Modernes Immobilienmanagement, 3. Auflage: Immobilieninvestment, Immobiliennutzung, Immobilienentwicklung und -betrieb

Modernes Immobilienmanagement

Andreas Pfnür

Modernes Immobilienmanagement Immobilieninvestment, Immobiliennutzung, Immobilienentwicklung und -betrieb Dritte, vollständig überarbeitete und aktualisierte Auflage

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Prof. Dr. Andreas Pfnür Technische Universität Darmstadt Fachbereich Rechts- und Wirtschaftswissenschaften Fachgebiet Immobilienwirtschaft und Baubetriebswirtschaft Hochschulstraße 1 64289 Darmstadt Deutschland [email protected]

ISBN 978-3-540-79467-7â•…â•…â•…â•… e-ISBN 978-3-540-79468-4 DOI 10.1007/978-3-540-79468-4 Springer Heidelberg Dordrecht London New York Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011 Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Einbandentwurf: deblik, Berlin Gedruckt auf säurefreiem Papier Springer ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media (www.springer.com)

Vorwort zur 3. Auflage

Wer die Immobilienwirtschaft seit der Jahrtausendwende beobachtet hat, ist Zeuge der Entstehung eines eigenständigen Wirtschaftssektors. Diese mit der vollen Wucht der Märkte vorangetriebene Entwicklung hat zu einer Vervielfachung des Wissens über die Zusammenhänge im Immobilienmanagement geführt. Aus diesem Grund wurde die 3.€Auflage dieses Bands in Breite und Tiefe dem Stand von Forschung und Praxis angepasst. Mit dem Modernen Immobilienmanagement wird erstmals ein inhaltlich geschlossenes Konzept vorgelegt, welches die Perspektiven des Managements von Immobilien als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess der Unternehmen, des Managements von Immobilienvermögen sowie des Managements leistungswirtschaftlicher Prozesse im Planen, Bauen, Betreiben und Vermarkten in einen Kontext stellt. Angesichts des Zuwachses an Immobilienmanagementwissen ist es notwendig, in diesem Band Schwerpunkte zu setzen. Primäres Ziel ist es, die systemischen Zusammenhänge im Immobilienmanagement rund um das Erfahrungsobjekt Immobilie aufzuzeigen und aus einer gewissen Flughöhe Strukturen zu vermitteln, die möglicherweise im dynamischen Geschehen des Tagesgeschäfts verwischen. Ferner soll ein Überblick gegeben werden über den Entwicklungsstand in den einzelnen Funktionsbereichen des Immobilienmanagements. Im Ergebnis der umfangreichen Überarbeitungen ist im Vergleich zur 2.€Auflage in Gliederungsstruktur und Inhalten fast schon ein neues Buch entstanden. Das Werk gibt in der 3.€Auflage gleichermaßen eine forschungsgeleitete Orientierung für Vorlesungen in Aus- und Weiterbildung wie konkrete, an praktischen Problemen erarbeitete Lösungsvorschläge im praktischen Geschäft. Darmstadt Dezember 2010

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Vorwort zur 2. Auflage

In der 2. Auflage sind umfangreiche Ergänzungen vorgenommen worden, die im Wesentlichen folgende Punkte betreffen: 1. Insbesondere ist durch eine erheblich stärkere Betonung von finanzwirtschaftlichen Aspekten im Immobilienmanagement (Real Estate Investment Management) den aktuellen Problemen in deutschen Unternehmen Rechnung getragen worden. Hier wird den Fragen nachgegangen, wie das in Immobilien gebundene Kapital verringert, welche Objekte verzichtbar sind und wie die Objekte am Markt bestmöglich veräußert werden können. Eingeflossen sind hier neben umfangreichen strukturellen Überlegungen insbesondere auch die Ergebnisse einer aktuellen Unternehmensbefragung sowie zahlreiche Praxisbeispiele und Handlungsempfehlungen zur finanzwirtschaftlichen Optimierung des betrieblichen Immobilienbestands. 2. Die stärkere Berücksichtigung finanzwirtschaftlicher Aspekte erfordert eine umfangreichere Behandlung von Problemen aus den Themenbereichen Immobilieninvestition unter Unsicherheit und Immobilienrisikomanagement. Auch hier sind sowohl grundlegende Konzepte wie auch praktische Erfahrungen aus der Beratungstätigkeit des Autors eingeflossen. 3. Bei einer Überbetonung finanzwirtschaftlicher Aspekte drohen Immobilien ihre Leistungsfähigkeit als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess zu verlieren. Eine weitere Ergänzung beschäftigt sich deshalb mit dem Spannungsfeld zwischen der finanzwirtschaftlichen und betrieblichen Optimierung der Unternehmensimmobilien. 4. Das abschließende Konzept zur Steigerung der Effektivität im Immobilienmanagement ist gründlich überarbeitet worden und enthält jetzt neben einem strategischen Konzept auch eine Handlungsempfehlung zur offensiven Umgestaltung des Immobilienmanagements bei akutem Handlungsbedarf. Darüber hinaus ist eine gründliche Überarbeitung und Aktualisierung erfolgt. Die 2.€Auflage enthält zahlreiche textliche und grafische Veränderungen, um der aktuellen ökonomischen und rechtlichen Entwicklung Rechnung zu tragen. Darmstadt Oktober 2003

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Vorwort zur 1. Auflage

Das Management von Unternehmensimmobilien unterlag in den letzten Jahren einem heftigen Wandel. Getrieben durch aktuelle Herausforderungen des Kapitalmarktes, dem Wandel der Arbeitsplätze als Folge des Siegeszuges von Informations- und Kommunikationstechnologie und nicht zuletzt aufgrund des technischen Fortschritts in der Gebäudetechnologie bieten sich den Immobilienmanagern bis dato unbekannte Chancen zur Effektivitätssteigerung im Immobilienbestand. Der sprichwörtliche „Beton in den Köpfen“ der Verantwortlichen weicht zunehmend modernen und flexiblen Managementstrukturen in den Immobilienabteilungen der Unternehmen. Im Zuge des „Managen statt verwalten“ wird über eine finanzwirtschaftliche, am Shareholder-Value ausgerichtete Steuerung des Immobilienbestands ebenso nachgedacht wie über die Rolle der Immobilien zur Stärkung der Wettbewerbsposition des Kerngeschäfts. Dieses Buch stellt erstmalig in deutscher Sprache die Problemfelder des betrieblichen Immobilienmanagements aus der Sicht des Entscheidungsträgers in einen Zusammenhang. Für Praktiker wie für Studierenden werden die aktuell im Immobilienmanagement diskutierten betriebswirtschaftlichen Methoden ausführlich erläutert und um innovative Empfehlungen vervollständigt. Das Buch ist als Ergänzung zu den umfangreich erschienenen Ratgebern zum Thema Facility Management gedacht, welche im Gegensatz zur finanzwirtschaftlich-controllingorientierten Perspektive eher einen betriebswirtschaftlich-technischen Schwerpunkt aufweisen. Für die intensive Mitarbeit bei der Erstellung dieses Buches möchte ich den Mitarbeitern des Lehrstuhls von Herrn Prof. Dr. Streitferdt ebenso wie den Mitarbeitern der Unternehmensberatung Eversmann & Partner Corporate Real Estate herzlich danken. Ferner gilt mein Dank für die zahlreichen und anregenden Fachdiskussionen den Mitgliedern der deutschen Sektion des International Development Research Council, insbesondere Herrn Fritz Preugschat, der sich freundlicher Weise bereit erklärt hat, das Vorwort für dieses Buch zu schreiben. Hamburg Februar 2002

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Inhalt

Teil Iâ•… Konzeptionelle Grundlagen 1â•…Einführung ����������������������������������尓������������������������������������尓���������������������������� ╇╇ 3 2â•…Grundlagen ����������������������������������尓������������������������������������尓���������������������������� ╇╇ 5 2.1â•…Begriffliche Grundlagen ����������������������������������尓������������������������������������尓� ╇╇ 5 2.1.1â•…Immobilien ����������������������������������尓������������������������������������尓��������� ╇╇ 5 2.1.2â•…Immobilienmanagement ����������������������������������尓������������������������� ╇╇ 8 2.2â•…Grundlagen des öffentlichen Baurechts ����������������������������������尓������������� ╇ 10 Literatur ����������������������������������尓������������������������������������尓����������������������������������� ╇ 15 3â•…Grundkonzept eines modernen Immobilienmanagements ��������������������� ╇ 17 3.1â•…Historische Ursprünge in der Betriebswirtschaftslehre ������������������������ ╇ 18 3.2â•…Literaturüberblick ����������������������������������尓������������������������������������尓����������� ╇ 19 3.3â•…Grundkonzept des Modernen Immobilienmanagements ��������������������� ╇ 23 3.3.1â•…Differenzierung und Synthese der Aufgaben des Immobilienmanagements ����������������������������������尓����������������������� ╇ 24 3.3.2â•…Koordination immobilienwirtschaftlicher Aufgaben ��������������� ╇ 27 Literatur ����������������������������������尓������������������������������������尓����������������������������������� ╇ 29 Teil IIâ•… Eigentümerorientiertes Immobilienmanagement 4â•…Entwicklungstendenzen in der immobilienwirtschaftlichen Wertkette ����������������������������������尓������������������������������������尓������������������������������� ╇ 33 4.1â•…Industrialisierungstendenzen der Immobilienwirtschaft ���������������������� ╇ 33 4.2â•…Investment Ebene: Real Estate Investment Management �������������������� ╇ 38 4.3â•…Portfolio-Ebene: Real Estate Portfolio Management ��������������������������� ╇ 39 4.4â•…Strategische Objektebene: Real Estate Asset Management ����������������� ╇ 41 4.5â•…Operative Objektebene: Property Management ����������������������������������尓� ╇ 43 Literatur ����������������������������������尓������������������������������������尓����������������������������������� ╇ 45

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Inhalt

5â•…Einführung in die Immobilienbewertung ����������������������������������尓������������� ╇╇ 47 5.1â•…Problem der Immobilienbewertung ����������������������������������尓������������������ ╇╇ 47 5.2â•…Bewertungsanlässe und zugehörige Wertbegriffe ������������������������������ ╇╇ 49 5.2.1â•…Übersicht über die Bewertungsanlässe ����������������������������������尓 ╇╇ 49 5.2.2â•…Verkehrswert ����������������������������������尓������������������������������������尓���� ╇╇ 51 5.2.3â•…Bewertung als steuerliche Bemessungsgrundlage ����������������� ╇╇ 52 5.2.4â•…Bewertung in der Steuerbilanz ����������������������������������尓������������� ╇╇ 54 5.2.5â•…Bewertung in der Handelsbilanz ����������������������������������尓���������� ╇╇ 54 5.2.6â•…Versicherungswert ����������������������������������尓�������������������������������� ╇╇ 55 5.2.7â•…Der Beleihungswert ����������������������������������尓������������������������������ ╇╇ 55 5.2.8â•…Bewertung zur betriebswirtschaftlichen Steuerung ��������������� ╇╇ 56 5.3â•…Bewertungsverfahren ����������������������������������尓������������������������������������尓��� ╇╇ 58 5.3.1â•…Kaufpreisorientierte Bewertungsverfahren ���������������������������� ╇╇ 60 5.3.2â•…Substanzorientierte Bewertungsverfahren ����������������������������� ╇╇ 62 5.3.3â•…Performanceorientierte Bewertungsverfahren ����������������������� ╇╇ 66 5.3.4â•…Zwischenergebnis ����������������������������������尓��������������������������������� ╇╇ 74 5.4â•…Prozess der Immobilienbewertung ����������������������������������尓������������������� ╇╇ 75 5.5â•…Fallstudie Immobilienbewertung ����������������������������������尓��������������������� ╇╇ 77 5.5.1â•…Ausgangssituation ����������������������������������尓�������������������������������� ╇╇ 77 5.5.2â•…Umsetzung des Bewertungsprozesses ����������������������������������尓�� ╇╇ 78 Literatur ����������������������������������尓������������������������������������尓��������������������������������� ╇╇ 81 6â•…Wertorientiertes Immobilienmanagement ����������������������������������尓������������ ╇╇ 83 6.1â•…Finanzwirtschaftliche Motive für Immobilieninvestitionen ��������������� ╇╇ 83 6.1.1â•…Diversifikation des Anlagevermögens durch Immobilien ����� ╇╇ 83 6.1.2â•…Maximierung des Marktwerts (Shareholder Value) ��������������� ╇╇ 85 6.2â•…Immobilienbezogenes Shareholder-Value-Management �������������������� ╇╇ 88 6.2.1â•…Risikogewichteter Kalkulationszins ����������������������������������尓����� ╇╇ 89 6.2.2â•…Residualwert ����������������������������������尓������������������������������������尓����� ╇╇ 90 6.2.3â•…Cash-flow bei Selbstnutzern ����������������������������������尓���������������� ╇╇ 91 Literatur ����������������������������������尓������������������������������������尓��������������������������������� ╇╇ 92 7â•…Investitionsrechnung bei Immobilieninvestitionen �������������������������������� ╇╇ 93 7.1â•…Grundprobleme bei Investitionsentscheidungen �������������������������������� ╇╇ 93 7.2â•…Eingangsdaten der Investitionsrechnung ����������������������������������尓���������� ╇╇ 94 7.3â•…Methodische Grundlagen der Immobilieninvestitionsrechnung �������� ╇╇ 99 7.3.1â•…Vollständige Finanzplanung ����������������������������������尓����������������� ╇╇ 99 7.4â•…Praktische Anwendung der Kapitalwertberechnung �������������������������� ╇ 102 7.4.1â•…Möglichkeiten und Grenzen der Methode ����������������������������� ╇ 105 7.4.2â•…Finger weg von unzulässigen Vereinfachungen der Rechnung! ����������������������������������尓������������������������������������尓�������� ╇ 105 7.5â•…Praktische Anwendung der Rentabilitätsberechnung ������������������������� ╇ 107 7.6â•…Der besondere Einfluss von Inflation auf Immobilieninvestments ���� ╇ 109 7.7â•…Immobilieninvestitionsrechnung bei Unsicherheit ���������������������������� ╇ 114 7.7.1â•…Wie unsicher sind Immobilieninvestitionen in Deutschland? ����������������������������������尓������������������������������������尓 ╇ 114

Inhalt

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7.7.2â•…Berücksichtigung der Unsicherheit ����������������������������������尓������ ╇ 116 7.7.3â•…Anwendungsbeispiel Sensitivitätsanalyse ������������������������������ ╇ 118 7.7.4â•…Anwendungsbeispiel Risikoanalyse ����������������������������������尓����� ╇ 121 Literatur ����������������������������������尓������������������������������������尓��������������������������������� ╇ 126 8â•…Performance Controlling von Immobilieninvestments und Portfoliosteuerung ����������������������������������尓������������������������������������尓��������������� ╇ 129 8.1â•…Notwendigkeit zur Einführung eines Performance-Controllings ������� ╇ 129 8.1.1â•…Fallbeispiel aus dem Immobilienmanagement eines Kreditinstituts ����������������������������������尓������������������������������������尓��� ╇ 130 8.2â•…Methodische Grundlage des Performance-Controllings �������������������� ╇ 131 8.3â•…Teilsysteme des Performance-Controllings ����������������������������������尓������ ╇ 133 8.3.1â•…Immobilienwirtschaftliche Finanzplanung ���������������������������� ╇ 133 8.3.2â•…Objektbezogene Investmentsteuerung ����������������������������������尓� ╇ 136 8.3.3â•…Portfoliobezogene Bestandsplanung ����������������������������������尓���� ╇ 138 8.3.4â•…Ausgewählte Anwendungen ����������������������������������尓����������������� ╇ 140 Literatur ����������������������������������尓������������������������������������尓��������������������������������� ╇ 143 9â•…Finanzierung von Immobilieninvestments ����������������������������������尓����������� ╇ 145 9.1â•…Finanzierungsinstrumente im Überblick ����������������������������������尓���������� ╇ 145 9.2â•…Klassische Kreditfinanzierung ����������������������������������尓������������������������� ╇ 148 9.3â•…Projektfinanzierung ����������������������������������尓������������������������������������尓������ ╇ 150 9.4â•…Immobilienaktiengesellschaften und REITs ����������������������������������尓���� ╇ 154 9.5â•…Geschlossene Immobilienfonds ����������������������������������尓����������������������� ╇ 155 9.6â•…Leasing und Leasing-Fonds ����������������������������������尓����������������������������� ╇ 158 9.7â•…Mezzanine Finanzierungsformen ����������������������������������尓��������������������� ╇ 160 Literatur ����������������������������������尓������������������������������������尓��������������������������������� ╇ 161 Teil IIIâ•… Nutzerorientiertes Immobilienmanagement 10╇Konzeptionelle Grundlagen des Corporate Real Estate Managements ����������������������������������尓������������������������������������尓����������������������� ╇ 165 10.1╇Begriff und Kernelemente ����������������������������������尓�������������������������������� ╇ 165 10.2╇Bedeutung von Unternehmensimmobilien ����������������������������������尓������� ╇ 168 10.3╇Systematik der Handlungsfelder ����������������������������������尓���������������������� ╇ 171 Literatur ����������������������������������尓������������������������������������尓��������������������������������� ╇ 175 11╇Bereitstellung von Immobilien ����������������������������������尓������������������������������� ╇ 177 11.1╇Kaufen, mieten oder leasen? ����������������������������������尓���������������������������� ╇ 177 11.1.1â•…Kauf ����������������������������������尓������������������������������������尓���������������� ╇ 178 11.1.2â•…Miete ����������������������������������尓������������������������������������尓��������������� ╇ 183 11.1.3â•…Leasing ����������������������������������尓������������������������������������尓����������� ╇ 186 11.1.4â•…Sale-and-lease-back ����������������������������������尓���������������������������� ╇ 197 11.1.5â•…Fallstudie zur Flächenakquisition ����������������������������������尓������� ╇ 198 11.2╇Neubau- oder Bestandsimmobilie? ����������������������������������尓������������������ ╇ 200 11.2.1â•…Problemstellung ����������������������������������尓���������������������������������� ╇ 200

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Inhalt

11.2.2â•…Vergleichende Beurteilung der Entwicklungsgrade ������������� ╇ 201 11.3╇Finanzwirtschaftliche Wirkung der Immobilienbereitstellung ����������� ╇ 202 11.4╇Entscheidung über Bereitstellungsvarianten ����������������������������������尓���� ╇ 204 11.4.1â•…Einführung ����������������������������������尓������������������������������������尓������ ╇ 204 11.4.2â•…Qualitativer Vergleich ����������������������������������尓������������������������� ╇ 205 Literatur ����������������������������������尓������������������������������������尓��������������������������������� ╇ 221 12╇Management von Immobilien als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess ����������������������������������尓����������������������������������� ╇ 223 12.1â•…Bedeutung von betrieblichen Immobilien für den Unternehmenserfolg ����������������������������������尓������������������������������������尓��� ╇ 223 12.1.1â•…Nutzenstiftung durch Immobilien ����������������������������������尓���� ╇ 223 12.1.2â•…Kostenverursachung durch Immobilien ����������������������������� ╇ 225 12.2â•…Bestimmung des Flächenbedarfs ����������������������������������尓�������������������� ╇ 232 12.2.1â•…Flächenbedarf aufgrund übergeordneter Unternehmensziele ����������������������������������尓��������������������������� ╇ 234 12.2.2â•…Strategischer Bedarf an immobiliaren Ressourcen ������������ ╇ 237 12.2.3â•…Technischer Flächenbedarf ����������������������������������尓��������������� ╇ 240 12.3â•…Planung des Flächenbestands ����������������������������������尓������������������������� ╇ 243 12.3.1â•…Ableitung des Immobilienangebots aus übergeordneten und strategischen Unternehmenszielen ���� ╇ 247 12.3.2â•…Technische Flächenplanung (Facilities Planning) �������������� ╇ 252 12.3.3â•…Programm zur Planung des Flächenbestands ��������������������� ╇ 257 12.3.4â•…Organisation der Flächenplanung ����������������������������������尓���� ╇ 259 12.3.5â•…Fallstudie zur Planung des Flächenbestands ���������������������� ╇ 260 12.4â•…Building Performance Controlling ����������������������������������尓����������������� ╇ 263 12.4.1â•…Begriffliche Grundlagen: Gebäudequalität und Building Performance ����������������������������������尓���������������������� ╇ 263 12.4.2â•…Kreislauf des Building-Performance Controllings ������������� ╇ 264 12.4.3â•…Instrumente zur Bewertung der Building-Performance ����� ╇ 266 12.5â•…Status quo des immobiliaren Ressourcenmanagements in der Unternehmenspraxis ����������������������������������尓��������������������������������� ╇ 267 Literatur ����������������������������������尓������������������������������������尓��������������������������������� ╇ 270 13╇Institutionalisierung des Corporate Real Estate Managements ����������� ╇ 273 13.1â•…Immobilien als Spielball in innerbetrieblichen Interessenkonflikten ����������������������������������尓������������������������������������尓��� ╇ 273 13.2â•…Zielbildung: Eigentümerfunktion versus Nutzerfunktion? �������������� ╇ 275 13.2.1â•…Konzeption der Funktionen ����������������������������������尓�������������� ╇ 275 13.2.2â•…Empirische Situation ����������������������������������尓������������������������ ╇ 279 13.3â•…Verteilung immobilienwirtschaftlicher Aufgaben ���������������������������� ╇ 281 13.3.1â•…Konzeption der Aufgabenteilung ����������������������������������尓����� ╇ 281 13.3.2â•…Empirische Situation ����������������������������������尓������������������������ ╇ 290 13.4â•…Steuerungssystem I: Stakeholder – Unternehmensleitung ��������������� ╇ 295 13.4.1â•…Konzeptionelle Grundlagen ����������������������������������尓������������� ╇ 295 13.4.2â•…Empirische Situation ����������������������������������尓������������������������ ╇ 296

Inhalt

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13.5â•…Steuerungssystem II: Unternehmensführung – Immobilienmanagement ����������������������������������尓��������������������������������� ╇ 298 13.5.1â•…Konzeptionelle Grundlagen ����������������������������������尓������������� ╇ 298 13.5.2â•…Empirische Situation ����������������������������������尓������������������������ ╇ 303 13.6â•…Steuerungssystem III: Immobilienmanagement – Nutzer ���������������� ╇ 305 13.6.1â•…Konzeptionelle Grundlagen ����������������������������������尓������������� ╇ 305 13.6.2â•…Empirische Situation ����������������������������������尓������������������������ ╇ 310 Literatur ����������������������������������尓������������������������������������尓��������������������������������� ╇ 314 14╇Desinvestments und Perspektiven eines Real Estate Corporate Finance ����������������������������������尓������������������������������������尓�������������� ╇ 317 14.1â•…Desinvestments von Unternehmensimmobilien ������������������������������� ╇ 317 14.1.1â•…Eigentumsquoten der Unternehmen ����������������������������������尓� ╇ 317 14.1.2â•…Ziele und Restriktionen der Vermarktung �������������������������� ╇ 318 14.1.3â•…Teilentscheidungen in der Vermarktung ����������������������������� ╇ 319 14.1.4â•…Vermarktungsprozess ����������������������������������尓����������������������� ╇ 320 14.1.5â•…Empirische Befunde zum Desinvestment von Unternehmensimmobilien ����������������������������������尓���������������� ╇ 324 14.2â•…Perspektiven eines Real Estate Corporate Finance �������������������������� ╇ 326 Literatur ����������������������������������尓������������������������������������尓��������������������������������� ╇ 329 Teil IVâ•… Leistungswirtschaftliches Immobilienmanagement 15╇Immobilienentwicklung ����������������������������������尓������������������������������������尓������ ╇ 333 15.1â•…Projektentwicklung ����������������������������������尓������������������������������������尓���� ╇ 333 15.1.1â•…Prozess der Projektentwicklung ����������������������������������尓������� ╇ 334 15.1.2â•…Praxisbeispiel: Wirtschaftlichkeitsprüfung und Entscheidungsvorlage zur Immobilienprojektentwicklung ����������������������������������尓�������� ╇ 342 15.1.3â•…Organisation der Projektentwicklung ��������������������������������� ╇ 345 15.2â•…Besonderheiten von Flächenrecycling und Revitalisierung ������������� ╇ 352 15.2.1â•…Begriffliche und politische Grundlagen des Flächenrecyclings ����������������������������������尓����������������������������� ╇ 352 15.2.2â•…Rechtliche Besonderheiten des Flächenrecyclings gegenüber der Projektentwicklung ����������������������������������尓��� ╇ 353 15.2.3â•…Bewältigung der Altlastenverantwortlichkeit ��������������������� ╇ 356 Literatur ����������������������������������尓������������������������������������尓��������������������������������� ╇ 361 16╇Facility Management als organisatorisches Konzept ���������������������������� ╇ 363 16.1â•…Grundzüge des Facility Managements ����������������������������������尓����������� ╇ 363 16.1.1â•…Konzentration auf Kernkompetenzen und Outsourcing des FM ����������������������������������尓������������������������� ╇ 365 16.1.2â•…Gebäudeinformationssysteme ����������������������������������尓���������� ╇ 366 16.1.3â•…Lebenszyklusorientierte Architektur und technische Planung ����������������������������������尓��������������������������� ╇ 366 16.1.4â•…Vorgehensweise bei der Einführung ����������������������������������尓� ╇ 367

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Inhalt

16.2â•…Vergleich von FM und CREM ����������������������������������尓����������������������� ╇ 368 Literatur ����������������������������������尓������������������������������������尓��������������������������������� ╇ 369 17╇Immobilienbezogenes Kostenmanagement ����������������������������������尓����������� ╇ 371 17.1â•…Grundzüge einer immobilienbezogenen Kostenrechnung ��������������� ╇ 371 17.1.1â•…Kosteneinflussgrößen ����������������������������������尓����������������������� ╇ 371 17.1.2â•…Kostenarten und Kostenverursachung ������������������������������� ╇ 372 17.1.3â•…Kostenverursachung in der Leistungserstellung ���������������� ╇ 376 17.2â•…Instrumente zur Kostensenkung ����������������������������������尓�������������������� ╇ 377 17.2.1â•…Life-cycle-costing ����������������������������������尓���������������������������� ╇ 378 17.2.2â•…Instandhaltungs- und Modernisierungscontrolling ������������ ╇ 380 17.2.3â•…Benchmarking ����������������������������������尓���������������������������������� ╇ 386 17.3â•…Prozess des Kostenmanagements ����������������������������������尓������������������� ╇ 388 17.3.1â•…Schritt 1 Vergangenheitsbezogene Erfassung der Kosten �� ╇ 389 17.3.2â•…Schritt 2: Definition von Prämissen für die Kostenprognose ����������������������������������尓�������������������������������� ╇ 389 17.3.3â•…Schritt 3: Detaillierte 10-Jahres Prognose der Kosten ������� ╇ 390 17.3.4â•…Schritt 4: Grobfortschreibung mittels 30-Jahres Prognose der Kosten ����������������������������������尓������������������������ ╇ 393 17.3.5â•…Auswertung von immobilienwirtschaftlichen Kosteninformationen ����������������������������������尓������������������������ ╇ 395 Literatur ����������������������������������尓������������������������������������尓��������������������������������� ╇ 396 18╇Immobilienmarketing und Vermietungsmanagement ��������������������������� ╇ 399 18.1â•…Immobilienmarketing ����������������������������������尓������������������������������������尓� ╇ 399 18.1.1â•…Begriffliche Abgrenzung und Grundkonzepte des Immobilienmarketings ����������������������������������尓��������������������� ╇ 399 18.1.2â•…Transaktionsorientiertes Marketing ����������������������������������尓�� ╇ 400 18.2â•…Customer Relationship Management: Der Mieter als Kunde ���������� ╇ 401 18.2.1â•…Grundkonzept eines am Mieter orientierten CRM ������������� ╇ 401 18.2.2â•…Empirische Situation ����������������������������������尓������������������������ ╇ 406 Literatur ����������������������������������尓������������������������������������尓��������������������������������� ╇ 409 19╇Prozessmanagement ����������������������������������尓������������������������������������尓������������ ╇ 411 19.1â•…Prozessmodell des Immobilienmanagements ����������������������������������尓 ╇ 411 19.2â•…Prozessmanagement ����������������������������������尓������������������������������������尓��� ╇ 412 19.3â•…Empirische Situation ����������������������������������尓������������������������������������尓�� ╇ 417 19.3.1â•…Die Effizienz der Immobilienprozesse wird bei deutschen Unternehmen bislang vernachlässigt ����������������� ╇ 417 19.3.2â•…Bisherige Immobilien-Prozess-Optimierungen verfehlen wichtige Ziele ����������������������������������尓������������������� ╇ 418 19.3.3â•…Nachholbedarf ist in den Bereichen Portfoliomanagement und Projektentwicklung am größten ����������������������������������尓������������������������������������尓���� ╇ 418

Inhalt

xvii

19.3.4â•…Potenzial von Immobilien-ProzessOptimierungen ist nach wie vor sehr groß ������������������������� ╇ 419 Literatur ����������������������������������尓������������������������������������尓��������������������������������� ╇ 420 20╇Immobilieninformationssystem ����������������������������������尓����������������������������� ╇ 421 20.1â•…Einführung in Immobilieninformationssysteme ������������������������������ ╇ 421 20.1.1â•…DV-gestützte Informationssysteme ����������������������������������尓�� ╇ 421 20.1.2â•…Grundzüge eines Immobilieninformationssystems ������������ ╇ 422 20.1.3â•…Nutzen und Kosten von Immobilieninformationssystemen ����������������������������������尓���� ╇ 425 20.2â•…Das Beispiel SAP Real Estate Management ����������������������������������尓�� ╇ 426 20.2.1â•…Portfoliomanagement ����������������������������������尓����������������������� ╇ 427 20.2.2â•…Management von Gewerbeimmobilien ������������������������������ ╇ 428 20.2.3â•…Management von unternehmenseigenen Immobilien (CREM) ����������������������������������尓������������������������ ╇ 428 20.2.4â•…Facility Management ����������������������������������尓������������������������ ╇ 428 20.2.5â•…Liegenschaftsverwaltung ����������������������������������尓����������������� ╇ 428 20.2.6â•…Wohnungseigentumsverwaltung ����������������������������������尓������ ╇ 429 20.3â•…Fallstudie zur Einführung eines Immobilieninformationssystems ��� ╇ 429 20.3.1â•…Ausgangssituation ����������������������������������尓���������������������������� ╇ 429 20.3.2â•…Prozess der SAP Real Estate Management Einführung ����� ╇ 430 Literatur ����������������������������������尓������������������������������������尓��������������������������������� ╇ 431 Teil Vâ•… Immobilienmanagement aus einer Hand 21╇Lebenszyklusübergreifende Wertschöpfungspartnerschaften ������������� ╇ 435 21.1â•…Public Private Partnership ����������������������������������尓������������������������������ ╇ 435 21.1.1â•…Grundkonzept und Kernelemente einer PPP ���������������������� ╇ 436 21.1.2â•…Phasenkonzept einer PPP ����������������������������������尓����������������� ╇ 440 21.1.3â•…Modellvarianten in der Finanzierung von PPPs ����������������� ╇ 442 21.1.4â•…Risikoallokation und -management als kritischer Erfolgsfaktor ����������������������������������尓������������������������������������尓 ╇ 443 21.2â•…Übertragbarkeit von PPP auf das Immobilienmanagement von Unternehmen ����������������������������������尓������������������������������������尓������� ╇ 448 21.2.1â•…Potenzieller Nutzen von Partnerschaftsmodellen im betrieblichen Immobilienmanagement ������������������������� ╇ 448 21.2.2â•…Anforderungen an Partnerschaftsmodelle im Immobilienmanagement aus Sicht der Nutzer ������������������� ╇ 449 Literatur ����������������������������������尓������������������������������������尓��������������������������������� ╇ 450 Sachverzeichnis ����������������������������������尓������������������������������������尓������������������������� ╇ 451



Teil I

Konzeptionelle Grundlagen

Kapitel 1

Einführung

Die Immobilienwirtschaft ist noch vor der Automobilindustrie der zweitgrößte Wirtschaftszweig der deutschen Volkswirtschaft. Ihr Anteil an der volkswirtschaftlichen Wertschöpfung beträgt nach Angaben des Statistischen Bundesamts über 16€ %. In der Einkommensverwendungsrechnung entfallen, je nach konjunkturellem Entwicklungsstand zwischen 9 und 15€% der Investitionen auf den Bau- und Immobilienbereich. Der Wert des Deutschen Immobilienvermögens umfasst mit 7.288€Mrd.€€ (Stand 2004) mehr als die Hälfte des volkswirtschaftlichen Vermögens insgesamt. Die große Bedeutung des Wirtschaftszweigs steht im Widerspruch zu den institutionellen Strukturen der Branche. Mit Ausnahme der großen Baukonzerne agiert die Branche bislang vor allem in kleinteiligen Strukturen mit geringer Arbeitsteilung und hoher Fertigungstiefe. Von den „industriellen“ Fertigungsprozessen der Automobilwirtschaft ist die Branche derzeit noch ebenso weit entfernt wie von der hohen Markt- und Kundenorientierung des Handels und der Finanzdienstleistungswirtschaft. Die Gründe für den vergleichsweise niedrigen Entwicklungsstand und die geringe Professionalisierung der Branche sind vor allem in der Historie zu finden. Immobilien wurden und werden in Deutschland in vielen Teilen primär als Lebensraum und nur sekundär als Wirtschaftsgut angesehen. So reift insbesondere die Erkenntnis erst sehr langsam, dass Immobilien als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess und als Investmentobjekt im Rahmen der Kapitalanlage einem aktiven Management unterzogen werden müssen. Angesichts der Langlebigkeit, der Standortgebundenheit und der geringen Transparenz von Immobilienwerten und Kosten überwog sowohl bei Nutzern als auch Eigentümern die Einschätzung, dass im Immobilienmanagement nur geringe Handlungsspielräume zur Steigerung von Effizienz und Effektivität der Objekte begründet liegen. Die traditionelle Welt, aus der das Immobilienmanagement in Deutschland entspringt, ist gekennzeichnet durch die institutionelle Einheit von Eigentum, Nutzung und Betrieb. Während sich beispielsweise im Jahr 2002 in den USA dreißig Prozent und in Asien sogar nur zwanzig Prozent der Unternehmensimmobilien auch im Eigentum der Unternehmen befanden, lag diese Quote in Deutschland bei über siebzig Prozent und zehn Jahre zuvor vermutlich sogar bei neunzig Prozent. Ebenso wurden die Aufgaben im laufenden Betrieb der Objekte zu großen Teilen von den deutschen Nutzern/Eigentümern selbst wahrgenommen. A. Pfnür, Modernes Immobilienmanagement, DOI 10.1007/978-3-540-79468-4_1, ©Â€Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

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1 Einführung

In den letzten zwei Jahrzehnten befindet sich die deutsche Immobilienwirtschaft inmitten eines tief greifenden Strukturwandels. Wesentliche Merkmale dieses Wandels sind der massenhafte Verkauf von Unternehmensimmobilien in Paketen oder als Einzelobjekte sowie der in großem Umfang angelaufene Verkauf öffentlicher Liegenschaften. Gleichzeitig entstehen Public Privat Partnerships und zukünftig wohl auch vermehrt Privat Privat Partnership Konstruktionen für die Finanzierung sowie den Betrieb von solchen Immobilien, die im Leistungserstellungsprozess auch weiterhin benötigt werden. Schließlich wächst langsam aber kontinuierlich unter Bezeichnungen wie Asset Management, Property Management und Facility Management ein Markt heran, auf dem sämtliche kaufmännische, technische und infrastrukturelle Aufgaben des Immobilienmanagements als Dienstleistungen angeboten werden. Die Zahl der Beschäftigten in der Immobilienwirtschaft hat in den letzten sechs Jahren um dreißig Prozent zugenommen. Streng genommen ist der Strukturwandel der deutschen Immobilienwirtschaft deshalb besser als Aufbruch zu bezeichnen. Das Angebot an immobilienwirtschaftlichen Leistungen ebenso wie die Nachfrage und damit die Märkte formieren sich gerade erst. Getrieben von Rekordumsätzen im Transaktionsgeschäft und am Markt für immobilienwirtschaftliche Dienstleistungen hat sich auch der Wettbewerb der Akteure untereinander verschärft. Im Zuge der zunehmenden Wettbewerbsintensität steigt derzeit naturgemäß die Wirtschaftlichkeit im Umgang mit Immobilien als Betriebsmittel und Kapitalanlage gleichermaßen. Strukturen, Prozesse und Instrumente des Immobilienmanagements werden dabei in erstaunlichem Tempo mindestens den internationalen Standards angeglichen. In vielen Bereichen hat sich die deutsche Immobilienwirtschaft auf ihrem in Art und Ausmaß international beispiellosen Professionalisierungsprozess gemessen an Innovationskraft, Effektivität und Effizienz mittlerweile an die Spitze gesetzt. Angesichts des hohen Tempos, mit dem die Evolution der deutschen Immobilienwirtschaft voranschreitet, ist es nur natürlich, dass im täglichen Kampf um Marktanteile und Renditen die Orientierung für die systemischen Verankerungen des eigenen Unternehmens und des Teilmarktes im Wertsystem der Immobilienwirtschaft verloren geht. Die dynamische Wettbewerbsumwelt fordert von den einzelnen Mitarbeitern in besonderem Maße hohe Konzentration auf das Tagesgeschäft und eine immer stärker werdende Spezialisierung. Vordringliches Ziel dieses Buches ist es, dem Leser den Blick auf das Wesentliche zu öffnen und somit Einsichten in Zusammenhänge zu verdeutlichen. Ebenso wird in allen Bereichen des modernen Immobilienmanagements ein Überblick über den „State of the Art“ immobilienwirtschaftlicher Strukturen, Prozesse und Instrumente gegeben. Anders als noch vor zwanzig Jahren, ist eine voll umfängliche und gleichermaßen vertiefte Auseinandersetzung mit dem gegenwärtigen Wissen innerhalb eines Werks nicht mehr zu leisten. Zu sehr hat sich das immobilienwirtschaftliche Wissen in den letzten Jahren entwickelt; und das ist gut so.

Kapitel 2

Grundlagen

2.1â•…Begriffliche Grundlagen 2.1.1  Immobilien Der Begriff „Immobilie“ ist aufgrund seiner vielfältigen Bedeutung im wissenschaftlichen und nicht zuletzt auch im umgangssprachlichen Bereich mit sehr unterschiedlichen Inhalten belegt. Um sich im ökonomischen Sinn Gedanken über den Immobilienbegriff zu machen, ist es zweckmäßig, zunächst die rechtliche Begriffsauffassung zu kennen, da die Immobilie als Wirtschaftsgut im Geschäftsverkehr nach Art und Umfang rechtlich determiniert wird. 2.1.1.1â•…Rechtlicher Begriff Juristisch gesehen findet der Begriff „Immobilie“ keine Verwendung. In Rechtsnormen ist vielmehr der Begriff „Grundstück“ von großer Bedeutung, der allerdings unmittelbar zu einer Definition des Begriffes „Immobilie“ führen kann. Im allgemeinen Sprachgebrauch ist ein Grundstück eine räumlich zusammenhängende Bodenoberfläche, die in der Natur durch Mauern, Hecken, Zäune, Begrenzungssteine o.€Ä. gegen andere Grundstücke abgegrenzt ist. Um als Grundlage für Rechtsvorgänge zu dienen, ist dieser, von jederzeit veränderbaren äußeren Umständen abhängige, Grundstücksbegriff allerdings nicht präzise genug. Eine genauere Bestimmung ermöglicht der katasterrechtliche Grundstücksbegriff. Unter einem Grundstück wird hier ein zusammenhängender Teil der Erdoberfläche verstanden, der im Kataster unter einer eigenen Flurstücknummer geführt wird. Im Zivilrecht werden Grundstücke den Sachen (§§Â€93€ff. BGB), beziehungsweise die ein Grundstück betreffenden Rechte dem Sachenrecht (§§Â€873€ff. BGB) zugeordnet. Im sachenrechtlichen Sinn besteht ein Grundstück aus einem oder mehreren Teilen der Erdoberfläche, das im Bestandsverzeichnis des Grundbuchs unter einer laufenden Nummer aufgeführt ist und auch aus mehreren Flurstücken bestehen kann. Das Bewertungsrecht kennt neben dem „Grundbuchgrundstück“ auch das „Wirtschaftsgrundstück“. Das „Wirtschaftsgrundstück“ kann sich auch aus mehreren im A. Pfnür, Modernes Immobilienmanagement, DOI 10.1007/978-3-540-79468-4_2, ©Â€Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

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2 Grundlagen

Grundbuch eingetragenen Grundstücken zusammensetzen. Maßgebend für die Abgrenzung ist hier weder das „Grundbuchgrundstück“, noch das Flurstück des Katasters, sondern die wirtschaftliche Nutzungsmöglichkeit, die sich z.€B. anhand des Gegenstandes der Einigung beim Erwerbsvorgang konkretisieren lässt. Bürgerlichrechtlich werden zum Grund und Boden hinzugerechnet: • dessen wesentliche Bestandteile (§Â€93 BGB). Die wesentlichen Bestandteile von Grundstücken sind „…die mit dem Grund und Boden fest verbundenen Sachen, insbesondere Gebäude, sowie die Erzeugnisse des Grundstücks, solange sie mit dem Boden zusammenhängen“ (§Â€94 BGB). • die Rechte, die mit dem Eigentum an einem Grundstück verbunden sind (§Â€96 BGB). Dies sind subjektiv-dingliche Rechte wie z.€ B. Grunddienstbarkeiten (§Â€1018 BGB), Vorkaufsrechte und Mineralgewinnungsrechte. • das Zubehör (§Â€97 BGB). „Zubehör sind bewegliche Sachen, die, ohne Bestandteil der Hauptsache zu sein, dem wirtschaftlichen Zwecke der Hauptsache zu dienen bestimmt sind und zu ihr in einem dieser Bestimmung entsprechenden räumlichen Verhältnis stehen“ (§Â€97 Abs.€1 BGB). Die sachenrechtliche Abgrenzung des Grundstücks und seiner wesentlichen Bestandteile wird im Steuerrecht stellenweise durchbrochen. Hier wird für Steuerbilanzzwecke in Grund und Boden unterschieden. Außerdem erfolgt die Zuordnung von Gebäuden und Zubehör nach abweichenden Kriterien. Abgesehen vom dinglichen Vollrecht Eigentum gibt es andere dingliche Rechte, die eine eingeschränkte, sachenrechtliche Herrschaft garantieren. Diese „grundstücksgleichen Rechte“ umfassen neben dem hier nicht in Rede stehenden Eigentum an Flugzeugen, Schiffen, dem Jagd- und Fischereirecht auch das Nutzungsrecht an Grundstücken in den Formen des Erbbaurechts, des Wohnungseigentums und des Bergwerkeigentums. Diese grundstücksgleichen Rechte verbriefen ein dem Eigentum sehr stark angenähertes, umfassendes und lang anhaltendes Nutzungsrecht am Grundstück, so dass für sie ein eigenes Grundbuch geführt wird. Der Definitionszweck der rechtlichen Grundstücksbegriffe wird zunächst bestimmt durch die Regelung der Eigentumsverhältnisse und darüber hinaus durch die eindeutige Zuordnung der mit dem Grundstückseigentum einhergehenden Rechte und Pflichten, auf die an verschiedenen Stellen in diesem Buch insbesondere im Zusammenhang mit der Problematik der Immobilienbereitstellung noch zurückzukommen ist. Zur Erlangung von Rechtssicherheit bezieht sich der Grundstücksbegriff ursprünglich auf die vermessungstechnischen Festlegungen in den Flurkarten. Von dieser technischen Begrenzung wird fallweise aus Gründen der Einfachheit oder Gerechtigkeit abgewichen, wenn, wie im nächsten Abschnitt zu untersuchen, ökonomische Faktoren die Nutzung mehrerer Flurstücke im Verbund als ein Grundstück erfordern. 2.1.1.2â•…Ökonomischer Begriff Entgegen den rechtlichen Zielen der Rechtssicherheit, Verkehrssicherheit und Gerechtigkeit steht ökonomisch die effiziente Allokation aller, mit dem Wirtschafts-

2.1 Begriffliche Grundlagen

7

gut „Immobilie“ verbundenen Rechte und Pflichten zur Erreichung der Ziele von Wirtschaftssubjekten im Vordergrund einer begrifflichen Eingrenzung. Die Zielorientierung wirtschaftlichen Verhaltens erfordert eine ökonomische Bewertung der mit Immobilien verbundenen Rechte und Pflichten. Immobilien werden als Wirtschaftsgut demzufolge in dem Maße bedeutsam, wie Wirtschaftssubjekte Kosten- oder Nutzenwirkungen von ihnen wahrnehmen. Folglich haben große Teile der Erdoberfläche entweder eine sehr geringe oder aber eine rein volkswirtschaftliche Bedeutung, da sie für eine betriebswirtschaftliche Nutzung ungeeignet oder unzugänglich sind. Eine an Kosten und Nutzen orientierte Betrachtungsweise hat Auswirkungen auf die Abgrenzung von Immobilien. Immobiliare Einheiten entstehen durch ökonomisch sinnvolle Nutzungsmöglichkeiten und nicht durch technische oder juristische Abgrenzbarkeit. So wird es im Wirtschaftsleben häufig sinnvoll sein, mehrere „Grundbuchgrundstücke“ gemeinsam zu nutzen und zu handeln. Aus ökonomischer Sicht bedeutsam ist, dass Wirtschaftssubjekte die mit Immobilien verbundenen Rechte wahrnehmen können. Für eine ganze Reihe an Rechten ist hier allerdings ein Eigentumsübergang nicht erforderlich. Die rechtmäßige Inbesitznahme beispielsweise im Mietverhältnis ist häufig vollkommen ausreichend. Gegenüber der rechtlichen Abgrenzung eines Grundstücks folgt daraus ebenfalls die Notwendigkeit einer kleinteiligeren ökonomischen Abgrenzung von Immobilien. In Arbeiten, die sich vornehmlich mit der Kapitalanlage in Immobilien befassen, wird darauf hingewiesen, dass Immobilien nicht nur einer ingenieurwissenschaftlichen, dreidimensionalen Abgrenzung bedürfen, sondern dass als vierte Dimension die Zeit ein integraler Bestandteil einer ökonomischen Immobiliendefinition ist: „Real Estate as Space and Money over Time.“ Damit soll zum Ausdruck gebracht werden, dass die Immobilie an sich keinen intrinsischen Wert besitzt, sondern die Werthaltigkeit mit einer Nutzung von Immobilien im Zeitablauf entsteht. Erst durch die, mit einer Vermietung erreichten Transformation von Raum/ Zeit-Einheiten in Geld/Zeit-Einheiten, wird die Immobilie zu einem lohnenden Investitionsobjekt. Allerdings sind bereits mit der Erstellung von Immobilien Kosten verbunden. Ebenso kann das Eigentum an Immobilien mit zeitunabhängigen Pflichten wie zum Beispiel der Entsorgung von Altlasten verbunden sein. Obwohl deshalb der oben zitierten Auffassung in diesem Buch nicht unbedingt gefolgt werden kann, besitzt, wie im nächsten Abschnitt noch deutlich wird, die Zeit eine besondere Bedeutung bei der Behandlung immobiliarer Wirtschaftsgüter. Die begriffsklärenden Ausführungen münden in folgende ökonomische Definition von Immobilien: Immobilien sind Wirtschaftsgüter in Form von Grundstücken beziehungsweise grundstücksgleichen Rechten, Gebäuden und Zubehör, deren Kosten- und Nutzenwirkungen im Zeitablauf die Zielerreichung von Wirtschaftssubjekten beeinflussen. Sie können dabei nach Maßgabe der wirtschaftlichen Nutzungsmöglichkeit sowohl eine Teilmenge als auch eine Gruppe von Grundstücken, grundstücksgleichen Rechten oder deren wesentlicher Bestandteile im Sinne des bürgerlichen Rechts sein.

Um zu verdeutlichen, welche Immobilien diese Definition beinhaltet, ist eine Klassifikation hilfreich. Immobilien lassen sich anhand der folgenden Kriterien systematisieren (s. Tab. 2.1):

2 Grundlagen

8 Tab. 2.1↜渀 Unterscheidungskriterien für Immobilien. (Quelle: Eigene Darstellung)

Unterscheidungs- Beispielhafte Ausprägungen: kriterium: Gegenstand • Grundstücke • Gebäude • Zubehör Nutzungsart • Privat • Gewerblich – Bürofläche – Lagerfläche – Produktionsfläche im engeren Sinne – Schauflächen – Verkaufsflächen – Wohnfläche (Hotel) – Freizeitfläche – Gesundheitsflächen – Verkehrsfläche Objektgröße • Groß • Mittel • Klein Lage • Zentrale Innenstadtlage (1a) • Periphere Innenstadtlage (1b) • Randlage • Umland Eigentumsver• Anteilseigner hältnisse • Eigentümer • Mieter • Leasingnehmer Alter • Altbau • Neubau • Modernisierter Altbau

2.1.2  Immobilienmanagement Untersucht man immobilienwirtschaftliche Fragestellungen, so bieten sich grundsätzlich eine ganze Reihe an unterschiedlichen Blickwinkeln und Abgrenzungsmöglichkeiten des Untersuchungsgegenstandes an. Deshalb ist zunächst eine kurze Erläuterung der hier zugrundeliegenden Perspektiven erforderlich. 2.1.2.1â•…Nutzerperspektive: Primäre Betrachtung der Immobilien als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess von Unternehmen Wenn im Folgenden von betrieblichem Immobilienmanagement gesprochen wird, so wird davon ausgegangen, dass die Objekte sich im Besitz von Unternehmen befinden, gleichgültig ob sie gemietet, gekauft, selbst errichtet oder geleast sind. In der Literatur finden sich hierfür auch die Begriffe „Unternehmensimmobilien“, „Corporate Property“ oder „Corporate Real Estate“. Das Ziel der Nutzer ist es, die

2.1 Begriffliche Grundlagen

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physischen Rahmenbedingungen der Leistungserstellung nach den Effektivitätsund Effizienzkriterien zu optimieren. Aus dieser Perspektive von Relevanz sind diejenigen Immobilien, die zum Zeitpunkt des Erwerbs dem Zweck einer betriebsbedingten Nutzung dienten. Dabei ist es gleichgültig, ob die Immobilien gegenwärtig tatsächlich betrieblich genutzt werden oder aber ehemals betriebsbedingt waren und jetzt einer fremden Nutzung unterliegen. Die Beschäftigung mit Fragen, die sich mit dem zum Zwecke der Leistungserstellung angeschafften betrieblichen Immobilienbestand beschäftigen, ist die betriebliche Immobilienökonomie. Alle Handlungen, die sich auf die Planung, Durchführung und Kontrolle von Aufgaben der betrieblichen Immobilienökonomie richten, werden als betriebliches Immobilienmanagement bezeichnet. In der Literatur werden dieser Abgrenzung des Erfahrungsgegenstandes folgende Konzepte auch als „Corporate Real Estate Management“ beziehungsweise „Public Real Estate Management“ bezeichnet. 2.1.2.2â•…Eigentümerperspektive: Primäre Betrachtung der Immobilie als Investment im Rahmen der Kapitalanlage Das Ziel der Eigentümerperspektive ist die Maximierung des in Immobilien investierten Vermögens. In Abgrenzung zur Perspektive der Nutzer richten sich die Interessen der Eigentümer unmittelbar auf die Zahlungsströme, die aus der Immobilie resultieren. Real Estate ist der Vorstellung von James A. Graaskamp folgend zu betrachten als „space and money over time“. Unter institutionellen Bezeichnungen wie „Real Estate Investment Management“ oder „Real Estate Portfolio Management“ werden Konzepte verstanden, in denen Immobilien primär als Kapitalanlageform mit den sich daraus ergebenden speziellen Problembereichen verstanden werden. 2.1.2.3â•…Leistungswirtschaftliche Perspektive: Planung, Bau, Betrieb und Vermarktung Die Betrachtungsperspektive der technologischen Perspektive ist elementar. Planung, Bau und Betrieb sind hier leistungswirtschaftliches Kerngeschäft der Unternehmen. Die Aufgaben der Planung, des Baus und des Betriebs von Immobilien umfassen den weitaus größten Teil der immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfung. Entgegen der bisherigen Wahrnehmung ist die technologische Perspektive der Mittelpunkt der derzeit in Formierung befindlichen Immobilienwirtschaft. So erreichen mittlerweile die großen Bauunternehmen regelmäßig über die Hälfte ihres Umsatzes nicht mehr mit dem klassischen Baugeschäft sondern mit immobilienwirtschaftlichen Dienstleistungen über den gesamten Lebenszyklus der Objekte hinweg. In Abgrenzung zur Bauökonomie, in der der Prozess der Bauwerkserrichtung im Mittelpunkt steht und der Bauwirtschaftslehre, die darüber hinaus auch die Unternehmen dieses Wirtschaftszweigs untersucht, werden hier die über den Markt angebotenen Dienstleistungen gegenüber Nutzern und Eigentümern in den Vordergrund gestellt.

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2 Grundlagen

2.1.2.4â•…Konzentration auf Gewerbeimmobilien Im Besitz von Nutzern und Eigentümern befinden sich zwar überwiegend gewerblich genutzte Immobilien, eine Reihe von Unternehmen verfügt allerdings auch über einen erheblichen Bestand an Wohnimmobilien. Ein Teil dieser Wohnimmobilien ist ehemals aus betriebswirtschaftlichen Gründen angeschafft worden. Beispielsweise haben die großen Stahlkonzerne in den Blütezeiten des Ruhrgebiets vor Ort Wohnraum für ihre Mitarbeiter schaffen müssen, um überhaupt an dieser Stelle produzieren zu können. Ein Großteil dieser Wohnungen ist auch gegenwärtig noch im Besitz der Unternehmen. Die Bewirtschaftung dieser Immobilien weist aber seit geraumer Zeit kaum noch die hier näher zu analysierenden Verflechtungen mit dem betrieblichen Leistungserstellungsprozess auf. Vielmehr weist die Wohnungswirtschaftslehre eigene, hier nur am Rande interessierende Spezifika auf. Aufgrund der eingeschränkten Themenrelevanz sollen diese Objekte im Folgenden nur dann näher betrachtet werden, wenn explizit darauf hingewiesen wird. Die Abgrenzungen betten das Erkenntnisobjekt dieses Buches in die Immobilienökonomie ein, die neben den betriebswirtschaftlichen insbesondere auch die volkswirtschaftlichen Aspekte (Real Estate Economics) umfasst.

2.2â•…Grundlagen des öffentlichen Baurechts Seit Menschengedenken hat es immer wieder kriegerische Auseinandersetzungen mit dem Ziel gegeben, andere von der Nutzung des Landes auszuschließen. Auch wenn es im Falle großer Territorien nicht immer vollständig möglich ist, andere von der Nutzung auszuschließen, so besteht zumindest hinsichtlich der hier behandelten betrieblichen Immobilien kein Zweifel daran, dass es sich um private Wirtschaftsgüter handelt, die nicht den Charakter eines durch jedermann nutzbaren öffentlichen Gutes aufweisen. Die Probleme der Immobilienökonomie sind Verteilungsprobleme, in denen das Angebot und die Nachfrage an wirtschaftlich sinnvoll nutzbaren Immobilien zusammenzuführen sind. Solange der Weltraum als Lebensraum des Menschen noch nicht erschlossen ist, ist das Angebot an wirtschaftlich sinnvoll nutzbaren Immobilienflächen in quantitativer Hinsicht durch die Erdoberfläche und deren Nutzungsmöglichkeit natürlich begrenzt. Die Nachfrage nach Immobilien leitet sich ab aus den sieben Grunddaseinsfunktionen des menschlichen Lebens: • • • • • • •

Wohnen (Wohnimmobilien) Arbeiten (Gewerbeimmobilien) sich versorgen (Einzelhandelsimmobilien) sich bilden (Schul-, Universitätsgebäude) sich erholen (Kinos, Schwimmbäder, Freizeitparks) Verkehrsteilnahme (Straßen, Brücken, Schienen) Leben in der Gemeinschaft (Kirchen, Bürgerhäuser, Gerichts- und Verwaltungsgebäude)

2.2 Grundlagen des öffentlichen Baurechts

11

Die Nachfrage steigt mit der gegenwärtigen Zunahme der Bevölkerung generell an, wobei durch die starke Urbanisierung die Nachfrage in den Ballungsgebieten wirtschaftlicher Tätigkeit zusätzlich gesteigert wird. Aufgrund zunehmender wirtschaftlicher Entwicklung nimmt der Flächenverbrauch überproportional zum Bevölkerungswachstum zu. Das steigende Bevölkerungswachstum und die wachsende wirtschaftliche Aktivität gehen einher mit einer steigenden Bodenversiegelung durch Verkehrswege und nicht zuletzt auch mit Gebäuden. Die Ergebnisse der Erforschung eines ökologischen Wirtschaftens, „Sustainable Development“, zeigen allerdings die Grenzen der Bodenversiegelung. Immobilien sind somit per se knappe Güter. Der effiziente Einsatz von Immobilien hängt davon ab, ob und wie eine Immobilie genutzt wird. Diese Verteilung immobiliarer Güter auf die verschiedenen alternativen Nutzungen wird im Folgenden als Flächenallokation bezeichnet. Zunächst stellt sich in der Flächenallokation die Frage, ob überhaupt und wenn ja, welcher der sieben Grundfunktionen menschlichen Daseins die jeweiligen Grundstücksund Gebäudeflächen zugeführt werden. In der Bundesrepublik Deutschland ist die Flächenverteilung 1993 beispielsweise entsprechend der Tab.€2.2 erfolgt. Es wird deutlich, dass mit 6,8€ % „Gebäude- und Freifläche“ nur ein geringer Flächenanteil zu Bebauungszwecken zur Verfügung steht, der sich zudem noch in Wohn- und Gewerbebebauung unterteilt. Den öffentlichen und privaten Betrieben stehen zusätzlich 0,7€% an Betriebsfläche, z.€B. für Rohstoffabbau zur Verfügung. Der Bestand an Gewerbe- und Industrieflächen wird in diesem Umfang grundsätzlich als ausreichend angesehen. Die Festlegung der Flächennutzung wirkt sich nicht nur, wie gegenwärtig stark diskutiert, auf die ökologische Situation aus, sondern, wie die Tab.€2.3 veranschaulicht, auch auf die Verteilung des Vermögens. Über die Verteilung des Immobilienvermögens besteht derzeit keine vernünftige Übersicht. Am ehesten hilft noch eine alte Betrachtung des DIW weiter, der zufolge sich das Immobilienvermögen in Westdeutschland 1988 auf der Basis von Sachwerten wie folgt verteilte. Angesichts der erheblichen umwelt- und verteilungspolitischen Dimension erscheint es zweckmäßig, dass die übergeordnete Planung und Ordnung des Raumes gemäß Art€75 I Nr.€4 GG in Deutschland Aufgabe des Bundes ist. Die VerfahrensTab. 2.2↜渀 Bodennutzung in der Bundesrepublik Deutschland 2008. (Quelle: www.statistik-bund. de, v. 18.12.2009) Flächenart Anteil in km² Anteil in % Bodenfläche insgesamt 357.111 100,0 Landwirtschaftsfläche (einschl. Moor und Heide) 187.646 52,5 Waldfläche 107.349 30,1 Gebäude- und Freifläche 24.416 6,8 Verkehrsfläche 17.790 5,0 Wasserfläche 8.482 2,4 Betriebsfläche (unbebaut) 2.456 0,7 Erholungsfläche 3.787 1,1 Flächen anderer Nutzung (z.€B. Friedhöfe) 7.497 1,5

12 Tab. 2.3↜渀 Verteilung des Immobiliarvermögens in Westdeutschland

2 Grundlagen Sektor Unternehmen Haushalte Staat

Immobiliarvermögen in Mrd. DM 3.176 5.200 743

davon Gebäudewert in Mrd. DM 1.865 3.542 –

weise ist im 1998 novellierten Bau- und Raumordnungsgesetz (BauROG) und einer Reihe untergeordneter Rechtsnormen geregelt (s. Abb.€2.1). Leitvorstellung des Bau- und Raumordnungsgesetzes ist eine nachhaltige Raumentwicklung, „…die die sozialen und wirtschaftlichen Ansprüche an den Raum mit seinen ökologischen Funktionen in Einklang bringt und zu einer dauerhaften, großräumig ausgewogenen Ordnung führt. Dabei sind 1. die freie Entfaltung der Persönlichkeit in der Gemeinschaft und in der Verantwortung gegenüber künftigen Generationen zu gewährleisten, 2. die natürlichen Lebensgrundlagen zu schützen und zu entwickeln, 3. die Standortvoraussetzungen für wirtschaftliche Entwicklungen zu schaffen, 4. Gestaltungsmöglichkeiten der Raumnutzung langfristig offen zu halten, 5. die prägende Vielfalt der Teilräume zu stärken, 6. gleichwertige Lebensverhältnisse in allen Teilräumen herzustellen, 7. die räumlichen und strukturellen Ungleichgewichte zwischen den bis zur Herstellung der Einheit Deutschlands getrennten Gebieten auszugleichen, 8. die räumlichen Voraussetzungen für den Zusammenhalt in der Europäischen Gemeinschaft und im größeren europäischen Raum zu schaffen“ (BauROG 1998, §Â€1, Abs.€2). Mit dem Gesetz wird das Ziel verfolgt, ökologische, soziale und wirtschaftliche Interessen Einzelner im Sinne der Allgemeinheit zu koordinieren. Es enthält weniger konkrete Vorgaben als vielmehr inhaltliche Leitlinien sowie Verfahrensvorschriften für eine Gesamtplanung, die aus der Abstimmung einzelner Fach- und Detailpläne entstehen. Für die Detailplanung sieht das Gesetz neben der Bundesebene mit der Landes-, Regions- und Gemeindeebene maximal vier Detaillierungsebenen vor.

Bauordnungs- und Bauplanungsrecht

Bau- und Raum ordnungsgesetz BauROG des Bundes

Bauplanungsrecht BauGB des Bundes

Bundesplanung Landesplanung Regionalplanung

Abb. 2.1↜渀 Übersicht Bauplanungs- und Bauordnungsrecht

Stadtentwicklungsplanung

Flächennutzungsplanung

Bebauungsplanung

2.2 Grundlagen des öffentlichen Baurechts

13

Dabei soll „die Entwicklung, Ordnung und Sicherung des Gesamtraums … die Gegebenheiten und Erfordernisse seiner Teilräume berücksichtigen (Gegenstromprinzip)“ (BauROG 1998, §Â€1, Abs.€3, Satz€2). Die Durchführung konkreter Bauprojekte ist zwar den Zielen der Raumordnung anzupassen, sie regelt sich aber vor allem nach der im ersten Kapitel des BauGB bundesrechtlich fixierten Bauleitplanung. Die Bauleitplanung enthält wesentlich konkretere Regelungen zur Abstimmung eines Objekts mit seiner Umgebung. Sie ist Bestandteil des kommunalen Selbstverwaltungsrechts nach Art.€28 GG und obliegt deshalb der Planungshoheit der Gemeinden. Die Planungshoheit beinhaltet die Verpflichtung, Bürger und Träger öffentlicher Belange in die Planung einzubeziehen. „Die Bauleitpläne sollen eine nachhaltige städtebauliche Entwicklung und eine dem Wohl der Allgemeinheit entsprechende sozialgerechte Bodennutzung gewährleisten und dazu beitragen, eine menschenwürdige Umwelt zu sichern und die natürlichen Lebensgrundlagen zu schützen und zu entwickeln“ (§Â€1, Abs.€5, BauGB). Diese Ziele sind bewusst recht vage formuliert. Auch ein Katalog an insbesondere zu berücksichtigenden Belangen bringt keine exaktere Präzisierung. Vielmehr bietet sich der örtlichen politischen Willensbildung ein erheblicher Gestaltungsspielraum. Die Bauleitplanung besteht aus zwei Teilbereichen: 1. Vorbereitende Bauleitplanung – Flächennutzungsplan (§§Â€5–7 BauGB) und 2. Verbindliche Bauleitplanung – Bebauungsplan (§§Â€8–10 BauGB). Zu 1.) Inhaltlich wird im Flächennutzungsplan lediglich, die sich aus der beabsichtigten städtebaulichen Entwicklung ergebende Art der Bodennutzung in Grundzügen für das gesamte Gemeindegebiet dargestellt. Dazu können insbesondere für die Bebauung vorgesehene Flächen nach der Art ihrer baulichen Nutzung ausgewiesen werden. Unterschieden werden dabei die in der Tab.€2.4 wiedergegebenen Nutzungsarten. Gewerbe in der hier interessierenden Größenordnung können entsprechend den näheren Spezifizierungen in der Tabelle nur in gemischten Bauflächen, gewerblichen Bauflächen und Sonderbauflächen betrieben werden. Zusätzlich zur Art kann auch das allgemeine Maß der baulichen Nutzung in Form einer Grundflächenzahl, Geschossflächenzahl, Baumassenzahlen in m³ pro m² Grundstücksfläche, Zahl der Vollgeschosse oder der Höhe der baulichen Anlagen festgelegt werden. Aus der Flächennutzungsplanung gehen keine unmittelbaren Rechte und Pflichten für die Bürger hervor. Sie ist allerdings für das Verwaltungshandeln insoweit verbindlich, als dass sie die Grundlage des Bebauungsplans ist und andere öffentliche Planungsträger den Flächennutzungsplan in ihren Planungen berücksichtigen müssen. Zu 2.) Im Gegensatz zum Flächennutzungsplan ist der Bebauungsplan als Satzung eine dem Bürger gegenüber verbindliche Rechtsnorm. Der Bebauungsplan wird aus dem Flächennutzungsplan heraus entwickelt. Er ist kleinteiliger, flächenscharf abgegrenzt und inhaltlich wesentlich detaillierter als der Flächennutzungsplan. Aus dem Flächennutzungsplan übernommen und gegebenenfalls spezifiziert werden insbesondere die Art und das Maß der baulichen Nutzung. Zusätzlich kann der Bebauungsplan gem. §Â€9 BauGB eine ganze Reihe an Festsetzung z.€B. zur Bau-

14

2 Grundlagen

Tab. 2.4↜渀 Typen von Bauflächen und zugehörigen Baugebieten Baugebiete (entsprechend §§Â€2–11 BauNVO) Bauflächen (entsprechend §Â€1 BauNVO) Wohnbauflächen (W) • Kleinsiedlungsgebiet (WS) • Reine Wohngebiete (WR) • Allgemeine Wohngebiete (WA) • Besondere Wohngebiete (WB) Gemischte Bauflä• Dorfgebiet (MD) • Mischgebiete (MI) chen (M) zulässig: Wohngebäude, Geschäfts- und Bürogebäude, Einzelhandelsbetriebe, Schank- und Speisewirtschaften sowie Betriebe des Beherbergungsgewerbes, sonstige Gewerbebetriebe, Anlagen für Verwaltungen sowie für kirchliche, kulturelle, soziale, gesundheitliche und sportliche Zwecke, Gartenbaubetriebe, Tankstellen, Vergnügungsstätten • Kerngebiete (MK) Geschäfts-, Büro- und Verwaltungsgebäude, Einzelhandelsbetriebe, Schank- und Speisewirtschaften, Betriebe des Beherbergungsgewerbes und Vergnügungsstätten, sonstige nicht wesentlich störende Gewerbebetriebe, Anlagen für kirchliche, kulturelle, soziale, gesundheitliche und sportliche Zwecke, Tankstellen im Zusammenhang mit Parkhäusern und Großgaragen, Wohnungen für Aufsichts- und Bereitschaftspersonen sowie für Betriebsinhaber und Betriebsleiter, sonstige Wohnungen nach Maßgabe von Festsetzungen des Bebauungsplans Gewerbliche Bau• Gewerbegebiete (GE) zulässig: Gewerbebetriebe aller Art, Lagerhäuser, Lagerplätze und flächen (G) öffentliche Betriebe, Geschäfts-, Büro- und Verwaltungsgebäude, Tankstellen, Anlagen für sportliche Zwecke • Industriegebiete (GI) zulässig: Gewerbebetriebe aller Art, Lagerhäuser, Lagerplätze und öffentliche Betriebe, Tankstellen Sonderbauflächen (S) • Sondergebiete (SO) zulässig: Gebiete für den Fremdenverkehr, wie Kurgebiete und Gebiete für die Fremdenbeherbergung, Ladengebiete, Gebiete für Einkaufszentren und großflächige Handelsbetriebe, Gebiete für Messen, Ausstellungen und Kongresse, Hochschulgebiete, Klinikgebiete, Hafengebiete, Gebiete für Anlagen, die der Erforschung, Entwicklung oder Nutzung erneuerbarer Energien, wie Wind- und Sonnenenergie, dienen. ausschließlich in SO zulässig: Einkaufszentren, großflächige Einzelhandelsbetriebe, die sich nach Art, Lage oder Umfang auf die Verwirklichung der Ziele, der Raumordnung und Landesplanung oder auf die städtebauliche Entwicklung und Ordnung nicht nur unwesentlich auswirken können, sonstige großflächige Handelsbetriebe

weise, der überbaubaren und der nicht überbaubaren Grundstücksflächen oder der Stellung der baulichen Anlagen enthalten. Das Bauordnungs- und Bauplanungsrecht regelt die Allokation der Flächen auf verschiedene Flächennutzungen. Durch die Verzahnung der oben in den wesentlichen Zügen umrissenen Pläne sowie einer ganzen Reihe an weiteren Fachplänen

Literatur

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beispielsweise aus dem Bereich des Umweltschutzes und der Wirtschaftsförderung, wird hier eine Abwägung des verfassungsrechtlichen Schutzes des Eigentums an Grund und Boden und der Baufreiheit (gem. Art.€14 Abs.€1, Satz€1, 2 GG) mit dem Interesse der Allgemeinheit erreicht. Ein Ergebnis dieser Abwägung ist die zulässige Art und das Ausmaß der wirtschaftlichen Nutzung einer Grundstücksfläche, die wiederum Kosten und Nutzen einer Immobilie sowohl für den einzelnen Nutzer, als auch für die Volkswirtschaft maßgeblich beeinflussen. Die rechtliche Regulierung der Flächenallokation schafft einen Ausgleich zwischen der Effizienz in der Nutzung von Immobilien auf der einen und den Interessen der Allgemeinheit auf der anderen Seite. Aus Sicht der Immobilieneigentümer begrenzen solche Regulierungen der Rechte und Pflichten an Immobilien deren effiziente Nutzung erheblich. Es ist zu erwarten, dass zu der rechtlichen Regulierung der Immobiliennutzung in Zukunft sukzessiv eine ökonomische Regulierung hinzu kommt, welche die sozialen Kosten der Flächennutzung internalisiert. Erste Ansätze lassen sich in der Diskussion um eine ökologische Steuerreform in der Flächennutzung erkennen, welche die Nutzung von Immobilienflächen mit einer Steuer belegt. Grundgedanke dieser Reformbestrebungen ist die umweltpolitisch ausgerichtete Steuerung der Flächennutzung durch Naturschutzabgaben und flächennutzungsbezogenen Steuern, statt der bislang einheitlich erhobenen Grundsteuer.

Literatur Weiterführende Literatur zur volkswirtschaftlichen Bedeutung der Immobilienwirtschaft Deutscher Verband für Wohnungswesen, Städtebau und Raumordnung e.€V und Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung (Hrsg) (2010) Gutachten: Die Immobilienmärkte aus gesamtwirtschaftlicher Perspektive. Deutscher Verband, Berlin Statistisches Bundesamt (Hrsg) (2007) Immobilienwirtschaft in Deutschland 2006, Wiesbaden

Weiterführende Literatur zum Immobilienrecht Usinger W (Hrsg) (2004) Immobilien – Recht und Steuern, 3.€Aufl. Rudolf Müller, Köln

Kapitel 3

Grundkonzept eines modernen Immobilienmanagements

Die Domänen der Auseinandersetzung mit Immobilien in Forschung und Lehre sind naturgemäß das Bauingenieurwesen und die Architektur. Historisch bedingt waren Immobilien als Erfahrungsobjekt der Betriebswirtschaftslehre eher von nachgeordneter Bedeutung. Es gibt zwar in vielen funktionsorientierten und sektoralen speziellen Betriebswirtschaftslehren immer wieder auch mehr oder minder umfangreiche Auseinandersetzungen mit immobilienwirtschaftlichen Themen. Allerdings fehlt hier bislang ein auf die Immobilie gerichtetes betriebswirtschaftliches Grundkonzept. In den letzten drei Jahrzehnten hat sich aufgrund 1. der Attraktivität von Immobilien als Kapitalanlage, 2. der zunehmend wahrgenommenen Bedeutung der Immobiliennutzung für den wirtschaftlichen Erfolg des Leistungserstellungsprozesses von Unternehmen und 3. dem hohen Effizienzsteigerungspotenzial während der Planung, des Baus und des Betriebs von Immobilien die Bedeutung der Betriebswirtschaftslehre erheblich erhöht. Gleichzeitig sind an zahlreichen Hochschulen neue Lehrstühle entstanden, die sich mit dem Thema Immobilienmanagement auseinandersetzen. Im Zuge dieser weltweiten Entwicklung hat die Immobilienwirtschaft in den letzten zwei Jahrzehnten in Forschung und Praxis erhebliche Fortschritte gemacht. In der Folge fanden gleichzeitig eine immer stärkere Segregation der Forschungsarbeiten und eine weitgehende Differenzierung des immobilienwirtschaftlichen Wertsystems statt, in der naturgemäß der Blick für das Ganze verloren geht. Es scheint deshalb an der Zeit, die erzielten Fortschritte in den Teilbereichen zu einem Ganzen zusammenzufügen, mit dem Ziel, aus der Analyse der Zusammenhänge erneuten Erkenntnisgewinn für Forschung, Bildung und Praxis zu erzielen.

A. Pfnür, Modernes Immobilienmanagement, DOI 10.1007/978-3-540-79468-4_3, ©Â€Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

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18

3 Grundkonzept eines modernen Immobilienmanagements

3.1â•…Historische Ursprünge in der Betriebswirtschaftslehre Bevor nachfolgend der Versuch eines solchen betriebswirtschaftlichen Grundkonzepts unternommen wird, erscheint zunächst ein historischer Rückblick auf die wesentlichen Auseinandersetzungen in der Betriebswirtschaftslehre mit Immobilienthemen hilfreich. Das moderne Immobilienmanagement in der hier diskutierten Form hat im Wesentlichen vier historische Bezüge in der Betriebswirtschaftslehre. Hierbei handelt es sich um folgende Bereiche: Betriebliche Standortlehre Der Bezug zur Standortlehre lässt sich unmittelbar aus der Standortbezogenheit als Kernproblem der Immobilienökonomie herleiten. Die Standortwahl hatte in der Vergangenheit als konstitutive Entscheidung des Unternehmens sehr große Bedeutung. Im Entscheidungsprozess der Standortwahl kommt dem Standortfaktor „Grund und Boden“ regelmäßig sehr große Bedeutung zu. Im Prozess der Standortwahl werden deshalb die maßgeblichen immobilienwirtschaftlichen Fragestellungen der Bereitstellung betrieblicher Immobilien berücksichtigt. In der Immobilienökonomie wird deshalb bezüglich der Bereitstellung betrieblicher Immobilien auf die Forschungsergebnisse der Standortlehre insbesondere der Standortfaktorentheorie zurückgegriffen. Ein weiterer Zweig der Standortlehre, welcher die betriebliche Immobilienökonomie maßgeblich beeinflusst, ist die innerbetriebliche Standortwahl, welche sich mit der räumlichen Planung von Anlagen an einem Standort befasst. Anlagenwirtschaft Die Anlagenwirtschaft befasst sich mit denjenigen Betriebsmitteln, denen ein Potenzialfaktorcharakter zukommt. Zu diesen gehören neben Mobilien auch die Immobilien. Die Anlagenwirtschaft verfolgt folgende Sachziele: • • • •

die Anlagenbereitstellung und -projektierung die Anlageninstandhaltung die Anlagenausmusterung die Anlagenverwaltung

Immobilien weisen gegenüber anderen Anlagen eine Reihe an Besonderheiten auf. Gemessen an den Marktwerten sind die Immobilien regelmäßig der größte Posten unter den Anlagen. Diese unterliegen im Zeitablauf allerdings keinem zwingenden Werteverzehr, sondern können durchaus Wertsteigerungen aufweisen. Zusätzlich weisen Immobilien einen sehr geringen Gebrauchsverschleiß auf, was sich in einem geringen Ausfallrisiko der Gebäude und einer vergleichsweise hohen Zuverlässigkeit niederschlägt. Der technische Gebäudeverschleiß steht nur in geringer Abhängigkeit von Art und Umfang der betrieblichen Produktion. Aufgrund dieser Besonderheiten hat die Instandhaltung als Schwerpunkt der Anlagenwirtschaft bezüglich der Grundstücke und Gebäude nicht die hohe Bedeutung, die sie bei Mobilien besitzt. Immobilienfinanzierung In der Finanzierung nehmen Immobilien nicht zuletzt aufgrund spezieller rechtlicher Regulierungen im deutschen Hypothekenbankgesetz (aktuell Pfandbriefge-

3.2 Literaturüberblick

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setz) und im Steuerrecht seit jeher eine Sonderstellung ein. In der Folge entstanden in der Vergangenheit mit den Realkrediten und dem Immobilienleasing zwei eigene Marktsegmente für Kreditinstitute, die sich auf die Immobilienfinanzierung spezialisierten. Die Besonderheiten im Hypothekenbank- und Pfandbriefrecht liegen in der hohen rechtlichen Regulierung der Besicherung von Realkrediten mittels Grundpfandrechten in Verbindung mit den entsprechenden Privilegien in der Refinanzierung über den Kapitalmarkt. Immobilienkredite unterscheiden sich von anderen Finanzierungen vor allem deshalb regelmäßig durch sehr geringe Finanzierungskosten sowie aufwendige Prozesse in der Kredit- und Sicherheitenverwaltung, die in der Vergangenheit immer wieder Gegenstand betriebswirtschaftlicher Auseinandersetzungen mit diesem Thema waren (vgl. Pfeiffer 2005). Die in der Vergangenheit hohe Bedeutung des Immobilienleasings liegt in den lange Zeit existierenden steuerlichen Vorteilen begründet, die einerseits die steuerliche Behandlung der Bereitstellungskosten für den Nutzer und andererseits die Refinanzierungskosten für die Leasinggesellschaft betrafen. Immobilienleasingfinanzierungen wiesen im Ergebnis lange Zeit deutliche Kostenvorteile gegenüber dem kreditfinanzierten Immobilienkauf auf, bis diverse Leasingerlasse des Bundesministeriums der Finanzen die Steuervorteile schrittweise egalisierten. Insbesondere im Wettlauf zwischen Finanzverwaltung und Leasinggesellschaften entstand eine umfangreiche betriebswirtschaftliche Auseinandersetzung mit der Effizienz des Immobilienleasings. Immobilienkapitalanlage Die Immobilienkapitalanlage in Deutschland ist traditionell getrieben durch die Möglichkeit der Steueroptimierung. Das Steuersparmotiv überwog und überwiegt bis heute bei vielen Kapitalanlegern das Motiv der Gewinnerzielung in der Immobilienkapitalanlage. Die sehr umfangreichen Investitionen im Zusammenhang mit Bauherrenmodellen der siebziger Jahre und dem Wiederaufbau Ost dokumentieren die hohen steuerinduzierten Kapitalzuflüsse eindrucksvoll. Insbesondere die modellhafte Beteiligung in Form von Bauherrenmodellen und Geschlossenen Immobilienfonds waren Gegenstand intensiver Auseinandersetzung der Betriebswirtschaftslehre mit der Immobilienkapitalanlage (vgl. Loritz und Pfnür 2005).

3.2â•…Literaturüberblick In der Literatur bestehen bereits Konzepte, die sich zumeist mit der Abgrenzung und Untergliederung des Begriffs der „Immobilienökonomie“ auseinandersetzen. Nachfolgend sind die wichtigsten Konzepte vorzustellen und an den an ein solches Grundkonzept anzulegenden Kriterien der „Vollständigkeit“, der „falsifizierbaren inneren Logik“ und der „konzeptionellen Nachhaltigkeit“ zu messen. Das „Haus der Immobilienökonomie“ (vgl. Schulte und Schäfers 2000) ist eine impressionistische Zusammenstellung von nach „Aspekten“ geordneten, empirisch zur Zeit der Entstehung beobachteten immobilienwirtschaftlichen Begrifflichkeiten (s. Abb. 3.1).

20

3 Grundkonzept eines modernen Immobilienmanagements

Immobilienökonomie Management-Aspekte portfolioManag.

CREM

PREM

Immob.analyse

Strategiebezogene Aspekte

Immob.- Immobilien- Immobilien- Immob.bewertung finanzierung investition marketing

Funktionsspezifische Aspekte

ImmobilienIns titu projektentwickler tio Immobilieninvestoren nel Ie Bauunternehmen As pe Immobilienkte finanzinstitutione Immobiliendienstleister Immobiliennutzer

Projektentwickl.

BauProjekt-M.

Facilities Manag.

Phasenorientierte Aspekte

Gewerbeimmobilien Wohnimmobilien Industrieimmobilien

Ty pol ogi sch e As pek te

Sonderimmobilien

Sonstige Interdisziplinäre Aspekte Volkswirtschaftslehre Rechtswissenschaft

Raumplanung

Architektur

Ingenieurwesen

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

Abb. 3.1↜渀 Haus der Immobilienökonomie. (Quelle: Schulte und Schäfers 2000)

Es fehlt an einer falsifizierbaren inneren Logik der Abgrenzungen und, wie das Fehlen derzeit in der Diskussion befindlichen Begrifflichkeiten wie „Property Management“ oder „Asset Management“ verdeutlicht, die „konzeptionelle Nachhaltigkeit“. Insgesamt hatte dieser Ansatz zum Zeitpunkt seiner Entstehung als erster Versuch einer Zuordnung immobilienwirtschaftlicher Begrifflichkeiten seine Berechtigung, mittlerweile trägt er aber wohl eher zur Verwirrung, als zur präzisen Fassung der Begrifflichkeiten bei. Mit seinem „Transaktionsbasierte Ansatz der Immobilienökonomie“ verfolgt Nico Rottke das Ziel, immobilienwirtschaftliche Lehrinhalte an einer Business School zu strukturieren. Der Ansatz bezieht sich gleichermaßen auf vorausgehende US-amerikanische Konzepte, die einerseits sehr stark die finanzwirtschaftliche Perspektive der Immobilienwirtschaft fokussieren und Konzepte, die andererseits sehr stark multi- oder interdisziplinär angelegt sind. Im Ergebnis gliedert sich der Transaktionsbasierte Ansatz der Immobilienökonomie in „Areas of Expertise“, deren Granularität ausgehend von der recht detailliert dargestellten betriebswirtschaftlichen Management Perspektive hin zu den nur noch schemenhaft dargestellten interdisziplinären Aspekten beständig abnimmt (s. Abb. 3.2). Der transaktionsbasierte Ansatz zielt vor allem auf Real Estate Finance Aspekte ab, andererseits integriert er aber auch so viel Fachwissen aus anderen Disziplinen, wie notwendig ist, um die immobilienspezifischen Sachverhalte, die sich in den finanzwirtschaftlichen Größen niederschlagen, zu verstehen. Auch hier fehlen wohl

3.2 Literaturüberblick

21

Transaction-Based Real Estate Studies

genesis

strategy

function

generic perspective

institutional perspective

management perspective leadership

portfolio analysis management development planning corporate real valuation estate management project organization financing public real estate management management investment facility private real estate control marketing management management management-oriented value drivers within business administration real estate law

real estate economics

ancillary disciplines (interdisciplinary areas of expertise) adjacent disciplines (multidisciplinary areas of expertise) architecture

engineering

urban planning

city planning

others

Abb. 3.2↜渀 Transaktionsbasierter Ansatz der Immobilienökonomie. (Quelle: Rottke 2007)

schon aufgrund der bewussten konzeptionellen Betonung der Finanzwirtschaft wichtige funktionale betriebswirtschaftliche Aspekte wie z.€B. des Planen, Bauens und Betreibens von Immobilien ebenso wie institutionelle Aspekte wie z.€ B. des Asset oder Property Managements. Wenngleich das Konzept einer nachvollziehbaren Logik folgt, ist es dennoch weder als vollständig noch in der vorliegenden Form konzeptionell für das Immobilienmanagement in vollem Umfang als nachhaltige Systematik zu bewerten. Neben diesen als Totalmodelle zu bezeichnenden Ansätzen zur Gliederung der immobilienwirtschaftlichen Aufgaben sind eine große Anzahl an Partialmodellen entwickelt worden, deren vollständige Auflistung aufgrund der hohen Interdisziplinarität und des Facettenreichtums des Themas und der daraus folgenden großen Zahl an Konzepten wohl kaum noch möglich sein sollte. Derzeit nimmt insbesondere die Diskussion um Fragestellungen der Aufgabengliederung im Real Estate Finance und dessen Schnittstellen zur Verwaltung des Immobilienvermögens breiten Raum in der immobilienwirtschaftlichen Diskussion ein. Insbesondere die Grenzen zwischen Facility Management, Property Management, Asset Management und Portfoliomanagement bedürfen für die weitere Auseinandersetzung in Theorie und Praxis einer sauberen Definition. Kämpf-Dern (2008) legt ein Konzept vor, dass die immobilienwirtschaftlichen Aufgaben im Zusammenhang der Nutzung von Immobilien und der Renditeerzielung durch Immobilieninvestitionen systematisiert.Das Konzept basiert auf ersten Überlegungen von Teichmann (2007). Das Konzept folgt einer nachvollziehbaren Logik, die aufgrund des pyramidalen Aufbaus nachhaltig von Bestand sein dürfte. Es klammert aber den gesamten

II.

III.

Zweck Primärziel d. Immobilienaktivitäten

Art des Immobilienmanagements

Rendite-orientiertes IM= Return-oriented REM (ROREM)

Operative immobilienbezogene Ausführungsleistungen = Real Estate Services (RES) (u.a. kfm./techn./infrastrukturelle Gebäudedienstleistungen, Maklertätigkeiten, Bautätigkeiten, ...)

Abb. 3.3↜渀 Übersicht immobilienwirtschaftlicher Managementdisziplinen. (Quelle: Kämpf-Dern 2008)

1. Darstellung der ganzheitlichen RE-Managementleistungen, d.h. ohne (phasen-)spezialisierte Managementleistungen wie Transaktions-/Projekt-/Baumanagement

V.

IV. Bezeichnung der Modifikation

Operatives Objektmanagement (OOM) Propertymanagement (PrM) (Operatives) Immobilienbezogenes Investorenorientierung Facilitymanagement (REFM) Nutzerorientierung

Real Estate Assetmanagement (REAM) = Strategisches Objektmanagement (SOM)

Real Estate Portfoliomanagement (REPM) Strukturierung zur Rendite-Risiko-Optimierung Strukturierung nach Betriebs-/Nutzungsrelevanz

Objekt –Ebene

IV.

Nutzungs-orientiertes IM = Use-oriented REM (UOREM)

Facilities außerhalb Immobilien Facilities Management

Eigennutzung Optimierung Leistungsbeitrag / Daseinsvorsorge

Real Estate Investmentmanagement (REIM) Anlageentscheidungen nach Betriebs-/Nutzungsrelevanz

Kapitalanlagegesichtspunkten

Portfolio-Ebene

III.

II.

1

Eigengenutzte Immobilien

Beliebige Nutzer(branche) Non-Property(-Companies):Immobilien ≠ Kerngeschäft

Unternehmen der Privatwirtschaft (Corporates) & Öffentliche Hand (Publics) & Private (Privates)

Real Estate Management (REM) = Immobilienmanagement (IM)

Kapitalanlage Optimierung Risiko-Rendite-Liquidität

I.

Kapitalanlageimmobilien

Investment-/Unternehmens-Ebene

II.

Immobilienbranche, d.h. Property-Companies: Immobilien = Kerngeschäft

Branchensegment und Unternehmenstypologie:

Art der Immobilien/ Facilities

Institutionelle & prof. Immobilieninvestoren (Institutionals & professional RE Investors)

Unternehmens- bzw. Kundenkategorie:

Strategische Bedeutung der immobilien-bezogenen Aktivitäten im Unternehmen

IV.

22 3 Grundkonzept eines modernen Immobilienmanagements

3.3 Grundkonzept des Modernen Immobilienmanagements

23

Bereich des Planens, Bauens und Betreibens von Immobilien aus. Damit wird der derzeit mit weitem Abstand größte Aufgabenbereich der Immobilienwirtschaft nicht behandelt und der Anspruch der Verfasserin, eine Übersicht über die immobilienwirtschaftlichen Managementdisziplinen zu liefern, nur in Teilen erfüllt (s. Abb. 3.3).

3.3â•…Grundkonzept des Modernen Immobilienmanagements Die Immobilienwirtschaft ist eine branchenbezogene spezielle Betriebswirtschaftslehre. Sie begründet ihre Besonderheiten gegenüber der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre zunächst in den spezifischen Eigenschaften ihres Erfahrungsgegenstands und den daraus resultierenden speziellen Lösungen zur Bewältigung immobilienwirtschaftlicher Aufgaben. Die speziellen Lösungen betreffen betriebswirtschaftliche Instrumente, Verfahren, Konzepte und Systeme. Die Kristallisationskerne einer eigenständigen Branchenbetriebswirtschaftslehre haben sich in den letzten Jahren in folgenden Bereichen herausgebildet: • Immobilienbewertung (Real Estate Appraisal) • Modellierung des Geschehens an Immobilienflächen- und Immobilienkapitalmärkten (Real Estate Capital Markets) • Einsatz von Immobilien als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess (Corporate/Public Real Estate Management) • Steuerung der Rendite, des Risikos und der Liquidität von Immobilieninvestitionen (Real Estate Investment) • Lebenszyklusoptimiertes Management der Nutzen und Kosten von Immobilien (Life Cycle Real Estate Management) • Finanzierung von Immobilien (Real Estate Finance) • Entwicklung von Immobilien (Real Estate Development) Die oben stehende Liste stellt weder eine Reihung dar, noch erhebt sie den Anspruch auf Vollständigkeit. Sie basiert vielmehr auf vergangenheitsbezogenen, subjektiven Beobachtungen der Fachwelt durch den Verfasser. Ebenso wie das „Haus der Immobilienökonomie“ oder der „Transaktionsbasierte Ansatz der Immobilienökonomie“ droht sie zu veralten. Um dem vorzubeugen, wird nachfolgend der organisationstheoretische Weg gewählt, in dem die Aufgaben in der Top-Down-Betrachtung differenziert und in der Bottom-Up-Betrachtung synthetisiert werden. Eine vollständige Differenzierung immobilienwirtschaftlicher Aufgaben würde, wie die oben stehende Liste der Kristallisationskerne von Aufgabenbündeln unmittelbar verdeutlicht, wohl sehr lang ausfallen. Zudem wäre der Erkenntnisgewinn einer solchen Detailarbeit für diesen Beitrag, dessen Ziel es ist, eine höhere Ordnung in die Aufgaben zu bringen, nicht gegeben. Wichtig ist vielmehr die nachfolgend zu beantwortende Frage, nach welchen Kriterien sich die Aufgaben vom Groben angefangen in pyramidaler Struktur zum Feinen gliedern lassen. Neben der Spezifität der Aufgaben können auch die Besonderheit in der Koordination der Aufgabenerfüllung identitätsstiftende Wesensmerkmale einer Branchen-

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3 Grundkonzept eines modernen Immobilienmanagements

betriebswirtschaftslehre sein. Im folgenden Abschnitt dieses Kapitels werden die diesbezüglichen Besonderheiten der Immobilienwirtschaft untersucht.

3.3.1  D  ifferenzierung und Synthese der Aufgaben des Immobilienmanagements Die Differenzierung und Synthese immobilienwirtschaftlicher Aufgaben erfordert ein analytisches Ordnungskriterium. In der Vergangenheit haben insbesondere auch die oben dargestellten Versuche, Ordnung in den Gegenstandsbereich der Immobilienökonomie zu bringen, gezeigt, dass die Empirie derzeit nur Anhaltspunkte für eine Strukturbildung liefern kann. Die hohe Dynamik von Herausforderungen, Organisationsmodellen und Begrifflichkeiten lässt hier jeden Versuch schneller veralten als er entstanden ist. Eine generische Gliederung des Immobilienmanagements muss sich mangels der empirischen Alternative an theoretischen Konzepten orientieren. Sucht man nach einem Grundkonzept eines modernen Immobilienmanagements, welches die auf die Immobilie als Erfahrungsgegenstand der Betriebswirtschaftslehre gerichteten Aktivitäten im Rahmen der Betriebswirtschaftlehre systematisiert, so bieten sich einerseits die Rollen, die Wirtschaftssubjekte in Bezug auf den Erfahrungsgegenstand der Immobilie einnehmen und andererseits die entsprechenden Managementkonzepte als Synthesekriterium an. Weil die Synthese immobilienwirtschaftlicher Aufgaben nach Rollen zweifelsohne das weitergehende Kriterium ist, wird nachfolgend zunächst entsprechend gegliedert. Die Aktivitäten des Immobilienmanagements lassen sich nach der jeweiligen Rolle, die ein Akteur einnimmt, in folgende drei Bereiche unterteilen (s. Abb. 3.4):

Abb. 3.4↜渀 Grundkonzept des Modernen Immobilienmanagements

3.3 Grundkonzept des Modernen Immobilienmanagements

25

3.3.1.1â•…Planen, bauen, betreiben und vermarkten (Leistungswirtschaftliche Perspektive) Die Rolle des Planens, Bauens, Betreibens und Vermarktens ist geprägt durch die primären Aktivitäten der immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungskette. Das branchenunspezifische Wertkettenkonzept unterteilt grob die drei Phasen Beschaffung, Produktion und Vertrieb. In Bezug auf die Immobilienwirtschaft bedeutet die Wertschöpfungsstufe „Beschaffung“ die kaufmännische, rechtliche, gestalterische und technische Konzeption einer Immobilie. Die Wertschöpfungsstufe „Produktion“ umfasst alle Aufgaben des Betriebs von Gebäuden und die Wertschöpfungsstufe „Vertrieb“ umfasst die Aufgaben des Immobilienmarketings im Vertrieb von Mietflächen sowie im Vertrieb von Immobilieninvestments. Ohne die leistungswirtschaftlichen Aktivitäten im Immobilienmanagement würden weder die Immobilien selbst entstehen noch der für die immobilienwirtschaftliche Wertschöpfung notwendige Nutzungsvorrat bereit gehalten. Akteure in dieser Rolle verfolgen die Aufgaben als ihr leistungswirtschaftliches Kerngeschäft. Ihr Ziel ist es, mit Leistungen rund um die Bereitstellung von Immobilien zu Nutzungs- und zu Kapitalanlagezwecken ihre Wertschöpfung zu maximieren. Das dominierende Managementkonzept in der Planungs- und Bauphase ist das Projektmanagement. Mit Übergang der Immobilie in die Nutzungsphase weicht das Projektmanagement dem Prozessmanagement. Klassische Akteure in dieser Rolle sind beispielsweise Projektentwickler, Architekten, Fachplaner, Bauunternehmen, Facility Management Dienstleister, Projektsteuerer und Makler. Grundsätzlich ließen sich die Rollen des Planens, Bauens, Betreibens und Vermarktens auch in vier verschiedenen (Teil-)Rollen abbilden. Das sehr erfolgreiche Konzept des lebenszyklusintegrierten Immobilienmanagements hat aber die engen Verflechtungen der drei Prozessphasen und damit die besondere Bedeutung eines integrierten Managements deutlich gemacht. Empirische Evidenz für das immer stärkere Zusammenwachsen der drei Rollen bieten einerseits die Bündelung der drei Bereiche im Leistungsspektrum der Baukonzerne und andererseits die unter der Bezeichnung Public Private Partnership derzeit auf dem Vormarsch befindlichen organisatorischen Konzepte zur Bereitstellung gebauter Infrastruktur der öffentlichen Hand. Im modernen Immobilienmanagement sind die Interdependenzen der Bereiche so eng, dass ein abgestimmtes Projekt- und Prozessmanagement die Integration zu einer Rolle sinnvoll erscheinen lässt. 3.3.1.2â•…Nutzung der Immobilien als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess (Nutzerperspektive) Die Rolle des Nutzers der Immobilie ist geprägt von seinem Bedarf nach Immobilien als physikalischem Ort der Leistungserstellung. Die Nutzer erzielen mit Hilfe der Immobilie in ihrem Kerngeschäft eine Wertschöpfung. Durch die Bereitschaft der Nutzer zur Vergütung der Nutzung von Raumeinheiten im Zeitablauf (spacetime-units) werden Immobilien überhaupt erst zum Erfahrungsgegenstand betriebs-

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3 Grundkonzept eines modernen Immobilienmanagements

wirtschaftlicher Überlegungen. Dabei wird in den letzten drei Jahrzehnten die Bedeutung einer effektiven und effizienten Ausstattung mit immobiliaren Ressourcen für den Unternehmenserfolg erkannt. Ziel der Nutzer ist es, ihren Unternehmensbereichen einen zum Zweck der Leistungserstellung optimalen Immobilienbestand zur Verfügung zu stellen. Klassische Akteure in dieser Rolle sind Institutionen des öffentlichen Sektors, privatwirtschaftliche Unternehmen aber auch Non-Profit Organisationen, die allesamt Immobilien im Leistungserstellungsprozess einsetzen. Darüber hinaus gibt es eine Reihe an externen Dienstleistern, deren Leistungen unter dem Begriff Corporate Real Estate Services zusammengefasst werden. Das moderne Organisationskonzept des nutzerorientierten Immobilienmanagements wird als Corporate oder Public Real Estate Management (CREM beziehungsweise PREM) bezeichnet. CREM und PREM im engeren Sinne umfassen lediglich die Aufgaben des Produktionsfaktorenmanagements. Wird von CREM und PREM im weiteren Sinne gesprochen, so werden auch die Aufgaben der leistungswirtschaftlichen und institutionellen Perspektive unter diesen Begriffen zusammengefasst. Dominierend bleibt aber auch beim CREM und PREM im weiteren Sinne die Perspektive auf die Immobilie als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess. Die Ziele und Aufgaben im nutzerorientierten Immobilienmanagement sind generell gleich, sodass die verbreiteten Managementkonzepte des Public und Corporate Real Estate Managements hier zusammengefasst werden. Teils bedeutsame Unterschiede bestehen allerdings hinsichtlich der rechtlichen und ökonomischen Rahmenbedingungen, die bei einer detaillierten Betrachtung zu divergierenden Schwerpunktsetzungen und Lösungsansätzen der beiden Managementkonzepte führen. 3.3.1.3â•…Institutionelles Immobilienmanagement aus der Eigentümerperspektive Die Rolle des institutionellen Immobilienmanagements ist einerseits durch die Gewinnerzielungsabsicht und andererseits durch die juristischen Rechte und Pflichten des Eigentümers einer Immobilie charakterisiert. Ziel des institutionellen Immobilienmanagements ist es, den Wert des direkt oder indirekt über die diversen Investmentvehikel durch die Eigentümer in Immobilien investierten Kapitals zu maximieren. Basierend auf den übergeordneten Kapitalanlageentscheidungen welcher Anteil eines Vermögens in Immobilien investiert werden und welche generellen Anlageziele damit verfolgt werden (Asset Allocation), erfolgt im Rahmen des institutionellen Immobilienmanagements die Erarbeitung einer Strategie für das Immobilieninvestment, die Auswahl konkreter Kapitalanlageobjekte, die Durchführung der Kauf- und Verkaufstransaktionen sowie das Management des immobiliaren Vermögensbestands. Klassische Akteure dieser Rolle sind die Initiatoren von offenen und geschlossenen Immobilienfonds, börsennotierte Immobilienunternehmen aber auch Institutionen, deren Kerngeschäft nicht im Immobilienmanagement liegt(Non-Property Companies), die als Nutzer der Objekte auch das Eigentum an den Objekten haben und damit neben der oben beschriebenen Nutzer- auch

3.3 Grundkonzept des Modernen Immobilienmanagements

27

die Eigentümerrolle innehaben. In Europa, insbesondere in Deutschland, ist die Vereinigung von Nutzer- und Eigentümerrolle im internationalen Vergleich bemerkenswert hoch. Ferner nehmen die Rolle des institutionellen Immobilienmanagements häufig von den Eigentümern beauftragte Dienstleister in den Bereichen Investment-, Portfolio-, Asset und Property Management sowie Investment- und Transaktionsberater wahr.

3.3.2  Koordination immobilienwirtschaftlicher Aufgaben Die Ausführungen zu den jeweiligen Rollen machen unmittelbar klar, dass die effektive Wahrnehmung aller drei Rollen im Immobilienmanagement zumindest in wesentlichen Teilen gegeben sein muss, um ein erfolgreiches Immobilienmanagement zu betreiben. Das Immobilienmanagement kommt dabei in Deutschland aus einer Tradition, in der maßgebliche Anteile aller drei Rollen in den Institutionen vereinigt waren. Der Nutzer war ebenso Eigentümer und zumindest auch für den Betrieb der Immobilie verantwortlich. Mit zunehmender Professionalisierung und Industrialisierung des Immobilienmanagements geht seit circa drei Jahrzehnten auch eine Reduktion der Leistungstiefe und Spezialisierung immobilienwirtschaftlicher Einheiten einher. Durch die Aufspaltung der Wertkette immobilienwirtschaftlicher Leistungen entstehen vermehrt Koordinationsprobleme. Grundsätzlich ist die erforderliche Abstimmung über folgende drei Koordinationsmechanismen zu erreichen (s. Abb. 3.5). 3.3.2.1â•…Hierarchische Koordination über Zuteilung von Weisungsbefugnissen in Organisationen Durch das Zusammenfallen der Rollen in der Vergangenheit innerhalb von Institutionen war die hierarchische Koordination das maßgeblich verwendete Modell. Typischer Weise gab es in der Vergangenheit in Abhängigkeit von der Größe der Institutionen Hausmeister, Reinigungsdienste und Bauabteilungen. Im Zuge der oben dargestellten Entwicklung wurden diese Teilbereiche vermehrt ausgegliedert und verselbständigt. Ebenso wurden von den Nutzern in großem Umfang Immobilien desinvestiert. Bisherige Eigentümer unter den Nutzern wurden daraufhin zu Mietern. 3.3.2.2â•…Marktliche Koordination über einzelvertragliche Beauftragung Die marktliche Koordination gewinnt im Zuge der Professionalisierung der deutschen Immobilienwirtschaft zunehmend an Bedeutung. Die Konzentration auf Kernkompetenzen – und damit auf beschränkte Leistungen – gewinnt für den Erfolg von Immobilienunternehmen und deren Dienstleister zunehmend an Bedeutung.

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3 Grundkonzept eines modernen Immobilienmanagements

Abb. 3.5↜渀 Elemente der Institutionalisierung des modernen Immobilienmanagements

Gleichzeitig wächst mit der marktlichen Koordination der Leistungsanspruch. Die Mieter und Auftragnehmer erwarten mit der Einführung eines Entgelts regelmäßig ein höheres und stetigeres Leistungsniveau, was zu einem Beschäftigungswachstum insbesondere im leistungswirtschaftlichen und institutionellen Sektor des Immobilienmanagements führt. Mit zunehmender Internationalisierung der Immobilienmärkte sind Unternehmen, die ihre Kernkompetenzen bündeln wollen, zunehmend dazu gezwungen, in Auslandsregionen lokale Partner zu beauftragen. Im Ergebnis der Zunahme marktlicher Koordination im Immobilienmanagement entwickeln sich derzeit international Leistungsbilder für eng verbundene Leistungsbündel, die auch innerhalb einzelner Rollen die marktliche Koordination der Aufgaben immer effizienter werden lassen. Typische Ausprägungen solcher Leistungsbündel sind beispielhaft in der folgenden Abbildung dargestellt. Mit diesen Entwicklungen steigt der Informations-, Koordinations- und Kontrollbedarf der Vertragsbeziehungen bei allen Partnern deutlich an. 3.3.2.3â•…Vertrauensbasierte Koordination in Partnerschaftsmodellen (komplexe vertragliche Regelwerke wie Joint Ventures, Unternehmensnetzwerke oder PPPs) Um die Kontrollkosten zu begrenzen, treten im Immobilienmanagement in letzter Zeit vermehrt Partnerschaftsmodelle auf, die mittels komplexer Vertragswerke geregelt werden. Solche, vor allem unter der Bezeichnung Public Private Partnership (PPP) bekannten Modelle, integrieren über die Rollen hinweg oftmals nahezu alle

Literatur

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immobilienwirtschaftlichen Aufgaben in einer Hand. Derzeit liegt die Systemführerschaft solcher Modelle in Deutschland noch bei der Bauindustrie, denkbar ist aber auch ein Wechsel der Systemführerschaft in den Bereich des institutionellen Immobilienmanagements. In England und Australien wird diese Aufgabe beispielsweise regelmäßig von Investmentgesellschaften übernommen.

Literatur Zitierte Literatur Kämpf-Dern A (2008) Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des Immobilien- und Facilities Managements. Z Immobilienökonomie 2:59–68 Loritz KG, Pfnür A (2005) Der geschlossene Immobilienfonds in Deutschland – Konstruktion und Zukunftsperspektiven aus juristischer und ökonomischer Sicht. Frankfurt a. M. Pfeiffer M (2005) Strategische Erfolgspotenziale reiner Hypothekenbanken: Eine institutionsspezifische Betrachtung unter besonderer Berücksichtigung der historischen Entwicklung und der Analyse der Kernkompetenzen und Unternehmensvisionen. Berlin Rottke N (2007) The transaction-based real estate approach: a paradigm for interdisciplinary real estate education. Working Paper #07-002 des Real Estate Management Institute, Wiesbaden Schulte KW, Schäfers, W (2000) Immobilienökonomie als wissenschaftliche Disziplin. In: Schulte KW (Hrsg) Immobilienökonomie, Bd€ 1, 2.€Aufl. Betriebswirtschaftliche Grundlagen, München, S€97–115 Teichmann SA (2007) Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des Immobilien- und Facilities Managements. Z Immobilienökonomie 2:5–36

Weiterführende Literatur: Literatur zu Immobilienmanagementkonzepten Graaskamp J (1991) Redefining the role of university education in real estate and urban land economics. In: Jarchow SP (Hrsg) Graaskamp on real estate. Washington, S€40–50 Grissom T, Liu C (1994) The search for a discipline: the philosophy and the pradigms. In: DeLisle J, Sa-Aadu J (Hrsg) Appraisal, market analysis and public policy in real estate – essays in honor of James A. Graaskamp. Kluwer , Boston, S€65–106 Kämpf-Dern, A (2010) Organisation des Immobilienmanagements als Professional Service – Performanceorientierte Konfigurationen am Beispiel des Real Estate Asset Managements. In: Pfnür A (Hrsg) Schriften des Forschungscenters Betriebliche Immobilienwirtschaft, Bd€8. Immobilien Manager, Köln Kämpf-Dern A, Pfnür A (2009) Grundkonzept des Immobilienmanagements. Ein Vorschlag zur Strukturierung immobilienwirtschaftlicher Managementaufgaben. In: Pfnür A (Hrsg) Arbeitspapiere zur immobilienwirtschaftlichen Forschung und Praxis, Bd€14. Fachgebiet Immobilienwirtschaft und Baubetriebswirtschaftslehre, Fachbereich Rechts- und Wirtschaftswissenschaften, Technische Universität Darmstadt, Darmstadt

Teil II

Eigentümerorientiertes Immobilienmanagement

Kapitel 4

Entwicklungstendenzen in der immobilienwirtschaftlichen Wertkette

4.1â•…Industrialisierungstendenzen der Immobilienwirtschaft Die Entwicklung des Immobilienmanagements in Europa wird in den letzten zwei Dekaden vor allem durch die Eigentümer aus der Perspektive des Institutional Real Estate Managements vorangetrieben. Das Voranschreiten der Professionalisierung des Immobilienmanagements in den letzten zwei Jahren ist maßgeblich durch die Wiederentdeckung von Immobilien in der Finanzdienstleistungsindustrie verursacht. Im Zuge eines internationalen Immobilienkapitalmarkts sind angelsächsisch geprägte Organisationskonzepte immobilienwirtschaftlicher Aufgaben vom Rest der Welt mehr oder weniger unverändert übernommen worden. Dieser Trend beeinflusst bis heute auch das deutsche Immobilienmanagement ganz maßgeblich. Immobilien Investmentmanagement, Asset Management und Property Management sind mittlerweile auch in Deutschland zu Synonymen für Leistungsbündel immobilienwirtschaftlicher Aufgaben geworden, die vielfach am Markt von Dienstleistern angeboten werden. In nahezu allen Unternehmen wurden ursprünglich, neben nutzungs- und eigentumsbezogenen Aufgaben, auch der Betrieb der Immobilien und häufig ebenfalls die Immobilienprojektentwicklung von der eigenen Liegenschaftsabteilung durchgeführt. Lediglich bei der Vermarktung und der Finanzierung bediente man sich externer Dienstleister. Dieser in Abb.€4.1 festgehaltene Zustand spiegelt die Ergebnisse einer Unternehmensbefragung aus dem Jahr 1998 wider. Insbesondere ist in deutschen Unternehmen der Grundsatz weit verbreitet, die betrieblich genutzten Objekte auch im Eigentum zu halten. Im Ergebnis wurden immobilienwirtschaftliche Aufgaben nicht immer mit der notwendigen Intensität wahrgenommen. Ohne Kostenbelastung bei den Nutzern einerseits und ohne mietvertraglich zugesicherte Ansprüche an die Flächenqualität andererseits fehlten Anreizsysteme, mit den Immobilienobjekten effektiv und effizient zu wirtschaften. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass diese noch weit verbreitete Form der Organisation immobilienwirtschaftlicher Aufgaben durch eine geringe Professionalität gekennzeichnet ist. Gleichwohl sind in der jüngeren Vergangenheit von einer Reihe an Unternehmen Beratungsaufträge zur Optimierung immobilien-

A. Pfnür, Modernes Immobilienmanagement, DOI 10.1007/978-3-540-79468-4_4, ©Â€Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

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4 Entwicklungstendenzen in der immobilienwirtschaftlichen Wertkette

Immobilienwirtschaft

Immobilienentwicklung

Marketing/Vetrieb

Immobiliennutzung

Immobilieneigentum

Immobilien-betrieb

Finanzierung Externe Dienstleistungen

Abb. 4.1↜渀 Historische Organisation immobilienwirtschaftlicher Aufgaben aus einer Hand

wirtschaftlicher Prozesse vergeben worden, in der Hoffnung damit die Grundvoraussetzungen für ein effizienteres Immobilienmanagement geschaffen zu haben. Es stellen sich die Fragen, welchen Erfolg diese Prozess-Optimierungen hatten und in welche Stoßrichtungen zukünftige immobilienwirtschaftliche Optimierungen gehen werden. In einer breit angelegten empirischen Erhebung bei allen deutschen Großunternehmen sowie den wichtigsten öffentlichen Immobiliennutzern ist das Prozessniveau und der Erfolg bisheriger Optimierungen vom Forschungscenter Betriebliche Immobilienwirtschaft (FBI) der TU Darmstadt untersucht worden. Die im Jahr 2004 abgeschlossene Auswertung lässt sich wie folgt zusammenfassen und interpretieren: Definition und Effizienz der Immobilienprozesse bei deutschen Unternehmen vernachlässigt╇ • In 64€% der Unternehmen gibt es keine Prozess-Performance-Messungen und kein Prozess-Benchmarking. In 47€% der Unternehmen fehlen zudem ProzessKennzahlen. Unter solchen Bedingungen sind die Unternehmen noch weit entfernt von professionalisierten Immobilien-Prozess-Strukturen und einer funktionsfähigen Prozesssteuerung. • Erst 30€% der Unternehmen verfügen über prozessbezogene Tätigkeitsbeschreibungen, nur 48€% haben Prozess-Verantwortliche benannt. Die Möglichkeit entsprechende Verbesserungspotenziale aufzudecken und Zeit sowie Kosten einzusparen, wird folglich häufig noch nicht genutzt. • Gründe für das Verfehlen effizienter Immobilienprozesse sind insbesondere organisatorische Defizite i.€S. interner Abstimmungsprobleme (47€%), falsche und fehlende Zuordnung von Aufgaben und Kompetenzen (37€ %) sowie unzureichend qualifiziertes bzw. nicht ausreichend geschultes Personal (35€%). 26€% der Unternehmen stufen die prozessorientierte Einarbeitung und Schulungen ihrer

4.1 Industrialisierungstendenzen der Immobilienwirtschaft

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Mitarbeiter sogar als mangelhaft ein. Diese Ausprägungen spiegeln die Umbruchsituation der Branche wider. Bisherige Immobilien-Prozess-Optimierungen verfehlen wichtige Ziele╇ • Der Kosten-Nutzen-Vergleich von Immobilien-Prozess-Optimierungen zeigt in nur 65€% der Fälle einen Nutzen-Vorteil. Somit ist ein Drittel der durchgeführten Prozess-Optimierungen im Immobilienbereich als nicht erfolgreich einzustufen. • Häufig wurden Prozesse optimiert, denen eine geringe Unternehmensbedeutung zugemessen wurde. Dies zeigt sich im Bereich der Marktaktivitäten (An-/Verkauf/An-/Vermietung) sowie Teilen des Portfolio- und Gebäudemanagements, in denen die zugemessene Bedeutung und das entsprechende Verbesserungspotenzial nicht den erwarteten Zusammenhang aufweist. Folglich ist die Praxis grundsätzlich durch unstrukturiert durchgeführte Optimierungen mit entsprechend notwendigem Anpassungsbedarf geprägt. Dieses unstrukturierte Vorgehen wird auch durch Abweichungen von 70€% zwischen Soll- und Ist-Projektlaufzeiten deutlich. • Mangelndes Projektmanagement (44€ %) und fehlende Zeit- und Personalressourcen (49€ %) tragen hauptsächlich dazu bei, dass Prozess-Optimierungen „scheitern“ bzw. angestrebte Ziele nicht erreicht werden. Property-Companies lassen Non-Property Companies und erst recht den öffentlichen Sektor bei Effizienzmessung deutlich hinter sich╇ • Der Grad der Prozessorientierung und deren Effizienz sind im öffentlichen Sektor durchschnittlich 15€% niedriger als in der Privatwirtschaft. Unter den Privaten sind die reinen Property-Companies effizienter als die Non-Property Companies, bei denen Immobilienwirtschaft nicht zum Kerngeschäft zählt. • Die unterschiedlichen Niveaus bestätigen die Vermutung, dass der häufig eingeschlagene Weg der Privatisierung des Prozessmanagements die Effizienz des Immobilienmanagements der öffentlichen Hand steigert. Mangelnde Kundenorientierung als wichtiges Problem╇ • Befragt nach den wichtigsten Zielen des Immobilienmanagements, nehmen Kostenziele derzeit den ersten Rang ein. Erst auf den nächsten Rängen folgen die Ziele Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit sowie Qualität und Termintreue. • Immobilienmanagement wird damit noch nicht konsequent als Servicegeschäft verstanden, welches für die „Kunden“ in Form der Immobilieneigentümer oder Flächennutzer erbracht wird. Insgesamt zeigt die Befragung, dass die Immobilienwirtschaft derzeit unter der mangelnden Priorität immobilienwirtschaftlicher Prozesse insbesondere in den Unternehmen leidet, die ihr Immobilienmanagement noch nicht ausgegliedert haben. Die Prozesseffizienz ist in diesen Unternehmen regelmäßig am geringsten ausgeprägt und der Erfolg immobilienwirtschaftlicher Prozess-Reorganisationen wird dadurch gefährdet, dass im Zuge von Prozess-Optimierungen im Kerngeschäft

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4 Entwicklungstendenzen in der immobilienwirtschaftlichen Wertkette

der Immobilienbereich als „Anhängsel gleich mit optimiert“ wird. So gaben die Teilnehmer der Befragung an, dass bisherige Prozess-Optimierungen maßgeblich blockiert worden seien durch die mangelnde Priorität des Immobilienbereichs. Die mangelnde Priorität wird ebenfalls als Hauptgrund für das Scheitern von ProzessOptimierungen gesehen. Die Befragungsergebnisse machen unmissverständlich deutlich, dass in einem Großteil der deutschen Großunternehmen und Verwaltungen akuter Handlungsbedarf in der Strukturierung des Immobilienmanagements besteht. Vergegenwärtigt man sich die Befragungsergebnisse, so stellen die mangelnde Priorität des Immobilienmanagements bei den Eigentümern und Nutzern sowie die Dominanz von Kosten- gegenüber Kundenorientierung die größten Herausforderungen für die Zukunft der Deutschen Immobilienwirtschaft dar. Die Probleme sind zurückzuführen auf • eine zu hohe Wertschöpfungsbreite und -tiefe der betrieblichen Immobilienwirtschaft sowie • fehlendes Denken in Marktprozessen in der deutschen Immobilienwirtschaft. Erstaunlicher Weise ist die Optimierung der Wertschöpfung und die Fokussierung auf Kerngeschäftsbereiche bislang an immobilienwirtschaftlichen Aufgaben vorbeigegangen. Dies mag zum einen an der hohen Interdisziplinarität und Komplexität immobilienwirtschaftlicher Aufgaben liegen, die der Unternehmensführung regelmäßig das Gefühl fehlender Handlungsspielräume in diesem Bereich geben. Zum anderen ist ganz sicher aber auch das Fehlen eines auf die Kundenwünsche zugeschnittenen Angebots immobilienwirtschaftlicher Leistungen am Markt dafür verantwortlich, dass viele Unternehmen selbst Eigentümer, Betreiber und nicht selten sogar auch noch Entwickler der Immobilien sind. Um zu demonstrieren, welch rasanten Wandel die Immobilienwirtschaft in Deutschland genommen hat, sind die wesentlichen Entwicklungsschritte in der Abb.€4.2 dargestellt.

Professionalität

Real Estate Business Corporate Real Estate Management Bestandsmanagement Objektmanagement  Verkauf ungenutzter Objekte  Senkung der Nutzungskosten

 Einrichtung von Immobileninformationssystemen  Flächentransparenz  Kostentransparenz

 Einrichtung von Managementsystemen  Einführung von Marktmechanismen  Ausgründung von Immobiliengesellschaften

1998

2002 Zeit

Abb. 4.2↜渀 Immobilienwirtschaft im Aufbruch

 Entwicklung von Immobilienportfoliound Unternehmensstrategien  Finanzwirtschaftliche Optimierung  Performanceorientierung im Immobilienvermögen

Zukunft

4.1 Industrialisierungstendenzen der Immobilienwirtschaft

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Innerhalb eines Jahrzehnts hat sich der Immobilienverantwortliche in vielen Unternehmen vom baubetrieblich und objektbezogenen Liegenschaftsmanager hin zum kaufmännisch orientierten Corporate Real Estate Manager gewandelt. Beim größten Entwicklungsschritt, der Ausdifferenzierung wertschöpfungsoptimierter Immobilienunternehmen, die ihre Leistungen in den jeweiligen Wertschöpfungsstufen den Non-Property Companies über den Markt koordiniert anbieten, stehen wir in Deutschland gegenwärtig jedoch noch am Anfang. Elementare Bestandteile des nächsten, von einigen Unternehmen bereits konsequent umgesetzten, Entwicklungsschritts sind das Desinvestment von Unternehmensimmobilien sowie die konsequente Ausgliederung immobilienwirtschaftlicher Aufgaben. Die Immobilien bedeuten absolut und relativ ein Anwachsen des handelbaren Vermögens (public traded real estate) für den deutschen Immobilieninvestmentmarkt. Die dazugehörige Ausgliederung immobilienwirtschaftlicher Aufgaben lässt den Markt immobilienwirtschaftlicher Dienstleistungen wachsen und reifen. Die Immobilienwirtschaft wird sich auf diesem Weg zu einer der wertschöpfungsstärksten und beschäftigungsreichsten Branchen der deutschen Volkswirtschaft entwickeln. Denkt man den von der deutschen Immobilienwirtschaft beschrittenen Weg in Analogie an die Entwicklung der deutschen Industrie, etwa der Automobilindustrie, weiter, so ist zu erwarten, dass die Wertschöpfungskette immobilienwirtschaftlicher Leistungen aufgebrochen und wesentlich stärker als bisher über den Markt koordiniert wird. Immobilienunternehmen werden sich hierzu in den nächsten Jahren immer stärker spezialisieren und auf den Kunden in Gestalt des Flächennutzers oder Immobilieneigentümers maßgeschneiderte Angebote an den Markt bringen, wie sie in anderen Ländern längst Gang und Gebe sind. Auf diesem in Abb.€4.3 in seinen Grundzügen und stark vereinfacht dargestellten Weg wird zukünftig das Effizienzdefizit in der Immobilienwirtschaft aufgeholt werden.

Immobilienwirtschaft

Immobilienentwicklung

Developement

Bauträger/ Developer

Immobilieneigentum

Real Estate Investment Management

Portfolio Management

Asset Management

Immobiliennutzung

Real Estate Services

Property Management

Immobilienbetrieb

Facilities Management

Kfm FM

Prozesskette aus professionell erbrachten Dienstleistungen für Nutzer und Eigentümer

Abb. 4.3↜渀 Ausdifferenzierung immobilienwirtschaftlicher Aufgaben

Infra. FM

Tech. FM

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4 Entwicklungstendenzen in der immobilienwirtschaftlichen Wertkette

Wie Eingangs dieses Kapitels bereits festgestellt geht die Professionalisierung im Immobilienmanagement von einer stärkeren Wahrnehmung der Eigentümerfunktion aus. In Non-Property Companies werden Immobilien zunehmend als Vermögenswerte in der Bilanz, Kostenposition in der G-V oder „Cashfresser“ in der Liquiditätsrechnung wahrgenommen. Um einerseits die zur effizienten Steuerung notwendige Transparenz in Vermögenswerte und Zahlungsströme herzustellen und andererseits die Konzentration auf das Kerngeschäft zu ermöglichen, wird die Wahrnehmung der Eigentümerfunktion im betrieblichen Immobilienmanagement gestärkt. Hierzu schaffen auch Non-Property Unternehmen wie beispielsweise die Metro eine eigene Real Estate Asset Management Einheit, vergeben wie beispielsweise die Deutsche Telekom das Asset Management fremd oder veräußern die Immobilien, um sie anschließend per Sale-and-rent-back-Transaktion zurück zumieten. In jedem der drei Fälle wird das Real Estate Investment Management (REIM) als zentrale Steuerungseinheit der Immobilieneigentümerfunktion gestärkt. Da das REIM sehr dicht am zentralen Finanzbereich des Konzerns angesiedelt ist und vom Wesen her wenig immobilienspezifisch agiert, ist diese Einheit auf ein immobilienwirtschaftliches Berichtssystem einerseits sowie eine immobilienwirtschaftliche Exekutive, die die finanzwirtschaftlichen Ziele im Immobilienmanagement umsetzt, angewiesen. Diese Aufgaben kommen dem Real Estate Asset- und Propertymanagement zu. Vom Grundsatz her kann auch das Facility Management im Bereich des kaufmännischen Facility Managements einen Teil dieser Aufgaben übernehmen. Da das Facility Management in der Gesamtheit seiner Aufgaben aber stärker auf den Immobilienbetrieb ausgerichtet ist, wird auf dieses Organisationskonzept an entsprechender Stelle im Kap.€16 näher eingegangen. Die Aufgabenverteilungen zwischen Real Estate Investment Management, Real Estate Asset Management und Property Management sind derzeit noch recht uneinheitlich definiert. Nachfolgend soll anhand der derzeit im Markt herrschenden Meinung der Versuch einer Abgrenzung unternommen werden. Hierzu wurde vom Forschungscenter Betriebliche Immobilienökonomie (FBI) der TU Darmstadt gemeinsam mit Eurogroup Consulting im Jahr 2007 eine umfangreiche empirische Studie durchgeführt, deren Ergebnisse im Folgenden kurz dargestellt werden.

4.2â•…Investment Ebene: Real Estate Investment Management Der Begriff Real Estate Investment Management (REIM) wurde von der Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung (gif e.€ V.) mit Hilfe eines Leistungsbilds abgegrenzt. Auf dieser Basis definiert Kämpf-Dern (2009) den Begriff wie folgt: Real Estate Investmentmanagement (REIM) ist das rahmengebende Management von Immobilienbeständen oder -geschäftsfeldern. Es erkundet die immobilienbezogenen Ziele und Möglichkeiten des Investors/Unternehmens, definiert auf dieser Basis die prinzipiellen Vorgaben für Investitions- und Desinvestitionsentscheidungen, trifft die hierfür relevanten Entscheidungen und kontrolliert die Zielerreichung ihrer Umsetzung.

4.3 Portfolio-Ebene: Real Estate Portfolio Management

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Im Einzelnen kommen dem Real Estate Investmentmanagement folgende Aufgaben zu (s. Kämpf-Dern 2009): • Planung − Bestandsaufnahme und Analyse der Investoren-/Nutzer-/Unter-nehmensziele sowie des Immobilienbestands − Research der für die Investmententscheidungen relevanten Informationen zur Volkswirtschaft, den Immobilienmärkten, rechtlichen und steuerlichen Bedingungen sowie Finanzierungsbedingungen − Entwicklung der Investmentstrategie und Abstimmung mit den Investoren bzw. Nutzern − Financial Engineering (Finanzen, Recht, Steuern) • Steuerung (Organisation und Durchsetzung) − Auswahl, Steuerung und Kontrolle des Portfoliomanagements beziehungsweise des Asset Managements sowie weiterer Dienstleister auf Investmentebene (z.€B. Wirtschaftsprüfer) − Entscheidungen über und Controlling von Portfolio-Budgets und -Beiträgen zur Zielerreichung sowie Anstoßen von notwendigen Anpassungsmaßnahmen − (Des)Investmententscheidungen von Portfolien, Projekten und Objekten − Organisation von Rechnungswesen und Liquiditätsmanagement auf Investment-/Unternehmensebene • Controlling, Reporting, Risikomanagement − Monitoring und Sicherstellung der geplanten Investmentperformance − Analyse und Bewertung des Portfolio-Beitrags zur Gesamtzielerreichung der Investoren und/oder Nutzer − Analyse und Bewertung der Ergebnisse/Performance des Portfoliomanagements und anderer Dienstleister im Vergleich zur Zielvorgabe beziehungsweise einer anderen Benchmark sowie Anstoßen von notwendigen Anpassungsmaßnahmen − Risikomanagement auf Investmentebene − Reporting an den Eigentümer Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass das Real Estate Investment Management die übergeordneten Interessen des Eigentümers vollumfänglich vertritt. Dabei nimmt dieser Funktionsbereich vordringlich strategische und steuernde Funktionen wahr. In der Umsetzung bedient er sich regelmäßig dem Leistungsangebot des Real Estate Portfolio-Managements.

4.3â•…Portfolio-Ebene: Real Estate Portfolio Management Real Estate Portfoliomanagement (REPM) ist das aus den Vorgaben des Real Estate Investmentmanagements abgeleitete strategische Management von gebündelten Immobilienbeständen (Portfolien), bei denen die wechselseitige Beeinflussung der

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4 Entwicklungstendenzen in der immobilienwirtschaftlichen Wertkette

Assets und damit die Zusammensetzung der Immobilienbestände Auswirkungen auf die Gesamtzielerreichung hat. Ziel des REPM ist der Aufbau bzw. Erhalt von Erfolgspotenzialen durch eine systematische Portfoliostrukturierung. Hierfür entwickelt das Portfoliomanagement aus den Vorgaben des Investmentmanagements und unter Berücksichtigung der relevanten Rahmenbedingungen die Portfoliostrategie, organisiert und steuert die Umsetzung auf Portfolioebene und kontrolliert die Zielerreichung. Die Aufgaben/Leistungen des Real Estate Portfoliomanagements umfassen im Allgemeinen (s. Kämpf-Dern 2009): • Portfolioplanung − Bestandsaufnahme und Analyse des Portfolio-Immobilienbestandes nach den Größen Rendite-Risiko-Liquidität beziehungsweise bezüglich des Leistungsbeitrags sowie den Vorgaben des Investmentmanagements − Research der für das Portfoliomanagement relevanten Informationen, insbesondere zu internationalen, nationalen und regionalen Immobilienmärkten und ihren Sektoren − Entwicklung der Portfoliostrategie (Zielstruktur, Vorgehen zur Bestandsanpassung durch Transaktionen und Projektentwicklungen) und Abstimmung mit dem Investmentmanagement − Cash-Flow-Modeling, Wirtschaftlichkeitsrechnungen und Szenarienanalysen auf Portfolioebene − Erstellen von portfoliobezogenen Businessplänen inkl. der Budgetallokation auf Objekte • Steuerung (Organisation und Durchsetzung) = Portfoliorealisation − Auswahl und Führung (strategische Vorgaben sowie Steuerung/Controlling) des Real Estate Asset Managements, des Transaktionsmanagements sowie weiterer Dienstleister auf Portfolioebene (z.€ B. Projektentwickler, Steuerexperten) − Laufende Analyse und Bewertung des Portfoliobestandes; Identifikation, Initiierung, Prüfung und ggf. Steuerung von für die Portfolio-Performance relevanten Investment- und Desinvestmentopportunitäten − Anstoß und Organisation/Koordination von Due Diligence-Aktivitäten auf Portfolioebene sowie strategische Steuerung des Transaktionsmanagements − Entscheidungen (bzw. Vorbereitung von Entscheidungen) mit relevanten Auswirkungen auf die Portfolio-Performance (d.€h. Transaktionen, Projektentwicklungen, Refurbishments) − Beratung des Investmentmanagements bzw. der Investoren/Nutzer in Bewertungsfragen sowie finanziellen, rechtlichen und prozessbezogenen Portfoliofragestellungen − Organisation von Rechnungswesen und Liquiditätsmanagement auf Portfolioebene • Controlling, Reporting, Risikomanagement − Monitoring und Sicherstellung der geplanten Portfolioperformance

4.4 Strategische Objektebene: Real Estate Asset Management

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− Analyse und Bewertung der Objekt-Beiträge zur Gesamtzielerreichung der Investoren und/oder Nutzer sowie Anstoßen von notwendigen Anpassungsmaßnahmen − Analyse und Bewertung der Ergebnisse/Performance des Asset Managements und anderer Dienstleister im Vergleich zur Zielvorgabe bzw. einer anderen Benchmark sowie Anstoßen von notwendigen Anpassungsmaßnahmen − Risikomanagement auf Portfolioebene − Reporting an das Investmentmanagement Der Begriff Portfolio-Management gehört im Bereich der immobilienwirtschaftlichen Organisationskonzepte zu den am wenigsten geklärten Begriffen. Die oben dargestellte Definition ist weitreichender als so manche in der Praxis verwendete begriffliche Abgrenzung. Darüber hinaus findet der Begriff aber auch im Kontext des am Nutzer orientierten Managements Immobilien Verwendung. Hier wird unter Real Estate Portfolio Management die Bewirtschaftung eines größeren Bestands an immobiliaren Betriebsmitteln unter unternehmensorganisatorischen Aspekten verstanden. Für diesen Sachverhalt wird aus Gründen der Eindeutigkeit in der Begriffsverwendung weiter unten von betrieblicher Flächenplanung oder Flächenmanagement gesprochen.

4.4â•…Strategische Objektebene: Real Estate Asset Management Real Estate Asset Management ist Kämpf-Dern (2009) folgend „â•›… das strategische Objektmanagement eines Immobilienbestandes im Interesse des Eigentümers während der Bewirtschaftungsphase und an den Schnittstellen zur Konzeptions-/ Beschaffungs- sowie Verwertungsphase. Ziel ist das Erreichen der vom Portfoliomanagement vorgegebenen Ziele für ein oder mehrere Objekte, sowie die Identifikation von diesbezüglichen Wert- oder Nutzungssteigerungspotenzialen.“ Die Aufgaben gliedern sich nach dieser Definition wie folgt: • Planung − Bestandsaufnahme, Analyse und Überwachung der betreuten Immobilienobjekte hinsichtlich Erreichung der vom Portfoliomanagement oder Investmentmanagement vorgegebenen Objektziele (z.€ B. Objektqualität/Objektwert, Nutzungsmöglichkeiten, Rendite-/Leistungsbeitrag) und Identifikation vorhandener Entwicklungspotenziale − Regionale/lokale Markt- und Standortanalysen − Marktbeobachtung sowie Beziehungsmanagement zu weiteren Marktteilnehmern − Entwicklung der Objektstrategie unter Berücksichtigung der Zielvorgaben des Portfolio- bzw. Investmentmanagements und der Umfeldbedingungen (Vermietungs-/Marketingkonzepte, Instandhaltungs-/Modernisierungs-/Refurbishmentmaßnahmen) und Abstimmung mit dem Portfolio- bzw. Investmentmanagement

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4 Entwicklungstendenzen in der immobilienwirtschaftlichen Wertkette

− Machbarkeitsanalysen, Operationalisierung von Parametern wert-/nutzensteigernder oder kostensenkender Maßnahmen, Wertentwicklungs-/Wirtschaftlichkeitsrechnungen, Cash-Flow-Modeling und Szenarienanalysen auf Objektebene − Erstellen von objektbezogenen Businessplänen inkl. der Budgetallokation auf wesentliche objektoptimierende Maßnahmen • Asset-Steuerung − Auswahl und Führung (strategische objektbezogene Vorgaben sowie Steuerung/Controlling) des Propertymanagements, des Real Estate Facilitymanagements und weiterer Dienstleister auf Objektebene (z.€B. Maklerunternehmen, Marketing-Agenturen, Projektentwickler, Architekten/Ingenieure, Bauunternehmen, Rechtsanwälte) − Laufende Analyse und Bewertung des Bestandes; Identifikation, Initiierung, Prüfung und ggf. Steuerung von cashflow- und wertsteigernden Maßnahmen (z.€B. Projektentwicklungs-, Redevelopment-, Modernisierungs-, Instandhaltungsmaßnahmen oder Desinvestmentitionen) − Unterstützung/Beratung bei Due Diligence Fragen auf Objektebene, teilweise auch operative Steuerung des Transaktionsmanagements bzw. des Due Diligence Prozesses − Entscheidungen (bzw. Vorbereitung von Entscheidungen) mit relevanten Auswirkungen auf die Objektbeiträge (d.€h. wichtige Vermietungen, größere Mieterausbauten, Instandsetzungsmaßnahmen, Refurbishments) − Leerstandsmanagement und Flächenmanagement (Entwicklung und Controlling von An-/Vermietungsstrategien, Marketingmaßnahmen für Vermietung/ Verkauf bzw. Suchmaßnahmen für Anmietung/Ankauf, strategisch wichtige Mietvertragsverhandlungen) sowie Key-Account Mietermanagement bzw. Vermietermanagement − Beratung des Portfolio- oder Investmentmanagements in Bewertungsfragen sowie finanziellen, rechtlichen und prozessbezogenen Fragestellungen auf Objektebene − Organisation von Rechnungswesen und Liquiditätsmanagement auf Objektebene • Controlling, Reporting, Risikomanagement − Monitoring und Sicherstellung der geplanten Objektperformance sowie Anstoßen von notwendigen Anpassungsmaßnahmen − Controlling von Objekt-Budgets − Analyse und Bewertung der Ergebnisse/Performance des Propertymanagements, Facilitymanagements und anderer Dienstleister im Vergleich zur Zielvorgabe bzw. einer anderen Benchmark sowie Anstoßen von notwendigen Anpassungsmaßnahmen − Risikomanagement auf Objekt- und Prozessebene − Sicherstellen der Dokumentation auf Objektebene sowie Reporting an das Portfolio- oder Investmentmanagement

4.5 Operative Objektebene: Property Management

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Das Real Estate Asset Management hat recht enge Bezüge zum Portfoliomanagement. Während das Portfoliomanagement oft einen überregionalen Schwerpunkt hat, ist im Asset Management Marktkenntnis erforderlich. Zudem ist das Portfoliomanagement stärker an der Finanzwirtschaft des Unternehmens orientiert, während im Asset Management vor allem die immobilienwirtschaftlichen Chancen und Risiken des Objekts das Handlungsfeld des Managements aufspannen. Unterschiedliche Auffassungen bestehen derzeit ferner über Art und Umfang der Unterstützung des Portfoliomanagements bei Transaktionen. Unstrittig ist dabei, dass die Markt- und Objektkenntnisse des Asset Managements bei Markttransaktionen nützlich sind. Auseinander gehen die Meinungen aber hinsichtlich des Umfangs von Durchführung und Verantwortung der Transaktionen durch das Asset Management. Während in einem Teil der Unternehmen das Asset Management die Transaktionen verantwortet und zu großen Teilen selbst durchführt oder die Dienstleister zumindest steuert, ist in anderen Unternehmen das für die Region verantwortliche Asset Management nur beratend tätig. Wird das Asset Management extern beauftragt, hängt der Leistungsumfang stark mit den spezifischen Kompetenzen des beauftragten Unternehmens zusammen. Ein Asset Managementdienstleister mit Maklerhintergrund hat beispielsweise derzeit noch ein anderes Kompetenzprofil als ein Asset Managementdienstleister, der Teil eines Baukonzerns ist. Es ist zu erwarten, dass sich die Kompetenzprofile zukünftig annähern werden.

4.5â•…Operative Objektebene: Property Management Kämpf-Dern (2009) folgend ist Property Management …das anlageorientierte, operative Management von Immobilienobjekten im Interesse des Investors während der Bewirtschaftungsphase und an den Schnittstellen zur Konzeptions-/ Beschaffungs- sowie Verwertungsphase. Ziel ist die effiziente Umsetzung der vorgegebenen Objektstrategie mit Schwerpunkt auf die Rendite optimierende Bewirtschaftung der Immobilie im Investoreninteresse.

Nach dieser Definition ergeben sich folgende Aufgabenbereiche des Property Managements: • Planung − Bestandsaufnahme, Analyse und Überwachung der betreuten Immobilienobjekte hinsichtlich Erreichung der vom Asset Management vorgegebenen Objektziele (z.€B. Objektzustand, Vermietungs-/Leerstandsquote, Fluktuation, Mieterqualität, Bewirtschaftungseffizienz, Instandhaltungsaufwand, Budgeteinhaltung) − Research und Verarbeitung markt-/objektrelevanter Daten zur Erstellung von Handlungsempfehlungen auf Objektebene − Entwicklung und Umsetzungsplanung operativer Optimierungsmaßnahmen zur Sicherstellung investorenspezifischer, öffentlich-rechtlicher und technischer Vorgaben und Abstimmung mit dem Asset Management

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4 Entwicklungstendenzen in der immobilienwirtschaftlichen Wertkette

− Quantifizierung von Wert steigernden und Kosten senkenden Maßnahmen − Operative Cash-Flow-Forecasts auf Jahres- und Mehrjahresebene − Budgetplanung auf Objektebene (Vermietungsplanung, Instandhaltungs-, Modernisierungs-, Optimierungsplanung) • Steuerung (Organisation und Durchsetzung) − Auswahl, Steuerung und Controlling der Mitarbeiter sowie interner und externer operativer Dienstleister (z.€ B. für kaufmännische, technische und infrastrukturelle Leistungen, operative Rechtsberatung) − Laufende Analyse der Einnahmen-/Ausgabensituation sowie Identifikation, Initiierung, Prüfung und Steuerung von effizienzsteigernden Maßnahmen − Unterstützung von Due Dilligences, Transaktionen durch Aufbereitung von objekt-/standortbezogenen Daten − Vergabe, Steuerung und Controlling von Wartungs-, Instandsetzungs-, Instandhaltungs- und Modernisierungsmaßnahmen − Operatives Vermietungsmanagement entlang der vorgegebenen Vermietungsstrategie, Umsetzung der vereinbarten Marketing- und Vermietungsmaßnahmen, Betreuung von Mietern und Objektnutzern − Beratung des Asset Managements zu operativen Fragestellungen auf Objektebene (Standort-, Mieterstrukturveränderungen, technische Objektveränderungen, etc.) − Zusammenstellung von Einnahmen und Ausgaben beziehungsweise Kosten und Erträgen für die operative Bewirtschaftung − Ermittlung der Mieterzufriedenheit − Koordination und Überwachung der Miet- und Objektbuchhaltung einschließlich des Zahlungsverkehrs/Mahnwesens (Miete, Nebenkosten, Kautionen, Versicherungen, Steuern) • Controlling, Reporting, Risikomanagement − Monitoring, Analyse und Bewertung der Mieter sowie der internen und externen Dienstleister im Vergleich zu vereinbarten Vertragsleistungen und -kosten − Monitoring und Sicherstellung der Budgeteinhaltung − Bewertung der Ergebnisse der Mitarbeiter und Dienstleister im Vergleich zur Zielvorgabe sowie Anstoßen von notwendigen Anpassungsmaßnahmen − Risikoüberwachung und operatives Risikomanagement auf Objektebene − Erstellen von Dokumentationen und Reportings für das Asset Management Ähnlich der Situation beim Asset Management ist auch das Aufgabenprofil des Property Managements noch weit von einem einheitlichen Leistungsbild entfernt. Generell subsumiert man unter dem Begriff die klassischen Leistungen der früheren Hausverwalter. Uneinheitlich werden dabei insbesondere die Marktaktivitäten im Vermietungsbereich eingeordnet. Während ein großer Teil der Marktteilnehmer die Vermietung als Kernaufgabe des Property Managements ansieht, sehen andere diese Funktion ganz oder teilweise beim Asset oder sogar beim kaufmännischen Facility Management.

Literatur

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Literatur Zitierte Literatur Kämpf-Dern A (2009) Immobilienwirtschaftliche Managementebenen und -aufgaben. Definitionsund Leistungskatalog des Immobilienmanagements. In: Pfnür A (Hrsg) Arbeitspapiere zur immobilienwirtschaftlichen Forschung und Praxis, Bd€15. Fachgebiet Immobilienwirtschaft und Baubetriebswirtschaftslehre, Fachbereich Rechts- und Wirtschaftswissenschaften, Technische Universität Darmstadt, Darmstadt

Weiterführende Literatur Kämpf-Dern A (2010) Organisation des Immobilienmanagements als Professional Service – Performanceorientierte Konfigurationen am Beispiel des Real Estate Asset Managements. In: Pfnür A (Hrsg) Schriften des Forschungscenters Betriebliche Immobilienwirtschaft, Bd€8. Immobilien Manager, Köln Kämpf-Dern A, Pfnür A (2009) Grundkonzept des Immobilienmanagements. Ein Vorschlag zur Strukturierung immobilienwirtschaftlicher Managementaufgaben. In: Pfnür A (Hrsg) Arbeitspapiere zur immobilienwirtschaftlichen Forschung und Praxis, Bd€14. Fachgebiet Immobilienwirtschaft und Baubetriebswirtschaftslehre, Fachbereich Rechts- und Wirtschaftswissenschaften, Technische Universität Darmstadt, Darmstadt

Kapitel 5

Einführung in die Immobilienbewertung

5.1â•…Problem der Immobilienbewertung Das Problem der ökonomischen Bewertung von Gütern geht auf die Analyse der Diskrepanz zwischen Gebrauchswert und Tauschwert in der Arbeitswerttheorie zurück. Im Mittelalter wurde die Arbeitswerttheorie herangezogen, um zwischen gerechten und ungerechten Formen der Aneignung zu unterscheiden. Bereits hier, aber spätestens seit Marx ist klar, dass die Problematik der Bewertung von Gütern als Teil der Arbeitswerttheorie ihrem Kern nach von philosophischer Bedeutung ist und somit weit über den Tellerrand der Ökonomie hinweg reicht. Trotz der großen Bedeutung von philosophischen Fragen der Gerechtigkeit in der Bewertung sollen diese hier nicht weiter behandelt werden. Speziell für ökonomische Anwendungen sind Fragestellungen der Bewertung sehr ausführlich in der ökonomischen Werttheorie behandelt worden. In der ökonomischen Werttheorie wird der Bewertungsvorgang als eine Messung beschrieben. Ruben beschreibt „messen“ wie folgt: Messen ist Vergleichen unter der Voraussetzung des Gebrauchs von Maßeinheiten, die die Qualitäten (Dimensionen) der Messobjekte haben und für die Messenden darstellen. Messbare Qualitäten sind diejenigen, für die Vergleichbarkeit der sie besitzenden Gegenstände besteht…. (Ruben 1997)

Zu Beginn dieser Arbeit wurde die Immobilie als Wirtschaftsgut in ihren Wesenszügen gekennzeichnet. Die Tatbestände der „Immobilität, Heterogenität und begrenzten Marktfähigkeit“ dokumentieren die Einzigartigkeit der Immobilie, die im krassen Widerspruch zu der Voraussetzung der Vergleichbarkeit der Werttheorie steht. Dieser Widerspruch ist nur aufzulösen, indem die Anforderungen an die Vergleichbarkeit soweit herabgesetzt werden, dass gängige Maßeinheiten zur Bewertung herangezogen werden können. Mit der Zurücknahme der Anforderungen nimmt die Genauigkeit des Bewertungsergebnisses ab. Für die Bewertung von Immobilien ergibt sich aus diesem Dilemma ein Balanceakt zwischen Genauigkeit des Ergebnisses und der Aussagefähigkeit, welche im Anschluss näher zu untersuchen ist. Zuvor bleibt aber noch zu klären, was unter dem Begriff Wert in dem hier verwendeten Zusammenhang genau zu verstehen ist. Die ökonomische Werttheorie hat in der Vergangenheit zunächst zwei Ausprägungen gefunden, die objektive und

A. Pfnür, Modernes Immobilienmanagement, DOI 10.1007/978-3-540-79468-4_5, ©Â€Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

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5 Einführung in die Immobilienbewertung

die subjektive Werttheorie, welche unterschiedliche Wertbegriffe propagieren. Die objektive Werttheorie fasst den Wert eines Gutes als dessen Eigenschaft auf. Als wertbestimmende Eigenschaft gilt gemeinhin der Marktpreis. Demzufolge ist in der objektiven Werttheorie der Wert eines Gutes mit dessen Preis gleichzusetzen. Allerdings stecken in Wert-Preis-Differenzen die Triebfedern für die Marktwirtschaft. Empirisch zeigt sich nämlich, dass zwei Personen bei gegebenem Marktpreis eines Gutes regelmäßig unterschiedliche Kaufentscheidungen treffen. Folglich kann der Wert eines Gutes nicht gleich seinem Preis sein. Als empirische Theorie ist die objektive Werttheorie somit falsch. Die subjektive Werttheorie betrachtet den Wert als persönliche Vorlieben für bestimmte Objekte, sodass in Frage stehenden Objekten sehr wohl in zwei oder mehr Bewertungsvorgängen unterschiedliche Werte beigemessen werden. In der subjektiven Werttheorie ist der Wert Geschmackssache, die sich jedweder Rationalität entzieht. In Verfahren zur Vereinheitlichung der Lösung von Entscheidungsproblemen kann die subjektive Werttheorie folglich keinen Beitrag leisten. Die Entwicklung der Wertbegriffe geht konform mit der historischen Entwicklung der Ökonomie. Die klassische Schule der Nationalökonomie prägte den objektiven Wertbegriff. Der objektive Wertbegriff wird aus dem Tauschwert einer Ware abgeleitet. Dabei gilt Arbeit als wahrer Tauschmaßstab aller Waren (Adam Smith). Später führen Ricardo und Marx den Wert des Kapitals auf die darin enthaltene Arbeit zurück. Basierend auf den Erkenntnissen der Grenznutzenschule geht die moderne Nutzentheorie nicht mehr von objektiven Tauschwerten, sondern von subjektiven Gebrauchswerten aus. Der Nutzen als Maß des Gebrauchswerts eines Wirtschaftsguts ist in der Grenznutzenschule 1. subjektiv, da er die individuelle Präferenzordnung eines Entscheidungsträgers wiedergibt. 2. relativ, da er sich aus dem Zusammenwirken mit anderen Ereignissen ergibt und bestenfalls durch eine Intervallskala gemessen werden kann. 3. nicht eindimensional monetär fassbar, da er alle Wertvorstellung von Individuen widerspiegeln muss, um individuelle Wertordnungen darstellen zu können. Sowohl die objektive als auch die subjektive Werttheorie haben den Fehler, dass der Wert eine Tatsache sein muss. Begreift man den Wert eines Objekts in ökonomischen Entscheidungen als Entscheidungsgrundlage, so ist der Wert per se keine Tatsache mehr. Er steht in Abhängigkeit von dem verfolgten Zweck des Entscheidungsträgers. In der auch als gerundiv bezeichneten zweckbezogenen Werttheorie erfolgt eine Individualisierung des Bewertungsproblems. Damit wird der Tatsache Rechnung getragen, dass in Abhängigkeit vom Bewertungshintergrund jedes Individuum einem Wirtschaftsgut in einer konkreten Bewertungssituation einen individuellen Wert beimisst. Der Zweck oder die Zielfunktion des Entscheidungsträgers ist in der gerundiven Werttheorie eine exogene Bewertungsvorschrift, die akzeptiert wird. Bei der Einhaltung dieser Vorschrift wird das Ergebnis der Bewertung falsifizierbar, der Wert unter Einhaltung der Vorschrift ein intersubjektiv nachprüfbarer Maßstab der Vorziehenswürdigkeit. Voraussetzung der Intersubjektivität ist allerdings, dass der Informationsstand für eine Bewertung hinreichend und in jedem

5.2 Bewertungsanlässe und zugehörige Wertbegriffe

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Bewertungsvorgang gleich ist. Die Informationen umfassen neben der Zielsetzung des Entscheidungsträgers vor allem die wertbeeinflussenden Faktoren. Aus den werttheoretischen Überlegungen lassen sich die Kernprobleme der Bewertung von Immobilien klar erkennen. Wie wir gesehen haben, erschweren folgende, der gerundiven Werttheorie immanente Voraussetzungen, die Immobilienbewertung: 1. Die mangelnde Vergleichbarkeit von Immobilien, 2. die klare Formulierung und Einhaltung von Bewertungsvorschriften in Form von Zielen des Entscheidungsträgers und 3. die Informationsversorgung als Voraussetzung der Bewertung. Nachfolgend soll mit Hilfe einer Systematik der Bewertungsanlässe untersucht werden, welche Bedeutung der Lösung dieser nicht unerheblichen Bewertungsprobleme bei Immobilien zukommt.

5.2â•…Bewertungsanlässe und zugehörige Wertbegriffe 5.2.1  Übersicht über die Bewertungsanlässe Die Systematik der Bewertungsanlässe folgt zunächst dem Lebenszyklus der Immobilie. Daneben kann eine weitere Systematisierung der Bewertungsanlässe nach dem Bewertungszweck vorgenommen werden. Der Bewertungszweck hat zunächst rechtliche Ursachen. Im Steuerrecht sind Bewertungen zur Ermittlung der Steuerbemessungsgrundlagen erforderlich. Im Bilanzrecht ist bei der Anschaffung sowie bei Neubewertungen eine Bewertung der Immobilien erforderlich. Die sicherungsbezogene Bewertung umfasst die versicherungstechnische Bewertung als Grundlage zur Kalkulation der Gebäudeversicherungen sowie im Falle der Fremdfinanzierung die Beleihungswertermittlung zur Bestimmung der Beleihungsgrenzen und der Fremdkapitalkosten, die sich an der Werthaltigkeit der finanzierten Immobilien orientieren. Die nächste Gruppe der Bewertungszwecke bezieht sich auf die interne Steuerung des Immobilienbestands des Unternehmens. Im Zuge der Bereitstellung und der Evaluierung des Immobilienbestands ist das gesamte Portfolio auf seine Kosten-, Nutzen- und Risikowirkungen zu untersuchen, um gegebenenfalls die Flächenallokation zu verbessern oder Marktaktivitäten einzuleiten. Erfolgt die Steuerung des Immobilienbestands über kostenorientierte Verrechnungspreise, bildet die Immobilienbewertung den Ausgangspunkt zur Berechnung der Kapitalkosten und der Abschreibungen, die maßgeblich die Höhe der Verrechnungssätze bestimmen. Die naheliegendste Gruppe an Bewertungszwecken bezieht sich auf die Vorbereitung von Markttransaktionen. Im Falle des Kaufs und Verkaufs muss sich der Entscheidungsträger Grenzpreise für die Verhandlungsprozesse setzen. Ebenso sind im Falle von Zwischenvermietungen bei zeitweiligen Leerständen Grenzpreise für die zu erzielenden Mieteinnahmen zu erzielen (s. Abb. 5.1).

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5 Einführung in die Immobilienbewertung Beschaffung Beschaffung

Betrieb Betrieb

Verkauf

Steuerliche Bewertung Bemessungsgrundlage für GrESt

Bemessungsgrundlage für GrSt und GewSt Sicherungsbezogene Bewertung Bemessungsgrundlage für Versicherungsbeiträge und Fremdkapitalkosten

Bemessungsgrundlage bei Übertragung

Bilanzielle Bewertung Bestimmung der AKo/HKo

Bestimmung der AfA/Buchwerte Steuerungsbezogene Bewertung Grundlage für Verrechnungspreise Grundlage für Flächenallokation Grundlage für Portfolioentscheidungen Transaktionsbezogene Bewertung

Bestimmung des Grenzpreises bei Kauf

Bestimmung des Grenzpreises bei Verkauf

Bestimmung des Grenzpreises bei Zwischenvermietung

Abb. 5.1↜渀 Anlässe der Immobilienbewertung aus Sicht des Eigentümers

Bei so vielen unterschiedlichen Bewertungszwecken verwundert es nicht, dass es eine ganze Reihe an verschiedenen Begriffsauffassungen für den Immobilienwert gibt. Entsprechend des Bewertungszwecks unterscheidet sich das Begriffsverständnis erheblich. Immer dann, wenn der Immobilienwert als Grundlage rechtlicher und vertraglicher Regelungen dient, sind die Bewertungsvorschriften so zu konstruieren, dass die Wertermittlung möglichst objektiv vonstatten geht. Wie die Einleitung gezeigt hat, ist die objektive Werttheorie an dieser Stelle unfruchtbar. Um dennoch zum Ausdruck zu bringen, dass die Wertbegriffe durch ein hohes Maß an Objektivität gekennzeichnet sind, werden diese Begriffsverständnisse als objektivistische Immobilienwerte bezeichnet. Da die subjektive Werttheorie hier ebenfalls unfruchtbar ist, wird bei Immobilienwerten, die persönliche und situative Faktoren explizit berücksichtigen, von subjektivistischen Immobilienwerten gesprochen (s. Tab.€5.1). Tab. 5.1↜渀 Ausgewählte objektivistische und subjektivistische Immobilienwerte

Objektivistische Immobilienwerte 1. Verkehrswerte 2. Steuerliche Werte •â•‡ Einheitswert •â•‡ Bedarfswert •â•‡ Teilwert 3. Steuerbilanzielle Werte 4. Handelsbilanzielle Werte 5. Versicherungswerte

Subjektivistische Immobilienwerte 6. Beleihungswert 7. Steuerungsbezogene Werte •â•‡ Kapitalwert •â•‡ Optionswert •â•‡ Nutzwert

5.2 Bewertungsanlässe und zugehörige Wertbegriffe

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Die in der Tab.€5.1 aufgeführten Werte werden in den nachfolgenden Abschnitten näher erläutert.

5.2.2  Verkehrswert Der Verkehrswert hat für das Immobilienmanagement aufgrund seiner hohen Verfügbarkeit und der objektivistischen Konstruktion die Funktion der Erstinformation für die meisten der nachstehend erläuterten Bewertungszwecke. Gleichzeitig ist das Bewertungsergebnis nicht unkritisch zu übernehmen, sondern in dem Bewertungszweck geeigneter Weise zu modifizieren. Der Verkehrswert repräsentiert den Preis einer Immobilie zum Zeitpunkt der Ermittlung. Er ist ursprünglich im §Â€142 Abs.€2 des mittlerweile außer Kraft getretenen Bundesbaugesetzes (BbauG) gesetzlich geregelt. Der Verkehrswert entspricht danach dem Betrag, der beim Verkauf eines Grundstücks im gewöhnlichen Geschäftsverkehrs nach den rechtlichen Gegebenheiten und den tatsächlichen Eigenschaften, seiner sonstigen Beschaffenheiten und Lage, ohne Rücksicht auf ungewöhnliche und persönliche Verhältnisse zu erzielen wäre. Der Verkehrswert ist nach seinem Wesen und den Ermittlungsverfahren in den §§Â€192–199 BauGB gesetzlich geregelt. Auf die Einzelheiten wird im nächsten Abschnitt bei der Erläuterung der Wertermittlungsverfahren näher eingegangen. Die gesetzlichen Vorschriften zielen auf eine möglichst objektive Wertermittlung ab. Sie gelten für den Grundstücksverkehr mit der öffentlichen Hand und für die Berechnung von Entschädigungen. Insbesondere sind auch die Anforderungen an sachverständige Gutachter sowie die Installation von regionalen Gutachterausschüssen hier gesetzlich geregelt. Insgesamt kommt der Verkehrswert, vor allem durch seine hohe praktische Akzeptanz, dem Ideal des objektiven Werts am ehesten von allen praktisch relevanten Wertbegriffen nahe. Aufgrund der hohen Qualität hat sich die Wertermittlung nach den Rechtsvorschriften inzwischen in Deutschland allgemein auch als Grundlage anderer objektivistischer aber auch subjektivistischer Bewertungszwecke durchgesetzt. Die Wertdefinitionen sind zwar von Land zu Land teilweise unterschiedlich, aber eine generelle Ähnlichkeit bleibt in vielen Fällen gewahrt. Im angelsächsischen Immobilienschätzwesen wird von der berufsständischen Vereinigung Royal Institution of Chartered Surveyors (RICS) der Immobilienberufe die „Statements of Asset Valuation Practise and Guidance Notes“ der „Open Market Value“ (verkehrsübliche Wert) in ähnlicher Weise wie der Verkehrswert definiert: Der verkehrsübliche Wert soll der beste Preis oder die beste Miete sein, der/die angemessener Weise gegen bar für den Grundbesitz zum Zeitpunkt der Wertermittlung zu zahlen sein wird, unter der Annahme, dass 1. eine Person zum Verkauf bereit oder zur Vermietung bereit ist, 2. vor dem Bewertungsstichtag ein angemessener Zeitraum, in dem über den Verkauf oder die Vermietung verhandelt werden konnte, unter Berücksichtigung der Art des Grundbesitzes und der Marktlage zur Verfügung stand,

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5 Einführung in die Immobilienbewertung

3. sich die Wertverhältnisse während dieses Zeitraumes nicht ändern, 4. ein höherer Preis oder eine höhere Miete, die von einem Käufer oder Mieter mit einem besonderen Interesse an dem Grundstück gezahlt werden würde, unberücksichtigt bleibt. Der Open Market Value existiert in zwei Varianten: für die gegenwärtige Nutzung der Immobilie (Existing Use Value) und unter Berücksichtigung von effektivitätssteigernden Nutzungsänderungen (Alternative Use Value). Ein weiterer Unterschied zum Verkehrswertkonzept besteht in der Bestimmung des besten Preises, welcher im Vergleich zum Verkehrswert, der von einem mittleren Preis ausgeht, regelmäßig deutlich höher ist. Ferner wird beim Open Market Value explizit von einer Veräußerung in bar ausgegangen. Im Verkehrswertkonzept wird zwar anerkannt, dass von den Zahlungsbedingungen preisändernde Wirkungen ausgehen, sie bleiben aber ohne Einfluss auf das Bewertungsergebnis. Schließlich wird im Verkehrswertkonzept die Lage an den Immobilienmärkten durch Zu- oder Abschläge berücksichtigt. Im Ergebnis ist die Bewertung zum Verkehrswert als vergleichsweise vorsichtiger einzustufen als nach dem Open Market Value.

5.2.3  Bewertung als steuerliche Bemessungsgrundlage Die steuerliche Bewertung von Immobilien entscheidet über die Höhe von verschiedenen Steuerzahlungen, die die Unternehmen über den gesamten Lebenszyklus der Immobilie hinweg zu entrichten haben. Ursprüngliche Bemessungsgrundlage von immobilienbezogenen Besteuerungsvorgängen war der gemeine Wert, der mit dem Verkehrswert gleichzusetzen ist. Da sich die Verkehrswertermittlung als zu umfangreich und zu schwierig erwiesen hat, wurde für die steuerliche Bewertung von Immobilien eine Reihe von Vereinfachungen eingeführt, die nachfolgend erläutert werden. Im Falle des Erwerbs oder einer wesentlichen Änderung des Gesellschafterbestands einer Personengesellschaft dient das Bewertungsergebnis als Bemessungsgrundlage für die Grunderwerbssteuer (GrESt). Die Bemessungsgrundlage ist laut §§Â€8–10 GrEStG der Wert der Gegenleistung, der in der Regel dem Kaufpreis entspricht. Zur Bewertung der Bemessungsgrundlage von Erbschafts- und Schenkungssteuer diente lange Zeit zunächst der Einheitswert. Nach dem Beschluss des Bundesverfassungsgerichts zur Verfassungswidrigkeit der Ungleichbehandlung der Besteuerung von Grund- und Geldvermögen ersetzte der Bedarfswert seit der Verabschiedung im Jahressteuergesetz 1997 den Einheitswert vor allem im Erbschaftsund Schenkungssteuerrecht, aber auch bei Umwandlungsvorgängen. Unbebaute Grundstücke werden zu ihren Bodenrichtwerten mit einem Abschlag von 20€ % bewertet. Die Bewertung bebauter Grundstücke erfolgt in einem vereinfachten Ertragswertverfahren. Dabei wird bei Gewerbeobjekten die durchschnittliche übliche

5.2 Bewertungsanlässe und zugehörige Wertbegriffe

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Jahreskaltmiete der letzten drei Jahren mit 12,5 multipliziert und mit einem Altersabschlag von 0,5€% pro Jahr, jedoch maximal 25€%, modifiziert. Der so ermittelte Wert darf nicht geringer sein, als der des Grund und Bodens. Ende 2008 wurde auch dieser Wert als zu realitätsfern, in der Regel zu niedrig, angesehen und das Bewertungsgesetz mit Wirkung zum 01.01.2009 erneut geändert. Seitdem definiert der „Gemeine Wert“ (§Â€9 BewG) die Höhe der Bemessungsgrundlage der Erbschaftsund Schenkungssteuer. Der Gemeine Wert und dessen Bewertungsprocedere ist im Bewertungsgesetz (BewG) nach §§Â€68€ff. BewG geregelt. Definition und Bewertungsverfahren entsprechen in der Praxis dem Verkehrswert. Im laufenden Betrieb der Immobilie zahlt der Eigentümer für die Immobilie Grundsteuern (GrSt). Die Bemessungsgrundlage der GrSt ist der Einheitswert. Grob vereinfacht bemisst er sich nach dem Wert des Objekts zum Stichtag 01.01.1964, der erhöht um einen 40-Prozent-Zuschlag noch heute Anwendung findet. Bei bebauten Grundstücken erfolgt die Berechnung des Einheitswerts unter Zuhilfenahme des Ertragswertverfahrens, bei unbebauten Grundstücken dagegen nach dem gemeinen Wert. Dieser wird nach §Â€9 BewG durch den Preis bestimmt, der im gewöhnlichen Geschäftsverkehr nach der Beschaffenheit des Wirtschaftsgutes bei einer Veräußerung zu erzielen wäre. Das Verfahren zur Bestimmung des Einheitswerts hat große Ähnlichkeit mit dem Verfahren zur Bestimmung des Verkehrswerts, jedoch ergeben sich zwischen den Werten aufgrund der unterschiedlichen Bewertungsstichtage erhebliche Differenzen. Der Einheitswert hat sich im Vergleich zum Gemeinen Wert von den realen Verhältnissen erheblich entfernt. Da mittlerweile auch der Verkehrswert als Bemessungsgrundlage von bestimmten Steuerarten eingeführt wurde, wird der Einheitswert seinem begrifflichen Ursprung als „einheitliche Bewertungsgrundlage für alle Steuerarten“ nicht mehr gerecht. Um eine sprachliche Trennung der Wertbegriffe zu ermöglichen, spricht man bei der Bestimmung des Verkehrswerts von Wertermittlung, dem entgegen wird bei der Bestimmung des Einheitswerts und des Bedarfswerts von Bewertung gesprochen. Außerdem wirkt sich der Immobilienbestand mit seinem Einheitswert auf die Bemessungsgrundlage der Ertragskomponente der Gewerbesteuer (GewSt) aus. Gemäß §Â€9, Nr.€1 GewStG ist der ermittelte Gewinn um 1,2€% des Einheitswerts des zum Betriebsvermögen gehörenden Grundbesitzes, beziehungsweise bei ausschließlicher Verwaltung eigenen Grundbesitzes (Property-Companies), vollständig zu kürzen. Der letzte steuerliche Bewertungsanlass im Lebenszyklus der Immobilie kann im Falle des Eigentumsübergangs gegeben sein. Von Interesse ist dabei der Fall der Übertragung von Immobilien im Zuge von Unternehmensumstrukturierungen nach §Â€1 des Umwandlungsgesetzes (UmwG). Dabei hat das Unternehmen in bestimmten Fällen das Wahlrecht zwischen der Fortführung des Buchwerts und dem Ansatz von Teil- oder Zwischenwerten. Der Teilwert entspricht dabei dem Wert, der auf die Immobilie im Zusammenhang der Veräußerung des gesamten Unternehmens unter der Prämisse der Unternehmensfortführung durch einen fiktiven Käufer entfallen würde. Der Zwischenwert liegt zwischen den Anschaffungs- oder Herstellungskosten und dem niedrigeren Teilwert.

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5 Einführung in die Immobilienbewertung

5.2.4  Bewertung in der Steuerbilanz Im laufenden Betrieb von Immobilien ist der Steuerbilanzwert von Immobilien maßgeblich für die Höhe der zu zahlenden Steuern. Die Rechtsgrundlage für die Ermittlung des Steuerbilanzwerts eines Geschäfts- oder Fabrikgrundstücks ergibt sich aus §Â€6 Abs.€1 und §Â€7€ff. des Einkommensteuergesetzes (EStG). Immobilien als Teil des Anlagevermögens sind mit den Anschaffungs- oder Herstellungskosten, gegebenenfalls vermindert um die Absetzung für Abnutzung, anzusetzen (§Â€6 Abs.€1 Nr.€1 EStG). Die Anschaffungskosten sind alle erbrachten Aufwendungen, die im unmittelbaren Zusammenhang mit der Anschaffung des Grundstücks stehen. Wird das Gebäude selbst erstellt, umfassen die Herstellungskosten alle Aufwendungen, die unmittelbar im Zusammenhang mit der Errichtung des Gebäudes anfallen. Dazu gehören auch die Aufwendungen für die Herrichtung des Grund und Bodens. Die steuerlich zulässigen Absetzungen für Grundstücke sind gesetzlich über die Angabe von Wertminderungsfunktionen fest geregelt. Außerdem sind bei Gewerbeimmobilien teils zeitlich, sektoral und regional erhöhte Absetzungen sowie Sonderabschreibungen möglich (§Â€7 insb. Abs.€1, 3–5 EStG). Ist jedoch der Teilwert niedriger als die fortgeführten Anschaffungskosten, so ist dieser maßgebend. Da die Steuerbilanz in erster Linie der Gewinnermittlung dient und nicht der Feststellung des tatsächlichen Vermögens, muss der ermittelte Wert der Immobilie nicht dem Verkehrswert entsprechen. In der Realität bergen Immobilien folglich erhebliche stille Reserven.

5.2.5  Bewertung in der Handelsbilanz Im Rahmen der Bilanzierung von Immobilien ist beim Zugang der Wertansatz im Sachanlagevermögen für die Handelsbilanz festzulegen. In Deutschland erfolgt dies nach den Rechtsvorschriften des HGB. Der Wertansatz entspricht nach §Â€253 Abs.€1 Satz€1 HGB den Anschaffungs- oder Herstellungskosten inklusive eventuell anfallender Nebenkosten, um die Immobilie in einen betriebsbereiten Zustand zu versetzen. Im laufenden Betrieb der Immobilie sind dann über die planmäßigen Abschreibungen hinaus aufwendige Neubewertungen erforderlich, wenn bei voraussichtlich dauernden Wertminderungen außerplanmäßige Abschreibungen vorgenommen werden. Der niedrigere Wertansatz entspricht dem steuerlichen Teilwert. Abweichend von den Regelungen des HGB ist nach den International Accounting Standards (IAS) in der Folgebewertung wahlweise eine Bilanzierung zu Zeitwerten an Stelle der fortgeführten Anschaffungs- oder Herstellungskosten zulässig. Ein Neubewertungsbedarf ergibt sich immer dann, falls vom Ansatzwahlrecht des Tageswerts Gebrauch gemacht wird. Die IAS lassen in diesem Fall eine Bewertung zum fortgeführten Neubewertungsbetrag (revalued amount) zu (IAS 16.30). Wird von diesem Wahlrecht Gebrauch gemacht, sind Neubewertungen in regelmäßigen Abständen vorzunehmen. Wird ein Gegenstand des Sachanlagevermögens neu be-

5.2 Bewertungsanlässe und zugehörige Wertbegriffe

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wertet, dann ist die gesamte Gruppe, beispielsweise alle Grundstücke und Gebäude, neu zu bewerten. Der Wertansatz entspricht dem Verkehrswert.

5.2.6  Versicherungswert Der Versicherungswert ist für das Immobilienmanagement von Interesse, da er über die Höhe der Versicherungsausgaben sowie der kalkulatorischen Risikokosten als Bestandteil der Nutzungskosten entscheidet. Da der Boden als unzerstörbar gilt, wird im Versicherungswert nur der Gebäudewert ermittelt. Er findet Anwendung bei der Versicherung von Gebäuden und baulichen Anlagen gegen Feuer-, Sturm- und Leitungswasserschäden. Der Versicherungswert wird geregelt im Versicherungsvertragsgesetz (VVG). Im §Â€52 VVG wird der Versicherungswert an den Wert des versicherten Interesses gekoppelt. Damit muss der Versicherungswert nicht mit dem Verkehrswert zusammen fallen. Er kann erheblich darüber liegen, wenn beispielsweise von Neuwerten auszugehen ist, oder auch darunter, wenn beispielsweise nur eine Hypothek abgesichert werden soll. Ergänzend regelt §Â€88 VVG den Versicherungswert von Gebäuden generell wie folgt: Als Versicherungswert gilt bei Gebäuden der ortsübliche Bauwert unter Abzug eines dem Zustand des Gebäudes, insbesondere dem Alter und der Abnutzung entsprechenden Betrags. Der ortsübliche Bauwert berechnet sich wie in Versicherungen üblich nach dem Sachwertverfahren zum Zeitpunkt des Schadensfalls. Einzelvertraglich kann von dieser generellen Regelung als Zeitwert abgewichen werden, sodass sich das Versicherungsinteresse am Neubauwert oder am gemeinen Wert, der dem Verkehrswert entspricht, orientiert.

5.2.7  Der Beleihungswert Die Ermittlung des Beleihungswerts hat in der Vergangenheit die Immobilienbewertung am stärksten geprägt. In Deutschland gibt es seit 200 Jahren ein gut ausgebautes Schätzwesen. Anlass der Einrichtung dieses Systems war die bankmäßig organisierte Vergabe von Realkrediten, die die Werthaltigkeit des beliehenen Grundstücks zur Absicherung des Kredits voraussetzt. Der Beleihungswert dient den Fremdkapitalgebern als Grundlage ihrer Konditionengestaltung. Aus Sicht der Kreditinstitute trägt der Beleihungswert erheblich zur Justierung der Höhe des maximalen Kreditvolumens und des damit eingegangenen Risikos bei. Er ist so konstruiert, dass er weitgehend subjektiv an den Interessen des Kreditinstituts ausgerichtet ist. Diese Auffassung wird dadurch verstärkt, dass viele Kreditinstitute eigene, qualitativ sehr unterschiedliche Grundsätze und Richtlinien zur Beleihungswertermittlung erlassen haben. Für Hypothekenbanken müssen die Grundsätze nach §Â€12 Hypothekenbankgesetz (HBG) durch das Bundesaufsichtsamt des Kreditwesens genehmigt werden. Den Beleihungswert im oben definierten Sinne als objektivistisch oder gar „objektiven Wert“ zu bezeichnen, er-

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5 Einführung in die Immobilienbewertung

scheint deshalb ungerechtfertigt. Das Immobilienmanagement des Unternehmens wird insofern vom Ergebnis der Beleihungswertermittlung tangiert, als dass Finanzierungsstruktur und Fremdkapitalkosten davon abhängen. Der Beleihungswert ist gesetzlich nicht ausdrücklich definiert und seine Ermittlung nicht einheitlich geregelt. Seine Wesenszüge lassen sich aber aus §Â€12 HGB, Satz€1 und 2 ableiten: (1) Der bei der Beleihung angenommene Wert des Grundstücks darf den durch sorgfältige Ermittlung festgestellten Verkaufswert nicht überschreiten. Bei der Feststellung dieses Werts sind nur die dauerhaften Eigenschaften des Grundstücks und der Ertrag zu berücksichtigen, welchen das Grundstück bei ordnungsgemäßer Wirtschaft jedem Besitzer nachhaltig gewähren kann (AP: Ertragswert). (2) Liegt eine Ermittlung des Verkehrswerts aufgrund der Vorschriften der §§Â€192 bis 199 des Baugesetzbuchs vor, so soll dieser bei der Ermittlung des Beleihungswerts Berücksichtigung finden.

Auch wenn der Beleihungswert große Ähnlichkeiten mit dem objektivistischen Verkehrswert hat und in der Praxis häufig auch keine großen Unterschiede gemacht werden, so sind die beiden Werte in ihren Ursprüngen doch sehr verschieden. Der Beleihungswert ist im Gegensatz zum Verkehrswert kein aktueller Wert, sondern ein dauerhafter Wert, der bei einer jederzeitigen Verwertung der Kreditsicherheit erzielbar ist. Im Verkehrswert finden Entwicklungspotenziale eines Objekts sowie strukturelle Veränderungen auf den Märkten keine Berücksichtigung. Um vom Verkehrswert zum Beleihungswert zu gelangen, ist folglich eine weitergehende Immobilienanalyse erforderlich, die insbesondere im Zeitablauf der Kreditierung zu erwartende wertsteigernde und wertmindernde Faktoren in die Bewertung einbezieht. Im Ergebnis darf der Beleihungswert den Verkehrswert i.€ S. von §Â€ 194 BauGB nicht überschreiten. Der Unterschied zwischen dem nach dem Ertragswertverfahren ermittelten Verkehrswert und dem Beleihungswert ist in der Regel gering, da Kreditinstitute aufgrund der Langfristigkeit der Beleihung von einer vorsichtigen Wertermittlung ausgehen müssen. Außerdem bildet in beiden Fällen der nachhaltig zu erzielende Ertrag die Basis der Ermittlung. Der Substanzwert wird nur dann Berücksichtigung finden, wenn dieser Wertansatz geringer und die Nachhaltigkeit der Erträge unsicher ist. Vom Verkehrswert wird ein Sicherheitsabschlag vorgenommen, der bei Gewerbeimmobilien je nach objektbedingtem Risiko zwischen 15 und maximal 40€% liegt. Ob und in welcher Höhe dieser Abschlag international erfolgt, wird in den einzelnen Ländern sehr unterschiedlich gehandhabt.

5.2.8  Bewertung zur betriebswirtschaftlichen Steuerung Bislang wurde auf die in der Literatur zur Wertermittlung von Immobilien stark diskutierten objektivistischen Immobilienwerte und den Beleihungswert eingegangen, die für das Immobilienmanagement zwar von großer Bedeutung sind, aber sich bei den Bewertungsvorschriften nicht an den Zielen des Unternehmens orientieren. Zur betriebswirtschaftlichen Steuerung des Immobilienbestands wäre die Eignung dieser Wertbegriffe deshalb rein zufällig. So wird die strategische Bedeutung von

5.2 Bewertungsanlässe und zugehörige Wertbegriffe

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Immobilien in den bisherigen Wertbegriffen gar nicht erfasst und insbesondere die Nutzenwirkungen bei unterschiedlichen Nutzern abweichende Bewertungsergebnisse ergeben. Zur betriebswirtschaftlichen Steuerung werden in großem Umfang finanzielle Rechnungen, aber auch mehrdimensionale Verfahren eingesetzt, auf die wir später zurückkommen werden. Bei finanziellen Rechnungen sind zur Transformation der vielfältigen betriebswirtschaftlichen Wirkungen von Immobilien in monetäre Größen Bewertungsvorgänge erforderlich. Je nachdem in welchem Rechensystem wir uns befinden, sind die von Immobilien verursachten betriebswirtschaftlichen Wirkungen in Form von Einzahlungen und Auszahlungen, Erträgen und Aufwendungen oder Kosten- und Leistungen zu bewerten. Die Bewertung der von Immobilien verursachten Erträge und Aufwendungen ist Teil des externen Rechnungswesens. Die Verfahren der bilanziellen Bewertungen für die Handelsbilanz sowie die Steuerbilanz wurden bereits an entsprechender Stelle oben erläutert. Die Bewertung der von Immobilien verursachten Kosten und Leistungen dient vor allem der kurzfristigen Steuerung des Immobilienbestands. Die Bewertung der von Immobilien verursachten Einzahlungen und Auszahlungen erfolgt im Rahmen der Finanzrechnung zur Steuerung der Liquidität sowie in der Investitionsrechnung zur langfristigen Steuerung des Immobilienbestands. Die Bewertungsvorgänge zur Ermittlung der Einzahlungen und Auszahlungen werden im Kap.€8 bei der Erstellung des vollständigen Finanzplans ausführlich diskutiert. Dort wird gezeigt, dass Entscheidungen zur Bereitstellung, Nutzung, Unterhaltung und Veräußerung von Immobilien aufgrund der langen Bindungsdauer vielfach klassische Investitionsentscheidungen sind. Der Zweck jeder Investitionsrechnung ist eine Beurteilung von Alternativen. Jeder Beurteilung muss ein Bewertungskonzept zugrunde liegen, um die Leistungsfähigkeit der Alternativen zur Erreichung der Unternehmensziele zu messen. Wie die Ausführungen zeigen, liegen der finanziellen investitionsrechnerischen Bewertung drei unterschiedliche Wertkonzepte zugrunde. 1. Einnahmenüberschuss In der einfachsten Form der finanziellen Investitionsrechnung erfolgt eine statische Beurteilung der Alternative durch die Saldierung von Einzahlungen und Auszahlungen. 2. Kapitalwert Die Bewertung von Immobilien als Investitionsobjekt mit Hilfe der Verfahren der dynamischen Investitionsrechnung führt zu einem Kapitalwert. Dabei wird unterstellt, dass dem Investor bei Durchführung des Projekts die Einnahmen aus einer alternativen Kapitalverwendung entgehen. Ferner sieht das Bewertungskonzept im klassischen Fall vor, dass ein dem Zahlungsstrom nach isolierbares Investitionsprojekt zu einem fest vorgegebenen Zeitpunkt durchgeführt werden muss. 3. Optionswert Die Bewertungsvorschrift im Optionswert berücksichtigt explizit die Möglichkeit, ein Investitionsprojekt zeitlich zu verschieben. Wie im Abschnitt über die

5 Einführung in die Immobilienbewertung

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Investitionsrechnung deutlich wird, birgt die durch die Option des Verschiebens gewonnene Flexibilität im Falle von Immobilienprojekten potentiell einen erheblichen Wert. Außerdem entspricht die Option der zeitlichen Verschiebung in sehr vielen Anwendungsfällen der Realität. In der Problemstellung wurde auf das Problem der Messbarkeit und des Vergleichsmaßstabs von Bewertungsobjekten aufmerksam gemacht. Die Reduktion auf eine monetäre Vergleichsdimension wird den Bewertungszwecken der betriebswirtschaftlichen Steuerung von Immobilien dann nicht gerecht, wenn der Verlust an Genauigkeit in der Bewertung durch die Reduktion der Dimensionen die vorgegebenen Toleranzen überschreitet. Ein Bewertungskonzept, welches eine sanftere Reduktion der Bewertungsdimensionen vorsieht, ist der Nutzwert. Der Bewertungsvorschrift des Nutzwerts liegt das Ziel der Nutzenmaximierung des Entscheidungsträgers zugrunde. Sie sieht zunächst vor, die Teilnutzen der Alternativen in ihren originären Dimensionen zu bewerten und zu vergleichen. Erst im folgenden Schritt wird eine Aggregation der Teilnutzen zur Gesamtnutzwertermittlung vorgenommen. Der Nutzwert ist ein bewusst schwach konstruiertes Bewertungskriterium, welches Raum zur kritischen Diskussion der einzelnen Bewertungsschritte, zur Kommentierung und Korrektur der jeweiligen Teilergebnisse lässt. Im Ergebnis soll der Genauigkeitsverlust der Bewertung so gering wie möglich gehalten werden, ohne dass die Möglichkeit der Beurteilung der Alternative verloren geht.

5.3â•…Bewertungsverfahren Die Verfahren zur Bewertung des Immobilienbestands lassen sich nach der Betrachtungsperspektive in Verfahren unterteilen, die basierend auf den Informationen der Vergangenheit einen ex post Bewertungsansatz verfolgen, und solche, die zukünftige Veränderungen der Immobiliennutzung und Immobilienmärkte explizit berücksichtigen. Die ex post Bewertung hat den Vorzug der größeren Objektivität der Eingangsdaten, wohingegen die ex ante Bewertung eine wirklichkeitsnähere Bewertung der Objekte ermöglicht (s. Tab. 5.2). Tab. 5.2↜渀 Übersicht über die Bewertungsverfahren Bewertungsverfahren Kaufpreisorientierte Bewertung der Bewertung Substanz Ex post Ex ante

• Vergleichswertverfah- • Sachwertverfahren ren (WertV’88) (WertV’88) • Historischer Kaufpreis • Herstellungskosten – • Prognose des Wiederbeschaffungswerts

Bewertung der Performance • Ertragswertverfahren (WertV’88) • Residualwertverfahren • VoFi-basierte Immobilienbewertung • Bewertung der Realoption • Nutzen-Kosten-Untersuchungen

5.3 Bewertungsverfahren

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Eine zweite Unterscheidung der Bewertungsverfahren zielt auf deren Ermittlungsgrundlage ab. Grundsätzlich bestehen hier drei Möglichkeiten. Am einfachsten ist die Ermittlung über die Bestimmung von Preisen, die für das zu bewertende Objekt oder vergleichbare Objekte in der Vergangenheit bezahlt worden sind. Zweitens kann auf Basis vornehmlich technischer Daten wie der Quadratmeterzahl oder dem umbauten Raumvolumen die Substanz einer Immobilie bewertet werden. Dazu werden die Mengeneinheiten mit den, der jeweiligen Substanz entsprechenden, Wertansätzen multipliziert. Schließlich ist die Ermittlung von Objekten aufgrund ihrer Ertragskraft möglich. In diesem Fall wird mit Hilfe einer Investitionsrechnung die Summe der kapitalisierten Einnahmeüberschüsse ermittelt. Im Folgenden werden die einzelnen Verfahren der Wertermittlung genauer vorgestellt. In den einzelnen Abschnitten werden zunächst die gesetzlich im Baugesetzbuch festgeschriebenen (§§Â€192–199 BauGB) und in der WertV’88 präzisierten Verfahren der Verkehrswertermittlung erläutert. „Der Verkehrswert wird durch den Preis bestimmt, der in dem Zeitpunkt, auf den sich die Ermittlung bezieht, im gewöhnlichen Geschäftsverkehr nach den rechtlichen Gegebenheiten und tatsächlichen Eigenschaften, der sonstigen Beschaffenheiten und der Lage des Grundstücks oder des sonstigen Gegenstands der Wertermittlung ohne Rücksicht auf ungewöhnliche oder persönliche Verhältnisse zu erzielen wäre.“ (§Â€194 BauGB) Die Definition verdeutlicht, dass Wert und Preis voneinander zu trennen sind. Der Preis richtet sich strikt nach Angebot und Nachfrage, wobei ebenso spekulative Momente wie etwa Kaufkraft oder Geldwert eine Rolle spielen wie die subjektiven, persönlichen Vorstellungen und Wünsche des Kaufinteressenten. Grundsätzlich bestimmt sich der Verkehrswert des Objekts hingegen durch eher objektive Tatbestände, wie z.€B. Lage der Immobilie, Bauausführung (Herstellungskosten) oder dem Alter des Objekts. Der Verkehrswert soll möglichst genau den Preis wiedergeben, der für ein Objekt bei Veräußerung am Tage der Bewertung am Markt erzielbar wäre, d.€h. er liegt als festgesetzter Preis in der üblichen Spanne für vergleichbare Immobilien. Dabei dürfen ungewöhnliche oder persönliche Verhältnisse, wie Zeitdruck oder Zwang, die bei der tatsächlichen Preisbildung eine Rolle spielen, die Wertermittlung nicht beeinflussen. Dem Verkehrswert liegt deshalb die Vorstellung vom objektiven Wert zugrunde. Die Verfahren zur Ermittlung des Verkehrswerts ignorieren die Subjektivität von Annahmen und unterstellen somit Objektivität. Die Wertermittlung erfolgt bezogen auf einen Stichtag und hat aufgrund der Dynamik am Immobilienmarkt auch nur zu diesem Zeitpunkt Gültigkeit. Zur Ermittlung des Verkehrswerts von Gewerbeimmobilien verweist §Â€199 Abs.€1 BauGB auf die Immobilienwertermittlungsverordnung von 2009 (ImmoWertV) und die Wertermittlungsrichtlinie von 2006 (WertR’06), die weiterführende technische Anweisungen gibt. Im ersten Teil der Richtlinie werden Anwendungsbereich, allgemeine Verfahrensgrundsätze und Begriffsbestimmungen geregelt, der zweite Teil regelt die Ableitung der erforderlichen Daten, wie Indexreihen, Umrechnungskoeffizienten etc. Hier ist der dritte Teil von besonderem Interesse. Er regelt in den §§Â€13–25 drei verschiedene Bewertungsverfahren, die je nach Objekt bzw. Bewertungszweck zur Anwendung kommen. Die Verfahren sind: 1. das Vergleichswertverfahren (§§Â€ 13–14 ImmoWertV), bei dem der Wert eines Objekts durch Preisvergleich ähnlicher Objekte ermittelt wird.

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5 Einführung in die Immobilienbewertung

2. das Ertragswertverfahren (§§Â€15–20 ImmoWertV), bei dem der Wert über eine Renditeberechnung ermittelt wird. 3. das Sachwertverfahren (§§Â€21–25 ImmoWertV), bei dem der Wert auf der Basis von Grundstücks- und Gebäudeherstellungskosten ermittelt wird. Die Grundsätze der Verkehrswertermittlung korrespondieren mit den Grundsätzen ordnungsgemäßer Buchführung und sind somit für eine Verwendung im Rechnungswesen grundsätzlich geeignet. Gleichzeitig werden, der objektivistischen Grundkonstruktion folgend, unsichere Daten über die zukünftige Entwicklung des Grundstücks und seiner Umgebung ebenso wie die subjektiven Zielsetzungen, die Individuen einer Bewertung zugrunde legen, nicht berücksichtigt. Für alle subjektivistischen Bewertungsvorgänge im managementorientierten Rechnungswesen ist der Verkehrswert deshalb nur begrenzt aussagekräftig. Hier sind Verfahrensmodifikationen erforderlich, die nachfolgend im Anschluss an die gesetzlich geregelten Verfahren vorgestellt werden.

5.3.1  Kaufpreisorientierte Bewertungsverfahren Grundsätzlich liegt den kaufpreisorientierten Verfahren die Vorstellung zugrunde, dass der Preis am Immobilienmarkt den Wert der Immobilie widerspiegelt. Dieses Charakteristikum kommt auch im anglo-amerikanischen Sprachgebrauch zum Ausdruck, in dem diese Methoden als „Comparative Method“ oder „Sales Comparison Approach“ bezeichnet werden. In den kaufpreisorientierten Bewertungsverfahren wird unterstellt, dass die Immobilienmärkte effizient funktionieren. Die kaufpreisorientierten Bewertungsverfahren beruhen auf Zahlungsvorgängen, die durch den Erwerb einer Immobilie ausgelöst werden. Die Zahlungsvorgänge können dabei (1) unmittelbar und mittelbar vergleichbare Objekte oder (2) den Kaufpreis des zu bewertenden Objekts in der Vergangenheit betreffen. 5.3.1.1â•…Vergleichswertverfahren nach ImmoWertV Bei diesem Verfahren wird der Verkehrswert entweder durch Vergleich mit solchen Grundstücken, „… die mit dem zu bewertenden Grundstück hinreichend übereinstimmende Grundstücksmerkmale aufweisen.“ (§Â€ 15 Abs.€ 1 S.€ 2 ImmoWertV), oder durch Übernahme von geeigneten Bodenrichtwerten (§Â€16 ImmoWertV) ermittelt. Bodenrichtwerte, das sind durchschnittliche Lagewerte, werden von bestellten Gutachterausschüssen aus den Kaufpreissammlungen regelmäßig ermittelt und veröffentlicht. Die erste Methode bedingt das Vorhandensein ausreichend ähnlicher Immobilien, die zeitnah veräußert worden sind und bei deren Verkauf keine persönlichen oder ungewöhnlichen Verhältnisse eine Rolle gespielt haben. Sind Vergleichsobjekte gefunden, dient das arithmetische Mittel oder, bei unterschiedlichen Ähnlichkeiten der Vergleichsgrundstücke mit dem zu bewertenden Objekt,

5.3 Bewertungsverfahren

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das gewogene arithmetische Mittel der Preise als Vergleichsmaßstab. Grundsätzlich können nur solche Vergleichspreise in das Verfahren Eingang finden, bei denen Grundstückszustand und allgemeine Wertverhältnisse auf dem Grundstücksmarkt mit dem Vergleichsobjekt übereinstimmen. Sollten diese nicht verfügbar sein, ist auch ein Vergleich mit Objekten zulässig, deren Zustandsmerkmale vom Zielobjekt abweichen oder die zu Zeiten anderer allgemeiner Wertverhältnisse veräußert wurden (§Â€15 Abs.€1 S.€3 ImmoWertV). Man spricht dann von einem mittelbaren Vergleich. Über die Vergleichbarkeit von Objekten wird mit Hilfe einschlägiger statistischer Verfahren entschieden. Im Fall des mittelbaren Vergleichs müssen die Abweichungen in Zustandsmerkmalen durch Zu- oder Abschläge (z.€B. bei ungünstiger Verkehrslage oder Grundstücksgröße) und Abweichungen in den allgemeinen Wertverhältnissen durch Bodenpreisindexreihen korrigiert werden. Da an die Vergleichbarkeit sehr hohe Ansprüche gestellt werden und Bodenrichtwerte nur für den reinen Bodenwert unter Vernachlässigung von Bestandteilen und Zubehör ermittelt werden, kommt das Vergleichswertverfahren vor allem bei unbebauten Grundstücken zur Anwendung. Für diese Aufgabenstellung ist es allerdings das in der Regel eingesetzte Verfahren, da hier durch Spekulationen Bodenpreise und Ertragswert stark voneinander abweichen. Außerdem findet das Vergleichswertverfahren bei der Ermittlung international gültiger Verkehrswerte Anwendung. In diesem Fall werden gleichartige Objekte in unterschiedlichen Ländern miteinander verglichen. Hierdurch ergibt sich bei sehr speziellen Objekten eine breitere Vergleichsbasis. Im internationalen Vergleich hat das Vergleichswertverfahren damit eine geringere Bedeutung. Beispielsweise wird das Verfahren in Großbritannien und den USA häufiger eingesetzt, was auf die größere Transparenz der Immobilienmärkte und die vergleichsweise geringe im Bewertungsprozess notwendige Fachkunde zurückgeführt wird. 5.3.1.2â•…Historischer Kaufpreis Der historische Kaufpreis ist gleichzusetzen mit den Anschaffungskosten des zu bewertenden Objekts. Zu den Anschaffungskosten zählen auch die Anschaffungsnebenkosten in Form von direkt zurechenbaren Courtagen, Beratungshonoraren, Steuern und Eintragungsgebühren. Vom historischen Kaufpreis sind Absetzungen vorzunehmen für planmäßige oder außerplanmäßige Abnutzungen. Wie dies erfolgen kann, wird im nächsten Abschnitt anhand des Sachwertverfahrens erläutert. Grundsätzlich besticht die marktorientierte Vorgehensweise bei der Ermittlung objektivistischer Immobilienwerte. Allerdings unterstellt diese Form der Bewertung effiziente Immobilienmärkte. Die kaufpreisorientierte Bewertung beruht auf der Annahme, dass die gezahlten Kaufpreise die zugrundeliegenden fundamentalen Marktverhältnisse widerspiegeln. In der Realität zeichnen sich die Immobilienmärkte aber selten durch einen hohen Grad an Markteffizienz aus. So weist beispielsweise Clayton darauf hin, dass die Marktineffizienzen, in dem von ihm empirisch untersuchten privaten Wohnungsmarkt in Kanada, gravierende Auswirkungen auf die Bewertung von Objekten dieses Marktsegments haben. „In a booming mar-

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5 Einführung in die Immobilienbewertung

ket it is likely that homes are overpriced, and hence lenders (AP: and buyers) should exercise extreme caution in viewing appraisals using comparables to value a subject property“ (Clayton 1998).

5.3.2  Substanzorientierte Bewertungsverfahren Den substanzorientierten Bewertungsverfahren liegt grundsätzlich die Vorstellung zugrunde, dass ein Entscheidungsträger zumindest hypothetisch vor der Wahl steht, entweder eine bestehende Immobilie zu erwerben oder diese selbst zu errichten. Da die Erstellung eines Gebäudes ein technischer Vorgang ist, sind die substanzorientierten Verfahren sehr eng an baubetriebliche Zusammenhänge geknüpft, die den Nutzen der Immobilie unberücksichtigt lassen und stattdessen die Bewertung auf die Kosten abstellen. Aufgrund dieser inputorientierten Herangehensweise wird im angelsächsischen Sprachgebrauch diese Gruppe von Bewertungsverfahren als „cost approach“ bezeichnet. Die Bewertungsverfahren, die auf die Substanz abzielen, sind das Sachwertverfahren (1), die Bewertung anhand der Herstellungskosten (2) und die Bewertung auf Basis der Wiederbeschaffungskosten (3). 5.3.2.1â•…Sachwertverfahren nach ImmoWertV Der Sachwert orientiert sich an den Kosten, die anfallen würden, wenn das Gebäude im vorliegenden Zustand herzustellen wäre (substanzorientierter Wert). Beim Sachwertverfahren wird der Bodenwert, der Herstellungswert der baulichen Anlagen und der Wert der sonstigen Anlagen getrennt ermittelt und zum Sachwert zusammengefasst (§Â€21 Abs.€1 ImmoWertV). Ebenso wie im Ertragswertverfahren wird der Bodenwert im Vergleichswertverfahren ermittelt (§Â€21 Abs.€1 ImmoWertV). Zu den baulichen Anlagen gehören die Gebäude, die baulichen Außenanlagen (z.€B. Einfriedigungen) sowie besondere Betriebseinrichtungen. Die sonstigen Anlagen umfassen außergewöhnliche Anlagen wie parkähnliche Gärten oder besonders wertvolle Anpflanzungen. Die Ermittlung des Herstellungswerts der baulichen Anlagen wird in §Â€22 Abs.€1 ImmoWertV geregelt: „Zur Ermittlung der Herstellungskosten sind die gewöhnlichen Herstellungskosten je Flächen-, Raum- oder sonstiger Bezugseinheit (Normalherstellungskosten) mit der Anzahl der entsprechenden Bezugseinheiten der baulichen Anlagen zu vervielfachen.“ Unter Normalherstellungskosten sind hierbei die Kosten zu verstehen, die bei Gebäuden der jeweiligen Nutzung, Bauart und Ausstattung durchschnittlich anfallen. Diese Kosten enthalten neben den reinen Baukosten auch die Baunebenkosten (z.€B. Architekten- oder Finanzierungskosten). Die Festsetzung der Normalherstellungskosten vollzieht sich nach Erfahrungssätzen, gewöhnlichen Herstellungskosten der einzelnen Bauleistungen oder nach den tatsächlich entstandenen Herstellungskosten. Bei Gutachtern verbreitet ist die Verwendung von gewöhnlichen Raummeterpreisen nach der Preisbasis von 1913/1914 multipliziert mit dem aktuellen Baukostenindex. Ebenso wie

5.3 Bewertungsverfahren

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die Art der Kostenfestsetzung ist die Auswahl der Bezugseinheit dem Gutachter freigestellt. Er kann zwischen Rauminhalt, umbautem Raum, Flächeninhalt und diversen unterschiedlichen Normierungen für Nutz-, Wohn-, Geschoss- oder Grundflächen nach sachgerechten Erfordernissen wählen. Die Kosten pro Einheit werden anschließend mit den jeweiligen Raum- oder Flächengrößen multipliziert. Zur Berücksichtigung der jeweiligen Gegebenheiten werden in den §Â€23 ImmoWertV Anpassungen des Wertansatzes wegen Alters oder baulicher Mängel sowie sonstiger wertbeeinflussender Umstände, die vor allem in Altlasten oder einer unorthodoxen Bauweise begründet liegen können (ImmoWertV §Â€8 Abs.€3), festgelegt. Besondere Bedeutung kommt in diesem Bewertungsschritt der altersbedingten Wertanpassung oder, um mit der Terminologie des Rechnungswesens zu sprechen, der ordentlichen Abschreibung zu. In der Praxis hat sich gezeigt, dass eine lineare Gebäudeabschreibung nicht den realen Alterungsprozessen von Gebäuden gerecht wird. Es hat sich die Wertminderung (W) nach Ross bewährt, die sich nach der folgenden progressiv verlaufenden Funktion in Abhängigkeit vom Gebäudealter (A) und der Lebensdauer (D) berechnet: W = (1/2 × (A2 /D2 + A/D)) × 100

Zu beachten ist aber, dass die empirische Ermittlung der Abschreibungssätze zu dem Ergebnis geführt hat, dass nach Ablauf der Gesamtnutzungsdauer ein Restwert in Höhe von ca. 30–40€% des Neubauwerts verbleibt. Diese Erkenntnisse sind in einer Reihe von empirisch ermittelten Wertminderungsfunktionen verarbeitet. Erklärbar wird diese Diskrepanz durch die Bandbreite an Abschreibungsursachen, die weit über technische Aspekte hinausgehen. Die Gebäudeobsoleszenz kann neben dem technischen Verschleiß folgende Ursachen haben: • ästhetische Veraltung, • funktionelle Veraltung durch einen Wandel der technischen Nutzungsanforderungen, • rechtliche Veraltung durch einen Wandel in den Sicherheits- und Umweltvorschriften und • soziale Veraltung durch einen Wandel in der Nachfrage der Arbeits- und Konsumgewohnheiten. Baum hat in einer empirischen Erhebung die praktisch relevanten Wertminderungsursachen auf vier wesentliche Qualitätsmerkmale von Gebäuden zurückgeführt. In einer Befragung mussten die Nutzer von 125 Gebäuden die Bedeutung der Qualitätsmerkmale auf einer Skala von 1 bis 5 einordnen, wobei 1 das höchste Gewicht verkörperte (s. Tab. 5.3). Insgesamt stellt Baum in seiner Untersuchung fest, dass der Zusammenhang zwischen Wertverlust und der oben beschriebenen Form von Gebäudequalität enger ist als der Zusammenhang zwischen Wertverlust und Gebäudealter. Folglich ist die Berechnung der Wertminderung auf der Basis des Qualitätsverlusts vorzunehmen und nicht anhand des Gebäudealters. Fraglich ist allerdings, ob eine Bewertung des Wertverlusts auf Basis der Gebäudequalität praktisch einsetzbar ist. Da es im

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Tab. 5.3↜渀 Nutzer-Ranking von Qualitätsmerkmalen. (Quelle: in Anlehnung an Baum 1993) Qualitätsmerkmal Beschreibung Empirische Bedeutung Summe der Rang Bewertungen Konfiguration Flächenlayout, Geschosshöhen 191,0 1 Innenausstattung Ästhetische und technische Einrichtung 236,5 2 Äußeres Erscheinungsbild Visuelle Wirkung des Gebäudes 289,5 3 Solidität des Gebäudes Widerstandsfähigkeit gegen mechani- 299,0 4 schen Verschleiß

Bewertungsprozess für den einzelnen Gutachter sehr schwer sein wird, die Qualität eines Gebäudes objektiv zu bewerten, ist von der praktischen Anwendung der Bewertung des Qualitätsstandards von Gebäuden ein Verlust an Objektivität zu erwarten. Das Sachwertverfahren wird immer dann angewendet, wenn der Preis des Objekts im gewöhnlichen Geschäftsverkehr durch die Herstellungskosten bestimmt wird. Dieses gilt vornehmlich für eigengenutzte Wohnimmobilien und Industriegrundstücke, bei denen Renditeüberlegungen eine untergeordnete Rolle spielen. Die Vorzüge des Sachwertverfahrens liegen vor allem in seiner grundsätzlichen technischen Transparenz begründet. Die Kritik an dem Verfahren richtet sich gegen die Ausgestaltungsspielräume der Gutachter, die sich sowohl auf die Ermittlung der Flächengrößen beziehen als auch auf die Festlegung der Normalherstellkosten pro Einheit. 5.3.2.2â•…Herstellungskosten Die Bewertung auf der Basis von historischen Herstellungskosten entspricht im Grundsatz einem Spezialfall des Sachwertverfahrens, in dem die historischen Baukosten bekannt sind. Dies ist jedoch bei Immobilien regelmäßig bei einer großen Anzahl an Objekten nicht der Fall, weil der Herstellungszeitpunkt lange zurückliegt oder eine Revitalisierung der Objekte zu nachträglichem Herstellungsaufwand geführt hat, der in seiner Höhe nicht mehr nachvollziehbar ist. Die Höhe der Abschreibungen bei älteren Objekten richtet sich in der Praxis regelmäßig nach der steuerlichen Zulässigkeit. Die degressive oder lineare Abschreibung entspricht, wie wir oben gesehen haben, aber nicht der tatsächlichen Wertminderung. Deshalb ist sie für die Ziele des Rechnungswesens nicht geeignet. Hier ist auf die oben genannte Abschreibungsformel nach Ross oder eine andere empirisch ermittelte Abschreibungsmethodik zurückzugreifen. 5.3.2.3â•…Wiederbeschaffungswert und fortgeführter Wiederbeschaffungswert Der Bewertung zu Wiederbeschaffungswerten können zwei unterschiedliche Annahmen zugrunde liegen. Zum einen kann angenommen werden, dass die Wieder-

5.3 Bewertungsverfahren

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beschaffung zum Bewertungstermin erfolgt, zum anderen kann bei der Bewertung von einer in der Zukunft liegenden Wiederbeschaffung nach Ablauf der Restnutzungsdauer ausgegangen werden. Im angelsächsischen Bewertungswesen wird unter den synonym verwendeten Begriffen „Cost Approach“ oder „Depreciated Replacement Cost Approach“ eine Bewertungsmethode auf Basis zeitnaher Wiederbeschaffung vornehmlich zum Zwecke der bilanziellen Bewertung von Spezialimmobilien, für die sich aufgrund fehlender Vergleichsobjekte kein Vergleichswert ermitteln lässt, eingesetzt. Nach diesem Verfahren ermittelt sich der Wert der Immobilie aus dem im Vergleichswertverfahren ermittelten Bodenwert zuzüglich der Kosten, die für die Neuerrichtung eines vergleichbaren Grundstücks anfallen würden. Die Baukostenschätzung unterliegt im Ideal der Annahme, dass eine exakte Kopie des zu bewertenden Gebäudes erstellt wird. Ist dies nicht möglich, so werden die Baukosten eines funktionsgleichen Objekts zur Bewertung herangezogen. Die Neuerrichtungskosten werden um Abschläge für Alter, Bauzustand und Wertminderungen aufgrund von technischem Fortschritt gekürzt. Im angelsächsischen Bewertungswesen wird im Gegensatz zur deutschen Verkehrswertermittlung nur im Ausnahmefall auf die Erstellungskosten als Bewertungsgrundlage zurückgegriffen. Die Abneigung wird mit dem Fehlen von Marktnähe des Bewertungsergebnisses begründet. „A property’s cost may have little or no relevance to its value today“ (Wurtzebach und Miles 1995). Diese Einschätzung verdeutlicht die im Vergleich zum deutschen System wesentlich stärkere Orientierung des anglo-amerikanischen Bewertungswesens am ökonomischen Nutzen von Immobilien. Die Bewertung auf der Basis des zukünftigen Wiederbeschaffungswerts nach Ablauf der Restnutzungsdauer nimmt die Entwicklung auf dem Immobilienmarkt sowie die Entwicklung der Baupreise voraus. Die Prognose des Immobilienmarkts ist zwar beispielsweise anhand der Fortschreibung jüngst eingeführter Indizes wie dem DIMAX prinzipiell möglich, aber aufgrund der Einzigartigkeit insbesondere von Gewerbeimmobilien als sehr problematisch einzustufen. Ein funktionierendes Marktmodell, welches die hinreichend genaue Prognose der Immobilienpreisentwicklung erlaubt, liegt nicht vor. Das Wirkungsgeflecht der marktbeeinflussenden Parameter ist zu komplex, als dass im Rechnungswesen einsetzbare, valide Prognosen abgegeben werden könnten. Im Falle der Selbsterstellung eines Bauwerks trifft diese Kritik für den Grundstücksanteil in gleichem Maße zu. Die Entwicklung der Baukosten kann für die Bundesrepublik Deutschland mit Hilfe des Baukostenindexes nachvollzogen werden. Die Veränderungsrate über die letzen 50 Jahre war, geprägt von Nachkriegsboom, Sättigungsphase und Wiedervereinigung, sehr uneinheitlich, sodass auch hier eine Prognose über die zukünftige Entwicklung sehr vage sein dürfte. Ein Ansatz von zukünftigen Wiederbeschaffungswerten ist aus den gezeigten Prognoseproblemen willkürlich und deshalb zumindest im Rahmen objektivistischer Bewertungsvorschriften ungeeignet. Insgesamt zeichnen sich die substanzorientierten Verfahren aufgrund ihrer stark technischen Prägung durch eine sehr hohe Transparenz aus. Außerdem kommt die konstruktive Vorgehensweise mit vergleichsweise wenigen realitätsnahen Prämissen aus. Problematisch ist die Bewertung des gegenwärtigen und insbesondere im

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Falle des Wiederbeschaffungswerts zu prognostizierenden zukünftigen technischen Fortschritts, der die Herstellungskosten in der Regel verringert. Ebenso können veränderte rechtliche, sozio-kulturelle oder marktliche Rahmenbedingungen die Prämisse der Wiedererstellung zur reinen Fiktion werden lassen.

5.3.3  Performanceorientierte Bewertungsverfahren Die performanceorientierten Bewertungsverfahren stellen den Gebrauch einer Immobilie als Wirtschaftsgut in den Vordergrund. Ermittelt wird also kein technischer, sondern ein ökonomischer Wert der Immobilie. Performanceorientierte Bewertungsverfahren sind von den Voraussetzungen der Marktgängigkeit und der Wiedererstellungsmöglichkeit losgelöst. Diesen Bewertungsvorschriften liegt aber die Prämisse zugrunde, dass sich der Wert aus dem Verhältnis von Nutzen und Kosten des Bewertungssubjekts ergibt. Daraus ergibt sich die bereits in der Problemstellung dieses Abschnitts diskutierte Problematik der Dimensionierung, Messung und des Vergleichs von Kosten und Nutzen. Bei der ökonomischen Bewertung sind im Gegensatz zu den marktorientierten oder dem substanzorientierten Bewertungsverfahren Opportunitätsnutzen und -kosten einer suboptimalen Verwendung der Immobilie zu berücksichtigen. Entgehen einem Eigentümer durch die Selbstnutzung der Immobilie Mieteinnahmen, so hat er diese als Opportunitätsnutzen bei der Bewertung zu berücksichtigen. Als Maßstab der Höhe der zu veranschlagenden Opportunitätskosten hat sich das Highest-and-Best-Use-Konzept durchgesetzt, nach dem zunächst nach der bestmöglichen Verwendung der Immobilie zu suchen ist, um anschließend die Differenz zum Status quo bei der Bewertung in Ansatz zu bringen. Die perfomanceorientierte Bewertung ist gesetzlich in der ImmoWertV als Ertragswertverfahren (1) geregelt. Dieses objektivistische, ex-post-orientierte Verfahren hat vornehmlich im angelsächsischen Raum unter der Bezeichnung Residualwertverfahren (2) einen ex-ante-orientierten Verwandten bekommen. In den USA sind Ansätze der kapitalmarktorientierten Unternehmensbewertung (3) auf die Immobilienbewertung übertragen worden. Den objektivistischen Wertermittlungsverfahren sind in der jüngeren Vergangenheit, vornehmlich zum Einsatz im steuerungsorientierten Rechnungswesen, mit der Bewertung auf Basis vollständiger Finanzpläne (4) und der Ermittlung des Realoptionswerts (5) zwei subjektivistische, ex-ante-orientierte Wertermittlungsverfahren gegenübergestellt worden. Schließlich kommen auch bei der Immobilienbewertung Nutzen-Kosten-Untersuchungen (6) zum Einsatz, die sich durch eine differenziertere Bewertung auch intangibler Wirkungen von Immobilien auszeichnen. Durchforstet man die immobilienwirtschaftliche Literatur nach Bewertungsverfahren, so trifft man neben den oben genannten Verfahren auch auf kapitalmarkttheoretische Bewertungsverfahren. Die kapitalmarkttheoretische Bewertung von Immobilien dient dem Zweck der Bewertung des gesamten Immobilienbestands vor dem Hintergrund der Eigentumsentscheidung. Da die hier diskutierten Bewer-

5.3 Bewertungsverfahren

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tungsverfahren primär zur Bewertung einzelner Immobilien eingesetzt werden, sei an dieser Stelle nur auf den Abschn.€8.3 verwiesen. 5.3.3.1â•…Ertragswertverfahren nach ImmoWertV Das Ertragswertverfahren stellt auf den ökonomischen Wert einer Immobilie ab, nicht auf den Wert der technischen Substanz. Bei der Anwendung des Ertragswertverfahrens wird der Wert des Bodens getrennt vom Wert der baulichen Anlagen bestimmt. Der Wert des Bodens wird mit Hilfe des Vergleichswertverfahrens ermittelt (§Â€15 ImmoWertV). Der Ertragswert eines Grundstücks ist die Summe der Barwerte aller nachhaltig erzielbaren jährlichen Reinerträge eines Grundstücks zuzüglich des Barwerts des Bodenwerts. Die jährlichen Reinerträge ergeben sich aus der Differenz zwischen Rohertrag und Bewirtschaftungskosten (§Â€ 18 ImmoWertV). Der Rohertrag umfasst alle erzielbaren Einnahmen aus dem Grundstück ohne Umlagen, womit bei Gewerbeimmobilien hauptsächlich die Nettomieteinnahmen zuzüglich eventueller kalkulatorischer Mieteinnahmen gemeint sind (§Â€18 Abs.€2 ImmoWertV). Für den Rohertrag sind grundsätzlich die ortsüblichen Vergleichsmieten als Grund- oder Netto-Kaltmiete ausschlaggebend. Vom Rohertrag werden die Verwaltungskosten, die Betriebskosten, die Instandhaltungskosten, das Mietausfallwagnis und die Abschreibungen subtrahiert. Ist der Reinertrag der baulichen Anlagen ermittelt, wird dieser bis zum Ende der Restnutzungsdauer mit dem gültigen Liegenschaftszins auf ewig kapitalisiert. „Der Liegenschaftszins ist der Zinssatz, mit dem der Verkehrswert von Liegenschaften im Durchschnitt marktüblich verzinst wird“ (§Â€14 ImmoWertV, Abs.€3). Der Liegenschaftszins hängt von der jeweiligen Wirtschaftssituation, der Lage am Kapitalmarkt, der örtlichen Grundstücksmarktlage, der Grundstücksart, der Restnutzungsdauer sowie sonstiger Kriterien ab. Er wird von regionalen Gutachterausschüssen festgelegt. Die Gutachterausschüsse sind Teil der Kommunalverwaltung. In Hamburg ist beispielsweise der Gutachterausschuss organisatorisch Teil des Landesbetriebs Geoinformation und Vermessung. Man geht davon aus, dass der Boden keinen Ertrag erwirtschaftet, sondern lediglich Kapitalbindungskosten verursacht. Da der Boden gewöhnlich keinen Wertverlust erleidet, wird seine Restnutzungsdauer als unbegrenzt angenommen. Um den Bodenertragswert zu ermitteln, wird der Bodenwert unter Anwendung des Liegenschaftszinssatzes deshalb auf ewig kapitalisiert. Um aus dem Ertragswert den Verkehrswert abzuleiten, ist es erforderlich, die Ergebnisse der Lage auf dem aktuellen Immobilienmarkt durch Zu- oder Abschläge anzupassen. Das Ertragswertverfahren wird in der Regel angewendet, wenn im gewöhnlichen Geschäftsverkehr die Verzinsung einer Investition preisbestimmend ist, d.€h. es sich um bebaute Grundstücke handelt, die einen nachhaltigen Ertrag abwerfen oder dazu bestimmt sind, einen nachhaltigen Ertrag zu erzielen. Auch dann, wenn der Sachwert, wie bei vielen Fabrikgebäuden, große Differenzen zu den gezahlten Marktpreisen aufweist, wird in der Praxis der Grundstücksbewertung der Ertragswert ermittelt. Bei der Ermittlung von Gewerbeimmobilien wird deshalb allgemein das Ertragswertverfahren bevorzugt angewendet. Trotz der großen praktischen Re-

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levanz des Ertragswertverfahrens bei der Wertermittlung von Gewerbeimmobilien gibt es doch eine Reihe an Schwachstellen des Verfahrens, die zur Manipulation des Ergebnisses ausgenutzt werden können. Wie Berechnungsbeispiele zeigen, führen geringe Schätzfehler beim Bodenwert, bei der Restnutzungsdauer und des Liegenschaftszinses zu gravierenden Auswirkungen auf das Ergebnis. Ebenso ist die Nachhaltigkeit der Erträge fragwürdig. Hier kann es in einem Markt starker Fluktuation zu unkalkulierbaren Abweichungen nach unten wie auch nach oben kommen. Künftig realisierbare Mietsteigerungen werden in dem Verfahren aufgrund des Vorsichtsprinzips der Deutschen Wertermittlungsrichtlinie nicht berücksichtigt. In Großbritannien sehen die Richtlinien unterschiedliche Modelle zur Berücksichtigung von Mietanpassungen nach oben wie nach unten vor. Insgesamt ist das Verfahren nach ImmoWertV charakterisierbar als eine Investitionsrechnung für einen sehr vorsichtigen und anonymen Investor. Bildet das Ertragswertverfahren die Grundlage für eine Marktaktivität beispielsweise beim Erwerb eines Baugrundstücks, besteht die Gefahr, dass Konkurrenten bei der Kalkulation ihrer Gebote aufgrund der Berücksichtigung ihrer individuell risikofreundlicheren Risikoeinstellung oder individueller Produktivitätspotenziale zu höheren Werten kommen und den Zuschlag erhalten. Der Einsatz des Ertragswertverfahrens nach WertV’88 zur Steuerung von Immobilienbeständen ist deshalb nicht zu empfehlen. Vielmehr sind betriebswirtschaftlich gebräuchliche Investitionsrechnungsverfahren auf das Bewertungsproblem anzuwenden. Welche Modifikationen dazu notwendig sind, ist den nachfolgenden Ausführungen zur Wertmittlung mittels VoFi und RealoptionenMethode zu entnehmen. 5.3.3.2â•…Residualwertverfahren Vor allem in der angelsächsischen Literatur trifft man auf das in Deutschland zur Immobilienwertermittlung weniger gebräuchliche Residualwertverfahren. Dieses Verfahren dient vor allem zur Bewertung von unbebautem Land oder von Immobilien, die einem Redevelopement unterzogen werden sollen. Zunächst ist der Verkehrswert nach vollendeter Bebauung zu schätzen. Dies erfolgt entweder mit Hilfe des Vergleichswertverfahrens oder mit dem Ertragswertverfahren, welchem die Zahlungsströme eines fiktiven Neubaus zugrunde gelegt werden. Vom Verkehrswert werden die Bau-, Entwicklungs- und Vermarktungskosten sowie der angestrebte Entwicklungsgewinn abgezogen. Im Ergebnis dieser Rechnung verbleibt ein Residuum, welches die Tragfähigkeit des bewerteten Grundstücks verkörpert und im Fall von Kaufverhandlungen den Grenzpreis des Investors darstellt. Das Residualwertverfahren unterliegt harter Kritik, die sich vor allem auf die Unsicherheit der zukunftsbezogenen Eingangsdaten und die daraus resultierenden großen Interpretationsspielräume für den Gutachter bezieht. Insbesondere die Ermittlung eines zukünftigen Verkehrswerts nach dem Ertragswertverfahren erscheint sehr fragwürdig, da eine Abweichung des Verkehrswerts um 10€% leicht zu einer hundertprozentigen Differenz des Residuums führen kann. Vergleichbar sensitiv zeigt sich die Prognose des Liegenschaftszinses. In Deutschland wird dieses auch

5.3 Bewertungsverfahren

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unter dem Begriff Restwertmethode bekannte Verfahren für die Ermittlung objektivistischer Werte aufgrund der Willkürlichkeit nur im Ausnahmefall eingesetzt. Grundsätzlich handelt es sich auch bei diesem Verfahren um eine Investitionsrechnung, die allerdings Modifikationen hinsichtlich der Zielgröße unterliegt. Statt der Maximierung des Endvermögens wird hier ein Grenzwert für einen isolierten Teil der Anschaffungsausgabe angestrebt. 5.3.3.3â•…Kapitalmarktorientierte Immobilienbewertung Der Wert von Immobilien für das Unternehmen ergibt sich in toto noch nicht aus der isolierten Bewertung der Immobilie, sondern aus der Bewertung des Unternehmens als Ganzem. Dabei müssen die Wirkungen des Immobilienbestands auf die Kapitalkosten, die Verschuldung, das systematische Risiko sowie den Cash-flow des Kerngeschäfts Berücksichtigung finden. Die Bewertung von finanzwirtschaftlichen Wirkungen sind in der kapitalmarkttheoretischen Unternehmensbewertung bereits ausführlich diskutiert worden. Man kann auch die Immobilienbewertung in den Kontext dieser Form der Unternehmensbewertung stellen. Dem Highest-and-BestUse-Konzept folgend bewertet man zunächst mittels risikoadjustierter DCF-Methode den Marktwert der Immobilie und den Marktwert des Unternehmens ohne die Immobilien. Daneben ermitteln sie den Marktwert des Unternehmens einschließlich der Immobilien. Hat das Unternehmen ohne Immobilie einen höheren Wert als mit Immobilie, spricht dies für eine suboptimale Bereitstellung der Immobilien. Die kapitalmarktorientierte Immobilienbewertung ist ein interessanter Ansatz, welcher allerdings sehr hohe Anforderungen an die Informationseffizienz der Märkte stellt. Wie Kap.€10 zeigt, sind kapitalmarkttheoretische Überlegungen insbesondere deshalb nur begrenzt auf die Eigenarten von betrieblichen Immobilien übertragbar, weil die Marktteilnehmer regelmäßig einen sehr schlechten Informationsstand bezüglich des betrieblichen Immobilienbestands haben. 5.3.3.4â•…Immobilienbewertung auf Basis vollständiger Finanzpläne Für die Bewertung von Immobilien durch Einsatz von Methoden aus der dynamischen Investitionsrechnung finden sich in der Literatur viele Beispiele. Unter 1. und 2. wurden bereits das Ertragswert- und Residualwertverfahren als zwei besondere Vertreter dieser Klasse dargestellt. Unzählige vor allem im anglo-amerikanischen Raum zum Einsatz kommende Varianten der dynamischen Investitionsrechnung lassen sich unter Bezeichnungen wie „Investment Method“, die „Discounted-CashFlow (DCF)-Methode“, die „Barwertmethode“ oder der „Income Capitalization Approach“ in der Literatur finden. Alle diese Methoden basieren auf der investitionsrechnerischen Methode der vollständigen Finanzpläne. Es handelt sich in allen Fällen lediglich um unterschiedliche Vereinfachungen hinsichtlich der benötigten Eingangsdaten. Auf eine weitere Darstellung dieser Verfahren wird deshalb hier verzichtet.

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5 Einführung in die Immobilienbewertung

Nachfolgend wird gezeigt wie mit Hilfe der vollständigen Finanzplanung die Ermittlung des Immobilienwerts erfolgen kann. Die bereits angesprochenen Vereinfachungen kann der Entscheidungsträger je nach Verfügbarkeit der Eingangsdaten und dem Aufwand der Wertermittlungen dann beliebig vornehmen. Der vollständige Finanzplan ist eine tabellarische Zinsstaffelrechnung, in der periodenweise die Zahlungsüberschüsse oder -defizite eines Investitionsobjekts berechnet werden. In einem vollständigen Finanzplan zur Bewertung von Immobilen werden zunächst sämtliche der Investition zurechenbare direkte Zahlungen periodengerecht erfasst. Dabei wird insbesondere den zukünftig realisierbaren Mietsteigerungen z.€B. aufgrund von Umnutzungen, soweit diese absehbar sind, Rechnung getragen. Im nächsten Schritt wird die periodenbezogene Beeinflussung der Steuerlast und der Kapitalerträge/-aufwendungen des Investors differenziert ermittelt. Durch diese explizite Berücksichtigung der Finanzierungs- und Steuerzahlungen ermöglicht eine solche Wertermittlung die Einbeziehung der persönlichen Situation des Investors. Weil die VoFi-Methode ex ante ausgerichtet und individualisiert ist, spiegelt sich im Zeitvergleich der Werte der Ressourcenverbrauch oder auch der Ressourcenzugewinn realistischer wider als im Ertragswertverfahren der WertV’88. Auf die Darstellung und die Berechnungsmethodik der vollständigen Finanzpläne wird im Kap.€8 ausführlich eingegangen, sodass auf eine detaillierte Darstellung an dieser Stelle verzichtet werden soll. 5.3.3.5â•…Realoptionswert Die Kapitalwertrechnungen der dynamischen Investitionsrechnung sind zeitpunktbezogene Rechnungen. Besteht Ungewissheit hinsichtlich der Eingangsdaten, kann ein Verschieben des Investitions- oder Desinvestitionszeitpunkts erheblichen Einfluss auf den Erfolg der Investition haben, weil die Möglichkeit besteht, in der Zwischenzeit hinsichtlich der ungewissen Informationen Gewissheit zu erlangen. Die Berechnung des Kapitalwerts kann in diesem Fall nicht auf einen Zeitpunkt gerichtet geschehen. Vielmehr muss die Investitions- oder Desinvestitionsmöglichkeit als Realoption aufgefasst werden, deren Wert zu ermitteln ist. Kann ein Investor beispielsweise heute für einen Immobilienverkauf 1€Mio.€€ erzielen, im nächsten Jahr allerdings 2€Mio.€€, so wäre es aus Steuerungssicht ungerechtfertigt, den Wert der Immobilie mit 1€Mio.€€ anzusetzen. Vielmehr ist der Wert der Option, die Veräußerung zu verschieben, in der Bewertung zu berücksichtigen. Der Ansatz, die Möglichkeit des Abwartens in das Bewertungsinstrumentarium zu integrieren, führte zu Überlegungen, die Theorie der Finanzoptionen auf Realoptionen zu übertragen. Es lässt sich zeigen, wie der Wert von unbebautem Land unter Berücksichtigung der Optionen auf unterschiedliche Formen der Bebauung ermittelt werden kann. Für das Immobilienmanagement ergibt sich aus dem ermittelten Wert ein Grenzpreis. Ist der Grenzpreis nicht zu erzielen, wird je nach Ausgangssituation der Bewertungsaufgabe entweder das Grundstück vom Immobilienmanagement selbst entwickelt oder der Verkauf wird zeitlich solange verschoben, bis der ermittelte Grenzpreis am Markt durchzusetzen ist. Zu unterscheiden sind Realoptionen-

5.3 Bewertungsverfahren

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Modelle, die wie im obigen Beispiel mit diskreten Zustandsräumen arbeiten, und solche, die einen Grenzübergang von endlich vielen Zuständen auf einen stetigen Zeitraum schaffen. Dieser Übergang führt von einer Entscheidung unter Risiko zu einer Entscheidung unter Ungewissheit – von der Unterstellung einer Binomialverteilung zu einer Normalverteilung – und stellt einen weiteren Schritt hin zu einer realitätsnahen Modellierung der Entscheidungssituation dar. Die Entwicklung des unsicheren Parameters beispielsweise der Preisentwicklung am Immobilienmarkt wird mit Hilfe einer Brownschen Bewegung beschrieben. Der Entscheidungsträger muss lediglich die durchschnittliche prozentuale Veränderung des Immobilienmarktes und dessen Standardabweichung kennen. Eine Einschätzung der Marktentwicklung wird von ihm nicht verlangt. Im Ergebnis erhält er einen Grenzwert, bei dessen Erreichen er die Investition oder gegebenenfalls die Desinvestition durchführt. In einer anderen Anwendung kann ermittelt werden, welchen Wert die Option zum Ersatz einer betrieblich genutzten Immobilie besitzt. Die Probleme bei der Ermittlung des Ersatzzeitpunktes eines eigengenutzten Objekts liegen in der Ungewissheit über den zukünftig zu erzielenden Liquidationserlös der alten Immobilie und der Ungewissheit über die zukünftige Veränderung des Flächenbedarfs. Möglicherweise wird das neue Verwaltungsgebäude aufgrund einer Reorganisation des Unternehmens zumindest an dem vorgesehenen Standort zum Zeitpunkt der Fertigstellung gar nicht mehr benötigt. Im Ergebnis wird ein Grenzwert für den Effizienznachteil eines gegenwärtig genutzten Gebäudes gegenüber einer besser geeigneten Immobilie ermittelt, bei dessen Überschreiten eine Ersatzbeschaffung in Verbindung mit der Verwertung des alten Objekts angestoßen wird. Die Beispiele machen deutlich, dass zumindest im steuerungsorientierten Rechnungswesen der Unternehmen die Effektivität der immobiliaren Ressourcen nur unter Berücksichtigung aller jeweiligen Handlungsoptionen bewertet werden kann. 5.3.3.6â•…Nutzen-Kosten-Untersuchungen Aus Sicht des Unternehmens ist nicht zwingend das finanzwirtschaftliche Ergebnis von Immobilen allein wertbestimmend, vielmehr kann der Wert in intangiblen Effekten liegen, die zwar deutlich zu erfassen sind, deren monetäre Bewertung entweder aus Sicht des Entscheidungsträgers zu aufwendig ist oder die sich einer monetären Bewertung vollständig entziehen. In diesem Fall ist ein mehrdimensionales Verfahren zur Messung der Performance von Immobilien erforderlich. Die mehrdimensionalen Verfahren sind von ihrer Konstruktion her nur im Ausnahmefall in der Lage, ein absolutes Werturteil über die Vorteilhaftigkeit einer Variante zu erzeugen. Sie können lediglich vergleichende Urteile generieren. Um Aussagekraft zu erlangen, ist ein subjektives Mindestniveau beispielsweise aus der Erfahrung vorzugeben oder es sind mehrere Varianten im Vergleich zu betrachten. Im Fall des geplanten Ersatzes einer bestehenden Immobilie kann beispielsweise der Status quo als Vergleichsmaßstab herangezogen werden. Für die Bewertung von Immobilien bieten sich zwei Methoden aus der Gruppe der Nutzen-Kosten-Untersuchungen an:

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5 Einführung in die Immobilienbewertung

Nutzwertanalyse Die Nutzwertanalyse kommt zur Anwendung, wenn ein oder mehrere Bewertungskriterien nicht in Geldeinheiten zu bewerten sind, diese aber in anderen Dimensionen kardinal messbar sind und eine Transformation aller Dimensionen in Nutzenpunkte möglich ist. Bei ordinal oder nominal skalierten Kriterien geht die Genauigkeit verloren, die Nutzwertanalyse trägt dann aber noch zur Strukturierung des Bewertungsprozesses als Entscheidungsgrundlage bei. Die Nutzwertanalyse vollzieht sich ganz allgemein in folgenden Schritten, die auch in der Immobilienbewertung Anwendung finden: Die Zielkriterien und deren Gewichtung ergeben sich bei der Immobilienbewertung aus der Analyse des Flächenbedarfs und der folgenden Planung des Flächenangebots aus den übergeordneten Unternehmenszielen, den Zielen der Unternehmensstrategie und ihren finanzwirtschaftlichen, technischen und marktorientierten Unterzielen. Der Kriterienkatalog ist dabei so anzulegen, dass die Ziele möglichst unabhängig voneinander sind, um eine Mehrfacherfassung zu vermeiden. Es empfiehlt sich deshalb, auf den Einbezug monetärer Kriterien zu verzichten. Die Kriterien lassen sich hierarchisch ordnen, um die Vollständigkeit und eine übersichtliche Gewichtung zu gewährleisten. Die Ziele des bewertenden Subjekts unterscheiden sich je nach Betrachtungsperspektive erheblich. Typische Kriterien für die immobilienbezogene Nutzwertanalyse sind in der Tab.€5.4 nach dem Kriterium und der Perspektive der bewertenden Einheit geordnet. Die Kriterien können im Einzelfall sehr viel detaillierter ausgestaltet werden, als in der Tab.€5.4 geschehen. In der konkreten Anwendung wird die Bewertung hinsichtlich der Betrachtungsperspektive eingeschränkt und die jeweiligen Ziele gegeneinander abgewogen, um zu Nutzengewichten zu gelangen. Im Zuge der Teilnutzenbestimmung wird zunächst die Zielerreichung durch die jeweilige Immobilie gemessen und in einem ersten Bewertungsschritt in einen dimensionslosen möglichst kardinal, mindestens aber ordinal skalierten Nutzenwert transformiert. Zur Transformation sind funktionale Zusammenhänge der subjektiven Bewertung vorzuziehen. Allerdings dürfte es schwer fallen, beispielsweise die Imagewirkung einer Immobilie funktional in einen Teilnutzen zu überführen. Schließlich ist durch Aggregation der Teilnutzen der Nutzwert einer Variante zu ermitteln. Spätestens in diesem Schritt zeigt sich, dass ein Abweichen von der kardinalen Skalierung der Teilnutzen zu erheblichen Komplikationen bei der Aggregation führen und die Genauigkeit der Ergebnisse erheblich beeinträchtigen kann. Die Beurteilung der Vorteilhaftigkeit einer Variante erfolgt im Vergleich mit dem Anspruchsniveau des Entscheidungsträgers oder mit konkurrierenden Varianten wie der bestehenden Lösung. Kostenwirksamkeitsanalyse Die Kostenwirksamkeitsanalyse baut auf der Nutzwertanalyse auf. Allerdings werden hier neben den qualitativen auch quantitative Aspekte in die Bewertung einbe-

5.3 Bewertungsverfahren

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Tab. 5.4↜渀 Typische Kriterien der immobilienbezogenen Nutzwertanalyse. (Quelle: in Anlehnung an Duckworth 1993) Kategorie der Messung Kapazität Kosten Zustand Standort Zufriedenheit FreizeitqualiEntfernunGröße des Perspektive Mitarbeiter tät des mit der gen zum Arbeitsplatder Standorts Arbeitsund im zes bewerumgebung Gebäude tenden Einheit Lokale InfraBetriebskos- Technischer AuslastungsFacility struktur ten Zustand grad der Managedes technischen ment Gebäudes Einrichtungen Profitabilität Risiko Kundenzufrie- Bedingungen Corporate denheit des ImmoReal Estate bilienManagemarkts ment Entfernung zu MitarbeiterNutzungsGeschäftsein- Anzahl an Partnern kosten zufriedenheit Arbeitsplätund Wettheit zen, Büros bewerbern sowie deren Flexibilität CI-Beitrag des Soziale und NutzungsUnternehmen Return on kosten Gebäudes ökonoassets der mische GeschäftsBeziehuneinheiten gen am Standort

zogen. So sind insbesondere die vergleichsweise unproblematisch quantifizierbaren Kosten von Immobilien sehr gut in einer Investitionsrechnung darstellbar. Der Kapitalwert aller für die Immobiliennutzung notwendigen Auszahlungen sowie isoliert darstellbaren Einzahlungen wird dem intangiblen Nutzwert N gegenübergestellt. Die Berechnung des Kapitalwerts erfolgt idealer Weise mit Hilfe des vollständigen Finanzplans als Endwertdifferenz Cn zwischen Investition und Alternative. Bei betrieblich genutzten Immobilien dürfte der Kapitalwert in der Regel negativ sein, sofern keine fiktiven Mieteinnahmen in der Rechnung berücksichtigt werden. Die Bewertung des Ergebnisses erfolgt durch einen Vergleich der zu bewertenden Varianten anhand der zwei Ergebnisse. Dominiert im paarweisen Vergleich eine Variante die Konkurrenz, so ist auch der Nutzwert unter Einbezug der Kostenwirksamkeit dieser Variante eindeutig höher als der der Konkurrenz. Gibt es keine dominante Variante, so bestimmt der KWA folgend der Quotient aus Nutzwert und Endwert N /Cn das Bewertungsergebnis. Je größer der Quotient ist, desto vorteilhafter ist die Alternative. Manche Anwender gehen in der Bewertung noch einen Schritt über die Kostenwirksamkeitsanalyse hinaus und unterstellen, dass das Bewertungssubjekt klare Vorstellung über den Mindestnutzen einer Immobilie hat. Gilt Cn ≥ 0 und gleich-

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5 Einführung in die Immobilienbewertung

zeitig Nâ•›≥â•›Nmind. (Nmind.â•›:= subjektives Nutzenanspruchsniveau), wie es beispielsweise bei der teilweisen Vermietung einer Immobilie der Fall sein kann, dann ist die Immobilie absolut vorteilhaft. Vice versa ist eine Immobilie für die gilt Cnâ•›≤â•›0 und gleichzeitig Nâ•›≤â•›Nmind absolut unvorteilhaft. Gilt schließlich Cnâ•›≤â•›0 und gleichzeitig Nâ•›≥â•›Nmind, so ist das subjektive Urteil des Bewertungssubjekts entscheidend. Stellt der Nutzwert ein befriedigendes Äquivalent für die Ausgabenunterdeckung dar, so ist die Variante vorteilhaft. Die kombinierten Verfahren aus Nutzwertanalyse und Kapitalwertberechnung bieten einerseits den Vorteil, dass sowohl quantitative als auch qualitative Bewertungskriterien in adäquater Weise bei der Bewertung von Immobilien Berücksichtigung finden. Andererseits ist die Gefahr der unbewussten Verletzung der Unabhängigkeit der Bewertungskriterien und die damit einhergehende Verzerrung des Bewertungsergebnisses erheblich. Lassen sich beispielsweise Leerstände in einer Immobilie am Markt nicht vermieten, so liegen Ausstrahlungseffekte in Form einer schlechteren Beurteilung des intangiblen Nutzens für das Unternehmen nahe. Die Nutzen-Kosten-Untersuchungen stellen insgesamt eine individuell anpassungsfähige Bewertungsmethode mit den entsprechenden Risiken des Genauigkeitsverlusts dar. Ebenso wie die investitionsrechnerischen Verfahren ermöglichen sie eine weitgehende Individualisierung der Bewertung durch die Möglichkeiten zur Berücksichtigung individueller Opportunitäten des Immobilieneinsatzes.

5.3.4  Zwischenergebnis Die vorgestellten Verfahren der Wertermittlung unterscheiden sich nicht nur methodisch und vom Bewertungsaufwand, sondern auch vom Ergebnis her ganz erheblich. So hat beispielsweise eine Untersuchung des DIW ergeben, dass der Sachwert des privaten Immobilienvermögens im früheren Bundesgebiet zum Stichjahr 1988 DM 5.200€Mrd. betrug. Der Ertragswertansatz erbrachte bei derselben Objektmasse einen Wert von DM 4.060€Mrd. und der im Vergleichswertverfahren ermittelte Verkehrswert einen Wert von DM 4.250€Mrd. Die sehr erheblichen Unterschiede vor allem zwischen Sach- und Ertragswert machen deutlich, dass es sehr stark auf den Bewertungszweck ankommt. So werden im Bereich der Wohnimmobilien Mieten staatlich subventioniert oder sind Gefälligkeitspreise. Außerdem sind in diesem Bereich viele Objekte zu finden, die Liebhabercharakter aufweisen, der sich nicht in Mieten, wohl aber im Kaufpreis niederschlägt. Wäre ebenfalls eine Bewertung zu fortgeschriebenen historischen Anschaffungskosten (Restbuchwerte) erfolgt, so wäre der Wert noch erheblich niedriger ausgefallen. Das Hauptproblem der Immobilienbewertung liegt nicht in den Verfahren der Bewertung selbst begründet, sondern in der Unsicherheit der nötigen Eingangsdaten. Die Größenordnung der Zahlen in der Immobilienbewertung bringt es mit sich, dass Faktoren wie dem Liegenschaftszins oder Raummeterpreisen, die vergleichsweise sehr klein sind, ein enormer Hebel zukommt. Geringe Änderungen dieser Parameter führen zu erheblichen Ergebnisveränderungen. In Verbindung

5.4 Prozess der Immobilienbewertung

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mit der Vielzahl von wertrelevanten Größen, die auf Annahmen beruhen, ermöglichen alle Verfahren der Immobilienbewertung dem Bewertenden, in aller Regel zu wunschgemäßen Ergebnissen zu kommen. Es kommt deshalb letztendlich auf die Qualität des Gutachters an. Angesichts der erheblichen Gestaltungsspielräume und der großen konzeptionellen Unterschiede der Bewertungsverfahren ist bei der Konstruktion eines immobilienbezogenen Rechnungswesens sehr genau zu untersuchen, welches das jeweils zweckentsprechende Bewertungsverfahren ist und wer die Bewertung durchführt.

5.4â•…Prozess der Immobilienbewertung Abschließend werden die Ergebnisse dieses Abschnitts in einen Bewertungsprozess übertragen, der allgemein für alle Bewertungsaufgaben des betrieblichen Immobilienmanagements anwendbar ist (s. Abb. 5.2). 1. Definition des Bewertungsproblems In einem ersten Bewertungsschritt ist der Bewertungszweck präzise festzulegen. Aus dem Bewertungsanlass heraus ist dazu die Perspektive des Bewertungssubjekts zu definieren. Dabei kann die Bewertung aus der Sicht des Unternehmens, der nutzenden Einheit, der Finanzabteilung, des Immobilienmanagements oder Außenstehender erfolgen. In Übereinstimmung mit dem Bewertungsanlass und der Bewertungsperspektive sind die Bewertungsziele festzulegen. 2. Erstellung von Bewertungsvorschriften Anhand der Bewertungsziele ist ein entsprechender Wertbegriff mit zugehörigen Bewertungsvorschriften auszuwählen. Die Ziele dienen in diesem Schritt als Maßstab für die Bewertung. Die Bewertungsziele erfordern Bewertungsvorschriften, die beispielsweise regeln, ob die Bewertung subjektivistisch oder objektivistisch erfolgt. Die meisten der dargestellten Werte und Wertermittlungsverfahren sind zeitpunktbezogene Werte. In Ausnahmefällen, wie beispielsweise dem Beleihungswert, ist die Gültigkeit der Wertermittlung über einen längeren Zeitraum sicherzustellen. Aufgrund der Dynamik der Wertänderungen ist präzise zu definieren, für welche Zeit der Immobilienwert Gültigkeit haben soll. 3. Zweckorientierte Gestaltung des Bewertungsverfahrens Sind die Rahmenbedingungen der Bewertung festgelegt, ist das entsprechende Bewertungsverfahren auszuwählen. 4. Durchführung der Bewertung Die Durchführung der Bewertung besteht in erster Linie aus der Informationsbeschaffung. Alle für das Bewertungsverfahren notwendigen Kosten-, Leistungsund Risikowirkungen der Immobilie sind zunächst zu messen und anschließend in die dem Bewertungsverfahren entsprechende Dimension zu transformieren. Wie wir gesehen haben, hat der Gutachter bei der Immobilienbewertung in Abhängigkeit vom gewählten Verfahren teils erhebliche Spielräume, sodass das Bewertungsergebnis entsprechend von seiner Person abhängt. Bei kontroversen

76

5 Einführung in die Immobilienbewertung

1. Definition des Bewertungsproblems Bewertungsperspektive

Bewertungsanlass

Bewertungsziele

2. Erstellung von Bewertungsvorschriften

Bewertungsvorschriften • Zeitpunkt- oder zeitraumbezogen • Objektivistisch oder subjektivistische Bewertung • etc.

3. Zweckorientierte Gestaltung des Bewertungsverfahrens

Praxisnahe Ausformulierung der Bewertungsvorschriften

4. Durchführung der Bewertung

Informationsbeschaffung

Auswahl des Gutachters

5. Kommentierung und Diskussion der Ergebnisse Auswertung entsprechend der Verfahrensvorschriften

Begründung der Verfahrenswahl

Dokumentation der Ergebnisse

Abb. 5.2↜渀 Prozess der Immobilienbewertung

Verbale Erläuterung von Problemlagen

5.5 Fallstudie Immobilienbewertung

77

Interessenlagen ist es deshalb ratsam, unabhängige Gutachter oder sich gegenseitig kontrollierende Gutachtergruppen zu bestellen. 5. Kommentierung und Diskussion der Ergebnisse Mit steigenden Bewertungsspielräumen ist es von großer Bedeutung, dass der Gutachter sein Ergebnis kommentiert, um spätere Missverständnisse auszuschließen und mit weiteren Experten sowie den Betroffenen diskutiert, um seine Bewertung gegebenenfalls korrigieren zu können. In vielen Fällen sind alternativ mehrere Verfahren anwendbar. Dann ist es von Bedeutung, dass der Gutachter seine Verfahrenswahl begründet. Ergeben mehrere Verfahren oder mehrere zeitlich naheliegende Bewertungsprozesse unterschiedliche Bewertungsergebnisse, sind auch diese vergleichend zu kommentieren. Resümiert man diesen Abschnitt über die Immobilienbewertung aus Sicht der betrieblichen Immobilienökonomie, so muss in erster Linie festgehalten werden, dass hinsichtlich der Bewertungsanlässe, -ziele, -vorschriften, -verfahren und nicht zuletzt auch der Bewertungsergebnisse teils feine, aber gleichsam bedeutende Unterschiede gemacht werden müssen. Der Bewertungsaufwand ist ohne ein vielfach nicht ausreichend funktionierendes Immobilieninformationssystem erheblich. Deshalb liegt der von Praktikern bestätigte Verdacht nahe, dass in der Praxis aufgrund von Unwissen, Bequemlichkeit oder Sparsamkeit eine zweckentsprechende Bewertung zur Steuerung von Immobilien unterbleibt.

5.5â•…Fallstudie Immobilienbewertung 5.5.1  Ausgangssituation Eine deutsche Großbank steht vor dem Problem, für ein in Planung befindliches Back-Office Räumlichkeiten zu finden. Voraussichtlich ist der entstehende Platzbedarf mittelfristiger Natur, da aufgrund weiterer Reorganisationsprozesse in spätestens zehn Jahren mit einer weiteren Zentralisation zu rechnen ist, die das Back-Office am geplanten Standort wieder überflüssig werden lässt. Aufgrund firmeninterner Grundsätze hat das zuständige Vorstandsmitglied beschlossen, ein geeignetes Gebäude am Immobilienmarkt zu kaufen. Der Immobilienabteilung wird ein sehr attraktives Objekt angeboten, für das eine Bewertung von Seiten des Unternehmens erforderlich ist, um in den Kaufverhandlungen die Höchstgrenze für den Kaufpreis zu ermitteln. Der Verkäufer hat der Immobilienabteilung ein aktuelles Verkehrswertgutachten von einem unabhängigen Sachverständigen zukommen lassen, in dem mit Hilfe des Ertragswertverfahrens ein Wert von 7.968.338€€ ermittelt wurde, an dem er sich bei seiner Kaufpreisforderung orientiert. Alternativ überlegt die Bank, das Nutzungskonzept der in ihrem Besitz befindlichen Immobilien zu überplanen und mit Hilfe einiger Umbaumaßnahmen Platz für die neu zu gründende Abteilung im bisherigen Bestand zu schaffen. Die Summe aller Ausgaben der dafür nötigen Maßnahmen wird mit circa 6€Mio.€€ veranschlagt.

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5 Einführung in die Immobilienbewertung

5.5.2  Umsetzung des Bewertungsprozesses Die Bewertung erfolgt anhand der Schrittfolge des oben vorgeschlagenen Bewertungsprozesses. 5.5.2.1â•…Definition des Bewertungsproblems Die Bewertung erfolgt aus der individuellen Betrachtungsperspektive der Bank und nicht eines anonymen Marktteilnehmers. Innerhalb der Bank ist man sich schnell einig, dass die Immobilienabteilung bei der Akquisition der Flächen freie Hand erhält. Die zukünftigen Nutzer haben lediglich bei der groben Auswahl des Standorts und der Flächenquantität und -qualität einige Rahmenbedingungen vorgegeben. Die notwendigen finanziellen Mittel sind im Rahmen der Budgetplanung von der Finanzabteilung freigegeben worden, ohne dass zusätzliche Bedingungen gestellt worden wären. Die Bewertung erfolgt deshalb im Wesentlichen aus der Perspektive der Immobilienabteilung, welche als Profit-Center selbstständige Ergebnisverantwortung für solche Immobilienaktivitäten hat. Aus dieser Perspektive hat die Option der Überplanung des bisherigen Bestands besondere Bedeutung. 5.5.2.2â•…Erstellung der Bewertungsvorschriften Das Bewertungsproblem verlangt ein subjektivistisches Vorgehen, welches die konkrete immobilienwirtschaftliche und grundgeschäftsbezogene Situation der Bank berücksichtigt. Die Bewertung ist zwar primär auf den Tag des Erwerbs gerichtet, allerdings ist die wirtschaftliche Situation über die nächsten zehn Jahre von großem Interessen, da das Objekt dann voraussichtlich verkauft werden muss. Die Bewertung ist deshalb vom Charakter her zeitraumbezogen und in die Zukunft gerichtet (ex ante). Angesichts der ganz wesentlich ökonomischen Kriterien unterliegenden Entscheidung ist ein performanceorientiertes Bewertungsverfahren erforderlich. Der zuständige Immobilienmanager entscheidet deshalb, eine investitionsrechnerische Analyse auf der Grundlage des vollständigen Finanzplans vorzunehmen. 5.5.2.3â•…Zweckorientierte Gestaltung des Bewertungsverfahrens Mit Hilfe eines Tabellenkalkulationsprogramms wird ein vollständiger Finanzplan für das Bewertungsproblem entwickelt. Die nutzenden Einheiten zahlen im Verrechnungspreissystem des Unternehmens eine intern vereinbarte Miete an die als Profit-Center organisierte Immobilienabteilung. Einzahlungen sind daher in Form von Mieteinnahmen sowie durch den geplanten Verkaufserlös in 10 Jahren zu erwarten. Auszahlungen entstehen durch den Gebäudebetrieb (Nebenkosten), Instandhaltungsaufwand und Verwaltungsaufwand. Ferner sind entsprechend

5.5 Fallstudie Immobilienbewertung Tab. 5.5↜渀 Grundschema des vollständigen Finanzplans in der Immobilienbewertung

Jahr

79 Summe Summe Einzahlun- Auszahlungen gen

Cashflow der Periode

Cash-flow kumuliert

2002 …

der Finanzierungsplanung Zins- und Tilgungszahlungen zu berücksichtigen, sowie eventuell durch Gebäudeabschreibungen entstehende Veränderungen in den Steuerzahlungen des Unternehmens. Die Differenz aus Einzahlungen minus Auszahlungen ergibt den Cash-flow aus der geplanten Immobilieninvestition, der sich im Umlaufvermögen des Unternehmens über die Jahre hinweg kumuliert. Positive Beiträge zum Umlaufvermögen können vom Unternehmen gewinnbringend reinvestiert werden. Ist der kumulierte Cash-flow der Investition negativ, müssen weitere Kredite zur Finanzierung der Unterdeckung aufgenommen werden, die zu Zinsausgaben führen. Im Finanzplan ist zur Berücksichtigung dieser dynamischen Effekte der Investitionsrechnung eine Spalte für die Verzinsung dieses Saldos erforderlich (s. Tab. 5.5). Ist das Grundschema für die neu zu erwerbende Immobilie angelegt, wird zu Kontrollzwecken ein weiterer Finanzplan nach dem gleichen Schema angelegt, in dem die Alternative der Reorganisation des vorhandenen Flächenbestands dargestellt wird. Zusätzlich werden in diesen Finanzplan alle aus den notwendigen Umbaumaßnahmen und immobilienwirtschaftlichen Reorganisationsprozessen resultierenden Zahlungen aufgenommen. 5.5.2.4â•…Durchführung der Bewertung Zur Durchführung der Bewertung bietet es sich an, die Finanzpläne in einem Tabellenkalkulationsprogramm wie MS EXCEL EDV-gestützt anzulegen. Hauptaufgabe in der Bewertungsphase ist es, die erforderlichen Informationen zusammenzutragen, um die Finanzpläne inhaltlich zu füllen. Die Recherche der Immobilienabteilung mündet in diese Prognose: • • • • • • • • • • •

Flächengröße: 2.100€m² Verkehrswert lt. Gutachten: 7.968.338€€ Ausgabenanstieg: 2€% p.€a. Mietpreissteigerung: 3€% p.€a. Gewinnsteuersatz des Unternehmens: 50€% Fremdkapitalverzinsung: 5€% Geplantes Fremdkapital in der Finanzierung: 5.000.000€€ Modus der Darlehenstilgung: endfällig Eigenkapitalverzinsung: 5€% Steuerlastreduzierung durch Afa: unberücksichtigt, da hier unwesentlich Anfängliche Mieteinnahme: 17,98€€/m², 431.968€€ p.€a.

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5 Einführung in die Immobilienbewertung

Tab. 5.6↜渀 Vollständiger Finanzplan der Kaufvariante Jahr Summe Summe Einzahlungen Auszahlungen Anschaffung 15.936.676 EK 2.968.338 FK 5.000.000 2002 431.968 312.317,55 2003 444.927 313.563,90 2004 458.275 314.835,18 2005 472.023 316.131,88 2006 486.184 317.454,52 2007 500.769 318.803,61 2008 515.792 320.179,68 2009 531.266 321.583,27 2010 547.204 323.014,94 2011 563.620 324.475,24 Verkauf 10.708.780 5.000.000

• • • •

Cash-flow der Periode

Cash-flow kumuliert

139.650,24 158.745,43 179.167,23 200.993,29 224.305,48 249.190,15 275.738,29 304.045,84 334.213,91 366.349,09

139.650,24 298.395,67 477.562,90 678.556,19 902.861,67 1.152.051,82 1.427.790,11 1.731.835,94 2.066.049,86 2.432.398,94 8.141.178,63

Anfängliche Nebenkosten p.€a.: 53.000€€ (voll vom Mieter getragen) Verwaltungsaufwand p.€a.: 5.000€€ Instandhaltungsaufwand p.€a.: 35.000€€ Vervielfältiger zum geplanten Verkaufszeitpunkt: 19

Nach Aufstellung des vollständigen Finanzplans ergibt sich das folgende Bild (s. Tab. 5.6). Das eingesetzte Eigenkapitals erhöht sich in dieser Rechnung von 2.968.338€€ auf 8.141.178,63€€, was unter rein investiven Gesichtspunkten eine sehr gute Eigenkapitalrendite von 10,62€% ergeben würde, so dass das Kaufpreisangebot zunächst sehr akzeptabel erscheint. Eine Alternative zur Beherbergung des neuen Back-Offices bietet die Überplanung und Revitalisierung des eigenen Bestands. Die Immobilienabteilung plant die 6€ Mio.€ € teuren Maßnahmen aus eigenen Mitteln durchzuführen, ohne einen Kredit aufzunehmen. Aufgrund der Beseitigung umfangreicher Unwirtschaftlichkeiten kann die Immobilienabteilung die Mieteinnahmen gegenüber dem Status quo deutlich erhöhen und die Ausgabensituation verbessern. Diese Fortschritte in der Wirtschaftlichkeit überkompensieren den für die Maßnahmen zu veranschlagenden Aufwand schon auf den ersten Blick deutlich. Fraglich ist allerdings, ob die Renovierungsalternative besser abschneidet als der bereits durchkalkulierte Immobilienkauf. Die Erstellung des vollständigen Finanzplans aller durch die Investition verursachten Zahlungen führt in diesem Fall zu einer Rendite von 12€ %. Dieses Ergebnis ist besser, als das der Kaufalternative. Da der bisherige Eigentümer über den Kaufpreis noch mit sich verhandeln lässt, stellt sich für den Immobilienmanager die Frage, ab welchem Preis er doch noch auf die Kaufalternative zurückkommen sollte. Die Solver-Funktion, beispielsweise von MS EXCEL, ermöglicht ihm, auf diese Frage eine rasche Antwort zu finden. Die geforderte Mindestverzinsung von 12€% erreicht er dann, wenn der Kaufpreis höchstens 7.621.218€€ beträgt, der bisherige Eigentümer von seiner ursprünglichen Kaufpreisforderung ca. 350.000€€ nachlässt.

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Literatur Tab. 5.7↜渀 Nutzwertanalyse zur Immobilienbewertung aus Nutzersicht Ergebnis Ausprägung Kriterium Nutzenge- KaufalterModernisierungsalterwicht in % native native (1–10, wobei (1–10, wobei 10 max.) 10 max.) Wirtschaftlichkeit 20 7 140 10 Standort 50 10 500 5 Gebäudeinfrastruktur 15 5 75 10 Erscheinungsbild 15 5 75 9 Summen 100 – 790

Ergebnis

200 250 150 135 755

5.5.2.5â•…Kommentierung und Diskussion der Ergebnisse Das Berechnungsergebnis ergibt, dass die Kaufalternative der Renovierungsalternative überlegen ist, solange der Kaufpreis 7.621.218€ € nicht übersteigt. Bei der Zusammenstellung der Eingangsdaten für die Berechnung ist dem Immobilienmanager aber sehr schnell aufgefallen, dass die gute Rendite der Kaufalternative vor allem daraus resultiert, dass in den Vorgesprächen mit den zukünftigen Nutzern eine im Vergleich zum Marktniveau überdurchschnittlich hohe Miete vereinbart worden ist. Anstellen der 17,98€€ würde dem gegenwärtigen Marktniveau entsprechend eher ein Mietzins in Höhe von 16,50€€ angemessen erscheinen. Vor diesem Hintergrund beurteilt er die Durchsetzbarkeit der von ihm geplanten jährlichen Mietpreissteigerung von 3€ % als sehr schwierig. Andererseits kennt der Immobilienmanager die Entscheidungssituation aus Sicht der nutzenden Einheit sehr genau. Deren Nutzwertanalyse hat folgende Gestalt (s. Tab. 5.7). Die nutzende Einheit gibt folglich aus ihrer Perspektive deutlich der Kaufalternative den Vorzug. Der Immobilienmanager ist deshalb zuversichtlich, dass er einerseits aus diesen Überlegungen heraus den über Marktniveau liegenden Mietpreis besser gegenüber den Nutzern rechtfertigen kann und andererseits im Falle einer nicht dauerhaften Durchsetzbarkeit der von ihm geplanten Miethöhe die Kaufalternative zu einer größeren „Kundenzufriedenheit“, bei immer noch akzeptabler Rendite, führt, was ihm in späteren Projekten zugute kommen wird.

Literatur Zitierte Literatur Baum AE (1993) Quality, depreciation and property performance. JoRER 8 (4):541–566 Clayton J (1998) Market fundamentals, risk and the canadian property cycle: implications for property valuation and investment decicions. JoRER 12 (3):347–367 Duckworth SL (1993) Realizing the strategic dimension of corporate real property through improved planning and control systems. JoRER 8 (4):495–509

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5 Einführung in die Immobilienbewertung

Ruben P (1997) Vom Problem der ökonomischen Messung und seiner möglichen Lösungen. In: Quaas F, Quass G (Hrsg) Elemente zur Kritik der Werttheorie. Frankfurt, S€53–76 Wurtzebach CH, Miles ME (1995) Modern real estate, 5.€Aufl. Wiley, New York

Weiterführende Literatur zur Immobilienbewertung Keunecke KP (1994) Immobilienbewertung – Entscheidungsorientierte Ansätze bei der Grundstücks- und Gebäudebewertung. Berlin et al Kleiber W, Simon J (2006) Verkehrswertermittlung von Grundstücken, 5.€Aufl. Bundesanzeiger, Köln

Kapitel 6

Wertorientiertes Immobilienmanagement

6.1â•…Finanzwirtschaftliche Motive für Immobilieninvestitionen Für die Investition von Kapital in Immobilien kann es vor allem zwei finanzwirtschaftliche Gründe geben: 1. Verringerung des Risikos gemischter Portfolien durch Diversifikation des Anlagevermögens 2. Erhöhung des Marktwerts des Eigenkapitals (Shareholder Value) durch Immobilieninvestition. Beide Motive werden nachfolgend näher betrachtet.

6.1.1  Diversifikation des Anlagevermögens durch Immobilien Die ursprünglich für Wertpapiere konzipierte Portfolio-Selektionstheorie besagt, dass eine Risikoreduktion durch Diversifikation oder Streuung der Kapitalanlagen entsteht. Ein praktisch verwertbares Ergebnis der Portfolio-Theorie ist, dass Anlagen, die allein betrachtet nur suboptimale Kombinationen von Risiko und Ertrag darstellen, als Diversifizierer in einem Portfolio für den Investor einen so hohen Nutzen erbringen können, dass der Nachteil gegenüber in der Einzelbetrachtung höherwertigen Anlagen überkompensiert werden kann. Hier stellt sich deshalb zunächst die Frage, welche Risikowirkungen vom immobiliaren Vermögen als Bestandteil des Unternehmensportefeuilles ausgehen. Die empirischen Ergebnisse zur Risikowirkung von Immobilien auf aus verschiedenen Anlageklassen zusammengesetzten Portfolios zeigen bislang kein einheitliches Bild. Während ein Teil der Experten zu dem Schluss kommt, dass Immobilien keine Möglichkeit darstellen, Risiken zu diversifizieren, finden andere Portfoliomanager Indizien dafür, dass zwischen Immobilienkapitalanlagen und Aktien sowie festverzinslichen Wertpapieren eine negative Korrelation besteht, sodass eine Beimischung von Immobilien das Risiko des Portefeuilles absenken kann.

A. Pfnür, Modernes Immobilienmanagement, DOI 10.1007/978-3-540-79468-4_6, ©Â€Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

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6 Wertorientiertes Immobilienmanagement

Verfolgt man das Ziel Risikoreduktion durch Portfolio-Selektion bewusst zu schaffen, so ist dazu ein Planungsinstrumentarium erforderlich. Den hier verfügbaren Modellen der Portfolio Theorie (CAPM, APT etc.) liegen Annahmen zugrunde, die an einer Anwendbarkeit auf Realinvestitionen im Allgemeinen und Immobilieninvestitionen im Besonderen Zweifel aufkommen lassen. Die Aussagekraft der Modelle wird durch folgende immobilienspezifischen Besonderheiten geschmälert: 1. Die Einzigartigkeit von Immobilienobjekten verhindert die beliebige Teilbarkeit von Immobilien, die notwendig wäre, um das Portfolio ständig veränderten Rahmenbedingungen anzupassen. Schließlich müssen die Immobilien für Transaktionen überhaupt zur Verfügung stehen. Dies ist bei betrieblich genutzten Immobilien nur in Ausnahmen der Fall. 2. Die Portfolio-Theorie geht von effizienten Märkten aus. Auf Immobilienmärkten bedeutet Informationseffizienz, dass die sich am Markt ergebenden Preise die mit der Immobilie verbundenen Eigenschaften und Risiken korrekt widerspiegeln. Mit anderen Worten: Fehler, die mit der Preisbildung bei Immobilienanlagen verbunden sind, sind zufällig. Immobilienmärkte sind aufgrund der mangelnden Teilbarkeit der Immobilien, hoher Transaktionskosten, der Illiquidität und der Langlebigkeit von Immobilien ineffizient. Die schwierige Abgrenzung des Marktes, die vergleichsweise geringe Anzahl der Marktpartner und Markttransaktionen und die besonderen Umstände (Verkaufsdruck, Freundschaftspreise, Koppelungsgeschäfte, mangelnde Marktkenntnis einzelner Marktteilnehmer) beeinträchtigen die Informationseffizienz und damit die Form der Aussagefähigkeit von Immobilienrenditen. 3. Ausreichende Marktdaten zur Einschätzung der Immobilienrenditen und deren Streuung liegen international nur in sehr wenigen Marktsegmenten, in Deutschland praktisch nicht vor. 4. Ein methodisches Problem der Portfolio-Theorie entsteht dann, wenn über gleiche Koeffizienten, Varianzen und Kovarianzen Segmente miteinander verglichen werden, die miteinander nichts gemein haben. Vergleicht man auf diese Weise die Wertentwicklung von Aktien, festverzinslichen Wertpapieren oder anderen Vermögensbestandteilen mit der von Immobilien, so ist die Vermutung eines Zusammenhangs angesichts der Verschiedenartigkeit der Anlageformen nur noch schwer zu begründen. 5. Ebenso unterstellt man bei Extrapolation von Immobilienrenditen aus der Vergangenheit, dass ein systematischer zeitlicher Zusammenhang zu der zukünftigen Verteilung von Renditen besteht. Betrachtet man die Situation am Immobilienmarkt, so sind hier systematische Verzerrungen beispielsweise durch eine veränderte Steuergesetzgebung oder eine neue Technologie häufig beobachtbar, deren Wirkungen in der Theorie unberücksichtigt bleiben. Auch wenn der Immobilienmarkt preisineffizient ist, Marktdaten über Immobilienrenditen nicht im ausreichenden Umfang zur Verfügung stehen und die Diversifikation bei der Planung von Immobilieninvestments nur ein Ziel neben anderen ist, ist das grundlegende Konzept der Diversifikation oder Streuung des Immobi-

6.1 Finanzwirtschaftliche Motive für Immobilieninvestitionen

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lienbestands zur Risikoreduktion geeignet. Beispielsweise sind im Zuge einer „naiven“ Diversifikation entsprechende Vorgaben für maximal einzugehende Risiken innerhalb spezieller Objektklassen zur Vermeidung sogenannter Klumpenrisiken denkbar. Allerdings müssen dann Kriterien für die Diversifikation gefunden werden. Anstatt des Outputs können Diversifikationen anhand von Inputfaktoren der Investitionsrechnung vorgenommen werden. Denkbar wäre beispielsweise eine Diversifikation der Immobilienobjekte nach Regionen, Objektgröße, Mieterstruktur, Zustand des Objekts, Objektart oder Lage innerhalb der Region. Trotz aller Kritik an der Übertragung der Portfolio-Theorie auf den Immobilienbereich bleibt letztendlich Folgendes festzuhalten: Sollten sich die Wertentwicklung des Immobilienbestands als mit dem sonstigen Portfolio des Investors negativ korreliert erweisen, ist eine Immunisierung des Risikos möglich.

6.1.2  Maximierung des Marktwerts (Shareholder Value) Das Oberziel des Investors ist die Marktwertmaximierung seines Eigenkapitals. Deshalb ist auch zu untersuchen, ob durch Immobilieninvestitionen der Marktwert von Investitionsportfolien erhöht werden kann. Zu diesem Themenkomplex wurden in den USA in den 1990er Jahren zahlreiche empirische Studien durchgeführt. In Ereignisstudien sind Auswirkungen der Ankündigung von Immobilienaktivitäten durch Non-Property Companies auf deren Börsenkurs untersucht worden. Zu den wichtigsten Ergebnissen gehören folgende Zusammenhänge: • Unternehmen mit hoher Kapitalrentabilität haben vergleichsweise wenig Immobilien in ihrem Eigentum und umgekehrt. • Die Ankündigung von Leasing sowie Sale-and-lease-back Aktivitäten steigern den Aktienkurs der Unternehmen. Zu vermuten ist, dass die Vorteile in sinkenden Kapitalkosten oder in einer Erweiterung der finanziellen Spielräume der Unternehmen von den Aktionären erwartet werden. • Ein Verkauf von Unternehmensimmobilien führt zu einer Aktienkurssteigerung, weil die Anleger von einer wachsenden Kapitalrentabilität ausgehen. Der Rentabilitätszuwachs kompensiert dabei in der Erwartung der Anleger mindestens die Zunahme des Unternehmensrisikos durch den Verkauf der Immobilien. • Weitere Rückschlüsse lassen empirische Ergebnisse zur Entwicklung der Aktienkurse von Immobilienaktiengesellschaften und deren amerikanischer Form Real Estate Investment Trusts (REITs) zu. So wurden in den USA bei der Neueinführung von REITs im Vergleich zum inneren Wert der Gesellschaften Überbewertungen in den Börsenkursen festgestellt. Die Ursachen der Überbewertung werden in den Erwartungen der Anleger gesehen, dass die bislang betriebswirtschaftlich vernachlässigten Immobilienbestände in Zukunft wertsteigernd vermarktet werden. Das Ergebnis der „Überbewertung“ der REITs ist somit auf einen vergleichsweise niedrigen Wertansatz der Immobilien bei der Ermittlung des inneren Werts zurückzuführen.

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6 Wertorientiertes Immobilienmanagement

• Es wurde beobachtet, dass mit zunehmendem Umfang des Immobilienbestands die Wahrscheinlichkeit, Opfer einer feindlichen Übernahme zu werden, ansteigt, da aus der Verwertung der Immobilien ein erheblicher Beitrag zur Finanzierung der Übernahme generiert werden kann. Fasst man die einzelnen Ergebnisse zur Bewertung von Immobilien durch den Kapitalmarkt zusammen, so lässt sich schlussfolgern, dass der Kapitalmarkt Investitionen in Immobilien nicht honoriert. Umgekehrt führt der Verkauf von Immobilien zu einem Anstieg des Börsenwerts des Unternehmens. Konsequenterweise werden am Börsenkurs als Indikator des Marktwerts orientierte Unternehmen ihr Kapital nicht in Immobilien investieren und bei der Bereitstellung auf Formen der Miete oder der Fremdkapitalfinanzierung zurückgreifen. Wohlgemerkt gelten diese Zusammenhänge für Non-Property Companies. Bei der Betrachtung von PropertyCompanies sind aus den immobilienwirtschaftlichen Kernaktivitäten naturgemäß Wertschöpfungspotentiale zu heben, die auch von Aktionären entsprechend honoriert werden. Ganz anders stellte sich die Situation noch vor wenigen Jahren in Deutschland dar. Eine Studie von Eversmann & Partner (Juni 2002) hat ergeben, dass nur ein ganz geringer Anteil an Immobilienereignissen in den Unternehmen überhaupt in die Öffentlichkeit getragen worden ist. Eine Recherche über alle immobilienbezogenen Presseberichte in den gängigen Tages- und Wirtschaftszeitungen sowie Ad-hoc- Meldungen der im DAX notierten Unternehmen erbrachte lediglich 213 Ergebnisse im Zeitraum von 1998 bis 2002. Reduziert man die Themen auf echte Immobilieninvestment-Ereignisse verbleiben ganze acht Meldungen im Untersuchungszeitraum von fünf Jahren. Für keines der zugrundeliegenden Ereignisse lässt sich statistisch gesehen ein Zusammenhang zum Börsenkurs des jeweiligen Unternehmens zeigen. Anders als in den USA lastete in Deutschland damals kein Druck zur Wertorientierung auf den Immobilienbereichen der Unternehmen (siehe Insert zur Studie). Das dürfte sich im Laufe der Zeit vermutlich geändert haben, ohne dass hierzu belastbare Studien vorliegen. Unternehmensimmobilien sind noch immer nicht im Fokus deutscher Anleger und Analysten In einer von Eversmann und Partner Corporate Real Estate im Juni 2002 erarbeiteten Studie zu der Themenstellung „Korrelation der Immobilienaktivitäten von Non-Property-Gesellschaften mit ihrem Aktienkurs“ wurden für den Zeitraum 1998 bis 2002 die Kursbewegungen relevanter Unternehmen untersucht. Dazu wurden sämtliche 30 im DAX vertretene Unternehmenswerte als Test-Gruppe der Untersuchung festgelegt. Zur Recherche wurden sowohl sämtliche gängigen Tages- und Wirtschaftszeitungen als auch die Ergebnisse von Online-Informationsdiensten und Ad-hoc-Meldungen auf Meldungen über Immobilienaktivitäten der zu untersuchenden Unternehmen hin ausgewertet.

6.1 Finanzwirtschaftliche Motive für Immobilieninvestitionen

87

Von den 213 Suchergebnissen thematisierten aber lediglich acht Meldungen wichtige Immobilienereignisse aus dem Immobilien-Investment Bereich der DAX-Unternehmen. Über 96€% der herausgefilterten Meldungen behandelten nur sehr bedingt relevante Immobilienthemen wie personelle Veränderungen und Umsatzzahlen. In einem zweiten Schritt wurden Kursschwankungen in einem Zeitfenster von ±â•›4 Tagen um den Termin der ersten Meldung herum näher analysiert. Zum einen wurde die Schwankung des Kurses in Relation zu der für den Wert üblichen Volatilität gesetzt, um zu verifizieren, dass es sich um eine außerordentliche Schwankung handelt. Weiter wurde für einen Zeitraum von ±â•›2 Wochen eruiert, ob weitere kursbeeinflussende Ereignisse stattgefunden haben. Damit konnte eine eindeutige Zuordnung der Kursschwankung zu der zu untersuchenden Immobilien-Ereignismeldung garantiert bzw. ausgeschlossen werden. Das ernüchternde Ergebnis der Analyse war, dass keine der Meldungen über Immobilienereignisse einen signifikanten Einfluss auf den Verlauf der Aktienkurse hatte. Im einzelnen bleibt festzuhalten, dass … Nachrichten über konkrete Immobilienaktivitäten wie zum Beispiel Berichte über Immobilienkäufe und -verkäufe keine Bedeutungen für Analysen zu haben scheinen, sonst gäbe es über derartige Ereignisse deutlich mehr Informationen. … die spärlichen Meldungen über entscheidende Immobilienvorgänge bei Unternehmen von den Anlegern nicht beachtet werden und Niederschlag in den Kursen finden. Bislang ist noch nicht diskutiert worden, welche Gründe die Anleger insbesondere in den USA dazu bewegen, den Immobilienbestand der Unternehmen so gering zu schätzen. Eine Ursache liegt in der aus Anlegersicht sehr komplexen Bewertungsaufgabe begründet. Die Bewertung von Immobilien erfordert in erheblichem Umfang Informationen, über die der Anleger nicht verfügt. Am Buchwert kann sich der Anleger aufgrund der deutschen Vorschriften zur Rechnungslegung dann nicht mehr orientieren, wenn in erheblichem Umfang stille Reserven gebildet worden sind. Die Bewertung der in Immobilienbeständen gebundenen stillen Reserven durch Externe ist sehr problematisch. Das liegt zum einen in mangelnden Informationen und zum anderen in der Willkürlichkeit von Wertansätzen begründet. Beispielsweise misstrauen die Anleger der Veröffentlichung von Verkehrswertgutachten durch Immobilienaktiengesellschaften, da diesen Gutachten keine realen Transaktionen zugrunde liegen. Die Frage, ob in Immobilien investiert wird, ist nicht auf Renditeüberlegungen reduziert, sondern mittels der Relation von Rendite und Ertrag im Vergleich zu anderen Formen der Kapitalanlage zu sehen. Aus den oben dargestellten Beobachtungen ist zu folgern, dass die von Immobilieninvestitionen ausgehenden niedrigen Risiken von den Anlegern nicht genügend berücksichtigt werden. Bei der Bewer-

88

6 Wertorientiertes Immobilienmanagement

tung von Kapitalanlagen wird das Risiko üblicherweise über einen Risikozuschlag im Diskontsatz berücksichtigt. Es wird seit längerem gefordert, bei der Bewertung von immobiliaren Vermögenspositionen der Unternehmen den Risikoaufschlag den immobilienspezifischen Risiken anzupassen. Die Erwartung der Vertreter dieser Position ist, dass der Diskontsatz immobiliaren Vermögens aufgrund der niedrigeren Risiken geringer ist als derjenige für andere Unternehmensteile. Folglich nimmt der risikoadjustierte Wert von Immobilien zu. Allerdings sind derzeit keine verlässlichen Methoden zur Bestimmung des immobilienspezifischen Risikozuschlags bekannt. Wenn auch bislang keine gesicherten Ergebnisse vorliegen, spricht vieles dafür, dass die Immobilien, zumindest von Non-Property Unternehmen, durch die Anleger am Kapitalmarkt aufgrund mangelnder Informationen hinsichtlich Kosten-, Nutzen- und Risikowirkungen zu niedrig bewertet werden. Eine strikte Orientierung am finanzwirtschaftlichen Oberziel der Marktwertmaximierung des Eigenkapitals birgt somit die Gefahr einer Fehlallokation durch den unnötigen Verkauf von Immobilien.

6.2â•…Immobilienbezogenes Shareholder-Value-Management Beim Shareholder-Value-Management wird mit Hilfe einer Reihe alternativ einsetzbarer Verfahren der Beitrag eines Geschäftsfelds für die Wertschöpfung des Unternehmens aus Sicht der Eigentümer (Shareholder), in der Regel also der Aktionäre, bestimmt, um mit Hilfe wertsteigender Aktivitäten die Verzinsung des eingesetzten Kapitals zu erhöhen. Grundsätzlich erhält der Eigentümer seine Verzinsung aus zwei Komponenten. Dies sind zum einen die jährlichen Ausschüttungen, z.€B. in Form von Dividenden, und zum anderen die Wertsteigerung seiner Anteile. Die Wertsteigerung seiner Anteile drückt sich in der Differenz des Anschaffungsund des Verkaufspreises aus. Ist der Verkaufszeitpunkt nicht bekannt, behilft man sich mit der Bestimmung des Werts des Investments zum Ende des Planungshorizonts, der auch als Residuum bezeichnet wird. In der Methodik des Shareholder-Value-Managements wird nun der Barwert aller an den Aktionär geleisteten Zahlungen durch Diskontierung aller Zahlungen auf den Betrachtungszeitpunkt bestimmt (siehe zu dieser Investitionsrechnung auch Kap.€ 7). Beabsichtigt man aus Sicht der Kapitalgeber die Wertschöpfung eines Unternehmens zu ermitteln, ist der Tatsache Rechnung zu tragen, dass nicht alle zukünftigen Zahlungen in Form der gezahlten Dividenden (Discounted Cash-flows) und dem Residuum mit Sicherheit in der prognostizierten Höhe fließen werden. Vielmehr sind die Zahlungen mit unterschiedlich starken Unsicherheiten behaftet. Hinsichtlich der Unsicherheit und damit auch der Risiken unterscheiden sich die verschiedenen Kapitalbeteiligungen des Anlegers regelmäßig. Bei der Bestimmung der Wertschöpfung für den Anleger wird deshalb je nach Risiko der Cash-flows und des Residuums eine risikoorientierte Korrektur erforderlich. In der praktischen Anwendung hat

6.2 Immobilienbezogenes Shareholder-Value-Management

89

Eigentümer Maximiert risikoadjustierten Barwert aus laufenden Gewinnen und realisiertem Wertzuwachs DCF = –Inv0 + ∑ (Einzn – Auszn) * (1 + i)–n + LiquiN * (1 + i)–N Mit i = risikofreier Zins + Risikoprämie

Laufende Gewinnausschüttungen

Investition

t0

t1

t2

t3

t4

t5

t6

t7

...

Liquidationserlös

tN

Abb. 6.1↜渀 Grundschema zur Berechnung des Shareholder-Value

sich die Verwendung eines Risikozuschlags zum Diskontierungszinssatz durchgesetzt. Wie die Abb.€6.1. zeigt, ergibt sich der Discounted Cash-flow (DCF) durch Diskontierung der Einzahlungen (Einz) an den Eigentümer (abzüglich ihm entstehender Auszahlungen (Ausz) beispielsweise für die Vermögensverwaltung oder Kapitalerhöhungen) je Periode mit dem risikogewichteten Kalkulationszins. Versucht man dieses Konzept auf den Bereich des Immobilienmanagements zu übertragen, so sind drei maßgebliche Eingangsdaten erforderlich. Zunächst ist das Risiko von Immobilieninvestitionen zu bestimmen, um die Risikogewichtung des Kalkulationszinses vornehmen zu können. Ferner ist der Liquidationswert als Marktwert des Immobilienbestands am Ende des Planungshorizonts zu bestimmen. Schließlich sind die Zahlungsströme der jeweiligen Periode zu quantifizieren und zu prognostizieren. Der Versuch, das Shareholder-Value-Management auf den betrieblichen Immobilienbestand zu übertragen, macht deutlich, dass bei jedem dieser drei wertbeeinflussenden F aktoren immobilienspezifische Schwierigkeiten auftreten.

6.2.1  Risikogewichteter Kalkulationszins Verfahren der risikobezogenen Korrektur des Kalkulationszinses als Maß für die Kapitalkosten funktionieren über die Festlegung eines risikolosen Zinses, etwa des Zinses für Bundesanleihen, welcher mit Hilfe eines Risikozuschlags an die konkrete Situation angepasst wird. Möglichkeiten zur Bestimmung der Höhe des Risiko-

90

6 Wertorientiertes Immobilienmanagement

zuschlags sind im Zuge der Entwicklung der Kapitalmarkttheorie entwickelt worden. Hier wird das Investitionsrisiko in das systematische Risiko einer Einzelanlage und das unsystematische Risiko des Marktes allgemein aufgetrennt. Der sogenannte Beta-Faktor verkörpert als Kovarianz zwischen Einzelanlage und Gesamtmarkt ein Maß für die Sensitivität zwischen der erwarteten Rendite aus einer Einzelanlage und der erwarteten Rendite eines Gesamtportefeuilles. Das Beta ist somit ein Risikomaß, welches Informationen über den Beitrag eines Projekts zum Gesamtrisiko liefert. Allerdings ist zu bedenken, dass die Bestimmung von Beta-Werten für Immobilieninvestitionen in Deutschland gegenwärtig aufgrund mangelnder Marktinformationen praktisch nicht möglich ist. Im Rahmen der Risikobewertung mittels des Shareholder-Value-Konzepts wird ein Schätzverfahren angewendet, welches nach Substituten an liquiden Wertpapiermärkten sucht, die in etwa die gleiche Risikosituation und Finanzierungsstruktur aufweisen, wie die in Rede stehende Immobilieninvestition. So lässt sich zeigen, dass sich auch für Immobilien als Anlageklasse insgesamt ein liquider Markt durch Substitute generieren lässt. Die Liste von Näherungsverfahren zur Bestimmung der Wirkung einer Einzelanlage auf das Gesamtrisiko des Unternehmens ließe sich mit einiger Mühe schnell verlängern. Darauf soll an dieser Stelle aufgrund der allgemeinen Zweifel an der Anwendbarkeit marktwertbezogener Überlegungen zur Messung des Risikobeitrags betrieblich genutzter Immobilien verzichtet werden. Größeren Erfolg zur Bestimmung von Risikozuschlägen für Immobilieninvestitionen versprechen Verfahren, die sich statt am Output an der Unsicherheit der Inputfaktoren der Investitionsrechnung orientieren. Inputfaktoren, welche das systematische Risiko determinieren, sind beispielsweise leistungswirtschaftliche Risiken, Risiken der Marktentwicklung oder finanzielle Risiken. Die Teilrisiken werden auf ihren Erklärungsgehalt des systematischen Risikos hin untersucht, um einen Gewichtungsfaktor für die einzelnen Teilrisiken zu erlangen. Durch Prognose der Entwicklung von Teilrisiken sowie deren Aggregation zum systematischen Risiko wird eine Risikoeinschätzung des Investitionsprojekts möglich (siehe zum Vorgehen den folgenden Abschnitt zum Risikocontrolling und Portfoliomanagement).

6.2.2  Residualwert Bereits die gegenwartsbezogene Bewertung von Immobilien bringt erhebliche Schwierigkeiten mit sich. Die Quantifizierung der Auswirkung von immobilienwirtschaftlichen Entscheidungen auf den im Shareholder-Value-Konzept benötigten Residualwert der Immobilie erscheint aufgrund der oben gezeigten Unvollkommenheit des Immobilienmarktes und der individuell sehr unterschiedlichen Preisbereitschaft aufgrund eines hohen Anteils subjektiver, nicht monetärer Nutzenstiftung von Immobilien als sehr fragwürdig. Eine im Jahr 2000 durchgeführte Umfrage bei den größten deutschen Immobilieninvestoren ergab beispielsweise, dass über einen

6.2 Immobilienbezogenes Shareholder-Value-Management

91

Zeitraum von zehn Jahren hinweg der Marktwert der Immobilie nur mit einer erwarteten Ungenauigkeit von 50€% angegeben werden kann.

6.2.3  Cash-flow bei Selbstnutzern Im Falle von selbstgenutzen Immobilien, die ja in Deutschland noch die Mehrheit des Gewerbeimmobilienvermögens repräsentieren, müssen die horizontalen Interdependenzen der Projekte zur Steigerung des Cash-flow im Immobilienbereich mit den Cash-flows der unternehmensinternen Nutzer berücksichtigt werden. Ansonsten besteht die Gefahr, dass die positiven Effekte der Steigerung des ShareholderValue im Immobilienbereich mit Einbußen der Nutzungsqualität der Immobilie einhergehen, die zu einer Abnahme des Cash-flow aus diesen Bereichen führt. Bei starken Interdependenzen wird folglich eine Maximierung des Marktwerts der Immobilien mit Hilfe des Shareholder-Value-Managements nicht zwingend zu einer Maximierung des unternehmensbezogenen Shareholder-Value führen. Die Einführung des Shareholder-Value-Konzepts im Immobilienbereich stellt besondere Anforderungen an die Koordinationsformen zwischen der Abteilung des Immobilienmanagements und den Nutzern. Über eine entsprechende Ausgestaltung der vertraglichen Modalitäten der Immobiliennutzung (z.€B. interne Mietverträge) lassen sich die Interdependenzen zumindest ansatzweise quantitativ erfassen und berücksichtigen. Um eine Verzerrung des Shareholder-Value zu vermeiden, müssen marktübliche Vertragskonditionen zum Einsatz kommen bzw. die Nutzer die Möglichkeit erhalten, ihren Immobilienbedarf außerhalb des Unternehmens frei am Markt zu decken (s. Abb. 6.2).

Zielsetzung des Immobilien nutzenden Unternehmens

Zielsetzung des Immobilienmanagements

Maximierung des Marktwerts des Unternehmens

Shareholder-Value Management im Unternehmen

?

?

Maximierung des Marktwerts der Immobilien

Shareholder-Value Management bei Immobilien

Abb. 6.2↜渀 Probleme der Übertragung des Shareholder-Value-Konzepts

92

6 Wertorientiertes Immobilienmanagement

Literatur Weiterführende Literatur zum Shareholder-Value Management Grünert L (1999) Wertorientierte Steuerung betrieblicher Immobilien. Immobilien, Wiesbaden Rappaport A (1998) Shareholder value, 2.€Aufl. Poeschel, Stuttgart

Kapitel 7

Investitionsrechnung bei Immobilieninvestitionen

7.1â•…Grundprobleme bei Investitionsentscheidungen Entscheidungen im Immobilienmanagement sind vielfach klassische Investitionsentscheidungen. Zum Einsatz kommt die Investitionsrechnung prinzipiell bei den nachfolgend systematisierten Problemstellungen des Immobilienmanagements (s. Abb.€7.1). Bevor einzelne Entscheidungsprobleme der Bereitstellung behandelt werden, ist zunächst zu klären, ob und gegebenenfalls mit welchen Modifikationen die bekannten Verfahren der Investitionsrechnung auf den Erfahrungsgegenstand der immobiliaren Ressourcen angewendet werden können. Der Hauptwesenszug der Immobilie aus Sicht der Investitionsrechnung ist, trotz der räumlichen Fixierung, die große ökonomische Flexibilität in der Nutzung des Grundstücks. Da Grundstücke in ihrer Lebensdauer quasi unbeschränkt sind, gibt es im Laufe der Zeit unendlich viele Nutzungsmöglichkeiten. Selbst wenn der Investor die immobiliare Ressource brach liegen lässt, wird sich aufgrund ihrer Unzerstörbarkeit über die Lebensdauer des Unternehmens hinaus zu jedem Zeitpunkt ein Restwert ergeben. Für die Anwendung investitionsrechnerischer Verfahren ergeben sich daraus folgende gravierende Probleme: 1. Wie lang ist der Planungshorizont? 2. Aufgrund der in der Regel langfristigen Planung und der hohen Flexibilität der immobiliaren Investitionsprojekte sind die bis weit in die Zukunft zu planenden Einnahmen und Ausgaben nur schwer vorhersehbar. Die Anforderungen aufwendiger investitionsrechnerischer Verfahren korrespondieren dann nicht mit dem Informationsstand des Entscheidungsträgers. Es stellen sich die Fragen nach der Validität der Ergebnisse und des Grenzwerts der Informationsbeschaffung zur Anwendung aufwendiger investitionsrechnerischer Verfahren. 3. Die häufig vom sonstigen Unternehmensgeschehen separate Finanzierung der Immobilieninvestition sowie die schwer kalkulierbare Risikoposition erschwert die Festlegung eines geeigneten Kalkulationszinssatzes zur Ermittlung der Kapitalkosten. Angesichts der hohen Kapitalintensität kommt dem „richtigen“ Kalkulationszins aber eine große Bedeutung bei der Berechnung von Immobilieninvestitionen zu. A. Pfnür, Modernes Immobilienmanagement, DOI 10.1007/978-3-540-79468-4_7, ©Â€Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

93

94 Abb. 7.1↜渀 Investitionsrechnerische Problemstellungen

7 Investitionsrechnung bei Immobilieninvestitionen Anlässe: 1.

Erweiterungsinvestition

2.

Ersatzinvestition

3.

Desinvestition

4.

Organisatorische Restrukturierung

Teilentscheidungen der Bereitstellung: 1.

Eigentum und Miete

2.

Entwicklungsgrad

3.

Finanzierung

Konkrete Problemstellungen: 1.

Grenzpreis (Bewertung)

2.

Alternativenvergleich

3.

Timing

4.

Zieldefinition und Erfolgskontrolle im Immobilienmanagement

Eine Diskussion der Anwendbarkeit der Investitionsrechnung auf immobilienwirtschaftliche Fragestellungen, die sich nur auf die Verfahren unter Sicherheit beschränkt, greift aufgrund der unsicheren Erwartungen über die von der Investition verursachten Zahlungen zu kurz. Die Berücksichtigung unsicherer Erwartungen in Entscheidungen ist mit Hilfe investitionsrechnerischer Verfahren prinzipiell möglich und aufgrund des niedrigen Informationsstands bei Immobilieninvestitionen auch dringend erforderlich.

7.2â•…Eingangsdaten der Investitionsrechnung Fragt man nach der wichtigsten Determinante des Erfolgs einer Immobilieninvestition, so wird der Standort als das überragende Beurteilungskriterium genannt. Ganz allgemein lässt sich in der Immobilienwelt eine recht weitgehende Ablehnung umfangreicherer Verfahren der Investitionsrechnung feststellen. So zeigen eine ganze Reihe an empirischen Erhebungen, dass die Beurteilung von Immobilieninvestitionen mit Hilfe investitionsrechnerischer Verfahren zwar mit zunehmenden Möglichkeiten der elektronischen Datenverarbeitung zugenommen hat, aber auch in der jüngeren Vergangenheit noch als schwach ausgeprägt bezeichnet werden kann. Die Erklärungen liegen zum einen in der Tatsache, dass die Grundgesamtheiten der empirischen Analysen zu einem großen Teil aus Property-Companies bestehen, welche im Vergleich zu den hier untersuchten Non-Property-Companies wichtige

7.2 Eingangsdaten der Investitionsrechnung

95

Unterschiede aufweisen: Zum einen sind diese Unternehmen in der Regel erheblich kleiner und zum anderen ist in der Immobilienwirtschaft die Verwendung von analytischen Entscheidungsunterstützungs- und Steuerungssystemen im Vergleich wenig verbreitet. Ein Blick in die gängige Praxis zeigt unzweifelhaft, dass sich die Entscheidungsträger bei der Entscheidungsfindung weit verbreitet auf ihr Gefühl verlassen und den Wert von Immobilieninformationssystemen und Entscheidungsunterstützungssystemen als gering einschätzen. Die Basis der Objektivierung von Investitionsentscheidungen mit Hilfe der Investitionsrechnung ist die Zurechnung von Zahlungsströmen. Aufgabe der Generierung von Eingangsdaten der Investitionsrechnung ist es, die originäre Kostenund Nutzenwirkung von Immobilien in ihrer Zahlungswirksamkeit zu terminieren. Durch periodenweise Saldierung ergibt sich aus den originären Zahlungsströmen der Investition eine Reihe an abgeleiteten Zahlungen, die sich aus der Finanzierung, gegebenenfalls den Anschlussinvestitionen und der Besteuerung ergeben. Ergebnis der Zusammenfassung aller originären und derivativen Zahlungen der Investition ist ein vollständiger Finanzplan, welcher mit investitionsrechnerischen Verfahren ausgewertet werden kann. Im Einzelnen gehen folgende Größen in den Finanzplan einer Immobilieninvestition ein: 1. Investitionsauszahlungen Die Investitionsauszahlungen umfassen sämtliche Zahlungen, die durch den Zugang der Grundstücke und Gebäude, sowie dem Zubehör, das die zweckentsprechende Funktionsfähigkeit vollständig gewährleistet, verursacht werden. In Deutschland hat sich als Erfassungsmethodik die DIN 276 durchgesetzt, die eine verbindliche Systematisierung und Abgrenzung aller Baukosten vornimmt. Der bauwirtschaftlich in diesem Zusammenhang übliche Begriff Kosten kann im Zusammenhang mit der zahlungsorientierten Investitionsrechnung in die Irre führen. Es wurde allerdings bereits weiter vorne in dieser Arbeit darauf hingewiesen, dass der Begriff hier im pagatorischen Sinne, also zahlungsorientiert, verwendet wird. Obwohl die Anschaffungsauszahlungen in Bezug zum Planungszeitpunkt vergleichsweise zeitnah entstehen, bereitet ihre Ex-ante-Bestimmung im Fall des Eigenbaus erhebliche Schwierigkeiten. Insbesondere im öffentlichen Sektor liegen die tatsächlichen Baukosten teils weit über den geplanten Baukosten, wie zum Beispiel bei der Errichtung der Regierungsgebäude in Berlin oder der Elbphilharmonie in Hamburg deutlich wurde. 2. Objektspezifische Auszahlungen für den Immobilienwechsel Neben den Investitionsausgaben verursacht ein Umzug stets objektspezifische Wechselkosten, die im Falle des Vergleichs von Bereitstellungsalternativen sowie der Festlegung des Wechselzeitpunkts in Zahlungen transformiert Entscheidungsrelevanz besitzen. 3. Erwartete laufende Einzahlungen Die Einzahlungen einer Immobilieninvestition leiten sich aus deren Nutzen für das Unternehmen ab. Im Fall einer fremdgenutzten Immobilie handelt es sich überwiegend um Mietzahlungen. Handelt es sich um eine eigengenutzte Immobilie, muss

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7 Investitionsrechnung bei Immobilieninvestitionen

der Entscheidungsträger zunächst eine Vorschrift festlegen, nach der die Nutzenentstehung durch die Immobilie in Zahlungen umgerechnet wird. Anhaltspunkte für eine Quantifizierung bieten Marktpreise, wie sie auch in der marktorientierten Festlegung von Verrechnungspreisen eine Rolle spielen. Nachdem der Entscheidungsträger die Bewertungsmethodik des Nutzens festgelegt hat, muss er die Entwicklung im Zeitablauf prognostizieren. Die verursachungsgerechte Zurechnung und Quantifizierung des Nutzens einer Immobilieninvestition unterliegt auch im Fall der Eigennutzung einer erheblichen Unsicherheit. 4. Laufende nutzungsbedingte, nicht umlagefähige Auszahlungen Die nutzungsbedingten Auszahlungen pro Periode ergeben sich aus der DIN 18960 Gebäudenutzungskosten, der GEFMA Richtlinie 200 oder einer mittlerweile recht langen Liste sonstiger Kostengliederungsstrukturen. Extrahiert man die Zahlungen aus den Baunutzungskosten, verbleiben Auszahlungen für Bauunterhaltung, die Verwaltung sowie den Betrieb des Gebäudes, sofern diese Zahlungen nicht an Mieter weiterbelastet werden können. Die Bauunterhaltung beinhaltet neben jährlich anfallenden Zahlungen auch Zahlungen für größere Instandsetzung und Modernisierung, die in größeren Zeitabständen anfallen. 5. Finanzierungsstruktur und Kapitalkosten Die Finanzierungsstruktur bestimmt die Höhe und die Zeitpunkte von Zins- und Tilgungszahlungen, die aus der Investition resultieren. Dabei sind sowohl Zinssätze und Tilgungsformen für das Fremdkapital sowie das Eigenkapital als auch die Konditionen für die Anlage der Periodenüberschüsse zu planen. Die Ausführungen zur Finanzierungsentscheidung als Teil der Bereitstellung von betrieblichen Immobilien haben deutlich gemacht, dass sich hinsichtlich des Fremdkapitals eine große Konditionenvielfalt ergibt, die durch mehrere Kredite unterschiedlicher Fristigkeit und Tilgungsmodalitäten sowie den Einsatz öffentlicher Fördermittel bedingt ist. Der Erfolg eines Investitionsprojekts ist dann positiv, wenn der Erfolg eines risiko-, betrags- und fristenkongruenten Vergleichsprojekts übertroffen wird. Da solche Vergleichsprojekte kaum zu finden sein dürften, sind eine Reihe an vereinfachenden Annahmen hinsichtlich der Verzinsung des Kapitals vorzunehmen. In der Methodik der Investitionsrechnung wird ein Kalkulationszins gebildet, welcher gegebenenfalls unterschiedliche Kosten von Eigen- und Fremdkapital berücksichtigt und Abweichungen hinsichtlich Fristigkeit und Risiko durch entsprechende Korrekturen herausfiltert. Das Problem ist durch diese Vereinfachung allerdings keinesfalls gelöst, sondern nur auf die Bestimmung eines geeigneten Kalkulationszinses verschoben. Der Kalkulationszins hat die Aufgaben der Diskontierung von Zahlungsreihen sowie der Berücksichtigung unterschiedlicher Risiken in den Zahlungsreihen. Die Diskontierung erfolgt zum Zinssatz der Kapitalkosten. Bei der Finanzierung betrieblich genutzter Immobilien wurde festgestellt, dass es sich hierbei einerseits um eine Funktion der Unternehmensfinanzierung als solche handelt, andererseits aber durch die Auswahl eines Investitionsobjekts Finanzierungsbeiträge geschaffen werden. Für die Bestimmung der Kapitalkosten ergibt sich daraus das Problem, dass einerseits für das Fremdkapital kreditvertraglich fixierte Kosten vorliegen. Ande-

7.2 Eingangsdaten der Investitionsrechnung

97

rerseits aber mit Interdependenzen zu den Kosten des übrigen Fremdkapitals des Unternehmens zu rechnen ist, welche bei der Annahme der vertraglich fixierten Kosten vernachlässigt werden. Zudem besteht die Finanzierung in der Regel zu einem Teil aus Eigenkapital, für welches ebenfalls ein Kapitalkostensatz festzulegen ist. Für das Eigenkapital wird weder eine vertragliche Verzinsung festgelegt, noch ist absehbar, welchen Ertrag es in der nächstbesten Verwendung erbringen würde. Folglich sind vereinfachende Annahmen beispielsweise in Form einer geforderten Mindestverzinsung zu treffen. Die Annahmen betreffen zum einen die Fristigkeit der Kapitalstruktur und zum anderen das Risiko der analysierten Zahlungsreihe. 6. Steuersituation des Unternehmens Die Steuersituation des Unternehmens muss bei Immobilieninvestitionen immer dann berücksichtigt werden, wenn durch die Investition die Steuerzahlungen beeinflusst werden. Grundsätzlich hat der Erwerb von Immobilien Einfluss auf die Höhe und die Termine der zu zahlenden Steuern. Wie die Ausführungen zu den fondsorientierten Finanzierungsvarianten im Abschn.€7.4 deutlich gemacht haben, sind aus Sicht von Kapitalanlegern Steuerstundungseffekte und Steuerminderungen die wichtigsten Gründe für eine Immobilieninvestition. Betrachtet man die betrieblich genutzten Immobilien des Unternehmens, haben die steuerlichen Aspekte keinen derartig überragenden Einfluss auf die Investitionsentscheidung. Dennoch gehen von verschiedenen Investitionsvarianten häufig unterschiedliche steuerliche Zahlungsreihen aus, die im Investitionskalkül entsprechende Berücksichtigung finden müssen. Im Einzelnen können Immobilieninvestitionen die Körperschaftssteuer (KSt), Gewerbesteuer (GewSt), Umsatzsteuer (USt), Grundsteuer (GrSt) und Grunderwerbssteuer (GrESt) betreffen. Die aus den letzten beiden Steuerarten resultierenden Zahlungen sind problemlos zu ermitteln und werden den Erwerbsnebenkosten beziehungsweise den Betriebskosten zugerechnet. Die KSt besteuert das Einkommen von Kapitalgesellschaften. Die Bemessungsgrundlage ist der Periodengewinn. Durch Abschreibungen, Zinszahlungen und andere Aufwendungen verringert sich durch die Immobilieninvestition der Gewinn des Unternehmens und somit ceteris paribus die zu zahlende Körperschaftssteuer. Insbesondere in steuerlich zulässiger Höhe der regelmäßigen Abschreibungen und der Teilwertberichtigungen hat das Unternehmen regelmäßig Gestaltungsspielräume, deren steuerliche Wirkungen in der Investitionsrechnung periodengerecht erfasst werden müssen. Die GewSt ist eine Ertragssteuer, deren Bemessungsgrundlagen der Gewerbeertrag ist. Gemäß §Â€8 GewStG sind dem gewerblichen Gewinn 50€% der Entgelte für Dauerschulden hinzuzurechnen. Eine weitgehend fremdfinanzierte Immobilie erhöht somit die Zahllast aus der GewSt. Andererseits kann gemäß §Â€9 GewStG der gewerbliche Gewinn um 1,2€% des gem. §Â€121 a BewG um 40€% erhöhten Einheitswertes des Grundbesitzes gekürzt werden. Bezüglich der USt hat das Unternehmen ein Optionsrecht. Übt das Unternehmen sein Optionsrecht aus, werden die UStZahlungen des Unternehmens in der Erstellungsphase durch den Vorsteuerabzug reduziert, sollte das Unternehmen aus der Immobilie später Mieteinnahmen erzielen, sind für die Mieteinnahmen Umsatzsteuern abzuführen.

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7 Investitionsrechnung bei Immobilieninvestitionen

Gestaltet sich die Erfassung der gegenwärtigen Steuersituation des Unternehmens als vergleichsweise einfach, so haben doch die Diskussionen um die von der Regierung Schröder verabschiedeten Reformen der Unternehmensbesteuerung gezeigt, dass Steuersysteme über den langen Planungshorizont von Immobilieninvestitionen umfangreichen Änderungen unterliegen können. Wie die nachfolgenden investitionsrechnerischen Anwendungen zeigen, geht von der Steuersituation regelmäßig eine recht erhebliche Wirkung auf das Ergebnis von Immobilieninvestitionen aus, sodass die Unsicherheit über die zukünftige Steuersituation ebenfalls von Bedeutung für die Investitionsentscheidung ist. 7. Planungshorizont Aufgrund der wertspeichernden Charakteristik zumindest des Grundstücksanteils von Immobilien ist entgegen anderer Sachinvestitionen die Lebensdauer als unbegrenzt anzunehmen. Trotzdem muss im Zuge der Investitionsrechnung der Planungshorizont terminiert werden. Die Länge des Planungshorizonts ergibt sich aus der zeitlichen Absicht des Unternehmens, die Immobilie betrieblich zu nutzen. Ist eine Immobilie beispielsweise unmittelbar zur Beherbergung eines zeitlich befristeten Produktionsprozesses angeschafft worden, so kann die Befristung des Produktionsprozesses als Anhaltspunkt für die Länge der Immobilieninvestition dienen. Weitere Anhaltspunkte zur Bestimmung der Länge des Planungshorizonts können sich aus der erwarteten Immobilienmarktentwicklung, den steuerlichen Abschreibungsmöglichkeiten oder der technischen und wirtschaftlichen Lebensdauer von Gebäuden ergeben. Das Ende des Planungshorizonts wird angenommen, wenn durch umfangreiche Sanierungsmaßnahmen oder Abriss und Neuaufbau des Gebäudes von einem Redevelopment des Grundstücks ausgegangen werden kann. In diesem Fall beginnt mit dem Redevelopment eine Ersatzinvestition, deren Vorteilhaftigkeit getrennt berechnet wird. 8. Restwert Mit Ablauf des Planungshorizonts ist der Restwert der Immobilie zu bestimmen. Die Wertermittlung zu einem regelmäßig weit in der Zukunft liegenden Zeitpunkt ist aufgrund der Besonderheiten immobiliarer Ressourcen, insbesondere der Unvollkommenheit der Immobilienmärkte, sehr problematisch. Die Probleme werden dabei weniger durch die Bewertung des Gebäudeanteils als vielmehr durch die Bewertung des Grundstücks verursacht. Die realen Verhältnisse der Immobilienmärkte sind aber durch Diskontinuitäten gekennzeichnet, über die keine vollständige Information vorliegt. In der Praxis bedienen sich die Akteure zur Prognose des Restwerts zweier multiplikativ verknüpfter Komponenten: der im letzten Jahr des Planungszeitraums erzielbaren jährlichen Miete und einem Vervielfältiger, welcher als Catch-all-Faktor Ausdruck aller nach Ablauf des Planungszeitraum eintretenden Erfolgs- und Risikowirkungen ist. 9. Inflation Die Inflation kann das Ergebnis einer Investitionsrechnung immer dann beeinflussen, wenn nicht alle Preise, Löhne und Steuern der Investition und der Opportunität gleichermaßen von der Geldentwertung betroffen sind. Im Falle der Immobilienin-

7.3 Methodische Grundlagen der Immobilieninvestitionsrechnung

99

vestition können sehr unterschiedliche Inflationsraten auf die einzelnen Zahlungsreihen einwirken. Beispielsweise ist im Zeitraum der letzten vier Jahre der Preisindex für Bauwerke, welcher für Herstellung, Instandhaltung und Modernisierung von Gebäuden anzuwenden ist, im Raum Frankfurt erheblich gestiegen. Im gleichen Zeitraum sind die Büromieten in Frankfurt in einigen Segmenten konstant geblieben, in anderen sogar leicht gefallen. Am Mietmarkt kann durch vertragliche Regelung der Mietpreisanstieg an die Lebenshaltungskosten oder einen anderen Preisindex angepasst werden. Geschieht dies nicht, ist bei Mietpreisen auch eine Inflationsabhängigkeit möglich. So kann der Mietpreis einer Immobilieninvestition im Falle langfristiger vertraglicher Vereinbarungen in Form von Festmieten oder Staffelmieten mit fest vereinbarter Preissteigerungsrate gar nicht auf die Inflation reagieren. Gleiches gilt für die Fremdkapitalkosten im Falle langfristiger Verträge mit Zinsbindung. Die Beispiele machen deutlich, dass bei Immobilieninvestitionen die Inflation die Eingangsdaten unterschiedlich stark beeinflussen kann, sodass eine Verzerrung bei der Bewertung des Investitionserfolgs zu befürchten ist, sofern nicht mit nominalen Eingangsdaten gearbeitet wird.

7.3â•…Methodische Grundlagen der Immobilieninvestitionsrechnung Zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Immobilien sind aufgrund der langwierigen Nutzungsdauer dieser Produktionsmittel einfache Saldierungen von Kosten und Nutzen ohne Berücksichtigung von Kapitalisierungseffekten nur für grobe Schätzungen geeignet. Benötigt man hingegen genauere Informationen als Entscheidungsgrundlage sind die Verfahren der Investitionsrechnung heranzuziehen. Die Verfahren der Investitionsrechnung unterscheiden sich in finanzielle und nichtfinanzielle Investitionsrechnungsverfahren. Als finanzielle Maße der Wirtschaftlichkeit von Immobilieninvestitionen gibt es den Kapitalwert und die Rendite. Der Kapitalwert gibt den Wert der Handlungsmöglichkeit zu einem beliebig festlegbaren Zeitpunkt wie beispielsweise dem Endwert an. Die Rendite hingegen gibt Auskunft über das Verhältnis zwischen Einnahmeüberschüssen und eingesetztem Kapital in einem Zeitraum.

7.3.1  Vollständige Finanzplanung Unter einem Finanzplan versteht man die vollständige und periodengerechte Aufstellung aller Ein- und Auszahlungen. Zunächst werden für die Investition und die Opportunität jeweils getrennt vollständige Finanzpläne aufgestellt. Ein vollständiger Finanzplan kann zur besseren Übersichtlichkeit in mehrere Teile gegliedert werden: im ersten Teil werden die originären Zahlungen erfasst, im weiteren Teilen die derivativen Vorgänge. Originäre Zahlungsvorgänge werden durch das In-

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7 Investitionsrechnung bei Immobilieninvestitionen

vestitionsobjekt direkt verursacht. Bei Immobilien sind dies im Wesentlichen die Anschaffungs- bzw. Herstellungsausgaben, Bruttomieteinnahmen oder interne Verrechnungssätze, Bewirtschaftungsausgaben und der Verkaufserlös. Derivative, d.€h. abgeleitete Zahlungen sind dem entgegen Steuer- und Finanzierungszahlungen, die in Nebenrechnungen ermittelt und in getrennten Tableaus erfasst werden können. Da die VoFi-Methode davon ausgeht, dass für ein abgeschlossenes Investitionsprojekt das finanzielle Gleichgewicht erhalten bleibt, sind Überschüsse der betrachteten Investition anzulegen und Defizite durch Kreditaufnahme abzudecken. Damit entsteht ein umfangreiches Geflecht an derivativen, erfolgswirksamen Ein- und Ausgaben. Die periodenweise differenzierte Zurechenbarkeit der Zahlungen für den Kapitaldienst ermöglicht eine realitätsnahe Berücksichtigung der Konditionenvielfalt. Die derivativen Zahlungen sind bei Immobilieninvestitionen nicht nur aufgrund der häufig komplizierten Finanzierungsstruktur mit großem Fremdkapitalanteil, sondern auch aufgrund der Steuerwirkungen von besonderer Bedeutung. Aus Sicht des Investors handelt es sich bei der Wirtschaftlichkeitsberechnung von Immobilien stets um einen Alternativenvergleich. Im Falle von Selbstnutzern werden alternative Formen der Bereitstellung betrieblicher Immobilien miteinander verglichen. Soll hingegen über die Vorteilhaftigkeit einer einzelnen zur Verfügung stehenden Investitionsmöglichkeit entschieden werden, so muss eine opportune Kapitalanlage als Vergleichsbasis konstruiert werden. In der vollständigen Finanzplanung werden demzufolge mindestens zwei getrennte Finanzpläne aufgestellt (s. Tab. 7.1 und 7.2): gegebenenfalls einer zur Berechnung des Endwerts der Opportunität und je ein Finanzplan zur Berechnung der Endwerte der Investitionsvarianten. Als Entscheidungskriterium dient die Maximierung des Endwerts. Anhand des nachfolgenden Grundschemas wird die Vorgehensweise in einer vereinfachten Form erläutert. In die Zeile (1) werden die Ein- und Auszahlungen (Anfangsinvestition, Zinszahlungen, Rückzahlung) der alternativen Vermögensanlage erfasst. In den Zeilen (2â•›+â•›3) werden die Anschlussinvestitionen in kurzfristigere Finanzanlagen und der darauf entfallende Zinsertrag erfasst. Um die durch die Finanzanlage verursachten zusätzlichen Steuerzahlungen zu ermitteln, sieht die VoFi-Methode eine getrennte Rechnung vor. Die ursprüngliche Steuerbemessungsgrundlage des Investors wird dabei durch das Einkommen der Opportunität (1) und der daraus resultierenden Anschlussinvestitionen (2) verändert. Subtrahiert man von dem Saldo dieser Zahlungen die auf die Opportunität entfallenden Steuerzahlungen, kommt man zum Bestand der Finanzanlage (5), der in der letzten Periode tn das Endvermögen der Opportunität ist. Die Erstellung des VoFi für die Immobilieninvestition beginnt mit der Zusammenstellung (1â•›–â•›5) der zugehörigen Zahlungsreihe der originären Zahlungen (5), die hier stark vereinfacht dargestellt wird. Der zweite Teil des VoFi umfasst die derivativen Zahlungen. Zunächst werden die durch die Kreditfinanzierung verursachten Zahlungen zusammengestellt (7â•›–â•›9). Abweichend von der hier gewählten Darstellung kann eine weitere Unterteilung der Finanzierungszahlungen entsprechend der Fristigkeit in lang-, mittel- und kurzfristige Kredite notwendig sein. Den zweiten Block der derivativen Zahlungen umfassen die Steuerzahlungen (10), deren Höhe ebenso wie bei dem VoFi der Opportunität in einer Nebenrechnung berechnet wird.

101

7.3 Methodische Grundlagen der Immobilieninvestitionsrechnung Tab. 7.1↜渀 VoFi für die Opportunität Zeitpunkt (1) (2) − (3) + (4) − (5)

t0

t1

t2

t3

t4

t5

…

tn

t0

t1

t2

t3

t4

t5

…

tn

Zahlungsreihe der Opportunität Zuführung zu kurzfristigeren Finanzanlagen Zinsertrag der kurzfristigeren Finanzanlagen Steuerzahlung Bestand der Finanzanlage in t Endvermögen in tn

Steuerberechnung für die Opportunität (1) Einkommen aus der Opportunität Zinsertrag auf die kurzfr. Finanzanlage (2) + (3) + sonst. steuerpfl. Einkommen Bemessungsgrundlage der Steuern (4) = (5) ESt. auf (1)â•›+â•›(2) gem. Steuersituation

Tab. 7.2↜渀 VoFi für die Immobilieninvestition Zeitpunkt (1) (2) (3) − (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13)

− + + − − −

Preis der Immobilie Nettomieteinnahme Instandhaltungs- und Verwaltungs- ausgaben Mietausfall Zahlungsreihe Eigenkapital Aufnahme von Krediten Tilgung Sollzinsen Steuerzahlungen für die Investition Bestand an Darlehen Bestand der Finanzanlage Bestandssaldo

Steuerberechnung für die Immobilieninvestition (1) Nettokaltmiete (2) − Abschreibungen (3) − Instandhaltung (4) − Zinsaufwand (5) − Mietausfall Einkünfte aus (6) = Vermietungâ•›+â•›Verpachtung Zinsertrag (7) + (8) + sonstige steuerpflichtige Einkünfte (9) = Bemessungsgrundlage der tariflichen Steuern (10) ESt. auf (6)â•›+â•›(7) gem. Steuertarif

102

7 Investitionsrechnung bei Immobilieninvestitionen

Immobilieninvestitionen beeinflussen die Steuerbemessungsgrundlage des Investors (9) durch Einkünfte aus Vermietung und Verpachtung (6) sowie den Zinsertrag (7) aus den Anschlussinvestitionen. Die Zeilen (11â•›+â•›12) dokumentieren die aktuelle Restschuld der Kredite und den Bestand an Finanzanlagen. Der Saldo dieser beiden Bestände (13) stimmt nach Veräußerung der Immobilie mit dem Vermögensendwert überein. Der soeben erstellte Finanzplan basiert zunächst auf nominalen Preisen und Zinsen. Eine Inflationsbereinigung zur Ausblendung von inflationsbedingten Verzerrungen ist durch eine Umrechnung aller Preise und Zinssätze auf reale Größen ohne konzeptionelle Schwierigkeiten möglich.

7.4â•…Praktische Anwendung der Kapitalwertberechnung Um die Vorgehensweise der VoFi-Methode zu demonstrieren, wird sie auf ein bewusst einfach gehaltenes Zahlenbeispiel angewendet. Dabei ist die Investition in eine Gewerbeimmobilie einer opportunen Finanzinvestition gegenüberzustellen. Um die Übersichtlichkeit zu erhalten, wird dabei von der Möglichkeit der Eingabe periodisch schwankender Zinssätze kein Gebrauch gemacht. Mit Hilfe von Tabellenkalkulationsprogrammen ist aber mit entsprechendem Aufwand jede Situation problemlos darstellbar (s. Tab. 7.3). Beispiel 1 Objektdaten: • 13.991€m² Fläche für Einzelhandel • Grundstückskosten (inkl. Nebenkosten): 7.666€T€€ (tausend€€) • Baukosten (inkl. 5€ % Baunebenkosten und 300€ T€ € für Projektbetreuung): 8.789€T€€ • Mieteinnahmen: 1.514€T€€ (ab dem 5. Jahr an Lebenshaltungsindex gekoppelt) • Nicht umlagefähige Betriebs- und Verwaltungskosten: 3,-€ pro Monat und m² (ab 1. Jahr an LHI gekoppelt) • Afa: 1.–8. Jahr: 5€%, ab 9. Jahr: 2,5€% • Laufzeit: 10 Jahre Finanzierungsdaten: • EK: 3.000€T€€, FK: 13.455€T€€ • Kosten für langfristige Darlehen iâ•›=â•›5€%, Tilgung: anfänglich 2€% • Kosten für Betriebsmittelkredit iâ•›=â•›6€% • Kalkulationszins.: 7€% • Verzinsung von Guthaben: langfristig 4€%, kurzfristig 2€% Volkswirtschaftliche Rahmendaten: • Steuersatz: 54€% • Inflation: 3€%

Zeit

╇ 0 0 1 1.514 2 1.514 3 1.514 4 1.514 5 1.559 6 1.606 7 1.654 8 1.704 9 1.755 10 1.808 10 18.078 Summe:

0 3 5 7 8 10 12 14 16 16

673 659 645 630 615 598 581 563 544 524

Verwaltung Zinsen

Zinskosten Darlehen: 0,05

504 519 534 550 567 584 601 619 638 657

AfA (9–10): 0,025

Zinserträge aus EK: 0,04

Einzahlung Zinserträge

Steuersatz: 0,54

AfA (1–8): 0,05

Zinserträge aus FA: 0,02

269 283 297 312 327 343 361 379 398 417 10.070

Tilgung

Tab. 7.3↜渀 VoFi der Immobilieninvestition aus dem Beispiel 1 (in T€) Inflation: 0,03 Faktor für Liquidationserlös: 10

13.455 13.186 12.903 12.607 12.295 11.968 11.625 11.264 10.885 10.488 10.070

−3.000 −1.446 −1.461 −1.476 −1.492 −1.509 −1.526 −1.543 −1.561 −1.580 −1.599 −10.070

Restschuld Auszahlung gesamt −3.000 68 55 43 28 59 91 123 157 191 225 8.008

Saldo â•… 0 440 440 440 440 440 440 440 440 220 220

AfA 0 −55 −55 −54 −54 −29 −3 24 52 199 228

Steuern

0 124 110 97 82 88 94 99 105 −8 8.004

Zuführung Finanzanlage

8.794

0 124 234 331 413 500 594 693 798 790 8.794

Bestand Finanzanlage

7.4 Praktische Anwendung der Kapitalwertberechnung 103

104

7 Investitionsrechnung bei Immobilieninvestitionen

Tab. 7.4↜渀 VoFi der opportunen Finanzinvestition aus dem Beispiel 1 (in T€) Zeitpunkt Zahlungen Zinserträge Zinserträge Steuern Zuführung aus EK (0,04) aus FA (0,02) (0,54) Finanzanlage 0 3.000 1 120 0 65 55 2 120 1 65 56 3 120 2 66 56 4 120 3 67 57 5 120 4 67 57 6 120 6 68 58 7 120 7 68 58 8 120 8 69 59 9 120 9 70 59 10 3.000 120 10 70 3.060 VoFi-Differenzâ•›=â•›Bestand Immobilieninvestitionâ•›-â•›Bestand Finanzanlage =â•›8.794.000â•›–â•›3.575.423 =â•›5.218.577

Tab. 7.5↜渀 Ergebnisse und kritische Werte bei Anwendung der VoFi-Methode

Ergebnisse: Endvermögen in tn Mehrwert in tn Kritische Werte (Ausgangsdaten): Baukosten (16.455.000) Anfängliche Mieteinnahme (1.514.000) Zinskosten Darlehen (5€%) Anfängliche Verwaltungsausgaben (503.676) Liquidationserlös (10fache der letzten Miete)

Bestand Finanzanlage ╛╛↜渀55 111 167 224 281 339 397 456 515 3.575

╇ 8.794.000€€ ╇ 5.218.577€€ 20.647.926€€ ╇ 1.210.267€€ ╇╇╇╇╇╇╇ 13,61€% ╇ 1.397.313€€ ╇╇╇╇╇╇╇╇ 7,11

Der Endwert aus dem vollständigen Finanzplan der Immobilieninvestition beträgt 8.794.000€€. Subtrahiert man von dieser Größe den Endwert der Opportunität in Höhe von 3.575.423€€, so schafft die Investitionsmöglichkeit einen Mehrwert von 5.218.577€€. Für diejenigen kritischen Werte, für die der Mehrwert gleich Null wird, errechnen sich ceteris paribus folgende Ergebnisse (s. Tab. 7.4 und 7.5). Da die Eingangsdaten miteinander verknüpft sind, ist der Aussagegehalt dieser kritischen Werte nicht als hoch zu bewerten. So würde beispielsweise eine Erhöhung der Darlehenszinsen volkswirtschaftlicher Natur sein und sicherlich mit einer Erhöhung der Zinssätze für Guthabenverzinsungen einhergehen. Solche Verknüpfungen sind methodisch ohne Probleme darstellbar, indem man Annahmen über den Verlauf der Zinsstruktur in den VoFi aufnimmt. Ferner wäre mit einer kräftigen Erhöhung der Darlehenszinsen sicherlich auch eine Erhöhung der Inflation verbunden, die wiederum die Mieterträge über die vertraglich vorgeschriebene Preisindexierung beeinflusst.

7.4 Praktische Anwendung der Kapitalwertberechnung

105

7.4.1  Möglichkeiten und Grenzen der Methode Das der VoFi-Methode zugrundeliegende Konzept der simultanen Investitions- und Finanzplanung ist vom Grundsatz her eine Totalperiodenbetrachtung. In der Anwendung wird sich dieser Grundsatz nicht verwirklichen lassen. Der eigentliche Vorteil der Methode, der Verzicht auf einen Kalkulationszins, relativiert sich dann dahingehend, dass für die Ergänzungsinvestitionen über den Planungshorizont hinaus bei einer vollständigen Abbildung der Investitionswirkungen doch ein Zins festgelegt werden muss, mit dem sich der Endwert bis ins Unendliche verzinst. In dem hier betrachteten Zusammenhang geht es um die Frage der Wirtschaftlichkeit einer Investition. Kann für den Zeitpunkt des Planungsendes ein Urteil gefällt werden, so wird sich dies durch unterschiedliche Annahmen über zukünftige Ergänzungsinvestitionen zwar betragsmäßig, nicht aber unter dem Entscheidungsgesichtspunkt verändern. Würde man diesen Ergänzungsinvestitionen dennoch einen bedeutenden Einfluss auf die Investitionsentscheidung beimessen, dann wäre die Annahme der Unabhängigkeit der betrachteten Investition verletzt worden. Folglich müsste man den Planungshorizont über die Dauer der Ergänzungsinvestition hinaus ausdehnen. Vor dem Hintergrund der hier betrachteten Probleme ist deshalb eine Verzinsung über den Planungszeitpunkt hinaus irrelevant. Ein anderer Aspekt knüpft ebenfalls an den Kalkulationszins an. Soll wie im Beispiel die Vorteilhaftigkeit einer Investitionsmöglichkeit bestimmt werden, so ist der Finanzplan einer Opportunität zwingend erforderlich. Zur Bestimmung des Endwerts der Opportunität wird ein Zinssatz für das eingesetzte Eigenkapital verwendet, der dieselbe Funktion übernimmt wie ein Kalkulationszins. Gleiches gilt für die Verzinsung der Einzahlungsüberschüsse der Investition. In beiden Fällen ermöglicht die VoFi-Methode den Einsatz vertraglich fixierter Zinsen aus realen Investitionsmöglichkeiten, sodass im sicheren Fall, in dem der Entscheidungsträger die Zinssätze dieser und aller anderen Kapitalanlagen über den Planungshorizont hinweg genau kennt, keine kalkulatorischen, sondern nur reale Zinssätze Verwendung finden. Die VoFi-Methode ermöglicht eine realitätsnahe Erfassung der Konditionenvielfalt und führt damit zu exakten Ergebnissen. Jedoch muss die Genauigkeit der Ergebnisse mit erheblichem Durchführungsaufwand bezahlt werden. Es stellt sich deshalb die Frage, ob die Unsicherheit der erforderlichen Parameter eine exakte Berechnung nicht hinfällig werden lässt.

7.4.2  F  inger weg von unzulässigen Vereinfachungen   der Rechnung! Die Investitionsrechnung bietet eine Reihe an Möglichkeiten, das Entscheidungskalkül zu vereinfachen. Durch zusätzliche Annahmen wird der Umfang der erforderlichen Eingangsdaten verringert und das Kalkül vereinfacht. Diesen Vereinfa-

106

7 Investitionsrechnung bei Immobilieninvestitionen

Tab. 7.6↜渀 Ergebnisse und kritische Werte im Vergleich VoFi-Methode Kapitalwert- Endwert, methode Kontenausgleichsgebot Ergebnisse: 8.794.000 bzw. 6.860.712 5.027.811 Kapitalwert 5.218.577 in tn Kritische Werte: Determinanten Eingangsdaten Baukosten 16.455.000 Mieteinnahme 1.514.000 Zinskosten 5€% Verwaltungs- 503.676 ausgaben Liquidations- Faktor 10 erlös

Endwert, Kontenausgleichsverbot 4.976.272

20.647.926 1.210.267 13,61€% 1.397.313

20.205.535 1.241.773 12,53€% 1.293.807

20.512.890 1.220.627 10,85€% 1.378.675

19.875.884 1.288.831 14,73€% 927.519

7,11

7,35

7,22

7,25

chungen wird in der Literatur häufig auch der Status eigenständiger Verfahren oder Methoden zugesprochen. Streng genommen sind sie jedoch nur Vereinfachungen der dynamischen Investitionsrechnung mit Hilfe des vollständigen Finanzplanes. Die Vereinfachungen der klassischen Verfahren der Investitionsrechnung können in der Darstellung der Entscheidungssituation erhebliche Auswirkungen auf das Entscheidungsergebnis haben. Zur Verdeutlichung werden die Ergebnisse dieser Verfahren dem Ergebnis der VoFi-Methode gegenübergestellt (s. Tab. 7.6). Die vorgenommenen Vereinfachungen betreffen allesamt die Kapitalisierung der Zahlungsreihe. Die Ergebnisse machen deutlich, dass eine Abkehr von der realitätsnahen Erfassung der Kapitalisierungseffekte im Entscheidungskalkül zu erheblichen Unterschieden in den Endwerten und in den kritischen Werten einzelner Parameter führt. Hinsichtlich des Endwerts zeigt zunächst die VoFi-Methode im Vergleich das positivste Bild der betrachteten Investition, wenn man die Opportunität vernachlässigt. Bezieht man die Opportunitätskosten mit in die Betrachtung ein, wie es implizit bei den übrigen Verfahren auch der Fall ist, so liegt das Ergebnis im Mittelfeld. Hinsichtlich der kritischen Werte vermittelt die VoFi-Methode die günstigste Beurteilung der Investition. Lediglich im Hinblick auf die Zinskosten für das Darlehen ergibt die Endwertmethode bei Kontenausgleichsgebot unkritischere Ergebnisse. Das für die betrachtete Investitionsalternative kritischste Gesamtergebnis erbringt die Berechnung des Endwerts bei Kontenausgleichsverbot. Allerdings zeigen sich auch hier je nach betrachtetem Parameter Abweichungen. So ist der kritische Wert für den Liquidationserlös bei der Kapitalwertmethode höher und der kritische Wert für die Zinskosten bei Kontenausgleichsgebot erheblich geringer. Für den Entscheidungsträger ergibt sich aus der Ergebnisübersicht ein verwirrendes Bild, da sich im Hinblick auf die kritischen Werte für die Eingangsdaten kein Verfahren als herausragend kritisch oder unkritisch herausstellt. Je nachdem, in welchen Zeiträumen die einzelnen Entscheidungsparameter die Zahlungsreihe beeinflussen und mit welchem Zinssatz die Zahlungen kapitalisiert werden, ergeben sich unterschiedliche Ergebnisse. Geht man im Fall vollständiger

7.5 Praktische Anwendung der Rentabilitätsberechnung

107

Information davon aus, dass in der VoFi-Methode die Entscheidungssituation vollständig abgebildet wird, würden die übrigen Verfahren dann zu Fehlentscheidungen führen, wenn die kritischen Werte für die Eingangsdaten nicht erreicht werden, obwohl sie in der VoFi-Methode übertroffen werden. Mit Ausnahme der Zinskosten besteht diese Gefahr in jedem der oben dargestellten Fälle. Bei den Zinskosten hingegen besteht umgekehrt die Gefahr, dass bei Anwendung der Endwertmethode unter Kontenausgleichsverbot, die Investition verworfen wird, obwohl sie eigentlich vorteilhaft wäre.

7.5â•…Praktische Anwendung der Rentabilitätsberechnung Bei der Berechnung der Rentabilitätskennzahlen von Immobilieninvestitionen wird das Verhältnis von eingesetztem Kapital zu den erwirtschafteten Auszahlungen bestimmt. Dieses Verhältnis lässt sich sehr anschaulich in Zinssätzen ausdrücken. Grundsätzlich lassen sich bei der Berechnung der Rentabilität oder, was dasselbe ist, der Rendite das eingesetzte Eigen- oder Gesamtkapital als Maßstab heranziehen. Rentabilitätsmaße haben besondere Bedeutung bei der Lenkung von Kapital in den Budgetierungsprozessen des Unternehmens. Da in Budgetierungsprozessen auch über den Umfang des Immobilieneigentums eines Unternehmens entschieden wird, sind sie an dieser Stelle von hoher Relevanz und werden nachfolgend auf die Berechnung von Immobilieninvestitionen angewendet. Zur Berechnung der Rentabilität gibt es im Wesentlichen die im Folgenden kurz dargestellten drei Gruppen an Methoden: 1. Interne-Zinssatz-Methode Auf die grundsätzliche Darstellung und Diskussion der Methodik des internen Zinsfußes und deren erhebliche Prämissen und Berechnungsprobleme wird an dieser Stelle nicht näher eingegangen. Hier wird auf die einschlägige Literatur verwiesen. Als sehr restriktiv erweist sich die implizite Annahme, dass ein Vergleich von Investitionsprojekten vollständig vergleichbare Alternativen voraussetzt. Anderenfalls unterstellt die Methode, dass die notwendigen Ergänzungsinvestitionen zum internen Zinsfuß getätigt werden können. Gerade bei Immobilieninvestitionen, deren Vorteilhaftigkeit in besonderem Maße von exogenen Faktoren wie steuerlichen und baurechtlichen Fragen abhängt, ist fraglich, ob zum Zeitpunkt der Ergänzungsinvestitionen ähnlich erfolgversprechende Anlagemöglichkeiten in Aussicht stehen und mit der dann vorhandenen Liquidität auch durchgeführt werden können. 2. Sollzinssatzmethoden Als Pendants zur Vermögensendwertmethode sind eine Reihe von Verzinsungsmaßen entwickelt worden, die unter dem Begriff Sollzinssatzmethoden subsumiert werden. Bei gegebenem Habenzins wird der Sollzins ermittelt, bei dem der Vermögensendwert gleich null ist. In der Realität sind hier die Verhältnisse anders. Die Haben- und Sollzinsen, die die Unternehmen in der Zukunft realisieren können, sind beide vom allgemeinen Zinsniveau am Geld- oder Kapitalmarkt abhängig. Die

108

7 Investitionsrechnung bei Immobilieninvestitionen

Marktstellung des Unternehmens entscheidet über die Höhe der Differenz der Zinssätze. Verändert sich der Sollzinssatz, so verändert sich ebenfalls der Habenzinssatz um denselben Betrag. Je nachdem, ob als Prämisse Kontenausgleichsgebot oder -verbot angenommen wird, ergeben sich für die Sollzinssatzmethode leicht unterschiedliche Lösungswege. Die Lösungen ergeben sich jeweils durch Null setzen der Gleichungen in Analogie zum Lösungsweg bei der Interne-Zinssatz-Methode. In einer dritten Variante, dem Baldwin-Verfahren werden Anschaffungsausgabe und Liquidationserlös mit einem Habenzins auf den Beginn des Planungszeitraums abgezinst, wohingegen die laufenden Einnahmeüberschüsse bis zu dessen Ende aufgezinst werden. Dieses Vorgehen entspricht dem Kontenausgleichsverbot bei gleichzeitig partiellem Saldierungsverbot. Alle drei Varianten der Sollzinssatzmethode beruhen auf den gleichen Prämissen, auf denen auch die Vermögensendwertmethode beruht. Die Sollzinssatzmethode ist der Interne-Zinssatz-Methode dahingehend überlegen, dass die implizite Unterstellung über die Verzinsung der Ergänzungsinvestitionen aufgegeben wird. Die Wahl zwischen den drei Varianten hängt von der Realitätsnähe der Prämissen über den Kontenausgleich und die periodenweise Saldierung von Zahlungen ab. Im Hinblick auf Immobilien erscheinen sämtliche Pauschalannahmen über Kontenausgleiche und Saldierungen abwegig, da über die Laufzeit verteilte, durchaus auch unregelmäßige Tilgungszahlungen üblich sind. Diese Tilgungszahlungen passen in keines der aufgezeigten Schemata zur Behandlung des Kontenausgleichs. Wenn man die Struktur von Immobilieninvestitionen realitätsnah abbilden will, so weist das Verfahren von Baldwin, was die Behandlung der Anschaffungsausgabe und des Liquidationserlöses angeht, Parallelen auf. Die laufenden Zahlungen werden aber eher einem Kontenausgleichsgebot unterliegen, da anzunehmen ist, dass die laufenden Einnahmen und Ausgaben in der Praxis über ein laufendes Konto verrechnet werden. Annähernde Realitätsnähe stellt die "Financial Management Rate of Return" (FMRR) her, die genau dies erlaubt. Zusätzlich wird in der FMRR angenommen, dass Einnahmeüberschüsse der Investitionsalternative auf Dauer entzogen werden, um sie zur Finanzierung eines Anschlussprojekts einzusetzen. 3. VoFi-Eigenkapitalrentabilität Eine Methode, die ohne die oben diskutierten Annahmen auskommt, ist die Berechnung der Verzinsung auf der Basis vollständiger Finanzpläne. Ebenso, wie bei den vorgestellten Verzinsungsmethoden, wird der Zinssatz berechnet, bei dem der Vermögensendwert gleich null ist. Die VoFi-Rentabilität ist aus dem VoFi leicht zu ermitteln. Wie bereits oben beschrieben, ist die VoFi-Methode ein sehr informationsintensives Verfahren. Die Vorhersagegenauigkeit der VoFi-Rentabilität hängt deshalb von der Verfügbarkeit und der Qualität der im VoFi verarbeiteten Informationen ab. Allgemein wird der Aussagewert der Rentabilitätsmaße von der Wissenschaft auf das Heftigste bestritten. Beispielsweise betitelt Kruschwitz seinen Abschnitt über die Interne-Zinssatz-Methode im Untertitel mit „Ein Kapitel, das Sie eigentlich nicht lesen sollten.“ (Kruschwitz 2007). Dennoch erfreuen sich Rentabili-

7.6 Der besondere Einfluss von Inflation auf Immobilieninvestments

109

Tab. 7.7↜渀 Ergebnisse für die Rentabilitätsmaße, angewendet auf das Beispiel 1 VoFiInterne-Zinssatz- Sollzinssatzmethode bei VermögensrentaRentabilität Methode Kontenausgleichsgebot bilität 10,85 14,73 Verzinsung 11,35 12,24 Kontenausgleichsgebot Kontenausin % VoFi-Methode Kapitalwertmegleichsverbot thode 5.027.811 4.976.272 Kapitalwert 8.794.000 bzw. 6.860.712 5.218.577 in tn in €

tätsmaße in der Praxis allgemein und im Immobilienmanagement im Besonderen großer Beliebtheit. Insbesondere die Abgabe von Prognosen über den Erfolg von geschlossenen Immobilienfonds, aber auch die Festlegung von Budgets für das betriebliche Immobilienmanagement erfolgt auf der Basis von Rentabilitätskennzahlen. Deshalb finden die Verfahren hier trotz aller methodischen Vorbehalte gegen die Interne-Zinssatz-Methode und die Sollzinssatzmethode Berücksichtigung. Die Realitätsnähe der Prämissen speziell im Immobilienbereich ist bereits oben kommentiert worden. Abschließend werden die praktischen Auswirkungen anhand des oben dargestellten Beispiels 1 noch einmal verdeutlicht (s. Tab. 7.7). Nimmt man die VoFi-Rentabilität in Höhe von 11,35€% als wirklichkeitsnahe Wachstumsrate des eingesetzten Kapitals, so ergeben sich durch die zusätzlichen Annahmen der übrigen Methoden erhebliche Abweichungen, die nicht mit der Abweichung der Kapitalwerte korrespondieren und je nach Lage der Ausgangsdaten auch keinen eindeutigen Gesetzmäßigkeiten unterliegen. Während die Interne-Zinssatz-Methode und die Vermögensrentabilitätsmethode die Investition im Vergleich zur VoFi-Rentabilität schönen, ergibt sich bei Anwendung der Sollzinssatzmethode bei Kontenausgleichsgebot ein zu negatives Bild. Abschließend sei noch einmal darauf hingewiesen, dass alle übrigen Rentabilitätsmaße Spezialfälle der VoFi-Rentabilität darstellen, die durch entsprechende zusätzlich Annahmen zu konstruieren sind.

7.6â•…Der besondere Einfluss von Inflation auf Immobilieninvestments Keine andere wirtschaftliche Entwicklung ist in der Lage so gravierende Vermögensumschichtungen zu produzieren, wie die Inflation. Auf der Suche nach den Gewinnern wird naturgemäß der Schuldner generell besser gestellt, während sich die Position des Gläubigers verschlechtert. So sind Immobilieneigentümer in der Rolle der Vermieter zunächst Gläubiger und werden unter der Inflation leiden. Haben Sie jedoch ihre Investition mit Fremdkapital finanziert, stehen sie als Schuldner gleichzeitig auf der Gewinnerseite. Bei höheren Inflationsraten etwa ab 5€% verliert das Geld erfahrungsgemäß schneller seinen Wert als Sachgüter wie beispielsweise Immobilien. Die Flucht in Sachwerte beginnt. Dieser Effekt kann

110

7 Investitionsrechnung bei Immobilieninvestitionen

ganz erheblich sein, wie Beispiele aus der Deutschen Geschichte eindrucksvoll belegen. Beispielsweise wurden die Immobilienbesitzer in der Deutschen Inflation von 1914 bis 1923 faktisch vollständig entschuldet, während die Immobilien ihren Wert behielten. Unter Inflation wird eine signifikante und andauernde Entwertung von Geld verstanden. Dabei verändert sich das Austauschverhältnis von Geld zu Gütern, indem Güter immer teurer werden. Man unterscheidet diesen Prozess der Geldentwertung nach der Intensität in schleichend, trabend, galoppierend und Hyperinflation. Im Mittel der letzten 20 Jahre schlich die Inflation in Deutschland mit knapp über 2€% daher. Gleich nach der Wiedervereinigung begann sie kurzzeitig mit 5€% zu traben. Wenn nachfolgend von Inflation gesprochen wird, dann ist keine Fortsetzung der „Nicht-Inflation“ von unter 2€ % gemeint, sondern ein spürbarer Effekt, der beispielsweise bei einer trabenden Geldentwertung von 5€ % einsetzt. Schlagzeilen, Immobilieninvestments würden nicht vor Inflation schützen, haben zumeist diese Nicht-Inflationsperspektive der letzten 20 Jahre vor Augen. In der Tat war da die durchschnittliche Rendite zumindest im Gewerbeimmobilienbereich, wie beispielsweise die Studie von Bulwien Gesa zeigt, deutlich geringer als die Inflation. Dies könnte und sollte man sehr wohl zum Anlass nehmen, eine politische Diskussion über die staatlichen Rahmenbedingungen, insbesondere die Besteuerung von Immobilieninvestments los zu treten, aber dies ist ein anderes Thema. In einer Debatte über den Inflationsschutz von Immobilien erscheinen solche in Zeiten von NichtInflation durchgeführte Studien eher nicht aussagekräftig. Wie gesagt, nachfolgend geht es um echte Inflation, die signifikant über dem derzeitigen Niveau liegt. Die Wirkungsmechanismen der Inflation sind am deutlichsten mit Hilfe eines Vollständigen Finanzplans zu veranschaulichen. Die Tab.€7.8 „Basisfall“ zeigt den Erfolg einer exemplarischen, zu Demonstrationszwecken grob vereinfachten Gewerbeimmobilieninvestition bei 1€%, die der derzeitigen Inflationsrate in Deutschland entspricht. Es wird angenommen, dass die Investition von 16,5€Mio. zu einem Großteil (13,5€ Mio.) durch Fremdkapital zu 5€ % finanziert und annuitätisch mit 1€% p.€a. anfänglich getilgt wird. Die Zinsbindung beträgt 10 Jahre. Eine Wertsicherungsklausel im Mietvertrag lässt eine Mieterhöhung in Höhe der Inflation zu. Die Inflation trifft die Auszahlungsseite (Bewirtschaftungskosten) in gleicher Höhe wie die Einzahlungsseite (Mieten). Anschlussinvestitionen verzinsen sich mit 6€%. Auf die Berücksichtigung von Steuern wird zur Vereinfachung verzichtet. Das eingesetzte Eigenkapital von 3€Mio. wächst über 10 Jahre auf circa 6,9€Mio. an. Die Wachstumsrate von 8,6€% liegt somit 7,6€% oberhalb der Inflationsrate. Was passiert nun bei langsam einsetzender, sich beispielsweise in der Spitze kurzfristig im Jahr 6 auf 6€% steigernder und danach bis zum Jahr 10 bei 5€% verharrender Inflation? Dieser Fall ist in Tab.€7.9 „Inflation“ dargestellt. Mit steigender Inflation steigt die Verzinsung von Anschlussinvestitionen. Vereinfachend wird im Beispiel der Abstand zwischen Inflation und Anschlussinvestition linear mit 5€% angenommen. Ebenso steigen Mieten und Bewirtschaftungskosten mit der Inflation an, wohingegen die Auszahlungen für den Kapitaldienst gleich bleiben. Die Einzahlungen steigen im Ergebnis deutlich überproportional an. Der

Investition 16.500.000 EK 3.000.000 â•…â•…â•…â•… 0 FK 13.500.000 Mieten ╇ 1.350.000 Ertrag aus â•…â•…â•…â•… 0 Anschlussinv. Zinsen â•… 675.000 Tilgung â•… 135.000 Bewirtschaftungsâ•… 503.000 kosten CF ╅╇ 37.000 Summe CF ╅╇ 37.000 Restschuld 13.365.000 Darlehen Vervielfältiger ╅╅╅╇ 14,0 Net Asset Value ╇ 5.535.000 Investitionswert ╇ 5.572.000 ∅ EK Rendite p.€a. â•… â•… â•…

╅ ╅ ╅ ╅╇ 59.106 ╅ 143.796 13.074.413

653.721 156.279 518.241

╅╇ 71.293 ╇╇ 215.089 12.918.133

â•… â•… â•…

╇ 1.390.906 ╅╅ 8.628

â•…â•…â•…â•… 0

4

645.907 164.093 523.424

╅╇ 84.297 ╅ 299.386 12.754.040

â•… â•… â•…

╇ 1.404.815 ╅╇ 12.905

â•…â•…â•…â•… 0

5

637.702 172.298 528.658

98.169 397.554 12.581.742



╇ 1.418.864 ╅╇ 17.963

â•…â•…â•…â•… 0

6

629.087 180.913 533.945 112.961 510.515 12.400.829



1.433.052 23.853

â•…â•…â•…â•… 0

7

620.041 189.959 539.284 128.730 639.245 12.210.870



1.447.383 30.631

â•…â•…â•…â•… 0

8

610.544 199.456 544.677 145.534 784.779 12.011.414



1.461.857 38.355

â•…â•…â•…â•… 0

9

11.801.985

163.438 948.217

600.571 209.429 550.124

1.476.475 47.087

6.863.934

10

╅╅╅╇ 14,0 ╅╅╅╇ 13,5 ╅╅╅ 13,5 ╅╅╇╇ 13,0 ╅╅╇╇ 13,0 ╅╅╇╇ 12,5 ╅╅╇╇ 12,5 ╅╅╇╇ 12,0 ╅╅╇╇ 12,0 5.865.750 ╇ 5.516.910 ╇ 5.859.103 ╇ 5.508.561 5.863.485 5.512.324 5.881.414 5.530.865 5.915.717 5.950.440 ╇ 5.660.706 ╇ 6.074.191 ╇ 5.807.946 6.261.039 6.022.839 6.520.659 6.315.644 6.863.934 ╅╅╅╅ 8,63€%

╅╇ 47.690 ╅╇ 84.690 13.223.250

661.163 148.838 513.110

╇ 1.377.135 ╅╅ 5.081

╇ 1.363.500 ╅╅ 2.220

668.250 141.750 508.030

â•…â•…â•…â•… 0

3

â•…â•…â•…â•… 0

Tab. 7.8↜渀 Basisfall der Investition bei 1€% Inflation Jahre 0 1 2

Tab. 7.9↜╇ Fall „Inflation“

112

7 Investitionsrechnung bei Immobilieninvestitionen

7.6 Der besondere Einfluss von Inflation auf Immobilieninvestments

113

positive Cashflow explodiert bis zum Jahr 10 im Inflationsfall auf 728 Tsd. gegenüber 163 Tsd. im Basisfall. Der Vervielfältiger bringt den Verzinsungsanspruch des Markts gegenüber Immobilieninvestitionen zum Ausdruck. Bei steigender Inflation wird dieser dem Fisher-Effekt zufolge ceteris paribus solange wachsen, bis die ursprüngliche NettoRendite nach Inflation wieder erreicht ist. Hier gilt die ceteris paribus Bedingung nicht, denn parallel dazu spiegelt sich im Vervielfältiger das Verhältnis von Angebot und Nachfrage nach unterschiedlichen Investitionsgütern wider. Mit steigender Inflationsrate werden Immobilieninvestments insbesondere in Relation zu Staatsanleihen immer beliebter, was zu einer Abnahme der Rendite (Yield-Compression) und damit zu einem Ansteigen des Vervielfältigers führt. In der Summe sollten sich Fisher-Effekt und Nachfrageanstieg ausgleichen, sodass im Finanzplan der Vervielfältiger des Gebäudes altersbedingt in beiden Modellen sukzessive von 14 auf 12 zurückgeht. Im Ergebnis steigt der Net Asset Value bei Inflation erheblich stärker an. Die typischen Kreditsicherungsklauseln der Banken (Covenants) wie „Loan To Value“ (LTV) oder „Annual Debt Service Coverage Ratio“ (ADSCR) nehmen stetig bessere Werte an. Der Selbstentschuldungseffekt der Inflation bei Immobilieninvestments wird sichtbar. Positive Cashflow- und Werteffekte führen insgesamt zu einer deutlichen Steigerung des Investitionsendwerts, der von 6,9€Mio. auf 16,1€Mio. ansteigt. Die Wachstumsrate des eingesetzten Eigenkapitals beträgt im Inflationsfall 18,3€ % anstelle von 8,6€% im Basisfall. Der Anstieg der Inflationsrate wird damit nicht nur aufgefangen, es entsteht darüber hinaus eine erhebliche inflationsbedingte Netto-Renditesteigerung der Investition. Figures don’t lie…╇ … but lyers use figures. Um den Aussagegehalt von Modellen richtig zu interpretieren, sollte man sich deshalb immer Zeit für eine kritische Analyse der Prämissen nehmen. In diesem Fall ist die Wirkungsstärke des Renditekatalysators der Inflation stark abhängig vom Vorliegen folgender Voraussetzungen beziehungsweise Eintreffen folgender Annahmen: 1. Die Investition ist zu einem großen Teil mit Fremdkapital finanziert. Je größer dieser Anteil ist, umso stärker wirkt der Entschuldungsturbo. 2. Die Zinsfestschreibung ist vor Beginn der Inflation erfolgt. Je geschickter das Timing, desto größer wird die asymmetrische Inflationswirkung auf Ein- und Auszahlungen und damit der Cashflow-Überschuss. Im Falle einer Prolongation des Kredits nach beispielsweise 10 Jahren ist das Risiko, aufgrund steigender Zinsen in die Unwirtschaftlichkeit zu geraten, vergleichsweise gering. Zum einen steht den gestiegenen Zinsen im Normalfall eine über die Jahre mit der Inflation deutlich angehobene Miete gegenüber. Zum anderen könnten die inflationsbedingt sprudelnden Einnahmeüberschüsse der ersten 10 Jahre zur Sondertilgung der Investition herangezogen werden. 3. Die Anpassung aller Zahlungen an die Inflationsrate erfolgt Just-in-Time. Im Markt wird dem entgegen wohl oft davon auszugehen sein, dass die Anpas-

114

7 Investitionsrechnung bei Immobilieninvestitionen

sung von Mieten der Anpassung von Bewirtschaftungsauszahlungen wohl um einige Zeit, vermutlich ein Jahr, nachläuft. Bei Wohnimmobilieninvestments dürfte dieser Zeitraum noch deutlich längere Zeit betragen. So sehen qualifizierte Mietenspiegel beispielsweise alle zwei Jahre eine Anpassung vor. Je schneller die Inflationsrate in den Mieten umzulegen ist, desto stärker wirkt der Inflationskatalysator. 4. Die inflationsbedingte Mieterhöhung ist am Markt durchsetzbar. Mieter reagieren nicht mit dem Umzugswagen auf Mieterhöhungen. Diese Voraussetzung ist wahrscheinlich, muss aber nicht in jedem Fall gegeben sein. Im Regelfall gilt, dass es bei Inflation nicht nur zu Preissteigerungen sondern auch zu überproportionalen Einkommenssteigerungen der privaten Haushalte kommt. Somit steigen auch Konsum und Produktion. Die Nachfrage nach Wohn- und Gewerbeflächen nimmt zu und die Zahlungsbereitschaft steigt. 5. Am Immobilienmarkt steigt, möglicher Weise als erstes Anzeichen einer Flucht in Sachwerte, die Nachfrage nach Immobilieninvestments. Je stärker eine YieldCompression eintritt, in deren Folge der Verzinsungsanspruch der Kapitalanleger an Immobilieninvestments zusammenschrumpft, umso größer ist der Inflationsturbo auf die Wertentwicklung der Immobilien.

7.7â•…Immobilieninvestitionsrechnung bei Unsicherheit 7.7.1  W  ie unsicher sind Immobilieninvestitionen in Deutschland? Immobilien gelten weithin als sicheres Investment. Diese Einschätzung relativiert sich allerdings sehr schnell, wenn der Fokus nicht die gesamte Anlageklasse der Immobilien oder zumindest einen großen Ausschnitt daraus umfasst, sondern auf ein spezielles Objekt beschränkt ist. Während der Gesamtmarkt für Immobilien in der Vergangenheit nur sehr geringen Schwankungen unterlegen war, nimmt die Unsicherheit sofort zu, sobald man den Fokus auf die Wertentwicklung eines Einzelobjekts verengt. Die Unsicherheit über den Verlauf von Immobilieninvestments wäre per se unproblematisch, solange mögliche Wertverluste nicht realisiert werden. Allerdings erwächst in der Praxis aus der Unsicherheit über die zukünftige Entwicklung regelmäßig das Risiko finanzieller Verluste. Ebenso drohen bei Vernachlässigung der Unsicherheit über Eingangsdaten Fehlentscheidungen bei Immobilieninvestments und -desinvestments. Es ist deshalb schon methodisch dringend geboten, die Unsicherheit über die wirtschaftliche Entwicklung von Immobilien dringend bei der Entscheidungsfindung im Zuge von Investitionen und Desinvestitionen zu berücksichtigen. Welche Bedeutung die Berücksichtigung der Unsicherheit in Immobilieninvestitionsentscheidungen besitzt, verdeutlicht die von der Universität Hamburg gemein-

7.7 Immobilieninvestitionsrechnung bei Unsicherheit

115

sam mit der Unternehmensberatung Eversmann & Partner durchgeführte empirische Analyse der Investitionsentscheidung institutioneller Immobilieninvestoren (Pfnür und Armonat 2001). 7.7.1.1â•…Grundsätzliches zur empirischen Studie Hauptziel der im Jahr 2001 durchgeführten Studie war es, die Entscheidungsgrundlage bei der Immobilienkapitalanlage durch institutionelle Investoren in Deutschland erstmalig transparent zu machen. Über die Fähigkeit der Risiko- und Renditeprognose lagen für Deutschland bislang nur stark divergierende Vermutungen vor. Entsprechend der Zielsetzung der Befragung setzte sich die Grundgesamtheit aus allen institutionellen Immobilieninvestoren der Bundesrepublik Deutschland zusammen. Aus der Grundgesamtheit wurden anhand der Kriterien Immobilienbestand, Umsatzvolumen und betriebswirtschaftliche Professionalität die jeweils größten Unternehmen der Investorengruppen für die Stichprobe ausgewählt. Aus der Stichprobe haben sich 91 Verantwortliche für die Anlageentscheidung an der durch das Marktforschungsinstitut forsa durchgeführten computergestützten Telefonbefragung beteiligt. Die Rücklaufquote von 48€% ist im Vergleich mit Befragungen im Immobilienbereich außergewöhnlich hoch. Die Teilnehmer repräsentieren ca. zwei Drittel des jährlichen Investitionsvolumens institutioneller Anleger. 7.7.1.2â•…Prognoseprobleme bei den wichtigsten Einflussgrößen des Investitionserfolgs Die institutionellen Investoren wurden in der Studie bezüglich ihrer subjektiven Fähigkeit befragt, die Unsicherheit von Immobilieninvestments in einem Zeitraum von 10 Jahren einzuschätzen (s. Abb.€7.2). Für wie bedeutsam halten Sie folgende Renditefaktoren?

Wie weit liegen Ihre Planungen nach 10 Jahren von den tatsächlichen Werten entfernt?

(Bedeutung für den Investor: 1 – 7, 7 = max.)

(Prognose-Unsicherheit des Investors in %)

6,4

Mieteinnahmen 6,0 Ansch.-bzw. Herstellungskosten 5,7

37,9 % 35 %

Erzielbarer Verkaufserlös 4,7 Instandhaltungskosten 4,6 Kalkulat. Zinssatz für EK 4,1

Betriebskosten

47 %

34,8 % 36,7 % 38 %

Abb. 7.2↜渀 Vorhersagegenauigkeit von finanzwirtschaftlichen Größen in Immobilieninvestments

116

7 Investitionsrechnung bei Immobilieninvestitionen

Die Befragten wurden gebeten, die Bedeutung der finanzwirtschaftlichen Einflussgrößen der Immobilieninvestition auf einer Skala von 1–7 einzuschätzen, wobei der Wert 1 keiner Bedeutung und der Wert 7 sehr hoher Bedeutung entsprechen. Betrachtet man die drei wichtigsten Faktoren stellt man fest, dass sie die Mieteinnahmen nur mit einer Abweichung von 38€%, die Baukosten nur mit einer 35-prozentigen und den Verkaufserlös sogar nur mit einer 47-prozentigen Ungenauigkeit bestimmen können. Für das Beispiel der Mieteinnahmen bedeutet dies, dass zum Zeitpunkt der Investition nicht klar ist, ob sich die Mieteinnahmen nach zehn Jahren Laufzeit auf 1€Mio.€€ oder auf 1,38€Mio.€€ belaufen (s. Abb.€7.2). Angesichts der starken Unsicherheiten über die wirtschaftliche Entwicklung von Immobilieninvestments ist stark zu bezweifeln, dass auf Basis der Ergebnisse von investitionsrechnerischen Verfahren unter Annahme sicherer Daten richtige Investitionsentscheidungen getroffen werden können. Die Unsicherheit und das von ihr verursachte Risiko von Immobilieninvestitionen sind zu hoch. Die Erkenntnisse legen nahe, dass ein Investor oder ein Fremdkapitalgeber alles tun sollte, um die Risiken in Immobilieninvestments bestmöglich zu messen, zu bewerten und zu kontrollieren. Anderenfalls gleicht sein Investment einem Roulettespiel.

7.7.2  Berücksichtigung der Unsicherheit Die einfachste Möglichkeit zur Berücksichtigung der Unsicherheit in Einzelinvestitionsentscheidungen bieten Verfahren, in denen die Stabilität der Lösung des Entscheidungsproblems unter Annahme von Sicherheit im Falle der Abweichungen von Eingangsdaten geprüft wird. Korrekturverfahren berücksichtigen die Unsicherheit durch pauschale Risikozuschläge oder -abschläge bei den Eingangsdaten. Bei Sensitivitätsanalysen werden die Eingangsdaten gezielt variiert um herauszufinden, welche Auswirkung diese Variation auf den Output und somit auf die Entscheidung hat. Hierzu werden entweder kritische Werte für die Variation einzelner oder mehrerer Eingangsdaten berechnet oder es wird die Auswirkung vorgegebener Abweichungen eines oder mehrerer Werte von der Ausgangssituation in Form von Simulationen errechnet (s. Abb.€7.3). Berücksichtigt der Entscheidungsträger die Eintrittswahrscheinlichkeiten bestimmter Datensituationen, so gewichtet er den Zielbeitrag aller für möglich gehaltener Datensituationen mit ihren Eintrittswahrscheinlichkeiten beispielsweise durch die Berechnung des Erwartungswerts. Der Erwartungswert kann auf Basis aller denkbaren Kombinationen der Inputwerte durch eine Vollenumeration oder mittels des Hillier-Verfahrens mathematisch-analytisch ermittelt werden. Da diese sehr aufwendig werden können, begnügt man sich auch mit repräsentativen Stichproben, die beispielsweise mittels Monte-Carlo-Methode oder Latin-HypercubeMethode aus den Inputwerten generiert werden. Als Entscheidungskriterium dient die Maximierung des Erwartungswerts. Dabei unterstellt der Entscheidungsträger, dass es bei einer Reihe von gleichen Entscheidungen zu einem Ausgleich von überdurchschnittlich guten und überdurchschnittlich schlechten Ergebnissen kommt.

7.7 Immobilieninvestitionsrechnung bei Unsicherheit

117

Einzelinvestitionsentscheidung bei Risiko

Ohne Berücksichtigung von Wahrscheinlichkeiten

Mit Berücksichtigung von Wahrscheinlichkeiten

• Korrekturverfahren • Sensitivitätsanalyse

• Risikoanalyse

Ohne Berücksichtigung der Risikoeinstellung • Berechnung von Erwartungswerten

Mit Berücksichtigung der Risikoeinstellung • Berechnung des Erwartungswerts des Risikonutzens

Abb. 7.3↜渀 Berücksichtigung des Risikos in der Einzelinvestitionsentscheidung

Bei Einzelentscheidungen, die in dieser Form nur einmal zu treffen sind, wird es diesen Ausgleich jedoch nicht geben. Vielmehr stellt sich als Ergebnis ein beliebiger Wert aus der Dichtefunktion des Erfolgs ein. Die Anwendung der Methoden der Wahrscheinlichkeitstheorie auf einmalige Entscheidungen wird deshalb auch für ungeeignet erachtet. Fraglich ist hier, ob Immobilieninvestitionen einmalige Entscheidungen sind. Für denjenigen Teil der Immobilieninvestitionsentscheidungen, in dem es um hoch spezielle Immobilien beispielsweise aus dem Bereich industrieller Produktionsstätten und Lagerhallen oder sehr innovativer Nutzungskonzepte geht, ist dies zu bejahen. Über weitgehend standardisierte Objekte beispielsweise aus dem Bereich der Büro- oder Einzelhandelsimmobilien hingegen wird von den Immobilienabteilungen der Großunternehmen laufend entschieden, so dass die Anwendung statistischer Verfahren zu rechtfertigen ist. Unter dem Begriff Risikoanalyse werden diejenigen Verfahren zusammengefasst, deren Zweck die Gewinnung einer Wahrscheinlichkeitsverteilung für das Investitions-Entscheidungskriterium ist. Dazu werden am Ende eines mehrstufigen simulativen Vorgehens kumulierte Wahrscheinlichkeiten für den Eintritt bestimmter Erfolge ermittelt. Die ermittelten Risikoprofile einzelner Investitionsalternativen ermöglichen in der grafischen Aufbereitung einen anschaulichen Vergleich der unterschiedlichen Risikopositionen. Beispielsweise lassen sich Wahrscheinlichkeiten für vorgegebene Mindesterfolge oder Maximalverluste ablesen. Bislang wurde unterstellt, dass sich der Entscheidungsträger risikoneutral verhält. Neben dem Erwartungswert des Zielbeitrags eines Investitionsobjekts beeinflusst aber auch die Risikoeinstellung des Entscheidungsträgers seine Investitionsentscheidung. Das Risiko des Entscheidungsträgers lässt sich durch die klassischen Prinzipien oder durch das Bernoulli-Prinzip in der Investitionsentscheidung berücksichtigen. Im Bernoulli-Prinzip wird der Erwartungswert des Risiko-

118

7 Investitionsrechnung bei Immobilieninvestitionen

nutzens eines Entscheidungsträgers, welcher als Funktion des Erfolgs definiert ist, als Entscheidungskriterium herangezogen. Die klassischen Prinzipien, deren bekanntestes das (μ,σ)-Prinzip ist, vereinfachen die aus dem Bernoulli-Prinzip abgeleiteten Entscheidungen. Dies hat den Vorzug einer erheblich vereinfachten Durchführung, birgt aber das Risiko von Informationsverlusten durch die hohe Verdichtung der zu verarbeitenden Informationen, die dann zu Fehlentscheidungen führen können. Betrachtet man die Risikoeinstellung des Entscheidungsträgers im Falle der Bereitstellung betrieblicher Immobilien, so dürfte sich dieser grundsätzlich risikoscheu verhalten. Hängt die Investitionsentscheidung von der Risikoeinstellung des Entscheidungsträgers ab, lässt sich das Problem der Abbildung seiner Risikoeinstellung in Form einer Risikonutzenfunktion darstellen. Da im Immobilienmanagement die Entscheidungsträger über große Investitionsvolumina disponieren, die nicht dem Kerngeschäft des Unternehmens zugeführt werden, ist davon auszugehen, dass in der Regel risikoscheues Verhalten vorherrscht.

7.7.3  Anwendungsbeispiel Sensitivitätsanalyse In den nächsten Abschnitten wird anhand des Beispiels 1 (s. Abschn.€7.3) gezeigt, wie die immobilienwirtschaftlichen Risiken in der Investitionsrechnung mittels der Methode der Vollständigen Finanzplanung berücksichtigt werden können. Die Sensitivitätsanalyse ist ein vergleichsweise einfaches Verfahren der Investitionsrechnung unter Unsicherheit. Mit Hilfe der Sensitivitätsanalyse wird die Bedeutsamkeit der Unsicherheit Einzelner oder einer Gruppe von Eingangsdaten für das Ergebnis der Investitionsrechnung ermittelt. Sollte sich herausstellen, dass die Variation der Eingangsdaten zu gravierenden Ergebnisverschiebungen führt, ist in weitergehenden Verfahren das Risiko zu analysieren und gegebenenfalls das Entscheidungskriterium um Risikoaspekte zu modifizieren. In einem ersten Schritt der Sensitivitätsanalyse werden die Werte für einzelne mit Unsicherheit behaftete Parameter gezielt innerhalb der für möglich erachteten Grenzen variiert. Bezogen auf unser Beispiel 1 wird exemplarisch der Vervielfältiger der letzten jährlichen Mieteinnahme vor der Veräußerung von seinem Ausgangswert 10 in den Grenzen von 5 bis 15 ganzzahlig variiert. Die Auswirkungen auf den Endwert des VoFi lassen sich grafisch entsprechend Abb.€7.4 veranschaulichen. Es zeigt sich, dass die Höhe des erzielbaren Liquidationserlöses erheblichen Einfluss auf das Ergebnis der Investitionsrechnung hat. Eine durchaus realistische Veränderung des ursprünglich angenommenen Vervielfältigers von 10 um plus oder minus 20€% führt zu einer Veränderung des Endwerts um jeweils 69,28€%. In absoluten Zahlen schwankt der Endwert zwischen 1.602.987€€ bei einem Vervielfältiger von 8 und 8.834.168€€ bei einem Vervielfältiger von 12. Um Hinweise auf besonders sensitive Parameter zu erhalten, sind eine vergleichende Darstellung der Sensitivität sowie die Berechnung kritischer Werte hilfreich.

7.7 Immobilieninvestitionsrechnung bei Unsicherheit

119

16.000.000 14.000.000 12.000.000 10.000.000

Endwert

8.000.000 6.000.000 4.000.000 2.000.000 0 –2.000.000 –4.000.000 –6.000.000

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Vervielfältiger

Abb. 7.4↜渀 VoFi-Werte für alternative Vervielfältiger

Zum Vergleich der Sensitivitäten des Endwerts auf die Variation der unterschiedlichen Eingangsparameter eignet sich insbesondere das Tornado-Diagramm. In Bezug auf unser Beispiel sind die anfänglichen Mieteinnahmen, die Baukosten, der Vervielfältiger zur Bestimmung des Liquidationserlöses, die gesetzlich zulässige Abschreibung, die Inflation und der persönliche Steuersatz des Investors grundsätzlich unsicherheitsbehaftet. Es wird dabei vereinfachend angenommen, dass eine Änderung der Inflation sich unmittelbar und in gleicher Höhe in den Soll- und Haben-Zinssätzen sowie dem Preisindex für die Mieten und die Verwaltungszahlungen niederschlägt. Eine Variation der genannten Parameter um plus und minus 20€% führt zu den in der Abb.€7.5 dargestellten prozentualen Veränderungen des VoFi-Endwerts. Besonders sensitiv sind demzufolge Änderungen der Mieteinnahmen, der Baukosten und des oben bereits näher dargestellten Faktors für den Liquidationserlös als Ausdruck der Immobilienmarktentwicklung. Hingegen beeinflusst die Änderung der Abschreibungssätze, der Inflation oder des Steuersatzes des Investors das Investitionsergebnis vergleichsweise gering. Bemerkenswert ist die Wirkung einer Änderung in der Inflationsrate. Eine Steigerung um 20€% auf 3,6€% führt zu einer Zunahme des Endwerts um 12,73€%, wohingegen eine Abnahme auf 2,4€% zu einer Senkung des Endwerts um 12,38€% führt. Unter der Annahme einer gleichstarken Inflationsabhängigkeit von Ein- und Auszahlungen sowie der Kapitalverzinsung heben sich die Effekte in unserem Beispiel nicht gegenseitig auf. Vielmehr führt der für die ersten fünf Jahren nicht indexierte Mietvertrag, die Starrheit in den Abschreibungen mit den entsprechenden steuerlichen Wirkungen und die nominale

120

7 Investitionsrechnung bei Immobilieninvestitionen

–99,69

Auswirkung einer 20-prozentigen Änderung von Eingangsdaten auf den VoFi-Endwert in Prozent (Tornadodiagramm) 77,26

–78,12 Baukosten

–69,28

69,28 –12,38

Inflation

12,73

–7,65

7,65

–1,82

+20% –20%

1,74

Steuersatz –100,00

–80,00

98,90

–60,00

–40,00

–20,00

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Änderung des Endwerts in %

Abb. 7.5↜渀 Tornado-Diagramm

Änderung des Liquidationserlöses in unserem Beispiel zu den asymmetrischen inflationsbedingten Endwertänderungen. Für diejenigen kritischen Werte, für die der VoFi-Endwert als Differenz zwischen dem Endwert der Investition und der Opportunität den Wert Null annimmt, errechnen sich folgende Ergebnisse (s. Tab. 7.10). Bevor die Investition in unserem Beispiel als unvorteilhaft verworfen wird, sind in allen Fällen erhebliche Verschlechterungen der Ausgangsdaten, von 20,06€% bis 172,20€% möglich. Bezüglich der Zinssätze wurde bereits oben darauf hingewiesen, dass hier in der Regel Verflechtungen zwischen Soll-, Haben-Zinssätzen, verschiedenen Fristigkeiten sowie der Inflation bestehen. Der kritische Wert für den Preis des Darlehens liegt ohne Berücksichtigung dieser Verflechtungen bei 13,61€%. Geht man von einer festen Differenz in der Zinsstruktur von einem Prozent zwischen langfristigen Darlehenskosten und der risikoadäquaten Verzinsung des eingesetzten Eigenkapitals sowie zwei Prozent zwischen den Zinserträgen aus der Finanzanlage und den Zinserträgen aus Eigenkapital aus, so sinkt der kritische Wert auf 11,65€%. Er liegt damit aber immer noch um 133€% über dem erwarteten Zinssatz von 5€%. Insgesamt bleibt festzuhalten, dass in dem betrachteten Beispiel die Ergebnisse, die die Sensitivitätsanalyse mit Hilfe des Tornado-Diagramms erbracht hat, mit den Ergebnissen der Berechnung kritischer Werte korrespondieren. In beiden Fällen sind die anfänglichen Mieteinnahmen, die Baukosten und der Liquidationserlös die Tab. 7.10↜渀 Kritische Werte bei Anwendung der VoFi-Methode Parameter (Ausgangsdaten) Kritische Werte Baukosten (16.455.000€€) Anfängliche Mieteinnahme (1.514.000€€) Zinskosten Darlehen in % (5) Anfängliche Verwaltungsausg. (503.676€€) Liquidationserlös (10-fache der letzten Miete)

20.647.926€€ 1.210.267€€ 13,61€% (11,65€%) 1.397.313€€ 7,11

Differenz in % zum Ausgangsdatum 26 −20 172 (133) 177 −29

7.7 Immobilieninvestitionsrechnung bei Unsicherheit

121

sensitivsten Eingangsdaten, die insbesondere aufgrund der Ergebnisse des TornadoDiagramms einer näheren Analyse hinsichtlich der Risiken bedürfen. Zu einer umfassenden Sensitivitätsanalyse sind über die bislang untersuchten monokausalen Zusammenhänge hinaus auch die Wechselwirkungen zwischen den verschiedenen unsicherheitsbehafteten Parametern zu analysieren. Da eine simultane Berechnung von kritischen Werten für x Parameter zu einem x-dimensionalen Lösungsraum führt, sind Betrachtungen von mehr als zwei Parametern nicht sinnvoll. Simultane Variationen der Werte für mehrere Parameter lassen sich mit Hilfe von Szenario-Analysen durchführen. Hier werden die Ergebnisse alternativ für als möglich erachtete Kombinationen von Ausprägungen für die unsicherheitsbehafteten Parameter miteinander in parallel durchgeführten Rechnungen verglichen. Dabei bleibt es dem Entscheidungsträger überlassen, wie viele Alternativen er generiert und wie er zu den Wertekombinationen kommt. In der Praxis des Immobilienmanagements werden vielfach drei Varianten erstellt: die intuitiv „wahrscheinlichste“ Datenkonstellation, die Konstellation aller günstigsten für möglich gehaltenen Werte und die Konstellation der ungünstigsten, aber möglichen Werte. Der Entscheidungsträger gewinnt auf diese Weise zusätzliche Informationen über die maximal realisierbaren Gewinne beziehungsweise Verluste. Solange er den einzelnen Szenarien aber keine Eintrittswahrscheinlichkeiten zuordnet, ist der Aussagewert dieser zusätzlichen Erkenntnisse eher als gering einzustufen.

7.7.4  Anwendungsbeispiel Risikoanalyse Der Begriff des Risikos, verstanden als Unsicherheit betriebswirtschaftlicher Werte, bedarf zunächst einer Operationalisierung, bevor man sich der Risikoanalyse zuwenden kann. Das Risiko wird im Folgenden gemessen als die Streuung um den wahrscheinlichsten Wert. Zur Risikoanalyse liegen nach der Art der Modellberechnung analytische und simulative Verfahren vor. In den analytischen Verfahren wird die Lösung des Problems direkt aus den exogenen Größen berechnet. Wie bei so vielen analytischen Verfahren ist es auch bei der analytischen Risikoanalyse bislang noch nicht gelungen, das Spannungsfeld zwischen Realitätsnähe und Komplexität aufzulösen, so dass sie in der Praxis gegenwärtig allgemein und bei Immobilieninvestitionsrechnungen insbesondere kaum von Bedeutung ist. Im Folgenden steht deshalb die simulative Risikoanalyse im Vordergrund der Betrachtung, die in folgenden Schritten vollzogen wird: 1. Auswahl der unsicheren Inputgrößen, 2. Schätzung subjektiver Wahrscheinlichkeiten für die unsicheren Inputgrößen und Berücksichtigung von Interdependenzen zwischen den Inputgrößen, 3. Berechnung der Verteilung des Endwerts, 4. Analyse und Interpretation der Ergebnisverteilung.

122

7 Investitionsrechnung bei Immobilieninvestitionen

Diese vier Schritte werden nachfolgend anhand eines sehr einfachen, aber anschaulichen Beispiels dargestellt. Auf der Basis des einfachen Beispiels wird anschließend auf die im Immobilienbereich wichtigen Erweiterungen eingegangen. Zu Schritt 1.) Wie die Sensitivitätsanalyse gezeigt hat, üben in unserem Beispiel die anfänglichen Mieteinnahmen, die Baukosten und der Liquidationserlös besonderen Einfluss auf den Endwert aus, so dass sie in einer umfassenden Risikoanalyse näher zu untersuchen sind. Nachfolgend wird die exemplarische Analyse von einer diskret verteilten Größe, dem Liquidationserlös, sowie einer stetig verteilt angenommenen Größe, der anfänglichen Mieteinnahme, als ausreichend erachtet. Zu Schritt 2.) Zunächst werden die subjektiven Wahrscheinlichkeiten für den als diskret verteilt angenommenen Liquidationserlös geschätzt. Der Liquidationserlös ist davon abhängig, ob in unmittelbarer Nähe ein Konkurrenzobjekt errichtet wird und wie sich die wirtschaftliche Entwicklung des Standorts vollzieht. Der Entscheidungsträger hat für die sechs in der Tab.€7.7 dargestellten Varianten in einem ersten Schritt zu prognostizieren, welchen Vervielfältiger er in der jeweiligen Situation erzielt und welcher Endwert sich daraus errechnet. In einem nächsten Schritt muss er der jeweiligen Situation Eintrittswahrscheinlichkeiten pij zuweisen. Angenommen, die wirtschaftliche Situation erweise sich nach Auffassung des Entscheidungsträgers mit einer Wahrscheinlichkeit von 0,20 als gut, mit einer Wahrscheinlichkeit von 0,60 als mittelmäßig und mit einer Wahrscheinlichkeit von 0,20 als schlecht. Außerdem würde er annehmen, dass in Abhängigkeit von der wirtschaftlichen Entwicklung bei einer guten wirtschaftlichen Entwicklung mit einer Wahrscheinlichkeit von 0,80 ein Konkurrenzobjekt errichtet werden würde, bei einer mittelmäßigen Entwicklung mit einer Wahrscheinlichkeit von 0,50 und bei einer schlechten Entwicklung mit einer Wahrscheinlichkeit von 0,20, dann ergeben sich die in der Tab.€7.11 dargestellten bedingten Wahrscheinlichkeiten pij für die Inputgröße. Für die Inputgröße Vervielfältiger ergibt sich die in Abb.€7.6 dargestellten Wahrscheinlichkeitsdichtefunktion und Wahrscheinlichkeitsfunktion. Die Wahrscheinlichkeitsverteilung der Inputgrößen kann, wie bei der diskret angenommenen Inputgröße oben geschehen, sowohl ohne a-priori-Festlegung er-

Tab. 7.11↜渀 Berechnung des Erwartungswerts Wirtschaftliche Entwicklung des Umfeldes Konkurrenzobjekt Gut Mittelmäßig Schlecht wurde errichtet 11 7 Nein 15 7.026.373 –204.808 14.257.554 p12â•›=â•›0,30 p13â•›=â•›0,16 p11â•›=â•›0,04

E(pi) pi 5.290.889,43 p1jâ•›=â•›0,50

Ja

13 10.641.963 p21â•›=â•›0,16

9 3.410.782 p22â•›=â•›0,30

5 –3.820.398 p23â•›=â•›0,04

5.146.266 p2jâ•›=â•›0,50

E(pj) pj

11.365.081 pi1â•›=â•›0,20

5.218.578 pi2â•›=â•›0,60

–927.926 pi3â•›=â•›0,20

5.218.578 pijâ•›=â•›1,00

7.7 Immobilieninvestitionsrechnung bei Unsicherheit

123

1 Wahrscheinlichkeiten kumulierte Wahrscheinlichkeiten

0,9

Wahrscheinlichkeiten

0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 1

6

11

16

Vervielfältiger

Abb. 7.6↜渀 Wahrscheinlichkeitsdichtefunktion und Wahrscheinlichkeitsfunktion des Vervielfältigers

mittelt oder durch Annahme eines bestimmten Verteilungstyps von vornherein festgelegt werden. Als Verteilungstypen haben sich die Normalverteilung und die Beta-Verteilung als besonders plausibel erwiesen. Im folgenden Beispiel wird angenommen, dass die anfängliche Mieteinnahme normal verteilt ist. Zur Definition einer Normalverteilung muss der Entscheidungsträger den Erwartungswert sowie die Standardabweichung angeben können. In unserem Beispiel wird angenommen, dass der bereits im sicheren Fall verwendete Wert von 1.514.000€€ der Erwartungswert ist und die Standardabweichung 100.000€€ beträgt. Zur Simulation sind für beide Variablen aus der Grundgesamtheit Stichproben zu entnehmen. Zur Generierung von Stichproben werden die Monte-Carlo-Methode sowie die Latin-Hypercube-Methode verwendet. In der Literatur wird ausführlich demonstriert, wie mit Hilfe der Monte-Carlo-Simulation oder der Latin-HypercubeMethode eine Stichprobe für die immobilienbezogenen Variablen zur Risikoanalyse für eine Immobilieninvestition gezogen wird. Hier wird nachfolgend mit der weniger aufwendigen Monte-Carlo-Methode gearbeitet. Mit Hilfe des Programms Microsoft Excel wurden Wertepaare für die beiden Variablen aus den beiden Grundgesamtheiten gezogen, bis sich eine stabile, der Grundgesamtheit entsprechende Verteilung der Stichprobe ergab. Die Frage der Größe der Stichprobe lässt sich mittels der Bestimmung von Konfidenzintervallen beantworten. Bei 1.000 Datensätzen

124

7 Investitionsrechnung bei Immobilieninvestitionen 1,2

relative Häufigkeiten 1

kumuliert Wahrscheinlichkeiten

0,8 0,6 0,4 0,2

–15.000.000

–10.000.000

–5.000.000

0

0

5.000.000

10.000.000

15.000.000

– 0,2

Endwert

Abb. 7.7↜渀 Wahrscheinlichkeitsverteilung des Endwerts

liegt bei einer Konfidenzwahrscheinlichkeit von 0,95 die Genauigkeitsschranke für den Mittelwert, bei unbekannter Varianz der Verteilung der Grundgesamtheit, bei 571.375,06€€ und ist angesichts der hohen Varianz der Ergebnisverteilung zufriedenstellend. Bei der Ziehung wurde die Unabhängigkeit der beiden Variablen voneinander unterstellt. Zu Schritt 3.) Durch Einsetzen der n (hierâ•›=â•›1.000) Wertepaare der Stichprobe in den vollständigen Finanzplan ergeben sich entsprechend n Ergebnisse. Beispielsweise ergibt die Stichprobe Nummer 5 (Vervielfältigerâ•›=â•›7/anfängliche Mieteinnahmeâ•›=â•›1.397.501,69€ €) einen Endwert von −8.857.292,70€ €. Erste Aufschlüsse über das Risiko einer Investition bringt die Betrachtung von Erwartungswert und Standardabweichung. Der Erwartungswert (μ) der Ergebnisse beträgt −2.582.098€€ bei einer Standardabweichung (σ) von 4.609.302€€. Eine ceteris paribus geringere Standardabweichung geht einher mit geringerem Risiko und vice versa. In der vergleichsweise hohen Standardabweichung spiegelt sich die große Unsicherheit in den Eingangsdaten des Beispiels wieder. Weitere Einsichten in die hier näher zu analysierende Struktur des Risikos erlaubt die Darstellung der Ergebnisse in Abhängigkeit ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit. Bildet man willkürlich Klassen einer Breite von 1.000€ €, ergeben sich für den Endwert die in Abb.€ 7.7 dargestellten Wahrscheinlichkeitsdichtefunktion und Wahrscheinlichkeitsfunktion (s. Tab. 7.12). Die Linie um die Punkte approximiert aus Gründen der Veranschaulichung den möglichen Verlauf der Funktionen in den nicht definierten Bereichen zwischen den diskreten Werten. Zu Schritt 4.) In unserem Beispiel wurde angenommen, dass der Vervielfältiger und die anfängliche Mieteinnahme die einzigen unsicherheitsbehafteten Parameter sind.

7.7 Immobilieninvestitionsrechnung bei Unsicherheit Tab.€7.12↜渀 Wahrscheinlichkeitsverteilung des Endwerts

Untergrenze der Klasse des Endwerts −13.000.000 −12.000.000 −11.000.000 −10.000.000 −9.000.000 ╇ −8 000.000 −7.000.000 −6.000.000 −5.000.000 −4.000.000 −3.000.000 −2.000.000 −1.000.000 0 1.000.000 2.000.000 3.000.000 4.000.000 5.000.000 6.000.000 7.000.000 8.000.000 9.000.000 10.000.000 11.000.000 12.000.000 13.000.000

125 Wahrscheinlichkeit 0 0,012 0,022 0,012 0,015 0,077 0,066 0,042 0,072 0,093 0,081 0,049 0,07 0,092 0,074 0,053 0,039 0,043 0,038 0,024 0,011 0,005 0,006 0,003 0 0,001 0

Kumulierte Wahrscheinlichkeit 0 0,012 0,034 0,046 0,061 0,138 0,204 0,246 0,318 0,411 0,492 0,541 0,611 0,703 0,777 0,83 0,869 0,912 0,95 0,974 0,985 0,99 0,996 0,999 0,999 1 1

Das in Abb.€7.8 grafisch veranschaulichte Risikoprofil ist sehr gut interpretierbar. Es zeigt beispielsweise, dass mit einer Wahrscheinlichkeit von etwa 30€% ein positiver Endwert erreicht wird. Ein Gewinn von über 5€Mio.€€ tritt nur mit einer Wahrscheinlichkeit von 5€% ein, hingegen ein Verlust in gleicher Höhe mit einer Wahrscheinlichkeit von 68,2€%. Hat der Entscheidungsträger eine Wahlentscheidung zu treffen, so sind zwei Fälle denkbar. Verläuft das Risikoprofil einer Variante an keiner Stelle unterhalb der Risikoprofile der konkurrierenden Varianten, so ist diese zumindest hinsichtlich der Wahrscheinlichkeiten dominierend. Gibt es hingegen einen Schnittpunkt der Risikoprofilfunktionen von mindestens zwei Varianten, so ist eine Entscheidung nur unter Berücksichtigung des Risikoverhaltens des Entscheidungsträgers möglich. Hier besitzt die Risikoanalyse den Vorzug, dass die Ergebnisse sich ohne Weiteres als Dateninput mit den klassischen Entscheidungsprinzipien oder dem BernoulliPrinzip weiter verarbeiten lassen. Die auf den ersten Blick kompliziert anmutende simulative Risikoanalyse wird mit Hilfe von DV-Unterstützung schnell zur alltäglichen Routine. Für Analysen

126

7 Investitionsrechnung bei Immobilieninvestitionen Risikoprofil 1 0,9

Wahrscheinlichkeiten

0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 –15.000.000

–10.000.000

–5.000.000

0

5.000.000

10.000.000

15.000.000

Endwert

Abb. 7.8↜渀 Idealtypisches Risikoprofil

kleinerer Finanzpläne reichen Add-Ins für Tabellenkalkulationsprogramme wie das @RISK von Palisade oder Crystal Ball vom gleichnamigen Hersteller. Die sehr anschaulichen Ergebnisse der DV-Tools können zu einem falschen Sicherheitsgefühl beim Entscheidungsträger führen, wenn es an den Grundvoraussetzungen der Risikoanalyse fehlt. Kennt der Entscheidungsträger nicht für alle unsicherheitsbehafteten Parameter die Wahrscheinlichkeitsverteilung oder sind die Wahrscheinlichkeiten nur grobe Schätzungen, liefert die Risikoanalyse, so anschaulich sie auch ist, ungenaue Ergebnisse über die Risikowirkungen der Investitionsentscheidung, die zu Fehlentscheidungen führen können. Dieser Informationsbedarf ist bei Immobilieninvestitionen aufgrund der Ungewissheit wesentlicher Eingangsdaten nur schwer zu erfüllen. Folglich steht und fällt die Qualität der Entscheidungsunterstützung bei Immobilieninvestitionen durch die Risikoanalyse mit der Qualität der Eingangsdaten.

Literatur Zitierte Literatur Kruschwitz L (2007) Investitionsrechnung, 11.€Aufl. Oldenbourg, München Pfnür A, Armonat S (2001) Immobilienkapitalanlage institutioneller Investoren – Risikomanagement und Portfolioplanung. Arbeitspapier Nr.€26 – April 2001 des Arbeitsbereichs Öffentliche Wirtschaft am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Universität Hamburg

Literatur

127

Weiterführende Literatur Greer GE (2002) Investment analysis for real estate decisions, 4.€Aufl. Dearborn Real Estate Education, Chicago Jaffe AJ, Sirmans CF (1995) Fundamentals of real estate investment, 3.€Aufl. Prentice Hall, Englewood Cliffs Pfnür A (2002) Betriebliche Immobilienökonomie. Physica, Heidelberg

Kapitel 8

Performance Controlling von Immobilieninvestments und Portfoliosteuerung

8.1â•…Notwendigkeit zur Einführung eines Performance-Controllings Institutionelle Investoren, zu denen auch die großen Non-Property-Unternehmen mit maßgeblichem Immobilienbestand zu zählen sind, investieren im Durchschnitt circa 10€Mrd.€€ jährlich in Immobilien. In ihrer Verantwortung gegenüber den Muttergesellschaften, deren Kapitalgebern und für die volkswirtschaftliche Entwicklung am Immobilienmarkt sind die Immobilieninvestoren einem beständig hohen Druck zur Optimierung ihrer Bestände und der Rechenschaftslegung ihrer diesbezüglichen Leistungen ausgesetzt. Zudem nimmt der Wettbewerb im Immobilieninvestmentmarkt zu. Der verstärkte Wettbewerbsdruck hat eine Reihe von Ursachen. Zunächst führte in Deutschland der Wegfall von Steuersparmöglichkeiten als zusätzliche Renditekomponente zur Rückbesinnung auf die immobilienmarktwirksamen Objekteigenschaften. Waren Immobilien als Anlageklasse bislang weitgehend spezialisiert behandelt worden, zeichnet sich seit der Jahrtausendwende ein Trend ab, stehen Immobilienkapitalanlagen seither ganz allgemein vermehrt im Wettbewerb mit börsengängigen Wertpapieren. Bedingt durch die wachsende Transparenz der Kapitalmärkte steigt auch der Druck auf Kapitalanlagegesellschaften im Immobilienbereich, die Leistungsfähigkeit ihrer Kapitalanlageprodukte dem Anleger gegenüber transparent und vergleichbar darzustellen. Gelingt dies nicht, so droht, dass die Kapitalgeber aus Vorsichtsgründen und aufgrund der Inkompatibilität von Immobilienkapitalanlagen mit dem gängigen Analyseinstrumentarium die Kapitalanlage in Immobilien, gemessen an ihrer eigentlich optimalen Portfoliostruktur, untergewichten oder die Zahlung einer zusätzlichen Risikoprämie erwarten. Die Folge wäre in jedem Fall höhere Kapitalkosten für Immobilieninvestitionen. Eine andere Form des Wettbewerbsdrucks entsteht durch die Einführung oben dargestellter wertorientierter Konzepte in der Unternehmensführung. Die Grundlage der wertorientierten Unternehmensführung ist eine Messung von Erfolg und

A. Pfnür, Modernes Immobilienmanagement, DOI 10.1007/978-3-540-79468-4_8, ©Â€Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

129

130

8 Performance Controlling von Immobilieninvestments und Portfoliosteuerung

Risiko einzelner Teilbereiche des Unternehmens. Ohne die Möglichkeit, für den Immobilienbereich die erforderlichen Steuerungsinformationen bereitzustellen, drohen gesamtbetriebliche Fehlsteuerungen oder der Verlust von Ressourcen für den Immobilienbereich. Gleichgültig ob zum Zweck der wertorientierten Unternehmenssteuerung, der Rechenschaftslegung Dritten gegenüber oder der Senkung von Kapitalkosten sehen sich Investoren verstärkt mit der Aufgabe konfrontiert, den Erfolg von Immobilieninvestitionen unter Berücksichtigung der speziellen Immobilienrisiken zu messen und transparent zu machen.

8.1.1  F  allbeispiel aus dem Immobilienmanagement eines Kreditinstituts Im Zuge der Ausgründung einer Tochtergesellschaft für den maßgeblich eigengenutzten Immobilienbestand eines deutschen Kreditinstituts werden beispielsweise folgende Ziele verfolgt: 1. Übersicht über den Erfolg des Immobilienbestands − Rechenschaftslegung gegenüber der Konzernmutter − Argumentationshilfe gegenüber den nutzenden Markt- und Betriebsbereichen 2. Laufendes Investitionscontrolling der Investitionsentscheidungen − Feststellung der Notwendigkeit des vorzeitigen Verkaufs, von Redevelopment-Maßnahmen oder größeren Instandhaltungsmaßnahmen 3. Risiken des Immobilienbestands werden dokumentiert − Erfüllung der aufsichtsrechtlichen Anforderungen 4. Bewertung des Risikos der Immobilieninvestition − Vermeidung von lediglich renditeorientierten Fehlentscheidungen − Schaffung einer Informationsbasis für das Risikomanagement, z.€B. Abwälzen des Risikos in Form von Versicherung, ggf. Finanzierung über moderne Produkte des Real Estate Investment Banking (Venture Capital Finanzierung, Mezzanine Finanzierung etc.) 5. Sicherstellung geordneter Abläufe im Tagesgeschäft − Operative Umsetzung des Investitionsplans − Abweichungsanalyse und Reaktion 6. Einhaltung von bankspezifischen Restriktionen − Einhaltung der Grenzen des BAK hinsichtlich der Leistungserbringung für Dritte

8.2 Methodische Grundlage des Performance-Controllings

131

8.2â•…Methodische Grundlage des Performance-Controllings Die Auflistung der Ziele des Steuerungssystems hat deutlich gemacht, dass die Erfolgsermittlung objektorientiert und unter Berücksichtigung der individuellen Investitionsbedingungen des Immobilienmanagements eines konkreten Unternehmens erfolgen muss. Die objektorientierte Bestimmung des Investitionserfolgs erfordert zunächst die Aufstellung aller relevanten Zahlungen der Immobilieninvestition in einem vollständigen Finanzplan, wie bereits im Kap.€7 ausführlich gezeigt wurde. Dazu hat das Immobilienmanagement für alle der Investition zurechenbaren Ein- und Auszahlungen Prognosen über den Investitionszeitraum abzugeben. Zur exakten Erfassung der situativen Verhältnisse wird gegenüber dem im oben beschriebenen Vorgehen in der Umsetzung eine erheblich detailliertere Erfassung der Zahlungsströme in Form von modularen Nebenrechnungen erforderlich, die im Finanzplan verdichtet werden. Der Finanzplan bildet das Herzstück des Immobilieninvestitionscontrollings. Die Eingangsdaten werden aus einem vorgelagerten Informationssystem bezogen und in einem nachgelagerten Berichtswesen entsprechend der Nutzerwünsche aufbereitet. Die Bewertung der Performance des Immobilienportfolios wird anhand von Rendite-Risikorelationen zweidimensional vorgenommen. Aufgrund der potenziell sehr hohen Unsicherheit wichtiger Eingangsdaten, wie dem Mietertrag, dem Verkaufserlös und den Baukosten, ist eine eindimensional an der Rendite orientierte Performancemessung in der Immobilienbranche allgemein und im Immobilienbesitz von kapitalmarktorientierten Immobilienunternehmen im Besonderen nicht problemadäquat. Die Qualität von Investitionsvarianten wird an ihrer Ertrags-Risiko-Relation gemessen. Zur Operationalisierung sind sowohl für den Ertrag als auch für das Risiko Maße zu definieren, anhand derer die Varianten beurteilt werden können. Als Maß für den Ertrag kommen aufgrund der Langfristigkeit von Immobilieninvestitionen nur investitionsrechnerische Maße in Frage. Hier bieten sich Kapitalwerte und Renditen an. Als Risiko wird dabei ganz allgemein die Abweichung betriebswirtschaftlicher Werte von der Erwartung des Entscheidungsträgers verstanden. Das Risiko beinhaltet nicht nur eine Verlustmöglichkeit, gegenüber der sich der Investor absichern muss, sondern immer auch die Chance, einen höheren als den erwarteten Ertrag zu erzielen. Risiko entsteht aus der Unsicherheit über die Kosten und Nutzen einer Investition. Operational wird das Risiko gemessen mit Hilfe von Streuungsmaßen. Hier bietet sich insbesondere die Standardabweichung an (s. Abb.€8.1). Risikominimierung und Renditemaximierung sind konkurrierende Zielsetzungen zwischen denen der Investor zu wählen hat. Das optimale Verhältnis von Rendite und Risiko ist von seiner individuellen Risikoeinstellung abhängig. Die Rahmenbedingungen von Non-Property-Companies erfordert eine vergleichsweise risikoscheue Idealpositionierung, das heißt, sie erkauft sich ein geringes Risiko mit einer vergleichsweise geringen erwarteten Rendite. Immobilieninvestitionsobjekte sind nur im Ausnahmefall isoliert zu betrachten. In der Regel ergeben sich gewichtige sachliche Interdependenzen im Portfoliozusammenhang und zeitliche Interdependenzen entlang des Lebenszyklus der Immo-

132

8 Performance Controlling von Immobilieninvestments und Portfoliosteuerung

Abb. 8.1↜渀 Erfolgsdimensionen des Investors

Erfolg eines Wirtschaftssubjekts gemessen als Risikonutzen

Ertrag

Risiko

gemessen als Rendite oder Kapitalwert

gemessen als Standardabweichung

Kosten

Nutzen

Kapitalanlage in Immobilien bilie. Eine Berücksichtigung des Portfoliozusammenhangs ist erforderlich, da Anlagen, die allein betrachtet nur suboptimale Kombinationen von Risiko und Ertrag darstellen, als Diversifizierer in einem Portfolio einen so hohen Nutzen bringen können, dass der Nachteil gegenüber in der Einzelbetrachtung höherwertigen Kapitalanlagen überkompensiert wird. So werden Immobilien beispielsweise in Abhängigkeit von Mikro- und Makrostandort, Nutzungsart, Nutzungskonzept, Größe und Mieterstruktur sehr unterschiedlich auf Änderungen der volks- und regionalwirtschaftlichen Situation reagieren. Neben dem Risiko kann sich in einer Portfolio-Betrachtung auch der Ertrag gegenüber der Berechnung auf Einzelobjektbasis verändern (s. Abb.€8.2). Ertragssteigerungen können beispielsweise von einer größeren Marktmacht des Investors an einem Standort und von Kostendegressionseffekten ausgehen. Ertragssenkungen entstehen beispielsweise dann, wenn sich Objekte gegenseitig Konkurrenz in der Vermietung machen (Kannibalisierungseffekte).

Immobilie I Ertrag

Immobilie II

Risiko

Risiko

Erfolg der Immobilie I

Abb. 8.2↜渀 Wechselwirkungen im Erfolg von Immobilienportfolios

Ertrag des Portfolios

Ertrag

Erfolg der Immobilie II Risiko des Portfolios

Erfolg des Portfolios

8.3 Teilsysteme des Performance-Controllings

133

Mit der Entscheidung über den Erwerb einer Immobilie ist es für den Investor aufgrund der typischerweise langfristigen Entscheidungsbindung der Investitionen nicht getan. Vielmehr muss der Investitionserfolg im Sinne eines prozessbegleitenden Investitionscontrollings solange überwacht werden, bis die Entscheidung getroffen wird, die Immobilie wieder zu veräußern.

8.3â•…Teilsysteme des Performance-Controllings Das Performance-Controlling lässt sich in drei Teilsysteme untergliedern: Immobilienwirtschaftliche Finanzplanung, objektbezogene Investmentsteuerung und portfoliobezogene Bestandsplanung.

8.3.1  Immobilienwirtschaftliche Finanzplanung In der immobilienwirtschaftlichen Finanzplanung sind die vollständigen Finanzpläne getrennt für alle Investitionsobjekte zu erstellen. In unterschiedlichen Organisationseinheiten des Immobilienunternehmens und seiner Dienstleister liegen große Mengen an objekt- und markbezogenen Daten vor, die in ihren bisherigen Verwendungen und entsprechend auch in den Aufbereitungen an den Bedürfnissen von Immobilienexperten und nicht am finanziellen Rechnungswesen der Unternehmen ausgerichtet sind. Erstes Ziel im Rahmen der Finanzplanung ist es deshalb, immobilienwirtschaftliches Know-how und die immobilienwirtschaftlichen Daten für ein Immobilieninvestitionscontrolling zu erschließen. Dazu ist ein lückenloser Informationsfluss zu gewährleisten. Im Rahmen der Durchführung der Finanzplanung ist zunächst der Datenkranz des Immobilieninvestitionscontrollings zu definieren. Der erforderliche Dateninput des vollständigen Finanzplans umfasst folgende Größen: • • • • • • • • •

Anschaffungs- bzw. Herstellungsausgaben, Mieteinnahmen, Vervielfältiger als Ausdruck der erwarteten Wertentwicklung, Instandhaltungskosten, Kalkulatorischer Zinssatz für Eigenkapital, Nicht umlagefähige Betriebskosten, Zinssatz für Fremdkapital, Verwaltungsausgaben, Höhe der Steuern.

Wichtige finanzwirtschaftliche Einflussgrößen, wie beispielsweise die Mieteinnahmen, lassen sich nicht unmittelbar planen. Vielmehr ist die Analyse immobilienwirtschaftlicher Einflussfaktoren erforderlich, auf deren Basis die Höhe und Entwicklung der von einer Immobilieninvestition verursachten Zahlungsströme prognostiziert werden können. Immobilienwirtschaftliche Einflussfaktoren, welche die Höhe der Zahlungen bestimmen, bestehen sowohl in festliegenden Strukturmerkmalen als auch den Rahmenbedingungen des Projekts.

134

8 Performance Controlling von Immobilieninvestments und Portfoliosteuerung

Rahmenbedingungen Regionales Wirtschaftswachstum Regionale Sozio-Demografika Regionale Infrastruktur Reg. Immobilienmarktverhältnisse Inflation Fremdkapitalzinsen Volkswirtschaftliches Wachstum Rendite alternativer Kapitalanlagen Objektspezifische Mieterbonität Qualität des Immobilienmanagements Steuerliche Rahmenbedingungen

Strukturmerkmale Substanz Erscheinungsbild Nutzungsflexibilität der Immobilie Gebäudeeffizienz Finanzierungsstruktur Standortqualität zum Investitionstermin Anfängliche Mieterstruktur

Finanzwirtschaftliche Parameter Mieteinnahmen, Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten, Erzielbarer Verkaufserlös, Instandhaltungskosten, Kalkulatorischer Zinssatz für Eigenkapital, Nicht umlagefähige Betriebskosten, Zinssatz für Fremdkapital, Verwaltungskosten, Höhe der Steuern

Abb. 8.3↜渀 Entstehung der Eingangsdaten des vollständigen Finanzplans

Die Strukturmerkmale werden mit der Investitionsentscheidung maßgeblich festgelegt (s. Abb.€8.3). Es handelt sich um: • • • • • • •

den Standort, die Nutzungsflexibilität der Immobilie, die Gebäudeeffizienz, die Gebäudesubstanz, das Erscheinungsbild, der Mieter-Mix sowie die Finanzierungsstruktur.

Unter den Rahmenbedingungen werden alle Einflussgrößen auf den Investitionserfolg subsumiert, die einer kontinuierlichen Veränderung unterliegen können. Es handelt sich um: • • • • • •

die Mieterbonität, die Immobilienmarktverhältnisse, die Mietvertragsgestaltung, die Qualität des Immobilienmanagements, die regionalwirtschaftliche Entwicklung sowie makroökonomische Investitionsbedingungen.

Die Rahmenbedingungen und die Strukturmerkmale haben die Eigenschaft, dass sie die Rendite unmittelbar beeinflussen, ohne dass sie selbst Zahlungswirksamkeit haben. Sie werden deshalb als nachgelagerte Renditefaktoren bezeichnet. Ihre Kenntnis ist von elementarer Bedeutung für eine qualitativ hochwertige Prognose der finanzwirtschaftlichen Parameter. Grundsätzlich wird empfohlen, die Prognose aller finanzwirtschaftlichen Größen weitgehend DV-gestützt vorzunehmen, um den Durchführungsaufwand zu ver-

8.3 Teilsysteme des Performance-Controllings

135

ringern. Dabei kommen folgende Automatismen zur Anwendung: Prognosen von Mieteinnahmen werden auf der Basis der in den Mietverträgen vorgeschriebenen Preissteigerungsklauseln und einer Prognose der Marktentwicklung automatisch zeitlich fortgeschrieben. Gleiches gilt für die Ausgabenseite. Auch hier werden alle kontinuierlich wiederkehrenden Positionen der Instandhaltung, der Verwaltung und der Nebenkosten mittels einer prognostizierten Preissteigerungsrate automatisch angepasst. Sind ferner aufgrund ausgiebiger Erfahrungen die Beziehungen zwischen Renditefaktoren und finanzwirtschaftlichen Einflussgrößen funktional darstellbar, beispielsweise bei der Mieterbonität, so sind entsprechende Funktionen bei der Prognose der finanzwirtschaftlichen Parameter zu programmieren. Beide Automatismen können zu unrealistischen Zahlungsströmen als Dateninput der Investitionsrechnung führen, solange die Funktionszusammenhänge noch nicht hinreichend genau durchdrungen sind. Dem Entscheidungsträger muss deshalb jederzeit die Chance eingeräumt werden, die automatisch generierten Werte manuell zu korrigieren, um die Planungsgenauigkeit zu erhöhen. Jede Korrektur ist gegebenenfalls exakt zu dokumentieren und zu kommentieren. Die Abb.€8.4 fasst den Ablauf zusammen: Investitionsprozessbegleitend werden alle automatisch generierten Datensituationen sowie manuelle Eingriffe, die als Grundlage von Entscheidungen herangezogen werden, zur Rechenschaftslegung sowie für zeit- und investitionsübergreifende Benchmarkings dokumentiert. Vorhandenes Immobilieninformationssystem

Externer Datenservice

Zusätzl. Dateneingabe

Kennzahlensystem Rahmenbedingungen

Strukturmerkmale

Finanzplan

4 1.514.000 5 1.559.420 6 1.606.203 7 1.654.389 8 1.704.020 9 1.755.141 10 1.807.795 10 18.077.952

536.638 523.378 509.454 594.834 579.483 463.365 446.441

265.212 10.467.550 –1.352.230 278.472 10.189.078 –1.368.742 292.396 9.896.682 –1.385.749 307.016 9.589.666 –1.403.265 322.367 9.267.299 –1.421.308 338.485 8.928.814 –1.439.892 355.409 8.573.405 –1.459.033 8.573.405 –8.573.405

ERGEBNISSE

Abb. 8.4↜渀 Akquisition finanzwirtschaftlicher Daten

173.654 206.042 239.452 273.912 309.452 346.100 381.514 9.504.547

0 439.450 439.450 439.450

0 –1.013 –724 –492

Einnahmenüberschuss

550.380 566.892 583.899 601.415 619.458 638.042 657.183

Steuereffekt

11.884 15.364 18.998 22.789 26.739 30.851 32.752

–5.000.000 –5.000.000 208.474 –1.305.526 197.553 –1.320.636 185.955 –1.336.200

AfA

572.750 561.295 549.267

Saldo

503.676 518.786 534.350

Auszahlung gesamt

0 4.190 8.155

11.455.000 229.100 11.225.900 240.555 10.985.345 252.583 10.732.762

5.000.000

Restschuld

Auszahlung lfd. Betrieb

Auszahlung EK

Auszahlung Tilgung

0 1.514.000 1.514.000 1.514.000

Auszahlung Zinsen

0 1 2 3

Zinserträge aus FA

Zeitpunkt

Manuelle Korrekturen

Mieteinzahlung

Einzahlungen – Auszahlungen der Immobilieninvestition

0 209.487 198.278 186.448

439.450 –315 173.969 439.450 24.335 181.707 439.450 49.895 189.557 439.450 76.398 197.514 439.450 103.879 205.573 219.725 251.024 95.076 219.725 279.287 9.606.774

Preissteigerungsraten

136

8 Performance Controlling von Immobilieninvestments und Portfoliosteuerung

8.3.2  Objektbezogene Investmentsteuerung Die risikoorientierte Investmentsteuerung von Immobilien ist gekennzeichnet durch eine begrenzte Zahl an Handlungsoptionen, die der Entscheidungsträger einzeln zu bewerten und zu vergleichen hat. Vor der Rendite- und Risikoanalyse sind diese Handlungsoptionen zu definieren. Zur Unterstützung der Definition von Handlungsalternativen sollte das System folgende Standardfälle vorsehen: • Fortlaufende Beurteilung von Bestandsobjekten ohne immobilienwirtschaftliche Aktivität, • Projektentwicklung eines unbebauten Grundstücks, • Revitalisierung bestehender Flächen ggf. unter Nutzung von Expansionsmöglichkeiten, • Desinvestition von Flächen im Bestand, • Kauf von bestehenden Objekten. Zur weiteren Vereinfachung können alle Standardfälle speziell für die jeweilige Nutzungsart (z.€B. Gewerbe, Handel, Büro, Wohnen, gemischt) durchlaufen werden. Darüber hinaus sollte das System über Möglichkeiten zur Bewertung von unterschiedlichen Timing-Varianten aller Standardfälle verfügen, so dass unterschiedliche Aktionszeitpunkte für eine Handlungsoption verglichen werden können. In der objektorientierten Investmentsteuerung werden mit Hilfe der Systematik des vollständigen Finanzplans Kennzahlen des Investitionserfolgs ermittelt. Grundsätzlich ist mit Hilfe der EDV jede gewünschte Beurteilungsgröße der Investitionsrechnung ohne Probleme zu berechnen. Für die speziellen Bedingungen einer Immobilientochtergesellschaft einer Non-Property-Company werden der Net-Asset-Value sowie die Eigenkapitalrendite als besonders zweckmäßig angesehen. Zur Darstellung des Risikos hat sich in der immobilienbezogenen Investitionsrechnung die simulative Risikoanalyse als sinnvoll erwiesen. Der grobe Verfahrensablauf gestaltet sich wie folgt (s. auch den Abschn.€8.3.7): 1. Im ersten Schritt dieses Verfahrens werden die als unsicher zu behandelnden Eingangsdaten ausgewählt. 2. Im zweiten Schritt schätzt der Entscheidungsträger die subjektiven Wahrscheinlichkeitsverteilungen für die unsicherheitsbehafteten Inputgrößen. 3. Im dritten Schritt wird durch Ziehung von zufälligen Werten aus den Wahrscheinlichkeitsverteilungen der unsicherheitsbehafteten Inputgrößen eine ausreichende Anzahl an Datensätzen für die Eingangsdaten erzeugt, die um die als sicher angenommenen Inputdaten ergänzt werden. 4. Jeder Datensatz besteht somit aus einem vollständigen Finanzplan, für den im Schritt vier die gewünschte Zielgröße berechnet wird. 5. Im Schritt fünf werden die relativen Häufigkeiten für die Outputgröße bestimmt. Diese relativen Häufigkeiten entsprechen näherungsweise der Wahrscheinlichkeitsverteilung der Zielgröße. 6. Im Schritt sechs erfolgt die Ergebnisaufbereitung. Die Darstellung der Ergebnisverteilung als Wahrscheinlichkeitsfunktion, Wahrscheinlichkeitsdichtefunktion

8.3 Teilsysteme des Performance-Controllings 40

Wahrscheinlichkeit in %

35

137

Mindestverzinsung des Eigenkapitals von 5,8% = 44.425.569,23 €

30 25 20

Chance Risiko

15 10 5 0

30

35

40

45 50 Endwert in Mio. €

55

60

65

Abb. 8.5↜渀 Verteilungsfunktion einer Immobilieninvestition

und des Risikoprofils sowie die Maßzahlen der Ergebnisverteilung, wie beispielsweise Mittelwerte, Varianz und Quantile, ermöglichen präzise Aussagen zur Risiko-Rendite-Relation der Immobilieninvestition. Nachfolgend in den Abb.€8.5 und 8.6 finden sich zwei Beispiele für die grafische Darstellung der Ergebnisse, die insbesondere im Vergleich von Investitionsalternativen wertvollen Nutzen erbringt. Die in Abb.€ 8.5 schematisiert dargestellte Verteilungsfunktion veranschaulicht die Wahrscheinlichkeit, mit der alternative Investitionsendwerte auf Basis unsicherer Daten erreicht werden. In dem Beispiel hat der Investor einen Verzinsungsanspruch von 5,8€% an das von ihm eingesetzte Eigenkapital. Diese von ihm subjektiv geforderte Mindestverzinsung entspricht beispielsweise seinem durchschnittlichen Investitionserfolg der letzten Jahre. Legt der Investor das Kapital zu diesem Zinssatz an, würde er aus seiner Investition am Ende der Laufzeit über einen Geldmittelbestand von 44.425.569,23€€ verfügen. Die Verteilungsfunktion veranschaulicht sehr schön grafisch, mit welcher Wahrscheinlichkeit die zu untersuchende Investition diesen Wert übertrifft und mit welcher Wahrscheinlichkeit dieser Wert unterboten wird. Die Fläche rechts von der gestrichelten Linie verkörpert somit die Chance besser abzuschneiden, die Fläche links von der gestrichelten Linie hingegen das Risiko schlechter abzuschneiden. Das Risikoprofil gibt an, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein gewisses Ergebnis mindestens erreicht wird. Das in der Abb.€8.6 dargestellte Risikoprofil zeigt beispielsweise, dass mit einer Wahrscheinlichkeit von 95€ % mindestens ein Investitionsendwert von 155€Mio.€€ zu erwarten ist. Wenn statt des Endwerts die Rendite der Investition die interessantere Entscheidungsgrundlage sein sollte, so kann der

138

8 Performance Controlling von Immobilieninvestments und Portfoliosteuerung

Welcher Wert wird mit 95 % Wahrscheinlichkeit mind. erreicht? 110

Risikoprofil Mindestverzinsung des Eigenkapitals von 5,8% = 44.425.570 €

Eintrittswahrscheinlichkeit in %kumuliert

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 30

35

40 45 Endwert in Mio. €

50

55

60

Abb. 8.6↜渀 Risikoprofil einer Immobilieninvestition

Endwert ohne weiteres gegen die mit Hilfe der oben dargestellten vollständigen Finanzplanung ermittelten Rendite ersetzt werden. Beispielsweise ließe sich damit ermitteln, mit welcher Wahrscheinlichkeit eine geforderte Mindestrendite des Investors zu erzielen wäre. Die oben präsentierten grafischen Darstellungen der Projektrisiken verstehen sich als Beispiele. Die mit Hilfe der simulativen Risikoanalyse ausgewerteten Ergebnisse lassen eine große Zahl weiterer, nutzbringender Auswertungen zu, auf deren Darstellung hier allerdings aus Platzgründen verzichtet werden muss. Aus den Informationen des Risikoprofils lassen sich direkt die in der Bankenwelt üblichen Value-at-risk-Betrachtungen gewinnen. Die Verteilungsfunktion des Risikos zeigt die relativen Häufigkeiten der Ergebnisse. Alle mit Hilfe des Systems erzeugten Ergebnisse sind inklusive aller implizit und explizit getroffenen Annahmen abschließend zu dokumentieren und gegebenenfalls mit Kommentaren zu versehen. Auch hier wird dringend empfohlen, eine DV-Unterstützung vorzusehen.

8.3.3  Portfoliobezogene Bestandsplanung Viele der im Rahmen der Finanzplanung prognostizierten Renditeparameter wirken nicht nur auf ein einzelnes Objekt des Bestandes, sondern haben einen kumulierenden oder sich selbst aufhebenden Einfluss auf das Gesamtportfolio. Somit ergeben sich für eine risikoorientierte Bestandsplanung Ziele, die auf den bereits erzielten

8.3 Teilsysteme des Performance-Controllings

139

Ergebnissen der Einzelobjektanalyse aufsetzen. Von besonderer Bedeutung sind folgende Größen: • Bestimmung der Gesamtperformance des Immobilienbestandes • Bestimmung finanzwirtschaftlicher Parameter des Gesamtbestandes (Liquidität, Ertragswirkungen, Risikowirkungen) • Darstellung der Risikosensitivitäten des Portfolios als Basis für ein Risikomanagement Die Einzelobjektrechnungen werden auf (Teil-)Portfolioebene aggregiert. Dafür werden folgende Schritte vollzogen: 1. Verknüpfung des Inputs der Einzelobjektrechnungen und Berechnung von Rendite und Risiko auf (Teil-)Portfolioebene Eine identische Renditeberechnung und Risikosimulation wie bereits für das Investitionscontrolling eines Einzelobjektes wird nun summarisch für die (Teil-) Portfolios durchgeführt. Die berücksichtigten Unsicherheiten über die Einflussfaktoren auf die Rendite der Einzelobjekte und des Gesamtbestandes führen zu einer Wahrscheinlichkeitsverteilung des Investitionsendwertes für das ganze Portfolio. Daraus wird die erwartete Rendite und das zugehörige Risiko bestimmt. 2. Bestimmung der zentralen Einflussfaktoren auf die Gesamtrendite und das Risiko Mit Hilfe statistischer Verfahren wird der Risikozusammenhang (oder genauer: die Korrelation) zwischen der Verteilung des Endwertes der Investition und der vom Entscheidungsträger vorgegebenen Verteilungsfunktionen der finanzwirtschaftlichen Einflussfaktoren berechnet. Faktoren, die eine hohe Korrelation mit dem Gesamtwert des Portfolios aufweisen, haben einen starken Einfluss auf die Rendite und das Risiko der Investition. Die identifizierten Risikofaktoren müssen von den Entscheidungsträgern in ihren Ursachen interpretiert und bewertet werden. 3. Simulation von Handlungsalternativen in Teilportfolios und dem Gesamtbestand Die in dem Gesamtportfolio berücksichtigten Einzelobjekte werden zur Bewertung konkreter Handlungsalternativen in Teilportfolios zusammengefasst. Diese Teilportfolios können auf dreierlei Grundlagen gebildet werden. So können Objektgruppen, die für einen Ankauf oder eine Veräußerung vorgesehen sind, als Teilportfolio bestimmt werden. Auch können die klassischen immobilienspezifischen Kriterien wie Nutzungsart, Objektgröße etc. Kriterium für eine Gruppenbildung herangezogen werden. Schließlich können die Einzelobjekte in Risikoklassen gegliedert werden. Dies geschieht anhand der identifizierten Einflussfaktoren auf die Gesamtrendite. Auf der Ebene der Teilportfolios oder des Gesamtbestandes können sich einzelne Risiken verstärken oder auslöschen. Die Teilportfolios setzen sich aus bereits im Bestand befindlichen oder noch zu erwerbenden Objekten zusammen. Durch das Hinzufügen, Herausnehmen oder Umsetzen einzelner Objekte kann die Risikowirkung im Einzelnen bestimmt werden. Auf diese Weise wird z.€B. ein Verkauf

140

8 Performance Controlling von Immobilieninvestments und Portfoliosteuerung

in der Ergebnis- und Risikowirkung auf den Gesamtbestand beurteilt. Ebenso können Risikomanagementüberlegungen geprüft werden, z.€ B. wie die Klasse der Objekte, die besonders sensitiv gegenüber den Instandhaltungsmaßnahmen sind, über ein Revitalisierungsprogramm in ihrer Gesamtrisikowirkung deutlich reduziert werden kann. Da die Performance des Bestandes in dem allgemein gebräuchlichen Rendite-Risiko-Profil errechnet wird, eignen sich diese Daten vor allem auch für die Gesamtanlageplanung. Die Ergebnisse erlauben Vergleiche der Investition in Immobilien mit anderen Anlageklassen wie Immobilien oder Anleihen, für die identische Performancemaße vorliegen.

8.3.4  Ausgewählte Anwendungen In erster Linie dient das Investment Based Portfoliomanagement als Planungs- und Steuerungstool. Investmententscheidungen auf Einzelobjektebene können auf diese Weise im Portfoliokontext neu nach Rendite- und Risikokriterien bewertet werden. What-if-Analysen zeigen die Auswirkungen von Investmententscheidungen auf die Portfolioperformance (s. Abb.€8.7). Durch die dargestellten Ankaufs- oder auch Verkaufsoptionen würde sich die Portfolio-Performance im Beispielfall entsprechend der ebenfalls gestrichelt dargestellten Verteilungsfunktion (Investitionsendwert/Wahrscheinlichkeit) gegenüber der ursprünglichen, durchgezogen dargestellten Wahrscheinlichkeitsverteilung ändern. Die Verteilungsfunktion des gestrichelten Portfolios zeigt ein deutlich geringeres Risiko bei einem ebenfalls geringeren Erwartungswert. Durch turnusmäßige Wiederholung der Analysen werden Steuerungsinformationen für das Controlling erzeugt. Die Erfolge von Investitionsprojekten können ebenso überwacht und gesteuert werden wie die Erfolge von Business-Units. Insbesondere der gleichberechtigte Einbezug von Risikokriterien in die Steuerungssysteme ermöglicht die Umset-

Portfolio NEU

Veränderung Investitionsendwert Bestand

Investition

Liquidität Rendite Risiko

Häufigkeit in Prozent

Portfolio IST

0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 –50

–35

–20

–5

10

25

40

55

70

Klassenmitte in Mio. Euro

Abb. 8.7↜渀 Visualisierung der Risiko-Renditestruktur alternativer Portfoliozusammensetzungen

85

8.3 Teilsysteme des Performance-Controllings

141

zung eines effektiven Risikomanagements des Portfolios durch die Organisationseinheiten. So lassen sich neben Rendite- auch Risikoziele auf quantitativer Basis für Projekte und Organisationseinheiten vereinbaren. Erfahrungswerte mit solchen Systemen zeigen, dass bei Einzelinvestments wie bei Portfolioauswertungen nur in Ausnahmefällen annähernd normal verteilte Ergebnisverteilungen auftreten. Die Approximation der Ergebnisse durch eine Normalverteilung sowie die Verwendung der im o.€a. Standard Markowitz-Modell zum Einsatz kommenden Standardabweichung als Risikomaß führt damit regelmäßig zu erheblichen Genauigkeitsverlusten. Aus der Verteilungsfunktion sind deshalb andere Kennzahlen als Risikomaß zu verwenden. Bei ähnlichen finanzwirtschaftlichen Anwendungen haben sich die Berechnungen des Value at risk (VaR) oder Conditional Value at Risk (CVaR) als geeignet erwiesen. Armonat (2006) hat gezeigt, wie sich solche Kennzahlen zur Bewertung des Risikos von Immobilieninvestments einsetzen lassen. In der Abb.€8.8 ist auf der Abszisse das 95€%-Konfidenzintervall, das heißt, der Barwert der von Immobilieninvestments mit 95-prozentiger Wahrscheinlichkeit überschritten wird, dargestellt. Je höher der Wert für ein Portfolio ausfällt, umso geringer ist das Risiko. Auf der Ordinate ist der Erwartungswert als Kennzahl für die Renditechance angetragen.

Rendite-Risiko-Matrix

Risikogrenze des Unternehmens

30

Erwartungswert Rendite in %

24

18

12

6

0 12%

10% –-

8%

6%

4%

Risiko (95% Sicherheit)

Abb. 8.8↜渀 Visualisierung von Risiko und Rendite trade-offs

2%

0% ++

142

8 Performance Controlling von Immobilieninvestments und Portfoliosteuerung

Die Kreise verkörpern alternative Portfoliozusammensetzungen, wobei deren Größe ihren Marktwert repräsentiert. Der große gestrichelt gezeichnete Kreis verkörpert am weitesten links oben liegend vermutlich die günstigste Rendite Risiko Position. Eine endgültige Bewertung der Investitionsalternativen erfordert die Kenntnis der Risikopräferenzen des Investors. Im Beispielfall ist die Risikopräferenzstruktur eines mäßig risikoaversen Investors in Form von Nutzenisoquanten dargestellt. Portfoliozusammensetzungen rechts der fetten schwarzen Linie sind für den Investor inakzeptabel. Effektives Immobilienportfoliomanagement gewährleistet insbesondere auch die Steuerung der Risiken, die mit der Umsetzung der einzelnen Investitionsprojekte eingegangen werden. Institutionelle Investoren erwarten vom Asset-Management nicht zuletzt aufgrund aufsichtsrechtlicher Verpflichtungen und der Berichtsverpflichtungen gegenüber den Kapitalgebern zunehmend eine quantitative Berichterstattung über die eingegangen Risiken. In der Abb.€8.9 ist ein Projektbeispiel für ein Steuerungssystem dargestellt. Mittels der Risikoanalyse werden die Ausfallwahrscheinlichkeiten einzelner Investitionsobjekte berechnet. Als Ausfall wird die Erzielung eines negativen Barwerts definiert. Die Projekte im Portfolio werden nach der Ausfallwahrscheinlichkeit in Risikoklassen eingeteilt. In einem nächsten Schritt wird das für das Portfolio zu verstehende Risikokapital entsprechend der Risikoneigung des Investors auf diese Klassen verteilt. Hierzu wird zunächst das Risikobudget der einzelnen Klassen auf Gesamtkapitalbasis (unter Einbezug des Eigenkapitals) ermittelt. Schließlich wird das Risiko-Exposure der einzelnen Risikoklassen betragsmäßig durch Multiplikation der Ausfallwahrscheinlichkeiten mit den jeweiligen Marktwerten der Objekte summiert. Der klassenweise Vergleich des eingegangenen Exposures mit dem Risikobudgets ermöglicht eine gezielte, der Risikoneigung des Investors entsprechende Allokation der Risiken auf einzelne Projekte.

Risikoklassen

Objektrisiken Nr. Objekt

0% - 5%

6% - 10%

Volumen

Risikobudgets pro Risikoklasse Risikobetrag

Risiko

8

18 Mio.

4%

3

105 Mio.

3%

6

34 Mio.

5%

1

77 Mio.

8%

Risikobudget

15% EKUnterlegung

Objekte/Risikoklassen im Zeitablauf t1 Objekt 3

t2

t3 Unvorhergesehenes Ereignis

5,57 Mio.

8 Mio.

1,2 Mio.

f ür 5,9 Mio. ... Handlungsspielraum für weitere Vorhaben

6 Mio.

900.000

Objekt 7

3,5 Mio.

4 Mio.

600.000

Objekt 3 Objekt 3

3,25 Mio. Mio. 3,25

3 Mio.

450.000

11% - 20% Budgetüberschreitung Budget überschreitung 21% - 30%

7

13 Mio.

25%

Abb. 8.9↜渀 Budgetierung von Risiken

Erstver-Erstver mietung Objekt 7

Objekt 7

Literatur

143

Literatur Weiterführende Literatur zum Performance-Controlling von Immobilieninvestments Armonat S (2006) Immobilienrenditen in finanzwirtschaftlichen Modellen. In: Pfnür A (Hrsg) Schriften des Forschungscenters Betriebliche Immobilienwirtschaft, Bd€4. Immobilien Manager, Köln Pfnür A (2007) Investment-based real estate portfolio management. Z Immobilienwirtschaftliche Forsch Prax 4:2–6

Kapitel 9

Finanzierung von Immobilieninvestments

Die Finanzierung von Immobilieninvestitionen ist wesentlicher Bestandteil des Aufgabengebiets Real Estate Finance. Der Kern der hier zusammengefassten Immobilienfunktionen befasst sich mit der Kapitalanlage in Immobilien. Investment und Kapitalanlage sind zwei komplementäre Begriffe. Während in der Kapitalanlage Top down von der Gesamtanlageplanung (Asset Allocation) her kommend die Kapitalverwendung eines in der Regel großen Vermögens geplant wird, bezieht sich der Begriff Investment eher auf die operative Ebene eines konkreten Vermögensgegenstands oder einer Projektentwicklung. Dem Titel dieses Bands geschuldet „Immobilienmanagement“ und nicht „Finance-Management“, wird nachfolgend das Thema Immobilienfinanzierung aus der Perspektive der Finanzierung von Immobilieninvestitionen und nicht der Perspektive der Kapitalanlage behandelt.

9.1â•…Finanzierungsinstrumente im Überblick Es gibt einen bunten Strauß an Finanzierungsinstrumenten, die sich grundsätzlich zur Finanzierung von Immobilien eignen. Von praktischer Bedeutung ist allerdings nur ein Teil von ihnen. Beispielsweise haben Redman und Tanner (1991) in einer wohl heute ähnlich ausgehenden Umfrage bei 1.200 Mitgliedsunternehmen der internationalen Verbände der Corporate Real Estate Manager NACORE und IDRC nach der Relevanz der verschiedenen Finanzierungsinstrumente gefragt (s. Tab.€9.1). Gliedert man die Finanzierungsinstrumente der Immobilienfinanzierung nach der Kapitalstruktur, ergibt sich ein Kontinuum von vollständiger Eigenkapitalfinanzierung über hybride Finanzierungsformen bis hin zur vollständigen Fremdkapitalfinanzierung (s. Abb.€9.1). 1. Finanzierung mit Eigenkapital Wie die empirische Untersuchung von Redman/Tanner gezeigt hat, kommen insbesondere der Finanzierung aus dem Cash-Flow und aus einbehaltenen Gewinnen des Unternehmens eine große Bedeutung zu. Dies überrascht insofern nicht, als dass die klassische Finanzierung mittels eines Hypothekarkredits, die von A. Pfnür, Modernes Immobilienmanagement, DOI 10.1007/978-3-540-79468-4_9, ©Â€Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

145

146

9 Finanzierung von Immobilieninvestments

Tab. 9.1↜渀 Einsatz von Finanzierungsinstrumenten. (Quelle: Redman und Tanner 1991) Finanzierungsinstrument Nutzung in % Hypothekarkredit, besichert durch Finanzierungsobjekt 40,8 Einbehaltene Gewinne 34,4 Cash-Flow des Grundgeschäfts 62,8 Hypothekarisch gesicherte Schuldverschreibung 6,9 Stammaktien 4,1 Vorzugsaktien 0,9 Ungesicherte Schuldverschreibung 2,3 Inkassofähige Papiere (Commercial Paper) 4,6 Langfristiges Leasing 35,8 Sale-and-Lease-back 24,8 Joint Venture 23,9 10,1 Sonstige Einlagen von Pensionsfonds Kontokorrentkredit des Unternehmens Sonstige Kredite von Geschäftsbanken Industrieschuldverschreibungen Hypothekarkredit, besichert durch andere Immobilien Kurzfristiges Leasing Grundstücksleasing Grundstückstausch

Finanzierung mit Eigenkapital • Kapitalerhöhung • Cash flow finanziert • Einbehaltene Gewinne • Vermögensumschichtung

Hybride Finanzierungsinstrumente • Immobilien AG • Projektfinanzierung • Leasing • Mezzanine Finanzierung • Participating Mortgage Fin. • Immobilienfonds • Fonds-Leasing

Finanzierung mit Fremdkapital • Realkredit • Personalkredit • Schuldverschreibung • Commercial Paper

Abb. 9.1↜渀 Übersicht über immobilienbezogene Finanzierungsinstrumente

einem Großteil der Unternehmen eingesetzt wird, einen Anteil an Eigenmitteln erfordert. Eine geringere Rolle spielt darüber hinaus die Finanzierung aus Vermögensumschichtungen in der Form des Immobilientausches. Aus den von Redman/Tanner veröffentlichten Daten geht leider nicht der Anteil der einzelnen Finanzierungsformen am Finanzierungsvolumen hervor. Dennoch ziehen die Autoren den Schluss, dass Unternehmen einen großen Teil des Finanzierungsbedarfs von Immobilieninvestitionen aus der Innenfinanzierung generieren. In der Außenfinanzierung wird nur von 5€% der Unternehmen die Erhöhung des Eigenkapitals zur Finanzierung genutzt.

9.1 Finanzierungsinstrumente im Überblick

147

2. Finanzierung mit Fremdkapital Ebenso kommen hypothekarisch gesicherte Schuldverschreibungen (Mortgage Backed Securities) mit 9,2€%, ungesicherte Schuldverschreibungen mit 2,3€ % und Commercial Paper mit 4,6€ % vergleichsweise seltener zum Einsatz. Insgesamt bleibt festzuhalten, dass die Securisation von Finanztiteln im Immobilienbereich in der von durchgeführten Analysen nur eine geringe Rolle gespielt hat. Zum gleichen Ergebnis kommt man auch für die Bedeutung von Schuldverschreibungen, die von Nichtbanken zum Zwecke der Immobilienfinanzierung am deutschen Markt begeben werden (Nägele et€al. 1999). Sie machen die hohen Transaktionskosten, erforderliche Zusatzsicherheiten und das Fehlen eines Sekundärmarktes für diese Form von Schuldverschreibungen verantwortlich. Dem ist hinzuzufügen, dass vor allem die lange Laufzeit von Immobilienfinanzierungen nicht mit den vergleichsweise kurzen Laufzeiten (20 bis 54 Monaten) der Securities in den USA, Großbritannien oder Frankreich im Einklang stehen, sodass eine fristenkongruente Finanzierung nicht zu erreichen ist. Außerdem steht in Deutschland mit dem durch Realkreditinstitute emittierten Hypothekenpfandbrief ein volumenmäßig leistungsfähiges, kostengünstiges Finanzierungsinstrument zur Verfügung. Die in der finanzwirtschaftlichen Literatur propagierte Optimierung der Finanzierungskosten durch eine marktgerechte Kombination von Forderungs- und Inhabertiteln wird deshalb auf der Ebene der Immobilienfinanzierungen nicht betrieben. Davon unberührt nutzen Kreditinstitute dieses Instrument auf der Refinanzierungsseite. In der Investitionsfinanzierung überwiegen beim Fremdkapital die starren Finanzierungsformen des Hypothekarkredits und des Leasings. 3. Hybride Finanzierungsinstrumente Im Rahmen der Finanzierung von Immobilien durch Immobilien-Developer sind innovative Finanzierungsinstrumente entwickelt worden. Diese Instrumente zielen darauf ab, den chronischen Mangel an Eigenmitteln der Developer durch einen erweiterten Kreditgewährungsspielraum der Banken zu beseitigen. Neben den auf Eigenmittelreduktion abzielenden Finanzierungsinstrumenten gibt es eine Reihe weiterer hybrider Finanzierungsinstrumente, die − auf die Senkung der Finanzierungsrisiken durch eine effizientere Allokation von Risiken abzielen, − die Bilanz des Unternehmens nicht belasten oder − die Finanzierungskosten durch die Realisierung von Steuervorteilen auf der Seite der Kapitalgeber senken sollen. Neben diesen oft auch unter dem Begriff Mezzanine-Kapital zusammengefassten hybriden Finanzierungsformen können auch eine Reihe an Immobilieninvestmentvehikeln sowohl Eigen- als auch Fremdkapital zur Verfügung stellen. Deshalb werden insbesondere auch die Immobilien-AG sowie Immobilienfonds als hybrides Finanzierungsinstrument bezeichnet. Gerade in Niedrigzinszeiten werden sich diese systematisch den Leverage-Effekt zu Nutze machen. Man spricht in diesem Fall der Verbilligung des Gesamtkapitals durch Fremdkapital auch von „Gearing“.

148

9 Finanzierung von Immobilieninvestments

9.2â•…Klassische Kreditfinanzierung Unter der klassischen Kreditfinanzierung von Immobilien soll hier eine Finanzierung verstanden werden, bei der das Eigenkapital vom Investor selbst aufgebracht wird und das Fremdkapital zu wesentlichen Teilen von einem Kreditinstitut als Realkredit zur Verfügung gestellt wird. Weitere Finanzierungsbausteine dieser Finanzierungsform sind Kredite von öffentlichen Institutionen sowie nachrangige hypothekarisch und nichthypothekarisch gesicherte Kredite von Geschäftsbanken. Zur Baufinanzierung ist in Deutschland auf der rechtlichen Grundlage des Hypothekenbankengesetzes (HypBankG) die Form der Realkreditinstitute entstanden. Im §Â€1 Satz HypBankG werden Hypothekenbanken definiert als „… privatrechtliche Kreditinstitute, deren Geschäftsbetrieb darauf gerichtet ist, inländische Grundstücke zu beleihen und aufgrund der erworbenen Hypotheken Schuldverschreibungen (Hypothekenpfandbriefe) auszugeben.“ Das Geschäft der Hypothekenbanken ist zur Sicherstellung der Funktionsfähigkeit des Realkreditwesens in den §§Â€2€ff. HypBankG in erheblichem Umfang beschränkt. Insbesondere die §§Â€11, 12 HypBankG schränken die Beleihungsgrenze der finanzierten Grundstücke auf 60€% des Beleihungswerts ein. Abweichend vom zeitpunktbezogenen Verkehrswert ist der Beleihungswert als dauerhafter Wert konstruiert. Bei der Feststellung dieses Wertes sind nur die dauernden Eigenschaften des Grundstücks und der Ertrag zu berücksichtigen, welchen das Grundstück bei ordnungsmäßiger Wirtschaft jedem Besitzer nachhaltig gewähren kann (§Â€12 Abs.€I Satz€2 HypBankG). Der Beleihungswert darf gem. §Â€12 Abs.€I Satz€1 HypBankG keinesfalls über dem Verkaufswert des Grundstücks liegen. In der Praxis wird er wegen der geforderten Dauerhaftigkeit regelmäßig unter dem Verkehrswert liegen. Einerseits sichert diese restriktive Schranke des Kreditierungsvolumens dem Kreditnehmer aufgrund des geringen Risikos dieser Kredite regelmäßig die niedrigsten Kreditkonditionen, andererseits verbleibt eine erhebliche Finanzierungslücke, welche durch Eigenkapital oder zusätzliche Kredite auszufüllen ist. In Abhängigkeit von der Werthaltigkeit des Grundstücks sind Kreditinstitute bereit, den Beleihungsrahmen des Grundstücks über den Realkredit hinaus zu erweitern. In diesem Fall muss auf andere Refinanzierungsquellen als den Hypothekenpfandbrief zurückgegriffen werden, was die Konditionen dieser als nachrangig bezeichneten Hypothekarkredite verteuert. Die Grenze liegt bei maximal 80€% des Beleihungswerts eines Grundstücks. Hat der Investor weitergehenden Finanzierungsbedarf, so sind regelmäßig Zusatzsicherheiten zu stellen. Die Sphäre der Immobilienfinanzierung wird in diesem Fall verlassen. Wie bereits deutlich wurde, besteht die klassische Kreditfinanzierung aus einem oder mehreren Darlehen. In der Finanzierungsentscheidung stehen in der Regel mehrere Finanzierungsvarianten, die unterschiedliche Darlehen in Form von Finanzierungskomponenten kombinieren können, zur Auswahl. Betrachtet man die Struktur einer Finanzierungsvariante, so lässt sich diese durch folgende Angaben zu den einzelnen Finanzierungskomponenten abschließend beschreiben: 1. die Auszahlungshöhe, 2. die Auszahlungswährung,

9.2 Klassische Kreditfinanzierung

149

3. die Zinsvereinbarung einschließlich der Zinsbindung sowie der Terminierung der Zinszahlung und -verrechnung, 4. den Modus der Tilgung einschließlich der Terminierung der Tilgungsverrechnung, 5. sonstige zu zahlende Gebühren und Provisionen (wie z.€B. Bereitstellungsprovisionen, Gebühren für Bestellung von Grundschulden). Die Darstellung der Finanzierung erfolgt in Form eines Finanzplans, in dem sämtliche von der Finanzierung ausgehenden Zahlungen periodenweise erfasst werden. Das finanzielle Ziel der Finanzierungsgestaltung ist die Maximierung des Vermögens am Ende der Darlehenslaufzeit. Das Ziel der Vermögensmaximierung kann prinzipiell auf zwei Ebenen angestrebt werden: Zunächst auf der Ebene des Investitionsprojekts. Hierbei werden die individuellen Rahmenbedingungen des Unternehmens in Form der Steuersituation und der Alternativen der Kapitalbeschaffung und -anlage nicht berücksichtigt. Da diese Parameter die optimale Finanzierungsstruktur beeinflussen, muss die Analyse auf der Ebene des Investors oder dritter Anteilseigner erfolgen. Eine finanzielle Beurteilung der Finanzierungsalternativen wird im folgenden Kapitel durchgeführt. Aufgrund der Unsicherheit des zugrunde liegenden Immobilienprojekts ist im Zuge der Auswahl einer Finanzierungsalternative neben der Beurteilung der Darlehensgestaltung nach finanziellen Kriterien eine Beurteilung nach den Risikowirkungen der Kreditverträge erforderlich. Die Risikoposition des Immobilienprojekts kann durch den Darlehensvertrag in dreierlei Hinsicht betroffen sein: 1. Auszahlungswährung Die zunehmende Globalisierung der Kapitalmärkte ermöglicht die Immobilienfinanzierung in Fremdwährung. Mit der Wahl einer Fremdwährung verfolgt der Investor das Ziel, die Zinskosten zu minimieren. Dazu wählt er eine Währung, in der die Zinssätze niedriger sind als in der Heimatwährung. Beispielsweise sind in Deutschland in der Vergangenheit Immobilienfinanzierungen in Niedrigzinswährungen wie dem Schweizer Franken oder Japanischem Yen abgeschlossen worden. Da der Kredit in der Ausgabewährung zurückgezahlt werden muss, entsteht ein Währungsrisiko. 2. Zinsbindung Wird vertraglich keine Zinsbindung vereinbart, entsteht durch die Finanzierung ein Zinsänderungsrisiko. Dieses kann durch Festschreibungen über die gesamte Nutzungszeit hinweg vermieden werden. In diesem Zusammenhang wird von Immunisierung gesprochen. Zinsbindungsdauern oberhalb des durch Banken problemlos zu refinanzierenden Bereichs sind aufgrund des Risikozuschlags vergleichsweise sehr teuer. Zinsanpassungen erfolgen zu den sogenannten Konversionszeitpunkten üblicherweise nach 5, 10 oder 15 Jahren. Wünscht eine der Parteien einen variablen Zinssatz für die gesamte Laufzeit oder zumindest einen Teil, kann das Zinsänderungsrisiko durch die Vereinbarung von Schranken in Form von Zinsuntergrenzen („floor“) und Zinsobergrenzen („cap“) auf einen Korridor begrenzt werden. Für die Bereitschaft zur Begrenzung muss die begünstigte Vertragspartei eine Prämie zahlen. Der Kreditnehmer zahlt mit sinkender Zinsobergrenze eine höhere Risikoprämie.

150

9 Finanzierung von Immobilieninvestments

3. Flexibilität der Rückzahlung Für die vorzeitige Rückzahlung eines Darlehens gibt es zwei Gründe. Ist die Nutzungsdauer einer Immobilie aus Sicht des Unternehmens zum Investitionstermin unsicher, geht mit einer Veräußerung der Immobilie in der klassischen Immobilienfinanzierung eine Kündigung der Finanzierung einher, damit der Käufer die Immobilie lastenfrei erwerben kann. Für diesen Fall muss vertraglich ein Kündigungsrecht vereinbart sein. Außerdem kann das Unternehmen oder der Kapitalmarkt bessere Finanzierungskonditionen bieten als vertraglich vereinbart. Üblicherweise werden in einem Kreditvertrag eine feste Rückzahlungsstruktur und eine bestimmte Kreditlaufzeit vereinbart. Die Tilgung kann sowohl annuitätisch, in frei vereinbarten Raten oder am Ende der Laufzeit (endfällig) erfolgen. Bei Abweichungen von der vereinbarten Rückzahlungsstruktur trägt der Kreditnehmer die dem Kreditinstitut entstehenden Kosten. Wünscht ein Kreditnehmer beispielsweise die vorzeitige Ablösung des Kredits, kann die Bank zwar die Rückzahlung nicht verweigern, aber eine Vorfälligkeitsentschädigung verlangen. Als Ausweg bietet sich die Vereinbarung von Kündigungs- oder Rückzahlungsoptionen an, nach denen der Kreditnehmer zu fest vereinbarten Zeiten den Kredit ganz oder teilweise tilgen kann. In Abhängigkeit von der Verhandlungsmacht des Kreditnehmers wird das Kreditinstitut der Einräumung diesbezüglicher Optionen nur gegen Zahlung einer Prämie zustimmen.

9.3â•…Projektfinanzierung Unter Projektfinanzierung versteht man die Finanzierung einer sich selbst tragenden Wirtschaftseinheit, bei der sich die Kreditgeber vornehmlich auf den CashFlow und die Aktiva des Projektes als Sicherheit für die Rückzahlung des Fremdkapitals verlassen. Projektfinanzierungen kommen generell dann zum Einsatz, wenn ein grundsätzlich attraktives Projekt die Bereitschaft zum Einsatz von Kapital oder zum Eingehen finanzieller Risiken bei einem Projektinitiator übersteigt. Der Kerngedanke der Projektfinanzierung ist es in diesem Fall, Risiken und Chancen sowie Kosten und Nutzen eines Projekts auf mehrere Schultern zu verteilen. Im Gegensatz zur Unternehmensfinanzierung stellt die Projektfinanzierung auf die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit einer in sich geschlossenen, selbstständigen Wirtschaftseinheit (Projekt) ab. Das Projekt muss sich aus seinem laufenden Zahlungsüberschuss heraus selbst finanzieren können. Diese Form der Kapitalgewährung wird auch als Cash-Flow-Finanzierung oder Cash-Flow-related-lendig bezeichnet. Als wesentliches Kriterium einer Kreditentscheidung dient entsprechend die Debt Service Coverage Ratio (DSCR), die sich wie folgt berechnet: 

DSCR =

Cash-Flow der Periode Tilgung + Zins der Periode

(9.1)

9.3 Projektfinanzierung

151

Der hier verwendete zahlungsstromorientierte Cash-Flow-Begriff errechnet sich bei Gewerbeimmobilien aus den Mieterlösen abzüglich nicht umlagefähiger Betriebskosten, Instandhaltungskosten, nicht umlagefähiger Verwaltungskosten, dem Mietausfall und Steuern. Es handelt sich um den Projekt-Cash-Flow nach Steuern und vor Finanzierungskosten. Grundsätzlich ist eine DSCRâ•›>â•›1 erforderlich, damit eine Finanzierung zustande kommen kann. Zusätzlich müssen die Zahlungsstromüberschüsse nach Berücksichtigung der Zahlungen für Ersatzinvestitionen den vereinbarten Kapitaldienst zu jedem Zeitpunkt der Kreditierung decken. Ein vorsichtiger Kapitalgeber wird zudem Risikoanalysen anstellen und entsprechend höhere DSCR Werte verlangen. Zum Prinzip der Projektfinanzierung gehört es, das Projekt aus dem Haftungsbereich des Projektinitiators auszulagern. Dies wird durch die Gründung einer rechtlich selbstständigen Projektgesellschaft realisiert. Schuldner der Projektkredite ist die Projektgesellschaft und nicht der Projektinitiator. Der Projektfinanzierung wird in der Literatur die Eigenschaft der Bilanzneutralität für den Initiator (off balance sheet financing) zugesprochen. Dieser potenzielle Vorteil ist jedoch regelmäßig dann zu relativieren, wenn der Projektinitiator die Bilanz der Projektgesellschaft in seiner Konzernbilanz konsolidieren muss. Eine Relativierung wäre auch erforderlich, wenn er gem. §Â€251 HGB Bürgschaften oder sonstige Haftungszusagen sowie nach §Â€285 Nr.€3 HGB langfristige Liefer- und Leistungsbeziehungen zur Projektgesellschaft unterhält, da diese als Haftungsverhältnis „unter dem Strich“ in der Bilanz des Initiators aufgenommen werden müssen. Aufgrund der umfangreichen Risiken der zu finanzierenden Projekte allgemein und der Immobilienprojektentwicklung im Besonderen ist der Dreh- und Angelpunkt der Projektfinanzierung die Ausgestaltung der Risikoteilung zwischen den Projektbeteiligten. Da die Ursache für die Gründung der Projektgesellschaft in der Regel die mangelnde Bereitschaft zur generellen Risikoübernahme durch einen der Projektbeteiligten ist, müssen die Risiken auf die Projektbeteiligten verteilt werden. Dem Sicherheitsbedürfnis der Fremdkapitalgeber folgend muss an Stelle der unternehmerischen Eigenhaftung des Projektinitiators ein Vertragsnetz entwickelt werden, welches die Risiken eindeutig auf die Beteiligten umlegt. Die Verteilung der Risiken erfolgt nach folgenden Kriterien: 1. Für wen ist das Risiko beherrschbar? 2. Für wen ist das Risiko am ehesten versicherbar? 3. Wer ist der Nutznießer etwaiger spiegelbildlicher Chancen? 4. Für wen ist das Risiko vor dem Hintergrund der Verteilung der Gesamtchancen des Projekts am ehesten absorbierbar? 5. Sind die Konditionen der Projektbeteiligung für den Betreffenden auch dann auskömmlich, wenn er das in Rede stehende Risiko zu tragen hat? Die Projektfinanzierung ist eine alt hergebrachte Finanzierungsform, welche aus historischer Sicht vor allem im Bergbau und bei Rohstoffgewinnungsvorhaben eingesetzt wurde. Heute umfasst der Anwendungsbereich neben Schiffen, Verkehrsprojekten und Kraftwerken auch Immobilien wie beispielsweise den Frankfurter Messeturm. Als Grenzwert, bei dem Kosten und Nutzen in ein ausgewogenes

152

9 Finanzierung von Immobilieninvestments

Verhältnis gelangen, wird ein Finanzierungsvolumen von 5€Mio.€€ angenommen. Damit sind die hier betrachteten Immobilienprojekte vom Volumen her für diese Finanzierungsform in der Regel geeignet, wobei die meisten realisierten Projektfinanzierungen weitaus größer sein dürften. Um zu untersuchen, wie die Risiken im hier in Rede stehenden Fall der Projektfinanzierung von Immobilien des Unternehmens verteilt werden können, sind zunächst mögliche Beteiligte an der Projektfinanzierung zu suchen. Im Folgenden wird davon ausgegangen, dass die Projektfinanzierung im Immobilienbereich nur bei Neubauvorhaben Anwendung findet. Potenzielle Kandidaten für die Finanzierung ergeben sich in diesem Fall aus dem Kreis der Akteure der Projektentwicklung. Bei der Projektfinanzierung von Immobilien sind folgende Beteiligte denkbar: 1. Projektträger Als Projektträger werden diejenigen Personen bezeichnet, die die unternehmerischen Entscheidungen des Projekts treffen. Das Unternehmen, aufgrund dessen Flächennachfrage die Immobilie errichtet wird, wird sich in der Regel als Projektträger mit einer Kapitalbeteiligung an der Projektgesellschaft beteiligen. Denkbar ist aber auch ein externer Projektträger wie beispielsweise eine Leasinggesellschaft. Der Projektträger ist deshalb in der Regel in einer weiteren Funktion an der Projektfinanzierung beteiligt. 2. Equity-Partner Neben den unternehmerisch aktiven Eigenkapitalgebern werden regelmäßig zusätzliche Kapitalgeber (Equity-Partner) zu Finanzierungszwecken an der Projektgesellschaft beteiligt. 3. Kreditinstitute Die Kreditinstitute bringen regelmäßig den größten Teil des Finanzierungsvolumens ein. Als Kreditinstitut können sich neben Geschäftsbanken auch Leasinggesellschaften als Kapitalgeber betätigen. Für Finanzierungsbeiträge über den erstrangigen Darlehensbereich hinaus werden Kreditinstitute generell Sicherheitsaufschläge in Form von zusätzlichen Zinsbestandteilen oder Profitbeteiligungen erwarten. Allerdings sind Kreditinstitute aufgrund ihrer Risikotransformationsfunktion in der Lage, in besonderem Maße Risiken zu diversifizieren und zu handeln. Kreditinstitute können deshalb an dem bewussten Eingehen der in Immobilienprojektfinanzierungen begründeten Risiken ein geschäftspolitisches Interesse haben. 4. Bauunternehmen, Planer und Berater In den Ausführungen zur Projektentwicklung ist deutlich geworden, dass alle an der Errichtung und Vermarktung des Projekts Beteiligten spezielle Risiken des Projekts wie beispielsweise das Fertigstellungsrisiko kontrollieren können. Durch eine Kapitalbeteiligung am Projekt in Form von Eigen- oder Fremdkapital entstehen Anreize zur Abwendung dieser Risiken. 5. Öffentliche Hand Die öffentliche Hand ist in vielfacher Hinsicht mit der Projektentwicklung verbunden. Neben der fiskalischen Funktion ist die öffentliche Hand mit der Genehmigung der Projekte beispielsweise durch Erteilung der Baugenehmi-

9.3 Projektfinanzierung

153

gung befasst. Schließlich besteht die Möglichkeit, dass die öffentliche Hand im Sinne der Wirtschaftsförderung das Projekt durch Zuschüsse, Bürgschaften, Kredite zu Vorzugskonditionen oder Sachleistungen z.€ B. in Form von infrastruktureller Unterstützung fördert. Der Einbezug öffentlicher Stellen in die Finanzierung und die Organisation der Projektgesellschaft verringert für die übrigen Akteure das Genehmigungsrisiko und in bedingtem Umfang auch das Standortentwicklungsrisiko. 6. Mieter oder Käufer der entwickelten Immobilie Als Mieter oder Käufer tritt der hier behandelten Problemstellung folgend das Unternehmen auf, welches seinen Flächenbedarf decken möchte. Die Leasingkonstruktion nimmt mit langfristigen Mietverträgen gefolgt von einer etwaigen Ankaufsoption eine Zwischenstellung ein. Der Nutzer beeinflusst in Abhängigkeit von seiner Stellung gegenüber der Projektgesellschaft das Abnahme- und das Nachverhandlungsrisiko. Tritt der Initiator des Projekts selbst als Mieter auf, begrenzen langfristige Mietverträge und Kapitalbeteiligungen die Risiken für die übrigen Gläubiger und Anteilseigner der Projektgesellschaft. Wie die Funktionsweise der Projektfinanzierung verdeutlicht, ist diese Finanzierungsform nicht für die Finanzierung jedes Immobilienprojekts geeignet. Ob die Voraussetzungen einer Projektfinanzierung grundsätzlich erfüllt sind, lässt sich anhand von zwei Aspekten prüfen: 1. Die organisatorische und bilanzielle Abtrennung des Projekts vom Initiator stellen Voraussetzungen dar, die weitergehende Wirkungen auf die Eigentumsentscheidung und die Institutionalisierung haben. Die Aufnahme weiterer Gesellschafter an der Projektgesellschaft beispielsweise in Form von Joint Ventures schränkt die Verfügungsrechte des Initiators über die Immobilie ein. Das Unternehmen hat zu prüfen, ob diese Einschränkungen in der konkreten Situation akzeptabel sind. 2. Die Fremdkapitalgeber werden außerdem regelmäßig Zusatzsicherheiten verlangen. Diese können in Form von Haftungsübernahmen für die der Objektgesellschaft gewährten Kredite oder in Form von Mietgarantien seitens des Projektinitiators oder eines mit ihm befreundeten Dritten bestehen. Die Durchsetzbarkeit von Art und Umfang der Zusatzsicherheiten gegenüber dem Initiator hängt im Wesentlichen von der Wettbewerbssituation der Kreditinstitute ab. Sollte das Unternehmen durch die Banken zur Übernahme zusätzlicher Risiken verpflichtet werden, wird in entsprechendem Umfang der ursprüngliche Zweck der Projektfinanzierung, der gerade in der Risikoabwälzung und der Bilanzneutralität besteht, verfehlt. Insgesamt bietet die Projektfinanzierung durch die Verteilung der Risiken auf die Akteure der Projektentwicklung potenzielle Vorteile, die dazu führen können, dass aus alleiniger Sicht des Initiators zu risikoreiche Projektentwicklungen doch durchgeführt werden und dass die Finanzierungskosten insgesamt gesenkt werden, weil der Risikozuschlag auf das eingesetzte Kapital mit den verbesserten Risikomanagement- und Anreizsystemen zur Kontrolle der Risiken abnimmt.

154

9 Finanzierung von Immobilieninvestments

9.4â•…Immobilienaktiengesellschaften und REITs Der Begriff Immobilienaktiengesellschaft wird in Deutschland nicht stringent verwendet. Deshalb ist nachfolgend zunächst das hier verwendete Begriffsverständnis zu klären. Teile der Immobilienbranche, die sich insbesondere mit der Kapitalanlage in Immobilien befassen, verstehen unter dem Begriff Immobilienaktiengesellschaft, wie auch die prominenteste Abgrenzung im Zuge des Deutschen Immobilien Aktienindexes (DIMAX) des Bankhauses Ellwanger & Geiger, alle Gesellschaften, deren Umsätze zu mindestens 75€ % aus einem Immobiliengeschäft bestehen. Zu Immobiliengeschäften zählen in dieser Abgrenzung unter anderem Vermietung und Verpachtung, Immobilienverwaltung, Immobilienhandel sowie die Projektentwicklung und Immobilienberatung. In der Folge fallen Gesellschaften mit großem Immobilienvermögen ebenso unter diese Definition wie reine Service- und Beratungsgesellschaften. Diese Abgrenzung erscheint für die Sichtweise der Immobilienaktiengesellschaften als Finanzierungsinstrument nicht zweckdienlich. Nachfolgend wird unter einer Immobilienaktiengesellschaft eine börsennotierte Aktiengesellschaft verstanden, deren Geschäftsaktivitäten der Erwerb und die Verwaltung des eigenen Immobilienvermögens ist. Maßgeblich für die Einordnung einer Immobilienaktiengesellschaft ist die Absicht, durch die Gründung einer AG Zugang zum Kapitalmarkt zu erhalten, um auf diese Weise Finanzierungsbeiträge zu erhalten. Die Geschichte dieser Form von Aktiengesellschaften ist in Deutschland im Gegensatz zu der in anderen Ländern nicht besonders lang. Die historische Entwicklung insbesondere aber auch die steuerliche Begünstigung haben Real Estate Investment Trusts (REITs) in Amerika und Fernost zu beliebten Finanzierungspartnern werden lassen. Dort unterscheidet man nach dem Geschäftszweck der Gesellschaften zwischen Equity-REITs, die Immobilieneigentümer sind, und Mortgage-REITs, die Fremdkapital für Immobilien zur Verfügung stellen. Zur Finanzierung von Immobilieninvestments im Sinne der hier erörterten Problemstellung eignen sich Equity-REITs sowie hybride Formen. Diese beteiligen sich als Kapitalgeber an Investitionsprojekten. Deren Fähigkeit zur Einwerbung von frischem Kapital (FundsRaising) für Immobilieninvestments hängt nach Art und Umfang maßgeblich von deren rechtlicher Ausgestaltung ab. In den meisten Ländern, wie auch in Deutschland, sind REITs in der Rechtsform der börsennotierten Aktiengesellschaft zugelassen. Im Gegensatz zu anderen Immobiliengesellschaften haben REITs einen steuerlichen Sonderstatus. Auf der Gesellschaftsebene sind sie durch die Befreiung von der Ertragssteuer steuerlich begünstigt. Im Gegenzug dazu müssen die Gesellschaften die erwirtschafteten Erträge in Form von Dividenden nahezu vollständig an die Anteilseigner ausschütten. Beim Anteilseigner werden die ausgeschütteten Dividenden schließlich nach den jeweils gültigen nationalen Steuergesetzgebungen versteuert. In Deutschland wurde diese steuerbegünstigte Anlageform als German-Real Estate Investment Trust (G-REIT) eingeführt. Die Aktien einer REIT-Aktiengesellschaft müssen in Deutschland zwingend zum Börsenhandel zugelassen sein. Gem. §Â€1 Abs.€1 REITG wird dazu der Handel an einem organisierten Markt im Sinne des §Â€2 Abs.€5 WpHG gefordert. Im REIT-Ge-

9.5 Geschlossene Immobilienfonds

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setz werden für die REIT-Aktiengesellschaft gemäß §v11 REITG nach Ablauf einer Einführungszeit genau definierte Regelungen zum Streubesitz formuliert. Mindestens 15€% der Aktien müssen sich im Streubesitz befinden. Um den Anlegerkreis möglichst breit zu halten, hat man neben den Bestimmungen zum Streubesitz, eine Höchstbeteiligungsklausel eingeführt. Gemäß §Â€11 Abs.€4 REITG darf jeder Aktionär nur mit weniger als 10€% Stimmberechtigung an einer REIT Aktiengesellschaft beteiligt sein. Die Festlegung der Vermögens- und Ertragsstrukturen wird vom Gesetzgeber damit begründet, dass sich der Unternehmensgegenstand und damit das Kerngeschäft auf Immobilientätigkeiten beschränken sollen. Der Unternehmensgegenstand der deutschen REIT-Aktiengesellschaft wird in §Â€1 Abs.€1, Nr.€1 REITG wie folgt beschränkt: Eine „REIT-Aktiengesellschaft [darf] ausschließlich den Erwerb, das Halten, Vermieten, Verpachten und Leasing sowie die Veräußerung von Eigentum oder dinglichen Nutzungsrechten an in- und ausländischen unbeweglichen Vermögen einschließlich immobiliennaher Hilfstätigkeit mit Ausnahme von im Inland belegenen Bestandsmietwohnimmobilien zum Unternehmensgegenstand haben.“ Das Halten von in- und ausländischen Immobilien ist einem G-REIT entweder direkt oder indirekt über bestimmte, im REIT-Gesetz genauestens festgelegte, Beteiligungsgesellschaften erlaubt. In Deutschland wird die indirekte Beteiligung nur über das Erwerben, Halten, Verwalten oder Veräußern von Anteilen an Immobilienpersonengesellschaften ermöglicht. Indirekte Beteiligungen im Ausland sind der REIT-Aktiengesellschaft über Auslandsobjektgesellschaften gestattet. Gemäß der Begriffsbestimmung in §Â€3 Abs.€3 REITG sind das Kapitalgesellschaften, deren sämtliche Anteile im Besitz der REITGesellschaft stehen und deren Gesamtvermögen zu 90€ % in Immobilien bestehen muss. Von der REIT-AG müssen mindestens 90€ % des handelsrechtlichen Jahresüberschusses im Sinne des §Â€275 HGB bis zum Ablauf des folgenden Geschäftsjahres in Form von Dividenden an die Anteilseigner ausgeschüttet werden. Immobilien-AGs und REITs sind regelmäßig durch eine auf Kernkompetenzen fokussierte Investmentstrategie gekennzeichnet. Aufgrund ihrer hohen markt- und nutzungsartenspezifischen eigenen Kompetenz fordern sie regelmäßig maßgebliche Rechte an der Investitionsgestaltung oder zumindest deren Kontrolle ein. Entsprechend nehmen sie in der Regel die Rolle des Seniorpartners bei der Finanzierung von Immobilieninvestments ein.

9.5â•…Geschlossene Immobilienfonds Unter einem Immobilienfonds soll nachfolgend ein Immobilienvermögen verstanden werden, welches zum Zweck der kollektiven Kapitalanlage in Immobilien begründet worden ist und durch eine dritte Person verwaltet wird. Im Gegensatz zur Direktanlage sind an einem Immobilienfonds somit stets mehrere Kapitalanleger beteiligt. Der Investor genießt die Vorteile der Kapitalanlage in Immobilien ohne den damit verbundenen Verwaltungsaufwand. Die Fähigkeit, frisches Kapital für Immobilieninvestments einzuwerben (Funds-Raising) hängt maßgeblich von der rechtlichen Ausgestaltung von Immobilienfonds ab.

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9 Finanzierung von Immobilieninvestments

In Deutschland unterscheidet man zwischen offenen und geschlossenen Immobilienfonds. Die offenen Immobilienfonds funktionieren nach zwei Prinzipien: „open end“ und „semi flexible“. Das open-end-Prinzip besagt, dass die Fonds vom Volumen und von der Dauer her unbegrenzt sind. Das Semi-flexible-Prinzip beinhaltet in diesem Fall, dass das Fondsmanagement in der Auswahl der Kapitalanlagen nach Art und Umfang entsprechend der §§Â€27€ff. Kapitalanlagegesellschaftengesetz (KAGG) beschränkt ist. Offene Immobilienfonds sind aufgrund ihres Volumens sowie der durch rechtliche Schranken und der Gegebenheiten des Kapitalanlagemarktes her geprägten Portfoliostruktur für die Finanzierung von Unternehmensimmobilien im hier diskutierten Sinne ungeeignet. Geschlossene Immobilienfonds unterscheiden sich von offenen Immobilienfonds vor allem durch die Begrenzung auf ein im Voraus festgelegtes Investitionsvolumen, welches entweder auf ein einzelnes Objekt (One-Property-Fonds) oder mehrere Objekte (Multi-Property-Fonds) verwendet wird. Ist die Gesamtsumme der Investition erreicht, d.€h. sind alle Anteile gezeichnet, wird der Fonds geschlossen und kein weiterer Investor aufgenommen. Eine konkrete rechtliche Regelung für geschlossene Immobilienfonds gibt es in Deutschland nicht. Die rechtliche Konstruktion richtet sich daher nach allgemeinen gesetzlichen Vorschriften und ergibt sich aus HGB und BGB. Die volkswirtschaftliche Aufgabe des geschlossenen Immobilienfonds ist die eines Arrangeurs, der die Interessen von Kapitalnachfragern (Investoren und letztendlich Flächennutzern) und Kapitalanbietern (Anlegern) in Einklang bringt. Die Grundvoraussetzung für die Marktfähigkeit ist eine Fondskonstruktion, die beiden Seiten in einer Win-win-Situation Vorteile verspricht. Anderenfalls würden Investoren alternative Finanzierungsformen wählen oder Anleger ihr Geld in konkurrierenden Kapitalanlageformen anlegen. Der Nutzen für die Anleger geschlossener Fonds begründet sich wie folgt: 1. Immobilienfonds initiieren Kapitalanlagen mit einer kontinuierlichen, marktfähigen Rendite bei gleichzeitig vergleichsweise geringem Risiko 2. Das Risiko verteilt sich bei einem Immobilienfonds im Gegensatz zum Einzelinvestment kollektiv geteilt. 3. In der indirekten Form der Kapitalanlage profitiert der Anleger vom Know-how des Initiators. Dessen Leistung besteht in einer professionellen Objektwahl und in einem erfahrenen Management der Immobilie. Der Nutzen von geschlossenen Immobilienfonds für die Investoren/Flächennutzer der Immobilienobjekte begründet sich wie folgt: 1. Durch die Fondskonstruktion wird die Endfinanzierung der Immobilieninvestition dauerhaft sichergestellt. Ein besonderer Vorteil besteht in der Einwerbung von Eigenkapital. 2. Die Fondsinitiatoren können aufgrund ihres Kapitalmarktzugangs die notwendigen finanziellen Mittel schnell und zuverlässig sicherstellen. 3. Die Investoren/Nutzer wälzen die mit dem Immobilieneigentum einhergehenden Markt- und Betriebsrisiken auf die Anleger ab. Die Nutzer zahlen stattdessen

9.5 Geschlossene Immobilienfonds

157

eine Miete. Sie erhalten im Gegenzug eine hohe Planungssicherheit hinsichtlich der Kosten 4. Die Nutzer erhalten weitgehend die Verfügungsrechte an der Immobilie. 5. Die Nutzer können das im Eigentumsfall in Immobilien gebundene Kapital freisetzen und ihrem (ertragsstärkeren) Kerngeschäft zuführen. (Off-Balance). Betrachtet man die wirtschaftliche Konstruktion, so lassen sich durch Marketinginteressen und durch Finanzierungsbedarf getriebene Fonds unterscheiden. Durch Marketinginteressen getriebene Fonds entstehen dann, wenn der Initiator des Fonds sich am Kapitalanlagemarkt orientiert und entsprechende Objekte für den Fonds auswählt. Der Großteil der deutschen geschlossenen Immobilienfonds gehört zu dieser Kategorie. Daneben existieren aber auch eine Reihe an Fonds, die durch konkreten Finanzierungsbedarf getrieben werden. Letztere Kategorie ist somit vom Wesen her für die Finanzierung von Unternehmensimmobilien grundsätzlich geeignet. Nachfolgend ist zu untersuchen, ob und gegebenenfalls unter welchen Voraussetzungen diese Form der Finanzierung von Unternehmensimmobilien sinnvoll ist. Die Konstruktion eines geschlossenen Immobilienfonds ist stark geprägt von dem Ziel, den Anlegern aufgrund ihrer individuellen steuerlichen Situation Steuervorteile zu verschaffen, die der Nutzer der Immobilie in dieser Form nicht realisieren kann. Die Vorstellung ist, dass der Anleger sich aufgrund des steuerlichen Vorteils mit einer geringeren Verzinsung des von ihm eingesetzten Kapitals zufrieden gibt. Aus der Sicht des Initiators ergeben sich dann niedrigere Kapitalkosten für den Eigenkapitalanteil des Fonds. Steuerrechtliche Voraussetzung der Entstehung steuerlicher Vorteile ist die Gründung einer Objektgesellschaft in der Rechtsform einer Personengesellschaft. Die Anleger werden dann Gesellschafter einer Bruchteilsgemeinschaft gem. §§Â€741€ff. BGB oder im weit überwiegenden Fall entweder Mitglied einer Gesellschaft bürgerlichen Rechts gem. §§Â€705€ff. BGB beziehungsweise Kommanditist einer Kommanditgesellschaft gem. §§Â€161 HGB ff. Neben der Wahl der Rechtsform gibt es eine ganze Reihe weiterer rechtlicher Voraussetzungen der Realisierung von Steuervorteilen durch den Anleger, die die Konstruktion und die Aktivitäten der Objektgesellschaft beeinflussen. Der Initiator entscheidet zumeist ebenfalls nach dem Kriterium der steuerlichen Vorteilhaftigkeit auf der Anlegerebene über die Finanzierungsstruktur der Objektgesellschaft. Die realisierbaren Steuervorteile sind durch folgende zwei Ereignisse in der jüngeren Vergangenheit erheblich reduziert worden: 1. Die mit dem Immobilienobjekt verbundenen Sonderabschreibungen, welche der Hauptgrund für Verlustzuweisungen an die Anleger waren, sind in der Vergangenheit erheblich reduziert worden und betreffen ab dem 1.1.2001 nur noch sehr spezielle Sanierungsobjekte. Insbesondere der Wegfall der Sondergebietsabschreibungen hat hier zu einem starken Rückgang steuerorientierter Kapitalanlagen in Immobilien geführt. 2. Die auf die Einschränkung des modellhaften Steuersparens mittels sogenannter Verlustzuweisungsgesellschaften gerichtete Einführung des §Â€2b EStG im Jahr 1999 hat zu einer erheblichen Einschränkung des Steuersparpotenzials geschlossener Immobilienfonds geführt. Die sogenannte Nichtaufgriffsgrenze besagt,

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9 Finanzierung von Immobilieninvestments

dass der Verlust des Anlegers 50€% des eingesetzten Eigenkapitals nicht überschreiten darf. Bedingt durch diese Regelungen hat sich das Platzierungsvolumen der geschlossenen Immobilienfonds, die in Deutschland investiert sind, seit der Jahrtausendwende sehr deutlich reduziert. Der Initiator muss den abgeschmolzenen Steuervorteil durch eine höhere Rendite der am Kapitalmarkt angebotenen Fondsobjekte ausgleichen. Dieser Ausgleich wird insbesondere auch deshalb erforderlich, weil am Markt für Kapitalbeteiligungen geschlossene Immobilienfonds angeboten werden, die dem Anleger Steuervorteile durch Auslandsinvestitionen verschaffen. Aus Finanzierungssicht verteuert sich folglich das eingeworbene Kapital. Die schlechten Erfahrungen mit zahlreichen Insolvenzen in den 1990er-Jahren haben dazu geführt, dass die Anleger eine höhere Risikoprämie für das zur Verfügung gestellte Kapital verlangen. Zudem steigen die Anforderungen des Kapitalmarkts an die Marktfähigkeit der Objekte. Spezifische Objekte lassen sich aufgrund der Risiken bezüglich der Drittverwendung in einer solchen Marktsituation nicht platzieren. Der Aufwand der Kapitalbeschaffung mittels eines geschlossenen Immobilienfonds ist vergleichsweise sehr hoch. Die Soft Costs für die Initiierung und Vermarktung betragen üblicherweise 15€% des gezeichneten Kapitals. Geht man davon aus, dass die Anleger die Soft Costs geschlossener Immobilienfonds kennen und in ihrer Anlageentscheidung berücksichtigen, so muss der Initiator die Kosten selber tragen. Geht man davon aus, dass das Unternehmen selbst den Immobilienfonds initiiert, so sind die Kapitalkosten aus dieser Finanzierungsform, lässt man kostensenkende Effekte durch Steuervorteile der Anleger beiseite, vergleichsweise hoch. Mit der Aufnahme von Gesellschaftern werden die Verfügungsrechte über die Immobilie grundsätzlich ausgedünnt. Faktisch ist der Einfluss der Anleger auf die Geschäftsführung und damit auf die Verfügungsgewalt über die Immobilien damit gering. Da der Initiator in der Regel keine oder nur sehr geringe Anteile an einem geschlossenen Immobilienfonds hält, wird das Risiko der Immobilieninvestition in entsprechendem Umfang an die Anleger abgewälzt. Rechtlich tritt das Unternehmen als Mieter des Fondsobjekts auf, wobei die Möglichkeiten der Einflussnahme auf die Ausgestaltung der Mietverträge dann besonders stark sind, wenn dem Unternehmen gleichzeitig die Initiatorenrolle zukommt.

9.6â•…Leasing und Leasing-Fonds Das Leasing wurde aufgrund seiner Beeinflussung der Stellung des Unternehmens hinsichtlich des Eigentums und Besitzes von Immobilien bereits im vorausgehenden Kapitel ausführlich erörtert. Dass das Leasing gleichzeitig ein Instrument zur Finanzierung von Immobilien ist, man spricht auch von einem Kreditsubstitut, wurde an entsprechender Stelle bereits gezeigt und soll hier nicht wiederholt werden. Reduziert man die Beurteilung des Leasings auf die Höhe der Kapitalkosten aus Sicht des Unternehmens, so hängt die Vorteilhaftigkeit dieser Finanzierungsalterna-

9.6 Leasing und Leasing-Fonds

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tive von den Refinanzierungskosten der Leasingkonstruktion und der Bereitschaft zur Durchleitung der entsprechenden Konditionen (abzüglich einer Marge für Verwaltung und Gewinn) ab. Von Seiten der Leasinggesellschaften wird dazu argumentiert, dass die Leasinggesellschaften sehr gute Refinanzierungskonditionen erzielen können. Die Gründe dafür werden wie folgt angegeben: 1. Leasinggesellschaften haben große Erfahrungen in der Errichtung und im Betrieb von Immobilien, sodass der Risikoaufschlag ihrer Kreditgeber gering ausfällt. 2. Leasinggesellschaften haben aufgrund des von ihnen projektierten Kapitalvolumens große Verhandlungsmacht. 3. Leasinggesellschaften haben aufgrund zahlreicher Verflechtungen mit Kreditinstituten organisatorische Vorteile bei der Kapitalbeschaffung, die sich kapitalkostensenkend auswirken. Grundsätzlich dürften mit wachsender Unternehmensgröße die Volumenvorteile und die Risikovorteile der Leasinggesellschaften geringer werden. Ob tatsächlich eine Absenkung der Kapitalkosten zu erreichen ist, hängt vom Einzelfall ab. Eine weitere Möglichkeit der Absenkung der Finanzierungskosten der Leasinggesellschaft ist die Refinanzierung über einen geschlossenen Immobilienfonds. Eine solche Konstruktion wird als Immobilien-Leasing-Fonds bezeichnet. Der Grundgedanke des Leasings-Fonds ist neben der Refinanzierung in Form der Kreditfinanzierung ein Teil der Finanzierung über den freien Kapitalmarkt vorzunehmen. Die eigentlich dem Leasinggeber zustehenden Leistungen werden an die Gesellschafter des Leasing-Fonds weitergegeben. Die Anleger stellen im Gegenzug ihr Kapital zu einem unter dem am Kapitalmarkt liegenden Zinssatz bereit, da sie wie im geschlossenen Immobilienfonds Steuervorteile aus der Beteiligung erzielen. Die günstigen Refinanzierungsbedingungen kommen dem Leasingnehmer, in dem hier behandelten Fall dem Unternehmen mit Flächenbedarf, über eine niedrigere Leasingrate zu Gute. Die Durchleitung der Steuervorteile an den Anleger, die bereits bei der einfachen Konstruktion eines geschlossenen Immobilienfonds Schwierigkeiten bereitet, erfordert eine sehr sorgfältige Beachtung der aktuellen Rechtsprechung zur Steuerbegünstigung von fondsgebundenen Kapitalanlagen und dem Immobilienleasing. Gegenwärtig sind die steuerlichen Vorteile aus der Leasing-Fonds-Konstruktion in Deutschland praktisch entfallen, sodass die Neuauflage solcher Fonds, die in den 1990er-Jahren sehr schnell Verbreitung gefunden haben, zum Erliegen gekommen ist. Selbst wenn in Zukunft die steuerlichen Rahmenbedingungen wieder günstiger werden, so ist der Immobilien-Leasing-Fonds aus Sicht der Kapitalanleger im Vergleich zu einem geschlossenen Immobilienfonds mit einem konzeptimmanenten Nachteil versehen. In der Konstruktion des geschlossenen Immobilienfonds partizipiert der Kapitalanleger an Wertsteigerungen der Fondsobjekte. Charakteristisch für das Leasing ist aber, dass dem Leasingnehmer nach Ablauf der Grundmietzeit eine Option auf den Erwerb des Leasingobjekts oder eine Anschlussmiete eingeräumt wird. Andererseits trägt der Anleger das Risiko des Wertverlusts. Da das Leasing eine vergleichsweise hohe Bonität des Leasingnehmers, ein über die gesamte Laufzeit fest vermietetes Leasingobjekt und eine hohe Qualität des Leasingobjekts voraussetzt, steht dem Anleger eine vergleichsweise sichere Kapitalanlage zur Ver-

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9 Finanzierung von Immobilieninvestments

fügung. Die in der Vertragskonstruktion begründeten Anreize zur Senkung des Risikos für den Kapitalanleger führen zu einer Senkung der geforderten Risikoprämie und wirken somit kapitalkostensenkend.

9.7â•…Mezzanine Finanzierungsformen Bei der Mezzanine-Finanzierung erhalten die Banken als Gegenleistung für die Risikoübernahme einer erweiterten Kreditgewährung einen Anspruch aus dem Gewinn des Immobilienprojekts. Praktische Voraussetzung der Mezzanine Finanzierung ist die Gründung einer Objektgesellschaft, wie sie bereits oben im Zusammenhang mit der Projektfinanzierung (Abschn.€8.3) behandelt wurde. Dies ermöglicht eine transparente Ermittlung des Investitionserfolgs. Die Objektgesellschaft wird sich über Mieteinnahmen finanzieren, die aus Mietverträgen resultieren. Im Falle der betrieblichen Eigennutzung sind die flächennutzenden Einheiten die Kontraktpartner. Häufig wird ein Teil der Flächen aber auch an Dritte vermietet. • Bei der Equity-Kicker-Finanzierung verzichtet die Bank in der Investitionsphase auf einen Teil der Darlehensbedienung zugunsten einer Beteiligung am Developmentgewinn. Hohe Liquiditätsbelastungen zu Zeiten, in denen das Projekt noch keine Mieteinnahmen erwirtschaftet, werden so vermieden. • Bei der Participating-Mortgage-Finanzierung verzichtet die Bank auf einen Teil des Zinses zugunsten einer Gewinnbeteiligung aus dem Developmentgeschäft. • Die Convertible-Mortgage-Finanzierung entspricht von den Wesenszügen her der Participating-Mortgage-Finanzierung. Allerdings hat hier der Kapitalgeber das Recht zu bestimmten Zeitpunkten einen Teil des gewährten Fremdkapitals in Eigenkapital umzuwandeln. Mezzanine-Finanzierungen finden in jüngerer Zeit als notwendige Eigenkapitalersatzmittel immer mehr Anwendung. Diese Finanzierungsinstrumente sind durch die vergleichsweise hohe Risikoprämie der Banken teuer. Allerdings stehen bei den Banken aufgrund des eingeschränkten Finanzierungsvolumens gegenwärtig kaum kostengünstige Alternativen zur Verfügung. Voraussetzung der Mezzanine-Finanzierungsformen ist, dass der Finanzier an den Erfolg des Investments glaubt. Ganz gleich welche Kapitalgeber die Immobilienobjekte mit Eigenkapital oder Mezzanine Kapital finanzieren werden, allen ist gemein, dass sie in Zukunft hohe Transparenzanforderungen an die Immobilieninvestition stellen werden. Die Finanzierungsentscheidung wird zukünftig auf Basis einer detaillierten Prognose der Chancen und Risiken und insbesondere deren finanzieller Konsequenzen erfolgen. Investoren, die keine schlüssige Aufbereitung dieser Entscheidungsgrundlage liefern, werden angesichts des großen Wettbewerbs um die knappen finanziellen Mittel zukünftig keine Finanzierung mehr erhalten.

Literatur

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Literatur Zitierte Literatur Redman AL, Tanner J (1991) The financing of corporate real estate: a survey. JoRER, 6(2):217– 240 Nägele P, Maaß E, Flehinghaus W (1999) Finanzierung, Finanzierungshilfen und Kreditsicherheiten. In: Usinger W (Hrsg) Immobilien – Recht und Steuern. Köln, S.€787–838

Weiterführende Literatur Büschgen H (Hrsg) (1998) Praxishandbuch Leasing. Beck, München Gondring HP et€al. (Hrsg) (2003) Handbuch Real Estate Investment Banking. Gabler, Wiesbaden Schulte KW (2002) Handbuch Immobilien Banking. Müller, Köln Tacke HR (1999) Leasing, 3.€Aufl. Klett-Cotta, Stuttgart



Teil III

Nutzerorientiertes Immobilienmanagement

Kapitel 10

Konzeptionelle Grundlagen des Corporate Real Estate Managements

10.1â•…Begriff und Kernelemente Unter betrieblichen Immobilienmanagement (Corporate Real Estate Management, CREM) sollen alle liegenschaftsbezogenen Aktivitäten eines Unternehmens verstanden werden, dessen Kerngeschäft nicht in der Immobilie liegt. CREM befasst sich mit dem wirtschaftlichen Beschaffen, Betreuen und Verwerten der Liegenschaften von Produktions-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen im Rahmen der Unternehmensstrategie. Die Liegenschaften dienen zur Durchführung und Unterstützung der Kernaktivitäten. Seit circa 2000 setzt sich weltweit unter dem Begriff des Corporate Real Estate Managements die zentrale Wahrnehmung von immobilienwirtschaftlichen Aufgaben und Einrichtung entsprechender Steuerungssysteme durch. Ziel des Corporate Real Estate Managements ist die an den Zielen der Flächennutzer ausgerichtete nachhaltig wert- und kostenorientierte Steuerung des Immobilienvermögens nach immobilienwirtschaftlichen Standards. Damit wird der Tatsache Rechnung getragen, dass in Immobilien regelmäßig ein Großteil des Kapitals des Unternehmens gebunden ist und immobilienbezogene Kosten die Kostensituation der Unternehmen maßgeblich beeinflussen. Die Kernelemente des Corporate Real Estate Managements lassen sich wie folgt zusammenfassen: • Entwicklung und Umsetzung einer auf der Unternehmensstrategie basierenden aktiven Strategie für das betriebliche Immobilienmanagement • Schaffung von Transparenz der immobilienwirtschaftlichen Kosten und Nutzen durch Einrichtung eines betriebswirtschaftlichen Immobilieninformationssystems • Etablierung von Spielregeln zum Aufbau einer partnerschaftlichen Dienstleistungsbeziehung zwischen immobilien- und bauwirtschaftlichen Abteilungen einerseits und den Flächen nutzenden Abteilungen andererseits • Professionalisierung immobilienwirtschaftlicher Aufgabenerfüllung durch Bündelung von Verantwortung und Kompetenz • Definition und Management immobilienwirtschaftlicher Prozesse sowie marktorientierte Make-or-Buy-Entscheidungen A. Pfnür, Modernes Immobilienmanagement, DOI 10.1007/978-3-540-79468-4_10, ©Â€Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

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10 Konzeptionelle Grundlagen des Corporate Real Estate Managements

Eine Studie des Forschungscenters Betriebliche Immobilienökonomie (FBI) der TU Darmstadt zum Best Practise hat gezeigt, dass sich auch in der deutschen Unternehmenspraxis mittlerweile ein einheitliches Begriffsverständnis ausgeprägt hat, das nachfolgend in seinen Wesenszügen kurz beschrieben werden soll (Hartmann et€al. 2007): • Strategische und operative Bedeutung der Tätigkeit Bei den Marktteilnehmern besteht Einigkeit darüber, dass das CREM sowohl strategische Aspekte der Immobilienportfolioplanung wie auch operative Aspekte der Bereitstellung, Bewirtschaftung und Vermarktung von Objekten umfasse. Graduelle Unterschiede zeigen sich bei der Akzentuierung der Tätigkeitsbereiche. Insbesondere beurteilen die derzeit wohl vom CREM-Konzept her am weitesten fortschrittlich aufgestellten Unternehmen die strategische Bedeutung des CREM höher. Vor allem die Abstimmung des Immobilienbestands mit der Konzernstrategie und die Koordination langfristiger Dienstleistungsbeziehungen im Immobilienmanagement wird hier als Kristallisationskern des CREM gesehen. • Erfolgsorientiert und wertorientiert Von vielen Verantwortlichen wurde die wertorientierte Zielstellung des CREM als wichtiger angesehen als die Erfolgsorientierung. Diese Sichtweise betont die Langfristigkeit der CREM-Arbeit in ihrer Servicefunktion gegenüber den Business Units der Unternehmen. In diesem Zusammenhang könne die CREM-Einheit im Idealfall als Dienstleister des Konzerns aufgefasst werden, der die Werte der Immobilien auch nachhaltig stabilisiert und nicht nur Verwertung betreibt. • Kosten- und Leistungsorientierung Ein Interviewpartner umschrieb den Begriff CREM kurz mit „[…] der zur Verfügungstellung optimaler Immobilien zu optimalen Kosten.“ Gemeint ist hier insbesondere die duale Zielsetzung des Corporate Real Estate Managements, welche im rein immobilienwirtschaftlichen Bereich auf eine Minimierung der Gebäudenutzungskosten (Occupancy Costs) gerichtet ist, gleichzeitig aber auch den Nutzern mit der zur Verfügungstellung optimaler Flächen und immobilienwirtschaftlicher Dienstleistungen verpflichtet ist. Hier zeigt sich der systemimmanente Zielkonflikt zwischen Eigentümer- und Nutzerfunktion im CREM, dessen Aufgabe darin besteht, jeweils situativ Lösungen für diesen Konflikt aufzuzeigen und umzusetzen. Die in der Praxis zu beobachtenden Themenschwerpunkte des Corporate Real Estate Managements umfassen folgende Aspekte: • • • • • • • •

Berücksichtigung von Immobilienvermögen in der Unternehmensstrategie, Ableitung einer Immobilienstrategie, Organisation der Immobilienabteilung, Vermarktung von Immobilien, Ableitung von Flächenanforderungen, Ableitung von Standortstrategien, Entwicklung multifunktionaler Gebäude, Vorbereitung von Bereitstellungsentscheidungen,

10.1 Begriff und Kernelemente

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Abb. 10.1↜渀 Entwicklungsstufen im Corporate Real Estate Management

• • • • •

Akquisition von Immobilien, Gebäudemanagement, Planung und Kontrolle der Immobilienbudgets, Immobilienbewertung, Rechtliche Absicherung der Flächennutzung.

Der Reifegrad einzelner CREM-Einheiten ist sehr stark unterschiedlich. Die auch derzeit noch beobachtbaren Entwicklungsstufen des Corporate Real Estate Managements veranschaulicht die Abb.€10.1 (Joroff et€al. 1993). In der niedrigsten Entwicklungsstufe des Corporate Real Estate Managements besitzt die Immobilienabteilung als „Taskmaster“ vornehmlich technische Aufgaben der Gebäudeerstellung und Bewirtschaftung. Die Aufgaben beschränken sich auf eine rein reaktive Bedarfsdeckung der Nutzer. Das Immobilienmanagement beschränkt sich auf eine kostengünstige Bereitstellung der angeforderten Immobilien. Die Immobilienkosten gehen als Gemeinkosten in das Rechnungswesen des Unternehmens ein. In der zweiten Stufe kommen die kaufmännischen Aufgaben des Kostenmanagements der Immobilienobjekte hinzu. Die Nutzer werden mit Hilfe von Verrechnungspreisen auf Grundlage von pagatorischen Vollkosten zum wirtschaftlichen Umgang mit Immobilien angehalten. Mit Hilfe traditioneller kostenanalytischer Methoden werden Kostensenkungsmaßnahmen durchgeführt. Die Stufe der „Dealmakers“ sieht vor, dass die Immobilienmanager die Aufgaben der Identifikation und der marktlichen Verwertung überschüssiger Immobilien übernehmen. Gleichzeitig werden mittels Benchmarking Marktvergleiche bezüglich Raumverbrauch und Flächenstandards durchgeführt und in die

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10 Konzeptionelle Grundlagen des Corporate Real Estate Managements

Entscheidungen einbezogen. Als Steuerungsinstrument dienen Vollkostenpreise unter Berücksichtigung kalkulatorischer Größen. Auf der Stufe der „Intrapreneurs“ nehmen die kaufmännischen Aufgaben des Immobilienmanagements weiter zu. Die Immobilienmanager werden in die strategischen Entscheidungsprozesse des Gesamtunternehmens eingebunden, um die Ressourcenplanung im Immobilienbereich optimal daran auszurichten. Gleichzeitig werden die marktlichen Aufgaben auf die Fremdvergabe und das Angebot von Immobilienleistungen erweitert. Das Immobilienmanagement wird in geeigneten Bereichen dem externen Wettbewerb ausgesetzt. In der finalen Stufe dieses Modells ist es die Aufgabe des Immobilienmanagements, strategische Herausforderungen des Unternehmens zu erkennen und deren Auswirkungen auf die betrieblichen Immobilien des Unternehmens abzuschätzen, um diese Ergebnisse bei der Formulierung der Unternehmensstrategie berücksichtigen zu können. Durch die aktive Gestaltung des Immobilienportfolios trägt das Immobilienmanagement unmittelbar zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens bei. In diesem Prozess nehmen die kaufmännischen Aufgaben hinsichtlich der Bewirtschaftung des Immobilienbestands und der Einbindung von Immobilien in die Unternehmensplanung mit jeder Stufe zu. Während die ersten Stufen der „Taskmasters“ und „Controllers“ noch weitgehend mit dem Facility Management in Einklang zu bringen sind, richtet sich das betriebliche Immobilienmanagement nach dem Phasen-Schema in seinen fortgeschritteneren Entwicklungsstufen immer stärker an den Funktionen des Corporate Real Estate Managements aus. Unter dem Titel „Corporate Infrastructure Management“ betreibt der Verband der Corporate Real Estate Manager International Research Developement Council (IDRC) ein Forschungsprojekt, welches den Objektbereich des Corporate Real Estate Manager auf die gesamte Infrastruktur des Unternehmens ausdehnt. Dieses Projekt wird getragen von der Vorstellung, dass in Zukunft Unternehmen unabhängig von ihrer physischen Hülle existieren. Erste Anzeichen für diesen Trend liefern beispielsweise Call Center und Direktbanken, deren telefonische Erreichbarkeit und deren Internetadresse von größerer Bedeutung sind als ihre physische Adresse.

10.2â•…Bedeutung von Unternehmensimmobilien Die Wurzeln des CREMs lagen in der Erkenntnis, dass den betrieblichen Immobilien in denjenigen Unternehmen, in denen die Immobilienwirtschaft nicht zum Kerngeschäft gehört – den sogenannten Non-Property-Companies – nicht die entsprechende Bedeutung beigemessen wurde. Dem entgegen zeigen empirische Untersuchungen die hohe Bedeutung von Immobilien als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess von Unternehmen. So lässt sich die Arbeitsproduktivität durch eine Optimierung der immobiliaren Ressourcenausstattung durchschnittlich um 13€% steigern (Pfnür und Weiland 2010). Ein kurzes Beispiel soll verdeutlichen, dass die Konsequenzen aus den hier abgegebenen Einschätzungen beachtlich sein können. Angenommen ein Unternehmen hat 10€ % immobilienbezogene Kosten,

10.2 Bedeutung von Unternehmensimmobilien

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80€% Personalkosten und 10€% sonstige Kosten, dann würde das Potential aus der Optimierung der Nutzerfunktion des Immobilienmanagements in Bezug auf die Gesamtkosten des Unternehmens 10,4€% betragen (13€%â•›×â•›80€%). Anders ausgedrückt, durch ein optimiertes Immobilienmanagement ließen sich entweder die Kosten bei gleicher Leistung um über 10€% senken oder aber mit gleicher Kostenverursachung über 10€ % mehr Leistungen erbringen. Angesichts der Tatsache, dass das Unternehmen in diesem Beispiel nur 10€% immobilienbezogene Kosten hat, wird schnell deutlich, dass sich eine Investition in ein effektiveres Immobilienmanagement lohnen wird. In diesem stark vereinfachten Beispiel wäre sogar eine Verdopplung der Immobilienkosten noch effizient. Dieses Beispiel erhebt nicht den Anspruch auf eine vollständige und wirklichkeitsnahe Abbildung der Realität des betrieblichen Immobilienmanagements. Die Absicht ist vielmehr, den Effizienz-Hebel zu zeigen, der hinter einer Optimierung des Immobilienmanagements steht. Darüber hinaus besitzen Immobilien aus finanzwirtschaftlicher Sicht eine erhebliche Bedeutung für Non-Property-Companies, die sich sowohl in der Bilanz als auch in der Gewinn + Verlustrechnung deutlich niederschlägt. Durchschnittlich sind zwischen 10 und 20€% des Bilanzvermögens von Unternehmen in Immobilien gebunden. Setzt man das anhand ihrer Buchwerte gemessene Immobilienvermögen in Relation zur Marktkapitalisierung der deutschen DAX Konzerne, so ergibt sich das in Tab.€10.1 dargestellte Bild. Insgesamt verfügen die Konzerne über ein Immobilienvermögen zu Buchwerten von 112€Mrd.€€. Das entspricht 19€% ihrer Marktkapitalisierung. Neben der Vermögensdimension haben Immobilien regelmäßig starken Einfluss auf die Entstehung von Aufwand und Kosten in Non-Property-Companies. Summiert man alle immobilienbezogenen Kosten auf, so ergibt sich im Durchschnitt ein Anteil zwischen 5 und 15€% an den Gesamtkosten des Unternehmens. In Bezug auf die Umsätze der Unternehmen beträgt der Anteil der Immobilienkosten in Abhängigkeit von der Branche zwischen 3 und 10€%. Die Immobilienkosten sind damit nach den Personalkosten oft zweitwichtigster Kostenblock der Unternehmen. Basierend auf diesen Annahmen ist das Effizienzsteigerungspotential bei betrieblich genutzten Immobilien einfach zu berechnen. Wie eine Studie zum BestPractise im Corporate Real Estate Management ausgewählter Branchen zeigt, sind nach der Einführung dieses Konzepts die immobilienwirtschaftlichen Kosten um 30€% reduziert worden (Pfnür et€al. 2007). In der Tab.€10.2 sind auf der Basis dieser Annahmen die absoluten jährlichen Einsparungen ermittelt worden. Die Bedeutung des Immobilienmanagements für die einzelnen Industriezweige variiert sehr stark. Während im Hospitality-Bereich Immobilien als Basis des Geschäfts dienen, ist beispielsweise bei einer Direktbank die Internet-Adresse von größerer Bedeutung als der physische Ort der Leistungserstellung. Roulac unterteilt die strategische Bedeutung, die Immobilien für verschiedene Industriezweige haben, wie in Tab.€10.3 dargestellt. Für Unternehmen oder Geschäftseinheiten, deren Zweck die Erstellung und Vermietung von Flächen oder Standorten ist, wie beispielsweise Hotels oder Immobilienfonds, ist die Immobilie die Basis des Geschäfts. Unternehmen aus dem primären Sektor wie z.€B. Bergbau oder Landwirtschaft können ohne die entspre-

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10 Konzeptionelle Grundlagen des Corporate Real Estate Managements

Tab. 10.1↜渀 Buchwert der Immobilien per 31 Dezember 2004, und Marktkapitalisierung per 5 Juli 2005. (Quelle: UBS Investment Research, Deutsche Börse AG (2005), unveröffentlicht) Unternehmen Sektor Markt- kap. Buchwert % der MarktkaImmobilien pitalisierung ADIDAS-SALOMON Konsumgüter 6,495 291 4 ALLIANZ Versicherungen 36,849 12,881 35 ALTANA Pharma 5,675 532 9 BASF Chemie 29,755 2,432 8 BAY.HYPO-VEREINSBK Banken 16,195 2,106 13 BMW Automobil 24,205 3,387 14 BAYER Chemie 20,216 3,284 16 COMMERZBANK Bank 10,733 762 7 CONTINENTAL Automobil 8,699 725 8 DAIMLERCHRYSLER Automobil 34,193 9,77 29 DEUTSCHE BANK Bank 35,857 4,756 13 DEUTSCHE BOERSE Financial Services 7,021 125 2 DEUTSCHE POST Transport 21,488 5,268 25 DT.TELEKOM Telekommunikation 65,107 9,602 15 E.ON Energie 51,519 6,713 13 FRESEN.MED.CARE Pharma 4,932 493 10 HENKEL Konsumgüter 4,335 796 18 INFINEON TECH Technologie 5,786 553 10 LINDE Chemie 6,661 976 15 LUFTHANSA Transport 4,698 768 16 MAN Industrie 4,828 2,154 45 METRO Handel 13,399 8,818 66 MUENCH.RUECKVERS: Versicherungen 20,203 9,046 45 RWE Energie 28,379 7,733 27 SAP Software 45,85 666 1 SCHERING Pharma 9,865 552 6 SIEMENS Industrial 54,249 4,646 9 THYSSENKRUPP Industrial 7,455 3,531 47 TUI Transportation 3,691 480 13 VOLKSWAGEN Automobile 12,328 7,078 57 Total 600,667 112,024 19

Tab. 10.2↜渀 Projektbeispiel eines Unternehmens der Energiewirtschaft (über Umsatzerlöse)

Umsatz Occupancy Costs Unterer Ansatz: 3€% vom Umsatz Oberer Ansatz: 5€% vom Umsatz Einsparungen (unterer Ansatz)

4.455.000.000 ╇ 3€%

133.650.000€€

╇ 5€%

222.750.000€€

30€%

╇ 40.095.000€€

10.3 Systematik der Handlungsfelder

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Tab. 10.3↜渀 Strategische Bedeutung von Standort und Immobilienflächen. (Quelle: Roulac 1999) Funktion der Immobilien Beispiel Strategische Bedeutung von Standort und Immobilienflächen Basis Verpachten, vermieten verkaufen Hotel, Büroeigentümer, Bauträger Ressource Ausbeuten, beackern Holzwirtschaft, Bergbau, Landwirtschaft Direkt Immobiliennutzung unterstützen Einrichtungsgeschäft Essentiell Umgebung ist wichtiger Restaurant Bestandteil der Erfahrung Kritisch Mittel der Dienstleistung Handel, Theater, Vergnügungspark Integral Macht effiziente Leistungserstel- Professional services, Krankenlung möglich haus, Bildungseinrichtung. High tech, Werbeagenturen, Unterstützend Umgebung fördert KreativiTheater tät Identifikation und Arbeitszufriedenheit Unabhängig Ermöglicht Schreibtischarbeit Anlageberater

chende Ressourcenausstattung nicht produzieren. In der dritten Form beeinflussen Immobilien direkt die Strategie des Unternehmens. Beispielsweise orientiert sich ein Möbelhersteller bei seiner Strategieentwicklung an den Bewegungen am Immobilienmarkt. Fokussieren Unternehmen ihre Strategie auf den Standort oder auf Grundstücke und Gebäude, sind Immobilien von essentieller Bedeutung. Ein Beispiel dafür sind Restaurants, bei denen die Lage wichtiger ist als Service- und Essensqualität. Immobilien sind dann kritische Faktoren bei der Strategieformulierung, wenn Standort oder Ausstattung den Umsatz maßgeblich beeinflussen wie bei Tankstellen oder in Teilen des Einzelhandels. Sind Immobilien bei der Leistungserstellung ein Faktor unter vielen, aber gleichzeitig von großer Wichtigkeit, haben sie für die Unternehmensstrategie integrale Bedeutung. Beispiele dafür sind Krankenhäuser oder Bildungsunternehmen. Schließlich können Immobilien spürbar fördernde Einflüsse auf die Quantität und Qualität der betrieblichen Leistungserstellung haben (↜supportive), wie beispielsweise in kreativen Unternehmen, oder sie sind beliebig und damit ohne strategische Bedeutung (↜independent). Die Klärung der Bedeutung der Immobilien für das Unternehmen ermöglicht Aufschlüsse in welchem Umfang die von den internen Nutzern an das Immobilienmanagement herangetragene Nachfrage nach Immobilien befriedigt wird. Je weiter unten wir uns in der Tab.€10.3 befinden, umso kritischer wird das Immobilienmanagement mit den Nutzungsanforderungen umgehen und konkurrierende Ziele wie Kostenminimierung, Risikominimierung oder Liquidität in den Vordergrund stellen.

10.3â•…Systematik der Handlungsfelder In den Ansätzen des Facility Managements und des Corporate Real Estate Managements wurden unterschiedliche Teile aller Aufgaben, die mit der Bereitstellung und Bewirtschaftung betrieblicher Immobilien in Verbindung stehen, zusammengefasst.

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10 Konzeptionelle Grundlagen des Corporate Real Estate Managements

Abb. 10.2↜渀 Handlungsfelder des Immobilienmanagements in Non-Property-Companies

In Bezug auf die hier diskutierte Problemstellung sind diese Abgrenzungen nur bedingt geeignet. Nachfolgend sollen sämtliche Handlungsfelder des betrieblichen Immobilienmanagements in einen Zusammenhang gestellt werden und die jeweils aus betriebswirtschaftlicher Sicht interessanten Problemstellungen herausgearbeitet werden. Die Handlungsfelder lassen sich entlang eines Lebenszyklus in fünf Bereiche unterteilen, welche die Bewirtschaftung des bestehenden Immobilienbestands sowie die Planung und Bereitstellung eines optimierten Immobilienbestands betreffen (s. Abb.€10.2). Wie die Ausführungen zu den betriebswirtschaftlichen Wirkungen von Immobilien im ersten Teil dieser Arbeit verdeutlicht haben, kommt der Entscheidung über die Immobilienbereitstellung eine sehr große Bedeutung zu. Die vornehmlich im Facility Management diskutierten Fragestellungen der Bewirtschaftung des bereits angeschafften Immobilienbestands sind betriebswirtschaftlich allein aufgrund der in dieser Phase kaum noch zu beeinflussenden Kostenentstehung weit weniger bedeutsam. Gleichwohl sind die Informationen über die in der Nutzungsphase anfallenden Kosten und Nutzen der Immobilien in der Bereitstellungsentscheidung von großer Bedeutung. Der Immobilienbestand des Unternehmens produziert ein umfangreiches Bündel an Aufgaben der Immobilienbewirtschaftung. Nach ihrer primären Zielorientierung lässt sich die Bewirtschaftung unterscheiden in Maßnahmen zur Erhöhung des laufenden Nutzens und solche zur Senkung der laufenden Kosten. Die grundlegenden Ausführungen zu den Wesenszügen des betrieblichen Immobilienmanagements haben verdeutlicht, dass die Aufgaben sehr informationsintensiv sind, sodass umfangreiche Immobilienbestände nur mit Hilfe eines EDV-gestützten Immobilieninformationssystems bewirtschaftet werden können. Um den hohen finanziellen Konsequenzen und der langfristigen Bindungsdauer von Entscheidungen über die Bereitstellung betrieblicher Immobilien gerecht zu werden, wird der Entscheidung über die Bereitstellung im Folgenden großer Raum gegeben. Die Entscheidung lässt sich in eine Reihe relativ geschlossener,

10.3 Systematik der Handlungsfelder

173

Abb. 10.3↜渀 Teilprobleme der Immobilienbereitstellung

aber dennoch in enger Wechselwirkung stehender Teilentscheidungen zerlegen (s. Abb.€10.3). In idealtypisch chronologischer Ordnung ist das erste Teilproblem der Immobilienbereitstellung die Analyse und Planung des zur Leistungserstellung notwendigen Immobilienbestands. 1. Analyse des Flächenbedarfs Um zu einer Prognose des zukünftigen Flächenbedarfs zu gelangen, ist zunächst der zukünftige Flächenbedarf des Unternehmens zu analysieren. Dieser ergibt sich aus den übergeordneten Unternehmenszielen, aus der Unternehmensstrategie und dem technisch zur Aufgabenerfüllung der einzelnen Organisationseinheiten notwendigen Flächenbedarf. Er wird insbesondere geprägt von dem Einfluss neuer Informations- und Kommunikationstechnologien. 2. Planung des Flächenbestands Im nächsten Schritt ist aus dem Bedarf heraus unter Beachtung marktlicher, rechtlicher, finanzieller, ökologischer und sozio-kultureller Restriktionen sowie persönlicher Motive und des finanzwirtschaftlich motivierten Kapitalanlagebedarfs der zukünftige Flächenbestand zu planen. In einem Planungsprozess sind Art und Umfang des zukünftigen Flächenbestands festzulegen sowie die Zuordnungen von Nutzungen in einem Ideallayout der Flächen zu beschreiben. Parallel zur Planung des Flächenangebots sucht das Immobilienmanagement am Immobilienmarkt nach Alternativen aller in Erwägung gezogenen Formen der Flächenbereitstellung. Potenziell in Frage kommende Objekte werden einer Bewertung unterzogen. 3. Bewertung der Bereitstellungsvarianten Bevor das Unternehmen zu Entscheidungen hinsichtlich der Bereitstellung des Immobilienbestands gelangt, sind die alternativen Bereitstellungsformen zu bewerten. Um dabei keine unnötigen Bewertungen durchführen zu müssen, werden die Bereitstellungsentscheidungen in einem Entscheidungsbaum zerlegt, der an seinen Enden zu unterschiedlichen Bereitstellungsvarianten führt. Maßgeb-

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10 Konzeptionelle Grundlagen des Corporate Real Estate Managements

licher Bestandteil der Bewertung ist die Immobilienbewertung, unter der die Bewertung der physisch zur Verfügung stehenden Angebote zu verstehen ist und welche bereits im Abschn.€ 2.3 ausführlich behandelt worden ist. Daneben ist eine grundsätzliche Bewertung der rechtlichen und finanziellen Konsequenzen der Bereitstellungsformen erforderlich. 4. Portfolioentscheidung Ist aus dem Bewertungsergebnis des bestehenden Immobilienbestands zu erkennen, dass die gegenwärtig im Bestand befindlichen Immobilien nicht durch kleinere, im Rahmen des Betriebs durchführbare Renovierungen mit dem Ideallayout in Einklang gebracht werden können, ist Ersatz- oder Neubedarf an Immobilien vorhanden. Die zur Auswahl stehenden Varianten der Immobilienbereitstellung werden im Kap.€6 diskutiert. Anschließend werden im Kap.€8 Überlegungen zur Entscheidungsfindung zwischen den Varianten angestellt. 5. Eigentumsentscheidung Im Falle von Ersatz- oder Neubedarf hat das Immobilienmanagement grundsätzlich die Wahl zwischen den verfügungsrechtlich unterschiedlichen Bereitstellungsformen Kauf, Miete oder Leasing neuer Immobilien. An dieser Stelle ist eine Unterscheidung der eigentumsrechtlich prinzipiell ähnlichen Verhältnisse von Miete und Leasing erforderlich, da sich in Deutschland in der Praxis erhebliche Unterschiede in den Rechten und Pflichten aus den beiden Bereitstellungsformen ergeben. 6. Kaufentscheidung Hat sich das Unternehmen zum Kauf einer neuen Immobilie entschlossen, so bieten sich die Möglichkeiten des Kaufs einer bestehenden Immobilie am Markt sowie des Neubaus durch Entwicklung eines geeigneten Grundstücks. 7. Finanzierungsentscheidung Hat sich das Unternehmen entschieden, das Eigentum an der Immobilie zu erwerben, ist immer auch eine Finanzierungsentscheidung zu treffen. Mit der Wahl einer Leasingkonstruktion ist sowohl die Frage des Eigentums als auch der Finanzierung entschieden. 8. Marktentscheidung Stehen von einer Bereitstellungsform am Markt mehrere Varianten zur Verfügung, hat das Unternehmen eine Entscheidung darüber zu treffen, welche Immobilie in den Bestand des Unternehmens übernommen wird. Die dargestellten Teilentscheidungen werden idealtypisch in einem Bereitstellungsprozess von oben nach unten durchlaufen. Die analytische Zerlegung in Teilprobleme schließt dabei aber nicht aus, dass die Lösung von nachgelagerten Entscheidungsproblemen die Lösung der vorausgehenden Probleme retrograd beeinflusst. Die Analyse und Planung des Immobilienbestands sowie die Marktbeobachtung ist ein ständig revolvierender Vorgang, der den Bereitstellungsprozess überlagert und gegebenenfalls zu einer prozessbegleitenden Revision führt.

Literatur

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Literatur Zitierte Literatur Deutsche Börse AG (2005) unveröffentlichte Unternehmensdaten Hartmann S et al. (2007) 15 Jahre Corporate Real Estate Management in Deutschland: Entwicklungsstand und Perspektiven der Bündelung immobilienwirtschaftlicher Aufgaben bei ausgewählten Unternehmen. In: Pfnür A (Hrsg), Arbeitspapiere zur immobilienwirtschaftlichen Forschung und Praxis, Bd 10. Fachgebiet Immobilienwirtschaft und Baubetriebswirtschaftslehre, Fachbereich Rechts- und Wirtschaftswissenschaften, Technische Universität Darmstadt, Darmstadt Joroff M et€al. (1993) Strategic management of the fifth resource: corporate real estate. Site Sel Ind Dev, 38(5):14–19 Pfnür A et al. (2007) Corporate real estate benchmark study 2007. In: SIREO (Hrsg). Heusenstamm Pfnür A, Weiland S (2010) CREM 2010: Welche Rolle spielt der Nutzer? In: Pfnür A (Hrsg) Arbeitspapiere zur immobilienwirtschaftlichen Forschung und Praxis, Bd 21. Fachgebiet Immobilienwirtschaft und Baubetriebswirtschaftslehre, Fachbereich Rechts- und Wirtschaftswissenschaften, Technische Universität Darmstadt, Darmstadt Roulac SE (1999) Real estate value chain conections: tangible and transparent. JoRER, 17(3):387– 404

Weiterführende Literatur: Literatur zum Corporate Real Estate Management Brown RK et€al. (1992) Managing corporate real estate. The Free Press, New York Hartmann S (2011) Koordination des Corporate Real Estate Management. Müller, Köln Pfnür A (2002) Betriebliche Immobilienökonomie. Physica, Heidelberg Schäfers W (1997) Strategisches Management von Unternehmensimmobilien. Müller, Köln Schulte KW, Schäfers W (Hrsg) (2004) Handbuch Corporate Real Estate Management, 2. Aufl. Müller, Köln

Kapitel 11

Bereitstellung von Immobilien

Die Immobilienmärkte eröffnen eine Vielzahl an Möglichkeiten der Bereitstellung von betrieblichen Immobilien. Um eine Entscheidung über die anforderungsgerechte Bereitstellungsvariante treffen zu können, ist zunächst ein systematischer Überblick über die Formen der Bereitstellung von Immobilien erforderlich. Dazu gilt es in besonderem Maße, die rechtlichen Aspekte der Bereitstellung betrieblich genutzter Immobilien zu erfassen, um auf deren betriebswirtschaftliche Konsequenzen schließen zu können. Analysiert man die Entscheidung über die Bereitstellung betrieblich genutzter Immobilien genauer, so lässt sich diese in drei Teilentscheidungen zerlegen, die sich allerdings erheblich gegenseitig beeinflussen. Der Entscheidungsträger hat drei Fragen zu beantworten, die Gegenstand der folgenden zwei Kapitel sind: 1. Wird die Immobilie gekauft, gemietet oder geleast? 2. Ist die Immobilie bereits fertig gestellt, handelt es sich um einen Neubau oder ein in erheblichem Umfang zu modernisierendes Objekt, an dessen Ausgestaltung noch mitgewirkt werden kann? 3. Welchen Einfluss nimmt der Erwerb auf die Finanzwirtschaft des Unternehmens und welche Konsequenzen ergeben sich daraus für die Immobilienfinanzierung?

11.1â•…Kaufen, mieten oder leasen? Im allgemeinen Sprachgebrauch wird meist nicht zwischen Eigentum und Besitz unterschieden. Es handelt sich jedoch um unterschiedliche Rechtsinstitute: Eigentum ist das dingliche Vollrecht an einer Sache, Besitz die tatsächliche Herrschaft hierüber. Die Eigentumsentscheidung beinhaltet die Wahl zwischen unterschiedlichen rechtlichen und einzelvertraglich festgelegten Konstellationen von Eigentum und Besitz. Entsprechend lassen sich nach dem Sachenrecht des Bürgerlichen Gesetzbuches zunächst Kauf (§§Â€433€ff. BGB) und Miete (§§Â€535€ff. BGB) voneinander unterscheiden. Unter Einbezug von Regelungen des Steuerrechts erweitert sich das Spektrum der Optionen in der Eigentumsentscheidung um Leasingkonstruktionen. Betrachtet man die Eigentumsentscheidung aus empirischer Sicht, so A. Pfnür, Modernes Immobilienmanagement, DOI 10.1007/978-3-540-79468-4_11, ©Â€Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

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11 Bereitstellung von Immobilien

stellt man eine große Diskrepanz des Eigentums an Immobilien bei Unternehmen in Deutschland und den USA fest. Während nach Schätzungen von Experten in den USA nur 35€% der Immobilien im Eigentum der die Flächen nutzenden Unternehmen sind, so beträgt der Anteil in Deutschland 50€%. Diese Diskrepanz wirft die Frage auf, auf welche Ursachen die unterschiedlichen Entscheidungen zurückzuführen sind. In diesem Abschnitt sind die einzelnen Varianten von Eigentum und Besitz zunächst näher zu charakterisieren, bevor die Unterschiede in einem Vergleich herausgearbeitet werden.

11.1.1  Kauf Der rechtmäßige Kauf eines Grundstücks verschafft dem Unternehmen das Eigentum daran mit allen zugehörigen Rechten und Pflichten. Im Sinne der hier behandelten Problemstellung wird allgemein angenommen, dass der Kauf der Immobilie primär dem Zweck der eigenen Nutzung als betriebliche Ressource dient. Das Unternehmen übt dann gleichzeitig Eigentums- und Besitzrechte über die Immobilie aus. Um beurteilen zu können, welche ökonomischen Konsequenzen mit der Bereitstellungsoption des Kaufs einer Immobilie im Falle der Eigennutzung verbunden sind, müssen zunächst die eingegangenen Rechte und Pflichten aus juristischer Perspektive betrachtet werden. Rechtlich existieren zwei sich ergänzende Eigentumsbegriffe, der des Grundgesetzes und der des Handelsgesetzbuches. Seine Wurzel hat der Eigentumsbegriff des Grundgesetzes im Art. 14, der den Bestand von konkreten vermögenswerten Rechten in der Hand eines Individuums als ein Grundrecht sichert. Der Gesetzgeber hat den Auftrag, zwischen der Eigentumsgewährleistung gem. Art€14 Abs.€1 Satz 2 GG und der sozialen Verpflichtung des Eigentums gem. Art€14 Abs.€2 GG ein gerechtes Verhältnis zu schaffen. Als quasi letztes Mittel der sozialen Verpflichtung wird im Art.€14 Abs.€3 Satz 1 GG auch das Recht der Enteignung zum Wohle der Allgemeinheit festgeschrieben. Zur Sicherstellung der Eigentumswertgarantie gem. Art.€14 Abs.€3 GG ist dem Enteigneten eine angemessene Entschädigung zu leisten. Der Eigentumsbegriff des bürgerlichen Rechts ist abzuleiten aus dem §Â€903 BGB. Der bürgerlich-rechtliche Eigentumsbegriff gewährt dem Eigentümer demzufolge ein umfassendes Herrschaftsrecht über eine Sache, das ihm einerseits erlaubt, in beliebiger Weise mit der Sache zu verfahren, und andererseits das Recht gibt, Dritte von jeder Einwirkung auf die Sache auszuschließen. Aufgrund der grundrechtlichen sozialen Verpflichtung unterliegt das Eigentum umfangreich geregelten Schranken, die in Bezug auf Grundstücke bürgerlich-rechtlich insbesondere im Nachbarrecht geregelt sind. Weitere maßgebliche Beschränkungen des Eigentums an Grundstücken ergeben sich aus der Delikts- und Gefährdungshaftung, dem Recht der Zwangsvollstreckung sowie Zwangsversteigerung und Zwangsverwaltung, den öffentlich-rechtlichen Vorschriften des Baurechts, Bauplanungs- und Raumordnungsrechts, des Natur-, Denkmal- und Umweltschutzrechts sowie des Verkehrsrechts. Insbesondere durch die Regelung der zivil- und strafrechtlichen Verantwortung

11.1 Kaufen, mieten oder leasen?

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für die Beseitigung der auf einem Grundstück befindlichen Altlasten in Teilen des Umweltschutzrechts, wie dem Wasserhaushaltsgesetz, dem Umwelthaftungsgesetz und dem Bundesimmissionsschutzgesetz, geht der Käufer eines Grundstücks unter gegebenen Umständen erhebliche Verpflichtungen ein. Das Eigentum kann gem. §Â€903 BGB begrenzt werden durch Rechte Dritter. Bei Gewerbegrundstücken kann es sich dabei um folgende Rechte handeln: 1. Vorkaufs- und Wiederkaufsrechte Gesetzlich stehen den Gemeinden als Mittel staatlicher Bodenpolitik gem. §§Â€24€ff. BauGB in förmlich festgelegten Gebieten wie städtebaulichen Entwicklungsbereichen oder Sanierungsgebieten Vorkaufsrechte zu, die bei Gewerbeimmobilien aufgrund ihrer Größe und Nutzungsart von besonderer Bedeutung sind. Neben gesetzlichen Vorkaufsrechten gibt es gem. §Â€1094 BGB vertraglich geschlossene dingliche Vorkaufsrechte. Das Vorkaufsrecht sichert dem Begünstigten die Möglichkeit, in einem vom Eigentümer mit einem Dritten geschlossenen Kaufvertrag über das Grundstück zu den vereinbarten Konditionen einzutreten. 2. Grunddienstbarkeiten und beschränkt persönliche Dienstbarkeiten Die Grunddienstbarkeit gem. §§Â€1018–1029 BGB ist ein dingliches Nutzungsrecht an einem Grundstück zugunsten des jeweiligen Eigentümers. Bei Gewerbegrundstücken sind häufig auftretende Grunddienstbarkeiten Wege- oder Leitungsrechte, Bebauungsbeschränkungen, dingliche Verpflichtungen, auf die Ausübung einzelner Nachbarrechte zu verzichten, sowie die Sicherung von Wettbewerbsbeschränkungen. Die beschränkt persönliche Dienstbarkeit nach §§Â€1090–1093 BGB unterscheidet sich nur dadurch von der Grunddienstbarkeit, dass sie nur einer bestimmten natürlichen oder juristischen Person zusteht und mit deren Ableben erlischt. 3. Nießbrauchsrecht Der Nießbrauch gem. §§Â€1030–1067 BGB ist eine persönliche Grunddienstbarkeit. Sie unterscheidet sich von den oben genannten Dienstbarkeiten dadurch, dass der Begünstigte das Recht an der gesamten Nutzung des Grundstücks hat. Die gesamte Nutzung umfasst das Recht an den Sachfrüchten, z.€B. Gras, Gemüse, Obst, den Rechtsfrüchten, z.€B. Mieten und die persönliche Nutzung des Grundstücks. 4. Erbbaurecht Das Erbbaurecht gem. Erbbauverordnung vom 15.1.1919 verkörpert das Recht, ein Bauwerk auf i.€d.€R. fremden Grund und Boden zu errichten und zu unterhalten. Das Erbbaurecht sieht ursprünglich keine Befristung vor. Als Ausgleich für die Gewährung eines Erbbaurechts wird ein Erbbauzins verlangt, der periodisch an den jeweiligen Inhaber des Grundstücks zu entrichten ist. Früher wurde es häufig auf 99 Jahre gewährt. Heute werden vielfach kürzere Laufzeiten von 30–60 Jahren in Abhängigkeit von der Lebensdauer der errichteten Immobilie und der Finanzierungslaufzeit vereinbart. Da es hinsichtlich der rechtlichen Situation, insbesondere was Beleihbarkeit, Nutzbarkeit und Veräußerbarkeit betrifft, ein grundstücksgleiches Recht ist, ersetzt es unter den besonderen Bedingungen

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11 Bereitstellung von Immobilien

der Befristung den Grundstückskauf. Neben dem Hauptanwendungsbereich des Erbbaurechts im Wohnungsbau hat es auch bei Gewerbeimmobilien erhebliche Bedeutung erlangt. Es ist insbesondere dann von praktischer Bedeutung, wenn große Grundstücksflächen benötigt werden, ohne dass in erheblichem Umfang notwendiges Kapital eingesetzt werden muss. Erbbaurechte werden ferner dann häufig eingesetzt, wenn Spekulationsgeschäfte durch eine zeitliche Befristung der Nutzungsrechte verhindert werden sollen. Einzelvertraglich kann der Eigentümer zusätzlich Verfügungsbeschränkungen hinsichtlich der Nutzungsart, des Nutzungsumfangs oder des Weiterverkaufs durchsetzen. Aufgrund der Kontrollmöglichkeiten des Eigentümers bei gleichzeitig innerhalb der vereinbarten Grenzen vollwertigen Nutzungsmöglichkeiten für den Begünstigten hat sich das Erbbaurecht insbesondere als Instrument im Städtebau durchgesetzt. Grundstücke in städtebaulich interessanten Lagen werden von den Kommunen dann unter Ausübung ihres Vorkaufsrechts erworben und in Form von Erbbaurechten an potentielle Nutzer weitervergeben. Weitere Eigentumsbeschränkungen ergeben sich aus vertraglichen Verpflichtungen des Eigentümers oder seiner Vorgänger, die Dritten Grundpfandrechte gem. §§Â€1113€ff. BGB an dem Grundstück eingeräumt haben. Grundpfandrechte dienen der dinglichen Sicherung einer Geldforderung. Bei Nichterfüllung kann der Begünstigte die zwangsweise Vollstreckung des Grundstücks sowie der mithaftenden Gegenstände zur Befriedigung seiner Forderung verlangen. Wird ein bebautes Grundstück erworben, so hat der Käufer die gem. §Â€2 b Abs.€1 Ziffer 4 Urheberrechtsgesetz geschützten Urheberrechte des Architekten zu wahren. Spätere Änderungen, z.€B. aufgrund veränderter Nutzungsbedingungen, können dann an der versagten Änderungsbefugnis des Architekten scheitern, wenn dieser Schadensersatz geltend macht oder per einstweiliger Verfügung eine Änderung untersagt. Das Eigentum an Immobilien kann durch eine ganze Reihe rechtlicher Akte, wie z.€B. der Enteignung oder kraft Gesetzes, erworben oder abgegeben werden. Für den gewöhnlichen Erwerb von Immobilien zum Zwecke der betrieblichen Nutzung ist nur der Erwerb durch Rechtsgeschäft im Zuge des Grundstückskaufvertrags von Interesse. Der Grundstückskaufvertrag besteht aus einem Verpflichtungs- und einem Verfügungsgeschäft. Das Verpflichtungsgeschäft ist ein schuldrechtlicher Vertrag, der durch das Kaufrecht des BGB in den §§Â€433€ff. BGB geregelt wird. Gem. §Â€ 433 BGB verpflichtet sich der Käufer zur Zahlung des Kaufpreises und der Verkäufer zur Verschaffung von Eigentum und Besitz. Nach §Â€311 b BGB bedarf der Kaufvertrag der Beurkundung. Das Verfügungsgeschäft regelt die Übertragung der Rechte an dem Grundstück. Es bedarf der ausdrücklichen Einigung der Vertragsparteien über den Eigentumswechsel, der sogenannten Auflassung und der Grundbucheintragung. Durch den Eigentumswechsel geht der neue Eigentümer steuerrechtliche Verpflichtungen ein. Bei Abschluss des schuldrechtlichen Vertrags wird gem. §Â€ 1 Grunderwerbsteuergesetz (GrEStG) eine Grunderwerbsteuer (GrESt) fällig. Die GrESt besteuert als indirekte Steuer den Umsatz von Grundstücken nach einem pro-

11.1 Kaufen, mieten oder leasen?

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portionalen Tarif. Die Bemessungsgrundlage ist laut §§Â€8–10 GrEStG der Wert der Gegenleistung. Der Steuersatz beträgt gegenwärtig 3,5€%. Hinzu kommen die Gebühren für die Arbeit des Notars und des Grundbuchamts. Im Falle eines einfachen Kaufvertrags erhält der Notar eine doppelte Gebühreneinheit (Fachjargon 20/10). Die Gebühreneinheit bemisst sich nach dem Geschäftswert. Der Geschäftswert ist in einer Kostentabelle vorgeschrieben. Addiert man die Gebühren des Amtsgerichts für Auflassungsvormerkung und Eintragung des neuen Eigentümers hinzu, fallen ca. 1,5€% des vertraglich fixierten Kaufpreises an. Wird der Grundstückskauf über einen Kredit finanziert, werden zusätzlich ca. 0,5€% für die Bestellung der Grundschuld in Rechnung gestellt. Kommt der Kaufvertrag durch Vermittlung eines Maklers zustande, hat dieser gem. §§Â€652€ff. BGB Anspruch auf Zahlung einer Provision, die in der Regel vom Käufer zu leisten ist. Die Höhe ist frei verhandelbar. Sie liegt bei Gewerbeimmobilien in der Größenordnung von 5€%. Durchschnittlich belaufen sich die Ausgaben für den Erwerbsvorgang auf 10€% des Kaufpreises. Der Kauf von Immobilien hat erhebliche steuerliche Konsequenzen für das Unternehmen, die auf die Eigentumsentscheidung unter Kostengesichtspunkten maßgeblichen Einfluss nehmen können und deshalb hier näher zu erläutern sind. Neben der zu entrichtenden Grunderwerbsteuer setzt sich die Zahllast zusammen aus der Grundsteuer (GrSt), der Körperschaftssteuer (KöSt) sowie der Gewerbesteuer (GewSt). Die GrSt besteuert als Realsteuer (Objektsteuer) den Grundbesitz nach einem proportionalen Tarif. Steuergläubiger sind die Kommunen. Entsprechend unterscheiden sich die Hebesätze regional erheblich. Die Bemessungsgrundlage ist gem. §Â€13 GrStG der Einheitswert. Einheitswert der Grundstücke x Steuermesszahl (i.€d.€R. 3,5€%; §Â€15) = Steuermessbetrag x Hebesatz (§Â€25) = Grundsteuer Im Folgenden wird davon ausgegangen, dass die Immobilie nicht dem Zweck der Einkommenserzielung durch Vermietung und Verpachtung nach §Â€21 EStG dient, sondern Einkünften aus Gewerbebetrieb (§Â€15 EStG). Die durch sie verursachten Betriebsausgaben vermindern den Gewinn. Neben den bei jeder Immobiliennutzung anfallenden laufenden Betriebskosten haben zwei Ausgabenpositionen maßgebliche Bedeutung beim Wirtschaftlichkeitsvergleich der Bereitstellungsalternativen. Dies sind die Aufwendungen für das Fremdkapital und die Abschreibungen. Bei bebauten Grundstücken sind nur die Gebäude und die darin befindlichen beweglichen Wirtschaftsgüter abschreibungsfähig. Der Begriff des Gebäudes ist im ertragsteuerlichen Bewertungsrecht in R 42 Abs.€5 EStR geregelt. Demnach ist ein Gebäude ein Bauwerk, das Menschen oder Sachen durch räumliche Umschließung Schutz gegen äußere Einflüsse gewährt, den Aufenthalt von Menschen gestattet, mit dem Grund und Boden fest verbunden sowie darüber hinaus standfest und von

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11 Bereitstellung von Immobilien

einiger Beständigkeit ist. Alle Gegenstände, die in einem Nutzungs- und Funktionszusammenhang mit dem Gebäude stehen, sind nur gemeinsam mit dem Gebäude abzuschreiben. Die Höhe der Abschreibungen richtet sich nach §Â€7 EStG. Für Gebäude im Betriebsvermögen, • deren Bauantrag nach dem 31.03.1985 gestellt worden ist, beträgt die Absetzung für Abnutzung gem. §Â€7 Abs.€4 EStG jährlich linear 3€%. • die nach dem 31.12.1924 fertig gestellt worden sind, jährlich linear 2€%. • die vor dem 01.01.1925 fertiggestellt worden sind, jährlich linear 2,5€%. Ferner gelten für Gebäude, deren Bauantrag bis zum 01.01.1985 gestellt worden ist, Wahlrechte auf diverse degressive Abschreibungsverfahren. Eine Anwendung der degressiven AfA ist im Falle eines späteren Erwerbs nur in dem äußerst unwahrscheinlichen Fall möglich, wenn die Vorbesitzer die Immobilie bislang linear abgeschrieben haben. Neben der AfA sind gegebenenfalls Absetzungen wegen außergewöhnlicher technischer und wirtschaftlicher Abnutzung (§Â€7 Abs.€4 Satz 3 EStG) möglich. Voraussetzung erhöhter Absetzungen ist, dass es zu einer zusätzlichen, zum Zeitpunkt der Festsetzung nicht voraussehbaren und zu einer nicht unbedeutenden Wertminderung gekommen ist. Steuerlich ist zudem eine Abschreibung auf den niedrigeren Teilwert dann zulässig, wenn dieser unter dem Buchwert liegt (§Â€6 Abs.€1 Nr.€1 EStG). Schließlich können gem. §Â€7 a Abs.€4 EStG zusätzlich Sonderabschreibungen vorgenommen werden. Beispiele für Sonderabschreibungen sind Sonderabschreibungen nach dem Fördergebietsgesetz. Gemäß §Â€ 2 GewStG unterliegt jeder Gewerbebetrieb, der im Inland betrieben wird, der Gewerbesteuer. Sie bemisst sich wie folgt: Gewinn aus Gewerbebetrieb (nach sonstigen Hinzurechnungen, Kürzungen und Freibetrag) + 50€% der Dauerschuldzinsen − 1,2€% des Einheitswerts des Grundstücks (zzgl. 40€% gem. §Â€121 a BewG) * Steuermesszahl (i.€d.€R. 5€%) = Steuermessbetrag nach dem Gewerbeertrag *  Hebesatz = Gewerbesteuer Ausgangswert für die Bemessungsgrundlage der Gewerbesteuer ist der Gewinn aus Gewerbebetrieb. Die Bemessungsgrundlage wird um 50€% der Dauerschuldzinsen erhöht und um 1,2€% des Einheitswerts des Grundstücks gekürzt (§Â€9 Nr.€1 Satz 1 GewStG). Im Falle der ausschließlichen Verwaltung des eigenen Vermögens kann nach §Â€9 Nr.€1 Satz 2 GewStG auch von der vollständigen Kürzung des durch Immobilien erzielten Gewerbeertrags Gebrauch gemacht werden (erweiterte Kürzung). Die Darstellung der rechtlichen Situation macht deutlich, dass der Käufer mit dem Erwerb eines Grundstücks erhebliche Risiken eingeht. Die Vorbereitung eines Kaufvertrags durch den Käufer bedarf deshalb der umfassenden Aufklärung der

11.1 Kaufen, mieten oder leasen?

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Rechte an einem Grundstück und der eingegangenen Pflichten. Wie die Ausführungen gezeigt haben, ist der Kauf eines Grundstücks mit nicht unerheblichen innerbetrieblichen Prüfungen und externen Verwaltungsakten verbunden, welche sehr zeitintensiv sind. Die Bereitstellungsdauer im Fall des Kaufes dürfte selten unter einem halben Jahr, in der Regel erheblich länger sein.

11.1.2  Miete Die rechtlichen Grundlagen für den Mietvertrag bilden das BGB sowie die allgemeinen Grenzen des Arglistverbots, der Sittenwidrigkeit sowie Treu und Glauben. Sofern es sich um einen Formularvertrag handelt, werden diese Vorschriften um die des Gesetzes über Allgemeine Geschäftsbedingungen ergänzt. Im Falle von Mietverträgen über Geschäfts- oder Gewerberaum herrscht im Gegensatz zu Wohnraummietverträgen weitgehende Vertragsfreiheit. Ist einzelvertraglich nichts anderes vereinbart, so sind die grundlegenden Vorschriften der §§Â€535–580 BGB recht mieterfreundlich. Diese aus Sicht des Nutzers eigentlich willkommene Position wird in den in der Praxis geschlossenen Mietverträgen allerdings zu Gunsten des Vermieters in der Regel verändert. Bevor es zum Abschluss des eigentlichen Mietvertrages kommt, können vom Mieter Vorzugsrechte erworben werden (Tab.€11.1). Der Inhalt des eigentlichen Mietvertrags umfasst neben den Regelungen zu den Vertragsparteien und Terminen folgende aus Sicht des Mieters maßgebliche Punkte. Tab. 11.1↜渀 Vorzugsrechte Art Inhalt Vorvertrag Gerichtet auf künftigen Vertragsabschluss

Vormietrecht

Anmietrecht/ Mietvorhand

Optionen

Sonstiges • Keine Schriftform nach §Â€550 BGB • Kein Eintritt des Käufers nach §Â€566 BGB • Gründe: Mietgegenstand ist nicht fertiggestellt, etc. • Voraussetzung: die wesentlichen Vertragspunkte sind geklärt • Schriftform nach §Â€550 BGB • Eintritt des Käufers nach §Â€566 BGB

Einräumung eines Eintrittsrechts in einen Mietvertrag des Vermieters mit einem Dritten • Keine Schriftform nach §Â€550 BGB Anbietungspflicht des Vermieters vor Ver• Kein Eintritt des Käufers nach §Â€566 BGB mietung an Dritte Ausnahme: Teil eines ansonsten bestehende Mietvertrages • Birgt lediglich die Verpflichtung mit dem Berechtigten in Vertragsverhandlungen zu treten Befugnis des Mieters zur • Schriftform nach §Â€550 BGB Vertragsverlängerung • Eintritt des Käufers nach §Â€556 BGB

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• Hauptpflicht des Vermieters: Gebrauchsüberlassung und Gebrauchsgewährung Der Vermieter ist nach dem in §Â€535 BGB fixierten gesetzlichen Leitbild verpflichtet, dem Mieter die Mietsache zum vertraglich fixierten Termin in einem gebrauchsgemäßen Zustand zu überlassen und während der Mietzeit auch in diesem Zustand zu erhalten. Die Verantwortung für sämtliche Versorgungs- und Entsorgungsleitungen liegt damit ebenso vollständig beim Vermieter, wie von diesem auch erwartet wird, für einen Konkurrenzschutz im selben Haus sowie in seinem angrenzenden Eigentum zu sorgen. Auch obliegt ihm nach den bürgerlich-rechtlichen Vorstellungen die volle Verantwortung für die Abnutzung der Mietsache durch sachgemäßen Gebrauch. Hier setzen in der Regel vertragliche Einzelabreden an, die insbesondere Schönheitsreparaturen auf den Mieter abwälzen. Für eine vollständige Abwälzung der Instandhaltung, wie sie in anglo-amerikanischen Mietverträgen übliche Praxis ist, fehlt in Deutschland die rechtliche Grundlage. Es zeichnen sich bezüglich Formularmietverträgen in der laufenden Rechtsprechung zwei Grundsätze ab: –╇ Es gilt das Verursacherprinzip. Demnach können dem Mieter nur Reparaturen angelastet werden, die seinem Mietgebrauch anzulasten sind. –╇Es gilt der Grundsatz der Überschaubarkeit des Risikos. Demnach können dem Mieter nur schuldhaft durch ihn, seine Besucher sowie von ihm Beauftragte am Mietobjekt oder an den Gemeinschaftsflächen verursachte Schäden angelastet werden. Alle Schäden, die nicht der Mieter zu vertreten hat, insbesondere Feuchtigkeit und Lärm, muss der Vermieter bei Abschluss von Formularverträgen auf eigene Rechnung beseitigen. • Hauptpflicht des Mieters: Zahlung von Mietzins und, sofern vereinbart, Nebenkosten sowie nutzungszweckbestimmter Gebrauch Die Höhe des Mietzinses bemisst sich in der Regel als zeitraumbezogener Festbetrag. Bei Handelsflächen ist vielfach ein umsatzabhängiger Mietzins gebräuchlich, der zumindest einen Teil der zu zahlenden Miete variabel an die Umsätze des Mieters auf der gemieteten Fläche koppelt. Bei längerfristigen Mietverträgen sind Mietanpassungen in Form von Staffelmieten, Wertsicherungsklauseln, Leistungsvorbehaltsklauseln und Spannungsklauseln üblich. Wertsicherungsklauseln knüpfen die Miete an die Entwicklung des Lebenshaltungskostenindexes an. Die Übernahme der Nebenkosten durch den Mieter ist im bürgerlich-rechtlichen Leitbild nicht vorgesehen. Sie wird in der Regel einzelvertraglich vereinbart. Dabei gilt der Enumerationsgrundsatz, nach dem der Mieter nur die im Vertrag genannten Nebenkosten übernehmen muss. Dem Mieter obliegt die Verpflichtung, die Immobilie nur dem im Mietvertrag vereinbarten Nutzungszweck entsprechend zu gebrauchen. Für den Mieter knüpft sich an diese Verpflichtung die Gewährleistungspflicht des Vermieters, die Immobilie in einem gebrauchsgemäßen Zustand zu erhalten. Zu den Hauptpflichten der Vertragsparteien können in Mietverträgen, je nach Interessenlage und Verhandlungsposition beider Parteien, Nebenpflichten vertraglich

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vereinbart werden. Eine aus Sicht des Mieters vergleichsweise starke Nebenpflicht ist die Betriebspflicht der Immobilie, die auch dann besteht, wenn die wirtschaftliche Situation eigentlich die Stilllegung des Betriebs erfordert. Von erheblicher Bedeutung kann ferner der vertraglich fixierte Ausschluss des Konkurrenzschutzes für den Mieter sein. Das Mietvertragsverhältnis endet bei befristeten Verträgen nach Zeitablauf. Gegebenenfalls ist dann entsprechend der Vertragsvereinbarung, zum Beispiel unter Ausübung der o.€ a. Vorzugsrechte, eine Verlängerung möglich. Unbefristete Verträge, die in der Praxis die Ausnahme darstellen, bedürfen der ordentlichen Kündigung, wobei die gesetzliche Kündigung sechs Monate zum Quartal beträgt. Schließlich können Mietverträge durch Aufhebungsvereinbarungen zwischen den Vertragsparteien beendet werden. Neben diesen ordentlichen Beendigungen des Mietverhältnisses gibt es nach bürgerlichem Recht abdingbare Sonderkündigungsrechte für den Mieter, wenn Untermietverhältnisse durch den Vermieter gem. §Â€ 540 BGB ohne wichtigen Grund in der Person des Untermieters verweigert werden oder sich Änderungen des Mietobjekts nach §Â€536 BGB ergeben. Andererseits entstehen für den Eigentümer Sonderkündigungsrechte gem. §Â€57 a Zwangsversteigerungsgesetz im Falle des Erwerbs aus der Konkursmasse im Zwangsversteigerungsverfahren oder durch Erwerb vom Konkursverwalter. Losgelöst vom Mietvertrag sind in der Praxis eine Reihe von Nebenabreden üblich, die den Vertragsparteien zusätzliche Anreize zur Einwilligung in das Mietverhältnis geben sollen. Sie sind insbesondere in Zeiten von Angebotsüberhängen auf den Immobilienmärkten von Bedeutung und können die Wirtschaftlichkeit der Bereitstellungsvariante, zum Beispiel durch mietfreie Zeiten oder die Übernahme von Umzugs- und Umbaukosten durch den Vermieter, erheblich verbessern. Wie beim Kaufvertrag können auch durch das Eingehen von Mietverträgen für den Käufer Nebenkosten entstehen. Diese fallen allerdings vergleichsweise gering aus. Sie beschränken sich in der Regel auf die Maklercourtage, sofern die Immobilie überhaupt durch einen Makler vermittelt worden ist und dessen Kosten nicht vom Vermieter getragen werden. Die Bereitstellungsform der Miete birgt keine steuerlichen Besonderheiten. Die Zahlungen für Miete und Nebenkosten sind steuerlich in voller Höhe als Aufwand geltend zu machen. Aufgrund der weitgehenden Vertragsfreiheit hängt der Vorteil der Miete im Wesentlichen von der Vertragsgestaltung ab. Grundsätzlich spricht für Miete die schnelle Verfügbarkeit des Mietobjekts sowie die im Vergleich zum Leasing kurzfristigere und flexiblere Vertragsgestaltung. Chancen eines Mietverhältnisses ergeben sich ferner aus der Möglichkeit, Instandhaltungs- und Wartungsarbeiten sowie einzelne Positionen der laufenden Betriebskosten vertraglich auf den Vermieter abzuwälzen. Dem entgegen steht das Risiko, den Besitz an der Immobilie aufgrund von unerwarteten Vertragskündigungen, z.€B. im Falle der Ausübung von Sonderkündigungsrechten aufgeben zu müssen oder im umgekehrten Fall eine eigentlich nicht mehr benötigte Immobilie aufgrund einer Betriebspflicht weiterhin zu belegen. Aus Kostensicht besteht bei entsprechend ungünstiger Vertragsgestaltung das Risiko der unkalkulierten Mietanhebung.

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11.1.3  Leasing Das Immobilienleasing hat sowohl rechtlich als auch in der ökonomischen Beurteilung Ähnlichkeiten mit Miete und auch mit Kauf. Um die Unterschiede zu verdeutlichen ist zunächst eine allgemeine Charakterisierung des Leasings notwendig. 11.1.3.1â•…Allgemeine Charakterisierung und Grundstruktur Der Leasingvertrag ist bis heute nicht gesetzlich definiert und geregelt. In Teilbereichen, insbesondere im Bilanz- und Steuerrecht, wird Leasing allerdings ausdrücklich erwähnt. Unter Immobilienleasing wird die mittel- bis langfristige Vermietung von Grundstücken, Gebäuden und deren Zubehör durch Finanzierungsinstitute und andere Unternehmen verstanden, die das Vermietungsgeschäft gewerbsmäßig betreiben. Dem amerikanischen Gebrauch folgend wird auch in der deutschen Literatur zwischen Operate-Leasing und Finanzierungs-Leasing unterschieden. Operate-Leasingverträge unterscheiden sich rechtlich nicht von Mietverträgen im Sinne des BGB. Im Operate-Leasing handelt es sich um die mittelfristige Vermietung von Leasingobjekten. Sie sind unter Einhaltung von Fristen jederzeit kündbar, enthalten keine fest vereinbarte Grundmietzeit und unterscheiden sich in der Beurteilung nicht von dem oben dargestellten Mietfall. Wenn im Folgenden von Leasing gesprochen wird, ist damit ausschließlich das Finanzierungs-Leasing von Immobilien gemeint. Es handelt sich dabei um relativ langfristige Mietverträge mit einer Laufzeit von meist 60 bis 80€ % der betriebsgewöhnlichen Nutzungsdauer, wie sie sich aus den AfA-Tabellen ergibt. Der Leasingnehmer kann das Immobilienleasingobjekt für die Dauer der vereinbarten Mietzeit (Grundmietzeit) gegen Zahlung der Leasingrate nutzen. Nach Ablauf der Grundmietzeit gibt er das Leasingobjekt regelmäßig an den Leasinggeber zurück oder übt die vertraglich vereinbarten Optionsrechte in Form der Mietverlängerungsoption oder Kaufoption aus. Grundsätzlich ordnet der Bundesgerichtshof das Immobilienleasing als Form der Miete mit einzelnen Elementen von Kauf und Darlehen ein, ohne dass den Einzelelementen eine vertragstypbildende Funktion zukommt. Allerdings werden die Pflichten des Vermieters nach §Â€535 BGB in Leasingverträgen abweichend regelmäßig dem Leasingnehmer auferlegt. Dies gilt insbesondere für die Erhaltung des Gebrauchszustands. Zusätzlich wird in Leasingverträgen regelmäßig der Leasingnehmer zur Weiterzahlung der Leasingrate verpflichtet, wenn ein Mangel auftritt oder eine vertraglich zugesicherte Eigenschaft des Leasingobjekts später wegfällt. Der Leasinggeber tritt die Gewährleistungsansprüche gegen die Errichter der Immobilie an den Leasingnehmer ab. In der Konsequenz hat der Leasingnehmer eine eigentümerähnliche Verantwortung für die Nutzung des Objekts. Die Motivation für diese vertragliche Konstruktion liegt darin begründet, dass der Leasingnehmer Anreize erhält, die Anschlussoption auszuüben. Sofern er davon keinen Gebrauch macht, sollte er das Objekt zumindest in einem guten Gebrauchszustand zurückzugeben, sodass das Risiko der Anschlussvermietung für den Leasinggeber durch

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einen schlechten Zustand des Objekts nicht unnötig vergrößert wird. Aus Sicht des Leasingnehmers ist dies akzeptabel, da er keine Aufschläge für die Instandhaltung an den Leasinggeber zu entrichten hat. Eine weitere Besonderheit von Leasingverträgen gegenüber Mietverträgen besteht darin, dass der Leasinggeber die Immobilie häufig erst nach Abschluss eines Vertrags entsprechend der Vorstellungen des Leasingnehmers errichtet. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass beim Leasing, im Unterschied zur Miete, der finanz- und bilanztechnische Gestaltungsspielraum eine große funktionale Rolle spielt. Aus Sicht des Leasingnehmers erfüllt das Immobilienleasing sowohl eine Finanzierungsfunktion, da der Leasinggeber die endgültige Finanzierung der Immobilie sicherstellt, als auch eine Investitionsfunktion, da der Leasinggeber die Investitionsrisiken nur zu einem Teil an den Leasingnehmer abwälzt. In nahezu allen Vertragskonstruktionen kommt dem Leasing zudem eine mehr oder minder ausgeprägte Dienstleistungsfunktion des Leasings zu. Im Falle des Full-Service-Leasing handelt es sich dabei um die nachfolgend aufgelisteten Teilfunktionen. 1. Leistungen im Zusammenhang mit der Grundstücksbeschaffung a. Abschluss von Grundstückskauf- und Erbbaurechtsverträgen sowie deren Durchführung gemeinsam mit dem Notar, b. Überwachung der Notar- und Gerichtsakte, c. Beschaffung von Genehmigungen und Beseitigung hinderlicher Miet- und Pachtverhältnisse, d. Kontrolle und Zahlung von Gebühren, e. etc. 2. Leistungen im Zusammenhang mit der Objekterstellung a. Schaffung der baurechtlichen Voraussetzungen, b. Vertragliche Übernahme öffentlich-rechtlicher Bauplanungsaufgaben, c. komplette Bauplanung, d. Planung, Durchführung und Kontrolle der Ausschreibungen, e. Abschließen der Bauverträge, f. Kalkulation der Bauleistungen, g. Abnahme und Abrechnung der Bauleistungen, h. Übergabe des schlüsselfertigen Objekts. 3. Leistungen während der Vertragslaufzeit a. Regelung aller Versicherungsfragen, b. Kaufmännische Verwaltung des Mietobjekts, c. Regelung aller steuerlichen Fragen, d. Verfolgung von Gewährleistungsansprüchen und Abwehr unberechtigter Ansprüche Dritter im Zusammenhang mit dem Bauvorhaben. Bei entsprechender Ausgestaltung von zusätzlichen Dienstleistungsverträgen wird insbesondere die ursprünglich dem Leasingnehmer übertragene Verantwortung für die Unterhaltung des Leasingobjekts gegen Zahlung einer entsprechenden Vergütung letztendlich doch vom Leasinggeber übernommen.

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11.1.3.2â•…Steuerrechtliche Einordnung von Leasingverträgen und deren Konsequenzen auf die Vertragsgestaltung Die zivilrechtliche Einordnung als Miete hat vor allem steuerliche Konsequenzen für die Vertragsparteien, die in der Vergangenheit regelmäßig entscheidend für die Vorteilhaftigkeit der Leasingkonstruktion war. Deshalb orientieren sich die Vertragsformen des Leasings sehr eng an den steuerrechtlichen Regelungen, die hauptsächlich in den Leasingerlassen von 1971 bis 1991 durch den Bundesfinanzhof (BFH) vorgegeben werden, deren wichtigste Konsequenzen hier kurz dargestellt werden. Entscheidend für die Vorteilhaftigkeit einer Leasingkonstruktion aus steuerlicher Sicht ist die steuerbilanzielle Zuordnung beim Leasinggeber und nicht beim Leasingnehmer. Die steuerliche Zuordnung erfolgt gem. §Â€39 Abgabenordnung beim wirtschaftlichen Eigentümer der Immobilie. Steuerrechtlich ist also nicht das zivilrechtliche, sondern das wirtschaftliche Eigentum maßgeblich. Im Sinne des BFH ist wirtschaftlicher Eigentümer, wer den rechtlichen Eigentümer dauerhaft vom wirtschaftlichen Einwirken auf das Leasingobjekt ausschließen kann, sodass der Herausgabeanspruch des rechtlichen Eigentümers keine wirtschaftliche Bedeutung mehr hat. Es lassen sich Voll- und Teilamortisationsmodelle des Immobilienleasings unterscheiden. Bei Vollamortisationsmodellen werden dem Leasinggeber bereits während der Grundmietzeit sämtliche Aufwendungen durch den Leasingnehmer erstattet. Er bekommt eine Kaufoption auf den Erwerb der Immobilie zu einem obligatorischen Preis von 1€€, welche ein rational handelnder Leasingnehmer ausüben muss. In diesem Fall schließt er den Leasinggeber als rechtlichen Eigentümer dauerhaft vom wirtschaftlichen Einwirken auf das Leasingobjekt aus und das wirtschaftliche Risiko geht in diesem Fall vollständig auf den Leasingnehmer über. Damit liegt auch das wirtschaftliche Eigentum beim Leasingnehmer, sodass Vollamortisationsmodelle heute keine praktische Bedeutung mehr haben. Bei Teilamortisationsmodellen bekommt der Leasinggeber während der Grundmietzeit nur den Teil der Gesamtinvestitionskosten erstattet, der dem Restbuchwert entspricht. Die vollständige Amortisation erreicht der Leasinggeber entweder durch eine Veräußerung oder die Anschlussvermietung nach Ablauf der Grundmietzeit. Grundsätzliches Bestreben der Ausgestaltung des obligatorischen Optionsrechts der Vertragsparteien ist es, die Übernahme unnötiger Risiken zu vermeiden und gleichzeitig Chancen zu wahren. Der Leasinggeber sieht seine Vorteile im Vertragsabschluss in der Erzielung von möglichst risikolosen Margen. Folglich liegt sein Interesse darin begründet, die Risiken weitestgehend an den Leasingnehmer abzuwälzen. Grundsätzlich stehen ihm dazu folgende beim Mobilien-Leasing gebräuchliche Gestaltungsmöglichkeiten zur Verfügung: • Andienungsrecht des Leasinggebers, • Mehr- und Mindererlösbeteiligung des Leasingnehmers, • kündbare Teilamortisationsverträge. Diese drei Formen stellen den Leasingnehmer hinsichtlich der Risikoposition schlechter. Sie ließen sich deshalb kaum durchsetzen. Teilamortisationsmodelle

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werden fast ausschließlich mit einer Kaufoption und in selteneren Fällen mit einer kombinierten Kauf- oder Mietoption ausgestaltet. Da der Leasingnehmer nicht auf die Chancen der Wertsteigerung verzichten möchte, kommt eine Mietoption nicht in Betracht. Der Risikoabwälzung setzt neben dem Markt auch der Gesetzgeber Grenzen. Gemäß den Regelungen des Teilamortisationserlasses vom 23.12.1991 ist das Leasingobjekt grundsätzlich dem Leasinggeber zuzurechnen. Allerdings finden sich eine Reihe an bedeutsamen Einschränkungen, deren wichtigste sind: 1. Es liegt Spezialleasing vor. Von Spezialleasing ist auszugehen, wenn das Leasingobjekt nur vom Leasingnehmer zu nutzen ist, sodass eine Anschlussverwertung auszuschließen ist. 2. Bei Verträgen mit Kaufoption beträgt die Grundmietzeit mehr als 90€ % der betriebsgewöhnlichen Nutzungsdauer oder der vorgesehene Kaufpreis ist geringer als der Restbuchwert des Leasingobjekts unter Berücksichtigung der AfA gem. §Â€7 Abs.€4 EStG nach Ablauf der Grundmietzeit. 3. Bei Verträgen mit Mietverlängerungsoption beträgt die Grundmietzeit mehr als 90€% der betriebsgewöhnlichen Nutzungsdauer des Leasinggegenstands oder die Anschlussmiete nicht mindestens 75€% des Mietentgelts, das für ein nach Art, Lage und Ausstattung vergleichbares Grundstück üblicherweise gezahlt wird. Zusätzlich enthält der Erlass weitere einschränkende Kriterien, nach denen beim Leasinggeber ein erhebliches Maß an Risiken der Immobilieninvestition verbleiben muss, um als wirtschaftlicher Eigentümer zu gelten. Vertragsklauseln, die Risiken wie beispielsweise das Risiko des teilweisen Untergangs des Leasingobjekts auf den Leasingnehmer verlagern, führen zu einer steuerschädlichen Zurechnung des Leasingobjekts beim Leasingnehmer. Im Ergebnis trägt der Leasinggeber ein in der Person des Leasingnehmers begründetes Bonitätsrisiko sowie ein Objektrisiko, für den nicht auszuschließenden Fall, dass er für eine Anschlussverwertung des Objekts sorgen muss. Um mögliche negative Folgen der Risikoposition des Leasinggebers zu begrenzen, können zusätzlich zum Leasingvertrag gesonderte Mieterdarlehensverträge abgeschlossen werden. Der Leasingnehmer verpflichtet sich, dem Leasinggeber ein Darlehen in Höhe des Restbuchwerts zu gewähren. Die Darlehensgewährung erfolgt in Raten, die zuzüglich zur Leasingrate überwiesen werden. Das Darlehen dient als Miet- bzw. Kaufpreisvorauszahlung nach Ablauf der Grundmietzeit. Der Leasinggeber verfügt bei ordentlicher sowie bei außerordentlicher Beendigung des Vertrags über ausreichend Liquidität, um die Restschuld in der Refinanzierung zu tilgen, sodass er ohne Zeitdruck nach einer Anschlussverwertung suchen kann. Für den Leasingnehmer entsteht aus der Darlehenszahlung keine Verpflichtung zur Optionsausübung. Das Darlehen wird vertragsgemäß nach Ablauf einer Wartefrist an ihn zurückbezahlt. Steuerlich handelt es sich beim Mieterdarlehensvertrag um einen Teilamortisationsvertrag, von der Risikopositionierung her entspricht er dem Vollamortisationsvertrag. Mit der Verkürzung der betriebsgewöhnlichen Nutzungsdauer von Gebäuden von 50 Jahre auf 25 Jahre und der damit verbundenen Erhöhung des AfA-Satzes von 2 auf 4€% haben sich die Leasingraten nach der Höhe den Raten bei

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Kapitaldienst bei Refinanzierung

Zins

Tilgung

Leasingrate bei Vollamortisation

Leasingrate bei Teilamortisation

Leasingrate bei Teilamortisation mit Mieterdarlehenszahlung

Marge

Marge

Marge

Zinsanteil der Leasingrate

Zinsanteil der Leasingrate

Zinsanteil der Leasingrate

Amortisationsanteil der Leasingrate

Amortisationsanteil der Leasingrate

Einmalige Schlusszahlung

Laufende Mieterdarlehenszahlung

Amortisationsanteil der. Leasingrate

Abb. 11.1↜渀 Zusammensetzung von Leasingraten im Vergleich

Vollamortisationsverträgen zumindest dann stark angenähert, wenn der nicht der AfA unterliegende Bodenanteil gering war. Mit der Verkürzung der Nutzungsdauern ist auch das Bonitätsrisiko in diesem Fall geringer geworden, sodass der Bedarf nach Mieterdarlehensverträgen nicht mehr als so hoch angesehen wird. Die Abb.€11.1 verdeutlicht noch einmal die Unterschiede der Vertragsformen des Leasings anhand der Zahlungsströme. Die erste Säule symbolisiert die Zahlungsströme aus der Refinanzierungssicht der Leasinggesellschaft. Die übrigen Säulen zeigen die drei Vertragsformen. Die Marge beinhaltet neben dem Deckungsbeitrag auch einen Risikoausgleich für den Leasinggeber. Die Gesamtleistungen der Zahlungen, welche die Säulen verkörpern, sind in der Abb.€ 11.1 rein zufällig gleich hoch. Es lässt sich zeigen, dass es hier je nach Konkretisierung der Verträge, insbesondere durch zeitlich unterschiedliche Tilgungsleistungen, zu erheblichen Unterschieden kommen kann. 11.1.3.3â•…Grundstruktur des Leasings Zur Ausgestaltung der Grundstruktur eines Immobilienleasingverhältnisses wird grundsätzlich eine Objektgesellschaft als Leasinggeber gegründet, in die das Leasingobjekt eingebracht wird. Die Gründe hierfür liegen in Haftungsaspekten, Verwaltungsvereinfachungen, in bilanzpolitischen Zielen des Leasinggebers und in der steuerlichen Vorteilhaftigkeit. Das primäre Motiv zur Gründung von Objektgesellschaften ist die bei entsprechender Ausgestaltung zu erreichende Gewerbe-

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steuerbefreiung (erweiterte Kürzung gem. §Â€9 Nr.€1 Satz 2 GewStG), sofern sich die Tätigkeit der Objektgesellschaft auf die Nutzung und Verwaltung von eigenem Grundbesitz beschränkt. Von großer Bedeutung für die zu erzielenden Refinanzierungskostenvorteile ist die Auswahl des Gesellschafterkreises. Hierzu gilt es Folgendes zu beachten: 1. Wirtschaftliche Vorteile entstehen durch die Aufnahme von Gesellschaftern, die sich vergleichsweise mit niedrigeren von der Objektgesellschaft zu zahlenden Kapitalerträgen zufrieden geben. Der Gesellschafter verzichtet dann auf Kapitalerträge, wenn er einen Ausgleich dafür z.€B. in Form von Steuervorteilen in Anspruch nehmen kann. Unter der Voraussetzung, dass die Objektgesellschaft selbst als Personengesellschaft (i.€ d.€ R. Kommanditgesellschaft) nicht steuerfähig ist, wird der Periodenerfolg anteilig auf die Gesellschafter durchgereicht. Sie können die regelmäßig in der Gründungsphase entstehenden Anfangsverluste innerhalb der Grenzen der §§Â€15a Abs.€1 Satz 1, 2b EStG zur Verschiebung der Steuerlast nutzen. Die Steuerverschiebungseffekte können dann zusätzlich gesteigert werden, wenn in der Person des Gesellschafters oder des Objekts begründete Sonderabschreibungen vorgenommen werden können. In diesem Fall wird die Leasingkonstruktion mit der eines geschlossenen Immobilienfonds gekoppelt. 2. Durch die Beteiligung von zum Berechtigtenkreis zugehörigen Gesellschaftern können Investitionsfördermaßnahmen zum Beispiel in Form von Investitionszulagen nach den Investitionszulagengesetzen des Bundes oder aus Mitteln der EU in Anspruch genommen werden. In der Regel setzen diese Fördermaßnahmen voraus, dass der Leasingnehmer an der Objektgesellschaft beteiligt wird. 3. Häufig wird der Leasingnehmer auch dann an der Objektgesellschaft beteiligt, wenn der Erhalt von Investitionszulagen keine Rolle spielt. Dies bietet neben den oben erwähnten Steuerverschiebungseffekten folgende weitere Vorteile: a. Eine vom Leasingnehmer gebildete Rücklage nach §Â€6 b EStG, die aufgrund der Aufdeckung von stillen Reserven im Zuge der Veräußerung von Gegenständen des Anlagevermögens gebildet wurde, kann auf die Objektgesellschaft übertragen werden. b. Der Leasingnehmer spart im Falle der Ausübung der Kaufoption sowie im Falle des Verkaufs von Grundstücken oder Objekten an den Leasinggeber zum Zwecke des Lease-back die sonst fällige Grunderwerbsteuer im Verhältnis seiner Anteile an der Gesellschaft. c. Im Falle der Ausübung der Kaufoption kann der Leasingnehmer die Abschreibungsdauer verkürzen, da der Kaufpreis auf die ursprüngliche Restnutzungsdauer verteilt wird. Wäre der Leasingnehmer nicht an der Objektgesellschaft beteiligt, so müsste er die Abschreibungen auf die volle Nutzungsdauer von üblicherweise 25 Jahren verteilen. Im Falle der Beteiligung des Leasinggebers entfällt die Gewerbesteuerbefreiung der Leasinggesellschaft, da die verwaltende Tätigkeit dann im Zusammenhang mit der Ausübung des Gewerbes durch den Leasingnehmer gesehen wird. Unter Abwägung der dargestellten Nutzen und der unterschiedlichen Kosten kann eine Entscheidung

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über den Gesellschafterkreis nur im Einzelfall getroffen werden. Dabei sind aktuelle Veränderungen in öffentlichen Förderprogrammen und der steuerlichen Situation häufig ausschlaggebend. Die im Zuge des Aufbaus Ost gewährten Sondergebietsabschreibungen haben zum Beispiel zu einer starken Zunahme von Immobilienleasingfonds geführt. 11.1.3.4â•…Zahlungsströme des Leasings Nachdem bereits eine Reihe an durch Leasingverträge verursachte Zahlungen angesprochen worden sind, ist hier eine vollständige Systematik aller Zahlungswirkungen für den Leasingnehmer zur abschließenden Beurteilung der Vorteilhaftigkeit eines Leasingangebots in einem vollständigen Finanzplan erforderlich. Im Leasingvertrag sind die Zahlungen gem. Tab.€11.2 geregelt. Die Leasingrate erscheint auf den ersten Blick im Zeitablauf als konstant. Dies ist nicht so. Je nach Interessenlage des Leasingnehmers kann sie durch entsprechende Ausgestaltung der Tilgungshöhe degressiv, progressiv oder im Zeitablauf linear kalkuliert werden. Ändern sich die Refinanzierungskonditionen des Leasinggebers, was angesichts der langen Laufzeit von Leasingverträgen regelmäßig der Fall ist, so werden die Änderungen in der Höhe der Zinszahlungen entsprechend der Konversionszeitpunkte an den Leasingnehmer weitergegeben. In der Praxis ist eine fristenkongruente Refinanzierung ohne Konversion die Regel. Erwartet die Leasinggesellschaft sinkende Zinsen, vereinbart sie in Abstimmung mit dem Leasingnehmer kürzere Refinanzierungslaufzeiten. Die Planungssicherheit des Leasingnehmers hinsichtlich seiner Immobilienkosten ist somit nur begrenzt gegeben. In der Vergangenheit haben regelmäßig Steuervorteile den Ausschlag zugunsten von Leasingkonstruktionen gegenüber dem Kreditkauf gegeben. Obwohl der Steuersituation aufgrund veränderter rechtlicher Grundlagen nicht mehr die zentrale Rolle zukommt, ist die Analyse der Steuerwirksamkeit im Einzelfall immer noch von Bedeutung. Durch alle Formen der Immobilienbereitstellung wird der Gewinn als Bemessungsgrundlage von Körperschafts- und Gewerbeertragssteuer erheblich beeinflusst. Beim Leasing ergibt sich folgende Veränderung des zu versteuernden Periodengewinns: + Veräußerungsgewinn (nur bei Sale-and-lease-back) + Gewinnzuweisung aus der Objektgesellschaft − Leasingraten − Auflösung RAP-Sonderzahlung und Vormieten − AfA nach Kaufoptionsausübung − Verlustzuweisung aus einer Objektgesellschaft +/− Sonstiger Ertrag/Aufwand +/− Gewerbesteuerbelastung/-entlastung = Veränderung des Gewinns

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Tab. 11.2↜渀 Zahlungen des Leasings Zahlungsart Zusammensetzung und Einflussfaktoren der Zahlungshöhe Zahlung bei Bestandteile Vertragsbeginn • Veräußerungserlös (Sale-and-lease-back) • Investitionszulage • Einlagen in die Objektgesellschaft Einflussfaktoren • Vertragliche Ausgestaltung Leasingraten Bestandteile • Zinsanteil, Tilgungsanteil, wenn vertraglich vereinbart: Schlusszahlung Einflussfaktoren • Vertragsart • Gesamtinvestitionskosten • Grundmietzeit • Refinanzierungszinssatz • Aufschlag für Verwaltungskosten, Gewinn und Risiko • kalkulierter Restwert Mieterdarlehens- Bestandteile und Einflussfaktoren zahlungen • gem. vertraglicher Vereinbarung Einmalige Sonder- Bestandteile zahlungen • Erstattung von Konzeptionsâ•‚ und Verwaltungsaufwand des Leasinggebers im Zuge der Bauplanung. Einflussfaktoren • Wird als prozentualer Anteil der Gesamtinvestitionskosten festgelegt • Erhöht sich unterproportional zu den Investitionskosten. • Neuerdings nicht mehr obligatorisch; Höhe unterliegt der Verhandlungsposition der Vertragsparteien Mietnebenkosten Bestandteile • Wartungs-, Instandhaltungs-, Instandsetzungskosten • Versicherungsprämien • Vertragsimmanente Kosten wie Objektprüfungskosten, Finanzierungsnebenkosten (z.€B. Schätzkosten), Beurkundungskosten, Kosten der Objektgesellschaft • Steuern (siehe unten) • Entgelt für Dienstleistungen der Leasinggesellschaft Einflussfaktoren • Objektgröße und -qualität • Umfang der Beauftragung von Dienstleistungen • Effizienz der Aufgabenerfüllung durch die Leasinggesellschaft Vormieten Bestandteile • Erstattung von Zinszahlungen und Bereitstellungsprovisionen während der Bauphase • Entgelt für Baubetreuungsfunktion während der Bauphase Einflussfaktoren • Neuerdings nicht mehr obligatorisch, anderenfalls Bestandteil der Gesamtinvestitionskosten; Höhe unterliegt der Verhandlungsposition der Vertragsparteien Zahlungen bei Bestandteile Vertragsende • ggf. Kaufpreis beziehungsweise Erstattung des Mieterdarlehens • Rückzahlung der Einlagen in die Objektgesellschaft Einflussfaktoren • Vertragliche Ausgestaltung

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Insbesondere zwischen Leasing und Kauf lassen sich keine eindeutigen Vorteile für eine der beiden Varianten erkennen. 11.1.3.5â•…Beurteilung des Leasings Die Beurteilung des Immobilienleasings aus Sicht des Leasingnehmers erfolgt in der Literatur regelmäßig nach dem selben Schema. Da das Leasing als ein Substitut des kreditfinanzierten Kaufs der Immobilie angesehen wird, beschränken sich die Autoren auf einen Vergleich dieser beiden Finanzierungsformen, wobei sie in der Regel eine Trennung nach quantitativen und qualitativen Kriterien vornehmen. Spätestens bei der Diskussion der qualitativen Kriterien wird schnell deutlich, dass in vielen Fällen „Äpfel mit Birnen“ verglichen werden, wenn unter den Vorteilen des Leasings die Dienstleistungsaspekte und die Marktkenntnisse der Leasinggesellschaften aufgezählt werden. Dass jedes Unternehmen in der Lage ist, sich diese Leistungen extern von anderen Dienstleistern einzukaufen, bleibt in dem Vergleich unberücksichtigt. Leasing wird in den Vergleichen als Bereitstellungsalternative angesehen, wohingegen der kreditfinanzierte Kauf als Finanzierungsform betrachtet wird. Ein expliziter Vergleich zwischen den vollständigen Alternativen der Bereitstellungsformen unterbleibt ebenso wie ein Vergleich der Alternativen Leasing und Miete. Aus Sicht der hier diskutierten Problemstellung der Bereitstellungsformen aus Unternehmenssicht ist dies unbefriedigend. Der bei einigen Autoren sehr umfangreiche Vergleich macht die große Komplexität der Problemstellung deutlich. Das einhellige Ergebnis der gründlichen Vergleiche ist, dass allgemeingültige Aussagen über die Vorteilhaftigkeit nur sehr begrenzt möglich sind. Deshalb sollen nachfolgend nur die generellen Aspekte der Beurteilung des Leasings als Bereitstellungsform aufgeführt werden, welche am Ende dieses Kapitels in die Entwicklung eines Analyserasters für den Vergleich der Bereitstellungsformen und einer Wirtschaftlichkeitsrechnung einfließen. Generell lässt sich Leasing in seinen Auswirkungen wie folgt beurteilen: • Gewinnwirkung der Finanzierung Durch Leasing lässt sich eine komplette Fremdfinanzierung der Immobilie erreichen. Ob dadurch Vorteile hinsichtlich der Gewinnsituation entstehen, lässt sich letztendlich nur mit Hilfe der vollständigen Finanzplanung beantworten. Unter Vorbehalt können durch Leasing Vorteile gegenüber dem kreditfinanzierten Kauf entstehen, wenn − kostengünstigere andere Kredite ausgeschöpft sind oder für besondere Fälle reserviert bleiben sollen, − die freigesetzten finanziellen Mittel in ertragsstärkeren Projekten eingesetzt werden können, − eine hohe Steuerentlastung zu erwarten ist. Steuervorteile aus der Trennung von Steuersubjekt und Mieter ergeben sich aus unterschiedlich ansetzbaren Restnutzungsdauern, Abschreibungssätzen und Kalkulationszinssätzen. Aus

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diesen Unterschieden lassen sich bei entsprechender Konstruktion Kostenvorteile gegenüber dem Kauf der Immobilie erzielen. In der Regel wird dies bei ertragsstarken, expandierenden kleineren und mittleren Unternehmen der Fall sein. Ferner ist beobachtbar, dass sich mit steigenden Kapitalkostensätzen des Unternehmens Kostenvorteile für das Leasing ergeben können. Fraglich bleibt in diesem Fall, ob Miete die bessere Bereitstellungsform ist. Wenn die Bereitstellung in Form des Leasings erfolgen soll, dürfen die Geschäftspläne der Leasingnehmer sowie die Drittverwendungsfähigkeit des Leasingobjekts keine für den Leasinggeber unkalkulierbaren Risiken bergen. Wie die Darstellung des Leasings gezeigt hat, hat der Leasinggeber bei Teilamortisationsverträgen ohne Mieterdarlehenszahlung erhebliche Risiken zu tragen, die er nur bei entsprechender Bonität von Leasingnehmer und Objekt übernehmen wird. Aus Sicht des Leasingnehmers bieten sich durch die Vereinbarung einer Kaufoption einseitige Chancen hinsichtlich der Wertentwicklung des Objekts. Im Falle gestiegener Preise am Immobilienmarkt wird er die Kaufoption ausüben. Mit dem Überschuss in Höhe der Differenz aus Marktpreis und Optionspreis kann er die Gesamtkosten der Immobilienbelegung senken. • Gewinnwirkung der Dienstleistung Im Falle des Leasings erwirbt das Unternehmen wertvolle Dienstleistungen der Leasinggesellschaft mit. Diese müssen zwar bezahlt werden, allerdings können in der Leistungserbringung durch den Leasinggeber aufgrund der besonderen Anreizstrukturen Effizienzvorteile gegenüber der Beauftragung eines Dritten liegen. Begründet werden die Effizienzvorteile mit der Sachkunde sowie der Marktmacht der Leasinggesellschaft im Bau- und Gebäudemanagement. Die Dienstleistungsfunktion der Leasinggesellschaft sorgt für Transparenz und Sicherheit in den Zahlungsströmen. Dem Nutzer der Immobilie kann damit unternehmensintern die Ressourceninanspruchnahme verursachungsgerecht zugeordnet werden. Probleme bei der Festsetzung von Verrechnungspreisen für Immobilienflächen können deshalb versachlicht werden. Der Dienstleistungsaspekt des Leasings hat besondere Bedeutung bei Kommunen und mittelständischen Unternehmen, welche nicht über die notwendigen Erfahrungen und Kapazitäten im Immobilienmanagement verfügen. • Liquidität Als besonderer Vorteil hinsichtlich der Liquiditätsbelastung wird häufig der payas-you-earn-effect des Leasings dargestellt. Damit wird unterstellt, dass die für Leasingverpflichtungen abfließende Liquidität zeitnah durch die Nutzung des Objekts verdient wird. Bei einer entsprechenden Finanzierungs- oder Mietvertragsgestaltung ist dieser Effekt kein Spezifikum des Leasings. Eine genaue Beurteilung der Liquiditätswirkungen ermöglicht nur der vollständige Finanzplan. • Verschuldungsgrad Immobilienleasing ist für den Leasingnehmer bilanzneutral. Allerdings müssen die Leasingverpflichtungen im Anhang des Jahresabschlusses ausgewiesen werden, sodass bei entsprechender Prüfung durch die Kreditgeber per se durch

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Leasing keine Ausdehnung des Verschuldungsrahmens zu erzielen ist. Vorteile können für das Leasing aus der unterschiedlichen Behandlung im Konkursfall entstehen. Während Kreditinstitute gem. §Â€ 48 Konkursordnung (KO) nur ein Absonderungsrecht haben, besteht für Leasinggesellschaften gem. §Â€43 KO ein höher zu bewertendes Aussonderungsrecht. Folglich kann der Verschuldungsrahmen bei Leasing größer sein. Letztendlich entscheidet vor allem die Marktsituation bei den Finanzierungsinstituten über den Umfang von Finanzierungsverpflichtungen, sodass in Zeiten harten Wettbewerbs unter den Leasinggesellschaften ceteris paribus eine stärkere Ausdehnung der Verschuldungsgrenze durchzusetzen ist. Publizität Durch das Eingehen von Leasingverpflichtungen können durch den Einfluss auf das Bilanzvolumen die Rechnungslegungspflichten nach §Â€11 Publizitätsgesetz oder §§Â€325€ff. HGB verringert werden, sofern der Leasingnehmer dadurch in einer niedrigeren Größenklasse angesiedelt wird. Bereitstellungsrisiken Mit der Leasingkonstruktion verfolgt der Leasingnehmer das Ziel der langfristigen Sicherung qualitativ und quantitativ angemessener immobiliarer Ressourcen. Diesbezüglich entstehen durch das Leasing erhebliche Risiken. Bonitätsrisiko bezüglich des Leasinggebers Da der Leasinggeber rechtlicher Eigentümer der Immobilie ist, unterliegt der Leasingnehmer einem Bonitätsrisiko hinsichtlich seines Leasinggebers. Sollte eine Leasinggesellschaft in Konkurs gehen, hat der neue Eigentümer des Leasingobjekts gem. §Â€ 57a Zwangsvollstreckungsgesetz (ZVG) ein außerordentliches Kündigungsrecht, das die Nutzungsmöglichkeit des Leasingnehmers zu Nichte machen könnte. Eigentumsrisiko Wie oben dargestellt werden dem Leasingnehmer die typischen Eigentumsrisiken vertraglich angelastet. Für Objektschäden bis hin zum Untergang des Leasingobjekts trägt er die Verantwortung. Fehlinvestitionsrisiko Stellt der Leasingnehmer nach Abschluss des Leasingvertrags fest, dass das von ihm gewählte Objekt nach quantitativen sowie qualitativen Leistungsdaten nicht oder nicht mehr seinen Anforderungen entspricht, ist er trotzdem durch die langfristige Vertragsgestaltung an die Immobilie gebunden. Ein Standortwechsel oder der vorzeitige Ersatz der Immobilie wird dann erschwert.

Insgesamt sind die in früheren Veröffentlichungen postulierten positiven Einflüsse auf die Bilanzstruktur, insbesondere der Verschuldungsgrad, sowie das Argument der Schonung der Liquidität einer kritischen Einzelfallanalyse zu unterziehen. Gegenüber der Miet- und der Eigentumsvariante der Immobilienbereitstellung verschlechtert das Leasing durch die enge vertragliche Bindung die Flexibilität in der Nutzung. Für das Leasing sprechen organisatorische Überlegungen, die Leistung der Immobilienbereitstellung von einem Experten fremd zu beziehen. Schließlich lässt sich mit Hilfe der Leasingkonstruktion in den oben gezeigten Grenzen ein Teil des Investitionsrisikos abwälzen.

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11.1.4  Sale-and-lease-back Aus Überlegungen, die Vorteile von Miete und Kauf optimal nutzen zu können, ist vor allem in den USA, aber auch in Deutschland das Sale-and-lease-back-Verfahren entwickelt und durchgeführt worden. Unter einer Sale-and-lease-back-Vereinbarung wird der Verkauf einer Immobilie bei gleichzeitigem Abschluss eines Leasingvertrags über dieselbe Immobilie verstanden. Neben diesem Begriff findet häufig auch der Terminus Sale-and-rent-back Verwendung. Dabei handelt es sich vom Wesen her um die selbe Finanzierungskonstruktion. Als Marktpartner dient hier allerdings keine Leasinggesellschaft sondern ein x-beliebiger Immobilieninvestor, der eine langfristige Miettransaktion einzugehen beabsichtigt. Die Endschaftslösung nach Ablauf der Grundmietzeit ist zwischen den Parteien frei wählbar. In der Realität anzutreffen sind vielfach Mietverlängerungsoptionen, Vorkaufsrechte der Nutzer oder klassische Kaufoptionen. Nachfolgend soll auf die Besonderheiten des Sale-and-rent-back nicht weiter eingegangen werden, da es sich hier im Wesentlichen um ein klassisches Mietverhältnis im oben angesprochenen Sinne handelt. Im Sale-and-lease/rent-back erhält der Verkäufer den Verkaufspreis für die Immobilie und behält gleichzeitig das Nutzungsrecht für einen im Leasingvertrag vereinbarten Zeitraum. Im Anschluss hat er je nach vertraglicher Ausgestaltung die Option, den Mietvertrag zu verlängern oder die Immobilie erneut zu erwerben. Das Saleand-lease-back-Verfahren entspricht im Wesentlichen dem des oben diskutierten Financial-Leasings. Lediglich hinsichtlich des Leasingobjekts wird hier die spezielle Variante des Kaufs vom späteren Leasingnehmer anstatt der sonst üblichen wunschgemäßen Errichtung und dem freien Kauf am Immobilienmarkt gewählt. Sale-andlease-back-Verfahren werden unter der Prämisse des Erhalts des Nutzungspotentials der Immobilien mit folgenden Zielen durchgeführt: • Verbesserung der Liquidität des Unternehmens Der Leasingnehmer kann mit dem Veräußerungserlös der Immobilie Liquiditätsengpässe überbrücken. • Reduktion der Kapitalbindung Gleichzeitig führt der Verkauf der Immobilien zu einer Reduktion der Kapitalbindung. Die erlösten finanziellen Mittel können in ertragsstärkere langfristige Investitionsprojekte investiert werden, ohne durch die sonst notwendige Kreditaufnahme Dauerschulden zu begründen. Bei Unternehmensübernahmen durch kapitalschwache Käufer insbesondere in der Form des Management-buy-outs werden die freigesetzten Mittel zur Finanzierung des Unternehmenskaufs eingesetzt. • Erhöhung des ausgewiesenen Eigenkapitals Gegebenenfalls werden die im Immobilienbestand gebundenen stillen Reserven im Verkaufsfall aufgedeckt. Verbleiben diese im Unternehmen entweder durch Einstellung in eine steuerfreie Reinvestitionsrücklage gem. §Â€ 6 b EStG oder durch eine steuerpflichtige freie Rücklage kommt es zu einer Erhöhung des ausgewiesenen Eigenkapitals. Der Verschuldungsgrad der Unternehmen nimmt ab und der Kapitalbeschaffungsspielraum wird erweitert. Dieser Effekt kann

198

•

•

11 Bereitstellung von Immobilien

insbesondere im Falle drohender Überschuldung aber auch für Kreditinstitute von Bedeutung sein, da im Kreditwesen das maximale Geschäftsvolumen dieser Unternehmen gem. §§Â€10, 10 a Kreditwesengesetz (KWG) an ihr Eigenkapital geknüpft ist. Nutzung von Steuervorteilen In den USA haben empirische Untersuchungen gezeigt, dass das Eingehen von Sale-and-lease-back-Vereinbarungen in der Vergangenheit zu einer signifikanten Aktienkurssteigerung der Unternehmen an den Kapitalmärkten geführt hat. Zu begründen ist dieses Ergebnis mit der Erwartung, dass die durch die Vereinbarung beim Leasinggeber entstehenden Steuervorteile zumindest teilweise an den Leasingnehmer weitergegeben werden. In Deutschland sind gegenwärtig nur geringe steuerliche Vorteile aus dem Sale-and-lease-back-Verfahren zu erwarten. Sie beschränken sich auf das Ausnutzen von Verlustvorträgen. Drohen beim Leasingnehmer Verlustvorträge durch zeitlichen Ablauf zu verfallen, so kann er in gleicher Höhe im Immobilienbestand gebundene stille Reserven steuerfrei aufdecken und den Verlustvortrag somit noch nutzen. Verkürzung der Bilanz Werden die freigesetzten stillen Reserven ausgeschüttet, geht damit eine Verkürzung der Bilanz einher. Die Publizitätspflichten des Unternehmens können dadurch reduziert werden.

Betrachtet man die Ziele, so stellt sich die Frage, ob ein Unternehmen vom Saleand-lease-back-Verfahren Gebrauch machen soll, nur unter speziellen Bedingungen. Das Unternehmen muss grundsätzlich mit der Nutzungsqualität und der Quantität seines Immobilienbestands zufrieden sein, da durch Sale-and-lease-back keine wesentlichen Verbesserungen zu erreichen sind. Ebenso können die Nutzungskosten im Wesentlichen nur durch einen professionelleren Betrieb der Immobilie durch die Leasinggesellschaft reduziert werden. Sale-and-lease-back ist letztendlich nur zur Lösung finanzwirtschaftlicher Probleme des Immobilienbestands geeignet. Um zu einer kompletten Würdigung der Vor- und Nachteile des Sale-and-lease-back-Verfahrens zu kommen, ist neben den speziellen Aspekten dieser Bereitstellungsform auch die allgemeine Beurteilung der Vor- und Nachteile der LeasingKonstruktion notwendig.

11.1.5  Fallstudie zur Flächenakquisition 11.1.5.1â•…Ausgangssituation Die Immobilienabteilung eines großen deutschen Stahlkonzerns mit über 100.000 Mitarbeitern, der mittlerweile eine Reihe weiterer Geschäftsfelder bedient, steht vor der Aufgabe, ein Vorgehen zur Akquisitionsplanung bei zusätzlichem Flächenbedarf zu entwickeln. Die Ausgangssituation in der Muttergesellschaft ist dabei gekennzeichnet von stetigen Umstrukturierungen zur Optimierung der Konzern-

11.1 Kaufen, mieten oder leasen?

199

geschäftsfelder. Besonderer Druck lastet auf dem Unternehmen durch die ständig wachsende Bedeutung des Börsenkurses für die Konzernführung. Aufgrund der Erkenntnis, dass nur mit Hilfe eines zentral geführten Immobilienmanagements die Maximierung des Shareholder-Value ermöglicht werden kann, ist bereits vor Jahren eine zentrale Immobilienabteilung eingerichtet worden, welche alle Immobilienaktivitäten der Konzerngesellschaften weltweit koordiniert. 11.1.5.2â•…Vorgehen bei der Flächenakquisition Die Flächenakquisitionsplanung unseres Unternehmens verfolgt im Wesentlichen zwei Ziele. Erstens ist die Frage zu beantworten, ob Miet- oder Kauflösungen vorteilhaft sind. Zweitens soll im Falle mehrerer zur Verfügung stehender Varianten der Flächenbereitstellung die effizienteste Lösung gefunden werden. Da von einem Kauf eine hohe Kapitalbindung ausgeht, widerspricht diese Bereitstellungsform eigentlich den immobilienwirtschaftlichen Zielen sowie den Konzernvorgaben. Sollte ein Kauf dennoch erwogen werden, sind eingehende Analysen erforderlich. Der Anstoß zur Akquisition neuer Flächen geht in unserem Unternehmen in der Regel von den operativen Einheiten aus, die aufgrund veränderter Geschäftsprozesse zusätzlichen Flächenbedarf haben. Die jeweiligen Tochtergesellschaften melden ihren Flächenbedarf bei den zuständigen Führungsgesellschaften an, die sich ihrerseits an die Immobilienabteilung des Konzerns wenden. Diese prüft den Sachverhalt und kann bei Fehlen wichtiger Voraussetzungen die Zustimmung zum Abschluss eines Kauf- oder Mietvertrags verweigern und die Akquisition damit verhindern. Zusätzlich ist jeder Abschluss eines Kauf- oder Mietvertrags vom zuständigen Konzernvorstand zu genehmigen. Bei der Abwägung zwischen Kauf oder Miete und auch bei der Prüfung einzelner Angebote kommt ein umfangreiches Spektrum an Kontrollinstrumenten in der Immobilienabteilung zum Einsatz. Wichtigstes Instrument ist der investitionsrechnerische Vergleich mit Hilfe der dynamischen Investitionsrechnung. Der Focus der Betrachtung liegt dabei auf der Aufstellung eines Cash-flow-orientierten Finanzplans für jede Investitionsvariante, für die anschließend ein Barwert über einen Planungshorizont von 25 Jahren berechnet wird. Zeigt sich im Vergleich der Barwerte eine Vorteilhaftigkeit der Kaufvariante, so ist die erste Voraussetzung zur Durchbrechung des Mietgrundsatzes im Konzern erfüllt. Das Barwertkalkül wird erweitert um eine Reihe an weiteren Beurteilungsverfahren. Regelmäßig zum Einsatz kommt ein Ratingverfahren, in dem mittels Checklisten die Eignung der jeweiligen Objekte in einem Punktesystem beurteilt wird. Die Kriterien umfassen zum Beispiel die Lage, den Standort, die Gebäudequalität und die betriebsbedingte Eignung. Der Vergleich der Punktezahlen weist das leistungsstärkste Objekt aus. Zusätzlich werden Abgleiche mit unternehmensinternen Benchmarks durchgeführt. Investitionskosten und Mietausgaben pro m2 dürfen die vorgeschriebenen Soll-Werte des Unternehmens nicht überschreiten. Schließlich finden qualitative Aspekte in einem speziell angefertigten Gutachten Berücksich-

200

11 Bereitstellung von Immobilien

tigung. In diesem Gutachten werden Aspekte wie Standortsicherung oder sehr spezielle Flächenanforderungen gewürdigt, die insbesondere eine Kaufentscheidung gegenüber der Miete als vorteilhaft ausweisen.

11.2â•…Neubau- oder Bestandsimmobilie? 11.2.1  Problemstellung Der spätere Nutzer muss vor Vertragsabschluss sicherstellen, dass sein Vertragspartner fristgerecht, zum vereinbarten Preis die vereinbarte Quantität und Qualität der Leistung liefert. Bei einem bezugsfertigen Objekt fällt dies leichter, als wenn die Gebäude erst errichtet werden müssen oder noch nicht einmal eine Baugenehmigung vorliegt. Die Risiken hängen vom Entwicklungsgrad des Grundstücks ab. Grundsätzlich spielt es dabei keine Rolle, welche Variante hinsichtlich Eigentum und Besitz gewählt wird. Sowohl in Miete, Leasing als auch im Kauf können Verträge über die Nutzung von fertigen oder erst im Zuge einer Projektentwicklung oder eines Flächenrecyclings zu entwickelnden Objekten geschlossen werden. Naturgemäß ist die Bedeutung des Entwicklungsgrads beim Kauf der Immobilie aufgrund der Eigentumsrisiken am größten. Es ist allerdings zu beachten, dass die Qualitäts-, Baukosten- und Terminrisiken des Eigentümers unter bestimmten Bedingungen auch vom Mieter beziehungsweise dem Leasingnehmer getragen werden müssen. Dies ist der Fall, wenn der zukünftige Nutzer den Vertrag bereits vor Bezugsreife der betreffenden Immobilie schließt, wie es in vielen Mietverhältnissen und vor allem beim Leasing üblich ist, und zusätzlich mindestens eine der folgenden Bedingungen erfüllt ist: • Der Nutzungspreis orientiert sich an den tatsächlichen Herstellungskosten des Eigentümers. Bei Leasingverträgen geschieht dies regelmäßig. Bei Mietverträgen hängt die Durchsetzbarkeit von Kostensteigerungen im Mietpreis wesentlich von der Verhandlungsposition des Vermieters ab. • Es treten Leistungsstörungen hinsichtlich termingerechter Übergabe oder dem vertraglich vereinbarten Zustand der Immobilie ein, ohne dass der Nutzer eine vollständige Entschädigung der ihm entstandenen Kosten durchsetzen kann. Gründe hierfür können in der schwachen Bonität des Eigentümers, in der mangelnden Durchsetzungsmacht sowie in mangelnder Sachkenntnis des Nutzers in den Vertragsverhandlungen liegen. Aus Sicht des Nutzers lassen sich Immobilien nach ihrem Entwicklungsstand grundsätzlich in drei Typen unterscheiden: 1. Bislang unbebaute oder nur unwesentlich bebaute Grundstücke, die einer Nutzung durch Projektentwicklung erst noch zugeführt werden müssen. 2. Fertige Objekte, die den Anforderungen der geplanten Nutzung im Wesentlichen nicht entsprechen. In der Regel handelt es sich hier um veraltete Gebäude und zeitlich überholte Flächennutzungen, die eine Erneuerung erforderlich machen.

11.2 Neubau- oder Bestandsimmobilie?

201

3. Fertige Objekte, die den Anforderungen der geplanten Nutzung im Wesentlichen entsprechen. Projektentwicklung und Redevelopment von Immobilien werden häufig unter dem Begriff der Immobilienentwicklung zusammengefasst. Auf die Grundlagen der Immobilienprojektentwicklung wird im Teil IV dieses Buches näher eingegangen.

11.2.2  Vergleichende Beurteilung der Entwicklungsgrade Die bisherigen Ausführungen dieses Abschnitts haben die Bereitstellungsvarianten nach dem Entwicklungsgrad in zwei Ausprägungen, die Eigenentwicklung und das Redevelopment, unterschieden. Stillschweigend wurde dabei als dritte Variante der Erwerb eines bestehenden Objekts unterstellt. Zu einer vergleichenden Beurteilung der Entwicklungsgrade werden die folgenden Kriterien herangezogen. 11.2.2.1â•…Beeinflussungsmöglichkeiten Hinsichtlich der Beeinflussungsmöglichkeiten der zukünftig zu nutzenden Immobilie besteht zwischen den beiden Formen der Immobilienentwicklung, der Projektentwicklung und dem Redevelopment, grundsätzlich kein Unterschied. In der Praxis ergibt sich die Vorteilhaftigkeit der Projektentwicklung in der Regel aus einer Kombination von mangelndem Angebot am Markt und der zwingenden Notwendigkeit zur Beeinflussung von Projektentwicklungsprozess und -objekt. • Immer dann, wenn die Immobilie einen Beitrag zur Stärkung der Corporate Identity leisten soll, ist die Eigenentwicklung in der Regel die Grundvoraussetzung. Der Bauprozess als solcher verschafft dem Unternehmen in der Öffentlichkeit die beabsichtigte Aufmerksamkeit. Je charakteristischer das Corporate Design des Unternehmens ausfällt, umso geringer wird die Wahrscheinlichkeit, auf ein geeignetes Immobilienangebot am Markt zu treffen. Von besonderer Bedeutung ist die Immobilienentwicklung insbesondere in der Form des Flächenrecyclings dann, wenn die Politik der Immobilienbereitstellung maßgeblicher Teil des regionalen Beziehungsmanagements des Unternehmens beispielsweise zu Politik, Verwaltung, Nachbarn sowie Umweltschutzorganisationen sind. • Ebenso erfordern strategische Aspekte regelmäßig die Initiative zur Projektentwicklung, wenn die Unternehmensstrategie hochgradig spezifische Ressourcen bedingt. • Schließlich ist eine Eigenentwicklung dann erforderlich, wenn der Flächenbedarf am Immobilienmarkt auch unabhängig von speziellen Nutzeranforderungen am Markt nicht verfügbar ist. Die Ursachen dafür könnten in einem zu geringen Marktvolumen oder in fehlendem Angebot liegen. Insgesamt ermöglicht die Projektentwicklung aus Sicht des Nutzers eine höhere Objektqualität.

202

11 Bereitstellung von Immobilien

11.2.2.2â•…Herstellungskosten Durch die Projektentwicklung hat der Initiator letzten Endes maßgeblichen Einfluss auf die Herstellungskosten. 11.2.2.3â•…Bereitstellungszeit Die Immobilienentwicklung ist eine zeitaufwendige Tätigkeit. Von der Idee bis zur Fertigstellung vergehen bei der erstmaligen Entwicklung eines Grundstücks in der Regel drei bis fünf, nicht selten auch bis zu zehn Jahre. In Abhängigkeit von der Komplexität der Altlastenproblematik und der Neuordnung des Baurechts kann sich die Bereitstellungszeit im Falle des Redevelopments noch weiter verlängern. Die Immobilienentwicklung ist deshalb zur Deckung akuten Bedarfs ungeeignet. 11.2.2.4â•…Risiken Während der Zeit der Immobilienentwicklung trägt der Investor in Abhängigkeit von der gewählten Organisationsform erhebliche Risiken. Die Risiken werden in der Abb.€11.3 sowie im dazugehörigen Text ausführlich erläutert. Abschließend bleibt festzuhalten, dass die Entwicklung von Gewerbeimmobilien ein sehr umfangreiches Aufgabenbündel ist, welches nur durch die Zusammenarbeit von rechtlichen, technischen und ökonomischen Spezialisten effizient zu bearbeiten ist. Den Kostensenkungspotenzialen stehen erhebliche, nicht vollständig beherrschbare Risiken gegenüber. In der Praxis sind die Unternehmen als Initiator von Immobilienentwicklungen von vergleichsweise geringer Bedeutung.

11.3â•…Finanzwirtschaftliche Wirkung der Immobilienbereitstellung Die Bereitstellung von Immobilien steht in enger Wechselwirkung mit der Finanzwirtschaft des Unternehmens als Ganzes. Aus der übergeordneten Unternehmenssicht ergeben sich zunächst die in der Abb.€ 11.2 dargestellten Ziele. Die finanzwirtschaftlichen Ziele gelten für alle Unternehmensaktivitäten gleichermaßen, also auch für die Finanzierung von Immobilien. Die Beiträge, die das Immobilienmanagement zur Erlangung finanzwirtschaftlicher Ziele leisten kann, sind immobilienspezifisch und können deshalb durch keine andere Investition erreicht werden. Es stellt sich folglich die Frage, welcher Teil der finanziellen Ressourcen eines Unternehmens in die selbst genutzten Immobilien fließen sollte und in welchem Umfang externes Kapital zum Einsatz kommt.

11.3 Finanzwirtschaftliche Wirkung der Immobilienbereitstellung

203

Finanzwirtschaft des Unternehmens

Ziele

Beiträge

Maximierung des Marktwerts des Eigenkapitals

Senkung der Kapitalkosten

Minimierung von Risiken durch Diversifikation des Anlagevermögens

Schonung der Liquidität Ausdehnung der Verschuldungsgrenze

Immobilienmanagement Hier: Finanzierung von Immobilien

Abb. 11.2↜渀 Zusammenhang von Finanzwirtschaft und Immobilienmanagement

Die Darstellung der Finanzierungsinstrumente hat verdeutlicht, dass durch Immobilienfinanzierungen die Kapitalkosten, die Liquidität und die Verschuldungsgrenze des Unternehmens beeinflusst werden. Immer dann, wenn Eigentumsanteile an den betrieblichen Immobilien durch die Aufnahme weiterer Gesellschafter aufgegeben werden, wird externes Eigenkapital zur Finanzierung von Betriebsmitteln herangezogen, welches dem Unternehmen zur Finanzierung anderer Investitionen nicht zur Verfügung stehen würde. Gleiches gilt für die Einwerbung von Garantien und Zuschüssen aus öffentlichen Bauförderprogrammen. Durch den Mittelzufluss erhöht sich die Verschuldungsgrenze des Unternehmens und die Liquidität in der Investitionsphase wird durch Projektfinanzierungen sowie Finanzierungen über Immobilienaktiengesellschaften sowie Immobilienfonds geschont. Für das Leasing gilt dieser Vorteil nur dann, wenn die Fremdkapitalgeber des Unternehmens die eingegangenen Leasingverpflichtungen bei ihrer Kreditentscheidung nicht berücksichtigen. Bedient sich das Unternehmen der klassischen Kreditfinanzierung, so stellt sich im Vergleich zur Finanzierung nicht-immobiler Vorhaben der Effekt der Ausdehnung der Verschuldungsgrenze sowie ein Liquiditätseffekt ebenfalls ein, da Immobilien recht weitreichend, in der Regel bis zu 70€% des Verkehrswerts (80€% des Beleihungswerts), durch Kreditinstitute beliehen werden. Aus dieser Sicht spricht

204

11 Bereitstellung von Immobilien

folglich einiges für die Verwendung von Eigenkapital in Immobilienfinanzierungen. Ein weiteres wichtiges Kriterium bei der Ausgestaltung der Finanzierung ist die Höhe der Kapitalkosten. Die Frage, ob die im Fall der partizipativen Finanzierungsformen zu zahlende Miete, das Leasing oder Kreditkauf unter dem Aspekt der Kapitalkosten die günstigere Finanzierungsform ist, ist bereits ausführlich diskutiert worden. Nach einigen Überlegungen ist einsichtig, dass unter der Annahme perfekter Märkte die Finanzierungsformen gleichwertig wären. Geht man realistischer Weise von imperfekten Kapitalmärkten mit asymmetrisch verteilten Informationen zwischen den Vertragsparteien aus, hängen die unterschiedlichen Finanzierungskosten im Einzelfall vom zu finanzierenden Objekt ab. Unterschiede ergeben sich durch • • • •

abweichende Beurteilung der Risiken durch die Kapitalgeber, unterschiedliche steuerliche Behandlung der Finanztransaktionen, unterschiedliche öffentliche Förderung der möglichen Eigentümer, unterschiedlichen Kapitalmarktzugang und unterschiedliche Marktmacht der Finanzierungsnehmer.

Die Ausführungen zu den verschiedenen Finanzierungsformen haben gezeigt, dass prinzipiell zu jedem der oben genannten Punkte Kapitalgeber gegenüber dem Unternehmen Vorteile haben können. So können Kapitalgeber die Risiken der Immobilienfinanzierung bewusst zur Differenzierung ihres Portfolios ausnutzen, steuerliche Vorteile beispielsweise durch beschleunigte Abschreibungen erhalten, öffentliche Fördermittel beziehen, die dem Unternehmen nicht zustehen oder wie Leasing- und Fondsgesellschaften oder Hypothekenbanken über einen verbesserten Marktzugang am Kapitalmarkt verfügen. Für das Unternehmen können sich durch die Einwerbung von externen finanziellen Mitteln zur Finanzierung von Immobilien Kapitalkosten senkende Effekte ergeben. Welcher Teil des zur Verfügung stehenden Kapitalbudgets aus finanzwirtschaftlicher Sicht in die betrieblich genutzten Immobilien investiert werden sollte, ist letztlich eine Frage der opportunen Verwendungsmöglichkeiten des Kapitals. Eine Entscheidungshilfe bieten die Instrumente der dynamischen Investitionsrechnung.

11.4â•…Entscheidung über Bereitstellungsvarianten 11.4.1  Einführung Für den Vergleich verschiedener Bereitstellungsvarianten findet man in Tagungsbänden, Fachzeitschriften und Unternehmensbroschüren eine Reihe an Mustern mit unterschiedlichen Vergleichsobjekten und Ergebnissen. Wie am Beispiel des Leasings gut feststellbar ist, beschränken sich die meisten Rechnungen auf einen Vergleich zwischen den Finanzierungsinstrumenten Leasing und dem kreditfinanzierten Kauf von Immobilien. Da in der Regel vorausgesetzt wird, dass die Investi-

11.4 Entscheidung über Bereitstellungsvarianten

205

tionsentscheidung bereits getroffen worden ist, erübrigt sich die Berücksichtigung der Mietvariante. Sofern nicht die übergeordneten Unternehmensziele die Bereitstellungsentscheidung determinieren, ist im Zuge der Bereitstellungsentscheidung von Immobilien noch keine Investitionsentscheidung getroffen worden. Vielmehr sind in einem umfassenderen Vergleich die grundlegenden Vor- und Nachteile der Varianten Kauf, Miete sowie Leasing als Formen der Bereitstellung von immobiliaren Ressourcen des Unternehmens gegenüberzustellen. Weitere Mustervergleiche, die vor allem im Zusammenhang mit Sale-and-lease-back-Überlegungen angestellt wurden, vergleichen zwischen Eigentum und Leasing. Dort wird im Gegensatz zur hier behandelten Situation unterstellt, dass das Unternehmen bereits Eigentümer der Immobilien ist. Löst man sich von diesen Spezialfällen, tritt die Entscheidung hinsichtlich der Bereitstellung von betrieblich genutzten Immobilien ganz allgemein zu drei unterschiedlichen Anlässen auf. 1. Im Falle des Ergänzungsbedarfs ist eine Entscheidung zwischen alternativen Formen der Immobilienbereitstellung zu treffen. 2. Hat der Abgleich von Flächenplanung und Flächenbestand ergeben, dass Teile des Immobilienbestands entweder den Anforderungen nicht mehr entsprechen oder am Markt einer ertragreicheren Verwendung zugeführt werden können, so stellt sich die Frage, ob und gegebenenfalls wann eine Ersatzinvestition durchzuführen ist. 3. Schließlich besteht die Möglichkeit, dass Teile des Flächenbestands gegenwärtig nicht mehr benötigt werden. In diesem Fall ist zu entscheiden, ob und gegebenenfalls wie eine Desinvestition vollzogen wird. Es stellt sich die Frage, ob und gegebenenfalls wie man aufbauend auf grundlegenden Erkenntnissen der Entscheidungsfindung und Investitionsrechnung zur Lösung der konkreten Problemstellungen im Fall betrieblich genutzter Immobilien zu Ergebnissen kommen kann. Blickt man zurück auf die bisherigen Abschnitte, bestätigt sich die folgende Einschätzung von Manning: „Real estate decisions often end up being some of the most complex a company can face.“ (Manning 1986) Angesichts der Langfristigkeit von Immobilienentscheidungen, der großen Anzahl an Entscheidungsparametern und ihrer potentiell hohen Dynamik ist unmittelbar einsichtig, dass eindimensionale investitionsrechnerische Verfahren allein nicht ausreichen werden, um die Entscheidungssituation vollständig abzubilden. Nachfolgend sind deshalb die Grundformen der Immobilienbereitstellung zunächst anhand von qualitativen Kriterien zu beurteilen. Die quantitative Aufbereitung mit Hilfe der Immobilieninvestitionsrechnung ist ausführlich im Kap.€7 dieses Buches dargestellt.

11.4.2  Qualitativer Vergleich Wird das Problem der Bereitstellung von Immobilien in seiner ganzen Bandbreite betrachtet, sind zunächst die zur Wahl stehenden Alternativen zu identifizieren so-

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11 Bereitstellung von Immobilien

wie gegebenenfalls im Leistungsumfang soweit zu vervollständigen, dass sie vergleichbar werden. Wie die Ausführungen zur Bedarfsanalyse deutlich gemacht haben, sind mit der Immobilienbereitstellung eine ganze Reihe von Zielen verbunden, deren Beziehung nicht immer komplementär sein muss. In diesem Abschnitt sind daher Kriterien zu entwickeln, anhand derer die Alternativen verglichen werden können. Eine Reihe von Kriterien sind nicht monetär messbar. Die Entscheidung zwischen den Alternativen erfolgt mit Hilfe eines multikriteriellen Entscheidungsverfahrens, welches auch qualitative Zielausprägungen abbilden kann. Mit der Nutzwertanalyse und der Kostenwirksamkeitsanalyse wurden zwei dieser Verfahren bereits im Rahmen der Immobilienbewertung angewendet. Im Vergleich zu der Problemstellung der Immobilienbewertung verändern sich in der Anwendung des Vergleichs von Bereitstellungsalternativen die Kriterien zur Messung der Zielerreichung. 11.4.2.1â•…Schaffung vollständiger Alternativen Die zu analytischen Zwecken vorgenommene Trennung der Bereitstellungsentscheidung in die Teilentscheidungen hinsichtlich Eigentum und Besitz, dem Entwicklungsgrad sowie der Finanzierungsform ist in den meisten Fällen realitätsfern und vernachlässigt die Wechselwirkungen. Ein Entscheidungsträger wird sich vielmehr verschiedenen Varianten als Kombination an Ausprägungen aus den drei Dimensionen gegenübersehen. Dabei werden eine ganze Reihe an kombinatorischen Möglichkeiten ohne Bedeutung sein. (s. Tab.€11.3). Beabsichtigt ein Unternehmen den Erwerb von Eigentum, so ist es in der Finanzierung grundsätzlich frei. Allerdings wird mit der Auslagerung des Eigentums in eine externe Gesellschaft wie bei der Projektfinanzierung, der Fondsfinanzierung oder der Immobilien AG das Eigentum im typischen Fall der Aufnahme weiterer Gesellschafter durch deren Eigentumsrechte eingeschränkt. Formen der Leasingfinanzierung von Eigentum fallen unter das Finanzierungsleasing, welches in dem hier behandelten Fall keine Relevanz hat. Im Fall der Miete einer Immobilie besteht die Möglichkeit, das Objekt von einer unter Beteiligung des Unternehmens gegründeten Immobiliengesellschaft zu mieten. Die Finanzierung vollzieht sich dann entweder über eine Projektfinanzierung, eine Fondsfinanzierung oder eine Immobilien AG. In jedem anderen Fall ist die Wahl der Finanzierung nicht die Aufgabe des Unternehmens. Im Fall des Leasings kann die Leasinggesellschaft in die Formen der Fonds- oder Projektfinanzierung in unterschiedlichen Rollen z.€B. als Initiator oder als Kapitalgeber eingebunden werden. Grundsätzlich besteht in den Eigentums- und Finanzierungsformen die Wahl, ob eine Immobilie neu entwickelt wird, einem Redevelopment unterzogen wird oder ob eine Gebrauchtimmobilie bereitgestellt wird. Im Fall der Projektfinanzierung ist die Finanzierung einer Gebrauchtimmobilie im hier diskutierten Zusammenhang wenig sinnvoll, da das Motiv der Risikoteilung in der Bauphase bei fertigen Objekten nicht mehr besteht. Ruft man sich die Diskussion um die Vor- und Nachteile des Leasings erneut ins Gedächtnis, werden, um im Zuge der Bereitstellungsentscheidung zu vollstän-

Miete Eigenentwicklung − + − + +

Gebraucht + − f e e

Legende: f Finanzierungsleasing, e eingeschränkt, + vorhanden, − nicht existent

Tab. 11.3↜渀 Alternativen der Immobilienbereitstellung Eigentum und Besitz Kauf Finanzierungsform EigenentRedevelopwicklung ment Kreditkauf + + Projektfinanzierung e e Leasingfinanzierung f f Geschlossener Fonds e e Immobilien AG e e − + − + +

Redevelopment − − − + +

Gebraucht − + + + −

Leasing Eigenentwicklung

− + + + −

Redevelopment

− + + + −

Gebraucht

11.4 Entscheidung über Bereitstellungsvarianten 207

208

11 Bereitstellung von Immobilien

digen Alternativen zu gelangen, zusätzlich Aussagen über die Organisation weiterer Immobiliendienstleistungen wie die des Gebäudemanagements erforderlich. Allerdings sind die Aufgaben des Gebäudemanagements prinzipiell in jeder Finanzierungsform an einen externen Dienstleister zu vergeben, der als Full-Service-Anbieter die gleichen Funktionen übernimmt wie die Leasinggesellschaft, sodass im Folgenden zusätzliche Dienstleistungen insbesondere in der Betriebsphase als nicht entscheidungsrelevant erachtet werden. Bevor der Entscheidungsprozess fortgesetzt wird, ist zu prüfen, ob sich in der Menge der Bereitstellungsalternativen solche befinden, die von vornherein ausgeschlossen werden können, … 1. … weil sie den Anforderungen des Unternehmens nicht entsprechen. Im Zuge der Flächenplanung sind möglicherweise Grundsatzentscheidungen gefallen oder strategische Vorgaben gemacht worden, welche Formen des Eigentumserwerbs, der Finanzierung oder des Entwicklungsgrads von vornherein ausschließen. Soll beispielsweise jede Immobilie ein hochgradig spezifisches Corporate Design aufweisen, entfallen die Möglichkeiten der Anmietung sowie der Erwerb eines bestehenden Objekts. 2. … weil sie am Markt nicht verfügbar sind. Die verbleibenden Bereitstellungsalternativen sind entsprechend der nachfolgend aufgestellten Kriterien zu gewichten. 11.4.2.2â•…Entscheidungskriterien Zur Bewertung der verschiedenen Bereitstellungsformen ist es zweckmäßig, zunächst eine Übersicht über die Kriterien zu geben, hinsichtlich derer sich Unterscheidungen treffen lassen. Zum Vergleich verschiedener Formen der Bereitstellung von Immobilien können diverse Kriterien herangezogen werden, die der jeweils zugrunde liegenden konkreten Problemstellung entsprechen. Beispielsweise waren in der Vergangenheit steuerliche Kriterien von großer Entscheidungsrelevanz für den Vergleich von Leasing und Kreditkauf einer Immobilie. Zu einer systematischen Beurteilung von Bereitstellungsalternativen aus der oben präzisierten Perspektive des betrieblichen Immobilienmanagements dienen die Entscheidungskriterien Bewahrung von Verfügungsrechten, Minimierung der Kosten und Verringerung der Risiken. 11.4.2.3â•…Bewahrung von Verfügungsrechten Unter Verfügungsrechten subsumiert man das Recht der Nutzung, Veränderung von Form und Substanz, das Recht zur Aneignung von Gewinnen und Verlusten aus der Verwertung sowie das Veräußerungsrecht eines Wirtschaftsgutes. Die Verfügungsrechte über eine Immobilie sind von wesentlicher Bedeutung für den Nutzen, den ein Unternehmen aus der Flächennutzung gewinnen kann. Sie werden maßgeblich

11.4 Entscheidung über Bereitstellungsvarianten Tab. 11.4↜渀 Verfügungsrechte bei alternativen Bereitstellungsformen Verfügungsrecht Kauf Miete Nutzung • Nur durch recht• Auf vertragliche Regelungen lich festgelegten beschränkt Nutzungszweck beschränkt • vertragliche Betriebspflicht • zeitlich befristet • Nein Veräußerungsrecht • Jederzeit, sofern ein Käufer gefunden wird • Uneingeschränkt Aneignung von Gewinnen und Verlusten aus der Verwertung • Nur durch rechtVeränderung von liche Regelungen Form und beschränkt Substanz

• Untervermietung einzelvertraglich i.€d.€R. abbedungen • Erfordert Abstimmung mit dem Vermieter

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Leasing • Nur durch rechtliche Regelungen beschränkt • zeitlich befristet

• Erst nach Ausübung der Kaufoption, sofern dann ein Käufer gefunden wird • Untervermietung einzelvertraglich i.€d.€R. zulässig • Erfordert Abstimmung mit dem Leasinggeber

determiniert durch die Wahlentscheidung zwischen Kauf, Miete und Leasing einer Immobilie. Allerdings haben die bisherigen Ausführungen verdeutlicht, dass auch die Wahl des Entwicklungsgrades und der Finanzierung die Verfügungsrechte maßgeblich beeinflussen können (s. Tab.€11.4). Das Nutzungsrecht wird im Fall von Miete und Leasing nur zeitlich befristet auf den Nutzer übertragen. Während im Falle der Leasingverträge die Grundmietzeit sehr langfristig ist und der Nutzer sich das Nutzungsrecht durch Ausübung der Option darüber hinaus erhalten kann, ist im Mietvertrag in der Regel von mittelfristigen Vertragslaufzeiten auszugehen. Dies kann den strategischen Nutzen zur langfristigen Standortsicherung und zur Verhinderung von Konkurrenz in Abhängigkeit der vertraglich vereinbarten Mietdauer sowie Vorzugsrechte erheblich einschränken. Kurzfristig ermöglicht eine entsprechende Vertragsgestaltung hingegen flexible Reaktionen auf veränderte Nutzungsanforderungen. Die Mietvariante ermöglicht Standortbesetzung ohne Kapitaleinsatz. Im Handel werden durch Miete beispielsweise mehrere Standorte parallel besetzt, um nach Ausschaltung der Konkurrenz unwirtschaftliche Objekte wieder abzustoßen. Sinken die Preise am Immobilienmarkt, hat der Mieter die Option, seinen Mietvertrag auslaufen zu lassen oder seinen Vermieter abzufinden, um ein günstigeres Angebot am Markt wahrzunehmen. Unter Umständen reduziert der Vermieter in diesem Fall die Miete, um drohenden Leerstand zu vermeiden. Der Leasingnehmer hat in dieser Situation keinen Handlungsspielraum und muss seinen Vertrag erfüllen. Auf der anderen Seite hat der Leasingnehmer in der Regel das Recht, das Objekt nach Ablauf der Grundmietzeit zu erwerben und kann im Falle steigender Immobilienmarktpreise einen Gewinn in Höhe der Differenz aus Marktpreis und Optionspreis erzielen. Die Bereitstellungsformen unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Verfügungsrechte im Ausmaß der Flexibilität bei Nutzungsänderungen somit erheblich.

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11 Bereitstellung von Immobilien

Die verfügungsrechtliche Situation versetzt den Eigentümer und den Leasingnehmer in die Lage, an Wertsteigerungen des Objekts zu partizipieren. Im Falle von Bedarfsänderungen kann der Eigentümer durch Verkauf der Immobilie oder durch Vermietung reagieren. Der Mieter und der Leasingnehmer haben hier eine schlechtere Ausgangssituation. Untervermietungen oder vorzeitige Kündigungen des Vertrags sind nur in Abhängigkeit von der Marktlage und der Vertragskonstruktion möglich oder mit zusätzlichen Kosten verbunden. Angesichts der langfristigen Nutzungsdauer von Immobilien kommt dem Recht der Veränderung von Form und Substanz im Immobilienbereich erhebliche Bedeutung zu. In der Betriebsphase ist die Risikoteilung in den rechtlichen Wesenszügen des Mietvertrags zu Ungunsten des Vermieters geregelt. Er trägt das gesamte Investitionsrisiko. Um sein Risiko zu begrenzen, wird er grundsätzlich nicht bereit sein, auf individuelle Nutzungswünsche des Mieters, welche die Markt- und die Ertragsfähigkeit des Objekts begrenzen, einzugehen. Insbesondere Standort, Gestaltung und Nutzungskonzept orientieren sich an der vom Investor zukünftig erwarteten Vorstellung anonymer Teilnehmer am Mietmarkt und nicht an den individuellen Zielen des Nutzers. Da im Fall des Leasings der Leasinggeber üblicher Weise ein Verwertungsrisiko zu tragen hat, ist die Situation vergleichbar. Allerdings ist durch die langfristige Laufzeit eine weitergehende Berücksichtigung der Interessen des Leasingnehmers möglich. Die Grenze bildet die steuerrechtlich vorgeschriebene Drittverwendungsfähigkeit des Objekts zur Verhinderung von Spezialleasing. Hinsichtlich der Beeinflussungsmöglichkeiten der zukünftig zu nutzenden Immobilie besteht zwischen den beiden Formen der Immobilienentwicklung, der Projektentwicklung und dem Redevelopment grundsätzlich kein Unterschied. Die rechtlichen, soziokulturellen und technischen Rahmenbedingungen schränken allerdings den Spielraum des Redevelopments gegenüber der Projektentwicklung in der Praxis in der Regel stärker ein. Als Initiator der Immobilienentwicklung sichert sich das Unternehmen Einflussmöglichkeiten auf die Gestalt der zu errichtenden Immobilie und auf den Erstellungsprozess. Dabei spielt es keine Rolle, ob das Unternehmen als späterer Eigentümer, Mieter oder Leasingnehmer den Projektanstoß gibt. Mit der Projektinitiierung erhält das Unternehmen die Chance der Umsetzung spezieller nutzungsbedingter Vorgaben. Ferner ist sie die einzige Möglichkeit der Akquisition von Immobilien, die am Markt nicht verfügbar sind. In der Praxis ergibt sich die Vorteilhaftigkeit der Projektentwicklung in der Regel aus einer Kombination von mangelndem Angebot am Markt und der zwingenden Notwendigkeit zur Beeinflussung von Projektentwicklungsprozess und -objekt. • Immer dann, wenn die Immobilie einen Beitrag zur Stärkung der Corporate Identity leisten soll, ist die Eigenentwicklung in der Regel die Grundvoraussetzung. Der Bauprozess als solcher verschafft dem Unternehmen in der Öffentlichkeit die beabsichtigte Aufmerksamkeit. Je charakteristischer das Corporate Design des Unternehmens ausfällt, umso geringer wird die Wahrscheinlichkeit, auf ein geeignetes Immobilienangebot am Markt zu treffen. Von besonderer Bedeutung ist die Immobilienentwicklung insbesondere in der Form des Flächenrecyclings dann, wenn die Politik der Immobilienbereitstellung maßgeblicher Teil des re-

11.4 Entscheidung über Bereitstellungsvarianten

211

gionalen Beziehungsmanagements des Unternehmens beispielsweise zu Politik, Verwaltung, Nachbarn sowie Umweltschutzorganisationen ist. • Ebenso erfordern strategische Aspekte regelmäßig die Initiative zur Projektentwicklung, wenn die Unternehmensstrategie hochgradig spezifische Ressourcen bedingt. • Schließlich ist eine Eigenentwicklung dann erforderlich, wenn der Flächenbedarf am Immobilienmarkt auch unabhängig von speziellen Nutzeranforderungen am Markt nicht verfügbar ist. Die Ursachen dafür könnten in einem zu geringen Marktvolumen oder in fehlendem Angebot liegen. Somit schafft die Projektentwicklung erst die faktische Voraussetzung, aus dem mit dem Kauf einer Immobilie einhergehenden Recht zur Veränderung von Form und Substanz in Form der zweckentsprechenden Bebauung oder Redevelopment eines Grundstücks entsprechenden Nutzen zu ziehen. Ebenso kann die Immobilienentwicklung auch Voraussetzung für die Wahrnehmung des Veräußerungsrechts sein, wenn sich ohne weitere Entwicklung die Immobilie am Markt nicht verkaufen lässt. Die Immobilienentwicklung ist eine zeitaufwendige Tätigkeit. Von der Idee bis zur Fertigstellung vergehen bei der erstmaligen Entwicklung eines Grundstücks in der Regel drei bis fünf, nicht selten auch bis zu zehn Jahre. In Abhängigkeit von der Komplexität der Altlastenproblematik und der Neuordnung des Baurechts kann sich die Bereitstellungszeit im Falle des Redevelopments noch weiter verlängern. Die Immobilienentwicklung ist deshalb zur Deckung akuten Bedarfs ungeeignet, wenn mit dem Nutzungsrecht keine adäquate Nutzungsmöglichkeit einhergeht. Werden zur Finanzierung von Immobilien Mittel von außen eingeworben, so beeinflusst das möglicherweise dann die verfügungsrechtliche Situation, wenn Eigenkapitalgeber Anteile an der Immobilie und damit auch an deren Verfügungsrechten erwerben. Im Falle der partizipativen Finanzierungsformen der Projektentwicklung, der Fondsfinanzierung oder der Finanzierung über eine Immobilien AG entscheidet der Einfluss des Unternehmens auf die Immobiliengesellschaft über die Bewahrung der Verfügungsrechte. Da in der Regel das Interesse besteht, möglichst viel Kapital von außen einzuwerben, droht ein Konflikt zwischen finanzierungsund verfügungsrechtlichen Zielen. Zu lösen ist dieser Konflikt, indem der Einfluss der übrigen Kapitalgeber minimiert wird. Dies ist beim geschlossenen Immobilienfonds der Fall, in dem die Kapitalgeber nur sehr begrenzten Einfluss auf die Geschäftsführung haben. Ebenso ist durch eine breite Streuung der Anteile einer Immobilienaktiengesellschaft oder an der Projektgesellschaft der faktische Einfluss der Kapitalgeber zu verringern. Ein Einfluss auf die Verfügungsrechte ist unter Umständen nicht nur den Eigenkapitalgebern, sondern auch den Fremdkapitalgebern zuzurechnen. Dies ist dann der Fall, wenn Fremdkapitalgeber mit der Verwertung ihrer Sicherheiten drohen, da sie die Bedienung ihres Kredites gefährdet sehen. Hat die Verwertung der Sicherheiten negative Folgen für das Unternehmen, wird das Unternehmen den Fremdkapitalgebern Einfluss auf die Verfügungsrechte einräumen, wenn dadurch die Vollstreckung verhindert werden kann. Steht beispielsweise der Konkurs eines Unternehmens durch die Kündigung von Krediten an, kann die Bank als Bedingung zur Aufrecht-

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11 Bereitstellung von Immobilien

erhaltung der Kreditbeziehung den Verkauf von Immobilien fordern. Andererseits kann die Bank den Verkauf einer als Sicherheit dienenden Immobilie verhindern, wenn sie dadurch den Kredit gefährdet sieht. Insgesamt verringern sich mit abnehmendem Eigenkapitaleinsatz die Verfügungsrechte des Unternehmens auch dann, wenn das Unternehmen durch Kauf das Eigentum an der Immobilie erworben hat. 11.4.2.4â•…Kosten Die Kosten der Immobilienbereitstellung werden durch alle drei Teilentscheidungen maßgeblich beeinflusst. Die Kostenwirkungen umfassen zum einen die Transaktionskosten der Bereitstellungsentscheidung und zum anderen die Situation an den Märkten. Transaktionskosten Die Erlangung und der Erhalt von Verfügungsrechten sind aus Sicht des begünstigten Akteurs keinesfalls umsonst. Sie verursachen für ihn Transaktionskosten. Wie bei der Verteilung der Verfügungsrechte wird die Höhe der Transaktionskosten maßgeblich durch die Eigentums- und Besitzentscheidung festgelegt. Im Falle eines Kaufs entstehen dem Unternehmen allerdings weitere Transaktionskosten, die in Abhängigkeit von der Finanzierungsform und dem Entwicklungsgrad erheblich sein können. Aus Sicht des Immobiliennutzers entstehen durch den Abschluss des Leasingvertrages, des Kaufvertrages und des Mietvertrages Transaktionskosten der Anbahnung, Durchführung, Kontrolle und der Anpassung des Vertragswerks. Darüber hinaus werden insbesondere der Leasinggeber, aber auch der Vermieter, im Rahmen des am Markt durchsetzbaren, die Kosten im Zuge der Kalkulation der Leasingrate beziehungsweise Miete auf den Leasingnehmer abwälzen. Vergleicht man den Kauf einer gebrauchten Immobilie mit der Miete, so dürften die Anbahnungs- und Abwicklungskosten pro Nutzungseinheit im Regelfall bei der Miete günstiger sein, weil das Vertragswerk und dessen Umsetzung entsprechend geringer sind. Bei den Kontroll- und Anpassungskosten hingegen ergeben sich in der Regel Vorteile für den Kaufvertrag, da der Mietvertrag ein zeitraumbezogener Vertrag ist, dessen Einhaltung über die gesamte Laufzeit zu kontrollieren und gegebenenfalls anzupassen ist. In der Vertragstheorie spricht man hier von einem neoklassischen Vertrag, während der Kaufvertrag ein zeitpunktbezogener Vertrag ist, der auch als klassischer Vertrag bezeichnet wird. Der tendenzielle Vorteil der Transaktionskosten für den Kaufvertrag schlägt um, wenn bedingt durch die Immobilienentwicklung Anbahnungs-, Abwicklungs- und Kontrollkosten des umfangreichen Vertragswerks mit den Planern, Beratern und Bauunternehmen hinzukommen. Gleiches gilt für den Fall vertraglich aufwendiger Finanzierungskonstruktionen wie der Projektfinanzierung, der Fondsfinanzierung oder der Finanzierung über eine Immobilien AG. Andererseits werden durch die Eigenentwicklung Abwicklungskosten in Form von

11.4 Entscheidung über Bereitstellungsvarianten Tab. 11.5↜渀 Transaktionskosten der Eigentums- und Besitzentscheidung TransaktionsKauf Miete kosten • Kosten für ObjektAnbahnungs• Kosten für Objektsuche z.€B. Maksuche z.€B. Makkosten lergebühren und lergebühren und Vertragsverhandlung Vertragsverhandlung • Kosten für Suche nach Kapitalgebern • Bei Entwicklung: Kosten für Suche nach Bauunternehmen sowie Planern und Beratern Abwicklungs- • Anschaffungsneben- • Evtl. für Vertragserstelkosten kosten lung und Prüfung Kontrollkosten • Kosten für Überwa• Kosten für laufende chung des vertragsgeÜberwachung des vermäßen Zustands der tragsgemäßen Zustands Immobilie und vereinbarungsgemäßen Gebrauchs der Mietsache • Kosten für laufende Bonitätsprüfung des Mieters Anpassungs• Kosten bei Änderung • Im Falle von Mietkosten der Finanzierung verlängerungen oder Umnutzungen

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Leasing • Kosten der Erstellung, Einholung und Vergleich der Leasingangebote umfangreich

• Anschaffungsnebenkosten • Kosten für laufende Überwachung des vertragsgemäßen Zustands • Kosten für laufende Bonitätsprüfung des Leasingnehmers • Kosten der Optionsentscheidung

Grunderwerbs- sowie Notar- und Gerichtsgebühren eingespart, da diese nur noch auf das gegebenenfalls zu erwerbende Grundstück zu entrichten sind. Durch die Projektentwicklung entfallen ferner Vermarktungskosten für das Objekt. Insgesamt entfallen durch Ausschaltung von Maklern und Zwischenhändlern Transaktionskosten in Form von Handelsspannen und Provisionen (s. Tab.€11.5). Das Leasing zeichnet sich aufgrund der komplexen Verfügungsrechts- und Vertragskonstruktion durch konstant hohe Transaktionskosten aus. Erfahrungen zeigen, dass bei einem Vergleich von Leasing und kreditfinanziertem Kauf eines bestehenden Objekts die durch das komplexe Vertragswerk zusätzlich entstehenden Transaktionskosten des Leasings nicht selten dessen mögliche Kostenvorteile vollständig kompensieren. Neben den direkten Kosten der Transaktion bergen die Bereitstellungsformen unterschiedliche indirekte Transaktionskosten in Form von Opportunitätskosten für entgangene Nutzungszeiten. Vorausgesetzt, dass das Objekt bereits fertig gestellt ist, ist die Zeitspanne von der Anbahnung eines Leasingvertrags bis zum ersten Nutzungstag durch die Übertragung sehr komplexer verfügungsrechtlicher Beziehungen beim Leasing regelmäßig am höchsten. Bei der Miete erfolgt die Übertragung der Verfügungsrechte hingegen in der Regel mit Formularmietverträgen sehr viel zügiger. Bei Projektentwicklungen und Redevelopments können die Opportu-

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nitätskosten in jedem Fall darüber hinaus erheblich anwachsen. Gleiches gilt für die partizipativen Finanzierungsformen, bei denen die Gründung der Immobiliengesellschaft und die Suche von Kapitalgebern erhebliche Zeit beanspruchen können. Marktsituation Aufgrund der Unvollkommenheit der Märkte hängen die Kosten der Bereitstellung einer Immobilie von den konkreten Marktsituationen ab. Zu beachten ist zunächst das Preisniveau an den Kapitalmärkten, welches die Eigentumsentscheidung zwischen kapitalfreier Miete einerseits und den kapitalintensiven Formen Leasing oder Kauf andererseits in zwei Lager teilt. Die Kapitalkosten beeinflussen allerdings auch die Immobilienmärkte, sodass mit Arbitragereaktionen zu rechnen ist, die Kostenvorteile ausgleichen. Zu beachten sind folgende drei immobilienbezogene Märkte: 1. Der Flächenmarkt Der Flächenmarkt bestimmt den Preis für Mietobjekte. 2. Der Markt für Immobilienkapitalanlagen Der Markt für Immobilienkapitalanlagen bestimmt im Fall der positiven Kaufentscheidung den Preis für bereits fertig gestellte Objekte sowie im Fall der Projektentwicklung den Preis für das Grundstück beziehungsweise die veraltete Immobilie. 3. Der Markt für Bauleistungen Der Markt für Bauleistungen bestimmt im Fall der positiven Entwicklungsentscheidung den Preis für die Immobilienentwicklung. Die drei Märkte verlaufen zeitlich in Zyklen, die von Sondereinflüssen überlagert werden. Die Zyklen verlaufen dabei nicht synchron, sodass zeitpunktbezogene Kostenvorteile für einzelne Bereitstellungsformen entstehen können. Von besonderer Relevanz sind in der Vergangenheit Unterschiede zwischen den Entwicklungsgraden und zwischen Miet- und Kaufmärkten gewesen. Im Vergleich von Immobilienentwicklung und Anschaffung eines fertigen Objekts hat der Initiator im Fall der Immobilienentwicklung maßgeblichen Einfluss auf die Herstellungskosten. Durch die Immobilienentwicklung koppelt sich das Unternehmen von den Schwankungen des Immobilienmarkts weitgehend ab. Der Unabhängigkeit vom Immobilienmarkt steht allerdings die Abhängigkeit vom Markt für Bauleistungen gegenüber. Zwischen beiden Märkten besteht eine Interdependenz. Hohe Preise am Immobilienmarkt versprechen höhere Renditen von Neubauprojekten, sodass die Nachfrage nach Bauleistungen und die Baukosten steigen. Ob die Immobilienentwicklung aus Sicht des Nutzers als Initiator im Vergleich zum Kauf eines fertigen Objekts zu niedrigeren Herstellungskosten führt, hängt von der konkreten Situation ab. Insgesamt bleibt festzuhalten, dass Unternehmen mit reger Bautätigkeit aufgrund größerer Marktmacht gegenüber Planern und Bauunternehmen in Zeiten niedriger Baupreise eher Kostenvorteile durch die Projektentwicklung realisieren können. Fraglich ist letztendlich, ob die Kostenvorteile durch die erhöhten Transaktionskosten aufgezehrt werden.

11.4 Entscheidung über Bereitstellungsvarianten

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Untersuchungen, die sich mit dem Zusammenhang von Immobilienmärkten befassen, zeigen, dass auf den Flächenmarkt und den Kapitalanlagemarkt von Immobilien teils unterschiedliche Determinanten wirken und auf beiden Märkten vorhandene Einflussgrößen unterschiedliche Wirkungsstärke aufweisen. Im Ergebnis verläuft die Marktentwicklung separat. Beispielsweise stellte Linneman (1998) folgenden Marktzusammenhang fest: „In the near future, real rents for office space almost every U.S. market will exceed replacement cost rents.“ (Linneman 1998) Diese Beobachtung verdeutlicht einerseits die Entscheidungsrelevanz der Marktsituation, andererseits deutet sie auch auf ein Problem bei der Ausrichtung der Bereitstellungsentscheidung an den Märkten hin. Die Einschätzung beider Märkte unterliegt der Unsicherheit. Dabei kann das Unternehmen sich in der Regel genauso wenig einen festen Mietpreis sichern, wie den Liquidationserlös im Falle von Kauf oder Leasings. 11.4.2.5â•…Risikoposition Die von betrieblichen Immobilien ausgehenden Risiken lassen sich in ressourcenbezogene Risiken, Vertragsrisiken sowie grundgeschäftsbezogene Risiken und Marktrisiken einteilen. Aus der Darstellung der einzelnen Bereitstellungsformen ist an vielen Stellen deutlich geworden, dass die Bereitstellungsentscheidung die Risikoposition maßgeblich beeinflusst (s. Abb.€11.3).

Ressourcenbezogene Risiken: Standort-/Objektrisiken, Fehlkonzeptionsrisiko, Genehmigungsrisiko,

Nutzungskostenrisiko, Nutzungsrisiko. Betriebsausfallrisiko.

Drittverwendungsrisiko

Vertragsrisiken: Qualitätsrisiko, Kostenrisiko, Terminrisiko.

Zahlungsrisiko

Grundgeschäftsbezogene Risiken: Risiko feindlicher Übernahmen, Risiko des Standortentzugs, Wertänderungsrisiko, Liquiditätsrisiko.

Inflationsrisiko

Marktrisiko t0

t1 Bereitstellung

t2 Nutzung

Abb. 11.3↜渀 Risiken des betrieblichen Immobilienbesitzes

Verwertung

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11.4.2.6â•…Ressourcenbezogene Risiken Naturgemäß hängen die ressourcenbezogenen Risiken vom jeweiligen Entwicklungsgrad der Immobilie ab. Die Risiken der Immobilienentwicklung sind in der Literatur bereits umfassend behandelt worden. Aus Sicht des durch Eigenbedarf motivierten Initiators handelt sich im Einzelnen um folgende Risiken. 1. Fehlkonzeptions- und Standortrisiken Jede Immobilienentwicklung birgt das Risiko einer nicht nachfragekonformen Objektgestaltung. Aus Sicht des Projektentwicklers werden dem Fehlkonzeptionsoder auch Entwicklungsrisiko sowie dem Standortrisiko die größte Bedeutung beigemessen. Im Falle von eigeninitiierten Objekten ist das Risiko im Vergleich zur Entwicklung für den anonymen Markt vergleichsweise gering, da die Nutzungsanforderungen zum Planungszeitpunkt bekannt sind. Allerdings kann in Abhängigkeit von der Dynamik der Nutzungsanforderungen und der Standortbedingungen während der Bauphase ein erhebliches Restrisiko begründet liegen. 2. Genehmigungsrisiko Das Genehmigungsrisiko umfasst die Genehmigungsfähigkeit der Projektidee und dessen Umsetzung. Es ist abhängig von der rechtlichen Ausgangssituation sowie vom Vollzug durch die Behörden, der durch weitgehende Entscheidungsspielräume gekennzeichnet ist. Folglich sind die Möglichkeiten des Projektentwicklers zur Minimierung des Genehmigungsrisikos nicht immer mit rationalen Maßstäben messbar. Im Extremfall stellt das Genehmigungsrisiko ein existentielles Projektrisiko dar. Bei sorgfältiger Einhaltung des Entwicklungsprozesses sind die Folgen in diesem Fall zu begrenzen. Unkalkulierbar verbleiben die aus der Versagung von Genehmigungen sowie zusätzlichen Auflagen resultierenden Terminverschiebungen im Entwicklungsprozess sowie Kostenerhöhungen und Qualitätseinbußen des Entwicklungsobjekts. 3. Bonitätsrisiken Im Falle von Leistungsstörungen durch die Bauunternehmen, Planer und Berater muss der Bauherr die ihm zugesprochenen Rechte auch durchsetzen können. Die Bonität der Vertragspartner ist abhängig von individuellen und branchenspezifischen Determinanten. Angesichts des lang anhaltenden und nicht absehbaren Tiefs in der Baukonjunktur befinden sich viele Bauunternehmen in wirtschaftlichen Schwierigkeiten, sodass die Ansprüche aufgrund mangelnder Bonität nicht mehr durchsetzbar sind. 4. Technische Risiken Im Zuge der Bauausführung treten regelmäßig unvorhergesehene technische Probleme auf, die den Erfolg der Immobilienentwicklung gefährden. Gravierende Risiken liegen vor allem im Fall des Redevelopments im Boden begründet. Neben unerwarteten hydrogeologischen Verhältnissen muss der Bauherr Bodendenkmäler, Bergbauschäden und Altlasten befürchten. Zur Vermeidung von Kostensteigerungen und zeitlichen Verzögerungen sind vor Baubeginn Gutachten einzuholen. In der Realität ist insbesondere in eng besiedelten Gebieten auch durch sorgfältige Analyse kein vollständiges Bild von der Bodensituation zu erzielen, sodass ein Restrisiko bestehen bleibt.

11.4 Entscheidung über Bereitstellungsvarianten

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Aufgrund der Risiken der Projektentwicklung sind die Unternehmen als Initiator von Immobilienentwicklungen in der Praxis von vergleichsweise geringer Bedeutung. Vermutlich beschränken sie sich auf Fälle, in denen keine Alternative besteht, um unnötige Risiken zu vermeiden. Die Besitz- und Eigentumsentscheidung beeinflusst die entstehenden Nutzungs- und Nutzungskostenrisiken. Der Grad der Risikoentstehung ist dabei aber weniger von der Bereitstellungsform als vielmehr von der Marktfähigkeit sowie der Wertstabilität des gekauften Objekts und der vertraglichen Gestaltung im Miet- und Leasingfall abhängig. Sollte sich im Zeitablauf der Nutzen verringern oder die Nutzungskosten erhöhen, so sind marktfähige und wertstabile Immobilien jederzeit zu verkaufen, um so die Risiken zu vermeiden. Umgekehrt geht das Unternehmen mit dem Kauf von nicht marktfähigen Objekten, die einem Wertverlust unterliegen, wie es beispielsweise bei hochgradig spezifischen Immobilien der Fall sein dürfte, ein höheres Risiko ein. Allerdings werden diese Immobilien kaum am Markt als Mietobjekt zu finden sein. Die Leasinggesellschaft wird dann den zu erwartenden Wertverlust in die Leasingrate einkalkulieren. Eine vergleichbare, das Risiko steigernde Wirkung im Kauffall geht von langfristigen Finanzierungsverträgen aus, die das Unternehmen nur unter Inkaufnahme der Zahlung einer Vorfälligkeitsentschädigung kündigen kann. Bei Mietobjekten erhöht sich das Risiko mit zunehmender Laufzeit der Mietverträge insbesondere dann, wenn keine Untervermietungsmöglichkeit besteht und keine Option auf vorzeitige Vertragsbeendigung vereinbart worden ist. Im Leasingfall ist die Möglichkeit einer vorzeitigen Beendigung des Vertragsverhältnisses regelmäßig für den Nutzer am teuersten. Betrachtet man die Eigentumsentscheidung von Immobilien aus der rechtlichen Perspektive, entstehen aus den Eigentümerpflichten wie der Altlastenentsorgung Risiken, die für Unternehmen aufgrund der geringen Erfahrungen, der unklaren rechtlichen Situation und der im Schadensfall entstehenden hohen finanziellen Belastung nur schwer zu kalkulieren sind. 11.4.2.7â•…Vertragsrisiken Die Prinzipal-Agenten-Theorie behandelt arbeitsteilige Beziehungen zwischen zwei Vertragspartnern, in denen der Agent durch sein Handeln das Nutzenniveau des delegierenden Prinzipals bestimmt. Die P/A-Beziehung ist regelmäßig durch asymmetrisch verteilte Information zu Ungunsten des Prinzipals gekennzeichnet. Die asymmetrisch verteilte Information birgt für den Prinzipal grundsätzlich drei riskante Situationen: 1. Hidden characteristics: Der Prinzipal kennt vor Vertragsabschluss (ex ante) weder Eigenschaften noch Leistung des Agenten (adverse selection). 2. Hidden action: Der Prinzipal ist ex post nicht in der Lage, die Leistung des Agenten zu beobachten und zu kontrollieren (moral hazard). 3. Hidden intention: Der Prinzipal hat Vorleistungen erbracht und gerät ex post und beobachtbar in Abhängigkeit (hold up).

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11 Bereitstellung von Immobilien

Die Informationsvorsprünge wird der Agent nutzen, um seinen eigenen Nutzen zu maximieren. Die Theorie unterstellt zumindest in Teilen konkurrierende Zielsysteme von Prinzipal und Agent, sodass das Nutzenniveau, welches der Prinzipal durch den Besitz von Verfügungsrechten erlangt, beeinträchtigt wird. In Bezug auf die Bereitstellung von Immobilien ergeben sich die in der Tab.€11.5 gezeigten Unterschiede. In der Tab.€11.6 werden die aus der asymmetrischen Informationsverteilung entstehenden Unterschiede der Bereitstellungsformen systematisiert. In den einzelnen Feldern wird dabei zunächst von Risiken gesprochen, da eine Nutzeneinbuße aus Sicht des Immobiliennutzers vorerst nur droht, keinesfalls aber zwingend ist. Außerdem ist eine Trennung in Bereitstellungs- und Betriebsphase sinnvoll, da die Risiken der Bereitstellungsvarianten diesbezüglich erheblich differieren.

Tab. 11.6↜渀 Risiken asymmetrischer Informationsverteilung aus Sicht des Nutzers Situation Kauf Miete Leasing Hidden charac- • Gute Rechtsposition bei • Gute Rechtsposi- • Gute Rechtsposiverborgenem Mangel tion bei verborgetion bei verborgeteristics am Kaufobjekt, aber nem Mangel an nem Mangel am (adverseseBonitätsrisiko des der Mietsache Leasingobjekt lection) Vertragspartners • Altlastenrisiko Beschaffungsphase Beschaffungsphase Hidden action Beschaffungsphase • Terminrisiko bei im • Terminrisiko bei (moral • Vielfältige und im Bau befindliBau befindlichen hazard) gewichtige Risiken Leasingobjekten chen Mietobjekten gegenüber Planern und • Risiko der FehlBetriebsphase Bauunternehmen bei planung und • Vernachlässigung Selbsterstellung ineffizienten Bauder Instandhaltung Betriebsphase ausführung durch die und sonstiger • Risiken von LeistungsLeasinggesellschaft Pflichten des störungen der FMBetriebsphase Vermieters Dienstleister bzw. des • Risiko der ordent- • Risiken von Leiseigenen FM tungsstörungen der lichen Kündigung Leasinggesellschaft • Risiko der außerbzw. des FM-Dienstordentlichen leister bzw. des Kündigung z.€B. eigenen FM Konkurs des Vermieters Erstellungsphase Erstellungsphase Hidden inten- Erstellungsphase • Termin- und Kostention (hold • Termin- und Kostenri- • keine risiko insbesondere siko gegenüber Planern Betriebsphase up) • Risiko von Mietdurch Nachträge und Bauunternehmen und Nebenkosten- Betriebsphase bei Selbsterstellung • Risiken von Leiserhöhung. insbesondere durch tungsstörungen der Nachträge Leasinggesellschaft, Betriebsphase der FM-Dienstleister • Risiken von Leistungsbzw. des eigenen FM störungen der FMDienstleister bzw. des eigenen FM

11.4 Entscheidung über Bereitstellungsvarianten

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Ganz maßgeblich unterscheiden sich die Bereitstellungsformen hinsichtlich der Risiken in der Bereitstellungsphase. Die größten Risiken liegen in dieser Phase bei dem Bauherren. Folglich ist der Mieter bis auf das Terminrisiko des rechtzeitigen Bezugszeitpunkts in dieser Phase risikofrei. Gleiches gilt für den Kauf eines bestehenden Objekts oder eines schlüsselfertigen Neubaus. Wie die Ausführungen zum Prozess und zur Organisation der Projektentwicklung deutlich gemacht haben, sind an der Projektentwicklung eine Reihe an Akteuren beteiligt, deren Verhältnis zueinander nicht abschließend durch vollständige Formulierung und Überwachung von Verträgen zu regeln ist. Gleichzeitig haben die Akteure gegenseitig spezifische Investitionen in die Vertragsbeziehung getätigt. Man spricht in diesem Fall von einer hold-up-Situation. Das Unternehmen trägt daher das Risiko des opportunistischen Verhaltens der Vertragspartner. Das opportunistische Verhalten der Gegenseite entspringt zwei Ursachen: Entweder ist das Unternehmen nicht in der Lage, die vereinbarte Leistung zu kontrollieren oder die Gegenseite nutzt Lücken in einem unvollständigen Vertrag. Die Kontrolle der Vertragserfüllung lässt sich in der Organisation der Projektentwicklung durch eine entsprechende Kombination von Planern und Beratern (s.€o.) gewährleisten. Bauverträge sind in der Realität immer unvollständige Verträge, welche vielfältige Lücken für die Vertragsparteien lassen, sich ohne Rechtsbruch zu Lasten der Gegenpartei besser zu stellen. Bauverträge sind neoklassische, über einen längeren Zeitraum bezogene Verträge, in denen während der Laufzeit wechselseitige Vorteile für das Bauunternehmen und den Bauherren entstehen können. Die Parteien sind sich der Gefahr der Vergeltung im Fall des opportunistischen Verhaltens in solchen hold-up-Situationen bewusst, sodass die Risiken begrenzt sind. Zusätzlich können Sicherheiten in Form von Bürgschaften oder Grundpfandrechten, das Angebot von über den konkreten Vertrag hinausgehenden Geschäftsbeziehungen oder die Androhung von Vergeltung das Risiko für die Bauherren verringern. Der Bauherr wird praktisch immer in der Lage sein, spätestens bei der Endabnahme Leistungsstörungen festzustellen, um vorausgehende Übervorteilungen beispielsweise durch überhöhte Preise für nachträgliche Leistungen des Bauunternehmens wieder auszugleichen. Reichen Marktmacht oder Fachkenntnis des Bauherren nicht aus, um opportunistisches Verhalten in der hold-up-Situation auszuschließen, so kann er die Form der Projektfinanzierung wählen um den jeweiligen Verursachern Anreize zu setzen, diese im Sinne der Projektentwicklung zu kontrollieren und opportunistisches Verhalten zu unterbinden. Die Risiken der Terminüberschreitungen, Kostenerhöhungen oder Qualitätseinbußen sind durch entsprechende Kombination der Ausgestaltung von Verträgen der Finanzierung und Immobilienentwicklung zu reduzieren. Im Falle der Leasingkonstruktion übernimmt die Leasinggesellschaft die Projektsteuerung und die Bauherrenfunktion. Wenn, wie bei Teilamortisationsverträgen üblich, die Leasinggesellschaft nach Ablauf der Grundmietzeit ein Verwertungsrisiko trägt, ist davon auszugehen, dass sie ein Interesse an der effizienten Erstellung des Gebäudes hat. Außerdem finden hohe Baukosten ihren Niederschlag in entsprechend hohen Leasingraten, sodass die Wettbewerbsfähigkeit der Leasinggesellschaft in Gefahr gerät. Es ist deshalb per se davon auszugehen, dass die

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11 Bereitstellung von Immobilien

Leasinggesellschaften ihr technisches Know-how und ihre Marktkenntnisse dazu nutzen, für den Nutzer effiziente Gebäude zu errichten. Für den Leasingnehmer, den Käufer und den Bauherren verbleibt das Risiko versteckter Qualitätsmängel (hidden characteristics) sowie der Benachteiligung bei der Bauerstellung z.€B. durch die Verschleierung von Rabatten (hidden action und moral hazard). In der Betriebsphase hat der Mieter kaum vertraglich bedingte Risiken zu tragen. Es verbleibt lediglich das Risiko der Sonderkündigung beispielsweise wegen Konkurs des Vermieters. Der Käufer und der Leasingnehmer haben für die Instandhaltung der Immobilie zu sorgen. In der Regel wird bei der Instandhaltung auf das Leistungsspektrum von Facility-Management-Dienstleistern zurückgegriffen. Im Leasing-Fall bietet die Leasinggesellschaft die Instandhaltung als Dienstleistungspaket an. Als Eigentümer muss sich der Nutzer um die Koordination der Instandhaltung selber kümmern oder einen Full-Service-Vertrag schließen. Da die Leasinggesellschaft ein immanentes Interesse an der ordnungsgemäßen Instandhaltung der Immobilie hat, sinkt das Risiko von Leistungsstörungen gegenüber der Beauftragung eines Dritten durch den Nutzer. Letztendlich hat der Eigentümer, wenn er denn nicht alle Leistungen der Finanzierung, Bauplanung, -durchführung und -kontrolle sowie des Facility-Managements selbst erbringt, mehrere Vertragspartner. Im Leasingfall reduziert sich die Anzahl der Vertragspartner im Extremfall auf einen, nämlich die Leasinggesellschaft. Zudem sind die Vertragsparteien durch einen weitgehend unvollständigen Vertrag langfristig aneinander gebunden. Die Möglichkeiten opportunistischen Verhaltens der Vertragsparteien sind in dieser Konstellation durch entsprechende Ausgestaltung des Leasingvertrags stark einzugrenzen. 11.4.2.8â•…Grundgeschäftsbezogene Risiken und Marktrisiken Die grundgeschäftsbezogenen Risiken zielen darauf ab, dass durch die Immobilien das Risiko der Ausübung des Grundgeschäfts beeinflusst wird. Im Einzelnen werden das Liquiditätsrisiko, das Risiko des Standortentzugs und das Risiko feindlicher Übernahmen sowie das Wertänderungsrisiko darunter zusammengefasst. Das Marktrisiko beschreibt das Risiko, die Immobilie nicht termingerecht und ohne Wertverlust verkaufen zu können. Das Marktrisiko spiegelt damit die marktliche Komponente des Liquiditäts- und Wertverlustrisikos wieder. Das Liquiditätsrisiko hängt zum einen von der Höhe der Liquiditätsbelastung und zum anderen von der Möglichkeit und den Kosten der Liquidation der Liquiditätsbelastung ab. Hinsichtlich der Höhe sind zwischen den Bereitstellungsvarianten in Abhängigkeit der Finanzierungsgestaltung und der Gestaltung von Leasingraten keine generellen Aussagen möglich. Kauf, Miete und Leasing unterscheiden sich hinsichtlich der Liquidationsmöglichkeit und der Liquiditätsbindung. Während, wie oben bereits gezeigt wurde, im Kauffall die Marktsituation und die Finanzierungsform ein Abstoßen der Objekte oder eine Beleihung der Objekte verhindern kann, können im Mietfall vertragliche Regelungen einer vorzeitigen Kündigung des Vertrags entgegenstehen. Im Leasingfall verursacht eine vorzeitige Kündigung des Vertrags erhebliche Kosten.

Literatur

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Das Risiko des Standortentzugs ist eng an die Ausgestaltung der Verfügungsrechte geknüpft. Im Gegensatz zur aktiven Kündigungsmöglichkeit durch das Unternehmen steht hier das Risiko der passiven Kündigung durch den Vertragspartner im Vordergrund. Je geringer die Vertragslaufzeiten im Mietfall vereinbart wurden, desto größer ist das Risiko des Standortentzugs, wohingegen im Leasingund im Kauffall kein nennenswertes Risiko besteht, vorausgesetzt das Objekt wird termingerecht übergeben. Empirische Untersuchungen zeigen, dass das Risiko feindlicher Übernahmen generell mit zunehmendem Eigentum an Immobilien steigt. Gleichzeitig zeigen andere Untersuchungen, dass eine Ausgliederung des Immobilienbestands den Börsenkurs des Unternehmens erhöht. Es ist deshalb davon auszugehen, dass durch partizipative Formen der Immobilienfinanzierung, welche mit einer Ausgliederung des Bestands in einer Immobiliengesellschaft verbunden sind, das Risiko einer feindlichen Übernahme sinkt. Die Bereitstellungsformen des Leasings sowie der Miete bergen diese Risiken nicht. Das Wertänderungsrisiko schließlich, welches potentielle Nachteile durch die Verschlechterung des Verschuldungsgrads des Unternehmens im Falle von Wertverlusten beschreibt, entsteht nur im Falle des Eigentums von Immobilien. Folglich kann es durch partizipative Formen der Finanzierung, in denen Eigentumsanteile an Dritte abgegeben werden, verringert werden. Abschließend ist noch darauf hinzuweisen, dass die Bereitstellungsentscheidung auch von der Risikoeinstellung und der Möglichkeit der Risikohandhabung eines Unternehmens abhängt. Sofern ein Unternehmen im Vergleich zu seinen Wettbewerbern geringere Möglichkeiten hat, die immobilienbezogenen Risiken zu handhaben, wächst die Wahrscheinlichkeit, dass es seine Immobilien mietet oder least. Der qualitative Vergleich der Alternativen der Bereitstellung betrieblich genutzter Immobilien hat gezeigt, dass die Entscheidung nach allen hier angestellten Kriterien der Verfügungsrechte, der Kosten und der Risikoposition durch die Eigentums- und Besitzentscheidung zwischen Kauf, Miete und Leasing beeinflusst wird. Gleichzeitig relativieren sich die Vor- und Nachteile der einzelnen Alternativen insbesondere hinsichtlich der verfügungsrechtlichen Situation und der Risikoposition, wenn man die Überlegungen der Finanzierung in die Überlegungen mit einbezieht. Die Varianten des Entwicklungsgrads beeinflussen insbesondere die durch die Eigentums- und Besitzentscheidung präjudizierte Kosten- und Risikoposition.

Literatur Zitierte Literatur Linneman P (1998) Corporate real estate strategies. In: Working paper of the Real Estate Department, The Wharton School, University of Pensylvenia, September 1998 Manning CA (1986) The economics of real estate decisions. HBR 64(6):12–22

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11 Bereitstellung von Immobilien

Empirische Studien des Forschungscenter Betriebliche Immobilienwirtschaft (FBI), die die Bereitstellung   von Immobilien behandeln Pfnür A (1998) Stand und Entwicklung der Organisation des Immobilienmanagements bei Großunternehmen in Deutschland. In: Arbeitspapiere des Arbeitsbereichs Öffentliche Wirtschaft am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Universität Hamburg, Bd€24. Arbeitsbereich Öffentliche Wirtschaft, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, Universität Hamburg Pfnür A, Armonat S (2004) Desinvestment von Unternehmensimmobilien unter besonderer Berücksichtigung der Vermarktungsmöglichkeiten. In: Arbeitspapiere des Arbeitsbereichs Öffentliche Wirtschaft am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Universität Hamburg, Bd€ 32. Arbeitsbereich Öffentliche Wirtschaft, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, Universität Hamburg Pfnür A, Hedden N (2002) Corporate Real Estate 2002 – Institutionalisierung des betrieblichen Immobilienmanagements. Ergebnisbericht zur empirischen Untersuchung. In: Arbeitspapiere des Arbeitsbereichs Öffentliche Wirtschaft am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Universität Hamburg, Bd€28. Arbeitsbereich Öffentliche Wirtschaft, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, Universität Hamburg Heyden F, Pfnür A (2003) Prozessmanagement & -optimierungen in der Immobilienwirtschaft 2003. Ergebnisbericht zur empirischen Untersuchung. In: Arbeitspapiere des Arbeitsbereichs Öffentliche Wirtschaft am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Universität Hamburg, Bd€29. Arbeitsbereich Öffentliche Wirtschaft, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, Universität Hamburg Pfnür A, Weiland S (2010) CREM 2010: Welche Rolle spielt der Nutzer? In: Pfnür A (Hrsg) Arbeitspapiere zur immobilienwirtschaftlichen Forschung und Praxis, Bd€21. Fachgebiet Immobilienwirtschaft und Baubetriebswirtschaftslehre, Fachbereich Rechts- und Wirtschaftswissenschaften, Technische Universität Darmstadt, Darmstadt Pfnür A et€al (2007) Corporate real estate benchmark study 2007. In: SIREO (Hrsg). Heusenstamm Pfnür A et€al (2007) 15 Jahre Corporate Real Estate Management in Deutschland: Entwicklungsstand und Perspektiven der Bündelung immobilienwirtschaftlicher Aufgaben bei ausgewählten Unternehmen. In: Pfnür A (Hrsg) Arbeitspapiere zur immobilienwirtschaftlichen Forschung und Praxis, Bd€10. Fachgebiet Immobilienwirtschaft und Baubetriebswirtschaftslehre, Fachbereich Rechts- und Wirtschaftswissenschaften, Technische Universität Darmstadt Pfnür A et€al (2008) Betriebliches Immobilienmanagement im Mittelstand. Ernst & Young Real Estate GmbH (Hrsg), o.€O. Weiterführende Informationen zu den Studienergebnissen sowie zahlreiche Möglichkeiten zum Download von Volltextversionen unter www.immobiilien-forschung.de

Weiterführende Literatur zur Immobilienbereitstellung Pfnür A (2002) Betriebliche Immobilienökonomie. Physica, Heidelberg

Kapitel 12

Management von Immobilien als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess

12.1â•…Bedeutung von betrieblichen Immobilien für den Unternehmenserfolg In der Produktionsfaktoren-Systematik von Gutenberg werden Immobilien, so wie sie hier definiert wurden, den Arbeits- und Betriebsmitteln zugerechnet. Als unverzichtbare Betriebsmittel sind Immobilien in den meisten Unternehmen Kosteneinflussgröße und Leistungsparameter. Um den Grad ihrer Bedeutung im Vergleich zu anderen Produktionsfaktoren zu messen, kann man die Kostenverursachung, die Nutzenstiftung und die Veränderung der Risikoposition als Maßstab heranziehen. Nachfolgend ist zu untersuchen, wie betriebliche Immobilien Kosten, Nutzen und Risiko eines Unternehmens beeinflussen.

12.1.1  Nutzenstiftung durch Immobilien Die Nutzenstiftung durch Immobilien kann sich auf einer ganzen Reihe verschiedener Wege vollziehen, die in der Abb.€12.1 systematisiert werden und nachfolgend zu erläutern sind. Der primäre Nutzen von Immobilien liegt entweder in der Erwirtschaftung von Mieterträgen und Veräußerungsgewinnen oder in ihrem bestimmungsgemäßen Gebrauch als Betriebsmittel begründet. Geht man davon aus, dass die Immobilie betriebsbedingt angeschafft worden ist, sollte die letztgenannte Art der Nutzenstiftung die maßgebliche sein. Trotzdem ist im Bestand von Großunternehmen regelmäßig als Puffer oder aufgrund mangelnder zeitnaher Veräußerbarkeit ein Anteil an fremdvermieteten Immobilien vorhanden. Der Nutzen, den diese Immobilien dem Unternehmen stiften, ist unmittelbar aus den Mieterträgen ableitbar. Die Zurechnung des Nutzens einer Immobilie als Produktionsfaktor ist demgegenüber ein größeres Problem. Die Immobilie dient ihrem Nutzer zu einem mehr oder minder bestimmten Zweck, wobei sie selten als leistungsbeeinflus-

A. Pfnür, Modernes Immobilienmanagement, DOI 10.1007/978-3-540-79468-4_12, ©Â€Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

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12 Management von Immobilien als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess Immobilie Unmittelbar

Kurzfristig

Mieterträge

Mittelbar, über Nutzer Kostensenkung im Kerngeschäft Leistungssteigerung im Kerngeschäft

Image-Wirkungen Langfristig

Veräußerungsgewinn Strategisches Potenzial

Nutzen für das Unternehmen

Abb. 12.1↜渀 Nutzenstiftung von Immobilien

sender Parameter angesehen wird. Nur in Ausnahmefällen wird der Immobilie ein Anteil am Output des Unternehmens zugerechnet. Ein solcher Ausnahmefall ist der Einzelhandel, der in Form von Kennzahlen wie „Umsatz pro m2 Verkaufsfläche“ einen Maßstab für den Nutzen betrieblicher Immobilien besitzt. Bei Produktions- und Büroimmobilien hat die Immobilie in der Regel einen geringeren Anteil am Erfolg des Kerngeschäfts. Gleichwohl besteht die Nutzenstiftung dieser Immobilientypen ebenso in der Verbesserung des Ergebnisses bei den Nutzern der Immobilie. Ein Teil der Ergebnisverbesserung ist vergleichsweise leicht messbar. Werden beispielsweise durch einen Neubau die Raumkosten verringert oder der Krankenstand eines Unternehmens durch eine verträglichere Arbeitsplatzumgebung gesenkt, so ist die realisierte Kostensenkung mit etwas Mühe aus der Kostenrechnung zu ermitteln. Der andere Teil immobiliarer Nutzenstiftung ist dem entgegen intangibel. Der Imageeffekt von prestigeträchtigen Gebäuden wie dem Commerzbank Hochhaus in Frankfurt oder der strategische Nutzen einer Immobilie dürfte kaum quantifizierbar sein. Eine weitere, schwer messbare Form der Nutzenstiftung von Immobilien ist die Generierung von Wettbewerbsvorteilen. Verallgemeinernde Hinweise auf den strategischen Nutzen von Immobilien für das Unternehmen gibt der Ressourcenansatz (resource based view). Der Grundgedanke des Ressourcenansatzes besteht in der Annahme, dass ein überdurchschnittlicher Unternehmenserfolg seine Quelle in der individuellen Ressourcenausstattung eines Unternehmens hat. Damit unterscheidet sich der Ressourcenansatz grundsätzlich von der Sichtweise der Industrieökonomik, nach der sich die Erfolgspotenziale eines Unternehmens aus der Wahl der Branche und der eingeschlagenen Wettbewerbsstrategie in dieser Branche ergeben. Im Gegensatz zur nach außen gerichte-

12.1 Bedeutung von betrieblichen Immobilien für den Unternehmenserfolg

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ten Wettbewerbsstrategie zielt der Ressourcenansatz auf eine nach innen gerichtete Strategie des Unternehmens ab. Kern des Ressourcenansatzes ist die Annahme unvollkommener Faktormärkte, die eine sofortige Imitation oder Substitution der spezifischen Ressourcenausstattung eines Unternehmens durch seine Wettbewerber verhindern. Immobilien sind ein Teil der physischen Ressourcen eines Unternehmens, die neben den intangiblen, finanziellen und organisationalen Ressourcen die Gesamtheit der Faktorausstattung jedes Unternehmens bilden. Der von ihnen gestiftete Nutzen hängt im Ressourcenansatz vom Entstehen von Wettbewerbsvorteilen, deren Nachhaltigkeit und der Fähigkeit, die aus den Wettbewerbsvorteilen resultierenden Renten in Besitz zu nehmen ab. Da die Verfügungsrechte an Immobilien eindeutig den Unternehmen zugeordnet sind, gestaltet sich die Inbesitznahme der aus den Wettbewerbsvorteilen resultierenden Renten in diesem Fall als unproblematisch. Größere Bedeutung besitzen die Fragen, ob mit Immobilien Wettbewerbsvorteile erlangt werden können und wie nachhaltig diese ausfallen. Dass Immobilien aufgrund ihrer Spezifität grundsätzlich die Quellen von Wettbewerbsvorteilen sein können, ist in der Literatur bereits festgestellt worden. Bislang in den Hintergrund gerückt ist allerdings die Frage der Nachhaltigkeit dieser Wettbewerbsvorteile. Die Nachhaltigkeit der Wettbewerbsvorteile wird anhand der Kriterien Abnutzbarkeit, Transferierbarkeit, Imitierbarkeit und Substituierbarkeit beurteilt. Vergegenwärtigt man sich die spezifischen Eigenschaften der Immobilität, Heterogenität, Langfristigkeit und des starken öffentlichen Interesses, leuchtet unmittelbar ein, dass Immobilien grundsätzlich sehr gut geeignet sind, um gerade die Nachhaltigkeit der generierten Wettbewerbsvorteile zu stützen. Zentral gelegene, auf industrielle Produktion infrastrukturell ausgelegte Standorte sind beispielsweise in Westdeutschland trotz abschmelzender Industrien aufgrund der wachsenden Umweltschutzauflagen kaum noch verfügbar. Neben knappen, für das Unternehmen nachhaltig sehr wertvollen immobiliaren Ressourcen gibt es aber eine ganze Reihe an Immobilien, die die genannten Kriterien nicht erfüllen, wie beispielsweise Flächen für einfache Bürotätigkeiten in beliebiger Lage.

12.1.2  Kostenverursachung durch Immobilien Dem Nutzen, den Immobilien als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess stiften, stehen Kosten gegenüber. Das immobilienbezogene Kostenmanagement ist grundsätzlich Bestandteil der leistungswirtschaftlichen Perspektive des Immobilienmanagements, die im Teil IV dieses Buches ausführlich behandelt wird. An dieser Stelle wird deshalb nur auf die spezifischen Problemstellungen im Kostenmanagement aus der Sicht des Immobiliennutzers eingegangen. Aus Sicht des Nutzers entstehen Gebäudenutzungskosten, die neben den Mieten beziehungsweise Kapitalkosten samt Abschreibungen die Verwaltungskosten, Steuern, Betriebskosten, Bauunterhaltungskosten sowie alle Transaktionskosten des Immobilienwechsels umfassen.

226

12 Management von Immobilien als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess

12.1.2.1â•…Schwierige Kostenbeeinflussbarkeit Für die Kostenrechnung des Unternehmens verursachen Immobilien in Abhängigkeit von der Beschäftigung in für ihr Wesen charakteristischem Umfang variable, sprungfixe und fixe Kosten. Als variabel sind in der Praxis lediglich die Betriebskosten, also ca. 20€% der Gesamtkosten anzusehen. Die übrigen 80€% der Immobilienkosten sind aufgrund der mangelnden Teilbarkeit betrieblicher Immobilien nur in größeren Sprüngen Beschäftigungsschwankungen anzupassen. In Abhängigkeit von der Mietvertragsbindung, der Situation am Immobilienmarkt beziehungsweise der Planungs- und Bauzeit kann die Möglichkeit der Anpassung an die veränderte Beschäftigungssituation faktisch nur unter erheblicher zeitlicher Verzögerung bestehen. Die Immobilienkosten sind dann als fix anzusehen. Ist ein Unternehmen existentiell auf besondere Flächen an einem Standort angewiesen, wie es beispielsweise bei einem qualitätsorientierten Winzer der Fall sein kann, so sind die verursachten Immobilienkosten mit Ausnahme der Betriebskosten sogar absolut fix. Die Struktur der Kosten macht deutlich, dass eine größere Anpassung der Immobilienkosten an eine veränderte Beschäftigungssituation des Unternehmens nur mit einem Immobilienwechsel zu erzielen ist. Der Immobilienwechsel, unter dem hier auch die ersatzlose Aufgabe von Flächen subsumiert werden soll, ist allerdings nicht ohne Kosten möglich. Welche Dimensionen die Kosten eines Umzugs einnehmen können, macht das Beispiel des Wechsels der Bundesregierung von Berlin nach Bonn deutlich, dessen Kosten im „Berlin/Bonn Gesetz“ auf DM 20€Mrd. festgeschrieben worden waren. 12.1.2.2â•…Kostenremanenz Von der Entscheidung, eine Immobilie zu erwerben, gehen neben den reinen Anschaffungskosten erhebliche Folgekosten aus. Deren Anfall erstreckt sich über einen langen Zeitraum: Die Folgekosten sind von endogenen Größen wie dem Nutzungsgrad der Immobilie weitgehend unabhängig. Nimmt die Inanspruchnahme der betrieblichen Immobilien beispielsweise aufgrund eines Beschäftigungsrückganges ab, verbleibt ein großer Teil der Kosten zumindest solange, bis das Unternehmen entscheidet, sich von der Immobilie zu trennen. Dieser unliebsame Nebeneffekt der Verursachung starrer Kosten wird als Kostenremanenz bezeichnet. Formen von Kostenremanenz können sich sowohl bei Immobilien im Eigentum als auch bei gemieteten oder geleasten Immobilien einstellen. Die Ursache der Remanenzen liegt ganz allgemein in der unterlassenen, verspäteten, falschen oder unmöglichen Anpassung an die veränderte Inanspruchnahme. Im besonderen Fall betrieblicher Immobilien kann die Kostenremanenz folgende Ursachen haben: • Mangelnde Teilbarkeit betrieblicher Immobilien Bedingt durch die mangelnde Teilbarkeit von Immobilien ist sowohl der Aufbau als auch der Abbau von Flächen nicht immer im gewünschten Umfang möglich. Das Resultat sind Flächenüberhänge, die so lange Leerkosten verursachen,

12.1 Bedeutung von betrieblichen Immobilien für den Unternehmenserfolg

•

•

•

•

•

227

bis die Immobilie voll ausgelastet beziehungsweise ganz geräumt ist, sodass sie einer Anschlussverwertung zugeführt werden kann. Soziologische und psychologische Ursachen Im betrieblichen ebenso wie im privaten Umgang mit Immobilien setzen soziologische und psychologische Beweggründe das Kostenbewusstsein der Entscheider außer Kraft. Eine erschöpfende Diskussion der soziologischen und psychologischen Aspekte kann an dieser Stelle nicht geleistet werden. Eine plakative Verdeutlichung der Beweggründe hellt aber den Zusammenhang hinreichend auf. Die Mobilität der Berufstätigen wird in Deutschland zum Beispiel als vergleichsweise gering eingeschätzt. Ist ein Umzug nicht mit einer deutlichen Verbesserung der persönlichen Situation verbunden, wird er erfahrungsgemäß auf die Widerstände der Mitarbeiter stoßen. Ein Umzug in ein kleineres Büro oder an einen unattraktiveren Standort wird von den Mitarbeitern unter Umständen einer Gehaltskürzung gleichgesetzt. Mangelndes Kostenbewusstsein Empirische Ergebnisse deuten darauf hin, dass das Kostenbewusstsein bei den Entscheidungsträgern im Immobilienbereich von Unternehmen nicht besonders stark ausgeprägt ist. Die Ursachen hierfür liegen zum einen in der organisatorischen Eingliederung des Immobilienmanagements und zum anderen in mangelnden Kosteninformationen als Entscheidungsgrundlage. Strategische Bedeutung von Immobilien Bei Immobilien ist häufig eine bewusste Inkaufnahme von Kostenremanenzen feststellbar. Die Ursachen liegen dann in der strategischen Bedeutung immobiliarer Ressourcen begründet. Der Entscheidungsträger erhofft sich von den Immobilien zukünftige Wettbewerbsvorteile (leistungskompensierte Kostenremanenz), die die kurzfristigen Mehrkosten kompensieren. Mangelnde zeitnahe Verwertungsmöglichkeiten In vielen Fällen sind Immobilien gar nicht oder nur bedingt verwertbar. Unter dem Begriff Verwertung ist dabei der Verkauf, die Vermietung oder die Entwicklung einer Liegenschaft zu verstehen. Die Hindernisse können in mangelnder Nachfrage am Markt, in einzelvertraglichen oder gesetzlichen Restriktionen bestehen. Einzelvertraglich verursachen Kündigungsfristen in Kombination mit einem Untervermietungsverbot die Kostenremanenz. Die Kostenremanenz fällt noch stärker aus, wenn im Mietvertrag eine Betriebspflicht der Immobilie vereinbart worden ist. Baurechtlich können Nutzungsbeschränkungen die Verwertung eines Objekts verhindern. Beispielsweise ist bei zur Verwertung anstehenden Liegenschaften der ehemaligen Deutschen Bundespost ausschließlich die Nutzungsart „SO öffentliche Nutzung“ vorgesehen. In Anbetracht der Haushaltslage der öffentlichen Hand ist eine kommerzielle Verwertung der Objekte damit weitgehend ausgeschlossen. Hohe Wechselkosten Bietet sich einem Unternehmen eine kostengünstigere Alternative der Bereitstellung betrieblicher Immobilien, ließe sich die Kostenremanenz prinzipiell sehr schnell verringern. Allerdings entstehen in diesem Fall Wechselkosten. Diese Kostenbarriere muss niedriger sein als die verursachte Kostenremanenz der bis-

228

12 Management von Immobilien als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess

herigen Immobilie. Die Wechselkosten selbst sind keine remanenten Kosten, sie stellen entscheidungstheoretisch vielmehr Opportunitätskosten dar, die die remanenten Kosten nicht übersteigen dürfen. Die Bewertung remanenter Kosten hängt vom Planungshorizont ab. Die Verursacher kurzfristig unerwünschter Kostenremanenzen können langfristig Kosten senkende Wirkungen haben. Beispielsweise ist es häufig sinnvoll bei friktionellem Leerstand von Immobilien diese nicht gleich zu verwerten, sondern Transaktionskosten der Verwertung und der späteren erneuten Bereitstellung zu sparen und die kurzfristige Kostenremanenz in Kauf zu nehmen. Kostenremanenz ist deshalb per se kein suboptimaler Zustand. 12.1.2.3â•…Sunk Costs Unter Sunk Costs werden Kosten zusammengefasst, die nach der Kostenverursachung keine Entscheidungsrelevanz mehr besitzen. Dies sind Kosten, die entweder bereits angefallen oder zumindest vordisponiert sind, sodass deren Höhe weder in der Gegenwart noch in der Zukunft beeinflusst werden kann. Sie sind nach der Entscheidung nicht mehr rückgängig zu machen und fallen unwiderruflich an. Nachfolgend wird gezeigt, dass in Bezug auf Immobilien dies nicht die Investitionskosten sind, wie fälschlicher Weise häufig angenommen wird. Vielmehr weisen Immobilien typischer Weise zu jedem Zeitpunkt einen erheblichen Restwert auf, der die Sunk Costs verringert und verursachen in erheblichem Umfang unvermeidliche Folgekosten. Die Erklärungen der Phänomene Kostenremanenz und Sunk Costs haben unterschiedliche Ursprünge. Mit dem Phänomen der Kostenremanenz soll auf prinzipiell vermeidbare Folgekosten hingewiesen werden, deren Ursache in einer fehlenden oder mangelhaften Anpassung an veränderte Umweltbedingungen zu suchen ist. Die Kostenremanenz wird aufgedeckt, um geeignete Anpassungsformen zu finden. Der Wesenszug der Sunk Costs hingegen ist es, von späteren Entscheidungen, also auch von Anpassungsmöglichkeiten, unabhängig zu sein. Da das Konzept der Kostenremanenz die Unmöglichkeit der Anpassung einschließt, sind auch die Sunk Costs im weiteren Sinne Kostenremanenzen. Im ursprünglichen Sinne der Kostenremanenz unterliegt die Unmöglichkeit der Anpassung aber einer zeitlichen Befristung. Betrachtet man den zeitlichen Verlauf der Kosten und Nutzen von Immobilien für das Unternehmen wird schnell klar, dass die Höhe der Sunk Costs einer Bereitstellungsentscheidung von der geplanten Nutzungsdauer abhängt. Die Kosten werden im Zeitablauf zunehmen, der Nutzen wird sich verringern, sodass die Produktivität der betrieblichen Immobilien im Zeitablauf insgesamt abnimmt. Bieten sich in der Zukunft geeignete Alternativen, muss das Unternehmen prüfen, ob die Vorteile eines Umzugs in die produktivere Immobilie die Kosten des Immobilienwechsels rechtfertigen. Dazu sind

12.1 Bedeutung von betrieblichen Immobilien für den Unternehmenserfolg Abb. 12.2↜渀 Typische Entwicklung der Opportunitätskosten im Zeitablauf

229

o (t)

o (t) o [S(t)]

o [F(t)]

o [G(t)]

O1 t0

t1

t2

t

1. die Opportunitätskosten des Festhaltens an der bisherigen Bereitstellungsalternative zu ermitteln, 2. die Wechselkosten zu ermitteln und 3. beide Kostenhöhen anschließend zu vergleichen. Zu 1.) Die Opportunitätskosten des Festhaltens an einer Bereitstellungsalternative ergeben sich als Summe des laufenden Nutzenentgangs gegenüber der nutzenmaximalen Bereitstellungsalternative und der Kostendifferenz in der Nutzung. Der Nutzenentgang richtet sich streng nach den Konsequenzen der Entscheidung, an der Immobilie festzuhalten. Anders als in der Darstellung der Komponenten des Immobiliennutzens in der Abb.€12.2 ist der Veräußerungsgewinn davon nicht berührt. Dieser entsteht erst mit der Entscheidung, die Immobilie zu wechseln und wird deshalb in der folgenden Darstellung der Wechselkosten berücksichtigt. Trifft ein Unternehmen zu einem Zeitpunkt t0 die Entscheidung, eine Immobilie zu beziehen, so fallen in der Bereitstellungszeit (t0â•›−â•›t1) keine Nutzenwirkungen an. Wird die Immobilie dann bezogen, entspricht sie häufig schon nicht mehr den aktuellen Anforderungen. Misst man die Leistungsfähigkeit des gegenwärtigen Immobilienbestands mit der jeweils besten am Markt verfügbaren Alternative, so ist der entgangene Nutzen im Zeitpunkt t1 auf O1 angewachsen. Im weiteren Verlauf hängt der Nutzen von den Veränderungen in den Nutzungsanforderungen sowie der Leistungsfähigkeit der Flächen ab. Veränderte Nutzungsanforderungen ergeben sich aufgrund eines Wandels in der Umwelt des Unternehmens, die ihren Niederschlag in der Geschäftstätigkeit des Unternehmens finden. In der Realität wird das Unternehmen bestrebt sein, soweit es die Flexibilität des Immobilienbestands erlaubt, Gegenmaßnahmen zu ergreifen, indem beispielsweise leer stehende Gebäudeteile untervermietet werden. Deshalb wird in Abb.€12.2 angenommen, dass die Kurve o[G(t)] degressiv steigend verläuft.

230

12 Management von Immobilien als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess

Neben der indirekten Wirkung von Umweltänderungen auf die Geschäftstätigkeit sind die Immobilien auch direkt von der Dynamik in der Umwelt des Unternehmens betroffen. Der Nutzen einer Immobilie o[F(t)] unterliegt dem technischen Fortschritt, im Zeitablauf veränderten rechtlichen Rahmenbedingungen der Flächennutzung wie beispielsweise Flächennutzungs- und Bebauungsplänen sowie soziokulturellen und ökonomischen Veränderungen ihres Makrostandorts. Beispielsweise wird der Nutzen einer Immobilie mit modernem Design zur Stärkung der Corporate Identity eines Unternehmens mit dem architektonischen Modewandel im Zeitablauf abnehmen. Geht man davon aus, dass ein Unternehmen zum Zeitpunkt der Bereitstellung die Immobilie so auswählt, dass deren Rahmenbedingungen eine den Nutzungsanforderungen bestmöglich angepasste Konstellation aufweisen, wird im Zeitablauf eine Verschlechterung eintreten, die zu einem abnehmenden Nutzen führt. Unterstellt man Unabhängigkeit der Nutzendeterminanten, ergibt sich der Nutzenverlust einer Immobilie im Zeitablauf aus der Saldierung der beiden Einflussfaktoren. Nach den Nachteilen, die ein veralteter Immobilienbestand in der Nutzung mit sich bringt, kommen wir jetzt zu den Kosten. Die Kosten der Immobilien bezogen auf einen Zeitraum ihrer Nutzung gliedern sich grob in Kapitalkosten, Abschreibungen, Verwaltungskosten, Steuern, Betriebskosten und Bauunterhaltungskosten. Die Entwicklung der Kosten einer Immobilie im Zeitablauf unterliegt, ordnungsgemäße Instandhaltung vorausgesetzt, keinen größeren Schwankungen. Von einem Wechsel der Immobilie kann dem entgegen eine große Kostenwirkung ausgehen. So ist beispielsweise bei einem Umzug aus einem Altbau in einen Neubau mit erheblichen Ersparnissen der Betriebs- und Bauunterhaltungskosten zu rechnen. Das Einsparungspotenzial o[S(t)] wird in der Abb.€12.2 vereinfachend als im Zeitablauf linear steigend angenommen. Zu 2.) Wie der vorausgehende Abschnitt gezeigt hat, nimmt der Nutzen von Immobilien im Zeitablauf spürbar ab. Dem Anwachsen der Opportunitätskosten kann durch einen Immobilienwechsel zum richtigen Zeitpunkt begegnet werden. Von einem Immobilienwechsel werden dann die nachfolgend in ihrem zeitlichen Verlauf skizzierten Kostenarten ausgehen. Aus Gründen der Vereinfachung finden hier mögliche Vorfälligkeitsentschädigungen, die zu Sprüngen in der Funktion führen können, keine Berücksichtigung. Einen Teil der Wechselkosten, die hier als technische Kosten des Immobilienwechsels WK[T(t)] bezeichnet werden, kann das Immobilienmanagement sehr gut abschätzen. Sie unterliegen im Zeitablauf außerdem nur geringen Schwankungen (s. Abb.€12.3). Es handelt sich dabei um die Erwerbsnebenkosten sowie die Umzugskosten und die Umstellungskosten. Erwerbsnebenkosten fallen aus dem Kaufund Verkauf von Grundstücken und Gebäuden an. Sie setzten sich gegebenenfalls zusammen aus Grunderwerbssteuer, Notargebühren, Grundbuchgebühren, Beraterhonoraren und Maklerprovisionen und belaufen sich bei einer durchschnittlichen Kauftransaktion auf 10€% des Objektwertes. Die Umzugs- und Umstellungskosten bestehen z.€B. aus den Transportkosten, Kosten für Adressänderung, Ausgleichszahlungen an die Mitarbeiter bei Standortwechsel, Vorfälligkeitsentschädigungen für zu kündigende Miet-, Service und Finanzierungsverträge sowie Kosten der Anpassung an veränderte Leistungserstellungsprozesse. Hier wird vereinfachend von einem konstanten Verlauf dieser Einflussfaktoren WK[T(t)] ausgegangen.

12.1 Bedeutung von betrieblichen Immobilien für den Unternehmenserfolg Abb. 12.3↜渀 Typische zeitliche Entwicklung der Wechselkosten

231

WK (t)

WK (t) WK[M (t)]

WK[T (t)]

t1

t2

t3

t

Neben den konstanten Wechselkosten verursacht der Immobilienwechsel im Zeitablauf schwankende und schwieriger prognostizierbare Gewinnbeiträge. Dabei handelt es sich um den Markterfolg aus dem Verkauf der alten Immobilie. Den Markterfolg erhält man durch Saldierung des Restwerts und des Verkaufserlöses. Hier wird ein schwankender Verlauf der Preisentwicklung WK[M(t)] am Immobilienmarkt unterstellt, der nur im Zeitraum t1–t2 zu einem positiven Saldo der Markttransaktionen führt. In der Summe steigende Wechselkosten WK(t) führen dazu, dass kostenintensive Immobilien länger im Bestand gehalten werden, sodass die Mindestdauer der Unveränderlichkeit der Immobilienkosten verlängert wird und vice versa. Zu 3.) In diesem Abschnitt soll ein Modell formuliert werden, mit dem die Sunk Costs einer Immobilienentscheidung unter der Annahme sicherer Daten für den Planungszeitraum von t0 bis T bestimmt werden. Dazu ist zunächst die Bestimmung des richtigen Zeitpunkts eines Immobilienwechsels erforderlich. Die optimale Nutzungsdauer einer Immobilie lässt sich aus den zukünftigen Verläufen der Opportunitätskosten o(t) und der Wechselkosten WK(t) ableiten. Dazu ist zunächst eine Umformung erforderlich. Mit einem Blick in die Zukunft werden alle von einem Zeitpunkt t1 an entstehenden Opportunitätskosten ermittelt. In der Summe stellen sie den Nutzen des Immobilienwechsels dar. Die Opportunitätskosten O(t) addieren sich bis zu einem beliebigen Zeitpunkt t zu

O(t) =

t

f I (s)e−is ds.

t1

Ein Unternehmen wird die Fehlbelegung solange in Kauf nehmen, bis über einen Immobilienwechsel eine günstigere Bereitstellungsalternative zu erlangen ist. Dies ist im Schnittpunkt von O(t) mit der Wechselkostenkurve WK(t) der Fall. In der Abb.€12.4 ist im Zeitpunkt t2 der Immobilienwechsel erforderlich, da der bis zu die-

232

12 Management von Immobilien als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess

Abb. 12.4↜渀 Optimaler Wechselzeitpunkt der Immobilie

O (t), WK (t), o (t)

O (t) Oopt WK (t)

o (t)

t1

t2

t

sem Zeitpunkt kumulierte Nutzen die zum Zeitpunkt t2 anfallenden Wechselkosten kompensieren wird. Gleichzeitig ist damit auch die optimale Nutzungsdauer der Immobilie bestimmt. Die Summe der Opportunitätskosten ist dann an der Ordinate im Punkt Oopt abzulesen. Der Betrag Oopt ist als Kosten der Entscheidungsbindung oder auch als Sunk Costs zu interpretieren (s. Abb.€12.4). Durch den Wechsel in die optimale Immobilie wird eine neue Entscheidung getroffen, die erneut Sunk Costs verursacht. Aufgrund der Einzigartigkeit von Immobilien werden die Verläufe der Opportunitätskosten und der Wechselkosten dabei einen vom gerade betrachteten Fall abweichenden Verlauf nehmen. Die Ausführungen haben gezeigt, dass die besondere Herausforderung für das Corporate Real Estate Management in der Dynamik der Kostenentstehung im Zeitablauf besteht. In der Praxis sind alle Eingangsgrößen mit erheblicher Unsicherheit behaftet, was die Komplexität des Kostenmanagements weiter erhöht.

12.2â•…Bestimmung des Flächenbedarfs Die Planung des betriebsnotwendigen Immobilienbestands umfasst alle Aktivitäten, die zu einer Idealvorstellung des zukünftigen Flächenbestands eines Unternehmens aus Sicht der unternehmensinternen Nutzung heraus erfolgen. Das Ziel der Planung sind idealtypische Vorgaben der Nutzer, die im Zuge des weiteren Bereitstellungsprozesses umzusetzen sind. Vor dem Hintergrund dieser Zielsetzung stellt sich zunächst die Frage, wie der Flächenbedarf über alle Organisationseinheiten und den gesamten Planungszeitraum zu prognostizieren ist. In einem zweiten Schritt ist zu untersuchen, wie in einem Planungsprozess die verschiedenen Bedarfe zeitlich und räumlich verdichtet werden können, um zu konkreten Vorgaben für die bereitzustellenden Immobilienobjekte zu gelangen. Unter betrieblich bedingtem Flächenbedarf wird hier der Bedarf verstanden, der zur Erstellung der betrieblichen Leistung notwendig ist.

12.2 Bestimmung des Flächenbedarfs

233 Finanzwirtschaftlich motivierter Kapitalanlagebedarf

Persönlich motivierter Flächenbedarf

Bedarf an Immobilien im Unternehmen

Technischer Flächenbedarf

Strategisch motivierter Ressourcenbedarf Immobilienbedarf aufgrund übergeordneter Unternehmensziele

Abb. 12.5↜渀 Übersicht über die Determinanten des Flächenbedarfs

Neben dem betrieblich bedingten Flächenbedarf kann der Bedarf auch durch finanzwirtschaftliche Aspekte oder persönliche Gründe von Entscheidungsträgern motiviert sein (s. Abb.€12.5). Auf die persönlichen Gründe von Handlungsträgern und deren wirtschaftliche Konsequenzen wird im Kap.€9 näher eingegangen. Die Aspekte der Kapitalanlage von Immobilien sollen vor dem Hintergrund der diskutierten Problemstellung nicht näher behandelt werden. Die verbleibenden Determinanten werden gegenwärtig im Immobilienmanagement kaum weiter untersucht. Zumeist beschränkt man sich auf die Planung der Arbeitsplätze. Andererseits ist unzweifelhaft, dass immobiliare Ressourcen aufgrund ihrer besonderen Eigenschaften Nutzenpotenziale in sich bergen, die über den physischen Arbeitsplatz hinausgehen. Zur Erschließung dieser Potenziale sind neben der technischen Perspektive der Raumgestaltung zusätzliche Sichtweisen erforderlich. Im Folgenden werden die relevanten Determinanten des Flächenbedarfs aus drei Perspektiven behandelt: 1. Flächenbedarf aufgrund übergeordneter Unternehmensziele, 2. Unternehmensstrategie und 3. technischer Flächenbedarf. Beim strategisch getriebenen Bedarf an immobiliaren Ressourcen handelt es sich um Immobilien, die nicht der konkreten Bedarfsdeckung dienen, sondern aus taktischen Motiven heraus bereitgestellt werden müssen. Der technische Flächenbedarf wird hier verstanden als die Summe aller Immobilienflächen, die sich aus den technischen Anforderungen der Nutzer im Leistungserstellungsprozess des Unternehmens ergeben. Er gibt das Minimum an betriebsnotwendig bereitzustellenden Immobilien vor. Im Folgenden wenden wir uns den Determinanten dieser drei Perspektiven im Einzelnen zu.

234

12 Management von Immobilien als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess

12.2.1  F  lächenbedarf aufgrund übergeordneter Unternehmensziele Der Flächenbedarf aufgrund übergeordneter Unternehmensziele ergibt sich aus dem normativen Management heraus. Er leitet sich ab 1. aus dem Unternehmenszweck, 2. den Unternehmensgrundsätzen und 3. der Corporate Identity. Zu 1.) Grundsätzlich ergibt sich der Flächenbedarf eines Unternehmens aus dem Unternehmenszweck. Für ein Unternehmen, dessen Geschäftszweck die Vermietung von Immobilien ist, und welches oben als Property-Company definiert wurde, haben Immobilien naturgemäß eine größere Bedeutung als für Non-Property-Companies. Ebenso ist in einem Einzelhandelsunternehmen der Immobilienbestand von größerer Bedeutung als im Versandhandel oder bei einem Softwareentwicklungsunternehmen. Zu 2.) Auf der Basis der Unternehmensgrundsätze wird aus den Entwicklungspotenzialen des Unternehmens sowie der Verpflichtung gegenüber den verschiedenen Anspruchsgruppen des Unternehmens eine Unternehmenspolitik geformt. In Bezug auf den Bedarf an Immobilien ergeben sich aus den Unternehmensgrundsätzen bei entsprechender Ausformulierung folgende im Einzelfall sehr gravierende Konsequenzen: • In Grundsätzen zu Eigentumsfragen haben viele Unternehmen grundsätzliche Regelungen zur Miete-Kauf-Problematik getroffen. • Im Hinblick auf die Wahrnehmung der öffentlichen Verantwortung von Unternehmen beteiligen sich Unternehmen an städtebaulichen Entwicklungsprogrammen der Gebietskörperschaften und gestalten ihre Gebäude über das rechtlich geforderte Maß nach städtebaulichen Gesichtspunkten. • Eine starke Mitarbeiterorientierung der Unternehmen stellt hohe Anforderungen an den Unternehmensstandort und die architektonische Qualität sowie die Ausstattung der Gebäude. • Eine starke Umweltschutzorientierung des Unternehmens stellt hohe Anforderungen an die Nutzung von Grundstücksflächen und die verwendeten Baumaterialien bei Gebäuden. Beispielsweise ist das Verlagshaus Gruner & Jahr nach dem Umzug in ein neues Hauptquartier von Umweltschutzorganisationen aufgrund der beim Bau verwendeten Tropenhölzer in der Öffentlichkeit stark kritisiert worden. Zu 3.) Die Corporate Identity beschreibt den gegenwärtigen Zustand der Unternehmung, ihre Tradition, die Einstellungen der Führungskräfte und Mitarbeiter sowie die bisherige Unternehmenspolitik. Die Corporate Identity bezeichnet das Selbstbild des Unternehmens, welches durch eine Projektion vom Betrachter als Corporate Image wahrgenommen wird. Sie findet Ausdruck im Verhalten, der Kommunikation und dem Erscheinungsbild des Unternehmens. Die designorientierte

12.2 Bestimmung des Flächenbedarfs

235

Dimension der Corporate Identity zielt auf die Prägung des Erscheinungsbildes ab. Sie umfasst die Summe der visuellen Darstellungsformen und somit nicht zuletzt auch das visuelle Erscheinungsbild des Umfeldes, in dem die Unternehmensleistung erstellt und angeboten wird. Dies wird als Environment Design bezeichnet. Die Immobilien bieten neben der Gestaltung des Fuhrparks das wichtigste Medium für das Environment Design des Unternehmens. Die Prägung der Corporate Identity des Unternehmens durch Immobilien kann zum einen durch die Standortwahl und zum anderen durch die Architekturqualität und das Erscheinungsbild der Immobilie erfolgen. Es ist beobachtbar, dass sowohl hinsichtlich des Standorts als auch der Architektur der Tradition des Unternehmens eine besondere Bedeutung hinzukommt. Beispielsweise hat die Reederei Hapag Lloyd AG in Hamburg ihren traditionellen Firmensitz in einer sehr guten Lage der Hamburger Innenstadt als Bürogebäude bis heute im Besitz, obwohl er unter Kostengesichtspunkten ungeeignet ist. Die aus unterschiedlichen Immobilien als Teil der Corporate Identity zu erzielenden Image-Wirkungen hat Platz zusammengetragen (s. Tab.€12.1). Über die in der Tab.€12.1 aufgeführten Imagewirkungen hinaus verschaffen besonders exponierte Gebäude dem Unternehmen Aufmerksamkeit, die die Corporate Identity des Unternehmens maßgeblich beeinflussen kann. Insbesondere Schlote, Gasometer, Sendemaste oder Hochhäuser sind seit der Zeit der Industrialisierung prägnantes Merkmal von Unternehmen als Teil der Landschaftsstruktur. Beispielsweise hat der vielbeachtete Neubau der Commerzbank-Zentrale in Frankfurt a.€M. dem Unternehmen in der Öffentlichkeit große Aufmerksamkeit verschafft. Besondere Bedeutung kommt der Immobilie als Imageträger im Handel zu. Die bewusste Nutzung von Gebäude-, Fassaden- und Schaufenstergestaltung bietet dem Handelsunternehmen gegenüber dem Kunden die Möglichkeit, noch vor dem Betreten der EinTab. 12.1↜渀 Das Image einer Immobilie. (Quelle: Platz 1994) Assoziation zum Eigentümer beispielsAbstufungen Erscheinungsbild von Immobilien bei Fassade, Eingangsbereich, Außenanla- weise Versicherungsunternehmen, Warenhäuser gen, Ausstattungsmaterialien 1. Verkommen, ungepflegt, schmutzig, Leistungsschwach, Rückschlüsse auf billige Materialien fehlende Solvenz oder schlampige Verwaltung, nicht empfehlenswert 2. Rein funktional, einfache Gestaltung, Positiv: sparsam, bescheiden, nicht qualitativ minderwertige Materialien verschwenderisch Negativ: knauserig, leistungsschwach, primitiv 3. Solide, ansprechende Architektur, aus- Solide, leistungsstark, vertrauenserweckend, seriös, gepflegt, einladend, gesuchte Materialien und Möblieempfehlenswert rung, durchdachte Detailgestaltung, gepflegte Außenanlagen, Blumen Positiv: beeindruckend, geschmackvoll, 4. Aufwendige bis luxuriöse Materialien leistungsstärker als Konkurrenz, und Gestaltung, prachtvoll und Vertrauen erweckend exklusiv Negativ: verschwenderisch

236

12 Management von Immobilien als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess

Tab. 12.2↜渀 Allgemeine Anmutungsleistung und Brancheneignung verschiedener Schaufensterarten. (Quelle: Merkle 1991 nach inhaltlichen Vorgaben von Schwanzer)

kaufsstätte auf sich und seine Leistung aufmerksam zu machen. In den Forschungsarbeiten von Schwanzer wurde der Zusammenhang zwischen der Fassadengestaltung, insbesondere mit Hilfe von Schaufenstern, und der Corporate Identity untersucht. (Schwanzer 1986) Von zentraler Bedeutung ist das Ergebnis, dass der Kunde aus der

12.2 Bestimmung des Flächenbedarfs

237

Art der Fassaden- und Schaufenstergestaltung auf die Branche des Geschäfts schließt. Die Tab.€12.2 ordnet verschiedene optische Anmutungen verschiedenen Branchen zu. Insbesondere mit der Zunahme des Internet-Shopping kommt der Immobilie die Aufgabe zu, den verbleibenden stationären Handel für den Kunden erlebbar und greifbar zu machen. Die Leistung des Handelsunternehmens bekommt damit über das bloße Zusammenstellen von Sortimenten hinaus eine neue Dimension. Es ist zu erwarten, dass die bisher beobachtete Vernachlässigung des Gestaltungspotenzials der Immobilie in Zukunft stärkere Bedeutung erhalten wird. Aus der zu starken Orientierung der Immobilie an der Corporate Identity des Unternehmens ergeben sich nicht nur Vorteile, sondern auch Konflikte im Falle einer späteren Verwertung der Immobilie. Je stärker die Immobilie auf eine spezielle Identität eines Unternehmens zugeschnitten wurde, desto größer ist die Gefahr, dass die Gestaltung des Objekts für nachfolgende Nutzer unakzeptabel ist. Viele Unternehmen nutzen deshalb nur die äußere Gestaltung oder die Namensgebung des Gebäudes als Stilmittel der Corporate Identity, sodass es sich weiterhin zur Fremdvermietung eignet. Beispiele dafür sind das Sony Building am Potsdamer Platz in Berlin, der Pirelli Tower in Mailand oder das Chrysler Building in New York.

12.2.2  Strategischer Bedarf an immobiliaren Ressourcen Aufgrund ihrer langfristigen Bindungsdauer und der hohen finanziellen Konsequenzen sind Immobilienentscheidungen sehr eng mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens verknüpft. Dabei kann sowohl aktiv auf einem besonderen Immobilienbestand des Unternehmens eine Strategie aufgebaut sein als auch der Immobilienbestand des Unternehmens passiv zur Durchsetzung einer Unternehmensstrategie eingesetzt werden. Die aktive Bedeutung von Immobilien für Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien wird im Rahmen der strategischen Planung in der Unternehmensanalyse untersucht. In der Ressourcenanalyse wird der Immobilienbestand als Teil der physischen Ressourcen hinsichtlich seiner gegenwärtigen Nutzung und seines Potenzials analysiert und in der Konkurrentenanalyse im Lichte der Konkurrenz. In der passiven Variante werden Immobilien im strategischen Programm zur Durchsetzung der gewählten Strategieoptionen eingesetzt. In einer Umfrage der Unternehmensberatung Arthur Andersen unter Vorständen in Nordamerika haben von 726 antwortenden Unternehmen 79,3€% der Befragten die Frage „Do you view corporate real estate as an opportunity for improving and/or maintaining your company’s competitive advantage?“ mit „Very much/for the most part“ beantwortet. 14,3€% antworteten mit „somewhat“ und nur 6,4€% antworteten „Only slightly/not al all“. (Arthur Andersen und Company S. C. 1993). Untersucht man die strategische Bedeutung immobiliarer Ressourcen genauer, stellt man fest, dass mit ihnen eine ganze Reihe sehr unterschiedlicher strategischer Ziele verfolgt werden kann, über deren Bedeutung sich das Unternehmen im Einzelfall Klarheit verschaffen muss. Im Einzelnen sind dies die in der Abb.€12.6 systematisierten und nachfolgend näher beschriebenen Aspekte.

238

12 Management von Immobilien als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess Strategisch motivierter Ressourcenbedarf

Senkung der Immobilienkosten zur Stärkung der Wettbewerbsposition

Verhinderung von Konkurrenz

Finanzwirtschaftliche Erfordernisse

Sicherung strategischer Optionen

Abwehr feindlicher Übernahmen

Abb. 12.6↜渀 Strategisch motivierter Bedarf an immobiliaren Ressourcen

Zunächst sind aus Sicht des Wettbewerbs die Kosten für die Bereitstellung immobiliarer Ressourcen selbstverständlich. In Relation zur Konkurrenz ungerechtfertigt hohe Kosten für die Bereitstellung betrieblicher Immobilien gefährden die Wettbewerbsposition des Unternehmens besonders dann, wenn es sich um immobilienintensive Leistungserstellungsprozesse handelt. Die durch Immobilien verursachten Fixkosten beeinträchtigen die Spielräume in der Preispolitik und insbesondere auch die Anpassungsfähigkeit im Wettbewerb, da die Fixkosten auf ein möglichst großes Produktionsvolumen verteilt werden müssen. Sieht sich das Unternehmen aufgrund seiner finanzwirtschaftlichen Situation einem erhöhten Liquidationsbedarf gegenüber oder erfordert die Unternehmensstrategie in hohem Umfang Investitionen, deren Finanzierung bislang ungeklärt ist, kann der Verkauf von Immobilien oder das Sale-and-lease-back-Verfahren ein Mittel zur Finanzierung der Unternehmensstrategie sein. Unter der Voraussetzung, dass Immobilien für ein Unternehmen von hoher strategischer Bedeutung sind, kann sich der Verbleib von Immobilien im Unternehmensbestand auch dann rechtfertigen, wenn sie gegenwärtig im Unternehmen gar nicht oder nur suboptimal genutzt werden können. Hierbei handelt es sich um Flächen, deren rechtlich zulässige sowie betriebswirtschaftlich sinnvolle Flächennutzung für das Unternehmen zu einem späteren Zeitpunkt wieder von Bedeutung sein kann und für die in der vorliegenden Form kein qualitativ gleichwertiger Ersatz gefunden werden kann. Beispielsweise besitzt die Firma Henkel in Düsseldorf ein Gelände, welches nicht vollständig genutzt wird. Eine Verwertung der ungenutzten Flächenteile würde zu einem späteren Zeitpunkt auf Expansion gerichtete Strategieoptionen am Stammsitz des Unternehmens unmöglich machen. Ferner können solche Immobilienflächen, die als Reserveflächen für das Wachstum des Unternehmens eingeplant worden sind, von hoher strategischer Bedeutung sein.

12.2 Bestimmung des Flächenbedarfs

239

Die genannten Immobilien stellen im Falle einer flächenintensiven Produktion die Wachstumsfähigkeit des Unternehmens sicher. Außerdem erhöhen sie die Reaktionsschnelligkeit des Unternehmens, wenn es darum geht, schnell Kapazitäten in flächenintensiven Produktionsprozessen aufzubauen, da das Unternehmen nicht erst zeitraubende Flächenakquisitionen durchführen muss. Ein Beispiel dafür sind Tankstellen in Wohngebieten an vergleichsweise wenig frequentierten Straßen, die in der Vergangenheit im Benzinverkauf unrentabel waren. Durch den Ausbau des Shop-Geschäfts bekamen diese Tankstellen für die Mineralölkonzerne als Einzelhandelsgeschäft eine neue Bedeutung. Ebenso kann es sinnvoll sein, suboptimal genutzte Immobilien im Bestand zu halten, wenn deren Aufgabe den Wettbewerbern die Möglichkeit eröffnet, durch die Übernahme dieser Standorte ihre Position zu stärken und den Wettbewerbsdruck zu erhöhen. Ein weiteres strategisches Ziel, welches mit dem Bestand an Immobilien eng verknüpft ist, besteht in der Erhaltung der betrieblichen Unabhängigkeit. Seit den 80er Jahren ist es weltweit zu einem Anstieg der feindlichen Übernahmen gekommen. In den USA hat es eine Reihe an Studien gegeben, die zeigen, dass der Bestand an Immobilien im Unternehmen maßgeblich die Verwundbarkeit gegenüber feindlichen Übernahmen beeinflusst. Begründbar ist dieses Ergebnis durch • Informationsineffizienzen, da die Anteilseigner den Marktwert der Immobilien nicht vermittelt bekommen. Erinnert sei an die regelmäßig hohen stillen Reserven im Immobilienvermögen. Der Aktienkurs repräsentiert in diesen Fällen aufgrund fehlender Möglichkeiten der realistischen Vermögensbewertung für Außenstehende nur selten den wahren Wert der Unternehmen. Unternehmen, die mit der Gewinnung von Bodenschätzen wie Öl, Gas oder Holz befasst sind, waren in den 80er Jahren ein Beispiel für Informationsineffizienzen als Ursache feindlicher Übernahmen. • Produktionsineffizienzen bei Immobilien, die aufgrund ihrer spezifischen Eigenschaften nicht ständig ihrer besten Verwendung im gesamtwirtschaftlichen Leistungserstellungsprozess zugeführt werden. In diesem Fall zeichnen sich Unternehmen durch einen hohen Break-up Value aus, den der Käufer durch Zerschlagung und Verwertung der Unternehmensteile realisieren kann. Beispiele für Produktionsineffizienzen als Ursache feindlicher Übernahmen finden sich vor allem im Einzelhandelsbereich aber auch bei Brauereien. • steuerliche Vorteile auf der Seite des Käufers. • günstige Finanzierungsbedingungen auf Seiten des Käufers. Die Immobilien lassen sich im Falle einer kreditfinanzierten Übernahme als Sicherheiten einbringen, um den Fremdfinanzierungsanteil zu erhöhen. Die dargestellten strategischen Ziele und Notwendigkeiten für die Bereitstellung betrieblicher Immobilien stehen nicht immer im Einklang. Vielmehr sind Szenarien denkbar, in denen zwischen allen genannten Aspekten Konkurrenzbeziehungen entstehen. Der deutlichste Widerspruch besteht zwischen der aus wettbewerbsstrategischer Sicht positiv zu beurteilenden Haltung von nicht effizient genutzten Reserveflächen und der Abwehr von feindlichen Übernahmen, die eine Veräußerung dieser Flächen erfordert. Diese Konflikte und deren Lösungsmöglichkeiten wurden im Abschn.€12.3.1 über die Immobilienbereitstellung näher untersucht.

240

12 Management von Immobilien als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess

12.2.3  Technischer Flächenbedarf Auch der technische Flächenbedarf ergibt sich maßgeblich aus den übergeordneten Unternehmensgrundsätzen und strategischen Zielsetzungen. Anders als in den bereits diskutierten Einflussgrößen findet die Immobilie aus dem Blickwinkel des technischen Flächenbedarfs aber keine explizite Berücksichtigung in der Planung. Vielmehr wird aus den Ergebnissen der übergeordneten Planung ein Flächenbedarf abgeleitet, der kostenoptimal bereitzustellen ist. Langfristig wird der Flächenbedarf des Unternehmens aus einer immobilienbezogenen Umweltanalyse des Unternehmens abgeleitet. Dabei wird besonderes Augenmerk auf Entwicklungen gelegt, die den zukünftigen Arbeitsplatz verändern werden. Immobilienrelevante Trends sind zum Beispiel: • ökonomische Entwicklungen wie − − − − −

Globalisierung, Fokussierung der Unternehmen auf Wertschöpfung und Konsumenten, verschärfter Zeitwettbewerb, Restrukturierung der Unternehmen durch Wegfall von Managementebenen, Post-Management Organisationsformen wie Netzwerkorganisation.

• neue Technologien wie − Glasfaser-Kabel, − ISDN, − drahtlose Kommunikationsnetzwerke (PCN). • zunehmende Bedeutung und Fortschritte in der Ergonomie zur Verbesserung von Gesundheit und Komfort. • Verschärfung der Umweltschutzgesetzgebung. • Dezentralisierung der Standorte des Unternehmens. • Verringerung der Bürobeschäftigten. Selbst wenn man den Einfluss langfristiger Trends mit Sicherheit vorhersagen kann, was natürlich unmöglich ist, so leitet sich daraus nur mittelbar der technische Flächenbedarf des Unternehmens ab. Für eine genaue Planung sind die zukünftigen Wirkungen der unmittelbaren Einflussgrößen auf den Flächenbedarf zu bestimmen. Dabei handelt es sich um die in Abb.€12.7 systematisierten Determinanten. Der technische Flächenbedarf hängt zunächst von der Immobilie selbst, genauer von ihrer Flächenproduktivität ab. Die Flächenproduktivität beschreibt das Verhältnis des erzielten Outputs, der beispielsweise an der Zahl der Arbeitsplätze gemessen werden kann, zum Einsatz betrieblicher Immobilien beispielsweise gemessen in m2. Die Erfahrung hat gezeigt, dass die Flächenproduktivität üblicherweise im Zeitablauf durch permanente Reorganisationsprozesse im Unternehmen abnimmt. Im Rahmen einer Flächenevaluation sind deshalb Anpassungen der bestehenden räumlichen Strukturen an die veränderten Arbeitsprozesse erforderlich. Die Flächenproduktivität wird durch die technischen Möglichkeiten der Gebäude bestimmt. Die maßgeblichen Gebäudemerkmale in diesem Zusammenhang sind:

12.2 Bestimmung des Flächenbedarfs

241 Technischer Flächenbedarf

Veränderung der Unternehmensgröße

Veränderung der Produktpalette

Veränderung von Leistungserstellungsprozessen

Veränderung der Flächenproduktivität

Standortverlagerungen

Abb. 12.7↜渀 Determinanten des technischen Immobilienbedarfs im Unternehmen

1. Ursprüngliche Zweckbestimmung und tatsächliche Nutzung (z.€B. Lagerhalle, die gegenwärtig als Büro genutzt wird), 2. Baukörper und Baukörperzuordnung (Anordnung des Gebäudes auf dem Baugrundstück, räumliche Orientierung des Baukörpers, Gebäudeform und Kompaktheit), 3. Baukonstruktion des Rohbaus, 4. Baukonstruktion des Ausbaus und technischer Ausbau, 5. räumliche Organisation der Erschließung, 6. räumliche Organisation des Innenraums (Grundrisstyp: Großraum-, Misch-, Zellentyp, Bereichszuordnung, Grundrissform). Neben diesem immobilienimmanenten Einfluss wird der Bedarf maßgeblich durch solche strategischen Entscheidungen des Unternehmens determiniert, die sich in Änderungen der Unternehmensgröße, der Produktpalette, des Leistungserstellungsprozesses oder in Standortverlagerungen niederschlagen. In einer vom Verfasser 1998 durchgeführten empirischen Erhebung wurden Immobilienverantwortliche in deutschen Großunternehmen nach den Determinanten des Flächenbedarfs gefragt. Zur näheren Analyse der Ursachen des Flächenbedarfs wurden den Befragten potentielle Gründe zur Beurteilung der Wirkungsrichtung und der Wirkungsstärke anhand einer Skala von 1–7 (7: sehr wichtig) vorgelegt. In der Tab.€12.3 sind die Einschätzungen der Bedeutung möglicher Ursachen eines veränderten Flächenbedarfs nach abnehmender Wirkungsstärke geordnet wiedergegeben. Überraschend ist, dass der Veränderung der Flächenproduktivität mehr Bedeutung beigemessen wird als den Gründen, die sich aus Änderungen von Leistungsprogramm und Leistungsprozess ergeben. Unterstellt man, dass die Beeinflussung der Flächenproduktivität maßgeblich durch die Immobilienabteilung erfolgt, lässt sich folgern, dass die Immobilienabteilungen ihren eigenen Einfluss auf den Flächenverbrauch als vergleichsweise hoch einschätzen. Insbesondere mit einer Reorganisation der Leistungserstellungsprozesse und einer Verlagerung von Standorten scheint nicht zwangsläufig eine Optimierung der Flächenproduktivität einherzugehen.

242

12 Management von Immobilien als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess

Tab. 12.3↜渀 Ursachen eines veränderten Flächenbedarfs Ursachen Wirkungsrichtung (%) Wirkungsstärke k.€A. ∅ + −/− Veränderung der Flächenausnutzung bzw. Flächenproduktivität Veränderung der Unternehmensgröße Veränderte Produktpalette Veränderungen der Leistungserstellungsprozesse Verlagerung von Standorten

Wirkungsstärke Std. dev.

0

69

31

4,50

1,94

50

22

28

4,06

1,39

44 25

28 56

28 19

3,65 3,25

1,75 1,48

17

55

28

3,00

3,02

Betrachtet man neben der Wirkungsstärke auch die Wirkungsrichtung, so zeigt sich, dass neben einer Erhöhung der Flächenproduktivität vor allem Veränderungen des Leistungserstellungsprozesses und die Verlagerung von Standorten zu Flächenreduzierungen führen. In diesen Ergebnissen spiegeln sich die verstärkten prozessorientierten Rationalisierungsbemühungen wieder, von denen offensichtlich auch der Immobilienverbrauch nicht unbeeinflusst ist. Für eine Ausdehnung des Flächenbedarfs werden naturgemäß vorrangig das Wachstum des Unternehmens und die Ausdehnung der Produktpalette verantwortlich gemacht. Neben den vorgegebenen Antwortmöglichkeiten wurden vereinzelt folgende weitere Gründe genannt, denen im Einzelfall jeweils hohe Bedeutung zukommt: • • • •

Veränderung von Produktion hin zu Dienstleistungen, Aufgabe veralteter Flächen, Outsourcing von Teilprozessen, Wiedervereinigung.

Diese Nennungen sind prinzipiell der oben vorgenommenen Einteilung zuzuordnen. Sie verdeutlichen aber die typischen strategischen Vorgaben aus der Unternehmensstrategie für die Immobilienabteilung in deutschen Großunternehmen zum Befragungszeitpunkt 1998. Besonders deutlich wird der Zusammenhang von Leistungserstellungsprozess und Flächenanforderungen, wenn man sich die Veränderungen der jeweiligen Managementdoktrinen der letzten Jahrzehnte vor Augen führt. „The physical design of the working environment – the things of the office – is saturated by the once magnificent but now antiquated ideology of Frederick Taylor. Considering the enormous impact of Taylor on the twentieth century, it is surprising how quickly the inventor of ‚Work Study and Scientific Management‘ has been forgotten.“ (Duffy und Tanis 1993). In ihrem Abriss über die Veränderungen der Büroarbeitswelten zeigen Duffy und Tanis, wie auf der Basis neuer Telekommunikationstechnologien entwickelte neue Management- und Organisationsstrukturen des Unternehmens die physischen Strukturen des Arbeitsplatzes aufbrechen. Im Unterschied zur oben diskutierten Automation von Büroarbeit stehen dabei die Kommunikation sowie die MenschMaschine-Interaktion im Vordergrund der Überlegungen. Im Einzelnen ergeben

12.3 Planung des Flächenbestands

243

sich aus den in der jüngeren Vergangenheit diskutierten Management- und Organisationskonzepten die in Tab.€12.4 dargestellten Wirkungen auf die Büroarbeit und den Flächenbedarf. Obwohl in den aufgeführten Management- und Organisationskonzepten nur sehr wenig zu den Veränderungen der Büroarbeit ausgesagt wird, setzt die Umsetzung der Konzepte eine veränderte Arbeitsplatzgestaltung voraus. Die Arbeitsformen werden generell interaktiver, auf Zusammenarbeit ausgerichtet und gewähren dem Einzelnen mehr Autonomie auch im Hinblick auf die zeitliche und räumliche Erfüllung seiner Arbeit. Die Konsequenzen für die Büroflächengestaltung liegen in der zur Verfügungsstellung von mehr Gruppenarbeitsplätzen und Begegnungsstätten zur Stärkung der Kommunikation einerseits und der alternierenden Nutzung der Büroflächen zur besseren Auslastung der Flächen andererseits. Die Vorgaben aus den Management- und Organisationskonzepten werden zum einen zu neuartigen Büroarbeitskonzepten führen, zum anderen zu einer verstärkten Nutzung verschiedener Gestaltungsformen dezentraler Organisation in Form der Telearbeit.

12.3â•…Planung des Flächenbestands Es gibt viele Beispiele dafür, dass die Nachfrage nach Flächen, die durch die internen Nutzer an das Immobilienmanagement herangetragen wird, von den aus Unternehmenssicht optimal bereitzustellenden Immobilien qualitativ und quantitativ abweicht. Beispielsweise wünschen sich einzelne Mitarbeiter großzügige Büros in zentraler Lage und können ihre Wünsche in der Regel aus der individuellen Perspektive heraus auch begründen. Die Aufgabe des Immobilienmanagements ist es, aus der Perspektive des Gesamtunternehmens einen effektiven Flächenbestand zu erstellen und auf verschiedene Nutzer zu verteilen. Unter dem Flächenbestand wird die Gesamtheit aller Immobilien verstanden, welche vom Immobilienmanagement eines Unternehmens als betrieblicher Immobilienbestand bereitgehalten werden. Neben dem betrieblichen Immobilienbestand werden vom Immobilienmanagement des Großunternehmens regelmäßig Immobilien als Kapitalanlage oder aus persönlichen Gründen der Entscheidungsträger angeschafft (s. Abb.€12.8). Das Immobilienmanagement plant aus der Analyse des Flächenbedarfs heraus unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen im Unternehmen selbst und seiner Umwelt das Angebot an Immobilien, welches es den Nutzern innerhalb des Unternehmens unterbreitet. In der immobilienwirtschaftlichen Praxis wird an vielen Orten die hohe Bedeutung der langfristigen Planung des Immobilienbestands aufgezeigt. Im gleichen Atemzug müssen die Immobilienmanager allerdings die gegenwärtige Unlösbarkeit dieser Aufgabe eingestehen. Der Prozess der Flächenplanung innerhalb des Unternehmens weist starke Parallelen zur staatlichen Raumordnung und Flächennutzungsplanung auf. In beiden Planungsprozessen konkurrieren unterschiedliche Nutzungsarten um die knappen Res-

Tab. 12.4↜渀 Der Einfluss neuer Organisationsstrukturen auf den Arbeitsplatz New ways of working More More interaction collaboration Michael Hammer: „Reengineering“ * * Georg Stalk: „Time-Based Competition“ David Nadler: „New Organizational Architecture“ * * Peter Senge: „The Learning Organization“ * * Charles Handy: „Discontinuous Change“ Edward Lawler: „High-Performance Involvement“ * * Pahalad & Hamel: „Core Competencies“ * * Gerald Ross: „New Molecular Organization“ * Shoshana Zuboff: „Informating“ * *

New patterns of space use More individual More group More shared autonomy spaces spaces * * * * * * * * * * * * * * * *

*

*

More intermittent space use

244 12 Management von Immobilien als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess

12.3 Planung des Flächenbestands

245 Unternehmenserfolg

Marktliche Gegebenheiten

Ökologische Gegebenheiten

Rechtliche Gegebenheiten

Sozio-kulturelle Gegebenheiten

Bedarf an betrieblich genutzten Immobilien

Bestand an Immobilien im Unternehmen

Persönlich motiviertes Flächenangebot

Finanzwirtschaftlich motivierte Kapitalanlagen

Abb. 12.8↜渀 Determinanten des Flächenbestands

sourcen. Zudem unterliegt sowohl die Raumordnung und Flächennutzungsplanung als auch die betriebliche Planung des Flächenbestands verschiedenen Planungsebenen, deren Teilpläne starke Wechselwirkungen haben, die durch gegenseitige Verkettung zu berücksichtigen sind. Letztendlich sind auch die Rahmenbedingungen der Planung sehr ähnlich. Die Prozesse unterscheiden sich allerdings hinsichtlich der Ziele und der Möglichkeit des Ankaufs oder Verkaufs von Flächen aus dem Bestand. Die einzelwirtschaftlichen Ziele der Flächenplanung werden nach zwei Kriterien unterteilt. Das erste Kriterium orientiert sich an der Steuerungsgröße des Immobilienbestands. Steuerungsgrößen können sein: Inputziele, Strukturziele, Effizienzziele und Outputziele. Das zweite Kriterium unterteilt nach der Zieldimension in leistungswirtschaftliche Ziele, finanzwirtschaftliche Ziele und soziale Ziele (Schäfers 1998). Bei näherer Betrachtung wird sehr schnell deutlich, dass die Erreichungsgrade der genannten Ziele nahezu ausnahmslos mit der Bereitstellungsentscheidung determiniert, in jedem Fall aber maßgeblich beeinflusst werden. Das Zielsystem des Immobilienmanagements in der anschließenden Nutzungsphase der Immobilie kann erheblich reduziert werden. Diese Zusammenhänge spiegeln die langfristige Bindungsdauer der Bereitstellungsentscheidung wider und verdeutlichen die immense Tragweite der Planung des Flächenbestands für den Erfolg des betrieblichen Immobilienmanagements. Angesichts der großen Komplexität der diskutierten Problemstellung ist es erforderlich, diese in Teilprobleme zu zerlegen und

246

12 Management von Immobilien als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess

Tab. 12.5↜渀 Struktur eines Zielsystems für die Planung des Immobilienbestands. (Quelle: in Anlehnung an Schäfers 1998) 2. Zieldimension Leistungswirtschaftliche Finanzwirtschaftliche Soziale Ziele 1. Zieldimension Ziele Ziele Inputziele

Strukturziele

Effizienzziele

Outputziele

• Art und Gestaltung der • Ausnutzung Immobilienproblemlösteuerlicher sung für interne Nutzer Gestaltungsmög• Sicherung der dauerhaflichkeiten ten Funktionserfüllung • Bilanzpolitische • Standortsicherung Ziele •â•… Sicherung der Kapitalbereitstellung • Kosten- und • Gebäudestruktur und Kapitalstruktur -flexibilität •â•… Finanzielle • Gebäudequalität Flexibilität • Standortstruktur • Mischung und • Struktur der Verfügungsrechte Streuung des an Immobilien Immobilienbestands • Flächenausnutzung • Kostenwirtschaft• Flächenproduktivität lichkeit • Kapitalrentabilität • Management produktivität • Gesamtperformance • Art und Gestaltung der • Vermietungsumsatz Immobilien-Problemlö- • Veräußerungsumsatz sung für externe Nutzer • Werterhaltung, • Auswahl der Wachstum Nutzergruppe • Marktwahl

• Interne Ziele • Sicherung attraktiver Arbeitsplatzbedingungen • Vermittlung einer Corporate Identity • Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und Bindung • Externe Ziele • Vermittlung einer Corporate Identity • Steigerung der Kundenzufriedenheit und -bindung • Verminderung des Verbrauchs von Umweltmedien • Verwendung von umweltgerechten Baumaterialien • Erfüllung architektonischer und städtebaulicher Ansprüche

näher zu analysieren. In der amerikanischen Literatur wird dazu eine Unterscheidung in die Aufgabenbereiche „Asset Management“ und „Facility Planning“ vorgenommen. Das Asset Management verfolgt hauptsächlich die finanzwirtschaftlichen Ziele, wohingegen der Bereich „Facility Planning“ leistungswirtschaftliche Inputziele verfolgt. Veranschaulicht man sich anhand der Tab.€12.5 das Zielsystem der Planung des Immobilienangebots, so werden viele Ziele wie die Gruppe der sozialen Ziele von dieser Unterteilung nicht erfasst. In diesem Abschnitt wird deshalb der Planungscharakteristik nach die Planung des betrieblichen Immobilienbestands in Anlehnung an die Systematik des vorausgegangenen Abschnitts in zwei Teile zerlegt: 1. Ausrichtung des Immobilienbestands an übergeordneten und strategischen Unternehmenszielen, 2. Bestimmung des technischen Flächenbedarfs des Unternehmens. Während die Abstimmung des Immobilienbestands mit übergeordneten und strategischen Unternehmenszielen eine weitgehend zentrale Funktion ist, die weitgehend im Top-down-Prinzip gestaltet wird, erfolgt die Bestimmung des technischen Flä-

12.3 Planung des Flächenbestands

247

chenbedarfs weitgehend im Bottom-up-Prinzip auf der Grundlage der Aggregation der Flächenanforderungen und Vorstellungen dezentraler Nutzer. Da die beiden Planungselemente eng miteinander verknüpft sind, wird in diesem Abschnitt nach der Präzisierung der Planungselemente eine Integration zur Angebotsplanung des Unternehmens erfolgen.

12.3.1  A  bleitung des Immobilienangebots aus übergeordneten und strategischen Unternehmenszielen Die Bedeutung der übergeordneten und strategischen Unternehmensziele für die Planung eines konkreten Angebots an Immobilien kann von Unternehmen zu Unternehmen sehr stark schwanken. Sucht man nach Methoden, um den wechselseitigen Einfluss in einem Unternehmen strukturiert zu ermitteln, so stößt man auf zwei unterschiedlich aufwendige Verfahren. Ein einfacheres, gröberes Verfahren ermöglicht die Ausrichtung des Immobilienangebots an der Unternehmensstrategie auf einem impliziten Weg. Ein zweites umfangreicheres und genaueres Verfahren ermittelt die strategischen Implikationen für das Immobilienangebot mit Hilfe einer Wertkettenanalyse. 12.3.1.1â•…Implizite Ausrichtung des Immobilienangebots an der Unternehmensstrategie In einer ersten, oberflächlichen strategischen Planung des Immobilienbestands ist zu untersuchen, ob den „strategic driving forces“ der Unternehmensstrategie eine geeignete Strategie zur Bereitstellung betrieblicher Immobilien gegenübergestellt werden kann. Dazu lassen sich die folgenden acht alternativen Strategien des Immobilienmanagements unterscheiden, die in einem nächsten Schritt auf ihre Eignung zur Unterstützung der Unternehmensstrategie untersucht werden: (Nourse und Roulac 1993) 1. Occupancy Cost Minimization − Explicit lowest-cost provider strategy − Signal to critical constituencies of cost-consciousness 2. Flexibility − Accommodate changing organizational space requirements − Manage variability/risk associated with dramatic escalation/compression space needs − Favor facilities that can readily be adapted to multiple uses by corporation and others 3. Promote Human Resource Objectives − Provide efficient environment to enhance productivity − Recognize that environments are important elements of job satisfaction and therefore compensation

248

12 Management von Immobilien als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess

− Seek locations convenient to employees with the preferred amenities (transportation, shopping, reference, entertainment) 4. Promote Marketing Message − Symbolic statement of substance or some other value − Form of physical institutional advertising − Control environment of interaction with company’s product/service offering 5. Promote Sales and Selling Process − High traffic location to attract customers − Attractive environment to support/enhance sales 6. Facilitate and Control Production, Operations, Service Delivery − Seek/design facilities that facilitate making company products/delivering company services − Favor locations and arrangement that are convenient to customers − Select locations and layouts that are convenient to suppliers 7. Facilitate Managerial Process and Knowledge Work − Emphasize knowledge work setting over traditional industrial paradigm − Recognize changing character, tools used in, and location of work 8. Capture the Real Estate Value Creation of Business − Real estate impacts resulting from demand created by customers − Real estate impacts resulting from demand created by employees − Real estate impacts resulting from demand created by suppliers Die verschiedenen Strategien verstehen sich nicht als ausschließlich. Vielmehr kann es in bestimmten Fällen sinnvoll sein, verschiedene Ausrichtungen der Strategie zur Bereitstellung betrieblicher Immobilien zu kombinieren. Um die Frage beantworten zu können, welche der immobilienbezogenen Strategieausrichtungen sich in die Unternehmensstrategie integrieren, ist zunächst die Beschreibung der Unternehmensstrategie erforderlich. Nourse/Roulac wählen zur Beschreibung und Systematik der Unternehmensstrategien die Aufstellung der „Strategic Driving Forces“. Danach unterscheidet man die Strategietypen der Unternehmen nach folgender Systematik: 1. Products Offered Unternehmen richten ihre Strategie an bereits bestehenden Produkten aus. Beim Eintritt in neue Märkte versuchen sie neue Kunden für bestehende oder gleichartige Produkte zu finden. 2. Market Needs Unternehmen richten ihre Strategie an bestimmten Kundengruppen aus. Beim Eintritt in neue Märkte werden vornehmlich spezielle Marktsegmente bedient. 3. Technology Unternehmen richten ihre Strategie an besonderen technologischen Entwicklungen aus. Beim Eintritt in neue Märkte werden neue Produkte unter Verwendung dieser Technologien angeboten.

12.3 Planung des Flächenbestands

249

4. Production Capability Unternehmen richten ihre Strategie an besonderen Fähigkeiten im Leistungserstellungsprozess aus. Diese können beispielsweise in besonders qualifizierten Mitarbeitern begründet liegen. 5. Method of Sale Unternehmen richten ihre Strategie an besonderen Fähigkeiten im Verkauf von Produkten aus. Ein Beispiel hierfür ist der Versandhandel. 6. Method of Distribution Unternehmen richten ihre Strategie an besonderen Vertriebswegen aus. Ein Beispiel hierfür sind Franchising-Anbieter. 7. Natural Resource Unternehmen richten ihre Strategie auf die Verfügungsgewalt über Rohstoffvorkommen oder Ländereien aus. Ein Beispiel dafür ist die Rohölgewinnung. 8. Size/Growth Unternehmen richten ihre Strategie auf das Unternehmenswachstum aus. Dabei spielen Produkte und Märkte nur eine untergeordnete Rolle. 9. Return/Profit Unternehmen richten ihre Strategie auf eine festgelegte Zielrendite aus. Produkte, die diese Zielrendite erreichen, werden produziert und Märkte, die diese Zielrendite versprechen, werden beliefert. Um konkrete Handlungsempfehlungen ableiten zu können, werden die alternativen Immobilienbereitstellungsstrategien den strategischen Triebkräften der Unternehmensstrategie im nächsten Schritt gegenübergestellt (s. Tab.€12.6). Die beispielhafte Gegenüberstellung zeigt, dass für jede der Immobilienstrategien eine oder mehrere vorrangige Anwendungen existieren. Es wird empfohlen, die Beurteilung im konkreten Anwendungsfall vorzunehmen und die Priorisierung nicht als allgemeingültig zu verstehen. Ganz allgemein bleibt aber festzuhalten, dass keine der Strategien zur Bereitstellung von Immobilien bedingungslos dominiert. Unterzieht man das Verfahren einer kritischen Bewertung, bleibt festzuhalten, dass es über Selbstverständlichkeiten hinaus sehr wohl als grobes Analyseraster geeignet ist und erste Anhaltspunkte für die strategische Ausrichtung des Immobilienangebots eines Unternehmens bietet. Allerdings sind sowohl die strategischen Optionen des Immobilienmanagements in der Realität sehr viel differenzierter als hier vereinfachend angenommen. Ebenso ist die Abbildung der Dimension der Unternehmensstrategie durch die corporate driving forces eine grobe Verallgemeinerung von ursprünglich sehr spezifischen Gegebenheiten. Insbesondere bleiben die übergeordneten Unternehmensziele, die finanzwirtschaftliche Leistungsfähigkeit sowie die Unternehmensumwelt weitgehend unberücksichtigt. Es überrascht deshalb kaum, dass die Thesen über die Zusammenhänge von Triebkräften der Unternehmensstrategie und der Strategie des Immobilienmanagements sich in einer 1994 von den Ideengebern durchgeführten empirischen Erhebung nicht bestätigt haben. Um die strategische Ausrichtung des Immobilienangebots konkret zu planen, ist eine detailliertere Methodik erforderlich, wie sie im folgenden Abschnitt gezeigt wird.

P primär, S sekundär, T tertiär, NA nicht anwendbar

Tab. 12.6↜渀 Verbindung von Unternehmens- und Immobilienstrategie. (Quelle: Nourse und Roulac 1993) Immobilienstrategien Werttreiber (driving forces) ProduktpaMarktnach- Technologie Produktions- AbsatzmeVertriebslette frage prozess thode wege Minimierung der P T S T P S Occupancy Costs Flexibilität T P P NA NA NA Unterstützung der T T P P T S Personalpolitik Stärkung der S S S S S P Marketinginhalte Stärkung von Verkauf S P S S P P und Vertrieb P S S P S P Bereitstellung von Flächen für den Güterstrom S S P S T T Bereitstellung von Flächen für Management und Büroservices NA NA NA NA NA P Gewährleistung der betrieblichen Wertschöpfung Größe/ Wachstum T S S P P S S

S

Natürliche Ressourcen T NA T S S P S

P

P

S

S

S

S

S T

Rendite/ Gewinn P

250 12 Management von Immobilien als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess

12.3 Planung des Flächenbestands

251

12.3.1.2â•…Explizite Ableitung der bereitzustellenden Immobilien Zur Ausrichtung des Flächenbedarfs an den übergeordneten und strategischen Komponenten des Flächenbedarfs bietet sich die Wertkette von Porter als methodische Grundlage an. In der Vorstellung Porters ist es das Ziel eines Unternehmens, Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu erlangen. Um die Quellen von Wettbewerbsvorteilen näher zu analysieren, zerlegt Porter das Unternehmen anhand der Wertkette in seine strategisch relevanten Aktivitäten. Ein Unternehmen erlangt strategische Wettbewerbsvorteile, wenn es die einzelnen Aktivitäten im Vergleich zur Konkurrenz entweder besser oder kostengünstiger durchführt. Porter unterscheidet fünf Basisaktivitäten und vier unterstützende Aktivitäten des Unternehmens (Porter 2000). Die Abb.€12.9 verdeutlicht, wie die Qualität der Ausführung aller Aktivitäten durch den betrieblichen Immobilienbestand beeinflusst werden kann (Roulac 1999). Der Grundidee Porters folgend werden einzelne Wertketten von Lieferanten, Produzenten und Abnehmern zu einem wertschöpfenden Ganzem verknüpft, sodass der Umfang, den die einzelnen Glieder innerhalb des Wertkettensystems einnehmen, unbestimmt ist. Durch die gedankliche Ausgliederung von Tätigkeiten entsteht eine Zersplitterung der ursprünglichen Wertkette des Unternehmens in ein System, welches aus den einzeln analysierbaren Wertketten der neu geschaffenen Funktionsbereiche besteht. In Bezug auf betriebliche Immobilien kann entweder

Unternehmensinfrastruktur Standort und Raumqualitäten beeinflussen die Effektivität der administrativen Funktionen und Prozesse erheblich.

Personalwirtschaft Strategische Entscheidungen, die den physischen Arbeitsplatz betreffen, haben profunde Auswirkungen auf die Arbeitsleistung und können die CREM-Strategy massiv prägen

Technologieentwicklung Standort und Raumkonfigurationen beeinflussen die Kreativität von Forschungs- und Entwicklungsprozessen des Unternehmens (z.B. regionale Clusterbildung, Hochschulstandorte)

Beschaffung

Service

Kundenzufriedenheit und Erreichbarkeit hängt ab von der Eignung der Flächen

Marketing/Sales

Immobilien als Mittel der Außendarstellung des Unternehmens.

Outbound Logistics

Zugangsmöglichkeiten zu Vertriebswegen und Transportmitteln

Operations

Effizient funktionierende Arbeitsplätze und Erreichbarkeit für Arbeitnehmer.

Einganslogistik

Zugänglichkeit der Immobilien und Nähe zu Lieferanten

Quantitative und Qualitative Raumverfügbarkeiten beeinflussen maßgeblich alle Arten von Beschaffungsprozessen.

Abb. 12.9↜渀 Signifikanz von Immobilien in den Aktivitäten der Wertkette des Unternehmens

252

12 Management von Immobilien als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess

die Wertschöpfung durch den Funktionsbereich des Immobilienmanagements oder der einzelnen Immobilie in einer eigenen Wertkette dargestellt werden, um sie auf Wechselwirkungen mit der Wertkette des Unternehmens zu analysieren. Zur Verdeutlichung der Beziehung zwischen dem Immobilienangebot und der Unternehmensstrategie ist die Betrachtung der einzelnen Immobilie aufgrund der detaillierteren Betrachtungsweise besser geeignet. Wird Immobilien eine gewisse strategische Bedeutung zugesprochen, können die Wirkungen auf die einzelnen wertschöpfenden Aktivitäten näher analysiert werden, um konkrete Anforderungen an die bereitzustellenden Immobilien abzuleiten. Beispiele für die Bedeutung von Immobilien zur Erlangung von Qualitäts- und Kostenvorteilen gibt die Tab.€12.7.

12.3.2  Technische Flächenplanung (Facilities Planning) Der Planung des technischen Flächenbedarfs eines Unternehmens ist bislang auch unter den Bezeichnungen „Space Planning“, „Facilities Planning“ oder „innerbetriebliche Standortplanung“ vornehmlich im Bereich der industriellen Produktion Beachtung geschenkt worden. Um Vorgaben für die spätere Auswahl von Immobilien machen zu können, reicht es nicht aus, allein den Flächenbedarf der Nutzer zu ermitteln und entsprechend der oben gezeigten Restriktionen zu befriedigen. Vielmehr sind Abstimmungsprozesse der Planung des Immobilienangebots mit der aus der Organisationsplanung und der Produktionsplanung ableitbaren räumlichen Gestaltung der Arbeitsprozesse erforderlich. Ziel dieser innerbetrieblichen Flächenplanung ist die optimale räumliche Anordnung der Nutzer und deren Gerät auf dem zukünftigen Flächenbestand des Unternehmens. Die Tab.€12.8 veranschaulicht die in diesem Zusammenhang zu lösenden Fragestellungen. Die in der Tabelle aufgezählten Planungsgegenstände geben bereits Hinweise darauf, dass die innerbetriebliche Standortplanung einer hierarchischen Gliederung unterliegt. Aus der allgemeinen Standortplanung des Unternehmens werden Standorte für einzelne Betriebsgrundstücke abgeleitet. Auf den Betriebsgrundstücken werden unter Einhaltung der rechtlich vorgegebenen Bebauungspläne in der nächsten Stufe die Werke sowie die einzelnen Gebäude und Lagerflächen angeordnet. Dieser Schritt wird im industriellen Management als Layoutplanung bezeichnet. In der nächsten Detaillierungsstufe werden die Geschosse sowie deren grobe Verteilung im Flächenlayout geplant. Schließlich werden für die einzelnen Elementen des Flächenlayouts Maschinenaufstellungs- und Einrichtungspläne erstellt. Da generell für die Raumorganisation die Regel „Form follows Function“ gilt, reagiert das Immobilienmanagement durch Anpassungsmaßnahmen des Flächenbestands an das auf Grundlage der Geschäftsprozesse ermittelte Ideallayout. Dieser Prozess verläuft in folgenden Planungsschritten:

12.3 Planung des Flächenbestands

253

Tab. 12.7↜渀 Mögliche Bedeutung von Immobilien für Qualitäts- und Kostenvorteile WertschöpMögliche Bedeutung von Immobilien für Mögliche Bedeutung von Immobifende Aktivität Qualitätsvorteile lien für Kostenvorteile • Zugang zu preiswerten Eingangslo• Zentraler Standort im Hinblick auf Lieferanten Transportwegen (z.€B. gistik • Hochwertige Transportmittel auf dem Binnenschifffahrt) Grundstück und in den Gebäuden • Ausreichende Flächengröße für Operationen • Perfekte Klimatisierung der Räume • Variabilität der Gebäudenutzung Massenproduktion • Sichere Produktions• Funktionalität der Gebäudenutzung • Großzügige Raumgestaltung zur stätten zur Vermeidung Motivation der Mitarbeiter von unfallbedingten Produktionsunterbrechungen • Standorte mit niedrigem Lohnkostenniveau • Zugang zu preiswerten Ausgangslo• Zentraler Standort im Hinblick auf Abnehmer Transportwegen gistik Marketing & • Attraktive, großräumige • Verfügbarkeit von Flächen für Vertrieb Verkaufsflächen Outlet-Stores • Verkaufsflächen in sehr guten Lagen • Langfristige Mietverträge • Verbesserung des Unternehmensimage auf niedrigem Niveau ohne Indexierung bei den Kunden durch beeindruckende • Handelsimmobilien in preisGebäude werten Randlagen • Ausreichend Fläche zur Ermöglichung von Verpackung als Marketinginstrument Kundendienst • Gute Erreichbarkeit des • Standorte des Kundendienstes Kundendienstes in preiswerten Randlagen • Einrichtungen für Video• Hochwertige Gebäudetechnik zur UnternehUnterstützung von Information und Konferenzen zur Ersparnis von mensinfraKommunikation der Mitarbeiter Reisekosten struktur Personalwirt- • Steigerung der Attraktivität des Unter- • Bereitstellung von Mitarbeiterwohnungen zur Reduktion der schaft nehmens für die Beschäftigten durch Löhne und Gehälter attraktive Standorte • Verbesserung des Unternehmensimage bei den Mitarbeitern durch beeindruckende Gebäude • Hochwertige und großzügige Schulungsräume Technologie• Hoch entwickelte Klimatechnik • Räumliche Nähe zu Forschungseinrichtungen entwicklung • Ausreichende Lagerfläche für Beschaffung • Ermöglichung von Just-in-timegroße Beschaffungslose Konzepten durch entsprechende • Niedriges Preisniveau am Infrastruktur Standort • Verbesserung des Unternehmensimage bei den Lieferanten durch beeindruckende Gebäude

254

12 Management von Immobilien als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess

Tab. 12.8↜渀 Fragestellungen der innerbetrieblichen Standortwahl. (Quelle: Krüger 1994) Geschäftsprozesse Anordnung von Technische Prozesse Logistik Produktion

Vertrieb Administrative Prozesse

• • • • • • • • • •

Lagern auf dem Betriebsgrundstück Warenarten in Vorratslagern Fertigungshallen auf dem Betriebsgrundstück Werkstätten in Fertigungshallen Zwischenlagern in Fertigungshallen Arbeitsplätzen auf Flächenelementen Verkaufsständen in Verkaufsräumen Büros auf Etagen eines Verwaltungsgebäudes Arbeitsplätzen in Großraumbüros Sachmittel am Arbeitsplatz

12.3.2.1â•…Zieldefinition Die Ableitung von Zielen ist aufgrund der inhaltlichen Verschiedenheit von Standortproblemen problematisch. Grundsätzlich handelt es sich dabei um Leistungsziele, wirtschaftliche Ziele und soziale Ziele. Leistungsziele sind im Bereich von technischen Prozessen der geradlinige Materialfluss, die Minimierung der Transportleistung, die Minimierung der Durchlaufzeiten sowie die Flexibilität der Raumaufteilung. Beschränkt man beispielsweise den Planungsbereich auf die räumliche Planung der industriellen Produktion, stehen folgende Ziele im Vordergrund: • • • •

Minimierung der Transportkosten, Minimierung der Durchlaufzeiten, Optimierung der logistischen Prozesse und der produktionswirtschaftlichen Flexibilität des Industriebetriebs.

Leistungsziele bei administrativen Prozessen sind: • • • •

die Optimierung der Kommunikationsbeziehung, die Leistungsqualität individueller Arbeit, die Störungsfreiheit des Arbeitsplatzes sowie die Flexibilität der Gebäudenutzung.

Leistungsziele bei Handelsprozessen sind: • die Optimierung der Kundenfrequenz und Kundenstruktur sowie • die Qualität der Warenpräsentation. Die wirtschaftlichen Ziele sind auf die Kostenminimierung zu beschränken, da der Flächenplanung keine erlöswirksamen Effekte zukommen. Die Kostenminimierung kann über alle Prozesse hinweg entsprechend der situativen Gegebenheiten auf alle Kostenarten gerichtet sein. Hervorzuheben sind Transportkosten, Raumkosten, Lagerkosten, Kapitalkosten, Personalkosten und Wagniskosten. Die These der Erlösunwirksamkeit von Immobilien muss spätestens bei der Betrachtung von Handelsimmobilien verworfen werden. Hier gilt die Flächenproduktivität z.€B. in Form der Kennzahl Umsatz pro Flächeneinheit als zentrale Steuerungsgröße der

12.3 Planung des Flächenbestands

255

Flächenplanung. Soziale Ziele betreffen über alle Prozessarten hinweg die Ergonomie und die Motivation der Mitarbeiter sowie das Verhältnis zur Nachbarschaft und den Behörden im Umfeld des Unternehmens. Aus der Perspektive eines Unternehmens, welches eine breite Palette an Leistungserstellungsprozessen und unterstützenden Funktionen abdeckt, haben die folgenden Ziele in der Praxis regelmäßig die größte Bedeutung: • Wirtschaftlichkeit (die Nutzungskosten der Immobilie müssen in einem angemessenen Verhältnis zu deren Bedeutung für das Unternehmen und/oder dem Wiederverkaufswert stehen) • Kostenminimierung • Energieeffizienz • positiver Einfluss auf Produktivität und Wohlbefinden der Mitarbeiter • Minimierung von Ausfall- und Unfallrisiken im Betrieb der Immobilie • Erfüllung von Umweltschutzauflagen • Minimierung von Nachbarschaftsproblemen 12.3.2.2â•…Einhaltung von Restriktionen Die Restriktionen, die bei der innerbetrieblichen Standortwahl einzuhalten sind, ergeben sich zum einen aus den oben bereits ausführlich diskutierten Anforderungen der Nutzer und zum anderen aus den Gegebenheiten des Standorts selbst. Der Standort selbst beschränkt die Planung hinsichtlich des Standortumfelds, der Flächengrößen, der verfügbaren Gebäudequalität und der rechtlichen Nutzungsmöglichkeiten. Um die Planungsaufgabe zu lösen, sind in einem nächsten Schritt die erforderlichen Informationen zu sammeln. Die Schlüsselelemente dieser Analyse sind: 1. Vorhersage von Art und Umfang der zukünftigen Leistungserstellungs- und Verwertungsaktivitäten im Unternehmen und deren Bedeutung für den Unternehmenserfolg. 2. Vorhersage von Art und Umfang der zur Erfüllung von (1.) notwendigen unterstützenden Aktivitäten. 3. Analyse der wechselseitigen Beziehungen. Dazu sind die Beziehungen der einzelnen Anordnungsobjekte zu analysieren. Für die technischen Prozesse sind dies vor allem die Materialflüsse, bei administrativen Prozessen sind die Kommunikationsbeziehungen maßgeblich und bei Handelsprozessen die Umsatzwirkung unterschiedlicher Anordnungen. Zur Ermittlung der Materialflüsse werden Funktionsschemata eingesetzt, die den Produktionsprozess durch die einzelnen Produktionsstufen hinweg grafisch veranschaulichen. In die Funktionsschemata werden die prognostizierten Transportmengen eingetragen. Insbesondere bei administrativen Tätigkeiten bestehen allerdings erhebliche Schwierigkeiten in der Ermittlung der Beziehungen. Im Falle von direkten face-to-face-Kommunikationsbeziehungen, die nicht durch technische Hilfsmittel gewährleistet werden können, behilft man sich mit der Vergabe von bilateralen Entfernungsprioritäten.

256

12 Management von Immobilien als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess

4. Vorhersage der Anzahl der in den jeweiligen Aktivitäten beschäftigten Mitarbeiter und deren Qualifikation. 5. Schätzungen der Produktivität der einzelnen Arbeitsplätze zur Gewichtung von Budgets. In einer detaillierteren technischen Analyse sowie in einer Befragung der bisherigen Beschäftigten und potentiellen neuen Kandidaten kann diese Analyse gegebenenfalls weiter verfeinert werden. Aufgrund der starken Dynamik sich wandelnder Flächenanforderungen ist der Prozess der Raumplanung mit der einfachen Addition der gegenwärtig absehbaren Flächenbedarfe nicht beendet. Vielmehr ist für unvorhergesehene Reparaturarbeiten sowie für interne Umzüge eine Reserve zu kalkulieren, die je nach Unternehmensgröße und Unternehmenswachstum verschieden ist. Als Planungsgrundlage sind 2–3€% des Flächenbestands bei größeren Unternehmen sowie 5–7€% bei kleineren Unternehmen zu empfehlen. 12.3.2.3â•…Bestimmung von Ideallayouts Als Vorstufe von Ideallayouts werden allgemeingültige Raumstandards im Hinblick auf das Flächendesign und die Flächengrößen auf Arbeitsplatzebene definiert. Die Raumstandards reflektieren gesetzliche Anforderungen wie z.€ B. Behindertengerechtigkeit der Arbeitsplätze oder minimale Flächen- und Volumenmaße pro Arbeitsplatz. Berücksichtigung finden ferner Unternehmensrichtlinien im Hinblick auf das Corporate Design, technische Standards des Unternehmens sowie Budgetbeschränkungen. Insbesondere im Hinblick auf Büronutzung liegt in vielen Unternehmen eine recht exakte Standardisierung bezüglich Raumgröße, Achsmaße, Raumtiefe, Ausstattung und Design des einzelnen Arbeitsplatzes und teilweise auch ganzer Arbeitsgruppen vor. Auf der Basis dieser Standards sind durch Aggregation aller Arbeitsplätze eines Planungsbereichs erste vage Vorstellungen von Ideallayouts der bereitzustellenden Flächen entwickelbar. Im Fall von Büroflächen liegen in den meisten Unternehmen Standards in Form von Flächengrößen pro Büroarbeitsplatz vor. In einer verfeinerten Form werden die Standardflächengrößen mit Gewichtungsfaktoren für Hierarchiestufen sowie für die Art der Tätigkeit gewichtet. Beträgt die Standard-Hauptnutzfläche in einem Unternehmen beispielsweise 18€m2 pro Arbeitsplatz, so bekommt ein Abteilungsleiter, der aufgrund seiner Funktion den Anspruch auf ein Drittel mehr Fläche hat und der aufgrund seiner häufigen externen Kontakte einen Zuschlag von einem weiteren Drittel bekommt, Anspruch auf 40€m2 Bürofläche. Die Standardisierung der Flächen hilft nicht nur bei der Präzisierung der Anforderungen an Ideallayouts, sondern gewährleistet auch ein höheres Maß an Flexibilität der Flächen, da durch die Standardisierung eine Beschränkung auf wenige multifunktionell verwendbare Flächentypen ermöglicht wird. Zur detaillierten Bestimmung des Ideallayouts wurde in der Vergangenheit insbesondere bei der Fabrikplanung mit mathematischen Modellen gearbeitet. In diesen Modellen wurde die Komplexität der oben dargestellten Ziele der innerbetrieblichen Standortplanung erheblich reduziert. Ebenso wurden die Interdependenzen

12.3 Planung des Flächenbestands

257

mit anderen Teilplänen des Unternehmens nicht mehr berücksichtigt. Der Planer kann deshalb das Planungsmodell nur als Entscheidungshilfe im weiteren Sinne verstehen und muss sich bei der Festlegung des endgültigen Reallayouts auf seinen persönlichen Sachverstand verlassen. Insgesamt wird deutlich, dass Ziele und Determinanten der innerbetrieblichen Standortplanung mehr Berührungspunkte mit der Planung der Geschäftsprozesse als mit dem Immobilienmanagement haben. Das Immobilienmanagement ist an den Abstimmungsprozessen an folgenden Stellen beteiligt: • Formulierung von Layout-Alternativen aufgrund der bestehenden immobilienwirtschaftlichen Erfahrungen zur Leistungsfähigkeit der Immobilienalternativen und deren marktlicher und rechtlicher Realisierbarkeit. • Bereitstellung von immobilienspezifischen sozialen und leistungswirtschaftlichen Informationen sowie Kosten- und im Falle von Handelsimmobilien Erlösinformationen der Alternativen. • Bewertung der einzelnen Alternativen.

12.3.3  Programm zur Planung des Flächenbestands Als Unternehmen zu Beginn der industriellen Revolution ihre Fabriken planten, war die Planung des Flächenbestands vergleichsweise sehr einfach. Mit Hilfe der innerbetrieblichen Standortplanung wurde nach technischen Vorgaben mit dem Ziel der Minimierung von Transportwegen unter Beachtung von Budgetrestriktionen das Layout der Fabrik- und Lagerflächen geplant. Mit zunehmender Wettbewerbsintensität, steigender Komplexität der Leistungserstellungsprozesse, wachsender Regulierungsdichte und aufgrund des technischen Fortschritts steigt die Komplexität der betrieblichen Flächenplanung an. Die Abb.€12.10 fasst die oben bereits detailliert diskutierten Bestandteile der Flächenplanung noch einmal zusammen und verdeutlicht die Zusammenhänge in Form eines Planungsprozesses. Die hierarchische Planung des Immobilienangebots wird auf allen Planungsebenen durch sozio-kulturelle, rechtliche, ökologische und immobilienmarktliche Gegebenheiten in der Unternehmensumwelt eingeschränkt. Im Unternehmen selbst sind die Vorgaben des Risikomanagements sowie des Finanzmanagements zu beachten. Zur Planung des Flächenbestands werden zunächst aus den übergeordneten Unternehmenszielen Grundsatzentscheidungen zur Bereitstellung abgeleitet. Diese Grundsatzentscheidungen betreffen zunächst die Frage, ob das Unternehmen grundsätzlich an allen betrieblich genutzten Immobilien auch das Eigentum erwerben möchte oder ob hier auch Miete oder Leasing in Betracht kommen. Ferner beinhalten die übergeordneten Unternehmensziele Vorgaben hinsichtlich der Interessenorientierung der Unternehmensführung. Eine starke Orientierung beispielsweise am Mitarbeiterinteresse oder am ökologisch ausgerichteten öffentlichen Interesse muss bei der Erstellung des Immobilienangebots durch eine adäquate Budgetgestaltung und technische Immobilienplanung entsprechende Berücksichtigung finden. Schließlich leiten sich aus dieser Zielebene gestalterische Vorgaben aus dem Cor-

258

12 Management von Immobilien als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess Rechtliche Rahmenbedingungen

Ausrichtung des Immobilienangebots an der Unternehmensstrategie

Ausrichtung des Immobilienangebots an der technischen Flächenplanung

Grundsatzentscheidungen: • Eigentum • Ökologieorientierung der Flächennutzung • Mitarbeiterorientierung der Flächennutzung • Gestalterische Qualität der Gebäude

Planungsvorgaben: • Budgetrahmen der Flächenbereitstellung • Eigentumsentscheidung • Wettbewerbstrategisch wichtige Flächen • Im Leistungserstellungsprozess zukünftig benötigte Flächenmenge und Qualität

Immobilienmarkt

Sozio-kulturelle Gegebenheiten

Ausrichtung des Immobilienangebots an übergeordneten Unternehmenszielen

Ökologische Gegebenheiten

Planungsergebnisse: • Art und Umfang des Flächenbestands • Zuordnung von Nutzungen im Ideallayout

Risikomanagement

Finanzmanagement

Abb. 12.10↜渀 Prozess der Flächenplanung

porate Design ab. Insgesamt betreffen die Grundsatzentscheidungen nur annähernde, ausschließlich qualitative Kategorien betreffende Rahmenbedingungen für die weitere Planung. In einem nächsten Schritt werden unter Berücksichtigung dieser Rahmenbedingungen aus der Unternehmensstrategie konkretere Vorgaben für die Immobilienplanung abgeleitet. Diese Vorgaben spiegeln vor allem die Bedeutung der Immobilien für das Unternehmen wider. Konkret leitet sich aus der Unternehmensstrategie der Budgetrahmen für die Immobilien ab. Die Unternehmensstrategie bestimmt die strategische Bedeutung der immobiliaren Ressourcen. Es können aufgrund der strategischen Bedeutung die Grundsatzentscheidungen zum Eigentum von Immobilien ergänzt, konkretisiert oder in Frage gestellt werden. Die Infragestellung von immobilienbezogenen Grundsatzentscheidungen durch strategische Überlegungen kann folgende Ursachen haben: 1. Muss ein Unternehmen eine feindliche Übernahme abwehren, so kann die Unabhängigkeit des Unternehmens möglicherweise nur durch einen Verkauf von Immobilien gewährleistet werden, obwohl dies einer ursprünglich getroffenen Grundsatzentscheidung zum Eigentum an allen betrieblich genutzten Immobilien widerspricht. In einem solchen Fall müssen aufgrund der strategischen Aspekte die übergeordneten Unternehmensziele einer Revision unterworfen werden. 2. Zeichnet sich ab, dass die Liquidität des Unternehmens nicht ausreicht, um die ökologischen, mitarbeiterorientierten Unternehmensziele zu erreichen, die

12.3 Planung des Flächenbestands

259

Grundsatzentscheidungen zum Eigentum aufrecht zu erhalten oder die Vorgaben des Corporate Design durch aufwendige Immobiliengestaltung zu erfüllen, ist ebenfalls eine Revision erforderlich. 3. Schließlich ist eine Revision übergeordneter Unternehmensziele immer dann erforderlich, wenn diese den Spielraum für die Unterstützung von Unternehmensstrategien durch Immobilien in anderer Existenz bedrohender Weise einengen. Letztendlich leiten sich aus der Unternehmensstrategie konkretere Vorstellungen über zukünftig benötigte Flächenmengen und -qualitäten ab, die in der technischen Flächenplanung derart zu konkretisieren sind, dass sie durch geeignete Bereitstellungsformen realisiert werden können. Im Rahmen der technischen Flächenplanung kann sich sehr wohl herausstellen, dass die strategischen Vorgaben an Flächenmengen oder -qualitäten oder die Zuordnung von Nutzern auf Teilflächen nicht zu erfüllen sind, weil sie zu inkonsistenten Anforderungen an Flächenlayouts führen oder technisch nicht zu erfüllen sind. In diesem Fall ist eine Revision der Unternehmensplanung erforderlich.

12.3.4  Organisation der Flächenplanung Nachdem das grundsätzliche Vorgehen zur Planung des Immobilienangebots geklärt ist, stellt sich die Frage, wer die jeweiligen Stufen des Planungsprozesses verantwortet und durchführt. Wie wir gesehen haben, wachsen die Probleme der Flächenplanung naturgemäß mit der Fristigkeit des Planungshorizonts und der Dynamik der Umweltbedingungen. Wegen der geringen Veränderungen ist die Bedienung des Flächenbedarfs aufgrund übergeordneter Unternehmensziele weniger problematisch als die Bedienung des strategisch bedingten Flächenbedarfs geschweige denn des technischen Flächenbedarfs oder des Facility Planning. Aufgrund der organisatorischen Nähe zu den Trägern der strategischen Unternehmensplanung erfolgt die Immobilienplanung auf den obersten zwei Ebenen zentral. Wie dieser Abschnitt gezeigt hat, steht das Facility Planning einerseits in engem Zusammenhang mit den strategischen Planungsprozessen und andererseits mit den operativen Planungen der Nutzer im Tagesgeschäft. Aus funktionaler Sicht ist potentiell jeder Bereich und aus hierarchischer Sicht jede Stufe in den Prozess des Facilities Planning involviert. In Zusammenhang mit der oben gestellten Frage nach der Planungshoheit der innerbetrieblichen Standortplanung ist somit auch darüber nachzudenken, wie zentrale und dezentrale Aspekte des Facilities Planning in ein Gesamtsystem zu integrieren sind. Je nach Bedeutungsgewicht der strategischen sowie der operativen Aspekte der Flächenplanung entspannt sich ein Kontinuum an Organisationsmodellen, welches am operativen Ende den einzelnen Abteilungen ihre Flächenplanung in einem definierten Rahmen weitgehend selbst überlässt und am anderen Ende durch eine zentrale Flächenplanung unter Berücksichtigung von Nutzerwünschen begrenzt ist. In der Praxis wird von hybriden Modellen Gebrauch gemacht, die den Nutzern im

260

12 Management von Immobilien als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess

Zentrale Flächenplanung

Hybride Flächenplanung

Dezentrale Flächenplanung

Kriterien der Organisation der Flächenplanung: • Strategische Bedeutung von Immobilien für das Unternehmen • Organisation der Immobilienverantwortung • Ergebnisverantwortung • Entscheidungsgewalt über Eigentum/Mietverträge • Art und Umfang von räumlichen Verflechtungen der Leistungserstellung

Abb. 12.11↜渀 Organisation der Flächenplanung

Rahmen von zentralen Vorgaben der Flächenplanung mehr oder weniger Autonomie einräumen (s. Abb.€ 12.11). Ein weiteres Kriterium bei der Organisation des Planungsprozesses ist die Abstimmung mit der noch ausführlich zu diskutierenden Organisation der Immobilienverantwortung. Um die Akzeptanz der Planungsergebnisse bei den Nutzern zu gewährleisten, ist eine Koordination zwischen Flächenplanung und der Entscheidungsgewalt über tatsächliche Flächeninanspruchnahme durch die Nutzer sowie der Ergebnisverantwortung der Flächeninanspruchnahme erforderlich. Liegen Entscheidungsgewalt oder Ergebnisverantwortung bei den Nutzern, ist es wenig zweckmäßig, die Flächenplanung von oben weitgehend vorzugeben und vice versa. Letztendlich wird der Zentralisierungsgrad der Planung von den räumlichen Verflechtungen der Leistungserstellung beeinflusst. Mit zunehmendem Koordinationsbedarf wachsen Bedeutung und Umfang der zentralen Planung.

12.3.5  Fallstudie zur Planung des Flächenbestands 12.3.5.1â•…Ausgangssituation Die Analyse des Flächenbedarfs eines großen deutschen Verlags mit circa 10.000 Mitarbeitern hat ergeben, dass der Flächenbestand hinsichtlich Umfang und Qualität nicht den gegenwärtigen Anforderungen und zukünftigen Erwartungen entspricht. Der Flächenbedarf des Verlags erfordert zum einen in großem Umfang moderne Büroflächen am Firmensitz, aber auch kleinere Flächen an mehreren

12.3 Planung des Flächenbestands

261

Standorten im In- und Ausland, die den Einsatz aller Formen moderner Kommunikationsmittel ermöglichen. Zum anderen sind Produktions- und Logistikflächen für die angeschlossenen Druckereien erforderlich. In der jüngeren Vergangenheit ist der Konzern mehrfach durch Fusionen, den Erwerb und den Verkauf von Tochtergesellschaften, überlagert von einem starken Wachstum, restrukturiert worden. Allerdings ist das Immobilienmanagement dabei auf der Strecke geblieben. In der Folge sind stark zersplitterte Büroflächen hinzugekommen, Flächen in der Konzernzentrale an Dritte untervermietet worden und im gewerblichen Bereich, bedingt durch Produktionsverlagerungen und die Einführung neuer Technologien, Leerstände zu verzeichnen. Das Immobilienmanagement wird vom zuständigen Vorstandsressort beauftragt, den Flächenbestand an den Hauptstandorten grundlegend neu zu ordnen. 12.3.5.2â•…Umsetzung des Planungsprogramms Ausrichtung des Immobilienangebots an übergeordneten Unternehmenszielen und der Unternehmensstrategie In einer ersten Stufe des Planungsprogramms ermittelt und gewichtet das Immobilienmanagement die Ziele, denen die Flächenplanung des Unternehmens aufgrund übergeordneter und strategischer Ziele unterliegt. Finanzwirtschaftlich ist es von großer Bedeutung für den Verlag möglichst wenig Immobilieneigentum zu erwerben, um die Kapitalbindung im Immobilienbestand zu reduzieren. Aufgrund der vergleichsweise geringen Bedeutung der Immobilienkosten in der Kostenstruktur des Verlags und der sehr guten wirtschaftlichen Situation sind Ziele wie Kostenminimierung weniger bedeutsam. Die Firmengrundsätze verlangen nach dem Erhalt einer möglichst hohen Verfügungsgewalt über Gebäude. Für eine Überplanung der Unternehmenszentrale wird deshalb eine Leasing-Lösung angestrebt. Leistungswirtschaftlich zeigt sich, dass das Erscheinungsbild und der Standort der Büroimmobilien für die strategische Positionierung des Verlags von großer Bedeutung sind. Insbesondere die Sicherung der Mitarbeiterqualität, das Beziehungsmanagement zu Geschäftspartnern, als auch der Erhalt des Images als modern, jung, dynamisch und ökologisch sind wichtige Erfolgsfaktoren, die mit Hilfe eines entsprechenden Corporate Designs gestärkt werden müssen. Für Büroflächen sind deshalb sowohl technisch als auch architektonisch außerordentlich hochwertige Büroflächen an attraktiven, zum Unternehmensimage passenden aufstrebenden Standorten mit dynamischer Umgebung erforderlich. Im Bereich der Produktionsflächen ist nicht auszuschließen, dass gegenwärtig fremd bezogene Leistungen zu einem späteren Zeitpunkt wieder selbst erstellt werden. Zudem ist zukünftig mit einer Ausdehnung der Produktionsmengen im Druckbereich zu rechnen. Da davon auszugehen ist, dass ein vergleichbar erschlossenes Grundstück an einem nahegelegenen Standort zu einem späteren Zeitpunkt nicht

262

12 Management von Immobilien als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess

Tab. 12.9↜渀 Grobe Ermittlung des Flächenbedarfs Hierarchieebene Anzahl Standard Vorstand, stellv. Vorstand Bereichsleitung

14

40€m2

30

25€m2

Abteilungsleitung 90 Gruppenleiter 400 Angestellte 2.000 Summe 2.534

20€m2 zzgl. Vorzimmer 15€m2 in Kombibüro 12€m2 in Kombibüro

Raumanzahl

Nettofläche in m2 14 zzgl. Vorzimmer und 560 Assistenzraum 30 zzgl. Vorzimmer und 750 Assistenzraum 90 zzgl. Vorzimmer 1.800 430 Kombibüros 6.000 24.000 564 33.110

verfügbar ist, wird im Zuge einer Flächenbevorratungsstrategie von einer Teilung der Gewerbeflächen mit anschließender endgültiger Verwertung der freien Flächen Abstand genommen. Stattdessen ist in einem nächsten Schritt zu prüfen, ob die Möglichkeit einer mittelfristigen Vermietung der Flächen besteht. Ausrichtung des Immobilienangebots an der technischen Flächenplanung Bis hierher ist die Flächenplanung zentral vom Immobilienmanagement vollzogen worden. Zur genauen Bestimmung des Büroflächenbedarfs der einzelnen Abteilungen, die in der Unternehmenszentrale untergebracht werden sollten, ist ein Fragebogen entwickelt worden, der an die jeweiligen Bereiche beziehungsweise Abteilungsleiter versendet worden ist. Aus den Umfrageergebnissen gehen insbesondere die aus der jeweiligen Geschäftsfeldstrategie abgeleitete Personalplanung sowie grundlegende Anforderungen an die Flächenqualität sowie Standortpräferenzen hervor. Durch die Anwendung bereits bestehender Raumstandards für die unterschiedlichen Hierarchiestufen ergibt sich das in Tab.€12.9 dargestellte Bild. Neben den 564 Büroräumen mit 33.110€ m2 an Nettobürofläche besteht ein erheblicher Bedarf an Schulungs- und Konferenzräumen, der im Wesentlichen in separaten Konferenzbereichen anfällt. Aus Erfahrungen ist dem Immobilienmanager bekannt, dass die Kantine, großzügige Eingangshallen, Verkehrsflächen und Sozialräume dazu führen, dass sich die Nettobürofläche um 20€ % erhöht, um zur Nettonutzfläche zu gelangen. Diese errechnet sich zu etwa 40.000€ m2. Für hausinterne Umzüge, Renovierungsarbeiten und als Reserveflächen werden weitere 5€% der ermittelten Nettobürofläche hinzuaddiert. Insgesamt beträgt der Bedarf somit 42.000€m2. In Zusammenarbeit mit einem externen Organisationsberater entsteht aus diesen recht groben Vorgaben eine klare Vorstellung für einen idealtypischen Grundriss, der sowohl eine hohe Flexibilität in der Anordnung der Flächen gewährleistet als auch den Kommunikationsbeziehungen der Mitarbeiter zuträglich ist. Das Arbeitsergebnis bildet die Grundlage für Verhandlungen mit Leasinggesellschaften, welche an einer Errichtung der neuen Konzernzentrale interessiert sind.

12.4 Building Performance Controlling

263

12.4â•…Building Performance Controlling 12.4.1  B  egriffliche Grundlagen: Gebäudequalität   und Building Performance 12.4.1.1â•…Gebäudequalität Qualität ganz allgemein ist dem sehr weit gefassten Begriffsverständnis der ISO 9000 folgend der Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt (ISO 9000.2000). Offen bleibt in dieser Begriffsdefinition ebenso eine weitergehende Erläuterung oder Systematik der „inhärenten Merkmale“ wie eine nähere Erläuterung der Frage, wer nach welchen Kriterien wie geartete Anforderungen definiert. Verengt man den Anwendungsbereich des Qualitätsbegriffs auf die Gebäudequalität, sind zumindest ansatzweise die inhärenten Merkmale zu präzisieren. Der Begriff der Gebäudequalität, hier gebraucht als Synonym für Bauqualität, umfasst nach Weeber und Bosch (2003) folgende Merkmalsgruppen: 1. Qualität der Bautechnik 2. Entwurfsqualität 3. Nutzungsqualität 4. Technische Qualitäten bis hin zu Unterhaltung und Betrieb eines Gebäudes Perspektivisch wird in diesem Beitrag der Begriff der Gebäudequalität durch die Brille der Nutzer und Investoren gesehen. Somit geht es um die Erfüllung der Anforderung von Nutzern und Investoren durch Immobilien. Der Qualitätsbegriff ist damit nicht im Sinne eines „je mehr desto besser“ besetzt. Vielmehr ist die differenzierte Qualitätsbewertung eines Bauwerks das Ergebnis des Zielbeitrags gemessen an den diversen, individuellen Kosten- und Leistungszielen der immobilienwirtschaftlichen Akteure auf die im Folgenden näher eingegangen wird. In der traditionellen Betrachtung versteht sich die Gebäudequalität immer in Bezug auf das Konstrukt als solches. Einhergehend finden die unterschiedlichen Normen, Richtlinien und Verordnungen ihre Verwendung. Eine Erfüllung dieser (letztendlich technischen) Standards allein bedeutet aber noch keine Übereinstimmung im Sinne des „fitness for purpose“ bzw. „fitness for use“, den für die Nutzer relevanten Qualitätscharakter, wie er oben in diesem Kapitel herausgearbeitet wurde. Um diesen zweiten Aspekt von der herkömmlichen Qualitätsbetrachtung zu unterscheiden, hat sich in der aktuellen Diskussion der Begriff der „Performance“ etabliert, der die Erfüllung der Aufgaben des Gebäudes und nicht dessen Konstruktion beschreibt. Ob ein Gebäude seine Funktion erfüllt, entscheidet sich beim Flächennutzer. 12.4.1.2â•…Building Performance Im Zusammenhang mit der Umweltverträglichkeits- und Nachhaltigkeitsdebatte von Bauwerken hat sich unter der Bezeichnung „Building-Performance Measure-

264

12 Management von Immobilien als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess

ment“ ein interdisziplinärer Forschungszweig herausgebildet, der vor allem auf die Arbeiten an der Glasgower Stathclyde University (1967–1971), der so genannten Building Performance Research Unit, zurückgeht. Das moderne, maßgeblich durch die Arbeiten von Preiser geprägte, Begriffsverständnis der Building-Performance geht über die ökologische Dimension der Nachhaltigkeit hinaus, indem auch sozio-kulturelle und ökonomische Faktoren Berücksichtigung finden (Preiser 2001). Eine vertiefte wissenschaftliche Auseinandersetzung mit den Zusammenhängen zwischen den Zielen und Prozessen einer Organisation einerseits und dem System Immobilie andererseits existiert bisher jedoch nicht. Für ein erklärendes Modell kann bisher lediglich auf die Forschung der Building Performance Research Unit aus dem Jahr 1972 zurückgegriffen werden (Markus et€al. 1972). Unter Building-Performance kann die Quantifizierung der Effizienz und Effektivität eines Gebäudes verstanden werden. Maßstab der Effizienz ist in diesem Messkonstrukt der Best Practice. Kriterium der Effektivität ist die Wertschöpfung, die mittels eines Gebäudes zu erzielen ist. Das Gebäude als solches kann keine Wertschöpfung betreiben, aber es unterstützt Prozesse oder verursacht Probleme (McDougall et€al. 2002). Die Arbeiten unterscheiden zwei Bereiche der Performance, die mit Facility Management Performance und Design Performance bezeichnet werden. 1. Facility Management Performance Bei der Facility Management Performance handelt es sich um die im Wesentlichen aus der Eigentümersicht bewertete Kosteneffizienz der Immobilie. 2. Design Performance Die Design Performance misst die Nutzungsqualität eines Gebäudes als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess eines Unternehmens. Der Blickwinkel ist dabei stark managementorientiert. So beeinflussen beispielsweise Einrichtungen wie Desk-Sharing oder die Möglichkeiten der flexiblen Raumteilung die Design Performance. Das gestiegene Kosten- und Qualitätsbewusstsein der Flächennutzer, und damit auch das Bewusstsein für die Building-Performance, wird insbesondere in Phasen schwacher Immobilienmärkte direkt am Markt wirksam. Die Ziele der Nutzer lassen sich wie folgt zusammenfassen: • • • • •

minimale Kosten der Immobiliennutzung bei jederzeitiger Verfügbarkeit kerngeschäftsadäquate Gebäude minimale Beeinflussung der Kosten des Kerngeschäfts durch Gebäude hohe Gebäudeelastizität und -flexibilität geringe Transaktionskosten in der Beziehung zu einem Betreiber als FM-Dienstleister

12.4.2  Kreislauf des Building-Performance Controllings Die Anforderungen der Nutzer an Immobilien unterliegen einem ständigen Wandel. Wie Studien (Pfnür 1998) zeigen, ist die Building-Performance aus der Perspektive

12.4 Building Performance Controlling

265

Nutzeranforderungen Wachstum in den Nutzeranforderungen

BuildingPerformance (Resultat aus Instandhaltung etc.)

Planung

Bau

Nutzung

Schließen des Gaps durch Redevelopment

Zeit

Abb. 12.12↜渀 Performance-Entwicklung als dynamischer Prozess

der Nutzer im Zeitablauf ständig in Bewegung. (Nes und Hovde 1999) haben diesen Zusammenhang grafisch veranschaulicht (s. Abb.€12.12). Aus dem von Nes und Hovde dargestellten Zusammenhang lassen sich gleich mehrere wichtige Erkenntnisse gewinnen. Zum einen wird erneut bestätigt, dass Building-Performance und damit auch die Gebäudequalität nur situativ bewertet werden können. In Bezug auf das Timing gilt es in der Planung und Ausführungsphase den zukünftigen Bedarf zum Fertigstellungszeitpunkt zu treffen. Mit einer Verkürzung der wirtschaftlichen Lebenszyklen von Gebäuden nimmt der Bedarf an Redevelopments zu, die in Bezug auf die Building-Performance wieder den gleichen Gesetzmäßigkeiten unterliegen. Schließlich wird eindrucksvoll unter Beweis gestellt, dass durch eine langfristig angelegte Building-Performance Messung die Elastizität und die Flexibilität von Immobilien in Bezug auf sich wandelnde Nutzeranforderungen deutlich zur Geltung kommen. Preiser sieht in seinem Konzept der Building-Performance deshalb das in Abb.€ 12.13 dargestellte Steuerungssystem für den gesamten Lebenszyklus einer Immobilie vor (Preiser 2001). Ausgehend von einer detaillierten Analyse der Nutzer- und Eigentümeranforderung in der Planungsphase erfolgt die stufenweise verfeinerte Planung des Objekts bis hin zur Bauphase. In die auf der rechten Hälfte der Abb.€ 12.13 dargestellten Planungsphase werden die Ergebnisse immer wieder an den konkreten Bedarf von Nutzern und Eigentümern angepasst. Weitere Evaluierungen erfolgen nach Fertigstellung des Gebäudes und revolvierend in der Nutzungsphase des Objekts. Sofern zuvor definierte Schwellenwerte für die Marktfähigkeit der Objekte unterschritten werden, beginnt der Zyklus mit einer Phase des Redevelopments (Recycling) von vorne.

266

12 Management von Immobilien als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess

Abb. 12.13↜渀 Das BuildingPerformance Konzept von Preiser

Markt-analyse anaylse

NutzungsEvaluation

Recycling

B-P Kriterien

Betrieb Bauausführungskontrolle

Planung

Bau

Effektivitätskontrolle

Funktionsprogramm

Entwurf

Funktionskontrolle

Designkontrolle

12.4.3  Instrumente zur Bewertung der Building-Performance Die Bewertung der Building-Performance unterscheidet sich von der klassischen Immobilienbewertung dadurch, dass kein wie auch immer gearteter monetärer Wert der Immobilie ermittelt werden soll, sondern in einem mehrdimensionalen Konzept der Nutzen, der den immobilienwirtschaftlichen Akteuren in der Eigentümer- und der Nutzerfunktion durch das Objekt zuwächst. Nachdem die Ausführungen oben bereits erste Anhaltspunkte für Dimensionen und Kriterien der Building-Performance Messung ergeben haben, erfolgt nun eine systematische Aufarbeitung dieser Problemstellung. Insbesondere für das Assessment bestehender Gebäude in deren Nutzungsphase sind eine ganze Reihe an Instrumenten entwickelt worden, die vorrangig auf die Anwendung bei Büroimmobilien abgestimmt wurden. Die wichtigsten dieser Instrumente sind das „Building Quality Assessment“ (BQA), „Serviceability Tools & Methods“ (STM), die „Real Estate Norm“ (REN) und die „Building Research Establishment Environmental Assessment Method“ (BREEAM) (Baird et€al. 1996) oder das Zertifikat der Deutschen Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen (DGNB). Die Instrumente sind unter differenzierten Annahmen und Zielsetzungen erstellt worden. Beispielsweise bietet die Real Estate Norm insbesondere einen groben Überblick zum Gebäude, während BQA oder STM detaillierte Informationen zur untersuchenden Immobilie bieten können. Dagegen orientieren sich BREEAM und DGNB vor allem an ökologischen Maßstäben. Die Auswertung der bestehenden Literatur verdeutlicht, dass die Erstellung eines Kriterienkatalogs entsprechend der konkreten Ziele der Akteure und analysierten Immobilien sehr unterschiedlich ausfallen kann (Isaacs et€al. 1993). Auch geografische Besonderheiten können in den Katalogen Beachtung finden, beispielsweise wird bei dem in Neuseeland entwickelten BQA die „seismic performance“ aufgrund der erheblichen Relevanz im Rahmen der Erhebung berücksichtigt. Letztendlich

267

Gebäudebetrieb

Strukturelles Konzept

Gesundheit und Sicherheit

Arbeitsumgebung

Dienstleistungen

Ausstattung

Innere Erschileßung

Funktionlität des Raums

800 700 600 500 400 300 200 100 0

Presentation

Gesamtpunkte

12.5 Status quo des immobiliaren Ressourcenmanagements in der Unternehmenspraxis

Kriterien

Abb. 12.14↜渀 Building Performance Profil einer Immobilie (Beispiel)

dürfte eine vollständige Aufzählung aller möglichen Kriterien wenig Ziel führend sein. Pragmatisch bietet diese Möglichkeit zur Akquisition der notwendigen Bewertungsinformationen häufig die Grenze des Machbaren. Eine effektive Building-Performance Messung ist deshalb eng verknüpft mit dem Aufbau eines entsprechenden Immobilieninformationssystems, in dem Daten zu den entsprechenden Kriterien in Zeitreihen nach gehalten werden müssen. Die einzelnen kriterienbezogenen Messergebnisse können mittels einer metrischen Skala gemessen und bei Bedarf im Rahmen einer Nutzwertanalyse zu einem Gesamtnutzenwert eines Gebäudes verdichtet werden. Sinnvoll ist die Darstellung des Produktprofils einer Immobilie wie in der Abb.€12.14 (Isaacs et€al. 1993).

12.5â•…Status quo des immobiliaren Ressourcenmanagements in der Unternehmenspraxis Im Jahr 2010 ist vom Forschungscenter Betriebliche Immobilienwirtschaft gemeinsam mit der STRABAG Property and Facility Services eine umfassende empirische Studie zur Nutzerorientierung des CREM in deutschen Unternehmen mit mehr als 10.000 Mitarbeitern durchgeführt worden. Die wichtigsten Ergebnisse lassen sich wie folgt zusammenfassen (Pfnür und Weiland 2010): 1. Real Estate Matters! Das Produktivitätssteigerungspotenzial ist bei Immobilien weit höher als allgemein vermutet Ausgehend vom Status quo kann die Produktivität der Unternehmen nach Einschätzung der Befragten um durchschnittlich 13€% gesteigert werden. Ein Beispiel zur Verdeutlichung: Angenommen ein Unternehmen hat 10€% immobilienbezogene Kosten, 80€% Personalkosten und 10€% sonstige Kosten, dann würde das Potential aus der

268

12 Management von Immobilien als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess

Optimierung der Nutzerfunktion des Immobilienmanagements in Bezug auf die Gesamtkosten des Unternehmens 10,4€% betragen (13€%â•›×â•›80€%). Anders ausgedrückt: Durch ein optimiertes Immobilienmanagement ließen sich entweder die Kosten bei gleicher Leistung um über 10€% senken oder aber mit gleicher Kostenverursachung über 10€ % mehr Leistungen erbringen. Angesichts der Tatsache, dass das Unternehmen in diesem Beispiel nur 10€% immobilienbezogene Kosten hat, wird schnell deutlich, dass sich eine Investition in ein effektiveres Immobilienmanagement lohnen wird. In diesem stark vereinfachten Beispiel, wäre sogar eine Verdopplung der Immobilienkosten noch effizient. Maßstab eines wirtschaftlichen Immobilienmanagements sollte den Teilnehmern zufolge die Nutzen-Kosten Betrachtung sein und nicht die Kostenminimierung. Die Studienergebnisse zeigen insgesamt: Hier haben viele Unternehmen erheblichen Nachholbedarf. 2. Paradigmenwechsel im Management betrieblich genutzter Immobilien: Immobilien sind vor allem Ressourcen im Leistungserstellungsprozess In den Publikationen zum Thema CREM wurde in den letzten 10 Jahren fast ausschließlich der Zusammenhang von Unternehmensimmobilien und Corporate Finance untersucht. Diese Ära (Desinvestment, Shareholder Value Management, Real Estate Corporate Finance) ist in der Praxis offensichtlich zu Ende. Während im Jahr 2000 die finanzwirtschaftliche Optimierung von Unternehmensimmobilien noch mindestens ebenso wichtig war wie die Optimierung der immobiliaren Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess, spielen Asset Management Ziele nur noch eine untergeordnete Rolle: Die Optimierung der Kapitalbindung sehen nur 42€% der Befragten als wichtiges Ziel an, die Optimierung des Shareholder Values nur 38€ %. Entsprechend sehen die meisten Befragten den eigenen Beitrag zur Optimierung des Unternehmenserfolgs in der Unterstützung der Unternehmensstrategie (70€%) und nur vergleichsweise wenige Teilnehmer in der Verbesserung der Finanz- und Liquiditätssituation (30€%). 3. Corporate Real Estate Manager definieren ihre Aufgabe als Problemlöser für die Flächen nutzenden Abteilungen im Spannungsfeld zwischen Minimierung der Immobilienkosten und Erfüllung von Nutzeranforderungen Je 90€% der Befragten wollen das Kerngeschäft unterstützen und die Immobilienkosten minimieren. 80€% der Befragten wollen Ihre Dienstleistungsfunktion gegenüber Nutzern erfüllen und deren Bedarfe bestmöglich decken. 4. Folgerichtig aber auch überraschend: Desinvestmentprozess bei Unternehmensimmobilien bei sehr hohem Eigentumsanteil von ca. 68€% gestoppt Die Eigentumsquote der betrieblich genutzten Immobilien ist in den letzten Jahren in Europa deutlich gesunken. Wie das Kap.€16 zeigt, waren die Unternehmen im Desinvestment von Unternehmensimmobilien in der Vergangenheit sehr erfolgreich. Dieser Prozess ist im Jahr 2010 offensichtlich zum stoppen gekommen, wie die Abb.€12.15 zeigt.

12.5 Status quo des immobiliaren Ressourcenmanagements in der Unternehmenspraxis

269

Wie viel Prozent der betrieblich genutzten Immobilien befinden sich im Eigentum des Konzerns? (Deutsche Großunternehmen > 10.000 Mitarbeiter) Eigentumsquote Gesamtportfolio im Zeitverlauf (Mittelwert) [N = 46]: 90,0 % 80,0 %

75,0 %

72,0 % 68,9 %

70,0 %

68,3 %

60,0 % 50,0 %

Eigentumsquote vor 10 Jahren

Eigentumsquote vor 5 Jahren

Eigentumsquote heute

Eigentumsquote in 5 Jahren

Abb. 12.15↜渀 Eigentumsquoten im Zeitverlauf (Mittelwert). Stand: 2010

5. Nutzerorientierte Unternehmen sind gleichzeitig auch erfolgreichere Unternehmen Tiefergehende Korrelationsanalysen zeigen, dass in weniger erfolgreichen Unternehmen (Kursentwicklung am Kapitalmarkt, Bilanzkennzahlen) im Immobilienmanagement die Eigentümerfunktion als wichtiger erachtet wird und in erfolgreicheren Unternehmen die Nutzerfunktion die Eigentümerfunktion dominiert. 6. Die Nutzerorientierung des CREM ist insgesamt als gut zu bewerten, hat aber in nicht wenigen Fällen noch deutliches Potenzial nach oben Nur in 2/3 der Fälle stimmen die Befragten der These zu, dass die Nutzer mit dem CREM zufrieden sind. In deutlich weniger als der Hälfte der Fälle stimmen die Befragten den Thesen zu, dass ihr CREM besser sei als bei den direkten Mitbewerbern oder die Nutzerorientierung höher. 7. Die Kostensteuerung über den Ansatz von Verrechnungspreisen nimmt zu, wohingegen die Qualitätssteuerung mittels Building-Performance Controlling noch gering ausgeprägt ist. Im Vergleich zu vorausgegangenen Studien hat die Verwendung von Verrechnungspreisen für immobilienwirtschaftliche Leistungen (61,9€%) und als Miete für die genutzte Fläche durch die Nutzer (75,3€ %) zugenommen. Fraglich ist allerdings, ob die Nutzer im Falle mangelnder Leistungen Sanktionsmöglichkeiten haben. Nutzerzufriedenheitsanalysen werden nur bei etwas mehr als der Hälfte der Unternehmen durchgeführt. 8. Outsourcing soll Kosten senken, aber was ist mit der Leistungsqualität? Die Hälfte der Teilnehmer gibt an, mit Outsourcing Kosten senken zu wollen, hingegen verfolgen nur gut ein Viertel bei Fremdvergaben das Ziel, die Qualität immobilienwirtschaftlicher Leistungen zu erhöhen. Zahlreiche Studien belegen, dass Anspruch und Wirklichkeit hier nicht zusammen passen. Durch Outsourcing normalerweise erreichbar ist der Zugang zu bester Qualität, die Erhöhung der Flexibilität sowie die Entlastung des Topmanagements, hingegen kaum die Senkung der Kosten.

270

12 Management von Immobilien als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess

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Weiterführende Literatur zur Flächenplanung Pfnür A (2001) Betriebliche Immobilienökonomie. Springer, Heidelberg Pfnür A, Weiland S (2010) CREM 2010: Welche Rolle spielt der Nutzer? In: Pfnür A (Hrsg) Arbeitspapiere zur immobilienwirtschaftlichen Forschung und Praxis, Bd 21. Fachgebiet Immobilienwirtschaft und Baubetriebswirtschaftslehre, Fachbereich Rechts- und Wirtschaftswissenschaften, Technische Universität Darmstadt

Kapitel 13

Institutionalisierung des Corporate Real Estate Managements

Unter Institutionalisierung des CREM wird hier die Gesamtheit aller Aktivitäten, die zur Einrichtung und Weiterentwicklung der Wahrnehmung der Immobilienverantwortung in einer Non-Property Company notwendig sind. Wie die Abb.€ 13.1 zeigt, handelt es sich dabei um das Zielsystem, die Aufbauorganisation und das Steuerungssystem. Bevor auf die Ausgestaltungsmöglichkeiten der Handlungsfelder näher eingegangen wird, ist zunächst das Problem, das mit der Institutionalisierung des Immobilienmanagements in Non-Property Companies verbunden ist, näher zu analysieren.

13.1â•…Immobilien als Spielball in innerbetrieblichen Interessenkonflikten Normalerweise wird vorausgesetzt, dass die Zielsetzung des Unternehmens die Maximierung des Marktwerts ist und kein Entscheidungsträger eigene, von den Unternehmenszielen abweichende Interessen verfolgt. Eine ganze Reihe an empirischen Forschungsergebnissen hat gezeigt, dass diese Annahme im Hinblick auf Entscheidungen über betriebliche Immobilien nicht zu halten ist. Vielmehr ergeben sich aus abweichenden Interessen in den Delegationsketten ein Bündel an Ursachen für Ineffizienzen im Umgang mit betrieblichen Immobilien, die ein funktionstüchtiges Immobilienmanagementsystem im Unternehmen erforderlich machen. Aufgrund der Eigenarten betrieblicher Immobilien ergeben sich eine Reihe an Schwierigkeiten, den Ressourceneinsatz quantitativ und qualitativ aus den Unternehmenszielen abzuleiten. Ist eine Bewertung der Kosten und vor allem des Nutzens von betrieblichen Immobilien unmöglich, sind im Immobilienmanagement quantitative Kriterien zur Messung der Zielerreichung unzweckmäßig. Aufgrund des geringen Informationsstands und der zusätzlich großen Unsicherheit der Nutzen und Kosten aus Immobilien können auch nur vage Ex-ante-Vorgaben für deren Wirtschaftlichkeit gegeben werden. Unpräzise Vorgaben und Probleme bei der Messung

A. Pfnür, Modernes Immobilienmanagement, DOI 10.1007/978-3-540-79468-4_13, ©Â€Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

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274

13 Institutionalisierung des Corporate Real Estate Managements Zielsystem Bedeutung für den Unternehmenserfolg Ziele des Immobilienmanagements

Aufbauorganisation Abgrenzung des Aufgabenumfangs Eingliederung der Immobilienaufgaben in die Organisation

Steuerungssystem Beziehung Unternehmensleitung – Immobilienmanagement Beziehung Immobilienmanagement - Nutzer

Abb. 13.1↜渀 Handlungsfelder der Organisation der Immobilienverantwortung

der Zielerreichung führen zu Entscheidungsspielräumen für einzelne Akteure. Im betrieblichen Immobilienmanagement gibt es folgende Gruppen von Beziehungen: 1. zwischen Stakeholder und Unternehmensleitung, 2. zwischen Unternehmensleitung und Immobilienmanagement, 3. zwischen Immobilienmanagement und Immobilien-Nutzer. Schließlich beeinflusst auch die Beziehung zwischen Nutzer und Unternehmensleitung indirekt die Koordination betrieblicher Immobilien. In allen Beziehungen haben die Akteure eigene, auf die Verwendung der betrieblichen Immobilien gerichtete Ziele, die nicht zwangsläufig mit den Unternehmenszielen übereinstimmen müssen. Im einfachsten Fall wünscht sich beispielsweise ein Geschäftsführer den Standort des Unternehmens möglichst dicht an seinem Wohnort, was mit den organisatorischen Abläufen innerhalb des Unternehmens aber nicht unbedingt vereinbar sein muss (s. Abb.€13.2). In der Prinzipal-Agenten-Theorie wird angenommen, dass jeder Akteur seinen eigenen Nutzen zu maximieren versucht. Er strebt nach Verfügungsrechten (property-rights) über möglichst viele Güter, wie hier z.€B. möchte der Geschäftsführer den Standort des Unternehmens bestimmen. Das Problematische dabei ist, dass der Geschäftsführer als Agent der Stakeholder (Prinzipal), im einfachsten Fall der Eigentümer, nicht nur sein eigenes, sondern auch das Nutzenniveau der Stakeholder bestimmt. In diesem Fall spricht man von Prinzipal-Agenten-Beziehungen, die stets durch Informationsvorsprünge des Agenten gekennzeichnet sind, die er zu seinem Nutzen, ohne Rücksicht auf den Nutzen des Prinzipals, ausnutzen wird. Es ist leicht einsichtig, dass neben „Drückebergerei“ auch die Veruntreuung betrieblicher Im-

13.2 Zielbildung: Eigentümerfunktion versus Nutzerfunktion? Abb. 13.2↜渀 Koordinationsbeziehungen im Immobilienmanagement

275

Stakeholder Stakeholder

Unternehmensführung

Immobilienmanagement

Immobilien Nutzer

mobilien das Ergebnis sein kann. Für den Prinzipal verursachen diese Beziehungen Vertretungskosten (agency costs) in Höhe der Kontrollkosten, der Garantiekosten und seines verbleibenden Wohlfahrtsverlusts. Jede Übertragung der Verfügungsrechte von einem Akteur zum nächsten verursacht zudem Transaktionskosten, die es zu minimieren gilt. In unserem Fall müssten die Stakeholder die Immobilien-Aktivitäten des Geschäftsführers bei jedem Schritt kontrollieren, was Kontrollkosten verursacht. Dieser müsste zudem noch einen Makler beauftragen (und zu Lasten des Unternehmensgewinns bezahlen), der ihm eine neue Immobilie neben seinem Wohnort verschafft. Alle drei dargestellten Beziehungen lassen sich als Prinzipal-Agenten-Beziehungen ausdrücken, in denen die Übertragung von Verfügungsrechten der Stakeholder Vertretungskosten und ebenso Transaktionskosten verursacht. Nachfolgend sind die spezifischen Besonderheiten jeder dieser Beziehungen zu analysieren, um Hinweise auf effiziente Koordinations- und Motivationssysteme sowie die Vertragsgestaltung zu erhalten.

13.2â•…Zielbildung: Eigentümerfunktion versus Nutzerfunktion? 13.2.1  Konzeption der Funktionen 13.2.1.1â•…Eigentümerfunktion Bei der Verfolgung der angelsächsisch geprägten immobilienwirtschaftlichen Diskussion könnte man meinen, die Identifikation des Ziels zur Steuerung der betrieblichen Immobilienwirtschaft sei ganz einfach. Die Zielfunktion könnte in diesem Fall lauten: Maximiere den Shareholder-Value! Dieser Auffassung folgen viele amerikanische und zunehmend auch deutsche Unternehmen. Unterstützung finden sie in Er-

276

13 Institutionalisierung des Corporate Real Estate Managements

gebnissen der empirischen Kapitalmarktforschung. Insbesondere die Ankündigung personeller Veränderungen im Immobilienmanagement von Unternehmen beeinflusst demzufolge die Börsenkurse. Neben Studien zu personellen Veränderungen gibt es in den USA eine ganze Reihe an empirischen Ergebnissen zur Wirkung einer Restrukturierung des Immobilienmanagements auf den Aktienkurs eines Unternehmens. Untersucht wurden hier Immobilienabteilungen als rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Einheiten (Spin-Offs) und die Einrichtung von wirtschaftlich abhängigen Einheiten für das Immobilienmanagement. Hite/Owers/Rogers ermitteln bei 32 amerikanischen Unternehmen, die im Zeitraum von 1962–1983 den Spin-off ihrer Immobilienabteilung ankündigten, einen durchschnittlichen unnormalen Anstieg der Aktienkurse um 5,7€%. Der Anstieg bei Unternehmen, deren Immobilienmanagement nicht zum Grundgeschäft gehört (Non-Property-Company), beträgt durchschnittlich sogar 9,1€% (Hite et€al. 1984). Zu ähnlichen Ergebnissen kommen Ball/Rutherford/Shaw, die in 40 Fällen im Zeitraum von 1968–1990 innerhalb von zwei Tagen nach Ankündigung des Spin-off einen Anstieg der Aktienkurse um durchschnittlich 2,7€% ermitteln (Ball et€al. 1993). Dieser Anstieg wird neben steuerlichen Vorteilen auch auf die geringeren Vertretungs- und Transaktionskosten zurückgeführt. Zur Institutionalisierung des Immobilienmanagements als wirtschaftlich abhängige Einheit gibt es eine ganze Reihe an Möglichkeiten der Bildung einer zentralen Abteilung oder als rechtlich selbstständige Tochtergesellschaft. Rutherford/Nourse zeigen mit den Ergebnissen einer empirischen Erhebung, dass auch hier die Ankündigung der Neuordnung der immobilienwirtschaftlichen Aktivitäten durchschnittlich zu einem signifikanten Anstieg des Börsenkurses führt. Interessanterweise führte aber die Ankündigung der Bildung einer Zentralabteilung für das Immobilienmanagement zu einem Rückgang des Aktienkurses von 1,46€%. Offensichtlich erwarten die Aktionäre mit abnehmenden Einflussmöglichkeiten der Muttergesellschaft zunehmende Effizienzsteigerungen im Immobilienmanagement (Rutherford und Nourse 1988). Von den Eigentümern des Unternehmens werden Immobilien, gleichgültig ob sie dem Unternehmen gehören oder ob sie nur gemietet sind, anhand ihrer Wirkung auf den Cashflow und den Wert des Unternehmens beurteilt. Die Bündelung der direkt auf die Ziele der Eigentümer gerichteten Wirkungen von Immobilien wird hier als Eigentümerfunktion von Immobilien bezeichnet. Im Gedankenmodell des Shareholder-Value Managements, das im Kap.€6 ausführlich behandelt wird, versinnbildlicht die Eigentümerfunktion den Wertbeitrag, den das Immobilienmanagement mit dem Immobilienbestand direkt für das Unternehmen erwirtschaftet (s. Abb.€13.3). Das Immobilienmanagement kann beispielsweise durch geschickte Mietpreisverhandlungen oder niedrige Baukosten die laufenden immobilienbezogenen CashFlow beeinflussen. Ebenso sind der Wert und das Risiko des Immobilienvermögens im Rahmen des Assetmanagements steuerbar. Im Durchschnitt dürfte der Beitrag, den das Immobilienmanagement zur Summe des Shareholder Values des Unternehmens leistet, vergleichsweise gering sein. Allerdings können insbesondere bei großen Desinvestmentprozessen erhebliche Wertbeiträge als Einmaleffekte realisiert werden.

13.2 Zielbildung: Eigentümerfunktion versus Nutzerfunktion?

277

Eigentümer Will maximalen Erfolg (Barwert) aus laufender Ausschüttung und Wertzuwachs bei geringem Risiko Beeinflusst: 1. Immobilienbezogene lfd. Cash-Flows 2. Immobilienwert als Teil des U.werts 3. Gesamtrisiko des U.

Ergebnis der Non Property Company

Immobilienmanagement

Beeinflusst: 1. Lfd. Cash flows 2. Unternehmenswert 3. Gesamtrisiko d. U.

Business Units / Corp.Funct.

Abb. 13.3↜渀 Eigentümerfunktion des CREM

13.2.1.2â•…Nutzerfunktion Neben der Eigentümerfunktion dienen Immobilien der Nutzerfunktion. Die Nutzerfunktion zielt ab auf den Grad der Effizienz der Immobilien im Leistungserstellungsprozess und die Berücksichtigung des Interessenpluralismus in den Corporate-Governance-Strukturen bei der Zieldefinition des Unternehmens. In dieser Funktion werden Immobilien als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess gesehen. Diese Sichtweise entspricht der Betrachtung des vorausgegangenen Kap.€12. Der Erfolg von Immobilien für das Unternehmen wird maßgeblich bestimmt durch die Eignung dieses Betriebsmittels als Ort der Durchführung des Leistungserstellungsprozesses. Versuche, den Nutzen zu isolieren und zu quantifizieren, sind aufgrund der engen Vermischung mit den übrigen Produktionsfaktoren bislang nur bei Handelsimmobilien beispielsweise über die Kennzahl der Flächenproduktivität, die den Umsatz pro m2 Handelsfläche angibt, erfolgreich gewesen. Daraus folgt, dass der finanzielle Erfolg der Leistung des Immobilienmanagements sich weitgehend im Ergebnis der nutzenden Einheiten des Unternehmens niederschlägt. Es zeigt sich, dass Immobilien nicht nur direkt, sondern auch indirekt über die Beiträge der beherbergten Organisationseinheiten den Shareholder-Value eines Unternehmens beeinflussen. Da dieser indirekte Beitrag gegenwärtig nur sehr schwer in Zahlungsströmen quantifizierbar ist, ist es zweckmäßig, bei der Ableitung der immobilienwirtschaftlichen Ziele die unternehmensspezifischen Anforderungen der Nutzer gesondert zu berücksichtigen. Corporate Governance bezeichnet die Herrschafts- und Verwaltungsstrukturen in Kapitalgesellschaften. Diese Strukturen unterliegen in jedem Land anderen rechtlichen und wirtschaftlichen Einflüssen. In Deutschland spricht die Unternehmensverfassung aus rechtlicher Sicht ebenso wie der Stakeholder-Ansatz aus wirtschaftlicher Sicht einer ganzen Reihe von Interessengruppen (Stakeholdern) grundsätzlichen Einfluss auf die Unternehmensziele zu. Immer dann, wenn unternehmerisches Handeln die Interessen dieser Gruppen berührt, wie beispielsweise im Umweltschutz, suchen die Interessengruppen ihren Einfluss auf die Unternehmensziele geltend zu machen. Aufgrund des maßgeblichen Einflusses von Gewerbeimmobilien

278

13 Institutionalisierung des Corporate Real Estate Managements

Tab. 13.1↜渀 Interessen externer Nutzer Interessengruppen: Auf Immobilien gerichtete Interessen: Arbeitnehmer • Attraktiver Arbeitsplatz: sicher, gesund, attraktive Lage, gut erreichbar, großzügig, prestigeträchtig, Freizeitangebot Öffentlichkeit • Städtebauliche und raumplanerische Attraktivität • Ökologische Verträglichkeit • Gewerbesteuereinnahmen Kunden • Gute Erreichbarkeit: zentrale Lage, ausreichend Parkplätze • Interessante Umgebung • Ansprechende Gestaltung, Nahverkehrsanschluss etc. • Sicherer Einkauf • Sauberkeit

auf die Gestaltung des menschlichen Lebensraums besteht eine Reihe von starken Interessen an deren Ausgestaltung, die sicherlich vom Einzelfall abhängen, hier aber verallgemeinernd zu systematisieren und illustrieren sind (Tab.€13.1). Werden die Ziele der Interessengruppen nicht entsprechend ihrer Einflussmöglichkeiten berücksichtigt, so wird sich dies negativ auf den Erfolg der innerbetrieblichen Organisationseinheiten auswirken. Weil die Ziele der Interessengruppen sich aufgrund dieses Zusammenhangs in den Zielen der innerbetrieblichen Organisationseinheiten widerspiegeln und sich jedes dieser Ziele auf die Nutzung von Immobilien bezieht, werden deshalb alle auf diese Ziele gerichteten Wirkungen von Immobilien als Nutzerfunktion zusammengefasst. Das Immobilienmanagement ist in diesem Sinne eine Serviceeinheit, deren Ziel es ist, dem Nutzer bestmögliche örtliche Rahmenbedingungen der Produktion zu ermöglichen. Eigentümer- und Nutzerinteressen an den Immobilien im Unternehmensbestand sind nicht per se konkurrierend. Zwar ist unmittelbar einsichtig, dass die Berücksichtigung der Nutzerinteressen mit Ausgaben verbunden ist, die den Cash-Flow in einer kurzfristigen Betrachtungsweise verringern. Ob diesen Ausgaben allerdings ein adäquater Nutzen z.€B. in Form einer höheren Produktivität, einer gestärkten CI oder in einem besseren Image des Unternehmens gegenüber steht, bleibt wohl in den meisten Fällen unsicher. Das Oberziel des Immobilienmanagements ist es, einen effektiven Interessenausgleich zwischen beiden Funktionen herzustellen, der einerseits Verschwendung vorbeugt und andererseits effiziente räumliche Arbeitsbedingungen für die Business Units und Corporate Functions sicherstellt (s. Abb.€13.4). Eigentümer

Ergebnis der Non Property Company

Abb. 13.4↜渀 Nutzerfunktion des CREM

Immobilienmanagement

Business Units / Corp. Funct.

13.2 Zielbildung: Eigentümerfunktion versus Nutzerfunktion?

279

13.2.2  Empirische Situation Die Theorie von der Eigentümer- und Nutzerfunktion ist in der Praxis weitgehend bestätigt. Besonders interessant ist der zeitliche Verlauf der Bedeutungsgewichte der jeweiligen Funktionen seit der Einführung der ersten CREM Konzepte in den 1990er Jahren. 13.2.2.1â•…Ergebnisse der Studie CREM 1998 Im Jahr 1998 wurde vom Forschungscenter Betriebliche Immobilienwirtschaft (FBI) gemeinsam mit Eversmann&Partner Corporate Real Estate eine Studie zur Institutionalisierung des CREM bei Großunternehmen in Deutschland durchgeführt. Nachfolgend werden die wichtigsten Ergebnisse zur Zielbildung des CREM kurz dargestellt. Das Ausmaß der Berücksichtigung immobiliarer Ressourcen im Zielsystem des Unternehmens hängt von der wahrgenommenen Bedeutung des Immobilienmanagements für den Unternehmenserfolg ab. Die Befragten schätzen die Bedeutung des Immobilienmanagements sehr geteilt ein. 58€% der Befragten empfinden das Immobilienmanagement in ihren Unternehmen als unterbewertet, während 42€ % das allgemeine Bewusstsein für die Bedeutung und die Potenziale als ausreichend empfinden. Eine Faktorenanalyse der Unternehmensziele, für die das Immobilienmanagement von Bedeutung sein kann, ergibt das in Tab.€13.2 dargestellte Bild. Die Faktorenanalyse zeigt, dass sich die Bedeutung des Immobilienmanagements für den Unternehmenserfolg bzw. der Beitrag zur Erreichung von Zielen des Gesamtunternehmens im Wesentlichen in zwei Gruppen gliedern lässt: Ziele, die sich auf die Immobilie als Finanzanlage beziehen und Ziele, welche die betriebsbedingte Nutzung zum Gegenstand haben. In den zwei Gruppen spiegeln die Befragungsergebnisse in verblüffender Deutlichkeit die theoretische Trennung der Ziele in die Eigentümer- und Nutzerfunktion immobiliarer Ressourcen wider.

Tab. 13.2↜渀 Bedeutung des Immobilienmanagements Faktor B1: operative, quantifizierbare Faktor B2: strategische, qualitative Bedeutung Bedeutung (Eigentümerfunktion) (Nutzerfunktion) Liquiditätssicherung 3,8 Mitarbeiterzufriedenheit 3,3 Steigerung der 3,4 Unternehmensbild in der 3,0 Eigenkapitalrentabilität Öffentlichkeit Steigerung der Gesamterträge 3,4 Wettbewerbsfähigkeit 3,6 Senkung der Gesamtkosten 3,2 Attraktivität für Investoren 4,0 Steigerung des 3,5 Sicherheit/Erhalt des Unternehmens 3,8 Unternehmenswertes Ø 3,46 3,54 Arithmetisches Mittel der Beurteilung auf einer Skala von 1–7, wobei 1â•›=â•›sehr hohe Bedeutung

280

13 Institutionalisierung des Corporate Real Estate Managements

Von den CREM-Verantwortlichen wurde beiden Funktionen im Durchschnitt gleichgewichtige Bedeutung beigemessen. Sind beide Verantwortungen organisatorisch zusammengefasst, kommt es zu einem immanenten Zielkonflikt, der die Effizienz aller weiteren Organisationsbemühungen stark gefährdet. 13.2.2.2â•…Ergebnisse der Studie CREM 2010 In einer im Jahr 2010 vom Forschungscenter Betriebliche Immobilienwirtschaft (FBI) gemeinsam mit der STRABAG Property und Facility Services durchgeführten Studie unter deutschen Großunternehmen zeigt sich, dass die Zielgewichte im CREM sich seit dem Jahr 1998 erheblich geändert haben. In zahlreichen Detailergebnissen wurde immer wieder deutlich, dass die auf die Nutzerfunktion gerichteten Ziele als weitaus wichtiger eingestuft werden als noch 12 Jahre zuvor. Dem entgegen sind die klassischen, auf die Eigentümerfunktion ausgerichteten Ziele sehr viel schwächer gewichtet worden (s. Abb.€13.5). In den 12 Jahren zwischen den beiden Befragungen haben die deutschen Großunternehmen ganz offensichtlich realisiert, dass das in Immobilien gebundene Vermögen einem aktiven, aus der Eigentümerfunktion motivierten Management nur sehr begrenzt zugänglich ist. Insbesondere sind in der Finanz- und Wirtschaftskrise keine nennenswerten Erfolge in der Krisenbewältigung durch den Verkauf von Immobilien bekannt geworden. Die Ergebnisse der Studie bei deutschen Großunternehmen decken sich mit einer im Jahr 2008 vom Forschungscenter Betriebliche Immobilienwirtschaft (FBI) gemeinsam mit Ernst&Young Real Estate im deutschen Mittelstand durchgeführten empirischen Studie. Auch im Mittelstand dominiert bei 90€ % aller Unternehmen die Nutzerzufriedenheit das Zielsystem des CREM. An der Eigentümerfunktion orientierte Ziele wurden im Durchschnitt deutlich schwächer gewichtet. Lediglich

Unterstützung der Ziele des Kerngeschäftes Minimierung der Immobilienkosten Flächenbereitstellung gemäß Nutzeranforderungen Erfüllung einer Dienstleistungsfunktion Hohe Nutzerzufriedenheit Steigerung der Flächeneffizienz Wertsteigerung des Bestandes Verwertung nicht betriebsnotw. Objekte Maximierung der Flexibilität Optimierung der Erträge aus Immobilien Optimierung der Bilanzstruktur Shareholder Value aus Immobilien Reservenbildung 0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

Abb. 13.5↜渀 CREM Ziele des Immobilienmanagements von hoher Bedeutung (Anteil der Unternehmen in 2010)

13.3 Verteilung immobilienwirtschaftlicher Aufgaben

281

42€% der befragten Immobilienverantwortlichen gaben an, dass die Steigerung der Immobilienwerte ein wichtiges Ziel für sie sei. Das deutsche Corporate Real Estate Management folgt mit der stärkeren Nutzerorientierung dem Vorbild amerikanischer Unternehmen. Eine vom Forschungscenter Betriebliche Immobilienwirtschaft gemeinsam mit Corpus Sireo im Jahr 2008 durchgeführte Studie bei europäischen und nordamerikanischen Großunternehmen zeigt, dass in Nordamerika die CREM Abteilung ein Selbstverständnis als Servicebereich für die Nutzer hat, wohingegen in Europa das Immobilienmanagement stärker als strategisch und finanziell bedeutsam eingestuft wurde.

13.3â•…Verteilung immobilienwirtschaftlicher Aufgaben 13.3.1  Konzeption der Aufgabenteilung Zur organisatorischen Eingliederung des Immobilienmanagements in die Unternehmensorganisation sind vier konstituierende Entscheidungen zu treffen: 13.3.1.1â•…Welchen Aufgabenumfang soll die Abteilung wahrnehmen? Bevor eine konkrete Einordnung immobilienwirtschaftlicher Aufgaben in die Organisation des Unternehmens erfolgen kann, muss zunächst geklärt sein, welchen Umfang und Stellenwert die immobilienwirtschaftlichen Aufgaben überhaupt einnehmen. Entsprechend der Ziele, die das Unternehmen mit seinen immobilienwirtschaftlichen Aktivitäten verfolgt, kann dieser Bereich entweder als Bestandteil des Kerngeschäfts des Unternehmens angesehen werden, der auch Dienstleistungen für Dritte erbringt, oder im entgegen gesetzten Extrem sind die immobilienwirtschaftlichen Aufgaben von untergeordneter Bedeutung und werden weitgehend fremd bezogen. In den vergangenen Jahren hat sich ein breiter Markt für Immobiliendienstleistungen entwickelt, der es Unternehmen vermehrt ermöglicht, den zweiten Weg zu gehen. Als wichtigstes Kriterium zur Auswahl der fremdbezogenen Leistungen dient hier die Spezifität. Der Spezifitätsgrad einer Transaktion ist umso höher, je größer der Wertverlust ist, der entsteht, wenn die zur Aufgabenerfüllung erforderlichen Ressourcen nicht in der angestrebten Verwendung eingesetzt, sondern ihrer nächstbesten Verwendung zugeführt werden. Für das Unternehmen ergibt sich daraus die Fragestellung, wie hoch der Spezifitätsgrad jeder immobilienwirtschaftlichen Aufgabe ist. Für die Gebäudereinigung ist sie wohl eher gering, die Flächenplanung hingegen ist ein Beispiel für tendenziell hohe Spezifität. Entsprechend sollte das Unternehmen Leistungen geringer Spezifität über marktliche Koordination extern beziehen. Sobald die Spezifität der immobilienwirtschaftlichen Dienstleistung allerdings steigt, verursacht die hierarchische Koordination der Leistungserstellung

282

13 Institutionalisierung des Corporate Real Estate Managements

innerhalb des Unternehmens, insbesondere in der eigenen Immobilienabteilung, vergleichsweise geringere Transaktionskosten. 13.3.1.2â•…Auf welcher Hierarchieebene und in welchem Funktionsbereich wird die Verantwortung für das Immobilienmanagement wahrgenommen? In Anbetracht der langfristigen Bindungsdauer und Irreversibilität maßgeblicher Entscheidungen des Immobilienmanagements innerhalb des Gesamtunternehmens erscheint es zweckmäßig, die Immobilienverantwortung von einer der oberen Hierarchieebenen wahrnehmen zu lassen. Eine entsprechend der Bedeutung zu hohe Eingliederung, etwa beim Vorstandsvorsitzenden, birgt die Gefahr, dass dieser Bereich von den Zuständigen vernachlässigt wird. Eine zu niedrige Eingliederung hingegen beinhaltet die Gefahr mangelnder Durchsetzungsmacht im Gesamtunternehmen. Empfehlenswert ist deshalb die Eingliederung des Immobilienmanagements zwei Ebenen unterhalb des Vorstandsvorsitzenden. Die horizontale Einordnung des Immobilienmanagements wird mit dem Ziel der Schnittstellenoptimierung immobilienwirtschaftlicher Prozesse durchgeführt. Die Gestaltung der Schnittstellen innerhalb der Organisationsstrukturen kann sich grundsätzlich auf Personen, Sachmittel oder Aufgaben beziehen. Da der Betrachtungsgegenstand hier Großunternehmen sind und zur Verrichtung der Aufgaben des Immobilienmanagements kaum Sachmittel eingesetzt werden, verbleibt der Aufgabenbezug als geeigneter Gestaltungsparameter. Dabei wird die Immobilienabteilung so eingegliedert, dass die Koordinationskosten minimal sind. Ein sehr stark an der Nutzerfunktion orientiertes Immobilienmanagement wird beispielsweise in dem Funktionsbereich eingegliedert, der das Kerngeschäft betreibt und somit die Anforderungen der Nutzer definiert. Dagegen wird ein schwerpunktmäßig an der Eigentümerfunktion orientiertes Immobilienmanagement besser in einen finanzwirtschaftlichen Funktionsbereich des Unternehmens wie z.€B. dem Beteiligungscontrolling eingeordnet. Eine Übersicht über die wichtigsten Schnittstellen gibt folgende Abb.€13.6 (Brown et€al. 1992) 13.3.1.3â•…Erfolgt die Aufgabenerfüllung zentral oder dezentral? Losgelöst von der hierarchischen Einordnung der Immobilienverantwortung ist zu klären, in welchem Umfang die immobilienwirtschaftlichen Aufgaben von zentralen und dezentralen Stellen ausgeführt werden und in welchem Umfang die Verantwortung delegiert wird. Die verschiedenen Organisationslösungen lassen sich in Abhängigkeit vom Grad der Zentralität in dezentrale und zentrale Lösungen unterteilen. Im Extremfall dezentraler Lösungen werden die immobilienwirtschaftlichen Aufgaben soweit aufgespalten, dass sie neben dem operativen Geschäft von

13.3 Verteilung immobilienwirtschaftlicher Aufgaben

283

Vorstandsvorsitzender Vorstandsstab

Vorstand Finanzen

Controlling

Steuern

Vorstand Kerngeschäft

Stv. Vorst Forschung

Stv. Vorst Einkauf

Stv. Vorst Produktion

Vorstand Personal

Stv. Vorst Marketing

Stv. Vorst Strategie

Immobilien Abteilung

Treasury

Abb. 13.6↜渀 Organisatorische Eingliederung des Immobilienmanagements

den Geschäftsbereichen selbst wahrgenommen werden. In einem ersten Schritt der Zentralisation werden die immobilienwirtschaftlichen Aufgaben dezentral bei den einzelnen Geschäftsbereichen in Immobilienabteilungen zusammengefasst. Der Extremfall zentraler Lösungen ist das Zusammenfassen aller Immobilienaktivitäten in einem „Zentralbereich Immobilienmanagement“. Nachfolgend werden die einzelnen Organisationsmodelle sowie deren Vor- und Nachteile näher untersucht. Das dezentrale Corporate Real Estate Management╇ Im Falle weitgehender autonomer Entscheidungs- und Durchführungsbefugnisse hinsichtlich Beschaffung, Betrieb und Verwertung von Unternehmensimmobilien auf Ebene der einzelnen Geschäftsbereiche kann die Organisationslösung als dezentral bezeichnet werden. Es ist möglich, dass bei kleinen Einheiten die CREM Funktionen organisatorisch nicht eigenständig verteilt sind, sondern von Linienstellen neben der eigentlichen Hauptaufgabe betreut werden. In größeren Einheiten werden die Linienstellen von diesen Aufgaben entlastet und ein organisatorisch eigenständiger Bereich mit Spezialisten mit diesen Aufgaben betraut (s. Abb.€13.7 und 13.8). Folgende Vorteile sind mit dieser Organisationslösung verbunden: • Die dezentrale Lösung legt die Verantwortung für die Unternehmensimmobilien in den Bereich der Vermögens- und Erfolgsposition der Geschäftsbereichsleitung. Dies stärkt die Kosten- und Ergebnisautonomie der operativen Einheiten. • Es ist eine schnelle und unkomplizierte Koordination zwischen den mit den Immobilienfunktionen betrauten Mitarbeitern und den Linieneinheiten möglich, die als Flächennutzer in Frage kommen.

284

13 Institutionalisierung des Corporate Real Estate Managements Unternehmensleitung

Geschäftsbereich 1

Geschäftsbereich 2

Geschäftsbereich 3

Abb. 13.7↜渀 Dezentrale Organisationslösung bei Aufspaltung der CREM-Funktion. (Quelle: Schäfers und Pierschke 2004)

• Durch die organisatorische Nähe ist eine starke Dienstleistungsorientierung der Immobilienverantwortlichen möglich, da sie sich intensiv mit den Problemen und Bedürfnissen der Nutzer auseinander setzen müssen. Diesen Vorteilen stehen folgende Nachteile gegenüber: • Für eine geschäftsbereichsübergreifende Koordination und den Abgleich unterschiedlicher Flächenbedarfssituationen im Gesamtunternehmen ist die dezentrale Organisation hinderlich. Dies betrifft auch die Ausnutzung von Marktpotenzialen durch Bündelung des Bedarfs gegenüber externen Dienstleistungsunternehmen. • Die Entwicklung von Professionalität und unternehmenseigenem Know-how im betrieblichen Immobilienmanagement wird durch verteilte Know-how-Träger nicht unterstützt. Erfahrungskurveneffekte quantitativer und qualitativer Art können nur schwer genutzt werden. • Mit einer diffusen Know-how-Verteilung geht häufig eine unangemessene Ausweitung personeller Kapazitäten einher, da gleiche Funktionen unternehmensweit mehrfach besetzt werden müssen. • Durch die hierarchisch relativ weit von der Unternehmens- und/oder Geschäftsbereichsleitung entfernt angeordneten immobilienwirtschaftlichen Funktionen ist eine optimale Verbindung zwischen strategischer Planung und betrieblicher Immobilienwirtschaft kaum möglich. Unternehmensleitung

Geschäftsbereich 1

Geschäftsbereich 2

Geschäftsbereich 3

Abb. 13.8↜渀 Dezentrale Organisationslösung bei Zusammenfassung der CREM-Funktion. (Quelle: Schäfers und Pierschke 2004)

13.3 Verteilung immobilienwirtschaftlicher Aufgaben

285

Unternehmensleitung Zentrales Immobilien Management Geschäftsbereich 1

Geschäftsbereich 2

Geschäftsbereich 3

Abb. 13.9↜渀 Zentrale Organisationslösung bei vollumfänglicher Immobilienfunktion. (Quelle: Schäfers und Pierschke 2004)

• Es besteht die Gefahr der Ergebnisglättung durch Immobilientransaktionen seitens der Geschäftsbereiche. Das zentrale Corporate Real Estate Management╇ Die grundsätzliche Form für ein zentrales Immobilienmanagement, zeichnet sich durch Konzentration von Aufgaben, Funktionen und Kompetenzen in einer gesonderten Einheit aus. Die immobilienwirtschaftlichen Funktionen werden dabei bei den operativen Einheiten ausgegliedert. Siehe dazu die Abb.€ 13.9, in der das betriebliche Immobilienmanagement in einem Zentralbereich der Führungsgesellschaft oder als eigenständiger Zentralbereich (Corporate Function) innerhalb der Führungsgesellschaft organisiert ist. Dadurch ist in den operativen Einheiten kein Know-how mehr bezüglich betrieblicher Immobilienfragen vorhanden. Die Geschäftsbereiche richten ihre Anfragen dann an das zentrale Immobilienmanagement, welches autonom über die Art der Aufgabenerfüllung entscheidet. Eine Variante, die die Probleme einer reinen zentralen Organisation entschärft, besteht in der teils zentralen und teils dezentralen Verteilung von Funktionen des betrieblichen Immobilienmanagements. Siehe zu den prinzipiellen Möglichkeiten die Abb.€13.10 In dieser Form ist es möglich den Kompetenzumfang des betriebUnternehmensleitung Zentrales Immobilien Management Geschäftsbereich 1

Geschäftsbereich 2

Geschäftsbereich 3

Abb. 13.10↜渀 Zentrale Organisationslösung bei teilumfänglicher Immobilienfunktion. (Quelle: Schäfers und Pierschke 2004)

286

13 Institutionalisierung des Corporate Real Estate Managements

lichen Immobilienmanagements anzupassen. Das zentrale betriebliche Immobilienmanagement kann zum Beispiel alleine oder gleichberechtigt mit den Leitungen der Geschäftsbereiche entscheiden oder nur beratend tätig sein. Die Vorteile dieser Organisationslösung liegen in folgenden Punkten: • Die beschriebene Organisation unterstützt die Koordination der Immobilienaktivitäten auf allen Ebenen. • Es werden die Mängel einer rein dezentralen wie einer rein zentralen Organisation beseitigt, in dem auf allen Ebenen die immobilienrelevanten Inhalte institutionalisiert aufgenommen und berücksichtigt werden können. So können zeitig die strategischen Fragestellungen des Gesamtunternehmens auf ihre Immobilienrelevanz geprüft werden. Ebenso können die operativen immobilienwirtschaftlichen Funktionen vertreten werden. • Es ist möglich, die in den unteren Ebenen selten anfallenden Aufgaben auf der Ebene zu konzentrieren, die am ehesten die kritische Masse der Aufgaben sammeln kann. Dadurch wird die Vorhaltung von bestimmtem betriebsnotwendigen Know-how bei einer akzeptablen Kostendegression möglich. • Die Organisationslösung unterstützt weiter die Ausnutzung von Rationalisierungspotenzialen durch den Abgleich unterschiedlicher Flächenbedarfssituationen in den einzelnen Geschäftsbereichen. • Da das betriebliche Immobilienmanagement nicht fremd vergeben wird, ist der Aufbau einer eigenständigen, immobilienorientierten Problemlösungsperspektive und die Wahrnehmung von Spezialisierungsvorteilen möglich. Dies fördert die Professionalisierung. Die Nachteile werden in folgenden Punkten gesehen: • Durch die Zentralisation kann eine mangelnde Marktfähigkeit gefördert werden und eine Abkopplung von den operativen Einheiten und ihrem Geschäft entsteht. Es besteht weiter die Gefahr einer Konzentration auf sich selbst, wie bei allen zentral organisierten Funktionen. • Wird das zentrale Immobilienmanagement mit einer Monopolstellung verbunden, kann es zu einer Unterhöhlung der dezentralen Kosten- und Ergebnisverantwortung der operativen Einheiten kommen. • Durch die Verankerung in verschiedenen hierarchischen Ebenen kann es zu zeitlichen Verzögerungen und inhaltlichen Verzerrungen von Informations- und Entscheidungsprozessen kommen. Gleichzeitig setzt dies die Flexibilität der Geschäftsbereiche herab. • Es besteht die Gefahr der Überlastung der Gesamtunternehmensleitung, wenn im Konfliktfall strittige Entscheidungen auf die höhere Ebene verlagert werden. Marktorientierte Organisation des Corporate Real Estate Management╇ Eine dritte prinzipielle Organisationslösung versucht die oben genannten Nachteile durch eine zentrale Zusammenfassung und Institutionalisierung der Aktivitäten des betrieblichen Immobilienmanagements zu umgehen. Diese Organisationslösung zeichnet sich durch ein marktwirtschaftliches Verhältnis der Organisationseinhei-

13.3 Verteilung immobilienwirtschaftlicher Aufgaben

287

Unternehmensleitung

Geschäftsbereich 1

Geschäftsbereich 2

Geschäftsbereich 3

Zentrales Immobilien Management

Abb. 13.11↜渀 Marktorientierte Organisationslösung des CREM

ten untereinander aus. Dies wird durch die Vereinbarung von Miet- und Dienstleistungsverträgen erzeugt. Dementsprechend wird über die Berechnung von Miet- und Verrechnungspreisen für die Nutzung von Sach- und Dienstleistungen eine Wettbewerbsposition geschaffen, die der vertraglichen Situation unter Dritten weitgehend entspricht. Diese Organisationslösung kann bis zu einer völligen rechtlichen Verselbstständigung des zentralen betrieblichen Immobilienmanagements ausgestaltet werden (s. Abb.€13.11). Die wesentlichen Vorteile in dieser Variante gegenüber der oben beschriebenen zentralen Organisationslösung sind folgende: • Die Schaffung einer operativen Einheit führt zu einer eigenständigen Kostenund Ergebnisverantwortung und fördert damit wesentlich die Transparenz des vormals wahrscheinlich als innerbetriebliche Dienstleistung organisierten Bereichs. Gemeinkosten werden dadurch zu Einzelkosten. • Die rechentechnische Entkopplung fördert mit der direkten eigenen Ergebnisverantwortung die Motivation und Kreativität der Aufgaben- und Entscheidungsträger im betrieblichen Immobilienmanagement. • Art und Umfang der Sach- und Dienstleistungen werden nicht einseitig und zentral festgelegt, sondern zwischen den Vertragsparteien verhandelt. Dies fördert das Bewusstsein für die Werthaltigkeit der Leistungen. • Das betriebliche Immobilienmanagement befindet sich in dieser Organisationslösung in der Situation eine Wettbewerbsposition aufzubauen und zuhalten, da die erbrachte Leistung im Vergleich mit Angeboten externer Anbieter konkurriert. Der Nachteil dieser Organisationslösung wird in der unter Umständen mangelnden Sicherung der Ressourceneffizienz gesehen. Dies liegt daran, dass die operativen Einheiten die Freiheit besitzen auch externe Anbieter für betriebliche Immobilienaufgaben in Anspruch zu nehmen. Dies kann zu einer Unterauslastung der unternehmenseigenen Kapazitäten führen. Als Lösung schlagen Schäfers und Pierschke (2004) vor, eine „Last-Call-Regelung“ einzuführen, die dem Immobilienbereich die Möglichkeit einräumt, im Rahmen eines letzten Angebots in die Konditionen eines externen Anbieters einzusteigen. Das Problem der Schaffung eines immobi-

288

13 Institutionalisierung des Corporate Real Estate Managements

lienorientierten Verrechnungspreissystems für die mit der Nutzung von Immobilien verbundenen Kosten wird dadurch ebenfalls nicht aufgehoben. Mischformen╇ Betrifft die Zentralisation nur einen Teil der Aufgaben, so sind auch Mischformen denkbar, in denen neben einem Zentralbereich auch dezentrale Immobilienabteilungen von den Geschäftsbereichen vor Ort unterhalten werden. Dabei ist zu beachten, dass eine Zerlegung von Aufgaben zusätzlichen Koordinationsbedarf verursacht. Beispielsweise sind folgende Aspekte besonders hervorzuheben: • Die Zentralität der Aufgabenerfüllung richtet sich nach der Ausgestaltung der immobilienwirtschaftlichen Ziele. Die Dominanz der Nutzerfunktion im Zielsystem spricht für eine dezentrale Eingliederung des Immobilienbereichs, da die größere Nähe zu den Nutzern eine bessere und flexiblere Befriedigung ihrer Interessen ermöglicht. Dem entgegen sprechen die stärkeren Kontroll- und Beeinflussungsmöglichkeiten der Eigentümer für die Zentralisierung der Immobilienfunktion. • Eine dezentrale Flächenplanung behindert den unternehmensinternen Ausgleich von Flächenüberhängen in schrumpfenden Bereichen und wachsendem Flächenbedarf in prosperierenden Bereichen. • Das zentrale Zusammenlegen von Aufträgen aus mehreren Organisationseinheiten eines Unternehmens bietet die Chance, Mengendegressionseffekte zu erzielen. Zusätzlich führt eine Poolung von Spezialisten, insbesondere in den anspruchsvollen rechtlichen und technischen Fragestellungen des Immobilienmanagements, zu einer höheren Professionalität, die qualitativ bessere Ergebnisse sowie Erfahrungskurveneffekte ermöglicht. Die genannten Argumente betreffen jeweils nur Ausschnitte der immobilienwirtschaftlichen Aufgabengesamtheit. Es ist daher zu überlegen, welcher Ausschnitt des Aufgabenpakets im Unternehmen zentral und welcher dezentral ausgeführt werden soll. Dabei ist zu beachten, dass eine Zerlegung von Aufgaben zusätzlichen Koordinationsbedarf verursacht (s. Abb.€13.12). Die Zentralisierung bestimmter Aufgaben ist die Grundvoraussetzung des Outsourcing und einer rechtlichen Verselbstständigung des Immobilienmanagements. 13.3.1.4â•…Nach welchen Kriterien wird die Aufgabenteilung innerhalb des Immobilienmanagements vorgenommen? Die Aufgabenteilung innerhalb der Immobilienabteilung erfolgt nach Verrichtungen (funktional), nach Regionen oder objektorientiert. In der funktionalen Gliederung werden die in der Abb.€13.12 aufgelisteten Aufgaben des Immobilienmanagements in möglichst homogenen Funktionsbereichen zusammengefasst. Da diese Organisationsform zur Zentralisierung führt, stellen sich mit ihr die oben genannten Vor- und Nachteile zentral organisierter Immobilienabteilungen ein. Zur regionalen Gliederung werden die immobilienwirtschaftlichen Aufgaben geographisch nach natio-

13.3 Verteilung immobilienwirtschaftlicher Aufgaben

289 zentral

dezentral

Bereitstellung von Immobilien Kauf und Miete von Immobilien und Diensten Immobilienentwicklung Finanzierung von Immobilien Bewirtschaftung von Immobilien Analyse des Betriebsnotwendigen Flächenbedarfs Planung des betriebsnotwendigen Flächenbedarfs Gebäudebetrieb Bewirtschaftung von Flächenüberhängen

Kapitalanlagemanagement Ertragsmanagement Risikomanagement

Abb. 13.12↜渀 Beispielhafte Aufgabenteilung im betrieblichen Immobilienmanagement

nalen oder internationalen Regionen verteilt. Diese Organisationsform eignet sich besonders, um den lokal individuellen außerbetrieblichen Einflussfaktoren zu begegnen. Der Immobilienbereich kennzeichnet sich hier durch regional sehr spezifische bau- und steuerrechtliche Situationen sowie regionale Immobilienmärkte. Die üblicherweise mit der regionalen Gliederung einhergehende Dezentralisierung ermöglicht ferner eine größere Nähe zu den Nutzern der Immobilien. Die objektorientierte Gliederung folgt entweder verschiedenen Immobilientypen (z.€B. Bürostandorte, Produktionsstätten, Handels- und Wohnimmobilien) oder den verschiedenen Sparten innerhalb eines Konzerns, die bedingt durch die Historie, die Unternehmenskultur oder die Branche als weitgehend eigenständige Nutzer der Immobilien auftreten. Der Vorteil liegt hier wie bereits bei der regionalen Organisationsform in der Nutzernähe. Sucht man die für ein spezielles Unternehmen adäquate Organisationsform, so kann sich durchaus eine Mischform als beste Lösung ergeben. Betrachtet man die betrieblichen Einflussfaktoren der Organisationsentscheidung, so ist die optimale Aufgabengliederung im Immobilienmanagement in Abhängigkeit von der Größe der Abteilung selbst, der Größe des Unternehmens, der Anzahl und Verteilung der Standorte des Unternehmens und dem Umfang des Fremdbezugs immobilienwirtschaftlicher Leistungen zu bestimmen.

290

13 Institutionalisierung des Corporate Real Estate Managements

13.3.2  Empirische Situation Nachfolgend soll die empirische Situation der Aufgabenteilung im CREM anhand der wichtigsten empirischen Ergebnisse zu diesem Thema kurz dargestellt werden. Darüber hinaus sind die oben theoretisch diskutierten Aspekte Gegenstand jeder, der im Literaturverzeichnis aufgeführten empirischen Studien des Forschungscenters Betriebliche Immobilienwirtschaft gewesen (FBI). Aus Platzgründen sei hier lediglich auf die Literaturquellen verwiesen. 13.3.2.1â•…Ergebnisse der Studie CREM 1998 Die aufbauorganisatorische Ausgestaltung der betrieblichen Immobilienwirtschaft wird nachfolgend in drei Bereichen dargestellt. Zunächst ist der Umfang des immobilienwirtschaftlichen Aufgabenbereichs und des Outsourcing zu klären, dann die Eingliederung des Immobilienbereichs in die Unternehmensorganisation und schließlich die innere Struktur des Immobilienbereichs. Die Auswertung der Antworten zum Outsourcing zeigt, dass Fremdvergaben von Leistungen selektiv stattfinden. Die befragten Unternehmen beschränken sich weitgehend auf die Vergabe „klassischer“ Fremdleistungen mit niedrigem Spezifitätsgrad wie Gebäude- und Glasreinigung. Schon die Wartung technischer Anlagen, die Durchführung interner Umzüge oder die Planung von Baumaßnahmen werden in einer Reihe von Unternehmen komplett selbst erbracht. Das kaufmännische Infrastrukturmanagement oder das Flächenmanagement werden sogar nahezu ausschließlich von eigenen Mitarbeitern durchgeführt. Der derzeitige Fremdvergabegrad wird von der Mehrzahl der befragten Unternehmen als kostenoptimal beurteilt. So verwundert es nicht, dass wesentliche Änderungen in der Fremdvergabepolitik von kaum einem Unternehmen geplant sind. Der Facility-Management Ansatz, weite Teile des gesamten Immobilienmanagements aus einer Hand anzubieten, wird eher nicht als erhebliches Kostensenkungspotenzial erkannt; allerdings sind hier die Meinungen uneinheitlich. Insgesamt folgen die befragten Unternehmen der allgemeinen Facility-Management-Euphorie nicht. Das Immobilienmanagement ist in den Hierarchieebenen des Unternehmens sehr weit oben angesiedelt. Der Immobilienbereich ist ausnahmslos entweder dem Vorstand (87,7€%) oder der zweiten Ebene (12,3€%) unterstellt. Unterhalb der obersten Wahrnehmung der Immobilienverantwortung existieren in 68,8€% zentrale und in 22€% dezentrale Organisationsmodelle zur Wahrnehmung der Immobilienaufgaben. Die Ergebnisse im Hinblick auf die vertikale Eingliederung des Immobilienbereichs zeigen eine Tendenz zur zentralen Konzentration und damit der Stärkung der Nutzerfunktion. Allerdings ist die gegenwärtig stark diskutierte Form der eigenständigen Immobilientochtergesellschaft erstaunlicherweise nur in einem der befragten Unternehmen realisiert worden. Den Synergieeffekten, die nach Ansicht der Befragten von einer zentralen Eingliederung ausgehen, stehen allerdings offensichtlich Probleme im Hinblick auf Schnelligkeit, Mitarbeitermotivation und Durch-

13.3 Verteilung immobilienwirtschaftlicher Aufgaben

291

setzungsmacht gegenüber. Diese potentiellen Probleme der zentralen Organisation scheinen der Preis zu sein, den die Unternehmen für die positiven Synergieeffekte dieser Organisationsform zahlen müssen. Die horizontale Zuordnung des Immobilienbereichs erfolgt in den befragten Unternehmen vornehmlich in den Bereichen „Finanzen/Controlling“ (38,2€%) und „Zentrale Services“ (20,6€%). Nur in vergleichsweise wenigen Unternehmen findet eine nutzernahe Eingliederung bei den operativen Einheiten (13,2€%) statt. Diese Zuordnung entspricht weitgehend der Intensität der Kommunikationsbeziehungen innerhalb der Unternehmen. In Anbetracht der nutzerfernen Eingliederung ist allerdings zu bezweifeln, dass die Immobilienbereiche den Nutzungsanforderungen entsprechend Rechnung tragen können. Zur inneren Struktur der Immobilienabteilung zeigt die Tab.€ 13.3, dass die Mehrzahl der Abteilungen in Form der funktionalen Organisation strukturiert ist. Die verhältnismäßig hohe Zahl der Nennung „sonstige Kriterien/Mischformen“ dürfte insbesondere darauf zurückzuführen sein, dass in real existenten Organisationen aus historischen Gründen nahezu nur Mischformen zu finden sind. Die Tab.€ 13.3 verdeutlicht außerdem Befragungsergebnisse, die eine Bewertung der einzelnen Organisationsformen ermöglichen. Die Spalte 2 der Tab.€ 13.3 zeigt mehrheitlich einen sehr engen Zusammenhang zwischen der horizontalen Art der Organisation und den Faktoren des Zielsystems. Lediglich mit den Zielfaktoren Z1 und Z5 besteht kein signifikanter Zusammenhang. Dies liegt vermutlich an der Allgemeingültigkeit dieser Ziele. Das Signifikanzniveau des Zusammenhangs ist in seiner Deutlichkeit sehr überraschend. Vor allem der Vergleich mit den Signifikanzniveaus der Zusammenhänge zwischen Zielsystem und Steuerungssystem beziehungsweise der Eingliederung des Immobilienmanagements in die Unternehmensorganisation lässt vermuten, dass der Zusammenhang von Zielsystem und horizontaler Organisation des Immobilienbereichs eine besonders Struktur bildende Bedeutung für die Implementierung des Immobilienmanagements aufweisen könnte. Dieser unvermutet starke Einfluss ermöglicht eine weitere Auswertung der Befragungsergebnisse, um Vermutungen über Unterschiede in der Leistungsfähigkeit der verschiedenen Organisationsformen anstellen zu können. Eine zeilenweise Betrachtung der nach Organisationsformen geschichteten Auswertung der Zielsystemvariablen (Spalte 3–7 der Tab.€13.3) legt beispielsweise folgende Vermutungen nahe: 1. Soll der Eigentümerfunktion große Bedeutung zugemessen werden, so ist die Objektarten-Organisation am effizientesten, soll hingegen der Nutzerfunktion große Bedeutung zugemessen werden, so ist die funktionale Organisationsform am besten geeignet. 2. Soll dem Immobilienbereich mehr Handlungsspielraum zur Beeinflussung des kaufmännischen Ergebnisses eingeräumt werden, so ist die regionale Organisationsform zu bevorzugen. 3. Die Organisation nach Objektarten schafft die größten Einflussmöglichkeiten auf die Flächennutzung sowie die Kapitalbindung und das Risiko.

b

a

genannter Wert: П2 arithmetisches Mittel

2,0

2,5 3,2

2,3

0,91610

2,5 1,5

2,7 3,3

2,7 1,9

0,00001 0,00014

2,0

2,2

2,7

0,00643

2,0 1,8

2,5

1,9

3,3 1,9

2,9

2,8

2,9 4,4

3,5 3,5 2,4

Nach Objektarten (nâ•›=â•›3)

Regional (nâ•›=â•›7)

2,7

3,0

0,98877

Faktoren der Beeinflussungsmöglichkeiten: E1: Beeinflussung d.€kfm. 0,00268 Ergebnisses E2: Beeinflussung d. Flächennutzung 0,00036 E3: Beeinflussung d. Kapitalbindung 0,01421 und des Risikos

Zielfaktoren: Z1: Optimierung des operativen Geschäfts Z2: Erh. der Flexibilität, Senkung der Risiken Z3: Bilanz- und Steueroptimierung Z4: Erfüllung der Nutzungsanforderungen, Standortsicherung Z5: Erhöhung der Immobilieneffizienz

Tab. 13.3↜渀 Bewertung der horizontalen Organisationsformen Zielsystemvariablen Zusammenhanga Funktionalb (nâ•›=â•›26) Faktoren der Bedeutung für den Unternehmenserfolg: 0,01728 3,3 B1: Eigentümerfunktion B2: Nutzerfunktion 0,00035 3,4

3,7 4,5

2,5

2,3

3,5 4,7

3,0

3,6

3,8 4,0

Nach internen Kunden (nâ•›=â•›2)

4,0 4,5

3,6

2,3

2,7 2,7

3,3

2,7

3,5 3,6

Mischform, sonst. (nâ•›=â•›16)

292 13 Institutionalisierung des Corporate Real Estate Managements

13.3 Verteilung immobilienwirtschaftlicher Aufgaben

293

Die Ergebnisse zeigen insgesamt, dass die am häufigsten vertretene funktionale Organisationsform des Immobilienbereichs vermutlich durch vergleichsweise schwache Zielorientierung und geringe Flexibilität gekennzeichnet ist. Die übrigen Organisationsformen hingegen sind vermutlich zielorientierter und erlauben mehr Flexibilität sowohl im Hinblick auf die Nutzer- als auch auf die Eigentümerfunktion des Immobilienmanagements. Zusammenfassend zeigen die Ergebnisse zur Organisation eine äußerst starke strukturbildende Wirkung der Organisation des Immobilienbereichs. Vermutlich reflektiert dieses Ergebnis die bereits im Zielsystem festgestellten Mängel der Verortung des Immobilienmanagements innerhalb des Unternehmens, die dazu führen, dass sich der Immobilienbereich weitgehend verselbständigt hat. Die Befragungsergebnisse zum Stand und zur weiteren Entwicklung der Organisation des betrieblichen Immobilienmanagements zeigen starke Tendenzen zur Zentralisation, um diesem Wildwuchs des Immobilienbereichs mit einfachen Mitteln zu begegnen. Dies dürfte auf der einen Seite die Eigentümerfunktion immobiliarer Ressourcen stärken, auf der anderen Seite die Nutzerfunktion aufgrund der wachsenden Distanz zu den Nutzern erschweren. 13.3.2.2â•…Ergebnisse der Studien CREM 2008 und CREM im Mittelstand Die Outsourcing-Intensität und damit der Umfang der Selbsterstellung immobilienwirtschaftlicher Leistungen ist ein wichtiges Kriterium, um den Reifegrad des CREM zu bestimmen. Entsprechend haben Sourcing-Fragestellungen einen wichtigen Stellenwert in empirischen Untersuchungen zum CREM. Von besonderem Interesse ist der Vergleich zwischen USA und Europa sowie zwischen Großunternehmen und dem Mittelstand. Aus zwei zeitgleich durchgeführten Studien sind die Outsourcing-Intensitäten vergleichend in der Abb.€13.13 dargestellt (vgl. Hartmann 2011). Es zeigt sich, dass das Outsourcing in Europa am weitesten fortgeschritten ist. Diese Ergebnisse werden insbesondere auch von Studien für Deutschland (siehe nachfolgenden Absatz) unterstützt. Im Vergleich zur 10 Jahre älteren Studie von 1998 hat sich die Outsourcing-Intensität in deutschen Großunternehmen recht kräftig erhöht. Insbesondere im deutschen Mittelstand hat das Outsourcing bislang vergleichsweise geringe Verbreitung gefunden. Nordamerikanische Unternehmen vergeben bereits umfangreich fremd, kommen allerdings nicht an das europäische Niveau heran. 13.3.2.3â•…Ergebnisse der Studie CREM 2010 In der Studie CREM 2010 sind die Beweggründe und die Intensität des Outsourcings bei deutschen Großunternehmen intensiv untersucht worden. Es zeigt sich, dass Outsourcingentscheidungen vor allem aus Kostengründen getroffen werden (57,7€%).

294

13 Institutionalisierung des Corporate Real Estate Managements Portfoliomanagement/ Planung Immobilienbestand 100% 80%

Projektentwicklung

60%

Anmietung und Mietvertragsverwaltung

40% 20% 0%

Kaufmännisches FM

Infrastrukturelles FM

Flächenplanung und Standortwahl

Ankauf/Verkauf Technisches FM

Europa (n = 74)

Nordamerika (n = 38)

Deutscher Mittelstand (n = 112)

Abb. 13.13↜渀 Outsourcing-Intensitäten

Dieses Ergebnis bestätigt, dass sich ein weit verbreiteter Irrglaube vorausgegangener Outsourcinggründe auch im Immobilienmanagement zu wiederholen scheint. Gleichgültig in welchem Aufgabengebiet (z.€B. IT, Logistik, Buchhaltung) hat sich gezeigt, dass Outsourcing nur im Ausnahmefall die Kosten signifikant senken kann. Vielmehr erhöht das Outsourcing die Effizienz über den „Zugang zu bester Qualität“, die „Entlastung des Managements von Routineaufgaben und die Konzentration auf das Kerngeschäft“, die „Erhöhung der Termintreue“, den „Transfer von Risiken“ sowie die Erhöhung der Flexibilität. Falsche Erwartungen über die Leistungsfähigkeit des Outsourcings führen vermutlich auch im CREM-Bereich zu Enttäuschungen. Mehr Qualität für die Nutzer bzw. eine höhere Nutzerzufriedenheit wird dem Outsourcing nur in geringerem Umfang zugetraut (26,8€ %). Hier scheinen die Dienstleister aktuell in der Situation des Beweisführers zu sein, dass sie ein optimiertes Kosten-Nutzen-Verhältnis für die ihnen übertragenen Aufgaben bieten können. Die Proposition, dass Outsourcing von Leistungen die Nutzerorientierung aufgrund einer höheren Professionalität und einer effizienteren Steuerbarkeit (z.€B. mittels Service-Level-Agreements) steigert, kann durch die Einschätzungen der CREM-Leiter derzeit nicht bestätigt werden. Das größte Outsourcingpotenzial wird im technischen (33€ %) und infrastrukturellen (28,9€%) Gebäudemanagement gesehen. Damit sind die Angaben im Vergleich zu älteren Studien wenig verändert. Dies überrascht, da eigentlich zu vermuten war, dass dieser Bereich eigentlich bereits angegangen bzw. damit schon „ausgeschöpft“ wurde.

13.4 Steuerungssystem I: Stakeholder – Unternehmensleitung

295

13.4â•…Steuerungssystem I: Stakeholder – Unternehmensleitung 13.4.1  Konzeptionelle Grundlagen Grundsätzlich kann die Beziehung zwischen Stakeholdern und dem Unternehmen, vertreten durch die Unternehmensleitung, gesetzlich, einzelvertraglich oder marktlich bedingt sein. Gesetzlich geregelt ist der Einfluss der Stakeholder auf das betriebliche Immobilienmanagement im Raumordnungsgesetz (ROG), Bauplanungsrecht (BauGB), Bauordnungsrecht (Landesbauordnungen), im Immobiliensachenrecht (Wohnungseigentumsgesetz, BGB) und weniger spezifisch im Steuerrecht, Arbeitsrecht und Umweltschutzrecht. Neben dem öffentlichen Interesse des Staates werden in diesen Rechtsgrundlagen auch Ansprüche der anderen Stakeholder, vor allem der Mitarbeiter beispielsweise durch Regelung der Arbeitsplatzgestaltung konstituiert. Vertragliche Ansprüche können den Mitarbeitern aus ihren Arbeitsverträgen erwachsen, wenn ihnen beispielsweise ein Arbeitsplatz an einem bestimmten Ort zugesichert wird, den Kunden aus ihren Kaufverträgen, wenn beispielsweise eine Leistung in den Räumen des Unternehmens erbracht werden muss, und den Fremdkapitalgebern aus den Kreditverträgen, wenn beispielsweise Grundschulden als Sicherheiten dienen. Denkt man an den Fall Schneider, so ist unmittelbar einsichtig, dass Banken erhebliche Kontrolle über die betrieblichen Immobilien eines Unternehmens ausüben können, sobald die Werthaltigkeit ihrer Kreditsicherheiten in Gefahr gerät. In den oben genannten Fällen hat das Unternehmen bereits eine vertragliche Beziehung zu einem Marktpartner. Um an den Finanz-, Arbeits-, Beschaffungs- und Absatzmärkten als Kontraktpartner attraktiv zu werden, kann es erforderlich sein, bereits im Vorfeld der Vertragsanbahnung Anreize zu geben. Immobilien können zur Steigerung der Marktattraktivität im Zuge der Unternehmenskommunikation zur Prägung eines Corporate Design und zur Verbesserung der Beziehung zu den Bewohnern der räumlichen Umwelt gezielt eingesetzt werden. Insgesamt sind die Möglichkeiten der vertraglich oder marktlich konstituierten Einflussnahme dieser Gruppen auf das betriebliche Immobilienmanagement stark vom Einzelfall abhängig und als vergleichsweise gering zu bewerten. Deutlich stärker ausgeprägt sind die vertraglichen Beeinflussungsmöglichkeiten des betrieblichen Immobilienmanagements durch die Eigenkapitalgeber. Im Immobilienmanagement tritt das klassische Prinzipal-Agenten-Problem der Trennung von Eigentum und Verfügungsrechten über das Eigentum par excellence zu Tage. Ohne spezielle Kontrolle durch die Eigentümer hat die Unternehmensführung die Möglichkeit, durch Bildung bzw. Auflösung stiller Reserven und den Kauf bzw. die Veräußerung von Immobilien kurzfristig den Jahresüberschuss und langfristig die Wertentwicklung des Unternehmens entsprechend eigener Ziele zu gestalten. Will die Unternehmensleitung beispielsweise ihre eigenen kurzfristigen Leistungen schönen, so wird sie durch den Verkauf von Immobilien den Periodengewinn steigern, auch wenn der Verkaufszeitpunkt in eine Baisse am Immobilienmarkt fällt. Andererseits wird die Unternehmensführung in erfolgreichen Zeiten geneigt sein,

296

13 Institutionalisierung des Corporate Real Estate Managements

einen Teil des Gewinns als Reserve für weniger erfolgreiche Zeiten zurückzuhalten und nicht an die Eigentümer auszuschütten. So wurde in einer empirischen Erhebung festgestellt, dass die Wahrscheinlichkeit, Ziel einer Übernahme zu werden, maßgeblich vom Umfang des Immobilienbestands eines Unternehmens abhängt. Dies kann als Indiz für eine ineffiziente Wahrnehmung der Eigentümerfunktion an Immobilien durch das Management und somit als Ausdruck hoher Vertretungskosten gedeutet werden. In den USA hat es weitere empirische Erhebungen gegeben, die die Beziehung zwischen Aktionären und Management im Hinblick auf betriebliche Immobilien analysieren. Die Untersuchungen zeigen, dass der Umzug einer Hauptverwaltung von den Aktionären mit einer Veränderung des Aktienkurses quittiert wird. Außerdem konnte nachgewiesen werden, dass der Kurs steigt, wenn der Umzug aus Gründen der Kostensenkung erfolgt. Der Aktienkurs sinkt in den empirischen Ergebnissen dagegen, sobald der Umzug mit dem Eigeninteresse der Manager in Verbindung gebracht wird. Ein Weg zur Verringerung ausufernder Vorteilsnahmen der Agenten und damit dem Anstieg der Vertretungskosten besteht in der Gleichrichtung der Interessen von Unternehmensführung und Aktionären. Als Mittel gegen den Missbrauch von Verfügungsrechten am Unternehmenseigentum durch die Manager auf Kosten der Eigentümer, wird seit einiger Zeit das Konzept des Shareholder-Value-Managements diskutiert. Dass das Shareholder-Value-Management grundsätzlich geeignet ist, die Eigentümerinteressen in einem Unternehmen durchzusetzen, scheint trotz einer durchaus kritischen Diskussion des Konzepts unstrittig. Ob das Shareholder-Value-Management im Immobilienbereich anzuwenden ist, und wenn ja, wie es zu modifizieren wäre, ist Gegenstand der Überlegungen zu Beginn diesen Kapitels.

13.4.2  Empirische Situation 13.4.2.1â•…Ergebnisse der Studie CREM 2010 In der Studie CREM 2010 wurde unter anderem untersucht, welches aus CREMSicht die größten Herausforderungen aus der Unternehmensumwelt bei deutschen Großunternehmen sind (s. Abb.€13.14). Aus Sicht der Befragten liegt die größte Herausforderung des Gesamtunternehmens in der Einhaltung von Gesetzen, Vorschriften und Regeln (85,6€%). 75,3€% der CREM-Leiter sehen es als wichtige Herausforderung ihres Unternehmens, die besten Mitarbeiter zu gewinnen oder zu halten. Eine vergleichsweise geringere Herausforderung für das Unternehmen stellen nach Einschätzung der CREM-Leiter die „Generierung von Shareholder Value und der Erfüllung von Kapitalmarktanforderungen“ und auch die „Einwerbung von dringend benötigtem Fremdkapital“ dar. Damit geben die Befragten an, dass die Finance-Themen für ihr Unternehmen gegenwärtig eine vergleichsweise geringere Herausforderung darstellen. Dem

13.4 Steuerungssystem I: Stakeholder – Unternehmensleitung

297

Mein Unternehmen sieht sich gegenwärtig folgenden Herausforderungen durch die Unternehmensumwelt gegenüber: [N=97] 85.6%

Einhaltung von Gesetzen, Vorschriften und Regeln (Compliance)

75.3%

Gewinnung bzw. Halten der besten Mitarbeiter (war for talents) 58.8%

Verbesserung der Wirtschaftlichkeit durch Verbesserung der Lieferantenbeziehungen

58.8%

Verbesserung des Unternehmensimages in der Öffentlichkeit

58.8%

Ausbau und Sicherung der Wettbewerbsposition gegenüber Mitbewerbern Erhöhung des Kundennutzens durch Verbesserung des PreisLeistungs-verhältnisses von Produkten und Dienstleistungen

57.7% 44.3%

Einwerbung von dringend benötigtem Fremdkapital

35.1%

Generierung von Shareholder Value und Erfüllung von Kapitalmarktanforderungen 0.0%

20.0%

40.0%

Starke Zustimmung (1;2) Keine Zustimmung (5;6)

60.0%

80.0%

Keine Angabe möglich Möchte keine Angabe machen

Abb. 13.14↜渀 Herausforderungen an deutsche Großunternehmen aus Sicht des CREM

gegenüber dominieren Compliance Themen und Themen des Kerngeschäfts auf allen Ebenen. Im Vergleich zu den Herausforderungen, die von Seiten der Stakeholder an die Unternehmen herangetragen werden, ist deren Einfluss auf das CREM vergleichsweise moderat (s. Abb.€13.15). Am ehesten ist im CREM von deutschen Großunternehmen noch der Einfluss der Kunden (23,7€%) zu spüren. Erstaunlicher Weise wird der Einfluss der Öffentlichkeit (10,3€%) und der Betriebsräte (16,5€%) nur selten als hoch eingeschätzt.

Bitte geben Sie an, welche Personen/-gruppen besonders starken Einfluss auf das CREM haben: [N = 97] Top Management

87.6%

Mittleres Management

48.5%

Endnutzer

41.2%

Kunden

23.7%

Shareholder/Aktionäre

19.6%

Betriebsrat

16.5%

Behörde Öffentlichkeit Lieferanten 0.0%

16.5% 10.3% Starker Einfluss (1;2)

4.1% 20.0%

Abb. 13.15↜渀 Einfluss auf das CREM

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

298

13 Institutionalisierung des Corporate Real Estate Managements

13.5â•…Steuerungssystem II: Unternehmensführung – Immobilienmanagement 13.5.1  Konzeptionelle Grundlagen Zur Ausgestaltung der Beziehung zwischen Unternehmensführung und dem Immobilienmanagement ist zu klären, wie das Immobilienmanagement durch die Unternehmensleitung geführt wird. Im Einzelnen ist dazu festzulegen, wie die Ausgestaltung der Ergebnisverantwortung erfolgt und wie Zielvereinbarungen formuliert werden und wie die Anreizsysteme ausgestaltet werden, um die vereinbarten Ziele zu erreichen. 13.5.1.1â•…Ausgestaltung der Ergebnisverantwortung Wenn dem Immobilienmanagement die kaufmännische Verwaltung der Immobilien übertragen wird, nimmt die Ausgestaltung der Ergebnisverantwortung eine Schlüsselstellung der Institutionalisierung des betrieblichen Immobilienmanagements ein. In der Ergebnisverantwortung kommt die wirtschaftliche Abhängigkeit des Immobilienbereichs von der Unternehmensleitung zum Ausdruck. Mit der wirtschaftlichen Autonomie des Immobilienbereichs geht in der Regel auch eine rechtliche Verselbstständigung einher. Diese wird allerdings weniger aus der Sicht der hier diskutierten Steuerungsaspekte, sondern vielmehr als Mittel zur Optimierung der Bilanzpolitik, der Steuersituation und des Rechnungswesens eingesetzt. Wirtschaftlich kann der Immobilienbereich als Stabsstelle ohne Ergebnisverantwortung, als Cost-Center, Profit-Center oder Investment-Center geführt werden. In der Form eines Cost-Centers beschränkt sich die Verantwortung auf die Kostenentstehung durch Immobilien. Als Anreizsystem ist dieses Konzept dann effizient, wenn sich die Immobilienabteilung bei Vorliegen weitgehend standardisierter Anforderungen an die betriebliche Immobilienausstattung lediglich um die kostenminimale Bereitstellung zu kümmern hat. Beeinflussen die Handlungen des Immobilienmanagements allerdings auch die Qualität der Bereitstellung betrieblicher Immobilien für die Nutzer, so ist diese Form der Verantwortung ineffizient. Im Hinblick auf Immobilien ist sehr fraglich, ob die Leistung des Immobilienmanagements derart standardisierbar ist, dass eine Beschränkung der Verantwortung auf die Kostenseite zu effizienten Lösungen führt. Vielmehr ist anzunehmen, dass das Immobilienmanagement auch die Qualität der Leistung variieren kann. So zeigt eine bei deutschen Unternehmen durchgeführte empirische Erhebung die Gründe für die Implementierung des Immobilienmanagements als Cost-Center auch eher in mangelndem Problembewusstsein, Hilflosigkeit und dem Mangel an Alternativen zu dieser Verantwortungsform, als im Glauben an die Leistungsunabhängigkeit (s. Tab.€13.4). Das Cost-Center-Konzept übt keine Anreize zur Leistungseffizienz aus. Ist dies gefordert, sind Profit-Center-Konzepte effizientere Lösungen, da hier dem Bereich

13.5 Steuerungssystem II: Unternehmensführung – Immobilienmanagement

299

Tab. 13.4↜渀 Motive für die Einrichtung eines Cost-Centers. (Quelle: Schäfers 1997) Motive für die Einrichtung eines Cost-Centers Immobilien werden nicht als Geschäftsfeld gesehen 81,4€% Gemeinkostencharakter der Immobilien 52,5€% Mangelnde Ergebniseigenständigkeit der Immobilien-Instanz 52,5€% Einfachheit und geringer Managementaufwand 44,1€% Überprüfung der Kosteneffizienz der Immobiliennutzung 30,5€% 18,6€% Ergebnisverantwortung ist nicht möglich bzw. durchsetzbar Sonstige Gründe ╇ 6,8€%

dann das Ergebnis seiner Kosten- und Leistungsverursachung gerecht zugeordnet werden kann. Die Voraussetzungen zur Institutionalisierung eines Profit-Centers liegen in folgenden Punkten: 1. Unabhängigkeit in der operationalen Leistungserstellung und Verwertung, 2. freier Zugang zu internen und externen Absatz- und Beschaffungsmärkten und 3. Zurechenbarkeit aller Gewinnkomponenten. Die ersten zwei Voraussetzungen bedeuten faktisch eine weitgehende Autonomie des Immobilienmanagements innerhalb des Unternehmens, die auch eine mögliche Vermarktung eigener betrieblicher Immobilien und Dienstleistungen außerhalb des Unternehmens umfasst. Dies wird nur dann uneingeschränkt wünschenswert sein, wenn die betrieblichen Immobilien im Unternehmen keine strategische Bedeutung besitzen. Die Zurechenbarkeit der Gewinnkomponenten setzt voraus, dass ein realistischer Verrechnungspreis gefunden wird, zu dem interne Nutzer die Immobilienflächen und Immobiliendienstleistungen innerhalb des Unternehmens beziehen. Wie wir bei der näheren Analyse der Beziehung III zwischen Immobilienmanagement und Nutzer sehen, ergeben sich bei der Bestimmung des Verrechnungspreises erhebliche Probleme. Trotz dieser Probleme wird das ProfitCenter-Konzept in der Praxis aufgrund der aus Tab.€13.5 ersichtlichen Motivlage eingeführt. Generelle Hauptkritikpunkte gegenüber dem Profit-Center-Konzept betreffen die unerwünschte Suboptimierung von Teileinheiten und die Kurzfristigkeit der üblichen Steuerungsgrößen Gewinn oder ROI. Beides führt generell zu einer Vernachlässigung der strategischen Erfolgspotenziale des Unternehmens. In Anbe-

Tab. 13.5↜渀 Motive für die Einrichtung eines Profit-Centers. (Quelle: Schäfers 1997) Motive für die Einrichtung eines Profit-Centers Einführung marktähnlicher Verhältnisse 79,3€% 72,4€% Aufspüren bzw. Ausnutzen von Rationalisierungspotenzialen Transparenz der Geschäftsbereiche 72,4€% 58,6€% Erzielung von Gewinne bzw. Deckungsbeiträgen aus Immobilien 55,2€% Stärkung der Eigenständigkeit und Verantwortlichkeit Sonstige Gründe 3,4€%

300

13 Institutionalisierung des Corporate Real Estate Managements

Tab. 13.6↜渀 Führung der Immobilienabteilung Bedeutung: Immobilien als strategisch unbedeutende Ressource Ziel: Nutzerfunktion

Eigentümerfunktion

Typ I Immobilienkoordination durch Stabsstelle, Leistungsmessung unbedeutend Typ III Investment-Center, Leistungsmessung anhand des Shareholder-Value

Immobilien als strategisch bedeutende Ressource Typ II Investment-Center, sofern Probleme der Leistungsmessung lösbar, sonst Cost-Center Typ IV Immobilien als Sparte innerhalb des Kerngeschäfts

tracht der Langfristigkeit von quasi täglich zu treffenden Immobilienentscheidungen wie Kauf oder Miete neuer Geschäftsräume erscheint es für einen unabhängig agierenden Immobilienbereich erforderlich, dass die Autonomie des Immobilienmanagements auf den Investmentbereich ausgedehnt wird. Begrenzte Abhilfe schafft hier das Investment-Center Konzept. Im Investment-Center Konzept kann der Bereich über die Autonomie hinaus, die er im klassischen Profit-Center Konzept genießt, auch langfristig über seine Investitions- und Desinvestitionsstrategie entscheiden. Die enge Wechselwirkung der aufgezeigten Gestaltungsfelder in der Beziehung zwischen Unternehmensführung und Immobilienmanagement bedingt ein in sich geschlossenes Konzept zur Durchsetzung der Ziele, die das Unternehmen mit seinen betrieblichen Immobilien verfolgt. Grob verallgemeinert lassen sich in Abhängigkeit von der Bedeutung betrieblicher Immobilien und der Ausprägung immobilienwirtschaftlicher Ziele vier Typen unterscheiden, die in Tab.€13.6 aufgelistet sind. Im Typ I werden die immobilienwirtschaftlichen Aufgaben weitgehend dezentral wahrgenommen oder fremd bezogen. In diesem Fall ist die Einrichtung einer koordinierenden Stabsstelle ausreichend. Aufgrund des geringen Aufgaben- und Kompetenzumfangs haben die hier diskutierten Koordinations- und Motivationsprobleme keine besondere Bedeutung. Im Typ II sind die Immobilien des Unternehmens z.€B. aufgrund infrastruktureller Voraussetzungen oder ihrer Lage strategisch bedeutsame Ressourcen, von deren Kosten- und Leistungswirkungen der Erfolg des Kerngeschäfts maßgeblich abhängt. Immer dann, wenn es gelingt die Leistung von Immobilienabteilungen dieses Typs zu messen, ist das Investment-Center die geeignete Implementierungsform. In der Mehrzahl der Fälle dürfte die Leistungsmessung allerdings praktisch unmöglich sein, sodass dem Immobilienmanagement lediglich die Kostenverantwortung in Form eines Cost-Centers übertragen werden kann. Im Typ III sind betriebliche Immobilien für das Kerngeschäft des Unternehmens strategisch unbedeutend, gleichzeitig erwartet man durch den Immobilienbestand allerdings eine nachhaltige Verbesserung des Unternehmensergebnisses. In diesem Fall sind sowohl Kosten als auch Leistungen des Immobilienmanagements mit Hilfe des Shareholder-Value-Konzepts messbar, wenngleich

13.5 Steuerungssystem II: Unternehmensführung – Immobilienmanagement

301

der Einsatz dieses Verfahrens den oben gezeigten Grenzen unterliegt. Organisatorische Voraussetzung einer am Shareholder-Value orientierten Steuerung der betrieblichen Immobilien ist eine Führung des Immobilienbereichs als Investment-Center. Im Typ IV sind Immobilien eigenständiger Bestandteil des Kerngeschäfts. Es handelt sich in diesem Fall um eine Property-Company. Hier richtet sich die Eingliederung entsprechend stark nach den üblichen Organisationsstrukturen des Unternehmens. Allerdings dürfte aus der Immobilienperspektive auch hier der Shareholder-Value als Steuerungsgröße geeignet sein und eine weitgehende Ergebnisverantwortung für das Immobilienmanagement in Form eines Profit- oder Investment-Centers nach sich ziehen. Die Typen I und II sind immer dann anzutreffen, wenn die Nutzerfunktion dominiert und gleichzeitig die Eigentümerfunktion zu vernachlässigen ist. Mit zunehmender Bedeutung der Unternehmensimmobilien gewinnen das Problem der Kosten- und Leistungsmessung und die entsprechend ansteigenden Vertretungskosten aus der Prinzipal-Agenten-Beziehung zwischen Unternehmensleitung und Immobilienmanagement an Bedeutung. Die Typen III und IV sind speziell auf die Wahrnehmung der Eigentümerfunktion von betrieblichen Immobilien ausgerichtet und basieren auf der Voraussetzung, dass der Shareholder-Value durch die betrieblichen Immobilien beeinflusst wird. Problematisch sind Fälle, in denen gleichermaßen Eigentümer- und Nutzerfunktion von Immobilien aus dem Zielsystem des Unternehmens hervorgehen. Hier hat sich das Unternehmen für einen der oben angegebenen Typen zu entscheiden oder die Funktionen getrennt zu institutionalisieren. In diesem Fall gibt es eine Abteilung, deren Aufgabe entsprechend des Typs II die Wahrnehmung der Nutzerfunktion als Cost-Center ist und eine weitere Abteilung, je nach Quantität und Qualität des Immobilienbestands, entsprechend der Typen III oder IV, die die Erfüllung der Nutzerfunktion als Investment-Center gewährleisten muss. In Fällen von Zielkonkurrenz der zwei Funktionen müssten dann Verhandlungslösungen durch die zwei Abteilungen herbeigeführt werden. 13.5.1.2â•…Zielvereinbarungen und Anreizsysteme Wie wir bereits gesehen haben, ist die Berücksichtigung von betrieblichen Immobilien im Zielsystem des Unternehmens mit erheblichen Problemen behaftet. Insbesondere die Messung der Nutzen und Kosten von Immobilien erschwert im Allgemeinen die Messung der Zielerreichung und im Besonderen die Operationalisierung immobilienwirtschaftlicher Ziele in Zielvereinbarungen zwischen Unternehmensführung und Immobilienmanagement. In der Tab.€13.7 sind mögliche Kriterien für Zielvereinbarungen im Immobilienmanagement entsprechend den zwei Funktionen betrieblicher Immobilien systematisiert, die um weitere Kriterien in Abhängigkeit von der unternehmensindividuellen Situation (z.€B. Branche, Größe) zu ergänzen sind.

302

13 Institutionalisierung des Corporate Real Estate Managements

Tab. 13.7↜渀 Mögliche Kriterien für Zielvereinbarungen im Immobilienmanagement Nutzerfunktion Eigentümerfunktion Unterstützung der Ziele des Kerngeschäftes: Rentabilität des Immobilienbestandes: • Minimierung der Immobilienkosten • Sicherung von Standorten für das • Optimierung der lfd. Erträge aus Immobilien Kerngeschäft • Optimale Verwertung nicht betriebsnotwen• Flächenbereitstellung gemäß diger Objekte Nutzeranforderungen • Werterhaltung und -steigerung des • Verfügbarkeit der erforderlichen Bestandes Infrastruktur • Nutzerzufriedenheit Risikominimierung • Flächeneffizienz Flexibilität bezüglich Nutzeranforderungen Optimierung der Steuerbelastung und Markt Reservenbildung Optimierung der Bilanzstruktur bzw. Kapitalbindung

Wie aus den Überlegungen zur Übertragung des Shareholder-Value-Konzepts deutlich geworden ist, sind Messungen zur Beurteilung der Eigentümerfunktion zwar prinzipiell möglich, aber entsprechend der Bedenken gegen die Übertragung des Konzepts mit erheblichen Unsicherheiten behaftet. In der Praxis werden folglich quantitative Ziele wie beispielsweise Renditeziele für die Verwertung überschüssiger Immobilien durch eigene Immobilienbereiche nur sehr vorsichtig angesetzt. Neben der Eigentümerfunktion ist auch die Nutzerfunktion Gegenstand von Zielvereinbarungen. Zwar lassen sich quantitative Kennzahlen für die Flächeneffizienz wie beispielsweise der Verkaufserlös pro Quadratmeter Ladenfläche definieren. Diese sind in der betrieblichen Praxis aber eher auf Einzelfälle begrenzt und geben kein vollständiges Bild von dem Grad der Erfüllung der Nutzerfunktion durch das Immobilienmanagement. Hierzu sind Zielvereinbarungen und Leistungsmessung auf der Grundlage von qualitativen Zielen durchzuführen. Beispielsweise könnten die Nutzer nach ihrer Zufriedenheit befragt werden. Die Leistungsmessung anhand qualitativer Ziele ist kostenintensiv und tendenziell ungenau. Deshalb besteht die Gefahr, dass Zielvereinbarungen und Anreizsysteme auf der Grundlage der leichter operationalisierbaren Eigentümerfunktion ausgestaltet werden. In den meisten Unternehmen dürfte dem entgegen sowohl der Eigentümer- als auch der Nutzerfunktion betrieblicher Immobilien eine gewisse Bedeutung zukommen. Daraus entsteht ein Dilemma: Misst man den Immobilienbereich nur an der Erfüllung der Eigentümerfunktion, besteht die Gefahr, dass diese Funktion überproportional gut erfüllt wird. Bei einer Zielkonkurrenz beider Funktionen führt dies zu einer schlechteren Erfüllung der Nutzerfunktion. Verzichtet man hingegen im Immobilienmanagement ganz auf eine Leistungsmessung, vergrößert sich die Gefahr des opportunistischen Umgangs mit betrieblichen Immobilien durch den Immobilienbereich. Ein Ausweg aus dem Dilemma zeigt sich in marktorientierten Lösungen. Setzt man das Immobilienmanagement einem Wettbewerb aus, in dem die Nutzer ihre betrieblichen Immobilien am Markt von einem frei gewählten Lieferanten beziehen können, muss das Immobilienmanagement über eine stärkere Kundenorientierung die Nutzerfunktion besser erfüllen.

13.5 Steuerungssystem II: Unternehmensführung – Immobilienmanagement

303

13.5.2  Empirische Situation 13.5.2.1â•…Ergebnisse der Studie CREM 1998 Die Analyse der verschiedenen Ausgestaltungen des Aufgaben- und Kompetenzumfangs des Immobilienbereichs ergibt ein sehr aufschlussreiches Bild. Mit Hilfe einer Clusteranalyse lassen sich nach diesem Kriterium vier Grundtypen von Immobilienbereichen herausarbeiten: Cluster 1: Kaufmännische Immobilienabteilung mit begrenzter Kompetenz (nâ•›=â•›19) Die Immobilienabteilungen des Clusters 1 führen die kaufmännischen Aufgaben durch wie Strategieplanung und -durchsetzung, Wirtschaftlichkeitsanalyse, Bauplanung, kaufmännische Verwaltung des Bestands, Controlling und Wertermittlung. Bei den durchführungsnahen Aufgaben dürfen sie stellenweise auch selbst entscheiden. Bei den übrigen nutzernahen und technischen Funktionen haben sie Beratungsrechte. Cluster 2: Entscheidungsinstanz (nâ•›=â•›13) Die Immobilienabteilungen dieses Clusters beschränken sich weitgehend auf das Treffen von Entscheidungen. Lediglich bei den nutzernahen Aufgaben wie der Flächenbedarfsermittlung und der Standortplanung kommt ihre Entscheidungsfunktion nicht so stark zum Tragen. Hier haben sie Informations- und Beratungsfunktion. Ebenso bei Steuerfragen. Cluster 3: Ausführende Einheit ohne Entscheidungskompetenz (nâ•›=â•›11) Die Immobilienabteilungen des Clusters 3 sind vor allem mit der Durchführung nahezu des gesamten Spektrums an Aufgabenstellungen befasst. Nur die technischen Aufgaben nehmen sie nicht so intensiv wahr. Bei markt- und nutzernahen Aufgabenstellungen haben sie auch begrenzt Entscheidungsrechte. Cluster 4: Koordinierende Stabsstelle (nâ•›=â•›13) Die Abteilungen des Clusters 4 haben nur sehr wenige über die allgemeine Beratung hinausgehende immobilienwirtschaftliche Aufgabenstellungen und Kompetenzen. Sie beraten bei der Immobilienstrategie, Wirtschaftlichkeitsanalysen und Investitionsplanungen, rechtlichen Aspekten und Wertermittlungen und sind in sehr begrenztem Umfang an der Durchführung beteiligt. Auffällig ist die insgesamt recht geringe Entscheidungskompetenz des Immobilienbereichs. Fraglich ist allerdings, ob dies auf den hohen Spezifitätsgrad immobiliarer Ressourcen zurückzuführen ist oder einfach auf Mängel im Steuerungssystem. Grundsätzlich herrscht in der Einschätzung der eigenen Leistungsfähigkeit große Zufriedenheit bei den Clustern 1 bis 3. Hier wird von einem Fünftel der Befragten allerdings die Schnelligkeit der Entscheidungsfindung und Umsetzung bemängelt. Starke Unzufriedenheit herrscht hingegen im Cluster 4 (koordinierende Stabsstelle). In knapp der Hälfte dieser Fälle werden die Mitarbeitermotivation, der hohe Koordinationsaufwand und die fehlende Durchsetzungsmacht bemängelt. Hypothesen, dass die Cluster in Zusammenhang zu den

304

13 Institutionalisierung des Corporate Real Estate Managements

Tab. 13.8↜渀 Kriterien der Leistungsbeurteilung von Immobilienbereichen Kriterien ja (n) z.€T. (n) Minimierung der Immobilienkosten 33 ╇ 7 Optimierung der Erträge aus Immobilien 33 15 15 Optimale Verwertung von Objekten 32 Unterstützung der Ziele des Kerngeschäftes 31 16 Rentabilität des Immobilienbestandes 31 12 Sicherung von Standorten für das Kerngeschäft 29 16 Flächenbereitstellung gemäß Nutzeranforderungen 28 20 14 Werterhaltung und -steigerung des Bestandes 27 Nutzerzufriedenheit 26 14 Flächeneffizienz 25 15 Flexibilität bezüglich Nutzeranforderungen und 25 18 Markt Verfügbarkeit der erforderlichen Infrastruktur 20 24 Risikominimierung 18 21 38 Optimierung der Bilanz bzw. Kapitalbindung 11 Reservenbildung 11 34 Optimierung der Steuerbelastung 10 34

nein (n) 14 ╇ 5 ╇ 7 ╇ 7 10 ╇ 9 ╇ 6 13 14 13 11

k.€A. (n) 3 4 3 3 4 3 3 3 3 4 3

╇ 9 14 ╇ 4 ╇ 8 ╇ 9

4 4 4 4 4

Variablen des Zielsystems stehen, bestätigen sich grundsätzlich nicht. Deshalb lässt sich vermuten, dass die Aufgaben- und Kompetenzzuweisung an den Immobilienbereich sich eher aus historischen oder sonstigen Gegebenheiten ableiten als dem Zielsystem. Insbesondere die vier Typen der Führung eines Immobilienbereichs, die sich theoretisch als effizient herausgestellt haben, lassen sich hier nur in der Form der koordinierenden Stabsstelle wiederfinden. Ansonsten mangelt es vor allem an den Kompetenzen des Immobilienbereichs. Obwohl diese Form sich nur bei stark ausgeprägter Nutzerfunktion eignet, findet sie in der Praxis auch bei den Unternehmen Anwendung, die eher die Eigentümerfunktion in den Vordergrund stellen. Die Tab.€13.8 zeigt in den Spalten 2–4, dass die Leistung der Immobilienbereiche anhand einer ganzen Reihe an Kriterien beurteilt wird. Auffällig ist dabei, dass Kriterien zur Messung der Nutzerfunktion weit weniger verbreitet sind als Kriterien zur Messung der Eigentümerfunktion. Analysiert man die Grunddaten der Befragung genauer, zeigt sich, dass in allen Fällen eine große Anzahl von Befragten die Ziele für ihre Abteilung als sehr bedeutsam eingestuft haben, ohne dass sie daran gemessen werden. Deshalb wird die These erhärtet, dass in zahlreichen befragten Unternehmen die Messung der Zielerreichung des Immobilienbereichs nur schwach ausgeprägt ist. Die Erfolgsverantwortung der Immobilienbereiche ist in ca. der Hälfte der Fälle als Profit- bzw. Investment-Center ausgestaltet. Die andere Hälfte wird als Cost-Center geführt. Aufgrund der großen Steuerungswirkung, die von der Form der Ergebnisverantwortung ausgeht, ist ein enger Zusammenhang zur Kompetenzausstattung und den Faktoren der Zielsystemvariablen zu erwarten. Diese

13.6 Steuerungssystem III: Immobilienmanagement – Nutzer Abb. 13.16↜渀 Erfolgsverantwortung Europäischer und Nordamerikanischer CREM Einheiten

305

Cost vs. Profit Center Cost Center Profit Center Don't know

Europe

US

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Hypothesen bestätigen sich jedoch in keinem Fall. Das heißt, es gibt keine Anhaltspunkte dafür, dass in der Praxis die unterschiedliche Bedeutung von Nutzerund Eigentümerfunktion die Ausgestaltung der Erfolgsverantwortung beeinflusst oder umgekehrt. 13.5.2.2â•…Ergebnisse der Studie CREM 2008 In der vergleichenden CREM Studie zwischen Großunternehmen in Nordamerika und Europa wurde unter anderem die Erfolgsverantwortung der Immobilieneinheiten untersucht. Es ergibt sich das in Abb.€13.16 dargestellte Bild. Insgesamt zeigt sich, dass amerikanische CREM-Einheiten sehr viel stärker als ihre europäischen Kollegen über die Kostenverantwortung gesteuert werden. In Europa ist hingegen das Profit- oder in vielen Fällen davon wohl auch das Investment-Center verbreitet.

13.6â•…Steuerungssystem III: Immobilienmanagement – Nutzer 13.6.1  Konzeptionelle Grundlagen In der Beziehung II gehen die Verfügungsrechte an den Immobilien von der Unternehmensleitung an das Immobilienmanagement über. In der Beziehung III wird nun unterstellt, dass das Immobilienmanagement seinerseits als Agent der Unternehmensleitung Verfügungsrechte an die Nutzer überträgt. Diese Transaktion ist als internes Mietverhältnis beziehungsweise als interner Dienstleistungsvertrag interpretierbar, der einer Regelung von Leistung und Gegenleistung bedarf. Regelungsbedarf besteht in dieser Beziehung bezüglich folgender Punkte:

306

13 Institutionalisierung des Corporate Real Estate Managements

13.6.1.1â•…Kontrahierungszwang für die Vertragsparteien Der Umfang der Vertragsfreiheit ist sowohl für das Immobilienmanagement als auch die Nutzer zu klären. In beiden Fällen stellen sich hier die Alternativen Markt oder Hierarchie. Kann das Immobilienmanagement frei darüber entscheiden, ob die betrieblichen Immobilien des Unternehmens an Dritte vermietet oder gar veräußert werden, besteht die Gefahr, dass für das Unternehmen strategisch bedeutsame Ressourcen durch das Immobilienmanagement eigennützig an besser zahlende Dritte abgegeben werden. Ist es auf der anderen Seite den Nutzern erlaubt, Immobilien und Dienstleistungen am Markt frei zu kaufen, besteht die Gefahr, dass die aus Sicht des Gesamtunternehmens wünschenswerten Mengendegressions- und Erfahrungskurveneffekte im Immobilienmanagement verloren gehen. Diesem Problem kann mittels hybrider Lösungen zwischen Markt und Hierarchie begegnet werden. Beispielsweise könnte dem Immobilienmanagement ein Veto-Recht bei der Anmietung von Flächen am Markt eingeräumt werden. 13.6.1.2â•…Verrechnung von Immobilienkosten und -erträgen Die Steuerung der Immobiliennutzung durch das Immobilienmanagement erfolgt in erster Linie über die Verrechnung von Immobilienkosten und -erträgen. Mit Hilfe von Verrechnungspreisen können prinzipiell die laufenden Immobilienkosten an die internen Nutzer weitergegeben werden. Die wichtigsten Funktionen von Verrechnungspreisen sind die Koordination und Lenkung einzelner Bereiche innerhalb des Unternehmens und die Ermittlung des Erfolgs von Teileinheiten. Verrechnungspreise im Immobilienmanagement sollen die Nutzer und das Immobilienmanagement dazu motivieren, Entscheidungen über den immobiliaren Ressourcenverbrauch den Unternehmenszielen unterzuordnen und die immobiliaren Aufwendungen und Erträge dem Ergebnis der dezentralen Einheiten verursachungsgemäß zuzurechnen. Dabei kommt der Koordinations- und Lenkungsfunktion im Immobilienmanagement größere Bedeutung zu als der Funktion der Erfolgsermittlung. Es lassen sich Verrechnungspreise auf Kostenbasis, auf Marktpreisbasis und Verhandlungslösungen unterscheiden. Prinzipiell sind sowohl kostenorientierte als auch marktorientierte Verrechnungspreise im Immobilienmanagement anwendbar. Allerdings ergibt sich bei der Umsetzung eine Reihe an immobilienspezifischen Problemen der Preisbildung, auf die im Folgenden näher eingegangen wird. Verrechnungspreise auf Kostenbasis unterscheiden sich zunächst nach dem Umfang der Kostenverrechnung in Preise auf der Grundlage von Vollkosten und Grenzkosten. Nimmt man die Vollkosten der Bereitstellung betrieblicher Immobilien als Preisgrundlage, so umfasst dies neben den gesamten Immobilienkosten auch die Gemeinkosten der Immobilienabteilung, welche über einen Schlüssel auf die einzelnen Objekte umgelegt werden. Rechnet man zu den Vollkosten noch einen Gewinnaufschlag der Immobilienabteilung hinzu (Kosten-Plus), so entspricht das der Kalkulation für externe Leistungsempfänger. Allerdings erfüllen Verrechnungspreise auf Vollkostenbasis die im Immobilienmanagement wichtige Koordinationsfunk-

13.6 Steuerungssystem III: Immobilienmanagement – Nutzer

307

tion nur unzureichend. Das Immobilienmanagement verspürt keine Anreize, sich kostenorientiert zu verhalten. Die internen Nutzer werden wiederum nicht einsehen, warum sie im Vergleich zu Marktmieten überhöhte Preise in Rechnung gestellt bekommen und auf Marktlösungen drängen. Zusätzlich droht die Gefahr geschäftspolitischer Fehlentscheidungen, wenn aufgrund der überhöhten Immobilienkosten eigentlich rentable Standorte im Budgetierungsprozess des Unternehmens benachteiligt oder sogar geschlossen werden. Aus Steuerungsaspekten grundsätzlich besser geeignet ist hier der Ansatz der dem Unternehmen entstehenden Grenzkosten für die Bereitstellung der nachgefragten Immobilien. Wegen der erheblichen Sunk Costs, die mit der Inbesitznahme von Immobilien entstehen, umfassen die Grenzkosten bei Immobilien oft nur die nutzungsbedingten Betriebs-, Bauunterhaltungskosten und Steuern. Bei mangelnder Veräußerbarkeit oder langfristigen Mietverträgen sind Abschreibungen und Kapitalkosten beziehungsweise die Mietausgaben nicht in Ansatz zu bringen. In diesem Fall betragen die Grenzkosten maximal 20–40€% der Gesamtkosten. Aufgrund der Remanenz immobilienbezogener Kosten ist zu bezweifeln, ob von Preisen auf Grenzkostenbasis eine hinreichende Steuerungswirkung auf den Ressourcenverbrauch der Nutzer ausgeht. Die Bestimmung des Verrechnungspreises bringt erhebliche Umsetzungsprobleme mit sich, da die Kostenaufstellung als Grundlage der Preiskalkulation sehr hohe Anforderungen an das Immobilieninformationssystem des Unternehmens stellt. Da die Kapitalintensität von Immobilien vergleichsweise hoch ist, stellt die Höhe der kalkulatorischen Kosten für das in Immobilien gebundene Kapital und die Höhe der Abschreibungen mit ca. 60€% der Gesamtkosten sehr wichtige Einflussgrößen bei der Verrechnung von Immobilienkosten auf Kostenbasis dar. Als Berechnungsbasis dieser Kosten muss ein Wertansatz von Immobilien gefunden werden. Aufgrund der erheblichen in Immobilien gebundenen stillen Reserven ist der auf Knopfdruck verfügbare Buchwert der Immobilien bei länger im Besitz befindlichen Objekten regelmäßig ungeeignet. Der geeignete Wertansatz entspräche dem Marktpreis. Dieser ist allerdings in den seltensten Fällen in den Unternehmen bekannt. Dies liegt zum einen in der großen Zahl an Immobilien, die in Großunternehmen verwaltet werden, zum anderen an den erheblichen Schwierigkeiten, die sich aus der Unvollkommenheit der Immobilienmärkte bei der Wertermittlung ergeben. Das aus der Unsicherheit resultierende Risiko muss bei der Stellung effizienter Verrechnungspreise Berücksichtigung finden. Außerdem schwanken die Marktpreise für Gewerbeimmobilien im Zeitablauf erheblich, sodass eine ständige Aktualisierung der Bewertungen erforderlich ist. Die Marktschwankungen erschweren die Implementierung erheblich. Aufgrund der gezeigten Probleme sind Verrechnungspreise auf Kostenbasis im Immobilienmanagement nur selten als Steuerungsinstrument geeignet. Eine Alternative ist die Ermittlung der Verrechnungspreise auf Marktpreisbasis. Zur Verwendung von marktorientierten Verrechnungspreisen muss zunächst ein einheitlicher Marktpreis vorhanden sein, auf dessen Preisbildung die Transaktionen der Unternehmensbereiche keinen Einfluss ausüben und der auch sonst nicht durch Kampfpreise oder Subventionierungen verzerrt ist. Diese Grundbedingung ist für betriebliche Immobilien nicht immer erfüllt. In vielen Bereichen sind die Nutzer in

308

13 Institutionalisierung des Corporate Real Estate Managements

den Unternehmen aufgrund der Einzigartigkeit von Immobilien auf ganz spezielle Objekte angewiesen, sodass hier kein unmittelbarer Marktpreis zu ermitteln ist. Vielmehr fungiert die eigene Immobilienabteilung als Monopolist und kann diese Stellung ausnutzten. Der Immobilienmarkt weist insbesondere im Bereich der Handels- und Produktionsimmobilien erhebliche Unvollkommenheiten auf. Büroimmobilien sind dagegen in der Regel fungibler, allerdings bedarf hier jedes Objekt der Einzelfallprüfung. Der wesentliche Vorteil von Marktpreisen für die Nutzung betrieblicher Immobilien gegenüber den vielfältigen Manipulationsmöglichkeiten ausgesetzten Kostenpreisen liegt in ihrer hohen Objektivität begründet. Dadurch dürfte insbesondere die Akzeptanz bei den Nutzern hoch sein, die eine Verzerrung der Kostendaten durch die Immobilienabteilung hier nicht befürchten müssen. Grundsätzlich erfüllen Marktpreise die Koordinationsfunktion immer dann, wenn geringe Synergieeffekte vorliegen oder die Menge des Leistungsaustausches vergleichsweise gering ist. Problematischer kann es allerdings insbesondere dann werden, wenn im Bereich des Immobilienmanagements erhebliche Synergieeffekte entstehen, von denen der Nutzer nicht profitiert. Er würde bei der Kalkulation seiner Endprodukte in diesem Fall zu hohe Selbstkosten ansetzen, die bei Verhandlungen zur Ablehnung ursprünglich profitabler Aufträge führen könnten. Das Ausmaß der Synergieeffekte beim Immobilienmanagement und der Anteil der Immobilienkosten an den Gesamtkosten der Nutzer dürfte allerdings in der Praxis selten so hoch sein, dass dies die Koordinationsfunktion marktorientierter Verrechnungspreise in Frage stellt. In den Fällen in denen hier dennoch ein maßgeblicher Anteil an Immobilienkosten zu verzeichnen ist, sind die Immobilien in der Regel auch von strategischer Bedeutung, sodass der freie Marktzutritt beider Parteien durch die Unternehmensleitung reglementiert wird. Der Marktpreis wird in diesem Fall nur noch als Ausgangspunkt der Verrechnungspreiskalkulation dienen, um zu einer Marktpreis-minus-Regelung zu gelangen. Im Übrigen ist davon auszugehen, dass nicht nur das Immobilienmanagement, sondern auch der Nutzer aufgrund geringerer Transaktionskosten, z.€B. durch vertrauensvollere Beziehungen, zu internen Lieferanten Synergieeffekte realisiert, die ihn zu einem internen Kontrakt bewegen. Für die vier Typen an Immobilienabteilungen ergeben sich aus dem Gesagten die in Tab.€13.9 dargestellten Konsequenzen für die Wahl des Verrechnungspreises. Sucht man nach einem zum Typ der Immobilienabteilung passenden Verrechnungspreis macht es keinen Sinn, eine Immobilienabteilung als Investment-Center Tab. 13.9↜渀 Verrechnungspreis für die Inanspruchnahme betrieblicher Immobilien Bedeutung betrieb- Immobilien als strategisch unbe- Immobilien als strategisch bedeutlicher Immobilien: deutende Ressource same Ressource Typ Iâ•›+â•›III Marktpreis: Typ IIâ•›+â•›IV Vorhanden: Marktpreis als Grundlage der Marktpreisminus als untere und ggf. Preisfindung Grenzkosten als obere Preisgrenze Grenzkosten als Grundlage der Grenzkosten als Grundlage der Nicht vorhanden: Preisfindung Preisfindung

13.6 Steuerungssystem III: Immobilienmanagement – Nutzer

309

(Typen IIIâ•›+â•›IV) zu organisieren und gleichzeitig Grenzkostenpreise anzusetzen, die das Investment-Center in der Verlustzone festhalten. In der Praxis würden ferner häufig Kompromisslösungen notwendig sein. Insbesondere existiert bei den kostenorientierten Verrechnungspreisen häufig erhebliche Unstimmigkeit über Art und Höhe der entstehenden Immobilienkosten, sodass entweder eine Verhandlungslösung oder die zentrale Vorgabe zu einem Preisbildungsverfahren führen muss. Vor allem dann, wenn Verrechnungspreise weit von der tatsächlichen Kostenentstehung entfernt liegen oder erst gar nicht installiert sind, kann es sinnvoll sein, die Nutzer im Falle der weiteren Vermietung oder Veräußerung der ehemals von ihnen genutzten Immobilien an den Gewinnen und Verlusten zu beteiligen. Eine Beteiligung an den Gewinnen schafft Anreize, Flächenüberhänge aufzugeben. Durch die Beteiligung an realisierten Verlusten werden die Nutzer dazu angehalten, möglichst nur marktfähige Flächen zu beziehen. Von der Zuordnung der Ergebnisse aus Verkäufen und Vermietungen hängt demzufolge ab, in welchem Umfang die Eigentümerfunktion der Immobilien durch die dezentralen Nutzer wahrgenommen wird. 13.6.1.3â•…Regelung der weiteren Rechte und Pflichten aus dem internen Mietverhältnis In Mietverträgen gehen neben der Preisgestaltung von weiteren Vereinbarungen teilweise erhebliche ökonomische Konsequenzen aus. Insbesondere sind dies die Vertragslaufzeit, aber auch die Regelungen zur Verteilung von Einrichtungs-, Betriebs- und Instandhaltungskosten auf die Vertragsparteien. Hinsichtlich der Länge der Vertragslaufzeit ist es bei marktfähigen Objekten für die Immobilienabteilung grundsätzlich ohne nennenswerte Kostenverursachung möglich, sich auf kürzere Bindungszeiten einzulassen, als am Markt üblich. So können auf der einen Seite Marktmacht und Größenvorteile von Großunternehmen an die dezentralen Einheiten weitergegeben werden. Für die Nutzer ergeben sich daraus Flexibilitätsvorteile, die im Falle des freien Marktzugangs Anreize zu internen Kontrakten bilden können, ohne dass die Immobilienabteilung Mieteinbußen gegenüber der externen Vermietung hinnehmen muss. Dadurch steigen die Steuerungsmöglichkeiten der Immobilienabteilung. Auf der anderen Seite birgt dieses Vorgehen aber auch die Gefahr von Fehlallokationen zu Lasten des Unternehmenserfolgs. 13.6.1.4â•…Zusätzliche Dienstleistungen der Immobilienabteilung Die Immobilienabteilung bündelt die immobilienbezogene Kompetenz des Unternehmens. Deshalb erbringt sie zwangsläufig neben der Bereitstellung von Flächen im engeren Sinne zusätzliche Dienstleistungen für die Nutzer. Das Feld des Immobilienservice umfasst Marktaktivitäten, Rechts- und Steuerberatung, kaufmännische Verwaltung, technische und architektonische Dienstleistungen in der Gebäu-

310

13 Institutionalisierung des Corporate Real Estate Managements

deerstellung und Gebäudebetrieb. Die Allokation der Kosten auf die internen und externen Leistungsempfänger ist ein Spezialfall der Verrechnungspreisproblematik, die als „service department problem“ bereits ausführlich diskutiert worden ist. Hier stellt sich die Frage, ob und gegebenenfalls nach welchem Schema die Kosten der zusätzlich erbrachten Dienstleistungen auf alle Leistungsempfänger verteilt werden. Die Verrechnung der Kosten ist mit Vor- und Nachteilen verbunden. Für eine Verrechnung spricht, dass die Leistungserbringer, deren Leistungen ansonsten nur schwer beurteilt werden konnten, entsprechend unter Leistungsdruck gesetzt werden. Gegen eine Bepreisung von Leistungen spricht, dass die Nutzer, um Kosten zu sparen, den im Unternehmen vorhandenen Immobiliensachverstand nicht in Anspruch nehmen, sodass die Bewirtschaftung von Immobilien eher zu Ineffizienzen führt. Entscheidet man sich für die Verrechnung der entstandenen Kosten, so bieten sich verschiedene Verfahrensweisen an. Im einfachsten Fall werden die Kosten entsprechend der Inanspruchnahme von Leistungen verrechnet. Als Wertansatz kommen dann Marktpreise oder Selbstkostenpreise in Frage. Die Vor- und Nachteile der Varianten entsprechen denen bei der Verrechnung der Flächenkosten. Ist eine leistungsabhängige Bezahlung nicht möglich oder gewollt, weil befürchtet wird, dass dann die Kompetenz der Immobilienabteilung innerhalb des Unternehmens nicht hinreichend genutzt wird, kann eine leistungsunabhängige Verteilungen der Kosten eingerichtet werden. Im einfachsten Fall werden die Kosten nach dem Durchschnittsprinzip verteilt. Das Grundproblem bei dieser Art der Verteilung ist die Akzeptanz des Verteilungsschlüssels durch die Leistungsempfänger, die aufgrund der Intransparenz der Situation ihren Kostenanteil als zu hoch empfinden. Der Grund für die Einrichtung einer Immobilienserviceabteilung zur hierarchischen Koordination der Immobiliendienstleistungen an Stelle des Fremdbezugs über den Markt sind Mengendegressionseffekte.

13.6.2  Empirische Situation 13.6.2.1â•…Ergebnisse der Studie CREM 1998 In der Studie CREM 1998 ist der Entwicklungsstand aller Steuerungssysteme im CREM bei deutschen Großunternehmen ausführlich untersucht worden. Nachfolgend sind die wichtigsten aber bei weitem nicht alle Ergebnisse zu diesem Bereich kurz zusammengefasst. Darüber hinaus sei auf den Ergebnisbericht im Internet verwiesen. Von der Steuerung der Immobiliennutzung durch das Immobilienmanagement über interne Verträge und Verrechnungspreise wird starker Gebrauch gemacht. Im Hinblick auf vertragliche Konstellationen weichen die meisten Unternehmen (52€ %) von marktüblichen Vertragsgestaltungen in Richtung kürzerer Laufzeiten und Kündigungsmöglichkeiten ab. Die Immobilienkosten werden in 42,1€ % der Fälle auf Vollkostenbasis verrechnet (s. Tab.€13.10). Der Steuerungsfunktion von Verrechnungspreisen wird somit insgesamt wenig Bedeutung beigemessen. Deshalb verwundert es auch nicht, dass den Nutzern in

13.6 Steuerungssystem III: Immobilienmanagement – Nutzer Tab. 13.10↜渀 Art der Verrechnung von Immobilienkosten

100

311

Art der Verrechnung

Häufigkeit in %

Vollkostenbasis Keine Verrechnung Kosten-plus-Basis Marktpreisbasis Teilkostenbasis Keine Angabe/in Mischform

42,1 15,8 8,8 7,0 7,0 19,3

35,1

Anteil der Nennung an Gesamt in Prozent

28,1

17,5

10,5 8,8 Gesamt

Geschäftsbereiche

andere Einheiten

Bereich Immobilien

Mischform

k.A.

Abb. 13.17↜渀 Zuordnung von Erträgen/Verlusten aus der Veräußerung von Immobilien

42,1€ % der Fälle keine oder auf der Basis von Buchwerten (21,1€ %) zumindest keine marktnahen kalkulatorischen Kapitalkosten für das in Immobilien gebundene Kapital in Rechnung gestellt werden. Die Zuordnung des finanziellen Erfolgs aus der Veräußerung von Immobilien als weitere Steuerungsmöglichkeit zeigt kein einheitliches Bild (s. Abb.€13.16). Aus Steuerungssicht problematisch sind häufig auftretende Konstellationen, in denen andere Organisationseinheiten den Erfolg zugesprochen bekommen als die mit der Transaktion direkt befassten. Insgesamt bleibt zu vermuten, dass bei der Verrechnung der Flächenkosten und -erträge eher nach dem Kriterium der Aufwandsminimierung als nach der Steuerungswirkung verfahren wird. Dies lässt auf ein erhebliches Rationalisierungspotenzial in diesem Bereich schließen (s. Abb. 13.17). Die Verrechnung der Leistungen des Immobilienbereichs weist ähnlich heterogene Strukturen auf wie die Verrechnung von Flächenkosten und Verkaufserfolgen. Eine von der Leistungsinanspruchnahme abhängige Verrechnung findet in den wenigsten Fällen (12,3€%) statt. Marktpreise dienen dabei in 5,3€% als Berechnungsbasis und Ist-Kosten in 7€% der Fälle. In der Mehrzahl wird dem Umlageverfahren (36,8€%) der Vorzug gegeben oder auf eine Verrechnung ganz verzichtet (26,3€%). Hinsichtlich der Fragestellung, ob marktliche oder hierarchische Koordination die effizientere Steuerung der Inanspruchnahme von Immobiliendienstleistungen ergibt, haben die Unternehmen eine recht eindeutige Antwort gegeben. So können die

312

13 Institutionalisierung des Corporate Real Estate Managements

Nutzer in 54,4€% der Fälle die immobilienwirtschaftlichen Leistungen voll bei Dritten beziehen und weitere 15,8€% zum Teil so, dass davon gewisse Steuerungswirkungen auch dann zu erwarten sind, wenn die Verrechnung auf Kostenbasis erfolgt. Insgesamt sind die Steuerungsmöglichkeiten der Flächeninanspruchnahme für das Immobilienmanagement nur schwach ausgeprägt. Wie aus den Untersuchungsergebnissen deutlich wird, ist auch hier der Zusammenhang zwischen den Variablen des Zielsystems und denen des Steuerungssystems insgesamt als wenig eng anzusehen. Zum effizienten Umgang mit Immobilien ist jedoch ein Steuerungssystem erforderlich, das die Ziele des Immobilienmanagements sowohl hinsichtlich des Eigentums an Immobilien als auch ihrer Nutzung strikt an den Unternehmenszielen ausrichtet und die Nutzer zu einer effizienten Flächeninanspruchnahme bewegt. Insgesamt zeigt das Steuerungssystem des Immobilienmanagements bei den befragten Unternehmen die größten Defizite. 13.6.2.2â•…Ergebnisse der Studie CREM 2008 im deutschen Mittelstand Die Studie CREM 2008 im deutschen Mittelstand hat sämtliche Steuerungssysteme im Immobilienmanagement ausführlich untersucht. Insbesondere ist auch der Entwicklungsstand von Verrechnungspreisen erhoben worden. Die innerbetriebliche Verrechnung immobilienwirtschaftlicher Leistungen findet bei 69 der befragten Unternehmen (60€%) statt. 20€% der Unternehmen machen von internen Verrechnungsmechanismen keinen Gebrauch und weitere 19€% konnten oder wollten zu dieser Frage keine Antwort geben. 29€% der Unternehmen geben ihre immobilienwirtschaftlichen Dienstleistungen auf Vollkostenbasis an die Nutzer weiter. Marktpreise dienen bei 13€% der Befragten als Berechnungsbasis. Verrechnungspreise auf Basis von Teilkosten, Kosten-Plus oder Einheitspreisen kommen mit einem Anteil von sechs, sieben bzw. fünf Prozent vergleichsweise selten zum Einsatz. Die Anwendung innerbetrieblicher Verrechnungspreise für Flächen gestaltet sich ähnlich wie bei der gerade erläuterten Verrechnung immobilienwirtschaftlicher Dienstleistungen. Falls ein Unternehmen den internen Kunden die genutzten Flächen in Rechnung stellt, erfolgt dies in 33 bzw. 18€% der Fälle auf der Basis von Vollkosten bzw. von Marktpreisen. Die Verwendung von Teilkosten, Kosten-Plus oder Einheitspreisen kommt wiederum vergleichsweise selten vor. Bei 14€ % werden die Flächen den Nutzern überhaupt nicht in Rechnung gestellt; 18€% können hierzu keine Aussage machen. Neben dem Einsatz von Verrechnungspreisen zur internen Steuerung sind in diesem Zusammenhang weiterhin die Vertragsmodalitäten zwischen den Immobiliennutzern und dem Immobilienmanagement von Bedeutung. Diese beziehen sich insbesondere auf die interne Mietvertragslaufzeit, Kündigungsmodalitäten sowie die marktübliche Belastung von Leerständen. Hinsichtlich der Vertragslaufzeiten und Kündigungsmöglichkeiten geben 54€% der Befragten an, dass diese mit marktüblichen bzw. annähernd marktüblichen Modalitäten konform sind. Bei 23€% der Unternehmen finden nicht marktkonforme Regelungen Anwendung. Weitere 23€% können hierzu keine Angabe machen.

13.6 Steuerungssystem III: Immobilienmanagement – Nutzer

313

In unserem Unternehmen zahlen die internen Nutzer Miete für die genutzte Fläche auf Basis von: [N = 97] 30.9%

Marktpreisen 25.8%

Vollkosten keine Verrechnung

12.4%

Einheitspreisen

9.3% 6.2%

Kosten plus Teilkosten Kosten Minus

3.1% 0.0%

keine Aussage möglich möchte keine Angaben machen

11.3% 1.0%

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

Abb. 13.18↜渀 Interne Verrechnung von Flächenkosten

Die Kosten des Leerstands werden nur in 38€% der Fälle an die Nutzer weitergegeben. 29€% der mittelständischen Unternehmen verrechnen keine Leerstandkosten, 33€% machen hierzu keine Angabe. Die Unternehmen vereinbaren zwar mehrheitlich marktkonforme Mieten und Kündigungsregelungen, die Nutzer müssen die Leerstandsosten jedoch nur in 38€% der Unternehmen tragen. Es ist davon auszugehen, dass die Leerstandkosten im Gesamtergebnis des Unternehmens untergehen. Insgesamt zeigt sich, dass der Entwicklungsstand von Steuerungssystemen des CREM im Mittelstand im Vergleich zu Großunternehmen deutlich geringer ausgeprägt ist. In unserem Unternehmen werden die Leistungen des Immobilienmanagements den internen Nutzern in Rechnung gestellt auf Basis von: [N = 97] keine Verrechnung

28.9%

Vollkosten

24.7% 15.5%

Marktpreisen 9.3%

Einheitspreisen

8.2%

Teilkosten 4.2%

Kosten plus Kosten Minus

0.0%

keine Aussage möglich möchte keine Angaben machen 0.0%

8.2% 1.0% 5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

Abb. 13.19↜渀 Interne Verrechnung von Dienstleistungen im Immobilienmanagement

35.0%

314

13 Institutionalisierung des Corporate Real Estate Managements

13.6.2.3â•…Ergebnisse der Studie CREM 2010 In der Studie CREM 2010 ist die Beziehung zwischen CREM und dem Nutzer in deutschen Großunternehmen intensiv untersucht worden. In Abb.€ 13.18 sind die wichtigsten Ergebnisse kurz zusammengefasst. Für ausführlichere Darstellungen wird auf den Ergebnisbericht verwiesen. Es zeigt sich gegenüber der Studie CREM 1998, dass die Verwendung von Verrechnungspreisen für die Flächeninanspruchnahme insbesondere auf Marktpreisbasis stark zugenommen hat. Mittlerweile berechnet nur noch ein kleiner Teil der Unternehmen die Kosten der Flächen nicht an die Nutzer weiter. Bei der Verrechnung von Immobilienmanagementleistungen, die das CREM für die Nutzer erbringt, zeigt sich prinzipiell das gleiche Bild (s. Abb.€13.19). Allerdings verzichtet hier ein größerer Teil der Unternehmen auf die Umlage der Kosten. Auch haben Marktpreise eine erheblich geringere Bedeutung in der Leistungsverrechnung.

Literatur Zitierte Literatur Ball JN, Rutherford R, Shaw R (1993) The wealth effects of real estate spin-offs. JoRER 8(4):597– 606 Brown RK et€al (1992) Managing corporate real estate. Wiley, New York Hite GL, Owers JE, Rogers RC (1984) The separation of real estate operations by spin-off. AREUEA J 12(3):318–332 Rutherford RC, Nourse HO (1988) The impact of corporate real estate unit formation on the parent firm’s value. JoRER 3(3):73–84 Schäfers W (1997) Strategisches Management von Unternehmensimmobilien. Müller, Köln Schäfers, W, Pierschke, P (2004) Organisatorische Ausrichtung im Immobilien-Management, In: Schulte KW, Schäfers W (Hrsg) Handbuch Corporate Real Estate Management. 2. Aufl., Müller, Köln, S 423–450

Empirische Studien des Forschungscenter Betriebliche Immobilienwirtschaft (FBI) Heyden F, Pfnür A (2003) Prozessmanagement & -optimierungen in der Immobilienwirtschaft 2003. Ergebnisbericht zur empirischen Untersuchung. In: Arbeitspapiere des Arbeitsbereichs Öffentliche Wirtschaft am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Universität Hamburg, Bd€29. Arbeitsbereich Öffentliche Wirtschaft, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, Universität Hamburg Pfnür A (1998a) Stand und Entwicklung der Organisation des Immobilienmanagements bei Großunternehmen in Deutschland. In: Arbeitspapiere des Arbeitsbereichs Öffentliche Wirtschaft am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Universität Hamburg, Bd€24. Arbeitsbereich Öffentliche Wirtschaft, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, Universität Hamburg

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Kapitel 14

Desinvestments und Perspektiven eines Real Estate Corporate Finance

14.1â•…Desinvestments von Unternehmensimmobilien 14.1.1  Eigentumsquoten der Unternehmen Die Ergebnisse von Studien zum Immobilieneigentum machen deutlich, dass die Eigentumsquoten der von Unternehmen selbst genutzten Immobilien weltweit erheblich variieren. Während die Eigentumsquoten in Europa auf einem Niveau von ca. 55€% liegen (Pfnür et€al. 2007a, b), sind einer Studie con Corenet Global zufolge in Nordamerika circa 30€% der Immobilien im Eigentum der Nutzer, in Asien sogar nur 20€%. Bei deutschen Großunternehmen mit mehr als 10.000 Beschäftigten liegt die Eigentumsquote deutlich über dem Europäischen Durchschnitt bei 68€% (Pfnür und Weiland 2010). Das Potenzial für ein Desinvestment von Unternehmensimmobilien ist somit in Europa und insbesondere auch in Deutschland sehr hoch. Dabei unterscheiden sich die Eigentumsquoten nach Nutzungsarten ganz erheblich. Während bei Produktionsstätten, Technikflächen und Forschungs-& Entwicklungseinrichtungen das Eigentum einer Studie für Deutschland (Pfnür und Armonat 2004) zufolge durchschnittlich bei über 85€% liegt, sind im Logistik, Büro und Handelsflächenbereich die Quoten deutlich niedriger. Im Jahr 2010 dürften die Eigentumsquoten bei diesen Nutzungsarten in Deutschland um die 50€% betragen. Entsprechend unterschiedlich fallen auch die Eigentumsquoten unterschiedlicher Branchen aus. Eine Europäische Studie zu ausgewählten Branchen zeigt, dass Logistikunternehmen über unterdurchschnittlich niedrige Eigentumsquoten verfügen, während Telekommunikationsunternehmen und Banken durchschnittlich viele der genutzten Immobilien im Eigentum halten und die Logistikbranche weitgehend in der Mieterrolle ist (Pfnür et€al. 2007a, b). Eine weitere Determinante der Eigentumsquote ist die Unternehmensgröße. Der deutsche Mittelstand hat eine durchschnittliche Eigentumsquote von über 70€ %. Die Mehrheit der Unternehmen hat sogar über 80€% der Immobilien im Eigentum (Pfnür et€al 2008).

A. Pfnür, Modernes Immobilienmanagement, DOI 10.1007/978-3-540-79468-4_14, ©Â€Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

317

318

14 Desinvestments und Perspektiven eines Real Estate Corporate Finance

Unternehmensstrategische Ziele

Risikopolitische Ziele

Konzentration auf Kerngeschäft

Vermeidung von Marktrisiken

Reduzierung von Kapitalkosten

Verringerung von Betriebs- und Verwaltkungskosten

Kostenführerschaft

Vermeidung operativ immobilienwirtschaftlicher Risiken

Langfristige Freisetzung von EK

Anpassung des Bestands an veränderte Anforderungen

Erhöhung der Bonität

Qualitätssteigerung im Immobilienmanagement

Bilanzielles „Window Dressing“

Nutzung von Marktchancen

Erhöhung der Flexibilität

Finanzwirtschaftliche Ziele

Immobilienwirtschaftliche Ziele

Aufdeckung stiller Reserven Abwendung von akuten Liquiitätsproblemen Erhöhung der Kapitalrentabilität

Abb. 14.1↜渀 Ziele der Vermarktung aus der Perspektive der bisherigen Eigentümer

14.1.2  Ziele und Restriktionen der Vermarktung Die Vermarktung der Unternehmensimmobilien in Non-Property-Companies kann sehr unterschiedlichen Zielen dienen. Abhängig von den Zielsetzungen können der Ablauf und die Bewertung des Vermarktungserfolges variieren. Die Ziele der Vermarktung lassen sich wie in Abb.€14.1 systematisieren. Mit weitem Abstand am stärksten diskutiert werden die finanzwirtschaftlichen Ziele des Desinvestments von Unternehmensimmobilien. Der Einfluss der Kapitalmärkte auf das Immobilienmanagement hat in den letzten fünfzehn Jahren drastisch zugenommen. In wertorientierten Konzepten zur Unternehmensteuerung (s. Kap.€7) wird die Kapitalverwendung der Unternehmen auf den Prüfstand gestellt. Erwirtschaftet das in Immobilien gebundene Kapital nicht die unter Beachtung der jeweiligen Risiken geforderten Mindestrenditen, muss das Kapital, der Logik dieser Konzepte folgend, in alternative Investments umgeschichtet werden. Einem Pauschalurteil unterliegen in der Regel Investments, die nicht im Kerngeschäft der Unternehmen/ Konzerne getätigt werden. Das hier gebundene Kapital ist nach der gegenwärtigen finanzwirtschaftlichen Doktrin der Unternehmensplanung schnellstmöglich freizusetzen, um es in das Kerngeschäft zu investieren. Mit der Verbreitung dieser Konzepte sind weltweit große Teile der Unternehmensimmobilien an spezialisierte Immobilienunternehmen verkauft worden. Wie erfolgreich solche Maßnahmen für den finanzwirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen waren, zeigen empirische Studien vor allem aus den USA. Dort wurde eindrucksvoll nachgewiesen, dass der Verkauf von Unternehmensimmobilien zu einem Anstieg des Börsenkurses führte. Auch die Ausgliederung von Immobilienbeständen bewirkt eine positive Kursreaktion. An

14.1 Desinvestments von Unternehmensimmobilien

319

zweiter Stelle folgen die unternehmensstrategischen Ziele. Insbesondere die Konzentration auf das Kerngeschäft und die damit verbundene Ausgliederung von Servicefunktionen führen zwangsläufig auch zu einem Desinvestment von Unternehmensimmobilien. Immobilienwirtschaftliche und risikopolitische Zielsetzungen haben als Motiv des Desinvestments generell eine vergleichsweise kleine Bedeutung, die aber im Einzelfall durchaus beachtlich sein kann. Die Vermarktungsziele werden flankiert von einer Reihe an restriktiv wirkenden Nebenbedingungen, die wesentlichen Einfluss auf die Vermarktung nehmen. Es handelt sich dabei um folgende Randbedingungen: • • • • • •

keine Aufgabe notwendiger Verfügungsrechte keine Aufdeckung von Buchverlusten (stillen Lasten) keine Stärkung der Konkurrenz Erhalt des sozialen Friedens im Unternehmen keine Belastung wirtschaftlicher Beziehungen in der Unternehmensumwelt Vermeidung von Imageverlusten

14.1.3  Teilentscheidungen in der Vermarktung Aus den Zielen der Vermarktung leitet sich das Vermarktungskonzept ab. Im Vermarktungskonzept müssen eine Reihe an Teilentscheidungen getroffen werden. Diese lassen sich wie in Abb.€14.2 gliedern.

Rechtliche Konstruktion

Objektaufbereitung

Bündelung

Sale and Lease Back

Redeveloped

Gesamtpaket

Renoviert

Teilpaket

Dynamische Anpassung der Preisschweille

Ist-Zustand

Einzel

Verkauf sofort

Organisation der Vermarktung

Objektinformation

Grenzpreisbildung

Direktansprache mit Expose

Kostenpreise/ Buchwerte

Persönliche Kontakte

Marktpreise

Asset Deal Share Deal

Timing

Fixe Preischwelle

Vermietung

Kontrahierungspolitik

Eigenvertrieb Auktion Öffentliche Ausschreibung Beschränkte Ausschreibung

Makler mit fixed fee Makler mit variabler fee Investmentbanken mit fixed fee Investmentbanken mit variabler fee

Abb. 14.2↜渀 Teilentscheidungen der Vermarktung

Gutachten

Verkehrswertgutachten

320

14 Desinvestments und Perspektiven eines Real Estate Corporate Finance

Zunächst ist die rechtliche Konstruktion der Vermarktung festzulegen. Insbesondere ist zu entscheiden, ob die Veräußerung des Immobilienvermögens über einen Verkauf von Anteilen (Share Deal) an einer Gesellschaft, in die die Objekte zuvor eingebracht worden sind, erfolgen soll oder ob das Desinvestment mittels eines Direktverkaufs der Objekte umgesetzt wird. Der Share Deal hat den Vorteil, dass das Desinvestment sukzessive erfolgen kann. Typischerweise werden in diesem Fall mehrere Immobilien zu Vermarktungseinheiten gebündelt. In diesem Paket werden oft vergleichsweise attraktive Objekte mit am Markt schwer verkäuflichen Immobilien gemeinsam angeboten. Der Asset Deal hingegen ist in der Strukturierung weniger aufwendig. Das macht sich insbesondere in der Organisation der Vermarktung deutlich bemerkbar. Die richtige Kombination aus Teilentscheidungen in der Vermarktung macht den Vermarktungserfolg aus. Um in einem konkreten Fall zu einem effektiven Konzept zu gelangen, ist die Definition eines systematischen Prozesses für das Desinvestment von Unternehmensimmobilien erforderlich.

14.1.4  Vermarktungsprozess Der in Abb.€14.3 dargestellte Prozess einer Vermarktung von Unternehmensimmobilien kann als idealtypisch angesehen werden. Der Desinvestmentprozess beginnt mit der strategischen Bewertung der Immobilienbestände. Hierzu wird zunächst die Spezifität der Immobilie für das Unternehmen, also deren Bedeutung für das Kerngeschäft ermittelt. Die anschließende Analyse der finanzwirtschaftlichen Potenziale gibt Aufschluss darüber, welche Handlungsoptionen für die einzelnen Teilportfolios zur Verfügung stehen. Die Anforderungen an die Verfügungsrechte, die aus der Bedeutung der Immobilie für das Kerngeschäft des Gesamtunternehmens resultieren, stellen die Grenzen für die Ausgestaltung der Immobilienfinanzierung dar. Nicht alle Objekte

Strateg. Bewertung

Verkaufsentscheidung

Bewertung von Vermarktungsalternativen

Vermarktungskonzept

Verhandlungen

Vertragsabschluss

FiWi-Objektbewertung

Auswahl potent. Kaufinteressenten

Definition strat. Anforderungen

Ansprache

„Paketbildung“

Angebote

Abb. 14.3↜渀 Idealtypischer Prozess der Vermarktung von Unternehmensimmobilien

14.1 Desinvestments von Unternehmensimmobilien

321

bergen ein nennenswertes finanzwirtschaftliches Optimierungspotenzial. Der Immobilienbestand wird auf seine Leistungsfähigkeit zur Senkung der Kapitalkosten, der Liquiditätsoptimierung, der Bilanz- und der Steueroptimierung analysiert. Wie oben gezeigt wurde, besteht durchaus deutliches Kostensenkungspotenzial. Auch kann, nicht zuletzt durch die Aufdeckung stiller Reserven, der finanzwirtschaftliche Handlungsspielraum des Konzerns ausgedehnt werden. Die Grenzen des Optimierungspotenzials liegen häufig in der mangelnden Marktfähigkeit der Objekte begründet, die eine Umfinanzierung erheblich erschwert. Das Teilportfolio aus Quadrat 1 (Abb.€14.4) bietet den größten Handlungsspielraum. Nutzungsbedingte Restriktionen liegen kaum vor und die großen finanzwirtschaftlichen Potenziale bieten umfangreiche Optimierungsmöglichkeiten des Real Estate Corporate Finance. Typischerweise finden sich hier homogene Büroflächen an marktfähigen Standorten. In der Ausgestaltung der Finanzierung wird der Erhalt der Ansprüche auf die Erlöse und der Gestaltung von Vermietungs- und Verkaufsentscheidungen in den Vordergrund gestellt. Das Unternehmen konzentriert sich darauf, das finanzwirtschaftliche Potenzial der Immobilien selbst zu realisieren und nicht, wie im Falle eines bloßen Verkaufs der Objekte, dritten Marktpartnern zu überlassen. Besondere Anforderungen an die Ausprägung der Rechte über Nutzung und Umgestaltung der Flächen sind nicht gegeben. Geeignete Finanzierungsformen, um diese Ansprüche optimal zu realisieren, sind Eigenkapitalkonstruktionen, wie Spezialfonds oder die Einbringung in Immobilienaktiengesellschaften oder

CI und Image-Wirkungen Qualität u. Flexibilität der Leistungserstellung Standortsicherung Verhinderung von Konkurrenz ... Bilanzoptimierung Steueroptimierung Kapitalkostensenkung Liquiditätsoptimierung

Marktfähigkeit der Objekte ...

Bedeutung der Immobilien für das Kerngeschäft niedrig

1 Finanz hoch -wirtschaftliche Potenziale der Immoniedrig bilien

RE Corporate Finance getriebene Steuerung der Immobilien

3 Verwertung der Objekte im Zuge der Konzentration auf Kernkompetenzen

Abb. 14.4↜渀 Objektcluster als Basis der Verwertung

hoch 2 RE Corporate Finance Maßnahmen bei Sicherung der Verfügungsrechte 4 Optimierung des Immobilienbestands nach Maßgabe des Kerngeschäfts

322

14 Desinvestments und Perspektiven eines Real Estate Corporate Finance

REITs. Die Abgabe der Immobilien an diese Investmentgesellschaften ermöglichen auch eine teilweise Kapitalfreisetzung und, abhängig von der Größe des Anteils, eine langfristige Partizipation an den immobilienwirtschaftlichen Erfolgen. Hingegen sind die Optionen in Quadrat 2 schon eingeschränkt. Zwar bieten sich auch hier hohe finanzwirtschaftliche Potenziale, dennoch muss bei der Wahl der Finanzierungsalternativen die hohe Bedeutung für den Erfolg des Kerngeschäfts berücksichtigt werden. Zu dieser Klasse gehören Produktions- und Einzelhandelsflächen von strategischer Bedeutung, deren Verlust sich auch im Erfolg des Unternehmens deutlich niederschlagen würde. Diese Immobilien werden in der Regel im Eigentum gehalten, um sämtliche Verfügungsrechte individuell entsprechend der Bedürfnisse des Unternehmens flexibel nutzen zu können. Die hohe Performancewirkung des selektierten Portfolios bietet trotz der Einschränkungen einige Alternativen für das Real Estate Corporate Finance. Um aber die Bedeutung der Immobilien für das Kerngeschäft nicht zu vernachlässigen, bestehen Möglichkeiten, die Verfügungsrechte über eine geschickte Streuung der Eigentümerinteressen anderer Anteilseigner auszudünnen oder in Share Deals nur anteilsweise zu desinvestieren. Die Anteilsstrukturen der geschlossenen Immobilienfonds sind hier als besonders geeignet anzusehen. Aber auch im Bereich von Immobilienspezialfonds und Immobilienaktiengesellschaften werden zunehmend Konstruktionen geschaffen, die den Nutzern weitergehende Verfügungsrechte gewähren. So können vor allem Entscheidungen über die Nutzung und Umgestaltung in der Verantwortung des nutzenden Unternehmens verbleiben, während die Verfügungsrechte an den Überschüssen auf die neuen Eigentümer übergehen beziehungsweise zwischen den ursprünglichen und den neuen Eigentümern aufgeteilt werden. Bei einer Finanzierung über Fremdkapital werden vor allem die notwendigen Verfügungsrechte zu Nutzung und Veränderung der Flächen vollständig unangetastet gelassen. Eine andere Variante der Ausplatzierung besteht im Verkauf von Anteilen am Portfolio an einen Immobilienfonds oder an eine Immobilienaktiengesellschaft/ REIT in Form eines Share Deals. Beispielsweise hat die Hypovereinsbank eine Aktiengesellschaft gegründet, in die sämtliche eigene Immobilien eingebracht wurden. Ziel dieser Transaktion war es, zu einem späteren Zeitpunkt Anteile der Gesellschaft an dritte Investoren zu veräußern. Knapp ein Jahrzehnt nach Gründung ist der Verkauf von Gesellschaftsanteilen vollzogen worden. In Quadrat 3 ist der Erhalt von Verfügungsrechten aufgrund der geringen Bedeutung für das Kerngeschäft nicht erforderlich. Allerdings ist auch das finanzwirtschaftliche Optimierungspotenzial gering, sodass eine Verwertung der Objekte anzustreben ist. In vielen Fällen handelt es sich hier um Industriebrachen, deren Verwertung nur unter Einsatz hoher Vorkosten, verbunden mit hohem wirtschaftlichem Risiko, möglich ist. Da das Risiko in keinem Verhältnis zur Bedeutung des Immobilienbestandes steht, erfolgt eine solche Verwertung meist nicht durch das vormals nutzende Unternehmen. Ziel des Real Estate Corporate Finance ist in diesem Fall die Kapitalfreisetzung unter Aufgabe der meisten Verfügungsrechte. Das ist notwendig, denn in der Regel kommen hier nur Eigenkapitalfinanzierungen in Frage, mit denen solche hohen Risiken übernommen werden. Damit einher geht die

14.1 Desinvestments von Unternehmensimmobilien

323

Ausübung der Verfügungsrechte an Umgestaltung, Nutzung und Veräußerung. Entsprechende Vehikel, die diese Charakteristika aufweisen, sind Private-Equity-Fonds oder spezialisierte Immobiliengesellschaften. In bestimmten Fällen ist es für das abgebende Unternehmen sinnvoll, eine Beteiligung an dem Bestand zu erhalten, um an einer Wertsteigerung als Performancesteigerung teilzuhaben. Sehr schwierig stellt sich der Umgang mit dem Teilportfolio aus Quadrat 4 dar. Aufgrund der schlechten finanzwirtschaftlichen Performance ist die Finanzierung dieser Immobilien sehr teuer, jedoch sind sie für das Gesamtunternehmen ausgesprochen wichtig. Dies könnte beispielsweise eine Produktionsstätte in entlegenen Regionen sein, über deren unsichere Zukunft der Immobilienmarkt in Kenntnis ist. 14.1.4.1â•…Definition notwendiger Verfügungsrechte Im Prozess des Desinvestments der Unternehmensimmobilien ist im nächsten Schritt Vorsorge dafür zu treffen, dass sich die schlechten Erfahrungen, die in Deutschland mit Sale-and-Lease-Back Transaktionen aufgrund der mangelnden Flexibilität gemacht wurden, nicht wiederholen. Es stellt sich die Frage, wie zu gewährleisten ist, dass im Falle einer Verwertung des Immobilienvermögens die Wettbewerbsposition des Unternehmens in seinem Kerngeschäft nicht leidet. Die Antwort lautet, dass die Verfügungsrechte eine entscheidende Rolle spielen. So gibt es reichliche Möglichkeiten, die für das Unternehmen notwendigen Verfügungsrechte über die Flächen zu erhalten, ohne diese im Betriebsvermögen zu halten. Vertragsrechtliche Konstruktionen können für Unternehmen wie Kapitalgeber vorteilhafte Gestaltungsmöglichkeiten bieten. 14.1.4.2â•…Vermarktungskonzept Zur Platzierung der Teilportfolien bedient sich die ursprüngliche Eigentümerin in der Regel der Hilfe von Intermediären. Die Intermediärsfunktion übernehmen spezielle Investmentberater in Zusammenarbeit mit speziellen Immobilienabteilungen im Investment Banking. Die Wertschöpfung dieses Prozesses kann in zwei Grobkategorien aufgeteilt werden. Zum einen ist dies die Performanceoptimierung auf Objektebene und zum anderen die Wahl und die Nutzung von Finanzierungsalternativen für die von den Unternehmen gewählten Teilportfolios. Entsprechend der Kapitalmarktrisiken einerseits und der vom Nutzer gewünschten Verfügungsrechte andererseits werden Teilportfolios so zusammengestellt, sodass sie optimal am Kapitalmarkt angeboten werden können. Dabei ist es häufig zweckmäßig, Objekte verschiedener Nutzer in einem Portfolio zu mischen. Durch die Strukturierung der Risikotranchen und die anschließende optimale Bündelung werden eine Reduzierung der Risikokosten und damit ein niedrigerer Durchschnittskostensatz für die Finanzierung der Unternehmensimmobilien erreicht. Im zweiten Block der Wertschöpfung des Real Estate Investment Bankings gilt es für die Rahmenbedingungen, die auf Portfolioebene im Unternehmen geschaffen wurden, die

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14 Desinvestments und Perspektiven eines Real Estate Corporate Finance

Institutioneller Hintergrund

Größe der Marktteilnehmer

Offene Immobilienfonds Projektentwickler Geschlossene Immobilienfonds Zwischenhändler (z.B. Investmentbank)

Große institutionelle Investoren Konsortien

Versicherungsgesellschaften Private Investoren Immobilien-AGs Pensionskassen CRE-Nutzer Regionale Konzentration der Investitionen

Semi-institutionelle Investoren Individuelle Investoren

Professionalität der Marktteilnehmer

International Ständige Aktivität im Immobilienmarkt National Gelegentliche Ankäufe Ballungsräume Einzelerwerb Regional Lokal

Abb. 14.5↜渀 Kriterien zu Strukturierung der Marktpartner

entsprechende Finanzierungsalternative zu selektieren und vor allem umzusetzen. Die wichtige Funktion der Dienstleister besteht auch hier im Abgleich von finanzwirtschaftlicher Performance am Kapitalmarkt und Verfügungswünschen der Nutzer. 14.1.4.3â•…Auswahl potenzieller Kaufinteressenten Die gezielte Auswahl potenzieller Marktpartner ist das letzte Kriterium, dessen Einfluss auf den Erfolg der Vermarktung untersucht werden sollte (s. Abb.€14.5). Eine erfolgreiche Verhandlung ist die Voraussetzung dafür, dass der Desinvestmentprozess mit einer Kaufvertragsunterzeichnung abgeschlossen werden kann.

14.1.5  E  mpirische Befunde zum Desinvestment von Unternehmensimmobilien Im Jahr 2004 wurden vom Forschungscenter Betriebliche Immobilienwirtschaft an der TU Darmstadt gemeinsam mit Property Partners, dem Deutschen Ast des Inter-

14.1 Desinvestments von Unternehmensimmobilien

325

nationalen Maklerverbundes Colliers International, eine umfangreiche Studie zum Status quo des Desinvestments von Unternehmensimmobilien durchgeführt. Die wichtigsten Ergebnisse dieser Studie lauten wie folgt: Eigentumsanteile an betrieblich genutzten Immobilien bei deutschen Unternehmen mehr als doppelt so hoch wie im internationalen Vergleich╇ Der Anteil an im Eigentum befindlichen Immobilien war bei den deutschen Großunternehmen mit durchschnittlich über 70€ % mehr als doppelt so hoch wie im internationalen Vergleich bei amerikanischen und asiatischen Unternehmen üblich. Aus Sicht einer wertorientierten Unternehmensführung ist dieser hohe Anteil an Unternehmensimmobilien nicht zu rechtfertigen. Die Konzentration auf das Kerngeschäft erfordert die Freisetzung des gebundenen Vermögens durch Veräußerung der Bestände. Vermarktungsmöglichkeiten als Engpass für Desinvestitionen von Immobilien╇ Die Hauptursache für die schleppende Desinvestition von Unternehmensimmobilien wird von vorausgegangenen Studien und Experten in mangelnden Vermarktungsmöglichkeiten der Objekte an den deutschen Immobilienmärkten gesehen. Verkauf von Immobilien im Wert von mindestens 50€Mrd.€€ in den nächsten 10 Jahren geplant ╇ Die Unternehmen selber geben an, bisher nur die Hälfte der gewünschten Vermarktungen realisiert zu haben. Hochgerechnet auf die am Markt tätigen Akteure standen damit zum Zeitpunkt der Befragung noch rund 50€Mrd.€€ zur Vermarktung an. Desinvestition von Unternehmensimmobilien häufig ohne Strategie╇ Viele Unternehmen verfolgen mit dem Verkauf ihrer Immobilien keine klar definierte Desinvestitionsstrategie. Primäre Zielsetzungen sind die Kostenreduzierungen (ø 4,68 auf einer Skala von 1–7) und die Anpassung der Nutzungsanforderungen (ø 4,66). Insbesondere aus Gründen des Shareholder-Value-Denkens werden Immobilien häufig schnell und ohne Rücksicht auf Preisabschläge veräußert. Bei der Vermarktung bestehen starke Restriktionen: Beim Verkauf muss mindestens der Buchwert erzielt werden (ø 4,74) und die Verfügungsrechte an den Immobilien sollten weitestgehend erhalten bleiben (ø 4,55). Die Bedeutung von Vermarktungszielen, sowie deren Restriktionen halten sich die Waage. Es droht ein Zielkonflikt, dessen Lösung nur mittels Vorgaben aus dem Topmanagement erreicht werden kann. Vermarktungspotenziale von den Unternehmen häufig nicht ausgeschöpft╇ Die Vermarktung ist sehr stark auf das Einzelobjekt konzentriert. 90,5€% der Befragten haben Erfahrung mit dieser Vermarktungsform. Dagegen haben nur rund 40€% der befragten Unternehmen Paketvermarktungen durchgeführt. Fondskonstruktionen, Verbriefungen oder der Verkauf von Kapitalanteilen sind bisher von nur rund 10€% der befragten Unternehmen in Anspruch genommen worden. 30€% der Teilnehmer schätzen diese Alternativen der Vermarktung als für sich nicht realisierbar ein. Entsprechend stehen „Objektauswahl und -aufbereitung“ (80,5€% der Befragten mit Urteil „sehr bedeutend“) sowie „Verhandlungen der Transaktion“ (75€% der

326

14 Desinvestments und Perspektiven eines Real Estate Corporate Finance

Befragten mit Urteil „sehr bedeutend“) als wichtigste Prozessschritte im Vordergrund. Die finanzwirtschaftlichen Bewertungen (50,0€% der Befragten mit Urteil „sehr bedeutend“) und die Bündelung geeigneter Vermarktungseinheiten (30,8€% der Befragten mit Urteil „sehr bedeutend“) finden im derzeitigen Vermarktungsprozess noch geringe Aufmerksamkeit. Bei den Immobilien, die vermarktet worden sind, wurden maximale Preisabschläge von durchschnittlich 25€% auf den Zielpreis in Kauf genommen. Die Vermarktungsaktivitäten sind auf wenige Immobilieninvestoren ausgerichtet. So sind lokale, private Investoren die wichtigsten und häufig auch die einzigen Zielgruppen der Vermarktung. Hoher Optimierungsbedarf im Prozess der Immobilienvermarktung╇ Der latente Zielkonflikt (Klärung strategischer Nebenbedingungen der Vermarktung) wird von 70,7€% der Befragten im Prozess als sehr wichtiger Prozessschritt gesehen. Jedoch werden Schritte wie die „Entscheidung über Kapitalfreisetzung“ (37,5€%) oder eine „Objektpotenzialanalyse“ (46,2€%) zur Klärung der präferierten Zielsetzungen in der Vermarktung nicht ausreichend stark gewürdigt.

14.2â•…Perspektiven eines Real Estate Corporate Finance Angesichts der aktuellen finanzwirtschaftlichen Lage und Wettbewerbssituation der deutschen Unternehmen, in der die Liquidität und Finanzierung in den Unternehmen immer häufiger zum Engpass wird, steht das in Unternehmensimmobilien gebundene Kapital zunehmend in Frage. Zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit werden die Unternehmen zukünftig gezwungen, sich von großen Teilen ihres Immobilieneigentums zu trennen. Aus Sicht der Unternehmen lassen sich die Ziele und Handlungsmöglichkeiten des Finanzierungsproblems wie in Abb.€14.6 strukturieren. Im Falle der Verwertung des freien oder nicht betriebsnotwendigen Vermögens ist die Zielsetzung einfach. Der Verkauf von Objekten durch Unternehmen und die öffentliche Hand zielt auf die Maximierung des Verkaufserlöses ab. Hierzu sind liquide Immobilienmärkte mit einer stabilen Nachfrage als potenzielle Marktpartner erforderlich. Die finanzwirtschaftliche Optimierung von betriebsnotwendigen Objekten gestaltet sich schon schwieriger. • Die Erzielung eines maximalen Verkaufserlöses ist auch in diesem Fall erstes allerdings nicht alleiniges Ziel der bisherigen Eigentümer. • Das Risiko des Standortentzugs ist für die Unternehmen nicht tragbar. Als wichtigste Bedingung müssen die zwecks Freisetzung von Finanzierungsbeiträgen verkauften Objekte weiterhin dem Unternehmen beziehungsweise der öffentlichen Hand zur Erbringung ihrer Leistungen zur Verfügung stehen. Solange die geplante Nutzungszeit von Immobilienobjekten unsicher ist, sind langfristige Mietverträge und Rückkaufoptionen, häufig zu vorher definierten Preisen conditio sine qua non jeder finanzwirtschaftlichen Optimierung. Im Hinblick auf die Verfügbarkeit von Immobilienflächen benötigen die Unternehmen Planungssicherheit.

14.2 Perspektiven eines Real Estate Corporate Finance

327

Finanzwirtschaftlich optimierbares Immobilienvermögen

betriebsbedingt

freies Vermögen

Handlungsoptionen sale. and lease back

Erhalt der notwendigen Verfügungsrechte

Minimierung der Nutzungskosten

Verkauf

Maximierung des Verkaufserlöses

Ziele der bisherigen Eigentümer

Abb. 14.6↜渀 Ziele der Realisierung finanzwirtschaftlicher Potenziale im Immobilienvermögen von Unternehmen

• Im Falle veränderter Leistungserstellungsprozesse muss eine flexible Anpassung der immobiliaren Betriebsmittel an die neuen Rahmenbedingungen bestmöglich gegeben sein. Dies schließt insbesondere den Umbau, eine Ausdehnung, Teilung und durchaus auch eine Verkleinerung der gemieteten Flächen ein. Ziel der öffentlichen Hand und der Unternehmen ist es, ein im Vergleich zum normalen deutschen Mietvertrag weitergehendes Recht an der Flächeninanspruchnahme gegen einen Zahlungsstrom in Form von Mietpreiszahlungen zu tauschen. • Für das Immobilienmanagement suchen die öffentliche Hand und Unternehmen im Sinne einer Konzentration auf das Kerngeschäft einen Wertschöpfungspartner, der sowohl die Vermietung der Fläche als auch das technische, kaufmännische und infrastrukturelle Immobilienmanagement zu möglichst niedrigen Preisen zur Verfügung stellt. Finanzintermediäre wie beispielsweise Initiatoren geschlossener Immobilienfonds stellen sicher, dass die zukünftig in höherem Maße erforderliche Nachfrage nach Immobilienkapitalanlagen gewährleistet wird. Die Verschuldungsprobleme der Unternehmen werden dadurch auf zwei Wegen verringert. Zum einen kaufen institutionelle Anleger nicht betriebsnotwendiges Immobilienvermögen und tragen damit als Nachfrager an den Immobilienmärkten zu deren Stabilisierung bei. Höhere Verkaufserlöse sind die Folge. Zum anderen werden betrieblich genutzte Immobilien direkt in Sale-and-lease-back Transaktionen von den bisherigen Eigentü-

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14 Desinvestments und Perspektiven eines Real Estate Corporate Finance

mern übernommen. Ein konkretes Beispiel, wie mit Hilfe eines geschlossenen Immobilienfonds Unternehmensfinanzierung betrieben werden kann, liefert die IBM Deutschland GmbH. Die Hauptverwaltung des Unternehmens in Stuttgart wurde in einen von der (HIH) Hamburgische Fondsgesellschaft GmbH aufgelegten Fonds eingebracht. Der Sitz der Hauptverwaltung beherbergt auf 45.900€qm die 3.500 dort beschäftigten Mitarbeiter. Durch die Fondskonstruktion werden finanzielle Mittel in Höhe von 110,95€Mio.€€ bereitgestellt. Davon sind 49,9€Mio.€€ Eigenkapital. Ist das Immobilienmanagement durch ein konsequentes Performance-Controlling in der Lage die Performance seiner Immobilienbestände in einer Rendite-Risiko-Relationen für Dritte nachvollziehbar und glaubhaft anzugeben, sind die Grundvoraussetzungen einer Verbriefung der Rechte an diesem Vermögen erfüllt. Eine solche Verbriefung erfolgt mittels innovativer Kapitalanlageprodukte, in denen marktfähige Immobilienbestände speziell nach der Risikoneigung und den Renditeerwartungen von speziellen Kapitalanlegern zusammengestellt werden. Alternativ lässt sich ein grundsätzlich marktfähiger Immobilienbestand auch geschichtet nach seiner Risikopositionierung verbriefen, so dass risikoscheue Anleger die risikoarmen Zertifikate erhalten und risikofreudige Anleger gegen eine entsprechend höhere Beteiligung am Gewinn die risikoreicheren Zertifikate. Die Funktion der Zusammenstellung von Portfolios wird im Rahmen des Real Estate Investment Banking auch als Asset Management Funktion bezeichnet. In einem nächsten Schritt werden die Vermögensbestände derartig verbrieft, dass ein Investor die Rechte an den Zahlungsströmen der Immobilien gegen Zahlung eines Kaufpreises erwerben kann. Für das Real Estate Corporate Finance ergibt sich aus diesen Innovationen die Chance, zusätzliche Finanzierungsbeiträge aus dem Immobilienvermögen des Unternehmens zu generieren. Durch ein gezieltes Asset Management kann das Immobilienmanagement entweder ein für den Kapitalmarkt attraktives Portfolio zusammenstellen, welches anschließend über den Kapitalmarkt veräußerbar ist oder es können Objekte an eine Asset Management Gesellschaft verkauft werden, die aus Immobilien verschiedener Nutzer ein entsprechendes Portfolio zusammenstellt. Von beiden Methoden wird derzeit bereits im Zuge der Gründung von Immobilienaktiengesellschaften vermehrt Gebrauch gemacht. Allerdings bleibt die Akzeptanz der Immobilien AGs am deutschen Kapitalmarkt gegenwärtig hinter den Erwartungen zurück, so dass das Volumen für die Kapitalbeschaffung begrenzt ist (s. Abb.€14.7). Bei allen Formen der Verbriefung von Immobilienvermögen verliert das Unternehmen die Eigentumsrechte an den Objekten. Dies birgt die Gefahr des Verlusts der Verfügungsrechte an den Objekten. Aufgabe des Real Estate Corporate Finance ist es deshalb durch geeignete Vertragskonstruktionen dafür Sorge zu tragen, dass die geplante betriebsbedingte Nutzungsart, -intensität und -dauer nicht gefährdet wird. Unter den Kapitalanlegern stellen derartige Immobilienkapitalanlagen zukünftig insbesondere für Anbieter von Sozialversicherungsprodukten eine interessante Form der Kapitalanlage dar. Ferner wird der Diversifikationseffekt von Immobilien in den Vermögensbeständen für institutionelle Kapitalanleger einen interessanten Anreiz bieten. Allerdings ist die Grundvoraussetzung für ein Wachstum am Markt für Immobilienkapitalbeteiligungen die Schaffung von Transparenz hinsichtlich der Risiko- und Renditeerwartungen von Immobilieninvestition.

Literatur

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Unternehmen mit Immobilieneigentum Zielsetzung: 1. Risiken im Immobilienbestand abwälzen 2. Kapitalbindung Im Immobilienbestand verringern 3. Erhalt der Verfügungsgewalt über die Immobilie

Kapital

Real Estate Corporate Finance Zielsetzung: Bildung von marktfähigen Kapitalanlageprodukten auf Basis von Unternehmensimmobilien Umsetzung: Prognose von Rendite- und Risiko der einzelnen Immobilienpositionen Selektion marktfähiger Objekte/Portfolios: Abstimmung der Kapitalmarktziele mit den Unternehmenszielen Erstellung von Kapitalanlageprodukten in der Form von: a. Eigenkapital: Immobilien AG, Immobilienfonds, Immobilien-Leasingfonds, Venture Capital Fonds b. Fremdkapital: Securization

Internationaler Kapitalmarkt 1. Ausschüttung 2. ggf. Wertzuwachs

Zielsetzung: 1. Immobilienbeteiligungen zur Diversifikation der Depots 2. Hohe Liquidität/Fungibilität der Beteiligung 3. Transparenz der Risiko- und Renditeerwartungen

Kapitalbeteiligung

Abb. 14.7↜渀 Funktionen des Real Estate Corporate Finance

Literatur Zitierte Literatur Pfnür A, Armonat S (2004) Desinvestment von Unternehmensimmobilien unter besonderer Berücksichtigung der Vermarktungsmöglichkeiten. In: Arbeitspapiere des Arbeitsbereichs Öffentliche Wirtschaft am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Universität Hamburg, Bd€ 32. Arbeitsbereich Öffentliche Wirtschaft, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, Universität Hamburg Pfnür A et€al (2008) Betriebliches Immobilienmanagement im Mittelstand. Ernst & Young Real Estate GmbH (Hrsg), o.€O. Pfnür A, Weiland S (2010) CREM 2010: Welche Rolle spielt der Nutzer? In: Pfnür A (Hrsg), Arbeitspapiere zur immobilienwirtschaftlichen Forschung und Praxis, Bd€21 . Fachgebiet Immobilienwirtschaft und Baubetriebswirtschaftslehre, Fachbereich Rechts- und Wirtschaftswissenschaften, Technische Universität Darmstadt

Empirische Studien des Forschungscenter Betriebliche Immobilienwirtschaft (FBI), in denen das Themenfeld Desinvestment von Unternehmensimmobilien untersucht wurde Heyden F, Pfnür A (2003) Prozessmanagement & -optimierungen in der Immobilienwirtschaft 2003. Ergebnisbericht zur empirischen Untersuchung. In: Arbeitspapiere des Arbeitsbereichs Öffentliche Wirtschaft am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Universität Hamburg,

330

14 Desinvestments und Perspektiven eines Real Estate Corporate Finance

Bd€29. Arbeitsbereich Öffentliche Wirtschaft, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, Universität Hamburg Pfnür A (1998a) Stand und Entwicklung der Organisation des Immobilienmanagements bei Großunternehmen in Deutschland. In: Arbeitspapiere des Arbeitsbereichs Öffentliche Wirtschaft am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Universität Hamburg, Bd€24. Arbeitsbereich Öffentliche Wirtschaft, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, Universität Hamburg Pfnür A (1998b) Kosten und Leistungswirkungen betrieblich genutzter Immobilien – Ergebnisse einer schriftlichen Befragung bei Großunternehmen in der Bundesrepublik Deutschland. In: Arbeitspapiere des Arbeitsbereichs Öffentliche Wirtschaft am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Universität Hamburg, Bd€23. Arbeitsbereich Öffentliche Wirtschaft, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, Universität Hamburg Pfnür A, Armonat S (2004) Desinvestment von Unternehmensimmobilien unter besonderer Berücksichtigung der Vermarktungsmöglichkeiten. In: Arbeitspapiere des Arbeitsbereichs Öffentliche Wirtschaft am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Universität Hamburg, Bd€ 32. Arbeitsbereich Öffentliche Wirtschaft, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, Universität Hamburg Pfnür A, Hedden N (2002) Corporate Real Estate 2002 – Institutionalisierung des betrieblichen Immobilienmanagements. Ergebnisbericht zur empirischen Untersuchung. In: Arbeitspapiere des Arbeitsbereichs Öffentliche Wirtschaft am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Universität Hamburg, Bd€28. Arbeitsbereich Öffentliche Wirtschaft, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, Universität Pfnür A, Weiland S (2010) CREM 2010: Welche Rolle spielt der Nutzer? In: Pfnür A (Hrsg) Arbeitspapiere zur immobilienwirtschaftlichen Forschung und Praxis, Bd€21. Fachgebiet Immobilienwirtschaft und Baubetriebswirtschaftslehre, Fachbereich Rechts- und Wirtschaftswissenschaften, Technische Universität Darmstadt Pfnür A et€al (2007a) Corporate Real Estate Benchmark Study 2007. SIREO (Hrsg). Heusenstamm Pfnür A et€al (2007b) 15 Jahre Corporate Real Estate Management in Deutschland: Entwicklungsstand und Perspektiven der Bündelung immobilienwirtschaftlicher Aufgaben bei ausgewählten Unternehmen. In: Pfnür A (Hrsg) Arbeitspapiere zur immobilienwirtschaftlichen Forschung und Praxis, Bd€10. Fachgebiet Immobilienwirtschaft und Baubetriebswirtschaftslehre, Fachbereich Rechts- und Wirtschaftswissenschaften, Technische Universität Darmstadt Pfnür A et€al (2008) Betriebliches Immobilienmanagement im Mittelstand. Ernst & Young Real Estate GmbH (Hrsg) o.€O. Weiterführende Informationen zu den Studienergebnissen sowie zahlreiche Möglichkeiten zum Download von Volltextversionen unter www.immobiilien-forschung.de €



Teil IV

Leistungswirtschaftliches Immobilienmanagement

Kapitel 15

Immobilienentwicklung

Mit diesem Kapitel beginnt im Buch die Analyse der leistungswirtschaftlichen Perspektive des Immobilienmanagements. Aus leistungswirtschaftlicher Sicht geht es vor allem um die Planung, den Bau (Beschaffung) und den Betrieb (Produktion) sowie die Vermarktung (Vertrieb) von Immobilien sowie die zugehörigen Dienstleistungen. Zur leistungswirtschaftlichen Perspektive gehören mit der Projektentwicklung und dem Facility Management insbesondere zwei Aufgabenbündel, die mittlerweile als Organisationskonzept und als Dienstleistungsprodukt an entsprechenden Märkten weite Verbreitung gefunden haben. Während die Projektentwicklung für die Planung und das Projektmanagement in der Bauphase zuständig ist, setzen die Aufgaben des Facility Managements im Anschluss in der Betriebsphase ein. Im Zuge eines Lebenszyklus übergreifenden Kostenmanagements werden beide Phasen im Idealfall integriert.

15.1â•…Projektentwicklung Diederichs definiert die Projektentwicklung von Immobilien wie folgt: „Durch Projektentwicklungen sind die Faktoren Standort, Projektidee und Kapital so miteinander zu kombinieren, dass einzelwirtschaftlich wettbewerbsfähige, arbeitsplatzschaffende und -sichernde sowie gesamtwirtschaftlich sozial- und umweltverträgliche Immobilienobjekte geschaffen und dauerhaft rentabel genutzt werden können“ (Diederichs 1991). Typischerweise wird in der Literatur zur Projektentwicklung davon ausgegangen, dass 1. ein Standort vorhanden ist und sowohl Kapital als auch eine Projektidee von der Entwicklungsgesellschaft zu suchen ist, 2. eine Projektidee vorhanden ist, der Standort und das Kapital hingegen gesucht werden müssen, 3. das Kapital vorhanden ist, der Standort und die Idee gesucht werden müssen. Entgegen der sonst üblichen Entwicklung von Immobilien, die einen mehr oder weniger anonymen Markt bedient, ist im Fall der Projektentwicklung zur EigenA. Pfnür, Modernes Immobilienmanagement, DOI 10.1007/978-3-540-79468-4_15, ©Â€Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

333

334

15 Immobilienentwicklung

nutzung sowohl der Nutzer als auch die Nutzung nach Art und Umfang weitgehend bekannt. Der hier behandelte Fall entspricht im Grunde dem oben beschriebenen Typ 2. Während das Unternehmen zwingend die Rolle des Initiators einnimmt, ist über die Finanzierung sowie den Standort per se keine Aussage zu machen. Gleiches gilt für die Übernahme der vielfältigen Aufgaben der Planung und Ausführung des Projekts.

15.1.1  Prozess der Projektentwicklung Der Prozess der Projektentwicklung wird üblicherweise je nach Aufgabenstellung in unterschiedlich abgegrenzte Phasen unterteilt. In dem hier behandelten Fall sind die in Abb.€15.1 systematisierten Phasen zu durchlaufen: 15.1.1.1â•…Projektinitiierung Allgemein kann die Projektinitiierung von unterschiedlich motivierten Akteuren ausgehen. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um politische Gruppierungen,

Projektinitiierung Entwicklung einer Projektidee

Grobe Ableitung der Anforderungen aus der Flächenplanung des Unternehmens

Projektstudie Erstellung des Finanzierungsmodells

Standortprüfung

Detaillierung des Nutzungskonzepts

Prüfung des Baurechts Wirtschaftlichkeitsrechnung

Vorbereitung der Realisierung Grundstückssicherung

Abschluss der Finanzierung

Erwirkung der Baugenehmigung

Vergabe der Bauleistung

Bauausführung und Projektabschluss Prüfung und Abnahme

Abb. 15.1↜渀 Phasen der Projektentwicklung

Dokumentation

Kostenplanung

15.1 Projektentwicklung

335

Stadtverwaltungen, Grundstückseigentümer, Banken, Bauunternehmer, Architekten, Makler, Gutachter und professionelle Entwicklungsgesellschaften (Developer). Im hier behandelten Fall werden die Anstöße zur Projektentwicklung aus dem eigenen Unternehmen entweder von der Immobilienabteilung oder den Nutzern kommen, aber auch eine Motivation durch Externe aus dem Umfeld des Unternehmens ist denkbar. Die Motive einer intern motivierten Projektentwicklung liegen vor allem in der mangelnden Verfügbarkeit, der Objektqualität und niedrigeren Kosten gegenüber dem Erwerb einer fertigen Immobilie begründet. Externe Motivatoren zur Initiierung der Projektentwicklung stammen in der Regel aus Politik und Verwaltung. Sie verfolgen vor allem städtebauliche Ziele, eine Stärkung der Wirtschaftsförderung und die Kapazitätsauslastung der Bauwirtschaft. In einer groben Skizze werden zunächst die groben Anforderungen des Unternehmens an die zu errichtende Immobilie und den Standort, sofern dieser nicht bereits ausgewählt ist, aus der Flächenplanung abgeleitet. 15.1.1.2â•…Erarbeitung einer Projektstudie Die Erarbeitung einer Projektstudie bildet das Herzstück der Projektentwicklung. Auf ihrer Grundlage wird eine Entscheidung über die Durchführung des Projekts herbeigeführt. Alle entscheidungsrelevanten Informationen sind entsprechend zusammenzustellen und aufzubereiten. Die Projektstudie gliedert sich in folgende Abschnitte: • Standortüberprüfung In einer Standortanalyse werden die angebotenen Standorte auf ihre Eignung für die anvisierte Nutzung der Immobilie hin überprüft. Neben der Perspektive des Unternehmens, welche vor allem auf die gegenwärtige Nutzung abzielt, erfolgt eine Analyse aus immobilienwirtschaftlicher Sicht, um im Falle von Umnutzungen die Weiterverwendungsfähigkeit des Objekts einschätzen zu können. Von allgemeiner immobilienwirtschaftlicher Bedeutung sind die Infrastruktur, Sozial- und Wirtschaftstruktur (z.€ B. Kaufkraftanalysen), Wohn-, Kultur- und Freizeitqualität. Sofern das Grundstück noch nicht erworben worden ist, ist die Standortanalyse als Teil der Immobilienbewertung die Grundlage zur Ermittlung des Kaufpreises eines Grundstücks. • Prüfung des Baurechts Zweck der baurechtlichen Prüfung ist eine Prognose, ob die erforderliche Baugenehmigung im Falle der Antragstellung erteilt wird. Dazu ist zunächst kurz darzustellen, wie eine Baugenehmigung zu erwirken ist. Vom Grundsatz her erwächst jedem Grundstücksbesitzer gem. Art 14 GG das Recht auf Baufreiheit, allerdings gilt zum Schutze der Allgemeinheit eine Genehmigungspflicht. Die Genehmigung obliegt in der Bundesrepublik einer dreistufigen Bauaufsicht bei Ländern, Bezirken und Städten. Der Verfahrensablauf regelt sich nach den jeweiligen Landesbauordnungen. Der Bauherr reicht alle erforderlichen Bauvorlagen mit seiner Unterschrift und der des Entwurfsverfassers, in der Regel

336

15 Immobilienentwicklung

des Architekten, bei der Gemeinde ein. Die Gemeinde legt den Bauantrag mit ihrer Stellungnahme der Bauaufsichtsbehörde zur Genehmigung vor. Die Baugenehmigung darf nur erteilt werden, wenn die Gemeinde dem Antrag zustimmt oder die Zustimmung rechtswidrig verweigert. Die Genehmigung regelt sich nach dem Flächennutzungsplan, dem Bebauungsplan und der Baunutzungsverordnung zum Zeitpunkt der Antragstellung. Bei größeren, ökologisch relevanten Bauvorhaben ist ferner nach §Â€3 Umweltverträglichkeitsprüfungsgesetz eine Umweltverträglichkeitsprüfung erforderlich. Zusätzlich hat die Bauaufsichtsbehörde alle betroffenen Behörden zu dem Antrag zu hören. Schließlich ist eine Beteiligung der Nachbarn erforderlich. Die Baugenehmigung darf nur versagt werden, wenn sie öffentlich-rechtlichen Vorschriften widerspricht, die im bauaufsichtlichen Genehmigungsverfahren zu prüfen sind. Bei umfangreichen Bauvorhaben, wie im Rahmen der Projektentwicklung von Gewerbeimmobilien häufig zu finden ist, erfolgt das Baugenehmigungsverfahren nicht nur auf Grundlage regionaler Pläne, sondern aufgrund von überregionalen Wirkungen im Zuge eines erweiterten Raumordnungsverfahren nach dem Raumordnungsgesetz unter Beteiligung aller betroffenen Regionen. Das komplexe Beziehungsgeflecht im Zuge der Prüfung des Bauantrags macht eine über die reine Prüfung von Plänen und Verordnungen hinausgehende Sondierung politischer und verwaltungsbezogener Interessen sowie eine Abstimmung mit den Nachbarn erforderlich. Der ehemalige Geschäftsführer der ECE Projektmanagement GmbH Johannes Schnermann berichtet folgende Erfahrungen: „Hat die Prüfung eine Zulässigkeit des Projekts ergeben, so kann es dennoch vorkommen, dass die Baugenehmigung versagt wird, weil das Projekt politisch unerwünscht ist. Schon mancher Bauwillige hat erfahren müssen, dass plötzlich die Erschließung des Baugrundstücks nicht gesichert oder keine Umweltverträglichkeit gegeben ist. Reichen diese und weitere ähnliche Gründe nicht aus, so wird durch den Rat ein anderes, für das geplante Projekt nicht geeignetes Baurecht beschlossen, auch wenn dabei der Grundstückseigentümer zu entschädigen ist“ (Schnermann 1992). Erschwerend kommt hinzu, dass für größere Projekte kaum Grundstücke mit geeignetem Baurecht zu finden sind. Dieses muss erst in Zusammenarbeit mit der Politik und den Behörden geschaffen werden. • Nutzungskonzept Im Nutzungskonzept sind klare Zielvorstellungen bezüglich der Verwendung der Immobilie zu formulieren, z.€B. über: − − − − − −

die Nutzungsarten, den Nutzungsarten zugewiesene Flächen, die Verkehrs- und allgemeinen Flächen, die Zugangs- und Anlieferungsbereiche, die Parkflächen und die Zuordnung aller Funktionen untereinander.

Auf der Grundlage des Nutzungskonzepts ist zu entscheiden, ob die technisch realisierbaren Möglichkeiten des Projekts prinzipiell den Nutzungsanforderun-

15.1 Projektentwicklung

•

• •

337

gen entsprechen. Ferner liefert das Nutzungskonzept die Basis zur Bestimmung des bautechnischen Mengengerüsts sowie Hinweise auf die Qualität der Bauausführung. Ohne die Festlegung der Baumengen und Bauqualitäten ist eine Kostenplanung im erforderlichen Detaillierungsgrad unmöglich. Kosten- und Ertragsplanung Die Planung der Investitionsausgaben erfolgt anhand der DIN 276. Sie umfasst die Grundstücks- und Grundstücksnebenkosten, Bau- und Baunebenkosten sowie die Zwischenfinanzierungs- und Finanzierungskosten. Die laufenden Kosten werden anhand der DIN 18960 oder der GEFMA 200 Standards geplant. Im Zuge der typischen Projektentwicklung erfolgt an dieser Stelle des Projektentwicklungsprozesses eine Planung der Mieterträge. Im Falle der Eigennutzung der Objekte ist die Ertragsplanung nur von untergeordneter Bedeutung, die zum Zweck der Wirtschaftlichkeitskontrolle im Sinne einer „highest-and-best-useAnalyse“ der Immobilie aber dennoch sinnvoll sein kann. Im Falle der teilweisen Vermietung des zu planenden Objekts ist sie für den fremdgenutzten Teil in jedem Fall erforderlich. Finanzierungsmodell des Bauherrn Auf der Grundlage der Kosten- und Ertragsplanung werden die mit dem Objekt verbundenen Zahlungsströme in einen vollständigen Finanzplan eingestellt, um den Finanzierungsbedarf und die Finanzierungskosten zu ermitteln. Wirtschaftlichkeitsrechnung Zum Abschluss der Projektstudie werden die gewonnenen monetären Daten in einer Wirtschaftlichkeitsrechnung vorzugsweise mit Hilfe eines vollständigen Finanzplans verdichtet und Risikoanalysen angestellt, um die Vorteilhaftigkeit des Projekts beurteilen zu können. Die Wirtschaftlichkeitsrechnung wird im Detail im Kap.€7 behandelt. Für den Projektentwickler ergeben sich gegenüber den Ausführungen dort keine Besonderheiten.

Nach Fertigstellung der Projektstudie steht das Projekt zur Entscheidung an. Bis zu diesem Zeitpunkt sind nur Kosten der Entscheidungsvorbereitung angefallen und der Bauherr ist noch keine bindenden Verpflichtungen eingegangen. Auch wenn bereits zu vorhergehenden Zeitpunkten ein Abbruch des Projekts erfolgen konnte und auch später von dem Projekt noch Abstand genommen werden kann, so handelt es sich hier bei entsprechend guter Vorbereitung der Projektstudie um den Entscheidungszeitpunkt der endgültigen Realisierung des Projekts. Ein praktisches Beispiel für eine Entscheidungsvorlage findet sich im nächsten Abschnitt.

15.1.1.3â•…Vorbereitung der Projektrealisierung Die dritte Phase des Projektentwicklungsprozesses ist durch Verhandlungen und den Abschluss von Verträgen sowie das Erwirken von Genehmigungen stark juristisch geprägt. Um unnötige Verhandlungen zu vermeiden, beginnt die Vorbereitung der Projektrealisierung mit der Sicherung des Grundstücks.

338

15 Immobilienentwicklung

• Grundstückssicherung Im Zuge der Grundstückssicherung ist es nicht ratsam, das Grundstück ohne Rücktrittsmöglichkeit zu erwerben, solange die zum Bau erforderlichen Voraussetzungen insbesondere − des Baurechts − der Grundstückserschließung − der Finanzierung noch nicht endgültig geschaffen sind. Die Option, ein Grundstück zu erwerben, ist im Gesetz nicht einheitlich geregelt. Vielmehr gibt es eine ganze Reihe an vertraglichen Ausgestaltungsspielräumen, die die Vertragsparteien unterschiedlich stark binden. Bestenfalls sichert sich der Käufer für den Zeitraum unklarer Verhältnisse ein vertraglich eingeräumtes unbedingtes Rücktrittsrecht. Gleiches ist durch ein verbindliches, notariell beurkundetes Verkaufsangebot des Verkäufers zu erreichen, welches erst bei Vorliegen der notwendigen Voraussetzungen angenommen wird. Zumindest sollte er sich jedoch durch eine entsprechende Vertragsklausel das Rücktrittsrecht für den Fall der Nichtgewährung des Baurechts und ggf. der vollständigen Erschließung des Grundstücks bis zu einem bestimmten Zeitpunkt sichern. Im Falle der zu diesem Zeitpunkt noch bestehenden unkalkulierbaren Risiken wird empfohlen, notfalls die Vorhaltekosten des Verkäufers zu erstatten. Ein besonders bemerkenswertes Risiko besteht in der Verantwortung für mögliche Altlasten. Da die Altlastenproblematik im Fall des Flächenrecyclings auftritt, wird an entsprechender Stelle darauf genauer eingegangen. • Erwirkung der Baugenehmigung Im nächsten Schritt ist die Baugenehmigung zu erwirken. Zur Beschleunigung der weiteren Verfahrensschritte sind formgerechte Bebaubarkeitszusagen der Gemeinden möglich. Unter bestimmten, von den Ländern geregelten Umständen, sind diese Zusagen jedoch widerrufbar und bei Veränderung der zum Zeitpunkt der Zusage herrschenden Bedingungen ist die Gemeinde nicht mehr an die Zusage gebunden, wenn die Änderungen eine ordnungsgemäße Genehmigung ausschließen. Höhere Sicherheit verschafft hingegen ein Bauvorbescheid, dessen Erlangung aber mit erheblichen Kosten verbunden ist. • Vergabe der Bauleistung Die Rechtsgrundlagen der Vergabe und Durchführung von Bauleistungen sind das BGB, die AGB sowie, sofern vertraglich vereinbart, zusätzlich die Verdingungsordnung für Bauleistungen VOB, die seit 1926 die Vergabe von Aufträgen durch die öffentliche Hand verbindlich regelt, nach der sich aber auch die meisten privaten Bauherren aufgrund der damit verbundenen Rechtssicherheit richten. Die Vergabeschritte nach VOB/A sind wie folgt festgelegt: − − − − −

Bekanntmachung Auswahl geeigneter Bewerber und Aufforderung zur Abgabe von Angeboten Versand der Vergabeunterlagen Stellung einer ausreichenden Angebotsfrist Feststellung und Bekanntgabe der Angebote

15.1 Projektentwicklung

339

− Prüfung der Angebote − Wertung − Zuschlag und Abwicklung Die größte Schwierigkeit bei der Einholung, Prüfung und Wertung von Angeboten besteht angesichts des Umfangs an Einzelpositionen im Leistungsverzeichnis von Bauaufträgen in der Erzielung von vergleichbaren Angeboten aller Bieter. Die mit der Vergabe der Bauleistungen verbundenen Rechte und Pflichten werden durch das Schließen eines Werkvertrags (§§Â€631–650 BGB) in einer speziellen Form des Bauvertrags gesichert. In der Praxis haben sich spezielle rechtliche Ausgestaltungen von Bauverträgen durchgesetzt, die entweder in Haupt- und Subunternehmer-Beziehungen mehrstufige Vertragsverhältnisse ermöglichen, den Leistungserfolg in Form von Generalunternehmer oder Generalübernehmer zusammenfassen oder mehrere Unternehmer als Arbeitsgemeinschaft zusammen wirken lassen. Der Bauherr hat die Wahl zwischen der Vergabe von Einzelgewerken und der Beauftragung von Generalunternehmer oder Generalübernehmer. Beim Generalunternehmer- und Generalübernehmervertrag schuldet der Auftragnehmer die Übergabe des schlüsselfertigen Gebäudes. Der Unterschied besteht darin, dass der Generalunternehmer ein Unternehmen des Bauhauptgewerbes ist, welches die geschuldete Leistung selbst erbringt. Der Generalübernehmer hingegen beauftragt quasi als Händler und Koordinator von Bauleistungen Subunternehmen mit den geschuldeten Leistungen. Die Vergütung erfolgt in der Regel pauschal, aber auch eine Kosten-plus-Regelung ist denkbar. Der Bauherr hat die Koordinations- und Planungsleistungen mit einem vergleichsweise hohen Zuschlag zu vergüten. Gegenüber der Einzelvergabe der Gewerke durch den Bauherr besitzen die Generalverträge den Vorteil, dass Kosten-, Zeit- und Gewährleistungsrisiken bei entsprechender Vertragsgestaltung auf den Vertragspartner übergehen. Der Bauherr hat nur ein Vertragsverhältnis zu einem Unternehmer, welcher die Gesamtgewährleistung übernimmt. In der Praxis hat sich jedoch gezeigt, dass eine funktionale Leistungsbeschreibung bei komplexen Bauaufgaben kaum möglich ist. Generalverträge werden regelmäßig im Laufe der Planungs- und Bauzeit aufgrund von Änderungswünschen oder notwendigen Zusatzleistungen des Bauherrn durch sogenannte Nachträge ergänzt. Da der Bauherr sich zu diesem Zeitpunkt in weitgehender Abhängigkeit vom Auftragnehmer befindet, sind die Preise für die Durchsetzung von Nachträgen entsprechend hoch. In Folge des gegenwärtig harten Wettbewerbs in Baugewerbe und Bauindustrie führt dies dazu, dass die Auftragnehmer für die ursprünglich geschuldete Leistung gegenwärtig nicht selten Preise in Höhe der Selbstkosten oder im Einzelfall auch darunter kalkulieren und erst durch die Annahme von Nachträgen Gewinne erzielen. Für den Bauherrn geht in Abhängigkeit vom Umfang der Nachträge Stück für Stück die ursprünglich gewonnene Planungssicherheit wieder verloren. • Abschluss der Mietverträge Der Abschluss von Mietverträgen ist im Falle der Eigennutzung nur von Relevanz, sofern Teile des Gebäudes einer fremden Nutzung zugeführt werden sollen. Um das wirtschaftliche Risiko zu begrenzen, wird der Projektentwickler be-

340

•

•

15 Immobilienentwicklung

müht sein, einen möglichst großen Teil des Objekts bereits zu diesem Zeitpunkt zu vermieten. In der Praxis werden Bauvorhaben teilweise erst begonnen, wenn für einen gewissen Prozentsatz der zu errichtenden Flächen bereits Mietverträge oder zumindest Vorverträge geschlossen worden sind. Im Falle der Eigennutzung führt der Abschluss von internen Mietverträgen oder Pro-Forma-Mietverträgen zwischen der Immobilienabteilung und den nutzenden Einheiten zu einem stärkeren Einbezug des Nutzers. Das Risiko einer nicht an den Nutzungsanforderungen ausgerichteten Fehlentwicklung kann dadurch begrenzt werden. Darüber hinaus verringert diese Maßnahme das spätere Konfliktpotenzial zwischen Immobilienabteilung und der nutzenden Einheit. Abschluss der Finanzierung Bevor die endgültige Baufreigabe erfolgen kann, sind als letzte Voraussetzung die Finanzierungsverträge zu schließen. Dieser Schritt kann in der Regel erst zu diesem Zeitpunkt erfolgen, da die Kapitalgeber ihre Finanzierungszusage an die Erfüllung der oben angesprochenen Vorleistungen knüpfen. Sind die Vorbereitungen der Projektrealisierung abgeschlossen, erfolgt die Baufreigabe. Bauausführung und Projektabschluss Die Bauausführung wird nach Art, Umfang und Terminierung im Bauvertrag mit dem Bauunternehmer geregelt. Dem Bauherrn obliegt die Aushandlung des Vertrags, die Kontrolle der Vertragseinhaltung sowie die Durchsetzung seiner Ansprüche bei Mängeln. Im Rahmen des Bauvertrags vergibt der Bauherr eine Bauleistung im eigenen Namen und auf eigenes Risiko, die ein Bauunternehmer im Rahmen seines Betriebs ausführt.

Um für die Vertragsparteien das Risiko der Übervorteilung zu begrenzen, können nach deutschem Recht spezielle Regelungen des Bauvertrags vereinbart werden. Der Bauvertrag ist vom Wesen her ein Werkvertrag. Ergänzend sind speziell für Bauleistungen eine Reihe abweichender Bestimmungen in der VOB Teil B (VOB/B) geregelt. Die VOB/B wird vom Gesetzgeber wie allgemeine Geschäftsbedingungen behandelt. Sie bedürfen der ausdrücklichen Vereinbarung. Der Bauvertrag umfasst im Wesentlichen die in Tab.€15.1 ersichtlichen Regelungen. Die Tab.€15.1 zeigt die wesentlichen Unterschiede der rechtlichen Grundlagen des Bauvertrags nach BGB und VOB. Bei Bauprojekten liegen spezielle Bedingungen vor, in denen die VOB/B gegenüber den Regelungen des Werkvertrags im BGB zu einem gerechteren Ausgleich zwischen den Vertragsparteien führt. Im Ergebnis wird der Auftraggeber im Zeitraum der Bauerstellung im Falle des Nichtverschuldens durch den Auftragnehmer vergleichsweise höheren Kosten- und Terminrisiken ausgesetzt. Im Gegenzug hat er einen Anspruch auf flexiblere Erfüllung von Änderungswünschen. Nach Abschluss der Bauleistungen ist die Ausführung der einzelnen Gewerke umfassend zu dokumentieren, um später Reparaturen und Umbauten problemlos durchführen zu können. Der Prozess der Projektentwicklung im engeren Sinne ist mit der Fertigstellung der Immobilie beendet. Die Projektentwicklung im weiteren Sinne umfasst den gesamten Lebenszyklus der Immobilie vom Projektanstoß bis hin zur Umwidmung oder dem Abriss am Ende der wirtschaftlich vertretbaren Nutzungsdauer.

15.1 Projektentwicklung

341

Tab. 15.1↜渀 Wesentliche Regelungen des Bauvertrags nach BGB und VOB Vertragsbestandteile BGB VOB Bauleistung Formulierung der • Eindeutige und erschöp- • Eindeutige und erschöpfende FormulieBauleistung fende Formulierung rung der Bauleistung nach §Â€9 VOB/A der Bauleistung nach §Â€9 VOB/A, auch wenn VOB nicht vereinbart Leistungsänderung • Leistungsänderung nur • Einseitiges Anordnungsrecht zur Leisaufgrund unvermeidtungsänderung durch den Auftraggeber gem. §Â€1 Nr.€3 und 4 VOB/B licher Planungsänderung nach dem Grundsatz von Treu und Glauben (§Â€242 BGB) • Verpflichtung des • Verpflichtung des Auftragnehmers Abnahme (§Â€12 Nr.€1 VOB/B), folgende AbnahAuftragnehmers (§Â€640 meformen möglich: förmlich, konkluBGB) dent, fiktiv • Abnahmeverweigerungsrecht • Abnahmeverweigerung nur bei erheblichen Mängeln Gefahrtragung/Gewährleistung • Auftragnehmer trägt Vom Auftragnehmer nicht zu grundsätzlich die Gefahr verantwortende bis zur Abnahme (§Â€644 Zerstörung Abs.€1 Satz 1 BGB) • s.€o. Vom Auftragnehmer nicht zu verantwortende Behinderung Gewährleistung • Pflicht des Auftragnehmers, auch ohne Verschulden, es sei denn, der Mangel geht auf den Auftragnehmer zurück (keine Genehmigung, unvollständige Pläne) • Prüfungs- und Hinweispflicht im Rahmen der Sorgfalts- und Obhutspflicht Mängelrechte des • Mangelbeseitigung, Auftraggebers Minderung und Wandlung, Schadensersatz (§§Â€634–638 BGB)

• Auftraggeber trägt die Gefahr auch vor der Abnahme (§Â€7 VOB/B) • Auftragnehmer muss Behinderung anzeigen und hindernde Umstände bestmöglich ausräumen, dann Fristverlängerung sowie Abrechnungsanspruch • Siehe BGB

• Ausdrückliche Prüfungs- und Hinweispflicht im Rahmen seiner Sachkunde (§Â€4 Nr.€3 VOB/B) • Mangelbeseitigungsanspruch grds. gem. BGB • Vor Abnahme nach fruchtlosem Fristablauf zusätzlich Kündigungsrecht und Anspruch auf Schadenersatz wegen Nichterfüllung (§§Â€4 Nr.€7 Satz 1 u. 3, 8 Nr.€3 VOB/B) und Ersatzvornahme auf Kosten des Auftraggebers • Minderung nach §Â€13 Nr.€6 VOB/B sind nur möglich, wenn Mängelbeseitigung unmöglich, unzumutbar ist oder abgelehnt wird, kein Wandlungsrecht • Einschränkung des Schadensersatzanspruchs auf Vorliegen wesentlicher Mängel

342

15 Immobilienentwicklung

15.1.2  P  raxisbeispiel: Wirtschaftlichkeitsprüfung und Entscheidungsvorlage zur Immobilienprojektentwicklung Immobilienprojektentwickler sind organisatorisch oft von den eigentlichen Kapitalgebern abgetrennt. Die Trennung kann entweder innerhalb eines Konzerns in Form einer Tochter- oder Schwestergesellschaft oder in Form von Marktbeziehungen vorliegen. So haben vielfach Landesbanken Tochtergesellschaften, die das Projektentwicklungsgeschäft übernehmen. Beispielsweise ist die Projektentwicklungsgesellschaft OfB eine Tochter der Landesbank Hessen Thüringen. Ebenso haben große institutionelle Immobilieninvestoren wie die Union Investment oder Allianz ihre Projektentwicklungsgesellschaft in eigenständigen Bereichen organisiert. Zur Prüfung des Entwicklungsvorhabens müssen die Entwickler ihren Finanziers die Wirtschaftlichkeit des Konzepts nachweisen. Hierzu ist neben einer umfangreichen Darstellung der rechtlichen, architektonischen und technischen Machbarkeit das wirtschaftliche Konzept von besonderer Bedeutung. Herzstück des wirtschaftlichen Konzepts ist eine Investitionsrechnung nach dem Vorbild der im Kap.€7 dargestellten Verfahren. Im Einzelnen könnte eine Entscheidungsvorlage zur Überzeugung von internen oder externen Investmentgremien beispielsweise wie folgt ausgestaltet sein: 1. Beschlussvorlage 2. Anlage I.1 Standort/Lageplan 3. Anlage I.2 Eingangs-/Objektdaten 4. Anlage I.3 Bebauungskonzept 5. Anlage II.1 Kalkulation 6. Anlage II.2 Kennzahlen 7. Anlage II.3 Risikosimulationsgrafiken/-funktionen 8. Anlage III. Standort/Marktanalyse Aus ökonomischer Sicht besonders interessant sind die unter II. genannten Anlagen. Zu 6 Anlage II.1╇ Die Kalkulation erfolgt der Methode der in Kap.€6 ausführlich vorgestellten Vollständigen Finanzplanung. Nachfolgend ist, dem Zweck der Entscheidungsaufbereitung für ein Executive-Gremium folgend, die Aggregation aller Daten auf einem sehr hohen Niveau dargestellt. In der Planungsversion des Finanzplans sind die Zahlungen auf Monatsebene zu erfassen. Ebenso sind die Kostenarten erheblich differenzierter darzustellen. Die aggregierte Kalkulation könnte wie in Abb.€15.2 aussehen. Die Projektkalkulation stellt als Vollständiger Finanzplan sämtliche dem Projekt zurechenbaren Ein- und Auszahlungen periodengerecht dar. Sie ist vergleichbar mit der Übersicht eines Projektkontos. Entsprechend ist ihr Ergebnis, der Endwert nach Abschluss des Projekts, mit dem geplanten Kontostand nach Abrechnung aller Projektzahlungen identisch. In dem in Abb.€ 15.2. dargestellten Beispiel beabsichtigt der Investor im Jahr 2015 9.000 Eigenkapital zur Verfügung zu stellen und rechnet zwei Jahre später mit einer Rückzahlung von 11.309. Aus seiner Sicht entspricht das einer Rendite von 12€%.

15.1 Projektentwicklung

343 2015

A

Verkaufseinzahlungen

B

Kostenerstattungen inkl. Erstattung Sonderwünsche

C D

2016

2017

0

0

48

66

50

Mieteinzahlungen

0

0

1.500

Nebenkostenerstattung

0

0

70

48

66

16.670

Summe Einzahlungen 100 Grundstück

15.050

–1.584

–1

200 Herrichten & Erschliessen

–157

–23

–55 0

300 Bauwerk - Baukonstruktion

–7.957

–2.048

–5

400 Bauwerk - Technische Anlagen

0

0

–500

500 Außenanlagen

0

0

–200

600 Ausstattung & Kunstwerke

0

0

700 Baunebenkosten

–981

–621

–5 –158

800 Bewirtschaftungskosten

0

0

0

900 Kosten aus Nichterstattung der Umsatzsteuer

0

0

0

Summe Auszahlungen

–10.680

–2.693

–923

Zahlungssaldo vor FK-Zinsen

–10.632

–2.628

15.747

0

–49

1000 Zinsen für Fremdkapital 1100 Tilung des Fremdkapitals Zahlungssaldo nach FK-Dienst Wachstum des Eigenkapitals

–129 –4.309

–10.632

–2.677

11.309

–9.000

0

11.309

12%

Abb. 15.2↜渀 Muster für eine Projektkalkulation

Zu 6. Anlage II.2╇ Die Anlage II.2 Kennzahlen könnte auf Executive-Niveau verdichtet beispielsweise folgende Informationen umfassen: • • • • • • •

Investitionsendwert Barwert der Investition Perioden-Cashflows Cashflow kumuliert Prognostizierter Verkaufspreis Net Asset Value VoFi EK-Rendite auf Barwert des eingesetzten Kapitals oder VoFi EK-Rendite auf Durchschnitt des eingesetzten Kapitals • VoFi GK-Rendite auf Barwert des eingesetzten Kapitals oder VoFi GK-Rendite auf Durchschnitt des eingesetzten Kapitals • Periodenergebnis nach Abschreibung vor Steuern • Schuldendienstfähigkeit (Debt Service Covarage Ratio, DSCR)

344

15 Immobilienentwicklung

Sämtliche Kennzahlen lassen sich aus der zugrunde liegenden Vollständigen Finanzplanung mittels Standardsoftware (z.€B. Tabellenkalkulation) vergleichsweise einfach erzeugen. Nähere Erläuterungen dazu beinhaltet das Kap.€7 dieses Bands. Zusätzlich ist das Risiko der Investition in Kennzahlen zu fassen. Die risikoorientierten Kennzahlen lassen sich unterscheiden in solche ohne und solche mit Simulation. Eine erste Kennzahl zur Messung des Risikos ohne Simulation ist die Debt Service Coverage Ratio (DSCR) je Periode. Die DSCR erlaubt Aussagen zur Schuldendienstfähigkeit eines Projekts. In Rating-Prozessen hat diese Kennzahl große Bedeutung zur Messung des Risikos (genauer, der Ausfallwahrscheinlichkeit). Der „hundert übersteigende Wert“ der DSCR wird als Puffer interpretiert. Je größer der Puffer, desto geringer wird das Risiko eingeschätzt und desto geringer wird der Risikozuschlag in den Kapitalkosten ausfallen. Neben der DSCR Rate werden auch folgende Kennzahlen berechnet, die zur Beurteilung des Risikos und der Finanzierbarkeit des Projekts herangezogen werden können • LTV als Verhältnis der Kredithöhe zum Immobilienwert sowie • LTC als Verhältnis der Kredithöhe zu den Kosten der Inanspruchnahme Zu 7. Anlage II.3╇ Mit Hilfe der in den Kap.€7 und 8 näher vorgestellten Methode der simulativen Risikoanalyse werden Verteilungsfunktionen der oben dargestellten Ergebniskennzahlen erzeugt. Für die nachfolgend aufgeführten Kennzahlen werden typischerweise Ergebnisse aus der Simulation in grafischer Form in der Anlage II.3 dargestellt: • • • • •

Investitionsendwert VoFi EK-Rendite VoFi GK-Rendite aERNaR (earnings at risk) aCFaR (cash flow at risk)

Die methodische Vorgehensweise sowie Muster für die grafische Aufbereitung der Ergebnisse sind im Kap.€7 und 8 ausführlich dargestellt (insbesondere Abb.€8.5 und 8.6). Für Aufsichtsgremien ist es darüber hinaus regelmäßig notwendig, die Beeinflussung der Risikosituation des Gesamtunternehmens durch das zur Entscheidung anstehende Projekt zu beurteilen. Ein solcher Bericht zum Risikomanagement besteht aus folgenden Informationen auf Ebene eines vordefinierten Projektportfolios der Projektentwicklungsgesellschaft: • Rendite-Risiko Kennzahlen auf Portfolioebene und Vergleich mit Grenzwerten (siehe Abb.€8.7) • Grafische Darstellung der Rendite-Risiko Portfolio-Matrix mit Grenzwerten (siehe Abb.€8.8) • Gebundenes Risikokapital (Exposure) und Vergleich mit Grenzwerten (siehe Abb.€8.9) Die hier dargestellten Aufbereitungen der Wirtschaftlichkeit von Immobilienprojektentwicklungen beziehen sich auf die Erstentscheidung. Eine positive Entschei-

15.1 Projektentwicklung

345

dung für das Projekt vorausgesetzt, wird zu späteren Zeitpunkten regelmäßig über den Projektfortschritt berichtet werden müssen. Hierzu sind die oben dargestellten Kennzahlen mittels eines Soll-Ist-Vergleichs weiter aufzubereiten.

15.1.3  Organisation der Projektentwicklung Die vielschichtigen Aufgaben der Projektentwicklung setzen erhebliches Fachwissen und freie Kapazitäten voraus, die der Eigenbedarfsbauherr in der Regel nicht vorzuweisen hat. Gegebenenfalls wird er im Rahmen der Organisation der Projektentwicklung viele Leistungen von Dritten erbringen lassen. In diesem Fall bestehen Zielkonflikte der verschiedenen Akteure. Zum Zweck der Schematisierung der Zielkonflikte können die Akteure in vier Rollen unterteilt werden. Dem Nutzer kommt im hier betrachteten Fall mindestens die Rolle des Initiators der Projektentwicklung zu. Er muss die aus seiner Sicht effiziente Erstellung und Finanzierung der Projektentwicklung sicherstellen. Die Investoren haben das Interesse an der langfristigen Absicherung des Ertrags. Dieser erhöht sich beispielsweise durch die Flexibilität der Gebäudenutzung. Die aus Investorensicht notwendige Flexibilität erhöht die Bau- und somit auch die Nutzungskosten. Dieses Beispiel verdeutlicht den potenziellen Zielkonflikt zwischen Nutzer und Investor. Ist der Konflikt nicht zu überwinden, findet sich aus anderen Gründen kein Investor oder entscheidet sich das Unternehmen aus dem Aspekt der Kapitalanlage für die Immobilie, so übernimmt das Unternehmen neben der Nutzer- auch die Investorenrolle (s.€Abb.€15.3). Die Planer und Berater der Projektentwicklung haben zum Zwecke ihrer eigenen Kapazitätsauslastung das Interesse an der Durchführung des Projekts. Dabei nehmen sie Kompromisse hinsichtlich der Nutzungsbedingungen billigend in Kauf. Der Honoraranspruch der beteiligten Architekten und Ingenieure ergibt sich aus der Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI). Nach der HOAI orientiert sich das Honorar im Wesentlichen an der Höhe der Baukosten. Sie bietet folglich kaum Anreize für kostengünstige Bauplanungen, was den Interessenkonflikt verNutzer als Initiator

Investoren

• Optimale Nutzungsbedingungen

• Langfristige Absicherung des Ertrags

Immobilie

Bauunternehmen

Abb. 15.3↜渀 Zielkonflikte der Projektentwicklung

• Maximierung des Ertrags aus dem Bauauftrag

Planer und Berater der Projektentwicklung • Realisierung des Projekts

346

15 Immobilienentwicklung

stärkt. Die Erbringer der vielfältigen Gewerke in der Rolle der Bauunternehmen haben das Ziel ihren eigenen Ertrag zu maximieren, was sich in Bezug auf die Nutzung des Objekts per se Kosten steigernd oder Nutzen reduzierend auswirkt. Prinzipiell wären diese Interessengegensätze durch Selbsterstellung der Planung und Bauausführung zu überwinden. Allerdings können wohl nur Unternehmen des Bauhauptgewerbes die Bauleistungen ganz oder zumindest teilweise selbst erstellen. Auch die Rolle des Planers der Projektentwicklung wird in der Regel nicht komplett vom Nutzer übernommen, da die interne Bauabteilung nur selten über das umfangreiche Wissen und die diversen Fähigkeiten verfügt, die zur effizienten Durchführung der Projektentwicklung notwendig sind. Am Markt für Projektentwicklungsleistungen agieren verschiedene Gruppen an Dienstleistern, die sich anhand ihrer Leistungsspektren erheblich voneinander unterscheiden. Zur Systematik der unterschiedlichen Leistungsspektren bieten sich die in §Â€15 HOAI fixierten neun Leistungsphasen an (Tab.€15.2). Zur Durchführung der Planungsaufgaben hat der Auftraggeber die Wahl zwischen verschiedenen Planungsträgern, die er anstelle der eigenen Planung seiner Immobilienabteilung beauftragen kann. Es handelt sich dabei um folgende Gruppen:

Tab.€15.2↜渀 Leistungsphasen nach §Â€15 HOAI Nr. Leistungsphase 1 Grundlagenermittlung Ermittlung der Voraussetzungen zur Lösung der Planungsaufgabe 2 Vorplanung (Projekt- und Planungsvorbereitung) Erarbeitung der wesentlichen Teile der Projektaufgabe mit dem Ziel einer skizzenhaften Darstellung der Lösungsmöglichkeiten 3 Entwurfsplanung (System- und Integrationsplanung) Durcharbeitung des Planungskonzepts bis hin zum vollständigen Entwurf und Kostenplanung gem. DIN 276 (Maßstab 1:200 bis 1:100) 4 Genehmigungsplanung Erarbeitung und Einreichung der zur öffentlich-rechtlichen Genehmigung erforderlichen Unterlagen 5 Ausführungsplanung Zeichnerische und verbale Detaildarstellung aller für die praktische Ausführung notwendigen Fachpläne (Maßstab 1:50 bis 1:1) 6 Vorbereitung der Vergabe Ermittlung der Mengen aus den Ausführungsplänen. Erstellung des Leistungsverzeichnisses 7 Mitwirkung bei der Vergabe Erstellung von Vergabeunterlagen, Einholung, Prüfung und Wertung von Angeboten. Erstellung eines Kostenanschlags 8 Objektüberwachung Umfassende Terminierung und Überwachung der Bauausführung sowie Rechnungsprüfung 9 Objektbetreuung und Dokumentation Mängelbeseitigung und systematische Dokumentation des Baus

15.1 Projektentwicklung Abb. 15.4↜渀 Einbindung von Architekten in die Projektorganisation

347 Bauherr Architekt Sonderfachleute

Beratende Ingenieure

Bauunternehmen

• Freischaffende Architekten Der freischaffende Architekt ist historisch gesehen derjenige, der als „Treuhänder“ des Bauherrn die Koordination der Bauaufgaben über alle neun Leistungsphasen wahrnimmt (Abb.€15.4). Vorteilhaft bei der klassischen Einzelbeauftragung der Gewerke unter Federführung des Architekten ist das hohe Maß an Möglichkeiten der Einflussnahme des Bauherrn auf Bauprozess und Beteiligte. Mit zunehmender Kostenorientierung von Bauprojekten, spezifisch am Nutzer orientierten Gebäudefunktionen, wachsendem Risikobewusstsein und gestalterischen Vorgaben des Nutzers steigt allerdings die Planungsaufgabe und auch das Konfliktpotenzial zwischen Architekt und Bauherrn, sodass zunehmend weitere Planer hinzugezogen werden. • Projektsteuerer und Projektleiter Mit wachsendem Projektumfang nehmen die erforderlichen Managementleistungen zu. Dies betrifft vor allem die Leistungsphasen nach der HOAI, in denen der Rahmen, der in der Projektentwicklung vorher auf dem Papier entwickelt worden ist, umgesetzt wird. Aus Sicht der Projektentwicklung handelt es sich dabei zeitlich um die mittleren bis späteren Phasen, in denen das Projekt in die Realisierung eintritt, und inhaltlich maßgeblich um Aufgaben der technischen Programmstellung. Diese Managementaufgaben werden von Projektsteuerern und Projektleitern übernommen. Unter Projektsteuerung wird die „…neutrale, unabhängige Wahrnehmung delegierbarer Auftraggeberfunktionen in technischer, wirtschaftlicher und rechtlicher Hinsicht im Sinne des §Â€31 HOAI…“ (Diederichs 1996) verstanden. Der Projektsteuerer ist somit Berater des Bauherrn und hat keine Entscheidungskompetenzen. Der Leistungsumfang der Projektleitung umfasst darüber hinaus auch nicht delegierbare Teile der Auftraggeberfunktion (Abb.€15.5).

Bauherr

Projektsteuerer

Abb. 15.5↜渀 Einbindung von Projektsteuerern in die Projektorganisation

Architekt

Sonderfachleute

Beratende Ingenieure

Bauunternehmen

348 Abb. 15.6↜渀 Einbindung von Generalplanern in die Projektorganisation

15 Immobilienentwicklung Bauherr Generalplaner Beratende Ingenieure

Bauunternehmen

Sonderfachleute

Architekt

Projektsteuerer und Projektleiter werden mit dem Ziel der Reduktion der Konflikte zwischen Bauherren, Architekten und Bauunternehmen im Sinne des Bauherrn eingeschaltet. Ihre wichtigste Funktion ist die Überwachung von Kosten, Terminen und Qualität der Aufgabenerfüllung anhand der Programmstellung der Projektentwicklung. Im Gegensatz zur Objektorientierung des Architekten, arbeiten sie projektorientiert und verfolgen die Ziele des Bauherrn. Mit der Beauftragung von Projektsteuerern und Projektleitern kann durch Einkauf der entsprechenden Kompetenzen das technische, wirtschaftliche und rechtliche Risiko der Bauherrenfunktion zwar verringert werden, es geht aber keinesfalls auf den Dienstleister über. • Generalplaner Im Falle der Beauftragung eines Generalplaners hat der Bauherr einen Vertrag mit einem Planungsunternehmen, welches gegebenenfalls Subunternehmer mit Teilplanungen beauftragt. Das Aufgabenspektrum gleicht denen der Projektsteuerer und Projektleiter (Abb.€15.6). Im Gegensatz zu Projektsteuerern und Projektleitern übernehmen Generalplaner die Gesamtverantwortung für alle Planungs- und Bauleitungsaufgaben. Der Bauherr hat in diesem Fall keine Möglichkeiten der Einflussnahme auf die Vertragspartner des Generalplaners, was bei Planungsänderungen erhebliche Komplikationen hervorrufen kann. In der Praxis übernimmt teilweise der Architekt die Rolle des Generalplaners, was die gezeigten Interessenkonflikte mit dem Bauherren mit sich bringt. • Generalunternehmer, Generalübernehmer und Totalunternehmer Wie bereits erläutert übernehmen diese Vertragspartner die schlüsselfertige Erstellung der Bauleistung. Zu diesem Leistungsbündel gehört auch je nach Vertragsgestaltung ein mehr oder weniger großer Anteil an Planungsleistungen (Abb.€15.7). Bauherr

Totalunternehmer

Abb. 15.7↜渀 Einbindung von Totalunternehmern in die Projektorganisation

Beratende Ingenieure

Sonderfachleute

Architekt

Sub-Bauunternehmen

15.1 Projektentwicklung

349

Die Abb.€ 15.7 zeigt, wie ein Totalunternehmer in die Projektorganisation eingebunden ist. Generalunternehmen und Generalübernehmer sind nur gegenüber den von ihnen beauftragten Subunternehmern weisungsbefugt. Alle drei gemeinsam werden im Folgenden als Kumulativleistungsträger bezeichnet. Da der Kumulativleistungsträger in diesen Organisationsformen die Kosten-, Termin- und Qualitätsrisiken übernimmt, ist er sinnvoller Weise mindestens ab der Phase 6 des Leistungsbildes nach HOAI der Träger der Planung. Durch die Beschränkung auf ein Vertragsverhältnis entfallen Reibungsverluste zwischen verschiedenen Planern zu Lasten des Bauherrn. Zur Vermeidung von überproportionalen Kostensteigerungen des Bauprojekts durch Nachträge ist die Schnittstelle zwischen den Planungen der Nutzer und den Planungen des Generalunternehmers exakt zu definieren. Insgesamt müssen bei einem Generalunternehmervertrag erheblich mehr Vorarbeiten geleistet werden. Dennoch ist gerade bei komplexen Bauverträgen eine komplette Leistungsbeschreibung nur sehr schwer möglich, sodass die Gefahr von nachtragsbedingten Kostensteigerungen mit steigender Komplexität des Bauprojekts steigt. Neben Mehraufwendungen in der Planung entstehen auch größere Aufwendungen für die Kontrolle der Bauleistung, welche ansonsten vom Architekten übernommen wird. In besonders diffizilen Fällen kann die Beauftragung eines externen Kontrolleurs angeraten sein. Aufgrund der Solitärstellung von Kumulativleistungsträgern begibt sich der Auftraggeber in eine weitere starke Abhängigkeit. Fällt der Kumulativleistungsträger beispielsweise durch Konkurs aus, ist das gesamte Bauwerk gefährdet. Hingegen sind Kumulativleistungsträger aufgrund ihrer Größe und Erfahrung gut in der Lage, die Mängelzuordnung durchzuführen und gegebenenfalls die Mängelbeseitigung gegenüber den beauftragten Subunternehmen durchzusetzen. Durch die Spezialisierung des Kumulativleistungsträgers können potenziell Kosten-, Termin- und Qualitätsvorteile entstehen, die bei entsprechender Verhandlungsstärke an den Auftraggeber weitergereicht werden können. Von besonderer Bedeutung ist die Kontrolle, wenn der Generalunternehmer pauschal oder nach einem Einheitspreisvertrag bezahlt wird, da er in diesem Fall möglichen Kostensenkungsmaßnahmen den Vorzug gegenüber Qualitätsaspekten geben wird. Insgesamt gesehen eignen sich Generalunternehmerverträge für Eigennutzer nur dann, wenn die Leistungsbeschreibung vergleichsweise einfach zu erstellen ist wie beispielsweise bei standardisierten Bürogebäuden und wenn gleichzeitig der Preis für die Übernahme der Bauherrenrisiken durch den Generalunternehmer gerechtfertigt ist. Dies dürfte vor allem bei bauunerfahrenen Unternehmen mit gar keiner oder einer kleinen Bauabteilung der Fall sein. • Fachberater Für die Planung- und Durchführung von Bauaufträgen ist regelmäßig eine ganze Reihe an Fachberatern hinzuzuziehen. Eine vollständige Aufzählung ist kaum möglich. Die wichtigsten sind − Makler, die im Zuge der Grundstücksakquisition behilflich sind und den Rahmen einer späteren Drittverwendungsfähigkeit des zu entwickelnden Objekts abschätzen;

350

15 Immobilienentwicklung

− Politikberater, die bei der Erwirkung der Baugenehmigung Hilfestellung geben. Häufig handelt es sich dabei um ehemalige Verwaltungsmitarbeiter und Politiker aus den entsprechenden Ressorts; − Rechtsberater, die an der Erwirkung der Baugenehmigung sowie an den Bauverträgen mitwirken; − Spezialisten für Teilbereiche der Architektur- und Ingenieurleistungen wie beispielsweise Fassadenexperten oder Klimatisierungsexperten; − Ökologieberater, die die Umweltverträglichkeit des Bauprojekts in der Erstellung und der späteren Nutzung des Objekts sicherstellen. • Organisationsberater Die Leistungen nach HOAI sind sehr stark an der bautechnischen Ausführung des Projekts orientiert. Im Falle des Eigenbedarfsbaus sind bereits vorher Planungsschritte notwendig. So sind vor allem im Zuge der Projektinitiierung die Projektziele und die konkreten Leistungsanforderungen aus der Perspektive der zukünftigen Nutzung präzise herauszuarbeiten und im Lauf des Projektentwicklungsprozesses in die verschiedenen Planungsphasen einzubringen und gegebenenfalls mit den späteren Nutzern rückzukoppeln. Nach Abschluss der Phase 9 ist in vielen Fällen eine weitere Nachbetreuung zur Organisation des Umzugs und zur Sicherung der Akzeptanz des neuen Gebäudes im Unternehmen und der Umwelt erforderlich. Diese Aufgaben außerhalb des Leistungsbilds der HOAI kommen originär der unternehmensinternen Immobilienabteilung zu. Allerdings hat sich auch auf diesem Feld ein Markt für Organisationsberater herausgebildet, die diese Dienstleistung anbieten. Die Frage der effizienten Kombination aus Selbsterstellung und Fremdvergabe der einzelnen in der HOAI genannten Leistungsphasen sowie etwaiger aus Sicht des Projektinitiators notwendiger Zusatzleistungen ist in der Literatur umfassend erörtert worden. Aus Sicht des Unternehmens ist die Organisation der Projektentwicklung primär aus der Nutzerrolle zu beurteilen, gegebenenfalls aber auch aus der Rolle des Investors, welche in den bisherigen Ausführungen vernachlässigt worden ist. Zur Sicherstellung der Investorenziele ist auf die Notwendigkeit einer Beteiligung externen Sachverstands über den gesamten Prozess der Projektentwicklung hinzuweisen. Unternehmen, welche die Entwicklung der von ihnen genutzten Immobilien selbst vornehmen, neigen dazu, nur ihre Belange zu sehen. Der externe Projektentwickler beachtet dagegen spätere Umnutzungsmöglichkeiten, insbesondere dann, wenn er zugleich langfristig die Interessen des Eigentümers der gewerblichen Immobilie wahrnimmt. Allerdings ist die Sicherstellung der Drittverwendungsfähigkeit zur Wahrung der Ziele der Investorenrolle auch durch die Beteiligung von marktbezogenen Fachberatern in Form eines Immobilienmaklers zu erreichen. Zur Durchsetzung der Nutzerziele zeichnen sich in der Praxis im Wesentlichen zwei Modelle ab, die sich an der Frage scheiden, ob einem Kumulativleistungsträger der Vorzug zu geben ist oder nicht. Kriterien dafür sind die Kapazität und die fachliche Qualifikation der Immobilienabteilung sowie die Komplexität der Programmstellung des Bauprojekts. Bei wenig komplexen, stark standardisierbaren Projekten, bei denen zudem auf Erfahrungen aus der Vergangenheit zurückgegriffen

15.1 Projektentwicklung

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351

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1DFK EHWUHXXQJ

2UJDQLVDWLRQVRULHQWLHUWH%HUDWHU %HUDWHQGH,QJHQLHXUHXQGgNRORJLHEHUDWHU $UFKLWHNW 3URMHNWVWHXHUHU .RRSHUDWLRQVSDUWQHU

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Abb. 15.8↜渀 Idealtypische Kombination von Planern bei der Projektentwicklung durch Eigenbedarfsbauherren

werden kann, und bei geringer Kapazität/Qualifikation der Immobilienabteilung hat ein Kumulativleistungsträger Vorteile und vice versa. Ein Hauptmotiv des Nutzers für die Selbsterstellung eines Gebäudes ist die Errichtung von individuell an den Nutzerwünschen orientierten Objekten. Sollte die Individualisierung in einer komplexeren Programmstellung der Projektentwicklung zum Ausdruck kommen, schafft die Beauftragung eines Kumulativleistungsträgers Interessenkonflikte. Die durch das Vertragswerk entstandene Situation birgt für den Auftraggeber die Gefahr von unkalkulierbaren Kosten-, Qualitäts- und Terminrisiken. In diesem Fall empfiehlt Amelung die in Abb.€15.8 aufgezeigte Lösung (vgl. Amelung 1996). Der organisationsorientierte Berater sowie die beratenden Ingenieure und Ökologieberater sollen bei dieser Kombination von Planungsträgern, insbesondere vor Eintritt in die Realisierung, die effiziente Wahrnehmung der Nutzerinteressen sicherstellen. Der Architekt erarbeitet gemeinsam mit dem Projektsteuerer die von der Bauplanung geprägten Phasen 1–5 der HOAI. Dabei kommt dem Architekten die Aufgabe der objektorientierten Planung zu. Der Projektsteuerer hingegen überprüft und ergänzt die Planung aus der Programmstellung des Projektentwicklungsprozesses. In diesem Sinn leitet der Projektsteuerer auch in den Phasen 6–9 die Durchführung des Bauprojekts. Dabei kann durch das Eingehen von Kooperationen beispielsweise mit Bauabteilungen anderer Nichtbauunternehmen die gegenüber einem Kumulativleistungsträger fehlende Marktmacht ausgeglichen werden.

352

15 Immobilienentwicklung

15.2â•…Besonderheiten von Flächenrecycling und Revitalisierung  egriffliche und politische Grundlagen 15.2.1  B des Flächenrecyclings In Ballungsgebieten sind Gewerbegrundstücke ohne bestehende Bebauung eine Seltenheit. Verfügbar sind in der Regel aber Grundstücke, welche nicht mehr effizient eingesetzt werden können, da sie in ihren Nutzungsmöglichkeiten den gegenwärtigen und zukünftigen Nutzungsanforderungen nicht mehr gerecht werden. Es ist dabei gleichgültig, ob die Immobilien noch (suboptimal) genutzt werden oder ob sie leer stehen. Entscheidend für den Anstoß zu einer neuen Runde im Projektentwicklungsprozess ist die Tatsache, dass der Eigentümer durch eine Umwidmung der Immobilie sein Ergebnis verbessern kann. Unter Umwidmung wird die Neunutzung von Immobilienflächen verstanden. Gehen mit der Umwidmung in erheblichem Maß Investitionskosten einher, wird von Redevelopment gesprochen. Nach dem Grad der zur Neunutzung erforderlichen Maßnahmen unterscheidet man das Redevelopment zwischen Flächenrecycling und der Revitalisierung von Immobilien. Flächenrecycling ist die Neu- oder Wiedernutzung bereits erschlossener und in der Regel früher anderweitig genutzter Flächen. Das Ziel des Flächenrecycling ist es, eine wirtschaftlichere Nutzung der Flächen zu erreichen. Ein Unterbegriff des Flächenrecycling ist die Revitalisierung. Hierunter wird die Anpassung der Ausstattung und Qualität der Immobilie an geänderte Marktverhältnisse verstanden. Bei der Revitalisierung wird im Gegensatz zum Flächenrecycling der ursprüngliche Nutzungszweck beibehalten. Typische Beispiele für die Revitalisierung von Flächen sind die Einrichtung von Shop-in-Shop-Konzepten in ehemaligen Warenhäusern wie dem Galeria-Konzept in den Häusern der Kaufhauskette Kaufhof. Revitalisierungen werden zunehmend auch bei Bürogebäuden vorgenommen, insbesondere um historische Gebäude oder zumindest deren Fassaden zu erhalten und gleichzeitig modernen Nutzungsanforderungen zu entsprechen. Die Revitalisierung geht nicht mit dem Ablauf der technischen Nutzungsdauer des Gebäudes einher, die Notwendigkeit ergibt sich vielmehr aus der wirtschaftlichen Veraltung des Objekts. Von Flächenrecycling wird gesprochen, wenn die Reaktivierung von ehemaligen Industrie- oder Brachflächen eine wesentliche Veränderung des ehemaligen Nutzungszwecks nach sich zieht. Beispiele für Flächen, die typischerweise zum Recycling anstehen, finden sich • an abschmelzenden Industriestandorten insbesondere in Ostdeutschland und im Ruhrgebiet, • an ausgelaugten Standorten des Bergbaus, • in Hafenstädten (z.€B. die Docklands von London und Sydney sowie zukünftig die Hamburger Speicherstadt), • in ostdeutschen Innenstädten (z.€B. Dresden). Da auch von der Flächenrevitalisierung eine mehr oder minder starke Veränderung des Nutzungszwecks ausgeht, sind die Grenzen zwischen Revitalisierung und Flä-

15.2 Besonderheiten von Flächenrecycling und Revitalisierung

353

chenrecycling fließend. Grundsätzlich lässt sich durch Revitalisierung und Flächenrecycling eine langfristige wirtschaftlich effektivere Nutzung aufgegebener oder minder genutzter Flächen nur erreichen, wenn ein ganzheitliches Konzept zur Umstrukturierung der Flächen unter Berücksichtigung aller rechtlichen und standortspezifischen Gegebenheiten entwickelt wird. Die mit der Umwidmung verbundenen Ziele des Projektentwicklers treffen auf historisch gewachsene Architektur und Nutzungsstrukturen, auf deren Beibehaltung oder Weiterentwicklung sich Teile des öffentlichen Interesses richten. Das Flächenrecycling und die Revitalisierung schaffen ein Spannungsfeld zwischen städtebaulichen Notwendigkeiten zur Vorbeugung von Zersiedelung, regionalwirtschaftlichen Zielvorstellungen, ökologischen Zielen und einzelwirtschaftlichen Zielsetzungen der Projektentwickler sowie der Nutzer. Der Aufbruch bestehender Strukturen bedingt im Vergleich zur Projektentwicklung einer Freifläche im Außenbereich eine erheblich stärkere Beteiligung der Öffentlichkeit. Typisch für die Rahmenbedingungen der Genehmigungsverfahren im Zuge der Flächenumnutzung sind folgende zwei beispielhafte Szenarien: • In der öffentlichen Wahrnehmung ist die Immobilie untrennbar an die ehemalige Nutzung gekoppelt. Werden, wie bei zur Revitalisierung anstehenden Industrieflächen regelmäßig zu beobachten, Werke stillgelegt und Arbeitnehmer entlassen, so vermutet die Öffentlichkeit in der Flächenumwidmung ein Spekulationsgeschäft als Ursache für die Betriebsstilllegung. Dieser Situation stellte sich zum Beispiel die ABB Grundbesitz GmbH bei der Revitalisierung des Objekts „Panckow Park“ in Berlin. • Der Grund und Boden für Neuansiedelungen in Ballungszentren wird zunehmend knapper. Flächenrevitalisierungen sind deshalb die Handlungsgrundlage der regionalen Wirtschaftsförderung. Über die Vorziehenswürdigkeit von alternativen Nutzungskonzepten für die knappen Flächen entsteht politischer Streit. Beispiele hierfür sind die Revitalisierung des Rheinauhafens in Köln oder in Teilen die Hafencity in Hamburg. In Abhängigkeit von der Stärke des öffentlichen Interesses wird die Schaffung von Bau- und Nutzungsrechten als das Hauptproblem der Umwidmung von Immobilienflächen angesehen. Ferner steht der Initiator aus juristischer und technischer Sicht vor der Problematik der Bewältigung von Altlasten auf dem Grundstück. Beide Spezialprobleme des Flächenrecyclings sind nachfolgend näher zu analysieren.

15.2.2  R  echtliche Besonderheiten des Flächenrecyclings gegenüber der Projektentwicklung Rechtlich zeichnet sich das Flächenrecycling durch zwei Besonderheiten aus. Diese liegen begründet in den Rechtsgebieten des Denkmalrechts und des Bauplanungsrechts. Im Bereich des Denkmalrechts unterscheidet man zwischen Denkmalschutz und Denkmalpflege. „Unter Denkmalschutz versteht man alle Maßnahmen der öffent-

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15 Immobilienentwicklung

lichen Hand, die im Bereich der Eingriffsverwaltung als Verwaltungsakt im Sinne des §Â€35 VwVfG getroffen werden. … Unter Denkmalpflege werden demgegenüber alle Handlungen und Tätigkeiten der öffentlichen Hand verstanden, die ausschließlich im Rahmen der schlicht hoheitlichen oder fiskalischen Verwaltung ergehen“ (Weber 1998). Die Denkmalpflege ist somit dem Denkmalschutz aus juristischer Sicht nachgeordnet. Im Folgenden soll auf diese Unterscheidung verzichtet werden und sowohl Denkmalpflege als auch Denkmalschutz unter dem Oberbegriff Denkmalschutz zusammengefasst werden. Zu den Denkmälern als Gestaltungsobjekte des Denkmalschutzes können grundsätzlich alle Immobilien gehören, an deren Erhaltung und Nutzung ein öffentliches Interesse besteht. Das Bundesverwaltungsgericht hat ein öffentliches Interessen dann angenommen, wenn die Bedeutung für Wissenschaft, Kunst oder Heimatschutz erwiesen und ins Bewusstsein der Bevölkerung oder breiter Kreise von Sachverständigen übergegangen ist. Weitere Präzisierungen der Beurteilungsmaßstäbe von Denkmälern erfolgen auf der Grundlage der Denkmalschutzgesetze der Länder. Regelmäßig gehört neben einer Reihe weiterer Kategorien auch die „Entwicklung der Arbeits- und Produktionsverhältnisse“ zu den Bedeutungskategorien der Schutzwürdigkeit. Historische Produktionsstätten, und um diese geht es in der Mehrzahl der Fälle des Flächenrecyclings, sind somit per se denkmalschutzverdächtig. In der Praxis basiert die Entscheidung der Qualifizierung einer baulichen Anlage oder eines Bauensembles als Baudenkmal auf der fachlichen Sachkunde der zuständigen Denkmalschutzbehörde. In der Regel werden zur Schaffung von Rechtssicherheit die als schutzwürdig erachteten Objekte in einer Liste zusammengestellt. Sofern die Denkmaleigenschaft eines Objekts behördlich festgestellt wurde, ist die Verfügungsmacht des Eigentümers dahingehend beschränkt, dass Veränderungen von Zustand und Nutzung des Denkmals durch die Denkmalschutzbehörde genehmigt werden müssen. Für das Flächenrecycling von großer Bedeutung ist die Tatsache, dass nicht nur das Objekt selbst dem Denkmalschutz unterliegt, sondern die Landesdenkmalschutzgesetze auch Objekte in der Umgebung einbeziehen. Maßnahmen in der erheblichen Umgebung eines Denkmals werden der vorbeugenden Kontrolle daraufhin unterzogen, dass das Erscheinungsbild des Denkmals nicht beeinträchtigt wird. Auch hier besteht eine Genehmigungspflicht bei allen Objekten, die das Erscheinungsbild des Denkmals beeinträchtigen. Grundsätzlich sind die bestehenden Baudenkmäler in der Landesplanung sowie der Flächennutzungs- und Bebauungsplanung zu berücksichtigen. Im Rahmen des Flächenrecyclings werden die denkmalschutzrechtlichen Bedenken im Zuge des Baugenehmigungsverfahrens abgeprüft. Angesichts des Umfangs an denkmalgeschützten Objekten, beispielsweise existieren in Hamburg 940 denkmalgeschützte bauliche Anlagen oder Bauensembles, hat der Denkmalschutz erhebliche Relevanz auf die Gestaltung sowie auf die Art und den Umfang der baulichen Nutzung von Recyclingobjekten. Bei der Umwidmung einer Immobilie steht der Initiator häufig vor dem Problem, dass der bestehende Bebauungsplan die geplante Bebauung und Nutzung nicht zulässt, da regelmäßig ein Industriegebiet (GI) oder ein Gewerbegebiet (GE) ausgewiesen wird. In anderen Fällen existiert mangels bisheriger Notwendigkeit gar nicht

15.2 Besonderheiten von Flächenrecycling und Revitalisierung

355

erst ein Bebauungsplan. Liegt das Objekt nicht im Geltungsbereich eines Bebauungsplans, sondern im unbeplanten Innenbereich kann eine Baugenehmigung nach §Â€34 BauGB vergleichsweise unproblematisch erwirkt werden, wenn es sich nach der Eigenart in die nähere (beplante) Umgebung einfügt. Gleiches gilt nach §Â€35 BauGB für den Außenbereich eines Bebauungsplans. Bei Gewerbeimmobilien und insbesondere dem Flächenrecycling greifen §§Â€34, 35 BauGB aufgrund mangelnder Voraussetzungen nach Art und Umfang des Bauvorhabens nur in seltenen Ausnahmefällen. Zur Schaffung des notwendigen Baurechts stehen ansonsten mehrere Instrumentarien zur Verfügung. Auf welches dieser im Folgenden näher betrachteten Instrumentarien zurückgegriffen wird, richtet sich im Einzelfall individuell nach der jeweiligen bauplanungsrechtlichen Ausgangssituation und nach Art und Maß der beabsichtigten Nutzung. 1. Befreiung vom Bebauungsplan (B-Plan) Die zuständigen Genehmigungsbehörden können einen Investor nach §Â€ 31 Abs.€2 BauGB von den Festsetzungen eines bestehenden B-Plans im Einzelfall befreien. Als Voraussetzung gelten drei mögliche Fallgruppen. Die Befreiung kann erfolgen, wenn Gründe des Allgemeinwohls vorliegen, die Abweichung städtebaulich vertretbar ist und die Grundzüge der Planung nicht berührt werden oder die Durchführung des Bebauungsplans zu einer offenbar nicht beabsichtigten Härte führen würde. Liegt eine dieser drei Fallgruppen vor, muss außerdem die Abweichung auch unter Würdigung der nachbarlichen Interessen mit den öffentlichen Interessen vereinbar sein. Die Befreiung vom bestehenden Bebauungsplan kann grundsätzlich nur erfolgen, wenn die Planung in ihren Grundzügen nicht betroffen ist. Bei erheblichen Abweichungen wie z.€ B. Änderungen der Nutzungsart kann keine Befreiung von den Festsetzungen des Bebauungsplans erfolgen, da diese die Grundzüge der Bauleitplanung antasten. Insofern eignet sich der §Â€31 Abs.€2 BauGB in der Regel nicht als Instrument für Maßnahmen des Flächenrecyclings, wohl aber für geringfügige Änderungen im Zuge von Flächenrevitalisierungen. 2. Vorhaben- und Erschließungsplan Eine andere Ausgangssituation liegt vor, wenn ein Flächennutzungsplan existiert, die Fläche aber nicht im Geltungsbereich eines qualifizierten Bebauungsplans liegt. In dieser Situation steht zur Schaffung der planungsrechtlichen Voraussetzungen für die Zulässigkeit von konkreten Baumaßnahmen ein eigenständiges planungsrechtliches Instrument, der Vorhaben- und Erschließungsplan (§Â€7 BauGB-MaßnahmenG) zur Verfügung. Er muss aus dem Flächennutzungsplan entwickelt werden (§Â€7 Abs.€2 S.€2 BauGB-MaßnahmenG) und stellt keinen Bauleitplan dar. Der Initiator (Vorhabenträger) entwickelt in Zusammenarbeit mit der Gemeinde einen konkreten, seiner Projektidee entsprechenden Planentwurf zur Durchführung der Vorhaben und Erschließungsmaßnahmen und legt diesen anschließend der Gemeinde vor. Wenn der vom Investor eingereichte Plan die städtebauliche Entwicklung sicherstellt, wird er von der Gemeinde als Satzung beschlossen und begründet ebenso wie ein qualifizierter Bebauungsplan die planungsrechtliche Zulässigkeit von Bauvorhaben. Als weitere Voraussetzung muss

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15 Immobilienentwicklung

zwischen Vorhabenträger und Gemeinde gleichzeitig ein Durchführungsvertrag abgeschlossen werden, in dem sich der Vorhabenträger zur Durchführung innerhalb einer bestimmten Frist verpflichtet. Mit dem Vorhaben- und Erschließungsplan hat der Gesetzgeber ein effizientes planungsrechtliches Instrument geschaffen, das dem Investor ermöglicht, innerhalb einer vergleichsweise kurzen Zeit Planungssicherheit über das Baurecht zu erwirken. Generelle Nutzungsumwandlungen sind allerdings dann nicht möglich, wenn sie eine Änderung des Flächennutzungsplans voraussetzen. 3. Parallelverfahren Sobald beim Flächenrecycling eine generelle Nutzungsänderung, also die Änderung des Baugebiettyps nach der BauNVO (z.€ B. von Industriegebiet in ein Wohngebiet) angestrebt wird, bedarf es neben der Änderung des Bebauungsplans auch einer Änderung des Flächennutzungsplans. Gelingt es dem Initiator in diesem Fall, die Gemeinde von dem geplanten Objekt zu überzeugen, können die zuständigen Behörden in einem Änderungsverfahren nach §Â€8 Abs.€3 S.€1 BauGB den Flächennutzungsplan und den Bebauungsplan in einem sogenannten Parallelverfahren gleichzeitig ändern. Der Ablauf erfolgt grundsätzlich wie bei der separaten Änderung der beiden Pläne. Das Parallelverfahren soll lediglich für eine Beschleunigung der erforderlichen Schritte sorgen. Insbesondere aufgrund der vorgesehenen Beteiligung der Träger öffentlicher Belange sowie der Bürgerbeteiligung ist in der Praxis dennoch mit Mindestlaufzeiten von 18–24 Monaten zu rechnen. Insgesamt bleibt festzuhalten, dass das Flächenrecycling aufgrund der beabsichtigten gravierenden Änderungen in der Flächennutzung umfangreicher planungsrechtlicher Vorarbeiten bedarf. Sobald sich durch die neue Nutzung die rechtliche Grundlage des Bebauungsplans verändert, ist eine Änderung des Bebauungsplans erforderlich. Wird darüber hinaus die Hauptnutzungsart geändert, so ist zusätzlich der Flächennutzungsplan zu ändern.

15.2.3  Bewältigung der Altlastenverantwortlichkeit Neben den Fragen des Baurechts stellen die Altlasten eines der wesentlichen Probleme zur Umwidmung von Gewerbegrundstücken dar. Ehemals industriell genutzte Grundstücke sind von der Altlastenproblematik überproportional betroffen, da auf ihnen über lange Zeiträume Produktionsprozesse mit umweltgefährdenden Stoffen stattfanden, die potenziell zur Verunreinigung von Boden und Grundwasser geführt haben. Mit den am 1. März 1999 in Kraft getretenen Vorschriften des Bundes-Bodenschutzgesetzes (BBodSchG) sowie der zugehörigen Bundes-Bodenschutz- und Altlastenverordnung (BBodSchVO) beabsichtigt der Gesetzgeber, die Voraussetzungen für einen wirksamen Bodenschutz und die Sanierung von Altlasten zu schaffen. Geregelt wird die Erfassung, Gefahrabschätzung, Sanierung und Überwachung von altlastenverdächtigen Flächen. Altlastenverdächtige Flächen nach §Â€ 2 Abs.€ 6 des Gesetzes sind „Altablagerungen und Altstandorte, bei denen der Verdacht schädlicher Bodenveränderungen oder sonstiger Gefahren für den einzelnen oder die All-

15.2 Besonderheiten von Flächenrecycling und Revitalisierung

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gemeinheit besteht.“ In der Praxis werden alle ehemals industriell oder militärisch genutzten Konversionsflächen als per se altlastenverdächtig angesehen. Zusammenstellungen vom Umweltbundesamt verdeutlichen die erhebliche Anzahl an Flächen, die bislang als altlastenverdächtig eingestuft werden. Dabei befindet sich ein bundesweites Altlastenkataster noch in der Aufbauphase. Besteht ein Altlastenverdacht, sind die in Abb.€ 15.9 dargestellten Verfahrensschritte der Gefährdungsabschätzung und Sanierung vorgeschrieben.

Erfassung

Erfassung

Altlastverdächtige Fläche Historische Erkundung Gefährdungsabschätzung Altlastverdacht ausgeräumt

Bewertung

Sofortmaßnahmen zur Gefahrenabwehr, ggf. weitere Veranlassung

Altlastverdacht besteht fort

Behördliche Überwachung ggf. weitere Veranlassung

Orientierende Untersuchung Altlastverdacht ausgeräumt

Bewertung

Sofortmaßnahmen zur Gefahrenabwehr, ggf. weitere Veranlassung

Altlastverdacht besteht fort

Behördliche Überwachung ggf. weitere Veranlassung

Detailuntersuchung Altlastverdacht ausgeräumt

Sanierung und Überwachung

Bewertung

Sofortmaßnahmen zur Gefahrenabwehr, ggf. weitere Veranlassung

Altlast

Behördliche Überwachung/ Eigenkontrollmaßnahmen ggf. weitere Veranlassung

Sanierungsuntersuchung Sanierungsplan Sanierungsmaßnahmen/sonstige Maßnahmen (Planung/Durchführung/Überwachung)

Überwachung der Wirksamkeit der Sanierungsmaßnahmeim Rahmen der Nachsorge Behördliche Überwachung/Eigenkontrollmaßnahmen ggf. weitere Veranlassung

Abb. 15.9↜渀 Fließbild der Altlastenbearbeitung. (Quelle: Umweltbundesamt)

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15 Immobilienentwicklung

Der Aufwand für Gefährdungsabschätzung und Sanierung ist erheblich. Nicht selten übersteigt er den Kaufpreis eines vergleichbaren, aber unbelasteten Grundstücks. Die Verantwortung für Gefahrabschätzung und Sanierung werden im §Â€ 4 BBodSchG dem Verursacher oder dessen Rechtsnachfolger, dem Eigentümer, dessen Vorgänger und dem Inhaber der tatsächlichen Gewalt über das Grundstück angelastet. Die Haftung greift dabei im Fall von Konzernierungen explizit auf die Muttergesellschaft durch. Frühere Eigentümer sind nach §Â€4 Abs.€6 BBodSchG zur Sanierung verpflichtet, wenn sie ihr Eigentum nach dem 1.3.1999 übertragen haben und die Belastung kannten oder kennen mussten. Die gesetzlichen Einstandspflichten sind nicht durch einzelvertragliche Regelungen auf einen Dritten zu übertragen. Den zur Durchführung verpflichteten Personen werden im §Â€24 Abs.€1 BBodSchG sämtliche Kosten der Gefahrerforschung, Vorsorge, Sanierungsuntersuchung, -planung und Durchführung angelastet. Bei Inanspruchnahme eines Verpflichteten kann im Vollzug zwischen dem Verursacher, dem Eigentümer und gegebenenfalls dem Mieter als dem Inhaber der tatsächlichen Gewalt zunächst frei gewählt werden. Die Parteien haben allerdings nach §Â€24 Abs.€2 Satz 1 BBodSchG einen gesetzlichen Ausgleichsanspruch, der sich nach dem jeweiligen Verursachungsbeitrag richtet. Der Gesetzgeber trägt damit der Tatsache Rechnung, dass durch schleppende Verunreinigung im Zeitablauf durchaus mehrere Personen Verursacher sein können. Die 1999 in Kraft getretenen Regelungen konkretisieren die bis dahin vornehmlich auf Länderebene und daher sehr unübersichtliche Verantwortung für Altlasten. Für den Erwerber von Verdachtsgrundstücken ergeben sich aus den erheblich veränderten neuen Rechtsvorschriften unmittelbare Konsequenzen für die Kaufvertragsgestaltung. Das Ziel des Käufers ist es, die mit Altlasten verbundenen Risiken zu vermeiden. Man kann neben dem bereits angesprochenen Sanierungsrisiko und dem Gefahrerforschungsrisiko folgende Altlastenrisiken unterscheiden: 1. Betriebsstilllegungsrisiko Wird auf einem Betriebsgelände aufwendig saniert, besteht die Gefahr, dass auch in von der Sanierungsmaßnahme nicht betroffenen Nebengebäuden die Arbeit still gelegt werden muss. 2. Baugrundrisiko Auf Verlangen der Bauaufsichtsbehörde muss gegebenenfalls die Gründung des zu errichtenden Gebäudes so ausgelegt werden, dass Sanierungsmaßnahmen auch nach Fertigstellung jederzeit möglich sind. Für den Bauherrn besteht dann die Gefahr von technisch bedingten Kostensteigerungen. 3. Bauzeitverlängerungsrisiko Sind Bodenuntersuchungen oder Sanierungen angeordnet worden, steht die Baustelle regelmäßig längere Zeit still. Bauzeitverlängerungen sind die Folge. 4. Baukostenerhöhungsrisiko Bei Bauverträgen auf den Grundlagen von VOB/B trägt der Bauherr die Altlastenrisiken. Zusätzlich hat der Bauunternehmer im Fall von längeren Stillstandzeiten ein Sonderkündigungsrecht des Bauvertrags (§Â€6 Nr.€7 VOB/B). Im Fall von Termindruck hat der Bauherr in dieser Situation eine sehr schlechte Ver-

15.2 Besonderheiten von Flächenrecycling und Revitalisierung

359

handlungsposition, die zu einer Erhöhung der Baukosten führen kann. Zusätzlich hat er die Verantwortung für sämtliche Kosten der Bodensanierung, insbesondere die Kosten der Beseitigung und Deponierung kontaminierten Aushubs. 5. Risiko zivilrechtlicher Inanspruchnahme durch private Dritte Neben der bislang diskutierten öffentlich-rechtlichen Verantwortlichkeit entstehen dem Grundstückseigentümer im Falle von Altlasten auch Risiken zivilrechtlicher Inanspruchnahme durch private Dritte. Die Anspruchsgrundlagen bilden dabei in erster Linie der §Â€ 22 Wasserhaushaltsgesetz, sowie die §§Â€ 823, 906 Abs.€2 und 1004 BGB, die dem Benutzer eines Grundstücks oder dem Grundstücksnachbarn das Recht auf Unterlassung, Beseitigung oder Schadenersatz zubilligen. Die über die reinen Gefahrerforschungs- und Sanierungsrisiken hinausgehenden Risiken von Altlasten verstärken den Regelungsbedarf aus Sicht des Käufers. Neben der Frage nach der Abgrenzung des Altlastenbegriffs haben einzelvertragliche Regelungen der Übernahme der skizzierten Altlastenrisiken erhebliche Bedeutung. Der Begriff Altlast ist rechtlich bislang nicht allgemeinverbindlich definiert. In der Folge liegen Grundstückskaufverträgen häufig unterschiedliche Interpretationen des Begriffs durch die Vertragsparteien zugrunde, welche insbesondere im Fall von zivilrechtlicher Inanspruchnahme erhebliche Konsequenzen haben können. Die Definitionen umfassen in enger Auslegung lediglich Ablagerungen, Altdeponien sowie stillgelegte kontaminierte Betriebsflächen, von denen eine Gefahr für die öffentliche Sicherheit ausgeht. Im weitesten Sinne können unter Altlasten alle Boden- und/oder Grundwasserverunreinigungen subsummiert werden, an deren Beseitigung ein Interesse besteht. Mit dem Ziel der vertraglichen Präzisierung des Begriffs versteht Schlemminger unter Altlasten „Schadstoffanreicherungen in Boden und Grundwasser, soweit ein hinreichender Verdacht besteht, dass von ihnen Auswirkungen ausgehen, die die Sicherheit oder Ordnung wesentlich beeinträchtigen oder künftig beeinträchtigen werden“ (Schlemminger 1999). Das Risiko der Inanspruchnahme bei Altlasten nach BBodSchG ist für beide Vertragsparteien einzelvertraglich nicht abdingbar. Allerdings kann die gesetzliche Ausgleichspflicht gem. §Â€ 24 Abs.€ 2 BBodSchG vertraglich im Vorwege geregelt werden. Dem Käufer bietet sich damit die Chance, die Altlastenrisiken durch entsprechende Vertragsbestandteile möglichst weitgehend auf den Verkäufer abzuwälzen. Folgende Bestandteile verbessern die Position des Käufers: • Eine exakte Beschreibung des Erwerbszwecks und eine darüber hinausgehende Zusicherung der Zwecktauglichkeit des Grundstücks begründet die Zusicherung einer Eigenschaft. Im günstigsten Fall wird der Verkäufer die Zusicherung der Altlastenfreiheit durchsetzen können. Schränkt eine zum Zeitpunkt der Übergabe auf dem Grundstück befindliche Altlast oder auch nur ein Altlastenverdacht die Bebaubarkeit ein, so liegt nach §Â€434 BGB ein Sachmangel vor, aus dem der Käufer einen Anspruch auf Minderung (§Â€ 441 BGB), Rücktritt vom Vertrag (§§Â€440, 323, 326 Abs.€5 BGB), Nacherfüllung (§Â€439 BGB) und auf Schadenersatz (§§Â€440, 280, 281, 283, 311a BGB) geltend machen kann. Als Variante kann ausdrücklich vereinbart werden, dass dem Käufer ein Anspruch auf

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15 Immobilienentwicklung

Nachbesserung (§Â€476a BGB) z.€B. in Form der Sanierung durch den Verkäufer erwächst. • Zur Sicherung der Rechtsposition für den Fall des internen Ausgleichs zwischen den Vertragsparteien muss eine eindeutige Regelung für den Fall der Inanspruchnahme durch Privatpersonen oder die Behörden getroffen werden. Im Fall von bekannten Altlasten ist die Regelung nur von den Verhandlungspositionen der Vertragsparteien abhängig. Schwieriger wird die Regelung im wesentlich häufiger auftretenden Fall von vermuteten Altlasten. Aus Sicht des Verkäufers wäre eine Freistellungsklausel von jeglichen Inanspruchnahmen durch Dritte sowie von dem Ersatz des entstandenen Schadens durch den Verkäufer optimal. Muss beim Flächenrecycling von Industriebrachen mit umfangreichen Kontaminationen gerechnet werden, einigen sich Verkäufer und Käufer in der Praxis meistens auf einen teilweisen Gewährleistungsausschluss in Form der sogenannten Kaufpreislösung. Dabei wird der geschätzte Sanierungsaufwand als Kaufpreisabschlag festgesetzt. Im Gegenzug verpflichtet sich der Käufer, die notwendigen Sanierungsmaßnahmen bis zu diesem Höchstbetrag zu übernehmen. Alle darüber hinausgehenden Kosten muss der Verkäufer tragen. Jedwede Freistellung muss allerdings erst gegenüber dem Verkäufer durchgesetzt werden, sodass ein Bonitätsrisiko beim Käufer verbleibt. • Das Risiko der Inanspruchnahme auf Sanierung durch die zuständigen Behörden kann gem. §Â€13 Abs.€4 BBodSchG durch einen öffentlich-rechtlichen Sanierungsvertrag reduziert werden. Im Sanierungsvertrag einigen sich der Grundstückskäufer beziehungsweise der Grundstückseigentümer und Behörden über Art und Umfang der Altlastensanierung. Die Sanierungsziele bestimmen sich dabei nach §§Â€5, 6 BBodSchV. Bei Altlasten, bei denen wegen der Verschiedenartigkeit der erforderlichen Maßnahmen ein abgestimmtes Vorgehen notwendig ist oder von denen aufgrund von Art, Ausbreitung oder Menge der Schadstoffe in besonderem Maß schädliche Bodenveränderungen oder sonstige Gefahren für den Einzelnen oder die Allgemeinheit ausgehen, soll die zuständige Behörde von den zur Sanierung Verpflichteten die notwendigen Untersuchungen (sog. Sanierungsuntersuchung) sowie die Vorlage eines Sanierungsplanes verlangen (§Â€13 Abs.€1 BBodSchG). Mit dem Sanierungsplan kann der Entwurf eines Sanierungsvertrages über die Ausführung des Planes vorgelegt werden, der die Einbeziehung Dritter, beispielsweise des Verkäufers vorsehen kann (§Â€13 Abs.€4 BBodSchG). Die Verhandlungen über den Sanierungsvertrag geben dem Käufer die Möglichkeit, kostengünstige oder zumindest zeitlich begrenzte und kalkulierbare Sanierungsvarianten zu vereinbaren. Die erheblichen Risiken und die Höhe der Sanierungskosten, die aus dem Flächenrecycling und der Flächenrevitalisierung entstehen, führen dazu, dass sanierten oder unbelasteten Alternativflächen der Vorrang gegeben wird. Häufig werden die Flächenanforderungen des Unternehmens die Bereitstellung einer neuen Immobilie auf dem eigenen Betriebsgrundstück in unmittelbarer Nachbarschaft oder als Ersatz bestehender Gebäude vorschreiben. In diesem Fall muss das Unternehmen die Sanierungsrisiken selber tragen. Angesichts zunehmender Besorgnis über den Grad der

Literatur

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Bodenversiegelung ist allerdings fraglich, ob geeignete und gleichzeitig unbelastete Flächen zukünftig noch zur Verfügung stehen werden, sodass sich den Bauherren keine Alternative zu verdachtsbelasteten Grundstücken bietet.

Literatur Zitierte Literatur Amelung VE (1996) Gewerbeimmobilien. Berlin, et al Diederichs CJ (1991) Grundlagen der Projektentwicklung. In: BW, 45. Jg, H 3, S€72–76 u. H 4, S€46–52 u. H 5, S€74–77 Diederichs CJ (1996) Grundkonzeption der Projektentwicklung. Schulte K-W (Hrsg), Handbuch Immobilien Projektentwicklung. Köln Schlemminger H (1999) Altlasten. In: Usinger W (Hrsg) (1999) Immobilien – Recht und Steuern. 2. Aufl. Köln Schnermann J (1992) Projektentwicklung für Gewerbe-Immobilien. In: Falk, B (Hrsg), Gewerbeimmobilien, 5. Aufl. Landsberg Weber A (1998) Instrumente und Grenzen des Umgebungsschutzes bei Baudenkmälern. Diss., Köln, S€74

Weiterführende Literatur zur Immobilienentwicklung Kyrein R (1997) Immobilien-Projektmanagement. Rudolf Müller, Köln Schulte KW, Bone-Winckel S (Hrsg) (2008) Handbuch Immobilien Projektentwicklung 3.€Aufl. Rudolf Müller, Köln

Kapitel 16

Facility Management als organisatorisches Konzept

16.1â•…Grundzüge des Facility Managements Schwarze versteht unter dem Begriff Facilities „…die Gesamtheit aller zur Leistungserstellung benötigten Sachmittel…, die nicht körperlich in ein Produkt oder eine Dienstleistung eingehen, die aber für die Erfüllung des Unternehmenszwecks unverzichtbar sind. Zu den Facilities gehören also Grundstücke, Gebäude, Versorgungseinrichtungen und Installationen aller Art, Betriebsanlagen, Arbeitsmittel, aber auch Büromöbel, Büroausstattung, Büromaterial, Kommunikationseinrichtungen (Telefon usw.) und dgl. Damit umfasst der Facilities-Begriff alle Betriebs- und Arbeitsmittel“ (Schwarze 1991). Mit dieser aus der englischen Bedeutung des Begriffs „Facilities“ abgeleiteten Abgrenzung des Objektbereichs ist jedoch keinesfalls eine einheitliche Verwendung des Begriffs gewährleistet. Vielmehr finden sich in der Literatur unter den Titeln Facility Management sowie Facilities Management die unterschiedlichsten Abgrenzungen des Erfahrungsbereichs. Insbesondere hinsichtlich der Berücksichtigung von EDV-Systemen scheiden sich die Ansätze. Einheit hingegen besteht, soweit es um die Grundstücke und Gebäude als Gegenstand des Facility Managements geht. Ursprünglich wurde der Ansatz des Facility Managements Mitte der 50er Jahre in den USA sowie in Deutschland von den Gebrüdern Schnelle vom Quickborner Team als Mittel zur Verbesserung der betrieblichen Interaktion und damit der Produktivitätssteigerung entwickelt. Neben der ursprünglichen Bedeutung aus der Arbeitsorganisation wurde der Ansatz aus der allgemeinen Debatte um die Senkung der Gemeinkosten heraus vermehrt vor dem Hintergrund der Kostenoptimierung betrachtet. Als solches haben die Konzepte des Facility Managements ihre Ursprünge in den Aktivitäten der Stadtverwaltungen, des Militärs und der Colleges in Nordamerika. 1979 wurde in Ann Arbour, Michigan, das erste Institut gegründet, welches sich mit dem Thema Facility Management näher auseinander setzte und ein Jahr später, 1980, der Verband National (später International) Facility Management Association (IFMA). Der Versuch, sämtliche in der Literatur zu findenden Definitionen des Facility Managements hier wiederzugeben und zu

A. Pfnür, Modernes Immobilienmanagement, DOI 10.1007/978-3-540-79468-4_16, ©Â€Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

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16 Facility Management als organisatorisches Konzept

ordnen, soll dem Leser erspart bleiben. Daraus wäre schnell ersichtlich, dass der Begriff Facility Management als Schlagwort für vielerlei Interessen instrumentalisiert wird. Dennoch zeichnet sich mittlerweile nicht zuletzt aufgrund der Arbeit der nationalen und internationalen Verbände ein gefestigtes, wenn auch sehr breites Begriffsverständnis ab. Dabei bleiben leichte Unterschiede in der Betrachtungsperspektive und somit den Definitionshintergründen zwischen Nordamerika und Deutschland erhalten. Die in Amerika gebräuchliche Definition lautet: „Facility management is the practice of coordinating the physical workplace with the people and work of the organization; integrates the principles of business administration, architecture, and the behavioural and engineering sciences.“ (Cotts et al. 2007). Typischerweise tritt in Amerika damit der Nutzer in den Vordergrund des Facility Management Verständnisses. In Deutschland hingegen definiert die GEFMA Facility Management wie folgt: „Facility Management ist ein unternehmerischer Prozess, der durch die Integration von Planung, Kontrolle und Bewirtschaftung bei Gebäuden, Anlagen und Einrichtungen (facilities) und unter Berücksichtigung von Arbeitsplatz und Arbeitsumfeld eine verbesserte Nutzungsflexibilität, Arbeitsproduktivität und Kapitalrentabilität zum Ziel hat. ‚Facilities‘ werden als strategische Ressource in den unternehmerischen Gesamtprozess integriert.“ (Braun et€al. 2007). In dieser Definition der deutschen Sektion der IFMA stehen die Facilities selbst im Mittelpunkt der Betrachtung und nicht der Mensch als Nutzer, wie es in der amerikanischen Definition der Fall war. Diese Diskrepanzen werden auf unterschiedliche Eigentumsverhältnisse zurückgeführt. Während in Amerika ein großer Teil der betrieblichen Immobilien gemietet ist, ist in Deutschland der größte Teil der betrieblich genutzten Immobilien auch im Eigentum der Unternehmen. Aus der Einheit von Nutzer und Eigentümer leitet sich ein erheblicher Nachholbedarf in der ökonomischen Optimierung des Einsatzes betrieblicher Immobilien ab. Um den Stellenwert der Immobilie als Wirtschaftsgut zu stärken, wird in der Definition der GEFMA deshalb direkt auf die Immobilie Bezug genommen, was auch in der Zielsetzung des Facility Managements seinen Niederschlag findet. Ziel von Facility Management ist es, bei Planung, Bau, Nutzung, Sanierung und Abriss von Gebäuden, den Nutzen zu mehren und den Aufwand zu verringern. Hier klaffen Anspruch und Wirklichkeit auseinander. In Theorie und Praxis hat das Facility Management vor allem Bedeutung in der Nutzungsphase erlangt. Davon unbenommen besteht natürlich in den vorgelagerten Prozessschritten der Planung und des Baus die Notwendigkeit, die Bedingungen des Gebäudebetriebs und deren ökonomische Wirkung zu antizipieren. Dazu bedarf es in der Regel Informationen, die das Facility Management aus Vergangenheitsdaten oder Expertenerfahrungen bereitstellen muss. In einer umfassenden Übersicht gliedern sich die Aufgaben des Facility Managements in folgende Funktionen: • • • •

Organisation und Führung der Immobilienabteilung Gebäudeplanung und Forecasting Regelung der Mietverhältnisse (Mieter/Vermietersicht) Raumplanung, Raumbelegungsplanung

16.1 Grundzüge des Facility Managements Abb. 16.1↜渀 Drei Säulen des FM

• • • • • • • • • •

365

Konzentration auf das Kerngeschäft

Computer Aided Facility Management

Lebenszyklusorientierte Architektur und technische Planung

Outsourcing des FM

EDV-Unterstützung in allen Phasen des Gebäudelebenszyklus

Integration von technischem Know-How bei der Erstellung und späteren Nutzeranforderungen

Technische/architektonische Planung und Design Arbeitsplatzplanung und -gestaltung Budgetierung, Rechnungswesen, Finanzplanung Markttätigkeiten: Standortanalyse, Kauf/Verkauf, Anmietung/Vermietung Bauprojektmanagement Umbau, Renovierung, Arbeitsplatzeinrichtung Gebäudebetrieb und -unterhaltung Telekommunikationseinrichtungen, Netzwerkbetrieb Sicherheit und Katastrophenschutz Gebäudeservice (Postdienste, Transportdienste, Essensdienste etc.)

Das breite Spektrum der Aufgaben des Facility Managements berührt die Belange verschiedener Fachrichtungen. Es verwundert daher kaum, dass es in entsprechend vielen Disziplinen zum Gegenstand wissenschaftlicher Untersuchungen geworden ist. Es liegen z.€ B. Forschungsergebnisse aus der Wirtschaftsinformatik, der Architektur, dem Bauingenieurwesen und der Arbeitswissenschaft vor. Da der Ansatz des Facility Managements vergleichsweise jung ist, sind bislang nicht alle Aufgabengebiete gleichermaßen intensiv bearbeitet worden. Es kristallisieren sich die in Abb.€16.1 aufgeführten drei Themenschwerpunkte des Facility Managements heraus.

16.1.1  K  onzentration auf Kernkompetenzen und Outsourcing   des FM Im strategischen Management rücken Kernkompetenzen immer weiter in das Zentrum der Wettbewerbsüberlegungen der Unternehmen. Die Überlegungen des Kernkompetenzansatzes konzentrieren sich im Wesentlichen auf technologische und produktionsbezogene unternehmensindividuelle Fähigkeiten, die den besitzenden Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Diese sind systematisch auszubauen und zu akkumulieren. Wenn Fähigkeiten eines Unternehmens nicht zu dessen Kernkompetenzen gehören, sind diese aufzugeben und die Leistungen am Markt von Partnern fremd zu beziehen, in deren Kernkompetenzbereich die entsprechenden Aufgaben gehören. Dies reduziert die Komplexität des Unternehmens und setzt personelle, finanzielle und materielle Ressourcen frei, die

366

16 Facility Management als organisatorisches Konzept

im Kernbereich des Unternehmens eingesetzt werden können. Ein großer Teil der Leistungen des Facility Managements wie z.€B. die Gebäudereinigung trägt in der Regel nicht zur Schaffung von Kernkompetenzen bei. Deshalb hat sich ein breiter Markt für Facility-Management-Dienstleistungen gebildet, der die Möglichkeit des Fremdbezugs dieser Aufgaben gewährleistet. Eine Reihe an Arbeiten befasst sich folglich mit den Rahmenbedingungen, Chancen und Risiken des Outsourcings von Facility-Management-Funktionen. In diesen Arbeiten werden die Probleme der Selektion geeigneter Einzelleistungen, die Bündelung zu Dienstpaketen, die Auswahl geeigneter Anbieter und die Vertragsgestaltung behandelt.

16.1.2  Gebäudeinformationssysteme Der zweite Schwerpunkt des Facility Managements befasst sich mit der Computerunterstützung des Immobilienmanagements. Ziel des Computer Aided Facility Managements (CAFM) ist es, die EDV-Systeme entlang des Lebenszyklus von Immobilien zu vernetzen, sodass die einzelnen Prozesse des Immobilienmanagements vollständig unterstützt werden können. Die Aufgabe dieser Systeme ist es, alle Gebäudeinformationen zu einem einheitlichen, überschaubaren Bild zusammenzuführen, welches als Entscheidungsgrundlage für das Zusammenwirken der Entscheidungsträger im Unternehmen, sowie den beauftragten Architekten und Fachplanern dient. Die Ausgangsdaten liefern die CAD-Systeme, mit deren Hilfe die Gebäude geplant wurden. In der Betriebsphase folgen Module für die Verwaltung der Gebäude, den technischen Betrieb sowie die Planung, Durchführung und Kontrolle von Dienstleistungen auf den Flächen. Neben der prozessorientierten Sicht des Immobilienmanagements, wie sie beispielsweise im System SAP R/3-IS-RE mustergültig umgesetzt wird, entstehen in jüngerer Zeit objektorientierte Module, deren Ziel das Computer Integrated Building (CIB) ist. In diesem System werden die EDV-Anwendungen der Gebäudeautomation wie Zugangskontrollen, Klimasteuerung, Elektro- und Sanitärsteuerung mit den Anwendungen der Kommunikationssysteme in den Medien Text und Daten, Ton und Bild in einem integrierten System zusammengeführt.

16.1.3  L  ebenszyklusorientierte Architektur und technische Planung Die lebenszyklusorientierte Architektur und technische Planung betrifft sowohl die Kosten als auch den Nutzen von Gebäuden. In der Vergangenheit wurde häufig ein Defizit in der Effektivität der Gebäude aus Nutzersicht beklagt, was vor allem auf mangelndes ökonomisches Problembewusstsein bei den Architekten zurückgeführt wurde. In diesem Kontext kommt dem Facility Management eine Bindegliedfunk-

16.1 Grundzüge des Facility Managements

367

tion zu, die ökonomische Kriterien als Zieldimension in die Architektur und das Bauingenieurwesen sowohl hinsichtlich der Kostenverursachung als auch hinsichtlich der Nutzenentstehung einführt. Es wurde bereits hinlänglich verdeutlicht, dass die Kostenverursachung irreversibel in der Planungsphase, hingegen die Kostenentstehung von Gebäuden erst zu einem späteren Zeitpunkt in der Nutzungsphase erfolgt. Aus Sicht der Architektur und der Ingenieurwissenschaften ist es deshalb das Ziel des Facility Managements, eine lebenszyklusorientierte Gebäudeplanung zu betreiben. Für eine auf die lebenszykluskostenorientierte Unterhaltung gerichtete Gebäudeplanung sind drei Komponenten zu berücksichtigen: 1. eine technische Komponente (technische Ausführbarkeit bei der Erstellung), 2. eine infrastrukturelle Komponente (Schaffung der zur späteren Unterhaltung notwendigen Infrastruktur auf dem Grundstück und im Gebäude), 3. eine kaufmännische Komponente (Kosten der Unterhaltung). Betrachtet man den Nutzen eines Gebäudes im Lebenszyklus, so wurde in der Vergangenheit beklagt, dass das Zielsystem des Planers nicht dem des Nutzers entspricht. Die Folge sind Architektendenkmäler, deren Kosten in keinem Verhältnis zum entstehenden Nutzen stehen. Die Berücksichtigung von betriebswirtschaftlichen Zielen der Nutzer in Form von Optimierung der Mieteinnahmen, Optimierung der Gebäudeflexibilität, Vermeidung von Nutzungseinbußen durch mangelhafte Arbeitsplatzgestaltung beispielsweise durch das „Sick Building Syndrom“ erhöht die Komplexität der Planungsaufgabe, zu dessen Bewältigung das Facility Management die notwendige Informationsgrundlage schafft. Beim Sick Building Syndrom handelt es sich um ein Bündel an Krankheiten, die durch Anwesenheit in Gebäuden auftreten und die bei den betroffenen Personen erst bei längerem Aufenthalt außerhalb des Gebäudes wieder abklingen. Abschließend bleibt festzuhalten, dass sich das Facility Management aus dem Zusammenwachsen der Aufgaben des Immobilienmanagements über verschiedene Ebenen hinweg entwickelt hat. Die Integrationsebenen sind: • Integration der Wertschöpfungskette des Immobilienmanagements des Unternehmens und seiner Facility-Management-Dienstleister, • Integration über den Lebenszyklus von Gebäuden, • Integration von Fachwissen aus den Disziplinen Architektur, Ingenieurwesen, Arbeitswissenschaften und Betriebswirtschaft, • Integration der Datenbanken und DV-Anwendungssysteme als Voraussetzung der übrigen Dimensionen.

16.1.4  Vorgehensweise bei der Einführung • Das Vorgehen bei der praktischen Einführung eines Facility Managements orientiert sich regelmäßig am in Abb.€16.2 dargestellten Prozess.

16 Facility Management als organisatorisches Konzept

368

Gründe für OutsourcingÜberlegungen im FM:

Konzernweite Bestandsaufnahme der Kompetenzen und Ressourcen im Gebäudemanagement

Reorganisation der Leistungsbereiche in einem konzernweiten FM

• Konzentration auf das Kerngeschäft • Kostenreduzierung und-kontrolle

Analyse der eigenen Wettbewerbsfähigkeit von FM-Leistungen

Spezifische Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gering hoch

• Qualitätssteigerung • Flexibilisierung

nicht wettbewerbsfähig

Selbsterstellung

Fremdbezug

• Globalisierung: keine Kenntnis regionaler Märkte

wettbewerbsfähig

Selbsterstellung

Selbsterstellung Prüfung von Insourcing

Prädestiniert: Selektiv: Kritisch:

Gebäudereinigung, interne Umzüge, Wartungsdienste, Pförtner/Sicherheit Mietaktivitäten, technisches Gebäudemanagement, interne Postverteilung Verwertung von Immobilien, kfm. Verwaltung, Kauf, Standortwahl, Flächenmanagement

Abb. 16.2↜渀 Vorgehensweise im Facility Management

16.2â•…Vergleich von FM und CREM Vergleicht man den Facility Management Ansatz mit dem Corporate Real Estate Management, so ist zunächst die große Schnittmenge der Aufgaben auffällig. Dennoch handelt es sich um zwei vom Grunde her sehr verschiedene Ansätze des Immobilienmanagements (s. Tab.€16.1). Tab. 16.1↜渀 Vergleich von CREM und FM Vergleichskriterium Corporate Real Estate Management (CREM) Oberziel Effektives Ressourcenmanagement des Unternehmens ausgerichtet an dessen individuellen Zielen Betriebswirtschaftlich: Disziplinäre Grundorientie- • Finanzwirtschaftlich rung • Strategisch Maßgeblicher Betrieblich bedingtes ImmoObjektbereich bilienvermögen von Non-Property-Companies • Anpassung der ImmoBeispiele für bilienstrategie an die typischerweise Unternehmensstrategie bearbeitete • Planung des Flächenbedarfs Themen • bilanzielle und finanzwirtschaftliche Wirkungen • Immobilienmarketing • Risikoanalyse • Projektentwicklung • Standortanalyse

Facility Management (FM) Optimierung der Ressourcen ausgerichtet an der Immobilie sowie deren anonymen Nutzern Technikorientiert: • Ingenieurwissenschaftlich • Architektonisch Alle Gewerbeimmobilien, teilweise auch Wohnraum • Gebäudebewirtschaftung • Organisation, Planung und Kontrolle der Gebäudedienste (Reinigung, Post, Pförtner etc.) • Energiemanagement • Instandhaltung von Gebäuden • Gebäudeinformationssystem • Kostenmanagement • Altlastensanierung

Literatur

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Während im Corporate Real Estate Management die Immobilie als Ressource verstanden wird, die in enger Wechselwirkung mit dem betrieblichen Geschehen gesehen wird, ist das Facility Management mehr auf den ökonomischen Erfolg der Immobilie als solches ausgerichtet. Folglich wird es im Unternehmen dann dem Corporate Real Estate Management vorgezogen, wenn die Immobilien für den Leistungserstellungsprozess von untergeordneter Bedeutung sind.

Literatur Zitierte Literatur Braun HP et€al (2007) Facility Management. Erfolg in der Immobilienbewirtschaftung, 5.€Aufl. Springer, Berlin Cotts DG et€al (2007) The facility management handbook, 3.€Aufl. Wiley, New York Schwarze J (1991) Informationsmanagement als Voraussetzung für ein erfolgreiches Facility Management. ZfP 2(3):209–229

Weiterführende Literatur: Literatur zum Facility Management Braun HP et€al (2007) Facility Management. Erfolg in der Immobilienbewirtschaftung, 5.€Aufl. Springer, Berlin Cotts DG, Lee M (1992) The Facility Management Handbook. New York Nävy J (2006) Facility management, 4.€Aufl. Springer, Berlin

Kapitel 17

Immobilienbezogenes Kostenmanagement

Unter Kostenmanagement wird hier die Gesamtheit aller Maßnahmen verstanden, die in einem Betrieb mit der Absicht ergriffen werden, die Kosten unter Berücksichtigung der gesamtbetrieblichen Zielsetzung vorteilhaft zu gestalten. Das Pendant zum Kostenmanagement wäre das Nutzenmanagement, das im Immobilienmanagement entweder im Falle vermieteter Objekte die Mietumsätze und Wertentwicklung steuert oder im Falle selbst genutzter Immobilien den Wertbeitrag für die Nutzer optimiert. Von der Unsicherheit der Nutzen- und Kostenentstehung von Immobilien gehen Risiken aus, deren Steuerung Gegenstand des Immobilienrisikomanagements ist.

17.1â•…Grundzüge einer immobilienbezogenen Kostenrechnung Um den Gegenstand des Kostenmanagements von betrieblichen Immobilien mit einer immobilienbezogenen Kostenrechnung auswerten zu können, sind zunächst die Kosteneinflussgrößen zu analysieren. Von den Kosteneinflussgrößen lässt sich auf die Arten der Kostenentstehung und deren Verursachung schließen.

17.1.1  Kosteneinflussgrößen Die Kosteneinflussgrößen von Gewerbeimmobilien sind insbesondere in der Baubetriebslehre umfangreich analysiert worden. Sie lassen sich wie in der Abb.€17.1gezeigt systematisieren.s Aus der Zusammenstellung der Abb.€17.1 wird die Bandbreite der Einflussgrößen deutlich, die im Kostenmanagement über den Lebenszyklus von betrieblichen Immobilien hinweg sowie über verschiedene Ebenen von Entscheidungsträgern zu berücksichtigen sind. In einer Gewichtung der Faktoren stellen sich die drei „L“ als maßgebliche Kostentreiber heraus: Leasing, Location und Layout. Unter dem ersten L für Leasing subsummiert man die mietvertraglich fixierte KostenentsteA. Pfnür, Modernes Immobilienmanagement, DOI 10.1007/978-3-540-79468-4_17, ©Â€Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

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17 Immobilienbezogenes Kostenmanagement Umweltbedingt: • Ökonomische Faktoren • Politische Faktoren • Rechtliche Faktoren • Soziale Faktoren • Ökologische Faktoren

Nutzungsbedingt: • Nutzungsart • Nutzungsgrad • Nutzungsdauer

Managementbedingt: • Verhandlungsstärke • Organisation

Herstellungsbedingt: • Bauweise • Bauzeit • Baupreise

Kosteneinflussgrößen eines Bauwerks

Standortbedingt: • Klima • Baugrund • Erschließung

Objektbedingt: • Geometrische Bedingungen • Statische und konstruktive Bedingungen • Bauphysikalische Schutzmaßnahmen

Abb. 17.1↜渀 Kosteneinflussgrößen eines Bauwerks

hung sowie die Kostenwirkung der Eigentums- und Besitzentscheidung. Unter dem zweiten L für Location werden alle Einflüsse auf die Kosten zusammengefasst, die von der Standortentscheidung ausgehen. Dazu gehören beispielsweise regionale Differenzen in der Höhe der Anschaffungskosten sowie der Betriebskosten und die standortbedingten Einflüsse auf die Kosten der Leistungserstellung. Das dritte L für Layout umfasst die Einflüsse, welche vom Zuschnitt der Flächen auf die Kosten ausgehen. Beispielsweise ist die benötigte Gesamtfläche vom Grundriss der Fläche abhängig. Ebenso verursacht ein suboptimales Layout höhere Kosten in der betrieblichen Leistungserstellung.

17.1.2  Kostenarten und Kostenverursachung Die Gewichtung der Kosteneinflussgrößen erklärt die Ergebnisse der empirischen Kostenverursachung, nach denen 80€% der Kosten mit der Bereitstellungsentscheidung determiniert werden. Trotz der vergleichsweise geringen Kostensteuerungsmöglichkeiten in der Nutzungsphase ergeben sich hinsichtlich der verbleibenden 20€ % bemerkenswerte Rationalisierungsmöglichkeiten. In der Praxis beträgt das Kostensenkungspotenzial der Bewirtschaftung von bislang im Controlling wenig beachteten Immobilien zwischen 10 und 20€%. Um Hinweise auf konkrete Kostensenkungsmöglichkeiten zu bekommen, ist eine immobilienbezogene Kostenrechnung erforderlich, welche Auswertungen der Kostenentstehung nach verschiedenen

17.1 Grundzüge einer immobilienbezogenen Kostenrechnung

373

Tab. 17.1↜渀 Kostenentstehung von Immobilien Aggregationsebene Kostenarten

Arbeitsplatz Gebäude/Mieteinheit (idealtypisch)

1. Kapitalkosten 1.1 Fremdmittel 1.2 Eigenmittel 2. Abschreibung 3. Verwaltungskosten 4. Steuern 5. Betriebskosten 5.1 Gebäudereinigung 5.2 Abwasser und Wasser 5.3 Wärme und Kälte 5.4 Strom 5.5 Bedienung 5.6 Wartung und Inspektion 5.7 Verkehrs- und Grünflächen 5.8 Sonstiges 6. Bauunterhaltungskosten Summe

Standort Unterneh- Summe nach men Kostenarten

╇ 30€% ╇ 30€% ╇╇ 7€% ╇╇ 6€%

╇ 20€% ╇╇ 7€% 100€%

Aggregationsebenen der Immobilienflächen sowie nach verschiedenen Kostenarten zulässt (Tab.€17.1). 17.1.2.1â•…DIN 18960 Baunutzungskosten Die Kosten der Nutzung von Immobilien lassen sich gemäß der DIN 18960 Baunutzungskosten von Hochbauten in verschiedene Kostenarten unterteilen. Der vom Erfassungsaufwand her umfangreichste Posten sind die Betriebskosten. Der Begriff der Betriebskosten entstammt ursprünglich der II. Berechnungsverordnung (II. BV). Die Vorschriften entstammen dem BGB und sind ursprünglich zur Regulierung von Wohnungsmietverhältnissen aufgestellt worden. Sie sind für Gewerbeimmobilien nur bedingt anwendbar. Betriebskosten umfassen nach der II. BV alle diejenigen Kosten, die dem Eigentümer durch das Eigentum oder durch den bestimmungsgemäßen Gebrauch des Gebäudes oder der Wirtschaftseinheit, der Nebengebäude, Anlagen und Einrichtungen des Grundstücks laufend entstehen (II. BV). Dabei werden Betriebs- ausdrücklich von Instandhaltungskosten unterschieden. Im Falle der Miete können die Betriebskosten als Mietnebenkosten bezeichnet werden, die im Mietvertrag üblicherweise abschließend aufgezählt werden. Die Einflussfaktoren auf die Betriebskosten sind im Wesentlichen technischer Natur. Es ist davon auszugehen, dass mehr als die Hälfte der Betriebskosten von der installierten Gebäudetechnik beeinflusst wird. So ist beobachtbar,

374

17 Immobilienbezogenes Kostenmanagement

dass mit steigender Technisierung und Automatisierung bei Gebäudeinstallationen und Betriebseinrichtungen auch die Betriebskosten nach oben getrieben werden. Der Kostentrend eines Gebäudes hingegen verläuft bei unveränderter technischer Ausstattung, von Preissteigerungen abgesehen, konstant. Bei einer weiteren Unterteilung der Betriebskosten lässt sich in der Regel feststellen, dass die ersten vier Untergruppen Gebäudereinigung, Abwasser und Wasser, Wärme und Kälte sowie Strom den wesentlichen Anteil ausmachen. Aus der betriebswirtschaftlichen Perspektive ist das Management der Betriebskosten folglich nicht zu bewerkstelligen. Die Optimierung der Betriebskosten ist vielmehr Aufgabe des technischen Gebäudemanagements. Die Bauunterhaltungskosten umfassen nach DIN 18960 die Gesamtheit aller Maßnahmen zur Bewahrung und Wiederherstellung des Sollzustandes von Gebäuden und dazugehörigen Anlagen, jedoch ohne Reinigung und Pflege der Verkehrsund Grünflächen und ohne Wartung und Inspektion der Gebäude. Die Erfassung der Bauunterhaltungskosten ist mit einigem Aufwand verbunden, da sie im zeitlichen Verlauf in Abhängigkeit von der technischen Nutzungsdauer der einzelnen Bauteile in sehr unterschiedlicher Höhe anfallen. Die Bauunterhaltungskosten stehen ferner in einer Substitutionsbeziehung mit der Position 5.6 „Wartung und Inspektion“. Diese Wechselwirkung gilt es im Rahmen der Instandhaltungspolitik entsprechend zu berücksichtigen. Die Ebene, auf der die Kosten der Kostengruppen 1, 2, 4, 5 und 6 üblicherweise erfasst werden, ist die des Gebäudes beziehungsweise der Mieteinheit. Die Position 3 „Verwaltungskosten“ fällt für eine größere Anzahl an Gebäuden, häufig für den gesamten Immobilienbestand, gemeinsam an und muss nach einem Schlüssel verursachungsgerecht auf die einzelnen Objekte verteilt werden. Das zu lösende Problem ist mit der Verteilung der Gemeinkosten auf Kostenstellen mittels Betriebsabrechnungsbogen. Kostenverrechnungen sind ferner erforderlich, wenn mehrere Gebäude auf einem Grundstück stehen, sodass Steuerzahlungen und Teile der Betriebskosten für den gesamten Standort gemeinsam anfallen. Um Anhaltspunkte für Kostensenkungsmaßnahmen zu erhalten sowie als Grundlage für die Verhandlung über die Fremdvergabe von Leistungen, sind die Kosten über einzelne Kostenarten und Objekte der Aggregationsebenen zu summieren. 17.1.2.2â•…Nutzungskosten nach GEFMA 200 Eine Alternative zur Gliederung der Kostenarten bei Immobilien zur DIN 18960 ist die GEFMA 200. Die GEFMA Richtlinie unterscheidet sich von der DIN Norm vor allem durch eine stärker an Gewerken und Prozesskosten orientierten Gliederung. Insbesondere beim Vergleich von Sourcing-Alternativen hat diese Form der Kostenartengliederung deshalb Vorteile. Die GEFMA 200 bildet eine Grundlage, um die Nutzungskosten von Gebäuden aufzuzeigen bzw. zu planen. Sie lehnt sich an die DIN 276 „Kosten im Hochbau“ an. Der Aufbau der Kostengliederung orientiert sich an der DIN 276 und sieht auf der ersten Ebene folgende Kostengruppen vor:

17.1 Grundzüge einer immobilienbezogenen Kostenrechnung

000â•… 200â•… 400â•… 600â•…

375

Übergeordnete Leistungen Technisches Gebäudemanagement Infrastrukturelles Gebäudemanagement Kaufmännisches Gebäudemanagement

Diese Kostengruppen werden nach Bedarf auf tiefer gestaffelten Ebenen weiter unterteilt. In speziellen Anwendungen wird eine Unterscheidung zwischen Einzelund Gemeinkosten vorgenommen, um insbesondere die Verrechnung von Kosten im Rahmen der Kostenträgerrechnung einfacher durchführen zu können. Eine beispielhafte Struktur der Kostengliederung ist in der Tab.€17.2 dargestellt. Für die allgemeine betriebliche Kostenrechnung ist die verursachungsgerechte Schlüsselung der Kosten auf einen Arbeitsplatz für viele Anwendungszwecke notTab. 17.2↜渀 Nutzungskosten nach GEFMA 200 (Ausschnitte) NUTZUNGSKOSTEN Gemeinkosten 000 Anteilige übergeordnete Leistungen 400 Infrastrukturelles Gebäudemanagement 410 Flächenmanagement 420 Reinigungsdienste 422 Glasreinigung 424 Unterhaltsreinigung 430 Sicherheitsdienste 440 Hausmeisterdienste 450 Dienste in Außenanlagen 490 Entsorgen 510 Parkplatz-, Tiefgaragenbewirtschaftung SUMME Gemeinkosten Einzelkosten 200 Technisches Gebäudemanagement 220 Betriebsführung Technik 224 Warten 230 Unterhalt (Dach & Fach) 231 Bauwerk 232 Technische Anlagen 250 Versorgen 251 Oberflächenabwasser 253 Wasserkosten 255 Energieträger für Heizzwecke 256 Energieträger für Kühlzwecke 257 Strom 620 Objektbuchhaltung 600 621 Finanzierungskosten (kalk. Kapitalkosten) 623 Abschreibungen 624 Steuern SUMME Einzelkosten SUMME NUTZUNGSKOSTEN (↜GMK╃+╃EZK)

376

17 Immobilienbezogenes Kostenmanagement

wendig. Die Immobilienkosten pro Arbeitsplatz werden beispielsweise bei der Investitionsplanung und -kontrolle sowie bei der Produktkalkulation im Rahmen der Kostenträgerrechnung benötigt. Ebenso ist die Schlüsselung bei einer an Abrechnungsfunktionen orientierten Kostenrechnung wie beispielsweise der Prozesskostenrechnung zur Verteilung der immobilienbezogenen Gemeinkosten erforderlich.

17.1.3  Kostenverursachung in der Leistungserstellung In diesem Abschnitt ist bislang die Immobilie als das Erfahrungsobjekt der Kostenrechnung aufgefasst worden. Zudem beeinflusst aber auch die Immobilie ihrerseits in erheblichem Umfang die Kosten der betrieblichen Leistungserstellung. Im Einzelnen bestehen folgende Einflüsse des Gebäudes auf die Kostenentstehung der Leistungserstellung (Kalusche 1991): 1. Verkehr und Entfernungen im Gebäude − − − −

Entfernungen nach Bautyp Entfernungen nach Treppen, Wänden und Stützen erschließungsbedingte Entfernungen Entfernungen im Innenraum

2. Umgebungsfaktoren im Gebäude − − − − −

Wohlbefinden nach Geschossigkeit und Gebäudetiefe Bauwerksmaße und Raumklima Umgebungsfaktoren in Abhängigkeit vom Ausbau Umgebungsfaktoren in Abhängigkeit von der Erschließung Umgebungsfaktoren aus Grundrisstyp und Bereichszuordnung

3. Notwendige Veränderungen und Veränderlichkeit des Gebäudes − − − − −

Veränderlichkeit und Bauweise, Bautyp Rohbauveränderlichkeit Ausbauveränderlichkeit Erweiterungsfähigkeit und Teilbarkeit bei bestehender Erschließung Innenraumvariabilität

4. Schadenseinfluss durch Gebäude − − − − −

Gefahren bei Mehrgeschossigkeit Unfälle auf Treppen und Rampen Unfälle durch Aufzüge und Bodenbeläge Unfälle auf Fluren Brandausbreitung und Raumschnitt

Entfernungen im Gebäude lassen sich messen und schlagen sich in Transportkosten sowie über eine Umrechnung der Wegstrecke in Arbeitszeit als Personalkosten nieder. Die Umgebungsfaktoren beeinflussen über die Motivation, Konzentrations-

17.2 Instrumente zur Kostensenkung

377

fähigkeit, Absentismusrate und die Fluktuation der Mitarbeiter die Personalkosten. Mangelnde Veränderlichkeit des Gebäudes kann sich in allen betrieblichen Kostenarten ausdrücken, vor allem in erhöhten Personalkosten, die notwendig sind, um die fehlende Gebäudeflexibilität bei veränderten Leistungserstellungsprozessen auszugleichen. Der Schadenseinfluss durch Gebäude schlägt sich in Versicherungskosten und der Höhe der kalkulatorischen Risikokosten nieder. Insbesondere am Beispiel der Büroarbeit ist nachvollziehbar, dass die Gebäudeplanung maßgeblichen Einfluss auf die Kostensituation des Unternehmens ausübt. Deshalb werden Informationen zur Kostenverursachung im Leistungserstellungsprozess durch Gebäude beispielsweise bei der Investitionsplanung und -kontrolle sowie Produktkalkulation im Rahmen der Kostenträgerrechnung dringend benötigt.

17.2â•…Instrumente zur Kostensenkung Zur Senkung der Immobilienkosten lassen sich grundsätzlich eine ganze Reihe an Instrumenten des Kostenmanagements anwenden. Die aus Immobiliensicht wichtigsten Instrumente werden zunächst kurz skizziert und nachfolgend näher erläutert. 1. In der oben angestellten Bewertung der immobilienbezogenen Kosteneinflussgrößen wurde deutlich, dass eine Kostenoptimierung nur unter Einbezug des gesamten Lebenszyklus einer Immobilie möglich ist. Deshalb ist zu untersuchen, wie das Instrument der Lebenszykluskostenrechnung auf Immobilien anzuwenden ist. 2. Folgt man der Einteilung der Instrumente des Kostenmanagements nach Prozess-, Produkt- und Ressourcenorientierung, so bieten sich die Instrumente zur ressourcenbezogenen Kostensenkung im Immobilienmanagement an. Ein Blick auf die Kostenbeeinflussbarkeit anhand der Kostenarten zeigt, dass in der Phase des Immobilienbetriebs insbesondere die Wartung und Inspektion (5.6) sowie die Bauunterhaltungskosten (6) einer betriebswirtschaftlichen Optimierung bedürfen. Die Zusammenfassung dieser Aufgaben wird üblicherweise im Instandhaltungscontrolling betrieben. 3. Ein weiteres Instrument, welches nicht nur im ressourcenbezogenen Kostenmanagement zum Einsatz kommt, dort aber verbreitete Anwendung findet, ist das Benchmarking. Das Benchmarking wird sowohl zur Identifikation von Leistungssteigerungs- als auch Kostensenkungspotenzialen eingesetzt und ist damit per se kein Instrument des Kostenmanagements. Im betrieblichen Immobilienmanagement hat es besondere Bedeutung im Kostenbereich erlangt, sodass es an dieser Stelle abgehandelt wird. 4. Ein weiterer Gegenstand der ressourcenbezogenen Instrumente des Kostenmanagements ist die Frage der optimalen Leistungstiefe, die unter dem Begriff Outsourcing diskutiert wird. Die Frage des Outsourcing von Immobilienmanagementleistungen ist in erster Linie ein Problem der Organisation immobilienwirtschaftlicher Aufgabenerfüllung, auf die im Teil III näher eingegangen wird.

378

17 Immobilienbezogenes Kostenmanagement

17.2.1  Life-cycle-costing In der oben angestellten Bewertung der immobilienbezogenen Kosteneinflussgrößen wurde deutlich, dass eine Kostenoptimierung nur unter Einbeziehung des gesamten Lebenszyklus einer Immobilie möglich ist. Deshalb ist zu untersuchen, wie das Instrument der Lebenszykluskostenrechnung auf Immobilien anzuwenden ist. Die Kostenbeeinflussbarkeit von Immobilien in der Planungsphase ist naturgemäß noch sehr hoch. In diesem frühen Stadium wird aber nicht nur die Anschaffungsausgabe festgelegt, sondern auch die in späteren Perioden entstehenden Kosten der Nutzung und des Abrisses stark determiniert. Die Möglichkeiten der Kostensteuerung sind bereits in der Phase der Bauausführung deutlich geschrumpft. Die Herstellungskosten passen sich hier allenfalls noch der Marktlage an. Die Baunutzungskosten liegen mit der Planung und Ausführung sehr weitgehend fest (s.€Abb.€17.2). Entgegengesetzt verläuft die Kurve der Kostenentstehung in der Planungsphase recht flach. Mit der Bauausführung und der Nutzung steigen die Kosten kontinuierlich an. Empirische Erfahrungen zeigen, dass der Großteil der Kostenentstehung in der Nutzungsphase liegt. Die Summe der über den Lebenszyklus anfallenden Baunutzungskosten von Bürogebäuden beträgt beispielsweise zwischen 680 und 960€% der Investitionsausgaben. Die Entscheidung über die im Lebenszyklus einer Immobilie entstehenden Kosten wird sehr weitgehend bereits in der Planungsphase getroffen und ist in der Nutzungsphase kaum korrigierbar. Dabei besteht eine wechselseitige Abhängigkeit dergestalt, dass eine Minimierung der Investitionsausgaben zu höheren Baunutzungskosten führt und umgekehrt eine die Baunutzungskosten minimierende Kostenplanung durch höhere Investitionsausgaben erkauft werden muss. Diese zeitliche Verteilung von Kostenentstehung und Kostenbeeinflussungsmöglichkeiten erfordert eine über den gesamten Lebenszyklus der Immobilie hin andauernde Kostenplanung des Immobilieneigentümers, welche den Entscheidungen über die Bereitstellung der Immobilie in den frühen Phasen des Lebenszyklus die später anfallenden Kosten möglichst exakt zurechnet. Die Anwendungsgebiete des Life-cycle-costing liegen … Planung Bauausführung

Nutzung

Abriss

K

kum. Kostenentstehung

Kostenbeeinflussbarkeit

Abb. 17.2↜渀 Starrheit der Kostenbeeinflussbarkeit

t

17.2 Instrumente zur Kostensenkung

379

Laufende Kosten nach DIN 18 960

Kosten

Einmalige Kosten nach DIN 276 100

Grundstück

G

200

Herrichten und Erschließen

E

300

Bauwerk/ Baukonstruktion

400

Bauwerk – technische Anlagen

500

Außenanlagen

600

Ausstattung und Kunstwerke

700

Baunebenkosten

Planungs- und Bauzeit

B Ä

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Kapitalkosten Abschreibungen Verwaltungskosten Steuern Betriebskosten Bauunterhaltungskosten

U D E

Inbetriebnahme

Bauänderungskosten 1.

Anpassung an veränderte Nutzung

2.

Anpassung an neue Technologien Nutzung

Jahre

Abb. 17.3↜渀 Integrale Kostenpolitik

• … in der Generierung von Kosteninformationen aus der Erfahrung der Betriebsphase für die Phase der Bereitstellung sowie der verursachungsgerechten Zurechnung von Kosten im Sinne einer entscheidungsorientierten Kostenrechnung. • … in der Bereitstellung von Kosteninformationen zur Planung der Gebäudeinstandhaltung und Modernisierung. Auf den zweiten Punkt wird im nächsten Teil ausführlicher eingegangen. Zunächst gilt die Aufmerksamkeit der Berücksichtigung der während der Immobiliennutzung entstehenden Kosten in der Bereitstellungsphase. In der Abb.€17.3 werden die wesentlichen Kostengruppen der Immobilie nach ihrer zeitlichen Entstehung im Überblick dargestellt. Im Laufe der Zeit entstehen Kosten in drei von einander abhängigen Kostenkomponenten: den einmaligen Kosten der Planungs- und Bauzeit, den laufenden Kosten und den Bauänderungskosten in der Nutzungsphase der Immobilie. Dabei umfassen Bauunterhaltungskosten als Teil der laufenden Kosten alle Kosten, die durch Abnutzung aufgrund von Gebrauch, Alterung und Witterung entstanden sind, also des Erhalts der technischen Lebensdauer dienen. Dem entgegen werden unter Bauänderungskosten alle Kosten zusammengefasst, die den Gebrauchswert der Immobilie nachhaltig erhöhen oder nachhaltige Einsparungen von Ressourcen bewirken sowie Ausbau- und Umbaumaßnahmen. Bauänderungskosten dienen der Verlängerung der wirtschaftlichen Nutzungsdauer. Sie werden auch als Modernisierungskosten oder Nachinvestitionskosten bezeichnet. Die Höhe der Nachinvesti-

380

17 Immobilienbezogenes Kostenmanagement

tionskosten hängt einerseits ab von Art und Umfang der Nutzungsänderungen und der technologischen Neuerungen sowie andererseits der Berücksichtigung von Flexibilitätsüberlegungen bei der Gebäudeerstellung. Die Schaffung von Flexibilität verursacht eine Erhöhung der Planungs- und Baukosten. Ein vergleichbarer Tradeoff ist zwischen den einmaligen und den laufenden Kosten, insbesondere den Positionen Bauunterhaltungs- und Betriebskosten, die nachfolgend als Folgekosten bezeichnet werden, zu beobachten. Um Hinweise für die Gebäudeplanung zu erhalten, sind die Möglichkeiten und Grenzen der Substitution von Erst- und Folgekosten genauer zu analysieren. Das prominenteste Beispiel für diesen Substitutionsprozess ist die in Folge der Ölkrise 1972/1973 aufgrund der sprunghaften Zunahme der Energiekosten erlassene Verordnung über Vollwärmeschutz und die Auswirkungen des Energiespargesetzes auf die Bauplanung. Neben den Energiekosten lassen sich zahlreiche weitere Beispiele finden, wie die Kosten für Gebäudereinigung, Abwasser und Wasser, Bedienung, Wartung und Inspektion, Verkehrs- und Grünflächen sowie sonstige Kosten, die durch eine entsprechende Bauplanung verringert werden können. Es ist darauf hinzuweisen, dass es prinzipiell unendlich viele technische Substitutionsmöglichkeiten gibt, von denen die aus der Erfahrung aussichtsreichsten mit Hilfe investitionsrechnerischer Verfahren auf ihre Vorteilhaftigkeit hin zu untersuchen sind. Insgesamt ist das Kostensenkungspotenzial bei der Gebäudeerstellung verhältnismäßig gering. Verallgemeinernde Schätzungen gehen davon aus, dass ohne Berücksichtigung der Folgekosten und Nachinvestitionen erstellte „Billigbauten“ nur maximal 10–20€ % günstiger sind. Geht man davon aus, dass die Kosten in der Planungs- und Bauphase 10–20€% der Lebenszykluskosten betragen, liegt die Kostensteigerung insgesamt bei 2–3€%. Diese Zahlen verdeutlichen, dass sich eine aufwendigere Gebäudeplanung und Bauausführung tendenziell lohnt. Eine endgültige Entscheidung über den Umfang der Gebäudeflexibilität und die Substitution von Erst- und Folgekosten bleibt einer investitionsrechnerischen Analyse im Einzelfall vorbehalten. Dazu sind lediglich die erwarteten Zahlungsänderungen in den Finanzplänen der jeweiligen Bereitstellungsalternativen vorzunehmen. Der Effekt der Lebenszykluskostenoptimierung steigt naturgemäß mit dem Anteil der Kosten, die in der Betriebsphase entstehen. Einer Studie der Bayrischen Staatsbauverwaltung zufolge sind das bei Schulen das 8,75-fache der Baukosten, bei Büros hingegen nur das 3,125-fache. Die folgende Abb.€17.4 veranschaulicht grafisch die unterschiedlichen Effekte, wenn man davon ausgeht, dass die Nutzungsphase 25 Jahre und der Kosteneinspareffekt 20€% beträgt.

17.2.2  Instandhaltungs- und Modernisierungscontrolling Instandhaltung und Modernisierung sind Begriffe, die der Anlagenwirtschaft entspringen. Unter den Begriffen Anlagenerhaltung, Anlagenunterhaltung, Unterhaltungswirtschaft oder Unterhaltung werden alle Maßnahmen zusammengefasst, die der Erhaltung oder Wiederherstellung der Leistungsfähigkeit von Betriebsmitteln

17.2 Instrumente zur Kostensenkung

Kum. Kosten in % der Baukosten

Planung Bauausführung

381 Nutzung/Betrieb

Verwertung

Schulen 875,0 kum. Kostenentstehung

20% LCCEffekt Büros

312,5

20% LCCEffekt 100,0 5

30 Jahre

Abb. 17.4↜渀 Kosteneinspareffekt bei unterschiedlichen Nutzungskosten

dienen. Gemäß der DIN 31051 werden unter dem Begriff Instandhaltung alle Maßnahmen zur Wahrung und Wiederherstellung des Gebrauchs-, Funktions- und SollZustands sowie zur Feststellung und Beurteilung des gegenwärtigen Gebrauchs-, Funktions- und Ist-Zustands einer Anlage oder eines Gebäudes subsumiert. In der Anlagenwirtschaft werden alle Maßnahmen von der Instandhaltung abgegrenzt, die der Erweiterung, Verbesserung oder Modernisierung von Anlagen dienen. Diese Maßnahmen werden hier aus Gründen der Vereinfachung unter dem Begriff Modernisierung zusammengefasst. Die Unterscheidung von Instandhaltung und Modernisierung wird in der Anlagenwirtschaft vornehmlich aufgrund der im vorausgegangen Abschnitt gezeigten unterschiedlichen Ursachen betrieben. Zusätzlich dürfte aber auch die abweichende steuerliche Behandlung der Instandhaltung, welche periodengerecht als Aufwand zu verbuchen ist, und der Modernisierung, welche zu nachträglichem Herstellungsaufwand führt und somit aktivierungspflichtig ist, eine Rolle spielen. In der Praxis besteht fast immer die Problematik der Abgrenzung dieser beiden Maßnahmenbündel. Es empfiehlt sich deshalb, beide Begriffe zusammenzufassen, solange die ursprüngliche Anlagenart im Zuge der Modernisierung noch erhalten bleibt. Zudem ist aus Sicht des Unternehmens nicht der Erhalt der technischen Funktionsfähigkeit von Belang, sondern der Erhalt der vom Nutzer geforderten Leistungsfähigkeit, welche sowohl der Instandhaltung als auch der Modernisierung bedürfen kann. Das Ziel des Instandhaltungs- und Modernisierungscontrollings der betrieblichen Immobilien ist es, die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des vorhandenen Immobilienbestands kostenminimal zu erhalten. Das Ziel kann sich dabei sowohl auf die gegenwärtige und zukünftige betriebliche Nutzung wie auch die Wertsicherung im Falle einer zukünftigen Verwertung der Immobilie am Markt beziehen. Die Aufgabenfelder der Instandhaltung und Modernisierung umfassen die Erhaltung der

382

17 Immobilienbezogenes Kostenmanagement

Flächenverfügbarkeit, des Nutzungsgrads, der Zuverlässigkeit der betriebstechnischen Einrichtungen sowie der Nutzungsqualität. Hierzu sind regelmäßig vorbeugende Aufnahmen des Ist-Zustands in Form einer Inspektion erforderlich. An die Inspektion schließen sich gegebenenfalls Wartungsmaßnahmen, die der Bewahrung des technischen Soll-Zustands dienen, Instandsetzungsarbeiten zur Wiederherstellung des technischen Soll-Zustands sowie Modernisierungsmaßnahmen zum Erhalt der vom Nutzer geforderten Leistungsfähigkeit an. Diese Maßnahmen verursachen Kosten, sodass sie nicht in beliebigem Umfang durchgeführt werden können. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht stellen sich zwei Fragen: 1. In welchem Umfang sind Maßnahmen der Instandhaltung und Modernisierung erforderlich? 2. Zu welchem Zeitpunkt sind diese Maßnahmen durchzuführen? Zu 1.) Die Instandhaltung und Modernisierung ist ein Optimierungsproblem, in dem die Kosten des Maßnahmeneinsatzes gegenüber dem Kostensenkungserfolg abgewogen werden müssen. Wird kein Instandhaltungs- und Modernisierungscontrolling betrieben, kann erst nach Eintritt eines erheblichen Nutzungsverlusts, im Extremfall erst nach Ausfall der Immobilie, instandgesetzt werden. In der Abb.€17.5 werden die grundlegenden Sachverhalte für die Instandhaltung verdeutlicht. Sie haben aber auch für die Planung der Modernisierung Gültigkeit. Instandhaltung Gesamt (i+r+u – )

Direkte Instandhaltung (i+r)

Kosten/Periode

Information (i)

Nutzungseinbußen (u – )

Instandsetzung (r)

I‘opt

Iopt Informations- und Planungsgrad

Abb. 17.5↜渀 Optimales Planungs- und Informationsniveau der Instandhaltung

17.2 Instrumente zur Kostensenkung

383

Eine Intensivierung der Instandhaltungs- und Modernisierungsbemühungen geht zunächst mit einer Erhöhung der Kosten für Information und Planung (i) sowie einem vorübergehenden Abfallen der Kosten für die Instandsetzung (r) einher. Durch die Instandhaltungsmaßnahmen sinken die Nutzungseinbußen (u-). Zusätzlich werden die Folgeschäden unterlassener Instandhaltung vermieden. Angenommen, der zunehmende Informations- und Planungsgrad ist durch abnehmende Grenzerträge gekennzeichnet, dann können die Instandsetzungskosten nur noch unterproportional gesenkt werden. Ab einem gewissen Ausmaß an Inspektions- und Instandsetzungsaktivitäten gefährden diese durch Ausfallzeiten die Immobiliennutzung, sodass die Kurve der Nutzungseinbußen wieder ansteigt. Fasst man die Kosten für Planung und Information sowie die Kosten der Instandsetzung zusammen, so erhält man die Kosten der Instandhaltung, die ihr Minimum beim Informations- und Planungsgrad I’opt erreichen. Fügt man auch die durch den Nutzungsausfall bedingten Kosten hinzu, erhält man schließlich die Gesamtkosten der Instandhaltung, die ihr Minimum beim Informations- und Planungsgrad Iopt aufweisen. Diese idealtypischen Verläufe der Kosten konnten in der Realität nicht immer bestätigt werden. Abweichende Kurvenverläufe ändern allerdings nichts an der grundsätzlichen Vorgehensweise bei der Ermittlung des optimalen Planungs- und Informationsniveaus der Instandhaltung. Zu 2.) Auf den ersten Blick erscheint es zweckmäßig, die Instandhaltungs- und Modernisierungsmaßnahmen in längeren Zyklen durchzuführen, weil aufgrund der selteneren Maßnahmen im Periodendurchschnitt niedrigere Kosten (k) entstehen. Andererseits muss man mit anwachsender Länge des Zyklus höhere Nutzungseinbußen (u-) in Kauf nehmen. Zu bestimmen ist der kostenminimale Instandhaltungsoder Modernisierungszyklus. Im Folgenden wird der Sachverhalt am Beispiel des Instandhaltungszyklus dargestellt. Gleiches gilt aber auch für die Modernisierung. Zur Lösung des Problems sei im Folgenden unterstellt, dass die Nutzungsdauer der Immobilie unbegrenzt ist und die Instandsetzungskosten im Zeitablauf konstant sind. Diese Annahme abstrahiert zwar in gewissem Umfang von der Realität. In Anbetracht der langen Nutzungsdauer von Immobilien und der empirisch beobachteten zeitlichen Konstanz der Instandhaltungskosten sei sie hier aber genehmigt. Betrachtet man die durchschnittlichen Kosten pro Periode, errechnen sich die zu minimierenden anteiligen Instandsetzungskosten und Opportunitätskosten der Nutzung in Abhängigkeit von der Länge des Instandhaltungszyklus k(↜tI) wie folgt:

KI R 1 k(tI ) = = + ∗ tI tI tI

tI

b(t)dt

0

Differenziert man die Gleichung nach tI und setzt die erste Ableitung gleich Null, so erhält man für die kostenoptimale Länge des Instandhaltungszyklus t*I folgende Bedingung:

b(t ∗I ) =

R 1 ∗ + ∗ ∗ tI tI

b(t ∗I )

k(t ∗I )

=

∗

t I 0

b(t)dt

384

17 Immobilienbezogenes Kostenmanagement

Abb. 17.6↜渀 Optimaler Instandhaltungszyklus

Kosten/Periode

Nutzungseinbußen [u–(t)]

Durchschnittliche Gesamtkosten pro Periode [k]

t*I Länge des Instandhaltungszyklus (t I)

Die Instandhaltung sollte also dann erfolgen, wenn die Grenzkosten der Verlängerung des Instandhaltungsintervalls in Form der Nutzungseinbußen pro Periode den durchschnittlichen Gesamtkosten pro Zeiteinheit gleich sind. Dieser Zusammenhang wird grafisch noch einmal in der Abb.€17.6 veranschaulicht. Umfangreichere Instandhaltungs- und Modernisierungsbemühungen, deren Zahlungswirkungen über mehrere Perioden andauern, bedürfen der Berücksichtigung von Kapitalisierungseffekten. Aus dem bislang statischen Modell wird ein Modell der dynamischen Investitionsrechnung. Da das hier behandelte Problem dem des optimalen Ersatzzeitpunktes von Anlagen entspricht, erfolgt auch die Lösung analog zum traditionellen Ersatzzeitpunkt-Modell bei unendlichen Investitionsketten. Ohne auf die Lösung näher eingehen zu wollen, sei hier nur darauf hingewiesen, dass die Instandhaltung analog zum statischen Modell dann erfolgen sollte, wenn die bei einer marginalen Verlängerung des Instandhaltungsintervalls zusätzlich anfallenden Nutzungseinbußen (Grenzausgaben) den durchschnittlichen Gesamtausgaben pro Periode (Annuität) entsprechen. Die quantitative Analyse der optimalen Instandhaltungs- und Modernisierungszeitpunkte erfordert ein nicht zu unterschätzendes Maß an Informationen und geht von nicht immer realitätsnahen Prämissen aus. Die Planungsergebnisse sind deshalb mit Hilfe qualitativer Überlegungen zu verifizieren. In der Praxis haben sich mit der Präventivstrategie, der Inspektionsstrategie und der Korrektivstrategie drei Basisstrategien der Instandhaltung durchgesetzt, zwischen denen der Entscheidungsträger wählen kann. Die Instandhaltungsstrategien sowie deren Vor- und Nachteile sind in der Tab.€17.3 vergleichend dargestellt. Die dargestellten Strategien beziehen sich auf einzelne Bauelemente. So steht das Immobilienmanagement zusätzlich vor der Aufgabe, die Instandhaltungsstrategien für alle Bauelemente eines Gebäudes zu koordinieren. Durch eine Zusammenfassung von Instandhaltungen sind einerseits Synergieeffekte zu realisieren, andererseits ist damit in der Regel aber auch die Aufgabe des exakten Timings in der Instandhaltung verbunden, sodass einzelne Elemente zu früh oder zu spät instand gesetzt werden, was zu einer Steigerung der Instandhaltungskosten führen wird.

17.2 Instrumente zur Kostensenkung

385

Tab. 17.3↜渀 Instandhaltungsstrategien im Vergleich. (Quelle: In Anlehnung an Homann (1998)) Strategie Präventivstrategie Inspektionsstrategie Korrektivstrategie Instandsetzung vor Ausfall oder Schaden

Planung der Instand- Instandsetzung bei Erreichen der Ausfallgrenze (im Schadensfall) setzung anhand von Inspektionsergebnissen

Vorteile

• Planung und Abstimmung der Maßnahmen möglich • Konkrete Kriterien für OutsourcingEntscheidungen • Garantierte Flächenverfügbarkeit • Senkung der Ausfallkosten

Nachteile

• Hoher Planungsaufwand • Uneinheitliche Aussagen über Verschleißverhalten • Technische Lebensdauer wird u. U. nicht voll genutzt • Höhere Anzahl an Maßnahmen erhöht die Fehlerwahrscheinlichkeit

• Geringerer Genauigkeitsgrad für Abnutzungsverhalten erforderlich • Optimale Ausnutzung der technisch möglichen Lebensdauer • Gute Planbarkeit der Maßnahmen • Hohes Maß an Flächenverfügbarkeit • Mögliche Kostennachteile durch zusätzliche Inspektionen

• Optimale Ausnutzung der technischen Lebensdauer • Geringer Planungsaufwand • Scheinbare Kostenminimierung

• Hohe Schadensfolgekosten möglich • Verkürzung der Lebensdauer betroffener Gebäudeelemente • Hoher zeitlicher Druck der Schadensbehebung • Mögliche Engpässe und höhere Preise der Ersatzbeschaffung • Ungleiche Auslastung der Instandhaltungskapazitäten • Eingeschränkte Outsourcingmöglichkeiten • Keine garantierte Flächenverfügbarkeit

Der Entwicklungsstand des Instandhaltungscontrollings im betrieblichen Immobilienmanagement wird allgemein als eher gering eingestuft. Der Grund dafür wird insbesondere in fehlenden Instandhaltungsinformationen und ungenauen Aussagen über das Abnutzungsverhalten von Gebäuden gesehen. In der Folge dominieren Havariestrategien. Der Einbezug der Gebäudeinstandhaltungs- und Modernisierungsausgaben in die Budgetplanung des Unternehmens erfolgt nicht anhand von konkret anstehenden Maßnahmen, sondern von Erfahrungswerten. Dazu wird ein Prozentsatz des Einheitswerts, häufig 1,5€ % des Einheitswerts des Immobilienvermögens für Instandhaltung und Modernisierung, angesetzt. Durch Multiplikation mit dem Baukostenindex können Preissteigerungsraten zusätzlich berücksichtigt werden. Eine Verbesserung des Instandhaltungs- und Modernisierungscontrollings ist von der flächendeckenden Verbreitung von Immobilieninformationssystemen, welche auch Instandhaltungsmodule enthalten, zu erwarten.

386

17 Immobilienbezogenes Kostenmanagement

17.2.3  Benchmarking Unter Benchmarking wird eine in kontinuierlichen Zyklen verlaufende vergleichende Analyse von Produkten, Dienstleistungen, Prozessen und Methoden verstanden. Als Vergleichsmaßstab dienen dabei Unternehmen, die die zum Vergleich herangezogene Disziplin besonders gut beherrschen (best practise). Im Immobilienmanagement kommen dabei nicht nur Mitbewerber in Betracht, sondern auch Unternehmen aus anderen Branchen, Regionen und Größenordnungen, sofern die erbrachten Immobilienmanagementleistungen ähnlicher Natur sind. Beispielsweise können sich im Bereich der Büroflächen potenziell Unternehmen aller Branchen auf der ganzen Welt miteinander vergleichen. Um rechtliche, kulturelle und klimatische Unterschiede zu berücksichtigen, beschränken sich die Benchmarking-Zirkel im betrieblichen Immobilienmanagement auf einzelne Regionen. Das Ziel des Benchmarking ist die Aufdeckung von Einsparungs- und Verbesserungspotenzial im Sinne einer Soll-Ist-Analyse. Zur Durchführung des Benchmarking-Prozesses hat sich ein Phasenschema bewährt, welches nachfolgend in einer Übersicht dargestellt ist. In der Vorbereitungsphase ist zunächst zu klären, was anhand welcher Leistungsbeurteilungsgrößen und womit verglichen wird. Gegenstand von Benchmarks können prinzipiell sowohl Kosten- als auch Leistungsdaten sein. Im betrieblichen Immobilienmanagement werden die objektbezogenen Leistungsbeurteilungsgrößen vorrangig aus der Kostenperspektive betrachtet. Jede Leistungseinbuße immobiliarer Betriebsmittel wird dabei als (opportunitäts-)kostensteigernd aufgefasst. Beispielsweise können die Flächennutzungskosten und die Kapitalkosten als wichtigste Zielgrößen betrachtet werden, auf die alle objektbezogenen Leistungsbeurteilungsgrößen ausgerichtet sind. Neben den objektbezogenen Flächenkosten kann auch der Immobilienmanagementprozess Gegenstand von Benchmarking-Prozessen sein. In diesem Fall werden sowohl Kosten- als auch Leistungsdaten mit denen anderer Unternehmen verglichen. Eine Reduktion auf Kosten- oder Leistungsaspekte setzt voraus, dass die erbrachte Leistung, welche der Kostenentstehung gegenüber steht, vergleichbar ist. Die Auswahl von Vergleichsunternehmen sowie die Erlangung der notwendigen Daten stellt im betrieblichen Immobilienmanagement, anders als bei Kerngeschäftsaktivitäten, keine große Schwierigkeit dar. Mit Ausnahme des Handels sieht kaum ein Unternehmen seine immobilienbezogenen Daten als hochgradig sensibel an, sodass die Bereitschaft zum Datenaustausch als vergleichsweise hoch eingestuft werden kann. Zudem existiert ein breites Angebot an Dienstleistern, die in Datenbanken Benchmarking-Informationen pflegen und individuelle Auswertungen kommerziell anbieten. Darüber hinaus liefern in vielen dezentral organisierten Großunternehmen bereits unternehmensinterne Benchmarking-Prozesse wichtige Hinweise auf Optimierungspotenziale. Die größte Schwierigkeit bei der Durchführung von Benchmarking-Prozessen im betrieblichen Immobilienmanagement stellt die Auswahl und Abstimmung von Leistungsbeurteilungsgrößen dar. In der Literatur findet sich ein breiter Kanon an möglichen Kriterien. Diese lassen sich nach verschiedenen Dimensionen unterscheiden (s. Tab. 17.4).

17.2 Instrumente zur Kostensenkung

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Tab. 17.4↜渀 Systematik von Leistungsbeurteilungsgrößen und Beispiele Bezug: Beurteilungs- Immobilienobjekte Immobilienmanagement dimension: • Mengengrößen • Wertgrößen

Zeitgrößen Qualitative Größen

• Nutzfläche/Gesamtfläche • Fläche/Mitarbeiterzahl gesamt • Kategorien der Baunutzungskosten nach DIN 18960 oder der FM Kosten nach GEFMA 200 im Verhältnis zu Arbeitsplätzen, Gebäuden, Standorten, m2, m3 etc. • Immobilieninvestitionen je m2, m3 etc. • Gebäudekosten in% des Umsatzes • Länge des Modernisierungszyklus • Durchschnittliche Länge der Mietverträge • Nutzungsflexibilität • Drittverwendungsfähigkeit der Immobilien • Nutzerzufriedenheit

• Fläche/Mitarbeiter im Immobilienmanagement • Mietertrag pro Flächeneinheit • Eigenkapitalrendite • Rendite von Projektentwicklungen • Wertsteigerung der Immobilien • Zeitdauer der Verwertung überschüssiger Immobilien • Zufriedenheit der Kunden • Zufriedenheit der Mitarbeiter

Da von ihnen in der Regel ein erheblich größeres Einsparungspotenzial im betrieblichen Immobilienmanagement ausgeht, haben die Leistungsbeurteilungsgrößen, welche Ausdruck der Leistungsfähigkeit der Immobilienobjekte im Bestand des Unternehmens sind, in der Regel eine größere Bedeutung als die Faktoren zur Beurteilung des Immobilienmanagements. Hierin unterscheiden sich Non-Propterty-Companies von Property-Companies wie beispielsweise Immobilienfonds, bei denen die Beurteilung des Immobilienmanagements mindestens gleichbedeutend ist. Leistungsbeurteilungsgrößen bei Property-Companies beziehen sich in quantitativer Form vor allem auf die Mieteinnahmen und die Wertentwicklung der Immobilien, welche im betrieblichen Immobilienbestand per se ohne größeren Aussagewert ist. Ist ein geeignetes System von Leistungsbeurteilungsindikatoren gefunden, sind die Daten zu analysieren, um Leistungslücken zu identifizieren und Hinweise zur Behebung der Schwachstellen zu erhalten. Nach der Ergreifung von Maßnahmen zur Optimierung des Immobilienbestands und des Managements beginnt ein neuer Zyklus des Benchmarking-Prozesses. Die Anwendung des Benchmarking in der betrieblichen Immobilienwirtschaft ist von einiger Skepsis begleitet. Die Kritik setzt insbesondere an folgenden Punkten an: 1. Vergleichbarkeit der Daten 2. Aussagewert der gewonnenen Informationen 3. Kosten-Nutzen-Relation Zu 1.) „Before it can be useful and successful the creators of the [benchmarking, d. Verf.] system had to overcome four significant obstacles: lack of uniformity in data; lack of a standard of comparability for reference purposes; lack of definition of critical indicators and lack of an objective method for selecting comparable institutions“

388

17 Immobilienbezogenes Kostenmanagement

(Joroff et€al. 1993). Die engen Grenzen der Benchmarking-Anwendung werden von der objektiv evidenten Einzigartigkeit der Immobilien gesteckt. Sollte die Nutzengenerierung der Immobilien von den Vergleichsunternehmen unterschiedlich beurteilt werden, ist ein Vergleich der Kostenstrukturen natürlich irreführend. In der Nutzenbeurteilung kommen unter anderem vielfältige qualitative Unternehmensziele der Unternehmenskultur wie die Mitarbeiterorientierung oder das Corporate Design sowie die Unternehmensgrundsätze zum Ausdruck, die eine direkte Vergleichbarkeit erschweren. So haben Immobilien mit aufwendiger Architektur, an 1a-Standorten sowie hochwertiger Gebäudeausstattung naturgemäß höhere Immobilienkosten. Der Vergleich der unterschiedlichen Objekt- und Managementqualitäten in einem mittelbaren Vergleich wird durch die Problematik der Nutzenquantifizierung erschwert. Je spezifischer eine Immobilie zudem für den Leistungserstellungsprozess eines Unternehmens ist, umso höher sind die Opportunitätskosten der Veränderung dieses Objekts. In Benchmarking-Prozessen ermittelte Kostennachteile müssen dann so lange in Kauf genommen werden, wie sie unterhalb der Opportunitätskosten liegen. Vergleicht das Unternehmen sich mit einem Partner, dessen Immobilienbestand unspezifisch ist und nach dem Kriterium der Kostenminimierung zusammengestellt wurde, so können Aussagen über die Kostendifferenz gewonnen werden, die bei der Festlegung von internen Verrechnungspreisen eine gewisse Bedeutung haben. Insgesamt erlaubt die Einzigartigkeit von Immobilien nur einen direkten Vergleich von Objekten, die lediglich einen geringen Ressourcencharakter aufweisen. Anderenfalls dürfte an der Vergleichbarkeit der Objekte aufgrund der individuellen Nutzensituation für die Unternehmen ein erheblicher Zweifel angebracht sein. Zu 2.) Weitere Zweifel am Aussagewert der Flächen- und Kostendaten verschiedener Unternehmen sind technischer Natur. So gibt es bis heute in der Praxis erhebliche Unterschiede in der Definition von Flächen- und Raummaßen sowie deren Verwendung und in der Definition der Wertgrößen in Form von Kosten- und Renditemaßen. Erfahrungen aus dem Immobilienbereich haben gezeigt, dass rein quantitative Vergleiche ohne ausgiebige Abstimmung der Erhebungsverfahren der Daten an mangelnden Normierungen scheitern. Zu 3.) Bei umfangreichen Immobilienportfolios stellt die Erhebung der notwendigen Basisinformationen schließlich einen nicht zu unterschätzenden finanziellen und zeitlichen Aufwand dar, der durch die Qualität der gewonnen Ergebnisse gerechtfertigt werden muss. Deutliche Kostenvorteile sind von der Einführung eines EDV-gestützten Immobilieninformationssystems zu erwarten, welches einen Großteil der geforderten Informationen online zur Weiterverarbeitung zur Verfügung stellen kann.

17.3â•…Prozess des Kostenmanagements In der Praxis des Kostenmanagements von Immobilien sind die im letzten Abschnitt dargestellten Instrumente zu einem aussagekräftigen Managementsystem zu kombinieren. Dieser Prozess ist am Beispiel eines Industriestandorts nachfolgend genauer in vier Schritten dargestellt (s.€Abb.€17.7).

17.3 Prozess des Kostenmanagements

• Vergangenheitsbezogene Erfassung der immobilienspezifischen Kosten des Standorts auf Objektebene

• Definition von Prämissen zur Fortschreibung der einzelnen Kostenpositionen

389

• Detaillierte Kostenprognose durch Fortschreibung der historischen Kosten für einen 10-jahres Zeitraum

• Grobfortschreibung der Hauptkostenpositionen (Gemein- und Einzelkosten) für einen30Jahres Zeitraum

Abb. 17.7↜渀 Prozess des immobilienspezifischen Kostenmanagements

17.3.1  Schritt 1 Vergangenheitsbezogene Erfassung der Kosten Ziel der Zusammenstellung der historischen Immobilienkosten ist die Entwicklung eines Finanzplans, um auf Basis bekannter Größen die zukünftigen Kosten prognostizieren zu können. Um den Finanzplan zu erstellen, ist zunächst eine Bestandsaufnahme der Ist-Kosten der vergangenen Jahre durchzuführen. Die historischen immobilienwirtschaftlichen Kosten basieren auf einer Kostensystematik nach GEFMA 200 „Kostenrechnung im Facility Management“, mit der für jedes Objekt die Kosten der vergangenen Jahre aufgenommen und einer weiteren Bearbeitung zugänglich gemacht werden. Neben der oben beschriebenen Kostenstruktur der GEFMA-Systematik werden auch Mieteinnahmen, investive Maßnahmen und Kosten aus Umlageobjekten berücksichtigt und in das Kalkül einbezogen. Die Mieteinnahmen betreffen nur Objekte, die als fremd genutzte Objekte identifiziert sind. Als Umlageobjekte werden diejenigen Objekte identifiziert, welche nur unterstützende Funktionen für die anderen Objekte darstellen. Hier sind insbesondere das Grundstück, aber auch infrastrukturelle Objekte zu erwähnen, wie zum Beispiel Energieeinrichtungen oder das Kesselhaus.

17.3.2  S  chritt 2: Definition von Prämissen für die Kostenprognose Die Prognose der zukünftig erwarteten immobilienwirtschaftlichen Kosten erfolgt mittels der Methodik der Vollständigen Finanzplanung. Dabei sind aufgrund der hohen Kapitalintensität und des langfristigen Betrachtungshorizonts Kapitalisierungseffekte zwingend zu berücksichtigen. Ganz wesentlich hierbei sind die in die Berechnung einfließenden Eingangsdaten. Aufgabe der Generierung der Eingangsdaten der Investitionsrechnung ist es, die originären Kosten- und Nutzenwirkung von Immobilien in ihrer Zahlungswirksamkeit zu terminieren. Zur Auswertung der Finanzpläne wird als finanzielles Maß der Wirtschaftlichkeit der Kapitalwert, hier

390

17 Immobilienbezogenes Kostenmanagement

in der Form des Endwerts, verwendet (siehe zu näheren Ausführungen zu diesem Vorgehen Kap.€7). Für sämtliche Elemente der Eingangsdaten des Finanzplans stellt sich das Problem, dass für die in der Zukunft gelegenen Perioden die Zahlungsströme unbekannt sind. Daher müssen diese mit Hilfe von definierten Regeln prognostiziert werden. Hierfür werden für die verschiedenen Positionen des Finanzplans unterschiedliche Prämissen zur Fortschreibung aufgestellt. Anhand dieser Regeln werden dann alle Kosten in die Zukunft fortgeschrieben, so dass dieses Tableau mit investitionsrechnerischen Verfahren ausgewertet werden kann. Der Planung müssen Prämissen für folgende Werte zugrunde gelegt werden: Preissteigerungsraten z.€B. von Energieträgern sowie zahlreicher, in Tab.€17.5 näher spezifizierte, Positionen der Einzel- und Gemeinkosten.

17.3.3  Schritt 3: Detaillierte 10-Jahres Prognose der Kosten Darüber hinaus ist die Prognose der notwendigen investiven Maßnahmen erforderlich. Die investiven Maßnahmen fallen während des Lebenszyklus in unterschiedlichen Intervallen an, da die Lebensdauern der einzelnen Bauelemente geringer sind als der Lebenszyklus des Gebäudes an sich. Daher müssen diese Maßnahmen für die Bestimmung zukünftiger Kosten der Objekte hinsichtlich des Zeitpunktes und der Höhe der anfallenden Kosten bestimmt werden, um sie in den Finanzplan einfließen lassen zu können. Das heißt, dass die Prognose der investiven Maßnahmen zweigeteilt vorgenommen werden muss. Zum einen müssen der Zeitpunkt und zum anderen der Betrag bestimmt werden, der zu diesem Zeitpunkt als Kosten der Instandsetzung aufgewendet werden muss. Die Lebens- bzw. Nutzungsdauern werden auf Grundlage der Daten gemäß Ross/Brachmann angesetzt. Hierbei handelt es sich um technische Lebensdauern von Bauteilen eines Gebäudes. Bei normaler Benutzung und üblicher Instandhaltung sind die in Tab.€17.6 angegebenen Zyklen anzunehmen. Dabei bewirken die Maßnahmen nicht grundsätzlich eine Verlängerung der Gesamtnutzungsdauer. Sie sind dagegen in der Regel notwendige, turnusmäßig erfolgte Leistungen, die eine Nutzung der Immobilie für einen bestimmten, als Nutzungsdauer anzunehmenden Zeitraum sicherstellen. Mit Hilfe der historischen Daten konnte bei einigen Gebäuden die letzte Sanierung verschiedener Bauelemente abgeleitet werden. Ist dies nicht möglich, wird von dem grundsätzlich optimistischen Fall ausgegangen, dass diese Bauteile immer in den in Tab.€17.6 angenommenen Intervallen der wirtschaftlichen Nutzungsdauern vollständig ausgetauscht werden. Als Ausgangsdatum gilt das Baujahr. Dadurch haben sich dann die Zeitpunkte der nächsten notwendigen investiven Maßnahmen je Bauelement im Lebenszyklus des Objektes ergeben und können an dieser Stelle im Finanzplan kostenwirksam berücksichtigt werden. Um die investiven Maßnahmen der Instandsetzung in den Finanzplan einfließen lassen zu können, muss neben der Bestimmung des Zeitpunktes auch die Höhe der anzunehmenden Kosten quantifiziert werden. Hierfür werden für

17.3 Prozess des Kostenmanagements

391

Tab. 17.5↜渀 Beispielhafte Prämissen für die Kostenprognose Fortschreibung für die Jahre 2007–2016 Nr.

Bezeichnung

2

NUTZUNGSKOSTEN

2.1 000 410

Gemeinkosten Anteilige übergeordnete Leistungen Flächenmanagement

422

Glasreinigung

424

Unterhaltsreinigung

430

Sicherheitsdienste

450

Dienste in Außenanlagen

490

Entsorgen

2.2 224

Einzelkosten Warten

231 232 233 251 253 255 256 257 621 623 624

Art der Fortschreibung/Begründung

In 2005 um 15€% höheres Niveau als 2002. Fortschreibung des letzten Wertes 2005 zzgl. Inflation In 2005 um 45€% niedrigeres Niveau als 2002. Reduzierung am unteren Limit. Ansatz des letzten Wertes 2005 zur Fortschreibung zzgl. Inflation Reinigungskosten am unteren Limit. Daher Fortschreibung des letzten Wertes 2005 zzgl. Inflation Reinigungskosten am unteren Limit. Daher Fortschreibung des letzten Wertes 2005 zzgl. Inflation 750€€/MA p.€a. Fortschreibung des letzten Wertes 2005 zzgl. Inflation Dienste in Außenanlagen nur bei Grundstück. Am unteren Limit angekommen. Daher Fortschreibung des letzten Wertes 2005 zzgl. Inflation Entsorgungskosten nach MA pro Objekt verteilt. Am unteren Limit angekommen. Daher Fortschreibung des letzten Wertes 2005 zzgl. Inflation

Schwankende Werte zwischen 2002–2005. Fortschreibung mit Durchschnittswert der letzten vier Jahre zzgl. Inflation Bauwerk Schwankende Werte zwischen 2002–2005. Fortschreibung mit Durchschnittswert der letzten vier Jahre zzgl. Inflation Technische Anlagen Schwankende Werte zwischen 2002–2005. Fortschreibung mit Durchschnittswert der letzten vier Jahre zzgl. Inflation Außenanlagen Schwankende Werte zwischen 2002–2005. Fortschreibung mit Durchschnittswert der letzten vier Jahre zzgl. Inflation Oberflächenabwasser Konstanter Wert angesetzt zzgl. Inflation Wasserkosten Wasserkosten nach MA pro Objekt verteilt. Sinkende Kosten 2002–2005. Am unteren Limit angekommen. Fortschreibung des letzten Wertes 2005 zzgl. Inflation Energieträger für Reale Preissteigerung gemäß Angaben der Einkaufsabteilung Heizzwecke zzgl. Inflation Energieträger für Reale Preissteigerung gemäß Angaben der Einkaufsabteilung Kühlzwecke zzgl. Inflation Strom Reale Preissteigerung gemäß Angaben der Einkaufsabteilung zzgl. Inflation Marktwerte der Objekte mit kalkulatorischem Zins gemäß AngaFinanzierungsben der Finanzabteilung kosten (kalk. Kapitalkosten) Abschreibungen Abschreibung gemäß letzte Abschreibungsrate und Buchwert Steuern Konstanter Wert angesetzt zzgl. Inflation

17 Immobilienbezogenes Kostenmanagement

392 Tab. 17.6↜渀 Lebensdauer nach Bauteiltyp

Lebensdauer nach Bauteiltyp

Jahr

Zementsteindach Doppeltes Pappdach Stahlblechtafeln Flachdächer Mauerwerk aus Ziegelstein Dachkonstruktion aus Holz Bodenbelag (Kunststoff) Estrich (schwimmend) Fenster Türen Heizungsanlage Lüftungsanlage Gas- und Wasseranlage Elektroinstallation

30–40 20–30 20–25 15–25 100–200 80–100 15–30 30–40 25–35 40–80 20–25 20–30 25–40 30–40

die wesentlichen Bauelemente der Gebäude Kostenkennwerte zugrunde gelegt. Die Kostenkennwerte werden dem BKI Baukostenkatalog entnommen (s. Tab. 17.7). Diese Kostenkennwerte haben sich in der Praxis bewährt und sind in der Anwendung weit verbreitet. Diese Kennwerte berücksichtigen einen Mehrwertsteuersatz in Höhe von 16€%. Sie enthalten aber dabei keine Kosten für den Abriss und die Entsorgung der alten Bauelemente. Neben diesen Kostenkennwerten, die für unterschiedliche Bauelemente und Gebäudetypen gelten, sind darüber hinaus noch die entsprechenden Mengen in der jeweiligen Einheit für das jeweilige Objekt abzuschätzen. Hierfür werden anhand von Bauplänen der verschiedenen Objekte Schätzungen vorgenommen. Die dadurch ge-

Tab. 17.7↜渀 Kostenkennwerte nach BKI (2004) Kostenkennwerte für verschiedene Bauelemente je Gebäudeart (BKI-Ansatz) (gemäß BKI Baukosten 2004 Teil 2 Statistische Kostenkennwerte für Bauelemente) Bauelement

Dachkonstruktion Bodenbelag Türen bzw. Tore Fenster Fassade Elektroinstallationen Telekommunikationsanlage Abwasseranlage Wasseranlage Feuerlöschanlage Wärmeerzeugungsanlage Lüftungsanlage

Einheit (€/m2)

Dachfl. NGF Türfl. Fensterfl. Außenfl. BGF BGF BGF BGF BGF BGF BGF

Gebäudeart Produktion (€) ╇ 78 ╇ 33 290 290 ╇ 50 ╇ 27 ╇╇ 0,9 ╇ 17 ╇ 17 ╇╇ 0,5 ╇ 15 ╇╇ 6,6

Lager (€) ╇ 79 ╇ 32 490 490 ╇ 51 ╇╇ 3,6 ╇╇ 0,2 ╇ 24 ╇ 26 ╇╇ 0,5 ╇ 15 ╇╇ 3,8

Büro (€) 120 ╇ 65 550 550 140 ╇ 16 ╇╇ 9,5 ╇ 26 ╇ 26 ╇╇ 3,2 ╇ 15 ╇ 35

Labor (€) ╇ 81 ╇ 84 650 650 140 ╇ 30 ╇ 16 ╇ 36 ╇ 46 ╇╇ 5 ╇ 18 ╇ 45

Werkstatt (€) ╇ 96 ╇ 47 340 340 ╇ 68 ╇ 15 ╇╇ 5,7 ╇ 15 ╇ 18 ╇╇ 4,1 ╇╇ 9,7 ╇ 45

17.3 Prozess des Kostenmanagements

393

wonnenen Angaben über die Mengen für die verschiedenen Einheiten je Bauteil können daher lediglich als Schätzwert angesehen werden. Sie erheben nicht den Anspruch einer exakten Mengenbestimmung. Darüber hinaus ist eine Berücksichtigung des Zeitpunktes der Durchführung der investiven Maßnahme der Instandsetzung erforderlich. Daher wurde in die Berechnung an dieser Stelle eine Indexierung berücksichtigt, die den Zeitpunkt der Maßnahme enthält. Die Indexierung ist auf Grundlage von aktuellen Daten des Statistischen Bundesamts erstellt, deren Basisjahr das Jahr 2000 ist. Das Basisjahr für die verwendeten BKI-Baukosten ist das Jahr 2004. Der zu verwendende Index muss daher zur Fortschreibung der Kosten von Einzelmaßnahmen umgerechnet werden (Index [neu]/Index [2004]). Im Ergebnis wird auf Grundlage der historischen Gesamtkosten in Verbindung mit den oben aufgestellten Prämissen zur Fortschreibung dieser historischen Gesamtkosten ein umfassender Finanzplan erstellt, der alle immobilienbezogenen Zahlungen für den Zehnjahreszeitraum darstellt. Aufbauend auf der GEFMA 200-Systematik wird das Tableau um mehrere Ergebniszeilen erweitert, die den Cashflow pro Periode sowie den kumulierten Cash-flow, mit und ohne Verzinsung darstellen. Die Struktur des endgültigen Finanzplans ist in der Tab.€17.8 dargestellt. Für jede Kostenstelle, Nutzungscluster und für das Gesamtportfolio werden eigene Finanzpläne nach diesem Muster erstellt. Die Cash-flows (CF) der Ergebniszeilen sind in Tab.€17.9 definiert. Wichtigster Cash-flow ist für die weitere Betrachtung der CF II. Er wird verwendet, um die Lebenszykluskosten der Objekte im Zeitverlauf darzustellen. Der CF III nach Zinsen stellt den Endwert an einem beliebig festlegbaren Zeitpunkt innerhalb des betrachteten Zeithorizontes dar.

17.3.4  S  chritt 4: Grobfortschreibung mittels 30-Jahres Prognose der Kosten Um eine Lebenszyklusanalyse der Objekte zu ermöglichen, muss die Betrachtungsweise in die Zukunft ausgeweitet werden. Hierdurch sollen die wirtschaftlich sinnvollen Nutzungsdauern der Objekte ermittelt werden und die in diesem Zeitraum notwendigen Investitionsbudgets in die Bausubstanz. Bei der Bestimmung der investiven Maßnahmen sollen Tradeoff-Beziehungen zwischen Investitionskosten und Nutzungskostenersparnissen im Lebenszyklus aufgedeckt werden. Als maximaler Zeithorizont wird dabei ein 30-Jahres Zeitraum angenommen. Zunächst wird für jedes einzelne Objekt ein Aussonderungstermin bestimmt. Zur Analyse des Flächenverlaufs wurde zunächst die theoretische Nutzungsdauer für jedes Objekt bestimmt und davon der jeweilige Aussonderungstermin abgeleitet. Unter dem Aussonderungstermin versteht man den Zeitpunkt, bei dem die wirtschaftliche Nutzungsdauer eines Gebäudes erreicht ist.

394

17 Immobilienbezogenes Kostenmanagement

Tab. 17.8↜渀 Aufbau der Finanzpläne

Im Gegensatz zur Lebensdauer verdeutlicht die Nutzungsdauer, dass es bei einem Bauwerk in erster Linie auf die mögliche Dauer seiner wirtschaftlichen Nutzung und nicht auf die technisch mögliche Standarddauer ankommt. So kann z.€B. ein Gebäude, dessen technische Restlebensdauer noch 30 Jahre beträgt aufgrund eines ineffizienten Gebäudelayouts nicht mehr wirtschaftlich nutzbar sein. Die wirt-

17.3 Prozess des Kostenmanagements

395

Tab. 17.9↜渀 Aufbau der Finanzpläne Cash-flow Definition CF I (o. Abschr.) Entspricht CF II abzüglich Abschreibungen CF I kumuliert Bis zur jeweiligen Periode aufsummierter CF I CF II (∑ Mieteinnahmenâ•›+â•›∑ Nutzungskostenâ•›+â•›∑ investive Maßnahmenâ•›+â•› ∑ Kosten aus Umlageobjekten) je Periode CF II kumuliert Bis zur jeweiligen Periode aufsummierter CF II Mit Soll- bzw. Habenzinssatz verzinster CF II CF Verzinsung CF III (nach Zinsen) CF II kumuliertâ•›+â•›CF Verzinsung

schaftliche Nutzungsdauer kann sowohl durch Instandsetzungen und Modernisierungen verlängert, als auch durch unterlassene Instandhaltung oder Gegebenheiten verkürzt werden. Da sich aufgrund durchgeführter/unterlassener Instandhaltungsmaßnahmen oder Modernisierungen die Restnutzungsdauer verlängern/verkürzen kann, werden zusätzlich Zu- bzw. Abschläge bei den Nutzungsdauern vorgenommen. Die Fortschreibung der übrigen Kostenpositionen für die Jahre 2017 bis 2040 erfolgt nur auf einer hohen Aggregationsebene. Die Fortschreibung erfolgt durch eine jährliche Steigerungsrate für die jeweiligen Positionen. Diese wird dabei aus den Daten der Zehnjahresprognose gewonnen.

17.3.5  A  uswertung von immobilienwirtschaftlichen Kosteninformationen Im Ergebnis lassen sich auf der Ebene einzelner Objekte, Nutzungsartencluster oder des gesamten Standorts Aussagen zum Verlauf immobilienwirtschaftlicher Kosten machen. Insbesondere für die Budgetplanung und -glättung sowie die Neubauplanung lassen sich somit Entscheidungsgrundlagen generieren (s.€Abb.€17.8). Auf der Ebene von (Teil-)portfolien des Standorts lassen sich die Flächenabgänge durch Ausmusterung dem zukünftig prognostizierten Flächenbedarf gegenüberstellen und Fehlmengen in den Flächenquantitäten und -qualitäten frühzeitig erkennen. Potenziale zur Senkung der Nutzungskosten verdeutlichen die Aufstellung der Immobilienkosten nach Kostenarten. Insbesondere der Vergleich von Kosten im Zeitablauf, das Benchmarking mit internen und externen Objekten sowie die prozentuale Gegenüberstellung der Bedeutung einzelner Kostenarten geben wichtige Hinweise für die Durchführung Kosten senkender Maßnahmen. Insbesondere lassen sich mit Hilfe dieser Auswertungen Outsourcing-Entscheidungen ebenso wie Überlegungen zur Bündelung von Einkaufsmacht quantitativ fundieren. Die zur Verfügungsstellung von Immobilien zum Vollkostenverlauf ermöglicht es, den Eigentümern die entstandenen Kosten in voller Höhe weiter zu verrechnen. In der Realität werden wichtige Kostenpositionen derzeit häufig nicht von den Nutzern übernommen. Durch die langfristige Prognose aller immobilienwirtschaftlicher Kosten wird die Ermittlung und Veranschlagung eines durchschnittlichen Mietkostensatzes ermöglicht, der die systematische Erhaltung des Immobilien-

17 Immobilienbezogenes Kostenmanagement

396 –3.500.000 €

Cashflow II

–3.000.000 €

–2.500.000 €

–2.000.000 €

–1.500.000 €

–1.000.000 € 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020 2022 2024 2026 2028 2030 2032 2034 2036 2038 2040

Exakte Prognose auf Grundlage historischer Basisdaten 2002-2005

Grobe Fortschreibung der Prognose zur Bestimmung des Aussonderungstermins

Abb. 17.8↜渀 Beispiel für Lebenszykluskosten je Gebäude

bestands durch investive Maßnahmen ermöglicht. Dem häufig zu beobachtenden Verfall von Standorten aufgrund mangelnder Instandhaltung kann auf diese Weise vorgebeugt werden. Die Darstellung der Lebenszykluskosten ermöglicht die Simulation von investiven Maßnahmen im Bestand. Für eine effiziente Instandhaltungspolitik lassen sich Aussagen zum Trade-off zwischen investiven Maßnahmen wie beispielsweise Energieverbrauch senkenden Maßnahmen und Nutzungskostenersparnissen (Selbstfinanzierungseffekt) treffen. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass häufig allein der Erkenntnisgewinn über die absolute Höhe der immobilienwirtschaftlichen Voll-Kosten von Immobilienstandorten bereits sehr viel in Bewegung setzt. Ein effektives immobilienwirtschaftliches Kostenmanagement setzt zwingend die Bündelung der Verantwortung über immobilienwirtschaftliche Aufgaben und eine konzernweite Konzentration immobilienwirtschaftlicher Kompetenz voraus.

Literatur Zitierte Literatur Homann K (1998) Immobiliencontrolling. In: Schulte KW (Hrsg), Immobilienökonomie. Oldenbourg, München, S€707–738 Joroff M et€al (1993) Strategic management of the fifth resource: corporate real estate. Site Selection Ind Dev 38(5):14–19 Kalusche W (1991) Gebäudeplanung im Betrieb. Springer, Berlin

Literatur

397

Weiterführende Literatur: Literatur zum immobilienbezogenen Kostenmanagement Homann K (1999) Immobiliencontrolling: Ansatzpunkte einer lebenszyklusorientierten Konzeption. Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden Kalusche W (1991) Gebäudeplanung im Betrieb. Springer, Berlin Schub A, Stark K (1985) Life cycle Cost von Bauprojekten. Muller, Köln

Kapitel 18

Immobilienmarketing und Vermietungsmanagement

18.1â•…Immobilienmarketing Das Immobilienmarketing ist der letzte Prozessschritt in der leistungswirtschaftlichen Wertkette des Immobilienunternehmens. Dabei geht es sowohl um die Vermarktung von Flächen an den Mieter als auch um die Vermarktung immobilienwirtschaftlicher Dienstleistungen.

18.1.1  B  egriffliche Abgrenzung und Grundkonzepte des Immobilienmarketings Grundsätzlich umfasst das Immobilienmarketing in Anlehnung an das MarketingBegriffsverständnis von Meffert alle unternehmerischen Aktivitäten zur Beschaffung, zum Verkauf, zur Vermietung oder zur Verwaltung einer Immobilie mit dem Ziel, durch Kundenzufriedenheit Wettbewerbsvorteile zu sichern (Meffert 2000). Diese recht allgemeingültige Definition des Immobilienmarketings hat sich in der Unternehmenspraxis in drei Stoßrichtungen differenziert (s. Abb.€18.1). Im klassischen Sinne des Immobilienmarketings wird das Immobilienobjekt als Produkt verstanden. Ziel des Immobilienmarketings in diesem Grundverständnis ist es, Unternehmenserfolg in Transaktionsprozessen, gleichgültig ob Kauf- oder Vermietung, zu generieren. Im Mittelpunkt steht die erfolgreiche Vermarktung einer Fläche, sei es an Käufer oder Mieter. In einem alternativen Grundverständnis orientiert sich das Marketing am Mieter/Käufer als Kunden. Ziel des Immobilienmarketings ist es, durch die Gestaltung der Kundenbeziehungen zu Mietern/Käufern ein Kundenkapital (Customer Equity) aufzubauen, welches nachhaltige Erfolgspotenziale für das Unternehmen schafft. Im Mittelpunkt der Marketingaktivitäten stehen nicht mehr Nutzungskonzepte, Gestaltung der Gebäude und Grundstücke, sondern vielmehr gleichsam zufriedene und für das Unternehmen wertvolle Kunden. In einem dritten Grundverständnis des Immobilienmarketings wird das Unternehmen in den Mittelpunkt gerückt. Dabei gibt es jedoch wenig systematische Be-

A. Pfnür, Modernes Immobilienmanagement, DOI 10.1007/978-3-540-79468-4_18, ©Â€Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

399

400

18 Immobilienmarketing und Vermietungsmanagement Stoßrichtungen des Immobilienmarketings

Immobilienobjekt als Produkt

Mieter als Kunde

Unternehmen als Produzent

Transaktionsorientiertes Immobilienmarketing

Auf Mieterbeziehung gerichtetes Marketing

Unternehmensbezogene Marketingkommunikation

Abb. 18.1↜渀 Stoßrichtungen des Immobilienmarketings

sonderheiten des Immobilienunternehmens zu berücksichtigen, sodass hier auf die einschlägige Literatur zum unternehmensbezogenen Marketing, insbesondere zur Public Relations, verwiesen wird.

18.1.2  Transaktionsorientiertes Marketing Das transaktionsorientierte Marketing stellt die klassische, derzeit weit im Markt verbreitete Stoßrichtung des Immobilienmarketings dar. In Literatur und Praxis teilt sich das transaktionsorientierte Marketing in einen strategischen und einen operativen Teil. Im Rahmen des strategischen Marketings werden vor allem Fragen der Positionierung des Unternehmens sowie seiner Geschäftsfelder im Wettbewerb behandelt. Diese Fragestellungen sind im vorliegenden Buch Gegenstand des Asset Managements und des Portfolio Managements. An dieser Stelle geht es weniger um strategische Planung, als vielmehr um die leistungswirtschaftliche Vermarktung von Immobilienflächen. Diesem Gliederungsverständnis entspricht das operative Immobilienmarketing, das sich in folgende Funktionsbereiche untergliedern lässt (Marketing-Mix): 1. Produktpolitik Die Maßnahmen der Produktpolitik im Immobilienmarketing sind im Wesentlichen bereits behandelt worden. Der Produktpolitik zuzurechnen sind folgende Punkte: − − − −

Erstellung eines Marktangebots (Bündelung oder Zerteilung von Immobilien) Art und Umfang der Renovierung vor der Verwertung Umfang der Instandhaltung und Modernisierung während der Nutzung Schaffung von Nutzungsflexibilität in der Phase der Immobilienbereitstellung und deren Erhalt in der Nutzungsphase

2. Servicepolitik − Professionalisierung des Verkaufs- und Vermietungsmanagements − Schaffung von Dienstleistungsangeboten im Bereich des Facility Managements sowie Umzugsmanagement für Nachnutzer

18.2 Customer Relationship Management: Der Mieter als Kunde

401

3. Kommunikationspolitik − Festlegung der Zielgruppen: Mieter, Käufer als direkte Zielgruppen, Multiplikatoren wie Politiker, Makler, Verbände, Journalisten, Nachbarn als indirekte Zielgruppen − immobilienbezogener Einsatz des Kommunikations-Mix, insbesondere Anzeigen, Eventmarketing (z.€B. Richtfeste), Baustellen-, Point-of-Sale-Marketing, Erstellung von Exposés, Art und Umfang von Besichtigungsterminen 4. Distributionspolitik − Auswahl des Vertriebswegs: Makler, Direktvertrieb, Auktion 5. Kontrahierungspolitik − Preisdifferenzierung; insbesondere, wenn das Objekt bereits vor Renovierung erworben wird − Festlegung der Zahlungsbedingungen von Miete und Kaufpreis − vertragliche Mietpreisgestaltung, insbesondere Mietanpassung, umsatz- oder erfolgsabhängige Miethöhe, Ausgestaltung der Nebenkostenabrechnung, Dauer des Mietvertrags, Verlängerungsoptionen − kostenlose Zugaben wie mietfreies Wohnen, verbesserte Ausstattung, kostenlose Übernahme von Serviceleistungen bei Umzug und Gebäudebetrie Zur Umsetzung der im transaktionsorientierten Marketing-Mix entwickelten Maßnahmen bedienen sich die Immobilienbestandshalter umfangreich dem Angebot von Dienstleistern wie Immobilien- und Investmentmaklern.

18.2â•…Customer Relationship Management: Der Mieter als Kunde 18.2.1  Grundkonzept eines am Mieter orientierten CRM 18.2.1.1â•…Begriffliche Abgrenzung Der Begriff Customer Relationship Management (CRM) umfasst ganz allgemein „die Planung, Durchführung, Kontrolle sowie Anpassung aller Unternehmensaktivitäten, die zu einer Erhöhung der Profitabilität der Kundenbeziehung und damit zu einer Optimierung des Kundenportfolios beitragen“ (Homburg und Sieben 2005). In der immobilienwirtschaftlichen Anwendung kann eine ganze Reihe an Kundenbeziehungen Anwendungsbereich des CRM sein. Insbesondere die vielfältigen Dienstleistungsbeziehungen zwischen Asset-, Property- und Facility Management kommen auch als Anwendungsbereiche des CRM in Frage. An dieser Stelle geht es aber um den „Mieter als Kunden“. Unter einem Mieter orientierten CRM wird

402

18 Immobilienmarketing und Vermietungsmanagement

in Anlehnung an die Definition von Homburg/Sieben deshalb die Planung, Durchführung, Kontrolle sowie Anpassung aller Unternehmensaktivitäten, die zu einer Erhöhung der Profitabilität der mietvertraglichen Beziehung und damit zu einer Optimierung des Mieterportfolios beitragen, verstanden. Die charakteristischen Grundprinzipien des CRM im Allgemeinen und des Mieter orientierten CRM im Besonderen, können wie folgt systematisiert werden (Homburg und Sieben 2005): • Kundenorientierung Das CRM fordert eine konsequente Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten an den Kundenbedürfnissen. Für das mieterorientierte CRM folgt daraus, dass nicht mehr die Immobilie selbst im Vordergrund des Marketings steht, sondern die Mietbeziehung. • Wirtschaftlichkeitsorientierung Das CRM fordert eine differenzierte Bearbeitung der Kunden nach ihren Wertigkeiten. Für das mieterorientierte CRM folgt daraus, dass die Wertigkeit, also die bisherige und zu erwartende Wirtschaftlichkeit der Mietbeziehung, zu ermitteln und in Zielgruppen zu clustern ist. • Systematisierung Das CRM fordert eine unternehmensübergreifende und langfristige Orientierung der Kundenbearbeitung. Für das Mieter orientierte CRM folgt daraus, dass alle Organisations- und Steuerungssysteme auf eine systematische Mieterbetreuung hin ausgerichtet werden. Dazu gehört insbesondere auch eine systematische Zuordnung von Verantwortlichkeiten für die Akquisition und Bestandsbetreuung einzelner Mieter oder Mietergruppen. • Individualisierung Das CRM fordert eine gezielte Ausrichtung aller Aktivitäten des Unternehmens auf bestimmte Kunden/Kundensegmente. Für das Mieter orientierte CRM folgt daraus, dass den Zielkunden des Unternehmens individuelle Lösungen z.€B. für Immobilienobjekte oder Mietvertragsgestaltungen angeboten werden. • IT-Anwendung Das CRM fordert eine intensive Aufnahme und Verarbeitung von Markt- und Kundeninformationen. Für das Mieter orientierte CRM folgt daraus, dass Mieter- und nicht nur Vertragsdaten systematisch in Datenbanken gesammelt, mittels Software ausgewertet und den Organisationseinheiten zur Unterstützung ihres Mieterbeziehungsmanagements anforderungsgerecht zugänglich gemacht werden. Das CRM betrifft das Unternehmen als Ganzes. Es besteht aus drei Ebenen (Buttle 2004). Im strategischen CRM wird Top-down die kundenorientierte Geschäftsstrategie festgelegt, mit dem Ziel der Gewinnung und Bindung profitabler Kundenbeziehungen. Das operative CRM beinhaltet die Prozessgestaltung beim Umgang mit dem Kunden (z.€B. Software-Anwendung im Service und Vertrieb). Im analytischen CRM wird Bottom-up mittels einer intelligenten Informationsaufbereitung (Data-Mining der Kundendaten) das Potenzial im Management von Mietbeziehungen ermittelt.

18.2 Customer Relationship Management: Der Mieter als Kunde

403

18.2.2.2â•…Grundvorstellung im CRM: Kundenwert schaffen Die Grundidee des CRM besteht darin, dass der Wert eines Unternehmens primär durch die Kundenbeziehungen entsteht und erst mittelbar durch die daraus resultierenden Cash-flows und Immobilienwerte. Entsprechend richten sich die Aktivitäten im Ergebnis darauf aus, diejenigen Kunden -und damit auch Mieter-, die für einen positiven Erfolg des Unternehmens verantwortlich sind, an das eigene Unternehmen zu binden (s. Abb.€18.2). Der Zusammenhang von Kundenbindung und ökonomischem Erfolg wird in der Fachwelt stellenweise durchaus kritisch beurteilt. Gleiches gilt für den Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Gerade im Immobilienmarkt ist aufgrund der stellenweise hohen Intransparenz des Teilmarkts und häufiger auftretender monopolartiger Marktseitenverhältnisse zu Gunsten der Anbieter in Einzelfällen an diesen Kausalbeziehungen zu Zweifeln. Mieter haben aufgrund mangelnder Produkt- und Marktkenntnis, mangelnder Alternativen oder vertraglich langfristiger Bindungen in diesen Fällen schlichtweg keine andere Möglichkeit, gleichgültig ob sie zufrieden sind oder nicht. Funktionieren jedoch Märkte und Wettbewerb, so dürften auch an Immobilienmärkten stärker an das Unternehmen gebundene Mieter für einen höheren Erfolg sorgen, vorausgesetzt es sind die „richtigen“ Mieter gebunden worden. Ob eine konkrete Mietbeziehung für einen Immobilieneigentümer erfolgreich ist, lässt sich per se nur selten vorhersagen. Vielmehr ist hierfür eine differenzierte

Unternehmensexterne moderierende Faktoren

Heterogenität der Kundenerwartungen Marktbezogenen Dynamik Marktbezogene Komplexität

Kundenorientierung

Individualität der Dienstleistung Heterogenität des Leistungsspektrums Leistungskomplexität

Variety-Seeking Modelle Image Alternativenzahl Bequemlichkeit der Kunden

Kundenzufriedenheit

Ertragspotenzial der Kunden Leistungsbedürfnis der Kunden Preisbereitschaft Kundenfluktuation

Kundenbindung

Ausgestaltung der kundenbezogenen Informationspolitik Mitarbeitermotivation u. Ä. Persönliche Beziehungen

Ökonomischer Erfolg

Wechselbarrieren Möglichkeit vertraglicher Bindungen Funktionaler Verbund der angebotenen Leistungen

Unternehmensinterne Unternehmensinterne moderierende moderierende Faktoren Faktoren

Abb. 18.2↜渀 Erfolgskette der Kundenorientierung. (Quelle: Buttle 2004)

404

18 Immobilienmarketing und Vermietungsmanagement Sicherheit

„Basiswert“ (Retention)

Informationswert (Feedback)

Wachstum

Penetrationswert

Cross-. SellingWert

Profitabilität

Referenzwert

Preispremium

Kd.-gewinnungs- und Bindungskosten

Transaktionskosten

Customer Equity

Abb. 18.3↜渀 Erfolgsbeiträge der Kundenbeziehung (Customer Equity). (Quelle: Hundacker (2004))

Kundenbindungspolitik erforderlich, die den Aufwand der Kundenbindungsmaßnahmen und des gesamten CRM an den zu erwartenden Ertragspotenzialen der jeweiligen Kunden ausrichtet. Hierfür ist ein tiefgreifendes Verständnis über die Ursachen der Unterschiede zwischen verschiedenen Kundenbeziehungen erforderlich, was durch die analytische Ermittlung von Kundenwerten möglich wird. Im CRM wird mit Hilfe des Konstrukts „Customer Equity“ der Erfolgsbeitrag einer Kundenbeziehung für ein Unternehmen bewertet. Die Abb.€18.3 systematisiert die möglichen Erfolgsbeiträge. Grundsätzlich beeinflusst das „Kunden-Kapital“ (Customer Equity) den Erfolg des Unternehmens in den Dimensionen Sicherheit, Wachstum und Profitabilität. Der Basiswert bringt die Stärke der Mieterbindung zum Ausdruck. Er ist ein Maß des Risikos von Mietausfall oder Leerstand. Der Informationswert entsteht durch das Feedback der Mieter auf die immobilienwirtschaftlichen Leistungen. Feedback ermöglicht dem Eigentümer vom Mieter zu lernen und auf diese Weise seine Position im Wettbewerb abzusichern. Penetrations-, Cross-Selling und Referenzwerte sind Maßstab für das Potenzial durch bestehende Mietbeziehungen beispielsweise über Empfehlungen neue Mieter für leerstehende Flächen zu gewinnen. Customer Equity sorgt schließlich immer dann für eine höhere Profitabilität der Vermietung, wenn die beim Mieter gegenüber dem Marktdurchschnitt durchsetzbare Mehrmiete höher ausfällt, als die Kundengewinnungs- und Kundenbindungskosten sowie eventuell anfallende Transaktionskosten der Vermietung. Um eine konkrete Bewertung des Einflusses auf das Kundenkapital eines Unternehmens vornehmen zu können, ist eine Operationalisierung des Konstrukts Customer Value notwendig. Hierzu gibt es in anderen Branchen bereits sehr viele Verfahren, die von einfachen Scoring-Ansätzen, über die Ermittlung von Kundendeckungsbeiträgen bis hin zu umfangreichen Berechnungen eines Customer-Lifetime-Values reichen. Der Customer-Lifetime-Value ist definiert als der Barwert aller zukünftigen Erträge, die eine Kundenbeziehung über den gesamten Lebenszyklus der Geschäftsbeziehung für ein Unternehmen generiert. In dieser Definition wird die Kundenbeziehung als Investment verstanden, die sich im Lebenszyklus der Geschäftsbeziehung zu amortisieren hat. Hierfür werden alle dem Kunden direkt zurechenbaren Ein- und Auszahlungsströme zugerechnet und mithilfe der Kapitalwert-

18.2 Customer Relationship Management: Der Mieter als Kunde

405

methode berechnet. Betrachtet man die Situation der Immobilienvermietung, wird schnell klar, dass die Vorstellung von einem Investment in eine Mietbeziehung auch hier realitätsnah ist. Beispiele für mieterbezogene Investments sind Refurbishmentmaßnahmen vor Neuvermietungen oder individuelle Mietincentives. 18.2.2.3â•…Einführung mittels CRM-Spirale Immobilienmarketing bedeutet im CRM-Kontext primär die Orientierung an den Bedarfen der Mieter. Die einzelnen hierfür erforderlichen Schritte sind in der Abb.€18.4 systematisiert. Mittels eines am Kundenwert orientierten Mieterbeziehungsmanagements werden zunächst diejenigen (potenziellen) Mieter segmentiert, die für den Immobilieneigentümer den höchsten nachhaltigen Nutzen bringen. Für diese Zielgruppen werden segmentspezifische Angebote erstellt. Von der Unternehmensstrategie bis in die operativen Prozesse hinein richten kundenorientierte Anbieter sich dann darauf aus, Zielkunden(-mieter) zu gewinnen, zu binden und wenn nötig, zurückzugewinnen. Erfolgreiche Beispiele für eine solche segmentspezifische Kundenbearbeitung aus

Kundenkontakt & Kundennutzen weiterentwickeln

Kunden akquirieren & binden

Ständigen Zusatznutzen für Kunden generieren Kundenkontaktfläche bedarfsgerecht gestalten Angebot und Vermarktung entsprechend Kundensegment

Kunden individuell bedienen & weiterentwickeln

Kontakt zu bestehenden/ potentiellen Kunden aktiv gestalten Wertvolle Kunden binden

Neukundenpotentiale identifizieren

Market Share

CRM

Angebot und Vermarktung nach Bedürfnissen ausrichten

Kunden entlang Nutzenund Bedürfnissen segmentieren

Kundenbedürfnisse umfassend verstehen

Kunden verstehen & differenzieren

Wallet Share

Bestehende Kundenpotentiale ausschöpfen

Konsequente Unterlegung mit intelligenten ITLösungen

Abb. 18.4↜渀 Ganzheitliches CRM Konzept von Frontiers Management Consulting

406

18 Immobilienmarketing und Vermietungsmanagement

anderen Branchen sind die Vielfliegerprogramme der Fluggesellschaften oder die Tarifstrukturen der Mobilfunkanbieter. 18.2.2.4â•…CRM-Kompetenz als kritischer Erfolgsfaktor des Asset Managements Mit fortschreitendem Auseinanderfallen der Wertschöpfungsketten im Immobilienmanagement wird deutlich, dass das Customer Relationship Management nicht die Aufgabe des Investment- und Portfoliomanagements sein kann, sondern vielmehr zum kritischen Erfolgsfaktor für die unterschiedlichen Geschäftsmodelle im Asset Management wird. Die Fähigkeit, Ertragspotenziale von Immobilien nachhaltig zu realisieren und Ertragsrisiken bestmöglich zu vermeiden, ist seit jeher eine der wichtigsten im Wettbewerb differenzierenden Kernkompetenzen des Asset Managements. Gleichgültig, ob das Asset Management als Dienstleistung für Dritte oder für den eigenen Bestand durchgeführt wird, wird mit wachsendem Wettbewerb in diesem Marktsegment immobilienwirtschaftlicher Dienstleistungen die Qualität des Mietermanagements zum kritischen Erfolgs-, wenn nicht gar Überlebensfaktor.

18.2.2  Empirische Situation Im Rahmen eines umfangreichen Monitors, in dessen Zuge jährlich mehrere hundert Unternehmen zum Entwicklungsstand ihrer CRM-Systeme telefonisch befragt wurden, haben das Forschungscenter Betriebliche Immobilienwirtschaft (FBI) an der TU Darmstadt und Frontiers Management Consulting den Entwicklungsstand der Mieterorientierung von deutschen Wohnungs- und Gewerbeimmobilienunternehmen in den letzten vier Jahren ausgewertet. Nachfolgend werden die wichtigsten Ergebnisse dargestellt. Wenn dabei vom Entwicklungsstand der Branche gesprochen wird, dann ist das natürlich eine grobe Verallgemeinerung. Natürlich sind einzelne Unternehmen im Best Practise schon sehr viel weiter. Die nachfolgenden Ergebnisse sollen kein falsches Licht auf den teils recht hohen Entwicklungsstand einiger weniger Ausnahmeunternehmen werfen, sondern haben bewusst die Darstellung der Situation bei der breiten Masse zum Ziel. Die Abb.€ 18.5. gibt einen ersten Überblick über das Entwicklungspotenzial der Wohnungs- und Gewerbeimmobilienwirtschaft in einzelnen Themenfeldern. In den Themenfeldern Strategie, Vertrieb und Kundenmanagement lässt sich aus der aktuellen Erhebung bestenfalls Stagnation auf vergleichsweise mäßigem Vorjahresniveau konstatieren. Die traditionell bodenständige Branche, die derzeit mit hohen Leerstandquoten, Umstrukturierungen und ausländischen Wettbewerbern zu kämpfen hat, wirkt in Sachen Kundenorientierung unverändert ziel- und vor allem orientierungslos. Eine klare Unternehmensstrategie, die Auseinandersetzung mit den eigenen Stärken und Schwächen und der Umgang mit den Kunden münden idealerweise in

18.2 Customer Relationship Management: Der Mieter als Kunde 2006

2007

2008

407

2009

Anmerkung 2009:

GEWERBE

Für die Themenfelder Unternehmensstrategie, Unternehmenskultur und Führungskräfte sind im Vergleich der Erhebungen tendenziell bessere Selbsteinschätzung der teilnehmenden Unternehmen zu vermelden.

Unternehmensstrategie Unternehmenskultur Führungskräfte Personalmanagement Mieterakquisition

Unverändert Handlungsbedarf in Sachen Personalmanagement und Kundenrückgewinnung, zudem hat sich im Jahresvergleich die Qualität der Mieterbetreuung und die Professionalität in Sachen Akquisition sogar verschlechtert.

Mieterbetreuung Leistungserstellung Aufbau- und Ablauforganisation Kundenrückgewinnung CRM-Systeme

Qualitative Einschätzung durch Verfasser Handlungsbedarf

Potential

Positives Ergebnis

Abb. 18.5↜渀 Entwicklungsstand CRM in der Gewerbeimmobilienwirtschaft

einer unternehmensindividuellen Unternehmenskultur. Sie stellt das Herzstück für eine gelebte Kundenorientierung dar und bringt Führungskräfte und Mitarbeiter auf den richtigen Weg. In der Immobilienbranche ist indes die Unternehmenskultur in den Köpfen der meisten Mitarbeiter zwar verankert, auch werden inzwischen kundenorientierte Mitarbeiter mehr gefördert – insgesamt gesehen ist Personalmanagement jedoch unverändert das „Stiefkind“. Überdies: Gelebte Kundenorientierung scheint nicht wirklich bei jedem Entscheider im Fokus zu stehen. Vielen Unternehmen der Immobilienbranche sind die zu akquirierenden Mieter und Mietergruppen unverändert nicht ausreichend bekannt. Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass kaum Checklisten oder Leitfäden zur Neumietergewinnung genutzt werden. Im Übrigen: Inzwischen wird zwar ab und an über verstärkte Akquisitionsbemühungen berichtet; bereits in der Selbsteinschätzung der befragten Führungskräfte wird die eigene Professionalität diesbezüglich indes noch schlechter als in den Vorjahren bewertet. Auch bei den bereits etablierten Kundenbeziehungen zu Bestandsmietern würde der Branche etwas mehr Orientierung am Kunden wirklich gut tun. Im Jahresvergleich haben die Unternehmen ein immer geringeres Interesse an der Messung der Kundenzufriedenheit, im Umgang mit Beschwerden tritt die Branche auf der Stelle, zudem fallen die Ergebnisse in Sachen Kundenbetreuung in der diesjährigen Erhebung bereits in der Selbsteinschätzung der Führungskräfte schlechter aus als in den Vorjahren. Auch bei der Angebotserstellung verlassen sich die Führungskräfte weiterhin eher auf die eigenen Ideen als auf das Feedback vom Mieter. Mieterforen oder andere Formen des aktiven Austauschs sind eine Seltenheit. Der Mieter als „Berater“ – aktuell wird diese Option nicht wirklich genutzt.

408

18 Immobilienmarketing und Vermietungsmanagement

Nahezu alle Immobilienunternehmen, die sich an der Erhebung beteiligt haben, verfügen zumindest über „Basisdaten“ ihrer Kunden und auch über ein Data-Warehouse zur Sammlung dieser Daten. Erfreulich: Insbesondere Unternehmen, die einen Schritt weiter gehen und bereits ein CRM-System nutzen, können durchaus über positive Effekte in Sachen Akquisition und Bestandskundenmanagement berichten. Weder in der Gewerbeimmobilien- noch in der Wohnungswirtschaft ist der Mieter derzeit „König“. Den meisten Unternehmen sind die aktuellen Wünsche und Bedarfe der Mieter, deren Zahlungsbereitschaften, deren Kritik an den in Anspruch genommenen Dienstleistungen und damit auch die Wahrscheinlichkeiten, mit denen Mietverhältnisse gekündigt werden, nicht ausreichend genau bekannt. Ebenso ist eine gezielt auf die Beiträge der jeweiligen Mietbeziehungen für den Wert des Immobilienunternehmens ausgerichtete Portfolio- und Marketingplanung vielerorts deshalb eher zufällig als geplant. In puncto Kundenzufriedenheit, Mieterbindung und kundenwertorientierter Unternehmensführung liegen nach wie vor die wohl größten betriebswirtschaftliche Potenziale des Immobilienmanagements verborgen. Wie die Ausführungen zeigen, ist das CRM-Konzept in seiner vollen Breite und Tiefe noch nicht in der Immobilienwirtschaft angekommen. Die Tragweite der möglichen Auswirkungen veranschaulicht die Abb.€18.6 anhand eines Anwendungsbeispiels aus der Immobilienbewertung. Die Ausführungen zur Immobilienbewertung im Kap.€ 5 haben gezeigt, dass derzeit mit der Sach- und Ertragswertmethode zwei Konzepte vorherrschend sind. Während in der Vergangenheit vor allem das Sachwertverfahren Anwendung gefunden hat, sind in der jüngeren Vergangenheit, insbesondere bei fungiblen Gewerbeimmobilien, die auf dem Ertragswert basierten Verfahren dominierend. Insbesondere bei der Bewertung von größeren Immobilienbeständen und Immobilienunternehmen geht es aber weniger um den auf der Fortschreibung von Vergangenheitsdaten prognostizierten Discounted Cash-flow als vielmehr um die Erfolgspotenziale, die das Portfolio oder Unternehmen zukünftig aufweist. Diese stecken vor allem in den

Wertkonzept

Indikator

Gestern

Heute

Morgen

Sachwert Objekt

Ertragswert Portfolio

Erfolgspotenziale Unternehmen

Herstellungskosten

Cashflow (DCF)

Customer Equity

Ergebnis

Abb. 18.6↜渀 Bewertung von Immobilienportfolien im CRM-Kontext

Literatur

409

Mietbeziehungen und den Fähigkeiten des Managements, diese nachhaltig zu optimieren. Bei der Bewertung von Unternehmen mit annähernd vergleichbaren vertraglichen Kundenbeziehungen, z.€B. aus der Telekommunikation und dem Internetbusiness, waren am Customer Equity gemessene Werte in der Vergangenheit schon deutlich valider als auf Basis von Cash-flows ermittelte Bewertungsergebnisse.

Literatur Zitierte Literatur Buttle F (2004) Customer relationship management; concepts and tools. Elseiver, Oxford Meffert H (2000) Marketing, 9. Aufl. Gabler, Wiesbaden Homburg C, Sieben FG (2005) Custormer Relationship Management (CRM) Strategische Ausrichtung statt IT-getriebener Aktionismus. In: Bruhn M, Homburg C (Hrsg) Handbuch Kundenbindungsmanagement. Gabler, Wiesbaden, S€435–462 Hundacker S (2004) Customer-Equity-Management bei kontinuierlichen Dienstleistungen. Gabler, Wiesbaden

Weiterführende Literatur zum immobilienbezogenen Marketing Kippes S (2001) Professionelles Immobilienmarketing. Beck, München Pfnür A et€al (Hrsg) (2011) Praxishandbuch Customer Relationship Management in der Immobilienwirtschaft. Immobilien Manager Verlag, Köln

Kapitel 19

Prozessmanagement

19.1â•…Prozessmodell des Immobilienmanagements Sämtliche Tätigkeiten des Immobilienmanagements, gleichgültig ob strategisch oder operativ, können nur erfolgreich und wettbewerbsfähig durchgeführt werden, wenn sie intern präzise geregelt werden. Eine solche interne Regelung beziehungsweise Organisation erfolgt entweder durch die Aufbau- und Ablauf- oder alternativ durch die Prozess-Organisation. Die Aufbau-Organisation ist dabei dafür zuständig, Aufgaben bestimmten Stellen zuzuordnen sowie hierarchische Beziehungen, Weisungsbefugnisse und die Zuordnung von Sachmitteln und Berechtigungen für Informationen zu regeln. Dadurch können die zentralen Abläufe von Tätigkeiten resp. Prozessen eines Unternehmens abgegrenzt werden. Im Gegensatz zur Aufbau-Organisation ist die Prozess-Organisation insbesondere für die sinnvolle Ausgestaltung von Aufgaben mit logischen Folgebeziehungen zuständig. Der häufig in der Organisationslehre synonym verwendete Begriff der Ablauf-Organisation umfasst im Kern die gleichen Bereiche wie die Prozess-Organisation, ist inhaltlich allerdings nicht ganz so umfassend. Die Prozess-Organisation bestimmt die zeitliche und räumliche Durchführung der Aufgaben und legt fest, was (Verrichtung) zu tun ist und woran (Objekt) es zu tun ist. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, wie und mit welcher Intensität die Immobilien-Prozesse ausgeprägt sein sollten und inwiefern bisher Veränderungen im Sinne von Restrukturierungen effizient sind. Die Aufbau- und Prozess-Organisation eines Unternehmens kann durch unterschiedliche Management-Konzepte angepasst und verbessert werden. Zu den Management-Konzepten zählen beispielsweise Business Process Reengineering (BPR), Lean Management, Total Quality Management (TQM) und KAIZEN. Diese und weitere Management-Konzepte vertreten in der Regel umfassende Ansätze zur Veränderung der Prozess-Organisation mit entsprechenden Konsequenzen für die Aufbau-Organisation. Dabei kann z.€ B. ein sehr radikal orientierter Veränderungs-Ansatz (BPR, alle Abläufe werden neu gestaltet, ohne sich an Vorhandenem zu orientieren) oder ein primär auf Qualität (TQM) bzw. Kosten und Zeiten (Lean Management) fokussierter Ansatz verfolgt werden.

A. Pfnür, Modernes Immobilienmanagement, DOI 10.1007/978-3-540-79468-4_19, ©Â€Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

411

412

19 Prozessmanagement

Unternehmensleitung/strategisches Management Innovationsmanagement

Prozessmanagement

Kernprozesse Portfoliomanagement Kaufmännisches Gebäudemanagement Technisches Gebäudemanagement

Projektentwicklung

Infrastukturelles Gebäudemanagement (Ankauf-/Anmietung)

Marktaktivitäten

Marktteilnehmer/Dritte

Marktteilenehmer/Dritte (Miter, Vermiter, Käufer, Verkäufer, Investoren, Eigentümer, Nutzer)

Supportprozesse I – Managementprozesse

(Verkauf-/Vermietung)

Supportprozesse II – weitere Unterstützungsprozesse Personalmanagement

ITmanagement

Juristisches Management

Finanzmanagement

Abb. 19.1↜渀 Immobilienwirtschaftliches Prozessmodell. (Quelle: Heyden (2005))

Zu den Aufgaben des Immobilienmanagements gehört es auch, stets die Performance der eigenen Organisation zu optimieren. Dazu ist ein entsprechendes Analyse- und Steuerungsinstrument zu finden. Eine zentrale Überlegung besteht dabei in der eindeutigen Zuweisung von Verantwortlichkeiten für Immobilienaufgaben zu Instanzen der Organisation. Für die Zuordnung hat sich die prozessorientierte Gliederung von Aufgaben bewährt. Eine wichtige Voraussetzung bildet die eindeutige Benennung und präzise Abgrenzung der Prozesse. Eine allgemeingültige Übersicht der wichtigsten immobilienwirtschaftlichen Prozesse hat Heyden erarbeitet (s. Abb.€19.1). Die Prozesse können in Abhängigkeit vom Zielsystem eines Unternehmens breiter und tiefer differenziert werden. Um eine Zuordnung zu erleichtern sollte bekannt sein, wer Endkunde (extern, intern) des Prozesses ist und das Ziel, für das dieser die Leistung aus dem Prozess benötigt.

19.2â•…Prozessmanagement Das Prozessmanagement ist ein mittlerweile in der Immobilienwirtschaft gut bekanntes Konzept zur Professionalisierung des Immobilienmanagements. Der Ablauf des Prozessmanagements sieht nach der Prozessidentifikation, -modellierung und -implementierung die Evaluation aller Prozesse vor. Dazu sind die Analyse der derzeitigen Leistungswerte (Ist-Werte) sowie die Bildung von Zielgrößen (Soll-

19.2 Prozessmanagement

413

Werten) notwendig. Die Aktivitäten der Prozessevaluation umfassen zunächst die Prozess-Performance-Messung und die Prozess-Performance-Analyse. Die folgende Prozesssteuerung erfolgt mittels Kennzahlen. Eine Strukturierung der Kennzahlen erfolgt anhand von Leistungsdimensionen. Kennzahlen zu den Dimensionen Kundenzufriedenheit, Prozessqualität und Prozessdurchlaufzeit sind den Tab.€19.1, 19.2, 19.3 aufgeführt. Die Kennzahlen sind Tab. 19.1↜渀 Kennzahlen zur Kundenzufriedenheit. (Quelle: Heyden (2005)) Kennzahlen zur Kundenzufriedenheit Prozess Kennzahl Portfoliomanagement • Zufriedenheit mit der Datenaufbereitung • Zufriedenheit mit Portfolio-Transparenz • Zufriedenheit mit Termineinhaltung • … Projektentwicklung • Zufriedenheit mit Preis-Leistungsverhältnis • Genauigkeit der Wirtschaftlichkeitsrechnung • Zufriedenheit mit Termineinhaltung • Zufriedenheit mit Ausschreibungs-/Vergabeunterlagen • Zufriedenheit mit dem „Eingehen“ auf Kundenanforderungen • … • Zufriedenheit mit der Verständlichkeit der Kaufmännisches Betriebskostenabrechnung Gebäudemanagement • Zufriedenheit mit Mitarbeitern und Führungskräften (in Bezug auf Zeit, fachliche Kompetenz) • Anzahl externer Beschwerden oder Garantiefälle • … Technisches Gebäude- • … management • Zufriedenheit mit Schadensmeldungsverlauf • Anzahl Schadensfälle • Auftragsverluste oder Garantiefälle • … • … Infrastrukturelles Gebäudemanage• Anzahl externer Beschwerden/Geschäftsjahr ment • Zufriedenheit mit Rahmenvereinbarungen (Flexibilität) • … Ankauf • Zufriedenheit mit Ankaufsinformation • Zufriedenheit mit Vertragsverhandlung/-abwicklung • … Verkauf • Zufriedenheit mit Angebotsumfang • Zufriedenheit mit Flexibilität (i.€S. individueller Anpassung) • Zufriedenheit mit Verkaufsexposèes • … Anmietung • Zufriedenheit mit Anmietinformation • Zufriedenheit mit Angebot/Alternativen • … Vermietung • Zufriedenheit mit Angebotsumfang • Zufriedenheit mit Internet-Immobiliensuche • …

414

19 Prozessmanagement

Tab. 19.2↜渀 Kennzahlen zur Prozessqualität. (Quelle: Heyden (2005)) Kennzahlen zur Prozessqualität Prozess Kennzahl Portfoliomanagement • Anteil Immobilien mit Renditesteigerung (Netto-Cash-Flow- und Marktwertänderungsrendite) • Anteil risikobehafteter/schadstoffbelasteter Immobilien • … Projektentwicklung • Anzahl Entwurfsänderungen in Abhängigkeit der Kundenanforderungen • Anteil Terminverschiebungen in der Planungsphase • Anteil Terminverschiebungen in der Durchführungsphase • … • Anzahl der Fehler von Dokumenten oder Rechnungen Kaufmännisches Gebäudemanage• Anzahl Verbesserungsvorschläge pro Geschäftsjahr je Mitarbeiter ment • … Technisches Gebäude- • Anzahl Fehler Wartung management • Anzahl Fehler Instandhaltungsmaßnahmen • Anzahl unerledigter Aufträge • … • Anzahl Fehler Reinigungsdienste Infrastrukturelles Gebäudemanage• Anzahl Fehler Umzugsdienste ment • … Ankauf • Anzahl Fehler Ankaufverträge • Anzahl Fehler Wertermittlung • … Verkauf • Anzahl Fehler in Verkaufsexposées • Anzahl Fehler in Verkaufverträgen • … Anmietung • Anzahl Fehler rechtliche Prüfung • … Vermietung • Anzahl Fehler Vermietungsverträge • Anzahl Fehler Vermietungsangebote • … Übergreifend • Anzahl Fehler in Prozessen und Teilprozessen • First Pass Yield (fehlerfreie Transaktionen im ersten Durchlauf) • …

in Abhängigkeit von der gewählten Organisationsform, dem Umfang und der Ausprägungsform des Immobilienmanagements für die wesentlichen Kernprozesse des betrieblichen Immobilienmanagements zu entwickeln. Dabei sind der Nutzen in Form des Informationsbeitrags zur Leitung des Immobilienmanagements und zur Erfüllung seiner Aufgaben und der Aufwand zur Erhebung der Kennzahlen für deren Erhebung auf die zur Verfügung stehenden Ressourcen auszubalancieren. Ein hilfreiches Instrument zur Operationalisierung des Prozessmanagements ist die Weiterverdichtung der oben genannten Prozesskennzahlen zur Balanced Scorecard (BSC). Durch die BSC wird dem Management ein Instrument zur Verfügung gestellt, mit dessen Hilfe Vision und Strategie des Unternehmens in eine geschlos-

19.2 Prozessmanagement

415

Tab. 19.3↜渀 Kennzahlen zur Prozesszeit und -durchlaufzeit. (Quelle: Heyden (2005)) Kennzahlen zur Prozesszeit und Prozessdurchlaufzeit Prozess Kennzahl Portfoliomanagement • Durchlaufzeit zur Immobilienbestands-Bewertung • Durchlaufzeit zur Risiko-Bewertung des Immobilienbestandes • … Projektentwicklung • Durchlaufzeit zur Entwurfserstellung • Durchlaufzeit zur Entwurfsänderung • Durchlaufzeit zur Durchführung • … Kaufmännisches • Durchlaufzeit zur Erstellung der Nebenkostenabrechnung Gebäudemanagement • Durchlaufzeit zur Sollstellung der Mieten • Durchlaufzeit zur Miethöhenanpassung • … Technisches • (Durchlaufzeit) Reparaturzeit Normalfall Gebäudemanagement • (Durchlaufzeit) von Schadensfällen oder Garantiefällen • … Infrastrukturelles • (Durchlaufzeit) zur Erbringung von Reinigungsdiensten Gebäudemanagement • (Durchlaufzeit) zur Erbringung von Umzugsleistung • … Ankauf • (Durchlaufzeit) von Verhandlungen • (Durchlaufzeit) zur Genehmigung Ankaufvertrag • … Verkauf • (Durchlaufzeit) Antwortzeit auf Anfragen • Durchlaufzeit Vertragserstellung • … Anmietung • Durchlaufzeit zur Überprüfung Anmietvertrag • Durchlaufzeit zur Genehmigung Anmietvertrag • … Vermietung • Durchlaufzeit zur Bonitätsprüfung Mieter • … Alternative zur • Bearbeitungszeit Durchlaufzeit • Transferzeit oder Transportzeit • Liegezeiten • … Übergreifend • Zeit für Qualitätsprüfung • Fehlerbedingte Wartezeit • Entwicklungszeit • Zeit bis zum Break-Even-Punkt • …

sene Sammlung von Leistungsmessfaktoren übertragen werden können. Um die Strategie in Ziele und Kennzahlen umzusetzen, erfolgt eine Unterteilung in zumeist vier Perspektiven. Im Allgemeinen sind dies die finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive, häufig auch als Potenzialperspektive bezeichnet. Für die Fest-

416

19 Prozessmanagement

Abb. 19.2↜渀 Eva Kennzahlensystem

legung der Kennzahlen innerhalb der einzelnen Perspektiven werden entsprechend den Leitfäden der jeweiligen Perspektive zunächst aus der Unternehmensstrategie strategische Ziele abgeleitet. Um die Erreichung dieser strategischen Ziele zu kontrollieren, werden die Ziele in Kennzahlen überführt. Für jede dieser Kennzahlen werden Vorgabewerte festgelegt, wodurch ein Soll-Ist-Vergleich möglich wird. Auf diese Weise kann anhand der Kennzahlen der Zielerreichungsgrad der strategischen Ziele überprüft werden. Anschließend sind Maßnahmen festzulegen, mit Hilfe derer die strategischen Ziele erreicht werden sollen. Eine beispielhafte Darstellung ist in Abb.€19.2 wiedergegeben. Der Economic Value Added (EVA) gehört zu den wertorientierten Erfolgsmaßen. Das EVA-Konzept ist eine bestimmte Methode des Shareholder Value-Ansatzes (s. Kap.€6), dessen Grundmodell Rappaport 1981 entwickelte. Der Economic Value Added wurde von der Unternehmensberatungsgesellschaft Stern Stewart & Co. 1991 entwickelt. Dem Konzept liegt die Annahme zugrunde, dass ein Unternehmen mindestens die Kapitalkosten zuzüglich eines Risikozuschlags verdienen muss, um eine Steigerung des Unternehmenswertes zu erreichen. Ein ökonomischer Übergewinn (Economic Value Added) entsteht erst dann, wenn die Finanzierungskosten des betrieblich gebundenen Vermögens gedeckt sind. Der Economic Value Added misst die Wertsteigerung einzelner Geschäftsbereiche sowie gesamter Unternehmen unter Berücksichtigung der Kosten für das eingesetzte Fremd- und Eigenkapital. Es ermöglicht Unternehmen, alle operativen und strategischen Entscheidungen an der Wertsteigerung auszurichten. Insbesondere ist EVA auch dafür geeignet, ein Incentivsystem an die Wertsteigerung zu koppeln. Sowohl bei der Erfolgsgröße Gewinn als auch beim gebundenen Kapital erfolgt eine Beschränkung auf die betriebliche Tätigkeit, entsprechend dem eigentlichen Zweck

19.3 Empirische Situation

417

des Unternehmens. Bei Industrieunternehmen bedeutet dies, dass insbesondere der Finanzbereich keine Berücksichtigung findet.

19.3â•…Empirische Situation Das Forschungscenter Betriebliche Immobilienwirtschaft hat gemeinsam mit CoreNet Global im Jahr 2003 eine empirische Studie zum Prozessmanagement in der Deutschen Immobilienwirtschaft durchgeführt. Nachfolgend werden die wichtigsten Ergebnisse kurz zusammengefasst. Das Immobilienmanagement deutscher Unternehmen hat sich in den letzten zwei Jahrzehnten grundlegend verändert. Im weit überwiegenden Teil der Unternehmen wurde das Immobilienmanagement durch Schaffung spezialisierter Einheiten professionalisiert. Im Zuge dieser Reorganisation des Immobilienmanagements sind dabei von den Unternehmen zum Teil sehr unterschiedliche Wege mit sehr differenziertem Erfolg beschritten worden. Es stellt sich deshalb eine Reihe an Fragen nach dem Stand sowie dem Erfolg der Reorganisationsbemühungen und insbesondere danach, welche Erkenntnisse aus den Maßnahmen abgeleitet werden können. Die vorliegende empirische Untersuchung zeigt zunächst den Status Quo von Immobilien-Prozessen in der deutschen Immobilienwirtschaft. Darüber hinaus wird der Erfolg unterschiedlicher Reorganisationsbemühungen beurteilt sowie Perspektiven aufgezeigt. Die besondere praktische Relevanz und das große Interesse an diesem Thema verdeutlicht eine weit über dem Durchschnitt (ca. 15–20€%) vergleichbarer Befragungen liegende Rücklaufquote von 40€% aller Fragebögen. Im Einzelnen lässt sich Folgendes beobachten:

19.3.1  D  ie Effizienz der Immobilienprozesse wird bei deutschen Unternehmen bislang vernachlässigt • In 64€% der Unternehmen gibt es keine Prozess-Performance-Messungen und kein Prozess-Benchmarking. In 47€% der Unternehmen fehlen zudem ProzessKennzahlen. Unter solchen Bedingungen sind die Unternehmen noch weit entfernt von professionalisierten Immobilien- Prozess-Strukturen und einer funktionsfähigen Prozesssteuerung. • Erst 30€% der Unternehmen verfügen über prozessbezogene Tätigkeitsbeschreibungen, nur 48€% haben Prozess-Verantwortliche benannt. Die Möglichkeit entsprechende Ver besserungspotenziale aufzudecken und Zeit respektive Kosten einzusparen, wird folglich häufig noch nicht genutzt. • Bisher nutzen erst 22€% der Unternehmen grafische Prozessdarstellungen resp. Flow-Charts. Dadurch bleibt das wichtigste Instrument zur Schaffung von Trans-

418

19 Prozessmanagement

parenz innerhalb der Prozess-Strukturen unberücksichtigt und gleichzeitig eine bedeutende Voraussetzung für erfolgreiche Prozessarbeit nicht erfüllt. • Gründe für das Verfehlen effizienter Immobilienprozesse sind insbesondere organisatorische Defizite i.€S. interner Abstimmungsprobleme (47€%), falscher und fehlender Zuordnung von Aufgaben und Kompetenzen (37€%) sowie unzureichend qualifiziertes bzw. nicht ausreichend geschultes Personal (35€%). 26€% der Unternehmen stufen die prozessorientierte Einarbeitung und Schulungen ihrer Mitarbeiter sogar als mangelhaft ein. Diese Ausprägungen spiegeln die Umbruchsituation der Branche wider.

19.3.2  B  isherige Immobilien-Prozess-Optimierungen verfehlen wichtige Ziele • Der Kosten-Nutzen-Vergleich von Immobilien-Prozess-Optimierungen zeigt in nur 65€% der Fälle einen Nutzen-Vorteil. Somit ist ein Drittel der durchgeführten Prozess-Optimierungen im Immobilienbereich als nicht erfolgreich einzustufen. • Häufig wurden Prozesse optimiert, denen eine geringe Unternehmensbedeutung zugemessen wurde. Dies zeigt sich im Bereich der Marktaktivitäten (An-/Verkauf/An-/Vermietung) sowie Teilen des Portfolio- und Gebäudemanagements, wo die zugemessene Bedeutung und das entsprechende Verbesserungspotenzial nicht die erwartete negative Korrelation aufweist. Folglich ist die Praxis grundsätzlich durch unstrukturiert durchgeführte Optimierungen mit entsprechend notwendigem Anpassungsbedarf geprägt. Dieses unstrukturierte Vorgehen wird auch durch Abweichungen von 70€% zwischen Soll- und Ist- Projektlaufzeiten im Portfoliomanagement und in der Projektentwicklung deutlich. • 42€% der Unternehmen führten ihre letzte Prozess-Optimierung auf der Grundlage eines Top-Down-Ansatzes durch. Somit haben beim Vorgehen der Optimierungen zentrale Entscheidungen durch Vorstand/Geschäftsführung Vorrang vor Entscheidungen, die durch das Projekt-Team erarbeitet werden. • Mangelndes Projektmanagement (44€ %) und fehlende Zeit- und Personalressourcen (49€ %) tragen hauptsächlich dazu bei, dass Prozess-Optimierungen „scheitern“ bzw. angestrebte Ziele nicht erreicht werden.

19.3.3  N  achholbedarf ist in den Bereichen Portfoliomanagement und Projektentwicklung am größten • 39€ % der Unternehmen bewerten das Verbesserungspotenzial im Portfoliomanagement als groß oder sehr groß. Damit bietet das Portfoliomanagement im Immobilienbereich das größte Potenzial für zukünftige Verbesserungen/Optimierungen.

19.3 Empirische Situation

419

• Bei den Tätigkeiten im Portfoliomanagement besteht insbesondere im Bereich der Datensammlung und -aktualisierung bei 55€ % der Unternehmen großer Nachholbedarf. Volks-/Immobilienwirtschaftliche Marktanalysen werden bisher erst von 21€% der Unternehmen ernsthaft durchgeführt. • In der Projektentwicklung zeigt sich der große Nachholbedarf insbesondere auch in der großen Diskrepanz zwischen der Bedeutung der Tätigkeiten und dem entsprechenden Input in ihrer Durchführung. • Die Ausprägung der einzelnen Prozess-Elemente, wie Prozess-Kennzahlen, Prozess- Verantwortliche, Leistungsvereinbarungen, IT etc., ist im öffentlichen Sektor durchschnittlich 15€% niedriger als in der Privatwirtschaft. Das ProzessBenchmarking ist sogar 39€% niedriger ausgeprägt.

19.3.4  P  otenzial von Immobilien-Prozess-Optimierungen   ist nach wie vor sehr groß • 65€ % der Unternehmen planen die Durchführung von immobilienbezogenen Optimierungsprojekten. Knapp 20€% von ihnen haben die Realisierung bereits definitiv beschlossen. • In erst 50€% der Immobilienbereiche/-Unternehmen haben in den letzten fünf Jahren spür- und messbare Veränderungen im Rahmen von Optimierungsprojekten (durchschnittlich knapp fünf Projekte) statt gefunden. Es scheint, dass die eine Hälfte der Unternehmen ein aktives und mit den Management-Konzepten fortgeschrittenes Optimierungsmanagement betreibt, während sich die andere Hälfte hiervon stark distanziert. • insgesamt haben 52€% der Unternehmen bereits mind. ein Management-Konzept im Immobilienbereich angewandt. Insofern ist die Anwendung von Management-Konzepten für den Immobilienbereich ein sehr interessantes Thema mit weiterhin großer Praxis-Relevanz. Lean Management1 wurde bereits bei 30€% der befragten Unternehmen durchgeführt und stellt damit das am häufigsten angewandte Management-Konzept in der Immobilienwirtschaft dar. • In 97€% der Fälle wird ein aktives Prozessmanagement als geeignet angesehen, die angestrebten immobilienwirtschaftlichen Ziele zu erreichen. Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass eine Kernkompetenzfokussierung nicht nur in der Theorie sondern auch in der Praxis durchschnittlich zu einem höheren Prozessniveau führt. Ausnahmen bestätigen natürlich auch in dieser Studie die Regel. Generell liegt der öffentliche Sektor im Niveau des Prozessmanagements hinter der Privatwirtschaft zurück. Non-Property Companies erreichen im Durchschnitt ein deutlich niedrigeres Prozessniveau als die Property-Companies. Die unterschiedlichen Niveaus bestätigen die Vermutung, dass sowohl die Privatisierung im öffentlichen Sektor als auch das Outsourcing des Immobilienmanagements die Effizienz steigern.

420

19 Prozessmanagement

Literatur Zitierte Literatur Heyden F (2005) Immobilien-Prozessmanagement. Muller, Köln

Weiterführende Literatur zum Immobilienprozessmanagement Pfnür A, Heyden F (2003) Prozessmanagement & -optimierungen in der Immobilienwirtschaft 2003. Ergebnisbericht zur empirischen Untersuchung. In: Arbeitspapiere des Arbeitsbereichs Öffentliche Wirtschaft am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Universität Hamburg, Band Nr.€29. Arbeitsbereich Öffentliche Wirtschaft, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, Universität Hamburg

Kapitel 20

Immobilieninformationssystem

20.1â•…Einführung in Immobilieninformationssysteme 20.1.1  DV-gestützte Informationssysteme Bevor auf die Einzelheiten eines Immobilieninformationssystems eingegangen werden kann, ist zunächst zu klären, was unter dem Begriff Immobilieninformationssystem zu verstehen ist. Ein Informationssystem ist „…ein Mensch-Maschine-System (…), das Informationen für die Durchführungs-, Führungs-, Analyse- und Entscheidungsfunktionen im Unternehmen beinhaltet und das dabei dem Benutzer über die Ablaufsteuerung eine Datenbasis sowie Funktionen zur Verfügung stellt“ (Krcmar 1990). Die Zielsetzung eines solchen Systems, ist die Deckung des gesamten Informationsbedarfs der Organisation. Als ein Immobilieninformationssystem wird der Teil eines Informationssystems verstanden, der den Informationsbedarf des betrieblichen Immobilienmanagements deckt. Der Informationsbedarf des betrieblichen Immobilienmanagements umfasst alle Informationen, die zur Bereitstellung und Bewirtschaftung des betrieblichen Immobilienbestands objektiv erforderlich sind. Die Bedienung komplexer Informationsbedarfe, wie sie im Bereich des betrieblichen Immobilienmanagements vorliegen, ist nur mit Hilfe der EDV-Technologie möglich. Bezogen auf die Planung eines Informationssystems gibt es zwei Extrema in der Vorgehensweise: Entweder man plant auf der Basis einer vorgegebenen Technologie, welche unter Umständen schon im Unternehmen im Einsatz ist, das bestmögliche Informationssystem oder man erstellt ein am Fachproblem orientiertes Konzept, dessen Realisierung den Einsatz einer technischen Ausstattung nach sich zieht. Häufig wird ein Mittelweg gewählt, der sich aber eher am zweiten Vorgehen orientiert. In einem Stufenprozess wird eine Verbindung vom betriebswirtschaftlichen Informationsproblem zur Informationstechnologie hergestellt. Dazu sind in aufeinanderfolgenden Schritten ein Fachkonzept, ein DV-Konzept und ein Konzept der Implementierung zu erstellen. Ohne Kenntnis des EDV-technisch Machbaren ist die Erstellung eines Fachkonzepts als Teil der Planung eines betrieblichen Immobilieninformationssystems nicht denkbar. Dennoch wird auf detaillierte technische Ausführungen hier verzichtet, weil der Zusammenhang recht lose ist, wie die A. Pfnür, Modernes Immobilienmanagement, DOI 10.1007/978-3-540-79468-4_20, ©Â€Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

421

422

20 Immobilieninformationssystem

Abb. 20.1↜渀 Stufenprozess der Informationssystemplanung

Anforderungen der Betriebswirtschaft an IT

Beeinflussung der Betriebswirtschaft durch IT

Betriebswirtschaft

Fachkonzept

DV-Konzept

Implementierung

Informationstechnologie

vergleichsweise dünne Verbindung von Fach- und DV-Konzept in der Abb.€ 20.1 symbolisiert. Vielmehr werden Grundstrukturen des Fachkonzepts zur Lösung der Informationsprobleme des betrieblichen Immobilienmanagements entwickelt.

20.1.2  Grundzüge eines Immobilieninformationssystems Ein Immobilieninformationssystem hat zunächst die üblichen Anforderungen an jedes Informationssystem zu erfüllen (s. Abb.€20.2). Darüber hinaus erfordert der Informationsbedarf des betrieblichen Immobilienmanagements eine Reihe an besonderen Leistungen in Bezug auf 1. die Datenerfassung und -integration 2. Aufbau und Inhalt der Datenbasis 3. die Informationsbereitstellung Anforderungen an Informationssysteme Allgem eine Eigenschaften

Information

Aufbau

Betrieb

Nutzung

Funktion

wirtschaftlich

relevant

modular

effizient

benutzerfreundlich

vollständig

fehlerfrei

rechtzeitig

kompatibel

änderbar

robust

verständlich

zuverlässig

verlässlich

portabel

erweiterbar

selbsterklärend

modifizierbar

problemgerecht

genau

sicher

wartbar

flexibel

einstellbar

Abb. 20.2↜渀 Anforderungen an ein Informationssystem

20.1 Einführung in Immobilieninformationssysteme

423

Zu 1.) Die aus den Informationsprozessen gewonnenen Informationen sind entweder alphanumerischer oder grafischer Art. Bei den alphanumerischen Informationen handelt es sich um nicht visualisierbare Eigenschaften von Objekten, sog. Attribute. Diese müssen in einer alphanumerischen Datenbank gespeichert werden. Graphische Informationen liegen z.€B. in Form von Plänen (Struktur-, Konstruktions-, Versorgungs-, Entsorgungs-, Installations- und Leitungspläne), Zeichnungen oder Raumplanungen vor. Die EDV-technische Erfassung, Speicherung, graphische Darstellung und Bearbeitung erfolgt mit Hilfe von CAD-Systemen. Aus dem Informationsbedarf des Immobilienmanagements folgt die Notwendigkeit zur Kombination dieser beiden Teile der Datenbank. Erst ihre Kombination, und nicht die Tatsache der einfachen Existenz graphischer und alphanumerischer Daten, generiert den Nutzen eines Immobilieninformationssystems. Somit sollten Immobilieninformationssysteme eine bidirektionale Nutzung/Bearbeitung graphischer und alphanumerischer Daten ermöglichen. Zum einen sollten Grafiken bearbeitet werden können und gleichzeitig die in der Datenbank hinterlegten Attribute automatisch verändert werden. Zum anderen ist eine Bearbeitung der alphanumerischen Daten mit integrierter Aktualisierung der grafischen Elemente im CAD-System zu ermöglichen. Die Daten sind über den gesamten Lebenszyklus der Immobilie hinweg zu erfassen. Erste Stammdaten fallen im Frühstadium der Planung der Immobilie an. Immobilieninformationssysteme müssen damit die Informationsanforderungen des Bauherrn, des Nutzers, öffentlicher Stellen und der beauftragten Unternehmen bereits in der Konstruktionsphase erfüllen. Die Integration aller Informationen des Bauprozesses in einem Informationssystem wird als computerintegriertes Bauen bezeichnet. Über den gesamten Lebenszyklus hinweg steht das Immobilieninformationssystem dabei in enger Wechselwirkung zu anderen Informationssystemen des Unternehmens wie dem internen und externen Rechnungswesen und der Produktionsplanung. Darüber hinaus sind gegebenenfalls zusätzliche Datenaustausche mit Externen wie beispielsweise Anbietern von Gebäudediensten, mit denen immobilienbezogene Mengen- und Kostendaten ausgetauscht werden, zu ermöglichen. Für einen effizienten Datenaustausch sind Schnittstellen zu schaffen. Gleichzeitig ist die Integrität der Daten über alle Systeme sicherzustellen. Insgesamt ist die Ersterfassung wegen der erforderlichen Differenziertheit der Daten in der Regel sehr aufwendig. Deshalb beeinflusst sie die Wirtschaftlichkeit von Immobilieninformationssystemen in der Praxis stark. Der Erfassungsaufwand der Gebäudedaten wird beispielsweise bei einer Übernahme der Daten aus Papier mit etwa 1€€Â€pro€m2 bei einer Vorortaufnahme mit 5€€Â€pro€m2 beziffert. Zu 2.) Die Datenbasis eines Immobilieninformationssystems muss detaillierte technische Angaben über die einzelnen Gebäude einschließlich deren Instandhaltung und Wartung enthalten. Bei größeren Gebäuden ist eine weitergehende Detaillierung der Angaben auf der Ebene von Räumen erforderlich. Anders sind die Aufgaben der Gebäudeinstandhaltung, Raumplanung, Immobilienbewertungen sowie des betrieblichen Rechnungswesens nur ungenau zu erfüllen. Neben den technischen Angaben sind Informationen zur aktuellen und zukünftig geplanten Nutzung der Flächen sowie betriebswirtschaftliche und rechtliche Informationen zum

424

20 Immobilieninformationssystem

Gebäude erforderlich. Agiert das Immobilienmanagement regelmäßig in Form von Miet-, Kauf- oder Dienstleistungsprozessen am Markt oder werden die Daten zur Berechnung kalkulatorischer Kosten benötigt, sind Marktinformationen erforderlich. Insgesamt ist der Datenbestand eines Immobilieninformationssystems als sehr umfangreich anzusehen. Aufgrund der fortschreitenden Profanisierung der Informationstechnologie sind von der wirtschaftlichen Datenspeicherung in modernen EDV-Systemen im Gegensatz zu früher keine größeren Probleme mehr zu erwarten. Der Nutzen der Datenbasis eines Immobilieninformationssystems ist nicht nur von ihrem Umfang abhängig, sondern von der realitätsnahen Verknüpfung der enthaltenen Daten im Zuge des Datenbankmanagements. Die Modellierung der Datenbank sollte zu diesem Zweck relational erfolgen. Bei relationalen Datenmodellen werden die Einheiten innerhalb einer Datenbank in Beziehung gesetzt und es werden ihnen Attribute zugeordnet. In Abfragen können im Zuge der Informationsbereitstellung Objekte über die vergebenen Attribute im Rahmen der definierten Beziehungen beliebig selektiert und angesprochen werden. Mit zunehmender Komplexität der beschriebenen Objekte findet die Leistungsfähigkeit von relationalen Datenbanken ihre Grenzen. So können hierarchische 1: n-Beziehungen schlecht ausgedrückt werden. Sie erfordern generell das Anlegen neuer Tabellen und steigern so die Komplexität des Systems. Ein Anwendungsobjekt wird in relationalen Datenbanken über mehrere Relationen verteilt, die immer wieder durch einen Verbund zusammengefügt werden müssen. Zudem enthalten grafische Systeme, wie sie im Immobilienmanagement häufig z.€B. in Form von CAD-Systemen benötigt werden, oft Datentypen, die nicht auf den vordefinierten Datentypen der relationalen Datenbank abgebildet werden können. Diesbezüglich ist die objektorientierte Datenhaltung leistungsfähiger. Allerdings entfällt hier die Möglichkeit der umfangreichen Abfrage relationaler Datenbanken. Eine Vereinigung der Vorteile von beiden Datenbanksystemen versprechen die gegenwärtig noch im Entwicklungsstadium befindlichen objektrationalen Datenbanken. Zu 3.) Um die Informationen bedarfsgerecht bereitzustellen, müssen Immobilieninformationssysteme die Aufgaben des Immobilienmanagements in einer geschäftsprozessorientierten Sichtweise abbilden können. Dabei müssen sämtliche Anwendungen der Immobilienbereitstellung, -nutzung und -verwertung bei der Systementwicklung Berücksichtigung finden. Das Geschäftsprozessmodell des Immobilienmanagements, an dem das Immobilieninformationssystem ausgerichtet wird, kann dabei sowohl ein individuell für ein Unternehmen maßgeschneidertes oder ein Referenzmodell sein, welches durch sogenanntes Customizing an die individuelle Situation des Unternehmens angepasst wird. Die bedarfsgerechte Bereitstellung von Informationen umfasst neben der Versorgung des internen Immobilienmanagements auch die Kommunikation mit unternehmensexternen Dienstleistern sowie Marktpartnern. Beispielsweise werden Informationen über den Verbrauch von Heizungswärme, die im Immobilienmanagement zur verursachungsgerechten Schlüsselung der Kosten benötigt werden, häufig von externen Dienstleistern bereitgestellt, welche für die Ablesung der Verbrauchszähler zuständig sind. Technisch zu unterstützende Kommunikationsbeziehungen bestehen ferner in der Auftragsvergabe und Abwicklung von Fremdleistungen. Mit

20.1 Einführung in Immobilieninformationssysteme Abb. 20.3↜渀 Grundzüge eines Immobilieninformationssystems

Bereitstellung

425 Nutzung

Verwertung

Informationsbedarf im Immobilienlebenszyklus Informationsnachfrage

Informationsangebot

Immobilieninformationssystem Prozessorientierte Systementwicklung

Informationsinfrastruktur

Immobiliendatenbank

• • • •

• • • •

Hardware Software Orgware Manware

Substanzdaten Nutzungsdaten Betriebsdaten Rechtliche Daten

zunehmender Verbreitung von virtuellen Marktplätzen wird die Kommunikation über das Internet erfolgen. Ebenso werden Leerstände über das Internet zukünftig direkt vermarktet und bedarfsgerechte Immobilien, Finanzierungen und Dienstleistungen über virtuelle Marktplätze gesucht. Nach den gezeigten Anforderungen an ein Immobilieninformationssystem lässt sich eine erste Skizze der Grundzüge eines Immobilieninformationssystems anfertigen (s. Abb.€20.3). Die bisherigen Ausführungen haben verdeutlicht, dass die Einführung eines Immobilieninformationssystems einen erheblichen Aufwand erfordert. Es ist daher näher zu untersuchen, ob dieser Aufwand gerechtfertigt ist.

20.1.3  Nutzen und Kosten von Immobilieninformationssystemen In der Praxis zeigt sich, dass die Nutzen-, Kosten- und Risikowirkungen von betrieblichen Immobilien in den Unternehmen nur zu einem geringen Teil bekannt sind. Auf dieser dürftigen Informationsgrundlage ist die Leistungsfähigkeit der oben diskutierten Instrumente der Flächenplanung, Immobilienbereitstellung und der Bewirtschaftung nicht voll ausgeschöpft oder sie sind gar nicht erst anwendbar. Insgesamt sind mit der Einführung eines Immobilieninformationssystems die in Abb.€20.4 dargestellten Nutzenpotenziale verbunden. Schäfers hat den Verbreitungsgrad von Immobilieninformationssystemen empirisch im Jahr 1995 untersucht. Zu diesem Zeitpunkt hatten nur 19€% der befragten Non-Property-Companies ein Immobilieninformationssystem. Der geringen Verbreitung wurde in der Befragung weiter nachgegangen (s. Tab.€20.1). Die genannten Gründe gegen ein Immobilieninformationssystem zeigen recht eindeutig, dass die Nutzen-Kosten-Relation der verfügbaren Informationssysteme

426 Abb. 20.4↜渀 Nutzenpotenziale eines Immobilieninformationssystems

20 Immobilieninformationssystem Nutzenpotentiale eines Immobilieninformationssystems

Quantifizierbare Nutzenpotentiale • Erhöhung des Flächennutzungsgrades • Verringerung der Personalkosten • Senkung der Betriebskosten • Verringerung der Ausrüstungskosten • Geringere Wartungs- und Instandhaltungskosten • Senkung der Pflege- und Reiningungskosten

Tab. 20.1↜渀 Gründe gegen ein Immobilieninformationssystem. (Quelle: Schäfers (1996))

Nicht quantifizierbare Nutzenpotentiale • Verkürzung der Planungs-, Projektierungs- und Realisierungszeiten • Erhöhung der Planungs- und Budgetierungssicherheit • Kostentransparenz • Erhöhung der Anlagenverfügbarkeit • Fehlerfreie Arbeit durch permanente Dokumentenaktualisierung • Zeiteinsparung bei der Informationsbeschaffung

Argumente

Gesamt (%)

Keine hinreichende Notwendigkeit Nicht hinreichende finanzielle Ressourcen Adäquates System z. Zt. am Markt nicht verfügbar Fehlende Unterstützung in der Unternehmensleitung Widerstände seitens der Leitung des Immobilienmanagements Widerstände seitens der Mitarbeiter Sonstige Mehrfachnennungen möglich, Anzahl der Nennungen: 102

40,2 21,5 11,8 ╇ 6,9 ╇ 0,9 ╇ 6,9 16,7

zu gering war. Verdeutlicht man sich die 1995 am Markt verfügbaren Systeme, so ist dies aus heutiger Sicht unmittelbar einsichtig. Seit 1995 ist allerdings eine umfangreiche Weiterentwicklung der Immobilieninformationssysteme insbesondere im Hinblick auf die Nutzung im betrieblichen Immobilienmanagement beobachtbar. Am Markt sind gegenwärtig die drei Systeme – SAP R/3 Real Estate (SAP R/3 RE), GES ERP und Wohndata – verbreitet. Das umfangreichste, am weitesten entwickelte und vermutlich mittlerweile am weitesten verbreitete Immobilieninformationssystem ist das System SAP R/3 Real Estate, anhand dessen die Grundzüge eines Immobilieninformationssystems im Folgenden näher analysiert werden.

20.2â•…Das Beispiel SAP Real Estate Management Das Immobilieninformationssystem SAP Real Estate (RE-FX) ist integrierter Bestandteil des modularen Enterprise Ressource Planing (ERP) Systems von SAP, dessen Funktionsumfang weit über immobilienwirtschaftliche Aufgabenstellungen

20.2 Das Beispiel SAP Real Estate Management

427

hinausgeht. Bedingt durch die weite Verbreitung häufen sich auch die Anwendungen der Real-Estate-Komponente, deren Installation bei bereits bestehendem Programmsystem vergleichsweise wenig Aufwand erfordert. Die SAP ERP Software ist eine Standardsoftware, die individuell auf die Belange der Anwender angepasst werden kann. Bei der Implementierung werden die Geschäftsvorfälle in einer prozessorientierten Sicht dargestellt. Die eingegebenen Daten werden im System in Echtzeit aktualisiert, sodass sie für die Planung und Steuerung sofort bereitstehen. Dabei gewährleistet das System die Integrität aller eingegebenen Daten. Seit 1999 bietet das System eine weitgehende Internetfähigkeit, welche den Bezug der einzelnen Anwendungen über das Internet erlaubt. Außerdem können verschiedene Unternehmen über einen Marktplatz per Internet Handel treiben und interaktiv zusammenarbeiten. Der Funktionsumfang von RE ist abhängig von den zusätzlich installierten Modulen. Als Mindestvoraussetzung gilt die Installation von FI und CO, um die finanzwirtschaftlichen Transaktionen im Rechnungswesen abbilden zu können. Der Funktionsumfang lässt sich durch den Einbezug der Module Finanzen inklusive Treasury FI/TR, PS, Instandhaltung inklusive Servicemanagement (PM/SM), Projektsystem (PS) und Controlling (CO) ausdehnen. Der Funktionsumfang der einzelnen Module wird von SAP üblicherweise in sogenannten Solution-Maps dargestellt. Die Solution-Map für das RE-Modul sieht wie in Abb.€20.5 dargestellt aus. Mittlerweile ist das SAP Real Estate Management zu einer Softwarelösung heran gereift, die alle Sichten immobilienwirtschaftlicher Akteure über den kompletten Lebenszyklus von Immobilien unterstützt. Die Immobilienlösung der SAP unterstützt nach Angabe des Unternehmens folgende Abläufe:

20.2.1  Portfoliomanagement Die systematische Analyse, Planung, Steuerung und Kontrolle eines Bestandes von Liegenschaften erfordert eine leistungsstarke IT-Lösung. Property- und Assetmanager

Portfolio Management

Real Estate Analytics

Commercial Real Estate Management

Real Estate Search

Corporate Real Estate Management

Master Data Management Partner Management

Lease Management

Space Management

Condition Adjustment

Percentage Rent

Cost Recovery

Move Management

Transaction Management

Third-Party Management

Legal Compliance

Room Reservation

Facilities Management

Construction

Modernization and Refurbishment

Maintenance and Repair

Service Management

Support Processes

Accounting

Controlling

Tools

Integration to SAP* Industry Solutions

Abb. 20.5↜渀 SAP Real Estate Management Solution Map. (Quelle: SAP AG (2009))

428

20 Immobilieninformationssystem

steuern mit der SAP Immobilienlösung ihre kompletten Immobilienportfolios operativ und strategisch – mit der Zielsetzung einer optimalen Vermarktungs- oder Bewirtschaftungsstrategie und einer nachhaltigen Steigerung der Gesamtperformance.

20.2.2  Management von Gewerbeimmobilien Verwalter von Gewerbe-, Büro- und Handelsflächen benötigen zur Bewältigung ihres Tagesgeschäfts durchgängige Geschäftsprozesse rund um die Immobilie. Die Immobilienlösung der SAP unterstützt den Verwalter hier vor allen Dingen im Bereich des Vertrags- und Flächenmanagements und optimiert den gesamten Vermietungsprozess von der Angebotserstellung bis zur Vertragsaktivierung.

20.2.3  M  anagement von unternehmenseigenen Immobilien (CREM) Verwalter von Unternehmensimmobilien können mit SAP Real Estate Management einfacher die übergreifenden Ziele des Unternehmens unterstützen: Wachstumsorientiert und kostenbewusst leisten sie einen höheren Beitrag zum Gesamterfolg und schaffen zugleich ein angenehmes Arbeitsumfeld für die Mitarbeiter. SAP Real Estate Management unterstützt das interne Flächenmanagement, die Zuweisung von Arbeitsplätzen, die Umzüge von Mitarbeitern ebenso wie die Raumreservierungen.

20.2.4  Facility Management Die Immobilienlösung der SAP unterstützt alle Prozesse in Zusammenhang mit dem Bau und der Bewirtschaftung von Gebäuden, ebenso deren Modernisierung, Instandhaltung und Renovierung. Alle Prozesse und Anwendungen für beispielsweise das Bauprojektmanagement oder die Instandhaltung sind in SAP ERP integriert.

20.2.5  Liegenschaftsverwaltung Mit der Flur- und Grundstücksverwaltung als integraler Bestandteil der SAP Immobilienlösung werden durch optimale kaufmännische und technische Betreuung die Werte Ihrer Liegenschaften nicht nur erhalten, sondern auch gesteigert. Die SAPLiegenschaftsverwaltung erweitert SAP Real Estate Management um Funktionalitäten für das Management von Grundstücken. Dazu zählen die mit Grundstücken verbundenen Belastungen, Rechte, Grundbücher und Verträge.

20.3 Fallstudie zur Einführung eines Immobilieninformationssystems

429

20.2.6  Wohnungseigentumsverwaltung In SAP Real Estate Management stehen umfangreiche Funktionen zur Verfügung, die speziell auf die Erfordernisse der WEG-Verwaltung und Drittverwaltung zugeschnitten sind. Alle Prozesse bei der Verwaltung von Wohnungseigentum und vermietetem Sondereigentum werden unterstützt. Die Steigerung und Erhaltung des Vermögenswertes und der wirtschaftliche Umgang mit den anvertrauten Geldern durch eine ständige Kostenkontrolle stehen dabei im Mittelpunkt. Ohne auf die einzelnen Funktionsbereiche näher eingehen zu wollen, sei hier festgestellt, dass der Funktionsumfang nahezu die gesamte Breite der Aufgaben des betrieblichen Immobilienmanagements unterstützt. Die Stammdaten für Immobilienobjekte sind hierarchisch von Wirtschaftseinheiten über Grundstücke, Gebäude, Mieteinheiten bis zu Räumen sehr detailliert gegliedert. Die Kosten der Einführung verteilen sich auf die drei Positionen Hardware, Software und Einführungsdienstleistungen, die bei einer durchschnittlichen Installation in etwa gleich hoch sind. Ursprünglich war das Real Estate Management Modul für Property-Companies mit fünfstelligem Wohnungsbestand vorgesehen. Durch die Ausdehnung auf Non-Property-Companies und die Aufnahme in den Standard finden sich aber auch Unternehmen mit nur einigen hundert Immobilien in der Referenzliste von SAP. Dies ist aus Kostenaspekten dann sinnvoll, wenn im Unternehmen bereits andere Module installiert sind, sodass der Einführungsaufwand vergleichsweise gering ist und die immobilienbezogenen Geschäftsprozesse einem bereits vorliegenden Referenzmodell entsprechen. Gegen eine Einführung des Systems wird in der Praxis regelmäßig eingewendet, dass die Komplexität unnötig hoch sei. Die Komplexität ist bedingt durch die typischen Eigenschaften von Standardsoftware. Auf der anderen Seite erlangen Unternehmen mit vergleichsweise geringem Entwicklungsstand des betrieblichen Immobilienmanagements mit der Einführung erhebliches fachspezifisches Know-how. Durch die Integration immobilienspezifischer Daten insbesondere in das Führungsinformationssystem und die untergeordneten Controllingsysteme werden die betriebswirtschaftlichen Wirkungen von Immobilien transparent.

20.3â•…Fallstudie zur Einführung eines Immobilieninformationssystems 20.3.1  Ausgangssituation Ein großes deutsches Unternehmen der Versorgungswirtschaft verfügt über einen sehr großen Bestand an Gewerbe- und Wohnimmobilien, die in einer eigenständigen Tochtergesellschaft verwaltet werden. Mit den steigenden Anforderungen an die Effizienz der Immobilienwirtschaft einerseits und der sprunghaften Verbesserung des technischen Entwicklungsstands von Immobilieninformationssystemen

430

20 Immobilieninformationssystem

andererseits haben sich die Verantwortlichen entschieden, ein leistungsfähiges Immobilieninformationssystem einzuführen. Zielsetzung ist es, ein System zu errichten, welches die Steuerung unterschiedlicher Investitionsstrategien ebenso ermöglicht wie die laufende Bestandsverwaltung im täglichen Geschäft zu unterstützen. Aus Gründen der kaum zu gewährleistenden Stabilität des Altsystems, der Customizing-Fähigkeit, Plattformunabhängigkeit und Wirtschaftlichkeit entsteht der Entschluss, die Weiterentwicklung des bestehenden Systems nicht mehr voranzutreiben und stattdessen ein modernes System einzukaufen. Vor allem aus Gründen der Systemkompatibilität zum bestehenden Konzernrechnungswesen ist die Wahl auf die Einführung des Systems von SAP gefallen.

20.3.2  Prozess der SAP Real Estate Management Einführung

Kunde

Es wurde bereits eingangs darauf hingewiesen, dass es sich bei dem System SAP R/3 um eine Standardsoftware handelt, deren Einführung im Zuge des Customizing an die Ziele und Rahmenbedingungen des Unternehmens angepasst werden muss. Die Implementation im Unternehmen verläuft in den in üblicherweise von SAP dargestellten Schritten (s. Abb.€20.6). Im Prozess der Einführung des Systems sind neben dem Unternehmen SAP AG und dem Kunden in der Regel Beratungsunternehmen beteiligt. Am Markt hat sich ein großes Angebot an Unternehmensberatern herausgebildet, die im Hinblick auf

Datenbereitstellung

Defizite/ Bedürfnisse

Schulung Einführung

Test des Systems

Berater

Kontakt

Zielsetzung

Analyse der Geschäftsprozesse Datenmodell

Pilotprojekt

Gebäudedatenaufnahme

Abb. 20.6↜渀 Prozess der Einführung von SAP-Modulen

Aktive Vollreferenz

SAP Marketing Entwicklung

Angebot

Systemanpassung

Sonstige Daten

Literatur

431

die Einführung von SAP und insbesondere des Moduls RE unterschiedliche Erfahrungen vorweisen können. Das Versorgungsunternehmen entscheidet sich für die Auftragsvergabe an ein Konsortium aus mehreren Beratungshäusern unter Federführung einer in der RE-Einführung erfahrenen Beratungsgesellschaft. Zeitweise waren an der Einführung über 100 Projektmitarbeiter, davon 30 SAP-Berater beteiligt. Der Kern der Softwareeinführung ist die Analyse der Geschäftsprozesse. Ihm schließt sich die Datenmodellierung und eine aufwendige Datenaufnahme an. Vor der Einführung wird die Standardsoftware auf den speziellen Anwendungsfall angepasst und gegebenenfalls um individuelle Lösungen erweitert. Besonders große Probleme verursachen Änderungen in den Umfeldbedingungen wie die Akquisition neuer Unternehmen. Zusätzliche Schwierigkeiten bringt auch die Schaffung der notwendigen Hardware- und Betriebssystemvoraussetzungen mit sich. Unter enormem Zeitdruck muss die Umstellung der bestehenden Systeme auf eine IBM HSP Plattform unter AIX Betriebssystemtechnologie erfolgen. Insgesamt werden die Module FI, FI-AA, CO, PS, PM, MM sowie RE aus dem SAP-Baukasten zur Benutzung durch 800 User eingeführt. Damit werden nahezu alle Geschäftsprozesse der Immobilientochter unterstützt.

Literatur Zitierte Literatur Krcmar H (1990) Bedeutung und Ziele von Informationssystem – Architekturen. Wirtschaftsinformatik 32(5):395–402 SAP AG (2009) Produktbroschüre Schäfers W (1996) Immobilien-Management in deutschen Industrie-, Dienstleistungs- und Handelsunternehmen. Arbeitspapier Nr. 2, Stiftungslehrstuhl Immobilienökonomie, European Business School, Oestrich – Winkel

Weiterführende Literatur zum Immobilieninformationssystemen Toman S, Köppe A, Lukowsky J (2009) Immobilienmanagement mit SAP. Bonn, Boston



Teil V

Immobilienmanagement aus einer Hand

Kapitel 21

Lebenszyklusübergreifende Wertschöpfungspartnerschaften

21.1â•…Public Private Partnership Der Terminus „Lebenszyklusübergreifende Wertschöpfungspartnerschaften“, die Bezeichnung dieses Kapitels, ist einerseits sicher zu sperrig, um ihn in der Praxis zu verwenden. Andererseits trifft er inhaltlich genau den Kern eines Zukunftsmodells für die Organisation des immobilienwirtschaftlichen Wertsystems. Dieses baut auf zwei Prinzipien auf. Die immobilienwirtschaftlichen Aufgaben sind nur dann effektiv und effizient zu erfüllen, wenn es gelingt, die Kosten- und Nutzenwirkungen im gesamten Lebenszyklus zu planen und bei Entscheidungen zu berücksichtigen. Ebenso sind Immobilienmanagementaufgaben spätestens seit den 1990er Jahren zu hochgradig spezifischen Tätigkeiten herangereift, die hohes Fachwissen und intensives Management erfordern. Grundvoraussetzung eines wettbewerbsfähigen Immobilienmanagements ist seit dem eine ständig weiter voranschreitende Konzentration auf die Kernfähigkeiten und das Kerngeschäft eines privatwirtschaftlichen Unternehmens oder Betriebs der öffentlichen Hand. Die Konzentration auf Kerngeschäfte setzt einen Koordinationsmechanismus voraus, um Leistungen auszutauschen. Dieser Mechanismus funktioniert normalerweise über Märkte, an denen Leistungen wie das Nutzungsrecht an Flächen oder immobilienwirtschaftliche Dienstleistungen mittels vertraglicher Vereinbarungen eingekauft werden können. Die Grenzen dieses vertraglichen Koordinationsmechanismus bildet die Komplexität des Regelungsbedarfs, den ein Vertrag erfordert. Wird die Grenze des vertraglich auch nur annähernd vollständig zu Regelndem überschritten, bieten sich Wertschöpfungspartnerschaften als Koordinationsmechanismus an. Leistungsempfänger und Produzent schließen sich in einer komplexeren Struktur zusammen, in der ganz bewusst auf eine detaillierte Regelung der Vertragsgegenstände verzichtet wird. Stattdessen werden zu erzielende Ergebnisse (Outcomes) mittels funktionaler Leistungsbeschreibungen definiert sowie Spielregeln, mit Hilfe welcher Prozessabläufe der Outcome zu erzielen sind und wie die Kosten und Erlöse zwischen den Parteien zu verteilen sind. Um opportunistisches Verhalten der Vertragspartner zu verhindern, sind finanzielle Incentivierungen erforderlich. Dazu gehört auch die Finanzierung der Leistungserbringung mit Kapital des Leistungserbringers oder dritter Kapitalgeber. In diesem Sinne ist eine Public Private Partnership (PPP) im A. Pfnür, Modernes Immobilienmanagement, DOI 10.1007/978-3-540-79468-4_21, ©Â€Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

435

436

21 Lebenszyklusübergreifende Wertschöpfungspartnerschaften

ökonomischen Sinn der Prototyp einer wertschöpfungsübergreifenden Wertschöpfungspartnerschaft.

21.1.1  Grundkonzept und Kernelemente einer PPP 21.1.1.1â•…Grundidee Zur Beschaffung öffentlicher Investitionen hat der öffentliche Vorhabenträger grundsätzlich die drei in Abb.€21.1 dargestellten Möglichkeiten. 21.1.1.2â•…Konventionelle Beschaffungsvariante Im Rahmen der konventionellen Beschaffungsvariante führt die öffentliche Hand die Investition alleinverantwortlich unter Mitwirkung von externen Beratern für die Investitionsplanung und die Projektsteuerung durch. Planungs-, Bau- und gegebenenfalls Betreiberleistungen werden in entsprechenden Ausschreibungen getrennt vergeben. Die Finanzierung erfolgt in der Regel über den Einsatz von eigenen Mitteln der öffentlichen Hand sowie ganz maßgeblich über eine langfristige Kreditaufnahme. In diesem Fall erfolgt die Koordination des Investitionsprozesses über den hierarchischen Weg per Anweisung im Unternehmen. 21.1.1.3â•…Investorenmodell und Leasing Alternativ dazu kann die Investitionsleistung am Markt „eingekauft“ werden. In diesem Fall wird das Klinikum über eine laufende Miete oder die Entrichtung eines Markt (Vertrag)

Hierarchie (Autorität) Investoren modell

Konventionell

PPP PPP ktt ejek rooj PPr

Abb. 21.1↜渀 Koordinationstriade. (Quelle: Budäus (2004))

Netzwerk (Vertrauen, Zielkongruenz, soziales Kapital)

21.1 Public Private Partnership

437

Nutzungsentgelts für die Ressourceninanspruchnahme zahlen. Die entsprechenden Vereinbarungen zwischen den Parteien werden per Vertrag koordiniert. Bei Investorenmodellen wird in der Regel eine Projektgesellschaft, auch mit dem Begriff Special Purpose Vehicle (SPV) bezeichnet, gegründet, deren Eigentümer der Investor wird. Die Projektgesellschaft übernimmt die Finanzierung und damit auch das Investitionsrisiko. Voraussetzung eines solchen Modells ist ein durch den Investor als positiv prognostizierter wirtschaftlicher Investitionsverlauf. Die öffentliche Hand zahlt ein laufendes Nutzungsentgelt an die Projektgesellschaft. Die Projektgesellschaft ist für Planung und Bau zuständig. Zumeist übernimmt sie auch den (Teil-) Betrieb der Einrichtung oder beauftragt einen Dienstleister mit den Betreiberaufgaben. Dies führt immer dann zu wirtschaftlichen Vorteilen gegenüber der Selbsterstellung durch das Klinikum, wenn der Betreiber über bessere rechtliche Voraussetzungen (Tarifrecht, Vergaberecht) oder als hoch spezialisierter Dienstleister über erweiterte Fähigkeiten verfügt, die Mengendegressions- und Erfahrungskurveneffekte ermöglichen. Durch die Integration von Planung, Bau und Betrieb der Investition werden in der Regel zusätzlich Vorteile lebenszyklusintegrierter Optimierungsmöglichkeiten realisiert. Beispielsweise verteuert sich die Investition durch den Einbau verschleißunanfälliger Materialien. Durch die niedrigeren Wartungskosten werden diese Nachteile in der späteren Nutzungsphase deutlich überkompensiert. Notwendige Voraussetzung von Seiten des privaten Investors sind rechtlich klar geregelte Verfügungsrechte zu Gunsten der Objektgesellschaft am Investitionsobjekt. Hierzu ist ihm in der Regel das Grundstück zu verkaufen oder in einem Nutzungsüberlassungsmodell über die Laufzeit der Investition, in der Regel langfristig, zur Verfügung zu stellen. Häufig praktiziert werden in diesem Zusammenhang Erbbaurechtslösungen, die einen Heimfall des Grundstücks nach Ablauf der Vertragslaufzeit an das Klinikum vorsehen. Dadurch soll spekulativen Absichten der Investoren vorgebeugt und das Grundstück langfristig unter der Kontrolle des Klinikums erhalten bleiben. Weitere Voraussetzung für ein erfolgreiches Investorenmodell ist eine möglichst weitgehende Separierbarkeit des Betriebs der Neuinvestition von bestehenden Strukturen, Prozessen und Ressourcen des Klinikums. Die einzurichtende Beziehung zwischen Investor und öffentlicher Hand sollte möglichst geringe, klar per Vertrag regelbare Verflechtungen der leistungs- und finanzwirtschaftlichen Prozesse verursachen. Das Investorenmodell endet in einer sogenannten Endschaftlösung in der Regel mit einer Ankaufoption oder einer Mietverlängerungsoption zugunsten des öffentlichen Vorhabenträgers. Eine spezielle Ausprägung des Investorenmodells zur Finanzierung von Infrastrukturinvestitionen ist das Leasing. Nach dem Wegfall der Steuersparmöglichkeiten haben Leasingkonstruktionen im Immobilienbereich deutlich an Attraktivität verloren. 21.1.1.4â•…PPP-Begriff Der Begriff „Public Private Partnership“ bezeichnet eine dauerhafte Kooperation zwischen öffentlichen Verwaltungsträgern und erwerbswirtschaftlichen Unterneh-

438

21 Lebenszyklusübergreifende Wertschöpfungspartnerschaften

men zur Erfüllung kommunaler [Anmerkung des Verfassers: hier öffentlicher] Aufgaben, in die beide Sektoren spezifische Ressourcen (z.€B. Kapital, Rechte, Informationen, Know-how) einbringen, um komplementäre oder kongruente Ziele zu erreichen und gleichberechtigt Chancen und Risiken zu tragen. Neben dem Begriff PPP findet in Deutschland zunehmend der Begriff Öffentlich-Private-Partnerschaft (ÖPP) Verwendung. Inhaltlich sind beide Begriffe Synonyme, wenngleich der Begriff ÖPP zukünftig stärker einen spezifisch deutschen Weg in der Realisierung von PPPs kennzeichnen könnte. 21.1.1.5â•…Sieben Kernelemente einer PPP Vielfach ist in der öffentlichen Diskussion nicht klar, was unter einer PPP im Sinne der oben dargestellten Definition zu verstehen ist. Der PPP-Begriff hat sich in der Fachwelt mehr und mehr zu einem klar umrissenen Konzeptbegriff entwickelt. In diesem Sinne „echte PPPs“ sind durch die in der Abb.€ 21.2 dargestellten und nachfolgend näher beschriebenen sieben Kernelemente gekennzeichnet (Pfnür et€al. 2010): 1. Im Rahmen von PPPs werden dem privaten Partner alle Aufgaben über den gesamten Lebenszyklus hinweg übertragen. Dazu gehören die Planung, die Errichtung beziehungsweise die Sanierung, die Finanzierung, der Betrieb und in einigen Fällen die Verwertung. Die lebenszyklusintegrierte Planung und Durchführung des Projekts ist eine wichtige Quelle für das Effizienzsteigerungspotenzial von PPPs. Beispielsweise fallen bei immobilienwirtschaftlichen PPPs bis zu

Lebenszyklusansatz Effiziente Risikoallokation

Nachhaltige Partnerschaft

Wirtschaftlichkeitsvorteil

Kernelemente effektiver PPPs

Private Finanzierung

Abb. 21.2↜渀 Sieben Kernelemente von echten PPPs

OutputSpezifizierung

Leistungsorien tierte Vergutung

21.1 Public Private Partnership

439

90€% der Lebenszykluskosten typischerweise in der Nutzungsphase an. Bereits in der Planungs- und Bauphase gilt es deshalb, die zukünftigen laufenden Kosten im Blick zu behalten, um das Nutzungskostenoptimum sicherzustellen. 2. Ein ganz wesentliches Potenzial von PPPs besteht in der effizienten Allokation der Projektrisiken. In PPPs sollte derjenige Partner die Risiken tragen, der sie am besten beherrscht. Im nachhaltigen Transfer vielfältiger Risiken, die sich letztendlich in den kumulierten Nutzungskosten der öffentlichen Hand niederschlagen, liegt der Schlüssel zu erfolgreichen PPPs. 3. Die vom öffentlichen Auftraggeber nachgefragte Leistung wird auf der Grundlage einer „Output-Spezifizierung“ (funktionale ergebnisorientierte Leistungsbeschreibung) definiert, die dem Privaten den Spielraum für die Entscheidungen belässt, wie er das Ergebnis effizient herbeiführen kann. Eine detaillierte Leistungsbeschreibung mit Leistungsverzeichnis würde dem Privaten den Raum nehmen, sein Know-how durch das Erarbeiten kreativer Lösungen einzubringen. 4. Die Vergütung des Privaten erfolgt leistungsorientiert anhand der erbrachten Leistungen. Die vertraglichen Regelungen von PPPs sehen Kriterien vor, anhand derer über die Qualität der erbrachten Leistungen, die ihren Niederschlag zum Beispiel in Bonus- und Malus-Zahlungen findet, zu entscheiden ist. 5. PPP-Projekte werden mit privatem Kapital finanziert. Die Kapitalbeschaffung findet damit jenseits des öffentlichen Haushalts statt. In dem Umfang, in dem Risiken auf die privaten Finanzierungspartner übertragen werden, werden diese die Finanzierungssicht kritisch prüfen. Die Einbindung privaten Kapitals ist somit ein wichtiges Instrument des Risikomanagements bei öffentlichen Infrastrukturinvestitionen. Das Angebot von privatem Kapital ist renditeorientiert und deshalb müssen die Projektrisiken entsprechend gut strukturiert sein. Der Projektpartner muss angesichts des ihm nur begrenzt zur Verfügung stehenden Risikokapitals eine zu seiner individuellen Situation passende Rendite-RisikoRelation des Projekts erkennen können. 6. Die Beteiligung privater Partner an PPPs schafft in geeigneten Anwendungsfeldern gegenüber der Eigenrealisierung Leistungs- und Innovationsanreize, die sich in einem Wirtschaftlichkeitsvorteil der PPP-Variante niederschlagen können. Ein PPP ist haushalts- und vergaberechtlich nur dann zulässig, wenn sich ein solcher Wirtschaftlichkeitsvorteil zugunsten dieser Beschaffungsvariante nachweisen lässt. Haushaltsrechtlich gilt für alle öffentlichen Investitionen, dass sie den Grundsätzen der Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit gerecht werden müssen. Diese Grundsätze sind auf Bundesebene in den Verwaltungsvorschriften (VV) des §Â€7 der Bundeshaushaltsordnung (BHO) enthalten. Weiterhin werden diese Prinzipien in Artikel€114 Abs.€2 GG, §Â€92 Abs.€2 HGO und §Â€6 HGrG geregelt. Ein PPP-Projekt ist demzufolge immer dann zulässig, wenn die Wirtschaftlichkeit besser oder gleich einer alternativen Beschaffungsvariante abschneidet. 7. Der Treibstoff, der PPPs am Leben erhält, ist die PPP-Rendite, die zwischen dem öffentlichen Auftraggeber und den privaten Partnern geteilt wird. Bleibt der Erfolg aus, können beide Seiten im Falle von unvollständigen Verträgen vielfältige Möglichkeiten nutzen, sich durch opportunistisches Verhalten Vorteile auf

440

21 Lebenszyklusübergreifende Wertschöpfungspartnerschaften

Kosten des jeweils anderen Partners zu verschaffen. Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches PPP-Projekt ist somit das partnerschaftliche Verhalten der Akteure. Ohne einen partnerschaftlichen Umgang mit unvorhersehbaren Chancen und Risiken wird eine PPP dauerhaft nicht funktionieren. Opportunistisch auf den einseitigen Vorteil agierendes Handeln wird bei nächster Gelegenheit vom Partner vergolten. Im Ergebnis gerät die Wirtschaftlichkeit des Gesamtprojekts in Gefahr. PPPs sind derzeit in Deutschland auf kommunaler Ebene weit verbreitet zur Realisierung von Schulsanierungen, Gerichtszentren und Verwaltungsbauten. PPPs sind der Vorreiter von Wertschöpfungspartnerschaften und anderen Formen von privatwirtschaftlichen Unternehmensnetzwerken im Management von Immobilien der öffentlichen Hand. Vorteile gegenüber dem Investorenmodell stellen sich immer dann ein, wenn weniger klar abgrenzbare Geschäftsmodelle der beteiligten Parteien vorliegen, die durch eine gemeinsame, partnerschaftliche Geschäftsentwicklung besser planbar werden. Gegenüber der konventionellen Beschaffungsvariante entstehen immer dann Vorteile, wenn es gelingt durch Einbindung privater Ressourcen und privaten Know-hows die Wirtschaftlichkeit des Projekts zu stärken. Regelmäßig generiert das PPP-Verfahren wie auch das Investorenmodell neben Kosten insbesondere auch Zeitvorteile in der Projektrealisierung. Durch die gesamthafte Vergabe der verschiedenen Projektphasen können die unterschiedlichen Planungsund Ausführungsprozesse vom Auftragnehmer einerseits parallelisiert werden (fast tracking), andererseits verfügt der Private Partner zumeist über umfangreichere Ressourcen in der Projektplanung und Projektsteuerung. Aufgrund vergleichsweise hoher Anbahnungskosten sind PPPs in der Regel erst ab einem Finanzierungsvolumen größer 10€Mio.€€ wirtschaftlich.

21.1.2  Phasenkonzept einer PPP Der Lebenszyklus einer ÖPP besteht gemein hin aus fünf Phasen. Der Bedarfsfeststellung und Maßnahmenidentifizierung in Phase I folgt in Phase II die Vorbereitung und Konzeption. In Phase III erfolgt die Ausschreibung und Vergabe. Mit der Inbetriebsetzung erfolgt in Phase IV die Implementierung und das Vertragscontrolling. Die ÖPP wird in Phase V mit der Verwertung beendet. In jeder dieser Phasen werden prozessbegleitende Wirtschaftlichkeitsanalysen durchgeführt. Zu Wirtschaftlichkeitsanalysen ist in der Vergangenheit eine ganze Reihe an Empfehlungen erarbeitet worden. Den derzeit letzten Stand der Diskussion verkörpert der durch die länderoffene Arbeitsgruppe zum Thema „Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen bei PPP-Projekten“ (im Auftrag der FMK) gemeinsam mit der Bundes-Arbeitsgruppe „Wirtschaftlichkeitsuntersuchung bei PPP-Projekten“ erstellte Leitfaden. In diesem Papier sind den Phasen I bis IV des ÖPP-Prozesses die nachfolgend näher erläuterten Stufen der Wirtschaftlichkeitsuntersuchung zugeordnet worden (s. Abb.€21.3).

Bedarfsfeststellung & Maßnahmenidentifizierung • Feststellung Bedarf • Nachweis der Maßnahmenwirtschaftlichkeit • Nachweis finanziellen Realisierbarkeit • Definition Ziele • Grundsätzliche Identifizierung und Grobselektion potenzieller Realisierungskonzepte • PPP-Eignungstest Vorentscheidung für oder gegen eine Weiterverfolgung von PPPRealisierungsvarianten

Phase II

Vorbereitung & Konzeption • Aufsetzen der Projektorganisation • Vorläufige Leistungsbeschreibung • Entwicklung und Vergleich möglicher konventioneller und PPP-Realisierungskonzepte • vorläufige Wirtschaftlichkeitsuntersuchung

Vorentscheidung für oder gegen PPP-Ausschreibung und Veranschlagung im Haushalt

Phase III

Ausschreibung & Vergabe • Wahl der Verfahrensart • Erstellung der Vergabeunterlagen • Vorbereitung und Durchführung Teilnahmewettbewerb • Verhandlungsverfahren oder Wettbewerblicher Dialog • Abschließende Wirtschaftlichkeitsuntersuchung

Phase IV

Implementierung & Vertragscontrolling • Einstellung im Haushalt • Vertragsmanagement / -controlling • Projektcontrolling

Verwertung

Beschaffungsprozess

Phase I

441 Phase V

21.1 Public Private Partnership

Endgültige Entscheidung über Zuschlagserteilung und Vertragsunterzeichnung

Abb. 21.3↜渀 Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen im PPP-Phasenkonzept

Der realen Welt der Projektplanung folgend nimmt der Informationsgehalt der Wirtschaftlichkeitsuntersuchung von Stufe zu Stufe im Laufe des Projektfortschritts stetig zu. Am Ende der Phase I wird auf Basis einer groben Kostenschätzung nach der Struktur der DIN 276 für die Baukosten sowie GEFMA 200 für die Betriebskosten grundsätzlich geklärt, ob die ÖPP-Realisierung einen Wirtschaftlichkeitsvorteil ergeben kann. Zur Parametrisierung sollen sektorspezifische Richtwerte und Benchmarks z.€ B. der KGSt herangezogen werden. Dieser sogenannte ÖPP-Eignungstest führt zu dem Ergebnis, ob eine ÖPP-Variante weiter projektiert werden sollte und gibt gegebenenfalls Hinweise, wie diese konkret auszugestalten wäre. In der Phase II erfolgen die Konstruktion von Beschaffungsvarianten sowie deren monetäre Bewertung. Mit Hilfe der Methode der dynamischen Investitionsrechnung werden sämtliche Zahlungen der Beschaffungsvarianten in Kapitalwerte umgerechnet und verglichen. Eine Beschaffungsvariante ist dabei stets die konventionelle Beschaffung durch den öffentlichen Auftraggeber, der sogenannte Public Sector Comparator (PSC). Bei der Konstruktion ist die objektive Beschaffungswirklichkeit zu berücksichtigen. Optimierungen des derzeitigen Status quo dürfen nur insoweit Berücksichtigung finden, als sie nachweislich von öffentlichen Stellen erbringbar sind. Die PPP-Beschaffungsvarianten werden im Rahmen von eigenen Erfahrungen sowie externen Beratern hypothetisch konstruiert. Der Vergleich der Beschaffungsvarianten erfolgt im Zuge einer vorläufigen Wirtschaftlichkeitsanalyse, in der die Ergebnisse quantitativ und qualitativ mittels Kosten-Nutzen-Analyse verglichen werden und über die Ausschreibung als PPP-Projekt entschieden wird. Die Ausschreibung in der Phase III ermöglicht die Verifizierung der Annahmen zu den PPP-Varianten auf Basis kontrahierungsfähiger Angebote der privaten Seite. Im Rahmen des Verhandlungsverfahrens wird die Leistungsbeschreibung häufig modifiziert und konkretisiert, so dass auch eine Anpassung des PSC zum Erhalt der

442

21 Lebenszyklusübergreifende Wertschöpfungspartnerschaften

Vergleichbarkeit erforderlich werden kann. Im Rahmen der abschließenden Gegenüberstellung der Gesamtkosten ist die Beschaffungsentscheidung für etwaige Genehmigungsverfahren zu rechtfertigen und zu dokumentieren. Im Rahmen der Phase IV ist ein bislang nicht näher beschriebenes begleitendes und abschließendes Controlling des Projekts erforderlich.

21.1.3  Modellvarianten in der Finanzierung von PPPs Die Beschaffung der finanziellen Mittel ist grundsätzlich auf zwei unterschiedlichen Wegen möglich, die im Folgenden näher analysiert werden. 21.1.3.1â•…Forfaitierungsmodell Das Forfaitierungsmodell trägt seinen Namen aufgrund einer staatlich garantierten Kreditierung. In der Praxis tritt die PPP-Organisation einen Teil der Nutzungsentgeltforderungen gegenüber der kommunalen Einrichtung an die Bank per Zession ab. Die öffentliche Hand verzichtet in dieser Variante auf jegliche Möglichkeiten zur Reduktion der Zahlungen, unabhängig von der Qualität der erbrachten Leistungen des PPPs. Durch diese als Einrede freie Forfaitierung bezeichnete Konstruktion besteht für die Bank kein Kreditausfallrisiko mehr. Mit dieser Finanzierungsvariante lassen sich regelmäßig für PPPs bestmögliche Kreditkonditionen erzielen. Das Forfaitierungsmodell entspricht von seinem Wesen her dem Kommunalkredit. Die staatliche Gewährleistungspflicht sorgt in diesem Finanzierungsmodell aber auch dafür, dass in letzter Konsequenz die als transferiert geglaubten Risiken der PPP-Konstruktion bei der öffentlichen Hand verbleiben. Ist ein privater Partner leistungsunfähig oder -unwillig (Partnerrisiko), trägt die öffentliche Hand trotzdem die Zahlungsverpflichtungen aus der Kreditfinanzierung weiter. Angesichts einer üblichen Vertragslaufzeit von 25 Jahren muss die Bonität der privaten Partner in diesem Modell über jeden Zweifel erhaben sein. 21.1.3.2â•…Projektfinanzierungsmodell In der PPP-Projektfinanzierung gibt die öffentliche Hand keine Einredeverzichtserklärung ab. Es entsteht eine autonome Kreditbeziehung zwischen der PPP-Projektgesellschaft und dem Kreditinstitut. Das Partnerrisiko wird weitgehend vom Finanzierungspartner übernommen. Da Kreditinstitute in der Regel kein Interesse daran haben, ihr knappes Eigenkapital in diesen Transaktionen zu binden, werden hier dritte Kapitalgeber regelmäßig die zur Abdeckung der entstandenen Risiken erforderlichen Eigenkapitalanteile einstellen. Im Falle der Leistungsunfähigkeit oder Leistungsunwilligkeit wird das

21.1 Public Private Partnership

443

Kreditinstitut in der Geschäftsführung der PPP-Projektgesellschaft präventiv aktiv, um einen Ausfall des gewährten Kredits zu verhindern. Die öffentliche Hand kann auf diesem Weg von Partnerrisiken weitgehend ferngehalten werden. Die Risiken des Kredits werden in die Konditionen eingepreist. Der Kredit wird gegenüber der staatsgarantierten Finanzierung deutlich teurer. Ein konkretes Beispiel einer Projektfinanzierung ist das Walsall Manor Hospital PFI-Projekt in Großbritannien mit einem Gesamtfinanzierungsvolumen von rund GBP 177€Mio., wobei 10€% in Form von Eigenkapital bzw. nachrangigem Fremdkapital, je in gleichen Teilen durch Innisfree und Skanska, und 90€% in Form von erstrangigem Fremdkapital bereitgestellt wurden.

21.1.4  R  isikoallokation und -management als kritischer Erfolgsfaktor Ein ausgewogener Risikotransfer zwischen den an einer PPP beteiligten Akteuren ist ein wesentlicher Treiber für Effizienzvorteile. Die Entscheidungsrelevanz von Risiken bei immobilienwirtschaftlichen PPPs wird derzeit recht kontrovers diskutiert. Es besteht Konsens, dass immobilienwirtschaftliche PPPs immer auch die Risikoposition der öffentlichen Hand wesentlich beeinflussen. Daher liegt auf der Hand, dass in einer realistischen Bewertung der Wirtschaftlichkeit von immobilienwirtschaftlichen PPPs dieser Risikotransfer Berücksichtigung finden muss. Unklar ist hingegen, welche Risiken in einem Wirtschaftlichkeitsvergleich zu berücksichtigen sind und vor allem, in welcher Höhe die Risiken monetär zu bewerten sind. In der Konsequenz ist zu befürchten, dass die allgemeine Unsicherheit in der Bewertung der Risiken dazu führt, dass diese im Entscheidungsprozess über alternative Beschaffungsvarianten nicht adäquat berücksichtigt oder ganz vernachlässigt werden. Immobilienwirtschaftliche PPPs drohen damit im Wirtschaftlichkeitsvergleich systematisch falsch, tendenziell zu schlecht, bewertet zu werden. Unstrittig bestehende Potenziale dieser innovativen immobilienwirtschaftlichen Konzepte bleiben somit ungenutzt. Der Risikomanagementprozess setzt sich im Einzelnen aus den vier Phasen Risikoidentifikation und -klassifizierung, Risikobewertung, Risikoallokation und -steuerung sowie Risikoüberwachung zusammen. Darüber hinaus ist es Aufgabe des Risikocontrollings den Risikomanagementprozess und dessen Prämissen fortlaufend zu überwachen. 21.1.4.1â•…Risikoidentifikation Der erste Schritt im Rahmen des Risikomanagementprozesses bei PPPs ist die Identifikation von Schlüsselrisiken. Als Schlüsselrisiken hat der AK Immobilien-

444

21 Lebenszyklusübergreifende Wertschöpfungspartnerschaften Prozesskette privater Partner

Konzeption

Politisches Risiko Konzeptionsrisiko

Kontrahierung

Genehmigungsrisiko Angebotsrisiko

Planung/Bau

Betrieb

Bausubstanzrisikound Altlastenrisiko

MangelzustandsRisiko Rechts- u.Steuerrisiko

Baukosten- und Nachtragsrisiko Planungsrisiko Terminrisiko

Beratungsrisiko

Financial close Risiko

Kontrahierung

Nachnutzungsrisiko

Nutzungsänderungsund Marktrisiko

Weiterbetriebsrisiko

Verfügbarkeitsrisiko Wertrisiko

Abnahmerisiko Steuerungs- und Organisationsrisiko

Konzeption

Verbrauchs- und Mengenänderungsrisiko

Instandhaltungsrisiko

Vergaberisiko Planänderungsrisiko

Wirtschaftlichkeitsnachweisrisiko

Verwertung

Planung/Bau

Technologierisiko Zinsänderungsrisiko Force Majeure Risiko

Betrieb

Verwertung

Prozesskette öffentlicher Partner

Abb. 21.4↜渀 Mögliche Schlüsselrisiken von PPPs (AK Immobilienmanagement im BPPP 2006)

management im Bundesverband PPP die in der Abb.€21.4 systematisierten Aspekte identifiziert. 21.1.4.2â•…Risikobewertung Die Risiken sind in jedem Projekt durch die Projektbeteiligten individuell zu bewerten. Die derzeit in der Praxis favorisierte Methode der Risikobewertung, das Korrektur- oder Zuschlagsverfahren (s. Abschn.€ 7.7.2), weist methodische Probleme auf. Die Verdichtung der Risikoinformationen auf einen Wert, das Zahlungs- bzw. Sicherheitsäquivalent, wird als große Stärke des Korrekturverfahrens angeführt. Zugleich stellt diese Stärke allerdings die größte Schwäche des Verfahrens dar. Durch die enorme Verdichtung der Eingangsinformationen auf den Erwartungswert aller für möglich gehaltenen Schadenspotenziale, besteht keine Möglichkeit eine differenzierte Analyse der zu Grunde liegenden Risikosituation zu tätigen. Es ist beispielsweise nicht mehr möglich aus der Ergebnisgröße herauszulesen, wie hoch der Verlust im schlechtesten Falle ausfallen und mit welcher Wahrscheinlichkeit dieser eintreten könnte. Der Risikozuschlag ist weder aus der Perspektive der Investitionsentscheidung noch aus der Perspektive des Risikomanagements ein aussagekräftiges Risikomaß. Er drückt lediglich die Erwartung der Entscheidungsträger zur Kostensteigerung aus. Der Entscheidungsträger wird aber nicht über die möglichen Streuungen um den erwarteten Wert informiert. Mit Hilfe der simulativen Risikoanalyse (s. Abschn.€7.7.4) kann eine deutlich detailliertere und aufschlussreichere Bewertung der Risiken erzeugt werden. Im Ergebnis resultiert aus einer simulativen Risikoanalyse eine Verteilung der Ergebnisgröße, bspw. des Wirtschaftlichkeitsvorteils, um den Erwartungswert. Für die Ent-

21.1 Public Private Partnership

445

scheidungsträger und das Risikomanagement werden die Risiken und die Chancen verschiedener Beschaffungsvarianten deutlich besser sichtbar. In der Folge können die weitaus detaillierteren Ergebnisse einer simulativen Risikoanalyse anhand von Risikomaßen wie beispielsweise dem Value at Risk von den Entscheidungsträgern ausgewertet werden. Sofern die Eingangsgrößen hinreichend genau beschrieben werden, können unterschiedliche Beschaffungs- und Investitionsalternativen auf diese Weise nicht nur nach ihren Lebenszykluskosten sondern auch nach dem Risiko quantitativ beurteilt werden. Das häufig angeführte Problem der fehlenden Eingangsdaten ist unzutreffend. Eine aussagekräftige simulative Risikoanalyse ist bereits mit der für das Zuschlagverfahren erforderlichen Datengrundlage möglich ist. Mit den modernen Arbeitsplatzrechnern der neuesten Generation kann eine simulative Risikoanalyse in sekundenschnelle auf Knopfdruck durchgeführt werden. 21.1.4.3â•…Risikoallokation und -steuerung Aus den Positionen der öffentlichen Hand und ihrer privaten Partner in immobilienwirtschaftlichen PPPs hat der Arbeitskreis Immobilienmanagement im Bundesverband Public Private Partnership (BPPP) e.€V. einen idealtypischen Vorschlag zur Risikoallokation abgeleitet. Dieser folgt zwei Prinzipien: 1. Derjenige, der die Risiken am besten beherrschen kann, sollte sie übernehmen. 2. Risiken, die von keinem der Partner zu beherrschen sind, verbleiben bei der öffentlichen Hand. Hier sind keine nachhaltigen Effizienzgewinne aus der ReAllokation der Risiken zu erwarten. Vielmehr wird der Private die Risikoprämie prohibitiv hoch ansetzen. Die öffentliche Hand zahlt folglich einen hohen Preis für ein Risiko, welches nicht kalkulierbar ist und somit auch gering ausfallen kann. Generell, ohne die in der Praxis zwingend notwendige Berücksichtigung des Einzelfalls, bietet sich die in Abb.€21.5 dargestellte exemplarische Teilung regelmäßig auftretender Risiken zwischen den Akteuren an. Bei der Teilung der Risiken geht es nicht nur um eine sachgerechte, sondern auch um eine faire Aufteilung der Risiken. Unter fair ist dabei nicht zu verstehen, dass die Risiken 50 zu 50 verteilt werden, sondern ein Ausgleich zwischen Risikoaufschlag in der Kalkulation der privaten Leistung und Risikoübernahme durch den privaten Partner geschaffen wird. Gerät diese Verteilung aus dem Gleichgewicht, besteht die Gefahr, ein uneffektives Anreizsystem für die Partner zu schaffen, wodurch der wirtschaftliche Erfolg der Konstruktion in Gefahr gerät. Die oben dargelegte idealtypische Risikoteilung verfolgt den Zweck, eine erste Diskussionsgrundlage zu schaffen. Selbstverständlich ist diese im konkreten Einzelfall kritisch zu hinterfragen. Insbesondere könnte je nach Leistungen auch eine Aufteilung zwischen Privatwirtschaft und öffentlicher Hand sinnvoll sein. Ein Beispiel hierfür ist der Bereich der Energieversorgung. Aufgrund von Unsicherheiten im Nutzerverhalten und der Gebäudeeigenschaften eines Neubaus muss der Private

446

Konzeption

21 Lebenszyklusübergreifende Wertschöpfungspartnerschaften Prozesskette privater Partner Kontrahierung Planung/Bau Betrieb Planungsrisiko Beratungsrisiko (Private) Angebotsrisiko

Wirtschaftlichkeitsnachweisrisiko

Baukosten- und Nachtragsrisiko

Abnahmerisiko

Politisches Risiko Konzeptionsrisiko (soweit durch öff. Hand verursacht) Beratungsrisiko (öff. Hand)

Terminrisiko (selbst verschuldet)

Genehmigungsrisiko Vergaberisiko

Steuerungs- und Organisationsrisiko Planänderungsrisiko Bausubstanzrisikound Altlastenrisiko

Verwertung

MangelzustandsRisiko Verbrauchs- und Men-genänderungsrisiko

Wertrisiko

Instandhaltungsrisiko Verfügbarkeitsrisiko Technologierisiko Rechtsund Steuerrisiko Nutzungsänderungsund Marktrisiko Zinsänderungsrisiko

Weiterbetriebsrisiko Nachnutzungsrisiko

Force Majeure Ris.

Prozesskette öffentlicher Partner

Abb. 21.5↜渀 Idealtypische Risikoallokation (AK Immobilienmanagement im BPPP 2006)

Risikozuschläge auf die Energiemengen einrechnen. Alternativ könnten die ersten Betriebsjahre zum Monitoring genutzt werden, um dann das Gebäude und Nutzerverhalten besser zu kennen und Risikozuschläge zu vermeiden. Auch bei Instandsetzung ist eine Risikoteilung in manchen Fällen auch dann begründet, wenn der Private das Gesamtrisiko tragen kann (Frage der Wirtschaftlichkeit). 21.1.4.4â•…Status quo und Perspektiven vom Risikomanagement in PPP-Projekten Public Private Partnerships haben sich in den letzten Jahren in Deutschland vom Schlagwort zum Konzept entwickelt. Während auf der leistungswirtschaftlichen Seite des Planens, Bauens und Betreibens das PPP-Konzept bereits recht ausgereift ist, zeigen die Projekterfahrungen auf der finanzwirtschaftlichen Seite der Projekte noch erhebliches Entwicklungspotenzial, das von einer Projektarbeitsgruppe der Initiative Finanzstandort Deutschland (ifd), wie nachfolgend dargestellt, identifiziert wurde (Pfnür et€al. 2010). Von besonderer Bedeutung für eine effektive Finanzierung öffentlicher Infrastrukturinvestitionen sind die Identifikation, Bewertung und Allokation der Investitionsrisiken. Öffentliche Infrastrukturinvestitionen bergen aufgrund ihrer langen Laufzeit und ihres hohen Kapitaleinsatzes immer auch ein erhebliches finanzielles Risiko für den Projektträger. Ein Abgleich des Entwicklungsstands von Risikoteilung und Risikotransfer in deutschen PPP–Projekten mit anderen, vordringlich kapitalmarktnahen, Finanzierungsformen zeigt, dass das Potenzial im Risikotransfer vielfach noch nicht richtig erkannt und ausgenutzt wird.

21.1 Public Private Partnership

447

Die Bestandsaufnahme des Status quo im Risikomanagement von PPP Projekten zeigt, dass dieses Thema bislang ganz allgemein in Forschung und Praxis und in den diversen PPP-Leitfäden erheblich zu kurz gekommen ist. Bislang entsteht der Eindruck, dass vor allem die für Praktiker gedachten Leitfäden, wenn es um das Thema Risikomanagement geht, ausschließlich auf die Ermittlung von kalkulatorischen Risikokosten für die Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen abstellen. Diese entscheidungsorientierte Sichtweise greift für ein effektives Management der Risiken jedoch zu kurz. Für ein effektives Management der Risiken muss vielmehr eine umfassendere Betrachtung und Handhabung der Risiken erfolgen. Als Hauptproblem des Risikomanagements stellt sich die Problematik einer fehlenden Datengrundlage für die Prognose der mit dem jeweiligen Projekt verbundenen Lebenszykluskosten dar. Vor allem die Prognose der Betriebskosten über die lange Nutzungsphase verursacht große Schwierigkeiten, da nur wenig aussagefähige Daten vorliegen, auf die eine Prognose aufbauen könnte. Darüber hinaus kann in Bezug auf die Risikobewertung die Ermittlung von Eintrittswahrscheinlichkeiten zu den definierten Schadensszenarien nur auf Basis subjektiver Daten erfolgen. Objektive, aus der Empirie ermittelte Daten, fehlen. Die intensive Ausweitung der Anstrengung zur Weiterentwicklung von Projektdatenbanken, Projekt-Benchmarkings und quantitativen Verfahren zur Verbesserung des Informationsstands in Risikobewertung und Risikomanagement ist infolgedessen zwingend erforderlich. Das Risikomanagementinstrumentarium weist erhebliche Entwicklungspotenziale auf. An vorderster Stelle steht dabei die Weiterentwicklung der Risikobewertungsmethodik, die erhebliche Schwächen aufweist. Daneben sind Defizite in den zur Verfügung stehenden Informationsgrundlagen hinsichtlich der Risiken bei Public Private Partnerships festzustellen und es besteht bis dato kein lebenszyklusübergreifendes Risikocontrollingsystem, welches den Partnern einen dauerhaften Überblick über die individuelle Risikosituation mit dem Projekt ermöglicht. Zuletzt bietet die Einbeziehung von Akteuren des Kapitalmarkts als Träger von Risiken maßgebliches Potenzial zur weiteren Steigerung des Risikomanagements bei öffentlichen Infrastrukturinvestitionen in Deutschland. Die mit einer Projektentwicklung verbundenen Risiken sind im Laufe des Lebenszyklus des Bauwerks der ständigen Veränderung unterworfen. Für die Umsetzung von Public Private Partnership Projekten hat dies zur Folge, dass auch die Risikosituationen der beteiligten Vertragspartner einer Dynamik unterworfen sind. Daraus können sich Partnerrisiken entwickeln, die in einem zweiten Schritt zusätzlichen Einfluss auf den Projekterfolg haben können. Die Implementierung eines insbesondere auch unter Risikoaspekten durchgeführten Performance-Controllings (s. Kap.€8) kann dazu beitragen, die individuelle Risikosituation aller Beteiligten frühzeitig zu erkennen. Im Sinne eines Frühwarnsystems können damit existenzgefährdende Risikobelastungen einzelner Akteure erkannt werden, bevor diese eintreten. Bislang wurde von den Möglichkeiten des Transfers von Risiken an Akteure außerhalb der heutigen Protagonisten nur wenig Gebrauch gemacht. Grundsätzlich zeigt der Kapitalmarkt hier Wege auf, die zwecks Finanzierung privater Investi-

448

21 Lebenszyklusübergreifende Wertschöpfungspartnerschaften

tionsvorhaben auch häufig beschritten werden. Die breite Nutzung des Kapitalmarkts für Public Private Partnerships setzt allerdings ein erweitertes Verständnis des Finanzierungsbegriffs im PPP-Kontext voraus. Aufgabe der Finanzierung ist nicht nur die Beschaffung von Zahlungsmitteln für Investitionen. Finanzierungsmaßnahmen transformieren darüber hinaus Risiken, setzen Verhaltensanreize und/ oder übermitteln Informationen. Zuvorderst findet an den Kapitalmärkten ein kontinuierlicher Handel mit Risiken statt, der aus der Risikotransformationsfunktion von Finanzierungstiteln resultiert. Prinzipiell sind die mit der Bereitstellung öffentlicher Infrastrukturbauten einhergehenden Risiken marktfähig, wenn die Beschaffung in Form einer PPP erfolgt. In der konventionellen Realisierungsvariante verbleiben sie hingegen im Wesentlichen bei der öffentlichen Hand und sind dem mit dem sekundären Kapitalmarkthandel einhergehenden Anpassungsprozess an neue Umweltsituationen oder Präferenzen entzogen.

21.2â•…Übertragbarkeit von PPP auf das Immobilienmanagement von Unternehmen Lebenszyklusübergreifende Wertschöpfungspartnerschaften sind in der Form von PPPs zum Beispiel in Deutschland, Großbritannien, Griechenland, Portugal, Chile und Australien bereits sehr weit entwickelt worden. Der Projekterfolg ist zwar stark vom Einzelfall abhängig, aber in der Regel sehr positiv. Es verwundert deshalb, dass sich dieses Modell bislang nicht bei privaten deutschen Non-Property Companies durchgesetzt hat.

21.2.1  P  otenzieller Nutzen von Partnerschaftsmodellen im betrieblichen Immobilienmanagement Der zentrale Nutzen von funktionierenden Partnerschaftsmodellen besteht für das Immobilienmanagement darin, dass es die operative Tätigkeit reduzieren und sich auf die Steuerungsfunktion reduzieren kann. Damit wird Managementkapazität für Schlüsselprojekte frei gesetzt. Bislang sind die Ressourcen im Immobilienmanagement vieler Non-Property Companies vergleichsweise sehr gering ausgeprägt. Entsprechend ist in vielen Unternehmen ein maßgeblicher Anteil an Immobilienobjekten undermanaged. Durch die Wertschöpfungspartnerschaft werden Leistungsniveaus vertraglich festgelegt und damit verpflichtend. Durch die intensivere Aufgabenerfüllung und die hohe Spezialisierung der Dienstleister kann die Qualität immobilienwirtschaftlicher Leistungen gegenüber dem Status quo gesteigert werden. Wie im vorausgegangenen Abschnitt dargestellt wurde, sind PPPs einerseits leistungswirtschaftliche Bereitstellungsvarianten und andererseits Finanzierungsvarianten. Ebenso könnte bei einer Übertragung dieses Konzepts auf den privaten

21.2 Übertragbarkeit von PPP auf das Immobilienmanagement von Unternehmen

449

Sektor neben der immobilienwirtschaftlichen Aufgabenerfüllung auch die Finanzierung der Immobilie ausgegliedert werden. Damit würde die Eigentumsquote der Unternehmen sinken. Die Vorteile von Desinvestments und niedriger Eigentumsquoten sind im Kap.€14 ausführlich dargestellt worden. Wie das Kap.€11 zur Bereitstellung von Immobilien in Non-Property Companies gezeigt hat, gehen mit dem Immobilieneigentum regelmäßig erhebliche Immobilienrisiken einher. Wie PPPs gezeigt haben, ist durch eine effiziente Risikoallokation das Immobilienrisikomanagement effektiver zu gestalten. Die gegenüber dem Status quo eingesparten Risikokosten senken die Bereitstellungskosten (Occupancy Costs). Der Kostensenkungseffekt kann durch die Realisierung von komparativen Kostenvorteilen, die aus Economies of Scope and Scale auf Seiten des Dienstleisters resultieren, gesteigert werden.

21.2.2  A  nforderungen an Partnerschaftsmodelle im Immobilienmanagement aus Sicht der Nutzer Für die Weiterentwicklung von Public Private Partnerships zu Private Private Partnerships ist aus Sicht der Non-Property Companies eine ganze Reihe an Anforderungen zu erfüllen. Zunächst muss die rechtliche Konstruktion so ausgestaltet werden, dass die Bilanzierung der Immobilie beim privaten Partner oder der Objektgesellschaft erfolgt. Für den Nutzer muss ferner ein Mindestmaß an Flexibilität in der Projektkonstruktion erhalten bleiben. Da Unternehmen regelmäßig einem höheren dynamischen Wandel der Umweltbedingungen unterliegen als die Organisationseinheiten der öffentlichen Hand, besteht auch in ihrem Flächenmanagement eine höhere Unsicherheit. Folglich ist auch der Anspruch an eine flexiblere Nutzungsmöglichkeit von Flächen entsprechend hoch (s. Kap.€12). Die Beschaffung von Immobilien über langfristige, im PPP Fall normalerweise über 25 Jahre andauernde, Verträge bedeutet für den Nutzer eine hohe Abhängigkeit vom privaten Partner. Daraus resultiert ein immanentes Partnerrisiko, welches für die Nutzer kontrollierbar bleiben muss. Als Grundvoraussetzung gilt ein entwickelter Markt, an dem die möglichen Partner als Anbieter immobilienwirtschaftlicher Leistungen einerseits ausgereifte, klar definierte Leistungen anbieten und andererseits in einem funktionierenden Wettbewerb stehen, sodass der private Partner im Extremfall die Partnerschaft lösen und einen Ersatz finden kann. Das primäre Ziel der Immobilienbereitstellung in Non-Property Unternehmen ist die effiziente Befriedigung des Nutzerbedarfs. Im Falle einer partnerschaftlichen Bereitstellungslösung ist die Zufriedenheit der Nutzer deshalb die wichtigste Herausforderung für die immobilienwirtschaftlichen Dienstleister. Einerseits besteht im Markt hierzu die Auffassung, dass mit der Einschaltung marktlicher Koordinationsmechanismen tendenziell die Nutzerorientierung der Dienstleistung abnimmt. Andererseits zeigen die Erfahrungen in PPP-Projekten, dass die privaten Dienstleister regelmäßig eine sehr hohe Nutzerzufriedenheit generieren. Ein möglicher

450

21 Lebenszyklusübergreifende Wertschöpfungspartnerschaften

Zusammenhang kann in der Langfristigkeit der Vertragsbeziehung begründet sein, in der die Kooperation des Nutzers Grundvoraussetzung für die effiziente und damit ertragreiche Erstellung der Dienstleistung ist. Um die neue Beschaffungsvariante in den Entscheidungsgremien des Unternehmens durchsetzen zu können, dürfen die Gesamtkosten der Immobilienbereitstellung den Status quo nicht übersteigen. Die Praxis zeigt, dass Kostensteigerungen auch im öffentlichen Sektor zur Ablehnung von PPP-Projekten führen. Angesichts der hohen Anforderungen an Flexibilität und Nutzerzufriedenheit ist diese Hürde in vielen Fällen sicherlich sehr hoch. Ein wichtiger Vorteil der lebenszyklusübergreifenden Wertschöpfungspartnerschaft im Immobilienmanagement besteht darin, dass das Management des Nutzers von Immobilienentscheidungen entlastet wird. Hierzu sind die Prozesse der Partnerschaft so anzulegen, dass die Schnittstellen möglichst einfach gehalten sind und die Transaktionskosten minimiert werden können. Schließlich müssen die Nutzer von ihrem Know-how und ihren verfügbaren Ressourcen her in der Lage sein, ihre originäre „Auftraggeberverantwortung“ in der Partnerschaft wahrzunehmen. Dazu muss vor Beginn das Projekt, insbesondere die Ziele und die Leistungsanforderungen, klar definiert werden. In der Betriebsphase ist ein laufendes Performance-Controlling System notwendig, mit dessen Hilfe der Erfolg der Partnerschaft aktiv beispielsweise mittels Bonus-Malus Systemen gesteuert werden kann.

Literatur Zitierte Literatur AK Immobilienmanagement im BPPP (2006) Risiken immobilienwirtschaftlicher PPPs aus Sicht der beteiligten Akteure. In: Pfnür A (Hrsg) Arbeitspapiere zur immobilienwirtschaftlichen Forschung und Praxis, Bd Nr 4. Fachgebiet Immobilienwirtschaft und Baubetriebswirtschaftslehre, Fachbereich Rechts- und Wirtschaftswissenschaften, Technische Universität Darmstadt Pfnür A et€al (2010) Risikomanagement bei Public Private Partnerships. Springer, Berlin

Weiterführende Literatur zu PPPs Schetter C (2010) Finanzierung öffentllichler Inforastrukturmaßnahmen im Rahmen von Public Private Partnerships. Immobilien Manager, Köln Suhlrie D (Hrsg) (2009) Öffentlich Private Partnerschaften. Gabler, Wiesbaden

Sachverzeichnis

§Â€7 EStG, 182 A Abschreibungen, 182 Allgemeine Geschäftsbedingungen, 183 Altlasten, 356, 359 Altlastenbearbeitung, 357 Anlagenwirtschaft, 18 Annual Debt Service Coverage Ratio, 113 Arbeitsformen, moderne, 243 Architekt, 347 Asset Allocation, 26 Asset Deal, 320 Asset Management, 246, 328 Auflassung, 180 B Balanced Scorecard, 414 Bau- und Raumordnungsgesetz, 12 Bauausführung, 340, 346 Baubetriebslehre, 371 Baudenkmäler, 354 Baufinanzierung, 148 Bauflächen, 14 Baufreiheit, Grundgesetz, 15 Baugenehmigung, 338 Baugrundrisiko, 358 Bauherrenfunktion, 348 Baukostenerhöhungsrisiko, 358 Bauleistungen, 346 Bauleitplanung, 13 Baunutzungskosten, 378 Baunutzungskosten von Hochbauten, 373 Bauplanungs- und Bauordnungsrecht, 12 Bauplanungsrecht, 353

Baurecht, Prüfung, 335 Bauunterhaltungskosten, 374 Bauvertrag, 340 Bauvorbescheid, 338 Bauzeitverlängerungsrisiko, 358 Bebauungsplan, 13 Befreiung, 355 Beleihungswert, 55, 148 Benchmarking, 135, 377, 386, 395 Benchmarking-Prozess, 386 Benchmarking-Zirkel, 386 Bereitstellungsalternativen, 208 Bereitstellungsentscheidung, 205 Bereitstellungsvarianten, 177, 204 Bereitstellungszeit, 202 Bernoulli-Prinzip, 117 Beschaffungsvariante, 436 betrieblich bedingter Flächenbedarf, 233 betriebliches Immobilienmanagement, 9 Betriebsabrechnungsbogen, 374 Betriebskosten, 373 betriebsnotwendigen Immobilienbestand, 232 Bewertung, Handelsbilanz, 54 Bilanzierung, 54 BKI Baukostenkatalog, 392 Bonitätsrisiken, 216 Brachflächen, 352 Branchenbetriebswirtschaftslehre, 24 Bruchteilsgemeinschaft, 157 Buchwert, 182 Budgetierung, 107 Building Performance, 263 Building Quality Assessment, 266 Building Research Establishment Environmental Assessment Method, 266

A. Pfnür, Modernes Immobilienmanagement, DOI 10.1007/978-3-540-79468-4, ©Â€Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

451

452 Building-Performance Measurement, 264 Business Process Reengineering, 411 C CAD-System, 423 Cash Flow Debt Coverage Ratio (CDCR), 150 Cash-Flow-Finanzierung, 150 Cash-Flow-related-lendig, 150 Commercial Paper, 147 Computer Aided Facility Management, 366 Computer Integrated Building, 366 Conditional Value at Risk, 141 Corporate Identity, 234 Corporate Property, 8 Corporate Real Estate, 8 Corporate Real Estate Management, 368 dezentral, 283 Entwicklungsstufen, 167 marktorientiert, 286 zentral, 285 Cost-Center, 298, 304 Covenants, 113 CREM, 26 Customer Equity, 404 Customer Relationship Management, 401 Customer-Lifetime-Value, 404 D Darlehensvertrag, 149 Data-Mining, 402 Datenbankmanagement, 424 Dauerschuldzinsen, 182 Debt Service Coverage Ratio, 344 Denkmalpflege, 353 Denkmalrecht, 353 Denkmalschutz, 353 Design Performance, 264 Desinvestition, 205 Desinvestment, 318 Desinvestmentprozess, 320 Deutschen Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen, 266 Deutschen Immobilien Aktienindexes (DIMAX), 154 Dienstleistungen für Dritte, 281 DIN 18960, 96, 373, 374 DIN 276, 95 DIN 31051, 381 dingliches Nutzungsrecht, 179 Distributionspolitik, 401 DV-Konzept, 421

Sachverzeichnis E Economic Value Added, 416 Eigenentwicklung, 201, 211 Eigenkapital, 146 Eigenkapitalrendite, 136 Eigentümer, 178 Eigentümerfunktion, 302, 304 Eigentümerfunktion an Immobilien, 296 Eigentümerperspektive, 9, 26 Eigentumsgewährleistung, 178 Eigentumsquote, 268, 317 Eigentumsrechte, 206 Eigentumsrisiko, 196 Einheitswert, 53 Einkünfte aus Gewerbebetrieb, 181 Endwertmethode, 106 Entwicklungsgrad, 200 Entwicklungsrisiko, 216 Environment Design, 235 Erbbaurecht, 179 Erbbauverordnung, 179 Erbbauzins, 179 Ergänzungsbedarf, 205 Ersatzinvestition, 205 Ertrags-Risiko-Relation, 131 Ertragswertverfahren, 67 F Fachberater, 349 Facilities, 363 Facilities Management, 363 Facilities Planning, 252 Facility Management, 363, 364, 368 Facility Management Performance, 264 Facility Planning, 246 Facility-Management, 290 Fehlinvestitionsrisiko, 196 Financial Management Rate of Return, 108 Finanzierung von Immobilien, 145 Finanzierungsinstrumente, 145 Finanzierungs-Leasing, 186 Finanzierungsrisiken, 147 Finanzplan, 99 Finanzplanung, 133 Finanzwirtschaft, 202 Flächenallokation, volkswirtschaftlich, 11 Flächenbedarf, 232, 234 strategisch motiviert, 237 technischer, 240 Ursachen für Veränderungen, 241 Flächenbestand, 243 Flächenlayout, 252

Sachverzeichnis Flächennutzungsplan, 13 Änderung, 356 Flächenplanung, 257 Organisation, 259 unternehmensbezogen, 245 Flächenproduktivität, 240 Flächenrecycling, 352 Flexibilität, 293, 380 Flucht in Sachwerte, 109 Flurstück, 6 Fondsfinanzierung, 206 Forfaitierungsmodell, 442 Formularmietverträge, 184 Fremdkapital, 148 Fremdkapitalgeber, 153 Full-Service-Anbieter, 208 Full-Service-Leasing, 187 G Galeria-Konzept, 352 Gebäudedaten, 423 Gebäudeflexibilität, 380 Gebäudequalität, 263 GEFMA 200, 374, 389 GEFMA Richtlinie 200, 96 Genehmigungsrisiko, 216 Generalplaner, 348 Generalübernehmer, 339, 348 Generalunternehmer, 339, 348 GES ERP, 426 geschlossener Immobilienfonds, 156 Gewährleistungspflicht des Vermieters, 184 Gewerbesteuer, 181, 182 Grundbucheintragung, 180 Grundbuchgrundstück, 5 Grunddienstbarkeit, 179 Grunderwerbsteuer, 180 grundgeschäftsbezogenen Risiken, 220 Grundmietzeit, 189 Grundpfandrecht, 180 Grundschuld, 181 Grundsteuer, 181 Grundstück, wesentliche Bestandteile, 6 Grundstückskaufvertrag, 180 H Herstellungskosten, 64, 202 highest-and-best-use-Analyse, 337 Highest-and-Best-Use-Konzept, 66 hold-up-Situation, 219 Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI), 345

453 Hypothekarkredit, 147 Hypothekenbankengesetz, 148 Hypothekenpfandbriefe, 148 I Ideallayout, 256 IDRC, 145 II. Berechnungsverordnung, 373 Immobiliare Ressourcen, 233 Immobilie, als Imageträger, 235 Begriff, 5 Ökonomischer Begriff, 6 Rechtlicher Begriff, 5 Immobilien, DAX Konzerne, 169 Klassifikation, 7 Kosteneinflussgrößen, 371 Kostenverursachung, 225 Nutzenstiftung, 223 Immobilien AG, 206 Immobilienabteilung, 283, 291 Immobilienaktiengesellschaft, 154 Immobilienbereitstellung, 173 Immobilienbestand, Strategien, 247 Immobilienbewertung, 47 Beleihungswert, 55 Bewertungsanlässe, 49 Bewertungsprozess, 75 Kapitalmarktorientierte Immobilienbewertung, 69 perfomanceorientierte Bewertung, 66 Realoptionswert, 70 Steuerbilanzwert, 54 steuerliche Bewertung, 52 Versicherungswert, 55 Immobiliendienstleistungen, 299 Immobilienentwicklung, 201 Risiken, 202, 216 Immobilienfonds, 155 Immobilieninformationssystem, 421, 422 Immobilieninvestition, Strukturmerkmale, 134 Immobilieninvestitionscontrolling, 133 Immobilienleasing, 186 Beurteilung, 194 Immobilienmanagement, 24, 310 Aufgabenteilung, 288 Ergebnisverantwortung, 298 institutionelles, 26 Partnerschaftsmodelle, 449 Prozess, 172 strategische Bedeutung, 238

454 Immobilienmanagementsystem, 273 Immobilienmarketing, 399 Immobilienökonomie, 19 Transaktionsbasierter Ansatz, 20 Immobilienportfolio, 131 Immobilienprozesse, 34 Immobilien-Prozess-Optimierung, 418 Immobilienverantwortung, hierarchische Einordnung, 282 Immobilienvermögen, Zahlen, 11 Immobilienwirtschaft, 3 Industrialisierung, 33 Inflation, 98, 109 Informationssystem, 421 Innenfinanzierung, 146 innerbetriebliche Standortplanung, 252 Inspektion, 382 Instandhaltung, 380 Instandhaltungs- und Modernisierungscontrolling, 381 Instandhaltungsstrategien, 384 Instandsetzung, 382 Institutionalisierung, 273 Interessengruppen, 278 International Facility Management Association, 363 interner Zinsfuß, 107 interne-Zinssatz-Methode, 109 Investitionsausgaben, 95 Investitionsentscheidung, 93, 134 Investitionserfolg, 136 Investitionsrechnung, 93, 99, 205 Eingangsdaten, 94 Investment – Center, 304 Investment Based Portfoliomanagement, 140 Investment-Center, 298 Investmentsteuerung, 136 isikobudgetierung, 142 K KAIZEN, 411 Kalkulation, 342 Kalkulationszins, 96 risikogewichteter, 89 kalkulatorische Kapitalkosten, 311 Kapitalanlagegesellschaftengesetz, 156 Kapitalbindung, 197 Kapitalkosten, 89, 96 Kapitalmarkt, 328 Kapitalmarkttheorie, 90 Kapitalstruktur, 97, 145 Kapitalwert, 57 Kataster, 6

Sachverzeichnis Kauf eines Grundstücks, 178 Kaufoption, 189 Kaufvertrag, 212 Kommanditgesellschaft, 157 Kommunikationspolitik, 401 Kontrahierungspolitik, 401 Konversionsflächen, 357 Konversionszeitpunkt, 192 Koordination, hierarchische, 27 vertrauensbasierte, 29 Koordinations- und Motivationsprobleme, 300 Koordinationstriade, 436 Körperschaftssteuer, 181 Korrekturverfahren, 116, 444 Kosten- und Ertragsplanung, 337 Kostenartenrechnung, 373 Kostenbeeinflussbarkeit, 226 Kostenentstehung, 373 Kostenmanagement, 371 Instrumente, 377 Integrale Kostenpolitik, 379, 381 Kostenbeeinflussbarkeit, 378 Kostentreiber, 371 Prozess, 389 Kostenrechnung, 371 Kostenremanenz, 226 Kostenstellenrechnung, 374 Kostenwirksamkeitsanalyse, 72, 206 Kreditfinanzierung, 148 Kriterien der Leistungsbeurteilung, 304 Kumulativleistungsträger, 349 Kundenbindung, 403 Kundenwert, 403, 405 Kundenzufriedenheit, 413 L Landesdenkmalschutzgesetze, 354 Latin-Hypercube-Methode, 116 Lean Management, 411 Leasing, 147, 158, 186 Leasingerlasse, 188 Leasinggeber, 187 Leasinggesellschaft, 152, 194 Leasingnehmer, 187 Leasingrate, 186, 193 Leasings-Fonds, 159 Leasingvertrag, 186 Lebenszykluskosten, 393, 396 Lebenszykluskostenrechnung, 378 Lebenszyklusübergreifende Wertschöpfungspartnerschaft, 435, 448 Leistungseffizienz, 298

Sachverzeichnis Leistungsmessung, 302 Leistungsorientierung, 439 Leistungsvorbehaltsklausel, 184 Leistungswirtschaftliche Perspektive, 9, 25 Life-cycle-costing, 378 Loan To Value, 113 M Management-buy-out, 197 Marketing-Mix, 400 Marktpreis-minus-Regelung, 308 Marktwertmaximierung des Eigenkapitals, 85 Mieter, 184 Hauptpflicht des Mieters, 184 Mieterdarlehensvertrag, 189 Mieterdarlehenszahlung, 193 Mietnebenkosten, 373 Mietoption, 189 Mietsache, 184 Mietverlängerungsoption, 189 Mietverlängerungsoptionen, 183 Mietvertrag, 183, 212, 339 Nebenabreden, 185 Sonderkündigungsrechte, 185 Mietvertragsverhältnis, 185 Mietvorhand, 183 Modernisierung, 380 Monte-Carlo-Methode, 116 mortgage backed securities, 147 multikriterielles Entscheidungsverfahrens, 206 N NACORE, 145 Net-Asset-Value, 136 Neunutzung von Immobilienflächen, 352 Nießbrauchsrecht, 179 Non-Property-Company, 168 Nutzen-Kosten-Untersuchungen, 71 Nutzerfunktion, 277, 302, 304 Nutzerinteressen, 278 Nutzerperspektive, 8, 25 Nutzungskonzept, 336 Nutzungsrecht, 209 Nutzwertanalyse, 72, 206 O Objektgesellschaft, 157, 191 offener Immobilienfonds, 156 Öffentliches Baurecht, 10 Öffentlich-Private-Partnerschaft, 438 ökonomische Werttheorie, 47 Open Market Value, 52 Operate-Leasing, 186

455 Optimaler Wechselzeitpunkt, 232 Optionswert, 57 Organisationsberater, 350 Output-Spezifizierung, 439 Outsourcing, 290, 293, 377, 419 P Parallelverfahren, 356 partizipative Finanzierungsformen, 211 Partnerschaftliches Verhalten, 440 pay-as-you-earn-effect, 195 Performance-Controlling, 447 Personengesellschaft, 157 Planungshorizont, 98 Portfoliomanagement, 138 Portfolio-Selektion, 84 Portfolio-Theorie, 83 PREM, 26 Prinzipal-Agenten-Beziehungen, 275 PRIVATE, 11 Produktionsfaktor, 223 Produktpolitik, 400 Professionalisierung des Immobilienmanagements, 412 Profit-Center, 298, 304 Programmstellung, 347 Projektentwicklung, 200, 201, 210, 333 Organsiation, 345 Prozess, 334 Zielkonflikte, 345 Projektfinanzierung, 150, 206 Projektfinanzierungsmodell, 442 Projektgesellschaft, 152 Projektidee, 333 Projektinitiierung, 334 Projektsteuerer, 347 Projektstudie, 335 Projektträger, 152 Property Management, 43 Property-Company, 301 Prozess-Benchmarking, 417 Prozesskennzahlen, 414 Prozessmanagement, 412 Prozess-Organisation, 411 Prozessqualität, 414 Public Private Partnership, 435, 438 Begriff, 437 Public Real Estate Management, 26 Public Sector Comparator, 441 Q Quickborner Team, 363

Sachverzeichnis

456 R Ratingverfahren, 199 Raumordnungsgesetz, 336 Real Estate, 7 Real Estate Asset Management, 41 Real Estate Corporate Finance, 322, 328 Real Estate Finance, 20 Real Estate Investment Management, 9, 38 Real Estate Norm, 266 Real Estate Portfolio Management, 9 Real Estate Portfoliomanagement, 39 Realkredit, 148 Redevelopment, 201, 210, 352 REIM, 38 Reinvestitionsrücklage, 197 REIT, 154 Renditefaktoren, 134 Renditeziele, 302 Rentabilitätskennzahlen, 107 Residualwert, 68, 90 Restwert, 98 Revitalisierung, 352 Risiko, 121, 131 Risikoallokation, 439, 445 idealtypisch, 446 Risikoanalyse, 117, 121 Risikocontrolling, 443 Risikoeinstellung, 118 Risiko-Exposure, 142 Risikoidentifikation, 443 Risikomanagement, 140 Risikoprofil, 137 Risikozuschlag, 444 Royal Institution of Chartered Surveyors, 51 S Sachenrecht, 177 Sachwertverfahren, 62 Sale-and-lease-back, 197 Sanierungskosten, 360 Sanierungsplan, 360 Sanierungsrisiko, 358 Sanierungsvertrag, 360 SAP R/3 Real Estate, 426 SAP R/3 RE-FX, 430 Schönheitsreparaturen, 184 Schuldverschreibung, 147 Securisation von Finanztiteln, 147 Sekundärmarkt, 147 Selbsterstellung eines Gebäudes, 351 Sensitivitätsanalyse, 118 Servicepolitik, 400 Share Deal, 320

Shareholder Value-Ansatz, 416 Shareholder-Value, 199, 275 Shareholder-Value-Management, 88, 296 Shop-in-Shop-Konzept, 352 Sick Building Syndrom, 367 Simulation, 139 Simulative Risikoanalyse, 445 Soft Costs, 158 Sollzinssatzmethode, 108 Sonderabschreibungen, 157, 182 Sonderkündigungsrecht, 185 Space Planning, 252 Special Purpose Vehicle, 437 Spezialleasing, 189 Spezifität der immobilienwirtschaftlichen Dienstleistung, 281 Staffelmiete, 184 Stakeholder, 274, 295 Standardflächengröße, 256 Standardsoftware, 427 Standort, 333 Standortrisiko, 216 Standortwahl, 18 Studie CREM 1998, 279, 290, 303, 310 Studie CREM 2003 Prozessmanagement, 417 Studie CREM 2008, 293, 305, 312 Studie CREM 2010, 280, 293, 296 Studie CREM im Mittelstand, 293 Subunternehmer, 339 Sunk Costs, 228 Sustainable Development, 11 T Technische Risiken, 216 Teilportfolios, 139 Teilwert, 182 Tilgung, 150 Tornado-Diagramm, 120 Total Quality Management, 411 Totalunternehmer, 348 Transaktionskosten, 212 U Umwidmung, 352 Unternehmensimmobilien, 8 V Value at risk, 141 Value at Risk, 445 Value-at-risk, 138 Verfügungsrechte, 208, 212, 274, 323 Vergleichswertverfahren, 60 Verhandlungsverfahren, 441

Sachverzeichnis Verkehrswert, 51, 60 Verkürzung der Bilanz, 198 Verlustzuweisungsgesellschaft, 157 Vermarktungskonzept, 323 Vermieter, 184 Verrechnungspreise, 306, 310 Verschuldungsgrad, 195, 196 Vertragsgestaltung, 275 Vervielfältiger, 113 Verzinsungsmaße, 107 VOB, 338 VOB/B, 340 VoFi-Methode, 100, 105 VoFi-Rentabilität, 108 Vollkosten, 306 vollständiger Finanzplan, 99 Vorfälligkeitsentschädigung, 150 Vorhaben- und Erschließungsplan, 355 Vorhabenträger, 356 Vorkaufsrecht, 179 Vormietrecht, 183 Vorvertrag, 183 W Wahrscheinlichkeitsverteilung, 122 Warenhäuser, 352

457 Wartung, 382 Wechselkosten, 227 Werkvertrag, 339 Wert, 47 Wertermittlung, 50, 59 Wertkette, 251 Wertschöpfung, 88 Wertschöpfungspartnerschaft, 436 Wertsicherungsklausel, 184 Wertsystem, 435 Wettbewerbsvorteile, 251 Wiederbeschaffungswert, 64 Wiederkaufsrecht, 179 Wirtschaftlichkeitsuntersuchung, 440 Wirtschaftsgrundstück, 5 Wohndata, 426 Z Zentralbereich Immobilienmanagement, 283 Zielsystem, 293, 301 Zielvereinbarungen, 302 Zinsänderungsrisiko, 149 Zinsbindung, 149 Zuschlagsverfahren, 444