Valentin Kailing Praktische Preis- und Konditionenpolitik
Valentin Kailing
Praktische Preis- und Konditionenpolitik Sicher kalkulieren, flexibel steuern, rentabel gestalten
Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.
1. Auflage 1984 1. Auflage 1977 . 1. Auflage Juli 2006 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Barbara Möller Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Satz: D.A.S.-Büro, Dr. Angelika Schulz, Zülpich Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8349-0319-1 ISBN-13 978-3-8349-0319-8
Preispolitik – ganz praktisch Mit falschen Preisen lässt sich ein Betrieb schneller ruinieren als mit falschen Kosten. Die Preispolitik entscheidet über Erfolg und Misserfolg eines Unternehmens. Viele Bücher beschäftigen sich mit dem Preis, dem wichtigsten absatzpolitischen Instrument, aus volks- und betriebswirtschaftlicher Sicht. Mit diesen möchte ich nicht konkurrieren. Mir geht es um die ganz banalen täglichen Probleme, mit denen sich Mitarbeiter in Betrieben auseinandersetzen müssen. Dabei zeigt sich, dass der gültige Preis oft gar nicht so einfach als definierter Eurobetrag in Erscheinung tritt, sondern vielfach in mehrere Bestandteile zerfällt und sich erst als Endprodukt aus zahlreichen Konditionen bestimmen lässt. Selbst bekannte Lehrbücher der Betriebswirtschaft haben für das Thema Rabatte und Boni nur wenige Zeilen übrig. Nachwuchsmitarbeiter im Verkauf mit abgeschlossenem Studium sind oft hilflos, wenn sie Konditionen rechnen sollen. Nach einem langen Berufsleben, vorwiegend im Verkauf eines Industriebetriebes, möchte ich Sie dazu ermuntern, mit mir gemeinsam die praktischen Probleme der Preispolitik zu analysieren, Zusammenhänge zu hinterfragen, Auswirkungen auf Erlös und Rentabilität zu berechnen. Kaufmännisch richtig zu rechnen, ist in der Praxis unbedingt nötig, aber leider nicht immer selbstverständlich. Ich hoffe, dass meine Erfahrungen für Sie eine Hilfe sind, Fehlentscheidungen zu vermeiden und souveräner mit Listenpreisen, Rabatten und Boni umzugehen. Sie lernen wichtige Stellschrauben kennen und nutzen, mit denen Sie die Gewinnsituation Ihres Unternehmens maßgeblich beeinflussen können. In diesem Buch finden Sie Beispiele aus der Reifenindustrie und dem Reifenhandel. Diese Branche, in der ich mein Berufsleben verbracht habe, zeichnet sich durch ein sehr differenziertes und komplexes Preisgebaren aus mit einem langen, kurvenreichen Weg vom Listenpreis bis zum letztlich erzielten Netto-Endpreis. Ich erinnere mich noch sehr gut an die ersten Jahre der Zusammenarbeit mit SAP, als die Systementwickler aus dem Staunen über die „verrückte“ Preisfindung dieser Branche nicht herauskamen und die Komplexität nur durch Programm-Modifikationen bewältigen konnten. Heute ist SAP mit seiner Konditionstechnik in der Lage, auch die Reifenbranche im Standard abzuwickeln. Gerade wegen ihrer Vielschichtigkeit eignet sich die Reifenindustrie in besonderer Weise, um die verschiedenen Spielarten der Preis- und Konditionenpolitik in der Praxis zu illustrieren – und zwar in einer auch auf andere Branchen leicht übertragbaren Form. Schaut man von einem gewissen Abstraktionsniveau etwas tiefer in die betriebswirtschaftlichen Sachverhalte, stellt man fest, dass die Probleme in vielen Branchen sehr ähnlich sind, nur die Begriffe unterscheiden sich, die Schwerpunkte sind anders gesetzt. Der Beweis für diese These ist der Erfolg des Hauses SAP, der vor allem deshalb möglich war, weil die Entwickler der Software die Sachverhalte auf dem nötigen Abstraktionsgrad angegangen sind. Im Folgenden möchte ich Ihr Interesse wecken für die Zusammenhänge von Listenpreisen, Rabatten, Boni, Warenbeistellungen und Zahlungskonditionen. Da der Preis nicht
6
Preispolitik – ganz praktisch
isoliert lebt, sondern nur in Verbindung mit Kosten und Rentabilitäten existieren kann, wollen wir uns auch mit seiner Einbindung in Kostenrechnung und Kalkulation auseinandersetzen. Der Umsatz ergibt sich aus Preis mal Menge, so dass wir auf Erlös und Volumen schauen müssen. Denn nach dem alten Verkäuferspruch „ist der Umsatz nicht alles, aber ohne Umsatz ist alles nichts“. Wir werden sehen, dass selbst das Vergleichen verschiedener Preise nicht ganz trivial ist, und wollen uns schließlich mit besondern Fragen befassen, die bei der Behandlung von Preisen, Konditionen und Rentabilitäten in der Datenverarbeitung entstehen. Da dieses Buch keine wissenschaftliche Arbeit sein soll, verzichte ich auf Zitate. Die möglichst einleuchtende Darstellung der praktischen Probleme mit Hilfe einfacher Beispiele steht im Vordergrund. Damit soll keine Abwertung der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur ausgedrückt werden, auf deren Studium der Praktiker im Verkauf nicht verzichten sollte. Auch ich habe nicht alles in dieser Schrift originär erfunden, sondern bin anderen für Ideen und Darstellungen dankbar. Ebenso sei kein Anspruch auf eine vollständige und umfassende Darstellung der Preis- und Konditionenpolitik erhoben. Die Auswahl bleibt subjektiv, mein Problembewusstsein wurde wesentlich durch meine Berufserfahrung geprägt. Nun wünsche ich Ihnen eine anregende Lektüre! Dr. Valentin Kailing
Inhaltsverzeichnis Preispolitik – ganz praktisch ............................................................................................ 5
1
Vom Listenpreis zum Nettopreis – Grundlagen .............. 11 1.1 1.2
1.3
1.4
1.5
2
Preis und Konditionen................................................................................ 13 Rabatte ....................................................................................................... 13 1.2.1 Prozentrabatt ................................................................................ 14 1.2.2 Stückprämie ................................................................................. 21 Boni............................................................................................................ 23 1.3.1 Bonusbasis ................................................................................... 23 1.3.2 Bedingungen für Boni.................................................................. 25 1.3.3 Bonus und Geheimhaltung........................................................... 28 1.3.4 Finanzierungseffekt des Bonus .................................................... 29 1.3.5 Der Monatsbonus......................................................................... 30 1.3.6 Bonusrückstellungen beim Verkäufer.......................................... 33 1.3.7 Bonuserwartungen beim Käufer .................................................. 34 Warenbeistellungen.................................................................................... 35 1.4.1 Rabattäquivalent von Beistellungen............................................. 35 1.4.2 Abwicklungsprobleme von Beistellungen ................................... 38 Absolutbeträge ........................................................................................... 41
Vom Listenpreis zum Nettopreis – Sonderprobleme....... 43 2.1 2.2 2.3
2.4 2.5
Das Spiel mit drei Partnern bei Einkaufsgemeinschaften .......................... 43 Die spezielle Abwicklung von Werbeboni ................................................ 46 Zahlungskonditionen.................................................................................. 47 2.3.1 Der Skonto: Zahlungs- oder Preiskondition................................. 49 2.3.2 Der Streit über die Skontobasis.................................................... 51 2.3.3 Der Nettofälligkeitstermin ........................................................... 53 2.3.4 Die Wechselzahlung .................................................................... 54 2.3.5 Warenkredithilfen ........................................................................ 54 2.3.6 Zahlungskonditionen im Dauerstreit zwischen Verkauf und Finanz ..................................................................... 56 Lieferkonditionen....................................................................................... 57 Das Gesetz steigender Rabatte und Boni ................................................... 59
8
Inhaltsverzeichnis
2.6 2.7 2.8
2.9 2.10 2.11
3
Preis und Rentabilität........................................................99 3.1 3.2
3.3 3.4
4
Grundlagen .................................................................................................99 Vollkostenrechnung oder Teilkostenrechnung .........................................104 3.2.1 Mängel der Vollkostenrechnung ................................................104 3.2.2 Stufenweise Deckungsbeitragsrechnung ....................................108 3.2.3 Die Deckungsbeitragsrechnung: Das süße Gift des Verkäufers .....................................................112 3.2.4 Sonderprobleme der Einzelkosten der Produkte.........................122 3.2.4.1 Eigenproduktion – Handelswaren...............................122 3.2.4.2 Verbrauchsfolgen........................................................124 3.2.4.3 Stille Reserven in der Deckungsbeitragsrechnung .....127 3.2.5 Die Darstellung von Erlös, Erlösschmälerungen und Deckungsbeiträgen in der Ergebnisrechnung ......................132 Ergebnisrechnung und Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) .................138 Kalkulation ...............................................................................................140
Preis und Volumen..........................................................149 4.1 4.2 4.3
5
Das Gesetz zunehmender Zersplitterung von Konditionen ........................61 Von Mondpreisen und großen Sprüngen....................................................62 Listenpreiserhöhung und Preisausgleich ....................................................67 2.8.1 Der Listenpreis als beliebtes Instrument der Preispolitik .............67 2.8.2 Listenpreisänderung und Preisveränderung beim Einzelkunden..73 2.8.3 Preisveränderungen bei Einkaufsgemeinschaften ........................76 Vom Nettogeschäft zur zweiten Preisliste..................................................80 Die große Niveauabsenkung.......................................................................83 Warenrückgaben und Wandelungen...........................................................90
Die Preis-Absatz-Funktion .......................................................................149 Preis, Deckungsbeitrag und Volumen ......................................................152 Preis und Volumen bei Veränderungen des Preisniveaus ........................159
Durchschnittspreise und Mix ..........................................165 5.1 5.2 5.3
Preis und Mix ...........................................................................................166 Die Darstellung von Durchschnittspreisen ...............................................167 Die Gesamtkondition von Kunden ...........................................................170
Inhaltsverzeichnis
6
9
Preisvergleich und Preisstrukturen................................. 175 6.1
6.2 6.3
Der Preisvergleich mit Wettbewerbern.................................................... 175 6.1.1 Die Definition von Artikeln und Wettbewerbern....................... 175 6.1.2 Das Finden vergleichbarer Preise .............................................. 177 6.1.3 Die Eingabe und Aufbereitung der Daten.................................. 178 Preisstrukturen im eigenen Produktprogramm......................................... 186 Preisstrukturen zwischen Fabrikaten........................................................ 187
7
Die Preiskompetenz des Verkäufers .............................. 189
8
Vom Kampf mit Preisen und Konditionen in der Datenverarbeitung................................................ 191 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9
9
Der Zeitpunkt der Preisfindung................................................................ 192 Produkt- und Kundenhierarchie als Basis der Preisfindung..................... 193 Die zeitliche Gültigkeit von Konditionen ................................................ 195 Konditionsarten und Kalkulationsschema................................................ 196 Die gültige Preisliste ................................................................................ 197 Prozentrabatte und Stückprämien ............................................................ 198 Bonusrückstellungen und Gutschriften .................................................... 200 Kontrolle der Preisfindung....................................................................... 202 Zahlungskonditionen................................................................................ 203
Zum Schluss ................................................................... 205
Literaturverzeichnis...................................................................................................... 207 Sachwortverzeichnis .................................................................................................... 209 Über den Autor............................................................................................................. 211
1
Vom Listenpreis zum Nettopreis – Grundlagen
In diesem Kapitel: Preis und Konditionen Rabatte (Prozentrabatt, Stückprämie) Boni (Bonusbasis, Bedingungen für Boni, Bonus und Geheimhaltung, Finanzierungseffekt des Bonus, Monatsbonus, Bonusrückstellungen beim Verkäufer, Bonuserwartungen beim Käufer) Warenbeistellungen (Rabattäquivalent von Beistellungen, Abwicklungsprobleme von Beistellungen) Absolutbeträge
Der Preis ist das Entgelt für eine definierte Sach- und/oder Dienstleistung. Nur wenn über Preisforderung des Anbieters und Preisgebot des Nachfragers Einigung erzielt wird, kommt es zu einem Auftrag, zur Lieferung, Fakturierung und schließlich Zahlung. Die Preispolitik will den Preis als absatzpolitisches Instrument gestalten. Die Preispolitik umfasst somit die Ziele, Prinzipien und dispositiven Maßnahmen, um das Entgelt für die Leistungen eines Betriebes zu bewirken. Nicht allgemein geforderte Preise an unbestimmte Käufer erzeugen Umsatz, sondern die mit jedem einzelnen Artikel und jedem einzelnen Kunden jeweils realisierten Verkaufsakte generieren den Erlös. Daraus folgt, dass der Preis für jede mögliche Kombination Kunde/Artikel unterschiedlich sein und im Zeitablauf variieren kann. Die erzielten Preise einer Periode für einen bestimmten Artikel sind deshalb in aller Regel schon Durchschnittspreise, die sowohl beim gleichen Kunden als auch zwischen Kunden voneinander abweichen können. Es dürfte nur wenige Unternehmen geben, die in der Lage sind, die Preisforderung für einen Artikel ohne Abstriche gegenüber allen Kunden in gleicher Höhe durchzusetzen. Nur im Extremfall stimmen Listenpreis und realisierter Nettopreis überein. Im Allgemeinen aber differieren die Preise zwischen Kunden.
12
1 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Grundlagen
Am Anfang der Komplexität der Preispolitik standen unterschiedliche Abnahmemengen als Begründung verschiedener Preise. Mit der Erfindung des Mengenrabattes kam die Sünde in die Welt der Preispolitik. Die geistige Verwirrung ist inzwischen so weit fortgeschritten, dass für viele der Rabatt wichtiger geworden ist als der tatsächliche Nettopreis. Es gibt es zwei Wege, unterschiedliche Preise für gleiche oder fast gleiche Leistungen abzuwickeln: unterschiedliche Nettopreise für verschiedene Mengen und/oder Kunden unterschiedliche Erlösschmälerungen für verschiedene Mengen und/oder Kunden auf einen allgemeinen Listenpreis. Die erste Methode bietet sich an, wenn nur zwischen wenigen Kunden oder Mengen differenziert werden soll und die Preise über längere Zeit stabil stehen sollen. Weit verbreitet ist die zweite Variante des Arbeitens mit einer Preisliste und Erlösschmälerungen. Dass meist das System Listenpreis minus Rabatt über Nettopreissysteme siegt, hat mehrere Gründe: Der Hauptgrund besteht darin, dass das Arbeiten mit Listenpreisen und darauf bezogenen Rabatten und sonstigen Erlösschmälerungen die Verhandlungen zwischen Verkäufer und Kunde wesentlich verkürzt und erleichtert. Da die meisten Unternehmen nicht nur ein Produkt verkaufen, sondern eine ganze Produktpalette, sind Sortimente mit mehreren hundert oder tausend Artikeln keine Seltenheit. Wollte man die für einen Verkauf notwendige Einigung über die Preise zwischen Verkäufer und Käufer erreichen, wären Verkäufer und Einkäufer tagelang damit beschäftigt, die Preise des gesamten Produktprogramms nacheinander zu verhandeln. Beim Arbeiten mit einer Preisliste und darauf bezogenen Rabatten verkürzen sich die Verkaufsgespräche auf das Aushandeln eines oder weniger produktgruppenbezogener Rabattprozentsätze. Dieser praktische Vorteil wird häufig von Mitarbeitern aus dem Finanzbereich in Unternehmen mit ausgeufertem Rabatt(un)wesen übersehen, wenn diese aus ihrer Angst heraus, die Kontrolle über den Verkauf zu verlieren, die Abschaffung aller Rabatte sowie Boni und die Rückkehr zu einem reinen Nettopreissystem fordern. Ein weiterer Grund für den Sieg der Rabatt- über Nettopreissysteme liegt in der Psychologie von Käufern, vor allem von Einkäufern. Der Listenpreis hat einen gewissen Charakter der Allgemeingültigkeit, vor dem alle Kunden gleich zu sein scheinen. Einkäufer wollen aber ihre Existenzberechtigung beweisen, indem sie kundenbezogene Vorteile heraushandeln. Am besten glänzen kann der Käufer dann mit individuellen Zusatzrabatten. Auch die Verkäufer lieben oft möglichst komplizierte Rabatt- und Bonussysteme, da sie es erleichtern, das tatsächliche Preisgebaren gegenüber anderen Kunden und manchmal auch intern zu verschleiern.
1.2 Rabatte
13
Die einfache Frage, was ist der Preis eines Produktes, ist vielfach nicht leicht zu beantworten. Der End- oder Nettopreis ergibt sich in der Praxis häufig aus einer mehrstufigen Rechnung. Wie hoch der erzielte Netto-Netto-Preis eines bestimmten Artikels bei bestimmten Kunden in einer definierten Periode war, lässt sich manchmal gar nicht so eindeutig beantworten. Denn es gibt Erlösschmälerungen, die „so gemein“ sind, dass sie sich nicht eindeutig auf Kunden und/oder Produkte zurechnen lassen. In Analogie zu den Gemeinkosten muss man hier von Gemeinerlösschmälerungen sprechen. Dazu später mehr. Wenden wir uns zunächst den einzelnen Bestandteilen eines Preissystems zu, das aus Listenpreisen und Erlösschmälerungen besteht.
1.1
Preis und Konditionen
Das Entgelt für eine bestimmte Leistung wird definiert durch Preis und Preiskonditionen. Die Zahlungskonditionen regeln, wie die monetäre Gegenleistung erbracht werden soll. Der Preis ist bezogen auf einen definierten Leistungsumfang. Die Leistung kann ebenfalls variieren, indem um die Grundleistung (das Produkt) verschiedene Zusatzleistungen angeboten werden, die in Lieferkonditionen festgelegt sind. Wichtigstes Beispiel hierfür ist, ob eine Lieferung frei Haus des Empfängers oder ab Fabrik erfolgt, so dass der Kunde die Frachtkosten übernehmen muss. Bei den Preiskonditionen empfiehlt sich danach zu unterscheiden, ob sie schon auf der Rechnung gewährt werden oder ob sie erst im Nachhinein in einer separaten Gutschrift erfolgen. Direkte Absetzungen auf der Rechnung spielen in der Liga der Rabatte. Ein Bonus stellt eine nachträgliche Rückvergütung an den Kunden dar, die in der Regel über eine separate Gutschrift erledigt wird.
1.2
Rabatte
Der Rabatt kennt wiederum zwei Varianten: den Prozentrabatt und die Stückprämie (Stückrabatt).
14
1 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Grundlagen
1.2.1 Prozentrabatt Der Prozentrabatt ist die beliebteste Form der Preispolitik, um absatzpolitische Ziele zu unterstützen. Prozente eignen sich besonders gut, um die Vorteilhaftigkeit eines Angebots herauszustellen. Tiefe Nettopreise für verschiedene Waren kann man in ihrer Preiswürdigkeit nur dann beurteilen, wenn man über die Endpreise sehr gut informiert ist. Mit Rabattprozentsätzen lässt sich für ganze Warengruppen in einer komprimierten Aussage werben. Da Prozentsätze nach ihrer Definition Hundertstel sind, werden sie immer auf 100 bezogen und so gleichnamig gemacht. Fragen wir zunächst, welche Rabattarten in der Praxis häufig vorkommen. Beim Mengenrabatt dient die Abnahmemenge als mehr oder minder stichhaltige Begründung für unterschiedliche Rabattprozentsätze. Zunächst dienen die auftragsfixen Kosten, die unabhängig von der Höhe des Auftrags sind, als Argument für einen mengenbezogenen Nachlass. Da größere Aufträge auch tendenziell zu höheren Produktionsmengen führen, weitet sich die Forderung der Kunden schnell aus, sie möchten auch an der Kostendegression der Produktions- und Verwaltungskosten teilhaben. Nimmt man die fixen Kosten allgemein als Begründung für die Rabattierung, ergibt sich aus ihrer Existenz ein degressiver Rabattverlauf, wenn man exakt den vollen Kostenvorteil weitergeben will. Dazu gibt Tabelle 1 ein Beispiel. Die Rabattkurve in Abhängigkeit von der Verkaufsmenge hat für unser Beispiel dann eine Gestalt, wie sie in Abb. 1 dargestellt ist. Fixe Kosten sowohl in der Produktion als auch in Vertrieb und Verwaltung können einen solchen im Prinzip degressiven Verlauf der Rabattkurve begründen. Eine derartige Ermittlung einer Rabattstaffel für den Mengenrabatt ist jedoch graue Theorie. Der praktische Preispolitiker gestaltet seine Mengenstaffel nach seinen Verkaufszielen. Auch will er seine Kostenvorteile nicht unbedingt vollständig weitergeben. Er muss ausloten, mit welchen Mengenrabattstufen seine Preise so attraktiv sind, dass seine Kunden das notwendige Volumen bei entsprechendem Ertrag bringen. Deshalb finden sich häufig schnell steigende Rabattstufen, um die Zielgruppe zur gewünschten Auftrags- und Gesamtbezugsmenge zu animieren. Wir lernen jedoch aus der Theorie, dass die Einspareffekte aus der Kostendegression fixer Kosten mit steigender Menge relativ immer weiter abflachen. Dem steht der Wunsch der Kunden gegenüber, dass der Zusatzrabatt bezogen auf eine Zusatzmenge mindestens gleich hoch bleiben sollte. Der Verkäufer muss deshalb aufpassen, dass ihm bei großen Mengen die Preise durch zu große Schritte in den Rabattstufen nicht so verfallen, dass er seine Ertragsziele verfehlt. Er wird deshalb den Mengenrabatt meist ab einem bestimmten Volumen nach oben begrenzen. In der Praxis ist es kaum zu schaffen, die Rabattgewährung nur mit auftragsbezogenen Kosteneinsparungen zu begründen und damit einzudämmen, falls man es mit Dauerkunden zu tun hat. Der arme Verkäufer hat immer dann wenige Argumente, wenn sein Kunde auf die hohen Gesamtbezüge innerhalb einer Periode (z. B. eines Jahres) verweisen
1.2 Rabatte
Tabelle 1:
15
Rabatt aus Kostendegression
variable Kosten/Stück fixe Kosten gesamt VerkaufsMenge
Variable Kosten
50,00
Gewinn-Aufschlag absolut
100,00 Fixe Kosten
Listenpreis
GesamtKosten
Ges. Kosten pro Stück
5,00 65,00
Fixe Kosten/ Stück
Verkaufspreis/St.
Mögl. Rabatt in %
10
500,00
100,00
600,00
60,00
10,00
65,00
0,0
20
1.000,00
100,00
1.100,00
55,00
5,00
60,00
–7,7
30
1.500,00
100,00
1.600,00
53,33
3,33
58,33
–10,3
40
2.000,00
100,00
2.100,00
52,50
2,50
57,50
–11,5
50
2.500,00
100,00
2.600,00
52,00
2,00
57,00
–12,3
60
3.000,00
100,00
3.100,00
51,67
1,67
56,67
–12,8
70
3.500,00
100,00
3.600,00
51,43
1,43
56,43
–13,2
80
4.000,00
100,00
4.100,00
51,25
1,25
56,25
–13,5
90
4.500,00
100,00
4.600,00
51,11
1,11
56,11
–13,7
100
5.000,00
100,00
5.100,00
51,00
1,00
56,00
–13,8
110
5.500,00
100,00
5.600,00
50,91
0,91
55,91
–14,0
120
6.000,00
100,00
6.100,00
50,83
0,83
55,83
–14,1
130
6.500,00
100,00
6.600,00
50,77
0,77
55,77
–14,2
140
7.000,00
100,00
7.100,00
50,71
0,71
55,71
–14,3
150
7.500,00
100,00
7.600,00
50,67
0,67
55,67
–14,4
160
8.000,00
100,00
8.100,00
50,63
0,63
55,63
–14,4
170
8.500,00
100,00
8.600,00
50,59
0,59
55,59
–14,5
180
9.000,00
100,00
9.100,00
50,56
0,56
55,56
–14,5
190
9.500,00
100,00
9.600,00
50,53
0,53
55,53
–14,6
200
10.000,00
100,00
10.100,00
50,50
0,50
55,50
–14,6
kann. Der Mengenrabatt mutiert dann schnell zum Mengenbonus, der mit Overheads den Kunden als Dauerkunden halten will. Um zu verhindern, dass Kleinaufträge unverhältnismäßig hohe Abwicklungskosten verursachen, hilft man sich häufig mit einer Mindestauftragsgröße, bei deren Unterschreiten ein Kleinmengenzuschlag verlangt wird. Viele kaufmännisch denkende gewerbliche Kunden haben dafür Verständnis. Neben offiziellen Mengenrabattstaffeln, die allen Kunden bekannt sind, spielen Sonderrabatte für größere Aufträge und Bezugsmengen einer Periode, die individuell ausgehandelt werden, eine wichtige Rolle. Man gewährt Rabatte für so genannte Blockgeschäfte. Das Mengenprinzip schlägt auch durch auf Jahresboni. Letztendlich beeinflussen die Abnahmemengen wesentlich die Gesamtsumme aller Rabatte und Boni, ohne jedoch der alleinige Bestimmungsfaktor des Endpreises zu sein.
16
1 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Grundlagen
Rabatt 0,0
–7,7
–10,3 –11,5 –12,8 –13,5
–12,3 –13,2
–13,8
–13,7
–14,1
–14,0
–14,3
–14,2
–14,4
–14,4
–14,5
–14,5
–14,6
–14,6
Verkaufsmenge
Abbildung 1: Rabattkurve aus Kostendegression
Neben die absoluten Abnahmemengen tritt häufig als Begründung für Rabatte und Boni die Tatsache, wie gut oder schlecht ein bestimmter Kunde bezogen auf seine Abnahmemöglichkeiten mit dem Lieferanten zusammen arbeitet. Maßstab hierfür ist der Marktanteil, den ein individueller Kunde einem Hersteller einräumt. Eine derartige Rabatt/ Bonus-Staffel, die beide Einflussfaktoren kombiniert, könnte z. B. so wie in Tabelle 2 gezeigt gestaltet sein. Eine Vergütung von 3 % kann bei nur 5 % Hausanteil erst ab einer Menge von 20.000 Stück erreicht werden, bei 65 % Hausanteil genügen dafür 8.000 Stück. Die Obergrenze der Vergütung ist in diesem Beispiel auf 5 % festgelegt. Derartige Mengen/Marktanteilsstaffeln können offiziell als allgemeingültig herausgelegt sein, manchmal dienen sie jedoch nur intern als Richtschnur für den eigenen Außendienst, ohne dass die Kunden die Details kennen. Neben dem Mengenrabatt sind zeitlich befristete Aktionsrabatte in der Praxis beliebt, um Kunden zu Dispositionen zu veranlassen. Wenn der Absatz wie z. B. im Reifenhandel stark von saisonalen Schwankungen geprägt wird mit einer starken Umsatzspitze im Frühjahr bei der Umrüstung auf Sommerreifen und einem weiteren Hoch im Herbst beim Winterreifengeschäft, versuchen die Hersteller, die Bevorratung des Handels zu beein-
1.2 Rabatte
Tabelle 2:
17
Bonus aus der Kombination Jahresabnahmemenge und Marktanteil Marktanteil in %
Menge
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
45,0
50,0
55,0
60,0
65,0
1.000
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
1,2
1,4
1,6
2.000
0,0
0,0
0,0
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
1,2
1,4
1,6
1,8
3.000
0,0
0,0
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
1,2
1,4
1,6
1,8
2,0
4.000
0,0
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
1,2
1,4
1,6
1,8
2,0
2,2
5.000
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
1,2
1,4
1,6
1,8
2,0
2,2
2,4
6.000
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
1,2
1,4
1,6
1,8
2,0
2,2
2,4
2,6
7.000
0,4
0,6
0,8
1,0
1,2
1,4
1,6
1,8
2,0
2,2
2,4
2,6
2,8
8.000
0,6
0,8
1,0
1,2
1,4
1,6
1,8
2,0
2,2
2,4
2,6
2,8
3,0
9.000
0,8
1,0
1,2
1,4
1,6
1,8
2,0
2,2
2,4
2,6
2,8
3,0
3,2
10.000
1,0
1,2
1,4
1,6
1,8
2,0
2,2
2,4
2,6
2,8
3,0
3,2
3,4
11.000
1,2
1,4
1,6
1,8
2,0
2,2
2,4
2,6
2,8
3,0
3,2
3,4
3,6
12.000
1,4
1,6
1,8
2,0
2,2
2,4
2,6
2,8
3,0
3,2
3,4
3,6
3,8
13.000
1,6
1,8
2,0
2,2
2,4
2,6
2,8
3,0
3,2
3,4
3,6
3,8
4,0
14.000
1,8
2,0
2,2
2,4
2,6
2,8
3,0
3,2
3,4
3,6
3,8
4,0
4,2
15.000
2,0
2,2
2,4
2,6
2,8
3,0
3,2
3,4
3,6
3,8
4,0
4,2
4,4
16.000
2,2
2,4
2,6
2,8
3,0
3,2
3,4
3,6
3,8
4,0
4,2
4,4
4,6
17.000
2,4
2,6
2,8
3,0
3,2
3,4
3,6
3,8
4,0
4,2
4,4
4,6
4,8
18.000
2,6
2,8
3,0
3,2
3,4
3,6
3,8
4,0
4,2
4,4
4,6
4,8
5,0
19.000
2,8
3,0
3,2
3,4
3,6
3,8
4,0
4,2
4,4
4,6
4,8
5,0
5,0
20.000
3,0
3,2
3,4
3,6
3,8
4,0
4,2
4,4
4,6
4,8
5,0
5,0
5,0
flussen. Die grundsätzliche Bereitschaft des Handels zur Wareneinlagerung wird mit zusätzlichem psychologischem Druck genutzt, indem attraktive Sonderrabatte bis zu bestimmten Stichtagen geboten werden, die anschließend wieder wegfallen. Durch Hineinverkauf will der Hersteller Lagerdruck beim Handel erzeugen, um den Hinausverkauf der eigenen Marke zu stützen. Die Praxis ist sehr erfindungsreich bei der Namensfindung für solche zeitlich befristeten Aktionen, z. B. Bevorratungsrabatt Einlagerungsrabatt Frühjahrs-, Herbstaktion Monatsrabatt, Quartalsrabatt Saisonrabatt Early Bird
18
1 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Grundlagen
Viel Psychologie erfordert die Bestimmung der Höhe derartiger Zeitrabatte. Einerseits muss der Anreiz groß genug sein, damit der Kunde an dem Angebot nicht vorbeigehen kann, um sich einen ausreichenden Rohertrag zu sichern, andererseits kann man nur solche Sonderrabatte nach Ablauf des Aktionszeitraums wieder aus dem Markt nehmen, ohne die nicht die gesamte Preiskalkulation des Abnehmers über den Haufen geworfen wird. Die zeitliche Preisvariation liegt in der Praxis deshalb oft in einem Bereich zwischen 3 und 10 % bezogen auf den Normalpreis. In Preissystemen mit großem Abstand zwischen Listenpreis und Nettopreis sind häufig Funktionsrabatte etabliert, die ursprünglich für den Handel als Ausgleich für die erbrachte Handelsleistung (z. B. Beratung, Sortimentsfunktion, Raumüberbrückung, zeitlicher Ausgleich, Mengenumgruppierung) gedacht waren. Dies ist immer dann der Fall, wenn die Preisliste in die Nähe einer Preisempfehlung rückt, mit welchen Preisen der Handel die Waren an Verbraucher abgeben soll. Oft findet sich hierfür auch die Bezeichnung Grundrabatt, auf den dann weitere Rabatte und Boni aufgesattelt werden. Nach diesem kleinen Ausflug in Welt der grundsätzlichen Rabattarten wenden wir uns wieder den kleinen praktischen Problemen zu. Rabatte als Prozentsätze erfordern eine genaue Definition der Basis, von der aus gerechnet werden soll. Bei einem Listenpreis und einem Rabattsatz ist das noch keine Schwierigkeit. Da aber, wie oben gezeigt, manchmal mehrere Rabatte gleichzeitig ihr Rabattunwesen treiben, muss Ordnung in das Spiel. Spielen wir zunächst mit einem Listenpreis, einem Funktionsrabatt, einem Mengenrabatt und einem Aktionsrabatt. Der Einkäufer „Schlauer Fuchs“ verlangt vom Jungverkäufer: Die Rabatte müssen addierfähig sein. Dann kann man einfach rechnen, da sich jeder Rabatt auf die gleiche Basis, den Listenpreis, bezieht. In der deutschen Reifenindustrie ist diese Methode vielfach üblich. In anderen Ländern und anderen Branchen werden Rabatte in Stufen gerechnet, indem der folgende Rabatt jeweils vom Ergebnis der vorhergehenden Stufe gekürzt wird. Wie sich beide Verfahren im Endergebnis auswirken, zeigt das Beispiel in Tabelle 3. Die Addierfähigkeit der Rabatte bei gleichen Prozentsätzen führt zu niedrigeren Nettoerlösen als die Stufen- oder Kaskadenrechnung, da immer auf die hohe Basis gerechnet wird. Alternative Rabattniveaus im Beispiel zeigen, dass der Preisabstand der sich ergebenden Nettopreise mit zunehmendem Gesamtrabatt größer wird. Für die geforderte Einfachheit der Rechnung zahlt der Anbieter eine hohe Strafe.
1.2 Rabatte
Tabelle 3:
19
Unterschied zwischen addierfähigen Rabatten und Stufenrabatten Rabatte addierfähig
Listenpreis € Funktionsrabatt in %
100,00
100,00
20,00
20,00
Zwischenwert 1 Mengenrabatt in %
7,00 74,40
3,00
3,00
70,00
72,17
Summe Rabatte auf Liste %
–30,00
–27,83
Listenpreis €
100,00
100,00
Nettowert €
Funktionsrabatt in %
40,00
Zwischenwert 1 Mengenrabatt in %
40,00
7,00
7,00 55,80
3,00
3,00
50,00
54,13
Summe Rabatte auf Liste %
–50,00
–45,87
Listenpreis €
100,00
100,00
Nettowert €
Funktionsrabatt in %
70,00
Zwischenwert 1 Mengenrabatt in %
Nettowert € Summe Rabatte auf Liste %
8,25
70,00 30,00
7,00
Zwischenwert 2 Aktionsrabatt in %
3,10
60,00
Zwischenwert 2 Aktionsrabatt in %
Differenz in %
80,00 7,00
Zwischenwert 2 Aktionsrabatt in %
Rabatte in Stufen
7,00 27,90
3,00
3,00
20,00
27,06
–80,00
–72,94
35,32
Hat man sich auf die Abrechnung der Rabatte in Stufen geeinigt, sollen Einkäufer und Verkäufer schon wilde, jedoch völlig unnötige Kämpfe ausgefochten haben, in welcher Reihenfolge die Rabatte abzuziehen sind. Manche Leute glauben, durch die Anwendung des höchsten Rabattes auf die Liste in der ersten Stufe einen Vorteil zu erlangen. Überprüfen wir auch dies mit einem Beispiel in Tabelle 4. Das Ergebnis bei Veränderung der Reihenfolge im Abzug der Rabatte ist bei dieser Rechnung immer gleich.
20
Tabelle 4:
1 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Grundlagen
Reihenfolge bei Stufenrabatten Rabatte in Stufen
Listenpreis €
100,00
Funktionsrabatt in %
20,00
Zwischenwert 1
80,00
Mengenrabatt in % Zwischenwert 2 Aktionsrabatt in % Nettowert €
7,00 74,40 3,00 72,17
Summe Rabatte auf Liste %
–27,83
Listenpreis €
100,00
Mengenrabatt in % Zwischenwert 1 Aktionsrabatt in %
7,00 93,00 3,00
Zwischenwert 2
90,21
Funktionsrabatt in %
20,00
Nettowert €
72,17
Summe Rabatte auf Liste %
–27,83
Listenpreis €
100,00
Mengenrabatt in % Zwischenwert 1
7,00 93,00
Funktionsrabatt in %
20,00
Zwischenwert 2
74,40
Aktionsrabatt in % Nettowert €
3,00 72,17
Summe Rabatte auf Liste %
–27,83
Die beiden Kontrahenten haben in der Schule nicht aufgepasst, als ihr Mathematiklehrer erklärt hat, dass man bei einem mathematischen Produkt die einzelnen Faktoren vertauschen kann. Die Ermittlung des Nettopreises bei einer Stufenrechnung ist nichts anderes, da man einen Rabatt umschreiben kann in einen Faktor 100 minus Rabatt: Listenpreis u
100 Funktionsrabatt 100 Mengenrabatt 100 Aktionsrabatt u u 100 100 100
Listenpreis u
100 Mengenrabatt 100 Funktionsrabatt 100 Aktionsrabatt u u 100 100 100
Listenpreis u
100 Mengenrabatt 100 Aktionsrabatt 100 Funktionsrabatt u u 100 100 100
1.2 Rabatte
21
1.2.2 Stückprämie Der Vorteil eines Prozentrabattes besteht darin, dass man durch Festlegung eines Prozentsatzes ganze Warengruppen mit einer einheitlichen Erlösschmälerung belegen kann. Da die Basis in der Regel der Listenpreis ist, erreicht man eine einheitliche Absenkung, sofern das Listenpreisniveau der einzelnen Artikel noch in etwa deren Wertrelationen untereinander widerspiegelt. Auf diese Einschränkung kommen wir später zurück. Will man nur einzelne Artikel preislich forcieren, bietet sich an, auf diese Artikel einen absoluten Euro-Betrag als Stückprämie zu gewähren, die sofort auf der Rechnung abgesetzt wird. Natürlich kann man auch einen Rabattprozentsatz nur auf einen ausgewählten Artikel einsetzen. Die Entscheidung fällt häufig nach psychologischen Gesichtspunkten, auf welche Variante die Kunden am ehesten anspringen. Je höher der Wert eines Produktes und damit der Listenpreis, desto kleiner werden die vergleichbaren Prozentsätze für eine Stückprämie. 20 € Stückprämie bei einem Listenpreis von 1.000 € sehen schöner aus als nur 2 %, andererseits machen 2 % auf 20 € mehr her als 0,40 € Stückprämie. Die praktische Vielfalt der Konditionspolitik kennt auch Stückprämien auf ganze Warengruppen. Sie entstehen oft aus der Argumentation heraus, dass der Hersteller den Händler zu einer frühzeitigen Einlagerung bewegen will mit dem Entgegenkommen einer pauschalierten Vergütung der Lagerkosten. In der Reifenindustrie ist es langjährig geübte Praxis, die vorzeitige Übernahme von Winterreifen bis zu einem bestimmten Termin derartig zu honorieren. Verkäufer lieben Stückprämien auf ganze Warengruppen, da sie dem Kunden gegenüber großzügig auftreten können mit dem Argument, dass alle Artikel in diese Vergünstigung eingeschlossen sind. Bei selektiven Stückprämien auf einzelne Artikel kommt schnell die Forderung des Kunden auf Ausweitung. Vor allem entsteht die Diskussion, warum Produkte mit großem Volumen nicht bedacht, unwichtige Artikel aber eingeschlossen werden. Einheitliche Stückprämien für Warengruppen sind bei den eigenen Verkaufscontrollern nicht sonderlich beliebt, da der gleiche Absolutbetrag mit unterschiedlichem Gewicht je nach Wertigkeit des Artikels in die Artikelrentabilitäten hineinschlägt. Als praktikablen Ausweg raufen sich Verkäufer und Controller dann oft zusammen, indem die Absolutbeträge nach der Wertigkeit der Warengruppen gestaffelt werden. In der Reifenbranche z. B. finden sich dann Stückprämien nach Geschwindigkeitsklassen: TR-Reifen: 2 € HR-Reifen: 3 € VR/ZR-Reifen: 5 €.
22
1 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Grundlagen
Eine Herausforderung sind Stückprämien auch für die Planung der Erlösschmälerungen. Hierfür werden die erwarteten Verkaufsmengen der einzelnen Artikel benötigt, um den Effekt zu kalkulieren und die Stückprämie in einen Prozentsatz für die betroffene Warengruppe umzurechnen. Basis für derartige Rechnungen können Artikelverkäufe der Vergangenheit und/oder der Planung sein. Abzuschätzen bei der Festlegung von Stückprämien ist ferner, ob sie Kunden zur „Rosinen-Pickerei“ veranlassen, indem Kunden nur solche Artikel bei einem Hersteller orTabelle 5:
Positionierung von Stückprämien bei Stufenrabatten Rabatte in Stufen
Listenpreis € Stückprämie Zwischenwert 1 Funktionsrabatt in % Zwischenwert 2 Mengenrabatt in % Zwischenwert 3 Aktionsrabatt in % Nettowert € Summe Rabatte auf Liste %
100,00 5,00 95,00 20,00 76,00 7,00 70,68 3,00 68,56 –31,44
Listenpreis € Funktionsrabatt in % Zwischenwert 1 Stückprämie Zwischenwert 2 Mengenrabatt in % Zwischenwert 3 Aktionsrabatt in % Nettowert € Summe Rabatte auf Liste %
100,00 20,00 80,00 5,00 75,00 7,00 69,75 3,00 67,66 –32,34
Listenpreis € Funktionsrabatt in % Zwischenwert 1 Mengenrabatt in % Zwischenwert 2 Aktionsrabatt in % Zwischenwert 3 Stückprämie Nettowert € Summe Rabatte auf Liste %
100,00 20,00 80,00 7,00 74,40 3,00 72,17 5,00 67,17 –32,83
Index Nettowert
100,00
98,68
97,97
1.3 Boni
23
dern, die durch Stückprämien auf einen besonders niedrigen Einkaufspreis kommen. Die Gefahr hierfür ist dann nicht besonders hoch, wenn die Stückprämien im Gesamtkonzert aller Erlösschmälerungen nur ein untergeordnetes Instrument spielen. Für das Kalkulationsschema der Faktura ist ein absoluter Rabatt kein Problem, wenn beim Zusammentreffen mehrerer Erlösschmälerungen alles auf den Listenpreis bezogen wird. Bei stufenweiser Abrechnung dagegen muss man genau definieren, an welcher Stelle die Stückprämie abgezogen wird, da die Basis für nachfolgende Prozentrabatte gemindert wird: Siehe hierzu das Beispiel in Tabelle 5. Für den Verkäufer ist es am günstigsten, die Stückprämie möglichst weit oben abzuziehen. Er wird dies mit dem Argument vertreten, die Stückprämie sei als Korrektur des Listenpreises zu verstehen.
1.3
Boni
Wesentliches Charakteristikum für den Bonus ist, dass er im Normalfall nicht sofort auf der Faktura der Warenlieferung, sondern als separate Gutschrift im Nachhinein vergütet wird. Ziel der Bonuspolitik ist es, die Kundentreue über eine bestimmte Periode, meist ein Geschäftsjahr, zu honorieren. Wie treu der Kunde war, weiß man erst am Ende der Periode. Basis für die Bemessung von Boni sind daher meist Absatzmengen oder Umsätze.
1.3.1 Bonusbasis Die Definition, welche Absatzmengen für den Bonus gezählt werden, ist weniger problematisch, wenn man das Zählen der Mengen betrachtet. Der Bonus ist dann als Stückbonus oder besser nachträgliche Stückprämie definiert. Sinn machen Absatzmengen als Bonusbasis aber nur, wenn die Produkte vergleichbar und annähernd gleichwertig sind, da der Bonus anderenfalls als Erlösminderung ein zu unterschiedliches Gewicht bei einzelnen Artikeln und Warengruppen hätte. Beliebter sind deshalb Umsatzboni als Prozentsätze. Da der Bonus ja eine Erlösschmälerung ist, reduziert er den Nettoumsatz. Wollte man den Nettoumsatz bonifizieren, müsste man eigentlich den Bonus, den man gewähren will, bereits in die Basis einrechnen. Das würde zwar für viel Diskussionsstoff in den Verkaufsgesprächen führen, aber das Verhältnis zu den Kunden belasten. In der Praxis definiert man deshalb meist eine
24
1 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Grundlagen
Basis für die Bonusabrechnung, die im Kalkulationsschema der Erlösschmälerungen weiter oben liegt. Sehr verbreitet sind Umsätze auf Listenpreisebene als Bonusbasis. Wie wir bei den Rabatten gesehen haben, führen Prozentsätze auf hohe Bezugsbasen zu hohen Erlösschmälerungen. Dessen muss sich der Verkäufer bewusst bleiben. Werden alle Rabatte und Boni auf den Listenpreis bezogen, sind sie wunderschön addierbar, alles ist einfach abzurechnen, die Kunden freuen sich, dass sie mit kleinen Prozentsätzen hohe Nachlässe erhalten. Nur der Verkäufer muss aufpassen, dass ihm die Erlösschmälerungen nicht ein Insolvenzverfahren bescheren. Hersteller versuchen deshalb, möglichst eine Bonusbasis nach bestimmten Rabatten wie z. B. einem Grundrabatt und/ oder Mengenrabatt zu definieren. Da man Sondervergütungen nicht nochmals mit Bonus belegen will, bietet sich der Fakturenumsatz nach Abzug aller Rabatte als Bonusbasis an. Kommen mehrere Boni gleichzeitig zur Anwendung, haben wir es hinsichtlich der Bezugsbasis und der damit verbundenen Höhe der Werte mit der gleichen Problematik zu tun, die bei den Rabatten dargestellt wurde. Die unterschiedlichen Interessen von Käufern und Verkäufern führen dazu, dass in einer auf mehrere Jahre angelegten Partnerschaft immer wieder ein Kampf auch um die Breite der Bonusbasis aufflackert. Kunden versuchen, einen einmal zugesagten Bonus auf alle Bezüge beim Hersteller auszudehnen. Mit dem Argument, dass eine differenzierte Abrechnung zwischen Produktgruppen mit Bonus und solchen ohne zu kompliziert sei, sieht sich der Verkäufer mit der Forderung konfrontiert, bisher nicht bonifizierte Produktgruppen in die allgemeine Regelung einzubeziehen. Die Gefahr ist dann am größten, wenn der Umsatzanteil der strittigen Produktgruppe noch klein ist. Besonders perfide ist diese Forderung, wenn sie erst nach Abschluss des Jahres erhoben wird, das vielleicht mit guten Umsätzen abgeschlossen wurde, so dass die Grundstimmung des Lieferanten sehr positiv ist. Hier ist Standfestigkeit des Verkäufers gefragt. Da Boni im Allgemeinen die Frucht normal laufender Geschäfte sind, haben die Verkäufer andererseits ein Interesse daran, Sondergeschäfte, bei denen im einzelnen Auftrag exzeptionell hohe Konditionen vereinbart wurden, von der Bonifizierung auszuklammern. Erfindungsreiche Verkäufer haben deshalb die Unterscheidung zwischen bonuspflichtigen und nicht bonuspflichtigen Umsätzen erfunden. Bonuspflichtige Bezüge des Kunden sind die normalen Umsätze, was immer man darunter auch verstehen mag. Als nicht bonuspflichtig deklariert man einzelne Aufträge, die als Sonderangebote auf einem sehr niedrigen Preisniveau laufen. Typische Beispiele sind der Verkauf von überalterter Ware oder der Ausverkauf von Produktvarianten, die durch ein moderneres Nachfolgemodell abgelöst werden. In der Reifenindustrie geht es dabei um auslaufende Profile. Hat man im Normalfall ein Konditionssystem mit mehreren Rabatten und Boni auf eine Preisliste, hebt man die nicht
1.3 Boni
25
bonuspflichtigen Umsätze abrechnungstechnisch besonders hervor, indem an sie zu reinen Nettopreisen anbietet, die endgültig sein sollen und auf die höchstens noch ein Skontoabzug erlaubt ist. Mit dem Argument des ganz besonderen Nettopreises schließt man diese Aufträge vom Bonus aus. Es bedarf keiner Erläuterung, dass der Verkäufer dies in seinem Angebot schon ganz deutlich sagen muss. Um Zweifel über die Zuordnung zu vermeiden, wird der Verkäufer in seiner IT jeden Auftrag, genauer noch jede Auftragsposition mit einem Kennzeichen „bonuspflichtig“ oder „nicht bonuspflichtig“ versehen und die Unterscheidung durch einen Zusatztext „nicht bonuspflichtig“ vom Auftrag bis zur Faktura durchlaufen lassen. Um den Eingabeaufwand zu vermeiden, wird die Bestimmung des Merkmals der Bonusberechtigung in der Regel von anderen Merkmalen im Auftrag abgeleitet. Auch die Umsatzstatistiken des Herstellers, die oft in bestimmten Ausführungen den Kunden zur Verfügung gestellt werden, enthalten dann die Trennung beider Abrechnungsarten.
1.3.2 Bedingungen für Boni Die Tatsache der nachträglichen Vergütung der Boni hat für die Preispolitik des Herstellers einen gewissen Charme. Preiskonditionen als Rabatte auf der Rechnung haben im Prinzip Endgültigkeitscharakter. Man kann sie nicht zurückfordern, weil der Kunde schlecht weiterkauft. Boni lassen sich dagegen wunderbar an Bedingungen knüpfen, da man ja erst am Ende der Schlacht die Umsätze zählt und die Beute verteilt. Im Geschäft mit Dauerkunden ist es üblich, zu Beginn eines Jahres Grundsatzvereinbarungen zu treffen, wie eng man im laufenden Jahr zusammenarbeiten will. Der Hersteller versucht den Kunden zu einer Vereinbarung zu bewegen, welche „Verkaufserwartung“ man erfüllen will. Hier beginnt das weite Einsatzfeld gestaffelter Boni, z. B. bei einem Umsatz von 1.000.000 €
2,0 % Bonus,
bei einem Umsatz von 1.500.000 €
2,5 % Bonus,
bei einem Umsatz von 2.000.000 €
3,0 % Bonus,
bei einem Umsatz von 3.000.000 €
4,0 % Bonus.
Das Beispiel zeigt bereits, dass eine verstärkte Zusammenarbeit mit steigenden Bonusprozentsätzen angereizt werden soll. In diesem Beispiel gilt die jeweils erreichte Bonusstaffel für den Gesamtumsatz. Komplizierter wird die Staffelung, wenn nur der Mehrumsatz der folgenden Staffelstufe erhöht abgerechnet werden soll:
26
1 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Grundlagen
Umsatz
500.000 € bis 1.000.000 €
1,0 %
Umsatz 1.000.001 € bis 1.500.000 €
2,0 %
Umsatz 1.500.001 € bis 2.000.000 €
2,5 %
Umsatz 2.000.001 € und mehr
3,0 %.
Auf einen Gesamtumsatz von 3.000.000 € ergeben sich dann nur 1,92 % Gesamtbonus (s. Tabelle 6). Tabelle 6:
Bonus nur für Mehrumsatz
Umsatz ges.
für
Mehrumsatz
Bonus in %
Bonus €
500.000
500.000
0,00
0
1.000.000
500.000
1,00
5.000
1.500.000
500.000
2,00
10.000
2.000.000
500.000
2,50
12.500
3.000.000
1.000.000
3,00
30.000
Gesamtumsatz 3.000.000
Gesamtbonus 1,92
57.500
Für die ersten 500.000 € Umsatz gäbe es dann noch keinen Bonus, die nächsten 500.000 € würden mit 1 %, weitere 500.000 € mit 2 %, nochmals 500.000 € mit 2,5 % belegt. Für den Umsatz zwischen 2.000.000 und 3.000.000 € würden sogar 3 % gezahlt. Der Verkäufer muss schon eine ziemlich starke Marktstellung haben, wenn er die zweite Variante durchsetzen will. Kehren wir nochmals zu dem einfachen Fall zurück, dass eine Umsatzabsprache über z. B. 2.000.000 € p. a. getroffen wurde, und der Lieferant dafür 3 % Jahresbonus zugesagt hat. Wird das Umsatzziel gerade erreicht, sind alle zufrieden. Interessant wird die Diskussion, wenn der Kunde nur z. B. 1.800.000 € in der Umsatzstatistik aufweisen kann. Der Einkäufer wird dann viele Gründe finden, warum er die Absprache nicht einhalten konnte: Preise des Herstellers im Laufe des Jahres nicht wettbewerbsfähig, Lieferschwierigkeiten, die er nicht zu vertreten habe, allgemeiner Umsatzrückgang, der Einkaufsmarktanteil sei gehalten worden, im Vorjahr Lageraufbau, in diesem Jahr Lagerabbau zur Reduzierung der Kapitalbindung, der Verkaufsmarktanteil sei gehalten worden, usw.
1.3 Boni
Tabelle 7:
27
Reduzierung des Bonus im Verhältnis der Zielunterschreitung Umsatz
Bonus in %
Bonus €
Vereinbarung
2.000.000
3,00
60.000
Istumsatz
1.800.000
3,00
54.000
Index Umsatz
90 1.800.000
volle Vergütung
90 2,70
48.600
reduzierte Vergütung
Vor allem aber wird der Kunde argumentieren, dass er in seiner Kalkulation fest mit den 3 % Bonus gerechnet und sie bei der Findung der Verkaufspreise einkalkuliert habe. Wenn er jetzt im Nachhinein den Bonus verliere, gehe seine ganze Kalkulation nicht auf. Meist werden die Lieferanten bei größeren Kunden in solchen Situationen schwach, zumal die Kunden für das Folgejahr Besserung geloben und große Umsatzsteigerungen versprechen. Im Ergebnis vergütet der Lieferant in vielen Fällen den vereinbarten Bonusprozentsatz, auch wenn die Bedingung nicht erfüllt wurde. Dem Verkäufer wird dieses Zugeständnis dadurch erleichtert, dass er ja mit 3 % Bonus gerechnet und in dieser Höhe eine Bonusrückstellung gebildet hatte. Nur bei gravierenden Marktanteilsverlusten oder Beeinträchtigungen in der Zusammenarbeit, weil der Händler z. B. eine den Hersteller störende Verkaufspreispolitik fährt, zieht sich der Lieferant auf seine legale vertraglich vereinbarte Position zurück. Beliebt sind in der Praxis Spielchen, den Bonusprozentsatz im gleichen Verhältnis zu kürzen, in dem das Ziel vom Kunden verfehlt wurde (s. Tabelle 7). Die Reduzierung ist für den Kunden erträglich, beide Seiten haben ihr Gesicht gewahrt. Das Zugeständnis sieht nicht nach reiner Willkür aus. Ähnlich verlaufen die Gespräche zwischen Verkäufer und Einkäufer, wenn der Kunde sein Umsatzziel übertroffen hat. Der versierte Einkäufer verlangt dann einen Nachschlag (s. Tabelle 8). Der Lieferant muss sich wohl überlegen, ob er sich auf eine derartige Spielregel einlässt. Sie kann Präjudiz für Folgejahre sein. Tabelle 8:
Erhöhung des Bonus im Verhältnis der Zielüberschreitung Umsatz
Bonus in %
Bonus €
Vereinbarung
2.000.000
3,00
60.000
Istumsatz
3.000.000
3,00
90.000
Index Umsatz
150 3.000.000
volle Vergütung
150 4,50
135.000
erhöhte Vergütung
28
1 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Grundlagen
Handelt es sich beim Kunden z. B. um einen Händler, der zahlreiche Filialen unterhält, versuchen die Einkäufer gerne auf getrennte Abrechnung von Filialen auszuweichen, selbst wenn der vereinbarte Gesamtumsatz des Unternehmens weit verfehlt wurde. Man könne doch den gutgläubigen Filialleiter, der seine Umsatzziele eingehalten habe, nicht im Regen stehen lassen. Der oben beschriebene „Automatismus“ kann dann für den Lieferanten leicht aus dem Ruder laufen.
1.3.3 Bonus und Geheimhaltung Es gibt nur wenige Unternehmen, die es schaffen, eine nach objektiven Maßstäben saubere Preispolitik durchzusetzen, und die die Höhe bzw. Tiefe ihrer Preise gegenüber allen Kunden so begründen können, dass die Einkaufspreise von der überwiegenden Mehrheit der Kunden als gerecht empfunden werden. Besonders sauer reagieren Abnehmer, wenn sie den Verkäufer der Lüge überführen müssen, weil sie feststellen, dass ein Konkurrent eventuell mit wesentlich geringeren Abnahmemengen und entgegen den ständigen Beteuerungen des Außendienstmitarbeiters wesentlich billiger einkauft. Es ist aber nur zu menschlich, dass Verkäufer gelegentlich auch übertriebenen Konditionsforderungen eines Kunden nachgeben, weil sie z. B. einen bestimmten Auftrag noch brauchen, um ihr Monatsziel im Absatz zu erreichen, man mit einem solchen Kunden immer noch Geld verdient, eine alte Zusage eingehalten werden muss usw. In den seltensten Fällen passt der Verkäufer die Konditionen vergleichbarer Kunden von sich aus nach unten an, ein guter Verkäufer lebt vielmehr mit dieser Preisdiskrepanz und seinem schlechten Gewissen, denn eine Verallgemeinerung derartiger Konditionen wäre für die Ertragslage seines Unternehmens eine mittlere Katastrophe. Es ist deshalb der Alptraum eines jeden Verkäufers, dass sein Kunde ihn der Diskriminierung überführen kann. Eine falsche Sortierung von Rechnungen durch die eigene Poststraße oder dusselige Briefträger haben schon öfter dazu geführt, dass Kunden Rechnungen, die für einen Konkurrenten bestimmt waren, erhalten haben. Dass frustrierte Mitarbeiter oder Wettbewerber interessante Rechnungen mit überhöhten Konditionen jemandem als Kopie zuspielen, der dies ausnutzen kann, ist ebenfalls schon öfter vorgekommen. Es kann manchmal Jahre dauern, bis eine Geschäftsbeziehung sich von einem derartigen Vorfall erholt. Vor allem aber muss der ertappte Lieferant durch Ausgleichszahlungen kräftig für seinen Vertrauensbruch büßen. Will ein Lieferant der Gefahr entgehen, überhöhter Konditionen überführt zu werden, darf er sie nicht alle auf dieselbe Rechnung schreiben, er weicht aus in Bonusabrechnungen. So gelingt es, den Endpreis zu verschleiern, da dieser sich erst aus der Addition von Rechnung und meist mehreren Gutschriften ergibt. Dass alle Belege offenbar werden, ist praktisch unmöglich. Außerdem kann man bei Gutschriften den Text etwas allgemeiner fassen, so dass der Bezug zum Grundgeschäft nicht ablesbar ist. Es genügt, wenn der Einkäufer weiß, wofür die Gutschrift ist.
1.3 Boni
29
Natürlich haben, wie immer im Leben, Lügen kurze Beine. Dauerhafte Preisdiskriminierungen neigen dazu, im Laufe der Zeit ans Licht zu kommen. Die Konkurrenzbeobachtung ist scharf, oft wird der einem Kunden gewährte Preis auch durch Rückrechnung von dessen Verkaufspreis auf den Einkaufspreis annähernd ermittelt. Der Lieferant muss dann Erklärungen abgeben.
1.3.4 Finanzierungseffekt des Bonus Die Tatsache der nachträglichen Vergütung von Boni in separaten Gutschriften hat auch einen Finanzierungseffekt. Die Fakturen der Warenlieferungen sind höher als der tatsächliche Preis nach Boni. Der korrekt zahlende Kunde überweist zunächst einen überhöhten Betrag, erst nach Jahresschluss erhält er seine Bonusgutschriften, die er dann mit sonstigen offenen Rechnungen verrechnen kann. Bei gleich hohen Monatsumsätzen finanziert der Kunde den Bonus im Mittel ein halbes Jahr plus den Zeitraum vom Jahresende bis zum Abrechnungstermin. Je nach Machtstellung versuchen Kunden oft, den Finanzierungseffekt von Boni für den Lieferanten zu unterlaufen oder abzumindern. Dies geschieht einmal dadurch, dass der Großkunde für Boni, die unstrittig sind, halbjährliche, quartalsweise oder sogar monatliche Abrechnung verlangt, um früher verrechnungsfähige Gutschriften zu erhalten. Im Extremfall sind aus diesem Grund Jahresboni schon zu Rabatten auf der Rechnung pervertiert. Eine etwas brutalere Methode des Unterlaufens der Vorfinanzierung besteht darin, bei der Regulierung von Warenrechnungen bereits Kürzungen für erwartete Bonusgutschriften vorzunehmen. In diesem Fall ist ein Grundsatzgespräch angebracht. Der Finanzierungseffekt des Bonus ist noch leicht zu korrigieren um einen Finanzierungseffekt aus der Mehrwertsteuer. Der Kunde erhält bei einem Jahresbonus für die Warenlieferungen um den noch fehlenden Bonus überhöhte Rechnungen und hat in Höhe der Mehrwertsteuer auf den Bonuswert einen größeren Vorsteuerbetrag zur Verfügung, der automatisch in die nächste Umsatzsteueranmeldung einfließt, wodurch seine Zahllast gemindert wird. Für den Verkäufer ergibt sich auf der anderen Seite der Nachteil, dass er die Mehrwertsteuer bezogen auf die Faktura in voller Höhe zunächst auf die Warenlieferung abführen muss, erst die viel spätere Gutschrift wirkt wieder als Gegenposten.
30
1 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Grundlagen
1.3.5 Der Monatsbonus Bei den bisherigen Ausführungen über die Eigenschaften des Bonus haben wir in der Regel den Jahresbonus vor Augen gehabt. Aus seiner Natur als nachträgliche Vergütung heraus bietet sich der Bonus auch für unterjährige Aktionen an, bei denen besondere Vergütungen an Abnahmebedingungen geknüpft werden. Wenn man bestimmte Absatzziele bei einem Kunden erreichen will, genügt dafür nicht ein Grundsatzgespräch zwischen Verkäufer und Einkäufer zu Beginn eines Jahres. Es muss schon sehr wenig Wettbewerb herrschen, wenn der Kunde dann brav die Erwartungen erfüllt. Meist ist es notwendig, angepeilte Jahresziele durch kurzfristigere Aktionen des Lieferanten zu unterstützen, um den Abnehmer durch Aktionen und Sonderangebote auf das Jahresziel hinzuführen. Ein guter Verkäufer bietet im Laufe des Jahres immer wechselnde Aktionen und Vorteile, auf die der Kunde nicht verzichten will. Es darf dem Kunden gar nicht auffallen, dass er an der Angel des Lieferanten hängt. Der Monats-, Zweimonats-, Quartalsbonus ist neben werblicher Unterstützung durch Marketingmaßnahmen ein geeignetes Instrument, um kurz- und mittelfristige Mengenziele zu erreichen. Man bietet dem Händler z. B. für einen definierten kurzen Zeitraum eine Zusatzvergütung von z. B. 3 %, wenn er in einer bestimmten Produktgruppe in diesem Zeitraum x Stück abnimmt. Wichtig dabei ist, für die jeweilige Produktgruppe den Zeitraum so zu wählen, dass der Kunde bereit ist, die Ware in sein Lager zu übernehmen. Wie erwähnt, ist in der Reifenbranche die Saisonalität ziemlich ausgeprägt. Die Saisonkurven für Sommer- und Winterreifen im Absatz an den Handel sehen normalerweise so ähnlich aus, wie sie in Abb. 2 und 3 dargestellt sind. Seasonal Flow in % Jahresabsatz
Sommerreifen
Jan.
Feb. März April
Mai
Juni
Juli
Aug.
Sep.
Okt.
Nov.
Abbildung 2: Monatsteilwerte für Sommerreifen in Prozent im Gesamtjahr
Dez.
1.3 Boni
31
Seasonal Flow in % Jahresabsatz
Winterrreifen
Jan. Feb. März
April
Mai
Juni
Juli
Aug. Sep.
Okt.
Nov. Dez.
Abbildung 3: Monatsteilwerte für Winterreifen in Prozent im Gesamtjahr
Für Sommerreifen sind die Monate Februar bis April die entscheidenden Umsatzmonate. Winterreifen lassen sich gut im Zeitraum Juli bis Oktober in die Lager hineinverkaufen. Die Frage, was der Hersteller als Monatsbonus vergütet, wenn das Umsatzziel nicht oder nicht ganz erreicht wurde, wird in aller Regel wie bei einem Jahresbonus nach den Zukunftserwartungen der Geschäftsbeziehung beantwortet. Da wir uns zur Aufgabe gestellt haben, die praktischen Probleme der Preispolitik darzustellen, sei noch auf eine Tücke solcher Monatsboni hingewiesen, die mit der Abwicklung der Bonusgutschriften verbunden ist. Die Kunden verlangen berechtigterweise, dass zwischen Aktion und Gutschrifterteilung wenig Zeit ins Land geht, da man ja sonst die Übersicht über seine Einkaufspreise verlieren würde. Außerdem müsse man als Kunde schnell Klarheit haben, ob man die in Aussicht gestellte Bonusgutschrift auch wirklich erhalte. Diejenigen Lieferanten werden sehr gelobt, die es schaffen, wenige Tage nach Abschluss der Periode die Gutschriften zu versenden. Eine ordentliche IT kann diese Abläufe stark automatisieren. Unterstellen wir einmal, die Gutschriften liegen zehn Tage nach Monatsschluss beim Kunden vor. Nun gibt es viele wettbewerbsintensive Branchen, bei denen sich die vereinbarten Zahlungsziele vor allem für Großkunden im Laufe der Jahre stark ausgeweitet haben. Nehmen wir ferner an, mit einem solchen lieben Kunden sei vereinbart, dass er seine Rechnungen nach 90 Tagen mit 3 % Skonto zu zahlen hat. Teuflisch wird es jetzt, wenn die Bonusgutschrift vom Kunden sofort verrechnet werden darf oder entgegen den Zahlungsbedingungen nach Erhalt bei der Regulierung abgezogen wird (s. Tabelle 9). In unserem Beispiel haben wir dann die Konstellation, dass das Zahlungsziel der Warenlieferung den Termin der Gutschriftverrechnung weit überholt. Es ergibt sich der wun-
32
Tabelle 9:
1 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Grundlagen
Zahlungstermine Warenlieferung und Bonusgutschrift
Datum
Lieferdatum
Bonusgutschrift
Skontofälligkeit
31.3.
10.4
30.6.
Liste
100,00
Rabatte in %
20,00
Faktura Warenlieferung
80,00
MWST in %
16,00
Rechnungsbetrag
92,80
92,80
Monatsbonus % auf Liste
–10,00
MWST in %
16,00
Gutschriftswert
–11,60
Nettoerlös ohne MWST
70,00
Nettoerlös nach MWST
81,20
derschöne Sachverhalt für den Kunden, dass er für 81,20 Euro nach MWST eingekauft hat, am 31.3. die Ware erhält, zusätzlich am 10.4. eine mit anderen Lieferungen verrechenbare Gutschrift in Höhe von 11,60 Euro auf seinem Konto hat, was de facto wie Bargeld wirkt, er aber die Warenlieferung und den kostenlosen Kredit des Lieferanten von zusammen 92,80 Euro erst am 30.6. zu zahlen hat. Nur wenn die Bonusgutschrift die gleiche Fälligkeit zur Verrechnung hätte wie die zugeordnete Warenlieferung, würden die Zahlungsziele übereinstimmen. Hier haben die meisten IT-Systeme aber ihre Probleme, da die Zuordnung nach Bonusarten und Zahlungskondition differenziert werden müsste. Ein Bonus über ein, zwei oder drei Monate als Umsatzbasis enthält naturgemäß Rechnungen mit verschiedenen Fälligkeitsterminen. Selbst wenn die Bonusgutschrift mit einer Fälligkeit weit in der Zukunft ausgestattet wird, ist die praktische Durchsetzbarkeit gegenüber dem Kunden schwierig, da er nicht verstehen will, warum er bestimmte Gutschriften nicht sofort verrechnen sollte. Der dargestellte Effekt der Finanzierung und damit auch der Aufblähung des Obligos entstünde nicht, wenn die Aktion über Rabatte direkt auf der Warenrechnung abgewickelt würde. Der Preis dafür wäre aber, dass die Faktura endgültig ist und die Bedingung zur Farce wird. In der Praxis ist es auch schon vorgekommen, dass ein großer Kunde den Umstellungsversuch des Herstellers vom Monatsbonus auf einen Monatsrabatt mit der Gegenforderung quittiert hat, dass er dann einen Ausgleich für Skontoverlust erhalten müsse. Darf er Boni nicht skontomindernd behandeln, ist die Skontobasis beim Rabatt automatisch schon gemindert. Auf diese Frage der Skontobasis kommen wir unter 2.3.2 nochmals zurück.
1.3 Boni
33
Mit zu den schwierigsten Aufgaben eines Verkäufers gehört es, einmal gewährte Vorteile für einen Kunden wieder zurückzuziehen.
1.3.6 Bonusrückstellungen beim Verkäufer Bleiben wir noch ein wenig bei den Grundsatzproblemen des Bonus. Boni sind bereits bei Abschluss eines Geschäftes im Prinzip vereinbarte, aber erst durch später erstellte Gutschriften abgewickelte Erlösschmälerungen. Sie sind Korrekturposten zu den Fakturen und mindern den Nettoumsatz. Wollte man den laufenden Nettoerlös nur aus den jeweils bereits fakturierten Warenlieferungen und Gutschriften ermitteln, würden im Laufe des Jahres tolle Umsätze nur aus den Rechnungen der Warenlieferungen ausgewiesen, am Jahresende oder kurz danach würde aber das ganze Kartenhaus zusammenbrechen, wenn die Verkäufer ihre Bonuszusagen als Gutschriften herausgeschickt haben. Will man einen periodengerechten Erlös- und Ertragsausweis, müssen die Bonuszusagen in den Perioden, in denen die Grundgeschäfte erfolgen, berücksichtigt werden. Noch nicht durch Gutschriftabrechnungen erledigte Bonuszusagen müssen durch umsatzmindernde Bonusrückstellungen in das Rechnungswesen einfließen. Die Bonusrückstellungen sind für die Bilanzerstellung immer ein großes Thema mit den Wirtschaftsprüfern, da diese Bilanzmanipulationen ausschließen wollen. Wirtschaftsprüfer müssen schon sehr tief in das Rabatt- und Bonuswesen einsteigen, wenn sie die Angemessenheit der Bonusrückstellungen zutreffend beurteilen wollen. Wie bei jeder Rückstellung ist die Bonusverpflichtung dem Grunde nach bekannt, die genaue Höhe weiß man aber erst, wenn mit dem Kunden einvernehmlich abgerechnet ist. Würde man bei an Bedingungen geknüpften Bonuszusagen rein mathematisch vorgehen können und bei Verfehlen eines Umsatzzieles von z. B. 1.000.000 € von nur 1 € den Bonus komplett verweigern, wäre das Problem nicht ganz so groß. Wie bereits dargestellt, muss der Verkäufer aber in der Praxis flexibler sein. Es ist daher notwendig, als vorsichtiger Kaufmann den wahrscheinlichen Auszahlungswert in die Rückstellung aufzunehmen. Pauschale Bonusrückstellungen werden von Wirtschaftsprüfern wegen ungenügender Konkretisierung kaum noch akzeptiert. Offene Boni sind deshalb pro Kunde differenziert nach Bonusarten nachzuweisen. Es empfiehlt sich für den Verkäufer im Interesse einer sauberen Bilanzierung, möglichst nochmals kurz vor oder nach Jahresschluss, aber vor Bilanzerstellung, alle Bonuszusagen zu überprüfen und auf den erwarteten Wert einzustellen. Hingewiesen sei auch auf das ganz menschliche Problem, dass manche Verkäufer dazu neigen, nicht alle Zusagen gegenüber den Kunden ganz sauber zu dokumentieren. Besonders „erfreut“ sind Controller immer, wenn sie im Folgejahr mit Bonusforderungen eines Kunden konfrontiert werden, die zweifelsfrei zugesagt, aber nicht
34
1 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Grundlagen
sauber im eigenen Rechnungswesen angemeldet wurden. Besonders in Fällen der Überschreitung der Kompetenzen erliegen Außendienstmitarbeiter gerne solchen Versuchungen, diese Eigenmächtigkeiten erst später bei einer günstigen Gelegenheit zu beichten. Die Bonusrückstellungen zum Jahresschluss werden durch die konkreten Abrechnungen im Folgejahr aufgelöst. Dann beantwortet sich die spannende Frage, ob die Summe der gebildeten Rückstellungen ausreichend war. Bleibt Geld aus der Rückstellung übrig, ergibt sich im Folgejahr ein außerordentlicher Ertrag. Waren die Rückstellungen zu gering, wird das laufende Jahr außerordentlich belastet. Im letzten Fall sieht sich der Verkauf unangenehmen Fragen ausgesetzt. Die im Verkauf für die Bestimmung der Bonusrückstellung verantwortlichen Personen neigen deshalb zu einer vorsichtigen Dotierung der Rückstellungen, um ein Überziehen zu vermeiden. Das kann man z. B. dadurch erreichen, dass man bei gestaffelten Bonusprozentsätzen im Zweifel den jeweils höheren Wert annimmt. Bleibt im Folgejahr aus der Rückstellung etwas übrig, kommen zwar auch kritische Bemerkungen, dass der Verkauf seine Zahlen nicht im Griff habe, doch im Grunde ist man über den außerordentlichen Ertrag glücklich. Die Problematik der Bonusrückstellung zur richtigen Ermittlung des Nettoerlöses stellt sich im Prinzip genauso bei der kurzfristigen Erfolgsrechnung. Auch hier müssen die Bonuszusagen richtig abgegrenzt werden, um ein möglichst realistisches Monatsergebnis auszuweisen. Allerdings sind die Anforderungen an die Genauigkeit nicht ganz so hoch wie beim Jahresabschluss. Für alle, die noch daran glauben, dass wenigstens die ausgewiesenen Umsätze immer zweifelsfrei aus der Buchhaltung abzulesen seien, ist es schwer zu begreifen, dass in Unternehmen mit einem ausgeuferten Rabatt- und Bonuswesen letztlich der Vertriebscontroller zusammen mit der Verkaufsleitung definiert, welchen Umsatz man in Einzelmonaten erzielt hat. Auf die Detailprobleme der Bonusrückstellungen in Datenverarbeitung und Rechnungswesen kommen wir später noch einmal zurück.
1.3.7 Bonuserwartungen beim Käufer Das Unsicherheitsproblem der Bonusrückstellung existiert spiegelbildlich beim Berechtigten des Anspruchs, dem Kunden. Er will wissen, zu welchem Preis er letztendlich einkauft. Besonders wichtig ist die Beantwortung dieser Frage für den Handel, da die Einstandspreise oft Ausgangspunkt der eigenen Preiskalkulation sind. Will ein Händler in seinem Rechnungswesen nicht Blindflug machen, kann er bei seiner Bewertung der eigenen Verkäufe mit Einstandpreisen nicht einfach auf seine Eingangsrechnungen zugreifen, da Bonusansprüche dann noch fehlen. Für den Kunden bleibt nur die Möglichkeit, mit den „vereinbarten“ Preisen zu arbeiten und die Bonusansprüche bereits beim Wareneingang in sein Rechnungswesen einzukalkulieren. Auf die damit verbundenen Fragen gehen wir nochmals ein im Zusammenhang mit der Rohertragsrechnung, die ja eine Festlegung der variablen Kosten voraussetzt.
1.4 Warenbeistellungen
1.4
35
Warenbeistellungen
Mit der Darstellung von Rabatt und Bonus ist die Übersicht der Preiskonditionen noch nicht vollständig. Ein Spezialfall sind so genannte Naturalrabatte oder kostenlose Warenbeistellungen. Der Kunde erhält statt eines Rabattes oder Bonus eine zusätzliche Menge von Waren, die er nicht separat zu bezahlen hat. Man spricht von kostenloser Ware, doch das ist nicht richtig. Die Beistellung ist selbstverständlich vom Lieferanten einkalkuliert. Zweck des Naturalrabatts ist meist, den Kunden zum Bezug einer höheren Menge anzureizen. Beliebt sind Angebote nach der Methode 10+1, d. h. zehn Stück werden zum „normalen“ Preis geliefert und berechnet, ein Stück wird „kostenlos“ dazu gegeben.
1.4.1 Rabattäquivalent von Beistellungen Zuerst wollen wir klären, welchem Rabatt Beistellungen entsprechen. Betrachten wir den Naturalrabatt zunächst für den Fall der sortenreinen Abwicklung, d. h. das Angebot gilt nur für einen bestimmten Artikel, der gleiche Artikel wird beigestellt. Es ergibt sich die Frage, welchem Rabattprozentsatz die Beistellung entspricht (s. Tabelle 10). Berechnet wird die Grundmenge mal dem Normalpreis. Für diesen Erlös erfolgt die Lieferung Grundmenge plus Beistellung = Gesamtmenge. Der für die Gesamtmenge erzielte Tabelle 10: Rabattäquivalent von Beistellungen Artikel x Listenpreis
100,00
Normal-Rabatt in %
40,00
Normalpreis
60,00
Grundmenge Erlös berechnet Beistellung kostenlos Lieferung Stück + 1 kostenlos
10 600,00 1 11
Preis pro Stück (Nettowert)
54,55
Gesamtrabatt dann
45,45
Rabattausweitung auf Liste durch Beistellung Differenz Nettowert zum Normalpreis in %
5,45 –9,091
36
1 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Grundlagen
Tabelle 11: Rabattäquivalent für alternative Beistellmengen 10 + x Grundmenge
Beistellung
Gesamtmenge
Rabatt auf netto in %
10
1
11
–9,1
10
2
12
–16,7
10
3
13
–23,1
10
4
14
–28,6
10
5
15
–33,3
10
6
16
–37,5
10
7
17
–41,2
10
8
18
–44,4
10
9
19
–47,4
10
10
20
–50,0
Durchschnittspreis ergibt sich durch die Division des Erlöses durch die Gesamtmenge. Der Vergleich mit dem Normalpreis zeigt für das Beispiel eine Preisreduzierung des Nettopreises von 9,091 %. Statt dieser komplizierten Rechnung kann man auch die Grundmenge durch die Gesamtmenge teilen mal 100 minus 100 und kommt zum gleichen Ergebnis: Grundmenge Beistellung
10 1
Gesamtmenge
11
Differenz zum Normalpreis in %
–9,091
Differenz zum Normalpreis in %
Grundmenge u 100 100 Gesamtmenge
Für alternative Beistellmengen bei einer Grundmenge von 10 ergibt sich die in Tabelle 11 und Abb. 4 dargestellte Staffel. Es ergibt sich ein degressiver Verlauf, dessen Grenzwert –100 nie erreicht wird. Beistellungen in diesen Dimensionen sind natürlich unrealistisch hoch, es ging zunächst nur um die Darstellung des Effektes. Beliebt sind bei Geschäften mit größeren Stückzahlen auch Naturalrabatte bezogen auf die Grundmenge 100. In der Reifenbranche bietet sich an, einen vollen Satz Reifen (4 Stück) oder mehrere Sätze davon kostenlos dazuzustellen. Die auf die Grundmenge 100 bezogene Liste des Rabattäquivalents ist in Tabelle 12 aufgeführt.
1.4 Warenbeistellungen
37
Rabatt auf netto in % bei Grundmenge 10 und alternativen Beistellungen Beistellung Stück
0,0 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
–9,1 –10,0 –16,7 –20,0
–23,1 –28,6
–30,0
–33,3 –37,5 –41,2
–40,0
–44,4 –47,4 –50,0
–50,0
–60,0 Rabatt %
Abbildung 4: Rabattkurve für Beistellungen 10 + x
Tabelle 12: Rabattäquivalent für alternative Beistellungen 100 + x Grundmenge
Beistellung
Gesamtmenge
Rabatt auf netto in %
100
1
101
–1,0
100
2
102
–2,0
100
3
103
–2,9
100
4
104
–3,8
100
5
105
–4,8
100
6
106
–5,7
100
7
107
–6,5
100
8
108
–7,4
100
9
109
–8,3
100
10
110
–9,1
38
1 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Grundlagen
Tabelle 13: Rabatt durch Beistellung bezogen auf Listenpreis
Listenpreis
Artikel x
Artikel x
Artikel y 200,00
100,00
100,00
Normal-Rabatt in %
40,00
30,00
20,00
Normalpreis
60,00
70,00
160,00
Grundmenge
10
Erlös berechnet
600,00
Beistellung kostenlos
10 700,00
10 1.600,00
1
1
1
11
11
11
Preis pro Stück (Nettowert)
54,55
63,64
145,45
Gesamtrabatt dann
45,45
36,36
27,27
5,45
6,36
7,27
–9,091
–9,091
–9,091
Lieferung Stück + 1 kostenlos
Rabattausweitung auf Liste durch Beistellung Differenz Nettowert zum Normalpreis in %
Die vereinfachte Rechnung allein mit Mengen funktioniert nur bei der Ermittlung des Beistellungsäquivalents ausgedrückt als Differenz der Netto-Endpreise. Um den Gegenwert der Beistellung als Rabatt auf den Listenpreis auszudrücken, müssen wir die Kondition des Normalpreises in die Rechnung einbeziehen (s. Tabelle 13). Alternativ niedrigere Rabatte bei dem Normalpreis führen zu einem steigenden Rabattgegenwert der Beistellung bezogen auf den Listenpreis. Für die Ermittlung der Gesamtkondition einschließlich der Beistellung können wir folgende Formel verwenden: Gesamtrabatt inkl. Beistellung
§§ · 100 Normalrabatt % · Grundmenge ¨ ¨ Listenpreis u ¸ ¸u 100 Gesamtmeng e ¨© ¸ ¹ u 100 100 ¸ u 1 ¨ Listenpreis ¨ ¸ ¨ ¸ © ¹
Für Artikel Y wäre die Rechnung: 80 ,00 10 § · u ¨ 200,00 u ¸ 100 11 u 100 100 ¸ u 1 27 ,27 ¨ ¨ ¸ 200,00 ¨ ¸ © ¹
1.4.2 Abwicklungsprobleme von Beistellungen Der Naturalrabatt ist bei Kunden in unterschiedlichem Maße beliebt. Auf Empfängerseite besteht immer wieder die Versuchung, solche Beistellungen zum Aufbau schwarzer Bestände zu benutzen. Jedem Lieferanten sei daher dringend empfoh-
1.4 Warenbeistellungen
39
len, für Beistellungen einen vollständigen Belegaustausch vorzunehmen mit offiziellem Lieferschein und Faktura, diese allerdings mit Wert Null. Viele große Handelsorganisationen verbieten ausdrücklich ihren Lieferanten, mit Naturalrabatten zu arbeiten, damit ihre Filialleiter nicht in Versuchung geführt werden und die Zentrale die volle Kontrolle über die vom Hersteller gewährten Konditionen behält. Erhält ein Kunde Ware mit Einstandspreis 0, bringt jeder Verkauf mit einem positiven Preis im Prinzip einen Rohertrag, so dass die Gefahr besteht, solche Produkte sehr preisaggressiv einzusetzen. Arbeitet der Kunde in seinem IT-System mit gleitenden Durchschnittspreisen, führt eine Zubuchung auf dieser Artikelnummer mit Wert 0 zu einer Reduzierung des gleitenden Durchschnitts, der dann für die Bewertung der Verkäufe und Rohertragsrechnung genutzt wird. Das Ausmaß der Reduzierung hängt von der Mengenrelation der Zubuchung zum bisherigen Bestand ab. Darauf kommen wir später zurück. Will ein Kunde diese Probleme vermeiden, die aus der Konzentration des Einkaufsvorteils auf die beigestellten Artikel entstehen, muss er den Gesamtwert des Naturalrabatts auf alle Artikel des zugrunde liegenden Geschäfts umrechnen und alle Einstandspreise um einen entsprechenden Naturalrabatt-Prozentsatz reduzieren. Auch für den Verkäufer bringt das Arbeiten mit Beistellungen Probleme. Zwar gelingt es immer wieder findigen Verkaufsleitern, gegenüber ihrer Finanzabteilung den Naturalrabatt als besonders günstige Absatzmaßnahme darzustellen. Sie verweisen auf Zusatzverkäufe durch die erhöhte Liefermenge und argumentieren vor allem, dass eine Beistellung günstiger sei als ein normaler Rabatt. Denn als eigene Kosten für die „kostenlose“ Lieferung dürfe man ja nur die variablen Selbstkosten ansetzen. Diese Begründung ist natürlich windig, wenn man von der Annahme ausgeht, dass es keinen Unterschied macht, ob man 11 Stück mit Rabatt oder 10 + 1 mit Beistellung verkauft. Der Kunde wird in der Summe nicht mehr kaufen, als er insgesamt benötigt. Die Tücken der Naturalrabatte liegen in ihrer Behandlung in der Datenverarbeitung. Die erste zu beantwortende Frage lautet: Zählt man die Beistellungsmengen in den Statistiken als Umsatz oder nicht? Da es sich bei Beistellungen nur um eine besondere Variante der Abrechnung mit dem Kunden handelt, sind die Kostenlos-Mengen als Umsatzmengen anzusehen, um den Stückabsatz total in den Statistiken zu haben. Beim Wertumsatz wird es komplizierter. Der Nettoerlös ist ex definitione = 0, daher dürfen Beistellungen den Nettoumsatz nicht verändern. Es macht im Rechnungswesen Sinn, nicht nur den Nettoerlös zu verfolgen, sondern auch die Umsätze auf höheren Ebenen des Preisschemas, wie z. B. auf Listenpreisbasis, fortzuschreiben. Dies ermöglicht die permanente Kontrolle der Entwicklung von Erlösschmälerungen unabhängig davon, ob Preiskonditionen über Rabatte, Boni oder Warenbeistellung abgewickelt werden.
40
1 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Grundlagen
Die Summe der Erlösschmälerungen drückt sich in der Relation Nettoerlös zum Listenpreisumsatz aus. Lässt man die Naturalrabatte beim Listenpreisumsatz weg, da sie ja „kostenlos“ geliefert werden, eröffnet man den Verkäufern die schöne Möglichkeit, durch hohe Beistellungen die Erlösschmälerungskontrolle zu unterlaufen. Will man im Listenpreisumsatz alle Verkäufe bewertet sehen, muss man auch die Beistellungen mit ihrem jeweiligen Listenpreis bewertet einbeziehen. Da der Nettoerlös = 0 ist, sind es Umsätze mit 100 % Erlösschmälerung. Dass auch Naturalrabatte variable Selbstkosten verursacht haben, ist unstrittig, der Deckungsbeitrag wird um ihre variablen Kosten gemindert. Die Konsequenz aus dieser an sich logischen Einstellung des Systems ist, dass man die Stromschnelle der Bonifizierung von Beistellungen bewältigen muss. Ist z. B. vereinbart, dass ein Kunde im Nachhinein einen Stückbonus von 2 € pro abgenommene Einheit erhält, würde der dumme Computer alle verkauften Mengen in der Referenzperiode als Basis zählen, der Kunde wäre sehr erfreut, wenn er auf die kostenlosen Lieferungen zusätzlich auch noch Geld bekommt. Die gleiche Problematik besteht bei der Existenz von Bonusvereinbarungen in Prozent auf den Listenpreisumsatz. Will der Verkäufer die zusätzliche Bonifizierung in Prozent oder als Stückprämie ausschließen, muss er Naturalrabatte aus der jeweiligen Basis ausklammern z. B. dadurch, dass kostenlose Fakturen per Programm als nicht zu bonifizierende Geschäfte gekennzeichnet werden. Da es für den Kunden oft nicht möglich ist, vom gleichen Artikel größere Mengen zu übernehmen, arbeiten Lieferanten auch mit Naturalrabatten, bei denen die Grundmenge als Warengruppe definiert ist, z. B. 100 VR-Reifen. Die Beistellmenge z. B. + 4 Stück kann dann aus der gleichen Warengruppe stammen. Häufig nimmt man als Beistell-Produkt auch bewusst einen Artikel aus einer noch höherwertigeren Warengruppe, bevorzugt solche mit sehr guten Deckungsbeiträgen. Lässt die Verkaufsleitung die Auswahl des Beistellartikels offen, kann sie sicher sein, dass die Kunden und auch die eigenen Verkäufer Produkte mit hohem Wert in die kostenlose Lieferung packen, um den Vorteil möglichst groß zu machen. Es wird deutlich, dass der Mix von Grundmenge und Beistellmenge der kritische Faktor für den Lieferanten ist, das Ausmaß der Erlösschmälerung im Griff zu behalten. Sind die Beistellartikel dagegen eindeutig vorgegeben, lässt sich der Beistellwert errechnen, indem man die Kostenlos-Artikel mit den Normalkonditionen des Kunden bewertet. Sind Naturalrabatte von der Bonifizierung ausgeschlossen, darf man dabei nur die Rechnungskonditionen ansetzen. Für die Festlegung eines Angebots mit Beistellung ist der Verkäufer bei der Bewertung der möglichen Grundmenge auf eine Annahme angewiesen, welchen Artikelmix der Kunde vielleicht ordern wird. Meist hilft man sich mit Durchschnittswerten der Warengruppe.
1.5 Absolutbeträge
41
Das Auseinanderdriften von Artikelnummern der Grundmenge einerseits und der Beistellmengen andererseits ist ein schönes Beispiel dafür, dass selbst gute IT-Systeme den betriebswirtschaftlichen Sachverhalten nicht mehr folgen können. Denn die beigestellten Artikel gehen mit ihren jeweiligen Artikelnummern und den dafür gespeicherten Kosten in die Erlös- und Deckungsbeitragsrechnung ein, d. h. die Rentabilität dieser Artikelnummern verschlechtert sich. Weichen die Beistell-Artikelnummern von den Artikelnummern der Grundmenge ab, tragen erstere die Ertragsverschlechterung, die Grundlieferung dagegen wird in ihrer Rentabilität zu positiv ausgewiesen. Eigentlich müsste eine Umbuchung erfolgen, die den Kostenwert der Beistellmengen auf den Gesamtauftrag aus Grundmenge plus Beistellmenge verteilt. In der Regel verzichtet man wegen der dann notwendigen Kopfstände darauf und begnügt sich mit entsprechenden Erklärungen.
1.5
Absolutbeträge
Die bisherige Übersicht der Preiskonditionen wäre unvollständig ohne den Hinweis auf Absolutbeträge in Euro als preispolitisches Instrument. Im Falle von Absolutbeträgen sagt der Lieferant zu, einen fixierten Euro-Betrag zu vergüten. Vor allem große Kunden pressen Lieferanten zur Zahlung von Absolutbeträgen mit den verschiedensten Begründungen: Werbezuschuss Marketingbeitrag Finanzierungshilfe Starthilfe für neue Filialen Geheimbonus usw. Es handelt sich meist um Vereinbarungen auf oberster Ebene zwischen Kunde und Lieferant, von denen oft beim Kunden nur wenige Personen Kenntnis haben. Der Hersteller erkauft sich mit solchen Großbeträgen von z. B. 100.000 € die grundsätzliche Bereitschaft des Kunden zur Zusammenarbeit. Staffelungen nach Umsatz oder Marktanteil kommen ebenfalls vor. Derartige Vereinbarungen laufen oft über mehrere Jahre. Das Problem für die Abwicklung von Absolutbeträgen liegt darin, dass es aus Sicht der Kosten- und Erlösrechnung ziemlich grob ist, am Jahresende einfach eine Bonusgutschrift über den Absolutbetrag zu erstellen.
42
1 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Grundlagen
Absolutbeträge sind „Gemeinerlösschmälerungen“, die so gemein sind, dass sie sich auf die Gesamtgeschäftsbeziehung oder große Warengruppen beziehen. Wer das Ziel einer sauberen Artikelrentabilität verfolgt, muss derartige Absolutbeträge auf die einzelnen zur Warengruppe gehörenden Artikel-Umsätze verteilen und darf nicht der Versuchung erliegen, einfach auf eine Dummy-Artikelnummer zu buchen. Die Zuordnung auf die Einzelumsätze ist am einfachsten, wenn man den Absolutbetrag auf die erwartete Umsatzbasis (z. B. den geschätzten Listenpreisumsatz) bezieht und in einen Bonusprozentsatz umrechnet. Über diese Prozenteinstellung in der IT kann man den Absolutbetrag auf die tatsächlich gekauften Artikel verteilen und eine entsprechende Bonusrückstellung aufbauen. Da die tatsächliche Entwicklung der Bonusbasis im Laufe des Jahres von den Annahmen abweichen kann, sollte man den eingestellten Prozentsatz rechtzeitig korrigieren. Die Vereinbarung von Absolutbeträgen hat den Vorteil, dass die Erlösschmälerung nach oben begrenzt ist, wenn nicht nachverhandelt wird. Auch wenn der Kunde seine Umsatzziele überschreitet, steht zunächst einmal der Absolutbetrag. Die Fixierung ist gleichzeitig der Nachteil dieses Instruments. Gehen die Umsätze mit dem Kunden zurück, fordert er trotzdem den Absolutbetrag, die Erlösschmälerung in Prozent steigt. Die Entscheidung, Absolutbeträge oder Bonusprozentsätze anzubieten, hängt somit auch von den Umsatzerwartungen mit diesem Kunden in den Folgejahren ab. Eine Präferenz für Bonusprozente statt Absolutbeträgen leitet sich von folgender Argumentation ab: Bleiben die Umsätze unter den Erwartungen und sinken eventuell die Basiswerte, steigt die Erlösschmälerung nie über den vereinbarten Satz. Werden die Erwartungen übertroffen, ist der Hersteller in der Verpflichtung, über den vereinbarten Prozentsatz absolut mehr zu gewähren als bei einer betragsmäßigen Fixierung. Läuft der Absatz gut, ist man dazu gerne bereit, die Deckungsbeiträge aus dem Mehrumsatz erfreuen alle.
2
Vom Listenpreis zum Nettopreis – Sonderprobleme
In diesem Kapitel: Das Spiel mit drei Partnern bei Einkaufsgemeinschaften Die spezielle Abwicklung von Werbeboni Zahlungskonditionen (Skonto, Streit um die Skontobasis, Nettofälligkeitstermin, Wechselzahlung, Warenkredithilfen, Zahlungskonditionen im Dauerstreit zwischen Verkauf und Finanz) Lieferkonditionen Das Gesetz steigender Rabatte und Boni und das Gesetz zunehmender Zersplitterung von Konditionen Von Mondpreisen und großen Sprüngen Listenpreiserhöhung und Preisausgleich (Listenpreis als beliebtes Instrument der Preispolitik, Listenpreisänderung und Preisveränderung beim Einzelkunden, Preisveränderungen bei Einkaufsgemeinschaften) Vom Nettogeschäft zur zweiten Preisliste Die große Niveauabsenkung Warenrückgaben und Wandelungen
2.1
Das Spiel mit drei Partnern bei Einkaufsgemeinschaften
Die Darstellung der Preiskonditionen ließ immer wieder einen engen Zusammenhang zwischen der Bereitschaft zur Konditionsgewährung und abgenommenen Mengen erkennen. Die Industrie ist im Allgemeinen an Wachstum und Volumenausweitung interessiert, da sie so die Vorteile von Kostendegressionen nutzen kann. Je höher das Abnahmevolumen, das ein Händler anbieten kann, desto stärker ist seine Einkaufsmacht und somit die Chance, Preisvorteile zu erkämpfen. In vielen Branchen des Handels gibt es eine starke Tendenz zu wachsender Unternehmensgröße.
44
2 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Sonderprobleme
In regional begrenzten Absatzmärkten geschieht das Absatzwachstum häufig durch Filialisierung. Der Wettbewerb auf der Handelsstufe verschärft sich zusätzlich dadurch, dass Hersteller sich finanziell im Handel engagieren und mit eigenen kontrollierten Ketten langfristige Absatzsicherung betreiben. Neben der Übernahme bisher freier Händler nutzen Produzenten das breite Instrumentarium des Kontraktmarketings von Franchise bis zu lockeren Bindungen. Der mittlere und kleine freie Händler gerät so in einen Größennachteil, wenn er autark und unabhängig bleiben will. Ein möglicher Ausweg aus diesem Dilemma ist die Bildung von Einkaufsgemeinschaften. Durch Kooperation in der Einkaufsfunktion und Bündelung der Einkaufsmengen ist man in der Lage, mit den Herstellern über große Stückzahlen zu reden, natürlich mit dem Ziel besserer Preiskonditionen. Hersteller lieben solche Einkaufsgemeinschaften nicht, denn sie bringen ihnen kaum Kostenvorteile, da die Warendistribution in den meisten Fällen weiterhin direkt an die Mitglieder in relativ kleinen Losgrößen erfolgt. Neu gebildete Einkaufskooperationen werden daher zunächst nur zögerlich anerkannt. Sobald jedoch ein größerer Hersteller die Zusammenarbeit aufnimmt, sind die anderen in der Regel ebenfalls zur Anerkennung gezwungen, wenn sie nicht auf einen Mussanteil im Marktanteil zurückfallen wollen. Die Einkaufsgemeinschaft bietet Absatzvolumen für den Hersteller, als Gegenleistung verlangt sie einen Bonus auf die Umsätze der Mitglieder. In der Regel stellen die Lieferanten am Anfang harte Bedingungen hinsichtlich der Einhaltung der Versprechungen. Professioneller Einkauf erfordert eine Kooperationszentrale mit Geschäftsführer und eigenem Personal. Außerdem steht die Kooperationszentrale unter permanentem Druck, ihren Einkaufserfolg den Mitgliedern gegenüber nachzuweisen. Sie verlangt deshalb, dass der Bonus vom Hersteller nicht an die Mitglieder, sondern an die Zentrale ausgeschüttet wird. Das Spiel mit den Partnern Lieferant, Händler und Kooperationszentrale beginnt. Abrechnungsbasis für den Bonus sind die Einkaufsumsätze der jeweiligen Mitglieder, Bonusempfänger ist die Kooperationszentrale. Nach Ablauf des Jahres erstellt der Lieferant eine Gutschrift an die Zentrale. Da diese in der Regel selbst nur selten auch Warenempfänger ist, hat sie gegenüber dem Lieferanten keine offenen Rechnungen, so dass der Bonus sogar in Scheck oder als Überweisung ausgezahlt werden muss. Terminlich kann dies durchaus schon vor der endgültigen Regulierung aller offenen Rechnungen aus zugrunde liegenden Warenumsätzen der Mitglieder liegen. Ein Spezialthema ist der Fall, wenn ein Partner in Konkurs geht und der Lieferant offene Rechnungen als Zahlungsausfall ausbuchen muss, für deren Umsätze die Zentrale einen Bonus beansprucht oder schon erhalten hat. Durch eine Bonusrückforderung macht sich ein Lieferant dann besonders beliebt. Fragen wir nach dem Erfolgsrezept der Einkaufsgemeinschaften. Die Zentralboni liefern der Verwaltung der Einkaufsgemeinschaft die notwendigen finanziellen Mittel, um ihre eigenen Kosten zu decken, ihr Erfolg wird aber vor allem an der Ausschüttung an
2.1 Das Spiel mit drei Partnern bei Einkaufsgemeinschaften
45
die Mitglieder gemessen. Je höher der Scheck von der Zentrale an das Mitglied, desto besser fühlt sich der Händler in der Kooperation aufgehoben. Der Erfolg der Einkaufsgemeinschaft hängt wesentlich davon ab, wie gut es ihrer Geschäftsführung gelingt, das Bestellverhalten der Mitglieder zu steuern. Wenn sie beweist, dass ihre Zusagen auch realisiert werden, gewinnt sie an Ansehen und noch mehr Bonus des Lieferanten. Die Position der Kooperationszentrale im Verhältnis zu den Mitgliedern ist in der Praxis unterschiedlich stark ausgeprägt. Bei einer Struktur mit vielen relativ kleinen Partnern kann es soweit gehen, dass das einzelne Mitglied gar nicht mehr weiß, wie viel offene und verdeckte Boni die Zentrale ausgehandelt hat. Manche Kooperationen können es sich leisten, die Abrechnung der Rückvergütung gar nicht mehr im Detail offen zu legen. Wenn der Scheck im Frühjahr für das Mitglied so hoch ist, dass er einen großen Teil des Jahresgewinnes ausmacht, ist das kleine Mitglied zufrieden. Ist eine Kooperation von einer geringeren Zahl Partnern gebildet, die relativ groß sind, wird die Geschäftsführung der Zentrale stärker von den Inhabern der Einzelfirmen kontrolliert. Die Zentralboni sind diesen dann bekannt. Die Tätigkeit von Einkaufsgemeinschaften beschränkt sich nicht auf das Abkassieren von Zentralboni. Sie nehmen auch Einfluss auf die Preise, Rabatte und Boni, die der Lieferant dem einzelnen Mitglied direkt gewährt. Die Gefahr für den Lieferanten, dass sich Kunden über gewährte Konditionen austauschen, ist innerhalb einer Kooperation größer als bei unabhängigen Händlern. Stellt die Einkaufszentrale bei einem Mitglied besondere Vorteile fest, wird sie sofort „Sozialisierung“ der Kondition für alle Partner fordern. Die Mitglieder der Kooperation verfechten in der Öffentlichkeit zwar verbal die Kooperationsziele, wenn es um die eigenen Einkaufspreise geht, vertreten sie aber knallhart ihre persönlichen Interessen. Da in Kooperationen stets Partner unterschiedlicher Größe zusammengewürfelt sind, die Anteile eines Lieferanten am Einkauf trotz Steuerung der Zentrale variieren, findet der Einzelkunde immer wieder Gründe, vom Hersteller so genannte individuelle Sonderkonditionen zu verlangen oder deren Weiterbestand zu fordern. Neben gewissen Rabattunterschieden, die aber leichter durchsichtig sind, bewegen wir uns hier auf dem weiten Feld der individuellen Overheads, die als Geheimboni zwischen Lieferant und dem einzelnen Partner auch bei einer Kooperation Bestand haben können. Da auch solche Boni wie die meisten Geheimnisse eine Tendenz haben, irgendwann bekannt zu werden, bestehen gelegentlich Absprachen zwischen Lieferant und Kooperationszentrale, in welcher Bandbreite sich solche individuellen Vergünstigungen bewegen dürfen. Allerdings liegt es im Wesen von Geheimboni, dass nicht immer die volle Wahrheit offen gelegt wird. Je stärker und erfolgreicher professionelle Einkaufsgemeinschaften im Lauf der Jahre werden, desto mehr wächst der Anteil der Erlösschmälerungen, der über die Kooperationszentrale abgewickelt wird.
46
2 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Sonderprobleme
Verstärkt wird dieser Effekt, wenn Zentralboni auf Listenpreisbasis vereinbart sind und die Listenpreise steigen, selbst wenn der letztlich vom Hersteller erzielte Nettoerlös pro Stück nicht besser wird, manchmal sogar sinkt. Da die Lieferanten es meist nicht wagen, die vereinbarten Prozentsätze der Zentralboni zu kürzen, werden die Zentralen finanziell immer fetter, der Rückverteilungsbetrag an die Partner wird immer höher. Irgendwann wird dem Management der Zentrale die Abwicklung zu kompliziert und aufwendig, als Reaktion entsteht die Forderung an den Lieferanten, generell gültige, nicht mehr an Bedingungen geknüpfte Overheads wieder direkt auf den Rechnungen an die Partner als Rabatte abzusetzen. Will der Hersteller wissen, welchen Preis er letztendlich für ein bestimmtes Produkt erzielt, muss er zu den eventuellen Rabatten auf den Warenrechnungen alle individuellen Prozentboni, Stückboni und Absolutbeträge einrechnen und zusätzlich alle Prozentboni, Stückboni und Absolutbeträge auch der Kooperationszentrale auf die Grundumsätze herunterbrechen. Analog schwierig ist die Aufgabe für den Kunden, die „richtigen“ Wareneinstandspreise für seine eigene Rohertragsrechnung in seiner IT zu führen.
2.2
Die spezielle Abwicklung von Werbeboni
Nach unserem Ausflug in die Welt der Einkaufsgemeinschaften wollen wir uns noch kurz einer besonderen Bonusart zuwenden, dem Werbebonus. Der Verkauf von Markenartikeln mit Vertrieb über den Handel wird in der Regel sowohl vom Hersteller selbst als auch vom Absatzmittler durch Marketingmaßnahmen, vor allem Werbeaktionen unterstützt. Der Handel liebt bekannte Markenartikel, da sie sich beim Verbraucher leichter verkaufen lassen als unbekannte Produkte, außerdem garantiert die Markierung eine gewisse Produktqualität. Hersteller und Händler leben in Symbiose, ihre Kooperation auch bei Marketing und Werbung macht Sinn. Der Hersteller möchte erreichen, dass die Werbemaßnahmen des Händlers in sein Werbekonzept passen. Die Verwendung von Werbekonstanten soll das Image seiner Marke aufbauen. Daraus folgt, er wünscht sich Werbemaßnahmen auch auf Handelsebene nach seinen Werbezielen, und, da Werbung von der Wiederholung lebt, möglichst häufige Werbeanstöße. Der Hersteller verspricht dem Händler einen Bonus für Werbemaßnahmen (Werbebonus), die in Kooperation mit ihm abgewickelt werden. Als Basis wählt man den Gesamtumsatz oder den der wichtigsten zu bewerbenden Produktgruppen. Um die Werbung in seinem Sinne zu gestalten, stellt der Hersteller Werbemittel wie z. B. Anzeigematern, Streuartikel, Displays, Plakate, Spannbänder, Leuchtmittelwerbung usw. zur Verfügung, die allgemein für die Marke gestaltet sind und durch Händlereindrucke ergänzt werden können. In Höhe des Werbebonus baut sich der Händler durch
2.3 Zahlungskonditionen
47
Bezüge vom Lieferanten ein Budget auf, das er für die Kooperationswerbung nutzen kann. Die Besonderheit von Werbeboni liegt für die praktische Abwicklung darin, dass der erworbene Bonusanspruch nicht als Gutschrift, sondern durch Sach- und Dienstleistungen für Werbezwecke erledigt wird. Der Hersteller muss für jeden Kunden ein Konto führen, das die selbst oder von Dritten gelieferten Werbemittel vom Budget des Kunden abbucht. Die Akzeptanz eines derartigen Systems hängt einmal davon ab, dass die Verrechnungspreise für die Werbemittel dem Fremdvergleich standhalten und die angebotenen Sachleistungen dem Händler interessant erscheinen. In der Praxis besteht die Gefahr, dass die Inhalte der Koop-Werbung mit der Zeit verflachen und veralten, so dass die Kunden das Werbebudget nicht mehr vollständig nutzen. Ein Hersteller torpediert dann sein eigenes System, wenn er bei nicht vollständig genutzten Budgets dem Drängen der Kunden nachgibt, den Werbebonus in Geld bzw. Gutschrift auszuzahlen. Die zweite Gefahr kommt von Großkunden, die oft ihre eigenen Werbekonzepte und Aktionen ohne den Markenbezug über den Werbebonus finanzieren wollen. Standfestigkeit des Verkäufers ist ferner notwendig, wenn Händler größere Werbemaßnahmen teilweise im Vorgriff auf künftig sich noch aufzubauende Werbebonusansprüche bezahlt haben wollen. Beim Werbebonus vermischen sich die Grenzen zwischen Preiskondition und Werbekosten. Bei Verhandlungen über die Einkaufspreise stellen die Einkäufer den Bonus gerne in die Schublade Werbung, wenn sie die Preise eines Anbieters mit Wettbewerbern ohne ein solches Koop-System vergleichen. Der in die Ecke gedrängte Verkäufer neigt dazu, auch die Karte Werbebonus als Preisbestandteil noch zu ziehen, wenn es für ihn eng wird. Damit wird er aber wieder angreifbar für die Forderung, den Bonus in Gutschrift auszuzahlen. Aus diesem Dilemma folgt die Empfehlung für den Lieferanten, die Höhe des Werbebonus im Vergleich zu den sonstigen Konditionen relativ niedrig zu halten. Nur dann gelingt es, den Marketingcharakter des Werbebonus zu erhalten.
2.3
Zahlungskonditionen
Die bisherigen Ausführungen über die Preiskonditionen versuchten zu zeigen, dass sich der Preis in der Praxis aus vielen Bestandteilen zusammensetzen kann und vom Verkäufer zahlreiche Detailentscheidungen verlangt. Befassen wir uns nun mit der Frage, wann und wie der Preis als Gegenleistung des Käufers zu entrichten ist. Unser Thema sind die Zahlungskonditionen.
48
2 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Sonderprobleme
Die Zahlungskonditionen sind meist in den Allgemeinen Geschäftsbedingungen des Verkäufers geregelt und schriftlich fixiert. Hier geht es um folgende Umstände: Skontobedingungen Nettofälligkeitstermin Verzugszinsen, Mahngebühren Risiko des Zahlungsweges Aufhebung der Kreditgewährung Fälligstellung aller Forderungen unter bestimmten Bedingungen. Von Interesse für uns sind besonders diejenigen Zahlungskonditionen, die eng mit dem Preis zusammenhängen. Die Gültigkeit der Zahlungsbedingungen via Allgemeine Geschäftsbedingungen setzt voraus, dass diese wirksam vereinbart sind und nicht erst auf der Rechnung auftauchen. Aus der Tatsache, dass Zahlungsbedingungen in Allgemeinen Geschäftsbedingungen enthalten sind, die Preise aber nicht, lässt sich ableiten, dass Vereinbarungen über die Zahlungsmodalitäten meist Bestand für längere Zeit haben und sich nicht täglich ändern. Wer jedoch glaubt, dass für alle Kunden nur die Zahlungskonditionen der AGB gelten, verkennt die Realitäten des Spiels von Macht und Gegenmacht zwischen Verkäufern und Käufern. Häufig sind Lieferanten gegenüber Dauerkunden gezwungen, auf die gedruckten Zahlungsbedingungen generell gültige Toleranzen von +15, +30, +60, +75 usw. Tagen einzuräumen und/oder erhöhte Skontosätze als veröffentlicht zu akzeptieren. Derartige Entscheidungen sind schnell getroffen, ihre negativen Folgen sind dauerhaft. Preise kann man viel leichter ändern, generelle Ausweitungen des Zahlungsziels sind nur schwierig wieder zurückzuziehen. Hinzu kommt, dass ein solches Zugeständnis oft aus dem Blick des Verkaufs gerät, da es sich ja um ein Problem der Finanzen handelt. Bei Preisvergleichen mit dem Wettbewerb stellen Einkäufer immer nur die reinen Preiskonditionen dar, dass man anderswo vielleicht viel schneller zahlen muss, wird bewusst vergessen. Für Verkäufer ist die Versuchung groß, mit dem Zahlungsziel zu operieren, wenn das allgemeine Zinsniveau niedrig ist, da die Zielausweitung billiger kommt als eine Rabatterhöhung. Ferner hat das Zahlungsziel als Instrument der Absatzpolitik für den Verkäufer den Charme, dass die Kosten meist nicht in seine Kundenrentabilitäten eingerechnet werden. Die Langfristigkeit und die mit generellen Zielausweitungen verbundenen Risiken der Obligoerhöhung empfehlen dagegen eine sehr restriktive Handhabung dieses Instruments.
2.3 Zahlungskonditionen
49
Neben der generellen Verschiebung der Zahlungsziele finden sich in der Praxis Sonderzahlungsbedingungen für saisonabhängige Bevorratungsaktionen. In der Reifenindustrie ist es üblich, die Rechnungen über die Bevorratung von Winterreifen erst im Dezember oder noch später fällig zu stellen, wenn der Kunde die Produkte schon weiterverkauft hat. Ähnliche Vereinbarungen werden vielfach für das Frühjahrsgeschäft getroffen. Schließlich kommen zahlreiche Einzelvereinbarungen für spezielle Großaufträge vor, indem die Skontotermine verschoben oder Wechselzahlung erlaubt wird.
2.3.1 Der Skonto: Zahlungs- oder Preiskondition Wichtigste Zahlungskondition ist der Skonto als Anreiz, schnell und pünktlich zu zahlen. Der Lieferant stellt dem Kunden frei, zu einem definierten Termin netto, d. h. ohne Abzug, zu regulieren oder zu einem früheren Termin unter Abzug von x % Skonto. Meist beginnt die Frist mit dem Rechnungsdatum. Das Rechnungsdatum muss jedoch nicht mit dem Lieferdatum übereinstimmen. In einigen Branchen wie der Reifenindustrie ist es üblich, die Lieferungen für einen halben oder ganzen Monat hinsichtlich des Zahlungsziels zusammenzufassen und Periodenrechnungen zum 15. oder 30./31. zu erstellen. Betrachten wir als Beispiel einmal folgende Skontobedingung ab Rechnungsdatum: Nach 15 Tagen mit 3 % Skonto oder weitere 30 Tage später netto. Für den Verzicht des Kunden auf Inanspruchnahme eines zusätzlichen Lieferantenkredites von 30 Tagen erhält der Kunde 3 %. Es gelingt Dozenten immer wieder, mit der Rechnung zu verblüffen, welchem Zinssatz p. a. dieser Lieferantenkredit entspricht. Wenn man 3 % für 30 Tage erhält, sind es x % für 360 Tage: 3 30
x und nach x aufgelöst: x 360
3 u 360 36 . 30
Ein Kunde, der den Kredit bis zum Nettofälligkeitstermin bei dieser Konstellation in Anspruch nimmt, „bezahlt“ dafür 36 % Zinsen p. a. Bei nur 2 % Skonto für 30 Tage entspricht die Verzinsung immer noch 24 % p. a. Auch mehrfach gestaffelte Skontosätze kommen vor wie z. B.: Nach 15 Tagen 3 %, nach 30 Tagen 2 %, nach 45 Tagen 1%, nach 60 Tagen netto.
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2 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Sonderprobleme
Die 3 % für 45 Tage entsprechen 24 % p. a., die Reduzierung von jeweils 1 % für 15 Tage ebenfalls 24 %. Aus den hohen Zinssätzen für den Skonto leitet sich die Aussage ab, wer nicht skontiert, ist entweder dumm oder er hat wirklich kein Geld. Beides sind sehr negative Bonitätsmerkmale. Kluge Trainer begründen mit der Höhe der Skontoverzinsung die Empfehlung, lieber einen Überziehungskredit bei der Bank mit 12 % Zins aufzunehmen als einen Skontierungstermin verstreichen zu lassen. Die Praxis sieht anders aus. Der erfahrene Kunde überzieht im Notfall zwar den Skontierungstermin, skontiert aber trotzdem. Kein Lieferant möchte sich permanent mit seinen Dauerkunden streiten, wenn der Skontierungstermin nicht exakt eingehalten wird. Sein IT-System enthält eine Toleranz von 5 bis 10 Tagen, bevor er eine Skontoreklamation herausschickt. Wie hoch die Toleranz eingestellt ist, kann ein Kunde durch Zahlungen zu verschiedenen Überziehungsdaten ausloten. Kommt eine Skontoreklamation, ist der Kampf für den Kunden immer noch nicht endgültig verloren. Der Lieferant wird seinen Abnehmer erst dann wegen Skontonachbelastungen verklagen, wenn er ihn als Kunden abgeschrieben hat. Bei passender Gelegenheit, z. B. der Erteilung eines größeren Auftrags, wird der Kunde das strittige Thema mit dem Verkäufer besprechen. In den meisten Fällen sorgt der dann für eine Ausbuchung der Belastung. Für den Verkäufer ist es lästig, sich gegenüber der Finanzabteilung im eigenen Haus immer wieder rechtfertigen zu müssen, wenn ein Kunde in die Nettofälligkeiten läuft und damit auffällig wird. Für das Versprechen, sich in Zukunft an die Zahlungstermine zu halten, gelingt es deshalb manchmal, eine generelle Ausweitung des Zahlungszieles von +15 oder +30 Tagen zu erreichen. Der Kunde zahlt dann wie bisher, nur ist es legalisiert. Die Entscheidung des Lieferanten über Ausweitungen des Zahlungsziels hängt immer von der Gesamtbeurteilung des Kunden ab, vor allem welche Gesamtdeckungsbeiträge er bringt. Der Kunde sollte allerdings seine Forderungen nicht überziehen, denn der zweite Beurteilungsmaßstab ist, wie die Bonität und damit das Ausfallrisiko gesehen werden. Haben sich im Lauf der Jahre die generellen Zahlungsziele ausgedehnt, ist es für den Lieferanten meist nicht möglich, ohne Gegenleistung die Zahlungsziele wieder auf ein „normales“ Maß zurückzuführen. Diese Situation führt zur Erfindung des Eilskontos. Beim Eilskonto wird das Zahlungsziel generell wieder verkürzt, zum Ausgleich erhält der Kunde die Erlaubnis, statt bisher mit z. B. 3 % in Zukunft mit 4 % Skonto, allerdings früher, zu regulieren. Kluge Einkäufer vergleichen jetzt den Zusatzskonto mit dem Zinseffekt der früheren Zahlung. Bei einem Alternativzins von z. B. 6 % p. a. entspricht ein Monat 0,5 %. Die Alternativerzinsung ist die Mindestforderung des Kunden. Ist der Verkäufer noch klüger als der Einkäufer, packt er die Gegenleistung nicht in den Skonto, sondern direkt in den Preis als Zusatzrabatt oder Bonus. Selbst wenn zu-
2.3 Zahlungskonditionen
51
nächst die Gegenleistung höher ausfallen muss als die alternative Marktverzinsung, gibt es einen entscheidenden Unterschied: Die generelle Skontoerhöhung beim Eilskonto wird der Lieferant kaum wieder los. Preise und Preiskonditionen ändern sich viel schneller. Unter Wahrung des Titels für die Gegenleistung hat der Verkäufer aber bei der Lösung über Preisbestandteile (als Zusatzrabatt oder Bonus) die Möglichkeit, den Vorteil in die Gesamtpreisentwicklung einschleifen zu lassen und den Nettopreis mittelfristig nach seinen Vorstellungen zu gestalten. Verkäufer nutzen das Instrument des Eilskontos auch in Situationen, in denen sie Kunden dazu bewegen wollen, früher zu zahlen, als es den vereinbarten Zahlungsterminen entspricht. Motiv dafür kann sein, dass der Lieferant z. B. vor Jahresschluss die Liquidität seiner Bilanz schönen will oder selbst finanziell sehr eng ist. Es ist selbstverständlich, dass er dem Kunden eine Verzinsung für die freiwillige Zahlung anbieten muss, die höher als die Marktverzinsung ist. Liquiditätsziele rangieren dann vor Rentabilitätszielen. Die Höhe des Skontos von 2, 3 oder mehr Prozent zeigt, dass er bei oft schmalen Margen in der Kalkulation nicht zu vernachlässigen ist, der Skonto ist eigentlich ein wesentlicher Preisbestandteil. Man sollte den Skonto daher als Preiskondition ansehen und nicht einfach als Zahlungskondition betrachten. Dies gilt umso mehr, als die Skontobedingungen in der Praxis in der Jahresverzinsung weit über die vergleichbaren Kreditzinsen für die Nicht-Inanspruchnahme des Lieferantenkredites bis zum Nettofälligkeitstermin hinausgehen. Bei Preisvergleichen mit Wettbewerbsangeboten ist es vielfach üblich, den Skonto auszuklammern, da man unterstellt, die Skontobedingungen seien vergleichbar. Ist das nicht der Fall, bleibt nur der Weg, bis zum Preis nach Skonto durchzurechnen.
2.3.2 Der Streit über die Skontobasis Basis für den Skontoabzug ist der Fakturenwert einschließlich Mehrwertsteuer. Zahlen Kunden mit Skonto, hat der Lieferant den Skontobetrag in seiner Buchhaltung in einen echten Skontoteil und einen Mehrwertsteuerteil aufzuteilen. Es wird allgemein akzeptiert, dass der Skonto vom Endwert der Rechnung gezogen wird, der bereits durch Rabatte und sonstige Erlösschmälerungen auf dem Beleg gemindert worden sein kann. Der Streit beginnt bei den Gutschriften, ob sie skontomindernd anzusetzen sind oder nicht. Wir wollen uns den Effekt an einem Beispiel mit einer Bonusgutschrift in Tabelle 14 klarmachen. Der Wert des Streitobjektes entspricht genau dem Skonto auf die Bonusgutschrift. Aus der Sicht des Lieferanten sind alle Gutschriften irgendwie Korrekturen von Rechnungen. Es ist daher nur logisch, dass alle Gutschriften skontomindernd wirken müssten.
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2 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Sonderprobleme
Tabelle 14: Skonto bei Bonusgutschriften
Listenpreis Rabatte in %
Lieferung 1
Lieferung 2
Lieferung 3
Summe
100,00
120,00
200,00
420,00
30,00
30,00
30,00
Fakturennettowert
70,00
84,00
140,00
MWST in %
16,00
16,00
16,00
Fakturenbruttowert
81,20
97,44
162,40
294,00
gesamt
294,00
341,04 –10,00
Bonus €
–42,00
Bonusgutschrift incl. MWST
MWST €
47,04
Bonus in % auf Liste MWST in %
Nettoerlös
341,04 –42,00
16,00
–6,72
–48,72
–48,72
Regulierung durch den Kunden: Fall 1 Bonusgutschrift skontomindernd: Fakturenbruttowerte der Warenlieferungen
341,04
minus Bonusgutschrift
–48,72
Skontobasis
292,32
Skonto in %
–3,00
Skontoabzug €
–8,77
–7,56
–1,21
–8,77
283,55
244,44
39,11
283,55
–8,82
–1,41
–10,23
Zahlung Fall 2 Bonusgutschrift nicht skontomindernd: Fakturenbruttowerte der Warenlieferungen Skonto in %
341,04 –3,00
Skontoabzug €
–10,23
Zwischenwert
330,81
minus Bonusgutschrift
–48,72
Zahlung
282,09
243,18
38,91
282,09
–1,46
–1,26
–0,20
–1,46
3,00
3,00
Differenz Fall 2 zu Fall 1 entspricht % auf Bonusgutschrift
Viele große Kunden wollen das nicht einsehen. Sie argumentieren, ein Jahresbonus sei etwas völlig anderes als eine Warenrechnung, schließlich müsse man ja auch auf die Auszahlung lange warten und man finanziere so den Hersteller. Resultieren Bonusgutschriften aus zugesagten Absolutbeträgen, ist die Begründung gar nicht so abwegig, wenn der Kunde den vollen Betrag einfordert. Wenn man ihm z. B. 100.000 € Marketingzuschuss zugesagt habe, dann seien es nicht 97.000 € nach Skonto.
2.3 Zahlungskonditionen
53
Es wird sichtbar, dass wir uns hier wiederum auf dem Feld bewegen, auf dem die jeweilige Machtposition zwischen Lieferant und Kunde zu mehr oder weniger faulen Kompromissen führt. Generell kann man sagen, dass die Skontominderung von Gutschriften umso eher durchsetzbar ist, je näher die Vergütung sachlich und zeitlich zur Warenlieferung bezogen ist. Bei einem Monatsbonus, der sofort im Folgemonat abgerechnet wird, hat der Verkäufer bessere Chancen als bei einem Jahresbonus im Folgejahr, Vergütungen für konkrete Artikel sind leichter in die Skontierung einzubeziehen als pauschale Vergütungen. Noch schwächer ist die Position des Lieferanten, wenn es sich bei der Gutschrift um eine Reklamationsgutschrift handelt, mit der eine fehlerhafte Produktlieferung vergütet wird. Nicht einlassen sollte sich ein Hersteller auf die Versuche, Gutschriften für Warenrückgaben aus der Skontierung auszuschließen. Wer das akzeptiert, gewährt dem Kunden den freien Zugriff auf seine Kasse.
2.3.3 Der Nettofälligkeitstermin Der Nettofälligkeitstermin, zu dem eine Zahlung ohne Abzug zu erfolgen hat, ergibt sich im Normalfall aus dem generellen Zahlungsziel. Er liegt meist 15 oder 30 Tage hinter dem Skontierungstermin, so dass nicht viel zu entscheiden ist. Ein Kunde gerät erst dann in Verzug, wenn er den Nettofälligkeitstermin überschreitet. Zwischen Skontotermin und Nettofälligkeit hängen die offenen Posten in einer Art Schwebezustand, der Lieferant muss abwarten, denn der Kunde hat ja das Recht, zum Nettofälligkeitstermin ohne Skontoabzug zu zahlen. Um klar auf die Nichteinhaltung des Skontotermins hinzuweisen, sollte der Lieferant in seinen Postenlisten auch die offenen Rechnungen in dieser Zwischenphase klar darstellen. Für Fälle, bei denen das normale Zahlungsziel durch Aktionen oder Einzelvereinbarungen verlängert wird und der Kunde wesentlich später unter Skontoausnutzung regulieren darf, empfiehlt es sich, den Nettofälligkeitstermin durch Eingabe in der IT auf den nächsten Tag hinter den Skontierungstermin zu setzen. Dies hat den Vorteil, dass die Nichteinhaltung der Vereinbarung sofort als Nettofälligkeitsüberschreitung ausgewiesen wird und diese Posten auffällig werden.
54
2 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Sonderprobleme
2.3.4 Die Wechselzahlung Der Wechsel ist eine Urkunde, einen bestimmten Betrag zu einem definierten Zeitpunkt zu zahlen. Wechselzahlung kann mit einzelnen Kunden generell abgesprochen sein oder als Entgegenkommen in Engpasssituationen des Kunden von Fall zu Fall akzeptiert werden. Der Vorteil des Wechsels liegt für den Lieferanten in der Wechselstrenge. Bei NichtEinlösung läuft der Automatismus des Wechselprotestes an, Einreden gegen das zugrunde liegende Warengeschäft sind nicht möglich. Insofern gibt es einen erhöhten Druck auf den Kunden zur pünktlichen Zahlung im Vergleich zu einer Verlängerung, bei der die Rechnung als offener Posten stehen bleibt. Notwendig ist für jede Wechselvereinbarung auch eine klare Absprache, ob Lieferant oder Kunde die Kosten für den Wechseldiskont tragen. Dies gilt unabhängig davon, ob der Wechsel am Verfalltag dem Bezogenen vorgelegt oder bei der Bank zur Diskontierung oder zum Inkasso eingereicht wird. Erfolgt eine Weiterbelastung von Zinsen an den Kunden, wird meist ein pauschaler Zinssatz festgelegt, denn Lieferanten lieben es nicht, ihren Abrechnungssatz für Wechsel mit ihrer Hausbank offen zu legen.
Kann der Bezogene den Wechsel zum Verfalltag nicht einlösen, droht ein offizieller Wechselprotest mit allen negativen Folgen für die Bonität des Schuldners. Es ist deshalb sowohl im Interesse des Kunden als auch des Lieferanten, rechtzeitig Klarheit zu schaffen, wie es dann weitergeht. Der Lieferant muss abwägen, was für ihn langfristig günstiger ist, den Kunden mit dem Makel des Wechselprotestes zu versehen oder den Wechsel gegen Teilzahlungen und/oder Prolongationen zurückzurufen. In sehr vielen Fällen gehen Lieferanten den Weg, eine Strategie der stillen Obligoreduzierung zu betreiben, indem sie Kunden mit schlechter Bonität mit weiteren, aber reduzierten Lieferungen bei gleichzeitigen Teilzahlungen noch am Leben halten. Verlagern solche Kunden ihren Einkauf zunehmend auf Wettbewerber, wandert das Bonitätsrisiko zu ihnen.
2.3.5 Warenkredithilfen Im Verhältnis mit Dauerkunden entstehen immer wieder Situationen, in denen Kunden zur Überwindung finanzieller Engpässe oder zur Finanzierung größerer Investitionen wie Neubauten oder neuer Filialen ihre Lieferanten angehen mit der Forderung nach einer längerfristigen Finanzierung.
2.3 Zahlungskonditionen
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Wenn Dauerkunden die Forderung nach einer längerfristigen Finanzierung an ihre Lieferanten herantragen, wird von diesen meist die Abwicklung über eine Warenkredithilfe gewählt, um eine Barauszahlung des Kredits zu vermeiden. Man lässt Lieferungen bis zu einem definierten Betrag auflaufen, die Summe der offenen Posten wird ausgeklammert. Die Rückzahlung erfolgt in gleichmäßigen Monats- oder Jahresraten. Die Dauer der Kreditierung erstreckt sich häufig über einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren. Als Gegenleistung verpflichtet sich der Kunde zur Abnahme festgelegter Jahresmengen oder Umsatzwerte. Die Umsatzziele honorieren die besondere Leistung des Lieferanten mit einer wesentlichen Steigerung gegenüber bisher. Für den Lieferanten bietet sich die Möglichkeit der längerfristigen Absatzsicherung, meist droht der Kunde auch bei Nicht-Gewährung, dass er dann sein Einkaufsvolumen bei einem willigen Wettbewerber unterbringen werde. Nicht selten gehen Kunden bei großen Investitionen mehrere Lieferanten gleichzeitig wegen einer Finanzierung an. Für die Entscheidung über die Gewährung einer Warenkredithilfe stellt der Verkauf folgende Daten gegenüber: den bisherigen und vor allem zusätzlichen Deckungsbeitrag aus der Umsatzsteigerung, die Finanzierungskosten des Kredites exakt bankmäßig nach dem Tilgungsplan errechnet. Die Rechnung zeigt meist, dass der Gewinn an Deckungsbeitrag die Zinskosten weit überwiegt. Mit Zinskosten wird der Kunde entweder von vorneherein gar nicht belastet, oder es wird vereinbart, dass sie ausgebucht werden unter der Bedingung, dass die Umsatzvereinbarung realisiert wird. Man gießt dann die Vereinbarung in einen schönen schriftlichen Kredit- und Abnahmevertrag, und alle Beteiligten sind zunächst glücklich. Trotzdem empfehle ich Lieferanten, dieses Instrument der Absatzfinanzierung nur sehr restriktiv einzusetzen, und zwar aus folgenden Gründen: Zu Beginn der Warenkredithilfe weiß der Kunde die Leistung des Kreditgebers noch sehr zu würdigen, er braucht große Rechnungen nicht zu bezahlen. Diese Hochstimmung verfliegt jedoch schnell, wenn der Kunde laufend Tilgungen zu leisten hat und außerdem in seinem Einkauf gefesselt ist. Das Schlimme ist, dass die Gegenleistungsphase über Jahre läuft, der Kunde dann immer noch zurückzahlen muss. Ärger gibt es häufig, wenn die leichtfertig versprochenen Umsatzsteigerungen nicht kommen, der Lieferant aber auf die Einhaltung des Vertrages pocht. Zum zweiten ist die Bonität des Kreditnehmers ein kritischer Punkt bei Warenkredithilfen. Obwohl manchmal Absicherungen über Grundschulden den bankähnlichen Charakter der Finanzierung begleiten, mangelt es häufig an der Werthaltigkeit der Grundpfandrechte. In vielen Fällen stehen sie im Rang hinter Banken und haben mehr psychologischen Wert, im Falle der Verwertung ist die Realisierung zweifelhaft.
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2 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Sonderprobleme
Als Alternative zur Warenkredithilfe bietet sich der Versuch an, die Leistung des Lieferanten in eine Zinsbeihilfe umzudrehen. Man empfiehlt dem Kunden, die Finanzierung über eine Bank abzuwickeln, der Lieferant vergütet dann den Zinsaufwand über Bonusgutschriften. Die Zinsbeihilfe hat zwei Vorteile für den Hersteller. Er hat kein Kreditrisiko und kann die Zinsvergütungen an die Erfüllung der Verkaufserwartung koppeln. Schafft man es dann noch, die Höhe der Zinsvergütung als Prozentsatz auf eine Umsatzbasis zu definieren, ist die Erlösschmälerung mit dem Umsatz proportionalisiert und bleibt kalkulierbar.
2.3.6 Zahlungskonditionen im Dauerstreit zwischen Verkauf und Finanz Zwischen den Mitarbeitern eines Unternehmens aus dem Verkauf und den Finanzabteilungen besteht ein permanenter Interessenkonflikt hinsichtlich der Zahlungskonditionen, die an die Kunden gewährt werden. Die einen möchten sehr kurze Zahlungsziele und geringes Risiko, die anderen wollen mit Zugeständnissen im Debitorenbereich ihren Umsatz steigern. Zum Ausgleich dieses Konfliktes bedarf es organisatorischer Regelungen. Es muss festgelegt sein, wer die letzte Entscheidung über Zahlungsziele und Kreditlimits hat. Hierfür gibt es zwei Lösungen mit Vor- und Nachteilen. 1) Vielfach praktiziert wird, dass die Zuständigkeit für alles, was mit Debitoren zusammenhängt, im Finanzbereich liegt. Der Verkauf muss sich dann an die Vorgaben der Finanzabteilung halten, anstehende Probleme müssen vorgetragen und begründet werden. Zahlungskonditionen als Instrument der Absatzpolitik werden nur restriktiv eingesetzt. Wie flexibel der Lieferant ist, hängt davon ab, wie „salesminded“ die Entscheidungsträger sind. Manche Verkaufsleiter verstehen es sehr geschickt, ihre Kollegen aus der Finanzabteilung in die Handhabung von Problemfällen einzubinden. Nimmt ein Verkäufer den Finanzchef mit zu kritischen Kundenbesuchen, ist das Ergebnis für den Verkauf in vielen Fällen großzügiger, als wenn er alleine entscheiden dürfte. In der direkten Konfrontation mit dem Kunden müssen sich Finanzleiter ihrer Entscheidungskompetenz stellen. Der Vorteil einer Zuordnung der Entscheidungskompetenz zum Finanzbereich liegt für den Verkäufer darin, dass er sich hinter dieser Regelung verstecken kann. Haben Kunden Forderungen nach Zielverlängerungen, sagt der Verkäufer, er persönlich würde dem Wunsch ja gerne entsprechen, aber er dürfe leider nicht. 2) Bei der zweiten organisatorischen Lösung liegt die Verantwortung für Umsatz und Zahlungsziele letztlich im Verkaufsbereich, die Finanzabteilung hat beratende Funktion und wickelt ab. Über Zahlungsziele und Kreditlimits entscheidet der Verkauf, er muss diese Entscheidungen dann aber auch vertreten. Der Umsatz ist in
2.4 Lieferkonditionen
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seiner Verantwortung erst dann realisiert, wenn die Forderungen eingegangen sind. Bei dieser Lösung kann der Verkauf Preis- und Zahlungskonditionen koordiniert und abgestimmt einsetzen. Entscheidungen erfolgen nicht schematisch, sondern auf der Basis langjähriger Kundenkenntnis. Bei beiden organisatorischen Lösungen empfiehlt sich eine permanente enge Abstimmung zwischen Verkaufs- und Finanzbereichen. Bewährt haben sich regelmäßige institutionalisierte Meetings aller Betroffenen im Haus, in denen gemeinsam und meist einvernehmlich über die Problemfälle entschieden wird.
2.4
Lieferkonditionen
Neben Preis- und Zahlungskonditionen sind die Lieferkonditionen wichtiger Bestandteil jedes Auftrags. Die Lieferbedingungen definieren Art und Umfang der Nebenleistungen, die mit dem Verkauf der Produkte verbunden sind. Hier geht es um die Kosten des Transportes vom Lieferanten zum Kunden, wer die Gefahr des Transportes trägt, Lieferfristen, Lieferverzögerungen, Lieferhindernisse, Lieferverweigerung, Sicherungsrechte, einfacher, erweiterter und verlängerter Eigentumsvorbehalt, Erfüllungsort und Gerichtsstand usw. Im Hinblick auf unser Thema sollte man unterscheiden zwischen 1) Lieferkonditionen, deren Ausgestaltung in jedem Fall den Leistungswert verändert, und 2) Lieferkonditionen, die nur vorsorglich getroffen sind und nur in Sondersituationen finanzielle Auswirkungen haben. Die erste Gruppe der Konditionen ist sehr preisnah. Trägt der Lieferant die Kosten der Fracht bis ins Lager des Kunden, hat der Abnehmer einen anderen Einstandspeis, als wenn er die Fracht selbst zahlen muss. Wie weit beide Werte voneinander abweichen, hängt davon ab, wie der Lieferant seine Versandkosten einpreist. Unterscheiden sich Wettbewerber z. B. bei den Frachtbedingungen nicht, kann man die Frachtkosten bei freier Anlieferung aus Kundensicht vernachlässigen. Liefern alle Hersteller zu gleichen Bedingungen nur ab Werk, führen schon die jeweiligen Entfernungen zu Differenzen bei den Frachtkosten. Unterscheiden sich Angebote, muss man sie „gleichnamig“ machen, d. h. der Kunde muss den Angebotspreis eines Lieferanten ab Werk erhöhen, um ihn mit einer Lieferung frei Haus zu vergleichen. Die Aufgabe besteht darin, unterschiedli-
58
2 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Sonderprobleme
che Lieferbedingungen in ein Rabatt- oder Zuschlagsäquivalent umzurechnen. Zum Glück sind die Transportkosten in den letzten Jahrzehnten bezogen auf den Warenwert relativ gefallen. In vielen Fällen ist es praktisch nicht möglich, den Zu- oder Abschlag im Einzelfall jeweils genau zu kalkulieren. In der Praxis behilft man sich vielfach mit pauschalen Zu- oder Abschlägen in Prozent bezogen auf Gewichte oder Werte. Es wird deutlich, dass preisnahe Lieferkonditionen für Käufer und Verkäufer gar nicht so unproblematisch sind. Das Teuflische an dem Problem besteht darin, dass die finanziellen Auswirkungen der Lieferkonditionen aus den Umsatz- und Rentabilitätsstatistiken in der Regel nicht erkennbar sind. Sie verschwinden z. B. in den Transportkosten. Gelegentlich gelingt es Lieferanten, die unterschiedliche Inanspruchnahme von Lieferkonditionen durch separate Zuschläge auf den Preis einzufangen. Beispiele sind Kleinmengenzuschläge oder Aufschläge für Lieferungen an dritte Adressen (Kunden des Kunden), wenn die Lieferung normalerweise frei Haus beim Kunden geschieht. Begründet werden derartige Zuschläge immer mit den entstehenden Zusatzkosten, ihre Kalkulation bleibt verdeckt. Die Höhe derartiger Zuschläge ist in Wirklichkeit Ergebnis absatzpolitischer Zielsetzungen, oft will man derartige Sonderwünsche der Kunden damit eindämmen. Die unterschiedliche Inanspruchnahme von Zusatzleistungen durch Kunden kann auch zur Variation der Preiskonditionen des Lieferanten führen. Unterstellen wir eine Kundenstruktur, die stark durch Filialisierung gekennzeichnet ist und bei der es üblich ist, dass die Hersteller frei Haus an alle Filialen liefern. Das heißt, der Lieferant führt die Warendistribution in die Fläche durch. Die Einkäufe von Großkunden mit vielen Filialen fallen dann in viele Einzelbestellungen und relativ kleine Lieferungen auseinander. In der Reifenbranche ist es üblich, dass die meisten Hersteller notfalls täglich die einzelnen Kundenfilialen bedienen. Es kommt immer wieder vor, dass große Kunden oder Einkaufsketten ganz oder teilweise umorganisieren und die Warendistribution über eigene Zentralläger selbst in die Hand nehmen wollen. Sie bieten dann dem Lieferanten eine Warenversorgung in Lastzugmengen an ihr Zentrallager an und verlangen dafür einen Zentrallagerrabatt. Die geforderten Prozentsätze sind meist wesentlich höher als die Kostenersparnis des Lieferanten, zumal da der Lieferant für andere Kunden die Flächenverteilung aufrechterhalten muss. Häufiger ist der Fall in der Praxis, dass neben der täglichen Versorgung der Filialen Sondergeschäfte über ein Zentrallager des Kunden abgewickelt werden sollen. Obwohl die Filialen im Normalfall Warenempfänger sind, unterhalten große Ketten und Einkaufsgemeinschaften manchmal ein Zentrallager, über das sie Importwaren oder Sonderposten ziehen. Dieser Distributionsweg wird gelegentlich auch genutzt für Sondergeschäfte mit den üblichen Lieferanten. Hat sich bei einem Hersteller großer Lagerdruck aufgebaut, sucht er nach Absatzkanälen, die relativ viel Menge abnehmen können. Um einen Händler anzureizen, bietet der Hersteller einen hohen Sonderrabatt für Lastzugmengen. Der Händler übernimmt dann die Ware zu einem exzeptionellen Preis in sein Zentrallager. Lieferant und Kunde spielen hier zusammen, um das Preisniveau nicht zu zerschlagen. Der Einkaufspreis über das Zentrallager und ein höherer Verrechnungspreis an die eigenen Filialen für Bezüge aus dem Zentrallager fallen dann auseinander. Es kommt auch vor, dass solche Sonderposten nur deshalb über ein Zentrallager gezogen werden, um sie
2.5 Das Gesetz steigender Rabatte und Boni
59
als Billigimporte deklarieren zu können, obwohl sie ganz normal aus der Fabrik des Herstellers kommen. Neben den preisnahen Lieferkonditionen bestehen die meist juristisch motivierten Vorsichtsklauseln wie z. B. der Eigentumsvorbehalt. Bezahlt der Kunde seine Rechnungen, schert sich niemand um ihre Existenz als Vertragsbestandteil. Tritt aber ihr Anwendungsfall ein bei einer drohenden oder angemeldeten Insolvenz des Kunden, gewinnen diese Konditionen materiellen Wert, der Lieferant hat ein Ab-/Aussonderungsrecht und kann unter Eigentumsvorbehalt gelieferte Ware zurückholen. Die Bedeutung derartiger Lieferkonditionen, insbesondere was es wert ist, ihre Gültigkeit bei Vertragsabschluss durchzusetzen, kann kaum quantifiziert werden. Sehr große Abnehmer wie z. B. Automobilhersteller lassen ihren Zulieferern meist keine Chance, ihre Verkaufsbedingungen Vertragsbestandteil werden zu lassen. Sie haben ihre eigenen Einkaufsbedingungen. Für den Verkäufer spitzt sich das Problem oft auf die Grundsatzentscheidung zu, ob er zum Kreis der Lieferanten gehören will oder nicht. Will er es, muss er die Einkaufsbedingungen akzeptieren und hoffen, dass alles gut geht. Da wir mit diesen Problemen das Feld der Preispolitik verlassen, wollen wir uns auf diese Bemerkungen beschränken. Nach den mehr grundsätzlichen Ausführungen über die einzelnen Preis- und Konditionsbestandteile, in denen die Vielfalt der Instrumente und ihre jeweils eigene Problematik hoffentlich sichtbar wurden, wenden wir uns typischen Phänomenen der Konditionspolitik zu.
2.5
Das Gesetz steigender Rabatte und Boni
Es gibt so etwas wie ein Gesetz im Zeitablauf steigender Rabatte und Boni. Die letztlich erzielten Nettopreise steigen oder fallen je nach Nachfrage, Veränderungen in der Wettbewerbslandschaft und Kostenentwicklungen auf Anbieterseite. Die Erlösschmälerungen dagegen entwickeln sich in der Praxis fast immer nur nach einer Seite, sie steigen. Das heißt nicht, dass die erzielten Nettopreise immer weiter absinken. Das wäre nur der Fall, wenn die Listenpreise konstant blieben oder ebenfalls zurückgingen. Je nach der Entwicklung der Listenpreise können steigende Rabatte und Boni mit sinkenden, gleich bleibenden oder steigenden Nettopreisen verbunden sein. Listenpreise haben einen gewissen Charakter der Allgemeingültigkeit, Rabatte und Boni aber sind das Ergebnis von Einzelverhandlungen zwischen Verkäufer und Einkäufer. Die Kürzung einer Erlösschmälerung wird von Kunden als Kriegserklärung verstanden. Sie ist ein Signal, dass der Lieferant an der Zusammenarbeit kein großes Interesse mehr hat. Abgesehen von üblichen saisonalen Aktionen ist es kaum möglich, die Rabatte und Boni zu kürzen. Selbst bei Saisonrabatten erwartet der Kunde im Folgejahr wieder eine Aktion mit mindestens der gleichen Vorteilshöhe.
60
2 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Sonderprobleme
Der Kunde, vertreten durch seine Einkäufer oder bei wichtigen Gesprächen durch den Inhaber selbst, versucht immer wieder, einen zusätzlichen Rabatt oder Bonus in welcher Form auch immer herauszuhandeln. Gelingt dies, hat er sein Erfolgserlebnis. Die Argumentationen zu dieser Forderung kann man auf wenige Kernaussagen verdichten: Die Wettbewerber des Lieferanten ließen einen auskömmlichen Weiterverkauf der Produkte des betreffenden Lieferanten nur zu, wenn dieser seine Preise senke. Die Wettbewerber des Kunden verkaufen das Fabrikat des Herstellers so preiswert, dass diese billiger einkaufen müssten als man selbst. Schließlich fordert ein Kunde manchmal nur deshalb höhere Nachlässe, weil er wegen seiner Abnahmemengen und der Höhe des eingeräumten Einkaufsmarktanteils einen Preisabstand zu anderen Kunden verdienen würde. Die Verkäufer des Lieferanten auf der anderen Seite stehen ebenfalls unter Erfolgsdruck. Sie müssen in der Regel die Abnahmemengen nicht nur halten, sondern steigern, um ihre Absatzziele zu erreichen. Das am schnellsten wirksame und am einfachsten zu handhabende Instrument hierfür sind zusätzliche Rabatte und Boni. Um preislich gegenzusteuern, bleibt dem Lieferanten praktisch nur, durch Listenpreiserhöhungen die Konditionsausweitungen teilweise oder vollständig zu kompensieren oder sogar echte Preiserhöhungen durchzusetzen. Da die Listenpreise für alle Kunden gelten und ihre Veränderungen gegenüber allen im gleichen Verhältnis wirken, werden sie am ehesten akzeptiert und nicht als ungerechte Maßnahme empfunden. Das Ergebnis des dargestellten Prozesses ist ein Ansteigen des Rabatt- und Bonusniveaus kombiniert mit Listenpreiserhöhungen im Zeitablauf. Es kann durchaus sein, dass sich das Verhältnis erzielter Nettopreis bezogen auf die Liste von z. B. minus 40 % in ca. 10 Jahren bis auf minus 65 % und mehr hochschaukelt, unabhängig davon, ob die Nettopreise gestiegen oder gefallen sind. Listenpreis, Nachlassniveau und Nettopreis könnten dann vielleicht den in Tabelle 15 dargestellten Verlauf gehabt haben. Tabelle 15: Entwicklung von Listenpreisen und Nettoerlösen Jahr 1 Erhöhung Liste %
Jahr 2 3,00
Jahr 3 4,00
Jahr 4 5,00
Jahr 5 3,00
Jahr 6 5,00
Jahr 7 5,00
Jahr 8 3,00
Jahr 9 5,00
Jahr 10 3,00
Index Listenpreis 100,00 103,00 107,12 112,48 115,85 121,64 127,72 131,56 138,13 142,28 Nachlässe ges. % 40,00
41,00
43,00
46,00
47,00
51,00
55,00
58,00
62,00
65,00
Nettoerlös
60,77
61,06
60,74
61,40
59,60
57,48
55,25
52,49
49,80
100,00 101,28 101,76 101,23 102,33
99,34
95,79
92,09
87,49
83,00
Index Nettoerlös
60,00
2.6 Das Gesetz zunehmender Zersplitterung von Konditionen
2.6
61
Das Gesetz zunehmender Zersplitterung von Konditionen
Nach einer grundlegenden Reform von Rabatt- und Bonussystemen starten neue Varianten immer mit der lautstark verkündeten These, das neue System sei klarer und einfacher, wahrer und gerechter als das Vorgängermodell. In der Regel beginnen neue Systeme mit wenigen Rabatt- und Bonusarten. Stückprämien kommen meist nicht vor. Vor allem aber ist die Differenzierung nach Produktgruppen sehr gering, unterschiedliche Konditionen nach Artikeln gibt es gar nicht. Geht jetzt etwas Zeit ins Land und beginnt der Wind des Wettbewerbs zu wehen, wird der Lieferant bei der einen oder anderen Produktgruppe zu Zugeständnissen gefordert, wenn er an seinen Volumenzielen festhalten will. Es entsteht ein Zielkonflikt zwischen der Einheitlichkeit der Kondition für eine große Produktgruppe einerseits und Begrenzung der Erlösverschlechterung andererseits. Die Entscheidung fällt fast immer für die selektive Einräumung von Zusatzkonditionen, denn der Erhalt von Deckungsbeiträgen bei den Produkten, bei denen der Preis „stimmt“, hat Vorrang vor der Einheitlichkeit der Konditionen. Der Rabatt oder Bonus wird dann nur für eine Untergruppe der Produkthierarchie (siehe hierzu auch Punkt 8.2) erhöht, der Rest bleibt. Das Ergebnis ist eine zunehmende Differenzierung der Konditionen. Im Prinzip genauso läuft es ab, wenn einzelne Artikel preislich angepasst werden müssen. Man arbeitet mit einem Sonderrabatt oder einer Stückprämie nur für diese Artikel. Da es sich bei den Ausnahmeartikeln meist um wichtige Umsatzträger handelt, kann man es sich nicht leisten, über längere Zeit Preise zu haben, die nicht marktgerecht sind. Die Tendenz zur Ausuferung ist ebenso bei den Konditionsarten gegeben. Machen bestimmte Umstände zusätzliche Nachlässe nötig, z. B. weil Importangebote sehr stören, erfindet man eine neue Konditionsart z. B. den Importabwehrrabatt. Würde man stattdessen einfach eine bestehende Rabattart erhöhen, wäre die Begründung schnell vergessen. Einmal eingeführte Konditionen haben viel gemein mit dem hartnäckigen Überlebenswillen von Steuern. Das Ergebnis des dargestellten Prozesses ist die zunehmende Differenzierung von Konditionen, ein ursprünglich einfaches System zersplittert in viele Einzelbestandteile. Dieser Prozess löst irgendwann wieder eine neue Vereinfachungsaktion der Konditionen aus, die nur in Verbindung mit Listenpreisänderungen möglich ist.
62
2.7
2 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Sonderprobleme
Von Mondpreisen und großen Sprüngen
Man könnte glauben, dass es im Zeitalter nach Erfindung von Taschenrechner und Computer doch eigentlich keine Rolle spielen dürfe, ob die Nettopreise von einer sehr hohen oder relativ niedrigen Basis aus zwischen den Partnern ausgehandelt werden, letztendlich komme es doch nur auf den sich ergebenden Nettopreis an. Da beim Verkaufen und Einkaufen nicht nur Computer aufeinander treffen, sondern Menschen agieren, darf man die Verkaufspsychologie nicht vergessen. Für den Käufer suggerieren hohe Nachlässe an sich schon Preiswürdigkeit und Einkaufsvorteile. Wir alle kennen die Rabattschlachten mit Nachlässen von 40, 50 und in Sonderverkäufen sogar 60 bis 70 %. Die großen Differenzen zwischen „Normal“-Preisen und Aktionspreisen sollen jedoch hier nicht unser Thema sein. Wir wollen nach den praktischen Problemen fragen, die mit einem hohen Rabattniveau verbunden sind. Mondpreise verleiten zu großen Sprüngen. Was heißt das? Es gelingt immer wieder, Leute, die sich für gute Verkäufer halten, mit der Frage zu verblüffen, um wie viel Prozent sie den Preis gesenkt haben, wenn sie den Rabatt von z. B. 55 % auf 56 % ausgeweitet haben. Der Rabattprozentsatz wurde nur um 1 Prozentpunkt erhöht, der Nettopreis jedoch um 2,2 % gesenkt! Je weiter weg Richtung Mond der Listenpreis von der Wirklichkeit des Nettopreises auf der Erde ist, desto größer ist die Preissenkung bei 1 % Konditionsausweitung (s. Tabelle 16). Tabelle 16: Nettopreissenkung bei verschiedenen Rabattniveaus
Listenpreis
vorher
nachher
100,00
100,00
Rabatt/Bonus %
30,00
31,00
Nettoerlös
70,00
69,00
Listenpreis
100,00
100,00
Rabatt/Bonus %
40,00
41,00
Nettoerlös
60,00
59,00
Listenpreis
100,00
100,00
Rabatt/Bonus %
50,00
51,00
Nettoerlös
50,00
49,00
Listenpreis
100,00
100,00
Rabatt/Bonus %
60,00
61,00
Nettoerlös
40,00
39,00
Listenpreis
100,00
100,00
Rabatt/Bonus %
70,00
71,00
Nettoerlös
30,00
29,00
±%
–1,43
–1,67
–2,00
–2,50
–3,33
2.7 Von Mondpreisen und großen Sprüngen
63
Tabelle 17: Veränderung des Nettoerlöses in Prozent für alternative Ausgangsrabatte bei Kondition +1 % Ausgangsrabatt
Veränderung Nettoerlös ± %
Ausgangsrabatt
10,00 11,00 12,00 13,00 14,00 15,00 16,00 17,00 18,00 19,00 20,00 21,00 22,00 23,00 24,00 25,00 26,00 27,00 28,00 29,00 30,00 31,00 32,00 33,00 34,00 35,00 36,00 37,00 38,00 39,00 40,00 41,00 42,00 43,00 44,00 45,00 46,00 47,00 48,00 49,00 50,00 51,00 52,00 53,00 54,00
–1,11 –1,12 –1,14 –1,15 –1,16 –1,18 –1,19 –1,20 –1,22 –1,23 –1,25 –1,27 –1,28 –1,30 –1,32 –1,33 –1,35 –1,37 –1,39 –1,41 –1,43 –1,45 –1,47 –1,49 –1,52 –1,54 –1,56 –1,59 –1,61 –1,64 –1,67 –1,69 –1,72 –1,75 –1,79 –1,82 –1,85 –1,89 –1,92 –1,96 –2,00 –2,04 –2,08 –2,13 –2,17
55,00 56,00 57,00 58,00 59,00 60,00 61,00 62,00 63,00 64,00 65,00 66,00 67,00 68,00 69,00 70,00 71,00 72,00 73,00 74,00 75,00 76,00 77,00 78,00 79,00 80,00 81,00 82,00 83,00 84,00 85,00 86,00 87,00 88,00 89,00 90,00 91,00 92,00 93,00 94,00 95,00 96,00 97,00 98,00 99,00
Veränderung Nettoerlös ± % –2,22 –2,27 –2,33 –2,38 –2,44 –2,50 –2,56 –2,63 –2,70 –2,78 –2,86 –2,94 –3,03 –3,13 –3,23 –3,33 –3,45 –3,57 –3,70 –3,85 –4,00 –4,17 –4,35 –4,55 –4,76 –5,00 –5,26 –5,56 –5,88 –6,25 –6,67 –7,14 –7,69 –8,33 –9,09 –10,00 –11,11 –12,50 –14,29 –16,67 –20,00 –25,00 –33,33 –50,00 –100,00
64
2 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Sonderprobleme
94
–16,7 –12,5
90
–10,0 –8,3
Nettoerlös - % –18,0
–16,0
–14,0
–12,0
–10,0
–8,0
–6,0
–4,0
–2,0
82 78 74 70 66
Ausgangsrabatt %
86
–7,1 –6,3 –5,6 –5,0 –4,5 –4,2 –3,8 –3,6 –3,3 –3,1 –2,9 –2,8 –2,6 –2,5 –2,4 –2,3 –2,2 –2,1 –2,0
62 58 54 50 0,0
Abbildung 5: Veränderung Nettoerlös ± % bei Konditionsausweitung 1%-Punkt Wie die Schrittgröße von jeweils 1 % Ausweitung des Nachlasses bezogen auf den Nettoerlös ansteigt, zeigt Tabelle 17. Den Effekt kann man sich am einfachsten am Beispiel klarmachen: Rabatt bisher 50 % auf Liste 100, Nettoerlös vorher 50, neuer Nettoerlös 49, das entspricht Index 49 bezogen auf 50 = 98, = 2 % Preissenkung. Je höher das Listenpreisniveau in Relation zum Nettopreis, desto härter schlägt der Basiseffekt durch (s. Abb. 5). Das Gefährliche an Mondpreissystemen ist, dass Verkäufer und Käufer nur von einem kleinen Prozentsatz reden, damit aber große Schritte im Nettopreis machen. Oft bewegen sich die Entscheidungen nur in vollen Prozentschritten, wenn man kleinlich sein will, in halben Prozentpunkten. Wer Konditionen nach zehntel Prozent differenzieren wollte, macht sich lächerlich. In solchen Situationen muss der Verkäufer den Preiseffekt seiner Aktionen auf echte Netto-Prozente umrechnen, um die Veränderung klar darzustellen. Der dargestellte Effekt der Vergrößerung der Rabattwirkung auf Grund des Bezugs auf eine hohe Basis lässt sich natürlich vermeiden, wenn der neue zusätzliche Rabatt auf den Zwischenwert nach Abzug der bisherigen Konditionen bezogen wird (s. Tabelle 18). Die Verstärkung der Preisabsenkung bleibt in gleichem Umfang wie oben dargestellt auch dann erhalten, wenn nach dem Rabatt, der sich erhöht, noch weitere Absetzungen in Prozent folgen, die sich auf den Zwischenwert beziehen (s. Tabelle 19). Die Höhe
2.7 Von Mondpreisen und großen Sprüngen
65
eines solchen Rabattes auf den Zwischenwert hat dann keinen Einfluss auf die Nettopreissenkung in % (s. Tabelle 20). Folgen nach den Grundrabatten auf den Zwischenwert keine Prozentabschläge, sondern Stückprämien, verstärkt sich der Effekt auf die Nettopreisentwicklung (s. Tabelle 21). Die Preisabsenkung in Prozent wird umso stärker, je höher die Stückprämie und damit je kleiner der Nettoerlös vorher war (s. Tabelle 22). Tabelle 18: Rabatt nur auf Zwischenwert Listenpreis
vorher
nachher
100,00
100,00
±%
1. Rabatt/Bonus %
50,00
50,00
Zwischenwert
50,00
50,00 1,00
1,00
50,00
49,50
–1,00
2. Rabatt auf Zwischenwert % Nettoerlös
Tabelle 19: Ausweitung des 1. Rabatts bei unverändertem 2. Rabatt auf Zwischenwert vorher Listenpreis
100,00
nachher
±%
100,00
1. Rabatt/Bonus %
50,00
51,00
Zwischenwert
50,00
49,00
2. Rabatt auf Zwischenwert %
10,00
10,00
Nettoerlös
45,00
44,10
1,00
–2,00
Tabelle 20: Ausweitung des 1. Rabatts bei unverändertem 2. Rabatt auf Zwischenwert Listenpreis
vorher
nachher
100,00
100,00
1. Rabatt/Bonus %
50,00
51,00
Zwischenwert
50,00
49,00
2. Rabatt auf Zwischenwert %
20,00
20,00
Nettoerlös
40,00
39,20
±%
1,00
–2,00
Tabelle 21: Ausweitung des 1. Rabatts bei unveränd. Stückprämie auf Zwischenwert Listenpreis
vorher
nachher
100,00
100,00
1. Rabatt/Bonus %
50,00
51,00
Zwischenwert
50,00
49,00
2. Stückprämie €
15,00
15,00
Nettoerlös
35,00
34,00
±%
1,00
–2,86
66
2 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Sonderprobleme
Tabelle 22: Ausweitung des 1. Rabatts bei unveränderter Stückprämie auf den Zwischenwert Listenpreis
vorher
nachher
100,00
100,00
1. Rabatt/Bonus %
50,00
51,00
Zwischenwert
50,00
49,00
2. Stückprämie €
30,00
30,00
Nettoerlös
20,00
19,00
±%
1,00
–5,00
Aus den bisherigen Exerzitien über Prozentrechnung wurde hoffentlich klar, dass vor allem bei Preissystemen, bei denen sich das Niveau über 50 % bewegt, der Verkäufer sehr viel Disziplin in seiner Politik üben muss, will er nicht leichtfertig seinen Ertrag verspielen. Aus dem Hebeleffekt von Nachlässen auf eine hohe Basis lässt sich noch eine weitere These ableiten: Mondpreissysteme sind sozial ungerecht, weil sie die großen und reichen Kunden begünstigen, die kleinen bestrafen. Nehmen wir an, es existiert eine relative große Spreizung zwischen den Einkaufspreisen kleiner Kunden und großer Abnehmer, die kleinen kaufen mit 60 % Nachlass auf die Liste, die großen nach Abzug aller Rabatte und Boni mit 70 % ein. Jetzt fährt der Hersteller eine Sonderaktion und bietet zusätzlich +3 % Aktionsrabatt auf die Liste an. Die 3 % gelten für alle gleich, ob großer oder kleiner Kunde, was ja sozial sehr gerecht erscheint (s. Tabelle 23). Tabelle 23: Veränderung des Preisabstands von Kunden bei gleichem Zusatzrabatt Kunde A
vorher
nachher
100,00
100,00
60,00
60,00
Rabatt/Bonus % ges.
60,00
63,00
Nettoerlös A
40,00
37,00
Listenpreis Rabatt/Bonus % Aktionsrabatt auf Liste %
Kunde B Listenpreis Rabatt/Bonus %
±%
3,00
vorher
nachher
100,00
100,00
70,00
70,00
Aktionsrabatt auf Liste %
–7,50 ±%
3,00
Rabatt/Bonus % ges.
70,00
Nettoerlös B
30,00
73,00 27,00
Nettoerlös B ± € Nettoerlös A
–10,00
–10,00
Nettoerlös B ± % Nettoerlös A
–25,00
–27,03
–10,00 %-Punkte: –2,03
2.8 Listenpreiserhöhung und Preisausgleich
67
Tabelle 24: Veränderung des Preisabstands von Kunden bei gleicher zusätzlicher Stückprämie Kunde A Listenpreis Rabatt/Bonus %
vorher
nachher
100,00
100,00
60,00
60,00
40,00
36,00
vorher
nachher
100,00
100,00
70,00
70,00
30,00
26,00
Stückprämie €
±%
4,00
Nettoerlös A Kunde B Listenpreis Rabatt/Bonus % Stückprämie € Nettoerlös A
–10,00 ±%
4,00
Nettoerlös B ± € Nettoerlös A
–10,00
–10,00
Nettoerlös B ± % Nettoerlös A
–25,00
–27,78
–13,33 %-Punkte: –2,78
Vergleichen wir jetzt die Nettoerlöse, müssen wir feststellen, dass beim kleinen Kunden eine Preissenkung von 7,5 %, beim großen aber von 10,0 % vorliegt gegenüber vorher! Der Preisabstand ist gewachsen, der große Kunde kauft jetzt mehr als 27 % billiger ein als der kleine, vorher waren es nur 25 %. Der Basiseffekt hat wieder zugeschlagen. Läuft die Aktion mit einer Stückprämie für alle gleich, kommt man zum gleichen „ungerechten“ Ergebnis (s. Tabelle 24). Die moralische Bewertung war ironisch und hatte vor allem pädagogische Gründe. Wichtig ist, dass der Verkäufer stets weiß, welche Auswirkungen seine Entscheidungen haben.
2.8
Listenpreiserhöhung und Preisausgleich
2.8.1 Der Listenpreis als beliebtes Instrument der Preispolitik Die Darstellung des Gesetzes steigender Erlösschmälerungen hat gezeigt, dass die Veränderung des Listenpreises das Instrument der ersten Wahl ist, um Preiserhöhungen durchzusetzen. Zunächst ist über die Wahl des richtigen Zeitpunktes zu entscheiden. In vielen Branchen ist es üblich, Listenpreiserhöhungsrunden mindestens einmal jährlich zu fahren. Meist gehen große Anbieter voraus, die eine gewisse Preisführerschaft im Markt haben, die anderen folgen. Die Wahl des Zeitpunktes wird davon beeinflusst, ob Volumenziele
68
2 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Sonderprobleme
oder die Absicht der Ertragsverbesserung im Vordergrund stehen. Ist die Durchsetzung der Preiserhöhung, d. h. ihre Umsetzung in eine Nettopreisverbesserung, aus Wettbewerbsgründen zweifelhaft, wird die Listenpreiserhöhung vor allem dazu genutzt, die Kunden in der Phase vor dem Stichtag dazu zu bewegen, noch möglichst viel zu alten Preisen zu kaufen, um sich so einen Rohertragsvorteil aus dem Verkauf des Lagerbestandes zu sichern. Saisonal setzt der Hersteller dann die Listenänderung einige Wochen vor umsatzstarke Perioden des Kunden. Häufig erhöht man den Druck auf den Kunden zusätzlich mit befristeten Aktionsrabatten, um den Preisabstand zwischen Einkauf vor der Preiserhöhung und nach der Preiserhöhung zu vergrößern. Fühlt man sich im Wettbewerb stark genug, den saisonalen Hauptumsatz mit erhöhten Preisen verkaufen zu können, wird der Preiserhöhungstermin noch weiter nach vorne gezogen in eine Periode, in der noch wenig Umsatz läuft. In einer schwachen Umsatzzeit ist auch der Widerstand der Kunden gegen eine Preisanhebung geringer. Termin ist häufig auch der 1.1. eines Jahres, von dem man vielfach glaubt, dass mit einem neuen Jahr auch in den Preisen ein neuer Anfang gemacht werden sollte. Sind mit einer Listenpreisänderung auch grundsätzliche Änderungen bei Rabatten und Boni verbunden, sprechen vor allem Abwicklungsgründe für einen Termin 1.1., denn nur so kann man den Systemwechsel ohne heilloses Durcheinander mit dem Kunden sauber abgrenzen. Ein weiteres Thema der Terminierung ist die Zeitspanne zwischen Ankündigung der Preiserhöhung und ihrem Gültigkeitstermin. Listenerhöhungen mit sofortiger Wirksamkeit werden von den Kunden als Unverschämtheit betrachtet. Bei großen Sortimenten benötigt auch der Kunde Zeit, um seine Datenverarbeitung hinsichtlich der Einstandspreise und vor allem auch der Kalkulation neuer Verkaufspreise einzustellen. Wenn er selber mit Verkaufspreislisten arbeitet, müssen diese neu gedruckt werden. Es gibt deshalb in vielen Branchen Gentlemen-Agreements, dass zwischen Ankündigung/ Versand der neuen Listen und Umsetzung mindestens vier bis sechs Wochen liegen sollen. Auch die Art der Übermittlung der neuen Preise ist ein Prüfstein, wie gut oder schlecht ein Verkäufer sich auf die Kundenwünsche einstellt. Nur Papier zu verschicken, reicht heute meist nicht mehr. Die Kunden erwarten Dateien mit Artikelstammdaten und den neuen Preisen, oft auch mit Vergleich zu den bisherigen Listenpreisen. Vielfach versuchen Verbände, die Struktur der Datensätze zu normieren, damit die Kunden sie leicht übernehmen können. Je besser der Service des Herstellers, desto stärker kann er Kunden an sich binden. Leider ist es in der Praxis bisher vielfach so, dass sowohl Verkäufer als auch Käufer Datenverarbeitungssysteme haben, die Systeme sich aber nicht untereinander verstehen. In einer firmenübergreifenden Vernetzung liegt noch sehr viel Rationalisierungspotential. Neben dem Zeitpunkt stellt sich vor allem die Frage der Höhe der Listenpreisveränderung. Auch hier ist viel Psychologie im Spiel. Legt ein Preisführer Prozentsätze vor, folgen häufig fast alle mit nur geringen Abweichungen. Für höhere Anhebungen in einzelnen Warengruppen braucht man eine sehr starke Wettbewerbsposition, geringere Steigerungen signalisieren Angriffsbereitschaft. Bewegt man sich im allgemeinen Rahmen, vermeidet man unliebsame Diskussionen mit großen Kunden. Jede Listenpreiserhöhung
2.8 Listenpreiserhöhung und Preisausgleich
69
erfordert eine Begründung. Meist müssen allgemeine Materialpreiserhöhungen oder Lohnsteigerungen herhalten. Nach außen wird stets der feste Wille zur Durchsetzung der Erhöhung demonstriert. Ein wichtiger Entscheidungskomplex ist die Frage, wie stark eine Listenerhöhung nach Warengruppen oder sogar Artikeln differenziert sein soll. Abwicklungstechnisch einfach sind pauschale Erhöhungen über alle Produktgruppen von z. B. +3 % auf alle Artikel. Alter Preis plus Steigerungsrate ergibt den neuen Preis. Vielfach arbeitet man in Preislisten mit runden Preisen in vollen, halben oder ein Zehntel Euro. Die kaufmännische Rundung ist dabei nicht selbstverständlich. Schlaue Vertriebscontroller holen sich manchmal kleine Vorteile durch Rundungen nach oben nach dem Motto „Kleinvieh bringt auch Mist“. Eine Differenzierung nach Produktgruppen leitet sich oft aus unterschiedlichen Wettbewerbspositionen ab, auch abweichende Kostenentwicklungen wie z. B. bei Importprodukten wegen Wechselkursänderungen lassen sich begründen. Manchmal steht auch der schlichte Zwang zur Ertragsverbesserung hinter überproportionalen Erhöhungen, wenn die noch realisierten Deckungsbeiträge sehr schmal geworden sind. Mit einer allgemeinen prozentualen Preiserhöhung verbindet man manchmal gewisse „strukturelle“ Anpassungen einzelner Artikel. Haben sich die Nettopreise einzelner Produkte mit Zusatzkonditionen oder Nettoangebotspreisen von der allgemeinen Entwicklung der Produktgruppe entfernt, bietet eine Listenpreisänderung die Gelegenheit, diese Artikel in den normalen Rabattrahmen wieder einzufangen. Der neue Listenpreis wird dann so angesetzt, dass er wieder passt (s. Tabelle 25). In unserem Beispiel hatten die Artikel D und F wegen eines Sonderrabatts bzw. einer Stückprämie Anpassungsbedarf. Es ist selbstverständlich, dass es dabei auch zu Senkungen des Listenpreises bei Wegfall von Sonderkonditionen kommen kann. Für gewisse Zeit ist wieder die Einheitlichkeit der Konditionierung hergestellt. Bei differenzierten Preiserhöhungen ist es für den Vertriebscontroller unbedingt nötig, noch die Übersicht über die Auswirkungen der Maßnahme zu behalten. Im oben dargestellten Beispiel ist es noch einfach, da nur die Sonderrabattierung in den Listenpreis verschoben wurde, die Preiserhöhung netto wird vollständig mit 3,5 % umgesetzt. Listenpreisänderungen sind immer Gelegenheit, die Preispositionierung einzelner Artikel zu überprüfen. Im Streben nach einer allgemeinen Preiserhöhung sind sich meist alle einig, aber die Verkäufer fordern oft für einige Artikel Preiskorrekturen, weil man dort nicht mehr wettbewerbsfähig sei. Da sich der Wunsch nach Preiskorrekturen in der Regel auf starke Volumengrößen bezieht, ist aufzupassen, dass die ganze Aktion in der Summe nicht zu einer Preissenkung führt oder das angestrebte Ziel verfehlt wird. Die Übersicht behält man nur, indem der Effekt der Preiserhöhung über alle Artikel hinweg mit Verkaufsmengen kalkuliert wird. Als Mengengerüst bietet sich die Jahresplanung nach Artikeln an, wenn die Preiserhöhung zum 1. Januar erfolgt. Bei Änderungen der Preise im laufenden Jahr empfiehlt es sich, auf das Volumen der Restmonate zu gehen, in denen die Listenerhöhung wirkt, um nicht zu falschen Ergebnissen zu kommen.
70
2 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Sonderprobleme
Tabelle 25: Listenpreiserhöhung mit strukturellen Anpassungen einzelner Artikel
Listenpreis alt Grundrabatt % auf Liste Mengenrabatt % auf Liste
Artikel A
Artikel B
Artikel C
Artikel D
Artikel E
Artikel F
100,00
120,00
80,00
90,00
150,00
220,00
20,00
20,00
20,00
20,00
20,00
20,00
8,00
8,00
8,00
8,00
8,00
8,00
Sonderrabatt % auf Liste
2,50
Artikelprämie € Nettoerlös bisher €
5,00 72,00
86,40
57,60
62,55
108,00
153,40
Konditionen auf Liste ges. %
–28,00
–28,00
–28,00
–30,50
–28,00
–30,27
Listenpreis alt incl. Strukturanpassung
100,00
120,00
80,00
86,88
150,00
213,06
20,00
20,00
20,00
20,00
20,00
20,00
8,00
8,00
8,00
8,00
8,00
8,00
Grundrabatt % auf Liste Mengenrabatt % auf Liste Sonderrabatt % auf Liste Artikelprämie € Nettoerlös bisher € Konditionen auf Liste ges. % Allgem. Preiserhöhung in % neuer Listenpreis Preiserhöhung in % zur Liste alt
72,00
86,40
57,60
62,55
108,00
153,40
–28,00
–28,00
–28,00
–28,00
–28,00
–28,00
3,50
3,50
3,50
3,50
3,50
3,50
103,50
124,20
82,80
89,92
155,25
220,51
3,50
3,50
3,50
–0,09
3,50
0,23
Betrachten wir unser Beispiel mit zwei zusätzlichen manuellen Listenpreiskorrekturen und fügen wir ein Mengengerüst ein. Dies ermöglicht die Errechnung eines Umsatzes auf Listenpreisbasis und des Nettoerlöses. Solange wir die Verkaufsmengen konstant halten, zeigt sich der reine Preiseffekt der vorgenommenen Veränderungen (s. Tabelle 26). Die Korrekturen der Listenpreise von Artikel B und C reduzieren den Effekt der Preiserhöhung von 3,5 % im Mittel auf nur noch 1,0 % beim Nettoerlös, wenn die Planmengen gleich bleiben. Würden die Verkäufer für die stark abgesenkten Artikel B und C eine Mengensteigerung von +3 bzw. +10 % „garantieren“, ergäbe sich eine Verbesserung des Nettoerlöses von +2,9 % (s. Tabelle 27). Um Preis- und Mengeneffekte klar trennen zu können, sollte man diese stufenweise darstellen. Die Erweiterung der Kalkulation von Preisänderungen um die Veränderung der Deckungsbeiträge verbessert die Information, darauf soll später eingegangen werden. Natürlich ist jede Rechnung in die Zukunft unsicher. An dieser Stelle schauen wir nur
2.8 Listenpreiserhöhung und Preisausgleich
71
Tabelle 26: Listenpreiserhöhung mit manuellen Korrekturen einzelner Artikel Produktgruppe X
Artikel A
Artikel B
Artikel C
Artikel D
Artikel E
Artikel F
Planmengen Stück alt
10.000
45.000
38.000
50.000
12.000
35.000
Listenpreis alt
100,00
120,00
80,00
90,00
150,00
220,00
Grundrabatt % auf Liste
20,00
20,00
20,00
20,00
20,00
20,00
8,00
8,00
8,00
8,00
8,00
8,00
Mengenrabatt % auf Liste Sonderrabatt % auf Liste
190.000
2,50
Artikelprämie € Nettoerlös bisher € /Stück
Summe
5,00 72,00
86,40
57,60
62,55
108,00
153,40
87,31
–28,00
–28,00
–28,00
–30,50
–28,00
–30,27
–29,23
Umsatz auf Listenbasis 1.000.000
5.400.000
3.040.000
4.500.000
1.800.000
7.700.000
23.440.000
Nettoerlös ges. €
720.000
3.888.000
2.188.800
3.127.500
1.296.000
5.369.000
16.589.300
Planmengen Stück neu
10.000
45.000
38.000
50.000
12.000
35.000
190.000
Listenpreis neu kalkuliert
103,50
124,20
82,80
89,92
155,25
220,51
118,00
75,00
103,50
118,00
75,00
89,92
155,25
220,51
20,00
20,00
20,00
20,00
20,00
20,00
8,00
8,00
8,00
8,00
8,00
8,00
74,52
84,96
54,00
64,74
111,78
158,77
Konditionen a. Liste ges. %
Manuel. Änderung Liste Listenpreis neu gültig Grundrabatt % auf Liste Mengenrabattt % auf Liste Sonderrabatt % auf Liste Artikelprämie € Nettoerlös neu € /Stück Kondit. a. Liste ges. %
88,19
–28,00
–28,00
–28,00
–28,00
–28,00
–28,00
–28,00
Umsatz auf Listenbasis 1.035.000
5.310.000
2.850.000
4.495.781
1.863.000
7.717.938
23.271.719
Nettoerlös ges. €
3.823.200
2.052.000
3.236.963
1.341.360
5.556.915
16.755.638
Mengen ± Stück
745.200 0
0
0
0
0
0
0
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
35.000
–90.000
–190.000
–4.219
63.000
17.938
–168.281
Ums. Listenbasis ± %
3,50
–1,67
–6,25
–0,09
3,50
0,23
–0,72
Nettoerlös /Stück ± €
2,52
–1,44
–3,60
2,19
3,78
5,37
0,88
Nettoerlös /Stück ± %
3,50
–1,67
–6,25
3,50
3,50
3,50
1,00
25.200
–64.800
–136.800
109.462
45.360
187.915
166.338
3,50
–1,67
–6,25
3,50
3,50
3,50
1,00
Mengen ± % Ums. Listenbasis ± €
Nettoerlös ges. ± € Nettoerlös ges. ± %
72
2 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Sonderprobleme
Tabelle 27: Listenpreiserhöhung mit Mengensteigerung Produktgruppe X
Artikel A Artikel B Artikel C Artikel D Artikel E Artikel F
Planmengen Stück alt
10.000
45.000
38.000
50.000
12.000
35.000
Listenpreis alt
100,00
120,00
80,00
90,00
150,00
220,00
20,00
20,00
20,00
20,00
20,00
20,00
8,00
8,00
8,00
8,00
8,00
8,00
Grundrabatt % auf Liste Mengenrabatt % auf Liste Sonderrabatt % auf Liste
Konditio. a. Liste ges. % Umsatz auf Listenbasis
190.000
2,50
Artikelprämie € Nettoerlös bisher € /Stück
Summe
5,00 72,00
86,40
57,60
62,55
108,00
153,40
87,31
–28,00
–28,00
–28,00
–30,50
–28,00
–30,27
–29,23
1.000.000 5.400.000 3.040.000 4.500.000 1.800.000 7.700.000 23.440.000
Nettoerlös ges. €
720.000 3.888.000 2.188.800 3.127.500 1.296.000 5.369.000 16.589.300
Planmengen Stück neu
10.000
46.350
41.800
50.000
12.000
35.000
Listenpreis neu kalkuliert
103,50
124,20
82,80
89,92
155,25
220,51
118,00
75,00
103,50
118,00
75,00
89,92
155,25
220,51
20,00
20,00
20,00
20,00
20,00
20,00
8,00
8,00
8,00
8,00
8,00
8,00
74,52
84,96
54,00
64,74
111,78
158,77
87,50
–28,00
–28,00
–28,00
–28,00
–28,00
–28,00
–28,00
manuelle Änderung Liste Listenpreis neu gültig Grundrabatt % auf Liste Mengenrabatt % auf Liste
195.150
Sonderrabatt % auf Liste Artikelprämie € Nettoerlös neu € /Stück Konditio. a. Liste ges. % Umsatz auf Listenbasis Nettoerlös ges. € Mengen ± Stück Mengen ± % Ums. Listenbasis ± €
1.035.000 5.469.300 3.135.000 4.495.781 1.863.000 7.717.938 23.716.019 745.200 3.937.896 2.257.200 3.236.963 1.341.360 5.556.915 17.075.534
0
1.350
3.800
0
0
0
0,00
3,00
10,00
0,00
0,00
0,00
5.150 2,71
35.000
69.300
95.000
–4.219
63.000
17.938
276.019
Ums. Listenbasis ± %
3,50
1,28
3,13
–0,09
3,50
0,23
1,18
Nettoerlös / Stück ± €
2,52
–1,44
–3,60
2,19
3,78
5,37
0,19
Nettoerlös / Stück ± %
3,50
–1,67
–6,25
3,50
3,50
3,50
0,21
25.200
49.896
68.400
109.462
45.360
187.915
486.234
3,50
1,28
3,13
3,50
3,50
3,50
2,93
Nettoerlös ges. ± € Nettoerlös ges. ± %
2.8 Listenpreiserhöhung und Preisausgleich
73
auf die Wirkungen der Listenpreisänderung. Ein vollständiger Erlös- und Deckungsbeitrags-Forecast umfasst dann auch die Erwartungen, wie sich neben den Listenpreisen die Gesamtkonditionen, Mengen und variablen Kosten verändern.
2.8.2 Listenpreisänderung und Preisveränderung beim Einzelkunden Glücklich können Unternehmen sein, deren Wettbewerbsposition so stark ist, dass nach einer Ankündigung der Preiserhöhung ihre Umsetzung für grundsätzlich alle Lieferungen ab Stichtag möglich ist. In der Praxis ist die volle oder auch nur teilweise Umsetzung ein längerer Prozess, in dem die Gültigkeit der neuen Liste mit den wichtigen Einzelkunden vereinbart und stufenweise realisiert wird. Schneller sind Preiserhöhungen möglich, wenn die Nettopreise steigende Tendenz haben. Doch auch in Zeiten fallender Nettopreise sind Listenpreissteigerungen nicht unsinnig. Nach dem oben dargestellten Gesetz steigender Rabatte und Boni ist die Listenpreisveränderung praktisch die einzige Möglichkeit, dem Trend fallender Nettoerlöse gegenzusteuern und die Konditionsausweitungen wenigstens teilweise zu kompensieren. Schauen wir uns die einzelnen Stufen von Ausnahmeregelungen, bis die neuen Preise wirksam werden, etwas genauer an. Der erste Diskussionspunkt sind offene Aufträge, bei SAP Terminaufträge. Der Einkäufer wird sich auf seinen bestehenden Vertrag berufen und auch noch die Auslieferung zum alten Preis nach dem Stichtag verlangen. Vielfach ist es sogar so, dass der Lieferant den Kunden regelrecht animiert, vor dem Stichtag noch große Mengen in Terminaufträgen zu disponieren, um sich über den Hebel der Preiserhöhung möglichst viel Volumen zu sichern. Um die Preisanhebung nicht ad absurdum zu führen, verlangt der Verkäufer in der Regel die Warenübernahme innerhalb einer Frist von ein bis zwei Monaten nach dem Stichtag. Die Abwicklung noch alter Preise hängt von der Grundeinstellung in der IT ab, ob die Preisfindung bei Auftragserfassung zum Auftragsdatum erfolgt und in der Fakturierung erhalten bleibt, oder ob zum Zeitpunkt der Fakturierung eine neue Preisfindung, in unserer Konstellation mit höheren Preisen, erfolgt. Bei auftragsbezogener Preisfindung hält das System die alten Preise auch noch nach dem Gültigkeitstag einer neuen Liste. Etwas tun muss man, wenn nach der abgesprochenen Übergangsfrist die Ware immer noch nicht vollständig abgenommen worden ist. Übernimmt der Kunde trotz Nachfassens die Ware nicht vollständig, wird man ihn vor die Alternative stellen müssen, den noch offenen Rest auf neue Preise umzustellen oder ihn zu stornieren. Für das Umschießen offener Aufträge auf eine neue Liste sind entsprechende Batch Input-Programme sehr nützlich, die es ermöglichen, Massenänderungen dialogfrei in das System einzuspielen.
74
2 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Sonderprobleme
Will oder muss der Lieferant dem Kunden noch weiter entgegenkommen, gibt er ihm die Zusage, die Preiserhöhung über den offiziellen Termin hinaus noch eine gewisse Zeit auszusetzen, um ihm so zu beweisen, dass er seine Wichtigkeit anerkennt. Dass es noch weitere wichtige Kunden gibt, die eine ähnliche Ausnahmeregelung zugestanden bekommen, steht auf einem anderen Blatt. Für die Abwicklung der Preisaussetzung ist zwischen zwei Varianten zu entscheiden: 1) Im ersten Fall erhält der Kunde auf der Rechnung noch offen den alten Preis auch für Neulieferungen fakturiert. Bei der Preisfindung wird dieser Kunde speziell auf die alte Liste geschleust. Dieser Weg ist allerdings sehr durchsichtig und nur schwierig geheim zu halten. Deshalb hat der Verkäufer oft ein Interesse, nach außen die allgemeine Durchsetzung der Preiserhöhung gegenüber jedermann zu demonstrieren. 2) Im zweiten Fall fakturiert er die neuen höheren Preise und gleicht den Nachteil dem Kunden durch Gutschriften aus. Auch Kunden wollen manchmal einen verdeckten Preisausgleich, da sie ihrerseits glauben, eine Preisanhebung in ihren eigenen Verkaufspreisen schneller durchsetzen zu können, wenn die eigenen Mitarbeiter nicht wissen, dass der Chef noch zur alten Liste einkauft. In der Praxis allerdings sickert dies in großen Organisationen sehr schnell durch. Mit dem Ausgleich über Gutschrift entstehen neue Probleme. Als erstes stellt sich die Frage, wie hoch denn die Gutschrift sein muss, um die Fakturierung eines höheren Listenpreises der Warenlieferung auszugleichen. Es soll immer noch einige Verkäufer geben, die auf die Forderung des Einkäufers hereinfallen, der für eine Listenpreisanhebung von z. B. 3,5 % eine Zusatzgutschrift von 3,5 % auf die Liste fordert (s. Tabelle 28). Eine Erhöhung des Listenpreises führt bei gleichen Konditionen immer zu einer Veränderung des Nettopreises im gleichen Prozentsatz. Eine Gutschrift mit demselben Prozentwert bezogen auf die Liste würde den alten Preis sogar noch unterschreiten. Will man also auf die Umsätze zu neuer Liste – denn nur die werden im System gespeichert bei Fakturierung der Warenlieferungen zu neuen Preisen – einen Preisausgleich in Prozent durchführen, muss man den Gutschriftprozentsatz umrechnen. In unserem Beispiel sind 2,43 % auf Listenbasis zu vergüten. Das Fatale dabei ist, dass der Ausgleichsprozentsatz zwar unabhängig von der Höhe des Listenpreises ist, aber für jede Gesamtkondition in Prozent unterschiedlich ausfällt (s. Tabelle 29). Die Ausgleichsprozentsätze fallen mit steigender Kondition und sind auch für jede Listenpreisänderung unterschiedlich. Man kann sich also vorstellen, welche Arbeit auf die Konditionsverwaltung zukommt, wenn Konditionssystem und Preisänderung sehr differenziert sind. Will der Lieferant kein Geld verschenken, muss er natürlich alle Konditionen einschließlich der Boni einrechnen. Sehr kompliziert wird das Spiel dann, wenn die Boni eventuell auch noch von Bedingungen abhängig sind und ihre Höhe erst viel später exakt feststeht, die Preisausgleichs-
2.8 Listenpreiserhöhung und Preisausgleich
75
Tabelle 28: Ausgleich einer Listenpreiserhöhung durch Gutschrift auf Liste Gutschrift falsch
Rechnung Listenpreis alt
Gesamt falsch
Gutschrift richtig
Gesamt richtig
100,00
Grundrabatt % auf Liste
20,00
Mengenrabatt % auf Liste
8,00
Sonderrabatt % auf Liste Artikelprämie € Nettoerlös bisher €
72,00
Konditionen auf Liste ges. %
–28,00
Listenpreis neu
103,50
Grundrabatt % auf Liste
20,00
Mengenrabatt % auf Liste
8,00
Sonderrabatt % auf Liste
0,00
Artikelprämie €
72,00
Gutschrift in % auf Liste
–3,50
72,00
–2,43
0,00
Nettoerlös bisher €
74,52
Konditionen auf Liste ges. % Preiserhöhung Nettopreis € Preiserhöhung Nettopreis in %
–3,62
70,90
–2,52
72,00
–28,00 2,52
–1,10
0,00
3,50
–1,53
0,00
Tabelle 29: Ausgleichsprozentsätze für Listenpreiserhöhungen Liste alt
Kondition %
Nettoerlös alt
Liste neu +% 3,50
Nettoerlös neu bei gleicher Kond.
Differenz Nettoerlös
Ausgleich % auf Liste neu
100,00
28,00
72,00
103,50
74,52
2,52
–2,43
100,00
33,00
67,00
103,50
69,35
2,35
–2,27
100,00
38,00
62,00
103,50
64,17
2,17
–2,10
100,00
43,00
57,00
103,50
59,00
2,00
–1,93
100,00
48,00
52,00
103,50
53,82
1,82
–1,76
Liste neu +% 10,00
Nettoerlös neu bei gleicher Kond.
Liste alt
Kondition %
Nettoerlös alt
Differenz Nettoerlös
Ausgleich % auf Liste neu
100,00
28,00
72,00
110,00
79,20
7,20
–6,55
100,00
33,00
67,00
110,00
73,70
6,70
–6,09
100,00
38,00
62,00
110,00
68,20
6,20
–5,64
100,00
43,00
57,00
110,00
62,70
5,70
–5,18
100,00
48,00
52,00
110,00
57,20
5,20
–4,73
76
2 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Sonderprobleme
gutschrift aber möglichst schon für den Folgemonat der Lieferung gefordert wird. Bleiben Boni beim Errechnen der Ausgleichsgutschrift außer Ansatz, gibt der Lieferant mehr Kondition, als er müsste. Das Problem dabei ist, dass es niemand bemerkt, die Sonderleistung deshalb überhaupt nicht honoriert wird. Die Schlussfolgerung aus all dem ist folgende Empfehlung: Wenn noch alte niedrigere Preise gewährt werden müssen, dann sollten sie möglichst auf die Warenrechnungen geschrieben und damit in der Datenverarbeitung festgehalten werden. Ist der Termin einer befristeten Aussetzung der Preiserhöhung verstrichen, sollte man auf die neue Liste umsteigen. Ziel muss sein, für alle Abnehmer wieder die gleiche Preisliste zu erreichen. Für einen Verkäufer ist es kaum noch zu überblicken, welche Preise er bei wem tatsächlich realisiert und wie die Erlösschmälerungen im Kundenvergleich sind, wenn er längerfristig bei einzelnen Kunden noch mit alten Preislisten arbeitet. Da durch atypische Änderungen einzelner Artikel auch Preissenkungen vorkommen, ist nicht auszuschließen, dass vereinzelt ein Verkauf auf Basis einer vorhergehenden Liste zu einem höheren Preis führt als ein Verkauf zur aktuellen Preisliste. Sobald der Kunde das bemerkt, ist die Ausgleichsforderung für dieses Produkt auf dem Tisch. Ist der Umstieg auf die neue Preisliste endlich gelungen, heißt das noch lange nicht, dass die volle Preiserhöhung realisiert wurde. Oft kommt nur die nächste Stufe des oben dargestellten Spiels der Ausweitung von Konditionen, so dass der Lieferant vielleicht zufrieden sein kann, wenn er es längerfristig schafft, von z. B. 3,5 % Listenerhöhung 2 % Verbesserung der Nettoerlöse zu retten.
2.8.3 Preisveränderungen bei Einkaufsgemeinschaften Wir haben bereits gesehen, dass bei Einkaufsgemeinschaften sowohl individuelle Boni beim einzelnen Mitglied als auch Zentralboni an die Kooperationszentrale vorkommen können. Um einen Preisausgleich über Gutschrift für eine befristete Aussetzung der Preiserhöhung richtig zu berechnen, müsste der Lieferant alle Boni auf allen Ebenen einkalkulieren. Das kann er aber nur, wenn alle Boni zwischen allen Beteiligten offen bekannt sind. Sobald Geheimboni bei der Zentrale und/oder beim Einzelkunden vorhanden sind, zahlt der Lieferant für seine Geheimniskrämerei eine Strafe mit einer zu hohen Gutschrift (s. Tabelle 30).
2.8 Listenpreiserhöhung und Preisausgleich
77
Tabelle 30: Ausgleich einer Listenpreiserhöhung beim Einzelkunden, Zentralbonus unverändert Rabatte addierfähig Listenpreis € Grundrabatt in %
Listenpreiserhöhung % 3,50 100,00
103,50
30,00
30,00
Mengenrabatt in %
7,00
7,00
Aktionsrabatt in %
3,00
3,00
Rabatte ges. in %
40,00
40,00
Nettowert Rechnung €
60,00
62,10
5,00
5,00
individueller Bonus in % Preisausgleich in % Liste Preis Kunde individuell
1,86 55,00
55,00
Zentralbonus % auf Liste
4,00
4,00
Zentralbonus in €
4,00
4,14
Nettoerlös € Konditionen ges. % Liste
51,00
50,86
–49,00
–50,86
Nettoerlös ± % zu Vorjahr Zentralbonus % Nettoerlös
–0,27 7,84
8,14
Beschränkt sich der Verkäufer auf einen Preisausgleich nur beim Einzelkunden ohne Berücksichtigung eines Zentralbonus in Prozent des Listenpreisumsatzes, können wir den Effekt haben, dass er durchgerechnet weniger erlöst als vorher. Das Ganze ließe sich vermeiden, wenn der Zentralbonus auf den individuellen Preis beim Einzelkunden nach Abzug aller Erlösschmälerungen gezahlt würde (s. Tabelle 31). In der Praxis ist eine solche Lösung des Zentralbonus auf den Umsatz der Einzelkunden nach Abzug ihrer individuellen Boni kaum zu verwirklichen, da sie terminlich die vollständige Abrechnung aller individuellen Boni voraussetzt, bevor mit der Zentrale abgerechnet werden kann. Wir möchten die Problematik des Preisausgleichs bei Einkaufsgemeinschaften, die wir zunächst nur am Beispiel eines befristeten Preisausgleichs demonstriert haben, gleichzeitig dazu benutzen, unsere frühere These zu untermauern, dass Bonussysteme bei Einkaufsgemeinschaften eine Tendenz haben, die Zentralen immer stärker und reicher zu machen. Wir brauchen dazu nur unser erstes Beispiel dieses Abschnitts um mehrere Jahre zu erweitern. Reden wir jetzt nicht von einem kurzfristigen Preisausgleich, sondern unterstellen wir, dass trotz Listenpreiserhöhungen im Nettopreis gegenüber den Einzelkunden
78
2 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Sonderprobleme
Tabelle 31: Ausgleich einer Listenpreiserhöhung bei Zentralbonus auf individuellen Preis Listenpreiserhöhung % 3,50
Zentralbonus auf indiv. Preis Listenpreis € Grundrabatt in %
100,00
103,50
30,00
30,00
Mengenrabatt in %
7,00
7,00
Aktionsrabatt in %
3,00
3,00
Rabatte ges. in %
40,00
40,00
Nettowert Rechnung €
60,00
62,10
5,00
5,00
55,00
55,00
Zentralbonus in % auf individuellen Preis
7,27
7,27
Zentralbonus in €
4,00
4,00
individueller Bonus in % Preisausgleich in % Liste Preis Kunde individuell
Nettoerlös € Erlösschmälerung ges. in % Listenpreis
1,86
51,00
51,00
–49,00
–50,72
Veränderung Nettoerlös in % Zentralbonus in % Nettoerlös
0,00 7,84
7,84
über mehrere Jahre keine Preisverbesserungen durchzusetzen sind. In irgendeiner Form werden die Listensteigerungen durch mehr Konditionen direkt beim Kunden kompensiert. Auch der Zentralbonus in Prozent auf die Liste bleibt gleich. Trotzdem erzielt der Lieferant am Ende durchgerechnet immer weniger, die Vergütung für die Zentrale steigt (s. Tabelle 32). Würden die Listenerhöhungen alleine gegenüber der Kooperationszentrale ausgeglichen, ergäbe sich das in Tabelle 33 dargestellte Bild aus Sicht des Lieferanten. Sollte es der Kooperationszentrale gelingen, über Jahre die Einkaufspreise durchgerechnet trotz allgemeiner Erhöhungen der Listenpreise konstant zu halten, indem sie durch Aufstockung der Zentralboni einen Preisausgleich erzwingt, bekommt sie immer mehr Geld in die Kasse. Ein gutes Maß, um den Anteil der Kooperationszentrale an den Konditionen gesamt zu beurteilen, ergibt sich, wenn man den Zentralbonus zum letztlich erzielten Nettoerlös in Beziehung setzt. In unserem Beispiel des Preisausgleichs beim Kunden direkt steigt die Quote innerhalb von 5 Jahren von 7,84 auf 9,45 %, obwohl die Konditionsausweitung bei Einzelkunden
2.8 Listenpreiserhöhung und Preisausgleich
79
Tabelle 32: Dauerhafter Ausgleich von Listenpreiserhöhungen beim Einzelkunden Rabatte addierfähig Listenpreis € Grundrabatt in % Mengenrabatt in % Aktionsrabatt in %
Listenpreiserhöhung schrittweise jeweils 3,50 % 100,00
103,50
107,12
110,87
114,75
118,77
30,00
30,00
30,00
30,00
30,00
30,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
3,00
3,00
3,00
3,00
3,00
3,00
Rabatte gesamt in %
40,00
40,00
40,00
40,00
40,00
40,00
Nettowert Rechnung €
60,00
62,10
64,27
66,52
68,85
71,26
individueller Bonus in %
5,00
5,00
5,00
5,00
5,00
5,00
1,86
3,66
5,39
7,07
8,69
55,00
55,00
55,00
55,00
55,00
55,00
Zentralbonus % auf Liste
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
Zentralbonus in €
4,00
4,14
4,28
4,43
4,59
4,75
Preisausgleich in % Liste Preis Kunde individuell
Nettoerlös € Konditionen ges. % Liste
51,00
50,86
50,72
50,57
50,41
50,25
–49,00
–50,86
–52,66
–54,39
–56,07
–57,69
–0,27
–0,28
–0,30
–0,31
–0,32
Nettoerlös ± % zu Vorjahr Zentralbonus % Nettoerlös Index Nettoerlös
7,84
8,14
8,45
8,77
9,11
9,45
100,00
99,73
99,44
99,15
98,84
98,53
zum Ausgleich der Preiserhöhung erfolgte. Erfolgt der Preisausgleich nur bei der Kooperationszentrale, erhöht sich die Relation Zentralboni zum Nettoerlös sogar von 7,84% auf 28,08 %. In diesem Fall würden die an die Mitglieder der Kooperation vom Lieferanten fakturierten Preise nach individuellen Boni im gleichen Umfang steigen wie die Listenpreise. Bei diesen Konstellationen aus der Sicht des Lieferanten bleibt es jedoch wahrscheinlich nicht. Wenn die Kooperationszentrale immer mehr Boni kassiert, wird sie ihre Ausschüttungen an die Mitglieder erhöhen, so dass auch die Partner nicht die volle Listenpreiserhöhung tragen müssen. Es hängt dann vom Verteilungsverfahren der Zentrale ab, wie Einkaufsvorteile nach Abzug der Verwaltungskosten der Kooperation zu den Mitgliedern gelangen. Die Modalitäten in der Praxis reichen von einer pauschalen Vergütung, bei der der Partner die Quelle des Segens nicht mehr kennt, bis zum konkreten Nachweis nach Produktgruppen und Lieferanten, damit der Kunde den Einkaufsvorteil in seine Einstandspreise einkalkulieren kann.
80
2 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Sonderprobleme
Tabelle 33: Ausgleich von Listenpreiserhöhungen nur gegenüber der Kooperationszentrale Rabatte addierfähig Listenpreis € Grundrabatt in % Mengenrabatt in %
Listenpreiserhöhung schrittweise jeweils 3,50 % 100,00
103,50
107,12
110,87
114,75
118,77
30,00
30,00
30,00
30,00
30,00
30,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
Aktionsrabatt in %
3,00
3,00
3,00
3,00
3,00
3,00
Rabatte ges. in %
40,00
40,00
40,00
40,00
40,00
40,00
Nettowert Rechnung €
60,00
62,10
64,27
66,52
68,85
71,26
individueller Bonus in %
5,00
5,00
5,00
5,00
5,00
5,00
Preis Kunde individuell
55,00
56,93
58,92
60,98
63,11
65,32
Index Preis Kunde indiv.
100,00
103,50
107,12
110,87
114,75
118,77
Zentralbonus % auf Liste
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
Zentralbonus in €
4,00
4,14
4,28
4,43
4,59
4,75
51,00
52,79
54,63
56,54
58,52
60,57
Nettoerlös € vor Preisausgl. Preisausgleich €
1,79
3,63
5,54
7,52
9,57
Preisausgleich in % Liste
1,72
3,39
5,00
6,56
8,06
51,00
51,00
51,00
51,00
51,00
51,00
–49,00
–50,72
–52,39
–54,00
–55,56
–57,06
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
5,93
7,92
9,98
12,11
14,32
Nettoerlös € nach Preisausgl. Konditionen ges. % Liste Nettoerlös ± % zu Vorjahr Zentralboni €
4,00
Zentralboni % Liste
4,00
5,53
6,90
8,12
9,20
10,15
Zentralboni % Nettoerlös
7,84
11,62
15,52
19,57
23,75
28,08
2.9
Vom Nettogeschäft zur zweiten Preisliste
Nehmen wir einmal an, der Lebenszyklus eines Preis- und Konditionensystems befindet sich in einer Reifephase mit ausgeuferten hohen und vielfältigen Nachlässen. Wegen der dann bestehenden Komplexität und der Tatsache, dass der Kunde bei den vielen Wegen der Vergütungen auf Anhieb seinen günstigen Nettoeinkaufspreis gar nicht mehr ohne größere Rechenkunststücke erkennen kann, nehmen die Verlockungen immer mehr zu, für einzelne Geschäfte aus dem Konditionssystem völlig auszusteigen. Der Hersteller macht Sonderangebote für definierte Einzelartikel zu Nettopreisen mit der Maßgabe, dass außer Skonto auf den Nettopreis keine weiteren Rabatte und Boni gelten.
2.9 Vom Nettogeschäft zur zweiten Preisliste
81
Voraussetzung für die Abwicklung ist eine saubere Trennung in der IT nach bonuspflichtigen und nicht bonuspflichtigen Geschäften, wie dies bereits im Abschnitt über die Bonusbasis dargestellt wurde. Der Vorteil reiner Nettoangebote besteht darin, dass die Preisnennung einen sehr niedrigen Preis herausstellt, der im Vergleich zu den sonstigen Gepflogenheiten als echtes Schnäppchen erscheint. Derartige Aktionen eignen sich besonders für Produkte, die nicht mehr sehr gängig sind und die ausverkauft werden sollen. Auch in einer Situation, in der man befristet normale Ware mit echten Kampfpreisen in den Markt drücken möchte, wird das Nettogeschäft gerne gewählt. Durch die Ausklammerung aller weiteren Bonifizierungen kann der Anbieter sicher sein, dass dieser Preis nicht durch irgendwelche existenten Bonusvereinbarungen noch unterschritten wird. Derartige Nettoangebote sind oft mit dem Versuch verbunden, bestehende Preisspreizungen zwischen Kunden zu eliminieren, d. h. das Nettoangebot gilt dann für alle als einheitlicher Preis. Solange es sich um keine marktbewegenden Mengen handelt, ist dies auch durchsetzbar. Da die Nettoangebotspreise aus dem normalen Konditionssystem mit Listenpreis, Rabatten und Boni herausgelöst sind, bieten sie die Möglichkeit, gezielt auf Wettbewerbspreise einzelner Produkte zu reagieren. Dies hat bei einem Sonderangebot mehrerer Artikel zur Folge, dass der ihnen entsprechende Gesamtnachlass auf ihren ja immer noch existierenden Listenpreis eventuell sehr weit streut. Liegt z. B. der Gesamtnachlass im bonuspflichtigen normalen Geschäft bei 50 %, können einige Artikel mit „nur“ 51 oder 52 % darunter sein, andere aber mit 65 oder 70 % Gegenwert auf die Preisliste. Diese Situation ist typisch, wenn die Nettopreise auf Importpreise zielen, da im Ausland eine völlig andere Listenstruktur als im Inland vorliegen kann. Der Hersteller muss sich im Klaren sein, dass er mit zunehmendem Absatz über solche Nettopreise die Berechtigung seiner eigenen Listenpreise in Frage stellt. Als Folge kann eine atypische Absenkung der Listenpreise für solche Artikel bei der nächsten Listenänderung notwendig werden, um sie auf das neue Niveau einzustellen. Um Abstandsforderungen großer Kunden zu entsprechen, kommt es auch vor, dass der Verkäufer seine Nettoangebotspreise in zwei oder drei Stufen differenziert. Stufe 1 gilt dann für die kleinen Kunden, Stufe 2 für mittlere, Stufe 3 für die ganz großen Abnehmer. Die Preise der Stufen 2 und 3 werden errechnet, indem die Nettopreise der Stufe 1 um z. B. 3 bzw. 5 % nochmals ermäßigt werden. Falls der Unterschied der Angebotsblätter bekannt wird, verbrämt man die niedrigeren Nettopreise mit der Bedingung erhöhter Abnahmemengen, um dem Vorwurf der Preisdiskriminierung zu begegnen. Erreichen die Nettogeschäfte ein größeres Volumen, sind die großen Kunden nicht mehr ohne weiteres bereit, die Schmälerung ihrer Bonusbasis hinzunehmen, über kurz oder lang ist ihre Forderung auf dem Tisch, auch die Nettogeschäfte in die Bonifizierung einzubeziehen.
82
2 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Sonderprobleme
Gibt der Anbieter nach, hat er den ersten Schritt zur Schaffung einer zweiten Preisliste für ausgewählte Artikel getan, deren Niveau deutlich unter der normalen Preisliste liegt. Jetzt beginnt das Rückzugsgefecht des Herstellers, in welcher Höhe er eine Bonifizierung akzeptieren soll. Als erste Verteidigungslinie wird er seine Position aufbauen, dass die Nettopreise ja schon exzeptionelle Sonderpreise seien und dass deshalb die Basis für die Bonifizierung nur der Nettopreise sein kann und nicht ein höherer Zwischenwert oder ganz und gar der normale noch höhere Listenpreis. Diese Linie kann lang gehalten werden. Außerdem wird der Lieferant versuchen, die Bonifizierung von Nettogeschäften auf möglichst wenige Bonusarten, z. B. nur den Jahresbonus, einzugrenzen. Den schlimmsten Angriffen ist der Lieferant von Seiten der Einkaufskooperationen ausgesetzt, da diese bei reinen Nettogeschäften leer ausgehen. Die Schlacht um die Bonifizierung hat ein Hersteller ganz verloren, wenn er akzeptiert, dass Nettogeschäfte voll in die Bonusabrechnung auf Basis der normalen ersten Preisliste eingehen. Die Kombination von Sondernettoangeboten mit Boni auf die hohe normale Preisliste kann bei einzelnen Kunden zu einem verheerenden Nettoerlös für den Hersteller führen. Ganz besonders tragisch ist, wenn Verkaufsleiter im Glauben, dass es sich bei den Nettogeschäften nur um ein kleines Volumen handelt, derartige grundsätzliche Zugeständnisse machen, die mit zunehmendem Volumen der Nettogeschäfte tiefe Spuren in der Kundenrentabilität hinterlassen. Aus der Bonusfalle bei Nettogeschäften kommt der Lieferant in einer solchen Situation nur heraus, wenn er bei der Ermittlung seiner Nettoangebotspreise die zugesagte Bonifizierung bereits einkalkuliert. Aus einem reinen Nettopreis, auf den außer Skonto keine Nachlässe mehr zulässig sind, wird so eine zweite Preisliste, von der wiederum Erlösschmälerungen abgezogen werden, allerdings in geringerer Höhe als bei den so genannten normalen Geschäften. Da die Zugeständnisse hinsichtlich der Bonifizierung von Nettogeschäften sehr unterschiedlich nach Kunden und Kundengruppen sein können, entstehen daraus oft mehrere verschieden „tiefe“ Nettoangebotsblätter. Die Komplexität des Preis- und Konditionensystems hat dann ein solches Ausmaß erreicht, dass nur noch wenige Spezialisten von Verkäufer- und Käuferseite in der Lage sind, die Korrektheit der Abrechnungen nachzuvollziehen. Um die Vielgestaltigkeit der Praxis vollständig darzustellen, muss noch erwähnt werden, dass sich der Widersinn von Erlösschmälerungen auf angebliche Nettogeschäfte nicht auf Boni beschränkt. Es gibt auch Fälle, in denen schon auf der Rechnung noch Rabatte und Stückprämien von dem niedrigeren Nettoangebotspreis abgesetzt werden. Die bei der normalen Preisliste dargestellten Probleme finden sich alle wieder, allerdings bezogen auf eine Basis, deren Niveau deutlich unterhalb der offiziellen Liste liegt.
2.10 Die große Niveauabsenkung
83
2.10 Die große Niveauabsenkung Ein Konditionssystem, das sich in seinem Lebenszyklus im Kulminationspunkt befindet, ist gekennzeichnet durch ein sehr hohes Erlösschmälerungsniveau, eine starke Zersplitterung der Konditionen nach Produktgruppen, eine Vielfalt unterschiedlicher Abwicklungsformen nach Kunden, eine teilweise Aushöhlung des Normalsystems durch die Existenz zahlreicher Nettopreise, auf die es wiederum Konditionen gibt, starke Kritik von Seiten der Kunden, dass die Abwicklung undurchschaubar und viel zu kompliziert sei. In dieser Phase entsteht der Wunsch nach radikaler Vereinfachung und einer großen Niveauabsenkung der Listenpreise. Als Zeitpunkt für eine derartige Maßnahme kommt praktisch nur der Beginn eines neuen Jahres in Frage, da der Schnitt innerhalb eines Jahres wegen der Abgrenzungs- und Abwicklungsprobleme organisatorisch sonst kaum zu bewältigen ist. Lange Diskussionen löst immer die Frage aus, auf welches Niveau man eigentlich die Listenpreise absenken soll. Rein theoretisch ergibt sich die Untergrenze für mögliche Listenpreise aus dem Nettoeinstandspreis der Kunden, die am teuersten einkaufen. Sie würden dann zum Listenpreis ohne Abschläge kaufen. Ein System, das noch weiter nach unten geht und für kleine Kunden mit Zuschlägen auf die Liste arbeitet, ist in der Praxis nicht realisierbar. Auch ein Listenniveau, das für kleine Kunden gar keinen Rabattspielraum mehr hat, stößt auf wenig Akzeptanz. Sind die Kunden einmal an Rabatte und Boni gewöhnt, würden sie sich vom Hersteller völlig vor den Kopf gestoßen fühlen, wenn sie gar keinen Nachlass mehr auf die Liste erhalten würden. Eine Art Grund- oder Funktionsrabatt erwartet jeder Händler, so dass der Abstand zwischen Listenpreis und Nettoverkaufspreis in der Praxis meist mindestens zwischen 10 und 20 % liegen wird. In vielen Fällen benutzen Händler auch die Preislisten der Hersteller als Basis für ihre Wiederverkaufspreise. Der gewünschte Mindestwarenrohertrag definiert dann das Listenniveau. Folgt der Hersteller dieser Linie, kommt man schnell auf einen Mindestabschlag auf die Liste von 25 bis 30 %. Um eine große Niveauabsenkung an die Kunden zu verkaufen, verbindet der Hersteller sie in der Regel mit der Zusage, dass es sich nur um eine Umstellung des Abrechnungssystems handele, das Nettoeinkaufspreisniveau der Kunden aber nicht oder nicht wesentlich höher werde. Wird z. B. ein Rabattniveau von 30 % angepeilt, stellt sich die Umrechnung dar, wie es Tabelle 34 aufzeigt.
84
2 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Sonderprobleme
Tabelle 34: Absenkung des Listenpreisniveaus bei unterschiedlichen Konditionen
Liste alt
Kunde A
Kunde B
Kunde C
Kunde D
100,00
100,00
100,00
100,00
Rabatte und Boni total in % auf Liste alt
63,00
64,00
65,00
66,00
Nettoerlös alt
37,00
36,00
35,00
34,00
geplantes Niveau Rabatte und Boni %
30,00
30,00
30,00
30,00
ergibt Liste neu
52,86
51,43
50,00
48,57
–47,14
–48,57
–50,00
–51,43
Rabatte und Boni total in % auf Liste neu
30,00
30,00
30,00
30,00
Nettoerlös neu
37,00
36,00
35,00
34,00
Niveauabsenkung %
Da die Kunden bisher unterschiedlich eingekauft haben, würde das Ziel eines Einheitsrabattes für alle für jeden Kunden eine andere Preisliste erfordern. Der Hersteller muss sich also für einen Absenkungsprozentsatz entscheiden, wenn er an der Gültigkeit der Liste für alle festhalten will. Nehmen wir an, die Entscheidung fällt mit dem Ziel eines großen Wurfes zu einer Niveauabsenkung von 50 % (s. Tabelle 35). Die Aufgabe besteht jetzt darin, die Gesamtkondition des Kunden so neu zu gestalten und umzurechnen, dass sich der alte Nettoeinstandspreis ergibt. Wir wollen uns dies am Beispiel Kunde A anschauen, dessen Gesamtkondition sich vielleicht in die Bestandteile aufteilt, wie sie in Tabelle 36 aufgelistet sind. Aus 63 % auf die alte Liste werden bei 50 % Listenpreisabsenkung 26 % auf die neue Liste. Beim bisherigen Zentralbonus an die Kooperationszentrale von 4 % hat der Lieferant wenig Chance auf Reduzierung. Die Zentrale will ihren Bonus in absoluter Höhe behalten, auf die abgesenkte Liste ergibt sich ein neuer Prozentsatz von 8 %. Das individuelle Overhead des direkten Kunden von bisher 3 % wird man auch nicht ändern können, weil dies der Lieblingsbonus des Inhabers ist, den er vielleicht ganz oder teilweise seinen Mitarbeitern geheim gehalten hat. Aus 3 % werden 6 % auf die neue Liste. Der Monatsbonus steigt durch die Umrechnung von 2 auf 4 %. Im Ergebnis müsste der DiTabelle 35: Einheitliche Absenkung des Listenpreisniveaus
Liste alt
Kunde A
Kunde B
Kunde C
Kunde D
100,00
100,00
100,00
100,00
Rabatte und Boni total in % auf Liste alt
63,00
64,00
65,00
66,00
Nettoerlös alt
37,00
36,00
35,00
34,00
Liste neu
50,00
50,00
50,00
50,00
Niveauabsenkung %
–50,00
–50,00
–50,00
–50,00
Rabatte und Boni total in % auf Liste neu
–26,00
–28,00
–30,00
–32,00
37,00
36,00
35,00
34,00
Nettoerlös neu
2.10 Die große Niveauabsenkung
85
Tabelle 36: Konditionsumstellung bei Absenkung des Listenpreisniveaus Konditionen ohne Stückprämien
alt
neu ohne Monatsbonus
neu
Niveauabsenkung Liste in %
50,00
Listenpreis
100,00
Direktabzug %
54,00
Faktura
46,00
Monatsbonus % auf Liste
2,00
= Monatsbonus €
2,00
p p
50,00 8,00 46,00
p
50,00 50,00
p
12,00 44,00
4,00
0,00
2,00
0,00
= Faktura-Monatsbonus
44,00
44,00
44,00
= Liste minus %
56,00
12,00
12,00
6,00
6,00
Individuelles Overhead in % Liste = Individuelles Overhead €
3,00
p
3,00
3,00
3,00
= Nettoeinkauf Kunde inividuell €
41,00
41,00
41,00
= Nettoeinkauf Kunde inividuell % Liste
59,00
18,00
18,00
p
Zentralbonus in % Liste
4,00
8,00
8,00
= Zentralbonus €
4,00
4,00
4,00
Nettoerlös nach Zentralbonus €
37,00
37,00
37,00
= Nettoerlös nach Zentralbonus % Liste
63,00
26,00
26,00
rektabzug von 54 auf 8% reduziert werden, um beim gleichen Nettoerlös von 37 € zu landen. Da sich der Monatsbonus im Laufe der Zeit eventuell zu einer Dauerkondition entwickelt hat, bietet sich die Möglichkeit, ihn im Zuge der gewünschten großen Vereinfachung abzuschaffen, die Gutschriften dafür wegfallen zu lassen und ihn in den Direktabzug auf der Rechnung einzuarbeiten. Der Direktabzug würde in diesem Fall wie in der letzten Spalte dargestellt auf 12 % anzuheben sein. Die Formel für die Umrechnung der Kondition lautet (s. Tabelle 37): § 100 Kondition in % bisher · Kondition auf neue Liste in % ¨¨ u 100 100 ¸¸ × –1 © 100 Listenabsenkung in % ¹ § 100 63 · 26 ¨ u 100 100 ¸ × –1 © 100 50 ¹
Tabelle 37: Umrechnung der Kondition bei Absenkung des Listenpreisniveaus Kondition bisher in % auf Liste
61,00
63,00
55,00
Listenabsenkung in %
50,00
50,00
33,00
ergibt Kondition in % auf neue Liste
22,00
26,00
32,84
86
2 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Sonderprobleme
Tabelle 38: Harmonisierung der Kondition für Produktgruppen bei Absenkung des Listenpreisniveaus Absenkung Liste in %
Listenwert neu
Kondition neu in % Liste
Netto-EK neu
203.359
–45,64
260.716
22,00
203.359
125.389
–46,79
160.755
22,00
125.389
60,0
397.863
–48,72
510.081
22,00
397.863
1.716.425
61,4
662.540
–50,51
849.410
22,00
662.540
4.000
2.714.552
62,0
1.031.530
–51,28
1.322.474
22,00
1.031.530
18.000
6.207.395
61,0
2.420.680
–50,00
3.103.436
22,00
2.420.680
Stück bisher
Listenwert bisher
Kondition bisher in % Liste
Produktgr. 1
3.000
479.620
57,6
Produktgr. 2
1.500
302.141
58,5
Produktgr. 3
4.000
994.658
Produktgr. 4
5.500
Produktgr. 5 Summe
Netto-EK bisher
In der Praxis werden die neuen Prozentsätze nicht so schön glatt ausfallen wie in diesem Lehrbeispiel, es fallen Nachkommastellen an. Diese werden in der Diskussion mit dem Kunden dem Wunsch nach Aufrundungen nach oben ausgesetzt sein. Im Zuge einer Niveauabsenkung der Listenpreise will man in der Regel auch die Zersplitterung der Konditionen nach Produktgruppen beseitigen und möglichst wieder eine Einheitskondition einführen, obwohl der Erfolg nicht von sehr langer Dauer sein wird. Schauen wir uns das Problem in Tabelle 38 an einem Beispiel mit mehreren Produktgruppen an, die in der Kondition auseinander gelaufen waren, im Mittel aber bisher 61 % ergaben. Dem Ziel der Einheitskondition muss dann der gleichmäßige Absenkungsprozentsatz der Preisliste geopfert werden, im Mittel ergeben sich dann die geplanten 50 %. Hierbei entsteht eine neue Problematik. Der Lieferant geht von seinen Gesamtabsatzmengen und der Durchschnittskondition aller Kunden für die einzelnen Produktgruppen aus. Die Relation zwischen den Produktgruppen in der Kondition kann jedoch bei dem Einzelkunden vom Durchschnitt abweichen. Da es nur eine Preisliste geben soll, kann der Lieferant bei der Festlegung der Absenkungsprozentsätze nach Produktgruppen auf den Einzelkunden keine Rücksicht nehmen. Da unser Konditionssystem vor der Niveauabsenkung überreif war, waren die Rabatte und Boni noch weiter differenziert, es gab wahrscheinlich auch noch Stückprämien, die dem Oberziel der Vereinfachung geopfert werden sollen. Wenn man sie nicht ersatzlos streichen kann, was die Regel sein dürfte, bieten sich theoretisch zwei Möglichkeiten: 1) Transformation in eine Prozentkondition z. B. einen Rabatt und Integration in z. B. den Direktabzug oder Grundrabatt oder 2) Einarbeitung in die Listenpreise.
2.10 Die große Niveauabsenkung
87
Bei der Umwandlung in eine Prozentkondition stoßen wir auf die Schwierigkeit, dass ein gleicher Absolutbetrag der Stückprämie bezogen auf den Listenpreis je nach Höhe des Listenpreises jeweils einen anderen Prozentrabatt ergibt, wir aber mindestens für eine ganze Produktgruppe einen einheitlichen Prozentsatz benötigen. Man muss sich dann für einen Durchschnittswert entscheiden. Ob dieser Weg überhaupt gangbar ist, hängt von der Art und dem jeweiligen Umfang der Stückprämien ab. Haben wir es mit Stückprämien zu tun, die für alle Artikel einer Produktgruppe als Einheitsstückprämie von z. B. 2 € oder wenig differenziert (2, 3, 4 € nach Wertigkeit der Artikel ansteigend) gewährt werden, ist die Integration in eine andere Erlösschmälerung noch gangbar. Oft entstehen Stückprämien in Anpassung an den Wettbewerb jedoch sehr selektiv nur für einzelne Artikel in unterschiedlicher Höhe, weil der noch bestehende Listenpreis nicht mehr marktkonform ist. Will man die Schieflage beseitigen, empfiehlt sich die Einarbeitung der Stückprämien in die neuen Listenpreise (für ein Beispiel s. Tabelle 39). Unterstellen wir bei einem Listenpreis von 200 € einen Direktabzug von 52 % und zusätzlich einen Stückrabatt von 5 € sowie die Overheads von 3 und 4 % auf Liste. Der Nettoerlös war 77 €, Erlösschmälerungen auf die Liste insgesamt 61,5 %. Tabelle 39: Eliminierung von Stückprämien bei Absenkung des Listenpreisniveaus Konditionen mit Stückprämien
alt
Neu Stückprämie in Direktabzug
Niveauabsenkung Liste in %
Neu Stückprämie in Listenpreis
50,00
53,05 93,90
200,00
p
100,00
Direktabzug %
52,00
p
9,00
Zwischenwert
96,00
Stückprämie €
5,00
= Stückprämie in % Liste
2,50
0,00
0,00
= Faktura incl. Stückprämie
91,00
91,00
90,15
= Liste minus %
54,50
9,00
4,00
Listenpreis
p
91,00
4,00 90,15 0,00
p
3,00
= Individuelles Overhead €
6,00
6,00
5,63
= Nettoeinkauf Kunde individuell €
85,00
85,00
84,51
= Nettoeinkauf Kunde individuell % Liste
57,50
15,00
10,00
Zentralbonus in % Liste
4,00
= Zentralbonus €
8,00
p
6,00
p
Individuelles Overhead in % Liste
8,00 8,00
p
6,00
8,00 7,51
Nettoerlös nach Zentralbonus €
77,00
77,00
77,00
= Nettoerlös nach Zentralbonus % Liste
61,50
23,00
18,00
88
2 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Sonderprobleme
Arbeiten wir die Stückprämie im ersten Fall in den Direktabzug ein, müssen wir bei 50 % Listenabsenkung noch 9 % gewähren, wenn wir die bisherigen Overheads in gleicher Höhe absolut garantieren wollen. In der Summe ergibt sich eine Gesamterlösschmälerung auf die neue Liste von 23 %. Soll die Stückprämie dagegen in den Listenpreis eingebaut werden, müssen wir die Liste statt um 50 % jetzt um 53,05 % auf einen Wert von 93,90 € reduzieren und dürfen dann nur noch einen Direktabzug von 4 % einsetzen. Die Gesamtkondition wäre dann nur noch 18 % auf die neue Liste. Dabei haben wir unterstellt, dass es bei der Umrechnung der Overheads bei den bekannten 6,0 bzw. 8,0 % bleiben kann, die wir dem Inhaber und der Kooperationszentrale als unsere Umrechnung für die generelle Niveauabsenkung von 50 % verkauft haben. Da die Liste für diesen Artikel aber jetzt noch etwas niedriger wird, erhält der Inhaber absolut aber nur 5,63 € statt 6,00, die Kooperationszentrale nur 7,51 € statt 8,00. Handelt es sich um wenige Artikel oder kleine Stückprämien, wird dies wahrscheinlich noch akzeptiert. In überreifen Konditionssystemen finden sich neben Stückprämien wahrscheinlich auch noch Nettoangebotspreise, die in ihrer praktischen Bedeutung den Normalpreis Liste minus Kondition schon ausgehebelt haben. Sie können wie gezeigt echte Nettopreise sein, auf die es keinen Abzug mehr gibt, oder aber teilweise noch in eine Bonifizierung hineinlaufen. Es macht dann ebenfalls Sinn, die Nettopreise durch atypische Listenpreisveränderungen abzulösen, um mit diesen Artikeln wieder in das normale Konditionssystem zurückkehren zu können. Das Problem ist im Prinzip das gleiche wie bei den Stückprämien dargestellt, nur die Ausgangskondition sieht anders aus. Wir sehen, dass sich das Anliegen einer Konditionsvereinfachung und Niveauabsenkung im Detail zu einer größeren Rechen- und vor allem Überzeugungsaufgabe auswächst. Es ist für den Lieferanten dringend zu empfehlen, mit einem Mengengerüst, das die zukünftige Wirklichkeit sauber abbildet, und den bisherigen Ist-Konditionen einerseits sowie den Plan-Konditionen auf die neue Liste andererseits möglichst auf Artikelbasis das Erlösergebnis vorher und nachher durchzurechnen, um nicht böse Überraschungen hinsichtlich der tatsächlich erzielten Preise zu erleben. Auch ist die Versuchung für Hochdruckverkäufer immer groß, im Zuge solcher Systemumstellungen die eigenen Preise wettbewerbsfähiger zu machen, da man auf andere Hersteller reagieren müsse. Besonders Artikel mit hohem Volumen sind hier sehr gefährdet. Ist eine generelle Listenpreisabsenkung und Konditionsumstellung mit vielen Strukturanpassungen verbunden, hilft nur eine vollständige Planungsrechnung. Meist nähert man sich in mehreren Schritten der neuen Struktur an. War das erste Ergebnis z. B. unbefriedigend, weil Volumengrößen niedrige Preise erfordern, kann man versuchen, dies durch kleine Anpassungen nach oben bei Artikeln zu kompensieren, die nicht so sehr im Fokus des Preisvergleichs mit Wettbewerbspreisen stehen. Die Aussage des Lieferanten, dass das neue Preis- und Konditionssystem im gewogenen Mittel nicht zu einer Verschlechterung für den Kunden bzw. zu keiner versteckten Preiserhöhung führt, wird von Großkunden nicht immer als ausreichend angesehen. Findige Einkäufer argumentieren, ihr eigener Einkaufsartikelmix müsse ja nicht mit dem Arti-
2.10 Die große Niveauabsenkung
89
Tabelle 40: Konditionsbereinigung bei Absenkung des Listenpreisniveaus Art. A alt Liste alt
276,00
Art. A neu
Art. A Art. A Diff. € Diff. %
Art. B alt
Art. B neu
276,00
261,00 261,00
Listenabsenkung %
–50,00
–50,00
Liste neu
138,00
131,00
man. Korrektur Liste
ergibt
Art. B Diff. %
110,00
Liste neu Rabatt 1 auf Liste
Art. B Diff. €
138,00
–50,00
110,00
60,00
20,00
60,00
20,00
110,40
110,40
104,40
88,00
Rabatt 2 vom Endwert
–57,85
1,00
Rabatt 3 vom Endwert Stückprämie ergibt
2,00 110,40
110,40
Kostenlos 10 + x ergibt Preis Normalkondition
101,36
110,40
110,40
Nettoangebotspreis
92,14
88,00
92,00
Rabatt auf Nettopreis
2,00
Stückprämie auf Nettopreis
1,00
ergibt
89,16
Bonus auf Liste für Nettopreis
1,00
ergibt Preis Nettoangebot
86,55
Minimum Normal/ Nettopreis
110,40
110,40
Entspricht % auf Liste gesamt
–60,00
–20,00
Menge
88,00
1
200
200
86,55
88,00
1,45
1,68
–66,84 –20,00 5.000
5.000
Umsatz auf Listenbasis
55.200
27.600 –27.600 –50,00 1.305.000 550.000 –755.000 –57,85
Umsatz Nettoerlös
22.080
22.080
432.750 440.000
7.250
1,68
kelmix des Herstellers übereinstimmen. Im diesem Fall bleibt nur die Alternativrechnung: Mengen der von Kunden in einem Zeitraum bezogenen Einzelartikel zu alten Listenpreisen gegen die gleichen Mengen zur neuen Liste mit neuen Konditionen. Je nach Ergebnis kann der Lieferant seine Linie durchsetzen, oder er muss in Verhandlungen über eine Kompensation eintreten. Schauen wir uns den Vergleich alt zu neu nochmals am Beispiel von zwei Artikeln in Tabelle 40 an. Bei Artikel A war die Welt noch in Ordnung, bei 50 % Listenabsenkung
90
2 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Sonderprobleme
führt der neue Einheitsrabatt von 20 % zum exakt gleichen Nettoerlös wie vorher. Bei Artikel B waren die Konditionen ausgeufert. Es gab Stückprämien und Beistellungen bei der Normalkondition. Als dies nicht ausreichte, wurde zusätzlich ein Nettoangebotspreis eingeführt, auf den auch noch Rabatt, Stückprämie und sogar Bonus auf die Liste existierten. Der Verkauf nach Liste minus Prozent führte zu 92,14 € Erlös, bei Nettogeschäften blieben letztendlich nur 86,55 € übrig. Für diesen Fall haben wir unserem System beigebracht, sich für den jeweils niedrigeren Wert zu entscheiden und damit weiterzuarbeiten. Um auf die geplante Einheitskondition von 20 % zu kommen, wurde die Liste manuell auf 110 € fixiert. Damit wird eine kleine Erlösverbesserung von 1,68 % erreicht, die immerhin 7.250 € zusätzlich in die Kasse bringt. Hat man alle Artikel in dieser Weise kalkuliert, kann man die Summe der Aktion ziehen und hoffen, dass die Kunden auch in den Mengen zu diesen Preisen kaufen, die man geplant hat. Ist das nicht der Fall, muss der Lieferant seine Preise und Konditionen wieder ändern, selektiv nachgeben, differenzieren, Zusatzrabatte und Stückprämien einführen, so dass das ganze Spiel der Ausweitung und Zersplitterung von Konditionen in Kombination mit Listenpreisanhebungen wieder von vorne beginnt. Der geneigte Leser kann jetzt wieder weiter oben nachschauen, welche Probleme der Preispolitik entstehen.
2.11 Warenrückgaben und Wandelungen Nachdem wir uns bisher überwiegend mit positiven Umsätzen befasst haben, wollen wir noch einen Blick auf negative Erlöse werfen. Vor allem bei Dauerkundenbeziehungen kommt es immer wieder vor, dass Kunden Waren an den Lieferanten zurückgeben wollen. Begründet werden solche Rückgaben damit, dass man sich verdisponiert habe, die Ware nicht so abgeflossen sei, wie man das erwartet habe. Obwohl der Kaufvertrag gültig abgeschlossen wurde, können sich Lieferanten diesem Wunsch ihrer Kunden nicht immer verschließen, solange es sich um marktgängige Ware handelt. Weil sich die Produkte beim Hersteller in viel größeren Mengen als beim Abnehmer im Handel umschlagen, hat er wesentlich bessere Chancen zum Weiterverkauf. Da ein Lieferant durch Warenrückgaben seinen Umsatz nicht mindern will, fordert er in aller Regel Gegengeschäfte in mindestens gleichem Umfang, so dass die Warenrückgabe einem Umtausch entspricht. Neben der nachträglich akzeptierten Warenrückgabe kann es auch Strategie des Lieferanten sein, die Lagerbevorratung bei seinen Kunden durch eine Umtauschgarantie anzureizen. In der Reifenbranche kommt dies bei Motorradreifen vor, bei denen der Händler ein sehr tiefes Sortiment auf Lager halten muss, um für das Saisongeschäft gut gerüstet zu sein. Durch die Zusage eines Zahlungsziels verbunden mit einer Umtausch-
2.11 Warenrückgaben und Wandelungen
91
garantie für bis zu einem bestimmten Stichtag nicht verkaufte Ware versucht man, den Widerstand des Handels zur Einlagerung zu brechen. Voraussetzung für die Akzeptanz einer Warenrücknahme durch den Lieferanten ist, dass es sich um technisch einwandfreie, unbeschädigte und auch nicht überalterte Artikel handelt, die durch die Warenrücknahme technisch nicht leiden. Bevor ein Lieferant Warenrücknahmen einbucht, wird er deshalb eine Sichtprüfung der Qualität vornehmen. Wenden wir uns jetzt den preislichen Aspekten solcher Warenrückgaben zu. Zunächst stellt sich die Frage der Rücknahmekosten. Wenn ein Lieferant schon freiwillig Rückgaben akzeptiert, will er dafür möglichst keine Transportkosten tragen. Das sehen die Kunden in der Regel ein. Oft ist es jedoch so, dass unter Grenzkostenbetrachtung für kleinere Mengen von Retouren gar keine oder nur geringe Transportkosten anfallen. Liefert der Hersteller frei Haus mit eigenen Fahrzeugen, fährt der LKW meist sowieso leer zurück, so dass die Mitnahme von Einzelstücken kein großes Problem darstellt. Auch Fremdspediteure haben oft für die Rückfahrt nur eine sehr geringe Auslastung und erledigen diesen Service sehr preiswert. Für die Deckung der Abwicklungskosten von Rücknahmen gelingt es manchmal, eine kleine Bearbeitungsgebühr dem Kunden zu belasten. In vielen Fällen verzichten Hersteller auch darauf und wickeln Rückgaben in kleineren Mengen als „kostenlose“ Serviceleistung ab. Das Problem der Preisfindung für die Warenrückgabe sieht zunächst ganz einfach aus. Sie läuft genauso ab wie eine Lieferung hinsichtlich Listenpreis, Rabatten, Stückprämien und Boni für den direkten Abnehmer und Zentralboni für Einkaufsgemeinschaften, allerdings mit umgekehrten Vorzeichen. Die Lieferung wird einfach umgedreht. Aber dann fragt ein schlauer Controller: Aus welcher Lieferung stammt denn die konkrete Warenrückgabe? Es ist logisch, dass der Hersteller nicht mehr gutschreiben will, als er für die Lieferung bekommen hat. Solange sich keiner der einzelnen Preisbestandteile vom Listenpreis bis zum Nettoendpreis geändert hat, gibt es kein Problem. Lieferung und Warenrückgabe sind dann preisgleich. Wie wir aber gesehen haben, verändern sich Preise und Konditionen im Zeitablauf, Listenpreise steigen oder fallen, Konditionen waren befristet und eventuell nur bis zu bestimmten Terminen gültig. Als Preisstellungsdatum für die Warenrückgabegutschrift bieten sich zwei Lösungen an: der Termin der Ursprungslieferung oder das aktuelle Datum der Retoure. Ordentliche IT-Systeme bieten für Warenrückgaben die Möglichkeit, bei der Preisfindung auf einen Referenzbeleg einer vorausgehenden Lieferung zurückzugreifen, die Preisbestandteile werden dann genauso gezogen wie bei der Lieferung. Wurde die gleiche Artikelnummer in der letzten Zeit mehrfach bezogen, fällt die Entscheidung meist für die Preisfindung nach dem letzten Warenbezug. Lag zwischen Ursprungslieferung und Rückgabe eine Listenpreiserhöhung, erfolgt dann die Bewertung der Rückgabe zum niedrigeren alten Listen- und Endpreis. Die Rabatte des Referenzbeleges sind auch kein Problem, sie werden in die Gutschrift übernommen. Bei den Boni ist die Welt auch noch in Ordnung, solange Ursprungslieferung und Rückgabe in der gleichen Gültigkeits-
92
2 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Sonderprobleme
periode des Bonus liegen, was z. B. bei Jahresboni dann der Fall ist, wenn die Rückgabe aus einer Lieferung aus dem Vorjahr nicht gerade unglücklicherweise in den ersten Januartagen erfolgt. Problematisch wird es, wenn auf die Ursprungslieferung bereits Boni ausgeschüttet wurden, nachdem ihre Befristung abgelaufen war. Von einem IT-System dann noch eine nachträgliche Bonusbelastung zu verlangen, ist eine echte Herausforderung für den Programmierer. Hängt man die Preisfindung für die Warenrückgabe an das aktuelle Tagesdatum ohne Referenzbeleg, hat man diese IT-Probleme umgangen, allerdings mit dem Nachteil, dass der Kunde nach einer Preiserhöhung für die Warenrückgabe letztendlich eventuell einen höheren Wert gutgeschrieben bekommt, als er für die Ursprungslieferung zu zahlen hatte. Machen wir uns dies an einem Beispiel nochmals klar (s. Tabelle 41): Um den Preiseffekt herauszuarbeiten, unterstellen wir, dass für die Ersatzlieferung Artikel B zufällig der gleiche Listenpreis und gleiche Konditionen gelten wie bei Artikel A, es liegt lediglich eine Listenpreiserhöhung von 5 % dazwischen. Da sich Warenrückgabe Artikel A und Ersatzlieferung Artikel B jeweils zu neuem Listenpreis wertmäßig ausgleichen, hat der Kunde im Ergebnis Artikel B zum alten Preis von Artikel A bezogen, der Vorteil des alten Preises wurde auf die neue Lieferung übertragen.
Tabelle 41: Gleichwertige Umtauschlieferung bei gleicher Preiserhöhung Umtauschlieferung gleichwertig Preiserhöhung in % für A und B gleich hoch Menge
Artikel A
UrWarensprungsrückgabe Lieferung 1 alter Preis
Preiserhöhung in % Listenpreis Grundrabatt % auf Liste
Artikel A
–1 neuer Preis
Artikel B
Artikel B
UmUmtauschtauschLieferung Lieferung 0 alter Preis
5,0
1
Differenz ±% Zu Situation vor Umtausch
1
neuer Preis 5,0
100,00
–105,00
100,00
105,00
40,00
40,00
40,00
40,00
Mengenrabatt % auf Liste
8,00
8,00
8,00
8,00
Sonderrabatt % auf Liste
1,00
1,00
1,00
1,00
0,00
0,00
0,00
Artikelprämie €
Summe
Nettoerlös bisher € pro Stück
51,00
–53,55
51,00
53,55
51,00
Konditionen auf Liste ges. %
–49,00
–49,00
–49,00
–49,00
–49,00
Umsatz auf Listenbasis
100,00
–105,00
0
105,00
100,00
0,00
51,00
–53,55
0
53,55
51,00
0,00
Nettoerlös ges. €
0,00
2.11 Warenrückgaben und Wandelungen
93
Tabelle 42: Gleichwertige Umtauschlieferung bei unterschiedlicher Preiserhöhung Umtauschlieferung gleichwertig Preiserhöhung Artikel B niedriger als Artikel A Menge
Artikel A
UrWarensprungsrückgabe Lieferung 1 alter Preis
Preiserhöhung in % Listenpreis
Artikel A
–1 neuer Preis
Artikel B
Artikel B
UmUmtauschtauschLieferung Lieferung 0 alter Preis
5,0
1
Zu Situation vor Umtausch 1
1,0
-105,00
100,00
101,00
40,00
40,00
40,00
40,00
Mengenrabatt % auf Liste
8,00
8,00
8,00
8,00
Sonderrabatt % auf Liste
1,00
Artikelprämie €
1,00
1,00
1,00
0,00
0,00
0,00
Nettoerlös bisher € pro Stück
51,00
–53,55
51,00
51,51
48,96
Konditionen auf Liste ges. %
–49,00
–49,00
–49,00
–49,00
–49,00
Umsatz auf Listenbasis
100
–105,00
0
–53,55
0
Nettoerlös ges. €
51,00
Differenz ±%
neuer Preis
100,00
Grundrabatt % auf Liste
Summe
101 51,51
–4,00
96,00
–4,00
48,96
–4,00
Variieren wir jetzt unser Beispiel nur in einem Punkt, die Preiserhöhung für Artikel B sei deutlich niedriger als für A (s. Tabelle 42). Der Kunde hat in diesem Fall in der Summe Artikel B erhalten zu einem Preis von 48,96 €. Der Preis für Artikel B noch auf Basis der alten Liste wäre aber 51,00 € gewesen, der Kunde bringt somit einen um 4 % niedrigeren Nettoerlös, als er ohne den Umweg über die Warenrückgabe zu zahlen hätte. Der zusätzliche Vorteil entspricht immer genau der Differenz zwischen Listenerhöhung Artikel A (+5 %) und B (+1 %). Wir erkennen hier ein gefährliches Problem für den Lieferanten, dass nämlich unbemerkt seine Abgabepreise unterlaufen werden. Er braucht sich dann nicht über völlig unerklärliche Preise im Markt zu wundern, besonders dann, wenn ein Kunde dieses Spiel systematisch betreibt. Hier ist also höchste Vorsicht und eine systematische Kontrolle durch den Lieferanten angesagt. Der gleiche Effekt tritt ein, wenn zwar die Listenpreiserhöhung in Prozent für beide Artikel gleich hoch ist, der Kunde aber nach der Listenpreiserhöhung einen zusätzlichen Rabatt auf Artikel B erhält (s. Tabelle 43). In der Praxis sind diese dargestellten Preiseffekte nicht so leicht erkennbar, da die Ersatzlieferungen in der Regel ja im Wert von der Ursprungslieferung abweichen (s. Tabelle 44). Preis- und Mixeffekte vermischen sich (s. Tabelle 45). Im Fall laut Tabelle 45 hat der Kunde Artikel B um 3,17 % billiger bezogen, als sein Preis zur alten Liste ohne Umtausch gewesen wäre. Zum alten Preis hätte er 61,20 € zahlen müssen, mit neuem Preis ergeben sich aber nur 59,26 €.
94
2 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Sonderprobleme
Tabelle 43: Umtauschlieferung bei gleicher Preiserhöhung mit geänderter Kondition Umtauschlieferung gleichwertig Listenerhöhung Artikel B gleich, aber Zusatzrabatt für B Menge
Artikel A
Artikel A
Artikel B
Artikel B
UrsprungsLieferung
Warenrückgabe
UmtauschLieferung
UmtauschLieferung
1
–1
0
1
alter Preis
neuer Preis
alter Preis
neuer Preis
Preiserhöhung in % Listenpreis
5,0 –105,00
100,00
105,00
40,00
40,00
40,00
40,00
Mengenrabatt % auf Liste
8,00
8,00
8,00
8,00
Sonderrabatt % auf Liste
1,00
1,00
1,00
1,00
0,00
2,00
–53,55
51,00
51,55
Artikelprämie € Nettoerlös bisher € / Stück
51,00
Konditionen auf Liste ges. %
–49,00
Umsatz auf Listenbasis
100
Nettoerlös ges. €
51,00
Differenz ±% zu Situation vor Umtausch
1
5,0
100,00
Grundrabatt % auf Liste
Summe
–49,00
–49,00
–105,00
0
–53,55
0
49,00
–3,92
–50,90
–51,00
105
100,00
0,00
49,00
–3,92
51,55
Tabelle 44: Höherwertige Umtauschlieferung bei gleicher Preiserhöhung Umtauschlieferung höherwertig Preiserhöhung in % gleich Menge
Artikel A
Ursprungs- WarenLieferung rückgabe
Grundrabatt % auf Liste
Artikel B
Artikel B
1
–1
0
1
neuer Preis
alter Preis
neuer Preis
5,0
Differenz ±% zu Situation vor Umtausch
1
5,0
100,00
–105,00
120,00
126,00
40,00
40,00
40,00
40,00
Mengenrabatt % auf Liste
8,00
8,00
8,00
8,00
Sonderrabatt % auf Liste
1,00
1,00
1,00
1,00
0,00
0,00
0,00
Artikelprämie €
Summe
UmUmtauschtauschLieferung Lieferung
alter Preis Preiserhöhung in % Listenpreis
Artikel A
Nettoerlös bisher € / Stück
51,00
–53,55
61,20
64,26
61,71
Konditionen a. Liste ges. %
–49,00
–49,00
–49,00
–49,00
–49,00
Umsatz auf Listenbasis
100
–105,00
0
126
121,00
21,00
–53,55
0
61,71
21,00
Nettoerlös ges. €
51,00
64,26
21,00
2.11 Warenrückgaben und Wandelungen
95
Tabelle 45: Höherwertige Umtauschlieferung mit abweichender Listenpreiserhöhung Umtauschlieferung höherwertig Preiserhöhung Artikel B niedriger als Artikel A Menge
Artikel A
Artikel A
Artikel B
Artikel B
UrsprungsLieferung
Warenrückgabe
UmtauschLieferung
UmtauschLieferung
1
–1
0
1
alter Preis neuer Preis
alter Preis
neuer Preis
Preiserhöhung in % Listenpreis
5,0 –105,00
120,00
121,20
40,00
40,00
40,00
40,00
Mengenrabatt % auf Liste
8,00
8,00
8,00
8,00
Sonderrabatt % auf Liste
1,00
Artikelprämie €
Differenz ±% Zu Situation vor Umtausch
1
1,0
100,00
Grundrabatt % auf Liste
Summe
1,00
1,00
1,00
0,00
0,00
0,00
Nettoerlös bisher € / Stück
51,00
–53,55
61,20
61,81
59,26
Konditionen a. Liste ges. %
–49,00
–49,00
–49,00
–49,00
–49,00
Umsatz auf Listenbasis
100
–105,00
0
121
116,20
16,20
–53,55
0
59,26
16,20
Nettoerlös ges. €
51,00
61,81
16,20
Ist die Preisveränderung für die Neulieferung höher als für den ursprünglich gelieferten Artikel, geht der Schuss für den Kunden natürlich nach hinten los, er kauft teurer ein. Tröstlich für den Lieferanten ist, dass die meisten Kunden bei solchen Umtauschaktionen keine bösen Absichten hegen und sich nach dem Gesetz der großen Zahl positive und negative Preiseffekte vielleicht ausgleichen, wenn die Umtauschgründe im normalen Geschäftsablauf liegen und die Zahl der Fälle begrenzt bleibt. Wesentlich höhere Aufmerksamkeit erfordern Geschäfte, bei denen das Umtauschrecht von vorneherein zur Vereinbarung gehört. Bei starkem Absatzdruck ist die Versuchung groß, besonders vor Preiserhöhungen die Lager der Kunden mit Waren voll zu legen, um über den Anreiz des noch alten Preises größere Mengen abzudrücken. Dem Einwand des Kunden, dass er bei größeren Mengen die Disposition nach Stückzahlen und Artikeln nicht fehlerfrei prognostizieren könne, versucht man mit dem Recht auf Umtausch zu begegnen, man spricht häufig von einem so genannten Wandelblock. Die Gefahr ist hierbei immer groß, dass sich die Spezifikation auf wenige gängige Artikel konzentriert. Entsteht dann Bedarf nach weniger schnell drehenden Produkten, versucht der Kunde, den Vorteil des Einkaufs noch zum alten Preis durch Wandelung auf die nicht in den Block eingeschlossenen Artikel zu übertragen mit allen Problemen hinsichtlich des Preises, die oben dargestellt wurden. Liegen die Waren im Händlerlager, besteht durch die Notwendigkeit physischer Warenrückgaben eine gewisse Bremse. Ist das Blockgeschäft so groß, dass es die Lagerkapazitäten des Kunden übersteigt, entsteht die Versuchung, Teile in einem separaten Speditionslager zwischen zu lagern. Wurde die
96
2 Vom Listenpreis zum Nettopreis – Sonderprobleme
Ware noch nicht in die Fläche auf Filialen verteilt, ist die Versuchung zur Wandelung noch groß. Blockgeschäfte und vor allem auch solche Großaufträge, bei denen der Kunde das Recht hat, die Spezifikationen noch zu wandeln, erfordern große Vorsicht, um nicht gegen das bilanzielle Realisationsprinzip zu verstoßen. Eine Fakturierung von Waren und damit die Gewinnrealisierung setzen voraus, dass der Gefahrenübergang und das Risiko des zufälligen Untergangs eindeutig auf den Kunden erfolgt sind. Der Zeitpunkt hierfür ist in der Regel die Auslieferung. Erst dann darf der Lagerbestand des Lieferanten, der mit Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten bewertet war, den Wertsprung zur Forderung mit Verkaufspreisen bewertet machen. Kann ein Abnehmer einen Großauftrag nicht physisch in seine Lager übernehmen, sollte man als Lieferant den Wunsch auf Fakturierung zum alten Preis mit Wandelungsrecht ablehnen, um nicht in den Verdacht einer Vorfakturierung zu geraten. Als Alternative einer sauberen Abwicklung kommt in Betracht, nur einen Auftrag über eine definierte Menge zum niedrigen alten Preis im System zu erfassen und daraus noch gewisse Zeit Abrufe zu erlauben. Will man dem Kunden in gewissem Umfang zugestehen, andere Artikel abzurufen als im Auftrag enthalten, kann man immer noch Teilmengen und Positionen im Blockauftrag löschen und dafür neue Artikel noch mit dem alten Preisstellungsdatum und somit den alten Preisen hinzufügen. Ein Sonderproblem der Warenrückgaben ergibt sich in ihrer Kombination mit Naturalrabatten. Gehen wir von dem Fall aus, dass für einen besonderen Auftrag mit der Menge 10 ein Gesamtrabatt von 50 % vereinbart sei, die Normalkondition für den Artikel betrage aber nur 40 %. Wünscht jetzt der Kunde statt der 10 % Sonderrabatt eine Abwicklung in Beistellung, erhält er 2 Stück zusätzlich kostenlos. Gibt der Kunde später zwei Reifen unter einem anderen Grund und nicht im Zusammenhang mit der Lieferung zurück, erhält er eine Gutschrift zur normalen gespeicherten Kondition, also Liste minus 40 % (s. Tabelle 46). In der Summe ergibt sich der Effekt, dass der Kunde dann eine Menge von 10 mit einem Gesamtrabatt von 52 % eingekauft hat, der Stückpreis liegt in unserem Beispiel um 4 % unter dem vereinbarten Preis. Der Grund liegt einfach darin, dass der Kunde eine Schwäche im System des Lieferanten ausgenutzt hat. Das Loch besteht in der Tatsache, dass nicht die vereinbarte Kondition in der IT gespeichert wurde, sondern nur die Kondition für die Fakturierung der Normalrechnung. Die Abwicklung kostenloser Beistellungen erfolgt in der Regel manuell. Es ist immer große Vorsicht und viel Kontrolle nötig, wenn nicht unerhebliche Teile von vereinbarten Konditionen in Naturalrabatten abgewickelt werden sollen. Erwähnt sei noch der Sonderfall von Warenrückgaben in Verbindung mit Zahlungsunfähigkeit eines Kunden. In aller Regel liefert ein Hersteller nur unter Eigentumsvorbehalt in den Ausprägungen des einfachen, erweiterten und verlängerten Eigentumsvorbehalts und regelt dies in seinen Allgemeinen Geschäftsbedingungen. Für den Fall
2.11 Warenrückgaben und Wandelungen
97
Tabelle 46: Kombination Naturalrabatt und Warenrückgabe zur Normalkondition Vereinbarung Artikel A
Menge
10
Abwicklung Ursprungslieferung Artikel A
Artikel A
Artikel A
Artikel A
Faktura
Beistellung
Summe mit Beistellung
Warenrückgabe
12
–2
10
2
Summe
10
kostenlos Listenpreis Grundrabatt % auf Liste
100,00
100,00
100,00
–100,00
40,00
40,00
100,00
40,00
Mengenrabatt % auf Liste Sonderrabatt % auf Liste
10,00
Artikelprämie € Nettoerlös € pro Stück Konditionen a. Liste ges. % Umsatz auf Listenbasis Nettoerlös ges. €
50,00
60,00
0,00
50,00
–60,00
48,00
–50,00
–40,00
–100,00
–50,00
–40,00
–52,00
1.000,00
1.000,00
200,00
1.200,00
–200,00
1.000,00
500,00
600,00
0,00
600,00
–120,00
480,00
der Zahlungsunfähigkeit oder der Aufkündigung der Kreditgewährung aus sonstigen Gründen hat er das Recht, die Rückgabe der Vorbehaltsware zu verlangen. Für die zu erstellende Gutschrift stellt sich ebenfalls das Problem der richtigen Bewertung. Infrage kommen wie bei normalen Warenrückgaben der Nettopreis zum Tage der Warenrücknahme oder ein eventuell niedrigerer Nettopreis zum Tag der Lieferung. Sofern die zurückgenommene Ware qualitätsmäßig beeinträchtigt ist z. B. durch Überalterung, werden hierfür Abschläge angesetzt. Ein Lieferant wird alle irgendwie noch verwertbare Ware zurücknehmen, da der Eigentumsvorbehalt am ehesten eine Realisierung offener Forderungen ermöglicht. In der Praxis ist die Diskussion über die Bewertung in den Fällen ziemlich theoretisch, in denen ein Zahlungsausfall entsteht, der auch nicht durch eine Kreditversicherung gedeckt wird. Eine höhere Gutschrift reduziert den Zahlungsausfall und umgekehrt. Die für die Warenrücknahme anfallenden Kosten gehen zu Lasten des Bestellers und werden meist in den AGB mit einem festen Prozentsatz auf den Nettowert der Rücknahme pauschaliert.
3
Preis und Rentabilität
In diesem Kapitel: Grundlagen Vollkostenrechnung oder Teilkostenrechnung (Mängel der Vollkostenrechnung, stufenweise Deckungsbeitragsrechnung, Deckungsbeitragsrechnung: Das süße Gift des Verkäufers, Sonderprobleme der Einzelkosten der Produkte, Darstellung von Erlös, Erlösschmälerungen und Deckungsbeiträgen in der Ergebnisrechnung) Ergebnisrechnung und Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) Kalkulation
Nachdem wir uns mit dem Preis und seinen Bestandteilen in Form der unterschiedlichen Konditionen befasst haben, vereinfachen wir, wie es in den meisten Lehrbüchern üblich ist, die Komplexität und reden vom Preis im weiteren Sinne als dem Ergebnis des erzielten Nettopreises nach allen Preiskonditionen. Der Preis alleine sagt bezogen auf den Erfolg noch nichts, seine Qualität wird erst deutlich, wenn man ihn seinem Gegenspieler, den Kosten, gegenüberstellt. Erst dann entscheidet sich, ob der Preis auf Dauer eine Existenzberechtigung hat und zu einem positiven Ergebnis führt. Der Gewinn ist die wichtigste Zielgröße in Unternehmen marktwirtschaftlicher Systeme. Verluste bewirken Eigenkapitalverzehr und gefährden, wenn sie anhalten, den Bestand eines Unternehmens. Gewinn und Verlust als absolute Größen haben eine Eigenbedeutung, aussagfähiger aber werden sie durch Bezug auf andere Größen wie z. B. den Umsatz oder das eingesetzte Kapital. Als Beziehungszahlen werden Gewinn und Verlust zur Rentabilität als Umsatzrentabilität, Eigenkapital-, Fremdkapital- oder Gesamtkapitalrentabilität.
3.1
Grundlagen
Das Ergebnis ist der Oberbegriff für Gewinn oder Verlust. In ihm steckt der Charakter einer Differenzgröße als Saldo zwischen positiv und negativ wirkenden Einzelbestandteilen. Doch welche Einzelbestandteile führen zu einem positiven oder negativen Ergebnis?
100
3
Preis und Rentabilität
Die Erfindung des Geldes schuf die Differenzgrößen der Einzahlungen und Auszahlungen aus einem Zahlungsmittelbestand z. B. in Form eines Geldbeutels. War der Beutel leer, ging nichts mehr. Um dann doch noch weiter Wirtschaft treiben zu können, wurden auch noch Forderungen und Verbindlichkeiten erfunden, die Differenzgrößen Einnahmen und Ausgaben stellen die Veränderung des Geldvermögens dar bestehend aus Zahlungsmitteln, Forderungen und Verbindlichkeiten. Die Finanzbuchhaltung entwickelte dann die Bilanz und die so genannte Gewinn- und Verlustrechnung. Sie stellt Ertrag und Aufwand gegenüber, um ein periodenbezogenes Ergebnis darzustellen, das Auskunft gibt über die Veränderung des Netto- oder Reinvermögens bestehend aus Zahlungsmitteln, Forderungen, Sachvermögen minus Verbindlichkeiten. Wird z. B. eine Maschine mit mehrjähriger Nutzungsdauer gekauft, hat man jetzt die Ausgabe, ihre Nutzung wird aber über das Instrument der Abschreibung als Aufwand auf mehrere Jahre verteilt. Beim Umsatzkostenverfahren wird dem Ertrag bestehend aus den Verkaufserlösen einer Periode der Aufwand für die Herstellung nur der verkauften Produkte zugeordnet, beim Gesamtkostenverfahren werden die Erlöse einer Periode um die Bestandsveränderung der fertigen und unfertigen Erzeugnisse korrigiert, als Aufwand werden alle in der Periode angefallenen Kosten dagegen gerechnet. Die Kostenrechnung konzentriert sich auf die Größen Leistungen und Kosten. Die Leistungen umfassen die betriebsbezogene Erstellung von Produkten und Dienstleistungen, denen als Kosten der betriebsbezogene bewertete Güterverzehr zur Erstellung dieser Leistungen gegenübergestellt wird. Der Zweckaufwand ist deckungsgleich mit den Grundkosten, die Kostenrechnung berücksichtigt jedoch auch Zusatzkosten, die nicht Aufwand sind, wie den kalkulatorischen Unternehmerlohn, die kalkulatorischen Zinsen auf das Eigenkapital oder Abschreibungen in anderer Höhe als in der Finanzbuchhaltung. Ausgegrenzt wird in der Kostenrechnung der neutrale Aufwand, der als betriebsfremder Aufwand (z. B. Spende), außerordentlicher Aufwand (z. B. Sturmschaden) und bewertungsverschiedener Aufwand (z. B. Sonderabschreibungen über den normalen Güterverzehr hinaus) in Erscheinung tritt. Hauptzwecke der Kosten- und Leistungsrechnung sind: Die differenzierte Darstellung der Erfolgsquellen eines Betriebes und die Überprüfung der Wirtschaftlichkeit. Dabei geht es um die Untersuchung der Kostenarten sowie die Aufbereitung der Zahlen nach Sparten, Produktgruppen, Betriebsstätten, Kostenstellen und Filialen nach Erlösen und Erlösbestandteilen und den ihnen zuzuordnenden Kosten. Als Periode genügt nicht das Geschäftjahr, sondern man geht herunter auf kürzere Perioden wie Quartale, Monate, manchmal sogar Tage. Die monatsweise Erfolgsanalyse läuft in der Regel unter den Begriffen kurzfristige Erfolgsrechnung oder Operating Report. Die Kalkulation, mit deren Hilfe die Selbstkosten der erstellten Produkte und Dienstleistungen ermittelt werden sollen, um Informationen für die Preisbildung und Preisbeurteilung zu gewinnen. Große Manager sind oft ganz versessen darauf, die
3.1 Grundlagen
101
Selbstkosten pro Stück für jedes einzelne Produkt von ihren Kostenrechnern zu erhalten, um durch den Vergleich mit dem erzielten Erlös pro Stück den Gewinn oder Verlust pro Einheit schwarz oder rot zu sehen, um Lob und Tadel aussprechen zu können und über das weitere Schicksal von Produkten Entscheidungen zu fällen. Wir haben bereits gesehen, dass es in der Praxis manchmal gar nicht so einfach ist, den Erlös pro Stück zuverlässig und willkürfrei zu ermitteln, da es Gemeinerlösschmälerungen gibt, über deren Zurechnung auf Einzelartikel man streiten kann. Bevor wir uns die Problematik der Kostenzurechnung auf die Leistungen mit Blickpunkt auf die Preispolitik etwas genauer anschauen, müssen wir danach fragen, wie sich die Kosten in Abhängigkeit von Bezugsgrößen verhalten. Damit sind wir bei der Unterscheidung zwischen fixen und variablen Kosten. Als Bezugsgröße unterstellt man in Industriebetrieben in der Regel die Beschäftigung oder Auslastung einer Einheit. Für den Handel und unsere verkaufsbezogene Sicht sind die verkauften Stückzahlen bzw. der Umsatz die geeignetere Basis. Dabei geht es um das Verhalten der Kosten bei zusätzlichen Produktions- oder Verkaufsmengen. Wir stellen vereinfachend somit die Frage: Wie verändern sich verschiedene Kosten in Abhängigkeit vom Umsatz? Fixe (feste) Kosten sind solche Kosten, die sich mit dem Umsatz nicht automatisch verändern, sondern in gleicher Höhe bestehen bleiben, unabhängig davon, ob der Umsatz in einer Periode hoch oder niedrig ist. Nehmen wir als Beispiel die Miete für ein Lager, die auf einem Vertrag mit einem festen Mietzins pro Monat für die angemietete Fläche basiert. Ob über das Lager viel oder wenig umgeschlagen wird, der Umsatz daraus steigt oder fällt, interessiert den Vermieter nicht. Fixe Kosten kann man auch als Kosten der Betriebsbereitschaft sehen, als Kosten der bereitgestellten Kapazität. Von lebendiger Betriebsbereitschaft spricht man, wenn z. B. bei einem Handelsbetrieb neben Lager, Betriebs- und Geschäftsausstattung, Maschinen, Fahrzeugen auch die Personalkosten eingeschlossen werden. Die Verkäufer stehen im Laden und warten auf die Kunden, sie bekommen ihr Gehalt, unabhängig davon, wie viele Kunden kommen. Von toter Betriebsbereitschaft spricht man dann, wenn nur die Sachkapazität betrachtet wird. Fixe Kosten haben eine angenehme und eine sehr unangenehme Seite. Die angenehme Seite besteht darin, dass sich fixe Kosten mit steigendem Umsatz nicht erhöhen, sehr unschön dagegen ist es, dass fixe Kosten bei einem Rückgang des Umsatzes nicht automatisch ebenfalls zurückgehen. Variable Kosten sind solche Kosten, die sich mit der Beschäftigung oder dem Umsatz automatisch verändern, mit ihm steigen oder fallen. In Industriebetrieben werden als variable Kosten meist die zur Produktion erforderlichen direkten Materialkosten und die Fertigungslöhne definiert, ergänzt um einige variable
102
3
Preis und Rentabilität
Vertriebskosten wie z. B. Fracht- und Verpackungskosten. Kriterium ist, ob die Kosten unmittelbar durch die Herstellung und den Vertrieb der Produkte verursacht werden. Im Handel ist es üblich, die Kosten des Wareneinstandes für die weiter zu verkaufenden Waren in die Schublade variable Kosten einzuordnen. Nur vorher eingekaufte Waren kann ein Händler verkaufen, es besteht eine unmittelbare Beziehung zwischen der Bezugsgröße Umsatz und dem Wareneinsatz. Variable Kosten werden auch als Grenzkosten bezeichnet, um auszudrücken, dass es sich um die zusätzlichen Kosten für einen zusätzlichen Stückverkauf handelt. Die Unterscheidung zwischen fixen und variablen Kosten führt zum Modell der Breakeven-Analyse (s. Abb. 6), um darzustellen, dass zur Abdeckung der Summe der fixen Kosten ein gewisser Mindestumsatz notwendig ist, bevor ein Unternehmen die Gewinnschwelle, den Break-even-Punkt erreicht: Der Break even ist gekennzeichnet durch folgende Gleichungen: Gesamtumsatz = Gesamtkosten Rohertrag
= fixe Kosten.
Je höher die Kosten der Betriebsbereitschaft und damit die Fixkostenbelastung, desto stärker wird der Druck auf den Verkauf, das notwendige Absatzvolumen zu bringen, da die Gewinnschwelle weiter nach rechts wandert.
Umsatz
Erlös Kosten
Gesamtkosten variable Kosten Rohertrag
fixe Kosten Absatzmenge Break even
Abbildung 6: Break-even-Analyse
3.1 Grundlagen
103
Kosten sprungfixe Kosten
Absatzmenge
Abbildung 7: Sprungfixe Kosten
Diese Darstellung ist pädagogisch einleuchtend, vereinfacht aber die Komplexität der Wirklichkeit. Fixe Kosten sind nicht fix für alle Absatzhöhen, sie verhalten sich oft sprungfix (s. Abb. 7). Bleiben wir beim Beispiel eines Handelsbetriebes, der eine bestimmte Lagerfläche angemietet und z. B. für sein derzeitiges Geschäftsvolumen vier Verkäufer eingestellt hat. Steigt der Umsatz nachhaltig, können die Verkäufer es noch eine gewisse Zeit bewältigen, aber irgendwann wird die Einstellung eines weiteren Mitarbeiters nötig, und ein größeres Lager bzw. Zusatzlager ist anzumieten. Auch die variablen Kosten müssen sich nicht so schön linear steigend verhalten, sie können auch progressiv oder degressiv veränderlich sein (s. Abb. 8).
Kosten
progressiv
linear
degressiv Absatzmenge
Abbildung 8: Kostenverläufe variabler Kosten
104
3
Preis und Rentabilität
Bleiben wir wieder beim Beispiel unseres Händlers. Steigt sein Absatzvolumen stark an, wird er bei seinen Lieferanten bessere Einkaufspreise erhalten, die Wareneinstandskosten pro Stück werden sinken, die variablen Kosten steigen dann degressiv an. Verändern sich die Kosten in einem festen Verhältnis zur Bezugsgröße, spricht man auch von einem proportionalen Kostenverlauf. Wie sich Kosten in Abhängigkeit vom Umsatz bzw. der verkauften Menge verhalten, ist besonders wichtig für die daraus zu ziehenden Schlüsse für die Preispolitik. Kehren wir zurück zu dem Wunsch, die Höhe der Selbstkosten zu ermitteln, um durch Vergleich mit dem erzielten Preis eine Aussage über Gewinn oder Verlust pro verkaufte Einheit treffen zu können.
3.2
Vollkostenrechnung oder Teilkostenrechnung
Zunächst klingt es ja ganz selbstverständlich, dass man für die Errechnung der Selbstkosten alle entstehenden Kosten berücksichtigen muss und nicht einen Teil der Kosten unterschlagen darf. Denn würde man einen Teil der Kosten nicht in den Preis einkalkulieren, besteht die Gefahr nicht kostendeckender Preise. Versuchen wir also zunächst, die Stückkosten über eine Vollkostenrechnung zu finden.
3.2.1 Mängel der Vollkostenrechnung Wir fangen mit einem Industriebetrieb an, der nur einen einzigen Artikel im Programm hat. Alle in einer Periode produzierten Produkte werden auch verkauft, es gibt keinen Lageraufbau oder Abbau. Vorsorglich trennen wir die Kosten schon in fixe und variable Kosten. Die fixen Kosten sind verursacht durch die bereitgestellte Produktionskapazität, die variablen Kosten beinhalten das Fertigungsmaterial und Fertigungslohn. Die Selbstkosten pro Stück sind dann nach einer einfachen Divisionskalkulation das Ergebnis von: Gesamtkosten : Produzierte/verkaufte Menge (s. Tabelle 47). Verändern wir die Mengen nach oben oder unten, bleiben die fixen Kosten ex definitione gleich hoch, die Selbstkosten pro Stück fallen oder steigen (s. Tabelle 48). Sinkt die Menge unter 75 Stück, gerät die Firma in die Verlustzone, der Chef verlangt Preiserhöhung mit der Gefahr, dass die Kunden dann eventuell noch weniger kaufen und der Verlust noch höher wird. Preispolitik nur nach der Kostenrechnung zu machen, ist also gefährlich.
3.2 Vollkostenrechnung oder Teilkostenrechnung
105
Tabelle 47: Selbstkosten eines Einproduktbetriebs Einproduktbetrieb
Art. A
Menge
100,00
variable Kosten pro Stück
40,00
variable Kosten gesamt
4.000,00
fixe Kosten
1.500,00
Gesamtkosten der Periode
5.500,00
Kosten/Stück = Selbstkosten
55,00
Verkaufspreis/Stück
60,00 5,00
Gewinn pro Stück Umsatz
6.000,00 500,00
Gewinn der Periode
Tabelle 48: Selbstkosten eines Einproduktbetriebs bei Mengenveränderung Mengenerhöhung Einproduktbetrieb Menge variable Kosten pro Stück
Mengenreduzierung Art. A 130,00 40,00
Einproduktbetrieb
Art. A
Menge
70,00
variable Kosten pro Stück
40,00
variable Kosten gesamt
5.200,00
variable Kosten gesamt
fixe Kosten
1.500,00
fixe Kosten
2.800,00 1.500,00
Gesamtkosten der Periode
6.700,00
Gesamtkosten der Periode
4.300,00
Kosten/Stück = Selbstkosten
51,54
Kosten/Stück = Selbstkosten
61,43
Verkaufspreis/Stück
60,00
Verkaufspreis/Stück
60,00
Gewinn pro Stück
–1,43
Gewinn pro Stück
8,46
Umsatz
7.800,00
Umsatz
4.200,00
Gewinn der Periode
1.100,00
Gewinn der Periode
–100,00
Schauen wir uns jetzt mit Tabelle 49 einen Mehrproduktbetrieb an, der zwei Artikel produziert. Da der Chef auch in diesem Fall wissen wollte, wie viel Geld er bei jedem einzelnen Artikel verdient, musste der Kostenrechner sich etwas einfallen lassen, um die fixen Kosten auf die beiden Artikel zu verteilen. Die fixen Kosten sind Gemeinkosten für beide Artikel, die Zusammensetzung der Produktion nach Artikel A und B hat keinen Einfluss auf ihre Höhe. In unserem Beispiel hat sich der Kostenrechner dafür entschieden, die fixen Kosten nach dem Verhältnis der variablen Kosten auf die Artikel zu verteilen. Da der Chef nicht akzeptiert, dass ein Produkt weiter im Programm bleibt, das Verluste bringt, wird Artikel B aus dem Programm gestrichen, bei Artikel A ändert sich nichts, die Verkaufsmengen bleiben in der nächsten Periode gleich hoch. Der Kostenrechner muss wieder seine Selbstkostenkalkulation vorlegen (s. Tabelle 50).
106
3
Preis und Rentabilität
Tabelle 49: Selbstkosten bei Mehrproduktbetrieb Mehrproduktbetrieb Art. A Menge
100
variable Kosten pro Stück variable Kosten gesamt
Art. B 40
40,00
85,00
4.000,00
3.400,00
Anteil variable Kosten Art. A und B
54,1%
45,9%
fixe Kosten
7.400,00 100,0% 9.000,00
Verteilungsschlüssel % fixe Kosten Gesamtkosten nach Verteilung
140,00
1.600,00
Gesamtkosten fixe Kosten nach Verteilung
Art. A+B
54,1%
45,9%
100,0%
864,86
735,14
1.600,00 9.000,00
4.864,86
4.135,14
Kosten/Stück = Selbstkosten
48,65
103,38
Verkaufspreis/Stück
60,00
100,00
Gewinn pro Stück
11,35
–3,38
Umsatz
6.000,00
4.000,00
10.000,00
Gewinn der Periode
1.135,14
–135,14
1.000,00
Tabelle 50: Ergebnis nach Elimination von Artikel B Mehrproduktbetrieb Art. A Menge variable Kosten pro Stück variable Kosten gesamt Anteil variable Kosten Art. A und B
100
Art. B 0
40,00
85,00
4.000,00
0,00
100,0%
0,0%
Art. A+B 100,00 4.000,00 100,0%
fixe Kosten
1.600,00
Gesamtkosten
5.600,00
Verteilungsschlüssel % fixe Kosten
100,0%
0,0%
100,0%
fixe Kosten nach Verteilung
1.600,00
0,00
1.600,00
Gesamtkosten nach Verteilung
5.600,00
0,00
5.600,00
Kosten/Stück = Selbstkosten
56,00
Verkaufspreis/Stück
60,00
Gewinn pro Stück Umsatz Gewinn der Periode
4,00
0,00
6.000,00
0,00
6.000,00
400,00
0,00
400,00
3.2 Vollkostenrechnung oder Teilkostenrechnung
107
Tabelle 51: Ergebnis bei Verteilung fixer Kosten nach Fertigungsmaterialanteilen Mehrproduktbetrieb Art. A Menge Fertigungsmaterial pro Stück Fertigungsmaterial gesamt
100
Art. B
Art. A+B
40
140,00
30,00
35,00
3.000,00
1.400,00
Anteil Fertigungsmaterial Art. A und B
68,2%
31,8%
Fertigungslohn pro Stück
10,00
50,00
variable Kosten pro Stück variable Kosten gesamt Anteil variable Kosten Art. A und B
40,00
85,00
4.000,00
3.400,00
54,1%
45,9%
4.400,00 100,0%
7.400,00 100,0%
fixe Kosten
1.600,00
Gesamtkosten
9.000,00
Verteilungsschlüssel % fixe Kosten
68,2%
31,8%
100,0%
fixe Kosten nach Verteilung
1.090,91
509,09
1.600,00
Gesamtkosten nach Verteilung
5.090,91
3.909,09
9.000,00
Kosten/Stück = Selbstkosten
50,91
97,73
Verkaufspreis/Stück
60,00
100,00
Gewinn pro Stück Umsatz Gewinn der Periode
9,09
2,27
6.000,00
4.000,00
909,09
90,91
10.000,00 1.000,00
Das Ergebnis ist dramatisch, der Gesamtgewinn ist von 1.000 auf 400 € eingebrochen, die Selbstkosten für Artikel A sind drastisch gestiegen. Auch in diesem Fall hat die Vollkostenrechnung ein falsches Signal für die Sortimentspolitik gegeben. Schlussfolgerung: Artikel B kommt wieder ins Programm. Der Kostenrechner lernt aus dieser Erfahrung. Er verteilt die fixen Kosten jetzt nur noch nach dem Anteil des Fertigungsmaterials und bringt damit auch Artikel B in schwarze Zahlen (s. Tabelle 51). Wir sehen, dass die Problematik einer Vollkostenkalkulation in der Verteilung der fixen Kosten liegt. Was hier am Beispiel von zwei Artikeln angerissen wurde, gilt natürlich auch für die Aufteilung von fixen Kosten für ganze Produktgruppen. Der Kostenrechner, der die Auswahl des Verteilungsschlüssels trifft, wird zum wichtigsten Mann im Unternehmen, er entscheidet über Gewinn oder Verlust. Unternehmen haben schon ganze Produktgruppen eliminiert, weil die Vollkostenrechnung sie zu Verlustbringern deklariert hatte. Anschließend hat man sich gewundert, dass das Gesamtergebnis noch schlechter wurde, weil der bisherige Deckungsbeitrag dieser Produktgruppen jetzt von den verbleibenden Sparten erwirtschaftet werden musste. Die Vollkostenrechnung täuscht eine künstliche Genauigkeit vor, fixe Kosten werden proportionalisiert, was sie aber aus ihrem Wesen heraus gar nicht sind.
108
3
Preis und Rentabilität
In Unternehmen, die fixe Kosten aufschlüsseln und wo Manager dies auch noch zur Basis für Meetings und Entscheidungen machen, setzt dann immer der Streit über die Wahl der richtigen Schlüsselbasis ein. Fertigungsmaterial, Fertigungslohn, Maschinenstunden, Quadratmeter, Energiekosten, Tonnagen, Stückzahlen, Umsatzwerte kommen als Hilfsgrößen in Frage und werden je nach Interessenlage vertreten. Spartenmanager feiern es dann als großen Erfolg, wenn sie die für sie günstigste Schlüsselbasis durchgesetzt haben. Noch problematischer wird es, wenn Manager kraft Amtes irgendeine Verteilungsregel festlegen, um die Diskussionen zu beenden, an die sich dann alle halten sollen. Die meisten im Haus wissen zwar, dass die Produktgruppen- und Artikelrentabilitäten auf Vollkostenbasis betriebswirtschaftlicher Unsinn sind, aber niemand wagt es, sich gegen solche Vorgaben aufzulehnen. Das Ausmaß des Unsinns der Fixkostenschlüsselung hängt auch von der Relation ab, in der sich die Höhe der Fixkosten zu den variablen Kosten verhält. Ist der Anteil der Fixkosten an den Gesamtkosten relativ niedrig, bestimmen die variablen Kosten noch stark die Höhe der ausgewiesenen Selbstkosten, die Willkür kann sich nur begrenzt auswirken. Moderne Produktionsverfahren und komplexe Produkte zeichnen sich durch eine starke Automatisierung und Technisierung aus, Forschung und Entwicklung haben viel Gewicht, die Erstellung der Produktionseinrichtungen und Schaffung der Kapazität überwiegen im Vergleich zu den Materialkosten. Der Anteil der Fixkosten an den Gesamtkosten wird dadurch sehr hoch. Versucht man in dieser Situation auf Basis variabler Bezugsgrößen die Fixkosten umzulegen, potenziert sich der betriebswirtschaftliche Unsinn, je nach Schlüsselwahl springen die Ergebnisse der Kalkulation gewaltig.
3.2.2 Stufenweise Deckungsbeitragsrechnung Im Handel hat man seit Jahrhunderten mit Roherträgen kalkuliert. Der Rohertrag ist die Differenz zwischen Verkaufspreis und Wareneinstandskosten. Die fixen Kosten als so genannte Handlungskosten werden dabei gar nicht auf die einzelnen Produkte verteilt. Bereits in den 60iger Jahren des vorigen Jahrhunderts hat auch in der Industrie ein Umdenken eingesetzt. Wenn die Kostenrechnung für absatz- und preispolitische Entscheidungen genutzt werden soll, ist eine Teilkostenrechnung als Unterlage für Entscheidungen besser geeignet. Grundlage der Teilkostenrechnung ist die Trennung der Kosten in variable und fixe Bestandteile, auf die Produkte und Produktgruppen werden jedoch nur die variablen Kosten direkt bezogen und dem Erlös gegenübergestellt (s. Tabelle 52). Die Deckungsbeitragsrechnung ist eine Teilkostenrechnung, da sie nicht die vollen Kosten auf die Produkte verrechnet, sondern nur die variablen Kosten. Der Deckungsbeitrag ist somit definiert als der Betrag, der nach Abzug der variablen Kosten verbleibt zur Abdeckung der fixen Kosten und für den Gewinn.
3.2 Vollkostenrechnung oder Teilkostenrechnung
109
Tabelle 52: Prinzip der Deckungsbeitragsrechnung Art. A/ Stück
Art. A ges.
40
140
Erlös
60,00
6.000,00
100,00
4.000,00
10.000,00
variable Kosten
40,00
4.000,00
85,00
3.400,00
7.400,00
Deckungsbeitrag
20,00
2.000,00
15,00
600,00
2.600,00
Deckungsbeitrag in %
33,3%
15,0%
15,0%
26,0%
Menge
fixe Kosten Gewinn
Art. B/ Stück
100
33,3%
keine Verteilung auf die verschiedenen Artikel!
Art. B ges.
Art. A + B
1.600,00 1.000,00
Entscheidend für ein Unternehmen ist, dass die Summe aller Deckungsbeiträge alle fixen Kosten übersteigt, denn erst dann ergibt sich ein Gewinn. Im Handel werden als variable Kosten die Kosten des Wareneinsatzes angesehen. Der Rohertrag als Differenz zwischen Erlös und Wareneinsatz ist nichts anderes als ein Deckungsbeitrag, oft auch als Deckungsbeitrag 1 bezeichnet. Die Deckungsbeitragsrechnung ist eine retrograde Rechnung, da sie vom Erlös ausgeht und die ihm zugeordneten variablen Kosten zunächst davon abzieht. Sie gibt somit einen Einblick in die Erlös- und Erfolgsquellen. Bisher haben wir uns im Wesentlichen darauf konzentriert, die Deckungsbeitragsrechnung auf Basis der Kostentrennung in fixen und variablen Kosten darzustellen. Paul Riebel (Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung, Wiesbaden 1994) hat den Grundgedanken verallgemeinert und baut auf den Begriffen Einzelkosten und Gemeinkosten auf. Als Bezugsgröße verwendet er nicht mehr allein die Beschäftigung oder den Umsatz, sondern je nach Rechnungszweck verschiedene Kalkulationsobjekte. Solche Bezugsgrößen können z. B. Produkte, Produktgruppen, Filialen, Vertriebsbereiche sein. Die Trennung der Kosten nach Einzel- und Gemeinkosten geschieht immer bezogen auf die jeweils ausgewählte Bezugsgröße. Es handelt sich deshalb um relative Einzelkosten. Einzelkosten sind die Kosten, die man einem Bezugsobjekt sinnvoll zurechnen kann, die also unmittelbar und zusätzlich durch den Kostenträger verursacht werden. Gemeinkosten lassen sich dagegen nicht mehr vernünftig aufteilen, es besteht kein ursächlicher Wirkungszusammenhang. Beim Rechnen mit relativen Einzelkosten und Deckungsbeiträgen baut man sich eine Bezugsgrößenhierarchie auf und fragt jeweils, welche Kosten auf welcher Ebene noch direkt zugeordnet werden sollen. Eine solche Bezugsgrößenhierarchie könnte für eine Verkaufsorganisation z. B. so aussehen:
110
3
Preis und Rentabilität
Artikel Produktgruppe Filiale Verkaufsgebiet Zentralverwaltung Einzelkosten … … des Artikels wären die variablen Herstellkosten bzw. im Handel die Kosten des Wareneinsatzes. … der Produktgruppe könnten speziell für diese Produktgruppe anfallende Werbekosten sein. … der Filialen wären die Lagermieten und Personalkosten der jeweiligen Filialen. … des Verkaufsgebietes seien die Kosten des Verkaufsleiters und seines Büros, der für jeweils mehrere Filialen zuständig ist. … der Zentrale bilden die allgemeinen Verwaltungskosten wie Buchhaltung und Personalkosten der Geschäftsleitung. Das Beispiel lässt erkennen, dass es eigentlich gar keine Gemeinkosten gibt, sondern dass alle Kosten auf irgendeiner Ebene als Einzelkosten zugerechnet werden, und sei es auch nur auf der obersten Ebene der Zentrale. Die auf höheren Ebenen zugeordneten Einzelkosten sind als Gemeinkosten der tieferen Ebenen anzusehen. Kosten sind nur einmal auf einer Ebene zuzuordnen. Dabei gilt die Regel, Kosten in der Hierarchie der Bezugsgrößen auf der tiefsten Ebene zu erfassen, auf der man sie noch als Einzelkosten greifen kann. Andererseits müssen alle Kosten irgendwo erfasst werden, wenn nicht sinnvoll auf tieferen Ebenen zurechenbar, dann eben nur auf der obersten Hierarchiestufe Gesamtunternehmen. Eine stufenweise Deckungsbeitragsrechnung hat dann vereinfacht etwa die in Tabelle 53 dargestellte Form. Man kann sich das Prinzip der Deckungsbeitragsrechnung auch noch mehr vereinfacht als Durchlaufmodell einer Euro-Flüssigkeit durch verschiedene Töpfe vorstellen (s. Abb. 9). Die eingesammelte Flüssigkeit der Erlöse wird zunächst in den Topf des Wareneinstandes entleert, die noch überlaufende Euro-Menge ergibt den Rohertrag (DB 1). Aus dem Rohertrag müssen dann die Filialkosten abgedeckt werden, der Überlauf füllt den Topf Deckungsbeitrag 2, der wiederum erst die Kosten der Zentrale versorgen muss, bevor etwas als Gewinn ins letzte Gefäß tröpfelt. Wie jedes Modell ist auch dieses unzulänglich. Man muss sich Erlöse, Wareneinsatz, Rohertrag und Filialen und DB 2 jeweils nebeneinander vorstellen und das Ganze als
3.2 Vollkostenrechnung oder Teilkostenrechnung
111
Tabelle 53: Zahlenmodell einer stufenweisen Deckungsbeitragsrechnung Gesamtunternehmen Region Nord
Süd
Fili- Filiale 1 ale 2 Produktgruppe 1 Art.A
Art.B
ges.
Produktgruppe 2 Art.C
Art.D
ges.
Erlöse Artikel
60
100
160
90
200
290
450
500
950
1000
1950
– Einzelkosten Artikel
40
85
125
50
150
200
325
330
655
700
1355
= Deckungsb. 1 (RE)
20
15
35
40
50
90
125
170
295
300
595
DB 1 % Umsatz
33,3
15,0
21,9
44,4
25,0
31,0
27,8
– Einzelkosten Produktgruppe
34,0
31,1
30,0
30,5
5
8
13
15
28
25
53
= Deckungsbeitrag 2
30
82
112
155
267
275
542
DB 2 % Umsatz
18,8
28,3
24,9
31,0
– Einzelkosten Filiale
100
160
= Deckungsbeitrag 3
12
–5
DB 3 % Umsatz
2,7
–1,0
28,1 260
27,5
27,8
230
490
7
45
52
0,7
4,5
2,7
– Einzelkosten Verkaufsgebiet
10
12
22
= Deckungsbeitrag 4
–3
33
30
DB 4 % Umsatz
–0,3
3,3
1,5
– Einzelkosten der Zentrale
10
= Gewinn
20
Gewinn % Umsatz
1,0
System kommunizierender Röhren. Denn wenn z. B. bei einer Filiale der Rohertrag kleiner ist als die Filialkosten, ergibt sich ein negativer Deckungsbeitrag 2 für diese Filiale. Der dann fehlende Betrag fließt aus dem DB 2 der anderen Filialen ab und mindert die Menge, die noch die Zentralkosten durchlaufen kann. Der Deckungsbeitrag beim Rechnen mit relativen Einzelkosten ist somit die Differenz zwischen den Erlösen einer Leistung und ihren direkt zurechenbaren Kosten, auf höheren Bezugsebenen die Differenz aus dem von der tieferen Ebene abgelieferten Deckungsbeitrag und den Einzelkosten der nächsthöheren Ebene. Der Deckungsbeitrag dient zur Abdeckung der Gemeinkosten oder anders formuliert der Einzelkosten höherer Bezugsobjekte und schließlich zur Erzielung eines Gewinns.
112
3
Erlöse
Preis und Rentabilität
Summe aus allen Artikeln
Wareneinstand Einzelkosten der Artikel
Größe des Topfes variiert mit den Erlösen
Rohertrag = DB 1
Summe aller Filialen Wände des Topfs sind starr, Größe fix
Filialkosten
DB 2
Wände des Topfs starr, Größe fix
Zentr. Kosten Gewinn
Abbildung 9: Flüssigkeitsmodell einer Deckungsbeitragsrechnung
Ob sich ein Gewinn ergibt, lässt sich leider nicht für den einzelnen Stückverkauf feststellen, sondern nur für eine Periode (Monat, Quartal, Jahr). Erst wenn alle Einzelkosten auf allen Ebenen der Periode abgedeckt sind, kumuliert sich der Gewinn.
3.2.3 Die Deckungsbeitragsrechnung: Das süße Gift des Verkäufers Die Betrachtung zusätzlicher Erlöse und zusätzlicher Kosten bei der Deckungsbeitragsrechnung führt zu dem Schluss, dass jeder zusätzliche Auftrag, bei dem die Zusatzerlöse höher sind als die Zusatzkosten, das Gesamtergebnis verbessert (s. Tabelle 54).
3.2 Vollkostenrechnung oder Teilkostenrechnung
113
Tabelle 54: Zusatzauftrag bisher Art. A/Stück
Art. A ges.
Menge
Total
100
100
Erlös
60,00
6.000,00
6.000,00
variable Kosten
40,00
4.000,00
4.000,00
Deckungsbeitrag
20,00
2.000,00
2.000,00
Deckungsbeitrag in %
33,3%
33,3%
33,3%
fixe Kosten
1.600,00
Gewinn
400,00
bisher Art. A/Stück
Zusatzauftrag
Art. A ges.
Menge
Art. A/Stück
100
Art. A ges. 1
Total 101
Erlös
60,00
6.000,00
59,00
59,00
6.059,00
variable Kosten
40,00
4.000,00
40,00
40,00
4.040,00
Deckungsbeitrag
20,00
2.000,00
19,00
19,00
2.019,00
Deckungsbeitrag in %
33,3%
32,2%
32,2%
33,3%
fixe Kosten
33,3% 1.600,00
Gewinn
419,00
alternativ: bisher Art. A/Stück Menge
Zusatzauftrag
Art. A ges.
Art. A/Stück
100
Art. A ges. 1
Total 101
Erlös
60,00
6.000,00
41,00
41,00
6.041,00
variable Kosten
40,00
4.000,00
40,00
40,00
4.040,00
Deckungsbeitrag
20,00
2.000,00
1,00
1,00
2.001,00
Deckungsbeitrag in %
33,3%
2,4%
2,4%
fixe Kosten Gewinn
33,3%
33,1% 1.600,00 401,00
Akzeptiert der Verkäufer in unserem Beispiel einen Auftrag mit einem um 1 € niedrigeren Preis als bisher, erhöht sich der Gewinn um den Deckungsbeitrag aus diesem Zusatzgeschäft. Selbst wenn der Preis aus dem Zusatzgeschäft nur 1 € höher ist als die zusätzlichen variablen Kosten oder Einzelkosten, verbessert sich das Ergebnis. Da die Deckungsbeitragsrechnung nur die kurzfristige Veränderung der Kosten berücksichtigt, ist sie ein süßes Gift für den Verkäufer, durch Zusatzaufträge zu niedrige-
114
3
Preis und Rentabilität
ren Preisen Volumen zu machen. Die Ergebnisse der Deckungsbeitragsrechnung scheinen dies zu rechtfertigen. Der Haken in der Preispolitik liegt darin, dass diese Regel nur solange gilt, als Zusatzaufträge zu niedrigeren Preisen im Normalgeschäft keinerlei Rückwirkungen auf die Preise des übrigen Absatzes haben. Es gibt einen Auftragsverbund im positiven und negativen Sinn. Der Verkäufer muss sich fragen, welche Auswirkungen Aufträge zu niedrigeren Preisen auf das Geschäft mit diesem Kunden und auch mit anderen Kunden haben. Wenn man bei einem Kunden einmal das Zugeständnis des niedrigeren Preises gemacht hat, wird er beim Folgeauftrag nicht klaglos wieder den höheren Preis akzeptieren. Preisreduzierungen für einen Kunden ziehen oft Preissenkungen auch bei anderen Kunden nach sich. All diese Konsequenzen sind bei der Entscheidung einzukalkulieren. Der Versuch, Preisdifferenzierung zu betreiben, d. h. das gleiche Produkt zu unterschiedlichen Preisen zu verkaufen, hat die größere Erfolgswahrscheinlichkeit, je mehr es gelingt, Aufträge und Märkte voneinander zu isolieren. Es ist daher vielfach geübte Praxis, Überschussmengen, um die man sein Lager reduzieren will, zu niedrigen Preisen bevorzugt ins Ausland zu verkaufen, um Rückwirkungen auf den heimischen Markt zu vermeiden. Je weiter weg die Ware geht, desto geringer ist die Gefahr von Reimporten. Mit der stärker gewordenen Verflechtung der Märkte und den gesunkenen Transportkosten sind jedoch auch dieser Politik Grenzen gesetzt. Will ein Hersteller Überschussmengen bei seinen normalen Inlandskunden absetzen, wird er sich solche Partner dafür aussuchen, bei denen die Wahrscheinlichkeit am größten ist, dass diese die Ware „geräuschlos“ im Markt unterbringen. Man vereinbart dann, dass der niedrigere Einkaufspreis nicht in die Abgabepreise des Kunden einfließen darf und nur zur eigenen Rohertragsverbesserung verwendet werden soll. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass solche Agreements meist nur kurze Zeit halten, da die Versuchung des Händlers groß ist, derartige Vorteile zumindest teilweise weiterzugeben, um sich damit ebenfalls zusätzliche Marktanteile zu kaufen. Das Gefährliche an der Deckungsbeitragsrechnung ist, dass sie keine feste Regel liefert, ab welchem Preis und Deckungsbeitrag in Prozent ein Gewinn erwirtschaftet wird. Man darf nie vergessen, dass die Deckungsbeitragsrechnung nur eine Teilkostenrechnung ist, bei der nicht die vollen Kosten einkalkuliert sind. Will ein Unternehmen den geplanten Gewinn erreichen, muss es in der Planperiode ein bestimmtes Niveau des absoluten Deckungsbeitrags erreichen. Um das Ziel sicher zu treffen, sollte man sich an einem Leitstrahl orientieren, der zum gewünschten Ergebnis führt (s. Abb. 10). Diese Leitlinie ist meist nicht so schön linear, wie in der Graphik dargestellt, da oft Saisonverläufe sehr unterschiedliche Deckungsbeiträge in den einzelnen Teilperioden ermöglichen.
115
2000 1900
DB-Kumulierung
1800
Gewinn
3.2 Vollkostenrechnung oder Teilkostenrechnung
1700 1600
Soll-DB
1500 1400
Ist-DB
1300 1200 1100 1000
fixe Kosten
800 700 600 500
fixe Kosten
900
400 300 200 100 Jan
Feb
Abbildung 10:
Mrz
Apr
Mai
Jun
Jul
Aug
Sep
Okt
Nov
0 Dez
Leitlinie Deckungsbeitragskumulierung
Es gibt kein Patentrezept, wie ein Unternehmen seinen Gesamtdeckungsbeitrag in einer Periode realisieren kann. Entscheidend allein ist, dass es einen absoluten EuroDeckungsbeitrag in einer geplanten Sollhöhe einfährt. In welchen Monaten dies geschieht oder aus welchen Produkten der Deckungsbeitrag stammt, ist für das Ergebnis zweitrangig. Um jedoch die Möglichkeiten der Deckungsbeitragsgenerierung zu erkunden, ist die Analyse der Ist-Deckungsbeiträge im Zeitverlauf und nach Ertragsquellen die notwendige Voraussetzung. Bezogen auf Produktgruppen und Artikel geben die Durchschnitts-Deckungsbeiträge der Vergangenheit erste Informationen. Es ist nicht ausreichend, sich am Deckungsbeitrag in Prozent für das Gesamtgeschäft zu orientieren, da der Markt oft sehr unterschiedliche Spannen nach Produktgruppen und Artikeln zulässt. Die durchschnittliche Handelsspanne einer Branche ist als Zielgröße kaum geeignet. Es kommt darauf an, diejenigen Produkte besonders zu forcieren, die in Verbindung mit dem Mengenabsatz einen hohen Beitrag leisten oder in Zukunft versprechen. Andererseits sind Artikel, die auf längere Sicht noch nicht einmal einen positiven Deckungsbeitrag 1 abliefern, aus dem Programm zu eliminieren, es sei denn, sie behalten ihre Existenzberechtigung aus ihrem Verbund mit anderen Produkten oder Dienstleistungen, deren Beiträge dies überkompensieren und die nicht isoliert generierbar wären.
116
3
Preis und Rentabilität
Einflussfaktoren zur Verbesserung des Deckungsbeitrags 1 sind Verkaufspreis Menge Variable Kosten / Einzelkosten der Artikel. Verbesserungsmöglichkeiten müssen auf jeder dieser Ebenen gesucht werden. In der Praxis wird häufig mit Solldeckungsbeiträgen in Prozent vom Erlös differenziert nach Produktgruppen gearbeitet, die aus Erfahrungssätzen stammen. Dabei unterstellt man stillschweigend, dass alle Produktgruppen wieder ähnliche Volumina bringen wie in der Vergangenheit und sich die fixen Kosten bzw. Gemeinkosten nicht wesentlich ändern. Sind diese Bedingungen nicht erfüllt, kann es zu Überraschungen kommen. Um solche Ertragsgefahren rechtzeitig zu erkennen und Gegenmaßnahmen einleiten zu können, ist eine komplette Planung der Mengen, Preise, Einzel- und Gemeinkosten nötig. Da der Erfolg eines Unternehmens am Deckungsbeitrag hängt, sollte man die Quellen dieses Erfolges genau kennen. Graphisch dargestellt könnte die Struktur von Umsatz und Deckungsbeitrag nach Produktgruppen z. B. so aussehen, wie es in Abb. 11 und 12 dargestellt wurde. Prod.gr. G Prod.gr. F 1 % Prod.gr. A 1 6% 3% Prod.gr. D Prod.gr. A 2 1% 8%
Prod.gr. E 0%
Prod.gr. C 11 % Prod.gr. A 3 14 %
Prod.gr. B 6% Prod.gr. A 10 0% Prod.gr. A 9 1% Prod.gr. A 8 2% Prod.gr. A 4 26 %
Prod.gr. A 7 19 % Prod.gr. A 5 2%
Abbildung 11:
Struktur Nettoumsatz nach Produktgruppen
3.2 Vollkostenrechnung oder Teilkostenrechnung
Prod.gr. E Prod.gr. F 5 % 0% Prod.gr. G 1 % Prod.gr. D Prod.gr. A 1 1% 1% Prod.gr. C 5%
117
Prod.gr. A 2 7%
Prod.gr. A 10 Prod.gr. B 0% 5% Prod.gr. A 9 1% Prod.gr. A 8 1%
Prod.gr. A 3 13 %
Prod.gr. A 7 21 %
Prod.gr. A 5 2%
Abbildung 12:
Prod.gr. A 4 37 %
Struktur Deckungsbeitrag nach Produktgruppen
Bestimmen wenige Produktgruppen nach Umsatz und vor allem Deckungsbeitrag das Ergebnis, ist der Erhalt dieser Erfolgsquellen oberstes Gebot. Die Entwicklung gegenüber dem Vorjahr von Umsatz und Deckungsbeitrag absolut und in Prozent zusätzlich mit der Mengenveränderung kombiniert wäre z. B. aus Abb. 13 und 14 zu ersehen. Obwohl aus den bisherigen Ausführungen hoffentlich hinreichend klar wurde, dass der absolute Deckungsbeitrag entscheidend ist für das Ergebnis, ist der Deckungsbeitrag in Prozent vom Umsatz die am liebsten verwendete Kennzahl in der Praxis. Wegen der unterschiedlichen Wertigkeit der Produkte ist der Deckungsbeitrag in Prozent in der Kommunikation besser zu handhaben, da er als Kennzahl die Aussage leichter verallgemeinert. Daraus erwächst die Gefahr, nur mit Prozentsätzen zu arbeiten. In der Praxis, vor allem im Handel, haben Unternehmen oft mehrere Produkte im Programm zur Deckung des gleichen Verbraucherbedarfs. Häufig stehen billigere Zweit-
118
3
A total
Preis und Rentabilität
–3.655 4.251 10 117
Prod.gr. A9
DB ±VJ
Prod.gr. A8
Umsatz ±VJ
888 1.431 760
Prod.gr. A7
3.219 –5.312
Prod.gr. A6 –516 –370 –515
Prod.gr. A5 –2.299
Prod.gr. A4
–373 –472
Prod.gr. A3
3.833 –1.550 –2.009
Prod.gr. A2
–621
Prod.gr. A1
–1.452
Abbildung 13: Veränderung von Umsatz und Deckungsbeitrag absolut zu Vorjahr –4
A total
3 7 1
Prod.gr. A9
3
5
Prod.gr. A8
59 4
Prod.gr. A7 –9 –0
Prod.gr. A6
170
DB ±% Umsatz ±%
6
Menge ±%
–19 –13 –11
Prod.gr. A5
–6 –1
Prod.gr. A4
–4 Prod.gr. A3
11 16
28
–19 –11 –6
Prod.gr. A2 Prod.gr. A1
9 9
91
–45
–22 –18
Abbildung 14: Veränderung von Menge, Umsatz und Deckungsbeitrag zu Vorjahr in %
3.2 Vollkostenrechnung oder Teilkostenrechnung
119
Tabelle 55: Ausgangssituation Deckungsbeiträge von zwei Artikeln bisher
Premiumprodukt Art. A/Stück
Menge
Billigprodukt
Art. A ges.
Art. B/Stück
100
Art. B ges.
Art. A + B
40
140
Erlös
60,00
6.000,00
50,00
2.000,00
8.000,00
Wareneinsatz
40,00
4.000,00
32,00
1.280,00
5.280,00
Rohertrag
20,00
2.000,00
18,00
720,00
2.720,00
Rohertrag in %
33,3%
33,3%
36,0%
36,0%
34,0%
fixe Kosten
1.720,00
Gewinn
1.000,00
marken oder Importprodukte in Konkurrenz zu den Premiumwaren. Nehmen wir einmal an, wir haben zwei Produkte mit den in Tabelle 55 aufgeführten Ein- und Verkaufspreisen. Wenn jetzt ein Zusatzauftrag von 10 Stück zur Diskussion steht und wir unterstellen, dass der Verkäufer durch geschickte Argumentation die Entscheidung beeinflussen kann, ob der Kunde seinen Bedarf mit Artikel A oder B deckt, stellt sich die Frage, welchen Artikel der Anbieter als Gewinnmaximierer verkaufen soll. Entscheidet sich der Verkäufer für Artikel B, da der Deckungsbeitrag in Prozent bei B höher ist als bei A, ergeben sich als Bild die Werte der Tabelle 56. Forciert er dagegen Artikel A mit dem höheren absoluten Deckungsbeitrag, wird sein Gewinn höher (s. Tabelle 57). Es gilt die Regel, Artikel mit dem jeweils höheren absoluten Deckungsbeitrag bevorzugt zu verkaufen, solange man dies beeinflussen kann. Tabelle 56: Zusatzauftrag Billigprodukt Zusatzauftrag plus 10 Stück Art. B
Premiumprodukt Art. A/ Stück
Menge
Art. A ges.
Billigprodukt Art. B/ Stück
Art. B ges.
100
Art. A + B
50
150
Erlös
60,00
6.000,00
50,00
2.500,00
8.500,00
Wareneinsatz
40,00
4.000,00
32,00
1.600,00
5.600,00
Rohertrag
20,00
2.000,00
18,00
900,00
2.900,00
Rohertrag in %
33,3%
33,3%
36,0%
36,0%
34,1%
fixe Kosten
1.720,00
Gewinn
1.180,00
120
3
Preis und Rentabilität
Tabelle 57: Zusatzauftrag Premiumprodukt Zusatzauftrag
Premiumprodukt
plus 10 Stück Art. A
Art. A/ Stück
Menge
Art. A ges.
Billigprodukt Art. B/ Stück
Art. B ges.
110
Art. A + B
40
150
Erlös
60,00
6.600,00
50,00
2.000,00
8.600,00
Wareneinsatz
40,00
4.400,00
32,00
1.280,00
5.680,00
Rohertrag
20,00
2.200,00
18,00
720,00
2.920,00
Rohertrag in %
33,3%
33,3%
36,0%
36,0%
34,0%
fixe Kosten
1.720,00
Gewinn
1.200,00
Besonders Händler verstoßen häufig gegen dieses Prinzip. Sie sind so berauscht von den oft recht hohen Prozent-Roherträgen bei Billigprodukten, dass sie mit ihrer Sortimentssteuerung auf die Billigschiene abdriften. Dies ist nicht nur im Einzelfall falsch, sondern auch langfristig gefährlich, wenn sich dadurch die Kundenstruktur verschiebt und Qualitätskäufer gar nicht mehr den Weg zu diesem Händler finden. Von der Regel, dass der absolute Deckungsbeitrags Vorrang vor dem Prozentdeckungsbeitrag hat, gibt es allerdings auch Ausnahmen. Sofern ein fester Einkaufsbetrag vorgegeben wird, und der Verkäufer die Zusammensetzung des Auftrags nach Artikeln beeinflussen kann, steht er sich besser bei einer Orientierung am Prozentrohertrag (s. Tabellen 58 und 59). Eine derartige Situation könnte z. B. gegeben sein, wenn ein öffentlicher Auftraggeber vor Jahresschluss noch den Rest seines Budgets ausgeben will und ihm die Auswahl der Produkte gleichgültig ist, solange sie nur gängig sind, da er sie ohnehin für künftigen Bedarf auf Lager nimmt. Tabelle 58: Zusatzauftrag nach Deckungsbeitrag absolut Zusatzauftrag Wert 300 € mit Art. A
Premiumprodukt Art. A/ Stück
Menge
Zusatzauftrag
Art. A ges.
Art. A
100
5
Billigprodukt Art. B/ Stück
Art. B ges.
40
Zusatzauftrag Art. B
Art. A+B
145
Erlös
60,00
6.000,00
300,00
50,00
2.000,00
8.300
Wareneinsatz
40,00
4.000,00
200,00
32,00
1.280,00
5.480
Rohertrag
20,00
2.000,00
100,00
18,00
720,00
2.820
33,3%
33,3%
33,3%
36,0%
36,0%
Rohertrag in %
34,0%
fixe Kosten
1.720,00
Gewinn
1.100,00
3.2 Vollkostenrechnung oder Teilkostenrechnung
121
Tabelle 59: Zusatzauftrag nach Deckungsbeitrag in Prozent Zusatzauftrag Wert 300 € mit Art. B
Premiumprodukt Art. A/ Stück
Art. A ges.
Erlös
60,00
Wareneinsatz Rohertrag in %
Billigprodukt
Zusatzauftrag
Art. B/ Stück
Art. B ges.
40
6
6.000,00
50,00
2.000,00
300,00
8.300
40,00
4.000,00
32,00
1.280,00
192,00
5.472
20,00
2.000,00
18,00
720,00
108,00
2.828
33,3%
33,3%
36,0%
36,0%
36,0%
Menge
Rohertrag
Zusatzauftrag Art. A
100
Art. B
Art. A + B
146
34,1%
fixe Kosten
1.720,00
Gewinn
1.108,00
Bei einem vorgegebenen Einkaufswert wird dieser Wert zum Engpass, in den man mit der Orientierung am Prozentrohertrag den höheren absoluten Rohertrag unterbringt. Allgemein gilt für Engpässe, sich am spezifischen auf den Engpass bezogenen Deckungsbeitrag zu orientieren. Wird z. B. für die Produktion von Artikel X mit absolutem Deckungsbeitrag 30 € und von Artikel Y mit 50 € pro Stück die gleiche EngpassMaschine benötigt mit einem Output von 20 Stück pro Stunde von Artikel X, alternativ aber nur 10 Stück von Y, lassen sich aus dem Verkauf von X 600 € Deckungsbeitrag holen, von Y dagegen nur 500 €, obwohl der absolute Deckungsbeitrag bei Y pro Stück höher ist. Bei einer stufenweisen Deckungsbeitragsrechnung, die mit einer Bezugsgrößenhierarchie arbeitet, gelten für die höheren Stufen die gleichen Entscheidungsregeln wie beim Rohertrag oder Deckungsbeitrag 1. Wird z. B. ein Deckungsbeitrag 2 nach Abzug der direkten Filialkosten als Profit-CenterErgebnis ausgewiesen, hat auch hier der absolute Deckungsbeitrag Vorrang vor dem Prozentdeckungsbeitrag. In der Praxis ist es allerdings oft üblich, die Filialen in Klassen je nach ihrem Deckungsbeitrag 2 in Prozent vom Umsatz einzuteilen, etwa nach dem Muster DB 2 in % vom Umsatz: > 10 %, 5 bis 10 %, 0 bis 5 %, negativ. Eine Filiale hat nur eine Existenzberechtigung, wenn sie einen positiven DB 2 abliefert zur Deckung der Gemeinkosten übergeordneter Stufen. Je nach Höhe der Gemeinkosten muss natürlich im Durchschnitt ein wesentlich höherer DB 2 angestrebt werden, wenn über die Zentralkosten hinaus noch etwas für den Gewinn übrig bleiben soll. In filialisierten Unternehmen ist es deshalb bewährte Praxis, alle Filialen mit DB 2 kleiner x % regelmäßig einer intensiven Schwachstellenanalyse zu unterziehen. Bei einer größeren Anzahl von Filialen verfügt man über gute Kennzahlen der
122
3
Preis und Rentabilität
Umsatz- und Rohertragsstruktur sowie der Filialkosten gesamt und differenziert nach Kostenarten. Ist eine Filiale langfristig durch Verbesserung von Erlösen und/oder Anpassung ihrer Einzelkosten nicht in schwarze Zahlen zu bringen, wird man sie abtrennen. Dies kann Schließung sein mit Auflösung von Arbeits- und Mietverträgen verbunden manchmal mit erheblichen Schließungskosten. Als eleganterer Weg wird häufig versucht, das Verlustrisiko solcher Betriebe durch eine Franchiselösung oder den Verkauf des Betriebes abzuwälzen. Der Entscheidungsdruck, Filialen mit längerfristig negativen Deckungsbeiträgen zu eliminieren, ist je nach den Gesamtumständen des Unternehmens unterschiedlich stark. Handelt es sich um ein relativ kleines Unternehmen mit wenig Betrieben, sind die finanziellen Ausgleichsmöglichkeiten durch Filialen mit positiven Deckungsbeiträgen oft gering, bei einer hohen Anzahl von Filialen kann man schwache Filialen länger halten. Einen Sonderfall stellen Filialen von Handelsbetrieben dar, die als herstellereigene Ketten der Absatzsicherung dienen. Freie Händler beklagen sich oft über deren ruinösen Wettbewerb und die Tatsache, dass solche Ketten trotz Verlusten über Jahre hinweg im Markt bleiben. Die Klage ist verständlich, trotzdem handeln die Manager der Konzerne nicht irrational. Aus Sicht eines Konzerns ist es solange noch vertretbar, eine Handelsfiliale mit einem negativen Filialdeckungsbeitrag zu halten, als der Minusbetrag den positiven Deckungsbeitrag des Herstellers aus dem Verkauf der konzerneigenen Produkte über diese Filiale nicht übersteigt. Auch hier gilt für die Entscheidung der Grundsatz, in einer Gesamtbetrachtung Grenzerträge und Grenzkosten zu saldieren.
3.2.4 Sonderprobleme der Einzelkosten der Produkte Bevor wir uns mit der Aufbereitung der Zahlen in der kurzfristigen Erfolgsrechnung, mit Kunden- und Artikelrentabilitäten befassen, wollen wir noch einmal kritisch hinterfragen, welche Kosten in welcher Höhe als Einzelkosten der Produkte den Erlösen gegenübergestellt werden sollen.
3.2.4.1
Eigenproduktion – Handelswaren
Beginnen wir mit dem Beispiel des Handelsbetriebes, weil die Verhältnisse dort noch einfach sind. Da ein Händler die Waren ohne wesentliche Bearbeitung weiterverkauft, sind die Einzelkosten der Produkte die Wareneinstandskosten, die für die jeweils verkauften Produkte angefallen sind. Diese Kosten sind relativ ausgabenah, da sie meist auch relativ kurzfristig zu Ausgaben werden. Sofern Bezugsnebenkosten anfallen wie z. B. Transportkosten für Eingangsfrachten, gehören sie ebenfalls zu den Einzelkosten der Produkte. Diese Kosten werden unmittelbar durch den Bezug dieser Waren ausgelöst.
3.2 Vollkostenrechnung oder Teilkostenrechnung
123
Bei Industriebetrieben sind unzweifelhaft die Kosten für die bezogenen Fertigungsmaterialien Einzelkosten analog der Betrachtungsweise im Handel. In der Regel werden dann auch noch die Fertigungslöhne für die Produkte als Einzelkosten erfasst. Bei den Fertigungslöhnen ist die Antwort auf die Frage, ob sie unmittelbar durch die Produktion verursacht sind, oder anders, ob sie ohne die Produktion wegfallen, schon nicht mehr so ganz eindeutig, da Löhne weitgehend Fixkostencharakter haben. Da die Fragestellung nicht lautet, ob man produziert oder nicht produziert, sondern gegebenenfalls nur welche Artikel in welcher Kombination produziert werden, ist die Zuordnung der Fertigungslöhne zu den Einzelkosten gerechtfertigt. Beim Ansatz nur der Materialkosten würden meist nur geringe Einzelkosten einem hohen Gemeinkostenblock gegenüberstehen. Fertigungsmaterial und Fertigungslohn werden durch meist relativ geringe Sondereinzelkosten wie Formen-, Verpackungs- oder Transportkosten ergänzt. Trotzdem bleibt die Problematik der industriellen Produktion, dass der Anteil der Einzelkosten an den Gesamtkosten relativ niedrig ist. Dies hat zur Konsequenz, dass die notwendigen Deckungsbeiträge, um in der Summe einen Gewinn zu erzielen, vielfach recht hoch sein müssen. Unternehmen mit hoher Fixkostenbelastung haben deshalb das Problem, ihren Verkäufern klar zu machen, dass Deckungsbeiträge von 50, 60 und mehr % vom Erlös sein müssen, um den Fixkostenblock abzudecken, und nicht nur der Profitgier der Geschäftsleitung erwachsen. Die stufenweise Darstellung der Deckungsbeiträge mit einer Bezugsgrößenhierarchie kann hier sehr hilfreich sein. Die Deckungsbeitragsrechnung stößt als Steuerungsinstrument an Grenzen, wenn der Anteil der Einzelkosten sehr gering wird. In der Praxis ergibt sich noch ein weiteres Problem. Auch Industriebetriebe sind selten reine Hersteller, oft sind sie gleichzeitig Händler. In Konzernen ist es sinnvoll, die Produktion auf mehrere Konzernmitglieder zu verteilen. Mit zunehmender Internationalisierung wird die Produktion immer stärker international gesteuert, um die Lots zu erhöhen und Kostenvorteile auszunutzen. Eine deutsche Tochtergesellschaft verkauft deshalb meist neben den Artikeln aus eigener Produktion auch solche, die von Schwestergesellschaften bezogen werden. Als Einzelkosten für diese so genannte Handelsware werden die Einstandskosten angesetzt, denn sie werden unmittelbar durch den Verkauf dieser Produkte verursacht und fallen weg, wenn die Handelswaren nicht im Programm geführt werden. Diese an Schwestergesellschaften auch zu zahlenden Bezugskosten sind normalerweise wesentlich höher als die Einzelkosten der Eigenproduktion. Im grenzüberschreitenden Verkehr schlagen steuerrechtliche Vorschriften zu. Da die Steuerbehörden der einzelnen Länder Gewinnverlagerungen ins Ausland und damit Kürzungen ihrer eigenen Steuereinnahmen verhindern wollen, verlangen sie für die Konzernverrechnungspreise den Vergleich mit einem fremden Dritten nach dem „Arm´s length“-Prinzip. Der notwendige Verkaufspreis an ein Konzernunternehmen im Ausland wird deshalb über die Teilkosten hinausgehen und auch Gemeinkosten- und Gewinnanteile enthalten müssen. In der Praxis ergibt sich daraus für die Deckungsbeitragsrechnung des an Dritte verkaufenden Unternehmens eine starke Diskrepanz in der Höhe der Bewertungspreise und
124
3
Preis und Rentabilität
damit auch der Deckungsbeiträge zwischen Eigenproduktion und Handelsware. Oft bleiben für die Handelswaren nur schmale Deckungsbeiträge übrig oder sie werden sogar negativ, während vergleichbare Produkte aus eigener Produktion im Verkauf an den Handel sehr positiv aussehen. Das Absacken ganzer Produktgruppen im Deckungsbeitrag löst meist große Aufregung im Haus aus, weil die Finanzabteilungen in ihrem natürlichen Misstrauen gegenüber dem Verkauf immer zunächst Preisschleuderei unterstellen. Als Ursache stellt sich dann oft heraus, dass lediglich ein oder wenige wichtige Artikel dieser Produktgruppe von Eigenproduktion auf Fremdbezug von einer Schwestergesellschaft im Ausland umgestellt wurden. Es ist deshalb dringend zu empfehlen, bei den Auswertungen nach Deckungsbeiträgen die Möglichkeit zu schaffen, nach Eigenproduktion und Handelswaren trennen zu können. Aus der Diskrepanz unterschiedlicher Bewertungshöhe folgt, dass der Verkauf natürlich wo immer möglich versuchen wird, seine eigenen Produkte mit hohen Deckungsbeiträgen zu forcieren, Handelswaren werden nur widerwillig verkauft, weil die Konzernleitung es vorgibt. Bei Sonderaktionen mit Zusatzrabatten fallen Handelswaren oft heraus, weil die schlechten Deckungsbeiträge nicht noch mehr geschmälert werden sollen, ihre Listenpreise werden tendenziell höher angesetzt. Ist die Entlohnung im Verkauf an Deckungsbeiträgen orientiert, was im Prinzip ja zu empfehlen ist, gewinnt das Problem noch mehr an Schärfe und erfordert oft eine Sonderbehandlung. Hingewiesen sei auch darauf, dass in allen Diskussionen über internationale Verrechnungspreise erbittert um die eigenen Interessen gekämpft wird. Trotz aller Beteuerungen, dass man ein Konzern sei und der Gesamterfolg zähle, steht bei der Beurteilung der Landesgesellschaften immer noch das Bilanzergebnis des jeweiligen Landes im Vordergrund. Aus Produktionsverlagerungen entstandene negative Effekte werden dabei gerne und oft bewusst vergessen. Als Ausweg aus dem Dilemma bietet sich an, für die Beurteilung des Verkaufs eine Deckungsbeitragsrechnung parallel mit statistischen Bewertungspreisen der verkauften Produkte zu fahren, welche die Einzelkosten aus Konzernsicht widerspiegeln und bei der die unterschiedliche Herkunft der Produkte nivelliert wird.
3.2.4.2
Verbrauchsfolgen
Bleiben wir noch etwas bei dem Thema, wie die einzelnen Verkaufsakte mit Einzelkosten bewertet werden sollen. Nehmen wir wieder das Beispiel des Handels oder auch der Handelswaren im Industriebetrieb und unterstellen wir, dass die Wareneinstandskosten den Bewertungspreis darstellen. Wenn auch die Regel klar ist, ist damit die Höhe des Ansatzes noch nicht in jedem Fall eindeutig, denn die Einstandspreise schwanken im Zeitablauf. Gleichartige Produkte zu unterschiedlichen Einkaufspreisen vermischen sich im Lager. Bei der Entnahme für den jeweiligen Verkaufsakt ist dem Produkt nicht
3.2 Vollkostenrechnung oder Teilkostenrechnung
125
Tabelle 60: Einkäufe zu unterschiedlichen Preisen Menge
EK- Preis
Lagerwert
Einkauf Nr. 1
10
100,00
1.000,00
Einkauf Nr. 2
2
105,00
210,00
Einkauf Nr. 3
1
95,00
95,00
5
70,00
Einkauf Nr. 4 Bestand
350,00
18
1.655,00
mehr anzusehen, aus welchem Einkauf es stammt und welcher Bezugspreis damals zu zahlen war. Zur Lösung des Zuordnungsproblems bedient man sich Vereinfachungsregeln und unterstellt eine Verbrauchsfolge. Ein kleines Beispiel soll die unterschiedlichen Methoden verdeutlichen. Gehen wir zunächst von den in Tabelle 60 aufgeführten Einkäufen aus. Aus diesem Bestand von 18 Stück erfolgt jetzt ein Verkauf von 2 Stück. Für die Bewertung und damit Ermittlung des Deckungsbeitrags/Rohertrags bieten sich die in Tabelle 61 dargestellten Möglichkeiten an. Beim einfachen Durchschnitt werden die Einkaufspreise des jeweiligen Einkaufs addiert und durch die Zahl der Einkaufsakte geteilt. Das ist unsauber, da die unterschiedlichen Mengen der Einkäufe nicht berücksichtigt werden. Der gewogene Durchschnitt bildet den Preis aus dem mit den jeweiligen Einkaufsmengen gewichteten Mittel, was ebenfalls nicht korrekt ist, solange keine Abgänge berücksichtigt werden. Beim Fifo-Verfahren (first in – first out) wird unterstellt, dass die zuerst eingekauften Produkte auch zuerst wieder verkauft werden. Die Lifo-Bewertung (last in – first out) unterstellt, dass die zuletzt eingekauften Waren zuerst wieder das Lager verlassen. Der gleitende Durchschnitt unterscheidet sich von der Durchschnittsbewertung einer Periode dadurch, dass er jeweils bei jedem einzelnen Einkaufs- und Verkaufsakt neu ermittelt wird.
Tabelle 61: Bewertungsverfahren für Entnahme aus dem Lager Verkauf v. 2 Stück – altern. Bewertungen:
Men- EK- Preis Lager- VK- Preis ge wert
Umsatz
Wareneinstand
Rohertrag
Rohertrag %
28,8
A. einfacher Durchschnitt
2
92,50
130,00
260,00
185,00
75,00
B. gewogener Durchschnitt
2
91,94
130,00
260,00
183,89
76,11
29,3
C. Fifo
2
100,00
130,00
260,00
200,00
60,00
23,1
D. Lifo
2
70,00
130,00
260,00
140,00
120,00
46,2
E. gleitender Durchschnitt
2
91,94
130,00
260,00
183,89
76,11
29,3
126
3
Preis und Rentabilität
Tabelle 62: Bewertung der Verkäufe mit gleitendem Durchschnitt Bewertung Ver- Menkäufe mit gleiten- ge dem Durchschnitt
EKPreis
Lagerwert
Einkauf Nr. 1
10 100,00
1.000,00
Einkauf Nr. 2
2 105,00
210,00
Einkauf Nr. 3
1
95,00
95,00
Einkauf Nr. 4
5
70,00
350,00
18
91,94
1.655,00
E. gleitend. Durchschn. 2
91,94
Bestand
VKPreis
Umsatz
Wareneinstand
Rohertrag
Rohertrag %
Verkauf von 2 Stück
neuer Lagerw. gl. D.
16
91,94
1.471,11
neuer Einkauf Nr.5
50
110,00
5.500,00
neuer Lagerw. gl. D.
66 105,62
6.971,11
130,00
260,00
130,00
183,89
76,11
29,3
6.760,00
5.492,39 1.267,61
18,8
7.020,00
5.676,28 1.343,72
19,1
neuer Verkauf 52 St:
neuer Verkauf gl. D.
52 105,62
neuer Lagerw. gl. D.
14 105,62
Summe Verk. gl. D.
54
1.478,72
Da wir in unserem bisherigen Beispiel nur Eingänge ohne einen Abgang hatten, ist der Bewertungspreis nach Variante B und E noch gleich. Wenn wir unser Beispiel weiter verfolgen, wird das Verfahren deutlich (s. Tabelle 62). Die praktische Anwendung von gleitenden Durchschnitten wurde erst durch IT-Systeme ermöglicht, die online durchbuchen. Dieses Verfahren ist am weitesten verbreitet und zu empfehlen. Allerdings muss man sich immer über die Funktionsweise der gleitenden Durchschnittsbildung im Klaren bleiben. Denn die Höhe des gleitenden Durchschnittswertes wird maßgeblich bestimmt durch die Relation, in der die Mengen des Bestandes bisher zu den neu zugekauften Mengen stehen. Würde in unserem Beispiel der Einkauf Nr. 5 nur mit Menge 2 erfolgen, würde sich der gleitende Durchschnitt nur geringfügig erhöhen, obwohl der Einkaufspreis drastisch gestiegen ist (s. Tabelle 63). Hohe Lagerbestände verzögern die Anpassung an steigende oder auch fallende Preise. Tabelle 63: Einfluss einer geringen Zugangsmenge auf den gleitenden Durchschnitt neuer Lagerwert gl. D. neuer Einkauf Nr.5
neuer Lagerwert gl. D.
16
91,94
1.471,11
2
110,00
220,00
18
93,95
1.691,11
3.2 Vollkostenrechnung oder Teilkostenrechnung
127
Unkenntnis über die Wirkungsweise gleitender Durchschnitte führt in der Praxis häufig zu Diskussionen. Wenn ein Verkäufer z. B. bei einem Geschäft mit einem Kunden ausnahmsweise einen ganz besonders niedrigen Preis machen muss, holt er sich manchmal Hilfe von seinem Lieferanten, indem er nur für dieses Geschäft einen ebenfalls exzeptionell niedrigen Einkaufspreis mit ihm vereinbaren kann. Sonderverkaufspreis und Sondereinkaufspreis ermöglichen isoliert betrachtet noch einen positiven Rohertrag. Das System gleitender Durchschnitte schlägt dann in der Deckungsbeitragsrechnung erbarmungslos zu. Da der Sondereinkaufspreis sich im Vergleich zur Bestandsmenge vorher wegen der geringen Menge kaum bemerkbar macht, wird für dieses Sondergeschäft ein negativer Deckungsbeitrag ausgeworfen und vom Konditionscontrolling gefischt. Mit einer entsprechenden Erklärung sollte man die Diskussion dann beenden. Manche Firmen versuchen, auch derartige Sonderfälle in ihrer Datenverarbeitung abzubilden, indem sie die Ein- und Verkäufe für solche Sondergeschäfte separat vom Normalgeschäft verwalten. Dies führt zu mehreren Unterbeständen des gleichen Artikels mit unterschiedlichen Einstandspreisen. Da die Erfassung manuell erfolgt und Manipulationsmöglichkeiten nicht auszuschließen sind, ist dieser Weg meines Erachtens problematisch. Außerdem soll es schon öfter vorgekommen sein, dass Artikel mit Sondereinstandspreisen zu einem anderen Lager des Unternehmens für viel Geld nur deshalb transportiert wurden, um zu einem Sonderpreis liefern zu können, obwohl das physisch gleiche Produkt dort vorhanden war, allerdings mit dem Normalpreis bewertet.
3.2.4.3
Stille Reserven in der Deckungsbeitragsrechnung
Wir haben bereits gesehen, dass es für das einkaufende Unternehmen oft gar nicht so einfach ist, den tatsächlichen Einkaufspreis unter Berücksichtigung aller Boni zu ermitteln und dann auch noch aktuell in das IT-System einzupflegen. Die Bewertung der Verkäufe mit Einstandspreisen nach gleitendem Durchschnitt setzt voraus, dass sofort beim Wareneingang der Preis fixiert wird, da die Ware mit der Zubuchung für den nächsten Verkauf bereitsteht. Hinzu kommt in der Praxis häufig die bewusste Manipulation der Einstandspreise für die interne kurzfristige Deckungsbeitrags- und Erfolgsrechnung. Besonders im Handel ist es weit verbreitet, die Einstandspreise in der Deckungsbeitragsrechnung höher anzusetzen, als sie tatsächlich sind. Dahinter steckt die Angst vieler Chefs, dass sich die eigenen Mitarbeiter bei Kenntnis der niedrigeren Preise im Einkauf auch im Verkauf entsprechend großzügig gegenüber ihren Kunden verhalten und zu billig verkaufen. Auch in Industriebetrieben kommt es vor, dass Finanzchefs die Kalkulation der Einzelkosten von Produkten bewusst nach oben setzen, um mehr Druck auf den Verkaufsbereich auszuüben. Zur Erklärung der Auswirkungen einer solchen künstlichen Erhöhung der Einstandspreise haben wir im bisherigen Beispiel die Einstandspreise gleichmäßig um 3 % erhöht (s. Tabelle 64). Der Wareneinsatz für alle Verkäufe ist um 3 % überhöht, der Rohertrag wurde um 12,7 % oder 2,43 %-Punkte niedriger ausgewiesen, als er in Wirklichkeit war. Es ist je-
128
3
Preis und Rentabilität
Tabelle 64: Einfluss künstlich überhöhter Einstandspreise auf Lagerbewertung und Rohertrag Chefreserve plus % NN EK 3,00
Menge
EKPreis
Lagerwert
Einkauf Nr. 1
10
103,00
1.030,00
Einkauf Nr. 2
2
108,15
216,30
Einkauf Nr. 3
1
97,85
97,85
Einkauf Nr. 4
5
72,10
360,50
18
94,70
1.704,65
E. gleit. Durchschn.
2
94,70
neuer Lagerw. gl. D.
16
94,70
Bestand
VKPreis
Umsatz
Wareneinstand
Rohertrag
Rohertrag %
130,00
260,00
189,41
70,59
27,2
130,00
6.760,00
5.657,16
1.102,84
16,3
7.020,00
5.846,57
1.173,43
16,7
Verkauf von 2 Stück
1.515,24
neuer Einkauf Nr.5
50
113,30
5.665,00
neuer Lagerw. gl. D.
66
108,79
7.180,24
neuer Verkauf gl. D.
52
108,79
neuer Lagerw. gl. D.
14
108,79
Summe Verk. gl. D.
54
neuer Verkauf 52 Stück 1.523,08
Differenz zur Bewertung ohne Chefreserve: ±€
3,17
44,36
170,29
–170,29
±%
3,00
3,00
3,00
–12,67
zu hoch
–2,43 %-Punkte
zu niedrig
doch noch ein zweiter Effekt eingetreten: Der Lagerbestand am Ende der Periode wurde ebenfalls um 3 % zu hoch bewertet. Würde der Händler den Bestand so auch bilanzieren, würde er gegen das Anschaffungswertprinzip verstoßen, das die Anschaffungskosten als Obergrenze der Bewertung vorschreibt. Wir unterstellen, dass unser Chef die stillen Reserven in der Deckungsbeitragsrechnung nur für das interne Rechnungswesen legt und den um 170,29 € höheren Rohertrag in seiner Gewinn- und Verlustrechnung, den um 44,36 € niedrigeren Lagerwert in seiner Bilanz ausweist, indem er bei seiner Inventurbewertung und der damit verbundenen Ermittlung des Gesamtwareneinsatzes alles richtig macht. Bei der hier angesprochenen stillen Reserve handelt es sich nicht um eine übliche stille Reserve, die in der Bilanz durch Unterbewertung von Aktiva oder Überbewertung von Passiva gelegt wird, sondern um eine Reserve für die Gewinn- und Verlustrechnung, da die kurzfristige Erfolgsrechnung die Ergebnisse schlechter darstellt als sie wirklich sind. Man kann durchaus darüber streiten, ob es immer nötig ist, die echten Einstandspreise in die Deckungsbeitragsrechnung einfließen zu lassen, und ob Chefreserven sinnvoll sind
3.2 Vollkostenrechnung oder Teilkostenrechnung
129
Tabelle 65: Einfluss von Chefreserven auf den Rohertragsausweis Beurteilung Verkaufspreis
System Kunde x Fabrikat A
Fabrikat B
Fabrikat C 70,00
Listenpreis
100,00
70,00
Rabatt in %
53,00
35,00
Fakturenwert Eingangsrechnung
47,00
45,50
42,00
Bewertungspreis laut Chef
47,00
45,50
42,00
Nettoangebotspreis
Bonus in % auf Liste
42,00
8,50
Bonus in % auf Fakturenwert
3,00
Stückbonus Netto-Einkauf (EK)
EK in % auf Liste
1,00 38,50
44,50
40,74
–61,50
–36,43
–41,80
EK Index in % vom Bewertungspreis
81,91
97,80
97,00
erzielbarer Verkaufspreis im Markt = VK
55,00
58,00
54,00
8,00
12,50
12,00
Rohertrag mit Bewertungspreis in % VK
14,55
21,55
22,22
Rohertrag mit Netto-EK
16,50
13,50
13,26
Rohertrag mit Netto-EK in % VK
24,56
Rohertrag mit Bewertungspreis
30,00
23,28
Chef-Reserve €
8,50
1,00
1,26
Chef-Reserve in % Liste
8,50
1,43
1,80 2,33
Chef-Reserve in % VK
15,45
1,72
Chef-Reserve in % Bewertungspreis
18,09
2,20
3,00
Chef-Reserve in % EK
22,08
2,25
3,09
Diff. RE Prozentpunkte
–15,45
–1,72
–2,33
oder nicht. Das Legen von Chefreserven geschieht häufig aber in einer Art und Weise, die nicht mehr vernünftig ist. Da die eigenen Mitarbeiter über die günstigen Einkaufspreise getäuscht werden sollen, werden zugesagte Boni ganz oder teilweise nicht in die Kalkulation der Einstandspreise eingerechnet und geheim gehalten. Weil der Bonus nicht auf den Eingangsrechnungen auftaucht, manchmal auch nur mit dem Inhaber persönlich vereinbart und oft mit großer zeitlichen Verzögerung gutgeschrieben wird, bietet er sich als Chefreserve an. Die sich aus der Verfälschung der Einstandspreise ergebenden Probleme werden in der Detailbetrachtung sichtbar (s. Tabelle 65). Nehmen wir an, ein Händler führt drei Fabrikate des gleichen Produktes. Bei Fabrikat A erhält er neben einem Rabatt von 53 % auf die Liste einen Bonus von 8,5 %, Fabrikat B hat einen deutlich niedrigeren Listenpreis, auf den es nur 35 % Rabatt gibt, die Bonifizierung beschränkt sich auf einen Stückbonus von 1 €. Fabrikat C arbeitet mit einem Nettoangebotspreis von 42 €, darauf werden noch 3 % Bonus gewährt. Legt der Inhaber
130
3
Preis und Rentabilität
jetzt in Abhängigkeit von der Bonusgestaltung der Lieferanten seine Chefreserven, fällt die Reserve für die einzelnen Fabrikate sehr unterschiedlich aus. Unterstellen wir zunächst, dass die Verkaufspreise der drei Fabrikate vom Markt bestimmt werden und die Deckungsbeitragsrechnung zur Beurteilung der Verkaufspreise dient. Das System zeigt den höchsten absoluten Rohertrag bei B dicht gefolgt von C, während Fabrikat A ganz schlecht abschneidet. Beim Rohertrag in Prozent ist A ebenfalls ganz niedrig. Da die Datenverarbeitung allen Verkäufern diese Relationen zeigt, werden sie die Fabrikate B und C forcieren und A nur widerwillig verkaufen. Würde der Chef seine Umsätze mit dem richtigen Einkauf bewerten, wäre dagegen Fabrikat A das Produkt, bei dem am meisten verdient wird. In der Praxis ist deshalb oft die Situation anzutreffen, dass man ein ausgefeiltes ITSystem hat, das zahlreiche Auswertungen über Rentabilitäten liefert, die jedoch alle fast nichts wert sind, weil sie die tatsächlichen Relationen von Verkaufspreisen und Wareneinstand nicht mehr widerspiegeln. Auch der Chef hat dann meist den Überblick verloren, es kommt zu falschen Entscheidungen. Das Problem wird noch potenziert dadurch, dass die Verkäufer gewisse Informationen über die gelegten Chefreserven haben, ihr Ausmaß aber nicht genau kennen. Sie gehen dann oft von Vermutungen aus und machen Geschäfte mit 0 oder wenig ausgewiesenem Rohertrag, weil sie auf die Chefreserve vertrauen und glauben, so noch im Sinne des Unternehmens zu handeln. Hohe Boni sind oft das Ergebnis einer langjährigen Geschäftsbeziehung; sie sind tendenziell bei den Hauptfabrikaten stärker vorhanden als bei Billigfabrikaten, die oft mit niedrigeren Listenpreisen und/oder Nettoangeboten schon auf den ersten Blick besonders preiswürdig erscheinen wollen. Marken mit hohen Boni laufen daher am stärksten Gefahr, durch das Legen von Chefreserven in den ausgewiesenen Rentabilitäten benachteiligt zu werden. Will ein Unternehmer auf eine Chefreserve nicht verzichten und gleichzeitig eine falsche Steuerung seiner Organisation vermeiden, folgt daraus die erste Empfehlung, die Reserve so zu gestalten, dass die tatsächlichen Einkaufsrelationen zwischen den Fabrikaten erhalten bleiben. Dies führt zu dem Vorschlag, zwischen den tatsächlichen Einkaufspreisen und dem manipulierten Bewertungspreis eine feste Beziehung in Prozent herzustellen, so dass sich eine Parallelverschiebung ergibt. In unserem Beispiel wird der Bewertungspreis gefunden, indem der tatsächliche Einkaufspreis mit Index 95 hochgerechnet wird, so dass er 5,26 % über dem wirklichen Einstand liegt (s. Tabelle 66).
3.2 Vollkostenrechnung oder Teilkostenrechnung
131
Tabelle 66: Arbeiten mit einer gleichen Chefreserve in Prozent auf den tatsächlichen Einkaufspreis Beurteilung Verkaufspreis
System Kunde x Fabrikat A
Fabrikat B
Listenpreis
100,00
70,00
Rabatt in %
53,00
35,00
Fakturenw. Eingangsrechnung
47,00
45,50
Bewertungspreis laut Chef
47,00
45,50
Nettoangebotspreis
Bonus in % auf Liste
Fabrikat C 70,00 Bewer42,00 tungs42,00 preis zu EK 42,00 fix in %
8,50
Fabrikat A
Fabrikat B
Fabrikat C
100,00
70,00
70,00
53,00
35,00
47,00
45,50
42,00
40,53
46,84
42,88
42,00
8,50
Bonus in % auf Fakturenwert
3,00
Stückbonus Netto-Einkauf (EK)
Vorschlag
3,00
1,00
1,00
38,50
44,50
40,74
38,50
44,50
40,74
–61,50
–36,43
–41,80
–61,50
–36,43
–41,80
EK Index in % vom Bew.preis
81,91
97,80
97,00 95
95,00
95,00
95,00
erzielbarer Verkaufspreis im Markt = VK
55,00
58,00
54,00
55,00
58,00
54,00
Rohertrag mit Bewertungspreis
8,00
12,50
12,00
14,47
11,16
11,12
Rohertrag mit Bew.pr. in % VK
14,55
21,55
22,22
26,32
19,24
20,58
Rohertrag mit Netto-EK
16,50
13,50
13,26
16,50
13,50
13,26
Rohertrag m. Netto-EK in % VK
24,56
EK in % auf Liste
30,00
23,28
24,56
30,00
23,28
Chef-Reserve €
8,50
1,00
1,26
2,03
2,34
2,14
Chef-Reserve in % Liste
8,50
1,43
1,80
2,03
3,35
3,06
Chef-Reserve in % VK
15,45
1,72
2,33
3,68
4,04
3,97
Chef-Reserve in % Bew.preis
18,09
2,20
3,00
5,00
5,00
5,00
Chef-Reserve in % EK
22,08
2,25
3,09
5,26
5,26
5,26
Diff. RE Prozentpunkte
–15,45
–1,72
–2,33
Parallelverschiebung –3,68
–4,04
–3,97
Die zweite Empfehlung für das Arbeiten mit einer Chefreserve lautet, die Reserve relativ klein zu halten. Nur dann besteht die Chance, dass die eigenen Mitarbeiter die im Rechnungswesen ausgewiesenen Zahlen noch akzeptieren. Werden die künstlich veränderten Einstandspreise zur Preisfindung herangezogen, haben wir es mit der gleichen Problematik möglicher Fehlsteuerungen zu tun (s. Tabelle 67). Auf dieses Thema werden wir in Kapitel 3.4 „Kalkulation“ nochmals eingehen.
132
3
Preis und Rentabilität
Tabelle 67: Einfluss von Chefreserven auf die Preiskalkulation Preiskalkulation
Fabrikat A
Fabrikat B
Fabrikat C
SollRE in % mit Bewertungspreis
25,00
25,00
25,00
Preisforderung dann
62,67
60,67
56,00
SollRE in % mit Netto-EK
29,00
29,00
29,00
Preisforderung dann
54,23
62,68
57,38
wenn Kalkulation Verkaufspreis vom Bewertungspreis, dann vielleicht so:
wenn Kalkulation Verkaufspreis vom Netto-Einkaufspreise, dann vielleicht so:
3.2.5 Die Darstellung von Erlös, Erlösschmälerungen und Deckungsbeiträgen in der Ergebnisrechnung Nachdem wir uns bisher im Wesentlichen damit beschäftigt haben, welche Zahlen in die Deckungsbeitragsrechnung eingehen, wollen wir uns jetzt anschauen, wie die Daten in den verschiedenen Varianten der Ergebnisrechnung aufbereitet werden. Im Hintergrund stehen dabei die Möglichkeiten, welche die SAP-Ergebnis- und Marktsegmentrechnung bietet. Andere IT-Systeme liefern ähnliche Informationen. Uns geht es dabei nicht um die Art der IT-Lösung, sondern nur um die betriebswirtschaftlichen Kernpunkte. Als Teilkostenrechnung beginnt die Ergebnisrechnung mit den Erlösen. Bisher haben wir uns in den Beispielen darauf beschränkt, die Erlöse in einer Zeile als Nettoerlös auszuweisen. Wie wir bei der Darstellung der einzelnen Erlösschmälerungsarten gesehen haben, ist der Nettoerlös jedoch bereits das Endergebnis einer differenzierten Rechnung. Will ein Unternehmen die erzielten Preise beurteilen, setzt dies die Aufgliederung der Erlöse und Erlösschmälerungen und die Messung ihrer Höhe in einer Erlösschmälerungsrechnung voraus. Als Bezugsbasis für Rabatte und Boni bietet sich der Listenpreis an. Die Fragestellung lautet: Welche Rabatte und Boni wurden in einer bestimmten Periode gewährt z. B. bezogen auf: Gesamtunternehmen Vertriebsbereiche Verkaufsgebiete Kundengruppen Einzelkunden.
3.2 Vollkostenrechnung oder Teilkostenrechnung
133
Bei der Definition des Listenpreises fangen die Schwierigkeiten in der Praxis schon an. Da es ziemlich oft vorkommt, dass nach einer Listenpreiserhöhung an bestimmte Kunden noch eine gewisse Zeit der alte Listenpreis fakturiert wird, sollte man in der Ergebnisrechnung unabhängig von der Preisfindung den jeweils zum Zeitpunkt der Lieferung allgemein gültigen Listenpreis im Verkaufsbeleg und damit der Datenbank mitführen. Nur so kann man auch Erlösschmälerungen greifen, die durch abweichende Listenpreise im Einzelfall oder generell für eine bestimmte Periode noch gewährt werden. Ausgehend vom fakturierten Listenpreis als Auftragsbruttowert sollte das Kalkulationsschema der Ergebnisrechnung die Abzüge und Zuschläge wenigstens in den wichtigsten Gruppen ausweisen, die zum fakturierten Rechnungswert führen. Dahinter folgen die einzelnen Bonusarten sowie der Skonto, um den Nettoerlös zu erklären. Auch hier wird man die wichtigsten Bonusarten zu Gruppen zusammenfassen. Bei den Einzelkosten empfiehlt sich ebenfalls eine Trennung in die wichtigsten Bestandteile, auf jeden Fall aber die Differenzierung, ob es sich um Kosten der Eigenproduktion oder Bezugskosten für Handelswaren handelt. Neben den Werten wird man auch die Verkaufsmengen und eventuell Verkaufsgewichte mitführen. Die Grunddaten werden dann ergänzt durch Kennzahlen, bei denen die Daten in sinnvolle Beziehungen, z. B. zu Mengen oder Listenpreisumsätzen, gesetzt werden. Das Grundschema einer Ergebnisrechnung könnte etwa so wie in Tabelle 68 aufgeführt aussehen. Da die Auszahlungstermine für Boni oft viel später liegen als die ihnen zugrunde liegenden Warenumsätze, gibt es für die kurzfristige Ergebnisrechnung keine andere Möglichkeit, als den Nettoerlös mit Hilfe kalkulatorischer Bonusrückstellungen zu ermitteln. Das heißt, der ausgewiesene Nettoerlös ist immer ein geschätzter Umsatz. Korrekturen von Bonusrückstellungen, die sich bei der Endabrechnung ergeben oder auf Grund neuerer Erkenntnisse notwendig werden, sollten natürlich so schnell wie möglich in das System einfließen. Bei der Korrektur solcher Bonusrückstellungen steht man vor dem Dilemma, in welche Periode man diese bucht. Eigentlich gehören sie in den Ursprungsbeleg, der den Warenumsatz enthält, nachträglich zurück geschrieben. Bei dieser Lösung verändern sich nachträglich die Monatsumsätze zurückliegender Perioden. Will man dies nicht haben, wofür vieles spricht, lässt man die Korrekturbelege der Bonusrückstellungen innerhalb des Jahres in den Korrekturmonat laufen. Die Art der Korrektur von Bonusrückstellungen kann den Ausweis von Durchschnittspreisen in den einzelnen Monaten wesentlich beeinflussen. Erfolgt die nachträgliche Reduzierung der Bonusrückstellung z. B. für einen Zeitraum Januar bis Juni bei der Endabrechnung eines Bonus für das erste Halbjahr im Juli und wird sie in diesen Monat gebucht, waren die Durchschnittspreise in den ersten sechs Monaten zu niedrig ausgewiesen, im Juli alleine zeigt das System einen rasanten Anstieg des Durchschnittserlöses, besonders dann, wenn das Verkaufsvolumen in diesem Monat relativ niedrig ist. Der Controller hat dann die Aufgabe, der Geschäfts-
134
3
Preis und Rentabilität
Tabelle 68: Grundschema einer Ergebnisrechnung Grundschema Ergebnisrechnung
Verkaufsmenge Verkaufsgewicht
€
%
100,00 1.200,00
Umsatz zum jeweils gültigen Listenpreis
20.600,00
100,00
fakturierter Auftragsbrutto
20.000,00
–2,91
Zuschläge
30,00
0,15
Prozentrabatte
–6.500,00
–31,55
Stückrabatte
–1.000,00
–4,85
fakturierter Wert
12.530,00
–39,17
Aktionsboni
–1.000,00
–4,85
–200,00
–0,97
Stückboni individuelle Overheads Marketingzuschüsse Overheads an Kooperationszentralen Summe Boni
Nettoerlös vor Skonto
–1.030,00
–5,00
–300,00
–1,46
–618,00
–3,00
–3.148,00
–15,28
9.382,00
-54,46
Skonto
–375,90
–1,82
Nettoerlös nach Skonto
9.006,10
–56,28
Fertigungsmaterial
–2.000,00
Fertigungslohn
–2.500,00
Sondereinzelkosten
–30,00
Kosten Handelswaren Einzelkosten ges.
–4.530,00
Deckungsbeitrag 1
4.476,10
Deckungsbeitrag 1 in % Nettoerlös
49,70
gültiger Listenpreis pro Stück
206,00
fakturierter Auftragsbrutto pro Stück
200,00
Nettoerlös nach Skonto pro Stück Einzelkosten pro Stück Deckungsbeitrag 1 pro Stück
90,06 –45,30 44,76
Nettoerlös nach Skonto pro KG
7,51
Deckungsbeitrag 1 pro KG
3,73
leitung zu erklären, dass gar keine Preisverbesserung vorliegt, sondern nur die Art der Bonuskorrektur den Effekt verursacht hat. Vereinbarte Boni als Absolutbeträge sind eigentlich Gemeinerlösschmälerungen, die den Gesamtumsatz oder den Umsatz einer Produktgruppe honorieren.
3.2 Vollkostenrechnung oder Teilkostenrechnung
135
Wie bereits in Kapitel 1.5 „Absolutbeträge“ erwähnt, muss man sie durch Umrechnung in Prozentsätze auf die Artikelumsätze verteilen, die zu der betreffenden Produktgruppe gehören. Das gleiche Problem der Gemeinerlösschmälerungen stellt sich, wenn Kooperationszentralen Vergütungen für die Umsätze angeschlossener Mitglieder erhalten. Auch hier ist die Verteilung auf die Einzelkunden nötig. Artikel- und Kundenrentabilitäten bis herunter auf die Kundenfiliale mit Ausweis eines Nettoerlöses auf der tiefsten Ebene Kunde/Artikel sind nur möglich, wenn alle Erlösschmälerungen auf diese niedrigste Ebene herunter gebrochen werden. Der kritische Leser wird hier eine gewisse Inkonsequenz feststellen. Bei den Gemeinund Fixkosten vertritt der Verfasser die eindeutige Meinung, diese Kosten nicht künstlich zu proportionalisieren, bei den Gemeinerlösschmälerungen dagegen kalkuliert er sie bis zum letzten Cent auf Artikel und Kunden herunter. Beim Abwägen der Vor- und Nachteile einer solchen unterschiedlichen Vorgehensweise bei Kosten und Erlösschmälerungen gibt folgender Umstand den Ausschlag: Für die Zuordnung der Gemeinerlösschmälerungen gibt es nur einen einzigen Verteilungsschlüssel, nämlich den zugrunde liegenden Umsatz des Grundgeschäftes, der immer auf eine Artikel- und Kundennummer bezogen ist. Will man einen Nettoerlös pro Einzelartikel und Kunde ermitteln, müssen wir dafür den Preis zahlen, dass der Nettoerlös letztendlich auch nur ein statistisch ermittelter Wert einer Kalkulation ist. Nach diesem Ausflug ins Grundsätzliche kehren wir zur praktischen Auswertung zurück. Die Zahlen in der Datenbank wurden als Ist-Zahlen im Monatsraster gehalten und sind für das laufende Jahr sowie mindestens das Vorjahr, meist sogar über mehrere Jahre abrufbar. Dies ermöglicht den Zeitvergleich von Mengen, Brutto-, Nettoerlösen, Erlösschmälerungen und Deckungsbeiträgen. Beim Einstieg mit einer kumulierten Abfrage z. B. Januar bis September laufendes Jahr lassen sich die Vorjahreszahlen der gleichen Periode dazuholen, oder die kumulierte Information kann nach Einzelmonaten aufgerissen werden. Bei der Interpretation von Einzelmonaten muss man sich dann immer bewusst bleiben, wann z. B. Einstellungen und Korrekturläufe von Bonusrückstellungen erfolgt sind. Beim Zeitvergleich von Listenpreisumsätzen und Erlösschmälerungen ist auch die Historie von Systemumstellungen nicht zu vergessen. Neben den Ist-Zahlen kann jedes ordentliche IT-System auch Planzahlen verwalten und den jeweiligen Ist-Zahlen gegenüberstellen. Sowohl bei Zeitvergleich als auch beim Planvergleich werden die Veränderungen nicht nur in absoluten Zahlen, sondern in der Regel auch als Prozent- oder Indexentwicklung dargestellt. Die Möglichkeiten der Auswertung in der Ergebnisrechnung hängen davon ab, wie im konkreten Betrieb die Produkt- und Kundenhierarchien eingerichtet wurden.
136
3
Preis und Rentabilität
Die Produkthierarchie ist im Artikelstamm abgelegt und baut sich in einem Schlüssel streng hierarchisch nach oben auf z. B. nach dem Schema: Artikel 1 Artikel 2 .........usw. Produktgruppe A Produktgruppe B ..............usw. Produkthauptgruppe x Produkthauptgruppe y Warengruppe 1 Warengruppe 2 Analog dazu ist die Kundenhierarchie aufgebaut z. B. Filiale 1 eines Kunden Filiale 2 eines Kunden Filiale „n“ eines Kunden Kunde A Kunde B Kunde „N“ Konzern X Konzern Y Kundengruppe 1 Kundengruppe 2 In Kombination mit der im System abgelegten Organisationsform des eigenen Unternehmens, bei der eventuell verschiedene Verkaufsorganisationen (z. B. Ersatzgeschäft und Erstausrüstung) nochmals nach Vertriebswegen (z. B. Handel, Behörden) differenziert werden, sind dann die unterschiedlichsten Kombinationen dieser Merkmale als Ergebnisrechnung abrufbar. Die Darstellung wechselt dann von der Staffelform, wie sie für unser Kalkulationsbeispiel der Ergebnisrechnung gewählt wurde, zur Listenform, indem die Informationen der Zeilen jetzt zu Spaltenüberschriften werden (s. Tabelle 69). SAP bietet die Möglichkeit, online übergeordnete Hierarchiestufen durch Doppelklick jeweils auf die nächsttiefere Stufe aufzureißen, also z. B. die Produktgruppe B nach Artikeln aufzulösen. Man kann natürlich auch bei der Auswahl der Artikel ohne Kunde einsteigen und direkt auf die Gesamtumsätze z. B. eines Vertriebsbereichs gehen (s. Tabelle 70). Sortierfunktionen erlauben, z. B. den Nettoerlös als Sortierkriterium zu verwenden und die Artikel dann auf- oder absteigend zu sortieren, die Top x Artikel anzuzeigen oder ABC-Analysen zu erstellen.
3.2 Vollkostenrechnung oder Teilkostenrechnung
137
Tabelle 69: Kundenrentabilität nach Produktgruppen Kundenrentabilität nach Produkthierarchie
Menge
Listenpreisums.
p
fakt. Wert
Boni …
p
Nettoerlös
p
DB
DB %
Warengruppe
Produkthauptgruppe x Produktgruppe A Produktgruppe B Produktgruppe C Produktgruppe D Produkthauptgruppe y Produktgruppe O Produktgruppe R Produktgruppe V Produktgruppe W
total
Tabelle 70: Artikelrentabilität Artikelrentabillität für Vertriebsbereich
Menge
Listenpreisumsatz
p
fakt. Wert
Boni ...
p
Nettoerlös
p
DB
DB %
Artikel 1 Artikel 2 Artikel 3 Artikel 4 Artikel 5 Artikel 6 Artikel 7
total
Um die Information so zielgerichtet wie möglich zu gestalten, bietet SAP die Möglichkeit, jede beliebige Zeile des Kalkulationsschemas zu selektieren, also z. B. nur Menge, Deckungsbeitrag absolut und in Prozent. Die zu selektierende Periode (Januar bis September, laufendes Jahr), Daten mit oder ohne Vorjahreszahlen, mit oder ohne Planzahlen usw. sind frei wählbar. Die Ausführungen sollten andeuten, dass heutige IT-Systeme
138
3
Preis und Rentabilität
sehr gute Analysemöglichkeiten bieten, um die erzielten Preise zu beurteilen und ihre Entwicklung im Zeitablauf zu verfolgen. Neben den verdichteten Zahlen lässt sich das im Rechnungswesen dokumentierte Verkaufsgeschehen bis hinunter auf den einzelnen Verkaufsbeleg zurückverfolgen. In Unternehmen mit vielen Belegen besteht die Gefahr, dass falsche Preise und Boni durch Fehleingaben oder auch bewusste dolose Handlungen im großen Umsatztopf untergehen und nicht bemerkt werden. Die regelmäßige Kontrolle über die kurzfristige Ergebnisrechnung ist ein erstes sehr nützliches Instrument, um solche „Fehler“ zu finden. Gravierende Abweichungen bei den Durchschnittserlösen oder der Gesamterlösschmälerung in Prozent bezogen auf den Listenpreis geben erste Hinweise. Durch eine immer weiter verfeinerte Recherche nach Artikeln und Kunden bis zu den Belegen lassen sich die „Sünder“ oft schnell ermitteln, da das System bei der Belegerstellung den User mit dokumentiert. Die Kontrolle über die Ergebnisrechnung ist jedoch nicht ausreichend. Sie muss ergänzt werden durch regelmäßig ablaufende ABAP‘s (Programme), welche Preise und Erlösschmälerungen gegen Grenzwerte vergleichen und Über- bzw. Unterschreitungen auswerfen. Es ist ebenfalls sehr zu empfehlen, alle manuellen Abänderungen von Listenpreisen, Rabatten und Boni, bei denen im Beleg von der generellen Speicherung der Konditionen abgewichen wird, systematisch zu überprüfen.
3.3
Ergebnisrechnung und Gewinn- und Verlustrechnung (GuV)
Die Ergebnisrechnung ermöglicht einen tiefen Einblick in das Umsatzgeschehen, in ihrer Aufsummierung weist sie den Gesamtdeckungsbeitrag pro Monat und schließlich des ganzen Jahres aus. Der über die Bewertung der einzelnen Verkaufsakte mit Einzelkosten in der IT gefundene Gesamtdeckungsbeitrag ist jedoch nicht automatisch identisch mit dem Rohertrag oder Bruttoergebnis vom Umsatz, der in der Gewinn- und Verlustrechnung als Teil der offiziellen Bilanzierung nach Handels- und Steuerrecht ausgewiesen wird. Die GuV ist neben der Bilanz und dem Geschäftsbericht Teil des Jahresabschlusses und ermittelt das Ergebnis in der Finanzbuchhaltung, der Rohertrag wird nach der so genannten Buchhaltermethode mit Hilfe der Inventur durch Bestandsvergleich bestimmt. Um den Rohertrag zu errechnen, muss vom Erlös der Wareneinsatz abgezogen werden. Allgemein gilt: Anfangsbestand + Zugang – Abgang = Endbestand
3.3 Ergebnisrechnung und Gewinn- und Verlustrechnung (GuV)
139
Der Anfangsbestand des Lagers steht in der Bilanz des Vorjahres als Endbestand. Nach dem Grundsatz der Bilanzidentität von Schlussbilanz und Anfangsbilanz wird er von dort übernommen. Die Zugänge sind die Zukäufe im Laufe eines Jahres, sie sind in der Finanzbuchhaltung über die Lieferantenrechnungen dokumentiert. Eine saubere Jahresabgrenzung berücksichtigt auch noch Korrekturposten in Form von noch nicht abgerechneten Bonusforderungen, die den Einkaufswert vermindern. Für die Bewertung der Verkäufe benötigt man jedoch nicht die Einkäufe eines Jahres, sondern nur den Wareneinsatz der verkauften Produkte, da sich der Lagerbestand am Ende des Jahres gegenüber dem Anfang des Jahres verändert, auf- oder abgebaut haben kann. Den tatsächlichen Wareneinsatz kann man leider nicht aus der Buchhaltung ablesen. Er ist die gesuchte Größe für die Errechnung des Rohertrages. Den Endbestand wiederum ermittelt der Kaufmann durch die geforderte Inventur zum Jahresende. Bei der Inventur wird der vorhandene Lagerbestand körperlich aufgenommen und bewertet. Die Bewertung hat nach Anschaffungskosten zu erfolgen und ist aus Vorsichtsgründen eventuell nach dem Niederstwertprinzip auf den niedrigern Tageswert abzuwerten.
Obige Gleichung können wir zweimal umformen: Anfangsbestand + Zugang = Abgang + Endbestand Anfangsbestand + Zugang – Endbestand = Abgang/Wareneinsatz Die Ermittlung des Endbestandes nach Menge und Wert bestimmt den Wareneinsatz für die getätigten Umsätze und damit den Rohertrag in der GuV. Stille Reserven bei der Bewertung führen zu einem niedrigeren Lagerwert, was automatisch einen höheren Wareneinsatz und damit niedrigeren Rohertragsausweis bedeutet. Auch Schwund durch Diebstahl oder Verderb gehen über die Inventur ein. Wird der Endbestand unter Anschaffungskosten bewertet, weil die Preise gesunken sind, wird der daraus zu erwartende Verlust über den höheren Wareneinsatz schon in das Bilanzierungsjahr antizipiert. Die spannende Frage für jeden Finanzchef und die Unternehmensleitung lautet immer bei der Bilanzierung: Wie weit liegen Rohertrag und damit Gesamtergebnis zwischen der kurzfristigen Ergebnisrechnung und der endgültigen Bilanzierung auseinander? Große Konzerne mit einem ausgeprägten monatlichen Reporting lieben derartige Überraschungen sowohl zum Positiven, vor allem aber zum Negativen gar nicht. Erinnern wir uns, wie kompliziert es sein kann, den tatsächlichen Nettoeinkaufspreis zu ermitteln, wenn man es mit Boni zu tun hat, die von Bedingungen abhängen und dann eventuell das Ergebnis nachträglicher Verhandlungen sind. Denken wir auch daran, wie groß die Verlockungen sind, in die Ergebnisrechnung stille Rohertragsreserven einzu-
140
3
Preis und Rentabilität
bauen, welche Unsicherheiten aus der Inventurbewertung bei sinkenden Preisen aus dem Niederstwertprinzip für die Ergebnisschätzung erwachsen, dann wird klar, wie schwierig es ist, die kurzfristige Ergebnisrechnung möglichst nahe an das Bilanzergebnis zu steuern.
3.4
Kalkulation
Ausgenommen von wenigen Hinweisen haben wir uns bisher bei der Betrachtung des Zusammenhangs zwischen Preisen und Kosten im Wesentlichen auf die Funktion der Beurteilung von Preisen mit Hilfe der Kostenrechnung konzentriert. Aufgabe der Kalkulation ist es, Informationen für die Preisfindung zu liefern und die Preisentscheidung vorzubereiten. Dabei geht es vor allem um den Preis, der pro Verkaufseinheit gefordert werden kann. Wir haben bereits gesehen, dass die Kalkulation auf Vollkostenbasis sehr problematisch ist und eine Preisfindung nach der Methode Selbstkosten plus Gewinnzuschlag nicht so recht funktioniert. Auf Grund des Wettbewerbs sind die meisten Unternehmen in ihrer Preisfindung auch nicht so frei, dass sie ihre Preise nur aus ihren eigenen Kosten ableiten können. Oft ist der praktische Spielraum für Preisentscheidungen begrenzt, wenn man nicht sein ganzes Absatzvolumen aufs Spiel setzen will. Als Verfechter der Teilkostenrechnung kalkulieren wir von den variablen Kosten/Einzelkosten aus in Richtung auf die Preise. Die Darstellung orientiert sich an einem Handelsbetrieb. Für Industriebetriebe gelten die Aussagen ebenfalls, wenn man an Stelle der Wareneinstandskosten die variablen Kosten der Produktherstellung setzt. Die Betriebswirtschaftslehre unterscheidet zwischen der Aufschlagskalkulation und der Abschlagskalkulation. Beide Verfahren sind im Prinzip gleich mit dem einen Unterschied, dass man bei der Aufschlagskalkulation vom Wareneinstandspreis ausgeht und darauf einen Aufschlag in Prozent rechnet, um den Verkaufspreis zu finden. Bei der Abschlagskalkulation sucht man den Verkaufspreis, der zu einem definierten Rohertrag/Deckungsbeitrag in Prozent auf den Verkaufspreis führt (s. Tabelle 71). Die beiden Beispiele zeigen, dass es eine feste Verbindung gibt zwischen dem prozentualen Aufschlag und prozentualen Rohertrag/Deckungsbeitrag, unabhängig davon, wie hoch der Wareneinstand ist (s. Tabelle 72).
3.4 Kalkulation
141
Tabelle 71: Aufschlagskalkulation in Prozent Netto-Wareneinstandspreis
Aufschlag in %
Verkaufspreis
100,00
50,00
150,00
50,00
33,33
200,00
50,00
300,00
100,00
33,33
300,00
50,00
450,00
150,00
33,33
400,00
50,00
600,00
200,00
33,33
100,00
33,00
133,00
33,00
24,81
200,00
33,00
266,00
66,00
24,81
300,00
33,00
399,00
99,00
24,81
400,00
33,00
532,00
132,00
24,81
p
Rohertrag €
Rohertrag in % Verkaufspreis
Tabelle 72: Zuordnung Aufschlag in Prozent und Rohertrag in Prozent Netto-Wareneinstandspreis
Aufschlag in %
Verkaufspreis
p
Rohertrag €
Rohertrag in % Verkaufspreis
100,00
10,00
110,00
10,00
9,09
33,00
20,00
39,60
6,60
16,67
60,00
30,00
78,00
18,00
23,08
200,00
40,00
280,00
80,00
28,57
500,00
50,00
750,00
250,00
33,33
1.000,00
60,00
1.600,00
600,00
37,50
2,00
70,00
3,40
1,40
41,18
100,00
80,00
180,00
80,00
44,44
100,00
90,00
190,00
90,00
47,37
100,00
100,00
200,00
100,00
50,00
100,00
150,00
250,00
150,00
60,00
100,00
200,00
300,00
200,00
66,67
100,00
300,00
400,00
300,00
75,00
Bei der Abschlagskalkulation ist die Basis der zu findende Verkaufspreis, den man aber noch nicht hat. Da aber die Beziehung gilt: ist ebenso gültig:
Verkaufspreis – Wareneinstand = Rohertrag, Verkaufspreis = Wareneinstand + Rohertrag.
Bezogen auf den Verkaufspreis ergänzen sich Wareneinstand in Prozent und Rohertrag in Prozent zu 100. Wenn der Rohertrag z. B. 30 % sein soll, muss der Wareneinstand 70 % sein. Um den Verkaufspreis zu finden, brauchen wir also nur den bekannten Wareneinstand von 70 auf 100 % hochzurechnen, d. h. Wareneinstand geteilt durch 0,7 = Verkaufspreis (s. Tabelle 73).
142
3
Preis und Rentabilität
Tabelle 73: Abschlagskalkulation in Prozent Netto-Wareneinstandspreis
Abschlag in %
Verkaufspreis
p
Rohertrag €
Rohertrag in % Verkaufspreis
100,00
30,00
142,86
42,86
30,00
200,00
30,00
285,71
85,71
30,00
300,00
30,00
428,57
128,57
30,00
400,00
30,00
571,43
171,43
30,00
Die mathematische Errechnung des Verkaufspreises ist einfach zu lösen. Die „Preis“Frage bleibt aber schwierig: Mit welchen Prozentsätzen soll man den Aufschlag oder Abschlag in Prozent ansetzen? Der im Durchschnitt notwendige Auf- bzw. Abschlag ergibt sich aus den Gesamtrelationen von Umsatz, Einzelkosten/variablen Kosten, Gemeinkosten/fixen Kosten und Gewinn (s. Tabelle 74). Hat ein Unternehmen fixe Kosten in Höhe von 30 % vom Umsatz und will es 5 % vom Umsatz Gewinn erzielen, ist im Mittel ein Abschlag von 35 % bzw. ein Aufschlag auf die variablen Kosten von 53,85 % notwendig. Sobald eine Größe, z. B. der Umsatz, nicht in der geplanten Höhe erreicht wird, stimmt die ganze Rechnung nicht mehr. Die Ableitung des Kalkulationsprozentsatzes aus den Gesamtrelationen ist allenfalls einigermaßen praktikabel, wenn es sich um eine Firma handelt, die nur ein Produkt verkauft und nur einen Preis zu kalkulieren hat. Bei Mehrproduktbetrieben ist ein einheitlicher Kalkulationssatz für alle Produkte kaum realistisch. Das Abweichen nach unten vom Durchschnittssatz für einzelne Produktgruppen oder Artikel bedeutet, dass andere dies mit überdurchschnittlichen Sätzen ausgleichen müssen, wenn man sein Ziel noch erreichen will. Die Kalkulation ist also in der Regel eine sehr differenzierte. Geht es darum, den Preis für einen neuen Artikel einer Produktgruppe zu finden, wird man sich als erste Orientierung zunächst die bisherigen Deckungsbeiträge der schon im Programm befindlichen vergleichbaren Artikel anschauen. Dem schließt sich die Frage nach einem eventuellen Wettbewerbsvorteil, z. B. wegen technischer VerbesTabelle 74: Ermittlung des Durchschnittsaufschlags €
Umsatz
Abschlag %
Aufschlag %
1.000.000,00
100,00
variable Kosten
650.000,00
65,00
100,00
Deckungsbeitrag
350.000,00
35,00
53,85
fixe Kosten
300.000,00
30,00
46,15
50.000,00
5,00
7,69
Gewinn
3.4 Kalkulation
143
serungen, für den neuen Artikel an. Ist dies der Fall, wird man den Kalkulationsprozentsatz um einige Punkte nach oben schieben. Besteht die Aufgabenstellung darin, die bisherigen Verkaufspreise zu überprüfen, da die Ertragslage eine Rohertragsverbesserung erfordert, ist ebenfalls das intensive Studium der bisherigen Preise und Deckungsbeiträge angesagt. Besonders Artikel mit schlechten Deckungsbeiträgen werden kritisch geprüft, ob eventuell mit kleinen Preisverbesserungen im Markt mehr absoluter Rohertrag zu holen ist. Mögliche Auswirkungen auf das Volumen stehen dabei ebenfalls im Blickfeld. Hilfreich ist hierbei der Preisvergleich mit Wettbewerbern. Denn vielleicht braucht man bei bestimmten Artikeln oder Produktgruppen gar nicht so billig zu sein, wie man es bisher praktiziert hat. Die Differenzierung der Auf- oder Abschläge beschränkt sich nicht nur auf die Produktgruppen und Artikel, sondern erstreckt sich auch auf Kundengruppen und Kunden. Eine Preiskalkulation zur Findung von Verkaufspreisen lebt somit von der Erlösschmälerungs- und Deckungsbeitragsrechnung mit den Ist-Daten der Vergangenheit. Dabei besteht die Kunst der Verkaufsleitung darin, realistische Zielvorgaben für Preisveränderungen zu machen, die von der Mannschaft auch verstanden und akzeptiert werden. Zusätzlich ist bei der Preisfindung mit Auf- oder Abschlägen auch danach zu differenzieren, ob es sich um die Kalkulation für einen einzelnen Auftrag handelt, oder ob man eine Preisliste für den eigenen Verkauf erstellen will. Bei der Kalkulation für den einzelnen Auftrag muss der Preis betragsmäßig genau bestimmt werden. Der Aufschlag auf den Einstandspreis bezieht sich meist auf den tatsächlichen durchgerechneten Einkaufspreis. Geht es um die Findung einer neuen Verkaufspreisliste, kommen in der Praxis zwei zusätzliche Problempunkte hinzu. 1) Der erste Detailteufel treibt sein Unwesen damit, dass die tatsächlich realisierten Verkaufspreise fast nie identisch bleiben mit den kalkulierten Preisen. Der erwartete Spielraum für Abweichungen nach unten durch erlaubte und unerlaubte Zugeständnisse der Verkäufer muss einkalkuliert werden. Eine penible Verfolgung des Abstandes zwischen Verkaufspreisliste und tatsächlichen Nettoerlösen ist hierfür erforderlich verbunden mit einer hohen Preisdisziplin im Unternehmen. Es ist im Zeitalter einer computergestützten Betriebsführung selbstverständlich, dass unter dem Begriff Verkaufspreisliste nicht nur eine gedruckte Liste auf Papier zu verstehen ist. Eine Preisliste stellt auch das so definierte Feld im IT-System dar, das für jeden Artikel einen entsprechenden Wert mit der Funktion eines Listenpreises enthält, der für den Verkäufer als Preisforderung bzw. Ausgangswert für die Bestimmung der Preisforderung dient. 2) Der zweite Detailteufel stellt dem Kalkulator die Frage, welchen Einstandspreis er denn als Basis der Aufschlagskalkulation nehmen soll. Bisher sind wir stillschweigend davon ausgegangen, dass der Einstandspreis immer der tatsächlich zu zahlende Preis nach Abzug aller Erlösschmälerungen ist.
144
3
Preis und Rentabilität
Da es sich bei der Festlegung einer neuen Verkaufspreisliste um eine Entscheidung für die Zukunft handelt, ist schon unsicher, ob man mit allen Rabatten und Boni fest rechnen kann. Deshalb kalkuliert die Praxis häufig nicht von dem tatsächlich im Augenblick vorhandenen Netto-Netto-Einkaufspreis nach oben, sondern lässt Teile außen vor wie einzelne Aktionsrabatte oder an Bedingungen geknüpfte Boni. Dahinter steht die Vorstellung eines „normalen“ Einstandspreises. Auch der Einkaufsskonto bleibt in aller Regel unberücksichtigt. Wer noch die Übersicht über sein Geschäft behalten will, muss immer genau wissen, mit welchen Reserven die Bewertung der Ist-Verkäufe für die Deckungsbeitragsrechnung arbeitet und welche Erlösschmälerungen im Vergleich dazu für die Findung der Verkaufspreisliste angesetzt werden. Weil dies in der Praxis so schwierig ist, finden sich für die Kalkulationen von Preislisten die unterschiedlichsten Verfahren, bei denen die Eckpunkte für die Kalkulation von Preislisten von den tatsächlichen Netto-NettoEinstandspreisen bis zur Ableitung der eigenen Verkaufsliste nur von den Herstellerlistenpreisen reichen. Dazwischen liegt ein weites Feld von Mischformen. Manche Unternehmen machen sich gar nicht die Mühe, eine eigene Verkaufspreisliste auf Papier und/oder im Computer zu erstellen. Sie benutzen einfach die Liste des Herstellers als Basis und rechnen darauf einen prozentualen Zuschlag. Besteht genügend Spielraum zwischen Herstellerliste und Nettopreis, schlägt der Zuschlag oft in einen Abschlag auf die Herstellerliste um. Mathematisch ist es kein Problem, von verschiedenen Basiswerten aus mit einem Prozentaufschlag den Verkaufspreis zu definieren, bei gleichem Zielwert unterscheidet sich nur der Aufschlagssatz (s. Tabelle 75). Tabelle 75: Alternative Basiswerte für einen Aufschlag in Prozent Artikel A
Herstellerlistenpreis
EK %
EK €
100,00
150,00
Grundrabatt %
30,00
45,00
Zwischenwert 1
30,00
105,00
Aktionsrabatt % auf Liste
5,00
Stückrabatt
2,00
Zwischenwert 2 Jahresbonus % auf Liste Zwischenwert 3
37,00
Aufschlag %
Verkaufspreis
RE €
RE %
k
–11,80
132,30
44,10
33,33
k
26,00
132,30
44,10
33,33
k
40,00
132,30
44,10
33,33
k
47,00
132,30
44,10
33,33
k
50,00
132,30
44,10
33,33
7,50
k
3,00
94,50
3,00
4,50
40,00
90,00
Geheimbonus % auf Zwischenwert 3
2,00
1,80
Netto-Einstandspreis
41,20
88,20
3.4 Kalkulation
145
Tabelle 76: Problematik abweichender Konditionen bei gleichem Aufschlagssatz Artikel B
Herstellerlistenpreis
EK %
EK €
100,00
120,00
Grundrabatt %
30,00
36,00
Zwischenwert 1
30,00
84,00
Aktionsrabatt % auf Liste Stückrabatt Zwischenwert 2 Jahresbonus % auf Liste Zwischenwert 3
Aufschlag %
Verkaufspreis
RE €
RE %
k
–11,80
105,84
27,05 25,56
k
26,00
105,84
27,05 25,56
k
40,00
117,60
38,81 33,00
k
47,00
118,19
39,40 33,33
k
50,00
118,19
39,40 33,33
0,00 0,00
k
30,00
84,00
3,00
3,60
33,00
80,40
Geheimbonus % auf Zwischenwert 3
2,00
1,61
Netto-Einstandspreis
34,34
78,79
Solange alle Konditionen für die einzelnen Artikel in Prozent gleich sind, kann man mit einem einheitlichen Aufschlag in Prozent für alle Artikel arbeiten. Unterscheiden sich aber die Konditionen zwischen Produktgruppen und Artikeln, z. B. weil es teilweise keinen Aktionsrabatt bzw. Stückrabatt gibt oder sie sehr unterschiedlich hoch sind, muss man sich darüber im klaren sein, dass man bei Verwendung gleicher Aufschlagsätze eine jeweils andere Kalkulation durchführt, da man ja die Struktur, in der die Basiswerte der jeweiligen Artikel zueinander stehen, überträgt (s. Tabelle 76). Würde unser Unternehmen Artikel B mit dem gleichen Aufschlagsatz auf den Herstellerlistenpreis oder Zwischenwert 1 kalkulieren, den es für Artikel A ermittelt hat, würde es bei Artikel B nur 25,56 % Rohertrag statt 33,33 % erzielen. Wir stellen somit fest, dass eine Kalkulation der Verkaufspreise hinsichtlich des sich ergebenden Rohertrages umso problematischer und unsicherer wird, je mehr sich die Basis für den Aufschlagsprozentsatz vom tatsächlichen Nettoeinstandspreis entfernt in Richtung auf den Listenpreis. Die Unterschiede in Teilen der Kondition gehen verloren. Besonders Fabrikate mit sehr differenzierten Konditionen und vielen Einzelbestandteilen laufen Gefahr, dass diese Konditionen nicht wie beabsichtigt auf die Abgabepreise ihrer Kunden durchschlagen, weil diese „Feinheiten“ in der Konditionsgestaltung bei der Kalkulation der Verkaufspreise unberücksichtigt bleiben. Neben einer Kalkulation mit prozentualen Auf- oder Abschlägen ist das Rechnen mit absoluten Euro-Aufschlägen in der Praxis weit verbreitet (s. Tabelle 77). Das Beispiel zeigt, dass ein gleicher Aufschlag in Euro je nach Wertigkeit der Produkte zu unterschiedlichen Roherträgen in Prozent führt. Je teurer das Produkt, desto geringer der Prozentrohertrag. Um diesem Effekt gegenzusteuern, werden die Absolutaufschläge
146
3
Preis und Rentabilität
Tabelle 77: Aufschlagskalkulation mit absoluten Euro-Aufschlägen EK-Netto Wareneinstand
HandelsAufschlag in €/Stück
Verkaufspreis
Rohertrag in €
Rohertrag in %
50,00
30,00
80,00
30,00
37,5
60,00
30,00
90,00
30,00
33,3
70,00
30,00
100,00
30,00
30,0
75,00
30,00
105,00
30,00
28,6
100,00
30,00
130,00
30,00
23,1
150,00
30,00
180,00
30,00
16,7
200,00
30,00
230,00
30,00
13,0
250,00
30,00
280,00
30,00
10,7
300,00
30,00
330,00
30,00
9,1
500,00
30,00
530,00
30,00
5,7
2500,00
30,00
2530,00
30,00
1,2
häufig nach Produktgruppen gestaffelt. Bei Reifen z. B. differieren die Aufschläge dann nach Geschwindigkeitsklassen. Trotzdem ergibt sich bei diesem Verfahren bei vielen Unternehmen eine Tendenz, dass höherwertige Produkte mit niedrigeren Margen verkauft werden als Standardprodukte. Man gibt sich dann mit einem üblichen Rohertrag zufrieden, obwohl gerade kaufkräftige Kunden mehr abgeschöpft werden könnten. Die nach Produktgruppen differenzierten Absolutaufschläge werden oft nach Gewohnheit über längere Zeit beibehalten und sprechen sich als branchenüblich herum. Besonders für Einzelfallkalkulationen ermittelt man seine Untergrenze häufig auf diese Weise, indem man wenigstens x € pro Stück bei einem Auftrag „verdienen“ = Rohertrag erzielen möchte. Bei einer Darstellung der praktischen Handhabung von Kalkulationsverfahren darf ein Hinweis auf die Kalkulation nach Wettbewerbsverhalten nicht fehlen. Vor allem kleinere Unternehmen schreiben die Verkaufspreislisten von größeren Wettbewerbern ab, weil sie ohnehin der Meinung sind, sie könnten sich nicht vom Verhalten eines Preisführers lösen. Außerdem vertraut man darauf, dass der größere Wettbewerber den Markt besser kennt. Im Bewusstsein, dass der größere Wettbewerber bessere Einkaufskonditionen hat, vertraut man auf die Kostenvorteile des Kleinbetriebes, bei dem der Chef selbst mitarbeitet und ein großer Verwaltungswasserkopf fehlt. Auch bei Existenz einer eigenen Verkaufspreisliste ist der Wettbewerb häufig der entscheidende Bestimmungsfaktor für den eigenen Preis. Besonders für so genannte „Rennerartikel“, die wegen hoher Stückzahlen im Fokus stehen und deren Preise gerne in Werbeanzeigen besonders herausgestellt werden, bilden sich oft marktübliche Abga-
3.4 Kalkulation
147
bepreisschwellen, z. B. knapp unter 100 €, über die man sich nicht hinwegsetzen darf. Für diese Artikel wird dann vom normalen Kalkulationsprozentsatz der Produktgruppe – nach unten – abgewichen. Als Alternative zur Sonderbehandlung von Rennerartikeln in der eigenen Verkaufspreisliste gehen viele Unternehmen den Weg, diese Artikel in der Verkaufspreisliste zwar weiterhin „normal“ zu kalkulieren, in der Praxis hebeln sie diesen Preis aber durch Dauer-Sonder-Nettoangebote aus und passen sich so dem Marktpreis an.
4
Preis und Volumen
In diesem Kapitel: Die Preis-Absatz-Funktion Preis, Deckungsbeitrag und Volumen Preis und Volumen bei Veränderungen des Preisniveaus
4.1
Die Preis-Absatz-Funktion
Preis und Volumen stehen in einem engen Zusammenhang. Von Ausnahmen abgesehen gilt die allgemeine Regel, dass einem niedrigeren Preis eine höhere Absatzmenge zuzuordnen ist als einem höheren. Die Preis-Absatzfunktion hat einen von links oben nach rechts unten fallenden Verlauf (s. Abb. 15). Die Neigung der Preis-Absatz-Funktion drückt aus, wie stark die Nachfrage auf alternative Preisveränderungen reagiert, bei einer flachen Kurve bringen kleine Preisvariationen
4500
4000
3500
3000
2500
2000
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
1500
Preis
Absatzmenge
Abbildung 15: Preis-Absatz-Funktion
150
4
Preis und Volumen
Preis
monopolistischer Bereich
Absatzmenge
Abbildung 16: Preis-Absatz-Funktion mit monopolistischem Bereich
schon große Volumenänderungen, bei einer steilen Preis-Absatzfunktion reagiert die Nachfrage weniger auf den Preis. Die Unternehmen versuchen im Allgemeinen, durch persönliche und sachliche Präferenzen einen gewissen monopolistischen Bereich zu schaffen, in dem die Kunden wegen relativ geringer Preisveränderungen nicht gleich zum Wettbewerb überlaufen (s. Abb. 16). Die Steigung der Kurve in einem bestimmten engen Grenzbereich gibt die Preiselastizität der Nachfrage an, die definiert, wie sich die relative Änderung der Absatzmenge zur relativen Preisänderung verhält. Verlassen wir zunächst die Theorie und versuchen, den praktischen Zusammenhang von Preis und Volumen etwas zu hinterfragen. Zumindest in der kurzfristigen Betrachtung stellt die Praxis die Theorie auf den Kopf. Will man das Volumen steigern, dann muss man die Preise nicht senken, sondern im Gegenteil, man muss die Preise erhöhen! In vielen Branchen wird dieses Verfahren erfolgreich ein- oder mehrmals im Jahr praktiziert. Man kündigt mit einem Vorlauf von einigen Wochen eine allgemeine Erhöhung der Listenpreise von z. B. 3 % an und gibt dem Händler noch die Gelegenheit, bis zum Preiserhöhungstermin – oder auch noch etwas länger – zu alten Preisen einzukaufen. Der Kunde kann so sein Lager füllen und sich einen Vorteil verschaffen, indem er auf der Preiserhöhungswelle mitschwimmt und diese Ware dann möglichst bald zu einem ebenfalls gestiegenen Abgabepreis verkauft. Dies bringt ihm einen verbesserten Rohertrag. Selbst wenn er die Preiserhöhung nicht sofort weiterwälzt, hat er vielleicht gegenüber
4.1 Die Preis-Absatz-Funktion
151
Wettbewerbern noch etwas mehr Spielraum für preisliche Flexibilität und kann damit seinerseits Volumen generieren. Genau genommen führt nicht die Preiserhöhung zu mehr Volumen, sondern die Androhung der Preiserhöhung löst dies aus. Der Kunde kauft noch zu niedrigeren Preisen als später, so dass die Theorie wieder richtig ist, einem relativ niedrigeren Preis ein höheres Volumen zuzuordnen als einem höheren Preis. Die Ankündigung der Preiserhöhung führt aber nur dann zu einem Absatzschub, wenn sie glaubhaft ist. Dass eine Listenpreiserhöhung von 3 % für den Lieferanten nicht unbedingt zu einer Nettopreiserhöhung im gleichen Prozentsatz führen muss, haben wir bereits gesehen. Gleichzeitige und kurz darauf gewährte Konditionsausweitungen können sie teilweise oder ganz kompensieren. Kritisch hinterfragen müssen wir auch den Wirkungsmechanismus von Preisänderung und Volumenänderung. Der gewünschte Effekt der Volumenausweitung hängt, wie wir bei der Darstellung der Kalkulation bereits gelernt haben, nicht nur von der Nettopreisveränderung ab, sondern auch von der Art der Konditionsveränderung. Erfolgt die Preisreduzierung als Geheimbonus, entweder weil der Hersteller dies wünscht, um Preisforderungen von weiteren Kunden zu vermeiden, oder weil der Kunde den Bonus als Chefreserve ansieht und nicht in seine Bewertung der eigenen Verkäufe sowie die Kalkulation seiner Abgabepreise eingehen lässt, hängt der Volumeneffekt für den Lieferanten vom Einfluss des Chefs auf die Einkaufsdispositionen ab. Tendenziell kann man annehmen, dass die Forcierung eines bestimmten Fabrikats in kleineren Betrieben eher funktioniert als in großen. Sie werden weniger durch konkrete Anweisungen des Chefs als durch allgemeine Regelungen gesteuert, die vom eigenen Zahlenwerk abhängen. Auf längere Sicht entscheidet nicht der Hineinverkauf, sondern der Abverkauf über die Volumina. Dabei hat der Lieferant die größeren Erfolgsaussichten, für den im Rechnungswesen niedrigere Einkaufspreise gezeigt werden. Nimmt ein Hersteller eine Preisreduzierung vor durch Veränderung seines Listenpreises oder des allgemeinen Grundrabatts, ist die Wahrscheinlichkeit der Umsetzung dieser Maßnahme durch seinen Händlerkunden größer als im Falle der Einführung eines fünften Bonus neben vier anderen Boni oder einer Stückprämie für einige Artikel. Das Theorem des monopolistischen Bereichs entspricht nicht ganz den Vorstellungen des einzelnen Unternehmens. Ein Anbieter möchte sich durch absatzpolitische Maßnahmen Präferenzen bei seinen Kunden erwerben, dass diese bei Preiserhöhungen nur wenig durch Volumenreduzierung reagieren. Geht es aber um Preissenkungen, sollen die Abnehmer schnell mit einem großen Volumenzuwachs antworten. Eigentlich möchte ein Anbieter immer an der unteren rechten Ecke des monopolistischen Bereichs angesiedelt sein, d. h. bei Preiserhöhungen wenig verlieren, bei Preissenkungen viel gewinnen. Die Preisschwelle für ein konkretes Produkt oder Sortiment in einer gegebenen Wettbewerbssituation auszuloten, bei der eine Preissenkung „zieht“, ist ein äußerst schwieriges Geschäft. Vielfach handeln Verkaufsleiter, wenn sie Volumen bringen müssen, nach der Devise „nicht kleckern, sondern klotzen“, d. h. man geht mit kräftigen Abschlägen in
152
4
Preis und Volumen
den Markt. Die betriebswirtschaftliche Theorie kann bei diesen Entscheidungen nur beschränkt helfen.
4.2
Preis, Deckungsbeitrag und Volumen
Die Hilfestellung der Theorie für preispolitische Entscheidungen besteht im Wesentlichen darin, die Auswirkungen möglicher Preismaßnahmen auf Deckungsbeitrag und Ergebnis aufzuzeigen und auszurechnen, welche Volumensteigerung mindestens notwendig ist, um den negativen Effekt aus niedrigeren Stückerlösen durch Mengensteigerung zu kompensieren. Zunächst lohnt es sich, den Zusammenhang von Preisveränderung in Prozent und Deckungsbeitrag in Prozent anzuschauen. Beide haben die gleiche Basis, den bisherigen Verkaufspreis (s. Tabelle 78). Wer 30 % Rohertrag hatte und seinen Preis um 15 % senkt, gibt die Hälfte seines Rohertrags her, wenn sich das Volumen nicht verändern würde. Wenn er gar eine Preissenkung von 30 % oder mehr machen würde, wäre sein Verlust 100 % oder mehr, so
Tabelle 78: Veränderung des Rohertrags in Prozent bei Preissenkung in Prozent Nettopreissenkung
Rohertrag vorher in %
Preis vorher
Preis nachher
Wareneinstand
Rohertrag vorher absolut
Rohertrag nachher
RE % nachher
Veränderung abs. Rohertrag in %
–1,0
30,0
100,00
99,00
70,00
30,00
29,00
29,3
–3,3
–2,0
30,0
100,00
98,00
70,00
30,00
28,00
28,6
–6,7
–3,0
30,0
100,00
97,00
70,00
30,00
27,00
27,8
–10,0
-4,0
30,0
100,00
96,00
70,00
30,00
26,00
27,1
–13,3
–5,0
30,0
100,00
95,00
70,00
30,00
25,00
26,3
–16,7
–6,0
30,0
100,00
94,00
70,00
30,00
24,00
25,5
–20,0
–7,0
30,0
100,00
93,00
70,00
30,00
23,00
24,7
–23,3
–8,0
30,0
100,00
92,00
70,00
30,00
22,00
23,9
–26,7
-9,0
30,0
100,00
91,00
70,00
30,00
21,00
23,1
–30,0
–10,0
30,0
100,00
90,00
70,00
30,00
20,00
22,2
–33,3
–15,0
30,0
100,00
85,00
70,00
30,00
15,00
17,6
–50,0
–20,0
30,0
100,00
80,00
70,00
30,00
10,00
12,5
–66,7
–25,0
30,0
100,00
75,00
70,00
30,00
5,00
6,7
–83,3
–30,0
30,0
100,00
70,00
70,00
30,00
0,00
0,0
–100,0
–31,0
30,0
100,00
69,00
70,00
30,00
–1,00
–1,4
–103,3
4.2 Preis, Deckungsbeitrag und Volumen
153
Tabelle 79: Veränderung des Rohertrag in Prozent bei Preissenkung in Prozent mit niedrigem Ausgangsrohertrag Nettopreissenkung
Rohertrag vorher in %
Preis vorher
Preis nachher
Wareneinstand
Rohertrag vorher absolut
Rohertrag nachher
RE % nachher
Veränderung abs. Rohertrag in %
–1,0
10,0
100,00
99,00
90,00
10,00
9,00
9,1
–10,0
–2,0
10,0
100,00
98,00
90,00
10,00
8,00
8,2
–20,0
–3,0
10,0
100,00
97,00
90,00
10,00
7,00
7,2
–30,0
–4,0
10,0
100,00
96,00
90,00
10,00
6,00
6,3
–40,0
–5,0
10,0
100,00
95,00
90,00
10,00
5,00
5,3
–50,0
–6,0
10,0
100,00
94,00
90,00
10,00
4,00
4,3
–60,0
–7,0
10,0
100,00
93,00
90,00
10,00
3,00
3,2
–70,0
–8,0
10,0
100,00
92,00
90,00
10,00
2,00
2,2
–80,0
–9,0
10,0
100,00
91,00
90,00
10,00
1,00
1,1
–90,0
–10,0
10,0
100,00
90,00
90,00
10,00
0,00
0,0
–100,0
dass gar keine Chance mehr bestehen würde, den Rohertragsverlust durch Mengensteigerung auszugleichen. Sehen wir uns das gleiche Beispiel mit der Ausgangssituation von nur 10 % Rohertrag in Tabelle 79 an. Es wird deutlich, dass die Ausgangslage des Rohertrages/Deckungsbeitrags bestimmt, wie stark eine Preissenkung den absoluten Rohertrag/Deckungsbeitrag beeinträchtigt. Für eine Nettopreissenkung von nur 2 % ergeben sich für alternative Ausgangssituationen des bisherigen Rohertrags in Prozent die in Tabelle 80 aufgeführten Minderungen des absoluten Rohertrags. Als erster Hinweis ergibt sich, dass der Spielraum für Preisreduzierungen umso kleiner wird, je schlechter der Deckungsbeitrag bisher war. Preissenkungen für Produktgruppen mit bereits schlechter Rentabilität schneiden gewaltig ins Gesamtergebnis. Wenn ein Unternehmen preislich reagieren muss, sollte es bei Artikeln mit niedrigen Deckungsbeiträgen sehr vorsichtig sein, bei sehr guten Ertragsbringern kann es etwas großzügiger verfahren. Erinnert sei in diesem Zusammenhang an die früheren Ausführungen, dass eine Nettopreisveränderung von 2 % schon durch eine Ausweitung der Gesamtkondition von 50 % auf 51 % bezogen auf den Listenpreis gewährt sein kann.
154
4
Preis und Volumen
Tabelle 80: Prozentuale Veränderung des absoluten Rohertrags für alternative Ausgangsroherträge in Prozent Nettopreis- Rohertrag senkung vorh. in %
–2,0 –2,0 –2,0 –2,0 –2,0 –2,0 –2,0 –2,0 –2,0 –2,0 –2,0 –2,0 –2,0 –2,0 –2,0
30,0 28,0 26,0 24,0 22,0 20,0 18,0 16,0 14,0 12,0 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0
Preis vorher
Preis Waren- Rohertrag Rohertrag nachher einstand vorher abs. nachher
100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
98,00 98,00 98,00 98,00 98,00 98,00 98,00 98,00 98,00 98,00 98,00 98,00 98,00 98,00 98,00
70,00 72,00 74,00 76,00 78,00 80,00 82,00 84,00 86,00 88,00 90,00 92,00 94,00 96,00 98,00
30,00 28,00 26,00 24,00 22,00 20,00 18,00 16,00 14,00 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00
28,00 26,00 24,00 22,00 20,00 18,00 16,00 14,00 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00
RE % nachher
Veränd. abs. Rohertrag in %
28,6 26,5 24,5 22,4 20,4 18,4 16,3 14,3 12,2 10,2 8,2 6,1 4,1 2,0 0,0
–6,7 –7,1 –7,7 8,3 –9,1 –10,0 –11,1 –12,5 –14,3 –16,7 –20,0 –25,0 –33,3 –50,0 –100,0
2 % Preissenkung ergeben bei Ausgangsrohertrag in % 30
28
26
24
22
20
18
16
14
–14,3 –6,7 –7,1 –7,7 –8,3 –9,1 –10,0 –11,1
12
10
8
6
4
2
–16,7 –20,0
–12,5
–25,0 –33,3
–50,0
Rohertragsv eränderung in %
-100,0
Abbildung 17: Graphische Darstellung des Rohertragsverlustes durch Preissenkung
4.2 Preis, Deckungsbeitrag und Volumen
155
Tabelle 81: Ausgleich einer Preissenkung durch Volumensteigerung Beispiel: Listenpreis
alt
neu
100,00
±%
100,00 ĺ
Rabatt in % Liste
50,0
Nettoerlös
50,00
49,00
Wareneinstand
37,50
37,50
0,0
Rohertrag in €
12,50
11,50
–8,0
Rohertrag % Menge Rohertrag gesamt in €
25,0
51,0 –2,0
23,5
100
108,7
1.250,00
1.250,00
8,70
Die mindestens notwendige Volumensteigerung zur Kompensation der Preisreduzierung können wir ganz einfach wiederum in einem Beispiel ableiten (s. Tabelle 81). Wenn der absolute Rohertrag pro Stück von 12,50 € auf 11,50 € durch die Preisveränderung sinkt, wir aber weiterhin mindestens 1.250 € Gesamtrohertrag haben wollen, müssen wir 108,7 Stück verkaufen (1.250 : 11,50 = 108,7). Für alternative Preissenkungen in Prozent ergeben sich die in Tabelle 82 numerisch und Abb. 18 graphisch dargestellten Mindestmengensteigerungen in Prozent bei einer Ausgangssituation von 25 % Rohertrag. Tabelle 82: Notwendiger Mehrverkauf für alternative Preissenkungen bei 25 % Ausgangsrohertrag Preissenkung in %
Rohertrag in % bisher
Absatzsteigerung in %
–2,0
25
8,7
–4,0
25
19,0
–6,0
25
31,6
–8,0
25
47,1
–10,0
25
66,7
–12,0
25
92,3
–14,0
25
127,3
–16,0
25
177,8
–18,0
25
257,1
–20,0
25
400,0
–22,0
25
733,3
156
4
Preis und Volumen
notwendige Volumensteigerung in % bei 25 % Rohertrag vorher 800 733,3
700 600 500 400,0
400 300
257,1
200 100
8,7
47,1 19,0 31,6
66,7
92,3
177,8 127,3
0 –2,0 –4,0 –6,0 –8,0 –10,0 –12,0 –14,0 –16,0–18,0 –20,0 –22,0 Preissenkung in %
Abbildung 18: Volumensteigerung zum Ausgleich einer Preissenkung
Der Zusammenhang zwischen Preissenkung und kompensatorischer Volumensteigerung lässt sich auch mit folgender Formel beschreiben: notwendige Volumensteigerung in %
8,7
2,0
25,0 2,0
Preissenkung in % u 100 Rohertrag in % bisher Preissenkung in %
u 100
Statt den Steigerungsprozentsatz zu errechnen, lässt sich für eine gegebene Ausgangsmenge (100) auch die neue Mindest-Zielmenge nach folgender Gleichung bestimmen: notwendige Gesamtmenge in Stück
108,70
Menge bisher u Rohertrag in % bisher
Rohertrag in % bisher Preissenkung in %
100 u 25,0
25,0 2,0
Das Errechnen der mindestens notwendigen Volumensteigerung wirkt als Rabattbremse, da den Verkäufern der mathematische Zusammenhang von Deckungsbeitrag und Volumen drastisch vor Augen geführt wird. Allerdings ist auch immer die Gegenfrage zu beantworten: Wie viel können wir noch verkaufen, wenn wir es beim bisherigen Verkaufspreis belassen?
4.2 Preis, Deckungsbeitrag und Volumen
157
In der Praxis ergeben sich immer wieder Situationen, in denen Kunden deutlich erhöhte Abnahmemengen anbieten unter der Voraussetzung, dass ihre Einkaufspreise wesentlich ermäßigt werden. Für den Verkäufer stellt sich dann die Frage, welche maximale Preissenkung er akzeptieren könnte, ohne dass sich sein bisheriges Ergebnis verschlechtert. Zur Ermittlung der maximal möglichen Preissenkung in Prozent müssen wir nur die erste Formel wie folgt umformen: maximale Preissenkung in %
Volumensteigerung in % u Rohertrag in % bisher 100 Volumensteigerung in %
20 u 25
4,17
100 20,00
Nehmen wir an, der Kunde würde nach unserem Beispiel bei 25 % Rohertrag eine Erhöhung der Abnahmemengen von 20 % anbieten. Mehr als 4,17 % Preissenkung erlaubt der niedrige Ausgangsrohertrag von 25 % nicht. Zum gleichen Ergebnis kommen wir, wenn wir den maximalen Preissenkungsprozentsatz durch Vergleich der bisherigen (1.000) und geplanten Abnahmemenge (1.200) bestimmen: maximale Preissenkung in %
4,17
§ Menge bisher · ¸ Rohertrag in % bisher u ¨¨1 geplante Menge ¸¹ ©
§ 1.000 · 25 u ¨1 ¸ © 1.200 ¹
Tabelle 83 zeigt die maximale Preissenkung für alternative Volumensteigerungen bei einem Ausgangsrohertrag von 15 und 40 % als Beispiel, wie relativ gering der Handlungsspielraum ist. Tabelle 83: Maximale Preissenkung in Prozent für alternative Volumensteigerungen in Prozent Rohertrag %
Volumensteigerung %
max. Preissenkung %
Rohertrag %
Volumensteigerung %
max. Preissenkung %
15,0
5,0
–0,71
40,0
5,0
–1,90
15,0
10,0
–1,36
40,0
10,0
–3,64
15,0
15,0
–1,96
40,0
15,0
–5,22
15,0
20,0
–2,50
40,0
20,0
–6,67
15,0
25,0
–3,00
40,0
25,0
–8,00
15,0
30,0
–3,46
40,0
30,0
–9,23
15,0
40,0
–4,29
40,0
40,0
–11,43
15,0
50,0
–5,00
40,0
50,0
–13,33
15,0
75,0
–6,43
40,0
75,0
–17,14
15,0
100,0
–7,50
40,0
100,0
–20,00
158
4
Preis und Volumen
Tabelle 84: Möglicher Volumenverzicht bei Preiserhöhungen Preiserhöhung in %
Rohertrag in % bisher
möglicher Volumenverzicht in %
2
10
16,67
4
10
28,57
6
10
37,50
8
10
44,44
10
10
50,00
2
50
3,85
4
50
7,41
6
50
10,71
8
50
13,79
10
50
16,67
Die detaillierte Betrachtung der Veränderungen des absoluten Deckungsbeitragsvolumens führt in jedem Fall zu mehr Preisdisziplin und einem verantwortungsvollerem Umgang mit dem Instrument Preisveränderung. Preis, Deckungsbeitrag und Volumen stehen natürlich im gleichen Zusammenhang, wenn es um Preiserhöhungen geht (s. Tabelle 84). Besonders bei Produkten mit schlechten Roherträgen besteht ein hoher Spielraum für Volumenverzicht bei Preiserhöhungen. Steht man mit dem Deckungsbeitrag mit dem Rücken an der Wand, kann die Preiserhöhung selbst bei gewissem Volumenverzicht durchaus eine sinnvolle Strategie sein (s. Tabelle 85). Bei einer Ausgangssituation von nur 10 % Rohertrag würde in unserem Beispiel eine Preiserhöhung von 4 % selbst dann noch das Gesamtergebnis um 19 % verbessern, wenn dabei 15 % Volumen verloren gingen. Tabelle 85: Beispiel für eine Preiserhöhung mit Volumenverzicht vorher
±%
Preis
200,00
4,0
Wareneinsatz
180,00
nachher 208,00 180,00
Rohertrag pro Stück
20,00
28,00
Rohertrag %
10,0
13,5
Menge Rohertrag gesamt Verbesserung Ergebnis Verbesserung Ergebnis %
1.000 20.000,00
–15,0
850 23.800,00 3.800,00 19,0
4.3 Preis und Volumen bei Veränderungen des Preisniveaus
4.3
159
Preis und Volumen bei Veränderungen des Preisniveaus
Bei unseren bisherigen Betrachtungen von Preis und Volumen sind wir stillschweigend von der Annahme ausgegangen, dass sich die Wareneinstandskosten bzw. Einzelkosten der Produktherstellung im Falle der Eigenproduktion nicht verändern. Schauen wir jetzt aus der Sicht eines Händlers in einen Markt, in dem das gesamte Preisniveau von Einund Verkaufspreisen nach unten geht. Es lohnt sich, die Beziehungen von Ein- und Verkaufspreisen und beider Einfluss auf Deckungsbeitrag und Gewinn zu hinterfragen. Die Schlussfolgerungen gelten im Prinzip ebenfalls für einen Industriebetrieb einer Branche, in der Produktionskosten und Verkaufspreise sinken. Nehmen wir einmal an, dass in einem Markt mit fallenden Preisen der Verkäufer des Lieferanten zum Händler kommt mit der frohen Botschaft, dass er alle Listenpreise um 5 % absenkt. Die Einkaufskondition bleibe gleich. Diese Preisveränderung sei notwendig, er erwarte, dass auch der Händler seine eigenen Abgabepreise im gleichen Prozentsatz vermindere, denn er habe ja ein Interesse daran, dass für sein Fabrikat das Volumen gesichert werde. Als der Händler zweifelnd schaut, beruhigt ihn der Lieferant, indem er ihm an einem Beispiel vorrechnet, dass sich durch diese Aktion der Rohertrag in Prozent vom Umsatz ja gar nicht verändere (s. Tabelle 86). Nach dem Besuch des Lieferanten bekommt der Händler Bedenken, ob er wirklich keinen Nachteil hat, und rechnet mit seinen bisherigen Verkaufsmengen (s. Tabelle 87). Er stellt schnell fest, dass der Rohertrag in Prozent zwar gleich bleibt, der absolute Rohertrag pro Stück und insgesamt aber ebenfalls um 5 % zurückgehen. Bei gleicher Verkaufsmenge sinkt sein Gewinn um den fehlenden Deckungsbeitrag. Will er den Fehlbetrag durch mehr Volumen ausgleichen, muss er seine Menge um 5,3 % erhöhen.
Tabelle 86: Reduzierung des Ein- und Verkaufspreises im gleichen Prozentsatz vorher Listenpreis Lieferant Kondition auf Liste
180,00
±%
–5,0
55,00
nachher 171,00 55,00
Einkaufspreis
81,00
–5,0
76,95
Verkaufspreis
115,20
–5,0
109,44
Rohertrag
34,20
32,49
Rohertrag in %
29,7
29,7
160
4
Preis und Volumen
Tabelle 87: Reduzierung des Ein- und Verkaufspreises im gleichen Prozentsatz mit Mengen Artikel X
vorher
VKMenge
VKPreis/ Stück
1.500
115,20
Veränder. ± %
Umsatz Einkaufs- Waren- Roherpreis/ einstand trag pro Stück Stück 172.800 81,00
–5,0
nachher
1.500
109,44
Differenz absolut
0,00
–5,76
Differenz in %
0,0
–5,0
Rohertrag absolut
RE in % Umsatz
121.500
34,20
51.300
29,7
115.425
32,49
48.735
29,7
–5,0 164.160 76,95 –8.640,00 –4,05 –5,0
–5,0
notwendiger Mehrverkauf in Stück 78,9
–6.075,00 –1,71 –5,0
–2.565,00 0,00
–5,0
–5,0
32,49
2.565
0,0
Mehrverkauf in % 5,263
Die notwendige Mengensteigerung zum Ausgleich des Preiseffektes errechnet sich auch nach der Formel: notwendige Mengensteigerung in %
5,263
100 u 100 100 100 Rohertragsveränderung in %
100 u 100 100 100 5,0
Die Höhe des Rohertrags in Prozent vom Umsatz hat keinen Einfluss auf die notwendige Mengensteigerung, da auch die Ausgleichsmenge den entsprechenden Zusatzertrag bringt. Die Alternative für den Händler wäre, seine Abgabepreise zwar ebenfalls zu senken, doch nicht im gleichen Verhältnis wie die Einkaufspreise. Unser Händler möchte jetzt wissen, welche Preissenkung er mitmachen kann, wenn er seinen bisherigen Rohertrag in absoluten Euro behalten will. Da gilt: Verkaufspreis – Einkaufspreis = Rohertrag können wir auch schreiben: Verkaufspreis = Rohertrag + Einkaufspreis Wenn der Händler seinen absoluten Rohertrag behalten will, ergibt sich sein neuer Verkaufspreis aus der Addition dieses Rohertrags mit dem neuen Einkaufspreis (s. Tabelle 88).
4.3 Preis und Volumen bei Veränderungen des Preisniveaus
161
Tabelle 88: Ermittlung der maximalen Verkaufspreissenkung vorher
nachher
Differenz
Verkaufspeis
115,20
111,15
–3,52
Einkaufspreis
81,00
76,95
–5,00
Rohertrag pro St.
34,20
34,20
0,00
Rohertrag in %
29,7
30,8
Bei 5 % Verminderung des Einkaufspreises kann er 3,52 % Preissenkung mitmachen, ohne Geld zu verlieren. Alternative Senkungsprozentsätze im Wareneinstand lassen für unser Beispiel folgende maximale Verminderungen des Verkaufspreises in % zu, wenn der absolute Rohertrag gehalten werden soll (s. Tabelle 89). Die mögliche Veränderung des Verkaufspreises ist in diesem Fall abhängig von dem Rohertrag in Prozent vom Umsatz in der Ausgangssituation (s. Tabelle 90). Als Formel ergibt sich: maximale Verkaufspreis- Einkaufspreissenkung in % u Wareneinstand in % v. Umsatz vorher 100 senkung in % oder maximale Verkaufspreis- Einkaufspreissenkung in % u 100 % Rohertrag. in % v. Umsatz vorher 100 senkung in % 3,5
5,0 u 70 100
Tabelle 89: Maximale Verkaufspreissenkung in Prozent bei alternativen Einkaufspreissenkungen in Prozent vorher Verkaufspreis
vorher Einkaufspreis
115,20
81,00
115,20
81,00
115,20 115,20
vorher Rohertrag
vorher RE %
EK ±%
34,20
29,7
–10,0
72,90
107,10
–7,0
34,20
29,7
–9,0
73,71
107,91
–6,3
81,00
34,20
29,7
–8,0
74,52
108,72
–5,6
81,00
34,20
29,7
–7,0
75,33
109,53
–4,9
115,20
81,00
34,20
29,7
–6,0
76,14
110,34
–4,2
115,20
81,00
34,20
29,7
–5,0
76,95
111,15
–3,5
115,20
81,00
34,20
29,7
–4,0
77,76
111,96
–2,8
115,20
81,00
34,20
29,7
–3,0
78,57
112,77
–2,1
115,20
81,00
34,20
29,7
–2,0
79,38
113,58
–1,4
115,20
81,00
34,20
29,7
–1,0
80,19
114,39
–0,7
nachher Einkaufspreis
nachher Verkaufspreis
nachher VK ± %
162
4
Preis und Volumen
Tabelle 90: Maximale Verkaufspreissenkung in Prozent in Abhängigkeit vom Rohertrag nachher VK ± %
vorher Rohertrag
vorher RE %
EK ±%
nachher Einkaufspreis
nachher Verkaufspreis
90,00
10,00
10,0
–5,0
85,50
95,50
–4,5
80,00
20,00
20,0
–5,0
76,00
96,00
–4,0
100,00
70,00
30,00
30,0
–5,0
66,50
96,50
–3,5
100,00
60,00
40,00
40,0
–5,0
57,00
97,00
–3,0
100,00
50,00
50,00
50,0
–5,0
47,50
97,50
–2,5
100,00
40,00
60,00
60,0
–5,0
38,00
98,00
–2,0
100,00
30,00
70,00
70,0
–5,0
28,50
98,50
–1,5
100,00
20,00
80,00
80,0
–5,0
19,00
99,00
–1,0
100,00
10,00
90,00
90,0
–5,0
9,50
99,50
–0,5
vorher Verkaufspreis
vorher Einkaufspreis
100,00 100,00
Je niedriger der Rohertrag in Prozent vom Umsatz in der Ausgangssituation – was gleichbedeutend mit der Aussage ist, je höher der Anteil des Wareneinstandes am Umsatz war – desto mehr kann der Händler von der Senkung des Einkaufspreises weitergeben, ohne seinen absoluten Rohertrag zu mindern. Die gleichen Zusammenhänge gelten mit umgekehrtem Vorzeichen auch für den Fall eines steigenden Preisniveaus. Wenn also die Einkaufspreise um 5 % steigen und der Händler seine eigenen Verkaufspreise ebenfalls um 5 % anhebt, verbessern sich sein Deckungsbeitrag und damit sein Gewinn (s. Tabelle 91). Aus alledem sind folgende Schlussfolgerungen zu ziehen: Zeiten mit sinkendem Preisniveau in einer Branche sind für den Handel gefährlich. Der Warenhändler muss aufpassen, dass sein absoluter Rohertrag nicht wegbricht. Da die fixen Kosten nicht automatisch mitsinken, können sie für ihn schnell zu einem großen Problem werden. Es reicht dann nicht aus, den Rohertrag in Prozent vom Umsatz zu verfolgen. Man wiegt sich in trügerischer Sicherheit, wenn diese Kennzahl sich auf gewohntem Niveau bewegt. Das Schlimme dabei ist, dass bei sinkenden Preisen das Ergebnis schlechter werden kann, obwohl die abgesetzten Mengen nicht zurückgehen, und damit auch die Arbeitsbelastung des Personals und der Aufwand für die Handelsleistungen bleiben. Eigentlich müsste der Handel ein Interesse daran haben, dass das Preisniveau seiner Branche steigt. Wenn er die Möglichkeit hat, die Preiserhöhungen im Einkauf voll oder weitgehend zu überwälzen, verbessern sich der absolute Deckungsbeitrag und Gewinn, ohne dass sein Geschäftsvolumen schon steigen muss. Auch für Industriebetriebe zeigt die Erfahrung, dass sich die Ergebnisse häufig in Phasen steigender Materialpreise verbessern, obwohl das Geschrei wegen des immer stärker werdenden Kostendrucks groß ist. Es ist ein beliebtes Spiel, die Verkaufspreise in ähn-
4.3 Preis und Volumen bei Veränderungen des Preisniveaus
163
Tabelle 91: Erhöhung des Ein- und Verkaufspreises im gleichen Prozentsatz Artikel X
vorher
VKMenge
VKPreis/ Stück
Umsatz
Einkaufspreis/ Stück
Wareneinstand
Rohertrag pro Stück
Rohertrag absolut
RE in % Umsatz
1.500
115,20
172.800
81,00
121.500
34,20
51.300
29,7
Veränderung ±%
5,0
nachher
1.500
5,0
120,96
181.440
85,05
127.575
35,91
53.865
29,7
Differenz absolut
0,00
5,76
8.640,00
4,05
6.075,00
1,71
2.565,00
0,00
Differenz in %
0,0
5,0
5,0
5,0
5,0
5,0
5,0
0,0
35,91
–2.565
notwendiger Mehrverkauf Stück
–71,4
Mehrverkauf in %
–4,762
licher Größenordnung anzuheben wie die Materialpreise. Die obigen Ausführungen haben gezeigt, dass selbst dann Deckungsbeitrag und Gewinn deutlich wachsen, wenn die Verkaufspreiserhöhung der Steigerungsrate von Material- plus Lohnkosten entspricht. Hat man es in der Ausgangssituation mit hohen Deckungsbeiträgen in Prozent vom Umsatz zu tun, was bei industrieller stark von Fixkosten geprägter Produktion durchaus sein kann, schlägt dieser Effekt voll zu. Betrug der Deckungsbeitrag z. B. vorher 60 % vom Umsatz und steigen die Einzelkosten um 5 %, bringt jede Erhöhung der Verkaufspreise, die über 2 % liegt, bereits eine Verbesserung des Ergebnisses, obwohl der Deckungsbeitrag in Prozent vom Umsatz sogar fallen kann (s. Tabelle 92). Tabelle 92: Einzelkostenerhöhung und Verkaufspreiserhöhung Artikel X
VKMenge
VKPreis/ Stück
vorher
1.000
100,00 100.000
Veränderung ±% nachher
Umsatz
3,0
1.000 0,00
3,00
Diff. in %
0,0
3,0
Einzelkosten ges.
DB pro Stück
DB DB in % absolut Umsatz
40,00
40.000
60,00
60.000
60,0
42.000
61,00
61.000
59,2
1.000,00
–0,78
5,0
103,00 103.000
Differenz absolut
Einzelkosten/ Stück
3.000,00 3,0
42,00 2,00 5,0
2.000,00 5,0
1,00 1,7
1,7
–1,3
164
4
Preis und Volumen
Derartige maßvolle Anhebungen der Verkaufspreise lassen sich nach außen gut verkaufen, über den zurückgehenden Deckungsbeitrag in Prozent vom Umsatz lässt sich vehement klagen. Fairerweise darf man allerdings dabei nicht vergessen, dass auch die Preise für die Fixkosten längerfristig nicht konstant bleiben.
5
Durchschnittspreise und Mix
In diesem Kapitel: Preis und Mix Die Darstellung von Durchschnittspreisen Die Gesamtkondition von Kunden
Der sich für einen einzelnen Verkaufsakt ergebende Nettopreis errechnet sich nach Abzug aller Rabatte und Konditionen. In Unternehmen mit großem Volumen, breitem und tiefem Programm und vielen Kunden wird so ein Nettopreis für jede einzelne Umsatztransaktion auf der tiefsten Ebene Kunde/Artikel ermittelt. In den Datenbanken sind oft x-tausend realisierte – präziser unter Berücksichtigung von Bonusrückstellungen kalkulierte – Einzelpreise enthalten. Die Vertriebsleitung benötigt jedoch lesbare und aufbereitete Informationen über die Entwicklung der Verkaufspreise, um rechtzeitig Tendenzen erkennen zu können. Um die Entwicklung von Verkaufspreisen abbilden zu können, fasst man die realisierten Einzelpreise zu Durchschnittspreisen für definierte Perioden zusammen, indem man den Gesamterlös durch die Verkaufsmengen der Periode teilt. Einige Beispiele für Durchschnitte: Der Preis für einen Artikel x an einen Kunden y im Zeitraum Januar bis Mai ist bereits ein Durchschnittspreis, da er sich vielfach verändert haben kann. Der Preis für einen Artikel x im Zeitraum Januar bis Mai ist ein Durchschnittspreis aus allen Kunden. Der Preis für eine Produktgruppe A ist ein Durchschnittspreis aus allen zugeordneten Artikeln und gleichzeitig aus allen Kunden. usw. Wenn man den Preis aus den Erlösen und Verkaufsmengen rückrechnet, muss man sich bewusst bleiben, dass Veränderungen im Produkt- und Kunden-Mix den Durchschnittspreis beeinflussen.
166
5.1
5 Durchschnittspreise und Mix
Preis und Mix
Der Effekt des Produkt-Mix sei beispielhaft für Reifen unterschiedlicher Geschwindigkeitsklassen in Tabelle 93 dargestellt. Im Fall A ist der Durchschnittspreis für Sommer-Reifen gestiegen, weil sich nur der Preis für VR-Reifen verbessert hat. Im Fall B zeigt die Durchschnittsbetrachtung eine Verbesserung des Erlöses pro Stück für Sommerreifen, obwohl sich im Detail gar kein Preis erhöht hat. Lediglich die Menge höherwertiger Reifen ist gestiegen. Im Fall C ist der Durchschnittspreis für Sommer-Reifen drastisch abgesunken, aber keine Untergruppe hat schlechtere Preise, VR sogar einen Anstieg. Ursache ist der Volumenanstieg bei den preiswerten TR-Reifen. Tabelle 93: Einfluss Preis und Mix auf Durchschnittspreise A. Nur Preisänderung Vorjahr
Vorjahr
Vorjahr
lfd. Jahr
lfd. Jahr
lfd. Jahr
Vergleich
Erlös
Menge
Erlös/ Stück
Erlös
Menge
Erlös/ Stück
Index Erlös/St.
TR-Reifen
3.000,00
100
30,00
3.000,00
100
30,00
100,00
HR-Reifen
4.800,00
120
40,00
4.800,00
120
40,00
100,00
VR-Reifen
9.000,00
150
60,00
10.000,00
150
66,67
111,11
ZR-Reifen
7.200,00
80
90,00
7.200,00
80
90,00
100,00
SommerReifen
24.000,00
450
53,33
25.000,00
450
55,56
104,17
B. Nur Mengen- und Mixänderung TR-Reifen
3.000,00
100
30,00
3.000,00
100
30,00
100,00
HR-Reifen
4.800,00
120
40,00
4.800,00
120
40,00
100,00
VR-Reifen
9.000,00
150
60,00
12.000,00
200
60,00
100,00
ZR-Reifen
7.200,00
80
90,00
9.000,00
100
90,00
100,00
SommerReifen
24.000,00
450
53,33
28.800,00
520
55,38
103,85
C. Preis-, Mengen- und Mixänderung TR-Reifen
3.000,00
100
30,00
6.000,00
200
30,00
100,00
HR-Reifen
4.800,00
120
40,00
4.800,00
120
40,00
100,00
VR-Reifen
9.000,00
150
60,00
12.200,00
200
61,00
101,67
ZR-Reifen
7.200,00
80
90,00
7.200,00
80
90,00
100,00
SommerReifen
24.000,00
450
53,33
30.200,00
600
50,33
94,38
5.2 Die Darstellung von Durchschnittspreisen
167
Bei der Interpretation der zeitlichen Entwicklung von Durchschnittspreisen muss man also sehr vorsichtig sein und solche Mixverschiebungen beachten. Wollte man den reinen Preiseffekt herausholen, müsste man in beiden Jahren mit dem gleichen Mengengerüst arbeiten. Zur isolierten Bewertung des reinen Mixeffektes muss man in beiden Jahren mit den gleichen Preisen rechnen. Trotz der störenden Einflüsse von Produkt- und Kunden-Mix ist die Verfolgung von Durchschnittspreisen nach Produktgruppen sinnvoll. Die Verbesserung der Durchschnittserlöse geht in der Regel auch mit einer Erhöhung des Deckungsbeitrags einher. Für industrielle Produkte aus Massenfertigung ist die reine Preistendenz vielfach nach unten gerichtet. Die Verbesserung der Durchschnittserlöse und der absoluten Deckungsbeiträge durch Mixverschiebung zu höherwertigen Artikeln stellt in der Regel eine erfolgreiche Gegenstrategie dar. Die Reifenindustrie ist hierfür ein sehr gutes Beispiel. Über eine starke Ausweitung des Verkaufs von VR- und ZR-Reifen sowie damit verbunden eine Ausdehnung der Zollgrößen in Richtung auf 16 bis 20 Zoll ist es einigen Herstellern gelungen, ihre Deckungsbeiträge massiv zu erhöhen, da der Preisabstand von Hochgeschwindigkeitsreifen die Differenz der variablen Kosten zu Standardreifen wesentlich übersteigt. High-Performance-Reifen werden im Wesentlichen aus den gleichen Materialien wie Standardreifen zusammengebaut, allerdings viel intelligenter und sorgfältiger.
5.2
Die Darstellung von Durchschnittspreisen
Die sich aus dem Ist-Umsatz ergebenden Durchschnittspreise holt man sich durch Download aus dem IT-System und speichert sich Dateien in Excel für alle Produktgruppen gesamt und möglichst auch differenziert nach Kundengruppen im Monatsraster und auch im Jahr kumuliert mindestens für das Vorjahr und das laufende Jahr. Aus dem reinen Zahlenfriedhof sind Tendenzen schlecht zu erkennen, besser ist die verknüpfte automatische graphische Aufbereitung der Daten z. B. für eine Produktgruppe C wie in Abbildung 19. Die kumulierte Darstellung hat den Vorteil, dass sich Schwankungen in Einzelmonaten etwas ausgleichen und nachträgliche Bonuskorrekturen nicht zu sehr verzerren. In unserem Beispiel liegt das laufende Jahr im Durchschnittspreis deutlich über dem Vorjahr. Die zusätzliche Linie der Preise für die Einzelmonate signalisiert für die letzten Monate den Ansatz einer Preisverbesserung, der in diesem Fall aus einer Listenpreiserhöhung bei gleicher Kondition herrührt. Analog dazu wird man die gewährte Gesamtkondition – als Prozentsatz des Nettoerlöses zu dem mit Listenpreisen bewerteten Umsatz – verfolgen, in unserem Beispiel ebenfalls als kumulierte Werte Vorjahr und laufendes Jahr, für diese auch mit den Werten der Einzelmonate (s. Abb. 20).
168
5 Durchschnittspreise und Mix
lfd. J. Einzelmonat
kum. Durchschnittspreise zu Vorjahr Produktgruppe C Preis 53,95 54,94 54,02 54,24 53,99 54,04 53,88 53,87
54,20 54,23 lfd. J. kumuliert
49,93 50,05 50,25 50,40 50,53 50,71 48,72 48,38 48,72 48,90 49,46 49,76 Vj. kumuliert
12,75 11,65 11,34 10,42 9,25
8,27
7,90
7,79
7,86
7,60 lfd. J. zu Vj. kum. +- %
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11 12 Monat
Abbildung 19: Durchschnittspreise im Vergleich zum Vorjahr
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Liste minus % zu Vorjahr Produktgruppe D
–57,7 –63,6
–59,5
11
12 Monat
Vorjahr –61,0 –60,8 –60,8 –61,6 –61,5 –61,7 –62,0 –62,2 –62,3 –62,4
–66,4 –65,9 –66,0 –66,1 –66,2 –66,3 –66,4 –66,5 –66,5 lfd. Jahr
Liste - %
Abbildung 20: Entwicklung Gesamtkondition Liste minus Prozent
5.2 Die Darstellung von Durchschnittspreisen
169
Abstand Durchschnittspreis Kundengruppe X zu Kundengruppe Y für Produktgruppe C 48,04 43,21 43,84 43,67 43,40 43,20 43,08 43,13 43,19 43,28 46,67
Kd.gr. Y 42,75
Kd.gr. X
40,13
Preis
38,44 38,41 38,15 38,28 38,65 38,75 38,82
8,9 2,9
1
2,1 1,1 2
Monat 3
4 –8,5
Abstand %
5
6
7
–12,0 –11,5 –11,7 –11,2
–10,7 –14,5
–15,2 –15,1 –14,7
8
9
–10,4 –10,3
10
11
12
–10,3
–14,0 –13,2 –13,1
Abbildung 21: Preisabstand von Kundengruppen
Neben der Verfolgung der Durchschnittspreise für Produktgruppen ist es sehr hilfreich für die Gestaltung der Verkaufspreise, auch die Preisabstände zwischen verschiedenen Kundengruppen laufend zu kontrollieren. Eine solche „Abstandsmessung“ zwischen zwei Kundengruppen könnte so aussehen, wie es in Abbildung 21 dargestellt ist. Im oberen Bereich sind die absoluten Durchschnittspreise der beiden Kundengruppen kumuliert dargestellt. Im unteren Bereich zeigt die obere Kurve den Prozentabstand der Durchschnittspreise beider Kundengruppen, für Januar bis Oktober –10,3 %. Da aber die Durchschnittspreise beider Kundengruppen durch ein unterschiedliches Artikel-Mix innerhalb der Produktgruppe gestört sein können, wird der Abstand in einer zweiten Methode verprobt. Hierzu dient die Gesamtkondition in Prozent bezogen auf die Preisliste beider Kundengruppen. Wenn also die Kundengruppe Y z.B. im Zeitraum Januar bis Oktober mit einer Gesamtkondition von 68,0 % auf die Preisliste eingekauft hat, betrug der Preis als Index 32,0. War die Gesamtkondition der Kundengruppe X dagegen Liste minus 72,2 %, war ihr Indexpreis 27,8. Der Abstand zwischen 27,8 und 32,0 in Prozent ausgedrückt beträgt dann –13,1 %. Ebenso wird man die Gesamtkondition für die jeweiligen Produktgruppen und Kundengruppen in Dateien dokumentieren und graphisch aufbereiten.
170
5 Durchschnittspreise und Mix
Sofern man Preisabstände zwischen Kunden und Kundengruppen aus den Gesamtkonditionen bezogen auf die Preisliste ermittelt, macht dies jedoch nur solange Sinn, als das Konditionssystem für die betreffende Produktgruppe noch relativ intakt und homogen ist. Differiert die Gesamtkondition für die einzelnen Artikel innerhalb einer Produktgruppe sehr stark in der Höhe, kann sich der unterschiedliche Artikel-Mix der Kundengruppen sehr störend auswirken.
5.3
Die Gesamtkondition von Kunden
Neben dem Störfaktor des unterschiedlichen Produktgruppen- und Artikel-Mix wird die Ableitung von Durchschnittspreisen durch die ganze zeitliche Historie sich dauernd ändernder Einzelkonditionen beeinträchtigt. Will man zu einer generalisierten Aussage kommen, wie teuer oder billig einzelne Kunden oder Kundengruppen einkaufen, sind historische Durchschnittspreise nur bedingt geeignet. Zur Beantwortung der an sich einfachen Frage, zu welchen Preisen und Konditionen die einzelnen Kunden zu einem bestimmten Zeitpunkt, z.B. heute, kaufen, muss man andere Wege gehen. Der erste Versuch besteht immer darin, den eigenen Außendienst nach den eingeräumten Preisen und Konditionen zu fragen. Der Verkauf führt ja Konditionsblätter und Dateien, in denen alle Zusagen an Kunden vermerkt werden (sollten). Die Erfahrung zeigt, dass bei komplexen Konditionssystemen und Verteilung der Konditionsabsprachen auf mehrere Personen aus unterschiedlichen Hierarchieebenen die richtige Antwort für ein breites Produktprogramm oft nur nach mehreren Nachfragen gegeben werden kann. Da alle Konditionen über die IT abgewickelt werden, bietet sich an, den eigenen Computer zu befragen, welche Konditionen für bestimmte Kunden hinterlegt sind. Das Ganze funktioniert allerdings auch nur dann, wenn man organisatorisch sichergestellt hat, dass alle Zusagen an Kunden als Preiskonditionen für die Fakturierung und Bonusrückstellungen eingestellt sind. Der Computer kann dann die Antwort für jeden Artikel und Kunden geben, zu welchem Listenpreis, welchen Rabatten und Boni für das vorgegebene Preisstellungsdatum der Nettopreis gefunden würde, er kann die komplette Preisfindung simulieren. Um den Einfluss eines unterschiedlichen Produkt-Mix auszuschalten und die Ergebnisse vergleichbar zu machen, muss man die Frage an den Computer für definierte Artikel und Mengen stellen. Eine Auswertung über das gesamte Programm würde zu unübersichtlich. Es bietet sich deshalb an, für die Konditionskontrolle einen Musterauftrag festzulegen, der für alle Kunden als gleiche Basis dient. Um das Ganze nicht ausufern zu lassen, konzentriert sich die Auswahl auf die wichtigsten Artikel der jeweiligen Produktgruppen. Das Mengengerüst sollte die tatsächlichen Absatzmengen der Vergangenheit oder des aktuellen Plans in ihren Relationen zueinander widerspiegeln.
5.3 Die Gesamtkondition von Kunden
171
Tabelle 94: Gesamtkondition von Kunden nach Produkthierarchie Kunde X
Kunde X
Kunde X
Kunde X
Kunde X
Datum 31.5.
ListenpreisAuftragswert
Rabatte in % Liste
Boni in % Liste
Nettoerlös Auftrag
Gesamtkondition in % auf Liste
Produktgruppe A
20.000
–33,7
–18,8
9.500
–52,5
120.000
–29,7
–20,3
60.000
–50,0
p
Kunde Y Gesamtkondition in % auf Liste
Produktgruppe B Prod.hauptgr. X Prod.hauptgr. Y Total
–49,8
Bewertet der Computer jetzt für einen Kunden den simulierten Musterauftrag, werden Listenpreise, Rabatte, Boni und ein Nettoerlös für alle enthaltenen Artikel gefunden. Durch Summierung ergeben sich die entsprechenden Werte für Produktgruppen und den Auftragswert total. Tabellengesteuert lässt sich der gleiche Musterauftrag für definierte Kunden preislich bewerten, das Ergebnis über Download in Dateien ausgeben. Der Kunde mit dem niedrigsten Auftragswert ist dann derjenige, der zu den besten Preisen einkaufen würde. Über die Sortierfunktion ist es dann möglich, nach Einzelartikeln, Produkt- oder Produkthauptgruppen die Daten zu sortieren und die jeweilige Listausgabe zu gestalten. Die Liste nach Produkthierarchie könnte dann in etwa die in Tabelle 94 gezeigte Gestalt haben. Der Detailanalyse dienen dann Listen nach Einzelartikeln (s. Tabelle 95). Tabelle 95: Gesamtkondition von Kunden nach Artikel
Datum 31.5.
Artikel A Artikel B Artikel C
Produktgruppe
p
Kunde X
Kunde X
Kunde X
Kunde X
Kunde X
Kunde Y
ListenpreisAuftragswert
Rabatte in % Liste
Boni in % Liste
Nettoerlös Auftrag
Ges. Kondition in % auf Liste
Gesamtkondition in % auf Liste
100
–33,7
–18,3
48
–52,0
–51,0
172
5 Durchschnittspreise und Mix
Tabelle 96: Gesamtkondition nach Konditionsarten für Einzelkunden Produktgruppe A Datum 31.5. Grundrabatt Aktionsrabatt Stückrabatt Mengenbonus individueller Overhead Zentralbonus total
Kunde X in % auf Liste –25,0
Kunde Y in % auf Liste –25,0
–5,0
–5,0
Kunde Z in % auf Liste –25,0 –5,0
–3,7
–3,0
–2,0
–12,0
–12,0
–12,0
–4,0
–4,0
–3,0
–2,8
–2,8
–2,8
–52,5
–51,8
–49,8
Die Übersicht für eine Produktgruppe nach Konditionsarten kann die in Tabelle 96 aufgeführten Informationen enthalten. Speichert man die Konditionsauswertungen für einen bestimmten Stichtag und liest die Konditionsdatei zu einem späteren Stichtag in genau der gleichen Weise aus, erlaubt der Vergleich für im Prinzip alle Auswertungsarten die Ausgabe von Listen, die nur die Konditionsveränderungen zwischen beiden Stichtagen zeigen (s. Tabelle 97). Das Auslesen der Konditionsdatei für die eigene Preisfindung bietet neben der vergleichbaren Übersicht, wie wichtige Kunden preislich zueinander stehen, den weiteren Vorteil, dass Fehler in der Speicherung von Konditionen schneller gefunden und korrigiert werden können. Hingewiesen sei noch auf die Problematik, dass das hier beschriebene Verfahren nur dann einen zutreffenden Einblick in die Preis- und Konditionswirklichkeit eines Unternehmens gibt, wenn die Preisfindung praktisch ausschließlich aus den gespeicherten
Tabelle 97: Konditionsveränderungen zu Vormonat nach Konditionsarten Produktgruppe A Datum 30.6.
Kunde X in % auf Liste
Kunde Y in % auf Liste
Kunde Z in % auf Liste
Vergleich zu Vormonat Aktionsrabatt
–1,0
Stückrabatt
–0,2
0,1
Mengenbonus indiv. Overhead
–0,5
Zentralbonus total
–1,0
–0,2
–0,4
5.3 Die Gesamtkondition von Kunden
173
Konditionen abgeleitet wird. Es ist ohnehin zu empfehlen, den sensiblen Bereich der Konditionspflege zentral und streng kontrolliert abzuwickeln. Die Auftragsannahme z. B. über ein Call-Center sollte nur in Ausnahmefällen manuell in die Preisfindung eingreifen können. Es ist logisch, dass eine Messung des Konditionsabstandes von Kunden über eine simulierte Auftragserfassung nur zu verwertbaren Ergebnissen führt, wenn die tatsächlichen Aufträge mit den gleichen Werten in die Fakturierung und Bonusabwicklung eingehen.
6
Preisvergleich und Preisstrukturen
In diesem Kapitel: Der Preisvergleich mit Wettbewerbern (Definition von Artikeln und Wettbewerbern, Findung vergleichbarer Preise, Eingabe und Aufbereitung der Daten) Preisstrukturen im eigenen Produktprogramm Preisstrukturen zwischen Fabrikaten
6.1
Der Preisvergleich mit Wettbewerbern
Der Preisvergleich erscheint auf den ersten Blick als sehr triviales Problem. Man nimmt den Preis für das eigene Produkt, stellt fest, wie ein Wettbewerber ein vergleichbares Produkt verkauft, und stellt das Ergebnis absolut, als Euro- und Prozentdifferenz dar. In der Praxis fangen die Probleme schon damit an, welche eigenen Artikel man mit welchen Artikeln welcher Wettbewerber vergleichen soll.
6.1.1 Die Definition von Artikeln und Wettbewerbern Bei nur wenigen Artikeln im Verkaufsprogramm wird man für alle einen Preisvergleich einrichten. Ist das Programm sehr breit und tief, wird man sich in der Regel auf die wichtigsten Produkte konzentrieren. Auf jeden Fall ist es sehr zu empfehlen, beim Aufbau eines Preisvergleichssystems die Verkaufsmengen des eigenen Unternehmens als Plan- oder ersatzweise Ist-Mengen des letzten Jahres mitzuführen, um Aussagen bewerten und gewichten zu können. Um die praktischen Probleme aufzuzeigen, wollen wir sie am Beispiel eines Preisvergleichs für Reifen darstellen. Das Sortiment kann mehrere tausend Artikel umfassen, da es für verschiedene Verwendungszwecke Reifen für PKW, Transporter, LKW, Erdbewegungsmaschinen, Motorräder, Industriegeräte usw. gibt. PKW-Reifen können SommerReifen, Winter-Reifen, All Season-Reifen sein. Innerhalb eines Verwendungszwecks wie z. B. PKW-Sommer-Reifen sind die verschiedenen Geschwindigkeitsklassen wie T, H, V, Z, W, Y zu unterscheiden. Als weitere Merkmale differieren die Reifengröße und das Profil. Daraus folgt für den Aufbau der Stammdaten, dass man mindestens diese Unterscheidungsmerkmale im System führen muss, um einen hohen Grad an Vergleich-
176
6 Preisvergleich und Preisstrukturen
barkeit der Produkteigenschaften zu erreichen. Die Reifengröße und die zulässige Geschwindigkeitsklasse sind genormt und gelten für alle Fabrikate, die Profilbezeichnung wird von jedem Hersteller selbst gewählt und charakterisiert nicht nur die Reifenoptik, sondern auch ein ganzes Bündel von Produkteigenschaften wie Komfort, Nässeverhalten, Bremsweg, Geradeauslauf usw. Hinzu kommen manchmal auch fahrzeugspezifische Eigenschaften, wenn das Produkt für bestimmte PKW-Modelle zugeschnitten ist. Die Bezeichnungen für ein bestimmtes Profil können leicht differieren. Bei jedem Hersteller findet eine permanente Produktinnovation statt, neue Produktreihen lösen ältere ab oder ergänzen sie. Oft laufen ältere Produkte längere Zeit neben neuen in der Serie, im Preis kann es für die moderneren Reifen einen Premium-Aufschlag geben. Wer deshalb beim Aufbau seiner Stammdaten auf dem Profiltext aufbaut, hat schon verloren. Es empfiehlt sich deshalb, Profilgruppen zu bilden, um ein eigenes Premium-Produkt mit den qualitativ hochwertigen Profilen der Wettbewerber zu vergleichen. Andererseits macht es auch Sinn, ein Low-Budget-Produkt eines Wettbewerbers gegen das eigene PremiumSegment laufen zu lassen, um den Preisabstand zu messen. Ferner erlaubt die Bildung von Profilgruppen, z. B. eine eigene zweite Produktreihe eines Premium-Herstellers mit den Produkten weniger bekannter Marken zu vergleichen. In die Stammdaten des Preisvergleichs sollten deshalb folgende Merkmale aufgenommen werden: Produktgruppe Reifengröße/Dimension Geschwindigkeitsindex Hersteller/Fabrikat Profilgruppe Profilbezeichnung Eigene Artikelnummer Evtl. EAN-Code (europäische Artikelnummer) Eigene Verkaufsmengen Eigene Einzelkosten der Artikel Land, Währung und Wechselkurse. Das Mitführen der eigenen Einzelkosten ermöglicht die Ermittlung von Deckungsbeiträgen und erlaubt, in Verbindung mit den Verkaufsmengen die Auswirkungen von Preisveränderungen auf die Deckungsbeiträge zu simulieren. Bei einem länderübergreifenden Preisvergleich z.B. für die wichtigsten europäischen Länder wird man nicht nur die eigenen Preise mit den Wettbewerbern im jeweiligen Land, sondern auch die Preise des eigenen Fabrikats zwischen den verschiedenen Län-
6.1 Der Preisvergleich mit Wettbewerbern
177
dern vergleichen, um die internationale Preispositionierung und Preisspreizung zu messen und Reimportgefahren zu erkennen. Ebenso ist es dann möglich, auch einen bestimmten Wettbewerber in seiner Preispositionierung über mehrere Länder darzustellen. Das Programm sollte hierfür in der Lage sein, den Vergleich auf verschiedene Währungen umzubasieren.
6.1.2 Das Finden vergleichbarer Preise Nach Bewältigung der ersten Aufgabe, die Produkte in ein Schema zu bringen, das für den Kenner des Marktes eine sinnvolle Zuordnung der eigenen und Wettbewerbsprodukte darstellt, geht es um die noch diffizilere Frage, welche Preise man für den Vergleich einfüttern soll. Wie wir gesehen haben, liegt zwischen Listenpreis und dem letzten Nettopreis unter Berücksichtigung aller Konditionen ein weites Feld möglicher Preisebenen. Der reine Listenpreisvergleich macht wenig Sinn, denn letztlich entscheidet der Nettopreis. Trotzdem ist es zu empfehlen, im Preisvergleich auch die Listenpreise noch mitzuführen, da es für die Interpretation von Nettopreisdifferenzen manchmal sehr hilfreich sein kann zu erkennen, ob die Unterschiede schon aus der Listenstruktur herrühren oder in Sonderkonditionen begründet sind. Die Listenpreise der Wettbewerber sind leicht zu beschaffen, gedruckte Preislisten liegen beim Handel vor, Datensätze über Listenpreise werden weitergegeben. Bereits die Definition der eigenen Nettopreise erfordert viel Sorgfalt. Da die eigenen Preise für Kunden und Kundengruppen differieren, hängt es vom jeweiligen Zweck des Preisvergleichs ab, unter Berücksichtigung welcher Konditionen der Vergleich gefahren werden soll. In der Regel wird man eine jeweilige Kundengruppe auswählen und sich dafür auf die normale Maximalkondition festlegen. „Normal“ soll dabei ausdrücken, dass es um eine typische repräsentative Kondition geht, bei der Extreme ausgeklammert bleiben, „Maximalkondition“ bedeutet, dass möglichst alle Rabatte und Boni enthalten sein sollen. Um die Konditionsebene nachträglich überprüfen zu können, sollten die einzelnen Konditionsarten im System mit erfasst werden. Auf einer vergleichbaren Konditionsebene müssen dann die Nettopreise der Wettbewerber ermittelt werden. Hier ist der Außendienst gefragt, bei der Beschaffung von Wettbewerbspreisen zu helfen. In der Praxis gelingt es oft recht gut, selbst die Höhe von Geheimboni zu erfahren. Bei guten Kontakten zu Kunden finden sich immer wieder einige darunter, die bereit sind, ihre gesamten Einkaufskonditionen offen zu legen. Natürlich wird man sich dabei nicht auf eine Quelle stützen, sondern versuchen, die Preisinformationen über Wettbewerber durch eine größere Zahl von Fällen zu verifizieren. In Zweifelsfällen muss man eventuell auch den Mut haben, „übliche“ Geheimboni zu schätzen. Eine weitere Möglichkeit, die Konditionen von Wettbewerbern gegenüber ihren direkten Abnehmern im Handel zu überprüfen, besteht in der Durchführung eines „Sell-out“-
178
6 Preisvergleich und Preisstrukturen
Preisvergleichs. Um Rückschlüsse auf die „Sell-in“-Preise von Wettbewerbern ziehen zu können, ermittelt man die Abgabepreise von Händlern für verschiedene Fabrikate. Dies kann durch Testkäufe oder auch durch verdeckte Anfragen angeblicher Verbraucher bei Händlern erfolgen, was z.B. verschiedene Fabrikate einer Reifengröße beim Handel kosten. Dabei vertraut man auf die Annahme, dass die Abgabepreise in einer gewissen Parallelverschiebung die Einkaufspreise widerspiegeln. Dass diese Hypothese ihre Tücken hat, haben wir im Zusammenhang mit der Darstellung der Kalkulationsverfahren bereits gesehen. In aller Regel erfolgt die Festlegung der Nettopreise von Wettbewerbern, die in den Preisvergleich eingehen, in einem mehrstufigen Prozess, indem man in einem ersten Anlauf Preise einpflegt, dann die Ergebnisse überprüft, überraschende und nicht plausible Ergebnisse nochmals einer genaueren Überprüfung unterzieht und eventuell korrigiert.
6.1.3 Die Eingabe und Aufbereitung der Daten Der Preisvergleich wird in aller Regel als Datenbanklösung zu realisieren sein. Zur Darstellung des Prinzips wollen wir hier aber ein Excel-Beispiel zeigen. Zunächst ist noch die Entscheidung zu treffen, welcher Hersteller als Nabel der Welt angesehen werden soll und die 100 % -Basis bildet. In den meisten Fällen setzt man sein eigenes Fabrikat auf 100 und misst daran, um wie viel Prozent ein bestimmter Wettbewerber teurer oder billiger ist. Es kann aber durchaus auch sinnvoll sein, einen Konkurrenten, der vielleicht im Markt die Funktion einer gewissen Preisführerschaft ausübt, auf 100 % zu stellen. Ein gutes Programm sollte deshalb die Möglichkeit bieten, wahlweise auf ein beliebiges Fabrikat als 100 %-Wert umzubasieren. Für die Eingabe der Daten muss das System so ausgelegt sein, dass es alle möglichen Varianten der Konditionsgewährung abdeckt. In unserem Beispiel setzen wir das eigene Fabrikat auf 100 % und geben zunächst die Konditionen für das eigene Fabrikat ein (s. Tabelle 98). Neben der Eingabe einer Normalkondition auf den Listenpreis für alle Rabatte und Boni können auch Abzüge auf den jeweiligen Endwert, hier Rabatt 2 und 3 genannt, eingestellt werden. Danach folgt der mögliche Abzug einer Stückprämie in Euro sowie die Möglichkeit, eine kostenlose Beistellung im Verhältnis x zu y, in unserem Beispiel 1 zu 10 einzurechnen. Da es sein kann, dass neben den auf die Liste bezogenen Konditionen Nettoangebotspreise als „Sonderangebote“ existieren, erlaubt das System ebenfalls deren Einstellung. Wie wir bereits gesehen haben, ist nicht auszuschließen, dass solche NettoPreise in gewissem Umfang die Funktion einer zweiten, tieferen Preisliste übernommen haben. Deshalb müssen wir auch die Möglichkeit schaffen, auf den Netto-Preis einen Prozentabzug oder auch eine Stückprämie einzuräumen und/oder eine kostenlose Bei-
6.1 Der Preisvergleich mit Wettbewerbern
179
Tabelle 98: Aufbereitung der Preise eines eigenen Fabrikats für einen Preisvergleich eig. F. eig. F.
eig. F.
eig. F.
eig. F.
eig. F.
Profil
Liste € v. 1.1.06
Normal Liste-% Rabatt 1
ergibt €
Dimension 1
eig. Profil A
100,00
51,50
48,50
48,50
Dimension 2
eig. Profil A
102,00
51,50
49,47
49,47
Dimension 3
eig. Profil A
101,00
51,50
48,99
48,99
eig. F.
eig. F.
eig. F.
eig. F.
eig. F.
eig. F.
eig. F.
Preisvergleich 02.02.2006 Größe Mengen Plan 2006 Liste v. 1.1.06
Stück- = Nettovom vom Endwert Endwert prämie preis € € Rabatt 2 Rabatt 3
eig. F.
eig. F.
eig. F.
eig. F.
Kosten- = NettoNetto- Rabatt auf StückNetto- kostenlos = Nettoergibt los x+y preis incl. Angebot netto % prämie auf preis € netto preis incl. Liste-% 10 kostenlos € netto € x+y 10 kostenlos € 48,50 49,47 1
44,53
eig. F. netto oder Liste-%
eig. F. netto KZ
eig. F. Niedrigster Nettopreis € 02. Feb 06
eig. F. Liste -% Niedrigster Nettopreis
48,50
48,50
51,50
49,47
49,47
51,50
44,53
44,53
55,91
stellung einzurechnen. Da jetzt die Möglichkeit besteht, dass wir einmal einen Nettopreis gefunden haben, der von der Liste abgeleitet wurde, und ein zweiter Nettopreis aus einem Netto-Angebot mit weiteren Abschlägen existiert, entscheidet sich unser System für den niedrigsten Wert von beiden Preisermittlungen und rechnet damit weiter. Um später leicht zu erkennen, dass das System mit einem solchen Sonderpreis aus einem Netto-Angebots-Preis weiterarbeitet, setzen wir für diesen Fall ein Netto-Kennzeichen „N“. Schließlich kommen wir in den beiden letzten Spalten zum niedrigsten Preis in Euro für unsere drei Beispielartikel für unser eigenes Fabrikat und beziehen ihn dann nochmals auf die eigene Preisliste als Gesamtabzug in Prozent. Nach dem gleichen Schema ermitteln wir dann für die vergleichbaren Dimensionen für die relevanten Wettbewerber, hier WB 1 bis 9 genannt, für vergleichbare Profilgruppen (jeweils Profil A oder B WB 1 genannt) die Nettopreise nach Abzug aller Konditionen. Dies sei am Beispiel des WB 2 demonstriert. Für eine bestimmte Reifendimension wie z. B. 195/65 R 15 H mit einer eigenen Profilbezeichnung z. B. SP 9000 wird für die gleiche Dimension der Preis für das gewählte Wettbewerbsprofil bestimmt (s. Tabelle 99).
180
6 Preisvergleich und Preisstrukturen
Tabelle 99: Preise des Wettbewerbsfabrikats und Vergleich mit eigenem Fabrikat Preisvergleich 02.02.06 Größe
WB 2 Profil
WB 2 Profil WB 2
WB 2 Liste € v. 1.1.06
WB 2 Index Liste eig. Fab.
WB 2 Normal Liste -% Rabatt 1
WB 2 ergibt €
WB 2 vom Endwert Rabatt 2
WB 2 vom Endwert Rabatt 3
Profil A
Profil A
Profil A
Profil A Profil A Profil A
Profil A
Dim. 1
eig. Prof.
Profil A
81,00
81,00
44,00
45,36
Dim. 2
eig. Prof.
Profil A
83,00
81,37
44,00
46,48
Dim. 3
eig. Prof.
Profil A
92,00
91,09
44,00
51,52
WB 2
WB 2
WB 2
WB 2
WB 2
WB 2
Stück- = Netto- kostenlos x+y preis prämie € 10,00 €
WB 2
Nettopreis incl. kostenlos €
Nettoangebot €
Rabatt auf netto %
Stückprämie auf netto €
Nettopreis €
kostenlos auf netto x+y 10,00
Profil A Profil A Profil A
Profil A
Profil A
Profil A
Profil A
Profil A
Profil A
48,00
3,00
2,00
44,56
2,00
WB 2
WB 2
43,36
43,36
46,48
46,48
51,52
51,52
WB 2
Ergibt = Nettopreis incl. Liste-% kostenlos € Profil A
WB 2
WB 2
WB 2
Netto oder Liste-
Netto Niedrigs= ± abs. =±% Liste-% Liste-% KZ ter Net- niedr. Nettoeig. Fab. eig. Fab. niedr. topreis € preis WB 2 Nettopreis eig. Fab.
Profil A Profil A Profil A Profil A 43,36
43,36
46,48 44,56
WB 2
51,57
44,56
N
WB 2
WB 2
Profil A
Profil A
46,47
WB 2
WB 2
Profil A
Profil A
56,64
–5,14
–10,60
46,48
44,00
54,43
–2,99
–6,04
44,56
51,57
55,88
0,03
0,06
Zusätzlich ermitteln wir die absolute und prozentuale Preisdifferenz zum eigenen Fabrikat. Als weitere Informationen drücken wir den niedrigsten Wettbewerbspreis nicht nur als Gesamtabschlag auf die Preisliste des Wettbewerbers, sondern auch als Gesamtabzug auf unsere eigene Preisliste aus. Außerdem haben wir zu Beginn des Arbeitsblattes den Listenpreis des Wettbewerbers 2 mit unserer eigenen Preisliste verglichen und den Index der Listenpreise gerechnet.
6.1 Der Preisvergleich mit Wettbewerbern
181
eigenes Profil A Dimension 1 54,74
Menge: 3.000 Nettoumsatz 145.500 Deckungsbeitrag 58.200
53,67 51,35
48,50
46,80 42,99 43,29 37,95
39,65 40,01
Profil A WB 9
Profil A WB 7
Profil B WB 6
Profil A WB 6
Profil B WB 4
Profil A WB 4
Profil A WB 3
Profil B WB 2
Prof.B WB 1
Prof.A WB1
Profil A WB 2
36,04
Profil B WB 7
eig.Profil A
40,12
Profil A WB 8
43,36 44,00
eig.F. WB 1 WB 1 WB 2 WB 2 WB 3 WB 4 WB 4 WB 6 WB 6 WB 7 WB 7 WB 8 WB 9
Abbildung 22: Preise des eigenen Fabrikats und der Wettbewerber in Euro
Nachdem wir unseren Preisvergleich jetzt mit vielen Zahlen für alle Reifendimensionen und alle Wettbewerber gefüttert haben, können wir den Vergleich in zahlreichen Listen ausführlich und in Kurzform ausgeben. Da Listen schwierig lesbar sind, ist die Visualisierung in Graphiken sehr hilfreich. Dies sei am Beispiel der Reifendimension 1 gezeigt (s. Abb. 22). Neben den absoluten Preisen für unsere neun Wettbewerber mit teilweise zwei Profilvarianten ist die Prozentdifferenz sehr aussagefähig (s. Abb. 23). Die verknüpfte graphische Darstellung erlaubt, am System zu simulieren und die Veränderung von Preisabständen in Prozent bezogen auf Wettbewerber durch Variation des eigenen Preises sofort darzustellen. Um nicht der Versuchung zu erliegen, sich immer mit dem eigenen Preis in einem bestimmten Verhältnis unter einen oder mehrere Preisführer zu legen, ist sehr zu empfehlen, durch Preisvariationen ausgelöste Veränderungen des Umsatzes und vor allem des Deckungsbeitrags durch Vergleich mit der Ausgangssituation zu berechnen und den Entscheidern vor Augen zu führen.
182
6 Preisvergleich und Preisstrukturen
Nettoerlös ± % zu eigenem Fabrikat eig.F. WB 1 WB 1 WB 2 WB 2 WB 3 WB 4 WB 4 WB 6 WB 6 WB 7 WB 7 WB 8 WB 9 12,86 eig. Profil A 10,67 Dimension 1 5,88 48,50 –3,51 –10,60
–9,28
–10,74 –11,36 –17,28
–17,50 –18,25 –21,75 –25,69
Abbildung 23: Preise der Wettbewerber ± % zu eigenem Fabrikat
In der einfachen Variante bleibt man bei dem eingegebenen Mengengerüst, so dass die Simulation ein Ergebnis liefert, wie sich Umsatz und Deckungsbeitrag verändern würden, wenn man die gleichen Mengen zu veränderten Preisen verkaufen würde. Der reine Preiseffekt tritt dann deutlich zu Tage. Mehr sophisticated ist ein Modell, das mit Preis-Mengen-Elastizitäten arbeitet. Bei dieser Variante muss man eine Preis-Absatz-Funktion schätzen und für den jeweiligen Artikel eine Annahme treffen, wie die eigenen Mengen sich verändern würden, wenn der eigene Preis um x oder y % variiert. Vergessen darf man bei Preisveränderungen auch nicht, dass das Ganze eine Art HaseIgel-Spiel sein kann, da von den Wettbewerbern nur deren heutige Preise bekannt sind. Man weiß aber oft nicht, was die Wettbewerber selbst für die nahe Zukunft preislich planen. Es könnt also durchaus sein, dass ein relevanter Wettbewerber seinen Preis gerade senken will, weil er auf andere reagieren zu müssen glaubt. Die Gesamtschau des eigenen Produktes im Vergleich mit allen wichtigen Konkurrenten hat den Vorteil, dass man besser erkennen kann, ob eine größere Differenz nach oben oder unten nur zu einem wichtigen Wettbewerber besteht, oder ob man offensichtlich gegenüber fast allen im Gesamtmarkt falsch liegt, jeweils natürlich gemessen an den üblichen Preisabständen, die man zu den verschiedenen Konkurrenten in der eigenen Preispositionierung anstrebt. Auch das Verhältnis der Preislisten können wir als Indexvergleich darstellen, wohl wissend, dass dies über das Verhältnis der Nettopreise nur wenig aussagen kann.
6.1 Der Preisvergleich mit Wettbewerbern
183
eig. Profil A Dimension 1 Index Listenpreise
48,50
96,00 89,00 81,00 81,00
79,00 68,00
74,00
72,00 66,00
68,00 69,00 65,00 48,50
eig.F. WB 1 WB 1 WB 2 WB 2 WB 3 WB 4 WB 4 WB 6 WB 6 WB 7 WB 7 WB 8 WB 9
Abbildung 24: Index der Listenpreise des eigenen Fabrikats und der Wettbewerber
Will man seine preispolitische Verantwortung ernst nehmen, bleibt nichts anderes übrig, als alle wichtigen Artikel des eigenen Verkaufsprogramms durchzuarbeiten. Ein Preisvergleich soll jedoch nicht nur Einzelinformationen liefern, sondern auch generelle Aussagen über die Preisabstände verschiedener Fabrikate ermöglichen. Dazu wird man die Preisdifferenzen auch für Profil- und Produktgruppen ermitteln und darstellen. Für unseren Wettbewerber 2 könnte dies wie in Abbildung 25 dargestellt aussehen. Bei Sommer-Reifen ist dieser Wettbewerber im Segment der SR/TR-Reifen im Mittel etwas teurer, mit zunehmender Wertigkeit der Produkte aber unterbietet er das eigene Fabrikat immer stärker. Die Preispolitik dieses Konkurrenten ist darauf abgestellt, sich bei den hochwertigen Produkten, die normalerweise auch die besseren Deckungsbeiträge bringen, aggressiv Marktanteile zu kaufen. Die Errechnung der Mittelwerte für die einzelnen Geschwindigkeitsklassen darf natürlich nur als mit den Mengen gewogenes Mittel erfolgen. Da man die Verkaufsmengen der Wettbewerber nicht kennt und Effekte aus unterschiedlichem Mix ausklammern muss, verwendet man bei allen Fabrikaten die eigenen Verkaufsmengen. Ein Detailteufel steckt in der Tatsache, dass Konkurrenten eventuell nicht für alle Dimensionen ein vergleichbares Produkt im Programm haben. Würden wir jetzt den gewogenen Durchschnittspreis für das eigene Profil einer Geschwindigkeitsklasse mit einem geringeren Sortiment beim Wettbewerb vergleichen, wäre das Ergebnis ver-
184
6 Preisvergleich und Preisstrukturen
Nettoerlös ±% zu eigenem Fabrikat WB 2
2,1
–2,2 –3,3 –5,1 –6,9 SR/TR
HR
VR
ZR
PKW SO
Abbildung 25: Preisabstand des Wettbewerbers 2 ± % zu eigenem Fabrikat für Produktgruppen
fälscht. Es ist deshalb zu empfehlen, den Durchschnittspreis für das eigene Fabrikat jeweils nur mit dem Mengengerüst zu bewerten, für die der betreffende Konkurrent Vergleichsprodukte im Angebot hat. Die Positionierung des Wettbewerbers 1 könnte evtl. deutlich über dem eigenen Fabrikat liegen (s. Abb. 26). Nettoerlös ± % zu eigenem Fabrikat WB 1 19,2 17,5 14,6 12,4
SR/TR
HR
11,4
VR
ZR
PKW SO
Abbildung 26: Preisabstand des Wettbewerbers 1 ± % zu eigenem Fabrikat nach Produktgruppen
6.1 Der Preisvergleich mit Wettbewerbern
185
Nettoerlös ± % zu eigenem Fabrikat WB 7
–15,6
–29,9
–27,2
–29,5 –34,2
SR/TR
HR
VR
ZR
PKW SO
Abbildung 27: Preisabstand des Wettbewerbers 7 ± % zu eigenem Fabrikat nach Produktgruppen
Dieser Wettbewerber ist Qualitäts- und in gewissem Maße Preisführer und kann es sich leisten, seine Produkte teuer zu verkaufen. Die aggressiven Preise eines Billigfabrikats dagegen führen eventuell zu mittleren Preisabständen, wie sie in Abbildung 27 visualisiert sind. Die Mittelwertbetrachtung zeigt zwar deutlich die preisliche Positionierung der Fabrikate zueinander, man darf sich jedoch nicht der Illusion hingeben, dass alles in Ordnung sei, wenn das eigene Fabrikat die gewünschten Preisabstände ausweist. Die Mittelwerte können durch Ausreißer nach der einen oder anderen Seite wesentlich beeinflusst sein. Es ist deshalb nötig, zusätzlich die Spreizung der einzelnen Dimensionen zu kontrollieren. Hierfür sind Listen mit Zahlen sehr hilfreich, da sie Ausreißer schnell identifizieren, indem man die Spalte der Preisdifferenz nach unten durchsieht und in Würdigung der Verkaufsmenge entscheidet, ob man den eigenen Verkaufspreis anpassen kann oder muss. Alternativ dazu dient eine Abfrage mit der Bedingung, alle Preisabstände < oder> x aufzulisten. Die Durchführung von Preisvergleichen von Markenartikeln mit breitem und tiefem Sortiment wird vielfach zu dem überraschenden Ergebnis führen, dass für Einzelgrößen relativ hohe Preisdifferenzen im Markt existieren, sehr teure Artikel immer noch ihre Abnehmer finden, sehr billige nur beschränkt Nachfrage auf sich ziehen. Preisabstände werden nicht nur wegen anerkannter oder vermeintlicher Produktqualität toleriert. Hinzu kommt, dass sowohl Händler als auch Verbraucher eine eingeschränkte Preistransparenz haben. Wenn ein Anbieter intensive Preisvergleiche durchführt, darf er nicht automatisch unterstellen, dass sein Kunde das gleiche Wissen über Preisunterschiede hat.
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6 Preisvergleich und Preisstrukturen
Die Kaufentscheidungen von Verbrauchern werden oft teilweise emotional und auf Basis unzulänglicher Informationen getroffen. Das Preisimage in den Köpfen der Verbraucher ist oft stärker kaufentscheidend als die genaue Kenntnis vergleichbarer Preise. Auch Händler, die von ihrer Funktion her Profis sein müssten, begnügen sich oft mit stichprobenartigen Preisvergleichen ihrer Lieferanten. Dabei konzentrieren sie sich auf Artikel, die sich häufig umschlagen. Sind diese preislich günstig positioniert, unterstellt man, dass auch der Rest des Programms im Preis in Ordnung sein wird. Außerdem ist es für Händler gar nicht praktikabel, nur wegen günstiger Einkaufspreise einzelner Artikel zwischen den verschiedenen Fabrikaten im Markt hin und her zu springen. Wichtig für den Lieferanten bleibt, dass er vor allem die Preise solcher Produkte auf dem gewünschten Level hat, die in Vergleichen besonders im Fokus stehen.
6.2
Preisstrukturen im eigenen Produktprogramm
Hat ein Hersteller ein großes Produktprogramm mit vielen Artikeln, wird man versuchen, eine sinnvolle und auch dem Kunden einleuchtende Preisstruktur zu schaffen, bei der die Preisrelationen der Produkte zueinander Kosten- und Leistungsunterschiede widerspiegeln. Für Reifen ist es logisch, dass die Zulassung für eine höhere Geschwindigkeitsklasse, etwa ZR, einen höheren Preis rechtfertigt als für eine niedrigere Klasse, z.B. VR. Ebenso steigen die Preise mit wachsender Zoll-Größe, größerer Reifenbreite und einem niedrigeren Höhen-Breiten-Verhältnis. Neue und moderne Profile werden höher positioniert als alte Produkte. Niedrigere Produktionskosten z.B. wegen großen Lots erlauben geringere Preise als für Artikel mit relativ kleinen Produktionsmengen. Solange es um die Einordnung neu hinzu kommender Produkte handelt, wird man zunächst versuchen, das neue Produkt nach solchen Regeln einzugruppieren. Im Laufe der Zeit gewinnen vom harten Preiswettbewerb ausgehende Aktionen und Reaktionen meist größeren Einfluss auf die Preisgestaltung. Eine ursprünglich kostenund leistungsorientierte Preisstruktur mutiert immer mehr in Richtung auf eine marktbestimmte Struktur, in dem die bisher „logischen“ Relationen durchbrochen werden. Geraten bestimmte Artikel preislich unter Druck, werden zunächst Aktionsrabatte eingeräumt, dann hebeln Nettopreis-Angebote die normale Rabatt-Konditionierung aus, schließlich fängt man die Sonderrabatte und Netto-Angebote bei Änderungen der Preisliste durch eine atypische Absenkung des Listenpreises wieder ein. Im Ergebnis kann es dann sein, dass z.B. größere Reifen billiger als kleine sind, solche einer niedrigeren Geschwindigkeitsklasse teurer als einer höheren. Ursache für das entstehende Chaos ist, dass kein Hersteller nur deshalb die Preise für nicht unter Preisdruck stehende Artikel mit absenken wird, um die Preisstruktur sauber zu erhalten.
6.3 Preisstrukturen zwischen Fabrikaten
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Im Zusammenhang mit preislichen Neupositionierungen und radikalen Listenpreisund Konditionsänderungen werden dann immer wieder Anläufe unternommen, eine gewisse Ordnung in der Preisstruktur wieder herzustellen. Geht ein Marktführer mit einer solchen Aktion voran, ist es für die anderen Anbieter leichter, in die gleiche Richtung zu folgen.
6.3
Preisstrukturen zwischen Fabrikaten
Führt ein Konzern mehrere Marken im Programm, wird er ebenfalls versuchen, die preisliche Positionierung der einzelnen Marken so zu gestalten, dass man sich möglichst wenig selbst Konkurrenz macht. Basis für eine Positionierung der eigenen Marken ist die Marktsegmentierung der Kunden. In aller Regel unterscheidet man drei bis vier Stufen der Segmentierung vom Qualitätskäufer über den wertbewussten zum preisorientierten Käufer bis hin zum Billigkäufer. Die Kunst besteht dann darin, die einzelnen eigenen Marken preislich und auch im gesamten Markenimage so zu positionieren, dass sich eine hohe Identifizierung zwischen Zielgruppe und dem Angebot einer passenden eigenen Marke ergibt. Wird die eigene Premium-Marke auf Index 100 positioniert, folgt ein mittleres Fabrikat vielleicht auf dem Level von 90, ein Value-Produkt etwa auf Niveau 80, die Low-Budget-Fabrikate möglicherweise nur auf Index 65. Über die theoretische Preispositionierung als Idealvorstellung wird man sich meist relativ schnell einig. Viel größer sind die praktischen Probleme, eine solche Zielvorstellung auch umzusetzen. Viele Positionierungsmodelle kommen über die Umsetzung der Zielvorgabe in den Listenpreisen nicht wesentlich hinaus. Wie wir gesehen haben, ist es aber ein weites Feld, bis man zum Nettoerlös nach allen Konditionen kommt. Da häufig der Verkauf mehrerer Konzernmarken auch organisatorisch getrennt abläuft, ist es keine leichte Aufgabe, die Markenpositionierung bezogen auf den letztlich zu zahlenden Nettoerlös sicherzustellen. Dies erfordert intensive Kontrollen der Preisgestaltung innerhalb eines Konzerns. Lippenbekenntnisse von Verkaufsleitern, dass sie sich selbstverständlich an die Vorgaben halten, reichen nicht aus. Das Thema der Einhaltung bestimmter Preisstrukturen stellt sich auch im Verhältnis zu Wettbewerbspreisen. Starke Marken werden oft als Preisführer akzeptiert. Unternehmen unterwerfen sich freiwillig bestimmten Regeln, dass der eigene Preis z.B. nie höher als Wettbewerber X oder mindestens 3 % unter Wettbewerber Y sein muss. Geht ein Preisführer nach oben, gewinnt man dann eigenen preispolitischen Spielraum. Senkt der Preisführer nach unten ab, bedeutet dies kein blindes Folgen. Man wird sorgfältig prüfen, ob diese Maßnahme in die Wettbewerbslandschaft passt, und beobachten, ob andere Konkurrenten, die ebenfalls auf den Preisführer schielen, bereits reagieren. Es kann durchaus sein, dass ein Hersteller im Lauf der Jahre seine Funktion der Preisführerschaft immer stärker einbüßt.
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Die Preiskompetenz des Verkäufers
In diesem Kapitel erfahren Sie, wie sich die Preiskompetenz in der Praxis zwischen Zentralisierung und Delegation bewegt, worauf man beim Umgang mit Preiskompetenz achten sollte.
Größere Verkaufsorganisationen sind in aller Regel mehrstufig hierarchisch gegliedert vom Verkäufer für einen bestimmten Bezirk oder definierte Key-Account-Kunden, über Niederlassungsleiter oder Kundengruppenmanager bis zu Verkaufsleitern für bestimmte Sparten und Verkaufs- oder Marketing-Vorstände oder -Geschäftsführer. Den Verkaufspersonen stehen dann beim Kunden wieder Personen auf unterschiedlichen Organisationsebenen gegenüber. In der Praxis wird die Preiskompetenz des Verkaufs meist nach der hierarchischen Stufe der Verkaufsperson gestaffelt nach der Methode, je höher die organisatorische Stellung, desto mehr Kondition kann der betreffende Mitarbeiter gewähren. Dieser Ansatz führt dazu, dass sich oft Verkäufer mit unzureichenden Kompetenzen im Markt bewegen und letztlich nur als Briefträger zu ihren Vorgesetzten genutzt werden. Am anderen Ende der Hierarchie können Geschäftsführer zu Preisentscheidungen gedrängt werden, obwohl sie schon zu weit vom Marktgeschehen entfernt sind. Entscheidend für die Erteilung von Preiskompetenz sollte daher nicht die Stellung in der eigenen Organisation sein, sondern welches Maß an Entscheidungsspielraum die jeweilige Kundenebene erwartet. Mit der zunehmenden Konzentration in der Wirtschaft und der noch stärkeren Bildung von Einkaufsmacht auch auf kooperativer Basis werden Einkaufsentscheidungen immer stärker konzentriert, eine Entwicklung, an die sich viele Verkaufsorganisationen personell noch nicht ausreichend angepasst haben. Bei einer zu hohen Zahl von Verkäufern in der Fläche fehlt es oft an kompetenten Gesprächspartnern auf höheren Ebenen. Relative Entscheidungsfreiheit auch über Preise wertet den Verkäufer auf, andererseits ist die Gefahr natürlich groß, dass zu viel Freiheit von Volumen-Verkäufern zur Preiserosion führt. Auch die Kombination von viel Preiskompetenz mit einer am Deckungsbeitrag orientierten Verkäuferprämierung bleibt gefährlich, da die Deckungsbeitragsbremse oft nicht ausreichend zieht.
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7
Die Preiskompetenz des Verkäufers
Verkaufsleiter haben oft Angst, die Preiskontrolle zu sehr aus der Hand zu geben, und neigen dazu, die Entscheidungen zu sehr auf die eigene Person zu konzentrieren. Dies führt in der Praxis zu ihrer völligen Überlastung und langen Entscheidungswegen. Bei zu wenig Freiheit für die mittlere und untere Ebene bildet sich in der Praxis leicht eine informelle Preiskompetenz, bei der Verkäufer und Regionalmanager Zusagen geben im Vorgriff auf die erwartete Zustimmung der Verkaufsleitung. Noch schlimmer wird es, wenn Mitglieder der eigenen Organisation im guten Glauben, im Sinne des Unternehmenserfolgs zu handeln, die Preisrichtlinien unterlaufen. Verkäufer warten dann oft auf eine günstige Gelegenheit, um ihre „Sünden“ zu beichten, damit sie ihre Zusagen durch Gutschriften oder Warenbeistellungen erledigen können. Noch schlimmer wird es, wenn die eigenen Mitarbeiter durch Tricks die offiziellen Regeln aushebeln. Als eine von vielen Möglichkeiten sei hier genannt, dass ein Verkäufer sich schwarze Bestände verschafft, indem er sich eine Beistellung für einen Kunden genehmigen lässt, die Lieferung aber an diesen Kunden gar nicht ausführt. Auf die früheren Ausführungen über Warenrückgaben sei ebenfalls verwiesen. Es sei zugestanden, dass es sehr schwierig ist, den richtigen Mittelweg zwischen Zentralisierung und Delegation von Preiskompetenz zu finden. Als wichtige Praxisempfehlung sei gegeben, die Spielregeln für die Preiskompetenz bei ausreichender Freiheit ganz klar zu definieren und deren Einhaltung scharf zu kontrollieren.
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Vom Kampf mit Preisen und Konditionen in der Datenverarbeitung
In diesem Kapitel: Der Zeitpunkt der Preisfindung Produkt- und Kundenhierarchie als Basis der Preisfindung Die zeitliche Gültigkeit von Konditionen Konditionsarten und Kalkulationsschema Die gültige Preisliste Prozentrabatte und Stückprämien Bonusrückstellungen und Gutschriften Kontrolle der Preisfindung Zahlungskonditionen
Komplexe Preis- und Konditionensysteme stellen hohe Anforderungen an die Datenverarbeitung. Sind die Konditionen nach Kunden und Produkten sehr differenziert und soll gleichzeitig ein großes Belegvolumen wirtschaftlich abgewickelt werden, muss die IT ihre Qualität beweisen, um die Vereinbarungen korrekt im Rechnungswesen abzubilden. Die Kreativität des Verkaufs im Erfinden neuer Abwicklungsvarianten führt zu einem permanenten Konflikt mit der Datenverarbeitung, die immer wieder einfachere Abläufe fordert, um Fehlerquellen zu vermeiden. Die folgenden Hinweise basieren weitgehend auf Erfahrungen mit der SAP-Welt, werden jedoch möglichst abstrahiert, um den Kern der Probleme auch für andere Systeme herauszustellen.
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8.1
8
Vom Kampf mit Preisen und Konditionen in der Datenverarbeitung
Der Zeitpunkt der Preisfindung
Der Belegfluss in der Verkaufsabwicklung unterscheidet Auftrag bzw. Lieferplan oder Kontrakt Lieferschein Warenausgang Faktura. Werden Auftrag und Lieferschein in einem Beleg vereinigt, spricht man von einem Sofortauftrag, andernfalls handelt es sich um einen Terminauftrag, bei dem die Lieferungen später angestoßen werden. Voraussetzung für eine Faktura ist die Bestätigung des Warenausgangs, da nach dem Realisationsprinzip erst dann ein Warenbestand zu einer Forderung mit Verkaufspreisen bewertet mutiert. Preise und Konditionen können für jeden Verkaufsvorgang manuell erfasst werden, bei einem Massengeschäft wird man sie in aller Regel im System hinterlegen und diese Arbeit dem Computer übertragen. Als eine der ersten Grundsatzfragen für die Einrichtung einer Preisfindung mit Hilfe der IT ist die Entscheidung zu treffen, zu welchem Zeitpunkt in der Belegkette die Preisfindung ablaufen soll. Als Alternativen bieten sich an: Preisfindung bei der Auftragserfassung Preisfindung zum Zeitpunkt der Faktura. Die Preisfindung zum Zeitpunkt der Auftragserfassung hat den großen Vorteil, dass beim juristischen Vertragsabschluss auch die Preise und Konditionen zwischen Verkäufer und Käufer fixiert werden und dann wie vereinbart auf der Rechnung landen. Liegt eventuell zwischen Auftragserfassung und Lieferung eine Listenpreiserhöhung, bleibt die Preisfindung des Auftrags zu alten Preisen erhalten. Daraus folgt unmittelbar die Notwendigkeit, dass in einem solchen Fall genau überwacht werden muss, wie lange Aufträge offen sind, wenn man verhindern will, dass Kunden sich unkontrolliert durch Abrufe aus alten Aufträgen noch niedrigere Preise sichern. Ein weiterer Vorteil der Preisfindung zum Auftragszeitpunkt ist, dass über die gespeicherten Konditionen hinausgehende Preisbestandteile dem System mitgegeben werden können, im Auftrag sichtbar und in der Faktura erhalten bleiben. Läuft die Preisfindung erst zum Zeitpunkt der Faktura, ziehen die zu diesem Stichtag gültigen Konditionen, die im Auftrag enthaltenen Preise landen nicht unbedingt auf der Rechnung. Der Nachteil einer solch späten Preisfindung ist, dass der Computer sich nicht mehr an die getroffenen Vereinbarungen gebunden fühlt. Dieser Zeitpunkt der
8.2 Produkt- und Kundenhierarchie als Basis der Preisfindung
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Preisfindung passt für sehr starke Verkäufer, die durchsetzen können, dass grundsätzlich die zum Zeitpunkt der Auslieferung gültigen Preise und Konditionen zur Anwendung kommen. Käufer und Verkäufer lassen sich von dem Ergebnis der Preisfindung bei der Faktura überraschen und fangen erst dann an, darüber zu streiten. Will man nahe an den Absprachen bleiben, ist die Preisfindung bei der Auftragserfassung im Grundsatz vorzuziehen. Eine weitere Differenzierung ist nötig. Man muss unterscheiden zwischen Preisen und Konditionen, die auf die Rechnung der Warenlieferungen gehen sollen, und Konditionen, die als Boni über Gutschriften zu erledigen sind. Eine Preisfindung zur Auftragserfassung setzt nur voraus, dass Listenpreis und Rabatte in Prozent oder Stückprämien zu diesem Zeitpunkt dem System bekannt sind, um auf der Faktura der Warenlieferung zu landen. Ist dies noch nicht der Fall, greift man zum Hilfsmittel der Faktura-Sperre für diesen Beleg, um die Konditionen für die Rechung noch vor der Fakturierung in Ordnung zu bringen. Existieren über Gutschriften abzuwickelnde Bonusabsprachen, kann das System diese bei der Auftragserfassung bereits anzeigen. Die Bonusrückstellung selbst baut sich erst bei der Fakturierung auf, da nicht die Auftragsmengen, sondern die fakturierten Umsätze bonusbestimmend sind. Da die Bonusabrechnung aber nach der Fakturierung später läuft, ist diese auch in der Lage, nach der Auftragserfassung, aber vor der Bonusabwicklung noch als gültige Absprachen erfasste oder geänderte Konditionen zu berücksichtigen.
8.2
Produkt- und Kundenhierarchie als Basis der Preisfindung
Die maschinelle Preisfindung erfordert, dem Computer genau zu sagen, unter welchen Bedingungen er welche Preise und Konditionen für den Beleg finden soll. Neben der zeitlichen Gültigkeit der Konditionen ist die Produkt- und Kundenabgrenzung hierfür die wesentliche Basis. Der Produkt- und Kundenhierarchie sind wir bereits im Zusammenhang mit der Analyse der Erfolgsquellen mit Hilfe der Ergebnisrechnung begegnet. Auf den ersten Blick ist man versucht, eine für statistische Zwecke vorhandene sinnvolle Gliederung des Produktprogramms auch für die Preisfindung zu nutzen. Dies ist jedoch nur die zweitbeste Lösung für den Verkauf. In größeren Unternehmen mit Konzerneinbindung wird die Produkthierarchie, nach der das Berichtswesen gegliedert werden soll, oft das Ergebnis einer Vorgabe von oben sein, die mit dem Ziel der guten Vergleichbarkeit für alle Konzernglieder vereinheitlicht wurde. Einmal eingeführte Produkthierarchien haben daher
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Vom Kampf mit Preisen und Konditionen in der Datenverarbeitung
Artikel 155/80 R 13 T Artikel 185/65 R 14 T ................................ Profil X Profil Y ................................ TR-Reifen HR-Reifen VR-Reifen ZR-Reifen PKW-Sommer-Reifen PKW-Winter-Reifen PKW-Reifen Transporter-Reifen LKW-Reifen EM-Reifen ................................ KFZ-Reifen Motorad-Reifen Schläuche ................................
Abbildung 28: Beispiel einer Produktgruppengliederung
häufig ein langes Leben und sind oft starr. Besser ist es, sich für den Zweck der Preisfindung von der offiziellen Produkthierarchie abzukoppeln und mit einer parallelen Hierarchie zu arbeiten, über die der Verkauf die alleinige Herrschaft besitzt, d.h. die er nach den Anforderungen der Preispolitik festlegen und jederzeit ändern kann. Zur begrifflichen Abgrenzung kann man statt von Produktgruppen von Konditionsgruppen sprechen. Die Möglichkeit, je nach den Notwendigkeiten einer stärkeren oder geringeren Differenzierung in der Preisfindung Artikel und Produktgruppen zusammenzufassen oder aufzugliedern, erlaubt es, den Eingabe- und Pflegeaufwand von Konditionen bei einer hohen Zahl von Kunden und Artikeln wesentlich zu reduzieren. Eine derartige Gliederung des Verkaufsprogramms könnte für Reifen z. B. in etwa wie in Abbildung 28 gezeigt aussehen. Die Darstellung der jeweiligen Untergliederungen haben wir uns geschenkt, da es nur um die Verdeutlichung des Prinzips geht. Neben dem Einzelartikel kann jede dieser fünf Stufen für die Einstellung von Konditionen genutzt werden. Analog zur Produktabgrenzung funktioniert die Kundenabgrenzung in Form einer Kundenhierarchie. Sie könnte eventuell wie in Abbildung 29 dargestellt gebaut sein. Jede dieser Hierarchieebenen kann zur Preisfindung herangezogen werden. Unterstellen wir einen Auftrag auf die Kundenummer der Filiale B der X-GmbH. Findet unser Computer auf der Ebene der Filiale B keine Kondition, schaut er bei der X-GmbH nach. Findet er auch dort nichts, ist eventuell eine Kondition für die Müller-Gruppe gespeichert, die dann gezogen wird. Bei einer Bonuskondition könnte es sein, dass erst auf der Ebene der Einkaufsgemeinschaft eine gültige Kondition greift.
8.3 Die zeitliche Gültigkeit von Konditionen
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Filiale A Filiale B ................................ X-GmbH Y-GmbH ................................ Müller-Gruppe Meier-Gruppe ................................ Einkaufsgemeinschaft Billigheimer ................................ Kundengruppe Reifenhändler Kundengruppe Autohäuser ................................ Handelskunden Erstausrüstungskunden ................................
Abbildung 29: Beispiel einer Kundenhierarchie
8.3
Die zeitliche Gültigkeit von Konditionen
Da sich Listenpreise und Konditionen im Zeitablauf ändern, müssen wir ihnen noch einen Gültigkeitszeitraum mitgeben, der durch ein Beginn- und Enddatum fixiert wird. Die Verwendung einer Zeitbefristung hat den großen Vorteil, dass Konditionen schon im Voraus dem System mitgeteilt werden können, sie werden dann automatisch gezogen, wenn der Kalender den Gültigkeitszeitraum erreicht. Dieses Verfahren schafft zeitlich Luft für die Dateneingabe, besonders wenn größere Konditionsumstellungen z.B. zu Beginn eines neuen Jahres erfolgen. Dass sich Konditionszeiträume für die gleiche Konditionsart nicht überschneiden dürfen, überprüft unser kluges System. Kriterium der Prüfung, welche Konditionen für die Preisfindung gültig sein sollen, ist das Preisstellungsdatum. Im Normalfall wird dieses Datum automatisch vom System aus dem Tagesdatum abgeleitet. Das Preisstellungsdatum kann jedoch auch durch ein anderes Datum manuell überschrieben werden, so dass die Preisfindung nach dieser Vorgabe die gültigen Konditionen sucht. Die Veränderung des Preisstellungsdatums ist ein sehr gefährliches Instrument, da man sich genau darüber im Klaren sein muss, welche Konditionen zu diesem anderen Datum im Computer gespeichert sind. Fehler sind hier häufig, da der Erfasser des Belegs meist nur eine Konditionsart im Sinn hat, die er verändern möchte, das System aber konsequent alle ihm für dieses neue Preisstellungsdatum bekannten Konditionen heranzieht.
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8.4
8
Vom Kampf mit Preisen und Konditionen in der Datenverarbeitung
Konditionsarten und Kalkulationsschema
Die Untergliederung von Rabatten und Boni in verschiedene Konditionsarten hat den großen Vorteil, dass man damit eine sehr differenzierte Preispolitik abbilden und auch entsprechende Auswertungen nach den verschiedenen Konditionsarten fahren kann. Auf der anderen Seite steigt mit zunehmender Komplexität der Preisfindung in der Datenverarbeitung aber auch die Anfälligkeit für Fehler, vor allem aber geht die Übersichtlichkeit für Kunden und auch Lieferanten verloren, wenn man den Endpreis erst über zahlreiche Einzelkonditionen ermitteln muss. Hier sollte man einen vernünftigen Kompromiss zwischen Klarheit und Einfachheit in der Abrechnung einerseits und notwendiger Untergliederung nach Rabatt- und Konditionsarten andererseits finden. Ein Ausweg aus diesem Zielkonflikt besteht darin, zwischen der Erklärung des Aufbaus der Konditionen gegenüber dem Kunden und der Konditionsabwicklung in der Fakturierung zu unterscheiden. Arbeitet ein Unternehmen z. B. mit verschiedenen Prozent-Rabatten wie Mengenrabatt Funktionsrabatt
5% 15 %
Saisonrabatt
3%
Bevorratungsrabatt
2 %,
und haben all diese Rabatte die Gemeinsamkeit, sich auf die gleiche Basis Listenpreis zu beziehen, besteht die Möglichkeit, diese Rabatte für die Fakturierung zu einem Prozentsatz zusammenzufassen und nur als einen „Direktabzug“ von 25 % auf der Rechnung abzuziehen. Ähnliche Wege kann man bei Boni gehen, um die Zahl der Konditionsarten für die Abwicklung zu reduzieren. Der Verkauf hat dann weiterhin die Möglichkeit, dem Kunden seine verschiedenen Konditionen mit ihren Begründungen zu erklären, gleichzeitig aber deren Abwicklung zu straffen. Die Zahl der verbleibenden Konditionsarten kann trotzdem noch recht groß sein, da die IT darauf eingerichtet werden muss, alle vorkommenden Fälle abzuwickeln, auch wenn einige Spezialitäten nur selten benötigt werden. Grundsätzlich können sich Konditionen auf einen Listenpreis beziehen und ein „Normalgeschäft“ darstellen, es kann sich aber auch um einen Netto-Angebotspreis handeln, für den die Normalkonditionierung nicht gilt. Letzteres schließt aber nicht aus, dass es vielleicht trotzdem auch auf diesen angeblichen Nettopreis doch noch einen Abzug auf der Rechnung oder eine Bonuskondition gibt. Sowohl bei Rabatten als auch bei Boni muss man danach unterscheiden, ob sie als Prozentsatz oder Absolutbetrag gewährt werden. Bei den Prozenten kann die Basis der Listenpreis oder ein Zwischenwert nach vorausgehenden Konditionen sein. Bei den Boni wird man wahrscheinlich nach Jahresboni und Aktionsboni für kürzere Zeiträume
8.5 Die gültige Preisliste
197
unterscheiden. Auch verschiedene Bonusempfänger wie der Direktkunde oder die Zentrale einer Einkaufskooperation führen zu weiteren Bonusarten. Will man ein Preissystem nicht für jeden Mitarbeiter, der Aufträge erfasst, in allen Konditionsarten öffnen, bedingt dies, dass man neben den maschinell zu findenden Konditionen, die nur in der Zentrale gepflegt werden können, separate Konditionsarten einrichtet, mit denen bestimmte Erlösschmälerungen noch manuell bei der Auftragserfassung im Call-Center ergänzt werden können. Die Programmierer in der IT werden dann vom Verkauf geschockt, wenn dann trotz aller Vereinfachungsversuche vielleicht trotzdem ca. 50 verschiedene Konditionsarten übrig bleiben, die abgebildet werden sollen. Das Customizing des Kalkulationsschemas oder der Schemata wird dann zu einer echten intellektuellen Herausforderung, denn alle Konditionsarten müssen in ein Regelwerk eingebunden werden, in welcher Reihenfolge und unter welchen Bedingungen die einzelnen Konditionsarten sich ergänzen oder ausschließen. Es ist dringend angeraten, das Zusammenspiel der Konditionsarten intensiv zu testen, bevor man mit einem neuen IT-System oder Release produktiv geht. Für eine Verkaufsabwicklung ist nichts schlimmer als eine falsche Abwicklung von Preisen und Konditionen, durch die Kunden das Vertrauen in die IT des Lieferanten verlieren. Hat man erst einmal falsch fakturiert, benötigt man viel Zeit zur Erklärung der Korrektur. Auch wie man korrigiert, sollte man sich reiflich überlegen. Grundsätzlich bieten sich hierfür zwei Wege an: Stornierung der falschen Faktura und Neuberechnung Ergänzungsgutschrift oder -belastung. Nur in ganz einfachen Fällen sollte man mit einer Differenzgutschrift oder -belastung arbeiten, sauberer ist meist der Weg, den falschen Beleg komplett aufzuheben und durch einen richtigen zu ersetzen. In der Folge sollen noch einige Hinweise zu einzelnen Preis- und Konditionsbestandteilen gegeben werden.
8.5
Die gültige Preisliste
Wir haben bereits früher gesehen, dass es gar nicht selbstverständlich ist, dass die zum Zeitpunkt der Auftragserfassung oder Fakturierung gültige offizielle Preisliste auch für den konkreten Auftrag als Basis dienen soll. Im Zusammenspiel von Kunden- und Produkthierarchie kann es durchaus sein, dass z.B. noch ein alter Listenpreis in einem bestimmten Zeitraum gelten soll. Dies kann für eine Produktgruppe, für eine ganze Kundengruppe, eine Einkaufsgemeinschaft, einen Kundenkonzern oder im Extremfall nur eine Filiale eines Kunden vereinbart sein. Eine abweichende Preisliste nur für mehrere Artikel ist ebenfalls nicht ausgeschlossen. IT-Systeme operieren entweder mit verschie-
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Vom Kampf mit Preisen und Konditionen in der Datenverarbeitung
denen Preislisten-Nummern, wie dies früher bei SAP der Fall war, oder suchen die Preisliste auch über die Konditionstechnik, wie dies SAP später gestaltet hat. Letzteres muss nicht einfacher sein, so dass man SAP eventuell über einen abweichenden Preislistentyp überlisten muss. Schließlich kommt es vor, dass nur für einen konkreten Verkaufsbeleg eine abweichende (alte) Preisliste manuell angezogen werden soll. An dieser Stelle sei nochmals die Empfehlung wiederholt, im Kalkulationsschema für die Preisfindung immer den normalen allgemein gültigen Listenpreis mitzuführen, auch wenn er durch eine andere Preisliste seine Funktion verloren hat, die Basis für Rabatte und Boni zu bilden. Dies ermöglicht dem Konditionscontrolling, auch Erlösschmälerungen zu messen, die einem Kunden durch eine abweichende Preisliste gewährt werden.
8.6
Prozentrabatte und Stückprämien
Die verschiedenen Konditionsarten als Abzüge auf der Rechnung oder Boni sind in aller Regel so definiert, dass bei Vorliegen mehrerer gültiger Konditionsarten die Einstellungen additiv wirken, d. h. ein Direktabzug von z. B. 25 % wird ergänzt um einen Einlagerungsrabatt von 3 %. Innerhalb einer einzelnen Konditionsart wie dem Direktabzug stellt sich dann wieder die Frage, ob sich mehrere Einträge addieren sollen oder ob sie alternativ berücksichtigt werden sollen. Bei der alternativ wirkenden Suchstrategie marschiert das Programm in der Produkt- bzw. Kundenhierarchie jeweils von unten nach oben und bricht die Konditionssuche innerhalb einer Konditionsart ab, sobald ein gültiger Eintrag gefunden wurde. Wir wollen dies am Beispiel der in Konditionsgruppen definierten Produkthierarchie verdeutlichen. Nehmen wir an, die Abbildung 30 dargestellten Konditionen sind für den Kunden X als für ein bestimmtes Preisstellungsdatum gültig im System. Für den Artikel 225/50 R 16 V Profil X würde unser Computer 45 % Rabatt auf der tiefsten Ebene der Hierarchie finden. Die Rabattsuche ist schon zu Ende. Bei 205/50 R 16 V Profil X gibt es keinen Eintrag auf Artikelebene, es gelten 42 % für VR-Reifen. Für 155/80 R 13 T wäre weder auf Artikelebene noch auf der Geschwindigkeitsklasse TR eine Kondition vorhanden, auf der nächst höheren Ebene Sommerreifen haben wir aber 40 %, Ende der Suche. Würde der Auftrag dann noch den PKW-Winterreifen 195/65 R 15 H enthalten, bleibt die Preisfindung erst bei PKW-Reifen allgemein mit 38 % hängen, da für tiefere Ebenen nichts gespeichert ist. Der große Vorteil einer alternativen Suchstrategie, bei der ein speziellerer Eintrag Vorrang vor dem allgemeineren Eintrag hat, liegt in der Minimierung der Zahl der Konditionseinträge. Man legt relativ weit oben auf der Produkthierarchie allgemein gültige Konditionen an, die dann durch die Eingabe nur von Ausnahmen auf tieferen Stufen totgeschlagen werden können.
8.6 Prozentrabatte und Stückprämien
199
Direktabzug in % TR-Reifen HR-Reifen
41,0
Artikel 205/50 R 16 V Profil X Artikel 225/50 R 16 V Profil X VR-Reifen ZR-Reifen
45,0 42,0 44,0
PKW-Sommerreifen PKW-Winterreifen
40,0
PKW-Reifen Transporter-Reifen LKW-Reifen
38,0 35,0 36,0
Abbildung 30: Beispiel für gültige Konditionen
Handelt es sich um eine Konditionsart für eine Stückprämie, bei der ein Absolutbetrag in Euro auf der Rechnung abgezogen werden soll, muss man ebenfalls festlegen, ob sich mehrere gültige Einträge addieren oder ausschließen sollen (s. Abb. 31). Bei alternativer Rechenregel würden bei 205/50 R 16 V 3,00 € und bei 225/50 R 16 V 2,00 € abgezogen, bei additiver Gestaltung für die erste Größe sowohl 3,00 als auch separat 2,00 €. Stückprämie alternativ TR-Reifen HR-Reifen Artikel 205/50 R 16 V Profil X Artikel 225/50 R 16 V Profil X VR-Reifen ZR-Reifen PKW-Sommerreifen PKW-Winterreifen
Stückprämie additiv
3,00
3,00
2,00
2,00
1,00
1,00
PKW-Reifen Transporter-Reifen LKW-Reifen
Abbildung 31: Beispiel alternative oder additive Stückprämien
3,00+2,00
200
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Vom Kampf mit Preisen und Konditionen in der Datenverarbeitung
Hingewiesen sei noch auf die Unterscheidung von Kopfkonditionen und Positionskonditionen. Kopfkonditionen werden im Belegkopf abgelegt und von dort in alle Positionen des Beleges dupliziert, während Positionskonditionen nur für die einzelne Auftragsposition gelten.
8.7
Bonusrückstellungen und Gutschriften
Während Rabatte mit der Fakturierung der Warenlieferung erledigt sind, gliedert sich der Ablauf bei Boni weiter auseinander über die Stufen Bonusabsprache, Aufbau einer Bonusrückstellung, eventuelle Korrektur von Bonusrückstellungen, Bonusteilabrechnung, Bonusendabrechnung und Gutschrifterstellung. Wie der Prozess abläuft, hängt wesentlich davon ab, zu welchem Zeitpunkt eine Bonusabsprache im System hinterlegt wird. Die Idealvorstellung der meisten Programmierer unterstellt, dass man zuerst eine Bonusabsprache erfasst, dann folgen Aufträge und Fakturen der Warenlieferung. In diesem Fall kann der Computer bereits bei der Preisfindung im Auftrag die Bonuskondition finden und sie statistisch anzeigen. Mit der Fakturierung liegen die gelieferten Mengen und damit die Basiswerte der Bonifizierung fest, eine Bonusrückstellung kann als Prozent-Bonus oder Stück-Bonus aufgebaut werden. In diesem Fall ist die Bonusrückstellung Teil des Fakturabeleges der Warenlieferung, die Bonusrückstellung wird auf der Ebene Kunde/Artikel gebildet. Dieser Idealablauf ist in der Praxis häufig nicht einzuhalten. Besonders zu Jahresbeginn laufen bereits Warenlieferungen und Fakturen, ohne dass alle Bonusabsprachen bereits vom Verkauf getroffen, geschweige denn auch ins System eingegeben sind. Wird eine Bonusabsprache erst nach der Fakturierung der zu bonifizierenden Warenlieferung angelegt, ist eine Nachbewertung der bereits durchgelaufenen Belege notwendig. Der Computer muss alle Warenlieferungen durchlesen und nach den Bedingungen der Bonuskondition eine Bonusrückstellung aufbauen. An diesem Punkt zeigt sich, wie gut ein System programmiert ist. Richtig wäre, die Nachbewertung mit Boni in die Ursprungsbelege zurück zu schreiben und auf Kunde/Artikel zu speichern. Unsauber arbeiten Systeme, die sich diese Mühe nicht machen, sondern auf Dummy-Artikel, die als Bonusartikel angelegt werden müssen und ganze Produktgruppen abdecken sollen, ausweichen. Die Bonusrückstellung wird im letzten Fall auf den Dummy-Artikeln aufgebaut, alle Artikelrentabilitäten auf den Ursprungsartikeln haben keinen Aussagewert mehr. Noch größer wird das Chaos, wenn die Nachbewertung sich auch nicht auf der tiefsten Ebene der Kundenhierarchie befindet, sondern einfach der Nummer des Bonusempfängers zugeordnet wird. Dann sind Kundenrentabilitäten auch nur für solche Hierarchiestufen noch aussagefähig, die den Bonusempfänger einschließen. Die Bonusrückstellungen befinden sich dann in eigenen Belegen mit separaten Belegnummern.
8.7 Bonusrückstellungen und Gutschriften
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In Unternehmen mit viel Bonusgeschäft kann es zu Beginn des Jahres Wochen und Monate dauern, bis alle vereinbarten Bonuskonditionen eingepflegt und nachbewertet sind. Die fehlenden Einstellungen bewirken, dass das kurzfristige Ergebnis viel zu günstig ausgewiesen würde, wenn man keine Vorsichtsmaßnahmen ergreift. Um ein einigermaßen realistisches Ergebnis zeigen zu können, bietet sich als Zwischenlösung an, für die noch fehlenden Absprachen pauschale Bonusabgrenzungen zu buchen, bei der die erwartete Bonussumme geschätzt wird. Der Vertriebscontroller wird die im System vorhandenen Konditionen und Nettoerlöse mit dem vergleichen, was er erwartet, wenn bereits alle Konditionen eingestellt wären. Hierzu wird er die durchschnittlichen Nettoerlöse des vergangenen Jahres zur Hilfe nehmen und mit seiner Kenntnis der Preisveränderungen zu Beginn des neuen Jahres ein erwartetes Erlösniveau der einzelnen Produktgruppen schätzen. Der Vergleich mit den bisherigen Ist-Daten führt zu einer Lücke in den Erlösschmälerungen, die er vorsichtshalber schließen muss. Dies kann man tun, indem man für einen Dummy-Bonusempfänger differenziert für die einzelnen Produktgruppen Bonuskonditionen als Prozentsatz auf den Basiswert über alle Kunden oder bestimmte Kundengruppen einstellt. Dadurch wird eine Bonusrückstellung im System aufgebaut, die sogar auf die Umsätze der einzelnen Artikel bis auf Artikelebene heruntergebrochen werden kann. Auf diese Weise ist man in der Lage, einigermaßen realistische Artikel- und Produktgruppenergebnisse zu zeigen. Die Geschäftsleitung kann sich wie gewohnt jeweils zum Monatsschluss an ihren Produktergebnissen erfreuen. Da man eine solche Abgrenzung von Boni als separate Konditionsart definiert, ist für den Kenner des Systems die Höhe der Abgrenzung beim Aufriss nach Bonusarten immer ersichtlich. Nicht in Ordnung sind bei diesem Verfahren die Kundenrentabilitäten. Derartig eingestellte Boni als Ersatz für noch fehlende Einstellungen auf Kundenebene dürfen natürlich nie zur Auszahlung und Gutschrift führen. Je weiter die Eingabe der tatsächlichen Bonusabsprachen im System fortschreitet und die vorläufige Abgrenzung ersetzt, müssen die Rückstellungen für Abgrenzungsboni in den folgenden Perioden durch Einstellungen mit umgekehrtem Vorzeichen wieder auf 0 zurückgefahren werden. Sorgfalt ist hierbei insofern geboten, als die Korrekturen auf die gleichen Referenzperioden und Produktgruppen bezogen werden. Unter der Voraussetzung, dass das Instrument der Korrektur von Bonusrückstellungen sauber funktioniert, lassen sich die Abgrenzungen auch auf diesem Weg wieder herausnehmen. Damit haben wir bereits das Thema Bonuskorrektur angesprochen. Bonusabsprachen sind häufig an Bedingungen geknüpft oder es werden Staffelvereinbarungen getroffen. Der vorsichtige Controller wird zunächst die Bonusrückstellung mit dem Prozentsatz aufbauen, der ihm genügend Rückstellungen ansammelt, damit er bei der Endabrechnung keine wesentliche nachträgliche Ergebnisverschlechterung produzieren muss, um die Zusage einhalten zu können. Andererseits sollten die Bonusrückstellungen in ihrem Umfang vor allem zum Jahresschluss so realistisch wie möglich sein. Es ist daher notwendig, die Bonuseinstellungen von Zeit zu Zeit, vor allem nochmals vor dem Bilanzierungsstichtag, zu überprüfen und eventuell zu korrigieren. Wurde im Laufe des Jahres z. B. eine Rückstellung mit 3 % für einen Bonus aufgebaut, und stellt sich dann heraus, dass 2,5 % ausreichend sein werden, muss eine Bonuskorrektur angestoßen
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werden, welche die Rückstellung herunterdreht. Es genügt natürlich nicht, den neuen Betrag auszurechnen, sondern die Korrektur sollte bis auf die Ebene Kunde/Artikel der zugrunde liegenden Umsätze heruntergebrochen werden, wenn man am Ziel einer möglichst korrekten Artikel- und Kundenrentabilität festhält. Auf die Problematik, in welchen Monat solche Bonuskorrekturen laufen und welche Auswirkungen dies auf den Ausweis von Durchschnittserlösen hat, haben wir bereits unter Gliederungspunkt 3.2.5 hingewiesen. Die Abrechnung von Boni kann als Bonus-Teilabrechnung oder Endabrechnung erfolgen. Oft ist vereinbart, dass ein Bonus monatsweise, zum Quartalsschluss oder sonstigen Stichtagen bereits a conto mit Gutschriften abgerechnet wird. Eine Teilabrechnung kann zum vereinbarten Prozentsatz oder einem niedrigeren Wert durchgeführt werden, jedoch nie mit einem Gutschriftwert, der die bisher noch offene Bonusrückstellung übersteigt. Soll mehr ausgeschüttet werden als Rückstellung vorhanden ist, ist vorher die Rückstellung zu erhöhen. Die Bonus-Endabrechnung schließt eine Bonuskondition ab. Kluge Systeme lesen nochmals alle Referenzbelege, ermitteln den Gesamt-Bonusanspruch, berücksichtigen alle bisherigen Teil-Abrechnungen und geben die Schlussabrechnung zur Gutschrift frei. Eine eventuell noch übrig bleibende Bonusrückstellung wird aufgelöst.
8.8
Kontrolle der Preisfindung
Will man bei einer sehr differenzierten Preisfindung über mehrere Stufen einer Kundenhierarchie und einer aufgegliederten Produkthierarchie in Konditionsgruppen noch die Übersicht behalten, sollte das System komfortable Möglichkeiten bieten, die bestehenden Konditionen zu einer bestimmten Kunden- oder Kundenhierarchie-Nummer komplett oder nach verschiedenen Konditionsarten anzuzeigen und auch zu verändern. Um die Anzeige nicht zu überfrachten, sollte sich die Anzeige auf einen gewählten Gültigkeitszeitraum beschränken. Wahlweise sollte man sich auch bereits abgelaufene Konditionssätze anzeigen können. Aus der Anzeige heraus kann ein gutes System auch unmittelbar in die Konditionspflege umschalten. Um die Konditionspflege zu vereinfachen, greift man häufig zu dem Instrument, Konditionen von einem Kunden bzw. einer Kundenhierarchie auf eine andere zu kopieren, oder auch zu dem Instrument von Massenänderungen von Konditionen. Auch hier ist es immer wieder notwendig, das Ergebnis zu kontrollieren, da beim blinden Kopieren oft Details übersehen werden. Neben der Überprüfung der Konditionen auf Kundenebene ist die laufende Überwachung der Gesamtsummen aller Konditionsarten für Rabatte und Boni sehr wichtig, um mögliche Fehler im System rechtzeitig zu erkennen. Auch wenn das System korrekt arbeitet, liefert die Kontrolle der einzelnen Erlösschmälerungsarten Informatio-
8.9 Zahlungskonditionen
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nen über die Auswirkungen preispolitischer Entscheidungen. Vor allem auf die Überwachung des Bonussystems nach erworbenen Bonusansprüchen bereits durch Gutschriften ganz oder teilweise erledigten Boni offenen Restansprüchen über entsprechende Auswertungssysteme wie z.B. ABAP’s ist nicht zu verzichten. Will man bei der Bilanzierung keine bösen Überraschungen erleben, ist die laufende Abstimmung der Zahlen zwischen Verkaufsabwicklung, Ergebnisrechung und Finanzbuchhaltung auch bei angeblich hoch integrierten Systemen für Praktiker selbstverständlich, die lernen mussten, dass es keine fehlerfreie Datenverarbeitung gibt. Für die permanente Überwachung von Preisen und Erlösschmälerungen ist die Ergebnisrechnung sowohl mit ihren Standardtransaktionen als über ABAP`s ein sehr gutes Instrument. Durch Abfragen nach Produktgruppen und Artikeln über die Summe der eingeräumten Rabatte und Boni in Prozent bezogen auf den Listenpreis, das Herausfiltern von Vorgängen, die einen vorgegebenen Grenzwert über- oder unterschreiten, die gezielte Selektion aller manuellen Veränderungen bei der Preisfindung lassen sich Abwicklungsfehler und Überschreitungen von Kompetenzen finden. Trotz aller Selektionsmöglichkeiten bleibt es der Alptraum des Verkaufscontrolling, dass ihm größere dolose Handlungen, fahrlässige Eingabefehler und Systemfehler entgehen. Kommen derartige Dinge später hoch, sind besonders diejenigen Manager groß in Vorwürfen, die selbst durch ihre Entscheidungen für eine hohe Komplexität der Verkaufsabwicklung verantwortlich sind. Aus den Finanzbereichen tönt es dann, dass man ja schon immer gesagt habe, dass man dem Verkauf nicht trauen kann und dass dieser seine viel zu komplizierten Systeme nicht im Griff habe.
8.9
Zahlungskonditionen
Zahlungskonditionen finden ihren Weg in die Verkaufsbelege, Faktura und Debitorenbuchhaltung als allgemein für einen Verkaufsbereich oder eine Kundengruppe gültige Zahlungsbedingungen, im Kundenstammsatz gespeicherte abweichende Zahlungskonditionen oder manuell auf dem Auftrag eingestellte Bedingungen. Für die Abwicklung etwas problematisch ist der Skonto. Da der Skonto auch eine Erlösschmälerung ist und den erzielten Nettoerlös mindert, muss er separat verwaltet werden. Ob ein Kunde tatsächlich skontiert, entscheidet er selbst. Dies ist erst endgültig klar, wenn der Kunde seine Rechnung reguliert. Da das verkaufende Unternehmen aber mit der Skontierung rechnen muss, erfordert das Realisationsprinzip bereits für den Umsatzausweis eine Rückstellung für den erwarteten Skonto. Deshalb wird mindestens zum Bi-
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lanzstichtag eine Skontorückstellung gebildet, in aller Regel summarisch auf der Basis von Erfahrungsprozentsätzen. Will ein Unternehmen in einer Ergebnisrechnung seine Umsätze auch monatlich und differenziert nach Kunden und Kundengruppen ausweisen, ist der Skonto auch für die Ermittlung des Nettoerlöses ein Problem. Im Kalkulationsschema für die Preisfindung kann der Skonto in Abhängigkeit von den individuellen Zahlungsbedingungen der Kunden berücksichtigt werden. Dabei unterstellt man, dass derjenige Kunde, der skontieren darf, auch skontiert, und baut eine entsprechende Skontorückstellung auf. Der Unterschied zur Bonuskondition ist jedoch der, dass diese Rückstellung nicht durch eine Gutschrift des Lieferanten erledigt wird. Der Skonto als Erlösschmälerung ist für die kurzfristige Erfolgsrechnung somit nur ein kalkulatorischer Skonto. Der tatsächlich in der Debitorenbuchhaltung gebuchte Skonto nach seiner Inanspruchnahme kann vom kalkulatorischen Skonto abweichen und findet seinen Weg erst zeitversetzt, später als die Umsatzrealisierung, in das Rechnungswesen. Wegen der geringen Unterschiede zwischen kalkulatorischem und wirklichem Skonto schenkt man sich in der Praxis meist die Übernahme des effektiven Skontos auf Kundenebene in die kurzfristige Erfolgsrechnung. Die ausgewiesenen Preise nach Skonto sind daher nie ganz exakt, da sie mit kalkulatorischem Skonto gerechnet sind. Das gleiche gilt übrigens auch für die Bonuskonditionen. Sofern die Bonusabrechnung noch vor dem Bilanzstichtag erfolgt, werden die bis dahin kalkulatorischen Bonusrückstellungen auf die Effektivabrechnung korrigiert, erfolgt die Abrechnung aber nach der Bilanzerstellung, laufen die Differenzen in das Folgejahr. Während der Skonto stets als eine Erlösschmälerung den erzielten Verkaufspreis mindert, ist dies bei den anderen Zahlungsbedingungen nicht der Fall. Eine unterschiedlich lange Kreditierung des Erlöses gegenüber Kunden führt nicht zu einem unterschiedlichen Ausweis des erzielten Preises. Unterschiedliche Lieferkonditionen wie ab Fabrik oder frei Haus finden ebenfalls keine Berücksichtigung im Ausweis des erzielten Erlöses. Es macht aber durchaus Sinn, auch einen Preis zu kalkulieren, der neben dem Skonto auch alle die anderen Zahlungskonditionen und Lieferkonditionen berücksichtigt. Aus der Sicht des verkaufenden Unternehmens kommt dies in der Praxis selten vor. Häufiger tun dies Einkäufer. Bieten Lieferanten verschieden lange Zahlungsfristen oder unterscheiden sie sich wesentlich in den Transportkonditionen, machen Einkäufer unterschiedliche Bedingungen über kalkulatorische Zinsen oder Transportkosten gleichnamig und arbeiten sie in den Preisvergleich ein, um so einfach die Preisforderung in einem Wert ausdrücken zu können. So können sie das unter Berücksichtung aller Umstände/ Konditionen billigste Angebot definieren.
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Zum Schluss
Dieses Buch hat nicht den Anspruch verfolgt, ein einfaches Rezept zu liefern, wie man seine Preise und Konditionen optimal gestalten soll. Dafür ist das Thema viel zu komplex und vielschichtig. Es ist aber hoffentlich klar geworden, dass die Praxis sich mit weit mehr Einzelproblemen herumschlagen muss, als es manche Lehrbücher über Preispolitik ahnen lassen. Ich bin zufrieden, wenn ich einen kleinen Beitrag dazu leisten konnte, dass Detailentscheidungen über Preise, Rabatte, Boni und sonstige Konditionen vielleicht vom Leser vorsichtiger als früher und nach sorgfältiger Beurteilung ihrer möglichen Auswirkungen für das eigene Unternehmen getroffen werden. Soweit es irgend geht, sollte man die Konsequenzen zuerst berechnen und dann endgültig entscheiden. Die Ausführungen erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Vor allem die Erfahrungen eines langen Berufslebens haben die Auswahl der Themen bestimmt.
Literaturverzeichnis Deyhle, Albrecht, 1971, Gewinnmanagement, München Diller, Hermann, 2000, Preispolitik, Stuttgart Diller, Hermann und Herrmann, Andreas (Hrsg.), 2003, Handbuch Preispolitik, Wiesbaden Gutenberg, Erich, 1984, Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Band 2: Der Absatz, Berlin Korda, Philippe, 2002, Nicht um jeden Preis, München Pechtl, Hans, 2005, Preispolitik, Stuttgart Peples, Werner (Hrsg.), 2000, Preis- und Konditionenpolitik, Köln Preißner, Andreas, 2003, Kalkulation und Preispolitik, München/Wien Riebel, Paul, 1994, Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung, Wiesbaden Swoboda, Peter; Stepan, Adolf; Zechner, Josef, 2004, Kostenrechnung und Preispolitik, Wien Weber, Manfred, 2002, Kennzahlen, Freiburg Wöhe, Günter, 2000, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München
Sachwortverzeichnis Abgabepreisschwellen 147 Abschlagskalkulation 140 Absolut – -aufschläge 145 – -beträge 41 Aktionsrabatte 16 Aufschlagskalkulation 140 Auftragsverbund 114 Bedingungen für Boni 25 Beistellung 35, 96 Betriebsbereitschaft 102 Beurteilung der Verkaufspreise 130 Bewertung der Verkäufe 139 Bonus 23 – -absprache 200 – -basis 23 – -Endabrechnung 202 – -erwartungen 34 – -korrektur 201 – -pflichtige Bezüge 24 – -rückstellungen 33, 200 – -Teilabrechnung 202 –, Werbe- 46 –, Zentral- 46, 77f Break-even-Analyse 102 Chefreserven 128 Deckungsbeitrag 108, 111, 152 – in % vom Umsatz 117 – -srechnung 108 Durchschnittsbewertung 125 Durchschnittspreise 165, 167 Eigenproduktion 122 Einkaufsgemeinschaften 43, 76 Einkaufskooperationen 44 Einzelkosten 109, 122 Erfolgrechnung 34 Erfolgsquellen 100 Ergebnisrechnung 132 Erlösschmälerungen 132
Finanzierungseffekt des Bonus 29 Fixe (feste) Kosten 101 Fixkostenschlüsselung 108 Funktionsrabatte 18 Geheimboni 76 Geheimhaltung 28 Gemeinerlösschmälerungen 134 Gemeinkosten 109 Gesamtkondition 170 Gesetz steigender Rabatte und Boni 59 Gewinn- und Verlustrechnung 138 gleitender Durchschnitt 125 Gültigkeit von Konditionen 195 Handelsspanne 115 Handelswaren 122 Inventur 139 Kalkulation 100, 140 – -sschema 196 Konditionsarten 196 Konditionsvereinfachung 88 Kontrolle der Preisfindung 202 Konzernverrechnungspreise 123 Kooperationszentrale 44 Kosten 100 –, fixe (feste) 101 –, variable 101 kostenlose Warenbeistellungen 35 Kundenhierarchie 136, 194 Leistungen 100 Lieferkonditionen 13, 57 Listenform 136 Listenpreis 43, 59, 67 – -erhöhung 67 – -veränderung 73 Mängel der Vollkostenrechnung 104 Marktanteil 16 Mengenrabatt 14 Monatsbonus 30
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Mondpreise 62 Naturalrabatte 35f, 96 Netto – -angebote 81 – -angebotspreise 88 – -fälligkeitstermin 53 – -geschäft 80 – -preis 43 Niveauabsenkung 83 Overhead 45, 84 Präferenzen 150 Preis – -Absatz-Funktion 149 – -ausgleich 67 – -differenzierung 114 – -findung 131 – -führer 187 – -kompetenz 189 – -konditionen 13 – -liste 197 – -niveaus 159 – -politik 11 – -strukturen 186f – und Mix 166 – -vergleich 175 Produkt- und Kundenhierarchie 193 Produkthierarchie 136 Prozentrabatt 14, 198 Rabatte 13 –, gleichzeitig 18 relative Einzelkosten 109 Rentabilität 99 Rohertrag 108, 141 Schwachstellenanalyse 121 Selbstkosten 104 – -kalkulation 105 – pro Stück 104
Sachwortverzeichnis
Sell-out-Preisvergleich 178 Skonto 49 – -basis 51 Solldeckungsbeiträge 116 Sonderangebote 80 Staffelform 136 steigende Rabatte und Boni 59 stille Reserven in der Deckungsbeitragsrechnung 127 Stückprämie 21, 86, 198 stufenweise Deckungsbeitragsrechnung 110 Teilkostenrechnung 104 variable Kosten 101 Verbrauchsfolgen 124 Verkaufspreisliste 143 Vollkostenrechnung 104 Volumen 152 – -steigerung 156 Wandelungen 90 Warenbeistellungen 35 Wareneinsatz 139 Warenkredithilfen 54 Warenrückgaben 90 Werbeboni 46 Zahlungskonditionen 13, 47, 56, 203 Zahlungsunfähigkeit 96 Zahlungsziel 48 Zeitpunkt der Preisfindung 192 Zeitvergleich 135 Zentralbonus 46, 77f Zersplitterung von Konditionen 61, 85 Zinsbeihilfe 56 Zusatzaufträge 113
Über den Autor
Dr. Valentin Kailing, Diplom-Kaufmann, geb. 1940, war nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre und Assistentenzeit an der Universität Frankfurt/Main 33 Jahre für den Dunlop-Konzern (Reifenhersteller) in Deutschland tätig, die meiste Zeit davon im Verkauf. Als Assistent der Verkaufsleitung, Verkaufs-Controller für das Gesamtgeschäft einschließlich Tochtergesellschaften und Leiter der Verkaufsadministration konnte er umfangreiche Erfahrungen sammeln, sowohl bezogen auf den Verkauf selbst als auch die mit ihm verbundenen Probleme in Rechnungswesen und Datenverarbeitung. In der Reifenindustrie und im Reifenhandel hat er sehr komplexe Preis- und Konditionensysteme kennen gelernt. Nach seiner Pensionierung hat er es sich zum Ziel gesetzt, als Fachautor und in Seminaren Mitarbeiter im Verkauf branchenübergreifend für die betriebswirtschaftlichen Hintergründe ihrer täglichen Arbeit zu sensibilisieren. Kontaktadresse:
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