Marktsegmentierung in der deutschen Unternehmenspraxis

Tobias Kesting, Carsten Rennhak Marktsegmentierung in der deutschen Unternehmenspraxis

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Tobias Kesting, Carsten Rennhak

Marktsegmentierung in der deutschen Unternehmenspraxis

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Frauke Schindler / Anita Wilke Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0831-5

Vorwort Unternehmen sehen sich bei der Sicherstellung ihres Markterfolges vielerlei Herausforderungen gegenüber. Eine umfassende Kundenorientierung spielt hierbei eine immer wichtigere Rolle. Durch konsequent betriebene Marktsegmentierungen können Anbieter dieser Entwicklung Rechnung tragen und ihre Produkte und Dienstleistungen gezielt auf die Bedürfnisse von Nachfragern abstimmen: Kundenorientiertere Unternehmen können größere Wettbewerbsvorteile erzielen. Das Marktsegmentierungskonzept wurde in den fünfziger Jahren des letzten Jahrhunderts zunächst für das KonsumgüterMarketing entwickelt und ist nunmehr seit vielen Jahren ein fester Bestandteil der Marketingwissenschaft, wobei die Literatur den Themenkomplex Segmentierung nach wie vor überwiegend am Beispiel von B2C-Märkten darstellt. Inzwischen sind aber viele separate Werke über B2B-Marketing erschienen, die sich zumindest am Rande auch mit Marktsegmentierungsaspekten befassen. Für Dienstleistungsmärkte und im Einzelhandel existieren bislang kaum spezifische Segmentierungskriterien bzw. -ansätze. Vielmehr schlagen Wissenschaftler den Einsatz der für B2C-Sachgütermärkte entwickelten Konzepte auch für an Endverbraucher gerichtete Dienstleistungen sowie für Einzelhandelsunternehmen vor. Konkrete Leitlinien für Praktiker bezüglich des Vorgehens bei Segmentierungen liefert die Fachliteratur hingegen kaum – weder in diesen Branchen noch im B2B- oder B2C-Bereich. In der jüngeren Vergangenheit wurden mehrere Studien zur Marktsegmentierung in der Unternehmenspraxis durchgeführt. Dabei zeigt sich, dass das Segmentierungspotenzial häufig nicht ausgeschöpft wird, denn trotz der Vielfalt an komplexeren Segmentierungskonzepten überwiegt in der Praxis der Einsatz einfachster Ansätze. Es besteht darüber hinaus ein erheblicher Bedarf an branchenvergleichenden Studien. So wurde die Praxis der Marktsegmentierung bei B2B-Unternehmen und im Einzelhandel in Deutschland bislang noch nicht genauer beleuchtet. Es fehlen bislang auch Untersuchungen zur Segmentierungspraxis, die tiefere Einsichten über das konkrete Vorgehen bei Segmentierungen liefern. In diesem Kontext sind auch die Gründe für die von den Autoren in vorangegangenen Untersuchungen festgestellte Zurückhaltung beim Einsatz aussagekräftigerer Segmentierungskonzepte und multivariater Analysemethoden zu ermitteln. Das vorliegende Buch setzt an dieser Stelle an und leistet durch das Aufgreifen des genannten Forschungsbedarfs einen wichtigen Beitrag zur Überwindung der Kluft zwischen Marktsegmentierungswissenschaft und -praxis. Es werden zunächst die theoretischen Ansätze zur Segmentierung von Märkten sowie die dazu notwendigen Werkzeuge vorgestellt. Die Untersuchung konzentriert sich dabei auf die Anforderungen in den Bereichen B2B-Sachgüter, B2B-Dienstleistungen, B2CSachgüter, B2C-Dienstleistungen und Einzelhandel. Im Fokus unserer Feldstudie stehen dann der Stellenwert von Segmentierungen, das Vorgehen bei der Entwicklung und Umsetzung von Segmentierungskonzepten sowie die jeweiligen HerausforderunV

gen, denen sich Unternehmen bei der Marktsegmentierung gegenübersehen. Es zeigt sich, dass insbesondere die Größe und die Branchenzugehörigkeit von Unternehmen einen erheblichen Einfluss auf die Art und die Intensität der Segmentierungsaktivitäten haben. Die Potenziale, die Marktsegmentierungen bieten, werden von vielen der untersuchten Unternehmen nur ansatzweise ausgeschöpft. Während die Anwendung gängiger Segmentierungskriterien inzwischen verhältnismäßig weit verbreitet ist, kommen in der Fachliteratur als sehr aussagekräftig gelobte speziellere Segmentierungsansätze vergleichsweise selten zum Einsatz. Die im Zuge unserer Untersuchungen gewonnenen Einsichten liefern der Wissenschaft zusätzliche Anhaltspunkte zur Fortführung und Intensivierung der Forschungsaktivitäten auf dem Gebiet der Marktsegmentierung. Um in Zukunft auch die praktische Umsetzung dieser Konzepte zu gewährleisten, ist die Wissenschaft zudem aufgefordert, den notwendigen Praxistransfer zu leisten. An dieser Stelle möchten wir unseren besonderen Dank allen Unternehmensvertretern aussprechen, die sich Zeit für die Teilnahme an den Feldstudien genommen und damit der Wissenschaft weitere aussagekräftige Einsichten in die Segmentierungspraxis gewährt haben. Ein herzliches Dankeschön gilt auch Herrn Professor Klaus W. Bochmann von der IMAGIN Prof. Bochmann AG in Eppstein im Taunus, der einige Anstöße für die Gestaltung der Tiefeninterview-Leitfragen gegeben sowie mehrere Interviewpartner für die qualitative Hauptstudie vermittelt hat.

Tobias Kesting Carsten Rennhak

VI

Inhalt Abkürzungen

XI

Abbildungen

XIII

1 Einleitung

1

1.1

Problemstellung, Zielsetzung und Limitationen

2

1.2

Vorgehen

5

2 Marktsegmentierung im B2C-Bereich 2.1

2.2

Basis-Segmentierungskriterien im B2C-Bereich

7 7

2.1.1

Geographische Segmentierung

8

2.1.2

Soziodemographische Segmentierung

9

2.1.3

Psychographische Segmentierung

10

2.1.4

Verhaltensorientierte Segmentierung

12

2.1.5

Zwischenergebnis

14

Sonderformen der Segmentierung im B2C-Bereich

15

2.2.1

Soziale Schichtung

15

2.2.2

Familien-Lebenszyklus

16

2.2.3

Mikrogeographische Segmentierung

17

2.2.4

Lifestyle-Typologien

19

2.2.5

Benefit Segmentation

21

2.2.6

Single-Source-Ansatz mittels Verbraucherpanel

22

2.2.7

Zwischenergebnis

24

VII

3 Multivariate Methoden zur Segmentierung von Märkten

27

3.1

Faktorenanalyse

28

3.2

Clusteranalyse

30

3.3

Multidimensionale Skalierung

32

3.4

Neuronale Netze

33

3.5

Kontrastgruppenanalyse

36

3.6

Diskriminanzanalyse

37

3.7

Conjoint Analyse

39

3.8

Zwischenergebnis

41

4 Marktsegmentierung im B2B-Bereich

43

VIII

4.1

Grundlagen

43

4.2

Segmentierungskriterien im B2B-Bereich

48

4.3

Einstufige Segmentierungsansätze

50

4.4

Mehrstufige Segmentierungsansätze

51

4.4.1

Zweistufige Ansätze

51

4.4.2

Mehrstufige Ansätze

52

4.4.3

Nested Approach

53

4.5

Mehrdimensionale Segmentierungsansätze

55

4.6

Kaufphasensegmentierung

56

4.7

Zwischenergebnis

57

5 Marktsegmentierung im Dienstleistungsbereich

59

5.1

Grundlagen

59

5.2

Segmentierungsrelevante Dienstleistungscharakteristika

62

5.3

Segmentierungskriterien und -ansätze bei Dienstleistungen

64

5.4

Zwischenergebnis

65

6 Marktsegmentierung im Einzelhandel

67

6.1

Grundlagen

67

6.2

Segmentierungsrelevante Besonderheiten im Einzelhandel

69

6.3

Segmentierungskriterien und -ansätze im Einzelhandel

72

6.4

Zwischenergebnis

73

7 State-of-the-art

75

7.1

Cross et al. (1990)

75

7.2

Danneels (1996)

77

7.3

Meadows/Dibb (1998)

80

7.4

Dibb/Simkin (2001)

82

7.5

Sausen/Tomczak (2003)

85

7.6

Sausen (2006)

87

7.7

Freter et al. (2006)

92

7.8

Zwischenergebnis

95

IX

8 Vorstudie zur Marktsegmentierung im B2C-Bereich

97

8.1

Vorbereitung

97

8.2

Auswertung und Interpretation der Ergebnisse

98

8.3

Zwischenergebnis

9 Qualitative Feldstudie

102 105

9.1

Vorbereitung

105

9.2

Auswertung und Interpretation der Ergebnisse

112

9.3

Zwischenergebnis

145

10 Fazit und Ausblick

151

10.1

Zusammenfassung und Fazit

151

10.2

Limitationen und künftiger Forschungsbedarf

154

10.3

Ausblick

155

Anhang

157

Literatur

165

Autoren

173

X

Abkürzungen ACA

Adaptive-Conjoint-Analyse

AID

Automatic Interaction Detector

AIO

Activities, Interests, Opinions

B2B

Business-to-Business

B2C

Business-to-Consumer

BAC

Burda Advertising Center

CART

Classification And Regression Trees

CBC

Choice-Based-Conjoint-Analyse

CHAID

Chi-square based Automatic Interaction Detector

CRM

Customer Relationship Management

DOB

Damenoberbekleidung

GfK

Gesellschaft für Konsumforschung

IMH-HSG

Institut für Marketing und Handel an der Universität St. Gallen

KNN

Künstliche Neuronale Netze

MDS

Multidimensionale Skalierung

MLP

Multi-Layer-Perceptron

MVA

Multivariatenanalyse

SOFM

Self Organizing Feature Maps

S-O-R

Stimulus-Organism-Response

S-R

Stimulus-Response

STP

Segmenting, Targeting, Positioning

VA

Verbraucheranalyse

XI

Abbildungen Abbildung 1

Anforderungen an Segmentierungskriterien

7

Abbildung 2

Soziodemographische Segmentierungskriterien

9

Abbildung 3

Psychographische Segmentierungskriterien

11

Abbildung 4

Verhaltensorientierte Segmentierungskriterien

13

Abbildung 5

Familienlebenszyklus

16

Abbildung 6

Multivariate Analysemethoden zur Marktsegmentierung

28

Abbildung 7

Grundstruktur eines Multi-Layer-Perceptron

34

Abbildung 8

Gegenüberstellung von B2B- und B2C-Segmentierungskriterien

48

Abbildung 9

Gegenüberstellung der Ansätze von Scheuch und Gröne

53

Abbildung 10

Nested Approach nach Bonoma/Shapiro

54

Abbildung 11

Mehrdimensionales Segmentierungsmodell nach Horst

56

Abbildung 12

Leistungsdimensionen der Dienstleistungserstellung

60

Abbildung 13

Systematik von Marktsegmentierungsstrategien nach Sausen

90

Abbildung 14

Befragungsschwerpunkte B2C-Vorstudie

97

Abbildung 15

Art der Dienstleistungen zur Segmentierung

98

Abbildung 16

Einsatz von Segmentierungskriterien

99

Abbildung 17

Einsatz spezieller Segmentierungsansätze

101

Abbildung 18

Verwendung multivariater Methoden zur Marktsegmentierung

102

Abbildung 19

Befragungsschwerpunkte qualitative Feldstudie

107

Abbildung 20

Leitfragen des Tiefeninterviews

108

Abbildung 21

Tätigkeitsbereiche der befragten Unternehmen

114

Abbildung 22

Mitarbeiteranzahl der befragten Unternehmen

115

XIII

1

Einleitung

Es ist ein wesentliches Charakteristikum einer kunden- und marktorientierten Unternehmensführung, dass nicht das jeweilige Leistungsangebot, sondern der Kunde mit seinen Wünschen und Bedürfnissen die Grundlage für unternehmerische Entscheidungen bildet. Je kundenorientierter ein Anbieter agiert, desto größer ist der hierdurch erzielbare Wettbewerbsvorteil.1 Entscheidend für diese Entwicklung waren die grundlegenden Marktstrukturveränderungen durch die Wandlung von Verkäufer- zu Käufermärkten. Letztere hat etwa Mitte der sechziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts eingesetzt und ist mittlerweile fast in allen Branchen bzw. Märkten vollzogen worden. Im Gegensatz zu Verkäufermärkten ist das Angebot auf Käufermärkten größer als die Nachfrage, so dass nicht mehr die Anbieter, sondern die Nachfrager die dominantere Position innehaben. Infolge des Überangebots können sie das aus ihrer Sicht optimale Angebot auswählen. Bedingt durch diesen Wandel ist konsequente Markt- und Kundenorientierung nunmehr eine zentrale Voraussetzung für Markterfolg und somit für die dauerhafte Existenz eines Unternehmens.2 Bis zum Zeitpunkt der einsetzenden Wandlung von Verkäufer- zu Käufermärkten dominierte undifferenziertes Massenmarketing, das auf die Erschließung und Abdeckung von Massenmärkten abzielt. Durch die Erstellung standardisierter Produkte, die möglichst alle Käufer ansprechen sollen, sind mittels dieser Strategie Kostenvorteile aus Massenproduktion realisierbar.3 Das Konzept der Marktsegmentierung setzt im Gegensatz zum Massenmarketing nicht an den Gemeinsamkeiten aller Abnehmer an, sondern berücksichtigt im Sinne des Marketing-Grundgedankens – nämlich der Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten am Kunden – spezifische Bedürfnisse verschiedener Nachfragergruppen.4 Unter Marktsegmentierung versteht man „(...) die Aufteilung des heterogenen Gesamtmarktes für ein Produkt in homogene Teilmärkte oder Segmente und die gezielte Bearbeitung eines Segmentes (bzw. mehrerer Segmente) mit Hilfe segmentspezifischer Marketing-Programme (...)“.5 Reines Produktvarianten-Marketing fällt demnach nicht unter diese Definition.6

1 2 3 4 5 6

Vgl. Tomczak/Sausen (2003), S. 50. Vgl. Becker (2006), S. 1. Vgl. Becker (2006), S. 294f. und Kotler/Bliemel (2006), S. 418. Vgl. Meffert (2000), S. 181 und Becker (2006), S. 295. Freter (1983), S. 18. Zwar wird eine Produktkategorie im Falle von Produktdifferenzierungen in verschiedenen Varianten angeboten, die allerdings zumeist mit einem einzigen Marketing-Mix vermarktet werden. Produktvarianten-Marketing ist daher lediglich als Weiterentwicklung des undifferenzierten Massenmarketing anzusehen und bezweckt eine verbesserte Bedürfnisbefriedigung von Massenzielgruppen mit Differenzierungsansprüchen. Es wird daher auch als differenziertes Massenmarketing bezeichnet (vgl. Becker 2006, S. 295 und Kotler/Bliemel 2006, S. 418).

1

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit sollen konkrete Einblicke in die Praxis von Marktsegmentierungen gewonnen werden. Zu Beginn werden zunächst die Problemstellung, Ziele und Limitationen sowie der Aufbau der Arbeit und ihr grundsätzliches Vorgehen dargestellt.

1.1

Problemstellung, Zielsetzung und Limitationen

Das Marktsegmentierungskonzept wurde in den fünfziger Jahren des letzten Jahrhunderts zunächst für das Konsumgüter-Marketing entwickelt7 und ist nunmehr seit vielen Jahren ein fester Bestandteil der Marketingwissenschaft. Der Detaillierungsgrad von Segmentierungen kann dabei vom klassischen Segment-Marketing über Nischen-Marketing bis hin zu Individual-Marketing reichen.8 Das empfohlene Vorgehen zur Segmentierung von Märkten wird in der Literatur häufig anhand des STP9-Modells beschrieben. Dieser Ansatz unterteilt den Prozess der Marktsegmentierung in drei Hauptschritte, die in einer chronologischen Reihenfolge abzuwickeln sind. An erster Stelle steht dabei die eigentliche Segmentierung, d. h. die Aufteilung des Gesamtmarktes in einzelne Segmente durch den Einsatz geeigneter Segmentierungsvariablen. Diese Segmente stellen optimalerweise möglichst klar abgrenzbare Käufergruppen dar, die jeweils mit einem speziell auf sie zugeschnittenen Leistungsangebot bzw. einem spezifischen Marketing-Mix angesprochen werden sollen. Um seine Chancen in jedem der Teilmärkte einzuschätzen, muss ein Anbieter nun die Attraktivität der Segmente bewerten und auf Basis dieser Evaluation diejenigen festlegen, die er bedienen möchte. Für jeden Zielmarkt wird im dritten Schritt zum Aufbau einer tragfähigen Wettbewerbsposition ein Positionierungskonzept entwickelt und gegenüber den Nachfragern signalisiert.10 Der STP-Ansatz stellt vor allem die Sichtweise amerikanischer und britischer Wissenschaftler zur Erklärung von Segmentierungsprozessen dar. Deutschsprachige Autoren hingegen verstehen Marktsegmen-

7 8

9 10

2

Vgl. Kleinaltenkamp (2002), S. 194. Beim Segment-Marketing werden im Sinne eines hohen Marktabdeckungsgrads idealtypischerweise mehrere bzw. sehr viele oder nahezu alle Teilmärkte bedient. Nischen-Marketing ist hingegen durch eine hohe Spezialisierung gekennzeichnet und konzentriert sich auf spezielle Teilmärkte bzw. näher definierte, kleinere Kundengruppen, deren Bedürfnissen durch bestehende Konkurrenzangebote nicht ausreichend Rechnung getragen wird. Derartige Nischensegmente lassen sich durch Zerlegung von Segmenten in Untersegmente identifizieren. Nischenanbieter sind hoch spezialisiert und streben die Schaffung bzw. Einnahme einer „geschützten Marktposition“ an, indem sie eigene Regeln und Standards definieren. Individual-Marketing weist den höchsten Segmentierungsgrad auf und bildet den extremen Gegensatz zum Massenmarketing. Es beruht auf atomisierter Segmentierung und zerlegt den Markt somit bis auf den individuellen Kunden. Vorwiegend bedingt durch zunehmende Individualisierungstendenzen bei Abnehmern sowie durch den technischen Fortschritt hat sich ein strategisches Konzept herausgebildet, das Pine (1994) als „Mass Customization“ bezeichnet. Mittels dieser maßgeschneiderten Massenfertigung werden in großem Umfang individuell gestaltete Produkte erstellt (vgl. Pine 1994, Becker 2006, S. 296f. und Kotler/Bliemel 2006, S. 419ff.). Segmenting, Targeting, Positioning. Vgl. Kotler/Bliemel (2006), S. 415f., 452.

tierungen zumeist als zweistufiges Konzept aus Markterfassung und Marktbearbeitung.11 Zur Unterstützung von Marktsegmentierungsaktivitäten können verschiedene multivariate Analysemethoden12 herangezogen werden. Es ist festzustellen, dass die Literatur den Themenkomplex Segmentierung nach wie vor überwiegend am Beispiel von B2CMärkten darstellt. Inzwischen sind aber viele separate Werke über B2B-Marketing erschienen, die sich u. a. auch mit Marktsegmentierungsaspekten in diesem Bereich befassen.13 Obwohl Segmentierungen in Dienstleistungsmärkten und im Einzelhandel teilweise ebenfalls separat behandelt werden, gibt es für die beiden letztgenannten Bereiche kaum spezifische Segmentierungskriterien bzw. -ansätze. Vielmehr schlagen Wissenschaftler den Einsatz der für B2C-Sachgütermärkte entwickelten Konzepte auch für an Endverbraucher gerichtete Dienstleistungen sowie für Einzelhandelsunternehmen vor.14 Insgesamt betrachtet konzentriert sich die Literatur sehr stark auf die verschiedenen Möglichkeiten zur Bildung von Segmenten und bietet hierzu eine Vielzahl von Segmentierungskriterien und –ansätzen für B2B- und B2C-Märkte an. Auch der Entwicklung statistischer Methoden misst die Wissenschaft einen hohen Stellenwert bei.15 Konkrete Leitlinien für Praktiker bezüglich des Vorgehens bei Segmentierungen liefert die Fachliteratur hingegen kaum.16 Seit einigen Jahren befasst sich die Wissenschaft zumindest etwas intensiver mit Fragestellungen praktischer Marktsegmentierungen. In der jüngeren Vergangenheit wurden mehrere Studien durchgeführt, die das Segmentierungsverhalten von Unternehmen beleuchten. Dabei zeigt sich, dass das Segmentierungspotenzial häufig nicht ausgeschöpft wird, denn trotz der Vielfalt an komplexeren Segmentierungskonzepten überwiegt in der Praxis der Einsatz einfacherer Variablen.17 Ferner verdeutlichen empirische Untersuchungen, dass wissenschaftliche Modelle wie der STP-Ansatz zumeist nicht in der Lage sind, die Realität umfassend abzubilden. Das Konzept erscheint auf den ersten Blick zwar schlüssig und in sich logisch, ist jedoch nicht universell in der Praxis einsetzbar. Es berücksichtigt z. B. keine Branchenunterschiede und 11

12

13 14 15 16 17

Vgl. Sausen (2006), S. 20f. Diese Sichtweise unterscheidet sich nur geringfügig vom STP-Ansatz. Die Markterfassung repräsentiert dabei die Informationsseite der Marktsegmentierung und fokussiert Aspekte der Informationsgewinnung und -verarbeitung sowie der Erklärung des Käuferverhaltens. Sie bezieht sich einerseits auf Marktforschungsaktivitäten und andererseits auf den Einsatz der Art und Anzahl von Segmentierungskriterien. Somit entspricht sie prinzipiell dem „Segmenting“-Schritt des STP-Ansatzes. Die Marktbearbeitung kann als Aktionsseite der Marktsegmentierung verstanden werden. Sie umfasst schwerpunktmäßig die Auswahl von Zielsegmenten und die Ausgestaltung segmentspezifischer Marketing-Mix-Programme für die ausgewählten Teilmärkte (vgl. Freter 1983, S. 14ff. und Meffert 2000, S. 183ff.). Verglichen mit dem STP-Ansatz beinhaltet die Marktbearbeitungsseite demnach die beiden Schritte „Targeting“ und „Positioning“. Hierbei handelt es sich um Verfahren der deskriptiven Statistik, die im Gegensatz zu univariaten und bivariaten Verfahren mindestens drei Variablen betrachten und deren Zusammenhänge untereinander analysieren (vgl. Berekoven et al. 2006, S. 198). Vgl. hierzu z. B. Kleinaltenkamp (2002), S. 191ff. und Backhaus/Voeth (2007), S. 118ff. Vgl. hierzu z. B. Bruhn (2004b), S. 61 bzw. Müller-Hagedorn (2005), S. 95. Vgl. Freter et al. (2006), S. 74. Vgl. Dibb/Simkin (2001), S. 624. Vgl. hierzu u. a. Cross et al. (1990), S. 532ff. und Kesting et al. (2006), S. 53ff.

3

vermag darüber hinaus auch nicht, den Anforderungen spezifischer Märkte umfassend Rechnung zu tragen. Außerdem wird die Größe segmentierender Unternehmen bei diesem Modell nicht in Betracht gezogen.18 Weitere Studien ermitteln, welche Segmentierungsbarrieren in der Praxis auftreten können.19 Die Erkenntnisse bisheriger Untersuchungen zeigen insgesamt, dass oftmals eine erhebliche Kluft zwischen Segmentierungstheorie und -praxis besteht. Generell mangelt es bislang noch an Vergleichen von Segmentierungsaktivitäten in verschiedenen Bereichen.20 In Deutschland wurde die Praxis der Marktsegmentierung bei B2B-Unternehmen und im Einzelhandel bislang noch nicht genauer beleuchtet und mit dem B2C-Bereich verglichen. Ferner wurden in der Bundesrepublik noch keine qualitativen Untersuchungen zur Segmentierungspraxis durchgeführt, die tiefere Einsichten über das konkrete Vorgehen bei Segmentierungen liefern und in diesem Kontext auch explizite Gründe für die u. a. von Kesting et al. (2006, S. 53ff.) festgestellte Zurückhaltung im Hinblick auf den Einsatz aussagekräftigerer Segmentierungskonzepte und multivariater Analysemethoden ermitteln. Das vorliegende Buch setzt an dieser Stelle an und soll durch das Aufgreifen des genannten Forschungsbedarfs einen weiteren Beitrag zur Konkretisierung der Kluft zwischen Marktsegmentierungswissenschaft und -praxis leisten. Es beleuchtet Marktsegmentierungsaktivitäten bei in Deutschland ansässigen Unternehmen. Das Segmentierungsverhalten öffentlicher Organisationen ist nicht Gegenstand dieses Werkes. Untersuchungsobjekte sind somit ausschließlich private Unternehmen. Es werden Firmen aller Größenklassen betrachtet, von kleineren Anbietern bis hin zu Großunternehmen und Geschäftsbereichen von Konzernen mit mehreren Tausend Beschäftigten. Die Untersuchung konzentriert sich dabei auf Anbieter von B2B-Sachgütern, B2B-Dienstleistungen, B2C-Sachgütern, B2C-Dienstleistungen und Einzelhandelsunternehmen. Der Großhandel wird hingegen nicht beleuchtet. Im Fokus der Studie stehen der Stellenwert von Segmentierungen, das Vorgehen bei der Entwicklung und Umsetzung von Segmentierungskonzepten sowie die jeweiligen Herausforderungen, die sich für Unternehmen im Rahmen von Segmentierungsprozessen ergeben. Bedeutsame Indikatoren für den Stellenwert von Segmentierungen sind u. a. der Grad der zielgruppenorientierten Ausrichtung bei der Abgrenzung von Segmenten sowie die strategische Verankerung von Marktsegmentierungsaktivitäten in einem Unternehmen. Im Hinblick auf das Vorgehen bei Segmentierungen richtet sich der Blickwinkel insbesondere auf die Art der eingesetzten Segmentierungskriterien und -ansätze und zusätzliche Unterstützungen des Segmentierungsprozesses durch professionelle Datenbanken, externe Dienstleistungsanbieter wie Marktfor18 19 20

4

Vgl. hierzu u. a. Cross et al. (1990), S. 532ff. und Danneels (1996), S. 36ff. Vgl. hierzu u. a. Meadows/Dibb (1998), S. 266ff. und Dibb/Simkin (2001), S. 609ff. Eine direkte Gegenüberstellung von Segmentierungen auf B2B- und B2C-Märkten wurde bisher lediglich von Cross et al. (1990, S. 532ff.) in den USA vorgenommen. Sausen/Tomczak (2003, S. 2ff.) vergleichen Segmentierungsaspekte bei Anbietern von B2C-Sachgütern und –Dienstleistungen und Unternehmen aus dem Bereich Handel/Distribution miteinander, wobei B2B-Unternehmen jedoch nicht Gegenstand ihrer Untersuchung sind.

schungsinstitute sowie multivariate Analysemethoden. Als dritter Hauptaspekt soll untersucht werden, inwieweit Unternehmen mit besonderen Herausforderungen konfrontiert werden, beispielsweise im Hinblick auf die Verfügbarkeit der für Segmentierungen erforderlichen personellen, zeitlichen und finanziellen Ressourcen oder den Informationsfluss und Interessensabgleich zwischen verschiedenen Personen und/oder Abteilungen einer segmentierenden Einheit. Die drei Untersuchungsschwerpunkte sollen jeweils für jeden der fünf zu untersuchenden Bereiche separat betrachtet werden. Auf diese Weise können sowohl bereichsspezifische Besonderheiten als auch bereichsübergreifende Gemeinsamkeiten in Bezug auf Marktsegmentierungen klar identifiziert werden. Darüber hinaus sollen auch Einflüsse der Größe von Unternehmen sowie der Charakteristika bestimmter Märkte bzw. Branchen auf das Segmentierungsverhalten ermittelt werden. Insgesamt sollen so tiefere Einsichten in die Segmentierungspraxis gewonnen werden, die der Wissenschaft Ansatzpunkte für weitere Forschungsaktivitäten liefern, wovon letztlich auch Praktiker in Unternehmen profitieren können.

1.2

Vorgehen

Die ersten Kapitel des Buches liefern theoretische Grundlagen und dienen in erster Linie der bereichsspezifischen Betrachtung von Ansätzen zur Segmentierung von Märkten. Zunächst beleuchtet Kapitel 2 die gängigen Marktsegmentierungskriterien sowie speziellen Segmentierungsansätzen für B2C-Märkte. Kapitel 3 stellt dann die multivariaten Analysemethoden vor, die für Marktsegmentierungszwecke einsetzbar sind. Kapitel 4 befasst sich dann mit den besonderen Segmentierungsaspekten im B2B-Bereich. Dazu werden die wichtigsten Charakteristika dieser Märkte beschrieben, wesentliche segmentierungsrelevante Unterschiede im Vergleich zum B2C-Bereich aufgezeigt und B2B-spezifische Segmentierungskriterien und -ansätze dargestellt. Im Rahmen von Kapitel 5 werden Fragen der Marktsegmentierung im Dienstleistungsbereich behandelt. Hierbei liegt der Schwerpunkt auf der Gegenüberstellung von Sachgüter- und Dienstleistungsmärkten. Dazu werden Letztere vom Sachgüterbereich abgegrenzt und ihre segmentierungsrelevanten Besonderheiten aufgezeigt. Darüber hinaus werden die für Dienstleistungsanbieter zur Segmentierung einsetzbaren Kriterien und -ansätze vorgestellt, wobei diesbezüglich grundsätzlich zwischen B2B- und B2C-Dienstleistungen unterschieden wird. Kapitel 6 beschließt den theoriebezogenen Teil der Arbeit mit der Darstellung von Marktsegmentierungsaspekten im Einzelhandel. Die Besonderheiten bei Segmentierungen in diesem Bereich erfordern eine separate Betrachtung. Im Anschluss an die branchenspezifische Darstellung der Thematik schlägt Kapitel 7 die Brücke von der Theorie zur Praxis. Es beschreibt sieben Studien, die den Status quo wissenschaftlicher Auseinandersetzungen mit Marktsegmentierung in der Unternehmenspraxis aufzeigen. Dazu werden die jeweiligen Untersuchungen im Hinblick auf Ziele und Konzeption, Vorgehensweise und Ergebnisse dargestellt und kritisch be5

urteilt. Am Ende des Kapitels erfolgt eine Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse aus diesen Studien. Kapitel 8 beschreibt die im Rahmen dieser Arbeit durchgeführte Voruntersuchung über Marktsegmentierung in deutschen B2C-Unternehmen. Zunächst wird Konzeption der Vorstudie eingeführt. Im Anschluss daran werden die Ergebnisse dargestellt und interpretiert. Daran anknüpfend wird in Kapitel 9 eine qualitative Befragung in Form von telefonischen teilstandardisierten Tiefeninterviews bei in Deutschland ansässigen Unternehmen durchgeführt. Zu diesem Zweck erfolgt zunächst eine Darstellung der Untersuchungsziele und -aspekte. Zusätzlich werden auf Basis der Fachliteratur und der vorgestellten Praxisstudien zehn Hypothesen aufgestellt, die im Rahmen der Untersuchung überprüft werden. Anschließend erfolgen die Beschreibung der Durchführung und die Auswertung der Interviews. Diese Auswertung wird bereichsspezifisch vorgenommen. Danach werden die Ergebnisse der Hypothesenüberprüfung dargestellt, so dass im letzten Abschnitt des Kapitels für jeden der fünf Bereiche ein Gesamtüberblick über Stellenwert, Vorgehen und Herausforderungen bei der Entwicklung und Umsetzung von Marktsegmentierungskonzepten erfolgen kann. Kapitel 10 fasst abschließend das Vorgehen sowie die wesentlichen Erkenntnisse und Limitationen des Buches nochmals zusammen und leitet daraus Implikationen für zukünftige Forschungsschwerpunkte auf dem Gebiet der Marktsegmentierung ab.

6

2

Marktsegmentierung im B2C-Bereich

Gerade in Anbetracht des steigenden Wettbewerbsdrucks wird es für Unternehmen immer wichtiger, auf die Wünsche der Nachfrager einzugehen, um weiterhin auf ihren Märkten bestehen zu können. Spezifische Bedürfnisse von Käufergruppen können im Rahmen der Marktsegmentierungsstrategie gezielt berücksichtigt und erfüllt werden. In Folgenden werden nun die wichtigsten Erkenntnisse der Segmentierungsforschung im B2C-Bereich thematisiert. Zu diesem Zweck erfolgt zunächst in Abschnitt 2.1 eine Darstellung der Basis-Segmentierungskriterien, bevor in Abschnitt 2.2 Sonderformen der Segmentierung im B2C-Bereich beleuchtet werden.

2.1

Basis-Segmentierungskriterien im B2C-Bereich

Kriterien zur Segmentierung müssen bestimmte Bedingungen erfüllen. In der Literatur werden üblicherweise sechs Anforderungen an sie gestellt,21 die u. a. dazu dienen, die Zweckmäßigkeit der Marktaufteilung zu gewährleisten (vgl. Abbildung 1).22 Anforderungen an Segmentierungskriterien Kaufverhaltensrelevanz

Geeignete Indikatoren für zukünftiges Kaufverhalten

Messbarkeit (Operationalität)

Messbar und erfassbar mit den vorhandenen Marktforschungsmethoden

Erreichbarkeit bzw. Zugänglichkeit

Gewährleistung einer gezielten Ansprache der gebildeten Segmente

Handlungsfähigkeit

Gewährleistung des gezielten Einsatzes des Marketinginstrumentariums

Wirtschaftlichkeit

Nutzen der Erhebung sollte größer sein als die dafür anfallenden Kosten

Zeitliche Stabilität

Längerfristige Gültigkeit der mittels der Kriterien erhobenen Informationen

Abbildung 1: Anforderungen an Segmentierungskriterien 23 Segmentierungskriterien lassen sich in wenige Oberkategorien klassifizieren, die in der Literatur teilweise leicht voneinander abweichen. Die folgenden Ausführungen stützen sich primär auf die Einteilung von Meffert, der zwischen geographischen, soziodemographischen, psychographischen und verhaltensorientierten Kriterien unterscheidet.24

21 22 23 24

Vgl. u. a. Freter (1983), S. 43f. und Meffert (2000), S. 186f. Vgl. Meffert (2000), S. 186. Vgl. Meffert (2000), S. 186f. Vgl. Meffert (2000), S. 188f.

7

2.1.1 Geographische Segmentierung Die geographische Segmentierung gilt als die älteste Form der Marktsegmentierung.25 Dies ist zum einen auf die räumliche Verteilung der Bevölkerung zurückzuführen und zum anderen darauf, dass sich in bestimmten Regionen eine eigenständige Kultur mit spezifischen Verhaltensmustern entwickelt.26 Darüber hinaus können auch klimatische Bedingungen einen Einfluss auf das Kaufverhalten haben.27 Die klassische geographische Segmentierung, die auch als makrogeographische Segmentierung28 bezeichnet werden kann, unterteilt den Markt in verschiedene regionale Einheiten.29 Große international agierende Unternehmen segmentieren häufig nach Ländern oder größeren geographischen Regionen. Tendenziell widmen sie inzwischen aber auch den geographischen Einheiten innerhalb eines Landes mehr Aufmerksamkeit.30 Dies können u. a. Bundesländer, Städte, Landkreise oder Gemeinden sein. Für den deutschen Markt wird häufig die bekannte Einteilung in Nielsen-Gebiete herangezogen.31 Der Vorteil des geographischen Segmentierungsansatzes liegt in erster Linie in der leichten Verfügbarkeit der benötigten Daten, die im Allgemeinen in Form von Sekundärmaterial schnell und preiswert erhältlich sind. Eine Segmentierung nach geographischen Kriterien erscheint vor allem bei Produktgruppen sinnvoll, bei denen spezifische regionale Präferenzen der Käufer zu erkennen sind. Somit bietet dieser Segmentierungsansatz durchaus wertvolle Anregungen für die Konzeption regionaler Marketingprogramme, was allerdings so nur für eine sehr begrenzte Anzahl von Produktgruppen gilt.32 Außerdem stellt die makrogeographische Segmentierung lediglich einen indirekten bzw. groben Bezug zum tatsächlichen Kaufverhalten her.33 Folglich liefert eine ausschließlich nach geographischen Gesichtspunkten durchgeführte Segmentierung nur relativ begrenzte Informationen darüber, inwieweit reale Unterschiede hinsichtlich der Einstellungen, Werte und Präferenzen von Kunden bestehen.34

25 26 27 28 29 30 31

32 33 34

8

Vgl. Bagozzi et al. (2000), S. 304. Vgl. Freter (1983), S. 52. Vgl. Bagozzi et al. (2000), S. 304. Vgl. Meffert (2000), S. 189. Vgl. Kotler/Bliemel (2006), S. 432. Vgl. Bagozzi et al. (2000), S. 304. Vgl. hierzu Meffert (2000), S. 189f. Dieses Konzept des Marktforschungsinstitutes ACNielsen unterteilt das Bundesgebiet in Regionen, die sich an den Bundesländern orientieren. Darüber hinaus werden auch die bedeutsamsten Ballungsräume berücksichtigt und separat betrachtet (www.acnielsen.de). Vgl. Vossebein (2000), S. 23f. Vgl. Meffert (2000), S. 189. Vgl. Bagozzi et al. (2000), S. 304.

2.1.2 Soziodemographische Segmentierung Eine andere Form der klassischen Segmentierung stellt neben dem geographischen Ansatz die Segmentbildung auf Basis soziodemographischer Merkmale dar.35 Hierbei unterscheidet man üblicherweise zwischen demographischen und sozioökonomischen Kriterien (vgl. Abbildung 2). Soziodemographische Segmentierungskriterien Demographische Kriterien

Sozioökonomische Kriterien

Geschlecht

Schulabschluss

Alter

Ausbildung

Familienstand

Beruf

Anzahl und Alter der Kinder

Einkommen

Haushaltsgröße

Staatsangehörigkeit

…

…

Abbildung 2: Soziodemographische Segmentierungskriterien 36 Die soziodemographische Segmentierung bedient sich Populationscharakteristika zur Abgrenzung von Konsumentengruppen. Sie geht von einer starken Korrelation der Konsumpräferenzen mit den von ihr eingesetzten Variablen aus. So erweist sich insbesondere in Entwicklungsländern eine Segmentierung nach dem Einkommen als sinnvoll, denn in ärmeren Gebieten ist die Einkommenselastizität der Nachfrage vergleichsweise hoch, so dass sich mit steigendem Einkommen die Nachfrage nach Luxusgütern in Relation zu der nach Produkten des täglichen Bedarfs verändert.37 Soziodemographischen Kriterien fällt im Rahmen der Marktsegmentierung quasi eine Schlüsselrolle zu. Selbst in den Fällen, in denen nur Segmentierungskriterien aus anderen Kategorien zum Einsatz kommen, werden sie zur Beschreibung gebildeter Segmente herangezogen.38 Sie ermöglichen u. a. Einschätzungen im Hinblick auf die Marktgröße und die Erreichbarkeit der Nachfrager.39

35 36 37 38 39

Vgl. Bruns (2000), S. 50. Vgl. Meffert (2000), S. 188 und Vossebein (2000), S. 25. Vgl. Bagozzi et al. (2000), S. 300. Vgl. Bagozzi et al. (2000), S. 300. Vgl. Kotler et al. (2003), S. 456.

9

Der Hauptvorteil des soziodemographischen Segmentierungsansatzes liegt in der leichten Erfass- und Messbarkeit der Kriterien. Zudem gelten die Segmentierungsergebnisse als zeitlich relativ stabil.40 Allerdings beinhalten sie keine direkten Informationen in Bezug auf Präferenzen und Motive der Käufer. Sie sagen daher nur sehr begrenzt etwas über Gewohnheiten, Einstellungen und Werte der Nachfrager aus.41 Aufgrund ihrer vergleichsweise geringen Relevanz zur Prognose des Kaufverhaltens sowie ihrer eingeschränkten Aussagefähigkeit im Hinblick auf die Gestaltung des Marketinginstrumentariums verliert der ausschließliche Einsatz soziodemographischer Segmentierungskriterien zunehmend an Bedeutung. Stattdessen werden sie verstärkt mit Kriterien aus anderen Kategorien kombiniert.42

2.1.3 Psychographische Segmentierung Da geographische und soziodemographische Segmentierungen lediglich eine formalstatistische Gleichheit von Personen erfassen, kann daraus nicht automatisch auf ein gleichartiges Verhalten dieser Verbraucher geschlossen werden. Als Reaktion auf die begrenzte Aussagefähigkeit der klassischen Segmentierungskriterien in Bezug auf das Kaufverhalten führte man daher den psychographischen Segmentierungsansatz ein. Er bezweckt die Definition von Käufergruppen anhand von Merkmalen, die zur Bildung gleichartiger, psychisch verwandter Gruppierungen führen.43 Psychographische Kriterien tragen somit u. a. der Tatsache Rechnung, dass Individuen trotz ihrer Zugehörigkeit zur gleichen demographischen Gruppierung teilweise völlig unterschiedliche Ansichten und Einstellungen haben können.44 Nach wie vor besteht allerdings keine einheitliche Grundauffassung45 darüber, welche Merkmale man nun konkret unter dem Begriff der psychographischen Segmentierung zusammenfasst.46 Dennoch lässt sich diesbezüglich zumindest eine grundsätzliche Untergliederung in allgemeine Persönlichkeitsmerkmale und produktspezifische Merkmale vornehmen (vgl. Abbildung 3).

40 41 42 43 44 45

46

10

Vgl. Meffert (2000), S. 194. Vgl. Bagozzi et al. (2000), S. 300. Vgl. Meffert (2000), S. 194f. Vgl. Becker (2006), S. 255f. Vgl. Kotler et al. (2003), S. 459. So sind z. B. bei Böhler (1977, S. 83ff.), Freter (1983, S. 58ff.) und Kotler/Bliemel (2006, S. 438ff.) jeweils unterschiedliche Systematisierungen der Segmentierung nach psychographischen Kriterien zu finden. Vgl. Becker (2006), S. 256.

Psychographische Segmentierungskriterien Allg. Persönlichkeitsmerkmale

Produktspezifische Merkmale

Soziale Orientierung

Wahrnehmungen, Motive

Risikofreude

Präferenzen, Kaufabsichten

Allgemeine Einstellungen

Spezifische Einstellungen

…

…

Abbildung 3: Psychographische Segmentierungskriterien 47 Die Persönlichkeit eines Menschen spiegelt sich in Charakterzügen wie Kontaktfähigkeit, Ehrgeiz oder Risikofreude wider. Allerdings sind derartige Merkmale nur schwer messbar. Zudem ist ihr Bezug zum Kaufverhalten eher gering.48 Allgemeine Einstellungen bilden ebenfalls keine besonders gute Ausgangsbasis für verlässliche Prognosen hinsichtlich eines bestimmten Kaufverhaltens. Wenn ein Verbraucher grundsätzlich sparsam ist, so kann daraus nur bedingt seine Preisbereitschaft für bestimmte Produktgruppen abgeleitet werden.49 Die produktspezifischen Variablen der psychographischen Segmentierung lassen konkretere Aussagen im Hinblick auf das tatsächliche Konsumverhalten zu. So weisen produktspezifische Einstellungen einen deutlich höheren Bezug zum Kaufverhalten auf als allgemeine Einstellungen. Dementsprechend bieten sie bessere Anhaltspunkte für die Ausgestaltung des Marketinginstrumentariums. Sie können für bestimmte Produktgruppen oder Produkte erhoben werden.50 Einzelne Motive stellen ebenfalls einen konkreteren Bezug zum Kaufverhalten her. Motive sind auch in Bezug auf die Markenwahl von Bedeutung, und zwar dann, wenn gewisse Marken einer Produktart in unterschiedlich hohem Maße dafür geeignet sind, bestimmte Bedürfnisse zu befriedigen.51 Grundsätzlich ist es auch möglich, Konsumenten mit ähnlichen produktspezifischen Wahrnehmungen zu Segmenten zusammenzufassen. Dies bietet sich insbesondere bei einer Aufteilung des Marktes anhand von Idealmarkenvorstellungen an. Letztere spiegeln die subjektiven Kombinationen von als ideal empfundenen Eigenschaftsausprägungen wider.52 In diesem Zusammenhang spielen auch Präferenzen eine maßgebliche Rolle. Ein Konsument bewertet verschiedene Produkte und ent-

47 48 49 50 51 52

Vgl. Meffert (2000), S. 188 und Vossebein (2000), S. 25. Vgl. Böhler (1977), S. 85ff. und Meffert (2000), S. 199. Vgl. Meffert (2000), S. 196. Vgl. Gierl (1989), S. 766ff. Vgl. Freter (1983), S. 61. Vgl. Freter (1983), S. 72.

11

wickelt dabei Präferenzen für eine bestimmte Marke. Diese können dadurch verstärkt werden, dass eine vom Verbraucher geschätzte Person ebenfalls diese Marke bevorzugt.53 Kaufabsichten können als letzte Vorstufe zur eigentlichen Kaufhandlung angesehen werden.54 Beispielsweise können sie vor der Neueinführung eines Produkts gemessen werden, um so zu erkunden, welche Konsumentengruppen eine grundsätzliche Bereitschaft zum Erwerb signalisieren. Darüber hinaus lassen sich segmentspezifische Marketing-Programme mit Hilfe von Kaufabsichten überprüfen, indem ermittelt wird, ob die meisten Kaufabsichtsnennungen tatsächlich von Personen der anvisierten Zielgruppe stammen.55 Psychographische Segmentierungskriterien können prinzipiell einen wertvollen Beitrag zur Erhöhung der Trennschärfe von Segmenten auf Basis klassischer Kriterien leisten und setzen dort an, wo geographische und soziodemographische Segmentierungen an ihre Grenzen stoßen.56 Die obigen Ausführungen haben deutlich gemacht, dass die Kaufverhaltensrelevanz produktspezifischer psychographischer Merkmale wesentlich höher einzuschätzen ist als die von allgemeinen Persönlichkeitsmerkmalen. Gleiches gilt für die Aussagekraft in Bezug auf die Gestaltung des Marketinginstrumentariums. Abgesehen davon darf aber nicht außer Acht gelassen werden, dass die Messung psychographischer Kriterien nicht unproblematisch ist und relativ aufwändige Primärerhebungen erfordert, die sich negativ auf die Wirtschaftlichkeit dieses Ansatzes auswirken.57

2.1.4 Verhaltensorientierte Segmentierung Während geographische, soziodemographische und psychographische Segmentierungskriterien lediglich Hintergrundcharakteristika der Nachfrager beschreiben,58 spiegeln verhaltensorientierte Kriterien das Ergebnis von Kaufentscheidungsprozessen wider. Analog zu den vier Marketing-Instrumentalbereichen lässt sich bei diesem Segmentierungsansatz eine Untergliederung in produkt-, preis-, kommunikations-, und vertriebsbezogene Merkmale vornehmen (vgl. Abbildung 4).59

53 54 55 56 57 58 59

12

Vgl. Kotler/Bliemel (2006), S. 360f. Vgl. Howard/Sheth (1969), S. 416. Vgl. Böhler (1977), S. 111. Vgl. Becker (2006), S. 256. Vgl. Becker (2006), S. 292f. Vgl. Bagozzi et al. (2000), S. 299. Vgl. Freter (1983), S. 87.

Verhaltensorientierte Segmentierungskriterien Produktwahl

ƒ ƒ ƒ

Käufer/Nichtkäufer der Produktart Markenwahl Kaufvolumen

Preisverhalten

ƒ ƒ

Preisklassen Reaktion auf Sonderangebote

Mediennutzung

ƒ ƒ

Art und Zahl der Medien Intensität der Nutzung

Einkaufsstättenwahl

ƒ ƒ

Betriebsformen Geschäftstreue/-wechsel

Abbildung 4: Verhaltensorientierte Segmentierungskriterien 60 Im Hinblick auf die Produktwahl werden insbesondere drei Aspekte beleuchtet. Zunächst einmal ist von Interesse, ob Verbraucher bestimmte Produktarten kaufen oder nicht. Mögliche Ansatzpunkte zur Marktsegmentierung in Bezug auf die Markenwahl können Markenkäufer bestimmter Marken oder Konsumenten von Marken bestimmter Marktschichten wie Premiummarken sein. Ein weiterer relevanter Aspekt ist das Kaufvolumen oder die Verbrauchsintensität. Darunter versteht man die Kaufmenge, die Konsumenten innerhalb eines bestimmten Zeitraums im Durchschnitt kaufen bzw. verbrauchen. Anhand dieser Angaben lassen sie sich in bestimmte Segmente wie Viel-, Normal- oder Wenig-Käufer gliedern.61 Eine verhaltensorientierte Segmentierung bietet sich auch im Hinblick auf das Preisverhalten an. Von Interesse sind hier insbesondere Parameter wie der Kauf in gewissen Preisklassen oder die Reaktion von Konsumenten auf Sonderangebote. Allerdings müssen die ermittelten Ergebnisse zeitlich einigermaßen stabil sein, wenn daraus auf zukünftiges Kaufverhalten geschlossen werden soll.62 Segmentierungen nach dem beobachtbaren Preisverhalten können sowohl produktbezogen als auch personenbezogen erfolgen. Ebenfalls denkbar ist eine Kombination beider Erfassungskonzepte.63 Mittels einer Analyse im Hinblick auf Art und Anzahl der Mediennutzung können Werbeträger gezielt für die verschiedenen Teilsegmente festgelegt werden. Wird darüber hinaus auch noch die interpersonelle Kommunikation beleuchtet, lässt sich zudem eine Unterteilung in Meinungsführer und Meinungsfolger vornehmen.64 Relevante Kriterien bezüglich der Einkaufsstättenwahl sind in erster Linie Präferenzen im Hinblick auf bestimmte Betriebstypen sowie die Geschäftstreue. Oft werden sie in Verbindung mit psychographischen Merkmalen zur Bildung einer Einkaufsstätten60 61 62 63 64

In Anlehnung an Freter (1983), S. 46. Vgl. Freter (1983), S. 88ff. und Becker (2006), S. 270ff. Vgl. Meffert (2000), S. 210. Vgl. Becker (2006), S. 273. Vgl. Vossebein (2000), S. 34.

13

typologie herangezogen,65 da sich eine direkte Ansprache spezifischer Konsumentengruppen als sehr schwierig erweist, falls die Wahl der Einkaufsstätte als isoliertes Segmentierungskriterium zum Einsatz kommt.66 Verhaltensorientierte Kriterien weisen im Großen und Ganzen eine vergleichsweise hohe Kaufverhaltensrelevanz auf und sind zudem relativ leicht messbar. Letzteres trifft insbesondere auf die Mediennutzung zu, für die gute Sekundärstatistiken verfügbar sind.67 Insgesamt gelten verhaltensorientierte Segmentierungen als wirtschaftlicher als der psychographische Ansatz,68 erfassen allerdings die Entstehung von Kaufentscheidungsprozessen nicht. Dementsprechend lassen sie meist keine Rückschlüsse darauf zu, wie lange das beobachtete Kaufverhalten anhält, da es keine Hinweise darauf gibt, welche der verwendeten Variablen darauf konkret Einfluss haben. Somit bietet der alleinige Einsatz verhaltensorientierter Kriterien nur eine eingeschränkte Aussagekraft zur Identifizierung homogener Segmente und gewährleistet häufig deren gezielte Ansprache nicht. Als sinnvoller erweist sich daher der Einsatz verhaltensorientierter Merkmale in Verbindung mit Kriterien aus anderen Kategorien.69

2.1.5 Zwischenergebnis Resümierend lässt sich festhalten, dass die Stärke geographischer und soziodemographischer Segmentierungskriterien in der Möglichkeit einer gezielten Ansprache der Segmente zu sehen ist. Psychographische und verhaltensorientierte Kriterien hingegen können Unternehmen aufgrund ihrer höheren Kaufverhaltensrelevanz wertvolle Anhaltspunkte für die konkrete Ausgestaltung des Marketinginstrumentariums bieten.70 Die Ausführungen haben insgesamt deutlich gemacht, dass alle Kriteriengruppen spezifische Stärken und Schwächen aufweisen. Keine der vorgestellten Kriterienkategorien kann daher für sich alleine betrachtet allen Anforderungen an Segmentierungskriterien vollständig genügen.71 Es empfiehlt sich daher, die Kriterien so zu verwenden, dass sie sich gegenseitig ergänzen, da die Aussagekraft und somit auch die Erfolgsaussichten von Segmentierungen grundsätzlich höher sind, wenn Kriterien aus verschiedenen Bereichen miteinander kombiniert werden oder zumindest eine größere Anzahl an Kriterien zum Einsatz kommt.72

65 66 67 68 69 70 71 72

14

Vgl. Heinemann (1989). Vgl. Vossebein (2000), S. 35. Vgl. Freter (1983), S. 93ff. Vgl. Becker (2006), S. 293. Vgl. Scharf et al. (1996), S. 60ff. und Meffert (2000), S. 210f. Vgl. Meffert (2000), S. 211. Vgl. Freter (1983), S. 96ff. Vgl. Becker (2006), S. 288.

2.2

Sonderformen der Segmentierung im B2C-Bereich

Im Folgenden werden nun die auf Basis der im vorhergehenden Abschnitt beschriebenen Segmentierungskriterien entwickelten Sonderformen aggregierter Segmentierung im B2C-Bereich vorgestellt. Sie zeigen auf, inwieweit Trennschärfe und Aussagekraft von Segmentierungen durch spezifische Kriterienkombinationen substanziell erhöht werden können.

2.2.1 Soziale Schichtung Das Konzept der sozialen Schichtung ist als Sonderfall der soziodemographischen Segmentierung anzusehen. Unter einer sozialen Schicht versteht man eine große Anzahl von Einzelpersonen oder Haushalten, die durch denselben sozialen Status sowie durch gleichartige Lebensumstände gekennzeichnet ist. Daraus abgeleitet unterstellt man eine weitgehende Einheitlichkeit bezüglich des Konsumverhaltens.73 Der sozialen Schichtung liegt üblicherweise eine Kombination der sozioökonomischen Kriterien Einkommen, Beruf und Ausbildung zugrunde.74 Konsumenten unterer Schichten zeichnen sich im Allgemeinen durch eine leichte Präferenz für preiswertere Geschäfte mit sozialen Kontaktmöglichkeiten aus. Angehörige höherer Schichten hingegen weisen gewöhnlich ein anderes Kaufverhalten auf. Sie informieren sich besser und entscheiden eher rationaler und überlegter.75 Obwohl soziale Schichten anhand der drei herangezogenen Variablen relativ stabile homogene Gruppierungen verkörpern, verliert das Schichtenkonzept zunehmend an Bedeutung.76 Früher war es aufgrund eines viel stärker ausgeprägten Rollenverhaltens in der Gesellschaft wesentlich aussagekräftiger.77 Das Verhalten von Konsumenten ist inzwischen jedoch verstärkt durch Individualisierungs- und Polarisierungstendenzen gekennzeichnet78 und insbesondere in nivellierten Mittelstandsgesellschaften weist die Schichtenzugehörigkeit einen eher geringen Bezug zu tatsächlichen Kaufhandlungen auf.79 Somit führt eine Segmentierung auf Basis der sozialen Schichtung oft zu Abgrenzungsproblemen und ermöglicht inzwischen nur noch selten die Bildung eindeutiger Marktsegmente zur Klassifizierung von Käufern mit ähnlicher Lebensweise und gleichartigen Verhaltensmustern.80

73 74 75 76 77 78 79 80

Vgl. Pepels (2000b), S. 70. Vgl. u. a. Meffert (2000), S. 193f. und Berekoven et al. (2006), S. 245. Vgl. Kuhlmann (2001), S. 1514f. Vgl. Becker (2006), S. 254. Vgl. Berekoven et al. (2006), S. 245. Vgl. Meffert (2000), S. 194. Vgl. Kuhlmann (2001), S. 1514f. Vgl. Meffert (2000), S. 194.

15

2.2.2 Familien-Lebenszyklus Eine weitere Sonderform der soziodemographischen Segmentierung stellt der so genannte Familien-Lebenszyklus dar. Der Begriff Lebenszyklus bezeichnet den in mehrere Phasen eingeteilten Lebensablauf von Personen. Im vorliegenden Fall bildet die Familie das Bezugsobjekt für diesen Lebensablauf.81 Gemäß dem Familien-Lebenszyklus wird das Leben von Konsumenten in mehrere Abschnitte unterteilt, denen jeweils ein spezifisches Konsumverhalten zugeordnet wird. Er kombiniert mehrere demographische Merkmale zu einem Gesamtkonstrukt und macht dadurch Unterschiede im Kaufverhalten besser deutlich als eine herkömmliche Segmentierung auf Basis einzelner soziodemographischer Angaben.82 Als gängige Kriterien werden hierfür der Familienstand, die Zahl der Kinder sowie das Alter der Haushaltsmitglieder bzw. Ehepartner herangezogen.83 Alter unter 35 Jahre

35-65 Jahre

über 65 Jahre

Haushalte mit einem Erwachsenem

Ledige I

Ledige II

Ledige III

Haushalte mit zwei Erwachsenen

junges Paar

Paar ohne Kinder

älteres Paar

Haushalte mit zwei Erwachsenen und Kindern

volles Nest

verzögertes volles Nest

Haushalte mit einem Erwachsenen und Kindern

einzelner Elternteil I

einzelner Elternteil II

Partnerschaft/Heirat

Alterung

Trennung/Tod/Scheidung

Kinder hinzu oder weg

Abbildung 5: Familienlebenszyklus 84 81 82 83 84

16

Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg (2003), S. 449f. Vgl. Müller-Hagedorn (2001), S. 466. Vgl. Wells/Gubar (1966), S. 355ff. Der Familienlebenszyklus wird in der Literatur nicht einheitlich abgegrenzt. Die Konzepte differieren in Bezug auf die Anzahl und die Bezeichnung der Lebensphasen (vgl. Blackwell et al. 2006, S. 490ff., Ennew/White 2007, S. 153, Foscht/ Swoboda 2007, S. 139 und Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 452).

Empirische Untersuchungen haben ergeben, dass die Stellung im Familien-Lebenszyklus stark mit dem Kauf bestimmter Produkte und Dienstleistungen korreliert, die in gewissen Lebensphasen verstärkt nachgefragt werden. Somit ist eine gewisse Aussagekraft im Hinblick auf Käufe in der Produktart gegeben.85 Dieser Zusammenhang ermöglicht bei vielen Produkten die Ableitung der Marktgröße aus der Position von Personen im Familien-Lebenszyklus.86 Wesentlich schwieriger ist allerdings eine trennscharfe Abgrenzung einzelner Segmente, die sich durch spezifische Bedürfnisse und unterschiedliche Reaktionen auf Marketing-Stimuli auszeichnen.87 Abgesehen davon wird die Aussagekraft dieses Segmentierungsansatzes zunehmend dadurch beeinträchtigt, dass immer mehr Verbraucher trotz unterschiedlicher Stellung im Familien-Lebenszyklus dasselbe Konsumverhalten hinsichtlich bestimmter Produktgruppen aufweisen.88 Analog zur sozialen Schichtung wird somit auch der Kaufverhaltensbezug dieses Konzepts dadurch eingeschränkt, dass lediglich Kriterien aus dem soziodemographischen Bereich zur Segmentbildung herangezogen werden.

2.2.3 Mikrogeographische Segmentierung Ein neueres Spezialkonzept ist die mikrogeographische Segmentierung. Hierbei handelt es sich um eine interessante Weiterentwicklung des herkömmlichen makrogeographischen Segmentierungsansatzes, der nur vage Bezüge zum Kaufverhalten herstellt89 und daher oft nicht aussagekräftig genug ist, um eindeutig voneinander abgrenzbare Segmente zu erhalten. Die hinter dem mikrogeographischen Konzept stehende Grundidee ist die so genannte Neighbourhood-Affinität, die von der Prämisse ausgeht, dass sich Personen mit ähnlichem Lebensstil und Sozialstatus sowie vergleichbarem Kaufverhalten räumlich konzentrieren.90 Daher erfolgt im Rahmen dieses Segmentierungsansatzes eine räumliche Aufteilung der Endverbraucher in möglichst kleine Wohngebietszellen.91 Zu diesem Zweck bildet man regionale Bezugseinheiten wie Wohngebietstypen und konkretisiert sie mittels zusätzlicher demographischer und verhaltensorientierter Daten der Bewohner sowie Angaben über die Ausstattung dieser geographischen Räume. Zur Gewinnung der hierfür benötigten Informationen können neben Daten des Statistischen Bundesamtes u. a. auch Kundendaten von Telekommunikationsdiensten, Verlagen oder Versandhäusern herangezogen werden. Im Anschluss daran wird aus dem gesammelten Datenmaterial eine Regionaltypologie erstellt. Auch psychographische Daten aus Unter85 86 87 88 89 90 91

Vgl. Freter (1983), S. 55f. Vgl. Vossebein (2000), S. 27. Vgl. Freter (1983), S. 56. Vgl. Vossebein (2000), S. 27f. Vgl. Meffert (2000), S. 189. Vgl. Meyer (1989), S. 343. Vgl. Meffert (2000), S. 189.

17

suchungen von Marktforschungsinstituten können hierfür mit berücksichtigt werden, denn je breiter das Spektrum an vorhandenen Informationen ist, desto besser lässt sich die Bevölkerung in den gebildeten Parzellen charakterisieren.92 Die Regionaltypologie kann mit unternehmensinternen Kundendaten kombiniert werden, so dass sich durch Zuordnung der Kunden zu Wohngebietstypen Rückschlüsse über die Kundenverteilung innerhalb der Typologie ziehen lassen.93 Insgesamt bildet das mikrogeographische Konzept somit eine gute Ausgangsbasis zur „(…) optimalen Selektion von Zielgruppen durch die direkte und gezielte Bedienung derjenigen Gebiete oder Adressen, in denen Kunden mit einem spezifischen Konsumverhalten zu erwarten sind.“94 Der mikrogeographische Segmentierungsansatz wurde in Deutschland in erster Linie für Direktmarketing-Aktivitäten entwickelt,95 da Informationen über (potenzielle) Kunden in diesem Bereich die Grundlage für die Segmentierung und Auswahl von Zielgruppen bilden.96 Mikrogeographische Konzepte können für eine Vielzahl von Marketing-Aufgaben eingesetzt werden, u. a. für Markt- und Kundenanalysen, für Bewertungen von Interessenten und Kunden sowie zur Optimierung von Kommunikationsmaßnahmen.97 Bekannte Anbieter von Marketing-Dienstleistungen wie die Schober Information Group98, Acxiom Deutschland99 oder die AZ Direct GmbH100 führen umfangreiche Servicepakete zur Durchführung mikrogeographischer Segmentierungen in ihrem Programm. Ein professionell betriebenes Database-Marketing ist unabdingbare Voraussetzung für eine erfolgreiche Mikrosegmentierung. Durch kontinuierliche Aktualisierung des Datenbestandes kann eine hinreichende Kaufwahrscheinlichkeit für bestimmte Produkte vorhergesagt werden. Somit stellt die mikrogeographische Segmentierung einen wesentlich deutlicheren Bezug zum Kaufverhalten her als der herkömmliche makrogeographische Ansatz und bietet dementsprechend auch sehr gute Anhaltspunkte für einen gezielten Einsatz der Marketinginstrumente.101 Ihre Aussagekraft steigt dabei mit dem Grad der Feingliederung, mit der sich häufig auch der Homogenitätsgrad der einzelnen Segmente erhöht.102 Der Hauptnachteil der mikrogeographischen Segmentierung ist jedoch der hohe erforderliche Aufwand in Bezug auf die Datenbeschaffung und -pflege, der zur Folge hat, dass der Einsatz dieses Konzepts hohe Kosten mit sich bringt und häufig eine eher

92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102

18

Vgl. Holland (2000), S. 127, 130f. und Spintig (2001), S. 1128f. Vgl. Meffert (2000), S. 191. Spintig (2001), S. 1129. Vgl. Holland (1993), S. 83. Vgl. Holland (2000), S. 133. Vgl. Holland (2000), S. 140ff. www.schober.de. www.acxiom.de. www.az-direct.com/site/. Vgl. Meffert (2000), S. 189, 192. Vgl. Martin (1993), S. 164ff.

geringe Wirtschaftlichkeit aufweist. Aufgrund der Tatsache, dass die Mikrosegmentierung auch sehr kleine Einheiten wie Straßenabschnitte berücksichtigt, kann es relativ häufig zu Änderungen bei diesen Informationen kommen, so dass immer wieder aktualisiertes Datenmaterial benötigt wird.103

2.2.4 Lifestyle-Typologien Das Lifestyle-Konzept beruht auf der Erkenntnis, dass die isolierte Verwendung psychographischer Segmentierungskriterien nur beschränkte Aussagen über kaufrelevante Marktsegmente zulässt. Es knüpft am Lebensstil der Konsumenten an104, der eine umfassende Beschreibung darüber liefert, wie Menschen ihr Leben führen, ihr Geld ausgeben und ihre Zeit verbringen.105 Zur Messung des Lebensstils existieren zwei unterschiedliche Vorgehensweisen. Einerseits kann er anhand der Produkte erfasst werden, die Personen erwerben. Dieses Konzept geht also davon aus, dass das Konsumverhalten die Persönlichkeit und den Lebensstil von Verbrauchern widerspiegelt. Wesentlich bedeutsamer für Segmentierungszwecke ist allerdings der zweite Ansatz. Demnach verkörpert der Lebensstil ein Beziehungssystem aus Aktivitäten (Activities), Interessen (Interests) und Meinungen (Opinions) von Individuen. Man spricht in diesem Zusammenhang vom so genannten AIO-Ansatz.106 Lifestyle-Untersuchungen basieren auf einem käufertypologischen Ansatz, also der Beschreibung von Menschen anhand mehrerer Merkmale, so dass sich ähnelnde Konsumenten zu bestimmten Typen zusammengefasst werden können.107 Derartige Typologien sind in erster Linie als Weiterentwicklung der psychographischen Segmentierung zu verstehen.108 Sie können jedoch – und dies ist in der Tat bei vielen neueren Typologie-Modellen auch der Fall – zusätzlich demographische und verhaltensorientierte Variablen mit einbeziehen,109 wodurch sich ihre Aussagekraft deutlich erhöhen lässt. Die gängigen Käufertypologien „(…) unterscheiden sich im wesentlichen durch die Kombination verschiedener Lebensstil-Merkmale sowie durch die Zielsetzung und das Aggregationsniveau der Typologie.“110 Der Bezugsrahmen des Lebensstilkonzepts kann dabei entweder allgemein gehalten oder gezielt auf bestimmte Produktkategorien ausgerichtet sein. Dementsprechend unterscheidet man zwischen produktunabhängigen und produktbezogenen Typologien.111 Erstere bieten aufgrund der Verwendung produktunabhängiger Kriterien eine vergleichsweise hohe zeitliche Stabilität, verfügen dafür aber nur über eine eingeschränkte Kaufverhaltensrelevanz. Produktbe103 104 105 106 107 108 109 110 111

Vgl. Meffert (2000), S. 192 und Vossebein (2000), S. 25. Vgl. Becker (2006), S. 257. Vgl. Freter (2001), S. 900. Vgl. Frank et al. (1972), S. 58ff. und Wind/Green (1974), S. 99ff. Vgl. Becker (2006), S. 257f. Vgl. Berekoven et al. (2006), S. 245f. Vgl. Becker (2006), S. 258. Meffert (2000), S. 200. Vgl. Becker (2006), S. 262ff.

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zogene Typologien liefern hingegen detaillierte branchenspezifische Informationen, während ihre Erhebungsergebnisse eine geringere zeitliche Stabilität aufweisen, zumal auch Kaufmotive bei der Konzeption dieser Typologien eine bedeutsame Rolle spielen.112 Obwohl Lifestyle-Typologien in der Praxis großen Anklang finden, existieren nur wenige etablierte Grundmodelle, die von Verlagen und Marktforschungsinstituten konzipiert wurden. Zwei dieser Ansätze werden im Folgenden kurz vorgestellt.113 Hierfür wurden das Sinus-Milieu-Modell als Vertreter allgemein gehaltener Typologien und die Pkw-Käufer-Typologie als Beispiel für eine produktbezogene Typologie ausgewählt. Die Lebensweltforschung der Sinus Sociovision GmbH114 in Heidelberg geht von der Prämisse aus, dass der Mensch als Produkt seiner Sozialisation anzusehen ist. Fragenkomplexe zu verschiedenen Themen führten dabei zur Bildung von Milieutypen.115 Die Klassifizierung beruht auf dem Ansatz der sozialen Schichtung („Soziale Lage“) in Kombination mit dem Wertegerüst („Grundorientierung“) der Befragten. Zusätzlich lassen sich die Milieus noch durch zahlreiche weitere Segmentierungskriterien konkretisieren.116 Namhafte Unternehmen haben wiederholt auf den Milieuansatz zurückgegriffen117 und das Sinus-Modell mit ihren Kundendaten verknüpft.118 Darüber hinaus werden auch Spezialinstrumente von Marktforschungsinstituten und Verlagen mit den Sinus-Milieus kombiniert.119 Die Pkw-Käufer-Typologie120 wurde 2004 von der Bauer Media KG in der vierten Auflage veröffentlicht. Sie basiert auf Daten der Verbraucheranalyse (VA), die eine Konzentration auf Personengruppen ermöglicht, die in den nächsten zwei Jahren den Kauf eines Pkws beabsichtigen. Die Typologie fasst den Kaufentscheidungsprozess dabei als Spannungsfeld zwischen Kaufmotiven und Kaufzwängen auf und gelangte so zu insgesamt zehn Pkw-Käufer-Typen. Dazu betrachtete man funktionale121, rationale122 und emotionale123 Kaufmotive. Im Hinblick auf die Kaufzwänge wurden unter dem Aspekt der Ausgabebereitschaft mehrere soziodemographische und geographi-

112 Vgl. Bauer et al. (2003), S. 37ff. 113 Als Beispiele für weitere gängige Typologisierungsansätze lassen sich u. a. die Euro-Socio-Styles der GfK (Gesellschaft für Konsumforschung), die Typologie der Wünsche vom BAC (Burda Advertising Center) sowie die Outfit-5-Typologie des Spiegel-Verlags anführen (vgl. Bauer et al. 2003, S. 36ff.). 114 www.sociovision.de. 115 Vgl. Berekoven et al. (2006), S. 247f. 116 Vgl. Freter (2001), S. 900f. 117 So nennen Bauer et al. (2003, S. 37) z. B. die Deutsche Bank sowie die Automobilhersteller BMW, Daimler-Chrysler, Volkswagen, Volvo und Fiat. 118 Vgl. Meffert (2000), S. 204. 119 So können beispielsweise die Outfit-Typen der Outfit-Typologie mit den Sinus-Milieus verknüpft und dadurch entsprechenden Lebensstilen zugeordnet werden (www.sociovision.de). 120 www.bauermedia.com. 121 Wie z. B. Sicherheit/Komfort, Familie und Qualität. 122 Wie z. B. Spar- und Umweltaspekte. 123 Wie z. B. Prestige, Spaß und Freiheit.

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sche Merkmale124 erfasst. Die Darstellung der identifizierten Typen erfolgt mittels eines Modells, das auf der x-Achse die Kaufmotive und auf der y-Achse die Ausgabebereitschaft abbildet. Lifestyle-Typologien bilden also durchaus eine Erfolg versprechende Ausgangsbasis für Segmentierungsaktivitäten von B2C-Unternehmen, zumal sie eine ganzheitliche und anschauliche Beschreibung einzelner Typen vornehmen, die den Umgang mit den jeweiligen Marktsegmenten erleichtert. Sind die Studien allgemein angelegt, so lässt sich ihr Datenmaterial im Regelfall auf bestimmte Produktgruppen übertragen.125 Als besonders aussagekräftig gelten allerdings generell Ansätze, bei denen der Lebensstil mit sozioökonomischen und verhaltensorientierten Variablen kombiniert wird.126 Zu beachten ist aber, dass durch Typologisierungen häufig auch Kunsttypen entstehen, die in der Praxis so nicht existieren. Darüber hinaus liegen nicht selten längere Zeitabstände zwischen der Aktualisierung einer Typologie, die aus dem hohen Erhebungsaufwand resultieren. Dies birgt die Gefahr, dass ein zwischenzeitlich stattfindender Wertewandel nur unzureichend wiedergegeben werden kann.127 Grundsätzlich sollte für jedes Unternehmen individuell geprüft werden, ob der Einsatz von Typologien auch die dafür anfallenden Kosten rechtfertigt. In diesem Zusammenhang spielen vor allem Faktoren wie Größe und Kapitalkraft eines Unternehmens sowie die gefertigten Produktzahlen und -varianten eine Rolle.128

2.2.5 Benefit Segmentation Die so genannte Nutzensegmentierung oder Benefit Segmentation basiert auf dem Grundgedanken, dass das Kaufverhalten von den Nutzenerwartungen gelenkt wird, die Nachfrager im Hinblick auf ein bestimmtes Angebot hegen.129 Der von (potenziellen) Kunden wahrgenommene Nutzen eines Produktes bzw. einer Dienstleistung wird dabei als Ausgangsbasis zur Bildung von Segmenten herangezogen.130 Er kann sich sowohl direkt auf Eigenschaften und Funktionen des Angebots beziehen als auch an das Gesamtimage und Prestige bestimmter Produkte gekoppelt sein.131 Die Nutzenmessung kann grundsätzlich auf zwei verschiedene Arten erfolgen. Der kompositionelle Ansatz erfasst den Gesamtnutzenwert auf Basis merkmalsspezifischer Einzelbeurteilungen, die anschließend addiert werden. Im Gegensatz dazu bilden bei der dekompositionellen Erfassungsweise Gesamtnutzenurteile den Ausgangs124 Dies waren im einzelnen: Alter, frei verfügbares Einkommen, Familienstand, Personen im Haushalt, Kinder unter 14 Jahre, Ortsgröße, Tätigkeit des Befragten, jetziger Beruf des Befragten und Wohnverhältnis. 125 Vgl. Vossebein (2000), S. 32. 126 Vgl. Freter (2001), S. 901. 127 Vgl. Pepels (2000a), S. 99. 128 Vgl. Bauer et al. (2003), S. 39. 129 Vgl. Becker (2006), S. 275f. 130 Vgl. Perrey/Hölscher (2003), S. 8. 131 Vgl. Bagozzi et al. (2000), S. 310.

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punkt. Aus diesen werden dann die Nutzenbeiträge der einzelnen Komponenten ermittelt.132 Kompositionelle Verfahren sind zwar vergleichsweise leicht anwendbar, weisen dafür allerdings erhebliche Nachteile auf. Zum einen tendieren die Befragten dazu, übermäßig viele Eigenschaften als besonders wichtig zu beurteilen. Zum anderen wird der Prozess der Kaufentscheidung infolge isolierter Merkmalsbetrachtungen nicht realitätsnah abgebildet. Abgesehen davon berücksichtigt die kompositionelle Erfassungsweise keine Wahlentscheidungen zwischen konkurrierenden Angeboten.133 Da mit dem dekompositionellen Ansatz die angeführten Nachteile weitgehend vermieden werden können, etabliert er sich nach und nach als Standardansatz zur Nutzenmessung.134 Indem sie unmittelbar an der Präferenzbildung der Konsumenten ansetzt, weist die Nutzensegmentierung einen vergleichsweise hohen Bezug zur Erklärung und Prognose des Kaufverhaltens auf135 und bietet dementsprechend auch wertvolle Anhaltspunkte für einen zielgruppenspezifischen Einsatz des Marketinginstrumentariums.136 Ein auf Nutzenerwartungen beruhendes Segmentierungskonzept ermöglicht somit eine bessere Abstimmung des Angebots auf die Vorstellungen potenzieller Käufer. Darüber hinaus können Unternehmen auch ihre Kommunikationspolitik gezielt auf den speziellen Nutzen ausrichten. Außerdem lässt sich erkennen, inwieweit das eigene Produkt und die Angebote der Konkurrenz tatsächlich den Wünschen und Erwartungen der Kunden entsprechen. Ergeben sich große Segmente mit starken Kontrasten, so kann dies zum Anlass genommen werden, über die Entwicklung neuer Produktlinien nachzudenken.137 Eine konsequente Anwendung der Nutzensegmentierung bedeutet, dass ein Unternehmen anstreben sollte, jeweils eine spezifische Nutzenangebotsgruppe zu bedienen. Eine Gefahr besteht jedoch darin, dass viele Firmen zwar ein für sie charakteristisches und unverwechselbares Produkt anbieten, darüber hinaus aber den besonderen Nutzen vergessen.138

2.2.6 Single-Source-Ansatz mittels Verbraucherpanel Ein weiteres interessantes Segmentierungskonzept im B2C-Bereich ist der SingleSource-Ansatz auf Basis des Verbraucherpanels. Die Bezeichnung bedeutet, dass alle Informationen einer einzigen Quelle entnommen sind, da die gesamten Daten von Panelteilnehmern stammen.139 In der Marktforschung versteht man unter einem Panel einen bestimmten identischen Adressatenkreis, der sich in regelmäßigen zeitlichen 132 133 134 135 136 137 138 139

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Vgl. Gutsche (1995), S. 75. Vgl. Balderjahn (1993), S. 76f. und Gutsche (1995), S. 76. Vgl. Meffert (2000), S. 205. Vgl. Gutsche (1995), S. 41. Vgl. Meffert (2000), S. 207. Vgl. Kotler et al. (2003), S. 463. Vgl. Kotler/Bliemel (2006), S. 442. Vgl. Berekoven et al. (2006), S. 250.

Abständen Erhebungen zu ein und demselben Untersuchungsgegenstand unterzieht. Diese Erhebungen können mündlich, schriftlich, telefonisch oder anhand von Beobachtungen vorgenommen werden. Aufgrund der regelmäßigen Informationserfassung bei denselben Auskunftspersonen lassen sich Bewegungen oder Veränderungen im Zeitablauf besonders gut feststellen. Panelerhebungen bringen allerdings erhebliche Organisations- und Anlaufkosten sowie regelmäßigen hohen Aufwand mit sich und werden daher überwiegend von Marktforschungsinstituten durchgeführt.140 Als bedeutsamste Panelformen auf dem Gebiet der Markt- und Meinungsforschung gelten das Handelspanel141 und das Verbraucherpanel.142 Beim Verbraucherpanel setzt sich der Kreis der Auskunftspersonen aus Endverbrauchern zusammen. Man unterscheidet hierbei zwei Ausprägungen. Das Individualpanel erfasst Informationen über Einzelpersonen, wohingegen das Haushaltspanel seinen Fokus auf haushaltsbezogene Daten richtet.143 Bekannte Anbieter von Verbraucherpanels sind die GfK144 und ACNielsen145. Insbesondere in der Markenartikelindustrie bildet das Verbraucherpanel eine überaus wichtige Grundlage für die Marketing-Planung und das MarketingControlling.146 Gegen entsprechende Bezahlung führen die Institute auch Kundenpanels durch, also Exklusivuntersuchungen für einen Auftraggeber zu ganz bestimmten Themen.147 Für Segmentierungszwecke lassen sich im Rahmen des Verbraucherpanels verhaltensbezogene Variablen mit anderen Kriterienkategorien148 kombinieren, die gemäß dem Single-Source-Prinzip alle aus derselben Erhebungsquelle – also von den Panelteilnehmern – stammen. Gängige Verhaltensmerkmale sind in diesem Zusammenhang die Einkaufs- bzw. Verwendungsintensität, das Markenwahlverhalten, das Preisverhalten, die Einkaufsstättenpräferenz und teilweise auch die Mediennutzung. Diese regelmäßig erhobenen Informationen lassen sich mit den Strukturdaten der Panelteilnehmer koppeln. Darüber hinaus können über Panelabfragen zusätzlich Auskünfte über Einstellungen oder das Verbrauchs- und Verwendungsverhalten der Teilnehmer ermittelt werden. Durch die Verknüpfung all dieser Daten bietet das Panel somit eine wertvolle Ausgangsbasis für Erfolg versprechende Segmentierungsaktivitäten. Aufgrund des Single-Source-Prinzips lässt sich vor allem sehr gut nachvollziehen, ob sich geäußerte Einstellungen und Meinungen der Panelteilnehmer tatsächlich in einem entsprechenden Kaufverhalten niederschlagen.149

140 141 142 143 144 145 146 147 148 149

Vgl. Berekoven/Spintig (2001), S. 1240. Für weiterführende Informationen zum Handelspanel vgl. u. a. Berekoven et al. (2006), S. 139ff. Vgl. Berekoven/Spintig (2001), S. 1240. Vgl. Berekoven et al. (2006), S. 127f. www.gfk.de. www.acnielsen.de. Vgl. Berekoven/Spintig (2001), S. 1243. Vgl. Berekoven et al. (2006), S. 127. Dies können beispielsweise soziodemographische und psychographische Merkmale sein. Vgl. Berekoven et al. (2006), S. 250.

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Panelerhebungen unterliegen jedoch auch gewissen Einschränkungen. Zum einen ist hier die so genannte Panelsterblichkeit zu nennen, also das Ausscheiden von Teilnehmern aufgrund eines Umzuges oder anderen Umständen. Zum anderen wirkt sich auch das Phänomen des Paneleffekts negativ auf die Aussagekraft des SingleSource-Ansatzes aus. Der Paneleffekt entsteht dadurch, dass Panelteilnehmer infolge der ständigen Kontrolle ihr Verhalten bewusst oder unbewusst ändern. So kann es vorkommen, dass Impulskäufe aus Begründungsnot nicht mehr aufgeführt werden. Darüber hinaus ist noch die Panelerstarrung anzuführen. Diese tritt im Laufe der Zeit aufgrund von Veränderungen soziodemographischer Merkmale wie Alter, Familienstand und Einkommen auf und führt letztendlich dazu, dass die Panelstrichprobe nicht mehr der Grundgesamtheit entspricht und dadurch ihre statistische Repräsentativität einbüßt.150 Aus diesen Gründen bedürfen Panels regelmäßiger und umfassender Kontrollen sowie kontinuierlicher Auffrischungen. Auch ein ausgewogener Kontakt zu den Panelteilnehmern zur Erhöhung deren Motivation spielt im Interesse der Panelpflege eine wichtige Rolle.151

2.2.7 Zwischenergebnis Die Ausführungen über Sonderformen aggregrierter Segmentierung im B2C-Bereich haben gezeigt, dass Unternehmen zur Bildung von Marktsegmenten auf eine ganze Reihe unterschiedlicher Spezialkonzepte zurückgreifen können. Besonders gut sind die Erfolgsaussichten bei denjenigen Ansätzen, die Segmentierungskriterien aus mehreren verschiedenen Kategorien miteinander kombinieren. Die dadurch erzielbare höhere Aussagekraft bringt jedoch auch mehr Aufwand mit sich. Regelmäßige Datenpflege und -aktualisierung ist daher für eine erfolgreiche Nutzung spezieller Segmentierungskonzepte unverzichtbar, zumal insbesondere beim Einsatz verhaltenspsychologisch orientierter Ansätze wie Nutzen- oder Lebensstil-Segmentierungen schon nach relativ kurzer Zeit mit einem Einstellungs- und Verhaltenswandel der Nachfrager zu rechnen ist.152 Letztlich geht es bei der Frage nach dem Einsatz von Spezialansätzen immer auch darum, ein möglichst ausgewogenes Kosten-Nutzen-Verhältnis zu erreichen. Weiterhin ist deutlich geworden, dass fortgeschrittene Segmentierungskonzepte häufig die Inanspruchnahme externer Dienstleistungen erfordern. Nichtsdestotrotz ist es aber zur Generierung eigenen Know-hows unabdingbar, dass auch in den Unternehmen selbst adäquate Rahmenbedingungen für Marktsegmentierungsaktivitäten geschaffen werden. In diesem Zusammenhang spielen insbesondere die Bereitstellung von qualifiziertem Personal für dieses Gebiet sowie Kundendatenbanken eine wichtige Rolle. Auf diese Weise verfügen Unternehmen nicht nur über eine gute Ausgangsba150 Vgl. Rogge (1981), S. 122ff. und Hansen (1982), S. 107ff. 151 Vgl. Berekoven,/Spintig (2001), S. 1243. 152 Vgl. Becker (2006), S. 291.

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sis für ihren zukünftigen Markterfolg, sondern können sich so auch selbst einen besseren Überblick über Nutzen und Potenzial ihrer Segmentierungen verschaffen. Gleichzeitig reduzieren sie dadurch außerdem ihre Abhängigkeit von externen Dienstleistungsanbietern.

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3

Multivariate Methoden zur Segmentierung von Märkten

Solange die Segmentierung eines Marktes nur nach einzelnen Kriterien erfolgt, ist die Bildung von Segmenten verhältnismäßig einfach zu bewerkstelligen. Dasselbe gilt im Prinzip auch für überschaubare Kombinationen aus wenigen Kriterien. Führt man jedoch multidimensionale Segmentierungen durch, benötigt man hierfür multivariate Analysemethoden153 aus dem Bereich der deskriptiven Statistik154. Je nach Anzahl der zu untersuchenden Variablen unterscheidet diese zwischen univariaten, bivariaten und multivariaten Verfahren. Während die ersten beiden Gruppen jeweils nur eine bzw. zwei Variablen betrachten, lassen sich mit multivariaten Verfahren drei oder mehr Variablen in die Datenanalyse mit einbinden.155 In diesem Kapitel werden nun sieben für Segmentierungszwecke einsetzbare multivariate Analysemethoden vorgestellt. Zur Klassifizierung dieser Methoden aus einem anwendungsbezogenen Blickwinkel heraus nehmen Backhaus et al. (2006, S. 7ff.) eine Differenzierung in strukturen-entdeckende und strukturen-prüfende Verfahren vor. Diese Einteilung soll aber nicht als absolut angesehen werden, sondern bezweckt vielmehr die Kennzeichnung des Einsatzbereiches, indem die jeweiligen Verfahren vorwiegend zur Anwendung kommen. Strukturen-entdeckende Verfahren dienen hauptsächlich zur Aufdeckung von Beziehungszusammenhängen zwischen Variablen oder Objekten. Über derartige Zusammenhänge haben Anwender zu Beginn der Analyse noch keine Informationen. Strukturen-prüfende Verfahren hingegen werden in erster Linie zur Überprüfung von Zusammenhängen zwischen Variablen herangezogen. Im Gegensatz zu strukturen-entdeckenden Verfahren besitzt man in diesem Fall schon Vorstellungen über Variablenzusammenhänge, die man mittels der entsprechenden multivariaten Verfahren überprüfen möchte.156 Abbildung 6 veranschaulicht noch einmal die von Backhaus et al. vorgenommene Einteilung multivariater Analysemethoden in Bezug auf die in dieser Arbeit berücksichtigten Verfahren.

153 Vgl. Vossebein (2000), S. 42. 154 Der deskriptiven oder beschreibenden Statistik sind all jene statistischen Verfahren zuzuordnen, die eine zu untersuchende Datenmenge aufbereiten und auswerten. Sie ermöglichen jedoch im Gegensatz zur induktiven Statistik keine Rückschlüsse auf die Grundgesamtheit. 155 Vgl. Berekoven et al. (2006), S. 197f. 156 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 7ff.

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Multivariate Analysemethoden zur Marktsegmentierung

Strukturen-entdeckend

Strukturen-prüfend

• Faktorenanalyse

• Diskriminanzanalyse

• Clusteranalyse

• Conjoint Analyse

• Multidimensionale Skalierung (MDS) • Neuronale Netze • Kontrastgruppenanalyse

Abbildung 6: Multivariate Analysemethoden zur Marktsegmentierung 157

3.1

Faktorenanalyse

Nicht selten verwendet man für Marktsegmentierungen eine große Anzahl von Variablen.158 Gibt es Anhaltspunkte für die Abhängigkeit von Variablen von gemeinsamen, nicht direkt erfassbaren Einflussgrößen, so empfiehlt sich die Anwendung der Faktorenanalyse. Ihr Hauptziel ist die Identifizierung von Faktoren (Supervariablen) aus der Menge der erfassten Variablen159 im Sinne einer Variablenreduktion durch Datenverdichtung.160 Diese Datenreduktion bringt erhebliche Vorteile mit sich. Zum einen kann zunächst eine Vielzahl potenzieller Einflussfaktoren geprüft werden, so dass man sich erst danach für die erklärungsrelevanten Variablen entscheidet. Zum anderen erleichtert sie die empirische Forschungsarbeit.161 Die Faktorenanalyse kommt als eigenständiges Verfahren zur Anwendung, kann aber auch als ergänzendes Verfahren zur Variablenreduktion eingesetzt werden.162 Ihr Hauptanwendungsgebiet ist die Imagemessung. Weitere Einsatzmöglichkeiten sind u. a. Markentreue-Messungen sowie Kunden-, Produkt-, und Werbemedientypisierungen.163

157 158 159 160 161 162 163

28

In Anlehnung an Backhaus et al. (2006), S. 7ff. Vgl. Vossebein (2000), S. 42. Vgl. Meffert (1992), S. 257f. Vgl. Berekoven et al. (2006), S. 217. Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 260. Vgl. Berekoven et al. (2006), S. 221. Vgl. Bänsch (1998), S. 31.

Zur Durchführung einer Faktorenanalyse werden zunächst einmal Ausgangsdaten164 benötigt, die in einer Ausgangsdatenmatrix dargestellt werden, die die jeweiligen Objekte und ihre zugehörigen Variablen erfasst. Zur Wertverdichtung werden anschließend die arithmetischen Mittel jeder Objekt/Variablen-Kombination gebildet, so dass man eine Mittelwertmatrix erhält.165 Um Faktoren überhaupt ermitteln zu können, müssen als Nächstes die Zusammenhänge zwischen den Ausgangsvariablen messbar gemacht werden. Dazu wird ausgehend von der Mittelwertmatrix eine Korrelationsmatrix gebildet, die jeweils die Korrelationskoeffizienten einer Variablen zu allen übrigen Variablen anzeigt. Bei hohen Korrelationskoeffizienten unterstellt die Faktorenanalyse die Existenz eines Faktors, der für Zusammenhänge zwischen Variablen verantwortlich ist.166 Die Korrelationsmatrix bildet damit den eigentlichen Startpunkt der Faktorenanalyse. Nun geht es darum, die Faktoren aus dieser Matrix zu extrahieren, also aus den Variabeln zu ermitteln.167 In diesem Zusammenhang beschreibt eine Kommunalität den Umfang an Varianzerklärung, der von den Faktoren gemeinsam für eine Ausgangsvariable geliefert wird. Die Bestimmung der Kommunalitäten ist dabei eng mit der Wahl des Faktorextraktionsverfahrens – also der Methode der Faktorenermittlung – verbunden.168 Bedeutsame Verfahren sind insbesondere die Hauptkomponentenanalyse und die Hauptachsenanalyse. Die Hauptkomponentenanalyse unterstellt dabei, dass sich die Varianz einer Ausgangsvariablen vollständig durch die Faktorextraktion erklären lässt und somit keine Einzelrestvarianz169 in den Variablen existiert. Die Hauptachsenanalyse geht hingegen davon aus, dass sich die Varianz einer Variablen stets in die beiden Bestandteile Kommunalität und Einzelrestvarianz aufteilt. Ziel dieses Verfahrens ist die Erklärung der Varianzen der Variablen in Höhe der Kommunalitäten.170 Bezüglich der weiteren Ausführungen zur Faktorenanalyse wird von einem Einsatz der Hauptachsenanalyse ausgegangen. Die Bestimmung der Faktorenanzahl erfordert ein Einschreiten des Anwenders, da es keine eindeutigen Vorschriften hierfür gibt. Allerdings können statistische Kriterien wie der Scree-Test oder das Kaiser-Kriterium als Unterstützung bei der Entscheidung über die Anzahl der Faktoren herangezogen werden.171 Nach einer Entscheidung über die Faktorenanzahl werden Korrelationen als Maß für die Stärke und Richtung der Zusammenhänge zwischen Faktoren und Ursprungsvariablen angegeben. Die besagten Korrelationen bezeichnet man als Faktorladungen und stellt sie in einer Faktorladungsmatrix dar,172 die zur Interpretation der Faktoren herangezogen wird. Die Faktoreninterpretation setzt eine hohe Sachkenntnis des Anwenders bezüglich des betreffenden Untersuchungs164 Diese können z. B. im Rahmen einer Imageanalyse erhoben worden sein (vgl. hierzu Berekoven et al. 2006, S. 218ff.). 165 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 262f. 166 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 269f. und Berekoven et al. (2006), S. 218f. 167 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 277. 168 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 266. 169 Die Einzelrestvarianz setzt sich aus spezifischer Varianz und Messfehlervarianz zusammen. 170 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 291f. 171 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 295ff. 172 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 266.

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gegenstandes voraus. Bei umfangreichen Untersuchungen besteht allerdings die Möglichkeit, das Faktorenmuster offen zu legen. Zu diesem Zweck wird die Faktorladungsmatrix rotiert, so dass Interpretationen einfacher durchführbar sind.173 Im Rahmen vieler Fragestellungen ist es von bedeutsamem Interesse, über eine Variablenreduktion hinaus auch die Ausprägung der Faktoren bei Objekten bzw. Personen festzustellen. Können die Faktorwerte rechnerisch nicht ermittelt werden, so müssen sie geschätzt werden. Zu diesem Zweck wird häufig auf die Regressionsanalyse174 zurückgegriffen.175 Die Faktorwerte lassen sich auch graphisch darstellen, so dass diese Positionierung als Basis für weitergehende Analysen und Interpretationen zu Zwecken der Marktsegmentierung herangezogen werden kann.176

3.2

Clusteranalyse

Der Begriff Clusteranalyse steht für unterschiedliche Verfahren zur Bildung von Gruppen.177 Das Ziel dieses Konzepts ist eine Gruppierung ausgewählter Objekte hinsichtlich ihrer Merkmalsausprägungen, so dass die entstandenen Gruppen oder Cluster in sich eine möglichst hohe Homogenität aufweisen, untereinander jedoch möglichst heterogen sind.178 Während die Faktorenanalyse auf eine Variablenreduktion abzielt, beabsichtigt die Clusteranalyse eine Komprimierung von Objekten. Dementsprechend richtet sich ihr Hauptaugenmerk nicht auf Zusammenhänge und Abhängigkeiten von Variablen, sondern auf Zusammenhänge zwischen den betrachteten bzw. beurteilten Objekten.179 Im Marketing wird dieses Verfahren in erster Linie für Marktsegmentierungen verwendet, indem man homogene Cluster bzw. Marktsegmente aus Individuen bildet, die Ähnlichkeiten in Bezug auf die gängigen Segmentierungsmerkmale aufwiesen.180 Darüber hinaus wird es auch zur Entwicklung von Produkttypologien, Kaufstättentypologien und Medienanalysen eingesetzt. Zur Auswahl der für eine Clusteranalyse relevanten Merkmale kann sich die Vorschaltung einer Faktorenanalyse als sinnvoll erweisen. Diese reduziert nicht nur das Datenmaterial, sondern bereinigt es auch von eventuellen Korrelationen mit verfälschender Wirkung.181 Als Basis zur Durchführung einer Clusteranalyse dient in jedem Falle eine Rohdatenmatrix, in der Objekte durch Variable beschrieben werden. Zunächst ist es erforderlich, die Ähnlichkeiten zwischen diesen Objekten messbar zu machen. Dazu müssen die Daten in eine Distanz- oder Ähnlichkeitsmatrix übertragen werden. Zur Quantifizierung von Ähnlichkeiten oder Distanzen von Objekten verwendet man so genannte 173 174 175 176 177 178 179 180 181

30

Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 298ff. Für Ausführungen zur Regressionsanalyse vgl. Backhaus et al. (2006), S. 45ff. Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 302f. Vgl. Meffert (1992), S. 266. Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 490. Vgl. Berekoven et al. (2006), S. 221. Vgl. Meffert (1992), S. 267. Vgl. Berekoven et al. (2006), S. 222f. Vgl. Bänsch (1998), S. 33.

Proximitätsmaße182, deren Auswahl vom jeweiligen Skalenniveau der zugrunde liegenden Ausgangsdaten abhängig ist.183 Die unter Heranziehung eines Proximitätsmaßes ermittelte Distanz- oder Ähnlichkeitsmatrix bildet den Ausgangspunkt für Clusteralgorithmen, die auf eine Zusammenfassung von Objekten abzielen. Zwei dieser Verfahren184 sollen im Folgenden kurz skizziert werden. Bei partitionierenden Verfahren werden einzelne Elemente einer gegebenen Objektgruppierung mittels eines Austauschalgorithmus so lange zwischen den Gruppen umgeordnet, bis das Optimum einer gegebenen Zielfunktion erreicht ist. Hierarchische Verfahren lassen sich in agglomerative und divisive Algorithmen untergliedern. Erstere gehen von der feinsten Partition aus, die der Anzahl der zu untersuchenden Objekte entspricht. Im Gegensatz dazu fokussieren divisive Algorithmen die gröbste Partitionierung, nach der sich alle Untersuchungsobjekte in einer Gruppe befinden.185 In der Praxis kommen in erster Linie die hierarchischen agglomerativen Verfahren zum Einsatz.186 Bei agglomerativen Verfahren stellt jedes Objekt zu Beginn ein eigenes Cluster dar. Auf dieser Grundlage berechnet man die Distanzen zwischen allen Untersuchungsobjekten, wobei die Gruppen mit der geringsten Distanz bzw. größten Ähnlichkeit zu einem neuen Cluster zusammengefasst werden. Nun ermittelt man die Abstände zwischen den neuen und den übrigen Gruppen, wodurch man eine reduzierte Datenmatrix erhält.187 Entsprechend der Vorgehensweise bei agglomerativen Verfahren wird die beschriebene Zusammenfassung von Gruppen so lange fortgeführt, bis alle Elemente in einer großen Gruppe sind. Daher muss in diesem Zusammenhang auch eine Entscheidung über die Anzahl der Cluster getroffen werden, bei der stets der Konflikt zwischen der Homogenität der Cluster und der Handhabbarkeit der gebildeten Gruppen zu lösen ist.188 Angesichts des heuristischen Charakters der Clusterbildung, der hohen Anzahl verschiedenster Distanzmaße sowie der erforderlichen Abstimmung der Clusterbildung auf den jeweiligen Zweck der Untersuchung gibt es allerdings kein absolutes Kriterium zur Bestimmung der optimalen Clusteranzahl.189

182 Ein Überblick über die verschiedenen Proximitätsmaße ist bei Backhaus et al. (2006, S. 494ff.) zu finden. 183 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 493f. 184 Ein Überblick über die verschiedenen Clusteralgorithmen ist ebenfalls bei Backhaus et al. (2006, S. 510f.) zu finden. 185 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 511. 186 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 511ff. 187 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 514f. 188 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 534ff. 189 Vgl. Berekoven et al. (2006), S. 222.

31

3.3

Multidimensionale Skalierung

Bei der Multidimensionalen Skalierung (MDS) handelt es sich um ein Verfahren zur Positionierung von Objekten in einem mehrdimensionalen Raum, das auf eine weitestgehende Übereinstimmung zwischen den abgebildeten Objektpositionen und den tatsächlichen Unterschieden bzw. Entfernungen der Objekte abzielt.190 Die MDS bezweckt im Endeffekt eine räumliche Abbildung der subjektiven Wahrnehmung von Objekten oder Meinungsgegenständen.191 Ihr Hauptanwendungsgebiet im Marketingbereich sind Marktpositionierungsanalysen. Sie ermöglichen neben der Ähnlichkeitspositionierung zusätzlich auch noch die Positionierung von Idealobjekten und machen beispielsweise Lücken im Sortiment der Konkurrenten sichtbar. Vor diesem Hintergrund bietet die MDS wertvolle Hinweise für die Konzeption des Marketing-Mix und kann aufgrund der anschaulichen Darstellung komplexer Bewertungen gut für Gruppierungen oder Segmentierungen herangezogen werden.192 Der Einsatz der Multidimensionalen Skalierung bietet sich insbesondere dann an, wenn der Anwender keine oder nur vage Kenntnisse über die Relevanz bestimmter Eigenschaften für die subjektive Einschätzung von Objekten hat.193 Zur Durchführung einer MDS194 müssen zunächst Ähnlichkeitsurteile von Personen ermittelt werden, die sich stets auf Objektpaare beziehen. Gängige Erhebungsmethoden hierfür sind insbesondere die Rangreihung und das Ratingverfahren. Bei Ersterer werden die Befragten gebeten, gemäß ihren Ähnlichkeitsurteilen eine Rangfolge der Objektpaare zu erstellen, und zwar entweder nach aufsteigender oder nach absteigender Ähnlichkeit.195 Beim Ratingverfahren beurteilen die Befragten anhand einer bipolaren Skala (sehr ähnlich – sehr unähnlich) die Ähnlichkeit von jeweils zwei Objekten, bis schließlich jedes mit dem anderen verglichen worden ist.196 Die Abbildung von Objekten in einem psychologischen Wahrnehmungsraum erfordert die Darstellung von Ähnlichkeiten in Form von Distanzen, so dass ähnliche Objekte dicht beieinander liegen und unähnliche Objekte große Distanzen zueinander aufweisen. Dementsprechend ist es notwendig, hierfür ein Distanzmaß zu bestimmen.197 Dafür stehen dem Anwender mehrere unterschiedliche Ansätze zur Verfügung, von denen die Euklidische Metrik am besten geeignet ist. 198 Sie beschreibt die Distanz zwi-

190 191 192 193 194

195 196 197 198

32

Vgl. Berekoven et al. (2006), S. 223. Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 626. Vgl. Berekoven et al. (2006), S. 225f. und Böcker et al. (2004), S. 48. Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 13. Die folgenden Ausführungen beschreiben den Ablauf einer nichtmetrischen MDS. Da häufig nur Rangdaten verfügbar sind, kommt ihr eine höhere Bedeutung zu als der metrischen MDS. „Nichtmetrisch“ bezieht dabei lediglich auf die Input-Daten, wohingegen die Ergebnisse immer metrisch sind. (vgl. hierzu Backhaus et al. 2006, S. 625). Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 627. Vgl. Berekoven et al. (2006), S. 225. Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 630. Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 670.

schen zwei Punkten anhand ihrer kürzesten Entfernung zueinander.199 Im nächsten Schritt ist es nun erforderlich, eine Konfiguration zu ermitteln, bei der die Rangfolge der Distanzen möglichst genau der Rangfolge der Unähnlichkeiten entspricht. Diese Konfiguration wird durch iteratives Vorgehen ermittelt, indem man versucht, eine vorgegebene Ausgangskonfiguration schrittweise zu verbessern.200 Daneben ist auch noch die Zahl der Dimensionen des Wahrnehmungsraumes festzulegen. Hierbei beschränkt man sich im Regelfall auf zwei oder drei Dimensionen, so dass die Ergebnisse der MDS graphisch dargestellt und leichter interpretiert werden können.201 Die bisherigen Ausführungen zur Multidimensionalen Skalierung beziehen sich auf die Ermittlung des Wahrnehmungsraumes einer Person. Dieses Vorgehen wird auch als klassische MDS bezeichnet. Bei vielen Anwendungsfällen interessiert man sich jedoch für die Wahrnehmungen von Gruppen, die durch eine Aggregation von Ähnlichkeitsdaten mehrerer Befragter erfasst werden können, sofern eine hinreichende Homogenität der Personen gegeben ist. Unter Umständen ist an dieser Stelle die Durchführung einer Clusteranalyse sinnvoll, um innerhalb möglichst homogener Cluster eine Datenaggregation vorzunehmen.202

3.4

Neuronale Netze

Künstliche Neuronale Netze (KNN) werden erst seit einigen Jahren für Anwendungen im Bereich der Marktsegmentierung vorgeschlagen.203 Ihre Methodik orientiert sich an den im Gehirn stattfindenden neurobiologischen Informationsverarbeitungsprozessen.204 In vielen Fällen können Neuronale Netze als Alternative zu klassischen multivariaten Analysemethoden heranzogen werden. Sie bieten sich insbesondere dann an, wenn die Genauigkeit von Ergebnissen Vorrang hat vor der Aufdeckung von Wirkungszusammenhängen zwischen einzelnen Einflussgrößen.205 Konkrete Einsatzbereiche von KNN sind u. a. Fragen der Analyse und Prognose des Kaufverhaltens sowie die Klassifikation von Kunden.206 Neuronale Netze bezeichnen kein bestimmtes multivariates Analyseverfahren, sondern stehen für eine Klasse verschiedener Methoden zur Datenanalyse, die allesamt iterative Lernprozesse durchlaufen, um Zusammenhänge zu erschließen.207 Entsprechend der Richtung der Informationsverarbeitung unterscheidet man zwischen vor-

199 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 630. Weitere Distanzmaße sind die City-Block-Metrik und die Minowski-Metrik (vgl. Backhaus et al. 2006, S. 632f.). 200 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 634ff. 201 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 645. 202 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 647. 203 Vgl. hierzu Hruschka/Natter (1995), S. 249ff. und Raffée et al. (1995). 204 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 14. 205 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 750. 206 Vgl. Gierl/Schwanenberg (2001b), S. 1181. 207 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 755.

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wärtsgerichteten (feedforward) und rückwärtsgerichteten (feedback)208 KNN. Der Lernprozess in einem Neuronalen Netz wird in erster Linie darüber bestimmt, wie die Stärke der Verbindung zwischen einzelnen Neuronen verändert werden kann. In diesem Zusammenhang lässt sich prinzipiell zwischen überwachtem und unüberwachtem Lernen209 unterscheiden. Welche Lernregel man heranzieht, ist dabei vom Netztyp abhängig, der für das zugrunde liegende Anwendungsproblem ausgewählt wird.210 Die einfachste und in der Praxis gebräuchlichste Form Neuronaler Netze ist das MultiLayer-Perceptron (MLP)211 mit überwachtem Feed-Forward-Lernen.212 Es verfügt über eine Input-Schicht mit einem Neuron für eine unabhängige Variable sowie über eine Output-Schicht mit einem Neuron für jede Klasse. Dazwischen befinden sich eine oder zwei verborgene Schichten. Das MLP empfiehlt sich insbesondere für Fragestellungen der Klassifikation213 und ist im Folgenden Gegenstand der weiteren Ausführungen dieses Abschnitts, da es sich gut für die Darstellung der Funktionsweise Neuronaler Netze eignet (vgl. Abbildung 7).214

Input-Schicht

Verborgene Schicht

OutputSchicht

Abbildung 7: Grundstruktur eines Multi-Layer-Perceptron (MLP) 215 208 Bei vorwärtsgerichteten KNN erfolgt die Informationsverarbeitung strikt von der Eingabe- zur Ausgabeschicht des Netzes. Rückwärtsgerichtete KNN heben diese Beschränkung auf und erlauben auch Rückkopplungen. 209 Beim überwachten Lernen sind die richtigen Ergebnisse bekannt, so dass Fehler korrigiert werden können. Im Gegensatz dazu stehen beim unüberwachten Lernen lediglich Eingabemuster zu Verfügung, aus denen ein konsistentes Ausgabemuster generiert werden soll. 210 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 752ff. 211 Neben dem MLP eignen sich auch Kohonen-Netze oder SOFM (Self Organizing Feature Maps) für Segmentierungsfragen. Für weitere Informationen zu diesem Netztyp vgl. u. a. Christof (2000), S. 109ff. und Gierl/Schwanenberg (2001a), S. 129ff. 212 Vgl. Gierl/Schwanenberg (2001b), S. 1181 und Backhaus et al. (2006), S. 756 und 775. 213 Vgl. Christof (2000), S. 121. 214 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 756. 215 Vgl. Christof (2000), S. 121 und Backhaus et al. (2006), S. 762.

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Im nächsten Schritt ist die Topologie des MLP festzulegen. Dazu müssen die Anzahl der verdeckten Schichten, die Anzahl der Neuronen je verborgener Schicht sowie die Struktur der Verbindung zwischen den Neuronen bestimmt werden. Mit zunehmender Zahl der Neuronen in den Zwischenschichten sowie der verdeckten Schichten selbst erhöht sich aber auch der Rechenaufwand des Neuronalen Netzes. Andererseits kann jedoch mit einer höheren Neuronenzahl in den Zwischenschichten der Zusammenhang zwischen Ein- und Ausgabewerten gegebenenfalls besser approximiert werden. Im Hinblick auf die Verbindungsstruktur zwischen den Neuronen empfehlen sich ebenenweise vollständig verbundene Netze.216 Nach Festlegung der Netztopologie ist als Nächstes die Informationsverarbeitung in den Neuronen zu bestimmen. Da innerhalb eines Neurons nur ein eindimensionales Eingabesignal verarbeitet werden kann, wird zunächst eine Propagierungsfunktion ausgewählt, die aus der Vielzahl der auf ein Neuron treffenden Signale ein einwertiges Signal berechnet, das auch als Netzeingabe eines Neurons bezeichnet wird. Aus dieser ermittelt dann die so genannte Aktivierungsfunktion den Aktivierungszustand eines Neurons, der für den Grad der Aktivierung der Zellen steht, die entweder aktiviert oder nicht aktiviert sind.217 In KNN stellen die den Neuronenverbindungen zugeordneten Gewichte die zu schätzenden unbekannten Parameter dar. Die Schätzung erfolgt dabei durch ein iteratives Verfahren, das als „Trainieren des Netzes“ bezeichnet werden kann. Dabei haben die Gewichte anfangs zufällige Werte und beliebige Ausgabewerte. Der eigentliche Lernprozess des Neuronalen Netzes findet somit im Rahmen des Trainings statt, wo das Netz durch einen Vergleich der Output-Werte mit den richtigen Ergebnissen218 quasi lernt, indem die Gewichte zum Zwecke der Verringerung der Abweichungen verändert werden. Dafür wird meist der so genannte Backpropagation-Algorithmus herangezogen, bei dem ausgehend von der Output-Schicht eine Aufteilung des Fehlers auf die Neuronen der Vorgängerschicht erfolgt. Auf diese Weise findet Schicht für Schicht eine Anpassung der Gewichte statt. Diesen Lernprozess durchlaufen alle Elemente des Datensatzes. Der komplette Zyklus wird dabei solange wiederholt, bis sich der Fehler nicht mehr reduzieren lässt. Damit ist das Netz trainiert und die Trainingsphase abgeschlossen.219 Im letzten Schritt erfolgt daher die Anwendungsphase des Neuronalen Netzes, die in aller Regel strikt von der Trainingsphase getrennt wird. Dabei werden aus Eingabedaten Ausgangsdaten berechnet. Je nach Problemstellung kann es sich dabei um Prognosen oder Klassifizierungen handeln. Das Neuronale Netz soll nur für Anwendungen verwendet werden, bei denen der gleiche funktionale Zusammenhang zwischen Netzinput und -output vorliegt wie beim Trainingsdatensatz. Daher ist die Anwendungsdauer von trainierten Netzen im Zusammenhang mit der Stabilität des zu untersuchen216 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 767f. 217 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 768f. 218 Bei Anwendung des MLP für Klassifizierungsfragen wäre das richtige Ergebnis die tatsächliche Klassenzugehörigkeit. 219 Vgl. Christof (2000), S. 121f.

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den Problems zu sehen. Ist zu vermuten, dass sich die Eingabe-Ausgabe-Beziehung des Untersuchungsgegenstandes verändert hat, sollte die Erhebung neuer Trainingsdaten in Betracht gezogen werden.220

3.5

Kontrastgruppenanalyse

Die Kontrastgruppenanalyse kann den strukturen-entdeckenden Verfahren zugeordnet werden. Sie wird auch als Segmentierungsanalyse221, Baumanalyse222 oder AID223 bezeichnet und dient grundsätzlich zur Aufdeckung einer Beziehungsstruktur zwischen einer abhängigen und mehreren unabhängigen Variablen.224 Konkret handelt es sich dabei um ein sequenzielles Suchverfahren, das darauf abzielt, einen Datensatz ausgehend von einer Variablen nach und nach in immer mehr Gruppen aufzuteilen.225 Das Hauptanwendungsgebiet der Kontrastgruppenanalyse ist die Marktsegmentierung. Im Direktmarketing kann das Verfahren u. a. zur Optimierung von MailingResponse-Quoten eingesetzt werden.226 Bei der Ursprungsform der Kontrastgruppenanalyse wird ein Datensatz bei jedem Segmentierungsschritt in zwei Gruppen aufgeteilt, die ihrerseits wiederum durch eine spezifische Kombination von Merkmalsausprägungen gekennzeichnet sind. Man spricht hier aufgrund der Zweiteilung von einer binären Segmentierung. Als Trennkriterium dient dabei diejenige unabhängige Variable, mit der ein Maximum an Varianz der abhängigen Variable erklärt wird, so dass die gebildeten Untergruppen in sich möglichst homogen sind und untereinander einen möglichst hohen Grad an Heterogenität aufweisen.227 Nach dem ersten Teilungsschritt werden die gebildeten Segmente wiederum nach demselben Prinzip weiter unterteilt. Rein theoretisch kann die Segmentierung so lange fortgesetzt werden, bis alle Segmentierungsprädiktoren zum Einsatz gekommen sind. Aus rechentechnischen und sachlogischen Überlegungen heraus erweist sich dies jedoch nicht als sinnvoll. Daher können zur Beendigung einer Kontrastgruppenanalyse Kriterien wie die minimal erforderliche Segmentgröße oder maximale Endgruppenzahlen herangezogen werden.228 AID erzeugt nach der Segmentierung eines Datensatzes aus den ermittelten Abhängigkeitsverhältnissen einen sich verzweigenden hierarchischen Baum, der der Visualisierung der aufgedeckten Interaktionen dient. Dabei ist die Erklärungskraft einer unabhängigen Variablen bezüglich der Streuung der abhängigen Variablen umso größer, je

220 221 222 223 224 225 226 227 228

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Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 784f. Vgl. Freter (1983), S. 101. Vgl. Berekoven et al. (2006), S. 211. Automatic Interaction Detector (vgl. Tietz 2001, S. 32). Vgl. Pepels (1995), S. 331. Vgl. Hildebrandt (2001), S. 1156. Vgl. Tietz (2001), S. 32. Vgl. Tietz (2001), S. 32. Vgl. Tietz (2001), S. 33.

früher sie als Trennungskriterium zum Einsatz kam. Die Reihenfolge der zur Trennung herangezogenen Variablen ermittelt AID automatisch.229 Aufgrund einiger Defizite wurde das ursprüngliche AID-Verfahren mehrfach modifiziert und weiterentwickelt.230 In heutiger Zeit kommen als Algorithmen für Kontrastgruppenanalysen insbesondere CHAID (Chi-square based Automatic Interaction Detector) und CART (Classification And Regression Trees) zum Einsatz.231 CHAID gilt dabei als die bedeutsamste Weiterentwicklung des ursprünglichen AID-Verfahrens. Es hebt u. a. die ursprüngliche Beschränkung auf binäre Splits auf.232 Die Anwendung der Kontrastgruppenanalyse erfordert keine fundierten statistischen Kenntnisse und ist auch mit großen Datenmengen möglich. Die Illustration der Ergebnisse in Form eines Klassifikationsbaumes ist leicht verständlich und nachvollziehbar. Zudem bildet die zusammenfassende Segmentbeschreibung eine gute Ausgangsbasis für Marketingentscheidungen.233

3.6

Diskriminanzanalyse

Bei der Diskriminanzanalyse handelt es sich um ein Verfahren zur Analyse von Gruppenunterschieden.234 Für Segmentierungszwecke ist sie in zweierlei Hinsicht von Interesse. Zum einen kann sie eingesetzt werden, um Abhängigkeiten zu analysieren, damit sich feststellen lässt, welche Segmentierungsmerkmale am besten zur Unterscheidung von Käufergruppen beitragen. Zum anderen findet sie auch für Klassifikationszwecke Anwendung, indem sie die Segmentzugehörigkeit eines Objektes anhand seiner Merkmalsausprägungen prognostiziert.235 Weitere Anwendungsmöglichkeiten im Marketingbereich sind u. a. die Auswahl von Distributionsorganen sowie Imageund Markentreuemessungen.236 Die Diskriminanzanalyse setzt voraus, dass das Datenmaterial für die Merkmalsvariablen der Elemente237 sowie deren Gruppenzugehörigkeit bereits vorliegen.238 Zunächst sind also Art und Anzahl der Gruppen zu definieren, die im Rahmen des Verfahrens berücksichtigt werden sollen. Diese Gruppen können sich direkt aus der Fragestellung des zugrunde liegenden Anwendungsproblems ergeben. Abgesehen davon können aber beispielsweise auch als Ergebnis einer vorgeschalteten Clusteranalyse entstandene Gruppierungen mittels der Diskriminanzanalyse überprüft werden.239 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239

Vgl. Tietz (2001), S. 33. Vgl. Tietz (2001), S. 33. Vgl. Christof (2000), S. 119. Vgl. Tietz (2001), S. 33. Vgl. Christof (2000), S. 121. Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 156. Vgl. Böhler (1977), S. 173. Vgl. Bänsch (1998), S. 30. Diese Elemente können Personen oder Objekte sein. Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 156. Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 160.

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Als Nächstes ist eine Diskriminanzfunktion zu formulieren, mit der eine optimale Trennung zwischen den einzelnen Gruppen erzielt und eine Prüfung der diskriminatorischen Bedeutung der Merkmalsvariablen vorgenommen werden soll. Zur Formulierung dieser Trennfunktion werden Merkmalsvariablen ausgewählt, von denen man vermutet, dass sie zwischen den Gruppen differieren und somit einen Beitrag zur Gruppenunterscheidung bzw. zur Erklärung von Gruppenunterschieden leisten können.240 Werden mehr als zwei Gruppen untersucht, so sind mehrere Diskriminanzfunktionen zu bilden.241 Die Schätzung der Diskriminanzfunktion soll die optimale Trennung zwischen den betrachteten Gruppen gewährleisten. Dazu benötigt man ein Diskriminanzkriterium, das die Unterschiedlichkeit dieser Gruppen misst. Durch die Schätzung soll dieses Kriterium maximiert werden.242 Im nächsten Schritt ist die Güte bzw. Trennkraft der Diskriminanzfunktion zu überprüfen. Dies kann entweder durch eine Prüfung des Diskriminanzkriteriums oder durch einen Vergleich der mittels der Diskriminanzfunktion erfolgten Klassifizierung von Objekten mit deren tatsächlicher Gruppenzugehörigkeit erfolgen.243 Im Anschluss daran werden auch die Merkmalskriterien der Diskriminanzfunktion einer Prüfung unterzogen. Dieser Schritt dient zur Erklärung der Unterschiedlichkeit zwischen den Gruppen sowie zur Entfernung unwichtiger Variablen aus der Diskriminanzfunktion.244 Zur Klassifikation neuer Elemente stehen dem Anwender drei unterschiedliche Ansätze zur Verfügung. Das Distanzkonzept ordnet ein Element derjenigen Gruppe zu, bei der die Distanz zwischen dem betreffenden Element und dem Centroid (Gruppenmittel) minimal wird. Das Wahrscheinlichkeitskonzept fasst die Klassifizierung als statistisches Entscheidungsproblem auf. Demnach erfolgt die Zuordnung eines neuen Elements zu derjenigen Gruppe mit der maximalen a posteriori-Wahrscheinlichkeit – also der Wahrscheinlichkeit dafür, dass ein Element mit einem bestimmten Diskriminanzwert einer bestimmten Gruppe angehört. Klassifizierungsfunktionen hingegen ordnen ein neues Element derjenigen Gruppe zu, für die der Funktionswert der Diskriminanzfunktion maximal ist.245

240 241 242 243 244 245

38

Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 161. Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 177ff. Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 164ff. Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 179ff. Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 185. Vgl. Pepels (1995), S. 329f. und Backhaus et al. (2006), S. 188f.

3.7

Conjoint Analyse

Das dem Conjoint Measurement246 zugrunde liegende Konzept stammt ursprünglich aus der mathematischen Psychologie und erfreut sich seit einigen Jahren großer Beliebtheit im Bereich der Marktforschung.247 Es handelt sich hierbei um empirische Verfahren zur Ermittlung von Nutzenvorstellungen bzw. Präferenzen.248 Als Datengrundlage verwendet die Conjoint Analyse Gesamtnutzenurteile befragter Personen, in denen sich deren Präferenzen widerspiegeln. Ziel ist es, aus diesen Informationen den Anteil einzelner Komponenten zum Gesamtnutzen zu bestimmen. Man geht also prinzipiell von der Annahme aus, dass sich der Gesamtnutzen aus der Summe der Nutzenbeiträge der Komponenten ergibt. Somit ist die Conjoint Analyse als dekompositionelles Verfahren anzusehen,249 das gut für Nutzensegmentierungen geeignet ist250 und sehr häufig im Rahmen produktpolitischer Fragestellungen herangezogen wird, insbesondere bei Produktmodifikationen oder Produktneuentwicklungen.251 Sie kann relativ detaillierte Hinweise für einen gezielten Einsatz der Marketinginstrumente liefern.252 Bei der Durchführung einer Conjoint Analyse sind zunächst einmal die für die Untersuchung relevanten Eigenschaften und ihre jeweiligen Ausprägungen253 festzulegen. Zur Messung von Präferenzen254 ist im zweiten Schritt ein Erhebungsdesign auszuwählen. Dazu müssen Stimuli definiert werden, wofür entweder die Profilmethode oder die auch als Trade-Off-Analyse bezeichnete Zwei-Faktor-Methode zum Einsatz kommt. Als Stimulus bezeichnet man eine Kombination von Eigenschaftsausprägungen, die von den Befragten beurteilt werden soll.255 Bei der Trade-Off-Analyse werden im Rahmen eines Paarvergleichs jeweils immer nur zwei Eigenschaften gleichzeitig von den Testpersonen bewertet, während alle übrigen Merkmale dabei konstant gehalten werden. Die Profilmethode bildet dagegen jeden Stimulus aus einer Kombination von Ausprägungen aller Eigenschaften. Da die Conjoint Analyse häufig für realitätsnahe Problemstellungen eingesetzt wird, verwendet man überwiegend die Profilmethode. Aus erhebungstechnischen Gründen muss die Menge der verfügbaren Stimuli insbesondere bei Verwendung dieser Methode oft verringert werden. In einem solchen Fall wird ein reduziertes Erhebungsdesign konzipiert, 246 Die Begriffe „Conjoint Measurement“ und „Conjoint Analyse“ können synonym verwendet werden. In der Literatur findet man für dieses Verfahren teilweise auch noch die Bezeichnungen „Verbundmessung“ und „konjunktive Analyse“. Eine entsprechende Begriffsdiskussion ist bei Schweikl (1985, S. 39) zu finden (vgl. Backhaus et al. 2006, S. 558). 247 Vgl. Berekoven et al. (2006), S. 280. 248 Vgl. Meffert (1992), S. 325. 249 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 558. 250 Vgl. Meffert (2000), S. 205. 251 Vgl. Bänsch (1998), S. 34. 252 Vgl. Vossebein (2000), S. 42. 253 Dabei kann es sich beispielsweise um Margarine handeln. Eine Eigenschaft dieses Produktes wäre der Kaloriengehalt, „hoch“ und „niedrig“ mögliche Ausprägungen dieser Eigenschaft. 254 Z. B. von potenziellen Konsumenten eines Produktes. 255 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 564.

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das das vollständige Design möglichst gut repräsentieren kann. Als Lösungsansätze bieten sich hier das symmetrische und das asymmetrische Design an. Bei Ersterem wiesen alle Eigenschaften die gleiche Anzahl von Ausprägungen auf, beim asymmetrischen Design hingegen eine unterschiedliche Anzahl.256 Die Bewertung der Stimuli erfordert die Bildung einer Rangfolge, mit der die Nutzenvorstellungen einer Auskunftsperson möglichst gut wiedergegeben werden können. Üblich ist in diesem Fall eine Rangreihung257, die den Stimuli gemäß dem empfundenen Nutzen Rangwerte258 zuordnet. Als Nächstes werden auf Basis der ermittelten Rangdaten Teilnutzenwerte für alle Eigenschaftsausprägungen geschätzt. Durch Verknüpfung dieser Teilnutzenwerte lässt sich für dann jeden Stimulus ein Gesamtnutzenwert bilden. Zudem werden auch die relativen Wichtigkeiten der einzelnen Eigenschaften deutlich.259 Die Conjoint Analyse ermittelt jeweils die Nutzenstruktur einzelner Probanden.260 Zur Bildung von Marktsegmenten werden jedoch Personen mit gleichartigen Nutzenvorstellungen gruppiert.261 Bei einer Aggregation von Nutzenstrukturen sollte daher eine hinreichende Homogenität der individuellen Teilnutzenwerte gegeben sein. Zur Überprüfung dieser Voraussetzung empfiehlt sich die Clusteranalyse.262 Inzwischen existieren bereits eine ganze Reihe verschiedener Verfahrensvarianten der Conjoint Analyse, die sich primär hinsichtlich der Erhebung der Präferenzurteile voneinander unterscheiden.263 Erwähnenswert sind in diesem Zusammenhang insbesondere die ACA (Adaptive-Conjoint-Analyse) und die CBC (Choice-Based-ConjointAnalyse). Die ACA bietet sich dann an, wenn es darum geht, Merkmalspräferenzen bei komplexeren Produkten zu erfassen, da sie aufgrund einer vorgeschalteten kompositionellen Abfrage wesentlich mehr Merkmale berücksichtigen kann als die CBC. Letztere hingegen ist eher dazu geeignet, Entscheidungsverhalten zu prognostizieren, da ihr ein auswahlbasierter Ansatz zugrunde liegt. Abgesehen davon lassen sich mittels der CBC Interaktionseffekte zwischen Merkmalen leichter erfassen.264

256 257 258 259 260 261 262 263 264

40

Vgl. Pepels (1995), S. 335 und Backhaus et al. (2006), S. 564ff. Alternativ kann die Rangfolge auch mittels Rating-Skalen oder Paarvergleichen gebildet werden. Dabei kann beispielsweise „1“ der niedrigste und „6“ der höchste Präferenzwert sein. Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 570f. Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 580. Vgl. Meffert (2000), S. 206. Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 609. Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 609f. Vgl. Perrey/Hölscher (2003), S. 9.

3.8

Zwischenergebnis

Wie aus den Ausführungen dieses Kapitels deutlich wurde, bieten sich in heutiger Zeit zahlreiche verschiedene multivariate Analysemethoden zur Durchführung komplexer Segmentierungen an. Darüber hinaus werden kontinuierlich neue methodische Varianten konzipiert sowie weitere Anwendungsbereiche erschlossen.265 Für den Einsatz multivariater Methoden stehen professionelle Statistikprogramme zur Verfügung. Häufig zur Anwendung kommt insbesondere SPSS266. Dieses in Windows eingebundene Programm verfügt über einen einfachen Aufbau und ermöglicht dadurch die Durchführung statistischer Analysen ohne Kenntnis der Programmregeln. Das Basis-Modul SPSS Base System kann zudem durch Zusatzmodule ergänzt werden. Die Software SAS267 ist ebenso wie SPSS modular aufgebaut und mit Windows nutzbar. Sie verfügt jedoch über einen weniger übersichtlichen Aufbau und erfordert tiefer gehende Kenntnisse der Programmfunktionen.268 Trotz der vielfältigen Möglichkeiten derartiger Programme im Hinblick auf Segmentierungsaktivitäten ist es entscheidend, dass Anwender über fundierte Kenntnisse bezüglich der jeweiligen unternehmerischen Fragestellungen sowie der Daten und der formalen Verfahren verfügen.269 Bei hochwertigen Segmentierungsanalysen empfiehlt es sich daher, zu überprüfen, ob die Einbindung externer Dienstleistungsanbieter eventuell kostengünstiger ist.270 Andererseits aber kann man den Beitrag multivariater Methoden nur dann einigermaßen verlässlich beurteilen, wenn man sie selber durchführt und Vergleiche der Ergebnisse mit den Kerndaten vornimmt.271

265 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 2. 266 SPSS war ursprünglich eine Abkürzung für „Statistical Package for the Social Sciences“, die erste Version des Programms. Im Zuge der Weiterentwicklung und Verbreitung der Software steht SPSS „ (…) heute einfach für das originale Produkt.“ (vgl. www.spss.com). 267 SAS diente in der Vergangenheit als Abkürzung für „Statistical Analysis System“. Inzwischen wird SAS als Firmenbezeichnung verwendet (vgl. www.sas.com). 268 Vgl. Böcker et al. (2004), S. 49. 269 Vgl. Christof (2000), S. 126. 270 Vgl. Böcker et al. (2004), S. 49. 271 Vgl. Berekoven et al. (2006), S. 229.

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4

Marktsegmentierung im B2B-Bereich

Die Marketingliteratur behandelt das Thema Marktsegmentierung in erster Linie mit Blick auf den Konsumgüterbereich. Die Unterschiede, die zwischen Transaktionsprozessen mit Privatpersonen und organisationalen Nachfragern bestehen, sind oftmals so beträchtlich, dass eine reine Adaption der B2C-Problemlösungsansätze an den B2B-Bereich nicht ausreicht.272 Wesentliche segmentierungsrelevante Differenzen zwischen B2B- und B2C-Märkten bestehen insbesondere auf der Nachfrager- und Anbieterseite sowie hinsichtlich der Beziehungen zwischen den Marktpartnern.273 Marketingaspekte für industrielle Transaktionen haben sich inzwischen zu einem Schwerpunktthema in Forschung und Lehre entwickelt, wenngleich die B2B-Marketing-Forschung noch nicht den Entwicklungsstand der Forschung im Konsumgütermarketing erreicht hat.274 Mittlerweile befassen sich zahlreiche Fachbücher exklusiv mit B2BMarketing.275 Dieses Kapitel beleuchtet Marktsegmentierungen im B2B-Bereich. Zunächst werden begriffliche Aspekte im Hinblick auf B2B-Märkte diskutiert und eine Kategorisierung von Geschäftstypen vorgenommen. Anschließend werden die wesentlichen Charakteristika und segmentierungsrelevanten Besonderheiten des B2B-Bereichs aufgezeigt, so dass die entscheidenden Unterschiede zu B2C-Märkten deutlich werden. Daran anknüpfend erfolgt ein Überblick über B2B-Segmentierungskriterien und -ansätze.

4.1

Grundlagen

Wenn man vom B2B-Bereich spricht, so bedarf dieser Begriff zunächst einmal einer genaueren Erläuterung. Als zweckmäßig erweist sich in diesem Zusammenhang eine Definition von Investitionsgütern, die gemäß einer engen Interpretation mit Anlagegütern gleichgesetzt werden.276 Engelhardt/Günter (1981, S. 24) definieren Investitionsgüter im Sinne einer weiten Auffassung hingegen als „Leistungen, die von Organisationen (Nicht-Konsumenten) beschafft werden, um mit ihrem Einsatz (Ge- oder Verbrauch) weitere Güter für die Fremdbedarfsdeckung zu erstellen oder um sie unverändert an andere Organisationen weiterzuveräußern, die diese Leistungserstellung vornehmen.“ Das Charakteristikum dieser Definition ist, dass als Zielgruppen für Investitionsgüter nur Organisationen in Betracht kommen. Die weitere Leistungserstellung umfasst zudem nicht die Distribution an Endverbraucher.277 Backhaus (1997) hat im letzten Jahrzehnt den Begriff „Industriegütermarketing“ für Leistungen für industrielle 272 273 274 275

Vgl. Backhaus et al. (2004), S. 25. Vgl. Meffert (2000), S. 1204f. Vgl. Backhaus/Voeth (2007), S. 4f. Vgl. Backhaus/Voeth (2007), S. 4f. Ein Vergleich von 18 Lehrbüchern über diesen Bereich zeigt allerdings, dass die jeweiligen Autoren Aspekten der Marktsegmentierung und -positionierung im Durchschnitt lediglich 16 Seiten widmen (vgl. Backhaus et al. 2004, S. 40f.). 276 Vgl. Meffert (2000), S. 1203. 277 Demnach fallen z. B. Vermarktungsansätze von Herstellern gegenüber dem Einzelhandel nicht unter diese Definition (vgl. Engelhardt/Günter 1981, S. 24 und Backhaus/Voeth 2004, S. 5).

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Anwendungen eingeführt, der in der Literatur mittlerweile ebenfalls im Zusammenhang mit obiger Definition verwendet wird.278 Industriegütermarketing, industrielles Marketing und Investitionsgütermarketing sind inzwischen weitgehend identisch verwendete Begriffe, wie Backhaus/Voeth (2004, S. 6) feststellen. Die Autoren folgen der Abgrenzung von Engelhardt/Günter (1981, S. 24) und sehen B2B-Marketing im Vergleich zum Industriegüter- bzw. Investitionsgütermarketing als noch wieter gefassten Begriff an, der auch Unternehmen des Groß- und Einzelhandels als Abnehmergruppen mit einbezieht.279 Andere Autoren wiederum nehmen diese strikte Trennung280 nicht vor. So setzen z. B. Kotler et al. (2003, S. 468) Industriegütermärkte mit B2B-Märkten gleich.281 In der Literatur sind somit unterschiedliche Auffassungen zur Bezeichnung und Abgrenzung organisationaler Märkte zu finden. Die Ausführungen im Hinblick auf Marktbesonderheiten und Segmentierungsaspekte werden davon jedoch prinzipiell nicht tangiert. Backhaus/Voeth (2007, S. 5) nehmen zwar eine klare Abgrenzung zwischen B2B-Marketing auf der einen und Industriegütermarketing auf der anderen Seite vor, räumen aber auch ein, dass beide Termini jeweils sehr ähnliche Aspekte behandeln. Die entscheidende Gemeinsamkeit aller Definitionen bzw. Sichtwiesen ist jedoch, dass organisationale Märkte Endverbraucher als Zielgruppe ausschließen. Im Sinne eines weit gefassten, allgemeineren Begriffsverständnisses werden diese Märkte daher im Rahmen des vorliegenden Buches als B2B-Märkte oder synonym als Investitionsgütermärkte bezeichnet. Zur Typologisierung der verschiedenen Arten von B2B-Geschäften finden sich in der Literatur mehrere unterschiedliche Ansätze282, wobei die von Backhaus/Voeth (2007, S. 200ff.) vorgeschlagene Unterteilung nach Geschäftstypen am plausibelsten erscheint. Gemäß dieser Kategorisierung wird zwischen Produktgeschäften, Anlagengeschäften, Systemgeschäften und Zuliefergeschäften unterschieden. Produkt- und Anlagengeschäfte sind jeweils durch in sich abgeschlossene Kaufprozesse gekennzeichnet. Das Produktgeschäft zielt auf die Vermarktung von in der Regel vorgefertigten und in Mehrfachfertigung erstellten Leistungen für einen anonymen Markt ab und weist nur einen geringen Spezifitätsgrad auf. Beim Anlagengeschäft

278 Vgl. hierzu Backhaus/Voeth (2004), S. 7 bzw. Backhaus/Voeth (2007), S. 5. 279 Vgl. Backhaus/Voeth (2004), S. 7. 280 Eine klare Abgrenzung von Märkten nach Industriegüter- bzw. Investitionsgüterbereich und dem weiter gefassten B2B-Bereich erscheint insbesondere bei Produkten wie Büromöbel, die nur sehr indirekt zur Erstellung weiterer Leistungen dienen, etwas strikt: So wird z. B. die Vermarktung von Büromöbeln für Geschäftsräume einer Unternehmensberatung gemäß Backhaus/Voeth ebenfalls zum Industriegütermarketing gezählt – aber nur deshalb, weil die Leistungserstellung des Abnehmers dieser Möbel nicht in der Distribution an Endverbraucher besteht. Büromöbel für Geschäftsräume eines Einzelhandelsunternehmens wären demnach nicht dem Industriegütermarketing zuzurechnen (vgl. hierzu Backhaus/Voeth 2007, S. 409). 281 Büschken et al. (1998) verwenden Industriegüter- bzw. Investitionsgütermarketing und Businessto-Business-Marketing ebenfalls synonym. Auch Becker (2006, S. 702) nimmt keine Abgrenzung dieser beiden Termini vor. 282 Für eine ausführliche Übersicht hierzu sei auf Backhaus/Voeth (2007, S. 181ff.) verwiesen.

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werden hingegen komplexere Projekte vermarktet, bei denen der Absatzprozess zeitlich vor dem Fertigungsprozess erfolgt. Kundenspezifische Leistungen spielen hier eine ungleich größere Rolle als im Produktgeschäft, da eine konkrete Anlage im Regelfall keinen weiteren Abnehmer am Markt findet. Im Gegensatz zu Produkt- und Anlagengeschäften liegen bei System- und Zuliefergeschäften Kaufverbunde zwischen sukzessiven aufeinanderfolgenden Kaufprozessen vor. Im Systemgeschäft werden Produkte für einen anonymen Markt bzw. ein bestimmtes Marktsegment283 vermarktet. Beim Zuliefergeschäft werden hingegen Vermarktungsprogramme für einzelne Kunden konzipiert.284 Dies geht einher mit dem Aufbau einer längeren Geschäftsbeziehung. An die im Regelfall kundenspezifisch gestaltete Leistung ist der jeweilige Abnehmer dann längerfristig gebunden.285 Bei Nachfragern auf Investitionsgütermärkten handelt es sich demnach nie um Konsumenten, sondern immer um Organisationen.286 Hierbei kommen neben Unternehmen auch Behörden oder Verbände in Betracht, so dass zur Verallgemeinerung von organisationalen Nachfragern gesprochen wird.287 Konsumgüter sind stets Outputgüter und befriedigen direkt ein menschliches Bedürfnis.288 Ein Charakteristikum von Investitionsgütern ist hingegen, dass die jeweiligen Abnehmer die angebotenen Leistungen erwerben, um damit weitere Leistungen zu erstellen.289 Demnach liegt auf B2B-Märkten keine originäre, sondern eine abgeleitete Nachfrage vor. Diese ergibt sich aus der Nachfrage nach Leistungen die mit Hilfe von Investitionsgütern erstellt werden. Daher sollten Kundenbedarfsanalysen immer unter Einbeziehung mehrerer Absatzstufen erfolgen.290 Organisationale Käufe werden üblicherweise mittels formaler Regelungen strukturiert und gelenkt.291 Diese im Vergleich zu Geschäften auf B2C-Märkten stärkere Formalisierung der Nachfrage organisationaler Beschaffer dient der Vergleichbarkeit konkurrierender Anbieterlösungen292 und resultiert u. a. aus der Komplexität bestimmter Investitionsprobleme. Beschaffungsprozesse auf B2B-Märkten sind ferner dadurch gekennzeichnet, dass sie sich häufig über einen längeren Zeitraum erstrecken und einen

283 Gegenstand dieses Geschäftstyps können z. B. Telekommunikationssysteme sein, die im Rahmen einer sukzessiven Beschaffungsschrittfolge erworben werden. 284 Ein typisches Beispiel hierfür sind individualisierte Angebote von Zulieferern im Automobilgeschäft. 285 Vgl. Backhaus/Voeth (2007), S. 202f. 286 Vgl. Meffert (2000), S. 1203. 287 Vgl. Backhaus/Voeth (2007), S. 10. 288 Vgl. Thommen/Achleitner (2006), S. 35. 289 Vgl. hierzu u. a. Ammann (2000), S. 316 und Backhaus/Voeth (2007), S. 3. Dieser Abgrenzung ist grundsätzlich zuzustimmen. Sie muss aber insofern etwas relativiert werden, als auf B2B-Märkten angebotene Leistungen teilweise nur sehr indirekt zur Erstellung weiterer Leistungen dienen. Als Beispiele hierfür seien Computer und Bürozubehör für die Ausstattung von Geschäftsräumen eines Herstellers von Nutzfahrzeugen genannt. 290 Vgl. Meffert (2000), S. 1204. 291 Vgl. Bagozzi et al. (2000), S. 314. 292 Vgl. Backhaus/Voeth (2004), S. 9.

45

ausgeprägten Phasenbezug aufweisen.293 Innerhalb der Kundenorganisation sind im Regelfall mehrere Personen am Kaufentscheid beteiligt. All diese Personen werden zusammengefasst als „Buying Center“ bezeichnet.294 Da die einzelnen Kaufentscheidungsbeteiligten oft unterschiedliche Präferenzen haben, besteht ein relevantes Marketingproblem in einer effizienten Lösung von Präferenzkonflikten.295 Wie auf Konsumgütermärkten kommen die Instrumente des klassischen MarketingMix auch im Investitionsgüterbereich zum Einsatz.296 Im Hinblick auf die Ausgestaltung der Produktpolitik, Kontrahierungspolitik, Kommunikationspolitik und Distributionspolitik sind jedoch im Vergleich zu B2C-Märkten teilweise erhebliche Unterschiede zu beachten. So ist das Leistungsangebot im B2B-Bereich seltener auf einen anonymen Markt gerichtet als dies bei Produkten und Dienstleistungen für Endverbraucher der Fall ist.297 Häufig werden Investitionsgüter zudem interaktiv vermarktet. Bedingt durch diese Interaktivität sind die aus dem Konsumgüterbereich bekannten Stimulus-Response bzw. Stimulus-Organism-Response-Modelle298 bei Geschäften mit organisationalen Nachfragern zumeist nicht zweckadäquat. Bei diesen Modellen finden transaktionsbezogen keine gegenläufigen Einflusswirkungen statt, d. h. es erfolgt keine direkte, verkaufsaktspezifische Rückkopplung auf den Stimulus, den der Anbieter mit seinem Marketing-Mix setzt. Als Analyseansatz im B2B-Bereich ist daher auf einzelkundenorientierten identifizierten Märkten ein Interaktionsparadigma erforderlich, das interaktiv verhandelte Leistungs- und Gegenleistungspakete abbildet, die auch unter Mitwirkung Dritter entstehen können. Leistung und Gegenleistung werden also unter gegenseitiger Einflussnahme von Nachfrager und Anbieter ausgehandelt.299 Damit einhergehend kommt dem persönlichen Verkauf auf Investitionsgütermärkten eine sehr hohe Bedeutung zu.300 In diesem Zusammenhang spielen zudem kundenindividuelle Lösun-

293 Vgl. Meffert (2000), S. 1204. 294 Vgl. Ammann (2000), S. 318. 295 Vgl. Backhaus/Voeth (2004), S. 9. Auf Konsumgütermärkten beschränkt sich Marktsegmentierung hingegen vorwiegend auf individuelle Kaufdeterminanten, teilweise auch auf kollektive, falls eine Entscheidung z. B. in der Familie getroffen wird. Dies kann möglicherweise beim Autokauf der Fall sein. Insgesamt betrachtet sind Gruppenentscheidungen jedoch eher für den B2B-Bereich als repräsentativ anzusehen (vgl. Meffert 2000, S. 1217 und Backhaus/Voeth 2004, S. 9). 296 Vgl. Meffert (2000), S. 1221. 297 Vor einigen Jahren war dieser Unterschied zwischen B2B- und B2C-Märkten allerdings noch wesentlich deutlicher ausgeprägt. Inzwischen lassen sowohl bei Investitions- als auch bei Konsumgütern Beispiele für beide Marktfokussierungen finden. Aufgrund der größeren Bedeutung von Auftragsfertigungen im Investitionsgüterbereich ist dennoch eine gewisse Schwerpunktlegung auf identifizierte Märkte zu erkennen (vgl. Backhaus/Voeth 2004, S. 9). 298 Vgl. hierzu Meffert (2000), S. 99: S-R-Modelle werden auch Black-Box-Modelle bezeichnet und interpretieren das Verhalten von Konsumenten als Reaktion auf beobachtbare Stimuli. S-O-RModelle zielen hingegen darauf ab, auch diejenigen Prozesse zur Erklärung des Konsumentenverhaltens zu berücksichtigen, die im Organismus des Menschen ablaufen. 299 Vgl. Backhaus/Voeth (2004), S. 10 und Backhaus/Voeth (2007), S. 12. 300 Vgl. Ammann (2000), S. 314. Analog zum Buying Center einer Nachfragerorganisation verfügen Anbieter auf B2B-Märkten häufig über ein Selling Center. In diesem können mehrere Verkaufsrepräsentanten zusammengefasst werden. Es kann sich allerdings durchaus auch aus Vertretern verschiedener Unternehmen zusammensetzen (vgl. Meffert 2000, S. 1205).

46

gen eine wichtige Rolle.301 Häufig haben beschaffende Organisationen einen umfangreichen Problemlösungsbedarf, der weit über die Grundleistung hinausgehen und zusätzliche Dienstleistungen umfassen kann.302 Insbesondere das direkte, individualisierte Investitionsgütergeschäft ist durch eine Verhandlungspreisbildung zwischen Anbieter und Nachfrager gekennzeichnet. Ferner kommt sonstigen Konditionen wie Liefer-, Zahlungs- oder Finanzierungsbedingungen im Rahmen der Preisverhandlungen ein hoher Stellenwert zu.303 Im Vergleich zum B2C-Marketing spielen klassische kommunikationspoli-tische Instrumente wie Werbung im Investitionsgüterbereich eine geringere Rolle. Eine größere Bedeutung kommt hingegen dem Direktmarketing bzw. der Direktwerbung zu. Darüber hinaus sind auch Marktveranstaltungen wie Messen oder Ausstellungen für die Kommunikationspolitik von B2B-Anbietern von hoher Relevanz.304 Aufgrund der hohen Bedeutung intensiver persönlicher Beziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern sowie individualisierter Leistungsanforderungen dominiert im Investitionsgüterbereich der Direktvertrieb. Der indirekte Absatzweg spielt allenfalls bei standardisierten Gütern eine Rolle.305 Insgesamt ist somit zu konstatieren, dass der Transaktionswert der Angebote sowie die Komplexität der Leistungen und Kaufentscheidungen auf B2B-Märkten im Allgemeinen höher sind als im B2C-Bereich.306 Organisationales Beschaffungsverhalten erweist sich demnach als vielschichtiger als das Kaufverhalten von Privatpersonen und unterscheidet sich deutlich von diesem. Zusammenfassend bleibt festzuhalten: „Organisationales Beschaffungsverhalten vollzieht sich in einem multipersonalen Problemlösungs- und Entscheidungsprozess, der durch aktives Informationsverhalten und durch häufige Interaktionen gekennzeichnet ist.“307 Bei Segmentierungen im Investitionsgüterbereich ist daher den besonderen Verhaltensweisen beim Einkauf und den ihnen jeweils zurechenbaren Einflussgrößen Rechnung zu tragen. Dadurch ist auch die Komplexität von B2B-Segmentierungen bedingt.308 Diese zeigt sich in Form der für organisationale Märkte einsetzbaren Segmentierungskriterien und -ansätze, die im Rahmen der folgenden Abschnitte vorgestellt werden.

301 302

303 304 305 306 307 308

Während Individuallösungen auf Konsumgütermärkten zunehmend angestrebt werden, sind sie auf vielen B2B-Märkten schon die Regel (vgl. Becker 2006, S. 704). Vgl. Meffert (2000), S. 1205. Bei diesen Serviceleistungen ist vor allem das Nachkaufmarketing relevant, z. B. in Form von Aufbau-, Einweisungs- und Garantieleistungen bei Anlagen (vgl. Becker 2006, S. 705). Vgl. Becker (2006), S. 705. Vgl. Becker (2006), S. 705. Vgl. Becker (2006), S. 704. Vgl. Meffert (2000), S. 1203. Backhaus/Voeth (2007), S. 39. Vgl. Griffith/Pol (1994), S. 39ff. und Meffert (2000), S. 1217.

47

4.2

Segmentierungskriterien im B2B-Bereich

Nachdem der vorangegangene Abschnitt Charakteristika und segmentierungsrelevante Besonderheiten von B2B-Märkten aufgezeigt hat, sollen nun konkret Segmentierungskriterien im Investitionsgüterbereich betrachtet werden. Segmentierungsstrategien sind nicht nur auf B2C-Märkten, sondern auch für diesen Bereich von hoher Relevanz, da hier ebenfalls verschärfte Wettbewerbsbedingungen zu beobachten sind. Um in Anbetracht dieser Entwicklung wettbewerbsfähig zu bleiben und entsprechende Wettbewerbsvorteile aufbauen zu können, müssen B2B-Anbieter gezielter auf die jeweiligen spezifischen Kundenanforderungen eingehen. Somit sind auch im Investitionsgüterbereich homogene Abnehmergruppen mit gleichartigen Strukturen bzw. Verhaltensweisen zu ermitteln.309 Der Grundansatz der Segmentierung im B2B-Bereich ist dementsprechend derselbe wie im B2C-Bereich. Die Anforderungen, denen Segmentierungskriterien grundsätzlich genügen müssen310, gelten somit auch für Märkte mit organisationalen Nachfragern.311 Insbesondere die stärkere Orientierung an den Einkaufsgremien bzw. Buying Centers hat in den letzten Jahren zu einer deutlichen Verfeinerung der Segmentierungskriterien im Investitionsgüterbereich geführt.312 Becker (2006, S. 281) unterscheidet drei Kategorien von B2B-Segmentierungskriterien: Organisations-bezogene, organisationsmitglieder-bezogene und organisationsverhaltens-bezogene Kriterien. Diese Gliederung ist analog zur gängigen Kategorisierung von Kriterien für B2C-Märkte gestaltet und ermöglicht dementsprechend eine vergleichsfähige Gegenüberstellung von Segmentierungskriterien im B2B- und B2C-Bereich (vgl. Abbildung 8). B2B

B2C

Organisations-bezogene Kriterien

Geographische und soziodemographische Kriterien

Organisationsmitglieder-bezogene Kriterien

Psychographische Kriterien

Organisationsverhaltens-bezogene KriteVerhaltensorientierte Kriterien rien Abbildung 8: Gegenüberstellung von B2B- und B2C-Segmentierungskriterien 313

309 310 311 312 313

48

Vgl. Becker (2006), S. 280. Vgl. dazu Abschnitt 2.1 und Meffert (2000), S. 186f. Vgl. z. B. Backhaus/Voeth (2007), S. 119 oder Freter (1983), S. 43ff. Vgl. Bruhn (2004b), S. 60. Vgl. Meffert (2000), S. 188 und Becker (2006), S. 281. Für detaillierte Ausführungen über B2CSegmentierungskriterien sei auf Abschnitt 2.1 verwiesen.

Organisations-bezogene Variablen sind sehr gut mit den klassischen Segmentierungskriterien des B2C-Bereichs (geographische und soziodemographische Merkmale) vergleichbar. Es handelt sich hierbei um eher formale Unterscheidungsmerkmale, wie z. B. den Organisationsstandort, die Organisationsgröße, die Branchenzugehörigkeit, das Marktvolumen oder den Organisationstyp. Sofern derartige Kriterien isoliert zur Segmentierung herangezogen werden, weisen sie eine vergleichsweise geringe Trennschärfe auf, da sie dann ebenso wie einzeln eingesetzte klassische B2C-Variablen im Regelfall nicht dazu geeignet sind, Marktsegmente deutlich genug voneinander abzugrenzen.314 Organisationsmitglieder-bezogene Variablen bilden psychische Charakteristika der Mitglieder bzw. Entscheidungsträger in Nachfrager-Organisationen ab. Somit stehen sie in Analogie zu den psychographischen Variablen des B2C-Bereichs und stützen sich auch auf vergleichbare Aspekte wie diese. Beispiele für organisationsmitgliederbezogene Variablen sind Wahrnehmung, Motivation, Innovationsfreudigkeit, Informationsgewinnung, Einstellungen oder Persönlichkeitsmerkmale. Auch ihre Trennschärfe ist bei Verwendung einzelner Merkmale dieser Kategorie begrenzt, lässt sich aber durch Kombinationen adäquater Variablen erhöhen.315 Die separate Betrachtung von organisations-bezogenen auf der einen und organisationsmitglieder-bezogenen Aspekten auf der anderen Seite verdeutlicht bereits die Vielschichtigkeit von Segmentierungen auf B2B-Märkten. Organisationsverhaltens-bezogene Kriterien ziehen das Kaufverhalten von Organisationen als Segmentierungsgrundlage heran. Insofern sind sie mit den verhaltensorientierten B2C-Segmentierungskriterien vergleichbar. Wie bereits angeführt, ist das Einkaufsverhalten im Investitionsgütermarketing zumeist durch Mehrpersonenentscheidungen gekennzeichnet, so dass das kollektive Einkaufsverhalten den Hauptanknüpfungspunkt bildet. Bedeutsame verhaltensorientierte Kriterien im B2B-Bereich sind dementsprechend u. a. Größe, Zusammensetzung oder interpersonale Beziehungen von Buying Centers. Hinzu kommen weitere Verhaltensaspekte wie Auftragsgrößen, Auftragsvergabekriterien, Kaufzeitpunkte, Produktverwendungen, Verwendungsintensitäten oder Lieferantentreue. Prinzipiell sind Segmentierungen auf der Grundlage organisationsverhaltens-bezogener Variablen am ehesten dazu in der Lage, klar unterscheidbare Zielgruppen zu definieren.316 Es ist insgesamt festzustellen, dass viele B2C-Kriterien für die Segmentierung von B2B-Märkten analog einsetzbar sind. Da noch weitere Aspekte hinzukommen ist die Anzahl möglicher B2B-Segmentierungsvariablen jedoch besonders hoch.317 Anknüpfend an die beschriebenen Kriterien werden in den folgenden Abschnitten spezielle 314 Vgl. Becker (2006), S. 281. 315 Vgl. Becker (2006), S. 281. 316 Vgl. Becker (2006), S. 281. Bagozzi et al. (2000, S. 312) schätzen verhaltensorientierte B2B-Segmentierungen ebenfalls als aussagekräftiger ein als z. B. Segmentierungen anhand organisationsbezogener Kriterien. 317 Vgl. Becker (2006), S. 281 und Kotler/Bliemel (2006), S. 446.

49

B2B-Segmentierungsansätze dargestellt. Ein direkter Vergleich dieser Konzepte mit den in Abschnitt 2.2 vorgestellten speziellen Segmentierungsansätzen für B2C-Märkte erweist sich hier allerdings nicht als sinnvoll, da Letztere grundlegend anders konzipiert sind.

4.3

Einstufige Segmentierungsansätze

Zunächst wurden zur Segmentierung von B2B-Märkten zahlreiche einstufige Konzepte entwickelt. Diese Ansätze sind dadurch gekennzeichnet, dass sie jeweils nur einzelne Aspekte organisationalen Beschaffungsverhaltens als Unterscheidungskriterium für Segmente heranziehen. Ein typisches Beispiel hierfür ist die häufig eingesetzte branchenbezogene Segmentierung, die sich somit lediglich auf eine einzige organisations-bezogene Variable stützt. Sie lässt jedoch außer Acht, dass sich Kunden derselben Branche hinsichtlich ihres Kaufverhaltens und ihrer Bedürfnisse häufig erheblich voneinander unterscheiden.318 Als deutlich differenzierter und problemlösungsorientierter erweisen sich zumindest prozessorientierte Segmentierungsansätze, die darauf abzielen, Nachfrager mit gleichen bzw. ähnlich ablaufenden Wertschöpfungsprozessen in einem Segment zusammenzufassen.319 Sie basieren somit auf der Grundidee, dass Gemeinsamkeiten im Rahmen des Wertschöpfungsprozesses in gleichartigem Bedarf und Kaufverhalten resultieren.320 Auch Konzepte der Ländersegmentierung können im B2B-Bereich durchaus als sinnvolle einstufige Segmentierungsansätze angesehen werden. Dies ist immer dann der Fall, wenn die jeweiligen Länder, in denen nachfragende Organisationen angesiedelt sind, wesentliche Einflüsse auf deren Kaufverhalten haben.321 Dennoch ist insgesamt zu konstatieren, dass mittels einstufiger Segmentierungsansätze trotz mitunter sinnvoller Segmentabgrenzungen die Komplexität von Kaufentscheidungen auf B2B-Märkten im Regelfall nicht ausreichend erfasst werden kann.322

318 Vgl. Kleinaltenkamp (2002), S. 198f. 319 Auf Basis dieses Ansatzes können aus Sicht eines Anbieters von Planungs- und Engineeringleistungen beispielsweise folgende Segmentzuordnungen von Industriekunden vorgenommen werden: Einzelfertiger (Anlagen- und Apparatebau, Verkehrstechnik), Prozessfertiger (Holz, Papier, Leder, Technik, Nahrungs- und Genussmittel, chemische und pharmazeutische Industrie) und Serienfertiger (Maschinen- und Gerätebau, Kfz- und Zulieferindustrie, Elektrotechnik, Optik). 320 Vgl. Kleinaltenkamp (2002), S. 199f. 321 Einen wesentlichen kaufverhaltensrelevanten Einfluss kann beispielsweise der ökonomische Entwicklungsstand von Ländern haben, der mit unterschiedlichen Verbreitungsgraden von Technologien und Leistungen verbunden ist. Daraus ergeben sich zum einen unterschiedlich hohe Marktwiderstände bezüglich der Beschaffung bestimmter Güter und zum anderen unterschiedlich große, noch nicht ausgeschöpfte Marktpotenziale. 322 Vgl. Kleinaltenkamp (2002), S. 200f.

50

4.4

Mehrstufige Segmentierungsansätze

Beim Einsatz einstufiger Segmentierungsansätze besteht die Gefahr, dass wichtige kaufverhaltensrelevante Faktoren unberücksichtigt bleiben. Dies kann zu Fehleinschätzungen bezüglich der Nachfrager und letztlich zu einer weitreichenden Fehlsteuerung der Marketingaktivitäten führen. Für B2B-Segmentierungen sind nicht zuletzt deshalb mehrstufige Segmentierungsansätze entwickelt worden.323 Deren Grundprinzip besteht in einer Abprüfung verschiedener Hierarchien von Einflussfaktoren in einem stufenweisen Filterungsprozess.324 Konkret bedeutet dies, dass zunächst anhand einer oder mehrerer Variablen segmentiert wird. Ergeben sich dadurch noch keine homogenen ansprechbaren Segmente, so wird die Segmentierung mittels weiterer Kriterien fortgesetzt.325 Im Folgenden werden nun einige mehrstufige Segmentierungskonzepte vorgestellt.

4.4.1 Zweistufige Ansätze Einer der ersten mehrstufigen Ansätze ist das Modell von Wind/Cardozo (1974)326, das sich in Makro- und Mikro-Segmentierung gliedert. Die Makro-Segmentierung bildet dabei die erste Segmentierungsstufe und orientiert sich an Charakteristika einer beschaffenden Organisation.327 Führt der Einsatz von Makro-Variablen bereits zur Identifizierung klar trennbarer Segmente, empfehlen Wind/Cardozo einen Abbruch der Segmentierung und die Verwendung der ermittelten Makro-Segmente als Zielmärkte.328 Die Grundidee des Ansatzes von Wind/Cardozo besteht also darin, dass ein Segmentierungskonzept nicht zwangsläufig beide Stufen zu durchlaufen hat.329 Führt die Bewertung der Makro-Segmente jedoch zu keinem akzeptablen Ergebnis, so ist eine weitere Disaggregation erforderlich. Die Mikro-Segmentierung kommt dann als zweite Segmentierungsstufe zum Tragen. Sie knüpft am Buying Center bzw. dessen Mitgliedern an und bedient sich daher vorwiegend organisationsmitglieder-bezogener Kriterien.330 Im Anschluss an den Einsatz von Mikro-Variablen sind dann unter Berücksichtigung von erwarteten Kosten und Nutzenaspekten der Erreichung Ziel-Mikrosegmente auszuwählen und entsprechende Profile dieser auf Variablen der Mikround Makro-Ebene begründeten Teilmärkte zu identifizieren.331 323 324 325 326 327

328 329 330 331

Vgl. Kleinaltenkamp (2002), S. 201f. Vgl. Becker (2006), S. 281. Vgl. Vossebein (2000), S. 36. Vgl. hierzu Wind/Cardozo (1974), S. 156. Es handelt sich bei den von Wind/Cardozo für die Makro-Segmentierung vorgeschlagenen Variablen vorwiegend um organisations-bezogene (z. B. Nachfragerstandort, Größe oder Branche), aber auch um organisationsverhaltens-bezogene Kriterien (wie z. B. Verwendungshäufigkeit oder Anwendungsbereich der Leistung). Vgl. Backhaus/Voeth (2007), S. 122. Vgl. Kleinaltenkamp (2002), S. 202. Z. B. Persönlichkeitsmerkmale der Buying Center-Mitglieder, ihre Einschätzung der Kaufbedeutung oder ihre jeweilige Einstellung gegenüber dem Lieferanten. Vgl. Becker (2006), S. 282f. und Backhaus/Voeth (2007), S. 122.

51

Strothmann/Kliche (1989) haben explizit für High-Tech-Märkte ein ähnliches Modell entwickelt. Auf der ersten Stufe, die ebenfalls als Makro-Segmentierung bezeichnet wird, grenzen sie dabei Unternehmen anhand der Kriterien Innovationstyp332, Branche und Unternehmensgröße ab. Im Rahmen der zweiten Stufe, der Mikro-Segmentierung, erfolgt schließlich eine Abgrenzung der Innovatoren sowie ihrer Interessensvertreter innerhalb des akzeptierten Makro-Segments.333

4.4.2 Mehrstufige Ansätze Die Segmentierungsansätze von Scheuch (1975) und Gröne (1977) sind jeweils dreistufig angelegt. Sie kategorisieren Abnehmer im Grundsatz nach allgemeinen Organisationsmerkmalen, entscheidungskollektiv-bezogenen Kriterien und Charakteristika der entscheidungsbeteiligten Individuen.334 Bei genauerer Betrachtung wird deutlich, dass sie im Prinzip nach dem gleichen Grundschema wie zweistufige Ansätze konzipiert sind. Der einzige nennenswerte Unterschied zum Modell von Wind/Cardozo besteht darin, dass die Kriterien der Mikro-Segmentierung noch wieter differenziert werden. Auch unterscheiden sich die dreistufigen Ansätze im direkten Vergleich nur geringfügig voneinander (vgl. Abbildung 9).335

332 Hiermit ist der Grad des Innovationspotenzials (hoch, mittel oder niedrig) gemeint. 333 Vgl. Strothmann/Kliche (1989), S. 87. Weitere vergleichbare zweistufige Segmentierungskonzepte finden sich bei Choffray/Lilien (1980, S. 331ff.) und Lilien/ Kotler (1983). 334 Vgl. Kleinaltenkamp (2002), S. 202. 335 Vgl. Backhaus/Voeth (2007), S. 122.

52

Scheuch (1975) 1. Ebene: Umweltbezogene Merkmale ƒ

Organisationsdemographische Merkmale

ƒ

Kauf- und Verwendungsverhalten

ƒ

Position der Organisation in der Umwelt

2. Ebene: Innerorganisatorische Merkmale

Gröne (1977) 1. Ebene: O-Segmentierung (organisations-bezogene Kriterien) ƒ

Organisationsdemographische Merkmale

ƒ

Institutionalisierung der Einkaufsfunktion

ƒ

Organisatorische Beschaffungsregeln

2. Ebene: K-Segmentierung (Merkmale des Buying Centers)

ƒ

Zielsystem der Organisation

ƒ

Größe des Buying Centers etc.

ƒ

Restriktionensystem

ƒ

ƒ

Hierarchische Struktur etc.

Zusammensetzung des Buying Centers etc.

3. Ebene: Merkmale der Buying CenterMitglieder ƒ

Alter

ƒ

Beruf

ƒ

Soziale Schicht etc

3. Ebene: I-Segmentierung (Merkmale des entscheidungsbeteiligten Individuums) ƒ

Informationsverhalten

ƒ

Einstellungen etc.

Abbildung 9: Gegenüberstellung der Ansätze von Scheuch und Gröne 336

4.4.3 Nested Approach Bonoma/Shapiro haben ein besonders umfangreiches mehrstufiges Segmentierungsmodell entwickelt. Ihr Schalenansatz („Nested Approach“) umfasst fünf Segmentierungsstufen. Demographische Merkmale337 des Nachfragers bilden dabei die äußere Ebene. Reichen sie für eine aussagekräftige Segmentbildung nicht aus, so kann weiter segmentiert werden über leistungsbezogene Merkmale338, Beschaffungsmerkma-

336 In Anlehnung an Backhaus/Voeth (2007), S. 123; vgl. hierzu auch Scheuch (1975) und Gröne (1977). 337 Z. B. Branche, Unternehmensgröße oder Standort. 338 Z. B. Technologien, Käufer-/Nicht-Käufer der Leistung, technische Ausstattung, technische Fähigkeiten oder finanzielle Möglichkeiten.

53

le339 und situative Faktoren340 bis hin zu individuellen Charakteristika der Buying Center-Mitglieder341 (vgl. Abbildung 10).342

Demographische Merkmale

Leistungsbezogene Merkmale

Beschaffungsmerkmale

Situative Faktoren

Individuelle Charakteristika

Abbildung 10: Nested Approach nach Bonoma/Shapiro 343 Gemäß einem selektiven Vorgehen wird so lange weiter nach innen feinsegmentiert, bis der Detaillierungsgrad der Ergebnisse für geplante Segmentierungsentscheidungen ausreicht. Ist Letzteres der Fall, kann der Segmentierungsprozess abgebrochen werden.344

339 Z. B. formale Organisation des Beschaffungsprozesses, Beschaffungsrichtlinien bzw. Kaufkriterien, Machtstrukturen beim Kaufprozess oder bestehende Geschäftsbeziehungen. 340 Z. B. Dringlichkeit des Kaufes, Spezialwünsche oder Auftragsvolumen. 341 Z. B. Risikoverhalten, Toleranz, Image- oder Faktenreagierer, Ähnlichkeit zwischen Käufer und Verkäufer oder Lieferantentreue. 342 Vgl. Backhaus/Voeth (2007), S. 122f. 343 Vgl. Bonoma/Shapiro (1992), S. 270ff. 344 Vgl. Backhaus/Voeth (2007), S. 122.

54

4.5

Mehrdimensionale Segmentierungsansätze

Mehrdimensionale Ansätze zielen ebenso wie mehrstufige Konzepte darauf ab, eine einseitige Ausrichtung von Segmentierungen an primär organisations-bezogenen Kriterien zu vermeiden.345 Mehrstufige Segmentierungen weisen allerdings den Nachteil auf, dass sie zwangsläufig zum Auftreten so genannter Baumstrukturen führen. Konkret bedeutet dies, dass eine einmal erfolgte Einordnung einer Organisation in ein bestimmtes Segment bei der Durchführung weiterer Segmentierungsschritte nicht wieder aufgehoben werden kann. Diese Problematik versuchen mehrdimensionale Segmentierungsansätze zu umgehen.346 Prinzipiell greifen sie dabei auf die gleichen Segmentierungskriterien wie mehrstufige Ansätze zurück, vermeiden jedoch die eben angesprochenen Baumstrukturen,347 indem sie kein stufenorientiertes Vorgehen aufweisen, sondern simultan348 mehrere Segmentierungsvariable verwenden.349 Ein Konzept der mehrdimensionalen Segmentierung ist das Modell von Horst (1988), das am Beispiel des Marktes für Bürokommunikation illustriert wird. Der Ansatz basiert auf drei Segmentierungsdimensionen bzw. -kategorien, die spezifische Verhaltensweisen von Nachfragersegmenten erfassen sollen. Die verwendeten Dimensionen sind das Interaktionspotenzial, die konstitutiven und die situativen Merkmale der Beschaffungspolitik.350 Das Interaktionspotenzial charakterisiert die generellen Unternehmen-KundenBeziehungen351 im Rahmen der Beschaffung. Als weitere Dimension kennzeichnen die konstitutiven Merkmale der Beschaffungspolitik die Beschaffungsstrategie und die handelnden Personen352. Eine dritte Dimension bildet die situativen Merkmale der Beschaffungspolitik ab. Diese beziehen sich auf bedarfsspezifische Verhaltensmerkmale und Bedarfsfunktionen353 (vgl. Abbildung 11).354

345 346 347 348

349 350 351 352

353 354

Vgl. Backhaus/Voeth (2007), S. 124. Vgl. Becker (2006), S. 285. Vgl. Backhaus/Voeth (2007), S. 123. Der Schalenansatz von Bonoma/Shapiro kann aber zumindest als Übergang zu mehrdimensionalen Ansätzen angesehen werden, da seine verschiedenen Merkmalsgruppen auch simultan zur Segmentbildung eingesetzt werden können (vgl. hierzu Backhaus/Voeth 2007, S. 123). Vgl. Becker (2006), S. 285f. Vgl. Becker (2006), S. 286. Z. B. Typ A: Kunden- und leistungsorientierte Unternehmen, Anbieter dominiert den Kunden, direkter Absatz, Hersteller-Schulung. Z. B. Kombination A: Fällen der Kaufentscheidung durch den Geschäftsführer, Produkte eines Anbieters für das gesamte Unternehmen, intensive Einwirkung des Fachausschusses Datenverarbeitung. Z. B. Klasse A: geringer Bedarf an Einzelgeräten, einmalige Schulung für alle Anwender, regelmäßige Informationen. Vgl. Vossebein (2000), S. 37ff. und Becker (2006), S. 286.

55

Konstitutive Merkmale der Beschaffungspolitik

Kombination E Kombination D se Klas

Kombination C

D

Situative Beschaffungsmerkmale

se C Klas

Kombination B Kombination A

se Klas

Typ A

se B Klas

A

Typ B

Typ C

Typ D

Typ E

Typ F

Interaktionspotenzial

Abbildung 11: Mehrdimensionales Segmentierungsmodell nach Horst 355 Zwar ermöglichen derartige mehrdimensionale Konzepte grundsätzlich sehr differenzierte Marktsegmentierungen. Allerdings ist die Beschaffung der hierfür erforderlichen Daten äußerst schwierig. Nur bei Verfügbarkeit aller relevanten Informationen ist der Einsatz eines solches Modells sinnvoll. Weitere Schwierigkeiten ergeben sich im Hinblick auf die Operationalisierbarkeit der verwendeten Segmentierungsdimensionen und ihrer Elemente.356

4.6

Kaufphasensegmentierung

Ein weiteres B2B-Segmentierungskonzept stellt die Kaufphasensegmentierung dar, deren Grundidee die Ausrichtung der Marketingaktivitäten in Abhängigkeit von der jeweils aktuellen Kaufphase ist.357 Das Modell fokussiert auf der Makro-Ebene Abnehmerorganisationen und auf der Mikro-Ebene einzelne Entscheidungsbeteiligte eines Buying Centers als Segmentierungsobjekte. Insofern weist sie gewisse Parallelen zu zweistufigen Segmentierungsanätzen auf. Auf der Mikro-Ebene wird beleuchtet, wie sich die Entscheidungsbeteiligten in Abhängigkeit der jewieligen Phase des Beschaffungsprozesses verhalten. Änderungen ergeben sich in diesem Kontext insbesondere dadurch, dass je nach Phase der relative Einfluss der Beteiligten und/oder die Besetzung des Buying Centers variieren können. Aus diesem Blickwinkel heraus können Segmente innerhalb einer nachfragenden Organisation aus den jeweils maßgeblichen „Entscheidungseinheiten“ gebildet und mit einem phasendifferenzierten Marketing-Mix 355 Vgl. Horst (1988), S. 324f. 356 Vgl. Vossebein (2000), S. 39 und Becker (2006), S. 287. 357 Vgl. Vossebein (2000), S. 39.

56

angesprochen werden. Dieser Ansatz führt allerdings häufig zu kaum lösbaren Informationsproblemen infolge der Instabilität der gebildeten Segmente, die aus dem wechselnden Einfluss der Beteiligten und/oder der wechselnden Buying Center-Besetzung resultiert. Es können auch bestimmte Phasen wegfallen, so dass einige Segmente gar nicht auftreten. Eine weitere Schwierigkeit stellt die klare Abgrenzbarkeit der einzelnen Phasen gegeneinander dar.358 Insgesamt ist es im Regelfall fast nicht möglich, die einzelnen Kaufphasen sowie die bei einem Kaufphasenwechsel auftretenden Veränderungen eindeutig zu identifizieren.359 Alternativ besteht jedoch die Möglichkeit, eine Kaufphasensegmentierung nur auf der Makro-Ebene durchzuführen, indem ein Gesamtmarkt in Nachfragerorganisationen unterteilt wird, die je nach der Phase des Kaufentscheidungsprozesses ein unterschiedliches Verhalten360 aufweisen.361

4.7

Zwischenergebnis

Dieses Kapitel hat gezeigt, dass die Charakteristika des B2B-Bereichs auch spezifische Segmentierungskriterien und -ansätze erfordern. Im Regelfall stellt eine einfache Segmentierung nach organisations-bezogenen Kriterien lediglich den Einstieg in einen Segmentierungsansatz dar, der weitere Segmentierungsschritte erfordert. Aussagekräftige Segmentierungskonzepte für B2B-Märkte sollten neben der Berücksichtigung der Strukturen nachfragender Organisationen auch die in den Prozess der Kaufentscheidung involvierten Personen mit einbeziehen. Organisationsmitglieder-bezogene Kriterien sind allerdings in der Regel schwer erfassbar, zumal sich Struktur und Zusammensetzung eines Buying Centers von Kaufprozess zu Kaufprozess unterscheiden können.362 Ein weiteres Problem besteht darin, dass die vorgestellten wissenschaftlichen Segmentierungsansätze fast ausschließlich von einer vorgegebenen Leistung ausgehen, obwohl es für bestimmte Bereiche des Investitionsgütermarketing untypisch ist, Inhalt und Umfang eines Leistungsangebots ex ante zu definieren. Vielmehr erfolgt die Konkretisierung der Leistung hier erst im Verlauf des Marketing-Prozesses durch Interaktionen zwischen Anbietern und Nachfragern.363

358 Vgl. Backhaus (2003), S. 236f. 359 Vgl. Vossebein (2000), S. 39. 360 Beispielsweise könnte man so ein Segment für Nachfrager bilden, die für Beschaffungszwecke bereits Consulting-Unternehmen einschalten und ein Segment für Organisationen, die noch keine externen Beratungen hierfür heranziehen. 361 Vgl. Backhaus (2003), S. 237. 362 Vgl. Kleinaltenkamp (2002), S. 205 und 207. 363 Vgl. Backhaus (2003), S. 238.

57

5

Marktsegmentierung im Dienstleistungsbereich

Dieses Kapitel befasst sich mit Marktsegmentierungsaspekten im Dienstleistungsbereich. Zunächst wird versucht, den Begriff der Dienstleistung zu definieren und von Sachgütern abzugrenzen. Danach werden Kategorisierungen von Dienstleistungen aufgezeigt. Anschließend werden die segmentierungsrelevanten Besonderheiten im Vergleich zu Sachgütermärkten hervorgehoben sowie die auf Dienstleistungsmärkten einsetzbaren Segmentierungskriterien und -ansätze dargestellt.

5.1

Grundlagen

Mit dem Begriff der Dienstleistung als fester Bestandteil des allgemeinen Sprachgebrauchs sind im Regelfall relativ klare Vorstellungen verbunden. Eine exakte Definition dieses Terminus bereitet hingegen erhebliche Schwierigkeiten. Aus wissenschaftlicher Sicht führt eine begriffliche Diskussion364 zu dem Ergebnis, dass eine eindeutige Trennung zwischen Sach- und Dienstleistungen bisher nicht existiert und daher eine exakte Definition des Terminus der Dienstleistung praktisch nicht möglich ist. Zur Linderung dieser Problematik bietet sich die Vorgabe von (Arbeits-) Definitionen an, die je nach Zweckstellung als Grundlage für weitere Ausführungen dienen.365 Im Folgenden soll daher zunächst auf die Definition von Meffert (2000, S. 1159) zurückgegriffen werden. Er bezeichnet Dienstleistungen grundsätzlich als „(...) selbständige oder produktbegleitende Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Potentialfaktoren verbunden sind.“ Im Rahmen des Leistungserstellungsprozess werden dabei unternehmensinterne und -externe Faktoren kombiniert. Dadurch sollen an den externen Faktoren, den Nachfragern oder deren Objekten nutzenstiftende Wirkungen erzielt werden.366 Die Hauptcharakteristika von Dienstleistungen bzw. ihrer Erstellung lassen sich aus einem phasenorientierten Blickwinkel anhand von drei Leistungsdimensionen darstellen. Auf diese Weise kann eine relativ zweckmäßige und plausible Abgrenzung zu Sachgütern vorgenommen werden (vgl. Abbildung 12).

364 Für einen Überblick über begriffliche Diskussionen und Abgrenzungsversuche vgl. z. B. Kleinaltenkamp (2001), S. 32ff. und Maleri (2001), S. 128ff. 365 Vgl. Kleinaltenkamp (2001), S. 29, 40. 366 Vgl. Meffert (2000), S. 1159.

59

Leistungsdimensionen der Dienstleistungserstellung Potenzialdimension

Bereitstellung von Leistungsfähigkeiten zur Dienstleistungserstellung

Prozessdimension

Integration interner und externer Produktionsfaktoren in den Erstellungsprozess

Ergebnisdimension

Immaterialität der Leistung

Abbildung 12: Leistungsdimensionen der Dienstleistungserstellung 367 Die Potenzialdimension sagt aus, dass ein Dienstleistungsanbieter zur Leistungserstellung Potenzial- und Verbrauchsfaktoren bereitzustellen hat.368 Der Fokus richtet sich demnach nicht auf die Vermarktung von Fertigprodukten, sondern vielmehr auf die Bereitschaft und Fähigkeit, eine Leistung zu erbringen.369 Gemäß der Prozessdimension werden interne und externe Produktionsfaktoren in den Leistungserstellungsprozess integriert.370 Somit wird jede Leistungserstellung durch Einwirkung eines externen Faktors mitbestimmt, von dem gleichzeitig auch das Ergebnis des Prozesses abhängt. Dieser externe Faktor tritt in Form von Objekten oder Subjekten auf. Häufig handelt es sich dabei um den Empfänger der Dienstleistung.371 Produktion und Absatz können bei Dienstleistungen (teilweise) identisch sein. Das Qualitätsniveau der Leistung unterliegt zudem Schwankungen.372 Als wesentliches Kennzeichen von Dienstleistungen ist ihre Immaterialität anzusehen, die sich daraus ableitet, dass eine Dienstleistung als eine noch nicht realisierte automatisierte bzw. menschliche Leistungsfähigkeit aufzufassen ist. Demnach verfügen noch nicht realisierte Fähigkeiten in Form von Leistungspotenzialen über einen immateriellen Status, da sie stets unkörperlich und sinnlich nicht wahrnehmbar sind. Vorleistungen und Ergebnisse der Dienstleistungserstellung können hingegen durchaus materiell373 sein.374

367 In Anlehnung an Meffert (2000), S. 1160 und Freter (2001), S. 285f. 368 Vgl. Freter (2001), S. 285. Hierbei kann es sich um personelle, sachliche oder immaterielle Ressourcen handeln (vgl. Meffert 2000, S. 1160). 369 Vgl. Engelhardt et al. (1994), S. 34 und Freter (2001), S. 285. 370 Vgl. Freter (2001), S. 285. 371 Vgl. Meffert (2000), S. 1160, 1162. 372 Vgl. Freter (2001), S. 286. 373 Als Beispiel hierfür kann ein Schneider angeführt werden: Seine Fähigkeiten zur Herstellung von Maßanzügen sind stets immaterieller Natur, wohingegen der Input (Stoffe) und der Output (der fertige Anzug) materiell sind. 374 Vgl. Meffert (2000), S. 1160.

60

Allen Dienstleistungen gemeinsam ist die Integration eines externen Faktors in den Erstellungsprozess. Die überwiegende Mehrheit der Dienstleistungen weist aber auch die beiden anderen genannten Merkmale auf.375 Dienstleistungen lassen sich anhand einer marktgerichteten und einer unternehmensgerichteten Dimension kategorisieren. Die marktgerichtete Dimension gibt Auskunft darüber, an wen die jeweilige Leistung veräußert wird. Dienstleistungen für Endverbraucher werden dabei als konsumtive Dienstleistungen bezeichnet. Investive Dienstleistungen richten sich hingegen an Organisationen und gehen als Wiedereinsatzfaktoren in Produktionsprozesse376 ein. Bei der unternehmensgerichteten Dimension richtet sich der Fokus darauf, ob es sich bei der jeweiligen Dienstleistung um die Kernleistung eines Anbieters handelt, oder ob sie den Charakter einer Zusatzleistung aufweist.377 Becker (2006, S. 709) differenziert in diesem Kontext begrifflich zwischen selbstständigen und abhängigen Dienstleistungen. Bei Letzteren handelt es sich um produktbegleitende Leistungen von Herstellerunternehmen.378 In diesem Zusammenhang sei auch darauf hingewiesen, dass sich das Dienstleistungsmarketing nicht überschneidungsfrei vom Investitions- und Konsumgütermarketing abgrenzen lässt.379 Die Ausführungen im Rahmen dieses Kapitels beziehen sich vorrangig auf selbstständige Dienstleistungen originärer, institutioneller Dienstleistungsanbieter wie z. B. Banken. Bezugnehmend auf die Potenzial- und Prozessdimension lässt sich eine weitere Kategorisierung anhand des Haupteinsatzfaktors und der Art des externen Faktors vornehmen. Sie setzt daran an, ob die Dienstleistung personen- oder objektdominant ist und sich an Personen oder Objekte richtet. Ein Dienstleistungsanbieter kann demnach mit Personen an der Person des Kunden, mit Objekten an der Person des Kunden, mit Personen am Objekt des Kunden oder mit Objekten am Objekt des Kunden leisten. Allerdings ist mit Blick auf diese Differenzierung anzumerken, dass Dienstleistungsanbieter mitunter auch verschiedene dieser Kategorien miteinander kombinieren.380

375 Vgl. Meffert (2000), S. 1160. 376 Wie auch bei Investitionsgütern kann dies auf teilweise sehr indirekte Weise erfolgen. Ein Beispiel hierfür sind Versicherungsdienstleistungen für Unternehmen. 377 Vgl. Meffert (2000), S. 1159. 378 Produktbegleitende Dienstleistungen spielen insbesondere bei modernen und/ oder komplexen Sachgütern eine wichtige Rolle (vgl. Meffert/Bruhn 2006, S. 7f.). 379 Vgl. Meffert (2000), S. 1159 und Backhaus/Voeth (2007), S. 6f. Dies zeigt sich z. B. darin, dass die Vermarktung investiver Dienstleistungen sowohl im Investitionsgüter- als auch im Dienstleistungsmarketing behandelt wird (vgl. hierzu u. a. Pförtsch/Schmid 2005, S. 10ff. und Backhaus/Voeth 2007, S. 7). 380 Vgl. Bieberstein (2001), S. 43 und Becker (2006), S. 709.

61

5.2

Segmentierungsrelevante Dienstleistungscharakteristika

Die wachsende Bedeutung des tertiären Sektors in hochentwickelten Volkswirtschaften hat maßgeblich zu einer verstärkten Auseinandersetzung der betriebswirtschaftlichen Forschung mit dem Marketing von Dienstleistungen beigetragen.381 Im Folgenden werden nun die segmentierungsrelevanten Charakteristika von Dienstleistungen aufgezeigt, so dass die wesentlichen Unterschiede zu Sachgütern im Hinblick auf die Voraussetzungen bzw. Vorüberlegungen für Segmentierungen deutlich werden. Der Marketing-Mix für Dienstleistungen kann zusätzlich zu den vier traditionellen Kategorien um die Bereiche Personalpolitik, Ausstattungspolitik und Prozesspolitik erwietert werden.382 Meffert (2000, S. 1167) schlägt jedoch vor, die Instrumente dieser somit insgesamt sieben Mix-Bereiche als integrative Bestandteile des traditionellen Marketing-Mix aufzufassen. Die Produktpolitik wird im Dienstleistungsbereich als Leistungspolitik bezeichnet.383 Im Zuge ihrer Planung sollte aufgrund der Immaterialität von Dienstleistungen an der Potenzial-, Prozess und/oder Ergebnisdimension angesetzt werden.384 Bedingt durch die Immaterialität sind Dienstleistungen nicht lagerfähig385. Daher müssen Dienstleistungsanbieter eine intensive Koordination zwischen Produktion und Nachfrage sicherstellen.386 Da ein Ausgleich von Angebot und Nachfrage durch Bildung von Zwischenlagern nicht möglich ist, stehen Dienstleistungsanbieter grundsätzlich vor dem Problem, dass die Nachfrage je nach Zeitpunkt variiert und die Leistung auch in nachfrageschwachen Zeiten angeboten werden muss.387 Infolge der Integration eines externen Faktors in den Dienstleistungserstellungsprozess weisen viele Dienstleistungen darüber hinaus einen individualistischen, personalintensiven und schwer standardisierbaren Charakter auf.388 Sie werden im Gegensatz zu vielen Sachgütern häufig maßgeschneidert angeboten. Dies bedeutet, dass in vielen Fällen jeder Kunde eine speziell auf ihn zugeschnittene Leistung erhält, was Segmentierungen und kostengünstige Leistungserstellung jedoch erschwert. Die Partizipation von Nachfragern am Leistungserstellungsprozess bietet dem Anbieter andererseits einen entscheidenden Vorteil, da es zu einem direkten Kontakt beider Parteien kommt, der schriftlich, tele-

381 382 383 384 385

Vgl. Meffert (2000), S. 1159. Vgl. hierzu Magrath (1986), S. 44ff. Vgl. Haller (2000), S. 309. Vgl. Meffert (2000), S. 1167. Ein Dienstleistungsergebnis kann zwar mitunter lagerfähig sein. Die Dienstleistung selbst kann jedoch nur zu der Zeit in Anspruch genommen werden, in der sie erstellt wird. Das Potenzial zur Leistungserstellung verfällt jedoch, wenn es nicht genutzt wird, da es nur zu einem bestimmten Zeitpunkt verfügbar ist. 386 Vgl. Meffert (2000), S. 1160f. 387 Vgl. Haller (2000), S. 297. Dies bedeutet gleichzeitig, dass auch die Anzahl der zur Leistungserbringung verfügbaren Mitarbeiter parallel zu den Nachfrageschwankungen gestaltet werden sollte, um einerseits eine Befriedigung der Kundenbedürfnisse sicherzustellen und andererseits eine Minimierung der durch Leerkapazitäten entstehenden Kosten anzustreben (vgl. Meffert 2000, S. 1168). 388 Vgl. Meffert (2000), S. 1162.

62

fonisch oder persönlich erfolgen kann. In allen Fällen können Dienstleistungsunternehmen relativ einfach segmentierungsrelevante Daten über ihre Kunden ermitteln.389 Bezüglich der Kontrahierungspolitik ist anzumerken, dass Preisdifferenzierungen im Dienstleistungsbereich eine wichtige Rolle spielen und verschiedene Preise für unterschiedliche Kundengruppen demnach auch im Rahmen einer segmentspezifischen Ansprache zum Tragen kommen.390 So dienen Preisdifferenzierungen teilweise auch einer besseren Kapazitätsauslastung in nachfrageschwachen Zeiten. Oftmals werden verschiedene Formen der Preisdifferenzierung miteinander verknüpft und kommen in Kombination mit einer Leistungsdifferenzierung zum Einsatz.391 Einen Ansatz für Segmentierungen im Hinblick auf kommunikationspolitische Aktivitäten bietet die Ansprache verschiedener Marktsegmente mittels eines spezifischen, für die jeweilige Zielgruppe attraktiven Leistungsnutzens.392 Da persönlicher Kontakt bei der Erbringung vieler Dienstleistungen eine wichtige Rolle spielt,393 stellen die Mitarbeiter von Dienstleistungsanbietern in der Regel einen wichtigen Bestandteil der Leistung dar. Dementsprechend ist auch die Abstimmung des Personaleinsatzes auf die jeweilige Zielgruppe von hoher Relevanz.394 Eine wesentliche Herausforderung in kommunikationspolitischer Hinsicht besteht für Dienstleistungsanbieter zudem darin, immaterielle Leistungen sichtbar zu machen. Einen Ansatzpunkt hierfür bietet die Visualisierung tangibler Leistungselemente in der Werbung. Andererseits kommt dem Unternehmens- und Leistungsimage aufgrund der Immaterialität eine zentrale Rolle bei der Beurteilung der Leistungen durch Kunden zu. „Mund-zu-Mund-Kommunikation“ wird daher häufig als glaubwürdiger eingeschätzt als Werbeaussagen des Anbieters und kann in hohem Maße zum Abbau der Unsicherheit vor der Inanspruchnahme einer Dienstleistung dienen.395 Im Vergleich zum Marketing von Sachgütern ist noch eine wesentliche distributionspolitische Besonderheit anzuführen. Da Dienstleistungen im Regelfall direkt, d. h. ohne Inanspruchnahme von Absatzmittlern vertrieben werden, spielen Aspekte der Absatzkanalgestaltung in diesem Bereich grundsätzlich keine Rolle.396 Aus der Überlegung heraus, dass kaum eine Dienstleistung an einem anderen Ort als dem ihrer Erstellung in Anspruch genommen werden kann, resultiert die Nichttransportfähigkeit. Dies führt dazu, dass gerade Dienstleistungen des täglichen Bedarfs eine hohe Distributionsdichte aufweisen sollten, um eine schnelle Erreichbarkeit für Nachfrager zu gewährleisten.397 Der Aspekt der „Lieferzeit“ bzw. Standortpolitik ist daher im Spannungsfeld zwischen Kundenwünschen und Kostenentwicklung zu lösen. Zur Gewährleistung der 389 390 391 392 393 394 395 396 397

Vgl. Haller (2000), S. 296f. Vgl. Haller (2000), S. 309. Vgl. Meffert (2000), S. 1172. Vgl. Haller (2000), S. 310. Vgl. Meffert (2000), S. 1170. Vgl. Haller (2000), S. 310. Vgl. Meffert (2000), S. 1171. Vgl. Haller (2000), S. 310. Vgl. Meffert (2000), S. 1161.

63

problemadäquaten Integration des externen Faktors in den Leistungserstellungsprozess ist seitens der Anbieter bestimmter Leistungen für kundengerecht ausgestattete Warteräume, Beförderungseinrichtungen oder Reservierungssysteme zu sorgen.398 Die Ausstattung der Räumlichkeiten kann dabei auch die segmentspezifische Ansprache unterstützen.399

5.3

Segmentierungskriterien und -ansätze bei Dienstleistungen

Im vorangegangenen Abschnitt wurden segmentierungsrelevante Charakteristika von Dienstleistungen aufgezeigt. Bezugnehmend auf die Anforderungen an Marktsegmentierungskriterien ist somit zu beachten, dass die eingesetzten Segmentierungsvariablen diese Besonderheiten miteinbeziehen. Der Dienstleistungsbezug kommt daher als zusätzliches siebtes Gütekriterium für Segmentierungen im Dienstleistungsbereich zum Tragen.400 In der Literatur wird im Rahmen der Segmentierung von Dienstleistungsmärkten fast ausschließlich auf den Bereich der konsumtiven Dienstleistungen Bezug genommen. Segmentierungsaspekte bei investiven Dienstleistungen werden hingegen kaum explizit thematisiert und – falls überhaupt – nur relativ oberflächlich angeführt. Grundsätzlich sind die für Investitions- und Konsumgüter relevanten Segmentierungskriterien analog zur Segmentierung von Märkten für investive bzw. konsumtive Dienstleistungen einsetzbar.401 Demnach können auch die jeweiligen komplexeren, auf mehreren Segmentierungskriterien aufbauenden Segmentierungsansätze für B2B- und B2CMärkte analog für investive bzw. konsumtive Dienstleistungen eingesetzt werden.402 Daher soll im Folgenden noch auf zusätzliche Aspekte hinwiesen werden, die speziell bei der Segmentbildung auf Dienstleistungsmärkten in einigen Branchen in Betracht zu ziehen sind. Bedingt durch die Integration des externen Faktors kommt der geographischen bzw. regionalen Segmentierung auf Dienstleistungsmärkten eine höhere Bedeutung zu als im Sachgüterbereich, da der Kunde sich selbst oder einen Gegenstand in den Leistungserstellungsprozess einbringen muss. Unabhängig davon, ob der Nachfrager zum Anbieter kommt oder Letzterer seinen Kunden aufsucht, ergeben sich jeweils räumliche Einzugsgebiete.403 Dementsprechend gilt in diesen Fällen prinzipiell, dass die Intensität der Inanspruchnahme eines Dienstleistungsunternehmens durch den Abnehmer umso geringer ist, je weiter Anbieter und Nachfrager räumlich voneinander entfernt sind.404 Gerade bei Dienstleistungsanbietern mit einer regionalen Expansion 398 399 400 401 402 403 404

64

Vgl. Meffert (2000), S. 1173f. Vgl. hierzu Haller (2000), S. 310f. Vgl. Meffert/Bruhn (2006), S. 154. Darauf weisen z. B. Vossebein (2000), S. 39 und Bruhn (2004b), S. 61 explizit hin. Vgl. hierzu z. B. Freter (2001), S. 290, 300. Vgl. Freter (2001), S. 291. Vgl. Haller (2000), S. 298.

durch Franchising oder Filialisierung ist regionale Segmentierung von besonderer Relevanz. Filialisierung bedingt zudem eine Standardisierung von Leistungen.405 Bei (überwiegend) konsumtiven Dienstleistungen ist es in einigen Branchen erforderlich bzw. sinnvoll, die Variablen Zeit und Dauer heranzuziehen. So kann sich die Bildung von Segmenten daran orientieren, ob Nachfrager an bestimmte Zeiten gebunden oder flexibel sind. Der Zeitaspekt ist besonders bedeutsam für Unternehmen, die nur ein bestimmtes Kontingent an Kunden bedienen können. Diese Anbieter können ihr Angebot nicht ausweiten und müssen aufgrund entsprechend hoher Fixkosten kontinuierlich ausgelastet sein, während die Nachfrage im Zeitablauf schwankt. Sie stehen in diesen Fällen vor der Herausforderung, Kundensegmente auf Basis unterschiedlicher zeitlicher Flexibilität der Nachfrager zu bilden. Auch die zeitliche Dauer, die je nach Art der Leistung eine positive oder negative Wirkung hat, ist als Segmentierungskriterium einsetzbar. Steht der Prozess im Mittelpunkt, ist eine längere Dauer von bestimmten Kunden erwünscht und bietet die Möglichkeit zur Generierung eigener Segmente. Bei Dienstleistungen, bei denen ein bestimmtes Ergebnis ausschlaggebend ist, ist hingegen eine möglichst kurze Dauer von Relevanz.406

5.4

Zwischenergebnis

Wie im Rahmen dieses Kapitels deutlich wurde, weisen Dienstleistungen im Vergleich zu Sachgütern einige Unterschiede und Besonderheiten auf, denen auch bzw. insbesondere bei Segmentierungen Rechnung getragen werden muss. Aspekte wie die Nichtlager- und Nichttransportfähigkeit erschweren Segmentierungsaktivitäten auf Dienstleistungsmärkten ebenso wie die vergleichsweise hohe Bedeutung kundenindividuell erstellter Leistungen. Andererseits können Dienstleistungsanbieter durch direkten Kontakt zu den Abnehmern häufig leicht segmentierungsrelevante Informationen über diese ermitteln. Es ist ferner zu konstatieren, dass für Dienstleistungsmärkte fast keine spezifischen Segmentierungskriterien und -ansätze entwickelt wurden. Wenngleich zur Segmentierung von Dienstleistungsmärkten daher prinzipiell die für Sachgütermärkte entwickelten Konzepte herangezogen werden, so können im Dienstleistungsbereich zumindest je nach Branche bestimmte Schwerpunkte gesetzt werden, insbesondere bezüglich der Aspekte Zeitpunkt und Dauer.

405 Vgl. Meffert/Bruhn (2006), S. 158. 406 Vgl. Haller (2000), S. 302f.

65

6

Marktsegmentierung im Einzelhandel

Müller-Hagedorn (2005, S. 4) stellt fest, dass in der wirtschaftlichen Realität keine scharfe Trennlinie zwischen Handels- und Dienstleistungsunternehmen gezogen wird. Teilweise wird der Handel auch direkt dem Dienstleistungsbereich zugerechnet.407 Gerade in Bezug auf Marktsegmentierungen erfordern die Besonderheiten von Handelsunternehmen jedoch eine separate Betrachtung. Dieses Kapitel befasst sich mit Segmentierungsaspekten im Einzelhandel. Dazu erfolgen zunächst eine Definition des Handelsbegriffs, eine Abgrenzung des Einzelhandels zum Großhandel, die Unterscheidung zwischen Handelsmarketing und Trade-Marketing sowie eine Darstellung der verschiedenen Einzelhandels-Vertriebsformen. Anschließend werden segmentierungsrelevante Besonderheiten dieses Bereichs aufgezeigt und daran anknüpfend die im Einzelhandel einsetzbaren Segmentierungskriterien und -ansätze beleuchtet.

6.1

Grundlagen

Zunächst ist der Handelsbegriff zu definieren. Man unterscheidet grundsätzlich zwischen funktionellem und institutionellem Handel. Ersterer bezeichnet die Beschaffung von Handelswaren408 von anderen Marktteilnehmern und den Absatz dieser Güter an Dritte.409 Allerdings liegt Handel im funktionellen Sinne auch dann vor, wenn Herstellerunternehmen ihr Vertriebsprogramm um von Dritten bezogene Produkte erwietern.410 Als adäquatere Definition für die folgenden Ausführungen erweist sich daher die Definition von Handel im institutionellen Sinne. Dieser umfasst diejenigen Institutionen, deren wirtschaftliche Tätigkeit ausschließlich oder überwiegend Handel im funktionellen Sinne umfasst.411 Müller-Hagedorn (2005, S. 5) identifiziert vier zentrale Eigenschaften von Unternehmen dieses Bereichs. Demnach produzieren Handelsunternehmen nicht im Sinne einer Umwandlung physischer Gütereigenschaften, handeln mit beweglichen Sachgütern, tragen das Preisrisiko und sind autonom.412

407 Vgl. hierzu z. B. Meffert (2000), S. 1195. 408 Güter, die von den beschaffenden Marktteilnehmern, in der Regel nicht selbst be- oder verarbeitet werden. 409 Vgl. Ausschuss für Begriffsdefinitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft (1995), S. 28. 410 Vgl. Müller-Hagedorn (2005), S. 2. 411 Vgl. Ausschuss für Begriffsdefinitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft (1995), S. 28, und Müller-Hagedorn (2005), S. 2f. 412 Hierbei handelt es sich allerdings um eine idealtypische Sichtweise, von der Handelsunternehmen in allen vier Dimensionen abweichen können, wie Müller-Hagedorn anmerkt. So resultiert die Nähe zu klassischen Dienstleistungsanbietern insbesondere daraus, dass der Handel den Absatz von beweglichen Sachgütern mit zusätzlichen Dienstleistungen kombiniert. U. a. zeigt sich bereits hier, dass es nicht sinnvoll erscheint, eine generelle Definition von Handelsunternehmen vorzunehmen, weil diese in vielfältigen Formen auftreten und sich dementsprechend oft nur schwer klare Abgrenzungen zu anderen Bereichen vornehmen lassen (vgl. Müller-Hagedorn 2005, S. 3ff.).

67

Im Handel wird des Weiteren eine Unterscheidung anhand der Abnehmerschaft vorgenommen und zwischen Groß- und Einzelhandel differenziert. Der Großhandel vertreibt seine Ware schwerpunktmäßig an gewerbliche Abnehmer wie Wiederverkäufer oder Weiterverarbeiter, wohingegen sich der Einzelhandel dadurch auszeichnet, dass sich seine Abnehmerschaft überwiegend aus Endverbrauchern zusammensetzt.413 Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird der Großhandel nicht weiter betrachtet.414 Die folgenden Ausführungen beziehen sich daher im Wesentlichen auf den Einzelhandel. Das spezifische Merkmal der Tätigkeit von Einzelhandelsunternehmen ist darin zu sehen, dass „(...) (in der Regel) fremderstellte Sachleistungen mit eigenerstellten Dienstleistungen zu einem Leistungsangebot kombiniert werden, das der Befriedigung eines ganz bestimmten Anspruchsbündels – bestehend aus Distributionsansprüchen und Produktansprüchen – des Konsumenten dient.“415 Darüber hinaus ist noch zwischen Handelsmarketing und Trade-Marketing zu unterscheiden. Ersteres bezeichnet das Marketing der Handelsbetriebe.416 Die Beziehung zwischen Handel und Konsument wird dabei dem B2C-Marketing zugerechnet und ist Hauptbestandteil dieses Kapitels. Das Trade-Marketing ist hingegen als B2B-Marketing aufzufassen417 und „(...) betrifft den Teil der marktstufenbezogenen Aktivitäten, die der Hersteller gegenüber allen in den Absatzweg seiner Produkte eingeschalteten Absatzmittler ergreift.“418 Die Betriebswirtschaftslehre verwendet üblicherweise den Begriff „Betriebsform“, um die verschiedenen Typen von Handelsunternehmen zu charakterisieren. Dieser Terminus ermöglicht allerdings keine zutreffende Differenzierung, da Handelsunternehmen sich vielmehr durch ihre Absatzkonzeption voneinander unterscheiden. Es handelt sich hierbei um eine charakteristische und originäre Kombination von Marketing-Instrumenten, die als Vertriebsform bezeichnet werden kann. Die einzelnen Unternehmenstypen im Handel sind demnach jeweils durch einen vertriebsformenspezifischen Marketing-Mix gekennzeichnet. Letztlich fällt nicht der Operating- oder Betriebsbereich, sondern der Marketing- oder Vertriebsbereich die Entscheidung über die anzuwendende Vertriebsform, so dass die Bezeichnung „Betriebsform“ zur Kennzeichnung verschiedener Varianten von Handelsunternehmen nicht zutreffend und grundsätzlich irreführend ist.419 Dieser Argumentation von Oehme ist aus Sicht der Autoren zuzustimmen, so dass im weiteren Verlauf der Arbeit der Begriff „Vertriebsform“ zur Unterscheidung der Unternehmenstypen im Einzelhandel verwendet wird. Gängige Einzelhandels-Vertriebsformen sind Fachgeschäfte, Discounter, Supermärkte, Ver-

413 414 415 416 417 418 419

68

Vgl. Baum (1994), S. 16. Für weiterführende Informationen über den Großhandel vgl. z. B. Kotler/Bliemel (2006), S. 1155ff. Büttner (1986), S. 32. Vgl. Müller-Hagedorn (2005), S. 6. Vgl. Böhm et al. (2006), S. 261f. Decker (2000), S. 32. Vgl. Oehme (2001), S. 316f.

sandhandelsunternehmen, Verbrauchermärkte und Warenhäuser.420 Die einzelnen Typen zeichnen sich durch grundsätzliche Unterschiede im Hinblick auf Standort, Sortiment, Andienungsform, Preisniveau sowie Ausstattung und Profil aus.421

6.2

Segmentierungsrelevante Besonderheiten im Einzelhandel

Mittlerweile versteht sich der Handel längst nicht mehr nur als Distributionssystem von Herstellern. Vielmehr haben Handelsunternehmen längst damit begonnen, eigene Marketingkonzepte umzusetzen.422 Bezüglich der Systematisierung der Marketinginstrumente im Einzelhandel bietet die Literatur zahlreiche Vorschläge an.423 Im Folgenden wird auf die Systematisierung von Meffert (2000, S. 1195ff.) zurückgegriffen, der analog zum klassischen Dienstleistungsbereich eine Kategorisierung nach Leistungsbzw. Sortimentspolitik, Kontrahierungspolitik, Kommunikationspolitik und Distributionspolitik vornimmt. Bei Herstellerunternehmen und klassischen Dienstleistungsanbietern stehen Produkte bzw. Dienstleistungen im Zentrum der Marketingaktivitäten. Eines der wesentlichsten Kennzeichen von Handelsunternehmen ist hingegen, dass sie nicht einzelne Produkte, sondern Sortimente anbieten. Letztere stehen dementsprechend im Mittelpunkt des Handelsmarketing.424 Tendenziell sind kleinere Sortimente für eine segmentspezifische Ansprache besser geeignet, da es mit zunehmendem Sortimentsumfang immer schwieriger wird, für jeden Artikel zu überprüfen, ob er tatsächlich die anvisierte Zielgruppe anspricht.425 Zudem ist das Marketing des Handels auch dadurch charakterisiert, dass auf seinen Lager- und Verkaufsflächen der Wettbewerb der einzelnen Hersteller stattfindet. Diesen Wettbewerb müssen Handelsunternehmen zügeln.426 Die Markenpolitik nimmt andererseits eine zentrale Stellung im Rahmen der Sortimentspolitik ein. Die Einbeziehung renommierter oder exklusiver Marken führt zu wesentlichen Ausstrahlungseffekten auf das Gesamtsortiment und das Image von Einkaufsstätten. Entscheidungen über den Einsatz von Handelsmarken sind ebenfalls Bestandteil der Markenpolitik.427 Auf einer weiteren Ebene spielt sich der Wettbewerb der Händler untereinander ab, die versuchen, sich zu profilieren.428

420 Vgl. hierzu z. B. Oehme (2001), S. 318f. und Müller-Hagedorn (2005), S. 81. Für weiterführende Informationen über Vertriebsformen im Einzelhandel vgl. z. B. Oehme (2001), S. 317ff. oder Kotler/Bliemel (2006), S. 1128ff. 421 Vgl. Oehme (2001), S. 319. Wesentliche Kennzeichen von Discountern sind beispielsweise ein stark begrenztes Sortiment mit Schnelldrehern, Selbstbedienung, ein sehr niedriges Preisniveau sowie eine einfache Ausstattung der Einkaufsstätten. 422 Vgl. Becker (2006), S. 705. 423 Für einen Überblick hierzu vgl. z. B. Meffert (2000), S. 1196. 424 Vgl. Oehme (2000), S. 218, 224f. 425 Vgl. Baum (1994), S. 201f. 426 Vgl. Oehme (2000), S. 209. 427 Vgl. Meffert (2000), S. 1197. 428 Vgl. Oehme (2000), S. 209.

69

Die preispolitische Ausrichtung von Einzelhandelsunternehmen ist überwiegend sortiments- und weniger artikelbezogen.429 Kundenspezifische Preisdifferenzierung erweist sich aufgrund der offenen Preisstellung als schwierig und kann nur dann praktiziert werden, wenn sie von den preislich benachteiligten Kundengruppen auch akzeptiert wird. Konditionenpolitik ist im Einzelhandel von untergeordneter Bedeutung, zumal hier Barzahlung überwiegt.430 Im Hinblick auf kommunikationspolitische Aspekte sollte in erster Linie das Einzelhandelsunternehmen als Ganzes und weniger einzelne Artikel beworben werden. Auf diese Weise kann sich der Anbieter möglichst optimal gegenüber einem bestimmten Konsumententyp bzw. Segment positionieren.431 Ein weiterer hervorzuhebender Aspekt ist die Verkaufsstellengestaltung im ladengebundenen Einzelhandel, mittels derer eine besondere Atmosphäre geschaffen werden kann, die gewisse Stilrichtungen signalisiert. Dies kann jedoch unter Umständen problematisch sein, wenn innerhalb einer Einkaufsstätte unterschiedliche Kundensegmente angesprochen werden sollen. Grundsätzlich möglich ist dies zwar, wenn abteilungsweise spezifische zielgruppenorientierte Raumgestaltungen erfolgen. Prinzipiell besteht aber die Gefahr, dass das harmonische Gesamtimage einer Einkaufsstätte durch unterschiedlich gestaltete zielgruppenspezifische Abteilungen verwässert wird.432 Segmentspezifische Werbung gestaltet sich im ladengebundenen Einzelhandel als problematisch, da es hierbei aufgrund des häufig anonymen Marktes zu größeren Streuverlusten kommt. Vor allem existieren keine exklusiven Werbemedien für bestimmte Segmente. Eine Möglichkeit zur besseren Erreichung bestimmter Konsumentengruppen bietet zumindest die Durchführung lokaler Veranstaltungen durch Einzelhändler selbst.433 Hier liegt jedoch auch eine Kundenselbstselektion vor, da die anvisierte Zielgruppe eine solche Veranstaltung einerseits besuchen und sich andererseits dem vom Unternehmen propagierten Kundensegment zuordnen muss.434 Zur gezielten kommunikationspolitischen Segmentansprache im Sinne des Prinzips der kontrollierten Zielung435 bedarf es daher in der Regel einer Kundenkartei.436 Der ladengebundene Einzelhandel – und somit der überwiegende Anteil der Einzelhandelsunternehmen – ist ferner durch das Residenzprinzip gekennzeichnet. Gemäß diesem Prinzip sucht der Kunde die Einkaufsstätte auf und nimmt dort Warenbesichtigungen und -vergleiche sowie schlussendlich auch den Kauf von Waren vor. Das Residenzprinzip erschwert Marksegmentierungsaktivitäten insofern, als sich Kundendiffe429 430 431 432 433 434 435

Vgl. Baum (1994), S. 227. Vgl. Baum (1994), S. 237. Vgl. Unkelbach (1979), S. 230. Vgl. Baum (1994), S. 220ff. Vgl. Unkelbach (1979), S. 232. Vgl. Baum (1994), S. 245. Kontrollierte Zielung bedeutet, dass Leistungsangebote ohne größere Streuverluste an die Zielgruppen übermittelt werden können. Die Marketing-Instrumente werden aktiv auf die Segmente ausgerichtet, wofür allerdings ein höherer Informationsstand benötigt wird als bei einer Kundenselbstselektion (vgl. Freter 1983, S. 188 und Baum 1994, S. 165). 436 Vgl. Baum (1994), S. 165ff.

70

renzierungen aufgrund des offenen Angebots als problematisch erweisen. Ferner impliziert dieses Prinzip eine Selbstselektion bzw. Selbstauswahl durch die Konsumenten, so dass darüber hinaus oft Streuverluste einkalkuliert werden müssen. Zur Vermeidung einer Verwässerung der marktlichen Ansprache sollten pro Verkaufstelle nur wenige Segmente, optimalerweise nur ein einziges Segment angesprochen werden.437 Im Mittelpunkt distributionspolitischer Aktivitäten des ladengebundenen Einzelhandels steht der Standort. Seine Wahl hat entscheidende Auswirkungen auf die Umsätze sowie die Höhe und Struktur der Kosten.438 Bedeutsame Kriterien zur Beurteilung eines Standorts sind z. B. seine Lage im Einzugsgebiet, seine Erreichbarkeit, seine Sichtbarkeit oder sein Umfeld.439 Segmentspezifische Standortfestlegung liegt jedoch im Prinzip nur dann vor, wenn der jeweilige Ort Präferenzen bei gewissen homogenen Bedarfsträgern erzeugt. Eine natürliche räumliche Konzentration bestimmter Segmente tritt jedoch nur in Ausnahmefällen auf, so dass die Standortfestlegung zur segmentspezifischen Ansprache wenig geeignet ist. Standortpolitische Fragen spielen jedoch im Hinblick auf eine gezielte räumliche Trennung verschiedener Segmente im Sinne ihrer Aufteilung auf unterschiedliche Einkaufsstätten eine Rolle.440 Was die grundsätzliche Eignung gängiger Vertriebsformen des ladengebundenen Einzelhandels für Segmentierungskonzepte betrifft, so ist festzustellen, dass Warenhäuser als gesamte Verkaufsstelle betrachtet kein bestimmtes Segment ansprechen und sich demnach eher an die breite Masse der Konsumenten richten. Nur mit großen Einschränkungen sind geringfügige abteilungsspezifische Differenzierungen möglich. Dieselbe Problematik liegt auch bei Einkaufszentren vor.441 Eine Niedrigpreisorientierung, wie sie von Discountern praktiziert wird, ist hingegen zu pauschal, um damit eine Marktsegmentierung zu begründen.442 Ebenso verhält es sich mit der Verkehrsorientierung von Verbraucher- und Supermärkten. Auch hier mangelt es an einer segmentspezifischen Zielung des übrigen Marketing-Mix.443 Für den Versandhandel spielen Standortaspekte prinzipiell keine Rolle, da diese Vertriebsform durch das Distanzprinzip444 gekennzeichnet und dementsprechend nicht auf bestimmte Regionen festgelegt ist.445 Das Distanzprinzip zeichnet sich zwar im 437 438 439 440 441

442

443 444

445

Vgl. Baum (1994), S. 166, 170f. Vgl. Meffert (2000), S. 1179. Vgl. Oehme (2000), S. 213. Vgl. Baum (1994), S. 199f. Vgl. Baum (1994), S. 259f. So hat Wehrle (1984, S. 101) als typische Warenhauskunden in demographischer und psychographischer Hinsicht die breite Mitte um den statistischen Durchschnittsbürger ermittelt. Vgl. Baum (1994), S. 260. Baum (1994, S. 157) vertritt die Auffassung, dass es problematisch erscheint, beim Anstreben einer Preisführerschaft noch von einem Marktsegmentierungskonzept zu sprechen. Diese setze entsprechende Umsatzpotenziale voraus und erfordere, dass der angesprochene Marktausschnitt relativ groß und somit zwangsläufig auch heterogen sein müsse. Daher führe das Anstreben einer Preisführerschaft eher in Richtung einer Massenmarktstrategie. Vgl. Baum (1994), S. 260f. Beim Distanzprinzip kann eine räumliche Trennung zwischen Handelsunternehmen und Kunde verbleiben, da persönliche Kommunikation in diesem Fall durch unpersönliche Kommunikation ersetzt wird (vgl. Hansen 1990, S. 270 und Baum 1994, S. 169). Vgl. Baum (1994), S. 188.

71

Regelfall durch unpersönliche Kontaktierung aus, setzt aber im Gegenzug die Existenz von Kundenadressen zur gezielten Ansprache von Abnehmern voraus.446 Durch die Identifizierung aller Kunden und deren Transaktionen verfügt der Versandhandel über etwas bessere Kundenkenntnisse als der ladengebundene Einzelhandel447 und hat zudem günstigere Voraussetzungen zur differenzierten Ansprache seiner jewieligen Kundengruppen, da er seine Abnehmer isoliert erreichen kann. Andererseits können segmentspezifisch ausgerichtete Kataloge zu Positionierungsproblemen eines Versandhandelsunternehmens führen.448 Ähnlich wie Warenhäuser weisen Generalversender ebenfalls einen großen Sortimentsumfang auf und können sich nicht auf bestimmte Zielgruppen beschränken. In Ansätzen besser geeignet für Segmentierungskonzepte sind zumindest Spezialversender, wobei auch bei diesen gewisse Einschränkungen zu beachten sind.449

6.3

Segmentierungskriterien und -ansätze im Einzelhandel

Im Handel wurde das Zielgruppenkonzept – und somit Marktsegmentierung – lange Zeit vernachlässigt.450 Die Literatur beschäftigt sich zumeist nur am Rande mit Segmentierungsfragen bei Handelsunternehmen. Konkrete zielgruppenorientierte Segmentierungskonzepte für den Einzelhandel haben sich daher in der einschlägigen Fachliteratur bisher noch nicht durchgesetzt.451 Für Segmentierungsaktivitäten von Einzelhandelsunternehmen werden daher grundsätzlich die für die Segmentierung von B2C-Märkten einsetzbaren Kriterien und Ansätze vorgeschlagen.452 Insbesondere bei auf Basis psychographischer Kriterien gebildeten Marktsegmenten ist jedoch zu beachten, dass sich die Ansprache verschiedener Segmente innerhalb einer Einkaufsstätte als problematisch erweisen kann, falls zwischen den unterschiedlichen Konsu446 447 448 449 450 451

Vgl. Baum (1994), S. 171. Vgl. Baum (1994), S. 89. Vgl. Baum (1994), S. 161. Vgl. Baum (1994), S. 259. Vgl. Müller-Hagedorn (2005), S. 26. Erwähnenswert ist an dieser Stelle aber zumindest der Ansatz von Böhler (2005, S. 13ff.). Er schlägt im Sportartikel-Einzelhandel ein Marktsegmentierungskonzept auf Basis von Kaufverbundanalysen vor. Kaufverbundanalysen untersuchen die Abverkäufe eines Handelsunternehmens bzw. die Einkäufe eines Haushalts im Hinblick auf Verbundbeziehungen zwischen den von Kunden erworbenen Artikeln bzw. Warengruppen. Im Rahmen einer empirischen Untersuchung mittels eines standardisierten Fragebogens werden 850 Auskunftspersonen über Sportinteresse und -ausübung, Einkaufsstättenwahl und Sportartikelkauf befragt. Böhler ermittelt hieraus neun Cluster (Einkaufstypensegmente) und erstellt Profile zu diesen, die auf Variablen aus mehreren Kriterienkategorien (z. B. demographische Daten, psychographische Merkmale oder Einkaufsstättenwahl) basieren (z. B. „Intensivsportler“). Die Bildung und Präsentation von Warengruppen aus Käufersicht auf Basis von Verbundkaufartikeln (z. B. „Wassersport“: Bademoden, Surfbretter, Wasserski, Spezialbekleidung, Schuhe, Taschen und sonstige Accessoires) ermöglicht die gezielte Nutzung von Cross-Selling-Potenzialen. Eine Analyse von Verbundbeziehungen über verschiedene Sportarten hinweg empfiehlt sich ebenfalls, insbesondere im Hinblick auf sportbegeisterte Einkaufstypen. 452 Vgl. hierzu u. a. Baum (1994), S. 37 und Müller-Hagedorn (2005), S. 26ff.und 95 Müller-Hagedorn (2005, S. 95) weist ferner darauf hin, dass es zwar auch einige kommerzielle Segmentierungsstudien für den Handel gebe, die man allerdings aufgrund der dürftigen Dokumentation nur eingeschränkt beurteilen könne.

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mentengruppen Antipathien bestehen.453 Oehme (2000, S. 213) sieht Segmentierung im Handel aus einem anderen Blickwinkel. Seiner Ansicht nach ist Marktsegmentierung in diesem Bereich typischerweise unternehmens- und sortimentsorientiert, so dass Marktsegmente von Einzelhändlern weder zielgruppen- noch regional orientiert sind. Demnach kann gemäß Oehme (2000, S. 225f.) die Konzentration eines Unternehmens auf eine bestimmte Branche bereits als Marktsegmentierung im weiteren Sinne angesehen werden, sofern man jede Branche als eigenes Segment auffasst. Ein branchenübergreifendes Sortiment eines Einzelhändlers könnte dann als Bearbeitung mehrerer Marktsegmente verstanden werden. Des Weiteren kann ein kreativ gestaltetes und von der Konkurrenz deutlich unterscheidbares Sortiment ein eigenes Marktsegment begründen. Parallel dazu streben Einzelhändler danach, ihr gesamtes Unternehmen zu einem Markenartikel zu machen. Die Sortimentssegmentierung wird dabei im Regelfall in Kombination mit bzw. zur Unterstützung dieser Unternehmenssegmentierung eingesetzt. Weiterhin schlägt Oehme (2000, S. 225f.) vor, auch Vertriebsformen als Segmentierungsmöglichkeit in Branchenmärkten aufzufassen. So lässt sich der Lebensmittel-Einzelhandel beispielsweise in Segmente für Discounter, Supermärkte mittleren Niveaus und Fachgeschäfte für Feinkost unterteilen. Oehmes Sichtweise von Marktsegmentierung im Einzelhandel ist im Prinzip als Gegenmodell zu einer klar herausgestellten Zielgruppenorientierung anzusehen. Die Segmentauffassungen sind zudem wesentlich stärker unternehmens- als kundenbezogen. Sofern sich durch eine Segmentbildung auf Basis der Branche, des Sortiments, des Unternehmens selbst und/oder der gewählten Vertriebsform bestimmte Zielgruppen ergeben, sind diese im Regelfall sehr breit angelegt und nur schwer anhand bestimmter Merkmale charakterisierbar.454

6.4

Zwischenergebnis

Lange Zeit fasste der Einzelhandel den Markt eher als Gesamtheit aller Nachfrager auf. Zwar führt steigender Wettbewerb in vielen Fällen zu einer Fragmentierung der Märkte. Inwieweit sich der Einzelhandel überhaupt eines Zielgruppenkonzepts bedienen sollte, ist aber auch heute noch nicht unumstritten. Dies wird oftmals damit begründet, dass Kunden nicht nur einem Segment angehören, also z. B. nicht nur einer Alters-, Berufs- oder Einkommensgruppe.455 Generell stellen an den Konsumentenan453 Beispielsweise kann der Textileinzelhandel aus diesem Grund nicht gleichzeitig modebewusste und weniger modebewusste Endkunden innerhalb derselben Einkaufsstätte bedienen, da dies erhebliche negative Auswirkungen auf die glaubhafte Profilierung der Einkaufsstätte hätte. Um derartige negative Irradiationseffekte weitgehend ausschließen zu können, empfiehlt sich eine Abteilungsbildung anhand soziodemographischer Kriterien wie Alter oder Geschlecht. Eine andere Möglichkeit besteht darin, eine differenzierte segmentspezifische Ansprache über die Implementierung verschiedener Verkaufsstellen vorzunehmen. Gegebenenfalls können in diesem Fall sogar unterschiedliche Vertriebsformen eingesetzt werden (vgl. Baum 1994, S. 161f.). 454 Wenn man beispielsweise im Sinne von Vertriebsformensegmenten Discounter als eigene Segmente auffasst, so ist es hier insbesondere aufgrund des hybriden Kaufverhaltens von Konsumenten fast unmöglich, den typischen Discounter-Kunden zu charakterisieren. 455 Vgl. Müller-Hagedorn (2005), S. 95.

73

sprüchen ausgerichtete Segmentierungskonzepte für den Einzelhandel ein komplexeres Problem dar als etwa für Industrieunternehmen. Büttner (1986, S. 34) vermutet darin den Grund dafür, dass die Literatur Marktsegmentierung im Einzelhandel lange Zeit weitgehend vernachlässigt hat. Prinzipiell erweist sich eine segmentspezifische Zielung der jeweiligen absatzpolitischen Instrumente im Einzelhandel infolge des zumeist anonymen Kundenkontakts als sehr schwierig.456 Die Möglichkeiten zur Marktsegmentierung sind in diesem Bereich insgesamt gesehen verhältnismäßig gering,457 zumal auch viele Vertriebsformen keine günstigen Voraussetzungen für eindeutige Zielgruppenausrichtungen und konkrete Segmentierungskonzepte aufweisen. Nicht zuletzt ist der analoge Einsatz von klassischen B2C-Segmentierungsmodellen im Einzelhandel teilweise problematisch, z. B. im Hinblick auf die Ansprache mehrerer Segmente innerhalb einer Einkaufsstätte.

456 Vgl. Baum (1994), S. 255. 457 Vgl. Baum (1994), S. 258.

74

7

State-of-the-art

In den vorangegangenen Kapiteln wurden die in der Fachliteratur beschriebenen Möglichkeiten und Vorgehensweisen bei Segmentierungen aufgezeigt. Lange Zeit wurde allerdings nicht näher untersucht, wie Segmentierungen in der Praxis ablaufen. Erst seit einigen Jahren findet dieser Aspekt in der Wissenschaft mehr Beachtung. So sind insbesondere in der jüngeren Vergangenheit verstärkt empirische Studien durchgeführt worden, die konkrete Informationen darüber ermitteln, wie Unternehmen aus verschiedenen Ländern und Bereichen ihre jeweiligen Märkte segmentieren. Dieses Kapitel stellt sieben dieser Untersuchungen vor. Dazu werden die Konzeption und die Ziele der jeweiligen Studie beschrieben und die wichtigsten Ergebnisse dargestellt. Zusätzlich wird auch auf mögliche Kritikpunkte und/oder Einschränkungen eingegangen. Zum Abschluss des Kapitels werden die wichtigsten Erkenntnisse aus den vorgestellten Studien im Rahmen einer Zusammenfassung dargestellt.

7.1

Cross et al. (1990)

Cross et al. führen in den USA eine Segmentierungsstudie in Form von explorativen Telefoninterviews mit 32 Marketing- und Produktmanagern durch. Ihre Untersuchung ist regional auf ein großes Ballungsgebiet beschränkt. Die Autoren beleuchten, wie Segmentierungen in der Praxis durchgeführt und deren Resultate in eine Marketingstrategie umgesetzt werden. Die Konzeption der Studie basiert dabei auf dem in der Literatur vielfach angeführten STP-Ansatz, so dass ein direkter Theorie-Praxis-Vergleich gewährleistet ist. Cross et al. sehen den Segmentierungsprozess als vierstufig an, da sie den Schritt „Segmenting“ nochmals in die Teilschritte „Einsatz von Segmentierungsvariablen“ und „Kriterien zur Bildung von Marktsegmenten“ unterteilen. Neben der Untersuchung dieser beiden Aspekte ermitteln sie auch, nach welchen Kriterien Zielmärkte ausgewählt werden und inwieweit bediente Segmente jeweils mit einem segmentspezifischen Marketing-Mix bearbeitet werden. Darüber hinaus tragen Cross et al. auch konkret der Tatsache Rechnung, dass das Segmentierungsverhalten stark von der Unternehmensumwelt abhängt. Aus diesem Grund wird eine geschichtete Zufallsauswahl auf Basis der Größe und Bereichszugehörigkeit der teilnehmenden Unternehmen vorgenommen. Insgesamt werden so jeweils acht Teilnehmer aus den Bereichen Investitionsgüter, Konsumgüter, investive und konsumtive Dienstleistungen ermittelt. Innerhalb jeder Kategorie beschäftigt jeweils die Hälfte der Befragten mehr als 500 Mitarbeiter. Zunächst beleuchten Cross et al., welche Segmentierungsvariablen die Teilnehmer einsetzen. Dabei zeigt sich, dass sowohl im B2B- als auch im B2C-Bereich vorwiegend einfachere und vergleichsweise leicht erfassbare Kriterien herangezogen werden. So verwenden 85% der befragten B2B-Unternehmen Firmencharakteristika und 82% der B2C-Anbieter demographische Merkmale als Segmentierungsvariablen.

75

Während 79% der Anbieter konsumtiver Dienstleistungen anhand von geographischen Kriterien segmentieren, werden diese Variablen in den drei anderen Bereichen jeweils nur von etwa der Hälfte der Befragten eingesetzt. Die praktische Anwendung komplexerer Kriterien wie psychographischer Merkmale für B2C-Märkte oder Aspekten der Kaufsituation für alle vier betrachteten Unternehmensbereiche ist wesentlich seltener verbreitet. Derartige Kriterien verwenden zumeist weit weniger als 50% der Befragten. Als insgesamt wichtigstes Kriterium zur Segmentbildung erweist sich die praktische Durchführbarkeit von Marketingaktionen (77%), gefolgt von Potenzial für erhöhten Gewinn (72%). Diese beiden Aspekte haben für Anbieter konsumtiver Dienstleistungen einen besonders hohen Stellenwert (jeweils 86%). Die zeitliche Stabilität wird hingegen von allen vier Unternehmenskategorien als nicht besonders relevant angesehen und jeweils von weniger als 50% der Befragten zur Segmentbildung herangezogen. Im Hinblick auf die Auswahl von Zielmärkten im Anschluss an die Segmentbildung sind die Marktgröße der jeweiligen Segmente (86%), die Vereinbarkeit mit Zielen/Ressourcen (84%) und die Rentabilität (81%) bezogen auf alle betrachteten Unternehmenskategorien am relevantesten. Die Segmentgröße spielt dabei für Anbieter investiver Dienstleistungen (93%), die Vereinbarkeit mit Zielen/Ressourcen hingegen für B2C-Dienstleistungsanbieter (96%) eine besonders wichtige Rolle. Erhebliche Unterschiede sind bezüglich der Kosten zur Erreichung der Abnehmer festzustellen. Dieses Kriterium wird im gesamten B2C-Bereich von jeweils 75% der Befragten bei der Segmentauswahl in Betracht gezogen, wohingegen auf Märkten für organisationale Nachfrager jeweils weniger als die Hälfte der Befragten diesem Aspekt eine höhere Bedeutung beimisst. Konsequente Marktsegmentierung bedeutet auch, dass für jedes Segment ein spezifischer Marketing-Mix entwickelt wird. Im Rahmen eines weiteren Fragenblocks ermitteln die Autoren daher die primären segmentspezifischen Marketingmaßnahmen. Insgesamt betrachtet sind dies in erster Linie spezifische Werbebotschaften und -medien (65%) sowie auf die jeweiligen Segmente zugeschnittene Produkte bzw. Dienstleistungen (56%). Bei den vier untersuchten Bereichen sind diesbezüglich jedoch erhebliche Unterschiede festzustellen. Während segmentspezifisch ausgerichtete Werbebotschaften und -medien bei B2B-Sachgüterherstellern (84%) und Anbietern konsumtiver Dienstleistungen (86%) jeweils eine überragende Bedeutung einnehmen, spielen segmentspezifische Leistungsangebote im gesamten B2C-Bereich (jeweils über 70%) eine weitaus größere Rolle als auf Märkten mit organisationalen Nachfragern (jeweils etwa 40%). Segmentspezifische Vertriebssysteme kommen hingegen bei Sachgüteranbietern (jeweils zwischen 5% und 20%) wesentlich seltener zum Tragen als im Dienstleistungsbereich (jeweils zwischen 25% und 40%).

76

Mit ihrer Segmentierungsstudie zeigen Cross et al., dass je nach betrachtetem Bereich unterschiedliche Schwerpunkte bei Marktsegmentierungsaktivitäten gesetzt werden. Derartige Besonderheiten zieht das normative Konzept nicht in Betracht. In ihrem Fazit kritisieren die Autoren, dass normative wissenschaftliche Segmentierungsmodelle selten organisationsspezifische Einflüsse auf Segmentierungsentscheidungen berücksichtigen. Sie sprechen sich daher für ein Segmentierungsmodell aus, das praxisrelevante Aspekte wie Kosten- oder Gewinnerwartungen mit erfasst und Managern konkretere Richtlinien für Segmentierungen liefert. Die Autoren sehen somit noch erheblichen Forschungsbedarf auf dem Gebiet der Marktsegmentierung. Zwar beleuchtet die Untersuchung von Cross et al. Kernaspekte der Marktsegmentierung und ist aufgrund ihrer Ausrichtung am STP-Ansatz recht umfassend angelegt. Allerdings wird nur ein Teil der für Segmentierungen einsetzbaren Kriterien abgefragt. Die Auswahl enthält beispielsweise keine konkreten organisationsmitglieder-bezogenen Kriterien für Anbieter von Investitionsgütern und investiven Dienstleistungen. Spezielle B2B- und B2C-Segmentierungsansätze werden im Rahmen der Befragungskonzeption ebenfalls nicht explizit berücksichtigt. Ferner ist zu beachten, dass die Untersuchung schon über 15 Jahre alt ist und die Studienergebnisse keinen repräsentativen Querschnitt über das Segmentierungsverhalten US-amerikanischer Unternehmen darstellen, da die Untersuchung regional angelegt ist und somit alle befragten Unternehmen aus einem großen Ballungsgebiet stammen.

7.2

Danneels (1996)

Danneels geht im Rahmen seiner Untersuchung der Frage nach, wie im belgischen Bekleidungseinzelhandel segmentiert wird. Ebenso wie die Studie von Cross et al. (1990) orientiert sich auch die Konzeption seiner Befragung am normativ ausgerichteten STP-Konzept, das ein sequenzielles Vorgehen bei Segmentierungen zu Grunde legt. Zweck der Studie ist die Gegenüberstellung dieses klassischen Literaturkonzepts mit der Segmentierungspraxis belgischer Bekleidungseinzelhändler. Dazu führt der Autor eine qualitative Befragung mit insgesamt 22 Teilnehmern in Form von ein- bis zweistündigen teilstandardisierten Tiefeninterviews durch. Befragt werden u. a. Vertreter von unabhängigen Einzelhandelsunternehmen, Handelsketten und Warenhäusern. Gemäß der Chronologie des STP-Ansatzes sollte ein Unternehmen vor der Entscheidung über sein Leistungsangebot eine Segmentierung durchführen und Zielmärkte auswählen, die es bedienen möchte. Allerdings richtete sich keiner der Befragten nach diesem Vorgehen. So basiert das Geschäftskonzept kleinerer Einzelhändler häufig auf einer subjektiv wahrgenommen Lücke im Marktangebot. Ausländische Einzelhändler übernahmen beim Eintritt in den belgischen Markt ihr bewährtes Geschäftskonzept und passten es erst im Nachhinein an, sofern dies erforderlich war. Andere Einzelhandelsunternehmen entwickelten sich sukzessive aus Outlet-Stores von Bekleidungsfabriken. 77

In Bezug auf die Entwicklung ihres Marketing-Mix gehen die Befragten relativ unsystematisch vor. Danneels charakterisiert dieses Vorgehen als kontinuierlichen Trial-andError-Prozess458. Sortimentszusammensetzungen basieren in der Regel auf Annahmen über Kundenpräferenzen und werden gemäß der erzielten Absatzzahlen der einzelnen Artikel gegebenenfalls angepasst. Der Marketing-Mix entwickelt sich demnach einerseits auf Basis der Verkaufszahlen und andererseits auch durch Kundenfeedback in jedweder Form, z. B. durch persönliche Gespräche zwischen Verkaufspersonal und Kunden. Diese Kontakte innerhalb der Einkaufsstätten haben jedoch den Nachteil, dass hierbei kein Feedback von Nicht-Kunden bzw. Nicht-Ladenbesuchern erhoben wird. Dies trägt zu einer vergleichsweise engen Sicht auf den Zielmarkt bei. Als zusätzlicher Ansatzpunkt zur Entwicklung des Marketing-Mix dient die Beobachtung und Nachahmung erfolgreicher Konkurrenten. Keiner der Untersuchungsteilnehmer wählte seinen Zielmarkt a priori und auf systematische Weise aus. Wie bereits beschrieben, bieten Einzelhändler zunächst nach eher intuitiver Einschätzung der Kundenpräferenzen ein Sortiment an und passen den Marketing-Mix dann entsprechend der Kundenreaktionen an. Zielsegmente bilden sich also graduell durch die Ermittlung zusätzlichen Wissens über die Kunden. Die Verfeinerung des Zielmarktes geht somit einher mit einer Verfeinerung des Marketing-Mix. Die identifizierten Zielmärkte dienen dann zur Weiterentwicklung des Geschäftskonzepts. Eine Entwicklung des Marketing-Mix vor der Definition von Zielmärkten verläuft chronologisch entgegengesetzt zur empfohlenen Vorgehensweise gemäß dem STPAnsatz. Zielgruppen ergeben sich infolge der Kundenselbstselektion im Bekleidungseinzelhandel auf Basis der angebotenen Artikel, die jeweils eine bestimmte Klientel ansprechen. Eine konkrete Definition dieser Zielgruppen fällt den Befragten schwer. Einerseits sind sie sich dessen bewusst, dass sie nicht alle Kundengruppen ansprechen können. Andererseits wird in einer konkreten Abgrenzung einer spezifischen Zielgruppe ein Widerspruch zur Absatzmaximierung gesehen. Man befürchtet, dass Kundenpotenzial durch eine zu enge Abgrenzung der Zielgruppe nicht genutzt werden könne, weil dieser Ansatz womöglich potenzielle Interessenten ausschließe. Bei größeren Firmen ist ferner festzustellen, dass Zielgruppendefinitionen auch von unternehmensinternen Prozessen und Abstimmungen zwischen Abteilungen beeinflusst und nicht von der Marketingabteilung alleine entschieden werden können. Konsequente Segmentierungsforschung stößt im Bekleidungseinzelhandel auf erhebliche Hindernisse. Die Befragten sind sich zum einen sehr wohl der Tatsache bewusst, dass soziodemographische Kriterien zur Abgrenzung der Kundengruppen inzwischen nur mehr eine geringe Kaufverhaltensrelevanz aufweisen. Zum anderen hält sie genau diese Entwicklung davon ab, Segmentierungen und Zielmarktdefinitionen voranzutreiben. Das Hauptproblem scheint dabei insbesondere im zunehmend unkalkulierbareren Verhalten der Kunden zu liegen. Vielmehr scheinen Charaktereigenschaften, insbesondere Einstellungen, das Konsumentenverhalten zu determinieren. Derartige 458 „(...) ongoing process of trial and error.“ (Danneels 1996, S. 40).

78

Einflussfaktoren lassen sich jedoch schwer erfassen. Hinzu kommt die hohe Bedeutung der Kundenselbstselektion. Laut Meinung der Befragten ist der Modebereich zudem instabil, komplex und schwierig zu verstehen. Daher ist dieser Markt auch nur schwer analysierbar, was Segmentierungen erheblich erschwert. Teilweise tendieren die Teilnehmer aus den genannten Gründen sogar dazu, gänzlich auf Segmentierungsaktivitäten zu verzichten. Solange das Geschäft gut läuft, wird die Durchführung eines formalen Segmentierungsprojekts ohnehin nicht als notwendig erachtet. Bei Absatzrückgängen wird hingegen reagiert, so dass die meisten Segmentierungsstudien post hoc erfolgen. Als Haupterkenntnis der Untersuchung ist zu konstatieren, dass sich das Segmentierungsverhalten im belgischen Bekleidungseinzelhandel nicht mit dem chronologischen Vorgehen gemäß dem STP-Ansatz erklären lässt. Segmentierungen dieser Einzelhändler folgen nicht der Chronologie des STP-Ansatzes und verlaufen völlig konträr zum in der Wissenschaft beschriebenen Vorgehen. Sie gestalten sich vielmehr als ein zyklischer Lernprozess, der iterativ abläuft und ständigen Anpassungen unterworfen ist. Zwar sind Teile des STP-Modells im untersuchten Markt praxisrelevant, aber es lässt sich daraus keine klare Ordnung und Reihenfolge ableiten. Danneels weist daher darauf hin, dass ein realitätsnahes Segmentierungsmodell zyklisch, d. h. ohne klaren Anfang und Abschluss sein müsse. In seinem Fazit bemängelt der Autor daher, dass das normative Segmentierungsvorgehen gemäß diesem wissenschaftlichen Konzept zu inflexibel sei. Ferner weist er darauf hin, dass sich die Literatur zu wenig mit der praktischen Anwendung des Marktsegmentierungskonzepts befasse. Danneels regt an, zur Überprüfung seiner Schlussfolgerungen weitere Untersuchungen in einem anderen Kontext durchzuführen. Er spricht sich zudem für qualitative Untersuchungen aus, da diese u. a. detailliertere Einsichten über einen Untersuchungsgegenstand liefern und zudem eine Annäherung von Marketingwissenschaftlern und Praktikern in Bezug auf Marktsegmentierungen begünstigen können. Zwar liefert die Untersuchung von Danneels konkrete Erkenntnisse über Marktsegmentierungen im Einzelhandel. Allerdings ist hierbei zu beachten, dass die Aussagen nicht verallgemeinert werden können. Betrachtet wird lediglich eine bestimmte Branche in Belgien, wobei auch die Stichprobe mit 22 Befragten nicht sehr umfangreich ausfällt. Darauf weist der Autor auch im Fazit hin. Zumindest wird aber in diesem spezifischen Markt eine eindeutige Kluft zwischen theoretischer und praktischer Marktsegmentierung identifiziert.

79

7.3

Meadows/Dibb (1998)

Meadows/Dibb beleuchten Marktsegmentierungen im Privatkundengeschäft britischer Finanzdienstleistungsanbieter und ermitteln, welche Implementierungsbarrieren in diesem Bereich auftreten können. Im Fokus steht dabei das Kreditkartengeschäft von vier Anbietern. Drei der Fälle stammen aus dem Privatkundengeschäft von Banken, die neben dieser alternativen Zahlungsmöglichkeit noch eine große Bandbreite weiterer Dienstleistungen anbieten. Bei dem vierten Unternehmen handelt es sich hingegen um einen ausschließlich auf Kreditkarten spezialisierten Anbieter. Die qualitative Studie ist in Fallstudienform konzipiert. Sie untersucht die Art und Intensität der jeweiligen Segmentierungsansätze, identifiziert Implementierungsbarrieren und ermittelt, inwieweit sich bestimmte Barrieren negativ auf den Komplexitätsgrad von Segmentierungskonzepten auswirken. Die Informationen in den Fallstudien setzen sich aus Primär- und Sekundärquellen zusammen. Bei Letzteren handelt es sich um Branchenberichte sowie internes Material der Befragten. Die Primärerhebung basiert auf teilstandardisierten Tiefeninterviews mit Verantwortlichen aus dem gehobenen Management der untersuchten Unternehmen. Die Auswertung erfolgt in Form einer Gegenüberstellung der Segmentierungsansätze, der Datenerfassung und -verwaltung, der Verwendung von Daten für Verkäufe neuer Leistungen und der Zuträglichkeit der Unternehmensstruktur im Hinblick auf Segmentierungen. Dabei zeigt sich, dass die vier betrachteten Finanzdienstleistungsanbieter ihre jeweiligen Kunden sehr unterschiedlich segmentieren. Eine große Bank weist Mängel im Hinblick auf die Potenzialausschöpfung ihrer Computersysteme, ihre Organisationsstruktur und ihre Marketingorientierung auf. Am anderen Ende des Spektrums steht der auf den Kreditkarten-Service spezialisierte Anbieter, der mittels einer professionellen Datenbank das Ausgabeverhalten seiner Kunden genau erfassen und zur Vermarktung weiterer Leistungen nutzen kann. Insgesamt ermitteln die Autoren vier grundlegende Segmentierungsbarrieren. Zunächst einmal ist festzustellen, dass Kundendatenbanken oft nicht die gewünschten segmentierungsrelevanten Informationen bereitstellen können. Mit ein Grund hierfür wird in der starken Orientierung vieler Datenbanken an Informationen über Kontenführung gesehen, die praktisch kaum Rückschlüsse auf psychographische Merkmale von Kunden ermöglichen. Als Konsequenz daraus werden in der Praxis meist nur einfache und wenig aussagekräftige Segmentierungen durchgeführt, die sich überwiegend auf soziodemographische Variablen stützen. Zwei der drei untersuchten Banken geben an, nicht über die notwendigen Informationen zur Durchführung von Lifestyle-Segmentierungen zu verfügen. Sie scheinen jedoch kleinere Fortschritte in diesem Punkt zu machen. Teilweise führen sie zumindest Kundeninterviews oder Fragebogenaktionen durch, um so psychographische Informationen zur Schließung bestehender Lücken in Kundendatenbanksystemen zu erheben. Am aussagekräftigsten erweisen sich aber

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die vom spezialisierten Kreditkartenanbieter eingesetzten Daten über das Ausgabeverhalten der Endverbraucher. Anknüpfend an die Probleme bei Kundendatenbanken stellen Meadows/ Dibb fest, dass eine unzureichende Marktorientierung ebenfalls ein bedeutsames Segmentierungshindernis darstellt. Eine klare Zielmarktstrategie ist nur bei dem spezialisierten Kreditkartenanbieter festzustellen. Britischen Banken hingegen fällt eine Abkehr vom undifferenzierten Massen- bzw. Produktvarianten-Marketing offenbar schwer. Ein Grund hierfür scheint nicht selten in dem gut gemeinten Anspruch zu liegen, alle Kunden als gleich bedeutsam anzusehen und ihnen jeweils qualitativ gleichwertige Leistungen anzubieten. Mit dieser Sichtweise laufen Banken jedoch Gefahr, gänzlich auf Marktsegmentierung zu verzichten und ihrem Kundenstamm letztlich nur ein Leistungs-Set auf Basis eines Marketingprogramms anzubieten. Abweichende Kundenbedürfnisse werden in diesem Fall nur peripher erkannt und lukrative Marktnischen bleiben so oft unentdeckt. Eine untersuchte Bank ist an diesem Punkt zumindest schon etwas weiter und differenziert Kunden u. a. auf Basis der Beurteilung ihrer Kreditwürdigkeit. Als weitere Barriere wird die Inkompatibilität von Segmentierungsansätzen mit den jeweiligen Vertriebsstrategien der Unternehmen angesehen. Infolge intensiver Segmentierungsaktivitäten in der betrachteten Branche sind Anbieter dazu übergegangen, neue Vertriebskanäle zu nutzen. Es bedarf allerdings großer Sorgfalt, für jedes Segment die geeigneten Vertriebsmethoden und -kanäle zu identifizieren. Ein besonderer Stellenwert kommt hierbei der Servicequalität zu, die einen erheblichen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat. Je nachdem, auf welche Weise das Personal mit dem Kunden in Kontakt tritt, sind andere Voraussetzungen und Schwerpunkte zu beachten. Für Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt sind beispielsweise Informationen über persönliche Umstände der Kunden von Relevanz. Im persönlichen Austausch können dann auf dieser Basis weitere Angaben ermittelt und an die Zentrale weitergeleitet werden, um geeignete Marketingaktionen für bestimmte Kundengruppen zu initiieren. Diese Abstimmung der Segmentierung mit den Vertriebskanälen bereiten dem auf Kreditkarten spezialisierten Anbieter und einer Bank, die hauptsächlich telefonisch mit den Kunden in Kontakt tritt, vergleichsweise wenige Probleme. Es ist allerdings festzustellen, dass diesbezüglich Schwierigkeiten bei den beiden Anbietern mit komplexeren Organisationsstrukturen auftreten. Diese Organisationsstrukturen erweisen sich separat betrachtet als weiteres Hindernis für den Einsatz komplexerer Marktsegmentierungskonzepte. Erfolgreiche Segmentierungen erfordern eine starke Kundenorientierung, die durch angemessene Organisationsstrukturen, Erfolgsmessungsinstrumente und einem Management der Absatzkanäle unterstützt werden muss. Es zeigt sich allerdings, dass das Privatkundengeschäft von Banken traditionell eher produkt- als kundenorientiert ist. Für traditionelle Anbieter ist es schwierig, den Fokus von Produkt- auf Kundenorientierung zu verschieben, da die organisationale Struktur noch zu stark am Leistungsangebot ausge81

richtet ist und somit auch die Marketing-Teams produktbezogen aufgestellt sind. Eine Schwachstelle des produktorientierten Segmentierungsansatzes ist dabei insbesondere an der Schnittstelle zum Kunden zu erkennen. Das Personal in den Filialen ist zu wenig darauf ausgerichtet, Kundenbedarf für spezielle Leistungsangebote zu erkennen. Oft ist hierfür ein kultureller Wandel in den Unternehmen erforderlich. Ein generelles Problem scheint hierbei auch mit darin zu liegen, dass das Personal Segmentierungen als zusätzliche Arbeitsbelastung ansieht und sich dem erforderlichen Wandel der Unternehmenskultur verschließt. Ferner sind interne Kommunikationsschwierigkeiten und Abstimmungsprobleme als weitere Teilhindernisse zu erkennen. Als Kernaussage der Studie ist festzuhalten, dass alle untersuchten Unternehmen dem Thema Marktsegmentierung eine hohe Bedeutung beimessen und sich der Vorzüge dieses Konzepts auch bewusst sind. Infolge der aufgezeigten Implementierungsbarrieren erweisen sich Segmentierungen in der Praxis jedoch als unterschiedlich erfolgreich. Die Autoren verweisen daher auf weiteren Forschungsbedarf zu Implementierungsaspekten bei Segmentierungen. In ihrem Fazit stellen sie zudem fest, dass professionellere Datenbanken offensichtlich einen positiven Einfluss auf die Art und Komplexität von Segmentierungsaktivitäten haben. Meadows/Dibb weisen selbst darauf hin, dass sie nur eine geringe Zahl von Unternehmen im Rahmen ihrer Untersuchung befragt haben. Weiterhin ist zu beachten, dass die Studie schon einige Jahre alt ist und sich im Hinblick auf Segmentierungen im Finanzdienstleistungsbereich inzwischen einiges geändert bzw. verbessert haben könnte.

7.4

Dibb/Simkin (2001)

Trotz der unbestrittenen Vorzüge von Segmentierungskonzepten ergeben sich in der Praxis nicht selten Probleme bei deren Entwicklung und Umsetzung. Die Untersuchung von Dibb/Simkin stellt daher ein Konzept zur Identifizierung und Überwindung von Segmentierungsbarrieren auf Basis von mehreren Fallstudien aus dem B2BBereich vor. Die vier beleuchteten Unternehmen stehen dabei stellvertretend für die Erfahrungen vieler anderer Firmen, die eine Neusegmentierung ihres Marktes durchgeführt haben und dabei auf Barrieren gestoßen sind, welche die Segmentierungsaktivitäten und die Umsetzung der neuen Konzepte erschwert haben. Das in den Fallstudien verwendete Datenmaterial stammt aus Primär- und Sekundärquellen. Die Primärdaten wurden im Rahmen von teilstandardisierten Interviews und Workshops mit Managern der betrachteten Unternehmen ermittelt und durch zusätzliche Informationen aus Branchenberichten ergänzt. Das Konzept von Dibb/Simkin soll nun beispielhaft anhand einer der Fallstudien illustriert werden. Sie handelt von einem Baugeräteanbieter, der im Laufe der Zeit erheblich gewachsen ist und stets zu stark produktfokussiert war. Diese Ausrichtung blieb

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trotz der Einrichtung einer Marketingabteilung zunächst bestehen. Bedingt durch Organisationsschwierigkeiten infolge weiteren Wachstums entschloss man sich schließlich, ein konkretes Segmentierungskonzept zu entwickeln. Hierbei traten einige Barrieren darauf, die Dibb/Simkin in drei Kategorien gliedern, die sich teilweise auch überschneiden, wie die Autoren einräumen. Der Segmentierungsprozess kann bereits im Anfangsstadium an der Infrastruktur eines Unternehmens scheitern. Infrastrukturbarrieren umfassen dabei sämtliche Hindernisse, die sich auf Aspekte der Unternehmenskultur und -struktur und der Ressourcenverfügbarkeit beziehen. Die Schlüsselprobleme liegen insbesondere in der unzureichenden Verfügbarkeit von segmentierungsrelevanten Informationen und Daten, internen Kommunikationsproblemen, fehlender segmentierungsbezogener Unterstützung durch das gehobene Management, mangelndem Marketing- und Segmentierungs-Know-how sowie Ressourcenbeschränkungen. Dem Baugerätehersteller mangelte es zunächst an einem professionellen System zur Datenerfassung und -analyse und es waren auch generell wenige Informationen über Kunden, Wettbewerber und Marktentwicklung verfügbar. Ferner traten interne Kommunikationsdefizite zwischen Managern verschiedener Produktteams, zwischen verschiedenen Abteilungen sowie zwischen Zentrale und Zweigniederlassungen auf. Prozessbarrieren verdeutlichen mitunter die negativen Auswirkungen einer für Segmentierungen ungünstigen Infrastruktur und beeinträchtigen die Mechanismen des Segmentierungsprozesses. Einerseits stehen sie in engem Zusammenhang mit den Infrastrukturbarrieren und äußern sich z. B. in lückenhaftem Datenmaterial zur Durchführung von effektiven Segmentierungen. Andererseits fehlt es häufig auch an entsprechenden Leitlinien zur Vorgehensweise bei Segmentierungen. Es stellen sich daher wesentliche Fragen bezüglich der Strukturierung eines Segmentierungsprozesses, seiner einzelnen Schritte und der Art der hierfür benötigten Informationen. Oft mangelt es Verantwortlichen diesbezüglich an Erfahrung und fachlichen Qualifikationen. Die verantwortlichen Manager des Baugeräteanbieters waren zwar fachlich kompetent und verfügten über das erforderliche Marketingwissen. Allerdings gab es zu Beginn keinen formalen Prozess zur Durchführung von Segmentierungen. Eine grundlegende Änderung des Segmentierungsansatzes ist in der Praxis fast immer mit Schwierigkeiten verbunden. Selbst wenn die erforderlichen Ressourcen zur Durchführung eines Segmentierungsprojekts vorhanden sind, treten dennoch häufig Probleme auf. Dies betrifft insbesondere die Kommunikation der Segmentlösungen, Marketingfähigkeiten, Aspekte der Unternehmenskultur sowie strukturelle und vertriebsbezogene Beschränkungen. Ein neu entwickeltes Segmentierungsschema lässt sich nur dann implementieren, wenn Kommunikationsmöglichkeiten und Klarheit, u. a. im Bezug auf die Segmente und Marketingkanäle gewährleistet sind. Zwar verfügte der Baugerätehersteller über ein gutes Netzwerk an Händlern, aber diese wiesen ebenfalls eine zu starke Produktorientierung auf und konzentrierten sich vorwiegend auf die Güter mit der größten Nachfrage. Dadurch wurden aber insbesondere Bedürf83

nisse von Kunden vernachlässigt, die sich mehr für eine kleinere Ausrüstung interessieren. Zur Überwindung der Segmentierungsbarrieren mussten zunächst einmal Prozesse der betrachteten Firma strukturiert werden. Zu diesem Zweck wurden zahlreiche Meetings und Workshops durchgeführt. Zusätzlich sammelten die einzelnen Manager sukzessive Daten und Informationen über Kunden und Märkte, und der Kundenservice richtete ein Programm zur Datenerfassung ein. Er befragte dazu Kunden und pflegte die Ergebnisse in einer Datenbank. Wertvolle Erkenntnisse hieraus wurden dann unternehmensintern weiter verbreitet, so dass sich allmählich ein höherer Grad an Teamwork und Kommunikation in der Firma entwickelte. Es wurde ferner eine unternehmensweite Gruppe aus Vertretern der Produktteams gebildet, die sich der Marktund Konkurrentenbeobachtung widmete. Dies trieb den unternehmensinternen Informationsaustausch durch weitere Meetings voran. All diese Umstrukturierungen ermöglichten die Überwindung von Infrastrukturbarrieren und formalisierten den Segmentierungsprozess. Als Nächstes mussten nun die mit dem Vertriebsnetzwerk zusammenhängenden Implementierungsschwierigkeiten bewältigt werden. Durch eine detaillierte Kommunikation der einzelnen Segmentierungsschritte gegenüber Händlern und Auslandsniederlassungen nahmen auch diese die Neuausrichtung mit Begeisterung an und trugen ebenfalls zur besseren Datenerfassung bei. Letztlich ist dem Baugerätehersteller durch die beschriebenen Schritte zur Änderung der Unternehmenskultur der Wandel von einer produktfokussierten Segmentausrichtung hin zu kundengetriebenen Segmenten gelungen. Die Segmente werden nun auf Basis der Größe der Ausrüstung in drei Gruppen klassifiziert. Im Ergebnis verbesserten sich so die Vertriebs- und Marketingprogramme, die interne Kommunikation und die Zufriedenheit der Kunden. Anhand dieser Fallstudie wird deutlich, wie sehr sich die rechtzeitige Identifizierung und Überwindung der aufgezeigten Barrieren auf die Erfolgschancen von Segmentierungsprojekten auswirkt. Abschließend weisen Dibb/Simkin nochmals explizit darauf hin, dass sich die Literatur zwar ausführlich mit Segmenten und Segmentierungsprozessen befasse, dabei aber Leitlinien vernachlässige, die sich auf das konkrete Vorgehen bei Segmentierungen konzentrieren und somit Praktikern Hilfestellungen zur Erkennung und Überwindung der drei dargestellten Kategorien von möglichen Segmentierungshindernissen liefern. In ihrer Untersuchung erfassen die Autoren wichtige praxisrelevante Aspekte von Segmentierungen. Segmentierungsbarrieren können jedoch von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein. Allerdings wurden einerseits nur B2B-Firmen und andererseits nur große Anbieter beleuchtet. Ein Vergleich von Segmentierungsproblemen dieser Unternehmen mit anderen Firmen, z. B. mit (kleineren) B2C-Unternehmen, hätte sich durchaus im Rahmen einer solchen Studie angeboten. 84

7.5

Sausen/Tomczak (2003)

Sausen/Tomczak beleuchten das Segmentierungsverhalten von Schweizer Unternehmen aus den Bereichen konsumtive Dienstleistungen, Konsumgüter und Handel/Distribution. Ihre Studie untersucht Aspekte der Segmentbildung und Segmentierungsbewertung bei diesen Firmen. Dazu werden die organisatorische Verankerung von Marktsegmentierung, die Relevanz und der Einsatz von B2C-Segmentierungskriterien sowie die Bedeutung der sechs Gütekriterien zur Bewertung von Marktsegmentierungen beleuchtet. Die Durchführung der Befragung, an der 62 Führungskräfte aus dem Bereich Marketing und Verkauf teilnehmen, erfolgt in schriftlicher Form. 49% der erhaltenen Antworten sind Dienstleistungsanbietern zuzuordnen. 27% der Rückläufe stammen aus der Konsumgüterindustrie und die verbleibenden 24% entfallen auf den Bereich Handel/Distribution. In Bezug auf die organisatorische Verankerung zeigt sich, dass Segmentierungsaufgaben im Dienstleistungsbereich bei 56% der Befragten bei der Geschäfts- bzw. Geschäftsbereichsleitung angesiedelt sind, wohingegen dies nur bei 38% der Konsumgüteranbieter und 42% der Befragten aus dem Bereich Handel/Distribution der Fall ist. Daraus schließen die Autoren auf einen hohen Stellenwert von Segmentierungen bei Schweizer Dienstleistungsunternehmen. Bei Konsumgüteranbietern und Befragten aus dem Bereich Handel/Distribution ist Marktsegmentierung hingegen wesentlich häufiger Aufgabe des Vertriebs als bei Anbietern konsumtiver Dienstleistungen. Bei der Differenzierung der Segmentierungsvariablen folgen Sausen/Tomczak im Grundsatz der im B2C-Bereich üblichen Kategorisierung nach geographischen, soziodemographischen, psychographischen und verhaltensorientierten Kriteriengruppen.459 Fast alle diese Kriterien werden jeweils von deutlich über 50% der befragten Dienstleistungsanbieter als sehr relevant angesehen. Lediglich allgemeinen psychographischen Variablen messen nur 38% eine hohe Relevanz bei. 69% der Dienstleistungsunternehmen setzen geographische Kriterien zur Segmentierung ein. Jeweils zwischen 50% und 60% greifen auf kaufverhaltensbezogene, soziodemographische und produktbezogene psychographische Variablen zurück. Insgesamt zeigt sich, dass Schweizer Dienstleistungsunternehmen bereits intensive Segmentierungsaktivitäten betreiben, was sich vor allem darin widerspiegelt, dass knapp zwei Drittel der Firmen mindestens drei Kriterien zur Bildung von Segmenten einsetzen. Bis auf die soziale Schichtung und allgemeine psychographische Merkmale (jeweils 38%) werden die weiteren Kriterien jeweils von mindestens 69% der befragten B2CHerstellerunternehmen als sehr relevant angesehen. Konsumgüteranbieter segmentieren am häufigsten anhand von geographischen und produktbezogenen psycho459 Allerdings verwenden sie die auf einer Kombination soziodemographischer bzw. sozioökonomischer Kriterien basierende soziale Schichtung als zusätzliches, eigenständiges soziodemographisches Segmentierungskriterium. Zudem differenzieren Sausen/Tomczak bei den Antwortmöglichkeiten zwischen allgemeinen psychographischen Variablen wie z. B. Persönlichkeitsmerkmalen und produktbezogenen psychographischen Kriterien wie Präferenzen oder Motiven.

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graphischen Kriterien (jeweils 79%). Auch soziodemographische (73%) und kaufverhaltensbezogene Merkmale (64%) spielen bei Segmentierungen in diesem Bereich eine wichtige Rolle. 27% der Anbieter setzen mehr als vier Segmentierungskriterien, 40% drei oder vier Kriterien zur Segmentbildung ein. Insgesamt ist zu konstatieren, dass Konsumgüterhersteller im Hinblick auf Segmentierungskonzepte noch weiter entwickelt sind als Dienstleistungsanbieter. Unternehmen aus dem Bereich Handel/Distribution stufen insbesondere kaufverhaltensbezogene (67%), produktbezogene psychographische (58%) und geographische Variablen als sehr relevant ein. Die Segmentierungsaktivitäten der jeweiligen Unternehmen erweisen sich innerhalb des betrachteten Bereichs als sehr heterogen. So geben 25% der Firmen an, keine der zur Auswahl stehenden Segmentierungsvariablen einzusetzen, wohingegen über 40% bereits mehr als drei Kriterien für Segmentierungen heranziehen. Insgesamt gesehen am bedeutsamsten sind geographische und kaufverhaltensbezogene Kriterien, die jeweils 58% der Unternehmen aus diesem Bereich einsetzen. Die übrigen Variablen verwenden jeweils nur zwischen 8% und 33% der Befragten. Was die Anforderungen an Segmentierungskriterien betrifft, ist bezogen auf die gesamte Stichprobe festzustellen, dass die befragten Unternehmen Aussagefähigkeit bzw. Marketing-Mix-Relevanz und Wirtschaftlichkeit als die wichtigsten Aspekte einstufen. An dritter Stelle steht bei allen Unternehmensbereichen das Kriterium Kaufverhaltensrelevanz. Von auffallend geringer Bedeutung ist bei Konsumgüteranbietern und Unternehmen aus dem Bereich Handel/Distribution jeweils der Aspekt der zeitlichen Stabilität. Im Vergleich dazu stufen Dienstleistungsanbieter alle Gütekriterien als vergleichsweise bedeutsam ein. Jedem der sechs Kriterien messen zwischen 58% und 88% eine hohe Bedeutung bei. Die Befragung von Sausen/Tomczak ist eine der wenigen Studien, die einen direkten Vergleich von Segmentierungen in verschiedenen Bereichen vornimmt. Sie zeigt ebenso wie die Untersuchung von Cross et al. (1990), dass je nach betrachtetem Bereich andere Schwerpunkte bei Segmentierungen gesetzt werden, was sich in unterschiedlichem Segmentierungsverhalten widerspiegelt. Konkrete Ursachen dafür, dass Marktsegmentierung teilweise noch nicht so differenziert eingesetzt wird, werden im Rahmen der Untersuchung nicht erfasst. Im Fazit weisen die Autoren allerdings explizit auf die Notwendigkeit hin, existierende Barrieren bei der Anwendung von Marktsegmentierungskonzepten zu ermitteln, um entsprechende Lösungsmodelle hierfür entwickeln zu können. Zudem ist die Auswahl der zur Segmentierung verwendbaren Möglichkeiten etwas gering ausgefallen. In der Untersuchungskonzeption werden mit Ausnahme der sozialen Schichtung keine speziellen B2C-Segmentierungsansätze wie etwa Nutzensegmentierung oder Familien-Lebenszyklus berücksichtigt. Ferner bleibt der B2B-Bereich bei der Untersuchung außen vor. Für diesen hätten jedoch separate Segmentierungskriterien angegeben werden müs-

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sen, falls man ihn mit berücksichtigt hätte. Erhebliches ungenutztes Segmentierungspotenzial scheint insbesondere bei Unternehmen aus dem Sektor Handel/Distribution bestehen. Die teilweise stark differierenden Ergebnisse in Bezug auf den Einsatz von Segmentierungskriterien sind möglicherweise ein Indiz für eine nur begrenzt mögliche praktische Anwendbarkeit von B2C-Variablen für Marktsegmentierungen im Einzelhandel.460

7.6

Sausen (2006)

Sausen geht im Rahmen einer umfassenden mehrteiligen Untersuchung der grundsätzlichen Frage nach, wie Marktsegmentierungen erfolgreich durchgeführt werden können. Seine Forschungen basieren auf dem Fehlen einer fundierten wissenschaftlichen Theorie zur Erklärung und Überwindung von Implementierungsschwierigkeiten bei Marktsegmentierungen. Er verweist hierzu nochmals auf die Kluft zwischen Segmentierungstheorie und -praxis, die Vernachlässigung strategischer Segmentierungsaspekte in der Forschung, die Nichtbeachtung der Vielfalt von Segmentierungen durch verallgemeinernde Segmentierungsmodelle und -prozesse sowie die Unterschätzung des „strategic fit“ von Marktsegmentierungs- und Unternehmensstrategien.461 Das übergeordnete Ziel der Arbeit von Sausen ist daher die Entwicklung eines fundierten theoretischen Konzepts zur Ableitung einer Marktsegmentierungstheorie, mittels derer sich der Erfolg von Segmentierungen erklären lässt und aus der sich Implikationen für erfolgreiches Segmentierungsmanagement in der Praxis ableiten lassen. Die einzelnen Teilziele zur Erreichung dieses Oberziels sind die Schaffung einer theoretischen Grundlage für ein ressourcen-basiertes Marktsegmentierungsmodell, die Identifizierung und Spezifizierung charakteristischer Ressourcen zur Erklärung des Erfolgs von Segmentierungen, die Identifizierung von MarktsegmentierungsstrategienArchetypen und die Ermittlung von archetyp-spezifischen Kernerfolgsfaktoren sowie die Untersuchung des Erfolgs verschiedener Kombinationen von Marktsegmentierungs- und Unternehmensstrategien.462 Auf Basis des Konzepts eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils und einer ressourcen-basierten Sichtweise eines Unternehmens entwickelt Sausen eine theoretische und konzeptionelle Grundlage. Dazu überträgt er Forschungsansätze aus dem strategischen Management auf das Marktsegmentierungskonzept. Der ressourcen-basierte Ansatzpunkt erweist sich dabei im Sinne einer ganzheitlichen Betrachtung des Themas Marktsegmentierung als angemessene theoretische Grundlage zur Entwicklung eines konzeptionellen Rahmens, mit dem sich der Erfolg von Marktsegmentierungen

460 Sausen/Tomczak vermuten, dass einige Anbieter lediglich eine ABC-Analyse der bestehenden Kunden vornehmen, die aber nicht als Marktsegmentierung angesehen werden kann, da sie keine Ableitung direkter Implikationen für die Marktbearbeitung ermöglicht. 461 Vgl. Sausen (2006), S. 23ff. 462 Vgl. Sausen (2006), S. 4ff.

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und letztlich auch Unternehmenserfolg erklären lässt. 463 Diese theoretische Grundlage bildet somit das Fundament für ein ressourcen-basiertes Marktsegmentierungsmodell, aus dem sich spezifische Ressourcen ableiten lassen sollen, die zur Durchführung von Segmentierungen erforderlich sind. Das Modell setzt sich aus fünf Hauptbestandteilen zusammen, die potenzielle Quellen für Wettbewerbsvorteile darstellen: Finanzielle Ressourcen, andere Vermögenswerte464, operative Fähigkeiten465, strukturelle Fähigkeiten466 und kulturelle Fähigkeiten467. Die genannten fünf Aspekte werden anschließend in einen Zusammenhang gesetzt. Fähigkeiten sind direkt mit Wettbewerbsvorteilen verbunden. Vermögenswerte bilden dabei die Grundvoraussetzung für Fähigkeiten und somit eine indirekte Quelle für Wettbewerbsvorteile. Da Vermögenswerte von finanziellen Investitionen abhängig sind, können Letztere ebenfalls eine indirekte Quelle für Wettbewerbsvorteile darstellen. Ferner besteht ein direkter Zusammenhang zwischen Wettbewerbsvorteilen und Unternehmenserfolg, da Unternehmenserfolg aus Wettbewerbsvorteilen resultiert. Marktsegmentierungserfolg wird dabei als Wettbewerbsvorteil aufgefasst, der einen direkten Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat.468 Das entwickelte Modell wird anschließend empirisch getestet. Dies erfolgt im Rahmen einer Untersuchung, bei der per E-Mail Fragebögen an Schweizer Unternehmen mit mindestens 50 Beschäftigten verschickt werden. Empfänger sind Firmen aus dem Dienstleistungsbereich, der Investitions- und Konsumgüterindustrie und aus dem Bereich Handel/Distribution. Die Rücklaufquote beträgt 24,2%. Es wird bewusst ein bereichsübergreifender Ansatz ohne bereichsspezifische Auswertung vorgenommen, da das ressourcen-basierte Marktsegmentierungsmodell allgemein gültige Erkenntnisse liefern soll, zumal es auch ohne Fokus auf eine spezielle Industrie entwickelt wurde. Die Auswertung zeigt, dass Vermögenswerte einen positiven Einfluss auf jede der drei Fähigkeiten-Kategorien haben. Operationale Fähigkeiten wie Marketingplanung oder differenzierte Marketingaktionen sind in hohem Maße von Vermögenswerten abhängig. Bei strukturellen und kulturellen Fähigkeiten ist dies weniger der Fall. Die drei Kategorien von Segmentierungsfähigkeiten haben unterschiedliche Effekte auf den Marktsegmentierungserfolg. So ist der Einfluss von operationalen und strukturellen Fähigkeiten auf Segmentierungen positiv, der von kulturellen Fähigkeiten hingegen leicht negativ. Somit zeigt sich, dass nicht nur operationale, sondern auch strukturelle Fähigkeiten, die strategische Marktsegmentierungsaspekte mit beinhalten, einen bedeutsamen Erfolgsfaktor für Segmentierungen darstellen. Insgesamt unterstützen die Untersuchungsergebnisse das entwickelte ressourcen-basierte Segmentierungsmo-

463 Vgl. Sausen (2006), S. 40ff. 464 Z. B. das Firmenwissen, Sachanlagen oder technologische Ressourcen. 465 Z. B. übergreifende Prozesse wie Marketingplanungsfähigkeiten oder Marketinginformationsverarbeitungsfähigkeiten. 466 Organisatorische Einbettung von Marktsegmentierungsaktivitäten. 467 Z. B. Kunden- oder Wettbewerbsorientierung. 468 Vgl. Sausen (2006), S. 63ff.

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dell, so dass dieses als geeignet zur Erklärung von Segmentierungserfolg und daraus resultierendem Unternehmenserfolg angesehen werden kann.469 Den strategischen Aspekt greift Sausen nochmals separat auf und versucht, unterschiedliche Marktsegmentierungsansätze aus einer strategischen Perspektive470 heraus zu erfassen.471 Damit setzt er an der bisher unzureichend berücksichtigten Vielfalt praktischer Segmentierungen an. Der eigentlichen Untersuchung ging eine qualitative Studie voraus, die fünf Hauptziele von Marktsegmentierungen ermittelt, und zwar die bessere Ausschöpfung von Potenzialen bei bestehenden Kunden, die Erschließung von Potenzialen bei neuen Kunden, eine Erhöhung der Kundenprofitabilität, die Vermeidung von Streuverlusten bei Marketingmaßnahmen sowie die Erschließung und Identifizierung neuer (Teil-)Märkte. Ferner identifiziert die qualitative Vorstudie insgesamt vier Aggregationsebenen von Segmentierungsobjekten, und zwar anonyme (Teil-)Märkte, anonyme Kundengruppen/Typologien, personalisierte bestehende Kunden und personalisierte potenzielle Kunden. Auf Basis dieser Erkenntnisse führt Sausen eine quantitative Studie zur Entwicklung einer Klassifizierung von Marktsegmentierungsstrategien durch. Dazu werden die ermittelten Segmentierungsziele und objekte jeweils mit einer siebenstufigen Verhältnisskala versehen.472 Die neun Items ergeben eine Konzeptualisierung von Marktsegmentierungsstrategien. Für die Untersuchung wird eine Stichprobe von 489 Marketing- und Marketing- und Vertriebsleitern in der Schweiz herangezogen. Die Durchführung erfolgt mittels eines schriftlichen Fragebogens, der auf postalischem Weg versandt wird. Die Auswertung basiert auf 69 Antworten. Dies entspricht einer Rücklaufquote von knapp über 14%.473 Auf Basis der Items wird eine Clusteranalyse durchgeführt. Die Auswertung führt schließlich zur Identifizierung von vier unterschiedlichen Marktsegmentierungsstrategien. „Measure-oriented segmenting companies“ konzentrieren sich nur auf die Segmentierung von personalisierten bestehenden Kunden. Ihr vorrangiges Ziel ist die Reduzierung von Streuverlusten bei Marketingmaßnahmen. Insgesamt segmentieren diese Unternehmen ihre Objekte sehr selten. Für „Segmentation virtuosos“ sind im Vergleich zu den anderen Clustern alle Marktsegmentierungsziele von sehr hoher Bedeutung, insbesondere die Potenzialausschöpfung bei bestehenden Kunden sowie die Erschließung neuer Kundenpotenziale. Die dritte Gruppe bilden „Customer-segmenting companies“, deren Segmentierungsziele denen der beiden zuvor dargestellten Clustern ähneln. Ihre Segmentierung konzentriert sich sehr stark auf personalisierte 469 Vgl. Sausen (2006), S. 132ff. 470 Nach Sausen (2006, S. 29) belegt der Begriff „strategische Marktsegmentierung“, dass das Ziel einer Segmentierung mit der allgemeinen Geschäfts- und Marketingstrategie eines Unternehmens vereinbar ist. Gleichzeitig gewährleistet die strategische Marktsegmentierung, dass die Marke ting-, Vertriebs- und Marktforschungsressourcen eines Unternehmens der strategischen Bedeutung von Marktsegmentierung gerecht werden. 471 Vgl. Sausen (2006), S. 189ff., Sausen (2003) und Sausen et al. (2005), S. 151ff. 472 Die Ausprägungen umfassen bei den Segmentierungszielen die Bandbreite von 1 („trifft gar nicht zu“) bis 7 („trifft völlig zu“). Bei den Segmentierungsobjekten stehen sie für „unregelmäßig“ (1) bis „regelmäßig“ (7). 473 Vgl. Sausen (2006), S. 190ff.

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Kunden, unabhängig davon, ob es sich um bestehende oder potenzielle Kunden handelt. Daher spielen anonyme (Teil-)märkte und Kundengruppen/Typologien für diese Kategorie von Unternehmen keine Rolle. Den vierten Cluster bilden „Market-segmenting companies“. Eine herausragende Bedeutung nimmt bei dieser Gruppe die Identifizierung und Erschließung neuer (Teil-)märkte ein. Dies spiegelt sich auch in der Ansprache anonymer (Teil-)märkte und Kundengruppen/Typologien wider. Markt-segmentierende Unternehmen nutzen verglichen mit den anderen Gruppen kaum personalisierte Informationen über bestehende und potenzielle Kunden.474

hoch

Customer-segmenting companies

Segmentation virtuosos

Measure-oriented segmenting companies

Market-segmenting companies

niedrig

hoch

Grad der kundengetriebenen Segmentierung

niedrig

Grad der marktgetriebenen Segmentierung

Abbildung 13: Systematik von Marktsegmentierungsstrategien nach Sausen 475 Die Ergebnisse der Clusteranalyse bestätigen somit die Vermutung, dass segmentierende Unternehmen unterschiedliche Segmentierungsziele und -objekte haben. Diese Unterschiede der einzelnen Cluster lassen sich zusammenfassend und auf Basis der Korrelationskoeffizienten zwischen Segmentierungszielen und -objekten auf zwei Hauptdimensionen reduzieren. Darin lassen sich alle vier identifizierten Segmentierungsstrategien einordnen (vgl. Abbildung 13).476 Marktgetriebene Segmentierungsstrategien sind dadurch gekennzeichnet, dass sie zunächst den Gesamtmarkt fokussieren und diesen dann gemäß einem Top-DownAnsatz in kleinere Segmente herunterbrechen. Sie scheinen daher von der Suche

474 Vgl. Sausen (2006), S. 198ff. 475 Vgl. Sausen (2006), S. 207. 476 Vgl. Sausen (2006), S. 206.

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nach Marktchancen getrieben zu sein. Kundengetriebene Segmentierungsstrategien setzen hingegen an den einzelnen Kunden an und fassen diese dann zu Segmenten zusammen. Diese Strategien sind demnach von den Potenzialen neuer und bestehender Kunden getrieben.477 Anschließend kombiniert Sausen die Erkenntnisse aus beiden Untersuchungen zur Identifizierung von spezifischen Erfolgsfaktoren für jede der vier Marktsegmentierungsstrategien. Die Ermittlung strategiespezifischer Ressourcen basiert auf der Idee, dass einige Ressourcen für eine bestimmte Strategie möglicherweise bedeutsamer sind als für andere. Eine Analyse des Wechselspiels von spezifischen Ressourcenbündeln und Marktsegmentierungsstrategien zeigt, dass jede Segmentierungsstrategie tatsächlich ein bestimmtes Ressourcenprofil erfordert und der Erfolg einer Strategie von einer spezifischen Kombination aus Vermögenswerten und Fähigkeiten abhängt. Für jede Strategie werden somit ideale Ressourcenprofile, d. h. strategiespezifische Erfolgsfaktoren identifiziert.478 Abschließend wird die strategische Passung („strategic fit“) zwischen Unternehmensund Segmentierungsstrategien getestet. 479 Als Grundlage dient die Hypothese, dass bestimmte Kombinationen von Segmentierungs- und Unternehmensstrategien erfolgreicher sind als andere. Es wird dabei angenommen, dass es zur Erzielung einer höheren Gesamtleistung erforderlich ist, dass Strategietypen miteinander vereinbar sind. Dazu werden alle Strategiekombinationen untersucht. Dies belegt aber nicht die Erforderlichkeit einer solchen strategischen Passung zur Erzielung einer höheren Leistung. Die Hypothese bestätigt sich somit nur in sehr geringem Maße und es wird keine Kombination identifiziert, die wesentlich erfolgreicher zu sein scheint als andere. Daraus schließt Sausen, dass die strategische Passung zwischen Marktsegmentierungsund Geschäftsstrategien nicht entscheidend für Unternehmenserfolg ist und nur einen unbedeutenden Einfluss auf den Erfolg von Marktsegmentierungen hat.480 Sausens Untersuchung knüpft insgesamt an vielen Defiziten in der Segmentierungsforschung an und trägt somit zu einem besseren Verständnis im Hinblick auf Ursachen für das Scheitern bzw. den Erfolg von Segmentierungen bei. Der Autor regt Praktiker dazu an, den Fokus ihrer Aufmerksamkeit bei Segmentierungen von operationalen und statistischen hin zu strategischen und betriebswirtschaftlichen Aspekten zu verschieben. Zudem müsse der anvisierte Segmentierungsansatz mit der Ressourcenausstattung eines Unternehmens im Einklang stehen. Die Forschungsergeb477 Vgl. Sausen (2006), S. 206f. 478 Vgl. Sausen (2006), S. 212ff. So zeigt sich beispielsweise, dass der Erfolg von „Market-segmenting companies“ gänzlich auf operationalen Erfolgsfaktoren basiert und nicht von kulturellen und strukturellen Fähigkeiten abhängig ist. Dies geht einher mit den Zielen und Charakteristika dieses Strategietyps, der durch einen sehr einfachen Segmentierungsansatz gekennzeichnet ist (vgl. Sausen 2006, S. 246f.). 479 Sausen zieht zu diesem Zweck die Unternehmensstrategien nach Miles/Snow (1978, S. 29) heran. Diese Autoren haben auf Basis der Fähigkeit eines Unternehmens, sich an seine Umwelt anzupassen, vier Archetypen abgeleitet: „Prospectors“, „Analysers“, „Defenders“ und „Reactors“. 480 Vgl. Sausen (2006), S. 247ff.

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nisse zeigen, dass der Erfolg von Marktsegmentierung von entsprechenden Ressourcen abhängt.481 Zum Abschluss geht Sausen noch auf Grenzen seiner Arbeit ein. So verweist er u. a. auf die Notwendigkeit weiterer Untersuchungen, da seine empirischen Erkenntnisse sich auf in der Schweiz durchgeführte Studien beziehen und daher ermittelt werden muss, inwieweit sich die gewonnenen Einsichten auch länderübergreifend bestätigen lassen. Ferner sind sie industrieübergreifend, so dass industriespezifische Besonderheiten in diesen Studien nicht berücksichtigt werden. Seine Forschungen lassen gewisse Punkte offen. So konnten z. B. aus Gründen einer unzureichenden Operationalisierung bei der empirischen Überprüfung des ressourcen-basierten Segmentierungsmodells finanzielle Investitionen als Voraussetzung für Vermögenswerte nicht überprüft werden. Weiterhin ist auch zu ermitteln, weshalb kulturelle Fähigkeiten einen geringen negativen Einfluss auf Segmentierungserfolg haben. Ferner könnten zukünftige Forschungen untersuchen, weshalb die strategische Passung von Marktsegmentierungs- und Unternehmensstrategien keine Relevanz für Unternehmenserfolg zu haben scheint.482 Sausens Arbeit ist insgesamt sehr umfassend, allerdings auch stark theoriebezogen. Zudem basiert sie in hohem Maße auf quantitativen Untersuchungen. In jedem Falle liefert sie aber Wissenschaftlern und Praktikern wertvolle Anhaltspunkte in Bezug auf Marktsegmentierungen.

7.7

Freter et al. (2006)

Freter et al. führen eine empirische Studie über den praktischen Einsatz von Marktsegmentierungen im deutschen Damenoberbekleidungsmarkt durch. Ihre Arbeit orientiert sich teilweise an den Studien von Sausen/ Tomczak (2003) und Kesting/Rennhak (2005a) und greift dementsprechend auch einige Aspekte aus diesen Untersuchungen nochmals auf. Freter et al. weisen allerdings darauf hin, dass die beiden von ihnen zitierten Studien im Grundsatz nur die Markterfassungsseite fokussieren und die Anzahl der Rückantworten pro Branche außerdem jeweils relativ gering ausfalle. Um im Rahmen der Untersuchung das Themengebiet der Marktsegmentierung möglichst umfassend behandeln zu können und nicht nur Teilaspekte zu beleuchten, deckt ihre Studie neben der Markterfassungsseite auch die Marktbearbeitungsseite ab. Zudem ist ihre Untersuchung nicht branchenübergreifend ausgerichtet, sondern beleuchtet mit dem Markt für Damenoberbekleidung (DOB) eine spezifische Branche. Dabei betrachten Freter et al. sowohl die Segmentierung der Herstellerunternehmen gegenüber dem Endverbraucher als auch gegenüber dem Handel. Die Branchenstudie umfasst drei Schwerpunkte. Zunächst wird die generelle Markt- und Kundenorientierung der befragten Unternehmen ermittelt. Im Anschluss daran werden die Markterfassungsseite und schließlich die Marktbearbeitungsseite betrachtet. Die empirische Untersuchung 481 Vgl. Sausen (2006), S. 262ff. 482 Vgl. Sausen (2006), S. 272ff.

92

wird schriftlich durchgeführt, und zwar mittels eines standardisierten vierseitigen Fraugebogens, der sich überwiegend aus geschlossenen Fragen zusammensetzt. Als Adressaten werden 194 deutsche DOB-Hersteller ausgewählt und angeschrieben, wobei eine Rücklaufquote von 26,3% erzielt wird. Im Hinblick auf Markt- und Kundenorientierung weisen die Aspekte „Sicherstellung der Kundenzufriedenheit“ und „eindeutige Zielgruppenbestimmung“ die höchste Relevanz auf, wohingegen die Durchführung von Kundenuntersuchungen nur von untergeordneter Bedeutung ist. Zur Marktsegmentierung im DOB-Markt bieten sich Handelssegmentierung, Konsumentensegmentierung oder Kunden-Selbstselektion an. Letztere hat in der betrachteten Branche eine geringe Bedeutung, während die ersten beiden Optionen zwar ähnliche Werte erzielen, eine klare Dominanz der Handelssegmentierung gegenüber der Konsumentensegmentierung jedoch nicht erkennbar ist. Bezüglich des Einsatzes von Segmentierungskriterien zeigt sich auf der Konsumentenebene, dass DOB-Hersteller schwerpunktmäßig auf soziodemographische Kriterien wie Alter oder Einkommen zurückgreifen, die von 84% bzw. 66% der Befragten eingesetzt werden. Psychographische Informationen wie Einstellungen (39%) oder verhaltensorientierte Kriterien wie Einkaufsstättenwahl (34%) werden hingegen wesentlich seltener in Segmentierungskonzepte mit einbezogen. Eine besondere Bedeutung im Modebereich haben Typologien. Freter et al. ermitteln, dass die Kundenstudie der Zeitschrift TextilWirtschaft und die Outfit-Studie des Spiegel-Verlags die höchste Praxisrelevanz unter den für die Branche in Frage kommenden Typologien aufweisen. Bei der dem Trade-Marketing zurechenbaren Segmentierung auf der Handelsebene ergibt sich ein ähnliches Bild. Analog zur B2C-Ebene ist hier ein überproportionaler Einsatz von klassischen organisations-bezogenen Kriterien festzustellen. Dabei dominieren Aspekte wie Preispositionierung (62%), Unternehmensstandort (55%) und größe (49%). Aussagekräftigere Kriterien wie Unternehmensphilosophie (28%), Marketing des Handels (13%) oder Einkäufermerkmale (6%) sind aus Herstellersicht hingegen lediglich von untergeordneter Bedeutung. Weiterhin macht die Studie deutlich, dass segmentierungsbezogene Marktforschungsaktivitäten für DOB-Hersteller keine maßgebliche Rolle spielen. Die meisten Befragten messen dem Einsatz statistischer Auswertungsmethoden und der Inanspruchnahme von segmentierungsrelevanten Dienstleistungen externer Institute eine geringe Bedeutung bei. Bei der Betrachtung der Marktbearbeitungsseite ermitteln Freter et al., dass bei der Entscheidung über die Auswahl geeigneter Zielsegmente vorwiegend ökonomische Kriterien wie Umsatz ausschlaggebend sind, wohingegen die Erreichung von Marketingzielen bei der Segmentauswahl kaum eine Rolle spielt. Ferner zeigt sich, dass deutsche DOB-Hersteller vorzugsweise eine partielle Marktabdeckung vornehmen, während Gesamtmarkt- und Nischenstrategien eher untypisch für die Branche sind. Analog zur Untersuchung von Cross et al. (1990) fragen die Autoren auch, inwieweit 93

im Damenoberbekleidungsmarkt ein segmentspezifisch differenzierter Marketing-Mix zum Einsatz kommt. Tatsächlich findet die Differenzierung überwiegend auf der leistungs- bzw. produktpolitischen Ebene statt und deutlich weniger im Hinblick auf kontrahierungspolitische, kommunikationspolitische und distributionspolitische Maßnahmen. Darüber hinaus ermitteln die Autoren, welche Barrieren bei praktischen Marktsegmentierungen auftreten. 54% der Befragten führen hier Kosten-Nutzen-Überlegungen an, 38% verweisen auf fehlendes Marketing Know-how und 31% halten Marktsegmentierungen nicht für sinnvoll. Ebenfalls 31% der Hersteller haben sich offenbar bewusst für eine Massenmarktstrategie entschieden. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung im DOB-Markt decken sich im Grundsatz mit den Erkenntnissen der branchenübergreifenden Studien von Sausen/Tomczak (2003) und Kesting/Rennhak (2005a). Trotz der Vielfalt an komplexen, in der Marketingwissenschaft behandelten Segmentierungsansätzen greifen Hersteller von Damenoberbekleidung ebenfalls schwerpunktmäßig auf einfachere und weniger aussagekräftige Segmentierungskonzepte zurück und lassen somit erhebliches Potenzial für effektivere und erfolgreichere Segmentierungen ungenutzt. Die Autoren bemängeln zudem den spärlichen praktischen Einsatz von Marktforschungsaktivitäten für Segmentierungszwecke. Sie sehen darin ein Indiz für einen geringen Professionalisierungsgrad praktischer Segmentierungen. Letztendlich liefern die Studienergebnisse von Freter et al. einen weiteren Beleg für die bestehende Kluft zwischen Marktsegmentierungstheorie und -praxis. In ihrem Fazit appellieren die Autoren an die Segmentierungsforschung, stärker auf die praktische Anwendbarkeit und den Praxistransfer von Segmentierungskonzepten zu achten. Freter et al. untersuchen das Segmentierungsverhalten einer einzelnen Branche, so dass aus ihrer Studie keine Rückschlüsse auf Segmentierungen deutscher Unternehmen im Allgemeinen gezogen werden können. Im Rahmen der Untersuchung wird lediglich die Segmentierung von Herstellern gegenüber Konsumenten sowie gegenüber dem Handel betrachtet. Es hätte sich aber durchaus angeboten, auch die Segmentierungsaktivitäten des Textileinzelhandels gegenüber dem Endverbraucher zu beleuchten. Möglicherweise war der Fokus der Studie mit der Konzentration auf Damenoberbekleidung dafür jedoch etwas zu spezifisch angelegt. Ferner ermitteln die Autoren zwar Segmentierungsbarrieren, konkretisieren diese aber nicht und gehen somit auch nicht näher auf mögliche Ursachen für bestimmte Barrieren ein.

94

7.8

Zwischenergebnis

Es ist insgesamt festzustellen, dass die Autoren der vorgestellten Studien tendenziell zu ähnlichen Schlussfolgerungen kommen – unabhängig von den jeweils betrachteten Ländern und Märkten sowie der Stichprobengröße. So wird deutlich, dass offenbar eine erhebliche Kluft zwischen theoretischer und praktischer Marktsegmentierung besteht. Dies zeigt sich zum einen am Beispiel des klassischen STP-Ansatzes aus der Literatur. Er untergliedert den gesamten Prozess der Marktsegmentierung in klar abgrenzbare Teilschritte und folgt dabei einer genau definierten Chronologie. Somit stellt er letztlich ein relativ striktes Konzept zur Vorgehensweise bei Segmentierungen dar. Danneels (1996) ermittelt bei seiner Untersuchung im belgischen Bekleidungseinzelhandel, dass sich das chronologische Vorgehen nach dem STP-Ansatz in diesem spezifischen Markt als ungeeignet zur Beschreibung des Segmentierungsverhaltens erweist. Dadurch wird deutlich, dass dieses wissenschaftliche Konzept nicht als Allgemeinlösung für Unternehmen jedweder Art angesehen werden kann. Gemäß Cross et al. (1990, S. 536) sind derartige normative Segmentierungsmodelle zu grob strukturiert, um Praktikern fundierte Hilfestellungen und Richtlinien bei der Umsetzung von Segmentierungskonzepten geben zu können, zumal sie auch organisationale Einflüsse auf Segmentierungsaktivitäten nicht erfassen. Cross et al. (1990) und Sausen/Tomczak (2003) zeigen, dass sich Unternehmen aus verschiedenen Bereichen auch im Hinblick auf ihr Segmentierungsverhalten teilweise deutlich voneinander unterscheiden. Sausen (2006) beleuchtet Unterschiede in der Marktsegmentierungspraxis auf Basis einer strategischen Perspektive. Er zeigt die generelle Vielfalt von praktischen Segmentierungen im Hinblick auf Segmentierungsziele und -objekte auf und leitet hieraus eine Klassifizierung von Unternehmen anhand ihrer Segmentierungsstrategien ab. Was den Einsatz von Segmentierungskriterien betrifft, ermitteln mehrere Studien, dass einfachere, relativ leicht erfassbare Variablen in der Praxis wesentlich häufiger verwendet werden als aussagekräftigere Kriterien. Dies zeigt sich sowohl bei B2B- als auch B2C-Segmentierungen, wie u. a. die Untersuchung von Cross et al. (1990) verdeutlicht. Im Hinblick auf eine segmentspezifische Gestaltung des Marketing-Mix werden gemäß der Erkenntnisse von Cross et al. (1990) und Freter et al. (2006) oft nur in Ansätzen teilmarktspezifische Differenzierungen der eingesetzten Instrumente vorgenommen. Weiterhin ermitteln z. B. Danneels (1996) und Freter et al. (2006), dass systematische Marktforschung im Rahmen der Marktsegmentierung nicht sehr intensiv eingesetzt wird bzw. multivariate Analysemethoden nur selten zur Anwendung kommen. Das häufig nur ansatzweise ausgeschöpfte Segmentierungspotenzial deutet darauf hin, dass in der Praxis Hindernisse auftreten. Mit Letzteren befassen sich insbesondere die Studien von Meadows/Dibb (1998) und Dibb/Simkin (2001). Ihre Untersuchungen zeigen, welche Barrieren im Rahmen von Segmentierungsprozessen im Privat95

kundengeschäft von Finanzdienstleistungsanbietern bzw. auf B2B-Märkten auftreten können. Ein entscheidendes Hemmnis scheint u. a. die unzureichende Verfügbarkeit bzw. Erfassung und Verwaltung bedeutsamer segmentierungsrelevanter Informationen in Datenbanken zu sein. Ob Segmentierungen aussagekräftig und letztlich erfolgreich sind, hängt jedoch in hohem Maße davon ab, inwieweit im Zuge von Segmentierungsprozessen auftretende Barrieren überwunden werden können. In der Fachliteratur wird vielen praxisrelevanten Segmentierungsfragen keine bzw. zu wenig Aufmerksamkeit gewidmet. Mehrfach weisen Autoren der beschriebenen Studien daher ausdrücklich darauf hin, dass die Literatur praxisbezogenere Segmentierungskonzepte entwickeln müsse. Nach wie vor besteht somit noch weiterer Forschungsbedarf im Hinblick auf für Praktiker relevante Aspekte bei Segmentierungen. Die folgenden empirischen Untersuchungen sollen hier Abhilfe schaffen.

96

8

Vorstudie zur Marktsegmentierung im B2C-Bereich

In Anlehnung an die von Sausen/ Tomczak (2003) durchgeführte Studie zum Stand der Marktsegmentierung in Schweizer Unternehmen untersuchen die Autoren in Deutschland ansässige Konsumgüterhersteller und Dienstleistungsunternehmen in Bezug auf gängige Segmentierungskriterien und -ansätze sowie die praktische Bedeutung multivariater Methoden zur Marktsegmentierung. Dieser Theorie-PraxisVergleich soll Aufschluss über das Segmentierungsverhalten im deutschen B2C-Bereich geben und zielt diesbezüglich auch darauf ab, ungenutztes Segmentierungspotenzial zu identifizieren.

8.1

Vorbereitung

Als Erhebungsmethode wird aus Gründen der Erhebungsökonomie die schriftliche Befragung per E-Mail gewählt. Abbildung 14 gibt einen Überblick über die Befragungsschwerpunkte. Befragungsschwerpunkte B2C-Vorstudie

Einsatz von Segmentierungskriterien

ƒ

Verwendung geographischer, soziodemographischer, psychographischer und verhaltensorientierter Segmentierungskriterien

ƒ

Art und Anzahl der in der Praxis verwendeten Kriterienkategorien

ƒ

Verwendung von sozialer Schichtung, FamilienLebenszyklus, mikrogeographischer Segmentierung, Lifestyle-Typologien, Nutzensegmentierung und Single-Source-Ansätzen

ƒ

Verwendung von Faktorenanalyse, Clusteranalyse, Multidimensionaler Skalierung, Neuronalen Netzen, Kontrastgruppenanalyse, Diskriminanzanalyse und Conjoint Analyse

Einsatz spezieller Segmentierungsansätze

Einsatz multivariater Methoden

Abbildung 14: Befragungsschwerpunkte B2C-Vorstudie

97

Zwischen dem 12. und 25. April 2005 wurde der Fragebogen per E-Mail an 509 in Deutschland ansässige Konsumgüter- und Dienstleistungsunternehmen aus verschiedenen Branchen483 verschickt. Die Rücklaufquote betrug 11,2%.484 Von den Teilnehmern an der Umfrage gehören über 84,2% der Konsumgüterindustrie und knapp 15,8% der Dienstleistungsbranche an; fast 59,7% der befragten Unternehmen beschäftigen zwischen 50 und 1.000 und 31,5% der befragten Unternehmen beschäftigen mehr als 1.000 Personen; die restlichen 8,8% Prozent entfallen auf Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitern.

8.2

Auswertung und Interpretation der Ergebnisse

Über 85% der Befragten nehmen sowohl unternehmensinterne als auch unternehmensexterne Dienstleistungen für Segmentierungszwecke in Anspruch. Lediglich knapp 15% greifen ausschließlich auf interne bzw. externe Dienste zurück (vgl. Abbildung 15). Art der Dienstleistungen zur Segmentierung n = 55

47,3%

50%

38,2%

40% 30% 20%

9,1% 10%

5,5%

0% Ausschließlich externe

Überwiegend externe Überwiegend interne Ausschließlich interne

Abbildung 15: Art der Dienstleistungen zur Segmentierung

483 Die untersuchten Branchen umfassen Automobil, Elektro- und Haushaltsgeräte, Haushaltswaren, Möbel, Telekommunikation, Photographie, Schuh- und Bekleidungsindustrie, Sport und Freizeit, Spielwaren, Zeitschriften und Verlage, alkoholfreie Getränke, Tee und Kaffee, Brauereiprodukte, Milchprodukte, Süßwaren und Snacks, Lebensmittel allgemein, Körperpflege und Kosmetik, Pharmaprodukte, Tourismus, Banken und Versicherungen. 484 Im Folgenden werden die Ergebnisse auf Basis der 57 beantworteten Fragebögen dargestellt.

98

Diejenigen Unternehmen, die beide Arten von Dienstleistungen verwenden, haben bessere Voraussetzungen zur Durchführung erfolgreicher Marktsegmentierungen, da sie nicht nur eigenes Know-how einsetzen, sondern darüber hinaus auch die Kompetenz externer Anbieter für ihre Segmentierungsaktivitäten nutzen. Durch eine bedarfsgerechte Kombination beider Arten von Serviceleistungen kann das Spektrum an Segmentierungsmöglichkeiten definitiv besser ausgeschöpft werden als bei einseitiger Konzentration auf nur eine Dienstleistungsart. Auffallend hoch ist die praktische Relevanz soziodemographischer Segmentierungskriterien, die bei über 80% der Befragten zum Einsatz kommen. Dieses Ergebnis unterstreicht den in der Fachliteratur hervorgehobenen hohen Stellenwert soziodemographischer Informationen, die in ihrer Zusatzfunktion als segmentbeschreibende Variablen auch dann herangezogen werden, wenn im Endeffekt nach anderen Kriterien segmentiert wird. Mit ebenfalls über 80% Nutzungshäufigkeit erfahren auch geographische Kriterien eine breite Anwendung in der Unternehmenspraxis. Im Gegensatz dazu setzt weniger als die Hälfte der Umfrageteilnehmer psychographische Segmentierungskriterien ein. Auch den verhaltensorientierten Kriterien kommt in der Segmentierungspraxis im Vergleich zu geographischen und soziodemographischen Merkmalen eine eher untergeordnete Bedeutung zu – sie werden lediglich von knapp 55% der Befragten eingesetzt (vgl. Abbildung 16).

Einsatz von Segmentierungskriterien n = 57

100,00%

80,00%

60,00%

82,5%

40,00%

80,7%

54,4% 45,6%

20,00%

0,00% Verhaltensorientierte Kriterien

Psychographische Kriterien

Soziodemographische Geographische Kriterien Kriterien

Abbildung 16: Einsatz von Segmentierungskriterien

99

Die Frage nach der Art der verwendeten Segmentierungskriterien ermöglicht auch eine Analyse darüber, wie viele Kriterienkategorien bei den befragten Unternehmen kombiniert zum Einsatz kommen. Die Auswertung ergibt, dass 54,4% mindestens drei Gruppen von Kriterien heranziehen. 33,3% der Befragten verwenden zumindest zwei Kriteriengruppen, während bei den restlichen 12,3% höchstens ein Segmentierungskriterium eingesetzt wird. Grundsätzlich zeigen diese Ergebnisse aber, dass die Mehrheit der Unternehmen nach mehreren verschiedenen Kriterienkategorien segmentiert und dadurch die Möglichkeit wahrnimmt, aussagekräftigere Segmentierungsresultate zu erzielen. Bei den speziellen Segmentierungsansätzen erweist sich die (Lifestyle-) Typologie in der deutschen Unternehmenspraxis als der mit Abstand bedeutsamste Segmentierungsansatz. 73,7% der Befragten greifen auf dieses Konzept zurück.485 An zweiter Stelle folgt der Single-Source-Ansatz mittels Verbraucherpanel mit einer Anwendungshäufigkeit von knapp 52,6%. Die soziale Schichtung (49,1%) und der Familien-Lebenszyklus (47,4%) werden jeweils fast ebenso häufig wie der Single-Source-Ansatz für Marktsegmentierungen herangezogen, obwohl die Aussagekraft beider Konzepte im Vergleich zu anderen Segmentierungsansätzen aufgrund der ausschließlichen Verwendung soziodemographischer Kriterien vergleichsweise begrenzt ist. Erheblich weniger Anklang in der Praxis findet hingegen die Nutzensegmentierung, die lediglich 38,6% der Befragten einsetzen.486 Auffallend gering ist die Nutzungshäufigkeit der mikrogeographischen Segmentierung, die bei lediglich 21,1% der Befragten zum Einsatz kommt (vgl. Abbildung 17). Im Hinblick auf die Verwendung multivariater Analysemethoden ist zunächst einmal feststellen, dass die Clusteranalyse ihrer in der Literatur hervorgehobenen hohen Bedeutung für Marktsegmentierungen gerecht wird – dieses Verfahren kommt bei 59,7% der Umfrageteilnehmer zum Einsatz. Eine vergleichsweise hohe Praxisrelevanz kommt auch der Faktorenanalyse zuteil, die bei 49,1% der Befragten Anwendung findet. Weitaus weniger verbreitet in der Segmentierungspraxis sind hingegen die Multidimensionale Skalierung sowie das Conjoint Measurement. Beide Methoden werden jeweils von lediglich 22,8% der Umfrageteilnehmer verwendet.487 Noch weniger Anklang in der Segmentierungspraxis finden die Kontrastgruppenanalyse (15,8%) und 485 Dieser Wert ist vergleichbar mit den Ergebnissen von Drieseberg (1992, S. 18ff.), der angibt, dass 96% der von ihm befragten Unternehmen Lifestyle-Typologien kennen und immerhin 76% diese auch für ihre Marketingaktivitäten heranziehen. 486 Dieses Ergebnis bestätigt die von Perrey/Hölscher (2003), S. 8 angeführte „(…) Praxiszurückhaltung in der Anwendung nutzenorientierter Segmentierungskonzepte (…)“. Die Autoren führen als Begründung hierfür u. a. die Schwierigkeit einer vollständigen und validen Erfassung des Kundennutzens an und weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass Nutzensegmentierungen oft wenig konkret und damit zu abstrakt seien. Dies verhindere eine Einbeziehung der Segmentierungsergebnisse in Strategien und Maßnahmen zur Marktbearbeitung (vgl. Perrey/Hölscher 2003, S. 8ff.). 487 Die geringe praktische Bedeutung der Conjoint Analyse bestätigt auch die Aussagen von Perrey/Hölscher (2003, S. 9), die die hohe Komplexität der verschiedenen Conjoint-Verfahren kritisieren, die dazu führt, dass Unternehmen aus Zeit- und Kostengründen häufig auf deren Einsatz verzichten.

100

die Diskriminanzanalyse (14,0%). Die mit Abstand geringste praktische Bedeutung (5,3%) unter den abgefragten multivariaten Analysemethoden weisen allerdings Neuronale Netze auf (vgl. Abbildung 18).

Einsatz spezieller Segm entierungsansätze n = 57

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30%

73,7% 52,6%

20%

38,6%

47,4%

49,1%

FamilienLebenszyklus

Soziale Schichtung

21,1%

10% 0% Verbraucherpanel

Nutzensegmentierung

(Lifestyle-) Typologien

Mikrogeographische Segmentierung

Abbildung 17: Einsatz spezieller Segmentierungsansätze Die Auswertung macht somit deutlich, dass multivariate Analysemethoden – abgesehen von der Faktoren- und der Clusteranalyse – in der Praxis nur selten für Segmentierungszwecke eingesetzt werden. Tendenziell erfolgt der Einsatz dieser Verfahren in größeren Unternehmen, wie die Befragung zeigt. Gründe für die zurückhaltende Nutzung dieser Verfahren könnten u. a. Vorbehalte gegenüber mathematischen Darstellungen oder mangelnde Kenntnisse der Methoden und ihrer Möglichkeiten sein, wie Backhaus et al. (2006, S. 2) anführen.

101

Verwendung multivariater Methoden zur Marktsegmentierung n = 57

100%

80% 59,7% 60%

49,1%

40% 22,8% 20%

22,8% 14,0%

15,8% 5,3%

0% Conjoint DiskriminanzMeasurement analyse

Kontrastgruppenanalyse

Neuronale Netze

Multidimensionale Skalierung

Clusteranalyse

Faktorenanalyse

Abbildung 18: Verwendung multivariater Methoden zur Marktsegmentierung

8.3

Zwischenergebnis

B2C-Unternehmen sehen sich heutzutage enormen Herausforderungen bei der Sicherstellung ihres Markterfolges gegenüber. Markt- und Kundenorientierung spielt hierbei eine immer wichtigere Rolle. Marktsegmentierung ist eine unabdingbare Voraussetzung für Unternehmen, ihr Kundenverständnis zu optimieren. Unternehmen steht zur Bildung von Marktsegmenten eine ganze Reihe unterschiedlicher Konzepte zur Verfügung. Besonders vielversprechend erscheinen dabei diejenigen Ansätze, die Segmentierungskriterien aus mehreren verschiedenen Kategorien miteinander kombinieren. Zur Umsetzung dieser Konzepte in der Unternehmenspraxis liegen bislang nur relativ wenige Forschungsarbeiten vor. Unsere Vorstudie liefert erste Erkenntnisse über das Segmentierungsverhalten von B2C-Unternehmen in Deutschland. Die Analyse zeigt, dass die Mehrheit der in der Fachliteratur als bedeutsam beschriebenen Kriterien, Ansätze und multivariaten Methoden zur Marktsegmentierung im B2C-Bereich grundsätzlich auch in der Praxis oft zum Einsatz kommt. Nichtsdestotrotz liegt definitiv noch erhebliches Segmentierungspotenzial brach. Während die Anwendung der gängigen Segmentierungskriterien inzwischen verhältnismäßig weit verbrei102

tet ist, kommen in der Fachliteratur als sehr aussagekräftig gelobte Ansätze wie die Nutzensegmentierung oder die mikrogeographische Segmentierung in der Unternehmenspraxis dagegen vergleichsweise selten zum Einsatz. Das größte ungenutzte Potenzial wurde jedoch im Bereich der multivariaten Analysemethoden identifiziert. Abgesehen von der Cluster- und der Faktorenanalyse spielen derartige Verfahren in der Segmentierungspraxis kaum eine Rolle. Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen an Hochschulen und Forschungseinrichtungen sind gefordert, den notwendigen Transfer in die Unternehmenspraxis zu leisten. Mögliche Gründe für den zurückhaltenden praktischen Einsatz bestimmter Kriterienkategorien, Segmentierungsansätze und multivariater Analysemethoden sind im Rahmen weiterer Forschungsarbeiten zum Thema zu klären und könnten mit Hilfe von Tiefeninterviews ermittelt werden. Diese Möglichkeit böte sich als Anknüpfungspunkt an diese Studie an und könnte somit als Grundlage für Anregungen zur Überwindung vorhandener Hindernisse beim Einsatz bestimmter Segmentierungsmöglichkeiten dienen.

103

9

Qualitative Feldstudie

Im Folgenden soll eine weitere Studie durchgeführt werden, die den ermittelten Forschungsbedarf aufgreift. Im Hinblick auf die mehrfach festgestellte Kluft zwischen Marktsegmentierungstheorie und -praxis fällt vor allem auf, dass komplexere Segmentierungsansätze und -kriterien nur eine begrenzte Praxisrelevanz erfahren. Auch Marktforschungsaktivitäten – insbesondere multivariate Methoden – werden relativ selten zur Unterstützung von Segmentierungen herangezogen. Sie bilden jedoch eine wichtige Grundlage für die Anwendung professioneller, komplexerer und somit aussagekräftigerer Segmentierungen. Da vorhandenes Segmentierungspotenzial offenbar häufig nicht ausgeschöpft wird, lassen Unternehmen definitiv wertvolle Chancen zur Verbesserung ihrer Wettbewerbsposition ungenutzt. Als Gründe hierfür wurden von einigen Praxisstudien bereits gewisse Segmentierungsbarrieren identifiziert, wobei dieser Aspekt nochmals genauer beleuchtet werden muss. Dazu sollen Segmentierungsaktivitäten in fünf verschiedenen Bereichen untersucht und miteinander verglichen und so bereichs- und branchenspezifische Schwerpunkte identifiziert werden. In diesem Kapitel werden zunächst die Konzeption und die Ziele der Untersuchung beschrieben. Zusätzlich werden zehn Hypothesen entwickelt, die im Rahmen der Befragung überprüft werden. Anschließend erfolgen die Durchführung der Studie und die Darstellung der Ergebnisse.

9.1

Vorbereitung

Das Segmentierungsverhalten in Deutschland ansässiger Unternehmen war bislang nur vereinzelt Gegenstand wissenschaftlicher Studien. Lediglich Kesting et al. (2006) und Freter et al. (2006) haben sich in der jüngeren Vergangenheit mit Segmentierungsaktivitäten in der deutschen Unternehmenspraxis befasst. Während Erstere B2C-Unternehmen aus verschiedenen Branchen des Konsumgüter- und Dienstleistungsbereichs untersuchen, konzentrieren sich Letztere mit dem Damenoberkleidungsmarkt auf eine spezielle Branche. Die Segmentierungspraxis auf B2B-Märkten und im Einzelhandel wurde bisher noch nicht näher beleuchtet, so dass in Deutschland noch kein direkter Vergleich zwischen Segmentierungen von B2B-, B2C- und Einzelhandelsunternehmen vorgenommen wurde. Hinzu kommt noch, dass die beiden genannten Studien jeweils in Form einer standardisierten schriftlichen Befragung durchgeführt wurden und somit einen quantitativen Charakter aufweisen. Sie liefern praktisch keine tieferen Einblicke über Gründe für das ermittelte Segmentierungsverhalten der untersuchten Unternehmen. Die bestehende Ausgangssituation impliziert daher die Notwendigkeit einer qualitativen, bereichsübergreifenden Untersuchung der Segmentierungspraxis in Deutschland. Diese Studie soll tiefere Einsichten in die Segmentierungsaktivitäten von Unternehmen ermöglichen und so weitere Anhaltspunkte zur Konkretisierung der Kluft zwi105

schen Segmentierungstheorie und -praxis liefern. Neben Investitions- und Konsumgüterherstellern und Anbietern investiver und konsumtiver Dienstleistungen werden auch Einzelhandelsunternehmen in die Untersuchung miteinbezogen, so dass insgesamt fünf verschiedene Bereiche miteinander verglichen werden können. Es sollen wesentliche praxisrelevante Aspekte der Marktsegmentierung abgedeckt werden, so dass ein möglichst klares und umfassendes Bild des Segmentierungsverhaltens von Unternehmen verschiedener Bereiche, Branchen und Größenklassen entsteht. Hauptziel der Feldstudie ist die Gewinnung von Erkenntnissen über Stellenwert, Vorgehen und Herausforderungen bei der Entwicklung und Umsetzung von Segmentierungskonzepten aus Sicht von in Deutschland ansässigen Unternehmen. Als wichtigster Indikator für den Stellenwert von Marktsegmentierung ist der Professionalitäts-, Komplexitäts- und Intensitätsgrad der Segmentierungsaktivitäten eines Unternehmens anzusehen. Weitere Anhaltspunkte für die Bedeutsamkeit von Segmentierungen liefern die Zielgruppenorientierung der Segmentabgrenzung, die organisatorische und strategische Verankerung sowie die mit der Segmentierung verfolgten Ziele. Auch die Berücksichtigung potenzieller Kunden bei Segmentierungen spricht für einen hohen Stellenwert, da sie das Thema aus einem weiter gefassten Blickwinkel betrachtet. Bezüglich des Vorgehens bei der Entwicklung und Umsetzung von Marktsegmentierungskonzepten richtet sich der Fokus zunächst einmal auf den grundsätzlichen Segmentierungsansatz von Unternehmen und die Unterstützung von Segmentierungen durch zusätzliche Hilfsmittel bzw. Informationsquellen. So kann in Erfahrung gebracht werden, ob und inwieweit Segmentierungsprozesse professionell organisiert sind und z. B. unter Einbeziehung von Marktforschungsaktivitäten und Datenbanken erfolgen. Im Mittelpunkt des Vorgehens stehen die eingesetzten Segmentierungskriterien und ansätze sowie die segmentierungsbezogene Anwendung multivariater Analysemethoden. Ferner soll ermittelt werden, inwieweit die einzelnen Zielgruppen bzw. Segmente auch mit einem segmentspezifischen Marketing-Mix bearbeitet werden und wie oft Segmentlösungen überprüft bzw. überarbeitet werden. Als dritter Schwerpunkt soll untersucht werden, mit welchen Herausforderungen segmentierende Unternehmen konfrontiert werden. Anhaltspunkte hierfür können u. a. die Klarheit der Segmentdefinitionen und -abgrenzungen, der Grad der Kunden- und Marktorientierung, die Erfass- bzw. Beschaffbarkeit segmentierungsrelevanter Daten, die Verfügbarkeit personeller, zeitlicher und/oder finanzieller Ressourcen für Segmentierungen, der interne Informationsaustausch und Interessensabgleich im Rahmen der Segmentierungsaktivitäten sowie die interne und externe Kommunizierung der Segmentlösungen sein. Abbildung 19 bietet einen kompakten Überblick über die Schwerpunkte der Befragung.

106

Befragungsschwerpunkte qualitative Feldstudie

Stellenwert von Segmentierungen

Segmentierungsvorgehen

Mögliche Anhaltspunkte für Herausforderungen bei Segmentierungen

ƒ

Zielgruppenorientierung der Segmentabgrenzung

ƒ

Organisatorische Verankerung

ƒ

Segmentierungsziele und strategische Bedeutung

ƒ

Professionalitäts-, Komplexitäts- und Intensitätsgrad der Segmentierungsaktivitäten

ƒ

Berücksichtigung potenzieller Kunden

ƒ

Grundsätzliche Vorgehensweise

ƒ

Einsatz unterstützender Hilfsmittel bzw. Informationsquellen

ƒ

Einsatz von Segmentierungsvariablen und -ansätzen sowie multivariater Analysemethoden

ƒ

Segmentspezifische Gestaltung des Marketing-Mix

ƒ

Überprüfung und Überarbeitung von Segmentierungskonzepten

ƒ

Klare Segmentdefinitionen und -abgrenzungen

ƒ

Kunden- und Marktorientierung

ƒ

Erfassung bzw. Beschaffung relevanter Daten

ƒ

Ressourcenverfügbarkeit

ƒ

Interner Austausch und Interessensabgleich

ƒ

Kommunizierung der Segmentlösungen

Abbildung 19: Befragungsschwerpunkte qualitative Feldstudie Die dargestellten Befragungsziele erfordern detaillierte Auskünfte seitens der Studienteilnehmer. Um möglichst tiefe und vielfältige Einblicke in die Segmentierungsaktivitäten von Unternehmen zu erhalten, soll die Untersuchung in Form einer qualitativen Befragung durchgeführt und als teilstandardisiertes Interview konzipiert werden. Damit können einerseits unerwünschte Nachteile einer zu strengen Standardisierung abgemildert werden und andererseits ist so auch Raum für (spontane) zusätzliche Äußerungen der Gesprächspartner gegeben. Ein gewisses Maß an Strukturierung zur Sicherstellung der Vergleichbarkeit ist durch den Einsatz eines Interviewer-Leitfadens488 gewährleistet.489 Dieser ist im Grundsatz chronologisch aufgebaut und orientiert sich an fünf Leitfragen, denen jeweils ein Fragenblock zugeordnet ist (vgl. Abbildung 20).

488 Ein Exemplar des Leitfadens befindet sich im Anhang. 489 Vgl. hierzu auch Berekoven et al. (2006), S. 95ff.

107

Leitfragen des Tiefeninterviews ƒ

Welche unterschiedlichen Segmente bedienen Sie?

ƒ

Wann haben Sie letztmalig segmentiert?

ƒ

Wie zufrieden waren Sie mit Ihrer letzten Segmentierung?

ƒ

Wie zufrieden sind Sie mit Ihren derzeitigen Segmenten?

ƒ

Haben Sie noch weitere Segmentierungen vor sich?

Abbildung 20: Leitfragen des Tiefeninterviews Die Einstiegsfrage und der dazugehörige erste Fragenblock dienen dazu, sich zunächst einen Überblick über Marktsegmentierung bei den befragten Unternehmen zu verschaffen. Anschließend sollen Erkenntnisse über das Vorgehen bei Segmentierungen gewonnen werden. Darüber hinaus soll in Erfahrung gebracht werden, wie Segmentierungsprozesse rückblickend eingeschätzt und wie die derzeitigen Segmentlösungen beurteilt werden. Zum Abschluss des Interviews stehen zukünftige Segmentierungsaktivitäten der Untersuchungsteilnehmer im Fokus. Aus Gründen der Erhebungsökonomie soll die Befragung telefonisch durchgeführt werden. Als Zeitrahmen sind pro Interview etwa 25 bis 30 Minuten vorgesehen. Auf Grundlage der Fachliteratur sowie der im Rahmen der vorgestellten Praxisstudien zum Thema Marktsegmentierung ermittelten Erkenntnisse werden im Folgenden zehn Hypothesen aufgestellt, die in der Feldstudie überprüft werden. Dadurch sollen weitere Einsichten bezüglich Unterschieden und Gemeinsamkeiten des Segmentierungsverhaltens von Unternehmen verschiedener Bereiche bzw. Branchen und Größenklassen gewonnen werden. Die ersten Hypothesen beziehen sich auf den B2B-Bereich. Anschließend folgen Annahmen über Segmentierungen im Dienstleistungsbereich490 und im Einzelhandel. Die beiden letzten Hypothesen sind allgemeiner gehalten und beziehen sich auf alle fünf zu untersuchenden Bereiche. Die Marketingfachliteratur befasst sich schwerpunktmäßig mit dem Konsumgüterbereich und erhebt nicht selten den impliziten Anspruch, allgemeingültige Lösungsvorschläge für Marketingprobleme zu liefern.491 Jedoch erfordern die Besonderheiten des B2B-Bereichs spezifische Marketingansätze. Dies spiegelt sich auch in speziellen Segmentierungskriterien und -ansätzen für Märkte mit organisationalen Nachfragern wider. Allerdings sind Marktsegmentierungsaspekte in der B2B-Literatur selbst nach wie vor unterrepräsentiert.492 Dibb/Simkin (2001, S. 614 und 616) zeigen in ihrer Studie über B2B-Unternehmen, dass Investitionsgüterhersteller Segmente häufig auf Basis von Produktkategorien und nicht auf der Grundlage von Zielgruppen definieren und 490 Für diesen Bereich wurden insgesamt vier Hypothesen aufgestellt, da sowohl Anbieter konsumtiver als auch Anbieter investiver Dienstleistungen befragt werden. 491 Vgl. Backhaus (1999), S. 1. 492 Vgl. hierzu Backhaus et al. (2004), S. 40f.

108

führen an, dass dies insbesondere auf dem Markt für Baugeräte der traditionelle Ansatz sei. Ferner ermittelt die Untersuchung von Cross et al. (1990, S. 534) anhand der Gegenüberstellung von Segmentierungen im B2B- und B2C-Bereich, dass B2CUnternehmen im Hinblick auf die Verwendung von Segmentierungskriterien tendenziell intensiver segmentieren.493 Beide Studien sind jedoch schon einige Jahre alt und das Segmentierungsverständnis und -verhalten von B2B-Anbietern dürfte sich inzwischen verändert haben, zumal der zunehmende Wettbewerbsdruck auch von Investitionsgüteranbietern eine konsequentere Kundenorientierung erfordert. Hypothese 1: Anbieter von B2B-Sachgütern segmentieren – bezogen auf die Komplexität und Professionalität ihrer Segmentierungsaktivitäten – genauso intensiv wie Anbieter von B2C-Produkten. Kroeber-Riel/Weinberg (2003, S. 125) weisen darauf hin, dass aus Sicht von Unternehmen, die Endverbraucher bedienen, „(...) emotionale Erlebnisvermittlung durch Produkte und Leistungen (...) auf gesättigten Märkten eine entscheidende Rolle“ spielt. Nach Meinung der Autoren wird diese Entwicklung künftig immer mehr zunehmen und auch bei vielen Investitionsgütern eine entsprechende Bedeutung erlangen. Emotionale Erlebnisvermittlung bezieht sich nicht nur auf Werbung und Produktgestaltung, sondern auf alle absatzpolitischen Instrumente, beispielsweise auch auf Firmenund Produktinszenierungen auf Ausstellungen und Messen.494 Durch ein von der Marktkommunikation vermitteltes, auf die Erlebniswelt495 der Abnehmer abgestimmtes Erlebnisprofil können sich auch B2B-Herstellerunternehmen von der Konkurrenz abgrenzen. Im Dienstleistungsbereich sind ebenfalls verstärkte Bestrebungen zur emotionalen Ansprache gewerblicher Kunden festzustellen.496 Hypothese 2: Emotionaler Erlebnisvermittlung kommt auf Märkten für B2B-Sachgüter und -Dienstleistungen eine hohe Bedeutung zu. In Kapitel 5 wurde angeführt, dass die Integration eines externen Faktors in den Prozess der Dienstleistungserstellung häufig eine aktive Beteiligung von Kunden an diesem Prozess erfordert, wodurch der räumlichen Nähe von Anbietern und Nachfragern und somit Aspekten geographischer bzw. regionaler Segmentierung ein hoher Stellenwert zukommt.497 Bisher durchgeführte Praxisstudien beleuchten geographische Segmentierungen relativ allgemein und ohne speziellen Fokus auf die Bedeutung regionaler Aspekte und räumlicher Einzugsgebiete. Sausen/Tomczak (2003, S. 5) ermitteln in ihrer Untersuchung, dass Konsumgüterhersteller häufiger geographische Segmen-

493 Die von Cross et al. befragten B2C-Herstellerunternehmen setzen deutlich häufiger aussagekräftigere Segmentierungskriterien wie Verwendungsintensität oder Kaufsituation ein als Untersuchungsteilnehmer aus dem B2B-Sachgüterbereich. 494 Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg (2003), S. 125f. 495 Relevante Aspekte können hier beispielsweise soziale Geborgenheit und Verantwortung, Progressivität, flexibles Problemlösungsverhalten oder die Regionalität des Anbieters sein. 496 Vgl. Kroeber-Riel/Esch (2004), S. 82. 497 Vgl. hierzu. Haller (2000), S. 298, Freter (2001), S. 291 und Meffert/Bruhn (2006), S. 158.

109

tierungskriterien einsetzen (79%) als Anbieter konsumtiver Dienstleistungen (69%). Die Erkenntnisse der Studie von Cross et al. (1990, S. 534) bestätigen hingegen die in der Fachliteratur angeführte höhere Bedeutung geographischer Segmentierungen auf Dienstleistungsmärkten zumindest für den B2C-Bereich. Hier setzen 79% der befragten Dienstleistungsunternehmen, aber nur 47% der Konsumgüterhersteller geographische Kriterien ein. Die Praxisrelevanz geographischer bzw. regionaler Segmentierungen bei Sachgüter- und Dienstleistungsanbietern soll daher nochmals genauer beleuchtet werden. Hypothese 3: Geographische – insbesondere regionale Segmentierung und die damit verbundene Konzentration auf räumliche Einzugsgebiete – ist für Dienstleistungsanbieter aus dem B2B- und B2C-Bereich aufgrund der erforderlichen räumlichen Nähe zum Kunden von höherer Bedeutung als für Anbieter von Sachgütern. Dienstleistungsunternehmen haben zu bestimmten Zeiten mehr und zu anderen Zeiten wiederum weniger Nachfrager, als sie bedienen können. Infolge der Tatsache, dass Dienstleistungen nicht lagerbar sind, müssen viele Anbieter neben ihrer Kernzielgruppe eine weitere, weniger ertragreiche Zielgruppe bedienen, um ihre Kapazitäten stets weitgehend auslasten zu können.498 Hypothese 4: Dienstleistungsanbieter bedienen neben ihrer Hauptzielgruppe bzw. ichren Hauptzielgruppen aus Gründen der Kapazitätsauslastung weitere Segmente. Viele Dienstleistungen sind aufgrund der Einbeziehung eines externen Faktors nur schwer standardisierbar und werden im Gegensatz zu vielen Sachgütern häufig maßgeschneidert angeboten.499 Hypothese 5: Bei Dienstleistungen spielen maßgeschneiderte, speziell auf den einzelnen Kunden zugeschnittene Angebote eine größere Rolle als bei Sachgütern. Sausen/Tomczak (2003, S. 3) ermitteln in ihrer Studie, dass Marktsegmentierung bei Anbietern konsumtiver Dienstleistungen mehrheitlich bei der Geschäfts- bzw. Geschäftsbereichsleitung organisatorisch verankert ist. Dies impliziert aus Sicht der Autoren, dass das Top-Management Segmentierungen einen vergleichsweise hohen Stellenwert beimisst. Ein Grund hierfür könnte in der besonderen Bedeutung kundenspezifisch ausgestalteter Angebote im Dienstleistungsbereich liegen.500 Es ist zu überprüfen, ob auch deutsche Dienstleistungsunternehmen Segmentierungsaktivitäten organisatorisch bei Geschäfts- bzw. Geschäftsbereichsleitungen ansiedeln. Hypothese 6: Bei deutschen Dienstleistungsanbietern ist Marktsegmentierung Sache der Geschäfts- bzw. Geschäftsbereichsleitung – unabhängig davon, ob es sich um konsumtive oder investive Dienstleistungen handelt. 498 Vgl. Haller (2000), S. 297. 499 Vgl. hierzu Haller (2000), S. 297 und Meffert (2000), S. 1162. 500 Vgl. Hypothese 5.

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Einzelhändler sind auf zwei Ebenen mit Wettbewerbssituationen konfrontiert – zum einen mit dem Wettbewerb der Hersteller innerhalb ihrer Lager- und Verkaufsflächen und zum anderen konkurrieren sie mit weiteren Einzelhandelsunternehmen.501 Aus Gründen der Sortimentskompetenz sind klassische Herstellermarken in der Regel unverzichtbar, obwohl sich die Sortimente konkurrierender Einzelhändler mit einem steigenden Anteil dieser Herstellermarken immer mehr angleichen. Als Möglichkeit zur Sortimentsprofilierung und Abschwächung der Sortimentsvergleichbarkeit bietet sich daher u. a. das Führen von Handelsmarken an.502 Weitere Ansatzpunkte zur Profilschärfung eines Einzelhandelsunternehmens ergeben sich z. B. durch eine verstärkte Serviceorientierung und Kundenclubs.503 Hypothese 7: Viele Einzelhändler zielen darauf ab, ihr Unternehmen als eigene Marke im Wettbewerb gegenüber ihren Konkurrenten und auch den Herstellermarken eindeutig zu positionieren. Zu starke Kundendifferenzierungen durch segmentspezifische Abteilungsbildungen innerhalb einer Einkaufsstätte bergen die Gefahr einer Verwässerung der Positionierung von Einzelhändlern. Ein weiteres bedeutsames Argument in diesem Kontext ist, dass Konsumenten überwiegend warengruppenspezifische Gliederungen gewohnt sind und durch segmentspezifische Abteilungsbildungen verwirrt würden. Kundendifferenzierungen innerhalb einer Einkaufsstätte sollten daher im Prinzip nur anhand von Kriterien erfolgen, die von der überwiegenden Mehrheit der Kundschaft akzeptiert werden, wie z. B. eine Untergliederung in Damen- und Herrenabteilungen.504 Hypothese 8: Kundendifferenzierungen in ein und derselben Einkaufsstätte erfolgen im Einzelhandel anhand von klassischen (soziodemographischen) Segmentierungskriterien. Meadows/Dibb (1998) kommen bei der Untersuchung von Segmentierungsaktivitäten bei britischen Finanzdienstleistungsanbietern zu der Erkenntnis, dass Umfang, Art und Qualität der in Kundendatenbanken erfassten Informationen das Segmentierungsverhalten wesentlich beeinflussen. Unzureichende bzw. lückenhafte Erfassung segmentierungsrelevanter Kundendaten verhindert den Einsatz komplexerer Segmentierungskonzepte, wohingegen sich mittels einer professionellen Datenbank mit einer konsequent kundenorientierten Struktur aussagekräftigere Segmentierungen durchführen lassen.505 Hypothese 9: Die Professionalität, der Umfang und die Intensität der Kundendatenerfassung und -analyse haben einen direkten Einfluss auf die Professionalität und Kom-

501 502 503 504 505

Vgl. hierzu Oehme (2000), S. 209. Vgl. Oehme (2000), S. 219f. Vgl. Oehme (2000), S. 223. Vgl. Unkelbach (1979), S. 239 und Baum (1994), S. 223. Vgl. Meadows/Dibb (1998), S. 279 und 283.

111

plexität der von Unternehmen bzw. Geschäftsbereichen eingesetzten Segmentierungskriterien und -ansätze. Die in Kapitel 8 durchgeführte Vorstudie bei deutschen B2C-Unternehmen zeigt, dass multivariate Analysemethoden tendenziell in Firmen mit einer größeren Beschäftigtenzahl zum Einsatz kommen. Dies soll auch bei Anbietern aus dem B2B-Bereich und dem Einzelhandel überprüft werden. Hypothese 10: B2C-Anbieter als auch Unternehmen bzw. Geschäftsbereiche aus dem B2B-Bereich sowie aus dem Einzelhandel mit einer höheren Mitarbeiterzahl greifen für Segmentierungszwecke eher auf multivariate Analysemethoden zurück als kleinere Anbieter. Da die Teilnahme an der Feldstudie seitens der Befragten einer gewissen Vorbereitung bedarf und zudem aufgrund des vorgesehenen Zeitrahmens von etwa 25 bis 30 Minuten pro Interview terminlich eingeplant werden muss, wurden ab Anfang Oktober 2006 per E-Mail Teilnahmeanfragen an Unternehmen aus dem Investitions- und Konsumgüterbereich, an Anbieter investiver und konsumtiver Dienstleistungen und an Einzelhändler versandt. Der Anfrage war neben einem Informationsschreiben über den Zweck, die Ziele und die Grundkonzeption der Befragung auch eine Darstellung der Vorstudie und ihrer Ergebnisse beigefügt. Ferner wurde allen potenziellen Teilnehmern eine anonyme Auswertung der Befragungsergebnisse zugesichert. Insgesamt 29 Unternehmensvertreter erklärten sich schließlich zur Teilnahme an der Untersuchung bereit.506 Die Telefoninterviews mit ihnen wurden zwischen dem 20. November 2006 und 22. Januar 2007 durchgeführt. Sie dauerten im Durchschnitt zwischen 35 und 40 Minuten, was auf das hohe Interesse der Befragungsteilnehmer an der Thematik zurückgeführt werden kann und sich auch entsprechend positiv auf den Umfang und die Qualität der gewonnenen Einsichten ausgewirkt hat.

9.2

Auswertung und Interpretation der Ergebnisse

Im Folgenden werden die Ergebnisse der Feldstudie erläutert. Dazu wird zunächst das Vorgehen bei der Auswertung der qualitativen Befragung beschrieben. Im Anschluss daran erfolgt eine bereichsspezifische Darstellung der grundlegenden Informationen aus den Interviews, die sich an der Chronologie des Leitfadens orientiert. Daran anknüpfend werden die Ergebnisse der Hypothesenüberprüfung aufgezeigt. Abschließend werden für jeden Bereich die wesentlichen Erkenntnisse im Hinblick auf 506 Die Teilnehmer der Studie stammen – kategorisiert nach den fünf untersuchten Bereichen – aus folgenden Branchen: B2B-Sachgüter: Halbleiterindustrie, Maschinenbau, Nutzfahrzeuge, Software; B2B-Dienstleistungen: Beratungsdienstleistungen, konzerninterne Beratung und Marktforschung, Eventorganisation und -durchführung, IT-Dienstleistungen, Personaldienstleistungen, technische Dienstleistungen; B2C-Sachgüter: Bekleidung, Computerzubehör, alkoholfreie Getränke, Haushaltsgeräte, Heizungsprodukte, Lebensmittel; B2C-Dienstleistungen: Banken, Versicherungen; Einzelhandel: Bekleidung, Buchhandel, Freizeitsport, Parfümerie.

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die drei Untersuchungsschwerpunkte Stellenwert, Vorgehen und Herausforderungen dargestellt. Die Auswertung erfolgt für jeden der fünf untersuchten Bereiche separat. Auf diese Wiese lassen sich sowohl bereichsspezifische Besonderheiten als auch wesentliche Unterschiede bzw. Gemeinsamkeiten des Segmentierungsverhaltens zwischen den einzelnen Bereichen ermitteln und klar herausstellen. Zur Vermeidung von Vorgriffen werden die Ergebnisse der Hypothesenüberprüfung erst im Anschluss an die Kernbefragungserkenntnisse dargestellt. Aus der Kombination der Erkenntnisse aus der Kernbefragung und der Hypothesenüberprüfung lassen sich schließlich für jeden Bereich Stellenwert, Vorgehen und Herausforderungen bei der Entwicklung und Umsetzung von Marktsegmentierungskonzepten ableiten. Die generelle Vorgehensweise bei der Auswertung der Interviews orientiert sich in Grundzügen an den von Mayring (2002, S. 114) empfohlenen Techniken qualitativer Inhaltsanalyse. Die qualitative Inhaltsanalyse bezweckt die systematische Analyse von Texten durch schrittweise Bearbeitung des Materials mittels theoriegeleitet am Material entwickelten Kategoriensystemen. Die drei hierzu von Mayring vorgeschlagenen Grundformen der Interpretation sind Zusammenfassung, Explikation und Strukturierung.507 Bei der inhaltsanalytischen Zusammenfassung wird eine Reduktion des Materials so vorgenommen, dass die wesentlichen Inhalte erhalten bleiben und ein überschaubares Abbild des Grundmaterials entsteht. Die Explikation bezweckt die Herantragung zusätzlichen Materials zur Erläuterung, Erklärung und Ausdeutung einzelner fraglicher Textteile.508 Mittels der strukturierenden qualitativen Inhaltsanalyse soll eine bestimmte Struktur aus dem Material herausgefiltert werden.509 Alle drei genannten Techniken kamen bei der Auswertung ansatzweise zum Tragen.510 Von den Studienteilnehmern gehören jeweils 24,1% dem Investitionsgüter- und dem Konsumgüterbereich an. Insgesamt knapp 38% der befragten Unternehmen sind dem klassischen Dienstleistungssektor zuzuordnen – 27,6% dem Bereich investiver und 10,3% dem Bereich konsumtiver Dienstleistungen. Aus dem Einzelhandel konnten 13,8% der Interviewpartner gewonnen werden. Differenziert nach den Adressaten der angebotenen Produkte bzw. Dienstleistungen bedienen über 51,7% der Befragten

507 Vgl. Mayring (2003), S. 58. 508 Vgl. Mayring (2002), S. 115. 509 Hierbei kann es sich z. B. um formale und inhaltliche Aspekte, aber auch um eine Skalierung bzw. eine Einschätzung auf bestimmten Dimensionen handeln (vgl. Mayring 2002, S. 118). 510 Die Zusammenfassung erfolgte bereits während der Durchführung der Telefoninterviews in Form von schriftlichen Notizen, die Aussagen der Gesprächspartner auf das Wesentliche reduzierten. Der Grundgedanke der Explikation kam insoweit zum Tragen, als Befragte teilweise dem Interviewer unbekannte, z. B. branchen- oder unternehmensspezifische Termini verwendeten, deren genaue Bedeutung sich dann aber im weiteren Verlauf des Gesprächs aus dem inhaltlichen Zusammenhang heraus erschloss. Die Technik der Strukturierung war insbesondere im Hinblick auf einige Fragen des dritten und vierten Fraugenblocks sowie für die Hypothesenüberprüfung von Relevanz. Dabei orientierte sich die Auswertung in Grundzügen an der skalierenden Strukturierung, mittels derer Informationen auf einer Skala (in der Regel eine Ordinalskala) eingeschätzt werden sollen (vgl. hierzu Mayring 2003, S. 92ff.).

113

(nahezu) ausschließlich B2B-Märkte und knapp 48,3% Märkte, deren Nachfragergruppen sich jeweils ausschließlich bzw. überwiegend aus Endverbrauchern zusammensetzen511 (vgl. Abbildung 21). Tätigkeitsbereiche der befragten Unternehmen n = 29 30% 25%

28% 24%

24%

20% 14%

15% 10% 10% 5% 0% B2BSachgüter

B2B-Dienstleistungen

B2CSachgüter

B2C-Dienstleistungen

Einzelhandel

Abbildung 21: Tätigkeitsbereiche der befragten Unternehmen 512 Zur Differenzierung der befragten Unternehmen bzw. Geschäftsbereiche anhand ihrer Mitarbeiterzahlen werden Bandbreiten513 herangezogen. 24,1% der Befragten beschäftigen bis zu 50 und 17,2% der Teilnehmer mehr als 50, aber höchstens 250 Mitarbeiter. 58,6% der Interviews wurden mit Anbietern mit über 250 Beschäftigten geführt (vgl. Abbildung 22).

511 Zwei Anbieter investiver Dienstleistungen geben an, zu einem kleinen Prozentanteil auch Privatpersonen zu bedienen, wohingegen z. B. Untersuchungsteilnehmer aus dem Lebensmittel- und Getränkebereich in vergleichsweise sehr geringem Umfang die Gastronomie beliefern. Dies hat aber jeweils nur einen unwesentlichen und deshalb vernachlässigbaren Einfluss auf den Charakter der Anbieter im Sinne der vorgenommenen Klassifizierung nach B2B- bzw. B2C-Unternehmen. 512 Normalerweise ist es üblich, bei einer Stichprobengröße < 100 bei den dargestellten Relationen bei jeder Kategorie die jeweilige Anzahl anzugeben. Bei den graphischen Darstellungen im Rahmen dieser Untersuchung werden jedoch stattdessen ausnahmsweise die Prozentwerte der jewieligen Kategorien genannt. 513 Als grober Indikator für die Größe der befragten Unternehmen dient die Anzahl der Beschäftigten in den Ausprägungen „bis 50“, „bis 250“, „über 250“. Die Beschäftigtenzahl ist neben der Bilanzsumme und den Umsatzerlösen ein gängiges Merkmal zur Unterscheidung von kleinen, mittelgroßen und großen Unternehmen. Die drei genannten Ausprägungen der Mitarbeiteranzahl werden auch in § 267 HGB zur Klassifizierung von Kapitalgesellschaften verwendet. Fast dieselbe Kategorisierung („bis 49“, „bis 249“, „ab 250“) zieht die Europäische Kommission als ein Kriterium zur Kategorisierung von Unternehmen nach Größenklassen heran (vgl. Thommen/Achleitner 2006, S. 65, 67).

114

Mitarbeiteranzahl der befragten Unternehmen n = 29 70% 59%

60% 50% 40% 30%

24% 17%

20% 10% 0% bis 50

bis 250

über 250

Abbildung 22: Mitarbeiteranzahl der befragten Unternehmen 514 Die Definition der von einem Anbieter bedienten Segmente lässt bereits gewisse Rückschlüsse auf den Grad der Markt- und Kundenorientierung zu. Im Hinblick auf die Aufspaltung des jeweils relevanten Marktes kann zwischen einer Marktabgrenzung nach Produkt-/Leistungsmerkmalen515, einer Marktabgrenzung nach Bedürfnismerkmalen bzw. Funktionen516 und einer Marktabgrenzung nach Kundenmerkmalen517 unterschieden werden. Bei markt- bzw. kundenorientierten Unternehmen steht der Kunde auch bei Segmentierungen im Zentrum der Planungen.518 Erfolgt die Abgrenzung der einzelnen Segmente untereinander auf Basis von Kundenmerkmalen, so ist dies demnach als Anhaltspunkt für einen hohen Stellenwert von Marktsegmentierung anzusehen. Auch eine Segmentabgrenzung nach Bedürfnismerkmalen weist prinzipiell einen höheren Grad an Kundenorientierung auf als primär auf Produktmerkmalen basierende Segmentdefinitionen.

514 Im Rahmen der Auswertung können – falls erforderlich bzw. sinnvoll – noch feinere Differenzierungen vorgenommen werden. Dies ist möglich, da vor Beginn eines jeden Interviews nach der ungefähren Mitarbeiterzahl gefragt wurde. 515 Z. B. eine Aufteilung des Stahlmarktes in Segmente auf Basis von Güteklassen (15mm, 20mm, 30mm Stahl) oder eine Klassifizierung des Marktes für alkoholfreie Getränke nach Limonaden, Säften und Wasser. 516 Z. B. eine Untergliederung des Kosmetikmarktes in dekorative, pflegende und reinigende Kosmetik oder eine Kategorisierung des Reisemarktes in Segmente für Abenteuerreisen, Bildungsreisen, Erholungsreisen usw. 517 Z. B. eine Marktaufteilung auf Basis des Alters der Nachfrager in Senioren- und Jugendmarkt oder auf Basis von Verhaltenstypen wie „Häusliche“, „Sportliche“, „Trendige“ usw. 518 Vgl. Steffenhagen (2000), S. 59 und Bruhn (2004b), S. 59.

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Nahezu alle befragten Investitionsgüteranbieter nehmen ihre primäre Segmentabgrenzung auf Basis von Kundenmerkmalen vor und definieren ihre Segmente im Regelfall anhand ihrer Zielgruppen. Als primäres Segmentabgrenzungskriterium dient sehr häufig die Branche der organisationalen Nachfrager. Sekundäre und tertiäre Abgrenzungsmerkmale sind z. B. Anwendungsmerkmale oder Produktgruppen. Neben bzw. zusätzlich zu derartigen mehrstufigen Segmentabgrenzungen definieren manche Anbieter auch noch „Parallelsegmente“. Ein Unternehmen nimmt beispielsweise parallel zu seinen Kundengruppen-Segmenten eine Kategorisierung nach seinen zwei Marken vor, die beiden Gruppen angeboten werden. Zudem werden teilweise auch „Nebensegmente“ gebildet, die z. B. für Vertriebszwecke relevant sind. So bedienen einige Anbieter kleinere Kunden nur über Vertriebspartner. Ein wesentliches Segmentierungsziel von B2B-Herstellerunternehmen ist eine spezifische Ansprache und Bedienung ihrer jeweiligen Nachfragergruppen, mit der vorrangig eine Potenzialausschöpfung bei bestehenden Kunden in Kombination mit Kundenbindung angestrebt wird. Mehrfach genannt werden auch intraorganisationale Aspekte, die durch Segmentierungen vorangetrieben bzw. intensiviert werden sollen, wie z. B. eine an den Segmenten ausgerichtete Organisationsstruktur des Unternehmens oder die Schaffung von Transparenz bezüglich der eigenen Produktstruktur. Derartige Ziele erfassen das Thema Marktsegmentierung zusätzlich zu markt- und kundenorientierten Zielsetzungen auch aus einem unternehmensinternen Blickwinkel. Weitere Segmentierungsziele der Befragten sind die Gewinnung neuer Kunden, die Identifizierung neuer Marktchancen sowie eine Risikostreuung durch Bearbeitung mehrerer Segmente. Fast alle Studienteilnehmer nennen mindestens zwei Segmentierungsziele. Marktsegmentierungsaktivitäten sind bei keinem Investitionsgüterhersteller bei der Geschäfts- bzw. Geschäftsbereichsleitung organisatorisch verankert, sondern bei über 50% der Befragten in der Marketingabteilung angesiedelt. Daraus ist jedoch keinesfalls auf eine geringe Unterstützung von Segmentierungen seitens des Top-Managements zu schließen. Vielmehr liegt z. B. eine Ansiedelung im Marketing oder Vertrieb vorwiegend in der Größe519 und Organisationsstruktur der befragten Unternehmen begründet. In den meisten Fällen findet ein regelmäßiger Austausch bezüglich segmentierungsrelevanter Themen mit der Geschäfts(bereichs)leitung statt, so dass Marktsegmentierung bei den befragten B2B-Sachgüteranbietern insgesamt einen sehr hohen Grad der strategischen Verankerung aufweist. Explizit segmentierungsbezogene Meetings werden jedoch nicht in allen Unternehmen durchgeführt. Dies wird von zwei Befragten damit begründet, dass ihr Segmentierungskonzept ein feststehendes Modell sei. Marktsegmentierungen bei Investitionsgüterherstellern basieren zumeist auf konkreten Segmentierungsprojekten. Ein untersuchtes Unternehmen hat kürzlich erstmals ein 519 Hierbei ist anzumerken, dass sich die Stichprobe der B2B-Herstellerunternehmen nur aus Unternehmen bzw. Geschäftsbereichen mit über 250, zumeist sogar mehreren Tausend Beschäftigten zusammensetzt.

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solches Projekt gestartet. Segmentierungsaktivitäten gehen bei den Befragten in der Regel mit professionellen Marktanalysen einher. Häufig werden externe Dienstleistungsanbieter mit der Durchführung von Marktstudien beauftragt. Zwei Unternehmen nutzen für segmentierungsbezogene Aktivitäten überwiegend externe Leistungen. Fünf Untersuchungsteilnehmer führen Segmentierungsaufgaben überwiegend selbst durch, drei von ihnen nutzen dabei praktisch keinerlei externe Dienstleistungen. Alle B2B-Herstellerunternehmen verfügen über professionelle Datenbanken und betreiben intensives CRM. Die wichtigste Informationsquelle hierfür ist der Außendienst, der im direkten persönlichen Austausch mit den Kunden steht und deren Bedürfnisse genau identifizieren kann. Weiterhin werden von fast allen Anbietern regelmäßige Kundenbefragungen bzw. Kundenzufriedenheitsanalysen durchgeführt und so weitere konkrete Informationen ermittelt. Somit verfügen die Untersuchungsteilnehmer prinzipiell über eine gute Ausgangsbasis für Segmentierungen. Im Investitionsgüterbereich kommt den organisations-bezogenen Segmentierungskriterien eine überaus hohe Bedeutung zu. Standardmäßig werden Variablen wie Branche oder Größe der organisationalen Nachfrager für Segmentierungen eingesetzt. Eine hohe Relevanz kommt auch dem Nachfragerstandort zu, da der Vertrieb bei den untersuchten B2B-Herstellerunternehmen vorwiegend über regionale Niederlassungen, Tochtergesellschaften oder Vertretungen erfolgt, die in kundenstarken Regionen größer sind als in Regionen mit geringerer Kundenkonzentration. Dadurch wird räumliche Nähe zu den Abnehmern hergestellt, die aufgrund regelmäßiger Besuche bei diesen eine sehr wichtige Rolle spielt. Organisationsverhaltens-bezogene Variablen kommen bei Investitionsgüteranbietern ebenfalls sehr oft zum Einsatz. Besonders häufig werden Anwendungsmerkmale sowie die Auftragsgröße als Segmentierungskriterien eingesetzt. Merkmale bzw. Charakteristika der Kaufentscheider kommen hingegen nur bei vier Befragten explizit als organisationsmitglieder-bezogene Kriterien zur Anwendung. Klassische wissenschaftliche Segmentierungsansätze aus der Literatur werden von B2B-Herstellerunternehmen kaum herangezogen. Lediglich ein Anbieter von Nutzfahrzeugen setzt das Modell der Kaufphasensegmentierung ein. Andere Konzepte finden in der Praxis so keine Anwendung. Dies bedeutet aber keineswegs, dass im Investitionsgüterbereich nicht professionell segmentiert wird. Vielmehr haben die Befragten zumeist eigene Segmentierungsansätze entwickelt, welche die für sie relevanten Aspekte anhand zieladäquater Kombinationen mehrerer Segmentierungskriterien abbilden. Diese Konzepte weisen prinzipiell den Charakter mehrstufiger wissenschaftlicher Segmentierungsmodelle auf, sind aber unternehmensindividuell und marktspezifisch entwickelt worden. Tendenziell sehen die Teilnehmer die in der Literatur beschriebenen Ansätze als zu praxisfern an. Weitere Argumente gegen deren Verwendung sind zu spezielle Märkte oder ein den Unternehmensvertretern persönlich bekannter Kundenstamm. Letzterer Umstand macht den Einsatz derartiger Ansätze aus Sicht eines Befragten quasi obsolet. Insgesamt fünf der sieben Studienteilnehmer aus dem Inves117

titionsgüterbereich nutzen die Clusteranalyse für Marktsegmentierungszwecke. Andere multivariate Methoden spielen hingegen keine Rolle. Diejenigen Befragten, die keinerlei derartige Verfahren einsetzen, geben als Begründung an, einen abgrenzten Spezialmarkt zu bedienen und ihre Kunden persönlich zu kennen bzw. dass ihr Segmentierungskonzept nicht unbedingt eine Clusteranalyse erfordere, deren Einsatz jedoch erwogen werde. Eine Differenzierung des Marketing-Mix erfolgt bei Investitionsgüterherstellern vorwiegend im Rahmen der Produktpolitik, d. h. den jeweiligen Kundengruppen werden spezifische Leistungen angeboten. Dabei zeigt sich, dass besonders bei Nutzfahrzeugen aber auch im Maschinenbau kundenindividuelle Angebotsausgestaltung in Form des Mass Customization-Konzepts überaus bedeutsam ist. Aus segment- bzw. kundenspezifischen Leistungen und damit verbundenen Zusatzausstattungen und Sonderwünschen resultieren demnach auch spezifische Preise, so dass direkte zielgruppenspezifische Preisdifferenzierung keine vordergründige Rolle spielt. Nur ein Unternehmen gibt an, seine Preise konkret segmentspezifisch zu gestalten. Segmentspezifische Kommunikationspolitik betreiben hingegen fast alle Befragten. Auf Basis von professionell betriebenem Database-Marketing sind zielgruppenspezifische Direktmarketing-Aktionen oder Kontaktanbahnungen auf Messen gängige Wege der direkten und differenzierten Ansprache organisationaler Nachfrager. Lediglich ein Unternehmen, bei dem zum Zeitpunkt des Interviews die Segmentierung im Rahmen eines Projekts intensiviert wurde, nimmt bei kommunikationspolitischen Maßnahmen bisher noch keine segmentspezifische Differenzierung vor. Die Distribution erfolgt bei B2B-Herstellerunternehmen vorwiegend über Direktvertrieb. Differenzierungen finden hier teilweise insofern statt, als bestimmte Kundengruppen über einen eigenen Vertrieb bzw. Vertriebskanal bedient werden. Eine weitere Differenzierung wird auf Basis der Kundengröße vorgenommen. Bei zwei Befragten, die kleinere Kunden über Vertriebspartner bedienen, kann zwar von kundengruppenspezifischen distributionspolitischen Maßnahmen gesprochen werden. Allerdings sind Letztere jeweils nicht direkt auf die Hauptsegmente bezogen. Ein weiterer Anbieter, der seine Segmente eher produktorientiert definiert, gibt an, dass die Art des Vertriebs von den jeweiligen Produkten abhänge. Alle Befragten berücksichtigen im Rahmen ihrer Segmentierungsaktivitäten auch potenzielle Kunden. Dazu werden z. B. Nicht-Kunden explizit in Datenbanken erfasst und zusätzliche Marktanalysen und Direktmarketing-Kampagnen durchgeführt. Die meisten Interviewteilnehmer sehen ihr Segmentierungsverhalten als typisch an. Zwei Gesprächspartner geben allerdings an, zielgruppenorientierter zu agieren und/oder mehr Segmente als ihre jeweiligen Konkurrenten zu bedienen.

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Mit ihren Segmentierungen sind die meisten Befragten zufrieden oder sogar sehr zufrieden. Drei Untersuchungsteilnehmer sehen allerdings noch Verbesserungspotenzial. So funktionierte bzw. funktioniert der Informationsaustausch nicht immer optimal. Dies liegt auch mit darin begründet, dass in größeren Unternehmen sehr viele Personen an segmentierungsbezogenen Aktivitäten beteiligt sind. Gelegentlich kommt es auch zu Interessenskonflikten zwischen mehreren Personen und/oder Abteilungen in Bezug auf Segmentierungsaspekte. Mehrfach wird unzureichende Kommunikation als wesentliche Ursache hierfür angesehen. Sofern konkrete Segmentierungsprojekte durchgeführt wurden bzw. werden und sich zeitlich beziffern lassen, dauerten bzw. dauern diese im Schnitt etwa ein Jahr. Der jeweilige Zeitraum bzw. Zeitaufwand für Segmentierungen wird von fast allen Befragten als angemessen angesehen. Trotz intensiver CRM-Aktivitäten und der Verfügbarkeit professioneller Datenbanken räumen mehrere Unternehmen noch Verbesserungsbedarf in punkto Datenverfügbarkeit und/oder -qualität ein. Hierbei handelt es sich um Anbieter, die jeweils großen Wert darauf legen, direkte Segmentierungsaktivitäten überwiegend selbst und ohne Inanspruchnahme externer Dienstleistungen durchzuführen. Ein Befragter gibt hingegen an, dass in seinem Unternehmen zu viele professionelle Datenbanken gleichzeitig im Einsatz seien und diesbezüglich eine bessere Abstimmung und Harmonisierung erforderlich sei. Mit ihren derzeitigen Segmenten sind die Befragungsteilnehmer aus dem Investitionsgüterbereich insgesamt zufrieden. Die interne Kommunikation der Segmentlösungen funktioniert relativ gut, gestaltet sich aber teilweise aufgrund komplexer interner Strukturen als aufwendig und somit noch verbesserungsfähig. Einige Unternehmen kommunizieren nach außen hin eher produktgruppenbezogene Segmente. Mehrere Interviewteilnehmer geben an, dass es teilweise zu Kannibalisierungseffekten komme bzw. kommen könne. Man ist sich dieser Problematik aber bewusst und versucht derartige unerwünschte Effekte zu vermeiden. Ein diesbezüglich praktizierter Lösungsansatz ist Zuteilung von Regionen für die einzelnen Vertriebsmitarbeiter, die Ansprechpartner für alle Kunden des Unternehmens in einer bestimmten Region sind. Generell stehen bei den Befragten mittelfristig keine weiteren konkreten Segmentierungsprojekte bevor. Die derzeitigen Konzepte werden aber sehr regelmäßig überprüft und gegebenenfalls überarbeitet. Dies erfolgt bei B2B-Herstellerunternehmen grundsätzlich sehr professionell, z. B. im Rahmen von Marktforschungsaktivitäten. Nur zwei Teilnehmer planen explizit, zukünftig neue Segmente zu bedienen. Andere können dies aufgrund der ungewissen Marktentwicklung noch nicht genau vorhersehen. Drei Anbieter möchten sich hingegen primär auf ihre bisherigen Segmente konzentrieren. Als Indikatoren für Segmentierungserfolg ziehen die meisten Befragten vorwiegend quantitative Zielgrößen wie Umsatz- und Marktanteilsentwicklung in den jeweiligen Segmenten heran. Oft werden diese Ziele in Kombination mit qualitativen Zielen wie Kundenzufriedenheit betrachtet. Ein Anbieter orientiert sich hingegen überwiegend an

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qualitativen Indikatoren wie z. B. der Resonanz bei Marketingveranstaltungen für (potenzielle) Kunden seines Unternehmens. Abschließend wurden die Interviewteilnehmer gefragt, worin sie für ihr Unternehmen bzw. ihren Geschäftsbereich die größte Herausforderung im Hinblick auf zukünftige Segmentierungsaktivitäten sehen. Hier ist festzustellen, dass aufgrund der bei fast allen Anbietern bereits sehr professionell und intensiv durchgeführten Segmentierungen Optimierungen und Verfeinerungen der jeweiligen Konzepte als vorrangige Herausforderungen angesehen werden. Ansatzpunkte für Verbesserungen werden insbesondere im Hinblick auf die Datenbanksysteme und die Intensivierung der Zielgruppenorientierung gesehen. Bei den Untersuchungsteilnehmern aus dem Bereich investiver Dienstleistungen ist verglichen mit den befragten Investitionsgüteranbietern insgesamt gesehen eine geringere Zielgruppenorientierung der Segmentabgrenzung festzustellen. Zumindest die Hälfte der Befragten – darunter auch Unternehmen mit weniger als 50 Beschäftigten – grenzt ihre Segmente primär auf Basis von Kundenmerkmalen ab. Wie auch bei B2BHerstellerunternehmen dient bei investiven Dienstleistungen zumeist die Branche organisationaler Nachfrager als primäres Segmentabgrenzungsmerkmal. Als sekundäres Unterscheidungsmerkmal zur weiteren Differenzierung wird mehrfach die Kundengröße genannt. Ein sehr großer Anbieter zieht nach der Branche als Hauptdifferenzierungskriterium als sekundäres Merkmal die Region und erst als tertiären Aspekt die Art der Leistung heran. Bei einem konzerninternen Dienstleistungsanbieter wird bisher keine Segmentierung der internen Kunden vorgenommen. Somit sind hier auch keine Segmente definiert. Ein Anbieter nimmt eine Marktabgrenzung nach Bedürfnismerkmalen vor, während die Segmentabgrenzungen der übrigen Befragten primär auf Basis der angebotenen Leistungskategorien erfolgen. Eines der grundsätzlichen Segmentierungsziele der untersuchten B2B-Dienstleistungsanbieter ist eine bessere Befriedigung der Kundenbedürfnisse durch zielgruppenspezifische Ansprache und Bedienung. Mehrere kleinere Unternehmen streben zudem insbesondere die Gewinnung von Neukunden an. Die Ausschöpfung von Marktpotenzial wird ebenfalls mehrmals genannt. Darüber hinaus verfolgen zwei Anbieter auch unternehmensintern ausgerichtete Ziele wie eine optimalere interne Aufstellung oder die übersichtlichere Gestaltung interner Abläufe. Nur drei der acht Befragten nennen allerdings mehr als ein segmentierungsbezogenes Ziel. Bei den meisten Anbietern ist Marktsegmentierung organisatorisch bei der Geschäftsleitung angesiedelt. Allerdings ist anzumerken, dass dies bei kleineren Unternehmen im Regelfall vor allem durch die geringe Beschäftigtenzahl und den damit verbundenen niedrigen Formalisierungsgrad ohne funktionale Organisationsstruktur bedingt ist. Zwei Unternehmen mit mehreren Hundert bzw. Tausend Beschäftigten geben jedoch ebenfalls an, dass ihre Geschäfts- bzw. Geschäftsbereichsleitung mit Segmentierungsaktivitäten betraut ist. Die strategische Verankerung von Marktsegmentierung

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ist bei vielen Befragten eher schwach ausgeprägt. Kleinere Anbieter handhaben das Thema vorwiegend informell bzw. implizit, was in erster Linie auf Ressourcenbeschränkungen zurückzuführen ist. Nur ein großes Unternehmen mit mehreren Tausend Beschäftigten hält regelmäßig explizit segmentierungsbezogene Meetings ab und hat ein konkretes Segmentierungsprojekt durchgeführt. Die übrigen Befragten verstehen Segmentierung hingegen eher als kontinuierlichen Prozess. Fünf von acht Teilnehmern, darunter auch konzerninterne Dienstleistungsanbieter, betreiben bisher kein professionelles Database-Marketing als Grundlage für bzw. Unterstützung von Segmentierungsaktivitäten. Teilweise ist das Kundenvolumen aus Sicht einiger Befragter dafür derzeit noch zu klein, wobei es bei diesen Firmen grundsätzlich geplant ist, ab einer gewissen Größe bzw. einer gewissen Kundenzahl professionelle Datenbanken einzuführen. Ein Unternehmen gibt zudem an, dass sein Segment zu speziell sei und daher erst eine eigene kleine Datenbank entwickelt wurde bzw. immer noch entwickelt werde. CRM im klassischen, herkömmlichen Sinne wird somit insgesamt von nur drei der acht Teilnehmer betrieben, wobei festzustellen ist, dass ein großes Unternehmen hinsichtlich seiner Datenbankarchitektur am besten ausgestattet ist. Externe Dienstleistungen für Segmentierungen werden kaum in Anspruch genommen. Nur ein großer Anbieter greift zu einem beträchtlichen Anteil auf externe Leistungen zurück und lässt so als einziger Teilnehmer aus der Stichprobe auch professionelle Marktanalysen durchführen. Praktisch alle Anbieter stehen in direktem persönlichen Kontakt zu ihren Kunden. Insofern spielt Kundenfeedback eine sehr wichtige Rolle für weitere Orientierungen und Planungen. Teilweise werden die Dienstleistungsunternehmen auch direkt weiterempfohlen. Dies ist insbesondere für Firmen mit dem Fokus auf Neukundengewinnung überaus bedeutsam. Im Hinblick auf den Einsatz von Segmentierungskriterien dominieren bei Anbietern investiver Dienstleistungen organisations-bezogene Variablen. Dem Standort kommt hier ebenso wie bei B2B-Herstellerunternehmen eine entscheidende Rolle zu. Kundennähe ist für die meisten Anbieter zudem schon aufgrund der Art der jeweiligen Leistung an sich elementar. Kleinere Dienstleistungsunternehmen agieren zumeist bewusst regional konzentriert, um bei Bedarf schnell und kostengünstig bei Kunden vor Ort sein zu können. Allerdings sind diese Anbieter prinzipiell bestrebt, ihre räumliche Konzentration zu überwinden und mittelfristig auch ein größeres geographisches Gebiet durch die Einrichtung weiterer Niederlassungen – vor allem in Ballungsräumen – abzudecken. Konzerninterne Dienstleistungsanbieter unterhalten teilweise Niederlassungen in anderen Regionen und/oder nutzen professionelle konzerninterne Kommunikationsnetze. Demnach ist ein Besuch beim Kunden vor Ort nicht immer erforderlich. Eine weitere relevante Segmentierungsvariable aus der Kategorie der organisationsbezogenen Kriterien ist die Branche des Kunden, wobei deren Bedeutung insgesamt betrachtet geringer ist als bei den befragten Investitionsgüterherstellern. Auch die Kundengröße kommt als Segmentierungskriterium zum Einsatz. Organisationsmitglieder-bezogene Kriterien werden im Bereich investiver Dienstleistungen hingegen selte121

ner genutzt, zumindest aber von zwei Unternehmen explizit zur Segmentierung von Kaufentscheidern eingesetzt. Teilweise ziehen die Befragten auch organisationsverhaltens-bezogene Variablen wie Auftragsgröße oder Auftragsvergabeverhalten heran. Allerdings setzen die meisten Firmen nur sehr wenige Kriterien ein. So kommen bei einem konzerninternen Dienstleistungsanbieter lediglich organisations-bezogene Segmentierungskriterien zum Einsatz. In diesem Bereich ist Marktsegmentierung noch nicht so weit fortgeschritten, zumal hier auch noch eine hohe Dominanz der Kundenselbstselektion festzustellen ist. Keines der befragten Unternehmen nutzt spezielle Segmentierungsansätze aus der B2B-Marketing-Literatur. Größere Anbieter setzen sie aus Gründen mangelnder Flexibilität sowie fehlender Pragmatik aufgrund zu starker wissenschaftlicher Ausrichtung nicht ein. Bei den übrigen Befragten aus dem Bereich konzerninterner Dienstleistungen sowie kleinen Firmen ist in erster Linie der geringe Intensitätsgrad der Segmentierungen ausschlaggebend dafür, dass komplexere Ansätze nicht zur Anwendung kommen. Zudem geben diese Unternehmen an, derartige Konzepte nicht einsetzen zu können, da es hierfür vor allem an Zeit und Personal mangle. Mit aus denselben Gründen sowie infolge einer häufig noch sehr geringen Kundenanzahl kommen auch multivariate Methoden bei den Studienteilnehmern kaum zum Einsatz. Lediglich ein großer Anbieter greift zu Segmentierungszwecken auf die Clusteranalyse zurück. Ein weiterer Befragter gibt an, dass man implizit die Grundidee der Clusteranalyse bei Kundengruppierungen heranziehe, ohne aber diese wissenschaftliche Methode konkret einzusetzen. Man wolle Kundengruppierungen eher pragmatisch vornehmen und dabei bewusst nicht zu wissenschaftlich vorgehen. Im Rahmen der Leistungspolitik wird in hohem Maße segmentspezifisch differenziert. Angebote sind wie bei B2B-Herstellerunternehmen sehr häufig kundenspezifisch zugeschnitten, z. B. in Form von kundenindividuellen Rahmenverträgen. Lediglich ein Befragter gibt an, überwiegend Standardleistungen anzubieten. Wie bei den Untersuchungsteilnehmern aus dem Investitionsgüterbereich ergeben sich bei Anbietern investiver Dienstleistungen kundenspezifische Preise vor allem aus kundenspezifischer Angebotsgestaltung. Allerdings kommt es auch vor, dass Unternehmen auf Basis der finanziellen Möglichkeiten ihrer Abnehmer für praktisch dieselbe Leistung unterschiedliche Preise verlangen, so dass kleineren Kunden hier beim Preis entgegengekommen werden kann. Dies ist nicht zuletzt auch im Hinblick auf die Akquisition neuer Kunden von hoher Relevanz. Ein auch international tätiges Unternehmen gibt an, in geringem Maße länderspezifische Preisdifferenzierungen vorzunehmen. Allerdings handelt es sich hierbei um eine geographische Preisdifferenzierung, die nicht an der Kundenbranche ausgerichtet ist, welche die Haupt-Segmentabgrenzung dieses Unternehmens darstellt.

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Segmentspezifische Kommunikationspolitik spielt insgesamt gesehen keine allzu große Rolle. So führen die meisten Befragten bisher noch keine segmentspezifische Kommunikationsmaßnahmen wie zielgruppenbezogene Direktmailings durch, wobei mehrere Teilnehmer zumindest planen, ihre Segmente künftig spezifisch anzusprechen. Von besonders geringer Bedeutung ist segmentspezifische Distributionspolitik. Fast alle Befragten vertreiben ihre Leistungen direkt und besuchen ihre Kunden vor Ort. Nur zwei Anbieter arbeiten auch mit Vertriebspartnern zusammen und differenzieren zumindest teilweise segmentspezifisch. Die Berücksichtigung potenzieller Kunden spielt im Rahmen der Segmentierungsaktivitäten von B2B-Dienstleistungsanbietern bei sieben der acht Interviewpartner eine sehr wichtige Rolle. Dies trifft insbesondere auf kleine Anbieter zu, die Neukundengewinnung explizit als Segmentierungsziel anstreben. So werden in den Datenbanken mehrerer Befragter auch Interessenten bzw. potenzielle Abnehmer erfasst, die dann als Kunden gewonnen werden sollen. Fast alle kleineren Unternehmen sehen ihr Segmentierungsverhalten nicht als typisch für ihre jeweilige Branche an. Mehrere Befragte geben an, individueller vorzugehen und viel über Kaltakquise zu machen. Dies sind wiederum vor allem die kleinen Anbieter. Ein Unternehmen, das ein Nischensegment bedient, muss erst Kontakte aufbauen, wohingegen seine Konkurrenten an bestehenden Kontakten anknüpfen können. Sofern sie konkret segmentieren, sind die Befragten mit ihren Segmentierungsaktivitäten zufrieden. Der Zeitaufwand für diese zumeist kontinuierlichen Aktivitäten kann von den meisten Studienteilnehmern nicht genau beziffert werden. Der Anbieter, der ein konkretes Segmentierungsprojekt durchgeführt hat, nennt hier einen Zeitraum von zwei Jahren, den er für angemessen hält. Ein Befragter hat hingegen zwischen einem und zwei Jahren an einem grundsätzlichen Zielgruppenkonzept gearbeitet und räumt ein, dass dieser Zeitraum etwas zu lang gewesen sei. Der Informationsaustausch funktioniert bei den meisten B2B-Dienstleistunganbietern reibungslos, da fast alle eine sehr flache Hierarchie aufweisen. Segmentierungsbezogene Interessenskonflikte gibt es zudem innerhalb der befragten Unternehmen relativ selten. Mit ihren derzeitigen Segmenten sind die Interviewteilnehmer grundsätzlich zufrieden. Schwierigkeiten im Hinblick auf die interne und externe Kommunizierung der Segmentlösungen gibt es prinzipiell nicht, zumal viele der Segmentierungskonzepte auch recht einfach gestaltet sind. Nur zwei Anbieter streben derzeit den Einstieg in neue Segmente an. Der Mehrheit der Befragten geht es hingegen in erster Linie darum, sich innerhalb der bearbeiteten Segmente zu etablieren. Teilweise streben sie an, in dem einen oder anderen Teilmarkt noch besser Fuß zu fassen. Ein weiterer Grund für die Konzentration auf bearbeitete Segmente ist eine schwer abschätzbare Marktentwicklung in einer Branche. Konkrete regelmäßige Überprüfungen der Segmentlösungen finden nur bei zwei Un-

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ternehmen statt. Bei kleineren B2B-Dienstleistern ist diesbezüglich häufig ein Zeitmangel festzustellen. Segmentierungserfolg wird bei den Untersuchungsteilnehmern überwiegend qualitativ anhand der Kundenzufriedenheit gemessen. Daraus ergibt sich häufig, dass die Anbieter weiterempfohlen werden und dadurch neue Kunden gewinnen. Die Anzahl neugewonnener Kunden bzw. Kundenkontakte ist somit ein weiterer Indikator für Segmentierungserfolg. Ein Interviewpartner führt jedoch an, dass sich Segmentierungserfolg bei ihm nicht exakt messen lasse, da der Beitrag von Marktsegmentierung am Unternehmenserfolg praktisch nicht isoliert zu erfassen sei. Kleinere Dienstleistungsanbieter sehen die bedeutsamsten Herausforderungen im Hinblick auf zukünftige Segmentierungen darin, sich in ihren gewählten Segmenten zu etablieren und neue Kunden zu gewinnen. Bei einem Unternehmen steht der Einstieg in ein neues Segment unmittelbar bevor. Größere Unternehmen zielen vorrangig darauf ab, Kundenbedürfnisse noch besser zu erkennen und zu befriedigen. Ein sehr großer Dienstleistungsanbieter sieht seine Hauptherausforderungen in der Optimierung der Segmentierungsansätze und in diesem Kontext auch in der Generierung überschneidungsfreier Organisationseinheiten auf Basis der Kundensegmente. Die Untersuchungsteilnehmer aus der Konsumgüterindustrie nehmen zwar grundsätzlich Segmentabgrenzungen auf Basis von Zielgruppen vor. Allerdings ist diesbezüglich tendenziell eine etwas stärkere Produktmerkmalsorientierung auszumachen als bei den Teilnehmern aus dem Investitionsgüterbereich. Mehrfach decken sich angebotene Produktgruppen mit Zielgruppen und/oder die Hersteller haben spezielle Marken für bestimmte Kundengruppen entwickelt. Als Segmentabgrenzungsmerkmale dienen somit häufig Marken, die sich an durch soziodemographische und/oder psychographische Merkmale beschreibbare Konsumentengruppen richten. Speziell im Lebensmittel- und Getränkebereich gestalten sich klare Segmentabgrenzungen allerdings etwas schwieriger, da sich die betreffenden Anbieter mit ihren Low-InvolvementProdukten bewusst an eine möglichst breite Zielgruppe wenden. Die Ausschöpfung des Marktpotenzials wird sehr häufig als segmentierungsbezogenes Ziel genannt. Ebenfalls von mehreren Befragten angestrebt werden die Erschließung neuer Kundengruppen sowie die Gewinnung neuer Kunden in bereits bedienten Segmenten. Ein Anbieter strebt ein Trading-Up520 an, also die Ausweitung seiner Produktlinien in einen qualitativ und preislich noch höherwertigen Bereich. Insbesondere sehr große Unternehmen verfolgen mit Marktsegmentierungen in hohem Maße auch unternehmensintern ausgerichtete Ziele wie ein besseres Marktverständnis und/oder Organisationsentwicklung. Weitere Segmentierungsziele der befragten B2CSachgüteranbieter sind langfristige Kundenbindung, gezieltere segmentspezifische kommunikationspolitische Aktionen oder der Erhalt der Wettbewerbsposition. Insgesamt ist festzustellen, dass Konsumgüterhersteller mit Segmentierungen eine große 520 Vgl. hierzu auch Meffert (2000), S. 465.

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Vielfalt an Zielen verfolgen. Drei der sieben Befragten nennen überdies mindestens drei konkrete Segmentierungsziele. Marktsegmentierungsaktivitäten sind in der Konsumgüterindustrie häufig im Marketing- und/oder Vertriebsbereich angesiedelt. Bei kleineren Herstellern wird das Thema tendenziell abteilungsübergreifend gehandhabt, wobei neben der Geschäftsleitung auch die Marketing- und/oder Vertriebsleitung involviert ist. Eine starke strategische Verankerung, die zumeist auch durch regelmäßige segmentierungsbezogene Meetings gekennzeichnet ist, ist bei vier der sieben Anbieter festzustellen. Kleinere Unternehmen aus dem Lebensmittel- und Getränkebereich sehen Segmentierungen vor allem aufgrund ihrer verhältnismäßig breiten Zielgruppe als etwas weniger bedeutsam an. Bei einem Teilnehmer wurde zum Zeitpunkt des Interviews erstmals ein Segmentierungsprojekt durchgeführt, so dass eine strategische Verankerung noch nicht erfolgt ist. Bei fünf der sieben Anbieter basieren die Segmentlösungen auf einem konkreten Segmentierungs- bzw. Marketingprojekt. Segmentierungen in der Konsumgüterindustrie werden zumeist unter Heranziehung professioneller Marktanalysen durchgeführt. Ein Befragter gibt jedoch an, dies kaum zu tun, da es sehr schwierig sei, über seinen bedienten Markt konkrete Informationen zu ermitteln. Marktanalysen erfolgen häufig in Zusammenarbeit mit externen Dienstleistungsanbietern wie Unternehmensberatungen oder Instituten. Drei Teilnehmer führen solche Analysen hingegen überwiegend selber durch, u. a. unter Heranziehung von Außendienstmitarbeitern oder Sachbearbeitern im Marketing. Die befragten Konsumgüterhersteller vertreiben ihre Produkte fast ausschließlich indirekt.521 Klassisches CRM gegenüber Endkunden spielt bei Segmentierungen in der Konsumgüterindustrie zudem bedingt durch die Bedienung anonymer Märkte im Vergleich zum B2B-Bereich eine eher untergeordnete Rolle. Systematische Kundenzufriedenheitsumfragen, die teilweise auch in Auftrag gegeben werden, führen drei der Befragten durch. Zur Ermittlung weiterer Informationen dienen u. a. Maßnahmen im Bereich Werbewirkungsforschung oder über die Kundenhotline erfasstes Feedback. Die wichtigste Informationsquelle für Segmentierungsaktivitäten stellen jedoch Absatzdaten des Handels dar, die konkrete Rückschlüsse auf das Kaufverhalten der Konsumenten ermöglichen. Eine Kooperation mit dem Handel als Absatzmittler ist daher entscheidend zur Gewinnung von Informationen über das Kundenverhalten. Ein Unternehmen nutzt darüber hinaus Paneldaten. Interpretieren B2C-Herstellerunternehmen ihre Absatzmittler als Kunden, so ist das Marktsegmentierungskonzept auch auf diese Abnehmerschaft anwendbar.522 Die Feldstudie zeigt, dass Konsumgüteranbieter in unterschiedlicher Intensität auf der Trade-Marketing-Ebene eine Absatzmittlersegmentierung durchführen. Hier ist allerdings

521 Zwar bieten einige Untersuchungsteilnehmer z. B. auch einen Fabrikverkauf an. Derartigen Absatzwegen kommt jedoch insgesamt gesehen nur eine geringe Bedeutung zu. 522 Vgl. hierzu Freter (1983), S. 149.

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kein klarer Trend zu erkennen.523 Es sind diesbezüglich z. B. innerhalb des Lebensmittel- und Getränkebereichs unterschiedliche Schwerpunktsetzungen festzustellen. Teilweise spielen in diesen Branchen Absatzmittler als Segmentierungsobjekte eine größere Rolle als Endkunden, teilweise ist es genau umgekehrt. Mitunter werden Absatzmittler- und Endkundensegmentierung auch als etwa gleich bedeutsam eingeschätzt, so z. B. bei einem Bekleidungshersteller. Zunächst soll auf die als B2B-Segmentierung aufzufassende Absatzmittlersegmentierung524 eingegangen werden. Hier dominiert der Einsatz organisations-bezogener Kriterien wie Größe oder Vertriebsform. Da die Befragten ihre Produkte überwiegend über qualitativ höherwertige Einzelhandelsunternehmen vertreiben, kommen auch Aspekte wie Qualitätsniveau und Image von Absatzmittlern zum Tragen.525 Ein Anbieter, der in Bezug auf seine Produkte qualitativ noch höherwertiger werden möchte, gibt explizit an, eine strenge Selektion von Handelsunternehmen vorzunehmen und somit auch einige Interessenten als Vertriebspartner abzulehnen. Ferner werden Aspekte wie Umsatz- oder Absatzzahlen526 der Absatzmittler werden als Segmentierungsvariablen eingesetzt. Organisationsmitglieder-bezogene Kriterien kommen nur bei einem Anbieter von Heizungsprodukten zum Einsatz, bei dessen Absatzmittlern es sich um Installateurbetriebe handelt, die in hohem Maße persönlichkeitsgetrieben sind. Was die Segmentierung von Endkunden betrifft, ist festzustellen, dass geographische Variablen bei mehreren B2C-Herstellerunternehmen im Prinzip schon im Rahmen der Absatzmittlersegmentierung als organisations-bezogene Kriterien abgedeckt werden. Bei den meisten Befragten spielen Aspekte geographischer Segmentierung allerdings auch gegenüber Endkunden eine gewisse Rolle. So bieten zwei Unternehmen ihre Waren vorwiegend regional begrenzt an, so dass in diesen Fällen prinzipiell eine bewusste geographische bzw. regionale Segmentierung zu erkennen ist. Untersuchungsteilnehmer, die auch international tätig sind, müssen hingegen länderspezifisch unterschiedliche Bedürfnisse und Vorschriften bei ihren Segmentierungsaktivitäten mit berücksichtigen. Soziodemographische Variablen kommen bei B2C-Herstellerunternehmen sehr häufig zur Anwendung. Einerseits dienen sie als segmentierungsbezogene Rahmendaten. Andererseits werden aber z. B. auch Produktgruppen für bestimmte Altersklassen angeboten. Ein Anbieter setzt als speziellen soziodemographischen Segmentierungsansatz das Familien-Lebenszyklus-Konzept ein. Bezüglich der Bedeutung psychographischer Segmentierungskriterien sind die Befragten unterschiedlicher Ansicht. In Branchen mit Low-Involvement-Gütern wie Lebensmittel und Getränke werden sie grundsätzlich nicht als zweckmäßig zur Erklärung des Kaufver523 Zu einem ähnlichen Ergebnis (keine eindeutige Dominanz von Konsumenten- oder Handelssegmentierung) kommen auch Freter et al. (2006, S. 75), deren Studie allerdings auf den Damenoberbekleidungsmarkt beschränkt ist. 524 Vgl. hierzu Böhm et al. (2006), S. 261f. und Freter et al. (2006), S. 74. 525 Derartige Variablen können gemäß der Kategorisierung von Becker (2006, S. 281) ebenfalls am ehesten als organisations-bezogene Segmentierungskriterien aufgefasst werden. 526 Derartige Merkmale können als organisationsverhaltens-bezogene Variablen im weiteren Sinne angesehen werden, da sie z. B. einen Einfluss auf die Abnahmemenge haben.

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haltens erachtet. Dies ist u. a. auch auf die vergleichsweise weit gefassten Zielgruppendefinitionen der betreffenden Unternehmen zurückzuführen. Tendenziell sind psychographische Kundenmerkmale für Anbieter höherwertiger Gebrauchsgüter wie Haushaltsgeräte, Heizungen oder Kleidung von höherer Relevanz. So hat eines dieser Unternehmen bei der Entwicklung seines Segmentierungskonzepts ein der Nutzensegmentierung ähnelndes Modell eingesetzt. Verhaltensorientierte Segmentierungsmerkmale werden in erster Linie aus Absatzdaten des Handels ermittelt, teilweise aber auch im Rahmen von Kundenbefragungen. Ein Unternehmen setzt den SingleSource-Ansatz mittels Verbraucherpanel ein. Ein weiterer Anbieter plant, künftig wieder ein Panel heranzuziehen. Vier der sieben B2C-Sachgüteranbieter nutzen die Clusteranalyse für Segmentierungszwecke – darunter drei Befragte, bei denen spezielle Segmentierungsansätze zur Anwendung kommen. Ein Unternehmen greift zusätzlich zur Clusteranalyse auch noch auf die Faktorenanalyse zurück. Diejenigen Anbieter, die keine speziellen Ansätze und multivariaten Methoden zur Segmentierung einsetzen, geben an, dass ihre jewieligen Zielgruppen zu breit seien, um den Einsatz derartiger Modelle und Verfahren als sinnvoll erscheinen zu lassen. Zudem wird die Erhebung spezieller Kundeninformationen als problematisch angesehen und/oder die Marktstruktur bedingt aus Sicht der Anbieter keine so intensiven Segmentierungsaktivitäten. Differenzierungen im Bereich Produktpolitik erfolgen bei den untersuchten B2C-Herstellerunternehmen hauptsächlich über die verschiedenen zielgruppenspezifischen Marken und im Low-Involvement-Bereich vor allem auch über Verpackungsgestaltung. Letztere ist insbesondere bei einem Anbieter von Mineralwasser von hoher Relevanz, da in dieser Branche die Verpackung eine der wenigen Differenzierungsmöglichkeiten darstellt. Preisdifferenzierung ergibt sich häufig aus der Marke bzw. den Produktgruppen. Häufig ist es so, dass die jeweiligen Marken unterschiedlich positioniert werden und dadurch unterschiedliche Preise möglich sind. Allerdings hat beim indirekten Vertrieb oft auch der Handel noch einen zusätzlichen Einfluss auf die Preisgestaltung. Im Bereich Kommunikationspolitik ist Differenzierung hingegen verhältnismäßig stark ausgeprägt. Hier wird zumeist deutlich und gezielt differenziert, z. B. in Form spezifischer Werbung für die jeweiligen Marken. In Hinblick auf distributionspolitische Aspekte nehmen Konsumgüteranbieter nur teilweise eine Segmentierung vor. So wird mitunter für bestimmte Marken oder Produktgruppen ein spezifischer Absatzweg gewählt. Tendenziell versucht man aber eher bewusst, Vertriebssynergien zu nutzen und z. B. alle Marken über dieselben Handelsunternehmen zu vertreiben. Auf der anderen Seite wird auch in geringem Rahmen direkter Vertrieb angeboten, u. a. über Fabrikkauf oder eigenen Versand. Ein Unternehmen nutzt wiederum mehrere sehr unterschiedliche indirekte Vertriebswege. Differenzierungen in diesen Fällen sind im Regelfall jedoch weniger marken- bzw. zielgruppenbe127

zogen, so dass zumeist eine „Nebensegmentierung“ in Bezug auf Absatzwege vorliegt. Die Berücksichtigung potenzieller Kunden ist bei fast allen Befragten Bestandteil der Segmentierungsaktivitäten. Insbesondere größere Unternehmen nehmen diesbezüglich professionelle Aktivitäten wie Marktanalysen oder Befragungen zur Identifizierung von Nicht-Kunden vor. Die meisten Interviewteilnehmer sehen ihr Segmentierungsverhalten als branchentypisch an. Mit ihrer Segmentierung ist die Mehrheit der Befragten zufrieden oder sehr zufrieden. Sofern konkrete, zeitlich quantifizierbare Segmentierungsprojekte durchgeführt wurden bzw. werden, dauerten bzw. dauern diese häufig länger als ein Jahr. Teilweise räumen die Interviewpartner ein, dass die Dauer des jeweiligen Projekts etwas zu lang (gewesen) sei. Über die Hälfte der Interviewteilnehmer gibt an, dass es bezüglich Segmentierungen keine größeren Interessenkonflikte gebe bzw. gegeben habe. Allerdings wird mehrfach Verbesserungsbedarf in punkto Informationsaustausch gesehen. Die benötigten Daten für Segmentierungen sind im Regelfall vorhanden, zumal die meisten Befragten bei Bedarf externe Leistungen zur Datenbeschaffung heranziehen. Auch mit ihren derzeit bedienten Segmenten sind die untersuchten B2C-Herstellerunternehmen überwiegend zufrieden oder sehr zufrieden. Ein Unternehmen sieht allerdings noch bei Verbesserungsbedarf im Hinblick auf die interne Kommunizierung der Segmente. Die externe Kommunizierung klappt relativ gut, zumal die Marken oft klar unterscheidbar sind. Trotzdem räumen Interviewpartner ein, dass es zu gewissen Kannnibalisierungseffekten komme. Zwar versuche man, diese zu vermeiden. Allerdings werden die durch Vertriebssynergien erzielbaren Synergieeffekte grundsätzlich als bedeutsamer angesehen, als eventuelle negative Auswirkungen durch Kannnibalisierungseffekte. Ein Unternehmen führt jedoch derzeit ein Projekt mit einer Unternehmensberatung durch, das u. a. auch zur Reduzierung dieser Effekte beitragen soll. Drei von sieben Untersuchungsteilnehmern planen konkret, künftig neue Segmente zu erschließen. Größere Unternehmen aktualisieren und überarbeiten ihre Segmentlösungen regelmäßig. Kleineren Anbietern und auch einem großen Unternehmen mangelt es diesbezüglich jedoch teilweise an Zeit und Personal. Zwei der Befragten planen die Durchführung eines neuen Segmentierungsprojekts. Segmentierungserfolg wird bei B2C-Herstellerunternehmen zumeist primär quantitativ gemessen, z. B. anhand von (unternehmensspezifischen) Gewinn-Kennzahlen, Umsatz- und Absatzdaten sowie erzielten Marktanteilen. Ein Anbieter misst Segmentierungserfolg vorwiegend qualitativ. Bei den meisten anderen spielen qualitative Aspekte wie die Ergebnisse von Kundenbefragungen oder Kennzahlen wie Bekanntheitsgrad, Markenimage und Feedback der Absatzmittler aber ebenfalls eine Rolle. Aus Sicht mehrerer Unternehmen besteht die wesentliche segmentierungsbezogene Herausforderung insbesondere darin, sich künftig noch stärker gegenüber Billiganbietern abzugrenzen. Die jeweiligen Produkte der Befragten sind überwiegend mittel- und 128

hochpreisig positioniert und werden nicht über Discounter vertrieben. Ein Hersteller sieht in der Optimierung der Qualität seiner Ware die entscheidende Chance, sich weiter von vielen Wettbewerbern abzugrenzen und aus dem Markt der Vergleichbarkeit wegzukommen. Dieser Ausbau der Qualitätsposition, der letztlich eine wichtige Rolle bei vielen der Untersuchungsteilnehmer spielt, wird vor allem als Aufgabe der Kommunikations- und Produktpolitik angesehen. Durch den Vertrieb über qualitativ höherwertigere Einzelhändler sowie die mittel- bzw. hochpreisige Positionierung sind die erforderlichen Voraussetzungen in punkto Distributions- und Kontrahierungspolitik prinzipiell bereits erfüllt. Sehr große B2C-Herstellerunternehmen sehen die entscheidende Herausforderung in der Optimierung und Intensivierung ihrer bestehenden Segmentierungskonzepte. Insofern ist hier eine Parallele zu den Interviewteilnehmern aus dem B2B-Bereich festzustellen, was den Zusammenhang zwischen Unternehmensgröße und segmentierungsbezogenen Herausforderungen betrifft. Zwei der drei untersuchten Unternehmen aus dem Bereich konsumtiver Dienstleistungen stammen aus der Versicherungsbranche, die früher stark reguliert war. Deswegen ist hier tendenziell noch eine eher produktorientierte Zielgruppenabgrenzung festzustellen. Eine Versicherung und eine Bank fokussieren ihre Segmentierungsaktivitäten derzeit stark auf Senioren. Was segmentierungsbezogene Ziele betrifft, spielen insbesondere Kundenbindung, die Ausschöpfung des Kundenpotenzials und der Erhalt der Wettbewerbsposition für die Befragten eine wichtige Rolle. Ein Unternehmen, das bereits sehr intensiv und professionell segmentiert, nennt darüber hinaus auch einen effizienteren Einsatz der Marketinginstrumente zur Vermeidung von Streuverlusten als Ziel. Zwei der Befragten nennen jeweils drei Segmentierungsziele. Ein Unternehmen führt derzeit noch sein erstes Segmentierungsprojekt durch, so dass eine organisatorische Verankerung noch nicht erfolgt ist. Bei einem großen Anbieter ist Marktsegmentierung in der Produktvorstand-Sparte verankert, da das Zielgruppenmanagement gemäß der Organisationsstruktur nicht komplett zentralisiert ist. Der dritte Anbieter konsumtiver Dienstleistungen hat hingegen seine gesamte Organisationsstruktur an seinen Zielgruppen ausgerichtet und Segmentierungen daher nicht zusätzlich explizit organisatorisch verankert. Bei allen Befragten finden zwar regelmäßige Meetings und/oder Segmentierungsaktivitäten statt, aber eine konkrete strategische Verankerung von Marktsegmentierung ist nur bei dem Unternehmen festzustellen, in dem das Thema auch organisatorisch verankert ist. Alle drei Untersuchungsteilnehmer verfügen über eine professionelle Datenbankarchitektur und können daher intensiv CRM betreiben. In den Datenbanken sind umfangreiche Informationen über den Kundenstamm gespeichert, der sich bei allen Befragten aus einer sehr großen Kundenzahl zusammensetzt. Zudem werden regelmäßig professionelle Kundenbefragungen oder Kundenbindungstrackings durchgeführt. Zwei der drei Befragten greifen überwiegend auf interne Segmentierungsdienstleistungen zurück und ein Dienstleistungsanbieter führt seine Segmentierungsaktivitäten etwa zu 50% selbst durch. Ein Unternehmen hat auch eine eigene Abteilung für Markt129

analysen, die regelmäßig Marktforschung betreibt. Diejenige Versicherung, die gerade ein Segmentierungsprojekt durchführt, benutzt primär die Informationen aus ihren Datenbanken und hat zur Ergänzung noch eine separate Studie in Auftrag gegeben. Segmentierungen im B2C-Dienstleistungsbereich weisen tendenziell den Charakter kontinuierlicher Aktivitäten auf. Auch das größere Segmentierungsprojekt eines Anbieters wird kontinuierlich fortgeführt und gestaltet sich prinzipiell ebenfalls als regelmäßige Aktion. Geographische Segmentierungskriterien kommen grundsätzlich bei allen Befragten zum Einsatz. Die Anbieter verfügen jeweils über dichte Filial- bzw. Geschäftstellennetze, um so die räumliche Nähe zu ihren Kunden zu gewährleisten. Die Versicherung, die gerade ihr erstes Segmentierungsprojekt durchführt, nutzt schwerpunktmäßig soziodemographische Kriterien und setzt bisher noch keine speziellen Segmentierungsansätze ein. Bei einer Bank kommen Lifestyle-Typologien zur Anwendung. Eine Versicherung setzt ebenfalls Typologien ein, verwendet diese aber ebenso wie mikrogeographische Informationen nur indirekt für Segmentierungsaktivitäten. Ein an der Nutzensegmentierung orientiertes Konzept kommt bei diesem Unternehmen hingegen direkt segmentierungsbezogen zur Anwendung. Weitere psychographische und soziodemographische Variablen werden ebenfalls von diesem Anbieter informativ als Rahmendaten für Segmentierungen herangezogen. Generell als bedeutsam angesehen werden verhaltensorientierte Daten, die bei zwei Befragten schon sehr intensiv bei Segmentierungen verwendet werden. Bei Anbietern konsumtiver Dienstleistungen ist keine Dominanz der Clusteranalyse bezüglich der Verwendung multivariater Analysemethoden für Segmentierungszwecke auszumachen. Neben ihr kommen auch Methoden wie die Multidimensionale Skalierung und die logistische Regression527 zum Einsatz. Die Clusteranalyse oder andere Methoden wie Neuronale Netze werden zum Teil deshalb nicht eingesetzt, weil sie zur Erreichung der jeweiligen segmentierungsbezogenen Ziele nicht geeignet sind. Im Bereich der Leistungspolitik hat zielgruppenspezifische Differenzierung eine eher geringe Bedeutung, da sich das Angebotsspektrum der Befragten mehrheitlich aus Standardleistungen zusammensetzt, die im Prinzip nur geringfügig und auf Basis von soziodemographischen Kundenmerkmalen variieren, ebenso wie die Preise für diese Leistungen. Von wesentlich höherer Relevanz sind hingegen segmentspezifische Aktionen im Bereich der Kommunikationspolitik. Hier sind bei allen Anbietern kundengruppenbezogene Direktmailings mit spezifischer Ansprache von großer Bedeutung. Ein Unternehmen gibt darüber hinaus an, dass Senioren derartige Informationen vorwiegend per 527 Die logistische Regression kann für ganz ähnliche Fragestellungen herangezogen werden wie die Diskriminanzanalyse. Sie bestimmt die Zugehörigkeitswahrscheinlichkeit zu einer Gruppe in Abhängigkeit von einer oder mehreren unabhängigen Variablen. Die jeweiligen unabhängigen Variablen können dabei sowohl nominales als auch metrisches Skalenniveau aufweisen (vgl. Backhaus et al. 2006, S. 10f.).

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Post erhalten und an diese Zielgruppe gerichtete Flyer zudem eine spezifische Farbund Schriftgestaltung aufweisen. Segmentspezifische Differenzierungsüberlegungen im Rahmen der Distributionspolitik kommen bei Anbietern konsumtiver Dienstleistungen nur teilweise zum Tragen, da der persönliche Kontakt zu Kunden über Filialen bzw. Geschäftstellen zielgruppenunabhängig von hoher Relevanz ist. Eine Bank berücksichtigt aber explizit, dass Senioren eher in die Filiale kommen, als die Möglichkeiten des Online-Banking zu nutzen. Nur ein Befragter bezieht in seine Segmentierungsaktivitäten auch explizit potenzielle Kunden mit ein. Aus Sicht der untersuchten B2C-Dienstleistungsanbieter unterscheidet sich ihr jeweiliges Segmentierungsverhalten von dem der Konkurrenz. Ein Interviewteilnehmer sieht seine starke Fokussierung auf die Zielgruppe Senioren als branchenuntypisch an, wohingegen die beiden anderen ihre besondere Stärke jeweils in einem sehr intensiven persönlichen Kontakt zu ihren Kunden sehen. Mit ihren Segmentierungen sind zwei der drei Anbieter zufrieden. Die Dauer von Segmentierungsprozessen kann jeweils nicht genau beziffert werden, wird aber stets als angemessen angesehen. In punkto Informationsaustausch sind keine Barrieren erkennbar. Zwei Unternehmen führen sogar an, dass dieser sehr gut funktioniere. Zu Interessenskonflikten kommt es hingegen häufiger. Als Hauptursache hierfür werden interne Differenzen zwischen einer zielgruppenseitigen und einer produktseitigen Sichtweise identifiziert. Bezüglich der internen und externen Kommunikation der Segmentlösungen gibt es keine konkreten Probleme. Auch hier betont ein Anbieter, dass die interne Kommunikation sogar sehr gut funktioniere. Die Bedienung neuer Segmente plant keiner der Befragten, zumal alle von ihnen bereits einen sehr hohen Marktabdeckungsgrad aufweisen. Da Segmentierungen bei den Teilnehmern ohnehin regelmäßig erfolgen und überprüft werden, stehen keine neuen, größer angelegten Segmentierungsprojekte bevor. Ein Anbieter erwägt zumindest, neben Senioren als Zielgruppe künftig eine weitere ähnliche Aktion bei einer anderen Kundengruppe durchzuführen. Segmentierungserfolg wird bei B2C-Dienstleistungsunternehmen vorwiegend aktionsbezogen gemessen. Zwei Anbieter fokussieren vor allem die Abschlussquoten bei Direktmailing-Aktionen. Ein Unternehmen orientiert sich hingegen stark an Kundenbindungstracking, misst Segmentierungserfolg darüber hinaus aber auch quantitativ. Als größte Herausforderung für zukünftige Segmentierungen wird von zwei der drei Befragten eine Intensivierung der Zielgruppenorientierung angesehen. Ein Unternehmen, das in diesem Punkt bereits wesentlich weiter fortgeschritten ist, fokussiert eine Optimierung der Datenbankarchitektur und der Datenqualität. Die Studienteilnehmer aus dem Einzelhandel vertreiben ihre Sortimente vorwiegend über Einkaufsstätten, wobei drei von ihnen auch einen Warenversand anbieten. Zudem konzentrieren sich alle vier Befragten auf bestimmte Branchen. Gemäß Oehme 131

(2000, S. 225) kann dies schon als Marktsegmentierung im weiteren Sinne aufgefasst werden. Allerdings ist damit zumeist noch keine klar definierte Zielgruppenausrichtung begründet. Bei Einzelhandelsunternehmen kann die Bedarfsorientierung des Sortimentsaufbaus als Indikator für den Grad der Kundenorientierung bzw. der kundenorientierten Ausrichtung des Sortiments herangezogen werden. Hierbei unterscheidet man zwischen einer Ausrichtung nach Bedarfsarten bzw. Branchen, Erlebnis- bzw. Bedarfskomplexen und Bedarfsträgern. Eine Orientierung nach Bedarfsarten ist durch eine Strukturierung des Sortiments nach Warengruppen528 gekennzeichnet. Bei Erlebniskomplexen erfolgt eine Zusammenfassung mehrerer komplementärer Waren unter einem gemeinsamen Oberbegriff. Allerdings ist auch in diesem Fall eine starke Warenorientierung529 festzustellen, so dass die beiden ersten Ausrichtungen kaum zur gezielten Ansprache bestimmter Kundengruppen beitragen. Dies ist letztlich nur durch eine Ausrichtung des Sortimentsaufbaus an Bedarfsträgern realisierbar.530 Bei den Studienteilnehmern aus dem Einzelhandel ist dies am deutlichsten bei einem Fachgeschäft für Freizeitsport erkennbar, das mit Reitern eine klar abgrenzbare Klientel anspricht. Im Rahmen einer sekundären Differenzierung werden Bedarfskomplexe auf Basis unterschiedlicher Reitsportarten gebildet sowie nach Alter und Geschlecht kategorisierte Reitbekleidungsartikel angeboten. Die drei weiteren Befragten sprechen hingegen wesentlich breitere Zielgruppe an. Insgesamt gesehen zeigen sich bei allen Anbietern Mischformen bezüglich der Bedarfsorientierung des Sortimentsaufbaus. Bei einer Parfümerie und einem Bekleidungsgeschäft setzt sich das Sortiment jeweils überwiegend aus Bedarfskomplexen auf Basis der Bedarfsträger „Damen“ und „Herren“ zusammen. Darüber hinaus sind in den Einkaufsstätten der Befragten häufig auch nicht-zielgruppenspezifische Artikel erwerbbar, die dann entweder als Bedarfskomplexe zusammengefasst oder nach Warengruppen kategorisiert sind. Neben einer auf der Bedarfsorientierung des Sortimentsaufbaus basierenden Zielgruppenabgrenzung nehmen zwei Unternehmen parallel noch eine weitere Kundengruppendifferenzierung vor. So unterscheidet ein Einzelhändler noch zwischen Filial-, Versand- und Hybridkunden531. Ein zweites Unternehmen orientiert sich an Sinus-Milieus, u. a. auch zur Klassifizierung der Kunden nach ihrer Vertriebsformenwahl beim Erwerb von Waren. Insgesamt ist bei den meisten Befragten eine vergleichsweise schwach ausgeprägte Zielgruppenorientierung bzw. eine Ausrichtung an sehr breiten Zielgruppen festzustellen.532 Dies zeigt sich auch in jeweils relativ allgemein gehaltenen Segmentierungszielen, die primär eine erhöhte Kundenorientierung sowie eine differenzierte Kundenan528 Z. B. Spielwaren, Elektrogeräte oder Schmuck. 529 Zumindest aber eignet sich eine Gruppierung nach Verbundartikeln zur gezielten Nutzung von Cross-Selling-Potenzialen (vgl. hierzu Böhler 2005, S. 13ff.). 530 Vgl. Baum (1994), S. 202f. 531 Diese erwerben Artikel sowohl in den Einkaufsstätten als auch über den Versandweg. 532 Somit bestätigt diese Feldstudie die Anmerkung von Baum (1994, S. 258), wonach in der Praxis „(...) eine klar herausgestellte Zielgruppenausrichtung von Einzelhandelsbetrieben eher die Ausnahme ist.“

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sprache zur Gewährleistung einer besseren Befriedigung der Kundenbedürfnisse fokussieren. Nur ein Befragter führt ein positives Kosten-Nutzen-Verhältnis der Zielgruppenansprache und somit auch eine unternehmensinterne Zielsetzung an. Kein Einzelhändler nennt allerdings mehr als zwei Segmentierungsziele. Marktsegmentierungsaktivitäten sind sowohl bei kleineren als auch bei größeren Anbietern überwiegend im Marketing angesiedelt, wobei in diesen Fällen aber grundsätzlich ein Austausch mit der Geschäftsleitung erfolgt. Eine starke strategische Verankerung mit regelmäßigen Meetings ist nur einem großen Einzelhandelsunternehmen festzustellen. Bei den übrigen Befragten finden teilweise auch Meetings und Absprachen statt. Mitunter werden Segmentierungsfragen allerdings nur informell zwischendurch diskutiert. Bei allen Teilnehmern gestaltet sich Segmentierung als regelmäßiger Prozess. Keiner der Einzelhändler gibt an, konkrete Segmentierungsprojekte durchzuführen bzw. durchgeführt zu haben. Hauptaspekte von segmentierungsbezogenen Aktivitäten im Einzelhandel sind die Optimierung des Sortiments, Kundenumfragen und Direktmarketing-Aktionen. Die Unternehmen greifen dazu auch auf Markt- und Branchenstudien zurück, die zumeist von externen Anbietern stammen werden. Viele Einzelhändler führen die Kernsegmentierungsaktivitäten selber durch. Als weitere Hilfsmittel bzw. segmentierungsunterstützende Maßnahmen dienen Beobachtungen der Mitarbeiter in den Einkaufsstätten, die jedoch eher informell erfolgen. Alle Befragten bieten ihren Nachfragern Kundenkarten an. Somit sind alle Karteninhaber den jeweiligen Einzelhändlern namentlich bekannt. Generell basiert das von den Befragten unterschiedlich intensiv praktizierte CRM auf Informationen aus diesen Karten. Ein großes Unternehmen, das über eine sehr gute Datenbankarchitektur verfügt, führt selber professionelle Marktforschungen durch und hat sogar eine Art eigenes Panel entwickelt, mit dem es die Bedarfsprofile der Kunden erfassen kann. Bei zwei Einzelhändlern erweist sich der geringe Einsatz externer Dienstleistungen für Marktsegmentierungen hingegen als Indikator für eine niedrige Segmentierungsintensität. Ein Unternehmen nutzt hingegen hauptsächlich externe Informationen aus einer Branchenstudie. Im Hinblick auf den Einsatz von Segmentierungskriterien ist festzustellen, dass geographische Segmentierung im Einzelhandel von elementarer Bedeutung ist. Die Einkaufsstätten müssen, bedingt durch das Residenzprinzip, gut erreichbar sein und eine für Abnehmer attraktive Lage aufweisen. Fast alle Befragten nehmen daher eine professionelle Standortplanung vor.533 In der Grobbetrachtung sind Ballungsräume ein wesentlicher Faktor bei der Festlegung weiterer Standorte für Einkaufsstätten. Die Berücksichtigung regionaler Aspekte spielt teilweise ebenfalls eine Rolle, z. B. im Hinblick auf geringfügige Modifizierungen der Sortimente. Drei der vier Unternehmen sind (überwiegend) regional, ein großer Anbieter auch national und international tätig. Letz533 Ein Interviewpartner gibt allerdings an, dass die Einkaufsstätten seines familiengeführten Unternehmens schon seit vielen Jahrzehnten am gleichen Standort anzutreffen und keine neuen Läden geplant seien.

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terer muss daher auch länderspezifische Anpassungen seines Sortiments vornehmen. Zwei mittelgroße Einzelhandelsunternehmen haben ihre Filialen schwerpunktmäßig in einer Region konzentriert, sind aber dabei, ihr Filialnetz sukzessive auch auf andere Bundesländer bzw. Ballungsräume auszudehnen. In der Feinbetrachtung ist zumeist die Lage der Einkaufsstätten in Fußgängerzonen oder Einkaufszentren maßgebend. Bei einem Unternehmen für Freizeitsportartikel ist hingegen eine Parkmöglichkeit für Kunden im Hinblick auf den Transport größerer erwerbbarer Artikel entscheidend. Soziodemographische Merkmale kommen bei Einzelhändlern ebenfalls standardmäßig zum Einsatz. Üblicherweise sind Sortimente u. a. auch nach Altersklassen und/oder geschlechtsspezifisch kategorisiert, wie bereits bei der Bedarfsorientierung des Sortimentsaufbaus verdeutlicht wurde. Psychographische Kriterien und LifestyleTypologien stellen den Einzelhandel mitunter vor gewisse Probleme. Ein Befragter gibt an, beide Segmentierungsmöglichkeiten teilweise zu nutzen, auch wenn diese bei seiner breiten Zielgruppe nicht sonderlich sinnvoll seien und daher eher indirekt zu Segmentierungszwecken herangezogen werden. Andere Teilnehmer verweisen auf die Schwierigkeit der Erhebung solcher Informationen. So würde ein Unternehmen das Transaktionsverhalten seiner Kunden gerne in Ziel- und Spontankäufe klassifizieren, hat aber bisher noch keine Möglichkeit gefunden, diese Unterschiede zu erfassen. Derjenige Anbieter, der sich auch an Sinus-Milieus orientiert, kann diese wiederum nicht für Kundenabgrenzung innerhalb der Einkaufsstätten mit berücksichtigen. Der Stellenwert spezieller psychographisch orientierter Segmentierungsansätze ist trotz deren teilweisen Einsatzes aufgrund der breiten Zielgruppen eher als gering anzusehen. Mittels der ausgegebenen Kundenkarten können soziodemographische Informationen mit konkreten verhaltensbezogenen Daten, d. h. den Transaktionsdaten kombiniert werden. Diese Informationen werden von den Untersuchungsteilnehmern teilweise für Segmentierungszwecke eingesetzt, u. a. für kundengruppenspezifische Direktmarketing-Aktionen. Allerdings gibt einer der befragten Einzelhändler an, bewusst auf eine Auswertung von Kundenkartendaten und deren Einsatz für Segmentierungsaktivitäten zu verzichten. Dies diene der Diskretion und sei zudem ein Differenzierungskriterium zu Konkurrenzanbietern, die standardmäßig Kundendaten für Werbeaktionen und Direktmailings nutzen. Im Einklang stehend mit den teilweise sehr einfachen Segmentierungskonzepten, kommen multivariate Analysemethoden im Einzelhandel kaum zur Anwendung. Nur ein großer Anbieter setzt die Clusteranalyse ein. Zielgruppenspezifisches Marketing erfolgt bei Einzelhandelsunternehmen primär über das Sortiment. Wie bereits angeführt, sind Sortimente häufig geschlechtsspezifisch kategorisiert. Kundengruppenspezifische Preisdifferenzierung gestaltet sich hingegen als sehr schwierig und erfolgt nur vereinzelt, z. B. im Rahmen von Sofortrabatt oder Zahlungszielen für Kundenkartenbesitzer. Hierbei werden allerdings nicht die im weiteren Sinne als Hauptsegmente aufzufassenden Bedarfsträger differenziert, sondern es liegt vielmehr eine Nebensegmentierung zur Unterscheidung von Stamm- und Ge134

legenheitskunden bzw. Kundenkartenbesitzern und Nicht-Kartenbesitzern vor. Daher kann hier im Hinblick auf die Hauptsegmente grundsätzlich nicht von einer segmentspezifischen Kontrahierungspolitik gesprochen werden. Zielgruppenspezifische Kommunikationspolitik wird insbesondere bei kleinen Anbietern bisher kaum praktiziert. Zudem zeigt sich, dass die Bewerbung des Unternehmens als Gesamtmarke für Einzelhändler deutlich im Vordergrund steht. Nur zwei der vier befragten Unternehmen führen z. B. zielgruppenspezifische Direktmailingaktionen durch. Drei Einzelhändler vertreiben ihre Ware sowohl über Einkaufsstätten als auch über den Versandweg. Zwar sind sich diese Anbieter grundsätzlich darüber im Klaren, welche Zielgruppen tendenziell welche Absatzwege nutzen und nehmen hier teilweise auch Nebensegmentierungen auf Basis der von Kunden gewählten Vertriebskanäle vor. Allerdings gibt es laut Aussagen einiger Befragter auch viele Hybridkäufer, die zwischen den Kanälen wechseln. Daher ist hier eine konkrete zielgruppenspezifische Differenzierung oft nur schwer möglich. Die Berücksichtigung potenzieller Kunden im Rahmen der jeweiligen Segmentierungsaktivitäten ist im Einzelhandel vergleichsweise schwach ausgeprägt. Meist erfolgt dies eher implizit und ohne gezielte Aktionen. Ein Grund hierfür ist in der Bedeutung der Kundenselbstselektion zu sehen, die vor allem aus der Ansprache einer breiten Zielgruppe sowie aus dem Residenzprinzip resultiert. Ein großes Unternehmen befragt im Rahmen von qualitativen Marktuntersuchungen jedoch auch gezielt potenzielle Kunden, wobei dies aber eher als Ausnahme anzusehen ist. Bezogen auf einen Vergleich der Segmentierungsaktivitäten mit denen der Konkurrenz gibt dieser Anbieter an, dass er über bessere Datenbankarchitekturen verfüge als kleinere Einzelhändler und somit eine gezieltere Kundenansprache möglich sei. Ein Einzelhändler betont, eine bessere Kategorisierung von Hersteller- und seinen Eigenmarken vorzunehmen als die Konkurrenz. Die beiden anderen Befragten empfinden ihr Vorgehen hingegen als branchentypisch. Im Hinblick auf ihre Segmentierungen sehen drei von vier Befragten noch eindeutig zusätzlichen Bedarf an relevanten Daten bzw. Informationen über ihre jeweiligen Zielgruppen. Da es sich um kontinuierliche Aktivitäten dauert, kann deren zeitliche Dauer nicht exakt beziffert werden, wird aber von den meisten Interviewteilnehmern als angemessen angesehen. Probleme bezüglich des Informationsaustausches gibt es keine, Interessenskonflikte kommen jedoch teilweise vor, ebenso wie Kannnibalisierungseffekte zwischen einzelnen Artikeln. Dies wird aber im Einzelhandel nicht als weiter problematisch angesehen. Ein Befragter weist darauf hin, dass es den Herstellern obliege, ihren Marken ein eindeutiges Profil zu verleihen. Es sei aber natürlich vorteilhafter für das Einzelhandelsunternehmen, möglichst die Produkte mit hohen Deckungsbeiträgen abzusetzen. Die externe Kommunizierung von Segmenten bezieht

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sich vorwiegend auf die jeweiligen Einzelhandelsunternehmen als Ganzes. Die Erreichbarkeit bestimmter Kundengruppen bereitet allerdings teilweise Probleme. Die Bedienung neuer Segmente im Sinne von konkreten zusätzlichen Zielgruppen ist bei den Befragten nicht geplant.534 Ein Unternehmen hat sogar erst kürzlich ein nicht mehr rentables Marktsegment aufgegeben. Überprüfungen der Segmentierungskonzepte sind Bestandteil kontinuierlicher Prozesse und finden zumeist nebenher statt – bei kleinen und mittelgroßen Anbietern etwa ein bis zweimal pro Jahr. Segmentierungserfolg wird bei den untersuchten Einzelhändlern im Regelfall quantitativ gemessen, z. B. anhand des Umsatzes in den an Bedarfsträgern ausgerichteten Sortiments-Bedarfskomplexen oder es werden Daten der Kundenkartenbesitzer ausgewertet. Ein Unternehmen gibt an, die Umsätze in seinen Hauptsegmenten bisher noch nicht separat zu erfassen, wohingegen ein weiterer Einzelhändler einräumt, Segmentierungserfolg momentan noch gar nicht zu messen, es aber Überlegungen hierzu gebe. Wesentliche Herausforderungen für zukünftige Segmentierungen sehen die befragten Einzelhändler in der richtigen Einschätzung des Verhaltens von Kunden, deren Erreichbarkeit mittels geeigneter Medien und der rechtzeitigen Erkennung von Trends auf ihren jeweiligen Märkten. Es ist ferner festzustellen, dass die Bildung konkreter Zielgruppen und somit auch eine direkte Ansprache spezifischer Kundengruppen generell eine große Herausforderung für Einzelhändler darstellt und aus Sicht fast aller Befragten durch hybrides, schwer kalkulierbares Kundenverhalten erschwert wird. Ein Einzelhändler stellt bezogen auf die von ihm festgestellte zunehmende Individualisierung von Konsumenten und deren Verhalten daher auch den Sinn von Zielgruppenkonzepten bzw. klassischer Segmentierung in Frage. Im Folgenden werden nun die Ergebnisse der Hypothesenüberprüfung dargestellt. Sie liefern insbesondere zusätzliche Erkenntnisse im Hinblick auf Besonderheiten bestimmter Bereiche bzw. bereichsübergreifende segmentierungsbezogene Gemeinsamkeiten. Hypothese 1: Anbieter von B2B-Sachgütern segmentieren – bezogen auf die Komplexität und Professionalität ihrer Segmentierungsaktivitäten – genauso intensiv wie Anbieter von B2C-Produkten. Die erste Hypothese bestätigt sich bei sechs von sieben befragten Investitionsgüterherstellern. Da diese fast alle eine Segmentabgrenzung auf Basis von Kundengruppen vornehmen, trifft die Feststellung von Dibb/ Simkin (2001, S. 614, 616), nach der B2B-Herstellerunternehmen tendenziell produktmerkmalsorientierte Segmentdefinitionen vornehmen, auf die untersuchte Stichprobe nicht zu. Die hohe Praxisrelevanz 534 Ein Anbieter ist aber zumindest in neue Geschäftsfelder eingestiegen und bietet seinen Kunden in einigen seiner Filialen zusätzliche Dienstleistungen an. Dies dient in erster Linie einer Profilerweiterung und -schärfung und somit zu Intensivierung der Unternehmenssegmentierung durch zusätzliche Alleinstellungsmerkmale.

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zielgruppenbezogener Segmentabgrenzungen spiegelt sich bei den befragten Anbietern auch in komplexen Segmentierungskonzepten wider. Professionelle Datenbankarchitekturen zur Erfassung und Analyse umfangreicher Informationen bilden dabei die Basis für den Einsatz einer Vielzahl von Segmentierungskriterien. Fünf von sieben Befragten ziehen darüber hinaus auch die Clusteranalyse als weitere professionelle Segmentierungsunterstützung heran. Die Segmentierungsaktivitäten großer B2B-Herstellerunternehmen erreichen somit klar das Komplexitäts- und Professionalitätsniveau größerer Konsumgüteranbieter. Hypothese 2: Emotionaler Erlebnisvermittlung kommt auf Märkten für B2B-Sachgüter und -Dienstleistungen eine hohe Bedeutung zu. Emotionale Erlebnisvermittlung bietet im B2B-Bereich einen Ansatzpunkt für organisationsmitglieder-bezogene Segmentierungen und eignet sich daher insbesondere zur gezielten Ansprache von Kaufentscheidern in Nachfragerorganisationen. Tatsächlich ist festzustellen, dass kommunikationspolitische Aktivitäten auf Märkten mit organisationalen Nachfragern nicht mehr nur technisch und sachlich geprägt sind.535 Infolge des materiellen Charakters der Hauptleistung verfügen B2B-Herstellerunternehmen grundsätzlich über zwei Ebenen zur emotionalen Ansprache potenzieller Abnehmer. So spielen insbesondere in den Bereichen Maschinenbau und Nutzfahrzeuge Aspekte wie ein ansprechendes Produktdesign oder Besitzerstolz durchaus eine Rolle und werden von mehreren Befragten auch im Rahmen organisationsmitglieder-bezogener Kriterien zur Segmentierung von Kaufentscheidern eingesetzt. Wenngleich die Bedeutung dieser primär produkt- bzw. markenbezogenen Merkmale insgesamt gesehen noch keinen allzu hohen Stellenwert einnimmt, so wird dennoch von mehreren Interviewpartnern vermutet, dass sie zukünftig steigen werde. Darüber hinaus kann die Vermittlung von Emotionen auf Investitionsgütermärkten auch noch über eine andere Ebene erfolgen, nämlich über ausschließlich intangible Faktoren wie Vertrauens- und Reputationsaufbau. Dies kann sich beispielsweise in der Entstehung einer persönlichen Bindung zwischen Verkäufern bzw. Außendienstmitarbeitern und Kunden äußern.536 Anbieter investiver Dienstleistungen können aufgrund der Immaterialität der Leistung grundsätzlich nicht über Design und Besitzerstolz Emotionen vermitteln. Dementsprechend konzentrieren sich emotionale Aspekte in diesem Bereich auf den persönlichen Kontakt zu den Kunden. Hier geben viele Befragte an, dass es überaus wichtig sei, Vertrauen und Sympathie zu Nachfragern aufzubauen, auf sie einzugehen, Problemlösungskompetenz zu vermitteln und ihre Bedürfnisse genau zu erfassen. Diese 535 Auch Bruhn (2004a, S. 702) weist darauf hin, dass die Kundenansprache auf Investitionsgütermärkten „(...) zu einer Gratwanderung zwischen emotionalen und sachlichen Elementen“ wird. 536 Ein Anbieter von Heizungsprodukten für Endverbraucher, der eine Absatzmittlersegmentierung bei Installateuren vornimmt, gibt an, dass weder für diese noch für die Endkunden das Design der Produkte eine Rolle spiele. Eine intensive persönliche Betreuung der Installateure mit umfangreichen Serviceangeboten und regelmäßigem Austausch sei hingegen von elementarer Bedeutung.

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emotionalen Aspekte, insbesondere ein persönliches Kennenlernen der Geschäftspartner und gegenseitige Sympathie, haben aus Sicht mehrerer Interviewteilnehmer sogar einen höheren Stellenwert als die angebotene Leistung selbst – nicht zuletzt im Hinblick auf mögliche Weiterempfehlungen durch sehr zufriedene Kunden. Zwei Anbieter tragen der emotionalen Komponente schon explizit in Form von organisationsmitglieder-bezogenen Segmentierungsvariablen Rechnung. Persönlicher, emotionaler Kontakt zu Kunden ist für B2B-Anbieter beider Bereiche somit elementar wichtig. Hierbei geht es jeweils auch um den Abbau eventueller Unsicherheiten bei Erwägung der Inanspruchnahme von oftmals mit hohen Investitionen verbundenen Leistungen. Letztendlich kann Hypothese 2 grundsätzlich bestätigt werden, wobei unmittelbar produktbezogene emotionale Aspekte in der Investitionsgüterindustrie derzeit noch nicht den Stellenwert erreichen wie im B2C-Bereich. Wieterhin ist noch Potenzial im Hinblick auf den Einsatz organisationsmitglieder-bezogener Segmentierungskriterien zur emotionalen Erlebnisvermittlung festzustellen. Dennoch ist konstatieren, dass die emotionale Komponente bei Transaktionen auf Märkten mit organisationalen Nachfragern an Bedeutung gewonnen hat. Unterstützt wird dies in der Regel sowohl bei B2B-Sachgüter- als auch bei B2B-Dienstleistungsanbietern durch ein attraktives Design von Messeständen, Werbebroschüren und –anzeigen. Hypothese 3: Geographische – insbesondere regionale Segmentierung und die damit verbundene Konzentration auf räumliche Einzugsgebiete – ist für Dienstleistungsanbieter aus dem B2B- und B2C-Bereich aufgrund der erforderlichen räumlichen Nähe zum Kunden von höherer Bedeutung als für Anbieter von Sachgütern. Zunächst einmal ist festzustellen, dass räumliche Nähe und somit persönlicher Kontakt zu den Kunden für die befragten Dienstleistungsanbieter eine elementare Rolle spielt. Teilweise wird dieser Faktor durch modernere Kommunikationsmöglichkeiten wie Telefonkonferenzen oder Online-Banking etwas abgeschwächt, ist aber dennoch bei fast allen Anbietern investiver und konsumtiver Dienstleistungen von sehr hoher Relevanz. Räumliche Nähe zu Nachfragern wird im B2B-Bereich z. B. durch regionale Niederlassungen und im B2C-Bereich durch dichte Filial- oder Geschäftsstellennetze hergestellt. Kleinere Anbieter investiver Dienstleistungen, die bisher nur über eine Hauptniederlassung verfügen, konzentrieren sich bewusst auf ein regional begrenztes Gebiet537, so dass sie ihre Kunden schnell erreichen können. Zum Vergleich dieser Erkenntnisse mit dem Sachgüterbereich ist nun eine differenzierte Betrachtung erforderlich. Für B2B-Herstellerunternehmen ist die Nähe zu Abnehmern von gleichermaßen hoher Bedeutung wie für Anbieter konsumtiver und investiver Dienstleistungen. Wie bei Letzteren spielt in der Investitionsgüterindustrie der Vertrieb über regionale Niederlassungen bzw. Vertretungen, verbunden mit regelmäßigen Besuchen beim Kunden vor Ort eine überaus wichtige Rolle. Dies ist u. a. auf die oftmals hohen Transaktionswerte, die Komplexität der angebotenen Leistun537 Z. B. Ballungsräume oder Bundesländer.

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gen und dem damit verbundenem Erklärungsbedarf sowie den teilweise erheblichen Umfang produktbegleitender Zusatzdienstleistungen538 zurückzuführen. Somit bestätigt sich Hypothese 3 in Bezug auf B2B-Sachgüteranbieter nicht. Anders verhält es sich bei den befragten Konsumgüterherstellern. Eine gewisse Bedeutung kommt dem Aspekt der räumlichen Nähe zwar bei Regionalmarken aus dem Lebensmittel- und Getränkebereich zu, deren Verbreitung bewusst auf bestimmte Gebiete konzentriert ist. In diesen Fällen ist der Aspekt der räumlichen Nähe zum Absatzgebiet allerdings in erster Linie durch das jeweilige Produkt an sich539 und weniger durch die Erforderlichkeit der Nähe des Anbieters zum Endkunden begründet. Räumliche Nähe zu den Konsumenten spielt für die untersuchten B2C-Herstellerunternehmen im Allgemeinen kaum eine Rolle, da der Absatz überwiegend indirekt erfolgt und Absatzmittler wie der Handel die Nähe zu den Kunden herstellen. An dieser Stelle ist jedoch anzumerken, dass hingegen auf der Trade-Marketing-Ebene räumliche Nähe sehr wohl von Relevanz ist. So haben B2C-Herstellerunternehmen in der Regel einen eigenen Außendienst bzw. regionale Betreuer für ihre Absatzmittler. Da sich Hypothese 3 bei der Betrachtung des B2C-Bereichs auf Endkunden bezieht und die Absatzmittlersegmentierung eine B2B-Segmentierung darstellt, ist diese Hypothese bezogen auf einen Vergleich von Dienstleistungsanbietern beider Bereiche mit der Konsumgüterindustrie zu bestätigen. Hypothese 4: Dienstleistungsanbieter bedienen neben ihrer Hauptzielgruppe bzw. ichren Hauptzielgruppen aus Gründen der Kapazitätsauslastung weitere Segmente. Lediglich vier der insgesamt elf befragten Dienstleistungsanbieter bestätigen diese Hypothese. Bei denjenigen Unternehmen, die zur Kapazitätsauslastung zusätzliche Segmente bedienen, handelt es sich überwiegend um kleinere Anbieter, die gerade dabei sind, sich einen Kundenstamm aufzubauen. Insbesondere in dieser Wachstumsphase werden teilweise zusätzliche Zielgruppen aus Gründen der Kapazitätsauslastung bedient. Auch auf ein großes Unternehmen trifft Hypothese 4 zu. Dieses weist als Spezialanbieter wie auch die genannten kleineren Unternehmen einen geringen Marktabdeckungsgrad auf. Konzerninterne Dienstleistungsanbieter und Unternehmen aus dem Bereich konsumtiver Dienstleistungen bestätigen Hypothese 4 hingegen gar nicht. Bei Ersteren ist dies u. a. darauf zurückzuführen, dass explizite Segmentierungsüberlegungen bei diesen Unternehmen bisher nur ansatzweise zum Tragen kommen. Eine Spezialisierung auf bestimmte Kundengruppen spielt daher keine Rolle. Ein konzerninterner Dienstleistungsanbieter gibt darüber hinaus an, dass seine Kapazitäten ohnehin ausgelastet seien. Die befragten Anbieter konsumtiver Dienstleistungen – Banken und Versicherungen – weisen alle einen hohen Grad der Marktabdeckung auf und wollen mit ihren

538 Z. B. Montage oder Inbetriebnahme. 539 So bietet ein Hersteller von Teigwaren seine Produkte schwerpunktmäßig im süddeutschen Raum an, da dort wesentlich mehr Teigwaren konsumiert werden als in anderen Regionen.

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umfassenden Leistungsspektren möglichst alle Kundengruppen bedienen. Zudem macht die jeweils sehr hohe Anzahl an Kunden dieser Unternehmen das Argument der Kapazitätsauslastung in der Regel obsolet. Eine Bedienung weiterer Zielgruppen aus Kapazitätsauslastungsüberlegungen steht somit gar nicht zur Debatte. Andere Anbieter aus dem Bereich investiver Dienstleistungen bedienen ebenfalls nicht aus Gründen der Kapazitätsauslastung, sondern eher aus Motiven der Risikostreuung oder aufgrund sehr heterogener Kundengruppierungen mehrere Segmente. Hypothese 5: Bei Dienstleistungen spielen maßgeschneiderte, speziell auf den einzelnen Kunden zugeschnittene Angebote eine größere Rolle als bei Sachgütern. Wie bei Hypothese 3 muss auch hier ein differenzierter Vergleich von Dienstleistungsund Sachgüteranbietern vorgenommen werden. Für B2B-Dienstleistungsunternehmen sind kundenspezifische Leistungsangebote sehr bedeutsam. In diesem Bereich bieten auch fast alle kleineren Firmen ihren Kunden individuell zugeschnittene Leistungen an.540 Hier liegt also eine Form von Individual-Marketing vor, wobei anzumerken ist, dass dieses bei kleineren Anbietern in der Regel nicht mit einem professionellen, sondern zumeist nur einem sehr einfachen, informellen Segmentierungskonzept unterlegt ist. Insofern ist daher zu konstatieren, dass individuelle Angebotsausgestaltung nicht zwangsläufig mit professionellen und intensiven Segmentierungsaktivitäten einhergeht. Bei einem größeren Dienstleistungsanbieter basiert der Fokus auf maßgeschneiderte Leistungen jedoch eindeutig auf einem professionellen Segmentierungskonzept, zumal diese Leistungen nur einen Teil des Angebotsspektrums umfassen. Hier wird also gezielt differenziert zwischen Leistungen, die eine kundenspezifische Anpassung rechtfertigen und solchen, die eher standardisiert angeboten werden. Vergleicht man nun Anbieter investiver Dienstleistungen mit B2B-Herstellerunternehmen, so ist hier wie schon bei dem in Hypothese 3 untersuchten Stellenwert der räumlichen Nähe zu Kunden eine gewisse Parallele festzustellen. In der Investitionsgüterindustrie sind kundenindividuell gestaltete Angebote von sehr hoher Bedeutung. Insbesondere Anbieter von Nutzfahrzeugen betreiben bereits in sehr hohem Maße Mass Customization und tragen individuellen Kundenwünschen auf Basis einer Art Baukastenprinzip gezielt Rechnung. Ein Investitionsgüteranbieter aus der Halbleiterindustrie gibt an, individuell zugeschnittene Leistungen überwiegend für strategisch wichtige Großkunden zu konzipieren. Bei den befragten B2C-Dienstleistungsanbietern ist die Relevanz maßgeschneiderter Angebote hingegen deutlich geringer als bei Unternehmen aus dem Bereich investiver Dienstleistungen und der Investitionsgüterindustrie. Die untersuchten Banken und Versicherungen bedienen jeweils eine sehr hohe Anzahl an Kunden und bieten überwiegend standardisierte Leistungen541 an. Letztere werden zwar kundenspezifisch 540 Auch Pleitner (1986, S. 7) weist darauf hin, dass kleinere Unternehmen im Regelfall durch eine besondere Fähigkeit zur Leistungserstellung nach Maß gekennzeichnet sind. 541 Insofern ist bezogen auf B2C-Dienstleistungsanbieter der Aussage von Meffert/ Bruhn (2006, S. 158) zuzustimmen, nach der Filialisierung eine Standardisierung von Leistungen bedingt.

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ausgestaltet, zumeist aber nur in relativ geringem Maße, wie die Befragten angeben. Zwei Unternehmen weisen allerdings darauf hin, dass bei bestimmten Leistungen der Individualitätsgrad höher sei. Dies bezieht sich tendenziell auf Angebote, die sich an zahlenmäßig kleinere Kundengruppen richten und eine umfassendere Beratung erfordern. Bei den untersuchten B2C-Herstellerunternehmen spielen maßgeschneiderte Angebotsausgestaltungen praktisch keine Rolle, da der Vertrieb überwiegend über Absatzmittler erfolgt. Auch die großen Produktionsmengen sind ausschlaggebend dafür, dass keine Maßschneiderungen, sondern vielmehr klassische Massenproduktion erfolgt. Hinzu kommt noch, dass sich die meisten Produkte dieser Anbieter an einen anonymen Markt mit einer nahezu unüberschaubaren Vielzahl an potenziellen Abnehmern richten und die Konsumenten den Unternehmen häufig nicht namentlich bekannt sind. Zudem ist insbesondere bei Low-Involvement-Gütern eine kundenindividuelle Ausgestaltung wirtschaftlich nicht rentabel. Hypothese 5 kann daher so nicht bestätigt werden. Vielmehr ist zu konstatieren, dass maßgeschneiderte Angebote im B2B-Bereich tendenziell von höherer Bedeutung sind als im B2C-Bereich. Insbesondere drei, häufig miteinander zusammenhängende Aspekte scheinen einen Einfluss auf die Relevanz individueller Angebotsausgestaltungen zu haben: Die Art der Leistung, die Anzahl der Nachfrager einer Leistung und die Bedeutung bestimmter Kundengruppen aus Sicht der Anbieter. So ist bei höherwertigen Leistungen mit einer geringeren Anzahl an potenziellen Abnehmern ein höherer Spezifitätsgrad zu erkennen, der in der Regel auf die Art des Angebots zurückzuführen ist. Manche Leistungen werden zudem von bestimmten Kundengruppen in Anspruch genommen, denen seitens des Anbieters eine besonders hohe Bedeutung beigemessen wird. Hypothese 6: Bei deutschen Dienstleistungsanbietern ist Marktsegmentierung Sache der Geschäfts- bzw. Geschäftsbereichsleitung – unabhängig davon, ob es sich um konsumtive oder investive Dienstleistungen handelt. Insgesamt sieben der elf befragten Dienstleistungsunternehmen bestätigen diese Hypothese. Dabei handelt es sich allerdings ausschließlich um Anbieter investiver Dienstleistungen. Bei kleinen Firmen mit wenigen Beschäftigten ist Marktsegmentierung stets bei der Geschäftsleitung angesiedelt. Auch bei größeren befragten Unternehmen sind die Hierarchien tendenziell flach gestaltet, was die organisatorische Verankerung bei der Geschäfts- bzw. Geschäftsbereichsleitung begründet. Lediglich ein B2B-Dienstleistungsunternehmen hat keine konkrete organisatorische Verankerung der Marktsegmentierung vorgenommen. Auf B2C-Dienstleistungsanbieter trifft Hypothese 6 hingegen nicht zu. Hier sind Marktsegmentierungsaktivitäten bei keinem der Befragten Sache der Geschäfts- bzw. Geschäftsbereichsleitung. Nur bei einem Anbieter ist Marktsegmentierung zudem explizit

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organisatorisch verankert, zumal zwei Befragte noch an der Optimierung ihrer Zielgruppenorientierung arbeiten. Hypothese 6 kann daher im Grundsatz nicht bestätigt werden, da offenbar nur bei den untersuchten B2B-Dienstleistunganbietern eine konkrete organisatorische Verankerung von Segmentierungsaktivitäten üblich ist. Hier muss allerdings auch einschränkend angemerkt werden, dass dies zum Teil sicherlich auch auf die Zusammensetzung der Stichprobe zurückzuführen ist. Bei den Studienteilnehmern aus dem B2BDienstleistungsbereich handelt es sich hauptsächlich um kleine Anbieter, wohingegen die befragten B2C-Unternehmen alle weit über 1.000 Mitarbeiter beschäftigen. Zudem waren insgesamt acht B2B-, aber nur drei B2C-Dienstleistungsanbieter zu einer Teilnahme bereit, so dass dies womöglich auch mit eine Erklärung für die Ergebnisse der Hypothesenüberprüfung ist. Generell ist zudem nicht festzustellen, dass die organisatorische Verankerung von Segmentierungsaktivitäten automatisch einen Rückschluss auf den „Top-Management-Support“ zulässt, wie Sausen/Tomczak (2003, S. 3) annehmen, da z. B. bei dem genannten Anbieter konsumtiver Dienstleistungen, bei dem Marktsegmentierung organisatorisch verankert ist, in jedem Falle eine starke (strategische) Verankerung der Zielgruppenorientierung im Unternehmen bzw. Geschäftsbereich festzustellen ist. Gleiches trifft auch auf viele befragte größere Unternehmen aus anderen Bereichen zu, bei denen Marktsegmentierungsaufgaben ebenfalls nicht bei der Geschäfts- bzw. Geschäftsbereichsleitung angesiedelt sind. Der Ort der organisatorischen Ansiedelung von Segmentierungsaktivitäten scheint vielmehr maßgeblich durch die Größe und/oder Organisationsstruktur der jeweiligen Unternehmen bedingt zu sein. Hypothese 7: Viele Einzelhändler zielen darauf ab, ihr Unternehmen als eigene Marke im Wettbewerb gegenüber ihren Konkurrenten und auch den Herstellermarken eindeutig zu positionieren. Diese Hypothese kann eindeutig bestätigt werden. In der Tat sehen sich alle befragten Einzelhändler mit der Herausforderung konfrontiert, sich sowohl gegenüber Herstellern als auch gegenüber Wettbewerbern eindeutig positionieren und profilieren zu müssen. Die Entwicklung einer eigenständigen Identität eines Einzelhandelsunternehmens als Ganzes im Sinne einer Unternehmensmarke ist somit von entscheidender Bedeutung. Dieses Bestreben wird zum einen bei allen Befragten durch die Ausgabe von Kundenkarten unterstützt, die Kartenbesitzern z. B. kostenlosen Lieferservice oder Sofortrabatt gewähren. Teilweise wird die Profilschärfung auch mittels eines gewissen Eigenmarkenanteils im Sortiment unterstrichen und vorangetrieben. Diese nach Oehme eher unternehmens- und sortimentsbezogene Segmentierung – sofern man hier tatsächlich immer von einer Segmentierung sprechen kann – bietet eine Grundlage zur weiteren Differenzierung von Kundengruppen innerhalb des Unternehmenssegments. Diesbezüglich scheint aber noch viel Segmentierungspotenzial ungenutzt zu sein. Offensichtlich bestehen Reibungspunkte zwischen der Unternehmens-

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segmentierung auf der einen und der Gestaltung konkreter Zielgruppenkonzepte auf der anderen Seite. Hypothese 8: Kundendifferenzierungen in ein und derselben Einkaufsstätte erfolgen im Einzelhandel anhand von klassischen (soziodemographischen) Segmentierungskriterien. Die Bedarfsorientierung des Sortimentsaufbaus in Einkaufstätten tritt in der Praxis zumeist als Mischform auf. Sofern konkrete Differenzierungen einzelner Kundengruppen vorgenommen werden, erfolgt dies innerhalb der Einkaufsstätten grundsätzlich auf Basis klassischer Kriterien. In den Geschäften für Freizeitsportbedarf dient beispielsweise die ausgeübte Reitsportart als Primärkriterium zur Unterscheidung der Kunden. Bei Anbietern von Bekleidung und Parfümeriewaren werden die meisten Bedarfskomplexe bzw. Warengruppen nach Damen- und Herrensortimenten getrennt. Der befragte Buchhandel hat z. B. eine eigene Abteilung für Kinder und Jugendliche. Insgesamt ist Hypothese 8 deutlich zu bestätigen. Mitunter ist eine soziodemographisch orientierte Abteilungs- bzw. Bereichsabgrenzung aber vermutlich auch auf die Schwierigkeiten des Einzelhandels im Hinblick auf eine konkreter definierte Zielgruppen zurückzuführen. Weitere Formen der Kundenabgrenzung, z. B. auf Basis psychographischer Merkmale lassen sich in Einkaufsstätten allerdings ohnehin kaum realisieren.542 Hypothese 9: Die Professionalität, der Umfang und die Intensität der Kundendatenerfassung und -analyse haben einen direkten Einfluss auf die Professionalität und Komplexität der von Unternehmen bzw. Geschäftsbereichen eingesetzten Segmentierungskriterien und -ansätze. Es ist insgesamt ein starker Zusammenhang zwischen Unternehmensgröße, Datenund Ressourcenverfügbarkeit für Segmentierungen und Professionalität und Komplexität der Segmentierungsaktivitäten erkennbar. Größere Unternehmen, die oft auch in Konzerne eingebunden sind, verfügen zumeist über eine professionelle Datenbankarchitektur, die im Regelfall die Grundvoraussetzung zur Durchführung professioneller und intensiver Segmentierungsaktivitäten bildet – selbst dann, wenn zu Segmentierungszwecken auch externe Dienstleistungsanbieter herangezogen werden. Die Nutzung umfangreicher Datenbanksysteme erfordert grundsätzlich bestimmte Ressourcen, über die kleinere Anbieter häufig nicht verfügen. Somit segmentieren größere Unternehmen mit einem professionellen und umfangreichen Datenbankmanagement zumeist intensiver und es ist bei ihnen in der Regel ein höherer Professionalitätsgrad der Segmentierungen festzustellen. Sie setzen häufiger komplexere Konzepte und multivariate Analysemethoden ein. Mitunter verwenden große Unternehmen auch mehrere Systeme parallel und/oder haben teilweise sogar eigene CRM-Abteilungen 542 So ist z. B. eine Kundenabgrenzung bzw. ein Sortimentsaufbau auf Basis von Sinus-Milieus nicht praktikabel, zumal auch generell eine gewisse Einheitlichkeit und für die Kunden gewohnte Einrichtung von Einkaufsstätten erforderlich ist, damit die (aufgebaute) Identität von Einzelhändlern keinen Schaden nimmt.

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eingerichtet. Sie können nicht zuletzt auch aufgrund der Verfügbarkeit finanzieller Ressourcen eine Vielzahl von Informationsquellen – u. a. auch externe Dienste von Marktforschungsinstituten – nutzen und die ermittelten Informationen genau erfassen und analysieren. Somit zeigt sich, dass professionelle Datenerfassung und -analyse eine wichtige Voraussetzung für komplexere und intensivere Segmentierungsaktivitäten zu sein scheint. Dies wird insbesondere im Vergleich zu kleineren und im Wachstum befindlichen Unternehmen deutlich. Diese sind zumeist aufgrund der geringen Kundenanzahl und Ressourcenbeschränkungen noch zurückhaltend bezüglich des Einsatzes professioneller Datenbanken. Somit fehlt ihnen u. a. auch eine wichtige Grundlage für komplexere Segmentierungen. Sie segmentieren daher eher implizit und informell – sofern man hier schon in allen Fällen von einer richtigen Segmentierung sprechen kann. Generell zeigt sich zudem bei Unternehmen verschiedener Bereiche, dass Schwierigkeiten bei der Erhebung und/oder konkreten Nutzung bestimmter Informationen zu Einbußen bei der Komplexität von Segmentierungskonzepten führen. Dies wird insbesondere bei mehreren Unternehmen aus dem Einzelhandel deutlich, scheint aber in Ansätzen auch ein Problem für Anbieter konsumtiver Dienstleistungen zu sein. Letztere verfügen zwar über professionelle Datenbankarchitekturen, lassen aber teilweise noch Segmentierungspotenzial ungenutzt. Insgesamt gesehen kann Hypothese 9 aber deutlich bestätigt werden. Hypothese 10: B2C-Anbieter als auch Unternehmen bzw. Geschäftsbereiche aus dem B2B-Bereich sowie aus dem Einzelhandel mit einer höheren Mitarbeiterzahl greifen für Segmentierungszwecke eher auf multivariate Verfahren zurück als kleinere Anbieter. Bis auf eine Ausnahme bei B2C-Herstellerunternehmen setzen Befragungsteilnehmer mit bis zu 250 Beschäftigen keine multivariate Analysemethoden für Segmentierungszwecke ein. Hypothese 10 kann somit eindeutig bestätigt werden. In vier der fünf untersuchten Bereiche greifen demnach ausschließlich Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern auf derartige Verfahren zurück und setzen dabei vorzugsweise die Clusteranalyse ein.543 Nur vereinzelt werden auch andere Methoden wie die Faktorenanalyse oder die Multidimensionale Skalierung für Segmentierungszwecke herangezogen. Allerdings ist nicht ausschließlich die Größe eines segmentierenden Unternehmens und die zumeist damit verbundenen Möglichkeiten und Ressourcen für komplexere Datenerfassung und -analyse ausschlaggebend dafür, ob multivariate Analysemethoden zum Einsatz kommen. So geben z. B. mehrere Unternehmen an, dass ihre Zielgruppe zu breit angelegt sei, um die Anwendung der Clusteranalyse als sinnvoll erscheinen zu lassen. Bei einem befragten größeren Anbieter ist die Kundenanzahl überschaubar, so dass aus diesem Grund keine multivariaten Verfahren eingesetzt werden. 543 Dies deckt sich mit den Erkenntnissen der in Kapitel 8 beschriebenen Vorstudie. Die Clusteranalyse erweist sich somit nicht nur bei B2C-Herstellerunternehmen und –Dienstleistungsanbietern, sondern auch bei in Deutschland ansässigen Unternehmen anderer Bereiche als die am häufigsten für Segmentierungszwecke eingesetzte multivariate Analysemethode.

144

9.3

Zwischenergebnis

Zum Abschluss dieses Kapitels sollen nun die auf Basis des Leitfadens und der Überprüfung der Hypothesen ermittelten Erkenntnisse bezüglich Stellenwert, Vorgehen und Herausforderungen bei der Entwicklung und Umsetzung von Segmentierungskonzepten für jeden der fünf untersuchten Bereiche zusammenfassend dargestellt werden. Die Ergebnisse der Feldstudie zeigen, dass Marktsegmentierungen im Investitionsgüterbereich einen sehr hohen Stellenwert haben. Dies spiegelt sich bereits in zumeist klar definierten und auf Kundenmerkmalen basierenden Haupt-Segmentabgrenzungen, zusätzlichen Parallel- bzw. Nebensegmenten sowie in der Vielschichtigkeit der verfolgten Segmentierungsziele wider. Eine starke strategische Verankerung des Marktsegmentierungskonzepts ist bei den meisten Anbietern eindeutig gegeben und die jeweils mit der Segmentierung betrauten Abteilungen stehen diesbezüglich zumeist in engem und regelmäßigem Austausch mit der Geschäfts(bereichs)leitung. Marktsegmentierungsaktivitäten bei B2B-Herstellerunternehmen basieren in der Regel auf konkreten Segmentierungsprojekten, deren Konzepte sehr regelmäßig überprüft und gegebenenfalls überarbeitet werden und auch potenzielle Kunden mit berücksichtigen. Praktisch alle Investitionsgüterhersteller betreiben intensives CRM, in erster Linie auf Basis von Außendienstinformationen. Sie verfügen daher oft selbst über fast alle benötigten segmentierungsrelevanten Informationen und Ressourcen. Diese Ausgangssituation wirkt sich deutlich auf die Intensität der Segmentierungsaktivitäten aus und zeigt sich in Form komplexer Segmentierungen mittels einer Vielzahl von Variablen und dem häufigen Einsatz multivariater Methoden. Verglichen mit großen B2CHerstellerunternehmen segmentieren viele Investitionsgüteranbieter inzwischen ebenfalls sehr professionell und intensiv, wenngleich wissenschaftliche B2B-Segmentierungsansätze in der Unternehmenspraxis kaum zum Einsatz kommen. Ferner gewinnen Aspekte emotionaler Erlebnisvermittlung im B2B-Sachgüterbereich zunehmend an Bedeutung. Die direkte Kundenansprache beinhaltet grundsätzlich sowohl sachliche als auch emotionale Elemente. Produktbezogene emotionale Erlebnisaspekte wie das Design erreichen hingegen noch nicht den Stellenwert wie im B2C-Bereich. Ebenso wie bei Dienstleistungsanbietern spielt die räumliche Nähe zu Nachfragern eine wichtige Rolle. Eine weitere Gemeinsamkeit zu B2B-Dienstleistungsunternehmen ist die hohe Bedeutung maßgeschneiderter Angebote. Mehrere Investitionsgüterhersteller setzen diesbezüglich schon ein professionelles Mass Customization-Konzept um. Neben segment- bzw. kundenspezifischer Angebotsausgestaltung differenzieren die Befragten auch sehr stark im Bereich der Kommunikationspolitik. Aufgrund der starken Kunden- und Marktorientierung und der fortgeschrittenen Segmentierungskonzepte ergeben sich für B2B-Sachgüteranbieter zumeist die Herausforderungen, Zielgruppenkonzepte und Kundenansprache noch zu optimieren sowie die Datenbankarchitektur zu erweitern und/oder zu vereinheitlichen. Verbesserungsbedarf 145

ergibt sich zudem bei einigen Teilnehmern insbesondere im Hinblick auf Informationsaustausch und Interessensabgleich zwischen an Segmentierungsaktivitäten beteiligten Personen und Abteilungen. Bezüglich der externen Kommunizierung der Segmentlösungen besteht eine weitere Herausforderung darin, Kannibalisierungseffekte zu minimieren bzw. zu vermeiden. Bei den befragten Unternehmen aus dem Bereich investiver Dienstleistungen haben Marktsegmentierungen insgesamt gesehen einen wesentlich geringeren Stellenwert als bei den Teilnehmern aus der Investitionsgüterindustrie. Nur die Hälfte der Anbieter nimmt eine primär anhand von Kundenmerkmalen erfolgende Segmentabgrenzung vor. Die Befragten verfolgen jeweils nur eher wenige Segmentierungsziele. Dabei richtet sich der Fokus bei kleineren Anbietern vor allem auf die Gewinnung neuer Kunden und damit auf Wachstum. Die Berücksichtigung potenzieller Kunden spielt hingegen bei fast allen Unternehmen eine wichtige Rolle – gerade auch im Hinblick auf Kundengewinnung als definiertes Segmentierungsziel. Nur Anbieter mit einem geringen Marktabdeckungsgrad bedienen aus Gründen der Kapazitätsauslastung teilweise zusätzliche Zielgruppen. Die häufige Ansiedelung von Segmentierungsaufgaben bei der Geschäftsleitung ist grundsätzlich nicht ausschlaggebend für den Stellenwert des Themas und zumeist durch die geringe Beschäftigtenzahl bzw. die Organisationsstruktur bedingt. Die strategische Verankerung von Segmentierung ist insgesamt schwach ausgeprägt. Die meisten Anbieter betreiben bisher kein professionelles Database-Marketing und nur zwei Unternehmen überprüfen ihre Segmentierungen regelmäßig. Lediglich ein Befragter hat ein konkretes Segmentierungsprojekt durchgeführt. Segmentierung verläuft bei fast allen untersuchten Anbietern als kontinuierlicher Prozess, der aufgrund von Ressourcenbeschränkungen oftmals nur informell nebenher betrieben werden kann und sich teilweise in sehr einfachen Segmentierungskonzepten widerspiegelt. Räumlicher Nähe zu den Kunden und maßgeschneiderten Angeboten kommt jedoch insgesamt eine hohe Praxisrelevanz zu. Emotionale Erlebnisvermittlung spielt in Form der direkten Kundenansprache ebenfalls eine sehr wichtige Rolle, wobei allerdings nur zwei Anbieter auch konkrete organisationsmitglieder-bezogene Segmentierungsvariablen einsetzen. Abgesehen von der Leistungspolitik wird in anderen Mix-Bereichen relativ selten konkret segmentspezifisch differenziert. Bei vielen kleinen Anbietern und besonders bei konzerninternen Dienstleistern ist noch sehr viel Segmentierungspotenzial vorhanden. Erstere segmentieren oftmals nur implizit, teilweise zumindest informell. Ein wesentlicher Grund hierfür sind Ressourcenbeschränkungen – vor allem in Form von Zeit- und Personalmangel. Bei konzerninternen Dienstleistungsanbietern sind konkrete Segmentierungsüberlegungen eher eine neuere Entwicklung, wobei auch hier grundsätzlich die Notwendigkeit verstärkter

146

Kundenorientierung erkannt wird.544 Bei den Teilnehmern aus dem Bereich investiver Dienstleistungen wird insgesamt sehr stark deutlich, dass die Datenerfassung und Auswertung sowie die Größe der Unternehmen einen erheblichen Einfluss auf das Segmentierungsverhalten haben. Kleinere Anbieter verfügen ebenso wie konzerninterne Dienstleistungsanbieter oft noch nicht über entsprechende Datenbankarchitekturen. Ihre Segmentierungen sind nicht zuletzt deshalb sehr einfach gestaltet und erfolgen oft nur auf Basis einzelner Kriterien und ohne den Einsatz spezieller Segmentierungsansätze und multivariater Analysemethoden. Gerade bei kleineren Unternehmen hat die Etablierung auf dem jeweiligen Markt zudem Vorrang vor der Ausarbeitung konkreter, formaler Segmentierungskonzepte, wohingegen größere Anbieter intensiver segmentieren. Bei den untersuchten Konsumgüterherstellern geht die Kundenmerkmalsorientierung der Segmentdefinitionen oftmals mit zielgruppenausgerichteten Marken bzw. Produktgruppen einher. Bei Low-Involvement-Gütern mit einem relativ breiten Adressatenkreis erweist sich eine klare Zielgruppenabgrenzung allerdings teilweise als etwas schwierig, so dass Segmentierung bei Teilnehmern aus diesem Bereich häufig einen eher geringen Stellenwert aufweist. Große Anbieter verfolgen mit ihren Segmentierungen neben kunden- und marktbezogenen auch unternehmensintern orientierte Zielsetzungen. Marktsegmentierungsaktivitäten sind bei B2C-Herstellerunternehmen überwiegend im Marketing und/ oder Vertrieb angesiedelt. Die strategische Verankerung ist vorwiegend bei großen Unternehmen stärker ausgeprägt. Konkrete Segmentierungsprojekte werden bzw. wurden hingegen bei den meisten Befragten durchgeführt. Überwiegend erfolgt dies in einer Kombination von internen und externen Dienstleistungen, wobei bei der Mehrheit der Befragten analog zu B2BSachgüteranbietern der interne Anteil dominiert. Größere Unternehmen überarbeiten ihre Segmentlösungen regelmäßig und berücksichtigen auch explizit Nicht-Kunden, wobei Letzteres ist auch bei vielen kleineren Anbietern der Fall ist. Als Hauptinformationsquelle für Segmentierungen dienen in der Konsumgüterindustrie in der Regel Absatzdaten des Handels, zumal der Vertrieb vorwiegend indirekt erfolgt. Räumliche Nähe zu den Endkunden sowie maßgeschneiderte Angebote spielen u. a. infolge des Vertriebs über Absatzmittler praktisch keine Rolle. Teilweise wird auch konkret eine

544 Ein Ansatzpunkt für eine Intensivierung der Segmentierung interner Kunden bietet die Organisation konzerninterner Dienstleistungsanbieter als Shared Service-Center. Das Shared ServicesKonzept bezeichnet einen Organisationsansatz zur Bereitstellung interner Dienstleistungen für mehrere Organisationseinheiten mittels gemeinsamer Ressourcennutzung innerhalb einer Organisationseinheit. Shared Service-Center müssen sich im Wettbewerb mit externen Anbietern messen und daher auch eine hohe Service- und Kundenorientierung aufwiesen (vgl. Kagelmann 2001, S. 49ff.; vgl. ebd. für weiterführende Informationen zu diesem Thema). Ein Befragter, dessen Beratung nach diesem Ansatz organisiert ist, bestätigt, dass die Konkurrenzsituation zu externen Anbietern im Hinblick auf die Auftragsvergabe von Konzerneinheiten eine stärkere proaktive Positionierung innerhalb des Konzerns und PR-Aktivitäten gegenüber internen Kunden vorantreibe.

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Absatzmittlersegmentierung vorgenommen. Ein klarer Trend im Hinblick auf bestimmte Branchen ist diesbezüglich jedoch nicht zu erkennen. Relativ ausgewogene und differenzierte zweistufige Segmentierungskonzepte mit Absatzmittlern und Endkunden als Segmentierungsobjekten sind bei einem Unternehmen aus der Heizungsbranche und einem Bekleidungshersteller festzustellen. Es ist generell festzustellen, dass Märkte für B2C-Sachgüter teilweise sehr unterschiedlich segmentiert werden. Zu einem gewissen Anteil ist dies jedoch auf die relativ heterogene Zusammensetzung der Stichprobe zurückführen. Bei Lebensmitteln und Getränken wird eine Segmentierung anhand psychographischer Merkmale grundsätzlich als weniger sinnvoll erachtet. Dies ist vor allem auf die meist relativ breite Zielgruppe sowie auf die begrenzten Möglichkeiten der Differenzierbarkeit von Angeboten im Low-Involvement-Sektor zurückzuführen. Bei höherwertigen Gebrauchsgütern spielen psychographische Segmentierungsvariablen hingegen eine wesentlich größere Rolle. Zudem setzen größere Unternehmen eher spezielle Segmentierungsansätze und multivariate Analysemethoden zur Segmentierung ein. Schwerpunkte der segmentspezifischen Differenzierung des Marketing-Mix im Konsumgüterbereich sind die Produkt- und Kommunikationspolitik. Insgesamt ist festzustellen, dass größere Anbieter höherwertiger B2C-Gebrauchsgüter am intensivsten segmentieren und daher schwerpunktmäßig eine Optimierung ihre Konzepte anstreben – ebenso wie die meisten Investitionsgüteranbieter aus der Stichprobe. Generell ist bei einigen Unternehmen zu beobachten, dass sehr breite Zielgruppen quasi eine Segmentierungsbarriere darstellen, da sie intensivere Segmentierungsbemühungen nicht als sinnvoll und zielführend erscheinen lassen. Weiterhin treten mehrfach Defizite bei segmentierungsbezogenem Informationsaustausch auf. Bei kleineren Anbietern verhindern Ressourcenrestriktionen mitunter eine intensivere Überprüfung und Überarbeitung der Segmentierungskonzepte. Kannibalisierungseffekte der Produkte werden von B2C-Herstellerunternehmen zumeist zugunsten von Vertriebssynergien in Kauf genommen. Eine ganz wesentliche Herausforderung für viele untersuchte Konsumgüterunternehmen besteht hingegen in der konsequenten und kontinuierlichen Abgrenzung gegenüber Billiganbietern. Die befragten Anbieter konsumtiver Dienstleistungen befinden sich teilweise noch im Übergang von einer produktgruppenbezogenen hin zu einer kundenorientierten Segmentabgrenzung. Alle drei Untersuchungsteilnehmer weisen bereits einen sehr hohen Marktabdeckungsgrad auf. Nicht zuletzt deshalb bedient keiner dieser Anbieter aus Gründen der Kapazitätsauslastung weitere Segmente. Kundenbindung ist für die befragten B2C-Dienstleistungsunternehmen ein wichtiges Segmentierungsziel. Eine explizite strategische und organisatorische Verankerung ist nur einem Anbieter festzustellen. Der Stellenwert von Segmentierungen in diesem Bereich ist daher insgesamt betrachtet als ausbaufähig zu bezeichnen. Allerdings sind alle Befragten im Hinblick auf Datenbanken und segmentierungsrelevante Informationen relativ gut ausgestattet

148

und verfügen auch über die finanziellen Mittel, bei Bedarf externe Dienstleistungsanbieter für Segmentierungsaktivitäten hinzuzuziehen. Segmentierungen gestalten sich überwiegend als kontinuierliche und regelmäßig überprüfte Aktivitäten, wobei nur ein Untersuchungsteilnehmer dabei auch potenzielle Kunden berücksichtigt. Zwar spielen räumliche Nähe und persönlicher Kundenkontakt eine wichtige Rolle, allerdings werden nicht zuletzt aufgrund der hohen Kundenanzahl in hohem Maße Standardleistungen angeboten, die nur geringfügig zielgruppenspezifisch angepasst werden. Eine ausgeprägte kundengruppenspezifische Differenzierung wird von B2C-Dienstleistungsanbietern nur im Bereich der Kommunikationspolitik vorgenommen. Teilweise kommen bei den Untersuchungsteilnehmern auch aussagekräftigere Segmentierungskriterien und -ansätze sowie multivariate Analysemethoden zum Einsatz. Dennoch ist insgesamt zu konstatieren, dass bei Anbietern konsumtiver Dienstleistungen noch Segmentierungspotenzial brach liegt. Professionelle Datenbankarchitekturen sind zwar vorhanden. Die unterschiedlichen internen Sichtweisen zwischen Produktgruppen auf der einen und Kundengruppen auf der anderen Seite bergen jedoch teilweise Konfliktpotenzial. Bei Versicherungen ist tendenziell noch eine erhebliche Dominanz der Produktorientierung festzustellen. Die Notwendigkeit einer verstärkten Zielgruppenorientierung wird aber erkannt und diese Herausforderung auch sukzessive angegangen. Generell ist auch festzustellen, dass die sehr breite Aufstellung bzw. hohe Marktabdeckung sich als etwas unvorteilhaft für Kundensegmentierungen erweist und eher grob gefasste Segmente zur Folge hat, zumal die Befragten auch ihre Position als Generalanbieter nicht durch eine zu starke Spezialisierung auf bestimmte Zielgruppen verwässern wollen.545 Der Stellenwert von Segmentierungen ist im Einzelhandel als verhältnismäßig gering einzustufen. Zwar wird generell eine klare Positionierung gegenüber Herstellern und Konkurrenten im Sinne einer Unternehmenssegmentierung zur Generierung einer eigenständigen Markenidentität angestrebt. Dennoch weisen die Befragten trotz ihrer Konzentration auf eine bestimmte Branche zumeist keine klare bzw. einheitliche Haupt-Zielgruppenabgrenzung auf. Letzteres fällt ihnen u. a. auch deshalb schwer, weil sie eher die breite Masse bedienen und keine Konsumenten ausschließen möchten. Potenzielle Kunden werden nur von einem Einzelhändler indirekt bei Segmentierungen berücksichtigt. Dies ist vermutlich vor allem auf die hohe Bedeutung der Kundenselbstselektion im Zuge des Residenzprinzips zurückzuführen.546 Überprüfungen der Konzepte finden bei kleineren Anbietern eher sporadisch statt. Eine eindeutige strategische Verankerung zeigt sich nur bei einem Befragten. Insgesamt gesehen

545 Insofern sind hier durchaus gewisse Parallelen zu den Problemen der von Meadows/Dibb (1998) untersuchten B2C-Finanzdienstleistungsanbieter festzustellen. 546 Diese Erkenntnisse (Schwierigkeiten bei der Segmentabgrenzung, sehr breit definierte Zielgruppen, unzureichende Berücksichtigung potenzieller Kunden) decken sich grundsätzlich mit den Ergebnissen der Studie von Danneels (1996) im belgischen Bekleidungseinzelhandel.

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werden jeweils nur wenige und vergleichsweise allgemein gehaltene Segmentierungsziele verfolgt. Segmentierungen im Einzelhandel gestalten sich unabhängig von der Professionalität der Segmentierungsaktivitäten als kontinuierlicher Prozess. Als Datenbasis dienen hierbei vor allem Branchenstudien und Kundenkarteninformationen. Geographische Segmentierungsmerkmale sind gerade aufgrund der Standortfrage sehr bedeutsam. Soziodemographische Variablen werden einerseits als Rahmendaten, andererseits aber auch häufig direkt zur Zielgruppen- bzw. Sortimentsabgrenzung herangezogen. Psychographische Kriterien kommen teilweise zum Einsatz, werden aber im Hinblick auf die breiten Zielgruppen oft als weniger relevant erachtet. Bedeutsamer für Einzelhändler sind hingegen verhaltensbezogene Kriterien, die über Kundenkarten erfasst werden. Spezielle Segmentierungsansätze sowie multivariate Analysemethoden spielen kaum eine Rolle. Ein konsequent segmentspezifischer Marketing-Mix gestaltet sich einerseits im Hinblick auf breite Zielgruppen und die Bedeutung der Kundenselbstselektion und andererseits aufgrund der Dominanz der Unternehmenssegmentierung als schwierig. Differenzierungen werden daher vorwiegend im Bereich der Sortimentspolitik vorgenommen. Generell ist festzustellen, dass die klare Positionierung des Unternehmens gegenüber Herstellern und Konkurrenten bei den Befragten deutlich Vorrang hat gegenüber konkreten Zielgruppenkonzepten innerhalb der bedienten Branche. Mitunter auch deshalb scheint es Probleme bei der Abstimmung und Kombinierung von Haupt- und Nebensegmentierungen im weiteren Sinne zu geben. Die generelle Herausforderung für viele Einzelhandelsunternehmen liegt letztlich in der Entwicklung eines adäquaten integrierten Konzepts aus Unternehmens- und Zielgruppensegmentierung. Fachgeschäfte konzentrieren sich prinzipiell auf bestimmte Produkte bzw. Bedarfskomplexe, so dass hier zumindest von einer Segmentierung im weiteren Sinne gesprochen werden kann. Eine weitere Feinsegmentierung innerhalb des bedienten Bereichs im Sinne von Kundendifferenzierung und spezifischer Zielgruppenansprache sind jedoch innerhalb einer Einkaufsstätte nur in Ansätzen und auf Basis klassischer soziodemographischer Merkmale möglich. Zudem verfügen kleinere und mittelgroße Anbieter zumeist nicht über die erforderliche Datenbankarchitektur sowie über entsprechende zeitliche, finanzielle und personelle Ressourcen zur Intensivierung ihrer Segmentierungsaktivitäten. Ferner spielt es sicherlich auch eine gewisse Rolle, dass Marktsegmentierung im Einzelhandel in der Literatur stark unterrepräsentiert ist. Der Einsatz klassischer B2C-Segmentierungskonzepte scheint lediglich in Ansätzen auch für Einzelhändler geeignet zu sein. Den Besonderheiten des Einzelhandels kann letztlich nur durch zusätzliche Kriterien und spezifische Modelle besser Rechnung getragen werden. Das weitgehende Fehlen derartiger Konzepte kann daher mit als Grund für ungenutztes Segmentierungspotenzial im Einzelhandel angesehen sehen.

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10

Fazit und Ausblick

Ziel der vorliegenden Arbeit war die Gewinnung tieferer Einblicke in die Entwicklung und Umsetzung von Marktsegmentierungskonzepten bei in Deutschland ansässigen Unternehmen. Dazu wurde das Segmentierungsverhalten von B2B- und B2C-Unternehmen und dem Einzelhandel beleuchtet. Der Fokus der Untersuchung lag dabei auf dem Stellenwert von Marktsegmentierung sowie den jeweiligen Vorgehensweisen und Herausforderungen bei der Entwicklung und Umsetzung von Segmentierungskonzepten. Im abschließenden Kapitel werden die wesentlichen Erkenntnisse der Studien nochmals zusammenfassend dargestellt, Limitationen aufgezeigt sowie Implikationen für zukünftigen Forschungsbedarf auf dem Gebiet der Marktsegmentierung abgeleitet.

10.1

Zusammenfassung und Fazit

Zu Beginn der Arbeit erfolgte zunächst ein Überblick über Marktsegmentierung im B2C-Bereich. Kapitel 2 befasst sich mit den vielfältigen Möglichkeiten zur Segmentierung von B2C-Märkten. Zu diesem Zweck erfolgten ausführliche Darstellungen von Segmentierungskriterien und speziellen Segmentierungsansätzen. In Kapitel 3 wurden daran anknüpfend multivariate Analysemethoden für Segmentierungszwecke vorgestellt. Kapitel 4 führte dann in die Marktsegmentierung im B2B-Bereich ein. Bei der Betrachtung des Investitionsgüterbereichs wurden die wesentlichen Unterschiede zu Segmentierungen in der Konsumgüterindustrie und die aus den Charakteristika von B2B-Märkten resultierenden spezifischen Segmentierungskriterien und -ansätze dargestellt. Bei den Ausführungen über den Dienstleistungsbereich in Kapitel 5 richtete sich der Fokus auf eine Gegenüberstellung von Dienstleistungen und Sachgütern. Bezüglich des Einsatzes von Segmentierungskriterien und -ansätzen wurde zudem zwischen Märkten für investive und Märkten für konsumtive Dienstleistungen differenziert. Kapitel 6 befasste sich mit der Sonderstellung des Einzelhandels im Hinblick auf Segmentierungsfragen. Dabei wurde deutlich, dass Einzelhandelsunternehmen bei Segmentierungen auf größere Schwierigkeiten stoßen als Herstellerunternehmen und klassische Dienstleistungsanbieter. Grundsätzlich schlägt die Literatur den Einsatz von B2C-Segmentierungskonzepten auch für den Einzelhandel vor, zumal für diesen Bereich bislang kaum spezifische Segmentierungskriterien und -ansätze entwickelt worden sind. Im Anschluss an die theoretischen Ausführungen lieferte Kapitel 7 einen Überblick über den Status quo bisher durchgeführter Studien über Marktsegmentierungen in der Praxis. Dazu wurden sieben Untersuchungen vorgestellt, die insgesamt zu ähnlichen Schlussfolgerungen kommen. Sie zeigen, dass generell eine erhebliche Kluft zwischen Segmentierungstheorie und -praxis besteht. So wurde u. a. mehrfach festgestellt, dass Segmentierungen in Unternehmen häufig nur auf Basis einfacherer Kriterien erfolgen, die zwar vergleichsweise leicht zu ermitteln sind, aber meist nur eine

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relativ geringe Kaufverhaltensrelevanz aufweisen. Bereichsübergreifende Segmentierungsstudien gab es bisher nur vereinzelt. Zudem mangelte es an Einblicken in die Segmentierungspraxis in Deutschland ansässiger Einzelhandels- und B2B-Unternehmen. Insbesondere das Fehlen qualitativer Untersuchungen in der Bundesrepublik implizierte die Notwendigkeit einer geeigneten Untersuchung. Einen ersten Beitrag zur Gewinnung neuer Erkenntnisse über Marktsegmentierung im B2C-Bereich leistete die Feldstudie in Kapitel 8. Hier wurden zunächst die Konzeption des Fragebogens und die Durchführung der Untersuchung beschrieben. Anschließend erfolgte die Darstellung und Interpretation der Befragungsergebnisse. Dabei zeigte sich, dass die Mehrheit der in der Fachliteratur als bedeutsam beschriebenen Kriterien, Ansätze und multivariaten Methoden zur Marktsegmentierung im B2C-Bereich grundsätzlich auch in der Praxis oft zum Einsatz kommt. Nichtsdestotrotz liegt definitiv noch erhebliches Segmentierungspotenzial brach. Während die Anwendung der gängigen Segmentierungskriterien inzwischen verhältnismäßig weit verbreitet ist, kommen in der Fachliteratur als sehr aussagekräftig gelobte Ansätze wie die Nutzensegmentierung oder die mikrogeographische Segmentierung in der Unternehmenspraxis dagegen vergleichsweise selten zum Einsatz. Das größte ungenutzte Potenzial wurde jedoch im Bereich der multivariaten Analysemethoden identifiziert. Abgesehen von der Cluster- und der Faktorenanalyse spielen derartige Verfahren in der Segmentierungspraxis kaum eine Rolle. Da sie häufig als zu komplex für die Anwendung in Unternehmen gelten, wird fehlende Praxistauglichkeit als Hauptgrund für ihre teilweise sehr geringe Nutzungshäufigkeit vermutet. Weiterhin fiel bei Auswertung auf, dass jeweils nur relativ wenige Unternehmen den Einsatz weiterer Segmentierungskriterien, ansätze und -methoden planen. Somit scheinen die Ambitionen zur Einführung noch nicht verwendeter Segmentierungsmöglichkeiten eher gering zu sein. Um weitere Einsichten in die Segmentierungsaktivitäten in Deutschland zu erhalten, wurde im Rahmen von Kapitel 9 eine qualitative Befragung konzipiert, die in Form von teilstandardisierten telefonischen Tiefeninterviews durchgeführt wurde und Segmentierungen bei B2B- und B2C-Herstellerunternehmen, Anbietern investiver und konsumtiver Dienstleistungen und Einzelhändlern untersuchte. Insgesamt 29 Unternehmensvertreter nahmen an der Befragung teil. Schwerpunktmäßig beleuchtete die Feldstudie den Stellenwert von Segmentierungen, das Vorgehen sowie die sich bei der Entwicklung und Umsetzung von Marktsegmentierungskonzepten ergebenden Herausforderungen in diesen fünf Bereichen. Zusätzlich zur Kernbefragung wurden zehn Hypothesen aufgestellt und ebenfalls im Rahmen der Studie überprüft. Die Auswertung der Ergebnisse erfolgte bereichsspezifisch. Es wurde dabei deutlich, dass sich Segmentierungsaktivitäten je nach Bereich, Branche und Unternehmensgröße erheblich voneinander unterscheiden können, wenngleich auch gewisse bereichsübergreifende Gemeinsamkeiten festgestellt wurden. Zudem zeigten sich vereinzelt auch innerhalb einiger Branchen unterschiedliche Schwerpunkte bei Segmentierungsaktivitäten. 152

Ein besonders hoher Stellenwert von Marktsegmentierung war in der Investitionsgüterindustrie festzustellen. Hier erfolgt sehr häufig eine Segmentabgrenzung nach Zielgruppen. Bedingt durch die Verfügbarkeit entsprechender Datenbanken und Ressourcen und einer starken strategischen Verankerung weisen Segmentierungen in diesem Bereich einen hohen Komplexitäts-, Professionalitäts-, und Intensitätsgrad auf. Ähnliches trifft im Grundsatz auch auf sehr große Anbieter aus den vier anderen betrachteten Bereichen zu. Im Gegensatz dazu hat Segmentierung bei kleineren Unternehmen oftmals einen weitaus geringen Stellenwert. Hier mangelt es häufig an entsprechenden Datenbanken und zeitlichen, personellen und finanziellen Ressourcen zur Durchführung intensiverer Segmentierungsaktivitäten. Eine organisatorische Verankerung von Marktsegmentierungsaktivitäten liegt fast bei allen Untersuchungsteilnehmern vor, wobei der Ort der Verankerung aber grundsätzlich keine direkten Rückschlüsse auf den Stellenwert von Segmentierungen zulässt. Im Hinblick auf das Vorgehen zeigten sich im Grundsatz zwei Methoden. Entweder basieren Segmentierungskonzepte auf konkreten Projekten bzw. deren Ergebnissen oder sie weisen den Charakter eines kontinuierlichen Prozesses auf. Erstere Vorgehensweise war insbesondere bei Investitionsgüter-, aber auch bei vielen Konsumgüterherstellern festzustellen, wohingegen sich Segmentierungsaktivitäten bei Anbietern aus den drei anderen Bereichen überwiegend als regelmäßige Aktionen gestalten. Wie bereits bei anderen Praxisstudien wurde auch im Rahmen dieser Untersuchung die Dominanz einfacherer Segmentierungskriterien in allen untersuchten Bereichen deutlich. Generell spielen sie als Rahmendaten für Segmentierungen eine wichtige Rolle, sind aber bei vielen Anbietern Kernaspekte der Segmentierungskonzepte. Aussagekräftigere Segmentierungen mit Kombinationen mehrerer Kriterien und dem zusätzlichen Einsatz multivariater Analysemethoden waren überwiegend nur bei sehr großen Unternehmen festzustellen. Bereichsübergreifende Gemeinsamkeiten beim Segmentierungsverhalten wurden insbesondere zwischen B2B-Sachgüter- und -Dienstleistungsanbietern festgestellt. In diesen beiden Bereichen sind Aspekte wie räumliche Nähe und persönlicher Kontakt zum Kunden sowie kundenspezifische Angebotsausgestaltung gleichermaßen von hoher Bedeutung. Segmentspezifische Marketing-Mix-Gestaltung erfolgt insgesamt betrachtet schwerpunktmäßig hinsichtlich der Produkt- bzw. Leistungs- bzw. Sortimentspolitik. Abgesehen von einigen Anbietern investiver Dienstleistungen und Einzelhändlern spielt auch zielgruppenspezifische Kommunikationspolitik bei vielen Unternehmen eine sehr wichtige Rolle. Die segmentierungsbezogenen Herausforderungen aus Sicht der Untersuchungsteilnehmer sind unterschiedlicher Natur. Für bereits sehr professionell und intensiv segmentierende Unternehmen liegen sie vor allem in der Optimierung und Verfeinerung bestehender Segmentierungskonzepte. Bei diesen in der Regel sehr großen Anbietern wurde ferner teilweise Verbesserungsbedarf in punkto Kommunikation, Datenund Informationsaustausch sowie Interessensabgleich festgestellt. Kleinere Unternehmen müssen sich teilweise erst in ihrem Markt etablieren und verwenden aufgrund 153

zumeist erheblicher Ressourcenbeschränkungen und dem häufigen Fehlen professioneller Datenbanken oft sehr grobe Segmentierungskonzepte. Eine weitere Segmentierungsbarriere ist die Bedienung zu breit gefasster Zielgruppen. Dieses Problem tritt in erster Linie bei Anbietern von Low-Involvement-Produkten und Einzelhandelsunternehmen auf. Zu grobe Zielgruppenabgrenzungen resultieren tendenziell in vergleichsweise einfacheren Segmentierungskonzepten, zumal der Aufwand für intensivere Aktivitäten in diesen Fällen oft nicht als sinnvoll erachtet wird. Zudem steht ein konkretes Zielgruppenkonzept bei Einzelhändlern offenbar in Konkurrenz zur Unternehmenssegmentierung. Bei einigen B2C-Dienstleistungsanbietern ist insbesondere eine zu starke Produktgruppenorientierung ausschlaggebend dafür, dass vorhandenes Segmentierungspotenzial trotz genereller Daten- und Ressourcenverfügbarkeit noch nicht voll ausgeschöpft wird. Besonders viel Segmentierungspotenzial liegt jedoch bei konzerninternen Dienstleistungsanbietern brach, zumal Kunden- und Wettbewerbsorientierung im klassischen Sinne in diesem Bereich lange Zeit keine Rolle gespielt hat.

10.2

Limitationen und künftiger Forschungsbedarf

Die im Rahmen dieser Arbeit durchgeführte empirische Vorstudie war ein erster Schritt zur Gewinnung grundsätzlicher Erkenntnisse über das Segmentierungsverhalten von B2C-Unternehmen in Deutschland. Sie lieferte jedoch keine expliziteren Aussagen über mögliche Gründe für den zurückhaltenden praktischen Einsatz bestimmter Kriterienkategorien, Segmentierungsansätze und multivariater Analysemethoden. Dieser Aspekt wurde daher im Zuge der zweiten Feldstudie aufgegriffen. Die im Rahmen dieser qualitativen Untersuchung analysierten fünf Bereiche sind in der Stichprobe allerdings unterschiedlich stark repräsentiert. Aus der Investitions- und Konsumgüterindustrie sowie aus dem Sektor investiver Dienstleistungen konnten jeweils mindestens sieben Interviewpartner gewonnen werden, wohingegen die Teilnehmerzahl bei Anbietern konsumtiver Dienstleistungen und dem Einzelhandel deutlich geringer ausfiel. Inwieweit sich z. B. Aspekte möglicherweise wenig professionell durchgeführter Segmentierungen negativ auf die Teilnahmebereitschaft von Unternehmen aus diesem Bereich ausgewirkt haben, kann nicht festgestellt werden. Eine besonders geringe Teilnahmebereitschaft an der Studie war bei B2C-Dienstleistungsanbietern festzustellen. Bezugnehmend auf die Erkenntnisse aus beiden Feldstudien sowie auf die in Kapitel 7 vorgestellten Untersuchungen zur Segmentierungspraxis sind insbesondere zwei konkrete Anregungen für künftige Forschungsaktivitäten zu nennen. Bisher durchgeführte Praxisstudien haben Segmentierungsaktivitäten in mehreren verschiedenen Ländern untersucht. Insbesondere in Deutschland und der Schweiz haben sich Autoren ausführlich mit dem Segmentierungsverhalten von Unternehmen befasst. Als Ansatzpunkt für weitere Forschungen böte sich nun eine länderübergreifende Untersuchung von Segmentierungen an. Dazu könnte man beispielsweise Unternehmen in 154

Deutschland, Österreich und der Schweiz beleuchten. Zur Gewährleistung einer möglichst guten Vergleichbarkeit erscheint es sinnvoll, eine solche Studie auf eine konkrete Branche zu beschränken. Die zweite Feldstudie hat ermittelt, dass das Segmentierungspotenzial im Einzelhandel nur ansatzweise ausgeschöpft wird. Dies liegt zwar einerseits an den besonderen Schwierigkeiten dieses Bereichs in Bezug auf eine konkrete zielgruppenspezifische Ansprache. Andererseits findet das Thema Marktsegmentierung im Einzelhandel in der Marketingliteratur nach wie vor wenig Beachtung. Eine bloße Adaption der B2C-Segmentierungskonzepte an die Märkte von Einzelhandelsunternehmen scheint nicht der richtige Weg zu sein. Ein branchenspezifisches Segmentierungsmodell auf Basis von Kaufverbundanalysen im Sportartikel-Einzelhandel liefert zumindest Böhler (2005, S. 13ff.). Die Entwicklung von weiteren (branchenspezifischen) Zielgruppenkonzepten für Segmentierungen im Einzelhandel könnte somit ein relevanter Schwerpunkt für zukünftige Forschungsaktivitäten auf dem Gebiet der Marktsegmentierung sein.

10.3

Ausblick

Mit den im Rahmen dieser Arbeit durchgeführten Untersuchungen wurde ein weiterer Beitrag zur Konkretisierung der Kluft zwischen Segmentierungstheorie und unternehmerischer Praxis geleistet. Es ist deutlich festzustellen, dass insbesondere die Größe, der Bereich und/oder auch die Branche von Unternehmen tendenziell einen erheblichen Einfluss auf die Art und die Intensität der Segmentierungsaktivitäten haben. Im Ergebnis zeigt sich, dass das Segmentierungspotenzial bei in Deutschland ansässigen Unternehmen nach wie vor teilweise nur begrenzt ausgeschöpft wird, wofür auch konkrete Gründe ermittelt werden konnten. Ungenutztes Potenzial wurde insbesondere bei kleineren Unternehmen, konzerninternen Dienstleistungsanbietern und im Einzelhandel identifiziert. Die im Zuge der Untersuchungen gewonnenen Einsichten liefern der Wissenschaft zusätzliche Anhaltspunkte zur Fortführung und Intensivierung der Forschungsaktivitäten auf dem Gebiet der Marktsegmentierung. Der ermittelte Forschungsbedarf sollte zur Durchführung weiterer praxisbezogener Untersuchungen aufgegriffen werden, so dass die Kluft zwischen Theorie und Praxis der Segmentierung mittelfristig überwunden oder zumindest deutlich verringert werden kann. Wissenschaftler sind in jedem Falle aufgefordert, Praktiker in Unternehmen im Hinblick auf segmentierungsrelevante Aspekte besser zu unterstützen. Dazu muss sich die Wissenschaft noch wesentlich stärker an der Praxis orientieren, wie insbesondere die qualitative Segmentierungsstudie deutlich gezeigt hat. Die Notwendigkeit einer stärkeren Praxisorientierung wurde beispielsweise daran deutlich, dass im B2B-Bereich selbst viele größere Unternehmen, die über die für professionelle Segmentierungen erforderlichen Ressourcen und Datenbanken verfügen, den Einsatz wissenschaftlicher Segmentierungsansätze ablehnen, weil diese häufig nicht als praxisnah angesehen werden. Zudem ist zu konstatieren, dass es in der Fachliteratur nicht üblich ist, im Zu-

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sammenhang mit der Darstellung von Marktsegmentierungen im Konsumgüterbereich auch auf Aspekte der Absatzmittlersegmentierung einzugehen. Diesbezüglich liefert die Hauptstudie allerdings Anhaltspunkte dafür, dass es sinnvoll erscheint, Segmentierungen in der Konsumgüterindustrie in der Literatur als integriertes Konzept aus Absatzmittler- und Endverbrauchersegmentierung zu behandeln. In Anbetracht steigenden Wettbewerbsdrucks in vielen Branchen ist das Thema Segmentierung zweifelsohne sehr aktuell. Die qualitative Untersuchung hat gezeigt, dass sich viele Unternehmen der hohen Relevanz von Marktsegmentierungskonzepten bewusst sind. Dies äußerte sich unter anderem im großen Interesse, das die Interviewteilnehmer dieser Befragung entgegengebracht haben. Zudem haben drei befragte Unternehmen zum Zeitpunkt der Untersuchung erstmalig ein umfassendes Segmentierungsprojekt durchgeführt. Zwei weitere Anbieter hätten sehr gerne für die Studie zur Verfügung gestanden. Allerdings befand sich ihre Neusegmentierung zum Zeitpunkt der Anfrage jeweils in einem Stadium, das aus rechtlichen und/oder zeitlichen Gründen eine Teilnahme verhinderte. Die Aktualität von Segmentierungen zeigt sich ferner durch die in letzter Zeit verstärkt hierzu durchgeführten Praxisstudien. Diese stellen unbestritten die entscheidenden Ansatzpunkte für einen intensiveren Austausch von Wissenschaftlern und Praktikern zum Thema Marktsegmentierung dar.

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Anhang

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Fragebogen Vorstudie Hochschule Reutlingen School of International Business

Umfrage zur Marktsegmentierung in der Unternehmenspraxis Sehr geehrte Damen und Herren, Marktsegmentierung spielt eine bedeutsame Rolle für den Aufbau, Erhalt oder Ausbau einer starken Wettbewerbsposition. Im Rahmen meiner Diplomarbeit führe ich daher eine Umfrage über die praktische Anwendung von Marktsegmentierungen durch. Bitte nehmen Sie sich zum Ausfüllen des Fragebogens 5 Minuten Zeit. Die Auswertung der Fragebögen erfolgt selbstverständlich anonym! Zur Auswahl einer Antwort klicken Sie einfach mit dem Mauszeiger auf das entsprechende Kästchen. Ein falsch gesetztes Kreuzchen können Sie wieder entfernen, indem Sie nochmals auf das Kästchen klicken. Bei einer freien Antwortmöglichkeit können Sie nach dem Anklicken in die grau markierten Felder schreiben. Ich freue mich auf Ihre Antwort unter [email protected]. Selbstverständlich können Sie den Fragebogen auch per Fax unter 07121-271-400 oder postalisch an folgende Adresse zurücksenden: Hochschule Reutlingen Fachbereich SIB Prof. Dr. Carsten Rennhak Alteburgstr. 150 72762 Reutlingen Für eventuelle Rückfragen stehen Ihnen gerne zur Verfügung: Tobias Kesting: [email protected] Tel.: 07121 / 279 790 Prof. Dr. Carsten Rennhak: [email protected] Tel.: 07121 / 271 401 WICHTIG: FALLS SIE ALS EMPFÄNGER DIESES SCHREIBENS NICHT DER RICHTIGE ANSPRECHPARTNER SIND, BITTE ICH SIE UM WEITERLEITUNG AN DIE VERANTWORTLICHEN FÜR FRAGEN DER MARKTSEGMENTIERUNG IN IHREM UNTERNEHMEN. Herzlichen Dank für Ihre Unterstützung! Tobias Kesting 1. Inwieweit nehmen Sie für Segmentierungszwecke Dienstleistungen von Marktforschungsinstituten oder sonstigen externen Anbietern in Anspruch? Ausschließliche Nutzung unternehmensinterner Dienstleistungen Überwiegende Nutzung unternehmensinterner Dienstleistungen Überwiegende Nutzung unternehmensexterner Dienstleistungen Ausschließliche Nutzung unternehmensexterner Dienstleistungen

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2. Welche Segmentierungskriterien verwenden Sie? (Mehrfachantworten möglich) ja

nein

geplant

Geographische Kriterien Soziodemographische Kriterien Psychographische Kriterien Verhaltensorientierte Kriterien Sonstige, und zwar:

3. Auf welche speziellen Segmentierungsansätze greifen Sie zurück? (Mehrfachantworten möglich) ja

nein

geplant

Soziale Schichtung Familien-Lebenszyklus Mikrogeographische Segmentierung (Lifestyle-)Typologien Nutzensegmentierung (Benefit Segmentation) Verbraucherpanel (Single-Source-Ansatz) Sonstige, und zwar:

4. Welche multivariaten Methoden wenden Sie zur Segmentierung an? (Mehrfachantworten möglich) ja

nein

geplant

Faktorenanalyse Clusteranalyse Multidimensionale Skalierung (MDS) Neuronale Netze Kontrastgruppenanalyse (z. B. AID, CHAID, CART) Diskriminanzanalyse Conjoint Measurement (Conjoint Analyse) Sonstige, und zwar:

5. Allgemeine Fragen zu Ihrem Unternehmen Branche

Konsumgüter

Anzahl der Beschäftigten

unter 50

Dienstleistungen 50 bis 1.000

über 1.000

VIELEN DANK FÜR DIE BEANTWORTUNG DER FRAGEN

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Teilnahmeanfrage und Interviewer-Leitfaden qualitative Hauptstudie Hochschule Reutlingen – Reutlingen University Fakultät School of International Business (SIB)

Umfrage zur Marktsegmentierung in der Unternehmenspraxis Sehr geehrte Damen und Herren, das Konzept der Marktsegmentierung zur spezifischen Ansprache und Bedienung unterschiedlicher Kundengruppen ist seit vielen Jahren ein fester Bestandteil der Marketingwissenschaft und wird dort umfangreich behandelt. Die Literatur konzentriert sich dabei in erster Linie auf die verschiedenen Möglichkeiten und Ansätze zur Bildung von Segmenten. Wie Unternehmen aber tatsächlich segmentieren, wurde bislang – insbesondere in Deutschland – nur vereinzelt untersucht. Daher gehe ich im Rahmen meiner Masterthesis konkret der Frage nach, wie Marktsegmentierung in der Praxis erfolgt. Diese Thematik habe ich im Jahr 2005 erstmalig untersucht. Die Ergebnisse wurden in der Fachzeitschrift „Research & Results“ veröffentlicht. Ausgehend von den wichtigsten Erkenntnissen aus meiner ersten Studie führe ich nun eine Folgeuntersuchung durch, die Marktsegmentierung im B2B-Bereich, im B2C-Bereich, bei Dienstleistungsanbietern und im Einzelhandel beleuchtet. Schwerpunktmäßig möchte ich ermitteln, welcher Stellenwert Segmentierungen in Unternehmen zukommt, wie beim Segmentieren vorgegangen wird und welche unterschiedlichen Herausforderungen sich bei der Entwicklung und Umsetzung von Marktsegmentierungskonzepten ergeben. Die Konzeption der Befragung orientiert sich dabei an folgenden Leitfragen: x x x x x

Welche unterschiedlichen Segmente bedienen Sie? Wann haben Sie letztmalig segmentiert? Wie zufrieden waren Sie mit Ihrer letzten Segmentierung? Wie zufrieden sind Sie mit Ihren derzeitigen Segmenten? Haben Sie noch weitere Segmentierungen vor sich?

Mittels dieser Studie lassen sich konkretere Anhaltspunkte für praxisrelevante Segmentierungsaspekte ermitteln, die auch der Wissenschaft neue, wertvolle Impulse liefern können, von denen wiederum die Praxis profitiert. Ich möchte Sie gerne einladen, an dieser Untersuchung teilzunehmen, die in Form von telefonischen Tiefeninterviews von etwa 25 bis 30 Minuten Dauer durchgeführt werden soll. Selbstverständlich erfolgt die Auswertung anonym! Über Ihre Bereitschaft zur Teilnahme würde ich mich sehr freuen. Falls Sie Interesse haben, geben Sie mir bitte eine kurze Rückmeldung. Damit die Mitwirkung an der Studie auch von Ihrer Seite aus frühzeitig zeitlich eingeplant werden kann, würde ich Sie dann in den nächsten Tagen gerne telefonisch kontaktieren, um mit Ihnen einen Gesprächstermin zu vereinbaren Für eventuelle Rückfragen stehen Ihnen gerne zur Verfügung: Tobias Kesting [email protected] Tel.: 07121 / 279 790

Prof. Dr. Carsten Rennhak [email protected] Tel.: 07121 / 271-6010 Hochschule Reutlingen – Reutlingen University Fakultät SIB Alteburgstr. 150 72762 Reutlingen

WICHTIG: FALLS SIE ALS EMPFÄNGER DIESES SCHREIBENS NICHT DER RICHTIGE ANSPRECHPARTNER SIND, BITTE ICH SIE UM WEITERLEITUNG AN DIE VERANTWORTLICHEN FÜR FRAGEN DER MARKTSEGMENTIERUNG IN IHREM UNTERNEHMEN BZW. GESCHÄFTSBEREICH. Vielen Dank im Voraus für Ihre Unterstützung!

Tobias Kesting

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Interviewer-Leitfaden Fragenblock 1 (Überblick) Leitfrage: Welche unterschiedlichen Segmente bedienen Sie? x

Anhand welcher Hauptmerkmale grenzen Sie Ihre Segmente voneinander ab?

x

Welche Ziele verfolgen Sie mit Marktsegmentierung?

x

Wo in Ihrem Unternehmen bzw. Geschäftsbereich sind Marktsegmentierungsaktivitäten organisatorisch angesiedelt?

x

Inwieweit ist Marksegmentierung in Ihrem Unternehmen bzw. Geschäftsbereich strategisch verankert?

Fragenblock 2 (Vorgehensweise) Leitfrage: Wann haben Sie letztmalig segmentiert? x

Wie sind Sie dabei vorgegangen?

x

Greifen Sie zu Segmentierungszwecken auch auf externe Dienstleistungen zurück?

x

Welche (weiteren) Informationsquellen und Hilfsmittel setzten Sie zur Segmentierung ein?

x

Welche Segmentierungskriterien und -ansätze verwenden Sie?

x

Welche multivariaten Analysemethoden nutzen Sie zu Segmentierungszwecken?

x

In welchen der vier Bereichen des Marketing-Mix differenzieren Sie segmentspezifisch?

x

Inwieweit beziehen Sie in Ihre Segmentierungsaktivitäten auch potenzielle Kundenzielgruppen mit ein?

x

Würden Sie Ihr Vorgehen bei Segmentierungen als typisch für Ihre Branche ansehen oder machen Sie etwas anders bzw. besser als Ihr(e) Hauptkonkurrent(en)?

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Fragenblock 3 (Rückblick auf den Segmentierungsprozess) Leitfrage: Wie zufrieden waren Sie mit Ihrer letzten Segmentierung? x x

Empfanden Sie die Dauer des Segmentierungsprozesses als angemessen? Waren die für die Segmentierung erforderlichen zeitlichen, personellen und finanziellen Ressourcen sowie die relevanten Informationen verfügbar?

x

Wie gut funktionierte der Informationsfluss und -austausch zwischen den an der Segmentierung beteiligten Mitarbeitern bzw. Abteilungen untereinander?

x

Inwiefern gab es Interessenskonflikte zwischen den Beteiligten?

Fragenblock 4 (Status quo der Segmentlösungen) Leitfrage: Wie zufrieden sind Sie mit Ihren derzeitigen Segmenten? x

Lassen sich die Segmente intern gut kommunizieren?

x

Lassen sich die Segmente extern gut kommunizieren?

x

Wie messen bzw. definieren Sie Segmentierungserfolg?

Fragenblock 5 (Ausblick) Leitfrage: Haben Sie noch weitere Segmentierungen vor sich? x

Wie oft überprüfen bzw. überarbeiten Sie ihre Segmentlösungen?

x

Planen Sie die Bedienung neuer Segmente?

x

Worin besteht Ihrer Meinung nach – bezogen auf Ihr Unternehmen bzw. Ihren Geschäftsbereich – die größte Herausforderung im Hinblick auf zukünftige Segmentierungsaktivitäten?

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Autoren

Tobias Kesting ist wissenschaftlicher Mitarbeiter bei Prof. Dr. Thomas Baaken am Forschungs- und Entwicklungsschwerpunkt Science Marketing an der Fachhochschule Münster sowie Lecturer für Marketing im Fachbereich Wirtschaft. Parallel dazu arbeitet er an seiner Dissertation. Er studierte Außenwirtschaft an der Hochschule Reutlingen mit Schwerpunkt Marketing und war bei der Robert Bosch GmbH in den Bereichen Logistik und Einkauf in Deutschland und Frankreich tätig. Im Anschluß erwarb er einen MBA mit Schwerpunkt International Business Development in Reutlingen.

Carsten Rennhak ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing an der Hochschule Reutlingen. Nach dem Studium der BWL an der Universität Augsburg sowie der VWL an der Wayne State University, Detroit, und seiner Promotion an der Ludwig-Maximilians Universität in München war er mehrere Jahre als Unternehmensberater und Projektleiter bei Booz Allen Hamilton in den Bereichen Telekommunikation, Medien, High Tech und Utilities sowie als Hochschullehrer an der Munich Business School tätig. Seine Forschungsinteressen liegen vor allem in den Bereichen Kundenbindung, Marketingkommunikation und Strategie.

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