Produktionsmanagement

PRODUKTIONSMANAGEMENT

GUMMERSBACH·BÜLLES·NICOLAI·SCHIEFERECKE·KLEINMANN HT 2412

GUMMERSBACH·BÜLLES·NICOLAI SCHIEFERECKE·KLEINMANN

PRODUKTIONS MANAGEMENT

HANDWERK UND TECHNIK

Produktionsmanagement von Dr. Alfons Gummersbach Peter Bülles Dr. Harald Nicolai Albert Schieferecke Andreas Kleinmann mit zahlreichen Abbildungen und Praxisanwendungen

3., aktualisierte Auflage

Dieses Buch ist auf der Basis der von REFA entwickelten Methodenlehren des Arbeitsstudiums, der Betriebsorganisation, der Planung und Steuerung und der REFA-Fachbücher erstellt worden

Verlag Handwerk und Technik · Hamburg

Zum Geleit: Der weiterhin zunehmende globale Wettbewerb und die beschleunigte Entwicklung und Verfügbarkeit von innovativen Technologien erfordern flexible, wettbewerbsfähige Arbeits- und Organisationsformen in den Unternehmen. Von allen Mitarbeitern und Führungskräften im Produktionsmanagement werden neben Kenntnissen und Erfahrungen beim Einsatz von Produktionstechnik das Verständnis der betriebswirtschaftlichen und technisch-organisatorischen Zusammenhänge gefordert. Ganzheitliches, systemisches Denken ist notwendig, um Probleme in der Produktion zu erkennen, sachlich zu beurteilen, entsprechend zu entscheiden und zu handeln. Ziel ist eine prozessorientierte Arbeitsorganisation. Vorausgesetzt wird auch soziale Kompetenz, um die Menschen in den Betrieben für erforderliche Maßnahmen und Veränderungen zu motivieren und zu überzeugen. Diese Anforderungen schließen die Bereitschaft und Fähigkeit zur ständigen Weiterbildung explizit ein. Sollen Meister, Techniker, Ingenieure und Betriebswirte Führungsfunktionen im Produktionsmanagement übernehmen, so müssen sie umfassend und praxisgerecht auf ihre Aufgaben vorbereitet werden. Das nun in 3. Auflage vorliegende Buch kann dazu einen wesentlichen Beitrag leisten, indem wichtige Gebiete der Betriebsorganisation, der Arbeitssystemgestaltung, der Arbeitsplanung sowie der Produktionsplanung und –steuerung leicht verständlich dargestellt und mit Praxisanwendungen untermauert werden. Wesentliche Kapitel dieses Werkes wurden in inhaltlicher Anlehnung an die vom REFA-Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung e.V. entwickelten Methodenlehren und in enger Abstimmung des Autorenteams mit dem REFA-Verband erstellt. Die REFA-Methoden werden in Zusammenhang mit den Sozialpartnern, Betriebspraktikern und Wissenschaftlern aus der angewandten Forschung entwickelt. Die Verbreitung der Methoden erfolgt durch das vielfältige REFA-Weiterbildungsangebot auf den Gebieten Arbeits- und Prozessorganisation, Datenmanagement und Industrial Engineering. REFA leistet damit einen wichtigen Beitrag zur persönlichen Zukunftssicherung.

Dr. rer. pol. Hans-Dieter Schinner Vorsitzender des Vorstandes REFA-Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung e.V.

Vorwort Bei dem vorliegenden Buch handelt es sich um das Nachfolgewerk von „Arbeitsvorbereitung – Betriebswirtschaftslehre“. Autoren und Verlag reagieren mit diesem neuen Werk auf Veränderungen, die sich in den letzten Jahren in Industrie, Wirtschaft und Gesellschaft vollzogen haben und die auf die Entscheidungen der Unternehmer und aller am betrieblichen Prozess Beteiligten große Auswirkungen haben. Es seien nur folgende hervorgehoben: ■ Die Entwicklungen auf dem Weltmarkt haben Konsequenzen für alle Betriebe. Waren bis vor wenigen Jahren die Beschaffungs- und Absatzmärkte noch einigermaßen überschaubar, so müssen sich heute alle Betriebe, auch Kleinbetriebe, auf den globalen Wettbewerb einstellen. ■ Durch den rasanten Preisverfall von Computerhardware und durch die Entwicklung der Software und Informationstechnologie – gerade auf den Sektoren der Produktion und Distribution von Gütern und Leistungen – wird heute eine rationelle Planung und Steuerung von Produktionsprozessen maßgeblich von der Informations- und Telekommunikationstechnologie (IT) bestimmt. Beide Entwicklungen haben dazu beigetragen, dass sich in der Wirtschaft generell und in den Betrieben speziell die Notwendigkeit eines geänderten Verständnisses ■ von Organisationsprozessen, ■ von Beteiligung der Mitarbeiter auf allen Ebenen, ■ von Qualität der Abläufe und Produkte sowie ■ vom Verhältnis Kosten zu Leistung durchgesetzt hat. Dies hat auch dazu geführt, dass in den Betrieben ein Prozess der Dezentralisierung von Entscheidungen begann. Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung wurden bzw. werden neu verteilt. Jeder Mitarbeiter ist für die gesamte betriebliche Leistungserstellung mitverantwortlich. Für die Planung und Gestaltung der Produktion bedeutet dies auch, dass die „Arbeitsvorbereitung“ und besonders die „Arbeitsplanung“ weitestgehend in den Produktionsprozess integriert werden. Gleichzeitig hat sich auch in den letzten Jahren ein neues Verständnis von Planung und Steuerung sowie von Wertschöpfung und Wertschöpfungskette entwickelt. Diesen Trends, die besonders in größeren Betrieben zu beobachten sind, trägt das vorliegende Werk Rechnung. Darüber hinaus wollen die Autoren auch die Vielfalt der Betriebe, Betriebsgrößen und -arten berücksichtigen, sodass Methoden und Verfahren dargestellt werden, die heute noch vornehmlich in Klein- und Mittelbetrieben oder im Handwerk angewendet werden. So wird das vorliegende Buch zu einem universellen Lehr- und Nachschlagewerk für den Studierenden und den Praktiker. Das Werk ist dem aktuellen wissenschaftlichen Stand angepasst. Dabei lehnt es sich an die Methodenlehren und Lehrmodule des REFA-Verbandes an und ist daher geeignet, die Vermittlung von REFA-Themen in Lehrveranstaltungen zu unterstützen. Die Praxisanwendungen wurden durch eine komplexe Aufgabenstellung, die als Leitprojekt gestaltet ist, erweitert. Dadurch können die Studierenden die Zusammenhänge der einzelnen Themengebiete besser erkennen und auf eine Aufgabenstellung anwenden. Diejenigen Kapitel, die einen unmittelbaren Bezug zum Leitprojekt haben, sind mit LP gekennzeichnet. Lösungen zu den Praxisanwendungen werden in einem gesonderten Lösungsheft angeboten. Dieses Lehrwerk enthält Berufs- und Gruppenbezeichnungen nur in der männlichen Form. Die Leserinnen und Leser werden gebeten, diese sinngemäß als Doppelbezeichnungen wie Meisterin/Meister, Angestellte/Angestellter usw. zu verstehen. Das Autorenteam dankt allen Lehrkräften und Anwendern des Buchs für kritische und weiterführende Anregungen. Es ist durchaus wünschenswert, diese auch zur vorliegenden Auflage zu erhalten. Autoren und Verlag 2004

IV

Inhalt

Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 A Zur Geschichte des Arbeitsstudiums . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 B Die Bedeutung der Arbeit für den Menschen . . . . . . . . . . . . . 6 C Der Betrieb im volkswirtschaftlichen Kreislauf . . . . . . . . . . . . 8 Praxisanwendungen zur Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1

Unternehmens- und Produktionsorganisation . . . . 12

1.1 1.2 1.3 1.4 1.4.1 1.4.1.1 1.4.1.2 1.4.2 1.4.2.1 1.4.2.2 1.5

Ziele der Organisation allgemein . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ziele und Aufgaben des Produktionsmanagements . . . . Die Systeme Unternehmung, Betrieb und Arbeitsplatz . . Die Betriebsorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Aufbauorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prinzipien und Formen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mittel der Aufbauorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Ablauforganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prozessmanagement – Auftragsbearbeitung . . . . . . . . . Projektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Neue Modelle der Organisationsentwicklung . . . . . . . .

12 14 16 20 21 21 26 29 30 33 35

1.6

Supply Chain Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

1.7 1.7.1 1.7.2 1.7.2.1 1.7.2.2 1.7.3 1.7.3.1 1.7.3.2 1.7.3.3 1.7.3.4

Computergestütztes Produktionsmanagement . . . . . . . Fabrikautomatisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Technische Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organisatorische Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Systeme der computergestützten Produktion . . . . . . . . CAD-Systeme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAP-Systeme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAQ-Systeme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAM-Systeme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.8 1.8.1 1.8.2

Qualitätsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Total Quality Management (TQM) . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Qualitätsplanung, -prüfung und -sicherung . . . . . . . . . . 57

41 41 42 42 43 45 45 46 50 50

Praxisanwendungen zu Kapitel 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2

Arbeitssystemgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Methoden zur Gestaltung von Arbeitssystemen . . . . . . Gestaltung menschengerechter Arbeit . . . . . . . . . . . . . Arbeitsbelastungen und Beanspruchungen . . . . . . . . . . Die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft des Menschen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3 Schwankungen der Leistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3.1 Ermüdung und Erholung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3.2 Periodische Schwankungen der Leistung . . . . . . . . . . . 2.2.3.3 Arbeitspausen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Arbeitsplatzgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 Gestaltung von Arbeitsmitteln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2 Arbeitsumgebung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.3 Arbeitssicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Praxisanwendungen zu Kapitel 2.3 . . . . . . . . . . . . . . . .

63 64 68 68 71 72 72 72 74 75 75 81 87 91

3 3.1 3.2 3.3 3.3.1 3.3.1.1 3.3.1.2 3.3.1.3 3.3.2 3.3.2.1 3.3.2.2 3.3.2.3 3.3.3 3.3.3.1 3.3.3.2 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.5 3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.5.4 3.5.4.1 3.5.4.2 3.6 3.6.1 3.6.2 3.6.3 3.7 3.8 3.8.1 3.8.2 3.8.3 3.8.3.1 3.8.3.2 3.8.3.3 3.8.4 3.8.4.1 3.8.4.2 3.8.5 3.8.5.1 3.8.5.2 3.8.6 3.8.7

Arbeitsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Begriffe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stufen der Arbeitsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Arbeitsablaufplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Voraussetzungen der Ablaufplanung . . . . . . . . . . . . . . Die Arbeitsteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Typen von Arbeitssystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Analyse des Arbeitsablaufs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hilfsmittel der Ablaufplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gliederung eines Erzeugnisses und Projekts . . . . . . . . . Die Stückliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Arbeitsplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Gestaltung des Arbeitsablaufs . . . . . . . . . . . . . . . . Fertigungsarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ablaufprinzipien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Arbeits- und Betriebsmittelplanung . . . . . . . . . . . . . . . Anlagen und Maschinen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Werkzeuge, Vorrichtungen, Prüf- und Messzeuge . . . . . Instandhaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planung des Materialflusses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Begriffe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Ebenen der Materialflussgestaltung . . . . . . . . . . . . Analyse und Gestaltung des Materialflusses . . . . . . . . Das Lager im Materialfluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lagerungssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommissionieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Arbeitsplanung in komplexen Produktionssystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Begriffe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Arten komplexer Produktionssysteme . . . . . . . . . . . . . . Planung komplexer Produktionssysteme . . . . . . . . . . . . Betriebsstättenplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Leitprojekt: Planung einer Betriebsstätte . . . . . . . . . . . . Arbeitszeitplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verwendungszweck der Zeitdaten . . . . . . . . . . . . . . . . Methoden zur Erfassung der Istzeiten und Bestimmung der Sollzeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Ermittlung der Vorgabezeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Analyse der Ablaufarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Bestimmung der Vorgabezeit . . . . . . . . . . . . . . . . . Praxisanwendungen zu Kapitel 3.8.3.2 . . . . . . . . . . . . . Die Zeitaufnahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Praxisanwendungen zu Kapitel 3.8.3.3 . . . . . . . . . . . . . Systeme vorbestimmter Zeiten (SvZ) . . . . . . . . . . . . . . . Die Methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planzeitwertbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Standardprogramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel zur Ermittlung von Planzeiten . . . . . . . . . . . . . Praxisanwendungen zu Kapitel 3.8.5 . . . . . . . . . . . . . . Das Multimomentverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prozesszeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Praxisanwendungen zu Kapitel 3.8.7 . . . . . . . . . . . . . . .

92 92 92 95 95 95 96 97 99 100 103 107 115 115 116 123 124 124 125 126 127 127 128 131 131 132 132 132 133 135 139 141 144 144 144 145 146 149 152 156 173 175 175 176 180 181 184 187 191 194 196

Inhalt 4 4.1 4.1.1 4.1.1.1 4.1.1.2 4.1.2 4.1.2.1 4.1.2.2 4.1.2.3 4.1.2.4 4.1.3 4.1.3.1 4.1.3.2 4.1.3.3 4.1.3.4 4.1.4 4.1.4.1 4.1.4.2 4.1.4.3 4.2 4.2.1 4.2.1.1 4.2.1.2 4.2.2 4.2.2.1 4.2.2.2 4.2.2.3 4.2.2.4 4.2.3 4.2.3.1 4.2.3.2 4.2.3.3 4.2.3.4 4.2.4 4.2.4.1 4.2.4.2 4.2.5 4.2.5.1 4.2.5.2 4.2.6 4.2.6.1 4.2.6.2 4.2.7 4.2.7.1 4.2.7.2 4.3 4.3.1 4.3.1.1 4.3.1.2 4.3.2 4.3.2.1 4.3.2.2 4.3.2.3

Produktionsplanung und -steuerung (PPS) . . . . . . . Grundlagen der PPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planung und Steuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Merkmale der Planung und Steuerung . . . . . . . . . . . . . Durchführung der Planung und Steuerung . . . . . . . . . . Einordnung der PPS in das Produktionsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definition der PPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abgrenzung zur Arbeitsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abgrenzung zur Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abgrenzung zur Materialwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . Aufgaben und Ziele der PPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kernaufgaben der PPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Querschnittsaufgaben der PPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Datenverwaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zielvorgaben an die PPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aufträge und Programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auftragsbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auftragsarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Praxisanwendungen zu Kapitel 4.1 . . . . . . . . . . . . . . . . Funktionen, Verfahren und Strategien der PPS . . . . . . . Produktionsprogrammplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Absatzplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Primärbedarfsplanung und Ressourcengrobplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produktionsbedarfsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Brutto- und Nettosekundärbedarfsermittlung . . . . . . . . Beschaffungsartzuordnung und -auslösung . . . . . . . . . Durchlaufterminierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapazitätsterminierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eigenfertigungsplanung und -steuerung . . . . . . . . . . . . Losgrößenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Feinplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verfügbarkeitsprüfung und Auftragsfreigabe . . . . . . . . Auftrags- und Ressourcenüberwachung . . . . . . . . . . . . Fremdbezugsplanung und -steuerung . . . . . . . . . . . . . . Bestellrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Materialeinkauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auftragskoordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Netzplantechnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Angebotsbearbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lagerwesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bestandsplanung und -steuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . Lagerort- und Lagerplatzverwaltung . . . . . . . . . . . . . . . Strategien der PPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Steuerungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Praxisanwendungen zu Kapitel 4.2 . . . . . . . . . . . . . . . . EDV-gestützte PPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Leistungsmerkmale von PPS-Systemen . . . . . . . . . . . . . Systemtechnische Leistungsmerkmale . . . . . . . . . . . . . Funktionale Leistungsmerkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einführung von PPS-Systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Systemauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Realisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Praxisanwendungen zu Kapitel 4.3 . . . . . . . . . . . . . . . .

203 203 203 205 207 209 209 211 211 213 213 214 218 220 221 222 223 225 226 226 227 227 227 228 229 229 234 234 237 238 239 239 240 241 243 243 245 248 248 253 254 254 257 257 257 259 261 272 272 272 275 277 277 278 279 280

V

5 5.1 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.3.1 5.3.3.2 5.3.3.3 5.3.3.4 5.3.4

Personalmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Personalplanung und –steuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . Anforderungsermittlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zweck der Anforderungsermittlung . . . . . . . . . . . . . . . . Das summarische Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das analytische Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anwendungsschwerpunkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entlohnungsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rechtliche Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entlohnungsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entgeltdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zeitlohn und Gehalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zeitlohn und Gehalt mit Leistungszulage . . . . . . . . . . . . Der Akkordlohn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Prämienlohn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Praxisanwendungen zu Kapitel 5.3 . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Grundlagen des Arbeitsrechts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5 Menschenführung und Arbeitsunterweisung . . . . . . . . . 5.5.1 Unternehmenskultur – Betriebsklima . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.2 Führen mit Zielvereinbarungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.3 Motivation der Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.4 Arbeiten in Gruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.4.1 Teamarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.4.2 Führung im Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.5 Personalentwicklung und Weiterbildung . . . . . . . . . . . . 5.5.6 Arbeitsunterweisung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Praxisanwendungen zu Kapitel 5.4 und 5.5 . . . . . . . . . .

281 282 285 285 286 284 299 300 300 300 301 302 305 307 310 314 317 322 325 325 327 330 333 334 336 337 339 342

6 6.1 6.1.1

343 343

6.1.2 6.1.3 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.3 6.4 6.5 6.5.1 6.5.2 6.5.3 6.6 6.7 6.8 6.9

Kostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Betriebliches Rechnungswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung und Kontenplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Betriebliche Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kostenartenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einzel- und Gemeinkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fixe und variable Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ermittlung der Kostenarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kostenstellenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Betriebsabrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Praxisanwendungen zu Kapitel 6.4 . . . . . . . . . . . . . . . . Die Kostenträgerrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Divisionskalkulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Kalkulation mit Äquivalenzziffern . . . . . . . . . . . . . . Die Zuschlagskalkulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Praxisanwendungen zu Kapitel 6.5 . . . . . . . . . . . . . . . . Die Deckungsbeitragsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . Praxisanwendungen zu Kapitel 6.6 . . . . . . . . . . . . . . . . Wirtschaftlichkeitsrechnung und Verfahrensvergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Praxisanwendungen zu Kapitel 6.7 . . . . . . . . . . . . . . . . Prozesskostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zielkostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

344 346 348 354 354 355 356 359 360 363 365 366 366 366 368 374 377 379 382 385 387

Aufgaben allgemeiner Art . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389 Sachwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 398 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402 Bildquellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402

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Impressum Die Autoren: Dr. rer. pol. Alfons Gummersbach, Dipl.-Hdl., Vorstandsmitglied i. R. des Berufsförderungszentrums Essen e. V. Peter Bülles, REFA-Ing., Personalleiter i. R. (Fa. Ferd. Schmetz GmbH, Spezialfabrik für Nähmaschinennadeln, Herzogenrath) Dr.-Ing. Harald Nicolai, Vertriebs- und Marketingleiter (Fa. J. Engelsmann AG, Ludwigshafen) Albert H. Schieferecke, Dipl.-Ing., REFA-Ing., Fachschuloberlehrer i. R. (Fachschule für Metallgestaltung, Metall- und Galvanotechnik, Solingen) Andreas Kleinmann, Dipl.-Ing., Studienrat (Hans-Böckler-Schule, Berufskolleg der Stadt Münster)

Die Normblattangaben werden wiedergegeben mit Erlaubnis des DIN Deutsches Institut für Normung e. V. Maßgebend für das Anwenden der Norm ist deren Fassung mit dem neuesten Ausgabedatum, die bei der Beuth Verlag GmbH, Burggrafenstraße 4-10, 10787 Berlin, erhältlich ist.

Dieses Werk folgt der reformierten Rechtschreibung und Zeichensetzung.

ISBN 3.582.02412.1

Zu diesem Buch ist ein Lösungsheft mit der Bestellnummer HT 2413 erhältlich. Das Werk und seine Teile sind urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung in anderen als den gesetzlich zugelassenen Fällen bedarf der vorherigen schriftlichen Einwilligung des Verlages. Hinweis zu § 52 a UrhG: Weder das Werk noch seine Teile dürfen ohne eine solche Einwilligung des Verlages eingescannt und in ein Netzwerk gestellt werden. Dies gilt auch für Intranets von Schulen und sonstigen Bildungseinrichtungen. Verlag Handwerk und Technik G.m.b.H. Lademannbogen 135 22331 Hamburg – 2005 E-Mail: [email protected] Internet: www.handwerk-technik.de Umschlaggestaltung: [email protected] Layout, Satz & Grafiken: tiff.any GmbH, 10999 Berlin Druck: Druckhaus Köthen, 06399 Köthen

Einführung/Geschichte des Arbeitsstudiums

EINFÜHRUNG A Zur Geschichte des Arbeitsstudiums Die menschliche Arbeit ist schon im Altertum Gegenstand von Überlegungen und Studien gewesen. Der Gegenstand des Arbeitsstudiums, die Arbeit als planmäßiges Handeln mit dem Ziel der Erfüllung einer Aufgabe, hat sich im Verlaufe der Geschichte gewandelt. Während es im Altertum das Ziel des Arbeitsstudiums war, Großprojekte wie z.B. den Bau der Pyramiden, Tempel, Kanäle usw. zu bewältigen, begann man zum Ausgang des Mittelalters damit, sich Gedanken zur Verbesserung des Wirkungsgrades der menschlichen Arbeit zu machen. Erst zu Beginn der Neuzeit wurde damit begonnen, die Arbeit zu organisieren und in Regeln festzulegen. Bei diesem Prozess waren die fortgeschrittenen Erkenntnisse der Produktionstechnik, der Mechanisierung und Arbeitsgestaltung von Nutzen. Im 17. und 18. Jahrhundert waren es französische Ingenieure, die – unter dem Einfluss der Methodenlehre von René Descartes – Arbeitsstudien durchführten, und zwar zur Schonung des menschlichen Lebens (Vauban 1633 bis 1707) und zur Verringerung von Zeit und Kosten bei der Erfüllung der gesetzten Aufgaben. Die im 19. Jahrhundert in Europa durchgeführten Grundlagenforschungen, insbesondere die Erfassung der Körperbewegungen mithilfe der Chronofotografie, die Untersuchungen der zeitlichen Arbeitsabläufe, die Bewegungsstudien, die Untersuchungen des Leistungsvermögens und deren Einflussfaktoren sowie die mit Beginn des 20. Jahrhunderts in den USA entwickelten Methoden und Techniken wurden zur Grundlage des heutigen Arbeitsstudiums.

1

2

Einführung/Geschichte des Arbeitsstudiums

Die folgende Darstellung gibt einen stichwortartigen Überblick über einige wesentliche Daten und Fakten der Geschichte des Arbeitsstudiums. Jahr

Kultur – Geschichte

Wissenschaft – Technik – Arbeitsstudium

Altertum 3000 v. Chr.

Bau der Zikkurrat (Turmtempel), Tempelterrassen, Stadtmauern und Paläste in Mesopotamien

Schiefe Ebene (festgestampfte Erdrampen), Walzen, Seil, Hebel, Förderprobleme, z. B. beim Transport der Obelisken oder unbehauener Steine

2780 v. Chr.

Bau der Mastabas (Totentempel), Pyramiden in Ägypten, Deich- und Kanalbau, später auch in Babylonien

Ziel: Bewältigung der vorgesehenen Großprojekte; keine Arbeitserleichterung für den Menschen

1750 v. Chr.

Hammurapi, König von Babylon; auf 20 000 Tontafeln aus dem Palast von Mari wurde der „Codex Hammurapi“ entdeckt

Erste arbeitsgestalterische Maßnahmen; Arbeitsplanung, Berechnung der Arbeitstage, Arbeitsbeschreibungen, Festlegung von Mindestlöhnen

800-700 v. Chr.

Griechischer Tempelbau, Theater

Entwicklung des wissenschaftlichen Bewusstseins (Geometrie, Statik)

400 v. Chr.

Die Römer bauen Straßen, Brücken, Wasserleitungen, Basiliken

Ausbau der Gewölbetechnik und des Hausbaus Wasserräder, Getreidemühlen

221 – 206 v. Chr.

Chin-Dynastie: zentralisierter Einheitsstaat

Bau der chinesischen Mauer 2 450 km, 9 – 12 m hoch, 8 bzw. 5 m breit

206 v. Chr. – 9 n. Chr.

Westliche Han-Dynastie: demokratisierte Verfassung und Verwaltung, z. B. Bewässerungsanlagen

Einsatz von Muskelkraft unter Zuhilfenahme von Hebeln, schiefen Ebenen usw. Han-Stäbchen = „Lohnzettel“ für die beim Bau der großen Mauer beschäftigten Arbeiter

384 – 322 v. Chr.

Aristoteles suchte die empirische Wirklichkeit in ihrer ganzen Breite wissenschaftlich-systematisch zu erfassen

Entwicklung des physikalisch-wissenschaftlichen Denkens auf der Basis der Naturphilosophie; Hebel und Flaschenzüge erstmals erwähnt Einsatz von Hilfsmitteln

Mittelalter nach 10. Jahrh.

Zerspaltung Europas – einheitliche universale Kirche

Klösterliches Handwerk: kultische Gegenstände, Aufblühen der Städte Handwerkskultur: Glasfenster Theophilus: Technik der Glasherstellung und -verarbeitung; Glockenguss

Allgemein: christliches Menschenbild; die Zivilisation ruht nicht auf den Schultern von Sklaven; Einbau des aristotelischen Realwissens in den christlichen Kosmos (Albert der Große 1193 bis 1280)

Entwicklung der Naturwissenschaft, ausgehend von der Erfahrung (Beobachtungen, Messungen, Experimente) als Mittel zur Erlangung von Erkenntnissen, Erfindungen, u.a. Wasserrad, Sägewerk, Trittwebstuhl, Walkmühlen, Drehkran, Stecknadelherstellung, Drahtziehen, Papierherstellung, Drehband mit Schnurantrieb, Schraubstock, Buchdruck; Pulver (Feuerwaffen), Kompass

Einführung/Geschichte des Arbeitsstudiums

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Jahr

Kultur – Geschichte

Wissenschaft – Technik – Arbeitsstudium

1452 – 1519

Leonardo da Vinci (Maler, Bildhauer, Baumeister, Wissenschaftler)

L. da Vinci forderte die Einheit von Natur und Geist; Harmonie und Bewegung bestimmen sein Werk. Er untersuchte den Vogelflug, die Strömungen in Luft und Wasser, anatomische Studien. Entwickelte Pumpe, Drehbank, hydraulische Presse, Flugmaschinen Studium der Bewegungen des Menschen – Wegbereiter des systematischen Arbeitsstudiums. Durch Studium der Bewegungen der Hand und ihrer Finger Vorwegnahme des heutigen Mikrobewegungsstudiums. Untersuchung dynamischer Körperkräfte – günstigstes Zusammenwirken von Muskelgruppen. Durchführung einer Zeitstudie bei zyklischer körperlicher Arbeit (Schaufelarbeit). „Harmonische Zeiteinheit“ = 0,003 Std. Festlegung des Zeitbedarfsgrenzwertes, der bei Dauerarbeit eingehalten werden kann.

Neuzeit 1596 – 1650

René (Renatus Cartesius) Descartes, Philosoph, Mathematiker (Begründer der analytischen Geometrie), Naturwissenschaftler

In seiner ersten Druckschrift „Discours de la méthode“ (von der Methode des richtigen Vernunftgebrauchs und der wissenschaftlichen Forschung) stellte er die Grundregeln: a) bezweifeln, b) zergliedern, c) sinnvoll ordnen und d) aufzeichnen für alle wissenschaftlichen Untersuchungen geltend heraus.

1633 – 1707

Sebastién de Vauban, Ingenieur, Festungsbauer, Marschall

Erste Formulierung der Regeln zur Organisation der Arbeit, Lohngestaltung, gute Bezahlung und Ernährung der Arbeiter; Festsetzung der Tagesleistung, die von einem Mann mittlerer Kraft erbracht werden kann; 10 Std. Arbeitszeit, ein arbeitsfreier Tag pro Woche, passendes Werkzeug

1698 – 1761

Bernard Forest de Bélidor, Wasserbau-Ingenieur

In seinem Buch „Wasserbau“ entwickelte er Arbeitszeitstudien als Grundlage der Kalkulation der Arbeitskosten für das Einrammen von Pfählen, aufgezeigt unter Berücksichtigung der Bodenbeschaffenheit, der Arbeitstechniken, der Werkzeuge

1708 – 1794

Jean-Rodolphe Perronet, Ingenieur; Brücken- und Straßenbau

Abhandlungen über die Herstellung von Nadeln mit detaillierter Beschreibung der verschiedenen Tätigkeiten mit genauen Zahlen (Arbeitsaufgabe, Werkzeuge, Lohnfindung, Mengen pro Tag, Belastungen, Selbstkostenkalkulation). Bekannt geworden sind diese Untersuchungen durch Adam Smith.

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Einführung/Geschichte des Arbeitsstudiums

Jahr

Kultur – Geschichte

Wissenschaft – Technik – Arbeitsstudium

1723 – 1790

Adam Smith; Prof. der Logik; Hauptwerk: An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations (Untersuchung über Herkunft und Wesen des Reichtums der Nationen)

Mehrere Kapitel sind der Arbeitsteilung gewidmet. Arbeitsteilung ist ein produktionspolitischer Vorgang mit dem Ziel, mehr zu produzieren durch Arbeitszerlegung. Aufspaltung des Arbeitsprozesses in elementare Vorgänge (Stecknadelfabrikation s. o.)

1736 – 1819

James Watt

Entwicklung der Niederdruckdampfmaschine; Beginn der industriellen Revolution

1792 – 1871

Charles Babbage

Lochkarten (Versuche) als Hilfsmittel zur Programmierung von Rechenmaschinen 1832 „On the Economy of Machinery and Manufacturers“; erste Grundsätze einer industriellen Unternehmensführung. Arbeitsteilung aus der Sicht des Unternehmens; die Lehrzeit des Arbeiters sinkt: Da nun mehr Personen als früher die Arbeit ausführen können, sinkt der Lohn.

1818 – 1883

Karl Marx, Begründer des wissenschaftlichen Sozialismus

Unterscheidung zwischen ökonomischer und sozialer Arbeitsteilung Unterscheidet: Arbeitsvereinigung, Arbeitsgemeinschaft, Arbeitsteilung. In dem Werk „Arbeit und Rhythmus“ wird die produktionsfördernde Bedeutung des Rhythmus aufgezeigt.

1858 – 1917

Emile Durkheim

Sieht in der Arbeitsteilung die Spezialisation und Berufsbildung, erkennt die sozialisierende Wirkung „Kooperation in der Verschiedenheit“: „Steigende Volumen und steigende Dichte einer Gesellschaft sind von größter Bedeutung für die Entfaltung der Arbeitsteilung, denn bei einer solchen Struktur kann soziales Leben überhaupt nur dann weiter gedeihen, wenn eine starke innere Differenzierung vollzogen wird.“

1830 – 1904

Jules Marey

Forschungsgegenstand waren die Eigenbewegungen des menschlichen Körpers mithilfe der „Geometrischen Chronofotografie“. Ergebnisse waren die Sichtbarmachung des Verlaufs der Bewegung (Haltungsänderungen der Glieder) und Erfassung der Ablaufzeiten

1856 – 1926

Emil Kraepelin, Arbeitspsychologe

Untersuchungen der Einflüsse auf das Leistungsvermögen bei geistiger Arbeit (Übung, Ermüdung, Erholung, Arbeitszeitdauer). Erstellung von „Arbeitskurven“ und Aufzeigen ihrer besonderen Charakteristika in der Abhängigkeit von der Art der Arbeit

Einführung/Geschichte des Arbeitsstudiums

Jahr

Kultur – Geschichte

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Wissenschaft – Technik – Arbeitsstudium

Das 20. Jahrhundert

1856 – 1915

Frederik Winslow Taylor, Chefingenieur bei den Midvale-Eisenwerken – Industrieberater

Starke Konkurrenz der Unternehmungen, Aufkommen der Massenproduktion (Eisenbahngüterwagen, Automobilproduktion). Arbeitskräfte waren in den USA knapp. „Shop Management“: Grundlage des Erfolges der Betriebsführung ist das genaue Studium der zur Ausführung einer Arbeit verwendeten Zeit. An die Stelle der „Meisterwirtschaft“ forderte er: Vorausdenken, Planung, Methodik; Einführung der Leistungsentlohnung mit der Bezugsleistung des „erstklassigen Mannes“. Zur Ermittlung des Bestverfahrens zunächst Analysen der Arbeit in elementare Bewegungsabläufe, dann konstruktive Überlegungen zum Sollzustand

1868 – 1924

Frank Bunker Gilbreth, Baumeister, Unternehmer, Berater

Suche nach dem besten Weg mithilfe von Bewegungsstudien (Filmaufnahmen). Gliederung des Ablaufs in kleinste Intervalle (Therbligs) mithilfe von Symbolen, Darstellung in Arbeitskarten, Bezugsleistung ist auch bei Gilbreth die Leistung des besten Mannes. Sachgerechte Arbeitsplatzgestaltung, um „unnötige Ermüdung“ zu vermeiden.

1863 – 1947

Henry Ford, Kfz-Konstrukteur

Erkannte die wirtschaftlichen Zusammenhänge zwischen Absatz, Bedürfnis, Normierung, Rationalisierung und sozialen Leistungen Einführung der Fließbandfertigung (1913)

1921 – 1923

Höhepunkt der Inflation in Deutschland (Nov. 1923: Stabilisierung der Währung)

1924

1886 – 1939

Untersuchung techn.-wirtschaftlicher Probleme mithilfe von Zeitstudien (Verein Deutscher Ingenieure VDI, Ausschuss für wirtschaftliche Fertigung AWF, Tarifkommission des Gesamtverbandes Deutscher Metallindustrie) zur Festlegung eines wertbeständigen Maßstabes für das Verhältnis Mengenleistung zu Lohn; Vorgabezeitermittlung

Gründung REFA, Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung

Walter Poppelreuter, Arzt, Lehrauftrag für Betriebslehre

Arbeitspsychologische Leitsätze für den Arbeitsstudienmann (1929) (Erfinder der Arbeitsschauuhr). Arbeiten zur Arbeitsplatzgestaltung, zum Arbeitsverhalten und zur Fahrertätigkeit im innerbetrieblichen Transportwesen und im Straßenverkehr. Bedeutendstes Werk: Psychokritische Pädagogik

6

Vgl. Kapitel 2.6 Seite 107 ff.

Einführung/Bedeutung der Arbeit Nach 1945 wurden die Forschungsergebnisse, die in den Kriegsjahren in den USA gewonnen werden konnten, auch in Deutschland bekannt. Dies betraf insbesondere die Arbeitspädagogik, hier speziell die so genannte TWI-Methode (Training Within Industry). Auch die Erkenntnisse aus der Mayo-Studie wurden in Deutschland bekannt und in den weiteren Arbeitsstudien verwertet. Neben dem REFAVerband, der bald wieder gegründet wurde, waren der AWF (Ausschuss für Wirtschaftliche Fertigung), der VDI (Verein Deutscher Ingenieure) sowie das RKW (Rationalisierungs-Kuratorium der deutschen Wirtschaft) stark an einer Wiederbelebung des Arbeitsstudiums beteiligt. Diese Verbände wurden unterstützt durch Forschungen namhafter Wissenschaftler. Der REFA-Verband hatte in den Jahren bis 1939 bereits ein großes Ansehen gewonnen. Dies beruhte auf den grundlegenden Werken von Hegner (1924: Lehrbuch der Vorkalkulation), von Bramesfeld/ Graf (1937: Leitfaden für das Arbeitsstudium) und den ersten beiden REFA-Büchern (1928 und 1933). Ab 1936 nannte sich der Verband „Reichsausschuss für Arbeitsstudien“. Nach dem Zusammenbruch im Mai 1945 kam die Arbeit der REFA-Organisation zunächst zum Erliegen. Im Dezember 1946 fand im Harz eine vom englischen Wirtschaftsministerium ausgehende arbeitswissenschaftliche Tagung statt, auf der deutsche Arbeitswissenschaftler unter Führung von Dr. Kurt Pentzlin über in Deutschland gewonnene arbeits- und betriebswissenschaftliche Erfahrungen und Erkenntnisse berichteten. Daraufhin wurde am 17. Juni 1947 in Wuppertal der „Verband für Arbeitsstudien – REFA – e. V.“ für den nordwestdeutschen Bereich gegründet. Weitere Verbandsgründungen folgten in Bayern, Hessen, Rheinland-Pfalz und West-Berlin, während Württemberg-Baden bereits 1946 die REFA-Arbeit in Form einer „Gesellschaft für Arbeitsstudien und Lohnentwicklung“ wieder aufgenommen hatte. Die gebietlichen REFA-Verbände schlossen sich am 7. Februar 1948 in Wiesbaden zu einer Arbeitsgemeinschaft zusammen, die 1951 in einen eingetragenen Verband umgewandelt wurde: „Verband für Arbeitsstudien REFA e. V.“, seit 1977 „REFA-Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e. V.“. Die Erweiterung des Geschäftsfeldes auf zielgerichtete Unternehmensentwicklung mit dem Ziel der Bündelung aller Handlungen und Energien im Unternehmen führte 1995 zur Namenserweiterung des Verbandes: „REFA – Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung e. V.“ Das Konzept des REFA konzentriert sich auf folgende Schwerpunkte: ■ Unternehmens-Daten-Management ■ Arbeitsgestaltung ■ Betriebsorganisation ■ Unternehmensentwicklung Der Verband arbeitet gemeinnützig und in allen Ebenen (Bezirks-, Landesverbände) und Ausschüssen mit den Arbeitgeberverbänden und Gewerkschaften zusammen. Die Arbeit des Verbandes findet ihren Niederschlag insbesondere in Büchern, die zu Standardwerken des Arbeitsstudiums geworden sind, und in der Umsetzung in Lehrgängen (u. a. REFA-Fachlehrgänge, REFA-Techniker, REFA-Ingenieur für Industrial Engineering, REFA-System-Organisator) und dadurch in der betrieblichen Praxis.

B Die Bedeutung der Arbeit für den Menschen Der Sinn der Arbeit ergibt sich aus der Sicherung des Lebensunterhaltes, der Selbstbestätigung und der gesellschaftlichen Notwendigkeit.

Soweit man die Geschichte des Menschen zurückverfolgen kann, hat der Mensch in erster Linie gearbeitet, um seinen Lebensunterhalt zu sichern und die Bedingungen seines Lebens ständig zu verbessern. Erfolge seiner Arbeit spornen den Menschen zu neuen Bemühungen an, Selbst- und Fremdbestätigungen führen zu weiteren Anstrengungen und zu erhöhtem Arbeitseinsatz. Diese Einsicht hat auch für die menschliche Gesellschaft Bedeutung. Denn wie der Einzelne ist auch die Gesellschaft daran interessiert, die Lebensbedingungen ständig zu verbessern, was nicht unbedingt als eine Vergrößerung der Einkommen verstanden werden darf, sondern als eine nach der jeweiligen gesellschaftlichen Zielvorstellung auszurichtende Optimierung der Lebensbedingungen der Menschen. In der Geschichte hat es mehrere Zielvorstellungen der einzelnen Gesellschaften gegeben, die auch der menschlichen Arbeit jeweils einen anderen Sinn gegeben haben.

Einführung/Bedeutung der Arbeit

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In den heutigen Industriegesellschaften wird die Arbeit als eine gesellschaftliche Notwendigkeit betrachtet. Sie ermöglicht es dem einzelnen Menschen und der Gesellschaft, ihre materiellen und geistigen Bedürfnisse zu befriedigen. Weil Arbeit für den einzelnen Menschen und für die Gesellschaft und ihre Wirtschaft existenznotwendig ist, wird heute das Recht auf Arbeit allgemein anerkannt. Die Arbeit hat für den Menschen eine vielfältige Bedeutung (ÜberSelbstsicht B.1). Arbeit sichert dem Menbestätigung schen sein Einkommen und dadurch körperliche und soziale seine Existenz. Die Existenz des geistige Kontakte menschlichen Lebens hängt aber Anstrengung Arbeit bedeutet nicht nur von materiellen Gütern für den sondern auch von immateriellen Menschen Werten, wie z. B. sozialen KontakEinkommen, Erfolgsten, dem Erlebnis von Erfolgen, der Existenzerlebnisse, Bestätigung der eigenen LeistungsBerufssicherung Zufriedenheit fähigkeit und den geistigen Leisausbildung, tungsforderungen der Arbeit ab. Weiterbildung Viele Befragungen von Arbeitnehmern zu ihrer Zufriedenheit im Betrieb haben ergeben, dass eine Übersicht B.1 Mehrzahl von Arbeitern und Angestellten die genannten immateriellen Werte mindestens ebenso wichtig einschätzt wie die Einkommenssicherung durch Arbeit. Moderne Managementmethoden widmen daher diesen Faktoren besondere Aufmerksamkeit. Arbeit ist für den Menschen aber auch mit körperlicher und geistiger Anstrengung verbunden. An den modernen Arbeitsplätzen nimmt die körperliche Anstrengung zwar immer mehr ab, dagegen steigen aber die geistigen Anforderungen und vor allem die nervlichen Belastungen, z. B. durch dauerhafte Konzentration auf bestimmte Vorgänge und Abläufe. Anstrengungen dieser Art sind auf Dauer nur zu leisten, wenn der Mensch sinnvollen Freizeitbeschäftigungen nachgeht, die ihm Möglichkeiten zur Regeneration seiner Kräfte bieten.

Dies ergab z. B. eine große Studie in den Hawthorne-Werken (USA 1927), Autor: Elton Mayo. Freizeitbetätigung dient der Erhaltung der geistigen und körperlichen Spannkraft.

Die Ergebnisse der Arbeit sind in der Regel um so besser, je intensiver die vorausgegangene Berufsausbildung gewesen ist. Berufsausbildung und die während des Arbeitslebens notwendige Weiterbildung werden damit zu wichtigen Faktoren für den arbeitenden Menschen und damit für die gesamte Volkswirtschaft. Für den Menschen bedeutet eine gründliche Berufsausbildung ■ größere Zufriedenheit in seiner Berufsarbeit, ■ bessere Verdienstmöglichkeiten, ■ das Erreichen eines bestimmten sozial und betrieblich, meist auch tariflich anerkannten Status, z. B. Facharbeiter, Meister, Techniker ■ und bessere Aufstiegschancen innerhalb des Betriebes oder bei Wechsel des Betriebes. Für die Gesellschaft und die Volkswirtschaft ist es sehr wertvoll, wenn möglichst viele Menschen eine gute Berufsausbildung besitzen. Denn dadurch wird einerseits die Produktivkraft der Volkswirtschaft erhöht, andererseits ist eine gute Berufsausbildung Basis für gute Entlohnung und damit für Konsum der in der Volkswirtschaft hergestellten Güter und Dienstleistungen. Auch die sozialen Kontakte des Menschen im Betrieb sind für ihn wichtig, weil sie dem Menschen Möglichkeiten zur gegenseitigen Hilfe, zum Leistungsvergleich, zum Leistungsansporn und zur Rückmeldung über sein Arbeitsverhalten bieten. Darüber hinaus ist das Zusammenarbeiten im Betrieb auch vielfältig Anstoß für das Erleben von Freundschaften, die auf Sympathie beruhen.

Zu Arbeitsgruppen siehe auch Kapitel 5.5.4: Gruppen- und Teamarbeit

8 Zu Taylor vgl. Seite 5

Einführung/Betrieb im volkswirtschaftlichen Kreislauf Während früher in tayloristischen Arbeitsformen der Mensch sehr stark vereinzelt seine Arbeit verrichtete (z. B. am Fließband), versucht man heute, Gruppenarbeiten einzurichten, wenn die Fertigung dies erlaubt. In solchen Arbeitsgruppen besteht in der Regel ein hoher Binnenkontakt, d. h., die Arbeitspersonen müssen sich über die Planung der Arbeit, die Art und Form der Durchführung und der Kontrolle der Qualität abstimmen. Dies setzt die Fähigkeit zur Teamarbeit, zur Toleranz anderer Meinungen und eine hohe Leistungsbereitschaft voraus. Die bisher mit diesen Arbeitsgruppen gesammelten Ergebnisse zeigen, dass die Leistungsergebnisse sehr gut sind und diese Arbeitsform zur Steigerung der Zufriedenheit der Menschen beiträgt.

C Der Betrieb im volkswirtschaftlichen Kreislauf Nach diesem Überblick über die Entwicklung des Arbeitsstudiums und der Bedeutung der Arbeit für den Menschen soll der Betrieb und seine Einbindung in die Volkswirtschaft betrachtet werden. Denn kein Betrieb, in dem Menschen ihre Arbeit verrichten, kann auf Dauer allein wirtschaften, er ist auf die Zusammenarbeit mit anderen Betrieben angewiesen. Alle Betriebe haben ein gemeinsames arbeiten nach festgelegten Regeln und Alle Betriebe Merkmal: haben einMenschen gemeinsames Merkmal: Prinzipien zusammen, um durch die Kombination vonund Informationen, Materialien BetriebsmitMenschen arbeiten nach festgelegten Regeln Prinzipien zusammen, umund durch die teln einKombination bestimmtes Leistungsergebnis zu erreic von Informationen, Materialien und Betriebsmitteln ein bestimmtes hen. Leistungsergebnis zu erreichen. Die Summe der festgelegten Regeln und Prinzipien wird Organisation genannt. Die Summe der festgelegten Regeln und Prinzipien wird Organisation genannt. Menschen, Informationen, Materialien, Betriebsmittel und Organisation sind Produktionsfaktoren. Sie sind die Grundlage für die Erbringung der betrieblichen Leistungen (betriebswirtschaftliche Betrachtung). In volkswirtschaftlicher Betrachtungsweise unterscheidet man folgende Produktionsfaktoren: Arbeit – Boden – Kapital. Auch die Bildung wird als eigenständiger Produktionsfaktor bezeichnet. Unter dem Produktionsfaktor Arbeit versteht man die menschliche Arbeitskraft, sei es vorwiegend körperliche oder vorwiegend geistige Arbeit. Die Arbeitskraft des Menschen befähigt ihn, zielgerichtet und planmäßig zu arbeiten und Leistungen zu erbringen. Aufgrund seiner Berufsausbildung und seiner Erfahrungen ist er in der Lage, Ideen zu schöpfen, Initiativen zu ergreifen und als wirtschaftender Mensch Wagnisse und Risiken einzugehen. Ist Berufsausbildung = Bildung?

Besserer Begriff für Umschulung: Neu-Qualifikation

Der Produktionsfaktor Arbeit wird heute auch ergänzt durch den Produktionsfaktor Bildung. Denn Bildung hat für die modernen Industriegesellschaften eine enorm hohe Bedeutung (vgl. auch den vorhergehenden Abschnitt). In der Bundesrepublik Deutschland wird die Berufsausbildung im so genannten dualen System vermittelt, d. h. Betrieb und Berufsschule sind als Partner für eine vom Staat geregelte und in Gesetzen und Verordnungen festgeschriebene Berufsausbildung zuständig. Der Betrieb soll vorwiegend die praktische, die Schule die theoretische Berufsausbildung leisten. Nach Abschluss der Berufsausbildung, d. h. der Prüfung vor der zuständigen Kammer, sollte der Facharbeiter oder Geselle die vielfältigen Möglichkeiten der Weiterbildung nutzen. Man unterscheidet zwischen Anpassungs- und Aufstiegsweiterbildung. Anpassungsweiterbildung dient der Auffrischung alter Kenntnisse und Fertigkeiten und dem Erlernen neuer Techniken, Verfahren und Materialien. Aufstiegsweiterbildung ist auf höhere Berufsabschlüsse, wie z. B. den staatlich geprüften Techniker, Meister, Ingenieur oder andere Abschlüsse ausgerichtet. Wenn ein Beruf oder eine ausgeübte Tätigkeit nicht mehr Existenzbasis sein kann, wird eine Umschulung notwendig. Für Umschulungen, Weiterbildung und in besonderen Fällen auch Berufsausbildung zahlt die Arbeitsagentur auf der Basis des Sozialgesetzbuches III (Arbeitsförderungsgesetz) Zuschüsse.

Einführung/Betrieb im volkswirtschaftlichen Kreislauf

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Der Produktionsfaktor Boden umfasst die Natur, d. h. alles was die Natur liefert, bietet bzw. was ihr abgerungen wird. Dazu zählen die Rohstoffe (Metalle, Pflanzen, Steine usw.), die Kraftstoffe oder Energieträger (Wasser, Erdöl, Gase, Licht und Wind). Der Boden ist auch Standort für die Betriebe. Während zu Beginn der Industrialisierung vielfach Raubbau an der Natur betrieben wurde, hat sich heute die Erkenntnis durchgesetzt, dass die gesamte Volkswirtschaft und damit auch alle Betriebe und Haushalte schonend mit der Natur umgehen müssen. Neben das ökonomische Denken ist das ökologische Denken getreten. Das bedeutet, dass alle an der Volkswirtschaft beteiligten Menschen auch die Wirkungen ihres wirtschaftlichen Handelns auf die Umwelt bedenken müssen. Dieses Umdenken speist sich aus der Einsicht, dass die Vorräte der Natur (Ressourcen) nicht unendlich sind und dass die Verschwendung hochwertiger Naturstoffe (z. B. Erdöl) zum Mangel dieser Stoffe in der folgenden Generation führen wird. Darüber hinaus sind auch die Verunreinigung der Natur, d.h. der Böden, Gewässer, der Luft durch industrielle Abfälle und Haushaltsmüll schädlich für das ökologische System und damit letztendlich für den Menschen.

„Ein System ist eine Gesamtheit von Elementen, deren Beziehungen einem bestimmten Zweck dienen.“ (DIN 19226)

Das Denken in ökologischen Zusammenhängen erfordert langfristige Strategien. Wenn auch im Einzelfall Betriebe und Haushalte Regelungen und Gesetze, die der Staat zum Schutze der Natur erlassen hat, nicht einsehen können, weil kurzfristiges ökonomisches Denken dem entgegensteht, so ist doch im Hinblick auf den Erhalt der Natur ökologisches Denken und Handeln langfristig sinnvoll. Ökonomisches Denken und Handeln und ökologisches Denken und Handeln sind keine Gegensätze! Ökonomisches Denken und Handeln und ökologisches Denken und Handeln sind keine Gegensätze! Der Produktionsfaktor Kapital wird im volkswirtschaftlichen Sinne als die Summe aller produzierten Produktionsmittel verstanden. Dazu zählen also die Gebäude, Maschinen, Werkzeuge und Transportmittel, die in einem Betrieb zur Produktion von Gütern und Leistungen erforderlich sind. Zum Kapital gehört auch die sog. Infrastruktur einer Volkswirtschaft, wie z. B. die Straßen und Schienenwege, Wasserwege, Telefonnetze und andere Kommunikationswege, Schulen, Krankenhäuser usw. Die Kombination der Faktoren Arbeit, Boden Kapital Produktion genannt.genannt. Die Kombination der Faktoren Arbeit,und Boden undwird Kapital wird Produktion

Definition Produktion

In der Produktion werden Güter und Dienstleistungen hergestellt, die der Deckung des Bedarfs der Betriebe und der Haushalte dienen. Weil Betriebe im Wesentlichen Güter und Leistungen herstellen und verkaufen, Haushalte im Wesentlichen Güter und Leistungen nachfragen und verbrauchen, entsteht in jeder Volkswirtschaft ein Kreislauf von Gütern und entsprechenden Geldwerten (Übersicht C.1).

Bereitstellung der Arbeitskraft Nachfrager

Anbieter Geld als Einkommen

Betriebe (stellen Güter und Leistungen her)

Märkte

Haushalte (verwenden und verbrauchen Güter und Leistungen)

Verkaufserlöse Anbieter

Nachfrager Verkauf von Gütern und Leistungen

Übersicht C.1: Der Wirtschaftskreislauf, vereinfachte Darstellung

Einführung/Betrieb im volkswirtschaftlichen Kreislauf

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In dieser vereinfachten Darstellung des Wirtschaftskreislaufs (Übersicht C.1) sind die staatlichen Haushalte, die sowohl als Produzenten von Leistungen (Bereitstellung der Infrastruktur einer Volkswirtschaft) als auch als Nachfrager, z. B. von Arbeitskräften, auftreten, nicht enthalten. Ebenso fehlen auch die Einwirkungen der Banken und Geldinstitute sowie von Import und Export auf die Volkswirtschaft. Gibt es weitere Faktoren, die den Preis bestimmen?

Betriebe sind aber nicht nur Nachfrager nach Arbeitskräften, sie fragen auch Güter und Leistungen anderer Betriebe nach. Nachfrage und Angebot von Waren, Leistungen, Arbeitskräften und Geld treffen auf den Märkten zusammen; in reiner Form einer Marktwirtschaft ergibt sich aus Angebot und Nachfrage der Preis. Hohe Nachfrage und geringes Angebot haben hohe Preise zur Folge. Die Anbieter werden angeregt, mehr zu produzieren und so die vorhandene Bedarfslücke zu schließen. Nachfrage und Angebot kommen wieder ins Gleichgewicht (vgl. Fall 1 in der Übersicht C.2).

Nachfrage

Hohes Angebot und relativ geringe Nachfrage haben niedrige Preise zur Folge. Die Produzenten werden daraufhin die Produktion einschränken oder umstellen. Nachfrage und Angebot kommen dadurch wieder ins Gleichgewicht (vgl. Fall 2 in der Übersicht C.2).

1

eis Pr 2

Angebot Übersicht C.2: Verhältnis von Angebot, Nachfrage und Preis

Patente = Alleiniges Recht, eine Erfindung gewerbsmäßig zu nutzen Lizenz = Befugnis, das Recht eines anderen zu benutzen

Dieser Mechanismus einer Marktwirtschaft führt dazu, dass Betriebe sehr genau die Entwicklung der Preise, Nachfrage und Angebote auf den Beschaffungsmärkten und Absatzmärkten beobachten müssen. Denn es ist für die Existenz eines Betriebes wichtig, Rohstoffe, Betriebsmittel, Finanzmittel und Arbeitskräfte so günstig wie möglich zu erhalten. Andererseits versucht jeder Betrieb, seine Produkte so gut wie möglich zu verkaufen. Auf allen diesen Märkten besteht im System der Marktwirtschaft eine mehr oder weniger starke Konkurrenz, je nach Marktmacht der einzelnen Anbieter und Nachfrager. Um ständig über die Entwicklung auf den einzelnen Märkten informiert zu sein, betreiben die Unternehmen Marktforschung. Dabei werden alle für das Unternehmen wichtigen Einflussfaktoren auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten erfasst, untersucht und permanent beobachtet (Marktbeobachtung). Die einmalige Untersuchung eines Marktes nennt man Marktanalyse. Der Schwerpunkt der Marktforschung liegt bei fast allen Unternehmen bei der Untersuchung der Absatzmärkte.

Industrieunternehmen unterliegen besonders stark technischen Einflüssen, denn sie wirken unmittelbar auf die Erzeugnisse und die Arbeitsverfahren. Die ungeheuer rasche Entwicklung der technischen Wissenschaften und die Umsetzung der Forschungsergebnisse führen zu ständigen Neuerungen und damit zum Wandel der Aufgaben, der Betriebskonzeption, der Unternehmensprogramme, der Ablaufplanung, der Fertigungsprinzipien u. a. m. Patente, Lizenzen, Erzeugnisentwicklung, Konstruktion und Normung sind zu wichtigen Faktoren der betrieblichen Leistung geworden. Industrie und Handel sind heute mehr denn je auch in die globale Wirtschaft eingebunden. Der Imund Export ist heute selbstverständlich geworden, Deutschland ist nach den USA das zweitgrößte Exportland der Welt. Daraus folgt, dass viele Betriebe von den globalen Entwicklungen, d. h. den Geldmärkten, den Angebots- und Nachfragestrukturen und den Entwicklungen der Technologien, abhängig sind. Je stärker einzelne Betriebe für den Export arbeiten, umso mehr müssen sie die globalen Märkte beobachten und ihre Produktion sowie ihre Absatzstrategien auf diese Entwicklungen einstellen.

Einführung/Betrieb im volkswirtschaftlichen Kreislauf

11

Die Exportabhängigkeit stellt zwar ein Risiko dar, denn viele der globalen Einflussfaktoren sind nicht vom einzelnen Betrieb beeinflussbar, andererseits stellt der Export aber auch die einzige Chance dar für die deutsche Wirtschaft. Darüber hinaus sind die Betriebe auch sozialen und rechtlichen Einflüssen ausgesetzt. Unter den sozialen Einflüssen sind u. a. die Interessengruppierungen zu verstehen, wie z. B. die Sozialpartner, Verbände usw., die direkt (z. B. über Tarifverträge) oder indirekt (z. B. durch Empfehlungen und Beratungen) auf das Unternehmen einwirken. Innerhalb des Unternehmens sind die sozialen Verhaltensweisen der Mitarbeiter, ihre sozialen Bedürfnisse und der Führungsstil Faktoren, die das Unternehmen beeinflussen. Zu den rechtlichen Regelungen, die das Unternehmen zu beachten hat, zählen unter anderem die Gewerbeordnung, das Handelsrecht, das Steuerrecht, das Recht der Patente und Lizenzen, Umweltschutzbestimmungen, das Arbeitsrecht usw. Die Rechte und Pflichten des arbeitenden Menschen werden durch eine Vielzahl von Einzelgesetzen geregelt, wie z. B. das Kündigungsschutzgesetz, die Arbeitszeitordnung, das Betriebsverfassungsgesetz, das Bundesurlaubsgesetz, das Schwerbehindertengesetz usw. Darüber hinaus sind die Bestimmungen der jeweils gültigen Tarifverträge zu beachten. Die Übersicht C. 3 stellt zusammenfassend die Einflüsse dar, die auf das Unternehmen einwirken. Mit Absicht wird hier von dem Unternehmen gesprochen, weil das Unternehmen die wirtschaftlichrechtliche Einheit darstellt, der Betrieb dagegen die technisch-organisatorische Einheit ist.

Vgl. Kap. 5.5 Arbeitspädagogische Grundlagen und Arbeiten in Gruppen

Vgl. auch Grundlagen des Arbeitsrechts, Kap. 5.4

Definition Betrieb und Unternehmen

Beschaffungsmärkte

Absatzmärkte

Kapital und Immobilien

Kapital und Immobilien soziale, sonstige wirtschaftliche und technische Einflüsse

Arbeitskräfte Güter Material 1) Grundstoffe (Rohmaterial) 2) Produktionsgüter (Halb- und Fertigerzeugnisse)

Betriebsmittel 3) Investitionsgüter (Maschinen, Anlagen) 4) Konsumgüter (z. B. Hilfsstoffe)

Dienstleistungen z. B. Informationsoder Materialtransport, Reinigungsleistungen

Energie z. B. Elektrizität, Erdgas

eventuell zwischengeschalteter Dienstleistungs(Teil-)Markt z.B. Vermittlung, Makler, Leasing, Werbung Eingaben von den Beschaffungsmärkten münden meist in eine UndZusammenführung

Arbeitskräfte Güter

Unternehmen Eingaben

Ausgaben

sonstige, nicht unbedingt zum Markt gehende Ausgaben z.B. Abfälle, ausgediente Betriebsmittel, Lärm, Abwässer

Übersicht C.3: Das Unternehmen zwischen Beschaffung und Absatz

eventuell zwischengeschalteter Dienstleistungs(Teil-)Markt z.B. Verteilung, Werbung Ausgaben gehen in der Regel über eine OderVerzweigung zu den Absatzmärkten

Dienstleistungen

Energie

12

Einführung/Praxisanwendungen

Praxisanwendungen zur Einführung 1

Erläutern Sie den Sinn der menschlichen Arbeit für den Einzelnen und für die Gesellschaft.

2

Diskutieren Sie: Hat der Mensch ein Recht auf Arbeit oder/und eine Pflicht zur Arbeit?

3

Welche Möglichkeiten sehen Sie, dass bei zunehmender Automatisierung und dadurch Freisetzung von Arbeitskräften und bei gleichzeitiger Globalisierung der Wirtschaft auch in den hochentwickelten Industriestaaten den Menschen noch Arbeit angeboten werden kann?

4

Welche Wege sehen Sie, jungen Menschen den Zugang zum Arbeitsmarkt zu ermöglichen?

5

Nennen Sie die Produktionsfaktoren aus betriebswirtschaftlicher Sicht.

6

Wie haben sich die Verhältnisse von Kapital und Arbeit zueinander in den letzten 100 Jahren verändert?

7

Nennen Sie Möglichkeiten, wie Betriebe stärker den Umweltschutzgedanken realisieren können.

8

„Umweltschutz ist teuer, er bewirkt, dass unsere Produkte auf dem Weltmarkt nicht konkurrenzfähig sind.“ Diskutieren Sie diese These.

9

Welchen Einfluss hat die Werbung auf die Preisgestaltung?

10

Was passiert, wenn ein bestimmtes Produkt nur von einem Hersteller angeboten wird (Monopolist)?

11

Diskutieren Sie: Wie kann die Position der deutschen Wirtschaft auf dem Weltmarkt gefestigt werden?

Organisation: Das Wort hat die gleiche Wurzel wie Organismus (= die Einheit des Lebewesens). organisch = zusammen passend, abgestimmt, geordnet

1

Unternehmens- und Produktionsorganisation

1.1 Ziele der Organisation allgemein Organisieren ist ein zielgerichtetes, ordnendes Gestalten. Für das Unternehmen und den Betrieb heißt das: Organisieren ist das Schaffen von Regelungen für die Erfüllung von Arbeitsaufgaben. Die Tätigkeit „Organisieren“ hat also den Zweck, das Erreichen des Betriebszieles zu unterstützen bzw. überhaupt zu ermöglichen. Für alle Betriebe und Unternehmen gilt als oberstes Ziel: Erreichen einer maximalen Wirtschaftlichkeit, d. h., der Ertrag der betrieblichen Leistungen soll höher sein als der dafür notwendige Aufwand. Dieses Betriebsziel kann in einer Kennzahl ausgedrückt werden: Wirtschaftlichkeit =

Ertrag Aufwand

Ist dieses Verhältnis größer als 1, arbeitet der Betrieb wirtschaftlich. Das heißt auch, dass der Betrieb Gewinne erzielt.

1 Unternehmens- und Produktionsorganisation

13

Neben der Wirtschaftlichkeit streben alle Produktionsbetriebe eine hohe Rentabilität des eingebrachten Kapitals und eine hohe Produktivität der Leistungserbringung an. Das Erreichen dieser Ziele kann in Kennzahlen gemessen werden, die in Kap. 6 näher erläutert werden. Alle anderen Ziele, die ein Betrieb verfolgen kann, sind den hier genannten untergeordnet. Solche Ziele können z. B. sein: Stärkung der Marktposition durch besonders hohe Qualität oder Verringerung der Kosten, um günstigere Preise für die Produkte zu ermöglichen.

Vgl. Kap. 6 Kennzahlen

Ein weiteres Ziel des betrieblichen Handelns ist die Humanisierung der Arbeit bzw. der Arbeitssysteme. Es ist heute selbstverständlich, dass Arbeitssysteme und Arbeitsplätze so gestaltet werden, dass der arbeitende Mensch ein optimales Leistungsergebnis erbringen kann. Das setzt voraus, dass der gesamte Betrieb in Aufbau und Organisation wie auch in den einzelnen Abläufen und Prozessen die Bedürfnisse und Leistungsfähigkeiten des arbeitenden Menschen beachtet.

Zur Humanisierung der Arbeit vgl. Kap. 2 und 5

Im einzelnen kann das u. a. bedeuten: ■ Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung der einzelnen Stellen und Arbeitsplätze klar beschreiben, ■ Transparenz der Informationsflüsse schaffen, ■ Arbeitsplätze nach ergonomischen Gesichtspunkten gestalten, ■ Mitarbeiter nach modernen Kriterien führen, ■ Weiterbildung ermöglichen. Um die zwei wichtigsten Ziele, ■ Steigerung der Wirtschaftlichkeit und ■ Humanisierung der Arbeit zu erreichen, ist Planen, Gestalten und Steuern notwendig. Dies gilt für alle Betriebe, seien es Produktions-, Handels- oder Dienstleistungsbetriebe. Da in diesem Buch die Produktionsbetriebe im Mittelpunkt der Betrachtung stehen, werden die Aufgaben Planen, Gestalten und Steuern im Kapitel 4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS) behandelt.

PPS: vgl. Kap. 4

Organisieren, so wurde definiert, ist das Schaffen von Regelungen für die Erfüllung von Arbeitsaufgaben. Solche Regelungen können die Struktur und den Aufbau des Betriebes

und

die Abläufe der Arbeitsvorgänge und der Kommunikation

und

Ablauforganisation.

zum Gegenstand haben. Man spricht dann von Aufbauorganisation

Aufbau- und Ablauforganisation sind in jedem Unternehmen, jedem Betrieb, jeder Organisationseinheit notwendig. Als Unternehmen bezeichnen wir die wirtschaftlich-rechtliche Einheit, die mehrere Betriebe oder Organisationseinheiten umfassen kann.

Unternehmen

Betrieb wird hier verstanden als die wirtschaftlich-organisatorische Einheit von Menschen, Anlagen, Einrichtungen und Arbeitsmitteln. Der Zweck des Betriebes besteht in der Erbringung von Produkten und Leistungen.

Betrieb

Eine Organisationseinheit ist ein Arbeitssystem, z. B. eine Abteilung. Es kann aber auch ein ganzes Werk oder ein Betrieb als Organisationseinheit bezeichnet werden. Das zielgerichtete Gestalten der menschlichen Arbeit ist immer schon Gegenstand menschlicher Überlegungen gewesen (vgl. die Ausführungen zur Geschichte des Arbeitsstudiums S. 1 ff.).

14

1 Unternehmens- und Produktionsorganisation

Kybernetik = Lehre der Gesetzmäßigkeiten von Steuerungsvorgängen in Technik, Biologie und Soziologie

Während bis zum 19. Jahrhundert nur einzelne Wissenschaftler sich mit diesem Thema befassten, ist seit der Industrialisierung das zielgerichtete Organisieren der menschlichen Arbeit im Betrieb Gegenstand umfassender wissenschaftlicher Arbeiten. Dabei geht es nicht mehr nur um die Planung und Gestaltung von Arbeitsabläufen und Arbeitsstrukturen, sondern um die Untersuchung der Ursachen und Wirkzusammenhänge der Organisation. In der modernen Organisationslehre werden daher die Ergebnisse der Betriebswirtschaftslehre, der Arbeitspsychologie, der Soziologie, der Medizin ebenso beachtet wie die Ergebnisse der Verhaltensforschung und der Kybernetik.

Organisieren ist Teamarbeit

Der Organisator, der im betrieblichen Alltag komplexe Abläufe oder Strukturen zu gestalten hat, kann nicht immer allein alle Kenntnisse und Erfahrungen haben, die für die Erfüllung der Aufgabe notwendig sind. Daher ist Organisieren im Betrieb häufig Teamarbeit, d. h., mehrere Mitarbeiter erarbeiten gemeinsam eine Lösung für eine komplexe Organisationsaufgabe. Die Mitarbeiter sind in der Regel Ingenieure, Organisatoren, Betriebswirte, Arbeitspsychologen sowie im Einzelfall Experten anderer Fachrichtungen. Nur auf diese Weise lassen sich die generellen Ziele jeder Betriebsorganisation, nämlich Humanisierung und Wirtschaftlichkeit, erreichen.

1.2 Ziele und Aufgaben des Produktionsmanagements Die bisher dargestellten Ziele und Aufgaben gelten für alle Betriebe. Sie können im Einzelfall auch auf bestimmte Abteilungen, Betriebsteile oder Einzelwerke angewendet werden. Da wir uns in diesem Buch schwerpunktmäßig mit Produktionsbetrieben befassen, sollen die Ziele und Aufgaben der Organisation in Produktionsbetrieben hier dargestellt werden. Dieser Abschnitt dient jedoch nur einer ersten groben Orientierung. Definition Produktionsmanagement

Produktionsmanagement: Ziele und Aufgaben

Aufgaben: Entwicklung

Produktionsmanagement ist der umfassende Begriff, unter dem ■ die Planung der Produktion, ■ die Gestaltung der Produktionsstruktur und deren Abläufe ■ die Steuerung der Produktion zusammengefasst werden. Das Produktionsmanagement hat das Ziel, in diesen drei Bereichen jeweils optimale Erfolge in Bezug auf Wirtschaftlichkeit, Rentabilität und Produktivität zu erzielen. Daraus leiten sich folgende Aufgaben ab: ■ die optimale Organisation der Entwicklung sowie evtl. die Projektierung und Angebotsbearbeitung ■ die optimale Organisation der Beschaffung von Material, Betriebsmitteln und Arbeitskräften ■ die Planung und Gestaltung einer optimalen Fertigungsorganisation, einschließlich der Vorund Teilefertigung, Montage, Instandhaltung und innerbetrieblichem Transport ■ die optimale Organisation des Qualitätswesens Die Entwicklung zielt auf die Gestaltung neuer Erzeugnisse oder neuer Arbeitsverfahren. Auch die Verbesserung bereits eingeführter Erzeugnisse gehört zu ihren Aufgaben. Entwickeln Planen

Konzipieren

Übersicht 1.1: Entwickeln (nach VDI-Richtlinie 2222, Bl. 1)

Entwerfen

Ausarbeiten

1 Unternehmens- und Produktionsorganisation Die Beschaffung der Kapazitäten, nämlich Material, Personal und Betriebsmittel, muss termingerecht, wirtschaftlich und qualitätsgerecht vor sich gehen.

15 Beschaffung

Beschaffung von Material und Betriebsmitteln Beschaffungsplan

Beschaffungssteuerung

■ kostenoptimale Beschaffungsmengen ■ Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug

■ Einkaufsvorgang auslösen ■ Eigenfertigung veranlassen

Übersicht 1.2: Beschaffen

Die Fertigung umfasst die materielle Erstellung von Produkten. In diesem Sinne gehören Dienstleistungen nicht zur Fertigung. Zur Fertigungsorganisation, die häufig auch Arbeitsvorbereitung genannt wird, gehören die folgenden Aufgaben:

Fertigungsorganisation Vgl. auch Kap. 1.4.1 und Kap. 3.3 und Kap. 4.1.2.2

Aufgaben Daten ermitteln Arbeitssysteme gestalten

Kapazitäten, Infoflüsse und Abläufe planen

Überwachen und Steuern der Auftragsdurchführung

Übersicht 1.3: Aufgaben der Arbeitsvorbereitung

Zu den einzelnen Fertigungsverfahren und den dabei auftretenden organisatorischen Fragen vgl. Kapitel 3.3. Die Qualitätssicherung umfasst alle Maßnahmen, um die vom Kunden oder vom Markt geforderte Qualität zu erzielen.

Qualitätssicherung

Qualitätssicherung Qualitätsplanung ■ Auswahl der Qualitätsmerkmale ■ Festlegen der Merkmalswerte ■ Planung der Prüfmittel ■ Planung der Prüfmethoden

Qualitätssteuerung ■ Veranlassen, Überwachen und Sicherstellen von Maßnahmen zur Erfüllung der festgelegten Anforderungen

Übersicht 1.4: Qualitätssicherung

Produktionsmanagement ist der umfassende Begriff für die Planung, Gestaltung und Steuerung der Produktion. Hierzu gehören die Aufgaben Entwicklung, Beschaffung, Fertigungsorganisation und Qualitätswesen.

Vgl. Kap. 1.8 Qualitätswesen

16

1 Unternehmens- und Produktionsorganisation

1.3 Die Systeme Unternehmung, Betrieb und Arbeitsplatz Systemtechnik

Innerhalb der Unternehmen und der Betriebe bestehen zwischen den arbeitenden Menschen, den Maschinen, den Materialien, den Informationen, der Arbeitsaufgabe und den sonstigen Arbeitsbedingungen eine Vielzahl von gegenseitigen Abhängigkeiten. Um diese Abhängigkeiten und Beziehungen darstellen und erläutern zu können, bedient man sich der Systemtechnik.

Vgl. Kapitel „Einführung“

Nach DIN 19226 ist ein System eine Gesamtheit von Elementen, deren Beziehungen einem bestimmten Zweck dienen. Das System ist also die Darstellung der Menge von Elementen und der Menge von Relationen, die zwischen diesen Elementen bestehen. Unter Zuhilfenahme dieser Definition kann man das Unternehmen, den Betrieb, die Abteilung und den einzelnen Arbeitsplatz als System betrachten und die gegenseitigen Abhängigkeiten der Systemelemente untersuchen. Das System „Unternehmung“ wurde bereits auf Seite 11 dargestellt. Hier wurde insbesondere die Verflechtung des Unternehmens in die Beschaffungs- und Absatzmärkte dargestellt.

Soziotechnische Systeme = Arbeitssysteme

Betrachtet man einen Industriebetrieb unter dem Aspekt „System“, so kann man folgende Systemarten feststellen (Übersichten 1.5 und 1.6): ■ technische Systeme, z. B. die Verkettung mehrerer Maschinen miteinander ■ soziale Systeme, z. B. Menschen, die miteinander arbeiten ■ soziotechnische Systeme, z. B. Menschen, die mit Maschinen arbeiten, um eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen. Soziotechnische Systeme werden auch Arbeitssysteme genannt.

Arbeitsaufgabe Arbeitsablauf

Eingabe

M B

Mensch Betriebsmittel

Ausgabe

M Arbeitsablauf Arbeitsgegenstände Informationen Energie

B

Umwelteinflüsse Übersicht 1.5: Bildliche Darstellung des Arbeitssystems

Arbeitsgegenstände Informationen Energie

1 Unternehmens- und Produktionsorganisation

17

Systeme

Art der Elemente bzw. der Teilsysteme

Beziehungen

Art der Beziehungen

technische Systeme

soziotech. Systeme (Arbeits-) mindesElemente tens ein sind Element Objekte, z. B. mehr- ist ein Mensch, gliedrige z. B. ErzeugArbeitsnisse, Maschinen, platz, Regelkreis Betrieb, Unternehmen

soziale Systeme

ideelle Systeme

materielle Systeme

Elemente sind vorwiegend Menschen, z. B. Gruppen, Verbände, Gesellschaften

Elemente sind Gegenstände des Denkens, z.B. Alphabet, Zahlen, System vorbestimmter Zahlen

physikalische Veränderung von Arbeitsgegenständen durch Menschen und Energie, z.B. Produktionssystem

informationelle Systeme Informationsverarbeitung, z.B. Buchhaltung, Steuerung, MIS (Management Informationssystem)

Bestimmtheit der Beziehungen

determinierte Systeme Beziehungen der Elemente sind vollständig voraussagbar, z.B. technischer Regelkreis, Computer

probabilistische Systeme Beziehungen der Elemente sind nicht eindeutig voraussagbar, z.B. Fertigungssteuerung

Zahl der Beziehungen

einfache Systeme

komplexe Systeme

Zahl der Beziehungen sind gering, z.B. mechanischtechnische Systeme, wie Fahrrad

Zahl der Beziehungen sind groß, z.B. technischelektronische Systeme

äußerst komplexe Systeme Zahl der Beziehungen sind unübersehbar, z.B. soziotechnische Systeme, wie Unternehmen, Volkswirtschaft

Übersicht 1.6: Gliederung von Systemarten aus der Sicht der Betriebsorganisation

Arbeitssysteme haben folgende Systemelemente: Arbeitsaufgabe

Sie kennzeichnet den Zweck des Arbeitssystems.

Eingabe

Dies können Gegenstände, Menschen, Informationen oder Energie sein, die in ihrem Zustand oder ihrer Lage verändert werden sollen (Input).

Mensch und Betriebsmittel

Sie stellen die Kapazitäten dar, die im Sinne der Arbeitsaufgabe die Eingabe in die Ausgabe verändern sollen.

Arbeitsablauf

Hierunter wird die räumliche und zeitliche Folge des Zusammenwirkens von Mensch und Betriebsmittel mit der Eingabe verstanden, um diese gemäß der Aufgabe in die Ausgabe zu verändern.

Umwelteinflüsse

Diese können physikalischer, organisatorischer, sozialer oder wirtschaftlicher Natur sein.

Ausgabe

Sie besteht aus Gegenständen, Menschen, Informationen oder Energien, die im Sinne der Aufgabe verändert wurden (Output).

Systemelemente

18

Informationelle Systeme und materielle Systeme

1 Unternehmens- und Produktionsorganisation Arbeitssysteme, deren Aufgabe im Planen, Gestalten oder Steuern besteht, haben als Ein- und Ausgabe vorwiegend Informationen. Man nennt sie daher auch informationelle Systeme. Das Ausführen, z. B. das Drehen, Fräsen, Montieren, geschieht dann in materiellen Systemen, denn hier steht die Materialver- oder -bearbeitung im Vordergrund. Beide Systemarten arbeiten im Betrieb in enger Verbindung miteinander, sie sind aufeinander angewiesen. Was den Ablauf der Informationsbzw. Materialver- oder -bearbeitung angeht, besteht zwischen beiden Systemen kein prinzipieller Unterschied (Übersicht 1.7): Materialfluss

Informationsfluss

Material annehmen

Information aufnehmen (z. B. lesen)

Material lagern

Information speichern

Material transportieren

Information übertragen

Material bearbeiten

Information verarbeiten

Fertigteile stapeln

Information aufbereiten (z. B. schreiben)

Fertigteile versenden

Informationen austauschen

Übersicht 1.7 Arbeitsplatz = Mikro-Arbeitssystem

Arbeitssysteme können ihrer Größe nach sehr unterschiedlich sein. Die Größe des Arbeitssystems wird durch die Definition der Arbeitsaufgabe bestimmt. Prinzipiell kann ein ganzer Betrieb, eine Abteilung oder eine Arbeitsplatzgruppe als System betrachtet werden. Das kleinste Arbeitssystem ist der einzelne Arbeitsplatz, er wird daher auch Mikro-Arbeitssystem genannt.

Umweltbedingungen (Klima, Licht ...) Störgrößen

Arbeitsaufgabe Information

Mensch

Betriebsmittel

Material Energie Eingabe Übersicht 1.8

Arbeitsergebnis Arbeitsablauf

Ausgabe

1 Unternehmens- und Produktionsorganisation

19

Den systemischen Zusammenhang der einzelnen Systemelemente zeigt die Übersicht 1.9: Betriebsziel

Arbeitsaufgabe Information / Auftrag (Eingabe)

Energie u. Material (Eingabe)

Mensch

Betriebsmittel

Arbeitsablauf Arbeitsverfahren

Umweltbedingungen Ergebnis (Ausgabe)

Übersicht 1.9

Je nach Ziel, Aufgabe und Struktur des Arbeitssystems haben die Elemente unterschiedliche Bedeutung bzw. sind unterschiedlich stark an der Erbringung der Leistung beteiligt. Beispiel: Arbeitsplatz „Pressen von Karosserieteilen“ Arbeitsplatz „Programmieren von Software mithilfe eines PC“ Die Inanspruchnahme der einzelnen Systemelemente ist in beiden Fällen sehr unterschiedlich. Darüber hinaus ist auch die zu erbringende Leistung der Arbeitssysteme nicht mit der gleichen Formel für die Leistung, nämlich Leistung =

Leistung =

Ausgabe-Menge (M) Zeit (Z)

zu messen. Diese Formel kann nur bei Mengenleistungen angewandt werden, nicht aber bei geistiger Arbeit oder an Arbeitsplätzen, in denen konstruktive oder kreative Arbeit geleistet werden muss. Auch diese Arbeitssysteme erbringen Leistungen. Da aber der Faktor Zeit nicht eindeutig auf eine Mengenleistung zugerechnet werden kann, werden diese Arbeitssysteme und ihre Leistung bewertet. Dies wird in Kapitel 5 behandelt. System ist eine abgegrenzte von Elementen, zwischen denen BeziehunEin System Ein ist eine abgegrenzte GesamtheitGesamtheit von Elementen, zwischen denen bestimmte bestimmte Beziehungen bestehen bzw. hergestellt werden können. gen bestehen bzw. hergestellt werden können. Arbeitssysteme der einer Erfüllung einer Arbeitsaufgabe. Größe vomder AufgaArbeitssysteme dienen derdienen Erfüllung Arbeitsaufgabe. Ihre GrößeIhre hängt vomhängt Umfang Umfang der Aufgabe ab: Betrieb,können Abteilung Arbeitsplatz als System be ab: Betrieb, Abteilung oder Arbeitsplatz alsoder System betrachtetkönnen werden. betrachtet werden. Die Erfassung des Arbeitsergebnisses des Die Erfassung des Arbeitsergebnisses des Arbeitssystems hängt von derArbeitssystems Art der Arbeit hängt ab. von der Art der Arbeit ab.

Formel für die Leistung

Vgl. Kapitel 5

Zusammenfassung

20

1 Unternehmens- und Produktionsorganisation

1.4 Die Betriebsorganisation Im vorangegangenen Abschnitt wurden die Systeme Unternehmung, Betrieb und Arbeitsplatz beschrieben. Diese Systeme bestehen – wie ausgeführt – aus mehreren Systemelementen, die miteinander in bestimmten Beziehungen stehen. Diese Beziehungen, die auch Strukturen oder innere Gliederung eines Systems genannt werden, sollen im Folgenden näher betrachtet werden. Insbesondere wird die Struktur des Systems Betrieb dargestellt. Komplexe Systeme und Strukturen

Stehen mehrere Systemelemente miteinander in Beziehung, wie dies bei betrieblichen Systemen in der Regel der Fall ist, so spricht man von komplexen Systemen oder Strukturen. Diese Strukturen zu analysieren, zu planen und zu gestalten, gehört zu den Aufgaben des betrieblichen Managements. Man unterscheidet zwei Strukturarten: ■ Die Aufbaustruktur, die den sachlichen Zusammenhang zwischen Elementen beschreibt; Anwendungsbeispiele sind die Darstellung der Struktur eines Arbeitsplatzes, einer Abteilung oder eines ganzen Betriebes. Im letzteren Falle spricht man auch von der betrieblichen Aufbauorganisation. Der Zweck der Aufbauorganisation liegt darin, eine arbeitsteilige Gliederung und Ordnung des Betriebes durch Formulierung und Verteilung von Aufgaben und deren Zuordnung zu Stellen zu erreichen. ■ Die Ablaufstruktur, die die logische und ggf. die zeitliche Reihenfolge von Teilaufgaben (sog. Ablaufabschnitte) darstellt; vielfach wird die Ablaufstruktur auch in der Betriebspraxis als Ablauforganisation bezeichnet und gilt als Oberbegriff für Materialfluss und Informationsflussstrukturen. Der Zweck der Ablauforganisation liegt also in der Ordnung von Arbeitsprozessen. Nach REFA befasst sich die Ablauforganisation mit der räumlichen und zeitlichen Folge des Zusammenwirkens von Mensch und Betriebsmittel mit der Eingabe (Material, Information, Energie), um diese gemäß der Arbeitsaufgabe in die Ausgabe zu verändern oder zu verwenden.

Betriebsorganisation (abhängig von der Betriebsaufgabe) wird gegliedert in

Aufbauorganisation

Ablauforganisation

legt fest

legt fest

Leitungssystem und Abteilungsgliederung (Funktionsaufteilung)

Stellenmerkmale, Entscheidungssysteme

Materialfluss

Informationsfluss, z.B. Auftragsdurchlauf

räumliche und zeitliche Zuordnung

Übliche Hilfsmittel: Organisationsplan, Funktionsplan

Stellenbeschreibungen

Flussdiagramme, Netzpläne

Generelle und/oder fallweise Regelungen Übersicht 1.10: Aufbau- und Ablauforganisation

Flussdiagramme, Arbeitspläne Netzpläne

1 Unternehmens- und Produktionsorganisation

21

1.4.1 Die Aufbauorganisation Um die Betriebsaufgabe, z. B. die Herstellung von Motoren, erfüllen zu können, muss sie in Teilaufgaben zerlegt werden. Durch Arbeitsteilung ergeben sich technische, kaufmännische, soziale, wissenschaftliche, pädagogische und verwaltende Tätigkeiten, die organisatorisch so zusammengefasst werden müssen, dass die Betriebsaufgabe sicher erreicht wird. Arbeitsanalyse und Arbeitssynthese gehören zusammen. In den Betrieben haben sich verschiedene Prinzipien herauskristallisiert, die in jeder Aufbauorganisation beachtet werden müssen. Es sind dies 1. Das Prinzip der Zweckmäßigkeit: Jeder Betrieb und jede Unternehmung müssen auf ihr Ziel hin organisiert sein; die Organisation wird durch die Zielrichtung bestimmt. 2. Das Prinzip der Wirtschaftlichkeit: Eine Organisation ist nicht Selbstzweck! Sie muss zur Erreichung einer hohen Wirtschaftlichkeit des Betriebes beitragen. 3. Das Prinzip des Gleichgewichts: Zwischen einem Höchstmaß an Flexibilität zur Anpassung an Marktveränderungen und einem internen System fester Regelungen, das dem Improvisieren vorbeugt, muss ein Gleichgewicht gefunden werden. 4. Das Prinzip der Koordination (als Folge der Arbeitsteilung): Arbeitsteilung funktioniert nur dann, wenn die einzelnen Stellen und Abteilungen sinnvoll zusammenarbeiten. 5. Das Prinzip der Transparenz: Die Organisation und deren Sinn soll für die Mitarbeiter durchschaubar sein. Dann – so ist anzunehmen – werden die Regelungen auch akzeptiert.

Fünf Prinzipien der Aufbauorganisation

Diese Prinzipien sind in den verschiedenen Formen, die eine Aufbauorganisation annehmen kann, stets anzuwenden.

1.4.1.1 Prinzipien und Formen Diese Prinzipien gelten auch für die Gestaltung und Abgrenzung der kleinsten organisatorischen Einheit: der Stelle. Einer Stelle können eine oder mehrere Aufgaben und Funktionen zugeordnet sein. Neben der Definition der Aufgaben einer Stelle ist auch die Definition der dazugehörenden Kompetenzen (was darf der Stelleninhaber tun, anordnen?) und der damit verbundenen Verantwortung wichtig.

Die Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit

Stelle

Aufgabe

Kompetenz

Verantwortung

Übersicht 1.11: Die Stelle

In einer Stelle kann ein Mensch oder können mehrere Menschen arbeiten. Man unterscheidet daher Einzel- und Gruppenarbeit. Die Menschen können aber auch an einer oder mehreren Stellen arbeiten, daher die Unterscheidung zwischen Einstellen- und Mehrstellenarbeit. Die nähere Erläuterung hierzu sowie Beispiele finden Sie unter Kapitel 3.3.1.2.

Vgl. Kapitel 3.3.1.2

1 Unternehmens- und Produktionsorganisation

22

Anzahl der Menschen

ein Mensch (Einzelarbeit)

mehrere Menschen (Gruppenarbeit)

eine Stelle (Einstellenarbeit)

einstellige Einzelarbeit

einstellige Gruppenarbeit

mehrere Stellen (Mehrstellenarbeit)

mehrstellige Einzelarbeit

mehrstellige Gruppenarbeit

Anzahl der Stellen

Übersicht 1.12: Zuordnung der Begriffe nach der Anzahl der Arbeitspersonen und Stellen

Über die Definition von Stellen, deren Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung kommt man bei konsequentem Vorgehen bei der Gestaltung einer Aufbauorganisation zu Arbeitsgruppen, Abteilungen, Bereichen. In der betrieblichen Praxis finden sich sehr unterschiedliche Strukturen von Betrieben und Aufbauorganisationen. Man kann sie nach verschiedenen Prinzipien einteilen (Übersicht 1.13):

Aufbaustrukturprinzipien

Ein- und Mehrlinienprinzip

StabLinienprinzip

Prinzip der Produktorientierung

Prinzip der Projektorientierung

Prinzip der Gruppenorientierung

Übersicht 1.13: Die grundlegenden Aufbaustrukturprinzipien

Im Folgenden hierzu einige Beispiele (Übersicht 1.14 bis 1.16):

Geschäftsleitung

Kaufmännische Leitung

Einkauf

Verwaltung

Übersicht 1.14: Liniensystem

Personalleitung

Absatz

Sozialwesen

Personal

Technische Leitung

Fertigung B

Fertigung A

1 Unternehmens- und Produktionsorganisation

Unternehmensführung

Papiere

Einkauf

Fertigung

Pappen

Vertrieb

Einkauf

Fertigung

Folien

Vertrieb

Einkauf

Fertigung

Vertrieb

23 Merkmale des Liniensystems: Eindeutige Aufgabenerteilung von oben nach unten, Informationen gehen von oben nach unten und von unten nach oben nur über den Dienstweg, Impulse können nur von oben kommen, straffer Aufbau der Organisation.

Übersicht 1.15: Grundform einer produktorientierten Linienorganisation

Organisation zentrale DV

Kaufm. Abteilung

Geschäftsführung

Personalverwaltung

Controlling

Technische Abteilung

Qualitätsmanagement

Merkmale des StabLinien-Systems: Die Stabstellen sind Instanzen zugeordnet; Stabstellen beraten die Linienstellen, klare Entscheidungsbefugnisse bleiben gewahrt, Stabstellen haben keine Entscheidungsgewalt.

Übersicht 1.16: Stab-Linien-System

Die Untergliederung einer Abteilung soll hier am Beispiel der Abteilung „Fertigungsorganisation“ dargestellt werden. Die Fertigungsorganisation (in vielen Betrieben wird sie als Fertigungs- oder Arbeitsvorbereitung bezeichnet) umfasst für die auf ihrer Ebene vorkommenden Verrichtungen, z. B. die Teilefertigung, Montage und innerbetrieblichen Transport, die Datenermittlung und Gestaltung der Arbeitssysteme (Arbeitsstudium), die Kapazitäts-, Material-, Informations- und Ablaufplanung (Fertigungsplanung) und das Veranlassen, Überwachen und Sichern der Programm- und Auftragserfüllung (Fertigungssteuerung). In der betrieblichen Praxis werden die Einzelaufgaben der Abteilung Fertigungsorganisation mitunter anders als hier dargestellt verteilt; je nach Betriebsgröße, Erzeugnisprogramm usw. kann diese Abteilung auch entweder als Linien- oder als Stabstelle auftreten. Die folgende Darstellung (Übersicht 1.17) gibt einen Überblick über die Aufgaben der Arbeitsvorbereitung (Fertigungsorganisation), wobei hier nur eine grobe Gliederung der Aufgaben vorgenommen wurde.

Fertigungsorganisation = Arbeitsvorbereitung

1 Unternehmens- und Produktionsorganisation

24

Aufgaben der Arbeitsvorbereitung

Angebotsbearbeitung Auftragsbearbeitung

Aufgaben der Arbeitsvorbereitung im Überblick

Materialbedarfsermittlung

Marktforschung Aufgaben der Ideenfindung und -dokumentation

Erzeugnisplanung Erzeugnisgestaltung (Konstruktion)

Aufgaben der Auftragsvorbereitung

Bestandsermittlung Beschaffung Kapazitätsermittlung

Arbeitsplanung

Arbeitsunterlagenerstellung Bereitstellung und Arbeitsverteilung Übersicht 1.17: Aufgaben der Arbeitsvorbereitung (Grobgliederung)

In der Praxis werden die Aufgaben der Arbeitsvorbereitung unterschiedlich gegliedert. Dies geht aus Übersicht 1.18 hervor.

Fertigungsorganisation Fertigungsplanung

Fertigungssteuerung

Arbeitsstudium

Ablaufplanung

Materialund Kapazitätsplanung

Sonderplanung

Betriebsmittelbau

Auftragsbearbeitung

Materialund Terminwirtschaft

Bereitstellung (Arbeitsverteilung)

Sondersteuerung

Planung und Steuerung der Fertigungsorganisation

Arbeitsgestaltung, Wertanalyse, Zeitermittlung, Arbeitsunterweisung, Anforderungsermittlung, Lohnfindung

Arbeitsverfahrensplanung, Arbeitsplanerstellung, Wirtschaftlichkeitsrechnung (Vorkalkulation), Fristenplanung, NCMaschinenprogrammierung, Erstellung ergänzender Unterlagen

Personalplanung, Betriebsmittelplanung, Betriebsmittelkonstruktion, Materialplanung

Entwicklung neuer Fertigungsverfahren, Materialflussplanung, Betriebsstättenplanung, Lagerplanung, Transportplanung, Instandhaltungsplanung, Netzplanerstellung

Sondermaschinenbau, Werkzeugbau, Vorrichtungsbau, Messzeugbau, Betriebsmittelreparaturen, Instandhaltung

Auftragsbildung, Losbildung, Auftragsauslösung, Auftragsausschreibung, Erstellung der auftragsbezogenen Unterlagen, Nachkalkulation

Bestandsführung von Personal, Betriebsmitteln und Material, Bedarfsermittlung (auftragsbezogen) von Personal, Betriebsmitteln und Material, Bedarfsanforderung, Terminierung

Auftragszuordnung, Arbeitsplatz(Maschinen-) belegung, Bereitstellung von Personal, Betriebsmitteln und Material, Vergabe der auftragsbezogenen Unterlagen, Fortschrittsüberwachung, Eingreifen bei Störungen, Rückmeldungen

Programmbildung, Erstellung von Statistiken, Kostenüberwachung, Überwachung von Sonderfertigungen

Kapazitätsplanung, Materialplanung, Ablaufplanung, Bedarfsermittlung, Terminermittlung, Überwachung, Sicherung

Übersicht 1.18: Beispiel für die Gliederung einer Fertigungsorganisation

1 Unternehmens- und Produktionsorganisation Ein ähnliches Ziel verfolgt auch das Prinzip der Gruppenorientierung. Hierbei werden die bisherigen hierarchischen Strukturen teilweise überwunden, indem man für bestimmte Aufgaben Gruppen zusammenstellt, die hierarchieübergreifend an der Lösung der Probleme arbeiten. Für die Gruppenorientierung gibt es verschiedene Modelle. So kann man nach ■ Entscheidungsgruppen, ■ Planungsgruppen und ■ Ausführungsgruppen differenzieren. Da die Mitglieder dieser Gruppen jedoch wieder bestimmten Hierarchieebenen angehören, wird das eigentliche Ziel, nämlich hierarchieübergreifende Gruppen zu bilden, nicht erreicht. Häufig werden daher Gruppen nach Problemstellung zusammengestellt: Besteht das Ziel darin, neue Produktideen zu finden und deren Umsetzung zu planen, hat sich die Gruppenzusammensetzung quer durch alle Hierarchieebenen bewährt. Handelt es sich jedoch um die kontinuierliche Verbesserung der Fertigung (KVP), so ist es sinnvoll, alle an der Fertigung beteiligten Mitarbeiter in einer oder mehreren Gruppen zusammenzustellen.

25 Gruppenorientierung

Vgl. auch Kap. 5.5.4 Arbeiten in Gruppen

In der Fertigung wurden in den vergangenen Jahren gruppenorientierte Arbeitsformen, insbesondere die teilautonome Arbeitsgruppe, eingeführt. Das Ziel besteht darin, die Arbeitsstrukturen und -prozesse für die Mitarbeiter attraktiver zu gestalten, die Kompetenzen und Verantwortungen direkt auf die Mitarbeiter zu verlagern, weil dort in der Regel auch ein hoher Sachverstand über Detailprozesse vorhanden ist. Dadurch werden meist Flexibilität der Fertigung und die Qualität der Produkte erhöht. Es gibtEssehr unterschiedliche Formen derder Aufbauorganisation Betriebes,abhängig abhängig von gibt sehr unterschiedliche Formen Aufbauorganisation eines eines Betriebes, Betriebsziel,von ArtBetriebsziel, der Produktion der Art, wieund der der Betrieb geführt wird. geführt wird. Art und der Produktion Art, wie der Betrieb Die Prinzipien der Zweckmäßigkeit, Wirtschaftlichkeit, Gleichgewicht, Koordination und Transparenz Die Prinzipien der Zweckmäßigkeit, Wirtschaftlichkeit, Gleichgewicht, Koordination und der Aufbauorganisation sind in Fall einzuhalten.sind in jedem Fall einzuhalten. Transparenz derjedem Aufbauorganisation

Ein weiteres Prinzip der Aufbaustruktur ist die Projektorientierung. Das Projektmanagement wird in Kap. 1.4.2.2 behandelt.

Geschäftsführung

Entwicklungsleitung Projektleitung A

Projektleitung B

Übersicht 1.19: Projektmanagement

Fertigungsleitung

Verkaufsleitung

Verwaltungsleitung

E1

F1

Vk 1

Vw 1

E2

F2

Vk 2

Vw 2

E3

F3

Vk 3

Vw 3

Zusammenfassung

Projektmanagement

26

1 Unternehmens- und Produktionsorganisation

1.4.1.2 Mittel der Aufbauorganisation Organigramm

Die Darstellung der beschriebenen Aufbauorganisationen kann in sehr unterschiedlicher Form geschehen. Meist ist heute noch das Organigramm üblich, das die Zuordnung der einzelnen Abteilungen, Stellen und Bereiche klar gliedert und in der Regel einen hierarchischen Aufbau unterstellt (vgl. Übersicht 1.14 und 1.15). Im Zuge eines Abbaus von Hierarchieebenen und der Verlagerung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen auf die unteren Ebenen sind auch andere Darstellungsformen mehr und mehr üblich, so z. B. eine Kreisform (Übersicht 1.20):

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Geschäftsleitung

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Übersicht 1.20: Organigramm in Kreisform Stellenbeschreibung

Ein weiteres wesentliches Hilfsmittel der Aufbauorganisation ist die Stellenbeschreibung.

Vgl. Kap. 5.1 Personalplanung und -steuerung

Um die Beziehungen der Bereiche, Abteilungen und Gruppen zueinander und innerhalb der Abteilungen der einzelnen Stellen klar darzustellen, werden die zu erledigenden Arbeiten sowie die Bedingungen der Aufgabenerfüllung genau beschrieben. Solche Arbeitsbeschreibungen oder Stellenbeschreibungen werden im Rahmen der Personalplanung erstellt. Da aus der Stellenbeschreibung der Grad der Arbeitsschwierigkeit abgeleitet werden kann, ist sie eine wichtige Unterlage für die Personalbedarfsermittlung, insbesondere hinsichtlich der Qualifikation des Personals. Bei der Erteilung von Aufgaben an Mitarbeiter oder Abteilungen muss darauf geachtet werden, dass die Mitarbeiter für die Erfüllung ihrer Aufgaben auch die Verantwortung tragen und dass ferner ihre Zuständigkeit für diese Aufgabe gegenüber anderen Mitarbeitern deutlich abgegrenzt und bekannt gemacht wird. Um Reibereien zu vermeiden, sollten eindeutige Unterstellungsverhältnisse geschaffen werden: Auf die Dauer sollte ein Mitarbeiter nicht mehr als einem Vorgesetzten unterstellt sein. Andererseits sollte auch der Kontrollbereich eines Vorgesetzten überschaubar sein; sachlicher Überblick und persönlicher Kontakt bleiben so gewährleistet. Gerade durch eindeutige Kompetenz- und Verantwortungsabgrenzung erhält jeder Mitarbeiter die klare Grundlage für die Erfüllung seiner eigentlichen Aufgaben. Um diese Bedingungen zu erreichen, werden Vorschriften, Richtlinien und Anweisungen erteilt, die man auch Regelungen nennt. Sie müssen jedem Mitarbeiter klarstellen, ■ wer in seiner Abteilung die Arbeit leitet und Anweisungen erteilen darf, ■ wer die Arbeit ausführt,

1 Unternehmens- und Produktionsorganisation

27

■ wie die Arbeit auszuführen ist, ■ wer die Arbeit kontrolliert, ■ wer die Mitarbeiter informiert und berät. Stellenbeschreibungen dienen ■ im Rahmen der Gesamtorganisation ■ als Hilfsmittel der Stellenbildung und Stellenbesetzung ■ der detaillierten Festlegung der Organisationsstruktur ■ der Anregung für Delegation von Kompetenzen ■ als Unterlage für Rationalisierungsmaßnahmen ■ ggf. auch als Grundlage der Stellenbewertung und Entlohnung des Stelleninhabers ■ außerbetrieblichen Aufgaben, so z. B.: ■ der Berufsforschung (wirklichkeitsnahe Berufsbilder) ■ der Lehrplangestaltung der beruflichen Schulen gemäß dem technischen Fortschritt in den Betrieben ■ als Grundlage für Berufsberatung und Arbeitsvermittlung ■ als Unterlage für Entscheidungen und Urteilsbegründungen der Arbeits- und Sozialgerichte Beispiel einer Stellenbeschreibung: 1. Stellenbezeichnung: 2. Dienstrang: 3. Unterstellung:

Leiter der Abteilung Galvanik Meister Der Stelleninhaber ist dem Fertigungsleiter direkt unterstellt. Dieser ist auch sein Disziplinarvorgesetzter. 4. Überstellung: Dem Stelleninhaber sind die Mitarbeiter der Linien-Stellen Hartverchromen, Vernickeln, Chemisches Entgraten, Mechanisches Entgraten, Polieren, Brünieren und Abwasser unterstellt. 5. Stellvertretung: Der Stelleninhaber wird in dringenden, grundsätzlichen Angelegenheiten durch den Fertigungsleiter, ansonsten im Normalfall durch den Vorarbeiter vertreten. 6. Ziel der Stelle: Der Stelleninhaber soll durch seine Tätigkeit dafür sorgen, dass entsprechend der Planung die Produktionsvorgaben hinsichtlich Menge, Qualität und Termin, vorgegebener Kosten eingehalten sowie ständige Verbesserungen am Produkt, bei den Arbeitsabläufen und der Produktivität durchgeführt werden. Bei der Erfüllung seiner Aufgaben hat er seine Mitarbeiter so zu führen, dass er deren Initiative und Mitdenken dem Unternehmen nutzbar macht, sowie für eine ständige Aus- und Weiterbildung Sorge zu tragen. 7. Aufgaben im Einzelnen: Folgende fachliche Aufgaben hat der Stelleninhaber selbst wahrzunehmen: 7.1 In Linienfunktion: Er entscheidet über den Personaleinsatz und die Zusammensetzung der Bäder. Er überwacht und verantwortet die Einhaltung der Fertigungsabläufe und Qualität entsprechend den Vorgaben und Vorschriften, den vorgegebenen Kosten und Leistungen (Personal und Maschinen), der Ordnung und Sauberkeit in der Abteilung und den Sicherheitsvorschriften. Er erstellt die täglichen Meldungen und monatlich die Zusammenfassung der Daten zum Personaleinsatz, Mengenausstoß, Qualitätsstandard und Chemikalienverbrauch. 7.2 In Stabsfunktion: Er berät die Fertigungsleitung in Personalangelegenheiten, in Abstimmung mit dem Leiter der Arbeitsvorbereitung, durch Vorschläge zur Neu- bzw. rationelleren Gestaltung der Arbeitsabläufe und zur Kostensenkung, in Abstimmung mit dem Leiter der Forschung und Entwicklung durch Vorschläge zur Verfahrenstechnik und zum Einsatz neuer Galvanik-Anlagen, in Abstimmung mit dem Leiter des Qualitätswesens durch Vorschläge zur Verbesserung der Qualität. 8. Einzelaufträge: Neben den aufgeführten Aufgaben ist der Stelleninhaber verpflichtet, auf Weisung seines Vorgesetzten Einzelaufträge durchzuführen, die dem Wesen nach zu seiner Tätigkeit gehören, bzw. sich aus der betrieblichen Notwendigkeit ergeben.

28 Das Organisationshandbuch

1 Unternehmens- und Produktionsorganisation In vielen Betrieben wird die gesamte Organisation des Betriebes in einem Organisationshandbuch fixiert. Das Organisationshandbuch ist eine Zusammenfassung von Regelungen der Aufbau- und Ablauforganisation, von betrieblichen Richtlinien und Anweisungen (z. B. zur Sicherheit im Betrieb) sowie von Empfehlungen zum Verhalten in bestimmten Situationen. Der Zweck des Organisationshandbuches ist neben der Sicherung der ständigen Weiterentwicklung der Gesamtorganisation des Unternehmens die Abstimmung der Organisation der Teilbereiche. Darüber hinaus soll das Organisationshandbuch ein Nachschlagewerk sein, das den Mitarbeitern das Suchen in vielen Einzelanweisungen erspart, neuen Mitarbeitern als Informationsmittel dient und damit zur Transparenz beiträgt. ■ Forderungen an ein Organisationshandbuch ■ Einheitliches System der Beschreibungen ■ Übersichtliche Gliederung und klare typographische Darstellung, um ein schnelles Zurechtfinden zu ermöglichen ■ Vermeidung von Überschneidungen und Wiederholungen ■ Beachtung des organisatorischen Zusammenhanges zwischen Aufbau- und Ablaufbeschreibungen ■ Herausgabe durch eine zentrale Stelle (Organisationsabteilung) ■ Aktualität durch ein wirksames System der Einbesserungen (das sind Änderungen und Ergänzungen) ■ Erfüllung der Erfordernisse eines Nachschlagewerkes für die Mitarbeiter aller Ebenen des Unternehmens ■ Nur begrenztes Streben nach Perfektion, um die Benutzer nicht durch das Volumen abzuschrecken ■ Inhalt ■ Allgemeine Informationen ■ Aufbauorganisation (Organisationsplan, Funktionsplan, Besetzungs- und Kostenstellenplan) ■ Ablauforganisation (Arbeitsplatzbeschreibungen, Arbeitsanweisungen) ■ Anhang: a) Verzeichnis der Vordrucke b) Verzeichnis der Nummerungssysteme c) Verzeichnis der Abkürzungen d) Verkaufs- und Lieferbedingungen e) Verzeichnis der verfügbaren Organisationsmittel, Büromaschinen f) Lageplan der Gebäude und Werkstätten

Zusammenfassung

Das Organigramm ist die bildliche Darstellung der Aufbauorganisation. In der Stellenbeschreibung werden alle Das Organigramm ist die bildliche Darstellung derRahmenbedingungen Aufbauorganisation.der einzelnen Stelle, insbesonderewerden Aufgaben, und Kompetenzen In der Stellenbeschreibung alle Verantwortung Rahmenbedingungen der einzelnendargestellt. Stelle, insbesondere AufOrganisationshandbuch fasst alle Regelungen der Aufbau- und Ablauforganisation gaben,Das Verantwortung und Kompetenzen dargestellt. zusammen und dient der Transparenz innerhalb des Betriebes. Das Organisationshandbuch fasst alledamit Regelungen der Aufbauund Ablauforganisation zusammen und dient damit der Transparenz innerhalb des Betriebes.

1 Unternehmens- und Produktionsorganisation

29

1.4.2 Die Ablauforganisation Die Planung, Gestaltung und Steuerung der Arbeitsabläufe ist Gegenstand der Ablauforganisation. Ihr Ziel ist es, den Durchlauf von Aufträgen zu beschleunigen und dadurch die Bindung von Material, Betriebs- und Arbeitsmitteln zu verkürzen. Um dieses Ziel zu erreichen, werden bei der Ablauforganisation festgelegt, wo, d. h. in welcher Abteilung, welchem Arbeitsplatz, wann, d. h. in welcher zeitlichen Reihenfolge, womit, d. h. mit welchen Betriebsmitteln, Menschen ein bestimmter Auftrag bearbeitet werden soll. Darüber hinaus ist es erforderlich, den Arbeitsablauf in Abschnitte zu zerlegen und diese zu beschreiben. Nach der Art und der Komplexität der Abläufe unterscheidet man im Betrieb die Mikroablauforganisation und die Makroablauforganisation. Mikroabläufe treten an jedem einzelnen Arbeitsplatz sowie zwischen mehreren Einzelarbeitsplätzen auf. Die Ablaufstruktur ist meist bestimmt von der Arbeitsmethode und dem technischen Arbeitsverfahren. Makroabläufe entstehen bei der Planung und Steuerung von Abläufen auf Betriebsebene und/oder bei größeren Projekten, z. B. Brückenbau. Diese Abläufe werden meist mithilfe der Netzplantechnik zeitlich und logisch analysiert und überschaubar gemacht, denn die Vielzahl der Abhängigkeiten der einzelnen Ablaufabschnitte und Vorgänge voneinander muss so geplant werden, dass die Zeit für den Gesamtablauf (Durchlaufzeit) minimiert wird.

Definition Ablauforganisation

Aufgaben der Ablauforganisation

Vgl. Kap. 4.2.5 Netzplantechnik

Die Ablauforganisation benutzt das Instrument der Regelung; Regelungen können generelle oder fallweise Gültigkeit haben. Generelle Regelungen sind bei relativ gleichartigen Vorgängen, die sich stets wiederholen, möglich, z. B. der Arbeitsbeginn, das Verhalten bei Unfällen, die Materialentnahme usw. Diese Regelungen gelten für alle Mitarbeiter und für einen längeren Zeitraum. Vor allem bei Großserienund Massenfertigung sind generelle Regelungen im technischen wie im kaufmännischen Bereich angebracht.

Regelungen

Fallweise Regelungen erfordern viel Zeit, da immer wieder neu entsprechend den geänderten Umständen entschieden werden muss. Der Vorteil fallweiser Regelungen besteht darin, dass sich der Betrieb schnell an Kundenwünsche anpassen kann, d. h. insgesamt flexibel bleibt. Je mehr die betrieblichen Prozesse der Leistungserstellung an Gleichartigkeit und Periodizität zunehmen (Serien- und Massenfertigung), umso mehr werden fallweise Regelungen durch generelle Regelungen ersetzt. Um einen reibungslosen Betriebsablauf organisieren zu können, werden Hilfsmittel benötigt, die jedem beteiligten Mitarbeiter die zur Erfüllung seiner Aufgaben notwendigen Informationen geben. Ein zentrales Hilfsmittel der Ablauforganisation ist das Flussdiagramm, in dem folgende Symbole verwendet werden:

Anfang oder Ende des Ablaufs Aktion/Tätigkeit Entscheidung Dokument als Ergebnis der Tätigkeit

Weitere Hilfsmittel der Ablaufplanung sind Arbeitspläne vgl. Kap. 3.3.2.3 Zeichnungen vgl. Kap. 3.3.2.2 Stücklisten vgl. Kap. 3.3.2.2 Terminpläne vgl. Kap. 4.3

30

1 Unternehmens- und Produktionsorganisation

1.4.2.1 Prozessmanagement – Auftragsbearbeitung Prozessmanagement = Prozessorganisation

Die Ablauforganisation des einzelnen Fertigungsbetriebes wird im Wesentlichen bestimmt durch ■ das Produkt, z. B. Herstellung von Sondermaschinen, ■ die Art der Fertigung, z. B. Einzelfertigung oder Serienfertigung, ■ die technisch notwendige Arbeits- und Produktionsfolge, z. B. Montage, chemische oder mechanische Prozesse, ■ die Stellung am Markt, z. B. Lagerfertigung oder Fertigung im Kundenauftrag, ■ die Entscheidung über Eigenfertigung oder Zukauf des gesamten Produktes oder einzelner Teile. Diese Faktoren bestimmen auch die Prozesse, die erforderlich sind, damit der Betrieb eine Wertschöpfung erzielt. Die charakteristischen Merkmale eines Prozesses, auch Geschäftsprozess genannt, sind: ■ eine spezielle Aktionsfolge, ■ Art und Form des Inputs, z. B. Informationen, Material, ■ der angestrebte Output, ■ die notwendigen Ressourcen und ■ das Ziel, eine Leistung für einen Kunden zu erbringen.

Vgl. Übersicht 1.26

In jedem Unternehmen gibt es verschiedene Prozesse, z. B. Leistungsprozesse, Organisationsprozesse, Managementprozesse usw. Auf Dauer können Betriebe nur existieren, wenn durch die Leistungsprozesse eine Wertschöpfung erzielt wird, die der Erfüllung eines Kundenwunsches entspricht.

Wertschöpfung = Rohertrag eines Prozessschrittes – Vorleistungskosten (z. B. Material)

Als Wertschöpfungskette bezeichnet man alle Prozesse und Aktionen, die in einer bestimmten Reihenfolge unmittelbar den Wert des Produktes steigern. Lagern, Transportieren, Verpacken u. Ä. sind keine wertsteigernden Prozesse und daher möglichst zu vermeiden. In der modernen Unternehmensführung hat sich gezeigt, dass es sinnvoll ist, den gesamten Betriebsablauf als eine einzige Wertschöpfungskette und als offenen und ganzheitlich zu betrachtenden Prozess zu sehen. Die Art und Weise, wie ein Auftrag im Unternehmen bearbeitet wird, kann dann als ein typischer Fall der Prozessorganisation bzw. des Prozessmanagements betrachtet werden. Dadurch ergeben sich Möglichkeiten zur Verbesserung der betrieblichen Abläufe und ggf. auch des gesamten Unternehmensaufbaus. Wenn zugleich oder als Folge dieser Betrachtungsweise eine Reduzierung organisatorischer Schnittstellen erfolgt, z. B. durch flache Hierarchien, neue Formen der Zusammenarbeit, ist dies ein bedeutender Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmens. Unternehmen, die in herkömmlichen Organisationsstrukturen verharren, haben häufig große Probleme durch erhöhten Abstimmungsbedarf zwischen den Abteilungen, mangelnde Transparenz und Bereichsegoismen. Sie sind damit den prozessorientiert ausgerichteten Unternehmen hinsichtlich Flexibilität, Zeit- und Kostenaufwand unterlegen. Untersuchungen haben ergeben, dass die Produktentwicklung und die Auftragsabwicklung in jedem Unternehmen von zentraler Bedeutung sind. So werden z. B. in den Entwicklungs- und Konstruktionsbereichen ca. 70 % der Gesamtkosten eines Produktes festgelegt. Es ist daher sinnvoll, in dieser Phase eine Prozessorganisation einzuführen, um die Kosten des Produktes zu minimieren. Allgemein lässt sich sagen, dass für Unternehmen der Einzel- und Kleinserienfertigung die Auftragsabwicklung und für Unternehmen mit Serienproduktion die Produktentwicklung die zentralen Kernprozesse darstellen. In diesen Bereichen sollte die Prozessorganisation eingeführt werden.

1 Unternehmens- und Produktionsorganisation Die Auftragsabwicklung in Unternehmen mit bestellorientierter Fertigung, z. B. Hersteller von Sondermaschinen in Einzelfertigung, unterscheidet sich wesentlich von der Auftragsabwicklung in Unternehmen mit programmorientierter Fertigung, z. B. Automobilhersteller. Dies zeigt Übersicht 1.21. Während bei der bestellorientierten Fertigung vom konkreten Kundenauftrag die Rede ist, ist bei der programmorientierten Fertigung vom Eigenauftrag die Rede, der Kunde ist noch unbekannt.

31 Vgl. auch Kap. 4.1.4.1 Auftragsarten

Die Einführung oder die Veränderung einer bestehenden Organisation, d.h. hier die Einführung des Prozessmanagements in der Auftragsbearbeitung, setzt stets eine Prozessanalyse voraus. Die rechnergestützte Erfassung der Auftrags- und Betriebsdaten kann diese Analyse erleichtern. Dabei ist zu unterscheiden zwischen ■ dem Auftragsdurchlauf im Gesamtunternehmen und ■ dem Auftragsdurchlauf innerhalb einer Abteilung. Worin liegt nun der Unterschied zwischen einer traditionellen Auftragsabwicklung und dem Prozessmanagement? Welches sind die wesentlichen Merkmale des Prozessmanagements? Während die traditionelle Auftragsabwicklung relativ statisch ist („Was sich bewährt hat, muss nicht verändert werden“) und in der Regel vom Management festgelegt wird, ist das Prozessmanagement flexibel und dadurch für neue Situationen und Herausforderungen des Marktes gewappnet. Das Prozessmanagement ist gekennzeichnet durch: ■ die ganzheitliche Betrachtung des Wertschöpfungsprozesses. Arbeitsteiliges Denken in Abteilungen und Bereichen wird ersetzt durch das Denken in Zusammenhängen. Um dies zu ermöglichen, ist es notwendig, dass die Transparenz über Kosten und Zeiten erhöht wird. Erst wenn die Mitarbeiter in der Lage sind, Einblicke in den Informationsfluss und Dokumentenfluss zu bekommen, sind sie auch in der Lage, mitzudenken und Prozesse zu optimieren. ■ die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Prozessgestaltung. Dies kann durch die Einrichtung von Qualitätszirkeln geschehen, in denen die Mitarbeiter in den einzelnen Bereichen die Möglichkeit haben, an der Verbesserung der Prozesse und Produkte teilzunehmen. Eine andere Möglichkeit ist das betriebliche Vorschlagswesen. Alle diese Möglichkeiten zur Einbeziehung der Mitarbeiter setzen eine gewisse Vertrauensbasis zwischen Management und Mitarbeiter voraus. ■ einen kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) im Unternehmen. Dieser gelingt erst, wenn alle Mitarbeiter motiviert sind, an der Verbesserung der Produkte und Prozesse mitzuwirken. Dies bedingt eine gewisse Bewusstseinsveränderung in dem Sinne, dass nur eine kontinuierliche Verbesserung die Sicherheit des Betriebes und seiner Stellung am Markt sowie die Sicherung der Arbeitsplätze zur Folge haben kann. ■ ein funktionsfähiges Qualitätsmanagement. Das Qualitätsmanagement gibt permanent Anstöße zur Verbesserung der Prozesse und Produkte. Es analysiert Schwachstellen und gibt Anstöße zur Verbesserung der Gesamtdurchlaufzeit. ■ Die Prozessorganisation führt auch zur Konzentration auf die Kernkompetenzen des Betriebes. Die Analyse der betrieblichen Prozesse führt in der Regel schnell zur Erkenntnis, dass es besser ist, bestimmte Teile der Produkte zu kaufen und nicht selbst herzustellen. Die Konzentration auf diejenigen Fertigungsprozesse, die der Betrieb am besten kann und in denen er einen Wettbewerbsvorteil hat, führt meistens zur Kosten- und Durchlaufzeitreduzierung. Prozessorganisation und Prozessmanagement ermöglichen eine höchstmögliche Flexibilität des Betriebes und damit Wettbewerbsvorteile. Prozessorganisation dient der Verbesserung der Wertschöpfungskette. Die Auftragsbearbeitung ist ein typisches Anwendungsfeld der Prozessorganisation.

Vgl. hierzu Kap. 5.5

Zu KVP vgl. auch Kap. 5.5.4

Vgl. Kap. 1.8

32

1 Unternehmens- und Produktionsorganisation Die folgende Übersicht zeigt die Auftragsbearbeitung bei programmorientierter Fertigung, z. B. in der Automobilindustrie, und dazu im Vergleich bei bestellorientierter Fertigung, z. B. Sondermaschinenherstellung. Programmorientiert

Bestellorientiert

Absatzprogramm bilden

Kundenanfragen und Angebote bearbeiten

Produktionsprogramm entwickeln

Bestellungen bearbeiten(Liefertermin usw.)

Make or buy ?

Make or buy ?

Selbst fertigen

Selbst fertigen

Arbeitsplanung durchführen Fertigungsplanung und -steuerung

Arbeitsplanung durchführen Fertigungsplanung und -steuerung

Einkaufen

Einkaufen

Fertigen und montieren

Fertigen und montieren

Fertigprodukte lagern

Abnahme und Lieferung freigeben

Abrufen vom Lager

Versand auslösen

Fakturierung veranlassen

Fakturierung veranlassen

Übersicht 1.21: Programm- und bestellorientierte Auftragsbearbeitung

Zum Kapitel Auftragsbearbeitung vgl. auch Kap 4.1.4 Aufträge und Programme

Neben der programmorientierten und bestellorientierten Auftragsbearbeitung sind in der Industrie einige Zwischenlösungen zu erkennen. Die wichtigsten sind: ■ Firmen, die als Rahmenauftragsfertiger zu bezeichnen sind und deren Auftragsbearbeitung in gewissen Grenzen der programmorientierten Fertigung nahe kommt. Typisches Beispiel hierfür sind die Zulieferer für Autohersteller. ■ Firmen, die als Variantenfertiger bezeichnet werden. Diese Firmen haben eine kundenanonyme Vorproduktion und eine auftrags- bzw. kundenbezogene Endproduktion. Typisches Beispiel hierfür sind Maschinenbauer, die sich auf einen bestimmten Maschinentyp konzentriert haben, diesen aber je nach Kundenwunsch variieren können.

1 Unternehmens- und Produktionsorganisation In der Industrie ist es üblich, bestimmte Arbeitsschritte nicht sequenziell, d.h., einer folgt dem anderen, sondern simultan, d.h. zeitgleich bzw. teilweise parallel ablaufen zu lassen. Dieses Konzept wird Simultaneous Engineering genannt. Durch zeitparallele Abwicklung der Produkt- und Prozessgestaltung werden ■ Zeiten minimiert, ■ Kosten verringert und ■ Produktqualitäten verbessert. Damit wird die Wettbewerbsposition des Unternehmens gestärkt. Weil an diesem gleichzeitig ablaufenden Prozess fast alle Bereiche eines Unternehmens beteiligt sind , kann man Simultaneous Engineering auch als Organisationskonzept darstellen. Dieses Konzept kann erweitert werden, indem nicht nur die innerbetrieblichen Bereiche, sondern auch die Lieferanten und Kunden an diesem Prozess beteiligt werden. Die daraus sich ergebende Kette wird in Kap. 1.6 Supply Chain Management behandelt.

Marketing, Vertrieb Entwicklung/Projektierung Einkauf, Arbeitsvorbereitung Fertigung, Montage Kundendienst, Qualitätswesen Marketing, Vertrieb Entwicklung/Projektierung Einkauf, Arbeitsvorbereitung Fertigung, Montage Kundendienst, Qualitätswesen

33 Simultaneous Engineering (SE)

Konventionelle Produktentwicklung

Simultaneous Engineering (SE)

Informatorische Einbindung/bzw. Informationsübergabe Beratende Einbindung Maßgebliche Bearbeitung

Zeit

Übersicht 1.22: Konventionelle Entwicklung gegenüber Entwicklung mit SE

1.4.2.2 Projektmanagement Die Komplexität vieler Prozesse und Produkte führt dazu, dass die Erstellung dieser Produkte oder Prozesse als Projekte definiert werden. Dies trifft insbesondere für Produkte zu, die in der geforderten Komplexität neu und einmalig sind und damit besondere Anforderungen an den Betrieb stellen. Beispiele hierfür sind die Erstellung eines Softwarepaketes, der Bau einer speziellen neuartigen Maschine, der Bau und die Konzipierung einer Brücke, Umstellung der Betriebsorganisation, die Auslagerung der Produktion usw. Projekte sind gekennzeichnet durch ■ die Neuartigkeit und Einmaligkeit des Produktes oder Prozesses, ■ konkrete Beginn- und Endtermine, ■ begrenzte und klar zugeordnete Ressourcen (Personal und Kosten), ■ eine klare Ergebnisverantwortung und ■ eine komplexe, die Fachbereiche übergreifende Problematik und Aufgabenstellung.

LP = Leitprojekt, vgl. hierzu Kap. 3.7 Betriebsstättenplanung

34

1 Unternehmens- und Produktionsorganisation Die folgende Darstellung zeigt die wesentlichen Schritte, die in einem Projekt zu erledigen sind und die organisiert werden müssen.

Kundenauftrag oder interner Auftrag

Vorbereitungsphase Projektanalyse

Projektplanung: Aktivitäten Ablauf Zeit und Kosten Projektteam Projektorganisation Projektdokumentation

Projektstart

Projektsteuerung

Projektdurchführung

Projektkontrolle

Projektabschluss

Übersicht 1.23: Projektablauf

Die Initiative zur Erstellung eines Projektes kann von innen oder außen, z. B. Kundenauftrag, kommen. Wichtige Voraussetzungen sind die Komplexität und die Neuartigkeit bzw. Einmaligkeit. In der Vorbereitungsphase wird die Aufgabe analysiert und das Projektziel definiert. Ferner sind der Leistungsumfang sowie der Endtermin festzulegen. Es ist sinnvoll, die Ergebnisse der Analyse in einem Stammblatt festzuschreiben, das später in das Projekthandbuch eingeht.

Auftragskoordination

In der Projektplanung geht es um die Festlegung der Aktivitäten und den Ablauf, d. h. die Schrittfolge. Dies wird in der Regel mithilfe der Netzplantechnik (vgl. Kap. 4.2.5.1) gemacht. Balkendiagramme sind ebenso gebräuchlich. Hierin werden die Zeiten und Termine für die einzelnen Aufgaben, Teilaufgaben und Teilprojekte festgehalten. Eine weitere Aufgabe der Projektplanung ist die Kostenkalkulation. Meistens erhält das Projektteam ein Budget, mit dem es frei arbeiten kann, dessen Verwendung jedoch in der Verantwortung des Projektleiters steht. In dieser Phase wird auch das Projektteam und die Projektleitung zusammengestellt. Der Ablauf, die einzelnen Schritte und Ergebnisse werden ebenfalls in dem Projekthandbuch festgehalten.

1 Unternehmens- und Produktionsorganisation

35

Projektdurchführung, Projektsteuerung und Projektkontrolle verlaufen parallel. In der Projektsteuerung stehen Wirtschaftlichkeit und Termintreue im Vordergrund. Aufgabe der Projektleitung ist es, das Informationsmanagement, die Mitarbeiterführung und die Kooperation des Projektteams mit den Linienabteilungen und den Stabsabteilungen zu managen. In der Projektkontrolle geht es im Wesentlichen um die Kosten- und Terminkontrolle. Die Projektleitung hat auch die Bearbeitungsstrategie der Teilaufgaben zu steuern. In der Durchführungsphase wird die Datenlage konkretisiert, werden Varianten und Lösungsmöglichkeiten erarbeitet, Entscheidungen zwischen mehreren Lösungen getroffen und wird die Empfehlung zur Problemlösung erarbeitet. Den Projektabschluss bilden die fachliche Auswertung der Ergebnisse und die Präsentation der Ergebnisse vor den Auftraggebern, d.h. der Firmenleitung oder dem Kunden. Schließlich ist es sinnvoll, innerbetrieblich die Ergebnisse zu präsentieren, damit alle Mitarbeiter über die Entwicklungen informiert sind. Hinweis zur Vertiefung und Anwendung:

LP

Das Projektmanagement wird durch ein Leitprojekt zur Betriebsstättenplanung konkretisiert. Eine konkrete Aufgabe, nämlich die Planung einer Betriebsstätte für ein bestimmtes Produkt, gibt dem Lernenden in der Rolle des Planers Gelegenheit, mehrere Kapitel dieses Buches praxisnah anzuwenden. Vgl. hierzu Kap. 3.7 Betriebsstättenplanung. Hierzu gehören u. a. die Ablauforganisation, die Netzplantechnik, die Fertigungsorganisation, Beschaffungsplanung und Lagerplanung.

1.5 Neue Modelle der Organisationsentwicklung

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Unternehmensentwicklung (UE)

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ng i c k lu ntw ng nse ieru tio rient sa ni e s s o tur s tr u k oz ens nisation hm orga ne ns er hme e

Der Begriff Organisationsentwicklung ist der Oberbegriff für alle Umorganisationen, Neuorganisationen und ganz besonders auch für die Einführung von Gruppenarbeit und Teamarbeit. Eng damit verbunden ist der Abbau von Hierarchieebenen. Gängige Begriffe in diesem Zusammenhang sind auch die Begriffe Lean Management und Lean Production, wobei Lean Management nicht nur den Abbau Or ga von Hierarchieebenen meint (AufPr g bauorganisation), sondern auch die U e i U g nte nt te l r Vereinfachung und vor allem Vern e ung besserung der Ablauforganisation. ei ickl w Organisationsentwicklung wird auch häufig gleichgesetzt mit Unternehmensentwicklung. Mit Unternehmensentwicklung bezeichnet man die Gesamtentwicklung eines Unternehmens, auch im Hinblick auf künftige Strategien und Führungskultur.

Übersicht 1.24: Unternehmensentwicklung

Organisationsentwicklung

Lean (engl.) = schlank, verschlankt

Unternehmensentwicklung

1 Unternehmens- und Produktionsorganisation

36

Mit Kundenorientierung ist gemeint: ■ Zufriedenheit der Kunden steigt ■ neue Kunden gewinnen ■ Servicegrad steigern ■ Beanstandungsmanagement verbessern ■ Qualität steigern ■ Zuverlässigkeit und Termintreue verbessern

Mit Prozessorientierung ist gemeint (vgl. Kap. 1.4.2.1): ■ Komplexität der Prozesse vereinfachen ■ Qualität der Prozesse verbessern ■ Schnittstellen reduzieren ■ Zeiten elastisch handhaben

Mitarbeiterorientierung meint (vgl. Kap. 5.5): ■ Mitarbeiter qualifizieren ■ Mitarbeiter motivieren ■ Selbstmanagement und Selbstcontrolling ■ Handlungsspielräume vergrößern ■ einen Erfahrungsspeicher aufbauen ■ Entwicklungsmöglichkeiten bieten

Visionen Leitlinien

Die Entwicklung von Leitlinien und Zielen für ein Unternehmen ist sehr eng verbunden mit einer Vision, die jedes Unternehmen, das sich heute am Markt behaupten will, haben sollte. Visionen sollen Mitarbeitern eines Unternehmens eine Vorstellung über die grobe Zielrichtung, die das Unternehmen in der nächsten Zeit nehmen will, geben. Daraus werden Leitlinien abgeleitet, die quasi eine realistische und in absehbarer Zeit realisierbare Philosophie des Unternehmens sind, und die für alle Mitarbeiter und Führungskräfte verbindlich sind.

Stärken-SchwächenAnalyse

Aus diesen Leitlinien werden strategische Felder für die Produktion oder den Absatz abgeleitet. Voraussetzung ist jedoch das Wissen um die Stärken und Schwächen eines Unternehmens. Eine solche Stärken-Schwächen-Analyse gibt der Unternehmensleitung wie auch allen Führungskräften Hinweise für Verbesserungen, aber auch Hinweise für das Nutzen von Potenzialen des Unternehmens. Sind es in einem Falle die besonderen Investitionen, die ein Unternehmen stark machen, sind im anderen Fall vielleicht die Qualifikation der Mitarbeiter oder auch die guten Ideen zu besonders marktgängigen Produkten.

Potenzial: Leistungsfähigkeit

Unternehmenskultur Corporate Identity wird oftmals mit CI abgekürzt Zu Kooperations- und Konsensmanagement vgl. Kap. 5 Personalmanagement

Ebenso bedeutsam wie Strategie und Organisation ist auch die Kultur eines Unternehmens, hier insbesondere die Führungskultur. Zur Kultur eines Unternehmens gehören alle beeinflussbaren und nicht beeinflussbaren Verhaltensweisen, Regeln, Gebräuche und Symbole, die das innere und äußere Erscheinungsbild eines Unternehmens bestimmen. Alles dies beeinflusst die Identität eines Unternehmens – die Corporate Identity. Vgl. hierzu auch Kap. 5.5.1 Unternehmenskultur. In der Übersicht 1.25 Strategien der Unternehmensentwicklung sind einige Strategien und Konzepte aufgelistet, die zurzeit in vielen Unternehmen diskutiert und angewendet werden. In einem Lehrbuch können diese Konzepte nicht alle detailliert dargestellt werden. Es sollen daher nachfolgend nur die neuen Begriffe erläutert werden, die eine erste Orientierung geben können. Eine genaue Beschreibung der Ziele, Inhalte und Vorgehensweisen bleibt weitergehenden Seminaren vorbehalten. Viele dieser Strategien werden auch in anderen Kapiteln dieses Buches behandelt. Strategische Planung und Management: Benchmarking Benchmarking meint, dass der Betrieb sich an den Besten seiner Branche orientieren sollte. Das setzt eine Übersicht über die Strategien und Erfolgszahlen der Mitbewerber voraus. Diese Zahlen werden häufig von Unternehmensberaterfirmen erhoben und anonymisiert der Branche bzw. einzelnen Betrieben zur Verfügung gestellt. Dezentralisierung Unter Segmentierung versteht man, dass der Betrieb bestimmte Teile (Segmente) der Produktionspalette auslagert und sich nur auf seine Kernkompetenzen konzentriert.

1 Unternehmens- und Produktionsorganisation

Zu Projektmanagement vgl. Kap. 1.4.2.2

UNTERNEHMENSENTWICKLUNG

ZIELE

37

STRATEGIEN

KONZEPTE

Strategische Planung und Management

Zielorientierung

Zu Wertschöpfung vgl. Kap. 1.4.2.1 Prozessmanagement

Benchmarking Ganzheitliches Denken und Handeln (Systemorientierung) Flache Hierarchien (Lean Management Kooperationsund KonsensManagement

Kooperative Führung Streitkultur

Langfristige Ertragssicherung

Optimale Transparenz

Zukunftssicherung

Dezentralisierung (dezentrale ProduktionsStrukturen)

Wettbewerbsfähigkeit

Wertschöpfung als oberste Priorität

Segmentierung Projektmanagement

Minimierung indirekter Kosten

(Wirtschaftlichkeit)

Lieferanten als Partner (Integration Zulieferer) Blindleistung reduzieren Lager-Minimierung (Just-In-Time und Kanban) Kundenorientierung Marktorient. Produktplanung Gezielte Marktausrichtung (konsequ. Marktorientierung) Kleine Lose – viele Varianten Total Quality Management Flussorientierte Ablauforganisation Prozessororientierung Abbau indirekter Funktionen Simultaneous Engineering (kürzere Entwicklungszeiten) Ganzheitliche Logistik Kontinuierliche Verbesserung (KVP) (Kaizen) Zeitmanagement (-Effizienz) Flexible Arbeitszeiten Management der Veränderung (permanente Organisations-Entwicklung)

Mitarbeiterorientierung (Mitarbeiter als entscheidender Produktionsfaktor)

Org. Lernen (Erhöhung der Flexibilität)

Unternehmenskultur gestalten Wertwandel integrieren Arbeitsteilung überwinden

Übersicht 1.25: Strategien der Unternehmensentwicklung

Zu Prozessorientierung vgl. Kap. 1.4.2.1 Prozessmanagement und Kap. 1.6 Supply Chain Management

Controlling-System Permanente Kostensenkung

Produktivität

Zu Kundenorientierung (Total Quality Management) vgl. Kap. 1.8 Qualitätsmanagement

Zu Zeitmanagement, Management der Veränderung und Mitarbeiterorientierung vgl. Kap. 5 Personalmanagement

38

1 Unternehmens- und Produktionsorganisation

1. 6 Supply Chain Management Begriffsklärung

Supply Chain Management (SCM) ist die systematische Vernetzung (Verkettung) von Lieferanten, Produzenten und Kunden. SCM ist die ganzheitliche integrierte Planung und Steuerung der Prozesse über die gesamte Wertschöpfungskette mit dem Ziel der optimierten Bedürfnisbefriedigung des Kunden.

Bedeutung von SCM

Zielsetzung

Zunehmender Wettbewerbsdruck zwingt die Unternehmen dazu, vorhandenes Rationalisierungspotenzial durch Optimierung der Unternehmensabläufe zu nutzen, um eine Kostensenkung zu erzielen. Vorrangiges Ziel ist zunächst die Sicherstellung der Versorgung bei minimaler Lagerhaltung und Kapitalbindung. Durch Verbesserung der Vorhersage-Genauigkeit der Materialflüsse zwischen Ursprungslieferanten und Endkunden können sowohl Nachfrageschwankungen seitens der Kunden als auch Lieferschwierigkeiten der Lieferanten ausgeglichen werden. Über Wettbewerbsvorteile wird immer mehr die Geschwindigkeit und Qualität des Informationsaustausches entscheiden. Ziele des SCM sind: ■ erhöhte Kundenzufriedenheit (Termintreue, Liefertreue, Qualität) ■ Produktivitätssteigerung bei gleichbleibendem Ressourceneinsatz ■ Bestandsverringerung ■ Senkung der Durchlaufzeiten ■ Steigerung der Transparenz aller Abläufe

Die inzwischen entwickelten Informationstechnologien und das Internet ermöglichen es, die zu dieser Vernetzung notwendigen Informationen schnellstmöglich global auszutauschen. supply chain (engl.) = Lieferkette

Supply Chain Management ist im Zuge der fortlaufenden Innovationen in der Informationstechnologie als logische Weiterentwicklung der Logistikforschung in den späten 80er-Jahren in den USA entstanden. Es etabliert sich in Deutschland seit Mitte der 90er-Jahre in Theorie und Praxis mit steigender Tendenz.

Interne Wertschöpfungskette

Produktionsmanagement und Logistik betrachteten bisher die Teilbereiche eines Unternehmens, wie z. B. Beschaffung oder Fertigung. Eine Darstellung der internen Wertschöpfungskette endete bislang an den Grenzen des Unternehmens zum Beschaffungs- und Absatzmarkt (vgl. Übersicht 5.7).

Unternehmensgrenzen überschreitende Sicht

Dagegen betrachtet das Supply Chain Management den Zusammenhang und die Abhängigkeiten zwischen den Teilbereichen eines Unternehmens sowie diejenigen zwischen mehreren Unternehmen. Durch die Einbeziehung des Informations- und Geldflusses in diese Lieferkette, vom ersten „Lieferanten der Lieferanten“ und dem letzten „Kunden des Kunden“, entsteht ein über die einzelnen Systemgrenzen hinaus gedachtes virtuelles Gesamtsystem (vgl. Übersicht 1.26). Der Materialfluss (z. B. Stahlbleche oder Kunststoffgranulat) ist geradlinig und verläuft als Transport vom ersten Lieferanten zum Endkunden. Der Informationsfluss (z. B. Lagerbestandsdaten oder Liefertermine) verläuft als Datenaustausch zwischen allen Beteiligten hin und her. Der Geldfluss ist dem Materialfluss entgegengerichtet. Mit SCM will man möglichst alle an der Herstellung des Produktes beteiligten Unternehmen in der Lieferkette koordinieren und synchronisieren. Dies geschieht im Wesentlichen durch Kommunikation, Informationsfluss und Datenaustausch zwischen allen Partnern. Erst die moderne Informationstechnologie macht diesen Austausch möglich. IT-gestütztes Supply Chain Management bildet das Gesamtsystem als Datenmodell ganzheitlich mit den wesentlichen Unternehmensfunktionen als Daten-Netzwerk über das Internet ab. Im Zeitalter der Globalisierung spielt es dann fast keine Rolle mehr, ob sich der Lieferant oder Kunde in der gleichen Stadt oder auf der anderen Seite der Weltkugel befindet.

virtuelles Gesamtsystem = vom Computer simuliertes logistisches Netzwerk

Daten-Netzwerk via Internet

1 Unternehmens- und Produktionsorganisation

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Integrierte Wertschöpfungskette

Materialfluss Rohstoffmarkt

Lieferant

Transport

Hersteller

Transport

Kunde

Endkunde

Informationsfluss

Geldfluss

Übersicht 1.26: Integrierte Wertschöpfungskette

www.SCM.com Kunde 1

Lieferant 1 Hersteller Lieferant 2

Kunde 2

= Vernetzungsbereiche mit Informationsaustausch Übersicht 1.27: Globales Daten-Netzwerk

In der Praxis sind die Unternehmen gefordert, mit innovativen Ansätzen eigene Supply Chains zu implementieren und zu entwickeln. Gleichzeitig müssen Verfahren und Instrumente mit den PartnerUnternehmen abgestimmt und vereinheitlicht werden. Dazu werden in steigendem Maße so genannte SCM-Tools eingesetzt. Dies sind Software-Programme, mit denen Logistikdaten (z. B. Lagerbestände) so vernetzt werden, dass sie allen Partner-Unternehmen als Informationen online zur Verfügung stehen. Im optimalen Fall kann ein Unternehmen einen Lieferauftrag dem Kunden fast unmittelbar bestätigen, wenn es per Internet Einblick in die Lagerbestandsdaten des entscheidenden Lieferanten hat. Diese Software-Tools bauen im Grundsatz auf vorhandene ERP-(PPS-)Strukturen und deren Daten auf. ERP gewährleistet dabei im SCM die operative und automatisierte Steuerung der jeweiligen unternehmensinternen Daten und Prozesse.

Praxis-Anforderungen

ERP = enterprise resource planning, vgl. Kap. 4.3

40

1 Unternehmens- und Produktionsorganisation

SCM-Tools (z. B. gegenseitige Bestandsabfrage) PPS-(ERP-)Systeme (z. B. Durchlaufzeiten, Lagerdaten) BDE = Betriebsdatenerfassung MES = Manufacturing Execution System, vgl. Kap. 4.3.1.1

BDE-(MES-)Systeme (z. B. Maschinentaktzeiten)

Übersicht 1.28: Abgrenzung logistischer Software-Systeme

Die Standardisierung der Prozesse und ihrer Daten sowie der SCM-Tools stellt ein zentrales Problem in der Praxis dar. Deshalb liegt der Schwerpunkt der aktuellen Anstrengungen der Unternehmen – besonders in der Automobilindustrie samt Zulieferer – im Netzmanagement und in der Kooperationsbefähigung. Voraussetzung dafür ist die Vereinheitlichung sowohl des innerbetrieblichen Informationsflusses als auch derjenigen aller Glieder der unternehmensübergreifenden Lieferkette (vgl. Übersicht 1.26). Internationale Standardisierung

Praxisbeispiel

Ähnlich wie bei der Normung des ISO-9000-Systems wird auch bei SCM eine Standardisierung angestrebt. Hierfür hat sich der Supply Chain Council (SCC) gegründet, der eine Institutionalisierung der Standards mit dem SCOR-Modell (Supply-Chain-Operation-Reference-Modell) anstrebt. Der SCC ist eine Vereinigung von inzwischen mehreren hundert Mitgliedsunternehmen aller Branchen. Er wurde 1997 in Pennsylvania, USA, von großen, weltbekannten Firmen gegründet. Das von ihm geschaffene Modell ist ein idealtypischer und branchenunabhängiger Ansatz, der mit Kennzahlen wie z. B. Durchlaufzeit, Kapitalbindung und Lieferservicegrad sowie festgelegten Anforderungen an die Software (SCM-Tools) und ihrer Funktionalität arbeitet. Ein Beispiel aus der Betriebspraxis: Bei einem namhaften deutschen PKW-Hersteller konnten mehrere tausend Fahrzeuge nicht fristgerecht ausgeliefert werden, weil die Türverkleidungen nicht rechtzeitig geliefert wurden. Die Ursachenanalyse ergab, dass die Teilkomponente „Türverkleidung“ als System von ca. 100 internationalen Unterlieferanten abhing. Die Entwicklung und Implementierung eines Supply Chain Managements und entsprechender SCM-Tools für alle Beteiligten sorgte durch den Austausch und den Abgleich von Materialbestandsdaten bei den Zulieferern für eine verbesserte Transparenz des Materialbedarfs und der Materialkapazitäten. Das Ergebnis war eine frühzeitig mögliche Erkennung von Lieferschwankungen mit den entsprechenden Reaktionsmöglichkeiten.

1st tier supplier = Erste-Stufe-Lieferant (wörtlich) Übersicht 1.29: Supply Chain am Beispiel einer Türverkleidung für Kfz-Hersteller

1 Unternehmens- und Produktionsorganisation SCM wird sich in Zukunft weiterentwickeln und weiterverbreiten, weil die globale Vernetzung der Unternehmen zunimmt und der Kostendruck weiter steigen wird. Viele Unternehmen, die ihren Informationsaustausch mit ihren Lieferanten und Kunden heute noch traditionell betreiben, planen sich das Supply Chain Management zu Nutze zu machen.

41 Ausblick

Bei einer Weiterentwicklung des heutigen Stands von Supply Chains und einer praktikablen, internationalen Standardisierung könnten in Zukunft zusätzlich die Produktentwicklung, das Marketing und der Kundenservice in die bestehende Vernetzung integriert werden. Dann könnte der zeitliche Vorsprung des Informationsflusses gegenüber dem Materialfluss vergrößert sowie seine Vorhersagegenauigkeit weiter verbessert werden.

1.7 Computergestütztes Produktionsmanagement 1.7.1 Fabrikautomatisierung Zur Automatisierung der Produktion mithilfe der elektronischen Datenverarbeitung (EDV) werden eine Vielzahl von Computern mit unterschiedlichsten Hard- und Softwaresystemen eingesetzt. Computer können große Mengen an Informationen sehr schnell verarbeiten und ermöglichen es somit die Kosten zu senken und die Produktivität zu steigern. Die Produktivitätssteigerung war daher lange Zeit das Hauptziel der Fabrikautomatisierung. Der heutige Käufermarkt verlangt von den Unternehmen eine konsequente Ausrichtung auf die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden. Das bedeutet, dass die Unternehmen ein breites Angebot an Produkten mit einer hohen Variantenvielfalt bei starken Schwankungen der Nachfrage herstellen müssen. Durch die Abkehr von der Massenproduktion gleichartiger Güter hin zur Herstellung variantenreicher Bauteile in geringen Losgrößen erfolgt der Einsatz der Automatisierungstechnik heute nicht nur mit dem Ziel kostengünstig und qualitativ gut, sondern vor allem auch flexibel produzieren zu können. Unter Flexibilität wird hier verstanden, wie schnell ein Unternehmen auf Änderungen in der Nachfrage (wie z. B. Designänderungen, geänderte Leistungsdaten oder eine andere Ausstattung) reagieren kann, ohne dabei immense Kosten zu verursachen (durch z. B. hohe Lagerbestände).

Übersicht 1.30: Ebenenmodell der Fabrikautomatisierung

Automatisierung = Das Ausrüsten einer Einrichtung, sodass sie ganz oder teilweise ohne Mitwirkung des Menschen bestimmungsgemäß arbeitet Käufermarkt = steigende Anzahl an Angeboten bei konstanter Nachfrage

42 Aktoren = führen einem Prozess mechanische Energie bzw. Leistung zu (z. B. Antriebe und Motoren) Sensoren = formen eine physikalische Größe, z. B. Druck, in ein elektrisches Messsignal um

1 Unternehmens- und Produktionsorganisation Anzahl und Komplexität der in Industriebetrieben eingesetzten Informations- und Kommunikationssysteme wachsen ständig an. Um hier nicht den Überblick zu verlieren, bietet sich eine Einordnung der Systeme in ein hierarchisches Ebenenmodell an (vgl. Übersicht 1.30). Danach sind auf der untersten Ebene – der Feldebene – Bearbeitungsmaschinen, Transportsysteme und Handhabungseinrichtungen (wie z. B. Industrieroboter) mit ihren Aktoren und Sensoren anzutreffen. Deren Aufgabe besteht darin, den technischen Prozess zu vermessen und auf ihn einzuwirken. Darüber liegt die Steuerungsebene mit den CNC-Steuerungen und speicherprogrammierbaren Steuerungen (vgl. Kap. 1.7.3.4). In der Zellenebene werden die Bearbeitungsprogramme für die Werkstücke in den Speicher der dafür vorgesehenen Werkzeugmaschinen übertragen. Der ZellenBegriff entstammt der Fertigungsstruktur, bei der abgeschlossene Teilaufgaben in Fertigungs- und Montagezellen ausgeführt werden. In der Leitebene werden die Maschinen in einem Fertigungssystem (setzt sich aus mehreren Fertigungszellen zusammen) oder in einem Betrieb durch Leitrechner oder MES-/BDE-Systeme gesteuert . Auf der obersten Ebene – der Planungsebene – erfolgt die organisatorische Planung und Steuerung der Produktion und zugleich werden die produktrelevanten Daten erzeugt und verwaltet (vgl. Kap. 1.7.3).

1.7.2 Integration Der isolierte EDV-Einsatz in den verschiedenen Ebenen und Abteilungen eines Unternehmens erlaubt es zwar dort in einem gewissen Rahmen Kosten zu senken und Qualität zu steigern. Aber erst der uneingeschränkte Informationsfluss in allen Unternehmensbereichen kann die gewünschte Produktivitätssteigerung und Erhöhung der Flexibilität ermöglichen. Neben einer hohen EDV-Durchdringung ist daher die Integration der verschiedenen EDV-Systeme von großer Bedeutung. Hierbei lässt sich die technische Integration über Kommunikationssysteme, so genannte Netzwerke, von der organisatorischen Integration über Organisationskonzepte und Anwendungssysteme unterscheiden.

1.7.2.1 Technische Integration Netzwerke entstehen, wenn mindestens zwei Rechner über Datenleitungen miteinander kommunizieren oder auf gemeinsame Peripheriegeräte zugreifen. Nach der zu überbrückenden Entfernung unterscheidet man: WAN = Wide Area Network

ISDN = Integrated Services Digital Network Internet = Weltumspannender Verbund von Rechnernetzwerken

■ Weitverkehrsnetze, sog. WANs, ermöglichen die Kommunikation im Fernbereich, auch Länder übergreifend, und werden von Anbietern öffentlicher Netze betrieben. Wird ein analoges Fernsprechnetz zur Übertragung verwendet, müssen an den Endstellen einer Verbindung Netzzugangseinrichtungen (Modems) die digitalen Daten in übertragungsgerechte Analogsignale und umgekehrt umwandeln. Eine integrierte digitale Übertragung von Sprache, Daten Bildern und Texten bietet hingegen das ISDN-Netz. Mit einer durchgehenden Übertragungsgeschwindigkeit von 64 Kbit/s für alle Dienste lassen sich im Vergleich zum Modem selbst große Datenmengen schnell übertragen. Zunächst auf Universitäten und Forschungseinrichtungen beschränkt, hat sich das Internet mittlerweile als weltweit größter Marktplatz für Informationen aller Art etabliert. Das Internet ist ein über Datenleitungen weltweit verbundenes dezentrales Rechnernetz. Internetdienstleister (Internet Service Provider) stellen Einwählknoten zur Verfügung, um sich an das Internet anzuschließen. Bedienbar und populär wurde das Internet durch die grafische Benutzeroberfläche des World Wide Web (WWW). Mit WWW können elektronische Dokumente über Schlüsselbegriffe und Symbole, sog. „Hyperlinks“, miteinander verknüpft werden. Durch „Anklicken“ eines Hyperlinks in einem Dokument wird der Aufruf eines weiteren Dokuments initiiert oder die Verarbeitung einer Funktion angestoßen.

1 Unternehmens- und Produktionsorganisation

43

■ Lokale Netze, sog. LANs, werden zumeist auf dem Gelände eines Unternehmens bis hin zur Reichweite von einigen Kilometern eingesetzt und in der Regel von den Firmen selber betrieben. Durch die Möglichkeit des Netzes, jedem Endgerät einen Zugang zu anderen Endgeräten zur Verfügung zu stellen, können so genannte Client-Server-Architekturen aufgebaut werden. Dazu werden Anwendungsdienste (z. B. Datenbankverwaltung oder Druckdienste) auf Servern (Lieferanten, Dienstleister) bereitgestellt, auf die Clients (Kunden) fallweise zugreifen. Basiert das Unternehmensnetz auf den Standards des Internet, so wird es als Intranet bezeichnet. Das vom Unternehmen strukturierte Informationsangebot kann dann an jedem Computerarbeitsplatz gezielt abgerufen werden. Beispielsweise lassen sich Arbeitspläne mit Bildern oder Grafiken der eingesetzten Teile am Montagearbeitsplatz abrufen.

LAN = Lokal Area Network

Die Vereinbarungen über den organisatorischen Ablauf der Datenübertragung in Netzwerken heißen Protokolle. Die ISO (International Standardisation Organisation) hat dazu ein Referenzmodell für die offene Kommunikation in sieben Teilabschnitten (Schichten) definiert. Offene Protokolle sind für jedermann einsehbar und gemeinsam benutzbar. Auf der Basis des Referenzmodells der ISO wird für LANs heute zumeist das herstellerneutrale TCP/IP Protokoll (Transmission Control Protocol-/Internet Protocol) verwendet. Für die Fabrikautomatisierung wurde beispielsweise das Protokoll MAP (Manufacturing Automation Protocol) entwickelt. Im Internet wird für die Kommunikation im World Wide Web das auf TCP/IP aufbauende Protokoll HTTP (Hypertext Transport Protocol) verwendet.

Intranet = Firmeninternes Informationssystem, das auf den Standards des Internet basiert

Client-ServerArchitektur = ein Anwendungsprogramm (Client) kann die Dienste eines anderen Anwendungsprogramms (Server) nutzen

1.7.2.2 Organisatorische Integration Die organisatorische Integration von Anwendungssystemen erfolgt unter zwei Gesichtspunkten: Zum einen greifen unterschiedliche Systeme auf eine einheitliche Datenbasis in einer gemeinsamen Datenbank zurück (Datenintegration) und zum anderen werden verschiedene Funktionen innerhalb des Arbeitsablaufes zusammengefasst (Funktionsintegration). So kann zum Beispiel die Stücklistenerstellung integriert mit der Zeichnungserstellung in einem System erfolgen. Nachfolgend werden einige wesentliche Ansätze zur Integration beschrieben: ■ Unter dem Begriff Computer Aided Office (CAO) werden die Anwendungssysteme im Büro und in der Verwaltung zusammengefasst. Zumeist handelt es sich dabei um so genannte OfficePakete. Diese umfassen in der Regel Programme zur Textverarbeitung, Tabellenkalkulation, Geschäftsgrafik und einfache Datenbanksysteme. Für die Dokumentenverteilung kann der Benutzer mittels Elektronischer Post (E-Mail) Nachrichten erstellen und verschicken sowie Nachrichten empfangen und weiterleiten. Zunehmend werden zur Steuerung von arbeitsteiligen Vorgängen im Unternehmen WorkflowSysteme eingesetzt. Diese ermöglichen einen arbeitsplatzübergreifenden Dokumentenfluss entlang ereignisgesteuerter Prozessketten. So kann beispielsweise eine Kundenreklamation, die als Brief am Posteingang ins System gescannt wird, anhand der Kundennummer automatisch dem zuständigen Service-Sachbearbeiter zugeordnet und via E-Mail zugeschickt werden. ■ Produktdatenmanagement-Systeme (PDM-Systeme oder auch PLM-Systeme genannt) verwalten zentral alle Produktdaten über den gesamten Lebenszyklus eines Produktes von der Idee über die ersten Entwürfe hin zu Fertigung und Service bis zur Verschrottung und zum Recycling. Dabei geht es vor allem darum, das Wissen um die Produkte für die eigene Effizienzsteigerung und zum Nutzen des Kunden sofort parat zu haben. Somit lässt sich beispielsweise leicht beantworten, in welchen ausgelieferten Maschinen eine Komponente eingebaut ist, die aufgrund neuer Qualitätsbestimmungen ausgetauscht werden muss. Ferner möchte man so verhindern, dass das Know-how der Mitarbeiter nach dem Ausscheiden aus dem Unternehmen verloren geht.

PLM = Produkt-Lebenszyklus-Management

1 Unternehmens- und Produktionsorganisation

44

■ Mitte der achtziger Jahre des letzten Jahrhunderts entstand ein Konzept – Computer Integrated Manufacturing, abgekürzt CIM – welches das Ziel hatte, das gesamte Unternehmen durch einen kontinuierlichen Datenfluss zu steuern. Vor allem durch die damit assoziierte Vorstellung von menschenleeren computergesteuerten Fabriken ist dieses Konzept später in die Kritik geraten. Trotzdem blieb der Ansatz einer unternehmensweiten integrierten Informationsverarbeitung die Basis für die Einführung von EDV-Systemen in vielen Unternehmen. Die systematische Strukturierung der EDV-Systeme nach CIM ist eine gute Grundlage zum Verständnis der computergestützten Produktion. Definition Rechnerintegrierte Produktion

CIM beschreibt den integrierten EDV-Einsatz in allen mit der Produktion zusammenhängenden Betriebsbereichen. CIM umfasst die Integration, d. h. die Verbindung der technischen Aufgaben und der betriebswirtschaftlichen Aufgaben. Einen anschaulichen Überblick über CIM liefert das in der Literatur gebräuchliche Y-Modell von Prof. Scheer. Der obere Teil symbolisiert im linken Ast die betriebswirtschaftlichen Planungsaufgaben und im rechten Ast die technischen Planungsaufgaben. Der untere Teil zeigt die Zusammenführung aus den beiden Planungsbereichen in der Realisierung. Der linke Ast wird ausführlich in Kapitel 4 beschrieben. Die einzelnen Komponenten und das Zusammenwirken des rechten Astes werden im nachfolgenden Kapitel beschrieben.

PPS

CAD/CAM Arbeitspläne

Auftragssteuerung (Vertrieb)

P RO T IO N

Planung des Primärbedarfs

Produktentwurf

Konstruktion

NUN

Kapazitätsterminierung

PLANUNG Arbeitsplanung

CAP

SPLA

Materialwirtschaft

Fertigungssteuerung

NC-Programmierung Steuerung von NC-, CNC, DNC-Maschinen und Robotern

UND -STEUERUNG

Transportsteuerung Betriebsdatenerfassung (BDE) Kontrolle (Mengen, Zeiten, Kosten)

Lagersteuerung

CAM

G

Kapazitätsabgleich Auftragsfreigabe

REALISIERUNG

Primär technische Funktion

Kalkulation

DUK PLANUNG

Betriebsmittel

CAD

Primär betriebswirtschaftlichplanerische Funktion

Stücklisten

Montagesteuerung

Versandsteuerung

Qualitätssicherung

Übersicht 1.31: Komponenten der rechnerintegrierten Produktion im Y-Modell (nach Scheer)

CAQ

Instandhaltung

REALISIERUNG

1 Unternehmens- und Produktionsorganisation

1.7.3

45

Systeme der computergestützten Produktion

1.7.3.1 CAD-Systeme Definition CAD

CAD (Computer Aided Design) bedeutet computerunterstütztes Konstruieren und ist ein Sammelbegriff für alle Aktivitäten, bei denen die EDV im Rahmen von Entwicklungs- und Konstruktionstätigkeiten eingesetzt wird. An einem CAD-Arbeitsplatz (vgl. Übersicht 1.32) können Objekte, z. B. Werkstücke, Anlagen oder Bauwerke, grafisch-interaktiv erzeugt, dargestellt und geändert werden. Dazu aktiviert der Benutzer bestimmte Geometrieelemente, wie z. B. einen Kreis. Das System erfragt dann im Dialog alle Daten, die zur Bestimmung des Geometrieelementes notwendig sind (beispielsweise Radius und Lage des Kreismittelpunktes) und stellt das Geometrieelement am Bildschirm dar. Das wesentliche Potenzial zur Verkürzung von Entwicklungzeiten und zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit durch den Einsatz von CAD-Systemen liegt aber weniger in der reinen Geometrieerstellung als Ersatz des Zeichenbrettes, als vielmehr in der Nutzung als Informationssystem, das den Konstrukteur mit allen für die Lösung einer Konstruktionsaufgabe notwendigen Daten (wie z. B. Normteilbibliotheken) versorgt. Besonders vorteilhaft wirkt sich die Verwendung der Variantentechnik aus. Hierbei wird die Geometrie mit variablen Parametern erzeugt. Durch das Zuweisen von aktuellen Werten entsteht aus einer parametrisierten Darstellung eine konkrete Variante. Insgesamt liegen die Schwerpunkte des CADEinsatzes in der ■ Geometrie- bzw. Produktmodellierung, ■ Zeichnungserstellung und -verwaltung, ■ Bereitstellung von Informationen und der ■ Durchführung von Berechnungen und Simulationen.

Bildschirm für alphanumerische Ausgaben

Parameter = Hilfsvariable Parametrisierung = die Geometrieelemente werden mit variablen Parametern dimensioniert

Grafikbildschirm Stift

Rechner Tablett

Tastatur

Übersicht 1.32: CAD-Arbeitsplatz

46

1 Unternehmens- und Produktionsorganisation Die rechnerinterne Darstellung der Geometrie erfolgt entweder in zweidimensionalen (2D) oder dreidimensionalen (3D) Modellen. 2D-Systeme werden hauptsächlich zur Zeichnungserstellung und zum Entwurf von Schaltplänen und Leiterplatten eingesetzt. Die verschiedenen Ansichten und Schnitte werden separat erstellt und müssen auch separat gepflegt werden. Somit bewirkt eine Änderung beispielsweise in der Draufsicht nicht automatisch eine Änderung in der Seitenansicht. Hingegen erlauben 3D-Systeme die beliebige Darstellung von Perspektiven, Ansichten und Schnitten, da die verschiedenen Abbildungen auf eine Datenbasis zugreifen. Nach der Art der rechnerinternen Abbildung der Daten in einem 3D-System können die folgenden Modelle unterschieden werden: ■ Beim Kanten- bzw. Drahtmodell wird die Geometrie durch Punkte und Linien im Raum beschrieben. Wo sich das Material befindet, ist nicht eindeutig festgelegt, da keine Flächen und Volumina beschrieben werden. ■ Beim Flächenmodell wird ein Werkstück durch seine im Raum liegenden Flächen beschrieben. Flächenmodelle werden häufig zur Modellierung sog. Freiformflächen (analytisch nicht beschreibbar), beispielsweise im Karosserie- oder Flugzeugbau, eingesetzt. ■ Volumenmodelle beschreiben die Geometriekörper vollständig. Die Lage eines jeden Punktes kann sowohl innerhalb als auch außerhalb eines Körpers definiert werden. Somit ist bestimmbar, wo sich das Material befindet.

1.7.3.2 CAP-Systeme Definition CAP

CAP (Computer Aided Planning) bezeichnet den Rechnereinsatz in der Arbeitsplanung. CAP-Systeme unterstützen vorwiegend die Arbeitsplanerstellung und die NC-Programmierung.

Verbale Formulierung • Wenn Höhe kleiner 5 und Breite kleiner 50 und Länge kleiner 1000, dann Ausgangsmaterial „Band“ und Bearbeitung auf Maschine Nr. 2341 • ...

Dann

Wenn

Formulierung in Entscheidungstabellen Höhe Breite Länge Ausgangsmaterial Maschine

1. Regel 14

10

3 2

10

7

1 0,7

5

(20) 0,5

4

0,4 70

0,3

3

0,2 100

2

0,1

150

0,07 200 n bzw. n'

 bzw. '

z

1

Übersicht 3.71: Leitertafel – Bestimmung von  in Abhängigkeit von z und n nach dem Streuzahlverfahren (Aussagewahrscheinlichkeit 95%)

3 Arbeitsplanung Die statistische Auswertung von Zeitaufnahme mithilfe des Streuzahlverfahrens gewinnt in den Betrieben immer mehr an Bedeutung. Jede Zeitaufnahme ist nur eine Stichprobe. Man muss von der Stichprobe (Teilmenge) auf die Grundgesamtheit (Gesamtmenge) schließen. Mithilfe der statistischen Auswertung kann man feststellen, wie genau die Zeitaufnahme ist (vgl. REFA-Standardprogramm, Übersicht 3.70). Eine wichtige Voraussetzung für eine Zeitaufnahme ist, dass die Zeiten zufällig erfasst werden. Ferner wird durch eine gute Arbeitsgestaltung und eine systematische Arbeitsunterweisung ein weitgehend gleichmäßiger Arbeitsablauf und damit eine geringere Streuung der Zeitwerte erreicht. Bei der statistischen Auswertung werden drei Kenngrößen für die Beurteilung der Stichprobe herangezogen: Stichprobenkenngrößen Lagemaß

Streumaß

169

Genauigkeit der Zeitaufnahme ermitteln

Kenngrößen

Verbundmaß

Als Lagemaß wird der arithmetische Mittelwert verwendet. Bei der zyklusweisen Auswertung berechnet man den arithmetischen Mittelwert der Zykluszeiten t z.

Arithmetik (gr.-lat.) = Teilgebiet der Mathematik

tz = ∑ tz n ∑ t z = ∑ Einzelzeiten t i der Ablaufabschnitte je Zyklus n = Anzahl der Zyklen der Zeitaufnahme Als Streumaß dient die Spannweite. Wenn n  14, wird die einfache Spannweite R z der Zykluszeiten berechnet. R z = t z max - t z min

t z max = Größtwert der Zykluszeiten t z min = Kleinstwert der Zykluszeiten Wenn n > 14, wird die mittlere Spannweite R z berechnet. Rz = ∑ Rz k ∑ R z = ∑ einfache Spannweiten Rz der 5er-Gruppen k = Anzahl der 5er-Gruppen (k = n/5) Das Verbundmaß ist ein relatives Streumaß und wird als Streuzahl z angegeben.

Größe der Zeitaufnahme

Streuzahl

n ≤ 14

z=

Rz · 100 % tz

n > 14

z=

Rz · 100 % tz

Streuzahl z

170

3 Arbeitsplanung Die erzielte Genauigkeit  der Zeitaufnahme ist von der Größe der Zeitaufnahme n und von der Streuzahl z abhängig. Die Ermittlung kann zeichnerisch mithilfe einer Leitertafel oder rechnerisch mithilfe von Multiplikatoren erfolgen.

Erzielte Genauigkeit

Größe der Zeitaufnahme

erzielte Genauigkeit

n ≤ 14

 = kn · z

n > 14

 = kn · z

Die folgende Tabelle gibt die Multiplikatoren zur Berechnung der erzielten Genauigkeit  nach dem Streuzahlverfahren (Aussagewahrscheinlichkeit 95%) an: n ≤ 14

n > 14

n

kn

n

kn

5 6 7 8 9 10 12 14

0,507 0,409 0,333 0,290 0,255 0,230 0,194 0,170

15 20 25 30 40 50 100 200

0,2380 0,2010 0,1770 0,1610 0,1380 0,1220 0,0853 0,0599

Die Grenzwerte, zwischen denen der wahre, unbekannte Mittelwert der Zykluszeiten höchstwahrscheinlich (Aussagewahrscheinlichkeit 95 %) liegt, sind: t ·
t – t100·   und
t + 100  z

Diverse Beispiele: Beispiel 1

z

z

z

Beispiel für die zyklusweise Auswertung (n ≤ 14) Von einer Montagearbeit wurden zwei Zeitaufnahmen gemacht und folgende Zykluszeiten tz in HM ermittelt (1 HM = 0,01 min). Bei der Zeitaufnahme 1: 83, 86, 79, 84, 82, 88, 91, 83 Bei der Zeitaufnahme 2: 83, 85, 87, 84, 86, 81, 85, 91, 86, 84, 86, 88 In der folgenden Übersicht 3.72 sind die Größen der statistischen Auswertung zusammengestellt.

Größe der Zeitaufnahme Mittelwert der Zykluszeiten Einfache Spannweite der Zykluszeiten Streuzahl der Zykluszeiten Erzielte Genauigkeit Übersicht 3.72: Zyklusweise Auswertung n ≤ 14

n tz Rz z 

Zeitaufnahme 1

Zeitaufnahme 2

8 84,5 HM 12 HM 14,2 % 4,2 %

12 85,5 HM 10 HM 11,7 % 2,3 %

3 Arbeitsplanung

171

Eine ablaufabschnittsweise Auswertung, d. h. die Berechnung der Genauigkeit  des Mittelwertes t i für die einzelnen Ablaufabschnitte ist nur dann notwendig, wenn diese Abschnittszeiten als Planzeiten verwendet werden sollen. Nachfolgend wird an zwei Beispielen die statistische Auswertung der Istzeiten t i je Ablaufabschnitt gezeigt. Beispiel, wenn n ≤ 14 Bei einer Zeitaufnahme wurden für den Ablaufabschnitt „Anstellen des Werkzeuges“ folgende IstEinzelzeiten t i ermittelt: 38, 40, 38, 42, 35

Beispiel 2

In der folgenden Übersicht 3.73 sind die Berechnungsgrundlagen und die Größen der statistischen Auswertung zusammengestellt: ∑ ti n

ti =

193 = 36,6 HM 5

Mittelwert der Ist-Einzelzeiten

ti =

Einfache Spannweite

R = t i max - t i min

R = 42 - 35 = 7 HM

Streuzahl

R z = · 100 ti

z=

Erzielte Genauigkeit

 = kn · z

 = 0,507 · 18,1 = 9,2 %

7 · 100 = 18,1 % 38,6

Übersicht 3.73: Zyklusweise Auswertung n ≤ 14

Beispiel, wenn n > 14 Bei einer Zeitaufnahme wurden für den Ablaufabschnitt „Ausspannen des Werkstückes“ folgende Ist-Einzelzeiten t i ermittelt: 59, 62, 65, 57, 61, 63, 62, 55, 62, 64, 62, 61, 67, 60, 61. In der folgenden Übersicht 3.74 sind die Berechnungsgrundlagen und die Größen der statistischen Auswertung zusammengestellt. ∑ ti n

ti =

Einfache Spannweiten der 5er Gruppen

R = t i max - t i min

Mittlere Spannweite

R=

∑R k

R=

24 =8M 3

Streuzahl

z=

R · 100 ti

z=

8 · 100 = 13 % 61,4

Erzielte Genauigkeit

 = kn · z

Übersicht 3.74: Zyklusweise Auswertung n > 14

ti =

921 = 61,4 HM 15

Mittelwert der Ist-Einzelzeiten

R1 = 65 - 57 = 8 HM R2 = 64 - 55 = 9 HM R3 = 67 - 60 = 7 HM

 = 0,238 · 13 = 3,1 %

Beispiel 3

3 Arbeitsplanung

172

Die erforderliche Genauigkeit ’ hängt vom Verwendungszweck ab und muss von den Sozialpartnern vereinbart werden. Eine solche Vereinbarung könnte zum Beispiel folgende Daten beinhalten: Serienfertigung

sehr genau genau wenig genau

Massenfertigung

für t z

für t i

für t z

für t i

< 5%

< 10 %

< 2%

< 4%

5 %…10 %

10 %…20 %

2 %…4 %

4 %…8 %

> 10 %

>20 %

> 4%

> 8%

Übersicht 3.75: Vereinbarung zur Genauigkeit

Wenn die erzielte Genauigkeit  der erforderlichen Genauigkeit ’ genügt, d. h., wenn   ’, dann kann die Zeitaufnahme direkt verwendet werden; wenn jedoch  > ’, so muss die Größe der Zeitaufnahme auf n’ erhöht werden, d. h., es müssen (n’ - n) weitere Zyklen aufgenommen werden. Beispiel 4

Beispiel: Wie viele weitere Zyklen müssen aufgenommen werden, wenn die erforderliche Genauigkeit ’ = 5 % betragen soll und gegeben sind: n = 5, z = 18,1 %,  = 9,2 %? Es wird zeichnerisch ermittelt, dass die Zeitaufnahme auf n’ = 9 Zyklen erhöht werden muss, d. h., es müssen (n’ - n) = 9 - 5 = 4 weitere Zyklen aufgenommen werden.

ErholungszeitBerechnung

Zur Bestimmung der Erholungszeit t er, der Verteilzeit t v und der sonstigen Zuschläge bedarf es noch einer kurzen Erläuterung:

Vgl. Kapitel 2.2.3

In Kapitel 2.2.3 wurde ausführlich auf die physiologischen und psychologischen Ursachen der Ermüdung eingegangen. Die Berechnung der Erholungszeit t er wird in der Regel so vorgenommen: t er =

Die Erholungszeiten + Zuschläge - Wartezeiten = Resterholungszeit

Der Erholungszuschlag z er wird entweder für einen einzelnen Ablaufabschnitt oder für die Gesamtzeit berechnet. Er ergibt sich aus der Summe der in den einzelnen Ablaufabschnitten gemessenen Erholungszeiten des Menschen; hierbei sind besondere Zuschläge für dynamische Muskelarbeit, Muskelarbeit mit zusätzlicher Klimabelastung, statische Muskelarbeit sowie sonstige erschwerende Bedingungen zu beachten. Die so ermittelte Erholungszeit kann ggf. noch vermindert werden durch anrechenbare Zeiten für ablaufbedingtes Warten und Arbeitswechsel. Die Resterholungszeit wird zur Grundzeit in Beziehung gesetzt und in v. H. umgerechnet:

- hier Formel -

Verteilzeitrechnung

z er · tg 100

zer in % =

t er · 100 tg

Die Verteilzeit t v wird ebenfalls wie die Erholungszeit mit einem prozentualen Zuschlag zur Grundzeit angegeben: - hier Formel tv =

zv · tg 100

3 Arbeitsplanung

173

Der Verteilzuschlag z v setzt sich zusammen aus ■ zs (sachlich bedingter Verteilzuschlag) ■ zp (persönlich bedingter Verteilzuschlag) In einer eigenen Verteilzeitaufnahme (langdauernde Studie von mindestens fünf Arbeitstagen) werden die Verteilzeiten pro Ablaufabschnitt gemessen. Aus diesen möglichst häufigen Verteilzeitaufnahmen werden die Prozentsätze ermittelt, die in Bezug zur Grundzeit stehen. Ein Großteil der Verteilzeit ist auftragsabhängig; ein anderer Teil ist auftragsunabhängig. Die Zeitaufnahme dient der Erfassung der Ist-Zeiten. Die Beurteilung des Leistungsgrades und die Ermittlung der Normalleistung führen zur Grundzeit t g. Hierbei werden statistische Auswertungsmethoden angewandt.

Zusammenfassung

Praxisanwendungen zu Kapitel 3.8.3.3 1

Berechnen Sie aufgrund der folgenden Zeitaufnahme die Auftragszeit für die Montage von m = 20 Baugruppen, wenn gegeben sind: Rüstzeit t r = 20 min, Verteilprozentsatz z v = 12%, Erholungszuschlag z er = 4%. Ablaufabschnitt Nr.

Zy

1

L ti F

110

1

L ti F

110

L ti F

115

L ti F

115

L ti F

110

2

3

4

5

6

7

8

L ti F L ti F L ti F

t=

L · ti 100

Zeitart

tt 212 tt 538 tt 656 tt 970 tt 1051 120 tt 1266 115 tt 1310 115 tt 1348 ∑t =

HM

3 Arbeitsplanung

174 2

Werten Sie die folgende Zeitaufnahme aus, und bestimmen Sie: a) die Auftragszeit T, b) die erzielte Genauigkeit , c) den Zeitgrad Z. Gegeben sind: t r = 30 min z v = 13% m = 125 k n = 0,507 t ist = 7 h Berechnen Sie auch d) den prozentualen Anteil der beeinflussbaren Zeiten innerhalb der Grundzeit, e) den durchschnittlichen Leistungsgrad.

Nr. 1

2

3

4

5

Ablaufabschnitt

Zy

Werkstück aufnehmen und einspannen Werkzeug anstellen

Zerspanen (Selbstgang)

Werkstück ausspannen und legen Maschinentisch zurückfahren

1

2

3

4

5

∑L / n

L

∑t i / n

ti

L ti F

110

110

115

115

115

–

77

378

674

964

1254

–

L ti F

110

110

115

115

115

–

94

394

688

979

1269

–

L ti F

–

–

–

–

–

–

218

520

812

1102

1391

–

L ti F

110

115

115

120

120

–

265

565

858

1145

1435

–

L ti F

115

115

120

120

120

–

300

600

891

1179

1467

–

tt

tw

tt

tt ∑t =

HM

Bei einer kleinen Zeitaufnahme wurden folgende Zykluszeiten t z in min ermittelt: Zy

1

2

3

4

5

tz

3,42

3,35

3,46

3,40

3,27

Es sind zu bestimmen: a) die einfache Spannweite R z, c) die Streuzahl z,

4

Zeitart

tt

tz

3

L t = ____ · t i 100

b) der Mittelwert der Zykluszeiten t z, d) die erzielte Genauigkeit  (k n = 0,507).

Es ist die statistische Auswertung einer großen Zeitaufnahme (n = 20) durchzuführen. Es sind zu berechnen: a) die Spannweite R z für jede Klasse, b) die mittlere Spannweite R z’ c) der Mittelwert der Zykluszeiten t z’ d) die Streuzahl z, e) die erzielte Genauigkeit . Die folgenden Zykluszeiten wurden ermittelt (tz max und tz min sind jeweils unterstrichen): Zy tz Zy tz

1 318 11 309

2 310 12 314

3 314 13 305

4 306 14 300

5 304 15 307

6 296 16 302

7 308 17 304

8 298 18 297

9 302 19 312

10 317 20 303

3 Arbeitsplanung

5

175

Es ist die statistische Auswertung einer großen Zeitaufnahme (n = 30) durchzuführen. Es sind zu berechnen: a) die Spannweite Rz für jede Klasse, b) die mittlere Spannweite Rz’ c) der Mittelwert der Zykluszeiten tz’ d) die Streuzahl z, e) die erzielte Genauigkeit . Die folgenden Zykluszeiten wurden ermittelt (tz max und tz min sind jeweils unterstrichen): Zy tz Zy tz Zy tz

6

1 435 11 453 21 446

2 452 12 443 22 451

3 444 13 448 23 440

4 431 14 439 24 449

5 449 15 450 25 456

6 442 16 429 26 443

7 436 17 435 27 454

8 455 18 440 28 432

9 439 19 436 29 447

10 447 20 448 30 451

Für eine Montagearbeit wurden aufgrund von Zeitaufnahmen ermittelt: t g = 5,40 min t v = 0,65 min t er = 0,22 min a) Berechnen Sie die Vorgabezeit T für m = 2500. b) Berechnen Sie den Zeitgrad Z in % und den durchschnittlichen Leistungsgrad L in %, wenn die gebrauchte Zeit t ist = 224 h ist. (Die Verteilzeiten und die Erholungszeiten sind als unbeeinflussbare Zeiten zu beachten.)

7

Berechnen Sie den Zeitgrad Z und den durchschnittlichen Leistungsgrad L für eine Zerspanungsarbeit, wenn gegeben sind: T = 12525 min t r = 40 min t rg = 35,40 min m = 500 t e = 24,97 min t t = 18,34 min t w = 3,76 min t ist = 181,5 h (t rg und t t sind voll beeinflussbare Zeiten.)

8

Die Montage eines Erzeugnisses erfolgt nach dem Ablaufprinzip der Reihenfertigung in einer Arbeitsgruppe an fünf Arbeitsplätzen. Folgende Vorgabezeiten wurden ermittelt: t e1 = 3,95 min, t e2 = 4,05 min, t e3 = 4,00 min, t e4 = 4,10 min, t e5 = 4,20 min. Es sind zu berechnen: a) der durchschnittliche Zeitgrad der Gruppe ZG in Prozent, wenn m = 3000 Erzeugnisse in t ist = 175 h montiert wurden, b) der durchschnittliche Zeitgrad, der an den einzelnen Arbeitsplätzen erzielt wurde.

3.8.4

Systeme vorbestimmter Zeiten (SvZ)

3.8.4.1 Die Methode Ein zu untersuchender Arbeitsvorgang wird in Arbeits- und Bewegungselemente zerlegt. Aus den Tabellen werden die Zeitelemente für jedes Bewegungselement entnommen und zur Vorgabezeit summiert. Eine Zeitaufnahme am Arbeitsplatz mit Zeitmessung und Leistungsgradschätzen entfällt. Mit dieser Methode sind Vorgabezeiten für beliebige Arbeitsbedingungen zu erstellen und zu reproduzieren, da ja die Zeiten synthetisch aus Elementarzeiten gebildet werden.

176

3 Arbeitsplanung Das Vorgehen bei der Bestimmung von Sollzeiten für manuelle Abläufe mithilfe der SvZ besteht im Wesentlichen aus den im folgenden Bild – dem REFA-Standardprogramm Systeme vorbestimmter Zeiten – dargestellten Schritten: 1. Ablaufanalyse Ist- oder Soll-Ablauf in Bewegungselemente gliedern

2. Zeitzuordnung

Zahlenwerte der quantitativen Einflussgrößen bzw. der Klassen der qualitativen Einflussgrößen des Bewegungselements erfassen

Soll-Einzelzeiten aus der Bewegungszeittabelle für das Bewegungselement ablesen und ggf. berechnen

Soll-Einzelzeiten für die Bewegungselemente des Ablaufs addieren Übersicht 3.76: REFA-Standardprogramm Systeme vorbestimmter Zeiten

3.8.4.2 Die Verfahren Die Systeme vorbestimmter Zeiten sind Verfahren, mit denen Sollzeiten für das Ausführen solcher Vorgangselemente bestimmt werden können, die vom Menschen voll beeinflussbar sind. Aus der Anwendung der SvZ ergeben sich wesentliche Hinweise für die Gestaltung von Arbeitsmethoden. Merkmale: ■ Die Zeit-Tabellenwerte sind Sollzeiten für die Bewegungselemente. ■ Für die Vorgabezeitermittlung werden beeinflussbare Tätigkeiten bestimmt. ■ Die Vorgangselemente (Hinlangen, Bringen, Greifen, Vorrichten, Fügen, Loslassen) dienen zur Analyse von Arbeitsabläufen und zur genauesten Beschreibung der Arbeitsmethode bei der Arbeitsgestaltung. ■ Sie eignen sich besonders zur Bildung von Planzeiten. Die bekanntesten Systeme vorbestimmter Zeit sind: ■ das WF-Verfahren (Work Factor) und ■ das MTM-Verfahren (Methods Time Measurement). Quantitativ und qualitativ Zu Normalleistung vgl. Seite 163

Beide Systeme versuchen Sollzeiten für das Ausführen von Ablaufabschnitten zu bestimmen, die vom Menschen voll beeinflussbar sind. Während WF insbesondere Wert auf die Erfassung der quantitativ messbaren Einflussgrößen legt, also z. B. die Abmessungen des Arbeitsplatzes, der Arbeitsgegenstände und Vorrichtungen, werden bei MTM neben den quantitativ messbaren Größen auch qualitative, also zu beurteilende Einflussgrößen, herangezogen. Beide Verfahren werden dort eingesetzt, wo Bewegungsabläufe zu rationalisieren sind, also in der Serien- und Massenfertigung.

3 Arbeitsplanung

177

Sie können aber auch zur Ermittlung von Zeitvorgaben herangezogen werden; aus kleinen Elementarzeiten werden Zeiten für Ablaufabschnitte zusammengesetzt. Hierzu sind dann ggf. Korrekturfaktoren einzusetzen, die einen SvZ-Wert mit der für den entsprechenden Zeitwert geltenden REFA-Normalleistung in Übereinstimmung bringen. Beiden Systemen ist gemeinsam, dass sie alle menschlichen Bewegungen in Grundbewegungen aufgliedern, die zur Ausführung einer Arbeitsverrichtung nötig sind. Dies geschieht bei dem MTM-Verfahren in der Weise, dass z.B. die Grundbewegungen Hinlangen, Greifen, Bringen, Loslassen durch Filmaufnahmen eines normalen Arbeitsablaufes ermittelt und analysiert werden. Da diese Grundbewegungen unter verschiedensten Einflüssen ausgeführt werden, wie z.B. verschiedene Längen beim Hinlangen und Bringen, die Größe und Lage der Gegenstände oder die Art, wie ein Griff ausgeführt wird (z. B. als Zufassungsgriff oder als Kontaktgriff), werden für diese unterschiedlichen Grundbewegungen bestimmte Zeitwerte festgelegt, die so genannten Normzeiten, die der Normzeitwertkarte zu entnehmen sind (vgl. Übersichten 3.77 und 3.78).

Aufgliederung der menschlichen Bewegungen

Eine solche Mikrobetrachtung legt die Anordnung der Arbeitsmittel und die Arbeitsmethode weitgehend fest. Dadurch wirkt das MTM-Verfahren sehr stark auf die Arbeitsgestaltung des Arbeitsplatzes und des Arbeitsablaufes ein. Das MTM-Verfahren ist nicht für Prozesszeiten (von Maschinen ausgeführte Grundbewegungen) oder von Prozessen abhängige manuelle Tätigkeiten anzuwenden. Prozesszeiten sind mit den bekannten Techniken zu messen oder zu errechnen. Ebenso kann MTM nicht zur Ermittlung von Verteilzeiten herangezogen werden; auch hier müssen die üblichen Verfahren, d.h. die Verteilzeitstudie, angewendet werden. MTM ist in jedem Industriezweig anwendbar.

Einschränkung

Weil MTM ein relativ einfach anzuwendendes Verfahren ist, das auch eine Reihe von Vorteilen gegenüber anderen Methoden der Sollzeit-Bestimmung hat (vgl. die folgende Zusammenstellung), wird MTM in der deutschen Industrie zunehmend stärker eingesetzt. Besonders in der Einzel- und Kleinserienfertigung ist MTM weit verbreitet, sodass für die spezifischen Bedürfnisse dieser Fertigungsarten auch spezifische Methoden (Analysiersysteme) entwickelt wurden, nämlich UAS (Universelles Analysier-System) für Serienfertigung und MEK (MTM für Einzel- und Kleinserienfertigung).

UAS und MEK

Die wesentlichsten Vorteile des MTM-Verfahrens sind:

Vorteile von MTM

■ Das System zwingt den Analytiker, sich auf die Methode zu konzentrieren. ■ MTM ermöglicht das Festlegen der Zeit vor Beginn der Fertigung. ■ Die Arbeitsmethoden können vorher genau festgelegt und untereinander verglichen werden, da für jede Methode eine genaue Zeit ermittelt werden kann. ■ Das Beurteilen des Leistungsgrades entfällt. ■ Das Zeitniveau wird einheitlich, da die starken Schwankungen des Leistungsgradschätzens entfallen. ■ Es werden Richtlinien für die Erzeugniskonstruktion und die Betriebsmittelkonstruktion erstellt (Arbeitsgestaltung). ■ Es besteht die Möglichkeit, Zeitwerttabellen und Standarddaten zu ermitteln, ohne erst auf die Fertigung zu warten und dann langwierige Zeitstudien durchzuführen. ■ Das Anlernen von Arbeitskräften lässt sich verbessern, da sofort die richtige Methode gelernt werden kann.

Übersicht 3.77: MTM-Normzeitwertkarte

178 3 Arbeitsplanung

Übersicht 3.78: MTM-Normzeitwertkarte (Fortsetzung) (Abdruck mit freundlicher Genehmigung der Deutschen MTM-Vereinigung e.V., Hamburg)

3 Arbeitsplanung 179

3 Arbeitsplanung

180 Zusammenfassung

Durch die Systeme vorbestimmter Zeiten werden die Sollzeiten für Vorgangselemente bzw. Bewegungselemente bestimmt, die der Mensch voll beeinflussen kann. Die Systeme vorbestimmter Zeiten werden schwerpunktmäßig dort angewandt, wo sich im Rahmen der Arbeitsgestaltung beeinflussbare Tätigkeitszeiten ergeben.

3.8.5

Planzeitwertbildung

Die Ermittlung der Vorgabezeiten durch Zeitaufnahmen ist eine sehr umfangreiche Arbeit. Daher versucht man, für bestimmte Abschnitte einer Arbeit, deren Ablauf mithilfe von Einflussgrößen genau beschrieben werden kann, Sollzeiten ein für allemal festzulegen. Solche Sollzeiten nennt man Planzeiten. Merkmale

Ablauf Planzeitermittlung

Planzeiten haben folgende Merkmale: ■ Genaue Beschreibung der Arbeitsverfahren und Arbeitsmethoden, der Arbeitsbedingungen und der Einflussgrößen. ■ Planzeiten werden besonders dann angewendet, wenn die Arbeitsabläufe bzw. -abschnitte sich selten wiederholen; dies gilt besonders für die Einzel- und Kleinserienfertigung. Kommen ähnliche, aber nicht gleiche Ablaufabschnitte innerhalb verschiedener Aufträge in unterschiedlicher Kombination vor, so sind Planzeiten besonders günstig anzuwenden. ■ Die Größe eines Arbeitsabschnitts, für den eine Planzeit ermittelt wurde, kann sehr unterschiedlich sein; Planzeiten können für Vorgangselemente, einzelne Ablaufabschnitte und ganze Projekte festgelegt werden.

1

Verwendungszweck festlegen und Planzeitbereich abgrenzen

2

Arbeitssysteme im Planzeitbereich ordnen und beschreiben

3

Arbeitsabläufe in Abschnitte gliedern und beschreiben, Bezugsmengen und Einflussgrößen erfassen

ja

4

Zeitaufnahmen (evtl. Befragen, Selbstaufschreiben) planen

5

Zeitaufnahmen durchführen

6

Abhängigkeit der Zeit von Einflussgrößen ermitteln

nein

Erfassen von Istzeiten?

Sollzeiten bestimmen 5

7

Systeme vorbestimmter Zeiten

Planzeiten darstellen

Übersicht 3.79: REFA-Standardprogramm Planzeitermittlung

Vergleichen und Schätzen

Berechnen von Prozesszeiten

3 Arbeitsplanung

181

3.8.5.1 Das Standardprogramm Zu den einzelnen Arbeitsstufen zur Ermittlung von Planzeiten werden im Folgenden kurze Anmerkungen gegeben: 1. Der Verwendungszweck bestimmt den Genauigkeitsgrad der Planzeiten. Je häufiger die Planzeiten wiederverwendet werden sollen, umso genauer müssen sie sein. Planzeitbereiche können gleiche oder ähnliche Maschinen, Arbeitsverfahren und -methoden sein. Für die Abgrenzung solcher Planzeitbereiche ist es wichtig, dass die Arbeitsbedingungen ähnlich sind.

Genauigkeitsgrad, Planzeitbereiche, Überblick/ Arbeitsgestaltung, Größe der Planzeitabschnitte

2. Die Ordnung und Beschreibung der im Planzeitbereich vorliegenden Arbeitssysteme, Arbeitsaufgaben und -abläufe ergibt einen ersten Überblick. Oft zeigt sich hier bereits, dass vor einer Planzeitermittlung das Arbeitssystem neu gestaltet werden muss. 3. Arbeitsabläufe in Ablaufabschnitte gliedern heißt, die Größe der Planzeitabschnitte festlegen. Dies hängt weitgehend von der Verwendung der Planzeiten ab. Sollten sie der groben betrieblichen Planung dienen, genügen große Ablaufabschnitte, deren Erfassung auch wirtschaftlicher ist. Sollen Planzeiten dagegen der Vorkalkulation oder Entlohnung dienen, so sind die Ablaufabschnitte möglichst klein zu halten. Ist die Größe der Ablaufabschnitte bestimmt, so müssen diese Ablaufabschnitte sehr genau beschrieben werden. Es ist sinnvoll, Kurzformulierungen bzw. Abkürzungen und Zahlencodes zu verwenden, die sich dem jeweiligen Bewegungsablauf bzw. der Fertigungsstruktur anpassen. Ferner sollten für diese Beschreibungen die Vordrucke von REFA benutzt werden. Hierin ist auch Raum für die Erfassung der Einflussgrößen vorgegeben. 4. Die Methode, mit der die Zeiten ermittelt werden, hängt ebenfalls von der Verwendung der Planzeiten ab. Wurden die Ablaufabschnitte grob gegliedert, d.h. so genannte Makro-Ablaufabschnitte festgelegt, so reichen in der Regel die folgenden Methoden der Zeiterfassung aus: ■ Vergleichen und Schätzen, ■ Selbstaufschreiben durch den arbeitenden Menschen, ■ Befragen, ■ Berechnen.

Methoden der Zeiterfassung

5. Sollen dagegen die Planzeiten genauer sein, d. h., es wurden Mikro-Ablaufabschnitte gebildet, so kommen die folgenden Zeiterfassungsmethoden in Frage: ■ Systeme vorbestimmter Zeiten (WF und MTM), ■ Zeitaufnahme nach REFA, ■ Berechnen, ■ Selbstaufschreiben durch das Betriebsmittel. Die im Abschnitt 3.8.4 dargestellten Systeme vorbestimmter Zeiten (SvZ), das WF- und das MTM-Verfahren, haben sich als ideal für die Ermittlung der Planzeiten herausgestellt. Wesentliche Vorteile des MTM-Verfahrens sind u. a.: ■ Die MTM-Standarddaten sind hinreichend genau, sodass keine neuen Zeitaufnahmen erforderlich sind. ■ Die Standarddaten sind aus den Bewegungselementen so aufgebaut, dass Arbeitsinhalte der Ablaufabschnitte genau beschrieben werden können. Während oder vor der Durchführung der Zeitaufnahme werden die Arbeitsbedingungen, die das Arbeitssystem beeinflussen, erfasst. Hierfür, wie auch für die Zeitaufnahme, verwendet man einen REFA-Zeitaufnahmebogen (vgl. Übersicht 3.63). Um die Erfassung der Arbeitsbedingungen zu erleichtern, kann vorher eine Checkliste aufgestellt werden, die alle wichtigen Fakten des Arbeitssystems enthält.

WF- und MTMVerfahren zur Ermittlung von Planzeiten

Berücksichtigung der Arbeitsbedingungen

3 Arbeitsplanung

Darstellung der Planzeiten korrelieren = miteinander in Wechselbeziehung stehen Tabelle, Grafik, Formel

Grafische Darstellung Zeit/Einflussgröße

Beispiel: 1. Welche Informationen erhält die Arbeitsperson? 2. Wie sind die Arbeitsgegenstände beschaffen? 3. Wie verändern sich die Arbeitsgegenstände? 4. Mit welchen und wie vielen Menschen arbeitet die Person zusammen? 5. Welche Eignung muss die Arbeitsperson haben?

6. Wie oft wiederholen sich die Arbeitsvorgänge? 7. Welche Betriebsmittel sind vorhanden? 8. Welches Raumklima liegt vor? 9. Welche Gefahren entstehen bei der Arbeit? 10. Welche Beschaffenheit hat das Arbeitsergebnis?

6. Die bisher ermittelten Variablen, nämlich die Einflussgrößen (quantitativ oder qualitativ) und die Istzeiten, stehen in einem funktionalen Zusammenhang. Die Zeit ist i.d.R. von den gewählten bzw. beschriebenen Einflussgrößen abhängig, d. h. die Zeit korreliert mit den Einflussgrößen. Um befriedigende Korrelation zu erreichen, versucht man, die Streuungen der Istzeiten mithilfe mathematisch-statistischer oder grafischer Methoden in einer Zeitformel bzw. Ausgleichskurve auszuschalten. Die Ausgleichskurve muss zu allen eingetragenen Messpunkten einen minimalen Abstand haben. 7. Die Darstellung der Planzeiten kann in einer Tabelle, einer Grafik oder einer Formel geschehen. Das folgende Bild (Übersicht 3.80) zeigt vier Beispiele für die grafische Darstellung.

Zeit

Beispiel

Zeit

182

Fall a)

Fall b)

Einflussgröße Zeit

Zeit

Einflussgröße Fall c)

Einflussgröße

Fall d)

Einflussgröße

Übersicht 3.80: Verschiedene Arten der Abhängigkeit der Zeit von einer gewählten Einflussgröße.

Neue Arbeitsabläufe

Fall a) Gute Abhängigkeit (Abstände der Eintragungen zur Kurve nahezu null) Fall b) und c) Weniger gute Abhängigkeit, die Tendenz ist jedoch noch erkennbar. Fall d) Die Einflussgröße hat keinen erkennbaren Einfluss auf die Zeit, sie ist nicht in einer Ausgleichsgeraden zu erfassen und damit nicht wesentlich (signifikant). Sind die beschriebenen Schritte durchlaufen, können die Planzeiten angewendet werden. Neue Arbeitsabläufe müssen in solche Ablaufabschnitte zerlegt werden, für die Planzeiten ermittelt wurden. Außerdem müssen die Arbeitsbedingungen fast übereinstimmen. Ist dies überprüft, so werden die Planzeiten für die einzelnen Ablaufabschnitte addiert. Zu der sich daraus ergebenden Grundzeit t g werden Verteilzeiten und Erholungszeiten addiert; das Ergebnis ist die Zeit je Einheit t e. In der betrieblichen Praxis der Einzel- und Kleinserienfertigung haben sich die Planzeiten bewährt. Viele Betriebe haben daher bereits innerbetrieblich Zeitkataloge erstellt, die es dem Zeitkalkulator und dem Arbeitsplaner erlauben, Zeitvorgaben in kürzester Zeit zu ermitteln.

3 Arbeitsplanung

183

Allerdings muss bei der Anwendung von Zeitkatalogen bzw. Planzeiten stets beachtet werden, dass veränderte Einflussgrößen auch zu veränderten Planzeiten führen müssen. Bei der Zeitkalkulation mithilfe von Planzeiten geht man neuerdings auch von einer sehr exakten und dadurch oft unwirtschaftlichen Berechnung der Zeiten ab. Während man bisher die Zeiten für einzelne Ablaufabschnitte in Bruchteilen von Minuten (oft bis zu 1/1000 min) angab, hat man jetzt erkannt, dass eine Zeitangabe in Stunden und Bruchteilen von Stunden u. U. völlig ausreicht, um den Arbeitsablauf planen zu können. Diese Erfahrung ist in der Einzel- und Kleinserienfertigung gemacht worden und wohl zunächst auch nur dort anwendbar. Hauptzeit

Bohrer an- und zurückfahren

Gültig für Bohrungen auf Spitzendrehmaschinen mit Handvorschub für 10 mm Bohrtiefe

3 2,5 2,0

Mat.: St 50/11

1,5

g run boh g r o run V rboh hne o o V r d e Han hend mit sprec t n e t mi

Bohrung ø Zeit in cmin

h je 100 Stück / 10 mm

10

20

30

40

50

60

1,0 0,5 70

80

90

100 mm

40

50 60 Werkstückdurchmesser in mm

24 22 20 18 16 14 12 0

≈ 5

10

20

30

Tabelle für Ablaufabschnitt Werkstück in Vorrichtung einlegen: Werkstückdurchm. in mm mittlere Zeit in HM

≤ 10

≤ 18

≤ 32

≤ 60

14

16

18

20

Übersicht 3.81: Beispiele für Planzeiten

Nicht zu exakt werden bei Planzeiten

3 Arbeitsplanung

184 Beispiel

3.8.5.2 Beispiel zur Ermittlung von Planzeiten In dem folgenden Beispiel wird noch einmal der Haltebolzen von S. 137 aufgegriffen, für den bereits die Zeiten für den Arbeitsvorgang Drehen bestimmt worden waren. Jetzt sollen für den Arbeitsvorgang Fräsen der Nute mithilfe der Tabellen a) die Rüstgrundzeit, b) die Hauptnutzungszeit, c) die Nebennutzungszeit, d) die Rüstzeit, die Zeit je Einheit und die Auftragszeit für m = 5 Haltebolzen (z v = 15 %) ermittelt werden. Die Ergebnisse werden in den Arbeitsplan eingesetzt. Die Bearbeitung erfolgt auf einer Waagerecht-Fräsmaschine mit einer Motorleistung von 3 kW. Drehzahlen der Maschine: 32-45-63-90-125-180-250-355-500-710 min –1 Vorschubgeschwindigkeiten der Maschine: 16-25-40-63-100-160-250-400 mm/min Spannmittel: Einfachspannvorrichtung Werkzeug: Scheibenfräser (HSS), D = 100 mm, z = 14 Soll-Arbeitsablauf Nr.

Ablaufabschnitte

1 2 3 4 5

Aufspannen in Vorrichtung Span anstellen nach Skala (zul. Maßabweichung 0,1 mm) Fräsen (St60-2, i = 1, Anlauf La = Überlauf Lu) Tischverstellung (längs, Eilgang, Tischweg 400 mm) Abspannen einschließlich Säubern

Lösung: a) t rg = 25 min b) t hu = 131·1 = 3,28 min d) t r = 30 min, t e = 5,4 min, T = 57 min 40

c) t n = 1,42 min

Richtwerte für die Rüstgrundzeit trg in min Arbeitsgruppe

1. Heranschaffen und Abliefern der Arbeit und Werkzeuge 2. Auf- und Abrüsten der Maschine bei Verwendung ■ eines einfachen Fräsers ■ eines Messerkopfes ■ eines zweiteiligen Satzfräsers ■ eines vierteiligen Satzfräsers 3. Bereitstellen und Aufbringen der Spannmittel bei Verwendung von ■ Spanneisen oder Schraubstock ■ Vorrichtung oder Winkel klein groß ■ Teilkopf ohne Gegenspitze mit Gegenspitze 4. Säubern von Maschine und Werkzeug Übersicht 3.82

Antriebsleistung der Fräsmaschine (Maschinengröße) 2,5...3 kW 5 kW 7...8 kW 8...10

9...12

10...14

6...9 7...10 9...12 14...17

8...10 9...13 12...16 17...21

10...15 11...17 15...20 21...26

4 4 – 6 8 2

5 6 8 7 10 3

6 11 9 13 4

3 Arbeitsplanung

185

Walzfräsen von Stahl mit Scheibenfräser HSS

Werkstoff

Bearbeitungsart

St50, C35 Schlichten Schruppen St60, C45 Schlichten Schruppen St70, C60 Schlichten Schruppen

Werkstoff

Bearbeitungsart

St50, C35 Schlichten Schruppen St60, C45 Schlichten Schruppen St70, C60 Schlichten Schruppen

fz 0,1 0,22 0,1 0,2 0,08 0,16

Walzenfräser e 1 4 VcL15000 36 29 28 22 31 25 24 19 29 22 22 17

8

fz

26 20 22 17 20 15

0,1 0,2 0,09 0,18 0,07 0,14

Scheibenfräser Fräserbreite b ≤ 10 > 10 ≤ 20 VcL15000

fz 0,06 0,12 0,05 0,10 0,05 0,10

23 18 20 16 18 14

20 15 18 14 16 12

Walzenfräser e 1 4 VcL15000 34 29 26 22 29 25 22 19 26 22 20 19

8

fz

27 21 23 18 21 16

0,02 0,04 0,02 0,04 0,01 0,03

Walzenfräser e 1 4 VcL15000 30 24 23 18 26 21 20 16 23 18 18 14

8 21 16 18 14 16 12

Schaftfräser Fräserdurchmesse d ≤ 20

> 20 fz

19 14 16,5 13 15 11

Übersicht 3.83

> 20 VcL15000

0,02 0,05 0,02 0,04 0,01 0,03 b, d, e in mm;

fz

VcL15000

30 0,05 23 25 0,08 19 26 0,04 20 22 0,06 17 24 0,03 18 20 0,05 15 fz in mm/Zahn; vcL15000 in m/min

Richtwerte für die Nebenzeiten Zeiten für die Tischverstellung in min

Tischweg mm

längs von Hand

Eilgang

40 100 250 400 630 800

0,2 0,32 0,5 0,8 1,0 1,25

0,1 0,13 0,2 0,32 0,4 0,5

Art der Tischverstellung quer von Hand Eilgang 0,32 0,5 0,8 -

senkrecht

0,2 0,25 0,32 -

von Hand

Eilgang

0,4 0,63 1,25 1,6 -

0,25 0,4 0,5 0,63 -

Zeiten für Span anstellen und Messen in min zulässige Maßabweichung mm 0,5 0,1 0,05 Übersicht 3.84

Span anstellen ohne Messen

nach Skala

nach Lehre

2 Maße nach Lehre

0,1 0,16 0,32

0,32 0,4 1,25

0,8 1,6 2,5

1,25 2,5 4,0

186

3 Arbeitsplanung Richtwerte für die Nebenzeiten Zeiten für Spannen in min Spannen der Werkstücke (auf und ab) einschl. Säubern der Spannfläche ohne Hilfe

Art des Spannens

mit Hilfe

mit Hebezeug

Art des Ausrichtens Werkstückgewicht bis

Auf Tisch mit 2 Spanneisen *

1 kg

10 kg

25 kg

50 kg

nach Augenmaß

1

1,2

2,4

4,3

9

nach Winkel oder Waage

1,5

2,4

3,6

5,6

11

nach Anriss

2

3

5

6,8

12

0,4

0,6

0,8

1

1,4

nach Augenmaß

0,8

1

1,3

2,6

–

nach Winkel oder Waage

1

1,4

2

4,3

–

nach Anriss

2

2,5

3,5

6

–

1

1

1,3

1,6

2

Für jedes weitere Spanneisen Im Schraubstock

Für weiteres Spannen des Werkstückes mit Schraube außerhalb des Schraubstockes je Schraube mehr

50…100 kg

In Vorrichtung **

nach Augenmaß

0,5

0,7

1

3,2

10,5

Am Winkel mit 2 Spanneisen

nach Augenmaß

1,2

1,6

2

4,8

9,5

nach Winkel oder Waage

2,2

2,7

3,6

5,8

11

nach Anriss

2,8

3,4

5,6

7,2

12,5

1

1,2

1,6

2

2,8

nach Augenmaß

0,4

0,6

1

2,7

–

nach Winkel oder Waage

0,8

1,2

1,8

3,6

–

nach Anriss

1

1,4

2

4,4

–

Für jedes weitere Spanneisen Im Teilkopf im Futter

Im Teilkopf mit Gegenspitze

Im Teilkopf auf Dorn

nach Augenmaß

0,5

0,8

1,2

3

–

nach Winkel oder Waage

1

1,4

2

3,8

–

nach Anriss

1,2

1,8

2,3

4,6

–

nach Augenmaß

1,3

2,6

3,4

5

–

nach Winkel oder Waage

1,6

3,5

4

6

–

nach Anriss

2

4

4,8

7,5

–

* Die Zeitwerte gelten für Werkstücke, bearbeitet oder unbearbeitet, die sich gut spannen lassen, andernfalls sind je nach Schwierigkeitsgrad entsprechende Zuschläge erforderlich. ** Werte gelten nur für einfache Vorrichtungen, sonst ist die Zeit durch Zeitaufnahme zu ermitteln. Übersicht 3.85 Zusammenfassung

Planzeiten ermöglichen die Feststellung von Sollzeiten für einzelne Vorgangselemente, einzelne Ablaufabschnitte oder den Gesamtablauf einer Arbeit. Voraussetzung ist jedoch, dass der Ablauf sowie die Einflussgrößen eindeutig beschrieben werden können.

3 Arbeitsplanung

187

Praxisanwendungen zu Kapitel 3.8.5 1

In der folgenden Zeittafel sind die Grundzeiten tg in min in Abhängigkeit von den Einflussgrößen x1 und x2 angegeben: x2 x1 10 16 25 40

100

160

250

400

1,33 1,57 1,86 2,20

1,39 1,79 2,31 2,99

1,45 2,04 2,87 4,06

1,52 2,33 3,56 5,52

Bestimmen Sie rechnerisch durch lineare Interpolation die Grundzeiten t g , wenn a) x 1 = 30, x 2 = 160 b) x 1 = 30, x 2 = 250 c) x 1 = 30, x 2 = 192 Stellen Sie die Grundzeit tg in Abhängigkeit von der Einflussgröße x 2 für die Einflussgrößen x 1 = 25 und x 1 = 40 in einem Koordinatensystem mit Gleichschrittelung grafisch dar. Maßstab für die Ordinate: 1 cm  0,5 min Bereich für die Ordinate: 0...6 min Maßstab für die Abszisse: 1 cm  25 Bereich für die Abszisse: 100...400 2

In dem folgenden Auszug aus einer Zahlentafel sind Grundzeiten t g in min in Abhängigkeit von den Einflussgrößen x1 und x2 angegeben. Bestimmen Sie rechnerisch durch lineare Interpolation die Grundzeiten t g, wenn x2 25 50 x1 a) x 1 = 18,2 x 2 = 25 10 3,25 3,94 b) x 1 = 18,2 x 2 = 50 15 6,26 7,26 c) x 1 = 18,2 x 2 = 34,6 20 9,59 10,90

3

In der folgenden Zahlentafel sind die Grundzeiten t g in min in Abhängigkeit von den Einflussgrößen x 1 und x 2 angegeben. x2 250 280 315 355 400 450 x1 40 18,77 22,50 27,16 32,89 39,81 48,07 45 21,90 26,86 33,20 41,17 51,04 63,10 50 25,00 31,36 39,69 50,41 64,00 81,00 Bestimmen Sie rechnerisch durch lineare Interpolation die Grundzeiten t g , wenn a) x 1 = 40 x 2 = 296 b) x 1 = 43,7 x 2 = 400 c) x 1 = 46,4 x 2 = 268

4

In der folgenden Übersicht sind die Zeiten je Einheit für das Horizontalbohren von Gehäusen, die typisiert sind, angegeben. Type 25 40 63 100 160 e 240 320 430 570 t in min 180 Stellen Sie t e in Abhängigkeit von der Typenzahl in einem Koordinatensystem mit Gleichschrittelung grafisch dar, und bestimmen Sie t e für folgende Typen: 10, 125 und 200. Maßstab für die Ordinate: 1 cm  40 min Maßstab für die Abszisse: 1 cm  20

3 Arbeitsplanung

188 5

Die folgenden Normalzeiten wurden für das Spannen von Werkstücken auf Langhobelmaschinen (einschließlich dem Ausrichten nach Anriss) ermittelt. m in kg1) 22 30 48 65 73 88 105 111 t n in min 5,1 5,9 6,7 7,8 8,2 8,5 11,1 10,4 m in kg 115 134 146 159 177 185 189 200 t n in min 11,5 12,1 13,6 13,2 15,4 14,8 15,3 15,8 a) Stellen Sie die obigen Nebenzeiten in Abhängigkeit vom Gewicht grafisch dar, und zeichnen Sie die Ausgleichsgerade. b) Bestimmen Sie aufgrund der grafischen Darstellung eine Zeitformel. c) Stellen Sie eine Planzeittabelle auf.

6

In der folgenden Übersicht sind Gießzeiten t (für Druckguss) bei verschiedenen Gussgewichten m angegeben. m t g/St. min/St. 95 0,62 178 0,77 262 0,92 385 1,14 427 1,22 494 1,34

7

a) Stellen Sie die Gießzeit t in Abhängigkeit vom Gussgewicht grafisch dar. Maßstab für die Ordinate: 1 cm  0,10 min/St., Maßstab für die Abszisse: 1 cm  50 g/St. b) Ermitteln Sie zeichnersich die Gießzeit, wenn das Gussgewicht m = 325 g/St. beträgt. c) Ermitteln Sie aufgrund des Schaubildes eine Zeitformel.

Die folgenden Rüstgrundzeiten wurden beim Radialbohren, wenn mit einer Vorrichtung gearbeitet wurde, ermittelt. Die wichtigste Einflussgröße für t rg ist das Vorrichtungsgewicht m v. m v in kg t rg in min

6 20,3

8 21,0

10 20,8

13 22,9

18 25,4

20 26,2

23 28,1

25 28,0

a) Stellen Sie die obigen Rüstgrundzeiten in Abhängigkeit vom Vorrichtungsgewicht grafisch dar, und zeichnen Sie die Ausgleichsgerade. Wertebereich für die Ordinate: t rg = 15...30 min Maßstab für die Ordinate: 1 cm  1 min Maßstab für die Abszisse: 1 cm  2 kg b) Bestimmen Sie aufgrund der grafischen Darstellung die Zeitformel. c) Stellen Sie eine Planzeittabelle auf für m v  5, 10, ..., 25 kg.

8

Die folgenden Grundzeiten wurden für den Arbeitsvorgang „Schleifen von Wellen  60 auf Maß“ ermittelt. (Werkstoff des Werkstückes St 60) l in mm t g in min

40 6,1

50 6,7

80 7,2

90 7,9

100 7,9

125 9,1

140 9,2

160 10,0

180 10,3

200 11,0

a) Stellen Sie die Grundzeit t g in Abhängigkeit von der Schleiflänge l grafisch dar, und zeichnen Sie die Ausgleichsgerade. Maßstab für die Ordinate: 1 cm  1 min Maßstab für die Abszisse: 1 cm  20 mm Wertebereich für die Abszisse: 0...250 mm b) Bestimmen Sie aufgrund der grafischen Darstellung die Zeitformel. c) Stellen Sie die Planzeittabelle auf für l  20, 40, ... 240 mm. 1

) In Handel und Wirtschaft wird das Ergebnis einer Wägung Gewicht genannt. In diesem Sinne darf das Wort Gewicht auch weiterhin benutzt werden. Im Folgenden wird das Gewicht in kg mit dem Formelbuchstaben m bezeichnet.

3 Arbeitsplanung

9

189

Für das Auf- und Abspannen von Werkstücken auf Waagerechtfräsmaschinen (spannen mit zwei Spanneisen, ausrichten mit Parallelreißer) wurden folgende Nebenzeiten ermittelt: 1. Spannen ohne Kran m tn

kg min

5 2,7

8 3,4

10 3,2

12 3,8

15 4,1

17 4,2

18 4,8

20 4,9

22 4,8

25 5,5

30 5,6

35 6,0

45 6,2

52 6,6

69 7,2

75 7,5

83 7,9

90 8,0

108 9,0

120 9,2

2. Spannen mit Kran m tn

kg min

a) Stellen Sie t n für das Spannen ohne Kran in Abhängigkeit von m grafisch dar, und zeichnen Sie die Ausgleichsgerade. Maßstab für die Ordinate: 1 cm  0,5 min Maßstab für die Abszisse: 1 cm  2 kg b) Stellen Sie t n für das Spannen mit Kran in Abhängigkeit von m grafisch dar, und zeichnen Sie die Ausgleichsgerade. Maßstab für die Ordinate: 1 cm  0,5 min (Beginn der Teilung bei t n = 4 min) Maßstab für die Abszisse: 1 cm  10 kg c) Bestimmen Sie aufgrund der grafischen Darstellungen die Zeitformeln für die beiden Geltungsbereiche.

10

Für das Auf- und Abspannen (auf Dorn und mit Zentrierhülse, einschließlich dem Rundlaufprüfen) von Stirnrädern auf Abwälzfräsmaschinen wurden folgende Faustformeln für die Nebenzeit ermittelt: Werkstückgewicht m in kg 0 bis 50 50 bis 200

Nebenzeit t n in min 12 · m tn = 4 + 100 16 · m tn = 2 + 100

Stellen Sie aufgrund der gegebenen Faustformeln die Nebenzeit in Abhängigkeit vom Werkstückgewicht grafisch dar. Maßstab für die Ordinate: 1 cm  4 min Maßstab für die Abszisse: 1 cm  20 kg

11

Für das Aufspannen (mit Kran) und das Ausrichten (nach vorgezeichnetem Anriss) von kastenförmigen Körpern auf Langfräsmaschinen wurde folgende Zeitformel ermittelt: t n = 9,6 + m 0,4

in min

a) Berechnen Sie t n (in min, gerundet auf eine Stelle hinter dem Komma) für die folgenden Werkstückgewichte: m: 500, 1 000, 2 000, 4 000, 6 000, 8 000 u. 10 000 kg b) Stellen Sie t n in Abhängigkeit von m grafisch dar. Maßstab für die Ordinate: 1 cm  4 min Maßstab für die Abszisse: 1 cm  1000 kg c) Bestimmen Sie zeichnerisch t n’, wenn m = 4800 kg beträgt.

3 Arbeitsplanung

190 12

Für die Bestimmung von Rüstgrundzeiten für Arbeiten auf Langhobelmaschinen wurde folgende Faustformel ermittelt: t rg = 13,5 + l 1,42

in min

l in m = Werkstücklänge

a) Berechnen Sie t rg (gerundet auf zwei Stellen hinter dem Komma) für die folgenden Werkstücklängen l = 2,4,..., 10 m. b) Stellen Sie die Rüstgrundzeit t rg in Abhängigkeit von der Werkstücklänge l grafisch dar. Maßstab für die Ordinate: 1 cm  4 min Maßstab für die Abszisse: 1 cm  1 m c) Bestimmen Sie zeichnerisch t rg, wenn l = 4,5 m. d) Berechnen Sie t rg und l, wenn gegeben sind: t r = 32 min, zv = 12%.

13

Für das Ein- und Ausspannen von runden Werkstücken (in Spannzangen) auf Revolverdrehmaschinen wurde folgende Zeitformel ermittelt: t n = 0,22 +

d 1,113 100

in min

d in mm = Werkstückdurchmesser

a) Berechnen Sie t n in min (gerundet auf zwei Stellen hinter dem Komma) für die folgenden Werkstückdurchmesser d: 10, 20, ..., 100 mm. b) Stellen Sie t n in Abhängigkeit von d grafisch dar. Maßstab für die Ordinate: 1 cm  0,10 min Maßstab für die Abszisse: 1 cm  10 mm c) Bestimmen Sie zeichnerisch t n, wenn d = 56 mm beträgt.

14

Eine Zeitformel hat die Grundform: m in kg = Werkstückgewicht a = 6,55 min (= konstant) a) Berechnen Sie den Exponenten b aufgrund der folgenden Daten: tn = a + m b

in min

m in kg

100

1000

t n in min

14,57

29,25

b) Berechnen Sie die Nebenzeit, wenn m = 590 kg beträgt.

15

In der folgenden Übersicht sind Nebenzeiten t n in Abhängigkeit von einer Einflussgröße b angegeben. b

10

25

50

80

100

tn

4,3

5,0

6,6

9,0

10,9

a) Stellen Sie t n in Abhängigkeit von b grafisch dar. b) Ermitteln Sie aufgrund der grafischen Darstellung die Konstante a. c) Bestimmen Sie rechnerisch den Exponenten c (gerundet auf zwei Stellen hinter dem Komma), wenn die Funktionsgleichung die folgende Grundform hat: c

tn = a + b 100

3 Arbeitsplanung

191

3.8.6 Das Multimomentverfahren Dieses Verfahren ist ein Stichprobenverfahren zur Erfassung der Häufigkeit bestimmter Ablaufarten, die bei einem oder mehreren Arbeitssystemen auftreten, z. B. Wartezeiten, Arbeitsunterbrechungen durch mangelhaften Materialfluss usw.

Stichprobenverfahren

Die Anwendung dieses Verfahrens ist relativ einfach: An vorher festgesetzten Zeitpunkten wird auf Betriebsrundgängen die Art des Ablaufs bestimmter Arbeitssysteme beobachtet. Die Multimomentaufnahmen werden relativ häufig zur Ermittlung der Verteilzeitprozentsätze angewendet.

Anwendung

Im Gegensatz zur REFA-Zeitaufnahme, die Sollzeiten für die Ausführung bestimmter Ablaufabschnitte liefert, und der REFA-Verteilzeitstudie zur Erfassung von Istzeiten, gibt die Multimomentaufnahme eine Aussage darüber, wie häufig bestimmte Ablaufarten während einer Untersuchungszeit auftreten. Die gefundenen Prozentsätze sind Näherungswerte mit einer mehr oder weniger – vorher festgelegten – großen Genauigkeit.

Vgl. auch Kapitel 3.8.3

Vorgehensweise

1

Ziel festlegen

2

Ablaufarten festlegen und beschreiben

3

Rundgangsplan festlegen

4

Erforderlichen Beobachtungsumfang n' bestimmen

5

Rundgangszeitpunkte bestimmen

6

n = 500 Beobachtungen durchführen

7

Zwischenauswerten

Ist der erzielte Vertrauemsbereich f besser als die erforderliche Genauigkeit f' ?

nein

Erforderlichen Beobachtungsumfang n' berechnen und weitere Beobachtungen durchführen

ja 8

Endauswerten

Übersicht 3.86: REFA-Standardprogramm Multimomentaufnahme

Wird die Multimomentaufnahme zur Ermittlung von Verteilzeitprozentsätzen herangezogen, so muss der Verteilzeitanteil in Bezug zum Grundzeitanteil gesetzt werden. zv in % = Verteilzeitanteil gemäß Multimomentaufnahme · 100 Grundzeitanteil gemäß Multimomentaufnahme

Formel zur Ermittlung von Verteilzeitprozentsätzen

3 Arbeitsplanung

192 Grafische Auswertung der MM-Aufnahme

Ablaufartenanteil in % 50 50 p ≈ 30

70

20

80

Absoluter Vertrauensbereich in % 10

Zahl der Beobachtungen 100

200

5

300 10

90

f' = 2,5 %

500

2

5

1000

95 1

n' ≈ 1300 2000

2

98

0,5 5000

1

99 p

0,2 f bzw. f'

10000 n bzw. n'

Übersicht 3.87: Leitertafel für die Auswertung von Multimomentaufnahmen bei einer Aussagewahrscheinlichkeit von S = 95 % Vorteile

Die Vorteile des Verfahrens In der Praxis hat sich die Multimomentaufnahme besonders wegen der folgenden Vorteile durchgesetzt: ■ Es können beliebig viele Arbeitsplätze beobachtet werden (bei der Zeitstudie ist der Arbeitsstudienmann stets an den zu beobachtenden Arbeitsplatz gebunden).

3 Arbeitsplanung

193

■ Die Multimomentaufnahme erstreckt sich über mehrere Tage bzw. Wochen. Dadurch steigt die Wahrscheinlichkeit eines gesicherten Abbildes des Durchschnittsablaufs. ■ Die Durchführung der Beobachtung erfordert nicht unbedingt ein fundiertes Arbeitsstudienwissen. ■ Die Auswertung ist relativ einfach. Messgeräte sind nicht erforderlich. Das Multimomentverfahren wird in der betrieblichen Praxis kaum zur Ermittlung der Erholungszeitprozentsätze herangezogen, weil die Unterscheidung zwischen ablaufbedingter Unterbrechung, Verteilzeit und Erholungszeit fließend ist und aus den Beobachtungen nicht eindeutig auf die tatsächliche Erholungszeit geschlossen werden kann. Um diese Unsicherheit auszuschließen, müssen für die Ermittlung der Erholungszeiten Verfahren der Belastungsanalyse herangezogen werden. Beispiel 1: 1. Es soll festgestellt werden, wie groß der Anteil für ablaufbedingtes Unterbrechen an der Arbeitszeit je Schicht an den Arbeitsplätzen der Putzerei ist. 2. Die Ablaufarten an einem Arbeitsplatz der Putzerei werden genau festgelegt und beschrieben. 3. Der Arbeitsstudienmann legt einen Rundgangsplan fest, z. B.:

Polieren

Sägen 2

1

11

10

12

9 Stoßen

3

4 5

Pressluftmeißel

Feilen 6

7

8

Übersicht 3.88: Rundgangsplan

4. Es müssen ca. n’ = 1300 Beobachtungen vorgenommen werden. Diese Zahl n’ ergibt sich aus der Leitertafel S. 218, Übersicht 3.86 (vermuteter Ablaufartenanteil 30 %, angestrebter Genauigkeitsgrad f’ = 2,5 %). 5. Die Zeitpunkte für jeden Rundgang werden zufällig bestimmt; hierfür können Zufallstafeln verwendet werden. 6. Bei seinen Rundgängen stellte der Arbeitsstudienmann 84-mal fest, dass die Unterbrechungen des Arbeitsablaufs in der Putzerei ablaufbedingt waren. Daraus ergibt sich:

p1 =

84 · 100 = 6,46 % 1300

Hieraus ist der Schluss zu ziehen, dass während 6,46 % der Arbeitszeit einer Schicht die Putzer Unterbrechungszeiten haben, die ablaufbedingt sind. Zur Verringerung dieser Unterbrechungszeiten sind arbeitsgestalterische Untersuchungen einzuleiten und die entsprechenden Maßnahmen zu ergreifen.

Grenzen

Beispiel 1

194 Multimomentverfahren zur Ermittlung der Verteilzeit

3 Arbeitsplanung Beispiel 2: Es soll mithilfe einer Multimomentaufnahme festgestellt werden, ob der für die Abteilung Fräserei bestehende Verteilprozentsatz von z v = 13,5 % noch richtig ist. Bei n = 3200 Beobachtungen wurden x = 343 Notierungen Verteilzeit gemacht. Es sind zu berechnen: a) der prozentuale Anteil p der Verteilzeitnotierungen an den Gesamtnotierungen, b) die absolute Genauigkeit f (bei einer Aussagewahrscheinlichkeit von S = 95%), c) die Grenzwerte p o und p u (p o = oberer Grenzwert, p u = unterer Grenzwert), d) der Verteilzeitprozentsatz z v aufgrund der Notierungen, e) die Grenzwerte z vo und z vu. (Welche Aussage kann man machen?) Lösungen x · 100 n p = 343 · 100 = 10,72% 3200

a) p =

b) f = 1,96 f = 1,96

p · (100 – p) n 10,72 · (100 – 10,72) =  1,07% 3200

c) p o = p+f p o = 10,72 + 1,07 = 11,79 % p u = p-f p u = 10,72-1,07 = 9,65 %

d) z v = zv = zv = zv = e) z vo = z vo = z vu = z vu =

p · 100 100 – p 10,72 · 100 = 12,01% 100 – 10,72 x · 100 n–x 343 · 100 = 12,01% 3200 – 343 pO · 100 100 – pO 11,79 · 100 = 13,37% 100 – 11,79 pU · 100 100 – pU 9,65 · 100 = 10,68% 100 – 9,65

Aussage: Bei einer Aussagewahrscheinlichkeit von 95% liegt der Verteilzeitprozentsatz zwischen den Grenzwerten z vu = 10,68 % und z vo = 13,37 %. Ein Verteilzeitprozentsatz von z v = 13,5 % dürfte nicht zu niedrig sein. Zusammenfassung

Das Multimomentverfahren dient der Ermittlung betrieblicher Kennzahlen und der Verteilzeitzuschläge. Die Methode ist ein Stichprobenverfahren. In vorher festgelegten Arbeitssystemen werden Ablaufarten bestimmt und in ebenfalls festgelegten Betriebsrundgängen kurzfristig beobachtet. Hierbei wird die Häufigkeit des Auftretens der Ablaufarten ermittelt. Aus dem Ergebnis werden Prozentsätze errechnet.

3.8.7 Prozesszeiten Definition Prozesszeiten

Während Planzeiten generell als Sollzeiten für bestimmte Abschnitte verstanden werden, handelt es sich bei den Prozesszeiten um die unbeeinflussbaren Haupt- und Nebennutzungszeiten von Betriebsmitteln. In der modernen Industrie kommen Arbeitsvorgänge, die vom Menschen nicht mehr beeinflusst werden können, immer häufiger vor. Beim Fräsen, Drehen, Bohren, Walzen usw. hat der Mensch eine überwachende Tätigkeit bzw. ein ablaufbedingtes Unterbrechen seiner Tätigkeit. Prozesszeiten können durch ein schreibendes Messgerät am Betriebsmittel selbst aufgeschrieben werden. Man kann sie aber auch berechnen.

3 Arbeitsplanung Beim Berechnen der Prozesszeiten werden berücksichtigt: ■ die Maße des zu bearbeitenden Gegenstandes und ■ die Arbeitsgeschwindigkeit des Werkzeuges.

195 Berechnung

Die Grundgleichung lautet: Maße des zu bearbeitenden Arbeitsgegenstandes t hu = Arbeitsgeschwindigkeit der Werkzeuge des Betriebsmittels

Grundgleichung und ihre Abwandlungen

oder bei Bearbeitung von Flächen: t hu =

gesamte Oberfläche minutlich bearbeitete Fläche

bzw. bei einer Längenbearbeitung: t hu =

gesamte Länge minutlich bearbeitete Länge

Diese Grundgleichung wird für verschiedene Arbeitsvorgänge abgewandelt. Für das Drehen lautet die Gleichung: t hu = i L in mm D in mm vc in m/min f in mm

i·L·D·π 1000 · v c · f

in min

= Anzahl der Schnitte = Drehlänge = Drehdurchmesser des Arbeitsgegenstandes = Schnittgeschwindigkeit = Vorschub in mm je Umdrehung

Für das Fräsen mit mechanischem Vorschub lautet die Gleichung: t hu = i L in mm vf

L·i vf

in min

= Anzahl der Schnitte = Schaltweg des Werkstückes = Vorschubgeschwindigkeit des Werkzeuges in mm/min

Für andere Arbeitsvorgänge lassen sich entsprechende Gleichungen aufstellen. Um im Betrieb möglichst schnell Prozesszeiten ermitteln zu können, werden Nomogramme, Leitertafeln, Kalkulationsprogramme und programmierbare Tisch- oder Taschenrechner angewandt.

Hilfsmittel

Bei der Berechnung der Prozesszeiten spielt die Arbeitsgeschwindigkeit eine bedeutende Rolle. Die Haupteinflussgrößen sind: ■ der Werkstoff des Werkstückes, ■ der Werkstoff des Werkzeuges (Schneidwerkstoff), ■ die Standzeit, ■ der Vorschub und die Spantiefe, ■ die Kühlung und ■ die Starrheit des Systems (Werkstück, Werkzeug, Werkzeugmaschine).

Haupteinflussgrößen

196

3 Arbeitsplanung Bei der Wahl der Arbeitsgeschwindigkeit sind letztlich Kostengesichtspunkte entscheidend.

Zusammenfassung

Prozesszeiten werden durch Berechnung ermittelt oder durch Messgeräte erfasst. Prozesszeiten sind vom Menschen nicht beeinflussbar. Es handelt sich um unbeeinflussbare Haupt- oder Nebennutzungszeiten der Betriebsmittel.

Praxisanwendungen zu Kapitel 3.8.7 1

1. Stoßen (Kurzhobeln) thu =

B·i in min f · nL

i = Zahl der Schnitte f = Vorschub in mm n L = Hubzahl in min –1 n L = 1000 · vm 2 ·L L = la + z l + l + z l + lu v m = mittlere Schnittgeschwindigkeit in m/min

B = b a + z b + b + z b + b u in mm ba zb b bu

= = = =

Anlauf des Werkzeuges in der Breite einseitige Bearbeitungszugabe in der Breite Fertigbreite Überlauf des Werkzeuges in der Breite

Berechnen Sie die Prozesszeit für eine Kurzhobelarbeit. Gegeben sind: Werkstoff des Werkstückes St60-2 Werkstoff des Werkzeuges HSS 1 2 Schruppen Schlichten i 2 1 b a mm 1 1 z b mm 2,5 2,5 b mm 180 180 b u mm 1 1 l a mm 30 30 z l mm 2,5 2,5 l mm 375 375 l u mm 20 20 v m m/min 13 23 f mm 0,4 0,16 Hubzahlen der Maschine: 14, 22, 36, 56, 90 min –1 2

Berechnen Sie die Prozesszeit thu für eine Kurzhobelarbeit. Gegeben sind: Werkstoff des Werkstückes St80-2 Werkstoff des Werkzeuges HSS Hubzahlen der Maschine: 10, 18, 32, 56 min-1 1 2 Schruppen Schlichten Zahl der Schritte Gesamtbreite Hublänge Mittlere Schnittgeschwindigkeit Vorschub

i B L vm f

– mm mm m/min mm

2 135 400 10 0,25

1 135 400 15 0,10

3 Arbeitsplanung

197

2. Langhobeln

3

t hu =

Berechnen Sie die Prozesszeit für eine Langhobelarbeit. Gegeben sind: Werkstoff des Werkstückes GG-26 Werkstoff ds Werkzeuges K10

B·i t DH in min f

t DH = t a + t r + t st t DH =

L (vc + vr) + t st Vc · Vr

t st in min/DH = Zeit je DH für das Umsteuern t st = 0,015 min L = l a + zl + l + zl +l u in m l a= 0,44 · t st · vc in m l u = 0,5 · l a in m t DH =

i ba zb b bu zl l vc vr f

2·L + t st vm

vm =

2 · vc · v r vc + v r

B = b a + zb + b + zb + b u in mm

mm mm mm mm mm mm m/min m/min mm

1 2 Schruppen Schlichten 1 1 1 1 4 4 450 450 1 1 4 4 2800 2800 30 40 80 80 1,6 0,25

Die Skizze zeigt das Spannbild für die Langhobelbearbeitung der Grundflächen von fünf Getriebegehäusen aus GS-52.

b

4

lz

lw

Berechnen Sie die Prozesszeit. Die Zerspanungsbedingungen sind in der folgenden Übersicht angegeben.

1 2 Schruppen Schlichten Werkstoff des Werkzeuges P 30 HSS i ba b

– mm mm

1 3 500

1 6 500

bu

mm

3

6

lw

mm

420

420

lz

mm

50

50

vc

m/min

20

10

vr

m/min

80

80

f

mm

1,6

4

Berechnen Sie für das Langhobeln

5

a) die Zeit für einen Doppelhub, b) die mittlere Geschwindigkeit. Gegeben sind: L = 4200 mm, vc = 30 m/min, vr = 70 m/min 3. Langdrehen

6

thu =

L·i f·n

in mm

L = l a + zl +l +zl +l u in mm n=

7

1000 · vC D·

Berechnen Sie die Prozesszeit für eine Langdreharbeit. Gegeben sind: Werkstoff des Werkstückes C45 Werkstoff des Werkzeuges P20 vc = 110 m/min, f = 0,2 mm, i = 1 Drehzahlen der Maschine: 11-22-45-90-180-355-710-1400 min–1 l a = 2 mm, l u = 2 mm, l= 280 mm, D = 140 mm

Berechnen Sie die Prozesszeit für eine Langdreharbeit. Gegeben sind: D = 200 mm, vc = 120 m/min, f = 0,18 mm; l = 160 mm, l a = 2 mm, l u = 2 mm, i = 1; Drehzahlen der Maschine: 11-22-45-90-180-355-710-1400 min–1

3 Arbeitsplanung

198

4. Plandrehen (mit konstanter Drehzahl)

d

thu =

L·i f·n

la

zl

L = l a + zl + d 2

L = l a + zl + D – d +zl +l u 2 d D

8

5. Plandrehen (mit konstanter Schnittgeschwindigkeit) dk

t hu =

(D 2 – d k 2) ·  4000 · f · vckonst

vc konst

dk – d + 2 · f · n max n konst = n max

d Auf Revolverdrehmaschinen sollen Ringscheiben (D = 500 mm, D d = 100 mm) aus einer Aluminiumlegierung plangedreht werden. c Gegeben sind: f = 0,2 mm, v = 200 m/min. Vergleichen Sie in den folgenden Rechnungen zwei Maschinen A und B. Maschine A hat einen gestuften Drehzahlantrieb. Maschine B besitzt eine automatische stufenlose Drehzahlregelung bis maximal 250 min-1.

Berechnen Sie die Prozesszeiten, wenn auf Maschine A mit n = 140 min-1 gearbeitet wird und auf Maschine B die angegebene Schnittgeschwindigkeit eingestellt wird.

9

Berechnen Sie die Prozesszeiten für das Plandrehen auf Karusseldrehmaschinen, a) wenn n konst = 25 min –1, b) wenn v ckonst = 100 m/min. c) Berechnen Sie auch die absolute und prozentuale Zeitersparnis. Gegeben sind: D = 1275 mm, d = 510 mm, f = 0,2 mm

3 Arbeitsplanung 10

199

6. Fräsen (Walzenfräsen) L·i vf vf = f · n f = fz · z

L = l a + zl + l + zl + l u

e

D

t hu =

l

la

l

l a = e (D – e) Berechnen Sie die Prozesszeit für das Walzenfräsen (im Gegenlauf). Gegeben sind: Werkstoff des Werkstückes St70 Werkstoff des Werkstückes HSS Walzenfräser D = 100 mm, z = 16

i l zl lu vc e fz

– mm mm mm m/min mm mm

1 2 Schruppen Schlichten 1 1 250 250 2 2 1 1 18 28 4 0,5 0,16 0,08

Drehzahlen der Maschine: 16-22-32-45-63-90-125-180-250-355 min –1 Vorschubgeschwindigkeiten der Maschine: 11-16-22-32-45-63-90-112-160-224 mm/min

11

In ein Werkstück aus GG-26 soll mit einem Scheibenfräser eine durchgehende Nute in einem Schnitt gefräst werden. Berechnen Sie die Prozesszeit. Gegeben sind: Breite der Nute b = 12P 9 v c = 16 m/min, f z = 0,06 mm/Zahn Tiefe der Nute t = 4 +0,1 Fräser Ø D = 100 mm, z = 16 Werkstücklänge l = 140 +0,2 Überlauf l u = Anlauf l a Drehzahlen der Maschine: 18, 28, 45, 71, 112, 180, 280, 450 min –1 Vorschubgeschwindigkeiten der Maschine: 10, 16, 25, 40, 63, 100, 160, 250 mm/min

12

Berechnen Sie die Prozesszeit t hu für eine Fräsarbeit. Die Bearbeitung des Werkstückes aus C45 wird im Gegenlauf mit einem hartmetallbestückten Walzenfräser durchgeführt. Gegeben sind: Durchmesser des Fräsers D = 125 mm Schnitttiefe e = 5 mm Zähnezahl des Fräsers z = 10 Anzahl der Schnitte i = 1 Schnittgeschwindigkeit v c = 75 m/min Werkstücklänge l w = 315 mm Vorschub je Zahn f z = 0,12 mm Werkstückbreite b = 80 mm Drehzahlen der Maschine: 10-16-25-40-63-100-160-250-400-630-1000-1600 min –1 Vorschubgeschwindigkeiten der Maschine: 20-25-32-40-50-63-80-100-125-160-200-250 mm/min

13

Mit einem Satzfräser aus Schnellarbeitsstahl (D 1 = 160 mm, z1 = 16, D 2 = 100 mm, z 2 = 14) sollen Führungsleisten aus GG-26 in einem Schnitt geschlichtet werden. Gegeben sind: e = 2,5 mm, l = 400 mm, l u = 4 mm, v cl15000 = 23 m/min, f z = 0,07 mm Berechnen Sie die Prozesszeit t hu. Drehzahlen der Maschine: 16-22-32-45-63-90-125-180-250-355 min–1 Vorschubgeschwindigkeiten der Maschine: 10-16-25-40-63-100-160-250 mm/min

3 Arbeitsplanung

200 14

In der folgenden Übersicht sind die Vorschubgeschwindigkeiten vf für das Sägen mit HSS für den Werkstoff St60-2 angegeben. Werkstück Ø in mm vf in mm/min

25 90

50 70

75 58

100 52

a) Stellen Sie die Vorschubgeschwindigkeit in Abhängigkeit vom Werkstückdurchmesser grafisch dar. Bereich für die Ordinate: 40 bis 90 mm/min Maßstab für die Ordinate: 1 cm  5 mm/min Maßstab für die Abszisse: 1 cm  10 mm b) Berechnen Sie die Prozesszeit für das Sägen, wenn d = 40 mm beträgt. c) Berechnen Sie die Schnittleistung Ps in cm2/min, wenn d = 100 mm. 7. Fräsen (Stirnfräsen) L·i vf

L

=l +l

Schruppen

la = d – 1 2 2

l a

D2 – b2

D

t hu =

b

15

L Schlichten = l + D

i l b vc a fz

mm mm m/min mm mm

1 2 Schruppen Schlichten 1 1 400 400 80 80 80 125 5 1 0,2 0,1

la LSchruppen LSchlichten

Berechnen Sie die Prozesszeit für die Stirnfräsarbeit. Gegeben sind: Werkstoff des Werkstückes St70-2 Werkstoff des Werkzeuges P20 Messerkopf D = 125 mm, z = 12 Drehzahlen der Maschine: 32-45-63-90-125-180-250-355-500-710 min-1 Vorschubgeschwindigkeiten der Maschine: 16-25-40-63-100-160-250-400 mm/min

3 Arbeitsplanung

201

zu Aufgabe 15: Prozesszeit für das Stirnfräsen ebener Flächen Schruppen mit Messerkopf St 70 - 2 P 20 Messerkopf - Durchmesser D = 125 mm Vorschubgeschwindigkeit vf = 400 mm/min

t hu = 1/400 · (l + 62,5 - 0,5 · (15625 - b2)0,5) in min Drehzahl n = 180 min-1 Werkstücklänge l in mm l 100 125 150 200 225 250 275 300 325 350 375 400 425 450 475 500 525 550 575 600 625 650 675 700 725 750 775 800 825 850 875 900 925 950 975 1000

65 0,27 0,34 0,40 0,52 0,59 0,65 0,71 0,77 0,84 0,90 0,96 1,02 1,09 1,15 1,21 1,27 1,34 1,40 1,46 1,52 1,59 1,65 1,71 1,77 1,84 1,90 1,96 2,02 2,09 2,15 2,21 2,27 2,34 2,40 2,46 2,52

70 0,28 0,34 0,40 0,53 0,59 0,65 0,71 0,78 0,84 0,90 0,96 1,03 1,09 1,15 1,21 1,28 1,34 1,40 1,46 1,53 1,59 1,65 1,71 1,78 1,84 1,90 1,96 2,03 2,09 2,15 2,21 2,28 2,34 2,40 2,46 2,53

Schnitttiefe bis a = 5 mm Zähnezahl z = 12 b 75 80 0,28 0,29 0,34 0,35 0,41 0,41 0,53 0,54 0,59 0,60 0,66 0,66 0,72 0,72 0,78 0,79 0,84 0,85 0,91 0,91 0,97 0,97 1,03 1,04 1,09 1,10 1,16 1,16 1,22 1,22 1,28 1,29 1,34 1,35 1,41 1,41 1,47 1,47 1,53 1,54 1,59 1,60 1,66 1,66 1,72 1,72 1,78 1,79 1,84 1,85 1,91 1,91 1,97 1,97 2,03 2,04 2,09 2,10 2,16 2,16 2,22 2,22 2,28 2,29 2,34 2,35 2,41 2,41 2,47 2,47 2,53 2,54

85 0,29 0,35 0,42 0,54 0,60 0,67 0,73 0,79 0,85 0,92 0,98 1,04 1,10 1,17 1,23 1,29 1,35 1,42 1,48 1,54 1,60 1,67 1,73 1,79 1,85 1,92 1,98 2,04 2,10 2,17 2,23 2,29 2,35 2,42 2,48 2,54

90 0,30 0,36 0,42 0,55 0,61 0,67 0,74 0,80 0,86 0,92 0,99 1,05 1,11 1,17 1,24 1,30 1,36 1,42 1,49 1,55 1,61 1,67 1,74 1,80 1,86 1,92 1,99 2,05 2,11 2,17 2,24 2,30 2,36 2,42 2,49 2,55

95 0,30 0,37 0,43 0,55 0,62 0,68 0,74 0,80 0,87 0,93 0,99 1,05 1,12 1,18 1,24 1,30 1,37 1,43 1,49 1,55 1,62 1,68 1,74 1,80 1,87 1,93 1,99 2,05 2,12 2,18 2,24 2,30 2,37 2,43 2,49 2,55

100 0,31 0,38 0,44 0,56 0,63 0,69 0,75 0,81 0,88 0,94 1,00 1,06 1,13 1,19 1,25 1,31 1,38 1,44 1,50 1,56 1,63 1,69 1,75 1,81 1,88 1,94 2,00 2,06 2,13 2,19 2,25 2,31 2,38 2,44 2,50 2,56

D

Berechnen Sie die Prozesszeit für das mittige Stirnfräsen (Schlichten) eines Werkstückes aus GG-26 mit einem HM-Werkzeug, wenn gegeben sind: 4 4 b = 140 mm, l = 710 mm, zl = 5 mm, vc = 60 m/min, D = 200 mm, z = 16 Zähne, fz = 0,12 mm/Zahn b

16

60 0,27 0,33 0,39 0,52 0,58 0,64 0,71 0,77 0,83 0,89 0,96 1,02 1,08 1,14 1,21 1,27 1,33 1,39 1,46 1,52 1,58 1,64 1,71 1,77 1,83 1,89 1,96 2,02 2,08 2,14 2,21 2,27 2,33 2,39 2,46 2,52

Schnittgeschw. vc = 71 m/min Werkstückbreite b in mm

Drehzahlen der Maschine: 22-45-90-180-355-710 min –1 Vorschubgeschwindigkeiten der Maschine: 10-16-25-40-63-100-160-250 mm/min

zl

zl l

3 Arbeitsplanung

202 17

8. Bohren t hu =

L·i f·n

Berechnen Sie die Prozesszeit für eine Senkrechtbohrarbeit von Durchgangslöchern. Gegeben sind: Werkstoff des Werkstückes St60-2, Werkstoff des Werkzeuges HSS D = 18 mm, l = 40 mm, i = 8, vc = 22 m/min, f = 0,20 mm

L = l + la la = 1 · D 3

Drehzahlen der Maschine: 45-90-180-355-710-1400 min-1

18

9. Reiben t hu =

L·i f·n

Berechnen Sie die Prozesszeit für das Reiben von Druchgangslöchern. Gegeben sind: Werkstoff des Werkstückes St60-2, Werkstoff des Werkzeuges HSS D = 18 mm, l = 40 mm, i = 8, vc = 4 m/min, f = 0,4 mm

L=l+3

Drehzahlen der Maschine: 45-90-180-355-710-1400 min –1

19

In einen Flansch aus 16 MnCr 5 sollen 8 Durchgangslöcher
12H7
28 gebohrt werden. Berechnen Sie die Prozesszeit a) für das Bohren, b) für das Reiben, c) für die gesamte Zerspanung. Bohren D in mm la v c in m/min f in mm

11,8 1 3

·D

22 0,2

Reiben 12 3 mm 4 0,4

Drehzahlen der Maschine: 22, 45, 90, 180, 355, 710, 1400, 2800 min –1

20

Stellen Sie die Prozesszeit t nu für das Längsverfahren des Fräs-Tisches im Eilgang in Abhängigkeit vom Verfahrweg L grafisch dar, und zwar für die folgenden Geschwindigkeiten v f : 1250, 1600, 2000 mm/min. Maßstab für die Abszisse: 1 cm  100 mm Wertebereich für die Abszisse: 200...1600 mm Maßstab für die Ordinate: 1 cm  10 HM Ermitteln Sie zeichnerisch die Prozesszeit, wenn L = 880 mm und v f = 1600 mm/min.

21

Für die Herstellung einer Schweißnaht mit der Länge l = 1748 mm wird eine Zeit t = 15,2 min gebraucht. a) Berechnen Sie die Schweißgeschwindigkeit v in mm/min und in m/h. b) Berechnen Sie die Zeit t 2, wenn l 2 = 1127 mm beträgt. c) Berechnen Sie die Schweißnahtlänge l 3 in m, die in t 3 = 1 h 24 min hergestellt werden kann.

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

4

Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

4.1

Grundlagen der PPS

4.1.1

Planung und Steuerung

Die humane und wirtschaftliche Durchführung von Aufgaben ist nur möglich, wenn diese systematisch geplant, gestaltet und gesteuert wird. An der Erfüllung einer Aufgabe sind demnach mindestens zwei gedanklich zu trennende Ebenen beteiligt: eine Ebene, auf der die Aufgabe durchgeführt wird, und eine weitere Ebene, auf der diese Durchführung organisiert wird, d. h. geplant, gestaltet und gesteuert. Die Aufgaben auf beiden Ebenen können auch von ein und derselben Person erfüllt werden. Die Mitarbeiter können ein Unternehmen nur dann systematisch auf zukünftige Bedingungen vorbereiten, wenn über längere Zeiträume die Ziele und die grundsätzlichen Wege zu ihrer Erreichung bekannt sind. Dabei darf man sich nicht auf intuitive Entscheidungen Einzelner verlassen. Vielmehr ist eine Planung erforderlich, die auf die Bedürfnisse der unterschiedlichen hierarchischen Stufen und funktionalen Bereiche im Unternehmen ausgerichtet ist. Die Planung im Unternehmen schafft den Rahmen, in dem die ausführenden Bereiche ihre Aktivitäten voll entfalten können. Die planenden Bereiche haben die Aufgabe, die allgemeinen Unternehmensziele in detaillierte Anweisungen für die verschiedenen Unternehmensbereiche umzusetzen. Planung ist die systematische Suche und Festlegung von Zielen sowie von Aufgaben und Mitteln zum Erreichen der Ziele. Der Plan enthält Solldaten, deren Einhaltung kontrolliert werden kann.

203

Organisieren = Planen, Gestalten und Steuern

Intuition = unmittelbare, ohne Überlegung entstandene Erkenntnis Hierarchie = Über- und Unterordnungsverhältnisse Definition Planung (vgl. auch Kap. 1.2 sowie Kap. 3.1)

Die Planungsaufgaben beziehen sich auf Ziele, Abläufe und Mittel (vgl. Übersicht 4.1). Die Zielplanung legt dabei in Form von Solldaten fest, was erreicht werden soll. Die Ablaufplanung beschreibt die zur Zielerreichung erforderlichen Aufgaben und deren Reihenfolge. Die Mittelplanung legt die Elemente fest, die zur Durchführung von Aufgaben erforderlich sind. Dies sind im Wesentlichen Kapazitäten (Personal und Betriebsmittel), Material, Informationen (Daten) sowie Kapital. Ablaufund Mittelplanung werden zeitlich nicht hintereinander, sondern in gegenseitiger Abhängigkeit, also parallel zueinander durchgeführt. So orientiert sich beispielsweise der Arbeitsplaner bei der Ablaufplanung an den zur Verfügung stehenden Betriebsmitteln und gegebenenfalls auch an der Verfügbarkeit des Materials. Definition Gestaltung

Gestaltung ist schöpferische Formgebung und Ordnung von Objekten, ihrer Elemente und Beziehungen untereinander. Die Gestaltung bezieht sich beispielsweise auf Erzeugnisse, Betriebsmittel, Aufgaben und Abläufe. An der Gestaltung wirken in der Regel mehrere betriebliche Bereiche zusammen. So werden bei der Gestaltung von Erzeugnissen neben der Konstruktion auch die Arbeitsplanung und die Fertigung sowie der Vertrieb mitwirken. Planung und Gestaltung lassen sich im Unternehmen oft nur schwer voneinander abgrenzen. Zumeist ist nicht genau zu bestimmen, wo die Planung endet und wo die Gestaltung anfängt. Die Planung beschäftigt sich jedoch vorwiegend mit Daten über Objekte. Die Gestaltung ist dagegen ein vorwiegend schöpferischer Vorgang. Diese formbildende Tätigkeit an den Objekten selbst soll in diesem Buch nicht weiter betrachtet werden, da sie in der Regel keine Aufgabe für das Produktionsmanagement ist. Während die Planung ausschließlich vor der Aufgabendurchführung erfolgt, beginnt die Steuerung immer dann, wenn entschieden wurde, die Planung zu realisieren, d. h. die geplanten Aufgaben durchzuführen. Im Produktionsbereich beginnt die Steuerung mit dem Erstellen eines Auftrages, in

204

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

Planungsaufgaben

wirtschaftliche Ziele planen Ziele planen

humane Ziele planen organisatorische Ziele planen

Aufgaben planen Planungsaufgaben

Ablauf planen Reihenfolge der Aufgaben planen Personal Kapazität planen Betriebsmittel Material planen

Mittel planen

Informationen planen Energie planen

Kapital planen

Übersicht 4.1: Aufgaben der Planung

dem die durchzuführende Aufgabe beschrieben ist. Sind Aufgaben geplant, ist ihre Durchführung jedoch noch nicht beschlossen, so kann auch nicht gesteuert werden. Die Steuerung hat dafür zu sorgen, dass die Aufgaben so, wie sie geplant wurden, durchgeführt werden und dass bei auftretenden Störungen schnell und richtig reagiert wird. Definition Steuerung

Steuerung ist die Veranlassung, Überwachung und Sicherung der Aufgabendurchführung hinsichtlich Menge, Termin, Qualität, Kosten und Arbeitsbedingungen. Die Aufgaben der Steuerung sind in Übersicht 4.2 aufgeführt. Unter Veranlassen versteht man das mengen- und termingerechte Vorbereiten und Auslösen der Aufgabendurchführung vom Bilden der Aufträge bis zum Anweisen an eine bestimmte Stelle, eine zuvor vorbereitete Aufgabe durchzuführen. Ergänzend zum Veranlassen werden das Überwachen und das Sichern aufgabenbegleitend durchgeführt. Unter Überwachen versteht man dabei das kontinuierliche oder in zeitlichen Abständen erfolgende Feststellen der Istdaten sowie das Ermitteln der Abweichungen der Ist- von den Solldaten während der Aufgabendurchführung. Dies ist Voraussetzung für das Sichern, also das Veranlassen und Durchführen von Maßnahmen zum Vermeiden oder Vermindern von Abweichungen zwischen Ist- und Solldaten.

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

205 Steuerungsaufgaben

Programme und Aufträge bilden Bedarf ermitteln Bestand ermitteln Beschaffen Aufgabendurchführung veranlassen

Termine ermitteln und Kapazität belegen Arbeitsunterlagen erstellen Mittel bereitstellen

Steuerungsaufgaben

Aufgabendurchführung auslösen Istdaten erfassen Aufgabendurchführung überwachen

Soll- und Istdaten vergleichen Soll-/Istabweichung beurteilen Störungsursache ermitteln

Aufgabendurchführung sichern

In Aufgabendurchführung eingreifen Plan ändern

Übersicht 4.2: Aufgaben der Steuerung

4.1.1.1 Merkmale der Planung und Steuerung Aufgrund der Vielstufigkeit und Kompliziertheit vieler Planungs- und Steuerungsaufgaben werden in der Literatur und Praxis zu ihrer Kennzeichnung unterschiedliche Merkmale vorgeschlagen und verwendet. Da Planung und Steuerung ineinander greifen und sich gegenseitig beeinflussen, gelten die nachfolgend aufgeführten Planungsmerkmale in ähnlicher Weise auch für die Steuerung. Planungsebene Die gleichzeitige Planung des gesamten Geschehens eines Unternehmens in Form eines Gesamtplanes ist nicht möglich. Deshalb werden Teilplanungen in den einzelnen hierarchischen Ebenen eines Unternehmens erarbeitet. In Übersicht 4.3 ist ein Beispiel für die verschiedenen Planungsebenen in einem Unternehmen wiedergegeben.

Planungsebene

206

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

Unternehmensplanung

Absatzplanung

Produktionsplanung

Personalplanung

Fertigungsplanung

Arbeitsplanung

Konstruktions- bzw. Erzeugnisplanung

Übersicht 4.3: Planungsebenen im Unternehmen

Ressourcen = natürliche Produktionsmittel in der Wirtschaft Betrieb = Stätte der Leistungserstellung eines Unternehmens

Auf der obersten Ebene werden im Rahmen der Unternehmensplanung die langfristigen Unternehmensziele (z. B. erhöhter Marktanteil oder Umsatzwachstum) in Abstimmung mit den zu erwartenden Umweltveränderungen (z. B. Gesetzgebung) und den zur Verfügung stehenden Unternehmensressourcen (z. B. Kapital) festgeschrieben. Daraufhin müssen alternative Strategien zur Erreichung der zuvor definierten Ziele ausgearbeitet und bewertet werden. Schließlich werden Maßnahmen zur Umsetzung der entwickelten Strategien aufgestellt. Auf der Betriebsebene wird unter anderem die Produktionsplanung durchgeführt. Dies umfasst die Planung der Konstruktion, Arbeitsplanung und Fertigung. Diese Bereiche werden dann auf der nächsten Ebene geplant. Die Zahl der Ebenen ist umso größer, je größer ein Unternehmen ist und je vielfältiger dessen Aufgaben sind.

Planungsstufe

Planungsstufe Auf jeder Planungsebene kann sich eine Planung in verschiedenen Planungsstufen vollziehen. In der strategischen Planung erfolgt eine längerfristige Grobplanung. Die dort getroffenen Festlegungen gehen in eine taktische Planung ein, in der zumeist mittelfristige Teilplanungen vorgenommen werden. Kennzeichnend für die operative Planung ist eine kurzfristige Detailplanung einzelner Teilbereiche.

Planungshorizont

Planungshorizont Planungen werden für unterschiedlich lange Zeiträume vorgenommen. Der Planungshorizont ist der Zeitabschnitt, für den eine Planung Gültigkeit haben soll. Üblicherweise unterscheidet man: ■ langfristige Planungen für ein oder mehrere Jahre ■ mittelfristige Planungen für sechs bis 24 Monate ■ kurzfristige Planungen für Tage, Wochen bis maximal mehrere Monate Die zeitliche Abgrenzung der einzelnen Planungshorizonte muss für jedes Unternehmen und dort von Fall zu Fall erfolgen; sie ist unter anderem abhängig vom Erzeugnisprogramm. Je langfristiger die Planung ist, umso schwieriger ist es, Informationen mit der erforderlichen Genauigkeit zu beschaffen. Pläne müssen deshalb ständig durch neu gewonnene Informationen aktualisiert werden. Planung ohne Möglichkeiten zur Plankorrektur führt nicht zu optimalen Ergebnissen.

Planungsperiode

Frequenz = Häufigkeit

Planungsperiode Der Zeitraum, für den eine Planung durchgeführt wird (Planungshorizont), ist in Planungsperioden unterteilt (siehe Übersicht 4.4). Für jede Planungsperiode werden in der Planung Ziele oder konkrete Größen ermittelt, die innerhalb der Periode erfüllt werden sollen. Dies können z. B. Absatzzahlen oder die Auslastung einer Maschine sein. Zumeist wird die Planungsperiode in Planungsraster unterteilt, die dem kleinsten Zeitraum entsprechen, für den innerhalb der Planungsperiode konkrete Planungen erstellt werden. Die Länge der Planungsperiode entspricht im umgekehrt proportionalen Sinn der Planungsfrequenz. Wird also eine Planungsperiode verlängert, nimmt die Planungsfrequenz ab.

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

207

Planungszeitpunkte (T0 - Tn) T0

Planungsraster

T1

Planungsperiode

T2

Zeit Planungshorizont

Übersicht 4.4: Zusammenhang zwischen Planungsperiode und Planungshorizont

Bei der Bestimmung der Periodenlänge ist zu entscheiden, in wie viele Perioden der Planungszeitraum gegliedert werden soll. Um sinnlosen Rechenaufwand zu vermeiden, sollte die Periodenlänge nicht kleiner sein als die mögliche Rückmeldefrequenz, denn andernfalls würde eine neue Planung nur mit den bereits bei der letzten Planung zur Verfügung stehenden Daten erfolgen. Neben einer starren Periodenlänge, bei der die Planung rein zeitorientiert erfolgt, ermöglicht eine flexible Periodenlänge die ereignisorientierte Planung. Dies kann beispielsweise das Erreichen einer festgesetzten Bestandshöhe sein. Planungsmethode Da sich die Rahmenbedingungen, unter denen geplant wurde, aufgrund unternehmensinterner und -externer Faktoren ändern können, müssen Planungen mithilfe verschiedener Planungsmethoden angepasst werden.

Planungsmethode

■ Die rollierende Planung ist eine fortlaufende Planung und basiert auf einem konstanten Planungshorizont, der in Planungsperioden eingeteilt wird. Nach dem Ablauf einer Periode wird dann ein neuer Plan erstellt, der zeitlich eine Periode weiter reicht. ■ Bei der ereignisorientierten Planung wird die Neuplanung nicht durch den Ablauf einer Periode, sondern in Abhängigkeit bestimmter Ereignisse ausgelöst. Dies kann z. B. der Eingang eines großen Auftrages oder die Inbetriebnahme einer neuen Maschine sein. ■ Beim Neuaufwurf basiert die Neuplanung nicht auf dem existierenden Plan, sondern es findet eine völlige Neuplanung statt. ■ Beim Net-Change-Prinzip werden nur die Veränderungen gegenüber den bei der vorherigen Planung erfassten Eingangsgrößen berücksichtigt.

4.1.1.2 Durchführung der Planung und Steuerung Eine geeignete Vorgehensweise bei der Planung und Steuerung bietet das in Übersicht 4.5 dargestellte REFA-Standardprogramm für die Durchführung von Planungs- und Steuerungsaufgaben. Stufe 1: Ziele und Aufgaben analysieren Ähnlich wie bei der Sechs-Stufen-Methode der Systemgestaltung müssen zunächst die Ziele und die damit verbundene Aufgabenstellung formuliert werden. Sollten Ziele und Aufgabenstellung von einer übergeordneten Ebene vorgegeben sein, so ist es trotzdem ratsam, die Vorgaben gründlich zu überprüfen und sich in allen Einzelheiten klar zu machen. Die Ziele sollten zwar hochgesteckt, aber auch realisierbar sein; sie müssen erreichbar sein und motivieren. Eine exakte und eindeutige Formulierung, möglichst quantitativ, erleichtert die Zielerreichung. Zudem müssen mögliche Zielkonflikte, d.h. miteinander konkurrierende Ziele, erkannt werden. Bei der Formulierung bzw. Überprüfung der Aufgabenstellung ist zu klären, ob die Systemgröße angemessen, Planungshorizont und -ebene richtig gewählt sind und die Minimalanforderungen bekannt sind. Insbesondere muss darauf geachtet werden, dass ein Termin bestimmt ist, zu dem die Aufgabe abgeschlossen sein soll. Stufe 2: Planungs- und Steuerungsrahmen bestimmen In der zweiten Stufe muss zunächst untersucht werden, welche erzeugnisbedingten, technologischen, organisatorischen sowie kapazitiven und finanziellen Voraussetzungen bestehen. Alsdann muss das

Vgl. Kapitel 2.1 und Kapitel 3.3.1.2

LP

208

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

Planen

Ziele und Aufgaben

Stufe 1 Ziele und Aufgabe analysieren (Problemanalyse)

1) Zielsetzung formulieren 2) Aufgabenstellung formulieren Voraussetzungen schaffen

Stufe 2 Planungs- und Steuerungsrahmen bestimmen (Abgrenzungsphase)

nein Liegt die Ursache der ja Abweichung im Planungsu. Steuerungsrahmen?

1) Voraussetzungen untersuchen 2) Planungs- und Steuerungssystem bestimmen nein

Waren die Voraussetzungen ausreichend?

ja

Stufe 3 Aufgabendurchführung planen, einschließlich Arbeitssysteme gestalten (Bewertungs-, Auswahl-, Kontrollphase)

nein ja

Liegt die Ursache der Abweichung in der Aufgabenplanung?

1) Makro-Ablauf planen 2) Arbeitssysteme gestalten 3) Solldaten und Bedarf je Mengeneinheit ermitteln 4) Informationen dokumentieren

nein

Ist die Aufgabe nach der vorliegenden Planung durchführbar? ja

Steuern Stufe 4 Aufgabendurchführung veranlassen

Stufe 5 Aufgabendurchführung überwachen

Stellglied

1) Eingabe festlegen 2) Termine festlegen 3) Kapazitäten belegen 4) Eingaben bereitstellen 5) Durchführung auslösen

Messglied

1) Ausgabe nach Mengenleistung und Qualität erfassen 2) Termine verfolgen 3) Kosten überwachen 4) Arbeitsbedingungen der Arbeitssysteme überwachen

Stellgröße

Regelstrecke

Regelgröße

Stufe 6 Aufgabendurchführung sichern

Regler

Soll- und Istdaten vergleichen

Ist ein aktuelles Eingreifen infolge einer Soll-Ist-Abweichung notwendig?

ja

nein Ist eine Planänderung infolge einer Soll-Ist-Abweichung notwendig? nein 1) Aufgabenerfüllung beurteilen 2) Aufgabendurchführung dokumentieren

Ergebnis

Übersicht 4.5: REFA-Standardprogramm Planung und Steuerung

ja

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

209

im Weiteren zu verwendende Planungs- und Steuerungssystem bestimmt werden, indem entweder ein vorhandenes ausgewählt oder ein neues entwickelt wird. Der Spielraum zur Veränderung der Voraussetzungen und der Auswahl des Planungs- und Steuerungssystems ist dabei umso größer, je höher die Ebene, auf der die Aufgabe angesiedelt ist. So liegt z. B. in vielen Unternehmen für die Fertigung das Planungs- und Steuerungssystem bereits fest, während z. B. bei Bauvorhaben noch entschieden werden kann, ob bzw. mit welcher Methode das Projekt geplant und gesteuert werden soll. Stufe 3: Aufgabendurchführung planen, einschließlich Arbeitssysteme gestalten Sind zusätzlich zur Planung der Aufgabendurchführung auch die Arbeitssysteme neu zu gestalten, so kann die bereits in diesem Buch behandelte Stufenmethode zur Systemgestaltung angewandt werden. Stufe 4: Aufgabendurchführung veranlassen Mit der vierten Stufe beginnt die Steuerung der Aufgabendurchführung. Nach Abschluss der Planungsaufgaben sollten zunächst die neuesten Informationen berücksichtigt und ggf. Plankorrekturen durchgeführt werden. Dies ist zumeist darin begründet, dass zwischen der Planung und der Verwirklichung eines Planes eine gewisse Zeitspanne vergeht, in der sich einige wesentliche Determinanten der Planung ändern können.

Arbeitssystemgestaltung vgl. Kap. 2.1

Determinante = Faktor, der im Aufbau und in der Zusammensetzung noch nicht näher bestimmt ist

Die Veranlassung der Aufgaben umfasst die nachfolgenden Punkte: ■ Anhand der Auftragsgröße muss der Materialbedarf bestimmt werden. ■ Die Termine für die einzelnen Ablaufabschnitte werden festgelegt. ■ Der Mitarbeitereinsatz und die Betriebsmittelbelegung werden ermittelt. ■ Das Material wird bereitgestellt. ■ Der unmittelbare Anstoß zur Aufgabendurchführung erfolgt. Stufe 5: Aufgabendurchführung überwachen Die Aufgabendurchführung wird überwacht, indem ■ die Arbeitsergebnisse nach Menge und Qualität erfasst werden, ■ die Einhaltung der Termine verfolgt wird, ■ die Istkosten ermittelt sowie ■ die Arbeitsbedingungen der Arbeitssysteme festgestellt werden. Stufe 6: Aufgabendurchführung sichern Werden Abweichungen zwischen dem Soll und dem Ist festgestellt, so sollte zunächst versucht werden, durch ein sofortiges Eingreifen das Ist dem Soll anzunähern. Wurde z. B. durch eine Maschinenstörung die gewünschte Qualität eines Teils nicht erreicht, so konnte durch die kurzfristige Reparatur der Maschine die Störung behoben werden. Reicht ein sofortiges Eingreifen nicht aus, so muss die Abweichungsanalyse vertieft werden, um festzustellen, ob ■ die Aufgabenplanung (Stufe 3), ■ die Voraussetzungen oder die gewählten Planungs- und Steuerungssysteme (Stufe 2) oder gar ■ die Zielrichtung der Aufgabenstellung (Stufe 1) verändert werden müssen.

4.1.2

Einordnung der PPS in das Produktionsmanagement

4.1.2.1 Definition der PPS Kurze Lieferzeiten und die Einhaltung zugesagter Termine sind außer dem Preis und der Qualität der Produkte die wichtigsten Faktoren zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen. So führen nicht nur mangelhafte Qualität der Lieferung zu Beanstandungen, sondern auch zu spät

Reparaturen fallen in das Aufgabengebiet der Instandsetzung = Maßnahmen zur Wiederherstellung des Sollzustandes eines technischen Systems

210

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS) ausgelieferte Produkte. Voraussetzung für die Abgabe und Einhaltung verbindlicher Liefertermine ist ein auf die betrieblichen Anforderungen abgestimmtes System zur Planung und Steuerung der gesamten Auftragsabwicklung.

Definition Auftragsabwicklung

Die Auftragsabwicklung umfasst den gesamten Bereich der Tätigkeiten, die in einem Unternehmen während des Zeitraums von der Kundenanfrage bis zur Auslieferung eines Erzeugnisses erbracht werden müssen. Neben der Auftragsbearbeitung nach der Kundenbestellung ist also auch die Angebotsbearbeitung Bestandteil der Auftragsabwicklung. Betrachtet man ein Unternehmen unter dem Blickwinkel der Produktherstellung oder allgemeiner unter dem Aspekt der Leistungserstellung, lassen sich die Kernbereiche Beschaffung, Produktion und Absatz gegeneinander abgrenzen. Würde man den Begriff der Produktionsplanung und -steuerung im engen Sinne betrachten, so würde dies bedeuten, dass sich die PPS nur auf den Kernbereich der Produktion beschränkt. Neben der Planung und Steuerung ■ des Konstruktionsprozesses, ■ des Arbeitsplanungsprozesses und ■ des Teilefertigungs- und Montageprozesses sind im Rahmen der Auftragsabwicklung im Unternehmen jedoch auch Einkaufs- und Vertriebstätigkeiten zu koordinieren. Die PPS im weiteren Sinne unterstützt somit die gesamte Auftragsabwicklung. Der Wirkungsbereich der PPS ist in Übersicht 4.6 dargestellt. Der vertikale Pfad stellt dabei den Weg der Prokuktentstehung mit der technischen Auftragsabwicklung dar. Der horizontale Pfad zeigt den Weg der betriebswirtschaftlichen Auftragsabwicklung.

Definition PPS

Die PPS unterstützt die gesamte Auftragsabwicklung von der Kundenanfrage bis zum Versand und berührt die betrieblichen Abteilungen, Verkauf, Konstruktion, Arbeitsplanung, Fertigung, Einkauf sowie Qualitätssicherung und Instandhaltung. Damit hat die PPS zum einen die Aufgabe, in allen ihren Wirkungsbereichen den Prozess der Produkterstellung mengen-, termin- und kapazitätsmäßig zu planen und zu steuern. Zum anderen hat die PPS die Aufgabe, für alle diese Aufgaben die erforderlichen Daten zu verwalten. Die zu verwaltenden Daten können Ergebnisse von Funktionen der PPS selbst sein (z. B. Nettobedarfe eines Teils, Endtermine von Arbeitsgängen), oder aber auch Ergebnisse von Aktivitäten sein, welche zwar in den Wirkungsbereich der PPS fallen, jedoch nicht zu den Funktionen der PPS zählen (z. B. Stücklisten als Ergebnis der Konstruktion).

Konstruktion

Verkauf

Produktionsprogrammplanung

Produktionsbedarfsplanung

Eigenfertigungsplanung und -steuerung

Arbeitsplanung

Fertigung Fremdbezugsplanung und -steuerung

Qualitätssicherung und Instandhaltung

Übersicht 4.6: Wirkungsbereiche der Produktionsplanung und -steuerung

Betriebsdatenerfassung

Versand

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

211

4.1.2.2 Abgrenzung zur Arbeitsplanung Das oberste Ziel der Arbeitsvorbereitung ist es, durch systematisches Vorgehen und unter Verwendung geeigneter Methoden aus dem Einsatz von Material, Betriebsmitteln sowie Personal ein optimales Arbeitsergebnis in Form von Produkten zu erzielen. Verwirklicht wird dieses Ziel in zwei organisatorisch voneinander getrennten Bereichen:

Ziel der Arbeitsvorbereitung

■ Innerhalb des Bereiches Arbeitsplanung ist zu klären, was gefertigt oder geleistet werden soll und wie und womit gearbeitet werden soll. Hier erfolgt beispielsweise die Betriebsmittelplanung.

Zur Arbeitsplanung vgl. Kapitel 3

■ Innerhalb des Bereiches PPS ist zu klären, in welchen Mengen und zu welchen Terminen zu produzieren ist, wann die benötigten Einsatzmittel bereitgestellt sein müssen und wie die termingerechte Arbeitsverteilung vorgenommen wird. Da es sich hierbei nicht nur um Steuerungsaufgaben handelt, wurde der alte Begriff „Arbeitssteuerung“ durch den Begriff „Produktionsplanung und -steuerung“ ersetzt.

4.1.2.3 Abgrenzung zur Logistik Der Begriff Logistik stammt ursprünglich aus dem Militärwesen und bezieht sich dort auf Probleme des Transports, des Nachschubes sowie der Bewegung und Unterbringung von Truppen. Aus diesem Ursprung heraus hat der Ausdruck Logistik Eingang in die amerikanische Managementlehre bzw. die wirtschaftswissenschaftliche Literatur gefunden. Von dort hat sich die industrielle Logistik als spezifischer Funktionsbereich eines Unternehmens herausgebildet und bewährt.

Ursprung der Logistik

Verbreitet ist die Auffassung von der Logistik als eine Querschnitts- oder Servicefunktion, die die klassischen Funktionsbereiche (z. B. Fertigung) durchdringt und bezüglich eines optimalen Materialflusses abstimmt. Der Materialfluss von den Lieferanten durch den Betrieb zum Kunden, ist das zentrale Objekt der Logistik. Daneben gewinnt der Materialfluss zur Entsorgung von Gütern zunehmend an Bedeutung. Untrennbar mit dem Materialfluss verbunden, betrachtet die Logistik in gleicher Weise auch die häufig gegenläufigen Informationsflüsse (vgl. Übersicht 4.7). Die Funktion Logistik umfasst alle Prozesse, die der Raum- und Zeitüberbrückung dienen. Das Ziel der Logistik ist es, alle unternehmerischen Ressourcen so einzusetzen, dass sie ihre Hauptaufgabe, die richtige Menge, der richtigen Objekte, am richtigen Ort, zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Qualität und zu den richtigen Kosten zur Verfügung zu stellen, optimal erfüllt. Die Logistik umfasst die Planung, Gestaltung und Steuerung des Materialflusses sowie des zugehörigen Informationsflusses und den damit verbundenen Aufgaben der Durchführung von der Beschaffung über die Produktion bis zur Distribution und Entsorgung.

Definition Logistik Distribution = Verteilung

Im Unterschied zur PPS, bei der im Wesentlichen der Informationsfluss der Auftragsabwicklung abgebildet wird, liegt der Schwerpunkt der Logistikaufgaben in der Optimierung von Transport- und Lagervorgängen. Die Logistikaufgaben lassen sich dabei in die Bereiche Beschaffung, Produktion, Distribution und Entsorgung einteilen. In der Beschaffungslogistik werden alle Aufgaben zusammengefasst, die erforderlich sind, um von den Lieferanten Waren zu einem definierten Zeitpunkt und in einer bestimmten Menge zu erhalten.

Definition Beschaffungslogistik

212

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

Ziel der Logistik ist es, die richtige Menge, der richtigen Objekte, am richtigen Ort, zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Qualität und zu den richtigen Kosten zur Verfügung zu stellen.

Lieferantenmarkt

Käufermarkt Beschaffung

Produktion

Entsorgung

Vertrieb

Informationsfluss Materialfluss

Übersicht 4.7: Ziele und Wirkungsbereiche der Logistik

Sind die Waren im Unternehmen eingetroffen, einer Eingangskontrolle unterzogen und eingelagert, werden im Rahmen der Produktionslogistik alle Aufgaben zum innerbetrieblichen Transport und Lagerung wahrgenommen. Definition Produktionslogistik

Die Produktionslogistik umfasst den innerbetrieblichen Materialfluss vom Eingangslager über die Fertigung bis hin zum Versandlager.

Zur Sicherstellung eines hohen Lieferservices ist die Planung und Steuerung der Warenverteilung an die Kunden unumgänglich. Definition Distributionslogistik Abfallentsorgung = Gewinnen von Stoffen oder Energie aus Abfällen (Recycling) und Ablagern von Abfällen (Abfallentledigung) Definition Entsorgungslogistik

Die Distributionslogistik beinhaltet alle Aufgaben, die sich auf die Auslieferung der Produkte an die Kunden beziehen.

Ein weiterer Aufgabenbereich der Logistik liegt in der Planung, Gestaltung und Steuerung von Entsorgungsprozessen. So sind beispielsweise wiederverwendbare Verpackungen oder Ausschusswaren den vorgelagerten Produktionsabläufen wieder zuzuführen. Die Entsorgungslogistik beinhaltet die Tätigkeiten zur Rückführung von beschädigten oder falsch ausgelieferten Waren sowie von Leergut und Recyclinggütern und von Tätigkeiten zur Wiederverwendung oder Verwertung von Abfallstoffen.

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

213

4.1.2.4 Abgrenzung zur Materialwirtschaft Im Durchschnitt der deutschen Industrie beträgt der Anteil der Materialkosten an den Selbstkosten etwa 50 %. Berücksichtigt man ferner, dass aufgrund des hohen Entwicklungsstandes der Fertigungstechnologie auf diesem Gebiet kaum bedeutende Kostenersparnisse zu erzielen sind, bietet sich die Materialwirtschaft als Rationalisierungsreserve geradezu an. Zudem zwingt der Markt die Unternehmen, ihre Erzeugnisse schnell und termingerecht, nach Möglichkeit ab Lager auszuliefern, obwohl sich die Erzeugnisvarianten durch die individuellen Kundenwünsche ständig vermehren. Vor diesem Hintergrund sind die Ziele der Materialwirtschaft:

Selbstkosten = Herstellkosten + Verwaltungsgemeinkosten + Vertriebsgemeinkosten (vgl. Kapitel 6.5.3)

■ Ausschöpfung optimaler Beschaffungsmöglichkeiten hinsichtlich Preis, Menge, Termin und Qualität ■ Verringerung der Kapitalbindung durch niedrige Bestände ■ Optimierung der Kapazitätsauslastung und der Durchlaufzeiten in der Fertigung durch termingerechte Materialbereitstellung ■ termingerechte Versorgung der Kunden mit Erzeugnissen und Ersatzteilen

Ziele der Materialwirtschaft

Sobald der Termin, zu dem das Material in vorgeschriebener Art und Menge an bestimmten Arbeitsplätzen zur Verfügung stehen muss, eine wesentliche Rolle zur Sicherstellung der Lieferbereitschaft spielt, ist die Planung und Steuerung des Materials von der Planung und Steuerung der Fertigung nicht mehr zu trennen. Entweder ist bei unzureichender Materialbereitstellung der Fertigungstermin gefährdet oder es müssen, um dies zu vermeiden, große Lagerbestände angelegt werden. Deshalb wird versucht, die Materialbeschaffung und -bereitstellung mit den Erfordernissen der Fertigung genau abzustimmen.

Zu Materialfluss vgl. Kapitel 3.5

Überlegungen zur Materialwirtschaft sind immer im Zusammenhang mit dem Gesamtprozess der betrieblichen Leistungserstellung zu betrachten. Material- und Informationsfluss müssen in ihrem Ablauf so geplant, gestaltet und gesteuert werden, dass rechtzeitig die richtigen Informationen und Materialien am richtigen Ort für die Fertigung der Erzeugnisse und die Belieferung der Kunden bereitgestellt werden. Die Materialwirtschaft umfasst alle Vorgänge im Unternehmen, die der Beschaffung und Bereitstellung des Materials zum Zwecke der Leistungserstellung dienen. In einem umfassenden Sinne vereinigt die Materialwirtschaft die marktorientierten Aufgaben der Beschaffung mit den versorgungsorientierten Aufgaben der Logistik.

Definition Materialwirtschaft

In den Unternehmen hat es sich bewährt, die Materialwirtschaft in zwei Aufgabenbereiche zu trennen: ■ Die Materialbeschaffung umfasst alle Aufgaben, die zur Deckung des für die Produktion der Erzeugnisse nötigen Bedarfs durchzuführen sind. Die Aufgaben werden zumeist von der Einkaufsabteilung wahrgenommen. ■ Die Materialplanung und -steuerung umfasst alle Aufgaben, die der Planung des Materialbedarfs und der Materialbestände nach Art und Menge und der termingerechten Materialbereitstellung dienen.

4.1.3

Aufgaben und Ziele der PPS

In Übersicht 4.8 sind die Hauptaufgaben der PPS nach dem am Forschungsinstitut für Rationalisierung entwickelten „Aachener PPS-Modell“ dargestellt. Danach gliedern sich die Hauptaufgaben der PPS in Kern- und Querschnittsaufgaben. Die Kernaufgaben der PPS sind die Produktionsprogrammplanung, die Produktionsbedarfsplanung, die Eigenfertigungsplanung und -steuerung sowie die Fremdbezugsplanung und -steuerung. Die Hauptaufgaben, die der bereichsübergreifenden

Aufgabenbereiche der Materialwirtschaft

214

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS) Integration und Optimierung der PPS dienen, sind von den Kernaufgaben getrennt und werden als Querschnittsaufgaben bezeichnet. Dies sind die Auftragskoordination, das Lagerwesen und das PPSControlling. Die Datenverwaltung, die die Grundlage für eine Planung und Steuerung bildet, wird beiden Gebieten zugerechnet, da alle Aufgaben der PPS bei ihrer Ausführung auf die Datenverwaltung zurückgreifen.

Produktionsbedarfsplanung Fremdbezugsplanung und -steuerung

Eigenfertigungsplanung und -steuerung

PPS-Controlling

Produktionsprogrammplanung

Lagerwesen

Querschnittsaufgaben Auftragskoordination

Kernaufgaben

Datenverwaltung Übersicht 4.8: Hauptaufgaben der PPS nach dem Aachener PPS-Modell (vgl. Much u. a.)

4.1.3.1 Kernaufgaben der PPS Produktionsprogrammplanung Definition Produktionsprogrammplanung

LP

In der Produktionsprogrammplanung werden die herzustellenden Erzeugnisse nach Art, Menge und Termin für einen definierten Planungszeitraum festgelegt. Ausgehend vom Marktbedarf ist das Ergebnis der Produktionsprogrammplanung der mit den vorhandenen betrieblichen Möglichkeiten abgestimmte Produktionsplan, auch Produktionsprogramm genannt. Die Produktionsprogrammplanung ist eine rollierende Planung, die periodisch, zumeist monatlich, durchgeführt wird. Der Planungshorizont liegt üblicherweise zwischen 0,5 und 2 Jahren, abhängig von der Branche und dem Unternehmen. Ein Produktionsprogramm sollte mindestens für die Periode aufgestellt werden, die durch Bestellungen der Kunden abgedeckt sind bzw. für die Dauer, die einer eventuellen Neu- oder Wiederbeschaffung von Personal oder Betriebsmitteln entspricht. Die Teilaufgaben der Produktionsprogrammplanung sind in Übersicht 4.9 aufgeführt.

Produktionsprogrammplanung

Absatzplanung Primärbedarfsplanung Ressourcengrobplanung

Übersicht 4.9: Teilaufgaben der Produktionsprogrammplanung

Die Planung des Produktionsprogramms ist eng mit der Absatzplanung verbunden, da sich die geplanten Absatzzahlen nur dann realisieren lassen, wenn die Erzeugnisse sich auch in jeweils erforderlichen Mengen realisieren lassen werden. In der Produktionsprogrammplanung ist somit zunächst eine Abstimmung mit der Absatzplanung durchzuführen. Ebenso wenig wie beim Aufstel-

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS) len des Absatzprogrammes ausschließlich der Absatzmarkt gesehen werden darf, dürfen aufseiten des Produktionsprogramms nicht allein betriebsinterne Gegebenheiten berücksichtigt werden. Ideal ist es, wenn das Absatzprogramm Erzeugnisse mit maximalem Deckungsbeitrag enthält, die die Produktion gleich bleibend hoch auslasten. Schlecht ist es, wenn das Absatzprogramm sich auf Erzeugnisse mit niedrigem Deckungsbeitrag konzentriert, deren Herstellung einige Arbeitssysteme überlastet und andere zu wenig belastet. Ein Optimum wird man um so eher erreichen können, je besser die Kommunikation zwischen Vertrieb und Produktion ist. Innerhalb der Primärbedarfsplanung wird der aus der Absatzplanung, aus bereits vorliegenden Kundenaufträgen und ggf. weiteren internen Bedarfen resultierende Bruttoprimärbedarf um die verfügbaren Lagerbestände reduziert und somit der Nettoprimärbedarf errechnet. Um zu überprüfen, ob das Produktionsprogramm zu einer ausgeglichenen Belastung der Kapazitäten führt und ob der zu erwartende Materialbedarf gedeckt ist, wird eine Ressourcengrobplanung durchgeführt. Dazu ist der Primärbedarf in Form einer Deckungsrechnung mit den in der Produktion zur Verfügung stehenden Ressourcen grob abzustimmen. Ergebnis einer umfassenden Produktionsprogrammplanung sind einerseits die im Produktionsplan ausgewiesenen Primärbedarfe und andererseits für den Einkauf ein Rahmenbeschaffungsplan für ausgewählte Fremdbezugsteile.

215

Deckungsbeitrag = Erlös minus mengenabhängige Kosten (vgl. Kapitel 6.6)

Primärbedarf = Bedarf an verkaufsfähigen Erzeugnissen und kundenanonym vorzuproduzierenden Standardkomponenten

Vgl. auch Kap. 4.2.1.1

Produktionsbedarfsplanung Die Produktionsbedarfsplanung hat die Aufgabe, ausgehend von einem zu realisierenden Produktionsprogramm die hierzu erforderlichen Ressourcen zu planen.

Definition Produktionsbedarfsplanung

Die Produktionsbedarfsplanung erhält als Input den zu realisierenden Produktionsplan, der das Ergebnis der Produktionsprogrammplanung ist. Daraus werden sämtliche Bedarfe für die Produktion ermittelt. Neben dem Materialbedarf umfasst dies auch den Bedarf an Personal und Betriebsmitteln, d.h. alle Mittel, die in den betrieblichen Produktionsprozess einfließen. Ergebnis der Produktionsbedarfsplanung sind alle zur Erfüllung des Produktionsplans notwendigen Beschaffungsaufträge. Diese werden dem Einkauf als Bestellaufträge oder der Fertigung als Fertigungsaufträge übermittelt. Die Teilaufgaben der Produktionsbedarfsplanung sind in Übersicht 4.10 aufgeführt.

Produktionsbedarfsplanung

Bruttosekundärbedarfsermittlung Nettosekundärbedarfsermittlung Beschaffungsartzuordnung und -auslösung Durchlaufoptimierung Kapazitätsbedarfsermittlung Kapazitätsabstimmung

Übersicht 4.10: Teilaufgaben der Produkionsbedarfsplanung

Aus den Primärbedarfen werden in der Bruttosekundärbedarfsermittlung die Bedarfe an Rohstoffen, Teilen und Gruppen abgeleitet. Diese ermittelten Bruttosekundärbedarfe sind mit den vorhandenen Beständen durch eine Nettosekundärbedarfsermittlung abzugleichen. Weiterhin ist die korrekte Beschaffungsartzuordnung (Fremdbezug oder Eigenfertigung) und Beschaffungsauslösung des Teilebedarfes vorzunehmen. Mittels einer Durchlaufterminierung werden die Ecktermine der Fertigungsaufträge zunächst ohne die Berücksichtigung der Kapazitäten ermittelt. Die Durchlaufterminierung geht also von einem

Sekundärbedarf = Bedarf an Rohstoffen, Teilen und Gruppen zur Deckung des Primärbedarfes

216

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS) unbegrenzten Kapazitätsangebot aus. Bei der anschließenden Kapazitätsbedarfsermittlung werden dann die für die terminierten Fertigungsaufträge notwendigen Ressourcenbedarfe an Personal und Betriebsmitteln ermittelt. Der notwendige Kapazitätsbedarf wird in der Kapazitätsabstimmung dem Kapazitätsangebot gegenübergestellt, um Über- und Unterdeckungen zu erkennen und auszugleichen. Eigenfertigungsplanung und -steuerung

Definition Eigenfertigungsplanung und -steuerung Zu Eigenfertigung und Fremdbezug siehe auch Kapitel 4.2.2.2

Die Eigenfertigungsplanung und -steuerung sorgt für den termin-, mengen- und kapazitätsgerechten Durchgang der herzustellenden Erzeugnisse durch die eigene Fertigung. In der Eigenfertigungsplanung und -steuerung werden im Wesentlichen zwei Aufgabenbereiche wahrgenommen: ■ planende Tätigkeiten, die zum Ziel haben, die in der Produktionsbedarfsplanung grob bestimmten Daten in verbindliche Vorgaben für die Fertigung umzuwandeln, ■ steuernde Tätigkeiten, die zum Ziel haben, den Fertigungsablauf möglichst störungsfrei zu gestalten. Die Teilaufgaben der Eigenfertigungsplanung und -steuerung sind in Übersicht 4.11 zusammengestellt.

LP Eigenfertigungsplanung und -steuerung

Feinterminierung Ressourcenfeinplanung Losgrößenrechnung Reihenfolgeplanung Verfügbarkeitsprüfung Auftragsfreigabe Auftragsüberwachung Ressourcenüberwachung

Übersicht 4.11: Teilaufgaben der Eigenfertigungsplanung und -steuerung

Input für die Eigenfertigungsplanung und -steuerung sind die in der Produktionsbedarfsplanung gebildeten Fertigungsaufträge. Jetzt werden die Planvorgaben im Rahmen des zur Verfügung stehenden Dispositionsspielraums detailliert, indem durch eine Feinterminierung und eine Ressourcenfeinplanung die genaue Verteilung der in den Fertigungsaufträgen enthaltenen Arbeitsgänge auf die Kapazitäten vorgenommen wird. Je nach Menge werden die Arbeitsgänge eines Fertigungsbereiches in ein oder mehrere Fertigungslose aufgeteilt. Diese so genannten Losgrößen sind unter Beachtung der jeweiligen Terminsituation, der tatsächlichen Kapazitätsbelegung, der unvorhergesehenen aber kurzfristig zu realisierenden Kundenwünsche und möglicher Störungen mittels einer Losgrößenrechnung festzulegen. Nachdem die Termine und Mengen verbindlich festgelegt sind, werden die Arbeitsgänge der Fertigungsaufträge als Werkstattaufträge in die Fertigung gegeben. Mit der Verfügbarkeitsprüfung aller erforderlichen Ressourcen beginnen die steuernden Aufgaben der Eigenfertigungsplanung und -steuerung. Im Rahmen der Auftragsfreigabe wird dann die Bereitstellung von Material, Arbeits-

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

217

unterlagen, Betriebsmitteln und Personal veranlasst und die konkrete Arbeitsverteilung durchgeführt. In bestimmten Fällen (z. B. bei Engpassmaschinen) wird neben einer nochmaligen Aktualisierung von Terminen und Kapazitätsbelegungen auch eine Reihenfolgeplanung durchgeführt. Sie dient zur Bestimmung einer optimalen Abarbeitungsfolge der vor einer Kapazitätseinheit in einer Warteschlange stehenden Werkstattaufträge. Zu den steuernden Tätigkeiten der Eigenfertigung zählen auch Überwachungsaufgaben, die zum Ziel haben, ■ Abweichungen der Ist- von den Solldaten während der Aufgabendurchführung in der Fertigung zu ermitteln, ■ Maßnahmen zum Vermeiden oder Vermindern der festgestellten Abweichungen zu veranlassen. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um die Auftragsüberwachung, die der Fortschrittskontrolle der Werkstattaufträge dient, und die Ressourcenüberwachung, die beispielsweise die Belastungssituation der Kapazitäten kontrolliert und gegebenenfalls Änderungen der Reihenfolgeplanung oder der Feinterminierung anstößt. Die Überwachungsergebnisse werden bei größeren Planabweichungen nicht nur in der Fertigung verwendet, sondern darüber hinaus auch an die Auftragskoordination weitergeleitet. Fremdbezugsplanung und -steuerung Die Fremdbezugsplanung und -steuerung umfasst alle Beschaffungsaufgaben von der Bestellrechnung über die Angebotseinholung und -bewertung, die Lieferantenauswahl und die Bestellfreigabe bis hin zur Bestellüberwachung. Das Beschaffungsprogramm als Ergebnis der Produktionsbedarfsplanung gliedert sich in ein Eigenfertigungs- und ein Fremdbezugsprogramm. Letzteres ist Eingangsinformation für die Fremdbezugsplanung und -steuerung. Hierin ist festgelegt, welche Teile bezüglich Menge und Termin zu beschaffen sind. Die durchzuführenden Aufgaben sind in Übersicht 4.12 aufgeführt. Ziel der Bestellrechnung ist die Ermittlung der wirtschaftlichen Bestellmenge. Diese bezieht sich innerhalb dieses Aufgabenbereiches auf fremdzubeziehende Materialien. Die Ermittlung von wirtschaftlichen Losgrößen ist demgegenüber Teilaufgabe der Eigenfertigungsplanung und -steuerung. Die Aufgabe der Angebotseinholung und -bewertung ist vorrangig dann durchzuführen, wenn die zu deckenden Bedarfe das erste Mal auftreten und noch keine Lieferanten zugeordnet sind. Basierend auf den Ergebnissen der Angebotseinholung und -bewertung wird eine Lieferantenauswahl hinsichtlich Qualität und Liefertermintreue sowie Preisen und Konditionen vorgenommen. Die Auslösung der Bestellung erfolgt mit der Bestellfreigabe. Im Rahmen der Bestellüberwachung werden die in der Bestellung angegebenen Liefertermine mit den tatsächlichen Wareneingängen verglichen und ggf. Mahnungen verschickt. Bei Wareneingang werden die Lieferscheine sowie die Ware hinsichtlich Art und Menge überprüft. Eine Qualitätsprüfung schließt sich an.

Fremdbezugsplanung und -steuerung

Bestellrechnung Angebotseinholung/-bewertung Lieferantenauswahl Bestellfreigabe Bestellüberwachung

Übersicht 4.12: Teilaufgaben der Fremdbezugsplanung und -steuerung

Definition Fremdbezugsplanung und -steuerung Beschaffungsprogramm = Fertigungsprogramm + Fremdbezugsprogramm

218

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

4.1.3.2 Querschnittsaufgaben der PPS Auftragskoordination Definition Auftragskoordination synchron = gleichzeitig ablaufend, erfolgend

Kalkulation = Selbstkostenrechnung = Kostenträgerstückrechnung = Ermittlung, welche Kosten ein Auftrag bzw. ein Exemplar eines Erzeugnisses verursacht

Die Auftragskoordination nimmt die Abstimmung der Aktivitäten aller an der Auftragsabwicklung beteiligten Bereiche und die Synchronisation der Aufgabenerfüllung in den unterschiedlichen Planungsstufen der PPS wahr. Eine prozessorientierte, bereichsübergreifende Angebots- und Auftragsbearbeitung erfolgt mit dem Ziel, die Transparenz der Auftragsabwicklung zu erhöhen und die Flexibilität bei der Reaktion auf unternehmensinterne und -externe Störgrößen zu verbessern. In den Wirkungsbereich der Auftragskoordination fallen sowohl klassische Vertriebsaufgaben, wie die Angebotsbearbeitung, als auch Aufgaben der Produktion, wie beispielsweise die Ressourcengrobplanung (vgl. Übersicht 4.13). Eine Aufgabe wie die Auftragsklärung kann unternehmensspezifisch der aufbauorganisatorischen Einheit „Vertrieb“ als auch einer „Auftragsleitstelle“ zugeordnet sein. Ausgelöst durch eine Kundenanfrage ist es die Aufgabe der Angebotsbearbeitung, ein Angebot zu erstellen. Zu diesem Zweck werden in der PPS alle hierzu erforderlichen Aktivitäten bereichsübergreifend koordiniert und die notwendigen Informationen bereitgestellt. Wesentliche Tätigkeiten sind dabei die Verwaltung von Anfragen und Angeboten, die Lieferterminermittlung und die (Vor-)Kalkulation. Nach Entgegennahme der Kundenbestellung erfolgt in der Auftragsklärung ein Vergleich der Bestelldaten mit den Angebotsdaten. Anschließend erfolgt die Auftragsgrobterminierung. Dabei werden für den gesamten Auftragsdurchlauf von den Vorlaufbereichen, wie beispielsweise die Konstruktion, bis hin zur Montage die relevanten Ecktermine festgelegt. In der Ressourcengrobplanung wird überprüft, ob die grobterminierten Aufträge mit den vorhandenen Ressourcen realisierbar sind. Im Unterschied zur gleichartigen Aufgabe, die im Rahmen der Produktionsprogrammplanung durchgeführt wird, handelt es sich hierbei um die Ressourcengrobplanung für konkret eingegangene Kundenaufträge. Die Auftragsführung umfasst die auftragsbezogene Überwachung der Ecktermine und die Verfolgung der kalkulierten Kosten. Weiterhin ist es Aufgabe der Auftragsführung, auf Anfragen jederzeit aktuelle Auskünfte über den Auftragsbearbeitungsstand zu geben.

Auftragskoordination

Angebotsbearbeitung Auftragsklärung Auftragsgrobterminierung Ressourcengrobplanung Auftragsführung

Übersicht 4.13: Teilaufgaben der Auftragskoordination

Lagerwesen Definition Lagerwesen, siehe auch Kapitel 3.5.4

Unter Lagerwesen versteht man alle Aufgaben, die notwendig sind, um die verschiedenen Lager eines Unternehmens zu verwalten und die termin- und mengengerechte Ein- und Auslagerung der Lagergüter sicherzustellen (vgl. Übersicht 4.14). Um die Lieferbereitschaft nicht zu gefährden, müssen für eine bestimmte Zeitspanne Bestände an Rohstoffen, Teilen, Gruppen und auch Erzeugnissen am Lager bereitgehalten werden. Je höher jedoch der Lieferservicegrad ist, umso höhere Lagerhaltungskosten treten auf. Aufgabe der

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

219

Bestandsplanung ist es, durch die Bestimmung geeigneter Lagerkennzahlen, wie beispielsweise die Festlegung von Sicherheitsbeständen oder die Reichweite von Lagerbeständen, ■ einerseits keine hohen Lagerbestände vorzuhalten und ■ andererseits das Auftreten von Fehlmengen zu vermeiden, um die zur Realisierung der gewünschten Absatzmengen benötigten Erzeugnis- und Komponentenmengen rechtzeitig bereitzustellen. Die Lagerbestände müssen also so geplant werden, dass die Kapitalbindung (Lagerzins) gering und die Lieferbereitschaft hoch ist.

Lagerzins = Kosten des in den Lagerbeständen gebundenen Kapitals; steigt proportional zur Lagerdauer und -menge

Mittels einer Bestandssteuerung werden die Lagerbewegungen und die Lagerbestände nach Art und Menge zu bestimmten Terminen erfasst. Eine Sonderform der Bestandssteuerung für nachweispflichtige Teile stellt die Chargenverwaltung dar. Für chargenpflichtige Materialien wird jedem Teilebestand eine Chargennummer zugeordnet, unter der die in ein Produkt eingeflossenen Fertigungsund Lieferchargen zurückverfolgbar sind. Umgekehrt ist identifizierbar, in welchen ausgelieferten Produkten eine Charge verwendet wurde.

Charge = Menge eines Teiles, das unter gleichen Bedingungen hergestellt wurde

Die Lagerort- und Lagerplatzverwaltung stellt die Zuordnung des Lagergutes zu einem geeigneten Aufbewahrungsort und das zielsichere, schnelle Wiederauffinden sicher. Durch eine Inventur wird eine Kontrolle der Lagerbestände durchgeführt, indem der Buchbestand (Sollbestand) mit dem physischen Bestand (Istbestand) verglichen wird.

Lagerwesen

Bestandsplanung Bestandssteuerung Chargenverwaltung Lagerort- und Lagerplatzverwaltung Inventur

Übersicht 4.14: Teilaufgaben des Lagerwesens

PPS-Controlling Zur Realisierung der Unternehmensziele ist auf allen Planungsebenen eine ständige Kontrolle der Angemessenheit der ergriffenen Maßnahmen notwendig. Das Controlling bietet Entscheidungshilfen für die strategische Unternehmensplanung, aber auch Konzepte für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung in den einzelnen Bereichen eines Unternehmens. Für den Bereich der Produktion bezeichnet man das Controlling auch als Produktionscontrolling oder PPS-Controlling. Dem PPS-Controlling obliegt die Unterstützung und Beratung des Produktionsmanagements zur zielorientierten Lenkung des Produktionsbereiches, in dem es transparente und verständlich interpretierbare Informationen erarbeitet und dem Produktionsmanagement zur Verfügung stellt. Das PPS-Controlling lässt sich in die in Übersicht 4.15 aufgeführten Teilaufgaben untergliedern. Die Informationsaufbereitung der für das Controlling relevanten Daten erfolgt häufig durch eine Verdichtung der Daten zu Kennzahlen. Beispielsweise lässt sich als Kennzahl für die Kapazitätsauslastung der Auslastungsgrad der Fertigungsmittel als das Verhältnis von durchschnittlicher Kapazitätsnutzung in Stunden zur verfügbaren Kapazität in Stunden darstellen. Die Informationsbewertung wertet die Daten im Hinblick auf die Zielerreichung und mögliche weitere Auswirkungen aus und leitet Veränderungsmaßnahmen zur Soll-Ist-Anpassung ein. Die Umsetzung dieser Veränderungsmaßnahmen ist Gegenstand der Konfiguration. Eine geeignete Möglichkeit

Vgl. auch Kapitel 6.1.2 Controlling = Informationsbeschaffung und -verarbeitung zur Koordination und Kontrolle der zielbezogenen Aufgabenerfüllung Definition PPS-Controlling

Kennzahlen sind Zahlen, die in konzentrierter Form wesentliche Aussagen über zahlenmäßig erfassbare Sachverhalte liefern (vgl. Kap. 6.1.3)

220

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS) stellt die Veränderung von einer oder mehreren Stellgrößen der PPS, auch Parameter genannt, dar. So ist beispielsweise das „Bestellmengenkennzeichen“ ein Parameter. Es gibt an, welches Verfahren zur Losgrößenberechnung angewendet wird. Die Einstellung dieses Parameters beeinflusst auch die Größe und die Anzahl der Lose und hat damit Auswirkungen auf die Bestandssituation und die Kapazitätsauslastung.

PPS-Controlling

Informationsaufbereitung Informationsbewertung Konfiguration

Übersicht 4.15: Teilaufgaben des PPS-Controllings

4.1.3.3 Datenverwaltung Die Datenverwaltung stellt das Fundament der PPS dar, da alle Aufgabenbereiche zur Aufgabenerfüllung Daten benötigen. Definition Datenverwaltung

Die Datenverwaltung dient der Speicherung und Pflege der innerhalb eines Unternehmens anfallenden Daten. Die Datenverwaltung erstreckt sich auf auftragsneutrale Stammdaten und auftragsabhängige Bewegungsdaten.

Zielsetzung der Datenverwaltung ist das Erreichen einer hohen Datenqualität hinsichtlich Aktualität, Korrektheit und Vollständigkeit. Weiterhin wird angestrebt, die Daten einfach, schnell und unter möglichst geringen Kosten zu speichern, wieder aufzufinden und vor Missbrauch zu schützen. Die innerhalb der Datenverwaltung zu pflegenden Datenbereiche umfassen die in Übersicht 4.16 erfassten Teilaufgaben.

LP

Datenverwaltung

Teileverwaltung Stücklistenverwaltung Arbeitsplanverwaltung Produktionsmittelverwaltung Plandatenverwaltung Auftragsverwaltung Kundenverwaltung Lieferantenverwaltung

Übersicht 4.16: Teilaufgaben der Datenverwaltung

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

221

4.1.3.4 Zielvorgaben an die PPS Eine effiziente PPS ist nur durch die Vorgabe klarer Ziele realisierbar. Diese PPS-Ziele sind aus den strategischen Unternehmenszielen (z. B. Senkung der Kosten im Werk A) abzuleiten und auf geeignete von der PPS zu beeinflussende Ziele herunterzubrechen (z. B. Senkung der Bestände im Zwischenlager vor der Endmontage). Im Rahmen der Planungsentscheidungen und -vorgaben der Produktion lassen sich in erster Linie Kosten, Zeit und Qualität beeinflussen. Dagegen hängt die Leistung primär von Faktoren ab, die außerhalb der Produktionsplanung festgelegt werden. Sowohl die herzustellenden Mengen als auch Verkaufspreise werden beispielsweise durch die Absatzplanung oder durch Marketing-Maßnahmen beeinflusst.

Marketing = Planung und Steuerung aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten zur dauerhaften Befriedigung der Kundenbedürfnisse

Die in Übersicht 4.17 dargestellten PPS-Ziele sind mehr oder weniger voneinander abhängig. Beispielsweise steht eine Verringerung der Durchlaufzeiten in Konkurrenz zu einer hohen Kapazitätsauslastung, da bei kurzen Durchlaufzeiten die Aufträge ohne Wartezeiten vor den Kapazitäten durch die Produktion geschleust werden müssen. Dies gelingt jedoch nur, wenn eine entsprechend niedrige Kapazitätsauslastung zugelassen wird.

Steigerung der Termintreue Die Termintreue wird bestimmt aus der Differenz zwischen tatsächlich erreichtem Termin und geplantem Leistungserstellungs- oder Liefertermin eines Auftrages. Nicht eingehaltene, überschrittene Termine können gegenüber dem Kunden Kosten nach sich ziehen, wie z. B. Konventionalstrafen und Schadenersatzzahlungen. Zudem schadet eine schlechte Termintreue dem Ruf des gesamten Unternehmens und dem Ausbau seiner Marktstellung. Zur Einhaltung der Terminvorgaben sind eine Reihe von Maßnahmen, wie beispielsweise eine intensive Terminverfolgung und das gleichzeitige und termingerechte Bereitstellen von Material und Begleitpapieren an den Arbeitsplätzen erforderlich.

• Hohe Kapazitätsauslastung • Niedrige Bestände

Kosten

Zeit

Qualität

• Hohe Termintreue • Kurze Durchlaufzeiten • Hohe Flexibilität

• Hohe Planungssicherheit • Hohe Auskunftsbereitschaft

Übersicht 4.17: Zieldreieck der PPS

Erhöhung der Flexibilität Eine hohe Flexibilität ermöglicht es, auf eine kurzfristig geänderte Unternehmenssituation, die eine Termin-, Mengen- oder Artänderung verursacht, einzugehen, z. B. einen Kundenänderungswunsch. In der PPS wird eine größtmögliche Flexibilität angestrebt, damit solche Änderungen bis zum geplanten Fertigungsstart weitgehend und mit voller Erfassung der Folgewirkungen berücksichtigt werden können.

Konventionalstrafe = bei Vertragsabschluss vereinbarte Vertragsstrafe bei nicht oder zu später Leistungserfüllung

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

222

Verkürzung der Durchlaufzeit Mit einer verringerten Durchlaufzeit werden die Kapitalbindungskosten im Unternehmen gesenkt und die Lieferbereitschaft verbessert. Da der Hauptanteil der Durchlaufzeit von Aufträgen in der Liegezeit besteht, sollten Maßnahmen zur Verkürzung der Durchlaufzeit weniger eine Beschleunigung der Bearbeitungszeit als vielmehr eine Verkürzung von Liegezeiten bewirken.

Divergenz = Auseinandergehen, Auseinanderstreben

Maximierung der Kapazitätsauslastung Da die Ausfallwahrscheinlichkeit und die Lebensdauer von Maschinen (Ähnliches gilt aber auch für die Mitarbeiter) von ihrer Belastung abhängen, bedeutet „Maximierung“, einen vernünftigen Kompromiss zwischen einem störungsfreien Betrieb und hoher Auslastung anzustreben. Eine hohe Kapazitätsauslastung von teuren Engpassmaschinen wird durch größere Warteschlangenbestände und Lose gewährleistet. Dadurch steht dort ein ausreichender Arbeitsvorrat zur Verfügung, sodass eine geeignete rüstzeitverkürzende Auftragsreihenfolge geplant werden kann. Große Lose und Warteschlangenbestände stehen jedoch im Konflikt mit dem Ziel der niedrigen Bestände und dem Ziel der kleinen Durchlaufzeiten. Bei der Planung der Kapazitätsauslastung sind daher diese divergierenden Ziele mit zu berücksichtigen. Verringerung der Bestände Bestände entstehen durch Lagerhaltung. Da Lagerhaltung in der Regel gleichbedeutend mit inaktivem, gebundenem Kapital ist, wird mit der Verringerung der Bestände eine Minimierung der Zins- und Lagerkosten beabsichtigt. Auch diese Minimierung lässt sich nur in einem vernünftigen, unternehmensspezifischen Rahmen durchführen, da bei zu kleinen Beständen die Lieferbereitschaft gefährdet ist, insbesondere falls Störungen der Produktion nicht ausgeschlossen werden können. Erhöhung der Auskunftbereitschaft Eine hohe Auskunftbereitschaft in der PPS gewährleistet einen hohen Informationsstand über den Bearbeitungsstand der Aufträge sowie die Belegung der Kapazitäten. Außerdem beinhaltet eine hohe Auskunftbereitschaft das Aufzeigen von Ursache- und Wirkungsbeziehungen bei Ein- und Umplanungen. Neben Art und Umfang der bereitgestellten Informationen tragen auch die Darstellungs- und Verdichtungsformen zur Verbesserung des Informationsflusses bei. Erhöhung der Planungssicherheit Mit der Erhöhung der Planungssicherheit wird eine realistische Planung der Abläufe und eine hohe Qualität der Informationen angestrebt. Hierzu gehören zuverlässige Berechnungen und Darstellungen zur Termin- und Kostensituation von Aufträgen und die Belastung der Kapazitäten.

4.1.4

Aufträge und Programme

Wenn im Unternehmen eine Aufgabe durchgeführt werden soll, wird die Aufgabendurchführung durch einen Auftrag veranlasst oder ausgelöst. Definition Auftrag

Aufträge bestehen aus dem Auftragskopf und den Auftragsposititonen

Ein Auftrag ist eine schriftliche oder mündliche Aufforderung einer befugten Stelle an eine andere Stelle desselben Unternehmens, eine bestimmte Aufgabe durchzuführen. Ein Auftrag enthält im Auftragskopf im Allgemeinen ■ die Art des Auftrages und der Arbeitsaufgabe, ■ die geforderte Menge, ■ die Zeitangaben, ■ die Gütevorschriften.

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

223

Die Auftragspositionen beschreiben die einzelnen zu erbringenden Leistungen. Je nach Bestimmtheitsgrad der Aufträge lassen sich unterscheiden: ■ Wenn die erste Auftragsposition begonnen ist, gilt dieser Auftrag als „in Arbeit“. Zu diesem Zeitpunkt sollten Termin- und Mengenänderungen ausgeschlossen sein. ■ Wurde die Aufgabendurchführung verbindlich vorgesehen, aber mit der Auftragsbearbeitung noch nicht begonnen, spricht man von „offenen Aufträgen“. Menge und Termin können noch geändert werden. ■ „Geplante Aufträge“ sind in den betrieblichen Unterlagen bereits enthalten, jedoch noch nicht verbindlich vorgesehen.

4.1.4.1 Auftragsbildung Ausgelöst werden Aufträge durch einen Bedarf am Absatzmarkt. Aus der Sicht des Unternehmens lassen sich unterscheiden:

Bedarf auf dem Absatzmarkt (Primärbedarf)

Auftragsauslösung

betrieblicher Eigenbedarf

einzelne bestimmte Kunden

viele anonyme Kunden

einzelne bestimmte Unternehmens- bzw. Betriebsbereiche

Anfrage Angebot Bestellung

Markterkundung Absatzprogramm

Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Betriebsauftrag

Produktionsart

kundenorientierte Produktion, Zulieferfertigung

programm- und lagerorientierte Produktion

Auftragsart

Auftrag durch Kundenbestellung

Auftrag durch Programm bei Berücksichtigung des Lagerbestandes

Auftrag durch eigenen Betrieb

Beispiele

Einzelfertigung mit geringer Mechanisierung und wenigen Lagern; bei Zulieferfertigung evtl. wie bei lagerorientierter Produktion

Serienfertigung mit hoher Mechanisierung und vielen Lagern, Massenfertigung

Ersatzauftrag für Fehlarbeit, Betriebsauftrag für Instandsetzung oder Versuch, Anlagenauftrag zur Eigenfertigung von Betriebsmitteln

Übersicht 4.18: Auftragsauslösung

■ Ein Kundenauftrag wird im Unternehmen angelegt, wenn die Bestellung eines Kunden angenommen wird. Die Bestellung kommt im Allgemeinen aufgrund eines Angebotes zustande, dem eine Anfrage des Kunden vorausgegangen ist. Wenn die Bestellung angenommen wurde, ist das aufgeforderte Unternehmen zur Durchführung verpflichtet. Da die zu produzierenden Erzeugnisse kundenspezifische Sonderanfertigungen sind oder zumindest kundenspezifisch angepasst werden müssen, sind in der Regel alle Produktionsbereiche von der Konstruktion bis zur Endmontage an der kundenorientierten Auftragsproduktion beteiligt. Der reine Auftragsfertiger produziert vollständig nach Kundenspezifikation (z. B. eine komplexe verfahrenstechnische Anlage) und benötigt fast keine Lager. Individuelle Kundenwünsche mit konstruktiven Änderungen können und müssen noch verhältnismäßig spät (nach Start der Fertigung) berücksichtigt werden.

Bestellung = schriftliche oder mündliche Aufforderung Außenstehender an ein Unternehmen, eine bestimmte Aufgabe durchzuführen

224

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS) ■ Besteht der Absatzmarkt aus einer Vielzahl anonymer Kunden, so werden Lageraufträge aufgrund von Marktbeobachtungen und Absatzprognosen ausgelöst, ohne dass ein konkreter Endkunde feststeht. In diesem Fall werden die Produkte den Kunden häufig in Katalogen angeboten. Neben der Herstellung von verkaufsfähigen Erzeugnissen, bei denen die Lieferung bzw. der Versand direkt vom Lager erfolgt (z. B. Kühlschränke oder Rasenmäher), werden auch vormontierte Baugruppen (z. B. Motoren) oder Einzelteile (z. B. Wellen) kundenanonym auf Lager produziert. Der Fertigungsanstoß erfolgt beim Lagerfertiger, unabhängig von konkreten Kundenbestellungen, aufgrund einer Mindestbestandsunterschreitung im Lager oder anhand von Absatzprognosen des Vertriebs. Ebenso erfolgt die Beschaffung von Zukaufteilen unabhängig von der Auftragserteilung durch Kunden.

Planungshorizont

Planungsgenauigkeit

Mengenabweichung

1. Ebene

Eine Sonderform der Auftragsbildung findet man beim Rahmenauftragsfertiger, bei dem die Auslösung des Primärbedarfes durch wenige Kundenaufträge mit längerfristigen Vereinbarungen erfolgt. Typische Vertreter dieser Gruppe sind Automobilzulieferer und Systemlieferanten. Charakteristisch ist das Vorliegen langfristiger Rahmenvereinbarungen, die es diesen Unternehmen ermöglicht, über die gesamte Laufzeit eine genaue Planung durchzuführen. Als Besonderheit ist die in Übersicht 4.19 dargestellte Lieferabrufsystematik zu nennen, innerhalb derer der Kunde zu bestimmten Zeitpunkten mit dem Zulieferer in Kontakt tritt und die benötigte Erzeugnismenge hinsichtlich Liefertermin und Menge konkretisiert.

Rahmenvereinbarung (Quotierung)

12 Monate

Quartal

± 30 – 50 %

2. Ebene

Rahmenvereinbarung = längerfristige Vereinbarung von Lieferkonditionen (z. B. über Preise, Rabatte, Versandart und -kosten)

Rahmenvertrag (Materialfreigabe)

6 Monate

Monat

± 20 %

Lieferabruf (Fertigungsfreigabe)

1 – 6 Monate

für die: 1. – 2. Woche: Tag 3. – 15. Woche: Woche 16. – 28. Woche: Monat

fix ± 10 % ± 20 %

Feinabruf

max. 4 Wochen

Tag oder Stunde

fix

Produktionssynchroner Abruf

Abruf unmittelbar vor Lieferung

Stunde

fix

3. Ebene

Bevorratungsebene = Stufe, bis zu der im Unternehmen kundenanonym auf Lager vorproduziert wird

Zumeist existieren im Unternehmen die kundengebundene und die lagergebundene Produktion nebeneinander. Da die von den Kunden geforderten Lieferzeiten häufig kürzer als die Beschaffungsund Produktionszeiten sind, muss bis zu einer bestimmten Produktionsstufe, der sog. Bevorratungsebene, kundenanonym vorproduziert bzw. eingekauft werden. Oberhalb der Bevorratungsebene werden dann nach Eingang konkreter Kundenbestellungen die Erzeugnisse kundenorientiert hergestellt. In diesem Fall spricht man von einer kombinierten Auftragsbildung. Dieser Fall findet sich in Produktionsunternehmen immer dann, wenn sich das Erzeugnisspektrum aus Standardvarianten oder aus kundenspezifischen Varianten zusammensetzt.

Übersicht 4.19: Beispiel für eine Lieferabrufsystematik bei Rahmenvereinbarungen

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

225

4.1.4.2 Auftragsarten Ausgehend von den Kundenbestellungen und dem Absatzplan entstehen die in Übersicht 4.20 aufgeführten verschiedenen Auftragsarten im Unternehmen.

Kunde: Bestellung

Markt: Absatzplan

Kundenauftrag

Lagerauftrag

Produktionsauftrag

Beschaffungsauftrag

Fertigungsauftrag

Bestellauftrag

Werkstattauftrag

Einkaufsauftrag

Übersicht 4.20: Auftragsarten

Aus den bereits beschriebenen Kundenaufträgen und Lageraufträgen werden in der Produktionsprogrammplanung Produktionsaufträge gebildet, die die Nettoprimärbedarfe ausweisen. Diese setzen sich aus dem zu produzierenden Bedarf an Endprodukten, verkaufsfähigen Baugruppen und kundenanonym vorzuproduzierenden Standardkomponenten zusammen. Zur Erfüllung der Produktionsaufträge werden in der Produktionsbedarfsplanung Beschaffungsaufträge ermittelt. Diese werden für Fremdbezugsteile dem Einkauf als Bestellaufträge oder für Eigenfertigungsteile der Fertigung als Fertigungsaufträge übermittelt. Im Einkauf werden die Bestellaufträge zu Einkaufsaufträgen zusammengefasst. Der Einkauf veranlasst mittels der Einkaufsaufträge die Bestellungen bei den Lieferanten. Die Arbeitsgänge der freigegebenen Fertigungsaufträge werden nach der Feinterminierung als Werkstattaufträge in die verschiedenen Fertigungsbereiche gegeben. Ein Werkstattauftrag bezieht sich damit jeweils auf die Herstellung eines Einzelteils bzw. die Montage einer Baugruppe. Ein Werkstattauftrag löst im Regelfall Folgeaufträge aus, wie z. B. Bereitstellungs-, Transportoder Prüfaufträge. Jede Kundenbestellung wird somit über mehrere Stufen bis hin zum Werkstattauftrag heruntergebrochen werden. Die Zusammenhänge zwischen Kundenauftrag und Werkstattauftrag können dabei unterschiedlich sein: ■ Der Kundenauftrag bleibt auch für die Fertigung als gesonderter Werkstattauftrag erhalten. ■ Der Kundenauftrag wird in mehrere Werkstattaufträge aufgeteilt. ■ Mehrere Kundenaufträge werden zu einem Werkstattauftrag gebündelt.

Acht Arten von Aufträgen

226

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

4.1.4.3 Programme Einzelne Aufträge werden im Unternehmen zu Programmen für bestimmte Zeitperioden zusammengestellt. Definition Programm

Ein Programm ist eine für mehrere Perioden geltende Zusammenstellung der von einem Unternehmen oder Bereich nach Art und Menge zu erfüllenden Aufgaben, deren Durchführung beschlossen worden ist. Die wesentlichen Programme für die PPS sind: ■ Das Produktionsprogramm geht vom Absatzprogramm aus und berücksichtigt zusätzlich die Gegebenheiten der Beschaffungsmärkte und die Kapazität des Produktionsbereiches. Im Produktionsprogramm sind die für die jeweilige Periode zu fertigenden Mengen und die entsprechenden Daten über den Bedarf an Personal und Betriebsmitteln festgelegt. Die Summe der Produktionsaufträge bilden das Produktionsprogramm. ■ Das Fremdbezugsprogramm berücksichtigt die Bestände an eingekauften Teilen und Baugruppen und legt fest, welche Bestellungen von den Lieferanten in bestimmten Perioden durchzuführen sind. Das Fremdbezugsprogramm setzt sich aus den Bestellaufträgen zusammen. ■ Das Fertigungsprogramm berücksichtigt die Einzelkapazitäten in den Teilbereichen der Fertigung und legt fest, welche Aufgaben in bestimmten Perioden in der Fertigung durchzuführen sind.

Praxisanwendungen zu Kapitel 4.1 Planung und Steuerung Die Komplexität und Vielstufigkeit der Planung und Steuerung erfordert eine Systematisierung der Planungs- und Steuerungsaufgaben anhand von Merkmalen und eine geeignete Vorgehensweise bei der Durchführung. 1

Grenzen Sie die Begriffe Planungshorizont und Planungsperiode voneinander ab.

2

Erstellen Sie anhand des Standardprogramms der Planung und Steuerung ein selbstgewähltes Beispiel.

Einordnung der PPS Die industrielle Logistik wird ebenso wie die PPS als Querschnittsfunktion im Unternehmen betrachtet. Im Unterschied zur PPS liegt der Schwerpunkt jedoch nicht in der Planung und Steuerung des Informationsflusses der Auftragsabwicklung, sondern in der Abstimmung des optimalen Materialflusses. 3

Geben Sie Beispiele für die Aufgaben der Logistik in Ihrem Unternehmen.

Zielvorgaben an die PPS Die Ziele der PPS beeinflussen sich in gegenseitiger Abhängigkeit. 4

Erläutern Sie die Zielkonflikte „hohe Termintreue“ versus „niedrige Bestände“ und „hohe Kapazitätsauslastung“ versus „geringe Durchlaufzeiten“.

Aufträge und Programme Die Kernaufgaben der PPS sind die Produktionsprogrammplanung, die Produktionsbedarfsplanung, die Eigenfertigungsplanung und -steuerung sowie die Fremdbezugsplanung und -steuerung. 5

Ordnen Sie den Kernaufgaben die jeweils bei der Planung gebildeten Auftragsarten zu.

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

227

Voraussetzung für die Lieferung von Erzeugnissen und Materialien ist das Vorliegen von Bestellungen. Vervollständigen Sie in einer Kopie das nachstehende Bild, indem Sie a) den Material- und Informationsfluss zwischen Kunden, Unternehmen und Lieferanten eintragen und b) für den Informationsfluss angeben, welche Art von Auftrag oder Bestellung vorliegt.

6

Kunde Betrieb Vertrieb

Einkauf

Lager (Material)

Fertigung

Materialfluss Informationsfluss

Lieferant

4.2

Funktionen, Verfahren und Strategien der PPS

4.2.1

Produktionsprogrammplanung

Lager (Erzeugnisse)

4.2.1.1 Absatzplanung Die Erstellung des Absatzprogramms zählt zu den Aufgaben des Vertriebs und ist somit keine originäre Aufgabe des Produktionsmanagements. Zur Aufstellung des Produktionsprogramms ist jedoch eine Abstimmung mit der Absatzplanung erforderlich und damit eine Grundkenntnis des VerIm Absatzprogramm eines Unternehmens ist entsprechend dem am Markt voraussichtlich bestehenden Bedarf festgelegt, in welchen Perioden welche Erzeugnisse hinsichtlich Art, Menge und Qualität zu welchen Preisen abgesetzt werden sollen.

LP

Absatzprogramm = Vertriebs-, Umsatzoder Verkaufsprogramm

fahrens hilfreich. Im Allgemeinen hat das Absatzprogramm einen eher langfristigen Planungshorizont von mehreren Jahren. Die Planungsperiode ist zumeist ein Jahr; d. h. eine Absatzplanung wird einmal jährlich durchgeführt. Die Absatzplanung wird verdichtet für Erzeugnisgruppen oder -sortiments vorgenommen, wenn aufgrund der hohen Anzahl an Erzeugnissen eine Planung auf Erzeugnisebene aus Aufwandsgründen nicht ratsam ist. Das Absatzprogramm enthält im Allgemeinen die folgenden Daten (vgl. Übersicht 4.21): ■ Gruppen/Sortiment und Periode, für die das Programm gelten soll ■ mengen- und wertmäßige Absatzdaten für die vorangegangenen, laufenden und zukünftigen Perioden, wie beispielsweise Menge in Stück pro Monat, Erlös in EUR pro Stück, Umsatz in EUR pro Periode und Deckungsbeitrag in EUR pro Periode Die Daten für das Absatzprogramm werden entweder aus Absatzprognosen oder aus Vorgaben der Wirtschaftsplanung abgeleitet. Während im ersten Fall auf der Basis von in die Zukunft prognostizierter Vergangenheitswerte gerechnet wird, erfolgt im zweiten Fall eine Aufteilung der Absatzmengen auf einzelne Produktgruppen ausgehend von einer Umsatzzielvorgabe der Geschäftsführung.

Prognose = Gewinnung von systematischen und logisch begründbaren Aussagen über das zukünftige Eintreffen von Ereignissen

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

228 Unternehmen Betrieb Bereich

ABSATZPROGRAMM für Erzeugnissortiment

Erzeugnis

Vorperiode

Gültig für Periode (Jahr) laufende Periode

nächste Periode

Absatzmenge Erlös in Absatzmenge Erlös in Absatzmenge Erlös in DeckungsDeckungsDeckungsin EUR / Mengenin EUR / Mengenin EUR / Mengenbetrag in betrag in betrag in Lfd. einheit einheit einheit EUR / Jahr EUR / Jahr EUR / Jahr Preis Einheiten / Jahr Preis Einheiten / Jahr Preis Einheiten / Jahr Nr. AbweiAbweiAbweiAbweiAbweiAbweiAbweiAbweiAbweiin EUR / in EUR / in EUR / SachTyp Variante Nr. Einheit Soll Ist chung Soll Ist chung Soll Ist chung Einheit Soll Ist chung Soll Ist chung Soll Ist chung Einheit Soll Ist chung Soll Ist chung Soll Ist chung in % in % in % in % in % in % in % in % in %

Übersicht 4.21: Vordruck für Absatzprogramme (Beispiel)

4.2.1.2 Primärbedarfsplanung und Ressourcengrobplanung

LP

Aggregation = Vereinigung, Zusammenfassung

Während sich das Absatzprogramm an der Zielsetzung orientiert, den Marktbedarf, d.h. die Kundennachfragen, zu befriedigen, berücksichtigt das Produktionsprogramm die Beschränkungen, die sich aus begrenzten Kapazitäten im Betrieb und begrenzten Beschaffungsmärkten ergeben. Neben den Mengenvorgaben des Absatzprogramms enthält das Produktionsprogramm die Primärbedarfe sowie die Kapazitätsbedarfe und ggf. weitere Angaben zu den Kapazitäten (vgl. Übersicht 4.22). Falls in der Absatzplanung mit aggregierten Werten für Erzeugnisgruppen gerechnet wurde, sind diese Werte in der Primärbedarfsplanung zu disaggregieren. Dabei werden die Erzeugnisgruppenmengen nach Anteilsfaktoren auf die Mitglieder der Erzeugnisgruppe (Enderzeugnisse) heruntergebrochen.

Unternehmen Betrieb Bereich

ABSATZPROGRAMM für Erzeugnissortiment

Erzeugnis Lfd. Nr. Typ Variante

SachNr.

Gültig für Periode (Jahr)

Erzeugnismenge

Soll laut Absatzprogramm in Einheiten / Jahr

Lagerbestand am 31. 12. des Vorjahres

Primärbedarf am 1. 1. (Anfang der Periode)

Kapazitäten

Bereiche (Kostenstellen)

Bedarf in h/Monat

Bemerkungen

Bestand in h/Monat

Auslastungsgrad in %

Zusatzbedarf in h/Monat

Übersicht 4.22: Vordruck für Produktionsprogramme (Beispiel)

Bei der Ermittlung der Primärbedarfe werden vorrangig zwei Strategien angewandt: ■ Bei der Strategie Zielreichweite werden unter Berücksichtigung der Bestände die geplanten Absatzmengen und die angegebenen Reichweiten in Produktionsmengen umgerechnet. ■ Bei der Strategie Ziellagerbestand werden unter Berücksichtigung der Bestände die geplanten Absatzmengen und die angegebenen Bestände in Produktionsmengen umgerechnet. Ressourcen = Material, Personal, Betriebsmittel und Hilfsmittel Kumulation = Anhäufung

In der Ressourcengrobplanung wird überprüft, ob das Produktionsprogramm mit den vorhandenen Ressourcen realisierbar ist. Hierzu wird durch eine Materialdeckungsrechnung festgestellt, ob das vorhandene Materialangebot zur Deckung des ermittelten Primärbedarfes ausreicht. Diese Rechnung erfolgt beispielsweise mit kumulierten Materialgruppenbedarfen oder Materialprofilen. Im Zuge einer Kapazitätsdeckungsrechnung wird ermittelt, ob das vorhandene Kapazitätsangebot zur Deckung des Bedarfes ausreicht. Hier bietet es sich an, beispielsweise mit Grobarbeitsplänen oder Kapazitätsprofilen zu rechnen. Die Ergebnisse der Grobplanung stellen Richtwerte für die nachfolgenden detaillierteren Planungen dar. In den meisten Fällen ist es daher ausreichend bei der Ressourcengrobplanung nur die

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

229

Engpässe zu betrachten. Dabei sollte auch das Personal mit bestimmten Qualifikationsprofilen als möglicher Engpass berücksichtigt werden. Die Ermittlung des Personalbedarfes kann mithilfe der folgenden Rechnung vorgenommen werden: Die Berechnung geht von Bemessungswerten aus, die den durchschnittlichen Zeitbedarf für die einmalige Erfüllung einer Arbeitsaufgabe angeben. Dieser Bemessungswert wird mit der Vorkommenshäufigkeit der Arbeitsaufgabe pro Woche multipliziert; der sich daraus ergebende Zeitbedarf pro Woche wird zur wöchentlichen Arbeitszeit des Personals ins Verhältnis gesetzt. Daraus ergibt sich der Personalbedarf KapIst: KapIst =

Berechnungsformel Personalbedarf

Zeitbedarf pro Woche wöchentliche Arbeitszeit/Arbeitskraft

Zu dem sich so ergebenden rechnerischen Personalbedarf pro Woche müssen noch Zuschläge für Ausfälle, wie z. B. Urlaub und Krankheit, hinzuaddiert werden. Ferner müssen die Qualifikationsanforderungen berücksichtigt werden; diese können den Arbeitsplatzbeschreibungen entnommen werden, sodass die Rechnungen entsprechend differenziert vorgenommen werden können.

4.2.2

Produktionsbedarfsplanung

4.2.2.1 Brutto- und Nettosekundärbedarfsermittlung In der Produktionsbedarfsplanung wird zunächst der sich aus dem Primärbedarf ergebende Sekundärbedarf an Materialien nach Art und Menge je Erzeugniseinheit ermittelt. Mit Material werden alle Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe bezeichnet, die zum Erzeugen von Gütern erforderlich sind. Zudem werden unter dem Oberbegriff Material alle Teilearten zusammengefasst: Material Teil

Erzeugnis

Baugruppe

Einzelteil

Rohstoff

Hilfs-/Betriebsstoff

Übersicht 4.23: Materialbegriff

Der Materialbedarf kann entweder einzeln auf einen Termin genau geführt werden (Terminbedarf) oder innerhalb einer Periode zusammengefasst sein (Periodenbedarf). Zur Ermittlung des zu beschaffenden Sekundärbedarfes wird zuerst der Bruttobedarf an Material ohne Berücksichtigung der Lagerbestände berechnet. Der Nettobedarf ergibt sich aus der Differenz von Bruttobedarf und verfügbarem Lagerbestand (vgl. Übersicht 4.24). Je nach Verfeinerung der Lagerbestandsführung müssen bei der Nettobedarfsermittlung neben dem verfügbaren Lagerbestand noch zusätzlich abgezogen (-) oder addiert (+) werden: ■ Umlaufbestände in der Fertigung (-) ■ Reservierungsbestände für geplante Aufträge (+) ■ Zusatzbedarfe für Ausschuss, Schwund u. Ä. (+) ■ Bestellbestände für bereits bestellte Lieferungen (-) Zur Bedarfsermittlung kommen die in Übersicht 4.25 aufgeführten Methoden zum Einsatz.

230 Beispiel für die Errechnung des Nettobedarfs

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

Bedarf > Bestand

Bedarf < Bestand

Bedarf = Bestand

kein Bestand

1000

1000

1000

1000

verfügbarer Lagerbestand am Ersten des Monats

600

2000

1000

0

Nettobedarf in Stück für Monat

400

0

0

1000

mögliche Fälle

Bruttobedarf in Stück für Monat

Übersicht 4.24: Beispiele für die Berechnung des Nettobedarfes stochastisch = zufallsabhängig

Methoden der Materialbedarfsermittlung

deterministische Bedarfsermittlung

stochastische Bedarfsermittlung

Bedarfsermittlung durch Schätzung

Stücklisten Arbeitspläne Fertigungsprogramm

Nachfrage- und Verbrauchsstatistiken Prognosen

keine Ausgangsdaten

Übersicht 4.25: Methoden der Bedarfsermittlung

Deterministische Bedarfsermittlung Bei der deterministischen (bedarfsgesteuerten) Bedarfsermittlung wird der Materialbedarf aus vorliegenden Kundenaufträgen oder fest eingeplanten Programmen exakt nach Menge und Termin bestimmt. Die zumeist angewandte analytische Vorgehensweise sieht vor, die Erzeugnisstruktur mit den Stücklisten stufenweise von „oben nach unten“ aufzulösen. Dies geschieht, indem die Sekundärbedarfe der jeweils niedrigeren Stufe um die Vorlaufzeit (Vorlaufverschiebung) in Richtung auf den Planungszeitpunkt verschoben werden. Die Vorlaufzeit entspricht somit im einfachsten Fall der Durchlaufzeit der jeweils höheren Strukturstufe. Beim sog. Fertigungsstufenverfahren wird das Erzeugnis schrittweise von Fertigungsstufe zu Fertigungsstufe in seine Baugruppen und Teile zerlegt, bis die niedrigste Stufe erreicht ist. Gleiche Materialbedarfe verschiedener Fertigungsstufen werden hierbei nicht zusammengefasst. Wenn man den Bedarf an Wiederholteilen nicht für jede Fertigungsstufe getrennt berechnen möchte, löst man die Stücklisten nach Dispositionsstufen auf. Bei diesem Verfahren werden alle Wiederholteile, die in mehreren Stufen vorkommen, auf die unterste Stufe der Verwendung heruntergezogen. Jedes Teil kommt beim Dispositionsstufenverfahren also nur auf einer Stufe vor. Somit können die Bedarfe pro Teil unabhängig von ihrer Fertigungsstufe gemeinsam disponiert werden. Nachteilig ist jedoch die zu frühe Beschaffung der Teile aus höheren Fertigungsstufen.

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

231

Bei der synthetischen Bedarfsermittlung auf der Basis von Verwendungsnachweisen wird berechnet, in welchem Erzeugnis oder in welcher Baugruppe ein bestimmtes Teil oder eine bestimmte Baugruppe verwendet wird. Der Vorteil dieses Verfahrens, das beispielsweise zur Ermittlung des Ersatzteilbedarfes angewandt wird, besteht darin, dass bei Änderungen von mehrfach verwendeten Teilen oder Baugruppen sofort der bestehende Bedarf ermittelt werden kann, ohne dass eine erneute analytische Auflösung erforderlich wird. Beispiel Analytische Bedarfsermittlung: Von den Erzeugnissen E3 und E4 sind in einer bestimmten Periode folgende Auftragsmengen zu produzieren: E3: 150 Stück E4: 450 Stück

Beispiel zur analytischen Bedarfsermittlung

Wird davon ausgegangen, dass sich der zeitliche Ablauf der Fertigung nach Gliederungsebenen vollzieht und die Durchlaufzeit für jede Ebene einen Monat beträgt (Vorlaufzeit), dann ergibt sich jeweils ein Sekundärbedarf, der in Übersicht 4.26 dargestellt ist. Die geringste Liegezeit und die geringste Kapitalbindung ist bei der dargestellten Beschaffung nach Fertigungsebenen zu erwarten. Nachteilig ist hierbei, dass für das Teil T4 in den Ebenen 2 und 3 ein Bedarf zweimal ausgelöst wird. Für die Beschaffung bedeutet dies einen erhöhten Aufwand. Dieser Aufwand wird vermieden, wenn der Bedarf nach Dispositionsstufen ermittelt wird. Allerdings werden jetzt 900 Teile von T4 früher beschafft als erforderlich.

Stochastische Bedarfsermittlung Bei Wiederholteilen wie einfachen Normteilen und Rohstoffen, die in vielen Baugruppen und Erzeugnissen vorkommen, ist es wirtschaftlicher, auf eine deterministische Bedarfsermittlung zu verzichten und den zukünftigen Bedarf mittels stochastischer Vorhersagemethoden (Prognosen) zu bestimmen. Hierbei wird aus den Verbräuchen der Vergangenheit auf den zukünftigen Bedarf geschlossen. Es wird also davon ausgegangen, dass sich der zukünftige Bedarf in der gleichen Art wie in der Vergangenheit entwickeln wird. Eine Prognoserechnung ermittelt auf der Basis von Erfahrungswerten aus der Vergangenheit mittels mathematisch-statistischer Methoden einen wahrscheinlichen zukünftigen Bedarf. Zur Auswahl und Anwendung eines geeigneten Prognoseverfahrens ist es zunächst notwendig, alle Werte der Vergangenheit in Form einer Zeitreihe vollständig zu erfassen und grafisch als Zeit-WertKurve oder Zeit-Mengen-Kurve aufzuzeichnen. Eine Analyse des Kurvenverlaufes erlaubt dann die Zuordnung zu einem charakteristischen Verbrauchsmodell. In erster Linie wird untersucht, ob die Zeitreihe einen Trend enthält und ob Saisonschwankungen mit konstantem Zyklus vorliegen. Eine solche in festen Zeitabschnitten wiederkehrende Schwankung kann beispielsweise durch die Jahreszeiten bedingt sein. In Übersicht 4.27 sind einige typische Grundformen von Verbrauchsmodellen dargestellt.

Definition Prognoserechnung

Trend = allgemeine Entwicklungstendenz einer Zeitreihe

Abhängig vom vorliegenden Verbrauchsmodell eignen sich unterschiedliche Prognoseverfahren für die stochastische Bedarfsermittlung: ■ Die Regressionsrechnung kann bei trendförmigem Verlauf angewendet werden. Dabei wird anhand der Verbrauchswerte der vorherigen Perioden eine Ausgleichsgerade mittels der Methode der kleinsten Quadrate ermittelt. Der Bedarf xn+1 einer zukünftigen Periode ergibt sich aus der Verlängerung dieser Gerade in die Zukunft und wird nach folgender Formel berechnet: ∑nxn - 1 ∑n∑xn 1 N xn+1 = a + bn mit a = N (∑xa - b∑n) und b = ∑n2 - 1 (∑n)2 N

Regression = in der Statistik Aufteilung einer Variablen in einen systematischen und einen zufälligen Teil

Berechnungsformel der Methode der kleinsten Quadrate

R

R

R

R

Übersicht 4.26: Analytische Bedarfsermittlung nach Fertigungsstufen

1

2 2 2

2

3 3

3 3 3 3 3

4 5 6 7 8

– R 9 R 10 – – R 2 R 3

R R R R R

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

– –

1 1 2 3 1 1 1 3 6 3 2 4 2 6

G 1 G 4 T 4 T 5 T 6 T 7 T 8 G 5 T 9 T 10 G 2 T 1 T 2 T 3

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

2

Lfd. Nr.

Rohstoff

Menge

Gruppe/ Teil

E3 –

Struktur

Erzeugnis Gruppe

Lfd. Nr.

Strukturstückliste

R

R

T1 T2 T3

G2

R

R

T4 T5

G6

G3

R

R

T9 T10

G5

1

1

2 2 2

2 2

2

2

3 3

3 3

Struktur G 3 G 6 T 4 T 5 G 5 T 9 T 10 T 4 T 11 G 2 T 1 T 2 T 3

Gruppe/ Teil

Strukturstückliste

Ebenennummer für Fertigungsebenen

R

R

Ebene 4

R

T9 T10

T4 T5 T6 T7 T8

Ebene 3

Ebene 2

G5

G1

E3

G4

Ebene 1

Ebene 0

R

T4 T11

E4

1 2 2 4 2 4 2 2 2 2 4 2 6

Menge

Erzeugnis Gruppe

Gliederung nach Zusammenbaugesichtspunkt

Erzeugnisgliederung und Stückliste

4 5

R

– R 9 R 10 R 4 – – – R 2 R 3

R R

– –

Rohstoff

E3 –

R

T1 T2 T3

G2

Ebene 4

Ebene 3

Ebene 2

Ebene 1

Ebene 0

Ebene

G1 G2 G3 G4 G5 G6 T1 T2 T3 T4 T11 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 R2 R3 R4 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10

Gruppe Teil Rohstoff E3 Primärbedarf 150 150 300 – 150 450 – 600 300 900 – – 300 450 150 150 150 900 450 300 900 – 300 450 150 150 150 900 450

E4 Primärbedarf 450 – 900 450 – 900 900 1800 900 2700 900 900 900 1800 – – – 1800 900 900 2700 900 900 1800 – – – 1800 900

Bedarf in Stück

150 1200 450 150 1350 900 2400 1200 3600 900 900 1200 2250 150 150 150 2700 1350 1200 3600 900 1200 2250 150 150 150 2700 1350

Summe Bruttobedarf

Ende Januar

Ende Februar

Ende März

Ende April

Ende Mai

Beschaffungstermin

232 4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

233

Verbrauchsmodelle

ohne Trend (Konstantmodell)

ohne Saisonschwankungen

mit Trend (Trendmodell)

mit Saisonschwankungen

ohne Saisonschwankungen Verbrauch

Verbrauch

Verbrauch

Zeit reines Konstantmodell

Zeit SaisonKonstantmodell

mit Saisonschwankungen Verbrauch

Zeit reines Trendmodell

Zeit SaisonTrendmodell

Übersicht 4.27: Gängige Verbrauchsmodelle

■ Bei Vorliegen eines reinen Konstantmodells, also bei horizontalem Bedarfsverlauf, kann durch eine gleitende Mittelwertbildung für eine festgelegte Periode der arithmetische Mittelwert der Verbrauchswerte bestimmt werden. In die Prognoserechnung wird jeweils eine konstante Anzahl von Vergangenheitswerten der neuesten Perioden einbezogen, d. h. bei jeder neuen Vorhersage wird ein aktueller Wert neu berücksichtigt, während der älteste Wert entfällt. Damit wird immer den neuesten Aufschreibungen eine größere Aktualität verliehen. Der Bedarf xn+1 errechnet sich nach der einfachen Formel: xn+1 = ∑ xn / N

Berechnungsformel der Methode gleitender Mittelwert

■ Mithilfe des Verfahrens der exponentiellen Glättung erster Ordnung werden die Daten aus den zurückliegenden Perioden mit abnehmendem Gewicht berücksichtigt. Bei diesem Verfahren, das vorwiegend bei konstanten Verbrauchsmodellen angewandt wird, haben also die neuesten Aufschreibungen prinzipiell ein größeres Gewicht als die weiter zurückliegenden Aufschreibungen. Durch den Glättungsfaktor
, der zwischen 0 und 1 gewählt werden kann, lässt sich der Einfluss steuern, mit dem die Daten aus jüngeren Perioden gegenüber den älteren in die Rechnung eingehen. Im Extremfall
= 1 ist der errechnete Vorhersagewert gleich dem Absatz der vorangegangenen Periode. Im anderen Extremfall
= 0 wird eine Abweichung nicht berücksichtigt und der neue Vorhersagewert entspricht dem alten. Sollen nur die neuesten Aufschreibungen starke Berücksichtigung finden oder treten starke saisonale Schwankungen auf, so wird ein hoher Wert für
(z. B.
= 0,8) verwendet. Sollen viele Aufschreibungen zur Bedarfsermittlung herangezogen werden und gibt es nur schwache saisonale Schwankungen, wird für
ein niedriger Wert (z. B.
= 0,2) gewählt. Die Formel für die Bedarfsermittlung lautet: x n =
xn-1 +
(1-
) x n-2 +
(1 -
)2 x n - 3 +
(1 -
)3 x n-4 + …

Berechnungsformel der Methode der exponentiellen Glättung

234

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS) Bedarfsermittlung durch Schätzung Ist der zu ermittelnde Materialbedarf von nur geringem Wert und eine deterministische oder stochastische Bedarfsermittlung zu aufwendig, so bietet sich eine Schätzung an. Diese kann entweder auf den Bedarfsermittlungen für vergleichbare Materialien beruhen oder rein intuitiv erfolgen.

4.2.2.2 Beschaffungsartzuordnung und -auslösung Make-or-buy = Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug

Mit der Beschaffungsartzuordnung wird entschieden, ob man die benötigten Materialbedarfe in Eigenfertigung herstellt oder fremd bezieht. Für Produktionsunternehmen ist die Make-or-buyProblematik eine zentrale Entscheidung über die optimale Leistungstiefe. Als Grundlage für die Entscheidungsfindung sind unterschiedliche Fragen zu beantworten, von denen nachfolgend einige wesentliche aufgeführt sind. Dabei kann sich durchaus ergeben, dass ein bestimmtes Material mengenabhängig sowohl fremdbezogen als auch selbst gefertigt werden kann. ■ Sind die Kosten des Fremdbezugs geringer als die der Eigenfertigung? Gilt dies auch im Falle freier Kapazitäten im eigenen Betrieb? Ist langfristig eine Kapazitätsausweitung mit entsprechender finanzieller Belastung günstiger? Hierbei ist auch die Liquidität des Unternehmens zu beachten. ■ Mit welchen Lieferterminen muss bei Fremdbezug gerechnet werden? Wie schnell können Eilaufträge beim Lieferanten erledigt werden? Wie sieht die Situation bei Eigenfertigung aus? ■ Kann eine geeignete Lieferfirma möglicherweise einen höheren Qualitätsstandard erreichen, als es die eigene Produktion garantieren könnte? Ist das Teil im eigenen Betrieb überhaupt herstellbar und welches Know-how ist dazu erforderlich? In welchem Umfang sind bei Fremdbezug Material und gegebenenfalls Betriebsmittel (z. B. Werkzeuge) bereitzustellen?

Drei Arten der Beschaffungsauslösung

Je nach Entstehung des Materialbedarfes lassen sich drei Arten der Beschaffungsauslösung unterscheiden: ■ Eine bedarfbezogene Beschaffungsauslösung liegt vor, wenn der Bedarf aufgrund eines auszuführenden Auftrages ermittelt wird und die entsprechenden Mengen infolge des vorliegenden Auftrages auch sofort beschafft werden müssen. Diese Art der Beschaffungsauslösung erfordert in der Regel kein Lager. ■ Bei der terminbezogenen Beschaffungsauslösung erfolgt die Beschaffung festliegender Mengen periodisch, unabhängig vom tatsächlichen Bedarf. Der Aufwand für die Lagerbestandsführung ist gering. Zumeist genügt eine Überprüfung der Bestände zum Zeitpunkt der Beschaffungsauslösung. Nachteilig ist, dass Bedarfsschwankungen nicht berücksichtigt werden können. Einerseits sind dann in bestimmten Perioden eventuell hohe Bestände in Kauf zu nehmen und andererseits kann die Lieferbereitschaft während einiger Perioden nicht gewährleistet sein. ■ Eine bestandsbezogene Beschaffungsauslösung erfolgt aufgrund des Erreichens bzw. Unterschreitens von fest definierten Lagerkennzahlen. Diese Art der Beschaffungsauslösung wird vorrangig bei Materialien mit großen Bedarfsschwankungen und hohem Wert angewandt. Soll der hohe Aufwand bei der Bestandsführung verringert werden, bei der nach jeder Lagerbewegung der Bestand ermittelt und verglichen wird, so kann der Vergleich jeweils nach einer definierten Periode vorgenommen werden. Eine 100-%-ige Lieferbereitschaft ist dann allerdings nicht zu erreichen.

LP

4.2.2.3 Durchlaufterminierung Aus der Sekundärbedarfsermittlung liegen die periodenbezogenen Beschaffungsaufträge vor. Damit sind die spätestmöglichen Beschaffungstermine bzw. Fertigstellungstermine bekannt. Aufgabe der Terminierung ist es nun, die Anfangs- und Endtermine für das Durchführen von Aufgaben in den Arbeitssystemen festzulegen. Dazu muss bekannt sein, welche Arbeitsgänge notwendig sind und welche Kapazitäten für einen Auftrag wie lange zeitlich belastet werden. Betrachtet wird hierbei nur die Ablaufstruktur (Verknüpfung) der Aufträge; die vorhandene Kapazitätsbelastung und die Kapazitätsgrenzen werden nicht berücksichtigt. Ergebnis der Durchlaufterminierung im Rahmen der Pro-

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS) duktionsbedarfsplanung sind Ecktermine der Fertigungsaufträge bezogen auf Kapazitäten bzw. Kapazitätsgruppen. Die tatsächliche Belastungssituation kann erst später berücksichtigt werden.

235 Ecktermine

Das Ergebnis der Terminermittlung wird häufig in sog. Fristenplänen dargestellt. Der Fristenplan veranschaulicht die Dauer und die Aufeinanderfolge von Vorgängen in Form von Balkendiagrammen. Der Fristenplan ist auftragsunabhängig, d. h. es werden nur Zeitdauern, nicht jedoch konkrete Termine eingetragen. Zur Terminermittlung ist die Kenntnis der Durchlaufzeiten erforderlich. Der Begriff Durchlaufzeit soll deutlich machen, dass sie die Zeit oder besser gesagt die Dauer ist, die Arbeitsgegenstände für das Durchlaufen bestimmter Arbeitssysteme benötigen. Die Durchlaufzeit TD ist die Sollzeit für die Erfüllung von Aufgaben (Auftragsdurchlauf); sie setzt sich aus Durchführungszeiten, Zwischenzeiten und Zusatzzeiten zusammen.

Definition Durchlaufzeit

In Übersicht 4.28 ist die Gliederung der Durchlaufzeit für die Erfüllung einer Aufgabe in Arbeitssystemen wiedergegeben. Danach setzt sich die Durchlaufzeit aus planmäßiger Durchlaufzeit und einer Zusatzzeit zusammen. Solche Zusatzzeiten entstehen im Wesentlichen durch zusätzliche Durchführungen oder störungsbedingtes Unterbrechen der Durchführung und werden wie ein Sicherheitszuschlag zur planmäßigen Durchlaufzeit addiert. Durchlaufzeit TD Zusatzzeit tzuS

planmäßige Durchlaufzeit tpS

Durchführungszeit tdS

Hauptdurchführungszeit thS

Zwischenzeit tzwS

Nebendurchführungszeit tnS

Übersicht 4.28: Gliederung der Durchlaufzeit

Die planmäßige Durchlaufzeit tpS besteht aus der Summe der Sollzeiten von Ablaufabschnitten, die für die planmäßige Haupt- und Nebendurchführung einer Aufgabe erforderlich sind (Durchführungszeit tdS), und aus der Zwischenzeit tzwS. Als Durchführungszeiten können und sollten die Vorgabezeiten für Menschen und Betriebsmittel herangezogen werden (vgl. Kap. 3.8). In Verbindung mit der Auftragsmenge m kann die Durchführungszeit für ein Arbeitssystem somit nach folgender Formel berechnet werden: t dS = t r + mt e Als Zwischenzeit (Übergangszeit) wird die geplante Zeit zwischen der Beendigung eines Arbeitsganges und dem Beginn des nächsten Arbeitsganges bezeichnet. Sie setzt sich zusammen aus der Liegezeit nach dem Ende des Arbeitsganges bis zum Transport zum nächsten Arbeitsplatz, aus der Zeit für die Durchführung des Transports und aus der Liegezeit vom Eintreffen am Arbeitsplatz bis

Berechnungsformel für die Durchführungszeit

236

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS) zum Beginn des nächsten Arbeitsganges. In den meisten Betrieben liegen Erfahrungswerte für die Zwischenzeiten vor. Häufig werden dann die Übergangszeiten zwischen zwei Arbeitssystemen als konstant betrachtet und in Form einer Zwischenzeitenmatrix dargestellt.

retrograd = rückläufig

Es lassen sich drei Methoden der Durchlaufterminierung unterscheiden: ■ Bei der Vorwärtsterminierung (progressives Verfahren) werden, ausgehend vom Starttermin, alle Anfangs- und Endtermine der einzelnen Ablaufschritte und der Endtermin des Gesamtablaufes ermittelt. Alle Teile werden so früh wie möglich, d. h. in vielen Fällen früher als notwendig, gefertigt und müssen dann gelagert werden. ■ Bei der Rückwärtsterminierung (retrogrades Verfahren) werden, ausgehend vom Zieltermin, alle End- und Anfangstermine der einzelnen Ablaufschritte und der Starttermin des Gesamtablaufes ermittelt. Alle Zwischentermine sind spätest zulässige Termine. Die Kapitalbindung aufgrund von Lagerungen ist gering. Treten jedoch Störungen im Ablauf auf, so ist bei diesem Verfahren die Gefahr größer, dass Termine nicht eingehalten werden können. ■ Bei der Mittelpunktsterminierung werden ausgehend von dem fix vorgegebenen Termin eines Ablaufschrittes die vorangegangenen Ablaufschritte rückwärts- und die nachfolgenden vorwärtsterminiert. Bei dem fixen Ablaufschritt handelt es sich zumeist um einen Engpassarbeitsplatz. ■ Bei der kombinierten Terminierung werden, ausgehend vom Zieltermin, schrittweise die Anfangs- und Endtermine durch abwechselndes Rückwärts- und Vorwärtsrechnen ermittelt. Ein Beispiel aus der Teilefertigung für eine kombinierte Terminermittlung ist in Übersicht 4.29 dargestellt. In diesem Beispiel werden die Anfangs- und Endtermine der Arbeitsgänge zunächst vom Zieltermin ausgehend rückwärts terminiert. Dabei werden die unter normalen Bedingungen zu berücksichtigenden Zwischenzeiten verwendet. Das Ergebnis der Rückwärtsterminierung zeigt, dass der erste und zweite Arbeitsgang den frühestmöglichen Starttermin unterschreiten. Dieser wird durch die Verfügbarkeit eines Materials bestimmt, das erst zu diesem Termin bereitgestellt werden kann. Bei der nun folgenden Vorwärtsterminierung darf die Dauer der Zwischenzeiten um maximal 50 % vermindert werden. Der somit ermittelte Endtermin überschreitet den Zieltermin um drei Stunden. Hier müssen deshalb weitere Maßnahmen zur Verkürzung der Durchlaufzeit ergriffen werden. Arbeitsgang (AG)

kombinierte Terminermittlung (auftragsorientiert) AG 5 AG 5

Arbeitsgang 5 AG 4

Arbeitsgang 4

AG 4 AG 3

Arbeitsgang 3

AG 3 AG 2

Arbeitsgang 2 Arbeitsgang 1

AG 2 AG 1 AG 1 5. März

6. März

7. März

frühester Starttermin Übersicht 4.29: Beispiel für eine kombinierte Terminermittlung

8. März

9. März Zieltermin Endtermin

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

237

In der betrieblichen Praxis wird vorzugsweise mit folgenden Methoden der Durchlaufzeitverkürzung gearbeitet, falls die zunächst ermittelten Durchlaufzeiten aus den verschiedensten Gründen (z. B. Terminforderungen des Kunden) nicht akzeptiert werden können: ■ Eine Übergangszeitreduzierung (wie im Beispiel) lässt sich durchführen, wenn die Produktionsorganisation in der Lage ist, kürzere Liegezeiten zu realisieren. Die Transportzeiten als Bestandteil der Übergangszeiten lassen sich nur selten reduzieren. ■ Beim Überlappen wird mit der Durchführung des nachfolgenden Arbeitsganges bereits während der Durchführung des vorangegangenen Arbeitsganges begonnen. Es erfolgt somit eine Mengenteilung. ■ Beim Splitten wird ein Arbeitsgang gleichzeitig auf mehreren dafür geeigneten Arbeitssystemen durchgeführt. Technisch ist diese Mengenaufteilung durch die Anzahl der verfügbaren gleichartigen Arbeitsplätze begrenzt.

to split (engl.) = aufteilen, trennen

4.2.2.4 Kapazitätsterminierung Nach der Durchlaufterminierung kennt man die Grobtermine der Fertigungsaufträge bei theoretisch angenommenen unbegrenzt zur Verfügung stehenden Kapazitäten. Im Zuge der Kapazitätsterminierung wird nun der Kapazitätsbedarf ermittelt und mit dem Kapazitätsbestand abgestimmt. Als Ergebnis der Kapazitätsterminierung liegen terminierte Fertigungsaufträge vor, unter Berücksichtigung der tatsächlichen Belastung der Einzelkapazitäten bzw. Kapazitätsgruppen.

Kapazität = Produktions- oder Leistungsvermögen

Als Kapazitäten eines Arbeitssystems werden Mensch und Betriebsmittel betrachtet. Der Kapazitätsbedarf ist die Kapazität, die zur Durchführung von Arbeitsaufgaben qualitativ und quantitativ benötigt wird. Der Kapazitätsbestand ist die Kapazität, die zur Durchführung von Arbeitsaufgaben qualitativ und quantitativ zur Verfügung steht. Kapazitätsbedarf und Kapazitätsbestand sind in der Regel unterschiedlich groß. Das Verhältnis von Kapazitätsbedarf zu Kapazitätsbestand wird als Auslastungsgrad bezeichnet. Grundlage für die Erfassung des Kapazitätsbestandes ist der Betriebskalender. In ihm werden die effektiven Arbeitstage durchnummeriert, sodass die Anzahl der Arbeitstage je Monat und Jahr leicht ablesbar ist. Durch den Vergleich von Bedarf und Bestand wird festgestellt, inwieweit der Bedarf durch den Bestand abgedeckt ist. Ist der Kapazitätsbestand größer als der Kapazitätsbedarf, so liegt eine Überdeckung vor. Ist dagegen der Bestand kleiner als der Bedarf, so ist eine Unterdeckung vorhanden. Ziel der Kapazitätsabstimmung ist eine dauernde Deckung zwischen Kapazitätsbedarf und Kapazitätsbestand. Die verschiedenen Möglichkeiten der Kapazitätsabstimmung sind in Übersicht 4.30 dargestellt. Dabei ergibt sich der Kapazitätsbedarf aus der Summe der Belegungszeiten, die in der betreffenden Woche vorgesehen sind. Diese Darstellung wird auch als Kapazitätsgebirge bezeichnet. Der Kapazitätsbestand ist als Kapazitätsgrenze eingezeichnet. ■ Eine Kapazitätsanpassung wird durch Erhöhen oder Vermindern des Kapazitätsbestandes erreicht. Dies kann beispielsweise durch Überstunden, Sonderschichten oder die Beschäftigung von Aushilfspersonal erfolgen. ■ Durch einen Kapazitätsabgleich wird der Kapazitätsbedarf an den Kapazitätsbestand angeglichen. Dies kann durch zeitliches Verschieben von Aufträgen (zeitlicher Abgleich) oder durch Verlagern von Aufgaben auf andere Arbeitssysteme (technologischer Abgleich) erfolgen. ■ Durch Fremdvergabe erfolgt die Auslagerung einzelner Arbeitsgänge oder ganzer Arbeitsgangfolgen. Bei dieser auch als verlängerte Werkbank bezeichneten Form der Kapazitätsabstimmung muss beachtet werden, dass dem Fremdfertiger das Material und die Fertigungsunterlagen rechtzeitig beigestellt werden. Eine erneute Terminierung ist u. U. notwendig, da die Durchlaufzeit beim Fremdfertiger von der Eigenfertigungszeit abweichen kann.

Fremdvergabe = verlängerte Werkbank

238

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

4.2.3

Eigenfertigungsplanung und -steuerung

Die in der Produktionsbedarfsplanung ermittelten Solldaten werden für einen bestimmten Zeitraum (z. B. 4 Wochen) im Voraus festgelegt. Dabei wird ein weitgehend störungsfreier Ablauf vorausgesetzt. Diese Voraussetzung wird in der betrieblichen Praxis aber zumeist nicht erfüllt. Kurzfristig wirksame Kundenänderungswünsche sowie Maschinenstörungen oder Personal- und Werkzeugausfälle haben zur Folge, dass der Istzustand in der Fertigung mit fortschreitender Zeit immer mehr vom geplanten Sollzustand abweicht. Daher ist es im Rahmen der Eigenfertigungsplanung und -steuerung erforderlich, die in der unmittelbaren Zukunft zu fertigenden Mengen sowie die Solltermine und Kapazitätsbelegungen ständig zu aktualisieren und die Planvorgaben für die Werkstattaufträge zu detaillieren. Diese Feinplanungs- und Steuerungsaufgaben werden auch als Werkstattsteuerung bezeichnet. Definition Werkstattsteuerung

Die Werkstattsteuerung übernimmt die Durchsetzung der von der Produktionsbedarfsplanung freigegebenen Fertigungsaufträge in der eigenen Fertigung. Sie steuert die Bereitstellung, führt die Arbeitsverteilung durch, überwacht und sichert die Fertigung.

Kapazitätsgruppe K

Kapazitätsgrenze

A4 A2

1. Woche

(z.B. durch Überstunden etc.)

A3

A1

2. Woche

A5 3. Woche

1. Kapazitätsanpassung

Planungsperiode

Kapazitätsgruppe K

Kapazitätsgrenze A2 A3

A1 1. Woche

2. Woche

Kapazitätsgruppe K

(durch Verschieben von Aufträgen in andere Planungsperioden)

A4 A5 3. Woche

A4

Planungsperiode

Arbeitsgang wird von einer Fremdfirma bearbeitet

Kapazitätsgrenze A2 A1 1. Woche

A3 2. Woche

3. Fremdvergabe (durch Auslagerung einzelner Arbeitsgänge)

A6 A5 3. Woche

2. Kapazitätsabgleich

Planungsperiode

Übersicht 4.30: Möglichkeiten der Kapazitätsabstimmung (nach Much u. a.)

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

239

4.2.3.1 Losgrößenrechnung Die Losgrößenrechnung ist von Bedeutung, wenn in der Eigenfertigung ausreichend Spielraum für eine Zusammenfassung oder Aufteilung von vorgegebenen Fertigungsauftragsmengen vorhanden ist. Die Verfahren zur Bestimmung der optimalen Losgröße unterscheiden sich dabei grundsätzlich nicht von denen zur Bestimmung der optimalen Bestellmenge und werden daher zusammenfassend in Kapitel 4.2.4 behandelt.

Losgröße = Menge an Teilen, die ohne Unterbrechung der Bearbeitung in Eigenfertigung hergestellt wird . Vgl. Kapitel 4.2.4

4.2.3.2 Feinplanung Die Feinplanung ermittelt für die gebildeten Fertigungslose die verbindlichen Start- und Endtermine der Arbeitsgänge an jedem Arbeitsplatz. Dabei werden die Ecktermine der Fertigungsaufträge berücksichtigt und auf ein feineres Planungsraster heruntergebrochen. Während in der Produktionsbedarfsplanung die Arbeitsgänge der Aufträge auf Kapazitätsgruppen eingelastet wurden, werden jetzt die Einzelkapazitäten verplant. Zusätzlich zu den aus der Produktionsbedarfsplanung bekannten Methoden der Terminierung werden in der Feinplanung unterschiedliche Verfahren der Reihenfolgeplanung angewandt. In der Feinplanung entsteht häufig die Situation, dass mehrere Aufträge möglichst zum gleichen Termin fertig werden sollen, die alle in einer Warteschlange vor einer Kapazität stehen. Damit stellt sich die Frage, in welcher Reihenfolge die Aufträge auszuführen sind. Um derartige Fälle prinzipiell zu regeln, müssen entsprechende Vereinbarungen getroffen werden. Prioritätsregeln sind Vereinbarungen über die Reihenfolge der Durchführung mehrerer Aufgaben durch ein Arbeitssystem entsprechend ihrer Dringlichkeit.

Definition Prioritätsregeln

Generell können Prioritätsregeln nach zwei Gesichtspunkten aufgestellt werden: ■ Im ersten Fall wird isoliert ein einzelner Arbeitsplatz mit den vor ihm wartenden Aufträgen betrachtet. ■ Im zweiten Fall werden die Prioritäten nicht durch die augenblicklichen Umstände am einzelnen Arbeitsplatz, sondern durch die Priorität des Kundenauftrages bestimmt, zu dem der jeweilige Werkstattauftrag gehört. Befinden sich zum Beispiel an einem Arbeitsplatz zehn Werkstattaufträge, so kann die Abarbeitungsreihenfolge sich danach richten, in welcher Reihenfolge sie am Arbeitsplatz angekommen sind. Es kann aber auch so entschieden werden, dass derjenige Werkstattauftrag zuerst bearbeitet wird, bei dem der Liefertermin des Kundenauftrages am meisten gefährdet ist und möglicherweise eine Konventionalstrafe droht. Die Prioritätsregeln zur Lösung der Warteschlangenproblematik lassen sich in elementare und kombinierte Regeln unterscheiden (vgl. Übersicht 4.31). ■ Bei den elementaren Regeln wird jeweils nur ein Kriterium oder eine Einflussgröße berücksichtigt, um die Prioritäten für die Werkstatt- oder Kundenaufträge festzulegen. Beispielsweise erhält bei der KOZ-Regel (Kürzeste Operationszeitregel) der Auftrag in der Warteschlange die höchste Priorität, der die kürzeste Belegungszeit an dem betrachteten Arbeitsplatz aufweist.

Elementare Regeln

■ Kombinierte Regeln verknüpfen die elementaren Kriterien additiv oder multiplikativ miteinander. Dies setzt eine Bewertung der elementaren Kriterien voraus. Beispielsweise kann bei einer Kombination der KOZ-Regel mit dem Umsatzanteil des Kundenauftrages je nach Bewertungsmaßstab ein Auftrag mit einer längeren Belegungszeit aber einem hohem Umsatzanteil vorgezogen werden, falls das Kriterium Umsatzanteil höher bewertet wird.

Kombinierte Regeln

240

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

Zwei Arten von Prioritätsregeln

Prioritätsregeln

elementare Regeln Beispiele: • kürzeste Auftragszeit bzw. Belegungszeit • Reihenfolge des Auftragseingangs • Endtermin • Deckungsbeitrag

kombinierte Regeln

Kombination durch Addition der Prioritätskennzahlen

Kombination durch Multiplikation der Prioritätskennzahlen

Kombination durch alternative Auswahl aufgrund vorgegebener Merkmale

Beispiel: kürzeste Auftragszeit und Reihenfolge des Auftragseingangs

Beispiel: kürzeste Auftragszeit kombiniert mit dem Umsatzanteil des Kundenauftrags

Beispiel: Anwendung der ABC-Analyse auf die Auswahl der Prioritätskriterien

Übersicht 4.31: Unterscheidung von Prioritätsregeln

4.2.3.3 Verfügbarkeitsprüfung und Auftragsfreigabe Bringsystem/Holsystem vgl. Kap 4.2.7

Nach der Einplanung der Werkstattaufträge beginnen mit der Verfügbarkeitsprüfung die steuernden Aufgaben der Eigenfertigungsplanung und -steuerung. Damit wird sichergestellt, dass die verplanten Ressourcen vollständig, richtig und termingerecht am Ort der Aufgabendurchführung verfügbar sind bzw. bereitgestellt werden. Der Umfang der Bereitstellung erstreckt sich dabei auf folgende Ressourcen: ■ Der Übergang von Material aus dem Lager in die Werkstatt kann entweder nach dem Bringsystem in Form einer auftragsweisen Bereitstellung erfolgen, oder aber die Werkstatt ruft das Material Behälter für Behälter in abgezählten Mengen oder in vollen Behältern vom Lager ab. Das Abrufen oder Abholen des Materials vom Lager ist eine Form des Holsystems. Dazu muss gewährleistet sein, dass das erforderliche Material auch tatsächlich für den betreffenden Auftrag reserviert bleibt. ■ Werkzeuge und Vorrichtungen sowie Mess- und Prüfmittel können arbeitsplatzgebunden sein, oder sie sind in einem zentralen Werkzeuglager untergebracht und müssen dann auftragsgebunden bereitgestellt sein. ■ Bei der Bereitstellung von Arbeitsunterlagen ist unbedingt auf den Änderungsstand zu achten. Eine geeignete Lösung besteht darin, dass der Änderungsstand an Auftragsnummern gebunden wird. So entstehen auftragsgebundene Fertigungsstücklisten und Arbeitspläne. Die Gefahr des Durcheinanders besteht nicht mehr. Sind entsprechende EDV-Systeme in der Fertigung verfügbar, können die Informationen beleglos weitergegeben werden. ■ Die Verfügbarkeit von Maschinen und Anlagen hängt davon ab, ob sie grundsätzlich betriebsbereit sind, ob sie mit Bedienungspersonal besetzt sind und ob die Maschinenkapazität nicht durch andere Aufträge belegt ist. ■ Als bereitzustellendes Personal dürfen nicht nur die ausführenden Arbeitskräfte gesehen werden, sondern mit zunehmender Mechanisierung und Automatisierung wächst auch die

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

241

Abhängigkeit von Fachpersonal. Neben den Maschinenführern müssen somit möglicherweise auch Einrichter, Qualitätsprüfer, Transporteure, Instandhalter, Steuerungspersonal und Programmierer in ausreichender Anzahl und Qualifikation verfügbar sein. Die Aufträge, für die die Verfügbarkeitsprüfung positiv verlaufen ist, müssen anschließend für die Produktion freigegeben werden. Damit wird veranlasst, dass die einzelnen Arbeitsaufträge entsprechend der geplanten Reihenfolge den vorgesehenen Arbeitssystemen zugeleitet werden und die Durchführung termingemäß begonnen und beendet werden kann. Grundsätzlich kann die Arbeitsverteilung dezentral, zentral oder kombiniert vorgenommen werden (vgl. Übersicht 4.32): ■ Die Arbeitsverteilung wird zumeist dezentral ausgeführt, wenn ein geringer Entscheidungsspielraum vorhanden ist. Vorteilhaft ist dabei, dass in Kenntnis der aktuellen Lage an den Arbeitsplätzen entschieden wird. Von Nachteil ist, dass bei einem größeren Vorrat an bereitgestellten Aufträgen erfahrungsgemäß die ungünstigen Aufträge (Nacharbeitsaufträge oder kleine Aufträge) liegen bleiben und bei unvorhergesehenen Störungen ein anderer Auftrag freigegeben wird, ohne dass dabei die Folgen für andere Fertigungsbereiche berücksichtigt werden. ■ Bei einer hohen Anzahl bereitgestellter Aufträge mit langen Durchlaufzeiten und unterschiedlicher Ablaufstruktur ist eine zentrale Arbeitsverteilung sinnvoll. Ein drohender Auftragsmangel an Arbeitsplätzen infolge von Verzögerungen an vorgelagerten Arbeitsplätzen kann rechtzeitig erkannt und entsprechende Sicherungsmaßnahmen eingeleitet werden. Problematisch ist bei der zentralen Arbeitsverteilung, dass den unmittelbaren Vorgesetzten in der Werkstatt (Meister, Vorarbeiter) die Kompetenz zur Arbeitsveranlassung genommen wird. ■ Bei der kombinierten Arbeitsverteilung erfolgt zunächst zentral durch die Fertigungssteuerung eine grobe Zuordnung (Vorverteilung). In den einzelnen Fertigungsbereichen werden die Aufträge dann dezentral auf die Arbeitsplätze verteilt. Diese Kombination setzt allerdings eine sehr genaue Rückmeldung voraus und erfordert einen hohen Aufwand. Arbeitsverteilung

dezentral

zentral

kombiniert

Arbeitsverteilung durch Meister oder Vorarbeiter

Arbeitsverteilung durch speziell dafür vorgesehenes und ausgebildetes Personal

Arbeitsverteilung durch Arbeitsverteiler (Grobverteilung) und durch Meister oder Vorarbeiter (Feinverteilung)

Übersicht 4.32: Möglichkeiten der Arbeitsverteilung

4.2.3.4 Auftrags- und Ressourcenüberwachung Die Überwachung der Aufgabendurchführung in der Fertigung bezieht sich im engeren Sinne auf die Aufträge und die Ressourcen. In der Auftragsüberwachung erfolgt eine ständige Überwachung der freigegebenen Aufträge im Hinblick auf Mengen und Termine. Somit ist die Auftragsüberwachung in erster Linie eine Fortschrittsüberwachung der Werkstattaufträge. Die Ressourcenüberwachung beinhaltet die Überwachung von Materialien und Kapazitäten an Maschinen, Werkzeugen und anderen Hilfsmitteln. Das Überwachen im weiteren Sinne umfasst das Überwachen der Qualität, der Kosten und der Arbeitsbedingungen. ■ Bei der Qualitätsüberwachung steht die technische Verbesserung von Erzeugnissen und Fertigungsabläufen im Vordergrund (vgl. Kap. 1.8).

Vgl. Kapitel 1.8

242

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

Ergonomie = Wissenschaft von den Leistungsmöglichkeiten und -grenzen des Menschen

■ Eine Kostenüberwachung erfolgt mithilfe von Kostenrechnungsverfahren und dem permanenten Vergleich von betrieblichen Kennziffern (vgl. Kap. 6). ■ Die Überwachung der Arbeitsbedingungen bezieht sich vor allem auf die ergonomische Gestaltung von Arbeitssystemen, deren Arbeitssicherheit und auf Maßnahmen der Arbeitsstrukturierung (vgl. Kap. 2).

Vgl. Kapitel 2

Voraussetzung für eine wirkungsvolle Auftrags- und Ressourcenüberwachung ist die aktuelle Kenntnis aller Daten im Betrieb. Erst mithilfe dieser Rückmeldungen über den Fortschritt der Auftragsbearbeitung und den Zustand der Betriebsmittel wird Werkstattsteuerung überhaupt möglich.

Definition Betriebsdaten

Als Betriebsdaten bezeichnet man Daten, die im Laufe des Produktionsprozesses anfallen oder verwendet werden. Dazu zählen Auftrags-, Personal-, Betriebsmittel-, Lager-, Material- und Qualitätsdaten.

Definition Betriebsdatenerfassung

Die Aufgabe der Betriebsdatenerfassung (BDE) besteht darin, die im Rahmen der betrieblichen Prozesse anfallenden technischen und organisatorischen Daten am Ort ihrer Entstehung (z. B. Maschine) zu erfassen und an den Ort ihrer Bearbeitung (z. B. Personalbüro) zu bringen. Von besonderer Bedeutung ist die Aktualität der erfassten Daten. Eine hohe Aktualität wird erreicht, wenn die Daten gleichzeitig mit dem Materialfluss (synchron und im Dialog) erfasst werden. Dabei sollten nicht alle Daten im Materialfluss erhoben werden, sondern nur die Bewegungen und Bestände an bestimmten Engpässen. Nutzungs- und Leistungsdaten der Kapazitäten sollten in kleinen Zeitabschnitten (nicht größer als schichtweise) erhoben werden. Die durch die Betriebsdatenerfassung zurückgemeldeten Istdaten stellen für verschiedene PPS-Funktionen wichtige Eingangsgrößen dar. So benötigt die Fertigungssteuerung die Istdaten der Fertigung, um die Terminermittlung, die Bereitstellung und die Arbeitsverteilung für weitere Aufträge veranlassen und möglicherweise korrigieren zu können. Werden im Zuge der Überwachung unzulässige Abweichungen der Ist- von den Solldaten festgestellt, die außerhalb von vorgegebenen Toleranzgrenzen liegen, so sind Sicherungsmaßnahmen einzuleiten:

Vgl. Kap. 4.2.2.4

■ Durch Eingreifen erfolgt eine Anpassung der Istdaten an die Solldaten. Diese eher kurzfristige Maßnahme ist ein aktuelles Eingreifen der Werkstattsteuerung in die Aufgabendurchführung und hat gewisse Ähnlichkeit mit einem Kapazitätsabgleich (vgl. Kap. 4.2.2.4). ■ Durch Planänderung erfolgt eine Anpassung der Solldaten an die Istdaten. Diese Maßnahme korrigiert Plandaten und ist mit einer Kapazitätsanpassung vergleichbar. Planänderungen werden von der Werkstattsteuerung veranlasst bzw. ausgelöst. Die Durchführung erfolgt durch die zuständigen Planungs- und Organisationsabteilungen (z. B. Auftragskoordination) in Abstimmung mit den betroffenen betrieblichen Bereichen. Führt eine Planänderung nicht zum Erfolg, so muss geprüft werden, ob durch eine Neuplanung die Schwachstelle beseitigt werden kann. Soll-Ist-Abweichungen sind entweder die Folge von Planungsfehlern oder von Störungen. Störungen sind Ereignisse, die unerwartet eintreten und eine Unterbrechung oder zumindest Verzögerung der Aufgabendurchführung nach sich ziehen. Sie bewirken eine wesentliche Abweichung der Ist- von den Solldaten. Das Auffinden und Eingrenzen der Störungsursachen oder Fehlerquellen ist die wichtigste Voraussetzung zum Beheben von Störungen. Mitunter kann es vordringlicher sein, die Ursache einer Störung als deren Wirkung zu beseitigen. Die Suche nach den Ursachen, welche die Störung ausgelöst haben, kann jedoch sehr aufwendig werden, da eventuell mehrere Ursachen der Grund der Störung sind. Als rationeller hat es sich erwiesen, wenn zu Beginn der Ermittlung von Störungsursachen ein Kurzgespräch mit Fachleuten aus Fertigung und PPS stattfindet, in dem zunächst die wahrscheinlichsten Ursachen ausgewählt werden. Derartige Annahmen (Arbeitshypothesen) schränken Umfang und Dauer der Untersuchungen zumeist erheblich ein.

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

4.2.4

Fremdbezugsplanung und -steuerung

LP

4.2.4.1 Bestellrechnung Die Bestellrechnung fasst die Fremdbezugsbedarfe für eine bestimmte Periode mit dem Ziel der Kostenoptimierung zusammen. Die nachfolgenden Ausführungen zur Bestellrechnung gelten dabei sowohl für Bestellungen bei Fremdlieferanten als auch bei Bestellungen an die eigene Fertigung. Bei der Bestimmung der optimalen (kostenminimalen) Beschaffungsmenge ist die Frage zu klären, ob es kostengünstiger ist, eine große Menge zu Beginn der Periode oder mehrfach kleinere Mengen während der Periode zu beschaffen. Bei Fremdbezug sind im ersten Fall die Bestellkosten relativ gering, dafür die Lagerungskosten hoch. In der Eigenfertigung sind im ersten Fall die Rüstkosten niedrig, dafür entstehen wie bei Fremdbezug hohe Lagerungskosten. Bei kleinen Beschaffungsmengen ist es umgekehrt. Während also sämtliche Beschaffungskosten mit steigender Beschaffungsmenge fallen, ist es bei den Lagerungskosten gerade umgekehrt. Betrachtet man die Funktionskurve der Summenfunktion, kann man erkennen, dass sich ein Minimum für eine bestimmte Beschaffungsmenge ergibt. Dieser Zusammenhang ist in Übersicht 4.33 dargestellt. Es ist ersichtlich, dass die Gesamtkostenkurve in der Nähe des Minimums sehr flach verläuft. Daraus lässt sich ableiten, dass die optimale Beschaffungsmenge einen weiten Streubereich umfasst. Abweichungen von ca. 30 % nach unten und ca. 50 % nach oben sind durchaus noch tolerierbar. Eigenfertigung ■ Auftragsbearbeitungskosten ■ Rüstkosten ■ Zusatzkosten bei ungünstiger Fertigungsmenge Fremdbezug ■ Bestellkosten ■ Rabatte, Skonti ■ Zusatzkosten bei ungünstigen Bestellmengen ■ TransportVerpackungskosten

Beschaffungskosten

Lagerungskosten

Kosten

Kosten

Menge

- Lagerhaltungskosten - Kapitalbindung +Zinskosten (Fremdkapital) +Opportunitätskosten

Menge

Gesamtkosten Kosten Legende xopt = optimale Bestellmenge, Losgröße iL = Lagerkostensatz xges = Gesamtbedarf pro Periode

xopt

xopt =

Menge

2 · KR,B · xges Kh,f · iL

243

bei Eigenfertigung : KR = Rüstkosten Kh = Herstellkosten je Mengeneinheit bei Fremdbezug : KB = Bestellkosten Kf = Bezugskosten je Mengeneinheit

Übersicht 4.33: Ermittlung der kostenoptimalen Beschaffungsmenge (nach Much u. a.)

Die Berechnung der optimalen Beschaffungsmenge kann mithilfe der Andlerschen Formel durchgeführt werden. Die Ableitung dieser Formel ist in Übersicht 4.34 dargestellt. Die Andlersche Formel gilt allerdings nur unter bestimmten – teilweise unrealistischen – Voraussetzungen:

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

244

optimale Beschaffungsmenge

optimale Bestellmenge bei Fremdbeschaffung Bestellkosten: xges KBges = –––– x KBges xges x KB xges –––– x

· KB = = = =

Bestellkosten in der Periode Gesamtmenge in der Periode Bestellmenge Bestellkosten für eine Bestellung Anzahl der Bestellungen in = der Periode

Zusatzkosten: KBzusges =

wirtschaftliche Losgröße bei Eigenfertigung Rüstkosten:

Kx · xges insgesamt anfallende KBzusges = Zusatzkosten der Periode = Zusatzkosten pro Mengeneinheit Kx xges = Gesamtmenge in der Periode

KRges

=

xges –––– x KRges xges x KR xges –––– x

· KR = = = =

Rüstkosten in der Periode Gesamtmenge in der Periode Losgröße (Auftragsmenge) Rüstkosten für ein Los (Auftrag) Anzahl der Lose (Aufträge) in = der Periode

Auftragsbearbeitungskosten: Hier können evtl. entsprechend bzw. zusätzlich zu den Rüstkosten Auftragsbearbeitungskosten berücksichtigt werden.

Lagerungskosten: x KL = –––– · Kf · iLf 2 KL = Lagerungskosten für eine Bestellung Kf = Kosten pro Mengeneinheit bei Fremdbeschaffung x = Bestellmenge iLf = iL / 100 % iL = iL1 + iL2 iLf = Zinsfaktor für die Lagerung iL = Zinssatz für die Lagerung iL1 = Zinssatz für die Kapitalbindung iL2 = Zinssatz für die Lagerhaltung

Lagerungskosten: x KL = –––– · Kh · iLf 2 KL = Lagerungskosten für ein Los (Auftrag) Kh = Herstellkosten je Mengeneinheit (ohne Rüstkosten) x = Losgröße (Auftragsmenge) iLF = iL / 100 % iL = iL1 + iL2 iLf = Zinsfaktor für die Lagerung iL = Zinssatz für die Lagerung iL1 = Zinssatz für die Kapitalbindung iL2 = Zinssatz für die Lagerhaltung

Gesamtkosten: Alle Kostenanteile, die die Bestellmenge beeinflussen, sollen zu einem Minimum gebracht werden.

Gesamtkosten: Alle Kostenanteile, die die Losgröße beeinflussen, sollen zu einem Minimum gebracht werden.

K = KBges + KBzusges + KL xges x = –––– · KB + Kx · xges + –– · Kf · iLf x 2 = Minimum

K= KRges + KL xges x = –––– · KR + –– · Kh · iLf x 2 = Minimum

Um das Minimum zu erreichen, wird die Gleichung differenziert, d. h., man leitet die Funktion nach x ab und setzt die Gleichung gleich Null. Dabei ergibt sich folgendes Ergebnis: xges · KB · 2 Xopt = ––––––––– Kf · iLf Übersicht 4.34: Ableitung der Andlerschen Formel

xges · KR · 2 Xopt = ––––––––– Kh · iLf

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS) ■ ■ ■ ■ ■ ■

245

Der Stückpreis muss unabhängig von der Beschaffungsmenge sein. Der Bedarf muss konstant und bekannt sein. Es werden keine Fehlmengen zugelassen. Die zeitliche Verteilung der Lagerbestände ist stetig. Die Lieferzeit sollte gegen Null gehen. Eine Mindestbestellmenge ist nicht vorgesehen.

Das Ergebnis der Berechnung nach der Andler-Formel kann aufgrund dieser Einschränkungen nicht mehr als eine grobe Entscheidungshilfe sein. Häufig wird folgende Faustformel verwendet: xopt < xgewählt < 2 xopt 2 Bei Kenntnis der optimalen Beschaffungsmenge ergibt sich für eine Periode die optimale Anzahl der Lose bzw. Bestellungen (Bestellhäufigkeit) nach folgender Formel: nopt =

xges xopt

Berechnungsformel zur Abschätzung der optimalen Beschaffungsmenge

Berechnungsformel für die Bestellhäufigkeit

Die Zeit zwischen zwei Beschaffungen mit optimaler Beschaffungsmenge – auch Wiederbeschaffungszeit genannt – ergibt sich für eine Periode Tp nach folgender Formel:  topt =

xopt ·T xges p

Berechnungsformel für die Wiederbeschaffungszeit

4.2.4.2 Materialeinkauf Die Abwicklung des Fremdbezugs ist Aufgabe des Materialeinkaufs. Die externe Materialbeschaffung umfasst vorrangig folgende Aufgaben:

LP

■ Bei der Bestellschreibung werden die Bestellvorschläge für Fremdbezugsteile nach Gesichtspunkten des Einkaufs überprüft, ggf. modifiziert, in versandfähige Bestellungen umgesetzt und mit der Bestellfreigabe ausgelöst. ■ Die Angebotseinholung und -bewertung sowie die Lieferantenauswahl dient der Ermittlung der günstigsten Lieferanten und Angebote hinsichtlich Preis, Termin, Zuverlässigkeit usw. ■ Die Bestellüberwachung verwaltet die Bestellungen und verbucht Bestätigungen, Bestelländerungen, Rechnungseingänge, Nachlieferungen u. Ä. Bei säumigen Lieferungen werden Mahnungen verschickt. Bei Wareneingang werden die Lieferscheine sowie die Ware hinsichtlich Art, Menge und Qualität überprüft. Bei vielen Entscheidungen in der Materialwirtschaft ist die Kenntnis der wirtschaftlichen Bedeutung verschiedener Materialien erforderlich. In diesem Zusammenhang ist die ABC-Analyse von großer Bedeutung. Mit ihrer Hilfe lässt sich beispielsweise feststellen, welche Erzeugnisse den größten Anteil am Umsatz oder welche Lagergüter den größten Anteil am gesamten Wert des gelagerten Materials haben. Damit wird es möglich, Planungs- und Steuerungsmaßnahmen auf die Materialarten zu konzentrieren, die einen hohen Anteil am Gesamtwert des Materials haben. Aufgabe der ABC-Analyse ist das Ermitteln der wirtschaftlichen Bedeutung verschiedener Gegenstände in Form einer Rangordnung und ihre Zuordnung zu den Wertegruppen A, B und C.

Definition ABC-Analyse

Beispiel zur ABC-Analyse

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

Beispiel ABC-Analyse des Einkaufsvolumens Eine Kundendienstabteilung in einem Unternehmen der Antriebstechnik möchte die Betreuungsaktivitäten für hochwertige Teile verstärken. Dazu wird eine ABC-Analyse des Einkaufsvolumens verschiedener Materialarten durchgeführt. Die aufgeführten Mengen stammen aus Bedarfsprognosen. Die Preise wurden aufgrund bekannter Marktpreise festgelegt. Materialart Scheibe Spannband Klappe Dichtung Schelle Halter Gleitring Zahnrad Welle Lagerbock Kupplung Antrieb

Preis des Materials EUR/Stück

Menge Stück/Jahr

Einkaufswert EUR/Jahr

0,02 0,07 0,09 0,15 0,20 1,60 3,00 20,00 48,00 98,00 600,00 2 000,00

120 000 22 000 15 000 30 000 6 000 2 000 3 500 750 500 300 22 2

2 400,– 1 540,– 1 350,– 4 500,– 1 200,– 3 200,– 10 500,– 15 000,– 24 000,– 29 400,– 13 200,– 4 000,–

2,18 1,40 1,22 4,08 1,08 2,90 9,52 13,60 21,76 26,66 11,97 3,63

110 290,–

100,00

Einkaufswertprozentsatz

Rangfolge 9 10 11 6 12 8 5 3 2 1 4 7

Die Sortierung und Summenbildung ergibt die Rangfolge: Einkaufswertprozentsatz summiert

Positionsprozentsatz

Positionsprozentsatz summiert

ABCKlassifikation A-Teile

Rangfolge

Materialart

Einkaufswertprozentsatz

1 2 3

Lagerbock Welle Zahnrad

26,66 21,76 13,60

26,66 48,42 62,02

8,33 8,33 8,33

8,33 16,67 25,00

4 5 6 7

Kupplung Gleitring Dichtung Antrieb

11,97 9,52 4,08 3,63

73,99 83,51 87,59 91,22

8,33 8,33 8,33 8,33

33,33 41,67 50,00 58,33

8 9 10 11 12

Halter Scheibe Spannband Kappe Schelle

2,90 2,18 1,40 1,22 1,08

94,12 96,30 97,70 98,92 100,00

8,33 8,33 8,33 8,33 8,33

66,67 75,00 83,33 91,67 100,00

B-Teile

C-Teile

Die grafische Darstellung in Form einer Lorenzkurve veranschaulicht die ABC-Klassifikation: Einkaufswertprozentsatz summiert

246

100 90 80 70 60 50 40 30

A

20

B

C

10 0 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90 100

Mengenwertprozentsatz summiert

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

247

Die Einteilung in Wertegruppen ergibt sich folgendermaßen: ■ Unter A-Positionen versteht man wenige Materialien, die einen großen Wertanteil am gesamten Materialwert haben. Für A-Positionen lohnt es sich, die optimale Bestellmenge genau zu berechnen, die Bestandsentwicklung sorgfältig zu überwachen und Markt- und Kundeninformationen für eine bedarfsgesteuerte Disposition zu erheben. Der Bedarf wird in der Regel deterministisch bestimmt. ■ Unter die B-Positionen fallen zahlreiche Materialien, die einen relativ kleinen Wertanteil am gesamten Materialwert haben. Bei diesen Materialien muss jeweils entschieden werden, ob die Bedarfsermittlung verbrauchs- oder bedarfsgesteuert erfolgen soll. ■ Die C-Positionen machen die größte Menge der Materialien aus und haben einen sehr kleinen Wertanteil am gesamten Materialwert. Sie werden verbrauchsgesteuert disponiert. Eine ABC-Analyse wird in folgenden Schritten durchgeführt: ■ Festlegung der zu untersuchenden Teile und der Bewertungsmaßstäbe ■ Sortieren der Teile nach absteigender Wertigkeit ■ Summenbildung ■ grafische Darstellung und Einteilung in A-, B- und C-Positionen Die grafische Darstellung der Ergebnisse einer ABC-Analyse erfolgt in Form der so genannten Lorenzkurve (vgl. Übersicht 4.35). Im dargestellten Fall haben bereits 10 % aller untersuchten Teile einen Anteil von 80 % am Gesamtwert. Diese Mengen-Wert-Verhältnisse gelten in der Fertigungsindustrie. Je nach Art der untersuchten Teile und je nach Branche ergeben sich jedoch u. U. andere Verhältnisse. Ebenso beeinflusst die Wahl der Bezugsgröße die Berechnung des Wertverhältnisses und des Mengenverhältnisses. Die ABC-Analyse kann sich beispielsweise auf den Lagerbestand, das Einkaufsvolumen, die Umsatzhöhe sowie auf eine Erzeugniseinheit beziehen. In jedem Fall ist das Bewertungskriterium festzulegen. Um beispielsweise eine ABC-Analyse des Lagerbestandes entsprechend dem Lagerwert durchzuführen, ist das Material kostenmäßig zu bewerten. Dabei kann z. B. nach Verrechnungs- oder Durchschnittspreisen bewertet werden. Lorenzkurve

100 [%] 90

C

Wertanteil in Prozent

80 70 60

B

50 40

A

30 20 10 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 [%]

Mengenanteil in Prozent

Übersicht 4.35: Lorenzkurve (Beispiel aus der Fertigungsindustrie)

Die Bestimmung der Mengen-Wert-Anteile einzelner Materialpositionen am Gesamtwert mittels einer ABC-Analyse allein genügt oft nicht für die Bestimmung der jeweils geeignetsten Beschaffungsmethode. Vielmehr ist die Vorhersagegenauigkeit des Verbrauchs mit zu betrachten.

248 Definition XYZ-Analyse

5 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

Mithilfe der XYZ-Analyse werden die nach der ABC-Analyse gewichteten Materialien entsprechend der Vorhersagegenauigkeit ihres Verbrauches in X-, Y- und Z-Teile unterschieden. Die Einteilung der Teilegruppen X, Y, und Z ergibt sich folgendermaßen: ■ X-Teile sind Materialien, deren Verbrauch als konstant anzusehen ist und die sich mit hoher Vorhersagegenauigkeit disponieren lassen. ■ Der Verbrauch der Y-Teile unterliegt stärkeren Schwankungen, die trendmäßig steigen bzw. fallen oder saisonbedingt vorkommen. Man geht von einer mittleren Vorhersagegenauigkeit aus. ■ Z-Teile können nur schwer vorhergesagt werden. Ihr Verbrauch verläuft oft völlig unregelmäßig. Die Kombination von ABC- und XYZ-Analyse ergibt insgesamt neun Materialgruppen, bei denen sich unterschiedliche Beschaffungsmethoden empfehlen. Übersicht 4.36 gibt dazu einen Überblick über die zweckmäßige Anwendung von Bedarfsermittlungs- und Beschaffungsauslösungsmethoden für die möglichen ABC-/XYZ-Kombinationen. Wert Vorhersagegenauigkeit

Z-Teile

Y-Teile

X-Teile

Kombination aus ABC- und XYZ-Analyse

A-Teile

B-Teile

C-Teile

hoher Wert

mittlerer Wert

niedriger Wert

hohe Vorhersagegenauigkeit

deterministische Sekundärbedarfsermittlung

stochastische Sekundärbedarfsermittlung

(konstanter Verbrauch)

terminbezogene Beschaffungs auslösung

terminbezogene Beschaffungsauslösung

mittlere Vorhersagegenauigkeit

deterministische Sekundärbedarfsermittlung

(steigender oder fallender Verbrauch)

bestands- und bedarfsbezogene Beschaffungsauslösung

termin- und/oder bestandsbezogene Beschaffungs auslösung

niedrige Vorhersagegenauigkeit

deterministische Sekundärbedarfsermittlung

stochastische und/ und/oder deterministische Bedarfsermittlung

(unregelmäßiger Verbrauch)

bedarfsbezogene Beschaffungsauslösung

bedarfs- und bestandsbezogene Beschaffungsauslösung

fallweise wie A- oder C-Teile behandeln

stochastische Bedarfsermittlung

Übersicht 4.36: ABC-/XYZ-Kombinationsmöglichkeiten

LP

4.2.5

Auftragskoordination

4.2.5.1 Netzplantechnik Die Auftragskoordination gehört zu den Querschnittsaufgaben der PPS. Die zugehörigen Funktionen dienen der bereichsübergreifenden Planung und Steuerung des gesamten Auftragsdurchlaufes. Insbesondere in der kundenbezogenen Einzelauftragsfertigung mit komplexen Produktionsabläufen

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS) werden dabei zur Grobterminierung von Aufträgen Verfahren des Projektmanagements eingesetzt. Als Hilfsmittel zur Planung und Steuerung von Projekten ist die Netzplantechnik hervorzuheben, die in den 50er-Jahren in den USA zur Abwicklung von militärischen und zivilen Großprojekten entwickelt wurde. In der Regel liegen bei der Erstellung der Netzpläne für diese Planungsarbeiten wenige oder keine Vergleichsdaten vor. Die logische Verknüpfung von einander abhängigen Ereignissen oder Tätigkeiten in der Darstellung des Netzplanes zwingt dazu, den gesamten Ablauf analytisch genau zu durchdenken. Durch die allgemein verständliche Darstellungsweise erhält man ein gutes Kommunikationsmittel zwischen allen am Projekt beteiligten Stellen. Dabei trennt die Netzplantechnik den strukturellen Aufbau von dem terminlichen Ablauf der einzelnen Vorgänge, sodass eine zeitliche Verschiebung keinen Einfluss auf die Struktur des Netzplanes hat. Die Netzplantechnik wird zur Planung und Steuerung von komplexen Projekten und Aufträgen eingesetzt. Der Netzplan ist die grafische Darstellung von Ablaufstrukturen, welche die logische und zeitliche Aufeinanderfolge von Vorgängen (Ablaufabschnitten) veranschaulicht.

249

Netzplantechnik

Definition Netzplantechnik

Netzpläne setzen sich aus zwei formalen Elementen, den Knoten und den Pfeilen, zusammen. Die Knoten sind die Verknüpfungspunkte im Netzplan. Die Pfeile stellen die gerichteten Verbindungen zwischen zwei Knoten dar. Durch Knoten und Pfeile können drei strukturelle Elemente dargestellt werden: ■ Vorgänge sind Abschnitte des Projektablaufes, die eine Dauer mit definiertem Anfang und Ende haben (z. B. „Arbeitspläne erstellen“). ■ Ein Ereignis ist das Eintreten eines definierten Zustandes im Projektablauf. Jeder Vorgang beginnt und endet mit einem Ereignis (z. B. „Arbeitspläne sind erstellt“). ■ Anordnungsbeziehungen (AOB) beschreiben die Abhängigkeiten zwischen Ereignissen oder zwischen Vorgängen (z. B. kann der Vorgang „Arbeitskräfte einweisen“ erst dann begonnen werden, wenn der Vorgang „Arbeitspläne erstellen“ abgeschlossen ist). Man unterscheidet drei Möglichkeiten, die formalen den strukturellen Elementen zuzuordnen, und damit drei Arten von Netzplänen (vgl. Übersicht 4.37): ■ Im Vorgangspfeil-Netzplan (VPN) werden die Vorgänge und Anordnungsbeziehungen durch Pfeile und die Ereignisse durch Knoten beschrieben. ■ Im Vorgangsknoten-Netzplan (VKN) werden die Vorgänge durch Knoten und die Anordnungsbeziehungen durch Pfeile dargestellt. Ereignisse sind unbekannt. ■ Der Ereignisknoten-Netzplan (EKN) kennt dagegen keine Vorgänge und stellt lediglich Ereignisse als Knoten und Anordnungsbeziehungen als Pfeile dar. Netzplanarten VorgangspfeilNetzplan (VPN)

VorgangsknotenNetzplan (VKN)

EreignisknotenNetzplan (EKN)

Vorgänge = Pfeile AOB = Pfeile Ereignisse = Knoten

Vorgänge = Knoten AOB = Pfeile Ereignisse entfallen

Vorgänge entfallen AOB = Pfeile Ereignisse = Knoten

Vorgang und AOB

Ereignis

AOB

Ereignis

Vorgang

AOB

Vorgang

Ereignis

Ereignis

Übersicht 4.37: Netzplanarten

Die Entstehung unterschiedlicher Netzplanarten ist darauf zurückzuführen, dass diese von verschiedenen Unternehmen ungefähr zeitgleich entwickelt worden sind. Da keine Netzplanart große Vorteile gegenüber den anderen aufweist, wird das schrittweise Vorgehen bei der Erstellung eines Netzplanes nachfolgend exemplarisch für den Vorgangsknoten-Netzplan erläutert. Als einfaches Beispiel dient das Projekt „Erzeugnis herstellen“.

Drei Arten

250

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

Beispiel Erzeugnis herstellen 1. Vorgänge erfassen und Vorgangsliste erstellen Die Aufstellung der Vorgangsliste ist einer der wichtigsten und schwierigsten Punkte bei der Erstellung von Netzplänen. Hier werden sowohl alle Vorgänge bestimmt, aus denen sich ein Projekt zusammensetzt, als auch die Zusammenhänge zwischen den Vorgängen ermittelt. Dies erfolgt über die Bestimmung des Vorgängers und Nachfolgers eines jeden Vorgangs. Die Vorgänge sollten so gewählt werden, dass sie im Verhältnis zum Projekt nicht zu lang und nicht zu kurz sind. Bei umfangreichen Projekten empfiehlt sich die Erstellung eines Projektstrukturplanes, d. h. die Zerlegung des Gesamtprojektes in Teilprojekte. Ergebnis dieses Arbeitsschrittes ist die Vorgangsliste, die neben der Bezeichnung der Vorgänge auch die Dauer sowie Anfang und Ende der Vorgänge ausweist.

Nr.

Vorgangsbezeichnung

Dauer

Anfang

Tage 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

A B C D E F G H I J K L M N O P Q

Erzeugnis konstruieren und detaillieren Arbeit planen Modell für Gussteil herstellen Kaufteile Gruppe A bestellen Motor bestellen Lieferzeit für Gussteil Lieferzeit für Kaufteile Gr. A Lieferzeit für Motor Arbeit verteilen Einzelteile für Gr. A fertigen Schweißteil für Gr. B schweißen Einzelteile für Gr. B fertigen Schweißteil für Gr. B bearbeiten Gussteil bearbeiten Gruppe A vormontieren Gruppe B vormontieren Erzeugnis montieren

10 5 4 2 1 8 8 12 2 12 2 16 3 4 3 4 6

Ende

Zeitpunkte 0 10 15 15 15 19 17 16 15 17 17 17 19 27 29 33 37

10 15 19 17 16 27 25 28 17 29 19 33 22 31 32 37 43

2. Die Planung und Steuerung kann dadurch verbessert und veranschaulicht werden, dass die Tabelle in ein Balkendiagramm umgesetzt wird. Die einzelnen Vorgänge werden auf einer Zeitachse in Balkenform dargestellt. Die Länge dieser Balken entspricht der Vorgangsdauer, weshalb das Balkendiagramm auch analoges Zeitplanungsmodell genannt wird. Nr. Vorgangsbezeichnung

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Vorgangs- bzw. Projektdauer in Tagen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45

A B C D E F G H I J K L M N O P Q

3. Netzplan zeichnen Der Netzplan wird nun nach den Vorgaben der Vorgangsliste entworfen und gezeichnet. Dabei sind einige Grundregeln über mögliche Anordnungsbeziehungen zwischen den Vorgängen einzuhalten.

PS = Projektstart

0 0

PS

0 0

(1)

10

A

10 10

10 10

(2) 5

B 15 15

15 15

(9) 2

I

1

E

2

D

4

C

17 17

16 25

17 26

19 25

8

G

8

F

25 34

27 33

J

2

K 19 30

L 17 33 16 17 33

(12)

17 28

(11)

17 29 12 22 34

(10)

H 16 28 12 25 37

(8)

17 26

(7)

19 25

(6)

19 30

(13)

29 34

(15)

27 33

(14)

3

M

3

O

4

N

22 33

32 37

31 37

33 33

(16) 4

P 37 37

37 37

(17) 6

Q 43 43

PZ = Projektziel

43 43

PZ

(18)

Aus dem Netzplan ist nun ersichtlich, wann welche Vorgänge auszuführen sind und welchen Vorgängen in der Projektsteuerung besondere Beachtung geschenkt werden muss, um Verzögerungen zu vermeiden.

(0)

15 24

(5)

15 24

(4)

15 21

(3)

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS) 251

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

252

Darstellung im VorgangsknotenNetzplan

Grundregel

Folgen zwei Vorgänge aufeinander, so besteht zwischen ihnen eine einfache Beziehung ohne Verzweigung.

Hat ein Vorgang mehrere Nachfolger, so besteht zwischen dem Vorgänger und den Nachfolgern eine Beziehung mit UndVerzweigung.

Haben mehrere Vorgänger einen Nachfolger, so besteht zwischen den Vorgängern und dem Nachfolger eine Beziehung mit UndZusammenführung.

B A

B

A

A

C

C

D

B

Die Knotenpunkte für die einzelnen Vorgänge werden durch Rechtecke dargestellt. Projektstart und -ziel werden durch runde Hilfsknoten gekennzeichnet. Vorgangs-Nr. Vorgangsbezeichnung

Vorgangsdauer

frühester Anfang spätester Anfang

frühestes Ende spätestes Ende

Vorgangs-Nr.

Vorgangs-Nr.

(0) Projekt Start

Start

0

0

Projekt Ziel

frühestes Ende

Bei Parallelvorgängen folgt eine Struktur mit Zusammenführung nach einer Und-Verzweigung.

spätestes Ende

4. Durchführung der Zeitanalyse Die Zeitanalyse dient zur Bestimmung der frühesten bzw. spätesten Anfangs- und Endzeitpunkte der einzelnen Vorgänge. Die Berechnung erfolgt immer in zwei Schritten: Zunächst wird das gesamte Projekt vorwärts terminiert. Am Startknoten wird mit dem frühesten Zeitpunkt Null begonnen. Dann werden schrittweise die jeweils nachfolgenden Vorgänge terminiert, sodass für jeden Vorgang der früheste Anfangs- und Endzeitpunkt bestimmt wird. Anschließend wird dann am Projektziel der späteste Endzeitpunkt dem errechneten frühesten Endzeitpunkt gleichgesetzt und das Projekt schrittweise rückwärts terminiert, bis für alle Vorgänge die spätesten Anfangs- und Endzeitpunkte bestimmt sind. Zur Kontrolle wird überprüft, ob der ermittelte späteste Anfangszeitpunkt für den Projektstart gleich Null ist. 5. Bestimmung des kritischen Weges und der Pufferzeiten In diesem Schritt können nun die Pufferzeiten der einzelnen Vorgänge bestimmt werden, indem die Differenz zwischen frühestem und spätestem Anfangszeitpunkt gebildet wird. Die Pufferzeit ist eine Zeitreserve, innerhalb derer sich die jeweiligen Vorgänge verlängern dürfen, ohne dass sich dies auf die Gesamtdauer des Projektes auswirkt. Der kritische Weg wird dagegen durch die Vorgänge beschrieben, die keine Pufferzeiten haben, d. h. deren früheste und späteste Anfangszeitpunkte gleich sind. Im Beispiel sind dies die Vorgänge 1, 2, 9, 12, 16 und 17.

A

B C

D

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

253

4.2.5.2 Angebotsbearbeitung Ausgelöst durch eine Kundenanfrage ist es die Aufgabe der Angebotsbearbeitung, ein Angebot zu erstellen. Insbesondere in der kundenauftragsbezogenen Produktion von Investitionsgütern ist es üblich, auf eine Kundenanfrage ein individuelles, attraktives Angebot mit Bezug auf das Kundenproblem sorgfältig auszuarbeiten. Dieses Angebot ist dann die Grundlage für weitere Verhandlungen und eine wichtige Entscheidungshilfe für den Kunden bei der Bestellung. Ein Angebot stellt eine zeitlich befristete, verbindliche Erklärung des anbietenden Unternehmens dar, eine bestimmte Leistung (z. B. Erzeugnisse) unter bestimmten Bedingungen (z. B. Zahlungskonditionen) zu erbringen.

Definition Angebot

Angebote enthalten vier Hauptbestandteile: ■ die technische Lösung, die die Produktausführung und -eigenschaften zur Abdeckung der Kundenwünsche beschreibt, ■ den Preis, der anhand von den zu erwarteten Herstellkosten und der vom Markt bestimmten Obergrenze kalkuliert wird, ■ den möglichen Liefertermin und ■ die kaufmännisch-vertraglichen Bedingungen einschließlich der Zahlungskonditionen, der Gültigkeitsdauer des Angebotes und der Gewährleistungen. Die Angebotserstellung ist zumeist mit einem erheblichen Aufwand im Vertrieb und teilweise auch in der Konstruktion und anderen Abteilungen verbunden, da unter Umständen zur Lösungsfindung konstruktive Details erarbeitet oder abgeklärt und in Form von Skizzen oder Maßblättern dokumentiert werden müssen. Es entsteht ein hoher Abstimmungs- und Koordinierungsaufwand, da auch mit der Arbeitsvorbereitung und der Fertigung Kapazitätsauslastungen geprüft und zeitliche Einplanungen vorgenommen werden müssen. Zudem holen die Kunden in der Regel vor einer Bestellung mehrere Angebote bei verschiedenen Anbietern ein. Das bedeutet, dass nur ein kleiner Anteil (im Maschinen- und Anlagenbau nur etwa 10 %) der Angebote zu Bestellungen führen. Eine hohe Umwandlungsrate ist daher ein Hauptziel in der Angebotsbearbeitung. Zu diesem Zweck unterscheidet man drei verschiedene Angebotsformen, die den Erstellungsaufwand der Realisierungswahrscheinlichkeit anpassen, durch eine abgestufte Konkretisierung des Angebotes: ■ Ein Kontaktangebot enthält nur Angaben über die grundsätzliche Ausführung des nachgefragten Produktes in Form von pauschalen Funktions- und Leistungsangaben. Der veranschlagte Preis darf sich im Auftragsfall noch um maximal 30 % ändern und basiert in der Regel nicht auf einer detaillierten Kalkulation. Es erfolgt eine ungefähre Lieferterminangabe. ■ Das Richtangebot (Budgetangebot) enthält schon detailliertere Angaben (z. B. zu Abmessungen und Gewichten). Zudem werden Richtpreise für das angebotene Erzeugnis und evtl. anfallende Montage- und Inbetriebnahmearbeiten angegeben, die im Auftragsfall nur noch in engen Grenzen (ca. 10 %) abweichen dürfen. Gleiches gilt für den Liefertermin. ■ Das Festangebot enthält präzise Angaben über das angebotene Produkt bzw. die angebotenen Leistungen. Preis und Liefertermin sind verbindlich. Die Angebotsbeartung umfasst im Wesentlichen die in Übersicht 4.38 dargestellten Tätigkeiten. Dabei hängt die Effektivität der Angebotsbearbeitung stark von einem schnellen Zugriff auf vorhandene Informationen (Produkt-, Kunden- und Marktdaten) und einer systematisch geordneten Informationsbasis ab (systematische Erzeugnisgliederung). Dazu werden die Anfrage- und Angebotsdaten in der Regel direkt im PPS-System verwaltet und können im Falle einer Bestellung automatisch in die Auftragserfassung übernommen werden. Häufig werden aber auch bestimmte Tätigkeiten (z. B. die Durchführung von Kalkulationen oder die Erstellung von Angebotsskizzen) durch den Einsatz von weiteren EDV-Systemen unterstützt (z. B. CAD-Systeme). In jedem Fall sollte bei der Angebotserstellung großer Wert auf eine hohe Qualität der Angebotsdokumente gelegt werden. Zur erfolgreichen Angebotsbearbeitung gehört auch eine konsequente Angebotsverfolgung und -auswertung.

Umwandlungsrate = Verhältnis von Bestellungen zu Angeboten

254

Anfrage Vorbereitung Durchführung

Angebot

Verfolgung

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

Erfassung Bewertung Planung

Erfassen und Einordnen der Kundenproblematik Prüfen der Realisierbarkeit und Festlegen der Angebotsform Ermitteln von Zeit- und Kapazitätsbedarf für die Angebotserstellung

Lösungsfindung Kalkulation und Preisermittlung Lieferterminbestimmung Festlegung der Konditionen Dokumentation

Umsetzen der Kundenanforderungen in eine technische Lösung Interne Kalkulation und Festlegen des Preises

Angebotsverfolgung Auswertung

Nachfassen beim Kunden und Aufrechterhalten des Kontaktes

Abschätzen der Durchlaufzeit und Festlegen des Liefertermins Bestimmen von Liefer-, Zahlungs- und Gewährleistungsbedingungen; ggf. Ausarbeiten von Finanzierungsangeboten Zusammenstellen der ausgearbeiteten Informationen zum Angebotsdokument

Führen von Angebotsstatistiken und Bewerten der Erfolge

Übersicht 4.38: Angebotsbearbeitung

4.2.6

Lagerwesen

4.2.6.1 Bestandsplanung und -steuerung Zum Lagerwesen vgl. Kapitel 3

Vereinfacht kann jedes Lager als Puffer aufgefasst werden, der zwischen Beschaffung und Absatz von Gütern geschaltet ist. Dieser Puffer, also die Lagerung von Materialbeständen, ist deshalb erforderlich, da Beschaffung und Verbrauch nur selten so aufeinander abgestimmt werden können, dass immer nur die Mengen beschafft werden, die auch verbraucht werden.

Definition Materialbestand

Der Materialbestand kennzeichnet den Lagerbestand an Material nach Art und Menge zu bestimmten Terminen. In der Bestandsplanung werden die zu bevorratenden Materialarten (Lagersorten) und die Lagerkennzahlen festgelegt. Dabei müssen die Lagerbestände so geplant werden, dass die Kapitalbindung gering und die Lieferbereitschaft hoch ist. Die Lieferbereitschaft wird häufig durch den so genannten Servicegrad SG ausgedrückt und wie folgt berechnet:

Berechnungsformel Servicegrad

SGA =

Anzahl der voll befriedigten Nachfragen pro Zeitabschnitt · 100 % Gesamtzahl der Nachfragen pro Zeitabschnitt

Bei stark schwankenden Auftragsmengen lässt sich die Lieferbereitschaft besser durch die ausgelieferten Materialmengen kennzeichnen. Dann gilt: Berechnungsformel Servicegrad bei schwankenden Mengen

SGM =

Menge des sofort ausgelieferten Materials · 100 % Menge des nachgefragten Materials

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS) Den Konflikt zwischen hoher Lieferbereitschaft und geringen Lagerhaltungskosten versucht man in der Lagerbewirtschaftung durch Lagermodelle zu optimieren. In einem solchen Modell wird die Bewegung des Lagerbestandes durch Zu- und Abgänge über Zeitspannen hinweg betrachtet. Die gebräuchlichsten Lagermodelle unterscheiden sich vor allem im Verhalten der beiden Größen Beschaffungsintervall t und Beschaffungsmenge q. Bei den Bewirtschaftungsmethoden mit konstantem Beschaffungsintervall erfolgt eine zyklische Beschaffung nach der Bestellrhythmusmethode. Bei den Methoden mit variablem Beschaffungsintervall erfolgt die Beschaffung bei Unterschreitung eines Mindestbestandes. Innerhalb dieser beiden Gruppen ist zu unterscheiden, ob die Beschaffung von konstanten oder variablen Mengen erfolgt. Somit lassen sich die in Übersicht 4.39 dargestellten Bestellmethoden ableiten.

255

Bestellrhythmusverfahren = zyklische Bestellung in regelmäßigen Abständen

Welche Modelle im Lagerwesen zur Anwendung kommen, ist abhängig von der Materialart. Hochwertige A-Positionen werden zumeist bedarfsgesteuert gelagert. Das bedeutet, dass sowohl die Beschaffungsmenge als auch die Beschaffungsintervalle variabel sind (Modell 4). Bei billigen C-Positionen, die einem kontinuierlichen Verbrauch unterliegen, kann das Andler-Modell angewendet werden (Modell 1).

Bestellpunktmethode (t variabel)

Bestellrhythmusmethode (t konstant)

Konstante Bestellmenge (q konstant)

Variable Bestellmenge (q variabel) Modell 2 q2 q1

Modell 1 (Andler-Modell) q

t

t

t

Zeit

t

Modell 3

Modell 4

q

q1

t1

t2

t3

t4

Zeit

q2

t1

q4

q3 t

t q4

q3

t2

t3

Zeit

q5

t4

Übersicht 4.39: Bestellverfahren

Beim Modell 3 wird bei jedem Lagerabgang geprüft, ob der Zeitpunkt für eine Nachbestellung erreicht ist. Wird dieser Bestellpunkt erreicht, wird eine Beschaffung ausgelöst. Übersicht 4.40 zeigt dazu den Bestandsverlauf, wie er sich bei Anwendung des Bestellpunktverfahrens ergibt. Die wesentlichen Lagerkennzahlen im Zusammenhang mit dem Bestellpunktverfahren werden nachfolgend erläutert: ■ Soll in einem Lager immer ein Mindestbestand vorhanden sein, auf den notfalls zurückgegriffen werden kann (z. B. für ungeplante Entnahmen), so wird ein Sicherheitsbestand festgelegt. Dieser Sicherheitsbestand soll die Lieferbereitschaft auch bei ungewöhnlichen Bedarfsschwankungen oder bei Verzögerungen der Anlieferung sicherstellen. Der Sicherheitsbestand muss abhängig vom Servicegrad mehr oder weniger hoch angesetzt werden. ■ Auf dem Sicherheitsbestand baut der Beschaffungsauslösebestand auf. Er ist so groß wie die geschätzte Entnahmemenge während der Wiederbeschaffungszeit. Wird der Beschaffungsauslösebestand erreicht, so muss sofort die Beschaffung veranlasst werden. ■ Über dem Beschaffungsauslösebestand liegt der Meldebestand. Die Differenz zwischen den beiden Lagerkennzahlen ist so groß, wie die Entnahmemenge in dem Zeitabschnitt ist, in dem die interne Bearbeitung eines Fertigungsauftrages oder eines Bestellauftrages erfolgt. In der internen Bearbeitungszeit wird überprüft, ob bzw. welche Menge beschafft werden muss. ■ Der Bereich des optimalen Höchstbestandes ergibt sich aus der Lieferung der beschafften Menge und dem zum Zeitpunkt der Lieferung vorhandenen Bestand. Dieser Bestand kann sich somit im günstigsten Falle aus dem Beschaffungsauslösebestand plus der optimalen

Bestellpunktverfahren = Bestellung aufgrund eines ständigen Vergleiches von verfügbarem Bestand mit dem Meldebestand

Wiederbeschaffungszeit vgl. Kap. 4.2.4.1

Übersicht 4.41: Lagerbewegungen

Istbestand

verfügbarer Sollbestand

Istbestand

Sollbestand

Istbestand

verfügbarer Istbestand

Istbestand

Istbestand

Istbestand

Reservierung

Zugang

Abgang

Reservierung

Beschaffung

Bestand

256 4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

Übersicht 4.40: Bestandsverlauf bei Anwendung des Bestellpunktverfahrens

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

257

Beschaffungsmenge ergeben, wenn seit der Bestellauslösung keine Entnahme mehr erfolgt ist. Im ungünstigsten Falle ist es der Sicherheitsbestand plus der optimalen Beschaffungsmenge. ■ Der maximale Lagerbestand ist die größte Menge, die aufgrund der vorhandenen Möglichkeiten auf Lager gehalten werden kann. Im Rahmen der Bestandssteuerung werden die laufenden Lagerbewegungen und die daraus resultierenden, sich ständig verändernden Lagerbestände erfasst. Diese Bewegungsdaten sind in Übersicht 4.41 veranschaulicht und werden nachfolgend kurz erläutert: ■ Der Istbestand ist der gegenwärtige, körperlich vorhandene Bestand. ■ Der verfügbare Istbestand ergibt sich aus dem Istbestand abzüglich der Reservierungen. ■ Der Sollbestand ergibt sich aus dem Istbestand zuzüglich der Beschaffungen, die noch nicht eingegangen sind. ■ Der verfügbare Sollbestand ergibt sich aus dem Sollbestand abzüglich der Reservierungen. ■ Beschaffungen sind Mengen, die aufgrund einer Fremdbezugsbestellung oder eines Fertigungsauftrages an einem bestimmten Termin einem Bestand hinzugefügt werden. ■ Reservierungen sind Mengen, die für einen bestimmten Auftrag zu einem späteren Termin einem Bestand entnommen werden.

4.2.6.2 Lagerort- und Lagerplatzverwaltung Gleiche Lagergüter können zur selben Zeit an verschiedenen Lagerorten/-plätzen aufbewahrt werden. Grundsätzlich gibt es die Möglichkeit, nach fest vorgegebenen Lagerplätzen oder chaotisch zu lagern: ■ Beim Festplatzsystem wird jedem Material ein fester Lagerplatz zugeordnet. Dieser Platz wird exklusiv für ein Material reserviert, auch wenn er möglicherweise für einige Zeit ungenutzt bleibt. Die Vorteile liegen in der optimalen Zuweisung des Lagerplatzes und dem geringen Verwaltungsaufwand. Nachteilig ist der teilweise ungenutzte Lagerplatz und der daraus resultierende erhöhte Lagerraumbedarf. ■ Beim chaotischen Lagerhaltungssystem wird ein Material dort eingelagert, wo gerade Platz ist. Das gleiche Material kann somit an unterschiedlichen, sich ständig wechselnden Lagerplätzen befinden. Der Lagerraumbedarf ist dabei geringer als beim Festplatzsystem. Es entsteht jedoch ein Mehraufwand für Verwaltung und Transport.

4.2.7

Strategien der PPS

4.2.7.1 Planungsstrategien Die in den vorangegangenen Kapiteln beschriebenen Funktionen der PPS können in unterschiedlicher Weise verknüpft werden: ■ Bei der Sukzessivplanung werden die Funktionen der PPS nach hierarchischen Planungsstufen durchlaufen. Die Ergebnisse der Funktion auf einer Planungsstufe bilden die Vorgabe für eine Funktion auf der nachgelagerten Planungsstufe. Die Ergebnisse der folgenden Funktion werden dabei nicht mit den Annahmen der vohergehenden Funktion verglichen und ggf. korrigiert. In der Durchlaufterminierung wird beispielsweise mit Solldurchlaufzeiten gerechnet. Die spätere Reihenfolgeplanung kann dann jedoch zu Durchlaufzeiten führen, die von den zunächst unterstellten Solldurchlaufzeiten abweichen. ■ Beim nächsten Entwicklungsschritt erfolgt eine Rückkopplung von Planungsergebnissen einer Funktion zur vorhergehenden Funktion. Eine Rückkopplung zur übergeordneten Planungsstufe ist allerdings nur für den Fall vorgesehen, dass sich eine Vorgabe als nicht durchführbar herausstellt. Wird darüber hinaus immer zurückgemeldet, so entsteht ein System vermischter Regelkreise. Voraussetzung dazu ist dann die ständige Erfassung der Planungsergebnisse auf allen Hierarchiestufen und der permanente Abgleich der Planungsgrößen.

sukzessiv = allmählich eintretend

258 aggregieren = anhäufen

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

MRP II - Planungsablauf

Produktaggregation Produktgruppen

Geschäftsplanung Aggregierte Absatzprogrammpl. Aggregierte Lagerplanung

Aggregierte Produktionsprogrammplanung nicht durchführbar

Ressourcenplanung Aggregiertes Produktionsprogramm Enderzeugnisse

Produktionsprogrammpl. nicht durchführbar Grob-Kapazitätsplanung Produktionsprogramm Mengenplanung nicht durchführbar Kapazitätsplanung

Teile, Baugruppen

Fertigungsprogramm Durchlaufterminierung nicht durchführbar

Fertigungsaufträge, Arbeitsgänge

Kapazitätsbelastungsrechnung Start- u. Endtermine Fertigungsaufträge Arbeitsgänge

Auftragsfreigabe nicht durchführbar Maschinenbelegung Start- u. Endtermine Arbeitsgänge Steuerung Übersicht 4.42: MRP II-Konzept

■ Auch bei einer rückgekoppelten Durchführung der PPS-Funktionen wird die Terminierung als reine Durchlaufterminierung und die Ressourcenbetrachtung erst in der anschließenden Kapazitätsterminierung vorgenommen. Aufgrund von Kapazitätsüberlastungen müssen dann die bereits vorher zeitlich fixierten Aufträge umgeplant werden. Damit ändern sich u. U. auch die in der Bedarfsermittlung festgelegten Bedarfszeitpunkte. Daher liegt es nahe, eine gleichzeitige (simultane) Planung verschiedener PPS-Funktionen durchzuführen. Simultanplanung bedeutet in diesem Zusammenhang, dass in einem einzigen Rechenlauf die Terminplanung und die Ressourcenplanung mit dem Ziel des kostenminimalen Produktionsdurchlaufes erfolgt. Aufgrund des hohen Rechenaufwandes wird dieser Ansatz jedoch bislang nur auf der Ebene der Grobplanung von Erzeugnis- und Kapazitätsgruppen realisiert. MRP = Material Requirements Planning MRP II = Management Ressources Planning

Ein Sukzessivplanungskonzept nach Planungsstufen wurde in Amerika mit dem sog. MRP-Konzept entwickelt. Das ursprüngliche MRP-Konzept beschränkte sich auf die Materialplanung. Später wurden auch die Kapazitäten mit in die Planung einbezogen. Das von Oliver Wight entwickelte MRP IIKonzept bildet die Grundlage für die meisten aktuellen PPS-Systeme. In diesem Konzept ist eine Planungsstufe mit aggregierten Planungsdaten vorangestellt. Zudem erfolgt eine Rückkopplung zur vorgelagerten Funktion, falls die folgende Funktion nicht durchführbar ist (vgl. Übersicht 4.42).

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

259

4.2.7.2 Steuerungsstrategien Grundsätzlich lassen sich zwei Steuerungsprinzipien unterscheiden: ■ Beim Hol-Prinzip werden die Aufträge von der im Fertigungsablauf nachgelagerten Stelle ausgelöst. Die Endmontage bestellt also bei der Vormontage, die Vormontage bei der Fertigung und die Fertigung bei der Materialbeschaffung. Die Teile werden durch die Fertigung gezogen; d. h., der Informationsfluss ist dem Materialfluss entgegengerichtet (vgl. Übersicht 4.43). Das Hol-Prinzip hat den Vorteil, dass die Materialbereitstellung durch den Arbeitsplatz veranlasst wird, der auch für den rechtzeitigen Beginn des Arbeitsganges verantwortlich ist. Es erfordert allerdings einen klar strukturierten Materialfluss. Materialfluss Informationsfluss

Hol-Prinzip = Pull-Prinzip = Ziehprinzip = Zugsteuerung

LP

Kunde

Planungsebene Fertigungsebene Fertigungseinheit I

Fertigungseinheit II

Übersicht 4.43: Informations- und Materialfluss beim Hol-Prinzip

■ Beim Bring-Prinzip werden von einer übergeordneten zentralen Planungsebene Fertigungsmengen und -termine vorgegeben (vgl. Übersicht 4.44). Die Aufträge (Informationsfluss) und Teile (Materialfluss) werden von der Rohmaterialbereitstellung bis zum Versand an den Kunden parallel durch die Fertigung geschoben. Die Drucksteuerung wird zumeist bei komplexen Fertigungssystemen (z. B. in der klassischen Werkstattfertigung) eingesetzt. Materialfluss Informationsfluss

Bring-Prinzip = Push-Prinzip = Druckprinzip = Drucksteuerung

Kunde

Planungsebene Fertigungsebene Fertigungseinheit I

Fertigungseinheit II

Übersicht 4.44: Informations- und Materialfluss beim Bring-Prinzip

Eine auf dem Hol-Prinzip basierende Steuerungsstrategie, die sich in der betrieblichen Praxis durchgesetzt hat, ist das in den siebziger Jahren in den japanischen Toyota-Automobilwerken entwickelte Kanban-Prinzip. Wie bei allen Just-In-Time-Konzepten, soll auf jeder Stufe des Unternehmens nur so viel beschafft, gefertigt und bereitgestellt werden, wie nötig ist, um ein Produkt mit minimalen Lagerbeständen gerade noch rechtzeitig (Just In Time) fertig zu stellen. Das Kanban-Prinzip basiert dabei auf der Idee, die Fertigung bzw. den Materialfluss nach Art eines Supermarktes zu steuern. Im Supermarkt entnimmt der Kunde den Regalen immer genau die Menge, die er tatsächlich benötigt. Das Regal wird vom Lieferanten bzw. Betreiber des Supermarktes aufgefüllt, wenn eine

Just-In-Time-(JIT-) Konzept = Verfahren, das die Fertigung und Anlieferung von Teilen/ Erzeugnissen zum exakt geforderten Termin steuert, ohne auf Lagerbestände zuzugreifen

260

Kanban = japanisch für Schild, Karte

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS) Lücke erkannt wird oder ein Mindestbestand unterschritten wird. Übertragen auf Produktionsunternehmen kann ein vorgelagertes Arbeitssystem als Lieferant für die nachfolgende verbrauchende Stelle gesehen werden. Wird im verbrauchenden Arbeitssystem ein Meldebestand unterschritten, so werden bei den vorgelagerten Arbeitssystemen die zum Auffüllen benötigten Teile mittels eines Kanbans nachbestellt. In den vorgelagerten Arbeitssystemen wird ebenso verfahren. Um Unregelmäßigkeiten im Ablauf auszugleichen, wird immer ein Zwischenlager als Puffer zwischen teileverbrauchender und – erzeugender Produktionsstelle eingerichtet. Es entstehen die für diese Art der Steuerung typischen selbststeuernden Regelkreise zwischen einer Senke (Material verbrauchender Stelle), der Quelle (Material liefernder Stelle) und dem Pufferlager mit den Materialbehältern. Übersicht 4.45 zeigt dieses Prinzip schematisch am Beispiel einer linearen vierstufigen Fertigung.

Produktionssteuerung nach KANBAN-Prinzip

Rohmaterial

Rohbearbeitung

Feinbearbeitung

Vormontage

Legende:

Endmontage

Fertigwarenlager

Materialfluss Informationsfluss

Übersicht 4.45: Kanban-Prinzip (nach Wildemann) Voraussetzung für Kanban-Prinzip

OPT = Optimized Production Technology

Das Kanban-Prinzip gewährleistet, dass sich nur so viel Material in der Fertigung befindet, wie gerade benötigt wird. Damit sinken die Materialbestände. Die Steuerungsverantwortung wird an die ausführenden Stellen übertragen und somit der zentrale Steuerungsaufwand reduziert. Voraussetzung für den Einsatz ist jedoch ein konstanter Teileverbrauch und eine einfache ablauforientierte Anordnung der Betriebsmittel bzw. der Arbeitssysteme. Typisches Einsatzgebiet ist demnach die Großserien- oder Massenfertigung, wie sie beispielsweise in der Automobilindustrie vorliegt. Exemplarisch für das Bring-Prinzip ist das engpassorientierte Produktionssteuerungsverfahren OPT. Es basiert auf den in Übersicht 4.46 beschriebenen Regeln. Im Vordergrund der Betrachtung stehen bei diesem Steuerungsverfahren diejenigen Kapazitäten, bei denen Engpässe auftreten, da diese einen wesentlichen Einfluss auf Durchlaufzeiten und Bestände haben. Nur die Engpasskapazitäten bestimmen die Leistung des Produktionssystems und sollen daher möglichst hoch ausgelastet sein. Nicht-Engpässe hoch auszulasten führt zu keiner Durchsatzsteigerung, sondern lediglich zu einer Erhöhung der Bestände und der Durchlaufzeiten. Wesentliches Ziel des OPT-Verfahrens ist die Sicherstellung des ungestörten Materialflusses durch ein möglichst genaues Vorherbestimmen des Produktionsgeschehens in folgenden Ablaufschritten: ■ Zunächst wird der gesamte Fertigungsablauf aller eingegangenen Aufträge in einem „Produktnetzwerk“ abgebildet. Jeder Arbeitsgang wird durch Rüst- und Bearbeitungszeiten beschrieben. ■ Im nächsten Schritt werden die Engpässe innerhalb des Netzwerkes ermittelt. Dazu wird – ausgehend vom geplanten Liefertermin – eine Rückwärtsterminierung der Kundenaufträge vorgenommen. Alle Kapazitäten mit einer Auslastung von mindestens 100 % werden als Engpässe angesehen. Dort wo die höchste Belastung entdeckt wird, erfolgt ein manueller Kapazitätsabgleich auf 100 %. ■ Das OPT-Netz wird nun in einen unkritischen Bereich und einen kritischen Bereich aufgeteilt. Alle vor dem Hauptengpass liegenden Kapazitäten bilden den unkritischen Bereich und werden

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

261

1. Den Fertigungsfluss, nicht die Kapazität abgleichen. 2. Der Nutzungsgrad einer Nicht-Engpasskapazität wird nicht durch diese Kapazität bestimmt, sondern durch irgendeine andere Begrenzung im Gesamtablauf. 3. Bereitstellung und Nutzung einer Kapazität sind nicht gleichbedeutend. 4. Eine in einem Engpass verlorene Stunde ist eine für das ganze System verlorene Stunde. 5. Eine an einem Nicht-Engpass gewonnene Stunde ist nichts weiter als ein Wunder. 6. Engpässe bestimmen sowohl den Durchlauf als auch die Bestände. 7. Das Transportlos muss nicht gleich dem Bearbeitungslos sein und darf das in vielen Fällen auch gar nicht. 8. Das Bearbeitungslos muss variabel und nicht fest sein. 9. Wenn Pläne aufgestellt werden, sind alle dafür notwendigen Voraussetzungen gleichzeitig zu überprüfen. Durchlaufzeiten sind das Ergebnis eines Plans und können nicht im Voraus festgelegt werden. Übersicht 4.46: OPT-Regeln (nach Wiendahl 1998)

Regeln

rückwärts terminiert. Für den kritischen Bereich des Hauptengpasses und aller folgenden Kapazitäten erfolgt eine Vorwärtsterminierung und eine Festlegung von Transport- und Fertigungslosgrößen sowie von Bestandspuffern und Kapazitätsreserven. Der dabei verwendete Algorithmus wird bis heute vom Anbieter des Verfahrens geheim gehalten. Ergebnis dieses Verfahrens ist ein detaillierter Terminplan und optimierte Losgrößen für eine möglichst hohe Auslastung des Engpasses oder der Engpässe. Eine geringe Auslastung der anderen Kapazitäten wird dabei bewusst in Kauf genommen. Kritisch anzumerken bleibt, dass mit diesem Verfahren eine minutengenaue Feinplanung der Aufträge vorgenommen wird, die im realen Produktionsgeschehen häufig schon nach kurzer Zeit aufgrund von Störungen nicht mehr zu verwenden ist. Zudem ist der Planungsaufwand sehr hoch.

Kritik

Praxisanwendungen zu Kapitel 4.2 1

Produktionsprogrammplanung Vom Absatzplan ausgehend sind beim Aufstellen des Produktionsprogramms die Einflüsse der Beschaffungsmärkte und die vorhandenen oder geplanten Produktionskapazitäten zu berücksichtigen. Vorgegebene Daten: Auszug aus einem Absatzplan Arbeitstage Menge Erzeugnis E5 Menge Erzeugnis E6

Sept. 22 870 200

Okt. 21 810 200

Nov. 20 820 210

Dez. 19 840 210

Absatzplan für das Erzeugnissortiment E5/E6 für die Monate September bis Dezember Auftragszeiten einschließlich Rüstzeitanteile aus Arbeitsplänen

Erzeugnis E5 Erzeugnis E6

Kapazitätsbedarf der Kostenstellen je 100 Erzeugnisse [h] Montage Bohrerei Dreherei Stanzerei Prüfung Mt Bo Dr St Pr 50 31 22 46

27,5

22

Auftragszeiten für das Erzeugnissortiment E5/E6 Es wird im Einschichtbetrieb mit 8 Stunden pro Tag gearbeitet. Der Planungsfaktor beträgt: p = 0,9. Aufgaben: a) Erstellen Sie das Produktionsprogramm für das Erzeugnissortiment E5/E6. Berücksichtigen Sie dabei den voraussichtlichen Lagerbestand am Ende des Vormonats. b) Ermitteln Sie den jeweiligen Kapazitätsbedarf und -bestand sowie den Auslastungsgrad. Tragen Sie die Werte in eine Kopie des nachstehenden Lösungsvordrucks ein.

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

262

Unternehmen Betrieb Bereich

Gültig für Periode (Jahr)

Produktionsprogramm für Erzeugnissortiment E5/E6

Erzeugnis

Erzeugnismenge

Kapazitäten

[Stück]

September

Typ Variante SachSoll Lagerbestand Nr. laut Absatzplan

E5

Primärbedarf (Anfang der Periode)

40

E6

20

Oktober

E5

Dezember

November

E6

2

E5

E6

820

820

210

210

E5

E6

Bereich (Kostenstelle)

Bedarf Bemerkungen Plätze Bestand Auslastungsgrad Zusatzbedarf [h] [Pers.] [h/mon] [%] [h]

Mt

4

Bo

3

Dr

2

Mt

4

Bo

3

Dr

2

Mt

506,6

4

576,0

88,0 %

Bo

312,0

3

432,0

72,2 %

Dr

226,6

2

288,0

78,7 %

Mt

3

Bo

2

Dr

2

Es soll eine Personalplanung für eine Montageabteilung durchgeführt werden. a) Berechnen Sie den Kapazitätsbestand KapIst in Stunden für einen Monat, wenn gegeben sind: Anzahl der Arbeitstage Arbeitszeit Anzahl der Arbeitspersonen Prozentsatz für Urlaub Prozentsatz für Krankheit

= 20 = 8 h/d = 55 = 9,4 % = 4,6 %




Fehlquote QF = 14 %

b) Berechnen Sie den absoluten Unterschied  Kap zwischen dem Kapazitätsbestand und dem Kapazitätsbedarf, wenn der Kapazitätsbedarf Kap Soll = 8041 h/Monat beträgt. c) Stellen Sie den Kapazitätsbestand und den Kapazitätsbedarf in Säulendiagrammen grafisch dar. d) Berechnen Sie den prozentualen Unterschied  Kap zwischen Kapazitätsbestand und Kapazitätsbedarf. e) Wie viele Überstunden t in min müssen für jeden Arbeitstag und für jede Arbeitsperson unter Berücksichtigung der angegebenen Fehlquote geplant werden?

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

3

263

Für die Montageabteilung eines Betriebes soll der quantitative Personalbedarf ermittelt werden. In der folgenden Übersicht sind für die Planungsperiode von einem Quartal (3 Monate mit 60 Arbeitstagen) das Fertigungsprogramm und die Montagezeiten für die Erzeugnisse angegeben. Erzeugnis

A

B

C

D

E

m in E

9000

7200

3000

2500

1800

t e in min

17,4

29,0

20,3

43,5

72,5

Es ist zu bestimmen: a) Die Planungszeit für die Erzeugnisse t eP in min/E, wenn der durchschnittliche Zeitgrad Z = 116 % und der Planungsfaktor (für längerdauernde Störungen) p = 1,04 berücksichtigt werden sollen, b) der Einsatzbedarf für die Erzeugnisse TP in Mannstunden, c) der Einsatzbedarf (Anzahl der Arbeitspersonen) für alle Erzeugnisse n P bei einer täglichen Arbeitszeit von 8 h, d) der Reservebedarf an Arbeitspersonen n R, wenn eine Fehlquote (für Krankheit, Urlaub und Sonstiges) von 10,5 % berücksichtigt werden soll, e) der Gesamtbedarf an Arbeitspersonen n M, um das Fertigungsprogramm in der Montageabteilung zu erledigen, f) die Unterdeckung und damit der Neubedarf n M, wenn der Personalbestand n ’M = 20 Arbeitspersonen beträgt.

Produktionsbedarfsplanung Die nachfolgende Darstellung zeigt die schematische Erzeugnisgliederung – Gliederung nach Funktionsebenen – für das Erzeugnis E1. In der Aufbauübersicht sind für die Gruppen, Teile und Rohstoffe die Menge/Erzeugnis angegeben. Ebene

4

E1

0 1x

G1

1 2x

1x

G2

2

G4

2x

G3

3 1x

4

T1 1x

5

R1

1x

T2 1x

R2

2x 1x

T3

T4 1x

R4

1x

T5

2x

T6 1x

R6

2x

T7 1x

R7

4x

T3

4x

T8

2x

T9 1x

R9

8x

T3

a) Zeichnen Sie die Erzeugnisgliederung – Gliederung nach Fertigungsebenen. b) Zeichnen Sie die Erzeugnisgliederung – Gliederung nach Bedarfsermittlungsebenen.

Erzeugnisgliederung – Gliederung nach Funktionsebenen

c) Ermitteln Sie in tabellarischer Form den Bedarf an Teilen unter Berücksichtigung der Bedarfsermittlungsebenen, wenn von dem Erzeugnis E1 m = 160 Stück/Quartal hergestellt werden sollen. d) Bestimmen Sie für das Teil T2 (Drehteil) den Gesamtmaterialbedarf ∑R2 in Metern, wenn gegeben sind: Werkstücklänge l w = 32 mm/Werkstück, Verschnittlänge l v = 3 mm/Werkstück. e) Berechnen Sie die Gesamtrohmasse ∑m R2 (auf ganze kg gerundet), wenn Stangenmaterial mit dem Durchmesser d S = 40 mm verwendet wird (Rho = 7,85 kg/dm3).

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

264

Bei der verbrauchsgesteuerten Bedarfsermittlung kann aus dem bekannten bisherigen Materialverbrauch mithilfe statistischer Prognoseverfahren der wahrscheinlich zukünftige Materialbedarf errechnet werden. Vorgegebene Daten: Der Materialverbrauch der letzten 19 Monate (Perioden)

1200 1000 800

Materialverbrauch [kg]

5

600 400 200 0 Ja Fb M Ap Ma J Jl A S O N D Ja Fb M Ap Ma J Jl A Zeit [Monat]

Ermitteln Sie den wahrscheinlichen Materialbedarf für die 20. Periode (Monat August) und tragen Sie die Ergebnisse in Kopien der nachstehenden Tabellen ein: a) nach der Methode der kleinsten Quadrate, b) nach der Methode der exponentiellen Glättung erster Ordnung mit dem gewählten Glättungsfaktor
= 0,8. Formel zu a): ∑nx n – 1 ∑n∑x n N b= ∑n 2 – 1 (∑n )2 N 1 a = N (∑x n – b ∑n) xn = a + b · n

Formel zu b): N

x Bn = ∑
(1 –
)i–1 · x n mit i = N + 1 – n n=1

19

x B20 = ∑
(1 –
)i–1 · x n n=1

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

5

Lfd. Nr. der Periode n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 N = 19 ∑n = 190

Materialverbrauch in kg xn 180 340 500 750 650 560 570 810 1060 1270 1180 1040 1060 1170 1150 1100 1040 940 850 ∑xn =

Monat

Januar Februar März April Mai Juni Juli August September Oktober November Dezember Januar Februar März April Mai Juni Juli

265

Rechengrößen n2

n · xn

2)· · · · · · · · · · · · · (∑n · x ) 2= · · · · · · · · ·∑n (∑n ∑n · xn =n

Rechentafel für die Methode der kleinsten Quadrate

Lfd. Nr. der Periode n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 N = 19

Monat

Januar Februar März April Mai Juni Juli August September Oktober November Dezember Januar Februar März April Mai Juni Juli

Materialverbrauch in kg xn 180 340 500 750 650 560 570 810 1060 1270 1180 1040 1060 1170 1150 1100 1040 940 850

Gewichtung i

Rechentafel für die Methode der exponentiellen Glättung,
= 0,8 gewählt


(1 -
)i - 1

Gewichteter Verbrauch [kg]
(1 -
)i - 1 · xn

266 6

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

Für ein Erzeugnis ist ein Fristenplan zu zeichnen. In der folgenden Übersicht sind die erforderlichen Montagezeiten und die Anzahl der notwendigen Arbeitsvorgänge angegeben. Für jeden Arbeitsvorgang ist eine Durchlaufzeit von drei Arbeitstagen vorzusehen. Nur beim Einzelteil 42.0.0.1 sind für jeden Arbeitsgang zehn Arbeitstage vorzuplanen. Erzeugnis

Hauptgruppe

Untergruppe

Einzelteil

42 42.0.0.1 42.0.1 42.0.1.1 42.0.1.2 42.1 42.1.1 42.1.1.1 42.1.1.2 42.1.1.3 42.1.2 42.1.2.1 42.1.2.2 42.1.2.3 42.1.2.4

7

Für ein Erzeugnis ist ein Fristenplan zu zeichnen. In der folgenden Übersicht sind die erforderlichen Durchlaufzeiten für die Montage des Erzeugnisses, der Hauptgruppen und Untergruppen und für die Bearbeitung der Einzelteile in Wochen angegeben. Nummer 56. 56.1 56.1.0.1 56.1.1 56.1.1.1 56.1.1.2 56.1.1.3 56.1.2 56.1.2.1 56.1.2.2

8

Anzahl Montageder Arbeitszeit vorgänge in d 4 3 2 4 5 3 2 6 4 8 3 5 7 4 5

Durchlaufzeit TD Montage Bearbeitung 4 2 11 2 4 3 6 3

Nummer 56.2 56.2.1 56.2.1.1 56.2.1.2 56.2.2 56.2.2.1 56.2.2.2 56.2.2.3

Durchlaufzeit TD Montage Bearbeitung 3 2 4 3 3 7 5 3

8 5

Es ist eine Fristenplanung (mit Überlappung) für ein Einzelteil, das in drei Teillosen zu je 500 Stück gefertigt werden soll, durchzuführen. Zeichnen Sie den Fristenplan Arbeitsgang te in min a) ohne Pufferzeit, 1 2,80 b) mit einer Pufferzeit von zwei Tagen. 2 4,65 Die Zeiten je Einheit für die notwendigen Arbeitsgänge sind 3 3,75 aus der folgenden Übersicht zu entnehmen. 4 6,60 5 1,85 Die Arbeitszeit beträgt 8 h/d.

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

9

267

Eigenfertigungsplanung und –steuerung Die in nachstehender Tabelle aufgeführten Aufträge sollen in einer Planungsperiode auf einer Maschinengruppe bearbeitet werden. Ermitteln Sie anhand der Punktezahlen für die einzelnen Prioritätskriterien und einer Formel die Priorität der Aufträge und legen Sie dann die Bearbeitungsreihenfolge anhand der Priorität fest. Tragen Sie die Ergebnisse in eine Lösungstabelle ein. Prioritätskriterium Auftrag

Auftragszeit [h]

Verspätung des Auftrages [h]

Wert des Auftrages

8 4 12 42 1

15 8 80 10 130

mittel sehr hoch sehr hoch hoch gering

Auftrag A Auftrag B Auftrag C Auftrag D Auftrag E Auftragsdaten für die Prioritätsermittlung

[h]

≤5

>5 - 15

>15 - 40

>40

Punkte

4

5

6

7

Verspätung des

[h]

≤10

>10 - 30

>30 - 120

>120

Auftrages

Punkte

3

4

5

6

Wert des

–

gering

mittel

hoch

sehr hoch

Auftrages

Punkte

1

2

3

4

Auftragszeit

Formel zur Berechnung der Priorität: Priorität = Auftragszeit · Wert des Auftrages + Verspätung des Auftrages Punktzahl für Auftrag Prioritätskriterium

10

Fremdbezugsplanung und -steuerung Gegeben sind: Gesamtmenge pro Periode xges = 2700 E/a Herstellkosten je Einheit Kh = 58,48 EUR/E Rüstkosten je Auftrag KR = 384 EUR/Los (ohne Rüstkosten) (einschließlich der Zinssatz für die Kapitalbindung iL1 = 8,5 % Auftragsbearbeitungskosten) Zinssatz für die Lagerhaltung iL2 = 10,5 % Es sind zu ermitteln: a) die wirtschaftliche Losgröße xopt, b) die optimale Anzahl der Lose je Periode nopt, c) die gewählte Anzahl der Lose je Periode n, d) die Losgröße (Auftragsmenge) x, e) die Rüstkosten pro Periode KRges in EUR/a, f) die Lagerkosten pro Periode KL in EUR/a, wenn der Durchschnittsbestand mit x/2 angenommen wird, g) die Gesamtkosten pro Periode Kges in EUR/a, h) die Stückkosten Ke in EUR/E.

268 11

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

Welche Loszahl je Periode n und welche Losgröße x sind zu wählen, wenn gegeben sind: xges = 2800 E/a, KR = 525 EUR/Los, iL = 21%, Kh = 108 EUR/E?

12

Vorgegebene Daten: Zinssatz für die Kapitalbindung Durchschnittswert Lagerhaltungskosten laut BAB Kosten pro Mengeneinheit bei Fremdbeschaffung Bestellkosten für eine Bestellung Gesamtmenge in der Periode (1 Jahr)

iL1 = 14 % 900 000,- EUR 145 000,- EUR Kf = 30,- EUR/Stück KB = 50,- EUR 250 Stück

a) Wie groß ist der Zinsfaktor für die Lagerung? b) Wie groß sind bei Fremdbeschaffung die Lagerungskosten, wenn die Gesamtmenge auf einmal bestellt wird? c) Wie groß werden bei Fremdbeschaffung 1. die optimale Bestellmenge, 2. die optimale Bestellhäufigkeit, 3. die optimale Wiederbeschaffungszeit? d) Welche Werte wählen Sie für 1. die Bestellhäufigkeit, 2. die Bestellmenge, 3. die Wiederbeschaffungszeit mit einer Periode von 230 Arbeitstagen? e) Prüfen Sie, ob die gewählte Bestellmenge innerhalb des Streubereichs liegt, in dem die Gesamtkostenkurve noch einen flachen Verlauf hat.

13

Gegeben sind: Gesamtmenge pro Periode Rüstkosten je Auftrag Herstellkosten je Einheit Zinssatz für die Lagerung

xges = 4800 E/a KR = 240 EUR/Los Kh = 18 EUR/E iL = 20 %

a) Berechnen Sie in tabellarischer Form die Rüstkosten je Einheit KRe in EUR/E, die Lagerkosten je Einheit KLe in EUR/E, die Summe (KRe + KLe) in EUR/E bei folgenden Loszahlen: n = 2, 4, 6, 8, 12 Lose/a b) Stellen Sie in einem Schaubild KRe, KLe und (KRe + KLe) in Abhängigkeit von der Loszahl n grafisch dar. Maßstab für die Ordinate: 1 cm
0,10 EUR/E Maßstab für die Abszisse: 1 cm
2 Lose/a

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

14

269

Die KURBEL AG möchte ihr Ersatzteilgeschäft ausweiten. Um zu entscheiden, welche Materialien lagermäßig geführt werden sollen, benötigt man als eine von mehreren Entscheidungshilfen das Mengen-Wert-Verhältnis der Materialien. Vorgegeben: Gemäß nachstehender Aufstellung des Vertriebes wurden in den letzten 12 Monaten die aufgeführten Mengen mit den entsprechenden Erlösen abgesetzt. Materialbezeichnung G 40 G 45 T 30 T 28 G 42 G 41 T 20 G 44 G 43 G 46 G 49 G 51 G 50

Kurbel Zahnrad Zahnkranz Klemmbuchse Bodenplatte Lagerbock Baustein 30 Koppel T-Hebel Hebel Ständer Stößel Winkel

Erlös je Stück Menge im Jahr [EUR/Stück] [Stück] 250,– 116,– 36,– 3,5 215,– 84,– 4,1 75,– 91,– 25,– 54,– 304,– 176,–

Erlös im Jahr [EUR]

Erlösprozentsatz

Rangfolge

630 815 1162 4050 212 720 3020 510 500 720 370 420 530

Erstellen Sie eine ABC-Analyse und tragen Sie die Ergebnisse in die Tabellen ein. Berücksichtigen Sie dabei Folgendes: Wertanteil A-Teile: 72 % Wertanteil B-Teile: 20 % Wertanteil C-Teile: 8 % MV =

1 · 100 % Anzahl der gelagerten Materialarten je Periode

Rangfolge 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Materialbezeichnung

Erlösprozentsatz

Erlösprozentsatz summiert

Mengenprozentsatz

Mengenprozentsatz summiert

ABCKlassifikation

270 15

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

Auftragskoordination Aufgrund der nebenstehenden Übersicht sind für ein Projekt zu erstellen a) das Balkendiagramm (analoges Zeitplanungsmodell), b) die Vorgangsliste (digitales Zeitplanungsmodell), c) der Vorgangspfeil-Netzplan (VPN), d) der Vorgangsknoten-Netzplan (VKN). Ferner sind zu bestimmen: e) das Vorereignis Nr. i und Nachereignis Nr. j, f) die folgenden Zeitpunkte: FA (frühester Anfang), FE (frühestes Ende), SA (spätester Anfang), SE (spätestes Ende), g) die gesamte Pufferzeit GP.

16

17

Nr.

Vorgangsbezeichnung

unmittelbar nachgeordnet

Dauer in Tagen

1 2 3 4 5 6 7 8

A B C D E F G H

B, C, D E, F G H H – H –

5 3 2 4 6 7 3 4

Vorgangsbezeichnung A B C D E F G H I

Nachfolger

Dauer in Tagen 4 6 9 7 2 5 8 5 3

Aufgrund der nebenstehenden Übersicht sind zu erstellen: a) Der Vorgangsknoten-Netzplan, b) die Terminliste (FAT, SAT, FET, SET, Pufferzeit), Projektbeginn: 08.10.20.. (Montag) Nr. FAT = frühester Anfangstermin SAT = spätester Anfangstermin 1 FET = frühester Endtermin 2 SET = spätester Endtermin 3 4 5 6 7 8 9

C, D C, D E, F, G G H I T – –

Lagerwesen In der folgenden Übersicht sind für ein Erzeugnis die Abgänge je Quartal angegeben: Quartal

1

2

3

4

Abgang

70

35

25

60

Am 01.01. des Jahres beträgt der Lagerbestand 120 Stück. Am 01.07. des Jahres erfolgt ein Zugang von 100 Stück. a) Bestimmen Sie die Bestände am Ende eines jeden Quartals. b) Stellen Sie den Bestand in Abhängigkeit von der Zeit grafisch dar (es soll ein gleichmäßiger Verlauf der Abgänge je Quartal angenommen werden). c) Berechnen Sie den Durchschnittsbestand im Jahr.

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

18

271

Anhand der Lagerkarten sind die in der nachstehenden Tabelle aufgeführten Anfragen und Auslieferungen zu erkennen. Ermitteln Sie für das 4. Quartal den Servicegrad a) bezogen auf die Gesamtzahl der Nachfragen, b) bezogen auf die gesamte nachgefragte Menge. Lfd. Nr.

Datum

Angeforderte Menge [Stück]

Ausgelieferte Menge [Stück]

Datum

94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130

24.09 26.09. 27.09 01.10. 03.10. 07.10. 09.10. 14.10. 15.10. 18.10. 22.10. 24.10. 28.10. 30.10. 04.11. 05.11. 08.11. 12.11. 13.11. 18.11. 20.11. 22.11. 26.11. 27.11. 02.12. 04.12. 09.12. 10.12. 11.12. 16.12. 18.12. 20.12. 27.12. 03.01. 07.01. 08.01. 09.01.

450 300 50 200 70 100 300 150 550 30 200 100 40 500 300 50 100 150 300 50 200 50 200 100 400 60 200 100 200 50 50 150 600 50 100 300 250

450 300

24.09. 26.09.

200 70 100 300 150 550 30 200 100 40

01.10. 03.10. 07.10. 09.10. 14.10. 15.10. 18.10. 22.10. 24.10. 28.10.

300 50 100 150 300 50 200 50 200 100 400 60 200 100 200 50 50 150 100 50 100 300 250

04.11. 05.11. 08.11. 12.11. 13.11. 18.11. 20.11. 22.11. 26.11. 27.11. 02.12. 04.12. 09.12. 10.12. 11.12. 16.12. 18.12. 20.12. 27.12. 03.01. 07.01. 08.01. 09.01.

Bemerkung

50 Stück, geliefert am 01.10.

500 Stück, geliefert am 04.11.

500 Stück, geliefert am 08.01.

272

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

4.3

EDV-gestützte PPS

Softwarelösungen für die Funktionen der Produktionsplanung und -steuerung wurden erstmals in den 60er-Jahren entwickelt. Sie beschränkten sich zunächst auf die Terminsteuerung von Fertigungsaufträgen. Parallel zur Steigerung der Rechnerleistungen erweiterte sich auch der Funktionsumfang der Systeme. Moderne PPS-Systeme unterstützen die dispositiven Tätigkeiten bei der Auftragsabwicklung entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Lieferanten bis zum Kunden. Definition PPS-System

ERP-System = Enterprise Ressource Planning System

Ein PPS-System ist ein betriebswirtschaftliches Anwendungssystem zur mengen-, terminund kapazitätsgerechten Planung, Veranlassung und Überwachung der Produktionsabläufe von der Angebotsbearbeitung bis zum Versand. Werden zusätzlich zum Funktionsumfang von klassischen PPS-Systemen weitere Funktionsbereiche eines Unternehmens – wie beispielsweise die Finanzbuchhaltung – abgedeckt, so spricht man von ERP-Systemen, um damit zu betonen, dass diese Systeme alle unternehmensinternen Ressourcen betrachten. Allerdings haben auch bereits früher PPS-Systeme teilweise diesen Funktionsumfang abgedeckt. Beide Begriffe werden daher auch weitgehend synonym verwendet. Unter dem Gesichtspunkt des Produktionsmanagements als Thema dieses Buches soll hier weiterhin der Begriff PPSSystem verwendet werden.

4.3.1 LP

Leistungsmerkmale von PPS-Systemen

4.3.1.1 Systemtechnische Leistungsmerkmale Moderne PPS-Systeme lassen sich durch folgende systemtechnischen Leistungsmerkmale charakterisieren:

Individualsoftware = Software, die speziell für die individuellen Bedürfnisse eines Unternehmens entwickelt wurde Standardsoftware = Software, die für bestimmte Anwendungsgebiete/Aufgaben, die in vielen Unternehmen gleichartig sind, entwickelt wurde

Anpassbarkeit Die Realisierung der vielfältigen Funktionalität eines modernen PPS-Systems ist außerordentlich aufwendig (Schätzungen gehen von bis zu mehreren hundert Mannjahren Entwicklungsaufwand aus). Daher wird heute nur noch selten Individualsoftware in den Unternehmen eingesetzt. Leistungsfähige Standardsoftware deckt branchenübergreifend fast alle konkreten betrieblichen Anforderungen der Unternehmen hinsichtlich der geforderten Aufgabenstellungen und des Einsatzes in unterschiedlichen Organisationsstrukturen ab. Zudem wird mit Standardsoftware auch ein Muster für die Geschäftsprozesse der Auftragsabwicklung eingekauft, das bereits in vielen Unternehmen vorher eingesetzt wurde. Dies bedeutet u. U. einen großen Know-how-Gewinn für das Unternehmen. Der zeitliche und finanzielle Aufwand für die Anpassung an den jeweiligen speziellen Anwendungsfall ist überschaubar. Eine flexible Anpassbarkeit an den jeweiligen Einsatzfall wird vor allem durch die Modularisierung und Parametrisierung der Systeme ermöglicht: ■ Die Modularisierung ist eine Vorgehensweise bei der Systementwicklung, bei der das System in abgegrenzte Teile (Bausteine, Module), die jeweils bestimmte Aufgaben wahrnehmen, gegliedert wird. Die Module beeinflussen sich dabei gegenseitig nicht, d.h. die Änderung eines Moduls hat keine Auswirkungen auf die Funktionen anderer Module. Der Anwender kann aus den angebotenen Modulen diejenigen auswählen, die für seine Einsatzgebiete in Frage kommen. Durch Kombination der Module können somit Softwaresysteme für verschiedene Zwecke zusammengestellt werden. Module können sowohl ganze Funktionsgruppen (z. B. die Produktionsprogrammplanung) als auch bestimmte Verfahren (z. B. Netzplantechnik) abdecken. Jedes Modul besteht aus Untermodulen, welche wiederum aus Transaktionen bestehen, die mittels Transaktionscodes aufrufbar sind. Eine Transaktion beschreibt eine Funktion aus der Sicht des Benutzers und besteht in der Regel aus mehreren Dialogschritten. Die Transaktionen greifen bei der Verarbeitung Daten aus Datenbanken ab und legen die Ergebnisse in Datenbanken ab. Von den Modulen, die im Dialogbetrieb vom Benutzer bearbeitet werden können, lassen sich Module unterscheiden, die in der Batchverarbeitung (automatisch) ablaufen. Die Batchverarbeitung findet Verwendung für

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS) Funktionsmodule, bei denen große Datenmengen zu verarbeiten sind, wie beispielsweise bei der Stücklistenauflösung oder Durchlaufterminierung. ■ Mittels Parametrisierung werden die Abläufe in einem Programm durch Stellgrößen (Parameter) gesteuert. Abhängig vom aktuell eingesetzten Parameter wird das Programm verändert bzw. führt unterschiedliche Aufgaben durch. Beispielsweise werden durch Parametersetzung Dispositionsverfahren ausgewählt oder Mindestbestände festgelegt oder auch Zugriffsberechtigungen vergeben. Üblicherweise liefert der Anbieter ein System vorkonfiguriert (mit Defaultwerten voreingestellt) aus. Führen die Anwender im Unternehmen Veränderungen durch, weil sich beispielsweise Geschäftsabläufe geändert haben, so müssen sie über das entsprechende Know-how bezüglich der Abhängigkeiten der Parametereinstellungen untereinander verfügen. Ändert ein Disponent beispielsweise die Parametereinstellungen für die Berücksichtigung von Rüstzeiten in einer variablen Formel zur Fertigungsauftragsterminierung, so hat dies zur Folge, dass sich die Kapazitätsbelegungsplanung ändert. Generell sollte das Customizing nur von autorisiertem Personal durchgeführt werden. Offene Client-Server-Architekturen Die Architektur moderner PPS-Systeme beruht auf dem Client-Server-Konzept (vgl. Kap. 1.7). Dabei werden auf einem oder mehreren Servern Informationsverarbeitungsdienste, wie beispielsweise einheitliche Datenverwaltung, Druckerdienste usw. bereitgestellt. Alle andere Informationsverarbeitung erfolgt dezentral in Arbeitsplatzrechnern. Diese „Klienten“ können einfache PCs oder hochentwickelte Workstations sein. Daraus ergeben sich einige Vorteile: ■ Ein großer Vorteil von Client-Server-Konzepten besteht in der Offenheit. Damit ist gemeint, dass PPS-Lösungen nicht mehr an einen Hersteller von Hardware und Betriebssystem gebunden sind, sondern unterschiedliche Hard- und Softwareplattformen verbunden werden können. ■ Die Verteilung von PPS-Funktionen auf mehrere EDV-Systeme ist möglich. Damit wird der Trend zu dezentralen Produktionsstrukturen und die Verlagerung von Entscheidungskompetenz in untere Hierarchieebenen in den Unternehmen unterstützt. ■ Waren früher zur Behandlung einer Abfrage mehrere Großrechner-PPS-Transaktionen erforderlich, so erlauben standardisierte grafische Benutzeroberflächen heutiger PPS-Systeme eine schnelle fensterorientierte Bearbeitung, bei der der Benutzer gar nicht merkt, dass er mit einem anderen Rechner verbunden ist.

273

Defaultwerte = vorgegebene Werte Customizing = Anpassung der unternehmensneutral gelieferten Software an die speziellen Prozesse des Unternehmens

Vgl. Kap. 1.7

Integration mit anderen Anwendungssystemen Heutige PPS-Systeme sind eng mit anderen Anwendungssystemen in den verschiedenen Unternehmensbereichen, z. B. Konstruktion oder Rechnungswesen, verzahnt. PPS-Funktionen stellen dann einen – wenn auch wesentlichen – Baustein in der Gesamtprozesskette betrieblicher Leistungserstellung und Auftragsabwicklung dar. Zielsetzung ist die systemübergreifende Nutzung und Verwaltung von Produktdaten, die im Produktlebenszyklus erzeugt werden. So können beispielsweise durch die Anbindung an ein CAD-System Stücklistendaten aus dem Konstruktionsprozess übernommen werden und dem Konstrukteur Material- und Kostendaten (z. B. Beschaffungspreise) zur Verfügung gestellt werden. Sehr häufig anzutreffen ist die Verbindung zu Leitsystemen und Rückmeldesystemen der Fertigung. Mithilfe eines zentralen PPS-Systems lassen sich insbesondere bei einer nach dem Werkstättenprinzip organisierten Einzel- und Kleinserienfertigung die komplizierten Aufgaben der Eigenfertigungsplanung und -steuerung nur unzureichend durchführen. Aufgrund von Auftragsänderungen, Materialstockungen, Maschinenausfällen und sonstigen Planänderungen wird eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität benötigt. Daher sind zur Unterstützung der kurzfristigen Aufgaben der Werkstattsteuerung (vgl. Kap. 4.2) von den PPS-Anbietern ■ eigenständige oder als Bestandteil des PPS-Systems integrierte Leitsysteme (Leitstände) entwickelt worden ■ oder die Kopplung zu einem Fremdprodukt ist realisiert worden. Damit wird eine Segmentierung des gesamten Auftragsvorrates auf die verschiedenen Fertigungsbereiche und eine geeignete Produkionssteuerung dieser dezentralen Werkstattbereiche mit ihren jeweiligen spezifischen Erfordernissen (z. B. unterschiedliche Verfahren der Fertigungssteuerung) ermöglicht.

Vgl. Kapitel 4.2

274 Definition Leitsystem

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS) Ein Leitsystem (Produktionsleitsystem, Leitstand) ist ein Anwendungssystem für die kurzfristige Eigenfertigungsplanung und -steuerung einer Werkstatt oder eines Fertigungsbereiches. Die Plandaten der freigegebenen Aufträge werden vom übergeordneten PPS-System als Eckwerte übernommen, den Kapazitäten zugeordnet und feinterminiert. Im Rahmen der Auftrags- und Ressourcenüberwachung findet eine Aktualisierung der Planwerte über angeschlossene Rückmeldesysteme statt.

Unterstützung der ...

durch ...

Belegungsplanung

– Datenübernahme aus dem PPS-System – Kapazitätsabgleich – Reihenfolgeoptimierung – Splitten, Raffen von Arbeitsgängen – automatische Terminierung

Arbeitsverteilung

– automatische Auftragsveranlassung – Drucken der Arbeitspapiere – Datenübergabe an BDE-System

Fortschrittsüberwachung

– Anlagenvisualisierung

Materialflusssteuerung

– Generieren von Transportaufträgen – Lagerverwaltung

Betriebsmittelverwaltung

– Betriebsmitteldatenbank – Bereitstellorganisation – Standzeitberechnung

NC-Programm-Verwaltung – Schnittstelle zum NC-Programmiersystem – NC-Programm-Datenbank

Übersicht 4.47: Typische Funktionen eines Leitsystems (nach Pritschow u. a.)

Definition BDE-System

Regelkreis = geschlossener Wirkungsablauf, der Abweichungen zwischen Führungsund Regelgrößen durch einen Soll-/Istvergleich minimiert

Ein Leitsystem besteht im Kern aus einer elektronischen Plantafel, die die früher übliche konventionelle Plantafel mit Steckkarten abbildet. Die Einplanung der einzelnen Arbeitsgänge auf die verschiedenen Kapazitätseinheiten erfolgt auf grafischen Oberflächen in Balkendiagrammen (Gantt-Charts). In jeder Zeile wird die Belegung einer Kapazitätseinheit über der Zeitachse dargestellt. Mit Farben und Rastern lassen sich weitere Informationen, wie etwa der Status eines Werkstattauftrages (geplant, in Arbeit, unterbrochen, fertig), einbringen. Mithilfe von Simulationen können alternative Umplanungsmaßnahmen im Falle von Störungen durchgespielt werden. Eine typische Fragestellung lautet beispielsweise: Welche Aufträge verspäten sich, wenn auf Maschine A ein Eilauftrag vorgezogen wird? Neben der Feinsteuerung können Leitsysteme auch Verwaltungsfunktionen für die automatisierte Fertigung übernehmen. Übersicht 4.47 gibt dazu einen Überblick über den Funktionsumfang moderner Leitsysteme. Zur Erfassung des Istzustandes der Fertigung werden Betriebsdatenerfassungsgeräte (Terminals) eingesetzt. In der Regel verfügen sie über eine Tastatur, eine Displayanzeige und eine integrierte Leseeinrichtung. So lassen sich beispielsweise mittels eines Durchzugslesers Daten von Ausweisen (z.B. Personalnummer), die auf einem Magnetstreifen elektronisch gespeichert sind, auslesen. Erfolgt eine automatische Datenerfassung unmittelbar an den Maschinen, so spricht man von Maschinendatenerfassung (MDE). Die an den BDE-Terminals erfassten Daten werden über Übertragungseinrichtungen (z. B. lokale Netzwerke) an einen Betriebsdatenrechner übermittelt und dort aufbereitet, gespeichert und für die weitere Verarbeitung bereitgestellt.

Ein Betriebsdatenerfassungsystem (BDE-System) ist ein Anwendungssystem zur Erfassung und Bereitstellung von Betriebsdaten. Die Betriebsdaten werden mithilfe von BDE-Terminals erfasst, an einen BDE-Rechner übertragen und für die weitere Verarbeitung (z. B. in einem PPS-System) zur Verfügung gestellt. Die Komponenten PPS-System, Leitsystem und BDE-System lassen sich gemäß Übersicht 4.48 zu einem Regelkreis zusammenschließen. Durch die Rückmeldung der Betriebsdaten (= Regelgröße) kann das Leitsystem (= Regler) Planabweichungen schnell erkennen und durch die Vorgabe neuer Planwerte (= Stellgrößen) korrigierend eingreifen. Dem PPS-System werden Abweichungen nur dann gemeldet, wenn sie über den Dispositionsspielraum des Leitsystems hinausgehen und die Vorgabe neuer Eckwerte (= Führungsgrößen) erforderlich machen. Betriebsdatenerfassungssysteme ermöglichen ein permanentes Controlling der Produktionsprozesse. Insbesondere lassen sich damit unproduktive Zeiten (Ausfall-, Liege- und Transportzeiten) erfassen, den Verursachern zuordnen und anschließend gemäß Übersicht 4.49 Optimierungsmöglichkeiten aufzeigen. An dieser Stelle wird eine wichtige Voraussetzung für den Einsatz der BDE-Systeme deutlich:

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

275

Störungen

PPS-System Sollwertvorgabe

Leitsystem Regler

Produktion Regelstrecke

BDE-System Istwerterfassung Planungsebene

Leitebene

Steuerungsebene

Übersicht 4.48: Regelkreis der Produktion (nach Pritschow u.a.)

Ohne die Kooperation der Werker ist eine realistische Betriebsdatenerfassung nicht möglich. Werden beispielsweise nicht die „echten“ Störungsgründe eingegeben, um zu verhindern, dass eigene Fehler dokumentiert werden, dann sind alle weiteren Auswertungen und Maßnahmen zur Behebung und Optimierung selbstverständlich kontraproduktiv und Unfug. Generell stößt eine sehr hohe Transparenz des Produktionsgeschehens zunächst auf das Misstrauen der Produktionsmitarbeiter. Daher ist es unerlässlich, die betroffenen Werker bei der Systemeinführung zu beteiligen und mit dem Betriebsrat hierüber eine Betriebsvereinbarung zu treffen. Hier kann durch entsprechende Regelungen verhindert werden, dass die ausführenden Werker direkt personenbezogen kontrolliert werden und die Notwendigkeit und der Nutzen des BDE-Systems aufgezeigt werden. Zeiten

Analyse von Stillstandszeiten Analyse von Liege- und Transportzeiten Kapazitäten/Personal Darstellung von Maschinenauslastungsverläufen Darstellung von Schichtprotokollen Ermittlung von An- und Abwesenheitszeiten Aufträge Feststellung des Auftragsstatus Ermittlung des Fertigungsfortschritts Kosten Ermittlung von Maschinenstundensätzen Ermittlung von Nachkalkulationsdaten Zuordnung von Gemeinkosten Qualität Auswertung von Prozessdaten Auswertung von Prüfdaten Übersicht 4.49: Optimierungsmöglichkeiten von BDE-Systemen

Werden neben der reinen Betriebsdatenerfassung weitere Funktionsbereiche in der Produktionssteuerung abgedeckt, so nennt man diese Systeme heute MES-Systeme. Typische Anwendungen von MES sind Erfassung der Stückzahlimpulse von Maschinensteuerungen, Wartung und Qualitätsmanagement. Die Betriebsdatenerfassung über Terminals und Strichcodelesegeräten (so genannte Barcodes) ist dabei Bestandteil dieser Systeme.

4.3.1.2 Funktionale Leistungsmerkmale Eine umfassende Darstellung der vielfältigen Funktionalität von PPS-Systemen würde den Rahmen dieses Buches bei weitem sprengen. Nachfolgend werden daher nur einige ausgewählte funktionale Leistungsmerkmale aus der Datenverwaltung und der Produktionsbedarfsplanung vorgestellt, die dem Verständnis der Arbeitsweise der EDV-gestützten PPS dienen.

MES = Manufacturing Execution System BDE-System engl. bar = Stange, Stab, Balken

276

Sachmerkmalsleiste = verwaltet beschreibende (Sach-)Merkmale, nach denen gesucht werden kann

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS) Datenverwaltung Heutige PPS-Systeme verwenden zur Datenverwaltung fast ausschließlich Datenbanksysteme, die einen schnellen Zugriff und komfortable Verarbeitungs- und Auswertungsmöglichkeiten bieten. Die Datenbasis von PPS-Systemen besteht im Wesentlichen aus Materialstämmen, Stücklisten und Arbeitsplänen. Zur Verwaltung von Materialstämmen stehen in der Regel folgende Funktionen zur Verfügung: ■ Beim Anlegen und Ändern von Materialstämmen werden verschiedene Bearbeitungshilfen angeboten. So kann beim Anlegen eines neuen Materials ein bestehender Materialstammsatz ganz oder teilweise als Vorlage genommen werden. Die Daten des Materialstammsatzes sind dabei verschiedenen Abteilungen zugeordnet, die mit Standardvorgaben vorbelegt sein können. Im Schnellanlagemodus müssen zunächst nur die Muss-Felder ausgefüllt werden. Durch die Zuordnung eines Materials zu einer bestimmten Materialgruppe lassen sich bestimmte Planungsfunktionen auslösen, z. B. die Art der Bedarfsermittlung. ■ Die Verwaltung alternativer Materialien erlaubt den automatischen Wechsel eines Materials, wenn das primär vorgesehene Material nicht einsetzbar oder unwirtschaftlich ist. Dies kann beispielsweise ab einer bestimmten Losgröße der Fall sein. ■ Identifizierungs- und Klassifizierungssysteme dienen der Strukturierung und dem schnellen Auffinden von Informationen. Dabei ermöglichen Suchsysteme das Auffinden von Informationen, zu denen keine oder nur teilweise Informationen vorliegen. Beschreibende Merkmale, nach denen gesucht werden kann, werden in (Sach-)Merkmalsleisten verwaltet. Damit wird die Wiederholteileverwendung erhöht. Verwendungsnachweise geben an, in welchen Erzeugnissen, Stücklisten oder Arbeitsplänen die Materialien eingesetzt werden. Die Stücklistenverwaltung wird in PPS-Systemen durch folgende Funktionalitäten unterstützt: ■ Für die verschiedenen Unternehmensbereiche (z. B. Konstruktion und Fertigung) können separate Sichten auf Stücklisten verwaltet werden. Dazu kann jede Stücklistenposition als konstruktions- oder fertigungsrelevant gekennzeichnet werden oder aber als eigenständige Stückliste geführt werden. Zudem sind bei Stücklistenpositionen Besonderheiten zulässig, wie beispielsweise Positionen ohne Teilenummer für Einmalteile. ■ Es stehen verschiedene Stücklistenformen zur Verfügung, die sich von ihrem Grundaufbau her in Übersichts- und Strukturstücklisten einteilen lassen. ■ Zur Verwaltung von Stücklistenvarianten werden eine Vielzahl von Verfahren angeboten. Sie beruhen auf zwei grundsätzlichen Prinzipien: ■ oder die Varianten werden erst im ■ Entweder es werden die Varianten vollAuftragsfall nach der Spezifikation des ständig vordefiniert und beispielsweise Kunden automatisch erzeugt. in einer Mehrfachstückliste aufgeführt Produktionsbedarfsplanung Die Produktionsbedarfsplanung wird in PPS-Systemen in der Regel als Veränderungsplanung (NetChange) durchgeführt. Dabei werden nur diejenigen Materialien bzw. Kapazitäten geplant, deren Bedarfs- oder Bestandssituation sich geändert hat. Charakteristisch für heutige PPS-Systeme sind folgende Leistungsmerkmale: ■ Als Ergebnis der Materialbedarfsermittlung erhält der Disponent eine aktuelle Bestands- und Bedarfsübersicht pro Material. Alle Konfliktsituationen (z. B. Unterschreitung des Sicherheitsbestandes oder Terminverzüge) werden vom System automatisch protokolliert. ■ Der Verursacherbezug von Fertigungsaufträgen ist vom Kundenauftrag über mehrere Fertigungsstufen möglich. ■ Bei der Durchlaufterminierung können die Zeitbestandteile und Berechnungsformeln in weiten Grenzen vom Planer individuell festgelegt werden. Verknüpfungen von Fertigungsaufträgen werden bei der Terminierung berücksichtigt. ■ Als Ergebnis der Kapazitätsterminierung werden Belastungsübersichten benutzerindividuell als Grafik oder in Listenform präsentiert. Mithilfe von Simulationen können dann Maßnahmen zur Kapazitätsabstimmung durchgespielt werden.

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

4.3.2

277

Einführung von PPS-Systemen

Voraussetzung für den erfolgreichen Einsatz eines PPS-Systems ist eine umsichtige Vorgehensweise bei der Auswahl und Einführung. Um einen missglückten PPS-Einsatz und somit eine erhebliche Fehlinvestition und demotivierte Mitarbeiter zu vermeiden, sollten einige wesentliche Erfolgsfaktoren unbedingt beachtet werden: ■ Der schwierige und oft langwierige Einführungsprozess erfordert die Einrichtung eines eigenständigen Projektes mit einem erfahrenen, vom übrigen Tagesgeschäft freigestellten Projektleiter. Die Verantwortlichen aus den Fachabteilungen müssen in die Projektorganisation und -arbeit eingebunden werden. ■ Aufgabenstellung, Zielsetzung und Terminrahmen des Projektes müssen von der Unternehmensleitung vorgegeben und aktiv überwacht werden. ■ Ratsam ist es ferner, zur Vorbereitung der späteren Implementierung des Systems zunächst ein Reorganisationskonzept der Geschäftsprozesse zu erarbeiten sowie eine systematische Systemauswahl zu treffen.

implementieren = einführen, einsetzen, einbauen

Eine bewährte Vorgehensweise zur schrittweisen Einführung eines PPS-Systems ist in Übersicht 4.50 dargestellt. Dieses Konzept sieht eine Ablauffolge der Phasen Reorganisation, Systemauswahl und Realisierung vor. Jede Projektphase gliedert sich in drei Arbeitsblöcke, die wiederum die einzelnen Arbeitsschritte enthalten. 3-Phasen-Konzept

Projektphasen

Arbeitsblöcke

1. Reorganisation

❏ 1.1 Projekteinrichtung ❏ 1.2 Prozess- und Strukturanalyse ❏ 1.3 Prozess- und Strukturoptimierung

2. Systemauswahl

❏ 2.1 Vorauswahl ❏ 2.2 Endauswahl ❏ 2.3 Vertragsabschluss

3. Realisierung

❏ 3.1 Realisierungsvorbereitung ❏ 3.2 Systemimplementierung ❏ 3.3 Inbetriebnahme

Übersicht 4.50: 3-Phasen-Konzept zur PPS-Einführung (nach Wermers u.a.)

4.3.2.1 Reorganisation Grundlage für alle folgenden Aktivitäten bis zum zukünftigen Systemeinsatz ist die formale Projekteinrichtung. Für ein erfolgreiches Projektmanagement sind in diesem ersten Arbeitsblock die folgenden Arbeitsschritte sehr sorgfältig zu bearbeiten: ■ Formulierung von Aufgabenstellung und Zielsetzung ■ Abgrenzung des Untersuchungsbereiches ■ Aufstellung eines Projektplanes ■ Bildung eines Projektteams aus allen beteiligten Bereichen Alle betroffenen Abteilungen sollten frühzeitig, vollständig und laufend über das Projekt informiert werden. Auch der Betriebsrat muss unterrichtet werden und sollte in einen offenen Meinungsaustausch, möglicherweise auch direkt in das Projektteam, einbezogen werden. Im Interesse einer effektiven Arbeit sollte ein Kernteam aus den primär betroffenen Unternehmensbereichen auf etwa drei bis sieben Mitarbeiter beschränkt werden.

278

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS) Im zweiten Arbeitsblock erfolgt eine Prozess- und Strukturanalyse mit dem Ziel, die Schwachstellen der gegenwärtigen Auftragsabwicklung zu ermitteln. Eine solche Untersuchung umfasst die folgenden Arbeitsschritte: ■ Ermittlung der Planungs- und ■ Erhebung des Datengerüstes Steuerungsverfahren ■ Untersuchung der Auftragsabwicklungstruktur ■ Ermittlung und Bewertung der ■ Erfassung von Ablauforganisation und Schwachstellen Informationsfluss Erst ein vollständiges Bild des Istzustandes mit den wesentlichen Schwachstellen erlaubt eine gezielte Erarbeitung von Reorganisationsmaßnahmen, die vor der Systemimplementierung umgesetzt werden sollten. Es ist ein Irrtum, zu glauben, dass durch die Anschaffung eines neuen EDV-Systems Schwachstellen beseitigt werden. Ein neues EDV-System macht die Schwachstellen in der Regel nur transparent; die Beseitigung erfordert eine konsequente Reorganisation. Für die Untersuchung der Abläufe hat es sich als zweckmäßig erwiesen, zunächst eine Strukturierung der Prozesse nach den unterschiedlichen Auftragsarten vorzunehmen und das jeweilige Datengerüst zu ermitteln. Neben den Stammdaten (z. B. Anzahl der Lieferanten) umfasst das Datengerüst dabei auch die relevanten Bewegungsdaten (z. B. Anzahl der Einkaufsaufträge pro Zeiteinheit). Basierend auf den Ergebnissen der Analyse wird zum Abschluss der Reorganisationsphase eine Prozess- und Strukturoptimierung in den folgenden Arbeitsschritten erarbeitet: ■ Optimierung der abteilungsübergreifenden Prozesse ■ Optimierung der abteilungsspezifischen Prozesse ■ Ableitung von Reorganisationsmaßnahmen ■ Ableitung der Anforderungen an ein PPS-System

Lastenheft = Katalog der Leistungsanforderungen an ein EDV-System

Zielsetzung bei der Modellierung des Sollzustandes ist es, ■ Maßnahmen zur Beseitigung der aufgedeckten Schwachstellen in ein Reorganisationskonzept für den Untersuchungsbereich, inklusive der Schnittstellen, einzubinden, ■ Anforderungen an ein PPS-System abzuleiten und in Form eines Lastenheftes zu dokumentieren. In diesem Arbeitsblock sollten nur die grundlegenden organisatorischen Zusammenhänge und Abläufe sowie Systemanforderungen definiert werden. Zu ausgeprägte Detailkonzepte grenzen bei der Systemauswahl die Nutzung von Standardfunktionalitäten unnötig ein. Wichtig ist es, grundlegende Dispositionsstrategien wie beispielsweise Kanban oder Just-In-Time festzulegen. Zudem sollten Bestell- und Abrufrichtlinien sowie mögliche Fremdvergaben (Make-or-buy) geklärt werden.

ARIS = Architektur integrierter Informationssysteme

Als Hilfsmittel zur Unterstützung sowohl bei der Untersuchung des Istzustandes als auch bei der Sollkonzeption bietet sich der Einsatz von Modellierungstools, wie beispielsweise dem weit verbreiteten ARIS-Toolset, an. Damit lassen sich die Geschäftsprozesse in Form von Vorgangskettendiagrammen sauber dokumentieren, fachliche Organisationskonzepte und DV-Konzepte entwerfen und sogar die Umsetzung der Konzepte in konkrete DV-Programme durchführen.

4.3.2.2 Systemauswahl Im Markt werden weit über 100 Standard-PPS-Systeme angeboten. Zur Sondierung des Angebotes und zur Bestimmung eines geeigneten Systems empfiehlt es sich, zunächst durch eine Vorauswahl das Gesamtangebot auf eine kleine Favoritengruppe zu reduzieren und dann auf der Basis einer sorgfältigen Endauswahl eine Entscheidung zu treffen. Eine sorgfältige Vorauswahl gliedert sich dabei in die Arbeitsschritte: ■ Erkundung des Marktangebotes ■ Ermittlung und Gewichtung der Anforderungen an die PPS-Systeme

■ Bewertung der PPS-Systeme ■ Ermittlung einer Favoritengruppe

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

279

Die Aufstellung eines ausreichend differenzierten Merkmalkataloges ist sehr aufwendig. Daher sollten aktuelle Marktübersichten aus DV-Zeitschriften oder von Beratungsunternehmen herangezogen werden. In jedem Fall sind die einzelnen Anforderungen nach einem möglichst einfachen Verfahren (z. B. mit +, 0 und -) zu gewichten. Neben rein funktionalen Merkmalen müssen weitere Kriterien wie Preiskategorie oder Anzahl der bereits installierten Systeme berücksichtigt werden. Im nächsten Arbeitsblock nimmt das Projektteam die Systeme der Favoritengruppe innerhalb einer Endauswahl bei den Anbietern und Referenzkunden anhand individueller Tests genau unter die Lupe. Die Favoritengruppe sollte auf maximal fünf Systeme begrenzt werden, da sonst ein unvertretbar hoher Aufwand entsteht. Die Entscheidung für ein System wird in folgenden Arbeitsschritten vorbereitet bzw. getroffen:

Referenz = Beziehung, Empfehlung

■ Besuch von Referenzanwendern ■ Erstellung von Testfahrplänen ■ Systementscheidung ■ Durchführung und Auswertung von Systemtests bei den Anbietern Mit der Aufstellung von Testfahrplänen werden Szenarien entwickelt, die den in der Konzeptionsphase modellierten Prozessablauf der Auftragsabwicklung wiedergeben. Das Projektteam kann somit feststellen, inwieweit die Funktionalität des Systems mit den Anforderungen der Prozess- und Strukturoptimierung übereinstimmt und welche Abweichungen vorliegen. Jedes Teammitglied hat dabei die Aufgabe, seinen fachlichen Schwerpunkt der Auftragsabwicklung intensiv zu prüfen. Der Besuch bei einem Referenzanwender liefert ergänzende Informationen zu den praktischen Erfahrungen mit dem Systembetrieb und dem Anbieter. Nach der Entscheidung für ein System sollten unverzüglich die Verhandlungen mit dem PPS-Anbieter aufgenommen werden. Die Arbeitsschritte bis zum Vertragsabschluss sind nachfolgend aufgeführt: ■ Erstellung des Verpflichtungsheftes ■ Erstellung der Verträge ■ Verhandlung der Vertragsmodalitäten Unverzichtbare Anforderungen, die das System im Standard nicht abdeckt und Anpassungsarbeiten erforderlich machen, werden in einem Verpflichtungsheft zusammengefasst und sollten als verbindlicher Zusatz in den Vertrag mitaufgenommen werden. Unter Umständen muss neben dem SoftwareVertrag auch ein Hardware-Vertrag abgeschlossen werden. Dabei ist die Leistungsfähigkeit der EDVAnlage auf die geplante Endausbaustufe zzgl. einer Reserve auszulegen.

4.3.2.3 Realisierung Die wesentlichen Aufgabengebiete der Realisierungsphase liegen in der Schulung der Mitarbeiter, der organisatorischen Feinkonzeption und der Implementierung sowie Inbetriebnahme des Systems. Im Rahmen der Realisierungsvorbereitung werden alle notwendigen Voraussetzungen für den Einsatz des Systems geschaffen. Dazu zählen im Einzelnen: ■ Erstellung eines Realisierungsplanes ■ Schulung der Systemadministratoren und des Projektteams ■ Installation einer Testumgebung (Hard- und Software) ■ Prototyping Bei der Aufstellung eines Realisierungsplanes empfiehlt es sich, das Gesamtprojekt in Teilprojekte aufzugliedern. Als Teilprojekte eignen sich beispielsweise die beiden Bereiche: Beschaffung (mit Einkauf, Materialwirtschaft und Lagerwesen) sowie Abwicklung (mit Vertrieb und Fertigungssteuerung). Zu Beginn der Realisierungsphase bietet es sich an, zunächst einen Prototypen zu erstellen, um den Abstimmungsaufwand von Betrieb und System aufzuzeigen und das System kennen zu lernen. Dazu ist der Aufbau einer vollständigen Testumgebung notwendig.

Administrator = Verwalter, Bevollmächtigter Prototyping = Eine erste Ausführung einer Maschine oder eines EDV-Systems zur praktischen Erprobung und Weiterentwicklung erstellen

280

4 Produktionsplanung und -steuerung (PPS) Im nächsten Arbeitsblock wird dann die Systemimplementierung in folgenden Arbeitsschritten vorgenommen: ■ Feinkonzeption ■ Installation der Echtumgebung ■ Customizing des PPS-Systems (Hard- und Software) ■ Realisierung der Schnittstellen ■ Schulung der Anwender Die bereits im Rahmen der Prozess- und Strukturoptimierung aufgestellten Konzepte müssen jetzt verfeinert und das erarbeitete Feinkonzept durch Anpassungsmaßnahmen am System und im Betrieb umgesetzt werden. In diesem Stadium des Einführungsprozesses sollten aufwendige Programmanpassungen vermieden und weitgehend die Konfigurationsmöglichkeiten des Systems genutzt werden. Falls diese nicht ausreichen, ist vor einer Programmänderung im System zunächst die Möglichkeit einer Organistionsanpassung im Unternehmen zu prüfen. Ist das PPS-System installiert, angepasst und vollständig lauffähig, erfolgt die Inbetriebnahme in den folgenden Einzelschritten: ■ Datenaufbereitung und -übernahme ■ Abnahme des Systems ■ Durchführung eines Testbetriebes ■ Überführung in den Echtbetrieb

Stichtagsumstellung = Abschalten des Altsystems und Einschalten des neuen Systems zum Stichtag

In der Regel entsteht in diesem Arbeitsblock ein hoher Zeitaufwand für die Aufbereitung der Daten, sodass eine automatische Übernahme der Daten von einem Altsystem auf das neue System mit der ausreichenden Datenqualität erfolgen sollte. Beim Übergang in den Wirkbetrieb muss entschieden werden, ob das System komplett umgestellt wird oder ein gestaffelter Übergang von Modulen erfolgt. Ferner kann der Übergang zum Stichtag oder mit einem Parallelbetrieb des alten und neuen Systems erfolgen. Es ergeben sich somit vier Einführungsstrategien: ■ Komplettumstellung zum Stichtag ■ Komplettumstellung mit Parallelbetrieb ■ Modulumstellung zum Stichtag ■ Modulumstellung mit Parallelbetrieb

Praxisanwendungen zu Kapitel 4.3 Leistungsmerkmale von PPS-Systemen Standard-PPS-Systeme decken die meisten individuellen betrieblichen Anforderungen ab. Dennoch ist eine Integration in die EDV-Landschaft des Unternehmens und ein Customizing für den Einsatz erforderlich. 1

Erläutern Sie die Möglichkeiten, die moderne PPS-Systeme zur Anpassung an den jeweiligen betrieblichen Einsatzfall bieten.

2

Beschreiben Sie die wesentlichen Funktionen und das Zusammenspiel von Leitsystem und BDE-System.

Einführung von PPS-Systemen Fallbeispiel: In Ihrem Unternehmen wächst die Unzufriedenheit mit dem alten PPS-System, da die neue Variantensystematik im System nicht abbildbar ist und die Datenqualität im System abnimmt. Zudem fordert einer der Hauptkunden die JIT-Anlieferung. In diesem Zusammenhang werden Sie von der Geschäftsleitung aufgefordert, erste Vorbereitungen für ein Projekt zur Systemablösung zu treffen. 3

Zur Vorbereitung des Projektes beantworten Sie die folgenden Fragestellungen und diskutieren Sie diese in der Gruppe. a) Welche Fachabteilungen müssen in Ihrem Unternehmen im Projektteam vertreten sein? b) Nennen Sie drei Schwachstellen in Ihrem Unternehmen, die im Zuge der PPS-Einführung zu beheben wären, und ordnen Sie die Schwachstellen einer der beiden Kategorien organisatorische oder EDV-technische Defizite zu. c) Welche Schwachstelle ist nach Ihrer Meinung mit höchster Priorität zu beheben und welche Maßnahme schlagen Sie vor?

4

Erarbeiten Sie einen Vorschlag für die geeignete Einführungsstrategie im Unternehmen und stellen Sie die Vor- und Nachteile heraus.

5 Personalmanagement

5

281

Personalmanagement

Die Mitarbeiter stellen die wichtigste Ressource eines Unternehmens dar. Ihr fachliches Können und ihre Erfahrungen, zusammengefasst als Know-how bezeichnet, sind die Grundlagen für die Qualität der Produkte und Dienstleistungen und damit für die Existenzsicherheit des Unternehmens. Der Personalumfang und die Personalqualifikation ist also auch eine wesentliche Größe, die die Kapazität eines Betriebes bestimmt.

Personal als Faktor der Betriebskapazität

Kapazität eines Betriebes Personal Kap. 5 Personalplanung: Quantität und Qualität

Kap. 3.4 Arbeitsmittel, Betriebsstätten z. B. Investitionen in Maschinen, Werkzeuge

Voraussetzung für die Wirksamkeit der Kapazität ist das Vorhandensein von Gebäuden und Betriebsstätten und eine entsprechende Betriebsorganisation Übersicht 5.1: Betriebskapazität

Neben der Quantität und Qualität des Personals spielen die Forderungen ■ „den richtigen Mann an den richtigen Platz“ und ■ gerechte Entlohnung für gute Leistungen eine wesentliche Rolle. Darüber hinaus erwarten Mitarbeiter heute eine kooperative Führung und Förderung. Dieses Kapitel steht in engem Zusammenhang mit Kapitel 2 Arbeitssystemgestaltung. Die optimale Gestaltung der Arbeitsplätze, der Arbeitsumgebung, der Arbeitssicherheit und der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter sind Grundlagen für optimale Leistungen.

Arbeitsaufgabe Informationen Kap. 3

Arbeitsplatzgestaltung Kap. 2

Arbeitsumgebung Kap. 2

Arbeitssicherheit Kap. 2

Belastung, Leistungsfähigkeit Kap. 2

Personalplanung, -steuerung und -einsatz Kap. 5

Ermittlung der Anforderungen Entlohnung Kap. 5

Führung, Personalentwicklung, Arbeitsunterweisung Kap. 5

Arbeitsrecht Kap. 5

Arbeitsergebnis Kap. 3 und 55

Übersicht 5.2: Bereiche des Personalmanagements

282

5 Personalmanagement

5.1 Personalplanung und -steuerung

LP

Das Personalwesen, d. h. die Personalplanung und -steuerung, wird in manchen Betrieben auch Personalorganisation genannt. Es hat die Aufgabe, die zur Durchführung von Arbeitsaufgaben benötigten Menschen in der erforderlichen Qualifikation und Anzahl rechtzeitig und am richtigen Ort zur Verfügung zu stellen. Aufgaben des Personalwesens

Personalwesen Personalplanung

Personalsteuerung

Aufgaben sind: ■ den Personalbestand quantitativ und qualitativ feststellen ■ den gegenwärtigen und künftigen Personalbedarf ermitteln ■ personelle Unter- oder Überdeckungen feststellen und anpassen ■ Personal an den richtigen Stellen einsetzen ■ Personal betriebsintern oder extern beschaffen ■ Personal durch Ausbildung und Weiterbildung entwickeln ■ Personal erhalten durch Fördermaßnahmen, Entlohnung, Urlaubsregelungen ■ Personal freistellen durch Versetzungen, Personalabbau Übersicht 5.3: Aufgaben des Personalwesens

Die bei diesen Aufgaben anfallenden Planungsaufgaben sind in ihrer Bedeutung und Umfang abhängig von der Situation des Betriebes, d.h. insbesondere von der Absatzlage. Während in Zeiten knapper Personalressourcen der Schwerpunkt auf der Personalbeschaffung lag, steht heute eher die Personalentwicklung und Freistellung im Vordergrund. Zu beachten ist, dass bei vielen Personalangelegenheiten der Betriebsrat ein Mitbestimmungsoder Mitwirkungsrecht hat (vgl. Kap. 5.4). So hat der Arbeitgeber den Betriebsrat rechtzeitig und umfassend anhand von Unterlagen über personelle Maßnahmen zu unterrichten und mit ihm darüber zu beraten. Dies gilt auch für Maßnahmen der Personalplanung.

Interessenkonflikte

Die Personalplanung ist schon aufgrund der arbeitsrechtlichen Vorschriften eher langfristig angelegt. Eine besondere Schwierigkeit bei der langfristigen Planung stellen die unterschiedlichen Interessen der Arbeitgeber und Arbeitnehmer dar. Diese können oft nur durch kooperative Gespräche mit dem Betriebsrat und den betroffenen Arbeitnehmern ausgeglichen werden, oft führen die unterschiedlichen Interessen aber auch zu Konflikten. Die Personalsteuerung hat den Personalbestand quantitativ und qualitativ zu ermitteln, den gegenwärtigen und künftigen Bedarf zu errechnen und den Personaleinsatz in Abstimmung mit der Fertigungssteuerung zu koordinieren. Der Personalbestand ist die personelle Kapazität des Betriebes. Er wird in der Regel in Stellenplänen dokumentiert (zur Stellenbeschreibung vgl. Kap. 1.4). Die Ermittlung des qualitativen Personalbestandes ist die Grundlage für individuelle Personalentwicklungsmaßnahmen (Fortbildungen) und ggf. auch Umsetzungen. Man geht dabei von den Anforderungen und Stellenbeschreibungen der einzelnen Arbeitsplätze aus und vergleicht diese mit den Fähigkeiten und Qualifikationen der Stelleninhaber. Oft stellt sich dann heraus, dass die Stelleninhaber über weitaus mehr Qualifikationen verfügen, als sie an ihrem Arbeitsplatz benötigen. Diese „stillen Reserven“ können betrieblich genutzt werden, z. B. durch Umsetzungen an Arbeitsplätze mit höheren Anforderungen und höherer Entlohnung. Die Anforderungen des neuen Arbeitsplatzes und das Können des Mitarbeiters müssen jedoch „passen“.

5 Personalmanagement

283

Eine besondere Schwierigkeit stellt die Ermittlung des zukünftig benötigten Personals dar. Gegenwärtige Arbeitssysteme

Gegenwärtiges Personal

Einflussgrößen auf die Arbeitssysteme Beispiele:

Einflussgrößen auf das Personal Beispiele:

Produktveränderungen

Veränderungen der Arbeitszeit

Neue Technologien

Fluktuation

Organisatorische Umstellungen

Personalkosten

Wirtschaftliche Entwicklungen

Bildung

Gesetzliche Bestimmungen

Bevölkerungsstruktur

zukünftige Arbeitssysteme

zukünftiges Personal

Übersicht 5.4: Einflussgrößen zur Planung des zukünftigen Personals

Um Aussagen über den zukünftigen Personalbestand bzw. -bedarf treffen zu können, ist eine umfangreiche Datenbasis erforderlich. Selbst wenn diese gegeben ist, ist die Einschätzung der Marktentwicklungen immer noch sehr schwierig und mit Unsicherheiten und Risiken behaftet. Um den quantitativen Personalbedarf zukünftiger Perioden zu ermitteln, stehen folgende Betriebsdaten zur Verfügung: Aufgabenbezogene Daten

Arbeitsvorgänge Zeit je Einheit (vgl. Kap. 3.8) Menge je Periode

Stellenbezogene Daten

Belastung Auslastung Stunden je Periode

Einflussgrößen

Umsatz je Periode Produktionsmenge Dienstleistungsbedarf Budget

Übersicht 5.5: Daten zur Ermittlung des Personalbedarfs

Ein großer Teil dieser Daten ergibt sich aus den Zeitaufnahmen und der Berechnung der Auftragszeiten, der Prozesszeiten und anderen Methoden der Datenermittlung (vgl. Kap. 3.8). Wenn man von den aufgabenbezogenen und den stellen- bzw. personenbezogenen Daten ausgeht und die Produktionsmenge künftiger Perioden oder künftiger Aufträge kennt, kann man den Personalbedarf errechnen oder zumindest schätzen. Jeder Betrieb wird bemüht sein, mit dem vorhandenen Personal auszukommen, d.h. die vorliegenden Aufträge mit dem vorhandenen Personal bearbeiten zu können. Das erfordert jedoch eine sehr genaue Abstimmung der Betriebsmittelkapazität mit der Personalkapazität.

Gegenwärtiger und zukünftiger Personalbedarf

284

5 Personalmanagement Im Einzelnen kann diese Abstimmung zur Folge haben: ■ Umsetzen von Mitarbeitern an Arbeitsplätze ■ Einstellen oder Entlassen von Mitarbeitern ■ Zeitliches Verschieben von Aufgaben mit hoher Auslastung ■ Verlagern von Aufgaben auf andere Personen ■ Durchführen von Überstunden ■ Abbauen von Überstunden und ggf. Kurzarbeit Generell sollte das Personal so eingesetzt werden, dass ein menschengerechter und wirtschaftlicher Personal- und Betriebsmitteleinsatz gewährleistet ist, bei dem die Mitarbeiter ihrer Qualifikation entsprechend tätig werden können.

Personaleinsatz

Die Planung des Personaleinsatzes ist meist mittel- bis langfristig, die Steuerung des Personaleinsatzes berücksichtigt die aktuellen Auftragsbestände, Kapazitätsbelegungen und Arbeitsverteilungen. Personaleinsatz

Personaleinsatzplanung

Personaleinsatzsteuerung

mittel- bis langfristig

kurzfristig

mehrmonatige bzw. jährliche Vorbereitung (und Durchführung) der Zuordnung des Personals zu den Arbeitsplätzen

tägliche, wöchentliche, monatliche personelle Zuordnung des Personals zu den Arbeitsplätzen (Maximaldauer in der Regel < 2 Monate)

an den übergeordneten Plänen (z. B. Absatz-, Produktions-, Investitionsplan)

an den Aufträgen, der verfügbaren Arbeitszeit sowie den verfügbaren Menschen und Betriebsmitteln bzw. Arbeitsplänen

Dauer Inhalt

Orientierung

Übersicht 5.6: Personaleinsatzplanung und -steuerung

Eingabedaten der Personaleinsatzsteuerung Personalbedarf

Personalbestand

Kapazitätsbelegung Termine

Anforderungsprofile der Arbeitsplätze

Personaldatei

Fertigungsleitung Personalabteilung Fertigungsplanung Fertigungssteuerung

Personaleinsatzsteuerung Arbeitsplatzbesetzung Übersicht 5.7: Personaleinsatzsteuerung

Schichtwechselübersicht

Auftragszuordnung

5 Personalmanagement

285

Der Personaleinsatz kann nur in ständigem Kontakt mit der Fertigungsplanung und -steuerung vor sich gehen. Die Fertigungsleitung stellt das Personal den anfordernden Stellen zur Verfügung, nachdem sie die Personalabteilung sowie die Fertigungsplanung und -steuerung eingeschaltet hat. Außerdem ist über personelle Maßnahmen der Betriebsrat zu informieren bzw. er hat diese zu genehmigen. Dies gilt besonders beim Einsatz von Frauen, Jugendlichen, älteren Menschen und Menschen mit Behinderungen. Ein Sonderproblem stellt die Einsatzplanung im Mehrschichtbetrieb dar. Hier werden Schichtwechselpläne aufgestellt. Bei zunehmender Einführung von flexiblen Arbeitszeitregelungen wird die Personaleinsatzsteuerung insbesondere in Produktionsbetrieben schwieriger.

5.2

Anforderungsermittlung

5.2.1

Zweck der Anforderungsermittlung

Die Anforderungsermittlung dient hauptsächlich folgenden Zwecken:

Warum Anforderungsermittlung?

■ Der anforderungsabhängigen Entgeltdifferenzierung In dieser Verwendung wird die Anforderungsermittlung meist Arbeitsbewertung genannt; dabei ist zu beachten, dass nicht die Person, welche die Arbeit ausführt, bewertet wird, sondern die Arbeitsanforderungen, die von dieser (gedachten) Person erfüllt werden müssen. Ausgangspunkt ist die Forderung, dass ein Arbeitsplatz mit hohen Anforderungen auch einen höheren Lohn oder höheres Gehalt rechtfertigt als Arbeitsplätze mit geringerer Anforderung. Die Anforderungsermittlung führt in ihrer Anwendung zu Wertzahlen, die den Anforderungen der Arbeitsplätze relativ entsprechen. ■ Der Personalorganisation Wenn die Anforderungen bestimmter Arbeitsplätze durch Arbeitsbeschreibungen, Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile ermittelt worden sind, lässt sich auf dieser Grundlage der Personalbedarf planen. Ferner sind solche Unterlagen auch wichtige Hilfsmittel für die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter sowie für den Personaleinsatz, denn aus diesen Unterlagen gehen quantitative und qualitative Anforderungen der Arbeitssysteme hervor. Durch die Ermittlung der Anforderungen werden erstellt ■ ■ ■

■ ■ ■ ■

Arbeitsbeschreibungen Stellenbeschreibungen Anforderungsprofile

Lohngruppen Arbeitswertgruppen Wertzahlsummen Punktsummen

Unterlagen, Ergebnisse

Ergebnisse

Diese werden verwendet für die ■ Arbeitsgestaltung ■ Arbeitspädagogik ■ Personalorganisation

anforderungsabhängige Entgelt-(Lohn)differenzierung der Arbeitsbewertung in der Systematik der Arbeitsbewertungsmethoden als summarische Arbeitsbewertung Rangfolgeverfahren Lohngruppenverfahren (Gehalts-, Vergütungs- oder Entgeltgruppenverfahren)

analytische Arbeitsbewertung Rangreihenverfahren Stufenwertzahlverfahren (auch Punktebewertungs- oder Stufen-Wertzahlverfahren)

Übersicht 5.8: Anwendungen der Anforderungsermittlung

Ziele und Verwendung

286

5 Personalmanagement ■ Der Arbeitspädagogik Auf der Basis der Anforderungen eines Arbeitssystems können gezielte Unterweisungen geplant und durchgeführt werden. Darüber hinaus können Anforderungsermittlungen auch Grundlage für die Auswahl geeigneter Arbeitspersonen sein. ■ Der Arbeitsgestaltung Die Arbeitsbeschreibungen sowie die Anforderungsermittlungen führen sehr häufig zur Aufdeckung von Mängeln innerhalb der Arbeitssysteme. Daher können Ansätze zur menschengerechten und wirtschaftlichen Gestaltung der Arbeitssysteme aus den Erkenntnissen der Anforderungsermittlung abgeleitet werden.

5.2.2

Summarische Arbeitsbewertung

Lohndifferenzierung

Das summarische Verfahren der Arbeitsbewertung

Das Bemühen, einen gerechten Lohn für die menschliche Arbeit zu finden, war auch schon in früheren Zeiten Anlass für eine Differenzierung nach dem Schwierigkeitsgrad der Arbeit. Schließlich war auch die Unterscheidung in bestimmte Berufe sowie zu späterer Zeit in ungelernte, angelernte und gelernte Arbeiter eine Grundlage für die Lohndifferenzierung. Dabei stand allerdings in vielen Fällen weniger eine Arbeitsbewertung im Vordergrund, sondern mehr eine „Arbeiterbewertung“. Dass dieses Verfahren notwendigerweise zu Ungerechtigkeiten führen musste, liegt auf der Hand. Je mehr sich die Wirtschaft fortentwickelte, umso mehr wurde auch die Aufteilung der Arbeiter in Ungelernte, Angelernte und Gelernte unhaltbar. Deshalb ging man dazu über, nicht mehr den Arbeiter, sondern die tatsächlich zu verrichtende Arbeit zu bewerten. Da dies aber eine sehr schwierige Aufgabe darstellt und außerdem die Methoden für das Ermitteln der Anforderungen der einzelnen Arbeitssysteme an den Menschen noch nicht vorlagen, behalf man sich damit, die Ausbildung des arbeitenden Menschen, die für die Ausführung der Arbeit erforderlich ist, als Grundlage für die Bewertung der Arbeit heranzuziehen. Dieses Vorgehen wird als summarische Arbeitsbewertung bezeichnet. Vorrangig wird hierbei nur die zur Arbeitsausführung erforderliche Ausbildung bzw. das erforderliche Können berücksichtigt, d. h. , zur anforderungsabhängigen Differenzierung des Grundlohnes oder des Grundgehaltes werden die Anforderungen, die das Arbeitssystem an die Menschen stellt, als Ganzes erfasst. Die summarische Arbeitsbewertung ist heute noch Grundlage sehr vieler Tarifverträge. Diese gehen von Lohngruppendefinitionen aus, in denen mitunter auch besondere Anforderungen, wie z. B. besondere Verantwortung, Arbeitsbelastungen sowie besonderes Können, berücksichtigt werden. Vergl. hierzu die Grundsätze für die Eingruppierung und die Lohngruppendefinitionen in § 2 und § 3 des Lohnrahmenabkommens in der Eisen-, Metall- und Elektroindustrie Nordrhein-Westfalens nach dem Stand vom 16.5.1991 (siehe Seite 303). Ein weiteres Kriterium der Lohndifferenzierung ist der Lohnschlüssel, der Bestandteil des Lohnabkommens vom 11. Dez. 1996 und wie folgt gegliedert ist: Tariflohngruppe Lohnschlüssel in % Altersklasse: bis einschl. 19 Jahre im Alter von 20 Jahren über 21 Jahre

2 85

3 86

4 88

5 92

6 96

7 100

8 108

9 118

10 133

90 % 95 % 100 %

Übersicht 5.9: Lohnschlüssel Rangfolgeverfahren

■ Beim Rangfolgeverfahren werden alle Arbeiten eines Betriebes in eine bestimmte, nach der Gesamtanforderung differenzierte Reihenfolge gebracht und entsprechend ihrer Rangfolge den im Tarifvertrag vereinbarten Entgeltgruppen zugeordnet.

5 Personalmanagement ■ Beim Lohngruppenverfahren sind die Lohngruppen als Stufendefinitionen festgelegt, mit denen die Anforderungen des zu bewertenden Arbeitssystems als Ganzes verglichen werden. Beschreibungen sowie Tarif- oder Richtbeispiele erleichtern das Einstufen der Arbeiten.

287 Lohngruppenverfahren

Somit ist die summarische Arbeitsbewertung als ein leicht zu handhabendes Verfahren Grundlage sehr vieler Tarifverträge. Es liegt aber auf der Hand, dass dieses Verfahren nicht immer zu befriedigenden Ergebnissen führt und es daher oft Anlass zu Lohnstreitigkeiten gibt. Hinweise: Im Lohnrahmenabkommen werden neben den Grundsätzen für die Eingruppierung und den Lohngruppen oft noch weitere Zuschläge, z. B. für Vorarbeitertätigkeit und Arbeiten unter hohen körperlichen Belastungen, für gesundheitsschädliche und gefährliche Arbeiten und für besondere Arbeiten (Gießerei-Zuschlag) vereinbart. Das Gehaltsrahmenabkommen enthält u. a. § 2 Allgemeine Einstufungsgrundsätze

5.2.3

§ 3 Gehaltsgruppen-Merkmale A Kaufmännische Angestellte Gehaltsgruppendefinitionen K1–K6 mit Beispielen für typische Tätigkeiten B Technische Angestellte Gehaltsgruppendefinitionen T1–T6 mit Beispielen für typische Tätigkeiten C Meister Begriffsbestimmung Gehaltsgruppendefinitionen M1–M4

Sonstige Zulagen

Gehaltsgruppen

Vgl. hierzu auch Kapitel 5.2.3.1

Das analytische Verfahren der Arbeitsbewertung

Da das summarische Verfahren zu relativ wenig aussagekräftigen Ergebnissen führt, bemüht man sich, durch eine Analyse der einzelnen Anforderungsarten, wie z. B. Kenntnisse, Verantwortung usw., die Anforderungen eines Arbeitssystems an den Menschen genauer zu erfassen. Diese präzisere Vorgehensweise hat ihre Quelle in der angewandten Testpsychologie; psychologische Eignungstests sind z. B. in der Berufsberatung und der Berufswahlhilfe ein gängiges Hilfsmittel, um das schwierige Problem „die richtige Person auf den richtigen Platz“ zu bewältigen.

Analyse der Anforderungsarten (Vgl. Übersicht 5.10)

Dieses Problem lässt sich nur dann lösen, wenn einerseits die Anforderungen des Arbeitssystems z. B. des Arbeitsplatzes oder Arbeitsbereiches analysiert worden sind und andererseits die individuelle Eignung des für dieses Arbeitssystem vorgesehenen Menschen ermittelt worden ist und beide Ergebnisse übereinstimmen. Das analytische Verfahren und das Vorgehen zur Ermittlung der Anforderungen eines Arbeitssystems können in folgenden drei Stufen beschrieben werden: Stufe 1: Arbeitsbeschreibung Beschreiben des Arbeitssystems und dessen Organisationsbeziehungen (Grundlage ist der IstZustand des Systems) Stufe 2: Anforderungsanalyse Ermitteln von Daten für einzelne Anforderungsarten Stufe 3: Quantifizierung der Anforderungen Bewerten der Anforderungen und Ermitteln bzw. Errechnen der Anforderungswerte

Stufen Vorgehensweise

5 Personalmanagement

288 Beispiel

Beispiel: Arbeitssystem: Arbeitsplatz eines Werkzeugmachers

zu vergleichende Anforderungskriterien (Merkmale)

Wichtige Anforderungskriterien: z. B. 1. Berufserfahrung 2. Arbeitstempo 3. Geschicklichkeit 4. Denken in Zusammenhängen 5. Verantwortung 6. Sprachliche Gewandtheit

1

2 3 4 fachliche

5

6 nicht fachliche Anforderungen

Übersicht 5.10: Anforderungsprofil eines Arbeitssystems

Stufe 1 Definition Arbeitsbeschreibung

Stufe 1: Die Arbeitsbeschreibung Die Arbeitsbeschreibung hat die systematische Beschreibung des Arbeitssystems und gegebenenfalls der Arbeitssituation zum Inhalt, um die Anforderungen, die an den Menschen gestellt werden, ableiten zu können. Die Arbeitsbeschreibung wird mitunter auch Aufgaben-, Tätigkeits-, Funktions- oder Stellenbeschreibung genannt. Zur Erstellung einer Arbeitsbeschreibung bedient man sich am besten eines Formblattes; z. B. Verwendung des REFA-Anforderungsermittlungsbogens. Zum Aufbau und inhaltlichen Hinweisen zu den Gliederungsmerkmalen und zur praktischen Verwendung mit den entsprechenden Eintragungen für die Arbeitsaufgabe „Schneiden von Streifen aus Blech auf Tafelschere“ siehe Übersicht 5.11.

Gliederung der Übersicht 5.11

Im Folgenden werden noch einige ergänzende Erläuterungen zu den Abschnitten der Arbeitsbeschreibung des Arbeitssystems gegeben. Bei der Beschreibung des Arbeitssystems ist generell zu beachten, dass nicht der arbeitende Mensch mit seiner individuellen Leistung beschrieben wird, sondern das Arbeitssystem, welches durch die Inhalte folgender Systembegriffe gekennzeichnet ist. Bei der Benennung der Arbeitsaufgabe soll der Zweck des Arbeitssystems zum Unterschied von ähnlichen Aufgaben klar herausgestellt werden. Dazu ist es erforderlich, dass die Tätigkeit kurz angegeben (möglichst mit einem Tätigkeitswort) und dass der Arbeitsgegenstand genannt wird. Die Eingabe eines Arbeitssystems besteht im Wesentlichen aus dem Arbeitsgegenstand in seinen verschiedensten Formen und Arten sowie aus schriftlichen, bildhaften, mündlichen Informationen, die dem arbeitenden Menschen Hinweise geben, wie die Arbeitsaufgabe erfüllt werden soll. Die Ausgabe (Arbeitsgegenstände, Informationen) des Arbeitssystems ist das Ergebnis der Arbeit des Menschen in dem Arbeitssystem. Bei der Beschreibung der Betriebsmittel (Anlagen, Maschinen, Geräte) sollten das Baujahr, das Fabrikat, die Leistungen usw. der verwendeten Betriebsmittel angegeben werden.

5 Personalmanagement

Übersicht 5.11: REFA-Anforderungsermittlungsbogen

289

290

5 Personalmanagement

Übersicht 5.11: (Fortsetzung)

5 Personalmanagement

291

Die Beschreibung der Umgebungseinflüsse sollte alle Einflüsse, die von dem Arbeitsplatz, den Betriebsmitteln, dem Raum usw. ausgehen und darauf einwirken und den Menschen gegebenenfalls in seiner Arbeit behindern, erfassen. Insbesondere sind zu beachten: Lüftung, Nässe, Öl, Fett, Schmutz, Staub, Gas, Dämpfe, Lärm, Erschütterung, Blendung und Lichtmangel, Erkältungsgefahr, hinderliche Schutzkleidung oder sonstige Unfallgefährdung. Auch zeitliche (Instandhaltungsarbeiten) und soziale Einflüsse (Arbeitsplatztyp, Fertigungsart) sind zu berücksichtigen. Die Darstellung des Arbeitsablaufes, bei dem sich das Zusammenwirken von Mensch-, Betriebs-/ Arbeitsmittel mit der Eingabe (Arbeitsgegenstand, Information) vollzieht, ist das Kernstück der Arbeitsbeschreibung. Hier geht es insbesondere um die Arbeitsmethode aus der Sicht des arbeitenden Menschen. Einer exakten Beschreibung dienen absolute Zahlen über Gewichte, Wegstrecken, Abmaße von Werkstücken usw. (oder aber auch prozentuale Angaben über die Arbeitsschwierigkeit oder Körperhaltung) mehr als allgemeine Beschreibungen ohne genaue Angaben. In der Regel ist der Arbeitsablauf in der notwendigen zeitlichen Reihenfolge darzustellen. Häufig können für die genaue Beschreibung des Arbeitsablaufes die entsprechenden Vorarbeiten für die Zeitaufnahmen herangezogen werden. Mitunter ist aber auch eine Darstellung des Arbeitsablaufes in Form eines Flussdiagramms sinnvoll; dies trifft besonders für Arbeiten in kaufmännischen und verwaltungstechnischen Bereichen zu. Die Beschreibung der Arbeitssituation beinhaltet die verschiedenen organisatorischen Beziehungen, in die ein bestimmtes Arbeitssystem eingeordnet ist. Die Beschreibung der Arbeitssituation ist deshalb nur dann notwendig, wenn die organisatorischen Beziehungen für das Arbeitssystem von Bedeutung sind; dies trifft vor allem für in der Linie stehende Arbeitssysteme zu, die in der Regel mit leitenden oder verwaltenden Aufgaben betraut sind. Die Beschreibung der Arbeitssituation im Hinblick auf die Organisationsbeziehungen bezieht sich im Wesentlichen auf: ■ die vorgesetzte Stelle, ■ Aufgaben der Stelle, ■ die unterstellte Stelle, ■ die Weisungsbefugnis bzw. die Weisungsherkunft, ■ die Kontrolle, ■ die Stellvertretung sowie ■ Ziel der Stelle, ■ besondere Vollmachten und Kompetenzen.

Vgl. die Stellenbeschreibung (Kap. 1.4.1.2)

Arbeitsbeschreibungen müssen folgenden Forderungen entsprechen: ■ Sie müssen eindeutig sein: Aus der Beschreibung muss klar hervorgehen, um welche Arbeit es sich handelt, Verwechslungen dürfen nicht möglich sein. ■ Sie müssen zutreffend sein: Technische Fehler, Auslassungen, Zusätze oder Übertreibungen dürfen nicht enthalten sein; alle wesentlichen Einzelheiten des Arbeitssystems müssen bekanntgegeben werden. ■ Sie müssen ausführlich sein: Alle Besonderheiten und Einzelheiten sind zu erfassen, jedoch sollte eine weitschweifige Beschreibung vermieden werden. ■ Sie müssen verständlich sein: Kurze Sätze sind Schachtelsätzen vorzuziehen; eindeutige Angaben haben immer Vorrang vor allgemeinen Ausdrücken; die Abfassung des Textes in der Gegenwartsform erleichtert die Beschreibung. ■ Sie müssen sachlich sein: Werturteile haben keinen Platz in der Arbeitsbeschreibung. ■ Sie müssen einheitlich sein: Die Verwendung eines Vordrucks trägt dazu bei, dass Einzelheiten nicht vergessen werden. ■ Sie sollen anschaulich sein: Zur Klarstellung und Verdeutlichung sollte man Fotos, Skizzen, Zeichnungen des Werkstückes, der Arbeitssituation oder des Arbeitsplatzes hinzufügen.

Forderungen an Arbeitsbeschreibungen

Bei der Erstellung einer Arbeitsbeschreibung kann man auf folgende Quellen für die notwendigen Daten zurückgreifen: ■ Der arbeitende Mensch beschreibt selbst unter Verwendung des Vordrucks seine Arbeit. ■ Der Vorgesetzte bzw. ein Beauftragter beschreiben das Arbeitssystem. ■ Der Beauftragte befragt den arbeitenden Menschen, dessen Vorgesetzten und gegebenenfalls auch andere Mitarbeiter über das Arbeitssystem.

Quellen

5 Personalmanagement

292

■ Eine Kombination der vorgenannten drei Methoden; insbesondere die Mitwirkung des Stelleninhabers hat immer Vorteile, weil auf diese Weise Verbesserungsvorschläge realisiert werden können und darüber hinaus das Verständnis für die Anforderungsermittlung und deren Ziel vergrößert werden kann.

Stufe 2 Anforderungsarten

Stufe 2: Die Analyse der Anforderungen Die Analyse der Anforderungen baut auf der Arbeitsbeschreibung auf. In der Übersicht 5.11 (Fortsetzung) wurden bereits die Anforderungen für den Arbeitsplatz „Schneiden von Streifen aus Blech auf Tafelschere“ dargestellt und analysiert. Dies geschieht, indem man die folgenden Anforderungsarten zuhilfe nimmt: Kenntnisse geistige Belastung ■ Können ■ Belastung Geschicklichkeit muskelmäßige Belastung ■ Verantwortung

■ Umgebungseinflüsse

Im Folgenden werden die Anforderungsarten nach REFA kurz definiert: Kenntnisse

Kenntnisse werden durch geistiges Können bestimmt, das auf Ausbildung, Erfahrung und Denkfähigkeit beruht.

Geschicklichkeit

Geschicklichkeit wird durch Handfertigkeit und Körpergewandtheit bestimmt; sie beruht weitgehend auf Anlagen, Übung, Erfahrung und Anpassung. Sie äußerst sich in der Sicherheit und Genauigkeit der Bewegungen.

Verantwortung

Die Verantwortung wird durch die erforderliche Gewissenhaftigkeit und Zuverlässigkeit bestimmt, die notwendig ist, um die verschiedenen Arbeitsaufgaben ordnungsgemäß erfüllen zu können, die notwendige Sorgfalt, um Personen- und Sachschaden vermeiden zu können, und die aufzuwendende Umsicht, um Behinderungen und Störungen des Arbeitsablaufes und der Ablauforganisation nicht eintreten zu lassen. Es sind zu unterscheiden: Verantwortung ■ für die eigene Arbeit, ■ für die Arbeit anderer, ■ für die Sicherheit anderer.

Belastung

Geistige Belastung ist einerseits eine Belastung durch Beobachten, Überwachen oder Steuern (Aufmerksamkeit) und/oder eine geistige Tätigkeit, d. h. Überlegen, Kombinieren, Koordinieren, Prüfen, Entscheiden, Verhandeln usw. (Denktätigkeit). Muskelmäßige Belastung entsteht durch dynamische Muskelarbeit, statische Muskelarbeit und einseitige Muskelarbeit.

Umgebungseinflüsse

Umgebungseinflüsse führen unter bestimmten Bedingungen zu Erschwernissen, die die Erfüllung der Arbeitsaufgabe behindern, belästigen oder gefährden können. Um die Quantifizierung der Anforderungen (Stufe 3) möglichst objektiv gestalten zu können, sind quantitative Angaben über die Anforderungsarten erforderlich. Diese Daten können durch Messen, Zählen, Schätzen oder durch Beschreiben unter Verwendung bestimmter Klassifikationen gewonnen werden. Die Übersicht 5.12 gibt einen Überblick über die möglichen Arten der Datenermittlung, sie sind den einzelnen Anforderungsarten zugeordnet.

5 Personalmanagement Anforderungsarten Kenntnisse

Geschicklichkeit Verantwortung

Geistige Belastung Muskelmäßige Belastung Umgebungseinflüsse

Arten der Datenermittlung Ausbildung Erfahrung, Denkfähigkeit Handfertigkeit, Geschicklichkeit für die eigene Arbeit, für die Arbeit anderer, für die Sicherheit anderer Aufmerksamkeit, Denktätigkeit dynamische Muskelarbeit, statische Muskelarbeit, einseitige Muskelarbeit Klima, Staub, Lärm, Erschütterung, Blendung oder Lichtmangel Nässe, Öl, Fett, Schmutz, Gase, Dämpfe Erkältungsgefahr, Schutzkleidung Unfallgefährdung

in Klassen bei festgelegten Ausbildungsplänen beschreibbar, Zahl der Jahre schätzbar teilweise in Klassen beschreibbar in Klassen beschreibbar

293 Anforderungsarten Datenermittlung

allgemein beschreibbar, Höhe der möglichen Schäden schätzbar, Schadenswahrscheinlichkeit in Klassen beschreibbar Dauer messbar, Häufigkeit des Vorkommens zählbar, Höhe in Klassen beschreibbar Höhe und Dauer messbar, Häufigkeit des Vorkommens zählbar Höhe und Dauer messbar, Häufigkeit des Vorkommens zählbar Höhe in Klassen beschreibbar, Dauer messbar, Häufigkeit zählbar allgemein beschreibbar

Übersicht 5.12: Kennzeichnung der möglichen Arten der Datenermittlung für die einzelnen Anforderungsarten

Beispiel zur tariflichen Anwendung der Arbeitsbewertung Auszug aus: „Analytische Arbeitsbewertung für die Eisen-, Metall- und Elektroindustrie Nordrhein-Westfalens“ 1. Abweichend von der Lohnfindung nach der summarischen Betrachtungsweise des Lohnrahmenabkommens kann die Entlohnung auch aufgrund des nachstehenden Verfahrens der analytischen Arbeitsbewertung erfolgen. Die analytische Arbeitsbewertung kann nur eingeführt werden, wenn zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat eine Betriebsvereinbarung hierüber abgeschlossen wird. Die Zustimmung von Arbeitgeber oder Betriebsrat kann nicht durch den Spruch einer Einigungsstelle ersetzt werden. Kommt es zu keiner Einigung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat, so muss das summarische Verfahren (Lohngruppen und Zulagen) angewandt werden. 2. Gegenstand der Arbeitsbewertung ist nur die Arbeitsaufgabe. Sie kann entweder eine einem Arbeitnehmer übertragene Einzelaufgabe (Summe ihrer Teilvorgänge) oder ein Aufgabenbereich (betriebs- oder arbeitsorganisatorisch festgelegter Umfang der übertragenen und ausgeführten Arbeiten des Arbeitnehmers) sein. Persönlichkeitswerte der Arbeitnehmer werden nicht berücksichtigt. 3. Die Bewertung geht von den sachlichen Anforderungen aus, die die Arbeitsaufgabe an den ausführenden Arbeitnehmer bei menschlicher Normalleistung stellt. Sie erfolgt aufgrund einer Arbeitsbeschreibung und Bewertungsbegründung, für die die Tarifbeispiele (Anlage B) als Muster gelten. Übersicht 5.13: Anforderungsermittlung und Tarifvertrag

Beispiel Anforderungsermittlung Tarifvertrag

294 Beispiel zur tariflichen Anwendung der Arbeitsbewertung

5 Personalmanagement

4. Die sachlichen Anforderungen werden durch folgende Bewertungsmerkmale erfasst: I. Können

Bewertungsmerkmal 1 Bewertungsmerkmal 2

Kenntnisse Geschicklichkeit

II. Belastung

Bewertungsmerkmal 3 Bewertungsmerkmal 4 Bewertungsmerkmal 5

Belastung der Sinne und Nerven Zusätzlicher Denkprozess Betätigung der Muskeln

III. Verantwortung

Bewertungsmerkmal 6 Bewertungsmerkmal 7 Bewertungsmerkmal 8

Verantwortung für die eigene Arbeit Verantwortung für die Arbeit anderer Verantwortung für die Sicherheit anderer

Bewertungsmerkmal 9 Bewertungsmerkmal 10 Bewertungsmerkmal 11 Bewertungsmerkmal 12 Bewertungsmerkmal 13 Bewertungsmerkmal 14 Bewertungsmerkmal 15 Bewertungsmerkmal 16 Bewertungsmerkmal 17 Bewertungsmerkmal 18 Bewertungsmerkmal 19

Öl, Fett, Schmutz Staub Temperatur Nässe, Säure, Lauge Gase, Dämpfe Lärm Erschütterung Blendung, Lichtmangel Erkältungsgefahr Unfallgefahr Hinderliche Schutzkleidung

IV. Umgebungseinflüsse

Die Definitionen der Bewertungsmerkmale ergeben sich aus der Anlage A. 5. Je Bewertungsmerkmal sind die Tarifbeispiele in einer Rangreihe nach dem Muster der Anlage C festgelegt. 6. Für jedes Bewertungsmerkmal ist in der Anlage D der Wichtefaktor festgelegt. 7. Die Arbeitsaufgabe wird jeweils mithilfe der Rangreihen und der Wichtefaktoren in jedem Bewertungsmerkmal bewertet. Rangreihenplatz
Wichtefaktor = Teilarbeitswert 10 Die Summe aller Teilarbeitswerte einer Arbeitsaufgabe ergibt den Arbeitswert, der auf zwei Dezimalstellen zu rechnen ist und nicht abgerundet werden kann. 8. Für die gemäß Ziffer 7 festgestellten Arbeitswerte wird Folgendes festgelegt: Die Arbeitswerte 0-8 werden zusammengefasst und erhalten den Arbeitswertlohn, der dem jeweiligen Tariflohn der Lohngruppe 2 entspricht. Die Arbeitswerte über 8 bis einschließlich 15 haben je Arbeitswert den Steigerungsbetrag 1 mit dem Faktor 1,0 (siehe Lohntafel). Die Arbeitswerte über 15 bis einschließlich 30 haben je Arbeitswert den Steigerungsbetrag 2 mit dem Faktor 1,1. Jeder Arbeitswert über 30 hat je Arbeitswert den Steigerungsbetrag 3 mit dem Faktor 1,3. Jeder angefangene Arbeitswert ist als voller, aufgerundeter Arbeitswert zu zahlen. Übersicht 5.13: (Fortsetzung)

5 Personalmanagement

Stufe 3: Das Quantifizieren der Anforderungen

295 Stufe 3

Die in Stufe 2 beschriebenen Anforderungsarten werden nun in Zahlenwerte umgesetzt, d.h. bewertet. Als Bezugsgröße dient bei diesem Vorgehen in der Regel die REFA-Normalleistung. Anforderungswerte für jede Anforderungsart ergeben als Summe die Wertzahl für die zu bewertende Arbeit. In Praxis und Theorie sind eine Reihe von Verfahren für das Quantifizieren erstellt worden; die Frage, welches Verfahren angewandt wird, ist von den Vertragsparteien, d.h. im Regelfall den Tarifparteien, zu bestimmen und wird weitgehend vom Verwendungszweck der Anforderungswerte abhängig sein. Bei der Entscheidung über das Verfahren wird man aber auch den Arbeitsaufwand, die evtl. bereits vorhandenen Daten und die Realisierbarkeit im Rahmen des Sozialgebildes Betrieb beachten müssen.

getrennt

3.1.1

1

Arbeitsbeschreibung

2

Anforderungsanalyse

3

Quantifizierung der Anforderungen

Form der Gewichtung?

Bewerten: Bestimmen der Rang-PlatzNummern bzw. Stufenzahlen je Anforderungsart

3.1

Zahlenmäßiges Bewerten der Anforderungen

gebunden Bewerten: Bestimmen des Anforderungswertes je Anforderungsart

3.1.2 Errechnen des Anforderungswertes 3.2 Summieren der Anforderungswerte Übersicht 5.14: Ablauf der Anforderungsermittlung

Es wird deutlich, dass das Quantifizieren (= Stufe 3 der Anforderungsermittlung) aus drei Teilschritten besteht:

Vorgehensweise Ermittlung des Anforderungswerts

1. Das Bewerten Das heißt das Zusammenfassen und Umsetzen von quantitativen Daten mit unterschiedlichen Maßeinheiten und qualitativen Daten in einen Zahlenwert; die quantitativen und qualitativen Daten sind das Ergebnis der Anforderungsanalyse. Die sich aus den Daten ergebenden Anforderungshöhen und Anforderungsunterschiede werden verglichen und beurteilt; hierbei bietet eine möglichst große Zahl von Vergleichsbeispielen (auch Brückenbeispiele genannt) eine wesentliche Hilfe. Ferner sind Bewertungstafeln je Anforderungsart hilfreich. Das Ergebnis der Bewertung sind die Rangplatznummern oder Stufenzahlen.

Schritt 1

2. Multiplikation mit dem Gewichtungsfaktor (nur bei getrennter Gewichtung) Bei gebundener Gewichtung ist der Zahlenwert, der sich aus der Bewertung ergibt, bereits gewichtet. Bei getrennter Gewichtung müssen die Rangplatznummern, Stufenzahlen oder Punkte (andere Bezeichnungen) noch mit einem Gewichtungsfaktor multipliziert werden.

Schritt 2

qualitativ = wertmäßig quantitativ = mengenmäßig

5 Personalmanagement

296 Schritt 3

3. Das Summieren der Anforderungswerte Die gewichteten Anforderungswerte je Anforderungsart werden summiert; das Ergebnis ist die Wertzahlsumme. Wird die Anforderungsermittlung zum Zwecke der Lohndifferenzierung vorgenommen, so kann man aus den gültigen Lohntarifverträgen den dieser Wertzahl bzw. Wertzahlsumme zugehörigen Zeitlohn je Stunde ablesen.

Gewichtung und Anwendung

Was versteht man unter Gewichtung? Die einzelnen Anforderungsarten können im Hinblick auf die Gesamtanforderung des Arbeitssystems eine unterschiedliche Wertigkeit haben. Ferner ist die Bedeutung des Arbeitssystems innerhalb des Betriebes und der Volkswirtschaft insgesamt ebenfalls unter verschiedenen Gesichtspunkten zu betrachten, was durchaus unterschiedliche Wertungen ein und desselben Arbeitssystems zulässt. Alle Anforderungsarten werden also kaum gleich zu gewichten sein. Daher versucht man, durch Gewichtungsfaktoren die Anforderungsarten ihrem „Wert“ entsprechend auszugleichen. Für die Festlegung der Gewichtung bzw. der Gewichtungsfaktoren, die in der Regel durch die Tarifvertragsparteien, seltener – soweit keine tariflichen Regelungen bestehen und der Tarifvertrag eine betriebliche Regelung ausdrücklich zulässt – auch innerbetrieblich durch Abschluss einer Betriebsvereinbarung vorgenommen wird, gibt es verschiedene Gesichtspunkte und Gründe: Die technische Entwicklung lässt mitunter bestimmte Qualifikationen bzw. Anforderungen wichtiger erscheinen als andere. Arbeitsmarktpolitische Aspekte kommen dann zum Tragen, wenn bestimmte Arbeiten nur von wenigen Personen ausgeführt werden können; ferner kann die regionale Verteilung von Arbeitskräften und von Arbeitsplätzen eine Rolle spielen. Schließlich ist die Entwicklung von ganzen Branchen zu berücksichtigen, z. B. der Elektronik, der Datenverarbeitung usw. Unter soziologischem Aspekt gewinnen zumeist die Anforderungsarten „Kenntnisse“ und „Verantwortung“ ein besonderes Gewicht, da sie gesellschaftlich besonders hoch bewertet werden. In der Anwendung der Gewichtung unterscheidet man getrennte und gebundene Gewichtung. Bei der getrennten Gewichtung werden die Rangplatznummern je Anforderungsart mit den Gewichtungsfaktoren multipliziert. Das Ergebnis heißt Anforderungswert. Bei der gebundenen Gewichtung wurde die Gewichtung bereits bei der Bestimmung der Rangplatznummern berücksichtigt. Das Ergebnis des Bewertens ist unmittelbar der Anforderungswert. Gewichtungsfaktoren streuen in der Regel von 0.1 bis 1.0. Beispiel: Kenntnisse 1.0 Belastung, geistig 0.7 Geschicklichkeit 0.6 Belastung, muskelmäßig 0.5 Verantwortung 0.8 Umgebungseinflüsse 0.6

Gewichtungsfaktoren

Die Verfahren der Quantifizierung der Anforderungen lassen sich in folgendem Bild darstellen:

Verfahren zur Quantifizierung von Anforderungen (Verfahren der analytischen Arbeitsbewertung) Rangreihenverfahren

Stufenverfahren

mit getrennter Gewichtung

mit gebundener Gewichtung

mit gebundener Gewichtung

mit getrennter Gewichtung

Bewertungstafel für Anforderungsart ........................................... Rangplatz Beispiele Nr.

Bewertungstafel für Anforderungsart ........................................... Beispiele Anforderungswert z.B. 3 . . . 0

Bewertungstafel für Anforderungsart ........................................... Anforde- StufenBeirungs- defini- spiele wert tionen z.B. 5 . . . 0

Bewertungstafel für Anforderungsart ........................................... Stufen- StufenBeizahl defini- spiele tionen z.B. 10 . . . 0

100 . . . 0

Übersicht 5.15: Verfahren zur Quantifizierung von Anforderungen

5 Personalmanagement

297

Welches der vier Verfahren im Einzelfall angewendet wird, ist eine Frage der Vereinbarung zwischen den Tarifpartnern bzw. dem Betriebsrat und dem Arbeitgeber eines Betriebes. Kurze Beschreibung der vier Verfahren: ■ Das Rangreihenverfahren mit getrennter Gewichtung Folgende drei Schritte sind durchzuführen: Bewerten Die Anforderungen der zu bewertenden Arbeitssysteme mit den in den vorliegenden (REFA, jeweilige Gewerkschaft, Arbeitgeberverband) Brückenbeispielen genannten Rangplatznummern vergleichen und eigene Rangplatznummern je Anforderungsart festlegen. Da die Brückenbeispiele nur Anhaltswerte liefern, müssen die Abweichungen je Anforderungsart beurteilt werden. Schließlich wird die Anforderungsart, z. B. Kenntnisse, in die bestehende Rangreihe eingeordnet. (Vgl. die Bewertungstafel für Kenntnisse der REFA-Brückenbeispiele Übersicht 5.16.)

Rangreihenverfahren mit getrennter Gewichtung

Feststellen des Anforderungswertes Rangplatznummer · Gewichtungsfaktor ergibt den Anforderungswert

Ermittlung der Wertzahlsumme des Arbeitssystems durch Addition der Anforderungswerte

■ Das Rangreihenverfahren mit gebundener Gewichtung Auch hier werden je Anforderungsart bestimmte Rangreihen erstellt; in den Rangplätzen sind allerdings die Gewichtungen bereits mit eingearbeitet. Vorliegende Brücken(Richt-)beispiele erleichtern das Bewerten. ■ Das Stufenverfahren mit gebundener Gewichtung Während bei den Rangreihenverfahren versucht wird, die Anforderungsarten durch Bewerten, d. h. Vergleichen, Beurteilen und Einordnen, in eine Rangreihe zu bringen, versucht man bei den Stufenverfahren, die Anforderungen je Anforderungsart in bestimmte, vorher definierte Stufen einzuordnen.

Rangreihenverfahren mit gebundener Gewichtung Stufenverfahren mit gebundener Gewichtung Brückenbeispiele

REFARangPlatz-Nr. 100 95 90 85 80 75 70

65

60

55

50

Stichwort

Außenmontage Kälteanlage Großstücke formen Außenmontage Stahlkonstruktion Gesenke gravieren Analysenwaagen montieren Drehbankbett formen Vorarbeitertätigkeit NC Maschinen Stahlkonstruktion in Werkstatt anfertigen Maschinenschlosserarbeiten Stahl im LD-Verfahren herstellen Holzmodell anfertigen Folgeschneidwerkzeug anfertigen Arbeiten in Kraftzentrale Betriebselektrikerarbeiten Reparaturdreharbeiten Elektrische Ausrüstung an Hallenkran montieren Rohrschlosserarbeiten Ofenmaurerarbeiten Schichtschlosserarbeiten Sanitär-Installationsarbeiten Betriebsschreinerarbeiten Mittagessen zubereiten Montage-Tischler Achsen schmieden Druckgefäß schweißen Schmiedearbeiten

BeispielNr.

6 59 24 60 53 45 33 16 11 61 49 47 20 15 4 48 32 19 8 7 3 52 51 38 35 22

REFARangPlatz-Nr. 45 40

35

30

25 20

15

10

6 5

Stichwort

Mähdrescher führen Exzenterpressen einrichten Stahlregale anfertigen Fassungen drehen (NC) Isolierarbeiten Kessel heizen Doppelendprofiler führen Maschinemelken LKW fahren (Stadtverkehr) Motorwelle schleifen Laufkran fahren Bremstrommeln tiefziehen Pförtnertätigkeit Gussputzen Transferstraße überwachen Tätigkeit im Teilelager Anstreicherarbeiten Elektrokarren fahren Wellen kopierdrehen Leisten bohren Ständerwicklung anschließen Fräsmaschinen beschicken Ampullen füllen Aufzugführertätigkeit Streifen schneiden Werksbotentätigkeit Sand schaufeln Straße kehren

Übersicht 5.16: REFA-Bewertungstafel für Kenntnisse der REFA-Brückenbeispiele

BeispielNr. 36 40 42 29 12 5 50 37 30 27 21 17 10 44 34 13 46 31 28 63 62 26 23 18 14 1 2 9

298 Schritte zur Ermittlung der Wertzahlsumme

5 Personalmanagement Beim Stufenverfahren mit gebundener Gewichtung sind folgende zwei Schritte notwendig: Bewerten Die Anforderungen des zu bewertenden Arbeitssystems werden mit den Definitionen der Stufen je Anforderungsart verglichen; erläuternde Beispiele für die einzelnen Stufendefinitionen können die Arbeit erleichtern. Da die Gewichtung bereits in die Definitionen bzw. in die quantitativen Daten, die den Stufen (Punkten) entsprechen, eingearbeitet wurden, werden direkt die Anforderungswerte je Anforderungsart bestimmt.

Ermittlung der Wertzahlsumme des Arbeitssystems durch Addition der Anforderungswerte

Beispiel: In der Tarifvereinbarung über die analytische Arbeitsbewertung für die Metallindustrie in Rheinland-Pfalz wurden für die Anforderungsart „Belastung der Sinne und Nerven“ folgende Definitionen festgelegt: Die Belastung der Sinne und Nerven wird umso größer, je länger diese Beanspruchung dauert, je intensiver bei geringer Reizwirkung auf die Sinne die notwendige Aufmerksamkeit ist und je rascher hintereinander Reaktionen erfolgen müssen. Punkte Stufendefinitionen 0 Für einfache, rein schematische Arbeitsverrichtungen, die keine oder nur geringe Konzentration oder Aufmerksamkeit erfordern. 1 Für Arbeiten, die eine erhöhte Aufmerksamkeit bei Arbeitsverrichtungen im Zusammenhang mit dem richtigen Arbeitsablauf und der Arbeitsgüte erfordern. 2 Für Arbeiten, die eine hohe Aufmerksamkeit bei Arbeitsverrichtungen im Zusammenhang mit dem richtigen Arbeitsablauf und der Arbeitsgüte bei voneinander abhängigen Vorgängen erfordern. 3 Für umfangreiche Arbeiten, die wegen ihrer Vielseitigkeit und Genauigkeit ein ständig konzentriertes Beobachten und Verfolgen von vielen voneinander abhängigen Arbeitsabläufen mit zahlreichen Betriebsmitteln und eine Bereitschaft zum notwendigen Handeln und Eingreifen verlangen. 4 Für sehr schwierige und komplizierte Arbeiten, die wegen ihrer Vielseitigkeit und hohen Genauigkeit oder Empfindlichkeit eine besondere Beanspruchung der Sinne und Nerven durch hohe angespannte Aufmerksamkeit bei der Beobachtung und Verfolgung zahlreicher, voneinander abhängiger Arbeitsabläufe mit zahlreichen und teuren Betriebsmitteln erfordern und eine angespannte Bereitschaft zum notwendigen Eingreifen und Handeln verlangen. 5 Für umfangreiche und komplizierte Arbeiten, die wegen ihrer großen Schwierigkeit und Genauigkeit oder Empfindlichkeit und Vielseitigkeit eine ununterbrochene, intensive Aufmerksamkeit sowie eine Verfolgung zahlreicher teilweise in rascher Folge ablaufender, voneinander abhängiger Vorgänge mit vielen wertvollen und empfindlichen Betriebsmitteln erfordern und eine angespannte Bereitschaft zum selbstständigen Eingreifen und Handeln verlangen. Übersicht 5.17: Stufendefinitionen (Punktvergaberichtlinien) für die Anforderungsart Belastung der Sinne und Nerven Euler und Stevens: Stufen-WertzahlVerfahren

Diese Stufendefinitionen können durch zusätzliche Daten ergänzt werden, z. B. Daten über die Dauer der Belastung, der Umgebungseinflüsse usw. Solche zusätzlichen Daten werden beispielsweise in dem von Euler/Stevens für die Eisen- und Stahlindustrie entwickelten Stufen-Wertzahl-Verfahren verwandt. Nachdem die Stufe je Anforderungsart bestimmt wurde, kann man aus einer Tabelle den Anforderungswert ablesen, der in Abhängigkeit von der Dauer der Belastung ansteigt.

5 Personalmanagement

299

Das Stufenverfahren mit getrennter Gewichtung ist prinzipiell dem Stufenverfahren mit gebundener Gewichtung ähnlich, nur müssen nach dem Bewerten die Anforderungswerte noch gewichtet werden. Zusammenstellung der wichtigsten Vor- und Nachteile der analytischen Arbeitsbewertung: ■ Der Arbeitnehmer fühlt sich gerechter entlohnt. ■ Der Arbeitgeber kann die Arbeitnehmer genau nach den Anforderungen entlohnen. ■ Der Arbeitgeber erhält eine genaue Übersicht über die Lohnkosten für die Umgebungseinflüsse und kann ggf. durch Investitionen die Arbeitsbedingungen verbessern. ■ Die analytische Arbeitsbewertung bietet Ansatzpunkte für Rationalisierungsmaßnahmen sowie für eine Arbeitsgestaltung und einen besseren Arbeitseinsatz. ■ Die Mitarbeit des Betriebsrates sichert den Betriebsfrieden. ■ Die analytische Arbeitsbewertung liefert Unterlagen für die Personalplanung und für die innerbetriebliche Ausbildung. ■ Die analytische Arbeitsbewertung fordert hohen Aufwand für ihre Durchführung.

5.2.4

Vor- und Nachteile

Anwendungsschwerpunkte

Durch die Untersuchung der Anforderungen, die ein Arbeitssystem an den arbeitenden Menschen stellt, bietet die Anforderungsermittlung folgende Anwendungsschwerpunkte: ■ Entgeltdifferenzierung In der anforderungsabhängigen Entgeltdifferenzierung (d. h. Personen in Arbeitssystemen mit höheren Anforderungen erhalten ein höheres Entgelt als Personen in Arbeitssystemen mit geringeren Anforderungen) liegt die häufigste Anwendung der Anforderungsermittlung. ■ Arbeitsgestaltung Durch das Aufdecken aufbau- und ablauforganisatorischer Mängel beim Erstellen der Arbeitsbeschreibung ergeben sich Anstöße und Maßnahmen zur Verbesserung und Beseitigung unwirtschaftlicher Arbeitsverfahren, -methoden und -bedingungen. Aufgedeckte Belastungen, arbeitsbehindernde Umgebungseinflüsse und Gefahren führen durch Verbesserungen und Änderungen, Arbeitserleichterungen, Unfallverhütung und Änderung der Arbeitsumgebung, Verminderung von Belästigungen zu einer besseren Arbeitsgestaltung. ■ Arbeitspädagogik Aus der Arbeitsbeschreibung können Anforderungsprofile entwickelt werden, die ein Gesamtbild der Anforderung des Arbeitssystems anzeigen. Durch geeignete Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen werden die Mitarbeiter für die in den Arbeitssystemen zu erfüllenden Anforderungen qualifiziert. ■ Personalorganisation Von den vielfältigen Aufgaben der Personalplanung und -steuerung ist es besonders die Bestimmung des Personalbedarfs, der auf der Grundlage der Anforderungsprofile der Arbeitssysteme in qualitativer und quantitativer Hinsicht geplant und mit dem Personalbestand abgeglichen werden muss. Hieraus folgen die Maßnahmen zur Personalentwicklung (Qualifizierung) und Personalbeschaffung aus innerbetrieblichen oder externen Bereichen in qualitativer, quantitativer und zeitlicher Hinsicht. Die Anforderungsermittlung ist ein Verfahren zur Beschreibung und Untersuchung der Anforderungen, die ein Arbeitssystem an den Menschen stellt. Mithilfe der Analyse der Anforderungen und deren Gewichtung wird die Schwierigkeit der Arbeit festgestellt. Die Ergebnisse werden hauptsächlich zur anforderungsabhängigen Lohndifferenzierung, für die Personalorganisation und Personalentwicklung und zur Arbeitsgestaltung verwendet.

Zusammenfassung

300

Rechtsgrundlagen

5 Personalmanagement

5.3

Entlohnungsformen

5.3.1

Rechtliche Grundlagen

Vgl. Kapitel 5.4

Bei der Findung des Arbeitsentgelts sind die für den konkreten Fall maßgeblichen Rechtsgrundlagen zu beachten, nämlich:

Manteltarifvertrag

Der Manteltarifvertrag regelt die allgemeinen Bedingungen des arbeitenden Menschen an seinem Arbeitsplatz: Arbeits-/Ausbildungszeit, Zuschläge für Mehr-, Spät-, Nacht-, Sonntags- und Feiertagsarbeit, Urlaubsgewährung, -dauer, -vergütung, Monatsentgelt, Beendigung des Arbeitsverhältnisses

Lohnrahmenabkommen

Im Lohnrahmenabkommen werden z. B. die Grundsätze für die Eingruppierung, die Lohngruppen, Zeitlohn-, Akkordlohn-, Prämienlohnarbeit und die Verfahren zur Vorgabezeitermittlung geregelt.

Lohnabkommen

Das Lohnabkommen legt die Tariflöhne und Akkordrichtsätze (nach der summarischen Arbeitsbewertung) und die Monatslöhne (Monatsentgelt) und das Stundenentgelt für gewerbliche Arbeitnehmer (nach der analytischen Arbeitsbewertung) fest.

Tarifverträge

Tarifverträge werden zwischen der Arbeitgebervertretung (Arbeitgeberverbände) und der Arbeitnehmervertretung (Gewerkschaften) abgeschlossen. Sie gelten ■ räumlich, z. B. für das Land Nordrhein-Westfalen, ■ fachlich, z. B. für die Betriebe der Eisen-, Metall- und Elektroindustrie, ■ persönlich, z. B. für alle Arbeitnehmer (Arbeiter und Angestellte, Auszubildende), Lohnempfänger (ausgenommen Auszubildende), Zeitlohnarbeiter.

Betriebsvereinbarungen

Betriebsvereinbarungen werden im Gegensatz zu Tarifverträgen durch den einzelnen Arbeitgeber und den jeweiligen Betriebsrat abgeschlossen. Sie dürfen Tarifverträgen nicht entgegenstehen, sind nur für einen Betrieb oder Teilbereich gültig und für alle Arbeitnehmer oder bestimmte Gruppen dieses Betriebes bindend. In ihnen werden z. B. Lohnzahlungsfragen, Nachholen ausgefallener Arbeitstage, zusätzliche Sozialleistungen usw. geregelt.

5.3.2

Entlohnungsformen

Zur Entlohnung der menschlichen Arbeit gibt es verschiedene Lohnformen. Welche Lohnform im Einzelfall angewandt wird, richtet sich nach Art, Umfang, Ziel, Dauer und Schwierigkeitsgrad der Arbeit; hinzu treten ferner soziale Aspekte der Arbeit im Betrieb. Entlohnungsformen

Entlohnungsformen Zeitlohn z. B. Stundenlohn Wochenlohn Monatslohn

Leistungslohn Akkordlohn z. B. Geldakkord Zeitakkord

Prämienlohn z. B. Mengenprämie Qualitätsprämie

Kombinationsmöglichkeiten: z. B. Zeitlohn mit variabler Leistungszulage. Weitere Lohnformen: Soziallohn, Ergebnisbeteiligung, Produktivitätsprämien u. a.; diese werden z. T. mit den oben genannten Lohnformen kombiniert. Anforderungsermittlung: Die Anforderungen, die ein Arbeitssystem stellt und die die wesentlichste Basis für die Entscheidung über Art und Höhe der Entlohnung darstellen, können nach den summarischen oder analytischen Verfahren ermittelt werden. Übersicht 5.18: Entlohnungsformen

5 Personalmanagement

301

Sonstige Zulagen (Lohnanteil)

Leistungsentgelt

leistungsabhängiger Lohnanteil

individuell oder kollektiv

– Leistungsbewertung –

Grundentgelt

anforderungsabhängiger Lohnanteil – Arbeitsbewertung –

anforderungsabhängig

Entgelt (Lohn, Gehalt)

Zusatzentgelt erfolgsabhängig

personenneutral

Lohn, Gehalt, Entgelt entsprechend der Einstufung in eine Lohn-, Gehalts-, Entgeltgruppe

Tarif

individuelle Leistung

Unter Berücksichtigung des anforderungs- und leistungsabhängigen Lohnanteils ergibt sich die Zusammensetzung des Entgeltes wie folgt:

Ausgangslohn der untersten Lohn-, Gehalts-, Entgeltgruppe

Übersicht 5.19: Entgeltaufbau

Unter Berücksichtigung der rechtlichen Grundlagen ist bei der Aufstellung von Entlohnungsgrundsätzen und der Einführung von Entlohnungsformen sowie bei der Festlegung der Lohnzahlungsmodalitäten besonders das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates laut Betriebsverfassungsgesetz zu beachten.

Entlohnungsgrundsätze

Der Betriebsrat hat gemäß § 87 Betriebsverfassungsgesetz u. a. in folgenden Angelegenheiten mitzubestimmen: ■ bei Fragen der betrieblichen Lohngestaltung, insbesondere der Aufstellung von Entlohnungsgrundsätzen und der Einführung und Anwendung von neuen Entlohnungsmethoden sowie deren Änderung; ■ ferner bei der Festsetzung der Akkord- und Prämiensätze und vergleichbarer leistungsbezogener Entgelte, einschließlich der Geldfaktoren. In den Entlohnungsgrundsätzen werden diejenigen Verfahren festgelegt, nach denen die Daten für die Entlohnung zu ermitteln sind. Es handelt sich dabei um die Daten aus der analytischen oder summarischen Arbeitsbewertung und um die Leistungsdaten (Zeitaufnahmen und Akkordlohn, vgl. Kap. 3.8.3.3 und 5.3.3.3).

5.3.3

Entgeltdifferenzierung

Diese Daten sind Grundlage für die Entgeltdifferenzierung, d.h. für die anforderungs- und leistungsabhängige Lohndifferenzierung in verschiedenen Lohnformen vgl. auch Übersicht 5.20 auf der folgenden Seite.

Grundsätze und Kennzahlen

5 Personalmanagement

302

Anforderungsabhängige Entgeltdifferenzierung

Form

Leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung

summarische Arbeitsbewertung

analytische Arbeitsbewertung

Messen und Zählen des Leistungsergebnisses

Leistungsbewertung

Lohn- (Gehalts-) gruppen

Wertzahlsummen, Arbeitswertgruppen

Leistungskennzahlen

Leistungswerte, Leistungspunkte

Kennzahlen

Entlohnungsgrundsätze

Akkordlohn

Prämienlohn Zeitlohn, Gehalt mit Leistungszulage Zeitlohn, Gehalt ohne Leistungsbewertung Übersicht 5.20: Überblick über die Grundsätze und Kennzahlen der anforderungs- und leistungsabhängigen Entgeltdifferenzierung

5.3.3.1 Zeitlohn und Gehalt Definition Zeitlohn

Der Zeitlohn ist dann als Entlohnungsform angebracht, wenn die erwartete Arbeitsleistung nicht genau definiert werden kann. Bezugsgröße für die Entlohnung ist dann die Zeit, gemessen in Stunden, Tagen oder Wochen. Die Leistungen der Arbeitsperson werden nur global berücksichtigt. Die Anforderungen des Arbeitssystems werden meist auch nur summarisch ermittelt; das Lohngruppenverfahren ist sicherlich das am häufigsten angewandte Verfahren. Danach wird der Arbeitnehmer in eine der im Lohnrahmenabkommen aufgeführten Lohngruppen eingestuft; werden Arbeitnehmern Arbeiten übertragen, die verschiedenen Lohngruppen zuzuordnen sind, so gilt für sie die Lohngruppe, die den überwiegenden Arbeiten entspricht. Diese wird „Stammlohngruppe“ genannt (vgl. § 2, Ziff. 4 der Übersicht 5.21 Lohnrahmenabkommen). Ist in einem Betrieb die analytische Arbeitsbewertung (analytische Verfahren der Anforderungsermittlung) eingeführt worden, so gelten der § 3 des genannten Lohnrahmenabkommens, der die Lohngruppen enthält, sowie weitere §§ über Zulagen nicht; denn bei analytischer Arbeitsbewertung ist die Wertzahlsumme für die Höhe des Zeitlohnes entscheidend.

Hinweis

Hinweis: Da die Aussagen der Tarifverträge für die einzelnen Branchen sehr unterschiedlich sind, werden die hier gegebenen Hinweise immer nur als Beispiel angeführt, d. h., es sind im Einzelfall stets die für den Betrieb gültigen Verträge zu beachten.

5 Personalmanagement

303

Lohnrahmenabkommen in der Eisen-, Metall- und Elektroindustrie Nordrhein-Westfalens (Stand 1991-05-16) §2 Grundsätze für die Eingruppierung

§3 Lohngruppen und Lohnschlüssel*)

1. Die Arbeitnehmer sind entsprechend ihren ausgeführten und übertragenen Arbeiten und nicht entsprechend ihrer Berufsbezeichnung in eine Lohngruppe einzugruppieren. Der Arbeitnehmer hat – unabhängig von der Höhe seines Verdienstes – einen Rechtsanspruch auf gerichtliche Überprüfung seiner Lohngruppe bzw. Stammlohngruppe.

Die Arbeiten sind entsprechend ihren Anforderungen einzugruppieren: Gruppe 2 Arbeiten entweder einfacher Art, die ohne vorherige Arbeitskenntnisse nach kurzer Anweisung ausgeführt werden können und mit geringen körperlichen Belastungen verbunden sind oder die ein Anlernen von vier Wochen erfordern und mit geringen körperlichen Belastungen verbunden sind. Gruppe 3 Arbeiten einfacher Art, die ohne vorherige Arbeitskenntnisse nach kurzer Anweisung ausgeführt werden können. Gruppe 4 Arbeiten, die ein Anlernen von 4 Wochen erfordern. Gruppe 5 Arbeiten, die ein Anlernen von 3 Monaten erfordern. Gruppe 6 Arbeiten, die eine abgeschlossene Anlernausbildung in einem anerkannten Anlernberuf oder eine gleich zu bewertende betriebliche Ausbildung erfordern. Gruppe 7 Arbeiten, deren Ausführung ein Können voraussetzt, das erreicht wird durch eine entsprechende ordnungsgemäße Berufslehre (Facharbeiter). Arbeiten, deren Ausführung Fertigkeiten und Kenntnisse erfordert, die Facharbeiten gleichzusetzen sind. Gruppe 8 Arbeiten schwieriger Art, deren Ausführung Fertigkeiten und Kenntnisse erfordert, die über jene der Gruppe 7 wegen der notwendigen mehrjährigen Erfahrungen hinausgehen. Gruppe 9 Arbeiten hochwertiger Art, deren Ausführung an das Können, die Selbständigkeit und die Verantwortung im Rahmen des gegebenen Arbeitsauftrages hohe Anforderungen stellt, die über die der Gruppe 8 hinausgehen. Gruppe 10 Arbeiten höchstwertiger Art, die hervorragendes Können mit zusätzlichen theoretischen Kenntnissen, selbständige Arbeitsausführung und Dispositionsbefugnis im Rahmen des gegebenen Arbeitsauftrages bei besonders hoher Verantwortung erfordern.

2. Soweit im Text einer Lohngruppe ein bestimmter beruflicher Ausbildungsgang angesprochen ist, ein Arbeitnehmer diesen aber nicht durchlaufen hat, ist er doch in diese Lohngruppe einzugruppieren, wenn die ihm übertragene Arbeit die Anforderungen dieser Lohngruppe erfüllt. Andererseits begründet ein bestimmter Ausbildungsgang für sich allein keinen Anspruch auf Eingruppierung in eine bestimmte Lohngruppe. 3. Werden Arbeitnehmer mit verschiedenen Arbeiten beschäftigt, die aber lohngruppen-gleichwertig sind, so werden sie in diese Lohngruppe eingruppiert. 4. Werden Arbeitnehmern Arbeiten übertragen, die verschiedenen Lohngruppen zuzuordnen sind, so gilt für sie die Lohngruppe, die den überwiegenden Arbeiten entspricht (Stammlohngruppe). Bei Arbeitnehmern, die im Zeitlohn arbeiten, werden nach der Stammlohngruppe auch höher- und geringerwertige Arbeiten bezahlt. Bei Arbeitnehmern, die im Leistungslohn arbeiten, werden Arbeiten höherer Lohngruppen als der Stammlohngruppe nach der höheren Lohngruppe entlohnt. Arbeiten niedrigerer Lohngruppen als der Stammlohngruppe werden nach der der Stammlohngruppe nächst niedrigeren Lohngruppe abgerechnet. 5. Mit einem im Zeitlohn beschäftigten Arbeitnehmer, der erheblich und nicht nur vorübergehend minderleistungsfähig ist, kann im Einvernehmen mit dem Betriebsrat – auf Verlangen des Arbeitnehmers unter Zuziehung der zuständigen Vertreter der Tarifvertragsparteien – eine vom Tarifvertrag abweichende Lohnregelung getroffen werden; sie ist schriftlich niederzulegen. 6. Zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat kann ausnahmsweise ein anderer Lohngruppenaufbau (summarische Betrachtungsweise) vereinbart werden. Die Tarifvertragsparteien gehen davon aus, dass sich ein vom Tarifvertrag abweichender Lohngruppenaufbau an der tariflichen Regelung zu orientieren hat. Arbeitgeber und Betriebsrat haben von Anfang an die für sie zuständige Tarifvertragspartei zu konsultieren. Der vom Tarifvertrag abweichende Lohngruppenaufbau ist in einer Betriebsvereinbarung niederzulegen. Diese Betriebsvereinbarung bedarf der schriftlichen Bestätigung durch die Tarifvertragsparteien. Das Gleiche gilt für etwaige Änderungen der Betriebsvereinbarung. Die Tarifvertragsparteien sind von einer Kündigung der Betriebsvereinbarung zu unterrichten. 7. Die §§ 3 bis 6 gelten nicht bei Anwendung einer analytischen Arbeitsbewertung.

Übersicht 5.21: Lohnrahmenabkommen

*) Verhandlungsergebnis vom 1979-01-25: Der Lohnschlüssel entfällt und wird Bestandteil des Lohnabkommens. Protokoll-Notiz zu § 3: Im Sinne des Lohngruppentextes bilden die „Arbeiten“ den Gegenstand der Eingruppierung in die Lohngruppen. Diese „Arbeiten“ können entweder eine einem Arbeitnehmer übertragene Einzelaufgabe (Summe ihrer Teilvorgänge) oder ein Aufgabenbereich (betriebs- oder arbeitsorganisatorisch festgelegter Umfang der übertragenen und ausgeführten Arbeiten eines Arbeitnehmers) sein.

§4 Zuschlag für Vorarbeiter Arbeitnehmer, die die Tätigkeit eines Vorarbeiters ausführen, und deshalb zum Vorarbeiter bestellt sind, erhalten einen Zuschlag in Höhe von 5 % auf den Tariflohn ihrer Lohngruppe. Protokoll-Notiz zu § 4: Die Tarifvertragsparteien gehen davon aus, dass Arbeitnehmer, welche die Tätigkeit eines Vorarbeiters ausüben, zum Vorarbeiter bestellt werden. Entscheidend ist die Tätigkeit und nicht die Bezeichnung des Arbeitnehmers.

304

5 Personalmanagement

Zu Lohnschlüssel vgl. Übersicht 5.9

Jede der aufgeführten Lohngruppen hat einen bestimmten Lohnschlüssel. Die Lohngruppe 7 hat den Lohnschlüssel 100. Der diesem Lohnschlüssel entsprechende Lohn wird auch als Ecklohn bezeichnet. Die Lohnschlüssel geben ein bestimmtes Verhältnis der Lohngruppen zum Ecklohn an. Bei Lohntarifverhandlungen steht, soweit es sich um prozentuale Erhöhungen handelt, in der Regel nur der Ecklohn zur Verhandlung an.

Arten der Lohnerhöhung

Sofern eine lineare Lohnerhöhung vereinbart wird, d. h., alle Lohngruppen werden um den gleichen Prozentsatz angehoben, sind die Lohnschlüssel als Verhältniswerte zum Ecklohn anzusetzen. Bei nicht-linearer Lohnerhöhung werden in der Regel die unteren Lohngruppen um einen festen Betrag angehoben; dieser muss zunächst zum alten Lohn addiert werden, danach wird meist noch der vereinbarte Prozentsatz aufgeschlagen. §2 Beurteilungsmerkmale

Beurteilungsmerkmale

Bei Beurteilung der persönlichen Leistung ist von folgenden Beurteilungsmerkmalen auszugehen: Arbeitsergebnis Leistungsverhalten durch Intensität und Wirksamkeit, Arbeitsausführung Güteleistung durch Einhaltung der vorgeschriebenen Qualität (Ausschuss), Arbeitsmethoden und Fertigungsvorschriften, Arbeitseinsatz Einsatz für verschiedene Arbeitsaufgaben, Arbeitssorgfalt Sachgemäße Behandlung der Betriebsmittel, sparsamer Verbrauch von Werkzeugen, Energie, Werk- und Hilfsstoffen; Beachtung der Sicherheitsvorschriften. §3 Beurteilungsverfahren

Beurteilungsverfahren

Beurteilungsmerkmale

Beurteilungsstufen

Arbeitsergebnis

a) b) c) d) e)

Leistungsverhalten umständlich Leistungsverhalten noch nicht ganz zweckmäßig Leistungsverhalten zweckmäßig Leistungsverhalten sehr zweckmäßig Leistungsverhalten vorzüglich

0 2 4 6 8

Arbeitsausführung

a) b) c) d) e)

viele Beanstandungen noch häufig Beanstandungen gelegentliche Beanstandungen wenig Beanstandungen ohne nennenswerte Beanstandungen

0 2 4 6 8

Arbeitseinsatz

a) b) c) d) e)

eng begrenzt einsetzbar begrenzt einsetzbar verschiedenartig einsetzbar vielseitig einsetzbar überall einsetzbar

0 2 4 6 8

Arbeitssorgfalt

a) b) c) d) e)

unsachgemäße Behandlung noch nicht sachgemäße Behandlung sachgemäße Behandlung sorgfältige und bedachte Behandlung vorbildliche Behandlung

0 2 4 6 8

Übersicht 5.22: Beurteilungsmerkmale, Beurteilungsverfahren (Arbeiter)

Punkte

5 Personalmanagement Unter Gehalt versteht man das monatliche Einkommen der Angestellten. So ist z. B. im Gehaltsabkommen der Eisen-, Metall-, Elektro- und Zentralheizungsindustrie Nordrhein-Westfalens das monatliche tarifliche Einkommen der kaufmännischen und technischen Angestellten entsprechend der (summarischen) Einstufung nach dem Gehaltsrahmenabkommen durch „Allgemeine Einstufungsgrundsätze“ (§ 2) und den festgelegten „Gehaltsgruppenmerkmalen“ (§ 3) geregelt.

305 Gehalt

5.3.3.2 Zeitlohn und Gehalt mit Leistungszulage Zeitlohn und Gehalt werden anforderungsabhängig und leistungsabhängig differenziert. Die Quantifizierung der Leistung wird dadurch erreicht, dass Leistungsmerkmale und Leistungswerte beurteilt, verglichen und bewertet werden. Hierzu benutzt man in der Regel die in der Übersicht 5.22 dargestellten Beurteilungsmerkmale, gemäß dem Tarifvertrag zur Leistungsbeurteilung von Zeitlohnarbeitern. Der Tarifvertrag zur Leistungsbeurteilung von Angestellten sieht folgende Beurteilungsmerkmale vor: Leistungsbeurteilung von Angestellten

§2 Beurteilungsmerkmale Bei Beurteilung der persönlichen Leistung ist von folgenden Beurteilungsmerkmalen auszugehen: 1. Anwendung der Kenntnisse Sorgfalt, Genauigkeit, Zuverlässigkeit 2. Arbeitseinsatz Intensität, Wirksamkeit, Selbständigkeit, Kostenbewusstsein 3. Arbeitsverhalten bei unterschiedlichen Arbeitssituationen Überblick, Beweglichkeit, Setzen von Prioritäten 4. Zusammenarbeit Informationsaustausch, Überzeugungsfähigkeit, Zusammenarbeit zur gemeinsamen Lösung von Aufgaben §3 Beurteilungsverfahren Beurteilungsmerkmale

Beurteilungsstufen

Anwendung der Kenntnisse

a) Genügt den Anforderungen nicht immer b) Genügt den Anforderungen fast immer c) Genügt den Anforderungen in vollem Umfang d) Übertrifft die Anforderungen e) Übertrifft die Anforderungen in besonderem Umfang

Arbeitseinsatz Arbeitsverhalten bei unterschiedlichen Arbeitssituationen

Beurteilungsstufen wie oben

Zusammenarbeit

Übersicht 5.23: Beurteilungsmerkmale, Beurteilungsverfahren (Angestellte)

Punkte

0 2 4 6 8

5 Personalmanagement

306

■ Für Zeitlöhner werden zur Errechnung der Leistungszulagen Faktoren zur Umrechnung der Punkte in Prozenten für die jeweiligen Lohngruppen ermittelt. (§ 4) ■ Bei den Angestellten wird die Summe der Punkte mit dem Faktor 0,25 multipliziert und ergibt somit die Leistungszulage in Prozent (§ 4) der jeweiligen Gehaltsgruppe. ■ Die Bewertung der Leistung erfolgt durch Beauftragte des Arbeitgebers (in der Regel durch den Meister, Abteilungsleiter) und wird einmal im Jahr (bei Neueinstellungen nach 6 Monaten) durchgeführt.

Beurteilungsmerkmale

Aktivität

Zügige Erledigung übertragener Arbeitsaufgaben

Initiative

Eigener Antrieb bei der Durchführung von Arbeitsaufgaben

Belastbarkeit

Erläuterungen

Einzelmerkmale

Grundmerkmal A: Arbeitseinsatz

2

Die Anforderungen werden nicht immer in allen Einzelmerkmalen erfüllt

Die Anforderungen werden in der Regel in allen Einzelmerkmalen erfüllt

1

2

Die Anforderungen werden nicht immer in allen Einzelmerkmalen erfüllt

Die Anforderungen werden in der Regel in allen Einzelmerkmalen erfüllt

1

2

Die Anforderungen werden nicht immer in allen Einzelmerkmalen erfüllt

Die Anforderungen werden in der Regel in allen Einzelmerkmalen erfüllt

1

2

Die Anforderungen werden nicht immer in allen Einzelmerkmalen erfüllt

Die Anforderungen werden in der Regel in allen Einzelmerkmalen erfüllt

Beurteilungsstufen 3 Die Anforderungen werden erfüllt und in Einzelmerkmalen übertroffen

4

5

Die Anforderungen werden in allen Einzelmerkmalen häufig übertroffen

Die Anforderungen werden in allen Einzelmerkmalen häufig und in Einzelmerkmalen stets nennenswert übertroffen

Befähigung, nach Art und Intensität unterschiedlichen Anforderungen gerecht zu werden Vorübergehende Ausführung anderer und/oder zusätzlicher Arbeitsaufgaben* sowie – wenn notwendig – vielseitige Einsetzbarkeit

Einsatzfähigkeit

Grundmerkmal B: Arbeitssorgfalt

Zuverlässigkeit

Erläuterungen

Gründlichkeit Einzelmerkmale

1

Arbeitsaufgaben gewissenhaft erledigen Arbeitsaufgaben richtig und termingerecht ausführen

Beurteilungsstufen 3 Die Anforderungen werden erfüllt und in Einzelmerkmalen übertroffen

4

5

Die Anforderungen werden in allen Einzelmerkmalen häufig übertroffen

Die Anforderungen werden in allen Einzelmerkmalen häufig und in Einzelmerkmalen stets nennenswert übertroffen

KostenKostenorientierte und rationelle Erlegerechtes digung von Arbeitsaufgaben Verhalten Soweit zutreffend: Beachtung der Sicherheits- und Schutzvorschriften

Beweglichkeit des Denkens Überblick Erkennen und Beurteilen des Wesentlichen

Erläuterungen

Einzelmerkmale

Grundmerkmal C: Anwendung der Kenntnisse Fähigkeit, sich auf veränderte Sachlagen, Probleme und Aufgaben rasch ein- und umzustellen (z.B. Auffassungsgabe)

Sachdienlicher Informationsaustausch innerhalb und/oder außerhalb des Unternehmens

Zusammenarbeit

Aufgeschlossensein für gemeinsame Lösungen von Arbeitsaufgaben

Erläuterungen

Einzelmerkmale

4

5

Die Anforderungen werden in allen Einzelmerkmalen häufig übertroffen

Die Anforderungen werden in allen Einzelmerkmalen häufig und in Einzelmerkmalen stets nennenswert übertroffen

Arbeitsvorgänge ihrer Wichtigkeit nach einordnen

Informationsaustausch

Führungsverhalten

Die Anforderungen werden erfüllt und in Einzelmerkmalen übertroffen

Erkennen von Zusammenhängen

Grundmerkmal D: Zusammenarbeit und personelle Wirksamkeit

Überzeugungsfähigkeit

Beurteilungsstufen 3

Beurteilungsstufen 3 Die Anforderungen werden erfüllt und in Einzelmerkmalen übertroffen

4

5

Die Anforderungen werden in allen Einzelmerkmalen häufig übertroffen

Die Anforderungen werden in allen Einzelmerkmalen häufig und in Einzelmerkmalen stets nennenswert übertroffen

Fähigkeit, einen Sachverhalt klar und verständlich auszudrücken und andere für eine Meinung zu gewinnen Fähigkeit, Mitarbeiter zu überwachen, anzuweisen oder anzuleiten, zu beeurteilen, zu fördern und weiterzubilden

* Durch die Regelung vorübergehender Ausführung anderer und/oder zusätzlicher Arbeitsaufgaben werden die Bestimmungen § 7 Allgemeine Gehaltsbestimmungen nicht berührt.

Übersicht 5.24: Beurteilungsschema des Verfahrens zur Ermittlung von Leistungszulagen aus dem Manteltarifvertrag für Angestellte in der Eisen-, Metall- und Elektroindustrie des Landes Hessen in der Fassung vom 1982-01-15

5 Personalmanagement BEURTEILUNGSSCHEMA

307 Akkord

5.3.3.3 Der Akkordlohn Beim Akkordlohn wird der Lohn in der Regel anforderungs- und leistungsabhängig differenziert. ■ Eine Arbeit ist akkordfähig, wenn der Arbeitsablauf von der Arbeitskraft beeinflussbar, im Voraus bekannt, gleichartig und regelmäßig wiederkehrend ist. ■ Eine Arbeit ist akkordreif, wenn der Arbeitsablauf keine Mängel aufweist und von der Arbeitskraft nach entsprechender Übung und Einarbeitung ausreichend beherrscht wird.

Voraussetzungen

Akkordlohnarbeit liegt dann vor, wenn sachbezogene Bestimmungsgrößen für die Erreichung einer Sollleistung, die der menschlichen Normalleistung entspricht, vorgegeben werden. Der Verdienst richtet sich ausschließlich nach dem mengenmäßigen Arbeitsergebnis.

Akkordrichtsatz = Tariflicher Grundlohn + ..... %

EUR/h

Zeitgrad in %

7,20

120

6,90

115

6,60

110

6,30

105

in der Regel nach oben nicht begrenzt

Normalleistung = 50 Stück/Stunde Istleistung = 58,5 Stück/Stunde = 117% Zeitgrad

6,00 105 50

110 55

115

120 60

Akkord-Grundlohn + Tarifl. Grundlohn = garantierter Mindestlohn

125

130 65

Zeitgrad (Z) Stück/Stunde

Leistung in Mengeneinheiten

Übersicht 5.25: Lohnlinienverlauf beim Akkordlohn

Die Lohnlinie des Akkordlohnes verläuft proportional zur Mengenleistung mit dem Steigerungsmaß S = 1. Es gibt zwei Arten des Akkordlohnes: den Geldakkord und den Zeitakkord.

Akkordlohn-Arten

Geldakkord: Einer bestimmten festgelegten Arbeitsmenge wird ein fester Geldbetrag zugeordnet. Es spielt also keine Rolle, wie lange der Arbeiter für die Erbringung der Leistung braucht.

Geldakkord

So wird z. B. im Baugewerbe verfahren, wenn mit einer Maurerkolonne für die Herstellung eines Einfamilienhauses ein fester Betrag vereinbart wird; in diesen Fällen handelt es sich außerdem um Gruppenakkord. Beim Geldakkord wurde bisher in der Regel kein garantierter Mindestverdienst vereinbart; jedoch geht man mehr und mehr hiervon ab. Der Geldakkord wird hauptsächlich im Bauhaupt- und -nebengewerbe angewandt. Es handelt sich beim Geldakkord also nicht um einen nach arbeitswissenschaftlichen Grundsätzen ermittelten, sondern um einen ausgehandelten Akkord. In der Industrie ist der Geldakkord kaum gebräuchlich.

5 Personalmanagement

308 Zeitakkord

Vgl. Kapitel 3.8.3

Beim Zeitakkord wird eine Zeit (Vorgabezeit) für eine bestimmte Arbeitsmenge festgelegt. Die Ermittlung der Vorgabezeit spielt also beim Zeitakkord eine entscheidende Rolle. Da Vorgabezeiten stets auf bestimmte Soll- oder Normalleistungen Bezug nehmen, werden diese Soll- oder Normalleistungen (auch Bezugsleistungen genannt) auch in den Tarifverträgen definiert. Zur Vorgabezeitermittlung vgl. Kap. 3.8.3. Die Lohnrahmenabkommen bestimmen in der Regel, dass die Vorgabezeiten so bemessen sein müssen, dass der Arbeitnehmer bei Normalleistung in einer Stunde mindestens den tariflichen Akkordrichtsatz (ARS)1) verdient. Auf diese Weise wird ein Mindestlohn pro Stunde garantiert. Die Akkordrichtsätze pro Stunde werden bei Lohnerhöhungen angepasst. Dividiert man den Akkordrichtsatz durch 60, so erhält man den Geldbetrag pro Vorgabeminute, der Geldfaktor (auch Minutenfaktor) G genannt wird. G = ARS in EUR/min 60

Formeln zur Berechnung des Akkordlohns

Je mehr der Arbeiter aufgrund seiner individuellen Leistung in der Lage ist, die Vorgabezeit (T) zu unterschreiten und dadurch eine größere Mengenleistung zu erbringen, umso größer wird sein Akkordverdienst. Der Akkordverdienst kann sowohl für den Auftrag (Bezugsgröße T) als auch für die Akkordstunde berechnet werden. Akkordverdienst für den Auftrag = Fertigungslohnkosten/Auftrag:

FLK = T · G in EUR

Bei der Errechnung des Verdienstes pro Akkordstunde muss der Zeitgrad berücksichtigt werden: Zeitgrad in % =

vorgegebene Auftragszeit T · 100 = Soll · 100 Ist-Auftragszeit TIst

Zeitgrade können für längere Zeiträume, z. B. Woche, Monat, berechnet und dargestellt werden: Bei Abrechnung einer Periode: Zeitgrad in % =

∑ der abgerechneten Vorgabezeiten in einer Periode ∑ der Istzeiten in einer Periode, während der im Akkordlohn gearbeitet wurde

· 100

Der Akkordstundenverdienst ist dann FLK = TSoll · G · 60 oder TSoll · ARS in EUR/Stunde TIst Tist Beispiel

Beispiel: Vorgegebene Auftragszeit Ist-Auftragszeit Akkordrichtsatz

Tsoll = 1800 min Tist = 1600 min ARS = 6,- EUR/Std

1) Der Akkordrichtsatz kann a) dem tariflichen Zeitlohn (also dem gesicherten Mindestverdienst pro Stunde) entsprechen oder b) in einem bestimmten im Manteltarifvertrag festgelegten Verhältnis zum tariflichen Zeit- oder Grundlohn stehen, z. B.: ARS = Grundlohn + 10 %.

5 Personalmanagement Wie groß sind: a) b) c) d)

309

der Zeitgrad, der Akkordstundenverdienst, der Geldfaktor, die Fertigungslohnkosten in EUR/Std?

Lösung: a) TSoll · 100 = 1800 · 100 = 112,5 % 1600 TIst b) ARS · Zeitgrad = 6,– EUR/Std · 112,5 = 6,75 EUR/Std 100 c)

d)

G=

ARS 6,– 0,10 EUR/min = = 60 60

FLK =

TSoll · GF · 60 1800 · 0,1 · 60 = TIst 1600 = 6,75 EUR/Std.

= TSoll · ARS = 1800 · 6 = 6,75 EUR/Std TIst 1600 Vor Beginn der Akkordarbeiten sind dem arbeitenden Menschen entsprechende Informationen, z. B. durch einen Akkordschein, zu geben, aus denen zu entnehmen ist, ■ um welche Arbeitsaufgabe es sich handelt, ■ die Zahl der Einheiten (Losgröße), ■ die Zeit je Einheit, ■ die Rüstzeit und ■ die Lohngruppe bzw. der Arbeitswert oder der Akkordrichtsatz. Die jeweils gültigen Akkordrichtsätze in EUR/Std bzw. die Geldfaktoren in EUR/min werden in den Betrieben bekanntgegeben. Treten Störungen im Materialfluss bzw. in der Arbeitsorganisation auf, soweit sie nicht in der Vorgabezeit berücksichtigt sind, so sind diese sofort zu melden; der Akkordarbeiter erhält für die hierdurch aufgetretenen Wartezeiten den Durchschnittswert seines Verdienstes (EUR/Std) der letzten Abrechnungsperiode. Akkordarbeit kann nur durchgeführt werden, wenn folgende Voraussetzungen erfüllt sind: ■ Es müssen genügend beeinflussbare Zeiten vorliegen. ■ Die Ermittlung der Vorgabezeiten muss reproduzierbar sein. ■ Der Arbeiter muss hinreichend geübt und eingearbeitet sein. ■ Die Material- und Werkzeugzuflüsse müssen gesichert sein. ■ Die Arbeit muss gleichförmiger Natur sein, d. h., es müssen stets gleiche Bedingungen vorliegen.

Akkordarbeit Voraussetzungen

Die Vorteile des Akordlohnes sind u. a.: ■ Die Entlohnung der Mehrleistung wird vom Arbeiter als gerecht empfunden. ■ Der Arbeiter hat die Möglichkeit der Leistungsentfaltung. ■ In der Regel ist die Leistung infolge des vorhandenen Leistungsanreizes höher. ■ Die Produktivität des Betriebes wird höher. ■ Der Betrieb hat feststehende Fertigungszeiten, d. h., er kann mit den Fertigungszeiten gut kalkulieren.

Vorteile und Nachteile

5 Personalmanagement

310

Dem stehen einige Nachteile gegenüber: ■ Die höhere Mengenleistung wird oft auf Kosten der Qualität erkauft. ■ Die Arbeiter erkennen häufig nicht die Grenzen ihrer eigenen körperlichen Leistungsfähigkeit, die Folgen sind körperliche Überanstrengung, Gesundheitsschäden und Unfälle. ■ Die Leistungsbegrenzung bei Mehrschichtarbeit wird besonders bei Werkstücken, deren Bearbeitungszeit über mehrere Schichten hinausgeht, schwierig. ■ Erhöhte Inanspruchnahme der Betriebsmittel. ■ Besondere Schwierigkeiten bei der Abrechnung von Gruppenakkord.

5.3.3.4 Der Prämienlohn Steigender Anteil an unbeeinflussbaren Zeiten

Die ständig steigende Mechanisierung und Automatisierung der Produktionsabläufe bewirken einen ständig steigenden Anteil der unbeeinflussbaren Zeiten an den gesamten Fertigungszeiten. Darüber hinaus setzt man heute in den Betrieben zusätzliche Leistungsziele neben der Mengenleistung: Qualitative Leistungen sollten ebenso einen gewissen Lohnanreiz bieten. Beim Prämienlohn wird das Entgelt (wie beim Akkordlohn) anforderungs- und leistungsabhängig differenziert. Somit setzt sich der Prämienlohn grundsätzlich zusammen aus dem Grundlohn und dem durch die Prämie erarbeiteten Prämienlohnanteil.

Arten

Prämienlohnarten Die Prämie kann gewährt werden für: ■ Quantitätsleistung = Mengenprämie Menge, Zeit ■ besondere Nutzung = Nutzungsprämie ■ Nutzung Betriebsmittel ■ Stillstand Betriebsmittel ■ Wartung Betriebsmittel ■ Reparatur Betriebsmittel ■ Nutzung Material ■ Qualitätsleistung

= Güteprämie ■ gute Ware ■ Ausschuss ■ Nacharbeit ■ II. Wahl

■ Ersparnisleistung

= Ersparnisprämie ■ Fertigungsstoffe ■ Hilfsstoffe ■ Werkzeugverschleiß ■ Energie

Die beispielhaft genannten Bezugsmerkmale (Stufen, Leistungskennzahlen) können auch miteinander kombiniert werden, z. B. Mengenprämie kombiniert mit Güteprämie; jedoch sollten nicht mehr als vier Merkmale benutzt werden. Die Gestaltung der Prämien, auch Verteilungsschlüssel oder Lohnlinie genannt, ist tarifrechtlich meistens nicht festgelegt und daher der Betriebsvereinbarung überlassen. Man kennt folgende Gestaltungsarten:

S


1

S=

Prämie

311

d

5 Personalmanagement

progressiv (überproportional)

linear proportional

Leistung

Prämie

Prämie

Leistung

gestuft

degressiv (unterproportional)

Leistung

Leistung

Übersicht 5.26: Prämiengestaltung

Für die Erfassung der Leistung werden betrieblich sehr unterschiedliche Kennzahlen verwendet, abhängig von der Art der Arbeit und den angestrebten Zielen. So kann z. B. in einer Abteilung, in der Geräte montiert werden, als Kennzahl der Zeiteinsparungsgrad festgesetzt werden; die Lohnlinie kann in diesem Beispiel eine lineare, über- oder unterproportional verlaufende Kurve sein. Für Leistungskennzahlen gilt generell, dass sie wirtschaftlich und objektiv erfassbar und durch den Menschen beeinflussbar sind. Häufig werden Unter- und Obergrenzen der Leistungskennzahl K (K min und K max) sowie der Prämienlohnspanne (Lmin und Lmax) angegeben, damit der arbeitende Mensch die Grenzen kennt. ■ Die degressiv verlaufende Lohnlinie wird häufig bei quantitativen Leistungen angewandt, um die Mengenleistung auf einen bestimmten Leistungsbereich zu begrenzen. ■ Die progressiv verlaufende Lohnlinie hat sich bei der Qualitätsleistung bewährt. Folgendes Bild zeigt eine Qualitätsprämie für die Arbeitsaufgabe Lackieren von Blechen (Übersicht 5.27):

Vorgabezeit - Istzeit Vorgabezeit = Zeiteinsparungsgrad

Kennzahlen

Verlauf der Lohnlinie: degressiv, progressiv

5 Personalmanagement

312

1,05 EUR –––– h

0,90

Prämie

0,75 0,60 0,45 0,30 0,15

10 % 9

8

7

6 5 4 Ausschussgrad % je Schicht

3

2

1

0

Übersicht 5.27: Qualitätsprämie

Um zu vermeiden, dass z. B. eine hohe Mengenleistung auf Kosten der Qualität erreicht wird, kann man Prämienlöhne wie erwähnt von mehreren Kennzahlen abhängig machen. Ein Beispiel für eine solche Kombination zeigt die Übersicht 5.28. Die Prämienlohnanteile werden addiert.

EUR Prämie –––– h 1,– 0,80 0,60 0,40 0,20 0

1

2

3

4

Ausschussgrad je Schicht

5

6%7

1

2

3

4

5

6

Mengenleistung

Übersicht 5.28: Kombination von Prämien Kombinierte Prämien

Die folgende Tabelle (Übersicht 5.29) zeigt beispielhaft die Berechnung einer direkt-kombinierten Prämie mithilfe einer Excel-Datei.

5 Personalmanagement

313

Direkt-kombinierte Prämie P für Quantität und Qualität maximale Prämie 15 · (L - 100) · (1 - 0,25 · pA) in EUR/h P= L - 70 - 7,5 · pA Pmax = 7,50 EUR/h Kennzahl L = Mengenleistung in % pA = Ausschussprozentsatz pA 118,00 118,10 2,00 4,09 4,10 2,05 4,03 4,04 2,10 3,98 3,99 2,15 3,92 3,93 2,20 3,86 3,87 2,25 3,80 3,80 2,30 3,73 3,74 2,35 3,67 3,67 2,40 3,60 3,61 2,45 3,53 3,54 2,50 3,46 3,47 2,55 3,39 3,40 2,60 3,32 3,32 2,65 3,24 3,25 2,70 3,16 3,17 2,75 3,08 3,09 2,80 3,00 3,01 2,85 2,92 2,92 2,90 2,83 2,83 2,95 2,74 2,74 3,00 2,65 2,65 3,05 2,55 2,56 3,10 2,45 2,46 3,15 2,35 2,36 3,20 2,25 2,25 3,25 2,14 2,15 3,30 2,03 2,03 3,35 1,92 1,92 3,40 1,80 1,80 3,45 1,68 1,68 3,50 1,55 1,55 3,55 1,42 1,42 3,60 1,29 1,29 3,65 1,15 1,15 3,70 1,00 1,00 3,75 0,85 0,85 3,80 0,69 0,69 3,85 0,53 0,53 3,90 0,36 0,36 3,95 0,18 0,18 4,00 0,00 0,00

118,20 4,11 4,05 4,00 3,94 3,88 3,81 3,75 3,68 3,62 3,55 3,48 3,40 3,33 3,25 3,17 3,09 3,01 2,93 2,84 2,75 2,66 2,56 2,46 2,36 2,26 2,15 2,04 1,92 1,80 1,68 1,55 1,42 1,29 1,15 1,00 0,85 0,69 0,53 0,36 0,18 0,00

118,30 4,12 4,06 4,01 3,95 3,88 3,82 3,76 3,69 3,62 3,55 3,48 3,41 3,34 3,26 3,18 3,10 3,02 2,93 2,84 2,75 2,66 2,56 2,47 2,36 2,26 2,15 2,04 1,92 1,81 1,68 1,56 1,42 1,29 1,15 1,00 0,85 0,69 0,53 0,36 0,18 0,00

Gestaltung linear linear L 118,40 4,13 4,07 4,02 3,96 3,89 3,83 3,77 3,70 3,63 3,56 3,49 3,42 3,34 3,27 3,19 3,11 3,02 2,94 2,85 2,76 2,66 2,57 2,47 2,37 2,26 2,15 2,04 1,93 1,81 1,68 1,56 1,43 1,29 1,15 1,00 0,85 0,69 0,53 0,36 0,18 0,00

Gültigkeitsbereich L = 100 % ... 130 % pA = 0 % ... 4 % 118,50 4,14 4,08 4,02 3,96 3,90 3,84 3,77 3,71 3,64 3,57 3,50 3,42 3,35 3,27 3,19 3,11 3,03 2,94 2,85 2,76 2,67 2,57 2,47 2,37 2,27 2,16 2,04 1,93 1,81 1,69 1,56 1,43 1,29 1,15 1,00 0,85 0,69 0,53 0,36 0,18 0,00

118,60 4,15 4,09 4,03 3,97 3,91 3,85 3,78 3,72 3,65 3,58 3,51 3,43 3,36 3,28 3,20 3,12 3,03 2,95 2,86 2,77 2,67 2,58 2,48 2,37 2,27 2,16 2,05 1,93 1,81 1,69 1,56 1,43 1,29 1,15 1,00 0,85 0,69 0,53 0,36 0,18 0,00

118,70 4,16 4,10 4,04 3,98 3,92 3,86 3,79 3,72 3,65 3,58 3,51 3,44 3,36 3,28 3,20 3,12 3,04 2,95 2,86 2,77 2,68 2,58 2,48 2,38 2,27 2,16 2,05 1,93 1,81 1,69 1,56 1,43 1,29 1,15 1,00 0,85 0,69 0,53 0,36 0,18 0,00

118,80 4,17 4,11 4,05 3,99 3,93 3,86 3,80 3,73 3,66 3,59 3,52 3,44 3,37 3,29 3,21 3,13 3,04 2,96 2,87 2,78 2,68 2,58 2,48 2,38 2,27 2,16 2,05 1,94 1,82 1,69 1,56 1,43 1,29 1,15 1,00 0,85 0,69 0,53 0,36 0,18 0,00

Übersicht 5.29: Direkt-kombinierte Prämie für Quantität und Qualität

In dem Bemühen, die arbeitenden Menschen gerechter zu entlohnen und sie als Partner im Sozialgefüge Betrieb zu betrachten, wurden Sonderformen der Entlohnung entwickelt, die z. T. Additive zu den beschriebenen Lohnformen darstellen. Hierzu zählen die Ertrags- und Gewinnbeteiligung, die Tantiemen, die Provisionen sowie besondere Formen der Prämiengestaltung. Darüber hinaus hat es sich in vielen Wirtschaftsbereichen eingespielt, dass besondere Leistungen oder Anforderungen durch Zulagen abgedeckt werden. Dies gilt insbesondere für den Zeitlohn;

Sonderformen Additiv = Zusatz

118,90 4,18 4,12 4,06 4,00 3,94 3,87 3,81 3,74 3,67 3,60 3,53 3,45 3,38 3,30 3,22 3,13 3,05 2,96 2,87 2,78 2,68 2,59 2,49 2,38 2,28 2,17 2,05 1,94 1,82 1,69 1,56 1,43 1,29 1,15 1,01 0,85 0,69 0,53 0,36 0,18 0,00

314

5 Personalmanagement Zulagen sind allerdings auch beim Leistungslohn üblich, und zwar zur Abgeltung von Teilanforderungen, die bei der Arbeitsbewertung nicht berücksichtigt wurden, die das Arbeitssystem aber stellt, z. B. Schmutzzulagen, Hitzezulagen usw. Solche Zulagen sind häufig tariflich abgesichert, wie z. B. die Gießereizulagen; vielfach werden sie aber auch freiwillig gezahlt. Durch Effektivklauseln wird verhindert, dass die gewährten Zulagen bei der nächsten Tariflohnerhöhung aufgezehrt werden; außertarifliche Zulagen sollen also trotz Tariflohnerhöhung weitergezahlt werden. Sonstige Lohnanteile sind meist sozial und persönlich bedingt. Hierzu zählen Kinderzulagen, Alterszulagen, Ausgleichszahlungen usw. Auch Urlaubsgelder, Weihnachtsgelder, Trennungsentschädigungen, vermögenswirksame Leistungen usw. sind als Lohnanteile zu sehen. Die Entlohnung als Entgelt Anforderungen, welche Arbeitsaufgabe Die Entlohnung mussmuss als Entgelt denden Anforderungen, welche diedie Arbeitsaufgabe an an denden Menschen stellt, und der Arbeitsleistung Arbeitenden entsprechen. stelltMenschen und der Arbeitsleistung des Arbeitendendes entsprechen. Sie wird unterschieden Sie wird unterschieden nachnach ■ Zeitlohn/Gehalt (mit Leistungszulage), ■ Akkordlohn, ■ Prämienlohn.

Gedinge = Gruppenakkord im Bergbau

5.3.4

Zusammenfassung

Entlohnungsmethoden Gedinge Zeitakkord Geldakkord Entlohnungsgrundsätze Akkordlohn

Güteprämie

Prämienlohn

Ersparnisprämie

Zeitlohn

freiwillige betriebliche Zulagen Zeitgrad, Prämien, Leistungszulagen

Leistungsbewertung

Nutzungsprämie

anforderungsabhängiger Lohnanteil

Arbeitsbewertung

Mengenprämie

Kombinierte Prämie Ohne Leistungszulagen Mit Leistungszulagen Arbeitswert Analytische Arbeitsbewertung Summarische Arbeitsbewertung

Lohngruppenmerkmale Lohngruppen Übersicht 5.30: Aufbau der Entlohnungsmethoden und Entlohnungsgrundsätze

5 Personalmanagement

315

Ablaufplan für die Entlohnung (Anforderungsermittlung mit Entgeltdifferenzierung)

nein

Ist die Arbeit akkordfähig?

Ist Prämienlohn vereinbart bzw. liegen die Voraussetzungen vor?

nein

Zeitlohnarbeit

ja

ja 1

2

Ist analytische Arbeitsbewertung durch Tarifvertrag festgelegt oder mit dem Betriebsrat vereinbart?

ja

3

nein Feststellen der Arbeitsanforderungen: Lohngruppe bestimmen (Richtbeispiele des Tarifs) summarische Verfahren

Berechnung des Zeitlohnes: Tariflohn pro Stunde + Zulagen (vgl. Tarif)

Beurteilung der Leistung in Zeitabständen wiederholen (vgl. Betriebsvereinbarung)

Zeitlohn

Übersicht 5.31: Ablaufplan Arbeitsbewertung und -entlohnung

3

Arbeitsbeschreibung anfertigen (vgl. Tarifbeispiele, Richtbeispiele) Analyse der Anforderungen Quantifizierung der Anforderungen Welches Verfahren wird angewandt? (Beachte: Aussage des Tarifvertrages u. Mitbestimmungsrecht des BR lt. § 87 BetrVG) Bewerten Mutiplikation der Rangplatznummern mit Gewichtungsfaktoren (nur bei getrennter Gewichtung!) Summierung der Anforderungswerte = Wertzahlsumme Arbeitswertlohn mithilfe des Tarifes bestimmen

Zeitlohn

Akkordlohn

Prämienlohn

Arbeitswertlohn + Zulagen

Akkordrichtsatz (ARS = Arbeitswertlohn) · Zeitgradfaktor (Zeitgrad : 100)

Arbeitswertlohn + Prämie, evtl. Prämien-Richtsatz = Arbeitswertlohn

Übersicht 5.32: Ablaufplan für die Arbeitsbewertung und -entlohnung: Analytische Arbeitsbewertung

5 Personalmanagement

316

1

a) Zeitakkord bei summarischer Arbeitsbewertung

Soll die für die Arbeitsausführung bei Normalleistung benötigte Zeit vorgegeben werden? (Zeitakkord)

nein

ausgehandelter Geldakkord (Preis / Stück) Lohn = m · Preis / Stück

ja Arbeitsaufgabe beschreiben

Arbeitsvorbereitung

Zahl der Einheiten (Losgröße) festlegen Zeit je Einheit bestimmen

z.B. mithilfe der Verfahren vorbestimmter Zeiten, Planzeiten oder nach REFA

Rüstzeit bestimmen

Ist analytische Arbeitsbewertung im Tarifvertrag vorgesehen oder mit dem BR vereinbart?

nein

Feststellen der Arbeitsanforderungen; Lohngruppen bestimmen (Richtbeispiele des Tarifs) summarische Verfahren

ja 2

Arbeitswert analytisch bestimmen

richtige Leistungskennzahl ermitteln Bezugsgrößen, Prämienansatz, Anknüpfungspunkte, Verteilerschlüssel, Prämienverfahren und Prämienkurve mit Betriebsrat vereinbaren

Ist analytische Arbeitsbewertung durch Tarifvertrag festgelegt oder mit dem Betriebsrat vereinbart? ja Arbeitswert analytisch bestimmen

3

Berechnung des Akkordlohnes pro Stunde T · AR Vah = ––––––– T1

b) Prämienlohn bei summarischer Arbeitsbewertung

nein

Feststellen der Arbeitsanforderungen, Lohngruppe bestimmen (Richtbeispiele) summarische Verfahren

3 Übersicht 5.33: Zeitakkord und Prämienlohn

Berechnung des Prämienlohnes: tarifl. festgelegter Zeitlohn (= garantierter Mindestlohn) Prämie Prämienlohn

5 Personalmanagement

317

Praxisanwendungen zu Kapitel 5.3 1

Die wöchentliche tarifliche Arbeitszeit soll um 7,5% gesenkt werden. Um wie viel Prozent p muss der Stundenlohn erhöht werden, wenn der volle Lohnausgleich erreicht werden soll?

2

Berechnen Sie für eine Dreharbeit, die im Leistungslohn ausgeführt wird, a) die Lohnkosten (Akkordbetrag), b) den Akkordstundenverdienst, c) den Mehrverdienst EUR/h und in %. Gegeben sind: Akkordgrundlohn = 11,40 EUR/h, gebrauchte Zeit = 21,5 h, t r = 35 min, t e = 58 min, m = 25.

3

Ein Schleifer, der im Akkordlohn arbeitet, erbringt in einer Abrechnungsperiode von einer Dekade (= 10 Arbeitstage) bei einer Arbeitszeit von 8 Stunden/Tag folgende Mengenleistung: Der Akkordgrundlohn beträgt 9,75 EUR/h. Es sind zu berechnen a) der Zeitgrad Z in %, b) der Akkordverdienst, c) der Akkordstundenverdienst, d) der absolute Mehrverdienst (in EUR/h) und der prozentuale Mehrverdienst.

4

Eine Endmontagearbeit im Kleinapparatebau wird im Leistungslohn ausgeführt. Als Vorgabezeit ist eine Zeit je Einheit t e = 2,75 min ermittelt worden. Die Erholungszeit wird durch ein Pausenregime in der Form organisiert, dass bezahlte Zwangspausen von 5 min nach jeweils 55 min Montagezeit vorgesehen werden.

Werkstück A B C D E

M 100 160 16 40 250

t e in min 4,5 13 23 17,5 7,5

t r in min 15 20 25 20 15

Für eine Abrechnungsperiode von einer Dekade und bei einer Arbeitszeit von 8 h/d sind zu berechnen a) die Anzahl der Werkstücke n 1, die bei Normalleistung montiert werden, b) die Anzahl der Werkstücke n 2, die bei einem Zeitgrad Z = 125 % montiert werden, c) der reine Akkordverdienst FLK1, wenn n 3 = 2040 E/D montiert werden und der Akkordgrundlohn 9,– EUR/h beträgt, d) der Gesamtverdienst für die organisierten Pausen FLK2, wenn aufgrund einer Betriebsvereinbarung ein Grundlohn von „Akkordgrundlohn + 30 %“ bezahlt wird, e) der durchschnittliche Stundenverdienst der Arbeitsperson FLKS bei der angegebenen Montagearbeit (n 3 = 2040 E/D). 5

Eine Montagearbeit, für die ein Akkordbetrag von 2255,– EUR festliegt, wird im Gruppenakkord ausgeführt. Berechnen Sie die Akkordverdienste der Mitarbeiter, wenn gegeben sind:

6

Arbeitsperson A B C D

Grundlohn EUR/h 13,25 10,75 9,50 8,75

In der Kostenstelle Montage bauen vier Arbeitspersonen in einer Dekade (D) Arbeitsbei einer täglichen Arbeitszeit von acht Stunden Geräte zusammen. person a) Welche Zeit t (in min auf zwei Stellen hinter dem Komma) haben die A einzelnen Arbeitspersonen für ein Gerät gebraucht? B b) Berechnen Sie die durchschnittlich gebrauchte Zeit t in min für ein Gerät. C c) Bestimmen Sie die Akkordverdienste und die Akkordstundenverdienste der D Arbeitspersonen. Gegeben sind: t e = 13,5 min, Akkordrichtsatz ARS = 8,40 EUR/h. d) Wie groß ist bei Normalleistung die Mengenleistung n in E/D für eine Arbeitsperson?

t Ist in h 48 42 45 60

Anzahl der montierten Geräte 361 395 383 397

318

5 Personalmanagement

7

Eine Schleifarbeit soll im Prämienlohn (proportionale Quantitätsprämie) bezahlt werden. Die Sollzeit beträgt t 1 = 1,5 min/Stück. Bis zu der Sollleistung (= 100 %) wird ein Grundlohn von 9,00 EUR/h gegeben. Bei einer Leistung von 125 % beträgt die maximale Prämie 4,50 EUR/h. a) Berechnen Sie die Sollmengenleistung n 1 in Stück/Schicht und den Prämienlohn FLK1 in EUR/Schicht, wenn die Arbeitszeit 8 Stunden/Tag beträgt. b) Berechnen Sie die Mengenleistung n 2 in Stück/Schicht und den Prämienlohn FLK2 in EUR/Schicht bei einer Leistung von 125 %. c) Stellen Sie den Prämienlohn in EUR/Schicht in Abhängigkeit von der Mengenleistung in Stück/Schicht grafisch dar. Bereich für die Ordinate: 60 bis 120 EUR/Schicht Maßstab für die Ordinate: 1 cm
5 EUR/Schicht Bereich für die Abszisse: 250 bis 450 Stück/Schicht Maßstab für die Abszisse: 1 cm
20 Stück/Schicht d) Berechnen Sie den Prämienlohn FLK3 in EUR/Schicht, wenn die Istmengenleistung n 3 = 368 Stück/Schicht beträgt.

8

Eine Schleifarbeit wird im Prämienlohn (proportionale Quantitätsprämie) ausgeführt. Der Grundlohn beträgt 9,00 EUR/h. Bei einer Sollleistung von 100 % wird eine Prämie von 0,50 EUR/h gezahlt. Bei einer Leistung von 130 % beträgt die maximale Prämie 4,50 EUR/h. a) Stellen Sie den Prämienlohn in EUR/h in Abhängigkeit von der Leistung (von 90 % bis 140 %) grafisch dar. b) Berechnen Sie die Leistung in Prozent (auf ganze Prozent gerundet), wenn die Arbeitsperson in 10 Arbeitstagen bei einer täglichen Arbeitszeit von 8 Stunden n = 302 Werkstücke fertigt. Die Sollzeit je Einheit beträgt t e = 18,75 min. c) Berechnen Sie den Prämienlohn in der Stunde und in der Dekade.

9

Eine Montagearbeit soll im Prämienlohn (degressive Quantitätsprämie) bezahlt werden. Bis zur Sollleistung (L = 100 %) wird ein Grundlohn von 9,– EUR/h gegeben. Bei einer Leistung L = 125 % wird die maximale Prämie gezahlt. Die Prämie soll nach der folgenden Formel bestimmt werden: P = (L – 100)0,4673 in EUR/h a) Berechnen Sie die Prämie bei folgenden Leistungen L: 100 %, 102 %, ..., 110 %, 115 %, 120 %, 125 %. b) Stellen Sie den Prämienlohn in EUR/h in Abhängigkeit von der Leistung grafisch dar. Bereich für die Ordinate: 8 ... 14 EUR/h, Maßstab für die Ordinate: 1 cm
0,50 EUR/h, Bereich für die Abszisse: 90 ... 130 %, Maßstab für die Abszisse: 1 cm
4 %. c) Berechnen Sie den Prämienlohn in EUR/h, wenn die erbrachte Leistung 113,3 % beträgt.

5 Personalmanagement

319

10

Bei einer direkt-kombinierten Prämie sollen die Quantität und die Qualität berücksichtigt werden. Es wird eine maximale Prämie Pmax = 7,50 EUR/h vereinbart. Diese wird bezahlt, wenn die Mengenleistung L ≥ 130 % und der Ausschussprozentsatz p A = 0 % betragen. Bei einer Leistung L ≤ 100 % und bei einem Ausschussprozentsatz p A ≥ 4% wird keine Prämie mehr bezahlt. Beide Prämien sind linear gestaltet. a) Zeichnen Sie das kombinierte Prämiendiagramm. Maßstab für die Ordinate: 1 cm
1,– EUR/h, Abszissenlänge für die Mengenleistung l A1 = 6 cm, Abszissenlänge für den Abschlussprozentsatz l A2 = 6 cm (mit gegenläufiger Teilung). b) Berechnen Sie die Prämie P1, wenn L 1 = 118,5 % und p A1 = 2,6 %. c) Berechnen Sie die Leistung L 2, wenn p A2 = 0,8 % und P2 = 4,50 EUR/h. d) Entwickeln Sie eine einfache Kalkulationsformel für die Berechnung der Prämie P in EUR/h, in der die Mengenleistung L in % und der Ausschussprozentsatz pA enthalten sind. e) Berechnen Sie mithilfe der ermittelten Kalkulationsformel die Prämie P in EUR/h, wenn gegeben sind: L = 124 %, pA = 0,8 %. f) Berechnen Sie den Ausschussprozentsatz pA, die Anzahl der Gutteile m’ und die Mengenleistung L in %, wenn gegeben sind: m = 1500 E, t e = 3,2 min, Ausschussmenge nA = 36 E, gebrauchte Zeit t = 66 h. g) Bestimmen Sie mithilfe der vorliegenden Kalkulationstabelle auf S. 260 die Prämie P. h) Mit welcher Kalkulationsformel kann die Prämie P in EUR/h bestimmt werden, wenn die maximale Prämie Pmax = 12,- EUR/h betragen soll? i) Berechnen Sie mithilfe dieser Formel die Prämie P in EUR/h, wenn pA = 2,4 % und L = 118,3 %.

11

Bei einer direkt-kombinierten Prämie sollen die Quantität und die Qualität berücksichtigt werden. Es wird eine maximale Prämie Pmax = 6,- EUR/h vereinbart. Dies wird bezahlt, wenn die Mengenleistung L > 130 % und der Ausschussprozentsatz p A = 0 % betragen. Bei einer Leistung L < 100 % und bei einem Ausschussprozentsatz p A > 4 % wird keine Prämie mehr bezahlt. Die Quantitätsprämie ist linear gestaltet und für die Qualitätsprämie ist die folgende Prämienformel gegeben: P = 6 - 3 · p A0,5 in EUR/h a) Zeichnen Sie das kombinierte Prämiendiagramm. Maßstab für die Ordinate: 1 cm
0,50 EUR/h, Abszissenlänge für die Mengenleistung l A1 = 6 cm, Abszissenlänge für den Ausschussprozentsatz l A2 = 6 cm (mit gegenläufiger Teilung). b) Bestimmen Sie zeichnerisch und rechnerisch die Prämie P1, wenn L 1 = 122 % und p A1 = 1,4 %. c) Berechnen Sie die Leistung L 2, wenn bei einem Ausschussprozentsatz PA2 = 1 %, die Prämie P2 = 4,– EUR/h betragen soll. d) Entwickeln Sie eine einfache Kalkulationsformel für die Prämie P in EUR/h, in der die Mengenleistung L in % und der Ausschussprozentsatz p A enthalten sind. e) Berechnen Sie mithilfe der ermittelten Kalkulationsformel die Prämie P in EUR/h, wenn gegeben sind: L = 120%, pA = 1%. f) Entwickeln Sie eine Kalkulationsformel für die Prämie P in EUR/h für eine konstante Mengenleistung L = 120%. g) Berechnen Sie die Prämien P in EUR/h für pA = 0%, 0,5% ... 4% und erfassen Sie die Ergebnisse in einer Tabelle. h) Berechnen Sie den Ausschussprozentsatz, die Anzahl der Gutteile m’ und die Mengenleistung L in %, wenn gegeben sind: m = 1200 E, t e = 1,25 min, Ausschussmenge n A = 39 E, gebrauchte Zeit t = 20 h. i) Mit welcher Kalkulationsformel kann die Prämie P in EUR/h bestimmt werden, wenn die maximale Prämie Pmax = 12,– EUR/h betragen soll? j) Berechnen Sie mithilfe dieser Formel die Prämie p in EUR/h, wenn pA = 3,25 % und L = 120,94 %.

320 12

5 Personalmanagement

Für eine Qualitätsprämie mit progressivem Verlauf sind zu ermitteln: a) der Exponent x: Bei einem Ausschussprozentsatz p A = 0 % wird die maximale Prämie Pmax = 12,– EUR/h bezahlt. Wenn der Ausschussprozentsatz p A
3 %, wird keine Prämie bezahlt. Der Faktor im Subtrahenden der Prämienformel soll 6 sein; b) die Prämienformel; c) in tabellarischer Form die Prämie P in EUR/h für p A = 0 %, 0,5 % ... 3 %; d) die Prämienformel, wenn der Exponent 0,5 sein soll; e) in tabellarischer Form die Prämie P in EUR/h für p A = 0 %, 0,5 % ... 3 % mithilfe der Formel von d); f) in tabellarischer Form die Prämie P in EUR/h für p A = 0 %, 0,5 % ... 3 % mithilfe der folgenden Prämienformel P = 12 – 4,77 · p A 0,84 in EUR/h

g) Stellen Sie P in Abhängigkeit von p A für die Teilaufgaben c), e) und f) in einem Diagramm grafisch dar und vergleichen Sie die Kurven.

13

Für eine additiv-kombinierte Prämie sind zu ermitteln: a) die Formel für die Quantitätsprämie P1, die linear gestaltet sein soll. Die maximale Prämie beträgt bei L ≥ 120 %, Pmax1 = 4,00 EUR/h. Bei L ≤ 100 % wird keine Prämie bezahlt; b) die Formel für die Qualitätsprämie P2, die linear gestaltet sein soll. Die maximale Prämie beträgt bei p A = 0 %, Pmax2 = 8,00 EUR/h. Bei p A ≥ 4 % wird keine Prämie bezahlt; c) eine einfache Gesamtformel für die additiv-kombinierte Prämie P in EUR/h; d) eine einfache Kalkulationsformel für folgende Bedingungen: Pmax1 = 4,00 EUR/h, L = 100 % ... 125 %; linear gestaltet; Pmax2 = 8,00 EUR/h, p A = 0 % ... 3,5 %, progressiv gestaltet, Exponent x = 0,7; e) die Prämien P mit den Formeln der Teilaufgaben c) und d) für L = 116,4 % und p A = 1,51 %, f) die Prämie P mithilfe der vorliegenden Kalkulationstabelle (Seite 321) durch Interpolation.

5 Personalmanagement 13

321

Zu Aufgabe 13 f): Additiv-kombinierte Prämie P für Quantität und Qualität P = 0,16 · (L – 50 – 20,8 · pA0,7) in EUR/h P1 = 0,16 · (L – 100) in EUR/h

P2 = 8 – 3,328 · pA0,7 in EUR/h

maximale Prämie Pmax = 12,00 EUR/h Pmax1 = 4,00 EUR/h Pmax2 = 8,00 EUR/h

Nr.

Kennzahl

Gestaltung

Gültigkeitsbereich

1

L = Mengenleistung in %

linear

L = 100 % ... 125 %

2

pA = Ausschussprozentsatz

progressiv

pA

pA = 0 % ... 3,5 %

L 116,00

117,00

118,00

119,00

120,00

121,00

122,00

123,00

124,00

125,00

0,00

10,56

10,72

10,88

11,04

11,20

11,36

11,52

11,68

11,84

12,00

0,05

10,15

10,31

10,47

10,63

10,79

10,95

11,11

11,27

11,43

11,59

0,10

9,90

10,06

10,22

10,38

10,54

10,70

10,86

11,02

11,18

11,34

0,15

9,68

9,84

10,00

10,16

10,32

10,48

10,64

10,80

10,96

11,12

0,20

9,48

9,64

9,80

9,96

10,12

10,28

10,44

10,60

10,76

10,92

0,25

9,30

9,46

9,62

9,78

9,94

10,10

10,26

10,42

10,58

10,74

0,30

9,13

9,29

9,45

9,61

9,77

9,93

10,09

10,25

10,41

10,57

0,35

8,96

9,12

9,28

9,33

9,60

9,76

9,92

10,08

10,24

10,40

0,40

8,81

8,97

9,13

9,29

9,45

9,61

9,77

9,93

10,09

10,25

0,45

8,66

8,82

8,98

9,14

9,30

9,46

9,62

9,78

9,94

10,10

0,50

8,51

8,67

8,83

8,99

9,15

9,31

9,47

9,63

9,79

9,95

0,55

8,37

8,53

8,69

8,85

9,01

9,17

9,33

9,49

9,65

9,81

0,60

8,23

8,39

8,55

8,71

8,87

9,03

9,19

9,35

9,51

9,67

0,65

8,10

8,26

8,42

8,58

8,74

8,90

9,06

9,22

9,38

9,54

0,70

7,97

8,13

8,29

8,45

8,61

8,77

8,93

9,09

9,25

9,41

0,75

7,84

8,00

8,16

8,32

8,48

8,64

8,80

8,96

9,12

9,28

0,80

7,71

7,87

8,03

8,19

8,35

8,51

8,67

8,83

8,99

9,15

0,85

7,59

7,75

7,91

8,07

8,23

8,39

8,55

8,71

8,87

9,03

0,90

7,47

7,63

7,79

7,95

8,11

8,27

8,43

8,59

8,75

8,91

1,00

7,23

7,39

7,55

7,71

7,87

8,03

8,19

8,35

8,51

8,67

1,05

7,12

7,28

7,44

7,60

7,76

7,92

8,08

8,24

8,40

8,56

1,10

7,00

7,16

7,32

7,48

7,64

7,80

7,96

8,12

8,28

8,44

1,15

6,89

7,05

7,21

7,37

7,53

7,69

7,85

8,01

8,17

8,33

1,20

6,78

6,94

7,10

7,26

7,42

7,58

7,74

7,90

8,06

8,22

1,25

6,67

6,83

6,99

7,15

7,31

7,47

7,63

7,79

7,95

8,11

1,30

6,56

6,72

6,88

7,04

7,20

7,36

7,52

7,68

7,84

8,00

1,35

6,45

6,61

6,77

6,93

7,09

7,25

7,41

7,57

7,73

7,89

1,40

6,35

6,51

6,67

6,83

6,99

7,15

7,31

7,47

7,63

7,79

1,45

6,24

6,40

6,56

6,72

6,88

7,04

7,20

7,36

7,52

7,68

1,50

6,14

6,30

6,46

6,62

6,78

6,94

7,10

7,26

7,42

7,58

1,55

6,04

6,20

6,36

6,52

6,68

6,84

7,00

7,16

7,32

7,48

1,60

5,94

6,10

6,26

6,42

6,58

6,74

6,90

7,06

7,22

7,38

1,65

5,83

5,99

6,15

6,31

6,47

6,63

6,79

6,95

7,11

7,27

1,70

5,73

5,89

6,05

6,21

6,37

6,53

6,69

6,85

7,01

7,17

1,75

5,64

5,80

5,96

6,12

6,28

6,44

6,60

6,76

6,92

7,08

322

5 Personalmanagement

5.4

Grundlagen des Arbeitsrechts

Das Arbeitsrecht findet sich in einer Vielzahl von einzelnen Gesetzen, d. h. es gibt kein Arbeitsgesetzbuch. Einzelne Teile des Arbeitsrechts werden im Sozialgesetzbuch zusammengefasst. Arbeitsrechtlich relevante Vorschriften finden sich in folgenden Rechtsquellen: Arten der Rechtsquellen

Grundgesetz Gesetze Tarifverträge Betriebsvereinbarungen Individueller Arbeitsvertrag Übersicht 5.34: Quellen des Arbeitsrechts

Das Prinzip der Günstigkeit

Diese Reihenfolge stellt zugleich auch eine Rangfolge dar: Die niedrigere Rechtsquelle hat sich an den Forderungen der höheren auszurichten. D. h., dass z. B. Betriebsvereinbarungen nur das regeln können, was Tarifverträge ermöglichen und zulassen. Daneben gilt das Prinzip der Günstigkeit: In Einzelarbeitsverträgen dürfen günstigere Bedingungen ausgehandelt werden, als der Tarifvertrag sie angibt. Einige Beispiele für Rechtsquellen und Gesetze: Art. 3 GG: Männer und Frauen sind gleichberechtigt. Art. 12 GG: Alle Deutschen haben das Recht, Beruf, Arbeitsplatz und Ausbildungsstätte frei zu wählen. Einige wichtige Gesetze für das Arbeitsrecht: ■ Gewerbeordnung ■ Lohnfortzahlungsgesetz ■ Bundesurlaubsgesetz ■ Berufsbildungsgesetz ■ Arbeitsförderungsgesetz ■ Arbeitszeitgesetz ■ Jugendarbeitsschutzgesetz ■ Betriebsverfassungsgesetz Das Arbeitsrecht gliedert sich in Arbeitsverfahrensrecht

Individuelles Recht

Kollektives Recht

Arbeitnehmerschutzrecht

Der Arbeitsvertrag: Rechte und Pflichten des Arbeitnehmers und des Arbeitgebers

Tarifrecht Betriebsverfassungsrecht Betriebsvereinbarung Arbeitskampfrecht

Betriebs- und Gefah- Gerichtsbarkeiten Zuständigkeiten renschutz Rechte besonderer Arbeitnehmergruppen

Übersicht 5.35: Gliederung des Arbeitsrechts

5 Personalmanagement Im individuellen Recht geht es hauptsächlich um den Arbeitsvertrag. Er regelt: ■ Beginn und Beendigung des Arbeitsverhältnisses ■ Art und Umfang der Tätigkeit ■ Arbeitsentgelt und ■ weitere Rechte und Pflichten des Arbeitgebers und Arbeitnehmers, z. B. Urlaub.

323 Der Arbeitsvertrag – Rechte und Pflichten

Der Arbeitnehmer verpflichtet sich mit dem Arbeitsvertrag zu einer persönlichen Leistung. Im Rahmen dieser Leistungspflicht ist er den Weisungen der Vorgesetzten unterworfen (Direktionsrecht). Weitere Pflichten sind das Schweigegebot über betriebliche Vorgänge sowie das Wettbewerbsverbot. Der Arbeitgeber verpflichtet sich zur Zahlung der Vergütung, die mindestens dem Tarifvertrag entsprechen muss. Weitere Pflichten des Arbeitgebers betreffen insbesondere die Pflicht zur Beschäftigung und die Fürsorgepflicht, d. h. Fürsorge für Leben und Gesundheit, eingebrachte Sachen, Urlaub usw. Die Beendigung des Arbeitsverhältnisses kann durch Ablauf der Vertragsfrist, gegenseitiges Einvernehmen, Erreichen der Altersgrenze, Vorruhestand oder Kündigung geschehen. Bei der Kündigung wird zwischen Änderungskündigung sowie ordentlicher und außerordentlicher Kündigung unterschieden. Da bei Kündigungen besondere Fristen und besondere Schutzrechte zu beachten sind, wird auf die Bestimmungen des Kündigungsschutzgesetzes verwiesen. Einige Personengruppen genießen besonderen Kündigungsschutz, wie z. B. Mitglieder des Betriebsrates bzw. der Jugendvertretung, werdende Mütter, Schwerbehinderte. Zum Bereich des kollektiven Arbeitsrechtes gehören insbesondere die Tarifverträge. Hierbei handelt es sich um schriftliche Vereinbarungen zwischen Arbeitgeberverbänden (auch einzelnen Arbeitgebern) und Gewerkschaften. Die Grundlage für diese Tarifverträge bietet das Tarifvertragsgesetz, in dem der Staat den Sozialpartnern bestimmte Regelungsrechte übertragen hat. Die tarifvertraglichen Bestimmungen gelten unmittelbar und zwingend nur für die Tarifvertragsparteien selbst und für ihre Mitglieder. Die Tarifverträge können jedoch auch auf Außenseiter Anwendung finden, wenn dies in betrieblichen Regelungen oder in Einzelverträgen vereinbart ist.

Der Tarifvertrag Sozialpartner = Gewerkschaften, Arbeitgeber- und Arbeitnehmerverbände

Bei Tarifverträgen unterscheidet man Bei Tarifverträgen unterscheidet man Mantel- bzw. Rahmentarifverträge: längerfristige Regelungen der allgemeinen Arbeitsbedingungen, z. B. Urlaub,der Lohnund Gehaltsgruppen usw. Mantel- bzw. Rahmentarifverträge: längerfristige Regelungen allgemeinen Arbeitsbedingungen, z. B. Urlaub, Lohn- und Gehaltsgruppen usw. Lohn- und Gehaltstarife: Tariflöhne und Tarifgehälter, Akkordrichtsätze, Prämienleitlinien usw. Lohn- und Gehaltstarife: Tariflöhne und Gehälter, Akkordrichtsätze, Prämienleitlinien usw.

Das Betriebsverfassungsgesetz regelt die Zusammenarbeit zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer in sozialen, personellen und wirtschaftlichen Fragen (§ 2 BetrVG). Die Beteiligungsrechte der Arbeitnehmer nimmt der Betriebsrat wahr, der von den Arbeitnehmern nach einer Wahlordnung gewählt wird. Arbeitgeber und Betriebsrat haben sich bei ihrer Zusammenarbeit an folgende Grundsätze zu halten: ■ Sie haben unter Beachtung der geltenden Tarifverträge vertrauensvoll zum Wohle der Arbeitnehmer und des Betriebes zusammenzuarbeiten. ■ Zur Wahrnehmung der gesetzlichen Aufgaben haben die im Betrieb vertretenen Gewerkschaften einen Zugangsanspruch zum Betrieb, nachdem sie den Arbeitgeber unterrichtet haben.

Betriebsverfassungsgesetz

324

5 Personalmanagement

Rechte des Betriebsrats

Der Betriebsrat hat

ein Mitbestimmungsrecht

in sozialen Angelegenheiten

ein Mitwirkungsrecht

in personellen

in wirtschaftlichen

Angelegenheiten Übersicht 5.36: Rechte des Betriebsrats

■ Soziale Angelegenheiten sind u. a. (nach §§ 87 ff. BetrVG): ■ Fragen der Ordnung des Betriebes ■ Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit, Pausenregelung und Verteilung der Arbeitszeit auf die Wochentage ■ vorübergehende Verkürzung und Verlängerung der täglichen Arbeitszeit (Kurzarbeit) ■ allgemeine Urlaubsgrundsätze ■ Einführung von Überwachungseinrichtungen, z. B. Torkontrollen, Leistungsüberwachungsgeräte usw. ■ Fragen der betrieblichen Lohngestaltung, Entlohnungsgrundsätze ■ Regelungen über Arbeitsschutz und Unfallverhütung ■ Im Bereich der Arbeitsorganisation hat der Betriebsrat Unterrichtungs- und Mitbestimmungsrechte bei ■ der Planung von Neu-, Um- und Erweiterungsbauten und Werks- und Verwaltungsräumen, ■ der Planung von technischen Anlagen, die auf den technischen Ablauf und die Arbeitsumgebung einwirken, ■ Arbeitsverfahren und Arbeitsabläufen, ■ der Gestaltung von Arbeitsplätzen. Personelle und wirtschaftliche Angelegenheiten

Im Rahmen der allgemeinen personellen Angelegenheiten hat der Arbeitgeber den Betriebsrat über den Personalbedarf, die sich daraus ergebende Personalplanung und über Maßnahmen der Berufsbildung zu unterrichten und mit ihm zu beraten. Im Bereich der Berufsbildung hat der Betriebsrat Mitbestimmungsrechte bei der Durchführung betrieblicher Bildungsmaßnahmen. Bei personellen Einzelmaßnahmen (Einstellung, Eingruppierung, Versetzung) hat der Arbeitgeber den Betriebsrat zu unterrichten sowie die Zustimmung des Betriebsrates einzuholen. Dieser kann die Zustimmung verweigern, dann hat jedoch der Arbeitgeber das Recht, beim Arbeitsgericht die Ersetzung der Zustimmung zu beantragen. Vor jeder Kündigung hat der Arbeitgeber den Betriebsrat zu hören und ihm die Gründe mitzuteilen. Zur Mitwirkung in wirtschaftlichen Angelegenheiten wird in Unternehmen mit mehr als 100 Arbeitnehmern ein Wirtschaftsausschuss gebildet, in dem Unternehmer und Betriebsrat ■ die wirtschaftliche und finanzielle Lage des Unternehmens, ■ die Produktions- und Absatzlage, ■ das Produktions- und Investitionsprogramm und ■ das Rationalisierungsvorhaben beraten.

5 Personalmanagement Arbeitgeber und Betriebsrat können Betriebsvereinbarungen abschließen. Hierin können (zusätzlich zu den Tarifverträgen) Rechtsnormen für einzelne Arbeitsvorgänge oder betriebliche Prozesse und Vorgänge geschaffen werden. Dazu zählen insbesondere die Urlaubspläne, die Aufstellung von Arbeitsordnungen, bestimmte Verhaltensweisen im Betrieb (Alkoholverbote) usw. Arbeitsentgelte sowie sonstige Arbeitsbedingungen, die durch Tarifverträge geregelt sind, können nicht Gegenstand von Betriebsvereinbarungen sein.

Ab 10 Mitgliedern: Betriebsausschuss

Über 100 Beschäftigte: Wirtschaftsausschuss

Arbeitgeber

325 Betriebsvereinbarungen

Ab 5 Jugendlichen Auszubildenden: JAV

Betriebsrat mit Vorsitzenden

Betriebsversammlung Übersicht 5.37: Mitwirkung des Betriebsrats

Die Arbeitnehmerschutzrechte beziehen sich im Wesentlichen auf besondere Personengruppen, wie z. B. ■ Jugendliche: Jugendarbeitsschutzgesetz ■ werdende Mütter: Mutterschutzgesetz ■ Schwerbehinderte: Schwerbehindertengesetz

Arbeitnehmerschutzrechte

Alle diese Personengruppen unterliegen ■ einem besonderen Schutz während ihrer Beschäftigung (besondere Schutzrechte bei gefahrgeneigten Arbeiten), ■ Rechte auf Schutz ihrer Gesundheit (Urlaubsansprüche) und ■ besondere Schutzrechte bei Kündigungen. Zu den Bestimmungen über den Arbeitsschutz und die Unfallverhütung vgl. Kap. 2.3.3.

5.5

Menschenführung und Arbeitsunterweisung

5.5.1

Unternehmenskultur – Betriebsklima

Vgl. Kapitel 2.3.3 Arbeitssicherheit

Jeder, der schon mal den Arbeitsplatz und den Betrieb gewechselt hat, hat es selbst gespürt: In jedem Betrieb ■ herrscht ein anderes Klima, ■ gehen die Kollegen anders miteinander um, ■ wird in bestimmter Weise über die Chefs gesprochen, ■ herrscht ein anderer Ton zu den Kunden, ■ werden andere Maßstäbe an die Qualität der Arbeit angelegt. Man könnte diese Liste beliebig erweitern. Alle Fachleute der Unternehmensberatung sind sich heute einig darüber, dass ein gutes Betriebsklima ein wesentlicher Erfolgsfaktor für einen Betrieb ist. Man spricht daher auch von der Unternehmenskultur und meint damit alle Normen und Werte, die den Geist eines Unternehmens ausmachen.

Normen und Werte

326

5 Personalmanagement Den Geist eines Unternehmens kann man nicht in Zahlen messen, er drückt sich vielmehr in so genannten Soft Facts aus, die aber ebenso für den Erfolg bedeutsam sind wie Umsatzzahlen und Gewinne. Will man die Kultur eines Unternehmens beurteilen, so kann man folgende Fragen stellen: Zur Kommunikation: ■ Was wird schriftlich, was mündlich kommuniziert? ■ Worüber wird überhaupt gesprochen und geschrieben? Was wird nur getuschelt? ■ Welcher Sprachstil herrscht vor? Was wird tabuisiert? Zum Verhalten: ■ Wie verhält sich die Führung? Ist die Führung ab und zu auch vor Ort? ■ Wie kommen Entscheidungen zustande? Wer wird Projektleiter? ■ Was wird belohnt, was gefördert? Wie werden Konflikte gelöst? ■ Wie geht man miteinander, wie mit Kunden und Lieferanten um? Zu den Strukturen: ■ Welche Organisationsformen herrschen vor (Großraumbüro, Einzelbüro, Statussymbole der Führungskräfte)? ■ Welche Führungsinstrumente gibt es (Anweisungen, Konferenzen, Arbeitskreise usw.) und wie werden sie benutzt? ■ Welche Strategie verfolgt das Unternehmen langfristig? Wie sind die Mitarbeiter in diese Strategie eingebunden? Gibt es ein Unternehmensleitbild? ■ Gibt es gemeinsame Erkennungszeichen (Corporate Design)? Gibt es ein „Wir-Gefühl“? Zu sozialen Ereignissen: ■ Welche Veranstaltungen und Rituale gibt es? Wie laufen Veranstaltungen in kleinen und größeren Kreisen ab?

Corporate Identity (CI)

Alle diese Fragen – und noch viele mehr – prägen den Geist und den Charakter eines Unternehmens, der nach innen und nach außen sichtbar wird. Man bezeichnet dies alles auch als Corporate Identity. Die Unternehmenskultur ist in der Regel das Ergebnis eines langen Entwicklungsprozesses, der von der Leitung der Firma mitbestimmt wurde, an dem aber auch alle Mitarbeiter mitgewirkt haben. Durch ihr Engagement und ihre Bereitschaft zu Leistung und Innovation werden Verhaltensstrukturen geschaffen, die wesentlich zu einer menschengerechten und gleichzeitig leistungsorientierten Führung der Mitarbeiter beitragen. Als Erfolgsfaktoren für eine gute Unternehmenskultur gelten die folgenden: ■ Das Denken und Handeln aller Mitarbeiter sind auf den Kunden und den Kundennutzen gerichtet. ■ Mitarbeiter sind die wichtigste Ressource des Unternehmens, sie tragen Mitverantwortung und werden durch Weiterbildung gefördert. ■ Der Führungsstil ist kooperativ. ■ Die Qualität der Produkte hat einen hohen Stellenwert. ■ Alle Mitarbeiter handeln ergebnisorientiert, kosten- und leistungsbewusst. ■ Veränderungen, Verbesserungsvorschläge, Lernen (auch durch Fehler) werden honoriert. ■ Mitarbeiter verfügen über Handlungsspielräume, Aufgaben und Kompetenzen werden delegiert. ■ Es herrscht ein offener Stil der Kommunikation. ■ Wo immer möglich wird Teamarbeit eingeführt. ■ Konflikte werden in konstruktiver Form ausgetragen. ■ Das Unternehmen tut alles, damit niemand aus wirtschaftlichen Gründen entlassen werden muss (Beschäftigungssicherheit).

5 Personalmanagement

327

Kundenorientierung Mitarbeiter sind wichtige Ressource Qualitätsbewusstsein

ergebnisorientiertes kosten- und leistungsorientiertes Handeln Handlungsspielräume der Mitarbeiter, Delegation

Veränderungsbereitschaft Unternehmenskultur kooperativer Führungsstil, offene Kommunikation konstruktive Konfliktlösung

Teamarbeit Kollegialität Beschäftigungssicherheit Übersicht 5.38: Faktoren der Unternehmenskultur

5.5.2

Führen mit Zielvereinbarungen

Ein gutes Betriebsklima ist eine stabile Basis für ein erfolgreiches Zusammenarbeiten in jedem Unternehmen. Andererseits wird durch den Stil und die Methoden der Führung auch das Betriebsklima gestaltet. Menschenführung im Betrieb ist ein stets aktuelles Thema. Vielfach sind es die Fehler bzw. Fehlverhalten der Führungskräfte oder der Mitarbeiter, die Anlass zu solchen Diskussionen geben. Führungsfehler werden meist durch folgende Fakten deutlich: ■ Die Ausschussquote an bestimmten Arbeits- ■ Es wird untereinander gemobbt ■ Es wird nur untereinander, aber nicht offen plätzen steigt über Missstände im Betrieb gesprochen ■ Die Mitarbeiter machen häufig „blau“ ■ Zu spät kommen und zu früh gehen ist normal ■ Wenn der Chef nicht da ist, sind alle glücklich ■ Der Krankenstand ist relativ hoch Diese und weitere Missstände sind Anzeichen der inneren Kündigung der Mitarbeiter, d.h., sie arbeiten eigentlich nicht mit Begeisterung für den Betrieb, sondern entfalten ihre wirklichen Potenziale eher in der Freizeit, beim Sport oder Hausbau. Aus diesen Führungsfehlern entstehen dem Betrieb große Nachteile: Termine werden nicht eingehalten, die Qualität sinkt, Kunden und Lieferanten spüren die Atmosphäre und wandern ab und schließlich steigen die Gesamtkosten. Um diesen Mängeln entgegenzuwirken, sind mehrere Führungskonzepte und Führungsstile entwickelt worden. Je nach Charakter der Führungspersonen und der gerade gegebenen Situation werden mal dieser, mal jener Führungsstil bevorzugt. Es hat sich jedoch herausgestellt, dass in unserer Zeit die Beteiligung der Mitarbeiter an den Prozessen des Unternehmens zu höherer Effektivität führt als die Auffassung, dass der Chef allein allem zu entscheiden hat. Dieser Führungsstil wird kooperativer Stil genannt und grenzt sich gegen den autoritären und den Laissez-faire-Stil ab (vgl. Übersicht 5.39). Neben diesen Führungsstilen sind – ausgehend von den USA – noch andere Führungsstile in den Unternehmen verbreitet, bzw. werden von Unternehmensberatern empfohlen, wie z. B. ■ Management by Objectives ( Führen mit Zielvereinbarungen) ■ Management by Delegation (Führen durch Übertragen von Aufgaben und Verantwortung) Management by Objectives wird in diesem Abschnitt behandelt. Die Grundkonzeption des Management by Delegation wird in der Übersicht 5.40 (Delegations-Kontinuum) deutlich.

Führungsfehler

5 Personalmanagement

328

Führungsstile Autoritärer Stil

Kooperativer Stil

Laissez-faire-Stil

■ der Chef allein entscheidet, keine Delegation von Aufgaben und Kompetenzen ■ kurzfristig gutes Arbeitsergebnis, langfristig schlechtes Ergebnis

■ Mitarbeiter werden als wichtige Ressource des Unternehmens gesehen ■ sie erhalten klare Aufgaben und die dazugehörenden Kompetenzen (Delegation) ■ zwischen Führung und Mitarbeitern werden Ziele vereinbart ■ die Informationsflüsse von oben nach unten und umgekehrt werden gepflegt ■ kurz- und langfristig ist das Arbeitsergebnis stabil und gut ■ Verbesserungsvorschläge erhöhen die Effektivität

■ keine Anweisungen ■ keine Kontrolle, Planlosigkeit ■ kurz- und langfristig schlechtes Arbeitsergebnis

Übersicht 5.39: Führungsstile

Die folgende Übersicht 5.40 (Delegations-Kontinuum) zeigt die drei Führungsstile im Zusammenhang mit dem Umfang der Delegation. Der kooperative Führungsstil hält die Balance zwischen Vorgabe und Feiraum. Das Delegations-Kontinuum – Vorgabe, Vereinbarung, Selbstentwicklung? Mitarbeiter entscheiden Alles Die Mitarbeiter sind selbstständig, sie entscheiden und handeln im Sinne des Unternehmens. Vorgesetzte und Mitarbeiter vereinbaren Ziele, Messkriterien, den Lösungsweg und die Mittel gemeinsam.

Vorgesetzte entscheiden Alles vereinbaren = hoher Grad an Selbstständigkeit, Autonomie Der kooperative Stil der Führung und Zusammenarbeit: Balance zwischen Vorgabe und Freiraum

Antreten zur Befehlsausgabe

Nichts

Alles vorgeben = geringer Grad an Autonomie, Selbstständigkeit

Nichts Ob etwas geschieht (Sinn & Zweck) Was erreicht werden soll (Ziel) Was gemacht werden soll (Lösung, Vorgehen) Womit es geschehen soll (Mittel, Aufwand) Wer zu beteiligen ist (Organisation) Alles

Übersicht 5.40: Delegations-Kontinuum

Das Konzept „Führen mit Zielvereinbarungen“ ist eine Weiterentwicklung des kooperativen Führungsstils. Es geht von der Mündigkeit der Mitarbeiter aus, es setzt die Motivation der Mitarbeiter und ihr Engagement für das Unternehmen und die Bereitschaft voraus, sich kreativ und innovativ für das Unternehmen einzusetzen. Ferner geht dieses Konzept davon aus, dass die Mitarbeiter fachlich kompetent sind und dass diese Kompetenz auch ständig durch Weiterbildung erneuert und gepflegt wird.

5 Personalmanagement

329

Ziele können zwischen der Führung und einzelnen Mitarbeitern, zwischen Gruppen und Teams und ganzen Bereichen vereinbart werden. Sie können sich auf bestimmte Leistungen beziehen, können aber auch ein bestimmtes Verhalten zum Gegenstand haben. Ziele vereinbaren heißt, dass Ziele mit den betroffenen Mitarbeitern ausgehandelt werden. Dabei kann die Frage der Realisierbarkeit eine wichtige Rolle spielen. Durch solche Verhandlungen, die meist im Rahmen von Jahresgesprächen stattfinden, wird die Einbindung der Mitarbeiter in die Unternehmenszielsetzung gesteigert, gleichzeitig erhält der Vorgesetzte auch einen Einblick in die Denk- und Verhaltensweise seiner Mitarbeiter. Jahresgespräche dienen der Zielvereinbarung, sie sollen aber gleichzeitig auch den Mitarbeitern eine Rückmeldung (Feedback) über ihre Leistung und ihr Leistungsverhalten geben. Ziele für den Mitarbeiter werden oft von höheren Zielen abgeleitet, d.h., Ziele stehen in einer Zielhierarchie. Auf allen Ebenen des Unternehmens gibt es Ziele, die Ziele der unteren Ebene konkretisieren das Unternehmensziel. Unternehmensziel: Wir wollen mit unseren Produkten in den nächsten zwei Jahren Marktführer werden. Dies wird häufig vom Leitbild des Unternehmens abgeleitet. Bereichsziel: Die Qualität der Produkte soll sich um x % verbessern, wir streben nur 3 % Ausschuss an. Abteilungsziel: Die Arbeitsvorgänge x, y, z sollen durch die Einführung eines Qualitätszirkels optimiert werden. Arbeitsplatzziel: Durch Weiterbildung soll eine höhere fachliche Kompetenz und dadurch eine bessere Arbeitsqualität erreicht werden.

Beispiel einer Zielhierarchie

Ziele sollten

SMART

spezifisch formuliert sein, z. B. eine konkrete Aufgabe bezeichnen, messbares Ergebnis benennen, z. B. die Ausschussquote, aktuell sein, d.h. auf die aktuelle oder künftige Arbeit bezogen sein, realisierbar sein, d. h. nicht utopisch und unmöglich sein, termingebunden sein, d. h. zu einem Termin liegt das Ergebnis vor.

Die folgende Übersicht 5.41 zeigt den Zusammenhang zwischen Zielvereinbarung, Ausführung und Kontrolle. Aus der gemeinsam durchgeführten Kontrolle der erreichten oder nicht erreichten Ziele können Rückschlüsse auf die Formulierung der Ziele der nächsten Periode gezogen werden. Führungsmethodik – vier Schritte beim Führen mit Zielen 1. Zielvorgaben bzw. Zielvereinbarung von/mit Vorgesetzten

2. Zielvorgaben bzw. Zielvereinbarung an/mit Mitarbeiter

Führungsmethodik 3. Steuern der Ausführung, Zielkorrektur nur bei Bedarf

Formulierte Ziele, Aufgaben, klare und abgestimmte Aufträge Übersicht 5.41: Führungsmethodik

Ausführung Mitarbeiter, Gruppen, Projektteams

4. Gemeinsame Kontrolle der vereinbarten Ziele, Ergebnisse Basis für die Leistungsbeurteilung und –entlohnung

Erreichte Ziele, Ergebnisse als Leistung der Mitarbeiter

330

5 Personalmanagement Die gemeinsame Kontrolle der vereinbarten Ziele ist in der Regel die Basis für die Leistungsbeurteilung und damit für die Leistungsentlohnung. Auch wenn keine Leistungsentlohnung stattfindet, ist die Leistungsbeurteilung ein wichtiges Führungsinstrument. Sie findet meist im Rahmen der Jahresgespräche statt, in anderen Unternehmen auch öfter. Die Leistungsbeurteilung findet im Rahmen eines Gespräches statt, für das es vorgegebene Gesprächsleitfäden gibt; es kann aber auch vollkommen offen geführt werden. Die wichtigsten Fragen für diese Gespräche sind: ■ Welche Ziele wurden erreicht? Welche nicht? ■ Wie gut wurden die vereinbarten Ziele erreicht? ■ Welche Probleme entstanden bzw. gibt es, die eine Zielerreichung behinderten? ■ Was ist zu verbessern? Welche Vorschläge gibt es dazu? ■ Welche neuen Ziele können vereinbart werden? Beurteilungsgespräche geben den Mitarbeitern und Führungskräften wichtige Informationen. Sie fördern die betriebliche Kommunikation und sind dadurch ein wesentlicher Baustein für die Effizienz des Unternehmens.

5.5.3 Vgl. Kapitel 2.2.2

Motivation – Bedürfnisse – Anreize

Motivation der Mitarbeiter

In Kapitel 2.2.2 Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft war bereits kurz die psychische Leistungsbereitschaft angedeutet worden. Die innere Bereitschaft, eine Leistung zu erbringen – oder allgemein: etwas zu tun – kann man auch Motivation nennen. Die Motivation als ein Beweggrund für ein Verhalten oder eine Handlung geht von inneren Bedürfnissen und äußeren Anreizen aus. Die Psychologie hat in vielen Forschungsansätzen versucht, herauszufinden, was den Menschen bewegt. Warum verhält sich ein Mensch in einer bestimmten Situation so und nicht anders? Warum arbeitet der Mensch unter bestimmten Bedingungen sehr effektiv und lustvoll, ein anderer Mensch aber unter den gleichen Bedingungen ist eher unzufrieden und frustriert? Bei diesen Forschungen stieß man auf die inneren Bedürfnisse und deren Struktur.

Selbstverwirklichungsbedürfnisse Bedürfnis nach sozialer Wertschätzung Soziale Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse

Übersicht 5.42: Bedürfnisstruktur (nach Maslow)

Der Amerikaner Maslow hat folgende Bedürfnisstruktur entwickelt: Hierzu eine kurze Erklärung: Stufe 1: Physiologische Bedürfnisse: Essen, Trinken, Schlafen Stufe 2: Sicherheitsbedürfnisse: Sicherheit des Arbeitsplatzes, Altersversicherung, Sicherung gegen Krankheit Stufe 3: Soziale Bedürfnisse: Zuwendung, angenehmes Arbeitsklima, Zugehörigkeit zu einer Gruppe Stufe 4: Bedürfnisse nach sozialer Wertschätzung: Achtung, Anerkennung, Erfolg, Aufstiegschancen

5 Personalmanagement

331

Stufe 5: Selbstverwirklichungsbedürfnisse: Selbsterfüllung; Wunsch, etwas Bedeutendes und Nützliches zu leisten; Machtstreben Die Befriedigung dieser Bedürfnisse ist nicht in einer bestimmten Reihenfolge zu verstehen. Die Bedürfnisstruktur ist auch bei Menschen aus unterschiedlichen Schichten und in unterschiedlichen Situationen sehr verschieden. Darüber hinaus verschiebt sich auch im Laufe des Lebens die Bedürfnisstruktur ganz erheblich. Trotzdem gibt die Bedürfnispyramide nach Maslow Anstoß zu Fragen, wie etwa: In welcher Bedürfnissituation befinde ich mich zurzeit? In welcher Situation befindet sich der Mitarbeiter? Untersuchungen des Amerikaners Herzberg haben ergeben, dass Mitarbeiter darüber hinaus durch folgende Faktoren eine Zufriedenheit und damit Motivation in der Arbeit erleben: ■ dass sie ihre Rechte im Alltag wahren können, ■ dass die Führungskräfte einen kooperativen Führungsstil, auch bei Kontrollvorgängen, anwenden, ■ dass ihre Leistung durch ein entsprechendes Gehalt vergütet wird, ■ dass ein gesundes Betriebsklima besteht, ■ dass die Arbeitsbedingungen den Anforderungen des Mitarbeiters angepasst sind. Herzberg nennt diese Faktoren „Hygienefaktoren“. Zusätzlich weist er darauf hin, dass nicht so sehr die Arbeitsumstände, sondern viel mehr die Arbeitsinhalte auf Dauer die Arbeitszufriedenheit sichern und fördern. Andere Faktoren fördern eher eine unzufriedene Gesamteinstellung zur Arbeit und damit Demotivationen: ■ ineffektive Organisation der Arbeit, ■ unbefriedigendes Führungsverhalten, ■ unzulängliche Arbeitsbedingungen. Der Bochumer Psychologe Heckhausen hat sich besonders mit dem Entstehen von Leistungsmotivationen befasst und dafür die Faktoren Hoffnung auf Erfolg auf der Basis von Vorerfahrungen und Einschätzungen sowie Angst vor Misserfolg identifiziert. Die folgende Darstellung gibt einen groben Überblick über das Entstehen von Motivationen: Aufgabenstellung

Der Mensch beurteilt, ob die Anstrengung voraussichtlich Erfolg hat und ob die Anstrengung Anerkennung erfährt

Motiviertes Verhalten (Anstrengung und Leistung)

Leistungsergebnis

Anerkennung/keine Anerkennung Übersicht 5.43: Das Entstehen von Motivationen

abhängig von: Selbsteinschätzung

Bedürfnisstruktur

Früher gemachte Erfahrungen in ähnlichen Situationen

Hygienefaktoren

332

5 Personalmanagement Felix von Cube hat den verhaltensbiologischen Ansatz in die Diskussion um die Mitarbeitermotivation eingebracht. Seine These lautet:

Der Flow-Kanal

Das Gleichgewicht von Herausforderung und Leistungsfähigkeit = die Führungsaufgabe

Mitarbeiter, deren individuelle Leistungsfähigkeit im richtigen Maße gefordert wird und für die die objektive Herausforderung der Leistungsfähigkeit angemessen ist, erleben dies als lustvoll. Er nennt dieses Gefühl „Flow“. Das Gefühl, voll und ganz in einer Sache aufzugehen, sich voll darauf zu konzentrieren und dies als lustvoll zu erleben, ist getragen von dem Gleichgewicht zwischen persönlicher Fähigkeit und der objektiven Herausforderung. Die Basis für dieses Flow-Erlebnis ist der biologische Trieb der Neugier. Alles, was neu ist, was unbekannt und unsicher ist, ist ein Anreiz für uns. Die Anstrengung, die mit der Befriedigung der Neugier verbunden ist, wird mit einem Lustgefühl belohnt. Die sich hieraus ergebende Führungsaufgabe lautet, den Mitarbeiter so viel Flow wie möglich erleben zu lassen, d. h. ständig neue Aufgaben, neue Herausforderungen zu stellen, die aber den individuellen Qualifikationen angemessen sein müssen.

Angst

Flo

w-

Ka

na

l

Objektive Herausforderung in der Situation

Langeweile

Individuelle Leistungsfähigkeit (Qualifikation)

Übersicht 2.44: Der Flow-Kanal

Hieraus ergibt sich auch die Führungsaufgabe, für eine richtige und angemessene Weiterbildung der Mitarbeiter zu sorgen. Wird dies alles erfüllt, ergibt sich die stärkste Motivation aus der Aufgabe selbst, deren Erfüllung dann mit Lust erlebt wird. Ähnlich verhält es sich mit der Anerkennung von Leistungen. Betrachtet man die Anerkennung als eine Höherstellung, Heraushebung aus der Gruppe, so ist sie verhaltensbiologisch dem Trieb zum Siegenwollen zuzuordnen. Dieses an sich aggressive Triebverhalten kann in der Leistung, die mit Anerkennung belohnt wird, befriedigt werden.

Lob und Anerkennung

Der Mensch sucht soziale Bindungen

Daraus ergibt sich die Führungsaufgabe, Anerkennung stets nach der erbrachten Leistung zu geben. Dies gilt nicht nur für ein persönliches Lob, sondern auch für die vielfältigen Möglichkeiten der Anerkennung im Betrieb: höhere Positionen, Prämien, Privilegien, Auszeichnungen usw. Dabei ist stets zu bedenken, dass der Bezug zur erbrachten Leistung erkennbar sein muss. Ferner ist zu beachten, dass Anerkennungen dynamisch und permanent erfolgen müssen, weil einmalige Anerkennungen schnell vergessen werden. Von daher stellt sich für die Führungskraft die Frage nach der Art und der „Dosierung“ der Anerkennung. Neben Flow-Erlebnis und Anerkennung spielt insbesondere das Gefühl der Bindung in einer Gruppe als Motivation eine große Rolle. Menschen haben offensichtlich – ähnlich wie andere Lebewesen auch – einen starken Trieb nach Bindung, der durch Nähe und Verlässlichkeit zu anderen Gruppenmitgliedern gekennzeichnet ist. Menschen suchen Gemeinsamkeiten und empfinden das gemeinsame Essen, Trinken, Arbeiten, Spielen usw. als lustvoll. Die Folgerungen, die sich aus diesen Erkenntnissen für das Führungsverhalten im Betrieb ergeben, beziehen sich auf ■ die Bildung von Gruppen, ■ die Führung von Gruppen, d. h. die Verteilung der Rollen und Aufgaben, die Zielstellungen, die innere Moral der Gruppe und das Erzeugen und Bewusstmachen von Synergieeffekten,

5 Personalmanagement ■ die Schaffung angemessener Arbeitsbedingungen für die Gruppe. Dies ist Gegenstand des nächsten Kapitels. Menschen haben unterschiedliche Bedürfnisse. Für die Arbeitszufriedenheit spielen die Anerkennung, die sozialen Kontakte und eine gerechte und kooperative Führung eine wichtige Rolle. Das Gleichgewicht zwischen Herausforderung und individueller Leistungsfähigkeit (Flow genannt) erzeugt eine gewisse Lust an der Leistung.

5.5.4

333 Synergieeffekt = positive Wirkung, die sich aus Zusammenschluss ergibt Zusammenfassung

Arbeiten in Gruppen

Die wirtschaftlichen Situationen, insbesondere die weltwirtschaftliche Konkurrenz, zwingen die Unternehmen, ihre Aufbau- und Ablauforganisationen zu überdenken, diese zu optimieren, um am Weltmarkt bestehen zu können. Die hohen Anforderungen, die vom Wettbewerb ausgehen, schlagen sich in hohen Anforderungen an die Qualität der Produkte und Prozesse, in einer hohen Lieferbereitschaft und in einem enormen Preisdruck nieder. Was viele, vor allem japanische Firmen, bereits seit Jahren praktizieren, wird seit einigen Jahren auch in Deutschland eingeführt, nämlich die Gruppenarbeit. Der Leitgedanke hierbei ist, das Potenzial, das bisher nicht voll genutzt wurde, und die Fähigkeit der Mitarbeiter für die betrieblichen Prozesse und Produkte nutzbar zu machen.

Gründe für Gruppenarbeit

Darüber hinaus macht man sich bei der Einführung der Gruppenarbeit die Erkenntnis zunutze, dass eine gut zusammengesetzte und gut geführte Gruppe stets effektiver ist und mehr leistet, als es die Einzelpersonen sein könnten. Man spricht hier von den Synergieeffekten einer Gruppe. Wenn Mitarbeiter an der Planung und Gestaltung ihrer Arbeitsvorgänge selbst beteiligt werden, wenn sie ihr Wissen und ihre Erfahrungen aus täglichem Vollzug einbringen können und dabei das beschriebene Flow-Erlebnis aus der Arbeit selbst haben, dann ist dies auch für die wirtschaftliche Leistungserbringung vorteilhaft. Das Arbeiten in einer vertrauten Gruppe, die Nähe und Verlässlichkeit bietet, sind dann weitere positive Faktoren. Da bei der Gruppenarbeit die indirekten Bereiche, wie z. B. Produktionsplanung, Arbeitsvorbereitung, Qualitätssicherung und Instandhaltung in die Gruppenarbeit integriert werden, führt dies zu einer Verringerung der Schnittstellen. Dies bedeutet auch weniger Informations- und Verständigungsaufwand, aber auch eine Reduzierung der Stellen bei schnellerem Auftragsdurchlauf. Die Gruppe erhält nur noch Zielvorgaben bzw. es werden mit ihr Zielvereinbarungen ausgehandelt. Den Weg zur Erreichung dieser Ziele legt die Gruppe selbst fest. Es ist offenkundig, dass damit eine grundsätzliche Umstrukturierung der gesamten Betriebsorganisation einhergeht. Bereits hier muss festgestellt werden, dass es nicht nur eine Art und Form der Gruppenarbeit gibt. Je nach Unternehmensziel, Kundennähe, Produktionsprogramm und Gruppenerfahrungen gibt es unterschiedliche Ausprägungen der Gruppenarbeit. Daher werden hier im Folgenden nur die wesentlichen Elemente dargestellt. Man unterscheidet heute im Allgemeinen zwischen ■ Großgruppen, meist komplette Betriebsbereiche, ■ Kleingruppen, in der Regel aus 5 bis 12 Mitarbeitern bestehend, die über längere Zeit zusammenarbeiten und oft auch Teams genannt werden. Wegen ihrer Bedeutung erhalten sie eine gewisse Teilautonomie. ■ Daneben gibt es Qualitätszirkel, die Lernstatt und die Projektgruppen. ■ Ein Qualitätszirkel (QZ) besteht aus einer Gruppe von Mitarbeitern, die ihr arbeitsspezifisches Wissen und ihre Erfahrungen in diesen Zirkel einbringen, um dadurch an der Beseitigung von Problemen und Schwachstellen der Produktion mitzuarbeiten, die Produkte selbst zu verbessern

Team

Qualitätszirkel

5 Personalmanagement

334

und arbeitsorganisatorische Optimierungen vorzunehmen. Damit sind sie ein höchst effektiver Bestandteil des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Die Qualitätszirkel sind in der Produktion meist Dauereinrichtungen. Vielfach werden sie auch nur eingesetzt, um ein bestimmtes Problem zu lösen und sind damit zeitlich begrenzt. Die Gesprächsführung übernimmt in der Regel ein geschulter Moderator. Lernstatt

■ Die Lernstatt wird oft eingeführt, um Mitarbeiter mit einem neuen Erzeugnis bzw. einem neuen Produktionsverfahren vertraut zu machen. Durch das Lernen in der Werkstatt ist diese Form der Qualifizierung sehr effektiv, weil realitätsnah. Darüber hinaus dient sie auch dem Erfahrungsaustausch und vor allem der Einführung neuer Mitarbeiter in eine bestehende Arbeitsgruppe.

Projektgruppen vgl. Kap. 1.4.2.2

■ Projektgruppen haben die Aufgabe, technische oder organisatorische Neuerungen so vorzubereiten, dass deren Einführung problemlos vonstatten geht. Eine Projektgruppe setzt sich meist aus Mitarbeitern verschiedener betroffener Bereiche zusammen. Ist die Zielstellung der Projektgruppe erfüllt, löst sich diese wieder auf. Die folgenden Ausführungen konzentrieren sich auf die teilautonomen Gruppen bzw. Teams.

5.5.4.1 Teamarbeit Da es sich – wie bereits dargestellt – bei der Einführung der Teamarbeit um eine grundsätzliche Umstrukturierung der Ablauf- und Aufbauorganisation des Betriebes handelt, sind eine Reihe von Faktoren zu beachten, die ein Team effektiv machen und die den Ablauf der Einführung betreffen. Was ein Team effektiv macht, zeigt die folgende Übersicht. Formale und soziale Faktoren

Zusammensetzung und Qualifikation

Ziel Aufgabe Kompetenzen

Rahmenbedingungen

Formales

Offenheit

Soziales Emotionales

Vertrauen

Teamleitung Coach Verantwortung Konstruktive Unzufriedenheit

Vision Übersicht 5.45: Was ein Team effektiv macht

Kurze Erklärung zu diesen Faktoren: ■ Eine klare Ziel- und Aufgabenbeschreibung durch die Leitung des Unternehmens kann auch durch Zielvereinbarungen ersetzt werden. Zielvereinbarungen werden mit dem gesamten Team ausgehandelt und schriftlich fixiert. Der Prozess der Zielvereinbarung führt im Team zu einer intensiven Auseinandersetzung mit den anderen Faktoren, z. B. den gegebenen Rahmenbedingungen, den Qualifikationen und Kompetenzen. Die Frage, wie diese Ziele erreicht werden können, klärt das Team selbst. In der Regel dreht es sich dabei um die Optimierung der Arbeitsverfahren, der Ablaufprozesse, der Zeiten, der Prüfung der Qualitäten usw. ■ Die Zusammensetzung des Teams und die Qualifikationen der Mitglieder des Teams sind entscheidend für den Erfolg. Es ist daher ein wesentliches Anliegen jedes Teams und der Teamleitung, die Qualifikationen zu erhöhen. Denn die Mitarbeiter müssen im Gegensatz zu früher unterschiedliche Aufgaben kennen, verschiedene Aufgaben können und mehrere

5 Personalmanagement

■

■ ■

■

Aufgaben beherrschen. Hinzu kommt, dass von den Mitarbeitern ein hohes Maß an Kreativität, Denken in Zusammenhängen und Kostenbewusstsein verlangt werden. Denn die Zielvereinbarungen enthalten nicht die Festlegung der optimalen Arbeitsmethode, diese legt das Team selbst fest. Zu den Kompetenzen eines Teams gehört die Festlegung, in welchem Rahmen das Team selbst Entscheidungen treffen kann. Meist werden Budgets für bestimmte Kostenarten vorgegeben. Im Rahmen der Zeitwirtschaft können auch bestimmte Zeitrahmen festgelegt werden, in denen das Team frei wirtschaften kann. Zu den Rahmenbedingungen gehören die zur Verfügung stehenden Arbeitssysteme, Werkzeugausstattungen usw. Die Teamleitung wird in den Betrieben sehr unterschiedlich behandelt. Grundsätzlich kann man unterscheiden zwischen dem Teamleiter, der auch Vorgesetzten-Funktion hat, und dem Teamsprecher, der nur noch Erster unter Gleichen ist. In einer dritten Variante gibt es keinen Teamleiter oder Sprecher, sondern das Team wird betreut durch einen Coach, der beratende und betreuende, aber keine lenkende Funktion hat. Seine Aufgabe ist es im Wesentlichen, für eine intensive Kommunikation innerhalb des Teams zu sorgen, damit dieses seine Ziele möglichst effektiv erreichen kann. Zu den sozialen und emotionalen Faktoren, die ein Team effektiv machen, gehört insbesondere eine offene und von gegenseitigem Vertrauen getragene Kommunikation im Team. Das Klima im Team sollte darüber hinaus getragen sein von gegenseitiger Verantwortung und von einer konstruktiven Unzufriedenheit, die sich darauf bezieht, dass das „Bessere der Feind des Guten ist“. D. h., dass jeder Arbeitsvorgang und jedes Produkt ständig verbessert werden können. Ähnliches gilt auch für die Art, den Umfang und die Form der Kommunikation im Team. Entscheidend ist jedoch, dass das Team eine Vision hat. Damit ist gemeint, dass die gemeinsame Ausrichtung auf das Unternehmensziel im Bewusstsein der Teammitglieder verankert sein muss.

Welche Schritte sind zu tun, wenn ein Unternehmen die Teamarbeit einführen will? Der erste Schritt besteht in der Entscheidung der Unternehmensleitung, Teamarbeit einführen zu wollen, zu unterstützen und zu finanzieren. Veränderungen werden sich ergeben: ■ auf technischem Gebiet, evtl. durch neue Arbeitsverfahren, ■ auf organisatorischem Gebiet, durch neue Arbeitszeitmodelle, neue Arbeitsabläufe, andere Logistik usw., ■ auf personellem Gebiet, z. B. durch erhöhten Bedarf an Weiterbildung, durch neue Führungsstrukturen und -methoden. Dabei ist es entscheidend, dass die Unternehmensleitung bei der Einführung der Teamarbeit mit gutem Beispiel vorangeht. Denn die Einführung der Teamarbeit verursacht zunächst große Unsicherheit bei allen Mitarbeitern: Sie werden nach dem Sinn und Zweck der Veränderung fragen, es werden Ängste um den Arbeitsplatz laut, es wird nach der Verdienstmöglichkeit und -sicherung gefragt, es werden sicher auch Fragen nach der neuen Führungsstruktur, den Rechten und Pflichten und den neuen Aufgaben gestellt. Diesen Fragen wird sich die Unternehmensleitung stellen müssen. Um dies leisten zu können, ist eine umfassende und rechtzeitige Information an alle Mitarbeiter wichtig, die unter Einschluss des Betriebsrates erfolgen sollte. Der nächste Schritt sollte die Beteiligung der Mitarbeiter sein. Dies geschieht häufig durch Einrichten von Projektgruppen, in denen die Vorteile, Sinn und Zweck der Teamarbeit diskutiert und Widerstände abgebaut werden. Ein neutraler, meist externer Moderator ist hierbei sehr hilfreich. Ziel ist es, deutlich zu machen, dass durch Teamarbeit ■ das Know-how der Firma genutzt wird, ■ Arbeitsplätze attraktiver werden, ■ Arbeitsplätze humaner werden. ■ die Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter verbessert werden,

335

Kommunikation und Vertrauen im Team

Einführung der Teamarbeit

Vgl. Kapitel 5.4

Mitarbeiterbeteiligung

336 Mitarbeiter motivieren

Corporate Identity = Erscheinungsbild eines Unternehmens nach außen Schlüsselqualifikationen

5 Personalmanagement Entscheidend aber ist, dass die Mitarbeiter für die Teamarbeit motiviert werden, d. h. auch, dass Widerstände abgebaut werden. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, eine langfristige Vision des Unternehmens den Mitarbeitern bewusst zu machen. Die Strategien, die zu „Corporate Identity“ entwickelt wurden, sind hierbei hilfreich. Auch ein neues Firmenmotto und Firmenlogo sind Zeichen für eine neue Ära. Parallel dazu sollte die Qualifikation der Mitarbeiter gestartet werden. Diese sollte sowohl die Erweiterung der fachlichen als auch der arbeitsmethodischen und der sozialen Kompetenzen beinhalten. Da Teamarbeit von der intensiven Kommunikation der Mitarbeiter lebt, ist auch das Leben und Arbeiten im Team zu trainieren. In diesem Zusammenhang spricht man auch von Schlüsselqualifikationen, d. h. Qualifikationen, die über das Fachliche hinausgehen.

ARBEITSORGANISATION

PLANUNG UND EINFÜHRUNG VON GRUPPENARBEIT QUALIFIKATION

TECHNOLOGIE

Übersicht 5.46: Planung und Einführung von Gruppenarbeit

Beginn der Teamarbeit

Sind die Vorbereitungen zur Einführung abgeschlossen, wird die Unternehmensleitung einen Starttermin für die Teamarbeit bekanntgeben. Ein klarer Termin und dessen Bekanntgabe ist für den ganzen Betrieb ein klares Signal. Dennoch muss damit gerechnet werden, dass es viele Anlaufschwierigkeiten geben wird. Um diese zu verringern, wird häufig die „Mosaiklösung“ gewählt, d. h., man beginnt mit Gruppenarbeit an einer oder wenigen Stellen und sammelt Erfahrungen, die dann bei der weiteren Ausdehnung der Teamarbeit eingebracht werden können. Sobald die Teamarbeit läuft, sollten Erfahrungsberichte hierüber intern und extern veröffentlicht werden, um durch Erfolge die Mitarbeiter zu motivieren. Die ständige weitere Qualifizierung und die Regelung der Entlohnungsfrage sind weitere Schwerpunkte, die nach der Einführungsphase geklärt werden müssen.

5.5.4.2 Führung im Team Aufgaben des Teamleiters

Es wurde bereits dargestellt, dass es unterschiedliche Varianten der Führung im Team gibt: den Teamleiter, den Teamsprecher oder den Coach. Für welche Variante der Betrieb sich auch entscheidet, immer wird es die Aufgabe des Teamleiters sein, dafür zu sorgen, dass ■ die Ziele und Aufgaben, die das Team hat, erreicht werden und dass das Team sich seinen Weg zur Erreichung dieser Ziele selbst sucht, ■ ein Optimum an Kooperation innerhalb des Teams erreicht wird, ■ der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) im Sinne einer Kundenorientierung vorangetrieben wird. In der ersten Zeit nach der Teambildung wird der Teamleiter viele organisatorische und personelle Fragen selbst zu lösen haben. Mit zunehmendem Reifegrad des Teams werden sich aber viele Managementaufgaben trotz eines offiziellen Teamleiters gleichmäßig auf alle Teammitglieder verteilen. Die Selbstorganisation des Teams wird zunehmen. Dies wird jedoch erst dann möglich sein, wenn die Anlaufschwierigkeiten des Teams, die Orientierungs- und Konfliktphasen überwunden sind.

5 Personalmanagement

337 Entwicklungsphasen des Teams

ideenreich flexibel offen solidarisch hilfsbereit leistungsfähig

Entwicklung neuer Umgangsformen und Verhaltensweisen Streiten um Standpunkte

Arbeitsphase

Testphase

4

1

3

2

Organisierungsphase

Konfliktphase

höflich gespannt vorsichtig

unterschwellige Konflikte Konfrontationen zwischen Personen Cliquenbildung

Übersicht 5.47: Entwicklungsphasen des Teams Emotionale Befindlichkeit und Leistungsfähigkeit des Teams

Test-

Konflikt-

Organisierungs-

Arbeits-Phase

Übersicht 5.48: Entwicklung und Leistungsfähigkeit des Teams

Die Erfahrung zeigt, dass Teams diese Phasen durchlaufen müssen, um schließlich effektiv zu sein. Der Teamleiter oder die Teamleiterin kann durch folgende Funktionen dazu beitragen, dass das Team erfolgreich ist: Repräsentieren: Er bereitet Präsentationen von Interessen, Problemen und Ergebnissen des Teams vor und führt sie durch, er fördert das Team-Image. Integrieren: Er verdeutlicht den Sinn einer einheitlichen Zielorientierung, er formuliert mit dem Team das langfristige Teamziel und entwickelt Maßnahmen zur Zielerreichung. Organisieren: Er erstellt Pläne (Kosten-, Termin- und Kapazitätspläne), er organisiert den Informationsaustausch. Koordinieren: Er erstellt Qualifikationsprofile und sorgt für eine zweckmäßige Aufgabenverteilung. Kommunizieren: Er sichert den Informationsfluss zum Team und im Team, er ist Ansprechpartner für Anliegen der Kollegen. Moderieren: Er bereitet die Teambesprechungen vor, er entwirft die Ziele und Spielregeln für Teambesprechungen, er leitet die Besprechung und fasst die Ergebnisse zusammen. Balancieren: Er bringt Konfliktparteien an einen Tisch, er bearbeitet mit den Beteiligten die Ursachen und führt Lösungen herbei. Motivieren: Er klärt motivationsfördernde und -hemmende Faktoren, er fördert ein günstiges psychosoziales Klima im Team.

Aufgaben des Teamleiters im Einzelnen

338

5 Personalmanagement Die Erklärung dieser Funktionen des Teamleiters konnte hier nur stichwortartig erfolgen. In der betrieblichen Praxis hat es sich als erfolgreich herausgestellt, dass Teamleiter vor der Übernahme dieser Funktion auf ihre neue Aufgabe in Seminaren vorbereitet werden. Denn diese Aufgabe unterscheidet sich grundlegend von der des traditionellen Gruppen- oder Abteilungsleiters.

Zusammenfassung

Das Arbeiten im Team bzw. einer Gruppe erzeugt so genannte Synergien, d. h., ein Team erbringt mehr Leistung als die Summe der Einzelpersonen. Für die effektive Einführung der Teamarbeit ist die rechtzeitige Mitwirkung der Mitarbeiter

5.5.5

und deren Motivation entscheidend. Arbeitsorganisation, Qualifikation und Technologie müssen bei der Einführung der Teamarbeit aufeinander abgestimmt werden. Die Führung eines Teams stellt hohe Anforderungen an die Sozialkompetenz des Teamleiters.

Personalentwicklung und Weiterbildung

Die Notwendigkeit der Qualifikation

Ein wesentlicher Faktor für den Erfolg eines jeden Unternehmens sind qualifizierte Mitarbeiter. Daher ist es eine besondere Aufgabe der Unternehmensführung und der Führungskräfte, für die Erhaltung, Anpassung und Weiterentwicklung der Qualifikationen der Arbeiter zu sorgen. Ähnliches gilt auch für die Mitarbeiter: Denn nur wer heute in Zeiten schnellen technologischen und gesellschaftlichen Wandels qualifiziert ist, kann sich auch behaupten und seinen Arbeitsplatz erhalten.

Ganzheitliche Qualifikation

Aus diesem Grund ist die lang-, mittel- und kurzfristige Planung und Gestaltung der erforderlichen Qualifikationen im Betrieb eine notwendige Aufgabe der Führung. Dabei geht es aber heute nicht mehr darum, kurzfristig für bestimmte Tätigkeiten anzulernen, sondern es geht darum, den Mitarbeiter als Menschen in seiner Persönlichkeit und in seinen Kompetenzen weiterzuentwickeln. Dieser so genannte ganzheitliche Ansatz wird in der modernen Arbeitspädagogik als das zentrale Ziel betrieblicher und überbetrieblicher Bildung gesehen. Durch betriebliche, überbetriebliche und außerbetriebliche Maßnahmen sollen die Mitarbeiter ■ Fachkompetenz ■ Methodenkompetenz ■ Sozialkompetenz erreichen. Fachkompetent ist ein Mitarbeiter, wenn er sachverständig Aufgaben und Inhalte seines Arbeitsbereiches beherrscht und die dafür notwendigen Kenntnisse und Fertigkeiten hat. Methodisch kompetent ist ein Mitarbeiter, wenn er bei der Erledigung seiner Aufgaben richtig verfährt, selbständig neue Lösungswege findet und die gewonnenen Erfahrungen auf neue Situationen anwendet. Sozial kompetent ist ein Mitarbeiter, wenn er angemessen mit anderen Menschen (Kollegen, Vorgesetzten, Kunden usw.) kommuniziert und kooperiert und in Gruppen mitwirkt. Darüber hinaus ist es wichtig, dass er an der Gestaltung seines Arbeitsumfelds mitwirkt und zur Verantwortungsübernahme bereit ist. Diese Teilziele werden auch unter dem Begriff Handlungskompetenz zusammengefasst. Zur Gestaltung einer effektiven Personalentwicklung sind Personalentwicklungspläne, Qualifizierungspläne und Unterweisungspläne notwendig. Personalentwicklungspläne, die lang- bis mittelfristig aufgebaut werden, basieren auf den vorhandenen Qualifikationen und dem künftigen Qualifikationsbedarf der Mitarbeiter des Betriebes.

5 Personalmanagement In der Regel werden diese Pläne in einer Matrix dargestellt, in der die Mitarbeiter sowie die derzeitigen und eventuell anfallenden Tätigkeiten aufgeführt werden, für die die Mitarbeiter qualifiziert werden sollen. Da Mitarbeiter oft weitergehende Fähigkeiten haben, die zur Zeit am Arbeitsplatz nicht verwendet werden, dennoch aber in Zukunft für den Betrieb von Interesse sein können, ist es ratsam, Personalentwicklungspläne auch auf der Basis von Personalakten und ggf. Mitarbeiterbefragungen aufzustellen. Die vorhandenen, aber nicht ausgeschöpften Qualifikationen sind ein wertvolles Potenzial, das dem Betrieb zur Verfügung steht. Wird es nicht ausgenutzt, führt dies häufig zu Frust und Unzufriedenheit.

339 Personalentwicklung

Die Übersicht 5.49 bietet sowohl einen Überblick über die möglichen und tatsächlichen Einsätze, aber sie zeigt auch durch die freien Felder die möglichen Qualifizierungen an.

17116506

01.04.01

Habel, H.

22055807

03.09.00

Ider, K.

17054205

11.01.85

Kramer, J.

28114707

09.04.83

Matt, E.

13013804

05.10.89

Müller, K.

24036406

27.11.00

Meyer, S.

11115701

01.03.90

Neon, P.

03125108

01.09.97

Otmar, J.

08086406

03.08.03

Stammarbeitsplatz 30 –– 04

40 –– 04

25 –– 04 30 –– 04

auch für diesen Arbeitsplatz qualifiziert

Woche wird zurzeit qualifiziert (gepl. Abschl.: –––––– ) Jahr

Übersicht 5.49: Beispiel eines Personalentwicklungsplans (Mechanische Werkstatt mit CNC-gesteuerten und konventionellen Werkzeugmaschinen)

Fräsmaschine KFH 3

Plandrehmaschine P. 20

Spitzendrehmaschine M3L

Spitzendrehmaschine VDF V5

32 –– 04

Waagerecht Bohr- und Fräsmaschine BFT 125

Blauig, W.

CNC- Drehmaschine 030 Steuerung T3

01.10.99

CNC-Drehmaschine 020 Steuerung T4

04045903

CNC-Drehmaschine 010 Steuerung DB

Bauz, M.

CNC- Fräsmaschine 130 Steuerung QX

Eintritt

CNC-Fräsmaschine 120 Steuerung RX

Stamm-Nr.

CNC-Bearbeitungszentrum Steuerung BX

Name

CNC-Bearbeitungszentrum Steuerung AX

Stand der Qualifizierung im Betrieb bei CNC-gesteuerten Werkzeugmaschinen bei konvention. Werkzeugma.

340

Qualifizierungsplan

5 Personalmanagement Aus dem Personalentwicklungsplan ergibt sich der Qualifizierungsplan. Er enthält die zeitliche und inhaltliche Gliederung der Ausbildungslehrgänge, die im Betrieb selbst durchgeführt werden. Dementsprechend sind im Qualifizierungsplan enthalten: Angaben über ■ evtl. auch Termine (in Abhängigkeit von ■ die Ausbildungszeit, den betrieblichen Abläufen und Notwendig■ die Lerninhalte, keiten). ■ die Lehrunterlagen und Medien, ■ die Lernkontrollen, Eine konsequente Personalentwicklung beinhaltet auch die Chancen für die Mitarbeiter, innerbetrieblich befördert zu werden. Es gibt Unternehmen, die ihren Führungsnachwuchs ausschließlich aus den eigenen Reihen rekrutieren. Die Vorteile hierfür liegen auf der Hand: Kenntnisse der Produkte, der Verfahren und Mitarbeiter. Es gibt aber auch Nachteile: Welche?

5.5.6 Arbeitsunterweisung als System

Arbeitsunterweisung

Die Arbeitsunterweisung ist die konkrete Belehrung von einzelnen Mitarbeitern oder Gruppen zu bestimmten betrieblichen Prozessen oder Arbeitsverfahren. Sie zielt darauf, die Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, anschließend selbständig und sicher die an den Arbeitsplätzen gestellten Anforderungen auch in zeitlicher Hinsicht zu erfüllen. Von dieser Zielstellung ausgehend kann die arbeitspädagogische Unterweisung auch als ein System betrachtet werden, wie es Übersicht 5.49 zeigt. Das Ziel Die Lernenden

Die Lehrenden

Die Methoden, Sozialformen und der Ablauf

Die Inhalte

Die Lernumgebung

Die Lernmittel Das Lernergebnis, die Lernkontrolle

Übersicht 5.50: Arbeitsunterweisung als System

Alle Elemente in Übersicht 5.50 stehen untereinander in enger Beziehung, sie sind miteinander verknüpft. Der Arbeitsunterweiser muss daher alle diese Elemente beachten, wenn er eine Unterweisung plant und gestaltet. Es hat sich als zweckmäßig herausgestellt, einen Unterweisungsplan aufzustellen. Dieser dient der Vorbereitung der Unterweisung und enthält folgende Punkte: Unterweisungsplan Lernabschnitte/ Arbeitsschritte Was?

Arbeitsablaufhinweise/ Kernpunkte Wie?

Begründungen

Ein Lernabschnitt beschreibt einen natürlichen Teilvorgang, der die Arbeit einen merklichen Schritt voranbringt. Sein Ende ist durch ein Innehalten gekennzeichnet.

Ablaufhinweise geben an, auf welche Weise die einzelnen Bewegungen und Handhabungen ausgeführt werden müssen. Kernpunkte sind besonders wichtige Hinweise, die der Lernende beachten muss, damit die Arbeit gelingt.

Begründungen sagen, warum eine Arbeitsverrichtung so und nicht anders ausgeführt werden muss und zeigen die Folgen der Nichtbeachtung auf.

Übersicht 5.51: Schema des Unterweisungsplans

Warum so?

5 Personalmanagement

341

Es hat sich ferner als zweckmäßig erwiesen, in den Unterweisungsplan Angaben über das Lernziel aufzunehmen: ■ das erwartete Endverhalten ■ die zu verwendenden Medien ■ die Lernumgebung (wo soll unterwiesen werden: Arbeitsplatz oder Lernplatz) Wenn diese vorbereitenden Arbeiten erledigt sind, kann die eigentliche Arbeitsunterweisung beginnen. Die wichtigste Vorüberlegung ist hierbei, welche Methode eingesetzt werden soll. Traditionell wird in Betrieben die Vier-Stufen-Methode der Arbeitsunterweisung häufig eingesetzt. Sie ist immer dann geeignet, ■ wenn die zu erlernende Arbeit manueller Natur ist (z. B. Montage), ■ wenn eine unmittelbare Verbindung zwischen Hand, Werkzeug und Werkstoff gegeben ist, ■ wenn die zu erlernende Arbeit einfach strukturiert ist, ■ wenn die Abfolge der Arbeit festliegt, sie wiederholt werden muss und auf eine Automatisierung der Bewegungsabläufe zielt.

Vier-Stufen-Methode der Arbeitsunterweisung

Wenn diese Bedingungen erfüllt sind, ist folgender Ablauf sinnvoll: 1. Stufe: Der Lernende wird auf die Unterweisung durch den Ausbilder vorbereitet. 2. Stufe: Der Ausbilder macht den Arbeitsvorgang vor. 3. Stufe: Der Lernende macht den Arbeitsvorgang nach. 4. Stufe: Der Lernende übt bis zur Selbständigkeit. Die vier einzelnen Stufen können noch weiter ausdifferenziert werden. Insbesondere ist auch darauf zu achten, dass es sich hierbei nicht um einen zwingenden Ablauf handelt, der immer von 1 bis 4 durchlaufen werden muss. Vielmehr können einzelne Stufen wiederholt werden, wenn es der Lernprozess beim Lernenden erfordert. Vertiefende Erläuterungen zur Vier-Stufen-Methode werden in der Regel in den Lehrgängen zur Vorbereitung auf die Ausbilder-Prüfung (AEVO-Prüfung) gegeben. Die Arbeitsformen und Arbeitsabläufe sind in den heutigen Betrieben und an den einzelnen Arbeitsplätzen nicht mehr nur rein manueller Natur, sie sind komplexer geworden. Das bedeutet, dass Arbeitsunterweisungen, die schwerpunktmäßig auf manuelle Fertigkeiten und automatisierte Bewegungsabläufe zielen, allein nicht mehr ausreichen, um die Mitarbeiter für die modernen Arbeitsplätze zu qualifizieren. Aus diesem Grunde werden auch zunehmend Methoden eingesetzt, die eine Kombination von Theorievermittlung und Praxisvermittlung darstellen. Diese Methoden können hier im Einzelnen nicht vorgestellt und erläutert werden, es sollen nur die wichtigsten genannt werden. Dem künftigen Ausbilder ist jedoch zu raten, sich mit diesen Methoden auseinander zu setzen, weil sie in der betrieblichen Praxis zunehmend zum Einsatz kommen.

Moderne Lernmethoden

Die wichtigsten Methoden in der Aus- und Weiterbildung: ■ Lehrgespräch ■ Electronic learning (e-learning) ■ Demonstrations- und Präsentationstechniken ■ Diskussion

■ Brainstorming ■ Metaplan-Methode/ Moderationsmethode ■ Projektmethode ■ Leittextmethode

■ ■ ■ ■ ■

Simulationsmethode Fallmethode Rollenspiel Lernstatt Quality Circle

Im Rahmen der Unterweisung zu Fragen der Arbeitssicherheit werden einige der genannten Methoden verstärkt angewandt, so z. B. das Lehrgespräch, die Leittextmethode, die programmierte Unterweisung und das Rollenspiel. Sicherheitsunterweisungen sollten nicht nur getrennt von der Arbeitsunterweisung durchgeführt werden, sondern integriert in die Unterweisung an einem neuen Arbeitsplatz. Wenn Arbeits- und Sicherheitsunterweisung integriert durchgeführt werden, wird auch gewährleistet, dass die Sicherheitsaspekte nicht nur theoretisch gelernt werden, sondern auch in das praktische Handeln, d. h. im Üben der neuen Arbeitsvorgänge, einbezogen werden. Der Ausbilder sollte sich vor jeder Sicherheitsunterweisung folgende Fragen vorlegen:

Sicherheitsunterweisungen

5 Personalmanagement

342

■ Welche unfallgeneigten Arbeitsvorgänge enthält dieser Arbeitsprozess? ■ Bei welchen Maschinen, Arbeitsmitteln, Werkzeugen und Werkstoffen sind besondere Risiken zu erwarten? ■ Welche allgemeinen Arbeitssicherheitsregeln sind in die Unterweisung einzubauen? ■ Wie lassen sich sicherheitspraktische Verhaltensweisen intensiv üben? Zusammenfassung

Die Arbeitsunterweisung muss zielgerichtet und systematisch erfolgen. Moderne Arbeitsaufgaben erfordern eine kombinierte Theorie- und Praxisvermittlung mit dem Ziel, die Mitarbeiter handlungskompetent zu machen.

Praxisanwendungen zu Kapitel 5.4 und 5.5 1

Nennen Sie Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates.

2

Erklären Sie das Prinzip der Günstigkeit im Arbeitsrecht.

3

Was kann in Tarifverträgen und was in Betriebsvereinbarungen geregelt werden?

4

Welche Kompetenzen, d. h. Fähigkeiten, werden heute im Rahmen ganzheitlicher Qualifikation angestrebt?

5

Es wird behauptet, dass künftig jeder Arbeitnehmer im Laufe seines Berufslebens mehrfach umschulen müsse. Wie stehen Sie dazu?

6

Nennen und beschreiben Sie die Abfolge der 4-Stufen-Methode der Arbeitsunterweisung.

7

Arbeiten Sie eine Arbeitsunterweisung vollständig aus. Anhand des Beispiels „Wechsel eines Drehmeißels an einer traditionellen Drehmaschine“ beschreiben Sie: Stufe

Was soll gelernt werden?

Wie soll gelernt werden?

8

Was versteht von Cube unter dem Flow-Kanal?

9

Nennen Sie Gründe für die Einführung der Gruppenarbeit.

10

Was ist ein Qualitätszirkel? Wann ist es sinnvoll, Qualitätszirkel einzurichten?

11

Was macht ein Team effektiv?

12

Nennen Sie Aufgaben des Teamleiters.

Warum so?

6 Kostenrechnung

6

Kostenrechnung

6.1

Betriebliches Rechnungswesen

Alle betrieblichen Vorgänge verursachen Kosten. Die Kostenrechnung hat die Aufgabe, alle im Betrieb anfallenden Kosten ■ richtig zu erfassen und ■ den Kostenverursachern richtig zuzurechnen. Dadurch sollen die Wirtschaftlichkeit, Produktivität und Rentabilität des Betriebes gesteigert werden.

343

Ziel der Kostenrechnung

Unter Kosten versteht man den bewerteten Verzehr von Gütern und Dienstleistungen durch einen Betrieb zum Zwecke der Erstellung von Leistungen. Leistungen sind das wertmäßige Ergebnis des betrieblichen Fertigungs- und Absatzprozesses. Dies können Güter und Dienstleistungen sein, die mit Preisen bewertet werden. Leistung
Kosten = Betriebsergebnis Daneben sind noch zwei weitere Begriffspaare wichtig: Aufwand ist der in Geld bewertete Werteverzehr in einem Abrechnungszeitraum. Ertrag ist der in Geld bewertete Wertezugang. Aufwand und Ertrag sind auf das Unternehmen und auf einen bestimmten Zeitraum bezogen. Ertrag
Aufwand = Unternehmensergebnis Die Begriffe Ausgaben und Einnahmen bezeichnen Zahlungsvorgänge und/oder Zu- oder Abgänge bei Forderungen, Verbindlichkeiten oder Schulden. In der Regel ist der größte Teil des Aufwandes des Unternehmens gleich den Kosten für die Leistungserstellung. Man bezeichnet diese dann als Grundkosten. Daneben gibt es Kosten, die dem Betrieb entstehen, aber keinen Aufwand darstellen, wie z. B. der Unternehmerlohn, Mietkosten für die eigenen Betriebsräume. Diese werden kalkulatorische Kosten genannt. Diese Unterscheidung führt zu folgender Gliederung des Rechnungswesens:

Kaufmännisches Rechnungswesen

Betriebliches Rechnungswesen wird durchgeführt in

Finanzbuchhaltung

Betriebsbuchführung ergibt Überblick über

Unternehmenserfolg (sichtbar in der Bilanz)

Betriebserfolg mit dem Ziel

Steigerung der Rentabilität und Produktivität Übersicht 6.1: Gliederung des Rechnungswesens

Begriffe der Kostenrechnung

6 Kostenrechnung

344

6.1.1

Bilanz Vermögen Kapital GuV Aufwand

Ertrag

Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung und Kontenplan

Jedes Unternehmen ist nach dem Handelsgesetz, den verschiedenen Steuergesetzen, der Abgabenordnung und anderen gesetzlichen Bestimmungen verpflichtet, „Bücher zu führen“. Dies geschieht in der Finanz- oder Geschäftsbuchhaltung. Sie registriert den gesamten Verkehr der Unternehmung mit der Außenwelt, d. h. mit Kunden und Lieferanten, Banken usw. In der Bilanz wird das Vermögen der Unternehmung und das dem Vermögen entsprechende Kapital (Eigen- und Fremdkapital) erfasst; in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) werden der gesamte Aufwand dem gesamten Ertrag gegenübergestellt und der Gewinn bzw. der Verlust ermittelt. Beispiel einer Gliederung der Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung (schematisch)

Bilanz

Gliederung der Bilanz nach dem Bilanzrichtlinien-Gesetz, gültig ab 1986-01-01 Aktiva

Bilanz zum 20..-12-31

A. Anlagevermögen I. Immaterielle Vermögensgegenstände II. Sachanlagen 1. Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten 2. Technische Anlagen und Maschinen 3. Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung 4. Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau III. 1. 2. 3.

Finanzanlagen Beteiligungen Wertpapiere des Anlagevermögens Sonstige Ausleihungen

B. I. 1. 2. 3. 4.

Umlaufvermögen Vorräte Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe Unfertige Erzeugnisse Fertige Erzeugnisse und Waren Geleistete Anzahlungen

Passiva

A. Eigenkapital 1. Kapitaleinlagen der Vollhafter 2. Kapitaleinlagen der Teilhafter B. Sonderposten mit Rücklageanteil C. Rückstellungen D. Verbindlichkeiten 1. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 2. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 3. Erhaltene Anzahlungen 4. Verbindlichkeiten aus der Annahme gezogener und der Ausstellung eigener Wechsel 5. Verbindlichkeiten gegenüber Gesellschaftern 6. Sonstige Verbindlichkeiten E. Rechnungsabgrenzungsposten

II. Forderungen 1. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 2. Forderungen gegenüber Gesellschaftern 3. Sonstige Vermögensgegenstände III. Wertpapiere IV. Flüssige Mittel C. Rechnungsabgrenzungsposten Übersicht 6.2: Gliederung der Bilanz

Die Gewinn- und Verlustrechnung kann nach § 275 HGB nach dem Gesamtkostenverfahren oder dem Umsatzkostenverfahren aufgestellt werden. Bei Anwendung des Gesamtkostenverfahrens sind folgende Positionen anzuweisen:

6 Kostenrechnung

1. 2. 3. 4. 5.

6.

7.

8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Umsatzerlöse Erhöhung oder Verminderung des Bestands an fertigen und unfertigen Erzeugnissen andere aktivierte Eigenleistungen sonstige betriebliche Erträge Materialaufwand: a) Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und für bezogene Waren b) Aufwendungen für bezogene Leistungen Personalaufwand: a) Löhne und Gehälter b) soziale Abgaben und Aufwendungen für Altersversorgung und für Unterstützung, davon für Altersversorgung Abschreibungen: a) auf immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens und Sachanlagen sowie auf aktivierte Aufwendungen für die Ingangsetzung und Erweiterung des Geschäftsbetriebs b) auf Vermögensgegenstände des Umlaufvermögens, soweit diese die in der Kapitalgesellschaft üblichen Abschreibungen überschreiten sonstige betriebliche Aufwendungen Erträge aus Beteiligungen, davon aus verbundenen Unternehmen Erträge aus anderen Wertpapieren und Ausleihungen des Finanzanlagevermögens, davon aus verbundenen Unternehmen sonstige Zinsen und ähnliche Erträge, davon aus verbundenen Unternehmen Abschreibungen auf Finanzanlagen und auf Wertpapiere des Umlaufvermögens Zinsen und ähnliche Aufwendungen, davon an verbundene Unternehmen Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit außerordentliche Erträge außerordentliche Aufwendungen außerordentliches Ergebnis Steuern vom Einkommen und vom Ertrag sonstige Steuern Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag.

345 Gewinn- und Verlustrechnung = GuV

Übersicht 6.3: Gliederung der GuV

Um Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung erstellen und die einzelnen Geschäftsvorfälle des laufenden Jahres erfassen zu können, bedient man sich der Konten. Konten sind Hilfsmittel des Rechnungswesens. Die systematische Zusammenstellung der Konten eines Betriebes ist ein Kontenplan.

conto (ital.) = Rechnung

Bei der normalen doppelten Buchführung wird ein Geschäftsvorfall stets in zwei Konten festgehalten; einmal auf der Sollseite, einmal auf der Habenseite. Beispiel: Wenn die Rechnung für eine gekaufte Maschine mit einem Scheck bezahlt wird, so wird dadurch das Anlagevermögen zunehmen (Sollbuchung) und gleichzeitig auch das Bankkonto abnehmen (Habenbuchung). Neben dem Kontenplan, der auf die Bedürfnisse des einzelnen Unternehmens abgestellt ist, gibt es den Kontenrahmen, der die Systematisierung der Konten enthält und für alle Unternehmen der Industrie die Richtlinie für die Gestaltung des individuellen Kontenplanes darstellt (vgl. Übersicht 6.5).

Beispiel Konto Kasse Soll Haben

346

6 Kostenrechnung Die Kontenklasse 6 des Gemeinschaftskontenrahmens der Industrie erfasst alle Kosten, die zur Erstellung der betrieblichen Leistungen notwendig waren. Mit der Zuordnung der Kosten auf die Leistungs- und Zeiteinheiten befasst sich die Betriebsbuchführung, auch als Betriebsabrechnung oder Kostenrechnung bezeichnet. Sie hat folgende Aufgaben:

Aufgaben der Kostenrechnung

■ Überwachung der Kosten pro Zeiteinheit (Periode), z. B. einen Monat ■ Überwachung der Kosten pro Leistungseinheit (Kostenträger) ■ Überwachung der Wirtschaftlichkeit der betrieblichen Produktion; Durchführung der Kostenvergleichsrechnung (siehe Abschn. 6.7, Seite 379) Diese Aufgaben können auf die Vergangenheit oder auf die Zukunft bezogen sein.

bezogen auf die Vergangenheit bezogen auf die Zukunft

Kostenrechnung pro Zeiteinheit Betriebsabrechnung Rechnung mit Istkosten Kostenplanung (Kostenbudget) Rechnung mit Plankosten

Kostenrechnung pro Leistungseinheit Nachkalkulation Vorkalkulation

Übersicht 6.4: Aufgaben der Betriebsabrechnung

Um diese Aufgaben erfüllen zu können, müssen ■ die verschiedenen Kostenarten erfasst werden (Kostenartenrechnung), ■ die erfassten Kosten denjenigen Stellen, an denen sie entstanden sind, zugeordnet werden (Kostenstellenrechnung), ■ die Kosten pro Kostenstelle auf die Kostenträger (d. h. die Aufträge, die Leistungseinheiten), für die die Kostenstelle gearbeitet hat, umgelegt werden.

Die Kostenrechnung stellt die entstandenen Kosten fest und gibt damit Möglichkeiten, die Produktivität und Wirtschaftlichkeit des Betriebes zu steigern. Die Bilanz stellt Vermögen und Kapital fest, die GuV ermittelt den Gewinn bzw. Verlust. In der doppelten Buchführung werden alle Vorgänge im Soll und im Haben verbucht.

6.1.2

Controlling

In Großbetrieben, zunehmend aber auch in marktabhängigen Mittel- und Kleinbetrieben, wird neben der Kostenrechnung auch eine Funktion Controlling eingeführt. Definition Controlling

Controlling = Steuerungsinstrument

Unter Controlling versteht man ein System zur umfassenden Planung und Steuerung des Unternehmens auf der Basis von Daten, die das Rechnungswesen, aber auch andere Betriebsabteilungen zur Verfügung gestellt haben. Controlling meint nicht ein neues Kontrollinstrument. Die Aufgabe des Controlling besteht darin, Daten und Informationen zum richtigen Zeitpunkt in dem erforderlichen Verdichtungsgrad den Entscheidern, d. h. in der Regel der Betriebs- bzw. der Unternehmensleitung, zur Verfügung zu stellen. Das Controlling stellt also Daten der Vergangenheit zusammen, stellt sie in Beziehung zueinander und ermöglicht es damit der Leitung, Schlüsse für die Steuerung des Unternehmens zu ziehen.

Umlaufvermögenskonten

Vorräte Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe Unfertige Erzeugnisse Fertige Erzeugnisse Warenbestand Forderungen aus Lieferungen und Leistungen Kassenbestand Guthaben bei Banken

Immaterielle Vermögensgegenstände Konzessionen, Rechte und Lizenzen Sachanlagen, Grundstücke, bebaute und unbebaute Grundstücke Fabrikbauten Geschäftsbauten Technische Anlagen, Maschinen Betriebseinrichtungen Andere Geschäftsund Betriebsausstattung Fahrzeuge, Werkzeuge Geringwertige Wirtschaftsgüter Finanzanlagen Beteiligungen Wertpapiere

Kontoklasse 1

Anlagevermögenskonten

Kontenklasse 0

Kapital der Unternehmer Teilhafter – Vollhafter Kapitalrücklagen Gewinnrücklagen

Eigenkapitalkonten

Kontenklasse 2

Kontenklasse 4

Rückstellungen für Pensionen o. Ä. Verbindlichkeiten gegenüber Banken Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

Umsatzerlöse für Leistungen Umsatzerlöse für Waren (Handelsware) Erhöhung und Verminderung an fertigen und unfertigen Erzeugnissen

Fremdkapitalkon- Betriebliche ten Erträge

Kontenklasse 3

Material- und Stoffverbrauch Aufwendungen für Fremdleistungen

Betriebliche Aufwendungen

Kontenklasse 5

Personalaufwand Löhne und Gehälter Soziale Abgaben Abschreibungen für materielle und immaterielle Güter Sonstige betriebliche Aufwendungen Räume, Mieten Heizung, Gas, Strom, Wasser Instandhaltung, Reparaturen, Kfz-Kosten Reisekosten Kalkulatorische Kosten Unternehmerlohn Mieten, Zinsen, Wagnisse

Betriebliche Aufwendungen

Kontenklasse 6

Erträge aus Beteiligungen Erträge aus Wertpapieren und Zinsen Aufwendungen für Zinsen Steuern von Einkommen und Erträgen Sonstige Steuern

Weitere Erträge und Aufwendungen

Kontenklasse 7 Frei für interne Verrechnungen

Kontenklasse 8

Saldenvorträge Statistische Konten für betriebswirtschaftliche Auswertungen

Vortragskonten, Statistische Konten

Kontenklasse 9

6 Kostenrechnung

Übersicht 6.5: DATEV-Kontenrahmen nach dem Bilanz-Richtlinien-Gesetz, Standardkontenrahmen, gültig seit 2004

347

Kontenrahmen eines Industriebetriebes

6 Kostenrechnung

348

Um dieses Ziel zu erreichen, erstellt das Controlling: ■ Kostenvergleiche zwischen verschiedenen Abrechnungsperioden, Produktgruppen, Abteilungen usw., ■ es wertet diese Vergleiche hinsichtlich der Ursachen und möglichen Folgen aus, ■ es analysiert evtl. Schwachstellen im Unternehmen, ■ es entwickelt Analyse- und Steuerungsinstrumente für die Unternehmensleitung einschließlich Verfahrensanweisungen, z. B. für die Planung der Investitionen. Controlling als Regelkreis

Planen Tun Checken Anpassen

Controlling ist ein permanenter Prozess, der die gesamte Kette vom Lieferanten bis zum Kunden betrifft. Controlling kann auch als ein Regelkreis verstanden werden. Ein solcher Regelkreis muss sicherstellen, dass ■ Plan- und Zielwerte vereinbart werden (Planen), ■ diesen Zielen entsprechend gehandelt wird (Tun), ■ die Istwerte mit den Zielwerten verglichen werden (Check) und ■ bei Abweichungen entsprechende Maßnahmen ergriffen werden (Anpassen).

Planen

Anpassen

Tun

Checken

Übersicht 6.6: Regelkreis des Controlling

6.1.3 Kennzahl = verdichtete Information

Betriebliche Kennzahlen

Ein wesentliches Hilfsmittel des Controlling sind sog. Kennzahlen, auch Kennziffern genannt. Diese geben verdichtete Informationen über das Unternehmen und seine Entwicklung, z. B. ■ über seine Stellung am Markt, ■ über seine Position gegenüber anderen Unternehmen (Benchmarking), ■ über seinen betriebswirtschaftlichen Status (Kosten, Gewinn, Liquidität), ■ über seinen Prozessstatus (Qualität, Kosten). Unter Kennzahlen versteht man Verhältniszahlen, die das Verhältnis einer Beobachtungszahl zu einer Bezugszahl angeben.

Formel für die Kennzahl

Kennzahl =

Beobachtungszahl Bezugszahl

Bei der Erstellung der Kennzahlen ist zu beachten: ■ Die Methoden der Datenerfassung müssen über längere Zeiträume hinweg gleich bleiben. ■ Kennzahlen werden erst aussagefähig, wenn man sie über längere Zeiträume hinweg miteinander vergleicht; auch der Vergleich verschiedener Perioden, z. B. Januar 2003 bis Januar 2004, kann wertvolle Aussagen erbringen. Beim Vergleich verschiedener Betriebsteile miteinander ist zu beachten, dass man nicht etwas vergleicht, was nicht vergleichbar ist.

6 Kostenrechnung

349

■ Die Vorgabe von Solldaten erleichtert es dem Betriebsleiter, aus der aktuellen Kennzahl das Ausmaß der Abweichung bzw. Störung abzulesen. Er kann daher schnell und sicher regelnd in den Betriebsprozess eingreifen. Die tabellarische oder grafische Darstellung der betrieblichen Kennzahl ergibt ein leicht einprägsames Bild von den betrieblichen Abläufen und Entwicklungen. Neben den hier zu behandelnden betrieblichen Kennziffern gibt es Unternehmenskennzahlen, wie z. B. Liquiditätslage, Umsatzentwicklung, Marktstellung im Vergleich zur gesamten Branche usw

Unternehmenskennzahlen

Besonders wichtig sind die Kennzahlen ■ zur Wirtschaftlichkeit des Betriebes, ■ zur Rentabilität zum Zwecke der Ermittlung der Verzinsung des eingesetzten Kapitals, ■ zur Produktivität, die das Mengenverhältnis zwischen Ergebnis und Einsatz misst. Wirtschaftlichkeit =

Ertrag Aufwand

Ist dieser Quotient > 1, d. h., der Ertrag ist größer als der Aufwand, so erzielt der Betrieb Gewinne. Die Rentabilität misst das Verhältnis des Gewinns zum eingesetzten Kapital: Rentabilität in % =

Gewinn (G) eingesetztes Kapital (C)

· 100

Die Rentabilität kann auf das eingesetzte Eigenkapital oder das Fremdkapital berechnet werden. Die Produktivität ist eine Kennzahl, die ein Mengenverhältnis angibt: Produktivität =

Produktionsergebnis eingesetzte Leistung

Als Beispiel: Tonnen/Schicht (t/Sch) oder m/Arbeitsstunde (m/h). Man unterscheidet drei Arten der betrieblichen Kennzahlen: Gliederungszahlen: Ein Teil wird zum Ganzen in Beziehung gesetzt. Zähler und Nenner müssen auf die gleiche Mengeneinheit und auf die gleiche Periode oder Zeitpunkt bezogen sein. Gliederungszahlen werden oft Grad genannt. Anzahl Ausschussstücke · 100 z. B.: Ausschussgrad in % = Gesamtproduktion

Gliederungszahlen

Beziehungszahlen: Im Zähler und Nenner stehen Daten verschiedener Art. Diese Daten müssen sich aber auf die gleiche Periode oder den gleichen Zeitpunkt beziehen, z. B.: Energieverbrauch in Periode x in kWh/Stück produzierte Menge in Periode x

Beziehungszahlen

Mess- und Indexzahlen: Zahlen aus verschiedenen Perioden werden ins Verhältnis gesetzt. Indexzahlen werden in % ausgedrückt und auf eine Basis (z. B. ein Jahr) bezogen, z. B.: Umsatz Januar 2002 Umsatz Januar 2003

Mess- und Indexzahlen

350

6 Kostenrechnung Indexzahlen werden häufig als Zeitreihen dargestellt, die auf ein Basisjahr bezogen sind. Für die Betriebsleitung sind insbesondere die beiden folgenden Ziffern von Bedeutung:

Berechnungsformel für den Beschäftigungsgrad in %

Beschäftigungsgrad in % =

(Arbeitszeit - Zeiten für außer Einsatz) · 100 optimale Einsatzzeit

Als Arbeitszeit gelten die Fertigungszeiten + Hilfszeiten. Der Beschäftigungsgrad gibt Auskunft über die Auslastung eines Betriebes oder Betriebsteiles, d. h. der Kapazität; hohe Zeitanteile für außer Einsatz führen zu niedrigen Beschäftigungsgraden. Aufgabe der Betriebsleitung ist es nun, die Ursachen, z. B. mangelnde Aufträge, hohe Reparaturzeiten usw., aufzudecken und zu beheben. Berechnungsformel für den Fertigungsgrad in %

Fertigungsgrad in % =

Fertigungszeiten · 100 Fertigungszeiten + Hilfszeiten

Als Fertigungszeiten gelten die verbrauchten, einem Auftrag zurechenbaren Zeiten; Hilfszeiten sind zusätzlich auftretende Zeiten, die keinem Auftrag zurechenbar sind; Zeiten für außer Einsatz gelten beim Fertigungsgrad ebenfalls als Hilfszeiten. Beschäftigungsgrad und Fertigungsgrad werden dann besonders aussagefähig, wenn man sie permanent überwacht und möglichst grafisch darstellt. Ferner ist es ratsam, Solldaten vorzugeben, damit die Größe der Abweichung schnell erkannt wird und entsprechend eingegriffen werden kann. Aus der betrieblichen Kostenrechnung ergibt sich eine Reihe von Kennziffern, die für die Kalkulation und die Betriebsüberwachung interessant sind. Im Betriebsabrechnungsbogen werden diese Ziffern errechnet; sie geben Aufschluss über die Kosten-, insbesondere die Gemeinkostenentwicklung in Beziehung zu verschiedenen Größen, z. B. den Materialkosten, Fertigungslöhnen usw. Neben den im BAB (Betriebsabrechnungsbogen) genannten Ziffern errechnet man noch einige Ziffern, die mehr der allgemeinen betrieblichen Überwachung dienen. So können z. B. der Berechnungsformel für den Leistungslohngrad in %

Leistungslohngrad in % =

Leistungslöhne · 100 Gesamtlöhne

und der Berechnungsformel für den Materialkostengrad in %

Materialkostengrad in % =

Materialkosten · 100 Herstellungskosten

errechnet werden. Auf den Menschen bezogene Kennzahlen können in vielfacher Weise ermittelt werden und dienen letztlich ebenfalls der Steuerung und Überwachung des Betriebsgeschehens. Kennziffern, die häufig ermittelt werden, sind die folgenden: Formel zur Berechnung des Krankenstandes

Krankenstandsgrad in % =

Krankenstunden · 100 theoretische Einsatzzeit

(theoretische Einsatzzeit = Anzahl der Menschen · Arbeitszeit · Schichtzahl pro Periode)

6 Kostenrechnung

351

Im Vergleich mehrerer Perioden ergibt auch folgende Ziffer einen interessanten Einblick in das Betriebsgeschehen: Höhe des Umsatzes in EUR/Beschäftigter Anzahl der Beschäftigten Eine andere Ziffer, der Zeitgrad, kann für jeden einzelnen Menschen oder für eine ganze Gruppe (Abteilung) ermittelt werden. Er wird berechnet: Zeitgrad in % = Summe der Vorgabezeiten einer Periode · 100 Summe der Istzeiten einer Periode

Formel zur Berechnung des Zeitgrades

Der Zeitgrad gibt Aufschluss über die durchschnittliche Über- bzw. Unterschreitung der Auftrags- und Belegungszeiten; damit ist er ein wichtiges Hilfsmittel der Arbeitssteuerung. Weitere Kennziffern, die sich auf die Arbeitszeit des Menschen beziehen, sind: Verrichtungsgrad in % =

Überwachungsgrad in % = Rüstzeitgrad in % =

Zeit für das Verrichten · 100 Auftragszeit Zeit für das Überwachen · 100 Auftragszeit

Arbeitszeitbezogene Kennziffern: ■ Verrichtungsgrad ■ Überwachungsgrad ■ Rüstzeitgrad

Rüstzeiten · 100 Rüst- + Ausführungszeiten

Diese Kennzahlen geben Auskunft über die Art der Arbeitsverrichtung und über die Zusammensetzung der Aufträge. Schließlich kann aus einem hohen Rüstzeitgrad auch auf eine schlechte Arbeitssteuerung geschlossen werden. (Zu beachten ist, dass gerade die Rüstzeit von der Art der Aufträge abhängig ist.) Auch in Bezug auf das Betriebsmittel und den Arbeitsgegenstand können verschiedene Kennziffern ermittelt werden. In vielen Betrieben werden die Hauptnutzungsgrade der Betriebsmittel mit Hilfe von selbsttätigen Messgeräten erfasst. Dadurch wird es möglich, die Kapazitätsnutzung genau zu ermitteln und nach Möglichkeiten für eine Optimierung zu suchen. Hauptnutzungsgrad in % =

Hauptnutzungszeit · 100 theoretische Einsatzzeit

Formel zur Berechnung des Hauptnutzungsgrades

In Bezug auf den Arbeitsgegenstand sind der Arbeitsflussgrad und der Ausschussgrad für den Praktiker von Interesse. Arbeitsflussgrad in % = Fertigungszeit · 100 Durchlaufzeit Je kleiner der Arbeitsflussgrad, desto mehr Liegezeiten im Betrieb; ggf. werden dadurch sogar Liefertermine überschritten. Da die reine Fertigungszeit meist festliegt, ist es Aufgabe der PPS, dafür zu sorgen, dass die Durchlaufzeit, d. h. insbesondere die Zeiten zwischen den Fertigungszeiten, so gering wie möglich gehalten werden. Der Ausschussgrad kann auf eine einzelne Maschine oder eine Abteilung oder den ganzen Betrieb berechnet werden.

Formel zur Berechnung des Arbeitsflussgrades

352

6 Kostenrechnung

Formel zur Berechnung des Ausschussgrades

Ausschussgrad in % =

Anzahl Ausschussstücke · 100 Anzahl der hergestellten Stücke

Selbstverständlich kann diese Kennziffer auch auf die eingesetzte Menge bezogen werden. Setzt man nicht den Ausschuss, sondern die Anzahl der ausgebrachten guten Stücke in Beziehung zur eingesetzten Menge, so erhält man den Ausbringungsgrad. Grafische Darstellung von Kennziffern

Grafische Darstellungen geben Zahlen, Prozesse, statistische Reihen und Verhältniszahlen zeichnerisch wieder; hierbei wird auf die Exaktheit einer Tabelle verzichtet, jedoch wird das Wesentliche hervorgehoben und einprägsam dargestellt. Die Art und Form der grafischen Darstellung ist je nach dem Ziel der Darstellung auszuwählen. So wird man z. B. für die Darstellung des Vertreternetzes und der Vertretergebiete ein Kartogramm wählen, bei dem in eine Landkarte die Grenzen der Vertretergebiete, deren Umsatz pro Jahr o. Ä. eingetragen werden können. Zur Darstellung innerbetrieblicher Daten ist das Diagramm geeignet. Man unterscheidet ein-, zweiund dreidimensionale Diagramme. Eindimensional sind Liniendiagramme zur Darstellung von Mengen im Zeitablauf.

Liniendiagramm 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 J

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

Übersicht 6.7: Entwicklung des Krankenstandsgrades in % der Gesamtbelegschaft Stab- und Säulendiagramm

Entwicklungs- u. Konstruktionskosten Verwaltungs- u. Vertriebskosten

EURO Kosten

Fertigungskosten Materialkosten

A

B

C

Übersicht 6.8: Kostenstruktur von verschiedenen Erzeugnissen

Erzeugnisse

6 Kostenrechnung

353

Die Übersicht 6.7 kann noch aussagefähiger gemacht werden, wenn zu der Durchschnittskurve die Krankenstandskurve für männliche und weibliche Betriebsangehörige gezeichnet werden und die Kurven vergangener Zeiträume (Jahr) dargestellt werden. Jedoch ist darauf zu achten, dass nicht zu viele Kurven in ein Diagramm gebracht werden, denn dadurch wird die Übersichtlichkeit beeinträchtigt. Das Stab- und Säulendiagramm eignet sich zur Darstellung von Mengen, die miteinander verglichen werden sollen.

Stab- und Säulendiagramm

Das hier dargestellte Diagramm (Übersicht 6.8) wird auch Stapeldiagramm genannt, weil die Mengenanteile aufeinander gestapelt werden. Es ermöglicht einen anschaulichen Kostenvergleich, der noch aussagefähiger werden kann, wenn man die Kostenstrukturen der Erzeugnisse über mehrere Rechnungsperioden vergleicht. Das zweidimensionale Flächendiagramm ist dann anwendbar, wenn die Struktur einer Gesamtmenge dargestellt werden soll. Beim unten dargestellten Kreisdiagramm muss beachtet werden, dass bei der Berechnung der Flächen die %-Zahlen in Gradzahlen umgerechnet werden müssen. Flächendiagramm Entwicklungskosten Verwaltungsund Vertriebskosten

15 %

22,5 % Materialkosten 29,2 % Fertigungskosten 33,3 %

Übersicht 6.9: Anteile der einzelnen Kostenarten (hier die wichtigsten Kostenarten) an den Gesamtkosten des Betriebes

Dreidimensionale Diagramme, in denen mithilfe von Würfeln, Kugeln oder Figuren Sachverhalte und Verhältnisse dargestellt werden, sollten selten verwendet werden, weil sie die Gefahr der optischen Täuschung in sich bergen. Alle gezeigten Diagramme stellen Istdaten dar; man kann die Diagramme dadurch aussagekräftiger machen, dass man die Solldaten ebenfalls einträgt und die Abweichungen deutlich hervorhebt. Auf diese Weise können Diagramme sowohl den leitenden Personen als auch allen Betriebsangehörigen zu Orientierungsdaten werden (z. B. durch Aushang). Die Darstellungen können dann auch dazu beitragen, das Betriebsgeschehen allen Beteiligten durchschaubarer zu machen, die gemeinsame Verantwortung für den Betrieb zu stärken und eine Versachlichung der innerbetrieblichen Diskussionen um Arbeitsanforderungen, Arbeitszeiten, Löhne, Kosten und Gewinne zu erreichen. Dieses Ziel ist nur realisierbar, wenn eine korrekte und sachliche, aber doch einprägsame Darstellungsweise gewählt wird und die Solldaten nicht utopisch, sondern realistisch sind.

Kennzahlen als Orientierung

354 Zusammenfassung

6 Kostenrechnung

Controlling ist ein System zur umfassenden Planung und Steuerung des Unternehmens. Controlling bietet für alle Mitarbeiter eines Unternehmens wichtige Daten und Orientierung. Controlling steht und fällt mit den richtigen Kennzahlen. Wenige verdichtete und damit aussagefähige Kennzahlen bringen mehr Information als Datenfriedhöfe. Der Controllingregelkreis muss eingehalten werden. Grafische Darstellungen von Kennzahlen und deren Veröffentlichung im Betrieb geben den Mitarbeitern wesentliche Orientierung.

6.2 Kostenarten

Die verschiedenen Kostenarten zeigt die Kontenklasse 6 des Kontenplanes. Welches die wichtigsten Kostenarten sind, hängt von der Art des Betriebes ab. Führen die Löhne und Gehälter zu den höchsten Kosten, so spricht man von lohnintensiven Betrieben; in ähnlicher Weise unterscheidet man materialintensive und kapitalintensive Betriebe.

6.2.1 Einzelkosten Gemeinkosten

Kostenartenrechnung

Einzel- und Gemeinkosten

Nach der Art der verbrauchten Kostengüter können die Kosten unterteilt werden in: ■ Kosten für Dienstleistungen Dritter ■ Personalkosten ■ Kosten für Steuern, Gebühren, Abgaben usw. ■ Sachkosten ■ Kapitalkosten Verrechnungstechnisch ist die Unterscheidung in Einzelkosten und Gemeinkosten von Bedeutung. Einzelkosten können für den einzelnen Kostenträger, d. h. für die Leistungseinheit, ermittelt werden; das Produkt hat genau diese Kosten verursacht. Einzelkosten werden daher dem Kostenträger direkt zugerechnet. Meistens sind dies das Fertigungsmaterial, die Fertigungslöhne sowie sonstige exakt fixierbare Kosten. Gemeinkosten können nicht für den einzelnen Kostenträger direkt ermittelt werden, weil sie für mehrere Aufträge entstanden sind, z. B. Werkhallenbeleuchtung, Raumkosten usw. Sie müssen daher über den Umweg der Kostenstelle, d. h. indirekt, verrechnet werden. Die Kostenrechnung, insbesondere die Kostenartenrechnung, ist ■ Grundlage für betriebliche Kalkulationen und Preisermittlungen und ■ Grundlage für unternehmerische Entscheidungen. Unter diesem letztgenannten Aspekt hängen Kosten und ihre Entwicklung von folgenden Faktoren ab: ■ Beschäftigungsgrad (Kapazitätsauslastung) ■ Faktorpreise (Löhne, Energie, Materialien) ■ Faktorqualitäten (Qualifikation der Mitarbeiter, Maschinen) ■ Zusammensetzung des Fertigungsprogramms bzw. der Auftragsstruktur ■ Betriebsgrößenänderung

6 Kostenrechnung

6.2.2

355

Fixe und variable Kosten

Nach der Abhängigkeit von der Beschäftigung kann man die Kosten wie folgt gliedern: Gliederung der Kosten in

fixe oder zeitabhängige Kosten

variable oder mengenabhängige Kosten

die Kostenhöhe verändert sich nicht bei einer Veränderung des Beschäftigungsgrades

die Kostenhöhe verändert sich proportional bei Änderung des Beschäftigungsgrades

Mischkosten die Kostenhöhe ändert sich unterproportional bei Änderung des Beschäftigungsgrades

Übersicht 6.10: Gliederung der Kosten, abhängig von der Beschäftigung

Fixe Kosten sind unabhängig von der Beschäftigung eines Betriebes. Unabhängig davon, ob der Betrieb voll oder nur halb beschäftigt ist, die Abschreibungen für die Betriebsmittel, die Gehälter, die Zinsen für das Kapital usw. bleiben in ihrer Höhe bestehen. Auf lange Sicht gesehen sind auch diese fixen Kosten veränderlich. Die fixen Kosten werden auch zeitabhängige Kosten genannt.

Fixe Kosten

Steigt die Beschäftigung eines Betriebes an, so müssen mehr Maschinen angeschafft werden (Erhöhung der Fixkosten, Abschreibung für Maschinen). Wird nun eine neue Maschine gekauft, so ist sie zunächst nicht voll ausgelastet, weil die Beschäftigung des Betriebes nicht sprunghaft, sondern langsam wächst. Die Abschreibung stellt also zunächst fast vollständig Leerkosten für den Betrieb dar; bei zunehmender Beschäftigung werden die Leerkosten zu Nutzkosten umgewandelt.

2. Maschine K o sten N u t zk

1. Maschine o sten L eerk

100

200

300 m

Übersicht 6.11: Kosten und Beschäftigung

Nimmt die Beschäftigung ab, bleiben die fixen Kosten länger auf ihrer Höhe als notwendig, weil der Betrieb auf einen Beschäftigungsanstieg hofft. Der Abbau der Fixkosten geht sehr langsam vor sich, d. h., die Fixkosten bleiben hinter der Beschäftigungsänderung zurück. Im Gegensatz zu den fixen Kosten stehen die variablen Kosten, die sich mit der Beschäftigung ändern. Sie werden daher auch mengenabhängige Kosten genannt. Diese Änderung kann proportional, z. B. Akkordlöhne, progressiv, z. B. progressive Leistungslöhne, degressiv, z. B. Hilfsmaterial, sein.

Variable Kosten

6 Kostenrechnung

K

na l

variable Kosten

tio

pr op or

prog ressiv

356

re deg

ssiv

intervallfixe Kosten (sprungfixe Kosten) fixe Kosten

Beschäftigung in m

Übersicht 6.12: Variable Kosten und Beschäftigung

6.2.3

Warum sind die Kosten entstanden? Wo sind sie entstanden?

Ermittlung der Kostenarten

Die Ermittlung der Kostenarten trifft häufig auf große Schwierigkeiten, weil die Betriebsabrechnung sich nicht mit der absoluten Höhe der Kosten, wie sie die Kontenklasse 6 ausweist, zufrieden geben kann. Da sich die Betriebsabrechnung besonders für die Ursachen der Entstehung der Kosten interessiert, müssen Kostenarten genauer untersucht und dem Ort ihrer Entstehung zugerechnet werden. Am Beispiel zweier sehr wichtiger Kostenarten, den Löhnen und den Abschreibungen, soll dies gezeigt werden. Zum Überblick hier die für die Betriebsabrechnung relevanten Kostenarten mit kurzer Erläuterung: Kostenart

Einzelkosten

Gemeinkosten

Materialkosten

Einzelkostenmaterial (direkt zurechenbare Rohstoffe, Bauteile)

Gemeinkostenmaterial Hilfsstoffe Betriebsstoffe Brennstoffe, Treibstoffe, Wasser, Elektrizität, Dampf, Wärme

Brenn- und Energiekosten Lohnkosten

Fertigungslöhne

Hilfslöhne Gehälter Sozialkosten gesetzliche und freiwillige

Instandhaltungskosten

Kosten für Instandhaltung und Reparatur von Maschinen, Anlagen, Werkzeugen usw.

Steuern, Gebühren, Versicherungsprämien

Steuern, Gebühren, Versicherungsprämien

Abschreibungen Zinsen Mieten

kalkulatorische AfA Zinsen Miete

Übersicht 6.13: Kostenarten nach Einzel- und Gemeinkosten Fertigungslöhne Fertigungshilfslöhne

Lohnkosten entstehen nicht alle in der unmittelbaren Fertigung, sondern zum großen Teil auch in Betriebsteilen, die der Aufrechterhaltung der Fertigung dienen, so z. B. den Reparaturwerkstätten, Versand usw. Daher teilt man die Löhne in Fertigungslöhne (= Einzelkostenlöhne) und Fertigungshilfslöhne (= Gemeinkostenlöhne) auf. Besonders bedeutsam ist dies für diejenigen Arbeiter, die nicht immer am gleichen Arbeitsplatz arbeiten, sondern z. B. als Reparaturschlosser im gesamten

6 Kostenrechnung

357

Betrieb. Die Erfassung kann mithilfe von Arbeits- und Lohnscheinen geschehen (Selbstaufschreibung durch die Mitarbeiter) oder mittels mobiler Erfassungsgeräte, deren Daten zentral in der EDV ausgewertet werden. Aufgrund dieser Daten kann die Betriebsabrechnung die Fertigungslöhne von den Hilfslöhnen unterscheiden und ferner die Lohnkosten den einzelnen Kostenstellen zuteilen. Die Kosten der Betriebsmittel werden mithilfe der Abschreibungsmethoden ermittelt. Sobald die Betriebsmittel angeschafft werden, müssen sie vom Betrieb „aktiviert“ werden, d. h., sie werden in die Aktivseite der Bilanz (unter Anlagevermögen) aufgenommen. Betriebsmittel bleiben lange Zeit im Betrieb, ihre Nutzung erstreckt sich über viele Jahre. Die Ausgaben für die Betriebsmittel entstehen zwar beim Kauf, doch müssen diese Ausgaben über die Jahre der Nutzung verteilt werden. Denn erst durch die Nutzung der Betriebsmittel und ihren Verschleiß werden die Werte, die die Betriebsmittel darstellen, vermindert. Dieser Werteverzehr wird daher Abschreibung AfA (Absetzung für Abnutzung) genannt.

Abschreibungen AfA

Aufgabe der Abschreibung ist es, die Anschaffungswerte der Betriebsmittel auf die Dauer ihrer Nutzung zu verteilen. Bei der steuerlichen Abschreibung muss man sich an die vom Finanzamt vorgeschriebene Nutzungsdauer halten. Das Ziel der steuerlichen Abschreibung besteht also darin, die den Betriebserfolg mindernden Abschreibungen zu ermitteln (je höher die Abschreibungen, desto weniger Steuern vom Gewinn!); dagegen ist das Ziel der kalkulatorischen Abschreibungen die Ermittlung des tatsächlichen Werteverzehrs für die Zwecke der innerbetrieblichen Kalkulation. Ursachen für diese Wertminderung können z. B. sein: ■ technischer Verschleiß durch betriebliche Nutzung, ■ technische Überholung, ■ wirtschaftliche Überholung durch Änderung der Nachfrage. Man unterscheidet drei Berechnungsmethoden: die lineare, die degressive und die leistungsabhängige Abschreibung. Bei der linearen Abschreibungsmethode wird vom Anschaffungswert (Kaufpreis + Transport + Installation) jährlich oder monatlich ein gleichbleibender Betrag abgeschrieben. Man unterstellt, dass die Abnutzung von der Dauer der Nutzung, nicht von der Beanspruchung, abhängt. Maschine

1. Jahr 2. Jahr usw.

Anschaffungswert: 16 000,– EUR

Nutzungsdauer: 4 Jahre

End-Buchwert

Abschr.-Betrag

12 000,– EUR 8 000,– EUR

4 000,– EUR 4 000,– EUR

Lineare AfA

Übersicht 6.14: Lineare Abschreibungen

Die lineare Abschreibungsmethode kann durch Fehleinschätzung der Nutzungszeit zu Fehlkalkulationen führen. Außerdem wird nicht berücksichtigt, dass die Anlagegüter in den ersten Jahren wertmäßig sehr viel stärker sinken als in den späteren Jahren. Diese Nachteile der linearen Abschreibung versucht die degressive Abschreibungsmethode zu beheben. Man berechnet daher in den ersten Jahren höhere Abschreibungen als in den späteren Jahren. Erreicht wird dies durch Berechnung der jährlichen Abschreibungwerte von den jeweiligen Buchwerten mithilfe eines gleich bleibenden Abschreibungsprozentsatzes ZA. Dieser ergibt sich aus der folgenden Formel:

Degressive AfA

358

6 Kostenrechnung

Formel zur Berechnung des gleichbleibenden Abschreibungsprozentsatzes

(

ZA in % = 1 –

n

Restwert der Anlage Ausgangswert

Beispiel: Anschaffungskosten (= Ausgangswert) Jahre der Nutzung Restwert nach 6 Jahren

) · 100

6 000,– EUR n=6 1,– EUR ZA = 76,54 %

Jahre

Buchwert

1. 2. 3. 4. 5. 6.

6 000,– 1 410,– 332,– 78,– 18,– 4,–

ZA

Abschreibung

Restwert

4 590,– 1 078,– 254,– 60,– 14,– 3,–

1 410,– 332,– 78,– 18,– 4,– 1,–

76,5

Restabschreibung auf 1,– EUR Erinnerungswert.

Anschaffungskosten

Restwert bei linearer Abschreibung degressiver Abschreibung

Nutzungszeit n

Übersicht 6.15: Vergleich lineare und degressive AfA

Die degressive Abschreibung belastet die einzelnen Jahre der Nutzungsdauer sehr unterschiedlich. Deshalb wird diese Methode für die kalkulatorische Abschreibung selten verwendet. Bei der steuerlichen Abschreibung ist sie üblich; allerdings ist vom Gesetzgeber ein Höchstprozentsatz festgesetzt. Dieser ist für alle Anlagegüter unterschiedlich, er ist abhängig von der zu erwartenden wirtschaftlichen Nutzungsdauer. Leistungsabhängige AfA

Bei stark schwankender Beschäftigung ist die leistungsabhängige Abschreibung gerechter als die beiden anderen Methoden, d. h., die Abschreibungen werden so in der Kostenrechnung berücksichtigt, wie die tatsächlichen Werteverzehre auch stattgefunden haben. Bei der Berechnung geht man von der durchschnittlichen Belastung der Maschine pro Jahr aus, die man im Voraus schätzt oder in Anlehnung an die Erfahrungen über die Auslastung bereits vorhandener Maschinen näherungsweise berechnet. Aus diesem Wert, den durchschnittlichen Leistungsstunden der Maschine t in h/a, sowie aus dem Anschaffungswert und der Nutzungsdauer n in Jahren ergibt sich die

Formel zur Berechnung der Abschreibungsrate

Abschreibungsrate A = Anschaffungswert n·t

6 Kostenrechnung

359

Die Abschreibungsrate A entspricht dem Betrag, der bei durchschnittlicher Auslastung der Maschine für eine Nutzungsstunde abgeschrieben werden muss. Der jährlich abzuschreibende Betrag ergibt sich aus: Berechnungsformel für den jährlich abzuschreibenden Betrag

AfA = A · t’

t’ = tatsächlich geleistete Stunden/Jahr Durchschnittliche Leistungsstunden/Jahr = 2100 Jahre

Buchwert in EUR

1 2 3 4 5 6

6 000,– 5 145,– 4 105,– 2 965,– 1 870,– 995,–

geleistete Stunden 1 800 2 200 2 400 2 300 1 850

AfA in EUR/Jahr

Restwert in EUR

855,– 1 040,– 1 140,– 1 095,– 875,– 995,–

5 145,– 4 105,– 2 965,– 1 870,– 995,– –

Übersicht 6.16: Leistungsabhängige AfA

In diesem Beispiel ist die Abschreibungsrate pro Stunde

6.3

A = 6 000 = 0,475 EUR/h 6 · 2 100

Kostenstellenrechnung

Um die Ursachen der Kosten aufdecken zu können, ist es notwendig, die Kosten jenen Stellen im Betrieb zuzuordnen, an denen sie entstanden sind. Die Ermittlung der Kosten je Kostenstelle im Betrieb erlaubt einen Einblick in den Kostenaufbau, die Kostenveränderungen und die Wirtschaftlichkeit der Fertigung. Damit wird eine Kostenkontrolle und Kostenplanung möglich. Die einzelnen Leiter der Kostenstellen haben dann die Abweichungen der tatsächlichen Kosten (Istkosten) von den vorgeplanten Kosten (Sollkosten) zu verantworten. Die Aufteilung der Kostenarten auf die Kostenstellen ermöglicht aber auch eine genaue Zurechnung der Gemeinkosten auf die Kostenträger. Denn je differenzierter die Fertigung ist, desto schwieriger wird die Zurechnung der indirekten Kosten auf die Kostenträger, d. h. auf die Erzeugnisse. Unterschiedliche Erzeugnisse beanspruchen nämlich die Betriebsanlagen in der Regel in unterschiedlichem Maße. Weiß man, welche Kostenstellen an der Erstellung der Leistung beteiligt waren, so kann man je nach Beanspruchung die Kosten dieser Kostenstellen auf die Leistungen verteilen.

Kostenkontrolle und Kostenplanung

In der Kostenstellenrechnung werden also die Gemeinkosten auf die sie verursachenden Kostenstellen verteilt. Dies mit dem Ziel, Gemeinkostenzuschlagsätze für die Kalkulation zu berechnen und die Kostenentwicklung der einzelnen Kostenstellen zu überwachen.

Ziele und Aufgaben der Kostenstellenrechnung

Hierzu ist es notwendig, den Betrieb in Kostenstellen aufzugliedern. Bei der Bildung von Kostenstellen sollten folgende Grundsätze beachtet werden: ■ In einer Kostenstelle sollen möglichst gleichartige Arbeitsgänge verrichtet werden. Beispiel: Kokillengießerei, Putzerei, Dreherei, Endmontage usw. ■ Die Kostenstellengliederung soll möglichst mit den Räumen und den organisatorischen Verantwortungsbereichen übereinstimmen. ■ Je mehr Kostenstellen gebildet werden, desto größer wird der Aufwand für die Kostenrechnung.

6 Kostenrechnung

360

Gliederung eines Betriebes in Kostenstellen

Es lassen sich keine allgemein gültigen Regeln für die Gliederung eines Betriebes in Kostenstellen angeben, weil jeder Betrieb andere Fertigungsabteilungen und andere Hilfsbetriebe hat. Die meisten Fertigungsbetriebe können in folgende Kostenstellengruppen aufgeteilt werden: ■ Allgemeine Kostenstellen, z. B. Grundstücke und Gebäude, Stromversorgung. ■ Fertigungshauptkostenstellen, in denen am Produkt gearbeitet wird, z. B. Gießerei, Dreherei, Bohrerei, Fräserei, Härterei usw. ■ Fertigungshilfskostenstellen, die für einen reibungslosen Ablauf der Produktion in den Fertigungshauptstellen sorgen, z. B. Reparaturwerkstatt, Werkzeugmacherei, innerbetrieblicher Transport usw. ■ Materialkostenstellen, z. B. Rohmateriallager, verschiedene Zwischenlager, Prüf- und Kontrollwesen usw. ■ Verwaltungsstellen, z. B. kaufmännische Verwaltung mit verschiedenen weiteren Kostenstellen, technische Verwaltung einschl. Konstruktion (die Konstruktion und Entwicklung wird in vielen Betrieben auch den Fertigungshilfsstellen zugeordnet). ■ Vertriebskostenstellen, z. B. Verkauf, Versand, Werbung, Fertiglager, außerbetrieblicher Transport usw.

6.4

Die Betriebsabrechnung

Die Betriebsabrechnung wird in der Regel über EDV erstellt. Sie wird normalerweise monatlich durchgeführt. Der BAB

Verteilungsschlüssel für Gemeinkosten

Das übliche Hilfsmittel der Betriebsabrechnung ist der Betriebsabrechnungsbogen (BAB). In ihm werden die Gemeinkosten den Kostenstellen, in denen sie entstanden sind, zugeordnet. Das Ziel ist die Ermittlung von Zuschlagssätzen für die Kalkulation und die Überwachung der Kostenentwicklung in den einzelnen Kostenstellen. Sofern die Kostenarten nach Belegen erfasst sind, z. B. Hilfslöhne, Kleinwerkzeuge usw., werden sie direkt auf die entsprechenden in den Belegen angegebenen Kostenstellen verteilt. Ist dies nicht möglich, müssen Schlüssel erstellt werden, z. B. bei der Verteilung der Abschreibungen, der Stromkosten, der Heizungskosten usw. Das Problem besteht darin, die richtigen Verteilungsschlüssel zu finden. Diese Schlüssel sollen helfen, die Kosten möglichst genau nach ihren Ursachen auf die Kostenstellen aufzuteilen. Daher muss die Schlüsselung der Kosten auch für jede Kostenart gesondert vorgenommen werden. Beispiel: Die Gemeinkostenart „Elektrische Energie“ ist aufzuschlüsseln nach ■ den installierten kW/h der Maschinen und Anlagen in den einzelnen Kostenstellen, wobei die Betriebsstundenzahlen der Maschinen berücksichtigt werden müssen, ■ der Beleuchtungsdauer in den Hallen und Räumen. Die kW/h pro Kostenstelle sind aus der Betriebsmittelkartei ersichtlich; die Betriebsstundenzahlen je Maschine ergeben sich aus der BDE; bei dem Anteil der Stromkosten, der auf Beleuchtung entfällt, kann man nach Durchschnittswerten vorgehen. Ein Betriebsabrechnungsbogen hat folgende Grundstruktur: (siehe Übersicht 6.17).

Arbeitsvorgänge für einen BAB

Zur Erstellung eines Betriebsabrechnungsbogens sind folgende Arbeitsgänge erforderlich: 1. Ermittlung der Kostenarten. Die meisten Summen der Kostenarten sind aus der Geschäftsbuchhaltung oder der Lohnbuchhaltung zu bekommen. 2. Umlage der Kostenarten auf die Kostenstellen: a) direkt, z. B. nach Lohnzetteln der Arbeiter, oder bei Fremdreparatur nach den vorliegenden Rechnungen;

6 Kostenrechnung

Kostenart

Kostenstellen

Allgemeine Fertigungs-

Fertigungshauptstellen

Betrag

Kostenstel. hilfsstellen

A

Schlüssel

B

Material

Verwaltung

361

Vertrieb

C

Summe der Kostenstellenkosten Umlage der allgemeinen Kostenstellen Umlage der Fertigungshilfsstellen Summe der Kostenträgergemeinkosten je Stelle Bezugsgrößen für die Ermittlung der Zuschlagsätze Zuschlagsätze in % Raum zur Berechnung weiterer Kennziffern

Übersicht 6.17: Schema eines BAB

b) durch Schlüsselung. Bei der Erstellung der Schlüssel muss darauf geachtet werden, dass ein möglichst hoher Grad der Proportionalität zwischen Schlüsselgrößen und zu verteilender Kostenart besteht, d. h., dass beide Größen sich in gleichem Verhältnis ändern. 3. Umlage der Allgemeinen Kostenstellen direkt oder durch Schlüsselung auf alle anderen (nachfolgenden) Kostenstellen. Ergebnis dieser Umlage sind die Summen der Kostenstellenkosten. 4. Umlage der Fertigungshilfsstellen auf die Fertigungshauptstellen, für die die Fertigungshilfsstellen tätig waren; dies geschieht wiederum nach Belegen oder nach Schlüsseln. 5. Berechnung der Gemeinkostenzuschlagsätze sowie sonstiger betrieblicher Kennzahlen, die für die Betriebs- und Unternehmensleitung von Bedeutung sind.

Gemeinkostenzuschlagsätze

Die Gemeinkostenzuschlagsätze werden in der Kostenträgerrechnung verwendet, um die Gemeinkosten der Kostenstellen den Kostenträgern anteilmäßig zuzuschlagen. Die Gemeinkostenzuschlagsätze werden wie folgt berechnet: Fertigungsgemeinkostenzuschlag je Fertigungshauptstelle: FGKZ in % = Summe der Fertigungsgemeinkosten · 100 Summe der Fertigungslöhne

Formeln zur Berechnung des ■ FGKZ

Materialgemeinkostenzuschlag: MGKZ in % =

Summe der Gemeinkosten der Materialwirtschaft · 100 Summe der Kosten der verbrauchten Fertigungsmaterialien

■ MGKZ

6 Kostenrechnung

362

Verwaltungsgemeinkostenzuschlag: ■ VwGKZ

VwGKZ in % = Summe der Verwaltungsgemeinkosten · 100 Summe der Herstellungskosten Herstellkosten = MEK (Materialeinzelkosten) MGK (Materialgemeinkosten) FLK (Fertigungslohnkosten) FGK (Fertigungsgemeinkosten)

FGK (Fertigungsgemeinkosten) SEF (Sondereinzelkosten der Fertigung)

Vertriebsgemeinkostenzuschlag: ■ VtGKZ

Istkosten

VtGKZ in % = Summe der Vertriebsgemeinkosten · 100 Summe der Herstellungskosten Der Betriebsabrechnungsbogen wertet grundsätzlich nur die Istkosten der Vergangenheit aus. Wenn also die errechneten Zuschlagsätze und sonstigen Kennziffern in die Kalkulation übernommen werden, ist der Zeitraum, der für ihre Berechnung zugrunde lag, bereits abgelaufen. Trotzdem muss der Kalkulator z. B. für die Vorkalkulation Werte haben, die auch noch in zwei bis drei kommenden Monaten Gültigkeit haben. Ähnliche Schwierigkeiten ergeben sich, wenn man den BAB auswerten und z. B. die Entwicklung der Kosten einer Kostenstelle beobachten will. Eine solche Kostenbeobachtung ist verbunden mit der Prüfung der Notwendigkeit der entstandenen Kosten je Kostenstelle. Dies ist aber nur dann möglich, wenn man Vergleichswerte hat. Als solche Vergleichswerte kann man die Kosten der zurückliegenden Perioden in einer bestimmten Kostenstelle heranziehen. Man beobachtet deren Entwicklung (am besten erkennbar, wenn man sie grafisch darstellt) und schätzt hieraus auf die voraussichtliche künftige Entwicklung. Das Ergebnis wird als Sollkosten bezeichnet.

Sollkosten

Sollkosten haben den Nachteil, dass sie auf Vergangenheitswerten aufgebaut sind und die voraussichtliche Entwicklung der Beschäftigung des Unternehmens nicht berücksichtigen. Hierzu ein Beispiel: Die der Betriebsabrechnung zugrunde liegenden Daten wurden zu einem Zeitpunkt A erhoben, als ein ganz bestimmter Beschäftigungsgrad bestand. Wird dieser Beschäftigungsgrad geringer, Zeitpunkt B, steigt der Fertigungskostensatz (je Fertigungsstunde) an, weil die Fixkosten als Summe konstant bleiben. Der Kalkulator wird aber den Fertigungskostensatz vom Zeitpunkt A verwenden. Die Folge ist, dass weniger Gemeinkosten verrechnet werden, als bei Zeitpunkt B zu verrechnen wären.

Beschäftigungsgrad Gesamtfertigungskosten Variable Fertigungskosten Fixe Fertigungskosten Fertigungskostensatz Fertigungskostensatz variabel Fertigungskostensatz fix

Zeitpunkt A 1.200 Std./Monat = 100 % 80.000,00 EUR/Monat 55.000,00 EUR 25.000,00 EUR 66,66 EUR/h 45,83 EUR/h 20,83 EUR/h

Zeitpunkt B 900 Std./Monat = 75 % 70.000,00 EUR/Monat 45.000,00 EUR 25.000,00 EUR 77,77 EUR/h 50,00 EUR/h 27,77 EUR/h

6 Kostenrechnung

363

Diese Nachteile kann man vermeiden, wenn man PLAN-Kosten erstellt. Der Ermittlung der PlanKosten je Kostenstelle bzw. auch je Kostenart liegen umfangreiche Analysen über die in Zukunft erforderlichen Mengen und Zeiten für die Betriebsmittel und Werkstoffe bzw. die Arbeitskräfteeinsätze zugrunde. Die Kosten der Vergangenheit können hierbei nur Vergleichswerte sein.

Plan-Kosten

Die Plan-Kosten, die den einzelnen Betriebsbereichen und Kostenstellen vorgegeben werden, sind so berechnet, dass sie realistisch sind und deshalb unter optimalem Einsatz aller Mittel und Kräfte erreichbar sind. Gibt man dagegen Werte vor, die nur theoretisch erreichbar sind, so lähmt man dadurch die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Kostensenkung. Die Kostenartenrechnung ermittelt die Höhe der Kosten in Abhängigkeit von der Beschäftigung (fixe und variable Kosten). Löhne und Abschreibungen sind in Industriebetrieben neben den Materialkosten die wichtigsten Kostenarten. Im BAB werden alle Kostenarten den Kostenstellen zugeordnet / verrechnet und Gemeinkostenzuschlagsätze ermittelt.

Zusammenfassung

Praxisanwendungen zu Kapitel 6.4 1

In einem Betrieb fallen in einem Zeitabschnitt Energiekosten KEn = 10 530 EUR an. Als Verteilungsschlüssel für die indirekte Zuordnung dienen die installierten Maschinenleistungen. Kostenstelle Pi in kW

1 182

2 116

3 254

4 98

5 130

a) Welche Energiekosten entfallen bei einer indirekten Zuordnung auf die einzelnen Kostenstellen? b) Stellen Sie die Energiekosten KEn in Abhängigkeit von der installierten Maschinenleistung Pi grafisch dar. Es sind zu wählen für die Abszisse: für die Ordinate: 2

Wertebereich: 0.... 1 000 kW

Die Kosten für die Fertigungshilfsstelle „Betriebsleitung, AV, Lohnbüro“ betragen 54 600 EUR/Periode und sollen den Fertigungshauptstellen A, B, C und D indirekt zugeordnet werden. Als Umlageschlüssel dienen die Fertigungslohnkosten. Fertigungshauptstellen FLK in EUR/Periode

3

Maßstab: 1 cm
100 kW Maßstab: 1 cm
2 000 EUR

A B C D 73 500 42 000 63 000 31 500

Für einen Kleinbetrieb wurden für ein Jahr folgende Kosten ermittelt: Materialeinzelkosten Materialgemeinkosten

571 348 EUR 44 566 EUR

für Fertigungshauptstelle I Fertigungslohnkosten Fertigungsgemeinkosten

765 156 EUR 1 415 538 EUR

für Fertigungshauptstelle II Fertigungslohnkosten Fertigungsgemeinkosten Verwaltungsgemeinkosten Vertriebsgemeinkosten

729 624 EUR 1 605 172 EUR 441 300 EUR 533 666 EUR

Die Ist-Einsatzzeiten betragen: für Fertigungshauptstelle I für Fertigungshauptstelle II

30 978 h 28 280 h

Es sind zu berechnen: a) der Materialgemeinkostensatz, b) die Fertigungsgemeinkostensätze, c) die durchschnittlichen Fertigungsstundenlöhne, d) die Fertigungsstundensätze, e) der Verwaltungsgemeinkostensatz, f) der Vertriebsgemeinkostensatz.

364 4

6 Kostenrechnung

Die folgenden Daten wurden bei einer Betriebsabrechnung für die Fertigungshauptstellen ermittelt:

Fertigungslohnkosten in EUR Fertigungsgemeinkosten in EUR Solleinsatzzeit in h Isteinsatzzeit in h

I 76 293 173 948 7 056 6 068

II 51 625 188 430 4 032 3 790

III 127 152 239 045 12 768 11 236

Für die angegebenen Kostenstellen sind zu berechnen:

5

a) die Fertigungsgemeinkostensätze,

c) die Fertigungsstundensätze,

b) die durchschnittlichen Fertigungsstundenlöhne,

d) die Beschäftigungsgrade.

Es soll die Auswertung eines Betriebsabrechnungsbogens durchgeführt werden. Von der Buchhaltung werden die Materialeinzelkosten mit 274 560 EUR ermittelt. In der folgenden Übersicht sind angegeben: in Spalte 1 die Kostenstellen des Betriebes in Spalte 4 die Fertigungslöhne in Spalte 2 die Summe der Kosten je Kostenstelle in Spalte 5 die Fertigungsstunden in Spalte 3 die Fläche in m 2

I IIa IIb IIc III IV V VI

1 Allgemeine Kostenstellen Mechanische Abteilung Zusammenbau Sonstige Fertigungshauptkostenstellen Fertigungshilfskostenstelle Materialstellen Verwaltungsstellen Vertriebsstellen

2 23 760 101 904 68 112 41 844 94 248 27 852 122 892 67 848

3 525 420 210 420 210 105 210

4 98 640 124 920 46 440

5 10 550 14 500 5 550

a) Berechnen Sie die Summe der Gemeinkosten nach Verteilung der Kosten der allgemeinen Kostenstellen.1) b) Die Kosten der Fertigungshilfskostenstellen sollen auf die Fertigungshauptkostenstellen umgelegt werden. Als Verteilungsschlüssel werden die Fertigungslöhne gewählt. c) Berechnen Sie den Materialgemeinkostensatz. d) Berechnen Sie die Fertigungsgemeinkostensätze. e) Berechnen Sie den Verwaltungsgemeinkostensatz (bezogen auf die Herstellkosten). f) Berechnen Sie den Vertriebsgemeinkostensatz (bezogen auf die Herstellkosten). g) Berechnen Sie die durchschnittlichen Fertigungsstundenlöhne. h) Berechnen Sie die Fertigungsstundensätze. i) Stellen Sie die Kennzahlen in einer Übersicht zusammen. j) Stellen Sie in einer Übersicht die absolute und relative Größe folgender Kostenarten zusammen: MK, FLK, FGK, VwGK, VtGK. k) Berechnen Sie die Selbstkosten für ein Erzeugnis, wenn gegeben sind: mR = 76 kg, MEKS = 3,40 EUR/kg, TIIa = 52 h, TIIb = 4 h, TIIc = 9 h. 1)

Für die Verteilung soll die genutzte Fläche als Verteilungsschlüssel dienen.

6 Kostenrechnung

365

6.5 Die Kostenträgerrechnung Die Kosten werden durch die Leistungen des Betriebes verursacht. Daher müssen die Kosten auch von den Leistungen getragen werden.

Kostenträger

Dabei kann es sich um verkäufliche oder um innerbetriebliche Leistungen handeln. In der Regel ist der Kostenträger ein Auftrag oder ein Erzeugnis, dessen Käufer noch unbekannt ist. Letztlich trägt der Kunde die Kosten. Es fragt sich nun, in welcher Weise man die entstandenen Kosten den einzelnen Kostenträgern zurechnen kann. Das ist die Frage nach der für den Betrieb geeigneten Kalkulationsmethode. Diese Frage muss im Hinblick auf die Betriebsstruktur, d. h. die Art der Fertigung und der Erzeugnisse, beantwortet werden. Die in der Industrie gebräuchlichen Kalkulationsverfahren unterscheiden sich durch ihre Anwendungsmöglichkeiten und durch den Genauigkeitsgrad. Alle Kalkulationsarten dienen folgenden Zielen: ■ Ermittlung der Selbstkosten, um den Angebotspreis ermitteln zu können, ■ Ermittlung der Selbstkosten, um bei gegebenem Marktpreis diesen mit den Kosten vergleichen zu können,

■ Kosten- und Wirtschaftlichkeitskontrollen durchzuführen, insbesondere durch Vor-, Zwischen- und Nachkalkulationen, ■ Unterlagen zu liefern für Disposition und Planung.

Verfahren der Vollkosten- und Teilkostenrechnung

Verfahren der Kostenträgerrechnung

Vollkostenrechnung

Teilkostenrechnung Kalkulationsarten

Divisionskalkulation

Divisionskalkulation Zuschlagskalkulation mit Äquivalenzzahlen

Zuschlagskalkulation mit Maschinenstundensätzen

Anwendung

bei gleichen Erzeugnissen

bei ähnlichen Erzeugnissen

bei unterschiedlichen Erzeugnissen

bei unterschiedlichen Erzeugnissen und unterschiedlicher Belastung der Maschinen in einer Kostenstelle

Verfahren

Kosten/Stück = Gesamtkosten/ges. Menge

Erstellung kostengleicher Recheneinheiten

Einzelkosten werden direkt, Gemeinkosten über Zuschlagsätze (indirekt) je Kostenträger verrechnet

Aufteilung der Fertigungsgemeinkosten in Maschinenkosten und Restgemeinkosten

Übersicht 6.18: Verfahren der Kostenträgerrechnung

Die Kalkulationsarten, die alle Kosten berücksichtigen (Vollkostenrechnung), werden angewandt, wenn kein Marktpreis besteht oder ein Vergleich zum bestehenden Marktpreis hergestellt werden soll. Hat das Produkt bereits einen Marktpreis, so kommt die Teilkostenrechnung zum Zuge.

Kein Marktpreis: Vollkostenrechnung Marktpreis gegeben: Teilkostenrechnung

6 Kostenrechnung

366

6.5.1

Die Divisionskalkulation

Diese Methode ist anwendbar, wenn ein Betrieb nur ein Erzeugnis oder mehrere gleichartige Erzeugnisse mit annähernd gleichen Kosten herstellt. Beispiele hierfür sind Bergwerke, Brauereien, Hüttenwerke, also Betriebe mit einheitlicher Massenfertigung. In diesen Fällen kann man die gesamten Kosten einer Periode durch die Anzahl der Erzeugniseinheiten pro Periode dividieren. Divisionskalkulation

Kosten/Erzeugniseinheit =

Gesamtkosten/Periode Anzahl Erzeugniseinheit/Periode

Schwierigkeiten treten auf, wenn am Ende der Rechnungsperiode Halbfabrikate vorliegen, wenn Zwischenprodukte den Produktionsprozess verlassen oder wenn bei der Erzeugung des Hauptproduktes so genannte Kuppelprodukte anfallen; z. B. fällt bei der Erzeugung von Bier Maische an. Für diese Produkte lassen sich dann nur schwerlich Kosten exakt bestimmen. Außerdem kann die Divisionskalkulation keinen genauen Überblick über die Kostenursachen vermitteln.

6.5.2 Kalkulation mit Äquivalenzziffern

Die Kalkulation mit Äquivalenzziffern

Die Nachteile der Divisionskalkulation versucht man mit Hilfe von Äquivalenzziffern (Kostenverhältnisziffern) auszugleichen. Anwendbar ist diese Methode in Betrieben, die zwar ungleiche, aber doch ähnliche Erzeugnisse herstellen, z. B. Rohrziehereien, Brauereien usw. Die Erzeugnisse haben ähnliche Produktionsvorgänge und Betriebsmittelbeanspruchung. Die Schwierigkeit hierbei besteht in der Ermittlung von Äquivalenzziffern oder Äquivalenzfaktoren; diese drücken die Verhältnisse aus, in denen die Kosten der einzelnen Produkte zueinander stehen: Kosten für Produkt 1 100
Äquivalenzfaktor 1,0 = Kosten für Produkt 2 120 Äquivalenzfaktor 1,2 Beispiel: Die Produktion einer Rohrzieherei umfasst Rohre verschiedener Wandstärken. Die Rohre mit der Wandstärke 1 mm erhalten die Ziffer 1,0; dünnere Wandstärken müssen öfter gezogen werden, erhalten dementsprechend auch, weil sie ja höhere Kosten verursachen, eine höhere Äquivalenzziffer.

6.5.3

Die Zuschlagskalkulation

Zuschlagskalkulation

Die Zuschlagskalkulation wird in der Industrie, im Handel und im Handwerk am häufigsten angewandt. Sie hat nämlich gegenüber den beiden anderen Methoden entscheidende Vorteile.

Vorteile

Bei der Behandlung des Betriebsabrechnungsbogens war bereits gezeigt worden, wie die Gemeinkostenzuschlagsätze für die einzelnen und für alle Fertigungshauptstellen errechnet werden. Diese Zuschlagsätze werden nun in die Zuschlagskalkulation übernommen, und zwar so, dass das Grundgesetz der Zuschlagskalkulation, nämlich die Forderung der Proportionalität zwischen Zuschlagsgrundlage und Zuschlagskosten, gewahrt bleibt. Das bedeutet, dass zwischen einer Kostenart, z. B. Materialeinzelkosten, und der erstellten Leistungsmenge ein proportionales Verhältnis besteht. Die Addition ergibt den kalkulierten Angebotspreis. Auf der Rechnung wird dann noch die Mehrwertsteuer hinzuaddiert; das Ergebnis ist der Bruttoverkaufspreis.

6 Kostenrechnung

Materialeinzelkosten

MEK

+ Materialgemeinkosten (vgl. MGKZ)

MGK

Materialkosten

MK

Fertigungslohnkosten

FLK

+ Fertigungsgemeinkosten (vgl. FGKZ)

FGK

+ Sondereinzelkosten der Fertigung

SEF

Fertigungskosten

FK

Herstellkosten (= MK + FK)

HK

+ Verwaltungsgemeinkosten (vgl. VwGKZ)

VwGK

+ Vertriebsgemeinkosten (vgl. VtGKZ)

VtGK

Selbstkosten

SK

367

+ Gewinnzuschlag (in % von SK) Barverkaufspreis + Provisionen, Skonti, Rabatte Kalkulierter Netto-Angebotspreis Bei der Erstellung des Angebotes sind ferner die Kosten für Frachten, Verpackung, Versicherungen usw. zu beachten; je nach Kaufkonditionen werden diese Kosten manchmal auch direkt vom Kunden getragen. Übersicht 6.19: Zuschlagskalkulation

Im Handwerk verwendet man häufig eine vereinfachte Form der Zuschlagskalkulation, wenn nämlich der gesamte Betrieb als einzige Kostenstelle geführt wird. Da Handwerksbetriebe in der Regel auch lohnintensive Betriebe sind, werden die Gemeinkosten in % der Fertigungslohnkosten aufgeschlagen.

Zuschlagskalkulation im Handwerk

Materialeinzelkosten + Fertigungslohnkosten + Gemeinkostenzuschlagsatz (in % auf die Fertigungslohnkosten) = Selbstkosten Die fortschreitende Mechanisierung sowie der schärfere Wettbewerb lassen es ratsam erscheinen, den Fertigungsgemeinkostensatz zu präzisieren. Denn der durchschnittliche Fertigungsgemeinkostensatz je Kostenstelle berücksichtigt nicht die unterschiedlich hohen Kosten der einzelnen Maschinen, die in einer Kostenstelle zusammengefasst sind. Wird z. B. ein Produkt in einer Kostenstelle nur an den Maschinen mit geringen Kosten bearbeitet, so wird es trotzdem mit dem durchschnittlichen Fertigungsgemeinkostensatz der gesamten Kostenstelle belastet, d. h. es wird zu teuer kalkuliert. Zieht man nun aus dem Fertigungsgemeinkostensatz die Betriebsmittelkosten je Maschine heraus und rechnet diese auf die Stunde um, die die Maschine belegt war, so kommt man zum Maschinenstundensatz. Dieser kann dann dem Kostenträger, der die Maschine benutzt hat, belastet werden.

Maschinenstundensatz

Gegenüber dem Fertigungsgemeinkostensatz hat der Maschinenstundensatz folgende Vorteile: ■ Die Kalkulation wird genauer.

Vorteile

368

6 Kostenrechnung ■ Eine Vereinfachung des BAB ist möglich, da verwandte Kostenstellen durch Ausklammerung der Maschinen zusammengefasst werden können. ■ Klammert man die Maschinenkosten aus, so bleiben von den Fertigungsgemeinkosten nur die Restgemeinkosten (Lohnnebenkosten, Gehälter, Hilfslöhne) übrig. Diese sind – ihres gleichen Inhalts wegen – gut vergleichbar. ■ Die Arbeitsplanung wird kostenbewusster. Der Maschinenstundensatz setzt sich aus folgenden Kosten zusammen: ■ Energiekosten ■ Kalkulatorische Abschreibungen ■ Instandhaltungskosten ■ Kalkulatorische Zinsen ■ Raumkosten Zuschlagskalkulation ohne Maschinenstundensätze mit Maschinenstundensätzen Materialkosten

Materialkosten

Fertigungslohnkosten

Fertigungslohnkosten

kalkulatorische Zinsen Raumkosten

Fertigungsgemeinkosten

Energiekosten

Maschinenkosten

Selbstkosten

kalkulatorische Abschreibung

Instandhaltungskosten Restfertigungsgemeinkosten Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten

Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten Übersicht 6.20: Selbstkosten/Maschinenkosten

Grundlagen für die Ermittlung des Maschinenstundensatzes ist eine gut geführte Maschinenkartei mit einer Instandhaltungskartei. Zusammenfassung

Bei Vollkostenrechnung wird die Zuschlagskalkulation sehr häufig angewandt, jedoch in unterschiedlichen Formen (Industrie – Handwerk – Handel). Die Gemeinkostenzuschlagsätze werden dem BAB entnommen. Es können die Herstellkosten, Selbstkosten und der Angebotspreis ermittelt werden.

Praxisanwendungen zu Kapitel 6.5 1

Berechnen Sie mithilfe der Äquivalenzzahlenrechnung die Fertigungskosten für die einzelnen Sorten. (Die Hauptsorte soll die Äquivalenzzahl 1 erhalten. Die Äquivalenzzahlen sind auf zwei Stellen hinter dem Komma zu berechnen.) Die Gesamtfertigungskosten betragen 422 510 EUR/Periode. Als Berechnungsgrundlage dienen die Vorgabezeiten je Sorte und die erzeugten Mengen je Periode. Sorte A B C D

te in min 1,87 2,46 2,83 3,69

M in E/Periode 5 500 22 800 7 200 2 100

6 Kostenrechnung 2

369

Berechnen Sie mithilfe der Äquivalenzzahlenrechnung die Fertigungskosten für die einzelnen Sorten. Die Hauptsorte soll die Äquivalenzzahl 1 erhalten. (Die Äquivalenzzahlen sind auf zwei Stellen hinter dem Komma zu runden.) Die Gesamtfertigungskosten betragen ∑ FK = 159 460 EUR/Monat. Als Berechnungsgrundlage dienen die Vorgabezeiten und die erzeugten Mengen je Periode. Sorte A B C D

3

te M in min/E in E/Periode 7,40 280 9,20 360 11,95 840 15,90 440

In einem Betrieb fallen in einem Quartal folgende Kosten an: ∑ FK = 880 650 EUR, ∑ MK = 302 400 EUR ∑VVGK = 198 750 EUR. (VVGK = VwGK + VtGK) Bestimmen Sie mithilfe der Äquivalenzzahlenrechnung für die einzelnen Sorten a) die Fertigungskosten je Einheit Fke und die gesamten Fertigungskosten FK, b) die Materialkosten je Einheit Mke und die gesamten Materialkosten MK. Die Sorte C ist die Hauptsorte und soll die Äquivalenzzahl 1 bekommen. (Die Äquivalenzzahlen und die Kosten sind auf zwei Stellen hinter dem Komma zu runden.) Grundlage für die Berechnung der Äquivalenzzahlen sind die Vorgabezeiten bzw. die Fertiggewichte. Sorte

Ferner sind für die einzelnen Sorten zu bestimmen: c) die Herstellkosten je Einheit HKe und die gesamten Herstellkosten HK, d) die Verwaltungs- und Vertriebskosten je Einheit VVGKe und die gesamten Verwaltungs- und Vertriebskosten VVGK, e) die Selbstkosten je Einheit SKe und die gesamten Selbstkosten. 4

A B C D E

M in E/Quartal 12 400 15 700 28 500 9 200 7 800

Berechnen Sie für ein Erzeugnis, welches aus fünf Einzelteilen besteht, a) die Materialeinzelkosten MEK, b) die Materialkosten MK. Der Materialgemeinkostenzuschlag beträgt 9,5 %. Einzelteil A B C D E

Rohgewicht mR in kg 2,85 1,60 1,35 0,70 0,55

Verrechnungspreis MEKS in EUR/kg 3,20 2,25 2,40 3,50 2,80

te in min 16,18 19,70 23,45 26,50 31,89

mF in kg/E 0,527 0,680 0,850 1,054 1,292

370 5

6 Kostenrechnung

Für ein Erzeugnis sind die Materialkosten zu berechnen: Einzelteil A B C D Zuschlag für Verschnitt = 180 %

Fertiggewicht in kg 12,5 4,2 1,6 1,4

Verrechnungspreis in EUR/kg 1,60 2,50 2,75 3,00

Materialgemeinkostenzuschlag = 12 %

6

Ein Betrieb erhält einen Auftrag über n = 500 Haltestücke. Die Werkstücke sollen aus gleichschenkligem Winkeleisen L 55 x 55 x 10 hergestellt werden. Gegeben sind: Länge der Profileisen ls = 4m, Gewicht m = 7,90 kg/m, Werkstücklänge lw = 125 mm, Verrechnungspreis MEKS = 2,70 EUR/kg, Verschnittlänge lv = 5 mm, Ausschussprozentsatz pB = 4 %, Materialgemeinkostensatz MGKZ = 8 %. Es sind zu berechnen: a) die Anzahl der Werkstücke i, die aus einer Stange gefertigt werden können, b) die Stangenzahl z, c) die Gesamtrohmasse m R, d) die Gesamtmaterialkosten MK, e) die Materialkosten je Stück MKe.

7

Ein Betrieb erhält einen Auftrag über n = 5000 Drehteile mit den Fertigmaßen  40 x 65. Die Werkstücke sollen aus Stangenmaterial  40 x 2000 hergestellt werden. Es sind zu berechnen: a) die Anzahl der Werkstücke i, die aus einer Stange gefertigt werden können. Gegeben sind: Verschnittlänge l v = 4 mm, Mindestrestlänge l R = 60 mm, b) die Stangenzahl z, wenn ein Ausschussprozentsatz pB = 2 % berücksichtigt werden soll, c) die Gesamtrohmasse m R ( = 8), d) die Gesamtwerkstoffkosten MK; gegeben sind: Verrechnungspreis MEKS = 1,60 EUR/kg, Materialgemeinkostenzuschlag MGKZ = 15 %, e) die Materialkosten für 100 Werkstücke bei der Angebotskalkulation. Berechnen Sie für die skizzierte Führungsschiene a) die Rohmasse mR in kg (2 Stellen hinter dem Komma),

Rz 25 140 10

b) die Materialkosten MK. Gegeben sind: Fertiglänge l F = 500 mm Rohlänge l R = 520 mm Fertigmasse m F = 14,45 kg. allseitige Bearbeitungszugabe

für Verschnitt werden erstattet

l z = 3 mm/Fläche, MEKS = 26,75 EUR/kg, MGKZ = 12 %, MVS = 5,50 EUR/kg.

100

80

10 20

8

100 120

6 Kostenrechnung

371

10

Für ein Einzelteil sind die Selbstkosten zu bestimmen. Gegeben sind: Materialkosten MK = 656,– EUR Verwaltungszuschlag VwGKZ = 13 %, Vertriebszuschlag VtGKZ = 16 %.

Kostenstelle

Es sind zu ermitteln: a) die Fertigungslohnkosten, b) die Fertigungsgemeinkosten, c) die Selbstkosten.

11

16

FLKS in EUR/h 24,– 22,80 23,40 21,60

FGKZ in % 325 350 300 275

Es sollen die Selbstkosten für einen Kundenauftrag ermittelt werden. Materialeinzelkosten = 880 EUR Fertigungsstelle Materialgemeinkostensatz = 7,5 % Verwaltungsgemeinkostensatz = 12 % A Vertriebsgemeinkostensatz = 8 % B C

12

I II III IV

T in min 747 516 324 72

30

Ein Betrieb erhält einen Auftrag über n = 140 000 Formbleche aus Edelstahl. Die Werkstücke (siehe Skizze) sollen aus Blechstreifen 37 x 2000 x 2 hergestellt werden. Aus einem Blechstreifen können i s = 60 Formbleche ausgeschnitten werden. Die Blechstreifen werden aus Blechtafeln 1000 x 2000 x 2 abgeschnitten. Es sind zu berechnen: t=2 5 15 a) die Anzahl der Werkstücke i, die aus einer Blechtafel ausgeschnitten werden können, b) die Anzahl der Blechtafeln z, wenn ein Ausschussprozentsatz p B = 0,65 % berücksichtigt werden soll, c) die Gesamtrohmasse m R in kg, wenn die Masse einer Blechtafel m T = 31,6 kg beträgt. d) die Fertigmasse m F 1 für ein Werkstück in g und die Fertigmasse m F 100 24 für 100 Werkstücke in kg, 34 e) die Gesamtverschnittmasse m V in kg, f) die gesamten Materialkosten MK, wenn gegeben sind: MEKS = 16,50 EUR/kg, MVS = 2,50 EUR/kg, MGKZ = 12,5 %. g) die Materialkosten MK100 für 100 Formbleche bei der Angebotskalkulation. 20 10

9

Fertigungslohnkosten in EUR 115 85 160

Fertigungsgemeinkostensatz in % 160 220 185

Berechnen Sie für eine Produktionsmaschine aufgrund der nachfolgenden Daten a) die Maschinenkosten im Jahr, b) den Maschinenstundensatz.

Bezeichnung Wert Maßeinheit Beschaffungswert 388 000 EUR Einsatzzeit 5 a Nutzungszeit 3 600 h/a Zinssatz 11 %/a Flächenbedarf 48 m2 Raumkosten 85 EUR/m2·a Motorleistung 20 kW Stromkosten 0,10 EUR/kWh Instandhaltungskosten 6,5 %/a

372 13

6 Kostenrechnung

Für eine Abwälzfräsmaschine sollen a) die Maschinenkosten in EUR/a, b) der Maschinenstundensatz in EUR/h aufgrund der nachfolgenden Daten bestimmt werden:

Bezeichnung Wert Maßeinheit Beschaffungswert 116 400 EUR Nutzungsdauer 12 a kalkulatorische Zinsen 7,5 %/a Raumkosten 114 EUR/m2·a Raumbedarf 22 m2 Leistung der Maschine 4,5 kW Energiekosten 0,16 EUR/kWh Instandhaltungsprozentsatz 5,5 %/a effektive Nutzungszeit 1 300 h/a

c) Berechnen Sie die Maschinenkosten je Stunde, wenn die Nutzungszeit nur 1000 h/a beträgt. d) Berechnen Sie die Gesamtkosten für nicht genutzte Kapazität (Leerkapazität) bei einer Auslastung der Abwälzfräsmaschine von 1000 h/a. 14

Berechnen Sie für eine Horizontalbohrarbeit die Fertigungskosten je Stück. Bezeichnung Betriebsmittelrüstzeit Betriebsmittelzeit je Einheit Anzahl der Einheiten Fertigungslohnkosten Maschinenstundensatz Restfertigungsgemeinkostensatz

15

Rüstzeit in min 20 35 30

Zeit je Einheit in min 5,6 14 8,8

Stundenlohn in EUR/h 21,60 24,– 21,–

Fertigungsgemeinkostenzuschlag in % 140 – –

Maschinenkosten in EUR/h – 42,– 30,–

Restfertigungsgemeinkostenzuschlag in % – 180 160

Berechnen Sie in tabellarischer Form die Fertigungskosten je Stück. Die erforderlichen Daten sind der folgenden Übersicht zu entnehmen. Arbeits vorgangNr. 1 2 3 4

17

Maßeinheit min min Stück/Los EUR/h EUR/h %

Berechnen Sie die Fertigungskosten für m = 25 Getriebedeckel. Die notwendigen Daten sind der folgenden Übersicht zu entnehmen. ArbeitsvorgangNr. 1 2 3

16

Wert 50 415 10 22,80 45,00 160

tr

te

m

FLKS

MaKS

RFGKZ

FGKZ

min 20 30 40 20

min 14,0 46,5 70,0 6,5

E 20 20 20 20

EUR/h 19,20 25,20 23,40 21,60

EUR/h – 27,– 33,– –

% – 125 150 –

% 160 – – 180

tr min 30 45 20

te min 18,0 13,8 6,4

FLKS EUR/h 25,– 24,– 22,50

MaKS EUR/h 34,– 38,– 28,–

Es sollen die Fertigungskosten FK für m = 25 Gehäuse und die Fertigungskosten je Einheit FKe aufgrund der nachfolgenden Angaben bestimmt werden.

Arbeitsvorgang 1. Hobeln 2. Fräsen 3. Bohren

Die Berechnungen sind in tabellarischer Form durchzuführen.

RFGKZ % 160 175 140

6 Kostenrechnung 18

Berechnen Sie die Herstellkosten für m = 6 Gehäuse. Gegeben sind: Bezeichnung Rohgewicht Verrechnungspreis Materialgemeinkostenzuschlag für Horizontalbohren Rüstzeit Zeit je Einheit Fertigungslohnkosten Maschinenstundensatz Restfertigungsgemeinkostensatz für Radialbohren Rüstzeit Zeit je Einheit Fertigungslohnkosten Maschinenstundensatz Restfertigungsgemeinkostensatz

19

20

373

Wert 78 6,50 8

Maßeinheit kg/St. EUR/kg %

45 375 25,20 42,– 160

min min EUR/h EUR/h %

30 135 22,80 30,– 150

min min EUR/h EUR/h %

Es sind die Selbstkosten für eine Druckstange zu berechnen. Gegeben sind: MEKS = 6,50 EUR/kg, VwGKZ = 9,5 %, VtGKZ = 14 %, m R = 42 kg, für Kostenstelle Sägerei: t e = 38 min, FLKS = 21,60 EUR/h, FGKZ = 150 %, t r = 10 min, für Kostenstelle Dreherei: t e = 270 min, FLKS = 25,20 EUR/h, MaKS = 33,– EUR/h, t r = 30 min, für Kostenstelle Fräserei: t e = 110 min, FLKS = 24,– EUR/h, MaKS = 28,– EUR/h, t r = 40 min, für Kostenstelle Bohrerei: t e = 55 min, FLKS = 22,80 EUR/h, FGKZ = 180 %. t r = 20 min,

Für eine Konsole aus Grauguss sind die Selbstkosten zu berechnen. a) Berechnen Sie die Materialkosten MK. Gegeben sind: Rohgewicht = 9,2 kg, Verrechnungspreis = 6,50 EUR/kg, Materialgemeinkostenzuschlag = 10 %. b) Berechnen Sie die Gesamtfertigungskosten FK aufgrund der nachfolgenden Angaben. Arbeitsvorgang 1. Hobeln 2. Fräsen 3. Bohren

tr min 20 25 15

te min 70 110 30

FLKS EUR/h 25,20 27,60 24,00

MaKS EUR/h 17,60 21,20 12,40

c) Berechnen Sie die Selbstkosten SK. Gegeben sind: Verwaltungsgemeinkostenzuschlag = 14 %, Vertriebsgemeinkostenzuschlag = 11 %.

RFGKZ % 120 140 125

MGKZ = 12 %,

RFGKZ = 140 %, RFGKZ = 130 %,

374

6 Kostenrechnung

6.6

Die Deckungsbeitragsrechnung

Während die fixen Kosten (zeitabhängige Kosten) als Kosten der Betriebsbereitschaft zu betrachten sind und daher in keiner Beziehung zu der Menge der hergestellten Erzeugnisse stehen, sind die variablen Kosten direkt von der Herstellmenge abhängig. In den bisher dargestellten Verfahren der Vollkostenrechnung wurden sowohl die fixen als auch die variablen Kosten voll berücksichtigt. Dabei tritt aber die Schwierigkeit auf, die fixen Kosten verursachungsgerecht auf die Kostenträger zu verteilen. Diese Schwierigkeit wird umso größer, je mehr der Betrieb Beschäftigungsschwankungen unterliegt. Die Deckungsbeitragsrechnung als ein Verfahren der Teilkostenrechnung gibt Aufschluss darüber, in welchem Maße die einzelnen Erzeugnisse zur Deckung der Fixkosten beitragen. Die Teilkostenrechnung geht von anderen Grundannahmen aus als die Vollkostenrechnung. Beide Rechnungssysteme haben ihren Sinn, es gibt kein besseres oder schlechteres. In der jeweiligen betrieblichen Situation ist zu entscheiden, welches Verfahren angewandt werden soll. Vollkosten- und Teilkostenrechnung

Grundannahmen der Vollkostenrechnung 1. Ein Marktpreis liegt nicht vor. 2. Daher ist eine Preisermittlung erforderlich. 3. Das Preisverhalten der Konkurrenz wird als dem eigenen vergleichbar und der Preis als Funktion der Selbstkosten angenommen.

der Teilkostenrechnung 1. Es liegt ein Marktpreis vor. 2. Deshalb ist keine Preisermittlung, sondern eine Preisbeurteilung erforderlich. 3. Beim einzelnen Auftrag müssen bei freien Kapazitäten mindestens die Grenzkosten gedeckt sein, um sich für die Auftragsannahme zu entscheiden.

Übersicht 6.21: Vollkosten und Teilkostenrechnung

Während also bei der Vollkostenrechnung ein Angebotspreis, bestehend aus Selbstkosten und Gewinnzuschlag, ermittelt wird, steht bei der Teilkostenrechnung die Frage im Mittelpunkt: Kann dieser Marktpreis akzeptiert werden? Sofern freie Kapazitäten zur Verfügung stehen und ein positiver Deckungsbeitrag erzielt wird, wird der Marktpreis akzeptiert. An dieser Stelle müssen zunächst die Begriffe „Deckungsbeitrag“ und „Grenzkosten“ erläutert werden. Deckungsbeitrag = Erlös - variable Kosten je Einheit

Der Deckungsbeitrag ist die Differenz zwischen dem Nettoerlös und den variablen Kosten je Mengeneinheit. Die variablen Kosten, die auch als mengenabhängige Kosten zu verstehen sind, werden auch Grenzkosten genannt. Sie sind abhängig von dem Beschäftigungsgrad, d. h., sie steigen bei höherer Beschäftigung und sinken bei geringer Beschäftigung. Wie die folgende Übersicht zeigt, kann der Erlös durchaus unter den Gesamtkosten liegen (Verlust); der Erlös hat dann lediglich die variablen und einen Teil der fixen Kosten getragen. Erst wenn alle variablen und alle fixen Kosten im Erlös enthalten sind, kommt das Unternehmen in die Gewinnzone.

Break-even-point

Die dargestellte Break-even-point-Analyse macht deutlich, ab welcher Kosten- bzw. Preissituation ein Betrieb in der Verlustzone oder Gewinnzone arbeitet. Im Break-even-point ist also die Summe der fixen und variablen Kosten gleich dem Umsatzerlös.

Erlös bzw. Kostensumme in EUR/Periode

6 Kostenrechnung

Gewinnschwelle (Break-even-point)

n tkoste Gesam

s

Erlö

375

Gewinn

Deckungsbeitrag

fixe Kosten Verlust mengenabhängige Kosten Grenzkosten Verkaufte Mengen bzw. Mengenleistung in Menge/Periode

Übersicht 6.22: Deckungsbeitrag

Folgende Maßnahmen können zur Deckung beitragen: ■ Reduzierung der fixen Kosten, ■ Steigerung der verkauften Stücke z. B. durch Abbau von nicht unbedingt ■ Reduzierung der variablen Kosten erforderlichen Kapazitäten, Rationalisierung (Material- und Lohnkosten) der Verwaltung usw. ■ Preiserhöhungen. Die folgende Beispielrechnung verdeutlicht nochmals das unterschiedliche Vorgehen bei der Vollkostenrechnung und der Teilkostenrechnung. Die Deckungsbeitragsrechnung kann in folgenden Situationen eine Entscheidungshilfe darstellen: ■ Sortimentspolitik bei freien Kapazitäten Wo liegt die Preisuntergrenze? Soll ein Zusatzauftrag angenommen werden? ■ Sortimentspolitik bei ausgelasteten Kapazitäten Welche Produkte des Produktionsprogramms bringen den höchsten Deckungsbeitrag? ■ Break-even-Analyse Bei welcher Mengenleistung beginnt die Gewinnzone? Wie wirken sich steigende Fixkosten auf die Break-even-points aus? ■ Make or Buy Ist bei freien Kapazitäten Eigen- oder Fremdfertigung optimaler? Wie ist es bei ausgelasteten Kapazitäten? Mithilfe der Deckungsbeitragsrechnung kann der Punkt ermittelt werden, ab dem der Betrieb einen Gewinn erzielt (Break-even-point). Die Deckungsbeitragsrechnung wird immer dann angewandt, wenn das Produkt bereits einen Marktpreis hat.

Zusammenfassung

376 Das unterschiedliche Vorgehen bei Vollund Teilkostenrechnung

6 Kostenrechnung

(1) Ein Marktpreis liegt nicht vor, sodass dieser durch eine Kalkulation zu ermitteln (finden) ist. VOLLKOSTENRECHNUNG Kostenart

TEILKOSTENRECHNUNG EUR/Stück Kostenart

Materialeinzelkosten

8,–

Materialgemeinkostenzuschlag 10 %

–,80

Fertigungskosten

11,20

Sondereinzelkosten

–,40

Verwaltungs- und Vertriebskosten

1,60

Selbstkosten

Materialeinzelkosten

8,–

variabler Fertigungskostenanteil

5,60

Sondereinzelkosten

–,40

22,–

Gewinnzuschlag 8 % ANGEBOTSPREIS

EUR/Stück

1,76 23,76

GRENZKOSTEN

14,–

Ergebnisinterpretation: Der Angebotspreis wird auf 23,76 EUR/Stück festgelegt.

Ein Angebotspreis kann nicht ermittelt werden. Auf jeden Fall muss er über den Grenzkosten von 14,– EUR/Stück liegen.

(2) Es liegt ein Marktpreis von 18,– EUR/Stück vor, sodass dieser durch eine Kalkulation zu bewerten ist. VOLLKOSTENRECHNUNG

TEILKOSTENRECHNUNG NETTO-ERLÖS/STÜCK

Kostenart

EUR/Stück Kostenart

Materialeinzelkosten

8,–

Materialgemeinkostenzuschlag 10 %

–,80

Fertigungskosten

11,20

Sondereinzelkosten

–,40

Verwaltungs- und Vertriebskosten

1,60

SELBSTKOSTEN

22,–

18,– EUR/Stück

Materialeinzelkosten

8,–

variabler Fertigungskostenanteil

5,60

Sondereinzelkosten

–,40

GRENZKOSTEN DECKUNGSBEITRAG

14,– 4,–

Ergebnisinterpretation: Da die Selbstkosten um 4 EUR/Stück über dem erzielbaren Nettoerlös liegen, wird der Auftrag nicht angenommen, da man sonst mit „Verlust“ arbeiten würde.

Da der erzielbare Nettoerlös einen positiven Deckungsbeitrag von 4 EUR/Stück zulässt, wird der Auftrag (angesichts freier Kapazitäten) angenommen. Würde man ihn ablehnen, blieb der durch diesen Deckungsbeitrag (m · 4 EUR/Stück) abgedeckte Anteil des Fixkostenblocks unabgedeckt und würde den Betriebserfolg negativ beeinflussen.

Übersicht 6.23: Gegenüberstellung der Voll- und Teilkostenrechnung

6 Kostenrechnung

377

Praxisanwendungen zu Kapitel 6.6 1

Ein Betrieb der Massenfertigung stellt eine Sorte Spezialwerkzeuge her. Gegeben sind: Mengenleistung M = 250000 E/a (bei der angegebenen Mengenleistung, die im Jahr hergestellt und verkauft wird, ist der Betrieb voll ausgelastet, d. h., der Beschäftigungsgrad beträgt BG = 100 %). Netto-Verkaufspreis NV = 5,28 EUR/E, mengenabhängige Kosten Kme = 2,32 EUR/E, zeitabhängige Kosten Kz = 532800 EUR/a. a) Berechnen Sie die kritische Mengenleistung Mkr und den kritischen Beschäftigungsgrad BGkr. b) Berechnen Sie, wenn der Beschäftigungsgrad BG = 100 % beträgt, ■ die mengenabhängigen Kosten im Jahr Km, ■ den Gewinn im Jahr Gew, ■ die Gesamtkosten im Jahr K, ■ den prozentualen Gewinn (bezogen auf E), ■ den Erlös im Jahr EUR/a, ■ die Kosten je Einheit Ke. ■ den Deckungsbeitrag im Jahr DB, c) Stellen Sie die Kosten und den Erlös in Abhängigkeit von der Mengenleistung und vom Beschäftigungsgrad grafisch dar. Maßstab für die Ordinate: 1 cm
100 000 EUR/a Maßstab für die Abszisse: 1 cm
20 000 E/a d) Erfassen Sie in einer Rechentabelle die unter b) aufgeführten Größen für Bgkr, BG = 80 %, BG = 90 % und BG = 100 %. e) Bei welcher Mengenleistung M 1 in E/a betragen die Kosten je Einheit Ke = 4,54 EUR/E? f) Bei welcher Mengenleistung M 2 in E/a beträgt der prozentuale Gewinn 10 %?

2

Bei einem Beschäftigungsgrad von 100 % sind gegeben: Gesamtkosten K = 5 860 000 EUR/a, Gesamterlös E = 8 240 000 EUR/a. Bestimmen Sie zeichnerisch und rechnerisch den kritischen Beschäftigungsgrad Bkr, wenn die zeitabhängigen Kosten Kz = 3 150 000 EUR/a betragen.

3

Für einen Betrieb sind zu berechnen: a) der Deckungsbeitrag bei einem Beschäftigungsgrad von BG = 85 %, b) der Gewinn bei einem Beschäftigungsgrad von BG = 85 %, c) die kritische Mengenleistung Mkr und der kritische Beschäftigungsgrad Bgkr. Gegeben sind: M (100 %) = 180 000 E/a, Kme = 4,70 EUR/E, NV = 11,70 EUR/E, Kz = 885 500 EUR/a.

4

Ein Betrieb der Massenfertigung fertigt drei verschiedene Erzeugnisse A, B und C. In der folgenden Übersicht sind die Daten für die Kostenrechnung angegeben. Bei den angegebenen Mengenleistungen beträgt der Beschäftigungsgrad B = 90 %. Erzeugnis A B C

M E/a 96 500 124 250 68 750

Kme EUR/E 8,45 10,32 12,38

NV EUR/E 12,20 14,90 17,80

a) Berechnen Sie die mengenabhängigen Kosten Km in EUR/a und den Erlös E in EUR/a. b) Zeichnen Sie das Gewinnschwellendiagramm, wenn bei einem Beschäftigungsgrad B = 90 % die Gesamtkosten K = 3 960 000 EUR/a betragen. Maßstab für die Ordinate: 1 cm
400 000 EUR/a, Maßstab für die Abszisse: 1 cm
10 %. c) Berechnen Sie den kritischen Beschäftigungsgrad Bkr. d) Berechnen Sie den Deckungsbeitrag DB und den Verlust V, wenn B = 50 % beträgt.

6 Kostenrechnung

378 5

In einem Betrieb der Massenfertigung, in dem ein Erzeugnis hergestellt wird, wurden für die Jahre 2002 und 2003 ermittelt: Nr.

Jahr

1 2

2002 2003

M E/a 10 570 11 320

K EUR/a 6 468 840 6 673 140

Berechnen Sie a) die Stückkosten Ke1 und Ke2 in EUR/E, b) die mengenabhängigen Kosten Kme in EUR/E, c) die zeitabhängigen Kosten Kz in EUR/a, d) die Sollkosten K3, wenn für 2004 M3 = 11 750 E/a geplant sind, e) die Mengenleistung M4, wenn die Stückkosten Ke4 = 550 EUR/E betragen sollen.

6

Ein Industriebetrieb fertigt die Produkte A, B, C und D. Die folgenden Daten sind gegeben: Produkt A B C D

M E/Periode 19 200 24 300 30 900 16 800

NV EUR/E 66,– 108,– 127,– 162,–

Kme EUR/E 40,– 63,– 72,– 87,–

Die zeitabhängigen Kosten betragen Kz = 3 034 800 EUR/Periode. Berechnen Sie: a) in tabellarischer Form für jedes Produkt den Deckungsbeitrag DBe in EUR/E und den Deckungsbeitrag DB in EUR/Periode, b) den Gewinn G in EUR/Periode, c) den prozentualen Gewinn p G bezogen auf den Erlös.

7

Berechnen Sie die Wirtschaftlichkeit (Wirtschaftlichkeitskennziffer) für einen Lohnauftrag. Das Material wird vom Auftraggeber gestellt. Der Ertrag beträgt 4,40 EUR/Stück. Verfahren

Mengenleistung der Abteilung in Stück/8 h

Anzahl der Arbeitspersonen

Fertigungskostensatz FKS in EUR/h und Arbeitsplatz

1 2

1360 1440

16 15

48 48

8

Berechnen Sie die Rentabilität R, wenn gegeben sind: Ertrag = 4,40 EUR/Stück Kosten = 4 EUR/Stück Absatz = 324 000 Stück/a Kapital = 1 800 000 EUR

9

Berechnen Sie die Rentabilität des Gesamtkapitals und des Eigenkapitals, wenn gegeben sind: Gesamtkapital = 1 800 000 EUR Eigenkapital = 800 000 EUR

R des Gesamtkapitals in % =

Zinssatz für Fremdkapital = 9 % Gewinn = 39 800 EUR

R des Eigenkapitals in % =

G + Zinsen des Fremdkapitals Gesamtkapital

· 100

G Eigenkapital

· 100

6 Kostenrechnung 10

379

Ein Metallwarenbetrieb arbeitet mit einem Gesamtkapital C = 11 664 000 EUR. Das Fremdkapital CF1 = 6 480 000 EUR muss mit p = 8,5 % verzinst werden. Es wird ein Gewinn von G1 = 324 000 EUR/a erzielt. Berechnen Sie: a) die Rentabilität des Eigenkapitals RE1, b) die Rentabilität des Gesamtkapitals RG1 c) das erforderliche Eigenkapital CE2, wenn die Rentabilität des Gesamtkapitals auf RG2 = 8 % gesteigert wird, und die Rentabilität des Eigenkapitals RE2 = 7,5 % betragen soll (Gesamtkapital C = 11 664 000 EUR, Zinsfuß p = 8,5 %).

11

In einer Abteilung werden von 22 Arbeitspersonen M1 = 2310 Einheiten pro Schicht gefertigt. a) Berechnen Sie die absolute und prozentuale Steigerung der Arbeitsproduktivität, wenn durch eine Rationalisierungsmaßnahme erreicht wird, dass von nur 20 Arbeitspersonen M2 = 2380 Einheiten pro Schicht gefertigt werden. b) Wie viele Einheiten M3 müssen von 20 Arbeitspersonen pro Schicht gefertigt werden, wenn die Steigerung der Arbeitsproduktivität 15 % betragen soll?

12

In einer Abteilung montieren bei Normalleistung 12 Arbeitspersonen in 10 Arbeitstagen bei einer täglichen Arbeitszeit von 7,5 Stunden M1 = 12 000 Kleingeräte. a) Wie viele Arbeitspersonen nM müssen eingesetzt werden, wenn in 14 Arbeitstagen bei einer täglichen Arbeitszeit von 7,25 Stunden M2 = 20 300 Kleingeräte montiert werden sollen? b) Welche tägliche Arbeitszeit muss geplant werden, wenn 16 Arbeitspersonen in 15 Arbeitstage M3 = 24 800 Kleingeräte montieren sollen? c) Wie viele Kleingeräte M4 werden von 28 Arbeitspersonen in 12 Arbeitstagen bei einer täglichen Arbeitszeit von 5 Stunden montiert, wenn eine Steigerung der Arbeitsproduktivität von 7,5 % berücksichtigt werden soll? d) Welche absolute Zeitersparnis ∆t in min/E hat eine prozentuale Steigerung der Arbeitsproduktivität von 12,5 % zur Folge? e) Welche prozentuale Zeitersparnis p∆t hat eine prozentuale Steigerung der Arbeitsproduktivität p∆AP = 25 % zur Folge? f) Welche prozentuale Steigerung der Arbeitsproduktivität p∆A P hat eine prozentuale Zeitersparnis von p∆t = 37,5 % zur Folge? g) Wie viele Kleingeräte M5 werden von 40 Arbeitspersonen in 16 Arbeitstagen bei einer täglichen Arbeitszeit von 4 Stunden montiert, wenn die prozentuale Zeitersparnis p∆t = 18 % beträgt?

6.7

Wirtschaftlichkeitsrechnung und Verfahrensvergleich

Wenn ein Betrieb Investitionen durchführen will, steht er vor der Aufgabe, aus dem reichhaltigen Angebot diejenigen Investitionen, z. B. für Betriebsmittel, herauszusuchen, die für den gegebenen Betrieb den höchsten Wirtschaftlichkeitsgrad haben. Diese Frage versucht man mithilfe von Vergleichsrechnungen für die in Frage kommenden Betriebsmittel bzw. Produktionsverfahren zu lösen. Das Ergebnis dieser Rechnungen ist eine wesentliche Entscheidungshilfe für die Unternehmensleitung bei der Investitionsplanung. In solchen Wirtschaftlichkeitsüberlegungen müssen folgende Faktoren berücksichtigt werden: ■ der erforderliche Kapitaleinsatz, ■ die Absatzmöglichkeiten für die evtl. Mehrproduktion, ■ die Abschreibungsmöglichkeiten und die Kapitalrückflusszeit, ■ die Beschäftigungslage des Betriebes, ■ die Entwicklung der Kosten pro Erzeugnis bei verschiedenen Verfahren, ■ die Entwicklung der Gesamtkosten und Erlöse.

Wirtschaftlichkeitsrechnung

6 Kostenrechnung

380

Die ersten drei Faktoren fallen in die Unternehmenssphäre und brauchen hier nicht behandelt zu werden. Dagegen sind die restlichen drei Faktoren eigentlicher Inhalt der Wirtschaftlichkeitsrechnung, die hier auf die Wirtschaftlichkeit der Betriebsmittel bezogen sein soll. Allgemein kann die Frage nach dem höchsten Wirtschaftlichkeitsgrad auch auf einzelne Betriebsteile (Kostenstellen), auf ein einzelnes Erzeugnis oder auf verschiedene Arbeitsmethoden bezogen werden.

Verfahrensvergleich Kostenvergleiche

Soll die Wirtschaftlichkeit verschiedener Betriebsmittel, die in der Regel auch unterschiedliche Produktionsverfahren beinhalten, verglichen werden, so wird heute in der Regel ein Kostenvergleich angestellt. Dieser kann sich entweder auf die Kosten je Zeitraum oder Kosten je Stück beziehen. Man berücksichtigt normalerweise nur die Fertigungskosten, weil die Kosten für Verwaltung, Vertrieb usw. bei allen Verfahren in gleicher Höhe anfallen. Die Fertigungskosten können in fixe und variable Kostenbestandteile aufgelöst werden. Die Ansätze für die fixen und variablen Kosten sind entweder den Angaben der Hersteller zu entnehmen oder sie müssen errechnet werden. Einige Ansätze, vor allem die Gemeinkosten, die hier als Fixkosten zu betrachten sind, werden dem Betriebsabrechnungsbogen entnommen. Die Vergleichsrechnung für zur Wahl stehende Fertigungsverfahren kann unterschiedliche Kostenansätze und unterschiedliche Bezugsgrößen zum Gegenstand haben. So können beispielsweise verglichen werden: ■ die Gesamtkosten der Verfahren bei unterschiedlichen Ausbringungsmengen, ■ die Fertigungskosten/Stunde, bezogen auf die monatlichen Betriebsstunden, d. h. also in Abhängigkeit von der Beschäftigung, ■ die Kosten/Stück bei verschiedenen Ausbringungsmengen.

Beispiel

Ein einfaches Beispiel soll zeigen, wie ein Verfahrensvergleich aufgestellt werden kann. In einem Betrieb stehen drei Verfahren zur Fertigung von gebohrten Platinen zur Wahl. Die Verfahren weisen folgende Kosten auf: Arbeitsverfahren 1. Tischbohrmaschine 2. Ständerbohrmaschine 3. Produktionsbohrmaschine

Fixkosten/Monat 70,– 490,– 1350,–

variable Kosten/Stück 12,– 6,– 1,60

Bezieht man die Fertigungskosten auf verschiedene Stückzahlen pro Monat, so ergibt sich folgendes Bild: Arbeitsverfahren 1. Verfahren 2. Verfahren 3. Verfahren

10 190 550 1 366

50 670 790 1 430

100 1 270 1 090 1 510

200 Stück 2 470 1 690 1 670

In der grafischen Darstellung ergibt sich folgendes Bild (siehe Übersicht 6.24). Die grafische Darstellung zeigt deutlich, ab welcher Stückzahl Verfahren 2 kostengünstiger ist als Verfahren 1 und ab welcher Stückzahl Verfahren 3 günstiger ist als Verfahren 2. Kritische Menge

Diese Punkte M1, M2 und M3 nennt man „kritische Mengen“. Solche Verfahrensvergleiche sind immer dann angebracht, wenn die Kosten die ausschlaggebende Rolle spielen. Kommt allerdings neben den Kosten auch noch ein Qualitätsunterschied in Frage, so darf man eine Investitionsentscheidung nicht allein aufgrund der Kostenvergleiche treffen, sondern muss einen Erlös- bzw. Gewinnvergleich zusätzlich aufstellen.

6 Kostenrechnung

381 Kostenvergleich

3000 EURO 2500

Kostensumme pro Monat

2000

1500

1000

500

0 0

50

M1/2

100

150

M1/3

200 M2/3

250 Stück

Übersicht 6.24: Kostenvergleich verschiedener Verfahren

Werden ganze Arbeitssysteme neu geplant oder gar ganze Kostenstellen in ihrer Investition und ihren Verfahren geändert, macht man häufig auch sog. Platzkostenrechnungen. In diese werden möglichst alle Daten aufgenommen, die die Kosten beeinflussen können. Es ist daher sinnvoll, diese Daten der Betriebsabrechnung zu entnehmen und ggf. für neue Arbeitssysteme hochzurechnen bzw. zu schätzen. Darüber hinaus sind die Angaben der Hersteller hinzuzuziehen (z. B. Energieverbrauch, Flächenbedarf usw.). Investitionen sind entweder ■ Erstinvestitionen ■ Ersatzinvestitionen

■ Rationalisierungsinvestitionen ■ Erweiterungsinvestitionen

Vor jeder Investitionsentscheidung sollten folgende Fragen beantwortet werden: ■ Ist die geplante Investition wirtschaftlich, verbessert sie das Kosten-Leistungs-Verhältnis? ■ Ist die geplante Investition rentabel, liegt die Rentabilität des eingesetzten Kapitals – bedingt durch die zu erwartenden Kostenersparnisse – über der Mindestrentabilität? ■ Ist das Risiko überschaubar, wie lang ist die Amortisationszeit des eingesetzten Kapitals? ■ Wie wirkt sich die Investition auf die Liquidität (Zahlungsfähigkeit) des Unternehmens aus? ■ Fördert die Investition die Arbeitssicherheit, wird die Flexibilität des Betriebes erhöht (sog. qualitative Faktoren)? Verfahrensvergleiche beziehen sich auf die Gesamtkosten unterschiedlicher Produktionsverfahren und vergleichen sie in Abhängigkeit von der Beschäftigung bzw. der herzustellenden Menge. Bei Investitionsentscheidungen sind auch unternehmerische Aspekte, nämlich Rentabilität, Liquidität und Risiko zu beachten.

Entscheidungen über Investitionen

Zusammenfassung

382

6 Kostenrechnung

Praxisanwendungen zu Kapitel 6.7 1

2

3

4

Für zwei Arbeitsverfahren soll ein Zeitvergleich durchgeführt werden: a) Berechnen Sie die kritische Stückzahl Mkrz. b) Berechnen Sie die absolute und prozentuale Zeitersparnis, wenn m = 20. c) Stellen Sie die Vorgabezeit in Abhängigkeit von der Stückzahl grafisch dar.

Für zwei Arbeitsverfahren soll ein Kostenvergleich durchgeführt werden: a) Berechnen Sie die kritische Stückzahl Mkr. b) Berechnen Sie die absolute und prozentuale Kostenersparnis, wenn m = 20. c) Stellen Sie die Gesamtkosten in Abhängigkeit von der Stückzahl grafisch dar.

Es soll ein Verfahrensvergleich für die Bearbeitung von 1000 Drehteilen durchgeführt werden. a) Berechnen Sie die kritische Stückzahl. b) Berechnen Sie die absolute und prozentuale Kostenersparnis bei einer Auftragsstückzahl m = 1000.

Arbeitsverfahren

Arbeitsverfahren 1. Drehen 2. Revolverdrehen

Revolverdrehmaschine Automat

Für zwei Verfahren wurden die nachfolgenden Daten ermittelt: Es sind zu berechnen: a) die kritische Stückzahl, b) die absolute und prozentuale Kostenersparnis bei dem Auftrag, wenn m = 2500.

5

Es soll eine Wirtschaftlichkeitsberechnung für die Fertigung von m = 450 Drehteilen durchgeführt werden. Für zwei Fertigungsverfahren sind gegeben:

te min 10 7,5

tr min 15 30

te min 10 7,5

FKS EUR/h 54 60

FKS EUR/h 54 180

tr min 45 150

te min 30 7,5

Verfahren Nr. 1 2

Kz EUR 1700 2900

Kme EUR/E 5,72 4,76

Kz EUR 18,– 152,–

Kme EUR/E 3,15 2,48

1. Drehen 2. Revolverdrehen

Verfahren Betriebsmittel Nr. 1 2

tr min 15 30

Arbeitsverfahren

1. Drehen Es sind zu berechnen: 2. Automatendrehen a) die kritische Stückzahl Mkr, b) die Gesamtkosten K, c) die absolute Kostenersparnis K und die prozentuale Kostenersparnis.

6

Bei einer Kostenvergleichsrechnung wurden folgende Stückkosten ermittelt: Es sind zu berechnen: a) die zeitabhängigen Kosten Kz, b) die mengenabhängigen Kosten je Einheit Kme,

Stückzahl n

200

500

Stückkosten Ke in EUR/St

51

39

c) die Stückkosten Ke wenn n 3 = 1000, d) die Stückzahl n 4, wenn Ke = 32,60 EUR/St.

6 Kostenrechnung 7

Für die Fertigung von m = 6000 Drehteilen im Jahr wurden für zwei Fertigungsverfahren die folgenden Kosten ermittelt:

Kosten mengenabhängige Kosten ∑ Km in EUR/a zeitabhängige Kosten ∑ Kz in EUR/a

Verfahren 1 76 380 24 840

383 Verfahren 2 60 960 34 380

a) Berechnen Sie für die beiden Fertigungsverfahren die Kosten je Einheit Kme, Kze und Ke in EUR/Stück. b) Berechnen Sie die absolute Kostenersparnis Ke in EUR/Stück und die prozentuale Kostenersparnis. c) Stellen Sie für beide Verfahren die Gesamtkosten ∑K in EUR/a in Abhängigkeit von der Stückzahl m in E/a grafisch dar. Maßstab für die Ordinate: 1 cm
5 000 EUR/a, Maßstab für die Abszisse: 1 cm
500 E/a. d) Berechnen Sie die kritische Stückzahl Mkr. e) Berechnen Sie für beide Verfahren die Gesamtkosten ∑K und die Kosten je Einheit Ke bei folgenden Stückzahlen: m = 1 000, 2 000, ..., 6 000 E/a. Die ermittelten Werte sind in einer Tabelle zu erfassen. f) Stellen Sie die Kosten je Einheit Ke in EUR/St. in Abhängigkeit von der Stückzahl m in E/a grafisch dar. Maßstab für die Ordinate: 1 cm
4 EUR/St. Maßstab für die Abszisse: 1 cm
500 E/a. g) Bei welcher Stückzahl m betragen beim Verfahren 2 die Kosten je Einheit Ke = 15,– EUR/St.? 8

Für die Fräsbearbeitung von 24 000 Gabelköpfen soll ein Kostenvergleich aufgrund der folgenden Daten durchgeführt werden:

Verfahren

t min 1. Fräsen mit 2,2 Einfachspannvorrichtung (für 1 Stück) 2. Fräsen mit 12,0 Mehrfachspannvorrichtung (für 10 Stück)

FKS EUR/h 45,–

a) Berechnen Sie die kritische 43,50 Stückzahl. b) Berechnen Sie die absolute und prozentuale Kostenersparnis bei dem Auftrag. c) Stellen Sie die Gesamtfertigungskosten in Abhängigkeit von der Stückzahl grafisch dar. Maßstab für die Ordinate: 1 cm
4 000 EUR Maßstab für die Abszisse: 1 cm
2 000 Stück. 9

KV EUR 1 440 8 850

Es sollen zwei Verfahren zur Fertigung von Spritzteilen kostenmäßig untersucht werden. 1. Verfahren: Einfach-Werkzeug auf einer Handspritzpresse, Werkzeugkosten KW1 = 4 800 EUR. Fertigungskosten je Stunde FKS1 = 54,– EUR/h, Spritz- und Entformzeit t 1 = 1,2 min/Stück. 2. Verfahren: 8fach-Werkzeug auf einem Automaten, Werkzeugkosten KW2 = 57 600 EUR, Fertigungskosten je Stunde FKS2 = 144,– EUR/h, Spritz- und Entformzeit für 8 Werkstücke t 2 = 1,6 min. a) Berechnen Sie die kritische Stückzahl. b) Berechnen Sie die absolute und prozentuale Kostenersparnis bei einer Auftragsstückzahl m = 200 000 Werkstücke. c) Stellen Sie die Gesamtfertigungskosten in Abhängigkeit von der Stückzahl grafisch dar.

384 10

6 Kostenrechnung

Es soll eine Kostenvergleichsrechnung für eine Fräsbearbeitung aufgrund der nachfolgenden Daten durchgeführt werden: Produktionsmenge M = 15 000 Stück/Jahr Auftragsmenge m = 1 250 Stück/Monat Bezeichnung

Kurzzeichen

Einheit

Rüstzeit Zeit je Einheit

tr te

min min

FLKS KV KRa KEn

EUR/h EUR EUR/a EUR/a

Fertigungslohnkosten Vorrichtungskosten Raumkosten Energiekosten

Bearbeitung mit Einfachspannvorrichtung 60 7,35 (für 1 Stück) 24,– 6900 960 600

Bearbeitung mit Mehrfachspannvorrichtung 90 17,80 (für 4 Stück) 24,– 17400 960 600

Es sind zu berechnen: a) die Fertigungslohnkosten für das Rüsten FLKr in EUR/a, b) die kalkulatorischen Abschreibungen KkA in EUR/a, wenn angenommen wird, dass die Arbeitsgegenstände 3 Jahre gefertigt werden, c) die kalkulatorischen Zinsen KkZ in EUR/a, wenn der kalkulatorische Zinssatz 8% beträgt, d) die Instandhaltungskosten KIn in EUR/a, wenn ein Instandhaltungssatz von 6% angenommen wird, e) die zeitabhängigen Kosten Kz in EUR/a, f) die Fertigungslohnkosten für die Ausführung der Bearbeitung FLKa in EUR/a, g) die mengenabhängigen Kosten Km in EUR/a, h) die mengenabhängigen Kosten Kme in EUR/Stück, i) die kritische Stückzahl Mkr, j) die absolute Kostenersparnis K in EUR/a und die prozentuale Kostenersparnis, wenn die Bearbeitung mit der Mehrfachspannvorrichtung durchgeführt wird.

11

12

Berechnen Sie die Wiedergewinnungszeit WZ, wenn gegeben sind: Kapitaleinsatz C = 80 000 EUR Kme1 = 36,– EUR/St. Kme2 = 32,– EUR/St.

M = 8 000 St./a

Es soll die Dringlichkeit einer Investition bestimmt werden. a) Berechnen Sie die mengenabhängigen Kosten je Einheit Kme2: Gegeben sind: te2 = 1,80 min, FLKS2 = 24,– EUR/h, FGKZ2 = 225 % b) Berechnen Sie die jährliche mengenabhängige Kostenersparnis Km: Gegeben sind: Kme1 = 2,86 EUR/E, M = 62 500 E/a c) Berechnen Sie die Wiedergewinnungszeit WZ, wenn der Kapitaleinsatz C = 104 000 EUR beträgt.

6 Kostenrechnung

6.8

385

Prozesskostenrechnung

Um die Nachteile der Zuschlagskalkulation auszugleichen, ist die Prozesskostenrechnung entwickelt worden. Besonders in der Serienfertigung kann es nämlich vorkommen, dass die Produkte mit hoher Stückzahl mit zu hohen Gemeinkosten belastet werden. Dies kann zu falschen strategischen Entscheidungen führen. Mithilfe der Prozesskostenrechnung versucht man nun, die Gemeinkosten exakt den Bearbeitungsprozessen zuzuordnen, für die sie auch entstanden sind (Activity-based costing). Dazu müssen die quer durch das Unternehmen ablaufenden Prozesse festgestellt und deren Kosten ermittelt werden. Auf dieser Grundlage können Gemeinkosten mengenmäßig geplant, Rationalisierungspotenziale erkannt und Produktkalkulationen aussagefähiger gestaltet werden. Die Prozesskostenrechnung überwindet die klassische Vollkostenrechnung, in der die Gemeinkosten bereichs- bzw. kostenstellenbezogen erfasst werden. Stattdessen geht sie von einer Betrachtung der horizontal verlaufenden Prozesse aus und ermittelt die Kosten für diese oft sehr komplexen Prozesse. Die Prozesskostenrechnung ist kein alternatives Kostenrechnungssystem, sondern sie baut auf der traditionellen Kostenrechnung auf und ergänzt diese. Verfahren: Zunächst müssen die Prozesse definiert werden. Als Prozess wird eine wertschöpfende logische Abfolge messbarer Input-Output-Beziehungen verstanden, die entweder ein materielles (Sachgut) oder immaterielles Ergebnis (Dienstleistung) erbringen. Diese Prozesse werden dann in Teilprozesse, d. h. einzelne Tätigkeiten, zerlegt und die anfallenden Kosten ermittelt. Im nächsten Schritt werden diese Ergebnisse der Teilprozess-Analyse wieder zusammengefasst zu kostenstellenübergreifenden Prozesskosten. Beispiel: In der Übersicht 6.25 wird der Unterschied deutlich zwischen Kostenstellenbetrachtung und Prozessbetrachtung. Traditionelle Sicht Kostenstelle

Kostenstelle

Kostenstelle

Kostenstelle

Einkauf

Warenannahme

Qualitätsprüfung

Lager

Material einkaufen

Lieferung entgegennehmen

Eingangsprüfung durchführen

lagern

Betrachtung als Prozess Übersicht 6.25: Kostenstellen und Prozessbetrachtung

Während die Vollkostenrechnung die Kostenstelle Warenannahme und deren Gemeinkosten betrachtet, geht die Prozesskostenrechnung der Frage nach, welche Gemeinkosten der einzelne Materialbeschaffungsvorgang verursacht hat. Dabei ist es von Bedeutung, ob die erfassten Kosten leistungsmengenneutral oder leistungsmengeninduziert sind.

Activity-based costing

386 leistungsmengeninduziert = Kosten werden durch die Leistungsmenge bestimmt

6 Kostenrechnung Für leistungsmengeninduzierte (auch leistungsmengenvariable) Gemeinkosten müssen geeignete Bezugsgrößen gefunden werden. Diese bezeichnet man als Kostentreiber (Cost driver). Es handelt sich also um Faktoren, die die Inanspruchnahme der Leistungen bestimmen. Diese sind nur dann geeignet, wenn eine Proportionalität zwischen Leistungseinheit und Kosten besteht. Beispiel: Prozess: ■ Material beschaffen Cost driver: ■ Anzahl der für einen Auftrag benötigten Teile ■ Rechnung prüfen ■ Anzahl der Rechnungspositionen Sind die Cost driver festgelegt, kann auf dieser Basis ein Prozesskostensatz ermittelt werden: Prozesskostensatz (PKS) =

Prozesskosten Prozessmenge der Bezugsgröße (Cost driver)

Dieser gibt die Kosten eines Cost drivers wieder. Die leistungsmengenneutralen Gemeinkosten (lmn) (z. B. „Abteilung leiten“) können in ihrem Verhältnis zu den gesamten Prozesskosten umgelegt werden. Das Ergebnis ist der Umlagesatz eines Teilprozesses. Im Beispiel aus Übersicht 6.26 ergibt sich der Umlagesatz wie folgt: Gemeinkosten (lmn) gesamte Gemeinkosten (lmi)

Umlagesatz =

Im Beispiel aus Übersicht 6.26 lautet die Rechnung für den Prozess „Material annehmen“: Umlagesatz =

50 000 400 000

= 0,125

Umlage lmn: 0,125 x 250 = 31,25 Durch Addition von PKS (für leistungsmengeninduzierte Gemeinkosten) und Umlagesatz (für leistungsmengenneutrale Gemeinkosten) erhält man die gesamten Prozesskosten für einen Teilprozess. Beispiel: Prozess

Cost driver Menge

Prozesskosten

PKS

Umlage lmn

Gesamte Prozesskosten

Material annehmen Material prüfen

Anzahl der 600 Lieferungen 400 Anzahl der Prüfvorgänge Anzahl der 600 Lagervorgänge lmn

150 000

250

31,25

281,25

180 000

450

56,25

506,25

70 000

117

14,63

131,63

Material lagern Abteilung leiten

50 000

Übersicht 6.26: Prozesskosten

Der Vorteil der Prozesskostenrechnung ist die erhöhte Transparenz der Gemeinkosten in den so genannten indirekten Bereichen, z. B. Verwaltung. Die Ergebnisse können dazu beitragen, organisatorische Schwächen und unwirtschaftliche Abläufe zu erkennen und zu beheben.

6 Kostenrechnung

6.9

387

Zielkostenrechnung (Target costing)

Die meisten Unternehmen sind heute einem enormen Wettbewerbsdruck auf den nationalen und internationalen Märkten ausgesetzt. Die Preise für ihre Produkte können nicht mehr nur nach der Zuschlagskalkulation, d. h. zu Herstellungskosten, kalkuliert werden. Zunehmend werden die auf den Märkten zu erzielenden Preise von den Märkten bestimmt bzw. den Mitbewerbern und den Kunden. Die Zielkostenrechnung geht daher der Frage nach, wie viel ein Produkt kosten darf. Durch konsequente Ausrichtung auf den Markt sollen durch diese Rechnung die vom Markt erlaubten Kosten ermittelt werden und dadurch eine langfristige Marktakzeptanz und der Unternehmenserfolg gesichert werden. Die Zielkostenrechnung stellt eine umfassende Kostenplanungs-, Steuerungs- und Kontrollrechnung dar. Sie bezieht sich mit ihren Ergebnissen auf den gesamten Produktlebenszyklus. Das bedeutet, dass die Ergebnisse der Zielkostenrechnung bereits auf die Entwicklung von Produkten Einfluss haben, ebenso wie auf die Herstellungsprozesse. Marktbedingungen Zielkostenrechnung Produkte Produktentwicklung und Kostenplanung

Prozesse Kostensenkung bei Altprodukten

Produktionsprozesse

Effizienzsteigerung in Verwaltung und Vertrieb

Übersicht 6.27: Felder der Zielkostenrechnung

In der Regel geht man wie folgt vor: In einem ersten Schritt werden mithilfe der Methoden der Marktforschung die auf dem Markt erzielbaren Preise und Kundenanforderungen ermittelt. Die vom Markt erlaubten Kosten (Allowable costs) werden den Standardkosten des eigenen Unternehmens gegenübergestellt. Meist werden die vom Markt erlaubten Kosten auch als Zielkosten definiert. Zielkosten = am Markt erzielbarer Preis - Gewinn

Standardkosten (Drifting costs)

Kostenreduktionsbedarf Gewinn vom Markt erlaubte Kosten

Zielkosten

erzielbarer Preis

Übersicht 6.28: Zielkosten und Standardkosten

Übersicht 6.28 zeigt, dass die Kostenreduzierung in dem Beispiel zwingend notwendig wird, will das Unternehmen am Markt dauerhaft bestehen.

Allowable costs = erlaubte Kosten

388

6 Kostenrechnung Im zweiten Schritt werden die Eigenschaften bzw. Funktionen des Produktes im Hinblick auf die Kundenanforderungen untersucht. Mithilfe psychologischer Verfahren der Marktforschung werden die Eigenschaften und Funktionen des Produktes aus Kundensicht bewertet. Beispiel PKW: Funktion „Familientauglichkeit“ oder Funktion „Sportliches Design“ Nach diesen Gewichtungen werden die Komponenten des Produktes daraufhin untersucht, inwiefern sie zur Erfüllung der Kundenanforderungen beitragen. Beispiel PKW: Motortauglichkeit, Fahrgestell usw. Komponente

Kostenanteil

Bedeutung der Komponente in %

Zielkostenindex

K1 K2 K3

16,5 % 21 % 24 %

20 15 18

1,21 0,71 0,75

Übersicht 6.29: Prozesskosten

In einem dritten Schritt werden die Kosten, die das Herstellen einer Komponente verursacht, mit der Bedeutung der Komponente verglichen. Das Ergebnis ist der Zielkostenindex, der grafisch dargestellt werden kann. Die Übersicht 6.29 zeigt ein Zielkostenkontrolldiagramm. Die Zielkostenzone legt die Unternehmensleitung fest. Komponenten mit einem Zielkostenindex kleiner 1 verursachen im Vergleich zu ihrer Bedeutung zu hohe Kosten. Komponenten, deren Zielkostenindex außerhalb der Zielkostenzone liegen, bedeuten Schwachstellen und bieten damit Ansatz für Maßnahmen der Kostenreduzierung. Diese können im Entwicklungsbereich, im Produktionsbereich oder in der Prozessorganisation liegen. Kostenanteile in % Zielkostenindex

Zielkostenzone Bedeutung in % Übersicht 6.30: Zielkostenkontrolldiagramm

Die Zielkostenrechnung verlangt eine Betrachtung über alle Funktionsbereiche hinweg. Ausgehend von den am Markt erzielbaren Preisen ermittelt sie durch konsequente Ausnutzung aller Möglichkeiten der Kostenreduzierung diejenigen Kosten, die am Markt realisierbar sind. Die Kostenreduzierung beginnt insbesondere bei der Entwicklung neuer Produkte, denn in den Entwicklungsabteilungen werden nicht nur Funktionen und Design festgelegt, sondern auch die Materialien und Herstellungsverfahren - und damit die Kosten.

Aufgaben allgemeiner Art

389

Aufgaben allgemeiner Art 1

Auf drei konventionellen Fräsmaschinen können in 10 Arbeitstagen bei einer täglichen Arbeitszeit von 8 Stunden M1 = 300 Kurvenscheiben gefertigt werden. Wenn die Bearbeitung auf einer NC-Fräsmaschine durchgeführt wird, werden auf einem Betriebsmittel in 8 Stunden M2 = 30 Kurvenscheiben gefräst. Berechnen Sie: a) die absolute Zeitersparnis t in min/E und die prozentuale Zeitersparnis. b) die absolute Steigerung der Arbeitsproduktivität AP in E/h u. Betriebsmittel und die prozentuale Steigerung der Arbeitsproduktivität. Betriebsmittel FKS Programmierkosten c) die absolute Kostenersparnis Ke in EUR/E und EUR/h EUR/Programm die prozentuale Kostenersparnis, 1. Konv. Fräsmaschine 54,– – wenn gegeben sind: m = 300 2. NC-Fräsmaschine 90,– 240,– d) die kritische Menge Mkrit, bei der keine Kostenersparnis erzielt wird.

2

In der Betriebsmittelzeit je Einheit t eB1 = 22 min sind eine Prozesszeit t hu1 = 12 min und eine anteilige Werkzeugwechselzeit t w1 = 0,16 mm/Werkstück enthalten. Bei der eingestellten Schnittgeschwindigkeit können n wT1 = 15 Werkstücke bis zur Abstumpfung des Werkzeuges bearbeitet werden. Es sind zu berechnen: a) die Standzeit T1, b) die Werkzeugwechselzeit t w für das einmalige Wechseln des Werkzeuges, c) die Prozesszeit t hu2, wenn eine Schnittgeschwindigkeit vc2 gewählt wird, die 40 % größer als VC1 ist, d) die Anzahl der Werkstücke nwT2, wenn die Standzeit T2 = 0,4 · T2 beträgt, e) die anteilige Werkzeugwechselzeit t w2, f) die Betriebsmittelzeit je Einheit t eB2, wenn der Verteilzeitzuschlag zv = 14 % beträgt und die sonstigen Nebenzeiten unverändert sind.

3

Auf Karusselldrehmaschinen werden Ringscheiben  1000 /  750 mit konstanter Schnittgeschwindigkeit und mit einem Vorschub f = 0,2 mm/U plangedreht. Bei den angegebenen Schnittgeschwindigkeiten wurden jeweils nwT Werkstücke bis zur Abstumpfung des HM-Werkzeuges bearbeitet. a) Berechnen Sie die Prozesszeiten je Werkstück t hu1 und t hu2 bei den nwT vc konst Nr. angegebenen Schnittgeschwindigkeiten. m/min E/T b) Bestimmen Sie die Standzeiten T1 und T2 (auf volle Minuten gerundet). 1 120 18 c) Zeichnen Sie die T-vc-Kurve im doppeltlogarithmischen Koordinatensys2 240 6 tem und ermitteln Sie zeichnerisch die Standzeit T3, wenn mit vc konst3 = 170 m/min zerspant wird. d) Wie viele Werkstücke n wT3 können ohne Werkzeugwechsel plangedreht werden?

4

Beispiel für die Ermittlung einer Zeitformel und einer Planzeittabelle Die folgenden Normalzeiten wurden für das Spannen von Werkstücken auf Langhobelmaschinen (einschließlich dem Ausrichten nach Anriss) ermittelt. m in kg t n in min m in kg t n in min

22 5,12 115 11,46

30 5,86 134 12,13

48 6,71 146 13,55

Es sind zu ermitteln: a) die Zeitformel mithilfe der Regressionsrechnung, b) die Planzeittabelle für m ≤ 10, 20, ..., 200 kg.

65 7,83 159 13,17

73 8,22 177 15,42

88 8,54 185 14,78

105 11,08 189 15,31

111 10,37 200 15,79

390

Aufgaben allgemeiner Art

5

An einem Maschinenarbeitsplatz fallen in einem Jahr, wenn die Anzahl der Fertigungsstunden tSoll = 1500 h/a (
Beschäftigungsgrad BG = 100 %) beträgt, an: mengenabhängige Kosten ∑Pkm = 44580 EUR/a, zeitabhängige Kosten ∑Pkz = 39720 EUR/a. a) Berechnen Sie den mengenabhängigen Anteil der Platzkosten je Fertigungsstunde Pkm. b) Berechnen Sie die zeitabhängigen Anteile der Platzkosten je Fertigungsstunde Pkz bei den folgenden Beschäftigungsgraden BG: 100 %, 80 %, 60 % und 40 %. c) Berechnen Sie die Platzkosten je Fertigungsstunde PK bei den angegebenen Beschäftigungsgraden BG. d) Stellen Sie die Platzkosten je Fertigungsstunden in Abhängigkeit vom Beschäftigungsgrad grafisch dar.

6

In einer Betriebsabteilung fallen, wenn die Mengenleistung M = 1260 Einheiten/Monat beträgt, Gesamtkosten K = 346 500 EUR/Monat an. Hierin sind zeitabhängige Kosten Kz = 119 700 EUR/Monat enthalten. a) Berechnen Sie die mengenabhängigen Kosten je Einheit Kme. b) Berechnen Sie die Gesamtkosten, wenn die Mengenleistung M = 1600 Einheiten/Monat beträgt. c) Stellen Sie die Gesamtkosten in Abhängigkeit von der Mengenleistung grafisch dar. Maßstab für die Ordinate: 1 cm
50000 EUR/Monat, Maßstab für die Abszisse: 1 cm
200 Einheiten/Monat, Bereich für die Abszisse: 0 ... 1600 Einheiten/Monat.

7

Eine Firma verkaufte in einem Jahr 37 824 Einheiten eines Erzeugnisses und erzielte damit einen Erlös von 2 553 120 EUR. Nach einer Preiserhöhung von 6,8 % verringerte sich im Jahr danach die Zahl der abgesetzten Einheiten um 9,6 %. a) Berechnen Sie den Stückpreis vor und nach der Preisänderung. b) Wie viele Einheiten wurden nach der Preisänderung weniger verkauft? c) Um wie viel Prozent änderte sich der Erlös im Jahr?

8

Planung für ein Klemmlager Materialplanung Es liegt ein Kundenauftrag aufgrund einer Bestellung über n = 15 000 Werkstücke vor. Monatlich sollen n 1 = 1250 Werkstücke gefertigt und ausgeliefert werden. Der betriebliche Ausschussprozentsatz beträgt p B = 2 %. Die Gussrohlinge werden wärmebehandelt angeliefert und weisen je Bearbeitungsfläche eine maximale Bearbeitungszugabe von 2 mm auf. Die zulässigen Abweichungen für Maße ohne Toleranzangabe sind nach DIN 1686 (Toleranzgruppe B) eingehalten. Es sind zu bestimmen: a) die Zahl der Einheiten m und m 1, b) die Rohmasse je Stück m R in g (p = 7,2), c) die Fertigmasse je Stück m F in g, d) die Fertigmasse m F in kg für n 1 = 1250 Werkstücke.

Aufgaben allgemeiner Art

391

Ablaufplanung Für das gezeichnete Klemmlager sollen die Arbeitsvorgänge festgelegt werden (vgl. Terminplan). Durch Skizzen sind die Bearbeitung, die Bearbeitungslage und die Spannungen der Werkstücke zu verdeutlichen. Planung des ersten Arbeitsvorganges: Fräsen der Grundfläche Es sind zu bestimmen: a) die Rüstzeit, c) die Auftragszeit für m 1 = 1 275 Werkstücke. b) die Prozesszeit, Der Verteilzeitsatz beträgt zv = 12 %. Daten für die Betriebsmittel 1. Waagerechtfräsmaschine Antriebsleistung: Pi = 5 kW, Tischgröße: 315 x 1 000 mm, Drehzahlen der Maschine: 16, 32, 63, 125, 250, 500 min-1 Vorschubgeschwindigkeiten der Maschine: 14, 20, 28, 40, 56, 80, 112, 160 mm/min, Eilganggeschwindigkeit (längs): 2000 mm/min; 2. Fräsvorrichtung Spannvorrichtung mit mechanischer Spannung für 5 Werkstücke (L = 380 mm); 3. Satzfräser (HSS) Fräserdurchmesser (max): D = 100 mm, Zähnezahl: z = 20. Zerspanungsbedingungen (unter Beachtung, dass in einem Schnitt die Fertigbearbeitung erfolgt): Vorschub je Zahn: fz = 0,06 mm/Zahn, Schnittgeschwindigkeit vcL 15 000 = 15 m/min. Terminplanung: Für das Klemmlager wurden ermittelt:

Nr. 1 2 3 4 5 6 7

Arbeitsvorgang Fräsen (Auflagefläche) Fräsen (Nabenflächen) Bohren (2 x Ø 8,5) Bohren (Ø 12H7) Bohren (Ø 5, Ø 7, Ø 11, M6) Sägen (Schlitz 2) Endkontrolle (Stichprobe)

tr 60 60 35 45 45 40 15

te 2,90 3,80 0,82 3,40 6,85 1,55 0,25

a) Berechnen Sie die Auftragszeiten für m 1 = 1 275 Werkstücke in Minuten, Stunden und Tagen und erfassen Sie die Daten tabellarisch. Bei der Planung ist eine normale Arbeitszeit von 8 h/d zugrunde zu legen. Wenn es jedoch zweckmäßig erscheint, kann eine Arbeitszeit t ≤ 8,5 h/d vorgesehen werden. b) Zeichnen Sie den Terminplan, und bestimmen Sie den Zieltermin Z, wenn der Starttermin S der 560. Arbeitstag sein soll und wenn eine Pufferzeit von P = 2 Arbeitstagen/Arbeitsvorgang vorgesehen werden soll. Für den Arbeitsvorgang Nr. 5 sollen 2 Betriebsmittel eingesetzt werden.

392

Aufgaben allgemeiner Art

9

Eine Firma kaufte vor 6 Monaten n 1 = 200 Stück eines Einzelteiles zum Preis von P1 = 17,45 EUR/Stück. Vor 2 Monaten wurden n 2 = 250 Stück desselben Einzelteiles 0,55 EUR/Stück teurer als bei dem ersten Fremdbezug erworben. Heute wurde ein Angebot über 7 344 EUR zugestellt. Der Stückpreis liegt 2 % über dem der zweiten Lieferung. a) Berechnen Sie den Stückpreis P3 und die Stückzahl n 3 für die letzte Lieferung. b) Wie hoch ist der durchschnittliche Stückpreis der drei Lieferungen?

10

Für einen PKW betragen die Jahres-Fixkosten Kz = 4034 EUR/a und die Betriebskosten Km = 19,93 EUR/100 km. a) Berechnen Sie die Gesamtkosten K in EUR/a bei folgenden Fahrleistungen M: 10 000, 20 000, 30 000 und 40 000 km/a. b) Stellen Sie die Gesamtkosten K in EUR/a in Abhängigkeit von der Fahrleistung M in km/a grafisch dar. Maßstab für die Ordinate: 1 cm
1 000 EUR/a, Maßstab für die Abszisse: 1 cm
5 000 km/a. c) Berechnen Sie die Kosten Ke in ct/km für die unter a) angegebenen Fahrleistungen. d) Stellen Sie die Kosten Ke in ct/km in Abhängigkeit von der Fahrleistung M in km/a grafisch dar. Maßstab für die Ordinate: 1 cm
5 ct/km. e) Ermitteln Sie zeichnerisch die Kosten Ke, wenn die Fahrleistung 15 000 km/a beträgt.

11

Gegeben ist die folgende Formel für die Berechnung des Prämienlohns: PL = GL +

L ( 100 ) in EUR/h x

a) Bestimmen Sie den Exponenten x, wenn bei einer Leistung L ≥ 140 % der maximale Prämienlohn PLmax = 14,– EUR/h betragen soll. Bis zu einer Leistung L < 100 % wird nur der Grundlohn GL = 9,– EUR/h bezahlt. b) Ermitteln Sie den Prämienlohn bei folgenden Leistungen L: 90 %, 100 %, ..., 150 %. c) Stellen Sie den Prämienlohn in Abhängigkeit von der Leistung grafisch dar. Maßstab für die Ordinate: 1 cm
1,– EUR/h Wertebereich für die Ordinate: 7 ... 15 EUR/h Maßstab für die Abszisse: 1 cm
10 % Wertebereich für die Abszisse: 90 ... 150 % d) Bestimmen Sie zeichnerisch und rechnerisch die Leistung, bei der der Prämienlohn PL = 13,70 EUR/h beträgt. 12

Ein Drehautomat soll in n = 5 Jahren abgeschrieben werden. Gegeben sind: Anschaffungswert AW = 128 000 EUR Restwert RW = 15 000 EUR a) Berechnen Sie den jährlichen Abschreibungsbetrag AB bei linearer Abschreibung. b) Berechnen Sie die jährlichen Abschreibungsbeträge AB bei degressiver Abschreibung. c) Stellen Sie in einem Schaubild für beide Abschreibungsarten den Wert des Abschreibungsgutes in Abhängigkeit von der Zeit dar. Maßstab für die Ordinate: 1 cm
10 000 EUR Maßstab für die Abszisse: 1 cm
0,5 a d) Berechnen Sie bei beiden Abschreibungsarten den Restwert des Betriebsmittels nach 3,5 a. Gegebene Formel für die Berechnung des Abschreibungsprozentsatzes bei degressiver Abschreibung:

(

p d in % = 1–

n

RW AW

) · 100 in %

Aufgaben allgemeiner Art

393

13

In einer Montageabteilung sind 38 Arbeitspersonen beschäftigt. a) Berechnen Sie die effektiven Arbeitstage im September (gerundet auf ganze Tage), wenn gegeben sind: Arbeitstage = 22, Prozentsatz für Urlaub = 8,2 %, Prozentsatz für Krankheit = 4,6 %, Arbeitszeit = 8 h/d. b) Berechnen Sie den Kapazitätsbestand für den Monat September in Stunden. c) Berechnen Sie den absoluten und prozentualen Unterschied zwischen Kapazitätsbestand und Kapazitätsbedarf, wenn der Kapazitätsbedarf 6120 h im Monat September beträgt. d) Stellen Sie den Kapazitätsbestand und den Kapazitätsbedarf in Säulendiagrammen grafisch dar. e) Wie viele Überstunden müssen für jeden effektiven Arbeitstag und für jede Arbeitsperson geplant werden? f) Wie viele Arbeitspersonen müssen freigestellt werden, wenn der prozentuale Unterschied zwischen Kapazitätsbestand und Kapazitätsbedarf +7,9 % beträgt?

14

In der Abteilung Montage sollen in 20 Arbeitstagen die Erzeugnisse A, B, C und D montiert werden. In der folgenden Übersicht sind die geplanten Mengen und die Vorgabezeiten für die Montage angegeben:

Erzeugnis m in E

A

B

C

D

800

2000

1800

600

26,88 20,16 33,60 60,48 te in min Es ist die quantitative Personalbedarfsplanung durchzuführen. Bestimmen Sie: a) die Planungszeit für die Erzeugnisse teP in min/E, wenn der durchschnittliche Zeitgrad Z = 112 % und der Planungsfaktor (für längerdauernde Störungen) p = 1,05 berücksichtigt werden sollen, b) den Einsatzbedarf für die Erzeugnisse TP in Mannstunden, c) den Einsatzbedarf (Anzahl der Arbeitspersonen) für alle Erzeugnisse nP (Arbeitszeit 8 h/d), d) den Reservebedarf an Arbeitspersonen nR, wenn eine Fehlquote (für Krankheit, Urlaub und sonstiges) von 9,3 % berücksichtigt werden soll, e) den Gesamtbedarf an Arbeitspersonen nM, um das Montageprogramm zu erledigen, f) die Unterdeckung und damit den Neubedarf ∆nM, wenn der Personalbestand n’M = 15 Arbeitspersonen beträgt, g) die zu planende Mehrarbeit je Arbeitstag und Arbeitsperson ∆t in min, wenn mit dem vorhandenen Personalbestand n’M = 15 Arbeitspersonen das Fertigungsprogramm in der Montageabteilung durchgeführt werden soll und gegeben sind: Z = 120 %, p = 1,05, Fehlquote = 10,3 %. 15

In einer Zahnradfräserei sind 5 Abwälzfräsmaschinen der Maschinengröße III. a) Berechnen Sie für die angegebene Maschinengruppe den Kapazitätsbestand (die verplanbare Belegungszeit) im Oktober in Stunden. Gegeben sind: Arbeitstage = 21 d/Monat, Arbeitszeit = 8 h/Tag, zeitlicher Nutzungsfaktor = 0,90. b) Berechnen Sie für die angegebene Maschinengruppe den Kapazitätsbedarf (die erforderliche Belegungszeit) im Oktober in Stunden. Gegeben sind: trB = 26 min/3 Werkstücke, teB = 168 min/Werkstück, m = 270 Ritzel c) Stellen Sie den Kapazitätsbestand und den Kapazitätsbedarf in Säulendiagrammen grafisch dar. d) Berechnen Sie den absoluten und prozentualen Unterschied zwischen Kapazitätsbestand und Kapazitätsbedarf. e) Wie viele Überstunden in min/d · Betriebsmittel müssen für die 5 Betriebsmittel geplant werden? f) An wie viel Tagen i müssen 2 Schichten an den 5 Betriebsmitteln gefahren werden, wenn 330 Ritzel gefertigt werden sollen?

394 16

17

Aufgaben allgemeiner Art

Es ist eine Betriebsmittelbedarfsplanung für die Abteilung Revolverdreherei durchzuführen. Die folgenden Aufträge sollen in einem Monat ausgeführt werden: a) Berechnen Sie die erforderliche Belegungszeit in Minuten und Stunden (Bedarf). b) Berechnen Sie die verplanbare Belegungszeit in Stunden (Bestand), wenn gegeben sind: Anzahl der Betriebsmittel = 10, Arbeitszeit = 8 h/d, Arbeitstage pro Monat = 20, Planungsfaktor p = 0,94 c) Stellen Sie Bedarf und Bestand in Säulendiagrammen gegenüber. Maßstab: 1 cm
200 h/Monat d) Wie viele Überstunden müssen im Monat geplant werden, damit die Ausführung des geplanten Fertigungsprogramms gesichert wird? Es sind zu berechnen: a) die Rüstkosten je Auftrag KR (einschließlich der Auftragsbearbeitungskosten KA), b) die Herstellkosten je Einheit Kh (ohne Rüstkosten). Gegeben sind: KA = 45,– EUR/Auftrag, MK = 14,20 EUR/E

Auftrag

m

t rB in min

t eB in min

A B C D E F G H

80 120 45 50 225 100 250 60

50 30 30 30 45 40 60 30

110 175 48 72 135 140 45 84

Arbeitsvorgang Nr.

tr

te

FLKS

MaKS

RFGKZ1)

min

min

EUR/h

EUR/H

%

1 2 3

40 60 35

8,5 14,0 5,0

12,00 11,40 12,60

15,60 13,80 8,40

140 150 120

1

) Restfertigungsgemeinkostenzuschlag

18

Aufgrund einer Arbeitsplanung sollen 14 Arbeitspersonen einen Kundenauftrag in 25 Arbeitstagen (= 5 Arbeitswochen) bei einer täglichen Arbeitszeit von 8 Stunden ausführen. Eine Terminänderung verlangt, dass der Auftrag schon in 3 Arbeitswochen fertig wird. Deshalb wird die Zahl der Arbeitspersonen auf 20 erhöht. Wie viele Überstunden in min/d müssen an den normalen Wochenarbeitstagen von jeder Arbeitsperson gemacht werden, wenn der Termin eingehalten werden soll? An den 3 Samstagen wird von allen Arbeitspersonen 4,75 Stunden gearbeitet.

19

In einer Abteilung montieren 13 Arbeitspersonen in 20 Arbeitstagen und bei einer täglichen Arbeitszeit von 8 Stunden: n1 = 1500 Geräte vom Typ A, n2 = 1360 Geräte vom Typ B, n3 = 1000 Geräte vom Typ C. Die Montagezeit für ein Gerät vom Typ B ist 25 % größer als die Montagezeit für ein Gerät vom Typ A, und die Montagezeit für ein Gerät vom Typ C ist 60 % größer als die Montagezeit für ein Gerät vom Typ A. a) Berechnen Sie für die drei Gerätetypen die Montagezeiten t1, t2 und t3 in min/Stück. b) Wie viele Geräte n6 vom Typ C können von 15 Arbeitspersonen in 21 Arbeitstagen und bei einer täglichen Arbeitszeit von 8,25 Stunden montiert werden, wenn n4 = 1625 Geräte vom Typ A und n5 = 1500 Geräte vom Typ B gefertigt werden müssen?

20

In einer Montageabteilung werden in 10 Arbeitstagen bei einer täglichen Arbeitszeit von 8 Stunden von 14 Arbeitspersonen 6400 Geräte montiert. Berechnen Sie die erforderliche Mehrarbeit je Tag und Arbeitsperson ∆t in min/d, wenn in 11 Arbeitstagen von 10 Arbeitspersonen 5290 Geräte montiert werden sollen.

21

Auf 6 Betriebsmitteln werden bei achtstündiger täglicher Arbeitszeit 400 Werkstücke gefertigt. a) Wie viele Stunden t brauchen 5 Betriebsmittel, um 450 Werkstücke zu fertigen? b) Mit wie vielen Betriebsmitteln n lassen sich 1925 Werkstücke in 21 Stunden fertigen? c) Wie viele Werkstücke M können 7 Betriebsmittel in 15 Stunden fertigen?

Aufgaben allgemeiner Art

395

22

Für den Arbeitsvorgang „Bohren“ wird bei der Bearbeitung ohne Vorrichtung eine Zeit t1 = 7,5 min/Werkstück gebraucht. Es sind zu berechnen: a) die Mengenleistung M1 von 3 Arbeitspersonen in 10 Arbeitstagen bei einer täglichen Arbeitszeit von 8 h, b) die Mengenleistung M2 von 2 Arbeitspersonen in 12 Arbeitstagen bei einer täglichen Arbeitszeit von 8,5 h, wenn die Bearbeitung mit einer Mehrfachspannvorrichtung vorgenommen wird und eine Zeit t2 = 15,3 min/3 Werkstücke gebraucht wird, c) die absolute und prozentuale Zeitersparnis je Werkstück, wenn mit der Vorrichtung gearbeitet wird.

23

An einem Kundenauftrag arbeiten zunächst 16 Arbeitspersonen 6 Tage lang. Um den Auftrag termingemäß erledigen zu können, müssen noch 5 Arbeitspersonen 4 Tage lang zusätzlich eingesetzt werden. Wie viele Arbeitspersonen hätte man von Anfang an einsetzen müssen, um den Auftrag termingemäß zu erledigen?

24

Bei einer Massenfertigung werden in der Abteilung Montage von 7 Arbeitspersonen in einer Dekade bei einer Arbeitszeit von 8 Stunden/Tag n1 = 6400 Geräte montiert. a) Wie groß ist die durchschnittlich gebrauchte Zeit t1 in min/Stück? b) Durch Rationalisierungsmaßnahmen wurde die Arbeitsproduktivität um 25 % erhöht. Wie groß ist dann die durchschnittlich gebrauchte Zeit t2 in min/Stück? c) Wie viele Werkstücke n2 können unter Berücksichtigung der Produktivitätssteigerung von 25 % in 14 Arbeitstagen bei einer Arbeitszeit von 7,5 Stunden/Tag von 6 Arbeitspersonen montiert werden?

25

In einer Montageabteilung werden in 15 Arbeitstagen bei einer täglichen Arbeitszeit von 9 Stunden von 12 Arbeitspersonen 5400 Geräte montiert. Es sind zu berechnen: a) die Anzahl der Geräte M, die in 21 Arbeitstagen bei einer täglichen Arbeitszeit von 8 Stunden von 10 Arbeitspersonen montiert werden, b) die erforderliche Anzahl von Arbeitspersonen n, damit in 20 Arbeitstagen bei einer täglichen Arbeitszeit von 8 Stunden wenigstens 6900 Geräte montiert werden, c) die erforderliche Arbeitszeit je Tag und Arbeitsperson t, wenn in 17 Arbeitstagen von 16 Arbeitspersonen 7700 Geräte montiert werden sollen.

26

In einer Montageabteilung werden in 10 Arbeitstagen bei einer täglichen Arbeitszeit von 8 Stunden von 14 Arbeitspersonen 6400 Geräte montiert. Es sind zu berechnen: a) die Anzahl der Geräte M, die in 12 Arbeitstagen bei einer täglichen Arbeitszeit von 8,5 Stunden von 15 Arbeitspersonen montiert werden, b) die erforderliche Anzahl von Arbeitspersonen n, damit in 9 Arbeitstagen bei einer täglichen Arbeitszeit von 8,25 Stunden wenigstens 5500 Geräte montiert werden, c) die erforderliche Anzahl von Überstunden je Tag und Arbeitsperson ∆t, wenn in 11 Arbeitstagen von 10 Arbeitspersonen 5500 Geräte montiert werden sollen.

27

In einer Abteilung montieren 15 Arbeitspersonen in 10 Arbeitstagen und bei einer täglichen Arbeitszeit von 8 Stunden n1 = 1350 Geräte vom Typ A und n2 = 840 Geräte vom Typ B. Die Montagezeit für ein Gerät vom Typ B ist 25 % größer als die Montagezeit für ein Gerät vom Typ A. a) Berechnen Sie für die beiden Gerätetypen die Montagezeiten t1 und t2 in min/Stück. b) Wie viele Geräte n4 vom Typ B können in einer Dekade (= 10 Arbeitstage) von 16 Arbeitspersonen bei einer täglichen Arbeitszeit von 8,25 Stunden noch montiert werden, wenn vom Typ A n3 = 1890 Geräte gefertigt werden müssen?

28

Es soll die Terminplanung für die Fertigung von m = 200 Zahnrädern durchgeführt werden. a) Zeichnen Sie den Terminplan aufgrund der nebenstehenden Daten: Starttermin S = 230. Arbeitstag, Pufferzeit P = 3 Arbeitstage/Arbeitsvorgang. b) Bestimmen Sie den Zieltermin Z (Tag der Auslieferung), wenn für den Arbeitsvorgang Nr. 3 zwei Betriebsmittel eingesetzt werden und die Pufferzeit P nur 2 d/Arbeitsvorgang betragen soll.

Arbeitsvorgang Nr.

T bB in d

1 2 3 4 5 6

5 3 12 5 7 2

396 29

30

Aufgaben allgemeiner Art

In einem Betrieb sollen 60 Gehäuse hergestellt werden. Für die Fertigung sind die folgenden Arbeitsvorgänge mit den angegebenen Daten erforderlich: a) Berechnen Sie die Vorgabezeiten für die angegebenen Arbeitsvorgänge in Minuten, Stunden und Tagen, und stellen Sie die Ergebnisse tabellarisch zusammen. Der Betrieb arbeitet 8 Stunden/Tag. b) Zeichnen Sie den Terminplan. Die Fertigung kann am 820. Arbeitstag beginnen. Es ist eine Pufferzeit von 3 Arbeitstagen vorzusehen. c) An welchem Betriebskalendertag kann die Auslieferung erfolgen?

Arbeitsvorgang

tr

te

Nr.

min

min

1 2 3 4 5

40 60 30 45 25

78 110 46 14 21

Zeichnen Sie den Terminplan aufgrund der folgenden Angaben: Starttermin S = 1. Juni, Pufferzeit P = 2 d. Arbeitsvorgang

1. Revolverdrehen 2. Fräsen 3. Räumen 4. Bohren 5. Schleifen 6. Kontrollieren

T in d

6 5 2 4 6 1

Kalenderausriss: Juni

Anzahl B

M

3 4 1 1 1 -

3 2 1 1 1 1

Mo Di Mi Do Fr Sa So

1 2 3 4 5

Juli

6 7 8 9 10 11 12

13 14 15 16 17 18 19

20 21 22 23 24 25 26

27 28 29 30

4 5 6 7 1 8 2 9 3 10

= Feiertage 31

Es liegt ein Fertigungsauftrag für das Fräsen von m = 1800 Schalthebeln vor. Gegeben sind: trB = 75 min/Betriebsmittel, Anzahl der Betriebsmittel nB = 3, teB = 17,4 min. a) Berechnen Sie die Belegungszeit je Betriebsmittel TbB in Minuten, Stunden und Tagen. Es ist eine normale Arbeitszeit von 8 h/d zugrunde zu legen. Wenn es jedoch zweckmäßig erscheint, kann eine Arbeitszeit t ≤ 8,5 h/d vorgesehen werden. b) Berechnen Sie die zu planende Arbeitszeit je Betriebsmittel t in h/d bei der ermittelten (ganzen) Anzahl der Tage.

32

Es liegt ein Kundenauftrag aufgrund einer Bestellung über n = 9000 Getriebedeckel vor. In der folgenden Übersicht sind die erforderlichen Arbeitsvorgänge und die geplanten Zeiten (in min) angegeben:

Nr.

Arbeitsvorgang

tr

te

1 2 3 4 5

Drehen Fräsen Bohren Schleifen Kontrollieren

40 60 30 45 15

6,65 12,00 2,60 4,35 0,55

Monatlich sollen n1 = 750 Werkstücke ausgeliefert werden. Der betriebliche Ausschussprozentsatz beträgt p B = 4 %. a) Bestimmen Sie die Zahl der Einheiten m und m1. b) Berechnen Sie die Auftragszeiten für m1 Einheiten in Minuten, Stunden und Tagen, und erfassen Sie die Daten tabellarisch. Bei der Planung ist eine normale Arbeitszeit von 8 h/d zugrunde zu legen. Wenn es jedoch zweckmäßig erscheint, kann eine Arbeitszeit t ≤ 9 h/d vorgesehen werden. c) Berechnen Sie die Anzahl der Planungstage und die sich daraus ergebende Arbeitszeit in h/d, wenn vorgesehen werden sollen: d) Zeichnen Sie den Terminplan, und ermitteln Sie den Zieltermin Z (Tag der Auslieferung), wenn gegeben sind: Starttermin S = 23. Arbeitstag, Pufferzeit P = 2 Arbeitstage.

Arbeitsvorgang Anzahl der Nr. Betriebsmittel 1 2 3 4 5

2 3 1 1 (1)

Aufgaben allgemeiner Art

397

33

Berechnen Sie die Umsatz-Rentabilität, wenn gegeben sind: U = 1425 600 EUR/a, K = 1296 000 EUR/a

34

Berechnen Sie den Kapitalumschlagsgrad CG, wenn gegeben sind: U = 1425 000 EUR/a, C = 1800 000 EUR

35

Berechnen Sie die Rentabilität, wenn gegeben sind: UR = 9,09 %, CG = 0,792

36

In einer Abteilung werden von 25 Arbeitspersonen M1 = 1920 Einheiten pro Schicht gefertigt. Welche Produktionsmenge M2 muss von 30 Arbeitspersonen geschafft werden, wenn die Arbeitsproduktivität um 12,5 % gesteigert werden soll?

37

Aufgrund einer Arbeitsplanung sollen 12 Arbeitspersonen einen Kundenauftrag in 24 Arbeitstagen bei normaler achtstündiger Arbeitszeit ausführen. Eine Terminänderung verlangt, dass der Auftrag schon in 15 Arbeitstagen fertig wird. Deshalb wird die Zahl der Arbeitspersonen auf 16 erhöht. a) Wie viele Überstunden müssen täglich von jeder Arbeitsperson gemacht werden, wenn der Termin eingehalten werden soll? b) Welche prozentuale Produktivitätssteigerung wäre nötig, wenn der Auftrag in 15 Arbeitstagen bei einer täglichen Arbeitszeit von 8,5 Stunden von 16 Arbeitspersonen erledigt werden soll?

38

In einer Abteilung werden von 24 Arbeitspersonen in 20 Arbeitstagen und bei einer täglichen Arbeitszeit von 9 Stunden 7200 Produktionseinheiten gefertigt. a) Wie viele Produktionseinheiten n1 werden von 25 Arbeitspersonen in 21 Arbeitstagen bei einer täglichen Arbeitszeit von 8 Stunden gefertigt? b) Wie viele Produktionseinheiten n2 werden von 25 Arbeitspersonen in 21 Arbeitstagen bei einer täglichen Arbeitszeit von 9 Stunden gefertigt, wenn durch eine Rationalisierungsmaßnahme eine Steigerung der Produktivität von 8 % erreicht wird?

39

Bei der Bearbeitung von m Schmiederohlingen entstehen pA = 5,5 % Ausschuss. Um wie viel Prozent p B muss die Liefermenge n erhöht werden? n = Liefermenge m = Auftragsmenge nA = Ausschussmenge n · pB 100 % m · pA nA = 100 %

n

nA

nA =

40

m

Aus dem Materiallager gehen 25 000 Rohlinge in die Produktion. An den drei Fertigungsstellen A, B und C entstehen nacheinander 1,4 %, 2 % und 0,4 % Ausschuss (bezogen auf die von jeder Fertigungsstelle übernommenen Stücke). a) Wie viele Ausschussstücke gibt es in jeder Fertigungsstelle? b) Wie hoch ist der Gesamtausschuss in Stück und in Prozenten (bezogen auf die Anzahl der Rohlinge)? c) Wie viele Rohlinge müssen in die Produktion gehen, um am Ende 25 000 brauchbare Werkstücke zu bekommen?

398 41

Aufgaben allgemeiner Art / Sachwortverzeichnis

Folgende Daten sind dem Bericht 2004 Vorjahr über das Geschäftsjahr 2004 einer Aktiengesellschaft entnommen. 19339 17503 Vermögen 10 6 EUR Es sind zu berechnen: Umsatz 10 6 EUR 6682 5798 a) die absoluten und prozentualen Gewinn 10 6 EUR 257 241 Veränderungen der fünf angegePersonalaufwendungen 10 6 EUR 1051 824 benen Datenarten gegenüber Anzahl der Mitarbeiter 20366 19739 dem Vorjahr, b) die absolute und prozentuale Veränderung des Umsatzes je Mitarbeiter (gerundet auf 10 3 EUR), des Gewinns je Mitarbeiter (gerundet auf 10 2 EUR) und der Personalaufwendungen je Mitarbeiter (gerundet auf 10 2 EUR) gegenüber dem Vorjahr, c) für die beiden Geschäftsjahre der Gewinn in Prozenten bezogen auf das Vermögen und auf den Umsatz. Die gesuchten Kennzahlen sind in einer übersichtlichen Form tabellarisch zu erfassen. Alle prozentualen Ergebnisse sind auf eine Stelle hinter dem Komma zu runden.

Sachwortverzeichnis A ABC-Analyse 245, 247 Ablaufarten 146 Ablaufarten für das Betriebsmittel 148 Ablauforganisation 20, 29 Ablaufprinzipien 116 Ableseinstrumente 79 Absatzplanung 227 Absatzprogramm 227 Abschreibungen 357 Ähnlichkeitsplanung 108 Akkordlohn 307 Aktoren 42 Analyse der Anforderungen 292 analytische Arbeitsbewertung 287, 299 Änderungsplanung 139 Anforderungsermittlung 285, 295, 315 Anforderungsprofil Arbeitssystem 288 Angebot 10, 253 Angebotsbearbeitung 253 Angebotsformen 253 Angestellte 305 Anlagen 124 Anstrengung 7 Anthropometrie 76 Anwendungsschwerpunkte 299 Arbeitgeber 282 Arbeitsablauf 97, 291 Arbeitsablaufgestaltung 115 Arbeitsablaufplanung 95 Arbeitsaufgaben 69 Arbeitsbedingungen 63, 100 Arbeitsbelastung 68

Arbeitsbeschreibung 288 Arbeitsbewertung 286 Arbeitsgegenstand 148 Arbeitsgestaltung 63, 81, 286 Arbeitsmethode 63, 99 Arbeitsmittel 75, 123 Arbeitsorganisation 324 Arbeitspädagogik 286 Arbeitspausen 74 Arbeitsplan 107 Arbeitsplanung 92 Arbeitsplatz 16 Arbeitsplatzgestaltung 75 Arbeitsrecht 322 Arbeitsschutzausschuss 90 Arbeitssicherheit 87, 90 Arbeitssituation 291 Arbeitsstättenverordnung 81 Arbeitssystemgestaltung 63, 209 Arbeitssystem 16, 96 Arbeitsteilung 95 Arbeitsumgebung 81 Arbeitsunterweisung 108, 325 Arbeitsverfahren 63, 99 Arbeitsvertrag 323 Arbeitsvorbereitung 15, 23, 24, 92, 211 Arbeitsweise 99 Arbeitswissenschaften 63 Arbeitszeitordnung (AZO) 74 Arbeitszeitplanung 144 Architektur integrierter Informationssysteme 278 ARIS 278 Artteilung 95 Aufbauorganisation 20, 26 Auftrag 222 Auftragsarten 225

Auftragsbearbeitung 30, 210 Auftragsbildung 223 Auftragsfertiger 223 Auftragsfreigabe 240 Auftragskoordination 218, 248 Auftragsüberwachung 241 Auftragszeit 150 Aufwand 343 Ausgaben 343 Auskunftbereitschaft 222 Auslastungsgrad 237 Ausschussgrad 351, 352 Auswertung von Zeitaufnahme 166 automatische Prüfung 59 automatisierte Lager- und Transportsysteme 51 Automatisierung 41 autoritärer Stil 327 B Balkendiagramm 250 Baukastenstückliste 104 BDE-System 274 Beanspruchung 68 Bearbeitungszentren 53 Bedarfsermittlung 230 Bedarfsplanung 94 Bedeutung der Arbeit für den Menschen 6 Bedienelemente 79 Bedürfnisstruktur 330 behinderte Menschen 76 Belastung 292 Belegungszeit 150 Beleuchtung 84 Belüftung 82 Benchmarking 36 Berufsausbildung 7 Beschaffungsauslösung 234

Beschaffungslogistik 211 Beschaffungsmenge 244 Beschaffungsprogramm 217 Beschäftigungsgrad 350, 374 Bestände 222 bestellorientierte Fertigung 31 Bestellpunktverfahren 255 Betrieb 11, 13, 16 betriebliche Kennzahlen 348 betriebliche Sicherheitsmaßnahmen 88 betriebliches Rechnungswesen 343 Betriebsabrechnung 346, 360 Betriebsabrechnungsbogen (BAB) 350, 360 Betriebsbuchführung 343, 346 Betriebsdatenerfassung 242 Betriebsergebnis 343 Betriebskalender 237 Betriebsklima 325 Betriebsmittel 123 Betriebsmittelkapazität 283 Betriebsmittelzeit 152 Betriebsorganisation 20 Betriebsrat 64, 282, 324 Betriebsstättenplanung 139 Betriebsvereinbarung 300, 325 Betriebsverfassungsgesetz 323 Beurteilungsmerkmale 304 Bewerten der Anforderungen 295 Beziehungszahlen 349 Bilanz 344 Bildschirm-Arbeitsplatz 79 f. Brainstorming 66 Break-even-point 374 Bring-Prinzip 259 Bruttobedarf 229

Sachwortverzeichnis C CAD-Systeme 45, 79 CAD/NC-Kopplung 49 CAM-Systeme 50, 138 CAP-Systeme 46 CAQ-Systeme 50, 61, 138 Charge 219 Checkliste 81 CIM 44, 137 Client-Server-Architektur 43, 273 CNC 50 Computer Aided Quality Assurance 138 Computer Aided Manufactoring 138 Computer Aided Office (CAO) 43 Computer Integrated Manufacturing (CIM) 44, 137 Computergestütztes Produktionsmanagement 41 Computerized Numerical Control 50 Controlling 219, 346 Corporate Identity 36, 326, 336 Cost driver 386 Customizing 273 D Datenverwaltung 220 Deckungsbeitragsrechnung 215, 374 Definition Produktion 9 Degressive AfA 357 Delegations-Kontinuum 328 Dezentralisierung 36 Direct Numerical Control 51, 138 Disposition 94 Distribution 211 Distributionslogistik 212 Divisionskalkulation 366 DNC 51, 138 doppelte Buchführung 345 duales System 8 Durchlaufterminierung 234 Durchlaufzeit 222, 235 dynamische Arbeit 69 E Ecklohn 304 Eichung 60 Eigen- oder Fremdleistung 101 Eigenauftrag 31 Eigenfertigungsplanung und -steuerung 216, 238

Eigenleistung 101 Eigenprüfung 58 Einführung PPS-Systeme 277 Eingangsprüfung 59 Einnahmen 343 Einzelarbeit 22 Einzelfertigung 115 Einzelkosten 354 Endkontrolle 58 enterprise resource planning 39 Entgeltdifferenzierung 285, 301, 315 Entlohnungsformen 300 Entlohnungsgrundsätze 301 Entsorgungslogistik 212 Entwicklungsphasen des Teams 337 Ergonomie 60, 64 Erholung 72 Erholungszeit 151, 172 Ermüdung 72 ERP 39 Ertrag 343 Erzeugnisgliederung 100 F Fabrikautomatisierung 41 Faktoren der Unternehmenskultur 327 fallweise Regelungen 29 Farben am Arbeitsplatz 86 Fehlerlisten 58 Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA) 50 Fertigungsarten 115 Fertigungsebenen 101 Fertigungsfamilien 101 Fertigungsgemeinkostensatz 367 Fertigungsgemeinkostenzuschlag 361 Fertigungsgrad 350 Fertigungshilfslöhne 356 Fertigungskosten 380 Fertigungslöhne 356 Fertigungsorganisation 15, 24 Fertigungsplanung 92 Fertigungsprüfung 58 Fertigungsstückliste 105 Festangebot 253 Finanzbuchhaltung 343 fixe Kosten 355 Flächendiagramm 353 flexible Arbeitszeiten 74 flexible Fertigung 51 flexible Fertigungssysteme 53 flexible Transferstraße 53, 134

Fließfertigung 118 Flow-Kanal 332 Flurkarte 141 Flussdiagramm 29 FMEA 50 Fördersysteme 136 Fördertechnik 127 Förderwesen 127 Formale und soziale Faktoren 334 Fremdbezugsplanung 243 Fremdbezugssteuerung 217, 243 Fremdleistung 101 Fremdprüfung 58 Führen mit Zielvereinbarungen 327, 328 Führung im Team 336 Führungsfehler 327 Führungsmethodik 329 Führungsstile 327, 328 G Gedinge 314 Gehalt 302 geistige Belastung 292 Geistige Eigenschaften 71 Geldakkord 307 Gemeinkosten 354 Gemeinkostenzuschlagsatz 367 Gemeinkostenzuschlagsätze 361 generelle Regelungen 29 Geschichte des Arbeitsstudiums 1 Geschicklichkeit 292 Gestaltung 203 Gestaltung des Materialflusses 128 Gestaltung von Arbeitssystemen 64 Gewichtung 296 Gewichtungsfaktor 295 Gewichtungsfaktoren 296 Gewinn- und Verlustrechnung (GUV) 344 Gliederungszahlen 349 Globalisierung 38 grafische Darstellung 352 Grenzkosten 374 Grundtypen 69 Grundzeit 151 Gruppenakkord 307 Gruppenarbeit 22, 96, 333, 336

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H Handhabungsgeräte 136 Handlungskompetenz 338 Hauptnutzungsgrad 351 Hilfsmittel der Ablaufplanung 99 Hol-Prinzip 259 Humanisierung der Arbeit 13 Hygienefaktoren 331 I Individualsoftware 272 individuelles Recht 322 industrielle Logistik 126 informationelle Systeme 18 informatorisch/mentale Arbeit 70 innere Kündigung 327 Inselfertigung 117 Instandhaltung 51, 125 Integrated Services Digital Network 42 Integration 42 integrierte Wertschöpfungskette 39 Intensität 71, 164 Interessenkonflikte 282 Internet 38, 43 Intranet 43, 110 Investitionen 381 ISDN 42 Istzeiten 144 J Jahresschwankungen 73 Job Enlargement 70 Job Enrichment 70 Job Rotation 70 Just-In-Time (JIT) 259 K Kaizen 53, 54 Kalkulation 218, 366 Kalkulation mit Äquivalenzziffern 366 Kalkulationsarten 365 kalkulatorische Abschreibung 358 kalkulatorische Kosten 343 Kanban 259 Kapazität 139, 281 Kapazitätsabstimmung 237 Kapazitätsauslastung 222 Kapazitätsbedarf 237 Kapazitätsterminierung 237 Käufermarkt 41 kaufmännisches Rechnungswesen 343 Kenntnisse 292

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Sachwortverzeichnis

Kernkompetenzen 31 Klima am Arbeitsplatz 82 kollektives Recht 322 Kombination von Prämien 312 Kommissionieren 132 komplexe Produktionssysteme 132 Können 292 Konstruktionsstückliste 105 Kontaktangebot 253 Konten 345 Kontenplan 344, 345 Kontenrahmen 345, 347 kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) 31, 53 Kontrollplätze 60 Konventionalstrafe 221 kooperativer Stil 327 körperliche Eigenschaften 71 Körpermaße 77 Kosten 343 Kostenarten 356 Kostenartenrechnung 346, 354 Kostenkontrolle 359 Kostenplanung 359 Kostenrechnung 343 Kostenstellen 359 Kostenstellenrechnung 346, 359 Kostenträgerrechnung 365 Kostenüberwachung 242 Kostenvergleich 380 Krankenstandsgrad 350 kritische Menge 380 kritischer Weg 252 Kundenauftrag 31, 223 Kundenorientierung 36 L Lager 127, 131 Lagerbewegungen 256 Lagerfertiger 224 Lagerortverwaltung 257 Lagerplatzverwaltung 257 Lagerungssysteme 131 Lagerwesen 218, 254 Laissez-faire-Stil 327 LAN 43 Lärmschutz 83 Lastenheft 278 Lautstärke 83 Layout-Planung 140 Lean Management 35 Lean Production 35, 115 Leasing 123 Leistung 19, 164, 343 leistungsabhängige AfA 358 Leistungsbereitschaft 71

Leistungsbeurteilung 165 Leistungsdisposition 73 Leistungsfähigkeit 71, 337 Leistungsgrad 161, 162, 165 Leistungskennzahl 161, 311 Leistungslohngrad 350 Leistungswert 161, 162 Leistungszulage 305 Leitebene 42 Leitlinien 36 Leitsystem 274 Lernen 72 Lernstatt 55, 334 Licht und Farbe 84 Lieferbedingungen 58 Lieferbereitschaft 254 lineare AfA 357 Liniendiagramm 352 Liniensystem 22 Lizenz 10 Lob und Anerkennung 332 Logistik 211 Lohn- und Gehaltstarife 323 Lohnabkommen 300 Lohndifferenzierung 286 Lohngruppenverfahren 287 Lohnrahmenabkommen 300, 303 Lohnschlüssel 286 Lokal Area Network 43 Losgrößenrechnung 239 M MAK 87 Make-or-buy 32, 101, 234 375 Mantel- bzw. Rahmentarifverträge 300, 323 Manufacturing Execution System 275 Marketing 221 Maschinen 124 Maschinenarbeitsplatz 78 Maschinenkosten 368 Maschinenstundensatz 367 Massenfertigung 116 Materialbestand 254 Materialeinkauf 245 Materialfluss 97, 126, 127 Materialflusssysteme 136 Materialgemeinkostenzuschlag 361 Materialkostengrad 350 Materialwirtschaft 213 materielle Systeme 18 Matrix-Darstellung 129 Mehrstellenarbeit 22, 96 Meldebestand 255 Mengenstückliste 104

Mengenteilung 95 Menschen 147 Menschen mit Behinderung 76 Menschenführung 325 MES 275 Mess- und Indexzahlen 349 Mess- und Prüfgeräte 60 Messzeuge 124 Methoden der Durchlaufterminierung 236 Mikro-Arbeitssystem 18 Mitarbeiterbeteiligung 335 Mitarbeiterorientierung 36 Mitwirkung des Betriebsrats 325 moderne Lernmethoden 341 Montageplatz 78 morphologischer Kasten 130 Motivation 72, 330 MRP-Konzept 258 MTM-Verfahren (Methods Time Measurement) 176 Multimomentverfahren 191 muskelmäßige Belastung 292 N Nachfrage 10 NC-Maschinen 53 NC-Programm 46 Nebenzeiten 186 Nettobedarf 229 Netzplantechnik 29, 248 Neuplanung 108, 139 Normalleistung 163 Normen 60 O ökologisches Denken 9 OPT 260 optimale Beschaffungsmenge 243 Optimized Production Technology 260 Organigramm 26 Organisation 12 Organisationsentwicklung 35 Organisationshandbuch 28 Organisieren 203 P Patente 10 Pausen 74 Personalbedarf 283 Personaleinsatz 284 Personalentwicklung 338 Personalentwicklungsplan 339 Personalkapazität 283 Personalmanagement 63, 281, 282

Personalorganisation 285 Personalplanung 282 Personalsteuerung 282 personelle Angelegenheiten 324 Pflichtenheft 67 physiologische Leistungsbereitschaft 72 Plan-Kosten 363 Planung 203 Planung komplexer Produktionssysteme 135 Planungsaufgaben 204 Planungsebene 42 Planungsfelder 139 Planungshorizont 206 Planungsmethode 207 Planungsperiode 206 Planungsphasen 140 Planungssicherheit 222 Planungsstrategien 257 Planungsstufe 140, 206 Planungsteam 64, 135 Planzeit 182 Planzeitabschnitte 181 Planzeitermittlung 180 Planzeitwertbildung 180 Platzkostenrechnungen 381 PPS 203 PPS-System 272 Prämiengestaltung 311 Prämienlohn 310 Primärbedarf 215, 228 Prinzip der Günstigkeit 322 Prinzipien der Aufbauorganisation 21 Prioritätsregeln 239 Probelauf 59 ProduktdatenmanagementSysteme 43 Produktentwicklung 93 Produktionsbedarfsplanung 215, 229, 276 Produktionsfaktoren 8 Produktionsleitsysteme 137 Produktionslogistik 212 Produktionsmanagement 14 Produktionsorganisation 12 Produktionsplanung 92 Produktionsplanung und -steuerung (PPS) 203 Produktionsprogrammplanung 214 Produktionsverfahren 380 Produktivität 349 Produktlebenszyklus 387

Sachwortverzeichnis programm- und bestellorientierte Auftragsbearbeitung 32 Programme 226 programmieren 47 programmorientierte Fertigung 31 Projektablauf 34 Projekteinrichtung 277 Projektgruppen 334 Projektkontrolle 35 Projektmanagement 25, 33 Projektplanung 34 Projektsteuerung 35 Prozess 385 Prozessanalyse 31 Prozesskostenrechnung 385 Prozesskostensatz 386 Prozessmanagement 30 Prozessorientierung 36 Prozesszeiten 194 Prüfgeräte 60 Prüfvorschriften 58 Prüfzeuge 124 psychologische Leistungsbereitschaft 72 Pufferzeiten 252 Q Qualifizierungsplan 340 qualitativer Personalbestand 282 Qualitätskosten 57 Qualitätsmanagement 53 Qualitätsnormen 55 Qualitätsplanung 57 Qualitätsprämie 312 Qualitätsprüfung 55, 57 Qualitätssicherung 15, 55, 57, 60 Qualitätsüberwachung 241 Qualitätszirkel (QZ oder QC) 55, 333 Quantifizieren der Anforderungen 295 R Rahmenauftragsfertiger 32 Rangfolgeverfahren 286 Rangreihenverfahren 297 Raumtemperatur 82 REFA 6 REFA-Anforderungsermittlungsbogen 289 Regelkreis des Controlling 348 Reihenfertigung 117 Reklamation 59 Rentabilität 349

Ressourcen 206 Ressourcengrobplanung 228 Ressourcenliste 106 Ressourcenüberwachung 241 Richtangebot 253 Rundgangsplan 193 Rüstgrundzeit 184 S Säulendiagramm 353 SCC 40 Schadstoffe 86 Schall und Lärm 83 Schlüsselqualifikationen 336 Schwachstellenanalyse 125 Schwankungen der Leistung 72 SCM-Tools 39 Sechs-Stufen-Methode der Systemgestaltung 64 Sekundärbedarf 215 Selbstkosten 368 Sensoren 42 Serienfertigung 115 Servicefunktion 59 Servicegrad 254 Sicherheitsbestand 255 Sicherheitstechnik 90 Sicherheitsunterweisung 88 Simultaneous Engineering 33 Sollkosten 362 Sollzeiten 144 Sortenfertigung 116 Sortimentspolitik 375 soziale Angelegenheiten 324 soziale Bindungen 332 soziale Kontakte 7 Sozialpartner 323 soziotechnische Systeme 16 Speicherarten 136 Stab-Linien-System 23 Standardisierung 40 Standardsoftware 272 Stärken-Schwächen-Analyse 36 statische Haltearbeit 69 Statistik 61 Stelle 21 Stellenbeschreibung 27, 288, 291 Stellteile 80 steuerliche Abschreibung 358 Steuerung 204 Steuerungsebene 42 Stichprobe 61 Stichprobenverfahren 191 Strategien der PPS 257 strategische Felder 36

Strukturstückliste 104 Stückliste 103 Stücklistenverwaltung 276 Stufenverfahren 297 summarisches Verfahren der Arbeitsbewertung 286 Supply Chain Council (SCC) 40 Supply Chain Management (SCM) 38, 140 SvZ 175 Synergieeffekt 333 Systemarten 17 Systeme der computergestützten Produktion 45 Systeme vorbestimmter Zeiten (SvZ) 175 Systemelemente 17 Systemimplementierung 280 T Taktabstimmung 121 Taktzeit 120 Target costing 387 Tarifvertrag 293, 300, 323 Task Force 55 Teamarbeit 334 Teamleitung 335 technische Integration 42 teilautonome Arbeitsgruppe 25 Teilefamilien 101 Teilkostenrechnung 365, 374, 376 Total Quality Management (TQM) 53, 54 Totalerhebung 61 TQM 53, 54 Trend 231 U Umgebungseinflüsse 291, 292 Umschulung 8 Unfallmeldewesen 91 Unternehmensentwicklung 35 Unternehmenskennzahlen 349 Unternehmenskultur 36, 54, 325 Unternehmensorganisation 12 Unternehmung 16 Unterweisungsplan 340 V variable Kosten 355 Variantenfertiger 32 Verantwortung 292 Verfahrensvergleich 379, 380 Verfügbarkeitsprüfung 240 Vergleichswerte 362 Verrichtungsprinzip 117 Verteilungsschlüssel 360

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Verteilzeit 151, 172 Vertriebsgemeinkostenzuschlag 362 Verwaltungsgemeinkostenzuschlag 362 Vier-Stufen-Methode 341 volkswirtschaftlicher Kreislauf 8 Vollkontrolle 59 Vollkostenrechnung 365, 376 Vorgabezeit 145, 149, 308 Vorrichtungen 124 W WAN 42 Wareneingangskontrolle 58 Wartungsdienst 125 Weiterbildung 8, 338 Werksnormen 61 Werkstattfertigung 117 werkstattorientierte Programmierung (WOP) 49 Werkzeuge 124 Wertschöpfung 30 Wertschöpfungskette 30, 38 WF-Verfahren (Work Factor) 176 Wide Area Network 42 Wiederbeschaffungszeit 255 Wirksamkeit 71, 164 wirtschaftliche Angelegenheiten 324 Wirtschaftlichkeit 12, 349 Wirtschaftlichkeitsrechnung 379 Wirtschaftsausschuss 324 Wirtschaftskreislauf 9 WOP 49 World Wide Web (WWW) 42 X XYZ-Analyse 248 Z Zeit je Einheit 151 Zeitakkord 308 Zeitaufnahme 156 Zeitermittlung 144 Zeitgrad 162, 351 Zeitlohn 302 Zeitlohnarbeiter 305 Zertifizierung 55 Ziele der PPS 213 Zielhierarchie 329 Zielkostenindex 388 Zielkostenrechnung (Target costing) 387 Zulagen 313 Zuschlagskalkulation 366

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Literaturverzeichnis / Bildquellenverzeichnis

Literaturverzeichnis – eingearbeitete und weiterführende Literatur –

Lindinger, Goller: Change Management leicht gemacht. Redline Wirtschaft Frankfurt a.M. 2004.

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Schneeweiß, Christoph: Einführung in die Produktionswirtschaft. Springer-Verlag Berlin/Heidelberg/New York 8. Aufl. 2002. Schwarze, Jochen: Projektmanagement mit Netzplantechnik. Verlag Neue Wirtschaftsbriefe Herne 2001. von Cube, F.: Lust an Leistung. Die Naturgesetze der Führung. Piper Verlag München 1998. Wermers, H./Schotten, M.: Gestaltungsaufgaben in der PPS. In: Luczak, H./Eversheim, W. (Hrsg.): Produktionsplanung und -steuerung. Springer-Verlag Berlin/Heidelberg/New York 1999. Wiendahl, H.-P.: Ausgewählte Strategien und Verfahren der Produktionsplanung und -steuerung. In: Eversheim, W./Schuh, G. (Hrsg.): Produktion und Management „Betriebshütte“ Teil 1. Springer-Verlag Berlin/Heidelberg/New York 7. Auflage 1996. Wildemann, H.: Flexible Werkstattsteuerung durch Integration von Kanban-Prinzipien. CW-Publikationen München 1989.

Bildquellenverzeichnis Autoren und Verlag danken den genannten Firmen und Institutionen für die Überlassung von Vorlagen und für erteilte Abdruckgenehmigungen: Deutsche MTM-Vereinigung e. V., Hamburg, S. 178, 179 – J. Engelsmann AG, Ludwigshafen, S. 106/1–3 – Gablers Wirtschaftslexikon, S. 105 – Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V., Rodenkirchen, S. 164 – Metzger, Gründler: Zurück auf Spitzenniveau, Frankfurt 1994, S. 54 – Norsk Data, Hamburg, S. 45 – Trebesch, Karsten: Unternehmensentwicklung, in: Organisationsentwicklung, 2. Halbjahr 1994, S. 37 – Verwaltungs-Berufsgenossenschaft: Sicherheitsregeln für Bildschirmarbeitsplätze im Bürobereich, S. 80 – sowie zahlreiche Abbildungen aus den REFA-Methodenlehren und Fachbüchern