Modernes Marketing für das Bankgeschäft: Mit Kreativität und kleinem Budget zu mehr Verkaufserfolg

Florian Schwarzbauer Modernes Marketing für das Bankgeschäft Mit Kreativität und kleinem Budget zu mehr Verkaufserfolg...

Author: Florian Schwarzbauer

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Florian Schwarzbauer

Modernes Marketing für das Bankgeschäft Mit Kreativität und kleinem Budget zu mehr Verkaufserfolg

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Redaktion: Guido Notthoff Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Druck und buchbinderische Verarbeitung: Krips b.v., Meppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands ISBN 978-3-8349-1654-9

Geleitworte

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Geleitworte

Unter den Schlagworten Web 2.0, Social Communities, Affiliate Marketing oder Podcasting entstanden in den letzten Jahren neue Instrumente für ein interaktives Marketing. Sie sollen dazu beitragen, die nachlassende Werbewirkung der traditionellen Medien zu kompensieren. Diese neue Mixtur an Kommunikationsmöglichkeiten mit den Kunden betrachten aber viele kleine und mittelständische Unternehmen noch mit Skepsis. Zu unbekannt sind die Zutaten, zu stark drückt das Tagesgeschäft auf das Zeitbudget. Bei Finanzdienstleistern, speziell bei kleinen und mittelgroßen Genossenschaftsbanken, dämpfen noch weitere Faktoren die Euphorie für die neuen Medien, wie zum Beispiel: Etats für Marketingmaßnahmen müssen gekürzt werden. Eine „Das-haben-wir-schon-immer-so-gemacht“-Haltung im eigenen Haus. Den eigenen Kunden wird eine konservative Werthaltung unterstellt, die Veränderungen eher ablehnend gegenübersteht. Die Bedeutung und die Möglichkeiten des Internet werden unterschätzt. Den vielfach anzutreffenden Vorurteilen und Vorbehalten stellt Herr Schwarzbauer mit seiner Studie eine fundierte und systematisch entwickelte „Yes, we can“-Posititon gegenüber. So werden die wesentlichen strategischen Herausforderungen für die Genossenschaftsbanken vorgestellt, um daraus die Konsequenzen für die Positionierung der Volks- und Raiffeisenbanken abzuleiten. Vor diesem Hintergrund stellt der Autor dann alternative – und in der Branche wenig bekannte – Marketinginstrumente, wie zum Beispiel Viral Marketing, Buzz Marketing, Ambush Marketing, Weblogs und Podcasting sowie Guerilla Marketing vor. Allen diesen Instrumenten ist gemeinsam, dass sie in der Anwendung zwar eine gewisse Kreativität erfordern, aber vergleichsweise kostengünstig sind. Aber sind sie damit geeignet für den Einsatz im sensiblen Bankgeschäft? Diese Frage klärt der Autor anhand einer systematischen Bewertung der Chancen und der Risiken der einzelnen Instrumente. Dabei werden die Möglichkeiten der alternativen Marketinginstrumente konkret erörtert, während Probleme, wie zum Beispiel die regionale Verankerung der Genossenschaftsbanken, nicht verschwiegen werden. Eine Reihe von Beispielen und Handlungsempfehlungen geben dem Praktiker zudem konkrete Anhaltspunkte für die eigene Arbeit. Mit seiner Publikation schließt Herr Schwarzbauer eine Lücke zwischen den aktuellen Entwicklungen im Marketing und deren Umsetzung im Finanzdienstleistungssektor. Rot am See, im Februar 2009

Professor Dr. Ulrich Kreutle

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Geleitworte

Kaum ein Bereich ist – zumal in Zeiten wie diesen (Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/09/??) – so sensibel wie der Finanzsektor. Das Vertrauen der Bevölkerung – inklusive der „Fachkreise“ – ist nachhaltig erschüttert und wird nur schwer wieder zu reparieren sein. Das betrifft nicht nur die Giganten in den USA und in anderen fernen Ländern. Das schlägt Wellen auch hier in Europa, beginnend bei den überregional tätigen Großbanken und bis hin zu mehr oder weniger seriösen „Finanzoptimierern“, die ihre Kunden nicht immer zu deren Bestem beraten haben. Hier wurden große Mengen an Geld und Vertrauen verspielt und verloren. „Wenn es ums Geld geht, hört der Spaß auf“, sagt der Volksmund. Und wenn es um so viel verspieltes Kundengeld geht, hat keiner mehr etwas zum Lachen. Umso wichtiger wird daher die Rolle, die das Marketing in dieser Welt spielen muss. Das gilt besonders und erst recht für die „finanziellen Nahversorger“, als die die vorwiegend in ländlichen Bereichen starken Genossenschaftsbanken gern bezeichnet werden. Immerhin ist jeder fünfte Europäer Mitglied einer solchen Bank – das ergibt in Summe mehr als 140 Millionen Kunden in Europa. Interessant ist, dass Genossenschaftsbanken schon immer eine besondere Rolle gespielt haben, wenn es um die Optimierung von Kundenzufriedenheit geht. Laut einer Studie von Guido Merz (2008, EACB-Studie der Managementberatung Oliver Wyman) sind die Genossenschaftsbanken eine tragende Säule des europäischen Bankenmarktes. Diese Studie zeigt eine signifikante Korrelation zwischen den Marktanteilen der Genossenschaftsbanken und der Kundenzufriedenheit im Bankensektor insgesamt. Und je höher der Marktanteil der Genossenschaftsbanken in den einzelnen untersuchten Ländern ist, desto weniger Beschwerden gab es bei den Ombudsstellen. Das heißt aber nicht, dass die Genossenschaftsbanken sich zufrieden zurücklehnen und sich auf diesen Lorbeeren ausruhen können. Auch für sie gilt es, ihre Marktstellung zu verteidigen und auszubauen. Das heißt möglicherweise auch, (durch andere; siehe oben) verlorenes Kundenvertrauen wieder zu gewinnen. Florian Schwarzbauer, der Autor des hier vorgelegten Buches, hat richtig erkannt, dass klassische 08/15-Werbung nicht geeignet ist, diese Ziele zu erreichen. Zu Recht begibt er sich also „below the line“ und untersucht innovative, unkonventionelle Marketingkonzepte und deren möglichen Einsatz im Bereich der Genossenschaftsbanken. Detailliert und mit wissenschaftlicher Akkuratesse untersucht der Autor zahlreiche neuere Ansätze und bewertet ihre Eignung für das Marketing der Genossenschaftsbanken. Erfreulich für uns, die Autoren es Bestsellers „Trojanisches Marketing®“, ist, dass Herr Schwarzbauer zu dem Schluss kommt, dass Trojanisches Marketing® in der von ihm entwickelten Chancen-Risiken-Matrix den besten Wert aller unkonventionellen Marketing-Konzepte erreicht. Gerade hier in Österreich sind Genossenschaftsbanken im internationalen Vergleich besonders gut etabliert und spielen eine überdurchschnittlich große Rolle. Über 60 Prozent der Kunden sind hier auch Mitglieder der Genossenschaftsbanken – ein international sonst nicht erreichter Wert. Sowohl bei den Einlagen als auch bei den Krediten kommen die Genossenschaften hier auf einen Marktanteil von circa einem Drittel (gegenüber rund 20 Prozent im europäischen Durchschnitt).

Geleitworte

7

Aus unserer Sicht ist es Florian Schwarzbauer gelungen, für den Sektor der Genossenschaftsbanken einen fundierten Leitfaden für den Einsatz unkonventioneller Marketingmethoden zu schreiben. Wie er selbst zu bedenken gibt, kommt es jetzt darauf an, dass sie sich trauen, die ausgetretenen Pfade zu verlassen und neue Wege zu gehen, um – zum Beispiel mit der DAWOS-Strategie – neue Kunden zu gewinnen und bestehende Kunden zu begeistern. Mögen die Mitarbeiter der Genossenschaftsbanken – und da sind nicht nur die oberen Managementebenen angesprochen – weise genug sein zu erkennen, welche Wettbewerbsvorteile ihnen die neuen Marketingmethoden bieten können, wenn sie sie denn umsetzen! Wien, im Februar 2009

Roman Anlanger & Wolfgang A. Engel

Vorwort des Autors

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Vorwort des Autors

Warum Sie dieses Buch lesen sollten? Die Finanzdienstleistungsbranche ist von sehr vielen Anbietern heiß umkämpft. Jeder will seine Marktanteile Tag für Tag verteidigen und weiter ausbauen. Es herrscht ein knallharter Verdrängungswettbewerb. Und was machen die Banken? Zum einen versuchen sie durch eine Flut von Werbebotschaften die Aufmerksamkeit des Verbrauchers zu ergattern. Zum anderen findet man fast immer nur auf den Preis getrimmte Werbeaktivitäten. Aber der Verbraucher weicht genervt aus und nimmt mittlerweile zwischen den einzelnen Banken schon keinerlei nennenswerte Unterschiede mehr wahr. Kann das Sinn und Zweck des Bankenmarketings sein? Wenn Sie diese Frage mit „Nein“ beantworten und auch nicht wollen, dass Ihrer Bank dasselbe passiert, dann zeige ich Ihnen mit meinem Buch unkonventionelle Wege auf, wie Sie… Ihre Werbebotschaft wirkungsvoll in der angestrebten Zielgruppe platzieren. positiv und nachhaltig vom Verbraucher wahrgenommen werden. gleichzeitig Ihr Werbebudget schonen. Sind Sie neugierig geworden? Dann holen Sie sich neue Impulse und Ideen aus diesem Buch. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei der Umsetzung.

Tiefenbach, im Februar 2009

Florian Schwarzbauer

Inhaltsverzeichnis

11

Inhaltsverzeichnis

Geleitworte .................................................................................................................................5 Vorwort des Autors.....................................................................................................................9 Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................................15 Einleitung ................................................................................................................................19 1. Begründung der Aufgabenstellung.....................................................................................19 2. Ziel und Aufbau der Untersuchung ....................................................................................20 3. Abgrenzung dieser Untersuchung ......................................................................................22 Theoretische Grundlagen ......................................................................................................25 1. Definition zentraler Begriffe ..............................................................................................25 1.1 Alternative Marketinginstrumente ..............................................................................25 1.2 Kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken.................................................26 2. Besonderheiten des Bankmarketings .................................................................................28 3. Grundlagen alternativer Marketinginstrumente .................................................................29 4. Abgrenzung zum klassischen Marketing ...........................................................................34 Strategische Herausforderungen für Genossenschaftsbanken ..........................................37 1. Zunehmende Anzahl von Mitbewerbern ............................................................................37 2. Verändertes Verhalten von Bankkunden.............................................................................39 3. Kostendruck........................................................................................................................41

12

Inhaltsverzeichnis

4. Veränderte gesetzliche Rahmenbedingungen .................................................................... 43 Konsequenzen für die Positionierung einer Genossenschaftsbank................................... 45 1. Besonderheiten bei Genossenschaftsbanken ..................................................................... 45 1.1 Marke „Volks- und Raiffeisenbanken“....................................................................... 45 1.2 Förderauftrag der Genossenschaftsbanken................................................................. 47 1.3 Örtliche Nähe.............................................................................................................. 49 2. Preisführerschaft versus Qualitätsführerschaft .................................................................. 51 3. Fazit ................................................................................................................................... 53 Gestaltungsmöglichkeiten alternativer Marketinginstrumente in kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbanken.................................................. 55 1. Guerilla Marketing............................................................................................................. 55 1.1 Allgemeines zu Guerilla Marketing ........................................................................... 55 1.2 Anforderungen an das Guerilla Marketing................................................................. 58 2. Viral Marketing.................................................................................................................. 59 2.1 Allgemeines zu Viral Marketing................................................................................. 59 2.2 Anforderungen an Viral Marketing ............................................................................ 60 3. Buzz Marketing ................................................................................................................. 61 3.1 Allgemeines zu Buzz Marketing ................................................................................ 61 3.2 Anforderung an Buzz Marketing................................................................................ 62 4. Ambient Media .................................................................................................................. 63 4.1 Allgemeines zu Ambient Media ................................................................................. 63 4.2 Anforderung an Ambient Media................................................................................. 65 5. Ambush Marketing ............................................................................................................ 66 5.1 Allgemeines zu Ambush Marketing ........................................................................... 66 5.2 Anforderungen an Ambush Marketing....................................................................... 68 6. Blog Marketing.................................................................................................................. 69 6.1 Allgemeines zu Blog Marketing................................................................................. 69 6.2 Anforderungen an Blog Marketing ............................................................................ 70 7. Podcasting.......................................................................................................................... 72 7.1 Allgemeines zu Podcasting......................................................................................... 72 7.2 Anforderungen an Podcasting .................................................................................... 73

Inhaltsverzeichnis

13

8. Trojanisches Marketing® ....................................................................................................74 8.1 Allgemeines zu Trojanischem Marketing® .................................................................74 8.2 Anforderungen an Trojanisches Marketing® ...............................................................75 Wie eignen sich die Marketinginstrumente für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken? .................................................77 1. Guerilla Marketing .............................................................................................................77 1.1 Chancen von Guerilla Marketing ................................................................................77 1.2 Risiken von Guerilla Marketing..................................................................................79 1.3 Zwischenfazit Guerilla Marketing ..............................................................................81 2. Viral Marketing ..................................................................................................................82 2.1 Chancen von Viral Marketing .....................................................................................82 2.2 Risiken von Viral Marketing .......................................................................................84 2.3 Zwischenfazit Viral Marketing....................................................................................85 3. Buzz Marketing ..................................................................................................................87 3.1 Chancen von Buzz Marketing.....................................................................................87 3.2 Risiken von Buzz Marketing.......................................................................................88 3.3 Zwischenfazit Buzz Marketing ...................................................................................89 4. Ambient Media...................................................................................................................89 4.1 Chancen von Ambient Media......................................................................................89 4.2 Risiken von Ambient Media .......................................................................................92 4.3 Zwischenfazit Ambient Media ....................................................................................92 5. Ambush Marketing.............................................................................................................93 5.1 Chancen von Ambush Marketing................................................................................93 5.2 Risiken von Ambush Marketing .................................................................................94 5.3 Zwischenfazit Ambush Marketing ..............................................................................94 6. Blog Marketing...................................................................................................................95 6.1 Chancen von Blog Marketing .....................................................................................95 6.2 Risiken von Blog Marketing .......................................................................................97 6.3 Zwischenfazit Blog Marketing....................................................................................97 7. Podcasting ..........................................................................................................................98 7.1 Chancen von Podcasting .............................................................................................98 7.2 Risiken von Podcasting ...............................................................................................99 7.3 Zwischenfazit Podcasting..........................................................................................100

14

Inhaltsverzeichnis

8. Trojanisches Marketing® ................................................................................................. 100 8.1 Chancen von Trojanischem Marketing® ................................................................... 100 8.2 Risiken von Trojanischem Marketing®..................................................................... 101 8.3 Zwischenfazit Trojanisches Marketing®................................................................... 102 9. Zusammenfassung: Chance-Risiko-Profil ....................................................................... 103 Ausgewählte Beispiele alternativer Marketinginstrumente in Genossenschaftsbanken .................................................................................................. 105 1. Berliner Volksbank eG – „Hallo liebe Nachbarn!“.......................................................... 105 2. Groß-Gerauer Volksbank eG – Der Bundesfasanadler .................................................... 108 3. Credit Volksbank eG – „Wir tun Gutes in …“................................................................. 110 4. Volksbank Rhein-Ahr-Eifel eG – Frühstücksbrötchen .................................................... 112 5. Raiffeisenbank Lustenau – Blog Marketing .................................................................... 114 Handlungsempfehlungen für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken................................................. 117 1. Allgemeine Handlungsempfehlungen ............................................................................. 117 2. Handlungsempfehlung für einzelne Marketinginstrumente ............................................ 119 Kritische Würdigung........................................................................................................... 123

Literatur ................................................................................................................................. 125 Abbildungsverzeichnis .......................................................................................................... 135 Tabellenverzeichnis ............................................................................................................... 137 Stichwortverzeichnis.............................................................................................................. 138 Danke …................................................................................................................................ 141 Der Autor ............................................................................................................................... 143

Abkürzungsverzeichnis


Abb.

Abbildung

Abs.

Absatz

AG

Aktiengesellschaft

AVmG

Altersvermögensgesetz

AWD

Allgemeiner Wirtschaftsdienst

BaFin

Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht

BVR

Bundesverband Volksbanken und Raiffeisenbanken e. V.

bzw.

beziehungsweise

eG

eingetragene Genossenschaft

etc.

et cetera

EU

Europäische Union

e. V.

eingetragener Verein

GenG

Genossenschaftsgesetz

GGB

Gesellschaft für genossenschaftliches Bankenmarketing

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

HGB

Handelsgesetzbuch

incl.

inclusive

IT

Informationstechnologie

15

16


KfZ

Kraftfahrzeug

KG

Kommanditgesellschaft

KMU

kleine und mittlere Unternehmen

LBS

Landesbausparkasse

MaH

Verlautbarung über Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelsgeschäften der Kreditinstitute

MaIR

Mindestanforderungen an die Ausgestaltung der Internen Revision

MaK

Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft der Kreditinstitute

MaRisk

Mindestanforderungen an das Risikomanagement

MiFID

Markets in Financial Instruments Directive

Mio.

Millionen

MLP

Marschollek, Lautenschläger und Partner

Mrd.

Milliarden

o. J.

ohne Jahr

o. O.

ohne Ort

PC

Personal Computer

PDA

Personal Digital Assistant

SMS

Short Message Service

TEUR

tausend Euro

TV

Television

u. a.

unter anderem

usw.

und so weiter


u. U.

unter Umständen

VersVermG Gesetz zur Neuregelung des Versicherungsvermittlerrechts vgl.

vergleiche

VVG

Gesetz über den Versicherungsvertrag

VR

Volks- und Raiffeisenbank

WC

Water closet

z. T.

zum Teil

17

Begründung der Aufgabenstellung

19

Einleitung

1.

Begründung der Aufgabenstellung

„Ich weiß, dass die Hälfte meines Werbeetats zum Fenster rausgeworfen ist. Ich weiß nur nicht, welche Hälfte“ – ein oft zitierter Ausspruch1 des legendären Henry Ford, des Automobilherstellers und Gründers der Ford Motor Company.2 Henry Ford lebte von 1863 bis 1947.3 Kann diese Aussage aus dem vorigen Jahrhundert auch auf heute übertragen werden? Eine Zusammenfassung aktueller Studien ergibt folgendes Bild: Pro Tag wird jeder Konsument mit bis zu 5.000 Werbebotschaften konfrontiert. Somit beschäftigt sich ein Verbraucher bewusst oder unbewusst wöchentlich etwa zwölf Stunden mit Werbung.4 97 Prozent der Kunden fühlen sich von dieser Flut belästigt und deshalb landen 98 Prozent der klassischen Werbung auf dem Müll.5 Die Verbraucher reagieren mit Ablehnung und versuchen der Werbung auszuweichen. In vielen Mehrfamilienhäusern und Straßen überwiegt bereits die Anzahl der Briefkästen mit der Aufschrift „Bitte keine Werbung einwerfen“.6 Einige Experten gehen sogar so weit, dass sie die klassische Werbung mit den damit verbundenen hohen Kosten für funktionsuntauglich erklären.7 Aus dieser Sicht ist der Ausspruch von Henry Ford in der heutigen Zeit aktueller denn je. Diese Entwicklung macht auch vor dem Finanzdienstleistungssektor, speziell in der deutschen Bankenlandschaft, nicht Halt. Eine Studie aus dem Jahr 2004 ergab, dass Werbeinvestitionen in Banken zu 82 Prozent nicht zielführend sind und ohne Einfluss auf das Betriebsergebnis bleiben.8 Das hat zur Folge, dass rund zwei Drittel der Verbraucher die Unterschiede zwischen den einzelnen Bankmarken kaum mehr wahrnehmen.9 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Es gibt aber auch Quellen, die das Zitat John Wanamaker (1838-1927) zuweisen, dem US Kaufhaus-Pionier. Vgl. Röthlingshofer (2004), S. 21. Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford; Ausdruck 01.05.2008 Vgl. Bachmayer (2008), S. 1. Vgl. Jablonski (2005), S. 118. Vgl. Röthlingshofer (2006), S. 11. Vgl. Patalas (2006), S. 54. Vgl. Petersen (2004), S. 66 bis 72. Vgl. Duttenhöfer/Keller/Braun/Rossa: Einführung: Kommunikationsmanagement bei Finanzdienstleistern; http://www.tns-infratest.com/01_business_areas/PublikationenFinanz/2005EinfuehrungHbKommunikationsmgt.pdf; Seite 5; Ausdruck vom 21.02.2008

20

Einleitung

Neben dieser Entwicklung kämpfen die Banken immer mehr auch mit einem anderen Problem: Die Börsenturbulenzen der letzten Jahre – zuletzt aufgrund der Immobilienkrise der USA – und eine verschärfte Ergebnissituation aufgrund sinkender Margen haben deutliche Einschnitte in Bezug auf den finanziellen Spielraum der Finanzdienstleister hinterlassen. Die Auswirkungen der gravierenden Verwerfungen im Bankensektor aufgrund der Immobilienkrise sind zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht abschätzbar. Tatsache ist jedoch, dass bei den meisten Banken in Krisenzeiten das Marketingbudget als Erstes gekürzt wird.10 Daher muss dieser Sektor überdurchschnittlich hohe Kürzungen im Werbeetat ausgleichen.11 In Zukunft sind daher Banken in besonderem Maße gefordert, mit weniger finanziellen Mitteln ihre Marketingmaßnahmen so auszurichten, dass sie die Wirkung beim (Nicht-)Kunden gegenüber Mitbewerbern verbessern können. Der Autor ist in der Abteilung „Vertrieb & Marketing“ in einer mittelgroßen Genossenschaftsbank beschäftigt. Er vertritt die Ansicht, dass sich Genossenschaftsbanken mit dem Einsatz alternativer Marketinginstrumente kostengünstig Wettbewerbsvorteile verschaffen können und dass dieses Thema in Zukunft deutlich an Bedeutung gewinnen wird.

2.

Ziel und Aufbau der Untersuchung

Dieses Buch beschäftigt sich mit der Frage, welche Möglichkeiten Genossenschaftsbanken haben, mit alternativen Marketinginstrumenten effektives Marketing betreiben zu können. Ziel dieser Studie ist es, die Anforderungen, Chancen und Risiken im Einsatz alternativer Marketinginstrumente in kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbanken zu untersuchen und daraus konkrete Handlungsempfehlungen abzuleiten.

Dazu werden in Kapitel 2 zentrale Begriffe definiert und die Besonderheiten des Bankenmarketings herausgestellt. Neben den zentralen Begriffen werden ausgewählte alternative Marketinginstrumente definiert und die Unterschiede zum klassischen Marketing herausgestellt. In Kapitel 3 werden die aktuellen strategischen Herausforderungen für Genossenschaftsbanken aufgezeigt und darauf aufbauend in Kapitel 4 die Konsequenzen für die Positionierung einer Genossenschaftsbank herausgestellt. In Kapitel 5 werden die einzelnen Marketinginstrumente allgemein beschrieben und Anforderungen definiert. Den Hauptteil dieser Arbeit bilden Kapitel 6 bis 8. In Kapitel 6 werden die vorgestellten Marketinginstrumente jeweils einzeln auf 10

Vgl. Duttenhöfer/Keller/Braun/Rossa:Einführung: Kommunikationsmanagement bei Finanzdienstleistern; http://www.tns-infratest.com/01_business_areas/PublikationenFinanz/2005EinfuehrungHbKommunikationsmgt.pdf; Seite 4; Ausdruck vom 21.02.2008 11 Vgl. Ahrens (2007), S. 27.

Ziel und Aufbau der Untersuchung

21

Chancen und Risiken untersucht und daraus grundlegende Bewertungen für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken abgegeben. Um die Handlungsempfehlungen in Kapitel 8 besser einordnen zu können, werden in Kapitel 7 fünf Praxisbeispiele erläutert und die Erkenntnisse der Banken analysiert. Darauf aufbauend werden für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken zuerst sechs allgemeingültige Empfehlungen als Basis festgelegt. Abschließend wird für jedes Marketinginstrument einzeln eine Handlungsempfehlung ausgesprochen. Den Abschluss bildet Kapitel 9 mit einer kritischen Würdigung.

Kapitel 9: Kritische Würdigung

Kapitel 8: Handlungsempfehlungen

Kapitel 7: Beispiele alternativer Marketinginstrumente Kapitel 6: Bewertung alternativer Marketinginstrumente Kapitel 5: Gestaltungsmöglichkeiten alternativer Marketinginstrumente Kapitel 4: Konsequenzen für die Positionierung für Genossenschaftsbanken Kapitel 3: Strategische Herausforderungen für Genossenschaftsbanken

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

Abbildung 1:

Inhaltliche Struktur dieser Untersuchung

Alternative Marketinginstrumente werden zwar bereits ansatzweise in Genossenschaftsbanken eingesetzt, jedoch fehlt es in der Praxis sehr oft an Konsequenz bei der Umsetzung.12 Aus diesem Grund habe ich mich dazu entschlossen, als Grundlage für diese Untersuchung bereits vorhandene Studien und spezifische Literatur heranzuziehen und auf Interviews mit Vorständen, Marketingleitern etc. zu verzichten. Da insbesondere der analysierte Sektor im Marketingbereich einer hohen Dynamik unterliegt, ist ein stetiger Wandel die Folge. Dies ist der Hauptgrund dafür, dass im Zuge dieser Arbeit neben wissenschaftlich fundierter Fachliteratur 12

Vgl. Telefonat Bayer, N. vom 29.09.2008.

22

Einleitung

verstärkt auch Zeitschriften und Internetseiten, welche sich auf dieses Thema spezialisiert haben, in die Untersuchung miteinbezogen werden. So kann eine hohe Aktualität dieser Arbeit gewährleistet werden. Allgemeine Erkenntnisse alternativer Marketinginstrumente werden durch die Besonderheiten in Genossenschaftsbanken ergänzt. So wird ein Beitrag dazu geleistet, die Umsetzung in die Praxis mit Hilfe theoretischer Grundlagen zu erleichtern.

3.

Abgrenzung dieser Untersuchung

Um diese Arbeit besser abgrenzen zu können, werden an dieser Stelle die verschiedenen Phasen des Marketing-Management-Prozesses skizziert (vgl. Abbildung 2: Marketing Management Prozess). Bevor ein Unternehmen Marketingziele definiert und im Anschluss daran Aktivitäten ergreift, ist eine detaillierte Marktforschung eine sehr wichtige Voraussetzung. Die Stärken- und Schwächenanalyse sowohl des eigenen als auch der konkurrierenden Unternehmen schaffen eine wichtige Grundlage für den weiteren Erfolg der Maßnahme. Aufbauend auf die sich daraus ergebenden Erkenntnisse werden Marketingziele definiert und Strategien zur Erreichung festgelegt. Diese werden über taktisches Marketing immer mehr konkretisiert. Im operativen Marketing erfolgt mit Hilfe diverser Marketinginstrumente in einem MarketingMix die direkte Umsetzung. Wichtig dabei ist, dass die durchgeführten Marketingmaßnahmen mit der Philosophie, dem Leitbild und den Oberzielen des jeweiligen Unternehmens übereinstimmen.13 Um den Erfolg einer Maßnahme bewerten zu können und bei einer möglichen Fehlentwicklung einer Kampagne frühzeitig gegensteuern zu können, ist ein Marketingcontrolling zwingend erforderlich. Speziell beim Einsatz alternativer Marketinginstrumente spielen zudem rechtliche Grundlagen eine sehr wichtige Rolle.

13

Vgl. Schminke/Koch/Reimuth (2007), S. 24-28.

Abgrenzung dieser Untersuchung

Abbildung 2:

14

Marketing Management Prozess14

Jung (2004), S. 534.

23

24

Einleitung

Diese Untersuchung beschäftigt sich in erster Linie mit der Umsetzung alternativer Marketinginstrumente auf operativer Ebene in kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbanken. Die Marketinginstrumente werden zwar einzeln und unabhängig voneinander vorgestellt, jedoch mögliche Korrelationen im Marketing-Mix nicht untersucht. Auch klassische Marketinginstrumente spielen in dieser Arbeit eine sehr untergeordnete Rolle. Weitere wichtige Teilbereiche des Marketingprozesses wie Marktforschung, Zielgruppenanalyse, strategisches und taktisches Marketing werden nur dann angesprochen, wenn der Zusammenhang im Rahmen dieser Arbeit es erfordert. Eine detaillierte Erläuterung dieser Bereiche erfolgt jedoch nicht. Auch sonstige für ein erfolgreiches Marketing notwendige Bereiche wie Marketingcontrolling und rechtliche Grundlagen finden in dieser Arbeit keine Berücksichtigung. In Abbildung 3 ist das Marketingmanagement, ergänzt durch Komponenten alternativer Marketinginstrumente, vereinfacht dargestellt. Die untersuchten Bereiche sind die Ebenen Werbeund Kommunikationskonzept.

t era op

GrafischTextlichvisuell Werbekonzept verbal

Kurz fristig

iv

(incl. Alternativer Marktingkomponenten)

tak

Klassisches Marketing vs. alternatives Marketing

tisc

Mittel fristig

Kommunikationskonzept

h

Produkt

Preis

Vertrieb

Promotion

h isc

Unternehmenskonzept, -vision, Leitbild

g ate

Marketingkonzept

s tr

Lang fristig

(Kernkompetenz, Positionierung, Differenzierung)

Abbildung 3:

15

Alternative Marketingkomponenten im Marketing-Management-Prozess15

Vgl. Bayer (2008).

Definition zentraler Begriffe

25

Theoretische Grundlagen

1.


1.1

Alternative Marketinginstrumente

Vor der Definition des Begriffes „Alternative Marketinginstrumente“ ist es sinnvoll, sich näher mit dem alleinigen Begriff „Marketinginstrumente“ zu beschäftigen. In der wissenschaftlichen Literatur findet man dazu folgende Definitionen: Marketinginstrumente sind „Maßnahmenbündel oder konkrete Einzelmaßnahmen zur Erreichung der Marketingziele. Marketinginstrumente werden im Rahmen des Marketing-Mix kombiniert und koordiniert. Unter dem Dach der klassischen Marketinginstrumentalbereiche (Product, Price, Place, Promotion) fungieren sie als Handlungsparameter. Ihr Einsatz erfolgt in Abhängigkeit von Betriebstyp und Produkt situations-, zeit- und zielgruppenbezogen.“16 „Für die Aufgaben des Marketings stehen verschiedenartige Instrumente zur Verfügung, die es ermöglichen, bei sachgerechtem Einsatz die richtigen Kunden so zu bearbeiten, dass sie das Angebot an Sachgütern bzw. Dienstleistungen wahrnehmen und den vom Anbieter benötigten Preis akzeptieren. Ihr Einsatz basiert auf der Marketingstrategie und hat die Aufgabe, die Strategieziele in Maßnahmen umzusetzen, die der Realisierung der Strategieziele dienen. Somit sind die Marketinginstrumente das ´Handwerkszeug´ der Produktmanager und Marketingmanager.“17 Jung verweist in seinem Buch „Allgemeine Betriebswirtschaftslehre“ auf die Definition von Meffert, nach der die „Marketinginstrumente die Gesamtheit der Aktionen bzw. Handlungsalternativen beinhalten, die sich auf eine Beeinflussung der Marktteilnehmer sowie der Marktumwelt richten mit dem Zweck, das akquisitorische Potenzial der Unternehmung zu erhöhen.“18

16

Vgl. Zellondz (2008), S. 9. Vgl. Luger/Pflaum (1996), S. 174. 18 Vgl. Jung (2004), S. 591. 17

26


In der Marketingtheorie findet man häufig einen Katalog mit vier Hauptinstrumenten,19 der in Anlehnung an McCarthy (1960) unter dem Schlagwort „4 P´s“ zusammengefasst ist. Damit hat McCarthy mit Preispolitik („price“), Produkt- und Programmpolitik („product“), Distributionspolitik („place“) und Kommunikationspolitik („promotion“) genau vier Marketinginstrumente bestimmt, welche sich offenbar ohne Restkategorien benennen lassen.20 Diese vier Marketinginstrumente bezeichnet man oftmals auch als die „klassischen Marketinginstrumente“. Heutzutage werden diese „4 P´s“ aufgrund geänderter Rahmenbedingungen häufig auch durch weitere „P´s“ wie zum Beispiel „Personnel“ (Personalpolitik), „Process“ (Prozesspolitik) oder „Physical Facilities“ (Ausstattungspolitik) ergänzt.21 In der Einleitung wurde auf aktuelle Studien verwiesen, welche belegt haben, dass ein Großteil des klassischen Marketings den Verbraucher nicht mehr erreicht bzw. die Verbraucher sogar den Marketingaktivitäten vieler Unternehmen ausweichen. Aus diesem Grund haben sich in den letzten Jahren verstärkt neue Marketinginstrumente ausgebildet, die beim Verbraucher durch ungewöhnliche Maßnahmen eine höhere Aufmerksamkeit erzeugen sollen. Im Bereich der wissenschaftlichen Literatur finden sich zwar bereits Publikationen über neue Marketinginstrumente, jedoch fehlt bis dato noch eine allgemeingültige Einteilung bzw. eine übergeordnete Definition für sämtliche „neuen“ Marketinginstrumente. Aus diesem Grund bildet meine folgende Eigendefinition des Begriffes „Alternative Marketinginstrumente“ die Basis für die weitere Untersuchung: Unter alternativen Marketinginstrumenten versteht man Maßnahmenbündel oder konkrete Einzelmaßnahmen, welche zur Erreichung der Marketingziele auf außergewöhnliche Methoden zurückgreifen. Durch überraschende Effekte wird die Werbebotschaft vom Verbraucher bewusst wahrgenommen und bleibt nachhaltig im Gedächtnis verankert, was zudem zu einer schnelleren Verbreitung durch positive Mund-zu-Mund-Propanganda führen soll. Durch klare Fokussierung auf die Zielgruppe werden die Maßnahmen häufig kostengünstig durchgeführt.

1.2

Kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken

Genossenschaftsbanken in Deutschland sind Kreditinstitute in der Rechtsform einer eingetragenen Genossenschaft (eG), deren Charakteristikum die Institution der genossenschaftlichen Mitgliederförderung sein sollte.22 Diese ist in §1 Genossenschaftsgesetz (GenG) als „Förde19

Vgl. Zerres (o. J.), S. 11. Vgl. Zellondz (2008), S. 8. 21 Vgl. Zellondz (2008), S. 23. 22 Vgl. Schmidt (2004), S. 2. 20


27

rung des Erwerbes oder der Wirtschaft ihrer Mitglieder mittels gemeinschaftlichen Geschäftsbetriebes“23 definiert. Aufgrund der regionalen Verwurzelung gibt es im Bereich der Genossenschaftsbanken noch viele kleine und mittelgroße Regionalbanken, welche aber rechtlich selbstständig sind. Eine exakte Eingrenzung von kleinen und mittelständischen Unternehmen ist nur schwer möglich.24 Der Begriff „Mittelstand“ ist eine „Bezeichnung für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) aus den Bereichen Industrie, Handwerk, Handel, Verkehr und Nachrichtenübermittlung, dem Dienstleistungssektor sowie den freien Berufen (zum Beispiel Ärzte, Rechtsanwälte), bei denen in der Regel Eigentum, Unternehmensleitung und unternehmerisches Risiko zusammenfallen.“25 Sehr oft ist ein mittelständisches Unternehmen ein Familienbetrieb oder inhabergeführt. Der Mittelstand zeichnet sich durch spezielle Attribute aus. So ist durch schlanke Unternehmensorganisationen und schnelle, personengebundene Entscheidungsstrukturen eine hohe Flexibilität möglich. Außerdem können Maßnahmen oft direkt umgesetzt werden. Je nach Einstellung der Inhaber findet man häufig gerade im Mittelstand im Vergleich zu anderen Unternehmen eine höhere Risikobereitschaft.26 Dagegen ist der Begriff „mittelgroß“ im Handelsgesetzbuch (HGB) unter § 267 Abs. 2 anhand der Bilanzsumme, der durchschnittlichen Mitarbeiteranzahl und des Umsatzerlöses genau definiert: Umschreibung der Größenklassen kleine Kapitalgesellschaften mittelgroße Kapitalgesellschaften große Kapitalgesellschaften

Tabelle 1:

Bilanzsumme

Umsatzerlöse

4,015 Mio.

8,030 Mio.

Personal im Jahresdurchschnitt 50 Arbeitnehmer

16,06 Mio.

32,12 Mio.

250 Arbeitnehmer

mind. zwei der drei Merkmale werden überschritten.

Umschreibung der Größenklassen bei Kapitalgesellschaften

Bei Genossenschaftsbanken spielt diese Abgrenzung nicht die zentrale Rolle. Diese Arbeit beschränkt sich auf kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken bis zu einer Milliarde Bilanzsumme.27

23

Vgl. o. V. (2006a), S. 355. Vgl. Schminke/Koch/Reimuth (2007), S. 24-28. 25 Vgl. http://lexikon.meyers.de/wissen/Mittelstand+%28Sachartikel%29+Wirtschaft; Ausdruck 10.05.2008 26 Vgl. Schminke/Koch/Reimuth (2007), S. 24-28. 27 Laut Aussage des Genossenschaftsverbandes Bayern gibt es keine allgemeingültige Regelung hinsichtlich kleiner, mittlerer und großer Genossenschaftsbanken. Der Genossenschaftsverband Bayern spricht bei Genossenschaftsbanken bis 250 Millionen Euro Bilanzsumme von kleinen und bis einer Milliarde Bilanzsumme von mittleren Genossenschaftsbanken (E-Mail-Auskunft am 07.12.2007 von Herrn Pankratz Hansmeier, Leiter Referat Statistik und Analyse beim Genossenschaftsverband Bayern e. V.). 24

28

2.


Besonderheiten des Bankmarketings

Bevor die Grundlagen alternativer Marketinginstrumente erarbeitet werden, werden in diesem Kapitel in einer kurzen Zusammenfassung die Besonderheiten des Bankmarketings analysiert und somit wichtige Grundlagen für spätere Kapitel herausgestellt. Grundsätzlich kann man feststellen, dass Bankprodukte Dienstleistungen sind. Im Gegensatz zu materiellen Produkten (zum Beispiel aus dem Supermarkt) sind diese weder greifbar noch fühlbar und können aufgrund ihrer Immaterialität auch nicht mit anderen Sinnen wahrgenommen werden.28 Dieses Kriterium macht es auch für Kunden schwieriger, die Qualität einer Bankdienstleistung zu beurteilen sowie eine Markenidentität aufzubauen.29 Im Gegensatz zu vielen Produkten aus anderen Branchen (zum Beispiel Pharma oder Maschinenbau) zeichnen sich Bankprodukte durch eine kurze Entwicklungszeit aus. Bei der Entwicklung von Bankprodukten ist weniger ein technisches Gutachten, sondern vielmehr Kreativität gefordert. Dies hat zur Folge, dass lukrative Produkte von Mitbewerbern schnell kopiert werden können.30 Der Imitationsprozess wird dadurch noch beschleunigt, da Bankdienstleistungen nicht patentiert werden können.31 Ein weiteres Charakteristikum von Bankdienstleistungen ist die Abstraktheit. Je komplexer ein Bankprodukt ist, desto höher ist auch der Erklärungsbedarf. Dies führt nach Büschgen auch zu einer starken Abhängigkeit der Kunden gegenüber Bank und Berater.32 Um diese starke Bindung zu Bank und Berater einzugehen, braucht ein Kunde Vertrauen. Speziell beim Umgang mit Geld hat Seriosität einen besonderen Rang.33 Dieser Punkt spielt beim Einsatz alternativer Marketinginstrumente eine sehr wichtige Rolle. Dieses Vertrauen der Kunden muss sich eine Bank oftmals durch langjährige und kompetente Betreuung erarbeiten, jedoch kann es durch einen einzigen Fehler sehr schnell auch zerstört werden. Deshalb wird dem Ruf und dem Image einer Bank eine hohe Bedeutung beigemessen.34 Im Vergleich zu Sachgütern sind Bankdienstleistungen weder lagerfähig noch speicherbar. Dies hat zur Folge, dass eine Bankleistung zum Entstehungszeitpunkt auch abgesetzt werden muss.35 Dies erfordert neben einer sehr guten technischen Ausstattung auch eine gute und kompetente Ausbildung der Mitarbeiter.36 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Vgl. Büschgen (1995), S. 21. Vgl. Schröder (1998), S. 81. Vgl. Büschgen (1995), S. 19. Vgl. Kühlmann/Käßler-Pawelka/Wengert/Kurtenbach (2002), S. 29. Vgl. Büschgen (1995), S. 19. Vgl. Hieber (2007), S. 11. Vgl. Swoboda (1997). Vgl. Büschgen (1995), S. 19. Vgl. Schröder (1998), S. 80.

Grundlagen alternativer Marketinginstrumente

29

Im Gegensatz zu Sachgütern können Finanzdienstleistungen mit sehr viel Emotionen und bleibenden Vorteilen an die Kunden verkauft werden, wie zum Beispiel das nächste Auto oder der nächste Urlaub, eine gesicherte Altersvorsorge, die eigenen vier Wände usw. Diese Emotionen des Kunden sind ebenfalls ein wichtiger Baustein beim Einsatz alternativer Marketinginstrumente.37 Betrachtet man abschließend noch den Marketing-Mix in Banken, so spielt die Preispolitik eine immer wichtigere Rolle, da viele Bankdienstleistungen austauschbar sind und sich oftmals nur noch durch den Preis unterscheiden. Die Produktpolitik ist zwingend auf die Bedürfnisse der Kunden abzustellen, wobei von Finanzdienstleistern eine immer größere Flexibilität erwartet wird. Im Bereich Distributions- und Kommunikationspolitik gibt es aufgrund der Immaterialität große Überschneidungen. Es müssen deutlich mehr Überlegungen angestellt werden, da die Leistungserstellung und die Lieferung unter Einbeziehung des Kunden stattfindet. Die Kommunikation mit dem Kunden spielt eine wichtige Rolle, da immaterielle Dienstleistungen visualisiert und die Konsumbereitschaft des Kunden geweckt werden müssen.38 Diese Herausforderung spielt auch bei der Integration alternativer Marketinginstrumente im Marketing-Mix eine entscheidende Rolle.

3.


„Das Schlagwortbingo hat bereits Tradition“ – mit diesem Satz bringt es Thorsten Schulte von der Deutschen Guerilla Marketing Föderation und dem Guerilla Marketing Portal in einem Artikel der Zeitschrift „acquisa“ auf den Punkt.39 Konkreter wird die Aussage von Schulte im „Internet Business Netzwerk Xing“, in dem er Ende März 2008 in der Gruppe „Guerilla Marketing Camp“ folgenden Beitrag zur Diskussion stellt: „Liebe Guerillos, oft diskutiert, oft verwechselt, oft durcheinandergebracht. Guerilla Marketing, Viral Marketing, Buzz Marketing, Ambush Marketing, Ambient-Medien (…). Wie würdet Ihr die Einordnung/Differenzierung vornehmen?“40 Es folgte eine rege Diskussion mit vielen verschiedenen Kategorisierungen, Meinungen und Ansätzen. Diese Diskussion verdeutlicht folgende Problematik im Bereich „Grundlagen alternativer Marketinginstrumente“: 1. Aktuell gibt es keine wissenschaftlich fundierte Einteilung alternativer Marketinginstrumente, welche in Fachkreisen als allgemeingültig akzeptiert ist. 37

Vgl. Beller (2007), S. 13. Vgl. Hieber (2007), S. 12. 39 Vgl. Streif (2008), S. 27. 40 Vgl. https://www.xing.com/app/forum?op=showarticles;id=8619171;offset=10; Ausdruck 21.09.2008. 38

30


2. Es kursieren viele verschiedene Begriffe, die mit einer hohen Eigendynamik immer wieder neu interpretiert und neu in verschiedene Kategorien eingeteilt werden. 3. Selbst Spezialisten haben in grundsätzlichen Definitionsfragen zu diesen Begriffen zum Teil sehr unterschiedliche Meinungen. Aus diesem Grund werden unterschiedliche Ansichten in kurzer Form gegenübergestellt und die vorgestellten alternativen Marketinginstrumente als Basis für weitere Kapitel klar definiert. Im Vergleich zu anderen alternativen Marketinginstrumenten gibt es zu Guerilla Marketing eine Definition, die sich in der Fachliteratur mehr und mehr durchsetzt und häufig zitiert wird. Mit dem Ziel, eine aktuell gültige und anerkannte Definition des Begriffes zu finden, wurden Anfang 2005 unter Experten in verschiedenen Marketing-Fachforen ausführliche Diskussionen geführt. Folgende Definition, welche auch für diese Arbeit gilt, wurde von Schulte (Guerilla Marketing Portal) und Breitenbach (werbeblogger.de) im März 2005 festgelegt: „Guerilla Marketing ist die Kunst, den von Werbung übersättigten Konsumenten größtmögliche Aufmerksamkeit durch unkonventionelles bzw. originelles Marketing zu entlocken. Dazu ist es notwendig, dass sich der Guerilla-Marketeer möglichst (aber nicht zwingend) außerhalb der klassischen Werbekanäle und Marketing-Traditionen bewegt.“41 Versucht man, eine Beziehung von Guerilla Marketing zu Viral Marketing herzustellen, wird die oben genannte Problematik bereits deutlich sichtbar. Während Schulte und Pradel Viral Marketing Guerilla Marketing als Überbegriff sehen und Viral Marketing unterordnen,42 ist Oetting, Spezialist für Mund-zu-Mund-Marketing und Gesellschafter der trnd AG, vollkommen anderer Ansicht. Er begründet den Unterschied so, dass bei Guerilla Marketing die Konsumenten überrascht und überrumpelt werden, die anschließende Weiterempfehlung zwar kommen kann, laut Definition aber kein MUSS ist. Dagegen ist Viral Marketing immer auf die Weiterempfehlung und daher die Mitwirkung der Rezipienten angewiesen.43 Für diese Untersuchung gilt in Anlehnung an die Definitionen von Pradel/Schulte,44 Langner45 und die Online Enzyklopädie Wikipedia46 meine folgende Eigendefinition des Begriffes Viral Marketing: „Viral Marketing ist ein Marketinginstrument, welches das gezielte Auslösen und Kontrollieren von Kommunikation in sozialen Netzwerken von Mund zu Mund, von Maus zu Maus oder von Mobile zu Mobile umfasst. Durch emotionale oder monetäre Anreize werden Verbraucher animiert, Informationen zum Zwecke der Vermarktung von Unternehmen und deren Leistungen (häufig über das Internet) in ihrem sozialen Netzwerk zu verbreiten.“ 41 42 43 44 45 46

Vgl. Pradel/Schulte (2006), S. 22. Vgl. Pradel/Schulte (2006), S. 47. Vgl. http://www.werbeblogger.de/2006/05/01/geurilla_marketing_vs_viral_marketing/; Ausdruck 17.08.2008 Vgl. Pradel/Schulte (2006), S. 72. Vgl. Langner (2005), S. 25. Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Virales_Marketing; Ausdruck 17.08.2008.


31

Aber nicht nur bei Guerilla Marketing und Viral Marketing gibt es unterschiedliche Ansichten zur Klassifizierung, auch Buzz Marketing wird von führenden Experten unterschiedlich definiert. Felix Holzapfel, Geschäftsführer der conceptbakery GmbH & Co KG und Spezialist für Viral Marketing, bezeichnet Buzz Marketing als amerikanisches Synonym für das europäische Viral Marketing.47 Schulte und Pradel dagegen definieren Buzz Marketing neben Viralmarketing als eigenständiges Instrument unter dem Begriff Guerilla Marketing.48 Für Buzz Marketing gibt es keine allgemein anerkannte Definition und die Schwankungsbreite dessen, was mit dem Begriff verbunden wird, ist relativ groß. Für diese Arbeit soll in Anlehnung an Bachmayer49 und Wilfer50 – im Gegensatz zu anderen Autoren – eine sehr enge Definition des Begriffs gelten: „Unter Buzz Marketing versteht man ein Marketinginstrument, welches mit Hilfe ausgewählter Agenten ein bereits bestehendes Produkt/ein bereits bestehende Dienstleistung schnell und glaubwürdig umpositioniert oder ein neues Produkt/eine neue Dienstleistung schon vor dessen Einführung zum begehrten und viel erwarteten „Muss-ich-haben“ aufbaut. Die Agenten treten im Auftrag des Unternehmens auf und empfehlen (häufig aus eigener Überzeugung) Produkte/Dienstleistungen, welche sie zuvor getestet haben, in ihrem sozialen Netzwerk weiter. Buzz Agents arbeiten unentgeltlich und geben ein regelmäßiges Feedback über ihre Erfahrungen. Der Rezipient nimmt die Botschaft als Empfehlung eines Freundes wahr und erfährt in keinem Fall vom wahren Hintergrund der Weitergabe.“ Wie schon bei Viral Marketing ist es bei Buzz Marketing laut Definition unbedingt erforderlich, dass es zu einer Weiterempfehlung kommt. Auch bei Ambient Media hat sich unter den Experten noch keine einheitliche Definition durchgesetzt. Für diese Untersuchung gilt meine nach dem ehemaligen Vorstand des Fachverbandes Ambient Media e. V. Pedro Anacker51 und den Guerilla Marketing Experten Schulte und Pradel52 abgewandelte Eigendefinition: „Ambient Medien sind definiert als nicht klassische, planbare Medienformate, welche im Out-of-Home-Bereich eingesetzt werden. Sie sind überwiegend distributiv oder fest im direkten Lebens- und Freizeitumfeld der Zielgruppen installiert und erzielen oft eine schnellere und provokantere Wirkung als die Plakatierung im klassischen Marketing.“

47 48 49 50 51 52

Vgl. Holzapfel (2006), S. 126. Vgl. Pradel/Schulte (2006), S. 47. Vgl. Bachmayer (2008), S. 37. Vgl. http://www.viralmarketing.de/glosar.php; Ausdruck vom 04.09.2008. Vgl. Anacker, Pedro; Ambient Media. Der heimliche Star in der Krise; http://www.medientage.de/mediathek/archiv/2003/anacker_pedro.pdf;Ausdruck 05.09.2009. Vgl. Pradel/Schulte (2006), S. 53.

32


Ambient Media weist große Übereinstimmung mit der Definition des Guerilla Marketings auf. Aufgrund seines innovativen Charakters kann Ambient Media auch gut dem Guerilla Marketing zugeordnet werden. 53 Ein weiteres Marketinginstrument, welches von verschiedenen Experten gern dem Guerilla Marketing zugeordnet wird, ist Ambush Marketing. In diesem Buch wird Ambush Marketing jedoch als eigenständiges Marketinginstrument behandelt, da keine auffälligen Übereinstimmungen bei den zugrunde gelegten Definitionen zu finden sind. In Anlehnung an Pradel und Schulte54 wird folgende Definition von Bachmayer55 verwendet. Jedoch wird die von Bachmayer festgelegte Eingrenzung im Hinblick auf Großereignisse etwas gelockert. Diese Lockerung eröffnet kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbanken bessere Möglichkeiten zur Durchführung einer Ambush Marketing Aktion. „Unter Ambush Marketing versteht man eine Trittbrettfahrer-Marketingstrategie, bei der die mediale Aufmerksamkeit für ein (Groß-)Ereignis (vor allem im Sportbereich) ausgenutzt wird, ohne eine offizielle Sponsorenstellung zu erwerben.“56 Bei den bisher definierten Marketinginstrumenten kann das Internet zwar eine unterstützende Rolle spielen, jedoch ist es nicht unbedingt erforderlich. Bei den beiden nächsten Marketingformen ist der Einsatz des Internets zwingend erforderlich. Blog Marketing weist in der Fachliteratur verschiedene Ausprägungen auf. Neben Blogvertorials57 gibt es auch noch Fauxblogs58 und Business Blogs bzw. Corporate Blogs. In diesem Buch werden nur Letztere im Hinblick auf Anforderungen, Chancen und Risiken in kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbanken untersucht und verallgemeinernd als Blogs bezeichnet. In Anlehnung an Bachmayer59 und Röthlingshofer60 definiere ich Blog Marketing wie folgt: „Bei Blog Marketing handelt es sich um eine (offizielle) Website eines Unternehmens mit dem Ziel, das eigene Unternehmen, die eigenen Produkte und Dienstleistungen oder auch die eigene Marke zu bewerben. Zudem sollen auch Kunden zum Dialog animiert werden. In Form eines tagebuchähnlichen Journals werden dabei Meinungen, Informationen und Weblinks veröffentlicht, wobei eine häufige Aktualisierung und das Erscheinen in umgekehrt chronologischer Reihenfolge typische Merkmale sind.“ 53 54 55 56 57 58

59 60

Vgl. Pradel/Schulte (2006), S. 33. Vgl. Pradel/Schulte (2006), S. 61. Vgl. Bachmayer (2008), S. 47. Vgl. Bachmayer (2008), S. 47. Außenstehende Benutzer werden dazu animiert, auf neutralen Homepages Dritter Meinungen, Erfahrungen und Kritiken über ein bestimmtes Produkt auszutauschen; vgl. Bachmayer (2008), S. 54. Blogeinträge vermeintlich zufriedener Kunden über bestimmte Produkte sind in Wirklichkeit kommerzielle Einträge von Bloggern und Unternehmen, welche eine Gegenleistung (häufig in Form von Geld) dafür bekommen; vgl. Bachmayer (2008), S. 54. Vgl. Bachmayer (2008), S. 55. Vgl. Röthlingshofer (2006), S. 108.


33

Eine hohe konzeptionelle Verwandtschaft von Blog Marketing ist zu Podcasting vorhanden.61 Auch bei diesem Marketinginstrument ist der Einsatz des Internets zwingend erforderlich. Wie schon bei Blogs gibt es auch für Podcasting verschiedene Möglichkeiten zur Nutzung dieses Marketinginstrumentes. Im Rahmen dieses Buches untersuche ich aber nur die Möglichkeiten von Audio Podcasts in Bezug auf die Kundenbindung. In Anlehnung an Klee62 und Budde63 gilt daher für dieses Buch folgende Definition: „Podcasts sind wiederholt bereit gestellte digitale Audiodateien zu einem bestimmten Themengebiet, welche über das Internet veröffentlicht werden. Den Podcast Nutzern werden diese automatisiert nach dem Abonnementen-Prinzip zur Verfügung gestellt. Die Abspielung kann (muss aber nicht) über ein mobiles Endgerät erfolgen.“ Die bisher erläuterten und definierten Begriffe sind in Fachkreisen und in der Fachliteratur bekannt und spielen im Bereich „Alternative Marketinginstrumente“ eine nicht unerhebliche Rolle. Weniger bekannt dagegen ist das Marketinginstrument Trojanisches Marketing®. Unter Marketingexperten stößt diese Marketingphilosophie durchaus auf Skepsis, da im Dschungel der Begriffe wieder ein neuer Begriff auftaucht und zudem die zugrundeliegende Technik nicht ganz unbekannt ist.64 Ich habe mich aber trotz möglicher anderer Ansichten dafür entschieden, dieses Marketinginstrument zu berücksichtigen. Der Grund für diese Entscheidung liegt darin, dass dieses Instrument – ohne weiteren Ausführungen dieser Arbeit vorgreifen zu wollen – für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken erhebliche Chancen bietet. Die „Erfinder“ des Trojanischen Marketings, Anlanger und Engel, verstehen darunter Folgendes: 65 „Trojanisches Marketing® ist das konsequente, systematische Suchen, Identifizieren und Nutzen „trojanischer Pferde“. Ein trojanisches Pferd ist alles, was geeignet ist, auf indirekten, unkonventionellen Wegen, das heißt abseits von verstopften Informationskanälen, die Zielgruppe nachhaltig zu erreichen.“ Trojanisches Marketing® kann auch als eine Querschnittsfunktion im Marketing betrachtet werden, da es einzelne Disziplinen vereint bzw. in diesen vorkommen kann.66 Aufgrund der vielen unterschiedlichen Definitionen und Kategorisierungen gilt in diesem Werk eine sehr allgemeine Einteilung in „Marketing below-the-line“67 und „Marketing

61 62 63 64 65 66 67

Vgl. Klee (2007), S. 156. Vgl. Klee (2007), S. 155. Vgl. Budde (2007), S. 37. Vgl. Streif (2008), S. 27. Vgl. Anlanger (2008). Vgl. Anlanger/Engel (2008), S. 46. Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Below-the-line; Ausdruck 03.10.2008.

34


above-the-line“.68 Dabei bezeichnet letztgenannter Begriff den Einsatz der Instrumente, die der klassischen Kommunikation zugeordnet werden können. Das gilt in erster Linie für Werbemaßnahmen mit Hilfe von traditionell streufähigen Werbeträgern (zum Beispiel Zeitungsanzeige oder Radiowerbung). Dagegen verwendet „Marketing below-the-line“ keine klassischen Werbemaßnahmen. Der Unterschied kann im übertragenen Sinn auch mit einem im Wasser liegenden Schiff verdeutlicht werden. Alles über der Wasserlinie Liegende (abovethe-line) ist sichtbar und für jedermann analog der klassischen Werbung sofort erkennbar. Dagegen ist das unter der Wasserlinie Liegende (below-the-line) erst nach genauem Hinsehen oder nur einer speziellen Zielgruppe (zum Beispiel Tauchern) erkennbar. Marketing above-the-line

Marketing below-the-line

(Klassisches Marketing)

(Alternatives Marketing)

Printwerbung in Zeitungen Rundfunkwerbung Fernsehwerbung Kinowerbung Plakatwerbung

Guerilla Marketing Viral Marketing Buzz Marketing Ambient Media Ambush Marketing Blog Marketing Podcasting Trojanisches Marketing®

Tabelle 2:

4.

Beispiele für Marketing above-the-line und Marketing below-the-line

Abgrenzung zum klassischen Marketing

In diesem Abschnitt wird die Frage untersucht, inwieweit sich alternatives Marketing vom klassischen Marketing abgrenzen lässt bzw. welche Unterschiede auftreten. Niko Bayer zeigt in seinem Praxisseminar „Guerilla Marketing – Auf ungewöhnlichen Wegen zum Erfolg“ die Unterschiede und Abgrenzungen sehr anschaulich auf. Bayer gilt seit vielen Jahren als Spezialist für Marketing und Kommunikation und führt regelmäßig auch Seminare und Fachvorträge zu alternativen Marketingformen in Genossenschaftsbanken durch. Bei klassischem Marketing steht eher eine langfristige Strategie im Vordergrund und Marketingaktivitäten werden oftmals schon lange im Vorfeld geplant und festgelegt. Alternatives Marketing wird sehr oft spontan eingesetzt und nutzt sich kurzfristig ergebende Chancen. Dabei spielt Flexibilität und situatives Reagieren eine sehr wichtige Rolle.

68

Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Above-the-line; Ausdruck 03.10.2008.

Abgrenzung zum klassischen Marketing

35

Ferner zielt das klassische Marketing darauf ab, dass die Zielgruppe mit einer hohen Anzahl von Werbeimpulsen erreicht wird. Die negative Konsequenz dieser Strategie ist es, dass Verbraucher häufig genervt und gleichgültig reagieren und die Werbebotschaft als Folge der Übersättigung nicht mehr wahrnehmen. Dagegen zielt alternatives Marketing darauf ab, dass die Werbebotschaft an neuralgischen Punkten verbreitet wird, was beim Verbraucher in vielen Fällen auf Neugierde und Beachtung stößt. Bei alternativem Marketing wird ein Überraschungseffekt angestrebt, während bei klassischem Marketing eher der Dialog (wenn auch einseitig) mit dem Kunden im Vordergrund steht. Die negativen Konsequenzen im Bereich klassischer Marketingmaßnahmen führen dazu, dass die Zielgruppe oftmals nur mit großen Streuverlusten erreicht werden kann. Dagegen halten sich diese bei diversen alternativen Marketingaktionen in Grenzen. Eine hohe Anzahl von ausgesandten Werbeimpulsen ist zwangsläufig auch häufig mit hohen Kosten verbunden. Im Gegensatz zum klassischen Marketing werden alternative Marketingmaßnahmen sehr oft mit geringem finanziellen Aufwand durchgeführt. Auch im Bereich Kommunikation und Verbreitung der Werbebotschaft unterscheiden sich klassisches Marketing und alternatives Marketing in wichtigen Punkten grundlegend voneinander. Während klassisches Marketing eher eine Information über das Produkt oder über die Dienstleistung mittels bekannter Kanäle (zum Beispiel Anzeigen in Zeitungen, Radiospots etc.) verbreitet, setzt alternatives Marketing mehr auf Unterhaltung der Verbraucher und verwendet dafür verstärkt neuartige Vertriebskanäle. Somit wird durch den Einsatz alternativer Marketinginstrumente das Ziel verfolgt, dass sich die Werbebotschaft über Multiplikatoren durch (positive) Mundpropaganda schneller verbreitet. Klassisches Marketing setzt weniger auf Multiplikatoren, sondern auf die breite Masse. Auch die häufig unterschiedlichen Philosophien von klassischen und alternativen Marketeers bringt Bayer sehr anschaulich zur Sprache. Eine „Na-und“-Reaktion“ in Verbindung mit einer „Ja, aber…“-Entscheidungsmentalität findet man häufig bei Verfechtern klassischer Marketinginstrumente vor, während die Anhänger alternativer Marketingformen mehr zu „Warumnicht“-Entscheidungen mit einem „Aha-Effekt“ tendieren. 69 Bayer betont aber auch, dass die hier genannten Aspekte bewusst polarisierend geschildert wurden. Neben einer unterhaltsamen klassischen Marketingkampagne kann es durchaus auch eine alternative Marketingaktion geben, die Gleichgültigkeit auslöst. Die in Tabelle 3 aufgeführte Aufstellung fasst die wesentlichen Unterschiede nochmals zusammen.

69

Vgl. Bayer (2008), Folie 6.

36


Klassisches Marketing

Alternatives Marketing

Langfristige Strategie Planbarkeit im Vordergrund Übersättigung und Gleichgültigkeit Angriff auf „breiter Front“ Hohe Streuverluste Dialogentwicklung Hoher Budgeteinsatz Hoher Informationsgehalt Bekannte Kanäle Setzt auf Mehrheit „Na und“ – Reaktion Entscheider: „Ja aber…“

Kurzfristiges Nutzen von Chancen Flexibilität und situatives Agieren im Vordergrund Neugierde und Beachtung Angriff an neuralgischen Punkten Geringe Streuverluste Überraschungseffekt Niedrige Investitionen Hoher Unterhaltungswert Neue Wege Setzt auf Multiplikatoren „Aha“ – Effekt Entscheider: „Warum nicht?“

Tabelle 3:

70

Abgrenzung Klassisches Marketing zum Alternativen Marketing70

In Anlehnung an Bayer (2008).

Zunehmende Anzahl von Mitbewerbern

37

Strategische Herausforderungen für Genossenschaftsbanken

1.

Zunehmende Anzahl von Mitbewerbern

Die Hauptklientel der kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbanken – der Privatkunde – ist auf dem deutschen Finanzdienstleistungsmarkt sehr begehrt und umkämpft. Unzählige Unternehmen aus der Finanzdienstleistungsbranche werben um die Gunst der Kunden. So gab es im Jahr 2006 allein in Deutschland neben 26 Bausparkassen71 auch insgesamt 594 Versicherungsunternehmen (ohne Rückversicherungsunternehmen)72 und 2.300 Kreditinstitute.73 Auch die Anzahl der ausländischen Banken ist 2006 im Vergleich zu 1995 um knapp 25 Prozent auf 715 Niederlassungen gestiegen. Ferner gab es im Jahr 2004 bereits über 92.000 freie Finanzdienstleister (zum Beispiel Deutsche Vermögensberatung AG, MLP, AWD etc.) mit insgesamt knapp einer halben Million Beschäftigten74 – mit stark steigender Tendenz. Obwohl die Anzahl der Kreditinstitute aufgrund von Zusammenschlüssen und Fusionen in Deutschland rückläufig ist, wird der Wettbewerb um den Privatkunden nicht leichter – im Gegenteil. Viele dieser Anbieter können aufgrund von Fusionen und Kooperationen mittlerweile als Allfinanzanbieter auftreten und verschärfen somit den Wettbewerb im Finanzdienstleistungssektor nochmals. Dazu kommt noch die Tatsache, dass durch veränderte Vertriebswege zunehmend neue Anbieter auf den Markt kommen und zur Konkurrenz für Genossenschaftsbanken werden: Finanzprodukte können immer häufiger standardisiert über das Internet angeboten werden. Da die meisten Haushalte in Deutschland mittlerweile Internetzugang haben, erfreut sich dieser Vertriebsweg zunehmender Beliebtheit. Weil in Sekundenschnelle und rund um die Uhr Informationen eingeholt und Transaktionen getätigt werden können, gewinnen Internetbanken zunehmend Marktanteile. Eine von Januar bis März 2008 durchgeführte Umfrage der Zeitschrift „€URO“ unter über 100.000 Befragten ergab, dass mit der ING DiBa eine hauptsächlich auf den Vertriebsweg Internet spezialisierte Direktbank die „Beliebteste Bank

71

Vgl. http://www.bundesbank.de/download/statistik/bankenstatistik/S101ATIB1A3.PDF; Ausdruck 22.05.2008. Vgl. o. V. (2007a). 73 Vgl.http://www.bundesbank.de/download/statistik/bankenstatistik/S101ATIB1A3.PDF; Ausdruck 22.05.2008. 74 Vgl. Pohle (2004). 72

38


Deutschlands“ ist.75 Speziell die ING DiBa kann täglich über 4.000 neue Kunden begrüßen.76 Waren vor einigen Jahren hauptsächlich noch örtliche Anbieter von Finanzdienstleistungen im Wettbewerb, so sind es mittlerweile über das Internet Anbieter aus aller Welt. Aber durch die veränderten Strukturen in der deutschen Bankenlandschaft gibt es für Genossenschaftsbanken auch vermehrt örtliche Wettbewerber. Im Januar 2006 hat die Postbank die 850 attraktivsten Filialen der Deutschen Post AG übernommen77 und hat seitdem ihr Filialnetz auch vor Ort sehr stark ausgebaut. In (fast) jeder größeren Ortschaft haben Kunden die Möglichkeit, Bankgeschäfte über die Postbank auch in einer Filiale abzuwickeln. Zudem hat mit der Fusion von Allianz AG und Dresdner Bank und den im Jahr 2007 eingeführten Bankagenturen vor Ort eine zweite deutsche Großbank das örtliche Filialnetz als Vertriebsweg entdeckt – mit Erfolg. Bis Ende 2007 wurden durch die Allianzagenturen über eine Million Neukunden an die Dresdner Bank vermittelt.78 Als Finanzanbieter über das Internet und auch vor Ort treten in zunehmendem Maße auch Einzelhandel und Supermarktketten auf. Allein der Kaffeeröster „Tchibo“ bietet für seine Kunden über seine Partner im Finanzdienstleistungssektor (unter anderem Postbank, Comdirect, Asstel, Royal Bank of Scotland) in seinen Filialen bereits 20 Finanzprodukte an.79 Die Supermarktkette „Lidl“ warb im März 2008 mit dem Partner „Volkswagen Bank direct“ mit einem Tagesgeldkonto ebenfalls Kunden für den Finanzdienstleistungssektor.80 Somit werden auch diese sogenannten „Non Banks“81 zu Wettbewerbern für Genossenschaftsbanken. Aber nicht nur der Handel vertreibt zunehmend Finanzdienstleistungen, auch Autohäuser (KfzFinanzierungen, Kfz-Versicherungen, Kreditkarten, Geldanlagen über Autobank etc.) und andere Unternehmen werben zunehmend Kunden von Volks- und Raiffeisenbanken ab. Marcus Pradel und Thorsten Schulte beschreiben in ihrem Buch „Guerilla Marketing für Unternehmertypen“ diese Wettbewerbssituation wie folgt: „Von der industriellen Revolution zum Informationszeitalter. Vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt. Märkte werden immer kleiner, selektierter und härter umkämpft. Wir befinden uns in den Anfängen eines Hyperwettbwewerbs, der in den nächsten Jahren und Jahrzehnten 75 76 77

78

79 80 81

Vgl. Lohrer/Lang/Fischer (2008), S. 42-59. Vgl. Thaidigsmann (2007), S. 45. Vgl. http://www.postbank.de/-snm-0184304698-1211451785-066a400018-0000000565-1211467317-enmpostbank/wu_geschichte.html;jsessionid=35CC77DC6F2E545B04331E5 BB89A0DB5C788; Ausdruck vom 22.05.2008, 16:50. Diese Konstellation bezeichnet man als „Near Bank“. Englert und Köckritz definieren „Near Banks“ wie folgt: „Unter banknahen Finanzinstituten (Near Banks) versteht man vor allem Versicherungsunternehmungen. Diese sind heute allerdings im Rahmen von Allfinanzstrategien mit dem Bankensektor eng verflochten. (…) Darüber hinaus werden auch die Leasing- und die Unternehmensbeteiligungsgesellschaften regelmäßig dem Near-Banking-Sektor zugerechnet.“ Vgl. http://www.tchibo.de/is-bin/INTERSHOP.enfinity/eCS/Store/de/-/EUR/TdTchBrowseCatalogStart?CategoryName=finanzen&source=NAVI; Ausdruck 22.05.2008. Vgl. Becker (2008). Englert und Köckritz definieren in „Grundlagen des Finanzdienstleistungssektors“ diesen Begriff folgendermaßen: „Unter Non Banks versteht man in Deutschland Unternehmungen, die aus dem Nichtbankensektor stammen, aber aus absatzpolitischen Gründen Finanzdienstleistungen anbieten“.

Verändertes Verhalten von Bankkunden

39

noch deutlich schärfer wird. Ja! Der Kampf um das knappe Gut „Kunde“ ist in vollem Gange. Der Hyperwettbewerb ist geprägt und gekennzeichnet durch eine zunehmende Transparenz der Märkte und der Informationen auf und über diese Märkte. Kunden und Wettbewerber sind heute besser informiert als jemals zuvor. Mit wenigen Mausklicks erreichen Sie über das Internet neue Märkte, neue Kunden und eine Vielzahl an nützlichen Informationen.“82

Abbildung 4:

2.

Überblick über Wettbewerber für Genossenschaftsbanken

Verändertes Verhalten von Bankkunden

Im vorhergehenden Kapitel wurden die aktuellen Trends auf der Anbieterseite untersucht. Dieser Abschnitt verdeutlicht das veränderte Verhalten der Bankkunden als Nachfrager von Bankdienstleistungen. Auch hier lassen sich gravierende Trends, welche die Bankenlandschaft von heute prägen, feststellen: 82

Vgl. Pradel/Schulte (2006), S. 140.

40


Genossenschaftsbanken bekommen die Auswirkungen des massiv veränderten Verhaltens von Bankkunden in erster Linie dadurch zu spüren, dass die Loyalität zur Hausbank deutlich nachgelassen hat. Studien belegen, dass ein Kunde durchschnittlich 17 Finanzprodukte bei sieben bis acht Anbietern unterhält. Ferner ist im Extremfall jeder dritte Kunde zusätzlich noch abwanderungsbereit. Die Hauptgründe für den Wechsel der Bankverbindung sind schlechte Konditionen, schlechter und unfreundlicher Service und eine mangelhafte Beratung. 83 Die genannten Hauptgründe für einen Bankwechsel sind auch die Folge davon, dass die Verbraucher aufgeklärter sind. Über das Internet haben sie die Möglichkeit, sich innerhalb kürzester Zeit einen Überblick über die aktuellen Angebote zu verschaffen. Ferner wird besonders der Finanzdienstleistungssektor von einer kritischen Öffentlichkeit beobachtet.84 Verbraucherschützer, wie Verbraucherzentralen, Stiftung Warentest und auch regelmäßige Fernseh- und Radiosendungen sowie Zeitschriften kommentieren aktuelle Angebote, machen auf Fehlentwicklungen aufmerksam und informieren über derzeitige Topkonditionen. Auch Entwicklungen in der Vergangenheit wie beispielsweise der Börsencrash 2000 bis 2003 (insbesondere der hohe Kursverlust der „Volksaktie Telekom“) und die weltweite, durch Banken verursachte Immobilienkrise schädigten das Vertrauen in die deutsche Bankenlandschaft massiv. Die logische Konsequenz ist es, dass sich die Verbraucher oftmals nicht mehr „blind“ auf ihre Bank und ihren Berater verlassen, sondern sich verstärkt informieren. Auch die erhöhte Preissensibilität und das verstärkte Konditionsbewusstsein haben ihre Wurzeln in dieser Entwicklung. Aber auch stark gestiegene Lebenshaltungskosten und die veränderte Wirtschaftssituation zwingen Verbraucher zu Einsparmaßnahmen, welche häufig auch in Finanzdienstleistungen (zum Beispiel Kontoführungsgebühren, Versicherungsprämien etc.) gefunden werden.85 Da Bankprodukte oftmals einen sehr hohen Homogenitätsgrad aufweisen, werden diese auch leicht vergleichbar. Der Verbraucher wird daher bei seiner Entscheidung neben den Produktmerkmalen auch andere Faktoren berücksichtigen. Ein wichtiger Faktor ist neben der Kostenseite auch die Service- und Dienstleistungsqualität, welche einen immer höheren Stellenwert für die Bankkunden einnimmt.86 Auch die gesellschaftliche und demografische Entwicklung tragen dazu bei, dass sich Verbraucher heute anders verhalten als noch vor zehn Jahren. Bereits heute schon und verstärkt auch in den nächsten Jahren werden erhebliche Vermögenswerte an die nachfolgende Generation – in der Literatur auch häufig „Erbengeneration“ genannt – fließen. So können auch kleine und mittlere Einkommensbezieher eine gesunde finanzielle Basis aufbauen87 und es kommt nicht selten zu einer Umschichtung der angelegten Gelder vom „Sparbuch der Oma bei der Raiffeisenbank“ in Anlagen bei Nischenanbietern. Aber diese neue Generation ist auch deutlich konsumfreudiger, so dass erhebliche Vermögenswerte in zum Beispiel Autokauf, Urlaub, Swimming-Pool etc. investiert werden. 83

Vgl. Thaidigsmann (2007), S. 10 ff. Vgl. Schütte/Höfle (1998), S. 222. 85 Vgl. o. V. (2006b), S. 2-3. 86 Vg. Schröder (1998), S. 79. 87 Vgl. Schütte/Höfle (1998), S. 222. 84

Kostendruck

41

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass allgemein Banken und speziell Genossenschaftsbanken, in Zukunft mehr und mehr gefordert sind, den veränderten Anforderungen der Bankkunden Rechnung zu tragen, um so Marktanteile sichern oder ausbauen zu können. Michael Böhm bringt es auf den Punkt: „Somit werden die strategische Umwerbung und Bindung der Kunden auch im regionalen Markt immer existenzieller für die Unternehmen.“88

3.

Kostendruck

Zum einen versuchen immer mehr Wettbewerber, Marktanteile im Privatkundensegment zu gewinnen. Zum anderen werden die Kunden auch immer offener für andere Anbieter und sind schneller auch zu einem Wechsel bereit. Diese beiden Trends haben und werden auch in Zukunft die Betriebsergebnisse bei Genossenschaftsbanken spürbar beeinflussen. Besonders im Bankensektor wird der Kunde vorwiegend über den Preis beworben. Während ein kostenloses Girokonto bei vielen Internet- und Großbanken und zum Teil auch bei örtlichen Banken schon fast Standard ist, hält die „Konditionsschlacht“ im Bereich Geldanlagen und Kredite an. Das Ergebnis dieser Entwicklung ist in der rückläufigen Zinsspanne erkennbar. Die Zinsspanne (auch Zinsmarge genannt) ist „der Überschuss der Erträge (Erlöse) über die Aufwendungen (Kosten) im zinsabhängigen Geschäft, ausgedrückt in Prozent der Bilanzsumme (…), und ist die wichtigste Erfolgsquelle der Kreditinstitute.“89 Laut obiger Statistik des Genossenschaftsverbandes Bayern90 wird die Zinsspanne von 2003 bis 2008 (geschätzt nach Ergebnisvorschaurechnung) von 2,67 Prozent auf 2,12 Prozent fallen, das heißt einer Bank mit einer durchschnittlichen Bilanzsumme von 500 Millionen Euro fehlen Erträge in Höhe von 2,75 Millionen Euro. Da die Zinsmarge die wichtigste Erfolgsquelle der Kreditinstitute ist, ist demnach auch das Gesamtbetriebsergebnis im Schnitt der bayerischen Genossenschaftsbanken in den letzten Jahren von 1,05 Prozent deutlich auf 0,70 Prozent der Bilanzsumme gefallen. Langfristig betrachtet ergibt sich durch eine rückläufige Zinsspanne zudem ein erheblicher Kostendruck für Genossenschaftsbanken.91 Auch eine leicht von 0,66 Prozent auf 0,73 Prozent gestiegene Provisionsspanne92 (entspricht bei einer Bank mit 500 Millionen Euro Bilanzsumme 350.000 Euro Mehrertrag) kann ein insgesamt rückläufiges Gesamtergebnis nicht mehr kompensieren. Um diese negativen Auswirkungen ausgleichen zu können, wurde in vielen Genossenschaftsbanken verstärkt an der Kostenschraube gedreht (vgl. 88

Vgl. Böhm (2006), S. 8. Vgl. Grill/Grill/Perczynski (1996), S. 363. 90 Vgl. o. V. (2008a). 91 Vgl. Batz/Koneberg (2007). 92 Das Provisionsgeschäft besteht aus Dienstleistungen der Banken, für die sie Gebühren und Provisionen erhalten. Die Provisionsspanne ist der Anteil an der durchschnittlichen Bilanzsumme. Vgl. dazu Nils Fröhlich, Studie Finanzdienstleistungen in Deutschland. 89

42


Abbildung 6). Diese Entwicklung kann generell auf den Genossenschaftssektor in ganz Deutschland übertragen werden. Man kann grundsätzlich feststellen, dass Banken unter den Finanzdienstleistern ihre Werbebudgets in den letzten Jahren am stärksten gekürzt haben.93 Aus diesem Grund ist der Bereich „Marketing“ in Genossenschaftsbanken besonders gefordert, um trotz des Kostendrucks durch geschickten Einsatz des vorhandenen Marketingbudgets eine möglichst hohe Werbewirkung erzielen zu können.

In Prozent der Durchschnittsbilanzsumme

Ursache für den Kostendruck in Banken Gesamtbetriebsergebnis

2,00% 1,50% 1,00% 0,50% 0,00%

Abbildung 5:

94

Provisionsspanne

2,50%

2003

Gesamtbetriebsergebnis Zinsspanne Provisionsspanne

93

Zinsspanne

3,00%

2004

2005

2006

2007

2008 (geschätzt)

2003

2004

2005

2006

2007

2008

1,03% 2,67% 0,66%

1,03% 2,65% 0,70%

1,00% 2,57% 0,71%

0,90% 2,42% 0,73%

0,78% 2,22% 0,73%

0,70% 2,12% 0,73%

Entwicklung wichtiger Kennzahlen in bayerischen Genossenschaftsbanken94

Vgl. Duttenhöfer/Keller/Braun/Rosa, S. 5. In Anlehnung an o. V. (2008a).

Veränderte gesetzliche Rahmenbedingungen

43

Entwicklung der Betriebskosten 2,45% 2,40% 2,35% 2,30% 2,25% 2,20% 2,15% 2,10%

Betriebskosten Bankgeschäft

Abbildung 6:

4.

2003

2004

2005

2006

2007

2008 (geschätzt)

2,40%

2,37%

2,35%

2,31%

2,24%

2,21%

Entwicklung der Betriebskosten in bayerischen Genossenschaftsbanken95

Veränderte gesetzliche Rahmenbedingungen

In diesem dynamischen Umfeld wurden zudem in den letzten Jahren weitere gesetzliche Regelungen beschlossen, welche in Genossenschaftsbanken umgesetzt werden mussten. Aufgrund der Fülle dieser Neuregelungen werden in diesem Abschnitt nur die wichtigsten Gesetzesänderungen und Richtlinien seit dem Jahr 2005 angesprochen: Mit einem Schreiben hat die BaFin am 20. Dezember 2005 die Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) veröffentlicht. Dabei werden die bisherigen „Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelsgeschäften“ (MaH, 1995), die „Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft“ (MaK, 2000) und die „Mindestanforderungen an die Ausgestaltung der Internen Revision“ (MaIR, 2000) zusammengefasst. Außerdem werden in diesem einheitlichen Regelwerk bisher noch nicht geregelte Handlungsfelder wie zum Beispiel ope95

In Anlehnung an o. V. (2008a).

44


rationelle Risiken, Zinsänderungsrisiken und Liquiditätsrisiken ergänzt. Somit sind die MaRisk ein weiterer Schritt hin zu einem qualitativen und bankaufsichtlichen Regelwerk und dem damit verbundenen Prüfungsprozess.96 Zum 22. Mai 2007 wurde mit der „Verordnung über die Versicherungsvermittlung und -beratung (VersVermG)“ die EU-Vermittlerrichtlinie beschlossen. Diese gesetzliche Regelung betrifft Genossenschaftsbanken nur indirekt, aber dennoch nicht in unerheblichem Ausmaß. Fast alle Genossenschaftsbanken treten als Allfinanzanbieter auf und vermitteln daher auch Versicherungen. Mit der EU-Vermittlerrichtlinie wurde einem verstärkten Verbraucherschutz im Versicherungswesen Rechnung getragen. Es wurde unter anderem festgelegt, dass Vermittler in ein öffentlich zugängliches Register eingetragen sein müssen und die notwendige fachliche Eignung nachweisen müssen. Zudem wurden die Beratungs- und Dokumentationspflichten (inklusive Beratungsprotokoll) klar definiert und die Informationspflichten für die Vermittler festgelegt. Die geforderte Einrichtung einer allgemeinen Schlichtungsstelle und die Sicherung der Kundengelder runden den Verbraucherschutz in diesem Bereich ab.97 Aufgrund des Auftretens als Versicherungsvermittler war die Umsetzung dieser Richtlinie auch in Genossenschaftsbanken Pflicht. Zum 1. November 2007 ist zudem auch die EU-Finanzmarktrichtlinie (Markets in Financial Instruments Directive – MiFID) in Kraft getreten. Diese Richtlinie ist für den Kapitalmarkt das bedeutendste europäische Regelungswerk der vergangenen Jahre. Hierin werden die Bedingungen für den Wertpapierhandel europaweit geregelt und harmonisiert. Außerdem soll die MiFID den Anlegerschutz in Europa durch neue Verhaltens- und Transparenzpflichten verbessern und den Wettbewerb zwischen Handelsplattformen fördern.98 Zum 1. Januar 2008 ist das reformierte „Gesetz über den Versicherungsvertrag (VVG)“ in Kraft getreten. Die Umsetzung betrifft in erster Linie Versicherungsvermittler und gesellschaften. Da aber – wie oben bereits angesprochen – fast alle Genossenschaftsbanken auch Versicherungen vermitteln, sind diese auch zur Umsetzung verpflichtet. Auch bei dieser Gesetzesänderung steht der Verbraucherschutz im Vordergrund. Den Schwerpunkt bilden neben verbesserten Leistungen für die Kunden auch wieder die Informationspflichten und die Dokumentationspflichten.99 Der dynamische Wandel im Bankensektor beschränkt sich somit nicht nur auf die Wettbewerbssituation und das Kundenverhalten, auch bei den gesetzlichen Rahmenbedingungen hat es in den letzten Jahre wichtige Änderungen gegeben. Grundsätzlich wird bei den meisten Gesetzesanpassungen der Verbraucherschutz an die oberste Stelle gesetzt, mit der Konsequenz, dass Qualität im Finanzdienstleistungssektor immer mehr gefordert ist.

96

Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Basel_II; Ausdruck 24.05.2008. Vgl. o. V. (2007b). 98 Vgl. http://www.bafin.de/cln_043/nn_722564/DE/Unternehmen/BankenFinanzdienstleister/ Finanzmarktrichtlinie/finanzmarktrichtlinie__node.html?__nnn=true; Ausdruck 24.05.2008. 99 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Versicherungsvertragsgesetz_%28Deutschland%29; Ausdruck 24.05.2008. 97

Besonderheiten bei Genossenschaftsbanken

45

Konsequenzen für die Positionierung einer Genossenschaftsbank

1.


1.1

Marke „Volks- und Raiffeisenbanken“

Im Gegensatz zu Internetbanken und Großbanken gibt es bei Genossenschaftsbanken bei der Markenbildung einen Unterschied. Während obige Banken als ein (!) Kreditinstitut auftreten und deutschlandweit vertreten sind, ist auch die Gruppe „Volks- und Raiffeisenbanken“ in ganz Deutschland vertreten. Allerdings – und das ist der Unterschied zu Großbanken – sind die regionalen Banken vor Ort wirtschaftlich und rechtlich selbstständig. Als Bankengruppe treten Genossenschaftsbanken aber wieder unter einem gemeinsamen Markenzeichen am Markt auf. Somit bieten Genossenschaftsbanken zum einen höchstmögliche Flexibilität vor Ort, zum anderen aber auch die notwendige Größe, um im zunehmenden Wettbewerb der Finanzdienstleister bestehen zu können.100 Ferner kann durch Kooperationen mit Verbundpartnern in jedem Bereich eine kompetente Kundenbetreuung bei finanziellen Anliegen sichergestellt werden (vgl. Abbildung 7). Das Modell, dezentrales Unternehmertum verbunden mit gebündelter Produkt- und Leistungskompetenz101 hat auch Auswirkungen auf die Durchführung von Marketingaktionen. So werden die gesamte Bankengruppe betreffende Marketingfragen zentral über den „Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken e. V.“ (BVR) mit Sitz in Berlin behandelt. In diesem Zusammenhang legt man generelle Marketingstrategien für alle Volks- und Raiffeisenbanken fest und stimmt sie auf eine einheitliche Kommunikationsstrategie mit der genossenschaftlichen Bankgruppe ab.102 Dabei werden grundsätzliche Fragen wie Slogans, Logo und deutschlandweite Themenschwerpunkte festgelegt. Auch bundesweit ausgestrahlte Fernseh- und Radiospots, Zeitschriftenwerbung etc. werden über den BVR koordiniert. 100 Vgl. Epple (2002a), S. 7. 101 Vgl. o. V. (2005a), S. 2. 102 Vgl. Epple (2002a), S. 7.

46

Abbildung 7:


Genossenschaftlicher Finanzverbund103

Eine Stufe darunter befinden sich die Regionalverbände. Es gibt in Deutschland acht genossenschaftliche Regionalverbände104 (zum Beispiel der Genossenschaftsverband Bayern e. V.), welche auf ihr Geschäftsgebiet abgestimmte Marketingmaßnahmen durchführen können. Im Mai 2008 wurde beispielsweise eine Marketingaktion des Genossenschaftsverbandes Bayern in Kooperation mit dem Radiosender „Antenne Bayern“ mit dem Titel „Das 100.000Euro-Tor: Jetzt mitmachen und gewinnen!“ durchgeführt. Die Marketingaktivitäten des BVR und der Regionalverbände dienen der Imageverbesserung und werden deswegen auch als Imagekampagnen bezeichnet.105 Oftmals gibt es auf regionaler Ebene ebenfalls Zusammenschlüsse örtlicher Banken. Dabei stimmen zum Beispiel auf Kreisverbandsebene die in einem Landkreis ansässigen Volksund Raiffeisenbanken gemeinsame Marketingaktionen aufeinander ab und veranstalten oftmals auch in regelmäßigen Abständen gemeinsame Events für Kunden. Ein weiterer Vorteil besteht darin, mit einem gemeinsamen Produkt überörtlich in den Medien Präsenz zu zeigen und sich damit auch Kostenvorteile durch Kostenteilung zu sichern. Auf der untersten Ebene steht die örtliche Bank als eigenständige Institution. Dieser Bereich ist für eine Volks- und Raiffeisenbank der wichtigste. Jede regional eigenständige Genossenschaftsbank sollte einen eigenen Marketingplan haben. Während die Marketingaktivitäten von BVR und Regionalverband eher auf die Imagewirkung abzielen, kann man die Aktivitäten auf Kreisverbandsebene und in der einzelnen Genossenschaftsbank häufig im Bereich „Themenwerbung“ eingruppieren. In vielen Fällen steht ein Vertriebsschwerpunkt (zum Beispiel Altersvorsorge, Kfz-Versicherungen, Förderdarlehen usw.) im Vordergrund. 103 Aus: http://www.schwaebisch-hall.de/bsh/content/bilder/jpg/verbund.jpg; Ausdruck 26.09.2008. 104 Neben dem Genossenschaftsverband Bayern gibt es noch den Badischen Genossenschaftsverband e. V.,

Genossenschaftsverband Frankfurt e. V., Genossenschaftsverband Norddeutschland e. V., RheinischWestfälischer Genossenschaftsverband e. V., Genossenschaftsverband Weser-Ems e. V., Württembergischer Genossenschaftsverband – Raiffeisen/Schulze-Delitzsch e. V. und den Mitteldeutschen Genossenschaftsverband (Raiffeisen/Schulze-Delitsch) e. V. 105 Vgl. Epple (2002b), S. 17.


47

Sc „T hw he e m en rpu nk m ar t ke tin g“

S „Im chw e ag em rpun kt ar ke tin g“

Jedoch spielt auch die Imagewerbung in diesen beiden Ebenen eine immer größere Rolle. Dies belegt auch die Studie des Genossenschaftsverbandes Frankfurt e. V., die festgestellt hat, dass sich die Position „Werbestreuartikel und Spenden“ in den letzten Jahren sehr stark Richtung „Öffentlichkeitsarbeit“ verschoben hat.106

BVR

Regional verbände

Kreisverband

lokal tätige Banken

Abbildung 8:

Marketingebenen im Genossenschaftssektor

Neben diesen „Vorgaben“ der überregionalen genossenschaftlichen Institutionen spielen auch die Aktivitäten der Verbundpartner eine Rolle. So sind zum Beispiel die einzelnen Genossenschaftsbanken vor Ort gezwungen, die flankierenden Werbeaktivitäten des Verbandes mit denen der Verbundpartner zu koordinieren, sich zusätzlich vor Ort aber mit einem eigenständigen Erscheinungsbild von den Mitbewerbern abzuheben.

1.2

Förderauftrag der Genossenschaftsbanken

„Gesellschaften von nicht geschlossener Mitgliederzahl, welche die Förderung des Erwerbes oder der Wirtschaft ihrer Mitglieder mittels gemeinschaftlichen Geschäftsbetriebes bezwecken (Genossenschaftsbanken) (…) erwerben die Rechte einer ‘eingetragenen Genossenschaft‘ nach Maßgabe dieses Gesetzes.“107 Dieser Passus in § 1 Genossenschaftsgesetz 106 Vgl. Tauchmann (2007), S. 4. 107 Vgl. o. V. (2006a), S. 355.

48


(GenG) bildet die Basis für alle Genossenschaftsbanken. Dieser Förderauftrag ist historisch bedingt und geht auf die Wurzeln von Friedrich Wilhelm Raiffeisen und Hermann SchulzeDelitzsch zurück, welche im 19. Jahrhundert unter dem Aspekt einer gegenseitigen Unterstützung unter den Genossenschaftsmitgliedern die ersten Genossenschaften gründeten. Somit unterscheiden sich Genossenschaftsbanken grundsätzlich von anderen Kreditinstituten. Während bei sämtlichen anderen Kreditinstituten (oftmals auch Aktiengesellschaften) Gewinnmaximierung an erster Stelle steht, wäre es die Kernaufgabe bei Genossenschaftsbanken, das Wohl der Genossenschaftsmitglieder zu vermehren.108 Allerdings nimmt auch unter den Genossenschaftsbanken die Gewinnmaximierung mittlerweile einen sehr hohen Stellenwert ein und der eigentliche Fördergedanke tritt häufig in den Hintergrund.109 Aber genau dieser Förderauftrag für die Genossenschaftsmitglieder ist ein Alleinstellungsmerkmal in der deutschen Bankenlandschaft. Von den 30 Millionen Kunden im Genossenschaftssektor sind 16 Millionen mit ihrer Mitgliedschaft auch Eigentümer der Genossenschaftsbanken.110 Somit ist der Deutsche Genossenschafts- und Raiffeisenverband e.V. die bei weitem mitgliederstärkste Wirtschaftsorganisation in Deutschland.111 Diverse Studien haben die Kundenstruktur in Genossenschaftsbanken untersucht und festgestellt, dass Mitglieder sowohl eine höhere Loyalität zur Bank aufweisen als auch bereitwilliger Geschäfte abschließen und ihre Bank eher weiterempfehlen (vgl. Abbildung 9). Eine Untersuchung der GGB Beratungsgruppe ergab, dass Kunden mit Mitgliedschaft einen um 25 Prozent höheren durchschnittlichen Deckungsbeitrag erwirtschaften als Kunden ohne Mitgliedschaft.112 Gleichzeitig ergab eine Umfrage unter genossenschaftlichen Bankvorständen, dass diese Zielgruppe zwar als sehr interessant und lukrativ angesehen wird, bisher aber noch viel zu wenig beachtet ist. Die meisten Genossenschaftsbanken ziehen aus diesem Alleinstellungsmerkmal keinen ökonomischen Nutzen.113 Dies ist eine große Herausforderung an das Marketing in einer Genossenschaftsbank, diese nicht imitierbare Sonderstellung zu nutzen und den Förderauftrag den Mitgliedern gegenüber auch umzusetzen.

108 Vgl. Thaidigsmann (2007), S. 56. 109 Oftmals wird das Argument aufgeführt, durch Gewinnmaximierung könne eine höhere Dividende an die

110 111 112 113

Mitglieder ausgeschüttet werden, wodurch die Mitglieder profitierten und der Fördergedanke erfüllt werde. Vgl. http://www.dzbank.de/unternehmen/index.jsp?path=/downloads/praesentation_dz_bank.pdf; Ausdruck vom 20.04.2008. Vgl. http://www.dgrv.de/de/news/news-2008.02.01-1.html; Ausdruck 20.4.2008. Vgl. o. V. (2002), S. 20. Vgl. o. V. (2002), S. 75.


49

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%

Abbildung 9:

1.3

pf eh lu ng

üb er G en ob a ge sc hä fte

G el d

W ei te re m

nk

k G en ob an it m de n

(S eh r) zu fri e

Ba nk ve rb un de nh

ei t

0%

Kunde auch Mitglied Kunde ist kein Mitglied

Vergleich Mitglieder und Kunden ohne Mitgliedschaft in Genossenschaftsbanken 114

Örtliche Nähe

„Keine Bank ist näher“ – mit diesem Slogan werben viele Genossenschaftsbanken. Zweifelsohne sind Genossenschaftsbanken in Deutschland neben den Sparkassen die Bankengruppe mit der höchsten Filialdichte. Zum 31. Dezember 2006 gab es in der Bundesrepublik Deutschland im genossenschaftlichen Bereich 12.594 Filialen (zum Vergleich: Sparkassen hatten zu diesem Stichtag 14.252 Filialen). Danach erst folgen mit großem Abstand die Großbanken.

114 In Anlehnung an: o. V. (2002).

50


Abbildung 10: Zweigstellendichte Genossenschaftsbanken im Vergleich zu Großbanken in Deutschland115 Die regionale Ausrichtung und die örtliche Nähe ist für Genossenschaftsbanken ein sehr wichtiger Erfolgsfaktor. Die regionale Einbindung, Ansprechpartner vor Ort, Menschlichkeit und das Gefühl der Lebensbegleitung erweckt bei vielen Kunden Vertrauen.116 Und gerade in finanziellen Angelegenheiten bilden Vertrauen und Seriosität die Basis für eine gute Zusammenarbeit. „Keine Bank ist näher“ – dieser Slogan umschreibt nicht nur die örtliche Nähe, vielmehr ist damit auch die emotionale Nähe gemeint. Regionale Schwierigkeiten, Probleme und Ereignisse sind sehr schnell auch den Genossenschaftsbanken bekannt. So pflegen kleine und mittelständische Unternehmen oftmals sehr enge Geschäftsbeziehungen zu Genossenschaftsbanken. Angesehene örtliche Persönlichkeiten werden als Vertreter oder in den Aufsichtsrat gewählt und können die Geschäftspolitik beeinflussen. Bei größeren Anschaffungen (zum Beispiel Bau eines Vereinsheimes, Kauf eines neuen Feuerwehrautos, Unterstützung der Jugendarbeit) treten Genossenschaftsbanken oft als großzügiger Sponsor auf. Und da die Geschäftsführung und der Bankvorstand sehr häufig auch vor Ort wohnen, können sie sich höchstpersönlich um wichtige Angelegenheiten kümmern. Gerade diese Nähe zu den Kunden und zur Region muss den Schwerpunkt des Marketings in kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbanken bilden. Verschiedene Marketingspezialisten sehen in diesem Punkt den wichtigsten Wettbewerbsvorteil. Mit Blick auf die örtliche Vernetzung ist folgender Hinweis von Röthlingshöfer in regionalen Genossenschaftsbanken sehr gut umsetzbar:

115 Aus o. V. (2006c). 116 Vgl. Grosskopf (2005), S. 4.

Preisführerschaft versus Qualitätsführerschaft

51

„Ihre größte Chance ist es, mit ihren Kunden Gespräche zu führen. Der Trend liegt nicht in der ständigen und rasanten Gewinnung neuer Kunden, von denen die Hälfte auf Grund ihres schnellen Wachstums nicht richtig bedient werden kann und entnervt wieder abspringt. Der Trend liegt darin, den bestehenden Kunden zuzuhören, ihre Kaufabsichten kennen zu lernen, ihre Wünsche zu befriedigen, ihre Probleme wichtig zu nehmen und daraus ständiges Verbesserungspotenzial fürs eigene Unternehmen abzuleiten. Der Trend liegt auch darin, den Kunden Erfahrungen zu verschaffen, die sich von denen mit dem Wettbewerb meilenweit unterscheiden. Der Trend liegt darin, Erlebnisse mit den Kunden zu teilen. Und darin, dass die Kunden ihre Erlebnisse selbst zum Bestandteil von Gesprächen machen.“117

2.

Preisführerschaft versus Qualitätsführerschaft

Trotz aller Standortvorteile haben viele Genossenschaftsbanken mit einem Problem zu kämpfen – der strategischen Positionierung. Die ausgeprägte Filialdichte im Genossenschaftssektor ist mit hohen Kosten verbunden. Zum einen entstehen erhöhte Personalkosten, unter anderem aufgrund der großen Anzahl der Filialmitarbeiter in den Geschäftsstellen, zum anderen fallen für diese Geschäftsstellen auch Unterhaltskosten an. Das Erfolgsmodell vieler Direkt- und Internetbanken ist auf kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken nicht übertragbar. Diese Bankengruppe verfolgt die Strategie, durch weitestgehenden Verzicht auf Filialen Personal- und Unterhaltskosten einzusparen und den Ertragsvorsprung in Form von günstigen Konditionen an Kunden weiterzugeben. Auch wird vor allem in diesen Bankengruppen ein hoher Marketingaufwand (zum Beispiel ING DiBa mit paralleler Radio-, Zeitschriften und Fernsehwerbung) betrieben, so dass in der Folge durch stetiges Kundenwachstum die Geschäftsstrategie bestätigt wird (vgl. Abbildung 11). Aufgrund der Struktur können Genossenschaftsbanken auf Dauer unter dem Aspekt „Preis und Konditionen“ nicht mit Internet- und Direktbanken konkurrieren. Ein weiteres Dilemma für Genossenschaftsbanken liegt darin, dass es in den meisten Fällen sehr schwierig ist, als Marktführer in Bezug auf „Qualität“ Kunden zu binden und neue Kunden zu gewinnen. Dies liegt darin, dass Genossenschaftsbanken aufgrund des Verbundgedankens an bestimmte Kooperationspartner (vgl. Abbildung 7) moralisch gebunden sind, auch wenn es in bestimmten Fällen bessere Anbieter geben würde. Diesen Vorteil haben – ein entsprechendes Fachwissen und Unabhängigkeit vorausgesetzt – freie Finanzvermittler oder auch spezielle Nischenanbieter im Finanzdienstleistungssektor.118

117 Vgl. Röthlingshofer (2006), S. 72. 118 Abbildung in Anlehnung an Thaidigsmann (2007), S. 75.

52


Wenig Filialen

Niedrige Kosten

Bestätigung der Geschäftsstrategie

Kunden – wachstum

Mehr Ertrag

Gute Konditionen + Hohes Budget für Marketing

Abbildung 11: Erfolgskreislauf für Direktbanken

Abbildung 12: Genossenschaftsbanken zwischen Preis- und Qualitätswettbewerb

Fazit

3.

53

Fazit

Für den Erfolg von kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbanken wird es in Zukunft wichtiger denn je werden, sich klar zu positionieren und die Geschäftspolitik auf diese Entscheidung auch mittel- und langfristig auszurichten. Dabei sollen hauptsächlich die Stärken von Genossenschaftsbanken wie zum Beispiel die örtliche Nähe und die besondere Bedeutung der Mitgliedschaft in der strategischen Positionierung berücksichtigt werden. Durch das „Kopieren von Marktführern“ und das ständige „Reagieren statt Agieren“ wird sich eine kleine und mittelständische Genossenschaftsbank nie mit einem eigenständigen Profil Wettbewerbsvorteile verschaffen können. Das Marketing spielt dabei eine ganz besondere Rolle, diese strategische Positionierung nach außen zu kommunizieren. Hier sind alternative Marketinginstrumente besonders Erfolg versprechend, um sich von Wettbewerbern abzugrenzen.

Guerilla Marketing

55

Gestaltungsmöglichkeiten alternativer Marketinginstrumente in kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbanken

1.

Guerilla Marketing

1.1

Allgemeines zu Guerilla Marketing

Man mag es bedauern, dass bei der Benennung dieses Marketinginstruments ein Militärbegriff verwendet wird, aber der Kampf um Wettbewerbvorteile ist die Realität, die sich auch in der Sprache zeigt, und aus der man wichtige Erkenntnisse für das Leben gewinnen kann (vgl. Abbildung 13). Im Grunde wird mit dem Begriff Guerilla Marketing der Kampf „David gegen Goliath“ beschrieben. Gegen einen scheinbar übermächtigen Gegner benutzte David die ihm in diesem Moment zur Verfügung stehenden Hilfsmittel (in diesem Fall eine Steinschleuder) und tötete den Gegner an einer seiner verwundbarsten Stellen.119 Die ersten Guerillataktiken wurden bereits in der Antike eingesetzt. Der Begriff „Guerilla“ entstand Anfang des 19. Jahrhunderts während des Spanischen Unabhängigkeitskrieges und bedeutet soviel wie „Kleinkrieg“. Die Krieger (Guerillas) vermieden dabei den offenen Kampf gegen die Truppen Napoleons, sondern verschafften sich durch eine eigene Guerillataktik Kriegsvorteile.120 Ernesto Che Guevara Lynch de la Serna, einer der bekanntesten Guerillakämpfer, hat diese Elemente in seinem berühmten Werk „Guerilla Warfare“ im Jahr 1962 veröffentlicht. Dieses Werk dient auch heute noch vielen Guerilla-Marketeers als Grundstein für das Verständnis des Guerilla Marketings.

119 Vgl. Telefonat Bayer, N. vom 29.09.2008. 120 Vgl. Pradel/Schulte (2006), S. 27.

56

Gestaltungsmöglichkeiten alternativer Marketinginstrumente

Abbildung 13: Militärische Terminologien in der Alltagssprache121 Bayer fasst die besonderen Eigenschaften und Fähigkeiten der Guerillos wie folgt zusammen: Ein Guerillo kennt sich in seinem Gebiet hervorragend aus. Er kann sich schnell und sicher auf diesem Gebiet bewegen, da er alle Winkel und Wege kennt. Mit seinen kleinen „Kampfeinheiten“ kann er schnell auftauchen, aber im Gegenzug auch schnell wieder untertauchen. Dies hat zur Folge, dass sich ein (auch übermächtiger) Gegner kaum auf einen Guerillo einstellen kann. Aufgrund der hohen Flexibilität kann er sofort auf veränderte Situationen reagieren. Diese Eigenschaften in Verbindung mit der sicheren Beherrschung seines Arsenals machen es ihm möglich, dass er unscheinbare Gelegenheiten in vielversprechende Chancen verwandeln kann. Auch in der Bevölkerung sind Guerillos sehr angesehen und unterhalten daher gute Kontakte. Seine Schlagkraft verstärkt der Guerillo, indem er sich im Rahmen strategischer Allianzen mit anderen Aktionsgruppen verbündet. In finanzieller Hinsicht kommen Guerillos auch mit kleinen Budgets aus, so dass nicht zwingend eine große Kriegskasse erforderlich ist.122 Der eigentliche Begriff „Guerilla Marketing“ wurde Mitte der Sechzigerjahre in den USA geprägt – einer Zeit, als sich der Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten vollzog. Damals begannen Marketingexperten, Strategien dafür zu suchen, wie sich insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen gegen die scheinbar großen und mächtigen Konzerne marketingtechnisch durchsetzen könnten. 123 Als eigentlicher Vater des Guerilla Marketings wird aber der Amerikaner Jay Conrad Levinson bezeichnet, welcher 1983 sein erstes Buch mit dem Titel „Guerilla Marketing“ verfasste und mit weiteren Fachbüchern in den darauffolgenden Jahren Guerilla Marketing zum weltweiten Durchbruch verhalf. 124

121 Aus Bayer (2008), Folie 3. 122 Aus Bayer (2008), Folie 5. 123 Vgl. Pradel/Schulte (2006), S. 28. 124 Vgl. Pradel/Schulte (2006), S. 27 ff.

Guerilla Marketing

57

Dennoch steckt Guerilla Marketing heute noch in den Kinderschuhen und ist gerade dabei, sich zu definieren.125 Schenkt man einer Studie des Meinungsforschungsinstituts GfK Glauben, so hat das Guerilla Marketing unter allen alternativen Marketinginstrumenten das größte Wachstumspotenzial.126 In seinen Seminaren geht Bayer auch auf die klassischen Falschmeldungen, Fehler und Missverständnisse ein, welche mit Guerilla Marketing in Verbindung gebracht werden. So ist eine „verrückte Werbeaktion“ nicht automatisch eine Guerilla-Marketing-Aktion. Guerilla Marketing bedeutet auch nicht, dass um jeden Preis Aufmerksamkeit erzeugt werden soll. Dennoch ist es aber möglich, auch mit sehr begrenzten finanziellen Mitteln Aufmerksamkeit zu erzeugen. Auch pauschalen Aussagen wie, Marketing-Guerillos seien „Chaoten“, Guerilla Marketing sei eine „schnelle Nummer“ und in diesem Rahmen sei alles erlaubt, erteilt Bayer eine klare Absage. Auch warnt er eindringlich davor, dass eine einmal gut funktionierende Aktion auch automatisch ein zweites Mal noch funktioniert.127 Ein effektives Beispiel für Guerilla Marketing ist eine Kampagne der Menschenrechtsorganisation Amnesty International in Kooperation mit der Frankfurter Werbeagentur Michael Conrad & Leo Burnett. In einer gemeinsamen Aktion machten sie auf die Missstände und Menschenrechtsverletzungen in vielen Ländern aufmerksam: Kunststoffhände, welche sich an Gullideckel klammern, erweckten bei Passanten den Eindruck, als ob jemand darunter gefangen sei. Erst bei näherem Hinschauen merkte man, dass auf den Händen Wörter wie „Wrong Opinion“ oder „Wrong Faith“ eintätowiert sind. Am Gullideckel selbst wurde ein dezenter Schriftzug von Amnesty International angebracht. Auch die Presse wurde auf diese Aktion aufmerksam und schaffte durch ihre (kostenlosen) Berichte eine weitere Verbreitung der Botschaft.128

Abbildung 14: Guerilla Marketing bei Amnesty International129

125 Vgl. Kuttelwascher (2007), S. 31. 126 Vgl. o. V. (2006d), S. 8. 127 Vgl. Bayer (2008), Folie 4. 128 Vgl. Holland (2007), S. 8 f. 129 Aus Holland (2007), S. 8 f.

58

1.2


Anforderungen an das Guerilla Marketing

Die Basis für jede Guerilla-Marketing-Aktion bildet die exakte Definition der Zielgruppe. Entscheidend für den Erfolg sind sehr ausführliche und genaue Informationen über die Zielgruppe. Levinson empfiehlt in seinem Buch „Die 100 besten Guerilla-Marketing-Ideen“ folgendes: „Statt vage Botschaften in den Raum zu werfen, in dem nur ein unzulänglich bekanntes Publikum sitzt, flüstern die Marketingexperten genau die richtigen Wörter in genau die richtigen Ohren und rufen damit genau die Reaktion hervor, die sie sich wünschen.“130 Neben der exakten Definition der Zielgruppe ist es für das erfolgreiche Gelingen einer Guerilla-Marketing-Aktion erforderlich, dass bankinterne Vorbereitungen optimal ablaufen können. Voraussetzung dafür ist eine schlanke Organisationsstruktur, um durch rasche Entscheidungen eine schnelle Durchführung einer Guerilla-Marketing-Kampagne erreichen zu können.131 Zudem sollten bei der Vorbereitung einer Guerilla-Marketing-Aktion alle Mitarbeiter als Basis den gleichen Wissensstand (zum Beispiel in Form eines Workshops) haben.132 Ferner muss die Marketingstrategie gründlich geplant sein133 und Guerilla Marketing sollte nicht als alleinige Strategie, sondern als zusätzliche Unterstützung angeboten werden.134 Bei der zielführenden gegenseitigen Anpassung verschiedener zum Einsatz kommender Marketing- und Kommunikationsinstrumente liegt die Kraft des Guerilla Marketings in der synergetischen Nutzung dieser Instrumente.135 Dabei muss in der Planung unbedingt berücksichtigt werden, dass im Unternehmen die Philosophie des Guerilla Marketings gelebt wird136 und die geplante Aktion auch mit der Unternehmensphilosophie übereinstimmt. Auch der Inhalt einer Guerilla-Marketing-Kampagne ist von entscheidender Bedeutung. Laut Levinson kann Guerilla Marketing nur dann erfolgreich sein, wenn für ein Qualitätsprodukt geworben wird.137 Neben dieser Anforderung müssen kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken aus meiner Sicht noch weitere Aspekte beachten: Zum einen muss in der Guerilla-Marketing-Kampagne zwingend für die Kunden der Produktnutzen ersichtlich sein,138 zum anderen sollte das Unternehmen eher im Hintergrund stehen und die Aktion nicht sofort als Marketingmaßnahme erkennbar sein.139 Zudem ist es aufgrund der individuellen Eigenschaften von Bankprodukten (vgl. Abschnitt 2.2) eine besondere Herausforderung, diese im Rahmen einer Guerilla-Marketing-Aktion zu visualisieren. Je ansprechender die 130 Vgl. Levinson (1999), S. 9. 131 Vgl. Pradel/Schulte (2006), S. 32. 132 Vgl. Hieber (2007), S. 17. 133 Vgl. Patalas (2006), S. 75 f. 134 Vgl. Hieber (2007), S. 18. 135 Vgl. Pradel/Schulte (2006), S. 12. 136 Vgl. Pradel/Schulte (2006), S. 44. 137 Vgl. Levinson (1990), S. 12. 138 Vgl. Patalas (2006), S. 122. 139 Vgl. Bachmayer (2008), S. 34.

Viral Marketing

59

Visualisierung aus der Sicht der potenziellen Kunden ist, desto höher sind die Aussichten für den Erfolg der jeweiligen Maßnahme.140 Generell gilt für Guerilla-Marketing-Aktionen die Devise „Agieren statt Reagieren und Trends kreieren“.141 Guerillas sollten immer einen Schritt voraus sein und die Trends von morgen erkennen.

2.

Viral Marketing

2.1

Allgemeines zu Viral Marketing

Der Begriff „Viral Marketing“ stammt ursprünglich aus den USA und wurde vermutlich im Jahr 1989 ins Leben gerufen, als der Citibank-Mitarbeiter John Bownes in einem Fachartikel zur epidemischen Ausbreitung des Apple Macintosh SE innerhalb eines Unternehmens wie folgt zitiert wurde: „It´s Viral Marketing. You get one or two in and they spread throughout the company.”142 In der Fachliteratur wird auch häufig das Jahr 1996 als „Geburtsjahr“ für Viral Marketing bezeichnet, da in diesem Jahr der Begriff erstmals in einem Artikel des USWirtschaftsmagazins Fast Company erschien und daraufhin im Jahr 1998 zum „Internet Buzzword of the Year“ gekürt wurde.143 Ziel von Viral Marketing ist es, Werbebotschaften so ansprechend und unkonventionell wie möglich zu verpacken, dass Verbraucher diese aus eigenem Interesse an Leute in ihrem sozialen Netzwerk weiterleiten und somit regelrechte Werbeepidemien auslösen.144 Als branchenfremdes Beispiel dafür kann die Firma Diageo mit der schottischen Whiskymarke Johnnie Walker aufgeführt werden. Mit dem Computerspiel „Moorhuhn“ erreichten sie im Jahr 2000 in Deutschland einen Bekanntheitsgrad von 84 Prozent mit 80 Millionen Downloads aus dem Internet.145 So bekannt dieses Computerspiel auch war, nahm jedoch nur ein kleiner Teil der Benutzer wahr, dass es eigentlich eine Werbespiel für „Johnnie Walker“ mit einem Seitenhieb auf den schottischen Konkurrenten „Famous Grouse“ sein sollte.146 140 Vgl. Hieber (2007), S. 21. 141 Vgl. Pradel/Schulte (2006), S. 138. 142 Vgl. Oetting, Martin: Was ist Viral Marketing? http://www.connectedmarketing.de /cm/2006/01/was

_ist_viral_m.html; Ausdruck 17.08.2008. 143 Vgl. Pradel/Schulte (2006), S. 34. 144 Vgl. Holzapfel (2006), S. 75. 145 Vgl. Bröker (2008). 146 Vgl. http://www.buzzpeople.de/2008/01/15/buzz-virales-marketing-mundpropaganda-bzw-word-of-mouth-wo-

ist-der-unterschied/; Ausdruck vom 17.08.2008

60


Abbildung 15: Moorhuhn von Johnnie Walker147

2.2

Anforderungen an Viral Marketing

Langner unterteilt die Anforderungen an eine erfolgreiche Viral-Marketing-Kampagne in vier Bereiche:148 1. Kampagnengut 2. Rahmenbedingungen 3. Weiterempfehlungsanreize 4. zielgruppenspezifisches Streuen (Seeding) Viral Marketing funktioniert nur, wenn es sich für Verbraucher lohnt, darüber zu reden bzw. die Information weiterzugeben. Deshalb hat das Kampagnengut (selten das eigentliche Verkaufsobjekt) eine Schlüsselfunktion. Entscheidend ist der Unterhaltungswert des Gutes, das heißt, je mehr Vergnügen, Unterhaltung und Spaß damit verbunden werden, desto besser sind die Erfolgsaussichten für die Kampagne. Ferner soll das Gut durch Neuartigkeit und Einzigartigkeit die Aufmerksamkeit der Verbraucher auf sich ziehen und zudem noch als außergewöhnlich nützlich angepriesen werden. Außerdem sollten eine einfache Übertragbarkeit und eine kostenlose Bereitstellung gewährleistet sein. Je mehr von diesen genannten Merkmalen ein Kampagnengut besitzt, desto Erfolg versprechender kann die Kampagne gestartet werden. 147 Aus: http://www.welt.de/sonderveroeffentlichung/bochum/article1663873/Den_Vogel_ abgeschossen.html;

Ausdruck vom 16.08.2008. 148 Vgl. Langner (2005), S. 35 ff.

Buzz Marketing

61

Neben dem Kampagnengut spielen auch die Rahmenbedingungen eine wichtige Rolle. Nur wenn bestehende Kommunikationsnetze und Verhaltensmuster genutzt werden und eine ausreichende Verfügbarkeit des Kampagnengutes sichergestellt ist, kann eine ViralMarketing-Maßnahme auch erfolgreich sein. Um die für Viral-Marketing-Kampagnen die notwendige Eigenmotivation zu erreichen, müssen für die Verbraucher in den meisten Fällen auch Weiterempfehlungsanreize geboten werden. Dies können zum Beispiel Rabattgutscheine, kostenlose Boni oder die Teilnahme an Gewinnspielen sein. Dabei muss aber beachtet werden, dass Grenzen und Restriktionen gesetzt werden. So ist sichergestellt, dass der zum Beispiel der Teilnehmerkreis bei Gutscheinen nicht zu hoch wird. Damit ein kommunikativer Virus entstehen kann, genügt es selten, wenn nur einzelne Menschen Empfehlungen weitergeben. Um nachhaltig Mundpropaganda auszulösen, müssen in der Regel viele hundert oder tausend Menschen von einem Kampagnengut erfahren. Deshalb ist zielgruppenspezifisches Streuen (Seeding, das heißt Verbreitung des Kampagnengutes) unabdingbar, um die erhoffte Wirkung zu erzielen.

3.

Buzz Marketing

3.1

Allgemeines zu Buzz Marketing

Wie schon in Abschnitt 2.3 angesprochen, werden in der Praxis mit dem Begriff „Buzz Marketing“ verschiedene Definitionen verbunden. Bei vielen Definitionen ist oftmals eine sehr starke Überlagerung mit Guerilla Marketing oder Viral Marketing festzustellen. Aus diesem Grund habe ich mich dafür entschieden, für diese Untersuchung eine Definition zu wählen, bei der sich Buzz Marketing klar von Viral Marketing und Guerilla Marketing unterscheidet. Dies ist bei der zugrunde gelegten Definition von Buzz Marketing dadurch gegeben, dass sich Unternehmen sogenannter Buzz Agents bedienen, welche unentgeltlich (aber unter Umständen unter Gewährung gewisser Vorzüge) bestimmte Produkte oder Dienstleistungen testen und diese dann aus eigener Überzeugung in ihrem sozialen Netzwerk weiterempfehlen. Der Begriff Buzz Marketing wurde durch den Amerikaner Mark Hughes geprägt und erhielt seine Bedeutung durch den Begriff „Buzz“, der wörtlich übersetzt „Stadtgespräch“ oder „Gerücht“ bedeutet bzw. vom Verb „to buzz“ stammt, das übersetzt „umherschwirren“ bedeutet .149

149 Vgl. Bachmayer (2008), S. 36.

62


Ein Beispiel für Buzz Marketing im deutschsprachigen Raum ist die „trnd AG“ mit Sitz in München (vgl. Abbildung. 16). Hier können sich sogenannte Trendsetter unter Angabe ihrer Vorlieben registrieren. Bei entsprechenden Produkten werden sie informiert und gebeten, nach einer kostenlosen Testphase ihre ehrliche Meinung zu diesem Produkt bzw. der Dienstleistung abzugeben. Dies kann ein Probeabo einer Zeitschrift genauso wie eine Tube Zahnpasta sein.

Abbildung 16: Website www.trnd.com – Beispiel für Buzz Marketing in Deutschland150

3.2

Anforderung an Buzz Marketing

Die Anforderungen an das Buzz Marketing sind vielfältig. Zum einen ist es wichtig, die in einem sozialen Netzwerk als informelle Trendsetter akzeptierten Personen zu identifizieren und als Buzz Agenten gewinnen zu können. Lebt eine Person eher von der Außenwelt abgeschnitten und pflegt nur sehr sporadisch Kontakt mit Mitmenschen, so wird die Verbreitung der gewünschten Werbebotschaft (wenn überhaupt) nur sehr zögerlich voranschreiten. Personen dagegen, die einen großen Freundes- und Bekanntenkreis pflegen und zudem im Beruf bzw. in der Freizeit (zum Beispiel in Vereinen) noch führende Positionen bekleiden, können ihr soziales Netzwerk durch ihre Empfehlungen und Tipps stärker beeinflussen. 150 Aus: http://www.trnd.com; Ausdruck 01.10.2008.

Ambient Media

63

Zum anderen ist es für den Erfolg einer Buzz-Marketing-Kampagne unabdingbar, die genauen Präferenzen der gewonnenen Buzz Agenten zu kennen und zu selektieren. Auf diese Weise ist sichergestellt, dass diese Personen nur über für sie interessante Produkte oder Dienstleistungen informiert werden. Übertragen auf eine Genossenschaftsbank können zum Beispiel sogenannte „Zinsjäger“ über aktuelle Top-Angebote unterrichtet werden bzw. Kunden, welche auf eine qualitativ hochwertige Beratung Wert legen, durch individuelle Finanzplanungen überzeugt werden. Im Gegensatz zu vielen anderen Firmen, welche Produkte des täglichen Bedarfs oder auch Luxusgüter anbieten, sind kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken in einer besonderen Art und Weise gefordert. Sie müssen es schaffen, dass sie ihre Bankdienstleistung „erlebbar“ machen. Ein Unternehmen, das zum Beispiel ein eigenes Entspannungsbad vertreibt, kann Kunden relativ leicht damit überzeugen, dass das sie ihren Körper nach dem Bad ein wohltuendes Entspannungsgefühl hervorruft. Aufgrund der Besonderheiten von Bankprodukten müssen Banken eine große Herausforderung meistern, da sie als Voraussetzung Bankdienstleistungen erst einmal greifbar machen müssen. Zusätzlich muss dann die Begeisterung der Kunden geweckt werden. Da bei Finanzprodukten aufgrund ihrer Austauschbarkeit oftmals nur der Preis vom Kunden „erlebt“ wird, müssen kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken besonders im Dienstleistungs- und Servicebereich neue Wege gehen. Generell kann man sagen, dass das Produkt, welches weiterempfohlen werden soll, eine besonders interessante Ausgestaltung haben soll. Ferner sollten die sogenannten Buzz Agents vertrauenswürdig sein. Eine Bank sollte sich darauf verlassen können, dass die betreffende Person mit ihrer „Funktion“ als Buzz Agent verantwortungsvoll umgeht. Sie sollte den Hintergrund dieser Maßnahme für sich behalten und die Werbebotschaften in der richtigen Dosierung einsetzen.

4.

Ambient Media

4.1

Allgemeines zu Ambient Media

Basierend auf der klassischen Außenwerbung wurde die Idee des Ambient Media Anfang der Neunzigerjahre in England geboren. Schnell verbreitete sich dieses Marketinginstrument auch in Deutschland. Waren es anfangs noch Gratispostkarten, welche vereinzelt in der Szenegastronomie der deutschen Großstädte auftauchten, folgten in den Jahren danach immer mehr Sonderwerbeformen. Im Jahr 2004 wurden bereits circa 150 Millionen Euro in Ambient

64


Media Formate investiert.151 Trotz dieser hohen Aufwendungen spielten im Jahr 2007 Ambient Media bei 87 Prozent der Marketing-Entscheidungsträger der Top 3000 der deutschen Wirtschaft keine Rolle und wurden nicht genutzt (vgl. Abbildung 17).

Abbildung 17: Nutzung von Werbe- und Agenturformen in Prozent der befragten MarketingEntscheidungsträger152 Welche Merkmale zeichnen Ambient Media aus? In Anlehnung an die Definition aus Abschnitt 2.3 spielen folgende Punkte eine entscheidende Rolle:153 Ambient: Der Begriff „Ambiente“ beschreibt die Umgebung, die spezifische Umwelt und das Milieu, in dem Personen leben. Auch bei Ambient Media ist die Ausrichtung auf das Lebensumfeld der Zielgruppe ein wichtiges Kriterium. Da viele Leute herkömmlicher Werbung bewusst ausweichen, werden Ambient Media situativ im direkten Umfeld der Zielgruppe eingesetzt. Planbar: Im Gegensatz zu Viral Marketing, bei dem der „entsandte Virus“ nur noch sehr schwer beeinflussbar ist, sind Ambient Media leichter planbar. Durch den Einsatz, das Entfernen oder Austauschen des Mediums kann eine Kampagne relativ gut gesteuert werden. Out-of-Home: Ambient Media werden ausschließlich außerhalb der eigenen vier Wände (zum Beispiel in Gaststätten, Hotels, Kinos, Stadien, Bahnhöfen usw.) eingesetzt. Damit grenzt sich Ambient Media von anderen Kommunikationsformen wie Direktmarketing, Haustürgeschäften etc. ab.

151 Vgl. Pradel/Schulte (2006), S. 33 f. 152 Aus o. V. (2007c). 153 Vgl. o. V. (2008c), S. 6.

Ambient Media

65

Eine Trennlinie zwischen herkömmlicher Außenwerbung und Ambient Media Werbeformate kann nur sehr schwer gezogen werden.154 Jedoch werden mit Ambient Media bisher werbefreie Zonen besetzt und neue Kontaktsituationen am „Point of Activity“ geschaffen.155 Die Bausparkasse LBS bedient sich regelmäßig Ambient Media in Form von Getränkeuntersetzern (vgl. Abbildung 18). In Zusammenarbeit mit der AMBERMEDIA GmbH führte sie in den Jahren 2004, 2005 und 2006 erfolgreiche Kampagnen durch.156 Vor allem die Kampagne „Fanclub Eigenheim“ während der Fußball-Weltmeisterschaft 2006 in Deutschland sorgte für reges Medieninteresse. Damals wurden in einer auf junge Fußballfans abgestimmten Kampagne in 1.250 Bars und Kneipen mit Liveübertragung 12.500 Tischwimpel und 630.000 Getränkeuntersetzer mit der Aufschrift „Fanclub Eigenheim“ platziert. Auf der Rückseite der Getränkeuntersetzer war eine handgeschriebene Notiz „Bin schon zu Hause! Ruf an, und die Handynummer: 0163 80 12 016“ vermerkt.157

Abbildung 18: Fanclub Eigenheim der Bausparkasse LBS158

4.2

Anforderung an Ambient Media

Das Wichtigste für den Erfolg einer Ambient-Media-Kampagne ist die Zielgruppenbetrachtung. Zum einen sollte die anvisierte Zielgruppe einer gleichartigen Gruppe angehören. Somit weist sie mit hoher Wahrscheinlichkeit eine hohe Homogenität hinsichtlich bestimmter 154 Vgl. Beller (2007), S. 24. 155 Vgl. Anacker (2008). 156 Vgl. o. V. (2005b). 157 Aus: http://www.guerilla-marketing-portal.de/SiteStoriesNews.cfm?object_id=345; Ausdruck 05.09.2008. 158 Vgl. http://www.guerilla-marketing-portal.de/SiteStoriesNews.cfm?object_id=345; Ausdruck 05.09.2008.

66


Merkmale auf.159 Zum anderen ist nach Festlegung und Bestimmung der Zielgruppe ein umfassendes Wissen über die sogenannte „Szenekompetenz“, also die typischen Vorlieben der anvisierten Zielgruppe, zu eruieren. Die „Szenekompetenz“ ist meist jedoch sehr komplex, dynamisch und individuell.160 Neben einer detaillierten Zielgruppenanalyse ist auch das Image des Werbeträgers und der Charakter des Ambientes zu berücksichtigen. Die zu vermittelnde Botschaft und der Werbeträger sollten aufeinander abgestimmt sein und eine positive Botschaft vermitteln. Wird zum Beispiel eine Bäckereitüte mit frischen Semmeln als Inhalt dazu verwendet, Werbung für (übertrieben formuliert) ein neues WC-Reinigungsmittel zu machen, so dürfte dies nicht den Geschmack der Zielgruppe treffen. Verwendet man dieselbe Bäckertüte jedoch zur Werbung für eine pünktlich zum Frühstück gelieferten Sonntagszeitung, so dürfte die Resonanz deutlich besser ausfallen. Auch ist darauf zu achten, dass die Ansprüche der Zielgruppe und die technischen Eigenheiten der Werbeträger in einer maßgeschneiderten Kreation zusammengeführt werden.161 Bei jeder Marketingkampagne, speziell jedoch beim Einsatz von Ambient Media, ist darauf zu achten, dass die vermittelte Botschaft und die eingesetzten Medien zum tatsächlichen Leitbild der Genossenschaftsbank passen.162 Zudem muss die Werbung von der Zielgruppe einen hohen Unterhaltungswert aufweisen, also als Spaß und Entertainment empfunden werden, die Werbung soll auffällig gestaltet sein und in der Szene „in“ ein.163

5.

Ambush Marketing

5.1

Allgemeines zu Ambush Marketing

Der Begriff „Ambush Marketing“ leitet sich vom englischen „ambush“ ab und bedeutet übersetzt soviel wie „Überfall aus dem Hinterhalt“. Ferner wird der Begriff von Experten häufig auch als „Schmarotzermarketing“, „Trittbrettfahrer-Marketing“ oder „Parasiten- oder Blutegelmarketing“ bezeichnet. Neben dieser sehr abwertenden Begriffsdeutung wird Ambush Marketing aber ebenfalls als „clevere Marketingstrategie, die den freien Wettbewerb nutzt“ 159 Vgl. Pradel/Schulte (2006), S. 53. 160 Vgl. o. V. (2008c), S. 5. 161 Vgl. Anacker (2008). 162 Vgl. Beller (2007), S. 22. 163 Vgl. Pradel/Schulte (2006), S. 53.

Ambush Marketing

67

und als „intelligente und kostengünstige Form des klassischen Sponsorings“ beschrieben.164 Was steckt also hinter Ambush Marketing und was war der Auslöser für das Entstehen dieses Marketinginstrumentes? Auslöser war die Tatsache, dass offizielles (Sport-)Sponsoring von Großveranstaltungen immer teurer wurde und die Marketingbudgets der Unternehmen immer knapper.165 Große Firmen und Konzerne beteiligen sich durch die Zahlung hoher Summen, welche oftmals im Bereich mehrerer Millionen Euro liegen, an der Durchführung sportlicher Großveranstaltungen und erwerben im Gegenzug die Rechte, Werbung für das jeweilige Unternehmen zu machen sowie die Sportler zum Beispiel mit Sportbekleidung auszustatten. Das Ziel von Ambush Marketing für Unternehmen dagegen liegt zum einen darin – ohne selbst offizieller Sponsor oder Veranstalter zu sein – auf das eigene Unternehmen aufmerksam zu machen und eine Assoziation mit der Veranstaltung zu erreichen. Zum anderen sollen Sponsoringaktivitäten anderer Wettbewerber gezielt geschwächt werden. Gerade bei Ambush Marketing Aktionen stammen der offizielle Sponsor und der sogenannte Ambusher (Unternehmen, welches Ambush Marketing durchführt) aus derselben Branche. Da die Aktionen meist im Umfeld des Veranstaltungsortes durchgeführt werden, kann ein Konsument nicht mehr unterscheiden, wer offizieller Sponsor und wer „Trittbrettfahrer“ ist.166 Somit wird für das Ambush Unternehmen ein ähnlicher Effekt wie für den offiziell zahlenden Sponsor erzielt, obwohl der finanzielle Aufwand wesentlich geringer ist. Aus diesem Grund entstand auch das „Schmarotzerimage“ für dieses Marketinginstrument. Dennoch ist Ambush Markting heute mittlerweile häufig anzutreffen und gilt in Fachkreisen als anerkanntes Marketinginstrument.167 Die rechtliche Situation bei solchen Aktionen ist äußerst schwierig zu fassen, da die Grenzen zwischen Erlaubtem und Verbotenem verschwimmen.168 In der Regel ist Ambush Marketing völlig legal und kann daher auch nicht durch Gesetz, einstweilige Verfügung oder vergleichbare Maßnahmen unterbunden werden.169 Da es jedoch in Einzelfällen Anhaltspunkte für ein juristisches Vorgehen wegen eines Verstoßes gegen Markenrecht, Wettbewerbsrecht, Hausrecht oder Persönlichkeitsrecht geben kann,170 erwarten Schulte und Pradel in Zukunft weniger einen Kampf „Jurist gegen Marketingpirat“, sondern vielmehr die Auseinandersetzung „Jurist gegen Jurist“.171 Ein oft zitiertes und sehr bekanntes Beispiel für Ambush Marketing lieferte der Sportartikelhersteller Puma während der Olympischen Spiele 1996. Im Gegensatz zum Konkurrenten Adidas gehörte Puma nicht zum Kreis der offiziellen Sponsoren. Dennoch schaffte es das Unternehmen, sein Logo bei den Olympischen Spielen zu platzieren und sorgte somit für einen Eklat. 164 Vgl. Beller (2007), S. 19. 165 Vgl. Pradel/Schulte (2006), S. 63. 166 Vgl. Pradel/Schulte (2006), S. 61 ff. 167 Vgl. Bachmayer (2008), S. 47. 168 Vgl. Schmid-Petersen (2004). 169 Vgl. http://www.conceptbakery.com/glossar-werbung/ambush-marketing.htm; Ausdruck vom 07.09.2008 170 Vgl. Schmid-Petersen (2004). 171 Vgl. Pradel/Schulte (2006), S. 197.

68


Was war geschehen? Der Sprinter Linford Christie trat vor die Weltpresse und beim Öffnen der Augen blitzten den versammelten Fotografen Kontaktlinsen mit zwei zum Sprung ansetzenden Raubkatzen entgegen (vgl. Abbildung 19). Die Bilder des Sprinters gingen um die Welt und Puma sicherte sich über die Spiele hinaus eine enorme Medienresonanz.172

Abbildung 19: Ambush Maketing bei Puma173

5.2

Anforderungen an Ambush Marketing

Öffnet sich eine kleine oder mittelständische Genossenschaftsbank für Ambush Marketing, so ist vor der Durchführung einer Aktion festzulegen, welches Ziel man erreichen will: Steht in erster Linie Imagepflege im Vordergrund oder sollten hauptsächlich neue Kunden gewonnen werden? In diesem Zusammenhang ist auch darauf zu achten, dass die Durchführung der Aktion die Zielsetzung unterstützt. Unter diesem Aspekt wäre es zum Beispiel kontraproduktiv, wenn eine Imagekampagne für die Genossenschaftsbank als „seriöser Partner im Bereich Geldanlagen“ gestartet wird, die Aktion aber von der Bevölkerung als „schmutziges Marketing“ empfunden wird. Zudem muss überprüft werden, inwieweit die anvisierte Zielgruppe auf dem Event vertreten ist. Oder umgekehrt gesehen: Es soll genau die Zielgruppe angesprochen werden, welche sich vermutlich auf dem Event aufhält.

172 Vgl. Holland (2007). 173 Aus Holland (2007).

Blog Marketing

69

Ein sehr wichtiger Punkt ist auch die Beachtung der gesetzlichen Rahmenbedingungen. So ist es sinnvoll, vor der Durchführung die Aktion auf rechtliche Beschränkungen zu überprüfen.174 Ein Verstoß von Ambush Marketing kann zum Beispiel darin begründet sein, dass ohne Erlaubnis offizielle und rechtlich geschützte Logos der Veranstaltung verwendet werden oder sogenannte „rechtsfreie Zonen“ verletzt werden. Beispielsweise durften während der Fußball Weltmeisterschaft 2006 in Deutschland in und um die Stadien herum nur offizielle Sponsoren werben.175

6.

Blog Marketing

6.1

Allgemeines zu Blog Marketing

Im Gegensatz zu herkömmlichen Webseiten von Unternehmen zeichnet sich Blog Marketing dadurch aus, dass die Besucher des Blogs zu Kommentaren aufgefordert werden.176 Dies ist bei diversen Internetforen auch der Fall, allerdings liegt der Unterschied darin, dass beim Blog Marketing das Unternehmen die Themen vorgibt und von den einzelnen Bloggern keine eigenen Beiträge, sondern lediglich Kommentare verfasst werden können.177 Marketing Blogs verbreiten sich exponentiell. Der für Weblogs führende Such- und Verzeichnisdienst Technorati wertet weltweit derzeit täglich 112 Millionen Weblogs aus, zusätzlich kommen pro Tag noch 175.000 Blogs oder 1,6 Millionen Beiträge hinzu.178 Glaubt man den Angaben von Technorati, so verdoppelt sich die Zahl alle sechs Monate, wobei aber knapp 70 Prozent der Beiträge in englischer und japanischer Sprache verfasst sind, die in deutscher Sprache geschriebenen Beiträge aber nur ein Prozent ausmachen.179 Die Gründe für die rasante Verbreitung liegen zum einen darin, dass (in dieser Arbeit) nicht näher erläuterte Weiterverbreitungsmechanismen (zum Beispiel Ping, Trackback, RSS) eingesetzt werden,180 zum anderen aufgrund der vielen Vorteile für Blogger dieses Marketinginstrument immer beliebter wird. Röthlingshofer schreibt Webblogs eine ähnlich revolutionäre Bedeutung wie den ersten Druckmaschinen zu.181 Ein Beispiel für einen interessanten Blog findet man unter 174 Vgl. Patalas (2006), S. 69. 175 Vgl. Rettig (2008). 176 Vgl. Euster (2008). 177 Vgl. Holzapfel (2006), S. 34. 178 Vgl. Robes (2008), S. 57. 179 Vgl. http://www.octave2media.ch/web/news/beitrag/50_millionen_weblogs/; Ausdruck 17.09.2008 180 Vgl. Röthlingshofer (2006), S. 111. 181 Vgl. Röthlingshofer (2006), S. 108.

70


http://www.guerilla-marketing-blog.de (vgl. Abbildung 20). Auf dieser Seite können sich Blogger regelmäßig über aktuelle Kampagnen, Veranstaltungstipps, (häufig kostenlose) Literatur usw. aus dem Bereich alternative Marketingformen informieren. Trotz der explosionsartig wachsenden Beliebtheit und der rapide steigenden Bloggeranzahl machen sich bis dato nur wenige Unternehmen dieses Potenzial zu Nutze.182

Abbildung 20: Blog über alternative Marketinginstrumente 183

6.2

Anforderungen an Blog Marketing

Die wichtigste Herausforderung für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken liegt darin, dass der Blog aktuell gehalten wird. Patalas empfiehlt daher: „Nehmen Sie sich einfach jeden Tag eine Viertelstunde Zeit und setzen Sie entweder einen neuen Beitrag in Ihren Blog oder beantworten Sie Kommentare.“184 Nichts ist schädlicher für dieses Marketinginstrument als eine monatelange Inaktivität des Blogs. Daher ist die regelmäßige Versorgung mit Informationen die wichtigste Anforderung an das Blog Marketing.

182 Vgl. Holzapfel (2006), S. 36. 183 Aus: http://www.guerilla-marketing-blog.de; 05.09.2008. 184 Vgl. Patalas (2006), S. 136.

Blog Marketing

71

Eine regelmäßige Aktualisierung allein ist aber noch kein Grund für erfolgreiches Blog Marketing. Genauso wichtig ist es auch, für Kunden interessante Beiträge zu liefern. Um diese Anforderung erfüllen zu können, ist es oftmals sinnvoll, bei den Kunden diesbezüglich nachzufragen.185 Die Mischung von Aktualität und Attraktivität bildet die Grundlage für eine hohe Akzeptanz bei den Bloggern. Eine entscheidende Rolle kommt beim Blog Marketing dem Blogger zu, der die Blogs mit Informationen versorgt. Dieser muss zum einen die notwendige fachliche Kompetenz aufweisen und nur Beiträge über bekannte Themengebiete und Fachgebiete verfassen. Zum anderen muss er auch mit der notwendigen Kompetenz ausgestattet sein, das heißt, es ist zwingend erforderlich, dass kurze Reaktions- und Entscheidungswege sichergestellt sind und seine Beiträge nicht erst durch verschiedene interne Gremien gereicht werden müssen.186 Nur so ist gewährleistet, dass der verantwortliche Blogger rasch auf Kommentare antworten kann, was besonders in Blogs entscheidend ist. Da ein Großteil der kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbanken im Bereich Blog Marketing noch wenig bis keine Erfahrungen gesammelt hat, sind zu Beginn wichtige Aspekte zu beachten. Blogger haben einen eigenen Schreibstil187 – sie schreiben wie und was sie denken. Offizielle Pressemeldungen haben in einem Blog nichts verloren. Genauso wenig wird eigene Werbung, welche offensichtlich und offensiv im Blog kommuniziert wird, gern gesehen. Um die von Beginn an notwendige Akzeptanz sicherstellen zu können, ist es auch erforderlich, die Sprache in Blogs „zu lernen“. Experten empfehlen daher, einige Wochen vor dem Start eines eigenen Blogs regelmäßig andere Blogs zu beobachten und die Eigenheiten der Blogger kennenzulernen.188 Um über mögliche negative Internet-Berichterstattung über das eigene Unternehmen frühzeitig informiert zu werden, kann auch der Einsatz von speziellen Monitoring Tools sinnvoll sein.189 Technische Anforderungen bei der Einrichtung und Unterhaltung eines Blogs sind relativ gering. Die dazugehörige Software ist oftmals sogar kostenlos erhältlich und die Datenversorgung ohne technisches Hintergrundwissen möglich.190

185 Vgl. Röthlingshofer (2006), S. 118. 186 Vgl. Röthlingshofer (2006), S. 117. 187 Vgl. Röthlingshofer (2006), S. 117. 188 Vgl. Röll (2005). 189 Vgl. http://www.onlinemarketingbuch.info/plogspodcastsvlogs.html; Ausdruck 16.09.2008. 190 Vgl. Patalas (2006), S. 135.

72


7.

Podcasting

7.1

Allgemeines zu Podcasting

Podcasts zählen zu den wichtigsten technologischen Triebkräften der Web-2.0-Welt. Obwohl Podcasting im deutschsprachigen Raum eine noch eher untergeordnete Rolle spielt, wurde in Großbritannien das Wort „Podcast“ bereits in 2005 vom New Oxford Dictionary zum Wort des Jahres gewählt. Podcasting hat selbst für eine Technik im Neue-Medien-Sektor einen rasanten Aufstieg geschafft.191 Deutschland ist in diesem Bereich noch eher rückständig. Eine Studie von TNS Emnid aus dem Jahr 2006 ergab, dass zum damaligen Zeitpunkt die Hälfte der Bevölkerung in Deutschland den Begriff „Podcasting“ nicht einmal kannte, geschweige denn damit arbeitete.192 Eine weitere Studie bezifferte die Podcast-Nutzerquote im selben Jahr auf lediglich 4,1 Prozent der Gesamtbevölkerung. Dennoch wird laut dieser Studie diesem Marketinginstrument mit einer prognostizierten Vervierfachung bis 2010 ein großes Potenzial für die Zukunft vorausgesagt.193 Selbst Bundeskanzlerin Angela Merkel nutzt dieses Instrument für wöchentliche Videobotschaften und hat seit Juni 2006 über 100 Podcasts auf der Seite http://www.bundeskanzlerin.de veröffentlicht. Podcasts können auch hervorragend mit Blogs verbunden werden. Einige betrachten Podcasting bereits als „Radio der Zukunft“. Andreas Romppel, der Geschäftsführer von voiceletter.de, dem ersten Unternehmen Deutschlands für mobilen Business Content, beschreibt den Nutzen für die Verbraucher folgendermaßen: „Sie abonnieren Inhalte, für die Sie sich interessieren, und schließen Ihren MP3-Player morgens an den Computer an. Wenn Sie sich dann abends auf den Heimweg machen, ist er randvoll mit Hörbüchern, Artikeln aus aktuellen Zeitschriften und akustischen Newslettern.“194

191 Vgl. Hass/Walsh/Kilian (2007), S. 154. 192 Vgl. http://www.wuv.de/studien/2005/05/01/geurilla_marketing_vs_viral_marketing/; Ausdruck vom 17.08.2008. 193 Vgl. Hass/Walsh/Kilian (2007), S. 157. 194 Vgl. http://www.onlinemarketingbuch.info/plogspodcastsvlogs.html; Ausdruck 16.09.2008.

Podcasting

73

Abbildung 21: Podcast der Bundeskanzlerin Angela Merkel195

7.2

Anforderungen an Podcasting

Die Anforderungen aus technischer Sicht sind sehr gering. Für die einfache Erstellung eines Podcasts ist neben einem Mikrofon nur noch eine einfach zu bedienende Software notwendig. Diese ist in vielen Variationen kostenlos. Somit lassen sich Podcasts aus technischer, finanzieller und auch zeitlicher Sicht sehr aufwandsarm produzieren. Zum Abhören ist neben einem PC mit Internetzugang noch eine ebenfalls häufig kostenlose Software nötig. Als Abspielgeräte eignen sich in erster Linie stationäre PCs und Notebooks, portable MP3-Player, Pocket PCs und PDAs sowie mp3-fähige Mobiltelefone. Auch Spielekonsolen, wie zum Beispiel Sony Playstation Portable, sind zum Abruf geeignet.196 Die in Abschnitt 5.6.2 angesprochenen Anforderungen an Blogs in Bezug auf Aktualität und Regelmäßigkeit der Beiträge sollen auch beim Podcasting einen hohen Stellenwert einnehmen. Zudem ist auch sicherzustellen, dass die Beiträge bei den Nutzern von Podcasts auf ein hohes Interesse stoßen und die Nutzer durch einen hohen persönlichen Nutzen davon profitieren. 195 Aus: http://www.bundeskanzlerin.de/nn_46996/Content/DE/Podcast/2008/2008-08-23-Video-Podcast/2008-

08-23-video-podcast.html; Ausdruck 20.09.2008 196 Vgl. Hass/Walsh/Kilian (2007), S. 154 ff.

74


8.

Trojanisches Marketing®

8.1

Allgemeines zu Trojanischem Marketing®

Trojanisches Marketing® zählt nicht zu den Marketinginstrumenten, die von Marketingexperten auf die Frage nach alternativen Marketingformen genannt werden. Dies liegt aber nicht daran, dass Trojanisches Marketing® weniger effektiv oder interessant ist, sondern vielmehr an der Tatsache, dass die dahinterliegende Strategie bisher eher unbewusst wahrgenommen, aber dennoch in den letzten Jahrzehnten eingesetzt wurde. Die beiden Autoren Anlanger und Engel haben das Trojanische Marketing nicht erfunden, jedoch haben sie es neu entdeckt und systematisiert.197 Ihre Erkenntnisse haben sie in ihrem Buch „Trojanisches Marketing® – mit unkonventioneller Werbung zum Markterfolg“ im Jahr 2008 veröffentlicht. Die Tatsache, dass die Veröffentlichung des Buches erst ein paar Monate zurückliegt, ist auch ein Grund dafür, dass Trojanisches Marketing® noch wenig bekannt ist und in aktuellen Fachbüchern noch nicht Eingang gefunden hat. Dennoch habe ich mich dafür entschieden, Trojanisches Marketing® in diese Betrachtung mit aufzunehmen, da es vor allem für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken sehr interessante Ansatzpunkte bietet. Besonders mit der strukturierten Vorgehensweise des Trojanischen Marketings kann dieses Marketinginstrument hohe Aufmerksamkeit erzeugen (vgl. Abschnitt 5.8.2). Bevor mögliche Einsatzgebiete jedoch genauer analysiert werden, wird vorab die Wirkungsweise dieses Marketinginstrumentes genauer erläutert. „Marketing mit List“ – das ist die Grundidee, die hinter Trojanischem Marketing® steckt. Der Grundgedanke dazu stammt aus der griechischen Mythologie. Im Trojanischen Krieg hatten die Griechen zehn Jahre lang erfolglos versucht, die Stadt Troja zu erobern. Die Wende kam mit einer zündenden Idee des Odysseus. Dabei wurde ein hölzernes Pferd gebaut, in dessen Inneren sich mehrere Krieger verstecken konnten. Nach Fertigstellung täuschten die Griechen einen Abzug aus dem Kriegsgebiet vor und schafften es mit einer List, dass das hölzerne Pferd von den Trojanern selbst in die Stadt gebracht wurde. In der Nacht verließen die Krieger das Pferd und eroberten zusammen mit den wieder zurückgekehrten restlichen griechischen Streitkräften die Stadt Troja.198 So konnten die Griechen den Trojanischen Krieg für sich entscheiden. In Anlehnung an diese griechische Sage hat die Werbeagentur Jung von Matt in Bezug auf das Marketing folgenden Ausspruch in ihrem Leitbild verankert:

197 Vgl. Anlanger/Engel (2008), S. 26. 198 Vgl. Anlanger/Engel (2008), S. 12ff.


75

„Gute Ideen sind wie das Trojanische Pferd. Sie kommen attraktiv verpackt daher, so dass der Mensch sie gern hineinlässt. Erst dann entlarven sie ihr wahres Ziel: Eroberung!“ 199 Ein einfaches Beispiel soll die Wirkungsweise von Trojanischem Marketing® verdeutlichen: Ein Kunde geht bei frostigen Minustemperaturen Mitte Dezember in einen Supermarkt und kauft Orangen. Dabei fällt ihm auf, dass einige Orangen in dünnes Papier gewickelt sind, beachtet dieses aber nicht weiter. Zuhause angekommen greift der Kunde zu einer Orange, um diese zu schälen. Dabei sticht ihm folgender Aufdruck auf dem dünnen Orangenpapier ins Auge: „Diese Orangen kommen aus dem sonnigen Süden, genauer von der türkischen Riviera. Dort ist es jetzt angenehm warm. Was halten Sie von einem Urlaub dort? Näheres finden Sie unter www.orangenland.de“200 Somit wurde das Ziel erreicht. Die Werbebotschaft ist beim Verbraucher angekommen. Zusätzlich wurden mit Begriffen wie Urlaub, Sonne und angenehmen Temperaturen emotionale Verstärker gesetzt.

8.2

Anforderungen an Trojanisches Marketing®

Anlanger und Engel haben bisher bereits verwendete Techniken systematisiert und für das Trojanische Marketing folgende Anforderungen bzw. auch folgende Basisstrategie definiert:201 1. Suche ein der Zielgruppe bereits bekanntes Produkt, eine bekannte Dienstleistung, ein Leistungsversprechen oder ein Geschenk. Dieses soll für die angestrebte Zielgruppe attraktiv sein und eine hohe Akzeptanz aufweisen. Obiges Beispiel: Bekanntes Produkt ist eine Orange. 2. Fülle oder verknüpfe dieses Objekt mit einem neuen Produkt, einer neuen Idee, einer Datenabfrage oder einer zusätzlichen Leistung, welche man der Zielgruppe vermitteln möchte. Obiges Beispiel: Die Verknüpfung ist der Aufdruck mit Werbung für einen Urlaub an der türkischen Riviera und das Einwickeln der Orangen mit Papier. 3. Leite anschließend geeignete Maßnahmen in die Wege, damit das bereits Bekannte mit der Zielgruppe in Kontakt kommt, nachgefragt und konsumiert wird. Obiges Beispiel: Durch den Verkauf der Orangen kommt das Bekannte mit der Zielgruppe in Kontakt. 199 Vgl. http://www.jvm.de/www/index_flash_de.php; Ausdruck vom 14.09.2008. 200 Anlanger/Engel (2008), S. 49. 201 Vgl. Anlanger/Engel (2008), S. 20.

76


4. Präsentiere jetzt der Zielgruppe das Neue mit Hilfe des Alten. Obiges Beispiel: Durch das notwendige „Entpacken“ der Orange und die Verbindung Orange – türkische Riviera – Urlaub wird das neue Produkt mit Verweis auf eine Homepage präsentiert. Für erfolgreiches Trojanisches Marketing® ist es erforderlich, dass man für den Transport der Werbebotschaft geeignete Trojanische Pferde findet und auch dort platziert, wo sich die Zielgruppe befindet. Anlanger und Engel nennen dies die „Dawos-Strategie“ – führe die geplanten Marketingaktivitäten genau da („Da“) durch, wo es („wo´s“) potenzielle Kunden gibt (vgl. Abbildung 22).202 Laut Engel und Anlanger ist die wichtigste Erkenntnis von Trojanischem Marketing®, dass Märkte nicht einfach da sind, sondern erst gemacht werden müssen.203 Ferner muss beachtet werden, dass unter den Beteiligten keine Konkurrenzsituation, sondern eine Win-Win-Situation entsteht. Es muss festgelegt werden, wie die Kooperationspartner vom Einsatz Trojanischer Pferde ebenfalls eine Gegenleistung erhalten können.204 Die Erfolgsaussichten können zudem noch erhöht werden, indem ein Produkt beworben wird, welches „Kultstatus“ erlangen könnte.205 Auch die Assoziation mit freudigen Ereignissen206 (zum Beispiel Beförderung) oder nicht erwartete Produkte oder Dienstleistungen, welche aber ein zentrales Bedürfnis der Zielgruppe ansprechen,207 kann die Erfolgsquote deutlich nach oben schrauben.

„Altes Produkt“ (z. B. Orange)

„Trojanisches Pferd“ (z.B. bedrucktes Orangenpapier)

„Neues Produkt“ (z. B. Urlaub)

Freudige Assoziation

Hohe Akzeptanz

Stellt Kontakt mit Zielgruppe her Geringe Streuverluste & hohe Akzeptanz

s ue Ne

Pr

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Zielgruppe

„Dawos – Strategie“

Abbildung 22: Wirkungsweise von Trojanischem Marketing® 202 Vgl. Anlanger/Engel (2008), S. 38. 203 Vgl. Streif (2008), S. 26. 204 Vgl. Anlanger/Engel (2008), S. 30ff. 205 Vgl. Anlanger/Engel (2008), S. 85. 206 Vgl. Anlanger/Engel (2008), S. 124. 207 Vgl. Anlanger/Engel (2008), S. 85.

Guerilla Marketing

77

Wie eignen sich die Marketinginstrumente für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken?

1.

Guerilla Marketing

1.1

Chancen von Guerilla Marketing

In Abschnitt 5.1 wurden die Erfolgsfaktoren von Guerillas analysiert, wobei sich die gute Ortskenntnis der Guerillas als besonders bedeutsam erwies. Genau hier liegt eine große Chance für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken. Aufgrund der hohen Filialdichte sind gerade sie präsent, kennen somit die örtlichen Gegebenheiten sehr genau und agieren daher ganz nah am Kunden. Oftmals sind Bankmitarbeiter auch in das örtliche Dorfund Vereinsleben integriert und erfahren somit auch in ihrer Freizeit, wie ihre Kunden denken.208 Patalas formuliert es folgendermaßen: „Sie erfahren als einer der ersten, was Stadtgespräch ist, und das ist für Ihre Guerilla-Aktivitäten genau das Futter, das Sie brauchen: Klatsch, Tratsch, Gerüchte! Oder wie die Börse es nennt: Insiderwissen.“209 Genau in diesem Wissen liegt eine große Chance für Genossenschaftsbanken, welches in Guerilla-MarketingAktionen umgesetzt werden kann. Ferner wurden taktische Flexibilität, Schnelligkeit und Beweglichkeit als Erfolgsfaktoren in Guerillakämpfen genannt. Überträgt man diese Gesichtspunkte auf kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken, so können diese Banken aufgrund der überschaubaren Größe und der örtlichen Nähe der Entscheidungsträger schnelle Entscheidungen treffen und diese auch rasch umsetzen. Das Vorhandensein dieser Faktoren bietet ebenfalls große Chancen in der Umsetzung von Guerilla-Marketing-Aktionen. Vergleicht man in den Zeitschriften, Zeitungen, Radio- und Fernsehspots die Werbung für Finanzprodukte, so stellt man fest, dass diese zum Großteil auf Preis und Konditionen basiert. 208 Vgl. Patalas (2006), S. 92. 209 Vgl. Patalas (2006), S. 105.

78

Wie eignen sich die Marketinginstrumente?

Zudem sind Bankprodukte häufig sehr homogen und bieten nur wenige Unterscheidungsmerkmale (vgl. Abschnitt 2.2). Genau an diesem Punkt – der zudem häufig von Großbanken und Internetbanken forciert wird – können kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken die Chancen von Guerilla Marketing nutzen und ein Alleinstellungsmerkmal durch eine innovative Werbeform hervorheben.210 Hier bietet sich für Banken eine gute Gelegenheit, mit „ungewöhnlichen“ Produkten und Leistungen eine Guerilla-Marketing-Strategie umzusetzen und diese Produkte dann zum Türöffner für andere Leistungen werden zu lassen.211 So kann einer ständig steigenden Werbeverdrossenheit entgegengewirkt und zudem in vielen Fällen auch der Marketingetat spürbar entlastet werden.212 Weitere Chancen von Guerilla Marketing für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken liegen darin, dass durch die Andersartigkeit der Marketingaktion Werbung zum Erlebnis und durch Mund-Propaganda unter den Verbrauchern weiterverbreitet wird. Diese Neuartigkeit stößt – und das ist genau das Ziel vieler Guerilla-Marketing-Experten – oftmals auf großes Medieninteresse, so dass örtliche Zeitungen oder Radiosendungen über diese Aktionen berichten.213 Darin liegt für Genossenschaftsbanken eine große Chance, da sie zum einen kostenlose Werbung über einen Bericht in die Medien lancieren, zum anderen ein Zeitungsbericht bei den Lesern eine höhere Glaubwürdigkeit besitzt als herkömmliche Werbeanzeigen. Viele kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken kämpfen, historisch bedingt, noch mit dem Image einer „Bauernbank“ oder einer „Bank für die einfache Landbevölkerung“. Dies führt so weit, dass viele Leute den Genossenschaftsbanken mangelnde Kompetenz zuschreiben. Moderne Guerilla-Marketing-Aktionen sind eine Chance, dieses negative Image zu widerlegen und gerade den jüngeren Kunden eindrucksvoll die Kompetenz von Genossenschaftsbanken zu vermitteln.214 Guerilla-Marketing-Aktionen bieten zudem hervorragende Möglichkeiten, schnell auf gesetzliche Veränderungen reagieren zu können und diese durch geschickte Aktivitäten zum eigenen Vorteil zu nutzen. So empfiehlt Patalas folgendes: „Achten Sie genau auf mögliche Signale der Sie tangierenden gesetzgebenden Gewalt, um Ihr Leistungsangebot und das damit verbundene Guerilla Marketing frühzeitig danach auszurichten.“215 Gerade im Finanzdienstleistungssektor ergeben sich ständig gesetzliche Änderungen, welche häufig eine breite Kundenschicht betrifft. Erwähnt seien an dieser Stelle neben den in Abschnitt 3.4 genannten Änderungen zusätzlich noch die regelmäßigen Änderungen zum Altersvermögensgesetz (AVmG) seit dem 1. Januar 2002, die Einführung der Abgeltungsteuer zum 1. Januar 2009 und die in den letzten Jahren häufig angepassten Sparerfreibeträge. Die genannten gesetzlichen Änderungen werden massiv von sämtlichen Finanzdienstleistern zur Umsatzsteigerung 210 Vgl. Hieber (2007), S. 1. 211 Vgl. Telefonat Bayer, N. vom 29.09.2008. 212 Vgl. Patalas (2006), S. 54. 213 Vgl. Bachmayer (2008), S. 34. 214 Vgl. Hieber (2007), S. 21. 215 Vgl. Patalas (2006), S. 81.

Guerilla Marketing

79

beworben – in den meisten Fällen mit herkömmlichen Marketinginstrumenten. Somit bietet sich für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken die Chance, sich mit Hilfe von Guerilla Marketing vom Wettbewerb abzugrenzen und ihre Sonderstellung hervorzuheben und zu nutzen. Neben den gesetzlichen Veränderungen liefern oftmals auch Schwächen der Mitbewerber Steilvorlagen für Guerilla-Marketing-Aktionen. Daher empfiehlt es sich, gezielt Schwachstellen zum Beispiel bei Groß- oder Internetbanken zu suchen und diese ganz konsequent in eine Guerilla-Marketing-Strategie zu integrieren.216 Dies ist eine gute Chance für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken, die Marketingaktivitäten auf dem Finanzdienstleistungssektor von reinen Konditions- und Preisschlachten hin zur Erlebniswerbung zu steuern.

1.2

Risiken von Guerilla Marketing

Finanzgeschäfte sind Vertrauensgeschäfte, und genau in diesem Punkt liegt eines der Hauptrisiken für Guerilla Marketing in kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbanken. Es könnte passieren, dass durch das Misslingen einer Guerilla-Marketing-Aktion die Seriosität der Genossenschaftsbank leidet und dadurch ein Imageschaden entsteht.217 Diese Gefahr besteht dann, wenn beispielsweise rechtliche Restriktionen umgangen werden. Aufgrund der Fülle der Gesetze und Auflagen auf der einen Seite, der oftmaligen Notwendigkeit einer schnellen Umsetzung von Guerilla-Marketing-Aktionen auf der anderen Seite müssen kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken einen Spagat bewältigen. Wird anschließend weniger über die Aktion selbst, sondern vielmehr über den Gesetzesverstoß der Genossenschaftsbank in den Medien berichtet, so hat dies mit hoher Wahrscheinlichkeit negative Folgen für eine Bank. Neben der Verletzung der bestehenden Gesetze und Auflagen besteht bei Guerilla-Marketing-Aktionen oftmals auch die Gefahr, dass ethisch-moralische Grundsätze verletzt werden.218 Auch dieser Punkt könnte einen Imageschaden für die Bank zur Folge haben. Ein weiterer Aspekt, der für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken ein Risiko birgt, aber im Vorfeld einer Aktion nur sehr schwer abschätzbar ist, ist die Reaktion der Zielgruppe. Werden wichtige Grundregeln des Guerilla Marketings nicht beachtet, so kann es durchaus sein, dass die Kunden irritiert oder sogar verärgert werden. Grundsätzlich kann man aber sagen, je kleiner die Zielgruppe ist, desto geringer ist auch ein mögliches Risiko.219 Die Reaktion der Zielgruppe kann auch bei guten Guerilla-Marketing-Aktionen schnell ins

216 Vgl. Patalas (2006), S. 125 f. 217 Vgl. Hieber (2007), S. 12 ff. 218 Vgl. Beller (2007), S. 25. 219 Vgl. Hieber (2007), S. 13.

80


Negative umschlagen, wenn erfolgreiche Aktionen wiederholt werden220 und so ein Abnutzungseffekt ursprünglicher „Originalität“ eintritt. Dies kann bei den Kunden zu Ablehnung und Langeweile führen.221 Aber auch für die bankinterne Organisation entstehen Risiken bei der Durchführung von Guerilla-Marketing-Kampagnen. In Abschnitt 6.1.1 habe ich die These aufgestellt, dass gerade in kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbanken aufgrund der Unternehmensgröße und der örtlichen Nähe alle Voraussetzungen erfüllt sind, um schnell und flexibel GuerillaMarketing-Aktionen planen und durchführen zu können. Es besteht jedoch die Gefahr, dass aufgrund der Organisationsstruktur in kleinen und mittelständischen Banken MarketingAktionen in bestimmten Ausschüssen erst einmal diskutiert werden, dann die Ergebnisse den Entscheidungsträgern vorgelegt werden, deren Einwände wiederum in den Ausschüssen diskutiert werden usw. Bis eine Guerilla-Marketing-Aktion dann durchgeführt werden kann, vergehen oftmals Wochen, so dass die Gefahr besteht, dass gute Ideen zerredet werden und bis zur möglichen Durchführung nicht mehr den Nerv der Zeit treffen. Ein weiteres Risiko in der bankinternen Organisation sehe ich darin, dass Guerilla Marketing zu wenig in einen umfassenden Marketing-Mix und die Unternehmenskultur eingebunden ist.222 Was hilft eine Guerilla-Marketing-Aktion, die den Verkauf einer Bankdienstleistung fördern soll, wenn die Berater vor Ort negativ gegen diese Marketingmaßnahme eingestellt sind und nicht hinter dem Produkt stehen? Auch in Bezug auf das beworbene Produkt besteht ein Risiko. Zielt die Genossenschaftsbank mit einer Aktion auf die Schwachstellen von Mitbewerbern ab, so kann es sein, dass diese, je nach Größe des Unternehmens, eine Gegenkampagne starten. Diese Art von „Marketingkrieg“ kann auch die Wirkung verfehlen und negative Auswirkungen für die initiierende Genossenschaftsbank haben. Die Wahrscheinlichkeit, dass eine Internet- oder Großbank auf eine örtliche Guerilla-Marketing-Kampagne reagiert ist niedriger, als wenn zum Beispiel die örtliche Sparkasse oder ein örtlicher, freier Finanzvermittler „attackiert“ werden. Zudem besteht gerade bei reiner Preispolitik die sehr große Gefahr, dass diese von Mitbewerbern sehr schnell ausgekontert wird und somit auch hier wieder die Kampagne ins Gegenteil umschlägt.223 Eine schwierige Gratwanderung, die Genossenschaftsbanken bei Guerilla-MarketingKampagnen beachten müssen, liegt darin, dass die Aktion vom Verbraucher erst möglichst spät als Marketingmaßnahme „enttarnt“ werden sollte, dass aber dennoch der Bezug zwischen Produkt und Genossenschaftsbank bestehen bleibt. Dies ist in vielen Fällen eher schwierig und birgt somit das Risiko, dass die Aktion zwar vom Verbraucher wahrgenommen wird und auch Gefallen findet, allerdings die Rückkopplung zur Bank ausbleibt.

220 Vgl. Patalas (2006), S. 99. 221 Vgl.Hieber (2007), S. 13. 222 Vgl. Kuttelwascher (2007), S. 32. 223 Vgl. Hieber (2007), S. 14.

Guerilla Marketing

1.3

81

Zwischenfazit Guerilla Marketing

Kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken kennen die örtlichen Gegebenheiten aufgrund der Filialen und Mitarbeiter vor Ort sehr genau. Sie können mit Hilfe einer überschaubaren Unternehmensgröße und der örtlichen Nähe der Entscheidungsträger – eine gute Unternehmensorganisation vorausgesetzt – schnell auf Ereignisse und sich ergebende Chancen reagieren. Oftmals sind besonders kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken mit am stärksten davon betroffen, wenn Internet- und Großbanken die „Preisschlacht“ im Finanzdienstleistungssektor wieder einmal forcieren. Vor Ort genießen aber gerade Genossenschaftsbanken hohes Vertrauen und hohe Beliebtheit. Kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken weisen demnach im übertragenen Sinn die wichtigsten Merkmale auf, welche auch bei erfolgreichen Guerillakämpfern zu finden sind (vgl. Abschnitt 5.1.1). Optimale Voraussetzungen also für diese Bankengruppe, den Schritt in Richtung Guerilla Marketing zu wagen. Dafür spricht auch die Tatsache, dass besonders kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken aufgrund sinkender Margen mehr und mehr gefordert sind, Kosten einzusparen. Viele Guerilla-Marketing-Maßnahmen können mit geringem finanziellen Budget durchgeführt werden. Guerilla Marketing bietet deutlich mehr Chancen als Risiken. Die größte Herausforderung liegt aber weniger in der Umsetzung von Maßnahmen, als vielmehr darin, dass kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken diesem Thema eher noch skeptisch gegenüberstehen. Hauptsächlich traditionelle und konservative Denkmuster prägen das Marketing in vielen Genossenschaftsbanken. Nach einer Studie der Robert & Horst Marketing GmbH wurde sogar festgestellt, dass vor allem der Begriff „Guerilla Marketing“ fälschlicherweise als Synonym für unseriöse Marketingmethoden verwendet wird.224 Wenn sich Marketingverantwortliche in kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbanken diesem Vorurteil entziehen können und sich diesem alternativen Marketinginstrument öffnen, zudem bei der Umsetzung einige Grundregeln beachtet werden, dann liegt in diesem Bereich großes Potenzial für erfolgreiches Marketing.

224 Vgl. Bachmayer (2008), S. 77.

82


2.

Viral Marketing

2.1

Chancen von Viral Marketing

Im Gegensatz zu klassischer Werbung hat Viral Marketing einen höheren Stellenwert.225 70 Prozent aller Kaufentscheidungen, egal ob es um Urlaub, Autokauf, Empfehlung eines Restaurants oder auch um Finanzdienstleistungen geht, werden von Verwandten, Bekannten und Freunden beeinflusst. Im persönlichen sozialen Netzwerk jedes Einzelnen ist eine erhöhte Vertrauensbasis für diese Botschaften vorhanden.226 Viral Marketing basiert hauptsächlich auf Weiterempfehlungen und genießt somit eine höhere Akzeptanz unter den Verbrauchern als herkömmliches Marketing. Vor allem die Einstellung der Menschen zu Finanzprodukten wird zum Großteil durch Mundpropaganda beeinflusst, so dass für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken professionelle Viral-Marketing-Kampagnen im Marketing-Mix höhere Chancen zur bewussten Wahrnehmung der Werbebotschaft bei den potenziellen Kunden haben. Besonders über das Internet werden virale Marketing-Botschaften schnell verbreitet. Aber nicht nur im Internet, auch „auf dem Landweg“ können sich – eine gute Strategie vorausgesetzt – virale Botschaften exponentiell verbreiten. Eine Person gibt die Information an fünf Personen weiter, diese informieren wieder jeweils fünf weitere Personen. Somit wissen schon 25 Personen Bescheid. Angenommen, auch von diesen leitet jede Person die Nachricht wieder an jeweils fünf Leute weiter, dann haben innerhalb kürzester Zeit bereits 125 Personen Kenntnis von dieser Botschaft. Da viele kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken eher ländlich geprägt sind, verbreiten sich – im Gegensatz zu meist anonymen städtischen Gebieten – „Neuigkeiten aus dem Dorf“ zum Beispiel durch „Dorftratsch“ oftmals in Windeseile (vgl. Abbildung 23). Und da die Zielgruppe von Genossenschaftsbanken hauptsächlich die Kunden vor Ort sind, ergeben sich auch hier gute Chancen für Viral-MarketingKampagnen mit geringen Streuverlusten. Auch die Tatsache, dass Empfänger von viralen Botschaften diese vermutlich auch nur an solche Personen aus ihrem sozialen Netzwerk weiterleiten, bei denen auch Interesse und Aufgeschlossenheit für diese Information vorausgesetzt wird, trägt dazu bei, dass sich die Streuverluste minimieren227 und innerhalb kurzer Zeit viele neue Kontakte geknüpft werden können.228

225 Vgl. Holzapfel (2006), S. 74. 226 Vgl. Pradel/Schulte (2006), S. 72. 227 Vgl. Bachmayer (2008), S. 143. 228 Vgl. Böhm (2006), S. 87.

Viral Marketing

83

Abbildung 23: Exponentielle Verbreitung bei Viral Marketing Im klassischen Marketing werden oftmals teure Anzeigen und Spots geschaltet, um die Werbebotschaft unter den Verbrauchern zu verbreiten. Das Ergebnis habe ich in der Einleitung bereits beschrieben. Die Verbraucher fühlen sich oftmals genervt und reagieren abweisend. Ganz anders ist es beim Viral Marketing. Ansprechend initiierte virale Marketing-Botschaften werden sehr oft nicht als unerwünschte Werbung, sondern als Spaß empfunden.229 Im Idealfall leiten die Empfänger dieser Botschaften diese aus Eigenmotivation weiter.230 Somit verbreitet sich die Information quasi kostenlos von selbst, was im Gegensatz zu eher teuren Anzeigen in der Regel zu erheblichen Kosteneinsparungen führt. Virale Marketing-Botschaften werden sehr oft auch über das Internet weiterverbreitet. Betrachtet man die Struktur der Internetnutzer, so stellt man fest, dass im Jahr 2007 die Gruppe der über 50-Jährigen überproportionale Wachstumsraten verzeichnet. Von den 50- bis 59-Jährigen nutzen mittlerweile 64,2 Prozent das Internet, bei den über 60-Jährigen sind es immer noch 25,1 Prozent (vgl. Abbildung 24). Für eine kleine und mittelgroße Genossenschaftsbank kann es eine Chance sein, in diesem Segment die Vorreiterrolle zu übernehmen, sich von Mitbewerbern zu unterscheiden und um diese Zielgruppe aktiv mittels Viral Marketing zu werben. Allerdings reagiert diese Zielgruppe weniger auf lustige Clips und Videos, sondern mehr auf sachliche Informationen.231

229 Vgl. Holzapfel (2006), S. 74. 230 Vgl. Böhm (2006), S. 87. 231 Vgl. Beller (2007), S. 20.

84


Abbildung 24: Internetnutzer in Deutschland nach Altersgruppen232

2.2

Risiken von Viral Marketing

Röthlingshofer sieht bei Viral Marketing das Kernproblem darin, dass man nach dem Loslassen des Virus weder die Wirkung noch die Reichweite kennt.233 Man kann weder planen, wie viele Personen mit dem Virus „infiziert“ werden, noch über welche Transportkanäle die Informationen geleitet werden. Ferner sind die Inhalte einer Botschaft nur minimal beeinflussbar – vergleichbar dem „Stille-Post-Effekt“ bei mündlicher Übermittlung, so dass sich unter Umständen auch Negativpropaganda exponentiell und in Windeseile verbreitet.234 Mit dem Virus verhält es sich genauso wie mit einem gesprochenen Wort. Einmal ausgesprochen, kann es nicht mehr eingefangen werden. Alle sich daraus ergebenden Konsequenzen müssen akzeptiert werden. Gerade der Finanzdienstleistungssektor setzt ein erhöhtes Maß an Seriosität voraus. Besonders kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken genießen regional, das heißt im Geschäftsgebiet, einen hohen Bekanntheitsgrad in der Bevölkerung und stehen im Licht der 232 Aus: http://blog.suchmaschinen-optimierungen.info/vernachlaessigte-zielgruppe-aeltere-internetnutzer; Aus-

druck vom 20.04.2008. 233 Vgl. Röthlingshofer (2004), S. 235. 234 Vgl. Böhm (2006), S. 87.

Viral Marketing

85

Öffentlichkeit. Aus diesem Grund ist es sehr wichtig, sich genaue Gedanken über die zu vermittelnde Botschaft zu machen. Wird die Botschaft von den „Virusträgern“ falsch aufgefasst und missverstanden, kann für eine Genossenschaftsbank schnell ein Imageschaden entstehen. Ein weiteres Risiko besteht darin, dass gute Kampagnen im Sand verlaufen können. Die Nutzer können schlichtweg nicht dazu bewegt werden, die Botschaft aus eigenem Antrieb zu verbreiten.235 Dies kann auch zu einem Hauptproblem bei Viral Marketing werden, denn es ist sehr schwierig, diese Eigenmotivation zu wecken. In diesem Fall hätte dieses Marketinginstrument seine Wirkung komplett verfehlt. Zu guter Letzt besteht – wie auch bei anderen Marketinginstrumenten – bei Viral Marketing die Gefahr, dass durch eine zu große Anzahl von Kampagnen deren Wirkung verpufft. Die anfängliche Begeisterung bei der Zielgruppe schlägt schnell in Überdruss um, wenn die Kampagnen übertrieben werden.236

2.3

Zwischenfazit Viral Marketing

Das Deutsche Institut für Marketing hat im April 2008 eine Expertenbefragung zum Thema „Marketing in der Finanzbranche“ durchgeführt. Dabei wurde auch untersucht, welchen Marketinginstrumenten in Zukunft eine besondere Bedeutung beigemessen wird. Das Ergebnis dieser Studie zeigt, dass dem Viral Marketing in der Finanzdienstleistungsbranche nur eine eher untergeordnete Rolle bescheinigt wird (vgl. Abbildung 25). Trifft diese eher allgemeine Aussage auch auf kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken zu? Aus meiner Sicht ist Viral Marketing in dieser Bankengruppe ebenfalls nur begrenzt einsetzbar. Ein Grund: Das Geschäftsgebiet ist regional begrenzt und oft relativ klein, die Reichweite einer viralen Marketing-Aktion kann jedoch nicht abgeschätzt werden. So kann es durchaus der Fall sein, dass es bei kleineren Genossenschaftsbanken zu größeren Streuverlusten kommt, wenn sich „der Virus“ außerhalb des Geschäftsgebietes bewegt. Dieses Problem könnte verstärkt bei E-Mail- und SMS-Marketing auftreten. Ferner erweist es sich in der Praxis als sehr schwierig, professionelles Viral Marketing zu betreiben. Während sich im Jahr 2002 noch 42 Prozent auf die eigene Kompetenz zur Durchführung verlassen haben, waren es im Jahr 2004 nur noch 18 Prozent.237 Es werden verstärkt professionelle Agenturen eingeschaltet, was das Marketingbudget von kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbanken prozentual stärker belastet und somit die Maßnahmen vielleicht sogar unrentabel macht.

235 Vgl. Holzapfel (2006), S. 75. 236 Vgl. Bachmayer (2008), S. 42. 237 Vgl. Bachmayer (2008), S. 115.

86


Abbildung 25: Zukunftsaussichten für Marketinginstrumente238 Einer Studie der Marketingagentur „Robert und Horst“ zufolge schneiden bei ViralMarketing-Kampagnen Videoclips am besten ab.239 Dies bedeutet für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken, dass entweder bei professioneller Gestaltung der Videoclips hohe Kosten anfallen können oder bei weniger Professionalität die erhoffte Wirkung des Videospots (der dann eigentlich von den Kunden aus eigenem Antrieb per E-Mail verschickt werden sollte) ausbleibt. Unter diesem Aspekt hat das viel versprechendste Instrument des Viral Marketing für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken mit geringer finanzieller Investition weniger Aussicht auf Erfolg. Aufgrund dieser Kriterien ist Viral Marketing unter Einbeziehung von Internet und Mobilfunk für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken weniger geeignet. Sehr viel versprechend kann sich für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken eine Viral-Marketing-Kampagne jedoch entwickeln, wenn der „Virus“ mündlich in der betreffenden Zielgruppe (zum Beispiel Vertreterversammlung oder Seniorennachmittag) in „die Freiheit entlassen“ wird. Dies ist oftmals auch ohne professionelle Agentur möglich und somit unter dem Aspekt „niedrige Kosten – gute Wirkung“ für Genossenschaftsbanken sehr lukrativ.

238 Aus: Weihe/Bernecker (2008). 239 Vgl. o. V. (2007c).

Buzz Marketing

3.

Buzz Marketing

3.1

Chancen von Buzz Marketing

87

Aufgrund der Tatsache, dass 70 Prozent der Kaufentscheidungen aus dem sozialen Netzwerk beeinflusst werden, liegt hier für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken eine große Chance. Werden Weiterempfehlungen von sogenannten Trendsettern ausgesprochen, so hat dies nochmals eine höhere Wirkung.240 Gerade in ländlichen Regionen mit einer intakten Dorfgemeinschaft und einem funktionierenden Vereinsleben kann ein BuzzAgent in vielfältiger Hinsicht zur Meinungsbildung beitragen. In etwas abgeänderter Form machen freie Finanzvermittler bereits seit Jahren mit großem Erfolg vor, was mit Buzz Marketing möglich wäre. Kunden werden unbewusst als BuzzAgents „benützt“. Es werden Finanzberatungen durchgeführt und den Kunden wird so ein besonderer Eindruck von Qualität (zum Beispiel durch ausführliche Beratung, gute Konditionen, neue Produkte) vermittelt. Anschließend werden von diesen Kunden Weiterempfehlungen eingefordert. Erfolgreiche Finanzvermittler schaffen es, sich einen kompletten Kundenstamm nur durch Weiterempfehlungen aufzubauen. Der Punkt „Weiterempfehlung“ ist kein Buzz Marketing in Reinform. Da diese Vorgehensweise jedoch viele Übereinstimmungen und wichtige Elemente aus dem von Buzz Marketing enthält, erwähne ich diese Strategie trotzdem an dieser Stelle. Vergleicht man diese Vorgehensweise mit der Definition von Buzz Marketing, so treten „ausgewählte Agenten“ (= Kunden) „im Auftrag des Unternehmens“ (= Weiterempfehlung wird aktiv eingefordert) auf und „empfehlen Produkte oder Dienstleistungen, die sie zuvor getestet haben, in ihrem sozialem Netzwerk weiter“ (= mögliche Kunden werden vom Finanzvermittler erfragt). Die Weiterempfehlung wird vom potenziellen Interessenten als „guter Tipp“ empfunden, so dass schließlich häufig auch die Beratungsleistung in Anspruch genommen wird. Buzz Marketing kann bei einer Produktneueinführung gute Chancen für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken bieten. Dies kann zum Beispiel bei einer Einführung eines „Prima-Giro-Clubs“ für Kinder und Jugendliche der Fall sein. Den jeweiligen Jahresberichten der örtlichen Schulen können die Namen der Klassensprecher entnommen werden, die in den Sommerferien zu einem Tagesausflug eingeladen werden, bei dem die Einrichtung des neuen Clubs, verbunden mit einem möglichst großen Spaßfaktor, zu einem bestimmten Zeitpunkt angekündigt wird. Die Klassensprecher – häufig auch die „Rädelsführer“ einer Klasse – werden gebeten, für den neuen Club in der Klasse und im Bekanntenkreis zu werben. Mit einem Countdown (eventuell auch mit einem E-Mail-Newsletter für Interessierte) soll der Einführungszeitpunkt zum begehrten „Muss-Ich-Dabeisein“-Ereignis für die Zielgruppe 240 Vgl. Bachmayer (2008), S. 37.

88


werden. Die Problematik, dass Kinder als „Werbeträger“ eingesetzt werden, bleibt an dieser Stelle undiskutiert. Aber auch andere Zielgruppen können mit Buzz Marketing auf bestimmte Ereignisse (zum Beispiel Seniorenmesse, Oktoberfest-Anleihe) vorbereitet werden. Die Buzz-Agents sollen nicht nur Werbung für das bestimmte Produkt oder die Dienstleistung machen, vielmehr sollen sie auch offen Kritik üben.241 Diese offen geäußerte Kritik der Buzz-Agents hat zum einen den Vorteil, dass ein Produkt vor der endgültigen Marktfreigabe nochmals abgeändert werden kann und somit den Kundenbedürfnissen besser entspricht. Zum anderen sorgt es dafür, dass die Motivation bei den Buzz-Agents nochmals deutlich ansteigt, da sie ja das Produkt „mitentwickelt“ haben.

3.2

Risiken von Buzz Marketing

Neben den zahlreichen Chancen des Buzz Marketings müssen auch die Nachteile gesehen werden. Die Buzz-Agents sind in besonderer Weise gefordert, Fingerspitzengefühl anzuwenden. Es kann für ein Unternehmen problematisch werden, wenn Agenten zu offensichtlich vorgehen und entlarvt werden. Dies kann sogar so weit führen, dass bei Bekanntwerden das Image durch negative Mundpropaganda erheblich geschädigt wird bzw. die Glaubwürdigkeit und Seriosität eines Unternehmens in Frage gestellt wird. Dieser Punkt ist das Hauptrisiko für eine kleine und mittelständische Genossenschaftsbank, da diese aufgrund der regionalen Verwurzelung sehr stark im Blickpunkt der Öffentlichkeit steht. Außerdem erwartet man gerade von Banken ein besonderes Maß an Seriosität und Vertrauen, welches durch das Aufdecken einer solchen Marketing-Kampagne empfindlich eingeschränkt werden kann. Ideale Agenten sind häufig auch mit einem guten Leumund in der Öffentlichkeit etabliert und genießen Vertrauen. Falls sie sich darauf einlassen, die Aufgabe eines Buzz-Agenten zu übernehmen, kann das bei Aufdeckung neben dem Imageschaden für die Bank auch zu einem persönlichen Imageschaden führen und „Käuflichkeit“ suggerieren. Dies kann sogar so weit führen, dass ein Buzz-Agent, der früher absolut treuer Kunde der Bank war, durch diese Aktion verärgert wird. Ferner stellt sich die Frage, wie eine regional verwurzelte Bank geeignete Buzz-Agenten gewinnen kann, ohne dass im Vorfeld bereits die restliche Bevölkerung davon erfährt.

241 Vgl. Bachmayer (2008), S. 37.

Ambient Media

3.3

89

Zwischenfazit Buzz Marketing

Der Einsatz von Buzz Marketing in der Reinform ist trotz zahlreicher Chancen sehr problematisch. Die Gefahr, dass eine Kampagne irgendwann einmal aufgedeckt und in der Bevölkerung publik wird, ist sehr hoch. Und da vom Bankensektor – ganz besonders von regionalen Genossenschaftsbanken – äußerste Seriosität erwartet wird, droht der Bank daraus ein empfindlicher Imageschaden. Ich gehe sogar so weit und bezeichne den Einsatz reiner BuzzAgents aufgrund dieses Nachteils als Knock-out-Kriterium für dieses Marketinginstrument. Auch kann Buzz Marketing als Feedbackinstrument bei Produkteinführungen problematisch werden, da bei einem Versagen eines Buzz-Agenten dieser dem Produkt hinterher ablehnend gegenüberstehen kann und somit für die Bank genau das Gegenteil der ursprünglichen Absicht erreicht wird.

4.

Ambient Media

4.1

Chancen von Ambient Media

Ein Markenzeichen von Ambient Media ist der Einsatz im direkten Lebensumfeld der Zielgruppe. Für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken besteht damit die Chance, die gewünschte Zielgruppe auch tatsächlich zu erreichen. Ambient Media werden genau dort eingesetzt, wo sich auch die potenziellen Empfänger der Werbebotschaft aufhalten. Somit weist Ambient Media nur geringe Streuverluste auf und bietet eine gute Möglichkeit, die Zielgruppe mit der Werbebotschaft vertraut zu machen. 242 Ambient Media eignet sich laut einer vom Fachverband Ambient Media e. V. im Jahr 2008 in Auftrag gegebener Studie in ganz besonderer Weise für die Zielgruppe „Junge Leute bis 25 Jahre“ (vgl. Abbildung 26).243 Weiteren Studien zufolge ist speziell die Zielgruppe im Alter von bis 25 Jahre über die herkömmlichen Medien nur sehr schwer erreichbar.244 Speziell für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken ist aber diese Zielgruppe äußerst lukrativ, da in dieser Phase die wichtigsten Weichenstellungen für den weiteren Lebensweg (zum Beispiel Beendigung von Studium und Ausbildung, eigene vier Wände, Gründung einer 242 Vgl. Bachmayer (2008), S. 44 243 Vgl. o. V. (2008b). 244 Vgl. Bachmayer (2008), S. 44.

90


Familie, berufliche Karriere, Aufbau der eigenen Altersvorsorge) vollzogen und durch die Bank in finanzieller Hinsicht begleitet werden. Der richtige Einsatz von Ambient Media erhöht die Chancen für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken, den Marktanteil in diesem Segment zu erhöhen.

Abbildung 26: Geeignete Zielgruppen für Ambient Media 245 Der Einsatz von Ambient Media wird von der Zielgruppe häufig nicht als lästige Werbung, sondern vielmehr als angenehm und unterhaltsam empfunden. So können von Werbung übersättigte Medien, wie Zeitungen und Zeitschriften, TV- und Radiosendungen, wirkungsvoll umgangen werden. Dies liegt zum einen daran, dass sich die Berührungspunkte häufig an Orten befinden, an denen die Zielgruppe gewöhnlich ihre Freizeit verbringt (zum Beispiel Kino, Stadion, Kneipen und Bars, Fitnessstudios). Da sich die Rezipienten an diesen Orten normalerweise in einer Phase großer Aufnahmefähigkeit und Entspanntheit befinden, wird die Werbung auch bewusster und offener wahrgenommen.246 Zum anderen bieten gute Ambient Media einen hohen Unterhaltungswert und Spaßfaktor. Ein weiterer Grund dafür, dass Ambient Media eine hohe Wahrnehmungswahrscheinlichkeit besitzen, liegt auch darin begründet, dass sie an Orten eingesetzt werden, an denen man nicht mit Werbung rechnet. Das Beispiel aus Abbildung 27 kann für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken eher weniger geeignet sein, sollte aber verdeutlichen, dass Ambient Media durch situationsbedingt erhöhte Aufmerksamkeit und Empfänglichkeit für eine Werbebotschaft einen wirkungsstarken, kommunikativen Effekt erzeugen.247 Dennoch gibt es aber für diese Bankengruppe genügend Möglichkeiten (zum Beispiel Werbung auf Pizzakartons, Bäckertüten oder der Rückseite von Spielkarten), um die Aufmerksamkeit der Zielgruppe für ein Produkt oder ein Unternehmen wecken zu können. 245 Vgl. o. V. (2008b). 246 Vgl. Bachmayer (2008), S. 44. 247 Vgl. Anacker (2008).

Ambient Media

91

Abbildung 27: Werbung des US-Sportsenders ESPN in brasilianischen Bars und Kneipen während einer Fußball WM248 Im Gegensatz zu Guerilla-Marketing-Aktionen, die im Regelfall nur einmal durchgeführt werden können, bietet Ambient Marketing für Genossenschaftsbanken die Chance, die jeweiligen Medien öfter zu verwenden. Dies steigert – die richtige Dosierung vorausgesetzt – den Bekanntheitsgrad sowie die Produkt- und Markensympathie und schafft nachhaltige Erinnerungswerte.249 Somit wird Ambient Marketing durch den steuerbaren Einsatz der Medien zunehmend qualitativ hochwertig, planbar und nachvollziehbar.250

248 Aus: Abbildung http://adsoftheworld.com/files/images/soccer_urinal.previews.jpg; Ausdruck 06.09.2008. 249 Vgl. o. V. (2007d), S. 10. 250 Vgl. Anacker (2008).

92

4.2


Risiken von Ambient Media

Ein großes Risiko liegt darin, dass durch falsche Dosierung der eingesetzten Werbemedien die Wirkung verfehlt wird. Dies kann zum einen dadurch passieren, dass durch zu häufigen Einsatz die Werbung von Unterhaltung und Spaß genau ins Gegenteil umschlägt und wieder als lästig empfunden wird. Zum anderen kann die Kampagne auch negativ aufgefasst werden, wenn der verwendete Ort oder das verwendete Medium von der Zielgruppe als unpassend empfunden wird. Bei unkonventionellen Maßnahmen kann dies sogar so weit führen, dass die Rezipienten diese als unseriös und unglaubwürdig einstufen.251 Ambient Media sind in erster Linie für Kampagnen mit kleinerer Reichweite gedacht. Es werden ganz bestimmte Zielgruppen anvisiert, welche dann aber mit geringen Streuverlusten erreicht werden. Für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken besteht jedoch das Risiko, dass durch eine zu kleine Zielgruppe der erhoffte Erfolg ausbleibt. Speziell außerhalb großer Städte besteht das Risiko einer zu geringen Abdeckung.252 Ferner können auch beim Einsatz von Ambient Media wie zum Beispiel bei Wildplakatierung – zuweilen auch aus Unwissenheit – rechtliche Bestimmungen verletzt werden. Vor allem für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken kann ein entsprechender Verstoß ein hohes Risiko bedeuten und einen empfindlichen Imageschaden nach sich ziehen.

4.3

Zwischenfazit Ambient Media

Die in Abschnitt 6.4.1 bereits angesprochene Studie des Fachverbandes Ambient Media e. V. stellte zur Wirkung von Ambient Media fest, dass dieses Marketinginstrument weniger zur Absatzförderung oder Kundenbindung geeignet ist, vielmehr jedoch seine Stärken im Bereich Produkteinführung und Imageaufbau hat. Bezogen auf Banken ergab die Studie, dass Ambient Media eher eingeschränkt zum Einsatz geeignet ist.253 Ambient Media ist nur im kleineren Bereich einsetzbar. Kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken sind sehr oft regional aufgestellt und umfassen häufig ein relativ kleines und überschaubares Geschäftsgebiet. Im Gegensatz zu Internetbanken, Großbanken und anderen überregionalen Kreditinstituten ist daher ein überschaubarer Aktionsradius für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken von Vorteil.

251 Vgl. Beller (2007), S. 24 ff. 252 Vgl. Anacker (2008). 253 Vgl. o. V. (2008b).

Ambush Marketing

93

Verglichen mit anderen alternativen Marketinginstrumenten, welche in dieser Arbeit bewertet werden, ist das Risiko einer Ambient-Media-Kampagne begrenzt. Zudem ist eine Kampagne durch diverse Eingriffsmöglichkeiten an den Einsatzorten sehr gut plan-, steuer- und kalkulierbar. Somit ist Ambient Media gut dafür geeignet, erste Erfahrungen mit alternativen Marketinginstrumenten zu sammeln. Denkbar wäre Ambient Media auch als „Kompromisslösung“ für konservative und eher innovative Marketeers in Genossenschaftsbanken.

5.

Ambush Marketing

5.1

Chancen von Ambush Marketing

Im Gegensatz zu offiziellen Sponsorings ist Ambush Marketing sehr kostengünstig. Es wird mit den Veranstaltern keine Vereinbarung über die Zahlung von Sponsorgeldern getroffen. Die Kosten beschränken sich in erster Linie auf das ausgegebene Werbematerial. Im günstigen Kostenfaktor liegt der Hauptvorteil von Ambush Marketing.254 Auch wenn nur relativ günstige Werbemittel eingesetzt werden, so besteht dennoch die Chance, dass man in den örtlichen Medien in die Berichterstattung über diese Veranstaltung miteinbezogen wird und somit von einer kostenlosen Werbung profitieren kann.255 Obwohl kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken eher selten in Verbindung zu einer sportlichen Großveranstaltung kommen werden, so bieten sich auch andere regional durchgeführte Veranstaltungen für Ambush Marketing an. Dies kann sowohl ein von der Sparkasse durchgeführtes Fußballturnier oder Eishockeyspiel sein, genauso aber auch ein Konzert einer bekannten Musikband, eine Kulturveranstaltung oder ein Altstadtfest. Da im Regelfall während eines Jahres viele regionale Veranstaltungen innerhalb eines Geschäftsgebietes angeboten werden, gibt es für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken auch Möglichkeiten zum „Trittbrettfahrer-Marketing“. Ferner gibt es bei Ambush Marketing zahlreiche unkonventionelle Möglichkeiten, Werbeträger zu finden, so dass der Kreativität einer kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbank keine Grenzen gesetzt sind. Durch den (wiederholten) Werbeeinsatz bei Massenveranstaltungen kann der Bekanntheitsgrad einer Bank erhöht und ein zusätzlicher Verbreitungseffekt erzielt werden. Die vom Event ausgehende emotionale Bindung wird letztlich indirekt auch auf die Bank übertragen.256

254 Vgl. Beller (2007), S. 18. 255 Vgl. Bachmayer (2008), S. 48. 256 Vgl. Beller (2007), S. 18.

94

5.2


Risiken von Ambush Marketing

Wie oben bereits angesprochen, gibt es für Ambush Marketing keine klare Rechtsprechung. Einerseits wird Ambush Marketing als völlig legal eingestuft, und es bieten sich unter rechtlichen Aspekten keinerlei Angriffspunkte.257 Andererseits aber können gesetzliche Vorschriften aber verschieden interpretiert werden, so dass ein Regelverstoß konstruiert werden könnte.258 Diese unsichere rechtliche Komponente stellt für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken ein Risiko dar und kann im Extremfall zu hohen Strafzahlungen und zu einem Imageschaden führen. Ferner ist Ambush Marketing als „Schmarotzermarketing“ immer noch mit einem negativen Image behaftet. Aus diesem Grund kann es für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken ein Risiko sein, Ambush Marketing einzusetzen. Die Wirkung bei der Bevölkerung bzw. bei der Zielgruppe kann nur sehr schwer abgeschätzt werden. Falls eine Aktion negativ aufgenommen oder interpretiert wird, kann dies sehr schnell zu einem Imageschaden für die Bank führen.259

5.3

Zwischenfazit Ambush Marketing

Ambush Marketing wird sehr oft in Verbindung mit sportlichen Großveranstaltungen wie einer Fußball-Weltmeisterschaft oder den Olympischen Spielen genannt, wenn durch Werbung fälschlicherweise suggeriert wird, der Werbende sei zugleich auch Sponsor. Für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken dürften solche Veranstaltungen aber keine Rolle spielen, da diese in den seltensten Fällen direkt im Geschäftsgebiet stattfinden. Dennoch bieten sich bei regionalen Veranstaltungen viele Gelegenheiten, um neben den offiziellen Sponsoren als sogenannter „Ambusher“ einen Auftritt zu suchen. Auf das Geschäftsgebiet bezogen gibt es diverse Möglichkeiten für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken. Dennoch darf nicht außer Acht gelassen werden, dass man mit Ambush Marketing auf Konfrontation mit offiziellen Sponsoren geht. Um zukünftiges Engagement der offiziellen Sponsoren nicht zu gefährden, wird auch der Veranstalter gegenüber einer Ambush-MarketingAktion negativ eingestellt sein. In den meisten Fällen dürfte somit ein Konfliktpotenzial zwischen Veranstalter, offiziellen Sponsoren und Ambusher vorprogrammiert sein. Aus diesem Grund sollten die Marketingverantwortlichen vor jeder Aktion abwägen, ob die Vorteile 257 Vgl. http://www.conceptbakery.com/glossar-werbung/ambush-marketing.htm; Ausdruck vom 07.09.2008. 258 Vgl. Schmid-Petersen (2004). 259 Vgl. Bachmayer (2008), S. 48.

Blog Marketing

95

bei Durchführung höher einzuschätzen sind als die Verluste bei einer folgenden negativen Mundpropaganda seitens der Sponsoren und der Veranstalter oder auch in der Bevölkerung. Ferner fungieren, im Gegensatz zu sportlichen Großveranstaltungen, bei regionalen (Sport-) Veranstaltungen sehr oft örtliche Vereine als Ausrichter. Da diese Vereine in der Regel auch eine Geschäftsbeziehung zur örtlichen Genossenschaftsbank unterhalten bzw. oft ein nicht unerheblicher Anteil der Vereinsmitglieder auch Kunden der Bank sind, sollten eventuelle negative Auswirkungen in den Planungen ebenfalls berücksichtigt werden. Abschließend kann man feststellen, dass Ambush Marketing für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken durchaus Chancen bietet, dass dennoch aber aufgrund der wahrscheinlichen Konfrontation mit dem Veranstalter und dem offiziellen Sponsor die Risiken überwiegen.

6.

Blog Marketing

6.1

Chancen von Blog Marketing

Eine große Chance für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken liegt in der Kundenbindung. Blog Marketing ist auf den Dialog ausgerichtet. Im Gegensatz zu einer Firmenhomepage, welche in aller Regel über die Leistungen einer Firma informieren soll, fordert Blog Marketing aktiv den Dialog mit den Kunden ein. Diese Möglichkeit zur Interaktion mit den Kunden darf laut Patalas nicht unterschätzt werden. Zudem ist er der Auffassung, dass es kaum eine direktere und persönlichere Anspracheform gibt, um Kunden auf dem Laufenden zu halten.260 Blog Marketing kann zudem zu einer guten und intensiven Kundenbindung beitragen, indem es durch Blogs den Kontakt zu Kunden pflegt und die Kunden über die Aktivitäten der Bank informiert.261 Blog Marketing bietet auch die kostenlose Möglichkeit für Kunden, sich Infos zu bestimmten Themen zu abonnieren.262 Ferner gibt es gerade für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken viele Einsatzbereiche für Blogs. So kann ein Blog über den Vortrag eines Bankmitarbeiters in der Grundschule genauso berichten wie über den Informationsabend beim Seniorenclub. Gerade für Vorträge und Infoveranstaltungen bietet ein Blog ein gutes Feedbackinstrument, wenn Kunden im Blog nach einer Veranstaltung nochmals diskutieren. Außerdem können Kunden über 260 Vgl. Patalas (2006), S. 136. 261 Vgl. Röll (2005). 262 Vgl. Holzapfel (2006), S. 35

96


aktuelle Änderungen im Bereich Geldanlagen informiert und aktuelle Vertriebschancen genutzt werden. Beispielsweise bietet ein Unwetter mit schweren regionalen Schäden einen idealen Anlass für einen Blogeintrag, um die Kunden über den Unterschied einer gewöhnlichen Sturm- und Hagelversicherung zu einer Elementarschadenversicherung aufzuklären. Auch das Engagement im sozialen Bereich kann mit einem Beitrag über eine Spende an den örtlichen Sportverein nochmals publiziert werden. Es ist empfehlenswert, die Schwerpunktbereiche auch innerhalb der Mitarbeiter aufzuteilen. So kann ein Mitarbeiter der Vermögensberatung den Blog zum Thema „Geldanlage“ pflegen, während der Jugendbetreuer über durchgeführte Aktionen im Jugendmarkt berichtet. Aber nicht nur bereits durchgeführte Aktionen können Inhalt eines Blogs sein, auch bei geplanten Veranstaltungen bietet ein Weblog eine interessante Möglichkeit, um die Ideen und Vorschläge der Kunden einzufordern und einzubeziehen. Ferner bietet das Web 2.0 mit seinen technischen Eigenschaften zusätzliche Chancen für Blog Marketing. Blog Marketing ist ein ideales Instrument, um Kunden rasch über wichtige Themen zu informieren. Theoretisch geht die Information unmittelbar (ein sofortiger Abruf vorausgesetzt) von der Bank zum Kunden. Laut Röthlingshöfer ist Webloggen die schnellste Art des Kommunizierens.263 Zudem verlinken Blogger verschiedene Blogs untereinander, was dazu führt, dass sich die Informationen schneller verbreiten ein größerer Nutzerkreis angesprochen werden kann. Blogger können so zu wertvollen Multiplikatoren werden.264 Je öfter ein Blog verlinkt wird, desto beliebter wird er bei Suchmaschinen und desto weiter oben in der Anzeigeliste erscheint der Blog.265 Blog Marketing ist ein sehr kostengünstiges Instrument mit sehr geringen Streuverlusten. Die Software für die Erstellung eines Blogs ist (fast immer) kostenlos erhältlich.266 Eine hohe Zielgruppengenauigkeit wird dadurch erzielt, dass nur eine interessierte Zielgruppe Blogs abonniert und somit mit den für sie relevanten Informationen versorgt wird.267 Außerdem genießt Blog Marketing eine laut einer Studie des Zukunftsinstitutes Horx GmbH höchste Glaubwürdigkeit unter den Verbrauchern.268 Diese Eigenschaft wird in erster Linie neutralen Blogs mit deren Beiträgen zugeschrieben, allerdings würde diese Eigenschaft großteils auch auf einen firmeneigenen Blog zutreffen, da die Kommentare und das Feedback von neutralen Dritten geschrieben werden. Und erstaunlicherweise genießt die Nachricht eines unbekannten Dritten im Blog größeres Vertrauen als eine bankeigene Anzeige. Auch die Messbarkeit des Erfolgs von Blog Marketing ist mittels geeigneter Software anhand der Verbreitung auf anderen Webseiten relativ leicht möglich. 269

263 Vgl. Röthlingshofer (2006), S. 115. 264 Vgl. Röll (2005). 265 Vgl. Pradel/Schulte (2006), S. 92. 266 Vgl. Röthlingshofer (2006), S. 108. 267 Vgl. http://www.onlinemarketingbuch.info/plogspodcastsvlogs.html; Ausdruck 16.09.2008. 268 Vgl. Wenzel/Brechtel (2005), S. 17 ff. 269 Vgl. Bachmayer (2008), S. 55 f.

Blog Marketing

6.2

97

Risiken von Blog Marketing

Das Hauptrisiko von Blog Marketing kann prägnant formuliert werden: „Einmal im Netz, immer im Netz“. Aufgrund der exponentiellen Verbreitung von Informationen über Blogs kann eine negative Nachricht über die Genossenschaftsbank auch nicht mehr aufgehalten werden. Im Extremfall, so eine Studie des Zukunftsinstituts Horx GmbH, „können Blogs das eigene Unternehmen in Sekundenbruchteilen existenziell gefährden.“270 Für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken kann die existenzielle Gefährdung allein durch Blog Marketing ausgeschlossen werden, allerdings kann ein außer Kontrolle geratener Blog schnell eine unerwünschte Eigendynamik entwickeln und ein erhebliches Imageproblem verursachen.271 Zudem bleiben einmal im Netz verfasste Beiträge auch dauerhaft auffindbar und können nicht mehr gestoppt werden. Unprofessionelle Reaktionen auf Blogeinträge seitens des Unternehmens können sich äußerst negativ auswirken. Findet eine Negativinformation den Weg in die klassische Presse – Blogs bilden für Journalisten mittlerweile eine wichtige Informationsquelle – dann ist eine PR-Katastrophe sehr leicht möglich.272 Gerade für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken ist es eine sehr große Herausforderung, in der Vielfalt der mittlerweile existierenden Blogs zusätzlich einen weiteren Blog zu kreieren, zu pflegen und für die angestrebte Zielgruppe so interessant zu gestalten, dass er langfristig von den Kunden akzeptiert wird. Ein großes Risiko besteht darin, dass die Zielgruppe über einen längeren Zeitraum nicht vom Angebot des Blogs überzeugt werden kann und somit ein inaktiver Blog imageschädliche Wirkungen erzeugt. Zudem besteht das Risiko, dass speziell kleine Genossenschaftsbanken nicht über das Know-how und die Kapazitäten für ständig qualitativ hochwertige Beiträge verfügen.

6.3

Zwischenfazit Blog Marketing

Es ist sehr schwierig, das Marketinginstrument Blog Marketing in Bezug auf kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken zu bewerten. Einerseits weist Blog Marketing weltweit betrachtet erhebliches Wachstum auf, in Deutschland werden Blogs allerdings nur von circa zwei bis vier Prozent der Bevölkerung aktiv genutzt.273 Somit ist die erreichte Zielgruppe (derzeit noch) sehr klein und Blog Marketing für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken nicht als Massenmedium geeignet. Andererseits bietet dieses Marketinginstrument für die Zukunft erhebliches Potenzial, welches aber bisher nur von sehr wenigen 270 Vgl. Wenzel/Brechtel (2005), S. 17 ff. 271 Vgl. Pradel/Schulte (2006), S. 92. 272 Vgl. Röll (2005). 273 Vgl. http://www.onlinemarketingbuch.info/plogspodcastsvlogs.html; Ausdruck 16.09.2008.

98


Unternehmen genutzt wird.274 Im Bankensektor spielen Blogs bisher nahezu keine Rolle. Dies wäre allerdings für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken wieder eine hervorragende Gelegenheit, sich ohne großen finanziellen Aufwand als moderne, zeitgemäße und kompetente Bank zu präsentieren und gegenüber Mitbewerbern auf einem – neben der Mitgliedschaft – weiteren Alleinstellungsmerkmal die Vorreiterrolle zu übernehmen. Blog Marketing kann somit für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken zu einem wichtigen Kundenbindungsinstrument werden. Es überwiegen die Chancen, die sich mit Weblogs für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken ergeben. Zur Vermeidung von Risiken ist es unbedingt erforderlich, für das Bloggen wichtige Grundregeln einzuhalten. Um dies zu gewährleisten, ist auch eine separate Mitarbeiterschulung zu empfehlen, auch sollte anfangs professionelle Hilfe in Erwägung gezogen werden. Aus meiner Sicht sollte der Einsatz von Blog Marketing in die Marketingstrategie aufgenommen werden, allerdings unter dem Aspekt der Risikominimierung.

7.

Podcasting

7.1

Chancen von Podcasting

Der Hauptvorteil bei der Nutzung von Podcasting liegt darin, dass sich jeder einzelne Nutzer „sein eigenes Radioprogramm“ zusammenstellen und dies zudem zeitlich unabhängig anhören kann. Dies bedeutet auch, dass der Hörer von Podcasts bisher ungenutzte Zeiten, zum Beispiel den Heimweg von der Arbeit, Geschäftsreisen oder diverse Wartezeiten mittels tragbarer Endgeräte absolut flexibel nutzen kann. Auch bereits angehörte Podcasts können – im Gegensatz zum Radio – beliebig oft angehört und zudem auch mit Hilfe eines geeigneten Speichermediums archiviert werden. Für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken eröffnet sich die Chance, durch interessante und aktuelle Beiträge mittels Podcasts den Weg zu den Kunden zu finden und mit diesem kostenlosen Service die Kundenbindung zu stärken. Im Falle einer Berücksichtigung von Podcasting im Marketing-Mix bei kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbanken werden zudem eine hohe Erreichbarkeit und geringe Streuverluste bei der anvisierten Zielgruppe sichergestellt. Dies wird dadurch erreicht, dass Podcasts vom Nutzer aus eigenem Antrieb abonniert werden, da ein hohes Interesse an diesem Themengebiet vorausgesetzt werden darf.275 Eine Studie des Burda-Verlages aus dem Jahre 2007 hat die deutschen Podcast-Nutzer analysiert. Das Ergebnis war eindeutig: Der 274 Vgl. Holzapfel (2006), S. 36. 275 Vgl. Hass/Walsh/Kilian (2007), S. 154 ff.

Podcasting

99

durchschnittliche Nutzer von Podcasts ist männlich (82 Prozent) und knapp 30 Jahre alt. Zudem ist das Bildungsniveau der Nutzer weit überdurchschnittlich: Knapp die Hälfte hat einen Hochschulabschluss.276 Aufgrund dieser Erkenntnisse bietet sich für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken eine interessante Chance, Kunden in diesem Segment durch Zusatzleistungen an die Bank zu binden. Zumal diese Kundenklientel ja häufig auch ein überdurchschnittliches Einkommen zur Verfügung hat und somit eine lukrative Zielgruppe für eine langfristige Geschäftsbeziehung darstellt. Auch aus technischen und finanziellen Gesichtspunkten bietet Podcasting gute Möglichkeiten für Genossenschaftsbanken. Zum einen ist die Herstellung von Podcasts sehr preisgünstig, zum anderen wird kein ausgefallenes technisches Equipment benötigt. Durch die Verbreitung über das Internet wird ebenfalls eine schnelle Datenübertragung zum Interessenten gewährleistet.

7.2

Risiken von Podcasting

Speziell für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken sehe ich das Hauptrisiko in der Möglichkeit zur langfristigen Bereitstellung eines attraktiven Services für die anvisierte Zielgruppe. Der durchschnittliche Podcast-Nutzer ist sehr erfahren im Umgang mit dem Internet und hat in der Regel aus der Fülle der Angebote im Netz genau die für ihn interessanten Podcasts abonniert. Für eine kleine und regionale Genossenschaftsbank wird es daher sehr schwierig, ein Podcasting-Angebot zu bieten, welches mit der Qualität weiterer Anbieter im Internet mithalten kann. Kann der Qualitätsanspruch der potenziellen Nutzer nicht erfüllt werden, so führt dies zunehmend zu einer mangelnden Akzeptanz und kann sich in dieser Zielgruppe schädlich auf das Image der Bank auswirken.277 Ein weiteres Risiko liegt darin, dass dieses Marketinginstrument (derzeit noch) eine sehr geringe Reichweite hat. Laut der in Abschnitt 5.7.1 angesprochenen Studie benutzen nur etwa vier Prozent der Gesamtbevölkerung die Möglichkeiten von Podcasts. Das bedeutet, dass 96 Prozent der Bevölkerung über dieses Medium gar nicht erreicht werden. Von den oben angesprochenen vier Prozent ist ebenfalls anzunehmen, dass sich nur ein Teil für die Inhalte des Podcasting-Angebots der örtlichen Genossenschaftsbank interessiert. Die erreichte Zielgruppe ist also (derzeit noch) sehr klein. Die Zielgruppe jedoch, die mit Podcasting erreicht wird, ist gut informiert, gebildet und sehr interneterfahren. Somit dürfte diese Zielgruppe auch eine hohe Kongruenz mit der Kundenstruktur einer Direktbank aufweisen. Daher besteht bei dieser Kundengruppe ein überdurchschnittliches Risiko, dass eine örtliche Genossenschaftsbank zwar den Informationsdienst für Kunden übernimmt, der Abschluss jedoch über die (kostengünstigere) Internetbank getätigt wird. 276 Vgl. Hass/Walsh/Kilian (2007), S. 157. 277 Vgl. Hass/Walsh/Kilian (2007), S. 162.

100


Das Zeitalter der heutigen Technik ist dadurch geprägt, dass Veränderungen immer schneller und dynamischer vollzogen werden und sich auch die Ansprüche der Kunden in Bezug auf Nutzungsverhalten im Internet ständig wandeln. Hier besteht für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken die Gefahr, dass veränderte Anforderungen der Zielgruppe(n) zu spät realisiert werden. Zudem können gute Podcast Angebote relativ einfach auch von Mitbewerbern kopiert werden.278

7.3

Zwischenfazit Podcasting

Nur ein sehr kleiner Teil der Bevölkerung schöpft derzeit die Möglichkeit von Podcasting aus. Somit ist die damit erreichbare Zielgruppe relativ klein. Aus diesem Grund ist dieses Marketinginstrument nicht dafür geeignet, als Massenmedium in den Marketing-Mix einbezogen zu werden. Die Einführung von Podcasting ist nicht nur eine einmalige Aktion, die Nutzer erwarten nach der Einführung auch regelmäßige Beiträge seitens der Bank. Aus meiner Sicht ist es eine große Herausforderung für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken, die Qualität so zu gestalten, dass die Hörer von Podcasts diese auch langfristig abonnieren. Betrachtet man das Chance-Risiko-Profil von Podcasting unter dem Blickwinkel von Genossenschaftsbanken, so steht aus heutiger Sicht eine relativ geringe Chance auch einem hohen Risiko gegenüber.

8.


8.1

Chancen von Trojanischem Marketing®

Die Chancen für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken sind aus meiner Sicht enorm. Zum einen gibt es sehr viele Möglichkeiten, mittels Trojanischer Pferde eine Verbindung zum Finanzdienstleistungssektor und damit auch zum beworbenen Produkt herzustellen. Egal ob Supermarkt, Autohaus, Bar, Restaurant, Schuhgeschäft oder Bäcker: Mit ein bisschen Phantasie finden sich zahlreiche Verbindungsmöglichkeiten zum Bankprodukt. Dies gilt sowohl für die Möglichkeiten des „alten Produktes“ als auch für die Möglichkeit der „trojanischen Pferde“. Dies eröffnet immer wieder neue und kreative Möglichkeiten. 278 Vgl. Hass/Walsh/Kilian (2007), S. 162.


101

Durch die „Dawos-Strategie“ („geh da hin, wo’s Kunden gibt“) ist sichergestellt, dass die anvisierte Zielgruppe auch tatsächlich erreicht wird. Somit sind im Regelfall geringe Streuverluste zu erwarten.279 Trojanisches Marketing® ist so ausgelegt, dass zwischen allen Beteiligten eine Win-WinSituation entsteht. Dies hat zur Folge, dass zum einen das Unternehmen profitiert, welches Trojanisches Marketing® einsetzt. Zum anderen profitiert auch das Unternehmen, welches den Einsatz Trojanischer Pferde unterstützt, in Form einer vorab festgelegten Gegenleistung. Nicht zuletzt bekommt auch der Kunde seinen Nutzen, indem man ihm ein Produkt oder eine Dienstleistung schmackhaft macht, für die er aller Voraussicht nach großes Interesse hat. Anlanger und Engel sprechen sogar davon, dass sich durch die Begeisterung der Beteiligten und durch gruppendynamische Effekte eine „Himmlische Aufwärtsspirale“ (statt „Teufelskreislauf“) einstellt.280 Eine weitere Chance für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken liegt darin, dass immense Kostenvorteile erzielt werden können.281 Durch geschickte Verhandlung mit möglichen Kooperationspartnern (als Träger der Trojanischen Pferde) kann häufig eine Kostenteilung (zum Beispiel bei Versandkosten) oder eine kostenlose Gegenleistung (zum Beispiel Weiterempfehlung des Kooperationspartners bei den Kunden) vereinbart werden. In einer gut durchdachten Aktion haben kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken eine hervorragende Chance, bei „Öffnung“ des Trojanischen Pferdes der einzige Werbeimpuls zu sein. Zeitschriften, Radiospots und tägliche Reklame im Briefkasten sind voll von Werbekampagnen. Dagegen ist – um auf obiges Beispiel nochmals zurückzugreifen – die Wahrscheinlichkeit, dass ein weiterer Anbieter auf die Idee kommt, Orangenpapier zu Werbezwecken zu verwenden, äußerst gering. Durch den Überraschungseffekt und aufgrund der besonderen Situation zu diesem Zeitpunkt kann eine ernorm hohe Wirkung erzielt werden.282

8.2

Risiken von Trojanischem Marketing®

Der Einsatz von Trojanischem Marketing® stellt im Gegensatz zu klassischen Marketinginstrumenten weit höhere Ansprüche an das durchführende Unternehmen. Dabei besteht die Gefahr, dass die für ein gutes Gelingen einer Marketingkampagne notwendige Kreativität im Unternehmen nicht freigesetzt werden kann und die erhoffte Wirkung bei der Zielgruppe nicht eintritt.283

279 Vgl. Anlanger/Engel (2008), S. 30. 280 Vgl. Anlanger/Engel (2008), S. 32. 281 Vgl. Anlanger/Engel (2008), S. 31. 282 Vgl. Anlanger/Engel (2008), S. 30. 283 Vgl. Anlanger/Engel (2008), S. 31

102


Ein weiteres Risiko liegt darin, dass Trojanisches Marketing® sehr zeitaufwändig sein kann. Nach Festlegung eines geeigneten Durchführungsweges müssen Verhandlungen mit möglichen Kooperationspartnern geführt und diese auch überzeugt werden. Zudem werden Trojanische Pferde häufig einzeln an den potenziellen Kunden gebracht (zum Beispiel jede Orange muss einzeln eingewickelt werden), so dass auch hier nochmals der Zeitfaktor bei den Planungen mit einkalkuliert werden muss.284 Ferner ist für das Gelingen einer Kampagne entscheidend, wie stark der Kooperationspartner engagiert ist. Es besteht das Risiko, dass der ausgewählte Partner die Aktion im Nachhinein nicht mehr voll unterstützt und die Trojanischen Pferde somit nicht mehr an die potenziellen Kunden gebracht werden.

8.3

Zwischenfazit Trojanisches Marketing®

Aus meiner Sicht bietet Trojanisches Marketing® speziell für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken enorme Möglichkeiten. Dieses Marketinginstrument ist sehr gut dazu geeignet, regional begrenzte Marketingaktionen durchzuführen. Als Kooperationspartner sind viele örtliche Unternehmen im Umkreis (zum Beispiel Bäckerei, Supermarkt, Kfz-Werkstatt) geeignet. Da diese Unternehmen häufig auch Bankkunden sind, kann zudem zusätzlich die Kundenbindung zu diesen Firmen gestärkt werden. Ferner kann aufgrund geringer Streuverluste und niedriger Kosten ein hoher Wirkungsgrad der Kampagne erzielt werden. Werden immer wieder verschiedene Trojanische-Marketing-Aktionen durchgeführt, kann dies eine hohe imagefördernde Wirkung haben. Dies liegt daran, dass die Aktion von der Zielgruppe in vielen Fällen positiv aufgenommen wird, zum anderen aber werden weitere Aktionen wieder der örtlichen Genossenschaftsbank zugeschrieben. Und da in vielen kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbanken viele „Produktkampagnen“ (zum Beispiel Produktverkauf Riester, Garantiefonds, Kfz-Versicherung) laufen, bieten sich immer wieder Anlässe für Trojanisches Marketing®. Somit entsteht auch für Kunden der Eindruck eines kurzweiligen und abwechslungsreichen Marketings. Mögliche Risiken halten sich dagegen sehr in Grenzen. Eine Imageschädigung durch Verletzung rechtlicher Auflagen ist eher unwahrscheinlich. Ebenso ist auch die Gefahr, dass eine mit Trojanischem Marketing® durchgeführte Aktion eine negative Mundpropaganda auslöst, ebenfalls eher gering. Abschließend betrachtet ist das Verhältnis Chance/Risiko sehr vorteilhaft für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken.

284 Vgl. Anlanger/Engel (2008), S. 31.

Zusammenfassung: Chance-Risiko-Profil

9.

103

Zusammenfassung: Chance-Risiko-Profil

Obige Erkenntnisse sind als Grundlage für den Einsatz in kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbanken nachfolgend in einer Chance-Risiko-Matrix zusammengefasst:

Chance hoch

Trojanisches Marketing

Guerilla Marketing

Weblogs

Ambush Media

mittel Viralmarketing Ambient Media

gering

Buzz Marketing

Podcasting

Risiko gering

mittel

hoch

Abbildung 28: Chance-Risiko-Matrix alternativer Marketinginstrumente für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken

Berliner Volksbank eG – „Hallo liebe Nachbarn!“

105

Ausgewählte Beispiele alternativer Marketinginstrumente in Genossenschaftsbanken

1.


„Hallo, liebe Nachbarn!“ – Diese Marketingkampagne der Berliner Volksbank eG aus dem Jahr 2006 ist die wohl bekannteste und am häufigsten zitierte Guerilla-Marketing-Aktion aus dem Sektor der Genossenschaftsbanken. Und sie beweist, dass man mit ein bisschen Mut und einer kreativen Idee auch mit geringem finanziellen Budget eine effektive Marketingmaßnahme durchführen kann. Bevor die Details zu dieser Guerilla-Marketing-Aktion285 beschrieben werden, folgen vorab noch einige Informationen über die Berliner Volksbank eG. Die Berliner Volksbank eG ist im Jahr 2007 mit einer Bilanzsumme von rund 10,3 Milliarden Euro, 171 Geschäftsstellen und über 630.000 Privat- und Firmenkunden vor Ort die größte regionale Genossenschaftsbank in Deutschland. Das Geschäftsgebiet umfasst das komplette Stadtgebiet von Berlin und Teile Brandenburgs.286 Laut Zanke befinden sich über 1,5 Millionen Privathaushalte im Geschäftsgebiet der Bank, wobei der Marktanteil im Privatkundensegment bei circa zehn bis zwölf Prozent liegt. Gegenüber anderen Genossenschaftsbanken weist die Kundenstruktur keine Besonderheiten auf. Ziel der Aktion „Hallo, liebe Nachbarn!“ war es, das Kreditvolumen im Bereich Wohnbaufinanzierung zu erhöhen und diese Dienstleistung der Bank bekannter zu machen. Erreicht werden sollte das angestrebte Ziel mit Hilfe eines vermeintlich handgeschriebenen Zettels, der die Werbebotschaft in Form einer fingierten Nachricht eines Nachbarn vermittelte (vgl. Abbildung 29).

285 Sämtliche Information zu dieser Aktion stammen aus einem Telefonat mit Martin Zanke, Referent für

Werbung in der Berliner Volksbank, am 18.09.2008. www.berliner-volksbank.de/diebank/zahlen_und_fakten/kurzprofil/kurzprofil.jsp; Ausdruck vom 20.09.2008.

286 Vgl.

106

Ausgewählte Beispiele alternativer Marketinginstrumente

Abbildung 29: Zettel der Berliner Volksbank287

287 Aus: E-Mail Zanke, M. vom 18.09.2009.


107

In der Vorbereitungsphase wurden die einzelnen Stadtteile nach Gewerbegebieten, Wohngebieten mit überwiegend Mietwohnungen und Wohngegenden mit Ein- und Zweifamilienhäusern analysiert. Gewerbegebiete wurden von dieser Aktion ausgenommen. Die Gegenden mit einem hohen Anteil an Ein- und Zweifamilienhäusern wurden parallel mit einer anderen Aktion beworben.288 In dieser Darstellung wird nur die Kampagne mit der Zielgruppe „Wohngebiete mit überwiegend Mietwohnungen“ beschrieben. Ferner wurden in der Vorbereitungsphase mit Hilfe von hausinternen Juristen rechtliche Grundlagen geklärt und mögliche rechtliche Konsequenzen der geplanten Aktion diskutiert. Den Verantwortlichen dieser Aktion war vorab durchaus bewusst, dass Beschwerden seitens der Bevölkerung zu erwarten sind. Aus diesem Grund wurden Argumentationskataloge für mögliche negative Reaktionen an alle Filialen verteilt. Nach Abschluss der Vorbereitungen wurden die gedruckten Zettel als Hauswurfsendung in alle Briefkästen (außer solchen mit Werbeverboten) verteilt und das Marktgebiet mit 1,5 Millionen Haushalten flächendeckend beworben. Weitere Marketinginstrumente (zum Beispiel in Form einer Rundfunkwerbung etc.) wurden bei dieser Aktion nicht eingesetzt. Die Reaktion der Bevölkerung war überwiegend positiv. Laut Zanke waren aber auch einzelne kritische Stimmen zu hören, einige drohten sogar mit rechtlichen Schritten gegen die Berliner Volksbank eG. Jedoch konnten alle Bestrebungen in diese Richtung erfolgreich abgewehrt werden. Der genaue Erfolg aus Sicht der Bank kann nicht im Detail ermittelt werden, jedoch war im Zeitraum dieser Aktion ein deutlicher Anstieg der Nachfrage nach Immobilienfinanzierung zu beobachten. Aber auch Medien wurden auf diese Aktion aufmerksam. So berichtete die überregionale Wochenzeitung „Die Zeit“289 über diese Aktion, außerdem wird dieses Beispiel häufig auch in Fachbüchern290 und auf diversen Internetseiten als Musterbeispiel für eine Guerilla-Marketing-Aktion aufgeführt. Aus der Sicht der Bank war diese Aktion laut Zanke eine „ganz interessante Erfahrung“. Auf die Frage nach der wichtigsten Voraussetzung für die Durchführung einer Guerilla-Marketing-Aktion sagt Zanke: „Wenn man eine Guerilla-Marketing-Aktion plant, muss man sich auch der negativen Konsequenzen bewusst sein und diese ganz bewusst auch in Kauf nehmen. Sonst braucht man Guerilla Marketing erst gar nicht zu machen!“291

288 Ziel dieser Zielgruppe war es, die Kunden auf die Möglichkeit von Forwarddarlehen hinzuweisen und

Anschlussfinanzierungen über die Berliner Volksbank eG zu vermitteln. 289 Vgl. Rutenberg, v. (2006), S. 55. 290 Vgl. Kreutzer (2008), S. 247. 291 Vgl. Telefonat Zanke, M., Berliner Volksbank, vom 18.09.2008.

108

2.


Groß-Gerauer Volksbank eG – Der Bundesfasanadler

Eine sehr interessante Aktion wird derzeit von der Groß-Gerauer Volksbank eG durchgeführt. Diese Aktion ist insofern spannend, als sie ein hervorragendes Beispiel für das Zusammenspiel klassischer und alternativer Marketinginstrumente ist und auch – wie bei alternativen Marketingformen üblich – in der Bevölkerung auf unterschiedliche Reaktionen stößt.292 Die Groß-Gerauer Volksbank eG ist mit einer Bilanzsumme von 1,46 Milliarden Euro eine der größten Volksbanken in Hessen. Fast 85.000 Kunden in 24 Filialen pflegen derzeit eine Geschäftsbeziehung zu dieser Bank.

Abbildung 30: Schildkröte Josie293 Das Ziel der im Folgenden beschriebenen Aktion ist es, mit flankierenden Maßnahmen die aktuellen Kampagnen des Bundesverbands der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken zu verstärken und mit originellen Werbespots die anvisierte Zielgruppe „Jugendliche und jung gebliebene Erwachsene“ zu erreichen. Über Kontakte zu einer Produktionsfirma und diversen Künstlern wurden aus einer originellen Bühnennummer insgesamt drei Videospots gedreht. Die Hauptdarsteller der Spots sind neben Sascha Grammel, einem der besten Bauchredner Deutschlands, auch die Schildkröte Josie und der Bundesfasanadler namens Frederic Freiherr von Furchensumpf. Während mit dem Spot „Der Geldautomat“ eher das Ziel einer 292 Sämtliche Informationen stammen (sofern nicht anderweitig belegt) aus einem Telefonat vom 17.09.2008

mit Herrn Stefan Gerhardt, Leiter Kommunikation in der Groß-Gerauer-Volksbank eG. 293 Aus: http://www.bundesfasanadler.de/pageID_4815345.html; Ausdruck 17.09.2008

Groß-Gerauer Volksbank eG – Der Bundesfasanadler

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Imageförderung angestrebt wird, geht bei den beiden anderen Spots „Schildkrötenvorsorge“ und „Abgeltungsteuer“ die Zielrichtung hin zu Terminvereinbarung und Vertrieb. Da sich zu Beginn der Kampagne unter der Federführung der Groß-Gerauer Volksbank eG acht weitere Banken gemeinsam an der Erstellung der Videospots beteiligt haben, kostete dies pro Bank gerade einmal rund 1.000 Euro. Dabei werden verschiedene klassische und alternative Marketinginstrumente kombiniert. Die erstellten Spots werden zum einen im Kino als Werbespot gezeigt (klassische Werbung), zum anderen findet man sie auch im Videoportal YouTube,294 von wo sie via Weiterempfehlungsfunktion per E-Mail an weitere Personen weitergeleitet werden können (Viral Marketing). Parallel zu diesen Spots wurden während der Fußball Europameisterschaft 2008 an Orten mit Public Viewing auch Postkarten mit dem Bundesfasanadler verteilt (Ambient Media). Ferner wurde eine Homepage http://www.bundesfasanadler.de gestaltet, wo auch sämtliche Informationen über diese Marketingkampagne zusammengefasst sind. Hier findet man mit „Mobile Marketing“295 auch ein weiteres alternatives Marketinginstrument, welches hier jedoch nicht näher erläutert wird. Besucher der Homepage haben die Möglichkeit, sich den Song „Hetz mich nicht“ vom Bundesfasanadler als Klingelton auf ihr Handy herunterzuladen. Die Werbekampagne sorgte bundesweit für Aufsehen, so dass sie in regionalen Zeitschriften (zum Beispiel Stadtmagazin) und auch in mehreren bundesweiten Fachzeitschriften durchwegs positiv erwähnt wurde. Sogar einer der renommiertesten deutschen Werbekolumnisten und Werbekritiker, Harald Dzubilla alias Spießer Alfons, hat in seiner wöchentlich erscheinenden, äußerst kritischen Kolumne auch den Spot zur Abgeltungsteuer kritisch unter die Lupe genommen. Unter der Überschrift „Banken können auch anders, und zwar werben“ lautet sein Urteil: „(…) Kreditinstitute sind bekannt dafür, dass sie Werbung treiben, die jedem Katasteramt zur Ehre gereichen würde. Anders die Groß-Gerauer Volksbank. Deren Spot ist so simpel und klar – auf der einen Seite. Und auf der anderen Seite so lustig und sympathisch, wie man es einem seriösen Kreditinstitut normalerweise nicht zutraut.“296 Obwohl die Meinung des Spießers Alfons in Fachkreisen weithin sehr hoch geschätzt wird, werden an diesem Beispiel aber auch die Gefahren eines Blogs sehr deutlich: Die wöchentlichen Kolumnen können nämlich anschließend in einem Blog kommentiert werden. Und im Gegensatz zu Spießer Alfons fiel die Resonanz zu diesem Spot zum Teil sehr kritisch aus.297 Aber trotzdem findet dieser Spot in der Welt der Genossenschaftsbanken durchaus Anklang, so dass laut Gerhardt derzeit bereits 20 Volks- und Raiffeisenbanken die Rechte für diesen Spot erworben haben und damit aktiv die Werbetrommel „für die Abgeltungsteuer“ rühren.

294 Vgl. http://de.youtube.com/watch?v=40vNGIR57b4&NR=!; Ausdruck 21.09.2008. 295 Möhlenbruch und Schmieder definieren Mobile Marketing wie folgt: „Unter Mobile Marketing (M-

Marketing) soll die Planung, Durchführung und Kontrolle von Marketingaktivitäten bei der Nutzung von Technologien zur kabellosen Datenübertragung auf mobile Endgeräte im Rahmen einer marktorientierten Unternehmensführung verstanden werden.“ [Vgl. Möhlenbruch/Schmieder (2002), S. 77]. 296 Vgl. http://off-the-record.de/2008/06/30/spiesser-alfons-banken-koennen-auch-anders-und-zwar-werben/; Ausdruck 21.09.2008. 297 Vgl. http://off-the-record.de/2008/06/30/spiesser-alfons-banken-koennen-auch-anders-und-zwar-werben/; Ausdruck 21.09.2008.

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Abbildung 31: Bundesfasanadler Frederic Freiherr von Furchensumpf298 Abschließend kann man feststellen, dass die Groß-Gerauer Volksbank eG mit dieser originellen Werbekampagne auf größtenteils positive Resonanz gestoßen ist. Dies führte sogar so weit, dass Medien kostenlos darüber berichteten und sich weitere Banken an diesem Projekt beteiligen. Außerdem wurden neben einer imagefördernden Öffentlichkeitsarbeit weitere finanzielle Einnahmen erzielt.

3.

Credit Volksbank eG – „Wir tun Gutes in …“

„Wir tun Gutes in …“ – diese Guerilla-Marketing-Aktion wurde von der Credit Volksbank eG in Wuppertal in Zusammenarbeit mit der Genokom Werbeagentur GmbH im Jahr 2007 durchgeführt. Von der Vertriebsleiterin der Credit Volksbank eG, Susanne Krebs,299 und Key Account Manager Steven Goldstein von der Agentur Genokom300 stammen nachfolgende Informationen zu dieser Maßnahme: 298 Aus: http://www.bundesfasanadler.de/pageID_4815345.html; Ausdruck 17.09.2008. 299 Vgl. Telefonat Krebs, S., Credit und Volksbank Wuppertal, vom 25.09.2008. 300 Vgl. Telefonat Goldstein, S., Geno kom, vom 25.09.2008.

Credit Volksbank eG – „Wir tun Gutes in …“

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Die Credit Volksbank eG unterhält in der Stadt Wuppertal und im Umland zehn Geschäftsstellen, von denen fünf im Stadtgebiet von Wuppertal und weitere fünf in eher ländlich strukturierten Gebieten liegen. Aufgrund einer hohen Dichte von Mitbewerbern liegt der Marktanteil im Privatkundengeschäft für die Credit Volksbank eG gerade einmal bei vier Prozent. Ein Grund für den geringen Marktanteil ist die Tatsache, dass in früherer Zeit die Bank mehr als Partner für Vermögensberatung und für das Mittelstandsgeschäft positioniert war. Ziel der Maßnahme war es, mit einem besonders ausgestalteten Girokonto eine deutliche Steigerung des Marktanteils im Retailgeschäft zu erreichen. In der Vorbereitungsphase wurden die Konditionen für das Girokonto festgelegt. Dieses Kontomodell ist so ausgestaltet, dass die Kunden eine monatliche Pauschale von einem Euro bezahlen. Dieser fließt aber nicht an die Bank, vielmehr werden die einbehaltenen Kontoführungsgebühren durch die Bank verdoppelt und gemeinnützigen Zwecken zur Verfügung gestellt. Unter diesem Aspekt wurde auch der Slogan „Wir tun Gutes in …“ kreiert. Ferner wurde im Vorfeld dieser Aktion eine genaue Marktanalyse durchgeführt und verschiedene Szenarien aus Ertragsgesichtspunkten kalkuliert. Diese Auswertung ergab, dass diese Aktion für das Stadtgebiet von Wuppertal nicht geeignet ist, sondern nur die fünf ländlichen Filialen aktiv beworben werden sollten. Eine dieser Filialen liegt in der Stadt Velbert. Ferner wurden in der Vorbereitungsphase die Mitarbeiter informiert, die geplante Maßnahme erklärt und eine Ansprachestrategie vorgegeben. Nach Abschluss dieser Vorbereitungen wurde die Maßnahme durchgeführt. Dabei wurden von einem Mitarbeiter in einer nächtlichen Aktion an sämtlichen Ausfallstraßen der Stadt Verkehrsschilder mit der Aufschrift „Wir tun Gutes in Velbert“ aufgestellt (vgl. Abbildung 32). So sahen alle Autofahrer, welche im morgendlichen Berufsverkehr in die Stadt kamen bzw. die Stadt verließen, die Werbeschilder. Die Bank verfasste begleitend dazu eine Presseinformation und über den Bankvorstand wurde vormittags auch der Bürgermeister informiert. Diese Aktion konnte noch bis nachmittags durchgeführt werden, ehe das örtliche Ordnungsamt einen Abbau dieser Schilder veranlasste. Diese Marketingmaßnahme wurde durch weitere Marketinginstrumente begeleitet. Zum einen wurden klassische Vertriebskanäle wie Tageszeitung, Großplakate und Informationen am Point of Sale eingesetzt. Auch Radiospots mit dem Slogan „Wir tun Gutes in Velbert“ begeleiteten diese Aktion. Ferner wurden Aufkleber analog zu den eingesetzten Verkehrsschildern verteilt und mit einem Gewinnspiel verbunden. Mitarbeiter der Bank fotografierten Autos, welche den Aufkleber trugen, und veröffentlichten diese auf der bankeigenen Homepage. Wer sein Auto auf der Homepage fand, bekam ein Konto mit einem Startguthaben von 50 Euro. Die Resonanz seitens der Bevölkerung war sehr gut. Die Kampagne erzielte eine hohe Imagewirkung und die Marketingmaßnahme wurde von weiten Teilen der Bevölkerung im Geschäftsgebiet registriert. Aus Sicht der Bank konnte in den betreffenden Gebieten eine gewisse Erhöhung des Marktanteils erreicht werden, jedoch wurde das angestrebte Ziel einer deutlichen Steigerung des Marktanteils verfehlt. Die positive Stimmung und Einstellung der Zielgruppe konnte am Point of Sale nicht vollständig in Abschlüsse umgesetzt werden.

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Abbildung 32: Im morgendlichen Berufsverkehr – „Wir tun Gutes in Velbert...“301 Rein aus finanzieller Sicht gibt es laut Frau Krebs kein detailliertes Controlling, jedoch wurden die aufgewendeten Mittel durch Erträge aus Abschlüssen und Cross Selling wieder ausgeglichen. Was in finanzieller Hinsicht jedoch nicht gemessen werden kann, ist der Imagegewinn durch diese Maßnahme.

4.

Volksbank Rhein-Ahr-Eifel eG – Frühstücksbrötchen

Ein sehr schönes Beispiel für Trojanisches Marketing® stammt aus der Volksbank Rhein-AhrEifel eG. Die Volksbank Rhein-Ahr-Eifel eG ist mit 44 Geschäftsstellen und einer Bilanzsumme von 1,63 Millionen Euro eine der größeren Genossenschaftsbanken im Bundesland RheinlandPfalz. Die Bank mit 473 Mitarbeitern betreut insgesamt 135.000 Kunden.302 301 Vgl. Goldstein (2008). 302 Vgl. Daten aus Jahresbericht 2007 für das abgelaufene 142. Geschäftsjahr der Volksbank Rhein-Ahr-Eifel

eG.

Volksbank Rhein-Ahr-Eifel eG – Frühstücksbrötchen

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Auf dieses Beispiel aus dem Jahr 2007 wurde ich aufmerksam, weil ein Kunde dieser Volksbank diese Aktion mit großer Begeisterung in einem Internetforum beschrieben hat.303 Vom Bereichsleiter für Vertriebssteuerung, Gabor Verheyen, stammen nachfolgende Informationen:304 Die Volksbank Rhein-Ahr-Eifel eG verfolgte mit dieser Maßnahme das Ziel, bestehende Wohnbaukredite vorzeitig zu verlängern und zudem Finanzierungen bei Ablauf der Zinsfestschreibung von Wettbewerbern ins eigene Haus zu holen. Dabei wurden an einem Sonntagmorgen den Kunden frische Brötchen in einer Bäckertüte, natürlich versehen mit dezentem VR Bank Logo, an die Haustür gehängt. Dazu waren allerdings im Vorfeld einige Vorbereitungen notwendig. Zuerst waren die Bankmitarbeiter gefordert, indem sie in Siedlungsgebieten, welche vor circa zehn Jahre erschlossen worden waren, die Straßenzüge nach Kunden und Hauseigentümern selektierten. Da viele Kunden eine Wohnbaufinanzierung mit einer zehnjährigen Zinsfestschreibung abgeschlossen hatten, war dies genau der richtige Zeitpunkt, um die Kunden auf das Angebot der örtlichen Volksbank hinzuweisen. Ferner wurde für diese Aktion auch die örtlich ansässige Bäckerei – ebenfalls Kunde der Bank – mit einer Kooperation in diese Maßnahme integriert. Die Brötchentüten wurden eigens für dieses Vorhaben mit den Logos beider Unternehmen bedruckt. Die bereits von der Bäckerei befüllten Tüten wurden aufgrund der Kostenteilung zu einem Sonderpreis an die Bank geliefert. Die Bankmitarbeiter ergänzten diese noch mit einem netten Anschreiben und Infomaterial zum Thema „Haus und Geld“ und verteilten diese frühmorgens an die Haushalte. Diese Aktion wurde nacheinander in drei verschiedenen Siedlungsgebieten im Geschäftsgebiet durchgeführt. Die Resonanz seitens der Bevölkerung war äußerst positiv. Laut Verheyen gab es keine einzige negative Reaktion. Die Brötchentüte an der Tür sorgte für viel Gesprächsstoff und Kunden bedankten sich persönlich in den Filialen. Der Imagegewinn für die Bank war enorm und auch die Wirkung bis zum Point of Sale optimal. Aus der Sicht der Bank wird diese Aktion jedoch nicht so positiv beurteilt, da die anschließenden Abschlusszahlen hinter den Erwartungen zurückgeblieben sind. Dies lag vermutlich jedoch weniger an der Aktion selbst, sondern vielmehr am Fehlen der notwendigen Konsequenzen bei den örtlichen Beratern, so Verheyen. Betrachtet man diese Aktion unter marketingtechnischen Gesichtspunkten, so wurde ein Geschenk an die Zielgruppe (Brötchentüte) mit einer zusätzlichen Leistung (Anschreiben inklusive Infomaterial) verknüpft und mit Verteilung an die ausgewählten Haushalte eine geeignete Maßnahme in die Wege geleitet, damit das bereits Bekannte mit der Zielgruppe in Kontakt kommt. Das Neue wurde somit mit Hilfe des Alten präsentiert. Aus meiner Sicht ein sehr schönes Beispiel für Trojanisches Marketing®.

303 Vgl. https://www.xing.com/app/forum?op=showarticles;id=7852711; Ausdruck 20.09.2008 304 Vgl. Telefonat Verheyen, G., Volksbank Rhein-Ahr-Eifel eG, vom 16.09.2008.

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Auch wenn die Aktion die erhofften Absatzziele verfehlte, so kann sie jedoch als voller Erfolg gewertet werden. Das Image der Bank wurde deutlich aufgewertet, die Kunden wurden auf Finanzierungsmöglichkeiten über die Volksbank Rhein-Ahr-Eifel eG aufmerksam gemacht und zudem wurde die Kundenbeziehung zum örtlichen Mittelstand, in diesem Fall zur Bäckerei, durch eine gemeinsame Kooperation gestärkt. Und – auch wenn die Bank davon nicht direkt profitierte – nur durch diese Aktion wurde ich auf diese 600 Kilometer entfernte Genossenschaftsbank aufmerksam!

5.

Raiffeisenbank Lustenau – Blog Marketing

Einen der wenigen Weblogs, welcher im Sektor der Genossenschaftsbanken angeboten wird, betreibt die Raiffeisenbank Lustenau. Verantwortlich für Technik und Inhalt ist Vertriebsassistent Andreas Liebhart. Von Liebhart stammen auch nachfolgende Informationen:305 Lustenau ist mit circa 20.000 Einwohnern die größte Marktgemeinde in Österreich und liegt im Westen Vorarlbergs an der Schweizer Grenze. Die Raiffeisenbank unterhält in Lustenau drei Bankstellen, beschäftigt 40 Mitarbeiter und die Bilanzsumme beträgt 244 Millionen Euro. Das Geschäftsgebiet dieser Universalbank erstreckt sich über das Gebiet von Lustenau und der Umfeldgemeinden. Die Bank betreut neben den Einwohnern Lustenaus auch mittelständische Unternehmen und überdurchschnittlich viele Vereine als Kunden. Besonders das Wohl der örtlichen Vereine liegt der Raiffeisenbank Lustenau am Herzen. Aus diesem Grund unterstützt sie zahlreiche örtliche Vereine pro Jahr mit insgesamt über 100.000 Euro an Sponsorgeldern. Zielgruppe des Weblogs sind neben der Lustenauer Bevölkerung auch überörtliche Internetuser. Dabei liegt das Hauptziel des Blogs darin, das Sponsoring der Vereine auch werbewirksam in der Öffentlichkeit zu präsentieren. Die Bank präsentiert sich dabei als kleine, familiäre Regionalbank und informiert im Blog zudem über weitere Aktivitäten der Bank. Aber nicht nur die örtliche Raiffeisenbank soll dieser Blog repräsentieren, vielmehr geht es Liebhart auch darum, generell das Image von Genossenschaftsbanken als moderne Kreditinstitute zu stärken.

305 Vgl. Telefonat Liebhart, A., vom 24.09.2008.

Raiffeisenbank Lustenau – Blog Marketing

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Abbildung 33: Weblog der Raiffeisenbank Lustenau306 Die Pflege des Blogs erfolgt im Moment ausschließlich über Liebhart. Während der technische Aufwand – auch bedingt durch die Unterstützung der Raiffeisen IT in Wien307 – sehr gering ist, beansprucht die Aktualisierung mit neuen Beiträgen pro Woche zwischen zwei und fünf Stunden. In dieser Zeitspanne wurde aber bereits die Zeit berücksichtigt, welche für die Kontrolle anderer Blogs auf Beiträge über die Raiffeisenbank Lustenau aufgewendet wird. Für den Weblog wurde unabhängig von der herkömmlichen Homepage eine neue Seite geschaffen (vgl. Abbildung 33).308 Seit dem offiziellen Start des Blogs am 16. Juli 2008 haben ungefähr 1.300 Personen den Blog besucht. Aktuell klicken durchschnittlich pro Tag 18 Besucher auf den Weblog. Jedoch sind bisher nur sehr wenige Kommentare abgegeben worden. Aber nicht nur bei Vereinen und den Kunden hinterlässt dieser Blog einen positiven Eindruck, auch überregionale Banken und die Raiffeisen IT loben das Engagement der Raiffeisenbank Lustenau. Um das Engagement künftig noch zu verstärken, wird dieser Blog vermehrt in örtlichen Gemeindezeitungen beworben.

306 Aus: http://blogs.raiffeisen.at/vbg/raibalustenau/; Ausdruck 30.09.2008. 307 Die Raiffeisen Informatik GmbH ist eine der größten privaten Rechenzentrumsbetreiber in Österreich. Seit

über 35 Jahren werden professionelle IT-Dienstleistungen für Großkunden im In- und Ausland angeboten. Ihre Stärke liegt in der professionellen Kombination von Kontinuität, Innovation und angewandten vernetztem Denken (vgl. www.raiffeiseninformatik.at). 308 Vgl. http://blogs.raiffeisen.at/vbg/raibalustenau/; Ausdruck 30.09.2008.

Allgemeine Handlungsempfehlungen

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Handlungsempfehlungen für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken

1.

Allgemeine Handlungsempfehlungen

In den bisherigen Ausführungen wurden die einzelnen Marketinginstrumente auf Anforderungen, Chancen und Risiken in Bezug auf kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken untersucht. In diesem Abschnitt werden aus den erarbeiteten Ergebnissen allgemeine Handlungsempfehlungen für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken abgeleitet Bei allen durchgeführten Marketingaktionen ist immer zu beachten, dass die Bevölkerung vor allem von Banken ein hohes Maß an Seriosität erwartet. Gerade unter diesem Aspekt steht eine kleine und mittelständische Genossenschaftsbank häufig als „Bank vor Ort“ besonders im Blickfeld der Öffentlichkeit. Dieser Punkt ist bei der Durchführung aller Aktionen immer im Auge zu behalten. Aus meiner Sicht ist es für den Einsatz alternativer Marketinginstrumente von entscheidender Bedeutung, dass die beteiligten Mitarbeiter hinter dieser Aktion stehen. Um die Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung der Maßnahme zu schaffen, müssen folgende sechs Punkte beachtet werden: 1. Sowohl die Entscheidungsträger in der Bank als auch die umsetzenden Mitarbeiter müssen von den Vorteilen alternativer Marketinginstrumente überzeugt sein. Dies schafft man am besten, indem man ihnen die negativen Wirkungen der klassischen Marketinginstrumente bewusst macht. Dies kann zum Beispiel in Form eines Workshops oder einer Besprechung erfolgen. Ziel der ersten Stufe bei der Integration alternativer Marketinginstrumente ist es, alle Beteiligten davon zu überzeugen, dass klassische Werbung beim Verbraucher oftmals nicht mehr registriert wird, belästigend wirkt und viele Leute klassischer Werbung mittlerweile ausweichen. 2. Aufbauend auf die erste Stufe soll sich bei den Entscheidungsträgern und umsetzenden Mitarbeitern in Genossenschaftsbanken die Erkenntnis durchsetzen, dass es Marketinginstrumente gibt, die genau die gegenteilige Wirkung erzielen. Das Ziel dieser zweiten Stufe kann durch Aufzeigen gelungener Aktionen und das Wecken der Begeisterung im Kreis der beteiligten Personen erreicht werden. Auf dieser Stufe müssen auch mögliche Vorur-

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teile gegen Begriffe wie „Guerilla Marketing“ entkräftet werden. Notfalls erzielt man diese Wirkung auch, indem man die Marketinginstrumente nicht beim Namen nennt bzw. ihnen andere Bezeichnungen gibt. 3. Bevor eine Maßnahme mit alternativen Marketinginstrumenten durchgeführt wird ist es zwingend erforderlich, dass wichtige Punkte in der Vorbereitung beachtet werden. Ganz entscheidend für den Erfolg einer Maßnahme wird es sein, wie gut man über wichtige Details der Zielgruppe Bescheid weiß. Dies können neben Vorlieben auch Aufenthaltsorte in der Freizeit, Hobbies sowie typische Gewohnheiten sein. Diese gilt es genau zu analysieren und die Erkenntnisse in der Umsetzung der Marketingkampagne zu berücksichtigen. Ferner sollten rechtliche Unwägbarkeiten auf ein kalkulierbares Minimum reduziert werden. Gerade bei alternativen Marketingmaßnahmen lässt sich oftmals ein Restrisiko nicht ganz ausschalten. Allerdings sollte ein Imageschaden durch einen massiven Gesetzesverstoß der seriösen Genossenschaftsbank mit damit verbundener Negativschlagzeile in den örtlichen Medien unbedingt vermieden werden. Neben der rechtlichen Sicherheit ist auch die bankinterne Organisation durch schnelle Reaktionsmöglichkeiten der Entscheidungsträger, kurze Kommunikationswege und Sicherstellung der notwendigen Handlungskompetenzen der Entscheidungsträger wichtig für eine erfolgreiche Durchführung. 4. Um die Aktion auch in vertrieblicher Hinsicht auf eine erfolgreiche Schiene zu lenken, ist eine vorzeitige Weichenstellung empfehlenswert. Dies können fachliche und verkäuferische Mitarbeiterschulungen oder auch Argumentationshilfen für Reklamationen vor der Maßnahme sein. Eine gute Vorbereitung und hohe Motivation der Mitarbeiter sorgen ebenfalls für eine höhere Akzeptanz unter den Beratern. 5. „Nur Mut, Mut, Mut…“ – diese Handlungsempfehlung zur „dreimaligen Portion Mut“ dürfte die größte Hürde bei der Umsetzung in kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbanken werden. Das erste Mal muss eine kleine und mittelständische Genossenschaftsbank Mut beweisen und die Entscheidung treffen, Marketingaktionen außerhalb bisher bekannter Normen und Methoden in Angriff zu nehmen. Die zweite „mutige“ Entscheidung fällt mit dem endgültigen Startschuss. Und das dritte Mal sollte eine Genossenschaftsbank „Mut“ zeigen, indem sie wiederholt solche Aktionen durchführt und sich bei eingetretenen Misserfolgen nicht von der Strategie abbringen lässt. Auch wenn der sichtbare Erfolg einmal ausbleibt oder eine Aktion auf negatives Echo stößt, die meisten Aktionen bringen einen erheblichen und nicht messbaren Imagegewinn mit sich. 6. Die Benchmark für durchgeführte Marketingaktionen sollte nicht innerhalb des Bankensektors gelegt werden. Ich empfehle, nicht die Werbung der Banken untereinander zu vergleichen, sondern den Blick über den Tellerrand hinaus zu werfen. Wie führen Unternehmen Marketingmaßnahmen durch, welche in dieser Zielgruppe erfolgreich sind? Was kann man aus der Sicht der Bank von diesen Unternehmen lernen? Sich daraus ergebende Ansatzpunkte sollten in die Marketingstrategie der jeweiligen Genossenschaftsbank implementiert werden.

Handlungsempfehlung für einzelne Marketinginstrumente

2.

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Die allgemeinen Handlungsempfehlungen aus Abschnitt 8.1 bilden die Basis und gelten für sämtliche hier vorgestellten Marketinginstrumente. In diesem Abschnitt werden konkrete Handlungsempfehlungen für die im Hauptteil vorgestellten Marketinginstrumente abgeleitet: Kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken erfüllen viele Voraussetzungen für ein erfolgreiches Guerilla Marketing (vgl. Abschnitt 6.1). Guerilla Marketing sollte deshalb zukünftig im Marketing-Mix mehr und mehr berücksichtigt werden. Bei der Durchführung einer Guerilla-Marketing-Aktion ist zu beachten, dass Mitarbeiter, welche die Zielgruppen sehr gut kennen und deren Vorlieben und Reaktionen gut einschätzen können, zwingend in die bankinterne Kampagnenvorbereitung integriert werden. Dennoch sollten aber speziell bei Guerilla Marketing rechtliche und ethische Komponenten Berücksichtigung finden und mögliche imageschädliche Wirkungen nicht provoziert werden. Ich empfehle kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbanken, eine geplante Kampagne durch das Marketinginstrument Guerilla Marketing zu ergänzen und somit die Wirkung einer Kampagne zu verstärken. Jedoch sollte bei den ersten Maßnahmen eine kleine Zielgruppe gewählt werden, über die man viele Details weiß und die einer etwas moderneren Art von Marketing gegenüber sehr offen eingestellt ist. Die Zielgruppe „Jugendliche und junge Erwachsene“ erfüllt diese Voraussetzung in vielen Fällen. Somit kann das Risiko von „Anfangsfehlern“ minimiert werden. Um bei allen möglichst schnell ein Gespür für die Eigenheiten von Guerilla Marketing zu erzeugen, können gerade bei den ersten Versuchen professionelle Agenturen eine wertvolle Hilfe bieten. Aufgrund der Größe und regionalen Begrenztheit eignet sich Viral Marketing aus meiner Sicht nur in bestimmten Varianten für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken. Die Erstellung von Videoclips etc. und die anschließende Verbreitung über das Internet sind für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken aus verschiedenen Gründen (zum Beispiel Kostenaspekt und zu kleines Geschäftsgebiet) nur in seltenen Fällen geeignet. Laut Definition werden Verbraucher durch emotionale und monetäre Anreize zur Informationsweitergabe animiert, wobei der Auslöser gezielt von der Genossenschaftsbank kommen muss. Kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken können emotionale und monetäre Motivationsfaktoren für Verbraucher schaffen. Um dies zu gewährleisten, muss speziell bei der Verbreitung des Kampagnengutes darauf geachtet werden, dass die gewünschte Botschaft unter optimalen Rahmenbedingungen ausgesandt wird. Eine unter zweierlei Gesichtspunkten ideale Gelegenheit für Genossenschaftsbanken bietet dafür die Vertreterversammlung. In dieser werden alljährlich die von den Mitgliedern gewählten Vertreter über das abgelaufene Geschäftsjahr informiert. Da die gewählten Vertreter in jedem Fall Mitglied der Genossenschaftsbank sein müssen und sehr oft auch als örtliche Persönlichkeiten einen hohen Bekanntheitsgrad haben (zum Beispiel regionale Geschäftsleute), können sie den Virus ganz gezielt im örtlichen sozialen Netzwerk verbreiten. Da in dieser Versammlung auch alle Filia-

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len durch eigene Vertreter repräsentiert werden, ist die Aussendung der vermittelten Botschaft auf das ganze Geschäftsgebiet sichergestellt. Um die „virusartige“ Verbreitung sicherstellen zu können, muss die jeweilige Genossenschaftsbank auch lukrative Anreize bieten. Dies können zum Beispiel interessante Gewinnspiele, Rabatte und Gutscheine sein. In der Vertreterversammlung wäre es denkbar, dass die gewählten Vertreter fünf Gutscheine für zehn Prozent Rabatt bei der Autoversicherung bekommen. Einen Gutschein können sie selbst einlösen, vier können sie an Verwandte und gute Freunde verschenken. Wird ein Gutschein eingelöst, kann der Berater dem Einlöser „als kleines Dankeschön“ wieder fünf Gutscheine für gute Freunde schenken usw. Auf diese Art und Weise sind die emotionale („tue einem Freund etwas Gutes“) und die monetäre Komponente („zehn Prozent Rabatt“) erfüllt. Positiver Nebeneffekt dieser Aktion ist auch die Stärkung des Mitgliedergedankens. Ähnliche Viral-Marketing-Kampagnen können aber auch in örtlichen Vereinen etc. gestartet werden. Vom Einsatz des Buzz Marketings in der Reinform laut Definition rate ich jedoch ab. Das hohe Risiko, das mit dem Aufdecken des vermeintlich gut gemeinten Tipps als bewusst eingesetztes Marketinginstrument verbunden ist, steht in keinem Verhältnis zu sich daraus ergebenden Chancen für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken. Allerdings sollten einzelne Elemente des Buzz Marketings (auch wenn es sich dann nicht mehr um Buzz Marketing in Reinform handelt) verstärkt in den Marketing-Mix integriert werden. Dies kann beispielsweise ein aktives Weiterempfehlungsmanagement für Kundenberater sein. Eine weitere interessante Gelegenheit bietet sich, indem die Bank Kunden mit einer langjährigen Mitgliedschaft bei der Genossenschaft damit „belohnt“, dass sie unter den Ersten sind, die über ein neues Produkt informiert werden. So kann die Sonderstellung der Genossenschaftsbanken aufgewertet werden. Es ist jedoch immer darauf zu achten, dass nur der Informationscharakter und der Feedbackcharakter im Vordergrund stehen, jedoch darf nie beim Kunden der Eindruck geweckt werden, dass er als Werbeträger „benutzt“ wird. Speziell die Zielgruppe „Kinder und Jugendliche bis 25 Jahre“ ist sehr empfänglich für Ambient Media Maßnahmen. Des Weiteren gilt bei der Marketingplanung auch zu beachten, dass geplante Maßnahmen dieser Art besonders gut zum Imageaufbau geeignet sind. Dies bedeutet für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken, dass bei dem angestrebten Ziel „Absatzförderung“ auf andere Marketinginstrumente zurückgegriffen werden soll bzw. Ambient Media nur in Kombination mit einem bzw. mehreren zusätzlichen Marketinginstrumenten eingesetzt werden sollte. Kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken sollten Ambient Media bei Zielgruppen einsetzen, welche über die herkömmlichen Medien nicht oder nur sehr schwer erreicht werden können. Speziell bei Produktneueinführungen für Jugendliche unter 25 Jahren eignet sich Ambient Media sehr gut. Eine weitere Zielgruppe, welche oftmals über die klassischen Absatzkanäle nicht erreicht werden kann, ist die Gruppe von ausländischen Mitbürgern. Laut Statistischem Bundesamt beträgt per 31.12.2006 der Anteil der ausländischen Bevölkerung an der deutschen Gesamtbevölkerung rund 8,8 Prozent, das heißt, in Deutschland leben rund 7,3 Millionen Ausländer.309 Durch den Einsatz von Ambient Media hat man vielfältige Gestaltungsmöglichkeiten (zum Beispiel Gestaltung in der jeweiligen Landessprache), diese Zielgruppe und das damit verbundene Potenzial zu erreichen. 309 Vgl. http://www.statistik-portal.de/Statistik-Portal.de/de_jb01_jahrtab2.aps; Ausdruck 28.09.2008.


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Beim Einsatz von Ambush Marketing empfehle ich, Konfrontationen mit Ausrichtern zu vermeiden, welche ebenfalls eine Beziehung zur Genossenschaftsbank unterhalten. Dennoch gibt es zwei interessante Möglichkeiten, gezielt Ambush Marketing einzusetzen. Zum einen können Veranstaltungen jeglicher Art im Geschäftsgebiet dazu genützt werden. Übernimmt beispielsweise eine örtliche Sparkasse das Sponsoring für ein Rockkonzert, so kann die örtliche Genossenschaftsbank parallel dazu ihre Chance mit Ambush Marketing versuchen. Da aber mit Konflikten zwischen den beteiligten Parteien zu rechnen ist, empfiehlt es sich, die Ambush-Marketing-Aktion so originell wie möglich zu machen, um durch den positiven Eindruck bei der Zielgruppe die negativen Faktoren zu kaschieren. Aber auch mit schönen Geschenken an die Zielgruppe (zum Beispiel originelle Hüte) kann Ambush Marketing eine positive Wirkung entfalten. Eine zweite Möglichkeit bietet sich für Genossenschaftsbanken, indem sie Live-Übertragungen von sportlichen Großveranstaltungen in Form von Public Viewing (zum Beispiel während einer Fußball-Weltmeisterschaft) für Werbezwecke nutzt. Dies ist aus meiner Sicht eine hervorragende Möglichkeit, da oftmals die Konfrontation mit einem direkten Sponsor vermieden werden kann. Im Optimalfall ist sogar der Veranstalter noch Nutznießer, da ohne sein Zutun eine weitere Attraktion auf „seiner“ Veranstaltung geboten wird. Interessante Chancen bieten sich für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken, indem sie bei Veranstaltungen ohne offizielles Sponsoring die versammelte Zielgruppe bewirbt. Derzeit spielt Blog Marketing bei den meisten Genossenschaftsbanken keine Rolle. Ich bin jedoch der Meinung, dass auf mittelfristige Sicht Blog Marketing eine wichtige Rolle im Marketing-Mix von kleinen und mittelgroßen Genossenschaftsbanken spielen muss. Blog Marketing kann dazu eingesetzt werden, Kunden über die Aktivitäten der Genossenschaftsbank zu informieren. Dies ist ein hervorragendes Mittel zur Kundenbindung, da die Kunden so über „ihre“ Bank Bescheid wissen. Auch in einer Partnerschaft oder Freundschaft spricht man darüber, was man gerade macht, was geplant ist und was einen bewegt. Aus meiner Sicht ist Blog Marketing ein interessantes Mittel, die Beziehung Kunde-Bank freundschaftlich und familiär zu gestalten. Ferner sollte Blog Marketing auch aktiv als Feedbackinnstrument eingesetzt werden, auch auf die Gefahr hin, dass auch einmal kritische Stimmen geäußert werden können. Da derzeit Blog Marketing speziell in Deutschland noch eine sehr untergeordnete Rolle spielt, empfinde ich den Einstieg einer kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbank noch als ein bisschen zu früh. Jedoch sollte die Zeit bereits aktiv genutzt werden, Erfahrungen im Bloggen zu sammeln und die Weichen in diese Richtung zu stellen. So können sich zum jetzigen Zeitpunkt bereits Genossenschaftsbanken einen Wettbewerbsvorteil sichern und die Entwicklungen in diesem Segment verfolgen. Hat die Akzeptanz von Weblogs in Deutschland eine vernünftige Größenordnung erreicht, so sollte der Schritt sehr rasch von kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbanken in diese Richtung gewagt werden. Eine ähnliche Entwicklung wie Blog Marketing wird auch dem Podcasting vorausgesagt. Im Gegensatz zu Weblogs allerdings spielt aus meiner Sicht dieses Marketinginstrument für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken auch künftig keine große Rolle. Ich empfehle, die Entwicklung in diesem Bereich zu beobachten, sehe zum jetzigen Zeitpunkt allerdings keinen Handlungsbedarf.

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Aus meiner Sicht bietet das Trojanische Marketing das für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken vorteilhafteste Chance-Risiko-Profil (vgl. Abschnitt 6.9). Ich empfehle, sämtliche Vorteile und Chancen des Trojanischen Marketings im Marketing-Mix auszuschöpfen. So können Kundenbeziehungen zu örtlichen Firmen und Gewerbetreibenden mittels dieses Marketinginstrumentes verstärkt werden. Ideal wäre es, wenn dies unter dem Aspekt der Mitgliederförderung kommuniziert wird. Der Nebeneffekt dabei ist die Stärkung der Sonderstellung der Mitglieder gegenüber weiteren Mitbewerbern. Aus meiner Sicht sollte bei jeder geplanten Marketingkampagne überprüft werden, inwieweit sich interessante Möglichkeiten für Trojanisches Marketing® bieten. Auch wenn kurzfristig keine direkte Verbindung zu Mehrabschlüssen erkennbar ist, so ist es speziell bei diesem Marketinginstrument entscheidend, durch diverse Wiederholungen den Wiedererkennungswert und die imagefördernde Wirkung zu erhöhen.


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Kritische Würdigung

Ziel der vorliegenden Untersuchung war es, die Anforderungen, Chancen und Risiken im Einsatz alternativer Marketinginstrumente in kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbanken zu untersuchen und daraus konkrete Handlungsempfehlungen abzuleiten. Dazu wurden zu Beginn zentrale Begriffe definiert und mit der Definition des Begriffs „Alternative Marketinginstrumente“ die Basis geschaffen. Der Begriff „alternativ“ erscheint etwas schwammig, allerdings wurde er in Anbetracht mangelnder Alternativen in dieser Untersuchung verwendet. Um den Bezug vom allgemeinen Marketing zum Bankmarketing zu schaffen, wurden eingangs auch die Besonderheiten des Bankmarketings untersucht. Bei der Suche nach Definitionen und einer wissenschaftlichen Einteilung der vorgestellten alternativen Marketinginstrumente setzte sich bei mir die Erkenntnis durch, dass es aktuell keine allgemein anerkannten Definitionen, geschweige denn eine wissenschaftlich fundierte, allgemeingültige Kategorisierung der Begrifflichkeiten gibt. Vor diesem Hintergrund erarbeitete ich die Unterschiede zwischen den untersuchten Marketinginstrumenten und legte für die weitere Betrachtung eine sehr allgemein gehaltene Einteilung in Marketing above-the-line und Marketing below-the-line zugrunde. Neben diesen theoretischen Grundlagen wurden strategische Herausforderungen für Genossenschaftsbanken und ergänzend dazu die Konsequenzen für die Positionierung einer Genossenschaftsbank abgeleitet. Die Kombination von Besonderheiten des Bankmarketings in Verbindung mit den Besonderheiten bei kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbanken machte eine differenzierte Betrachtung alternativer Marketinginstrumente gegenüber anderen kleinen und mittelständischen Unternehmen erforderlich. Die wichtigsten Erkenntnisse bis zu diesem Zeitpunkt war zum einen die Tatsache, dass herkömmliches Marketing nicht die erhoffte Wirkung zeigt und dass es wirkungsvollere Marketinginstrumente gibt. Zum anderen zeigte sich auch, dass sich Genossenschaftsbanken aufgrund der genossenschaftlichen Organisation weder als Preisführer noch als Qualitätsführer positionieren können. Ein möglicher Lösungsansatz zur Schaffung eines eigenständigen Profils liegt im Einsatz alternativer Marketinginstrumente. Im folgenden Abschnitt wurden acht alternative Marketinginstrumente zuerst allgemein beschrieben und Anforderungen bestimmt. Anschließend wurden Chancen und Risiken in Bezug auf kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken gegenübergestellt und für jedes Marketinginstrument eine individuelle Bewertung erstellt. Eine abschließende Zusammenfassung in Form einer ChanceRisiko-Matrix rundete diesen Abschnitt ab. Der Bereich alternative Marketinginstrumente unterliegt insbesondere in Verbindung mit den ständig wachsenden Möglichkeiten des Web 2.0 einem rasanten Wandel. Unter diesem Aspekt kann dieses Profil aus heutiger Sicht als

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Kritische Würdigung

Momentaufnahme betrachtet werden. Fünf ausgewählte Praxisbeispiele aus Genossenschaftsbanken verdeutlichten nochmals die vielfältigen Möglichkeiten alternativer Marketinginstrumente. Es wurde in diesem Zusammenhang aber auch deutlich, dass diese kein Allheilmittel sind und beim Einsatz auch Schwierigkeiten auftreten können. Zum Abschluss wurden konkrete Handlungsempfehlungen für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken abgeleitet. In Form eines Sechs-Punkte-Kataloges wurden zuerst allgemeine Handlungsempfehlungen ausgesprochen, welche auf alle vorgestellten Marketinginstrumente übertragbar sind. Anschließend wurde für jedes einzelne Marketinginstrument noch eine separate Empfehlung ausgesprochen. Ich vertrete die Ansicht, dass der Einsatz alternativer Marketinginstrumente zukünftig auch in Genossenschaftsbanken eine immer größere Rolle spielen wird. Diejenigen Banken, welche sich bereits frühzeitig mit diesem Thema beschäftigen, können sich gegenüber Mitbewerbern eine deutlich bessere Ausgangsposition verschaffen. Allerdings besteht dazu in vielen kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbanken noch ein erheblicher Bedarf an Überzeugungsarbeit. Eingefahrene Strukturen und Denkweisen müssen korrigiert und konservative Ansichten durch mutige Entscheidungen ersetzt werden. Jedoch wurde auch deutlich, dass alternative Marketinginstrumente in erster Linie zur Ergänzung im Marketing-Mix gedacht sind und weniger als alleiniges Marketinginstrument. Abschließend kann man feststellen, dass das Ziel dieser Untersuchung erreicht wurde. Für Entscheidungsträger in kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbanken kann sie eine wichtige Hilfe dazu sein, mit dem notwendigen theoretischen Hintergrundwissen die Weichen durch den erfolgreichen Einsatz alternativer Marketinginstrumente in die richtige Richtung zu stellen.

Literatur

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Literatur

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133

Abbildungsverzeichnis

135


Abbildung 1:

Inhaltliche Struktur dieser Untersuchung.................................................... 21

Abbildung 2:

Marketing Management Prozess ................................................................. 23

Abbildung 3:

Alternative Marketingkomponenten im Marketing-Management-Prozess ........................................................... 24

Abbildung 4:

Überblick über Wettbewerber für Genossenschaftsbanken......................... 39

Abbildung 5:

Entwicklung wichtiger Kennzahlen in bayerischen Genossenschaftsbanken ...................................................... 42

Abbildung 6:

Entwicklung der Betriebskosten in bayerischen Genossenschaftsbanken .. 43

Abbildung 7:

Genossenschaftlicher Finanzverbund.......................................................... 46

Abbildung 8:

Marketingebenen im Genossenschaftssektor .............................................. 47

Abbildung 9:

Vergleich Mitglieder und Kunden ohne Mitgliedschaft in Genossenschaftsbanken .............................................................................. 49

Abbildung 10: Zweigstellendichte Genossenschaftsbanken im Vergleich zu Großbanken in Deutschland.............................................. 50 Abbildung 11: Erfolgskreislauf für Direktbanken............................................................... 52 Abbildung 12: Genossenschaftsbanken zwischen Preis- und Qualitätswettbewerb ........... 52 Abbildung 13: Militärische Terminologien in der Alltagssprache ...................................... 56 Abbildung 14: Guerilla Marketing bei Amnesty International ........................................... 57 Abbildung 15: Moorhuhn von Johnnie Walker ................................................................... 60 Abbildung 16: Website www.trnd.com – Beispiel für Buzz Marketing in Deutschland .... 62 Abbildung 17: Nutzung von Werbe- und Agenturformen in Prozent der befragten Marketing-Entscheidungsträger........................... 64 Abbildung 18: Fanclub Eigenheim der Bausparkasse LBS ................................................ 65 Abbildung 19: Ambush Maketing bei Puma ....................................................................... 68 Abbildung 20: Blog über alternative Marketinginstrumente ............................................. 70

136


Abbildung 21: Podcast der Bundeskanzlerin Angela Merkel.............................................. 73 Abbildung 22: Wirkungsweise von Trojanischem Marketing ............................................. 76 Abbildung 23: Exponentielle Verbreitung bei Viral Marketing........................................... 83 Abbildung 24: Internetnutzer in Deutschland nach Altersgruppen ..................................... 84 Abbildung 25: Zukunftsaussichten für Marketinginstrumente............................................ 86 Abbildung 26: Geeignete Zielgruppen für Ambient Media ................................................ 90 Abbildung 27: Werbung des US-Sportsenders ESPN in brasilianischen Bars und Kneipen während einer Fußball WM ................................................... 91 Abbildung 28: Chance-Risiko-Matrix alternativer Marketinginstrumente für kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken........................... 103 Abbildung 29: Zettel der Berliner Volksbank .................................................................... 106 Abbildung 30: Schildkröte Josie........................................................................................ 108 Abbildung 31: Bundesfasanadler Frederic Freiherr von Furchensumpf ........................... 110 Abbildung 32: Im morgendlichen Berufsverkehr – „Wir tun Gutes in Velbert...“ ............ 112 Abbildung 33: Weblog der Raiffeisenbank Lustenau ........................................................ 115

Tabellenverzeichnis

137

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:

Umschreibung der Größenklassen bei Kapitalgesellschaften................... 27

Tabelle 2:

Beispiele für Marketing above-the-line und Marketing below-the-line ... 34

Tabelle 3:

Abgrenzung Klassisches Marketing zum Alternativen Marketing ........... 36

138

Stichwortverzeichnis


A Abgeltungsteuer 78, 109 Abnutzungseffekt 80 Abstraktheit 28 Allfinanzanbieter 37 Allianz AG 38 Alternative Marketinginstrumente 25, 26 Altersvermögensgesetz (AVmG) 78 Ambient Marketing 91 Ambient Media 31, 32, 63, 64, 65, 66, 89, 90, 92, 93, 120 Ambush Marketing 32, 66, 67, 68, 69, 93, 94, 95, 121 Amnesty International 57 Außenwerbung 63, 65

B Bankdienstleistungen 28 Bankenlandschaft 38 Bankkunden 39 Bankmarketing 28 Benchmark 118 Berliner Volksbank eG 105, 107 Blog Marketing 32, 33, 69, 70, 71, 95, 96, 97, 98, 114, 121 Blogs 69 Börsenturbulenzen 20 Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken e. V. (BVR) 45 Buzz Agenten 62, 63 Buzz Marketing 31, 61, 62, 87, 88, 89, 120

C Chance-Risiko-Matrix 103 Credit Volksbank eG 110, 111

D Dawos-Strategie 76 Definitionen 123 Dienstleistungsqualität 40 Dorftratsch 82 Dosierung 92

E Einzelhandel 38 E-Mail 86, 109 Entwicklungszeit 28 Erbengeneration 40 EU-Vermittlerrichtlinie 44

F Fußball-Weltmeisterschaft 65

G Genossenschaftsbanken 23, 26, 27, 34, 37, 45, 48, 49, 50, 51, 53, 71, 77, 81 Genossenschaftsgesetz (GenG) 48 Gerücht 61 Gesamtbetriebsergebnis 41 Geschäftsstellen 51 Gesetz über den Versicherungsvertrag (VVG) 44 Gesetzesverstoß 79


139

Glaubwürdigkeit 88 Gratispostkarten 63 Größenklassen 27 Groß-Gerauer Volksbank eG 108, 109, 110 Guerilla Marketing 30, 31, 55, 56, 57, 58, 77, 78, 79, 80, 81, 107, 118, 119

H Handlungsempfehlungen 117, 119, 123, 124 Hausrecht 67 Hauswurfsendung 107 Henry Ford 19

Markenrecht 67 Marketing above-the-line 34 Marketing below-the-line 33 Marketinginstrumente 25, 26 Marketing-Mix 23, 29 Marketingtheorie 26 Marketingziele 22 Markets in Financial Instruments Directive (MiFID) 44 Marktforschung 22 Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) 43 Mittelstand 27 Moorhuhn 59 Mundpropaganda 35 Mut 118

I Imagegewinn 113 Imageschaden 85, 88 Immaterialität 28 Infomaterial 113 Internet 37, 38, 82, 83, 100 Internetforen 69

K Kampagnengut 60 Kaufentscheidungen 82 Kommunikationspolitik 29 Konditionsbewusstsein 40 Konkurrenzsituation 76 Kooperationspartner 102 Kreisverbandsebene 46 Kultstatus 76

L Loyalität 40

N Negativpropaganda 84 Nischenanbieter 51 Non Banks 38

O Öffentlichkeit 40 Öffentlichkeitsarbeit 110 Originalität 80

P Persönlichkeitsrecht 67 Podcasting 33, 72, 73, 98, 99, 100, 121 Postbank 38 Praxisbeispiele 124 Preissensibilität 40 PR-Katastrophe 97 Produktneueinführung 87 Produktpolitik 29 Provisionsspanne 41

M Margen 20 Markenbildung 45

Q Qualität 51

140


R Radiospots 111 Raiffeisenbank Lustenau 114, 115 Regionalbanken 27 Regionalverbände 46 Reichweite 84, 85, 92, 99

S Schmarotzermarketing 94 Seriosität 79, 84, 88 Sponsoren 94 Sponsoring 67 Stadtgespräch 61 Standortvorteile 51 Stille-Post-Effekt 84 Streuverluste 85 Suchmaschinen 96 Szenekompetenz 66

T Trendsetter 87 Trittbrettfahrer–Marketing 93 Trojanisches Marketing® 33, 74, 75, 76, 101, 102, 122

Unterhaltungswert 60, 90

V Verbraucher 19, 40 Verbraucherschutz 44 Vertrauen 28 Vertriebskanäle 111 Videoclips 86 Viral Marketing 30, 31, 59, 60, 61, 82, 83, 84, 85, 86, 109, 119 Volksbank Rhein-Ahr-Eifel eG 112, 113, 114 Vorbereitung 118

W Wahrnehmungswahrscheinlichkeit 90 Web 2.0 96, 123 Weiterempfehlungen 82, 87 Werbebotschaft 19, 35 Werbeimpulse 35 Werbeinvestitionen 19 Werbeschilder 111 Werbespots 108 Wettbewerbsrecht 67 Win-Win-Situation 76

U Übersättigung 35

Z Zinsspanne 41

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Danke …

Mit diesen Zeilen danke ich all jenen Menschen, die mich auf meinen bisherigen Lebensweg geprägt haben und mir dabei geholfen haben, meine Wünsche und Ziele zu verwirklichen: Meinen Eltern, die immer für mich da waren. Durch ihre Erziehung stellten sie die wichtigste Weiche in meinem Leben. Meiner Partnerin Tatjana, die mir immer eine wertvolle Stütze war und meinetwegen selbst auf Vieles verzichtet hat. Meinen Vorgesetzten bei der Rottaler Raiffeisenbank eG. Ich weiß die Offenheit für meine Ideen und die weit über das normale Maß hinausgehende Unterstützung sehr zu schätzen. Professor Dr. Ulrich Kreutle, der immer ein offenes Ohr für meine Anliegen und Fragen während der Schreibphase für dieses Buch hatte und sich zusätzlich die Zeit für ein Geleitwort genommen hat. Den Autoren des Bestsellers „Trojanisches Marketing“, Mag. (FH) Roman Anlanger und Dipl. Volkswirt Mag. Wolfgang A. Engel, für die Verfassung ihres Geleitwortes. Niko Bayer, Berater und Trainer für Kommunikation und Marketing, der mir in zahlreichen Telefonaten und E-Mails immer wieder neue Inputs gegeben hat. Guido Notthoff vom Gabler Verlag, der mich während dieser Publikation als Ansprechpartner begleitet hat.

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Der Autor

Der Autor

Florian Schwarzbauer ist Dipl. Betriebswirt (FH) und arbeitet in der Abteilung „Vertrieb & Marketing“ einer mittelgroßen Genossenschaftsbank. Im Rahmen seines Studiums beschäftigte er sich schwerpunktmäßig mit dem Marketing in Genossenschaftsbanken. Ein besonderes Steckenpferd des Autors sind innovative und unkonventionelle Marketinginstrumente. Weitere Infos zu Bankmarketing „below-the-line“ finden Sie auch unter http://www.florian-schwarzbauer.de. Nebenberuflich ist Florian Schwarzbauer als Trainer und Consultant in Genossenschaftsbanken und in kleinen und mittelständischen Unternehmen tätig.

Gern steht er für Ihre Fragen und Anliegen sowie zum Austausch zur Verfügung: Florian Schwarzbauer Lindenbergweg 7 94113 Tiefenbach Telefon Mobil Fax E-Mail Homepage

+49 (0) 8509 / 935240 +49 (0) 171 / 50 96 244 +49 (0) 3212 / 78 2008 1 [email protected] http://www.florian-schwarzbauer.de

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