Organisationsberatung: Heimliche Bilder und ihre praktischen Konsequenzen

Werner R. Müller/Erik Nagel/Michael Zirkler Organisationsberatung Werner R. Müller/Erik Nagel/ Michael Zirkler Organ...

Author: Werner R. Muller | Erik Nagel | Michael Zirkler

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Werner R. Müller/Erik Nagel/Michael Zirkler Organisationsberatung

Werner R. Müller/Erik Nagel/ Michael Zirkler

Organisationsberatung Heimliche Bilder und ihre praktischen Konsequenzen

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Prof. Dr. Werner R. Müller lehrt Management mit dem Schwerpunkt Organisation, Führung und Personalmanagement an der Universität Basel. Prof. Dr. Erik Nagel ist Dozent an der Hochschule für Wirtschaft Luzern sowie stellvertretender Institutsleiter und Forschungskoordinator des Instituts für Betriebs- und Regionalökonomie. Prof. Dr. Michael Zirkler ist Assistenzprofessor am Lehrstuhl für Organisation, Führung und Personal der Universität Basel.

Mitglieder der SGO (Schweizerische Gesellschaft für Organisation und Management) erhalten auf diesen Titel einen Nachlass in Höhe von 10 % auf den Ladenpreis.

Dieses Forschungsprojekt wurde von der SGO-Stiftung unterstützt sowie durch - Georg H. Endress Stiftung - BDO Visura

1. Auflage September 2006 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Ulrike Lörcher / Katharina Harsdorf Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Umschlaggrafik: Giovanni Huber, Künstler, Embrach, Schweiz Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8349-0230-6 ISBN-13 978-3-8349-0230-6

Geleitwort

Geleitwort Die Stiftung der Schweizerischen Gesellschaft für Organisation und Management (SGO) strebt danach, praxisnahe Managementforschung zu fördern. Sie entwickelt eigene Ideen, die von unabhängigen Forschern weiterverfolgt werden, oder solche Forscher treten mit Projektideen an sie heran. Es liegt nahe, dass die SGO-Stiftung dafür aufgeschlossen war, das Thema „Organisationsberatung“ in einem eigenständigen Forschungsansatz vertieft zu untersuchen. Von den Organisationsforschern Werner R. Müller, Erik Nagel und Michael Zirkler war dem Stiftungsrat bekannt, dass sie kein Rezeptbuch über effiziente Organisationsberatung verfassen wollten. Ihre Absicht war es vielmehr, die Praxis der Organisationsberatung sowie die mit der Beratung verbundenen sozialen Prozesse (vorwiegend zwischen Beratern und Klienten) besser zu verstehen. Das Autorenteam wählte den „sozialen Konstruktivismus“ als Hintergrundtheorie, um einen Zugang zu den Lebenswelten der am Beratungsprozess beteiligten Akteure zu finden. Das Interesse der Forscher liegt darin, die handlungsleitenden Perspektiven von Beratern und Klienten besser zu verstehen, ihre Überzeugungen und Deutungen nachvollziehen und einfühlsam interpretieren zu können. Somit wird verständlich, dass die Autoren von Bildern der Beratung sprechen, welche die Praxis der Akteure anleiten. Ähnlich wie das Verständnis ganzer Organisationen durch ein Bild (z. B. die Organisation als Maschine oder als Gehirn) in hoch komprimierter Weise zum Ausdruck gebracht werden kann, ist dies auch hinsichtlich der Organisationsberatung möglich. Die Organisationswissenschaftler Müller/Nagel/Zirkler haben qualitativ geforscht. 32 Berater und Klienten befragten sie mittels „narrativer Interviews“ nach ihren Erlebnissen mit guten und produktiven oder gegenteiligen Beratungsprozessen. Sie stellten offene Fragen und liessen sich auf anspruchsvolle hermeneutische Verfahren zur Deutung der aufgezeichneten Geschichten der Interviewten ein. Nach einem eingehenden Validierungsprozess (Einzelauswertungen wurden in der Forschungsgruppe und mit weiteren Forschern akri-

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Geleitwort

bisch überprüft und korrigiert) entstanden schliesslich thematische Landkarten über das Phänomen der Organisationsberatung. Aus diesem Forschungsprozess sind originelle Deutungen der Organisationsberatung hervorgegangen, die allen Akteuren auf diesem sozialen Gestaltungsfeld viele Anregungen zur Reflexion über das eigene Selbstverständnis und das Fremdverständnis der Interaktionspartner liefern. Das nun der Leserschaft unterbreitete Ergebnis erhielt die finanzielle Förderung der SGO-Stiftung, der Dr. h. c. Georg H. EndressStiftung sowie der BDO Visura. Der vorliegende Text entstand als Versuch, Beratung unter einer ganz anderen Perspektive in den Blick zu nehmen. Er lädt die Leserschaft dazu ein, sich auf eine faszinierende Reise durch eine bildreiche Landschaft der Beratungswelt zu begeben und Ausschau zu halten nach Impulsen zur Bereicherung der eigenen Praxis.

Bern, im Juni 2006

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Prof. Dr. Dres. h. c. Norbert Thom Vizepräsident der SGO-Stiftung

Vorwort

Vorwort Für das Management ist es heutzutage selbstverständlich, wenn nicht sogar notwendig, die Dienste der Organisationsberatung in Anspruch zu nehmen. Insgesamt verzeichnet die Beratungsbranche seit Anfang der 90er Jahre denn auch ein ausserordentliches Wachstum, und sie präsentiert sich als einer der begehrtesten Arbeitgeber für Hochschulabsolventen. In den letzten Jahren wurde aber auch zunehmend Kritik an Beratungsunternehmen laut. Die Professionalität der Leistung wurde in Frage gestellt, eine Rollenvermischung mit dem Management bemängelt oder gar der Vorwurf erhoben, sie wirkten manchmal als Komplizen für unethisches und korruptes Verhalten. Beratung wird gleichzeitig geschätzt und kritisiert, bewundert und gefürchtet, anerkannt und beneidet. An Beratungsliteratur fehlt es nicht. Darin finden sich die unterschiedlichen Philosophien und Ansätze der Beratung sowie Normen für eine gute, professionelle Praxis. Diese Konzepte statten die Welt der Beratung mit einer bestimmten Sprache aus und ermöglichen Orientierung. Allerdings geben sie kaum Antwort auf die Frage, was in der Beratungspraxis ‚wirklich’ geschieht und wie diese ‚Wirklichkeit’ zustande kommt. Wir – die Autoren dieses Buches – interessierten uns deshalb für die Beratung, wie sie von den Beratern und ihren Klienten erlebt wird. Dabei gehen wir davon aus, dass die Beratungsrealität nur teilweise von expliziten Konzepten gesteuert wird, wie sie in der Beratungsliteratur ausgebreitet werden. Prägender und nachhaltiger wirken die vorwiegend impliziten Bilder, die Berater und Klienten von Beratung und von sich selbst in Beratungssituationen haben. Diese Bilder kommen in der dynamischen Beziehung zwischen Beratern und Klienten zum Ausdruck. Sie steuern die Praxis, ohne dass sich die Beteiligten darüber im Klaren sind. Gegenstand dieses Buches sind deshalb keine übergeordneten, wissenschaftlich legitimierten Massstäbe, anhand derer die Beratungspraxis als ‚ethisch korrekt’, ‚professionell’ oder ‚erfolgreich’ bewertet werden kann. Es bietet vielmehr einen Einblick in die Vielfalt der Themen, die Berater und Kunden heute beschäftigen, sowie in die

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Vorwort

Dynamiken, die durch diese Themen in der Beratungsbeziehung ausgelöst werden und von den Beteiligten als produktiv oder unproduktiv erfahren werden. Als Grundlage für diese Forschungsarbeit dienen 32 Interviews mit Beratern und Klienten, die uns Geschichten und Erlebnisse aus ihrer eigenen Beratungspraxis erzählten. Aus diesen Geschichten werden in diesem Buch die hintergründigen Bilder und Themen, die das ‚wirkliche’ Beratungsgeschehen anleiten, in den Vordergrund geholt und anhand von vielen Aussagen von Praktikern illustriert. In der Beratungspraxis (wenn auch nicht nur dort, sondern z.B. auch in der Führungspraxis) besteht die Tendenz, bestehende Überzeugungen, Sicht- und Handlungsweisen immer wieder bestätigt zu sehen. Auch wenn diese Bestätigung wichtig ist, um sich kompetent im beruflichen Alltag bewegen zu können, wird dadurch zugleich auch Entwicklung blockiert. Es ist halt dann so, wie es ist. Man gibt sich rasch mit Erklärungen für einen erfolgreichen oder unbefriedigenden Verlauf eines Beratungsprojektes zufrieden, vernachlässigt eigene Anteile daran und verstellt sich vor allem die Chance, Beratungspraxis bewusster zu gestalten. Um mit Robert Musil zu sprechen: Der ‚Wirklichkeitssinn’ verdrängt den ‚Möglichkeitssinn’. Klienten und Beratern soll dieses Buch dazu dienen, mit einer gewissen Distanz auf die eigene Beratungspraxis zu blicken, um das Verständnis des eigenen Tuns zu klären und dessen Konsequenzen für den Beratungsprozess abzuwägen. Besser zu verstehen, was ‚ist’ und was ‚daraus werden kann’ eröffnet den Blick dafür, wie es ‚anders sein könnte’. Diese Reflexion sensibilisiert den einzelnen Berater oder Klienten dafür, was sich in Beratungssituationen hintergründig abspielt, und erhöht damit seine Handlungs- und Interventionsmöglichkeiten. ‚Berater’ und ‚Klienten’ verstehen wir hier nicht als konkrete Personen, sondern als Typen im Praxisfeld ‚Beratung’. Die Bedeutung von Geschlechtsunterschieden kommt dadurch nicht zum Ausdruck, war aber auch nicht Gegenstand der vorliegenden Untersuchung. Immerhin sei darauf hingewiesen, dass die von uns vorgefundene Welt der Organisationsberatung vor allem mit Männern besetzt ist. Dieses Buch wäre ohne die Bereitschaft vieler Berater und Beraterinnen wie auch von Führungspersonen, uns konkrete und persönliche Einblicke in ihre Praxis zu gewähren, nicht zustande gekom-

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Vorwort

men. Aus Gründen der Anonymität können wir sie an dieser Stelle nicht namentlich aufführen. Namentlich danken möchten wir aber vor allem Gian-Claudio Gentile, der in seiner Basler Zeit als Forschungsassistent mit viel Ruhe und Geduld die Phasen der Datensammlung und -auswertung unterstützt hat. Danken möchten wir auch Margrith Schlecht für die wichtige und gleichwohl gelegentlich mühsame Arbeit der Korrekturen und Anpassungen. Auch dem Gabler Verlag sei ausdrücklich gedankt, insbesondere Frau Ulrike Lörcher für die gute Betreuung und Frau Katharina Harsdorf für das Lektorat. Einen besonderen Dank möchten wir der SGO-Stiftung für praxisnahe Managementforschung für die grosszügige Förderung und Unterstützung des Forschungsprojektes aussprechen.

Basel, im Juni 2006

Werner R. Müller, Erik Nagel und Michael Zirkler

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Inhaltsverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis

0

Kapitel 1

Grundlagen und Perspektiven

13

Warum Beratung ein Thema ist …

1.1

1.1


Auf die Frage danach, ob wir Forschung zum Thema Beratung in seiner Organisation durchführen dürfen, antwortete der Chefarzt einer grösseren Klinik wie folgt: „Sie müssen wissen, dass ich als Projektleiter eben gerade keine Berater brauchte, worauf ich etwas stolz bin. Dies war die allererste Frage bei allen Beteiligten in der Arbeitsgruppe: Schaffen wir es alleine? Und weil alle das bejaht haben, sind wir diesen schwierigen und letztlich erfolgreichen Weg alleine gegangen.“ Wenn Veränderungsprojekte einer gewissen Dimension in Organisationen anstehen und darüber nachgedacht wird, wie diese am besten zu bewältigen sind, drängt sich der Gedanke geradezu auf, sie mit Hilfe von Beratung durchzuführen. Externe Organisationsberatung ist insofern ein Referenzpunkt, als in solchen Projekten die Entscheidung für oder gegen ihren Einbezug jeweils zu fällen ist. Keinesfalls ist es heute selbstverständlich, Veränderungsprojekte zunächst ohne Beratung zu planen. Ob man Beratung hinzuzieht oder nicht: Sie wird zum Thema der Auseinandersetzung innerhalb von Organisationen und im Zusammenhang mit Veränderungsprojekten. Dieser Umstand ist umso interessanter, als Beratung einerseits einen schillernden, bisweilen zweifelhaften Ruf, andererseits eine faszinierende und attraktive Ausstrahlung besitzt. Organisationsberatung ist in ihren verschiedenen Formen betriebswirtschaftlich offenbar interessant. Die Branche war (mit Einbrüchen zu Beginn des neuen Jahrtausends) und ist sehr lukrativ. Von Ertragssteigerungen um 10 Prozent jährlich seit Beginn der 90er Jahre wird gesprochen (Nippa & Petzold 2002). Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) publiziert etwas zurückhaltender jährliche Wachstumsraten von durchschnittlich 5,8 Prozent in den Jahren 1994 bis 2004 (facts and figures 2004). Auch der Verband Schweizer Managementberater (ASCO) spricht in seiner Marktstudie 2005 von einer ‚positiveren’ Stimmung im Beratungsmarkt. Im Kontrast dazu stehen die Bilder, die in der Öffentlichkeit von Beratung verbreitet werden: dynamische, flexible, gut aussehende, meist jüngere Männer und Frauen, die sich hinter einer glatten Fassade nur an ihren eigenen Interessen orientieren und skrupellos zusehen, wie auch namhafte Traditionsunternehmen in den Ruin

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getrieben werden. Prominente Beispiele in der Vergangenheit waren etwa ENRON oder Swissair, die in der Presse entsprechend empört und drastisch dargestellt wurden. Auch Buchtitel wie „Versager im Dreiteiler“ (Steppan 2003) wollen Unternehmensberater als das eigentliche Problem entlarven. Fazit: Berater sind anscheinend keine Problemlöser, sondern schaden Wirtschaft und Gesellschaft noch mehr als die erfolglosen Manager, die sie gerufen haben.

1.1.1

Bilder von Beratern

Es herrscht eine gewisse Skandalisierungsfreude, wenn öffentlich über Beratung gesprochen wird. So ist es seit einiger Zeit populär, nicht mehr nur noch Manager als „Nieten in Nadelstreifen“ zu bezeichnen, deren „Versagen als Quelle dubioser Beratergeschäfte“ (Titscher 2001:13) gesehen wird. Auch die Vertreterinnen und Vertreter der Beratungsbranche werden mit negativen Begriffen etikettiert und beispielsweise als „wahre Vollstrecker“ (Manager Magazin), „professionelle Besserwisser“ (Manager Magazin) oder als „Reizfiguren“ (DIE ZEIT über Roland Berger) bezeichnet. Der Beratungsbranche wird insgesamt ein „überzogener Hang zum Abkassieren“ vorgeworfen und mangelnde Professionalität unterstellt (vgl. Titscher 2001:13 f.). Einem häufigen Bild der Berater entspricht Sibiche (aus der Sage „Dietrich von Bern“). Dieser bringt seinen Herrn dazu, Grausamkeiten und Heimtücke gegen seinen Neffen zu verüben. Damit ist die Macht der Berater thematisiert, die aus dem Hintergrund heraus Einfluss nehmen und so die Geschicke von Staaten, Organisationen oder anderen sozialen Verbänden bestimmen, ohne aber für die Folgen Verantwortung übernehmen zu müssen. In ähnlicher Weise wird auch die Geschichte des Wanderpredigers und Geistheilers Grigori Rasputin verstanden. Ihm wurde politische Einflussnahme auf die russische Zarenfamilie nachgesagt und vorgeworfen. Rasputin soll das Vertrauen der Familie erlangt haben, weil er in der Lage gewesen sein soll, mit magischen Kräften den Sohn des Zaren zu heilen. Obwohl er nie ein offizielles politisches Amt innehatte, gab Rasputin der Zarin offenbar Ratschläge, die diese an ihren Mann weiterleitete. Es wird berichtet, dass der Zar die Hinweise Rasputins weder hören wollte noch zu berücksichti-

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1.1

gen gedachte. Und doch reichte für die Gegner des Zaren bereits die pure Idee einer Beeinflussung durch eine Figur wie Rasputin aus, um politisches Kapital daraus zu schlagen.

Ermanarich und Sibiche, sein Berater. Aus der Sage „Dietrich von Bern"(Zeichnung von Maria Rehm)

Ein weiteres sarkastisches Bild von Beratern wird in folgender Geschichte dargestellt, die in verschiedenen Varianten kursiert und die offenbar von einem Berater selbst stammt:

Abbildung 1

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Ein öffentliches Bild von Beratern Es war einmal ein Schäfer, der in einer einsamen Gegend seine Schafe hütete. Plötzlich tauchte in einer grossen Staubwolke ein nagelneuer Cherokee Jeep auf und hielt direkt neben ihm. Der Fahrer des Jeeps, ein junger Mann in Brioni-Anzug und Cerutti-Schuhen, mit Ray-Ban-Sonnenbrille und einer YSL-Krawatte, stieg aus und fragte ihn: „Wenn ich errate, wie viel Schafe Sie haben, bekomme ich dann eins?“ Der Schäfer schaute den jungen Mann an, dann seine friedlich grasenden Schafe und sagte ruhig: „Einverstanden.“ Der junge Mann parkte den Jeep, verband sein Notebook mit dem Handy, ging im Internet auf eine NASA-Website, scannte die Gegend mit Hilfe seines GPS-Handgeräts und öffnet eine Datenbank und 60 Excel-Tabellen mit einer Unmenge Formeln. Schliesslich druckte er einen 150-seitigen Bericht auf seinem Hightech-Minidrucker aus, drehte sich zum Schäfer um und sagte: „Sie haben hier exakt 1.568 Schafe.“ Der Schäfer sagte: „Das stimmt. Suchen Sie sich ein Schaf aus.“ Der junge Mann nahm ein Schaf und lud es in den Jeep. Der Schäfer schaute ihm zu und fragte: „Wenn ich Ihren Beruf errate, geben Sie mir das Schaf dann zurück?“ Der junge Mann antwortete: „Klar, warum nicht?“ Der Schäfer sagte: „Sie sind ein Unternehmensberater.“ „Das ist richtig. Woher wissen Sie das?“, wollte der junge Mann wissen. „Ganz einfach“, sagte der Schäfer, „erstens kommen Sie hierher, obwohl Sie niemand hergerufen hat. Zweitens wollen Sie eine Belohnung haben dafür, dass Sie mir etwas sagen, was ich ohnehin schon weiss. Und drittens haben Sie keine Ahnung von dem, was ich mache, denn Sie haben sich meinen Hund ausgesucht.“ (Nöllke 2002:316 ff.)

Auch markige Aussprüche, die typischerweise aus der Beratungsszene stammen, unterstützen das Bild vom Berater, so zum Beispiel: Wir arbeiten 24 Stunden am Tag, und wenn es nötig ist, nehmen wir noch die Nacht dazu. Neuberger zeigt eine eindrückliche Liste von Klischees, die man über Berater haben kann und die er als „Klingelanlage im BeraterHochaus“ gelesen haben will:

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Klingelanlage im Beraterhochhaus (vgl. Neuberger 2002:136)

1.1 Abbildung 2

Positive Bilder von Beratern finden sich kaum und nur temporär. Gelegentlich und wenn es opportun erscheint, schmücken sich Politiker mit dem Sachverstand grosser Wirtschaftsberater, sobald der Wind aber dreht, verschwinden diese schon wieder in der Versenkung. Zu den Bildern der Beratung gehört auch, wie sich die Beratungsunternehmen selbst in der Öffentlichkeit darstellen. Die grossen Bera-

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tungshäuser verfolgen natürlich eigene Wege der Public Relations, wenn sie diese überhaupt für nötig befinden. Eine positive Grundstimmung im Markt zu erzeugen ist klare Aufgabe der Interessenund Berufsverbände. Den jeweils aktuellen Stand der Selbstdarstellung (Zahlen, Entwicklungen, Angebote usw.) findet man via Internet für Deutschland zum Beispiel beim Bundesverband deutscher Unternehmensberater (www.bdu.de), für Österreich bei der Wirtschaftskammer Österreich, Fachverband Unternehmensberatung (www.ubit.at) und für die Schweiz bei der Schweizerischen Vereinigung der Unternehmensberater (www.asco.ch). Auch wenn die Datenlage insgesamt nicht eindeutig erscheint und je nach Herausgeber differiert, ergibt sich doch ein einigermassen deutliches Bild über die Beratungslandschaft, jedenfalls was die reinen ‚Fakten’, also Mitarbeiterzahlen, Umsätze, beratene Branchen und Bereiche etc. anbelangt. Allerdings, so Titscher (2001:12), würden Unternehmensberater ihrerseits jeder Branche ein schlechtes Zeugnis ausstellen, „die so undurchsichtig ist und über so wenig Daten verfügt wie ihre eigene“. Er weist im Weiteren darauf hin, dass die Beratungsbranche insgesamt sehr jung ist. Mehr als die Hälfte aller Beraterfirmen seien noch keine zwanzig Jahre alt, nur 1% der Beratungsunternehmen existieren seit mehr als 50 Jahren. Und er stellt die Frage, wie es erklärbar ist, dass eine Branche nach wie vor boomt, die bis auf wenige Ausnahmen „nur geringes Prestige besitzt und deren Angehörigen oft wenig Vertrauen entgegengebracht wird“ (Titscher 2001: 13).

1.1.2

Beratung lässt niemanden kalt

Vorstellungen über Beratung rufen einerseits Bewunderung und Neid hervor, weil Möglichkeiten und Machbarkeiten offen und aggressiv demonstriert werden. Ausserdem beflügeln die zum Teil traumhaften Honorare, die bezahlt werden, die Phantasien noch zusätzlich kräftig. Andererseits lösen Berater Angst und Schrecken aus, wenn sie in die Unternehmungen einziehen, und Mitarbeiter fürchten um ihre Jobs. Wie lässt sich vor diesem Hintergrund das Wachstum der Branche erklären? Es ist kaum vorstellbar, dass Beratung nicht irgendeine

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1.1

Leistung für ihre Kunden erbringt, die für diese auch nützlich ist. Freimuth (2003) betont, dass neben Wissen und Neutralität vor allem auch Sicherheit über Beratung eingekauft wird (vgl. auch Zirkler 2005). Das ist offenbar zunehmend nötig geworden, da die Verunsicherung darüber, was ‚gutes’ Management ist und wie man dieses in die Praxis umsetzt, in einer pluralistischen und dynamischen Welt immer grösser wird. Den Berater Roland Berger zitierend weist Freimuth (2003:20) darauf hin, dass „die meisten Managementinnovationen in den letzten Jahren weder aus Unternehmen noch aus Universitäten stammten, sondern aus Beratungsgesellschaften. Ihnen falle schon seit langem die Rolle als „Innovationslabors“ für die Wirtschaft zu. Dies trägt zu einer allgemeinen Verunsicherung bei, die vor allem die grossen international agierenden Beratungsunternehmen geschickt zu nutzen wissen, indem sie die ‚Moden’ des Managements mit ihren jeweils aktuellen Trends bestimmen (vgl. Kieser 1996). Auf diese Weise erlangt die Beratung die Definitionsmacht über den Beratungsbedarf der Unternehmen. Und für diese stellt sich mit ‚Auflaufen’ der jeweiligen Modewelle nur noch die Frage: „Dabei sein oder nicht?“ (vgl. Bokler 2004).

Jahrmarkt der Managementmoden (vgl. Bokler 2004:27)

Abbildung 3

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1


Wie auch immer die Entscheidung ausfällt, sie hat Konsequenzen: Ist man dabei, betreibt man sein Geschäft nicht anders als die Konkurrenz und hat – wenn überhaupt – nur kurzfristige Vorteile, weil man im Mainstream schwimmt. Ist man nicht dabei und es geht ‚schief’, hat man ein Argumentations- und Rechtfertigungsproblem. Denn vom Management wird erwartet, dass es ‚richtige’ und ‚gute’ Entscheidungen trifft und dort dabei ist, wo der ‚State of the Art’ herrscht. Ist man dabei und es geht nicht ‚schief’, weiss man nicht, ob Nicht-Dabeisein möglicherweise eine ebenso gute, vielleicht sogar bessere – sicher aber günstigere – Alternative gewesen wäre. Die grossen Beratungsunternehmen sind nach wie vor auch bei jungen Hochschulabsolventen als Arbeitgeber sehr gefragt. Und zwar nicht nur wegen der Vorstellung, dass dort steile Karriere gemacht und viel Geld verdient werden kann, sondern auch, weil die jungen Akademiker wissen, dass sie Handwerk und Rhetorik des Managements lernen und soziales Kapital in Form von Beziehungen aufbauen können. „Hochrangige Manager, die für Beratungsentscheidungen zuständig sind, stehen in häufigem Kontakt zu einer Reihe von ihrerseits hochrangigen Vertretern der grossen Beratungsgesellschaften, die auf der ständigen Suche nach Gelegenheiten sind, ihre Beratungsdienste zu verkaufen, und oftmals langjährige Geschäftsbeziehungen zu grossen Firmen unterhalten. Die Manager nutzen diese Kontakte, um das Feld erfolgversprechender neuer Ansätze oder Themen zu sondieren: eine Art ‚Monitoring’ des Wissensmarktes. (…) Eine spezielle Form des persönlichen Netzwerkes entsteht aus den Beziehungen von Beratern zu ehemaligen Kollegen, die ins Management anderer Firmen gewechselt sind. Die Alumni-Netzwerke der grossen Beratungsgesellschaften sind gleichermassen günstige Gelegenheiten für Akquisition wie für den persönlichen Wissensaustausch. So bilden heute die Chefs von McKinsey, Arthur D. Little oder Roland Berger und Partner einen selbstverständlichen Teil der deutschen Wirtschaftselite“ (Faust 2002:109). Es stellt sich ganz ernsthaft und ohne jede Polemik die Frage, was Beratung tatsächlich und jenseits von holzschnittartigen Bildern leistet und wo ihre Grenzen liegen. Über Beratung ist bereits ausführlich geschrieben worden, überwiegend jedoch aus der Sicht von Leuten, die selbst wirtschaftliche Interessen an der einen oder ande-

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Verständnisse von Beratung und Organisation

1.2

ren Form von Beratung haben bzw. selbst aus Beratungsunternehmen kommen. In der Regel handelt es sich um Ratgeber im weiteren Sinne, wie ‚gute’ Beratung zu machen sei oder wie man als Klient den richtigen Berater findet und einsetzt. Aus der neueren wissenschaftlichen, ‚unabhängigen’ Forschung hingegen ist über die tatsächliche Praxis der Beratung und die mit Beratung verbundenen (sozialen) Prozesse nicht sehr viel bekannt. Diese Lücke soll – zumindest teilweise – mit dem vorliegenden Band geschlossen werden. Wir wollen dabei bewusst versuchen, unsere Forschungsergebnisse einer breiteren Fachöffentlichkeit zugänglich zu machen. Entsprechend steht die Orientierung an der Praxis im Vordergrund, die Theorieanteile bleiben auf das Notwendigste beschränkt.

1.2


1.2.1

Beratung

Beratung ist eine sehr alte Form menschlicher Interaktion, die sich bis in die Zeit der alten Griechen zurückverfolgen lässt (Macho 1999). Aber auch Ereignisse, von denen wir nicht genau wissen, ob sie sich historisch tatsächlich zugetragen haben, die jedoch als kollektive Erzählung bis heute überlebt haben, können als Beratungshandeln reformuliert werden. Den antiken Seher Helenos könnte man beispielsweise als Berater des Odysseus verstehen. Er brachte ihn auf die Idee, Troja mit Hilfe eines hölzernen Pferdes (das sog. Danaer-Geschenk) einzunehmen und auf diese Weise Soldaten in die feindliche Stadt zu bringen. Seine Zwillingsschwester Kassandra warnte die Trojaner zwar vor der griechischen Hinterlist, aber da es ihr Schicksal war, zutreffende Voraussagen zu machen, denen keiner Glauben schenkt, hörten die Trojaner nicht auf sie. Ihr Ratschlag wurde buchstäblich in den Wind geschrieben, und so blieb sie – in moderner Terminologie – nicht anschlussfähig. Die Beratung des Helenos hingegen war in diesem Fall sehr erfolgreich, die List ging auf und die Stadt wurde besiegt.

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1


Ein anderes Beispiel ist die biblische Geschichte aus dem Alten Testament, bei der Joseph den König von Ägypten berät. Die Träume des Königs werden von Joseph gedeutet, was dazu führt, dass in den guten Jahren für die sieben mageren Jahre Vorbereitungen getroffen werden. Diese Geschichte trifft auch den etymologischen Kern des Wortes in einem weiteren Sinne: Beratung als Besorgung der Mittel, die zum Lebensunterhalt notwendig sind (Zirkler 2001: 191). Beratung wurde seit alters her als Antwort verstanden, wenn es darum ging, Probleme zu lösen. Beratung ist also unmittelbar mit der Bearbeitung und Lösung von Problemen bzw. mit der Verbesserung einer Problemlösefähigkeit verbunden. Die sprachliche Wurzel des Wortes verweist darauf: Ein existenzielles Problem, das es zu allen Zeiten zu lösen galt, war die Bestreitung des Lebensunterhaltes unter häufig schweren Bedingungen.

Abbildung 4

Joseph deutet die Träume des Pharaos (Stich von Matthäus Merian)

Beraten wird üblicherweise deutlich unterschieden von Entscheiden. Der Berater ‚rät’ nur. Er entscheidet nicht selbst, sondern hilft der Person oder der Instanz, die Entscheidungsgewalt hat, in der

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1.2

Phase der Entscheidungsvorbereitung. Berater und Beratung erhalten dadurch einen eigenwilligen und interessanten Status: Sie sind Grenzgänger. Einerseits müssen sie in ihrer Rolle auf Augenhöhe mit ihrem Gegenüber kommen, um ihren Rat überhaupt anbringen zu können. Andererseits sind sie für die Entscheidungen, die dann fallen, nicht verantwortlich (von tragischen Ausnahmen abgesehen, bei denen der Berater buchstäblich den Kopf verloren hat). Sie eröffnen Perspektiven, die neu sind, führen zusätzliche Information ein, erweitern Optionalitäten und dürfen sich gleichzeitig nicht anmassen, über den Dingen stehen zu wollen. Die Hofnarren des Mittelalters sind zum Sinnbild für diese Form des (kommunikativen) Grenzgangs geworden (vgl. Fuchs 2002). Die sozialen Verhältnisse wurden zu allen Zeiten gerade dadurch gewahrt, dass der Berater als Berater agierte und eben nicht als Entscheider. Beratung fungiert heute als Sammelbegriff für viele Formen der Hilfe und findet in differenzierten Zusammenhängen statt. Sehr grob können zwei Bereiche unterschieden werden: Erstens die psychosoziale Beratung, die für die Belange der praktischen Lebensführung zuständig und in vielen Varianten (von der Seelsorge bis zur Psychiatrie) verfügbar ist. Zweitens die Organisationsberatung, die zwar zum Teil Mittel und Methoden aus der psychosozialen Beratung entliehen hat, sich aber auf einen anderen Gegenstandsbereich, eben die Organisation bezieht. Mittlerweile ist Beratung eine allgegenwärtige Praxis geworden. Das zunehmende Bewusstsein über die Komplexität der Welt und die damit verbundene Verunsicherung haben zu einem steigenden Bedarf an Beratung in fast jedem Lebensbereich geführt. Beratung wird heute in Fragen der privaten Lebensführung (Schönheit, Alter, Geld, Sexualität), der Kindererziehung oder Bildung genauso wie in vielen beruflichen Zusammenhängen sowie allemal in Krisensituationen nachgefragt (Prechtl 1999; Zirkler 2005). Damit verbunden ist eine kaum mehr fassbare Zahl von Beratungsangeboten mit verschiedensten Philosophien und Hintergrundmodellen sowie Methoden und Techniken. Bei dieser Vielfalt stellt sich die Frage, was denn spezifisch für einen Kommunikations- und Interaktionszusammenhang ist, der Beratung genannt wird. Aus der Position eines Beobachters gesehen, geschieht bei Beratung ja nicht viel mehr, als dass miteinander ge-

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1


sprochen wird. Dies passiert jedoch auch in vielen anderen Zusammenhängen, die wir nicht als Beratung verstehen, beispielsweise beim Smalltalk, Flirt oder Streit. Wir kommen folglich zu der Annahme, dass es keine objektiven Unterscheidungen sind, welche einen Beratungskontext als solchen qualifizieren, sondern dass es die gemeinsame Definition der beteiligten Akteure ist, die ein Kommunikations- und Interaktionsgeschehen zur Beratung werden lässt. Deshalb können die Vorstellungen und das Verständnis davon, was eigentlich genau innerhalb der Beratung geschehen und zu welchen Ergebnissen sie führen soll, sehr unterschiedlich sein. Diese Vielfalt in der Beratungspraxis stellt den Kern dieses Buches dar und wird Gegenstand der ausführlichen Erläuterungen in den folgenden Kapiteln sein.

1.2.2

Organisation

Sich mit Fragen der Organisation zu beschäftigen ist modern. Auf der (vergeblichen) Suche nach der perfekten Organisation (Kühl 2002) versucht man, eine Zusammenstellung von jeweils Personen, Rohstoffen, Technologien und Prozessen zu finden, die möglichst effizient und effektiv ist. Hier liegt auch der Grund, warum Reorganisationen in Unternehmen beliebt sind: Man glaubt auf diese Weise dem Ziel – wenn man es schon nicht wirklich erreichen kann – dann doch und immer wieder aufs Neue so nahe wie möglich zu kommen. Ein zweites Motiv beschäftigt die heutige Organisationspraxis fast so sehr wie die Suche nach Perfektion: Bewegung ist ‚in’. Veränderungen in Organisationen sind schon deshalb notwendig, weil dadurch Dynamik signalisiert wird. Und nichts ist heute wichtiger als Flexibilität und Mobilität. Organisation wird seit einiger Zeit als ein Gestaltungsfeld erkannt, das man nicht leichtfertig aufs Spiel setzen will. Selbst Institutionen, die im Vergleich zur Privatwirtschaft lange als träge galten, wie etwa öffentliche Verwaltungen, Spitäler und kirchliche Einrichtungen, haben (mehr oder weniger freiwillig) die aktive und dynamischere Gestaltung ihrer Organisation für sich entdeckt – oder eben entdecken müssen.

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1.2

Wenn wir uns mit der Beratung von Organisationen beschäftigen, ist es wichtig, zunächst den Bereich zu klären, in dem diese Beratung stattfindet, ohne dass wir uns in den Tiefen der Details verlieren. In aller Kürze soll deshalb die Frage geklärt werden, was wir hier unter Organisationen verstehen wollen. Der Begriff Organisation selbst ist nicht eindeutig: Mit Organisation kann eine Struktur gemeint sein, ein Prozess oder ein geordnetes Kollektiv. Sprechen wir von Organisationen, meinen wir in der Regel Institutionen, Einrichtungen oder zumindest irgendwie (wenn auch vielleicht virtuell) zusammenhängende und von ihrer Umwelt abgrenzbare Gebilde. Andererseits kann aber auch das Organisieren gemeint sein, das heisst die Koordination von Handlungen in bestimmten zeitlichen Abläufen. In der Literatur finden sich viele, zum Teil sehr verschiedene und sich widersprechende Vorstellungen über Sinn und Zweck, Funktionen, Formen, Typen, Lebenszyklen usw. von Organisationen (Wolf 2003). Organisationen können aus verschiedenen akademischen Perspektiven betrachtet werden. So kann man Organisationen beispielsweise betriebswirtschaftlich (Struktur, Abläufe, Zahlungsströme usw.), soziologisch (Rolle, Gruppen, Macht usw.) oder psychologisch (Führungstheorie, Motivation, Lernen usw.) untersuchen. Auch trans- und interdisziplinäre Betrachtungsweisen sind möglich, etwa wenn es um das Thema Veränderung (Change Management) geht. Je nachdem, welche Perspektive eingenommen wird, werden bestimmte Aspekte von Organisationen in den Vordergrund gestellt. Eine sehr anschauliche Typologie solcher Perspektiven hat Gareth Morgan (Morgan 2000) in seinem Buch „Bilder der Organisation“ beschrieben. Organisationen können beispielsweise als Maschinen, als Organismen, als Gehirne oder als Kultur verstanden werden. Morgan zeigt sehr detailliert, wie die Bilder von Organisation unser Denken, Fühlen und Handeln nachhaltig prägen. Für den amerikanischen Organisationstheoretiker Karl Weick ist die Frage jedoch nicht „Wer oder was ist bzw. hat eine Organisation?“, sondern „Wie lässt sich der Prozess des Organisierens verstehen?“ „Die wichtigsten Probleme, über die beim Organisieren Konsens erzielt werden muss, betreffen die Regeln für den Aufbau von sozia-

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1


len Prozessen aus Verhaltensweisen und Interpretationen, welche den verwirrenden Eingaben in diese Prozesse auferlegt werden können. Organisation ähnelt einer Grammatik in dem Sinn, dass es eine systematische Zusammenstellung von Regeln und Konventionen bedeutet, durch welche Folgen von ineinandergreifenden Verhaltensweisen so zusammengefügt werden, dass sie soziale Prozesse bilden, die für die Handelnden verständlich sind“ (Weick 1995:12). Das Kernproblem der Organisation besteht nach Weick darin, eine Sinngemeinschaft herzustellen, die in der Lage ist, sich miteinander zu verständigen und sich gemeinsam zielgerichtet zu verhalten. So gesehen entstehen Organisationen als soziale Systeme durch Prozesse der Interaktion und Kommunikation. Wir folgen diesem Weick’schen Organisationsverständnis und werden im Weiteren vor allem die sozialen Prozesse und Beziehungen in den Vordergrund stellen, im Wissen darum, dass alle anderen denkbaren Aspekte von Organisationen (z.B. technische) ebenfalls bedeutsam sind.

1.3

Organisationsberatung

1.3.1

Gegenstand der Beratung

Organisationsberatung ist nach unserem Verständnis eine Beratung, die sich auf menschliche Kollektive bezieht, die ihr Verhalten auf gewisse Weise miteinander abstimmen (koordinieren) und so eine Handlungsrealität herstellen, die – mehr oder weniger – funktional ist. Diese Kollektive befinden sich im ständigen Prozess des Organisierens und versuchen so, Probleme zu lösen, die zur Aufrechterhaltung ihres Daseinszwecks gelöst werden müssen. Immer wieder wird aber entweder genau dieser Prozess zum eigentlichen Problem, das dann mit externer Hilfe in Form von Organisationsberatung gelöst werden soll, oder der Daseinszweck steht in Frage und drängt nach neuen Antworten. „Im Unterschied zu traditionellen Beratungskonzepten, die sich auf die Beratung von Individuen und Gruppen konzentrieren, macht es sich die Organisationsberatung zur Aufgabe, grössere und komplexere soziale Systeme zu analysieren, Probleme des Handlungszu-

28


1.3

sammenhangs zu diagnostizieren und Lösungsvorschläge mit dem Ziel zu erarbeiten, das Entwicklungspotenzial der jeweiligen Organisation zu erweitern. Diese Fokussierung auf die Organisation als ganze schliesst nicht aus, dass auch Einzelne oder Gruppen Adressaten von Beratung sein können. Allerdings werden die Beratungsergebnisse in das Veränderungsprogramm der Organisation integriert“ (Schöning & Brunner 1993:27). Beratung zielt auf die Veränderung von Systemen (Organisationen) als ganze. Das geht aber nur über den ‚Umweg’ von Personen, die bestimmte Funktionen innerhalb der zu beratenden sozialen Systeme besetzen und durch ihr Zusammenspiel soziale Beziehungen etablieren. „Obwohl wir es in der Beratung mit hochkomplexen sozialen Systemen zu tun haben, kommunizieren wir bei dieser Arbeit in erster Linie mit Personen und Gruppen. Wir können uns ausschließlich über das ‚Nadelöhr des individuellen Bewusstseins’ mit Organisationen in Beziehung setzen und, vermittelt über dieses Nadelöhr, Wirkungen auslösen. Der Umgang mit der Differenz Individuum, Gruppe und Organisation spielt deshalb im Beratungsalltag eine ganz essenzielle Rolle (…)“ (Wimmer 1995:8). In der einschlägigen Literatur wie auch in der Beratungspraxis ist die Lage mit Blick auf die Verwendung der Begrifflichkeiten sehr unübersichtlich. Es haben sich zur Kennzeichnung des Gegenstandsbereichs zwei zentrale Begriffe durchgesetzt: Unternehmensberatung und Consulting. Daneben finden sich zahlreiche Versuche, den Beratungsbegriff semantisch abzugrenzen und zu differenzieren (Mohe 2003), etwa in Unternehmensberatung, Managementberatung, Management Consulting, Wirtschaftsberatung und andere. Je nachdem, welcher Begriff Verwendung findet, wird auf bestimmte Aspekte der Organisation fokussiert: Managementberatung hat das (Top-)Management im Auge, Unternehmensberatung konzentriert sich auf die betriebswirtschaftlichen, zahlenmässigen und strukturellen Seiten einer Unternehmung und Organisationsberatung zielt häufig auf die sozialen und interaktiven Aspekte der Organisation mit Themen wie Führung, Konflikt, Motivation usw. Unternehmensberatung bezieht sich in der Regel auf die Lösung betriebswirtschaftlicher (Finanzen, Marketing, Vertrieb) und strategischer (Planung, Zukunft, Führung, Unternehmenspolitik) Proble-

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1


me eines profitorientierten Wirtschaftsunternehmens. Zielgruppe für die Beratung ist in erster Linie das Management, für das Vorschläge erarbeitet werden. Organisationsberatung interessiert sich für Veränderungen der gesamten Organisation, ohne bereits ausschliesslich das Management als ursächlich oder relevant für den Erfolg einer Organisation zu sehen. Was Trebesch (2000) über die Versuche von Begriffsdefinitionen im Bereich der Organisationsentwicklung (OE) sagt, dürfte unseres Erachtens auf den gesamten Bereich der Beratung übertragbar sein: „Die meisten Definitionen stehen in einem ganz bestimmten Kontext oder verfolgen einen genannten oder nicht erwähnten Zweck. Es soll eine Hilfestellung oder ein schneller Überblick gegeben werden, aber es wird auch versucht, zu beeindrucken bzw. die eigenen Interessen, Werte und Denkweisen zu vermitteln. Wenn man die Herkunft einiger Autoren betrachtet, wird diese These deutlicher: Es fliessen die gegenwärtigen Arbeitsgebiete, die besonderen Fertigkeiten, Kompetenzen und Wunschvorstellungen ein. Bei einigen Definitionen denkt man eher an Marketingkonzepte der Autoren“ (Trebesch 2000:51). Es geht bei dieser Betrachtung jedoch nicht um ein akademisches Herumreiten auf Begriffen. Vielmehr muss man sich klar machen, dass die Verwendung bestimmter Begriffe im Zusammenhang mit Beratung einem (impliziten) Interesse folgt bzw. dieses signalisiert.

1.3.2

Vom Gutachten zum systemischen Ansatz

Eine erste grobe Unterscheidung wird üblicherweise in Fach- und Prozessberatung vorgenommen. Nach Walger (1995) lässt sich die Beratung für Organisationen in vier Grundformen unterteilen. Die ersten beiden Formen kann man der Fach-, die letzten beiden der Prozessberatung zuordnen:

gutachterliche Tätigkeit Expertenberatung Organisationsentwicklung systemische Beratung

30


1.3

Gutachterliche Tätigkeit dient der Entscheidungsvorbereitung und „tritt auf im Kontext geschlossener Entscheidungssituationen, in denen es um die Wahl zwischen alternativen Mitteln zu einem vorher fixierten Ziel geht und in denen die Unternehmensleitung nur beschränkt Informationen über die zu wählenden Alternativen und ihre Wirkungen auf die Zielerreichung besitzt“ (Walger 1995:2). Expertenberatung beginnt dort, wo die gutachterliche Tätigkeit endet. Expertenberater stellen zwar auch Fachinformationen zur Verfügung, doch geht es bei ihrer Arbeit darum, für die spezifische Situation des Klienten Lösungen oder Lösungsalternativen zu erarbeiten. Viele, vor allem grössere Fachberatungen verfügen über Standardprodukte, die mit mehr oder weniger Anpassungen und Veränderungen auf Problemstellungen des Klienten angewendet werden. Jedes Unternehmen benötigt beispielsweise irgendeine Form von Managementinformationssystem, auf dessen Grundlage Entscheidungen getroffen werden. Dazu werden in der Regel StandardSoftwaretools eingesetzt, die sich nach den individuellen Bedürfnissen programmieren lassen. Viele Fachberatungen spezialisierten sich in den letzten Jahren und beraten heute branchenspezifisch, produktspezifisch oder nach Art des Organisationstyps (z.B. Spitäler oder Non-Profit-Organisationen). Der Auftrag von Fachberatern endet in der Regel dann, wenn der Klient den oder die Lösungsvorschläge akzeptiert und ‚kauft’. Möglicherweise liefert die Fachberatung noch Hinweise zur Implementierung, beteiligt sich daran aber nicht mehr aktiv. Organisationsentwicklung geht davon aus, dass die Menschen im Mittelpunkt der Organisation stehen. Sie gestalten mit ihren Kenntnissen und Fähigkeiten massgeblich die Art und Weise, in der die Organisation handelt. Organisationsentwicklung zielt nicht in erster Linie auf die Erarbeitung von Lösungen, sondern auf die Verbesserung der Lern- und Problemlösungsfähigkeit einer Organisation und ihrer Mitglieder. Entsprechend werden Probleme und Lösungswege aus der Organisation heraus unter Einbeziehung der Beteiligten entwickelt (‚Betroffene zu Beteiligten machen!’). Systemische Beratung ist ein neuerer Ansatz, welcher auf den Überlegungen und Erkenntnissen der Systemtheorie beruht: „Ziel systemi-

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1


scher Beratung ist es, langfristige, nachhaltige Lern- und Erneuerungsprozesse zu initiieren und zu begleiten, um Systeme (Organisationen) überlebensfähiger, erfolgreicher und effizienter zu machen. […] Unter systemischer Beratung verstehen wir eine besondere Vorgehensweise bei Hilfestellungen. Das heisst, die Berater stützen sich dabei auf die so genannte systemische Haltung und die systemische Sicht auf die Situation bzw. gehen von einem systemischen Verständnis von Personen, Gruppen, Organisationen und Prozessen aus“ (Königswieser & Hillebrand 2004:20). Die „systemische“ Sicht besteht darin, dass Organisationen als „geschlossene“ Systeme verstanden werden, die nicht direkt und unmittelbar von aussen beeinflusst werden können. Die Kernaufgabe systemischer Beratung besteht darin, ihre Beobachtungen so in die Kommunikations- und Selbstbeschreibungsprozesse der Organisation einzubringen, dass diese Irritationen erfährt. Diese Irritationen sollen es ermöglichen, neue Sichtweisen und Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln.

1.3.3

Funktionen und Rollen der Beratung Der Berater

Beratung kann in Projekten verschiedene Funktionen übernehmen, die sich nach offiziellen und inoffziellen unterscheiden lassen. Zu den offiziellen Funktionen der Beratung gehören die, welche zwischen Beratern und Klienten offen ausgehandelt wurden und auf die sich beide Vertragsparteien geeinigt haben. Zu den inoffiziellen Funktionen gehören einerseits die Versuche des Klienten, den Berater für hintergründige Ziele einzuspannen (‚hidden agenda’), beziehungsweise das Anliegen des Beraters, seine eigene Reputation und seinen Marktwert ständig zu erhöhen. Im Beratungsgeschehen haben wir es stets mit einer Mischung aus offiziellen und inoffiziellen Funktionen zu tun. Die offiziellen Funktionen, die Beratung übernehmen kann, lassen sich in vier grundsätzliche Kategorien unterteilen (vgl. Bernasconi & Roth 2001):

In der Wissenstransferfunktion wird externe Beratung in Anspruch

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genommen, wenn angenommen wird, das zur Lösung einer Problemstellung notwendige Wissen sei in der Organisation nicht vorhanden. Unternehmensberatungen sammeln und gene-


1.3

rieren Wissen über erfolgreiche Problemlösungen und (internationale) Netzwerke. In diesem Sinne helfen Berater, mit der unvermeidlichen Unsicherheit in Organisationen fertig zu werden, indem sie anderswo Bewährtes zur Verfügung stellen. Sie fungieren in diesem Sinne „als Agenten der Imitation in der Beobachtung von Organisationen durch Organisationen“.

In ihrer Wirtschaftlichkeitsfunktion werden Berater dann kontaktiert, wenn Unternehmungen zur Lösung einer bestimmten Problemstellung nicht genügend eigene Ressourcen besitzen. Nach Wimmer (2004) eignen sich komplexe Problemstellungen einer Organisation, die nur hin und wieder anfallen und keiner routinemässigen Lösung zugeführt werden können, somit für eine gezielte Hereinnahme externer Berater.

Berater können in ihrer Neutralitätsfunktion in mikropolitischen Auseinandersetzungen in Anspruch genommen werden. So kann ein Externer die objektiven Interessen der Gesamtorganisation vertreten und Entscheidungen fördern, „die bisher aufgrund bestehender Machtkonstellationen blockiert waren“.

Nicht selten übernehmen Berater aber auch die Durchsetzungsund Legitimationsfunktion. Wenn es etwa um organisatorische Massnahmen geht, welche das Verhältnis zwischen der Unternehmensleitung und den Mitarbeitern auf das Äusserste strapazieren (wie z.B. eine Reduktion des Personalbestandes), kann das Hinzuziehen eines renommierten Beratungsunternehmens als objektive Legitimation den Mitarbeitern gegenüber für schon lange beschlossene Massnahmen dienen. Dass sich die Funktionen der Beratung und verschiedene Rollen, welche Berater übernehmen können, in der Praxis nicht ohne Weiteres voneinander trennen lassen, zeigt auch ein Vergleich der Auflistung von möglichen Funktionen, die wir bei Sommerlatte (2000) finden (Abb. 5), mit einer Rollen-Typologie, die Titscher (2001:38) vorgeschlagen hat. Den Beratungsfunktionen Coaching, Katalysator, Training, Information und Durchsetzung bei Sommerlatte entsprechen bei Titscher die Rollen Coaching/Supervision, Moderator, Trainer, Gutachter und Sanierungs-‚Berater’.

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1 Abbildung 5

34


Mögliche Beraterfunktionen (vgl. Sommerlatte 2000:74)


1.3

Der Klient Die Rollen und Funktionen, die der Klient übernehmen kann, werden stets aus Sicht der Beratung konzeptualisiert. Sobald die Rolle und die Funktion des Beraters geklärt sind, leiten sich die des Klienten quasi logisch daraus ab. Jede Funktion und Rolle des Beraters braucht auf der Seite des Klienten ein Pendant. So kann der Coach nur dann Coach sein, wenn er einen Coachee als Gegenüber hat, der diese Art der Rollenverteilung und -zuweisung auch akzeptiert oder sucht. Zwei Beispiele sollen dies verdeutlichen: die Kliententypologie nach Schein sowie die von Hoffmann: Nach Schein (2000) lassen sich „Problem- oder Themenebenen“ unterscheiden, die jeweils unterschiedliche Gruppen von Personen beziehungsweise Themen involvieren. Die Differenzierung der Klientenrolle reicht von der individuellen Personenebene über die Intergruppenebene bis zur Organisationsebene und zu einer umfassenderen Systemebene (Schein 2000:93 ff.) Mit jeder Ebene sind verschiedene Klientenrollen sowie markante Themenbereiche verbunden. Während es zum Beispiel auf der individuellen Personenebene häufig darum geht, einzelnen Mitarbeitern zu helfen, effektivere Mitglieder der Organisation zu werden (oder zu bleiben), spielen auf der Intergruppenebene Themen von Teams, Abteilungen usw. eine Rolle. Auf die Ebene der Gesamtorganisation gehören Themen wie z.B. die Strategie und auf die umfassendere Systemebene Probleme und Themen, die sich auf das Zusammenspiel von Organisationen und Gesellschaft beziehen. Schein rät den Beratern, sich jeweils sehr klar zu machen, mit welcher Ebene und mit welchen Themen man es beim Klienten zu tun hat. Grosse Aufmerksamkeit soll auch den möglichen thematischen Veränderungen beim Klienten entgegengebracht werden. Dieser Beobachtungs- und Typisierungsprozess, wie Schein ihn vorschlägt, wird einseitig durch den Berater vorgenommen. Damit wird die Beziehung gegenüber dem Klienten aber klar vom Berater „vorgeschlagen“ und – falls keine Einwände erhoben werden – installiert.

35

1


Eine andere Kliententypologie, nach der sich vier Typen herausstellen lassen, findet sich bei Hoffmann (1991; in Anlehnung an Fleischmann 1984):

I.

Getriebener

II. Krisenbewältiger III. kooperativer Problemlöser IV. Imagepfleger

Abbildung 6

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Kliententypologie (vgl. Hoffmann 1991:95)

Der Typ I (Getriebener) wird von Hoffmann durch einen hohen Problemdruck bei gleichzeitig geringer Lern- und Veränderungsbereitschaft gekennzeichnet. Dieser Kliententyp möchte vom Berater eine rasche und klare Lösung seiner Probleme, ohne sich selbst einem Veränderungsprozess unterziehen zu müssen. Der Typ II (Krisenbewältiger) ist im Unterschied dazu bereit, gemeinsam mit dem Berater an einer Problemlösung zu arbeiten. Typ III (kooperativer Problemlöser) „strebt eine partizipative Vorgangsweise an und ist ohne Problemdruck dazu bereit, im Zuge der Beratung neuartige Problemlösungstechniken und Verhaltensweisen zu übernehmen“ (Hoffmann 1991:96). Für Typ IV (Imagepfleger) ist die Beratungsar-


1.3

beit reine Imagepflege, weil etwa durch die Einschaltung einer bekannten Beratungsfirma die eigene Reputation am Markt aufgewertet werden soll. Auch bei Hoffmann ist der Berater derjenige, der dem Klienten Funktion und Rolle zuweist, indem er ihn in eine von vier möglichen Kategorien einordnet. Aus einer marktlichen Perspektive betrachtet herrschen jedoch ganz andere Beziehungsverständnisse. Hier bestimmt derjenige Rollen, Funktionen und Beziehungen, der bezahlt – und das ist der Klient. Er ist schliesslich Kunde des Beraters und als solcher ‚König’. Im dritten Kapitel wird noch genauer zu zeigen sein, dass die Frage nach der Definitionsmacht im Beratungsgeschehen und wie um diese Definitionsmacht gestritten wird, sehr differenziert und je nach Beratungsverständnissen unterschiedlich beantwortet wird. Interne und externe Beratung Beratungsleistungen können intern (Mohe, Heinecke & Pfriem 2002) wie extern erbracht werden, und sie können professionell wie informell ausgeprägt sein (Briner & Gentile 2004). Die Besonderheiten der internen Beratung liegen einerseits in der Einbindung der Berater in die Hierarchie- und Machtverhältnisse der betreffenden Organisation. Andererseits verfügen interne Berater über sehr gute Kenntnisse der Organisation und haben einen unmittelbareren Zugang zu wichtigen Akteuren, wenn die Beziehungs- und insbesondere die Vertrauensarbeit bereits geleistet wurde. Die Beratung wird aus dem Klientensystem heraus erbracht, und wenn man so will, berät sich dabei eine Organisation selbst. Interne Beratung hat häufig eine wichtige Schnittstellenfunktion bei der Auswahl und dem Einsatz externer Berater. Für die externe Beratung werden in der Regel folgende Vorteile geltend gemacht: Sie bietet eine rasche Verfügbarkeit ihrer Dienstleistungen, eine Delegierung klarer Aufträge an Externe und ‚Einkauf’ zusätzlicher Ressourcen sind einfach durchzuführen. Über externe Beratung können Know-how und Wissen eingekauft werden, sie wird als neutral verstanden und ist in der Lage, eine Sicht von aussen einzubringen. Nicht zuletzt ist die Kündigung und Beendigung der Arbeitsbeziehung (fast) jederzeit möglich.

37

1


1.3.4

Die Strukturierung von Beratungsprozessen

Beratung beinhaltet vielfach offene und unbestimmte Bereiche. Dies beginnt mit der Verwendung der Begrifflichkeiten und ist mit der Rollen- bzw. Funktionsdefinition der Akteure noch nicht abgeschlossen. Bei dieser Vagheit, die der gemeinsamen Arbeit in Beratungsprojekten offenbar naturgemäss innewohnt, braucht es gewisse ‚Haltepunkte’, an denen man sich orientieren kann und die Sicherheit versprechen. Sicherheit wird in den Beratungsprozessen ‚versprochen’, indem die Beratungsliteratur diese weitgehend idealisiert. Nimmt man zum Beispiel den durchaus typischen Ansatz von Schwan & Seipel (2002), dann sehen Beratungsprozesse idealerweise wie folgt aus:

Abbildung 7

„Ideale“ Prozesskette in der Beratung (vgl. Schwan & Seipel 2002:206)

Anfang und Ende einer Beratung sind klar festzulegen. Eine Diagnose kommt stets vor der Intervention bzw. der Konzepterarbeitung und Implementierung. Der Prozess lässt sich in mehrere Phasen

38


1.3

untergliedern, auch wenn diese sich in der Praxis nicht ganz so einfach abgrenzen lassen, wie das Schema Glauben machen soll. Beratungen werden – wenn sie nicht als kontinuierliche Lern- und Veränderungsprozesse angelegt sind – als Projekte durchgeführt. Es lassen sich dann die Konzepte und Instrumente des Projektmanagements einsetzen. Abbildung 9 zeigt die Kernprozesse im Projektmanagement, wie sie eine Fachberatung definieren würde. Interessant ist der Umstand, dass mit zunehmender Projektdauer die Planungsintensität ab- und die des Controllings zunimmt. Die Summe der Tätigkeiten bleibt stets dieselbe. Hier herrscht also eine sehr klare Vorstellung davon, welche Tätigkeiten in welchem Umfang zu welchem Zeitpunkt grundsätzlich in Projekten vorzufinden sind.

Kernprozesse des Projektmanagements (vgl. Knöpfel 2004:40)

Abbildung 8

Solche normativen Aussagen aus der Beratungs- oder Managementliteratur schaffen eine (vermeintliche) Rationalität der Beratungsarbeit, an der sich nicht nur Berater, sondern auch Klienten orientieren, die dann mit entsprechenden Vorstellungen an ihre eigenen Beratungsprojekte herangehen. Das heisst, Klienten erwarten von ihren Beratern eine solche oder ähnliche Vorgehensweise, weil sie sich als lege artis mit der Zeit installiert hat. Vertreter der Prozessberatung reklamieren Expertise für die Gestaltung von Prozessen. Vor dem Hintergrund ihres Selbstverständnis-

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1


ses besitzen sie eine andere Vorstellung davon, wie Beratungsprozesse ablaufen können oder sollen. Wenn man jedoch beispielsweise das Modell von Schein näher betrachtet (vgl. Abb. 10), dann muss man feststellen, dass auch er Beratungsprozesse idealisiert. Zwar finden sich an verschiedenen Stellen Rückkopplungsschleifen und damit lässt das Modell mehr ‚Querverweise’ zu, insgesamt handelt es sich aber um ein einfaches Verlaufs- oder Entscheidungsschema.

Abbildung 9

Modell der Problemlösungsstadien (vgl. Schein 2000:194)

In allen Beispielen wird Professionalität inszeniert, indem Beratungsprozesse unabhängig von Inhalt, Personen, Umständen usw. generalisiert werden. In allen Modellen bleibt offen, wer in welcher Phase von Beratungsprojekten in welcher Form an der Gestaltung von Prozessen tatsächlich beteiligt ist. Sie vermitteln auch den Eindruck, dass der Berater in der Lage sei, die Prozesse zu steuern, wenn er schon die Fähigkeit besitzt, sie auf einfache Weise abzubilden.

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1.3.5

Erfolgsvorstellungen in der Beratung

1.3.5.1

Evaluierung von Erfolg

1.3

Im Prinzip ist es denkbar einfach: Will man Erfolg in der Organisationsberatung evaluieren, braucht man dazu möglichst klar definierte und operationalisierbare Erfolgskriterien sowie ein System der Evaluierung, das die Ausprägung dieser Kriterien möglichst exakt bestimmen lässt. Für die Bewertung müssen eventuelle kontextuelle Einflüsse herausgefiltert und moderierende Variablen kontrolliert werden.

Evaluierung von Beratungsleistungen (vgl. Schwan & Seipel 2002:294)

Abbildung 10

Ein ganz allgemeines Schema, das diesem Prinzip folgt, findet sich bei Schwan & Seipel (2002; vgl. Abb. 10). Die Autoren weisen darauf hin, dass aufgrund der hohen Komplexität beraterischer Tätigkeit eine übersichtliche und klare Darstellung relevanter Faktoren des Beratungserfolgs einen sehr grossen Aufwand verursachen kann. Aus diesem Grund raten die Autoren dazu, den Begriff der Evaluierung vorsichtig zu benutzen. Es bleibt aber dabei, dass eine Evaluierung im Prinzip möglich ist. Das Vorgehen lässt sich dann wie folgt skizzieren:

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1


„Wenn also die erfolgskritischen Faktoren einer beraterischen Tätigkeit einer Evaluierung unterzogen werden, müssen alle Teilschritte bzw. Phasen des Vorgehens präzise dokumentiert und bewertet werden“ (Schwan & Seipel 2002:293). Obwohl es sich bei Beratung um eine Dienstleistung handelt, die gemeinsam, d.h. zwischen den Akteuren, erbracht wird, liessen sich Kriterien aufstellen, deren Ausprägung messbar ist. Zu diesen gehören beispielsweise Umsatzsteigerung, Börsenwert, Krankheitstage, Produktionsflächen usw. Es muss aber in Frage gestellt werden, ob die dabei angenommenen Kausalitäten zu Recht unterstellt werden dürfen: Lässt sich beispielsweise der Rückgang von Krankheitstagen tatsächlich auf die Interventionen des Beraters zurückführen? Können nicht ganz andere Faktoren genauso gut für eine Veränderung verantwortlich gemacht werden? Hätte diese Entwicklung nicht auch ohne Beratung stattfinden können? Neben quantitativen können auch qualitative Kriterien aufgestellt werden. So liesse sich der Erfolg der Beratung etwa über die Messung einer subjektiv empfundenen Zufriedenheit des Klienten erheben. Mit Zufriedenheitsmessungen sind jedoch spezifische Probleme verbunden (Verzerrungseffekte), die die Aussagekraft solcher Befunde stark beeinträchtigen. Der Versuch, Beratungsleistungen zu evaluieren, bringt folgende Probleme mit sich:

Klare und gültige Kriterien zur Bewertung von Beratungsleistungen lassen sich nur sehr schwer aufstellen.

Diese Kriterien in messbare Grössen zu überführen ist schwierig bis unmöglich.

Eine exakte Messung in situ durchzuführen ist nicht möglich. ‚Verzerrungen’ sind zu erwarten, je nachdem, wer eine Messung durchführt.

Und schliesslich sind die Kausalitäten unklar, d.h. hohe Ausprägungen von Kriterien lassen sich nicht zwingend auf Interventionen der Beratung zurückführen.

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Trotz dieser Schwierigkeiten wird die Evaluation von Beratungsleistungen in der einschlägigen Literatur immer wieder thematisiert. Selbst wenn die Autoren teilweise sehr vorsichtig agieren, kann man


1.3

sich von der Vorstellung nicht lösen, dass sich Erfolgsfaktoren prinzipiell formulieren und ein System ihrer Bewertung finden lassen müsse. Dabei wird durchaus eingeräumt, dass entsprechende Modelle „multifaktoriell“ angelegt sein müssen, um der „hohen Komplexität von Evaluierungsbemühungen gerecht zu werden“ (Schwan & Seipel 2002:291). Lässt man diese Probleme einmal beiseite, bleibt immer noch die Frage nach dem Zweck einer Evaluation offen. Welchen Zweck eine Evaluation erfüllen soll, wird von den verschiedenen Akteursgruppen unterschiedlich gesehen: Für die Berater hat „die Evaluierung der Beratungsleistung (…) natürlich an erster Stelle das Ziel, den Klienten optimal zu betreuen. An zweiter Stelle stehen die Überlegungen des Beraters, über möglichst viele zufriedene Kunden eine grosse Stammklientel zu erhalten und damit den eigenen Akquisitionsaufwand zu reduzieren und eine hohe Auslastung zu erzielen, aber auch, um positive Referenzen für weitere Akquisitionsprojekte zu erhalten“ (Schwan & Seipel 2002:295). Für Klienten spielt die Bewertung offenbar eine geringe Rolle. Die Untersuchung von Ernst (Ernst & Kieser 2005:321 ff.) „deutet auf eine weitgehende Abwesenheit systematischer Evaluationen in der Praxis hin. Nur einer (!) der befragten Manager erwähnte, dass Beratungsprojekte nach ihrer Beendigung anhand einer Liste von Kriterien überprüft worden seien.“ Manche Berater verfolgen den Ansatz, eine Evaluierung nicht im streng wissenschaftlichen Sinne vorzunehmen, sondern sich pragmatisch einer „aussagefähigen“ und „belastbaren“ Heuristik zu bedienen, mit deren Hilfe Aussagen über die Qualität von Beratung getroffen werden können. Nach einem Vorschlag von Rall (2005) umfasst eine solche Heuristik folgende Bereiche:

Durchführung periodischer Reviews zur Beurteilung verschiedener Projekte, die über längere Zeit in Unternehmen gelaufen sind.

Berücksichtigung der Interaktion zwischen Berater und Klient. Insbesondere soll festgestellt werden, inwieweit der Berater „zur Substanz des Ergebnisses aktiv beiträgt“.

Eine nach Themenbereichen differenzierende „spezifische Bewertungsmetrik“ mit konkret formulierten Indikatoren.

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1


Berücksichtigung „sekundärer Effekte“ wie etwa Know-how-Übertragung oder Qualität von Prozessorganisation. Der Dialog zwischen Berater und Management vor dem Hintergrund der genannten vier Bereiche wird dabei von Rall als „Schlüssel zum Erfolg“ bezeichnet (Rall 2005:336). In regelmässigen „Client Impact Reviews“ wird in einem systematischen Dialog der Erfolg der Zusammenarbeit überprüft: „Mit ihm können nicht nur kritische Punkte ad hoc vertieft werden, sondern er eignet sich auch besonders zur Exploration von Wirkungsketten und zur Erfassung weicher Themen, die bei standardisierten Abfragen häufig nicht an die Oberfläche kommen.“ (Rall 2005:336). Es liegt die Vermutung nahe, dass je nach den Kriterien, die für die Erfolgsmessung angelegt werden, und je nach dem verfolgten Zweck der Erfolg eher zugeschrieben als effektiv gemessen wird. Insofern sind die Bestimmung von Erfolgskriterien und die Evaluierung von Beratungserfolg als Prozess des gemeinsamen Erfindens desselben zu verstehen. Erfolgsfaktoren Nichts ist im Geschäftsleben so wichtig wie der Erfolg. Das gilt auch für die Beratungsbranche. Und natürlich würde man gerne wissen, welche Faktoren für den Erfolg verantwortlich sind. Gleichzeitig ist kaum etwas schwieriger festzustellen. Allgemeine Erfolgsfaktoren lassen sich, das ist die momentane Erkenntnis, empirisch nicht ermitteln (Nicolai & Kieser 2002; Ernst & Kieser 2005). Soll sich der Erfolg in Beratungsprojekten, bei denen es nicht zuletzt finanziell um einiges geht, nicht zufällig einstellen, müssen bei aller Unschärfe trotzdem die Ursachen des Erfolgs bestimmt und benannt werden, die dann den Akteuren zumindest als Heuristiken dienen können (vgl. Rall 2005). Denn nur so kann der gängigen Managementlogik folgend Steuerung ausgeübt werden. Alles andere wäre Zufall. Dennoch gibt es zahlreiche Versuche, ‚allgemeine’ Erfolgsfaktoren aus der Sicht von Beratern und Klienten aufzustellen. Sommerlatte (2000) hat einen solchen unternommen. Seine Liste umfasst insgesamt 30 Ränge. Betrachtet man lediglich das obere Cluster der ersten Ränge, sind die Antworten der Berater und Klienten bemerkens-

44


1.3

wert: Es findet sich nämlich eine weitgehende Übereinstimmung in diesem Segment, das heisst, Berater und Klienten halten diese Faktoren für die wichtigsten, auch wenn sich die Reihenfolge bei den Gruppen im Detail unterscheidet:

klar definierte Problem- und Aufgabenstellung gemeinsame Problemdefinition durch Berater und Klient Einfühlungsvermögen des Beraters Schaffung eines Vertrauensverhältnisses zwischen Berater und Mitarbeitern des Klienten

Engagement der Unternehmensleitung bei der Projektarbeit ausgeglichene Persönlichkeitsstruktur des Beraters Klienten sehen offenbar eine klare Aufgabenstellung, die aber gemeinsam erarbeitet wurde, als erfolgsrelevanten Faktor an. Die anderen Nennungen beziehen sich auf die mögliche Nachhaltigkeit von Beratungsprojekten und auf das immer wieder thematisierte Commitment bei den Projektbeteiligten. Für die Berater spielen natürlich zunächst die Faktoren „Zugang und Mitarbeit der Systemspitze“ sowie „Vertrauen“ eine sehr wichtige Rolle, dann aber auch die klare Aufgabenstellung, die gemeinsam erarbeitet wird. Erfolg kann in Beratungsprojekten auf zwei Weisen erreicht werden: einerseits durch die Beachtung und Einhaltung von angenommenen Erfolgsfaktoren (wo immer diese auch gesucht und gefunden werden), andererseits durch die Vermeidung ‚typischer’ Fehler. Die Erfolgsfaktoren für die Organisationsberatung lassen sich in drei Gruppen einteilen:

Erfolgsfaktoren, die innerhalb der Klientensysteme für den Erfolg verantwortlich gemacht werden können.

Erfolgsfaktoren, die in der Gruppe der Berater zu suchen sind. Relationale Erfolgsfaktoren, die in der Interaktion zwischen Berater und Klient entstehen.

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1


Im völlig idealisierten Fall kommen die richtigen Berater mit den passenden Klienten in günstiger Art und Weise zusammen, was den Erfolg des Projekts vollkommen sicherstellen würde. Je nach Perspektive werden diese drei Kategorien von Erfolgsfaktoren mit anderen Inhalten gefüllt. So sehen sich Berater als Erfolgsfaktor zum Teil anders als die Klienten sie sehen, und die Berater charakterisieren erfolgsrelevante Merkmale des Klienten wiederum anders als die Klienten selber. Ebenso beurteilen die Klienten und die Berater die Merkmale erfolgreicher Interaktionen unterschiedlich.

Der Berater als Erfolgsfaktor Als zentrale Erfolgsvoraussetzungen für Beratungsprojekte gelten zunächst einmal die persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten des Beraters. Die fachliche Kompetenz, die der Berater mitbringen muss umfasst ausser Konzepten, Methoden und Instrumenten für den jeweiligen Gegenstandsbereich auch spezifische Branchenerfahrung. Neben einer fachlichen Kompetenz wird heute auch die soziale Kompetenz, also kommunikative Fähigkeiten, Einfühlungsvermögen, Kooperationsbereitschaft usw. als zentraler Faktor für Erfolg gesehen. Leistungsfähigkeit und -bereitschaft sind Vorausssetzugen, die man in einer Branche, die unter ständigem Zeitdruck arbeitet, selbstverständlich mitbringen muss. Erfolgsrelevante Eigenschaften, wie sie die Beraterzunft für sich selbst formuliert, werden von Schwan & Seipel (2002) wie folgt zusammengefasst:

Kommunikationsbereitschaft Analytisches Denken Interdisziplinäres Denken und Arbeiten Zuhören können Lernbereitschaft Kreativität Flexibilität Belastbarkeit

46


1.3

Selbständigkeit Mehrjährige Berufserfahrung Der erfolgreiche Berater muss sich vor dem Hintergrund seines Wissens, seiner Kompetenzen und Erfahrungen auf den Klienten jeweils einstellen können. Lippitt & Lippitt (1999:63) sehen – insbesondere in kritischen Situationen – den Berater als am erfolgreichsten an, der über die grösste Zahl von Handlungsalternativen verfügt. Die Bereiche, in denen der Berater über Handlungsmöglichkeiten verfügen sollte, werden wie folgt skizziert:

Qualität der Entscheidungsfindung: Klärung von Nähe und Distanz zum Klienten, Grad der Partizipation und eigenes Rollenverständnis.

Ausrichtung der Zusammenarbeit: Klärung der Frage „Wer ist der Klient (Auftraggeber) des Beraters?“

Risikoverhalten: Welches Mass an Unsicherheit und Risiko will der Berater dem Klienten zumuten?

Nutzen von Ressourcen: Welche (weiteren) Ressourcen sind zur Bearbeitung des Klientenanliegens notwendig?

Entscheidungen über Interventionen: Wann und wo sollen welche Interventionen genau wie platziert werden? Der Berater muss nach Lippitt & Lippitt also in der Lage sein, verschiedene Bereiche der Prozess- und Beziehungsgestaltung professionell einzuschätzen und entsprechend zu handeln. Die ironische Aufzählung von schlecht gemeinten Ratschlägen zur Herstellung von Misserfolg in Abbildung 11 ist weniger eine Zusammenstellung von (umgekehrten) Erfolgsfaktoren als ein didaktisches Mittel für den Berater, kritische, aber nicht eindeutige Aspekte im Beratungsprozess gut zu überdenken. Fragt man die Berater selbst, wie sie ihren Einfluss auf den Erfolg von Projekten einschätzen, wie das Hoffmann (1991) getan hat, sehen Berater ihren Anteil insgesamt vergleichsweise hoch (75,8 Punkte auf einer Skala von 0 bis 100). Interessanterweise schätzen sie ihren Anteil am Erfolg von Beratungsprojekten global erheblich höher ein, als wenn sie diesen für konkrete Projekte beurteilen sollen. Die Klienten differenzieren ihre Einschätzung je nach Situation. Bei

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1


misslungenen Projekten wird der Anteil der Berater höher gewichtet als bei erfolgreichen. Insgesamt sehen aber auch die Klienten einen ‚dominierenden’ Einfluss der Berater auf den Erfolg eines Beratungsprojekts. Aus anderen Untersuchungen (Lovallo & Kahneman 2003) ist eine Tendenz zum Über-Optimismus insbesondere bei Führungskräften hinsichtlich der eigenen Talente und Fähigkeiten ebenfalls gut belegt. Hoffmanns Erkenntnisse legen nahe, dass dies auch auf Berater

Abbildung 11

10 Regeln für Berater, um einen Projekt-Flop herbeizuführen (vgl. Titscher 2001:239)

Verzichten Sie auf einen klaren Vertrag. Was zählt, ist Vertrauen.

Ein Berater, der seinen Klienten Kundenorientierung predigt, muss auch an dem Problem arbeiten, das der Kunde vorgibt.

Erfolg heisst, ein Problem beseitigen. Sollten daraus neue entstehen, so kann das höchstens einen neuen Auftrag nach sich ziehen.

Erfahrung ersetzt Diagnose und spart dem Kunden Ausgaben.

Wer nicht klar Stellung bezieht, ist nicht entscheidungsfreudig und kann keinem Manager Vorbild sein.

Ein professionelles Team braucht keine langen internen Abstimmungen, sondern nützt diese Zeit für die Arbeit beim Kunden.

Wer Firmen meidet, in denen schon andere Consultants arbeiten, zeigt nur, dass er die Konkurrenz fürchtet.

Orientierung am Erfolg heisst auch, dass man ihn nicht abwartet, sondern selbst herstellt und überprüfen will.

Wer zahlt, schafft an! Achten Sie den Auftraggeber als den wirklich wichtigen Klienten.

Der Mensch im Mittelpunkt! Daher muss sich ein verantwortlicher Berater der Leute annehmen.

zutreffen dürfte. Mit der Tendenz zum Über-Optimismus geht ein systematischer Attributionsfehler einher: Positive Ereignisse schreibt man eher sich selbst, negative hingegen stärker der Umwelt oder anderen Personen zu.

48


1.3

Der Klient als Erfolgsfaktor Dass der Klient ebenfalls als wichtiger Erfolgsfaktor in der Beratung gesehen wird, erstaunt nicht. Er ist es schliesslich, der den Auftrag gibt und die Beratungsleistung ‚abnimmt’. Und in dem Mass, in dem er mit der Beratungsleistung zufrieden ist, stellt er den Erfolg eines Beratungsprojekts für sich wie für den Berater her. Die zentrale Frage ist also nicht, ob Dritte, von aussen besehen, eine Beratungsleistung für gut befinden, sondern ob der Klient den Eindruck hat, er sei gut beraten worden, und zwar unabhängig davon, woran er dieses Urteil letztlich festmacht. Was es jedoch genau ist, das den Klienten zum möglichen Erfolgsfaktor werden lässt, wird in der Literatur unterschiedlich verschieden diskutiert. Hoffmann sieht in der „Beratungsreife“ des Klienten einen wichtigen Aspekt erfolgreicher Zusammenarbeit zwischen Beratern und Klienten (Hoffmann 1991:193 ff.) Unter Beratungsreife wird verstanden:

Bereitschaft zur Mitarbeit Bereitschaft zur Bereitstellung ausreichender Ressourcen Unternehmenskultur Motiv und Anlass für die Konsultation Einstellung zur Unternehmensberatung Beratungserfahrung Fachwissen In dieser Konzeption wird die „Beratungsreife“ des Klienten als „Vorsteuergrösse“ bzw. als „Potenzial“ verstanden: „Zwar garantiert hohe Beratungsreife alleine noch nicht den Beratungserfolg, doch ist davon auszugehen, dass eine geringe Konsultationsfähigkeit (= Beratungsreife; Anm. der Autoren) des Klienten einen effizienten Beratungsverlauf und zufrieden stellende Beratungsergebnisse von vornherein gefährdet“ (Hoffmann 1991:180). Hoffmann geht im Sinne einer Fehlervermeidungsperspektive davon aus, dass „vermutete“ hinderliche Einstellungen, motivationale Probleme, mangelnde Offenheit usw. nach Möglichkeit ausgeschaltet werden sollen. Je „reifer“ dann eine Organisation ist, desto wahr-

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1


scheinlicher ist der Erfolg – und zwar zunächst völlig unabhängig davon, welche Art von Beratung wie durchgeführt wird. Die Schwierigkeiten, die mit einer solchen Konzeption des Klienten als Erfolgsfaktor verbunden sind, liegen auf der Hand: mangelnde Präzisierung der Merkmalsbereiche, die den Klienten zum Erfolgsfaktor machen könnten, und systematische Ausblendung situationaler Faktoren. Man könnte auch argumentieren, dass mit zunehmender Beratungsreife des Klienten der Beratung selber eine abnehmende Bedeutung zukommt. Titscher (2001) sieht für Klienten Minimalanforderungen, die die Erfolgswahrscheinlichkeit für Beratung erhöhen: Ein Klient ist seiner Ansicht nach nur beratbar, wenn er einen Problemdruck verspürt und aktiv daran interessiert ist, seine Lage zu verändern. Ausserdem muss der Klient eigene Handlungsmöglichkeiten sehen und darf sich nicht als weitgehend von aussen determiniert verstehen. Als weitere Voraussetzung formuliert Titscher die Bereitschaft des Klienten zur aktiven Mitarbeit. Die Erkenntnis, dass eine aktive Beteiligung des Klienten förderlich für den Beratungserfolg ist, zieht auch Strasser (1993) aus seiner Untersuchung. Er will diese in Empfehlungen umsetzen, wie „der Kunde von der Anbahnungsphase über die Durchführungsphase bis zur Schlussphase die Beratungsresultate positiv beeinflussen kann“ (Strasser 1993:105). Dazu entwickelt er konkrete Handlungsanleitungen für die Klienten, die sich auf alle Phasen des Beratungsprozesses beziehen und teilweise sogar mit Checklisten versehen sind. Zu diesen zählen:

Verhalten gegenüber dem Berater (‚Promotion’, aktive Mitarbeit, Kommunikation)

Verhalten gegenüber den Mitarbeitern im Klientensystem beziehungsweise gegenüber den Promotoren (Machtpromotion durch Geschäftsleitung)

Sicherstellung der Problemlösungsfähigkeit und Motivation der Mitarbeiter

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1.3

Gestaltung des Beratungsprozesses (Problemdefinition, Wahl des Beraters, Abstimmung, Informationsmanagement, Umsetzungsrate, Kontrolle, Beratungsabschluss, Evaluation)

Aufbau eines klientenspezifischen Beratungs- oder Konsultationshandbuchs zur Speicherung beratungsrelevanten Wissens (Beratungsdossiers, Projektdossiers, Beratungsgrundsätze) Unter dem Stichwort der Klientenprofessionalisierung hat das Interesse an den Klienten als Erfolgsfaktor in der Organisationsberatung jüngst erheblich zugenommen. Mohe (2005, in Seidl et al. 2005) sieht im Zusammenhang mit Beratung eine Reihe von Problemen auf der Klientenseite, die darauf hinweisen, dass Professionalisierung angezeigt wäre:

Klienten sind in der Einschätzung ihres Beratungsbedarfs unsicher oder schätzen diesen falsch ein.

Berater werden unsystematisch ausgewählt. Den Beratern wird von Klienten die Definition des Problems überlassen.

Organisationen setzen für Beratungsprojekte intern überforderte oder beratungsunerfahrene Mitarbeiter ein.

Synergiepotenziale bei mehreren Projekten werden nicht genutzt.

Beratungsprojekte werden aufgrund persönlicher oder sachlicher Konflikte zu früh abgebrochen.

Die Abrechnung von Beratungsleistung ist häufig nur eingeschränkt überprüfbar.

Beratungsprojekte werden nicht evaluiert. Beratung findet häufig zu Legitimationszwecken und nicht zur Problemlösung statt. Deshalb schlägt Mohe eine Professionalisierungsstrategie vor, die auf zwei Ebenen ansetzt. Der Klient kann sich einerseits auf einer expertenorientierten und andererseits auf einer reflexiven Ebene professionalisieren. Bei der expertenorienterten Professionalisierung geht es um den Aufbau von Konsultationsexpertise (Verbesserung der Beraterauswahl), Beratungsexpertise (Verbesserung des eigenen

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1


Beratungs-Know-hows) sowie von Steuerungsexpertise (Steuerung und Koordination aller Beratungsprojekte in der Organisation). Mohe (2003) propagiert ausserdem eine „reflexive Klientenprofessionalisierung“, der er sehr grosses Gewicht beimisst. Eine solche Form der Professionalisierung zeichnet sich dadurch aus, dass in der Organisation auf sich selbst bezogene Reflexionsprozesse stattfinden und wirksam werden. Als „Orientierungslinien“ für diese Prozesse werden von Mohe die folgenden genannt: von der Beobachtung 1. Ordnung zu einer Beobachtung 2. Ordnung, vom einfachen zum reflexiven Lernen, von der zentralen Steuerung zur dezentralen Kontextsteuerung.

Abbildung 12

Bausteine eines integrativen Professionalisierungsverständnisses (vgl. Mohe 2003:358)

Ziel dieses Ansatzes ist es, die Organisation auf einer fachlichen wie prozessbezogenen Ebene in Bezug auf Beratung zu einer „lernenden Organisation“ zu machen (vgl. Abb. 13). Auch die folgenden ‚goldenen’ Regeln für die Neutralisierung von Beratung (nach Titscher 2001:245) durch die Klienten sollen die Diskussion um den Klienten als Erfolgsfaktor (augenzwinkernd) anregen:

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7 Regeln für Klienten, um Beratung wirkungslos zu machen (vgl. Titscher 2001:245)

Denken Sie an den Ruf der Branche, vertrauen Sie also keinem Berater.

Berater sind für den Auftraggeber da! Daher haben sie vorwiegend ihn zu unterstützen und ihre Arbeit an seinen Erwartungen auszurichten.

Nur wer flexibel ist, kann am Markt bestehen. Engagieren Sie daher gleichzeitig immer (mindestens) zwei Berater oder Consultingfirmen. Das empfiehlt sich auch, wenn man dem Grundsatz Nummer eins folgt.

Stützen Sie sich bei der Auswahl von Beratern vorwiegend auf deren Prestige.

Professionelle Berater arbeiten unauffällig, unbequeme bringen nur Unruhe.

1.3 Abbildung 13

Consulting kostet viel Geld. Delegieren Sie daher möglichst viel an die Berater und verlangen Sie von ihnen, dass sie besser sind als Ihre Manager.

Wirklich aufgeschlossene Manager engagieren nur Berater, die nach den neuesten Konzepten vorgehen.

Eigenschaften und Verhaltensweisen des Klienten bzw. der Klientenorganisation werden als Erfolgsfaktoren verstanden, soweit sie dazu beitragen, den Klienten für die Beratung ‚bereit’ zu machen. Die grundlegende Perspektive jedoch, dass dem Klienten eher eine passive Rolle im Beratungsprozess zukommt, sobald der Berater einmal ausgewählt wurde, bleibt bei allen Ansätzen bestehen. Die Beratungsbeziehung als Erfolgsfaktor Ein weiterer Erklärungsansatz dafür, wie Erfolg bei Beratungsprojekten zustande kommt, betrachtet das, was zwischen Berater und Klient geschieht, achtet also auf die Beziehung zwischen den Akteuren. Erfolg erklärt sich dann nicht aus den Eigenschaften des Beraters oder des Klienten, auch nicht aus der einfachen Summe der Eigenschaften beider Seiten. Vielmehr wird Erfolg als Ergebnis eines emergenten Prozesses verstanden, der zu neuen Qualitäten führt. Hoffmann und Hlawacek (1991) untersuchten in ihrer Arbeit den Einfluss des Beratungsprozesses auf den Erfolg, wobei sie von Beratern und Klienten subjektiv als erfolgreich bzw. nicht erfolgreich bewertete Beratungen miteinander verglichen. Dabei konnten sie „signifikante Unterschiede“ in den Prozessverläufen erfolgreicher und nicht erfolgreicher Beratungen herausfinden:

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1


Bei erfolgreichen Beratungen ist die Beteiligung des Klientensystems in allen Phasen des Beratungsprozesses höher als in den Misserfolgsfällen.

Erfolgreiche Fälle zeichnen sich dadurch aus, dass die Beratungsaufgaben exakt definiert worden sind und ein höheres Engagement der Klienten wie Berater in der Anfangsphase von Beratungsprojekten feststellbar war.

Der Einbezug des Klientensystems bei der Ist-Analyse, Ist-Kritik und Soll-Konzeption begünstigt den Beratungserfolg.

Die Unterstützung der Implementierung von Beratungsempfehlungen durch die Berater wirkt sich positiv auf Tempo und Ausmass der Umsetzung aus. Diese Befunde sprechen dafür, dass der Qualität der Beratungsbeziehung eine hohe Erfolgsrelevanz zukommt. Insgesamt ist die Datenlage für diesen Erklärungsansatz sehr dürftig. Das liegt sicher auch daran, dass die Qualität von Beziehungen und ihre Auswirkungen auf den Erfolg von Beratungsprojekten sehr schwierig empirisch zu untersuchen und zu bewerten sind. Fazit Erfolgsfaktoren und best practice gelten als Schlüssel zum Verständnis und zur Steuerung von guten Beratungsprojekten. Es zeigt sich jedoch, dass die Formulierung und Bewertung von Erfolgsfaktoren sowie die Bestimmung zugehöriger Prozesse ein äusserst schwieriges und spekulatives Unterfangen darstellen. Erstens ist bei der Darstellung der Erfolgsfaktoren oft nicht klar, wie Erfolg definiert ist und für welchen Erfolg sie genau ursächlich sein sollen. Zweitens werden seitens der beteiligten Berater und Klienten die Ursachen für den Erfolg an zum Teil unterschiedlichen Stellen gesehen. Drittens ist es fast unmöglich, den (wie auch immer definierten) Beratungserfolg ursächlich auf einzelne Faktoren zurückzuführen, da diese nicht unabhängig voneinander und vor allem auch in Abhängigkeit der jeweiligen Situation in diese oder jene Richtung oder überhaupt nicht wirken können. Möglicherweise sind solche Versuche, den Erfolg zu erklären, oft retrospektive Zuschreibungen von Ursächlichkeit, um sich der Kontrollierbarkeit des Beratungsprozes-

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1.3

ses durch eine radikale Reduktion seiner Komplexität zu vergewissern und sich dadurch die Handlungsfähigkeit zu erhalten. In diesem Sinne handelt es sich bei solchen Erfolgsvorstellungen um Heuristiken, die dem täglichen Handeln dienen und deren Wert trotz des unsicheren wissenschaftlichen Erkenntniswertes nicht gering geschätzt werden sollte. Es verwundert deshalb nicht, dass die Suche danach anhält. Von Interesse ist jedoch auf jeden Fall, nach welchen Bildern und mit welchen Motiven die Praxis zwischen Beratern und Klienten tatsächlich funktioniert und welche Vorstellungen von Erfolg ‚dort draussen’ das Handeln anleiten.

1.3.6

Ein anderer Zugang zur Beratung

In der theoretischen Auseinandersetzung mit ‚Beratung’ fällt auf, dass das Phänomen zumeist aus der Sicht der ‚Berater’ thematisiert wird: Welche Stereotypen von Beratern und Beratungsunternehmen bestehen? Welchen Beratungsansätzen und -philosophien verpflichten sich Berater, welche Tätigkeiten, Rollen und Funktionen übernehmen sie? Was zeichnet eine erfolgreiche Beratungsleistung, einen erfolgreichen Berater aus? In einigen wenigen Fällen widmet sich die Beratungsliteratur auch den Klienten oder idealisierten Beratungsprozessen. In der Beratungsliteratur werden somit vor allem Beratungskonzepte und -kategorien dargestellt sowie die Figur und das Verhalten des (einzelnen) Beraters thematisiert. Sie gibt einen Orientierungsrahmen ab, der einerseits die komplexe Beratungsrealität ordnen und überblickbar machen, andererseits aber auch Normen für das ‚richtige’ und ‚erfolgreiche’ Handeln aufstellen will. Wenn wir uns jedoch danach fragen, wie sich der Verlauf und die Ergebnisse tatsächlicher Beratungsaktivitäten verstehen, erklären und in der konkreten Situation möglicherweise auch gestalten lassen, finden wir in diesen theoretischen Ausführungen wenig Hilfe. Denn Beratungshandeln ist kein solitärer Akt des Beraters. Es ist immer eingebettet in einen sachlichen und sozialen Kontext, der sowohl für den Berater als auch für den Klienten vor dem Hintergrund ihrer Verständnisse der Situation handlungsleitend ist.

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1


Der Forschungsarbeit dieses Buches liegen somit die folgenden beiden Annahmen zugrunde:

Die ‚effektiven Treiber’ des (Beratungs-)Handelns sind weitgehend implizit und in die konkrete (Beratungs-)Handlung eingelagert.

Soziale Prozesse und damit auch Beratungsprozesse sind nicht die Summe individueller Handlungen und Rollen, sondern werden über aufeinander bezogene Handlungen hergestellt. Diese beiden – wohl noch etwas theoretisch anmutenden – Annahmen werden in den nächsten Kapiteln genauer erläutert.

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1.3

Kapitel 2

Zugang zur Beratungswelt

57

Beratung als soziale Konstruktion

2.1

2.1


Das tägliche Leben der Menschen, wie es sich auch in modernen Organisationen und der Arbeitswelt abspielt, ist eine ausserordentlich vielfältige Angelegenheit. Möchte man jenseits von aggregierter ‚Lebenserfahrung’ einen wissenschaftlichen, d.h. systematischen und begründbaren Zugang zu dieser komplexen Welt erlangen, bedarf es hierfür spezifischer Perspektiven und Methoden. Der so genannte ‚Konstruktivismus’ liefert eine Hintergrundtheorie, mit deren Hilfe ein solcher Zugang zu den Lebenswelten der Menschen möglich wird. Was aber ist Konstruktivismus eigentlich? Beim Konstruktivismus handelt es sich um eine erkenntnistheoretische Position, die Antworten auf die Frage liefert, wie wir zu Wissen über Gegenstände oder Phänomene gelangen, die uns interessieren (Burr 1995, von Ameln 2004). Diese Antworten fallen anders aus als in einem ‚klassischen’ Wissenschaftsverständnis, das die Suche nach Wahrheit in den Mittelpunkt stellt. Im konstruktivistischen Denken geht man davon aus, dass über Gegenstände und Phänomene der Welt nur dann Aussagen gemacht werden können, wenn sie von einem ‚Beobachter’ getroffen werden.

2.1.1

Der Beobachter

Die ‚klassische’ wissenschaftliche Position beruht auf der Grundannahme einer objektiven Welt ‚da draussen’, die es zu entdecken gilt. Daraus leitet sich das zugehörige Forschungsprogramm konsequent ab: Verfeinerung der Methoden, Sammlung möglichst grosser Datenmengen, Generalisierung der Ergebnisse sowie Entwicklung von Theorien, die einen möglichst grossen Geltungsbereich haben. Auch aus einer konstruktivistischen Position heraus ist es zwar möglich und denkbar, dass eine Welt unabhängig vom Beobachter existiert; jedoch können wir über diese Welt keine Aussagen machen. Denn wenn etwas über die Welt ausgesagt wird, muss sich irgendjemand oder irgendetwas – im konstruktivistischen Fachjargon Beobachter genannt – mit dieser Welt in Verbindung oder Beziehung setzen. Ohne Beziehung eines Beobachters zur Welt (oder zumindest zu dem Ausschnitt, über den er etwas erfahren oder sagen möchte) können keine Aussagen gemacht werden. Wenn eine

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2


solche Beziehung aber besteht, dann ist diese Aussage das Ergebnis einer Bezugnahme, eine (individuelle) Beschreibung der Welt oder mit anderen Worten: ein Konstrukt. Ein Beobachter kann, muss aber nicht ein Mensch aus Fleisch und Blut sein. Beobachter können alle Systeme sein, die in der Lage sind mit Informationen umzugehen. Wir weisen deshalb ausdrücklich darauf hin, weil auch Organisationen als Beobachter fungieren können, was im Zusammenhang mit der Beratung von Organisationen von einiger Bedeutung ist.

Abbildung 14

Sinnbild des (wissenschaftlichen) Beobachters: Galileo Galilei mit Kollegen bei einer Demonstration seines soeben erfundenen Fernrohrs (Quelle unbekannt)

Ein Beobachter muss auch nicht zwingend im eigentlichen Sinne beobachten, also mit den Augen sehen. Beobachten kann in dieser vielleicht etwas eigentümlichen Verwendung des Begriffs jede Form der Unterscheidung und damit jede Weise der Aufnahme und Verarbeitung von Information bedeuten. Bei allen Systemen, natürlichen wie artifiziellen, ist die Aufnahme und Verarbeitung von Information immer eine aktive Handlung, die

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2.1

mit Energieaufwand verbunden ist. Information ‚strömt‘ also nicht einfach in den Beobachter ein, ohne dass dieser etwas dafür tun müsste. Die Beschreibungen, die im Prozess der Interaktion mit der Welt angefertigt werden, entstehen dabei nicht im luftleeren Raum. Vielmehr sind sie geprägt vom sozialen Kontext, in dem sie entstehen. Menschen sprechen eine bestimmte Sprache, sie leben in einer bestimmten Kultur, sie glauben bestimmte Dinge und andere nicht. Der Raum, innerhalb dessen Menschen ihre Möglichkeiten zu denken und zu fühlen entwickeln, wird von Anfang an in einem Prozess des sozialen Austausches erworben. Deshalb sind in individuelle Beschreibungen der Welt immer auch kollektive Vorstellungen über sie eingebunden, wie auch die kollektiven Vorstellungen über die Welt das individuelle Denken nachhaltig prägen und beeinflussen. Damit dürfte klar sein, dass das Individuelle ohne das Kollektive nicht gedacht werden kann und zwischen beiden kein kategorischer Unterschied besteht. Wenn wir uns mit dem Phänomen Beratung befassen und dieses erkunden wollen, haben wir zuerst einmal herauszufinden, wie und was die Beobachter – also Berater und Klienten – beobachten. Es gilt also, ihre Welt, ihre handlungsleitenden Perspektiven, Überzeugungen und Deutungen nachzuvollziehen und zu interpretieren.

2.1.2

Wie ‚konstruieren’ wir unsere Wirklichkeit?

Um hier gleich möglichen Missverständnissen vorzubeugen: Wenn wir sagen, die Welt wird von Individuen konstruiert, heisst das nicht, diese Konstruktionen seien Gegenstand freier und beliebiger Erfindungen. Es geht bei den Konstruktionen nicht um Phantasien oder Hirngespinste; auch nicht darum, wie man die Welt vielleicht gerne hätte. Der Begriff der Konstruktion bedeutet vielmehr, dass Menschen Phänomene der Welt nicht einfach abbilden wie etwa eine Kamera, sondern sie auf der Grundlage ihrer Ausstattung an spezifischen Wahrnehmungsmöglichkeiten, ihrer Perspektiven, Konzepte, Kategorien und Interessen durch ihre Beobachtung und in Interaktion mit anderen ‚anfertigen‘. Je nach ihrer Ausstattung nehmen sie diese Realität gleich, ähnlich oder anders wahr. Sie handeln auf der Grundlage ihrer ,Wahrnehmung’ – ein Wort, das das

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2


aktive ,Nehmen’ mit der Sicht des ‚Wahren’ verbindet und die Konstruktionsleistung beim Erkennen deutlich zum Ausdruck bringt. Lebt jeder in seiner ganz eigenen Welt? Mit dieser Sichtweise von Erkennen und Wissen ist oft der Vorwurf des Solipsismus verbunden, wonach ja dann jedes Individuum seine eigene Wirklichkeit für sich konstruieren und nur noch in seiner individuellen Welt leben würde. Real wäre nur das konstruierende Ich, alles andere wäre nur vorgestellt. Heinz von Foerster, einer der Begründer des modernen Konstruktivismus, sagt – den Solipsismusverdacht zurückweisend – über den Zusammenhang von Konstruktion, Individuum und Gesellschaft Folgendes: „Es mag heutzutage ungewöhnlich anmuten, sich Autonomie auszubedingen, denn Autonomie schliesst Verantwortlichkeit in sich: Wenn ich als einziger über mein Tun entscheide, dann bin ich für meine Handlungen verantwortlich. Da das heute meistverbreitete Gesellschaftsspiel zur Regel hat, irgend jemand anderen für die eigenen Handlungen verantwortlich zu machen – das Spiel nennt sich „Heteronomie“ -, liegt in meinen Ausführungen, das sehe ich ein, ein höchst unpopulärer Anspruch. Ein Weg, ihn unter den Teppich zu fegen, besteht darin, ihn ebenso zurückzuweisen wie einen anderen Versuch, den „Solipsismus“ zu bewahren: die Ansicht, dass diese Welt lediglich in meiner Vorstellung existiert, und dass das „Ich“, das sich diese Vorstellung bildet, die einzige Wirklichkeit ist. In der Tat habe ich genau das oben gesagt, doch habe ich dabei nur von einem einzelnen Organismus gesprochen. Dass die Lage ganz anders ist, sobald es zwei Organismen gibt, möchte ich mit Hilfe des Herrn mit der Melone (…) klarlegen.“ „Er behauptet, die einzige Realität zu verkörpern, und alles übrige existiere nur in seiner Vorstellung. Er kann indessen nicht leugnen, dass seine Vorstellungswelt von Geistergestalten bewohnt ist, die ihm nicht unähnlich sind. Folglich muss er einräumen, dass diese Wesen ihrerseits darauf bestehen können, sich als die einzige Realität, alles sonst aber als Produkt ihrer Einbildung zu betrachten. Auch die Vorstellungswelt wäre dann von Geistergestalten bevölkert, darunter von ihm, dem Herrn mit der Melone.

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2.1

Gemäss dem Relativitätsprinzip ist eine Hypothese zurückzuweisen, sofern sie auf zwei Fälle nur jeweils gesondert, nicht aber gleichzeitig zutrifft (Erd- und Venusbewohner mögen übereinstimmend behaupten, im Mittelpunkt des Universums zu leben, doch würden ihre Ansprüche unhaltbar, sobald sie sich begegneten); so wird mein solipsistischer Standpunkt unhaltbar, sobald ich ein weiteres autonomes Lebewesen neben mir erfinde.

Herr mit Melone (vgl. von Foester 2001)

Es bleibt jedoch festzustellen, dass das Relativitätsprinzip weder eine logische Notwendigkeit noch einen Lehrsatz darstellt, der sich als richtig oder falsch beweisen liesse, und dass der entscheidende Punkt deshalb darin liegt, dass ich frei wählen kann, ob ich dieses Prinzip anerkenne oder nicht. Lehne ich es ab, dann bin ich der Mittelpunkt des Universums, meine Wirklichkeit sind meine Träume und Alpträume, meine Rede ist ein Monolog, und meine Logik ist mono-logisch. Erkenne ich es an, dann kann weder ich noch der andere Mittelpunkt der Welt sein. Wie im heliozentrischen System muss es ein Drittes geben, das als zentrale Bezugsgrösse dient. Es ist dies die Beziehung zwischen dem Du und dem Ich, und diese Be-

Abbildung 15

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2


ziehung heisst Identität: Wirklichkeit = Gemeinschaft.“ (von Foerster 2001: 58-60) Wirklichkeit als soziale Konstruktion Wirklichkeit ist oder entsteht in Gemeinschaft. Sie ist zwar immer eine individuelle, aber gleichzeitig auch eine kollektive Wirklichkeit, da sich die Menschen im gesellschaftlichen Diskurs darauf einigen, ob und wie bestimmte Dinge gesehen und wie sie benannt werden, wie sie mit anderen zusammenhängen, was zu was gehört und was zu was führt. Diese kollektiven Konstruktions- und Wahrnehmungsmuster werden uns von Kindheit an vor allem mit der Sprache – dem Speicher kollektiver Denkweisen und Erfahrungen – vermittelt. Sie sind jedoch je nach Gemeinschaft und je nach Individuum auch unterschiedlich, da die Einigung auf die Sicht von Wirklichkeit jeweils anders zustande kam und zu unterschiedlichen ‚Kulturen’ geführt hat und sich das Individuum in seiner Biografie verschiedenen Gemeinschaften ausgesetzt sah. Wer sich jedoch mit seinen Konstruktionen zu weit von der kollektiven Wirklichkeit entfernt, verliert seine Kommunikationsfähigkeit und wird als randständig, ignorant oder gar als ‚verrückt’ (!) qualifiziert. Ausgehend von der Wissenssoziologie respektive dem Sozialkonstruktivismus ist ‚Beratung’ – wie jedes andere gesellschaftliche Phänomen – sozial konstruiert. Berger & Luckmann (2004) machen deutlich, wie man sich diesen sozialen Konstruktionsprozess vorstellen kann. Sich bewährende Handlungsweisen werden wiederholt, von anderen kopiert, zum Teil variiert, im kollektiven Gedächtnis verankert und dadurch zu einem typischen Handlungsmuster. Typische Handlungen erhalten einen Namen, wie z.B. heilen, lehren, führen, richten. Sie werden durch Akteure eines bestimmten Typus (Ärzte, Lehrer, Vorgesetzte, Richter) in Situationen des entsprechenden Typus (Krankheit, Ausbildung, Arbeitsteilung, Streitfall) ausgeführt. Diese Handlungsmuster werden sozial legitimiert und damit als nützlich, richtig oder gar gesetzmässig beglaubigt. Sie erhalten einen Platz im sozialen Gefüge und erlangen dadurch Kontinuität und Autorität als gegebene Ordnung. Sie definieren für die jeweils Beteiligten die Situation und die Beziehung, die zu dieser Situation gehört: In einer bestimmten Situation und/oder in einer bestimmten Beziehung verhält man sich so und nicht so! Das typisierte und legi-

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2.1

timierte Handlungsmuster wird institutionalisiert und erhält einen Namen (Spital, Schule, Organisation, Gericht), so dass wir darüber sprechen und nachdenken können. Damit nimmt es den Charakter einer objektiven Wirklichkeit an, die als Gegebenheit verinnerlicht wird, in den entsprechenden Situationen unser Handeln ganz selbstverständlich anleitet und so Macht über den Menschen erlangt. Die typisierte Praxis wird in die Tiefenstruktur der Akteure eingebettet und ist als Handlungstheorie oder Gebrauchstheorie (theory in use nach Argyris & Schoen 1978) oder Polanyi (1966) folgend als implizites Wissen (tacit knowledge) vorhanden. Dieses Handlungsmuster bleibt so lange real, wie es in der Interaktion der beteiligten Akteure praktiziert und reproduziert wird. Akteure, die das Feld neu betreten, eignen sich diese Gebrauchstheorien implizit an und tragen damit zur Aufrechterhaltung dieser spezifischen Praxis bei. Systemisches Denken Die Entwicklung konstruktivistischer Sichtweisen steht in engem Zusammenhang mit der modernen Systemtheorie (Maturana/Varela, Luhmann, von Foerster). Die Systemtheorie ist zunächst eine abstrakte und allgemeine Theorie über die Entstehung und Funktion von Systemen (z.B. Kollektiven, Organisationen, Individuen) sowie deren Interaktion mit Umwelten. Sie kommt dort zum Einsatz, wo Komplexität vermutet oder festgestellt wird, wo Fragen und Probleme der Steuerung von Systemen, insbesondere deren Selbststeuerung, erörtert werden und wo so genannte emergente (also qualitativ neue) Phänomene auftreten, die sich aus dem Zusammenspiel von Systemeinzelteilen nicht ohne Weiteres erklären lassen (Haken 1995; Krohn & Küppers 1992). ,Systemisches’ Denken zeichnet sich ganz besonders dadurch aus, dass das Verhalten von Systemen in ihrem Kontext betrachtet wird. Das Zusammenspiel von Systemen oder ihren Komponenten untereinander sowie die Interaktion mit anderen Systemen oder Systemteilen stehen dabei im Zentrum des Interesses. Insofern wird ‚systemisches’ Denken gerne auch als ‚ganzheitliches’ Denken bezeichnet, weil es die zu untersuchenden Phänomene nicht gleich auf ihre Teile reduziert. Zentral ist die Aussage, dass jede Organisation oder jeder andere Interaktionszusammenhang (wie z.B. die Beratung) spe-

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zifische Muster ausbildet, die durch das System selber hergestellt werden, und seine Umwelt aufgrund dieser Muster wahrnimmt bzw. konstruiert. An dieser Stelle wird der enge thematische Zusammenhang zwischen der modernen Systemtheorie und dem sozialen Konstruktivismus offenkundig. Entsprechend sind die Begriffe ,systemisch’ und ,konstruktivistisch’ eng miteinander verbunden und tragen deshalb häufig den ‚Doppelnamen’ ‚systemisch-konstruktivistisch’. Zu den Grundpositionen systemischer bzw. konstruktivistischer Sichtweisen gehören

die Fokussierung auf Funktionen und Prozesse statt auf Personen,

das Denken in Beziehungen statt in Eigenschaften, die Berücksichtigung der Geschichte von Systemen, der Einbezug des Kontextes (der Situation).

2.2

Die Bedeutung von Bildern und Metaphern

Der konstruierende ‚Beobachter’ ist kein Ingenieur, der die Wirklichkeit analytisch aus kleinsten Teilen zu einem sinnvollen Ganzen zusammenbauen muss. Er verwendet vielmehr tradierte Bilder, welche ihm weitgehend von seinem kulturellen und gesellschaftlichen Umfeld zur Verfügung gestellt werden. Dabei handelt es sich um ganzheitliche Beschreibungen der Welt, die eine Vielzahl komplexer Bezüge symbolhaft abbilden, dabei spezifische Bedeutungen transportieren und das Denken in Zusammenhängen erleichtern.

2.2.1

Metaphern als Beschreibungen der Welt

Eine Metapher ist nach Aristoteles „eine auf verschiedene Weisen mögliche Übertragung eines fremden Nomens auf einen ihm nicht zugehörigen Gegenstand“ (Fischer 2005:11). In dem bekannten Beispiel „Achill ist ein Löwe“ wird auf die Person des Achill das Nomen Löwe übertragen. Selbstverständlich weiss der Sprachkundige, dass Achill kein Löwe ist, sondern dass hier bestimmte Eigenschaf-

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2.2

ten eines Löwen (Mut, Schnelligkeit usw.) auf den Menschen Achill übertragen werden.

Die niederländischen Sprichwörter (Pieter Breughel 1559; Staatliches Museum zu Berlin, Gemäldegalerie)

Abbildung 16

Metaphern sind „in elementaren körperlichen, präbegrifflichen Erfahrungen gegründet, die bereits vor dem Spracherwerb gemacht werden, so dass ein abstrakter Begriff über eine Metapher mit konkretem sinnlich erleb- und erfahrbarem Inhalt gefüllt werden kann“ (Fischer 2005:9; vgl. auch Lakoff & Johnson 1999). Mit der Bedeutung von Metaphern beschäftigt man sich in den letzten Jahrzehnten wieder intensiv. Die beiden Forscher Lakoff und Johnson sehen unser alltägliches Konzeptsystem, nach dem wir denken und handeln, prinzipiell metaphorisch: Wir sprechen über Dinge in einer gewissen Weise, weil wir uns bestimmte Vorstellungen von ihnen gemacht haben, „und wir handeln gemäss der Weise, wie wir uns Dinge vorstellen“ (Lakoff & Johnson 2000:14). In ähnlicher Weise sieht das Clancy: „When business people use meta-

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2


phors, the metaphors probably say something about their view of business and probably ‘govern’ their actions” (Clancy 1989:2). Metaphern sind Sprachbilder. Wer metaphorisch spricht, malt sprachlich etwas an die Wand, schlägt Tasten auf einem „Vorstellungsklavier“ an (Fischer 2005) und hebt sich damit von der Ebene eines puren Textes ab. Text und Bild können jedoch ineinander überführt werden, wie das Gemälde von Pieter Bruegel dem Älteren mit dem Titel „Die niederländischen Sprichwörter“ eindrücklich zeigt. Anhand von Sprichwörtern kann man den engen Zusammenhang zwischen Bildern und Metaphern einerseits und konkretem Verhalten andererseits gut aufzeigen. Häufig wird in den Sprichwörtern stereotypes Verhalten thematisiert und gleichzeitig auch eine soziale Ordnung der Dinge mitgeliefert: „Wenn zwei sich streiten, freut sich der Dritte“, weil dieser aus dem Konflikt einen Nutzen zieht. „Sein Licht unter den Scheffel stellen“ bedeutet, dass man darauf verzichtet, dass Stärken und Vorteile gesehen werden können. „Sich über den Tisch ziehen lassen“ ist nicht nur unangenehm, sondern in der Regel auch mit Nachteilen verbunden. Die Verwendung von Metaphern muss jedoch gelernt werden, wie Ernst von Glasersfeld klarstellt: Stellen Sie sich nun einen Wichtigtuer vor, der in seinem Monolog auf einer Cocktailparty erklärt: „Man is a wolf“. Wir verstehen das ohne Weiteres als Metapher und übertragen keineswegs die gesamte Bedeutung, die wir mit dem Wort „Wolf“ assoziieren, auf unsere Vorstellung vom Menschen. Doch wie wissen wir, welche der wölfischen Eigenschaften wir wählen sollen? Die Antwort auf diese Frage ist sicher nicht einfach. Wenn das Klischee uns nicht geläufig ist, müssen wir versuchen, so gut wie möglich herauszufinden, welche Beschreibung eines Wolfes auch einigermassen auf Menschen passen könnte. Vier Beine und Waldbewohner kommen nicht in Frage. Auch Fleischfresser geht nicht, denn das würde die Vegetarier ausschliessen. Es bleiben „rücksichtsloses Raubtier“ und „soziales Wesen“. Nur das konventionelle Vorurteil kann in diesem Fall zu einer Entscheidung führen. Ein dreijähriges Kind, das aufgeschnappt hat, dass Wölfe eine Art von Tieren sind, wird die Metapher nicht begreifen, denn von sei-

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2.2

nem Gesichtspunkt aus sind Tiere und Menschen scharf zu trennende Kategorien. (von Glasersfeld 2005:148)

Natürlich kommen Bilder und Metaphern auch im Bereich der Wirtschaft vor. Ihre spezifische ‚Unlogik’ wird dort ganz pragmatisch etwa im Bereich der Führung oder auch bei der Beratung genutzt. Mit Hilfe von Bildern und Metaphern sowie mit Geschichten (die häufig metaphorisch angelegt sind) sollen zum Beispiel Führungskräfte ihre Mitarbeiter überzeugen und motivieren. Es gibt hierfür sogar einen ganzen Band mit Sammlungen von Geschichten, quasi als Fundgrube und Nachschlagewerk für die Interventionsarbeit von Führungskräften: „Mit Anekdoten, kleinen Geschichten oder sprachlichen Bildern lassen sich komplizierte Sachverhalte einfach auf den Punkt bringen. Und es lassen sich neue Einsichten gewinnen für die tägliche Arbeit, für die berufliche Planung und für das eigene Leben“ (Nöllke 2002:9). Geschichten haben einen weiteren Vorteil: „Wir sind gleich mit Kopf und Bauch bei der Sache. Denn Geschichten erreichen nicht nur den Verstand, sondern wirken auch über unser Gefühl. Deshalb haben Geschichten oft einen wesentlich stärkeren Nachhall als die Nennung dürrer Fakten“ (Nöllke 2002: 12). Die Bedeutung von Bildern und Metaphern im Bereich der Wirtschaft darf keinesfalls unterschätzt werden, denn es sind die Ideen und Bilder in den Köpfen der Menschen, die die moderne industrielle Revolution hervorgebracht haben. In diesem Zusammenhang wird von der „mentalen Möblierung“ der Leute gesprochen, die Unternehmungen betreiben (Clancy 1989), welche entscheidend dafür ist, wie eine Organisation gestaltet und geführt wird.

2.2.2

Bilder und Metaphern von Organisation und Beratung

Wie lassen sich nun Bilder und Metaphern für die Organisationsund Beratungsforschung nutzen? Zunächst sollte man sorgfältig auf die Verwendung von Begriffen achten, die in einem Praxisfeld benutzt werden. Begriffe können als Sprachbilder verstanden und als solche analysiert werden.

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2


Der Begriff ‚Beratung’ ist selbst ein solches Sprachbild. Dass sprachliche Begriffe nicht nur individuelle Verständnisse spiegeln, zeigt ein Blick auf ihre Etymologie. Das Wort ‚Klient’ stammt vom lateinischen ‚cliens’ ab und bedeutet ursprünglich ‚der Hörige’ oder auch ‚der Schutzbefohlene’ (Duden 1996). Ein ‚Kunde’ ist jemand, der sich einerseits mit etwas gut auskennt, andererseits aber auch (vielleicht deshalb?) bekannt ist. Unter ‚Mandant’ findet sich eine Bedeutungswurzel, die auf ‚anvertrauen’ verweist (Duden 1996). Wenn ein Berater also zum Beispiel jemanden als ‚Klienten’ bezeichnet, wird damit auch ein bestimmtes Beziehungsverständnis unterlegt, das deutlich durch Asymmetrie gekennzeichnet ist. Dieser Ausdruck eines von der jeweiligen Professionsgemeinschaft geprägten impliziten Beziehungsverständnisses wird aktuell besonders im Gesundheitswesen deutlich und erklärt, warum die Ärzteschaft nicht vom Kunden anstatt vom Patienten (‚pati’ = erdulden, leiden) sprechen will. Es geht hierbei weniger um die Änderung der Bezeichnung als vielmehr um die der Bedeutung, und damit um eine Veränderung des (impliziten) Beziehungsverständnisses. In der Literatur der Organisationsforschung finden sich zahlreiche (Sprach-)Bilder und Metaphern, häufig in Form von Systematisierungsversuchen. Morgan beispielsweise legte mit seinem Buch „Bilder der Organisation“ (Morgan 1997) eine solche Systematisierung vor. Es werden dort verschiedene Bilder herausgearbeitet, wie eine Organisation – und damit in diesem Zusammenhang der Klient – typischerweise aufgefasst werden kann und welche Folgen sich daraus für Management- und Beraterhandeln ergeben. Zu diesen Bildern gehören unter anderem:

die Organisation als Maschine die Organisation als Gehirn die Organisation als Organismus Eine klassische – heute immer noch weit verbreitete – Auffassung von Organisationen ist das Bild der Organisation als Maschine. Bereits im berühmten Film ‚Modern Times’ von Charlie Chaplin (1932) wird dieses Bild verwendet und kritisch gegenüber den Tayloristischen Rationalisierungstendenzen eingesetzt.

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Als weiteres Beispiel kann man die Kliententypologie aufführen, wie sie Edgar Schein (2000), einer der geistigen Väter der Prozess-


2.2

beratung, vorlegt. Schein legt Beratern nahe, sich stets klar zu machen, mit welcher Sorte Klient sie es zu tun haben, und unterscheidet diverse Typen von Klienten. Unter anderem finden sich bei ihm: Kontaktklienten, mittelbare Klienten, primäre Klienten, ahnungslose Klienten, ultimative Klienten, involvierte „Nicht-Klienten“ (Schein 2000:91 ff.). Bei jedem dieser Typen bleibt, so Schein, die Beratungsphilosophie die gleiche – versuchen, Hilfe zu geben. Jedoch, und ohne auf die einzelnen Typen näher einzugehen, werden sich nach Schein – darauf kommt es hier an – „Strategie und Taktik entsprechend der Klientendefinition ändern“ (Schein 2000:91). Das heisst, mit einer anderen Vorstellung über den Klienten, seine Funktion und die Beziehung, die man als Berater zu ihm hat, ändert sich auch der Begriff, der verwendet wird. Umgekehrt kann man davon ausgehen, dass die spezifische Verwendung einer Klientenbezeichnung im System von Schein einen entsprechenden Umgang mit dem Klienten nahe legt. Als drittes Beispiel sei die qualitative Untersuchung von Kolbeck (2001) erwähnt. Er beschäftigt sich mit der Rolle systemischer Beratung und analysiert Selbst- bzw. Fremdwahrnehmung systemischer Beraterinnen und Berater. Die von ihm befragten Klienten sehen den Berater am häufigsten als ‚Jongleur’ und als ‚Copilot’, selten als ‚Pfarrer’ oder ‚Feuerwehrmann’. Diese bildhafte Beschreibung deckt sich mit den Selbstverständnissen der systemischen Berater, denen diese Ergebnisse zurückgemeldet wurden. Klassische Unternehmensberater im Sinne der Fachberatung werden von den befragten Klienten bei Kolbeck hingegen überwiegend mit Rollenbildern wie ‚Feuerwehrmann’ und ‚Arzt’ in Verbindung gebracht: „Die Metapher des Feuerwehrmannes wurde von den Interviewpartnern vor allem deshalb gewählt, weil es den Klienten eher eine Statistenrolle in dem Beratungsprozess zugesteht und der Fachberater dann in Anspruch genommen wird, wenn kurzfristig etwas „gelöscht“ werden muss: ‚Die Situation ist immer brenzlig, wenn man McKinsey holt, sonst holt man sie nicht’ (Klientenaussage)“ (Kolbeck 2001:196). Was diese Bilder verbindet ist der Umstand, dass sie alle Beziehungsdefinitionen enthalten, die mehr oder weniger implizit bzw. offen und deutlich sind. Sie treffen dann aufeinander, wenn ein Klient Beratung sucht bzw. Berater Akquisition betreiben. Schon die Umstände des Beratungsbeginns sind nolens volens beziehungshaltig. Es macht einen Unterschied, ob Klienten um Beratung ersu-

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2


chen oder ob Berater am Markt akquirieren. Es stellt sich nämlich die (beziehungsmässige) Frage: Wer will was von wem? Neben inhaltlichen Aspekten wird dann auch die Beziehungsfrage immer eine Rolle spielen. Als Illustration sei folgendes Beispiel eines Restrukturierungsprojekts aus der Versicherungsbranche zitiert, bei dem die Kostenreduzierung im Vordergrund stand. Zwei interne Unternehmensberater berichten als Teil des Klientensystems über die Zusammenarbeit mit einem externen Berater (Fragen und Antworten stammen aus einem Interview in der Zeitschrift Versicherungswirtschaft, o.V. 2003).

Die Beziehungsfrage zwischen Berater und Klient Interviewfrage (Bernd Opp): Aus meinen Erfahrungen als Trainer und Projektcoach ist es kein leichtes und insbesondere kein gewöhnliches Unterfangen, externe Unternehmensberater mit ihrem jeweiligen Professionsverständnis und interne Berater in einem Projekt zusammenarbeiten zu lassen. Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Antwort (Wolfgang Sinn): Wie zu erwarten war es zunächst keine gleichberechtigte Beziehung zwischen uns, den internen Beratern, und der renommierten externen Unternehmensberatung. Zu Beginn des Projekts gab es von beiden Seiten große Erwartungen, aber auch und vor allem Befürchtungen und Vorbehalte. Wir, als Mitarbeiter des angeschlagenen Unternehmens, waren am Anfang blockiert und malten uns die schlimmsten Szenarien aus: was haben wohl die externen Berater mit uns und dem Unternehmen vor? Hinzu kam eine enorme Erwartungshaltung seitens der Führungskräfte und der Mitarbeiter. Welche Verantwortung und Rolle hatten wir eigentlich? Antwort (Birgit Karlsberg): Die externen Berater sahen das Projekt als eines für Fach- und Expertenberatung, in der die Prozessberatung eine untergeordnete Rolle spielt. Mit ihren breiten betriebswirtschaftlichen Kenntnissen war es ihr Ziel, ein Konzept zur Zukunftssicherung unserer Gesellschaft vorzulegen. Wir haben das Projekt von Beginn an als ein Veränderungsprojekt begriffen und den Schwerpunkt auf die Machbarkeit und die Umsetzung gelegt. Es war nicht ganz einfach, weil wir von zwei verschiedenen Seiten kamen. Das hat auch zu Kontroversen geführt. (Versicherungswirtschaft, o.V. 2003, S.1539)

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Die Beratungspraxis erforschen

2.3

Interessant wäre es zu erfahren, wie diese „Kontroversen“ ausgetragen wurden und zu welchem Ergebnis dies führte. Oder mit anderen Worten: Wie haben Berater und Klienten ihre Beziehung zueinander geklärt?

2.3


Wird nun die (Beratungs-)Praxis aus konstruktivistischer Perspektive erforscht, gilt es die ‚Bilder’ der ‚Beobachter’ in Erfahrung zu bringen. Wir machen uns also nicht auf die Suche nach einer objektiven, gegebenen Wahrheit, sondern erkunden die handlungsrelevanten Beschreibungen der Akteure und finden heraus, wie diese zu den Beschreibungen kommen. Wir sind nicht an den individuellen (psychologischen) Eigenschaften von Akteuren interessiert, sondern daran, was aufgrund solcher kollektiver und individueller Bilder in den Beziehungen zwischen und mit den Akteuren geschieht, also an der Qualität der Beziehungen zwischen Beratern und Klienten und deren Folgen für den Beratungsprozess. Qualitative Forschungsansätze und -methoden erlauben einen solchen Zugang zur Beratungspraxis.

2.3.1

Qualitativ forschen

Eine wichtige Unterscheidung, die üblicherweise im Bereich der Wissenschaft vorgenommen wird, bezieht sich auf die Art der Forschung. Handelt es sich um quantitative oder um qualitative Forschung? Das zentrale Merkmal quantitativer Forschung sind Zahlen, Statistik und die analytische Abstraktion. Bei der qualitativen Forschung geht es darum, Phänomene möglichst in ihrem Kontext und in ihrer Gesamtheit zu untersuchen. Selbst wenn auch qualitative Forscher nicht (ganz) ohne Zahlen auskommen, sind sie in erster Linie an Daten aus Interviews, Beobachtungen, Feld- und Fallstudien usw. interessiert. Qualitative Sozialforschung im Bereich moderner Organisationen unter einer systemisch-konstruktivistischen Perspektive bedeutet, die Konstruktionsprozesse zu untersuchen, die Realitäten in Orga-

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nisationen und/oder zwischen Akteuren entstehen lassen. Zum Beispiel: Welche Beziehungsverständnisse und -dynamiken führen zu welchen konkreten Führungspraktiken? Welche Annahmen über Menschen in Organisationen führen in welchen Interaktionssituationen zu Handlungen, die als motivierend oder nicht motivierend erlebt werden? Welche typischen Kommunikationsmuster lassen sich in Beratungsbeziehungen finden und führen zu produktiven oder nicht produktiven Beratungsprojekten? Die Wirklichkeitsverständnisse der Akteure in Erfahrung zu bringen, die wiederum diese Realitäten konstruieren, bringt strenge Auflagen für den Forschungsprozess mit sich. Der Forscher muss sich mit seiner eigenen Realität aus dem Bild herausnehmen. Mit Bryman (1988:61) lässt sich dies wie folgt auf den Punkt bringen: „seeing through the eyes of the people you are studying”. Bildlich gesprochen ist das ein Vorgang, der einer Zen-Praxis ziemlich nahe kommt, weil der Forscher versucht, sich von seinen Vorstellungen möglichst zu befreien. Dies wird ihm jedoch nie ganz gelingen, da er auch als ‚Beobachter des Beobachters’ nichts wahrnehmen kann, wofür er nicht bereits über Kategorien und Anschlusspunkte verfügt. So muss er schliesslich die gewonnenen Einsichten in seinen eigenen Worten formulieren (Zirkler 2002).

2.3.2

Geschichten erzählen (lassen) und deuten Die Befragten

Bilder, die Beobachter von Beratung haben, lassen sich aufgrund ihres impliziten Gehalts nicht direkt, sondern nur indirekt über unmittelbare Erlebnisse dieser Beobachter in Erfahrung bringen. In diesem Forschungsprojekt wurden insgesamt 32 Berater und Klienten nach ihren Erlebnissen im Hinblick auf gute, produktive und weniger gute, unproduktive Beratungsepisoden gefragt. Bei der Auswahl der Interviewpartner orientierten wir uns nicht am Kriterium der Repräsentativität der Stichprobe für eine klar definierte Population, wie dies in der quantitativen Sozialforschung üblich ist. Der konstruktivistisch-qualitative Forschungsansatz bemüht sich vielmehr um das Typische im Einzelnen oder um das Gemeinsame in der Vielfalt. Gesucht sind gemeinsame Muster in

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2.3

einer typisierten sozialen Wirklichkeit – hier der Beratungspraxis. Das Sampling richtet sich deshalb auf eine maximale Vielfalt; die vielfältige Praxis der Organisationsberatung soll möglichst eingefangen werden. Wenn sich trotz aller Vielfalt gemeinsame Muster im Praxisfeld finden lassen, sind wir sicher, auf wesentliche Aspekte und Dimensionen für das Verständnis der betreffenden sozialen Wirklichkeit gestossen zu sein (vgl. Patton 2002:235). Es handelt sich dabei um Themen, die über alle Variationen hinweg die Praxis der Organisationsberatung in einer kulturellen Gemeinschaft anleiten. Die Interviewpartner wurden für den Bereich der Klienten hinsichtlich Geschlecht, Branchenzugehörigkeit sowie Grösse des Unternemens, aus dem sie kommen variiert. Bei den Beratern wurde die Variation über die Kriterien Geschlecht und hinsichtlich vertretenem Beratungsansatz sowie dem Gesichtspunkt ‚Einzelberater‘ bzw. ‚Mitglieder einer Beratungsfirma‘ variiert. Nicht zuletzt spielten die Verfügbarkeit der Interviewpartner und deren Bereitschaft zur Mitarbeit eine Rolle bei der Zusammenstellung des Samples. Verschiedene Personen wurden zur Erhöhung der Heterogenität angeschrieben, doch nicht alle wollten oder konnten in den Forschungsprozess eintreten. Die ‚Narration’ als Methode Die für die Untersuchung gewählte Interviewform ist das ‚narrative Interview’ (Müller & Endrissat 2005) – eine Forschungsmethode, bei der die Interviewten über ihre Erlebnisse und Erfahrungen im interessierenden Lebensbereich frei erzählen. Sie unterscheidet sich vom Experteninterview, bei dem man die fachliche Expertise, Meinung, Erfahrung usw. einer auf einem bestimmten Gebiet erfahrenen Person erfragt, oder von Leitfadeninterviews, bei denen die Forschenden Antworten auf Fragen erwarten, die aus ihrer Sicht relevant erscheinen, aber aus Sicht der Beobachter nicht unbedingt relevant sein müssen. Die dabei gewählte Interviewform ist das ‚narrative Interview’ (Müller & Endrissat 2005) – eine Forschungsmethode, bei der die Interviewten über ihre Erlebnisse und Erfahrungen im zu untersuchenden Lebensbereich frei erzählen. Sie unterscheidet sich vom Experteninterview, bei dem man die fachliche Expertise, Meinung,

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Erfahrung usw. einer auf einem bestimmten Gebiet erfahrenen Person erfragt, oder von Leitfadeninterviews, bei denen die Forschenden Antworten auf Fragen erwarten, die aus ihrer Sicht relevant erscheinen, aber aus Sicht der Beobachter nicht unbedingt von Bedeutung sein müssen. Die Methode des narrativen Interviews knüpft an die in der qualitativen Forschung etablierte Forschungsrichtung der Grounded Theory (Glaser & Strauss 1967, Strauss 1999) und Ethnomethodologie (Garfinkel 1967) an. ‚Offene’ statt ‚gescheite’ Fragen stellen Wenn wir an die impliziten Gebrauchstheorien herankommen wollen, müssen die Forschungssubjekte ihre eigene Relevanzstruktur unverfälscht darstellen können. Je weniger der Forscher durch seine Fragen strukturierend in die Erzählung eingreift, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, ‚gute’ Daten zu erhalten. Je mehr er nachhaken muss (oder will), desto eher findet sich nachher sein Weltverständnis in den Daten wieder, weil dieses über seine Fragen induziert wird. Ein gutes narratives Interview erkennt man daran, dass der Interviewpartner nach dem Gespräch das Gefühl hat, er habe sehr viel erzählt, wisse aber nicht, ob er den Interessen des Zuhörers entsprochen habe. Nicht selten kommt es vor, dass Interviewpartner Dinge erzählen, die sie selber überraschen bzw. die sie so noch nie jemandem erzählt haben. Ein weniger gutes Interview lässt sich daran erkennen, dass der Interviewpartner ‚lehrbuchartige’ Antworten auf ‚kluge’ Fragen liefert. Das ‚narrative Interview’ ist für Interviewer wie für Interviewte zunächst gewöhnungsbedürftig, sind doch die meisten Menschen auf dem Weg ihrer Sozialisation darauf trainiert worden, eben ‚kluge’ Fragen zu stellen und ‚richtige’ Antworten zu geben.

Auf ‚kluge’ Fragen gibt es ‚kluge’ Antworten Frage: Was ist eigentlich Organisationsberatung?

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Antwort: Für mich kristallisiert sich immer mehr eine Position heraus, die sich in einer Definition so formulieren lässt, dass ich sage: Für mich geht


2.3

es bei der Organisationsberatung wie bei der Einzelberatung (Einzelcoaching, Teamcoaching) von der Form her vor allem um das Gleiche, nämlich darum, dem Klienten, dem Klientensystem eine kommunikative Umwelt zur Verfügung zu stellen, in der ich als Berater das System methodisch geführt - methodisch in Klammern systemisch - zur Selbstreflexion oder zur Metareflexion bringe. Also mit meiner Hilfe ermögliche ich dem System, dass wir gemeinsam oben im Panoptikum sitzen und runterschauen, wie sich die Form der Interaktion oder die Form der Kommunikation abspielt. Die Struktur der Reflexion setzt die Entzweiung, die Negation seiner selbst voraus. Das ist die Struktur, und das ist ein Prozess, der sich immer wieder im rekursiven Akt wiederholt.

Beim narrativen Interview werden die Fragen so offen wie möglich gehalten, um nicht bereits mit der Fragestellung die Themen des Forschers in die Welt des Befragten einfliessen zu lassen. So beginnt man ein Interview über Organisationsberatung z.B. mit der Bitte: „Erzählen Sie doch mal über Ihr erstes Beratungsmandat, in welches Sie involviert waren.“ Oder: „Berichten Sie bitte über ein positives/negatives/merkwürdiges Beratungsprojekt.“ Der einsetzende Erzählstrom wird durch den Interviewer vor allem durch intensives Zuhören und mit unterstützenden Fragen „am Laufen“ gehalten: „Und wie ging es weiter? Wie haben Sie das konkret erlebt? Was ist dann passiert?“ Die Forscher begeben sich gedanklich ganz in die Welt des Erzählenden hinein. Keinesfalls sollten hier Fragen gestellt werden, die für den Interviewer nahe liegen, wie: „Haben Sie den Berater zuerst angerufen oder haben Sie ein EMail geschickt? Welche Zeitpläne wurden genau aufgestellt?“ Vermeiden sollte man auch Fragen nach Begründungen: „Warum haben Sie nicht Ihren Chef informiert, als der Berater (…) getan hat?“ und wertende Bemerkungen: „War das nicht ziemlich riskant?“ Problematisch sind ebenso Fragen nach Definitionen (z.B. „Was ist Beratung?“), da die Interviewten zur Reproduktion ihres lexikalischen Wissens und ihrer ‚Lehrbuch-Theorien’ aufgefordert werden und dabei ihre Gebrauchstheorien verborgen bleiben. Geschichten als Zugang zum Impliziten Mit ihren Geschichten schildern die Befragten zwar vergangene Erlebnisse. Aber ihre spontane, von aussen unbeeinflusste Auswahl („Was gerade in den Sinn kommt“) und ihre erzählerische Aus-

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schmückung sind nicht zufällig. Sie geschehen aus dem gegenwärtigen Verständnis von Beratung heraus und beinhalten deshalb Informationen über Aspekte der aktuellen Beratungswelt der Praktiker. Da keine Kategorien, also keine ‚vorgefertigte Welt’ (ausser dem weit offenen Begriff ‚Beratung’) vorgegeben werden, bringen sie ihre Perspektiven und Deutungen in ihren Geschichten zum Ausdruck. Über die Schilderung von Handlungsabläufen, Personen, eigenen und fremden Reaktionen, durch die Betonung oder Wiederholung bestimmter Passagen, die Interpretation der Ereignisse und die daraus gezogenen Lehren u.a.m. wird deutlich, was sie unter Beratung überhaupt und unter ‚guter’ oder ‚schlechter’ Beratung im Besonderen verstehen, wie sie ihre Position rechtfertigen, sich ihre eigene Praxis zurechtlegen und diese begründen. Diesem Vorgehen liegen folgende Annahmen zugrunde:

Der Praktiker unterlegt sein Vorverständnis von Beratung der gedanklichen Handlung in der Erzählung genauso selbstverständlich wie seinem tatsächlichen Beratungshandeln.

Die Facetten dieses Vorverständnisses werden über das Medium der Geschichten zum Zuhörer transportiert.

Die Facetten des Vorverständnisses lassen sich anschliessend gewissermassen ‚herausfiltern’ und wieder zu einem Gesamtbild zusammensetzen. Wie können wir uns aber darauf verlassen, dass diese Schilderungen der ‚Wahrheit’ entsprechen? Haben sich die Dinge wirklich so zugetragen, wie der Praktiker sie erzählt? Hat er nicht zwangsläufig vieles vergessen? Diese Fragen drängen sich auf, sind aber aus der gewählten Auffassung von Wirklichkeit heraus überflüssig in dem Sinne, als sie grundsätzlich nicht beantwortet werden können. Wie jeder Historiker und jeder Richter bestätigen wird, sind Geschichten immer gleichzeitig auch Interpretationen eines Geschehens, die sich aus der perspektivischen Position des Erzählenden heraus ergeben. Das wirkliche Geschehen (wenn es ein solches denn gäbe) interessiert die Forscher aber auch schon deshalb nicht, weil sie ja nicht auf eine möglichst präzise Rekonstruktion von vergangenen Ereignissen abzielen, sondern gerade auf diese Perspektive, unter der Vergangenheit heute vergegenwärtigt wird.

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2.3

Werden die Erzählungen nicht dadurch verfälscht, dass die Erzählenden versuchen könnten, sich in einem möglichst guten Licht darzustellen? Diese Vermutung stützt sich wiederum auf die Möglichkeit einer Verfälschung, also auf die Annahme des Vorhandenseins einer ‚richtigen Version’. Das ‚möglichst gute Licht’, der Neigung des Menschen entsprechend, sein Handeln zu rechtfertigen und in positiver Übereinstimmung mit gemeinsamen Werthaltungen zu sehen, lässt sich wiederum als Perspektive über positive und negative Aspekte von Beratung verstehen, die ja gerade in Erfahrung zu bringen ist. Geschichten auswerten Die Geschichten des Interviewten werden aufgezeichnet, wörtlich transkribiert und anschliessend in einem hermeneutischen Verfahren ausgewertet. Im Text der Geschichte ist die Sinnstruktur des Erzählers eingebettet und lässt sich aus der Narration heraus deuten. Diese Auswertung ist ein zeitlich und intellektuell anspruchsvoller Prozess. Es werden die ‚Themen’ des Interviewten herausgearbeitet, d.h. welche ‚Dinge’ er wie sieht und versteht. Jedem Thema werden Zitatstellen als Belege beigefügt, die die Auswahl, Bezeichnung und Deutung des Themas transparent und nachvollziehbar machen sollen. Um zu vermeiden, dass spezifische Interessen, Ansichten und Meinungen des Auswerters in die Auswertung und die Welt des Befragten einsickern, ist es erforderlich, die Einzelauswertung einem Validierungsprozess zu unterziehen. Zu diesem Zweck wird der Erzähltext mit den Themenlisten und den Belegzitaten in einem Kreis von weiteren Forschern diskutiert, kritisiert und korrigiert. Am Ende erhält man auf der Basis der Erzählungen eine ‚Themenlandschaft’. Durch die diskursive Validierung sind idiosynkratische Einflüsse der individuellen Auswerter minimiert, so dass sich der Interviewte in dieser Themenlandschaft wie in einem unverzerrten Spiegel erkennen und genauer betrachten kann. Schliesslich werden die individuellen Landschaften gewissermassen übereinander gelegt, um die gemeinsamen Themen zu erkennen, die in den individuellen Profilen vielfach variiert aufgetaucht sind.

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Die Forschungsergebnisse liegen am Ende in Form einer thematischen Landkarte vor, auf der man sich einerseits verorten kann und die andererseits auch mögliche Entwicklungsrichtungen aufzeigt. Das Ziel einer solchen Forschung liegt darin, die innere Logik und die handlungsleitenden Gebrauchstheorien (‚theories in use’), die der Produktion einer gemeinsamen Wirklichkeit (hier: der Organisationsberatung)zugrunde liegen, zu verstehen. Die Resultate werden den Akteuren im Feld zur Verfügung gestellt, damit sie – wenn sie wollen – ihre Praxis selbst verändern können. Die Forscher verstehen sich dabei nicht als Berater oder gar als Instruktoren. Sie stellen üblicherweise den Praktikern ‚lediglich’ in einem Akt der Aufklärung ihre Erkenntnisse zur Verfügung. Den Praktikern werden gewissermassen ihre verdeckten Drehbücher vorgelesen. Dies ermöglicht ihnen, ihr Handeln kritisch zu reflektieren und so zu neuen Überlegungen und Handlungsoptionen zu gelangen.

80

Fazit

2.4

2.4

Fazit

Bild und Wirklichkeit („La Condition humaine“ René Magritte, 1933; National Gallery of Art, Washington)

Abbildung 17

Menschen machen sich Bilder von der Welt. Diese Bilder erzeugen Sinn und Bedeutung und strukturieren Handeln. Wenn wir also an die handlungsleitenden Bilder herankommen wollen, dann müssen

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2


wir eine Forschung betreiben, wie sie in diesem Kapitel beschrieben wurde. Tun wir das, erhalten wir am Ende keine ‚Wahrheit’, mit deren Hilfe wir ein für alle Mal wüssten, wie ‚gute’ Beratung herzustellen ist. Vielmehr lernen wir etwas über die Konstruktionsprozesse einer ‚echten’, sprich erlebten Praxis, die durch Bilder instruiert werden und zu bestimmten Handlungen führen. Es ist unvermeidlich, dass die konstruktivistischen Prinzipien auch für unsere Arbeit gelten und wir stets damit rechnen müssen, dass sich Menschen andere Bilder machen und sich anders verhalten als unsere Rekonstruktionen das nahe legen. Ganz gewiss sind die Ergebnisse unserer Arbeit vorläufig, da sich möglicherweise gerade durch sie die Beratungsrealität hier und dort verändern kann und da sich ganz allgemein die gesellschaftlichen Realitäten durch die geschilderten Konstruktionsprozesse niemals genau gleich reproduzieren. Sie befinden sich in ständiger – rascher oder langsamer – Entwicklung. Dies bedeutet jedoch nicht, dass die Ergebnisse keine Reichweite hätten oder nur kurzfristig zu verstehen wären. Menschen bleiben „nicht-trivial“ (von Foerster 2001). Sie sind „schlecht definierte Systeme“ (Baecker 1997). Gerade darin liegt aber ihre Besonderheit und ihre einmalige Stärke. Denn sie sind in der Lage, dasselbe auch anders zu tun und damit Veränderung und Innovation zu erzeugen. Wir müssen uns damit abfinden, dass die Konzepte, die wir entwickeln, um Leben, auch wirtschaftliches, zu organisieren, nur Bilder von Bildern sind. Doch ‚nur’ heisst hier: Die Bilder sind das Entscheidende – denn eine wirkliche Wirklichkeit können wir nicht erkennen. Zu welchen Ergebnissen die Forschung auf diese Weise für den Bereich der Organisationsberatung gelangt, wird im folgenden Kapitel gezeigt.

82

Fazit

2.4

Kapitel 3

Beratung zwischen Kommerz, Politik und Emanzipation

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Das Beratungsdreieck

3.1

3.1


Beim Rundgang durch die Welt der Organisationsberatung, wie sie uns durch die Erzählungen der Beratenden und der Beratenen vermittelt wird, überrascht die erstaunliche Vielfalt der Verständnisse und Perspektiven. Die 32 befragten Berater und Klienten offenbaren jeweils eine individuelle Beratungswelt. Jede dieser Welten hat eine ganz eigene Farbe und Melodie, oft auch Dissonanzen und Ambivalenzen. Für den einen Klienten ist es besonders wichtig, im Beratungsprozess die Verantwortung nicht abzugeben und die Eigenständigkeit zu bewahren, für den anderen, die Entscheidungsprozesse zu objektivieren, und für einen dritten, sich in der und durch die Beratung in jeder Beziehung abzusichern. Dem einen Berater geht es darum, die ökonomische Rationalität mit Macht durchzusetzen, der andere erfährt Beratung vor allem als persönliche Herausforderung und Karriereplattform, und ein weiterer möchte wie ein Architekt effiziente Strukturen entwerfen und auch selbst die Bauführung übernehmen. Die uns vermittelten Episoden aus der Praxis eröffnen den gedanklichen Zugang zu den Grundannahmen, Werten, Sichtweisen und Handlungstheorien, die Berater- oder Klientenhandeln anleiten. Die Erzählenden bringen darin zum Ausdruck, wie sie den Zweck der Beratung verstehen und was ‚gute Beratung’ für sie bedeutet, wie sie die anderen im Beratungsprozess einzuschätzen pflegen und wie sie zu ihnen in Beziehung treten. Sie geben Hinweise darauf, worauf sie achten, welche Perspektiven sie einnehmen und welche Kosten und Nutzen (im weitesten Sinn) mit ihrem Beratungsverständnis verbunden sind. Dieser Vorstellungen sind sich die Akteure in der Regel gar nicht bewusst. Sie sind selbstverständlich und wirken damit wie ein heimliches Drehbuch für ihr Handeln in Beratungssituationen. Im Zusammenwirken mit den anderen Beteiligten (und ihren jeweiligen Verständnissen) entsteht so eine gemeinsame Beratungsrealität, die aber nicht unbedingt eine geteilte sein muss. Die individuellen Vorstellungen von Organisationsberatung sind aber nicht nur individuell, und sie sind keinesfalls beliebig. Sie enthalten vielmehr typische Muster eines gemeinsamen Verständnisses. Dieses kollektive Verständnis beinhaltet etwa gemeinsame Vor-

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3


stellungen über die an einem solchen Prozess beteiligten Akteure und ihre Situation, über das, was typischerweise zwischen ihnen geschieht und worum es bei dieser Interaktion geht. Ein solches gemeinsames Verständnis ist erforderlich, damit wir über ein Phänomen wie ‚Beratung’ sprechen, uns verständigen und in etwa wissen können, was wir in solchen Situationen voneinander zu erwarten haben und erwarten können. Organisationsberatung ist eine gesellschaftlich typisierte Form der Interaktion.

Abbildung 18


Wenn die verschiedenen individuellen Beratungswelten nebeneinander gestellt und miteinander verglichen werden, lässt sich bei aller Verschiedenheit dieses Gemeinsame und für alle Typische erkennen. Die drei thematischen Hauptpfeiler, die dieses Typische aufspannen und in den Erzählungen der befragten Berater und Beratenen mehr oder weniger prominent vertreten sind, heissen hier:

Beratung als Dienstleistung: Organisationsberatung ist zunächst ganz vordergründig dem wirtschaftlichen Dienstleistungssektor zuzurechnen. Das dominierende Bild der Organisationsberatung ist hier das einer ökonomischen Transaktion. Es durchdringt die

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3.1

Schilderungen mit typischen Themen wie Zugang zum Markt und Auswahl des Beraters, Angebot, Definition und Kontrolle der zu erbringenden Leistung und Verhinderung von Opportunismus.

Beratung als politisches Spiel: Manchmal sehr deutlich und direkt, manchmal aber auch etwas hintergründiger und verborgen ist das Thema von Interessen und Macht. Das Bild der Organisation ist das einer politischen Arena, in welcher zur Durchsetzung von Interessen um Macht und Einfluss gekämpft wird. Das Interessengeflecht der Organisation wird durch jede Beratungsintervention unweigerlich in Schwingungen versetzt, und die Wirksamkeit des Beraters bzw. der Effekt der Beratungskooperation ist eng mit den Formen und Möglichkeiten der Einflussnahme verbunden.

Beratung als Emanzipationsprozess: Das Dilemma der gegenseitigen Abhängigkeit im Beratungsprozess einerseits und der Herstellung von Autonomie durch die Verstärkung der Möglichkeiten und der Handlungsfähigkeit des Klienten andererseits ist jedem Beratungsprozess inhärent. Das Bild der Organisation ist dasjenige eines sozialen Systems, das sich von einengenden Sichtweisen, Tabuisierungen und Abhängigkeiten befreien und damit seinen Umgang mit seiner Realität effektiver gestalten kann. Die Beratungspraxis bewegt sich thematisch zwischen diesen drei Polen, so dass sich das Bild eines „Beratungsdreiecks“ aufdrängt (vgl. Abb. 18). Einige der individuellen Beratungswelten befinden sich fast ausschliesslich, aber nie ganz nur auf einem dieser Pole. Die meisten positionieren sich irgendwo dazwischen. Im Folgenden werden die Inhalte dieser drei Themenpfeiler als empirische Idealtypen ausgeführt. Empirische Idealtypen idealisieren nicht etwa die entsprechenden Beratungspraktiken im Sinne von ‚verklären’, ‚verschönern’ oder einer normativen Vorgabe. Sie reduzieren vielmehr das Typische, das wir aus dem empirischen Material verschiedener Texte extrahiert haben, modellartig auf seine wesentlichen Inhalte. Es handelt sich also um vereinfachte Themenkomplexe, die in den Erzählungen der Praktiker besonders dominant in den Vordergrund getreten sind. Die darin angeführten Zitate sind besonders markante Beispiele für die Texte, aus denen die Ide-

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3


altypen inhaltsanalytisch gewonnen wurden. Die dazu erforderlichen Interpretationen sind sorgfältig durch Originaltexte belegt, und es wird deutlich, wie die einzelnen Texte zu einem Gesamtbild zusammengefügt werden, welches als Kontext den einzelnen Textstellen wiederum Bedeutung zuweist. Dieser Weg von den erzählten Geschichten über die Deutung einzelner Passagen zur ganzheitlichen Themenlandschaft wird teilweise minutiös nachgezeichnet, so dass an einzelnen Stellen im Interesse der Nachvollziehbarkeit und Transparenz mehrfach auf Texte zurückgegriffen wird und sich der Eindruck von Wiederholung einstellen kann. Die Zitate wurden nur leicht redigiert, um den Originalton der Praktiker zu erhalten und für Anschaulichkeit zu sorgen. Bei aller Sorgfalt der Auswertung können jedoch die Forscher nicht für sich in Anspruch nehmen, beim Nachzeichnen dieser Themenkarte keinen Einfluss auf die Linienführung genommen zu haben. Auch sie können als “Beobachter” (vgl. 2.1.1.) nur erkennen, wozu sie ausgestattet sind. Beim Versuch, die Realität durch die Augen der Akteure zu sehen, erkennen sie nichts, solange sie ihre eigenen Augen geschlossen halten. Damit sie etwas „sehen“, benötigen sie eine Ausrüstung an Sprache, Kategorien und Konzepten, mit denen sie das Wahrgenommene beschreiben, einordnen und dadurch verstehen können. Wenn die erwähnten drei Themenfelder im nächsten Kapitel im Detail abgeschritten werden, finden sich einige theoretische Exkurse eingestreut. Sie beschreiben allgemeine Kategorien und Konzepte, die den Blick der Forscher bei der Interpretation des narrativen Materials auf bestimmte Aspekte fallen und sinnstiftende Zusammenhänge erkennen liessen. Es ist nicht die Absicht, diese Theorien empirisch zu bestätigen oder zu falsifizieren. Die empirisch gesammelten Beratungswelten sind auch nicht als Anwendungsfälle der Theorien zu interpretieren. Diese stellen vielmehr allgemeinere Perspektiven sozialer Realität dar, die eine Einordnung und damit das Verständnis des Beratungsgeschehens ermöglichen. Die drei Idealtypen können nicht als trennscharfe Kategorien verstanden werden, in welche sich die Themen der Berater und Klienten überschneidungsfrei einordnen lassen. Wie rasch deutlich werden wird, nehmen die drei Themenblöcke aufeinander Bezug: Ein Dienstleistungsvertrag ermöglicht und begrenzt bestimmte Einflussnahmen, und das Thema der Emanzipation ist wesentlich mit Machtfragen verknüpft.

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Beratung als Dienstleistung

3.2

Die drei Ecken des Beratungsdreiecks lassen sich wie Scheinwerfer verstehen, die das Beratungshandeln aus verschiedenen Perspektiven beleuchten. Wie und in welcher Kombination diese Perspektiven mit ihren Themen die berater- oder klientenseitigen Praktiker in ihrem Handeln anleiten, lässt sich aus ihren Geschichten zu einem Profil als ‚Realtyp’ verdichten. In diesem Sinn ist jede individuelle Beratungswelt ein ‚Realtyp’, die im Lichte der drei Scheinwerfer charakterisiert wird. Es gibt so viele Realtypen wie Menschen, die sich als Organisationsberater oder als Klient verstehen. Jeder und jede von ihnen darf in seinem oder in ihrem Denken und Handeln als Unikat gelten. Sie können sich trotzdem mit ihrer Praxis im Rahmen der drei Eckthemen verorten und bringen dadurch immer etwas von der gemeinsamen, gesellschaftlich typisierten Realität ‚Organisationsberatung’ zum Ausdruck.

3.2


Fallbeispiel Arbeiten wie die Ochsen Ein CEO erzählt: Ich war mit den Ergebniskennzahlen unzufrieden und sagte: „Wir müssen jetzt die Voraussetzungen schaffen, dass diese Firma überleben kann.“ Die Ernsthaftigkeit des ‚Warum’ war von Anfang an nicht mehr anzuzweifeln. Ich beauftragte das Controlling, Zahlen zusammenzutragen. Dann berief ich eine ganztägige Geschäftsleitungssitzung ein und behandelte das Thema. Am Schluss stand die Zielsetzung fest: Wir haben Gesamtkosten von 600 Mio. und wir müssen um 90 Mio. runter, damit wir wieder in den Zielkorridor reinkommen! Ich sagte: „Das ist eine Hauruck-Übung - das bringen wir nicht aus eigener Kraft hin. Wir brauchen professionelle Hilfe.“ Wir machten eine Ausschreibung mit vier Beratern und luden sie zu einem Briefing ein. Ich sagte ihnen: „Sie haben drei Wochen Zeit, um eine Offerte einzureichen.“ Der Zuschlag ging an die Firma, bei der man einfach sofort merkte, dass der Unterschied in der praktischen Erfahrung liegt. Der Berater hatte kein Tonband dabei. Er hörte nur zu, ging mit mir die Dokumentation durch, stellte einzelne Fragen und machte Notizen. Er hatte ausserdem eine perfekte Präsentation: Er sagte klar, wie er vorgehen will, und gab Emp-

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3


fehlungen ab. Dem gaben wir das Mandat. Seine Firma entwickelte einen unglaublichen Drive. Am Tag nachdem ich ihm mitteilte, dass die Wahl auf ihn gefallen sei, marschierte er mit seinem designierten Projektleiter und noch einem Zweiten an. Mit der Zeit hatte er fünf Juniors, die unglaublich fleissig waren. Dann setzten wir die Projektstruktur auf: Wir bezeichneten die internen Leute, die in die Hose steigen mussten. Ich selber leitete das Steering Committee. Wir stellten einen 100%-Projektleiter frei. Am Anfang waren es ein Dutzend Interne, dann waren es 40, am Schluss waren es ungefähr 100 Leute, die bis tief in die Nacht mitarbeiteten und am Samstag Workshops machten. Wir bereiteten dann die Präsentation für das Kick-off vor und fixierten alle Termine über sechs Monate hinaus. Im Prinzip machten wir einfach Projektarbeit: „Welches sind die Meilensteine, was sind Projektteamsitzungen, was ist die Projektleitung mit Steering Committee?“ Also alle diese Sachen wurden genagelt. Dann ging er und kam mit dem pfannenfertigen Produkt wieder. Ich sagte allen: „Das ist ein Projekt mit oberster Priorität. Im Terminkonflikt geht das Projekt vor!“ Alle mussten ihre Kalender nach diesem Projekt richten. Wichtig war, dass das Projekt von mir persönlich getragen, gestossen, geschoben wurde. Das gab dem Projekt eine sehr hohe Legitimation. Der Berater nutzte diese Legitimation nicht ohne Not aus, sondern nur, als er zwei, drei Mal anstiess. Dann kam es über ein Gespräch mit mir wieder zur Deblockade. Dadurch verlor der Berater eigentlich die Glaubwürdigkeit nie. Er schlug nicht immer mit dem Knüppel, sondern war wirklich in der Sache sehr stark. Vom Zeitlichen her: Bei anderen Unternehmen gibt es Projekte, die drei, vier Jahre dauern. Das bin ich nicht gewohnt. Ein Projekt muss nach 18 Monaten eigentlich am Ziel sein. Wir definierten Termine, bis wann welches Etappenziel rapportiert werden musste. Und da waren wir unerbittlich. Es war mir egal, dass sie am Wochenende arbeiten mussten, wenn wir an einem Montag eine Sitzung hatten. Das war mir wirklich egal. In der letzten Phase mussten wir auch anfangen, Termine zu schieben, weil einfach die Handorgel immer enger wurde. Das scheint mir das Wichtigste zu sein. Und das Zweitwichtigste: Wir versuchten immer Quick Wins sichtbar zu machen — also nicht einfach 12 Monate nichts. Immer wenn wir wieder sicher waren, dass es am Schluss in der Gesamtübung zusammenpasst, habe ich gesagt: „Umsetzen, umsetzen, umsetzen!“ Ich war jederzeit ansprechbar. Die konnten mich für eine Sitzung am Sonntagmorgen aufbieten – wegen mir durfte es nie eine zeitliche Verzögerung geben. Ich selbst ordnete alles diesem Projekt unter. Im Jahr 2003 machte ich keinen Urlaub. Ich war immer erreichbar. Den jungen Kollegen aus der Geschäftsleitung, die Schulkinder haben, sagte ich: „So, geht in die Ferien für zwei Wochen!“ Die vernachlässigten in diesem Jahr auch sonst ihre Familie, da sie wie die Ochsen arbeiteten. Der Berater hatte keinen Urlaub. Wir arbeiteten die Sommerpause voll durch. Wenn ich selber solche

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3.2

Opfer bringe, dann kann ich es nicht haben, dass andere Leute sich so mit Nonchalance um Termine foutieren. Das akzeptiere ich dann nicht. Ich habe Sitzungen mit dem Berater am Freitag bis 10 Uhr nachts erlebt. Bei Beratern ist es vor allem eine Geldfrage. Wenn Sie einen im Haus haben, dann läuft der Geldzähler und es wird sehr, sehr teuer. Beeindruckend für mich war die sehr, sehr hohe Identifikation des Beraters mit der Zielsetzung, die wir vorgegeben hatten. Ich erwarte aber auch von einem Berater, der sehr viel Geld kostet, dass es für ihn das wichtigste Projekt ist. Sonst kann er mit mir nicht arbeiten. Am Montagmittag war dann jeweils Geschäftsleitungsworkshop: Alle Unterlagen waren am Montagmorgen picobello auf jedem Pult. Der einzige Kritikpunkt: Es war mit sehr viel Papier verbunden. Wir wickelten alles in Folienformat ab. Dort, wo wir sechs regionale Zentren schlossen, stand ich alleine vorne und sagte: „Euch gibt es nicht mehr.“ Da hat man dann keinen Berater dabei. Da darf man auch keinen haben, wenn man dort den Mut nicht hat, dann ist man nicht fähig, ein Unternehmen zu leiten. Das Projekt hat natürlich für den Berater wieder eine sehr positive Werbewirkung. Die sind zur Zeit in etwa vier Unternehmen unserer Branche dick drin. Der Erfolg war ja dann auch nachweisbar: Die Kosten sind runter. Auch wenn man den Leuten sagen muss: „Hört zu, wir haben euch geplagt, ihr musstet viel tun. Wir haben ein paar Stellen gestrichen. Aber es hat sich trotzdem gelohnt, weil jetzt sind wir wirklich mit guten Muskeln auf dem Markt.“ Das ist das Schönste, was man als Chef eines Unternehmens machen kann.

3.2.1

Beratung als wirtschaftliche Transaktion

Was wird eingekauft? Für die meisten Firmen ist es zur Selbstverständlichkeit geworden, aufgrund fehlender Kapazitäten und Kompetenzen oder angesichts grosser Herausforderungen Dienstleistungen auf dem Beratungsmarkt einzukaufen. Unternehmungen sehen sich veranlasst, etwa bei einer strategischen Neuausrichtung, der Umstellung auf eine neue Kostenrechnung, der Ermittlung von Kostensenkungspotenzialen, der Änderung von Führungsstrukturen oder der Einführung von Führungsinformationssystemen professionelle Hilfe beizuziehen. Dabei handelt es sich um spezifische immaterielle Leistungen wie Analysen durchführen, Konzeptpapiere verfassen, Vorgehen strukturieren und koordinieren, Übersicht verschaffen und Ergeb-

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3


nisse sichern. Jedoch können Dienstleistungen auch konkrete Instrumente wie beispielsweise Entlöhnungssysteme, Verfahren der Potenzialerkennung bei Mitarbeitenden und Logistikkonzepte, oder auch materielle Bestandteile wie Informations- und Kommunikationstechnologien beinhalten. Der Berater bietet sein Know-how und die damit verbundene Arbeitskraft den Organisationen durchaus mit kommerziellem Interesse an. Er ist oft keine Einzelperson, sondern ein grösseres, gewinnorientiertes Unternehmen, das aktiv ‚Produktentwicklung’ betreibt, sich strategisch im Beratungsmarkt positioniert, das Rohmaterial (Wissen) ab Quelle (Hochschulen) einkauft und sich durch entsprechende Marketingmassnahmen eine Nachfrage schafft. Dienstleistung als offener Prozess Der Beizug der Organisationsberatung zeitigt Folgen, die sich der Voraussicht und Kontrolle durch das Management entziehen und neue Abhängigkeiten schaffen können – insbesondere auch eine nachhaltige Abhängigkeit vom Berater. Im Gegensatz zu einem materiellen Produkt, das vor dem Kauf begutachtet und getestet werden kann, entsteht die Dienstleistung fortlaufend im Beratungsprozess und kann im Prinzip erst im Prozessverlauf oder am Ende des Beratungsprozesses auf ihre Güte hin überprüft werden (Meffert/ Bruhn 2003:27ff.). In einer problematischen Situation öffnet die Organisation dem Berater den Zutritt zur Organisation. Dieser definiert die Probleme aus seiner Sicht, greift in das Funktionieren der Organisation ein und nimmt damit Einfluss, ohne aber als Externer die Verantwortung eines Organisationsmitgliedes zu tragen. Solche Eingriffe haben oft Wirkungen über den unmittelbaren Bereich der Beratungsintervention hinaus in zeitlich nachgelagerte Aktivitäten und andere Bereiche der Organisation. So kann zum Beispiel eine Marktanalyse in eine neue Strategie münden, die bauliche Massnahmen auslöst und räumliche Mobilität der Mitarbeitenden sowie neue Informationskonzepte und -systeme erfordert, welche wiederum umfangreiche und vielfältige administrative und technologische Anpassungen nach sich ziehen und die Investitionspläne auf den Kopf stellen.

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3.2

Zwiespältige Transaktionsbeziehung Das klare kommerzielle Eigeninteresse des Beraters einerseits und der offene Charakter seiner Dienstleistung andererseits führen zu einer eigenartig zwiespältigen Beziehung zum Kunden. Die Rolle des ‚Ratgebers’ setzt Nähe und Vertrauen voraus, wenn sie dem Beratenen etwas nützen soll. Die Rolle des ‚Marktpartners’ dagegen bedingt Vorsicht und Kontrolle, damit der offene Charakter der Leistung nicht zu Ungunsten des Empfängers ausgenutzt wird. Für den Kunden entstehen schwierige Attributionsprobleme: Warum – in wessen Interesse – sagt und tut der Berater, was er sagt und tut? Das Fallbeispiel zeigt die Strategie des Managements, mit dieser Situation fertig zu werden und den Beratungsprozess im Sinne einer marktlichen Transaktion (vgl. Exkurs: Transaktionskosten S. 94) unter Kontrolle zu bringen. Sie verwandelt die im Prinzip vertrauensbedürftige und offene Dienstleistung der Beratung nach Möglichkeit in ein ‚konkretes Produkt’, das auf dem Beratungsmarkt zu klaren Bedingungen eingekauft werden kann. Diese marktliche Transaktion wird mittels eines klassischen Vertrages geregelt, in dem Leistung und Gegenleistung eindeutig definiert sind. Der Prozess kann damit einer engen Kontrolle durch den Kunden unterworfen werden. Entsprechend fällt in der Fallstudie der durch die Organisationsleitung gesteuerte klare und sequenzielle Ablauf des ‚Dienstleistungsprozesses’ auf. Diese marktlich-transaktionale Art, die Beratungsbeziehung zu gestalten, zeigt sich prägnant in den Erzählungen aus der Beratungspraxis. Sie soll nun genauer unter die Lupe genommen und es sollen Antworten auf folgende Fragen gesucht werden:

Welche Bilder haben Berater und Kunde von sich selbst und voneinander?

Wie kommen Berater und Kunde überhaupt zusammen? Wie verläuft der Prozess der Auswahl des Beraters? Wer nimmt auf welche Weise Einfluss auf die Definition des Beratungsgegenstandes?

Woran wird festgestellt, ob es sich um eine ‚gute’ Dienstleistung handelt?

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3


Wer ist verantwortlich für die Steuerung des Beratungsprozesses und wie wird dieser Prozess ausgeführt?

Wer ist in welcher Rolle aktiv oder passiv in der Beratungsbeziehung?

Exkurs: Transaktionskosten Die Neue Institutionenökonomie, der auch die Transaktionskostentheorie zuzuordnen ist, stellt Fragen nach der Struktur, den Verhaltenswirkungen, der Effizienz und dem Wandel ökonomischer Institutionen. Die Transaktionskostentheorie nach Williamson (1985) erlaubt es, die Kosten zu differenzieren, die bei ‚Transaktionen’ oder beim ökonomischen Tausch entstehen. Es entstehen Kosten vor und während der Transaktion, d.h. bei der Anbahnung einer vertraglichen Vereinbarung, aber auch bei deren Absicherung, Durchsetzung und Anpassung. Die Transaktionskostentheorie hat den Anspruch, die Höhe der anfallenden Transaktionskosten ermitteln zu können, um so einen Entscheid darüber zu erlauben, welcher explizite Vertrag zwischen den Transaktionspartnern abzuschliessen und damit auch welches ‚institutionelle Arrangement’ anzustreben ist. Die Höhe der Kosten wird durch drei Transaktionscharakteristika bestimmt:

Transaktionsspezifische Investitionen: Sind für eine bestimmte Transaktion spezifische Investitionen z.B. in Produktionsanlagen, in den Bau einer Lagerhalle oder in die Reputation einer Marke nötig, dann sind die Opportunitätskosten besonders hoch, wenn die Transaktionsbeziehung wieder aufgelöst werden soll. Je höher also die transaktionsspezifischen Kosten, desto eher werden langfristige Vertragsbeziehungen angestrebt.

Unsicherheit: Es besteht einerseits Unsicherheit, wie sich der Kontext, z.B. der lokale oder globale Markt entwickelt; allerdings ist es auch unsicher, ob sich der Transaktionspartner vereinbarungsgemäss verhält oder verdeckte Eigeninteressen verfolgt. Mit wachsender Unsicherheit steigen die Absicherungs- und Kontrollkosten.

Häufigkeit: Je häufiger dieselben Transaktionspartner identische Transaktionen realisieren, desto eher lassen sich Skalen- und

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3.2

Synergieeffekte erzielen. Je häufiger die Transaktion erfolgt, desto geringer sind die Transaktionskosten pro Transaktion. Die Theorie hat nun den Anspruch, einen objektiven Entscheid über die kostengünstigste Variante zu ermöglichen. Je nach Situation, in der die Transaktion stattfindet, entstehen unterschiedliche Kosten und sind jeweils andere Verträge und institutionelle Arrangements zu wählen:

Klassischer Vertrag, Markt: Hier besteht eine nur kurze Interaktion zwischen den Vertragspartnern, typischerweise bei einem Verkaufsvertrag. Leistung und Gegenleistung sind präzise bestimmt und beide Transaktionspartner sind autonom.

Neoklassischer Vertrag, Netzwerk: Zwischen den Vertragspartnern finden Transaktionen über einen längeren Zeitraum hin statt, wie zum Beispiel bei langfristigen Lieferverträgen. Es ist davon auszugehen, dass während der Vertragsperiode Anpassungen vorzunehmen sind. Diese sind mit entsprechenden Absicherungsklauseln in den Vertragsverhandlungen zu berücksichtigen.

Relationaler Vertrag, Hierarchie: Hier besteht eine noch grössere Offenheit in der konkret zu erbringenden Leistung, wie beispielsweise bei einem unbefristeten Arbeitsvertrag. Denn die Austauschbeziehung ist erst einmal unbegrenzt. Der Vertrag regelt ein grundsätzliches Verhältnis, weshalb mit umfangreichen Anpassungs- und Kontrollkosten zu rechnen ist. Aus der Sicht der Transaktionskostentheorie ist die Grundlage wirtschaftlichen Handelns der Markt: „In the beginning there were markets.“ Hierarchien wickeln zwar ebenso wie Märkte einfach Transaktionen ab, bleiben für die Transaktionskostentheorie allerdings ‚komische Gebilde’ und fungieren im Prinzip als „Lückenbüsser in den Fällen des Marktversagens“ (Ortmann 2005:229). Typisch für die Theorien der Neuen Institutionenökonomie sind die Verhaltensannahmen im Hinblick auf den einzelnen Menschen. In Anlehnung an Herbert Simon (1976) gilt in der Transaktionskostentheorie die Verhaltensannahme, der Mensch verfüge nur über eine begrenzte Rationalität; d.h., er nimmt Situationen nur selektiv wahr, verfügt nur über unvollständiges Wissen, hat Schwierigkeiten dabei, zukünftige Ereignisse abzuschätzen, wählt nur aus einer begrenzten

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3


Anzahl von Entscheidungsalternativen aus und gelangt so ‚nur’ zu zufriedenstellenden und nicht optimalen Lösungen. Kontrovers diskutiert wird vor allem die Verhaltensannahme, der Mensch verhalte sich im Prinzip opportunistisch. Williamson (1993) argumentiert unter anderem, dass das kaufmännische Vorsichtsprinzip durchaus gebietet, mit dem Opportunismus der Transaktionspartner zu rechnen und entsprechende vertragliche Vorkehrungen zu treffen.

3.2.2

Bilder vom Kunden und vom Berater

3.2.2.1

Der Kunde: unabhängig und misstrauisch

Bei der Beschaffung von Kompetenz auf dem Beratungsmarkt sieht sich das Management auch in seinem Selbstverständnis hin- und hergerissen. Einerseits sieht es sich der Notwendigkeit ausgesetzt, mit den aktuellen Entwicklungen in der Managementwelt Schritt zu halten. Dieser Druck wird durch die beschleunigte Entwicklung und Verbreitung neuer Managementkonzepte und -instrumente auf dem Beratungsmarkt aufrechterhalten und verstärkt. Die Beschaffung solcher Beratungsprodukte wird als notwendige Investition in ein modernes Management und als Anpassung an sich verändernde Steuerungs- und Kontrollpraktiken wahrgenommen. Falls diesbezüglich zu wenig investiert wird, verliert das Management seine Glaubwürdigkeit und seine Legitimation. Auf der anderen Seite gründet jedoch die Führungslegitimation des Managements gerade darin, dass es die Sache selber im Griff hat. Die Zuschreibung der erforderlichen Autorität könnte darunter leiden, wenn seine Aufgaben sichtbar von Beratern übernommen werden. Und schliesslich kann das Management die Beratung auch als eine ‚narzisstische Kränkung’ erfahren (Hoffmann 1989:241), wenn es sich durch die im Beratungsprozess eingegangenen Abhängigkeiten in seiner Professionalität in Frage gestellt sieht (Wimmer 2003). Wir könnten es auch selber … Das Management der Kundenorganisation neigt deshalb dazu, jeden Anschein von Abhängigkeit vom Berater zu vermeiden, indem es diesen im Gegenteil in seiner Beratungstätigkeit konsequent kon-

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3.2

trolliert. Das selbstbewusste Management der Kundenorganisation vermittelt so die Botschaft: „Im Grunde brauchen wir die Beratung nicht, wir könnten es auch selber machen!“ Erst die grundsätzliche Unabhängigkeit von Beratern beweist die eigene Kompetenz. Ein Konzernleitungsmitglied schildert mit gewissem Stolz ein Reorganisationsprojekt, das er mit ein paar anderen ‚Jungen’ vor 20 Jahren ohne Berater durchgeführt hat: Wir – ein paar Junge – waren davon überzeugt, es müsse ein Product Management geben. Wir hatten einen Chef, der dies unterstützt hat. Wir hatten alle den ‚Kottler’ gelesen – Marketing. Jeder musste gewisse Kapitel lesen. Und dann haben wir einander referiert. Danach haben wir Organisationsvorschläge ausgearbeitet [lacht] und mit unserem Chef diskutiert, der damals der oberste Marketingleiter war. Das Ganze ist eigentlich auf guten Boden gefallen und wir haben es dann selber durchgeführt. Das war die erste Erfahrung: Wir brauchen keinen Berater. Wir können es selber machen. (Klient 1)

Und das Mitglied einer anderen Konzernleitung berichtet: Alle diese Reorganisationen, Anpassungen der Strategie – wir machten sie ohne Beratung. Man kann Beratung nur nehmen, wenn man eigentlich etwas ,outsourcen’ will, von dem man selbst weiss, wie man es macht. Aber ich will eigentlich nichts ‚outsourcen’, das ich selber auch genauso gut machen kann. (Klient 14)

Der Kunde geht von einem Selbstbild aus, das seine Autonomie betont und das dem Berater komplementär eine ausführende Rolle zuweist. Das Bild vom opportunistischen Berater Das Betonen der grundsätzlichen Unabhängigkeit von der Beratung ist jedoch nicht nur eine Folge des Selbstverständnisses der Kundenorganisation, die selbst weiss, was zu tun ist. Es entspringt auch einem verbreiteten Bild vom Berater. Dieser wird nicht nur als Marktpartner und Lieferant von Know-how gesehen, sondern (ganz im Einklang mit der Institutionenökonomie,) auch als Opportunist, der zwar deklariert, sich an den Interessen der Organisation auszurichten, in Wirklichkeit aber dazu neigt, ganz eigennützig zu handeln (vgl. Exkurs: Agenturtheorie, S. 117 ff.). Diese Wahrnehmung

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3


nährt ein latentes Misstrauen gegenüber Beratern. Ihrem (pauschalen) Bekenntnis, den Zielsetzungen und Interessen der Unternehmung dienen zu wollen, wird mit Vorsicht begegnet. Eigentlich, so wird unterstellt, hat der Berater aus kommerziellen Gründen ein grosses Interesse daran, sich in der Firma festzusetzen und sein Mandat unabhängig vom Bedarf der Organisation nach Möglichkeit auszuweiten und zu verteuern: Wenn Sie dem Berater einen Vorschlag für die Zielsetzung unterbreiten, sagt jeder Berater: „Das ist auch mein Ziel.“ Ich habe noch nie einen Berater gehört, der gesagt hat: „Wissen Sie, ich möchte ewig bei Ihnen arbeiten.“ Obwohl er das sicher möchte [lacht herzlich]. (Klient 1)

Ein Mitarbeiter einer Versicherung bezeichnet Beratungsunternehmen gar als „Virus“ (Klient 24), bei dem die akute Gefahr bestehe, dass es sich in die Organisation einniste. Andere Kunden berichten von Erfahrungen, dass Berater das Unternehmen – manchmal sogar „schamlos“ – „ausgenutzt“ hätten. Der Kunde sieht sich in einem Dilemma: Eigentlich möchte er sich aus den verschiedenen angeführten Gründen nicht angewiesen sehen auf Beratungsinterventionen. Aber ‚die Umstände’ erlauben dies nicht, und die Art der Dienstleistung drängt ihn leicht in eine abhängige Rolle. Der Kunde löst diese Ambivalenz auf, indem er

sich für den Beratungsprozess und den Beratungserfolg alleine zuständig erklärt,

diesen Prozess eng kontrolliert und damit auch dem vermuteten Opportunismus der Berater möglichst wenig Raum zugesteht. Damit bewahrt er sich die Autonomie eines Vertragspartners in einem klassischen Kaufvertrag, agiert dann aber während des Beratungsprozesses wie der Vorgesetzte in einer Hierarchie. Der Kunde kann sich sein Selbstbild erhalten, unabhängig vom Berater zu sein, indem er eine Beziehung schafft, die er kontrolliert und welche die Abhängigkeit des Beraters betont.

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3.2.2.2

3.2

Der Berater: „Zwei Seelen – ach – in meiner Brust“

Beratungsfirmen verstehen sich – wie alle anderen Marktteilnehmer – als Wirtschaftsunternehmen, die ihre Dienstleistungen kommerzialisieren. Im Angebotsmarkt sieht sich eine Beratungsunternehmung permanent einer Vielzahl von Konkurrenten ausgesetzt und hat für die Attraktivität der von ihr angebotenen Leistungen zu sorgen. So ist der Slogan von Unternehmensberatungen „Clients first“ zu verstehen. Berater verpflichten sich der „Sache“ ihrer Kunden, wollen „die Probleme“ der von ihnen beratenen Organisationen lösen, ihnen „weiterhelfen“ (Berater 17) und so einen konkreten, spürbaren „Nutzen“ stiften (Berater 18). Die Lieferung ihres Knowhows soll die Steuerbarkeit der Organisation erhöhen, eine strategische Neuausrichtung ermöglichen oder die Funktionsweise der Organisation verbessern. Professionelle Verpflichtung Organisationsberater verstehen sich nicht nur als gerüstet für solche Aufgaben, sondern weiter gehend als ‚professionell’. Im allgemeinen Sprachgebrauch ist jemand professionell, der über einen bestimmten Kanon an anspruchsvollen Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten, eine besondere Problemlösungskompetenz und über ein aufgabenbezogenes Ethos verfügt. Als Profession wird eine Arbeitstätigkeit mit hohem Prestige betrachtet, die nicht nur der Erzielung von Einkommen dient, sondern auch wegen der Aufgabe an sich und der damit verbundenen Herausforderung ausgeübt wird. Professionalität ist das Ergebnis eines langen Ausbildungs- und Sozialisierungsprozesses. Sie beansprucht Autonomie aufgrund ihrer überlegenen Problemlösungskompetenz, setzt gleichzeitig Selbstverpflichtung und ein intrinsisches Engagement für die Aufgabe voraus und verleiht eine klare berufliche Identität. Sie wird im Beratungsmarkt mit der Ausbildung und vor allem mit der Erfahrung im Sinne von wichtigen, anspruchsvollen und erfolgreich abgeschlossenen Referenzprojekten belegt und vor Ort durch ein selbstsicheres Auftreten inszeniert. Die Mitgliedschaft in einer renommierten Beratungsunternehmung ist für viele Kunden jedoch nicht (mehr) ausreichend für den Nachweis von Professionalität.

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3


Kommerzielles Interesse Die Verpflichtung gegenüber dem Kunden und der Profession steht aber in Konkurrenz zur Verpflichtung gegenüber der eigenen Beratungsfirma und den damit verbundenen eigenen Interessen. Die Marktlogik gebietet es, immer wieder neue Aufträge akquirieren zu müssen und fortlaufend neue Verträge abzuschliessen, um möglichst viele verrechenbare (‚billable’) Leistungen zu verzeichnen und so wertschöpfend für die eigene Beratungsfirma zu sein. Den Berater interessiert, was ‚danach’, also nach dem laufenden Mandat, ‚kommt’. Somit lenkt er bei den jeweils aktuellen Kunden den Blick darauf, neue ‚Baustellen’ zu finden, um Nachfolgeprojekte zu generieren. Eine Beraterin lernte aus ihren ersten Erfahrungen: Mein früherer Chef bei der Unternehmensberatung hat immer gesagt: „Ein Projekt ist nie abgeschlossen, bevor nicht ein neues Projekt im Haus ist.“ Ich glaube auch, dass das so ist. Wenn ein Berater gut ist, schafft er es immer, ein Folgeprojekt rauszuziehen. Denn es gibt so viele Baustellen in einer Unternehmung. Wenn ich eine gute Beziehung habe, kann ich beim Abendessen sagen: „Also das ist wirklich noch eine Baustelle von euch.“ (Berater 13)

Die Berater bieten dem Auftraggeber eine zusätzliche, nicht zum Dienstleistungsauftrag gehörende Dienstleistung an („Abfallprodukt“). In der Hoffnung auf Folgeaufträge informieren sie auf unverbindliche, weil auf vertrauliche und nicht öffentliche Weise über den ‚effektiven’ Handlungsbedarf in der Organisation. Sie demonstrieren damit Loyalität zum Auftraggeber sowie Kompetenz und Engagement für den (wirtschaftlichen) Erfolg der Unternehmung: Die Quick Wins für die Optimierung haben wir dem CEO dann mal separat präsentiert – so ein persönliches „Paper“ [lacht], das wir ihm einfach so als Abfallprodukt Sideletter-mässig gegeben haben: „Ja übrigens Herr Soundso, wenn Sie dann weiterstossen möchten, dann wären das schon die Themen …“ (Berater 17)

100

Der Umfang der verrechneten Leistungen ist ein glasklares und leicht ermittelbares Erfolgskriterium für die Mitarbeiter der Beratungsfirma. Ein Berater berichtet, wie einfach es ist, festzustellen, welcher Berater mehr und welcher weniger Umsatz bringt bzw. erfolgreich ist: „Show me the bottom line.“ Leistungsbeiträge können individuell eindeutig identifiziert und zugeschrieben werden. Auf diese Weise lässt sich auch ganz einfach bestimmen, welche


3.2

Berater bei einer schlechten Marktsituation zu entlassen sind. Wenn ein einzelner Berater im Umsatzranking hinten steht, ist er „out“. Er konstatiert: Da kann ich jetzt eine Excel-Liste nehmen und sagen: „Sortiere nach Umsatz“, und dann streicht man Stellen. (Berater 6)

Der Berater löst die ambivalente Verpflichtung gegenüber dem Kunden, der eigenen Beratungsfirma und sich selbst gegenüber auf, indem er den Zwang zur Verrechenbarkeit und die daraus erwachsende Tendenz zum Opportunismus weitgehend ausblendet und in der Selbstwahrnehmung die Nutzenstiftung für den Kunden selbstbewusst betont.

3.2.3

Die Beziehungsdynamik im Beratungsprozess

Unter dem Aspekt der wirtschaftlichen Transaktion lässt sich die Organisationsberatung als hochkomplexer Prozess verstehen, der stark durch das Thema der Ambivalenzbewältigung geprägt ist. Das jeweilige, in sich schon zwiespältige Selbst- und Fremdverständnis der Partner in diesem Geschäft bewirkt, dass Nähe notwendig ist, aber auch Vorsicht und Distanz angezeigt sind. Der Kunde ist aus den verschiedenen angeführten Gründen sorgfältig auf seine Autonomie bedacht, allerdings auf Kosten der Autonomie des Beraters, die diese wiederum brauchen würde, um seine Professionalität wirklich zur Geltung zu bringen, aber auch um das Beratungsvolumen auszudehnen. Die Frage der Kontrolle dieses Prozesses stellt sich damit immer wieder. 3.2.3.1

Beziehungsaufnahme: der Fuss in der Türe

Die Markt- und Konkurrenzsituation gebietet es der Beratung, ihre Produkte auf dem Kundenmarkt abzusetzen, aber auch immer wieder neue Produkte zu entwickeln, diese auf dem Markt zu platzieren und dadurch einer Nachfrage zu entsprechen oder diese erst zu generieren. Die Beratung nutzt im Sinne des Direktmarketings verschiedene Werbe- und Verkaufskanäle, um den Kontakt zu Kunden herzustellen, beispielsweise über Telefonanrufe, postalische Sendungen, die Organisation gesponserter Tagungen, Kundenmeetings, die Herausgabe von Fachbüchern mit Beiträgen von Kunden usw.

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3


Es gilt, die Aufmerksamkeit des Kunden zu gewinnen. Auf den Kunden wirken die verschiedenen Versuche der aktiven Kontaktaufnahme durch Berater allerdings häufig belästigend. Die Leiterin der Personalentwicklungsabteilung eines Lebensmittelbetriebs macht die Erfahrung, dass sie regelrecht … … mit Anrufen von Beratern bombardiert wird, die gerne ihr Angebot vorstellen und mal vorbeikommen möchten – selbstverständlich immer nur für eine halbe Stunde. (Klient 15)

Erfahrung von Zudringlichkeit Kunden wehren vor dem Hintergrund ihres Selbstverständnisses als unabhängige Organisation die Zudringlichkeiten der Beratung ab. Dabei bestätigt sich die schon verankerte Wahrnehmung vom opportunistischen Berater. Ein Eingehen auf diese Angebote könnte bedeuten, dass der Kunde sich etwas ‚andrehen’ lässt, weil er nicht von sich aus weiss, was er braucht. Der Leiter der Personalabteilung einer karitativen Institution erläutert anhand unterschiedlicher Beispiele, wie er zu Beginn seiner neuen Tätigkeit vor zwei Jahren von Beratern offensiv und aggressiv angegangen wurde.

Erster sein: Ein Berater rief den Personalleiter an seinem ersten Arbeitstag an und bot seine Beratungsleistung an. Dem Personalleiter war es unerfindlich, wie der Berater erfahren konnte, dass dies sein erster Arbeitstag in der neuen Funktion war. Dies führte zur Wahrnehmung, der Berater bediene sich unlauterer Methoden, um an Informationen heranzukommen. Zudem war der Personalleiter inhaltlich noch nicht genügend eingearbeitet und vorbereitet, um überhaupt ein Kontaktgespräch zu führen. Der Personalleiter empfand Misstrauen gegenüber dem Berater und beendete das Telefonat rasch. Er beschloss: „Dieser Berater kriegt sicherlich keinen Auftrag von mir.“

Nicht zu früh Kontakt aufnehmen: Andere Berater meldeten sich nach den ersten Wochen, nachdem sich der Personalleiter in seine neue Aufgabe eingearbeitet hatte. Diesen Beratern gab er eine „Standardantwort“, wie dies viele Kunden tun:

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3.2

Ich sage dann immer, sie sollen uns die Unterlagen schicken. Wir überfliegen die Unterlagen und legen sie dann nach Bereichen ab. Wenn wir wirklich im Unternehmen Beratungsbedarf haben, dann schauen wir, was wir an Unterlagen haben. (Klient 15)

Moralischen Druck ausüben: Nach einigen Monaten meldete sich bei ihm ein Anbieter von Gesundheitsdienstleistungen. Nachdem dieser gefragt hatte, ob er als Personalleiter schon bestimmte Gesundheitsprogramme in seiner Institution eingeführt habe, und der Personalleiter darauf geantwortet hatte, dass dies bis zu diesem Zeitpunkt nicht der Fall gewesen sei, aber in Zukunft durchaus der Fall sein könne, stellte der Anbieter die Frage: „Können Sie das moralisch verantworten?“ Der Personalleiter kam auch hier zu dem Schluss: „Dieser bekommt mit Sicherheit auch keinen Auftrag von mir.“ Solche Taktiken der Kontaktaufnahme werden als aufdringlich erfahren. Da der Berater die Bedürfnisse und Herausforderungen der kontaktierten Organisation nicht kennt, fühlt sich der potenzielle Kunde nicht ernst genommen: Sie können immer genau das anbieten, was wir brauchen, obwohl sie noch nicht wissen, was wir brauchen. (Klient 15)

Beziehungsbotschaften Der Kunde sieht den Berater in seiner Rolle als Verkäufer eines beliebigen Produktes und nicht als Partner für eine massgeschneiderte Dienstleistung. Die impliziten Beziehungsbotschaften der Berater wie „Ich weiss, was Sie brauchen!“ („Ich kenne Ihre Probleme besser als sie selber …“) oder „Wichtige Organisationen haben es schon!“ („Ohne mich sind Sie zweitrangig …“) oder „Ich bin einzigartig und der Beste!“ („… und damit kompetenter als Sie ...“) lösen leicht rivalisierende Verhaltenstendenzen aus. Die Kunden werden mit Begründungen über die (essenzielle oder existenzielle) Relevanz der Dienstleistung für die Unternehmung und deren Funktionsfähigkeit konfrontiert, was für das Management seine Kompetenz und Verantwortlichkeit in Frage stellen und damit negative Reaktionen auslösen kann. Der Kunde sieht den Berater als jemanden, der mit seinen Lösungen Probleme diagnostizieren oder herbeireden will. Am

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Kunden, der selber zu wissen glaubt, was er benötigt, geht ein solches Angebot vorbei. Die Leiterin der Personalentwicklungsabteilung eines Genussmittelunternehmens berichtet von einem Erlebnis mit einem Berater, der darauf pochte, dass sein Angebot einer Managementausbildung in anderen Unternehmungen funktioniert habe und auch in ihrem Unternehmen funktionieren werde: Der Berater hat sein Angebot vorgestellt. Man hat eigentlich schon an unserer Körpersprache gesehen, dass wir damit nicht zufrieden waren. Anstatt nochmals nachzufragen oder eine Pause zu machen, hat er eigentlich nur mit Zahlen argumentiert und die Erfolge aufgezählt, die er schon in Grossunternehmen hatte. Er hat sich eigentlich mehr auf diese Argumentation versteift. (Klient 15)

Beim Direktmarketing wird der Berater nicht als Unterstützer von Problemlösungsprozessen der Organisation gesehen, sondern als Akteur, der gezwungen ist, seine Dienstleistungen oder Problemlösungen zu vermarkten. Sich über neues Wissen informieren lassen Allerdings schlagen nicht alle Organisationen die Türen beim Direktmarketing rasch wieder zu. Manager zeigen sich teilweise durchaus empfänglich aus der Sorge heraus, Wesentliches in der Entwicklung der Managementpraxis an sich vorbeiziehen zu lassen. Aufgrund der Häufigkeit der schriftlichen und telefonischen Angebote erhalten die Kunden einen Überblick über mögliche Dienstleistungen, der ihnen für Einladungen zur Offertstellung durchaus dienlich sein kann. Ihre Reaktion ist eine andere: Ja, wenn du was bieten kannst, können wir unsere Prioritäten schon verschieben. Wenn du wirklich ein attraktives Ergebnis hast, mit dem wir was anfangen können, dann ist es interessant. (Berater 24) (…) Ich habe keine Ahnung von dieser Funktionalität. Aber ich weiss, welche Bedeutung das in der Firma hat und was damit bewegt werden kann. (Klient 24)

Man geht davon aus, dass die Organisation zur Meisterung ihrer Probleme auf sich ständig erneuerndes Problemlösungswissen angewiesen ist. Dieses Wissen findet sich ausserhalb der Organisation

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3.2

in erfolgreichen anderen Unternehmen sowie in den Hochschulen und den Beratungsunternehmen und kann – so die Überzeugung – über den Einkauf von Beratung in die Organisation transferiert werden. Dies entspricht dem Selbstverständnis der Beratungsunternehmung: Wir gehen davon aus, dass die Universitäten oder Trendsetter gewisse Konzepte vorgeben – sei das in der Corporate Governance, der Balanced Scorecard, dem Target Costing oder irgendeinem anderen Konzept. Wir erfinden die Sachen nicht, aber wir wissen, dass sie eine sehr grosse Bedeutung für Firmen haben. Und wir müssen wissen, wie wir sie in die Firmen einbringen und wie man sie anwenden kann. Wir machen Wissen anwendbar. (Berater 22)

Manche Kunden lassen sich deshalb durchaus Beratungsangebote machen, ohne selbst einen konkreten Bedarf definiert zu haben. So kann durch das Angebot einer Problemlösung eine Wahrnehmung für vorher noch nicht existierende, erkannte oder vermutete (existenzielle) Probleme der Organisation entstehen. Die Beratung hilft dabei dem Kunden, Bedürfnisse zu definieren, die die Beratung dann befriedigen kann. 3.2.3.2

Die Beraterauswahl

In der Regel geschieht die Kontaktaufnahme jedoch nicht als Reaktion auf ein ungefragtes Beratungsangebot, sondern aktiv auf Initiative der Organisation, die ein Problem definiert hat und nach geeigneten Problemlösern Ausschau hält. Wie schon in der Fallstudie beschrieben, lädt die Organisation üblicherweise verschiedene Berater und Beratungsunternehmen zur Offertstellung ein und wählt dann das ‚beste’ Angebot aus. Der Auswahlprozess selbst wird als Markt inszeniert, auf dem die Berater ihre Lösungsangebote, Leistungen und Kompetenzen auf möglichst attraktive, überzeugende Weise darstellen. Das beste Angebot erhält den Zuschlag. Die Auswahl wird vom Kunden als rationales, ritualisiertes Prozedere gestaltet, mit welchem er auch seinen Anspruch auf Autonomie und Kontrolle sowie sein latentes Misstrauen signalisiert.

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Der Kunde: wissen, was man will Der Kunde betont seine Unabhängigkeit durch eine dezidierte und klare Auftragsstellung. Allerdings wird – so ein Stabsmitarbeiter einer Versicherungsgesellschaft – die Auftragsklärung eben „häufig nicht sauber gemacht“: Oft werden Dinge einfach initiiert, weil man ein Problem spürt und sich die Verantwortlichen verpflichtet fühlen, etwas zu tun. Dann ist es häufig so, dass sie nicht klar definieren, was sie wirklich wollen. Ich nenne das gern Sprechblasen-Management: „So in die und die Richtung soll es ungefähr gehen.“ Es ist wie der Krieg im Irak: „Was ist das eigentliche Ziel? Und was ist der Lösungsansatz nachher, den man anstreben will?“ Das ist häufig nicht ganz klar. (Klient 24)

Die ‚erlebte Unklarheit’ eröffnet Definitions- und Handlungsspielräume für die Berater, denen die Mitglieder der Organisation argwöhnisch gegenüberstehen. Auch hier wirkt der Opportunismusverdacht: Die entstehenden Freiräume werden als Einfallstor für eigennütziges Verhalten gedeutet. Es wird deshalb als wichtig erachtet, die einzukaufende Dienstleistung inhaltlich, methodisch, zeitlich und preislich möglichst präzise zu definieren, um sie nicht dem Urteil und dem Ermessen des Dienstleisters zu überlassen. Die Organisation sieht sich alleine zuständig für die Definition des Problems und der erwarteten Dienstleistung und bewahrt sich damit die Autonomie eines Vertragspartners in einem klassischen Kaufvertrag. Also ich habe bis jetzt eigentlich eher gute Erfahrungen gemacht, wenn man klar weiss, was man will. Und dann den Berater punktuell dazu ansetzt. Mit dem Berater zusammen irgendeine Strategie oder eine Projektidee entwickeln, das führt nie zu etwas. Weil der Berater vom Geschäft zu wenig versteht, sehr häufig von der Methodik auch nicht viel mehr versteht. (Klient 20)

Danach liegt die Kompetenz in der Organisation selber und nicht beim Berater. Der Kunde formuliert den Auftrag zum Beispiel so: Wir machen ein Projekt mit Zeithorizont 12 Monate, mit Zielsetzung, und zwar mit Zahlen drin, 30 Mio. Reduktion, erstmals wirksam im Jahr 2001 zu mindestens 60%, im Jahr 2002 zu 100%. Der Auftrag hatte praktisch auf einer Seite Platz. Und die Ausschreibung lautete: Wir wollen dieses Ziel, wir sind bereit dafür externe Hilfe einzukau-

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3.2

fen - wir möchten primär Methodenunterstützung und allenfalls dort Abwicklungsunterstützung einkaufen, wo wir zu wenig eigene Ressourcen haben. Wir wollen am Schluss eine saubere Projektdokumentation, und alle Zahlen bleiben im Haus und gehen nicht an den Berater. Fertig, just do it, drei Wochen Zeit für die Offerte. (Klient 20)

„Wir wollen, wir kaufen, bitte Offertstellung bis …“ sind Begriffe einer autoritativen Ausschreibung auf dem Markt. Der Kunde sieht sich als selbstbewusste und kompetente Organisation, die weiss, was sie will, und die sich nun Angebote machen lässt. Sie lädt üblicherweise verschiedene ihr bekannte oder empfohlene Beratungsunternehmungen zur Offertstellung ein: Ich hab mal ein bisschen rumgehört, welche Firmen auf diesem Gebiet Erfahrung haben, wer schon solche Studien gemacht hat. Man ruft bei anderen Firmen mal an: „Ihr habt doch mal eine Studie gemacht, wen habt ihr dort gehabt?“ oder eben: „Wo habe ich selbst schon mal Studien gemacht?“ Eine angefragte Beratungsfirma sagte, sie wolle da nicht mitmachen. Ich fragte dann: „Wen empfehlen Sie für eine solche Studie?“ Sie haben dann noch ein paar Namen angegeben. (Klient 1)

Hier wird deutlich, welche Bedeutung den Referenzfällen und der Reputation in der Branche seitens der Beratungsorganisationen zugemessen werden muss. Die Kunden verlassen sich in einer ersten Phase bei der Einladung von Organisationsberatungen zur Offertstellung entweder auf eigene Einschätzungen und Erfahrungen, die sie mit einer Unternehmensberatung gemacht haben, oder auf Erfahrungswerte ihnen vertrauter Personen. Der Berater: gesprächsfähig werden Die Berater bereiten sich sorgfältig auf die schriftliche Offerte und die mündliche Offertpräsentation vor. Sie versammeln systematisch vorhandenes Wissen (aus anderen Projekten) und unternehmen häufig umfangreiche Recherchen über die Sachlage. Ein Managementberater schildert die Vorbereitung eines Mandats zu Handen der Geschäftsleitung eines Luftfahrtunternehmens. Er erarbeitete eine Präsentation über Inhalte, Prozesse und Systeme der Führungsinformation weltweit agierender Konzerne. Zudem führte er mit

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Unterstützung weiterer Berater und mit Hilfe des globalen Netzwerks der Unternehmensberatung umfangreiche Recherchen in der Luftfahrtbranche durch. Die Systematisierung und der Aufbau von Wissen dienen dazu, gesprächsfähig zu werden und dem Kunden schon eine oder mehrere konkrete Problemlösungen vorschlagen zu können, denn … … als Fachberater kommen wir natürlich vorbereitet, und zwar mit einer fertigen Idee. (Berater 17)

Werden die Berater zur Offertstellung eingeladen, stellt sich ihnen die Frage: Was will der potenzielle Auftraggeber genau? Entweder wird ihnen die Möglichkeit gegeben, weitere Unterlagen anzufordern und mit Personen der Kundenorganisation ein Gespräch zu führen. Oder aber sie gehen direkt auf … … einen Finanzer, Controller, CFO, Personaler oder auch den Mitarbeiter weiter unten zu und fragen, ob man sich mal treffen darf: „Sie haben ja da ein grösseres Projekt vor. Wir wurden angefragt und würden gerne noch ein bisschen mehr darüber erfahren – ob wir unterstützen könnten.“ In aller Regel sind diese Mitarbeiter dann auch bereit, mal ein oder zwei Stunden zu opfern. (Berater 10)

Der Berater stellt präzisierende Rückfragen, um „möglichst viele Informationen zu dieser Problemstellung herauszubekommen.“ (Berater 10). Damit wird die Sichtweise und Problemdefinition des Kunden (z.B. zu hohe Kosten) übernommen, um gemäss dem Schlüssel-Schloss-Prinzip passende Ansatzpunkte zu finden und Problemlösungen (Kostensenkungspotenziale) auszuarbeiten sowie schliesslich offerieren zu können. Die Offerte soll genau das enthalten, was der Kunde erwartet. Aufbau von Vertrauensbeziehungen Die Kontaktaufnahme zu Organisationsmitgliedern dient einerseits der Ermittlung von Sachinformationen, um kompetente, passende Lösungen entwickeln zu können. Andererseits wird damit aber auch der Aufbau einer Vertrauensbeziehung bezweckt, ein Vorgehen, das sich vor dem Hintergrund des starken Opportunismusverdachts lohnt. Der Vertrauensaufbau ‚im Hintergrund’ kann das for-

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3.2

male Auswahlverfahren zu einem vordergründigen Ritual werden lassen: Ich habe auf einer unteren Ebene Vorgespräche geführt, um Informationen zu kriegen. Dort habe ich relativ schnell gegenseitige Sympathie und Interesse festgestellt, das mit uns zu machen. Dann kam erst die offizielle Ausschreibung, auf die wir dann antworten mussten. Wir haben ein Angebot erstellt und dem Vorstand präsentiert. Wir waren aber dann teurer als die Konkurrenz und auch nicht der Haus-und-Hof-Berater. Wir wären fast nicht zum Zug gekommen. Es hat sich dann ausgezahlt, dass wir diese Vorgespräche geführt haben, wo wir uns eigentlich sehr positiv verhalten haben und ein Ansatz von Sympathie vorhanden war. (Berater 10)

Der Aufbau einer Vertrauensbeziehung zu einem bestimmten – idealerweise einflussreichen – Systemvertreter wird als „People Management“ bezeichnet; die Beziehung zum Kunden wird wie das zu lösende Problem zu einer ‚Sache’, die es genauso sorgfältig und differenziert vorzubereiten gilt. Die Analyse der entsprechenden Personen umfasst die berufliche (vorherige Anstellungen, Stellung in der Unternehmung, Anzahl Mitarbeitende etc.), ausbildungsbezogene (welche Hochschule, Studium, Promotion etc.) und private Situation (Hobbies, Interessen etc.). Sie dient dazu, dem Gesprächspartner Interesse an der Person zu signalisieren, aber auch dazu, gemeinsame Bezugspunkte (Studium an der gleichen Hochschule) und damit verbindende Gemeinsamkeiten zu finden. Denn Gemeinsamkeiten – so die Alltagstheorie dieser Berater – produziert „Sympathie“, Nähe und damit Vertrauen. Eine Beraterin versucht, durch ‚Verführung’ Sympathie, Nähe und Zuneigung beim Kunden entstehen zu lassen. Dazu bereitet sie sich intensiv auf die Interessen, Neigungen, Hobbys etc. des Auftraggebers vor: Bei einem Glas Wein können wir darüber sprechen. So kann man sich wirklich aneinander herantasten. Da gibt es Beratungsfirmen, die machen knallhart Riesenofferten. Ich glaube nicht, dass das der richtige Weg ist. Ich glaube, wenn von Anfang an keine spontane Liebe da ist, dann hat man’s einfach schwerer. (Beraterin 13)

Selbst wenn der Berater seinerseits dem Kunden wenig Sympathie entgegenbringt, ist für ihn das Vertrauen des Kunden wichtig:

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Wenn ich mit einem Kunden zusammensitze – einem „Kotzbrocken“ – dann ist das ganze weitere Verhandeln natürlich nicht so einfach. Aber man muss dann trotzdem über Small Talk versuchen, gemeinsame Berührungspunkte, Fussball – was weiss ich – Hobbys zu finden, um das Vertrauen zu gewinnen. (Berater 10)

Diese Vertrauensgrundlage erlaubt überhaupt erst eine Kommerzialisierung der Beratungsdienstleistung. Nicht die Spiele der Rationalität und der Machbarkeit stehen hier im Vordergrund, sondern der Versuch, mit dem Kunden zu ‚connecten’, eine Beziehung aufzubauen. Die aktive Suche nach und das Herstellen von Gemeinsamkeiten ‚zahlt sich aus’, indem es die Verkaufschancen der Berater erhöht. Das Aufgebot zum ‚Beauty Contest’ Gut vorbereitet betritt nun ein Berater nach dem anderen den Marktplatz und präsentiert dem potenziellen Auftraggeber sein Produkt. Diesem ‚Beauty Contest’ stellen sich die Berater routiniert, unaufgeregt oder auch mit spielerisch-sportlichem Ehrgeiz. Ein Berater berichtet, er erlebe es wie damals bei den Abschlussprüfungen im Gymnasium: Die Beratungsunternehmen kommen in kleinen Teams, warten auf ihren Auftritt und beobachten dabei, wer sonst noch präsentiert. Die Berater betreten die ‚Bühne’ und sehen sich einer Reihe von Tischen gegenüber, an denen ein ihnen unbekanntes Gremium von vier bis zehn Leuten, zumeist mit viel Distanz zu den Beratern, sitzt. Auf jedem Platz liegen die für die Auswahlprozesse üblichen Formulare und daneben ein gespitzter Bleistift. Und dann beginnt die Präsentation. Ein CEO berichtet: Jeder Berater hatte zwei Stunden Zeit. Dazwischen war eine Stunde Luft. Der erste musste morgens um halb acht antraben. Bis zum Mittag hatten wir zwei durch. Um zwei Uhr kam wieder einer und abends um sieben waren wir zu Ende. Dann wurde alles ausgewertet anhand eines wissenschaftlichen Bewertungsformulars mit – ich weiss nicht – so 128 Feldern. Jeder musste zu jedem Kriterium und jedem Berater eine Wertung eintragen. Das wurde in einen PC eingehackt und dann ist unten das Ergebnis rausgekommen. (Klient 21)

Die Berater „müssen antraben“, und zwar auch zu einer Tageszeit, die ein intaktes Arbeitsethos signalisiert und Unbequemlichkeiten

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3.2

seitens der Berater in Kauf nimmt. Und: „Bis zum Mittag hatten wir zwei durch“. Die Schilderung der Prüfungssituation und der Distanz zwischen Kunde und Berater vermittelt die Hierarchie in der Beziehung zwischen dem Auftraggeber und dem Auftragnehmer. Sie bringt den Willen der Kundenorganisation zum Ausdruck, einen unabhängigen, eigenständigen Entscheid zu fällen, den Berater in die Pflicht zu nehmen und auch das weitere Geschehen zu kontrollieren. Die Rationalität des Auswahlprozesses wird über ein klares Zeitmanagement und den Einsatz objektivierender und quantifizierender Bewertungsschemata und -verfahren inszeniert: Durch die aufgebaute Distanz und die analytischen Verfahren versucht der Kunde, die ‚objektiv Besten’ auszuwählen. Impression Management Kunden von Beratungsunternehmungen erzählen, dass eine „gute Präsentation“ häufig ausschlaggebend bei der Auswahl sei. In der kurzen zur Verfügung stehenden Zeit muss der Berater die Kundenvertreter von den eigenen Kompetenzen überzeugen. Er verweist beispielsweise auf bisherige Projekte in derselben Branche oder auf die Einzigartigkeit seines Vorgehens, welches das Problem im Gegensatz zu anderen Ansätzen auf die richtige Art und Weise löst. Insbesondere ist der Berater um die Vermittlung des Eindrucks bemüht, dass er im Problembereich des Kunden über einen ausgedehnten Erfahrungshintergrund mit erfolgreich abgeschlossenen Projekten verfügt, so dass zum Beispiel ein Mitarbeiter des potenziellen Kunden sagen kann: Die wissen genau, welche Probleme wir haben, weil sie das genau eins zu eins vorher in einer anderen Versicherungsgesellschaft gemacht haben. (Klient 24)

Die Organisationsberatung kommuniziert fachliche Souveränität, bedient damit die Erwartungshaltungen des Kunden und vermittelt Sicherheit: Wir haben viele Projekterfahrungen einbringen können. Wir haben gesagt: „Ja, wir haben das schon gemacht. Sie können beruhigt sein, wir können das, wir wissen, worum es geht.“ (Berater 17)

Ein Berater schildert, dass er Dienstleistungen in Beratungssituationen anbietet, auch wenn er im Moment des Angebots nicht über die

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nötige Kompetenz verfügt. Aber er macht dieses Angebot im (Selbst-)Vertrauen darauf, sich die Kompetenz aneignen zu können. Da haben wir gesagt: „Ja klar, das machen wir.“ Ich habe nicht einmal gewusst, was Personalmarketing eigentlich ist. Aber das BWLTägliche, das kann man lernen bis in vier Wochen. Bluffen also. (Berater 3)

Das Spiel der Machbarkeit wird gespielt, weil der Kunde vom Berater Lösungen und gleichzeitig auch die Sicherheit kauft, dass nicht nur er den Berater, sondern dass der Berater auch das zu lösende Problem im Griff hat. Doch der Berater betreibt dieses Spiel manchmal auch im Vertrauen darauf, dass es im Austausch mit dem Kunden zu einer langsamen, unmerklichen, sukzessiven Umdefinition der Problemstellung kommen wird, mit der Folge, dass die (im Vertrag) festgelegte Problemstellung mit der Zeit nicht mehr im Vordergrund steht. Der Berater ‚verführt’ den Kunden im Beratungsprozess dazu, andere Problemstellungen zu sehen, die er vorher nicht gesehen hat. Am Anfang haben sie zwar von mir einen Plan verlangt – sehr genau, schön hintereinander. Nach dem zweiten, dritten Treffen haben sie ihn aber auf die Seite gelegt. (Berater 3)

,What you see is what you get‘ Die Zusicherung, dass ‚Wir’ (das Beratungsunternehmen) über die erforderliche Erfahrung verfügen, ist für den Kunden allerdings nicht hinreichend. Zwar nimmt die Reputation des Beratungsunternehmens wesentlichen Einfluss auf die Auswahlentscheidung. Noch wichtiger sind jedoch die Kompetenz, Erfahrung und Anschlussfähigkeit der konkreten Mandatsträger, welche der Kunde in der persönlichen Begegnung in Erfahrung bringen will. Die Präsentation des Beratungsunternehmens durch qualifizierte Vertreter, die im Falle eines positiven Entscheides das Projekt an andere – insbesondere an Junior-Berater – delegieren, gibt Anlass zu Misstrauen. Organisationsberatung wird zwar als marktliche Transaktion mit möglichst genau definierter Leistung und Gegenleistung betrachtet. Trotzdem handelt es sich um einen offenen Prozess, dessen Qualität und Erfolgswahrscheinlichkeit nicht an einem fertigen Produkt getestet oder anhand des Profils und der Reputation der Lieferfirma

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3.2

prognostiziert werden kann. Eine vertretungsweise Präsentation des Angebots wäre wohl etwa genauso unzureichend wie wenn der Personalvermittler anstelle des Stellenbewerbers zum Einstellungsinterview erscheinen würde. Ein CEO berichtet in diesem Zusammenhang, dass er allen eingeladenen Unternehmensberatungen die „Vorgabe“ gemacht habe, bei der Offertpräsentation diejenigen Berater mitzubringen, die nachher bei ihnen eingesetzt würden. Das habe … … bei zweien schon zu Problemen geführt. Die sind mit dem ganzen Rösslispiel gekommen, aber als ich fragte: „Wer von Ihnen ist konkret mit wie viel Stellenprozent jetzt vorgesehen?“ haben sie einander verlegen angeschaut. (Klient 21)

Vernachlässigen Berater in der Vorbereitung diese Frage, vermitteln sie dem Kunden nicht ausreichend Sicherheit. Es entstehen intransparente Situationen, die vor dem Hintergrund der Opportunismusannahme kein Vertrauen entstehen lassen und deshalb weder im Interesse des betroffenen Beraters noch im Interesse des Kunden liegen. Ein Berater berichtet hierzu folgende Geschichte: Sein Kollege, ein Spezialist für den Telekommunikationsmarkt, befand sich während der Offertphase im Urlaub. Er selbst erklärte sich dazu bereit, einzuspringen und die Offerte zu stellen, machte aber gegenüber seinen Vorgesetzten in der Beratungsfirma deutlich, vom Telekommunikationsmarkt gerade so viel zu verstehen, um einen Telefonhörer aufzunehmen und wieder abzulegen. Er ging davon aus, dass der Spezialist das Projekt nach seiner Rückkehr aus den Ferien übernehmen würde. Aber dann entschied der Vorgesetzte bei der Unternehmensberatung, dass … … ich dieses Projekt leite. Ich habe gesagt: „Du, das kann nicht sein!“ Er hat dann nicht auf mich gehört. Das war für mich eine Katastrophe. Ich hatte überhaupt keine Motivation und Zeit dafür. Der Spezialist wickelte im Hintergrund dieses Projekt trotzdem ab und wir taten so, als ob ich dem Kunden gegenüber verantwortlich wäre. Der Kunde merkte das jedoch, und der Mitarbeiter, der diese Erfahrung wirklich hatte, akzeptierte nicht, dass er dieses Projekt nicht kriegte. Er ist weg. Ich wickelte schlecht ab, das Projekt-Budget war etwa um

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3


ein Zweifaches überzogen. Ein völliges Chaos-Projekt. Der Kunde war überhaupt nicht zufrieden. (Berater 18)

Die Frage nach dem effektiven Mandatsträger seitens der Beratungsunternehmung versucht Sicherheit durch persönliche Verpflichtung zu schaffen. Wie weit diese Verpflichtung gehen kann und weshalb sie vorgängig gut überlegt sein will, wird im Bericht eines Beraters deutlich. Er erzählt von einer Offertpräsentation, bei der ein Geschäftsleitungsmitglied der Unternehmensberatung, er selbst und ein weiterer Berater anwesend waren. Und dann kam die „kritischste Frage“: „Wer macht das Projekt tatsächlich?“ Denn bei grossen Beratungsfirmen erleben die Kunden oft, dass derjenige, der das Know-how hat und das Projekt verkauft, am Ende nur selten auftaucht. Der Vorstand der Unternehmung fragte mich dann konkret: „Werden Sie das Projekt selbst leiten? Sind Sie selbst hier vor Ort? Sind Sie unser Mann?“ Für mich war diese Frage vorher noch nicht so klar beantwortet. Ich versuchte mich zu winden, bis der Vorstand nochmals nachhakte: „Wir wollen Ihnen das Projekt geben, wenn Sie hier vier oder fünf Tage in der Woche die Verantwortung übernehmen.“ Dann sagte unser Chef: „Ja, das ist so!“ Und dann steht man vor der Tatsache, dass man halt zwei, drei Jahre in einer Stadt verbringt, obwohl man ganz woanders wohnt. Das sind dann vielleicht die unangenehmen Sachen, aber das ist Consulting. Und da muss man halt auch für solche Situationen persönlich bereit sein. (Berater 10)

Der Berater berichtet weiter, dass eine solche Verpflichtung einerseits natürlich „etwas für das eigene Ego“, also eine Selbstbestätigung sei. Andererseits wird dies abgewogen mit dem Preis, den der Einzelne für diese Unterordnung zu zahlen hat. Die Gültigkeit und die Wirkungen beider Aspekte hinterlassen ein ambivalentes Gefühl: Dieses Ego wird relativ schnell durch die Tatsache überholt, dass ich dann zwei Wochen später am Montagmorgen um 6 Uhr auf den Zug muss. Da weicht die Euphorie relativ schnell der Realität. Das ist aber so im Beratungsgeschäft. (Berater 10)

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3.2.3.3

3.2

Der Vertragsabschluss

Dem ersten Führungsakt des Unternehmens, der Auswahl der Berater, folgt der zweite: der Abschluss eines Vertrages mit dem Berater. Der Vertrag dient dem Auftraggeber dazu, seine Erwartungen und Vorgaben zu explizieren, für beide Parteien einsichtig festzuhalten und so den Berater in die von ihm gewünschte ‚Richtung’ zu steuern. Wenn man nicht weiss, für welche Lücke man den Berater braucht, füllt der Berater diese Lücke. Es sind ja auch kommerziell denkende Leute, die etwas verkaufen wollen. Wenn man denen den Gartenzaun, innerhalb dessen sie sich bewegen können, nicht klar aufzeigt, dann machen sie sich den Gartenzaun selber, und zwar ganz gross und breit. (Klient 31)

Der Vertrag erfüllt aber auch gegenüber den eigenen Mitarbeitenden die Funktion, die eigene Managementfähigkeit unter Beweis zu stellen und keine Zuschreibungen von Abhängigkeit aufkommen zu lassen: „Wir haben den Berater im Griff, bei uns kann er sich nicht opportunistisch verbreiten.“ Wird kein klarer Vertrag abgeschlossen, so ein Mitglied einer Konzernleitung, … … laufen die Kosten gewaltig davon. Und am Schluss gibt es dann auch bei der Belegschaft das Gefühl: „Die bringen wir ja nie mehr los.“ (Klient 1)

Den Berater im Griff zu haben bedeutet somit nicht nur, den Vertragsgegenstand präzise zu bestimmen, sondern auch, die Vertragsdauer ex ante festzulegen. Für mich war immer wichtig, dass klar war, wann das Projekt aufhört – damit es nicht ausufert. Es ist ja nie irgendetwas fertig, sondern es geht ja eigentlich immer weiter, weil man es ja dann implementieren muss. Dann sagen sie: „Dann helfe ich doch noch beim Implementieren.“ Das ist ja recht und gut, vielleicht will man das ja. Aber auch das muss vertraglich geregelt sein: „Wie lange hilfst Du bei der Implementierung und an was messe ich, ob es erreicht ist?“ Am Anfang haben wir da sicher Lehrgeld bezahlt. Aber jetzt bin ich eigentlich recht stolz, denn bei mir haben Projekte immer mal aufgehört [lacht]. (Klient 1)

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Der Berater wiederum versucht, dem Opportunismusverdacht des Kunden aktiv zu begegnen, indem er ihm beispielsweise hilft, eine Kosten-Nutzen-Rechnung aufzustellen, oder indem er von sich aus hohe mess- und überprüfbare Erfolgsziele als Vertragsbestandteil vorschlägt: Aus Kundensicht ist das, was ich mache, relativ einfach messbar. In dieser High-Performance-Organisation muss die Kosteneinsparung des Projektes zehnmal höher sein als die Projektkosten. Das garantieren wir. Das ist unser Verkaufsargument und das wird dann natürlich auch gemessen. Aus Kundensicht ist man dann erfolgreich, wenn man das erzielt. (Berater 13)

Der formale Vertrag dient dem Kunden als wesentliches Steuerungs- und Kontrollinstrument, mit dem überprüft wird, ob die Beratung die zu Beginn definierte Leistung und Wirkung erzielt hat. 3.2.3.4

Die Projektführung: Wer zahlt, befiehlt!

Der Berater muss geführt werden Die Kunden sind sich einig: „Man muss den Prozess eben führen. Es klappt nicht einfach nur so.“ (Klient 1). Schon die formale Gestaltung des Auswahlprozesses und die darin zum Ausdruck kommende Distanz zwischen Auftraggeber und Berater machen deutlich, dass der Kunde ‚die Führung’ des Veränderungs- oder Beratungsprozesses beansprucht. Die Führung des Beraters und die Steuerung des Beratungsprozesses durch den Auftraggeber sollen die Organisation vor dem potenziell selbstdienlichen Verhalten des Auftragnehmers schützen (vgl. Exkurs: Agenturtheorie, S. 117 ff.) und die Problemlösung sichern. Ein Leiter des Bereichs Unternehmensentwicklung warnt davor, den „Beratern das Zepter in die Hand“ zu geben, denn dann „finden die dir überall etwas“. Die Berater … … haben Dollarzeichen in den Pupillen. Da druckt es jeden Tag Geld – tack, tack, tack wie bei einer Tanksäule – es läuft einfach durch. Und das ist eben gefährlich. Der Berater muss geführt werden. Das fängt beim Auftrag an und geht bei der Projektorganisation weiter. (Klient 28)

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Die Organisation zieht eine klare Grenze: Diesseits der Organisationsgrenzen sind die Mitglieder – Führungskräfte und Mitarbeitende – der Organisation (intern) und jenseits der Organisationsgrenzen


3.2

sind die Berater (extern). Die externen Berater gehören nicht zur Organisation, sondern erledigen für einen klar definierten Zeitraum einen von der Organisation definierten Auftrag. Diese Logik impliziert, dass der Berater zu keinem Zeitpunkt, also „nie, nie, nie“ die Führung übernehmen oder eine für die Organisation entscheidende oder vitale Funktion übernehmen darf. Die Führung bleibt bei uns. Das ist entscheidend, dass wir sagen, was geht. Sonst flattert das eventuell auseinander oder es werden dann Beratungsleistungen erbracht, die gar nicht gesucht sind. (Klient 28)

Exkurs: Agenturtheorie Die Agenturtheorie ist – wie auch die Transaktionskostentheorie – der Neuen Institutionenökonomie zuzurechnen und misst dem Vertrag eine zentrale Rolle in der Austauschbeziehung zwischen Akteuren bei (Ross 1973). In Abgrenzung zur Transaktionskostentheorie wird das Verhältnis zwischen den Akteuren jedoch klar als asymmetrische, hierarchische Auftragsbeziehung konzeptualisiert, wie z.B. zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, Verwaltungsrat und Geschäftsführung oder Führungskraft und Mitarbeitenden. Die grundlegende Problematik der Agenturtheorie entsteht, indem der Auftraggeber, auch als ‚Prinzipal’ bezeichnet, ihm gehörende Verfügungsrechte über Ressourcen, Aufgaben und Kompetenzen an einen Auftragnehmer, auch als ‚Agent’ bezeichnet, mittels Vertrag delegiert. Der Agent handelt und entscheidet nun im Namen des Prinzipals und soll die ihm zugestandenen Verfügungsrechte im Interesse des Prinzipals anwenden. Für die von ihm erbrachten Leistungen (im Sinne des Prinzipals) erhält der Agent eine Entschädigung. Die ‚Legitimationsfrage’ ist damit auch ‚vorentschieden’, denn die ‚Zielsetzung und Politik des Unternehmens’ wird damit ausschliesslich vom Prinzipal festgelegt und dieser erhält „Residualansprüche, d.h. Ansprüche auf Gewinn bzw. Verlust, nachdem alle festen vertraglichen Ansprüche an Lieferanten, Kunden, Mitarbeiterinnen etc. befriedigt sind.“ (Osterloh, Frey 2005:337) Indem der Prinzipal Aufgaben delegiert, verfügt der Agent über Handlungsspielräume. Dies führt einerseits dazu, dass der Prinzipal die spezifischen Kompetenzen und den Informationsvorsprung des Agenten nutzen kann. Andererseits hat der Prinzipal aber auch

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nicht unbedingt Einblick in den Informationsvorsprung (‚hidden information’) und die faktischen Verhaltensweisen und Leistungen des Agenten (‚hidden action’). Dies wird aufgrund der – auch schon in der Transaktionkostentheorie angesprochenen – spezifischen Konstruktion des Agenten zum Problem. Denn dieser maximiert seinen individuellen Nutzen und nicht den des Prinzipals. Es besteht die Vermutung, dass sich der Agent opportunistisch verhält, indem er betrügt, Informationen und Leistungen zurückhält oder den Vertrag zu seinen eigenen Gunsten auslegt und so den Interessen des Prinzipals zuwiderhandelt. Der Mensch wird in dieser Theorie in einem einfachen Bild ‚modelliert’, um zu möglichst klaren Gestaltungsaussagen über Steuerungsmöglichkeiten der PrinzipalAgenten-Beziehung zu gelangen. Fraglich ist nur, ob die Theorie den empirisch gemessenen Handlungsmotivationen der Menschen gerecht wird – wohl eher nicht. Denn diese lassen sich in ihrem Handeln nicht nur durch Misstrauen, sondern auch beispielsweise durch Vertrauen, das Prinzip der Reziprozität, Traditionen, Konventionen oder ethische Wertmassstäbe leiten. Das Opportunismusproblem ist allerdings konstitutiv für die vertrags- und steuerungsorientierte Regelung der Beziehung zwischen Prinzipal und Agent. Der Prinzipal hat die Möglichkeit, in Verträgen mit dem Agenten Steuerungsmechanismen festzulegen, die diesen disziplinieren und so eine vertragskonforme Leistungserbringung garantieren sollen:

Kontrolle ausüben: Eine erste Möglichkeit, um den Agenten zu steuern, besteht in der Kontrolle seiner Verhaltensweisen. Im Vertrag sind für diesen Fall Verhaltensnormen festzulegen, bei denen Zuwiderhandeln negativ sanktioniert wird. Die Agenturtheorie selbst hält dies jedoch für schwer realisierbar, da sich in komplexen und unstrukturierten Aufgabengebieten kaum Verhaltensnormen festlegen lassen.

Anreize setzen: Es wird die Empfehlung ausgesprochen, die Verträge ergebnisorientiert zu gestalten. Um die Interessen des Prinzipals und des Agenten aneinander zu binden, sollten Anreize im Sinne einer Ergebnisbeteiligung des Agenten gesetzt werden. Durch die Orientierung auf die vom Agenten zu erbringenden Ergebnisse reduziert sich oder entfällt gar die Notwendigkeit, das Verhalten und die konkreten Leistungen des Agenten zu

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3.2

überprüfen. Der Agent muss die vereinbarten Ziele erreichen, wie er sie erreicht, bleibt ihm überlassen.

Informationen einholen: Über ein Informationssystem kann der Prinzipal sein Wissen über die Leistungen und die Handlungssituationen des Agenten aufbauen. Je mehr der Prinzipal weiss, desto besser kann er die Praxis des Agenten überprüfen, wodurch der Agent wiederum immer weniger Möglichkeiten hat, den Prinzipal zu hintergehen. Es können beispielsweise Rechenschaftsberichte eingefordert, Leistungsvergleiche vorgenommen oder Finanzmanagementsysteme aufgebaut werden. Die Agenturtheorie empfiehlt eine Kombination dieser Mechanismen. Da der potenziell opportunistische Agent nicht an Transparenz interessiert ist, müssen Informationssysteme durch entsprechende Anreizsysteme und Verhaltens- und Leistungskontrollen ergänzt werden. Durch diese Steuerungsmechanismen entstehen Agenturkosten, die in Grenzen zu halten sind. Das (Beratungs-)Projekt intern verankern Die Beratungsbeziehung wird nicht als partnerschaftliche, sondern als eine hierarchische Beziehung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer konstruiert (vgl. Exkurs: Agenturtheorie, S. 117 ff.). Dabei schenkt der Kunde der strukturellen Verankerung des Beratungsprozesses innerhalb der eigenen Organisation grosse Beachtung. Ein Beratungsprojekt wird so zu einem Projekt, das sich im Prinzip nicht von anderen Vorhaben in der Organisation unterscheidet. Es wird auf dieselbe Art und Weise gemanagt. Der Auftraggeber befasst sich vor allem damit, die ‚Steuerseile’ festzuzurren, die Steuerungsfähigkeit der eigenen Organisation sicherzustellen und die Machbarkeit des definierten Projektplans zu gewährleisten. Wenig erstaunlich ist es deshalb, wenn in den Erzählungen der Kunden über Beratungsprozesse die Berater manchmal nur selten auftauchen. Sie werden den regulären Managementstrukturen unterworfen. Das Management installiert in einem ersten Schritt Projektstrukturen, in der Regel ein ‚Steering Committee’, eine ‚Projektleitung’ und gegebenenfalls ‚Teilprojektleitungen’. Mit dem Aufbau hierarchischer Projektstrukturen signalisiert die Organisation, dass sie die

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Kontrolle über den Beratungsprozess übernimmt und dass identifizierbare einzelne Mitglieder der Organisation für das Projekt und die Projektergebnisse verantwortlich sind. Das Management legt grossen Wert auf die personelle Besetzung der organisationsinternen (Projekt-)Stellen und wählt jene Personen als interne Projektleiter und -mitarbeiter aus, von denen es sich verspricht, dass sie den Auftrag in seinem Sinne zu erfüllen bereit sind. Ich habe mich persönlich darum gekümmert, dass wir einen guten Projektleiter hatten. Ich habe ihm gesagt: „Das wäre doch etwas für Sie! Wollen Sie nicht?“ Dann ist er gekommen und hat gesagt: „Ich bin völlig begeistert!“ Er wusste, dass er das so durchziehen musste. Und er hat es gemacht. (Klient 1)

In der eingangs geschilderten Fallstudie wird deutlich, wie das Management sowohl von den internen Projektbeteiligten wie auch von den Externen erwartet, sich vollständig mit dem Projekt und den Projektzielen zu identifizieren und sich für die zu erledigende Herausforderung aufzuopfern. Die Vorgabe, an deren Erreichung sich der Erfolg des Veränderungs- und damit auch des Beratungsprozesses misst, steht nicht zur Diskussion. Die Projektziele gilt es auch oder vor allem gegen Widerstand durchzusetzen. Die Beratung verpflichtet sich konsequent der Logik des Auftrags (z.B. Effizienz erhöhen, neue Instrumente einführen), wirkt als Vollzugsinstrument des Auftraggebers und verhilft diesem zur internen und externen Legitimierung seines Handelns. Für das Management ist es allerdings nicht ausreichend, den internen Mitarbeitenden über die Projektstrukturen Verantwortung zu übertragen. Es gilt, sie immer wieder an ihre Verantwortung zu erinnern und in die Verantwortung „zu zwingen“. Denn im Selbstverständnis des Managements ‚macht’ die autonome und selbstbewusste Organisation die Veränderung selbst, womit eine Zuschreibung auf den Berater unzulässig ist. Ein Manager legt Wert darauf, dass „der Name des Consultants nicht auf den Charts steht“. Er berichtet, dass interne Mitarbeitende bei der Nichterreichung von Projektzielen „immer“ behaupten würden, der Consultant habe „eine falsche Analyse gemacht“. Darum sei es …

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3.2

… wichtig, dass man die Leute fragt: „Stehst du hinter dieser Analyse?“ Man muss schauen, dass die Leute sagen: „Jawohl, ich steh dahinter“ – also dass sie quasi unterschreiben. (Klient 1)

Ausserdem müsse bei den Projektbesprechungen immer „unser Mann“ präsentieren (Klient 1). Der Berater hat also ‚nur’ seine (hilfreichen) Dienste anzubieten, damit die Organisation ihrer Projektverantwortung selbst besser gerecht werden kann. Erst indem sichergestellt ist, dass die Organisation auf allen Ebenen die Verantwortung selbst wahrnimmt, kann sie auch wirklich selbstbestimmt handeln und dabei unabhängig vom Berater bleiben. Die Bedeutung des Beitrags der Beratung wird in dieser Perspektive relativiert. Sie dient den Projektverantwortlichen, indem sie die Lösungen, die die kompetente Organisation selbst findet, sammelt, zusammenfügt, strukturiert und ordnet: Was der Berater am Schluss dann so schön zusammenschreibt, sind ja meistens die Ideen, die die Leute schon selber gehabt haben. (Klient 1)

Die interne Verankerung des Beratungsprojektes bezieht sich zudem auf das Wissen der Berater. Dieses soll nicht einfach während des Beratungsprojektes zur Verfügung gestellt, sondern muss im Verlauf des Beratungsprozesses internalisiert werden. Der Auftraggeber gestaltet somit den Beratungsprozess derart, dass die Organisation ihre Unterstützung durch die Berater sukzessive abbaut und sich die Mitarbeitenden die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Beratung fortlaufend aneignen: Die Berater halfen, die eigenen Leute so weit zu bringen, dass sie es so wie Berater machen konnten. Das war ein gleitender Übergang: Am Anfang waren es vier Berater und vier eigene Leute. Mit der Zeit waren es nur noch zwei und dann nur noch ein Berater. Und jetzt ist gar keiner mehr da. (Klient 1)

Den Prozess — und den Berater — im Griff haben Ein Projekt mit Beraterbeteiligung muss während seiner Realisierung durch den Auftraggeber gesteuert und kontrolliert werden. Wie dies im Projektmanagement üblich ist, wird der Prozess zur Zielerreichung als lineare, gut sequenzierbare, kontinuierlich aufbauende Abfolge einzelner Etappen (Milestones) konstruiert.

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Der Projektleiter musste vor diesem Steering Committee antreten und eine Präsentation machen – unterstützt von diesen Beratern. Und da war klar: Im ersten Steering Committee wurde eine IstAnalyse gemacht. Im zweiten: „Was sind die Alternativen?“ Und bei der dritten: „Was schlagen Sie vor, was ist der endgültige Vorschlag?“ Und dann, weiteres Vorgehen: „Wie wird das jetzt implementiert?“ Bei der Implementierung: „Wie viel helfen die Berater mit und wie viel übernimmt die Organisation?“ Dann musste man schauen, dass es auch gemacht wird, dass es nicht nur geschrieben steht. (Klient 1)

Die Kontrollierenden müssen den Prozess nachvollziehen können. Entsteht in den Reportings mit den Internen nicht die gewünschte Klarheit, muss sich die Führung mit den Details des Projektes auseinander setzen, damit die Internen Stellung beziehen und sich auf die Projektergebnisse verpflichten. So soll der Verhaltenstendenz zur Delegierung der Verantwortung auf die Berater entgegengewirkt werden. Ein Manager berichtet, wie er interne Mitarbeitende in Beratungsprojekten führt: Wenn man den Eindruck hat, dass alles gut ist, will man nicht so sehr ins Detail gehen. Aber wenn man bei einzelnen Gedanken plötzlich am Straucheln ist, wenn man es nicht versteht, dann muss man ins Detail gehen. Bei dem Kostenabbau-Projekt fand ich es wichtig, dass ich als Chef relativ viele kritische Fragen gestellt habe. Die Leute haben das nicht so gern, aber ich glaube, es ist notwendig. Wissen Sie, es wird Ihnen gesagt: „Dann bauen wir das und das ab.“ Später sagen sie dann: „Ich habe mir aber nicht vorgestellt, dass es so schwierig ist. Das ging jetzt halt nicht.“ Da frage ich lieber in der Projektphase: „Ja, aber wie willst du denn das ganz genau machen? Ist es denn realistisch? Und zu was für personellen Konsequenzen führt das? Führt das eventuell zu Investitionen?“ Ich glaube, es ist notwendig, dass man solche Sachen genau hinterfragt. (Klient 1)

Der Berater selbst ist im Hinblick auf die zeitgerechte und erwartungsgemässe Erfüllung des im Vertrag definiert Dienstleistungsauftrages zu kontrollieren. Dadurch wird der Beratungsprozess einer zeitlichen und inhaltlichen Disziplinierung unterzogen. Berater erleben sich in der Projekthierarchie und durch die Kontrolltätigkeit in einer ausgesprochen asymmetrischen Beziehung zum

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3.2

Kunden, der sie sich jedoch wohl oder übel fügen. Ein Berater berichtet, dass er ab und zu einen „Schuss vor den Bug“ erhält, damit er – so seine Vermutung – nicht „übermütig“ werde. (Berater 10). Ein anderer Berater schildert, wie er sich von einem neuen Geschäftsleitungsmitglied einer Unternehmung in seinen Leistungen und seiner Kompetenz zu Unrecht in Frage gestellt und in seinem Berufsethos und seiner Professionalität verletzt fühlte, sich jedoch in der Hoffnung auf bessere Zeiten damit abfand. Vertrauen entsteht in dieser Beziehungsdynamik erst nachdem sämtliche Misstrauensvermutungen durch die Wahrnehmung aller nur denkbaren Kontrollmöglichkeiten ausgeräumt sind: Ich erwarte auch vom Berater eine klare Status-Analyse: „Was ist in der Vergangenheit gelaufen? Haben wir das erreicht, was wir erreichen wollten?“ Also nicht nur aus Sicht des Projektleiters, sondern auch seine individuelle Sicht. Ich möchte wissen: „Ist er überzeugt, dass wir erfolgreich sind oder dass wir in eine Problemsituation hinein laufen?“ Ich möchte von ihm wissen, wo er Probleme für die Zukunft sieht und ob er Zweifel an bestimmten Problemstellungen hat, die wir irgendwie in späterer Zukunft haben. Denn ich möchte einfach die Risiken beurteilen können. Und da erwarte ich eine ganz individuelle Meinung vom Berater, die vielleicht auch vom Projektleiter unabhängig sein kann oder gar soll. Ich möchte einfach einen direkten Kontakt haben. Damit ist auch eine doppelte Kontrolle da. Denn nicht nur der Projektleiter, sondern auch der Berater rapportiert. So konnten wir immer mehr einen genaueren Überblick bekommen und mehr Vertrauen fassen. Letztendlich ist es schon eine Vertrauenswelt. (Klient 24)

Die kritische Dimension in diesem Bild von Beratung ist die fehlende Vertrauensgrundlage. Die starke Betonung der Kontrolltätigkeit ist Ausdruck dieses Misstrauens. Im letzten Zitat wird deutlich, wie versucht wird, Vertrauen, das eigentlich ohne einseitige und hierarchische Kontrolle auskommt, paradoxerweise durch hierarchische und einseitige Kontrolle herzustellen.

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3


3.2.4

Bilder vom Erfolg

Was muss sich im Beratungsprozess realisieren, damit das Projekt als erfolgreich gilt? Aufgrund der bisherigen Ausführungen dürfte es wenig erstaunen, dass Berater und Kunden zum Teil unterschiedliche Bilder vom Erfolg in die Zusammenarbeit einbringen. Im Folgenden werden diese Erfolgsvorstellungen, wie sie in den Geschichten der Interviewpartner auftauchen, zusammengetragen. Für den Kunden bedeutet Erfolg zunächst einfach, das Projekt termingemäss abzuschliessen. Denn damit bestätigt sich die Managementfähigkeit derjenigen, die das Projekt initiiert, geführt und umgesetzt haben. Doch auch Berater deuten es als Erfolg, wenn es „wie geplant“ gelaufen ist, „wir am Schluss ausgeliefert, abgeschlossen und abgerechnet“ haben (Berater 17). Der rechtzeitige Abschluss steht auch dafür, dass die in Auftrag gegebenen Dienstleistungen professionell erbracht und die Vertragsinhalte erwartungsgemäss erfüllt wurden. Weiter gehend liegt der Erfolg für den Kunden nicht einfach in der fristgerechten Lösung eines anstehenden Problems. Aufgrund des Anspruchs, den Prozess von Anfang bis Ende zu kontrollieren, müssen sich die für das Projekt verantwortlichen Organisationsmitglieder die Lösung des Problems selbst zuschreiben können. Erfolg bedeutet entsprechend, das Problem mit Hilfe des Beraters selbst gelöst und das erforderliche Know-how internalisiert zu haben. Vor dem Hintergrund der kontrollierenden Beziehung gilt die Selbstzuschreibung allerdings auch im Misserfolgsfall. Die Berater bemühen sich darum, möglichst rasch erste Ergebnisse (‚Quick Wins’) vorzulegen, die dem Kunden einen möglichst greifbaren oder auch quantifizierbaren Nutzen stiften sollen. Mit solchen raschen Erfolgen demonstrieren sie ihre unmittelbare Wirksamkeit, legitimieren den Aufwand für die Beratungsleistung und gewinnen Kompetenzzuschreibungen und Vertrauen. Ein Berater berichtet von einem Beratungsmandat, bei dem er einem Unternehmensleiter eine Rückerstattung von 10'000 Fr. bar auf die Hand ermöglichte: Ein Blick von mir auf ein Dokument. Er ging zur Bank und als er zurückkam sagte er: „Sie haben die 10'000 Fr. zurückbezahlt.“ Und dann hat er mir eine Schachtel Pralinés überreicht. (Berater 10)

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3.2

Auch die Berater versuchen sich Wirkungen zuzuschreiben, die ihrem professionellen Anspruch genügen. Dies ist nicht selbstverständlich bei Dienstleistungsprojekten, in welchen die Problemstellung und ansatzweise auch die Problemlösung vom Auftraggeber diktiert werden. Als besonders herausfordernd und befriedigend erleben es Berater, wenn sie beispielsweise eine neue Organisation gründen und dabei ‚Geburtshelfer’ sein können oder zeitgemässe, moderne, bislang noch unübliche Methoden und Techniken entwickeln und anwenden können. Dies sind Anlässe, bei denen die Berater selbst „viel profitieren“ und sie zusammen … … mit dem Kunden etwas erarbeiten, irgendeine Lösung suchen oder ein Problem lösen. Dort, wo der Kunde eben auch am selben Strick zieht. (Berater 6)

Eine Wirkung können sie in der Organisation dann entfalten, wenn sie unmittelbar mit zentralen Entscheidern der Organisation zusammen arbeiten. Ein Berater empfand ein Projekt vor allem deswegen als besonders „aufregend“, weil er sehr nahe mit dem Finanzchef der Unternehmung zusammengearbeitet habe. Diese Projekte haben aus seiner Sicht einen speziellen Reiz, weil … … damit auch die Hoffnung verbunden ist, dass möglichst viel Impact aus der Beratung entsteht. (Berater 17)

Aus der Zufriedenheit eines Kunden resultiert für den Berater ein doppelter Reputationsgewinn: Sowohl die Beratungsunternehmung als auch der individuelle Berater steigern ihren Marktwert und die Nachfrage nach ihren Dienstleistungen. Anerkennt und wertschätzt der Kunde die erbrachte Dienstleistung des Beraters, so ist er dazu bereit, das Beratungsunternehmen oder einen einzelnen Berater weiterzuempfehlen. Konkret bedeutet dies, … dass man ihn bei einem Angebot für einen anderen Kunden anrufen darf, ob er bereit wäre, mit dem potenziellen neuen Kunden zu telefonieren und Auskunft zu geben: Wie hat man gearbeitet? Was hat man gemacht? Wie waren die Ergebnisse? Wie war das persönliche Verhalten dieses Beraters? Das ist eine positive Referenz. Solche Referenzen zu gewinnen ist unser grosses Ziel, das schreiben wir auch unseren Mitarbeitern in ihre Jahreszielsetzung rein. (Berater 10)

Je mehr der Berater zur Reputation seiner Beratungsorganisation beiträgt, je mehr Mandate und Folgeaufträge er akquiriert und je

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3


höher seine in Rechnung gestellte Honorarsumme ist, desto grösser ist seine persönliche interne Reputation und Karrierechance. Der letzte Karriereschritt zum ‚Partner’ ist vergleichbar mit der Meisterprüfung und erfordert einen umfangreichen und anspruchsvollen so genannten ‚Partnercase’ bei einem reputierten Kunden: Es war ein grosses Projekt mit 30 Leuten von unserer Firma und 30 Leuten beim Kunden. Meine Aufgabe war die Gesamtverantwortung für das Projekt. Es dauerte lange und hatte ein grosses finanzielles Volumen. Das war so mein Meisterstück, mit dem ich beweisen konnte, dass ich Potenzial habe, zum Partner ernannt zu werden. Darum war es für mich ganz persönlich natürlich das wichtigste Projekt, das ich je gemacht habe, weil es auch meiner Karriere sehr gut getan hat. Als Berater ist es wichtig, bei wohl reputierten Kunden zu arbeiten. Das erhöht den eigenen Marktwert. Das erhöht die Möglichkeiten, Karriere zu machen. Damals war es cool zu sagen: „Ja, ich bin bei dem Unternehmen X Projektleiter und habe da meinen ‚Partnercase’ gemacht.“ (Berater 17)

3.2.5

Ambivalente Selbstverständnisse und ihre Folgen

Wenn Organisationsberatung idealtypisch als wirtschaftliche Transaktion gedacht und praktiziert wird, entsteht aufgrund der beidseitig ambivalenten Selbstverständnisse eine eigenartige Zwiespältigkeit in der Beziehung. Die Kunden sehen sich einerseits auf die Professionalität der Berater angewiesen, die sie auf dem Beratungsmarkt einkaufen. Beratung wird als Transaktion zwischen zwei autonomen Marktpartnern verstanden. Danach verfolgt die Beratungsorganisation als autonomer Akteur auf dem Markt ihre eigenen wirtschaftlichen Interessen, was bei der Kundenorganisation den Opportunismusverdacht ständig aufrechterhält. Dieser Verdacht wiegt umso schwerer, als die professionelle Dienstleistung des Beraters kein fertig zu beziehendes Produkt ist, sondern in der beratenen Organisation und in Zusammenarbeit mit ihren Mitgliedern in einem relativ offenen Prozess sukzessive hergestellt wird. Der Kunde ist sich bewusst, dass der in seine Organisation eingelassene Berater viele überzeugende Möglichkeiten und überzeugte Mitarbeiter findet, um die kostspielige

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3.2

Transaktion aufrechtzuerhalten bzw. auszudehnen. Er befürchtet deshalb, dass der Berater als wirtschaftlicher Akteur nicht nur die vereinbarte Dienstleistung erbringt, sondern die dazu erforderliche Nähe auch zu seinen Gunsten auszubeuten sucht. Die Gegenstrategie der Kundenorganisation besteht darin, sich selbstbewusst auf die eigene Autonomie zu besinnen und den Berater als reinen Dienstleister – und nicht als vertrauensvollen Ratgeber – auf marktliche Distanz zu halten. Da dieser aber seine Dienstleistung nicht wie ein Lieferant von Vorleistungen nur ausserhalb der Organisation erbringen kann, wird er zwar eingelassen, dabei aber ständig auf seinen Status als Nicht-Mitglied verwiesen. Er wird in einer internen Projektorganisation verankert und gleichzeitig eingekapselt. Seine Wirkungskreise werden eingeschränkt durch einen zeitlich und inhaltlich klar abgegrenzten, leicht überprüfbaren Auftrag und eine enge Steuerung und Kontrolle. Auf diese Weise bedient sich die Kundenorganisation sowohl der marktlichen wie der hierarchischen Steuerungsprinzipien und betont gleichzeitig ständig ihre Autonomie wie auch die Abhängigkeit des Beraters. Der hybride Sonderfall des Beraters – der weder ganz Marktpartner noch ganz Mitarbeiter ist – wird auf diese Weise den vertrauten und eingeübten Managementprozessen unterworfen und damit dem ‚Courant Normal’ des Machbaren und Rationalen. Auf diese Weise ist der Beratungsprozess sowohl für die Kundenorganisation als auch für den Berater transparent und berechenbar. Die selbständige Organisation weiss, was sie will. Sie tritt mit einer klaren Erwartungshaltung an den Berater heran. Der Berater weiss, was er zu tun hat, denn die Ziele sind vorgegeben. Vorgehensweise, Meilensteine und Ergebnis sind eindeutig definiert. Er kann im Rahmen seines Selbstverständnisses als selbständiger Marktpartner einschätzen und entscheiden, ob er in der Lage und bereit ist, das vom Kunden definierte Problem zu lösen. Sieht er sich allerdings abhängig von der Akquise, muss er sich damit abfinden, wenig Einfluss nehmen zu können und sich den Vorstellungen und Erwartungen der Kunden anpassen zu müssen. Für den Berater entsteht durch diese Strategie aber viel Ambivalenz. Er erhält die ihm aufgrund seines professionellen Selbstverständnisses zustehende Autonomie nicht zugesprochen. Ausserdem wird er durch die Art der Prozesskontrolle laufend auf seinen externen Sta-

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3


tus und damit auf seine Eigeninteressen hingewiesen, so dass er ständig im Zwiespalt zwischen kommerziellem Interesse und professionellem Engagement lebt und tendenziell die Opportunismusvermutung des Kunden bestätigt. Die gegenseitigen Bilder von Beratern und Kunden prägen als implizite, nicht ausgesprochene Annahmen die Interaktion. Das in den Bildern angelegte Vertrauensproblem kann auf diese Weise kaum aufgelöst oder durchbrochen werden. Der Beratungsprozess, der Kontrolle, Rationalität und Hierarchie betont, trägt somit dazu bei, dass die bekannten und etablierten Führungsroutinen sowie die Normen und Werte der Organisation aufrechterhalten (reproduziert) und im Hinblick auf möglicherweise unerwünschte Auswirkungen nicht thematisiert werden. Es geht ausschliesslich um die – vom Management der Kundenorganisation definierte – Sache. Im Beratungsprozess findet im Falle der Internalisierung des Berater-Know-hows ein Lernen erster Ordnung statt. Die praktizierten Strukturen, Verfahren und Instrumente lassen sich hinsichtlich ihrer Wirksamkeit verbessern und neuen Situationen anpassen. Durch die Vermeidung der Einflussnahme des Beraters auf die Problemstellung wird aber nur ein spezifischer, von aussen abgegrenzter Teil seines Wissens abgerufen. Der Berater ist nicht legitimiert, die Problemstellung oder angetroffene Praktiken in der Kundenorganisation in Frage zu stellen oder neue Erkenntnisse zu thematisieren. Dies käme einer ungebetenen Infragestellung der (immer wieder unter Beweis zu stellenden) Managementfähigkeit des Auftraggebers gleich und unterliegt der Vermutung, der Berater wolle sein Mandat erweitern. Für ein Lernen zweiter Ordnung, das die der Problemstellung zugrunde liegenden oder damit verbundenen Annahmen, Sichtweisen und Selbstverständlichkeiten in Frage stellen würde, ist dieses Beratungsverständnis damit nicht geeignet.

128

Beratung als politisches Spiel

3.3

3.3


Fallbeispiel: Das Gütesiegel In diesem Projekt ging es darum, ein Gütesiegel zu erhalten von einer Person mit einem gewissen Ansehen. Ich wurde eingeladen von der obersten Ebene eines Nachbarlandes, auf Regierungsebene, von der obersten Verwaltungsspitze. Sie erarbeiteten dort ein Konzept zur Einführung des New Public Management, eine klare, sehr langfristige Vision bis ins Jahr 2020. Es ging darum, dieses Konzept ca. 300 Führungspersonen zu präsentieren und anschliessend auf einer Pressekonferenz vorzustellen. Und sie flogen mich ein, genau für diesen einen Tag, genau für diese zwei Anlässe. Wirklich mit dem Ziel, quasi ein Gütesiegel zu erhalten, auch aus externer Sicht: Jawohl, ihr seid auf dem richtigen Weg. Das den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und der Öffentlichkeit so zu kommunizieren. Für mich war es sehr speziell, es war ein gutes Erlebnis, aber sehr speziell. Also wirklich: die Erwartungen, die sie an mich hatten. Ich war schon ein halbes Jahr vorher dort, sie flogen mich ein und wollten eine ‚Aussensicht’ zu ihrem Konzept. Ich hatte schon damals eigentlich einen sehr positiven Eindruck. Die aktuelle Frage ist die Umsetzung, das ist eine ganz andere Frage. Da sie wussten, dass ich irgendwo begeistert bin von ihrem Konzept, wurde ich ein halbes Jahr später wieder eingeladen. Am Telefon fragte ich: „Was erwarten Sie von mir?“ Sie sagten so Dinge wie: „Dass Sie erstens berichten wie toll das läuft in der Schweiz. Und dass Sie uns sagen, dass wir auf einem sehr guten Weg sind und dass sich eigentlich mancher Kanton in der Schweiz ein Stück abschneiden könnte, wenn man den Vergleich ziehen würde.“ Das ist ihnen so geblieben, das hatte ich dann so gesagt und auch ehrlich gemeint. So ist dieser Anlass zustande gekommen. Mehr hatte ich nicht zur Vorbereitung: 20 Minuten Referat vor dreihundert Leuten, anwesend war der Regierungspräsident, der oberste Chef von der Verwaltung, dann eine sehr bekannte Persönlichkeit aus der Industrie, weltweite Unternehmung, der Projektleiter und ich, das sind fünf Personen. Grosser Barocksaal, Konzertbestuhlung; die sind von überall hergekommen und — es ist mir vorgekommen wie eine Parteiveranstaltung — hinten die Landesfahne mit all diesen Symbolen und so weiter. Dann ist es losgegangen, die Begrüssung durch den Projektleiter, er stellte alle vor; jeder fünf Minuten Applaus – das ist jetzt etwas übertrieben — aber so sinngemäss. Und nachher ein Referat nach dem anderen, sehr engagiert: „Wir wollen Wirkung erzielen,

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3


viel besser als bisher, für die Bevölkerung, wir sind eigentlich für die Bevölkerung da.“ Und von mir erwarteten sie wirklich, dass ich dort sage, wie toll das läuft. Ich gab einen Erfahrungsbericht aus der Schweiz: Was ist so der Stand auf der kantonalen Ebene, wie ist es über die Kantone hinweg. Und versuchte nachher kritische Erfolgsfaktoren in der Schweiz aufzulisten, die natürlich eins zu eins übertragen werden können auf eine andere Reform, das merkten sie schon. Nachher würdigte ich ihr Projekt, die klare Vision, tactactac, weil spürbar, wie sie engagiert dahinter stehen. Am Schluss gab ich ein paar Empfehlungen ab, dass man jetzt relativ schnell zum Ergebnis kommen sollte, spürbar für die Leute. Das Feedback war eigentlich sehr positiv, einerseits auf mein Referat, andererseits auf den halben Tag – man löste eine riesige Erwartungshaltung aus in der Verwaltung – und jetzt muss man schauen, dass man etwas umsetzen kann. Um 12 Uhr war die Pressekonferenz, und die Vorbereitung erstaunte mich doch sehr: praktisch keine, also null. Es hiess einfach: „Ihr müsst auf der Pressekonferenz sein.“ Ich habe gefragt: „Was erwarten Sie von mir?“ „Ja, dass Sie auch einfach wieder positiv - über die Schweiz müssen Sie nichts sagen - aber positiv über unser Konzept referieren.“ Und keine Absprache mit dem Regierungspräsidenten, nichts. Sondern er hat nochmals engagiert die Vision begründet, dann gab er dem Industriemanager das Wort. Der musste natürlich in dieselbe Richtung argumentieren, und danach wurde dies von mir erwartet. Dann war die Sache erledigt. An einem Ort habe ich einen Maulkorb erhalten. Ich hatte bei der Information vor den Chefbeamten über die Erfahrungen in der Schweiz berichtet, dass es bei uns unterschiedliche Ausgestaltungen des NPM gibt im Verhältnis zwischen Parlament und Exekutive. Das hatte ich eigentlich recht deutlich gesagt. Und genau dort setzte mir der Projektleiter den Maulkorb vor der Pressekonferenz. Er sagte: „Das ist tiptop, machen Sie Ihre Würdigung, aber sagen Sie bitte nichts zum Thema Parlament und Exekutive.“ Am Nachmittag sollte ich mit den engeren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Projektleiters das weitere Vorgehen diskutieren. Der Projektleiter war da und sonst noch Personen, und sie wollten jetzt von mir hören, wie wir jetzt weiterfahren. Ich erklärte, es gäbe jetzt verschiedene Sachen, die man anpacken müsste – dafür sorgen, dass diese Vision jetzt mal diskutiert und verstanden werden kann auf tieferer Ebene. Eine Stunde Information dazu genüge nicht. Dann wollte ich wissen: „Wie wollen Sie das jetzt umsetzen, haben Sie schon Vorstellungen davon?“ Nein, hatten sie nicht. Ich fragte, ob dies das Projektteam sei, das da anwesend war. „Nein, ich bin der Projektleiter, aber ich habe eigentlich gar keine Ressourcen, ich mache das einfach so nebenbei, und das sind einfach gute Kollegen von mir aus der Verwaltung.“ Ich meinte, dass es ja toll sei, dass man so ein grosses Projekt so lancieren und auf Freiwilligkeit bauen könne, aber ich würde jetzt schon empfehlen, das Ganze vielleicht doch ein bisschen zu professionalisieren. Und irgendwo wurde es für mich dann auch eine Verkaufsveranstaltung: Schauen Sie, vis-à-vis sitzt jemand, der Sie unterstützen kann, wenn Sie das möchten. Und der das gern machen

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3.3

würde. Ich sagte es ihnen dann auf dem Weg zum Staatswagen, der mich nachher wieder zum Flughafen fuhr. Es war wirklich ein schönes Erlebnis. Am Anfang überlegte ich mir: Kann ich das überhaupt so annehmen? Ich befand mich ein Stück weit in einem Rollenkonflikt. Das ist eine ganz klare Haltung – wir sagen: Wir machen keine Gefälligkeitsgutachten. Wenn das jetzt ein unausgereiftes Konzept gewesen wäre, hätte ich diese Rolle nie übernommen, das hätte ich nicht gemacht. Und hier konnte ich es vor meinem Gewissen vertreten, dass ich sagen konnte: Doch, ich gehe dorthin und sage, was daran positiv ist. (Berater 4)

3.3.1

Die Organisation als politische Arena

Wenn von Organisationsberatung die Rede ist, bezieht sich diese Beratung immer auf ein soziales Gebilde, das durch verschiedene Interessen zusammengehalten wird. So lässt sich die Organisation nicht nur als Transaktionspartner, sondern auch als „politische Arena“ verstehen. Unterschiedliche Anspruchsgruppen sehen den Zweck der Organisation in der Wahrnehmung ihrer spezifischen Interessen: Für die Eigentümer oder ihre Delegierten in den Aufsichtsgremien und in der Geschäftsleitung geht es um Effizienz und die Steigerung des Unternehmenswertes, für die Arbeitnehmer und ihre Betriebsräte um einen grösseren Anteil am Wertschöpfungskuchen, um Arbeitsplatzsicherheit, um Kompetenzentwicklung und Weiterbildungsmöglichkeiten. Die weiblichen Mitglieder der Organisation bemühen sich etwa um Gleichstellung und flexible Arbeitsbedingungen, die älteren Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen um die Respektierung ihrer Erfahrung, die Vermeidung sozialer Abwertung und die Sicherung ihrer Renten. Die Forschungs- und Entwicklungsabteilung ist an neuen Erkenntnissen und originellen Ideen interessiert, die Produktion an effizient herzustellenden Produkten, die Verkaufsabteilung an flexibler Lieferbereitschaft und an Umsatzzahlen. Diese teilweise unvereinbaren Interessen werden heute mit jeweils spezifischen (Lohn-)Anreizen zusätzlich aktiviert. Daneben verfolgt auch jedes Mitglied der Organisation oftmals in Konkurrenz zu den anderen Mitgliedern individuelle und persönliche Interessen, seien es materielle Abgeltungen, Aufstieg, Privilegien und Status, Gestaltungsfreiräume oder Einfluss.

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3


Exkurs: Politik Politik ist die Regulierung gesellschaftlichen Zusammenlebens und umfasst zielgerichtete Handlungen und Ordnungen, die allgemein verbindliche Regeln sozialer Kollektive bestimmen. Sie lässt sich (gemäss der angloamerikanischen Politikwissenschaft) betrachten unter dem Aspekt

der formellen Ordnungselemente wie Verfassung und Institutionen einer sozialen Einheit (‚Polity’),

der inhaltlichen Orientierungen, Normen und Richtlinien, die Probleme des Zusammenlebens in einem bestimmten Sinn ordnen (‚Policy’),

der politischen Prozesse, Verfahren und Handlungen von Akteuren oder Interessengruppen, welche die formellen Ordnungselemente und die damit verfolgten Inhalte festlegen und verändern (‚Politics’). Im Zusammenhang mit Organisationsberatung geht es vor allem um ‚Politics’: Individuen und Gruppen mit verschiedenen Interessen betreiben in Organisationen Politik, indem sie versuchen, durch gezieltes Argumentieren und Agieren ihre Ziele zu erreichen. Die Unternehmung stellt sich unter dieser Perspektive als politische Arena dar. Ganz in der Bedeutung des Wortes „Politik“ (nach Aristoteles) muss eine kollektive Ordnung – gewissermassen eine Verfassung – gefunden und gelebt werden, in welcher den unterschiedlichen und zum Teil gegenläufigen Interessen soweit Rechnung getragen wird, dass sich die Mitglieder mit ihren Beiträgen nicht von der Organisation abwenden. Gleichzeitig ist diese politische Arena aber auch ein Kampfplatz, auf dem sich die verschiedenen Interessen verbünden und konkurrenzieren, wo um Ressourcen (Raum, Zeit, Mittel, Information) und um die Möglichkeiten der Einflussnahme (Macht) gestritten wird und wo es Gewinner und Verlierer gibt. Dieses Bild der Organisation ist weit entfernt von der Auffassung eines homogenen sozialen Gebildes, in welchem sich die Mitglieder unter den Voraussetzungen wirtschaftlicher Rationalität einer gemeinsamen Sache widmen. In einer solchen Arena bedeutet jede Veränderung der Ordnung immer eine Verschiebung der Voraussetzungen und Möglichkeiten

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3.3

der einzelnen Parteien, ihren Interessen nachzugehen und ihre Ziele zu erreichen. Damit sieht sich die Organisationsberatung, die in der politischen Arena Veränderungen bewirken will, immer in (mikro-) politische Fragen verstrickt, selbst wenn es um sachliche Zwecke zu gehen scheint:

Wessen Zwecke werden mit der Beratung verfolgt, und an welchen Zwecken orientiert sich insbesondere der Berater selbst?

Wessen Organisation soll hier beraten werden? Wer genau ist der Klient? Dient der Berater der Organisation als Ganzes oder bestimmten individuellen Absichten oder Gruppeninteressen?

Geht es in den Projekten um so genannte „sachliche Lösungen“ oder um die Durchsetzung und Sicherung von Machtpositionen? Die zwei Aspekte „sachlich“ und „politisch“ schliessen sich gegenseitig keineswegs aus. Auch sachliche Lösungen dienen den Interessen, die bestimmen, um welche „Sache“ es geht und „was Sache ist“. Und auch die Umsetzung und Durchsetzung sachlicher Lösungen bedarf der Handlungsmacht im Sinne von „können“ und „Einfluss nehmen“. Die Machtverteilung und -nutzung in der Beratungsbeziehung ist deshalb ein Thema, das in den Geschichten aus der Beratungspraxis durchgängig und prominent anzutreffen ist. Es äussert sich auf verschiedenen Ebenen:

Der Berater sucht die Nähe zur Macht, um als Externer im sozialen Gefüge Zugang zu finden, darin aktionsfähig zu sein und Wirkungen erzielen zu können.

Das Management der Organisation bedient sich – wie im vorgestellten Fallbeispiel – der Reputation, der Expertise und der Neutralität des Beraters, um seine Führungsmassnahmen in den Augen der Organisationsmitglieder zu legitimieren und um seine Macht zu sichern.

Das Management kann die Beratung ganz gezielt einsetzen, um über den Berater stellvertretend bestimmte eigene Anliegen und Interessen durchzusetzen.

Schliesslich stellt sich in der Beziehung zwischen Berater und Klient sehr rasch die Frage nach Einflussrichtung, Machtverteilung, Dominanz und Abhängigkeit.

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3


3.3.2

Die Nähe des Beraters zur Macht

Organisationsberatung findet sich traditionellerweise in der Nähe der Macht. Die Mächtigen sind in der Regel bevollmächtigt und auch darauf angewiesen, zur Lösung höchst komplexer kollektiver Probleme Rat einzuholen und Know-how zu beschaffen. Diese Nähe zur Macht kommt den Beratenden nicht ungelegen. Sie sind aus verschiedenen Gründen bestrebt, den direkten Anschluss an die Einflusszentren der Organisation zu finden. Psychische und kommerzielle Futtertröge Der eigene soziale Status und die eigene gesellschaftliche Bedeutung werden – nicht nur bei den Beratern – oft auch am Umgang mit und an den Beziehungen zu hochrangigen und prominenten Personen gemessen. In diesem Sinne ist es wie im Fallbeispiel von Bedeutung, von einem Regierungspräsidenten eingeflogen und als Vertrauensperson eingesetzt zu werden sowie in seiner Veranstaltung öffentlich aufzutreten. Abgesehen von der damit gewonnenen Reputation und dem daraus abgeleiteten Einflusspotenzial ist es auch im Sinne des Selbstwertes wohltuend und reizvoll, „dazuzugehören“. Ein Berater im Bereich von Managementinformationssystemen erzählt: Das war ein aufregendes Projekt, weil wir sehr nahe an der Konzernleitung dran waren und wirklich sehr nahe mit dem Finanzchef, den man mittlerweile bestens aus der Zeitung kennt, gearbeitet haben. Das hat so einen speziellen Reiz gegeben, wirklich zu spüren, dass man einen Kunden hat, der auf oberster Ebene gestalten kann, und damit ist auch die Hoffnung verbunden, dass möglichst viel Impact aus der Beratung entsteht. (Berater 17)

Letztlich entspricht es auch dem kommerziellen Interesse des Beraters, von dem ein Klient meint: Ich habe es einige Male bemerkt, dass solche Berater sich am vermeintlich längerfristigen Auftraggeber orientieren. Sie sagen: „Wo liegt die Macht?“ und versuchen, sich dort zu platzieren. (Klient 26)

Der Zugang zu den Zentren der Macht verspricht eine nachhaltigere und lukrativere Beratungsbeziehung.

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3.3

Sich der Welt der Mächtigen anschliessen Der Berater kann zum Intimus der Mächtigen werden und von deren Einfluss und Stärke profitieren. Zu diesem Zweck muss er den Anschluss an ihre Welt herstellen, indem er gleiche Interessen und Ansichten entdeckt und gegenseitige Identifikationsmöglichkeiten schafft: Ich komme da rein und sage: „Was ist das denn Schönes?“ Und dann sagt er: „Das ist ein Pinselstrich von Van Gogh.“ Er ist ein alter VanGogh-Fan, der sich viel mit dem Künstler beschäftigt hat, und sofort ist er in seiner Welt drin. Und er sieht: Ach, der ist ja auch ein VanGogh-Liebhaber, und wir reden drei Sätze über ihn. So bringt man eine ganze Welt zum Klingen durch irgendwelche kleinen Zeichen. (Berater 8)

Private Geschichten signalisieren Nähe und die Aufnahme in den Kreis der Mächtigen, und damit ist oft eine nachhaltige Basis für Beratung und für Weiterempfehlungen im prominenten Umfeld des Beratenen geschaffen. Der Anschluss an die Mächtigen wird gefestigt, indem ihre Perspektiven und Anliegen aufgegriffen und ihnen mit der eigenen Argumentation zurückgereicht werden. Der Berater informiert sich darüber, auf welche Aspekte der Klient besonders sensibel reagiert: Für Herrn X ist Reputation wichtig – das weiss man genau. Wir holen ihn auf der Ebene Reputation, Prestige und Macht ab, indem wir die Argumente im Bericht so schreiben und darauf hinweisen, dass die Expansion national und international wesentlich zur Reputation beitragen wird. (Berater 6)

Mit der „Weihe“ der Mächtigen Das Scheitern von Beratungsprojekten wird häufig darauf zurückgeführt, den Anschluss an die Systemspitze nicht erreicht zu haben. Je näher man sich bei den Mächtigen einer Organisation platziert, als desto grösser wird die Chance eingeschätzt, etwas bewegen und einen Erfolg ausweisen zu können. Durch die Gewährung von Nähe verleihen die Mächtigen dem Berater eine Art geweihten Status: Es sind ja nach wie vor sehr autoritäre Strukturen am Werk – wenn der Papst sagt: „Das ist ein Heiliger“, dann ist man geweiht, man glaubt dir viel mehr. Und wenn sie es nicht verstehen, dann sagen

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sie: „Ich hab das nicht verstanden.“ Sie sagen nicht: „Das ist Unsinn, was der da sagt.“ Sondern: „Ich habe es nicht verstanden.“ (Berater 8)

Der Berater, der mit dem Vertrauen des „grossen Meisters“ (Berater 8) ausgestattet an die Organisationsmitglieder herantritt, findet eher offene Türen und Kooperationsbereitschaft (Berater 3), als wenn er ständig vom Opportunismusverdacht des Managements überschattet wird. Das ist ein wichtiger Punkt als Berater, der Kontakt: Wie komme ich rein - auf welchen Ebenen? Das ist natürlich entscheidend. Dadurch, dass ich offensichtlich ein sehr gutes Standing beim Meister aller Klassen habe, und er das weiterkommuniziert hat, habe ich bei den Geschäftsführern schon einen ganz anderen Auftritt. (Berater 8)

Die „Weihe der Mächtigen“ bedeutet jedoch nicht nur die Gewährung von Einkommens- und Einflussmöglichkeiten für die Berater. Die damit eingegangene Beratungsbeziehung wird von den Machtträgern ihrerseits genutzt, um ihren Einfluss auf die Organisation zu sichern und zu legitimieren, wie weiter unten deutlich wird. Allerdings findet diese symbiotische Beziehung in der Erfahrung der Berater oft ein abruptes Ende. In Zeiten der häufigen Umstrukturierungen treten vermehrt unabsehbare und unberechenbare Machtwechsel oder Freistellungen auf. Über die möglichen Konsequenzen berichtet ein Berater: Während dieses Projektes wurde unser interner Sponsor entlassen, aus irgendwelchen Gründen. Da hat natürlich der Wind gekehrt. Der Projektleiter redete dann wie der neue Chef, dem wir unsere bisher geleistete Arbeit zeigen mussten und der dann die Rechnung nicht mehr bezahlen wollte. (Berater 7)

Die neuen Machthaber und ihre Entourage distanzieren sich in der Regel von der Praxis und den Programmen ihrer Vorgänger und damit auch von ihren Veränderungsprojekten, in welche die Berater üblicherweise eingebettet sind. Zugang zu Netzwerken Eine andere Form der Macht findet sich in den organisatorischen Netzwerken. Der Anschluss an diese eher informellen Beziehungs-

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3.3

netze verleiht zwar keine ‚Weihe’, vermittelt jedoch so genanntes ‚soziales Kapital’. Soziales Kapital berechtigt zur Inanspruchnahme von Hilfeleistungen und Unterstützung durch andere Organisationsmitglieder. Der politisch sensible Berater bemüht sich deshalb nicht nur um die Mächtigen an der Spitze der Hierarchie, sondern auch um Organisationsmitglieder mit grossem sozialen Kapital. Diese verfügen aufgrund ihres ausgedehnten und engen informellen Beziehungsnetzes über Zugänge und Informationsquellen, die der Spitze der Organisation nicht im gleichen Umfang und in der gleichen Qualität offen stehen. Solche ‚Netzwerker’ sind aktive Einflussquellen, die nicht notwendigerweise über einen hohen formalen Status verfügen, deren Nähe der Berater aber trotzdem als sehr hilfreich erfahren kann: Ich habe sehr enge Beziehungen zu einigen wenigen Leuten, die aber sehr aktiv reagiert haben und unglaubliche Netze spannen. Da hatte ich halt eine Partnerin, die diese Dimension sieht und die als Insiderin auf dem Klavier spielen kann, wie ich es nie könnte. Mit wem muss sie was machen? Das Projektteam spinnt das Netz und zieht es auf. Wir haben eine ‚Landschaft der Interessen’ mit internen Meinungsmachern aufgemalt: Wer hat wo welche ‚Stakes’, wer will was? Wie kommt sie denen in die Quere, wo unterstützt sie was? Ich habe sie unterstützt, sich als ‚Fisch in der Menge’ - oder so ähnlich hiess es bei Mao Tse-tung - zu bewegen. (Berater 3)

Damit wird der Berater zum Mitspieler in der Mikropolitik, jenen alltäglichen Verhaltensweisen und Methoden, mit welchen innerhalb der Organisation Macht aufgebaut und genutzt wird (Neuberger 1995). So berichtet ein Berater: Wir haben eine Stakeholder-Analyse gemacht und geschaut: Wo haben wir Alliierte, die uns unterstützen. Ich sagte: Okay, ich kenne da einen in der Geschäftsleitung, ich mache mit dem einen Termin ab und gehe mit ihm Kaffee trinken, so dass er positiv über das Projekt redet, wenn es in der Geschäftsleitung vorgestellt wird. Ich rede mit ihm so nebenbei über das Projekt, wie er das sieht. Man muss argumentieren: Das ist doch gut für dich, oder ist das nicht gut für dich? Wenn ich von Anfang an schon höre, dass er dagegen ist, dann wissen wir das. (Berater 6)

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3


Mikropolitik wird in der Regel mit dem Verfolgen von selbstbezogenen Interessen wie Aufstieg und Status, Verfügungsmöglichkeiten und bessere Bezahlung oder mit Rivalität etc. in Zusammenhang gebracht, kann aber auch auf Wirkungen jenseits des Eigeninteresses ausgerichtet sein. Es ist jedoch unvermeidlich, dass Beratung – sofern sie überhaupt Wirkungen auslöst – auf jeden Fall die Landschaft der Interessen und die Machtdynamik im sozialen Gefüge aktiviert und beeinflusst. Die Frage ist lediglich, ob der Berater sich dessen bewusst ist und damit das mikropolitische Instrumentarium im Sinne seines Beratungsverständnisses aktiv (mit)gestaltet und nutzt.

3.3.3

Legitimation der Führung und Absicherung des Managements

Organisationsberatung kommt in der Regel zum Zuge, wenn es um Veränderung und Wandel geht. Für das Management der Organisation stellt sich dabei zumeist die Frage: „Wie kann ich es erreichen, dass die Leute sich auf die neue Situation einlassen, die für sie bedrohlich und mit Unsicherheiten verbunden ist?“(Klient 24). Gerade diese Aufgabe ist eigentlich den Führungskräften als zentrale Verantwortung zugedacht. Im allgemeinen Verständnis von „Führung“ sind sie dafür verantwortlich und dazu legitimiert, die Organisation „erfolgversprechend“ auszurichten und für die entsprechende Bewegung zu sorgen. Der Berater als Garant für glaubwürdige Lösungen Nun bringt aber jede Neuausrichtung die Verflüssigung und Störung eines austarierten Interessengeflechtes und die Frage mit sich: „Wem genau wird hier eigentlich welcher Erfolg versprochen?“ Jede Veränderung rückt den notwendigerweise politischen Charakter kollektiven Handelns in den Vordergrund und sensibilisiert für die eigenen Interessen. Dem Management wird in solchen Prozessen fast immer zunächst ein Eigeninteresse oder der Dienst für andere Partikularinteressen unterstellt. Es sieht sich damit einerseits grundsätzlich für die Führung der Organisation beauftragt und legitimiert, andererseits aber im konkreten Veränderungsfall behindert, da es als ‚politisch’ (und nicht als ‚sachlich’) wahrgenommen wird.

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3.3

Es sucht deshalb nach Wegen, wie es sich dieser Zwickmühle entziehen kann. Der Beizug einer externen Beratung scheint das Dilemma zu entschärfen: Oft werden Veränderungen eher akzeptiert, wenn sie mit dem externen Berater-Stempel versehen sind, als wenn der Chef intern da den Vorschlag macht (...). (Klient 24)

Wie kommt es dazu, dass Empfehlungen der Berater eine höhere Akzeptanz und Realisierungschance haben als Veränderungen, die der Vorgesetzte im Rahmen seiner eigenen Führungsverantwortung vorschlägt und durchsetzen möchte? Der Direktor eines Spitals – ein Organisationstyp, der einer ausgeprägt politischen Dynamik ausgesetzt ist – meint dazu: Der wichtige Einfluss eines Beraters in dieser (politischen) Diskussion ist das Einbringen einer Aussensicht. Ich oder auch die anderen Mitglieder der Spitalleitung haben schon ein wenig den Geruch: Ja ihr, ihr habt da ein spezielles Führungsinteresse. Wenn jetzt aber jemand mit Erfahrung kommt und sagt: „Die Entwicklung ist so und das Universitätsspital hat diese Entwicklung gemacht, und das Spital Soundso hat diese Entwicklung auch gemacht,“ und diese Empfehlungen auch noch auf der Grundlage eigener Erfahrung abgeben kann ... ja, so holt man die Leute ins Boot. (Klient 20)

Hier wird ein Bild vom Berater gezeichnet, der weiss, wo der Erfolg stattfindet und wie er zustande kommt, und der auf etablierte Interessen keine Rücksicht nehmen muss. Er wird als Garant dafür eingesetzt, dass die gewählten Lösungen gerade nicht individuellen Interessen dienen oder einer Laune der Mächtigen entspringen, sondern dem ‚State of the Art’ entsprechen und damit als ‚sachlich richtig’ beurteilt werden müssen. Selbst wenn sich das Management einer Organisation seiner Lösung bereits sicher ist, kann dadurch der Berater, wie im Fallbeispiel deutlich illustriert wird, mit Vorteil als Sprachrohr und Legitimationsinstrument für das eigene Anliegen eingesetzt werden. So stellt ein Top-Manager eines Chemiekonzerns im Rückblick auf diverse Beratungsprojekte für sich fest, dass Beratung ganz gezielt „benutzt“ wurde, um das zu sagen und zu tun, „was einige hier wollten.“ Dementsprechend lösten diese Projekte auch „keine grossen Diskussionen im Unternehmen aus …“ (Klient 14). Solange die

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Wandelthemen mit dem Berater in einem sachlichen Gewand daherkommen, zündet der politische Funke nicht. Der Externe darf sagen, was man zwar intern auch denkt, aber nicht sagen darf – der Prophet im eigenen Land gilt ja nichts. (Klient 20)

Der Prophet gilt nichts im eigenen Land, und das nicht nur, weil ihm der Expertenstatus abgesprochen wird, sondern auch, weil er als Organisationsmitglied fast zwangsläufig mit bestimmten Interessen in Verbindung gebracht wird. Die Legitimationsfunktion als Dilemma des Beraters Paradoxerweise lässt sich dieses Bild der Unvoreingenommenheit und Sachkompetenz des Beraters zur Durchsetzung spezifischer Sichtweisen und Interessen instrumentalisieren. Dies ist deshalb paradox, weil die Unvoreingenommenheit sich gerade durch ihre Verwendung in ihr Gegenteil verkehrt. Die wichtigste Ressource des Beraters und der Beratungsunternehmen zur wirksamen Ausübung dieser Legitimationsfunktion ist ihre Reputation. Ein Organisationsexperte in der öffentlichen Verwaltung berichtet davon, dass in seinem Bereich inhaltliche Positionen und ihre Vertreter besonders häufig unter „politischen Druck“ geraten und dass entsprechend Externe dafür eingesetzt werden, um die eigene Position zu begründen und zu rechtfertigen – eben das „Gütesiegel“ anzubringen. Dazu muss aber das Beratungsunternehmen selbst glaubwürdig und über jeden Zweifel erhaben sein: Dann holt man eine externe Firma, die irgendwo vom Image her ein Gewicht hat. Man kann dann davon ausgehen: Ja, wenn wir Ergebnisse haben, die von dieser Firma kommen, dann habe ich nachher auch in einer politischen Situation ein Gewicht. Ich möchte ja nicht gerade sagen Gefälligkeitsgutachten – aber doch Legitimatoren für Dinge, die man tut oder tun will. (Klient 12)

Im Extremfall wird – wie im einleitenden Fallbeispiel – dem Berater ausdrücklich zugemutet, das zu sagen, was die Position der Organisationsleitung stärkt, und das zu verschweigen, was die Position schwächen könnte. Durch die positive Bewertung des einzuführenden Konzepts und die Auslassung von Tabufeldern entspricht der Berater den Erwartungen der Auftraggeber. Im Fallbeispiel macht

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3.3

der Berater durch seine wiederholte Frage „Was erwartet ihr von mir?“ deutlich, dass er sich in den Dienst der Politik der Organisationsleitung stellt und bereit ist, ihre Position konsequent zu unterstützen. Für den Berater liegt in solchen Fällen das Dilemma der Legitimationsfunktion darin, dass er den Verlust seiner Reputation riskiert, die ja nicht nur auf seiner Fachkompetenz und Erfahrung beruht, sondern auch auf seiner ihn selbst legitimierenden Unabhängigkeit und Neutralität. Mit dem Verlust dieses Nimbus’ der objektiven Sachlichkeit und Unvoreingenommenheit verliert er gerade jene Eigenschaft, die ihn für die Legitimationszwecke des Kunden so wertvoll macht. Legitimationsberatung stellt sein ‚Grundkapital’ in Frage. Um diese Erosion seiner Geschäftsgrundlage zu verhindern, verweigert er sich übersteigerten Legitimationszumutungen: Der bestehende Direktor wollte uns steuern. Er sagte uns ganz klar, er wisse, was das Ergebnis sei. Er wollte das auf dem Papier haben, was er im Kopf hatte. Wir liessen uns aber nicht steuern. Er stellte uns dann vor die Wahl: Entweder wir machen es so, wie er das gerne hätte, oder wir müssten uns trennen. Wir sagten: „Dann ist es besser, wenn wir uns trennen.“(Berater 6)

Der Berater entzieht sich damit dem Legitimationsspiel und bewahrt sich seine Unabhängigkeit, ein Beziehungsthema, das im Zentrum einer Beratung steht, welche die Emanzipation des beratenen Systems in den Vordergrund stellt (vgl. Kapitel 3.4). Die Absicherung des Managements in Beratungsprozessen Im Hinblick auf die Legitimationszwecke stellt die Reputation des Beraters für den Klienten oftmals das Hauptkriterium bei der Auswahl des Beraters dar. Die Klienten stützen sich bei der Suche nach geeigneten Beratern durchgängig auf Empfehlungen und Informationen aus ihrem Beziehungsnetz. Beratungsflops sprechen sich rasch herum und bewirken nicht nur einen Verlust des Legitimationspotenzials des Beraters. Eine negative Beurteilung des Beraters in einer Kundenorganisation stellt auch die Kompetenz und die Reputation derjenigen Personen in Frage, die für das Beratungsmandat zuständig waren. So berichtet der Spitaldirektor:

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Dort müssen Sie natürlich aufpassen, wenn jetzt – sagen wir – fünf Ärzte wissen: Dort hat das nicht hingehauen. Da muss ich nicht kommen und sagen: „Ich will jetzt diesen Berater.“ Da würden sie sofort an der Decke kleben, wenn sie das nur hören. (Klient 20)

Falls die positive Reputation des Beraters jedoch gegeben ist, lässt sich Beratung durch das Management nicht nur zur Durchsetzung eigener Vorstellungen einsetzen. Sie dient auch auf einer übergeordneten Ebene zur Absicherung der eigenen Position und zur Förderung der eigenen Reputation in der Organisation. Der Einsatz von Beratung kann sowohl nach innen wie nach aussen Aufgeschlossenheit und Gestaltungswillen signalisieren: Also, viele Chefs wollen sich auch absichern. Je höher das geht, umso eher wird ein externer Berater genau deshalb eingesetzt, um zu zeigen: Ich habe meine Verantwortung wahrgenommen, gleichzeitig habe ich mich beraten lassen, und wenn die das nicht richtig wissen, warum soll ich es dann besser wissen. Also, ich würde sagen, viele Aufträge an externe Berater werden genau deshalb gegeben, um zu zeigen: Ich bin aktiv, ich nehme meine Rolle als Chef wahr. (Klient 24)

Der Spitaldirektor schildert anschaulich, wie sich das Ziel der Absicherung mit dem Ziel der Durchsetzung eigener Anliegen verbinden lässt: Wir wählten ein relativ unkonventionelles Vorgehen, indem wir uns sagten: Der Grossteil unserer Führungscrew ist jetzt um die 60. Die treten in fünf Jahren ab. Also machen wir diese Gruppe mit den ‚jungen Wilden’ und sagen: „Jetzt arbeitet der Berater mit dieser Arbeitsgruppe.“ Ich weiss akut nichts, und ich lasse ihn jetzt arbeiten. Nächste Woche haben wir einen Workshop mit dem ganzen Betrieb. Da sind dann sämtliche 14 Ärzte, alle übrigen Arbeitsbereiche und die Geschäftsleitung dabei. Wir haben zwei Themen: erstens Globalbudget und zweitens die weitere Entwicklung des Betriebs. Da lassen wir die mal präsentieren. Das geht schon ein bisschen an die Substanz. Wir werfen jetzt einfach mal den Stein hinein und hören mal zu. Wenn die Mehrzahl der Crew findet: „Nein, also halt. Wir wollen nichts in diese Richtung unternehmen“, dann müssen wir unter Umständen diesen Beratungsauftrag abbrechen und sagen: „Okay, wir haben es mal versucht.“ Aber wenn sie finden „Ja, doch, aber vielleicht nicht so“, dann gehen wir wahrscheinlich nach dem

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3.3

Prinzip vor: „Ja, Kameraden. Die, die da meckern, sollen bitte mitarbeiten und sich auch einbringen.“ (Klient 20)

Der Berater kann auf Themen angesetzt werden, bei denen mit Gegnerschaft gerechnet werden muss. Er wird eingesetzt, um die politische Situation zu testen, so dass sich die Organisationsleitung mit ihren Anliegen nicht exponieren muss. Für den Fall, dass sich aufgrund der Beratung eine Mehrheit für die eigene Position finden lässt, können die Ergebnisse des Beratungsprozesses von der Hierarchie genutzt werden. Falls sich im Beratungsprozess jedoch wenig Unterstützung oder gar eine starke Opposition gegen die eigene Position artikuliert, kann der Misserfolg nicht dem Management zugeschrieben werden. Die Organisationsleitung vermeidet dadurch, dass sich der Widerstand gegen sie richtet, der Misserfolg lässt sich den Externen zuschreiben. Und wie der Spitaldirektor so en passant noch anmerkt: Schön beim Berater ist, dass man ihn dann einfach wieder wegschicken kann (lacht). (Klient 20)

Inoffizielle Aufträge Den Mitgliedern der beratenen Organisationen ist nicht immer klar, in welcher Funktion und zu welchem Zweck die Berater vom Management eingesetzt werden. Dies hängt oft damit zusammen, dass die Berater neben dem offiziellen Auftrag zwischen den Zeilen einen inoffiziellen Auftrag vom Management erhalten, mit dem dieses sich selbst nicht exponieren will. Über die Dynamik, die solche Nebenaufträge auslösen, berichtet ein Berater: Der Geschäftsführer wollte seine Idee mit uns als Beratern durchsetzen. Doch wir sind massiv gegen Widerstände gelaufen, weil die Mitarbeiter Angst hatten, dass wir effektiv eine Effizienzsteigerungsübung durchführen. Aber gerade das war ja unser geheimer Auftrag: „Wenn ihr dann feststellt, wo es vielleicht zu viele Leute gibt, können wir da gerade abbauen.“ Wir hatten eine doppelte Agenda, eine offizielle und eine inoffizielle. Das führte bei den Betroffenen und bei den drei Beratern zu sehr viel Unmut. Die Berater wurden zum Teil feindselig behandelt. Da ist einfach kein Klima entstanden, in dem man konstruktiv zusammenarbeiten konnte. (Berater 17)

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3


Die Berater bekommen den Widerstand gegen inoffizielle Aufträge deutlich zu spüren. Geheime Agendas lösen auf Seiten der internen Mitarbeiter grosse Unsicherheiten aus. Sie sehen sich einem Veränderungsprozess mit Zielen ausgesetzt, die ihnen verheimlicht werden und deshalb die Vermutung nahe legen, dass sie ihren Interessen zuwider laufen. Sie fühlen sich organisationsintern ausgespielt. So meint ein interner Projektleiter: Letztlich wollten mich die Berater nur als Informationslieferanten. Ein Beitrag zur Gestaltung war nicht gefragt. Sie haben mich nicht als Gesprächspartner akzeptiert oder wahrgenommen. Zudem hatten wir nicht denselben Auftrag. Die haben an ganz zentralen Sachen für die Weiterentwicklung des Projekts parallel gearbeitet, von denen ich nichts wusste. (Kunde 24)

In solchen Situationen stossen die Berater auf grosse Vorbehalte und auf eine stark reduzierte Auskunfts- und Kooperationsbereitschaft, und sie sehen dadurch die Wirksamkeit ihrer Massnahmen wesentlich beeinträchtigt.

3.3.4

Die Instrumentalisierung der Berater

Eine Instrumentalisierung der Berater findet statt, wenn diese – möglicherweise ohne ihr Wissen - als Werkzeug für politische Manöver und für die Durchsetzung von verdeckten Einzel- oder Gruppeninteressen in Organisationen eingesetzt werden. Prozesse der Instrumentalisierung funktionieren meistens als ‚verdeckte Spiele’. Im Interesse der ‚Sache’ In der Nähe zur Macht besteht ein günstiges soziales Klima für Instrumentalisierungen. Manchmal sind sich die Berater selbst ihres politischen Einsatzes gar nicht deutlich bewusst. Durch ihre Nähe zu den Mächtigen, die das System legitimerweise repräsentieren, übernehmen sie deren Sichtweisen und Anliegen als sachliche Definition des Gesamtinteresses und distanzieren sich damit gleichzeitig von der ‚irrationalen’ Organisation. Gerade auf diese Weise glauben sie, ihre Vereinnahmung durch Partialinteressen vermeiden zu können:

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3.3

Ich leite alle Workshops mit der Leitung und bin nicht im Operativen. In den heiklen Phasen der Personalreorganisation, wenn all diese Emotionen kommen, gehe ich stark auf Distanz. Ich nehme diese Position bewusst ein, sonst bin ich im System und beginne auch irrational zu überlegen und mich im Kreis zu drehen. (Berater 4)

Dieser Praxis liegt der Gedanke zugrunde, dass rationale Überlegungen im System nicht möglich sind, weil mit der Veränderung im Interesse ‚der Sache’ auf jeden Fall gegen die Interessen der Mitarbeiter verstossen werden muss. Nicht die Organisation ist in diesem Bild Empfänger der Beratung, sondern das Management, das mit dem Berater über und damit auch ausserhalb der (je nach Beratungsverständnis) umzubauenden oder zu therapierenden Organisation steht. In diesem Umfeld bleibt oft die Überlegung ausgeklammert, dass ‚Sachlichkeit’ und ‚Rationalität’ stets auch den Begriff von ‚Zweckdienlichkeit’ einschliessen und dass die Definition entsprechender Zwecke immer von bestimmten Interessen geleitet ist. Deshalb ist es im Einzelfall keineswegs einfach, legitime Zwecke und Ziele von verdeckten partikulären Einzel- oder Gruppeninteressen zu unterscheiden. Im Idealfall integriert die Organisationsleitung die verschiedenen Interessen und ist dazu ermächtigt, dieses Gesamtinteresse zur ‚Sache’ zu erklären. Nur ist es erfahrungsgemäss bei weitem nicht selbstverständlich, dass sich Macht zwingend am Gesamtinteresse orientiert und damit Sachlichkeit immer im Umfeld von Macht anzutreffen ist. Sich nicht vereinnahmen lassen Für die Beratung ist es deshalb oft schwierig, politische Zumutungen als solche zu erkennen. Es gibt Projekte, bei denen ich nicht weiss, was eigentlich mein Beitrag war. Warum habe ich eigentlich Geld bekommen? Ich denke, dort bin ich missbraucht worden. (Berater 3)

Manchmal realisieren die Berater erst im Nachhinein, dass sie gegen ihren Willen oder auch ohne ihr Wissen in Rollen gedrängt wurden, die ihrem Selbstverständnis nicht entsprechen. Dies wirkt sich auf ihre individuelle Befindlichkeit und damit auch auf ihre professionelle Effektivität aus. Die für den Berater verdeckte oder verschleierte Form der Instrumentalisierung seitens des Kunden, die weder

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3


(stillschweigend) vereinbart noch vom Berater einfach hingenommen wird, weckt Gefühle der Ohnmacht und des Integritätsverlustes. Die Notwendigkeit, sich von solchen Vereinnahmungen abzugrenzen und das Mitspielen zu verweigern, wird deshalb von Beraterseite verschiedentlich betont: Früher war es schwierig für mich, wenn man mich zum Verbündeten machen wollte: „Man müsste dem mal eben doch irgendwas beibringen ...“ Aber inzwischen kann ich sagen, wo die Grenzen sind, so mit dem Standardargument: „Stellen Sie sich vor, der andere würde das mit mir machen. Was würden Sie erwarten, was ich tun sollte, wenn er das von mir verlangt, was Sie jetzt von mir verlangen?“ Dann wird gelacht, und dann ist es vorbei … (Berater 3)

Der Berater findet eine akzeptable Form, auf seiner Eigenständigkeit zu bestehen und den Kunden davon zu überzeugen, dass diese Eigenständigkeit nicht nur als persönliche Einstellung zu respektieren ist, sondern durchaus auch in seinem Interesse liegen kann. Aber es kann wieder passieren, dass man mich einspannen will für unlautere Dinge, und ich durchschaue es nicht. (Berater 3)

Dabei wird nicht nur die verdeckte Absicht selbst, sondern bereits der Prozess der Instrumentalisierung, d.h. der Verwendung des Beraters für verdeckte Ziele ohne sein Wissen und Einverständnis, als unlauter und missbräuchlich empfunden. Im Gegensatz zur bewussten und für alle sichtbaren Ausübung einer politischen Funktion, wie sie eingangs in der Fallstudie geschildert wird, bewirkt die Instrumentalisierung eine unklare und ambivalente Beziehung und behindert einen effektiven Einsatz der Beratungskompetenz. Berater als Koalitionspartner Der Berater mit seinem Wissen wird jedoch auch für Machtspiele benutzt. Es werden Koalitionen zwischen Organisationsmitgliedern und externen Beratern gebildet, um organisationsintern Machtpositionen aufzubauen oder Machtkämpfe auszutragen. Ein interner Mitarbeiter in einem grossen IT-Projekt berichtet über ein solches Manöver:

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3.3

Der Informatikleiter kam damals frisch in die Geschäftsleitung herein und wollte gewisse Sachen neu antreiben. Dort wurde er dann gebremst. Der Finanzbereich sagte immer: „Diese Informatik bringt es nicht. Das kann man alles von aussen einkaufen.“ Es gab einen Grabenkrieg zwischen Informatik und den Finanzen. Der inoffizielle Auftrag des Finanzchefs an den Berater hiess: „Schiesst den ab. Der ist mir unbequem.“ Und der Berater sagte natürlich verschiedentlich: „Die Informatik wird wahrscheinlich outgesourct.“ Auch schickte er durch mich oder andere viele Gerüchte in die Informatik hinein. Ich habe gedacht: „Was sagst du mir denn da? Ich säge doch nicht an meinem eigenen Ast.“ Das waren einfach so Spiele, die dort gespielt wurden. (Klient 16)

Wer sich als Berater in Partikularinteressen einbinden lässt, nimmt am Machtkampf teil und kann stellvertretend für interne Koalitionen gewinnen oder verlieren. Ein Berater erzählt, wie er nach einer Sitzung kritisiert und instruiert wurde: „Bei der nächsten Sitzung musst du aber gucken, dass wir nicht nur Leistungslohn als Grundkonzept, sondern eben variable Vergütungsmodelle durchkriegen. Das brauchen wir unbedingt, das musst du darstellen.“ Das habe ich auch getan, aber der Personalvorstand meinte: „Kommt nicht in Frage!“ Darauf sagten die anderen: „Jetzt musst du für uns kämpfen. Du hättest halt bessere Argumente bringen müssen.“ Dann sagte ich: „Ihr ja auch.“ Und die sassen da bedeckt und wollten das Machtspiel nicht riskieren. Das war dann zunehmend unerfreulich. (Berater 29)

Der Berater wird stellvertretend an die Front geschickt. Ob der er den Kampf gewinnt oder verliert, er verspielt in solchen Situationen auf jeden Fall die Reputation des unvoreingenommenen Aussenseiters, der neue Perspektiven einbringen und zur Verbesserung der Entscheidungsprozesse oder zur besseren sachlichen Fundierung der Entscheide beitragen könnte. Aufgrund der Vereinnahmung hilft er oft aktiv mit, das zu verstärken, was es im Hinblick auf gemeinsame und ausgewogene Problemlösungen zu überwinden gälte, nämlich die Zuspitzung der Machtdynamik. Als Konsequenz verengt sich das Feld der Optionen auf die Durchsetzung einer Position.

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3


3.3.5

Das Machtspiel zwischen Klient und Berater

In Beziehungen wird Macht als relatives Phänomen verstanden: Die Macht und der Einfluss der einen Seite bemisst sich an der Ohnmacht und der Willfährigkeit der anderen Seite. Machtspiele sind deshalb üblicherweise Nullsummenspiele: Machtgewinn hier bedeutet Machtverlust dort. Damit stellt sich - wenn wir das von der Beratungspraxis deutlich artikulierte Machtthema in Beratungsbeziehungen weiter analysieren - die Frage nach der Machtverteilung und -ausübung in der Beziehung zwischen Klient und Berater. Der Eintritt des Beraters löst eine ambivalente Machtkonstellation aus, die je nach Selbstverständnis der Beteiligten und je nach ihrem Bild des jeweils anderen eine bestimmte Dynamik in die eine oder in die andere Richtung in Gang setzt. Den Berater einzäunen Die Macht des Klienten stützt sich zunächst auf seinen Status als Auftraggeber, der die erwartete Leistung des Beraters definiert und a priori im Vertrag festlegt. Unter der Annahme einer teilweisen Interessendivergenz zwischen ihm und dem Berater und eines latenten Opportunismus des Beraters (vgl. 3.2) versucht der Auftraggeber, die Leistung des Auftragnehmers zeitlich und inhaltlich möglichst mess- und überprüfbar festzulegen. Ein Berater erlebte dies so: Der CEO ist an die Tafel gegangen und hat eine Skizze gemacht, wie er sich dies vorstelle, was ihm wichtig sei, und er hat uns mit Informationen überhäuft und geohrfeigt. Nach 1,5 Stunden fragte er kurz, ob dies okay sei, er müsse jetzt weiter, und bitte die Offerte bis morgen. Wir wurden einfach frontal mit Information zugeschüttet: „So müsst ihr es machen! Bitte machen!“ (Berater 17)

Der Berater hat dem definierten Auftrag strikt Folge zu leisten, das Handlungsfeld wird streng eingezäunt. Die Beratungsbeziehung wird als hierarchische Ordnung konstituiert, die dem Auftraggeber dazu dient, die Leistungserbringung regelmässig zu kontrollieren und den Beratungsprozess zu disziplinieren: Ich habe immer dafür gesorgt, dass wir eine klare Regelung haben. Es gab immer einen klaren Kostenrahmen. Und dann muss man an dem festhalten, was man vereinbart hat, dass man das im Griff be-

148


3.3

hält, sonst laufen die Kosten gewaltig davon, und am Schluss hat die Belegschaft das Gefühl: „Die bringen wir ja nie mehr los.“ (Klient 1)

Aus der Sicht des Klienten braucht es eine starke Geschäftsleitung, um möglichen Übergriffen seitens der Berater vorzubeugen (Klient 16). Eine derartige Beratungsbeziehung, die dem Berater keinerlei Handlungsspielraum zugesteht und ihn engen Kontrollen unterwirft, stellt sich äusserst asymmetrisch dar und erlaubt dem Berater keine Entfaltung seiner Kompetenz. Sich dem Berater ausliefern Wenn der Berater dagegen den Anschluss an die Welt der Mächtigen gefunden und sich deren Vertrauen erworben hat oder gar von ihnen umworben wird, wurzelt seine Macht in der ihm zugesprochenen Autorität (der ‚Weihe’). Er wird nicht nur als ausführender Auftragnehmer, sondern als autonomer Akteur prominent sichtbar, und es werden ihm ein hoher Status, grosse Erfahrung, Gestaltungswillen und insgesamt eine sogenannte ‚Persönlichkeit’ zugeschrieben. Diese gehobene soziale und fachliche Position kann dazu führen, dass der Kunde sich dem Urteil des Beraters geradezu ausliefert. Ein Berater wundert sich in einem nachdenklichen Moment: Ich kenne Unternehmer und Manager von kleineren Firmen mit vierbis fünfhundert Mitabeitern, wo es mich verblüfft, wenn sie signalisieren: „Sag uns, was wir tun müssen,“ also eine Gefolgschaft anbieten, so dass du zum Entscheider wirst. Das kannst du ja nicht machen. Das ehrt dich zwar, aber du wunderst dich plötzlich: „Mein Gott, wie die das ernst nehmen.“ (Berater 8)

In solchen Situationen besteht die Gefahr, dass sich das Management der Organisation in eine passive Rolle zurückzieht, sich selbst die Kontrolle über das Geschehen entzieht und damit den externen Berater dazu einlädt, das Notwendige zu definieren und in Gang zu bringen. Ein verunsichertes Management fordert den in seinem Fach fest verankerten, selbstsicheren Berater heraus, das Machtvakuum auszufüllen, Einfluss zu nehmen und Wirkung zu erzielen. Seine Stärke bemisst sich an der Schwäche des Managements, und er läuft Gefahr, seine Kompetenz zu überschätzen und diejenige der Organisation abzuwerten. Damit fördert er aktiv die Unselbstständigkeit

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der Organisation. Ein Berater berichtet über das Controlling in einem Konzern mit Konventionen, die einfach nicht zeitgemäss sind. Die Konzern-Controller müssen jetzt die neuen Richtlinien schreiben, aber wir schreiben das ja für sie, oder mit ihnen zusammen. Sie müssen es nachher vor den Divisionen vertreten und sagen: „so ist es!“ Das bringt die fast um! Weil sie es fachlich nicht verstehen. Wohl verstanden: auch der Leiter Konzern-Controlling nicht. In den Sitzungen sagt er dann: „Ja gut, das muss ich dann noch durchlesen, und warum nehmen wir nicht die alten Konventionen?“ Ich meine, wenn das ein Abgänger der Hochschule St. Gallen sagt, ist das ein Wahnsinn. Das heisst: Er versteht es nicht, er ist unsicher, das zu vertreten, und sie haben Angst, das zu vertreten. (Berater 6)

Wenn die Organisationsmitglieder die neuen, von den Beratern geschriebenen Richtlinien vor den Divisionen vertreten müssen, obwohl sie deren Sinn nicht einsehen, ist ein hohes Mass an Abhängigkeit erreicht – die Berater haben hierarchische Führungsfunktionen übernommen. Dagegen wird das eigene Management als schwach erfahren, da es nicht führt. Eine Personalentwicklerin berichtet von einem Berater, der anfangs nur über die Fragestellung Einfluss nahm, später aber direkt seine Meinung sagte. Und das war nicht seine Rolle. Er sagte immer wieder: „Ich weiss, in diesem Unternehmen braucht ihr die und die Leute.“ Er brachte permanent die Erfahrung aus anderen Projekten ein, aber am Schluss entschied er, wer eingestellt wird und wer nicht. Er hat sehr, sehr viel Macht an sich gerissen. Es war so, dass er auf einmal anfing, das Unternehmen zu leiten. Er spannte einen immer grösseren Kreis und nahm immer mehr Einfluss auf das gesamte Unternehmen und trat auch sehr dominant auf. Wenn einer da vorne steht und sagt: „Ich weiss es, das ist so, ich kenne das, ihr braucht dort das und das“, dann ist es für die Direktionsmitglieder immer schwierig zu widersprechen, weil sie diesen Bereich vielleicht nicht kennen. (Klient 15)

Schliesslich kann ein starker Berater seine Auftraggeber sogar herausfordern, indem er gerade ihre Schwäche zum Thema macht:

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3.3

Die oberste Managementebene setzt sich immer Ziele und erreicht sie nicht. Der Workshop, den ich moderierte, war äusserst konfliktträchtig. Der Betriebschef sagte: „Also im Grunde ist es doch Führungsschwäche, was wir hier zeigen.“ Dann fragte ich so herum und sagte: „Wenn das der Fall ist, ist es dann aber nicht Führungsschwäche der Geschäftsführung, die das und das nicht gemacht hat?“ Da habe ich natürlich auch den Geschäftsführer, meinen Auftraggeber, in die Bredouille gebracht. Aber das war nötig, dass sich da etwas bewegt. Hinterher sind auch zwei degradiert worden. (Berater 8)

Dieser Berater ist davon überzeugt, dass „Veränderungen nie ohne Kränkung, ohne Verletzung abgehen“ können. Damit eine Organisation wieder zu „Kräften“ kommt und ihre „Veränderungsresistenz“ überwindet, gehört seiner Meinung nach zum Beratungsprozess notgedrungen, dass „Köpfe ausgetauscht“ werden (Berater 8) – die Schwachen müssen ausscheiden. Solche Bilder bringen die dem Beratungsprozess inhärente Machtthematik besonders deutlich zum Ausdruck. Sich dem Berater verweigern Mit dem Organisationsberater hält für die Mitarbeiter der Organisation eine fremde Autorität Einzug, auf die sie keinerlei Einfluss ausüben können und die tendenziell ‚Gefahr’ bedeutet. Dabei bleibt diese Autorität der externen Berater, welche Machtpositionen der Organisation besetzen, für die Mitarbeiter wenig legitim, denn die Berater gehen nur eine temporäre, abstrakte und häufig klar abwertende Beziehung zur Organisation oder zu Teilen der Organisation ein. Die Organisationsmitglieder reagieren sensibel auf entsprechende Signale im Verhalten der Berater: Das Auftreten dieser neuen Beratungsfirma war sehr arrogant, sie kamen topmodern gestylt daher, mit Handy usw., aber die normalsten Anstandsregeln – wie Leute zu grüssen im Gang usw. – haben sie nicht gelernt. So haben sie sich von Anfang an schon viel verbaut. Die Mitarbeiter hatten viel Energie und Wissen investiert, und jetzt kamen die, und sie konnten alles besser, mit ihrem arroganten Auftreten haben sie sehr viel Geld und Zeit verschlungen, bis man wieder auf einen Stand kam, wo man weiter nach vorne gehen konnte. (Klient 16)

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3


Es geht in solchen Prozessen nicht mehr darum, mit unterschiedlichen Kompetenzen und Sichtweisen an einer gemeinsamen Herausforderung zu arbeiten, sondern um das Durchsetzen der Kompetenz und der Sichtweise der Berater gegenüber den Mitarbeitern. Dies hat zur Folge, dass die Mitarbeiter von den Beratern als inkompetent und widerständig wahrgenommen werden und sich nicht mehr einbringen können. Auf der Seite der Mitarbeiter entsteht Verweigerungsmacht. Gegenseitige Ermächtigung Nullsummenspiele der Macht im Beratungsprozess überlagern die zu bewältigenden Organisationsprobleme mit einer ganz eigenen Dynamik, welche die wahrnehmbaren Optionen zur Bewältigung der Probleme und die Handlungsfähigkeit der Akteure einengen kann. Eine gegenteilige Beziehungsdynamik kommt in Gang im Falle einer gegenseitigen Ermächtigung: Die Macht wird nicht geteilt, sondern vermehrt. Der Handlungsrahmen insgesamt wird breiter und das Beratungssystem als Ganzes mächtiger im Umgang mit dem zu lösenden Problem – eine Thematik, die im Idealtypus von Beratung als Emanzipationsprozess im Zentrum steht (vgl. Kapitel 3.4). So sieht eine Beraterin ihre Aufgabe nicht darin, personale Entscheide in irgendeine Richtung zu unterstützen. Meine Aufgabe ist, das System in seiner Überlebensfähigkeit in dieser schwierigen Phase zu unterstützen. Die Führung zu schwächen, indem ich sie zu stark konfrontiere oder verunsichere, ist zumindest in dieser Phase nicht sinnvoll. Da ist meine Rolle, die Führung zu unterstützen und zu stärken, indem ich ihnen die Gelegenheit gebe, aus ihrer Rolle heraus zu sprechen. (Berater 26)

Die Beraterin glaubt, dass sie durch die Herausforderung von Klärung und die Installierung von Verbindlichkeit im System der Führung auf allen Ebenen ihre Artikulations- und Handlungsfähigkeit zurückgibt. Für sich beansprucht sie die Macht, diesen Prozess zu führen.

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3.3.6

3.3

Beratung als Produktion von Macht

Die Bilder der Organisationsberatung sind in der Beratungspraxis sowohl bei den Beratern wie auch bei den Klienten stark mit dem Thema ‚Macht’ besetzt. Dies lässt sich mit zwei Bedeutungen des Wortes in Verbindung bringen. Einerseits bedeutet das Wort ‚Macht’ ursprünglich soviel wie ‚Können’ oder ‚Vermögen’ und bezeichnet damit die Ressourcen, die es braucht, um gewollte Wirkungen zu erzielen. Bei der Beratung von Organisationen geht es im Idealfall um genau dies: Die Handlungsfähigkeit der Organisation bzw. ihrer Mitglieder soll erweitert und gestärkt werden. Zu diesem Zweck werden etwa Optionen entwickelt und auf dieser Grundlage reflektiert Absichten geklärt und Ziele vereinbart, effektivere Steuerungsinstrumente installiert oder die Strukturen und Beziehungen zwischen den Mitgliedern leistungsförderlicher gestaltet. Die zweite und heute üblichere Bedeutung von Macht ist ein Spezialfall des allgemeineren ‚Könnens’, nämlich die Realisierung von gewollten Wirkungen durch die Einflussnahme auf andere. Da viele Ziele nur kollektiv erreicht werden können und da – in der gegenseitigen Abhängigkeit – individuelle Ziele mit den Zielen anderer unvereinbar sein können, stellt sich die Frage nach der Chance, „innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel, worauf diese Chance beruht“ (Max Weber 1980). Auch diese Definition trifft den Kern der Organisationsberatung, wenn diese sich in den Dienst der Führung stellt, indem sie deren Möglichkeiten zur gezielten Einflussnahme durch die Vermittlung von Know-how und sozialer Legitimation erweitert. Macht ist aber nicht nur das Objekt der Beratung, sondern sie prägt als immanentes Merkmal jeder sozialen Beziehung auch die Beziehung zwischen dem Berater und dem Beratenen. Dabei entfaltet sie eine spezifische Dynamik, wie sie in den Erzählungen der Berater und ihrer Klienten zum Ausdruck kommt. Die ständige Frage ist: Wer führt den Beratungsprozess mit welchen Mitteln? Aufgrund der Erzählungen der Praktiker lässt die Beantwortung dieser Frage durchaus Rückschlüsse auf erwünschte oder weniger erwünschte Konsequenzen für die Organisation zu.

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3


Der Berater führt aufgrund seiner Experten- und Referenzmacht, also durch das Vermitteln seiner durch Erfolg und Unabhängigkeit legitimierten Sicht der aktuellen Organisationsrealität. Er kann ‚die Realität’ aber auch nur dann definieren, wenn die Organisation es ihm ermöglicht, indem sie dafür sorgt, dass er an die Machtzentren der Organisation anschliessen kann, seine Machtgrundlagen anerkannt werden und er das Vertrauen der Beratenen geniesst. Erst wenn der Berater ermächtigt ist, kann er in das Beziehungsgeflecht der Organisation eindringen und darin seine Wirkungen entfalten. Falls er diesen Anschluss nicht schafft und im Rahmen eines engen und präzisen Vertragswerks unter ständigem Opportunismusverdacht klar definierte Leistungen zu erbringen hat, handelt es sich um die Ausgliederung von Aufgaben, für welche der Organisation keine internen Ressourcen zur Verfügung stehen. Der ‚Berater’ sieht sich als Auftragnehmer in einer hierarchieähnlichen Beziehung, obwohl er nicht Mitglied der Organisation ist. Die Führung des Beratungsprozesses liegt im Sinne von Steuerung und Kontrolle eindeutig und offensichtlich beim Management. Der Berater wird seine professionelle Leistung abliefern, ohne dass dadurch das System wesentlich an Handlungsfähigkeit gewinnt (vgl. Kapitel 3.2). Demgegenüber kann sich der Berater aus einer Schwächesituation des Managements heraus so weit selbst ermächtigen, dass er die Organisation entmündigt und seine Sicht der Dinge über eine Art informelle Parallelhierarchie umsetzt. Er bedarf hierzu keiner Fähigkeit zum Anschluss an die Realität der Organisation. Diese läuft damit Gefahr, durch das Wirken des Beraters nachhaltig geschädigt zu werden und ihre Ohnmacht zu verstetigen. Wenig transparent ist die Führung des Prozesses im Falle der Instrumentalisierung des Beraters zur Durchsetzung von verdeckten Partikularinteressen. Der Klient greift auf die Machtgrundlagen des Beraters auf eine Art zu, dass dieser unwissentlich und unwillentlich zum Instrument in der Hand des Klienten wird. Es entsteht eine unklare Beziehungssituation, der Berater wird an Wirkungen gemessen, die er nicht versteht und die er möglicherweise auch ablehnen würde. Seine eigenen Machtgrundlagen zersetzen sich dabei -er wird zum Objekt der Macht, sieht sich in seiner Professionalität und Reputation geschädigt und in seiner Würde verletzt.

154

Beratung als Emanzipation

3.4

Im Bild der politischen Arena lässt sich die Beratungsbeziehung als eine soziale Einrichtung zur Herstellung von Macht verstehen. Wie diese Macht verteilt ist, wie sie genutzt wird und ob sie sich zum Wohl der Organisation vermehrt, hängt stark vom Selbstverständnis der jeweiligen Akteure und von ihrem Bild des jeweils anderen ab.

3.4


Fallbeispiel Die Tochter des Chefs Ein Berater erzählt folgende Episode: Der 50-jährige Patron, der das Unternehmen von 0 auf 42 Millionen Franken Jahresumsatz aufgebaut hat, will seine Tochter hineinbringen. Sie ist 26 Jahre alt. In diesem Gewerbe haben Frauen nichts zu suchen, ausser im Marketing und im Personal. Es ist ein ausgesprochener Männerbetrieb. Sie hat einfach keine Chance. Zugleich liegen ihr alle zu Füssen, weil sie nicht nur schön, sondern auch die Tochter des Chefs ist. Aber das sagt niemand dort. Ich finde es ja auch schrecklich für sie, aber sie ist fachlich nicht gut, sie hat einfach keine Chance. Und dem Vater zu sagen: „Es gibt ein Familienunternehmensproblem, das zeigt sich hier“... Wie gerne ich die Leute auch mag und wie sehr ich verstehen kann, wie kränkend das für einen Vater sein muss: Er muss eine Trennung machen zwischen Unternehmen und Familie. Es sind zwei verschiedene Logiken. Die Währung der Familie heisst ‚Liebe’, und die Währung der Unternehmung heisst ‚Leistung gegen Geld’. Und das muss er auseinander halten. Wenn er zu mir kommt und sagt: „Jetzt bringe ich meine Tochter da rein, wie können wir ihr mehr Selbstbewusstsein beibringen?“, dann muss ich sagen: „Das ist nicht das Problem. Wir müssen hier etwas auseinander zupfen. Ich habe auch als Vater Mitleid mit Ihnen, das ist ganz bescheuert, was Ihnen jetzt passiert.“ Aber ich muss ihm sagen, das ist ein Phänomen, für das er gar nichts kann. Branche plus Familie, das verträgt sich nicht. Wenn er jetzt eine absolut aussergewöhnliche Tochter hätte! Aber er hat eine ganz normale Tochter, wie 99% der Menschen eben sind, schon gut, aber normal, das geht nicht. Wir hatten zwei Gespräche darüber, und ich hörte mir das an. Ich bereitete mich auch vor, denn das Problem durchzog den Betrieb. Die Familie war unglaublich präsent, es konnte nicht schlimmer kommen. Ich sagte, ich würde ihn mal bitten, das von einer anderen

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3


Seite anzuschauen, die Personen gewissermassen wegzudenken. Ich zeigte ihm mit Symbolen, dass die Logik der Familie sich nicht verträgt mit der Logik eines Unternehmens, wenn er weiterhin Arm in Arm mit der Tochter in den Betrieb geht. Zu Hause sind wir eine Liebesgemeinschaft, aber im Betrieb sind wir Funktionsträger. Und er muss das im Betrieb zeigen. Es kann für seine Tochter keine anderen Wertmassstäbe bei der Leistungsbewertung anlegen als für alle anderen auch. Das leuchtete ihm erst mal sehr ein. Ich gab ihm dann eine Hausaufgabe: Nach welchen Kriterien bewerten Sie Ihre Leute? Und bis zum nächsten Mal sollte er überlegen, wie die Marketing-Assistentin dabei abschneidet, die zufällig seine Tochter ist. Wenn er ein Mitarbeitergespräch machen müsste mit ihr, was würde er ihr sagen? Dann kam er halt an seine Grenzen. „Du riskierst“, dachte ich so in der Anfangszeit, „die Beziehung“, der war auf mich sauer. Aber nach einem guten halben Jahr konnte er auch abstrahieren, dass er mich zwar mag, aber mich zugleich auch dafür bezahlt, dass ich eben genau das mache mit ihm. Ich habe Herzklopfen in so einem Moment, weil mir niemand sagte, was jetzt richtig ist. Aber da denke ich: „Das muss ich halt machen, das ist jetzt mein Job.“

3.4.1

Emanzipation und Aufklärung

Der Begriff der Emanzipation geht auf Vorstellungen des altrömischen Rechts zurück. Unter ‚emancipare’ verstanden die Römer die Befreiung eines Sklaven (Unfreien) aus dem ‚mancipium’, dem Eigentumsanspruch eines Mitglieds der herrschenden Klasse. Heute findet der Begriff ‚Emanzipation’ auf jede Art von Befreiung aus Abhängigkeitsverhältnissen Anwendung und hat insbesondere im Zusammenhang mit der Geschlechterdebatte seit den späten 60er-Jahren Verbreitung erreicht. In einem allgemeinen Verständnis wollen wir den Begriff auch mit Blick auf eine der drei möglichen idealtypischen Formen, wie Beratung vollzogen werden kann, verstehen. Emanzipation ist in einem doppelten Sinne gemeint: Der Klient emanzipiert sich vom Berater in dem Sinne, dass Abhängigkeiten – etwa aufgrund von Wissensvorsprüngen – nicht entstehen, und der Berater strebt eine ‚freie’ Beziehung zu seinem Klienten an, bei der er weder Abhängigkeiten sucht noch selbst in Abhängigkeiten –

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3.4

etwa in wirtschaftliche – gerät. Beide Seiten verstehen sich als Partner und begegnen sich auf gleicher Augenhöhe. Wenn gegenseitige Abhängigkeiten vermieden werden bzw. sich Berater wie Klienten aus möglichen Abhängigkeiten befreien können, werden die Akteure im Beratungsgeschehen zu autonomen (eigengesetzlich orientierten) ‚Spielern’. Autonomie bedeutet dabei nicht völlige Unabhängigkeit voneinander, ist also nicht mit Autarkie zu verwechseln, sondern vielmehr ein Aushandeln und Festlegen der Spielregeln, also die Herstellung eines ‚gemeinsamen Spiels’. Der Berater versteht sich dabei als ‚Aufklärer’ und stellt dem Klienten seine Beobachtungen zur Verfügung, die der Klient als Information und Anlass zum Perspektiven- und Verhaltenswechsel nutzen kann. Wie im eingangs zitierten Fallbeispiel deutlich wird, ist dieser Prozess alles andere als einfach für beide Seiten. Der Klient, auf der anderen Seite, muss sich den ‚Zumutungen’ des Beraters aussetzen und damit rechnen, dass er Dinge zu sehen und hören bekommt, die seiner Sicht zunächst nicht entsprechen. Je nachdem, wie der Klient mit diesen ‚Zumutungen’ umgeht, wird die Beratung für ihn produktiv oder nicht.

Exkurs: Aufklärung In einem zeitgeschichtlichen Sinne versteht man unter Aufklärung einen gesellschaftlichen Prozess, dessen Ziel es war, traditionelle, auf Frömmigkeit beruhende, autoritäre Geisteshaltungen kritisch zu hinterfragen, um einer ernüchterten Kultur des Verstandes Vorschub zu leisten. Insofern kann Aufklärung auch als Emanzipation verstanden werden: Der aufgeklärte Mensch ist als solcher, und nicht vermittelt durch eine übergeordnete Instanz, erkenntnis- und glücksfähig. Er soll nicht mehr den Vorgaben der Obrigkeiten vertrauen, sondern aus „seiner selbst verschuldeten Unmündigkeit“ (Kant) ausbrechen und sein Leben selbstbestimmt in die Hand nehmen. In ähnlicher Weise versteht Karl Marx Aufklärung als Herstellung von Wahlentscheidungen: „[Marx] zeigt auf, dass die politische Ökonomie der bürgerlichen Gesellschaft keineswegs eine anthropologische festsitzende Gegebenheit ist, sondern vielmehr durch ge-

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3


sellschaftliche Praxis – wenn auch bewusstlos – hervorgebracht ist und daher auch grundsätzlich durch eine bewusste und solidarische Praxis der Individuen revolutioniert werden kann. (…) Aber – und hiermit kommen wir auf das entscheidende Problem der Marx’schen Geschichtsdialektik – diese Produktion und Reproduktion ihrer Lebensverhältnisse durch die gesellschaftliche Arbeit und Praxis der Individuen vollzieht sich zunächst für diese völlig bewusstlos in ihren individuell motivierten Handlungen, so dass für die einzelnen Individuen die jeweiligen, gesellschaftlich-bewusstlos produzierten Formen ihrer Arbeit und Praxis nicht als selbst hervorgebrachte, sondern als – gottgewollte, naturbedingte, sachnotwendige – Gegebenheiten erscheinen, die das Handeln der Individuen bestimmen. So wirken die gesellschaftlich bewusstlos hervorgebrachten Produktions- und Herrschaftsverhältnisse sowie deren ideologische Legitimation als fremde Mächte bestimmend auf die handelnden Individuen zurück, die eigentlich deren Produzenten sind. Dies ist es, was Marx mit dem Begriff Entfremdung bezeichnet (…)“ (Schmied-Kowarzik 1999:112ff.). Die Themengebiete, die deutlich im Vordergrund stehen, wenn Beratung idealtypisch aus der ‚Ecke’ der Emanzipation gesehen wird und die im Weiteren detailliert zu besprechen sind, lassen sich wie folgt skizzieren:

Berater wie Klienten bringen bestimmte Selbstkonzepte mit, damit sind Voraussetzungen für einen gegenseitigen Emanzipationsprozess gegeben.

Abhängigkeiten zu vermeiden bzw. Autonomie zu wahren und zu fördern sind zentrale Anliegen beider ‚Seiten’.

Beratung als Emanzipationsprozess zu betreiben funktioniert jenseits einer reinen Sachlogik und ist auch mit emotionalen Effekten verbunden.

Gegenseitige Ermächtigung in Beratungsbeziehungen ist nicht Selbstzweck, sondern dient der Verbesserung der Problemlösungsfähigkeit in Organisationen.

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3.4.2

3.4

Autonomie und Unabhängigkeit Abhängigkeiten vermeiden

Wenn Berater intensiv mit Klienten über eine längere Zeit an Veränderungsprojekten arbeiten, besteht auf beiden Seiten immer die Gefahr, dass persönliche, inhaltliche und finanzielle Abhängigkeiten entstehen. Für den Berater ergeben sich daraus Ambivalenzen. Auf der einen Seite ist er vor allem finanziell daran interessiert, eine langfristige Beziehung zum Klienten aufrechtzuerhalten, und gleichzeitig drohen ihm auf diese Weise massive wirtschaftliche Abhängigkeiten (Klumpenrisiken). Andererseits will der Berater entsprechend seinem Selbstverständnis den Klienten in der eigenen Verantwortung belassen bzw. ihn dort stärken: Ich wurde auch ein bisschen abhängig, weil ich habe da 30, 40, 50 Tage, also fast die Hälfte meiner Zeit verbracht, und das war mir dann zu riskant, von einem Kunden so abhängig zu sein. Das geht ja auch mal schief, und dann sitzt man auf der Strasse. Da musste ich aufpassen, und ich wollte ja auch nicht alles selber machen, die mussten das ja auch selber irgendwie auf die Schiene bringen. Ich habe ihnen empfohlen jemanden einzustellen. Das haben die dann auch gemacht; er war sehr gut und hat auch viel intern gemacht, sich viel um kleinere Trainings gekümmert, Begleitung und so. (Berater 29)

Für den Klienten ist es wichtig, Abhängigkeiten vom Berater zu vermeiden, die dazu führen würden, dass der Berater die Definitionsmacht über Inhalte und Prozesse in der Organisation übernimmt: Es war ein Berater, der für die verschiedensten Projekte hinzugezogen wurde. Und ich hatte im Bereich Assessment-Center mit ihm zu tun. Das heisst, er hat unsere Assessment-Center moderiert. Anfangs hat er das sehr, sehr professionell gemacht. Die Assessoren waren alle Direktionsmitglieder. Und er hat einfach die neutrale Moderation gemacht. Das war sehr gut. Mit der Zeit hat er aber Einfluss auf die Bewertung der Assessoren genommen, indem er Suggestivfragen gestellt hat. (Klient 15)

Im weiteren Verlauf habe der Berater, so diese Klientin, immer deutlicher seine eigene Meinung eingebracht und am Ende eigentlich

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3


entschieden, wen das Unternehmen einstellt. Es ist dem Berater in diesem Beispiel offenbar gelungen, die eigentlich vorgesehenen Akteure, also das Management, „erfolgreich“ aus deren Rolle zu verdrängen und selbst eine Entscheidungsfunktion zu übernehmen. Abhängigkeiten zu vermeiden ist für Berater wie Klienten aus mehreren Gründen heraus bedeutsam: Zum einen sollen die Klienten möglichst rasch unabhängig vom Berater werden (was für diesen dann nach seinem Selbstverständnis auch ein Erfolgskriterium darstellt) bzw. gar nicht erst in Abhängigkeit geraten. Zum anderen will und muss der Berater seine eigene Unabhängigkeit gegenüber dem Klienten bewahren, um glaubwürdig zu sein. Emanzipierung und Aufklärung sind also nur dann möglich, wenn die daran beteiligten Akteure oder Akteursgruppen prinzipiell frei sind bzw. Autonomie anstreben. Abhängigkeiten müssen jedoch noch in einer anderen Hinsicht vermieden werden, nämlich solche von weiteren Beratern, die im selben Projekt engagiert sind. Wenn der Berater unter einem Beratungsverständnis von Emanzipation mit Kooperationspartnern zusammenarbeitet, dann auf einer partnerschaftlichen Basis. Dazu gehört es für ihn, sich den oder die Partner wirklich aussuchen zu können. Sobald weitere Berater im Spiel sind, die das Feld streitig machen könnten, ist ein Konflikt vorprogrammiert. Für den Berater, der Abhängigkeiten vermeiden will, steht aber nicht in erster Linie die machtbezogene Auseinandersetzung mit einem Kontrahenten im Vordergrund, sondern die Klärung der Situation. Insbesondere die Abgrenzung von Rollen und Funktionen ist dabei wichtig, und es lässt sich erst aus diesem Klärungsprozess heraus die Frage nach der Qualität einer möglichen Kooperation beantworten: Dann gibt es noch einen zweiten externen Berater, das finde ich immer extrem schwierig. Also das ist jetzt gut angelaufen, ich habe mir Mühe gegeben mit einer guten Rollenabgrenzung, sehr hoher Transparenz usw. Klar war aber: Es ist mein Prozess, ich beteilige dich da und dort, ich mache hier alles transparent, aber du bist nicht mit mir in diesem Boot. Da habe ich mal ganz schlechte Erfahrungen gemacht. (Berater 26)

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3.4.2.1

3.4

Autonomie wahren und fördern

Der Begriff der Autonomie stammt ebenfalls aus dem Lateinischen und bedeutet so viel wie ‚sich selbst Gesetze gebend’. Damit wird die Freiheit bezeichnet, sich nicht zwingend den Regeln und Vorschriften anderer unterwerfen und nach ihnen funktionieren zu müssen, sondern nach eigenen Gesetzen leben zu können. Es ist eine Unabhängigkeit von den möglichen Vereinnahmungsversuchen anderer, bedeutet aber nicht, dass die Akteure autark, also nicht aufeinander angewiesen wären. Beratung ist immer ein gemeinsames Unternehmen, alleine kann man keine Beratung betreiben. Wenn man sie als Emanzipationsprozess versteht, ist sie ein ‚Spiel’, bei dem es darum geht, auf die eigene Autonomie und diejenige des des andern zu achten und diese zu fördern. Beratung als Emanzipation ist eine Form der Zusammenarbeit, bei der die Autonomie des jeweils anderen respektiert bzw. unterstützt wird. Der Klient wird dabei rasch selbst in die Verantwortung genommen, „weil Beratung irgendwann auch zu Ende ist“ und eine dauerhafte Abhängigkeit vom Experten nicht angestrebt wird: „Jetzt müsst ihr mal sehen, dass ihr selber klar kommt“ (Berater 9). Auch das Leitmotiv einer Beraterin, die ‚Führung zu stärken’, ist so zu verstehen, dass die Autonomie des Klienten unterstützt wird: Ich habe jetzt mehrmals in Klausuren erlebt, dass Führungskräfte sehr überrascht sind, was für direkte Feedbacks von den Mitarbeitenden kommen, wenn die dann kommen können. Da ist meine Rolle: Führung zu unterstützen und auch zu stärken. Dass Führung innerhalb des Teams einerseits wahrgenommen wird und andererseits dem Team Raum bleibt, sich äussern zu können. […] Der Chef hat sich gewehrt. Der war irgendwie ziemlich perplex. Ich stand ab und zu neben ihm und habe gesagt: „was geben Sie ihm zur Antwort? Was sagt die Führung?“ Das ist das, was ich meine mit ‚die Führung stärken’, also die Position zu benennen, die er eigentlich hat, ihm quasi die Möglichkeit zu geben, aus dieser Rolle zu sprechen. (Berater 26)

Die geschilderte Form der Unterstützung ist nicht in jedem Fall angenehm, wie das zitierte Beispiel zeigt. Unterstützung kann durchaus auch in Form von Fragen und Konfrontation gegeben werden. Der Berater orientiert sich in seinem Handeln aber sehr klar an der

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3


Frage, welche Interventionen für das gesamte System sinnvoll und nützlich sind: Also, meine Aufgabe ist ja eigentlich, das System in der Überlebensfähigkeit in dieser schwierigen Phase zu unterstützen. Das stelle ich mir unter Steuerung vor, dass ich mir die Frage stelle, was tue ich jetzt als Nächstes? Die Führung zu schwächen, indem ich sie zu stark konfrontiere oder verunsichere, das ist ja dann nichts für das System, es ist zumindest in dieser Phase nicht sinnvoll, nicht handlungsunterstützend. (Berater 26)

Wenn der Berater auf Vorstellungen über Beratung seitens des Klienten trifft, die sich sehr von seinen eigenen unterscheiden, wird es für den emanzipatorischen Berater schwierig, denn er ist kaum bereit, sich zu ‚verbiegen’. So sind ihm zum Beispiel „Lernschleifen zwischen Berater und den unmittelbaren Ansprechpartnern im System wichtig“ (Berater 9). Wenn es der Berater in einem engen Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnis mit einem Klienten zu tun hat, der das nicht zulässt, entsteht das Gefühl, es komme kein „Rapport“ zustande (Berater 9): „Das fing bei der Auftragsdefinition an: Er wollte permanent Präzisierung haben im Sinne von: was ich eigentlich jetzt mache. Und ich habe gesagt: ‚Ich weiss es noch nicht, ich muss erst einmal eine Diagnosephase haben’. (Berater 9) Der Berater muss in diesem Beispiel darauf bestehen, zunächst nach seinen Vorstellungen in das Projekt einsteigen zu dürfen, und kann an dieser Stelle die Spielregeln des anderen nicht übernehmen. Seine Autonomie ist dem Berater als Emanzipierer beinahe schon heilig: Ich habe diese Unsicherheit in der Form noch nicht erlebt. Ich habe keine einfachen Antworten und kann sie entsprechend auch nicht geben. Auch braucht es Zeit, um zu verstehen, was für einen Handlungsbedarf die Organisation überhaupt hat und wo ihre Themen sind. Das habe ich dann auch klipp und klar gesagt: Er soll sich entscheiden, ob er mit mir das Risiko eingehen will, diesen Beratungsprozess zu machen, oder nicht. Ich habe auch meine Bedingungen und brauche auch meine Zeit, in der ich Dinge verarbeite. Das sind ein Stück weit die Risiken, und die Unsicherheit, die am Anfang herrscht, muss man aushalten können, bevor man einigermassen weiss, wohin es geht. (Berater 9)

162


3.4

Der Klient muss in der Lage sein, dem Berater Autonomie zuzugestehen, sonst kommt eine tragfähige Arbeitsbeziehung gar nicht erst zustande. Dafür ist ein Vertrauensvorschuss seitens des Klienten unerlässlich.

3.4.3

Echte Partnerschaften

‚Starke’ Klienten Beratung als Emanzipationsprozess kann nur unter starken Partnern funktionieren. Die Stärke des Klienten liegt darin, dass er in der Lage ist, sich den ,Zumutungen’ des Beraters auszusetzen, ohne diese sofort abzulehnen. Dafür braucht er einerseits Vertrauen in den Berater und in den Beratungsprozess, andererseits genügend Selbstbewusstsein, um die unvermeidlich auftauchenden Irritationen aushalten zu können: Da setzten sich zum Beispiel Mitarbeiter in einer Fabrik hin und sagten: „Wir modeln unsere Organisation um. Dann können wir in der Schicht statt mit zehn Leuten fünfzig Einheiten, mit fünf Leuten 120 Einheiten produzieren. Aber die fünf, die da rausgehen, die bestimmen wir, und die dürfen nicht entlassen werden, die müssen drei Monate Zeit haben, um sich in der Fabrik einen neuen Job zu suchen. Und wir wollen auch daran gewinnbeteiligt werden.“ Das haben die sich ausbedungen. Das verhandelten wir miteinander, und dann zeigten sie uns, wie das geht. Dann setzte dieser blöde Leiter eine Woche später fünf Leute raus. Da brach das zusammen, das war natürlich bescheuert. Und da habe ich den Vorstandsvorsitzenden überzeugt, eine Sitzung zu machen und zu sagen: „Also das ist wirklich nicht der richtige Weg.“ Ich war so sauer, weil dieser Leiter das kaputtgemacht hatte. Auf der anderen Seite sagte ich dann aber auch – das war meine Beraterfunktion: „Ihr zwingt die Leute, sich so zu verhalten, mit eurem verdammten Profitstreben für diese einzelnen Fabriken. Die werden ja nur anerkannt, wenn die unheimliche Ertragssteigerung bringen. Und wenn ihr die so unter Druck setzt,“ – das haben die zum Teil gemacht, das waren so Auswüchse – “dann handeln die auch so. Und das ist ein Systemfehler bei euch, und den müsst ihr beheben.“ (Berater 29)

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3


Auf der anderen Seite nehmen sich die Mitarbeiter auch die Freiheit auszuloten, wie weit sie tatsächlich gehen können und wo die Grenzen liegen. Der Konflikt, der dabei entstehen kann, liegt weniger im Bereich der Sache als im Bereich der Beziehungen, wenn die Führungskräfte ihre Vorstellungen von Kontrolle nur schwer aufgeben können. Der Berater fungiert hier als eine Art ‚Übergangshilfe’, indem er Konflikte entschärft und die begonnenen Experimente und Pilotprojekte zunächst einmal wenigstens zu Ende gehen lässt: In einer Fabrik feierten die Leute mitten in der Woche Hochzeit, so eine ganze Produktionsgruppe von sechzig Leuten. Die hatten keinen direkten Chef, das machte der Produktionsleiter selber und das lief alles prima ohne Chef: immer zuverlässig, hohe Liefertreue, hohe Qualität und so weiter. Da hatten die Hochzeit gefeiert und nachts um vier beschlossen, sie kommen erst um neun oder zehn, statt um sechs Uhr dreissig. Na ja, um acht Uhr dreissig ging der Vorstandsvorsitzende im Rundgang durch die Fabrik und sah den ganzen Teil dunkel. 800 Augenpaare ruhten auf ihm, was er jetzt wohl macht, denn alle hatten das ja mitgekriegt. Er drehte sich aber Gott sei Dank um, ging in sein Büro und flippte dort aus: „Das haben wir jetzt davon, so weit sind wir jetzt gekommen, das sind die Früchte ...“ Und dann beruhigten wir ihn erst mal und sagten ihm, er müsse sich jetzt daran gewöhnen: “Entweder Sie lassen den Leuten diese Freiheit, oder wir fangen wieder an zu disziplinieren, das müssen Sie entscheiden, das ist jetzt eine Sternstunde in diesem Unternehmen.“ Also: nicht bestrafen. Die hatten in eineinhalb Tagen die Produktion wieder drin, das war überhaupt kein Problem und führte zu überhaupt keiner Lieferverzögerung. Die arbeiteten dann am Tag eine halbe Stunde länger und ein bisschen schneller … Das waren so Momente, wo man auch wirklich aufpassen musste. Da spielte ich eine wichtige Rolle als Berater, einfach als Externer, der nicht verwoben war in Interessen, sondern mit dem Blick von aussen sagen konnte: „Jetzt aber langsam, jetzt vorsichtig, jetzt nicht überreagieren.“ (Berater 29)

Will Beratung nicht in die Rolle eines Dienstleisters schlüpfen, der klar formulierte Aufträge zu erfüllen hat und will sie nicht in erster Linie eine politische Rolle spielen, braucht sie starke Klienten, denen sie etwas zumuten kann. Solche Klienten sind offen genug zu wis-

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3.4

sen, dass nicht alle Schritte und Ergebnisse planbar sind. Beratung findet in gemeinsamen ‚Such- und Tastbewegungen’ statt. Diese sind aber nicht beliebig. Auch aus der Perspektive von Beratung als Emanzipation will man Verbesserung in den Bereichen erzielen, in denen man das für notwendig oder möglich hält. ‚Starke’ Berater Zu den zahlreichen Facetten der Stärke bei Beratern gehört es, erkennen zu können, wann welche Form von ‚Zumutung’ für den Klienten noch ‚annehmbar’ ist. Dies ist alles andere als einfach zu entscheiden und verursacht, wie im Eingangsfall deutlich wird, gelegentlich sogar Herzklopfen. Der Berater hat wenig Standardrezepte, schon gar nicht, was die Inhalte anbelangt. Das heisst, er muss zu Beginn hochgradig mit Ambivalenzen und Unsicherheiten umgehen, weil jeder Klient und jedes Thema neu verstanden werden muss. Er geht das Risiko ein, ein passendes (anschlussfähiges) Verständnis nicht schnell genug entwickeln zu können: Bei Erstkontakten bin ich unendlich nervös. Ich glaube nicht, dass ich äusserlich sichtbar nervös bin, aber ich denke: “um Gottes willen, wie schaffe ich das?“ Ich fange jedes Mal so nicht ganz bei 0 an, aber bei 0,4. Ich erfinde jedes Mal was neu, vielleicht kommt es dann wieder ein bisschen ähnlich raus. Es gibt methodische Elemente, die sich wiederholen, aber ich erfinde sie immer wieder wie neu. Also, ich denke immer wieder: “Gott, was wollen die nur?“ Ich habe ganz wenig Schubladen, ich habe ganz wenig Clues, um rauszufinden: Das ist Problem A, und das ist Problem B, Problem C und dazu passt die Methode X und dort Y und dort Z. Das habe ich fast nicht. Ich versuche, in die Organisationen reinzukommen, zu verstehen, was dort getan wird, also Produkte, Dienstleistungen und zum anderen: Wie bringen die das Produkt zustande? (Berater 3)

Der Berater geht im Verlauf des Beratungsprozesses weitere Risiken ein. Die Irritationen, mit denen er den Klienten ,versorgt’, können beispielsweise zur falschen Zeit ausgesprochen werden und damit wirkungslos sein. Selbst wenn der Berater die ‚richtigen Zumutungen’ zur Hand hätte, besteht die Gefahr, diese zur falschen Zeit oder

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in zu hoher Dosis zu verabreichen. Zwar wird auf diese Weise eine Wirkung erzielt, jedoch nicht die, welche beabsichtig war: Also das ist halt die Beratungsambivalenz, auch die unheimliche Schwierigkeit: Was kann man sagen, was kann man nicht sagen? Was ist auch wichtig zu sagen, damit diese Organisation auch lernt, und wo gehst du da ein Risiko ein, dass du da plötzlich in einen Interessenkonflikt reinkommst, wo du dich möglicherweise auch gegen die Macht, die sich da etabliert, und die Interessen, die sich da etablieren, einfach keine Chancen hast. Da verbiege ich mich auch nicht. Ich hätte auch sagen können: „Ich bin klug und ich verliere meinen Auftrag, ich halt mein Maul.“ Weil ich es natürlich gesehen habe, ich bin ja nicht schwachsinnig, dass ich da in ein Interessengebiet hereinkomme. Aber das ist halt auch eine Beraterrolle, meine ich, dass man sich immer im Grenzbereich bewegt und auch mit dem Gefühl beraten können muss und auch die Souveränität haben muss: Ich kann auch den Auftrag verlieren, deswegen sage ich trotzdem bestimmte Dinge hier, weil sonst das ganze Ding für mich selber im Grunde auch unglaubwürdig wird. Also mit diesem Gefühl muss man auch beraten können. Das heisst eben auch, dass du praktisch auch mal Sachen sagst, die den Leuten nicht gefallen, und dann kriegst du entweder im guten Fall mal eins drauf, oder aber du fliegst halt raus. That’s it, das passiert. (Berater 9)

Damit der Berater für das System wirkungsvoll sein kann, muss er seine Vorschläge in einer Form vermitteln können, die der Kultur der Organisation entspricht. Gelingt ihm das nicht, wird ihn die Organisation rasch neutralisieren, wie es auch folgendem Berater ergangen ist: Wir sind völlig begeistert dran, haben eine spitzentolle Analyse gemacht über die perfekteste Organisation, die es überhaupt gibt. Sensationell, wir haben das so schön aufgezeichnet, ganz super Plan, und haben denen mit leuchtenden Augen am Schluss präsentiert, wie bescheuert sie sind. Dann haben sie sich höflichst bedankt und haben die Rechnung verlangt, und damit war die Sache zu Ende. Also, es hätte ein jahrelanges Programm gegeben, die Leute zu begleiten beim Übergang in bessere Arbeitsformen. Das ist so ein Negativbeispiel. Wir haben das Funktionieren des Systems in der Ablaufund Aufbauorganisation absolut durchschaut, sämtliche Friktionen und Negativeffekte aufzeigen können, also unterlegen können mit

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3.4

einer Zufriedenheitsanalyse, also richtig toll, absolut akademisch, und völlig übersehen, was die Psychodynamik der Organisation ist. Dass die da auch stolz drauf waren, dass sie zum Beispiel Fehler gesehen haben und, und, und … Wir haben ihnen dann einen Entwurf nach dem anderen um die Ohren geklatscht, völlig blind. Also nichts aufnehmen vom Takt der Organisation, nichts aufnehmen von der Logik, nichts aufnehmen, ich sage jetzt, von den psychischen Bedürfnissen der Entscheidungsträger. Also kontra die ganze Kultur.“ (Berater 3)

Ein ‚starker’ Berater ist durchaus selbstbewusst und stolz auf seine Leistung, aber er hat auch die Bedürfnisse und Grenzen des Klienten im Auge. Keinesfalls agiert ein ‚starker’ Berater autistisch und nur auf sich selbst bezogen. Die Stärke des Beraters liegt in dieser Geschichte übrigens auch darin, dass er in der Lage ist, sein Verhalten selbstkritisch zu reflektieren und diese Kritik (öffentlich) zu formulieren. Die Frage, wie risikofreudig der Berater sich gibt, in welchem Mass er den Klienten mit Lösungen versorgt, hängt nicht zuletzt auch davon ab, in welcher wirtschaftlichen Situation er sich befindet: Und dann eben das taktische Kalkül, du verlierst auf diese Weise eben auch Aufträge. Aber wenn du mal klamm bist – und es gibt ja viele Kollegen, die momentan klamm sind – die werden den Teufel tun, das zu machen. Die prostituieren sich dann lieber, oder schmieren dann dem Kunden irgendwas ums Maul, was er dann gerne hören möchte. Aber auf die Dauer, das ist meine Erfahrung, geht man dann auch raus. Weil du im Grunde damit dem Kunden nicht hilfst. (Berater 9)

3.4.4

Gegenseitige Ermächtigung

Unter welchen Bedingungen und mit Hilfe welcher beraterischer Methoden kann Ermächtigung in Organisationsberatungsprozessen stattfinden? Ausser den Voraussetzungen auf Seiten der Klienten und Berater (vgl. Kapitel 3.4.3), die gegeben sein müssen, finden wir empirisch vor allem drei Aspekte von Beraterhandeln, die die Entwicklung von Ermächtigungsprozessen begünstigen: ganzheitliches Arbeiten und Mehrebenen-Ansatz (Abschnitt 3.4.4.1), Ressourcen-

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3


orientierung und Wertschätzung (Abschnitt 3.4.4.2) sowie dialogisches Arbeiten und „Zuhören gegen den Strich“ (Abschnitt 3.4.4.3). 3.4.4.1

Mehrebenen-Ansatz und breites Vorgehen

Der Berater, welcher Emanzipationsprozesse des Klienten unterstützen will, geht in der Regel auf mehreren Ebenen gleichzeitig und zunächst sehr offen an seine Aufgabe heran. Er beachtet intrapersonale (psychologische), strukturelle, historische, ökonomische, politische und beziehungsmässige Aspekte gleichermassen. Eine Problemdefinition, wie sie der Klient möglicherweise liefert, wird als wichtige Information zwar aufgenommen, jedoch lässt sich der emanzipatorisch ausgerichtete Berater nicht auf eine enge Problemsicht des Klienten festlegen. Er agiert damit nicht reduktiv und völlig anders als der Berater als Dienstleister (Kapitel 3.2). Sein Vorgehen könnte man vergleichen mit der Technik des TVInspektors Columbo beim Lösen von Kriminalfällen. Dabei handelt es sich um ein intuitives und gleichzeitig systematisches Vorgehen, das vor allem durch Offenheit gekennzeichnet ist. Es werden Fragen über Dinge oder Umstände gestellt, auch wenn diese gemeinhin als unwichtig, bekannt oder gegeben vorausgesetzt werden. Auf diese Weise muss das für selbstverständlich Gehaltene (neu) hinterfragt werden, und dies erzeugt für den Fragenden wichtige Information. Der Berater versucht zu Beginn das aufzunehmen und zu verstehen, was er für das Thema oder die Themen des Klienten hält. Er formuliert dies dann in seinen eigenen Worten – eine Form des aktiven Spiegelns. Hypothesen werden entwickelt, die im Verlauf der weiteren Arbeit auf ihre Nützlichkeit hin untersucht und dann bestätigt oder verworfen werden. Ein Berater nennt diesen Vorgang einen „Plausibilisierungsprozess“ (Berater 9). Der Beratungsprozess ist suchend und tastend, probierend bzw. vorläufig. Im Prozess der Beratung versucht der Berater, Evidenz zu erzeugen (Berater 9). Dies gelingt dann, wenn der Klient sagt: „Das ist eigentlich, was wir tun, was wir bisher nicht richtig auf den Punkt gebracht haben.“ (Berater 9). Damit fühlt sich der Klient einerseits verstanden und kann andererseits Vertrauen entwickeln, dass der Berater seine Erkenntnisse anschlussfähig formuliert und dass er mit diesen Erkenntnissen tatsächlich etwas anfangen kann.

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3.4

Ein Berater berichtet von einem Projekt, bei dem er die Diagnose „hysterisches Betriebsklima“ stellt. Obwohl es sich hierbei um einen Begriff aus der Psychopathologie handelt, wird dieser hier auf die gesamte Organisation bezogen, und der Berater sieht sich die Konsequenzen auf verschiedenen Ebenen an. Er beginnt damit, sich ein Bild von der Situation zu machen. Die Vorschläge, die daraus entwickelt werden, sind „mehrdimensional“. Zwar werden durchaus die Strukturen und Prozesse verändert, zunächst geht es aber nicht darum, effizienter zu werden, sondern darum, (im Einklang mit der Diagnose) den „Stress“ zu dämpfen, wie folgendes ausführlicheres Fallbeispiel zeigen soll:

Hysterisches Betriebsklima Der Ausgangspunkt war ein hysterisches Betriebsklima. Das hat dazu geführt, dass angeblich mal einer auf dem Dach gestanden haben soll und Suizidgedanken hatte. Viele Leute waren bei der psychosozialen Beratung. Also eine sehr konfliktreiche Sache, die teilweise noch durch die Arbeitnehmervertretung aufgemischt wurde, weil diese die Situation auch politisch für sich nutzen wollte, teilweise natürlich auch durch Führungsstile und so weiter. So wurde mir die Situation damals beschrieben. Dann habe ich angefangen, mir erst mal ein Bild von der Situation zu machen: Interviews gemacht, Befragungen gemacht, auch natürlich eine Präsentation, wie wir vorgehen. Ich hatte eine Reihe von Vorschlägen entwickelt, und das Interessante war, dass es mehrdimensional war. Einmal arbeiteten wir sehr stark auf der strukturellen Ebene, ich hatte also eine Reihe von Vorschlägen gemacht, wie man die Abläufe verbessern kann, weil durch diese Abläufe auch sehr viel Stress entstand. Das ging auch ein bisschen in Richtung Teamorganisation bzw. sich vernetzen, um einfach die Auftragsumfänge auch flexibler abzufangen, das war so ein Ansatz. Und der Ansatz war, dass wir eine ‚Miteinander-Kultur’ entwickeln. Wir haben durch verschiedene politische Panels und in Diskussionsrunden versucht, mal so ein Gefühl dafür zu kriegen, was ist hier eigentlich für eine Kultur, was spielt da ineinander. Das führte dann auch dazu, dass sie sich ein bisschen ihrer selbst gewiss wurden und dass sie das Gefühl kriegten, dass sie eben auch Teil sind von dieser Kultur, die da entsteht. Dass es nicht von aussen kommt, sondern durch ihr eigenes Tun. Und dass man sich selber hinterher aber auch entscheiden kann, trägt man jetzt zu dieser Hysterisierung bei oder eben

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3


nicht. Das vrsuchten wir in Diskussionsgruppen auch transparent zu machen. Die dritte Ebene war, dass wir über die Führungsschiene kamen. Ich coachte den Chef des Amtes ein bisschen, und wir hatten auch – das war ein Schwachpunkt – die mittleren Führungsebenen mitgenommen, wie diese Rollen auszufüllen sind, ob die jetzt mitarbeiten sollen, nicht mitarbeiten sollen, ob sie für die Teamhygiene zuständig sind oder nicht und so weiter. Da wurde eine Reihe von Dingen auch entwickelt, zum Beispiel: Wir sorgten dafür, dass Regelkommunikation eintritt, damit man zumindest so einen Grundkarren hat, also, wie die Rolle auch gesehen wird. Und die entwickelten dann, in regelmässigen Meetings, die sie hatten, praktisch ihre eigenen Rollen weiter, und nach und nach hat sich dann ein Bild herauskristallisiert. Das waren die drei, vier Ebenen, die wir hatten, das Projekt war von vornherein so designt, – das ist, glaube ich, auch ein Erfolgsfaktor gewesen – dass wir also relativ enge Zeithorizonte hatten. Wir sagten: „Für die Kernprozesse ein Dreivierteljahr, und dann ziehen wir das durch, dann sehen wir auch, wo wir stehen, und hören auf.“ Und ich führe den Erfolg eigentlich darauf zurück, dass wir mehrere Ebenen hatten, auch sehr schnell erkannten, wo die Variablen liegen, die man beeinflussen kann, und dass vor allem das Projekt nicht so aufgeblasen war. Dass wir erst mal so ein bisschen homöopathisch vorgegangen sind, was probiert haben, zwei, drei Ansatzpunkte hatten, das gemacht haben und dann sagten: „Jetzt müsst ihr mal sehen, dass ihr selber klarkommt.“ (Berater 9)

Aufklärung findet statt, wenn sich der Berater mit der Unternehmenskultur auseinander setzt und feststellt, dass seine Bemühungen dazu führen, dass „sie sich ein bisschen ihrer selbst gewiss wurden …“. (Berater 9) Die Akteure erkennen plötzlich, was sie tun: Das ist ein grosser Teil der Beraterrolle, dass man sozusagen spiegelt, was die Leute faktisch tun, was ihnen weiterhilft oder was ihnen nicht weiterhilft. Das ist ihnen häufig oder teilweise gar nicht bewusst, was sie machen. (Berater 9)

Aufklärung kann emotional belastend sein. Wenn, wie im Eingangsbeispiel, schon der Berater Herzklopfen dabei bekommt, lässt sich leicht vorstellen, was das für Klienten bedeuten kann. Deshalb ist es wichtig, im Prozess der Beratung dem Klienten die Kontrolle über das Geschehen zu überlassen. Dafür ist ein übersichtlicher Projektplan mit kleinen Schritten zur Sicherstellung der Transparenz hilfreich (Berater 9).

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3.4

Wenn Emanzipation im Prozess der Beratung gelingt, lässt sich das daran feststellen, dass „die Atmosphäre entspannter“ ist (Berater 9). Das ist jedoch keinesfalls irgendwie metaphysisch zu verstehen, sondern ganz faktisch im Sinne der Organisation: „Wenn die Leute erst mal gemerkt haben, dass es auch anders geht, dann lösen sich gewisse Probleme nach und nach auf“ (Berater 9). Zum breiten Vorgehen gehört es auch, dass Rollenwechsel vom Moderator zum Experten während des laufenden Prozesses möglich sind. Jedoch müssen diese Rollenwechsel kenntlich gemacht und im gegenseitigen Einverständnis vorgenommen werden (Berater 9). Auch wenn der Berater gelegentlich in eine Fachexpertenrolle schlüpft, bleibt das Grundprinzip von Beratung als Emanzipation bestehen: Der Klient erarbeitet seine Lösungen, also Handlungsvarianten und –optionen, in der Regel selbst. Der Berater stellt ihm dafür Wissen, Erfahrung und einen Rahmen zur Verfügung: So wie man durch die Begleitung von Menschen, ich würde sagen, zumindest eine nützliche Struktur sein kann, dass dieser Mensch neue Wirklichkeiten für sich finden kann, dass er sich neue Geschichten erzählt. […] Das ist für mich eine Herausforderung: Gelingt es mir, dass der einzelne Mensch oder dass die Abteilung Varianten zu ihrer Geschichte entwickelt, nicht zwingend im Rückblick, sondern vor allem in die Zukunft. (Berater 25) Ich habe die Struktur zur Verfügung gestellt. Die Absicht war, dieses Leitungsteam in eine andere Form der Reflexion ihres Miteinanders zu bringen. Und die Idee dahinter war, dass die Methode den Grad der Offenheit in der Selbstdiagnose auf einen wesentlich höheren Level bringt als wenn ich jetzt so in die Runde fragen würde: „Beschreiben Sie mal die Situation.“ In meinem Beruf ist die Herausforderung, durch mein Agieren für einen Halt, für eine affektive Rahmung zu sorgen, wo sich Menschen mehr trauen, als sie sich sonst trauen. Beratung hat sehr viel mit Verführung zu tun, über ihre Situation anders zu sprechen als sie das im Sitzungszimmer tun würden. (Berater 25)

3.4.4.2

Ressourcenorientierung und Wertschätzung

Zu den Ermächtigungsmethoden gehört auch eine klare Ressourcenorientierung. Die klassische Fachberatung kennt diese Perspekti-

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ve nicht, denn bei ihr geht es um die Aufdeckung und Behebung von Defiziten, Fehlern, suboptimalen Prozessen usw. Ressourcenorientierung bedeutet, den Klienten ihre Potenziale (wieder) zu eröffnen, mit deren Hilfe sie ihre Situation selbst gestalten und ihre Probleme lösen können. Dazu muss der Berater jedoch Zugang zu seinen eigenen Ressourcen finden, bzw. dieser Zugang muss ihm vom Klienten auch ermöglicht werden. Gelingt das nicht, findet Ermächtigung nicht statt: Der CEO ist an die Tafel gegangen und hat eine Skizze gemacht, wie er sich dies vorstelle, was ihm wichtig sei, und er hat uns mit Informationen überhäuft und geohrfeigt. Nach 1,5 Stunden fragte er kurz, ob dies okay sei, er müsse jetzt weiter, und bitte die Offerte bis morgen. Wir wurden einfach frontal mit Information zugeschüttet: „So müsst ihr es machen! Bitte machen!“ Von daher ist das Gespräch anders verlaufen als wir hofften. Wir wollten eine strategische Diskussion führen und wirklich so die Bedürfnisse abfragen. Das hat nicht stattgefunden. (Berater 17)

Über welche Ressourcen eine Organisation verfügt, ist nicht immer einfach zu erkennen. Gelegentlich stellen sich diese für den aussen stehenden Beobachter als bizarr dar. Wenn Beratung als Emanzipation verstanden wird, versucht der Berater jedoch mit Nachdruck, die Ressourcen der Organisation zu erkennen, wie sie sich in deren eigener Logik darstellen. Eine ganz konkrete Möglichkeit, das zu tun, besteht darin herauszufinden, worauf Personen in einer Organisation stolz sind: Der Stolz, wenn die Leute in einem Labyrinth von Archiv wissen, wo die Akten stecken. Das sind Millionen Akten, Keller unter Keller, und sie finden sie, sie finden jede Akte, sie finden alles. Dieser Stolz, der dahintersteckt, wenn man so ein Bürokrat ist und es dann noch rausholen kann, dann verstehe ich, was ich ihnen wegnehme, wenn ich ihre Bürokratie kritisiere. […] Ich kenne keine Organisation, wo es nicht Dinge gibt, auf die man stolz sein kann, auf welche sie stolz sind, und ich verstehe, warum sie stolz sind. Selbst in merkwürdigen Organisationen wie Banken, das ist ja hochabstrakt, was da passiert … Dass die stolz sind, kann ich verstehen. Informatiker, das ist ja so abgehoben, was die

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3.4

machen. Aber diese Begeisterung, wenn plötzlich was funktioniert, das ist schon toll. (Berater 3)

Defizitorientierte Beratungsverständnisse (Fokussierung auf Probleme) gehen häufig mit entmachtenden Beratungsbeziehungen einher, ressourcenorientierte (Fokussieren auf Lösungen und Potenziale) mit ermächtigenden. Ressourcen und Potenziale des Klienten freizulegen, geschieht über zwei Wege: zum einen über das Aufheben von Blockaden und zum anderen über die Entwicklung ‚attraktiver’ Zukunftsvorstellungen: Es geht darum, sie dabei zu unterstützen, Zukunftsvorstellungen zu formulieren, die für sie attraktiv sind. Und sie dabei zu unterstützen, das zu finden, was sie brauchen, um diese Zukunftsvorstellungen realisieren zu können. (Berater 25) Das ist das, was ich unter progressiver Beratung verstehe, eine ganz starke Ausrichtung an der Zukunft. Berater brauchen aus meiner Sicht einen naiven Glauben an irgendetwas, das eine Kraft hat. Wenn wir nicht mehr an die erweiterten Möglichkeiten in Systemen glauben, mit denen wir arbeiten, dann müssen wir es eigentlich bleiben lassen. (Berater 11)

Ressourcenorientierung und Wertschätzung gehen Hand in Hand, wenn Ermächtigung möglich sein soll. Wertschätzung bedeutet, dass den Eigenheiten im Denken, Fühlen und Handeln der Beteiligten zunächst unvoreingenommen und positiv gegenübergetreten wird. In Beratungsbeziehungen, die als Emanzipation angelegt sind, braucht der Berater die Wertschätzung des Klienten, damit er nachhaltig arbeiten kann: Eine offene Kommunikation, arbeitsam, handlungsfähig, mir gegenüber immer wertschätzend. Die Führung hat immer ihre Führungsrolle wahrgenommen. Die beiden Geschäftsleitungsmitglieder, die in der Projektgruppe waren, haben mir immer viel Spielraum gelassen, es war viel Wertschätzung vorhanden. Das macht mir Freude, das habe ich schon gerne, diese Wertschätzung, das tut mir gut. (Berater 26)

Wertschätzung bedeutet auch, Räume einzurichten, in denen sich der Klient äussern kann, ohne sogleich bewertet zu werden: Also, wenn ich möchte, dass Menschen einmal ihre ganz persönlichen Sichtweisen und Fantasien zugänglich machen, dann muss ich

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einen strukturellen Rahmen einrichten, durch den das ermöglicht wird. Ich muss etwas tun, damit sie konzentriert sind, damit sie ein Zutrauen zur eigenen Fantasie entwickeln, dass ihre Kreativität und spielerischen Potenziale eine Chance kriegen, dass sie nicht bewertet werden, sondern einfach fliessen können. (Berater 11)

Die Haltung, die sich hier findet, hat sehr viel Ähnlichkeit mit der Appreciative Inquiry. Das ‚wertschätzende Erkunden’ von möglichen Potenzialen in Organisationen ist Ausdruck von Arbeitsbeziehungen, die Werte als solche erkennen und schätzen können. Hinter dem Begriff steckt eine Moderationsmethode, die in der Arbeit mit (grossen) Gruppen eingesetzt wird. Die Teilnehmer befragen sich gegenseitig mit Blick auf positive Ereignisse, die dann als Basis zur Entwicklung von Zukunftsentwürfen für Organisationen genutzt werden (Deissler/Gergen 2004). Wertschätzung ist jedoch nicht einfach eine ‚Fassadentechnik’, mit der das Wohlwollen des Klienten durch den Berater erhalten werden soll. Wertschätzung zeigt sich auch dadurch, dass der Berater konfrontiert, wo es nötig ist, und gleichzeitig Sorge dafür trägt, dass niemand zu Schaden kommt. Diese Haltung könnte man akzeptierende oder wertschätzende Konfrontation nennen: Ich schaue immer, wie viel verträgt es, wie viel muss ich konfrontieren. Wenn es zu weit geht, wenn ich sehe, dass etwas verletzt, dann sage ich es eben auch gerade vor den Leuten, dann sehen sie den Menschen. (Berater 26)

Wertschätzung zu zeigen bedeutet auch, die Verdienste zu würdigen, die sich Personen innerhalb der Organisation erworben haben. Der Berater sorgt dafür, dass dies möglich wird: Das war für mich der wichtigste Punkt, die Würdigung der Verdienste. Ich habe dafür gesorgt, dass die beiden Brüder das tun, was sie sonst nicht tun würden. Es ist die Funktion des Beraters, dass er für Zeit, Raum und Energie sorgt und vielleicht für eine Struktur. Die Struktur war in diesem Fall, dass ich die beiden gebeten habe, mir jeweils zu erzählen, welche Verdienste sich der Bruder in der Firma erworben hat. Und dadurch, dass sie mir das erzählten, konnte es überhaupt erzählt werden. (Berater 25)

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3.4

Wertschätzung durch den Klienten zu erhalten kommt gelegentlich auch in einer sehr ausgeprägten Variante vor, nämlich in Form von empfundener Dankbarkeit: Ich kann mich erinnern: Zu seinem fünfzigsten Geburtstag hat er mich und meine Frau eingeladen, und wir haben an seinem Tisch gesessen, direkt neben ihm. Ich würde sagen, da waren hundert Leute aus Wirtschaft und Politik. Er hat an dem Abend fünf oder sechs Mal gesagt, er habe es mit mir gemeinsam geschafft. Ich spürte deutlich – ich sage jetzt das altmodische Wort – Dankbarkeit. (Berater 25)

3.4.4.3

Zuhören ‚gegen den Strich’ und dialogisches Arbeiten

Dort wo Beratung als Emanzipation miteinander gestaltet wird, treten sich Partner auf gleicher Augenhöhe gegenüber, die sich Wertschätzung und Respekt entgegenbringen. Eine asymmetrische Form der Kommunikation wird von den Partnern also nicht angestrebt. Liesse sich jedoch eine systematische (also nicht nur episodisch vorkommende) Asymmetrie in der Kommunikation feststellen, wäre dies ein Signal dafür, dass Beratung zumindest von einem Akteur nicht als Emanzipationsprozess verstanden wird. Beratung als Emanzipation ist wesentlich gekennzeichnet durch den Dialog. Der Berater ist ausserdem in der Lage, sehr gut zuzuhören und die versteckten, ‚eigentlichen’ Botschaften des Klienten herausfiltern zu können. Er formuliert diese bislang nicht ausgesprochenen Themen dann so, dass sie für den Klienten annehmbar sind: Ich arbeite viel mit offenen Fragen, visualisieren, gut zuhören, auch die Unterbotschaften hören und die ein bisschen verstärken. Ich denke, das ist eine gute Fähigkeit von mir, die Emotionen wahrzunehmen, die in eine Sprache zu bringen, die sie dann annehmen können und sagen: Ja, das stimmt so. (Berater 26) Also, das ist im Grunde zuhören gegen den Strich. Ich habe für mich inzwischen eine Kompetenz entwickelt, dass ich relativ schnell plausible Hypothesen formulieren kann, wo die Ansatzpunkte liegen. Und man merkt ja auch an den Reaktionen der Leute, ob die sich dabei wieder finden oder nicht. Im Grunde ist das hochgradig verdichtete Hypothesenbildung und ein Plausibilisierungsprozess. Ich steige sozusagen durch das, was sie sagen, hindurch und formuliere, was ich sehe, in meiner Sprache. Ganz häufig erlebe ich dann, dass

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3


die Leute sagen: Ja, das ist es eigentlich, das sind die Probleme. (Berater 9)

Das Zuhören kann in einer ausgeprägten Form auch so weit gehen, dass der Berater für eine gewisse Zeit intensiv Teil der Organisation wird und buchstäblich „in die Haut“ des anderen schlüpft (Berater 3): Und das Erste, was ich gemacht habe: Ich bin mit den Polizisten mitgegangen. Ich habe mir von den Leuten erzählen lassen: „Warum sind Sie eigentlich Polizist geworden? Warum ist jetzt so ein Frust?“ Und dann plötzlich kriege ich mit, die sind völlig überzeugt, sie seien im Recht. Sie können gar nicht kapieren, dass andere etwas gegen sie haben. Sie vertreten nur das Gute und das Rechte. Sie verstehen gar nicht, dass es uns stinkt, den Ausweis zeigen zu müssen. […] Ich muss mitkriegen, was dort läuft. Was machen die eigentlich? Dann höre ich, wie die reden, was für eine Sprache sie haben, was ihnen wichtig ist usw. (Berater 3)

Während in der reinen Expertenberatung eine monologische Form der Kommunikation vorherrscht, findet sich beim Beratungstyp Emanzipation der Dialog. Gelegentlich wird so verstandene Beratung auch als ‚Lerngemeinschaft’ bezeichnet. Das dialogische Prinzip soll nach Möglichkeit nicht nur die Basis in der Berater-Klienten-Kommunikation sein, sondern auch in der zu beratenen Organisation verankert werden: Ich habe ihnen gesagt, sie sollten es dialogisch machen, mit Feedback-Gesprächen, nicht einfach Experten-Feedback und dann: that´s it. Sondern diese Feedbacks mit Begleitmassnahmen verknüpfen, wo es nötig ist. (Berater 26) Also es gibt praktisch von oben nach unten eine Reihe von Kommunikationsplattformen, die wir installiert haben. Die Teamleiter treffen sich regelmässig, dann gibt es so genannte Meister-Lernteams, dann gibt es für die Zwischenebenen Abteilungs-UnterabteilungsleiterForen, in denen die sich regelmässig treffen, Themen diskutieren und vor allem auch ihre Rollen entwickeln und diskutieren. Die neue Meister-Rolle ist zum Beispiel immer wichtig. Das wird alles moderiert. Wir haben eine Kommunikationsplattform installiert, wo von oben nach unten Botschaften jenseits der formalen Kommunikation über Sitzungen und so weiter transportiert und diskutiert wer-

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3.4

den können. Feedback wird aufgenommen und Rollendefinitionen können entwickelt werden. (Berater 9) Aber ich habe Interesse daran, dass man da den Dialog führt über Beziehung, Führungsverständnis, und da geht es ja darum, dass sie wirklich offen reden. Das ist eigentlich recht klar ein Ziel von mir, die Gesprächskultur so zu gestalten, dass Offenheit entsteht, dass sie sich wirklich austauschen und sich gegenseitig beeinflussen, bzw. Schwächen erkennen und zusammen Lösungen suchen. (Berater 26)

Das dialogische Prinzip signalisiert nicht nur Offenheit und gegenseitiges Interesse, sondern schafft die Voraussetzung für gute Beziehungen. Dies ist für Klienten wie Berater offenbar ein zentraler Aspekt von Beratung als Emanzipation: Wir haben dann den Auftrag wieder ausgeschrieben und waren uns auf den ersten Blick einig, dass wir mit dem Beraterteam zusammenarbeiten möchten, mit dem wir auch jetzt zusammenarbeiten. Da hat das sofort übereingestimmt. Also, es war ein Gespräch, wir hatten nicht das Gefühl, man versucht uns ein Konzept aufzuzwingen, und man will nicht unbedingt akquirieren auf Teufel komm raus, sondern es geht wirklich um eine Zusammenarbeit, von der beide Seiten auch profitieren und beide Seiten nicht nur finanziell profitieren, sondern im Sinne einer Entwicklung. (Klient 15)

3.4.4.4

Bitte keine Machtspiele!

In jedem Beratungsprojekt spielen Aspekte der Macht eine Rolle (vgl. Kapitel 3.3). Wenn Beratung jedoch als Emanzipation verstanden wird, besteht kein vordergründiges Interesse an „der Steuerung der dicken Machtfragen“ (Berater 26). Es geht nicht darum, ‚Nullsummenspiele’ zu spielen und Gewinner bzw. Verlierer zu generieren. Vielmehr steht die gegenseitige Ermächtigung im Vordergrund, die es ermöglicht, „ehrlich, klar und gleichzeitig freundschaftlich“ miteinander umzugehen, die „wirklichen“ Themen anzusprechen und entsprechende Gesprächsformen dafür zu entwickeln. Für den Berater als Emanzipierer wird es schwierig, wenn er in die Machtmühlen der Organisation gerät, weil seine Autonomie in Gefahr zu geraten droht. Politik in der Organisation wird nur so weit mitgestaltet, wie es sich im Prozess der Emanzipation der Organisa-

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3


tion nicht vermeiden lässt bzw. Machtfragen als Teil des ‚Problems’ der Organisation verstanden werden: Die Arbeitnehmervertretung war übrigens eine treibende Kraft. Die haben dafür gesorgt, dass ein Berater hereinkam, und natürlich waren sie auch daran interessiert, dass es erfolgreich wird. Denen hatte ich zu Beginn gesagt: „Ich möchte gerne für die Zeit, die ich arbeite, Burgfrieden haben.“ Dass da also nicht noch unnötig Fässer aufgemacht werden, um eine politische Bühne herzustellen. Dem haben die zugestimmt, und das hat diesen Konflikt schon ganz wesentlich entschärft. Alle hatten praktisch ein Interesse am Erfolg. Das habe ich für mich genutzt, und damit hat sich im Grunde auch die Kooperationsbasis zu der Amtsleitung verbessert. Alle haben gemerkt: Wir müssen uns gar nicht bekämpfen, um uns zu profilieren. Es geht auch so, ohne dass man sich unangemessen in die Wolle kriegt und Dinge überstrapaziert, die man eigentlich auch ganz nüchtern lösen kann. (Berater 9)

Wenn der Berater aber selbst von Machtfragen betroffen ist und damit Gegenstand von machtbezogenen Auseinandersetzungen wird, ist das Ende seines Einsatzes in der Organisation absehbar: Da verschwamm sozusagen meine sachliche Meinung mit dessen persönlichen Interessen, und ich wurde sehr schnell als sein Dolmetscher gesehen. Über den bin ich ausgerechnet auch noch in diese Organisation reingekommen, so dass diese Interpretation auch sehr nahe lag. Ich duzte den auch noch, weil wir uns schon lange kannten und schon viel diskutiert hatten. Sachlich war ich in diesem Projekt auf dem richtigen Trip. Aber ich wurde halt sehr stark, schleichend und doch sehr schnell, mit ihm identifiziert und war dann bei den Leuten nicht mehr glaubwürdig. Das erkannte ich zu spät, dass sich da eine Dynamik entwickelt, die sich auch gegen mich richtet. Und da man ihn entmachten wollte, hat man angefangen sozusagen auch an meiner Autorität herum zu sägen, mich schwach zu machen, damit das intellektuelle Sprachrohr sozusagen verschwindet. So bin ich da aufgelaufen. (Berater 9)

Auch als Vermittler zwischen den verschiedenen politischen Interessen innerhalb einer Organisation taugt der Berater als Emanzipierer und Aufklärer nicht. Sobald er sich in die Machtspiele der Organisation einspannen lässt und zum Vertreter von Partikularin-

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3.4

teressen wird, verliert er seine Autonomie und damit seine Wirkungsmöglichkeiten: Ich habe mit denen angefangen und bin überhaupt nicht klargekommen. Und zwar weil ich die Vermittlung zwischen den politischen Interessen des Personalvorstands (Arbeitsdirektor) und seinen Mitarbeitern nicht geschafft habe. Ich habe den Vorstand nicht überzeugen können, und die Mitarbeiter haben mir immer alle möglichen Sachen gesteckt, was ich da durchsetzen sollte, durchbringen sollte und wo ich Schwerpunkte setzen sollte, weil die das so gerne wollten und es auch sinnvoll war. Aber der Personalvorstand hat das einfach nicht mitgemacht. Da bin ich unter die Räder geraten. (Berater 29)

Auf Seiten des Beraters braucht es eine gewisse Entwicklung zur Reife hin, damit ‚unlautere’ politische Instrumentalisierungsversuche als solche erkannt werden und die Erkenntnis wächst, dass Politik Teil einer organisationalen Wirklichkeit ist. Wie jedoch damit umgegangen wird und wofür man sich einspannen lässt, unterscheidet die Beratung als Emanzipation signifikant von den anderen Beratungstypen: Ich erinnere mich noch an ein Mandat, da konnte ich ganz rasch sagen: „Es gibt hier doch auch noch ein politisches Ziel, Sie müssen sich gute Laune, Wohlwollen bei der Belegschaft verschaffen.“ “Ja, das stimmt.“ Dann ist es in Ordnung, dann kann ich akzeptieren, dass es auch politische Funktionen gibt und politische Ziele, obwohl die nirgendwo stehen. (Berater 3)

3.4.5

Über die (Un-)Möglichkeit der Emanzipierung

3.4.5.1

Autonomie beflügelt

Zwischen Berater und Klient existiert eine Komplementarität, die notwendig ist, wenn Beratung als Prozess der Emanzipation stattfinden soll. Während der Klient auf der Handlungsebene ‚Entscheidungshoheit’ besitzt (er legt alleine fest, welche ‚Ratschläge’ berücksichtigt werden, und steckt den Rahmen dafür ab, welche ‚Ratschläge’ überhaupt entstehen können), wird dem Berater ‚Entscheidungshoheit’ auf der Perspektivenebene zugesprochen. Der Berater verfügt

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3


über die Freiheit zu entscheiden, wie er dem Klienten hilft, neue Optionen und Alternativen zu entwickeln. Erst wenn diese beiden Ebenen unterschieden und gegenseitig respektiert werden, kann Autonomie entstehen. Die Nichtbeachtung dieser Differenz führt dazu, dass der Berater dem Klienten ‚reinredet’ (oder der Klient dies so empfindet) respektive der Klient dem Berater präzise vorschreibt, wie dieser ‚die Dinge’ zu sehen und was dieser zu tun und zu lassen hat. Aus der Perspektive ‚Beratung als Emanzipation’ entstünde dann eine unproduktive Beratungsbeziehung. Die gegenseitige Anerkennung von Autonomie stellt den notwendigen Nährboden dafür dar, andere Zugänge und Sichtweisen zu erkennen und neue Wege zu beschreiten. Beratung ist aus dieser Perspektive heraus dann erfolgreich, wenn es dem Klienten und dem Berater gemeinsam gelingt, sich im Prozess überraschen zu lassen und so das Unvorhersehbare zu ermöglichen – ganz im Gegensatz zur Beratung als Dienstleistung, bei der es um den Vollzug des Vorgesehenen geht. Es stehen somit nicht a priori klar definierte Ziele und Vorgaben im Vordergrund, die es möglichst effizient und effektiv zu erreichen gilt, sondern die Gestaltung von ‚Räumen’, ‚Settings’ oder ‚Zeitzonen’, in denen Neuartiges entstehen kann. Die Beteiligten sind zum Teil dann eben verblüfft ob der ‚Überraschungen’, die sich im Verlauf des Beratungsprozesses einstellen: Es war eine Anfrage, wo es erst hiess, da gibt es unzufriedene Mitarbeiter. Dann war ich dort und habe eine Offerte geschrieben, die sich auf eine Geschäftsprozessoptimierung bezog. Nach dem Rundgang im Betrieb war klar, diese Unzufriedenheit ist nur die Spitze des Eisbergs. Dem wurde zugestimmt. Ganz rasch stellte sich heraus, dass die selber schon Dinge gemacht hatten, die sie mir vorher nicht sagten. Wir sind dort draufgesprungen, haben den ursprünglichen Plan vergessen, die begonnene Restrukturierung gut für sie aufgenommen und zu Ende geführt. Als das nach drei, vier Monaten zu Ende ging – nach Geschäftsprozessoptimierung, Rieseneinsparungen – sagte die Geschäftsleitung: „Wir haben eigentlich ein viel grösseres Problem – nämlich: Wie gehen wir mit der anstehenden Nachfolge und Positionierung unseres Familienunternehmens um?“ Daraufhin haben wir eine Zukunftswerkstatt mit grosser Marktanalyse – also eine echt breite Geschichte – gemacht. Daraus haben die einen tollen Plan für sich entwickelt, wie sie sich neu positionieren können, und den haben sie mit Tatkraft umgesetzt. Nach zwei Jahren hat die Fir-

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3.4

ma, die massiv in den roten Zahlen steckte, den ‚Turnaround’ geschafft. Das war alles überhaupt nicht vorgesehen. (Berater 3)

Der emanzipierte oder sich im Prozess emanzipierende Klient erreicht auf diese Weise eine (neue) Selbstsicherheit, weil er Handlungsalternativen erkennen und erproben kann. Darüber hinaus lernt er im Beratungsprozess, wie er auch in Zukunft zu Alternativen kommen kann. Mit dieser zusätzlichen Ressource, die Beratung als Emanzipation vermittelt, kann er schliesslich sein Geschäft besser und nachhaltiger gestalten. 3.4.5.2

Über den eigenen Schatten springen

Der Anspruch an Autonomie und damit die Anerkennung des Gegenübers als mündiger Partner steht jedoch im Widerspruch zu einem Dienstleistungsverständnis, bei dem die reaktive Entgegennahme und Erfüllung eines vom Kunden definierten Auftrags oder Bedarfs im Vordergrund steht. In der Rolle des ‚Zufriedenstellers’ oder ‚Erfüllungsgehilfen’ vermeidet es der Berater, die Problemdiagnose, den Auftrag oder die Vorgehensweise des Klienten in Frage zu stellen. Das ‚Spiel’ der Emanzipation funktioniert nach anderen Regeln, indem bislang nicht Erkanntes, Verborgenes und damit auch potenziell Unangenehmes aufgedeckt und dem Kunden zugemutet wird. Ihm wird etwas mitgeteilt oder – aus der Dienstleistungsperspektive – geliefert, wonach er gar nicht gefragt, geschweige denn dies als Auftrag definiert hat. Diese Zumutung hat Implikationen, denn sie produziert just das Gegenteil dessen, was der Kunde gewöhnlich über die Beratung ‚einkaufen’ will: Statt Sicherheit entsteht Unsicherheit. Insbesondere in unklaren, instabilen und unsicheren (Geschäfts-)Situationen, die mittlerweile die Regel statt die Ausnahme darstellen, stellt dies hohe Anforderungen an die Kunden. Denn die im Beratungsprozess der Emanzipierung angewandte Praxis, offene Fragen zu stellen, überraschende Hinweise zu geben und entgegenzunehmen oder ungeplante Ereignisse zuzulassen und zu erkennen, rüttelt an weitgehend unwidersprochenen und gängigen Machbarkeitsvorstellungen des Managements und Machbarkeitserwartungen an die Beratung. Der Anerkennung der Grenzen der Machbarkeit sowie der Kraft der Eigendynamik unternehmerischer Prozesse haftet nicht zuletzt wegen der egalitären Vorstellungen etwas Revolutionäres an (vgl. Ex-

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kurs: Aufklärung, S. 158). Die ‚Macher’ bewirken nach dieser Auffassung viel weniger als sie sich gewöhnlich zuschreiben oder ihnen zugeschrieben wird. Die Organisation kann diese Unsicherheit wohl nur dann ertragen, wenn sie sich ihrer selbst bewusst ist, in die Beratungsbeziehung vertraut und so die starke Vermutung und Zuversicht entwickeln kann, dass sich der Nebel zunehmend lichtet und neue Klarheiten – und damit auch Sicherheiten – entstehen. Dem Klienten muss es somit gelingen, über den eigenen Schatten zu springen und die ‚emanzipierenden’ und ‚emanzipierten’ Berater zu finden. Dennoch: Erstens bleibt die gemeinsame Arbeit für beide Seiten riskant, und zweitens stehen die Sterne für eine aufgeklärte Beratungsbeziehung nicht sonderlich gut. Allgemeine Klischees über Berater, kolportierte Geschichten über problematische Beratungsprojekte oder eigene Erfahrungen mit (schwierigen) Beratungsprozessen prägen die Grundhaltung gegenüber Beratern und damit die konkreten Interaktionen mit ihnen. Diese geschichtenoder erlebnisbasierte ‚Voreingenommenheit’ seitens der Klienten und die ‚erwartete Voreingenommenheit’ seitens der Berater stellen ein zentrales Hindernis für das Entstehen gegenseitigen Vertrauens und das gegenseitige Zugestehen von Macht und Einfluss dar. 3.4.5.3

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Wenn Vertrauen zu Vertrautheit wird

Entsteht jedoch eine aufgeklärte, vertrauens- und respektvolle Beratungsbeziehung, entfällt die Notwendigkeit der raschen und auftragskonformen Abwicklung eines definierten Mandates. Der Beratungsprozess erweist sich als offen, entwickelbar und wird von allen Beteiligten gemeinsam reflektierend gestaltet. Mit zunehmender Dauer der Beratungsbeziehung wird das für den externen Berater zu Beginn Unbekannte bekannt und Unvertraute vertraut. Zum einen erkennt er die Muster der Klientenorganisation zunehmend rascher, doch besteht auch gleichzeitig die Gefahr, die zu Beginn entdeckten Beobachtungen und Interpretationen immer wieder bestätigt zu sehen. Die Vertrautheit des Beraters mit dem System kann dazu führen, dass er zunehmend die für die Beobachtung notwendige Distanz abstreift und sich immer wieder bestätigt sieht. Zum anderen schafft diese Vertrautheit Nähe zur Organisation und kann neben der Identifikation mit der Rolle, Aufgabe und Funktion als Berater zu einer Identifikation mit der Organisation führen. So entsteht ein zunehmendes Interesse an der Entwicklung der Organi-

Rückblick und Ausblick

3.5

sation, aber auch an der aktiven Mitgestaltung dieser Entwicklung. Anstatt sich – wie vom Emanzipationsprozess zu erwarten wäre – von der Organisation zu lösen, Abhängigkeiten zu vermeiden und sich als Berater überflüssig zu machen, entstehen gegenseitig erwünschte und gewählte, längerfristige Bindungen und damit wieder potenzielle Abhängigkeiten.

3.5


In diesem dritten Kapitel wurde die Themenlandschaft der Beratungspraxis ausgebreitet und darüber nachgedacht, wie diese Themen die Beratungsbeziehung typischerweise einfärben. Während es im Rahmen der Dienstleistungsthematik vor allem um vertragliche und transaktionale Aspekte geht, ist die Beziehung im politischen Spiel von Interessens- und Machtaspekten durchtränkt. In der Beratung als Emanzipationsprozess ist die Beziehung dialogisch angelegt. Sie betont die Erweiterung der Handlungsfähigkeit durch gegenseitige Ermächtigung unter beidseitiger Wahrung und Förderung der Autonomie. Die damit skizzierte thematische Dreieckstheorie der Beratung ist das Ergebnis einer explorativen Forschung. Die Thematiken sind eine Rekonstruktion des ‚wirklichen Lebens’ und bilden die Anliegen der sich darin bewegenden Akteure ab. Sie bieten deshalb vielfältige Ansatzpunkte für relevante Fragestellungen, um einzelne Bereiche dieses Grundgerüstes im Detail auszuleuchten. Relevant sind Fragen, deren Beantwortung eine bewusstere und effektivere Beratungspraxis ermöglicht, zum Beispiel:

Wie lässt sich Vertrauen/Misstrauen in Beratungsbeziehungen empirisch erheben, und welches sind die Korrelate in der Prozessgestaltung, z.B. hinsichtlich der Betonung und Darstellung von Referenzfällen, der Etappierung des Projektes, erfolgsabhängiger Honorierung, periodischer Reviews etc.?

Welches ist der Zusammenhang zwischen der Machtverteilung in der Beratungsbeziehung und der Wirksamkeit (Anschlussfähigkeit, Umsetzungspotenzial, Innovationsgrad) der Intervention andererseits?

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3


Wie lassen sich Beratungsleistungen evaluieren, wenn die Ergebnisse wesentlich von der Beziehungsdynamik zwischen Kunde und Berater abhängig sind?

Inwiefern wird die Beratungsbeziehung thematisch durch die Hintergrundkultur der Kundenorganisation oder der Branchen geprägt (z.B. Grosskonzerne, Spitäler, Öffentliche Verwaltung, NGOs etc.)? Wie weit muss die Beratung dieser Kultur Rechnung tragen, um anschlussfähig zu sein, und wie wirkt sich eine solche Anpassung auf ihre Wirksamkeit aus?

In welche (thematische) Richtung entwickelt sich die Branche der Organisationsberatung: in Richtung Durchsetzungs- und Vollzugsberatung? Ausgelagerte Dienstleistungen? Entwicklungsund Lernfähigkeit der Organisation? Geht die Entwicklung in Richtung Mitte (Integration) oder in die Ecken des Dreiecks (Differenzierung)? Aber bereits das skizzierte Grundgerüst lässt sich für eine bewusstere Praxis nutzen. Die drei Ecken der Beratung wurden nun differenziert ausgeleuchtet, und dies erlaubt Beratern wie Kunden, die in ihrer Beratungspraxis relevanten Themen besser zu erkennen. Damit stellt sich aber nun die Frage, welche Bedeutung dem Beratungsdreieck für die Reflexion der Beratungsrealität, wie Berater und Klienten sie ‚konkret’ erleben, zukommt. Zudem ist zu klären, ob die Beratungsrealität einfach so hinzunehmen ist und wie weit Berater und Klienten dieser Realität ausgeliefert sind. Oder gibt es Möglichkeiten für die Beteiligten, die Beratungspraxis bewusst und gegebenenfalls produktiver zu gestalten und so das eigene Beratungsverständnis weiterzuentwickeln? Im nächsten Kapitel wird weniger die Rede von den inhaltlichen Themen als von den Prozessen sein, wie Beratungsbeziehungen in ihrer spezifischen Art zustande kommen und wie (rasch) sich (vermeintlich) stabile Beziehungsmuster herausbilden und den gesamten Beratungsprozess prägen. Zudem werden konkrete Hinweise gegeben, wie die Entwicklung des Beratungsverständnisses und damit auch der Beratungspraxis beeinflusst werden kann.

184


3.5

Kapitel 4

Beratungswelten gestalten

185

Vielfalt in der Gemeinsamkeit

4.1

4.1

Vielfalt in der Gemeinsamkeit

„Beratung ist das, was der Berater tut“ – so könnte eine alltagssprachliche Definition von Beratung lauten, die aber sofort weitere Fragen zur genauen Tätigkeit des Beraters herausfordern würde. Wir gehen hier jedoch von einer ganz anderen Perspektive aus. Danach findet Beratung nicht nur beim Berater statt. Sie ist vielmehr ein Beziehungsgeschäft, das sich zwischen einem Ratgeber und einem Ratsuchenden oder -- im Zusammenhang der Organisationsberatung -- zwischen einem Organisationsberater und einem Kunden abspielt. Beide Teile sind erforderlich, damit ‚Beratung’ stattfinden kann, und beide Teile nehmen massgeblich Einfluss darauf, was Beratung letztlich ‚ist’. Beratung wird in der Beziehung zwischen Menschen real, die ihre Interaktion aufgrund ihrer Vorverständnisse als solche definieren. Beide Seiten verfügen über weitgehend selbstverständliche Vorstellungen darüber, was man typischerweise unter ‚guter’ und ‚erfolgreicher’ Beratung zu verstehen hat. Diese impliziten Verständnisse beinhalten ihre Vorstellungen darüber,

was Beratung bedeutet, worum es dabei geht, was den Berater zu seiner Tätigkeit legitimiert, wie oder was Organisationen sind, wer und wie die Kunden bzw. die Berater sind, wie man mit Kunden bzw. mit Beratern umgehen muss, wie Beratung funktioniert, was Beratungserfolg bedeutet. Die Verständnisse der Beteiligten sind sich soweit ähnlich, dass diese sich gegenseitig verstehen, wenn sie von ‚Beratung’ sprechen. Sie sind in der Lage, bestimmte Verhaltensweisen typischerweise vom jeweils anderen zu erwarten und sein Verhalten korrekt zu interpretieren. Die Verständnisse von Beratung sind aber nicht nur ähnlich, sondern gleichzeitig immer auch verschieden. Das kollektive Verständnis wird aufgrund von spezifischen Erfahrungen in ähnlichen Kontexten und damit über die unterschiedliche Sozialisationsgeschichte

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4


individuell variiert. Jeder Akteur tritt mit seinen individuellen Bildern und spezifischen Erwartungen und Anliegen in die Beratungssituation ein und handelt aufgrund dieser Vorstellungen. Die vielschichtige Welt der Organisationsberatung, so wie sie im vorherigen Kapitel zum Ausdruck kommt, zeigt deutlich auf, dass die jeweiligen Verständnisse in konkreten Beratungssituationen nicht immer und manchmal auch nur phasenweise anschlussfähig sind. Damit treffen in der Beziehung zwischen Berater und Klient Verständnisse aufeinander, die unerwartete Prozesse auslösen können. Missverständnisse und unbeabsichtigte Wirkungen treten auf. Solche Erfahrungen sind unerwartet, da sie sich vor dem Hintergrund wenig bedachter Selbstverständlichkeiten abspielen, denen von der einen oder anderen Seite nicht entsprochen wird. Denn – und dies mag paradox klingen – die Beratungspraxis wird zwar aktiv von den am Beratungsprozess Beteiligten gestaltet, dennoch vollziehen sich die Handlungen der Klienten und Berater nicht unbedingt in der „Helle des Bewusstseins“ (Neuberger 1995:298) oder -- wie Marx es nennt – die Beteiligten agieren „bewusstlos“ (Schmied-Kowarzik 1999:112 ff.). Berater und Klienten sind sich der sie steuernden Selbstverständnisse und der hintergründigen Handlungstheorien, Sichtweisen oder Überzeugungen teilweise nicht bewusst. Sie können sie auch nicht auf Anhieb konkret benennen. Wenn man sie nach der „richtigen Beratung“ befragt, stützt sich ihre Antwort oft auf deklarierte Theorien, die aber mit ihren impliziten, tatsächlich handlungsrelevanten Sichtweisen und Annahmen nicht notwendigerweise etwas zu tun haben müssen (vgl. Argyris & Schoen 1975). Was geschieht nun, wenn zwei Personen mit ihren impliziten und möglicherweise unterschiedlichen Verständnissen von Beratung in einer Beratungssituation zusammentreffen?

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Die Beziehungsepisode

4.2

4.2


Das ‚Beziehungsmolekülü Es ist oft die Rede davon, dass ‚die Chemie stimmen muss’, wenn in sozialen Beziehungen etwas Produktives passieren soll. In der Chemie wird ein Molekül als die kleinste Einheit einer chemischen Verbindung verstanden, die noch die charakteristischen Eigenschaften dieser Verbindung aufweist (Duden). Dieses Bild eignet sich als Metapher zum Verständnis der Beratung, die wir uns nicht so sehr als Tätigkeit einer Person, sondern als charakteristische Beziehung zwischen Berater und Kunde vorstellen können. Während die Verbindung im chemischen Molekül mehr oder weniger stabil ist, handelt es sich in der Beratung jedoch um eine dynamische Beziehung. So stehen ein Berater A und sein Kunde B in einer Beziehung, die sich durch aufeinander bezogenes Handeln und wechselseitige Kommunikation in einem von beiden als ‚Beratung’ interpretierten Kontext manifestiert. Solche gegenseitigen Handlungen können wir uns ganz allgemein als Beziehungsepisoden (vgl. Abb. 19) vorstellen. Zwei aktive Personen (Agenzien) tun etwas mit Bezug auf die jeweils andere Person, und es kann eine Art ‚strukturelle Kopplung’ entstehen -- oder aber bei fehlender Anschlussfähigkeit gar nichts passieren. Im Falle einer Kopplung sind solche Beziehungsepisoden die Bausteine, aus denen sich Beziehungen aufbauen, deren Qualitäten die weiteren Interaktionen prägen und deren Erhalt auch weitere Interaktionen erfordert. Beziehungsaussagen als Ausdruck des Selbstverständnisses Was der Berater auch immer mit Bezug auf den Kunden oder in seiner Gegenwart tut oder sagt, stets ist damit eine Aussage über seine Beziehung zum Kunden verbunden (vgl. Watzlawick et al. 1974). Diese Beziehungsaussage ((1) in Abb. 19) ist gleichzeitig auch Ausdruck seines Selbstverständnisses als Berater, in dessen Rahmen er den Kunden als Gegenüber und seine Beziehung zu ihm wahrnimmt. So berichtet zum Beispiel ein Berater (Berater 8) über eine Organisation, deren Mitglieder hauptsächlich Frauen waren: Mein Auftrag war, eine qualitative dezentrale Steuerungsfunktion und -struktur aufzubauen. In diesem Verein war die Hierarchie des

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Teufels. Die sagten dann, sie würden die Stellenleiter wählen -- demokratisch wählen! Ich habe mir gedacht, dass das nicht wahr sein darf. Da ist ja der Lähmung der Leitung Tür und Tor geöffnet, so nach dem Motto: „Dann wähle ich dich nicht mehr!“

Hier spricht jemand, der sich als erfahrener Experte in Struktur- und Führungsfragen versteht und der sich etwas naiven und weltfremden Kundinnen gegenübersieht („Das darf ja nicht wahr sein!“), dem die Welt erklärt werden muss („Da ist ja …“). Wenn er mit dieser Botschaft, dem zugrunde liegenden Selbstverständnis und der entsprechenden Beziehungsaussage an die Kundinnen herantritt, werden diese die Aussagen vor dem Hintergrund ihres eigenen Selbstverständnisses interpretieren (2), je nachdem etwa als männliche Arroganz, als Darlegung der Sachlage durch den Experten oder als bedenkenswerten Hinweis auf mögliche Wirkungen. Je nach Interpretation der Botschaft wird ihre Reaktion ausfallen, die auf jeden Fall ebenfalls eine Beziehungsaussage beinhalten wird (3). Diese wird wiederum vom Berater interpretiert (4). Eine Beziehungsdynamik kommt in Gang, die im konkreten Fall zum Beispiel in eine Rivalität und Auflösung der Beratungsbeziehung, in eine Abhängigkeit vom Berater oder in eine dialogische Beziehung münden kann. Die Beziehungsepisode als Emanzipationsspirale Im Bericht des Beraters wählten die Kundinnen die dialogische Variante. Sie sagten: „Leitung ist okay. Das sehen wir ja ein. Aber dann möchte ich die Leitung von einer Person, die ich schätze oder der ich das zutraue.“ Sie hatten alle eine Geschichte mit Leitung und Hierarchie aus Kliniken gehabt, die extrem ist – Horrorvorstellungen von übertriebener Hierarchie. Sie sagten, sie möchten eine Leitung übernehmen, die nicht dieser Leidensgeschichte entspricht. Es war niemand bereit, die Leitungsfunktion zu übernehmen, wenn die anderen nicht deutlich ‚Ja’ sagten.

Die Reaktion der Kundinnen auf die Botschaft des Beraters erscheint durchaus selbstbewusst aufgrund eines Selbstverständnisses, das sich als Folge früherer Beziehungsepisoden im Führungsbereich

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4.2

herausstellt. Es zeichnet sich gleichermassen durch Autonomie und Beziehungsorientierung aus. Die Botschaft der Kundinnen wird nun wiederum vom Berater aufgrund seines Selbstverständnisses – etwa seiner Unvoreingenommenheit und Offenheit gegenüber den Erfahrungen der Beratenen -- interpretiert (4): Ich sagte mir: Lass los von deinen Vorstellungen -- sie brauchen das, um aus dem Kolleginnenstatus heraus überhaupt in diese Leitungsfunktion zu gehen. Das waren ja keine gelernten Führungskräfte. Davor habe ich viel Respekt gehabt.

Der Berater lässt sich auf die Realität der Kundinnen ein und vermittelt dabei eine Beziehungsbotschaft der Wertschätzung (1).


Abbildung 19

Die Beziehungsepisode hinterlässt Spuren im Selbstverständnis der Beziehungspartner, das die nachfolgenden Interpretationen und Aktionen steuert. Sie determiniert zwar nicht, was folgt, aber es ist auch nicht mehr alles möglich. Sie nimmt damit Einfluss auf die nächsten Beziehungsepisoden, die sich immer selbstähnlicher werden und sich allmählich zu einer Beziehungsgeschichte mit sich formenden und artikulierenden Teilidentitäten der Beziehungspartner in dieser konkreten Beziehung zusammenfügen. Die Beziehungsepisode greift thematisch auf frühere Erfahrungen zurück und trägt gleichzeitig zur Entwicklung der zukünftigen Beziehung

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bei, in unserem Beispiel in Richtung einer partnerschaftlichen Lerngemeinschaft. Die Beziehungsepisode als Kontroll- und Rivalitätsspirale Eine ganz andere Dynamik entwickelte sich in einem Projekt, von dem der erzählende Berater meint: Ich musste das Projekt übernehmen, weil ein anderer Mitarbeiter gekündigt hatte und wir fast keine Mitarbeiter hatten zu diesem Zeitpunkt. Da sagte ich: Okay, ich mache es. Und es wird mich so einen Tag bis zwei Tage pro Woche beschäftigen. Die Erwartungshaltung des Kunden war aber eine andere. Sie meinten, sie kriegen einen Fulltime-Projektleiter. Am Anfang, da war ich noch gar nicht dabei, war das schon irgendwie nicht sauber auf den Tisch gelegt worden.

Schon vor dem ersten Kontakt sieht sich der Berater in einer nicht gerade komfortablen Situation. Er möchte das Projekt in einer angespannten Arbeitssituation im Grunde gar nicht übernehmen und ist sich dazu noch bewusst, dass er mit seinem Angebot den Erwartungen des Kunden nicht entsprechen kann. In seinem Verständnis von Beratung sind dies keine idealen Voraussetzungen, und er sieht sich gegenüber dem prospektiven Kunden in einer schwachen Position. Er beurteilt die Beziehung für sich bereits als defizitär. Zusätzlich kam dann noch dazu, dass die Chemie mit dem Auftraggeber überhaupt nicht stimmte. Ich wurde schon mal vorgewarnt: „Du, das ist ein komischer Kerl.“ Ich sagte: „Okay, ich habe schon viele komische Kerle kennen gelernt. Ich glaube, jeder ist irgendwo menschlich, mit dem kann man sprechen, nicht wahr?“

Den Warnungen vor einem schwierigen Kunden setzt er das für sein Selbstverständnis typische positive Menschenbild („… jeder ist irgendwo menschlich …“) und seine Selbstsicherheit entgegen, mit allen auskommen zu können. Er wehrt sich gegen ein negatives Vorurteil über die Beziehung, um unbelastet an den Kunden herantreten zu können. Aber er ist sensibilisiert und bemerkt … als Zuschauer bei einer Projektausschusssitzung, wie er gegenüber meinem Vorgänger relativ giftig auftrat. Er hat ihn ziemlich runtergemacht, und auch die anderen Leute in dem Projektausschuss waren alle sehr still, es war so ein komisches Gefühl.

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Er erwartet eine schwierige Beziehung, die sich auch prompt ergibt:


4.2

Und dann kam ich irgendwann zur Sprache. Er lud mich ein, mal ein bisschen Stellung zu nehmen, wie ich denn das Projekt jetzt wirklich zum Erfolg führen möchte, was ich da so mache und so weiter, so ein bisschen: „Erzählen Sie mal, ob Sie jetzt wirklich so gut sind, wie man mir gesagt hat“ -- so in dem Stil. Und ich war dann eigentlich so ein bisschen perplex und dachte: Was soll das, will er mich schon zu Beginn disqualifizieren? Und ich erzählte ihm, was ich so mache.

Der Kunde A, der offenbar bereits schlechte Erfahrungen mit dem Projekt und den Beratern gemacht hat („… es war nicht sauber auf den Tisch gelegt worden“, „wie möchten Sie das Projekt jetzt wirklich zum Erfolg führen?“), steigt im Selbstverständnis des Auftraggebers mit der Beziehungsbotschaft „Misstrauen und Kontrolle“ in die Interaktion ein ((1) in Abb. 19). Der Berater B – vor dem Hintergrund seiner Vorinformationen und seiner Einstellung zum Projekt – interpretiert (2) diese Beziehungsaussagen des Kunden A als Geringschätzung, persönliche Abwertung und Dominanz („Will er mich disqualifizieren?“) und nicht etwa als Sorge um das Projekt. Er sieht sich in eine passive Rolle gedrängt („Ich kam zur Sprache“, „…wurde eingeladen“ etc.). Falls der Berater die ihm zugemutete Rolle -- komplementär zum aktiven und kontrollorientierten Selbstverständnis des Kunden -tatsächlich einnimmt, verwirklicht sich die Beziehungsaussage des Kunden. Aus seiner egalitären Haltung heraus weist der Berater B aber die abhängige Rolle zurück („Ich kann mit allen reden!“) und wird aktiv: Im Anschluss an das Meeting habe ich ihm offeriert, dass ich mit ihm mal Mittagessen gehe, um ihn persönlich und seine persönlichen Anforderungen besser kennen zu lernen. Ich habe ihm dies per E-Mail auch nochmals offeriert, aber er hat das nicht wahrgenommen.

Der Kunde A geht auf die Einladung von B (3) nicht ein, auf einer anderen Beziehungsebene weiterzufahren. Der Vorschlag eines Mittagessens mit dem Ziel, sich persönlich näher zu kommen, mag seinem hierarchischen Weltbild und den damit verbundenen Vorstellungen über die erforderliche Distanz nicht entsprechen. Sein Nichteintreten ist wiederum eine Beziehungsaussage für B, welche diejenige aus der ersten Beziehungsepisode bestätigt. Da „die gleiche Augenhöhe“ in der Beziehung zurückgewiesen wird, B sich aber aufgrund seines Selbstkonzepts auch nicht mit der ihm angebotenen

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4


komplementären passiven und untergeordneten Rolle abfinden will, entsteht Rivalität: Es wurde zwei, drei Mal effektiv laut zwischen uns, wo ich gesagt habe, so, jetzt hab ich die Nase voll, jetzt aber ... Und das ‚Schiessen’ ging eigentlich weiter bei jedem Meeting. Ich kann es mir heute immer noch nicht ganz erklären warum, ich weiss nicht warum. Ob es jetzt an meiner oder an seiner Person lag, ich weiss es nicht.

Von aussen gesehen liegt es weder an der einen noch an der anderen Person, wie dies der erzählende Berater B suggeriert und wie wir dies gemeinhin anzunehmen pflegen. Die Personen könnten in einer anderen Beziehungskonstellation eine ganz andere Dynamik erfahren. Es liegt vielmehr an der Beziehungsdynamik, die sich aufgrund der Selbstverständnisse der Beziehungspartner in der jeweiligen spezifischen Situation entfaltet und die typisch, aber nicht notwendig ist für dieses ‚Beziehungsmolekül’. Keine Zwangsläufigkeit, aber auch keine Beliebigkeit Zwar können wir uns in Analogie zur Chemie vorstellen, dass die (chemischen) Eigenschaften der Agenzien, welche für die Selbstverständnisse der beteiligten Personen stehen, in der katalytischen Wirkung der Situation, welche wir mit „Beratung“ bezeichnen, eine ganz bestimmte Reaktion in Gang setzen und eine spezifische Verbindung determinieren. Diese Analogie wird jedoch in einem entscheidenden Punkt der Beziehungsepisode nicht gerecht: Es besteht keine Zwangsläufigkeit, was mit dem Ausspruch „Die Chemie muss stimmen“ angedeutet wird. In jeder Beziehungsepisode bestehen Optionen hinsichtlich der Interpretation und der Reaktion auf die Beziehungsaussagen des jeweils anderen. Die Reaktionen sind nicht durch naturwissenschaftliche Gesetze determiniert. Beziehungen entstehen aus gegenseitigen Handlungen und sind gestaltbar.

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Gleichzeitig ist jedoch der optionale Gestaltungsraum auch nicht unbeschränkt. Er ist bestimmt durch die jeweiligen Selbstverständnisse der Beziehungspartner als Substrat aus allen bisherigen Beziehungsepisoden in der Biografie in Allgemeinen und in Beratungssituationen im Speziellen. Ebenso ist er thematisch besetzt durch die vorangegangenen Beziehungsepisoden zwischen den interagierenden Partnern. Es besteht eine Pfadabhängigkeit der künftigen Beziehungsentwicklung – ausser man käme überein, wie das bei schwierigen Beziehungen hie und da herbeigesehnt wird, „noch-

Das Selbstverständliche an die Oberfläche holen

4.3

mals ganz von vorne anzufangen“. Ein solcher Wunsch ist jedoch aufgrund der gemeinsam geschaffenen Realitäten kaum erfüllbar. Wir haben uns nicht riechen können. Und jetzt können Sie sich selber vorstellen, was das heisst für monatliche Projektausschusssitzungen, wenn irgendetwas verspätet ist, irgendetwas nicht läuft, dann ist natürlich ganz klar, einer hat den schwarzen Peter, das war natürlich immer ich. Und ich war nahe daran, das ganze Projekt hinzuschmeissen. Wir haben das auch intern diskutiert: „Die Chemie stimmt nicht, wir müssen da reagieren.“ Dann haben wir gesagt: „Nein, kommt, jetzt ziehen wir das noch durch, es geht noch zwei Monate. Es bringt nichts, noch einmal den Projektleiter zu wechseln, das ist nicht gut.“ Aber es hat sich einfach bis zum Schluss durchgezogen, es hat nicht geklappt. Die Hauptsache ist: Das Projekt ist fertig! Also, ich war froh, als es vorüber war, muss ich sagen. Ich finde es schwierig, wenn die Chemie nicht stimmt und man es durchziehen muss. Wenn nicht beide sagen: „Okay, die Chemie stimmt zwar nicht, aber wir ziehen es beide durch und machen das Beste daraus“, dann klappt das nicht. Das ist schlecht. Dann kann man noch so gut sein oder es noch so versuchen, wenn der andere böse will, dann kann er immer etwas kritisieren. Wir sind immer noch Menschen. Für mich persönlich war es deprimierend. Dass man mich so abschätzig behandelt, obwohl ich eigentlich versucht habe, mein Bestes zu geben!“

Selbst mit dem Abschluss des Projektes und der Auflösung der Beziehung ist die (hier negativ empfundene) Dynamik nicht abgeschlossen. Sie hinterlässt Spuren im impliziten Programm und kann sich auf die eine oder andere Weise – bestätigend oder verunsichernd -- in künftigen Beziehungsepisoden artikulieren.

4.3


Die Frage stellt sich, wie weit die Akteure in den Beratungsprozessen solchen Dynamiken und ihren Folgen ausgeliefert sind und ob es gegebenenfalls Wege gibt, um in der Beratungspraxis den

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4


optionalen Gestaltungsraum im Sinne produktiver Beratungsbeziehungen auszuweiten und zu nutzen. Mit den geschilderten Beziehungsepisoden wurde deutlich: In der konkreten, ‚realen’ Beratungssituation entfaltet sich eine ausgesprochen komplexe Dynamik, die sich nicht auf einzelne Faktoren oder individuelle Eigenschaften der beteiligten Akteure ursächlich zurückführen lässt. Dennoch: Sie – und nur sie – erschaffen das, was wir Beratung nennen, immer wieder neu, indem sie sich in Beratungssituationen auf eine bestimmte Art und Weise verhalten und kommunizieren. Jeder einzelne Berater und jeder einzelne Klient hat Anteil an der Dynamik, prägt diese und erhält sie aufrecht, und sie wirkt auf ihn zurück. Dabei wird er von seinem Verständnis von Beratung in der so definierten Situation aus dem Hintergrund angeleitet, ohne sich dieses Hintergrundes bewusst zu sein. Die Erlebnisse in Beratungssituationen werden so gedeutet, dass sich die bestehenden Verständnisse (wieder) bestätigen: Kunden sind eben so (z.B. dominant und misstrauisch), Berater sind tendenziell opportunistisch (und auf Folgeaufträge aus), Organisationen sind rationale Konstruktionen oder mikropolitische Gebilde oder soziale Systeme in Entwicklung etc. Auf solchen Grundannahmen bewegt sich die Beratungspraxis und konstruiert sich dabei selbst über Beziehungsaussagen, die mit diesen Annahmen kongruent sind. Diese laufende Bestätigung der eigenen Beratungspraxis ist wichtig, weil ‚die Regeln der Beratung’ sonst jedes Mal wieder neu erfunden werden müssten. Diese Reproduktion von Verständnissen führt jedoch auch dazu, dass die gemeinsame Praxis nicht in Frage gestellt und beleuchtet wird und auch der Einzelne weder seine blinden Flecken entdecken noch attraktive Varianten zur eigenen Praxis entdecken kann. Werden die der Beratungspraxis zugrunde liegenden Bilder immer nur bestätigt, bleibt sie eine scheinbar unverrückbare, nicht gestaltbare und selbstverständliche Realität, mit der zu rechnen ist und an welche sich die Akteure anzupassen haben. Eine Entwicklung der Beratungspraxis ist möglich, wenn es gelingt, diese Selbstverständlichkeit aufzubrechen. Dies erfordert – zusammenfassend

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4.3

erstens das Verständnis der Beratungsrealität als eine gegenseitig konstruierte und dynamische Beziehung.

Zweitens gilt es zu bedenken, dass diese Beziehungs-konstruktionen unseren eigenen Mustern (Beratungs- und Selbstverständnissen) folgen, derer wir uns aber kaum bewusst sind.

Drittens müssen wir realisieren, dass diese Muster zwar aus dem Hintergrund wirken, aber nicht einfach unveränderlich gegeben sind, obwohl wir dazu neigen, sie in unserem Handeln immer wieder zu bestätigen.

Und viertens ist die Einsicht wichtig, dass wir die automatische Steuerung dieser Muster ausser Kraft setzen können, indem wir sie an die Oberfläche holen und dadurch erkennen, dass wir über Optionen in der Gestaltung von Beratungswirklichkeiten verfügen. Auf der Grundlage dieser Einsichten vermag der Einzelne seine Handlungen und diejenigen des Gegenübers neu einzuordnen und gegebenenfalls seine Anteile am Beratungsgeschehen anders zu gestalten. Der Nutzen der Reflexion liegt darin, dass produktive und unproduktive Dynamiken benannt, die jeweiligen Anteile der Akteure daran erkannt und vor diesem Hintergrund alternative Denkweisen und Praktiken entwickelt werden können. Dieses neue Handlungswissen lässt sich dann auf konkrete und immer wieder ähnliche Handlungssituationen anwenden. Die Reflexion dient somit der Erhöhung der Handlungsfähigkeit von Beratern und Klienten. Erst auf diese Weise findet ein Lernen zweiter Ordnung statt. Im Gegensatz dazu zeichnet sich ein Lernen erster Ordnung durch Verhaltensanpassungen dadurch aus, dass sich Praktiker neue (vordergründige) Beratungstechniken, -verfahren, -interventionen und -taktiken aneignen, diese jedoch zumeist von den unausgesprochenen, bestehenden Selbstverständnissen überlagert werden: Man nutzt zwar ein neues Hilfsmittel, nutzt es aber auf dieselbe Art wie andere Hilfsmittel zuvor. Eine Entwicklung der Beratungspraxis setzt voraus, dass sich der Einzelne aus dem praktischen Handlungskontext löst. Indem er in sachlicher, emotionaler und zeitlicher Hinsicht Distanz zu der von ihm selbst (mit)gestalteten Praxis aufbaut, vermag er – im übertragenen Sinne – in den Spiegel zu schauen und dadurch die sonst

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4


weitgehend unsichtbaren Konturen der Beratungspraxis besser zu erkennen. Berater und Klienten sehen, was bislang zwar handlungsleitend, aber nicht ausgesprochen und in seinen Zusammenhängen nicht bedacht, unbekannt oder gar tabu war (Nagel 2001:199 f.).

4.4

Das Beratungsdreieck als thematisches Koordinatensystem

In diesem Reflexionsprozess ermöglichen die drei thematischen Hauptpfeiler der untersuchten Beratungsrealität (vgl. Abb. 18) eine inhaltliche Verortung des individuellen Beratungsverständnisses. Sie stellen – bildlich gesprochen – ein Koordinatensystem dar, mit welchem sich die Themen bestimmen lassen, die in ihrem Zusammenwirken die eigene Praxis als Berater oder als Kunde orientieren und anleiten. Die drei Ecken können auch als Scheinwerfer verstanden werden, die den Beratern und Klienten erlauben, sich selbst aus drei Perspektiven zu beobachten. Sie erkennen dabei, welche Themen sie mit welchem Effekt in die Beziehungsdynamik hineintragen, welche Aspekte sie gegebenenfalls dabei ausblenden und welche Perspektiven und Handlungsalternativen ihnen sonst noch zur Verfügung stehen. Die von Praktikern im Zusammenspiel konstruierte und reflektierte Realität spielt sich nicht ausschliesslich in einer der drei Ecken des Beratungsdreiecks ab. Diese stellen empirische Idealtypen dar. Jeder Praktiker lässt sich jedoch – im Gegensatz zum Idealtypen – als ‚Realtyp’ bezeichnen: Er bringt in seinem Beratungshandeln immer Typisches als Variation der kollektiven Themen zum Ausdruck. Stets finden sich in seiner Praxis Aspekte aller drei Beratungsperspektiven mehr oder weniger ausgeprägt. Organisationsberatung ist immer eine ökonomische Transaktion im Sinne einer Dienstleistung, in welcher es um die Verbesserung der Handlungsfähigkeit der Klientenorganisation geht und in welcher Machtverhältnisse darüber bestimmen, welche Interessen Berücksichtigung finden. Trotzdem finden sich Praktiken, die in eine Ecke des Beratungsdreiecks drängen. Bei einem Selbstverständnis, das zum Beispiel stark mit dem Thema der Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung be-

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Das Beratungsdreieck als thematisches Koordinatensystem

4.4

setzt ist, stellen sich Fragen: Ist die Organisation aufgrund ihrer ‚Betriebsblindheit’ in der Lage, ihr Problem gültig zu diagnostizieren? Welche Anliegen und Interessen (in) der Organisation bleiben unberücksichtigt? Kann der Berater sein Wissen und seine Aussensicht einbringen? Welche Opportunitäten werden vernachlässigt? Es kommt einer Idealisierung gleich, wenn man sich vor allem einer Perspektive verschreibt. Dadurch verkürzt sich die Beratungsrealität mit der Konsequenz, dass Beratungssituationen weniger umfassend erfasst und gestaltet und Wirkungsmöglichkeiten verschenkt werden. Keine dieser Perspektiven ist an sich ‚gut’ oder aus einer moralischen Perspektive heraus ‚besser’. Jede weist auf bestimmte Funktionalitäten und Dysfunktionalitäten hin:

Wird Beratung als Emanzipierung verstanden, dient der Beratungsprozess der Selbstvergewisserung der Organisation und damit der Generierung neuer Handlungsmöglichkeiten. Es besteht jedoch die Gefahr einer in sich widersprüchlichen Aufforderung (‚Double Bind’ im Sinne von „Emanzipiere dich!“), welche die Organisation verwirrt und Abwehrreaktionen hervorruft.

Soll die Beratung Wirkungen in der Organisation zeitigen, müssen die am Beratungsprozess Beteiligten auf die politische Dynamik achten und sich gegenseitig Einflussnahme zugestehen. Wenn es dabei aber um die Durchsetzung spezifischer Partikularinteressen geht, ist davon auszugehen, dass die Organisation im Beratungsprozess und danach mit den ‚Altlasten’ aus Machtund Grabenkämpfen belastet sein wird.

Und soll die Beratung der Organisation tatsächlich einen Dienst leisten und anschlussfähig sein, muss die Organisation ihren Bedarf bestimmen, den Dienstleister sorgfältig auswählen und die Erwartungen an ihn klar formulieren und konsistent halten. Gerät der Berater in diesem Prozess in die Rolle des gehorsamen Auftragnehmers, kann er seine Aussensicht nicht zur Geltung bringen und seine Ressource ‚Unabhängigkeit’ und ‚Neutralität’ verspielen. Aus der Darstellung in Kapitel 3 werden aber nicht nur die unterschiedlichen Perspektiven, sondern auch alternative Denk- und Handlungsstrategien innerhalb der Perspektiven deutlich:

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4


Machtverhältnisse können beispielsweise als Nullsummenspiel oder als Prozess der gegenseitigen Ermächtigung inszeniert werden.

Die Dienstleistungsbeziehung kann als ausgeprägt hierarchisches Kontrollverhältnis oder als egalitäre Beziehung in einem arbeitsteiligen Prozess ausgestaltet werden.

Prozesse der Emanzipierung können als unangemessene Irritation oder als notwendige Massnahmen erlebt werden. Sich im Koordinatennetz der drei thematischen Beratungsperspektiven zu verorten bedeutet, das Selbstverständliche an die Oberfläche zu holen, sich der Beziehungsmöglichkeiten und -risiken bewusst zu sein und seinen Standort bewusst zu wählen. Dieser Standort fliesst als Beratungsverständnis in die Beratungsbeziehung ein und setzt im Zusammenspiel mit dem Beziehungspartner eine Realität in Gang, die je nach Situation als mehr oder weniger produktiv erfahren wird. Es kann die Interaktion mit bestimmten Beziehungspartnern aufgrund stark unterschiedlicher Beratungsverständnisse erschweren oder gar ausschliessen, aber auch das gegenseitige Verständnis erweitern und in gemeinsames Lernen münden. Diesen Prozess hat weder der Berater noch der Beratene alleine unter Kontrolle, da es sich um eine interaktiv getriebene Beziehungsdynamik handelt. Die Selbstverständnisse, ihre Auswirkungen und ihre Entwicklung im Zusammenspiel sind zu komplex, als dass sich eine beherrschbare Beratungstechnologie anbieten würde. Aber ein – vorzugsweise gemeinsames -- Bewusstmachen und Ausloten der Möglichkeiten erlaubt trotzdem eine kompetente Gestaltung der Beratungsbeziehung und die Erkenntnis, warum etwas geht, so geht oder gar nicht geht.

4.5

Auf den Spuren des Selbstverständlichen

Die Entwicklung der Beratungspraxis ist möglich, wenn es gelingt, ihre Selbstverständlichkeit aufzubrechen (vgl. Kapitel 4.3). Dies setzt voraus, dass sich Berater und Klienten Zugang zur eigenen, persönlichen, weitgehend impliziten Beratungswelt verschaffen und

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4.5

das Typische an der eigenen Realität – gewissermassen den individuellen ‚Realtyp’ – ins Auge fassen. Die Reflexion der Beratungsrealitäten kann einerseits zu einer Bestätigung, aber andererseits auch zu einer Infragestellung der eigenen Beratungspraxis und damit zu einer Verunsicherung in Beratungskontexten führen. Doch die Infragestellung ist kein Selbstzweck. Sie dient dazu, neue Gestaltungs- und Einflussmöglichkeiten zu entdecken und gegebenenfalls in die eigene Praxis einfliessen zu lassen. „Die Erkundung der impliziten, handlungsleitenden Selbstverständnisse und ihres Zusammenspiels im Kollektiv ist notwendig, um zu erkennen, dass die aktuelle (…) Wirklichkeit nicht einfach die Wirklichkeit ist, sondern eine Wirklichkeit, die man – gemeinsam mit anderen – laufend konstruiert. Erst dann erkennt man, dass man die Wahl hätte – gemeinsam mit anderen – an der Konstruktion einer neuen, anderen Wirklichkeit zu arbeiten“ (Burla et al. 1994:133 f.). Das eigene Beratungsverständnis sowie die Dynamiken in Beratungssituationen lassen sich jedoch nicht so einfach erfassen. Gerade ihre Selbstverständlichkeit lässt die der Praxis zugrunde liegenden Themen verschwimmen, so dass die konkret handelnden Akteure keinen direkten Zugriff auf sie haben. Es stellt sich deshalb die Frage nach möglichen Zugängen.

4.5.1

Die eigene Praxis befragen: das Beratungsverständnis

Berater und Klienten werden zu „Forschern in eigener Sache“ (Burla et al. 1994:133), indem sie ihre Beratungsrealität rekonstruieren, interpretieren und so bewusster (und gegebenenfalls auch anders) gestalten können. Die folgenden Fragen dienen der Klärung der eigenen Sichtweise, die in Situationen, welche als ‚Organisationsberatung’ wahrgenommen werden, automatisch in Funktion tritt und das Handeln anleitet. Die Fragen sind nicht etwa als Checkliste zu verstehen, sondern illustrieren relevante Facetten des Beratungsverständnisses, die je nach Berater oder Klient eine individuelle und doch auch typische Qualität aufweisen. Die eingefügten alternativen Antworten sollen als Beispiele verdeutlichen, in welche Richtung die Fragen zielen und wie vielfältig die Beratungsrealität vorgestellt und damit ausgestaltet werden kann.

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4


Was und wie ist eine Organisation? (der Gegenstand) Je nachdem, welches Bild sich der Berater von Organisationen macht, wird er seine Aufgabe anders definieren, auf andere Dinge achten und zu anderen Ratschlägen kommen. Ist eine Organisation eine Maschine, deren Strukturen, Prozesse und (Steuerungs-)Techniken einzustellen, aufzurüsten und immer wieder neuen Anforderungen anzupassen sind? Oder ein Organismus, der ‚krank’ werden kann und manchmal therapiert werden muss? Eine politische Arena als Versammlung unterschiedlicher Interessen und Ansprüche, die sich manchmal blockieren können? Oder eine Gemeinschaft, die in unzeitgemässen oder unzweckmässigen Sichtweisen gefangen ist und von diesen befreit werden muss?

Worum geht es bei der Beratung? (die Aufgabe) Das Spektrum möglicher Aufgaben orientiert sich weitgehend am Verständnis des Handlungsgegenstandes – also an den Vorstellungen über die Organisation – und ist durch dieses begrenzt: Geht es darum, der Organisation zu einem reibungsloseren, effizienteren und/oder kontrollierteren Funktionieren zu verhelfen? Um das Durchsetzen der ökonomischen Rationalität? Oder darum, dem Management eine griffigere Kontrolle und Steuerung zu ermöglichen? Um das Unterstützen der Systemleitung bei der Durchsetzung ihrer Ziele? Oder um ein kongruenteres Ausrichten der verschiedenen Interessen und Ziele innerhalb der Organisation?

Wer ist mein Klient? (das Gegenüber) Das Kundenverständnis lokalisiert das Gegenüber im Beziehungsspiel, das mit seinen Vorstellungen und Erwartungen an den Berater herantritt. Der Klient unterscheidet sich vom Beratungsobjekt (der Organisation) durch seine Subjekthaftigkeit: Auf seine Sichtweisen,

202


4.5

Interpretationen und Reaktionen kommt es an, an diese gilt es Anschluss zu finden. Ist der Klient das ‚Management’ oder die oberste Führungsebene der Organisation? Der Auftraggeber im engeren Sinn, der den Auftrag definiert, klärt und den Vertrag unterschreibt? Sind es die Mitarbeiter der Organisation? Oder ist es gar keine konkrete Person(engruppe), sondern die Organisation als Ganzes?

Wie ist mein Klient? (das Menschenbild) Die Vorstellungen vom Klienten und die Aspekte, die der Berater zu dessen Charakterisierung zu verwenden pflegt, manifestieren sich in den Beziehungsbotschaften des Beraters und lösen im Zusammenspiel mit dem Selbstverständnis des Klienten eine spezifische Beziehungsdynamik aus. Ist der Klient eher stark oder schwach, kompetent oder inkompetent, gesund oder krank, übergeordnet oder untergeordnet, vertrauensvoll oder misstrauisch, dominant oder autoritätsgläubig, selbstständig oder abhängig von der Hilfe des Beraters? Ist er ein beliebiger Marktpartner oder jemand, der sich dem Berater anvertraut? Das Menschen- bzw. Kundenbild bestimmt die Vorstellungen darüber, was zwischen dem Berater und dem Klienten geschehen soll: ob der Berater zum Beispiel glaubt, dass man sich gegenseitig etwas zumuten und ganz klare Erwartungen formulieren und durchsetzen oder ob man vorsichtig gegenseitig die Grenzen abtasten sollte, ob Nähe und Vertrauen zu suchen oder aber neutrale und kritische Distanz wichtig sind.

Wie funktioniert Beratung? (die Technologie) Die Vorstellungen des Beraters über die zweckmässige Methodik und das Vorgehen zur Lösung der Aufgabe sind nicht nur von dieser abhängig, sondern stehen auch im Zusammenhang mit seinem Bild von der Organisation und dem Kunden.

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4


Wird der Kunde durch das ständige Verweisen auf erfolgreiche andere und die professionelle Aufbereitung der entsprechenden Konzepte von der Expertise des Beraters und vom Wert seiner Vorschläge überzeugt? Wird der Kunde durch irritierende Fragen dazu gebracht, seine handlungsleitenden Grundannahmen in Frage zu stellen? Werden Beziehungsnetze aufgebaut oder aktiviert, um einem bestimmten Anliegen zum Durchbruch zu verhelfen? Oder werden Situationen und Prozesse organisiert, in denen relevante Themen, divergierende Anliegen und wichtige Grundüberzeugungen zum Ausdruck kommen und gegebenenfalls verhandelt werden können?

Was ist Beratungserfolg? (das Ziel) Entsprechend den ‚zwei Seelen’ in der Brust des Beraters bezieht sich die Vorstellung von Erfolg immer auf die zwei zwar unterschiedlichen, aber doch miteinander verbundenen Kontexte der Professionalität und des Kommerzes. Ist das Beratungsprojekt erfolgreich, wenn die versprochenen Leistungen termingerecht erbracht und die Rechnungen bezahlt wurden? Wenn Anschlussprojekte gewonnen werden konnten? Wenn in der Organisation tatsächlich etwas bewirkt und in Gang gesetzt werden konnte? Wenn der Kunde sich als Referenz zur Verfügung stellt? Wenn sich die Organisation aufgrund der Intervention neu orientiert, handlungsfähiger wird und qualifiziertere Entscheidungen trifft? Wenn überdauernde und persönliche Beziehungen entstanden sind?

Wer bin ich als Berater? (das Selbstverständnis)

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Im Geflecht der Vorstellungen über die Organisation, die Aufgabe, den Kunden, das Vorgehen und den Erfolg verortet sich der Berater mit seinem spezifischen Selbstverständnis. (Dies gilt mit umgekehrten Vorzeichen auch für den Kunden.) Der Berater konstruiert sich als ‚Berater’ aus den Beziehungen, die er eingeht, und aus den Beziehungsrealitäten, die er dabei mitgestaltet. Das Selbstverständnis ist deshalb nicht so sehr die Beschreibung eines unabhängigen und


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statischen ‚Berater-Selbst’, sondern vielmehr ein andauernder Prozess des Sich-gedanklich-in-Beziehung-Setzens. Auf der Grundlage dieser Beziehungen, in welchen er aus dem Selbstverständnis des Gegenübers heraus bestimmte Merkmale zugeschrieben bekommt und in welchen er sich auch selbst positionieren muss, wächst die individuelle Berater-Identität als reflexives Konzept seiner selbst (vgl. Abb. 19). Dies ist insofern einzigartig, als es die gemeinsamen Themen im kollektiven Verständnis von ‚Organisationsberatung’, wie sie in Kapitel 3 dargestellt werden, individuell variiert. Je nachdem, wie er den Bezug zur Umwelt knüpft und welche Rolle er sich zuweisen lässt, versteht der Berater sich als Verkäufer, Seelsorger, Spiegel, Auf- und Abräumer, Dialogpartner, Gehilfe, Feuerwehr, Therapeut, Interimskapitän, Temporärmitarbeiter etc. Das Selbstverständnis des Beraters mag sich durch Konsistenz auszeichnen. Dies zeigt sich daran, dass die Antworten auf die Fragen zu seinem Beratungsverständnis in einem plausiblen Zusammenhang zueinander stehen und sich gegenseitig stützen. Ein solches Selbstverständnis vermittelt Sicherheit, die vom Kunden tendenziell als ‚Professionalität’ wahrgenommen wird. Bei genauerem Hinsehen kann sich jedoch auch herausstellen, dass das Selbstverständnis durch Widersprüche, Spannungsfelder und Sprünge gekennzeichnet ist. Hier liegen die Gründe für unverstandene Effekte im Berateralltag, aber auch Impulse und Ansatzpunkte für mögliche Entwicklungen in der Praxis des Beraters. An diesen Punkten verliert die Beraterwelt ihre Selbstverständlichkeit und fordert eine bewusste Beschäftigung mit ihr heraus.

4.5.2 Beratungsepisoden reflektieren Die Auseinandersetzung mit selbst erlebten Beratungssituationen ist ein weiterer möglicher Zugang und zweckmässiger Ansatzpunkt für die Rekonstruktion von Beratungsverständnissen. Die Erzählungen von Beratungsepisoden, an welche sich der einzelne Berater oder der einzelne Klient gut erinnert, sind geeignet, die Leitthemen ins Bewusstsein des Erzählers wie des Zuhörers zu transportieren. Dass man sich gut an sie erinnert bedeutet, dass den darin enthaltenen Themen im aktuellen Beratungsverständnis Relevanz zukommt. Wichtig ist in diesem Zusammenhang nicht so sehr, was sich und

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wie es sich genau abgespielt hat, sondern was in den Sinn und wie es zum Ausdruck kommt. Den Geschichten kommt keine ‚objektive’ Qualität zu. Sie stellen vielmehr immer bereits Interpretationen ausgewählter Ereignisse dar. Diese Interpretationen unterliegen Werten, Perspektiven und Annahmen, auf die bei sorgfältigem Hinschauen bzw. Zuhören gedanklich zugegriffen werden kann. Beratungsepisoden zu reflektieren bedeutet, hinter der Schicht der expliziten Darstellung den impliziten und handlungsleitenden Bedeutungsgehalt zu erkunden. Solche Erkundungen führen zu relevanten Fragen mit hohem Entwicklungspotenzial für den Erzähler, der die Beratungsbeziehung bewusst und kompetent gestalten möchte. Im Folgenden werden exemplarisch Episoden von Beratern und Klienten in einem ersten Schritt wiedergegeben und in einem zweiten Schritt gedeutet. Dabei soll illustriert werden, wie eine sorgfältige und nachvollziehbare qualitative Interpretation wiederholt und ständig auf den Text zurückgreifen muss. Der Sinn der einzelnen Aussage erschliesst sich im Zusammenhang der ganzen Geschichte, und die ganze Geschichte kann wiederum nur aus ihren Teilen verstanden werden. Dieser sog. ‚hermeneutische Zirkel’ beschreibt ein ständiges Hin und Her zwischen Text und Kontext. Jede Aussage über die Beratungswelt muss sich in diesem Sinn im narrativen Material plausibel verankern lassen.

Episode 1 von Urs C. Dazugehören wollen Ein Berater berichtet: Das Beraterleben … da hockt man dann in einer Stadt, in einem grossen Vier-Sterne-Silo drin, isst Abendbrot und sitzt nachher im Zimmer vor dem Fernseher. Das ist für mich völlig deprimierend. Es ist schon wesentlich, wie man – von der Kultur her – betreut wird. In Spanien hatte ich diverse Projekte. Eines davon war für mich ein absolutes Highlight. Ich kam morgens um 11 Uhr in Barcelona mit dem Flieger an, stieg aus dem Flieger, und es war 38 Grad. Der Patron holte mich am Flughafen ab und sagte: „Jetzt gehen wir nicht arbeiten. Jetzt fahren wir mit dem Motorboot raus.“ Wir sind dann an den Hafen runtergefahren, und er holte sein kleines Motorboot heraus. Das Boot hatte zweimal 12 Liter Caterpillar als Antrieb. Das muss man sich von der Grösse her mal vorstellen. Dann tuckerten wir einen halben Tag auf dem Meer herum,

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fuhren dann zum Konferenzraum und arbeiteten dort. Abends um fünf liessen sie im Konferenzraum die grosse Leinwand runter und schauten mit dem Beamer Champions League. Wir mussten noch eineinhalb Stunden bis zum Abendessen fahren. Ich verhungerte nachher fast [lacht]. Am späten Abend sagten die Angestellten: ‚Jetzt gehen wir Fussball spielen.“ Ich spielte mit ihnen dann auch noch Fussball. Ich verbrachte dort sehr viele Tage als Berater. Ich kann wahrscheinlich an einer Hand abzählen, wie oft ich abends alleine im Hotel war. Dort wurde ich abends oft abgeholt: ‚Komm, wir gehen miteinander Abendessen.“ Gut, die Spanier gehen gerne essen. Ich esse und trinke auch gerne. Da war man irgendwie ein Bestandteil von ihnen – also man hat es auf jeden Fall so wahrgenommen. Es war eine Frage der Akzeptanz. Es war speziell und sicher nicht der Standard. Es war bestimmt überdurchschnittlich dort.“ (Berater 6)

Interpretation der Beratungswelt von Urs C. In der Schilderung des Fachberaters Urs C. wird deutlich, dass die Rolle des Beraters sich nicht auf Funktionalitäten begrenzen lässt, sondern ebenso das Soziale umfasst. Der Berater erlebt einen menschlichen Einbezug oder sieht sich als Mensch ausgeschlossen. Der Berater verbindet seinen Beratungsalltag mit einer ausgeprägten Einsamkeit, die in der Anonymität des Ortes („in einer Stadt“, „Vier-Sterne-Silo“) und im Alleinsein („man sitzt im Zimmer vor dem Fernseher“) zum Ausdruck kommt. Diese Einsamkeit belastet ihn emotional stark und wirkt sich auf seine allgemeine Befindlichkeit aus („völlig deprimierend“). Unausgesprochen wird hier das Bedürfnis nach Gemeinschaft und Nähe deutlich. Ich kam morgens um 11 Uhr in Barcelona mit dem Flieger an, stieg aus dem Flieger, und es war 38 Grad. Der Patron holte mich am Flughafen ab und sagte: „Jetzt gehen wir nicht arbeiten. Jetzt fahren wir mit dem Motorboot raus.“ Wir sind dann an den Hafen runtergefahren und er holte sein kleines Motorboot heraus. Das Boot hatte zwei 2 Liter Caterpillar als Antrieb. Das muss man sich von der Grösse her mal vorstellen!

Für den Berater entsteht zu Beginn völlig überraschend eine persönliche und informelle Beziehung. Doch nicht irgendjemand, sondern der „Patron“ nimmt sich seiner an und kümmert sich um ihn. Es entsteht Nähe zum Mächtigen, indem dieser den Berater an seinem mit den Symbolen der Kraft und der Potenz versehenen Besitz teilhaben lässt. Dies erfüllt den Berater mit Faszination und Stolz.

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Dann tuckerten wir einen halben Tag auf dem Meer herum, fuhren dann zum Konferenzraum und arbeiteten dort.

Die eigentliche Arbeit als Berater wird in dieser Episode zu einer beiläufigen ‚Fussnote’, nicht sie erweist sich als sinnstiftend, sondern die Tatsache, ausserhalb der rein fachlich-funktionalen Beziehung Anschluss gefunden zu haben. Abends um fünf liessen sie im Konferenzraum die grosse Leinwand runter und schauten mit dem Beamer Champions League. (…) Am späten Abend sagten die Angestellten: „Jetzt gehen wir Fussball spielen.“ Ich spielte mit ihnen dann auch noch Fussball.

Die Einsamkeit, die Urs C. in seinem Beruf normalerweise erlebt, führt er auf eine von Organisationen üblicherweise betriebene Abgrenzung zurück: Die Internen gehören dazu und die Externen gehören nicht dazu. Im Gegensatz zu seiner üblichen Erfahrung erlebt er in dieser Episode, wie ihm die Türen zur Organisation geöffnet werden. Er erfährt sich plötzlich als ‚einer von ihnen’ und erklärt sich die Auflösung der Grenzziehung zwischen innen und aussen mit der Kultur des Gastlandes. Dort wurde ich abends oft abgeholt: „Komm, wir gehen miteinander Abendessen.“ Gut, die Spanier gehen gerne essen. Ich esse und trinke auch gerne. Da war man irgendwie ein Bestandteil von ihnen – also man hat es auf jeden Fall so wahrgenommen. Es war eine Frage der Akzeptanz. Es war speziell und sicher nicht der Standard. Es war bestimmt überdurchschnittlich dort.“

Urs C. nimmt auch die weiteren Angebote dankbar an, die es ihm erlauben, den Mitgliedern der Organisation nahe zu sein. Seine Integration in die Gemeinschaft wird möglich, weil der Berater von allen Mitgliedern der Organisation als Person (und nicht aufgrund seiner Leistung als Berater) „akzeptiert“ wird.

Entwicklungsfragen für den Berater Urs C. Aus der obigen Interpretation lassen sich folgende weiterführende Überlegungen anstellen:

Überwinden von Einsamkeit: Für den Berater bedeutet ‚Nähe’ die

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‚Abwesenheit von Einsamkeit’. Er schätzt es, auch als Person und im Informellen Teil der beratenen Organisation zu sein, so wie er


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es in dieser Episode erfährt. Die dadurch gewonnene Integration in die Organisationsgemeinschaft hat jedoch zur Folge, dass die für die Beratung konstitutive und funktionale Differenz zwischen ‚intern’ und ‚extern’ aufgegeben wird. Die Frage stellt sich, in welcher Rolle und Funktion die Integration in die organisationale Gemeinschaft zweckmässigerweise erfolgen sollte.

Nähe zur Macht: Für den Berater hat die Nähe zur Macht einen hohen Stellenwert. Die Nähe zur Organisation ist – so ist zu vermuten – eng mit der Nähe zur Macht gekoppelt. Die Nähe zur Macht birgt das Risiko, sich von (mächtigen) Teilen der Organisation kooptieren zu lassen. Es ist aber auch die Frage zu stellen, welche Bedeutung die übrigen Mitglieder der Organisation dieser Nähe zur Macht zuschreiben. Je nach kulturellem Umfeld können sich solche Zuschreibungen ganz unterschiedlich auswirken.

Instrumentalisiert werden: Der Berater erfährt Akzeptanz und die Integration in die Gemeinschaft. Doch erscheint ihm die Akzeptanz als Person und weniger diejenige als Berater wichtig zu sein. Die von ihm gesuchte kollegiale Nähe birgt die Gefahr, implizit Loyalitäten in alle Richtungen auszusprechen und so leicht für spezifische Interessen vereinnahmt zu werden.

Episode 2 von Roland K. Die Schrecksekunde Ein auf Management-Informationssysteme spezialisierter Berater einer grösseren Beratungsgesellschaft berichtet: Ein weiteres Mandat war auch hoch aufgehängt in der Hierarchie. Da war ich auf Konzernleitungsstufe für den Chief Financial Officer tätig. Ich hatte dort das Gefühl, wirklich aus dem Vollen schöpfen zu können, als meinen persönlichen Referenz-Case. Auch war es dort, denke ich, für mich persönlich interessant, mit dieser Konzernleitung zu tun zu haben, also dort, wo wirklich gestaltet wird, Beratung zu machen. Ich habe zu dem CFO ein sehr gutes persönliches Verhältnis aufgebaut und mit ihm so eine Art Coaching machen können. Über alle seine Themen als CFO in der Veränderung habe ich ihn für Monate gecoacht. Damals stellte ich fest, dass meine Fähigkeit für Coaching nicht nur für Fachcoaching, sondern auch für prozessorientiertes Coaching etwas ist, das mir Spass macht, wo ich, den-

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ke ich, auch Fähigkeiten habe. Das hat dann auch eine Weichenstellung in meiner Beraterlaufbahn gegeben, mehr in diese Richtung des Executive Coachings zu gehen. Das hat so begonnen: Wir trafen uns in Wien in einem Sitzungszimmer. Auch da war ich praktisch mit null Information. Die ganze Information, die ich bekommen hatte, fand am Telefon statt. Nicht mit dem Kunden, sondern über unsere dortige Filiale. Der dortige Leiter hatte mich kurz darüber informiert, was dieser Konzern ist und was sie in etwa wollen ... Was ich dann im Sitzungszimmer angetroffen habe, war alles andere als das, was ich am Telefon gehört hatte. Und ich war nicht gut vorbereitet, eigentlich falsch vorbereitet für einen Fachberater. Die Situation war eine ganz andere, und ich habe dann meine Unterlagen, die ich vorbereitet hatte, nie gebraucht. Wir sahen uns kein einziges Slide daraus an, sondern das ging dann sofort in einer hektischen Diskussion los, völlig unstrukturiert. Ich glaube, meine Präsentation lag offen auf dem Tisch, aber man hat nie darüber gesprochen. Mir ging damals durch den Kopf: Kann ich das jetzt überhaupt, stemme ich das Ding? Ich meine, wenn ich mit einer Präsentation komme und eigentlich ein Vorgehen, quasi ein Skript habe, das ich gerne durchpauken würde, dann gibt mir das Sicherheit, und ich habe das Gefühl, ich weiss, was ich will. Im ersten Moment ist da ein bisschen Panik und Ohnmacht. Der erste Schritt, wo man merkt, ich möchte jetzt eigentlich bitte diese Präsentation verteilen, wollen wir mal die erste Seite anschauen? ... und es interessiert niemanden ... weil die sind so beschäftigt mit sich, und die wollen so viel rüberbringen, dafür sind die extra nach Wien geflogen, also: „Hör uns mal zu!“ Ich hatte so eine Schrecksekunde, die ich, denke ich, schnell überwand. Ich hatte auch gar keine Zeit, lange darüber nachzudenken, was ich jetzt mache. Ich habe aus einem Impuls heraus vieles intuitiv gemacht, was völlig stimmig war damals und gut gepasst hat. Ich musste so sein, wie ich bin. Ich konnte mich nicht mehr verstellen, weil das war zu viel, das Inhaltliche, vom Prozess her, vom Ganzen ... Ich hätte nicht nur darüber nachdenken können: Scheisse, ich habe die falschen Papiere dabei! Sondern ich bin dann bei mir gewesen als Mensch, als Berater, in meiner Wirkung, und habe einfach ‚im Flow’ gearbeitet. Ich hätte mich, glaube ich, dort auch nicht gut in Szene gesetzt, wenn ich gesagt hätte: „So, ich möchte jetzt mal, dass wir dieses Papier durcharbeiten.“ Das wäre der falsche Approach gewesen. So viel verstand ich damals schon von der Beratung, dass es wirklich darum geht, dem Kunden zuzuhören. Wir hatten damals einen ganz cleveren, einfachen Beratungsansatz, den wir auch unseren Beratern immer wieder eingepaukt haben: „Listen, think, consult, act“. Und ich wusste, dass ich jetzt in der ‚Listening-Phase’ bin. Wenn ich den Kunden zum ersten Mal sehe, kann ich nicht schon Ratschläge erteilen oder etwas umsetzen, sondern es geht darum zuzuhören.

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Und trotzdem ist das Papier halt so die Sicherheit. Man demonstriert den guten Willen: „Ja, wir haben etwas vorbereitet, wir haben schon recherchiert, wir wissen ja viel, wir sind die Besten, wir können das ...“ So die ganze Legitimation in dieser Phase: „Werft uns nicht raus! Wir wollen da sein, wir wollen das machen für euch. Wir wollen auch den Umsatz machen mit euch, natürlich.“ Das ist immer so das Versteckte dahinter. Das kommt sicher zum Ausdruck, wenn man so ein Dokument mitbringt. Aber im Grunde hat es nicht interessiert. Den hat interessiert, dass er mal abladen kann, und dann die Leistung der Strukturierung von dem, was ich gehört habe und wie ich das jetzt anpacke mit ihm zusammen. Wie wir das strukturieren, das war ihm wichtig. Farbige Slides zu sehen von anderen, wie diese das vielleicht in Australien oder Amerika gemacht haben, interessierte ihn im Moment nicht. Die wollten keine Lehrveranstaltung, sondern die wollten jemanden, der ihnen zuhört und da mal eine Struktur reinbringt. Das waren, glaube ich, die Leistungen. Ich habe moderiert am Flipchart und dann am Pinboard. Ich denke, mein guter und grosser Beitrag in dem Moment war, dass wir am Ende der Sitzung eine klare Idee hatten: Um was geht es hier, wie wollen wir vorgehen, wie packen wir das Ding? Und wie zerschneiden wir dieses chaotische Informationsstück, das mir dort entgegengekommen ist, in solche Stücke, dass wir verstehen, wie wir miteinander vorgehen? Das war ein sehr konstruktives, produktives Meeting. Ich denke, die sind ziemlich auf meinen Stil abgefahren. Die Österreicher – habe ich so erlebt – sind etwas distanziert im Geschäftsumgang. Trotzdem konnte ich mit ihnen schnell auch einen Kontakt herstellen. Darum haben wir – denke ich - auch schnell beginnen können, inhaltlich zu arbeiten. Das war ein gutes Erlebnis, ich habe mich da wirklich... Als ich nach Hause flog, hatte ich wirklich das Gefühl: Es ist zwar völlig anders gelaufen, als ich gedacht habe, aber es war gut. Und ich habe mich als Berater so positioniert, aber auch als Mensch, dass beim Kunden etwas hängen bleibt, dass sie das Gefühl haben: Mit dem machen wir das! Meine eigene Hypothese, wonach die Persönlichkeit des Beraters zu mehr als 50% darüber entscheidet, ob ein Projekt erfolgreich wird oder nicht, hat sich damals bestätigt. Dass es darum geht, zuerst Kontakt aufzubauen, bevor man zu stark nur über Fachthemen spricht. Und dadurch hatte ich dann ein gutes Gefühl, als ich mein Glas Champagner da auf dem Rückflug trank: Ja doch, das hast du jetzt echt gut gemacht. Das war ein gutes Gefühl, dass es von Anfang an auf die richtige Bahn kam, und das hat sich dann durch das Projekt auch so durchgezogen. Das Projekt dauerte fast zwei Jahre und löste auch eine grosse Menge von zusätzlichen Projekten aus, die ich dann aber an andere Fachspezialisten delegierte.

Themen der Beratungswelt von Roland K. Aus der geschilderten Schlüsselgeschichte lassen sich die zentralen Themen, die die Beratungswelt von Roland K. im Zusammenhang

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aufspannen und die seine Praxis anleiten, herausarbeiten und benennen.

Wirkung erzielen durch Nähe zur Macht In der einleitenden Situationsbeschreibung wird deutlich, wie es Roland K. darum geht, tatsächliche Wirkungen zu erzielen und sich entsprechend politisch und fachlich richtig zu positionieren: Auch war es dort, denke ich, für mich persönlich interessant, mit dieser Konzernleitung zu tun zu haben, also dort, wo wirklich gestaltet wird, Beratung zu machen.

In seinem Beratungsverständnis ist die Möglichkeit, Einfluss auf die Organisation auszuüben, eng mit der Nähe zur Macht verbunden, und beides ist von Bedeutung für die eigene persönliche Reputation und die damit verfolgten kommerziellen Interessen („ReferenzCase“). Um aber das Mandat zu erhalten und den Anschluss an die Spitze der Organisation zu schaffen, sind der erste Kontakt und die dazu notwendigen Selbstdarstellungen und Beziehungsbotschaften ausschlaggebend. Die erste Beziehungsepisode begründet die Richtung der weiteren Beziehungsdynamik: „Das gute Gefühl hat sich dann durch das Projekt auch so durchgezogen.“

Professionalität demonstrieren Roland K. berichtet von seiner Praxis, den Anschluss über die Demonstration von Professionalität zu suchen: Man demonstriert den guten Willen: „Ja, wir haben etwas vorbereitet, wir haben schon recherchiert, wir wissen ja viel, wir sind die Besten, wir können das ...“ So die ganze Legitimation in dieser Phase: „Werft uns nicht raus! Wir wollen da sein, wir wollen das machen für euch. Wir wollen auch den Umsatz machen mit euch, natürlich.“ Das ist immer so das Versteckte dahinter.

Eine solche Selbstdarstellung enthält verschiedene Beziehungsbotschaften. Die Berater stellen sich dar als „die Besten“, und als solche wollen sie für den Kunden da sein und sich ihm verpflichten: „Ihr seid uns wichtig, und wir nehmen euch ernst!“ Die Betonung der professionellen Verpflichtung ‚versteckt’ oder überdeckt das kom-

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merzielle Interesse als das Selbstverständliche, das nicht explizit erwähnt werden muss und im Beziehungsangebot nicht im Vordergrund steht. Trotzdem ist es immer präsent.

Sich sicher fühlen und Sicherheit vermitteln Die professionelle Vorbereitung ermöglicht dem Berater bei der Präsentation das Gefühl der Sicherheit, das er dem Kunden weitervermitteln möchte: Ich meine, wenn ich mit einer Präsentation komme und eigentlich ein Vorgehen, quasi ein Skript habe, das ich gerne durchpauken würde, dann gibt mir das Sicherheit, und ich habe das Gefühl, ich weiss, was ich will.

Zu seinem Entsetzen findet sich Roland K. bei der ersten Begegnung schlecht vorbereitet; er erlebt einen Moment „der Panik und der Ohnmacht“. Seine professionelle Präsentation interessiert niemanden, da sie offenbar an den aktuellen Anliegen und der Realität des Kunden vorbeigeht und keinerlei Beachtung findet. Wenn er trotzdem auf der Durcharbeitung seines Papiers bestanden hätte, wäre das – so Roland K. – „der falsche Approach gewesen“, da er zwar vielleicht selbstsicher gewirkt, dabei aber nicht in die Realität des Kunden eingetreten wäre, diesen abgewertet und den Anschluss verpasst hätte. Er verlässt – nach einer Schrecksekunde – die Sicherheit seiner vertrauten Konzepte und Tools, um sich auf den Kunden einzulassen.

Sich auf den Kunden einlassen Damit geht er ein Risiko ein, das er aber sofort wieder einordnen kann. Er erinnert sich an einen Ansatz … den wir auch unseren Beratern immer wieder eingepaukt haben: „Listen, think, consult, act“. (…) Die wollten keine Lehrveranstaltung, sondern die wollten jemanden, der ihnen zuhört und da mal eine Struktur reinbringt.

Er hört zu und vermittelt Sicherheit nicht über seine professionell vorgetragenen Konzepte und Ansätze, sondern über seine ordnende

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und sich einordnende aktive Präsenz, die er beziehungsmässig bereits im Übergang zum ‚Wir’ und ‚Miteinander’ sieht: Ich denke, mein guter und grosser Beitrag in dem Moment war, dass wir am Ende der Sitzung eine klare Idee hatten: Um was geht es hier, wie wollen wir vorgehen, wie packen wir das Ding? Und wie zerschneiden wir dieses chaotische Informationsstück in solche Stücke, dass wir verstehen, wie wir miteinander vorgehen?

Durch sein Zuhören versteht er das aktuelle Anliegen des Kunden, sich über das Problem und über ein mögliches Vorgehen zur Lösung des Problems klar zu werden.

Bei sich sein und im Flow handeln Beim gedanklichen Weglegen der Sicherheit spendenden Konzepte sieht er sich auf sich selbst zurückgeworfen und erfährt die Situation als gefährlich: „Kann ich das jetzt überhaupt, stemme ich das Ding?“ Aber … … ich hatte gar keine Zeit, lange darüber nachzudenken, was ich jetzt mache. Aus einem Impuls und aus einem Reflex heraus machte ich vieles intuitiv, was völlig stimmig war damals und gut gepasst hat. Ich musste so sein, wie ich bin. Ich konnte mich nicht mehr verstellen, weil das war zu viel, das Inhaltliche, vom Prozess her, vom Ganzen ... (…) Ich bin bei mir gewesen als Mensch, als Berater, in meiner Wirkung, und habe einfach ‚im Flow’ gearbeitet.

Durch die Unmöglichkeit taktischen und strategischen Verhaltens wandelt sich seine Präsenz vom Verkäufer anspruchsvoller Dienstleistungen und vom Repräsentanten einer Beratungsfirma zum authentisch handelnden „Menschen“, der nicht Leistungen verspricht und diese verkaufen möchte, sondern sofort eine solche erbringt, und zwar die im Augenblick gefragte. Seine Rolle muss vom Kunden nicht misstrauisch hinterfragt werden. Er hat sich als Berater, aber auch als „Mensch“ beim Kunden positioniert. Die Chemie stimmt, der Anschluss erfolgt spontan, sein Wert manifestiert sich deutlich, und die Wertschätzung, die er mit seinem Akt des Loslassens dem Kunden entgegenbringt, wird durch den Akt des Auffangens beim Kunden erwidert.

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Persönliche Beziehung aufbauen Roland K. ist stolz auf seine Leistung. Dieser Stolz nährt sich stark aus seiner Erfahrung, als Berater und als Person ‚Roland K.’ Anschluss und Wertschätzung gefunden und eine persönliche Beziehung aufgebaut zu haben: Ich habe mich als Berater so positioniert, aber auch als Mensch, dass beim Kunden etwas hängen bleibt. Dass die das Gefühl haben: Mit dem machen wir das.

Mit dem CFO entstand eine Vertrauensbeziehung, die sich über längere Zeit in einem Coaching fortsetzte. Es sollte eigentlich schon mehr entstehen als nur so „Ja, wir liefern ihnen was, und sie bezahlen uns“. Meine Hypothese ist: Die erfolgreichen Projekte sind echt dort, wo am Schluss auch Kontakte auf der persönlichen Ebene übrig bleiben.

Roland K. möchte als Person und nicht nur in seiner Rolle als Berater Anerkennung finden.

Kommerzielle Interessen wahrnehmen Am Schluss der Episode macht Roland K. deutlich, wie letztlich auch das kommerzielle Eigeninteresse die Erfolgsdefinition immer mitbestimmt. Er erzählt, dass das Projekt „auf die richtige Bahn kam, (weil es) fast zwei Jahre dauerte und eine grosse Menge von zusätzlichen Projekten auslöste.“ Er versteht erfolgreiche Projekte als „Referenz-Fälle“, die ihm über die Reputation die Türen neuer Kunden öffnen, als Generatoren für Anschlussprojekte, als möglichst langfristige Einkommensquellen, als Stufenleiter für die Karriere. Roland K. sieht sich (an anderer Stelle) … unter einem gewissen Leistungsdruck, Projekte zu akquirieren und so zu machen, dass wir zu Umsatz kommen. Das ist immer der Spagat zwischen dem, was ist, und dem, was sein sollte.

Er berichtet über seine Ambivalenz zwischen dem kommerziellen Eigeninteresse und der persönlichen Verpflichtung gegenüber den Kunden, wenn er diese im Verlauf des Projektes auf weitere mögliche Themen hinweist („Vielleicht wird ein Auftrag daraus!“). Diese Ambivalenz mag auch darin begründet sein, dass er dem tenden-

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ziellen Opportunismusverdacht des Kunden, der die angestrebte persönliche Vertrauensbeziehung negativ beeinflussen könnte, nicht Vorschub leisten möchte.

Das Beratungsverständnis von Roland K. Das Beratungsverständnis von Roland K. ist ein ambivalentes. Einerseits versteht er sich als professioneller Fachberater, der den Erfolg seiner Tätigkeit an Anschlussprojekten, Folgeaufträgen, generiertem Umsatz und Aufstieg zum Partner in der Beratungsfirma bemisst. Zu diesem Zweck betont er die Bedeutung professionellen Vorgehens nach den Regeln der Kunst, das sichere Auftreten, die Demonstration von Kompetenz und den Anschluss an die Mächtigen der Organisation. Andererseits ist es ihm wichtig, als individuelle Person Anschluss und Wertschätzung zu finden und sich authentisch einzubringen. Die Episode in Wien eröffnet ihm die Einsicht, dass die Sicherheit nicht nur in der professionellen Wahrnehmung seiner Fachberaterrolle, sondern auch in der tragfähigen Beziehung zum Kunden liegen kann. Dies setzt voraus, dass Professionalität sich nicht auf das geschickte Anbieten von fertigen Produkten beschränkt, sondern auch auf die Person selbst zurückgreifen kann und diese sich in ihrem professionellen Handeln zu erkennen gibt. Durch dieses ‚Sich-Einlassen auf sich selbst’ entdeckt er bei sich neue Fähigkeiten, Neigungen und Möglichkeiten im Bereich der Prozessberatung. Sein Selbst- und Beratungsverständnis gerät in Bewegung und entwickelt sich. Der Opportunismusverdacht gegenüber sich selbst bleibt dabei ungelöst. Er ist sich letztlich nie ganz sicher, ob er in seiner Beratung taktisch und instrumentell im (versteckten) Sinn des kommerziellen Erfolges handelt, ob er sich authentisch als Person in die Beratungsbeziehung einbringt oder ob schliesslich nicht vielleicht doch beides miteinander vereinbar ist.

Verortung im Beratungsdreieck Als Fachberater bewegt er sich aus der Ecke des kommerziellen Dienstleisters und Verkäufers heraus. Er bietet der Organisation Produkte an, die ihr Klarheit und Sicherheit vermitteln sowie ihre Steuerbarkeit erhöhen. Dabei ist er durchaus sensibel für politische Mechanismen (Nähe zur Macht, Referenz-Case), bewegt sich aber

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vor allem auch in Richtung emanzipatorischer Prozesse: Er hört der Organisation zu, tritt in Dialog mit ihr und erhöht ihre Handlungsfähigkeit durch die gemeinsame Erarbeitung von klaren Pfaden und Strukturen. Er versucht, die drei Perspektiven miteinander zu verknüpfen im Bestreben, als authentische Person aufzutreten und dadurch vertrauensvolle persönliche Beziehungen zu knüpfen, die ein intuitives Vorgehen sowie Offenheit auf Kunden- wie auf Beraterseite ermöglichen. Gleichzeitig baut er aber dabei ein Spannungsverhältnis auf und sieht sich ständig dem möglichen Dilemma zwischen strategischem und authentischem Handeln ausgesetzt.

Episode 3 von Susanne G. Zusammen eine Zigarre rauchen Die Leiterin einer Abteilung Personalentwicklung berichtet: Die für mich absolut positivste Erfahrung machten wir in der Führungsentwicklung. Die Abteilung Personalentwicklung ist bei uns noch relativ jung und neu. Sie hatte den Auftrag, eine Führungsentwicklung aufzubauen. Wir luden drei Berater ein und schauten diese zu dritt an. Der erste Berater war zu sehr auf der Softebene. Er konnte eigentlich nicht wirklich sagen: „O.k., so und so könnte man das Ganze zusammen erarbeiten“, sondern er hat einfach immer nur erzählt, wie er das Ganze sieht, welchen Führungsstil er propagiert. Wir kamen kein Stückchen weiter. Wir haben ihn deshalb verworfen. Der zweite hatte ein sehr stark strukturiertes Programm: „Aus diesen und diesen können Sie auswählen, so und so sieht die Managementausbildung bei Ihnen aus.“ Wir fanden: „Jawohl, da kommt jeder Manager genau in dieselbe Schiene rein, egal was er eigentlich benötigt. Das kann es nicht sein. Wir wollen etwas individuell Zugeschnittenes haben.“ Beim dritten Berater waren die Konzepte auf viel grössere Unternehmen zugeschnitten. Wir merkten, er kann das nicht auf ein mittleres Unternehmen runterbrechen. Wir schrieben dann wieder aus und waren uns dann auf den ersten Blick einig, dass wir mit dem Beraterteam zusammen arbeiten möchten, mit dem wir jetzt zusammenarbeiten. Es war ein Gespräch. Wir hatten nicht das Gefühl, man versucht uns ein Konzept aufzuzwingen und man will auf Teufel komm raus akquirieren. Sondern es geht wirklich um eine Zusammenarbeit. Man will von beiden Seiten profitieren und nicht nur finanziell, sondern es ist wirklich eine Entwicklung. „Das wird ein spannendes Projekt werden!“ Der zweite Punkt war, dass die Philosophie übereinstimmte. Es war für uns nachvollziehbar, und wir waren überzeugt, dass das auch unser Management so sehen würde. Angesprochen hat uns zudem, dass es kein

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pfannenfertiges Konzept war. Man sagte nicht einfach: „Führung, da gibt es diese und diese Modelle, und wir machen Modellschulungen.“ Sondern: „Es ist grundsätzlich alles o.k. Es kommt wirklich auf die Praxis, auf die spezielle Situation von jedem Einzelnen an.“ Jeder muss einfach reflektieren, in welcher Führungswirklichkeit er steckt. Der Berater sagte, wir müssten so schnell wie möglich mit dem CEO reden, die Geschäftsleitung sofort ins Boot holen und die ganze Konzeptentwicklung mit der Geschäftsleitung ein Stück weit zusammen machen. Gleich zu Beginn haben wir dann den CEO eingebunden. Wir merkten, dass wir ein gemeinsames Leitbild für das Unternehmen erstellen müssen, bevor wir mit der Führungsentwicklung anfangen. Das war das Bedürfnis des CEO. Zum Glück reagierten dann auch unsere externen Berater sehr flexibel darauf. Wir sagten auch: „Bevor wir überhaupt nur das Konzept pfannenfertig ausarbeiten, möchten wir bereits der Geschäftsleitung den Puls messen und ihr die Philosophie vorstellen.“ Im Januar gab es einen Vortrag in der Geschäftsleitung zum Thema Führung. Die Präsentation vor der Geschäftsleitung haben wir gemeinsam mit den externen Beratern erarbeitet. Während der Vorbereitungssitzung entschieden wir: „Ja, o.k., jetzt erstellen wir die Präsentation dazu.“ Wir erarbeiteten die Folien wirklich gemeinsam vor dem Computer. Das war sehr effizient – und wir hatten nicht das Gefühl: „Ja, warum macht das eigentlich nicht der Berater? Warum müssen wir das jetzt machen?“ Es hat sich so ergeben. Unsere Ideen und die Ideen vom Berater flossen gerade ein. Wir haben sehr oft so zusammengearbeitet. Als wir merkten, dass die Philosophie in der Geschäftsleitung ankam, sind wir wieder ein Stück weiter gegangen. Dann sagten wir, was der nächste Schritt wäre. Und als das Kopfnicken kam, machten wir den nächsten Schritt. Im März gab es einen zweitägigen Geschäftsleitungsworkshop mit dem externen Berater, Leuten von der Personalentwicklung und der Geschäftsleitung. Wir erarbeiteten das Leitbild zusammen. Während des Geschäftsleitungsworkshops waren die Berater einfach nur Teilnehmer in der Diskussionsrunde. Bei der Erarbeitung des Leitbildes diskutierte die Geschäftsleitung. Ich habe das damals moderiert. Der Berater brachte sich aber immer sehr konstruktiv ein und zeigte auf, wie es zum Teil bei anderen Unternehmen ist. Oder er hat aufgezeigt, wie manche Wörter falsch verstanden werden können oder was das in der Konsequenz heissen würde. Er hat also einfach sein ganzes Erfahrungswissen mitgebracht. Er wurde von der Geschäftsleitung sehr akzeptiert. Er war überhaupt sehr kompetent – er wurde auch als sehr kompetent wahrgenommen. Wir sagten dann, wir möchten das Leitbild jetzt gerne allen Mitarbeitenden vorstellen. Dafür haben wir Workshops überall in der ganzen Schweiz gemacht. Der Berater zeigte eine Skizze vom Programmablauf: „Eigentlich könnte dieser Workshop jetzt so aussehen.“ Es gab dann ein bisschen Hin und Her, aber am Schluss der Sitzung haben wir gewusst: „So soll der Workshop aussehen.“

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Die Workshops liefen sehr gut ab. Es war wirklich ein sehr gutes Zusammenspiel in der Moderation. Wir haben uns im Vorfeld so abgestimmt, gegenseitig versichert, dass es o.k. ist, wenn der andere dazwischenredet oder noch zusätzliche Inputs bringt. Es hat nie irgendwie Schwierigkeiten, Reibereien oder Rivalität gegeben. Wir profitierten von den Beratern, von ihrem Know-how, und gleichzeitig profitierte das Seminar aber auch davon, dass ein Interner dabei ist, weil wir interne Inputs einbringen können oder auch die Zusammenhänge verstehen. In den Workshops wurde das Leitbild angeschaut: Können die Mitarbeitenden dahinterstehen? Gibt es Änderungen, Ergänzungen? In welchen Punkten trennen uns noch Welten zum Leitbild? Worauf sind die Mitarbeitenden besonders stolz? Wo gibt es Probleme, Konflikte? Wir haben wirklich alle Ergebnisse, die ganze Kritik aufgenommen. Jede einzelne Aussage wurde gesammelt. Im Auswertungsworkshop versuchten wir, die Ergebnisse zu strukturieren. Der Geschäftsleitung stellten wir sämtliche Ergebnisse zur Verfügung und jedes einzelne Geschäftsleitungsmitglied konnte wirklich bis ins Detail nachlesen, was gesagt wurde. Vor dem Massnahmenworkshop machten wir Vorschläge zu Händen der Geschäftsleitung, wo wir die grossen Schwerpunkte sehen. Wir wollten ja eben einen Schritt weiter gehen, das Ganze dann umsetzen. Jedes einzelne Geschäftsleitungsmitglied musste sich im Vorfeld Gedanken machen, was er in seinem Bereich machen möchte. Das haben wir in diesem Workshop ausgewertet und dementsprechend Massnahmen definiert. Dann kommunizierten wir es an die Mitarbeitenden. Dabei spielten auch die Berater wieder eine wichtige Rolle. Die Kommunikation wird von der Geschäftsleitung nicht immer als so wichtig angesehen. Es ist dann auch immer die Frage: In welcher Form soll man kommunizieren, in welcher Grösse, wie viel gibt man Preis? Der Berater konnte hier sehr viel von seinem externen Wissen mit einbringen. Er konnte dann zeigen, was passiert wenn man es eben nur sehr rudimentär kommuniziert, und dass es auch nichts nützt, wenn man die Massnahmen ergreift, aber nicht miteilt, dass die Massnahmen aufgrund des Workshops zustande gekommen sind. Die Mitarbeitenden können da den Link nicht machen und hätten dann das Gefühl, dass sich aufgrund des Workshops wieder nichts geändert hat. Die Geschäftsleitung erachtete den Berater wirklich als sehr kompetent. Die Geschäftsleitung nahm das, was der Berater sagte, auf. Sie haben das teilweise auch bestätigt – speziell der CEO gab dem Berater in der Regel Recht und sagte: „Jawohl, so ist es!“ So hat er es selber auch schon erlebt. Das hat sicherlich auch eine Rolle gespielt. Vor allen Dingen war es auch die Erfahrung, die der Berater aus den anderen Unternehmen mit einbringen konnte. Der Berater ist selber ja auch in der Forschung tätig. Er konnte immer wieder den Beweis erbringen oder die letzten Forschungsergebnisse. Er konnte sich zudem sehr gut ausdrücken. Er fand genau diesen Jargon zwischen einerseits kompetent und andererseits aber auch ein bisschen leger. Im Geschäftsleitungsworkshop herrschte ein sehr legerer Umgangston, und den hat er genau getroffen. Der Berater hatte auch einen sehr guten Draht zum CEO. Er konnte den CEO dort abholen,

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wo er sich in dem Moment befand. Er hielt auch diesen Kontakt immer wieder von sich aus. Er meldete sich beim CEO immer wieder telefonisch, einfach um den Puls zu fühlen und zu fragen, wie es geht. Und dabei konnte er grad wieder ein paar persönliche Tipps einbringen, ohne dass wir uns – seitens der Personalentwicklung – übergangen fühlten. Ich denke mir, das war sehr wichtig. Was sicher auch noch dazu beigetragen hat – der Leiter der Beratergruppe und der CEO haben sich in einem gemeinsamen Hobby gefunden – Zigarrenrauchen. Abends nach dem GL-Workshop – wenn alle anderen so langsam ins Bett gingen – rauchten sie zusammen noch eine Zigarre und sprachen dann über Zigarren und noch über all die anderen Dinge. Das hat sicher auch zur Akzeptanz des Beraters beigetragen.

Themen der Beratungswelt der Kundin Susanne G. Susanne G. schildert eine aus ihrer Sicht ausgesprochen produktive Beratungsbeziehung („absolut positivste Erfahrung“).

Wir wissen, was wir wollen Die Beziehung von Susanne G. zu den Beratern wird deutlich vor dem Hintergrund ihrer Erfahrung, dass sie sich häufig gegen aus ihrer Sicht aufdringliche Verkaufsbemühungen von Beratern zur Wehr setzen muss. In ihrem Selbstverständnis als autonome Kundin verfügt sie über klare Vorstellungen von einer ‚guten’ und ‚produktiven’ Beratungsbeziehung. Die autonome Organisation hat spezifische Bedürfnisse, auf die sich der Berater einzustellen hat. Dementsprechend sind vorgefertigte, standardisierte Dienstleistungen sowie feste (moralische) Vorstellungen bei ihr nicht anschlussfähig. (...) er hat einfach immer nur erzählt, wie er das Ganze sieht, welchen Führungsstil er propagiert. (…) Das kann es nicht sein. Wir wollen etwas individuell Zugeschnittenes haben.“

Offenheit und Flexibilität Der Beratungsprozess soll der besonderen Situation der Organisation und dem Einzelnen mit seiner spezifischen Alltags- oder Führungsrealität gerecht werden. Doch dies setzt voraus, dass sich die Berater (vor)urteilsfrei in den Prozess begeben und erst einmal ‚alles’ zulassen.

220


4.5

Man sagte (...): „Es ist grundsätzlich alles o.k. Es kommt wirklich auf die Praxis, auf die spezielle Situation von jedem Einzelnen an.“ Jeder muss einfach reflektieren, in welcher Führungswirklichkeit er steckt.

Der Prozess ist gekennzeichnet durch Kontingenzen, die sich von Beginn an nicht vorhersehen und planen lassen. Die Beratung sollte auf sich wandelnde oder neu entstehende Ansprüche in der Organisation eingehen. Wir merkten, dass wir ein gemeinsames Leitbild für das Unternehmen erstellen müssen, bevor wir mit der Führungsentwicklung anfangen. Das war das Bedürfnis des CEO. Zum Glück reagierten dann auch unsere externen Berater sehr flexibel darauf.

Legitimation durch das Management und Nähe zur Macht Susanne G. berichtet, die Abteilung Personalentwicklung sei „noch relativ jung und neu“ und habe „den Auftrag, (...) eine Führungsentwicklung aufzubauen“. Möglicherweise muss die Abteilung mit dem Projekt ihre noch junge Existenz rechtfertigen, womit eine hohe Erwartung an den ‚Erfolg’ des Projektes verbunden ist. Es ist somit nicht nur wichtig, dass der Vorschlag der Berater für die Abteilung Personalentwicklung „nachvollziehbar“ ist, sondern „dass das auch unser Management so sehen würde“. Die Abteilungsleiterin Susanne G. misst der Zustimmung des Managements einen grossen Stellenwert bei. Darin trifft sie sich mit dem Berater, welcher der Akzeptanz durch das Management ebenfalls eine hohe Bedeutung beimisst, denn dadurch können sich die Akteure Schritt für Schritt Unterstützung durch das Management sichern. Als man merkte, dass die Philosophie in der Geschäftsleitung ankam, sind wir wieder ein Stück weiter gegangen. Dann sagten wir, was der nächste Schritt wäre. Und als das Kopfnicken kam, machten wir den nächsten Schritt.

Die Legitimation durch das Management begründet sich allerdings nicht allein durch die Unterstützung einer ‚guten Sache’, sondern auch in der persönlichen Vertrauensbeziehung des Beraters zum Geschäftsführer, die sich für die Abteilungsleiterin aus den gemeinsamen Interessen und Neigungen sowie der Vertraulichkeit der beiden ergibt.

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4


Der Leiter der Beratergruppe und der CEO haben sich in einem gemeinsamen Hobby gefunden – Zigarrenrauchen. Abends nach dem GL-Workshop – wenn alle anderen so langsam ins Bett gingen – rauchten sie zusammen noch eine Zigarre und sprachen über Zigarren und noch über all die anderen Dinge.

Diese Nähe, die der Berater zum Geschäftsführer pflegt, bedeutet für Susanne G. keine Bedrohung ihrer eigenen Position im Projekt. Denn die dadurch gewonnene Legitimation dient beiden respektive dem gemeinsamen Vorhaben. Er meldete sich beim CEO immer wieder telefonisch, einfach um den Puls zu fühlen und zu fragen, wie es geht. Und dabei brachte er grad wieder ein paar persönliche Tipps ein, ohne dass wir uns – seitens der Personalentwicklung – übergangen fühlten.

Anschlussfähigkeit – dieselbe Sprache sprechen Akzeptanz und Gehör erhalten die Berater aus Sicht von Susanne G., weil sie einerseits als „kompetent“ wahrgenommen werden und andererseits ähnliche Umgangsformen pflegen (Selbstähnlichkeit). Er fand genau diesen Jargon zwischen einerseits kompetent und andererseits aber auch ein bisschen legere. Im Geschäftsleitungsworkshop herrschte ein sehr legerer Umgangston, und den hat er genau getroffen.

Die Akteure sehen ihre eigenen Erfahrungen, Überzeugungen und Einschätzungen in den Aussagen des Beraters gespiegelt. Sie sehen sich bestätigt und fühlen sich dadurch vom Berater verstanden. So reift die Überzeugung, der Berater verstehe etwas von ‚ihrer Praxis’. Die Geschäftsleitung nahm das, was der Berater sagte, auf. Sie haben das teilweise auch bestätigt – speziell auch der CEO gab dem Berater in der Regel Recht und sagte: „Jawohl, so ist es!“ So hat er es selber auch schon erlebt.

Auf dieser Grundlage ist es somit auch möglich, dass der Berater ‚anderes’, wissenschaftlich oder durch die Praxis anderer Unternehmen legitimiertes Wissen und damit gegebenenfalls abweichende Aussagen einbringen kann und diese von der Organisation gehört werden.

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4.5

Gemeinsam entwickeln Zu Beginn des Beratungsprojektes wird deutlich, dass der Kunde nicht den Eindruck hat, der Berater wolle seine Beratungsleistung (zu einem hohen Preis) verkaufen. Der Kunde unterstellt den Berater nicht dem allgemeinen Opportunismusverdacht, sondern erlebt diesen als Partner, der an der Organisation und deren Entwicklung wirklich interessiert ist. Es entsteht auf beiden Seiten Faszination für die anstehende Aufgabe, die gemeinsam bewältigt werden soll. Es war ein Gespräch. Wir hatten nicht das Gefühl, man versucht uns ein Konzept aufzuzwingen und man will auf Teufel komm raus akquirieren. Sondern es geht wirklich um eine Zusammenarbeit.

Der Arbeitsprozess ist nicht strikt durchgeplant. Es wird vielmehr situativ entschieden, wie man zusammenarbeiten will. Die Vertrauensbeziehung erlaubt es, dass sich die Organisation gegenüber den Beratern nicht abgrenzen muss. Die Arbeitsform entscheidet sich danach, was in der Situation als sinnvoll, zweckmässig, praktisch oder effizient erscheint. Es gibt keine klaren, a priori definierten Zuständigkeiten und Abgrenzungen, vielmehr entstehen und ändern sich diese im Prozessverlauf. Während der Vorbereitungssitzung entschieden wir: „Ja, o.k., jetzt erstellen wir die Präsentation.“ Wir erarbeiteten die Folien wirklich gemeinsam vor dem Computer. Das war sehr effizient – und wir hatten nicht das Gefühl: „Ja, warum macht das eigentlich nicht der Berater? Warum müssen wir das jetzt machen?“ Es hat sich so ergeben. Unsere Ideen und die Ideen vom Berater flossen zusammen ein.

In dieser gemeinsamen Entwicklungsarbeit wird das Wissen gegenseitig wertgeschätzt und für beide Seiten gewinnbringend im Prozess eingebracht.

Druckpunkte sichtbar machen! Die gemeinsame Prozessgestaltung durch die Berater und die Klienten ermächtigt die Mitglieder der Organisation, ihre Meinungen und Wahrnehmungen zu äussern. Die Beratung stellt dazu ganz grundsätzlich und aufgrund des spezifischen Prozessdesigns ‚Gelegenheitsstrukturen’ zur Verfügung. Die Äusserungen im Prozess

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4


dienen dazu, die ‚Kritik’ ganz ungeschminkt aufzunehmen und zu dokumentieren. In den Workshops wurde einmal das Leitbild angeschaut (...). Wir haben wirklich alle Ergebnisse, die ganze Kritik aufgenommen. Jede einzelne Aussage wurde gesammelt.

So können auch die zentralen Druckpunkte in der Organisation zusammengetragen, in eine Ordnung überführt („strukturiert“) und ungefiltert weitergeleitet werden. Auf diese Weise wird für die Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse gesorgt. Allerdings stellt sich im Beratungsprozess auch die Frage, für wen die Ergebnisse transparent zu machen sind. Dank der Akzeptanz des Beraters wird es möglich, dass er dem Klienten eine andere Sichtweise zumutet, indem er der Transparenz einen hohen Stellenwert einräumt und so die tradierte Praxis zu überwinden hilft. Die Kommunikation wird von der Geschäftsleitung nicht immer als so wichtig angesehen. (...) Der Berater konnte hier sehr viel von seinem externen Wissen mit einbringen. Er konnte dann zeigen, was passiert, wenn man es eben nur sehr rudimentär kommuniziert, (...)

Handlungsfähig werden Die Identifikation der relevanten Druckpunkte dient der Selbstvergewisserung der Organisation (Wo stehen wir?), welche mit dem Ziel verknüpft wird, wieder handlungsfähiger zu werden. Dies deutet sich schon zu Beginn der Episode an, indem der Kunde den Anspruch an den Berater hat, ein „Stückchen weiter“ zu kommen, also konkret zu erfahren: Wie können wir das Projekt konkret angehen? Der erste Berater war zu sehr auf der Softebene. Er konnte eigentlich nicht wirklich sagen: „O.k., so und so könnte man das Ganze zusammen erarbeiten“, sondern er hat einfach immer nur erzählt, wie er das Ganze sieht, welchen Führungsstil er propagiert. Wir kamen kein Stückchen weiter. Wir haben ihn deshalb verworfen.

Eine Schritt weiter kommen bedeutet, etwas mit Hilfe von „Massnahmen umzusetzen“. Damit wird die Veränderung greifbar und machbar.

224


4.5

Vor dem Massnahmenworkshop machten wir Vorschläge zu Händen der Geschäftsleitung, wo wir die grossen Schwerpunkte sehen. Wir wollten ja eben einen Schritt weiter gehen, das Ganze dann umsetzen. Jedes einzelne Geschäftsleitungsmitglied musste sich im Vorfeld Gedanken machen, was er in seinem Bereich machen möchte. Das haben wir in diesem Workshop ausgewertet und dementsprechend Massnahmen definiert.

Das Beratungsverständnis von Susanne G. Das Beratungsverständnis der Susanne G. baut auf der Erwartung einer mündigen Beziehung zum Berater auf. Sowohl die Organisation als auch der Berater müssen erkennbare, nachvollziehbare Standpunkte einnehmen und diese in den Prozess einbringen. Der Klient verfügt zu Beginn des Beratungsprozesses über erste konzeptionelle Vorstellungen, die mit Unterstützung des Beraters weiter konkretisiert werden. Die Organisation verfolgt das Ziel, handlungsfähiger zu werden, indem sie sich im Beratungsprozess darüber klar wird, welche Problem- oder Druckpunkte sie aufweist und wie diese behoben werden können. Der Berater stellt sich auf die spezifischen, sich möglicherweise ändernden Ansprüche und Bedürfnisse der Organisation ein, verschafft ihr die Möglichkeit, sich zu artikulieren und gibt ihr anschlussfähige Hinweise. Der Beratungsprozess ist nicht vorab programmier- und planbar, vielmehr ergeben sich die Notwendigkeiten, Handlungsoptionen und Rollenanforderungen aus dem fortlaufenden Prozess heraus. Es ist unabdingbar, Beratung als gemeinsamen Entwicklungsprozess zu verstehen, der aber nur gelingen kann, wenn Berater und Klient sich vertrauen. Beratungsprozesse reflektieren allerdings ebenso die Machtprozesse und die Hierarchie der Organisation, die es zu berücksichtigen gilt. Dabei ist es von Vorteil, wenn der Berater den Anschluss an die Mächtigen findet, der dem Gesamtprojekt sowie auch der auftraggebenden Abteilung dient.

Verortung im Beratungsdreieck Der Klient versteht Beratung als Emanzipierungsprozess, der auf das politische Spiel angewiesen ist. Die Organisation legt grossen Wert auf ihre Eigenständigkeit und ihre Vorstellung von einer ‚gu-

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4


ten Beratungsbeziehung’. Beratungsunternehmen, die fertige, standardisierte Dienstleistungen anbieten, sind in dieser Organisation nicht anschlussfähig. Das politische Spiel wird allerdings nur gespielt, um dem Emanzipierungsprozess und damit der Ermächtigung ‚aller’ Organisationsmitglieder Legitimation zu verleihen.

4.6

Orte und Momente der Reflexion

Beratungsentwicklung spielt sich vornehmlich auf der fachlichen Ebene ab. Dabei geht es darum, den Kontakt zur Theorie- und Konzeptentwicklung nicht zu verpassen oder diese selbst voranzutreiben, um der Managementpraxis bzw. der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein. Grössere Beratungsinstitute oder innovative Berater führen eigene Forschungsprojekte durch und vermarkten die Ergebnisse, arbeiten plausible Heuristiken aus (wie z.B. die ‚Balanced Scorecard’) oder lancieren bewährte Ideen und Perspektiven unter neuem Namen (wie z.B. das ‚Business Process Re-Engineering’). In der Organisationsberatung findet jedoch – wie bereits mehrfach betont – in der Regel nicht nur eine marktliche Transaktion statt, in welcher einem Kunden ein Wissensprodukt angeboten und verkauft wird. Das Produkt besteht in einer veränderten Organisationspraxis und entsteht – analog zu vielen anderen anspruchsvollen Dienstleistungen – in der Zusammenarbeit zwischen dem Anbieter und dem Kunden. Je nachdem, wie dieser Prozess gestaltet wird, fällt das Produkt aus. Die Qualität des Prozesses wiederum ist wesentlich abhängig von der Beziehungsdynamik zwischen Berater und Kunde. Mit anderen Worten: Beratungsentwicklung, die sich auf die fachliche Ebene beschränkt, vernachlässigt die Prozess- und Beziehungsebene und ist damit auf einem Auge blind. Gerade auf dieser Ebene ist die Entwicklungsarbeit jedoch besonders anspruchsvoll und für viele auch mühsam, da sie reflexiv die eigene Person einbezieht und das Selbstverständnis zur Diskussion stellt. Auch kann ein Zuviel an Reflexion immobilisieren und verunsichern – für den Berater als Anbieter von Sicherheit ein gravierendes Handicap. Entsprechend findet der von kommerziellen Zwängen getriebene Berater selten die Zeit, die Lust und einen guten

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4.6

Grund, sich eingehend auf die Reflexion und Entwicklung der Beziehungs- und Prozessebene einzulassen. Reflexion benötigt einen Anlass, sei es, dass sich Praktiker in ‚problematischen’ Beratungssituationen befinden, Fehler oder Fallen in Zukunft vermeiden wollen oder grundsätzlich das Bedürfnis verspüren, Distanz zu bekommen und ihre Beratungspraxis neu zu orientieren. Für eine bewusstere und damit gestaltbarere Praxis gilt es deshalb zunächst, Orte und Augenblicke im Beratungsleben zu lokalisieren, wo die Reflexion im Alltag Sinn macht, immer unter der Voraussetzung, dass man sich ihres potenziellen Nutzens bewusst ist.

Einen Zuhörer oder eine Zuhörerin finden „How do I know what I mean before I hear what I say?“ In diesem dem Organisationspsychologen Karl Weick zugeschriebenen Ausspruch kommt das „Ich“ viermal vor, zweimal als Sprecher und zweimal als Zuhörer. In einer Situation, in welcher man einem Zuhörer etwas verständlich mitteilen muss, überrascht man sich nicht selten damit, dass einem das Mitgeteilte selbst klarer wird. Mit dem Zwang, einer Geschichte aus dem Stand spontan eine für andere verständliche Struktur und einen nachvollziehbaren Sinn zu geben, selektiert der Erzähler (ihm) Wichtiges und lässt (ihm) Unwichtiges aus, schildert die Abfolge der Ereignisse (und damit seine Vorstellungen von Kausalität), charakterisiert die Akteure (und enthüllt damit, worauf er bei anderen schaut), äussert positive oder negative Gefühle (und zeigt damit, was ihn betrifft), versucht Deutungen (und gestattet damit einen Einblick in die Zusammenhänge, in welchen er denkt). Diese im Kommunikationsprozess der Erzählung geforderte Leistung der Strukturierung und Sinngebung dient nicht nur dem Zuhörer, sondern auch dem Erzähler, der sich selbst zuhört und dabei mit Einsichten überrascht. Es kommt vor, dass die Erzähler in narrativen Interviews plötzlich innehalten mit der Bemerkung: „Das wird mir jetzt gerade klar …“ Wenn sich ein Berater oder ein Kunde in einer schwierigen Beratungsbeziehung findet, wenn er den Prozess und die damit verbundene Beziehungsdynamik nicht zu durchschauen vermag und unerwartete Wirkungen erfährt, kann es sich durchaus lohnen, die

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4


Geschichte einem geneigten Zuhörer (Freund, Kollegen, Lebenspartner, oder auch durchaus einer ganz fremden Person) zu erzählen. Die Geschichte sollte eine ‚dichte Beschreibung’ (Geertz 1983) des Geschehens sein, die für eine nicht eingeweihte und fachlich nicht vorgebildete Person interessant und nachvollziehbar ausgestaltet wird. Eine ‚dichte Beschreibung’ beantwortet Fragen wie:

Was ist genau passiert? Wie hat es angefangen? Wie ist es weitergegangen? Und wie hat es geendet?

Wer hat was gesagt? Wer hat was getan? Was ging mir durch den Kopf? Wie habe ich es erlebt? Dabei ist es wichtig, der Alltagskompetenz zu vertrauen, seine eigene Geschichte auf eine persönliche, engagierte und engagierende Weise zu erzählen und nicht auf ein theoretisches und abstraktes Niveau auszuweichen.

Eine reflektierte Beratungspraxis Das eigene Beratungsverständnis und dessen Einfluss auf die Beziehungsdynamik in einem Beratungsprojekt lassen sich auch anlässlich der rückblickenden Evaluation eines vollzogenen Projektes zwischen Berater und Klient erkunden. Es braucht dazu nicht viel mehr, als dass der Berater dem Kunden und der Kunde dem Berater diejenige Beziehungsepsiode erzählt, die ihn im ganzen Beratungsprozess am stärksten beeindruckt hat und die er als typisch und wegweisend für das Geschehen beurteilt. Evaluiert wird damit nicht nur das sachliche Projektergebnis, sondern vor allem die Prozess- und Beziehungsebene. Ein solches Feedback vermittelt dem Gegenüber, wie es gesehen wird und welche Wirkungen es ausgelöst hat, gibt dem Erzählenden aber gleichzeitig auch die Möglichkeit, sich über sein eigenes Selbstverständnis und dessen Konsequenzen im Beratungskontext klar zu werden. Damit erfüllt die Evaluation ihren eigentlichen Zweck des Erfahrungslernens: Die ‚Lessons learned’ betreffen nicht nur die vordergründige Sachebene, sondern unterstützen auch eine bewusstere Gestaltung der Beziehungs- und Prozessebene. Eine weitere Möglichkeit, das Potenzial der Narration im Beratungsalltag zu nutzen, ergibt sich anlässlich der Beraterauswahl. Der

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4.6

‚Beauty Contest’ (vgl. Kapitel 3.2.3) lässt sich durch die (gegenseitige) Bitte um die anonyme Schilderung eines Referenz-Cases ergänzen, der über die Sachebene einer erfolgreichen Beratung hinaus auch die konkrete Geschichte auf der Interaktions- und Handlungsebene nachzeichnet. Auf dieser Grundlage lässt sich die Anschlussfähigkeit (‚ob die Chemie stimmt’) bewusster abschätzen und auch absehen, wie authentisch sich jemand in die Beziehung einzubringen vermag, wo seine Sensibilitäten (Anschluss- und Abstosspunkte) liegen und worauf in der gemeinsamen Gestaltung des Beratungsprozesses zu achten ist. Ein reflektierte Beratungspraxis handelt im Bewusstsein der Wirksamkeit des ‚Bewusstlosen’ und versucht, dieses zum Zwecke einer qualifizierteren Beziehungsgestaltung greifbar zu machen und in Rechnung zu stellen.

Die Reflexion der Beratungspraxis Wenn dagegen diese implizite Ebene nicht nur im Sinne einer reflektierten Praxis im Handlungskontext stärker berücksichtigt wird, sondern als solche in Frage gestellt und gegebenenfalls verändert werden soll, handelt es sich um eine reflexive Beratungsentwicklung. Sie muss notwendigerweise von der Handlungsebene auf die Perspektivenebene wechseln. Dies setzt den Rückzug aus dem Beratungsalltag voraus. Indem der Einzelne in sachlicher, emotionaler und zeitlicher Hinsicht Distanz zu der von ihm selbst (mit)gestalteten Praxis einnimmt, vermag er – im übertragenen Sinne – in den Spiegel zu schauen und dadurch die sonst weitgehend unsichtbaren Konturen der Beratungspraxis besser zu erkennen. Berater und Klienten sehen, was bislang zwar handlungsleitend, aber nicht ausgesprochen und in seinen Zusammenhängen nicht bedacht, unbekannt oder gar tabu war (Nagel 2001:199 f.). Der Entwicklungsfokus wird schärfer, wenn für die Reflexion nicht nur Zuhörer, sondern gewissermassen aktive Spiegel zur Verfügung stehen, welche die Selbstverständlichkeiten der Erzähler deutlich sichtbar und besprechbar machen. Das Prinzip ist dasselbe wie in der Beratung als Emanzipation: den Handelnden aus der Abhängigkeit seiner eigenen Sichtweisen und Konzepte zu befreien. Der ‚Berater-Berater’ oder ‚Meta-Berater’ weiss es nicht besser und erteilt

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4


keine Ratschläge, sondern thematisiert das Implizite und verflüssigt es dadurch, um es dem gedanklichen Zugriff und der Autonomie des Reflektierenden anheim zu stellen. Dabei ist von ausschlaggebender Bedeutung, dass der ‚aktive Spiegel’ nicht zum belehrenden Ratgeber wird. Er soll seine eigenen Konturen soweit wie nur möglich ausblenden, um die Konturen des Akteurs unverfälscht aufscheinen zu lassen. Dies bedeutet, dass er keine vermutenden, bewertenden oder deutenden Fragen („Könnte es nicht sein, dass …?“) stellt oder bestätigende, ablehnende oder wertende Kommentare („Das wundert mich sehr!“) abgibt. Für derartige Reflexionsprozesse stehen verschiedene Settings (Coaching, Reflecting Teams, Inter- und Supervision (z.B. Backhausen & Thommen 2003, Lippmann 2004), Seminare) zur Verfügung, in welchen zweckmässigerweise auf Berichte über Praxiserfahrungen und die Fragen zum Beratungsverständnis zurückgegriffen werden kann.

4.7

Schlussbemerkung

„Beratung ist zur Normalität geworden“ und „Es ist okay, sich beraten zu lassen“, stellte ein Unternehmensberater jüngst auf einer Tagung fest. Ein Unternehmer berichtete bei der gleichen Gelegenheit, dass er diejenige Beratung schätze, bei der einfach eine „normale Beziehung“ bestehe. Organisationsberatung ist – wenn wir solchen Äusserungen Glauben schenken wollen – nichts Aussergewöhnliches mehr. Sie wird beschafft wie Elektrizität oder Briefpapier. Es ist nichts dabei, in schwierigen Situationen – und auch sonst – Hilfe zu holen; niemand wird sich deswegen Gedanken machen, reine Routine. Eine ‚normale’ Beratung folgt allgemein akzeptierten, unproblematischen und selbstverständlichen Regeln, die nicht in Frage gestellt werden. Die Rede von einer ‚ganz normalen Praxis’ vermittelt die Botschaft, dass die Entwicklung abgeschlossen sei und die Praxis ihre definitive Form gefunden habe. Denn Entwicklung würde ja unterschiedliche und kontroverse Sichtweisen, Misstrauen gegenüber ‚Normali-

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Schlussbemerkung

4.7

tät’ und dauerndes Infragestellen von eingefahrenen ‚Best Practices’ voraussetzen. Ein genauer Blick in diese Praxis, wie er mit dem vorliegenden Buch versucht wird, führt jedoch zu einem anderen Eindruck. Von ‚Normalität’ kann nur auf einer vordergründigen Ebene die Rede sein. Die Untersuchung macht deutlich, in welchem Ausmass unterschiedliche Vorstellungen davon bestehen, was ‚normal’ ist. Die versammelten Bilder und Vorverständnisse über und von Beratung stimmen nicht überein. Sie sind weder eindeutig noch standardisierbar, sondern ambivalent, widersprüchlich und konfliktträchtig. Sie sind eng mit den jeweiligen Selbst- und Beziehungsverständnissen der Beteiligten verwoben, und das Beratungsgeschehen lässt diese nicht gleichgültig. Organisationsberatung ist nach wie vor ein Thema, sie wird wahrgenommen und macht einen Unterschied. In diesen Eigenschaften des ‚Aussergewöhnlichen’, ‚Widersprüchlichen’ und ‚Offenen’ liegt das Entwicklungspotenzial der Organisationsberatung. Die Praxis bewegt sich auf jeden Fall – selbst wenn wir sie im Normalen zu bewahren und zu reproduzieren glauben. Die Frage ist nur, ob wir auf diese Bewegung gestaltend Einfluss nehmen wollen. Dies würde bedeuten, das vordergründige Normale, dem wir uns im Berufsalltag oft ausliefern, auf die Seite zu schieben, die Gestaltungsräume zur Kenntnis zu nehmen und zu wählen. Damit liesse sich der Mythos einer ‚gegebenen Realität’, der mit dem ‚Normalen’ einhergeht und dabei dem Wandel im Wege steht, weitgehend ausser Kraft setzen. Organisationsberatung ist ein vielfältiges, buntes Geschäft und lässt sich nicht einfach in Schemata einfangen. Dies ist auch gar nicht sinnvoll. Die Entwicklung der Beratungspraxis muss an dieser Vielfalt ansetzen und sich dieser Vielfalt öffnen – auch wenn oder gerade wenn dadurch die Praxis anspruchsvoller und komplexer und damit vielleicht auch ein bisschen experimenteller und risikoreicher wird.

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Sommerlatte, S. (2000): Lernorientierte Unternehmensberatung. Wiesbaden. Deutscher Universitäts-Verlag. Staehle, Wolfgang H. (1999): Management. 8. Auflage. München. Vahlen. Steppan, R. (2003): Versager im Dreiteiler. Frankfurt. Eichborn Verlag. Strasser, H. (1993): Unternehmensberatung aus der Sicht des Kunden. Eine resultatorientierte Gestaltung der Beratungsbeziehung und des Beratungsprozesses. Dissertation. Mitteilungen aus dem Handelswissenschaftlichen Seminar der Universität Zürich. Band 177. Zürich. Schulthess Polygraphischer Verlag. Strauss, A. L. (1999): Qualitative analysis for social scientists. Cambridge. Cambridge University Press. Titscher, S. (2001): Professionelle Beratung. 2. Auflage. Frankfurt. Wirtschaftsverlag Carl Ueberreuter. Trebesch, K. (2000): Organisationsentwicklung. Stuttgart. Klett-Cotta Verlag. Von Ameln, F. (2004): Konstruktivismus. Tübingen. A. Francke Verlag. Von Glasersfeld, E. (2005): Metaphern als indirekte Beschreibung. In: Fischer, H. R. (Hrsg.): Eine Rose ist eine Rose ... Zur Rolle und Funktion von Metaphern in Wissenschaft und Therapie. Weilerswist. Velbrück Verlag. S. 145–155. Von Foerster, H. (2001): Das Konstuieren einer Wirklichkeit. In: Watzlawick, P. (Hrsg.): Die erfundene Wirklichkeit. 13. Auflage. München. Piper Verlag. S. 39–60. Walger, G. (1995): Formen der Unternehmensberatung. Köln. Verlag Dr. Otto Schmidt. Watzlawick, P. & Beavin, J. H. & Jackson, D. D. (1974): Menschliche Kommunikation. Bern. Hans Huber Verlag. Weber M. (1980): Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriss der Verstehenden Soziologie. Nachdruck der 5. revidierte. Auflage. Tübingen. J.C.B. Mohr (Paul Siebeck).

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Literatur

Weick, K. E. (1995): Der Prozess des Organisierens. Frankfurt am Main. Suhrkamp Verlag. Williamson, O.E. (1990): Die ökonomischen Institutionen des Kapitalismus: Unternehmen, Märkte, Kooperationen. Tübingen. Mohr. Wimmer, R. (1995): Organisationsberatung. Wiesbaden. Gabler Verlag. Wimmer, R. (2004): Wozu benötigen wir Berater? In: Ders.: Organisation und Beratung. Heidelberg. Carl-Auer-Systeme Verlag. S. 248– 288. Wolf, J. (2003): Organisation, Management, Unternehmensführung. Wiesbaden. Gabler Verlag. Zirkler, M. (2001): Wissen, Lernen, Wirklichkeit. Systemischkonstruktivistische Theorien und ihre Bedeutung für Lehre, Lernen und Beratung. Dissertation. Universität Hamburg. Zirkler, M. (2002): Being John Malkovich. Oder: Wie kann Forschung unter einer systemisch-konstruktivistischen Perspektive gedacht und gemacht werden? Erweiterte und überarbeitete Fassung. Unveröffentlichtes Arbeitspapier. Universität Basel. Abteilung Organisation, Führung und Personal. Zirkler, M. (2005): Sicherheit und Unsicherheit in der Beratung. Bemerkungen zu einem schwierigen Verhältnis. Zeitschrift Organisationsentwicklung. 24. Jahrgang, Heft 1. S. 72–79.

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Über die Autoren

Über die Autoren Prof. Dr. Werner R. Müller lehrt am Wirtschaftswissenschaftlichen Zentrum der Universität Basel Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation, Führung und Personalmanagement. Zu seinen Arbeitsschwerpunkten gehören Führungs- und Organisationskulturen, Organisationsberatung, Wandelprozesse sowie Verfahren der qualitativen empirischen Sozialforschung. Kontakt: [email protected]

Prof. Dr. Erik Nagel studierte Verwaltungswissenschaft an den Universitäten Konstanz, Leiden, Rotterdam und Grenoble. Anschliessend war er Assistent am Wirtschaftswissenschaftlichen Zentrum der Universität Basel und promovierte dort. Seit 1999 ist er Dozent an der Hochschule für Wirtschaft HSW Luzern und ist stellvertretender Institutsleiter sowie Forschungskoordinator des Instituts für Betriebs- und Regionalökonomie IBR. Er forscht zu den Themen Führung, Change Management, Kulturwandel, Organisationsberatung, Innovation und Netzwerke. Er leitet den Executive MBA der HSW Luzern und unterrichtet in diversen Nachdiplomstudiengängen. Erik Nagel begleitet Organisation bei Veränderungsprozessen und coacht Führungspersonen. Er ist Geschäftsführer von adminet, dem Nationalen Kompetenznetz im Bereich Public Management. Er ist Lehrbeauftragter an der Universität Basel für die Vorlesung “Organisationstheorien” am Wirtschaftswissenschaftlichen Zentrum der Universität Basel. Kontakt: [email protected]

Prof. Dr. Michael Zirkler studierte Psychologie mit den Schwerpunkten Kommunikation, Beratung und Training sowie Organisationspsychologie in Hamburg. Seit 2004 ist er Assistenzprofessor für Organisation, Führung und Personal an der Universität Basel (Wirtschaftswissenschaftliches Zentrum, WWZ). Seine Forschungs- und Arbeitsschwerpunkte sind: Organisationstheorie (Systemtheorie),

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Über die Autoren

Organization Studies, (Critical) Management Studies, Organizational Behavior (insbesondere Kommunikation, Changeprozesse und Konflikt), (Systemische) Organisationsberatung, Human Resource Management. Er ist in diesen Bereichen auch praktisch, d.h. in der Beratung und Weiterbildung von Einzelpersonen, Gruppen und Organisationen tätig. Kontakt: [email protected]

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Organisationsberatung: Heimliche Bilder und ihre praktischen Konsequenzen

Einkaufsstress: Messung, Determinanten und Konsequenzen

Rechtsstatus und Bildungschancen: Die staatliche Ungleichbehandlung von Migrantengruppen und ihre Konsequenzen

Das Gehirn und seine Wirklichkeit: Kognitive Neurobiologie und ihre philosophischen Konsequenzen

Bilder und Geschichten aus Schwaben

Bilder und Dokumente zur Weltgeschichte

Marthe und ihre Uhr

Dichter und ihre Gesellen

Nesthaekchen und ihre Kueken

Angélique und ihre Liebe

Marthe und ihre Uhr

Pucki und ihre Freunde

Marthe und ihre Uhr

Dichter und ihre Gesellen

Angélique und ihre Liebe

Marthe und ihre Uhr

Quantenmechanik und ihre Anwendungen

Heimliche Märchen

Die Suzukigruppen und ihre Geometrien

Schwester Marianna und ihre Liebesbriefe

Hochzusammenhangende Mannigfaltigkeiten und ihre Rander

Die drei ??? und der heimliche Hehle

Hanni und Nanni und ihre Gaeste

Heimliche Liebschaften

Heimliche Liebe

Pariser Bilder

Tipps Nebenverdienste und ihre Chancen

Eigenwertprobleme und ihre numerische Behandlung

Individuen und ihre sozialen Beziehungen

Die Bibel und ihre Auslegung

Hanni und Nanni und ihre Gaeste

Organisationsberatung: Heimliche Bilder und ihre praktischen Konsequenzen

Einkaufsstress: Messung, Determinanten und Konsequenzen

Rechtsstatus und Bildungschancen: Die staatliche Ungleichbehandlung von Migrantengruppen und ihre Konsequenzen

Das Gehirn und seine Wirklichkeit: Kognitive Neurobiologie und ihre philosophischen Konsequenzen

Bilder und Geschichten aus Schwaben

Bilder und Dokumente zur Weltgeschichte

Marthe und ihre Uhr

Dichter und ihre Gesellen

Nesthaekchen und ihre Kueken

Angélique und ihre Liebe

Marthe und ihre Uhr

Pucki und ihre Freunde

Marthe und ihre Uhr

Dichter und ihre Gesellen

Angélique und ihre Liebe

Marthe und ihre Uhr

Quantenmechanik und ihre Anwendungen

Heimliche Märchen

Die Suzukigruppen und ihre Geometrien

Schwester Marianna und ihre Liebesbriefe

Hochzusammenhangende Mannigfaltigkeiten und ihre Rander

Die drei ??? und der heimliche Hehle

Hanni und Nanni und ihre Gaeste

Heimliche Liebschaften

Heimliche Liebe

Pariser Bilder

Tipps Nebenverdienste und ihre Chancen

Eigenwertprobleme und ihre numerische Behandlung

Individuen und ihre sozialen Beziehungen

Die Bibel und ihre Auslegung

Hanni und Nanni und ihre Gaeste

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