Managed Services: IT-Sourcing der nächsten Generation

Frank Keuper / Bernd Wagner / Hans-Dieter Wysuwa (Hrsg.)

Managed Services IT-Sourcing der nächsten Generation

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Prof. Dr. Frank Keuper ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Konvergenz- und Medienmanagement an der Steinbeis-Hochschule Berlin. Weiterhin ist er Akademischer Leiter und Geschäftsführer des Sales & Service Research Center, dessen Förderer die T-Punkt Vertriebsgesellschaft mbH ist. Bernd Wagner, Geschäftsführer Fujitsu Technology Solutions GmbH und Senior Vice President Region Germany. Hans-Dieter Wysuwa, Geschäftsführer Fujitsu Technology Solutions GmbH und Senior Vice President Corporate Channels Region EMEA.

1. Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Barbara Roscher | Jutta Hinrichsen Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Druck und buchbinderische Verarbeitung: Krips b.v., Meppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands ISBN 978-3-8349-1072-1

Vorwort Im Sinne der Systemtheorie sind Unternehmen als zweck- und zielorientierte, offene, dynamische, sozio-technische und äußerst komplexe Systeme zu bezeichnen, deren Umsystem die Gesamtheit der ebenfalls als äußerst komplex zu charakterisierenden Märkte darstellt. Aufgabe der Unternehmensführung ist es, das Markt-Unternehmen-Komplexitätsgefälle bestmöglich auszutarieren, um so die langfristige Überlebenssicherung des Unternehmens zu gewährleisten (oberster Unternehmenszweck). Dies kann jedoch nur gelingen, wenn mit der Festlegung der Unternehmenskomplexität auch die Effektivität („die richtigen Dinge tun“, i. S. v. marktorientierter Zweckmäßigkeit) und die Effizienz („die Dinge richtig tun“, i. S. v. Wirtschaftlichkeit) als die zwei Seiten des Erfolgs determiniert werden. Da die Effektivität Ausdruck der marktorientierten Zweckmäßigkeit ist, korrespondiert sie mit dem strategischen Erfolgsfaktor Qualität, wohingegen die Effizienz sich im strategischen Erfolgsfaktor Kosten expliziert. Als hybrider strategischer Erfolgsfaktor korreliert die Zeit sowohl mit der Effektivität als auch mit der Effizienz. Eine steigende Unternehmenskomplexität (Komplexität der Leistungserstellung) kann generell betrachtet effektivitätsfördernd und effizienzmindernd wirken, wodurch in letzter Konsequenz die Überlebensfähigkeit des Systems beeinträchtigt wird. Insofern kommt Konzepten zur Handhabung der Unternehmenskomplexität erhebliche praktische Relevanz zu. Die unternehmensseitige Befriedigung der zunehmend heterogen-hybriden Nachfragestruktur bringt in praxi Effizienzeinbußen im betrieblichen Leistungsprozess mit sich, die sich u. a. durch steigende Komplexitätskosten für die primären und die funktionsübergreifenden sekundären Wertaktivitäten explizieren. Die Frage nach der optimalen eigenen Leistungstiefe stellt deshalb wohl eine der am intensivsten diskutierten betriebswirtschaftlichen Problemstellungen dar. Ging es zunächst vor allem um den betrieblichen Produktionsbereich und die dortige Optimierung der Leistungstiefe, so stehen mittlerweile die sekundären Wertaktivitäten, wozu vor allem der IT-Bereich zählt, im Blickfeld des Interesses der Unternehmensführung. Ziel der verantwortlichen Entscheidungsträger war es bisher, die Effizienz im IT-Bereich bestmöglich zu steigern, d. h. vornehmlich die Kosten zu senken. Im Zuge dieser Bemühungen haben sich eine Reihe von alternativen Organisationskonzepten – die begrifflich und inhaltlich für Praktiker und Wissenschaftler gleichermaßen schwierig zu differenzieren sind – im Kontinuum zwischen Eigenund Fremderstellung herausgebildet, die das Potenzial besitzen, die ex ante prognostizierten Effizienzsteigerungspotenziale zu heben (u. a. das Managed-Service-Konzept). In der jüngeren Vergangenheit ist neben die Effizienz- die Effektivitätsfokussierung getreten. Für die Unternehmensführung stellt sich zunehmend die Herausforderung, Effektivität und Effizienz im IT-Bereich als wesentliche Einflussgrößen auf den Unternehmenserfolg simultan zu verbessern. Die Sourcing-Konzepte zur Ausgestaltung einer effektiven und effizienten ITFunktion müssen sich demgemäß an der Erfüllung des neu austarierten Zielbilds messen lassen. Es bedarf demgemäß einer integrierten Betrachtung zum IT-Sourcing, indem ausgehend vom Status quo die gegenwärtigen strategischen, informationstechnologischen und organisatorischen Aspekte beleuchtet werden, um hierauf aufbauend einen Ausblick auf die zukünftigen Entwicklungen zu wagen.

VI

Vorwort

Dem formulierten Anspruch an eine solche 360°-Sicht entsprechend, gliedert sich das Herausgeberwerk folgerichtig in vier Kapitel (siehe Abbildung 1): Leitbeitrag von BERND WAGNER:

Managed Services – Hybridmotor für die Unternehmens-IT

Teil 1:

Managed Services und IT-Sourcing – Status quo

Teil 2:

Managed Services und IT-Sourcing – Strategische Aspekte

Teil 3:

Managed Services und IT-Sourcing – Informationstechnologische und organisatorische Aspekte

Teil 4:

Managed Services und IT-Sourcing – Quo vadis ?

Abbildung 1:

Struktur des Sammelbands in Form von vier Kapiteln und einem Leitbeitrag

Dem ersten Teil des Sammelbands geht ein Leitbeitrag voraus, in dem BERND WAGNER ausgehend vom systemtheoretisch-kybernetisch fundierten Gesamtzusammenhang zwischen dem Unternehmenszweck, den unterschiedlichen Strategieebenen, den strategischen Erfolgsfaktoren, den strategischen Erfolgspotenzialen und den strategischen Wettbewerbsvorteilen zunächst den möglichen Handlungsspielraum des IT-Managements zur Bereitstellung von ITDienstleistungen im Kontinuum zwischen Eigen- und Fremderstellung skizziert. Damit schafft BERND WAGNER die Grundlage, Managed Services als hybriden IT-Sourcing-Ansatz in dieses Kontinuum einzuordnen. WAGNER beschreibt darüber hinaus ein erfolgversprechendes Managed-Service-Leistungsportfolio und zeigt insbesondere auf, in welchen Aktionsbereichen Managed Services in signifikantem Maße zur Steigerung des Unternehmenswerts beitragen können. Dem Leitbeitrag folgt zu Beginn des ersten Teils des Sammelbands der Beitrag von ROLAND GABRIEL, MARTIN GERSCH und PETER WEBER. Die Autoren entwickeln die beinahe schon „klassische“ Make-or-Buy-Entscheidungssituation in Bezug auf IT-Dienstleistungen zu einer „Make-or-Buy-or-Cooperate/Coompete-Entscheidung“ weiter. Die Beantwortung der Frage, welche IT-Services durch das Unternehmen selbst erstellt werden sollten, um spezifische Geschäftsprozesse als Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile zu unterstützen, stellt die zentrale Aufgabenstellung für das strategische Informationsmanagement in der Zukunft dar, dessen Lösung keinesfalls trivial ist und einer ganzheitlicheren – nicht nur den Kostenaspekt berücksichtigenden – Herangehensweise bedarf. Nicht zuletzt geht es bei derart komplexen Entscheidungen auch um die Auswahl des „richtigen“ (externen) IT-Dienstleisters. Welchen Herausforderungen, Chancen und Grenzen sich IT-Dienstleister gegenübersehen, um Unternehmen wettbewerbsfähige IT-Services in einem globalen Umfeld zur Verfügung stellen zu können, legt BENNO ZOLLNER anhand eines Fallbeispiels in seinem Beitrag dar. Eine wesentliche Herausforderung für IT-Dienstleister besteht darin, die eigene Kostenstruktur im Griff zu behalten. In diesem Zusammenhang wird intensiv diskutiert, inwieweit bereits praktizierte Prinzipien der Industrialisierung auf den IT-Bereich übertragen werden können. MARC SCHOMANN und STEFAN RÖDER gehen im Rahmen ihres Beitrags deshalb auf die Evolutionspfade der IT-Industrialisierung ein, stellen die IT-spezifischen Industrialisierungsprinzipien heraus und unternehmen den Versuch, anhand einer theoriegeleiteten und praxisinduzierten

Vorwort

VII

Bewertung die Chancen und Risiken der referenzmodellbasierten Standardisierung als Prinzip der Industrialisierung von IT-Services herauszuarbeiten. Der zweite Teil des Sammelbands betrachtet die strategischen Aspekte des IT-Sourcings und wird von MICHAEL ADLER eingeleitet, der klarstellt, dass Marketing mehr ist als nur „Promotion“ im Sinne des 4P-Modells und ganz entscheidend dazu beiträgt, einen IT-Dienstleister – gerade im Managed-Service-Umfeld – dauerhaft erfolgreich zu positionieren. ADLER expliziert die hierzu notwendigen Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren. MICHAEL REISS und ARMIN GÜNTHER weisen darauf hin, dass allzu viele Sourcing-Modelle in praxi daran scheitern, dass die Komplexität der Sourcing-Bedarfe und Leistungsangebote falsch eingeschätzt wird. Deshalb konzeptualisieren REISS und GÜNTHER den Complementor-Relationship-Management-Ansatz, beschreiben Organisationsmodelle für Komplementorbeziehungen und gehen abschließend auf die Frage ein, wie die Geschäftsbeziehungen und das Organisationsmodell für die Zusammenarbeit mit Anbietern von IT-Komplementärleistungen aufgebaut werden können. STEFANIE LEIMEISTER, TILO BÖHMANN und HELMUT KRCMAR konzeptualisieren ein Modell zur Bewertung potenzieller Unterschiede im Einfluss von Governance auf ITOutsourcing-Beziehungen. Zunächst analysieren die Autoren den aktuellen Stand der diesbezüglichen Forschung (Outsourcing-Motive, Governance, Service-Qualität und Kundenzufriedenheit), um dann die formulierten Hypothesen anhand eines Strukturgleichungsmodells auf der Grundlage eines Datensatzes von 268 CIOs und IT-Verantwortlichen aus Deutschland zu überprüfen, auszuwerten und Implikationen für weitere Forschungen sowie die ManagementPraxis abzuleiten. GERHARD SCHEWE und INGO KETT stellen die divergierenden Ausgliederungsalternativen für Geschäftsprozesse dar und zeigen, wie die unternehmensbezogene Ausgangssituation bestmöglich beschrieben werden kann, um hierauf aufbauend abzuleiten, welche Form der Ausgliederung vor dem Hintergrund des jeweiligen spezifischen Unternehmensumfelds „richtig“ ist. Im Anschluss widmen sich MARKUS NÜTTGENS und NADINE BLINN dem bis dato noch kaum betrachteten Aspekt der Standardisierungspotenziale von Outsourcing-Vorhaben – ein Thema, das für Leistungserbringer und -abnehmer gleichermaßen relevant sein dürfte. Sie legen den State-of-the-Art des Outsourcing von technologie- und wissensorientierten Dienstleistungen (T-KIBS) dar – einschließlich der zweifelsohne erforderlichen definitorischen Grundlagen – und verdeutlichen Optimierungspotenziale für derartige Outsourcing-Vorhaben auf der Grundlage existierender Standards. Das Spektrum der beleuchteten IT-Sourcing-Alternativen ergänzen STEFAN RÖDER und FRANK KEUPER um den Shared-IT-Service-Ansatz. Zur verbesserten qualitätsorientierten Steuerung von Shared-ITService-Organisationen konzeptualisieren sie ein Phasenmodell, dessen integraler Bestandteil ein spezifisches Gap-Modell mit modifiziertem SERVQUAL-Ansatz bildet. Abgerundet wird der zweite Teil des Sammelbands durch CARSTEN VON GLAHN und TOBIAS ALBRECHT, die kooperativ gegründete Shared-Controlling-Center für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) betrachten und insbesondere auf die Transformation von Shared-Controlling-Services sowie die Koordination von netzwerkartigen Shared-Controlling-Centern eingehen. Im dritten Teil des Sammelbands rückt die integrative Betrachtung informationstechnologischer und organisatorischer Aspekte in den Vordergrund. Zunächst diskutieren CHRISTIAN SCHULMEYER und FRANK KEUPER die Wirkungspotenziale der IuK-Technologie auf den After-SalesService. WOLFGANG FOITOR behandelt das Konzept der Auto Immune Systems® (AIS), insbesondere im Kontext von Managed Services, beschreibt die technischen und technologischen Grundlagen, erklärt die AIS-Implementierung im Lichte der IT Infrastructure Library (ITIL), widmet sich den Kostensenkungspotenzialen sowie der möglichen Steigerung der IT-Verfügbarkeit und reflektiert AIS-Erfahrungen aus der Praxis. Das Management von PCArbeitsplätzen ist zwar keine neue Herausforderung für Unternehmen oder IT-Dienstleister; das

VIII

Vorwort

Thema erhält aber durch aktuelle Trends, wie z. B. Green IT, IT-Industrialisierung oder Virtualisierung, neue Nahrung. Aus diesem Grund arbeiten ROBERT MAYER und MURAT GÜVEN die kritischen Erfolgsfaktoren heraus, die es zu beachten gilt, wenn es darum geht, einen „Well Managed“-Desktop für Mitarbeiter vorzuhalten. ROLF KLEINWÄCHTER und STEFAN BRECOUR fordern, die Virtualisierung von PC-Arbeitsplätzen bspw. durch Lösungskonzepte aus den Bereichen Server-based Computing oder Virtual Desktop Infrastructure voranzutreiben. Die Autoren stellen hierbei insbesondere die Bedeutung einer integrierten Lösung heraus, die die Vielzahl der Lösungsansätze zu einem für die Unternehmen, Anwender und (externen) IT-Dienst-leister handhabbaren Gesamtkonzept zusammenführt. Der dritte Teil des Sammelbands findet seinen Abschluss in einem eher technikorientierten Thema. THOMAS BOELE beleuchtet den Umstand, dass der anhaltende Trend zur Zentralisation von Servern, Datenhaltung und Backups, die mit Hilfe modernster WAN-Acceleration-Technologien handhabbar resp. erst ermöglicht werden, neue Herausforderungen für die IT-Verantwortlichen birgt. Dies impliziert für ManagedService-Anbieter und zukünftige Cloud-Computing-Provider neue Wege zur Ausschöpfung zusätzlicher Erlöspotenziale oder zur Gewinnung ganz neuer Kunden. Der letzte Teil des Sammelbands wagt den spannenden Ausblick auf die Zukunft des ITSourcings in Deutschland. STEPHAN KAISER legt zunächst die Evolution und den Status quo des Managed-Service-Ansatzes sowie des IT-Outsourcings dar. Anschließend benennt er die relevanten Einflussfaktoren auf die Zunahme externer IT-Sourcing-Alternativen, erarbeitet diesbezügliche Anforderungen an die Anbieter und Nachfrager von IT-Services und betont die herausragende Rolle des Top-Managements bei der adäquaten Ausgestaltung des Verhältnisses von interner IT-Leistungserstellung und externem IT-Leistungsbezug. Darüber hinaus enthält der Sammelband eine von STEFAN RÖDER erstellte Bibliographie ausgewählter Schriften zum IT-Management. Dank gebührt in erster Linie den Autorinnen und Autoren, die trotz des äußerst komplexen Themas qualitativ hochwertige Beiträge für diesen Sammelband verfasst haben. Die Projektdurchlaufzeit konnte nur durch die Vielzahl engagierter Helfer eingehalten werden. Auch diesen sei an dieser Stelle gedankt. Besonderen Dank schulden die Herausgeber darüber hinaus auch Frau BARBARA ROSCHER und Frau JUTTA HINRICHSEN vom Gabler-Verlag für die hervorragende Zusammenarbeit bei der Publikation dieses Sammelbands. Hamburg und München, im August 2008 PROF. DR. FRANK KEUPER und BERND WAGNER

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Inhaltsverzeichnis Leitbeitrag

1

Managed Services – Hybridmotor für die Unternehmens-IT BERND WAGNER (Fujitsu Technology Solutions GmbH)

3

Erster Teil Managed Services und IT-Sourcing – Status quo Leistungstiefenentscheidung und IT-Sourcing – Veränderte Herausforderungen des Strategischen Informationsmanagements ROLAND GABRIEL, MARTIN GERSCH und PETER WEBER (Competence Center E-Commerce, Ruhr-Universität Bochum und Freie Universität Berlin) Erfolgreiche Umsetzung globaler IT-Service-Konzepte anhand eines Fallbeispiels BENNO ZOLLNER (Fujitsu Technology Solutions GmbH) Chancen und Grenzen der Industrialisierung von IT-Services MARC SCHOMANN und STEFAN RÖDER (Steinbeis-Hochschule Berlin)

33

35

51

65

X

Inhaltsverzeichnis

Zweiter Teil Managed Services und IT-Sourcing – Strategische Aspekte Wettbewerbsvorteile im IT-Service-Umfeld durch Marketing erreichen MICHAEL ADLER (Fujitsu Technology Solutions GmbH)

91 93

Complementor Relationship Management im IT-Sourcing MICHAEL REISS und ARMIN GÜNTHER (Universität Stuttgart)

111

Governing Innovation-focused IS Outsourcing Relationships STEFANIE LEIMEISTER, TILO BÖHMANN und HELMUT KRCMAR (TUM fortiss – An-Institut und wissenschaftliche Einrichtung der Technischen Universität München, International Business School of Service Management und Technische Universität München)

141

Outsourcing von Geschäftsprozessen – Die unternehmensspezifische Situation und ihr Einfluss auf die „richtige“ Form des Outsourcing GERHARD SCHEWE und INGO KETT (Westfälische Wilhelms-Universität Münster und Viaticum GmbH) Outsourcing technologieorientierter wissensintensiver Dienstleistungen (T-KIBS) MARKUS NÜTTGENS und NADINE BLINN (Universität Hamburg) Qualitätsorientierte Steuerung von Shared-IT-Service-Organisationen STEFAN RÖDER und FRANK KEUPER (Steinbeis-Hochschule Berlin)

161

179

203

Inhaltsverzeichnis

Shared Services in kleinen und mittleren Unternehmen. Vom Netzwerkmanagement in kooperativ geführten Shared-Controlling-Centern CARSTEN VON GLAHN und TOBIAS ALBRECHT (Siemens AG und Steinbeis-Hochschule Berlin)

XI

237

Dritter Teil Managed Services und IT-Sourcing – Informationstechnologische und organisatorische Aspekte Auswirkungen der IuK-Technologien auf den After-Sales-Service in der TIME-Branche CHRISTIAN SCHULMEYER und FRANK KEUPER (Schulmeyer & Coll. Unternehmensberatung und Steinbeis-Hochschule Berlin) Auto Immune Systems® WOLFGANG FOITOR (Fujitsu Technology Solutions GmbH) New Office Workplace – Kritische Erfolgsfaktoren auf dem Weg zu einem „Well-Managed“-Desktop ROBERT MAYER und MURAT GÜVEN (Fujitsu Technology Solutions GmbH) Optimierung des Client-Betriebs durch Virtualisierung der Arbeitsplätze ROLF KLEINWÄCHTER und STEFAN BRECOUR (Fujitsu Technology Solutions GmbH)

263 265

309

323

335

XII

Inhaltsverzeichnis

Beitrag der WAN Acceleration für Data Protection, IT-Konsolidierung und Cloud Computing THOMAS BOELE (Riverbed Technology)

355

Vierter Teil Managed Services und IT-Sourcing – Quo vadis? IT-Sourcing in Deutschland – Quo vadis? STEPHAN KAISER (PAC GmbH)

Bibliographie Bibliographie ausgewählter Schriften zum IT-Management

365 367

379 381

Autorenverzeichnis

395

Stichwortverzeichnis

401

Leitbeitrag: Managed Services – Hybridmotor für die Unternehmens-IT

Managed Services – Hybridmotor für die Unternehmens-IT BERND WAGNER Fujitsu Technology Solutions GmbH

1

Managed Services – Paradigmenwechsel zur Steigerung des Unternehmenswerts ........... 5 1.1 IT-Sourcing im Spannungsfeld zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug........... 5 1.2 Managed Services als hybrider IT-Sourcing-Ansatz.............................................. 10 2 Managed Services – Leistungsportfolio........................................................................... 14 2.1 Managed Services – ein Leistungswirrwarr? ......................................................... 14 2.2 Leistungsportfolio am Beispiel von Fujitsu Technology Solutions ....................... 17 2.2.1 Managed Services...................................................................................... 18 2.2.1.1 Managed Data Center ................................................................ 18 2.2.1.2 Managed Office ......................................................................... 19 2.2.2 Integration Services ................................................................................... 19 2.2.3 Maintenance und Support Services............................................................ 19 3 Managed Services – Handlungsfelder zur Steigerung des Unternehmenswerts .............. 20 3.1 Handlungsfeld 1: Automatisierung ........................................................................ 20 3.2 Handlungsfeld 2: Virtualisierung........................................................................... 22 3.3 Handlungsfeld 3: Web-based Processing............................................................... 26 4 Fazit und Ausblick ........................................................................................................... 27 Quellenverzeichnis.................................................................................................................. 28

Managed Services – Hybridmotor für die Unternehmens-IT

1

Managed Services – Paradigmenwechsel zur Steigerung des Unternehmenswerts

1.1

IT-Sourcing im Spannungsfeld zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug

5

Unternehmen sind im Sinne der Systemtheorie als zweckorientiert zu bezeichnen und streben demzufolge nach dem dauerhaften Erhalt der eigenen Überlebensfähigkeit1 (Unternehmenszweck). Die Zweckerfüllung ist bei privatwirtschaftlich ausgerichteten Unternehmen dann gegeben, wenn diese am Markt Erfolg haben, d. h. ihre Produkte und Dienstleistungen gewinnbringend absetzen können. Das Ziel der Erfolgsmaximierung lässt sich noch weiter operationalisieren. Dies erfolgt seitens der Unternehmensführung immer in Abhängigkeit von Zeit- und Kontextfaktoren.2 Der Markterfolg stellt sich in der Regel genau dann ein, wenn die gefertigten Produkte und/oder erbrachten Dienstleistungen wettbewerbsfähig sind und wirtschaftlich produziert werden können. Insofern erreicht die Unternehmensführung durch die fortwährende Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und der Wirtschaftlichkeit (oberste Unternehmensziele) die Maximierung des Markterfolgs und damit die Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit (Zweck-Ziel-Relation). Während sich die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens an der Effektivität bemisst, verdeutlicht sich die Wirtschaftlichkeit des Agierens an der Effizienz. Noch genauer gesagt, gilt es als effektiv, „die richtigen Dinge zu tun“, wohingegen die Effizienz postuliert, „die Dinge richtig zu tun“ 3. Wirtschaftlichkeit bezeichnet als dimensionsloser Quotient das Wertverhältnis zwischen Ertrag (wertmäßiger Output) und Aufwand (wertmäßiger Input). Folglich besteht ein enger Zusammenhang zwischen der Effizienz und dem strategischen Erfolgsfaktor Kosten. In Zeiten ungesättigter Verkäufermärkte – also ungefähr bis in die 1960er Jahre – war die ausschließliche Ausrichtung des unternehmerischen Handelns auf die Wirtschaftlichkeit zu beobachten. Die Unternehmen konnten ihre Leistungen auch ohne Beachtung der Kundenwünsche problemlos absetzen. In den 1970er und 1980er Jahren waren die Märkte jedoch zunehmend gesättigt und der Verkäufermarkt wurde zu einem Käufermarkt, bei dem die Kundenbedürfnisse in den Fokus des unternehmerischen Handelns gerieten. Deshalb findet seither der strategische Erfolgsfaktor Qualität als Ausdruck der Effektivität zunehmend Beachtung, denn nur Produkte und Dienstleistungen, deren Qualitätsniveau dem vom Kunden erwarteten Niveau entspricht, führt zur Erzielung des gewünschten Verkaufserlöses, durch den wiederum das nachhaltige Bestehen des Unternehmens gesichert wird.4 Es ist nicht das Ziel, die Maximalqualität zu erreichen, sondern vielmehr die vom Kunden gewünschte Qualität sicherzustellen, weil nur die vom Kunden akzeptierte und wahrgenommene Qualität bezahlt wird. Zusätzlich zu den strategischen Erfolgsfaktoren Kosten und Qualität trat im Zeitablauf die Zeit als hybrider strategischer Erfolgsfaktor, weil Zeit sowohl mit der Effektivität als auch mit der Effizienz korrespondiert. Eine schnelle Auftragsabwicklung stiftet einen zusätzlichen 1 2 3 4

Vgl. HERING (1995), S. 5. Vgl. KEUPER (2008), S. 21. DRUCKER (1974), S. 45, ROLLBERG (1996), S. 8 ff., KEUPER (1999), S. 122, KEUPER (2001), S. 7 ff., KEUPER (2004), S. 1 ff., und KEUPER/BRÖSEL (2005), S. 1 ff. Vgl. ROLLBERG (1996), S. 11.

6

WAGNER

Kundennutzen (Effektivität) und gleichzeitig wird die Kapitalbindung im Umlaufvermögen verringert (Effizienz).5 Zusammenfassend sind die Charakteristika des Wandels vom Verkäufer- zum Käufermarkt der nachfolgenden Tabelle zu entnehmen (siehe Tabelle 1). Verkäufermarkt (früher)

Käufermarkt (heute)

ungesättigt

gesättigt

Sättigungsgrad des Marktes Orientierung des Managements

Produktionsorientierung

Kundenorientierung

Effizienz

Effektivität und Effizienz

Kosten

Kosten, Qualität, Zeit

Schwerpunkt der obersten Unternehmenszielsetzung Strategische Erfolgsfaktoren

Tabelle 1:

Charakteristika des Wandels vom Verkäufer- zum Käufermarkt6

Effektivität und Effizienz formen somit im heutigen Käufermarkt das Janusgesicht des unternehmensbezogenen Erfolgs. Unter Berücksichtigung der zuvor erläuterten strategischen Erfolgsfaktoren ergibt sich das sogenannte strategische Erfolgsfaktorendreieck (siehe Abbildung 1), das es im unternehmerischen Alltag bestmöglich auszutarieren gilt.

Qualität

Kunde Kunde

Kosten

Zeit

Effizienz

Abbildung 1: 5 6 7

Strategisches Erfolgsfaktorendreieck7

Vgl. BOGASCHEWSKY/ROLLBERG (2007), S. 10, und KEUPER (2004), S. 2 f. Entnommen aus ROLLBERG (1996), S. 12. Entnommen aus KEUPER (2001), S. 12.

Managed Services – Hybridmotor für die Unternehmens-IT

7

Die strategischen Erfolgsfaktoren Kosten, Qualität und Zeit stellen aber nicht nur die Operationalisierung des unternehmerischen Erfolgs dar8, sondern bezeichnen darüber hinaus die Dimensionen einer überlegenen Leistung als wesentliches Merkmal eines strategischen Wettbewerbsvorteils. Nach SIMON stellt ein strategischer Wettbewerbsvorteil eine Leistung dar, die den Leistungserbringer gegenüber dem Wettbewerb heraushebt. Die Leistung korrespondiert mit einer Leistungseigenschaft, die den Käufer maßgeblich zum tatsächlichen Leistungsbezug bewegt und demgemäß durch den Kunden als vorteilhaft gegenüber Leistungsalternativen empfunden wird. Die Leistung muss einerseits durch den Leistungserbringer dauerhaft erbracht werden können sowie andererseits immun gegenüber Nachahmern sein.9 Die Voraussetzung für die Schaffung eines strategischen Wettbewerbsvorteils ist das Vorhandensein eines strategischen Erfolgspotenzials, d. h. „das Gefüge aller produkt-marktspezifischen Voraussetzungen […], das spätestens dann bereit stehen muss, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht.“10 Insofern ergibt sich, dass ein strategisches Erfolgspotenzial kurzfristig beeinflussbar ist.11 Wie der Weg zum Ziel – nämlich die Erreichung und Sicherung des Markterfolgs bei bestmöglichem Effektivitäts- und Effizienzniveau – zu gehen ist, wird durch die Strategie festgelegt, die also vereinfacht formuliert. Hierbei gilt es unterschiedliche Strategieebenen zu unterscheiden. Gegenstand der von der Unternehmensführung zu entwickelnden und sich aus der unternehmerischen Vision sowie Mission ergebenden Unternehmensgesamtstrategie ist es nach KEUPER, aufzuzeigen, wie planvoll strategische Erfolgspotenziale generiert bzw. gesichert werden können.12 Im Rahmen der nachgelagerten Wettbewerbsstrategie wird das Vorgehen aufgezeigt, wie sich das Unternehmen auf bestimmten strategischen Geschäftsfeldern gegenüber den Marktteilnehmern (Kunden, Konkurrenz) positionieren will. Abgeleitet aus den übergeordneten Zielen des Unternehmens und den hieraus resultierenden Strategieebenen ergeben sich für die einzelnen betrieblichen Funktionsbereiche, zu denen auch die IT gehört, spezifische Ziele, deren Erreichung wiederum über Funktionalstrategien definiert wird. An dieser Stelle stellt sich zwangsläufig die Frage nach der Rolle des IT-Managements als verantwortliche Instanz für die Entwicklung, Anpassung und Fortschreibung der IT-Funktionalstrategie bei der Gestaltung übergeordneter Strategieebenen. KEUPER kommt aus einer systemtheoretisch-kybernetischen Betrachtung heraus zu dem Schluss, dass das IT-Management „sowohl passiver Umsetzer als auch aktiver Initiator sein [kann]. Die Rollen des IT-Managements können sich im Zeitablauf wandeln. Das IT-Management kann autark wettbewerbsstrategisch determinierend sein oder auch im Bunde mit anderen Unternehmensbereichen das wettbewerbsstrategische Verhalten neu ausrichten. Insofern muss das IT-Management ein Höchstmaß an Effektivität und Effizienz aufweisen.“13

8 9 10 11 12 13

Vgl. SIMON (1987), S. 369. Vgl. SIMON (1987), S. 368. KEUPER (2008), S. 23, unter Bezugnahme auf GÄLWEILER (1987), S. 24. Vgl. BÖRNER (2000), S. 56. Vgl. KEUPER (2004), S. 51. Zum Visions- und Missionsbegriff im Kontext der strategischen Unternehmensführung vgl. auch PUCHTA/RÖDER/KEUPER (2008), S. 97, und die dort zitierte Literatur. KEUPER (2008), S. 35.

8

WAGNER

Der Gesamtzusammenhang zwischen Unternehmenszweck, Strategieebenen, strategischen Erfolgsfaktoren, strategischen Erfolgspotenzialen, strategischen Wettbewerbsvorteilen und möglichem Handlungsspielraum des IT-Managements im systemtheoretisch-kybernetischen Kontext verdeutlicht Abbildung 2. Zweck der Unternehmen = Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit

Positionierung im Markt

Unternehmensgesamtstrategien

Maximierung des unternehmerischen Erfolgs

Effektivität Planung der Erfolgsposition

Qualität

Wettbewerbsstrategien

Effizienz

Zeit

Kosten

Strategischer Wettbewerbsvorteil

Relationierung , Qualifizierung, Kontingenz (z. B. initiiert von der IT oder IT als Bestand des Initiierungssystems)

Relationierung und Qualifizierung der Elemente und Beziehungen

Systemtheorie und Kybernetik

Abbildung 2:

Struktur eines systemtheoretisch-kybernetischen Führungsansatzes14

Mit seiner Wettbewerbsstrategie bringt ein Unternehmen die drei marktseitigen strategischen Erfolgsfaktoren mit den markterfolgsdeterminierenden Handlungsmaximen Effektivität und Effizienz in Einklang. Hieraus kann – in Entsprechung zu KEUPER – gefolgert werden, dass die Marktkomplexität die Komplexität des Systems Unternehmen bestimmt.15 Angesichts des Umstands, dass ein Markt in der Regel aus einer Vielzahl von Unternehmen besteht, wird deutlich, dass keine Kongruenz zwischen Markt- und Unternehmenskomplexität vorliegen kann, sondern vielmehr ein Komplexitätsgefälle besteht. Dieses Komplexitätsgefälle wiederum gilt es durch die Wettbewerbsstrategie und durch die übergeordnete Unternehmensgesamtstrategie dahingehend auszugestalten, dass hierdurch die beiden Komplexitätsniveaus bestmöglich in Relation zueinander gesetzt und in letzter Konsequenz hierdurch die langfristige Existenz des Unternehmens gesichert werden kann.16 Im Zuge dieser Ausgestaltung kommt es für Unternehmen darauf an, das eigene Komplexitätsniveau zu beherrschen, indem sie sich auf ihre Kernkompetenzen fokussieren.17 Diese Kernkompetenzfokussierung umfasst neben dem Management vorhandener und/oder komplementärer Kernkompetenzen vor allem das Management kernkompetenzunterstützender Sekundäraktivitäten. Die Kernkompetenzfokussierung bedingt in Bezug auf Sekundäraktivi14 15 16 17

Entnommen aus KEUPER (2008), S. 34. Vgl. auch für die nachfolgenden Ausführungen KEUPER (2004), S. 3. Vgl. KEUPER (2004), S. 3. Vgl. auch für die nachfolgenden Aussagen in diesem Absatz KEUPER/OECKING (2006), S. VII ff.

Managed Services – Hybridmotor für die Unternehmens-IT

9

täten, dass die hierzu benötigten Ressourcen effektiv und effizient bereitgestellt werden. Hiermit ist die von MÄNNEL bereits 1981 aufgeworfene Frage nach der optimalen Leistungstiefe von Unternehmen und damit der Frage nach Eigenerstellung und Fremdbezug verknüpft.18 Sekundäraktivitäten, die von unternehmensexternen Anbietern unter Effektivitätsund Effizienzgesichtspunkten satisfizierender erbracht werden können, sollten diesen angedient werden (Fremdbezug). Hiermit ist jedoch erstens die Beantwortung der Frage verbunden, ob es überhaupt Anbieter gibt, die die extern zu vergebende Sekundäraktivität erbringen können bzw. wollen und zweitens, ob diese Sekundäraktivitäten nicht doch aufgrund übergeordneter unternehmerischer Aspekte und/oder der Nähe zu den Kernkompetenzen unternehmensintern bereitgestellt werden sollten.19 Jede IT-Leistung ist somit kritisch dahingehend zu hinterfragen, ob diese überhaupt noch erbracht werden soll. Wird diese Frage verneint, kann die weitere Vorgehensweise nur darin bestehen, die Leistungserbringung einzustellen und die gebundenen Ressourcen anderweitig einzusetzen. Wenn diese Frage grundsätzlich bejaht wird, steht der IT-Entscheider vor der Qual der Wahl: Sollen IT-Services selbst erbracht oder komplett einem externen Dienstleister übergeben werden.20 Hierbei spielen Qualitäts-, Kapazitäts-, Investitions-, Kosten-, Terminund Risikoaspekte eine Rolle.21 In der IT-Sourcing-Strategie als Teil der IT-Funktionalstrategie müssen demnach über die Bereitstellungsform der IT-Sekundäraktivitäten Aussagen getroffen werden. Nicht nur die Effektivität und Effizienz der IT-Organisation selbst, sondern vor allem die der sonstigen betrieblichen Funktionsbereiche wird durch IT-Sourcing maßgeblich determiniert.22 So sind IT-Sourcing-Entscheidungen i. d. R. dadurch charakterisiert, dass tiefgreifende Wirkungen auf die Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens haben. Zudem werden die künftig benötigten Kompetenzen definiert, die dann beispielsweise Eingang in die Personal-, Investitions- und Finanzierungsplanung finden. VON GLAHN/KEUPER betonen darüber hinaus, dass durch die Entscheidung über die Leistungstiefe auch der Grad der Flexibilität zur Anpassung an sich wandelnde Umfeldverhältnisse beeinflusst wird, was nachhaltig auf die Sicherung der langfristigen Unternehmenssicherung wirkt. Ein Beispiel: Wenn das Unternehmen A entscheidet, die Software-Entwicklung komplett an einen Outsourcing-Anbieter zu übergeben, dann kann dies unter Umständen dazu führen, dass wichtige Zusatzfunktionalitäten zur Realisierung von Ertragspotenzialen gar nicht oder nur verspätet bzw. zu nicht vertretbaren Kosten bereitgestellt werden. Hierdurch wird entweder die vom Kunden wahrgenommene Qualität der Leistung negativ beeinträchtigt oder die Zeit bis zur tatsächlichen Einsatzbereitschaft der Zusatzfunktion ist zu lang, wodurch der Kundenbedarf nicht befriedigt werden kann. Eigenerstellung und Fremdbezug bilden zwar die Extremalpunkte eines Bereitstellungskontinuums für (IT-)Sekundäraktivitäten, schließen sich gegenseitig jedoch nicht aus, wodurch sich der Raum für hybride Gestaltungsalternativen23 ergibt. Genauso wenig schließt es sich aus, in einem Kraftfahrzeug sowohl einen Otto-Motor als auch einen Elektromotor zu betrei18 19 20 21 22 23

Vgl. MÄNNEL (1981). Vgl. ähnlich KEUPER/OECKING (2006), S. IX, und VON GLAHN/KEUPER (2008), S. 9. Vgl. VON GLAHN/OECKING (2007), S. 29. Vgl. KUHL (1999), S. 175. Vgl. ergänzend PANDIT/SRINIVASARAGHAVAN (2008). VON GLAHN/KEUPER

(2008), S. 9.

10

WAGNER

ben. Es ist jedoch wenig sinnvoll, beide Motoren unabhängig voneinander einzusetzen, sondern vielmehr die Vorteile beider Antriebskonzepte miteinander zu verbinden. Genau diese Denkweise spiegelt sich auch im Managed-Service-Konzept wider. Die Dysfunktionalitäten24 von zentraler oder dezentraler unternehmensinterner Bereitstellung von IT-Leistungen sollen aufgehoben bzw. weitestgehend vermieden, die Vorteile bestmöglich genutzt werden.

1.2

Managed Services als hybrider IT-Sourcing-Ansatz

Nach VON GLAHN/KEUPER ist die IT-Auslagerung der „Vorgang funktionaler und interorganisationaler Arbeitsteilung durch Übertragung von IT-Aktivitäten an rechtlich selbstständige und vermögensgegenständlich mit der übertragenden Einheit nicht verbundene Leistungsempfänger.“25 Bei dem aus dem angelsächsischen Sprachraum stammenden und nicht einheitlich definierten Begriff Managed Services handelt es sich um die Bezeichnung für eine Form des IT-Fremdbezugs, die der partiellen IT-Auslagerung26 (Dimension der Fremderstellung27) nahe kommt. Im Rahmen des Managed-Service-Ansatzes überträgt ein Leistungsnachfrager (Unternehmen) ganze Prozesse oder Teilprozesse auf einen externen Dienstleister, den Managed Service Provider (MSP). Zwischen den benannten Vertragsparteien wird über die zu erstellende ITLeistung ein Vertragsverhältnis begründet28, das die Grundlage für ein marktorientiertes Verhältnis zwischen dem Leistungsnachfrager und dem MSP bildet. Das Vertragsverhältnis ist jedoch im Gegensatz zum klassischen IT-Outsourcing29 kurz- bis mittelfristiger Natur. Das zwischen den Parteien bestehende Vertragsverhältnis wird in Form so genannter ServiceLevel-Agreements (SLA) geregelt. Die Leistungsvergütung erfolgt verbrauchsabhängig, d. h. auf der Grundlage des Pay-as-you-consume-Modells. Unternehmen, in denen die Leistungsund Ergebnisvorgaben für die interne IT-Organisation eindeutig definiert sind, eignen sich insofern besonders gut für den Einsatz des Managed-Service-Konzepts, weil durch die Messung der Ergebniserreichung auch die Vergütung transparent und effizient geregelt werden kann. Es handelt sich um eine partielle Auslagerung, weil nur bestimmte IT-Leistungen vom Leistungsnachfrager extern bezogen werden. Die Besonderheit liegt darin, dass das Unternehmen bei der flexiblen Auslagerung von IT-Prozessen und -Infrastrukturen die Kontrolle über die Technologie und Eigentümer der Infrastruktur bleibt. Auch die strategische Verantwortung für die Weiterentwicklung des IT-Leistungsspektrums verbleibt beim Leistungsnachfrager. Lediglich die Verantwortung für die tatsächliche Leistungserbringung wird auf den MSP übertragen. Insofern steht der Managed-Service-Ansatz zwischen den Extremausprägungen IT-Zentralisation und IT-Auslagerung. Abbildung 3 zeigt die Einordnung des Managed24

25 26 27 28 29

Zu den Dysfunktionalitäten von Zentralisation und Dezentralisation als Alternativen der unternehmensinternen Erstellung und Bereitstellung von Sekundäraktivitäten, die sich auch auf die entsprechende Bereitstellung von IT-Leistungen übertragen lassen, vgl. ausführlich KAGELMANN (2001), S. 65 f. VON GLAHN/KEUPER

(2007), S. 15.

Vgl zum Begriff der IT-Auslagerung ausführlich VON GLAHN/KEUPER (2007), S. 14 f. Vgl. vertiefend VON GLAHN/KEUPER (2007), S. 14 ff. Vgl. VON GLAHN (2007), S. 162. Zum Begriff des IT-Outsourcings vgl. KRCMAR (2005), S. 371. Für einen ausführlichen Überblick zum Thema Outsourcing aus der Perspektive des Resource-based-View vgl. ESPINO-RODRÍGUEZ/PADRÓN-ROBAINA (2006).

Managed Services – Hybridmotor für die Unternehmens-IT

11

Service-Ansatzes als hybride Form der IT-Leistungsbereitstellung anhand der Kriterien „Management-Verantwortung“ und „Kontrollhoheit“. Kontrollhoheit beim Kunden Eigenbetrieb

Managed Services

 einzelne Services

 Transfer der ServiceVerantwortung

 Vertrag je Service

ManagementVerantwortung beim Kunden

 Beibehaltung der Kontrolle über Technologie IT Infrastruktur

Hosting

Outsourcing

 Vertrag über den Betrieb der Infrastruktur

 Transfer von Assets und Personal

ManagementVerantwortung beim Dienstleister

Kontrollhoheit beim Dienstleister

Abbildung 3:

Einordnung des Managed-Service-Konzepts in das IT-Sourcing-Kontinuum

Je nach der Art des Managed Services kann es sein, dass die Mitarbeiter des MSP direkt am Standort des Leistungsnachfragers agieren (onsite) oder aber die Leistungserbringung völlig dezentral (offsite) erfolgt. In der Praxis sind erfahrungsgemäß Mischformen der genannten Möglichkeiten vorzufinden. Die Nachfrage nach Managed Services kann sehr differenziert ausgestaltet sein: 

Tätigkeitsbezogen: Der Leistungsnachfrager bezieht eine IT-Leistung nur für eine bestimmte Organisationseinheit, z. B. das Desktop Management für die Finanzbuchhaltung.



Tätigkeitsübergreifend: Der Leistungsnachfrager bezieht eine IT-Leistung für alle Organisationseinheiten.



Standortbezogen: Der Leistungsnachfrager bezieht eine IT-Leistung nur für einen Standort.



Standortübergreifend: Der Leistungsnachfrager bezieht IT-Leistungen für alle Standorte.

Durch die nachfolgende Abbildung werden die wesentlichen Aussagen zum ManagedService-Ansatz dargelegt (siehe Abbildung 4).

12

WAGNER

 

Transfer der IT-Leistungen Zahlung der Leistungsvergütung

IT-Organisation (Kunde)  

hat die strategische Hoheit bleibt im Besitz der Infrastruktur

Managed Service Provider  SLA

verantwortet die Leistungserbringung

Erbringung der IT-Leistungen

Abbildung 4:

Managed-Service-Konzept im Überblick

Dass sich das Managed-Service-Konzept als Sourcing-Alternative fest etabliert hat, soll im Folgenden anhand ausgewählter empirischer Daten gezeigt werden. Im Juni 2008 führte die Lünendonk GmbH im Auftrag der GFT Technologies AG eine Trendstudie durch. Im Rahmen dieser Studie wurden 32 Unternehmen schriftlich und mündlich bezüglich ihrer Erfahrungen mit Nearshore-/Offshore-Projekten sowie -Dienstleitungen befragt. Auf die Frage hin, ob sie mit externen Anbietern bei IT-Projekten und -Services kooperieren, gaben 70 % der befragten Unternehmen an, dass dies der Fall sei und 13 % würden planen bis 2010 dies zu tun.30 In der zitierten Studie wurde deutlich, dass die befragten Unternehmen das Managed-Service-Konzept gegenüber dem Outsourcing bevorzugen. Vor allem beim Application Hosting, beim Application Management, beim Desktop Management und beim User Helpdesk präferieren die Befragten Managed Services. Hinsichtlich der Themen Infrastrukturbetrieb und Server Hosting liegen der Managed-Service- und der Outsourcing-Ansatz nahezu gleich auf in der Gunst der Befragten. Hinsichtlich der zukünftigen IT-Leistungen bzw. Leistungsbereiche zeigt sich, dass nahezu zwei Drittel der befragten Unternehmen im Bereich Server Hosting auf den Managed-Service-Ansatz zurückgreifen möchte, dicht gefolgt vom Desktop- und Application-Management31.

30 31

Vgl. STREICHER (2008), S. 4. Zum Thema Application Management vgl. ausführlich KEUPER/DEGENHART/OECKING (2009).

Managed Services – Hybridmotor für die Unternehmens-IT

13

Server Hosting

63%

Desktop Management

56%

Application Management

Abbildung 5:

53%

Application Hosting

47%

Infrastruktur Betrieb

47%

Top 5-Themen zur zukünftigen Nutzung des Managed-Service-Ansatzes32

Ein weiteres Ergebnis dieser Studie ist, dass der Managed-Service-Ansatz zwar einen tendenziell höheren Abstimmungsaufwand zwischen Unternehmen und MSP impliziert, aber gleichzeitig auch ein größeres Potenzial für die Schaffung von Alleinstellungsmerkmalen birgt, wodurch die Generierung von strategischen Wettbewerbsvorteilen begünstigt und damit positiv zur langfristigen Überlebenssicherung des Unternehmens beigetragen wird. Dies liegt u. a. daran, dass die Vertragslaufzeiten bei Managed-Service-Vereinbarungen in der Regel kürzer sind als bei Outsourcing-Verträgen. Hierdurch sind die MSP eher und schneller geneigt, dem Kunden zwecks Verlängerung der Verträge Prozessoptimierungspotenziale zu erschließen, was wiederum die Art und Weise der Leistungserbringung beim Kunden positiv beeinflusst („Change the business“33). Von März bis April hat TNS infratest im Auftrag von Fujitsu eine Umfrage zum Thema „Mobility today – trends, opportunities, challenges“ durchgeführt. Insgesamt wurden 1.270 IT-Entscheidungsträger und -verantwortliche in acht europäischen Ländern mittels eines Online-Interviews in die Umfrage einbezogen. Es ist zu konstatieren, dass die Zahl der Unternehmen, die eine Mobilitätsstrategie verfolgen, d. h. mobile Endgeräte für ihr Geschäft einsetzen, von 42 % im Jahr 2005 auf 65 % im Jahr 2008 angestiegen ist. Im Zuge der Umsetzung sehen die Unternehmen die wesentlichen Herausforderungen in Bezug auf die ITSicherheit und den Anstieg der Komplexität hinsichtlich der Infrastruktur. Gleichwohl werden Managed Mobile Services bisher noch kaum genutzt.34

32 33 34

Entnommen aus STREICHER (2008), S. 11. STREICHER (2008), S. 34. Für den gesamten Absatz vgl. FUJITSU SIEMENS COMPUTERS (2008).

14

WAGNER

2

Managed Services – Leistungsportfolio

2.1

Managed Services – ein Leistungswirrwarr?

Das Spektrum der unter dem Begriff Managed Services subsummierten IT-Leistungen reicht vom einfachen Remote- und Netzwerk-Monitoring, über die Desktop-Verwaltung, E-MailSecurity oder IP-Telefonie oder Print-Services bis zum vollumfänglichen IT Service Management auf der Grundlage einer zentralen Netzwerk- und System-Management-Plattform.35 In der Praxis sind Prozesse oder Prozessteile aus folgenden vier IT-Leistungsbereichen als Managed Services vorzufinden, die – wie in der Folge zu zeigen sein wird – nicht immer ganz trennscharf voneinander zu differenzieren sind:36 

Netzwerke,



IT-Infrastruktur,



Applikationen und



Sicherheit.

Netzwerke: In einem zunehmend dynamischeren Marktumfeld setzten die Unternehmen verstärkt auf neue Kommunikationsformen, durch die insbesondere der zunehmenden Mobilität der Mitarbeiter Rechnung getragen wird. Zu diesen Kommunikationsformen zählen bspw. Sprache, Fax, Video, E-Mail, Instant Messaging, SMS, MMS oder sonstige Kommunikationsformen. Diese vormals voneinander getrennten Technologien wachsen mehr und mehr zusammen. Dahinter liegt die Konvergenz als Megatrend. Allgemein bezeichnet Konvergenz einen Prozess der Interaktion zwischen der Unternehmensumwelt bzw. der Wettbewerbsstruktur und der Unternehmensstrategie, der zur strukturellen Verbindung bislang getrennter Märkte führt. Das Zusammenwachsen von Branchen und Unternehmen ist das Ergebnis miteinander verschmelzender technischer Infrastrukturen und Endgeräte sowie des Entstehens neuer Leistungsportfolien aufgrund neuer Nutzungspräferenzen. Dabei sind konvergierende Märkte durch eine Kombination von Leistungen verschiedener Branchen zu systemischen Lösungen (so genannte Systemprodukte) geprägt. In Bezug auf Managed Services ist neben der anbieter- und nachfrageseitigen Konvergenz vor allem die technologische Konvergenz maßgeblich.37 Die technologische Konvergenz steht für die zunehmende Durchdringung einer Basistechnologie bzw. bestimmter Prozesse in vielfältige Branchen sowie ihre dortige Verankerung, wodurch es in der Konsequenz dazu kommt, dass verschiedene Funktionen in einer Leistung integriert bzw. neue Funktionalitäten ermöglicht werden. Die steigende Nachfrage nach multimedialen Geschäftsanwendungen erfordert den Wandel von vormals einfachen, wenig performanten Netzwerken zu hoch verfügbaren, sicheren, breitbandigen, kostengünstigen Netzwerken auf einer weitestgehend homogenen technologischen Plattform.

35 36 37

Vgl. SCHLAURI (2007). KÖNIG (2008). Vgl. zur technologischen Konvergenz ausführlich KEUPER/HANS (2003), S. 42 ff.

Managed Services – Hybridmotor für die Unternehmens-IT

15

Gerade im Bereich der Telefonie hat sich mit dem Voice-over-IP-Konzept eine grundlegende Weiterentwicklung am Markt durchgesetzt. Neben Kosteneinsparungen geht es darum, die entstehenden Kosten hinsichtlich Art und Höhe besser zu steuern und Mehrwertdienste, wie bspw. Videokonferenzen, anbieten zu können, um die Arbeitsproduktivität der Mitarbeiter zu erhöhen. Als Ausgangsbasis für die IP-basierte Telefonie, die auch mittelständischen Unternehmen die vorgenannten Vorteile bieten kann, gilt IP VPN. Deswegen werden Managed Services in diesen Bereichen auch in der Regel als Paketlösung angeboten. Im Netzwerkbereich sind in der Praxis folgende Managed-IP-Service-Varianten vorzufinden, die in ihrem geschickten Zusammenspiel IP-basierte Mehrwertdienste möglich machen (siehe Tabelle 2): IP-basierter Managed-Service-Typus

Beschreibung

Managed IP telephony

Managed IP telephony provides, provisions, and manages telephony elements and the network.

Managed IP VPN service

Managed IP VPN service enables IP telephony networks, differnetiating and securing voice traffic from lower-priority data traffic through Quality of Service (QoS) and Class of Service (CoS).

Managed router service with dedicated Internet access

Managed router service with dedicated Internet access improves QoS by improving router integration with the service rpovider network taht controls router settings.

Managed LAN service

Managed LAN service extends QoS into the LAN and helps ensure application quality from the desktop to the router.

Managed firewall service

Managed firewall service secures remote locations and protects the integrity of the voice and data network.

Tabelle 2:

Typen unterschiedlicher Managed IP Services38

Untersuchungen des Marktforschungsunternehmens Ovum im Auftrag des Netzwerkanbieters Cisco haben gezeigt, dass der Markt für Managed Services insgesamt bis 2012 auf etwa 66 Mrd. USD anwachsen wird, wobei insbesondere Managed-IP-Services mit jährlichen Wachstumsraten von 18 % profitieren werden. Allein für Europa rechnen die Marktforscher damit, dass bis 2009 das Marktpotenzial auf circa 11 Mrd. EUR angewachsen sein wird. Auch hier sind die Managed-IP-Services mit Wachstumsraten von 60 % p. a. der zentrale Wachstumstreiber. IT-Infrastruktur: Hierunter fallen i. d. R. alle Services rund um Desktops, Data Center oder auch kleinere Netzwerke. In Bezug auf die Desktops wird der gesamte Lebenszyklus vom Angebot über den Kauf bis zur Verschrottung angeboten. Der Effektivitäts- und Effizienzhebel besteht jedoch darin, dass die MSP User-Help-Desks einrichten, um die Kommunikation bei Störfällen und Service-Anfragen zu strukturieren, was zu erheblichen Kosteneinsparungen von bis zu 40 % führen kann. Gleichzeitig lösen kompetente Spezialisten, die Unternehmen zumeist selbst nicht vorhalten können, die Probleme der Anwender, was Ausfallzeiten minimiert und die Anwenderzufriedenheit steigert. Managed Data Center Services umfassen die Beschaffung, den Betrieb, die Wartung und systematische Außerbetriebnahme von Midrange- und Mainframe-Rechnern, von Web-, Mail- oder Application-Servern sowie Datenspeichergerä-

38

Entnommen aus CISCO SYSTEMS (2007), S. 3.

16

WAGNER

ten. Hinzu kommen IT-Leistungen hinsichtlich der Bereitstellung von adäquaten Betriebsund Anwendungssystemen. Applikationen: Unter Managed Application Services fällt die Entwicklung, die Beschaffung, der Test, die Installation, die Weiterentwicklung und die Abschaltung von betrieblichen Applikationen – kurz gesagt der gesamte Application Lifecycle. Sicherheit: Die zunehmende Nutzung von Web-Inhalten durch die Mitarbeiter stellt nicht nur erhöhte Anforderungen an die Unternehmens-IT hinsichtlich der Verfügbarkeit und Bandbreite der Netze, sondern vor allem an die Sicherheit der IT-Umgebung. Zu den bereits bekannten Gefahrenquellen, wie Viren, Trojaner, Malware, Würmer oder Lücken in Betriebssystemen kommen neue Formen der Gefahr, wie z. B. Spam über VoIP oder Spam over Internet (Spit).39 Diesen Gefahren zu begegnen ist im Regelfall Aufgabe von Spezialisten, die die Unternehmen intern vorhalten. In diesem Bereich wird der Managed-Service-Ansatz immer wichtiger. Zwar gibt Forrester Research an, dass das aktuelle Marktvolumen für Managed Security Services nur bei etwa 3 Mrd. USD liegt, aber aktuelle Daten von Marktforschern zeigen einen rasanten Aufwärtstrend.40 So prognostizieren Frost & Sullivan für ManagedSecurity-Services bis 2011 ein Marktpotenzial von über 6 Mrd. USD. In Deutschland wird für 2009 laut Experton Group ein Wachstum um 12 % gegenüber dem Vorjahr auf 2,4 Mrd. EUR erwartet.41 Zur Gruppe der Managed Security Services gehören insbesondere:42 

Managed E-Mail Security,



Managed Firewalls,



Managed VPN,



Managed Intrusion Prevention Systems und



Schwachstellen- sowie Event-Analysen.

Durch Managed Security Services erhalten auch kleinere Unternehmen auf kostengünstige Art und Weise Zugang zu effektiven Sicherheitslösungen, die den langfristigen Fortbestand des Unternehmens unterstützen. Hierzu gehören z. B. automatisierte Einspielungen von aktuellen Versionen der unternehmensseitig genutzten Virensoftware oder die laufende Aktualisierung der Firewall. Managed Security Services werden umso bedeutsamer, wenn es darum geht, auch drahtlose Netzwerke in die Kommunikation einzubinden.

39 40 41 42

Vgl. SCHULZE (2008). Vgl. SCHULZE (2008). Vgl. COMPUTERWOCHE (2008). Vgl. SCHULZE (2008).

Managed Services – Hybridmotor für die Unternehmens-IT

2.2

17

Leistungsportfolio am Beispiel von Fujitsu Technology Solutions

Im Mittelpunkt eines jeden konsistenten Managed-Service-Portfolios muss der Kunde stehen. Die Managed Services sollten kategorisiert und gebündelt werden, um das zuvor dargestellte Begriffs- und Leistungswirrwarr zu entzerren. Hierauf aufbauend lassen sich Kosten in der Anbahnungs-, Vereinbarungs- und Betriebsphase von Managed Services einsparen (Effizienzsteigerung). Gleichzeitig erhöht sich für den Kunden die Transparenz der zu beziehenden Leistungen hinsichtlich Art und Umfang, sodass dieser überprüfen kann, welche ITLeistungen in seinem Portfolio bereits vorhanden sind, aber durch einen MSP besser zuverlässiger und kostengünstiger erbracht werden können, bzw. welche noch gar nicht vorhanden sind und einer notwendigen Integration noch harren. Vor dem Hintergrund des im vorangegangenen Abschnitts dargestellten Intransparenz, was Managed Services bedeutet und welche IT-Leistungen hierunter zu subsummieren sind, soll im Folgenden ein konsistentes und aus Unternehmenssicht nachvollziehbares Leistungsportfolio – hier Managed Infrastructure Services von Fujitsu – aufgezeigt werden. Managed Infrastructure umfasst die flexible Auslagerung von IT-(Teil-)Prozessen und -Infrastrukturen an einen externen MSP (hier Fujitsu, wobei Fujitsu die Verantwortung für die vertraglich vereinbarte Leistungserstellung übernimmt, der Kunde aber weiterhin die Hoheit über die Prozesse bzw. Infrastrukturen behält und auch das Eigentum hieran besitzt. Die Grundlage für die Erbringung von Managed-Infrastructure-Services bieten innovative Technologien, insbesondere im Bereich der Automatisierung und Virtualisierung, und die konsequente Umsetzung des dazugehörigen Service-Managements auf der Grundlage von international anerkannten Standards, wobei sich die IT Infrastructure Library (ITIL) als Defacto-Standard bereits etabliert hat.43 Über Managed Infrastructures erhält der Kunde Zugang zu Ressourcen, die für den Fall des Eigenbetriebs vollständig selbst vorgehalten werden müssten, aber unter Umständen bei vergleichsweise hohen Fixkosten nicht vollständig ausgelastet würden. Insbesondere die Innovationskraft und Flexibilität geschäftskritischer IT-Leistungen sind nur mangelhaft ausgeprägt und i. d. R. nur unter einem unverhältnismäßig hohen Ressourcenaufwand aufrecht zu erhalten. Auch im Vergleich zur totalen Auslagerung der IT-Prozesse bzw. –Infrastrukturen zeigt sich der Managed-Infrastructure-Ansatz eindeutig im Vorteil, weil die komplette Steuerung aller IT-bezogenen Vermögensgegenstände und vor allem des IT-Personals dem externen Dienstleister obliegt, was dazu führt, dass abgeforderte IT-Leistungen gar nicht, nicht zeitgerecht oder nur gegen Zuzahlung erbracht werden. Die laufende Verbesserung der Prozesse wird durch langlaufende, inflexible Vertragskonstellationen zuweilen negativ beeinträchtigt. Nur das Hosting der Infrastrukturkomponenten führt nicht zur gewünschten effizienten Abbildung der fachlichen Geschäftsanforderungen an die IT. Schnelle Reaktionen auf Anforderungen sind zumeist nicht möglich. Insofern werden zwar Effizienzpotenziale teilweise erschlossen, aber Innovationspotenziale werden nicht gehoben.

43

Vgl. hierzu ausführlich SCHOMANN/RÖDER (2008), S. 267 ff.

18

WAGNER

Service Delivery

Service Management

Develop

Procure

Deploy

Manage

Support

Retire

Change Management Configuration Management (Asset Tracking) Asset Management IT Service Desk

Problem Management Incident Management Work Order Management Service Reporting

Portfolio Management

Service Request Management

Customization Services

Corporate Error Analysis (AIS)

Hardware Maintenance

Product Evaluation

Catalogue Management

IMAC/D Services

System Management

Software Maintenance

Build Management

IT Procurement

Self Healing (AIS)

Financing & Remarketing

License Management

Disposal & Refurbishment

Software Management Patch Management Anti-Virus Management

Abbildung 6:

Methodischer Rahmen zur Umsetzung vom Managed Infrastructure bei Fujitsu

Managed Infrastructures gliedert sich in drei Felder: 

Managed Services,



Integration Services sowie



Maintenance und Support Services.

2.2.1

Managed Services

Managed Services umfasst sowohl Managed Maintenance Solutions, also die hersteller- und systemübergreifende Wartung und Pflege der IT-Infrastruktur, als auch die Lieferung von kompletten System-Infrastrukturen. Hierunter fallen zwei Teilgebiete: Managed Data Center und Managed Office.

2.2.1.1 Managed Data Center Durch Managed Data Center werden IT-Verantwortliche bei allen Aufgaben rund um den Betrieb von Servern, von Storage-Systemen und von Netzwerken unterstützt. Konkret heißt dies, dass der MSP die Service-Verantwortung für den Betrieb von Servern, StorageSystemen und Netzwerken, d. h- von der Analyse und Planung bis zum Aufbau und Betrieb der IT-Infrastruktur eines ganzen Rechenzentrums, übernimmt.

Managed Services – Hybridmotor für die Unternehmens-IT

19

2.2.1.2 Managed Office Das Aufgabenfeld von Managed Office ist der effiziente und reibungslose Betrieb der ITArbeitsplätze eines Kunden. Seitens des MSP ist zu gewährleisten, dass diese jederzeit in der gewünschten Qualität zur Verfügung stehen, ohne die Ressourcen mehr als nötig zu belasten. Dabei wird der gesamte sogenannte Client Lifecycle abgedeckt, d. h. vom Einkauf über den Betrieb bis hin zur Entsorgung der Altgeräte. Mit Hilfe des Universal Tele Service (UTS) greifen Mitarbeiter von Fujitsu per Remote Access auf den Rechner des Kunden zu, überwachen und warten diesen. Darüber hinaus ermöglicht es DeskViewLoad, ganz im Sinne einer Mass Customization, den Arbeitsplatzrechner bereits im Werk so anzupassen, dass dieser am Zielort nur noch angeschlossen werden muss und sofort betriebsbereit ist. Hierdurch sinken die Roll-out-Kosten um bis zu 40 %. 2.2.2

Integration Services

Für den Kunden ist das Ergebnis ausschlaggebend und er wählt unter rationalen Gesichtspunkten immer den für ihn günstigste Lösung. Hierdurch kommt es zuweilen zu sehr heterogenen IT-Landschaften, die es erforderlich machen, eigene Lösungen und die anderer Hersteller im Kundeninteresse zu integrieren und zu konsolidieren. Insofern bedarf es eines ganzheitlichen Vorgehens ausgehend von der strategischen Planung über die operative Maßnahmenplanung (z. B. Hard- und Software-Migrationen) bis hin zur konkreten Umsetzung (z. B. Lizenz-Management). 2.2.3

Maintenance und Support Services

In komplexen Multivendor-Umgebungen verantworten die Hersteller zumeist lediglich ihre eigenen Produkte und bieten unterschiedliche Service-Level-Stufen Levels an. In diesem Umfeld übernehmen ist es aus Effizienzgründen heraus sinnvoll, die unterschiedlichen SLA zu harmonisieren, zu standardisieren und in entsprechende Steuerungswerkzeuge zu überführen. Zum Service-Angebot gehören: 

Beratung,



Systemprüfungen,



Performance Tuning,



Remote-Diagnostik und



Service-Level-Planung.

20

WAGNER

3

Managed Services – Handlungsfelder zur Steigerung des Unternehmenswerts

3.1

Handlungsfeld 1: Automatisierung

Automatisierung wirkt direkt auf die drei strategischen Erfolgsfaktoren Kosten, Qualität und Zeit. Mit Blick auf die Geschäftsprozessautomatisierung wird dies sehr transparent. Aktivitäten, die manuell wahrgenommen wurden, werden durch Maschinen ausgeführt, die weniger anfällig sind für Fehler, die jederzeit zur Verfügung stehen und in der gleichen Zeit ein größeres Transaktionsvolumen bewältigen können. Hierdurch werden Kosten eingespart bzw. Zusatzkosten vermieden (Effizienzsteigerung). In Bezug auf die Automatisierung der Kommunikation geht es in erster Linie um die Reduktion der zuweilen sehr kostenintensiven Mensch-zu Mensch-Kommunikation und deren Substitution durch Self Services. Sowohl auf der Kunden- als auch auf der Lieferantenseite besteht die Möglichkeit, durch Self Services einen Teil der Mensch-zu-Mensch-Kommunikation dadurch zu vermeiden, dass bestimmte Recherche- und/oder Eingabeaufgaben auf die Kunden und Lieferanten übertragen werden, um somit die Bearbeitungszeit von Anfragen zu senken (Effektivitäts- und Effizienzsteigerung) und die Kommunikationskosten zu senken (Effizienzsteigerung). Wenn der Kunden bzw. Lieferant dann auch noch die gewünschte Informationen im Vergleich zur bis dato praktizierten Direktkommunikation in der von ihm gewünschten Form schneller erhält, korrespondiert hiermit wiederum eine Qualitätsverbesserung (Effektivitätssteigerung). Die Automatisierung der Managed-Services-Steuerung umfasst die IT-seitig gestützte Messung, die Überwachung und die Regelung der Service-Level-Einhaltung, um hierauf aufbauend die Leistungsabrechnung mit dem Kunden vornehmen zu können. Aktivitäten und ganze Geschäftsprozesse, die bisher nicht im Fokus der Betrachtung standen, werden mess- und damit vergleichbar. Dies bildet den Ansatzpunkt für MSP, dem Kunden bei der Optimierung ineffektive und/oder ineffizienter Prozesse behilflich zu sein, verbunden mit dem Ziel, Kosten zu senken (Effizienzsteigerung). Ein besonderer Kostenfaktor für die meisten Unternehmen stellt die Beseitigung von Störungen dar. Diese sind i. d. R. kommunikations-, prozess- und steuerungsintensiv. Deshalb müssen Mittel und Wege gefunden werden, dem Endanwender möglichst effektiv zu helfen, d. h. Schäden schnell und vollumfänglich zu beseitigen, sodass dieser sein System wieder voll nutzen kann. Gleichzeitig sollen die Kosten der Störungs- bzw. Schadenbeseitigung in größtmöglichem Umfang gesenkt werden. Das hierfür notwendige Prozess-Design liefert ITIL V3. Anwendungsseitig lassen sich die genannten Ziele durch Auto Immune Systems® (AIS) erreichen. Diese klassifizieren aufkommende Fehlermeldungen und gleichen sie mit einer Wissensdatenbank ab. Da dieser Prozess der Fehlerbehebung automatisiert ist, dauert die Bearbeitung nur Sekunden anstelle von Minuten oder Stunden. Automatisierung und eine lernende Problemprävention führen zu weniger Störungen bei einer schnelleren Störungsabwicklung – höhere Produktivität, mehr Verfügbarkeit und weniger Kosten sind das Ergebnis (siehe Abbildung 7).

Managed Services – Hybridmotor für die Unternehmens-IT

Automatische Reaktion mit AIS

x

Ø Ausfallzeit

=

Störungen

Störungen

gesamter Verfügbarkeitsverlust

Lernen

#

Verfügbarkeitsverlust

21

gesamter Verfügbarkeitsverlust x

Ø

Ausfallzeit

=

Auto-Reaktion

Abbildung 7:

Automatisierung der Service-Prozesse durch AIS

Im Rahmen der Einführung von AIS ist es wichtig, die konkret im Unternehmen umgesetzten bzw. in Umsetzung befindlichen (ITIL-basierten) Störungs- und Schadenbeseitigungsprozesse mit der Software abzustimmen. Hierfür eignet sich ein dreistufiges Verfahren: AISAssessment, AIS-Pilot und AIS-Operation. Im Rahmen des Assessments werden zwischen 3.000 und 5.000 Zwischenfälle (Incidents) aufgenommen und analysiert, um hieraus die Top20-Schadensfälle abzuleiten. Hiervon müssen die Fälle ausgesondert werden, die auf automatische Art und Weise behebbar wären. Aus der Gegenüberstellung der Kosten für die bisherige Art und Weise der Fehlerbeseitigung und den Kosten für die automatisierte Bearbeitung ergibt sich die Wirtschaftlichkeitsrechnung, die für ein solches Projekt vorgenommen werden sollte. Durch verringerte Ausfallzeiten ergeben sich Zeit- und Kostenvorteile, ergo wiederum Effizienzgewinne! Ein guter AIS-Business-Case enthält darüber hinaus eine detaillierte Abschätzung des Implementierungsaufwands. In der AIS-Pilot-Phase werden dann ausgewählte Top-20-Incidents automatisiert und die Abarbeitung in einer Textumgebung analysiert. Auf der Grundlage einer kritischen Bewertung des Tests können laufend Verbesserungen vorgenommen werden. In der nachfolgenden Betriebsphase (AIS Operation) können die Incidents dann mittels AIS bearbeitet werden (siehe Abbildung 8).

22

WAGNER

AIS AIS Assessment

 Incident Analysis  Business Case     

AIS Pilot

AIS Operation

Design Build Implement Pilot Operation Learning  Review and Reporting

ITIL V3 Service Strategy Service Design

 Transition

Service Transition

 Operation

Service Operation Continual Service Improvement

Abbildung 8:

Einführung von AIS auf der Grundlage von ITIL V344

Von besonderer Bedeutung für die Nachhaltigkeit der optimierten Störfallbearbeitung ist die Aktualität des Wissens. Dieses Wissen können Unternehmen zumeist nicht in der erforderlichen Breite und/oder Tiefe bereitstellen. Aus diesem Grund sollten AIS in Managend Services für Clients und Server aufgenommen werden. Die Effektivität und Effizienz des FirstLevel-Supports wird gehoben, weil Anfragen erst gar nicht entstehen bzw. wenn diese entstehen, schneller gelöst werden können. Gleichzeitig sorgt der Lernprozess dafür, dass gleichartige Incidents künftig vermieden werden, wodurch die Systemverfügbarkeit beibehalten bzw. verbessert und letztlich die Anwenderzufriedenheit mit der dargebotenen Service-Qualität gesteigert wird (Effektivitätspotenzial). Zudem wirken sich automatisierte Firmware-Updates und Sicherheits-Patches positiv auf die Erfolgsfaktoren Kosten, Qualität und Zeit aus. Kostenseitig deshalb, weil nicht bei jedem Mitarbeiter die gleichen Tätigkeiten sukzessive ausgeführt werden müssen, sondern im Ruhezustand oder beim Hochfahren des Arbeitsplatzrechners die gewünschten Einspielungen vorgenommen werden können. Hierdurch wird die Ausfallzeit für den Endanwender gesenkt bzw. nicht erhöht (Effizienz)und damit die wahrgenommene Qualität (Effektivität) erhalten resp. gesteigert.

3.2

Handlungsfeld 2: Virtualisierung

Das Thema der Virtualisierung beschäftigt die IT-Branche bereits seit den 1960er Jahren. Damals stand die Partitionierung von IBM-Mainframe-Systemen im Vordergrund. Hierdurch sollten mehrere unterschiedliche Anwendungen parallel zueinander betrieben werden können. UNIX- und IBM-PC-kompatible Server traten in den 1980er und 1990er Jahren auf den Markt, wodurch die Mainframe-Systeme mehr und mehr abgelöst wurden.45 Gleichzeitig wuchs die durch die Hardware bereitgestellte Rechenleistung rasant. MOORE entdeckte 1965, 44 45

Entnommen aus SCHLEMBACH (2008). Für den gesamten Absatz vgl. HERBST (2006), S. 22.

Managed Services – Hybridmotor für die Unternehmens-IT

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dass die Anzahl an Transistoren innerhalb einer integrierten Schaltung alle 18 Monate eine Verdopplung erfährt.46 Zu dieser Verdopplung verhält sich die Rechenleistung direkt proportional. Verfügte der Intel 4004-Prozessor aus dem Jahr 1971 noch über 2.300 Transistoren, waren es beim Intel Itanium 2005 schon 1,72 Mrd. Transistoren.47 Über die zukünftige Gültigkeit von MOORE`s Law existieren geteilte Auffassungen. Einige Experten gehen von einer Verkürzung der Verdopplungszeit auf 10 bis 15 Monate aus, wohingegen andere noch bis 2029 die Verdopplungszeit von 18 für gerechtfertigt halten. Festzuhalten bleibt jedoch, dass zwischen der zur Verfügung stehenden und der tatsächlich ausgenutzten Rechenleistung auf den Arbeitsplatzrechnern eine ganz erhebliche Diskrepanz herrschte. Auch wenn die erweiterte Rechenleistung nicht in gleichem Maße abgefragt wurde, wie sie hätte genutzt werden können, nahm der Anspruch an Hard- und Software zu. Die Gesamtsysteme erreichten einen höheren Komplexitätsgrad, was insbesondere die Anfälligkeit gegenüber Programmierfehlern erhöhte und die laufenden Betriebskosten erhöhte, weil die Administration komplexer werdender Gesamtsysteme in steigendem Umfang Ressourcen beanspruchte.48 Ein Konzept, der wachsenden Komplexität Herr zu werden ist die Virtualisierung, die noch dazu das Potenzial besitzt, nachhaltig zur simultanen Effektivitäts- und Effizienzsteigerung beizutragen. Grundlage einer Virtualisierung ist das Vorhandensein einer bestimmten Menge von Ressourcen zur Umsetzung von Geschäftsprozessen.49 Ressourcen wiederum bestehen i. d. R. aus einer Menge von Komponenten und sind demgemäß in diese Komponenten dekomponierbar. Das wesentliche Charakteristikum einer Komponente besteht in ihrer Bedeutung für die Erfüllung einer Aufgabe im Rahmen eines Geschäftsprozesses. Jede Komponente wird inklusiver der relevanten Aufgabenerfüllungsbeiträge in eine Datenbank aufgenommen, auf deren Basis wiederum sogenannte Äquivalenzklassen abgeleitet werden können. Hierdurch wird erkennbar, welche Komponenten über ähnliche Eigenschaften verfügen und damit potenziell für die Bearbeitung gleichartiger Aufgaben zur Verfügung stehen. Durch die sogenannte Orchestrierung werden die zur Aufgabenerfüllung notwendigen Klassen zusammengeführt, wobei zunächst solche Klassen bearbeitet werden, die ein bestimmtes Ergebnis liefern, das für Folgeklassen eine notwendige Voraussetzung ist. Insofern sind Virtualisierungen „wie zum Beispiel Geschäftsprozesse und IT-Applikationen [eine kontrolliert ablaufende] Ausführung ihrer Teile bzw. Komponenten.“50

46

47 48 49 50

Genau genommen ging Moore zunächst von einer Verdopplungszeit von einem Jahr aus und korrigierte sich dann zehn Jahre später auf 2 Jahre. Die erwähnte Aussage von 18 Monaten entspricht der in praxi angewandten Auslegung. Es handelt sich auch nicht um ein Gesetz im naturwissenschaftlichen Sinn, sondern viel mehr um eine Gesetzmäßigkeit. Vgl. MOORE (1965). Vgl. BODE (2008), S. 4. Vgl. HERBST (2006), S. 22. Die nachfolgenden grundlegenden Ausführungen sind eng an KNÖFEL/BARTH (2008) angelehnt. KNÖFEL/BARTH (2008), S. 1396.

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WAGNER

Zerlegung in Komponenten

gegeben sind zwei Ressourcen A und B

A2 A1

Verzeichnis

A5

A3

A1

A3

B4

B1

B3

B5

A4

A4

1

2 B2

Ressource B

A2

A5

Ressource A

B1

B5 B3

B2

B4 3

virtuelle Ressource B5

B5 B2

A3

A1

B3

B1

B4 B4

B2

A3

A1

B3

B1

4

Klassenbildung

A2

A2

Abbildung 9:

Ablauf einer Virtualisierung

Virtualisierungen sind im Wesentlichen durch vier Eigenschaften gekennzeichnet. Die Eigenschaft der Redundanz besagt, dass eine Aufgabe ergebnisgleich durch verschiedene Komponenten erfüllt werden kann, wodurch in der virtuellen Ressource die gleiche Klasse durch unterschiedliche Komponenten dargestellt werden kann. Im Ergebnis arbeiten virtuell basierte Ressourcen oder Prozesse tendenziell stabiler, weil funktionsuntüchtige Komponenten einer Klasse durch eine andere Komponente ersetzt werden können ohne dass die Aufgabenerfüllung darunter leidet. Darüber hinaus steigt die Flexibilität bei der Erreichung des Aufgabenziels, weil die Komponenten mit den gleichen Eingangsdaten auch die gleichen Ausgangsdaten erzeugen müssen. Die Transformation selbst wird nicht determiniert. In Bezug auf die IT bedeutet dies in erster Linie, dass bei Hardware-Problemen die hierauf laufenden IT-Leistungen auf andere lauffähige Hardware-Umgebungen umgeleitet werden können, wobei der Endanwender hiervon im Regelfall nichts bemerkt. Die Flexibilität korrespondiert sehr eng mit der Redundanz. Wie zuvor erwähnt, sollte der Endanwender von der Veränderung einer Klasse zur Verbesserung der Funktionalität einer virtuellen Ressource am besten nichts erfahren. Mit Hilfe der Flexibilität wird der virtuelle Raum nicht verändert. Die Anpassung des Komponentenmix verändert die Funktionsvielfalt. Dass es letztlich nicht zu Beeinträchtigungen für den Endanwender kommt, liegt wiederum an der Äquivalenz der Komponenten, die zu gleichen Resultaten führt. Damit ist bspw. der ITOrganisation die Möglichkeit gegeben, dem Endanwender einen Zusatznutzen zu stiften, ohne dessen Anwendung zu beeinträchtigen. Wenn die Eigenschaft der Flexibilität im Sinne des Hinzufügens von neuen Klassen in einen virtuellen Raum gegeben ist, dann betrifft dies in letzter Konsequenz auch die Skalierbarkeit: „Damit können virtuelle Ressourcen von quasi beliebigen Größen genutzt werden.“51 Die Skalierbarkeit führt dazu, dass Skaleneffekte in noch größerem Umfang erzielt werden können.52

51 52

KNÖFEL/BARTH (2008), S. 1397. Vgl. KNÖFEL/BARTH (2008), S. 1397. Zu Skaleneffekten vgl. ausführlich KEUPER (2004), S. 129 ff.

Managed Services – Hybridmotor für die Unternehmens-IT

25

Als letzte Eigenschaft bleibt noch die Mehrfachnutzung von Komponenten. Grundlage hierfür ist wiederum das bereits angesprochene Verzeichnis der Komponenten. Sind Komponenten einer virtuellen Ressource bereits im Verzeichnis hinterlegt, so kann für jede neue virtuelle Ressource hierauf Rückgriff genommen werden. Somit wird das viel zitierte „Rad nicht zweimal erfunden“; es werden Synergien ausgenutzt und Kosten gespart. Was bedeutet jetzt die Virtualisierung in Hinblick auf Managed Services? Virtualisierung schreitet genau in den Feldern voran, in denen Managed Services bereits Anwendung finden:53 

Server-Virtualisierung,



Virtualisierung der Präsentationsschicht,



Virtualisierung der Applikation und



Virtualisierung der Benutzerdesktops.

Als Gemeinsamkeit aller aufgeführten Arten von Virtualisierungen gilt, dass „durch eine Emulationsschicht eine IT-Komponente, die real nicht existiert, virtuell nachgebildet wird.“54 MSP übernehmen bspw. im Rahmen von Managed Infrastructure Services die prozessuale Verantwortung für die Server-Umgebung. Ziel ist es, die Konsolidierung der Server voranzutreiben, indem über eine Emulationsschicht mehrere ehemals selbstständige Server zusammengefasst werden und letztlich nur noch ein System existiert. Kostenrechnerisch betrachtet lassen sich somit Kosten einsparen, weil nicht jeder Server zu jeder Zeit voll belastet ist und somit die Kapazitäten effizienter ausgelastet werden können. In der Praxis ist es jedoch ratsam, neben der Auslastung der Recheneinheit eines Servers auch immer die Netzwerkanbindung, das Speichersystem und den Arbeitsspeicher in das Kalkül mit einzubeziehen.55 Wenn die schwankenden Laständerungen zwischen Tag-, Nacht- und Wochenendbetrieb über die Vielzahl unterschiedlicher betrieblicher Anwendungen hinweg bestmöglich geplant, umgesetzt und gesteuert werden soll, geht kein Weg mehr an der Virtualisierung vorbei. Der MSP kann Rechenkapazitäten zusammenfassen, auf Anforderung entsprechend zur Verfügung stellen und wegen der Eigenschaften der Virtualisierung auf anwenderfreundliche Art und Weise Performance-Verbesserungen einbringen. Im Rahmen von Managed Desktop Services ist es durch die Virtualisierung möglich, verschiedene Anwendungen auf unterschiedlichen Betriebssystemen parallel zu betreiben (Partitionierung). Aufgrund dessen, dass die Umgebung der virtuellen Maschinen in Dateien gespeichert wird, können Systeme leicht gesichert, von einer auf die andere Maschine transportiert und dort verfügbar gemacht werden.56 Darüber hinaus werden Tests neuer SoftwareFunktionalitäten deutlich vereinfacht, weil die Endanwenderumgebung simuliert werden kann, aber nicht beeinträchtigt wird, wenn Fehler auftreten. Dies wiederum steigert die Zufriedenheit des Anwenders mit seinem System und verbessert damit das subjektiv wahrgenommene Qualitätsempfinden seitens des Kunden.

53 54 55 56

BAUMEISTER (2008). BAUMEISTER (2008). Vgl. ausführlich BAUMEISTER (2008). Vgl. HERBST (2006), S. 23.

26

WAGNER

Neue Konzepte der Virtualisierung werden zu einer noch besseren Ressourcensteuerung führen, weil neueste Technologien sowohl die Aufteilung als auch die Zusammenfassung von CPU-Ressourcen auf mehrere Betriebssysteme und Applikationen ermöglichen und hierdurch ein ungeahnter Grad an Flexibilisierung erreicht wird.

3.3

Handlungsfeld 3: Web-based Processing

Ein Handlungsfeld, das sich vor allem für MSP ergibt, liegt darin, die ständige Überwachung der Service Level Agreements vor allem in Multivendor-Umgebungen sicherzustellen. Hierfür eignen sich web-basierte Service-Portale, die ein verlässliches IT-Service Management auf globaler Ebene absichern sollen. Über ein Service-Management-Portal hat der Kunde Online-Zugriff auf relevante Berichte. Gleichzeitig dient das Portal auf der Grundlage international anerkannter Standards (z. B. ITIL) dazu, dass der Kunde Zwischenfälle oder ServiceAnfragen an den MSP richten kann. Hierdurch werden Kommunikationsprozesse kanalisiert und automatisiert, wodurch sowohl die Effektivität als auch die Effizienz gesteigert werden kann. Service-Anfragen, die auf der First-Level-Support-Ebene gelöst werden können, müssen nicht mehr an Spezialisten oder gar ein Center-of-Expertise weitergeleitet werden. Damit werden hochqualifizierte Spezialisten von Routineaufgaben entlastet und können an Prozessverbesserungen zum Wohle des Kunden arbeiten. Der Kunde selbst erhält schnell eine Antwort auf seine Anfrage und kann die Abarbeitung des Schadens bzw. des Service-Auftrags online verfolgen. Die Einbeziehung des Kunden stärkt dessen Vertrauen in den Prozess und damit letztlich wieder die wahrgenommene Qualität, was einer dauerhaften Kunden-MSPBeziehung zu Gute kommen dürfte. Sollte eine Anfrage im First-Level-Support nicht zur vollsten Zufriedenheit sofort gelöst werden können, werden die Anfragen zielgerichtet an die richtige Instanz zur Problemlösung weitergeleitet, was wiederum Zeit und Kosten spart. Kunde (End-user) Incident

Service Request

Service Management Portal Incident & Problem Management Online SLA Reporting

Work Order Management

Service Level Management

Configuration Management Online Asset Reporting

Service Delivery Product Supply

Abbildung 10:

Change Management

Service Reporting

Fujitsu

Service Partners

Herstellung von Synchronität durch Web-basiertes Service-Management

Managed Services – Hybridmotor für die Unternehmens-IT

4

27

Fazit und Ausblick

Durch den vorliegenden Beitrag wird deutlich, dass sich auch die Unternehmens-IT dem strategischen Wandel in den Unternehmen nicht mehr entziehen kann. Ging es in der Vergangenheit um die reine Effizienzsteigerung (Kosten), dann stehen nunmehr Effektivität und Effizienz (Kosten, Qualität und Zeit) gleichermaßen im Fokus. Die IT ist aus den betrieblichen Prozessen nicht mehr wegzudenken. Insofern müssen sich auch die IT-Verantwortlichen zunehmend fragen lassen, worin ihr Beitrag zur Steigerung von Effektivität und Effizienz liegt. Sie müssen somit auch Antworten darauf geben, wie das Überleben des Unternehmens langfristig gesichert werden kann. Die Beantwortung dieser Fragen ist nicht trivial. Die Anzahl von Konzepten, die bei der Beantwortung Hilfestellung geben sollen, ist unüberschaubar geworden. Viele der Konzepte sind als Praxisphänomene zu betrachten, die einer wissenschaftlichen Fundierung noch harren.57 Hierzu gehört auch der Managed-Service-Ansatz. Dieser wurde im Rahmen dieses Artikels erstmals als hybride IT-Bereitstellungsalternative zwischen den Extrema des Eigenbetriebs- und der Fremderstellung eingeordnet – insbesondere terminologisch. Um die aufgezeigten Effizienz- und Effektivitätspotenziale zu heben, muss gegenüber dem Kunden die Transparenz darüber erhöht werden, was Managed Services sind und vor allem wie sich ein ganzheitliches Managed-Service-Portfolio sinnvoller Weise zusammensetzt. Am Beispiel von Fujitsu wurde ein solches Leistungsportfolio dargelegt, in dessen Mittelpunkt der konkrete Bedarf des Kunden steht. Mit der Automatisierung58, der Virtualisierung und dem Web-based-Processing wurden die drei zentralen Handlungsfelder in Bezug auf Managed Services beleuchtet, die direkt auf die strategischen Erfolgsfaktoren Kosten, Qualität und Zeit wirken und damit das Potenzial besitzen, den Weg zur effektiven und effizienten IT-Organisation noch schneller gehen zu können. Gegenwärtig sind Hybridmotoren zur Lösung der Absatzkrise im Automobilbereich in aller Munde. Auch hier werden Effizienz- und Effektivitätsziele simultan verfolgt. Die Reichweite der Fahrzeuge soll sich vergrößern, der Spritverbrauch zumindest nicht steigen und die Umwelt geschont werden. Doch der Motor allein bewegt noch kein Fahrzeug. Es ist ein offenes Geheimnis: Die Antriebstechnik, das Getriebe und die Karosserie sind mindestens ebenso wichtig. Am wichtigsten aber ist und bleibt der Humanfaktor, d. h. derjenige, der das Kraftfahrzeug fährt. Er muss vor der Fahrt entscheiden, ob das Fahrzeug dazu geeignet ist, das Fahrziel zu erreichen. Übertragen auf den Managed-Service-Ansatz bedeutet dies, dass neben den technologischen Herausforderungen vor allem die Frage der Steuerung aller ITLeistungen, egal ob per Managed Service oder nicht erbracht – im Mittelpunkt stehen muss. Motor, Getriebe und Karosserie können noch so gut sein:

57 58

Zum Shared-Service-Ansatz als Praxisphänomen vgl. RÖDER (2009). Zur Automatisierung als Trend für Shared-Service-Organisationen vgl. VOLLMER/FISCHER/RÖDER (2008).

28

WAGNER



wenn nicht klar ist, welchen Zweck und welches Ziel der Fahrer des Fahrzeugs verfolgt (Strategic-IT-Sourcing-Alignment),



wenn die Ressourcen für die Fahrt nicht vorhanden sind (Personal, Zeit, Budget),



wenn die Schnittstellen nicht klar definiert sind (SLA, OLA59) oder



wenn gemachte Erfahrungen während des Fahrprozesses nicht in Wissen umgewandelt werden, um die Leistung noch weiter zu verbessern (Change-, Wissensmanagement),

dann kommen die berühmten „PS nicht auf die Straße“. Mögliche Entwicklungspotenziale bleiben ungenutzt und das langfristige Überleben des Unternehmens wird auch – natürlich nicht nur – durch die eigene Unternehmens-IT gefährdet. Um Managed Services zum Hybridmotor der Unternehmens-IT werden zu lassen, bedarf es somit eines umfassenden Ansatzes, der ausgehend von der unternehmerischen Vision und Mission über die IT-Funktional und IT-Sourcing-Strategie hinsichtlich der Ziele, Maßnahmen und Ressourcen fest im Unternehmen verankert ist. Monetäre Aspekte sind genauso bedeutsam wie nicht-monetäre Aspekte, z. B. Kommunikation mit den in- und externen Anspruchsgruppen. Die hierfür erforderlichen Ressourcen sind bestmöglich ex ante zu planen. Schnittstellen – besser gesagt Nahtstellen – zwischen Unternehmen und MSP müssen eindeutig geklärt sein. Hierzu gehört auch, dass kulturelle Gesichtspunkte Beachtung finden. Prozesse zur Identifikation und Umsetzung von Verbesserungen in Bezug auf Organisation und Technologie gilt es zu definieren und mit Leben zu erfüllen. Zugegeben, die erfolgreiche Einführung des Managed-Service-Konzepts ist eine komplizierte Aufgabe. Die IT-Verantwortlichen sollten sich dieser jedoch besser heute als morgen stellen, um die Fehler der Automobilindustrie, die zu lange auf das falsche Pferd gesetzt hat, zu vermeiden und dementsprechend proaktiv statt reaktiv handeln.

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Erster Teil: Managed Services und IT-Sourcing – Status quo

Leistungstiefenentscheidung und IT-Sourcing – Veränderte Herausforderungen des Strategischen Informationsmanagements ROLAND GABRIEL, MARTIN GERSCH und PETER WEBER Competence Center E-Commerce, Ruhr-Universität Bochum und Freie Universität Berlin

1

Make-or-Buy-Entscheidungen als Grundlage für die Leistungstiefenbestimmung – Orientierung an bewährten Entscheidungskriterien ...................................................... 37 2 Rahmenbedingungen für das IT-Sourcing in einer durch Digitalisierung und Vernetzung bestimmten Welt........................................................... 42 3 Kooperative Lösungen auf individuellen Pfaden vor dem Hintergrund einer sich abzeichnenden Outsourcingspirale.............................................. 43 4 Fazit: Ist die IT noch eine „strategische Waffe“? ............................................................ 47 Quellenverzeichnis.................................................................................................................. 48

Leistungstiefenentscheidung und IT-Sourcing

1

37

Make-or-Buy-Entscheidungen als Grundlage für die Leistungstiefenbestimmung – Orientierung an bewährten Entscheidungskriterien

Die Make-or-Buy-Entscheidung repräsentiert mit dem Bestreben einer zielgerichteten Gestaltung der unternehmensspezifischen Leistungstiefe eine der zentralen betriebswirtschaftlichen Herausforderungen und wird seit Jahrzehnten intensiv – im IT-Umfeld insbesondere unter dem Gesichtspunkt „Outsourcing“ – diskutiert.1 Alle, insbesondere die dem globalen Wettbewerbs- und damit globalen Kostendruck ausgesetzten Unternehmen benötigen eine klare Strategie, welche Teile der primären oder sekundären Wertschöpfungsaktivitäten aufgrund ihrer besonderen Wettbewerbsrelevanz in den stärker kontrollierbaren internen Strukturen erbracht und welche Aktivitäten zum Beispiel aus Effizienzüberlegungen oder zur Absicherung der technologischen Kompetenz an Spezialisten im In- oder Ausland übertragen werden können oder sollten. Im strategischen Informationsmanagement muss diese Frage dabei auf unterschiedlichen Ebenen und in unterschiedlichen Kontexten betrachtet werden, da eine Auslagerung erstens sowohl im Rahmen einer Nutzung der IT (Nutzerperspektive) als auch im Rahmen einer Realisierung von IT-Services (Anbieterperspektive), und zweitens jeweils auf Infrastrukturebene, auf Anwendungs- und /oder auf Geschäftsprozessebene beantwortet werden kann.2 Mit dem Next Generation Outsourcing wird in jüngster Zeit hinsichtlich der Outsourcing-Ebene eine weitere Alternative diskutiert, die die Auslagerung von IT-Produkten, verstanden als Bündel von IT-Leistungen zur Unterstützung definierter Geschäftsprozesse des Leistungsabnehmers, zum Gegenstand hat.3 Im Gegensatz zur bisher häufig dominierenden Rolle von Kosteneinsparungen rücken hier verstärkt leistungssteigernde innovative Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen der Zusammenarbeit von Outsourcing-Nachfragern und -Anbietern in den Blickpunkt.4 Die in diesem Kontext diskutierte These einer Degradierung der durch die IT-Abteilung zu treffenden Make-or-Buy-Entscheidungen zu reinen Buy-Entscheidungen der Fachabteilungen greift dabei nach Meinung der Autoren zu kurz. Vielmehr stellt die damit angedeutete Gleichbehandlung interner und externer IT-Dienstleister in Verbindung mit einer (tendenziellen) Verlagerung der Sourcing-Entscheidungen auf die Fachabteilungen eine veränderte Relevanz der Koordinationsinstrumente zugunsten einer marktlichen Koordination dar („Move-to-the-Market Hypothese“5). An der Notwendigkeit einer strategiekonformen Ausgestaltung der Wertschöpfungstiefe aus Sicht des jeweiligen Unternehmens ändert sich hierdurch aber grundsätzlich nichts.

1

2 3

4 5

Vgl. GABRIEL/BEIER (2003), S. 166, JOUANNE-DIEDRICH (2004). (IT) Outsourcing ist dabei nach BITKOM (2009b) „die vollverantwortliche Übertragung von IT-Funktionen und/oder Geschäftsprozessen mit hohem ITAnteil an rechtlich selbständige – d.h. externe – Dienstleister über einen definierten Zeitraum.“ Vgl. stellvertretend für viele: SCHWARZE/MÜLLER (2005), S. 11 ff., und BITKOM (2009a), S. 13. Nicht der komplette Geschäftsprozess wird hier ausgelagert, wie es beim Business Process Outsourcing der Fall ist, aber dennoch orientiert sich das Next Generation Outsourcing im Gegensatz zum rein technisch fokussierten Infrastructure Outsourcing hinsichtlich des Outsourcing-Gegenstands an den zu unterstützenden Geschäftsprozessen. Es wird damit eine Trennung der Geschäftsprozesswelt und der IT-Produkte vorgenommen, wobei letztere über Ihren Beitrag zur Geschäftsprozessunterstützung definiert werden. Vgl. JOUANNE-DIEDRICH (2008), S. 7 f. Vgl. TNS INFRATEST (2008), S. 59. Vgl. PICOT/REICHWALD/WIGAND (2003), S. 71 f.

38

GABRIEL/GERSCH/WEBER

Abbildung 1 ordnet den Ebenen eines computergestützten IuK-Systems die jeweils relevanten Outsourcingformen zu und gibt damit einen ersten Überblick darüber, was im IT-Umfeld zum Gegenstand einer Make-or-Buy-Entscheidung werden kann.

Fulfillment

Geschäftsprozessebene

Applikationsebene

Personalmanagement Personalmanagement Personalmanagement

Fulfillment Fulfillment

…

CRMSystem

E-Mail

Software

Web Server

Komm.protokolle

Application Outsourcing

Client-ServerArchitektur

…

Technikbündel

ERPSystem

Business Process Outsourcing

…

Betriebssysteme

(verteilte) Datenbank

Infrastructure Outsourcing

BasisTechnik Hardware

Basisfunktionen

Abbildung 1:

…

Lokale Netze

Kommunikation

Endbenutzer-Systeme

Verarbeitung

Speichertechnik

Speicherung

Formen des Outsourcing entsprechend der Ebenen und exemplarischen Komponenten eines IuK-Systems6

Während das Infrastructure Outsourcing7 und das Application Outsourcing8 vor dem Hintergrund der exponentiellen Leistungszunahme der IT und der damit einhergehenden Standardisierung und abnehmenden Wettbewerbsrelevanz bis heute weite Verbreitung gefunden haben, wird das Business Process Outsourcing9 im Hinblick auf die notwendige Abgrenzung (nicht)wettbewerbsrelevanter Geschäftsprozesse von den Unternehmen noch tendenziell kritisch-differenzierter behandelt. Empirische Untersuchungen zeigen aber gerade auch für das Business Process Outsourcing erhebliche Wachstumsraten.10

6 7

8

9 10

In Anlehnung an KRCMAR (2005), S. 212, BITKOM (2009b) und BITKOM (2009a), S. 13. „Teil des IT-Outsourcing, bei dem Betrieb und Wartung der IT-Infrastruktur bzw. von Teilen der IT-Infrastruktur sowie Support-Dienstleistungen durch einen externen Dienstleister vollverantwortlich erbracht werden. […]“, BITKOM (2009b). „Form des IT-Outsourcing, bei der die Verantwortung für die sachgerechte Funktionsfähigkeit der Anwendung voll auf einen externen Dienstleister übergeht. Der Dienstleister erbringt auf Basis fest definierter Service Level Agreement(s) (SLA) sämtliche Leistungen wie z. B. Software-Entwicklung, Implementierung, Erweiterung, Support, Migration und Betrieb der Anwendung. […]“, BITKOM (2009b). „Übernahme eines kompletten Geschäftsprozesses oder Teilen davon und ggf. der dazu erforderlichen, den Prozess unterstützenden IT-Infrastruktur durch einen externen Dienstleister. […]“, BITKOM (2009b). Vgl. zum Beispiel TNS INFRATEST (2008), S. 59.

Leistungstiefenentscheidung und IT-Sourcing

39

Der Empfehlungskanon der bei Make-or-Buy-Entscheidungen grundsätzlich zu berücksichtigenden Kriterien ist angesichts der jahrzehntelangen sowohl wissenschaftlich als auch praktisch getriebenen Diskussion ausgereift. Die in Abbildung 2 dargestellten und im Nachfolgenden erläuterten Kriterien wurden von Werner H. Engelhardt und Martin Reckenfelderbäumer im Hinblick auf die Trägerschaft und organisatorische Gestaltung industrieller Dienstleistungen erarbeitet und erscheinen auch im Hinblick auf Entscheidungen im IT- Kontext von besonderer Relevanz zu sein.11 Abbildung 2 gibt darüber hinaus einen Überblick über die Multidimensionalität gegenwärtiger IT-Sourcing-Entscheidungen und vermittelt damit den Rahmen für die nachfolgenden Ausführungen.

Finanzielle Abhängigkeit

Standort Global Sourcing

Grad externer Leistungsbezug

Internes/Captive Outsourcing

Offshore Sourcing Nearshore Sourcing

Totales Outsourcing

Externes Outsourcing

Onsite Sourcing

Totales Insourcing

Co-Sourcing

Application Outsourcing Business Process Outsourcing (BPO) Knowledge Process Outsourcing (KPO) Grad der Geschäftsorientierung

Abbildung 2:

Insourcing

Kontrolle

Transitional Outsourcing

Single Sourcing

Double Sourcing

Wettbewerb

Make or Buy?

ITSourcing Infrastructure Outsourcing

Flexibilität

Verfügbarkeit

Selektives/Smartsourcing, Outtasking

Joint Venture

Onshore/Domestic Sourcing

Strat. Relevanz

Outsourcing

Multi Sourcing

Backsourcing

Anzahl Leistungsersteller

Zeitlicher Aspekt

Transformational Outsourcing

Effizienz

Value-added Outsourcing Strategische Aspekte

Kompetenz

Qualität

IT-Sourcing und die Kriterien einer „Make-or-Buy-Entscheidung" 12

 Kompetenz: Das Kompetenzkriterium baut auf der grundlegenden Frage auf, ob das Unternehmen die Kompetenz und das erforderliche Know-How zur internen Erstellung der Wertaktivitäten besitzt oder ob es notwendig erscheint, vorhandene Defizite durch Dritte auszugleichen. Darauf aufbauend stellt sich die Frage nach möglichen Partnern und Lieferanten, die eine entsprechende Zulieferung sicherstellen können und wenn ja, ob sie Kompetenzen einbringen würden, die dem Unternehmen bisher fehlten, bzw. die nicht in der notwendigen Schnelligkeit, Effizienz und/oder Qualität intern verfügbar sind.  Qualität: Unter Qualitätsgesichtspunkten muss die Bedeutung der Teilleistung für die Qualität der eigenen Leistungserstellung und das Qualitätsrisiko eines Fremdbezugs eingestuft werden. Es ist zu klären, ob potenzielle Lieferanten den Qualitätsanforderungen genügen und inwiefern eine Verteilung der Leistungserstellung auf mehrere Unternehmen realisiert werden kann und soll, ohne dass dies mit Qualitätsminderungen aus der Perspektive des 11 12

Vgl. ENGELHARDT/RECKENFELDERBÄUMER (1993), S. 271 ff. In Anlehnung an ENGELHARDT/RECKENFELDERBÄUMER (1993), S. 263 ff., und JOUANNE-DIEDRICH (2009). Die Kriterienauswahl wurde aus Gründen der Übersichtlichkeit gegenüber der Originalquelle weiter reduziert. Sie erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit und soll lediglich auf einige besonders wichtige Punkte hinweisen.

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Nachfragers verbunden ist. Im Idealfall erhöht sich durch die Einbindung eines oder mehrerer Lieferanten sogar die durch den Nachfrager wahrgenommene Qualität der erstellten Leistungsbündel, beispielsweise durch ein Co-Branding.  Effizienz: Können durch die Neugestaltung des Leistungserstellungssystems bei reduzierter Wertschöpfungstiefe der einzelnen Akteure Effizienzverbesserungen erzielt werden und wie werden diese zwischen den Beteiligten verteilt? In einer kostenorientierten Betrachtung der Alternativen "Make" oder "Buy" sind neben einem vordergründigen Vergleich der zu erwartenden Stückkosten bei Eigenfertigung im Vergleich zu den verhandelbaren StückBezugspreisen bei Fremdbezug insbesondere die Kosten der unterschiedlichen Koordinationsformen (resultierende Transaktionskosten) zu beachten.13  Kontrolle: Ausschlaggebend ist unter Kontrollgesichtspunkten auch die Frage, ob trotz Fremdvergabe das gewünschte Ausmaß an Kontrolle und Steuerung über das Leistungserstellungssystem sichergestellt werden kann. Die im Rahmen der Digitalisierung und Vernetzung in der Net Economy verbesserten Möglichkeiten zur integrierten Planung, Steuerung und Kontrolle auf mehrere Anbieter verteilter Wertschöpfungsketten verstärken den Trend in Richtung "Buy-Entscheidung" bzw. Outsourcing. Die unternehmensübergreifende Planung und Koordination entlang einer Wertkette setzt aber – neben anderen Voraussetzungen – auch die Existenz zumindest kompatibler Managementstrukturen voraus. Unterscheiden sich Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse sowie allgemeine Grundlagen der Führungskultur deutlich, kann dies zu großen Spannungen und Reibungsverlusten in verknüpften Wertketten gerade bei Mischformen zwischen „Make“ und „Buy“ (Hybridformen bis zur „Quasi-Integration") führen.14  Wettbewerb: Das Kriterium weist darauf hin, dass typischerweise auch die branchenübliche Wertschöpfungstiefe und -struktur sowie von der relevanten Konkurrenz gewählte Realisierungsformen berücksichtigt werden. Ggf. erlauben bzw. fördern neue Geschäftssysteme eine radikale Veränderung der traditionell etablierten Strukturen. Der Vergleich mit Wettbewerbern kann wertvolle Hinweise dazu liefern, wo andere Akteure mögliche Ansatzpunkte zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen sehen.15 "Benchmarking" wird somit zu einer Auseinandersetzung in Abwägung und im Vergleich zu Entscheidungen der Konkurrenz. Zielgerichtet kann ein zum Wettbewerb ähnlicher Weg eingeschlagen oder eine bewusste Differenzierung durch eine gezielt von der Konkurrenz abweichenden Entscheidung verfolgt werden.  Verfügbarkeit: Zu prüfen ist auch, ob es überhaupt ein adäquates Angebot entsprechender Teilleistungen gibt. In der Tendenz ist eine deutliche Ausweitung des relevanten Beschaffungsmarktes durch Digitalisierung und Vernetzung festzustellen, wenn die Teilleistungen entsprechende Voraussetzungen erfüllen. Im Rahmen der Net Economy ist insgesamt eine deutliche Entwicklung zu erhöhter Transparenz durch bessere (umfangreichere und schnellere) Information der Marktpartner zu verzeichnen. Dies führt auch im Rahmen der „Makeor-Buy-Entscheidung" im IT-Kontext zu einer veränderten Verfügbarkeit prinzipiell ge13 14 15

Vgl. PICOT/NEUBURGER (2002), S. 556 ff. Vgl. PORTER (1999), S. 395 f. Vgl. ENGELHARDT/RECKENFELDERBÄUMER (1993), S. 274.

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eigneter Lieferanten. Räumliche Entfernungen werden vor dem Hintergrund spezialisierter Logistikanbieter bzw. digitalisierbarer Leistungsbestandteile zunehmend unwichtiger.  Flexibilität: Die Implikationen einer Selbsterstellung oder Fremdvergabe für die Gestaltung der zukünftigen unternehmerischen Handlungs- und Anpassungsfähigkeit stehen hier im Vordergrund. Es ist sowohl die Entstehung möglicher Bindungen zum Beispiel an Lieferanten oder Technologien generell zu beachten als auch die tendenziell unterschiedliche Kostenstruktur im Rahmen der Leistungserstellung.16 Entscheidungen zum Fremdbezug implizieren im Regelfall eine Reduzierung von Fixkostenblöcken und eine Verschiebung der Kostenstruktur in Richtung variabler Kosten (sofern nicht durch zum Beispiel ex ante fixierte Rahmenlieferverträge auch bei Fremdbezug wieder Fixkosten entstehen). Die Entscheidung zur internen Leistungserstellung (Make) bzw. zur Realisierung enger Bindungen an Wertschöpfungspartner kann aber auch eine Einengung des zukünftigen Handlungsspielraumes bedeuten. Erweisen sich die internen Leistungsersteller bzw. externen Partner als – zum Beispiel aufgrund wechselnder Marktanforderungen oder veränderten Produkt- oder Prozesstechnologien – zukünftig nicht mehr wettbewerbsfähig, so wird die gesamte Wertkette an einer notwendigen Anpassung gehindert.  Strategische Relevanz: Welche Strategische Relevanz besitzt die Teilleistung und welche Nachteile, wie z. B. Kompetenzverlust und drohende Kompetenzdiffusion zu aktuellen und potenziellen Konkurrenten, können sich durch eine Fremdvergabe ergeben? Bei der Frage nach Sicherstellung auch zukünftiger Wettbewerbsvorteile durch die Definition so genannter Kernkompetenzen und Kernleistungen, die aktuell und zukünftig von so hoher Bedeutung sind, dass sie nicht fremd vergeben werden dürfen, sind auch absatzwirtschaftliche Aspekte zu berücksichtigen.17 Das nachfolgende Kapitel 2 dient vor diesem Hintergrund der Betrachtung zentraler veränderter Herausforderungen für das Strategische Informationsmanagement im Allgemeinen und für IT-Sourcing-Entscheidungen im Besonderen in der gegenwärtig durch zunehmende Digitalisierung und Vernetzung geprägten Welt. In Kapitel 3 werden die Implikationen dieser veränderten Herausforderungen und Rahmenbedingungen im Kontext einer sich abzeichnenden „Outsourcingspirale“ diskutiert, die Notwendigkeit der Gestaltung unternehmensindividueller Entwicklungspfade betont und anschließend die Beweggründe einer verstärkt beobachtbaren Allianzbildung erörtert. Dies wiederum wirft Fragen nach der verbliebenen strategischen Relevanz der IT auf, die im abschließenden Fazit in Kapitel 4 zusammenfassend reflektiert wird.

16 17

Vgl. VOLBERDA (1997), GERSCH (1998), S. 301 ff., und JACOBIDES (2005), S. 466. Vgl. HAMEL/PRAHALAD (1995) und FREILING/GERSCH/GOEKE (2008), S. 1156 ff.

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Rahmenbedingungen für das IT-Sourcing in einer durch Digitalisierung und Vernetzung bestimmten Welt

Trotz oder gerade wegen der intensiven Auseinandersetzung der BWL und des strategischen Informationsmanagements mit der Make-or-Buy-Entscheidung war diese immer wieder Gegenstand von regelrechten „Modewellen“. War es in den 1990er Jahren aufgrund der vermuteten strategischen Relevanz der IT sowie diesbezüglich fehlender Standards und marktfähiger Angebote noch weitgehend undenkbar, dass maßgebliche Komponenten fremdbezogen werden, sind die letzten Jahre eher durch einen Trend der Ausrichtung an Kernkompetenzen oder der Gestaltung von kooperativen Lösungen durch spezialisierte Akteure mit dem Ziel einer systematischen Verschlankung von Geschäftssystemen bei gleichzeitiger Nutzung von Größeneffekten gekennzeichnet. Die Schwerpunkte der Diskussionen waren dabei vor allem auch durch jeweils spezifische Rahmenbedingungen in den einzelnen Phasen geprägt und haben nach und nach zu einer immer stärkeren Ausdifferenzierung des OutsourcingRepertoires geführt. Der Erfolg einzelner Outsourcing-Ausprägungen lässt sich deutlich auf bestimmte Entwicklungen zurückführen, wie zum Beispiel im Falle des Offshoring. Hier wird auf der Grundlage einer durch das Internet sprunghaft angestiegenen Erreichbarkeit und Integrierbarkeit ferner Länder nun auch im Rahmen der Softwareerstellung eine Ausnutzung massiver Faktorkostenunterschiede und neuer Formen der Arbeitsorganisation wie etwa das auf eine Ausweitung der verfügbaren Arbeitszeit abzielende „Follow-the-Sun-Prinzip“ ermöglicht.18 Auch die gegenwärtige Auseinandersetzung mit IT-Sourcing muss dementsprechend vor dem Hintergrund aktueller Herausforderungen für die Unternehmen im Allgemeinen und für das Strategische Informationsmanagement im Besonderen stattfinden. Es lassen sich gegenwärtig die folgenden besonders charakteristischen Trends und Rahmenbedingungen erkennen, die zudem jeweils nicht unabhängig nebeneinander stehen, sondern die sich in vielen Fällen gegenseitig beeinflussen bzw. in Einzelfällen sogar gegenseitig bedingen:  Wettbewerbsdruck und Industrialisierung der IT: Globalisierung und Marktsättigung gehen einher mit einem steigenden Druck zur Fokussierung der zentralen Wettbewerbsparameter Zeit, Qualität, Kosten und Flexibilität. In der Konsequenz werden auf Anbieter- und Nutzerseite individuelle IT-Lösungen immer häufiger durch standardisierte Lösungen bzw. Lösungsbausteine ersetzt, um spezialisierungsbedingte Skaleneffekte realisieren zu können.19  Exponentielle Leistungszunahme der IT: Die IT ist durch eine kontinuierlich und rasant ansteigende Leistungsfähigkeit gekennzeichnet, was eine wachsende Relevanz resultierender Gesetzmäßigkeiten für die ökonomischen Akteure impliziert.20 Die angesichts des Wettbewerbsdrucks gleichzeitig wahrgenommene Notwendigkeit einer aktuellen ITInfrastruktur geht dabei einher mit der immer größeren Herausforderung eines Managements der IT-Dynamik.

18 19 20

Vgl. BUXMANN/DIEFENBACH/HESS (2008), S. 169. Vgl. WALTER/BÖHMANN/KRCMAR (2007), S. 6 ff. Vgl. WEIBER (2002).

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 Standardisierung und Modularisierung: Eine Antwort auf die steigende Divergenz der Anforderungen bei gleichzeitig sicherzustellender Flexibilität ist immer häufiger die Nutzung des Modularisierungs- und Baukastenprinzips, sowohl auf Produkt- als auch auf Infrastruktur- und Prozessebene.21 In der Konsequenz sind eine weitere Aufspaltung der Wertschöpfungsketten und eine entsprechend fortschreitende Spezialisierung der Akteure auf einzelne Leistungskomponenten zu erwarten.  Diskontinuität: Es lässt sich ein diskontinuierlicher Wechsel zwischen Phasen der Verstetigung, des Wandels sowie radikaler Brüche auf Märkten und in ganzen Branchen ausmachen. Die Abschätzung des IT-Unterstützungsbedarfs ist daher sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht in vielen Bereichen mit großen Unsicherheiten behaftet.22 Das Problem der Vorhaltung der „richtigen“ Kapazitäten und Ressourcen wird zu einem Treiber flexibler Lösungen, die vor allem in der skalierbaren Einbindung externer Akteure zu sehen sind.  Konvergenz und Transformation ganzer Branchen: Zunehmende Digitalisierung und Vernetzung realisierbarer Wertschöpfungsprozesse gehen einher mit zum Teil radikal neuen Antworten auf bisherige oder aktuell entstehende Bedürfnisse. Die einzelnen Akteure müssen in der Folge nach einer Ausweitung ihres Einflusses auf den Veränderungsprozess streben und diesen aktiv mitgestalten anstatt im nachzulaufen. Sie werden so selbst wiederum zu Treibern des Transformationsprozesses.23 Dieses Geflecht an Anforderungen stellt die Entscheidungsträger in den Unternehmen vor erhebliche Schwierigkeiten, da keine eindeutigen Impulse für die Leistungstiefenentscheidung von ihm ausgehen, sondern differenzierte und individuelle Lösungen für die einzelnen Komponenten des IuK-Systems entsprechend der oben genannten Entscheidungskriterien erforderlich sind. Allerdings zeichnen sich IT-Sourcing-Entwicklungsmuster ab, die im nachfolgenden Kapitel 3 reflektiert werden.

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Kooperative Lösungen auf individuellen Pfaden vor dem Hintergrund einer sich abzeichnenden Outsourcingspirale

Als Folge vergangener Outsourcing-Wellen hat sich ein breites Feld von Akteuren entwickelt, die jeweils die Etablierung entsprechender Voraussetzungen (wie organisatorische und technische Prozess- und Schnittstellenstandards) sowie darauf basierender Outsourcing-Angebote zusätzlich forciert haben. Trotz der fehlenden eindeutigen Impulse aus den einzelnen zuvor skizzierten veränderten Rahmenbedingungen auf die individuellen Entscheidungen der Akteure lassen sich in einer Gesamtsicht Muster im Veränderungsprozess identifizieren, von denen nachfolgend drei Sachverhalte aufgegriffen und etwas näher reflektiert werden:

21 22 23

Vgl. GOEKE/GERSCH (2007). Vgl. VOLBERDA (1997) und GERSCH/GOEKE (2007), S. 161 ff. Vgl. GERSCH/GOEKE (2004), S. 1530, und GERSCH/GOEKE (2007), S. 161 ff.

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 Die Vermutung einer sich selbst verstärkenden „Outsourcingspirale“;  Die Tendenz zu Kooperationen und Hybridformen;  Die Notwendigkeit zur Steuerung individueller Pfade. Die Vermutung einer sich selbst verstärkenden „Outsourcingspirale“: Auch genährt durch die empirisch feststellbare, kontinuierliche Bedeutungszunahme des Outsourcing24 wird nachfolgend die These vertreten, dass das Zusammenspiel der im vorangegangenen Abschnitt skizzierten Einflussfaktoren nicht nur jeweils auf einen weiteren Bedeutungsgewinn des Outsourcing hinweisen, sondern dass sie sich mit den resultierenden ITSourcing-Konsequenzen zusätzlich gegenseitig verstärken und so zu einer von den handelnden Akteuren zumindest teilweise unreflektierten „Outsourcingspirale“ führen. Für ein differenziertes Verständnis ist es erforderlich, eine prozessuale Perspektive auf Branchen- und Akteursebene einzunehmen und hierbei zu beachten, dass die gegenseitige Beeinflussung von Entscheidungen und Ereignissen im Zeitablauf zu sich selbst verstärkenden Effekten führen können (so genannte „Pfadabhängigkeit i. e. S.“, geprägt durch „increasing returns“):25 Die Industrialisierung der IT ist eine Konsequenz des intensiven Wettbewerbs und des Kostendrucks, denen auf Anbieterseite mit Standardisierung und Automatisierung und einer damit spezialisierten Produktion begegnet wird.26 Um trotz Standardisierung kundenindividuelle Leistungen generieren zu können, wird diese im Rahmen von Mass-Customization-Ansätzen mit Modularisierungsstrategien verknüpft,27 was wiederum die Spezialisierung der Akteure forciert, die auf der Basis von Digitalisierung und Vernetzung zudem zunehmend global agieren, um Faktorkostenvorteile ausnutzen zu können. Diese Entwicklung geht wiederum einher mit der Notwendigkeit einer stärkeren Kundenorientierung und fokussierteren Positionierung des eigenen Leistungsangebotes, was standardisierte IT-Serviceprodukte an Relevanz gewinnen lässt.28 Die Outsourcing-Anbieter fördern damit eine immer weitergehende „Produktisierung der IT“ als standardisierte Grundlage verschiedenster Geschäftssysteme, was zu einer abwärtsgerichteten Preisspirale und damit einem weiter wachsenden Wettbewerbs- und Kostendruck führt, dem die internen (nicht spezialisierten) IT-Abteilungen der OutsourcingAuftraggeber in immer mehr Bereichen nicht mehr entgegentreten können.29 Sofern Kostengesichtspunkte weiter im Vordergrund bleiben, ist damit eine sich selbst verstärkende Outsourcing-Entwicklung zu vermuten. Die Outsourcing-Auftraggeber stehen vor diesem Hintergrund vor der Herausforderung, Kernkompetenzen einerseits und Outsourcing-Potenziale andererseits zu differenzieren, wozu aus theoretischer Sicht vor allem die Transaktionskostentheorie und der Ressource-based View heranzuziehen sind.30 Das immer weiter ausdifferenzierte Outsourcing-Angebot erweitert ihre Handlungsoptionen, verkompliziert die Entscheidungen aber auch gleichzeitig. In der Konsequenz werden vermehrt Best Practices bei Outsourcing-Vorhaben zu Grunde gelegt, die, von externen Experten für die Kunden vorgehalten und adaptiert, eine teilweise Auslage24 25 26 27 28 29 30

Vgl. TNS INFRATEST (2008), S. 59. Siehe hierzu SCHREYÖGG/SYDOW/KOCH (2003) und GERSCH/GOEKE (2007), S. 166. Vgl. WALTER/BÖHMANN/KRCMAR (2007), S. 7. Zum Konzept der Mass Customization siehe exemplarisch PINE (1993) und PILLER (2006). Vgl. BÖHMANN/KRCMAR (2004), S. 8 ff. Vgl. CARR (2003) und TAUBNER (2005), S. 293 f. Vgl. LACITY/WILLCOCKS (2003), S. 117, und JACOBIDES/WINTER (2005), S. 397 ff.

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rung des Outsourcing-Prozesses und damit der Leistungstiefenbestimmung selbst bedeuten können.31 Auch die erkennbare Orientierung an Entscheidungen von Konkurrenten und die Eingangs unter dem Gesichtspunkt Next Generation Outsourcing angesprochene Propagierung einer Vernachlässigung der zentralen Make-or-Buy-Entscheidung zugunsten rein marktlicher Sourcing-Mechanismen durch die Fachabteilungen können als Indizien für das Geflecht aus empfundener Handlungsnotwendigkeit und methodischer Überforderung interpretiert werden. Hinzu tritt ein zunehmender Rechtfertigungsdruck des Managements gegenüber Stakeholdern (z. B. Kapitalgebern, Analysten und/oder Ratingagenturen), der ein marktkonformes/-übliches Verhalten der Entscheidungsträger und damit die Wirksamkeit von „Modewellen“ forciert. Die Tendenz zu Kooperationen und Hybridformen: Auf der Basis dieser Anforderungen und der wachsenden Unsicherheit der Entscheidungsträger entwickeln sich zwischen den Extremen Make (Eigenfertigung) und Buy (Zukauf auf dem Markt) aber auch zunehmend mehr Spielarten hybrider Lösungen, wie zum Beispiel Mischformen aus paralleler Fremd- und Eigenerstellung zur Erhöhung der quantitativen Kapazitätsflexibilität. Darüber hinaus bieten sich den Unternehmen alle Formen der Kooperation als zusätzliche Gestaltungsalternativen, wie etwa bi- und multilaterale Entwicklungskooperationen, Standardisierungskooperationen, Offshoringkooperationen, die teilweise sogar als Kooperationen zwischen Wettbewerben (so genannte „Coompete-Strategien“) ausgestaltet werden.32 Diese Entwicklung ist keineswegs „Outsourcing-spezifisch“, sondern deckt sich mit den Erkenntnissen aktueller Untersuchungen des Verhaltens von Akteuren in sich rasch verändernden Umfeldern.33 Hierbei konnten drei zentrale Kooperationsmotive in sich transformierenden Branchenstrukturen identifiziert werden:  „Gap Closing-Allianzen“: Kooperationen zur Schließung individueller Ressourcen- und Kompetenzlücken der einzelnen Akteure sowie zur gemeinsamen Realisierung individuell nicht erzielbarer Wettbewerbsvorteile gegenüber Nicht-Koalitionspartnern;  „Optionsnetzwerke“: Vorhaltung bekannter Partner und etablierter Kooperationsbeziehungen um im Falle individuell überraschender Diskontinuitäten schneller im Angesicht von Veränderungen (re-)agieren zu können. Hierzu gehört auch die entsprechend vorsorgliche Beachtung von Netzwerk-, Markt- und Branchenstandards, um eine eventuell im Bedarfsfall als notwendig erachtete Rekonfiguration des Leistungserstellungssystems möglichst schnell umsetzen zu können;  „Steuerungsallianzen“: Eine Einflussnahme von Akteuren auf die Entwicklung ihres relevanten Umfeldes lässt sich häufig durch temporäre oder gar dauerhafte „Zweckgemeinschaften“ erleichtern. Ursachen können unter anderem in der Notwendigkeit zur Erreichung einer „Kritischen Masse von Anwendern“ (z. B. im Falle der Etablierung eines Standards) als auch in der gekoppelten Einflussnahme auf die sich erst herausbildenden Erwartungen dritter Marktteilnehmer („Kampagnenmanagement“ und „self-fulfilling prophecy“) liegen. Die Motivation ist zum teil sogar so stark, dass entgegen weiterhin existierender Konkurrenzbeziehungen Wettbewerber gemeinsam an der Erreichung von Teilzielen arbeiten (s. o.: „Coompete-Strategien“). 31 32 33

Vgl. LACITY/WILLCOCKS (2003), S. 123. Vgl. HAHN/HUNGENBERG/KAUFMANN (1994), S. 75, und BUXMANN/DIEFENBACH/HESS (2008), S. 73 ff. Vgl. hier und im Folgenden: GOEKE (2008), S. 8 ff. sowie S. 124 ff.

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Im Bereich des IT-Oursourcing sprechen für die Zusammenarbeit von Konkurrenten unter Berücksichtigung der in Kapitel 2 genannten Rahmenbedingungen insbesondere  die mögliche Teilung immer höherer Fixkosten für die Entwicklung neuer IT-Generationen bei gleichzeitig steigender Veränderungsgeschwindigkeit relevanter Technologien mit entsprechend steigendem unternehmerischen Risiko und  die wachsende Erkenntnis um die Bedeutung von Standardisierungsprozessen bei alternativen technischen oder prozessualen Standards als Grundlage des IT-Outsourcing. Hier verzichten die Unternehmen bewusst darauf, vermeintlich kurzfristige Vorteile durch idiosynkratische Entwicklungen zu verfolgen, da diese später angesichts der dynamischen Umfeldentwicklung schnell zur Investitionsfalle werden können. Stattdessen streben Sie gemeinsam mit ausgewählten Wettbewerbern danach, die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass der eigene IT-Entwicklungspfad auf auch zukünftig wettbewerbsfähigen Standards basiert. Die Notwendigkeit zur Steuerung individueller Pfade: Die in Kapitel 1 dargestellten „bewährten Entscheidungskriterien“ einer Make-or-Buy Entscheidung können leicht dazu verführen, IT-Outsourcing-Entscheidungen als eine zeitpunktorientierte Herausforderung zu interpretieren. Angesichts der mit Sourcing-Entscheidungen einhergehenden Festlegungen und Bindungen, die zukünftige Handlungsräume über eine zum Teil lange Zeit präjudizieren,34 ist nachdrücklich auf die Notwendigkeit einer prozessualen und geschäftssystemindividuellen Interpretation jeweils relevanter Wettbewerbsherausforderungen und in einzelnen Zeitpunkten und Phasen verfügbarer Aktions- und Reaktionsspielräume hinzuweisen. Exemplarisch für viele seien die folgenden Aspekte als Ursachen zum Teil langfristiger Bindungen an einmal getroffene IT-In-/Outsourcing-Entscheidungen genannt:  Verlust eigener Ressourcen und Kompetenzen in einmal ausgelagerten Aktivitätsbereichen versus Zwang zur fortgesetzten Investition zwecks Wahrung wettbewerbsfähiger Ressourcen und Kompetenzen bei Eigenerbringung von Leistungen.  Dauerhafter Verlust von Differenzierungsmöglichkeiten bei Integration standardisierter und marktgängiger Module im Rahmen der Leistungserstellung versus potenzierte Komplexität bei unternehmensindividueller Eigenerstellung.  Bindungen durch getätigte Investitionen in IT-Infrastrukturkomponenten, Geschäftsprozessarchitekturen und integrierte Anwendungssysteme sowie der im alltäglichen Betrieb akkumulierten Gewohnheiten, Kenntnisse und Fähigkeiten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Irreversibilität einzelner Entscheidungstatbestände, die Komplexität von Entscheidungsverbunden und Akkumulationseffekten sowie die nur über Zeiträume hinweg zu erkennende Wirksamkeit von Trajektorien und sich selbst verstärkenden Effekten sollten genügen, um im Rahmen des Strategischen Informationsmanagements den Versuchungen zu undifferenzierter und vor allem nur zeitpunktorientierter Entscheidungen zu widerstehen.

34

Zur strategischen Bedeutung der so genannten Historizität von Ereignissen und Entscheidungen vgl. u. a. FREILING/ GERSCH/GOEKE (2008), S. 1149.

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Fazit: Ist die IT noch eine „strategische Waffe“?

Jedes Unternehmen ist bei der Analyse bestehender oder neuer Geschäftssysteme gefragt, die veränderten Möglichkeiten im Rahmen der fortschreitenden Digitalisierung und Vernetzung zu überprüfen und getroffene Fertigungstiefen- und Wertkettenstrukturentscheidungen auch im Bereich der IT kritisch zu hinterfragen und gegebenenfalls zu rejustieren oder sogar zu revidieren. Hierbei erscheinen folgende Punkte besonders wichtig:  Digitalisierung und Vernetzung verstärken den Trend zu einer Modularisierung der Wertschöpfungsketten und erweitern damit den Spielraum für differenzierte SourcingStrategien.  Die Neugestaltungen der Wertschöpfungsketten und Industriearchitekturen bewirken massive Veränderungen bisheriger Beschaffungsstrategien und resultierender Verbindungen zwischen den Wertschöpfungspartnern.  Neben ökonomischen Vorteilen, insbesondere bzgl. der Effizienz, Qualität und Geschwindigkeit der Leistungserstellung, sind auch drohende Nachteile bzgl. traditioneller Wettbewerbsvorteile der einzelnen Akteure auf den Wertschöpfungsstufen zu beachten. Beschränkten sich „Buy- statt Make-Strategien" traditionell eher auf so genannte C-Komponenten/Teile, so gelangen auch zunehmend A- und B-Module in den Mittelpunkt der Betrachtung bzw. durchaus zentrale Abschnitte und Funktionsbereiche der bisher intern realisierten Wertschöpfungskette. Nicht mehr als strategisch relevante Kernleistungen definierte Bezugsobjekte werden als Kann-Leistungen auf den Prüfstand „Make or Buy" gestellt. Fällt die Entscheidung in Richtung Fremdbezug, verlangt der konsequente Folgeschritt die Definition leistungsund situationsadäquater Beschaffungsstrategien, die die abgewogenen Argumente hinsichtlich der Kriterien Qualität, Flexibilität, Verfügbarkeit, Kontrolle, Effizienz, usw. sichern. Wodurch begründen sich aber dann noch Wettbewerbsvorteile, wenn sich maßgebliche Strukturen der Wertkette immer stärker modularisieren, standardisieren und damit angleichen? Welche alternativen oder zusätzlichen Quellen von Wettbewerbsvorteilen gibt es in diesen veränderten Wertschöpfungsstrukturen? Diese Fragen sind von hoher Bedeutung für die betroffenen Unternehmen, können aber kaum generell und branchen- bzw. situationsübergreifend beantwortet werden. Die Net Economy scheint auch in der IT neue Möglichkeiten zu bieten, traditionelle Geschäftssysteme und die hierin etablierten Wertschöpfungsstrukturen in Frage zu stellen. Tendenziell wird es deutlich leichter, einzelne Leistungsangebotsmodule aus dem Sortiment bzw. notwendige primäre und sekundäre Wertaktivitäten aus dem Bereich der Leistungserstellung auf Dritte zu übertragen. Dies liegt u. a. an der Verbesserung der Markttransparenz bzgl. entsprechender Angebote, der verbesserten (insb. effizienteren) Möglichkeit zur Realisierung innovativer Koordinationsformen zur unternehmensübergreifenden Planung und Steuerung von Wertketten und an der tendenziellen Ausweitung des Angebotes industrieller Services, da immer mehr Serviceanbieter und Zulieferer sich auf einzelne Module konzentrieren, die sie in einem deutlich vergrößerten digitalisierten und vernetzten Markt eventuell sogar weltweit anbieten können (Erreichung notwendiger Mindestmengen). Im Ergebnis sinkt also nicht grundsätzlich die strategische Relevanz der IT, sondern die sich verändernden Herausforderungen erzwingen neue Antworten bei der klassischen Make-orBuy-Entscheidung. Unter veränderten Rahmenbedingungen müssen die Elemente des jeweiligen Leistungsangebotes sowie des Leistungserstellungssystems geschäftssystemindividuell

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analysiert, identifiziert und festgelegt werden, die zusammen mit den hierfür erforderlichen Ressourcen und Kompetenzen den „strategischen Kern“ zukünftiger Wettbewerbsstrategien bilden. Diese Elemente erfüllen regelmäßig das Kriterium der strategischen Relevanz derart, dass nur Handlungsalternativen mit ausreichender Sicherheit vor drohender Erosion des intendierten Wettbewerbsvorteils gewählt werden können (typischerweise „Make“ oder „QuasiIntegration“). Dies können gerade im Bereich online-basierter Geschäftsmodelle explizit auch IT-Komponenten und Leistungserstellungsmodule aus den Bereichen Infrastruktur, Anwendungssysteme und/oder Geschäftsprozesse sein. Daneben haben die skizzierten Veränderungen in den Rahmenbedingungen aber auch dazu geführt, dass aktuell Bereiche der Leistungserstellung ausgelagert werden, die vor Jahren undenkbar gewesen wären (zum Beispiel Kundenkommunikation über Call-Center oder Geldtransfer mit Kunden über Automaten bei Banken). Zunehmend häufiger finden sich dabei kooperative IT-Sourcing-Entscheidungen, die zum Teil sogar den relevanten Wettbewerb mit einbeziehen. Aus der „Make-or-Buy“ wird eine „Make-or-Buy-or-Cooperate/Coompete-Entscheidung“. Deutlich differenzierter als bisher gilt es, Teile der IT als komplett marktfähige Inputfaktoren zu begreifen, bei der individuelle Lösungen eher Wettbewerbsnachteile und Gefährdungen denn mögliche Wettbewerbsvorteile begründen. Individueller und differenzierter muss das strategische Informationsmanagement aber auch beantworten, welche Teilbereiche der IT und auf ihr basierender Geschäftsprozesse noch unternehmensindividuell gestaltet als „strategische Waffe“ und Ursache nachhaltiger Wettbewerbsvorteile fungieren können und sollen. Das Augenmerk ist dabei dringend neben Kostengesichtspunkten auch auf andere Kriterien zu richten. So handelt es sich beim ITSourcing beispielsweise um unternehmensindividuelle Entwicklungspfade mit entsprechenden Lock-in Effekten für zukünftige Sourcing-Entscheidungen. Einmal begonnene Pfade der unternehmensindividuellen Ressourcen- und Kompetenzentwicklung gilt es mit strategischer Perspektive zu forcieren und zu steuern, und sie gerade nicht kurzfristig wirksamen „Modewellen des IT-Sourcing“ unter einem reinen Kostenfokus zu unterwerfen.

Quellenverzeichnis BITKOM (2009a): Outsourcing: Arbeitsteilung mit den Besten – Nutzen, Erfolgsfaktoren, Empfehlungen, online: http://www.bitkom.org, Abruf: 24.03.2009. BITKOM (2009b): Terminologie Outsourcing – Vorschlag zur Vereinheitlichung von Begriffsinhalten im Outsourcing-Umfeld, online: http://www.bitkom.org, Abruf: 24.03.2009. BÖHMANN, T./KRCMAR, H. (2004): Grundlagen und Entwicklungstrends im IT-Servicemanagement, in: HMD – Praxis der Wirtschaftsinformatik, Heft 237, 2004, S. 7–21. BUXMANN, P./DIEFENBACH, H/HESS, T. (2008): Die Softwareindustrie, Berlin/Heidelberg 2008. CARR, N. (2003): IT doesn’t matter, in: Harvard Business Review, 81. Jg. (2003), S. 41–49. ENGELHARDT, W. H./RECKENFELDERBÄUMER, M. (1993): Trägerschaft und organisatorische Gestaltung industrieller Dienstleistungen, in: SIMON, H. (Hrsg.), Industrielle Dienstleistungen, Stuttgart 1993, S. 263–293.

Leistungstiefenentscheidung und IT-Sourcing

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Erfolgreiche Umsetzung globaler IT-Service-Konzepte anhand eines Fallbeispiels BENNO ZOLLNER Fujitsu Technology Solutions GmbH

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Die Herausforderung für IT-Service-Anbieter................................................................. 53 Die Ausgangslage ............................................................................................................ 54 Der Vertriebsprozess........................................................................................................ 54 Die Bewertung der Angebotsteilnahme ........................................................................... 55 Das Angebot .................................................................................................................... 57 Auf der Zielgeraden ......................................................................................................... 61 Der Vertragsabschluss ..................................................................................................... 61 Die Umsetzung ................................................................................................................ 63 Zusammenfassung ........................................................................................................... 64

Erfolgreiche Umsetzung globaler IT-Service-Konzepte

1

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Die Herausforderung für IT-Service-Anbieter

Einer der großen Herausforderung sowohl für Kunden als auch für IT Service-Anbieter besteht in der Globalisierung und der damit verbundenen Anforderungen an die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen. Viele IT-Service-Dienstleister haben es in der Vergangenheit erfolgreich gelernt, den lokalen Markt zu verstehen und zu bedienen. Lokale oder auch regionale Kundenbetreuung, die Implementierung von entsprechenden Systemen und standardisierten Prozessen führte dazu, dass die Service-Qualität permanent verbessert werden konnte. Die Herausforderungen beginnen, wenn grenzüberschreitende und globale IT-Services in der gleichen Qualität und Transparenz wie lokale IT-Services erbracht werden müssen. Unternehmen, die international wettbewerbsfähige IT-Services anbieten möchten, sollten prüfen, ob sie folgende Voraussetzungen erfüllen:  Bestehen ein globales Kundenbetreuungskonzept und -strategie (Global Account Management) und steht das Senior Management Team hinter diesem Konzept?  Gibt es Transparenz über die Kosten der Serviceerbringung in den verschiedenen Ländern und werden diese Kosten einheitlich verrechnet?  Sind die Services standardisiert in den entsprechenden Ländern verfügbar?  Gibt es eine klare Differenzierung im Service-Portfolio gegenüber dem Wettbewerb (kennen Sie Ihren Mehrwert?). Kosteneffizienz alleine ist heute kein Unterscheidungsmerkmal mehr, es ist eine zwingende Voraussetzung.  Existiert ein globaler Vertriebsprozess, um Kundenanfragen schnell und qualitativ hochwertig beantworten zu können?  Gibt es eine effektive Partnerstrategie, um gegebenenfalls in entfernten Ländern die geforderten Leistungen erbringen zu können?  Gibt es einen Qualitätsprozess für die Governance/das Controlling der Leistungserbringung?  Ist gewährleistet, dass die Kunden ein einheitliches Reporting über die Leistungserbringung gemäß den vertraglich vereinbarten Service Level Agreements (SLA’s) erhalten?  Sind die notwendigen Manager im Unternehmen verfügbar, um globale Services von der Akquisition bis zur Umsetzung für die Laufzeit des Vertrages zu liefern?  Sind die Möglichkeiten der Produktivitätssteigerung und der permanenten Qualitätsverbesserung für globale Service-Verträge bekannt?  Ist mit dem Kunden eine gemeinsame Basis als Voraussetzung für eine effiziente Kommunikation vereinbart worden (z. B. ITIL, ISO 20000)? Im Folgenden werden anhand eines Fallbeispiels die Möglichkeiten wirtschaftlich erfolgreicher, globaler Managed Services und auch deren Schwierigkeiten und Grenzen aufgezeigt.

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ZOLLNER

Die Ausgangslage

Der Kunde in diesem Fallbeispiel ist ein globales Dienstleistungsunternehmen mit Sitz der Zentrale in den USA und Geschäftsstellen in über 40 Ländern. Der Umsatz im Geschäftsjahr 2007 betrug 3,5 Mrd. USD und das Unternehmen beschäftigt ca. 17.000 Mitarbeiter. Der Kunde ist in einer Matrixorganisation aufgestellt, die sich aus den verschiedenen Märkten z. B. Financial Services, Transportation und dem Service-Portfolio bildet. Die IT-Abteilung hat ein globales Mandat, die jeweiligen geographischen Regionen werden von regionalen ITEinheiten betreut und koordiniert: USA, Asien und Lateinamerika, EMEA1. Die IT-Services waren bis zur Transformation in standardisierte Services charakterisiert durch fehlende Transparenz der Kosten und keine konkreten Service-Vereinbarungen mit dem Geschäftsbereich. So standen Service-Mitarbeiter in den Niederlassungen während der regulären Arbeitszeit zur Verfügung, auch wenn keine Service-Anforderungen vorlagen. Die ServiceAnfragen wurden von lokalen Help Desks angenommen und an die Service-Techniker vor Ort weitergeleitet. Diese Kundennähe sicherte dem lokalen Geschäftsbereich individuelle Betreuung, weil der IT-Service in der jeweiligen Landessprache durch die bekannten Techniker erbracht wurde, führte aber zu erhöhten Kosten im Vergleich zum Wettbewerb und bot keine Möglichkeit zur Effizienzsteigerung. Wenn es Probleme mit der Verfügbarkeit der IT gab, entstanden endlose Diskussionen zwischen dem Chief Information Officer (CIO) und dem jeweiligen Geschäftsbereich. Der CIO hatte in solchen Fällen keine Möglichkeiten, die Qualität und die Serviceperformance darzustellen und war daher ständig im Erklärungsnotstand. Dies führte dazu, dass zunächst im Rahmen einer Ausschreibung die globalen Service-DeskLeistungen und die Service-Leistungen vor Ort an einen globalen IT-Dienstleister vergeben wurden.

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Der Vertriebsprozess

Es gab für diesen Kunden bereits eine praktizierte strategische Kundenbetreuung. Im Rahmen der regelmäßigen Management-Besprechungen wurden die wesentlichen Kundeninformationen und die Vertriebsstrategie abgeglichen und diskutiert. Alle diese Informationen wurden im Customer Relationship Management Tool (CRM) dokumentiert, so dass Änderungen und der Status der vereinbarten Aktionen für alle am Vertriebsprozess beteiligten Personen sichtbar waren.

1

EMEA = Europe, Middle East, Africa.

Erfolgreiche Umsetzung globaler IT-Service-Konzepte

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Im Wesentlichen geht es dabei um die folgenden Punkte:  Kundeninformationen:  Wer ist der Kunde (Organisation und Geschäftszahlen)?  Wie ist er in seinem Geschäftsfeld positioniert (Stärken- und Schwächenanalyse)?  Was sind die Werte des Kunden? Wie funktioniert sein Business Model?  Welche Beziehungen bestehen zum Kunden?  Besteht grundsätzlich eine strategische und kulturelle Übereinstimmung?  Welches Potenzial besteht bei diesem Kunden, die eigene Wertschöpfung bzw. den eigenen Wertschöpfungsbeitrag auszubauen?  Vertriebsstrategie:  Welche langfristigen Ziele hat der Kunde und wie können diese unterstützt werden?  Sind der notwendige Veränderungswille vorhanden und der Veränderungsbedarf bekannt und transparent?  Welche Kompetenzen sind erforderlich, um die Umsetzung der strategischen Ziele sicherzustellen?  Welche weiteren Kundenbeziehungen (Stakeholder) müssen aufgebaut werden?  Erfolgsfaktoren:  Was sind die kritischen Erfolgsfaktoren und möglichen Risiken?  Wie lässt sich der Erfolg messen?  Wie wird die Kundenzufriedenheit gemessen? Ohne diese Informationen und das Verständnis für das Geschäft des Kunden lassen sich globale Service-Projekte nicht umsetzen.

4

Die Bewertung der Angebotsteilnahme

Da die Kundeninformationen zum Zeitpunkt der Ausschreibung bereits vorlagen und es eine bestehende Beziehung zu den Entscheidern in den USA gab, war man auf die Ausschreibung vorbereitet und hatte bereits einen strategischen Plan ausgearbeitet, wie die Anforderungen in den verschiedenen Regionen erfüllt werden können und mit welchen strategischen Partner die Ausschreibung bearbeitet werden sollte. Es ist wichtig, dass zu diesem Zeitpunkt auch die Erfolgsfaktoren identifiziert werden und in einer Stärken- und Schwächenanalyse dokumentiert werden. Der Abschluss von Managed-Services-Verträgen setzt eine professionelle Planung zu Beginn der Aktivitäten voraus und dazu gehört auch die Einschätzung der eigenen Wettbewerbsvorteile und Differenzierungsmerkmale.

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ZOLLNER

Bei Fujitsu besteht ein einheitliches Qualifizierungsmodell für Managed Services, das bereits sehr frühzeitig das eigene Senior Management über die Möglichkeit einer Angebotsabgabe informiert und die die damit verbundenen Wachstumsmöglichkeiten und Risiken aufzeigt. In einem Handbuch sind der gesamte Prozess ausführlich beschrieben und die einzelne Phasen des Vertriebsprozesses dargestellt. Sogenannte „Quality Gates“ sichern an bestimmten Stellen im Prozess die Möglichkeit, sich aus dem Angebotsprozess zurückzuziehen, sofern sich Rahmenparameter oder die Konditionen verändern oder zusätzliche Informationen eine neue Bewertung erforderlich machen. Die einzelnen Phasen im Überblick:  Phase 1: Identifizierung  Phase 2: Potential  Phase 3: Vertriebliche Qualifizierung  Phase 4: Teilnahme am Angebot – Ja/Nein – Abschätzung der Risiken mit den Wachstumsmöglichkeiten und Management Genehmigung (1. Quality Gate)  Phase 4: Angebotsabgabe – Ja / Nein – Management Genehmigung (2. Quality Gate)  Phase 5: Darstellung der Lösung beim Kunden – Optimierung der Lösung und finale Preisfindung mit Management Genehmigung (3. Quality Gate)  Phase 6: Vertragsunterzeichnung mit Management Genehmigung (4. Quality Gate)  Phase 7: Implementierung und Übergabe der vertraglichen Inhalte zu den operativen Services zwecks Umsetzung der Vertrages Im Gegensatz zu einem Beratungs- oder Softwaredevelopment-Projekt beeinflussen andere Parameter die Business-Entscheidung eines IT-Dienstleisters, sich an einer globalen ManagedServices-Ausschreibung zu beteiligen. So stehen Überlegungen im Vordergrund, wie die Profitabilität über die gesamte mehrjährige Laufzeit des Vertrages sichergestellt werden kann. Fragen des Cashflows und der lokalen oder zentralen Rechnungsstellung müssen beantwortet werden. Den erwarteten ServiceLevel-Vereinbarungen kommt eine besondere Bedeutung zu: Können diese eingehalten werden und kann der globale Nachweis erbracht werden, dass die Services gemäß der Vereinbarungen erbracht wurden? Globale Haftungsklauseln führen oft dazu, dass unternehmerische Risiken bei der Leistungserbringung erkannt, genau bewertet und entsprechende Maßnahmen identifiziert und umgesetzt werden müssen, um die Haftung zu begrenzen oder im Rahmen des Vertragsabschlusses gegebenenfalls auszuschließen. Für den vorgestellten konkreten Fall wurde ein Team bestehend aus Vertriebsmitarbeitern und Service-Beratern zusammengestellt, dass zusammen mit den Partner in den USA die wesentlichen Fakten der Ausschreibung gesammelt und in einer Entscheidungsvorlage für das Management zusammengefasst hat. Im Rahmen einer Telefonkonferenz wurde das Projekt mit dem globalen Servicemanager bei Fujitsu diskutiert und die Rahmenparameter festgelegt, unter denen das Unternehmen bereit ist, sich an dieser Ausschreibung zu beteiligen. Es ist wichtig, diese Parameter bereits zu Beginn des Prozesses so umfassend wie möglich zu beschreiben und dem Vertriebsteam

Erfolgreiche Umsetzung globaler IT-Service-Konzepte

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mitzuteilen. So wurden bereits frühzeitig sowohl die wirtschaftlichen Faktoren als Rahmen festgelegt als auch die Budgetfreigabe für die Kosten des Angebots erteilt. Mitarbeiter wurden genannt, um an der Ausschreibung zu arbeiten und das regionale Management in den beteiligten Regionen wurde über die Ausschreibung informiert. Mit dem Partner in den USA wurde eine Vereinbarung abgeschlossen, die die gemeinsame Arbeit an der Ausschreibung festlegte und der Kunde wurde über das gemeinsame Auftreten entsprechend informiert. Damit wurde das erste Quality Gate erfolgreich passiert und die gemeinsame Arbeit an der Ausschreibung vorbereitet und initiiert. Wichtige Erfolgsfaktoren bis zu diesem Zeitpunkt (siehe Abbildung 1):

Kundeninformationen Management-

Strategische

Unterstützung

Zielsetzung Managed Services

Festlegung

Opportunity Erfolgs-

der Rahmenparameter

Bewertung

faktoren

der Chancen / Risiken

Abbildung 1:

5

Eine klar definierte Vertriebsstrategie und eine ehrliche Einschätzung der eigenen Fähigkeiten vermeiden spätere Überraschungen

Das Angebot

Der Kunde erwartete, dass die angesprochenen IT-Dienstleister die Ausschreibung innerhalb von drei Wochen bearbeiten und ein ausgearbeitetes Angebot abgeben. Das ist für eine globale Ausschreibung nicht viel Zeit und gelingt nur, wenn die für die Angebotsbearbeitung notwendigen Prozesse und Systeme bereits implementiert sind und das Team auf bereits existierende Erfahrungen aufbauen kann.

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ZOLLNER

Bei Fujitsu existiert für derartige komplexe globale Ausschreibungen ein zentrales Engagement Team, dass zusammen mit den lokalen Vertriebseinheiten das Angebot erstellt. Dazu wurden die Anforderungen in Arbeitspakete unterteilt und mit dem Partner in den USA abgestimmt. Dabei wurde schnell deutlich, dass nicht alle Leistungen durch Fujitsu erbracht werden konnten, sondern regionale Partner notwendig waren. Eine bereits existierende Datenbank mit den Kosten der eigenen Organisation und der möglichen Partner für Service-Leistungen basierend auf verschiedenen standardisierten Service Levels ermöglichte eine relativ rasche erste Kostenkalkulation der Anforderungen. Diese beinhalteten:  Programmmanagement der gesamten Services (Global Program Management Office)  Steuerung der Einsätze der Techniker vor Ort (Dispatching)  Vor-Ort Services im jeweiligen Land (Technikereinsatz)  Installationen, Umzüge, Veränderungen und Entsorgung nicht mehr benötigter IT Systeme (IMAC / D )  Supportleistungen auf Anfrage (spezielle Projektleistungen) Die standardisierten und verfügbaren Service-Leistungen richten sich dabei nach einem von Fujitsu entwickelten Service-Katalog auf Basis von Service-Delivery-Prozessen (siehe Abbildung 2). Beim Service-Portfolio werden die Anforderungen, Service-Standards, das Berichtswesen, die Service Levels, die unterstützte IT-Plattform und die notwendigen Managementsysteme beschrieben. Managed Services umfassen den gesamten Lebenszyklus eingesetzter IT-Systeme (Desktops, Laptops und Peripherie). Das Solution Design Team, dass sich im Wesentlichen aus Mitarbeitern des Engagement Teams zusammensetzt, war zu diesem Zeitpunkt der Angebotserstellung bereits in sehr engen Kontakt mit den jeweiligen Landesvertretern, um die vorgeschlagene Lösung für die Leistungserbringung vorzustellen. Das Konzept der Lösung beinhaltet eine Beschreibung der einzelnen Prozessschritte unter Nutzung des Servicekatalogs und kundenspezifische Anpassung, da z. B. für den VIP-Service spezielle Ersatzteile vor Ort beim Kunden gelagert werden müssen, um die geforderten Wiederherstellungszeiten im Falle einer Störung erfüllen zu können. Der Kontakt zu den lokalen Einheiten bei der Gestaltung der Services ist wichtig, um die notwendigen kundenspezifischen Prozesse besser bewerten zu können. So bedeutet die Lagerung der Ersatzteile am anderen Ende einer Stadt wie beispielsweise New York, sehr schnell eine Verzögerung von mehreren Stunden, um am Einsatzort einzutreffen. Auf der anderen Seite ist eine globale Ausschreibung ohne Unterstützung von ServiceExperten, die internationale Erfahrung mitbringen, selten erfolgreich. Die globale, ganzheitliche Sicht ist notwendig, um den lokalen Teams und auch dem Kunden zu verdeutlichen, dass es sich nicht um das Addieren von einzelnen Ländern handelt, sondern es um den Aufbau und wirtschaftlichen Nutzen eines globalen und industrialisierten Service-Delivery-Modells geht.

Erfolgreiche Umsetzung globaler IT-Service-Konzepte

Service Demands according to Business Planning Service Portfolio Managed Services

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Capability Management to fulfill Service Requirements

Service Governance Service Catalog

Delivery Units and Partner Lines of service delivery

Offering A Offering B Integration Services Offering C Offering D Maintenance Services Offering E Offering F Product Portfolio Warranty Services Product A Product B Product C Source of service demands

Abbildung 2:

Management of demands and capabilities

Source of service capabilities

Ein Service-Katalog ist für erfolgreiche globale Service-Projekte erforderlich

Da der Service Desk auf Wunsch des Kunden zentral in den USA durch den lokalen Partner etabliert wurde, galt es, die Schnittstellen zu den jeweiligen Service-Systemen sicherzustellen. Die Verantwortung hierfür liegt bei Fujitsu beim Global Program Mangement Office. Die dort entwickelte Infrastruktur ermöglicht mit Hilfe eines webbasierten Service Management Tools „Real Time Management“ und Reporting der Service-Qualität. Bei der Umsetzung globaler IT-Dienstleistungen kommt der klaren Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten zwischen den lokalen Teams und dem Global Program Management Office eine zentrale Bedeutung zu. Es kann sehr viel Zeit mit Abstimmung zwischen globaler und lokaler Verantwortung verloren gehen. Eine eindeutige Beschreibung der Rollen und ein gemeinsames Verständnis im Management ist der Schlüssel zum Erfolg (siehe Abbildung 3).

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Manage international contacts

Manage international delivery backbone

Global Program Management Office

Service Delivery Management  Select Partner

 Service Management

 Switch Partner

 SLA Monitoring

 Manage Partner

 Escalation Management

Global Program Management

Best Practices

 Customer Transition and Transformation

 Quality and Continuous Improvements

 Contract De-/Activation

 Standardization and Information Systems

Abbildung 3:

Beschreibung der Rollen im Management

Abbildung 4 zeigt wichtige Erfolgsfaktoren bis zu diesem Zeitpunkt:

verfügbares ServicePortfolio Management-

Kosten-

Unterstützung

transparenz ManagedServicesAngebot

Programm-

Partner-

Office

Management verfügbare Experten

Abbildung 4:

In der Angebotsphase muss auf eingespielte Prozesse und Tools zurückgegriffen werden können

Erfolgreiche Umsetzung globaler IT-Service-Konzepte

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Auf der Zielgeraden

Nachdem das Lösungskonzept von den Experten fertig gestellt und abgenommen wurde – die Service-Delivery-Einheit ist in diesem Prozess die genehmigende Instanz – und die Kosten mit den beteiligten Ländern abgestimmt wurden, konnte das Angebot finalisiert werden. Eine korrekte Kostenbasis für die angebotenen Services ist zwingend erforderlich. Eine permanente Überprüfung/ein permanentes Benchmarking dieser Kosten ist ebenfalls notwendig, um sicherzustellen, dass ein wettbewerbsfähiger Preis angeboten werden kann. Dank eines überzeugenden Lösungskonzepts mit transparenten Services und eines wettbewerbsfähigen Preises, wurde das Angebotsteam zu einer Präsentation des Angebots eingeladen. Mittlerweile waren fast 8 Monate seit Eintreffen der Ausschreibung vergangen, was für Managed-Services-Projekte keine Seltenheit ist. Das Vertriebsteam wurde nach der erfolgreichen Präsentation aufgefordert, bestimmte Änderungswünsche neu in das Angebot einzuarbeiten und ein „Best And Final Offer“ (BAFO) abzugeben. Erst danach wollte der Kunde entscheiden, mit wem der beiden verbleibenden ITDienstleister die Vertragsverhandlungen beginnen sollten. Damit wurde nun das dritte Quality Gate erreicht und das Management-Team zu einer weiteren Telefonkonferenz eingeladen, um die veränderten Rahmenbedingungen und daraus resultierende Kosten zu diskutieren und zu genehmigen. Diese Diskussionen mit dem Management werden von erfolgreichen Managed-Services-Vertriebsteams nicht als Schikane empfunden, sondern als hilfreiche Diskussionsrunde, um die Vertriebsstrategie abzugleichen und Hilfestellung zu erhalten. Das Management ist hierbei in der Verantwortung, als Coach zu agieren und die Chancen und Risiken objektiv zu bewerten.

7

Der Vertragsabschluss

Der Kunde hatte sich relativ schnell nach der Abgabe des überarbeiteten Angebots für einen IT-Dienstleister entschieden, und wollte nun zügig zu einem Vertragsabschluss kommen. Bei lokalen Services ist der Vertragsabschluss zwar auch kein automatischer Prozess, aber bei globalen Managed Services gilt es doch, verschiedene Punkte genau zu betrachten und Experten heranzuziehen. Beachtet werden müssen insbesondere:  Mögliche Verpflichtungen bei der Übernahme von Mitarbeitern in den verschiedenen Ländern und die daraus resultierenden Konsequenzen  Besonderheiten bei der Rechnungsstellung (z. B. Beachtung steuerlicher Besonderheiten, Währungsrisiken) und bei der Verrechnung von Services (welche Leistungen werden beispielsweise zentral und welche werden lokal verrechnet)

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 Finale Haftungsvereinbarungen für die globalen Services. sind oft ein Diskussionspunkt bei IT-Dienstleistern, da lokale eigenständige Landesorganisationen oder Partner nicht die finanzielle Stärke haben, die Haftungsrisiken zu übernehmen. Eine vorher abgestimmte Vorgehensweise erleichtert in dieser Phase die Entscheidung und Diskussion mit dem Kunden  Information des lokalen Managements und der beteiligten Länder über den bevorstehenden Vertragsabschluss. Eine aktive Kommunikation ist empfehlenswert, um beim Start der Service-Verpflichtungen „alle in einem Boot“ zu haben.  Die finalen Partnervereinbarungen und „Back-to-back“- Verträge mit den Partnern sollten abschlussreif formuliert und bereits diskutiert sein, um Verzögerungen zu vermeiden.  Der Businessplan und die Kalkulation sollte selbstverständlich an veränderte vertragliche Rahmenbedingungen angepasst worden sein.  Die Einbindung aller beteiligten Support-Funktionen und des entsprechenden Managements (Legal Services, Logistics, Procurement) ist unbedingt zu empfehlen. Oft bemängeln Vertriebsteams, dass das „interne Verkaufen“ des Projektes mehr Zeit in Anspruch nimmt als die Diskussionen mit dem Kunden. Die gemeinsame Diskussion und Entscheidung für die vertragliche Annahme der globalen Managed Services ist aber notwendig, um permanent die Prozesse zu optimieren und die Kundenzufriedenheit zu steigern. Eine Serviceorganisation muss sich kontinuierlich bei den Prozessen, Systemen und bei den eigenen Kompetenzen verbessern, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Die finale Genehmigung des Vertrags durch das Management stellt das letzte Quality Gate dar (siehe Abbildung 5).

Lösungskonzept Management-

Kunden-

Unterstützung

nutzen ManagedServices-

wettbewerbs-

Vertrag kontinuierliche

fähiger Preis

Verbesserung Einbeziehen weiterer Experten

Abbildung 5:

Weitere Erfolgsfaktoren sind notwendig für einen erfolgreichen Vertragsabschluss

Erfolgreiche Umsetzung globaler IT-Service-Konzepte

8

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Die Umsetzung

Die Implementierung der globalen Managed Services erfolgte bei dem angesprochenen Beispiel in Phasen, bei denen sukzessive individuelle Länder und Regionen in das Service-Konzept aufgenommen wurden. Dies diente dazu, die Prozesse mit dem Kunden abzustimmen und die globalen Schnittstellen sicherzustellen. Dieser Prozess der Transition ist für alle Beteiligten immens wichtig, da er das Fundament bildet für eine spätere vertrauensvolle Zusammenarbeit. Hierbei kommt es darauf an, die terminlichen Zusagen gegenüber dem Kunden einzuhalten, Mitarbeiter kontinuierlich im Projekt-Team zu halten und gemeinsam mit dem Kunden die Annahmen zu bestätigen, die zu dem eigenen Angebot geführt haben. Oft stellt man nun fest, dass Aussagen aus der Zentrale des Kunden im jeweiligen Land anders interpretiert werden und die Landesorganisationen andere Vorstellungen über die Leistungserbringung haben als die Entscheider beim Kunden. Hier zahlt sich nun eine gegenseitig belastbare und vertrauensvolle Arbeitsbeziehung zwischen Kunde und IT-Dienstleister aus und es gilt die Basis für eine langjährige ServicePartnerschaft zu bilden. Nachdem diese erste Phase der Transition der früheren Servicestruktur zu dem neuen ITDienstleister abgeschlossen ist, beginnt die Zeit der Transformation zu den neuen Managed Services mit den vereinbarten Service Levels und anderen Performance-Kriterien. Dazu zählen bspw. die Optimierung der existierenden Services, kontinuierliche Produktivitätssteigerungen oder auch der Austausch der Hardware und der IT-Komponenten (Refreshment). Bereits während der Transitionphase wurde im dargestellten Beispiel eine Governance-Struktur implementiert, die die Umsetzung des Vertrages begleitet hat. Ein regelmäßiges stattfindendes „Project Control Board“ gewährleistet, dass kritische Themen rechtzeitig erkannt und Eskalationen vermieden werden (siehe Abbildung 6). Project Control Board

Abbildung 6:

   

Unterstützt das Delivery Team bei der Umsetzung des Vertrags Genehmigt zusätzlichen Mitarbeiterbedarf Setzt im Bedarfsfall Prioritäten bei Konflikten Kontrolliert den Fortschritt der Umsetzung und den Kostenrahmen (budget)  Identifiziert Risiken und leitet entsprechende Maßnahmen ein

Project Control Board

All diese Maßnahmen und Erfahrungen führten dazu, dass der Kunde den Vertrag erst kürzlich wieder um weitere Jahre verlängert hat. Letztendlich ist das der beste Beweis, dass globale Services trotz aller Schwierigkeiten, durch eine genaue Kenntnis der Kosten und Risiken, wirtschaftlich erfolgreich und zum Nutzen des Kunden implementiert werden können.

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Zusammenfassung

Nur mit einer klaren Programm-Management-Struktur, ein professionelles Projektmangement, ein erfahrenes Management Team, verfügbaren Service-Experten und stringenten Prozessen können globale Managed Services heute wirtschaftlich erfolgreich und in der gebotenen Qualität geliefert werden.  Genaues Wissen über das Business Model, die Unternehmensstrategie und die Erwartungshaltung/Ziele des Kunden ist bei globalen Ausschreibung von zentraler Bedeutung.  Die Prozesse für ein globales Account Management müssen implementiert sein, um interne Diskussionen während der Angebotsphase zu vermeiden.  Rechtzeitige Einbindung der lokalen verantwortlichen Manager in der Angebotsphase.  Eine Analyse über die vertragliche Gestaltung, den Wertefluss der Umsätze und der Kosten und die steuerlichen Besonderheiten in den einzelnen Ländern ist notwendig.  Globale Services sind aufwändiger zu planen und umzusetzen als lokale Services. Zusätzliche Aufwendungen (z. B. zusätzliche Meetings, Übersetzungen) sind notwendig, um kulturelle Unterschiede zwischen den Teams zu überbrücken.

Chancen und Grenzen der Industrialisierung von IT-Services1 MARC SCHOMANN und STEFAN RÖDER Steinbeis-Hochschule Berlin

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Einleitung......................................................................................................................... 67 Evolutionspfade der IT-Industrialisierung ....................................................................... 68 Spezifische Prinzipien der IT-Industrialisierung ............................................................. 72 3.1 Standardisierung .................................................................................................... 72 3.2 Kontinuierliche Verbesserung................................................................................ 74 3.3 Modularisierung..................................................................................................... 76 3.4 Konzentration auf Kernkompetenzen..................................................................... 77 4 IT-Services als Objekte der IT-Industrialisierung............................................................ 78 5 Anwendung von Referenzmodellen im Rahmen der Industrialisierung von IT-Services................................................................................... 79 6 Theoriegeleitete Bewertung der Chancen und Grenzen der Industrialisierung von IT-Services auf der Grundlage von ITIL ..................................... 82 7 Fazit und Ausblick ........................................................................................................... 86 Quellenverzeichnis.................................................................................................................. 87

1

Aktualisierte und erweiterte Fassung des gleichnamigen Beitrags von SCHOMANN/RÖDER (2008a).

Chancen und Grenzen der Industrialisierung von IT-Services

1

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Einleitung

„Die Industrialisierung ist tot. Es lebe die IT-Industrialisierung!“ Der Begriff der Industrialisierung steht gemeinhin für den fundamentalen Wandel von der Agrar- hin zur Industriegesellschaft, d. h. vom primären zum sekundären Sektor. Vielfach wird in diesem Zusammenhang auch von der industriellen Revolution gesprochen. Seit 1970 allerdings nimmt die volkswirtschaftliche Bedeutung des industriellen Sektors zu Gunsten des Dienstleistungssektors (tertiärer Sektor) ab.2 Als Nachweise hierfür sollen einerseits die Entwicklung der Erwerbstätigenzahlen sowie andererseits die Veränderung der Bruttowertschöpfung herangezogen werden: Im Jahr 2005 waren 72 % der Erwerbstätigen im tertiären Sektor tätig, was einen Anstieg gegenüber dem Jahr 1991 von 13 % bedeutet. Im gleichen Zeitraum stieg der Beitrag des tertiären Sektors zur Bruttowertschöpfung Deutschlands von 62 % auf nahezu 70 % an.3 Hieraus ließe sich folgern, dass die Industrie- durch die Dienstleistungsgesellschaft fast vollständig abgelöst wird, der Prozess der Industrialisierung somit beendet und die Prinzipien der Industrialisierung nicht mehr in dem Maße relevant wären. Diese Schlussfolgerungen sind jedoch falsch. Beispielsweise prägen industrielle Fertigungsprinzipien vor dem Hintergrund des nach wie vor existierenden Kosten- sowie Ertragsdrucks gegenwärtig die strategische Ausrichtung im deutschen Kredit- und Versicherungsgewerbe als bedeutender Wirtschaftsbereich des tertiären Sektors. Es geht angesichts der Notwendigkeit zur Fokussierung auf die Kernkompetenzen4 um die unternehmensspezifische Optimierung der eigenen Position innerhalb des strategischen Erfolgsfaktorendreiecks: Kosten, Qualität und Zeit.5 Nach einer Studie des Beratungshauses Capgemini ist das Thema IT-Industrialisierung mittlerweile zum festen Bestandteil der Agenda von IT-Verantwortlichen geworden; geht es doch hierbei vornehmlich darum, das unternehmensspezifische Optimum der IT-Fertigungstiefe im Kontinuum zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug zu finden sowie Prozesse und Systeme dergestalt auszurichten, dass die Qualitätsanforderungen der Kunden zu einem satisfizierenden Kostenniveau erfüllt werden.6 Die Standardisierung, Automatisierung, Modularisierung und kontinuierliche Verbesserung sowie die Kernkompetenzfokussierung gelten als die Prinzipien der IT-Industrialisierung.7 Durch die Befolgung dieser Prinzipien sollen die Fertigungstiefe der IT-Dienstleister bedarfsgerecht ausgestaltet, die kosten-, qualitäts- und zeitoptimale Zurverfügungstellung von ITServices gegenüber den Kunden forciert und vor allem Kapazitäten für die proaktive Konzeptualisierung sowie Implementierung innovativer IT-Services seitens der (internen) IT-Dienstleister zur Erreichung der Gesamtunternehmensziele freigesetzt werden.

2

3 4 5 6 7

Diese Darstellung lehnt sich an die Drei-Sektoren-Theorie als bedeutendster Ansatz zur Deutung struktureller Veränderungen in Volkswirtschaften an. Für eine tabellarische Übersicht renommierter Repräsentanten dieses Ansatzes vgl. CORSTEN/GÖSSINGER (2007), S. 4, unter Bezugnahme auf KLATT (1959), S. 27 f. Vgl. STATISTISCHES BUNDESAMT (2007), S. 291, und ergänzend CORSTEN/GÖSSINGER (2007), S. 17. Zum Kernkompetenzansatz vgl. KEUPER (2004), S. 51 f. Zu den Kerngeschäftsprozessen des Bankbetriebs vgl. auch LAMBERTI (2004). Zur Vorteilhaftigkeit industrieller Fertigungsprinzipien für Banken vgl. auch BEITEL/LEUKERT/WALTER (2005), S. 816 ff. Zum strategischen Erfolgsfaktorendreieck vgl. ausführlich KEUPER (2001), S. 11 ff. Vgl. CAPGEMINI (2008), S. 5. Es wurden insgesamt 99 IT-Entscheidungsträger im Rahmen der Studie befragt; vgl. hierzu CAPGEMINI (2008), S. 8. Vgl. HOCHSTEIN ET AL. (2007), S. 5.

68

SCHOMANN/RÖDER

Jedoch belegt die Studie von Capgemini, dass die Euphorie in Bezug auf die Wirkungspotenziale der IT-Industrialisierung auf die strategischen Erfolgsfaktoren bei den Befragten einer gewissen Ernüchterung gewichen ist. Zwar wird die Eignung industrieller Prinzipien zur Optimierung des IT-Service-Portfolios nicht geleugnet, aber die Schlussfolgerung, dass hierdurch auch der Grad der Eigenfertigung schnell und erheblich sinkt, wird nicht mehr in dem Maße geteilt, wie dies noch in der vorangegangenen Studie der Fall war.8 Der vorliegende Beitrag widmet sich deshalb den Chancen und Grenzen der Industrialisierung von IT-Services. Hierzu wird zunächst der Evolutionspfad von der Industrialisierung zur IT-Industrialisierung unter Berücksichtigung der IT-spezifischen Industrialisierungsprinzipien nachvollzogen. Sodann wird das Hauptaugenmerk auf die Information Technology Infrastructure Library (ITIL) als derzeitigem De-facto-Standard zur Neugestaltung des IT-ServiceManagements gelegt. Im nächsten Schritt erfolgt die theoriegeleitete Bewertung von Chancen und Grenzen der ITIL-basierten Industrialisierung von IT-Services anhand eines eigens hierfür entwickelten Kriterienrasters. Der Beitrag findet seinen Abschluss in einer Zusammenfassung der Bewertungsergebnisse sowie einer Darstellung des hieraus resultierenden Fortentwicklungsbedarfs.

2

Evolutionspfade9 der IT-Industrialisierung

Der Begriff der Industrialisierung bezeichnet „die Ausbreitung industrieller hochproduktiver Methoden der Fertigung und Leistungserstellung in allen Wirtschaftsbereichen.“10 Hierbei versteht sich die Industrialisierung als Prozess11, der folgende Charakteristika aufweist: 12 

langfristiger Anstieg des sekundären Sektors am Bruttoinlandsprodukt,



langfristige Zunahme der im sekundären Sektor Beschäftigten,



wachsendes Pro-Kopf-Einkommen,



steigende Investitionsquote sowie



wachsende Kapitalakkumulation,



Anwendung bis dato nicht gebräuchlicher Ressourcen (Kohle, Erdöl etc.) sowie



Trend zur Urbanisierung.

Im Rahmen der Industrialisierung wurden in zunehmendem Maße manuelle Tätigkeiten durch maschinelle Tätigkeiten ersetzt. Innovationen im Bereich der Produktionstechnik und der Produktionslogistik sowie die verstärkte Arbeitsteilung ermöglichten die industrielle Massenfertigung von Gütern.13 Infolge der sich aus der steigenden Ausbringungsmenge bei gleichzei8 9 10 11 12 13

Vgl. ausführlich CAPGEMINI (2008), S. 20 ff. Zur Übertragung biologischer Konzepte auf die Betriebswirtschaft vgl. BRÖSEL/KEUPER/WÖLBLING (2007). MEYERS LEXIKONVERLAG (2007). Zum Prozessbegriff vgl. vertiefend GAITANIDES (1983), S. 1 ff. Vgl. MEYER LEXIKONVERLAG (2007). Vgl. WALTER/BÖHMANN/KRCMAR (2007), S. 7, unter Bezugnahme auf LANDES (1969), S. 15 f.

Chancen und Grenzen der Industrialisierung von IT-Services

69

tiger Abnahme der Stückkosten14 ergebenden positiven Skaleneffekte15 kam es zur Produktspezialisierung.16 Diese Spezialisierung wiederum begünstigte zunächst die Standardisierung17 im Rahmen des Produktionsprozesses und forcierte somit letztlich die Arbeitsteilung zwischen den Güterherstellern. Hierdurch kann die Wertschöpfungskette18 des einzelnen Güterherstellers differenzierter betrachtet und unter Zugrundelegung des Kontinuums von Eigen- und Fremdfertigung19 optimiert werden, d. h. die Fokussierung auf die eigenen Kernkompetenzen20 wird vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Potenziale zur Generierung positiver Skaleneffekte zur „dominanten Strategie“.21 Seit den 1980er Jahren setzt beispielsweise die deutsche Automobilindustrie diese Strategie konsequent um und wendet das intrabetriebliche, kostenzentrierte Lean Management-Konzept an. Nach KEUPER lässt sich Lean Management „allgemein als Bündel einer schlanken Philosophie […], schlanker Strategien sowie schlanker Maßnahmen zur effektiveren und effizienteren Steuerung und Kontrolle (schlanke Ziele) der gesamten Wertschöpfungskette“ zusammenfassen.22 Im Mittelpunkt steht die Kundenorientierung, d. h der Ausgangspunkt des Leistungserstellungsprozesses ist das Marketing und der Vertrieb als Nahtstelle von Unternehmen und Markt.23 Demgemäß determinieren die Bedürfnisse der Nachfrager auf dem jeweiligen Markt die Definition und Einführung bedarfsadäquater Produkte, was wiederum die Aufgaben der „schlanken“ Produktentwicklung sind. Im Ergebnis entstehen „schlanke“ Produkte, die u. a. folgende Merkmale aufweisen:24 standardisierte Individualisierung, späte Konfigurationspunkte sowie parallele Produkt- und Produktionsprozessentwicklung. Als weitere wichtige Komponente des Lean-Management-Konzepts gilt die „schlanke“ Beschaffung. Hierbei wird der Zulieferer in die Logistikkette des Unternehmens eingebunden, um die Kernkompetenzfokussierung voranzutreiben, Schnittstellen zu vermindern bzw. gar nicht erst entstehen zu lassen sowie den Koordinationsaufwand zu senken.25 Diese „schlanke“ Beschaffung ist nach KEUPER geprägt durch:26

14 15 16 17

18 19 20 21 22 23 24

25 26

Zum Begriff der Stückkosten vgl. u. a. BURCHERT (2001), S. 5. Zu Skaleneffekten vgl. vertiefend KEUPER (2004), S. 129, und VON GLAHN (2007), S. 177. Vgl. WALTER/BÖHMANN/KRCMAR (2007), S. 7. Unter Bezugnahme auf KLEINALTENKAMP definiert VON GLAHN Standardisierung von IT als „Vereinheitlichung von i. w. S. miteinander verbundener IT-Komponenten sowie relevanter Prozesse und eingesetzter Verfahren der Erstellung.“ VON GLAHN (2007), S. 94. An dieser Stelle sollen die Begriffe Wertschöpfungskette und Wertkette synonym verwandt werden. Zum Terminus der Wertkette („Value Chain“) vgl. ausführlich PORTER (1985), S. 33 ff. Zum Kontinuum der Eigen- und Fremdfertigung vgl. ausführlich VON GLAHN/KEUPER (2008), S. 3 ff. Zum Kernkompetenzansatz vgl. KEUPER (2004), S. 51 ff. WALTER/BÖHMANN/KRCMAR (2007), S. 7. KEUPER (2001), S. 66. Vgl. ROLLBERG (1996), S. 88 ff. Vgl. KEUPER (2001), S. 77 ff. An dieser Stelle werden nur ausgewählte Komponenten des Lean-ManagementKonzepts betrachtet, die für das Verständnis des Beitrags von Bedeutung sind. Für die weiteren Komponenten vgl. ausführlich KEUPER (2001), S. 74 ff. Vgl. KEUPER (2001), S. 80. KEUPER (2001), S. 80.

70

SCHOMANN/RÖDER



eine konsequente Verringerung der Fertigungstiefe,



eine Zuliefererpyramidisierung,



eine produktionssynchrone Beschaffung und



Lieferanten-Audits.

Mit der Verringerung der Fertigungstiefe kann die Auslagerung von Produktteilen, die strategisch oder technologisch von geringer Relevanz sind, verbunden sein. Das Ziel besteht in der Senkung von Fixkosten bzw. die Umwandlung in variable Kosten. Des Weiteren soll der Koordinationsaufwand durch die Verminderung der Anzahl von Zulieferern gesenkt werden, d. h. die jeweilige Sourcing-Strategie wird im Sinne einer Abkehr vom Multiple-Sourcing zu Gunsten des Single- oder Dual-Sourcing angepasst.27 CARR beschleunigte im Jahr 2004 die seit den 1990er Jahren bereits diskutierte Entwicklung einer sich zunehmend nach industriellen Gesichtspunkten aufbau- und ablauforganisatorisch ausrichtenden IT mit seiner zugegebenermaßen sehr provokanten Publikation „Does IT Matter? – Information Technology and the Corrosion of Competitive Advantage“ die Diskussion um die künftige Bedeutung der IT in Unternehmen. CARR vergleicht die Entwicklung der IT mit der Entwicklung der Dampfmaschine, der Eisenbahn oder dem Telefon. Die Nutzung dieser technischen Errungenschaften brachte Unternehmen zunächst konkrete Wettbewerbsvorteile. Doch die zunehmende Anwendung dieser Innovationen sowie die sinkenden Nutzungskosten führten letztlich dazu, dass die ursprünglichen Wettbewerbsvorteile nicht mehr bzw. nicht mehr in dem Umfang vorhanden waren. Die IT sieht CARR auf dem gleichen Weg: „History reveals that IT needs to become ordinary  needs to loose its strategic importance as a differentiator of companies  if it is to fulfill its potential.“28 Diese Schlussfolgerung von CARR führt bei der abnehmenden Relevanz der IT für die Unternehmen als Differenzierungskomponente im Wettbewerb dazu, dass die insbesondere durch den internen IT-Dienstleister verursachten Kosten in den Mittelpunkt des Interesses rücken. Darüber hinaus gilt es zukünftig genau zu untersuchen, welche IT-Investitionen in welcher Höhe getätigt werden und welcher (messbare) Nutzen für das Unternehmen hierdurch erreicht wird. Die Unternehmen sind demgemäß gezwungen, ihr gesamtes IT-Management unter Kosten-Nutzen-Aspekten kritisch zu hinterfragen. Es liegt somit nahe, das kostenzentrierte Lean-Management-Konzept auf das gesamte IT-Service-Management im Sinne eines Lean-IT-Service-Management zu übertragen. Lean-IT-Service-Management29 könnte z. B. in der Applikationsentwicklung und -wartung (ADM) zur Anwendung kommen. Nicht zuletzt durch die Verlagerung der Applikationsentwicklung in Niedriglohnländer und die Reduzierung heimischer Stellen wurden bereits tiefgreifende Maßnahmen zur Kostenreduktion durchgeführt. Nach Untersuchungen von KINDLER/KRISHNAKANTHAN/TINAIKAR geben Unternehmen allerdings nach wie vor nahezu die Hälfte des jährlichen IT-Budgets für die Entwicklung und Wartung von Applikationen aus – mit steigender Tendenz –, wobei vier Fünftel dieses Betrags für das Personal aufgewandt werden muss. Aus diesem Grund fordern die Autoren: „Now they must begin to focus on improving 27 28 29

Vgl. KEUPER (2001), S. 81. CARR (2004), S. 11. Vgl. hierzu auch SÁNCHEZ/UEBERNICKEL/ZARNEKOW (2005).

Chancen und Grenzen der Industrialisierung von IT-Services

71

the productivity of their development and maintenance staff.“30 Angabegemäß können durch die Übertragung des Lean Management-Konzepts auf ADM die Kosten um bis zu 40 % verringert werden. Zwar ist das von KINDLER/KRISHNAKANTHAN/TINAIKAR ermittelte Kostensenkungspotenzial kritisch zu beurteilen, aber der Trend zur Senkung der eigenen Fertigungstiefe im Bereich ADM wird durch die Ergebnisse der Studie „IT-Trends 2007“ von Capgemini gestützt. Danach sank der Anteil unternehmensintern entwickelter Applikationen im Jahr 2007 von zuvor 36 % auf etwa 28 %.31 In Bezug auf die Pflege und Wartung der Infrastruktur und Applikationen ergab sich ein Rückgang der Kosten um 10 %.32 Es kann konstatiert werden, dass modernes IT-Service-Management bereits durch industrielle Fertigungsprinzipien beeinflusst wird. Die Industrialisierung der IT ist in vollem Gange. Hierbei kommt eine Reihe von Konzepten zum Einsatz:33 

prozess- sowie produktbezogene Standardisierung und Automatisierung,



Komponentenorientierung und Modularisierung,



Plattformstrategien,



Wiederverwendung und



kontinuierliche Verbesserung.

In den nächsten Kapiteln werden folgende als besonders relevant geltende Konzepte näher beleuchtet. 

Standardisierung,



kontinuierlicher Verbesserungsprozess,



Modularisierung und



Kernkompetenzorientierung.

30 31 32 33

KINDLER/KRISHNAKANTHAN/TINAIKAR (2007), S. 5. Vgl. CAPGEMINI (2007), S. 15. Vgl. CAPGEMINI (2007), S. 15. Vgl. FRÖSCHLE/STRAHRINGER (2007), S. 114.

72

SCHOMANN/RÖDER

3

Spezifische Prinzipien der IT-Industrialisierung

3.1

Standardisierung

Laut DUDEN können die Begriffe Maßstab, Richtschnur oder Norm als Synonyme für den Terminus Standard herangezogen werden. 34 Abgesehen von den zahlreichen Synonymen ist die inhaltliche Deutung sehr vielschichtig:35 definiertes Qualitäts- oder Leistungsniveau, Durchschnittsbeschaffenheit, gesetzlicher Feingehalt, Lebenshaltung, Typenmuster bzw. Klassenmuster. Standardisierung ist der konkrete Vorgang der Inkraftsetzung von Standards. KEUPER definiert Standardisierung als Maßnahmen „der Normung und Typung, welche auf eine Reduktion funktional identischer Teile bzw. auf eine Vereinheitlichung der Produktvarianten abzielen, so daß ausgewählte Marktsegmente ohne Variationsnotwendigkeit hinsichtlich der Komponentengestaltung bearbeitet werden können.“36 In Bezug auf die IT bedeutet dies, dass Standardisierung die autonome Überkomplexität37 insofern verringert als dass bis dato heterogene und somit nicht- oder kaum kundennutzenstiftende IT-Komponenten harmonisiert werden.38 VON GLAHN ergänzt diesen Ansatz, indem er sowohl auf die Dependenzen von IT-Komponenten untereinander verweist und zusätzlich ITProzesse sowie IT-Leistungserstellungsverfahren als Objekte der Standardisierung expliziert.39 Im Allgemeinen verspricht die Standardisierung von IT-Komponenten das Wirksamwerden folgender Vorteile:40 

potenzielles Eintreten positiver direkter und indirekter Netzeffekte,



Verringerung von Transaktionskosten,



Steigerung der Daten- und Informationsverfügbarkeit sowie



Verbesserung der Entscheidungsqualität.

34 35 36 37 38 39 40

Vgl. WISSENSCHAFTLICHER RAT DER DUDENREDAKTION (2006), S. 962. HOLLANDER ergänzt diese Liste verwendbarer Begriffe um „Muster“ als mögliches Synonym. Vgl. HOLLANDER (1990), S. 390. Vgl. hierzu HOLLANDER (1990), S. 390, GABLER LICHER RAT DER DUDENREDAKTION (2006), S. 962.

WIRTSCHAFTSLEXIKON (1997), S. 3554, und WISSENSCHAFT-

KEUPER (2004), S. 176 f. Vgl. hierzu ausführlich KEUPER (2004), S. 88 ff. Vgl. KEUPER (2004), S. 177. VON GLAHN

(2007), S. 94 unter Bezugnahme auf KLEINALTENKAMP (1995), Sp. 2354.

Für diese Zusammenstellung vgl. KRÜGER/SEELMANN-EGGEBERT (2003), S. 36, und PICOT/REICHWALD/ WIGAND (2003), S. 64. Zur Transaktionskostentheorie vgl. COASE (1937).

Chancen und Grenzen der Industrialisierung von IT-Services

73

Die mit der IT-Standardisierung verbundenen Nachteile sind: 

Entstehung von Kosten (Kosten der Umrüstung und Reorganisation, Kosten des Erlernens neuer Abläufe usw.),



Entstehung zusätzlicher Transaktionskosten (Informations-, Kommunikations- und Abstimmungskosten),



ggf. Reduktion der Flexibilität und

 Inkongruenz von IT-Kundenbedarf und standardisiertem IT-Angebot führt zu sinkender Kundenakzeptanz. GADATSCH systematisiert die in Abbildung 1 dargestellten drei Standardisierungsfelder der IT: Hardware, Software und IT-Services. Standardisierungsfelder

Hardware

Software

Services

PCArbeitsplätze

Programmiersprachen

Bereitstellung/Wartung von IT-Arbeitsplätzen

Verschlüsselungsverfahren

PCZubehör

BüroStandardsoftware

Vorgehensmodelle für IT-Projekte

Kostenschätzungsmethoden

Netzwerk

Betriebswirtschaftliche Anwendungssoftware

Internet-/ Intranet-Auftritt

ModellierungsMethoden

Betriebssysteme

Abbildung 1:

Standardisierungsfelder der IT41

Aus der Abbildung 1 könnte der Eindruck entstehen, dass es sich um voneinander unabhängige Standardisierungsfelder handelt. Allerdings bestehen starke Beziehungen untereinander. So wird durch eine IT-Organisation in der Regel ein PC mit einem bereits vorinstallierten Betriebssystem und vertraglich exakt definierten Pflege- und Wartungsintervallen für die Hard- und Software ausgeliefert. Das gesamte Leistungsangebot, also PC mit Betriebssystem und Pflege- respektive Wartungsvertrag, bildet ein Gesamtpaket, das unternehmensweit einheitlich definiert, eben standardisiert ist. Festzuhalten bleibt, dass die Felder Hard- und Software in vielen Unternehmen bereits in hohem Maße standardisiert sind. Nach Analysen von A.T. Kearney lassen sich in den Standardisierungsfeldern Hard- und Software auf Basis der zahlenmäßigen Halbierung verwendeter Komponenten innerhalb von einem bis zwei Jahren Kostensenkungseffekte zwischen 20 % und 30 % der IT-Kosten erreichen.42

41 42

Entnommen aus GADATSCH (2005), S. 36. Vgl. BUCHTA/EUL/SCHULTE-CROONENBERG (2005), S. 152 f.

74

SCHOMANN/RÖDER

Hinsichtlich des Standardisierungsfeldes Hardware muss seitens der IT-Organisation dafür Sorge getragen werden, dass in der Gesamtorganisation nur standardisierte Komplettsysteme verwendet werden, d. h. abhängig von einem zu definierenden Rollenprofil werden Listen erarbeitet, aus denen die jeweils passende Standard-IT-Arbeitsplatzausstattung nebst passendem Zubehör hervorgeht. Diese beinhalten Hard- und Softwarekomponenten, die von einer möglichst geringen Anzahl von Lieferanten bezogen werden, um entsprechende Preisvorteile im Rahmen der Beschaffung generieren zu können.43 In Bezug auf die Software lassen sich durch die Verwendung einheitlicher Betriebssystemund Anwendungssoftware zum Teil erhebliche Einspareffekte generieren. Auch ist die Vorgabe von Programmierungsrichtlinien (Programmiersprache, Art der Code-Erstellung, Vorgehensmodell zum Software-Engineering) im Sinne der Standardisierung zweckmäßig, denn hierdurch kann der Zeit- und Kostenaufwand im Rahmen des Tests und der Abnahme von Software deutlich gesenkt werden. Hinzu kommt, dass durch externe Vorgaben die Erstellung von Software anhand von Programmierstandards gefordert wird, z. B. im Rahmen des Payment Card Industry Data Security Standards Version 1.1 (PCI DSS). Die Standardisierung von IT-Services ist sehr vielfältig und komplex. Kurzfristig lassen sich jedoch für die in Abbildung 1 aufgezeigten Standardisierungsfelder Vorgaben definieren, die zu deutlichen Kostenersparnissen führen. Wenn beispielsweise Methodik, Instrument und Werkzeug zur Kostenschätzung für IT-Services im gesamten Unternehmen einheitlich sind, dann erübrigen sich auf Basis eines gemeinsamen Verständnisses bezüglich der Vorgehensweise und Ergebnisinterpretation künftige Diskussionen im Rahmen der Entscheidungsfindung, was letztlich zu Kosten- und Zeitvorteilen führt. Allerdings sind die von GADATSCH dargelegten Standardisierungskomponenten im Standardisierungsfeld IT-Services noch nicht ganzheitlich dargestellt. Aus jeder Maßnahme zur Standardisierung ergeben sich neben technischen auch organisatorischen Wirkungen nach innen und außen, die es in adäquater Weise zu berücksichtigen gilt.

3.2

Kontinuierliche Verbesserung

Das aus Japan stammende und dort unter dem Begriff Kaizen praktizierte ManagementKonzept fand in der Folge seinen Niederschlag in anderen Management-Konzepten, so z. B. der Kontinuierlichen Verbesserung (KVP).44 KVP bezeichnet einen Prozess, in dessen Rahmen interdisziplinäre Gruppen von Mitarbeitern permanente Optimierungen in Bezug auf die Produkt-, die Prozess- und die Servicequalität erzielen wollen. KVP resultiert dabei aus einem Prozess stetiger kleiner Verbesserungsschritte in kontinuierlicher Teamarbeit als wichtiger Erfolgsfaktor.45 Aus diesem Grund werden in vielen Fällen, die KVP-Teams in die Lage versetzt, die notwendigen Maßnahmen zur Umsetzung der Ergebnisse selbst einzuleiten. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist eine Unternehmenskultur, in der eigenverantwortliches Handeln und Mitarbeit in den KVP-Teams honoriert wird.

43 44 45

Vgl. GADATSCH (2005), S. 36. Vgl. MACHARZINA/WOLF (2005), S. 1004. Zur Abgrenzung zwischen Kaizen und Business Process Reegineering vgl. KEUPER (2001), S. 242 f. Vgl. hierzu ergänzend BACKHAUS/SCHNEIDER (2007), S. 256.

Chancen und Grenzen der Industrialisierung von IT-Services

75

Die Arbeit der KVP-Teams ist gemäß Abbildung 2 durch ein phasenweises Vorgehen gekennzeichnet.

Phase 1

 Einweisung in die Methodik  Definition der Ziele  Darstellung des IstZustands  Priorisierung der Hindernisse

Phase 2

 Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen  Gewichtung der Vorschläge  Bewertung der Lösungsansätze  Maßnahmenkatalog  Abstimmung mit Leitungsebene

Abbildung 2:

Phase 3

Implementierung und Überwachung der Ergebnisse

Phase 4

 Umsetzung in Pilotanwendung

 Umsetzung in Pilotanwendung

 Verfeinerung und Verbesserung

 Verfeinerung und Verbesserung

 Anpassung in der Pilotanwendung

 Anpassung in der Pilotanwendung

 Umsetzung in allen Organisationseinheiten

 Umsetzung in allen Organisationseinheiten

Phasenmodell eines KVP-Teams46

In der ersten Phase werden die Ziele des KVP-Teams festgelegt und der Ist-Zustand aufgenommen. Danach entwickelt das Team Verbesserungsvorschläge und legt einen Maßnahmenkatalog fest. In der dritten Phase finden die ersten Umsetzungen in Pilotanwendungen statt. Im Rahmen der Implementierung der Ergebnisse und der Überwachung wird ein iteratives Vorgehen angewendet, indem die Maßnahmen regelmäßig angepasst werden. KVP-Teams sind in der IT ein etabliertes Vorgehen insbesondere bei der Entwicklung und Einführung von Applikationen im Unternehmen. Sie werden weiterhin in allen Belangen zur Steigerung der Effizienz und Effektivität der IT-Funktion eingesetzt (z. B. zur Optimierung der Service-Prozesse). Durch den Einsatz von KVP lassen sich erfahrungsgemäß folgende Vorteile realisieren:  Erhöhung der Kreativität durch Gruppendynamik,  Entwicklung neuer Lösungen für alte Problembereiche,  Integration der Personen, die die Arbeit ausführen,  Erreichen einer inneren Verpflichtung  Verbesserung der Umsetzung der erarbeiteten Lösungen  Reduzierung von inneren Widerständen 

46

Förderung der Mitarbeiterentwicklung und der Motivation

Entnommen aus LIGGESMEYER (2002), S. 14 f.

76

SCHOMANN/RÖDER

Mit KVP sind zuweilen auch Nachteile verbunden: 

hoher Zeitaufwand für die Mitarbeiter,



fehlende Kompetenz der KVP-Teams aufgrund von Fehlbesetzungen und



keine Umsetzung der Verbesserungsvorschläge aufgrund der fehlenden KVP-Teams.

3.3

Modularisierung

Unter Modularisierung wird im Allgemeinen die Division eines ganzen Teiles in Einzelteile (Module) verstanden.47 Die Module lassen sich dabei zu unterschiedlichen ganzen Teilen kombinieren. Durch genormte Schnittstellen der Module wird die Kombinationsfähigkeit (Kompatibilität) sichergestellt.48 Die Zusammenstellung von Einzelmodulen zu Gesamtsystemen wird als Modulbauweise, Plattformbauweise oder Baukastenprinzip bezeichnet. In der IT spielt die Modularisierung eine wichtige Rolle.49 Durch die Schaffung von Applikations- und Infrastruktur-Plattformen können aus einzelnen Software- und Hardware-Modulen unterschiedlichste IT-Services erstellt werden, die eine hochflexible Unterstützung der Geschäftsprozesse des Unternehmens ermöglichen.50 Dieses Prinzip hat in den letzten Jahren unter dem Begriff der Service-orientierten Architekturen (SOA) Einzug in die IT-Praxis gehalten. Durch die Realisierung von SOA wird die IT-Funktion in die Lage versetzt, aus standardisierten Modulen individuelle IT-Services zu erstellen. Folgende Vorteile können durch die Modularisierung erzielt werden:51  hohe Kundenorientierung durch die Erstellung von individuellen IT-Services,  Kostensenkung durch die Erzielung von Skaleneffekten aufgrund des Einsatzes von Standardmodulen sowie 

hohe Flexibilität und Geschwindigkeit der Anpassung von IT-Services bei veränderten Kundenanforderungen.

In Bezug auf die IT liegt der wesentliche Nachteil der Modularisierung im enormen Investitionsaufwand beim Aufbau der SOA.

47

48

49 50 51

ULRICH/TUNG definieren Modularisierung wie folgt: „the use of interchangeable units to create product variants“. ULRICH/TUNG (1991), S. 73. Nach VON GLAHN stellt die Modularisierung ein Instrument der Rationalisierung dar. Vgl. VON GLAHN (2007), S. 103. Für eine Darstellung von Formen der Modularisierung vgl. ausführlich KEUPER (2004), S. 202 ff. Zur Modularisierung als Charakteristikum von Standardsoftware vgl. KEUPER (2001), S. 338. Zur Diskussion von Modularisierung im Spannungsfeld zwischen Standardisierung und Individualisierung vgl. CORSTEN/ GÖSSINGER (2007), S. 346 ff. Zur Modularisierung von IT-Dienstleistungen vgl. ausführlich BÖHMANN (2004). Vgl. ergänzend WALTER/BÖHMANN/KRCMAR (2007), S. 10. Vgl. hierzu auch KEUPER (2004), S. 200 ff.

Chancen und Grenzen der Industrialisierung von IT-Services

3.4

77

Konzentration auf Kernkompetenzen

Der Begriff der Kernkompetenz gehört den am häufigsten diskutierten Konzepten der Betriebswirtschaftslehre. PRAHALAD und HAMEL verstehen unter dem Terminus „Kernkompetenz“ die Fähigkeiten, die ein Unternehmen in die Lage versetzen, einen hohen Kundennutzen bereit zu stellen.52 Kernkompetenzen lassen sich durch das Vorhandensein von drei Eigenschaften identifizieren:53  Kernkompetenzen ermöglichen den Zugang zu einer Vielzahl von Märkten,  Kernkompetenzen resultieren in einem sichtbaren Beitrag zum wahrgenommenen Kundennutzen und 

Kernkompetenzen lassen sich nicht oder nur sehr aufwendig imitieren.

In der IT-Funktion ist die Entscheidung über die Abgabe von einzelnen Aufgaben an externe Dienstleister (z. B. Desktop Management) eng mit der Identifikation der Kernkompetenzen der IT verbunden. Viele Unternehmen beziehen mittlerweile Rechenzentrumsdienstleistungen von Dritten, während das Management der Applikationen als Kernkompetenz verstanden wird und im Unternehmen als Aufgabe verbleibt. Dieses partielle Outsourcing wird auch als Outtasking bezeichnet.54 Durch die Kernkompetenzorientierung werden IT-Dienstleister in die Lage versetzt, folgende Potenziale ausschöpfen:55  Erzielung von Wettbewerbsvorteilen durch den Wissensvorsprung z. B. im Bereich branchenspezifischer Applikationen,  Erzielung von Skaleneffekten und 

Kostensenkung durch die Abgabe von IT-Aufgaben, die durch externe Dienstleister hinsichtlich der strategischen Erfolgsfaktoren Kosten, Qualität und Zeit günstiger erstellt werden können.

Die Konzentration auf die Kernkompetenzen seitens der IT birgt hinsichtlich der hohen Anforderungen an die Steuerung externer Lieferanten von IT-Services sowie die sich aus der im Zeitverlauf durch unsachgemäße Steuerung ergebende wachsende Abhängigkeit von externen IT-Dienstleistern Risiken.

52 53 54 55

Vgl. PRAHALAD/HAMEL (1990). Vgl. KEUPER (2004), S, 52. Vgl. auch VON GLAHN (2007), S. 163 f. Vgl. hierzu ergänzend VON GLAHN (2007), S. 145 f.

78

SCHOMANN/RÖDER

4

IT-Services als Objekte der IT-Industrialisierung

Der englische Begriff „Service“ lässt sich als „Bedienung“, „Dienst“ oder „Dienstleistung“ übersetzen. Ein Service kommt in der Regel durch einen Austauschvorgang zwischen Leistungserbringer und Leistungsabnehmer zustande.56 KÖHLER definiert den Terminus Service im Zusammenhang mit IT als „eine definierte Aufgabe, wie z. B. eine IT-Dienstleistung, die erforderlich ist, um einen bestimmten Geschäftsprozess durchzuführen oder am Leben erhalten zu können.“57 IT-Services, die aus internen und externen Dienst- sowie Sachleistungen bestehen,58 werden durch IT-Organisationen für deren Kunden erbracht,59 wobei Zeitraum, Qualität und Kosten der IT-Service-Erbringung im Rahmen einer Vereinbarung zwischen den vorgenannten Parteien in Form so genannter Service Level Agreements (SLA) festzulegen sind.60 Kennzeichnend für IT-Services sind deren Immaterialität, die mangelnde Lagerfähigkeit, die Prozessorientierung und die starke Einbindung des Kunden in den Leistungserbringungsprozess.61 IT-Service-Management ist die Gesamtheit der Prinzipien und Verfahren zur Erstellung und Erbringung von IT-Services für Kunden der IT-Organisation mit dem Ziel, für deren bedarfsgerechte, d. h. zeit-, kosten- und qualitätsoptimale Planung, Erbringung, Überwachung und Steuerung Sorge zu tragen.62 Bisher beschränkte sich das eher technologie- und projektbezogene IT-Management auf die Steigerung der Effektivität und Effizienz der IT, wobei vor allem die termingerechte Planung und Entwicklung von IT-Anwendungen im Blickpunkt standen. Im Gegensatz dazu unternimmt modernes IT-Service-Management den Versuch, die Erbringung von IT-Services umfassender zu betrachten. Dieser modernere Ansatz beinhaltet demnach die bereits genannten Aufgaben, impliziert zusätzlich die Bereiche IT-Architektur, Standardisierung und -Betrieb und bezieht insbesondere Qualitäts- sowie Kosten-NutzenBetrachtungen ein.63 Nach WALTER/BÖHMANN/KRCMAR zeichnen sich in Bezug auf IT-Services drei industrialisierungsinduzierte Trends ab: Dienstleistungs-, Architektur- und Prozessorientierung.64 In Anlehnung an das Lean Management-Konzept steht die Dienstleistungsorientierung gegenüber dem Kunden als einzig maßgeblichem Entscheider über den Nutzen des erbrachten IT-Services künftig im Mittelpunkt des Denkens und konkreten Handels von ITOrganisationen. Es gilt die Kundenbedürfnisse systematisch zu erfassen und – wie bereits ausgeführt – unter Beachtung zeitlicher, kostenseitiger sowie qualitativer Restriktionen auf einem satisfizierenden Niveau zu erfüllen. 56 57 58 59 60 61 62 63

64

Vgl. ITSMF (2005), S. 15 ff. KÖHLER (2006), S. 30. Vgl. KOPPERGER/KUNSMANN/WEISBECKER (2006), S. 118. Vgl. KÜTZ (2006b), S. 26. Vgl. vertiefend GADATSCH (2005), S. 52. Vgl. vertiefend KOPPERGER/KUNSMANN/WEISBECKER (2006), S. 117. Vgl. ITSMF (2005), NER (2007), S. 8.

S. 33, KOPPERGER/KUNSMANN/ WEISBECKER (2006), S. 117, und ZARNEKOW/HOCHSTEIN/BREN-

ITSMF

fasst modernes IT-Service-Management relativ kurz zusammen, ohne auf die genannten Neuerungen gegenüber dem traditionellen Ansatz explizit einzugehen: „Das IT Service Management ist eine prozessgerichtete und servicegerichtete Methode für das Management von IT.“, ITSMF (2005), S. 32. Vgl. WALTER/BÖHMANN/KRCMAR (2007).

Chancen und Grenzen der Industrialisierung von IT-Services

79

In Bezug auf die IT-Architektur stehen die IT-Organisationen vor einem Effektivitäts-Effizienz-Dilemma. Einerseits sollen eine Vielzahl heterogener Geschäftsprozesse unterstützt werden und andererseits hierbei ein Höchstmaß an Effizienz sichergestellt werden. Das bereits diskutierte Prinzip der Industrialisierung durch Modularisierung soll an dieser Stelle greifen und standardisierte Individual-IT-Services ermöglichen.65 Fokussierte sich die IT-Organisation bei der Erbringung von IT-Services bisher vornehmlich auf die technischen Möglichkeiten, dann geht es in der Zukunft mehr um die Unterstützung des Prozesses, d. h. nicht mehr die zur Erledigung der prozessbezogenen Teilaufgaben nutzbaren Hard- und Softwarekomponenten, sondern vielmehr deren funktionsübergreifendes Zusammenspiel ist von Relevanz. Auf der Basis standardisierter Prozesse soll die IT-Serviceerbringung verbessert werden. Das Ergebnis des Gesamtprozesses, das mindestens den Erwartungen des Kunden entsprechen muss, wird zum Maßstab der Erfolgsbeurteilung. Die Technik ist nur Mittel zum Zweck. Das bedeutet auch, dass das Wissen des IT-Mitarbeiters um die neuesten technischen Möglichkeiten zur Unterstützung zwar wichtig, noch bedeutender aber das ganzheitliche Verständnis für den Geschäftsprozess ist.

5

Anwendung von Referenzmodellen im Rahmen der Industrialisierung von IT-Services

Nach der von STACHOWIAK66 entwickelten, allgemeinen, d. h. über die Betrachtung ausgewählter wissenschaftlicher Disziplinen hinausgehenden, allgemeinen Modelltheorie, ist der Modell-Terminus durch drei Charakteristika geprägt: 

Abbildung: Ein Modell ist eine Darstellung eines natürlichen oder künstlichen Objekts, das auch ein Modell sein kann.



Verkürzung: Modelle zeigen nicht alle Eigenschaften des repräsentierten Objekts, sondern nur aus Sicht des Modellerstellers relevante Ausschnitte.



Pragmatismus: Modelle werden zweckorientiert durch den Modellersteller entworfen und auch vom Modellnutzer interpretiert.

Im Rahmen der Industrialisierung von IT-Services geht es insbesondere darum, die in ITOrganisationen auftretenden wesentlichen zur Erstellung der Services notwendigen Prozesse, die mit den Prozessen verbundenen Aktivitäten und Rollen, die zwischen den Prozessen bestehenden Interdependenzen sowie die Beziehungen zu externen Entitäten darzustellen. Hierzu dienen Referenzmodelle.67 Ein solches IT-Service-Prozess-Referenzmodell verfolgt das Ziel, als Bezugsbasis für die künftige IT-Service-Erbringung zu dienen (Referenz)68 und weist im Allgemeinen folgende Merkmale auf:69 65 66 67 68 69

Vgl. auch VON GLAHN (2007), S. 103 ff., und WALTER/BÖHMANN/KRCMAR (2007), S. 10. Vgl. STACHOWIAK (1973). Vgl. ergänzend KRCMAR (2005), S. 107 ff., und WALTER/BÖHMANN/KRCMAR (2007), S. 9. Hierdurch werden insbesondere die technisch-organisatorischen Interdependenzen deutlich, durch die Maßnahmen zur Standardisierung besser geplant, die Umsetzung besser kontrolliert und gesteuert werden können. Vgl. KARER (2007), S. 28.

80

SCHOMANN/RÖDER



Allgemeingültigkeit, d. h. das Modell besitzt einen Abstraktionsgrad, der es für Unternehmen unterschiedlicher Größe, Branchenzugehörigkeit etc. anwendbar macht,



Vollständigkeit, d. h. das Modell enthält sämtliche für die IT-Service-Erbringung wichtigen Prozesse, Rollen, Interaktionsbeziehungen, Metriken etc.,



Potenzial zur Darstellung von Zusammenhängen und Interdependenzen sowie



Potenzial zur Fokussierung auf die relevanten Aspekte der Erbringung von IT-Services.

Abbildung 3 gibt einen Überblick zu gängigen Referenzmodellen für das IT-Service-Management. Referenzmodelle (Frameworks) für das IT-Service-Management ASL – Application Services Library

ISPL – Information Services Procurement Library

BDM – IT-enabled Business Development and Management Methodology

IT Management – the threefold IT Management model

BiOOlogic

IT Process Model

BiSL – Business Information Services Library

IT Service Capability Maturity Model

CMM – Capability Maturity Model

ITIL – IT Infrastructure Library

CobiT – Control Objectives for Information and related Technology

KPMG Maturity Model

EBIOS – Expression of Needs and Identification of Security Objectives

MIP – Managing the Information Provision

eSCM-SP v2 – eSourcing Capability Model for Service Providers

MOF – Microsoft Operations Framework

eTOM – the Enhanced Telecom Operations Map

OSI model

Generic Framework for Information Management

PERFORM

HP IT Service Management Reference Model

PRINCE2

IIM – Information Infrastructure Management

SDLC – System Development Life Cycle

IMM – IT Management Model

SIMA – Standard InterAccess Management Approach

IPW – Introducing Process-oriented Working Methods

TOGAF – The Open Group Architecture Framework

ISM – Integrated Service Management

UPF – the Unified Process Framework

Abbildung 3:

70

Ausgewählte Referenzmodelle für das IT-Service-Management70

ITSM-PORTAL (2006).

Chancen und Grenzen der Industrialisierung von IT-Services

81

Innerhalb der in Abbildung 3 aufgeführten Referenzmodelle hat sich ITIL zum De-factoStandard entwickelt. Ende der 1980er Jahre beauftragte die britische Regierung die damalige Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA), das heutige Office of Government Commerce (OCG), mit der Verbesserung der öffentlichen Dienstleistungen durch den Einsatz von IT. Hierzu kooperierte die CCTA mit einer Reihe von Unternehmen, Betreibern von Rechenzentren und IT-Spezialisten. Aus dieser Zusammenarbeit entstand ITIL als weltweiter De-facto- Standard für das IT-Service-Management.71 ITIL beschreibt als Sammlung von „Best-Practice-Ansätzen“ detailliert Erfolg versprechende Aktivitäten zur Planung, Erbringung und Unterstützung von IT-Services durch IT-Organisationen in Form von weitestgehend gebündelten, organisationsneutral modellierten, vollständigen Prozessen inklusive der dazugehörigen Rollen und Aktivitäten.72 Ziel von ITIL ist es, die qualitätsadäquate73 und kostenoptimale Zurverfügungstellung von ITServices gegenüber den Kunden der IT-Organisation zu gewährleisten.74 ITIL richtet sich hierzu primär an Anbieter von IT-Services und IT-Verantwortliche in Organisationen über die verschiedensten Hierarchiestufen hinweg. Darüber hinaus ist ITIL für Geschäftsbereichsverantwortliche ebenso von Bedeutung wie für Anwender von IT Services oder jedwede Organisation, die IT Services in Anspruch nimmt.75 Laut einer durch die Unternehmensberatung Materna im Juni und Juli 2007 durchgeführten Studie bei 163 deutschen und österreichischen Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen setzen 76 % der befragten Unternehmen ITIL als Referenzmodell für die Optimierung des ITService-Managements ein. Dies bedeutet gegenüber dem Jahr 2005 einen Anstieg von 26 %. 87 % der Studienteilnehmer würde auch anderen Unternehmen den Einsatz von ITIL empfehlen. Die ITIL-Prozesse Service Desk, Incident- und Problem-Management sind gemäß der Studie die am häufigsten im Einsatz befindlichen ITSM-Prozesse. Von den befragten Unternehmen werden vor allem die Implementierung der ITIL-Prozesse Configuration Management, Configuration Management Database und Service Level Management genannt. 76 Mittlerweile wurde die dritte Version von ITIL, ITIL V3, veröffentlicht, und gegenüber der Vorgängerversion auf fünf Kernpublikationen verdichtet:77 

Service Strategy,



Service Design,



Service Transition,



Service Operation und



Continual Service Improvement.

71 72 73 74 75 76 77

Vgl. im einzelnen KÖHLER (2006), S. 24; OGC (2006). Vgl. KOPPERGER/KUNSMANN/WEISBECKER (2006), S. 134. Vgl. zum Qualitätsbegriff im Zusammenhang mit IT-Services und ITIL ITSMF (2005), S. 15 ff. Vgl. ITSMF (2005), S. 37. Vgl. OGC (2006). Vgl. MATERNA (2007). Vgl. ITSMF (2007). Auf eine ausführliche inhaltliche Darstellung von ITIL V3 wird an dieser Stelle verzichtet Für eine entsprechende Einführung vgl. GRIMM (2008), S. 129 ff.

82

SCHOMANN/RÖDER

Diese neue ITIL-Version enthält erstmals einen Service Lifecycle-Ansatz, definiert die Verknüpfung von IT- und Geschäftszielen als handlungsleitende Maxime für die IT-Organisation, berücksichtigt die neuesten Richtlinien zur Compliance mit Gesetzen und Regulatorien wie den SARBANES-OXLEY-Act und Basel II sowie Standards wie ISO/IEC 20000, CobiT und Six Sigma. Darüber hinaus werden aktuelle Themen wie zum Beispiel ServiceManagement-Strategien für unterschiedliche Sourcing-Optionen und Shared-Services-Modelle behandelt.78 Gemäß der bereits angeführten Studie von Materna planen allerdings erst 3 % der befragten Unternehmen die komplette Ausrichtung der eigenen IT-Service-ManagementProzesse an den Anforderungen von ITIL V3. Zwei Drittel der Umfrageteilnehmer wollen zunächst die eigene Informationsgrundlage zu ITIL V3 verbessern und dann die Implementierung prüfen.79

6

Theoriegeleitete Bewertung der Chancen und Grenzen der Industrialisierung von IT-Services auf der Grundlage von ITIL

Der Wertbeitrag der IT-Organisation für das Gesamtunternehmen dokumentiert sich vor allem durch die Effektivität und Effizienz der IT-Service-Erbringung.80 Durch ITIL soll im Wesentlichen die Standardisierung von IT-Service-Prozessen vorangetrieben werden, um in der IT-Organisation Effektivitäts- und Effizienzpotenziale zu heben. Aus diesem Grund sollen an dieser Stelle die konzeptionellen Stärken und Schwächen von ITIL unter EffektivitätsEffizienz-Kriterien im Sinne einer Chancen-Grenzen-Betrachtung untersucht werden. Hierzu werden als Bewertungskategorien herangezogen:81 

die Globaleigenschaften von ITIL als IT-Service-Management-Referenzmodell,



die Potenziale zur Prozessverbesserung und



die Wirksamkeit von ITIL zur Standardisierung.

Die Globaleigenschaften von ITIL als IT-Service-Management-Referenzmodell werden in Anlehnung an Punkt 5 durch folgende Aspekte beeinflusst: 

ganzheitliche Betrachtung der IT-Organisation,



Vollständigkeit und Allgemeingültigkeit der IT-Service-Management-Prozesse,



Multidirektionalität,



Beeinflussbarkeit durch externe Umweltbedingungen und



Begünstigung weiterer Prinzipien der IT-Industrialisierung.

78 79 80 81

Vgl. ZELLER (2007). Vgl. MATERNA (2007). Zur Definition von Effektivität und Effizienz vgl. KEUPER (2001), S. 7 ff., und KEUPER/BRÖSEL (2005), S. 5 ff. Das gewählte Bewertungsvorgehen orientiert sich an KEUPER (2002), S. 459 ff.

Chancen und Grenzen der Industrialisierung von IT-Services

83

Das Effektivitätskriterium der ganzheitlichen Betrachtungsweise beinhaltet die umfassende Betrachtung von Rolle und Funktion der IT-Organisation im gesamten Unternehmen. Durch die Implementierung von ITIL-basierten Prozessen wird zur Erhöhung der Verständlichkeit und Nachvollziehbarkeit bei der Konzeptualisierung, Implementierung und Betreuung von ITServices beigetragen. So berücksichtigt ITIL V3 beispielsweise erstmals explizit die Ermittlung des Return on Investment (RoI) für IT-Services. Die Prozesse des Service-Level-Managements tragen dazu bei, die Bedürfnisse externer Anspruchsgruppen gegenüber der IT-Organisation besser zu verstehen und das IT-Service-Angebot hierauf abzustimmen. Infolge der IT-Service-Steuerung durch SLA wird zu einer ganzheitlicheren Unternehmensführung insofern beigetragen als dass durch die Nichteinhaltung von SLA gegebenenfalls organisationale Lernprozesse angestoßen werden, die bisher nicht erkannt wurden. Ferner wird jedes Prozessmodul durch Elemente beschrieben: Soll-Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten, Schlüsselqualifikationen, Prozessaktivitäten, Planungsdokumente, Risiken, Kosten und Nutzen, Tipps und Tricks sowie Leistungsindikatoren beschrieben, wodurch die Transparenz über die IT im Unternehmen zusätzlich verbessert werden soll..82 Das Effektivitätskriterium der Vollständigkeit und Allgemeingültigkeit muss differenziert betrachtet werden. ITIL stellt kein wissenschaftlich hergeleitetes Konzept dar, sondern durchlief über etwa zwei Jahrzehnte hinweg mehrere Evolutionsstufen als Sammlung von Best Practices. Die Vollständigkeit ist demgemäß von der praxisinduzierten Einbringung der ITServices in das Referenzmodell abhängig. Anders gesagt: Wenn ein IT-Service nicht durch die Praxis in die verantwortlichen Standardisierungsgremien eingebracht wird, findet dieser in ITIL keine Berücksichtigung und der Anspruch auf Vollständigkeit kann durch ITIL nicht erfüllt werden. Ein Prozess, der in ITIL aufgenommen wird, muss aber per se das Kriterium der Allgemeingültigkeit erfüllen. Gesetzt den Fall, ein ITIL-Prozess sei zu spezifisch, also beispielsweise nur für die Umsetzung in einer speziellen Branche geeignet, würde ITIL selbst seinen Nutzen als universelles Referenzmodell verlieren. Das Effektivitätskriterium der Multidirektionalität bezieht sich auf die transparente Darstellung der Abhängigkeiten zwischen den ITIL-Prozessen. Schon in der Version ITIL V2 wurden diese Interdependenzen – basierend auf den Erfahrungen im Rahmen der praktischen Umsetzung – deutlich gemacht, was nicht zuletzt auch die bereits benannte ganzheitliche Betrachtungsweise der IT-Organisation begünstigte. Das Effektivitätskriterium der Beeinflussbarkeit durch externe Umweltbedingungen kann nicht als erfüllt angesehen werden, weil sowohl im Rahmen der Implementierung auf der Grundlage von ITIL standardisierter IT-Service-Prozesse als auch während des laufenden Betriebs der Prozesse Veränderungen der in- und externen Randbedingungen erheblichen Einfluss auf die Qualität der IT-Services haben. Typische Probleme im Rahmen einer ITILImplementierung zum Zweck der Standardisierung von IT-Services sind der Versuch, zu viele Prozesse gleichzeitig ändern zu wollen, nicht genügend Budgetmittel und Personalkapazitäten bereit zu stellen, unrealistische Zeitplanungen, die unzureichende Einbeziehung externer Berater im Rahmen des Projekt-Managements und die mangelhafte Kommunikation mit den Kunden sowie Mitarbeitern der IT-Organisation hinsichtlich der gegenseitigen Erwartungen und Ziele.

82

Vgl. KOPPERGER/KUNSMANN/WEISBECKER (2006), S. 134.

84

SCHOMANN/RÖDER

Das Effektivitätskriterium der Begünstigung weiterer Prinzipien der IT-Industrialisierung ist erfüllt. Das ITIL V3-Buch Continual Service Improvement forciert die Verbesserung der ITService-Qualität und damit die kontinuierliche Verbesserung. Des Weiteren führt die Standardisierung und Harmonisierung von IT-Service-Prozessen in der Folge zur Modularisierung von Prozessteilen. Durch den Einsatz von ITIL sollen die IT-Services effektiver und effizienter erbracht werden können, was auch die Verbesserung der Planung, Steuerung und Kontrolle der IT-Services impliziert. An dieser Stelle werden folgende Beurteilungskriterien herangezogen: 

Potenzial zur Erhöhung des Business-IT-Alignments,



Potenzial zur Kommunikationsverbesserung zwischen IT und Gesamtunternehmen,



Potenzial zur Komplexitätsreduktion von IT-Services sowie



Potenzial zur verbesserten IT-Steuerung und zum verbesserten IT-Controlling.

Das Effektivitätskriterium der Erhöhung des Business-IT-Alignments findet seinen Niederschlag im Buch Service Strategy von ITIL V3. Hierin werden die konzeptionellen und strategischen Grundlagen von IT-Services aus der gesamtunternehmensbezogenen Perspektive betrachtet. Mit ITIL V3 wurde das Manko eines fehlenden normativ-strategischen Handlungsrahmens für die IT-Organisation beseitigt. Insofern ist zu vermuten, dass die verantwortlichen IT-Manager die Verknüpfung von unternehmensgesamtstrategischen und IT-funktionalstrategischen Implikationen im Blick haben. Grundsätzlich kann das Effektivitätskriterium als erfüllt angesehen werden. Ungenügend beleuchtet ist jedoch die Frage des Umgangs mit möglichen Rückkoppelungen zwischen Unternehmensgesamtstrategie und IT-Funktionalstrategie im Sinne des IT-Enabling. Ähnlich wie bei der Konzeptualisierung einer Balanced Scorecard stellt sich jedoch auch beim Business-IT-Alignment das Problem, dass die Unternehmensgesamtstrategie stets als Grundlage für die Formulierung der IT-Funktionalstrategie vorausgesetzt wird. Dies ist umso problematischer als dass in praxi oftmals aufgrund einer unzureichend präzise formulierten Unternehmensgesamtstrategie die IT-Funktionalstrategie nicht abgeleitet werden kann. Das Effektivitätskriterium der Kommunikationsverbesserung zwischen der IT-Organisation und den in- sowie externen Anspruchsgruppen ist als teilweise realisierbar zu bewerten. Der tatsächliche Grad der Kommunikationsverbesserung ist in erster Linie von der Bereitschaft der IT-Mitarbeiter und -Manager abhängig, den Kommunikationsprozess inhaltlich-strukturell planvoll und zweckorientiert mit dem Bestreben zur Nachhaltigkeit umzusetzen. In gleichem Maße hängt die Potenzialausschöpfung der Kommunikationsverbesserung auch vom Willen der Anspruchsgruppenmitglieder ab, sich den IT-Fragestellungen mit der gebührenden Ernsthaftigkeit zu widmen. In jedem Fall dürften sich die bereits beschriebene Transparenzverbesserung und die Sichtbarmachung des IT-Wertbeitrags zur Unternehmensgesamtleistung positiv auf die Kommunikationsbereitschaft auswirken. Das Effektivitätskriterium der Komplexitätsreduktion kann ebenfalls nur als bedingt erfüllt angesehen werden. Die Senkung der Komplexität von IT-Services kann sowohl Vor- als auch Nachteile in sich bergen. KAUFMANN/SCHLITT sehen zwar die Möglichkeit, durch modulspezifische Arbeitsteilung im Rahmen der Erstellung standardisierter IT-Service-Module die Komplexität von Modulen zu senken, führen aber das Grundproblem des Taylorismus als Gegenargument an, wonach mit der „Zergliederung der Integrations- und Steuerungsauf-

Chancen und Grenzen der Industrialisierung von IT-Services

85

wand“, zunimmt, „je kleinteiliger die Module und Standards ausfallen“.83 Die Vorteile der Spezialisierung werden durch zunehmende Transaktions- und Prozesskosten demgemäß im negativen Sinne überkompensiert.84 Das Effektivitätskriterium der verbesserten IT-Steuerung und des verbesserten IT-Controllings ist nicht als voll erfüllt zu betrachten. Positiv zu werten ist der Umstand, dass ITIL für jeden Prozess KPI zu dessen Messung, Steuerung und Regelung empfiehlt. Allerdings existieren keine allgemein verbindlichen KPI, so dass das interorganisationale Benchmarking als Methode des IT-Controllings stark eingeschränkt wird. Ferner existiert kein allgemein anerkannter Prozess, der die unternehmensspezifische Herleitung von Key Performance Indicators (KPI) unterstützt.85 Darüber hinaus enthält ITIL auch qualitative KPI, deren Operationalisierung und Aussagekraft sich in der Praxis oftmals schwierig gestaltet.86 ITIL birgt das Potenzial zur effizienteren Steuerung der IT-Organisation sowie der Lieferanten. Dieses Potenzial begründet sich im Wesentlichen durch die Anwendung von SLA. Wesentlicher Bestandteil von SLAs sind aber KPI zur Messung der IT-Service-Erfüllung. Angesichts fehlender, theoretisch fundierter Leitlinien zur situationsbezogenen Verwendung einheitlich definierter KPI besteht die Gefahr, dass falsche Handlungserfordernisse aus der KPIAuswertung abgeleitet werden. Zudem erfordern die Vereinbarung, die Messung und die Berichterstattung über KPI zum Teil erhebliche Ressourcen, so dass der erhoffte Vorteil durch eine effizientere Steuerung durch erhöhte Kosten gemindert wird oder gar ganz verschwindet. Zur Beurteilung der Wirksamkeit von ITIL für die Standardisierung von IT-Services sollen folgende ausgewählte Aspekte analysiert werden: 

Einsatz standardisierter IT-Services im Rahmen einer Differenzierungsstrategie



Verwendung von SLA.

Im Rahmen des Business-IT-Alignment gilt es zu beachten, dass nur diejenigen IT-Services in hohem Maße standardisiert werden sollten, die nur schwach mit dem übergeordneten Geschäftsmodell korrelieren, weil ansonsten die Gefahr des Verlusts von Wettbewerbsvorteilen besteht. KAUFMANN/SCHLITT fassen diese Problematik wie folgt zusammen: „Je integraler ein IT-Service mit dem Kerngeschäft eines Unternehmens verbunden ist, desto kleinteiliger/ elementarer kann die Standardisierung nur erfolgen.“ 87 Dieser Aspekt findet in ITIL V3 noch keine ausreichende Berücksichtigung. Neben der funktionalen Differenzierung ist es für Unternehmen angesichts der Dynamik der Märkte von überlebenswichtiger Bedeutung, sich auch in zeitlicher Hinsichtlich, also in Hinblick auf die Time-to-Market vom Wettbewerb abzugrenzen.88 Hierbei erweist sich die Verwendung von starr fixierten SLA zur IT-Service-Erbringung als kontraproduktiv. Vielmehr bedarf es der Flexibilisierung von SLA (dynamische SLA). Auch dies ist bisher noch unzureichend in ITIL hinterlegt. 83 84 85 86 87 88

KAUFMANN/SCHLITT (2007), S. 81. Vgl. KAUFMANN/SCHLITT (2007), S. 81. Einen Ansatz hierfür liefern SCHOMANN/RÖDER (2008b), S. 352 f. Vgl. hierzu ausführlich ADAM (1996), S. 10 ff., und KEUPER (2004), S. 22 ff. KAUFMANN/SCHLITT (2007), S. 81. Vgl. KAUFMANN/SCHLITT (2007), S. 79 ff.

86

SCHOMANN/RÖDER

7

Fazit und Ausblick

Grundsätzlich eignet sich ITIL zur Standardisierung von IT-Service-Prozessen und trägt somit zur Industrialisierung der IT im Unternehmen bei. Jedoch konnte gezeigt werden, dass bei der Anwendung von ITIL als IT-Standardisierungsmethode Vorsicht geboten ist. Insbesondere die teilweise fehlende theoretische Fundierung von ITIL als Referenzmodell ist kritisch zu betrachten. Weiterer Forschungsbedarf besteht in Hinblick auf die Entwicklung eines Vorgehensmodells zur Verwendung von KPI, die geeignet sind, die IT-Organisation im Sinne der Gesamtunternehmensstrategie zu steuern und gleichzeitig eine interorganisationale Vergleichbarkeit ermöglichen. Darüber hinaus müssen einzelne Funktionselemente von Prozessen, z. B. SLA im Rahmen des Service-Level-Management-Prozesses, konzeptionell erweitert und allgemein verbindlich in das Referenzmodell aufgenommen werden. Bewertung von Eigenschaften und möglichen Erfolgspotenzialen von ITIL als Methode zur Standardisierung von IT-Services im Rahmen der ITIndustrialisierung

Theoretische Bewertung

Globaleigenschaften von ITIL als IT-Service-Management-Referenzmodell Ganzheitliche Betrachtung der IT-Organisation

+

Vollständigkeit und Allgemeingültigkeit der IT-Service-Management-Prozesse

O

Multidirektionalität

+

Beeinflussbarkeit durch externe Umweltbedingungen

–

Begünstigung weiterer Prinzipien der IT-Industrialisierung

+

Potenziale zur Prozessverbesserung Erhöhung des Business-IT-Alignment

O

Kommunikationsverbesserung zwischen IT und Gesamtunternehmen

O

Komplexitätsreduktion für IT-Service-Prozesse

O

Verbesserte IT-Steuerung und IT-Controlling

O

Wirksamkeit von ITIL zur Standardisierung Einsatz standardisierter IT-Services im Rahmen einer Differenzierungsstrategie

–

Verwendung von SLA

O

+/o/-

Abbildung 4:

Eigenschaft /Potenzial konnte/konnte teilweise/konnte nicht realisiert bzw. ausgeschöpft werden.

Zusammenfassende Bewertung der Eigenschaften und Erfolgspotenziale von ITIL als Referenzmodell zur Standardisierung von IT-Services im Rahmen der IT-Industrialisierung

Chancen und Grenzen der Industrialisierung von IT-Services

87

Die Industrialisierung der IT ist mittlerweile kein „Modebegriff der IT“ mehr, sondern zu einem wesentlichen Wettbewerbsfaktor der Unternehmen geworden. Der fortschreitende Reifegrad von ITIL sowie der technologische Fortschritt in der IT, der sich in Konzepten wie z. B. den Service-orientierten Architekturen widerspiegelt, ermöglicht neue Wege in der Bereitstellung von IT-Services und trägt somit zum stärkeren Business-IT-Alignment bei.

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90

SCHOMANN/RÖDER

STIEHLER, A. (2007): IT Services & Outsourcing – Ein Zuliefermarkt entsteht, online: http:// www.comercemanager.de/magazin/artikel_1426_it_services_outsourcing.html, Stand: April 2007, Abruf: 04.03.2008. ULRICH, K. T./TUNG, K. (1991): Fundamentals of Product Modularity, Arbeitspapier Nr. 3335-91 MSA, Sloan School of Management, MIT, December 1991, in SHARON, A./BEHUN, R./ PRINZ, F./YOUNG, L. (Hrsg.), Issues in Design/Manufacture Integration New York 1991, S. 73–79. WALTER, S. M./BÖHMANN, T./KRCMAR, H. (2007): Industrialisierung der IT – Grundlagen, Merkmale und Ausprägungen eines Trends, in: FRÖSCHLE, H.-P./STRAHRINGER, S. (Hrsg.), ITIndustrialisierung, HMD – Praxis der Wirtschaftsinformatik, 44. Jg. (2007), Heft 256, S. 6–16. WISSENSCHAFTLICHER RAT DER DUDENREDAKTION (2006) (Hrsg.): Duden – Die deutsche Rechtschreibung, 24. Aufl., Mannheim 2006. ZELLER, T. (2007): Ausblick auf ITIL V3, online: http://www.cio.de/strategien/methoden/ 836845/index1.html, Stand: 21.05.2007, Abruf: 03.03.2008.

Zweiter Teil: Managed Services und IT-Sourcing – Strategische Aspekte

Wettbewerbsvorteile im IT-Service-Umfeld durch Marketing erreichen MICHAEL ADLER Fujitsu Technology Solutions GmbH

1 2

Einleitung......................................................................................................................... 95 Bewerbung von Dienstleistungen .................................................................................... 97 2.1 Wer sind meine Kunden? ....................................................................................... 97 2.2 Zielgruppen und deren Ansprache ......................................................................... 98 2.3 Wettbewerbsvorteile durch Awareness.................................................................. 99 3 Geschäftsmöglichkeiten schon im Marketing generieren .............................................. 101 3.1 Das Marketing als Teil des Vertriebs................................................................... 101 3.2 Die Relevanz der Service-Standardisierung für das Servicemarketing................ 102 3.3 Vom Kundenkontakt zur Geschäftsmöglichkeit .................................................. 104 3.4 Kundenzufriedenheit durch Transparenz ............................................................. 106 4 Zusammenfassung und Ausblick ................................................................................... 108 Quellenverzeichnis................................................................................................................ 109

Wettbewerbsvorteile im IT-Service-Umfeld durch Marketing erreichen

1

95

Einleitung

Der klassische Marketing-Mix stützt sich auf 4P’s. Product, Price, Place und Promotion. Lange Zeit wurden Marketing-Konzepte rund um diese 4 P’s entwickelt (siehe Abbildung 1). Produktpolitik

Preispolitik

Produktvariation

Kostendeckungspreis

Produktdifferenzierung

Penetrationspreis

Produktinnovation

Abschöpfungspreis

Produktelemination MarketingMix

Abbildung 1:

Distributionspolitik

Kommunikationspolitik

Distributionskanal

Individualkommunikation

Direkter Absatz

Massenkommunikation

Indirekter Absatz

Marke

E-Commerce

Corporate Identity

Klassische 4 P’s des Marketings1

Nach wie vor hat das Modell der 4P’s auch seine Berechtigung und veranschaulicht schon in dieser Basisversion, dass Marketing mehr ist, als nur Werbung. Im Rahmen dieser kurzen Erörterung zum Thema Dienstleistungsmarketing sollen allerdings nicht die Basiskenntnisse zum Thema Marketing aufgefrischt, sondern die Erkenntnisse reflektiert werden, die sich ergeben, wenn Dienstleistungen effektiv beworben und vermarktet werden. Kenntnisse über die Zielgruppen bei potenziellen Kunden, die durch das Marketing erreicht werden sollen, sind dabei ebenso entscheidend, wie die Prozesse, mit deren Hilfe die Dienstleistungen erbracht werden und die Personen, die die Dienstleistung erbringen. Anders als bei Konsumgütern, bieten sich für den potenziellen Kunden von Dienstleistungen keine direkten Ansatzpunkte zur Bewertung der Qualität der Dienstleistung des Anbieters. Das Produkt entsteht bei der Leistungserbringung, also erst nachdem der Vertrag mit dem Dienstleister geschlossen ist. Um dem Kunden die Wertigkeit einer Dienstleistung zu vermitteln, setzen daher viele Anbieter neben der Transparenz der Prozesse und dem Vertrauen in den Lieferanten von Dienstleistungen auf den „Physischen Beweis“. Der physische Beweis oder auch „sichtbarer Faktor“ für die Qualität und Kompetenz des Dienstleisters ist z. B. eine Urkunde oder ein aufwendig gestalteter Vertrag in einer Dokumentenmappe, der dem Kunden übergeben wird. 1

Vgl. MC CARTHY (1960).

96

ADLER

Die klassischen 4 P’s des Marketings werden im Dienstleistungsmarketing also um drei weitere Punkte ergänzt. Personal, Prozess und sichtbare Faktoren (physischer Beweis). Zusammenfassend können alle oben genannten Ziele und Aufgaben des Dienstleistungsmarketings wie folgt zusammengefasst werden: 2  Distribution  Kommunikation  Angebot  Personal  sichtbare Faktoren  Prozess-Management  Preis. Der Kunde muss vom ersten Kontakt mit dem Dienstleister an ein Vertrauensverhältnis aufbauen, das ihm die Sicherheit bzw. das Gefühl gibt, dass der Dienstleister seine Ausgangslage versteht und eine Lösung vorschlägt, die seine individuellen Bedarfe berücksichtigt. Bevor es allerdings zum ersten Kontakt mit dem Kunden kommt, gilt es bei der Auswahl möglicher Dienstleister auf die Short List des Kunden zu gelangen. Die Short List des Kunden wird bestimmt von eigenen Erfahrungen, Empfehlungen von Geschäftspartnern und Analysten, sowie der wahrgenommenen Kompetenz eines Dienstleisters. Die Steigerung der Wahrnehmung als Dienstleister beim Kunden ist eine der klassischen Aufgaben des Marketings. „Brand Awareness“ ist kritisch, um im eigenen Portfolio vom Kunden erkannt und als kompetenter Partner gesehen zu werden. Neben der klassischen Steigerung der „Brand Awareness“ kommt dem Marketing eine weitere wichtige Aufgabe zu: Generieren von Geschäftsmöglichkeiten. Geschäftsmöglichkeiten sollten dabei so qualifiziert generiert werden, dass der Vertrieb möglichst direkt Ansatzpunkte und Informationen zum Abschluss eines Dienstleistungsvertrags hat. Die enge Kopplung der Ziele von Marketing und Vertrieb sind zum erfolgreichen erzeugen von Geschäftsmöglichkeiten elementar. Die folgenden beiden Kapitel dieses Abschnitts konzentrieren sich auf das Thema „Generieren von Geschäftsmöglichkeiten“. Besondere Berücksichtigung findet hierbei die Methode zur Qualifizierung von Leads (Geschäftsmöglichkeiten) und die Klassifizierung der Zielgruppen des Marketings beim Kunden. Durch Kombination des qualifizierten Leads und der richtigen Zielgruppe können durch das Dienstleistungsmarketing entscheidende Wettbewerbsvorteile in einer sehr frühen Phase der Marktbearbeitung erzielt werden.

2

Vgl. SCHEUER (2005).

Wettbewerbsvorteile im IT-Service-Umfeld durch Marketing erreichen

2

Bewerbung von Dienstleistungen

2.1

Wer sind meine Kunden?

97

Managed Services sind komplex und in den Entscheidungsprozess der Auftragsvergabe sind viele Stakeholder beim Kunden involviert. Dabei hat jeder dieser Stakeholder eigene Interessen an dem Projekt, oder Vorbehalte gegen das Projekt. Umso wichtiger ist es, die Befürworter eines Projekts zu kennen und gezielt mit Argumenten für die eigene Dienstleistung zu stärken. IT wird Commodity und ähnlich verhält es sich mit einigen IT-Dienstleistungen, wie z. B. Maintenance und Support. Daher wird die Entscheidung für den Bezug von ITDienstleistungen sehr oft nicht mehr allein von der Fachabteilung, sondern auch vom zentralen Einkauf des Kunden entschieden. Die Fachabteilung muss die angebotene IT-Dienstleistung allerdings bewerten und eine Empfehlung aussprechen. Bei so weitreichenden Dienstleistungen wie „Managed Service“ wird in der Regel zusätzlich noch der Executive Level des Kunden in die Entscheidungsfindung einbezogen. Die richtige Ansprache der unterschiedlichen Hierarchieebenen und Fachabteilungen ist für die erfolgreiche Akquisition entscheidend. Um alle Ebenen und Fachbereiche des Kunden sauber zu adressieren empfiehlt sich die Erstellung einer Matrix mit Themen/Interessen und Ansprechpartnern. Bei der Bewerbung von Managed Services ist es zur Befüllung der Matrix wichtig, zu wissen, welchen Herausforderungen der jeweilige Ansprechpartner gegenübersteht. Exemplarisch für das Beispiel „Desktop as a Service“ sind in der folgenden Matrix die Interessen der Ansprechpartner den Dimensionen Unternehmensgröße und Fachbereich IT zugeordnet (siehe Abbildung 2). Business Needs Small (1 to 99 employees)

Upper mid (500–1000 employees)

Medium (100–499 employees)

Large (1000 + employees)

Low Investment

Increase Business & IT Agility Compliance

IT Manager

Target Group

CIO

Reduce Total Cost of Ownership

Easy Implementation

Easy Migration

& Management

High Security High Availability

IT pro

High Usability Low Complexity High Functionality

Abbildung 2: 3

Bedarfe je Funktion am Beispiel „Desktop as a Service"3

Vgl. WAGNER (2008a).

98

ADLER

2.2

Zielgruppen und deren Ansprache

Im vorangegangenen Kapitel wurde deutlich, dass der Kauf einer Dienstleistung unterschiedlich motiviert ist. Ausschlaggebend sind die Hierarchieebene und die Funktion, die ein Ansprechpartner beim Kunden inne hat. Fujitsu teilt die Zielgruppen des Marketings in sogenannte Audiences4 ein. Die grobe Klassifizierung folgt dabei der Logik der strategischen und operativen Verantwortung sowohl im Umfeld der Fachbereiche (Business) als auch im Umfeld der IT-Infrastruktur. Diese werden dann in Support- und Primärfunktionen unterteilt. Während die Mitarbeiter in den Primärfunktionen direkte Verantwortung für die Lieferung der Unternehmensprodukte und Dienstleistungen haben, unterstützen die Support-Funktionen z. B. mit der nötigen Infrastruktur oder Verträgen mit Zulieferern das operative Geschäft. Strategic decision-making authority Customer internal

Support funcions

Senior IT Executive (B1)

Primary functions

IT Professional (B3)

Primary job responsibility business

Purchaser (B4) Business Professional (B5)

Primary job responsibility IT

Tabelle 1:

Senior Business Executive (B2)

Operational decision-making authority

Primary job responsibility IT

Primary job responsibility business

Kunden interne Audiences

Die Ansprache der Audiences B1 und B2 erfolgt in der Regel persönlich oder per Brief. Mail oder Fax sind bei diesen Audiences zu vermeiden. Vor allem, wenn es um Angebote, Verträge und die Präsentation und Übergabe dieser Dokumente geht, sollte das Vertrauen des Kunden in die Leistungsfähigkeit des eigenen Unternehmens durch die Qualität der Dokumente und die inhaltliche Kompetenz gewonnen werden. Exklusive Runden, wie Kamingespräche, bieten strategischen Entscheidern eine Plattform für den Austausch und dem potenziellen Dienstleister die Möglichkeit, die Kunden besser zu verstehen und eigene Lösungsansätze zu platzieren. Um auch die operativen Mitarbeiter von der Qualität der eigenen Dienstleistung zu überzeugen, bieten sich fach- und lösungsspezifische Seminare an, in denen die eigenen Lösungsszenarien durchgespielt und mit den Experten des Kunden diskutiert werden können. Die operativen Entscheider beeinflussen in großem Maße die finale Auswahl des Dienstleisters, die in der Regel der Leitungsebene obliegt. Es gilt also die operative Ebene des Kunden durch geeignete Marketing-Maßnahmen von der eigenen Kompetenz zu überzeugen, so dass die Unterstützung des eigenen Unternehmens als bevorzugtem Anbieter durch die Fachexperten beim Kunden sichergestellt ist. Neben der Einflussnahme auf interne Entscheidungsträger muss allerdings auch sichergestellt werden, dass das eigene Unternehmen bei neutralen Dritten (z. B. Presse und Analysten) bekannt ist und von diesen gut bewertet wird. Vor allem Presse und Analysten müssen bei der Ansprache der Zielgruppen in das Konzept der Marketing-Kommunikation einbezogen werden, weil diese Zielgruppen meinungsbildend bei vielen Kunden sind, was die Auswahl eines IT-Dienstleisters angeht. Zur Vereinfachung der Typisierung kundenexterner Zielgruppen dient die folgende tabellarische Darstellung (siehe Tabelle 2): 4

Vgl. BROCK (2008a).

Wettbewerbsvorteile im IT-Service-Umfeld durch Marketing erreichen

Primary focus IT Customer external (influencer)

Channel

Attended reseller

    

Sales Representative (B6a) Pre-Sales Consultant (B6b) Post-Sales Consultant (B6c) Business Manager (B6d) Senior Business Executive (B2)

-

IHVs

-

System Integrators

-

SI Account Manager (B8)

Press

IT journalist (B9)

Business journalist (B10)

Analysts

IT analyst (B11)

Unmanaged journalism

2.3

Primary focus business

ISVs

Professional journalism

Tabelle 2:

-

99

ISV/IHV Account Manager

Business analyst (B12 The blogosphere (BC 15)

Externe Beeinflusser von Kundenentscheidungen5

Wettbewerbsvorteile durch Awareness

Ein gutes Indiz für den Erfolg des zielgruppenorientierten Marketings ist die ungestützte Umfrage. Bei der ungestützten Umfrage werden die Zielgruppen bei potenziellen und aktuellen Kunden von einer Agentur gefragt, an welche Anbieter der Kunde denkt, wenn er in einer konkrete Frage- oder Problemstellung die Auswahl eines Dienstleistungsanbieters in Betracht zieht. Im Gegensatz zur gestützten Umfrage, in der dem Befragten mögliche IT-Dienstleistungsanbieter in einer Liste vorgelegt werden und er die ihm bekannten Anbieter auswählt, muss der potenzielle Dienstleister bei der ungestützten Umfrage im „mentalen Warenkorb“ des Kunden vorhanden sein, um genannt zu werden. Die Awareness des IT-Dienstleisters als potenzieller Anbieter ist bei einer Nennung durch die Zielgruppe sehr hoch. Wenn der Dienstleister nicht Bestandteil, in diesem „mentalen Warenkorb“ ist, ist die Wahrscheinlichkeit, dass er zur Abgabe eines Angebots aufgefordert wird, sehr gering. In diesem Zusammenhang spricht man von unterschiedlichen Conversion Rates, die es gilt, durch geeignete Marketing-Aktivitäten zu steigern. Die erste Conversion Rate beschreibt den Prozentsatz der Kunden, die die von Ihnen in einer ungestützten Abfrage genannten Dienstleister auch als möglichen Lieferanten für das eigene Projekt in Betracht ziehen. Wird der Dienstleister als möglicher Lieferant vom Kunden in Betracht gezogen, ist die nächste interessante Conversion Rate die, die beschreibt, bei wie vielen Kunden der Dienstleister neben der Tatsache, dass er als Anbieter in Betracht gezogen wird, auch der präferierte Anbieter ist. Die letzte Conversion Rate macht eine Aussage über das Wiederkaufsverhalten. Die Fragestellung „Wie viele Kunden würden den gleichen Dienstleistungsanbieter wieder beauftragen“ ist vor allem für eine stabile Kundenbasis sehr interessant. Diese Bestandskunden erfüllen über die Sicherung des Umsatzbestands hinaus noch eine weitere, wichtige Aufgabe. Sie sind für den Dienstleister das unverzichtbare Potenzial für Referenzen. Einen größeren Vertrauensbereich als eine Kaufempfehlung von einem zufriedenen Kunden über eine Referenz gibt es für einen Dienstleister nicht. So ist es mittlerweile in allen Ausschreibungen, die ein Dienstleister zu 5

Vgl. BROCK (2007a).

100

ADLER

beantworten hat, Standard geworden, entsprechende Referenzen in der geforderten Kompetenz und meistens auch in der entsprechenden Branche nachzuweisen. In Abbildung 3 sind die zuvor erklärten Zusammenhänge der einzelnen Conversion Rates noch einmal zusammengefasst.6 Anbieter 1

Anbieter 2

Unprompted Awareness

77 % 85 %

44 %

47 %

26 %

40 %

37 %

17 %

19 %

16 %

53 % 91 %

Abbildung 3:

76 %

65 %

Past Purchase

Future Purchase

58 %

61 % 77 %

Consideration

Preference

Anbieter 3

86 %

48 %

36 %

37 % 81%

32 %

29 %

Typische Conversion Rates in der IT

Die Steigerung der ungestützten „Awareness“ ist ein wesentliches Ziel des DienstleistungsMarketings. Für die Vertriebsorganisation ist der Bekanntheitsgrad des eigenen Unternehmens wichtig, um bei Ausschreibungen des Kunden berücksichtigt zu werden. Der in Bezug auf die Generierung von Geschäftsmöglichkeiten eher reaktive Ansatz, die Bekanntheit des eigenen Unternehmens bei den relevanten Zielgruppen zu steigern, ist zwar eine der Kernaufgaben des Marketings, allerdings ist der proaktive Ansatz, direkt Geschäftsmöglichkeiten für den Vertrieb zu generieren weitaus zielführender für die Geschäftsausweitung des Dienstleistungsunternehmens. Marketing und Vertrieb in einer gemeinsamen Organisation zu führen und an gemeinsamen Zielen auszurichten und zu messen, hilft dabei, auch das Marketing auf die Steigerung des Umsatzvolumens einzuschwören. Das Marketing kann vor allem in komplexen Geschäften, wie Managed Services, einen entscheidenden Vorteil bieten, weil es mit der zielgruppengerechten Ansprache qualifizierte Geschäftsmöglichkeiten (Leads) erzeugen kann, die den Kunden anregen über konkrete Projekte nachzudenken, diese zu initiieren und mit dem entsprechenden Dienstleister umzusetzen.

6

Vgl. MÜLLER MARKET INSIGHT (2008).

Wettbewerbsvorteile im IT-Service-Umfeld durch Marketing erreichen

3

Geschäftsmöglichkeiten schon im Marketing generieren

3.1

Das Marketing als Teil des Vertriebs

101

Das Marketing möglichst nah am Vertrieb zu organisieren, ist sicherlich in den meisten Unternehmen gelebte Praxis. Allerdings stellt sich die Frage, welche Aufgaben dem Marketing im Vertriebsprozess zukommen. Ist das Marketing überhaupt Teil des Vertriebsprozesses? Grenzt man die Aufgaben des Marketings auf die reine „Promotion“ des Unternehmensportfolios ein, ist der Einfluss des Marketings auf den Vertriebsprozess gering. Gemäß den Ausführungen im vorangegangenen Kapitel kommt dem Marketing neben der Steigerung der Bekanntheit des Unternehmens auch die Aufgabe der Generierung von qualifizierten Geschäftsmöglichkeiten zu. Damit wird das Marketing zu einem wichtigen Bestandteil der so genannten „Pre Sales“-Phase, also der Geschäftsanbahnung. Die Kundenansprache und Kundenbindung nimmt einen immer höheren Stellenwert ein, da die Gewinnung von Neukunden bis zu fünf Mal teurer sein kann als die Kundenbindung7. Daher werden bei vielen Unternehmen Kundendaten und alle mit den Kunden abgewickelten Transaktionen über Customer Relationship Management Tools (CRM-Tools) in Datenbanken gespeichert. Diese Daten können integriert und aufbereitet werden, um im Unternehmen an jeder Stelle in der passenden Zusammenstellung zur Verfügung zu stehen.8 CRM-Tools haben allerdings mehrere Aufgaben. Neben der Pflege und Bereitstellung von Kundendaten sowie der Dokumentation der Verkaufsprojekte vom ersten Kontakt bis zum Vertragsabschluss können die Geschäftsmöglichkeiten in allen Einzelheiten wie Umsatz und Marge, Kontakte und Aktivitäten aber auch Mitbewerbsname und -strategie abgelegt werden. Die marktführenden CRM-Tools haben in der Regel auch Marketing-Module, die es ermöglichen, die Vertriebs- und Marketing-Aktivitäten auf einer gemeinsamen Plattform zu planen und umzusetzen. Für erfolgreiche Marketing-Kampagnen benötigt jedes Unternehmen eine gut gepflegte Kontaktdatenbank. Die Kontakte der Kunden sind für das Marketing die potenziellen Zielgruppen beim Kunden, die per Mail, Telefonat oder Brief kontaktiert werden können. Je nach Qualität der Inhalte der Datenbank sind auch weiterführende Informationen über den Kontakt abrufbar. So sollten der Verantwortungsbereich bzw. die Rolle des Kontakts im Kundenunternehmen ebenso Bestandteil des Datensatzes sein, wie eine Erlaubnis, ob der Kontakt per Mail oder Telefon kontaktiert werden darf. Vor der Durchführung einer MarketingAktion muss diese jedoch mit dem Vertrieb abgestimmt werden. Jeder einzelne Vertriebsmitarbeiter gibt final die Liste seiner Kontakte für das Marketing und die aktuell geplante Aktion frei. Auch dabei kann ein CRM Tool unterstützen, indem alle Kontakte, die angesprochen werden sollen, vom Marketing gemäß fest definierten Merkmalen wie „Rolle“, „Branche“ und „Unternehmensgröße“ selektiert werden und dann vom Vertrieb innerhalb eines festgelegten Zeitfensters aus der Selektion entfernt werden können (Negativverfahren). Beim Positivverfahren kennzeichnet der Vertrieb eigenständig innerhalb eines fest definierten Zeitfensters Kontakte, die mit einer Marketing-Kampagne angesprochen werden sollen. Das Kennzeichen wird vom Marketing im CRM-Tool angelegt und nach dem vereinbarten Zeitfenster ausgewertet. Alle

7 8

BERGMANN (1998), S. 105. Vgl. WIKIPEDIA (2009a).

102

ADLER

durch den Vertrieb gekennzeichneten Kontakte bilden dann die Adressdatenbank für die Marketingkampagne. Wie können Marketingkampagnen im Service effektiv gestaltet werden? Kann der Kunde eine Dienstleistung testen? Gibt es genaue Spezifikationen, die die Dienstleistung vergleichbar machen? Im Gegensatz zum Produkt, hat die Dienstleistung folgende Besonderheiten, die den klassischen Promotion-Ansatz, wie er für Produkte gilt, praktisch außer Kraft setzen. Die Besonderheiten einer Dienstleistung sind9:  Der Kunde kauft ein immaterielles Gut, er erhält kein physisches Produkt.  Es ist für den Kunden schwieriger, die Leistung und Qualität ähnlicher Dienstleistungen miteinander zu vergleichen als es bei physischen Produkten möglich ist.  Die Dienstleistung kann auf dem Ruf eines einzelnen Mitarbeiters basieren.  Produktion und Konsumtion der Dienstleistung fallen oft zusammen, das heißt der Kunde muss bei der Dienstleistungserstellung dabei sein (z. B. beim Frisör) oder zumindest einen Input geben (z. B. Unternehmensberatung).  Eine Dienstleistung kann nicht zurückgegeben werden.  Eine Dienstleistung ist nicht lager-/transportfähig. Bei einer breit angelegten Marketing-Kampagne muss eine Dienstleistung entwickelt werden, die für den Kunden leicht verständlich ist. Nichtsdestotrotz muss über die Erbringung dieser Dienstleistung die Kompetenz des Anbieters in komplexeren Fragestellungen transportiert werden, damit der Ausbau des Vertrauens und damit auch der Ausbau des gemeinsamen Geschäfts ermöglicht wird. Die Industrialisierung einzelner Services im IT-Service-Markt vereinfacht diesen Ansatz etwas.

3.2

Die Relevanz der Service-Standardisierung für das Servicemarketing

Die Service-Industrialisierung ist maßgeblich durch Kosteneinsparungen getrieben. ServiceDienstleister müssen in der Erbringung ihrer Services effizienter werden und nutzen dafür die erprobten Methoden anderer Branchen. Der Schlüssel zur Service-Industrialisierung ist die Standardisierung. Die IT-Service-Anbieter werden bei der Standardisierung von unterschiedlichen Prozessen und Methoden unterstützt, die größtenteils international akzeptiert und anerkannt sind. Als wesentliche Prozesse und Methoden für IT-Service-Dienstleister sind zu nennen:  ITIL (IT Infrastructure Library),  COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology),

9

Vgl. WIKIPEDIA (2009b).

Wettbewerbsvorteile im IT-Service-Umfeld durch Marketing erreichen

103

 CMMI ( Capability Maturity Model for Integration) und  Six Sigma. Der Nachweis eines Service-Anbieters seine Dienstleistungsprozesse z. B. ITIL-konform zu erbringen, oder ein ISO 20000 Zertifikat für das eigene IT-Service-Management vorlegen zu können, bringt nicht nur einen erheblichen Wettbewerbsvorteil, sondern vermittelt dem Kunden auch Qualität und Kompetenz. Der hohe Standardisierungsgrad der Prozesse steigert zudem die Wiederverwendbarkeit der Service-Erbringung und senkt dadurch die Abhängigkeiten von Personen und Expertenwissen. Alle diese Erkenntnisse sind bekannt aus der Industrialisierung anderer Branchen. Die Branche der IT-Dienstleister steht allerdings mit der Entwicklung eines Service-Katalogs noch am Anfang der Industrialisierung.

Internationaler Industriestandard für IT-Service Management ISO 20000-1

ISO 20000-2 Code of Practice

IT Infrastructure Library (ITIL V3)

Management-Richtlinien für IT-Service-Management

Best Practices und De-factoIndustriestandard

Compliance by Governance Eigene Delivery-Prozesse und standardisierte IT-Services

Abbildung 4:

Servicekatalog durch IT-Service-Industrialisierung

Verbindliche internationale Standards10

Managed Services geben der Entwicklung standardisierter Service-Produkte und Prozesse einen massiven Schub. Im Managed-Service-Umfeld werden Dienstleistungen verkauft, die auf einem Utility-Modell basieren. Ähnlich dem Strom aus der Steckdose werden Leistungen verbrauchsbezogen bezahlt. Angebote wie „Price per seat“ für einen gemanagten PC-Arbeitsplatz oder „Price per port“ für einen gemanagten LAN Anschluss weisen in die richtige Richtung. „Managed Port“ und „Managed Seat“ müssen klar in ihren Leistungen definiert sein, damit der Kunde genau weiß, welche Leistungen er bekommt, und wie diese Leistung verrechnet wird. Mir diesen hoch standardisierten Dienstleitungen wird es nun für das Marketing möglich, durch z. B. Direct Mail, eine hohe Anzahl von Kunden anzusprechen und ihnen ein Angebot mit einem konkreten Preis zu z. B. einem gemanagten PC-Arbeitsplatz zu unterbreiten. Im besten Fall kennt der angesprochene Kunde die vergleichbaren Kosten seiner eigenen Infrastruktur und kann das Angebot dementsprechend bewerten. Dem Direct Mailing sollte 10

Vgl. WAGNER (2008b).

104

ADLER

nach einer gewissen Zeit ein Telefonat des Marketings folgen, um zu klären, ob das Angebot angekommen ist, ob es noch Fragen gibt, und ob das Angebot interessant ist und wenn nicht, warum. Das Telefonat dient ausschließlich der weiteren Qualifizierung des Leads. Häufig haben angesprochene Kunden keine Transparenz über die eigenen Kosten, die z. B. ein PCArbeitsplatz in der Gesamtheit aller mit ihm verbundenen Leistungen verursacht. Aus diesem Grund hat Fujitsu eine Reihe von „Quick scan Workshops“ entwickelt, die das Ziel haben, sehr schnell in unterschiedlichen Bereichen der IT-Infrastruktur die Kosten transparent und Leistungen vergleichbar zu machen. „Quick scan Workshops“ sind somit ein weiterer Baustein der Service Standardisierung. Der Dienstleister ist in der Lage zu einem festen Preis und in kurzer Zeit seine Kompetenz in unterschiedlichen IT-Bereichen des Kunden aufzuzeigen. Prozesse und People, die zwei wichtigen P’s, die für die Vermarktung von Dienstleistungen neben den klassischen vier P’s (Price, Place, Promotion und Product) essentiell sind, werden so direkt beim Kunden adressiert und können von diesem bewertet werden. Utility based Services und standardisierte Workshops mit überschaubarem und leicht verständlichem Inhalt helfen dem Kunden den Einstieg in Managed Services zu finden. Für das Dienstleistungsmarketing stellen sie die Möglichkeit dar, Services einer breiten Basis potenzieller Kunden vorstellen und anbieten zu können. Die Kunst des Marketings besteht nach der Erstansprache der relevanten Zielgruppe, darin, mittels Mail oder Brief, herauszufinden, ob der angeschriebene Kunde Interesse an einem konkreten Angebot hat, oder nicht. Um die Kaufabsicht des Kunden zeitnah zu verifizieren, bietet sich bei großen Kampagnen die Zusammenarbeit mit einer Telesales-Agentur an. Die Agentur muss dann allerdings in Absprache mit dem Vertrieb eingewiesen werden, was beim Kunden telefonisch geklärt werden muss, bevor der Vertriebsmitarbeiter die Geschäftsmöglichkeit zu einem Vertrag bringen kann.

3.3

Vom Kundenkontakt zur Geschäftsmöglichkeit

Wann ist ein Kundenkontakt so ausgereift, dass er eine konkrete Geschäftsmöglichkeit darstellt? Diese Frage ist erst einmal sehr subjektiv zu beantworten und hängt stark davon ab, wie einzelne Organisationen gesteuert werden. Ein Beispiel: Herr X von der Beispiel GmbH trifft an einem Messeexponat auf einen Marketing-Mitarbeiter. Dieser weist ihn darauf hin, dass er an einem Gewinnspiel teilnehmen kann, wenn er einen Fragebogen ausfüllt, in welchem seine Kontaktdaten und ein Produktinteresse abgefragt werden. Das Produktinteresse wird dabei so abgefragt, das der Kunde mehrere Produkte und Dienstleistungen des aktuellen Portfolios eines IT-Dienstleisters ankreuzen kann. Herr X geht auf das Angebot ein, hinterlässt seine Kontaktdaten und kreuzt ein Dienstleistungsprodukt an, für das er damit sein Interesse bekundet. Der Marketing-Mitarbeiter wird gemessen an der Anzahl ausgefüllter Lead-Bögen. Die ausgefüllten Bögen werden als „Geschäftsmöglichkeit“ an den für den Kunden zuständigen Vertriebsmitarbeiter mit dem Hinweis weitergeleitet, den Kunden bezüglich des angekreuzten Produkts zu kontaktieren. Der Vertriebsmitarbeiter ruft Herrn X an und erfährt, dass dieser den Kontaktbogen nur ausgefüllt hat, weil er an dem Gewinnspiel teilgenommen hat. Ein echtes Kaufinteresse besteht bei Herrn X nicht. Die „Geschäftsmöglichkeit“ erweist sich als „Luftnummer“.

Wettbewerbsvorteile im IT-Service-Umfeld durch Marketing erreichen

105

Die Chance, aus unspezifizierten Anfragen tatsächlich ein Geschäft zu generieren, liegt bei 3 %. Die Klärung der konkreten Kaufabsicht des Kunden wird auf den Vertrieb verlagert, so dass die Akzeptanz der Arbeit des Marketings beim Vertrieb nicht vorhanden ist. Die Erwartungshaltung des Vertriebs ist, dass möglichst nur qualifizierte Geschäftsmöglichkeiten von ihm bearbeitet werden müssen. Was ist aber eine qualifizierte Geschäftsmöglichkeit? Diese Frage müssen Vertrieb und Marketing gemeinsam beantworten und sich auf einen Kriterienkatalog einigen, der erfüllt sein muss, damit der Vertrieb die Geschäftsmöglichkeit, die das Marketing erzeugt hat, weiter bearbeitet und die Erfolgsquote für einen Abschluss auf die geschäftsübliche HitRate steigt. Am Beispiel des Kriterienkatalogs, den Fujitsu zur Qualifizierung seiner Geschäftsmöglichkeiten verwendet, sei im Folgenden erklärt, wie die subjektive Meinung, eine Geschäftsmöglichkeit ist gut oder schlecht, objektiviert werden kann. Der Kriterienkatalog von Fujitsu besteht aus 6 Werten, die vom Marketing verifiziert werden müssen, bevor die Geschäftsmöglichkeit an den Vertrieb übergeben wird. Die 6 Werte lassen sich den Buchstaben C-MAN-OT11 zuordnen. Im Folgenden werden die einzelnen Werte in Ihrer Bedeutung erklärt. C = Contact known: Der Kontakt ist bekannt. Das bedeutet, alle Informationen sind vorhanden, um den Kunden adäquat kontaktieren zu können. Dazu gehören:  Firmenname  Name des Kontakts  Position des Kontakts in der Firma  Telefonnummer und E-Mail Adresse  Branche  Firmenanschrift M = has Money: Hat der Kunde Budget, um das nachgefragte Projekt zu finanzieren? Nur wenn der Auftragnehmer einigermaßen sicher sein kann, dass auf Seiten des potenziellen Kunden die Ernsthaftigkeit an der Durchführung eines Projekts in Form von verfügbarem Budget besteht, lohnt die weitere Qualifizierung der Geschäftsmöglichkeit. A = has Authority: Hat der Kontakt die nötige Befugnis über das Projekt zu entscheiden? Ist er der konkrete Auftraggeber oder handelt er in dessen Namen. Ist der Kontakt der relevante Entscheider? N = Need: Gibt es einen akuten Handlungsdruck für den Kontakt. Was ist das zwingende Ereignis das Projekt zu beauftragen? Ist tatsächlich ein konkreter Bedarf vorhanden? O = Offer: Hat das eigene Unternehmen ein der Anfrage entsprechendes Dienstleistungsangebot?

11

Vgl. BROCK (2007b).

106

ADLER

T = Timeframe: Ist der Zeitpunkt für die Realisierung des Projekts bekannt und liegt dieser Zeitpunkt in einem akzeptablen Zeitraum? Ist der Kontakt bereit das eigene Unternehmen als möglichen Dienstleister in Betracht zu ziehen? Erst wenn alle 6 Werte des Kriterienkatalogs bearbeitet und im Sinne der weiteren Bearbeitung positiv beantwortet wurden, wird die Geschäftsmöglichkeit an den Vertrieb übergeben. Die Geschäftsmöglichkeit wird dann im CRM-Tool in seiner Entwicklung weiter verfolgt, um später eine Aussage über den Erfolg einer Marketing-Kampagne anhand der erzeugten Geschäftsmöglichkeiten machen zu können. Die Übergabe der Verantwortung für die Geschäftsmöglichkeit geschieht also per CRM-Tool. Damit die Geschäftsmöglichkeit nicht zur Karteileiche wird, ist der Übergabemechanismus, die Lead-Transition vom Marketing in den Vertrieb, ein entscheidender Erfolgsfaktor. Die Service-Elemente, die im Rahmen der Managed Services angeboten werden, sind in der Regel komplex. Selbst die oben erwähnten standardisierten Workshops und Utility based Services sind stark erklärungsbedürftig. Daher verbietet sich ein Nachfassen der erzeugten Leads beim Kunden mittels Telemarketing (Ausnahme die weitere Qualifizierung des Leads). Der angebotene Standard-Service und das Interesse des Kunden ist gerade bei der Neukunden-Akquisition der ideale „Türöffner“ für den Vertriebsmitarbeiter. Der Termin beim ITEntscheider des Kunden hat sofort einen konkreten Anlass und das Interesse des Kunden am Thema ist garantiert. Die Bereitstellung einer Geschäftsmöglichkeit per CRM-Tool reicht in der Regel nicht aus, um die zügige Weiterbearbeitung des Leads durch den Vertrieb zu gewährleisten. Der Vertriebsmitarbeiter muss die Hintergründe des Angebots und der Zielgruppenauswahl kennen, die zur Erzeugung der Geschäftsmöglichkeit (Lead) geführt haben. Ein guter Weg die Vertriebsmitarbeiter über laufende Kampagnen informiert zu halten, sind regelmäßige Webcasts, in denen kurz und knapp die Inhalte, Ziele und Zielgruppen einer Kampagne erläutert werden und klar gemacht wird, was vom Vertrieb in der Lead-Nachbearbeitung erwartet wird. Nur wenn der Vertriebsmitarbeiter die Inhalte der Kampagne verstanden hat und in der Lage ist, das angebotene Service Offering zu erklären und Hintergrundinformationen bereitstehen, wird er den Lead auch weiter verfolgen. Im Idealfall stehen am Ende der Marketing-Kampagne der unterschriebene Vertrag und ein zufriedener Kunde.

3.4

Kundenzufriedenheit durch Transparenz

Das Marketing bewegt sich in dem Dreiklang:  Awareness erzeugen,  Geschäftsmöglichkeiten generieren,  Kunden-Feedback aufnehmen und auswerten. Gerade im IT-Service-Markt ist das Kundenfeedback eine elementare Größe. Service ist ein langjähriges Geschäft, in dem der Kunde sich für drei oder mehr Jahre vertraglich an seinen Dienstleister bindet. Die optimale Betreuung in dieser Zeit ist die vorrangige Aufgabe aller Mitarbeiter des Dienstleisters, die mit dem Kunden in Kontakt stehen. Vom Vertriebsmitarbeiter, über das Marketing, bis hin zu den Technikern und Projektmitarbeitern vor Ort. Die formalisierte Kundenzufriedenheitsanalyse kann sicherlich nicht das persönliche Feedback eines Kunden an den Vertriebsmitarbeiter und/oder Techniker ersetzen, ist aber ein wichtiger

Wettbewerbsvorteile im IT-Service-Umfeld durch Marketing erreichen

107

Indikator für die Weiterentwicklung des eigenen Portfolios und der Qualität, die im Markt von den relevanten Zielgruppen wahrgenommen wird. Ob eine Dienstleistung qualitativ hochwertig ist oder nicht, entscheidet sich erst bei der Erbringung der Dienstleistung. Die Messlatte sind die Verträge und die darin beschriebenen Leistungen. Vor allem im Umfeld der Managed Services werden in Verträgen in der Regel Service Level Agreements (SLA) vereinbart, deren Erfüllung die Basis für eine objektive Bewertung der Qualität der erbrachten Services darstellt. Dem Design der SLA kommt daher in der Angebots- und Vertragsphase eine besondere Bedeutung zu, denn je klarer der SLA formuliert ist, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, das Auftraggeber und Dienstleister das gleiche Verständnis über den SLA haben. Abschließend muss dann noch geklärt werden, wie und in welchen Abständen das Reporting der SLA Erfüllung stattfindet. Um die Kundenzufriedenheit möglichst hoch zu halten, ist es wünschenswert, ein „real time“ Reporting der SLA zur Verfügung zu haben. Reports in Echtzeit können allerdings nur mit einer entsprechenden IT-Infrastruktur bereitgestellt und betrieben werden, die zudem optimal in das Service Management der Kundenorganisation eingebettet ist. Kunde (End-user) Incident Service Management Portal

Online SLA Reporting

Service Request

Incident & Problem Management

Work Order Management

Service Level Management Change Management

Configuration Management Online Asset Reporting

Service Delivery Product Supply

Abbildung 5:

Service Reporting

Fujitsu

Service Partners

Durchgängige Service-Prozesse für den Kunden12

Die Abbildung 5 zeigt das „real time reporting“ über eine Web-basierte Schnittstelle, das Service-Management-Portal. Über das Service-Management-Portal kann sich der Kunde nach dem Login über die SLA Erfüllung der Maintenance SLA’s informieren und alle Assets sehen, die derzeit per SLA unter Vertrag stehen. Unterschiedliche Auswertungsmöglichkeiten der SLA nach z. B. Standort, Hersteller oder Service Level runden das Angebot des ServiceManagement-Portals ab. Zudem kann der Kunde über das Portal online seine Calls erfassen, so dass auch die Bearbeitung der Calls, neben dem SLA Reporting in das Service Management des Kunden integriert ist. Transparenz erhöht die Kundenzufriedenheit. Diese These bekommt durch real time reporting eine technische Basis für deren Überprüfung. Die Auswertungen von Fujitsu über beauftragte Agenturen zur Entwicklung der Kundenzufriedenheit 12

Vgl. WAGNER (2008b).

108

ADLER

bezogen auf Maintenance Services zeigen einen Sprung in der Zufriedenheit, sobald ein Kunde sein SLA Reporting über das Service-Management-Portal in Echtzeit erhält.

4

Zusammenfassung und Ausblick

Marketing ist mehr als Promotion. Richtig eingesetzt können durch das Marketing gerade im IT-Dienstleistungssegment frühzeitig entscheidende Vorteile für das eigene Unternehmen hinsichtlich Vertrauen und Kompetenz gegenüber den Mitbewerbern erarbeitet werden. Wichtige Voraussetzung dafür ist die Einbindung und Akzeptanz des Marketings in den Vertriebsprozess. Akzeptanz wiederum hat in erster Linie die Marketing-Organisation, die nah am vertrieblichen Zielsegment arbeitet und die Bedarfe und Ansprüche der relevanten Zielgruppen beim Kunden kennt. Der „total contract value“ (Gesamtvertragswert über die Laufzeit) kann bei Managed Services leicht in die hohen zweistelligen Millionenbeträge führen. Einen solchen Vertrag wird ein Dienstleistungsunternehmen sicherlich nicht über eine Marketing-Kampagne abschließen, allerdings kann eine Marketing-Kampagne diesen Vertrag vorbereiten. Standardisierte Dienstleistungen sind der Einstieg zu einem komplexen ManagedService-Vertrag und sollten der Inhalt von Marketing-Kampagnen im IT-DienstleistungsMarketing sein. Die Standardisierung bringt einen weiteren Vorteil: Transparenz. Dienstleistungen, die klar definiert sind und bedarfs- und bezugsbezogen abgerechnet werden, geben dem Kunden die nötige Transparenz und das Vertrauen, dass er das bekommt, was er auch gekauft hat. Das Echtzeit-Reporting professioneller IT-Dienstleistungsanbieter kommt diesem Wunsch nach Transparenz nach. Der Kunde ist in der Lage, jederzeit den Verbrauch und den vertraglich vereinbarten Erfüllungsgrad einer Dienstleistung zu bewerten. Diese Transparenz lässt sich für das Marketing ideal nutzen, um die Qualität der erweiterten zwei P’s (People und Process), die für das Dienstleistungsmarketing elementar sind, bei Kunden, im Vorfeld zu einem Dienstleistungsvertrag, quasi als Nachweis der Kompetenz, nachzuweisen. Ausgehend von den oben genannten elementaren P’s des Dienstleistungsmarketings (People und Process) lässt sich auch die Prognose für die Zukunft stellen. Es wird nicht ausreichen, die bestehenden und potenziellen Kunden mit Broschüren, Flyern und Direct Mails zu penetrieren. Marketing in Dienstleistungsunternehmen findet überall dort statt, wo der Kunde Berührungspunkte zum eigenen Unternehmen hat. Das fängt bei der Internetseite an, geht über Veranstaltungen, Vertriebsmitarbeiter, Call- und Helpdesks, bis hin zu Technikern und Projektmitarbeitern. An jeder Schnittstelle des Kunden mit dem Dienstleistungsunternehmen entscheidet sich der Kunde wieder, ob er weiterhin mit dem Dienstleister zusammen arbeiten wird oder nicht. Fragebögen zu Veranstaltungen und zur Kundenzufriedenheit sind keine lästige Pflicht, sondern bieten ein unglaublich hohes Potenzial für ein Unternehmen sich weiter zu entwickeln. Der Dienstleister darf nur nicht der Arroganz verfallen, er wisse schon was gut ist für den Kunden, sondern er sollte jedes Feedback ernst nehmen und Maßnahmen erwägen, Stärken zu stärken und Schwächen abzustellen. Letztendlich ist es entscheidend, als Dienstleister so früh wie möglich im Entscheidungsprozess des Kunden als möglicher Anbieter in Betracht gezogen zu werden. Das heißt, Dienstleister müssen auch gefunden werden. Online Marketing, Suchmaschinen-Marketing, Blogs, Web 2.0 usw. sind Informationsquellen für Kunden. Jeder Dienstleister sollte sein Profil im Internet kennen und aktiv beeinflussen, um dort gefunden zu werden, wo er es auch will. Das Ziel aller Unternehmensaktivitäten, die auch für das Marketing bestimmend sind, kann vor dem Hintergrund dieses Artikels auf einen

Wettbewerbsvorteile im IT-Service-Umfeld durch Marketing erreichen

109

einfachen Satz zusammengefasst werden: „Unsere Kunden sollen von uns persönlich und unseren Leistungen so begeistert sein, dass sie uns mit Überzeugung weiter empfehlen"13.

Quellenverzeichnis BERGMANN, K. (1998): Angewandtes Kundenbindungsmanagement, Frankfurt am Main 1997. BORCHARDT, H.-J. (2009): Marketing. Ganz einfach. – Warum Marketing für die Zukunft Ihrer Firma so wichtig ist, online: http://www.akademie.de/-marketing-pr-vertrieb/marketing/tipps/ marketingpr/strategisches-marketing.html?page=3, Stand: 12.01.2009, Abruf: 06.02.2009. BROCK (2007a): Fujitsu Marketing-Plan, (nicht veröffentlicht), München 2007. BROCK (2007b): C-MAN-OT Definitions, (nicht veröffentlicht), München 2007. MC CARTHY, E. J./PERREAULT, W. D. (1998): Basic Marketing: A global managerial Approach, New York 1998. MÜLLER MARKET INSIGHT (2008): Fujitsu Brand Awareness Study, (nicht veröffentlicht), München 2008. SCHEUER, T. (2005): Marketing für Dienstleister: Wie Sie unsichtbare Leistungen erfolgreich vermarkten, Wiesbaden 2005. WAGNER (2008a): Presentation Steering Board Managed Services, (nicht veröffentlicht), München 2008. WAGNER (2008b): Service-Präsentation Deutschland, (nicht veröffentlicht), München 2008. WIKIPEDIA (2009a): Customer Relationship Management, online: http://de.wikipedia.org/wiki/ Customer_Relationship_Management, Stand: o. A., Abruf: 30.1.2009. WIKIPEDIA (2009b): Dienstleistungsmarketing, online: http://de.wikipedia.org/wiki/Dienstleistungsmarketing, Stand: o. A., Abruf: 30.1.2009.

13

Vgl. BORCHARDT (2009).

Complementor Relationship Management im IT-Sourcing MICHAEL REISS und ARMIN GÜNTHER Universität Stuttgart

1

IT-Komplementoren: Wesen und Wert.......................................................................... 113 1.1 Standort und Spektrum von IT-Komplementoren................................................ 113 1.2 Infrastrukturen für das Informationsmanagement................................................ 115 1.3 Infrastrukturen für die Geschäftsbeziehungen ..................................................... 125 1.4 Stellenwert von IT-Komplementoren................................................................... 130 2 Organisationsmodelle für Komplementorenbeziehungen.............................................. 132 3 Management von Complementor Relationships ............................................................ 133 Quellenverzeichnis................................................................................................................ 135

Complementor Relationship Management im IT-Sourcing

1

IT-Komplementoren: Wesen und Wert

1.1

Standort und Spektrum von IT-Komplementoren

113

Alle Sourcing-Modelle lokalisieren die „Sources“ der für das IT-Management benötigten Ressourcen auf einer IT-Supply-Chain. Bei einem durch Kostensenkung und/oder Konzentration auf Kernkompetenzen motivierten Outsourcing wird der Löwenanteil dieser Ressourcen von IT-Providern (Suppliern) eingebracht, meist ergänzt durch Ressourcen des Klientenunternehmens („retained resources"). Aus organisatorischer Sicht wird der Rückgriff auf unternehmensexterne Ressourcen durch ein Supplier Relationship Management zwischen Klient und IT-Provider abgedeckt. Vereinzelt bringen auch die Kunden des Klientenunternehmens als Co-Producer bestimmte Ressourcen ein, etwa wenn sie an der Optimierung von Geschäftsprozessen beteiligt sind, indem sie Fehler rückmelden, Beschwerden äußern, Verbesserungsvorschläge machen und als „Versuchskaninchen“ zur Verfügung stehen. Die Beteiligten entlang dieser Sourcing-Kette sind unschwer identifizierbar. Die Geschäftsbeziehungen mit derartigen „Short Distance“-Partnern sind eng. Sie beinhalten häufig ein durch SLAs und andere langfristige Rahmenvertragswerke geregeltes Pooling und Sharing von Ressourcen. Es schlägt sich vor allem in spezifischen Geschäftsmodellen (z. B. ASP, On-demand-Modelle), Gain- and Pain-Sharing1 und „eheähnlichen“ Geschäftsbeziehungen auf der Basis hochgradig „customerisierter“ Leistungen (lock-in-Konstellationen) nieder. Vielfach übersehen wird die Tatsache, dass das Spektrum der erforderlichen Ressourcen für eine erfolgreiche IT-gestützte Führung von Geschäften noch weitere externe Ressourcen umfasst. Mitunter wird diese Lücke erst sichtbar, wenn Probleme beim Outsourcing auftreten. Einige empirische Studien zu IT-Outsourcing signalisieren diverse Performance-Defizite,2 die im Extremfall in einem Backsourcing – immerhin bei bis zu 64 % der Fälle vorher ausgelagerter Leistungen – münden.3 Vorliegende Erhebungen weisen auf typische Risikobereiche hin, hauptsächlich hohe Rekrutierungs- bzw. Trainingskosten, versteckte Kosten für Optimierungs- bzw. Restrukturierungsmaßnahmen und Claim-Management sowie auf Verhandlungsmachtasymmetrien, Marktintransparenz und lange Auswahlprozesse. Diese Probleme treten nicht zuletzt deshalb auf, weil nicht ausreichend für die Bereitstellung von komplementären Leistungen als Ergänzung der Kernleistungen der Provider gesorgt wird. Die existierenden Modelle des IT-Sourcings unterschätzen mit anderen Worten die Komplexität der tatsächlich existierenden Sourcing-Bedarfe und der benötigten bedarfsdeckenden Leistungsangebote. Zu diesen entfernter positionierten Ressourcen zählen vor allem InfrastrukturRessourcen, in die die von den Providern bereitgestellten Short-Distance-Ressourcen, also Housing, Hosting oder Resourcing, eingebettet sind. Infrastruktur-Leistungen schaffen – ganz im Sinne des allgemeinen Infrastrukturbegriffs – förderliche Rahmenbedingungen für ein IT-Outsourcing, was u. a. in der Bezeichnung Outsourcing Readiness zum Ausdruck kommt. Zur semantischen Abgrenzung der Anbieter von Infrastruktur-Leistungen von den Providern der Kernleistungen soll hier von Komplementoren gesprochen werden. Diese Terminologie stammt aus dem Value-Net-Ansatz (vgl. Ab-

1 2 3

ERIKSSON/PESÄMAA (2007), S. 897, ESSIG/AMANN (2007), S. 559, YEUNG/CHAN/CHAN (2007), S. 22 ff. Vgl. ACCENTURE, IMCS (2002), S. 7 ff., DELOITTE (2005), S. 2 ff., SCHAAF/WEBER (2005), S. 20 ff., KPMG (2007), S. 2 ff. Vgl. etwa DELOITTE (2005), S. 3 ff.

114

REISS/GÜNTHER

bildung 1), der den Supply-Chain-Ansatz horizontal erweitert.4 Das Management der Geschäftsbeziehungen zu Komplementoren wird als Complementor Relationship Management bezeichnet. Da es sich hierbei um eher lockere Geschäftsbeziehungen zu entfernten Geschäftspartnern („Long-Distance“-Geschäftsbeziehungen) handelt, standen sie bislang im Schatten der IT-Provider Relationships, obwohl sie für ein funktionierendes Outsourcing unverzichtbar sind. Infrastrukturen sind typischerweise nicht auf einen Akteur fokussiert, sondern schaffen den Unterbau für alle Akteure und für alle Geschäftsbeziehungen in einem Wertschöpfungssystem. Die benötigten Infrastrukturen für das IT-Providing setzen sich aus zwei Clustern zusammen: Zum einen sind dies die Rahmenbedingungen für die Verarbeitung und Weitergabe von Informationen, die hier als Informationsmanagement-Infrastruktur bezeichnet werden (vgl. 1.2). Sie liefern einen Beitrag zur Effektivität und Effizienz des Informationsmanagements, etwa durch Senkung der Produktionskosten der Informationsverarbeitung. Zum anderen enthält ein zweites Cluster die Infrastrukturen für die Geschäftsbeziehungen (vgl. 1.3). Dazu zählen Leistungen, die für das Zustandekommen von Verträgen, Vertrauen und anderen Koordinationsarrangements zwischen den beteiligten Akteuren, allen voran Providern und Klienten, benötigt werden. Unter Effizienzgesichtspunkten dämpfen diese Leistungen die Koordinationskosten bzw. Transaktionskosten.

DOWNSTREAM

Klienten

IT-Provider UPSTREAM

Konkurrenten

Lieferanten

Abbildung 1:

4

IT-Komplementoren

 IT-Security-Dienstleister  HR-Dienstleister  Carrier  Green IT-Consultants  Change Berater  Organisationsberater  IT-Wissensbroker  Intelligence-Dienstleister  Intermediäre  Partnervermittler  Trusted Third Parties  Konfliktmanager  Verbände  Finanzdienstleister …

IT-Komplementoren im Value-Net

Vgl. NALEBUFF/BRANDENBURGER (1996), S. 10 ff., HAX/WILDE (2001), S. 15, und NOONAN/WALLACE (2003), S. 26 ff.

Complementor Relationship Management im IT-Sourcing

1.2

115

Infrastrukturen für das Informationsmanagement

IT-Netzwerkinfrastruktur: Die Konvergenz von Sprache und Daten, Festnetz und Mobilfunk sowie Internet und Telekommunikation hat stark veränderte Carrier-5 und Provider-Strukturen provoziert.6 Durch neue Technologien entstehen sogenannte Next Generation Networks, was wiederum komplementäre Value Added Services, eine hohe Verfügbarkeit und Integration erfordert.7 Oft beschränkt die Netzwerktechnologie bzw. die Leistungsfähigkeit und Kapazität der (öffentlichen) Netzwerke beispielsweise die Möglichkeit, adäquate Unternehmensnetzwerke aufzubauen.8 Die Ansprüche an Carrier-Infrastrukturen werden im Business Segment vor allem von erhöhtem Datenaufkommen zwischen Niederlassungen und Zentrale (bei Klient und bei IT-Provider) sowie der zunehmenden Nutzung von IKT-Dienstleistungen geprägt, was sich nicht zuletzt in neuen Geschäftsmodellen wie Software-as-a-Service (SaaS) niederschlägt. Provider begegnen der steigenden Datenlast zum einen mit effizienten Transportservices im Backbone und zum anderen mit dem Ausbau von Glasfasernetzen im Backbone.9 Die Abhängigkeit von der Performance, Verfügbarkeit und Sicherheit der Netze steigt durch das Cloud Computing10 stark. Der Ausbau des Glasfasernetzes (Fiber to the Building, Fiber to the Home) steckt in Deutschland noch in der Vorstufe „Fiber to the curb", also der Glasfaserleitungen bis zum „Straßenrand". Die Carrier und Provider versuchen, ihre Glasfaserleitungen in den Kabelverzweigern (KVz) der Deutschen Telekom zu platzieren, um über VDSL (Very High Bite-Rate DSL) Services liefern zu können und damit „näher" zum Kunden zu kommen.11 Energieeinsparungsdienste: Sourcing-Entscheidungen werden zunehmend unter Energieeffizienzgesichtspunkten (Green IT) getroffen. Bei IT-Infrastrukturen besteht ein erhebliches Energieeinsparpotenzial. Energieeinsparkonzepte müssen die Rechenzentrumsinfrastrukturen, Hard- und Softwarearchitekturen sowie die angesprochenen Virtualisierungskonzepte umfassen. Ein integriertes Energieeinsparungskonzept muss häufig durch Unterstützung von unabhängigen und komplementären Beratungsservices konzipiert werden, da nur so die Vielzahl und Vielfalt an Akteuren (u. a. Systemintegratoren, Rechenzentrumsspezialisten sowie Hardware-/Software- und auch Applikationsanbieter) mit ihren umfassenden und komplexen Angeboten überblickt und in eine ganzheitliche Green-IT-Strategie überführt werden können.12 Neben energieeffizienten Rechenzentrums-Infrastrukturen (z. B. durch Server-Auswahl, Klimatisierung) und Client-seitigen Optimierungen (Thin Clients, Druckmanagement, Energieeffiziente PCs: bei gewerblich genutzten Computern verschärfen die ab 1. Juli 2009 gültigen Energy-Star-5.0-Richtlinien die Anforderungen an die Energieeffizienz erheblich) muss die Netzwerkinfrastruktur unter Energiegesichtspunkten optimiert werden. Dies wird durch spe-

5 6 7 8 9 10 11 12

Hier sollen Telekommunikationsnetzbetreiber (Asset-based Carriers) kurz als „Carrier“ bezeichnet werden; vgl. KÖHLER (2007), S. 44. Vgl. MUTSCHLER (2008), S. 28. Vgl. ELLANTI ET AL. (2005), S. 1. Vgl. ELLANTI ET AL. (2005), S. 2. Vgl. MUTSCHLER (2008), S. 28 f. Vgl. HÖSS/WEISBECKER/SPATH (2008), S. 7. Vgl. MUTSCHLER (2008), S. 28 f. Vgl. ERIKSDOTTER (2008), S. 26 f.

116

REISS/GÜNTHER

zialisierte komplementäre Anbieter wie die American Power Conversion (APC)13 unterstützt. Die Netzwerkkomponenten wie Switches und Router, aber auch Endgeräte (die über Power over Ethernet mit Strom versorgt werden müssen) sowie deren für Ausfallsicherheit konzipierte oft redundante Auslegung tragen erheblich zum Stromverbrauch bei. Einerseits arbeiten LAN-Ausrüster an Maßnahmen für umweltfreundliche Netze, was sowohl die Funktionen auf der Komponenten-, System- und Softwareebene umfasst als auch die Herstellung, Logistik und Entsorgung der Geräte integriert.14 Andererseits muss der Einsatz von stromsparenden Switches, Routern und anderen Netzwerkkomponenten bereits in der Konzeption der Netzwerkarchitektur beachtet werden, was Gegenstand einer komplementären IT-Energieberatung ist, wie sie beispielsweise von der avalan Gruppe angeboten wird.15 Technische Kompatibilitätsstandards: Bei Sourcing-Entscheidungen werden oft Bedarfe an technischer Standardisierung nicht oder zu spät in die Entscheidungsfindung einbezogen. Bei Standards handelt es sich um privatrechtlich ausgehandelte Regelungen,16 die häufig die (technische) Kompatibilität (z. B. zwischen Hardware und Software) oder die Interoperabilität zwischen Leitungsnetzen und Anwendungen zum Ziel haben. Dabei werden solche Standards vorwiegend von Interessenverbänden oder Standardisierungsgremien entwickelt, wobei Normen mit globalem Geltungsbereich für das IT-Outsourcing deutlich relevanter sind als nationale Normen. Beispiele für derartige Standards und Normen reichen von TIO- bzw. ISONormen für Kabel-Sharing (z. B. Anhang B des Standards ANSI/TIA/EIA568-B.1: kompatible Übertragungsleistungen unterschiedlicher Anwendungen auf einem gemeinsam genutzten Medium) über Stromsparstandards der Arbeitsgruppe Energy Efficient Ethernet (vom Branchenkonsortium IEEE17) bis hin zu offenen und herstellerübergreifenden Industrial Ethernet Standards wie PROFINET.18 Die Ethernet-Technologie ist hierbei Basis für moderne Kommunikationslösungen, denn sie verspricht in Verbindung mit vorhandenen IT-Standards einen durchgängigen Datenaustausch zwischen Automatisierungssystemen und den Unternehmensprozessen.19 IT-Wissensbasis: Eine kontinuierliche Beobachtung und Analyse des IT-Marktes mit seinen Akteuren (Providern) und Produkten im Sinne einer Beschaffungsmarktforschung,20 die nicht zuletzt Technologietrends erkennen soll, ist für ein IT-Sourcing unabdingbar. Bereits vor der Kontaktaufnahme mit einem konkreten IT-Provider muss der Klient umfassend recherchieren. Hierzu können sowohl öffentlich zugängliche als auch kommerzielle Informationsquellen genutzt werden.21 Marktforschungsunternehmen wie die Experton Group, Gartner, Berlecon, IDC, Eito (European Information Technology Observatory) oder Forrester veröffentlichen teils frei verfügbare Forschungsergebnisse (z. B. Marktpotenzial von Femtozellen22), teils 13 14 15 16 17

18 19 20 21 22

Vgl. online: http://www.apc.com/de/. Vgl. GREINER (2008), S. 40 ff. Vgl. online: http://www.avalan.de/de/unsere-leistungen/it-energieberatung.html. Vgl. BITKOM (2006), S. 21. Vgl. online: http://www.ieee.org/web/aboutus/home/index.html; Institute of Electrical and Electronics Engineers, Inc: weltweite, gemeinnützige, technische Berufsorganisation von Ingenieuren aus den Bereichen Elektrotechnik und Informatik. Sie bildet unter anderem Gremien für die Normung von Techniken, Hardware und Software. Vgl. online: http://www.profibus.com/pn/. Vgl. NOLTE (2008), S. 16. Vgl. JOUANNE-DIEDRICH/ZARNEKOW/BRENNER (2005), S. 20, und BLOM (2008), S. 479 ff. Vgl. LASSMANN (2006), S. 320. Vgl. MUTSCHLER (2008), S. 28 ff.

Complementor Relationship Management im IT-Sourcing

117

kostenpflichtige Research-Ergebnisse (z. B. Gartner Hype Cycle) etwa über Marktentwicklungen und Marktpotenzial des Softwaremarktes mit Fokus auf Software-as-a-Service23 oder Wirtschaftlichkeitsanalysen Service-orientierter Strukturen.24 Nicht zuletzt geben die Marktforschungsunternehmen ihre Einschätzung der Marktentwicklung des gesamten OutsourcingMarkes ab, was Trendentwicklungen (Wachstumsraten des Managed Service-Marktes) offenlegt und dadurch eine gezieltere Entwicklung innovativer Produkte und Services durch die Provider ermöglicht. Auch Verbände wie der Wirtschaftsrat Deutschland veröffentlichen Trendstudien im Bereich IT und Telekommunikation.25 Hochschulinstitute oder spezialisierte Institute, wie das Outsourcing Institut, unterstützen die „Outsourcing Intelligence" der Unternehmen mit umfangreichen, meist frei zugänglichen Tools, Ratschlägen, Informationen und Veranstaltungen.26 Foren (z. B. zum Thema Umweltschutz oder Sicherheit27) oder Communities (wie http://www.greencomputingportal.de, Green IT Community of Practice bei LinkedIn) erlauben die Identifikation von IT-Trendentwicklungen (etwa Green IT) und sind somit komplementäre Services, die von den jeweiligen Betreibern der Foren bereitgestellt werden. Portalbetreiber wie die Nomina GmbH, die Informations- und Marketing-Services28 sowie Recherchedienste anbietet, stellen neben Informationen zu Leistungen und Anbietern meist auch weiterführende Unterstützungsservices für die IT-Marktkommunikation und Geschäftsanbahnung bereit. Auch Suchmaschinen, Messen, Fachzeitschriften, Roadshows oder Presse- und Recherchedienste bieten Zugang zu Sourcing-relevantem Wissen. Über Verbände oder das Durchsuchen von Produkt- und Unternehmens-Datenbanken (z. B. Produkt- und Firmendatenbank: http:// www.searchsecurity.de/inhalte/firmen) oder Geschäftsberichten (Unternehmensdaten) kann ebenso Wissen über angebotene IT-Leistungen erschlossen werden. Eine fundierte und praxisgerechte Wissensbasis wird auch durch Benchmarking29 und Best Practices zur Verfügung gestellt. Die IT Infrastructure Library (ITIL) als Sammlung von Best Practices, die eine mögliche Umsetzung eines IT-Service-Managements (ITSM) beschreiben, bildet einen De-facto-Standard für IT-Services und IT-Governance.30 Als Wissensbasis unterstützt ITIL den Aufbau von Prozessen und die effiziente Steuerung sowie Entwicklung von IT-Infrastrukturen.31 IT-Risk-Management-Services: In der Regel wird die Sicherheit von Informationen und Anwendungen (z. B. Kundendatenschutz, High Availability) auf SLA-Basis vom Provider gewährleistet.32 Insbesondere beim Cloud Computing investieren die Provider in die Netz- und Übertragungssicherheit sowie den Datenschutz (mit Hilfe lokaler Dienste). Wenn jedoch die Anwendungen im Rahmen eines ASP- bzw. SaaS-Modells über einen Browser auf den 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

Vgl. SCHNIEDER (2008), S. 28 ff. Vgl. VOM BROCKE (2007), S. 84. Vgl. WIRTSCHAFTSRAT (2004). Vgl. online: http://www.outsourcing.com/content.asp?page=01b/index.html. Vgl. online: http://www.security-forum-news.de/wir_ueber_uns.php. Vgl. online: http://www.software-marktplatz.de/wir.php. Vgl. online: http://www.maturity.com/nc/en.html. Vgl. KAUFMANN/SCHLITT (2004), S. 51 f. zur Eignung von ITIL und COBIT für die Realisierung einer IT-Governance. Vgl. ELSÄSSER (2006), S. 6. Vgl. MOSER/DALLA VECCHIA (2006), S. 25.

118

REISS/GÜNTHER

Client-PC abgerufen werden, ergeben sich weitere Sicherheitsrisiken, die vornehmlich durch mangelndes Risikobewusstsein beim Endanwender entstehen, etwa durch unbekannte Sicherheitslücken des Browsers. Komplementäre Anbieter können hier durch Schulung der Endanwender, Beratung und entsprechende Sicherheitsausstattung der Retained IT, z. B. der ClientKonfigurationen mit Hilfe von Virenscannern und Firewalls, für ein Risikomanagement hinzugezogen werden. Dabei werden komplementäre Mehrwertleistungen und Implementierungsaktivitäten erforderlich.33 IT Risk Management wird zunehmend wichtiger, da sich alle Geschäftsprozesse auf ITAnwendungen stützen, auf deren Schwachstellen eine steigende Anzahl von Angriffen stattfindet.34 Ein solches IT Risk Management ist komplementär zu den beschafften ITKernleistungen und beinhaltet zunächst die IT Security, unter der meist techniklastige Security Tools und Mechanismen (siehe Abbildung 2) subsumiert werden.35 Ein Risikomanagement erfordert auch komplementäre Integrationsleistungen, da die von unterschiedlichen Anbietern bereitgestellten Schutzvorkehrungen und Security-Maßnahmen in die vorhandene Sicherheitslandschaft integriert werden müssen.36 98 %

Firewall

97 %

Anti-Viren Software Server-basierte Zugriffskontrollliste

70 %

Einbrucherkennungssystem

69 %

Verschlüsselung bei Datenübertragung

63 %

Verschlüsselung bei Datenspeicherung

48 %

Passwortschutz bei Anmeldung

46 %

Application -level Firewall

39 % 38 %

Smart card Public Key Infrastructure

36 % 32 %

Wireless security system (z.B. Kryptographie) Biometrie andere

Abbildung 2:

33 34 35 36 37

20 % 4%

Einsatz technischer Sicherheitsmechanismen in Unternehmen37

Vgl. REISS (1997), S. 26 f. Vgl. PROKEIN (2008), S. 1 ff. Vgl. HEITMANN (2007), S. 3. Vgl. SEIBOLD, (2006), S. 104. Entnommen aus PROKEIN (2008), S. 80, in Anlehnung an GORDON ET AL. (2006), S. 16.

Complementor Relationship Management im IT-Sourcing

119

Komplementär zu (Software-)Produkten von Providern können für eine Effizienzsteigerung des operativen Risikomanagements beispielsweise Monitoring Tools eigesetzt werden, welche die Angreifbarkeit bzw. die Sicherheitsschwachstellen dieser Leistungen überwachen. Diese technisch fokussierten Services zur Lösung von IT-Sicherheitsproblemen müssen durch weitere Risk Management Services unterstützt werden, um eine kostengünstigere Risikoabdeckung über Versicherungen und Risikokapitalfinanzierung zu erzielen.38 Dabei werden die IT-Risiken auf diese externen Komplementoren transferiert, entweder durch den Abschluss einer Versicherung oder durch Alternative-Risiko-Transfer Instrumente (ART).39 Hierbei muss die grundsätzliche Versicherbarkeit der IT-Risiken von komplementären Spezialisten untersucht werden (siehe Tabelle 1).40

Schutzziele

Versicherbarkeit

Problematik

Vertraulichkeit

Nein

Eindeutig kausaler Zusammenhang, Beweisbarkeit, Quantifizierungsprobleme

Integrität

Ja

Niedrige Deckungsgrenzen

Verfügbarkeit

Ja

Niedrige Deckungsgrenzen

Zurechenbarkeit

(derzeit) Nein

Eindeutig kausaler Zusammenhang, Beweisbarkeit

Tabelle 1:

Versicherbarkeit von IT-Risiken41

Ein IT-Risikomanagement wird ferner durch Komplementoren unterstützt, die unter Compliance-Gesichtspunkten relevant werden. Hierzu zählen Wirtschaftsprüfer, vertrauenswürdige Instanzen, welche z. B. die Authentizität von Nachrichten durch digitale Signaturen garantieren42 und Certification Labs, die Zertifizierungen der beschafften Leistungen durchführen. Eine Fokussierung des IT Risk Managements auf Tools ist grundsätzlich nicht ausreichend. Ein Risk Management muss auch Standards wie ISO 17799 bzw. BS 7799, das ITGrundschutzhandbuch des Bundesamts für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) und Best-Practice Frameworks wie ITIL und CobiT integrieren. Dabei müssen sowohl der Klient als auch der Provider über entsprechende Zertifikate eine Expertise nachweisen.43 Bei der Standortentscheidung und der Auswahl entsprechender Räumlichkeiten müssen z. B. die Zutrittsbeschränkungen geregelt und Brand- sowie Wasserschutzmaßnahmen entworfen werden, die den Sicherheitsbestimmungen des Unternehmens (Provider oder Klient) gerecht werden. Ebenso muss eine unterbrechungsfreie Stromversorgung der Infrastruktur (z. B.

38 39 40

41 42 43

Vgl. WILDHABER/HILL (2003), S. 772. Vgl. PROKEIN (2008), S. 91 f. Eine umfassende Beschreibung von Versicherungsvertragskonzepten in Deutschland und eine Auflistung von versicherbaren Risiken der Hardware, Software, IT-Beratung und Rechenzentren sowie in Deutschland nicht versicherbaren Risiken findet sich bei SÖBBING (2006), S. 337 ff. In Anlehnung an GRZEBIELA (2001), S. 420, GRZEBIELA (2002a), S. 7, und GRZEBIELA (2002b), S. 128. Vgl. CERNY/POHL (1997), S. 616. Vgl. HEITMANN (2007), S. 53.

120

REISS/GÜNTHER

durch eine Notstromversorgung) sichergestellt sein,44 was auch eine Integration weiterer Komplementoren bedingt. Facility Management Services: Im Informationsmanagement werden zunehmend komplementäre Facility Management Services benötigt, welche unter anderem regelmäßige Sicherheitsanalysen und Audits für alle Gebäude durchführen, in denen Informationsmanagement stattfindet. Alle Bemühungen um einen physikalischen IT-Schutz und die Gebäudesicherung und -gestaltung gewinnen hier mit Blick auf die Geschäftskritikalität der IT-Anlagen und den darauf installierten Anwendungen stark an Bedeutung. Dabei stützt sich das Facility Management zunehmend auf Informationstechnik im Sinne eines „Computer Aided Facility Management" (CAFM).45 Ein umfassendes Facility Management wird durch Full Service-Anbieter wie Bayern FM, DB Services oder Infraserv Höchst und Facility Management-Beratungsunternehmen (z. B. Cgmunich, Reality Consult) sowie Anbieter aus dem Sektor CAFM (z. B. 1000 Hands, Archibus, Aperture) bereitgestellt. Mit diesen Services werden Produktivitätssteigerungen durch die Optimierung der Gebäude und Anlagen angestrebt. Dazu müssen Technologien (z. B. IP-Digitalkameras, Verkabelung, Zugangskontrolle durch biometrische Verfahren) und eine entsprechende elektronische Unterstützung z. B. durch ein CAFMSystem, das Daten aus dem ERP-System, der Ressourcenplanung und der Gebäudeplanung übernimmt,46 integriert werden. Projektmanagement-Services: Die Komplexität von IT-Outsourcing-Projekten überfordert häufig das beim Klienten verfügbare Projektmanagement-Know-How.47 Als spezifischer Komplexitätstreiber wirkt sich zunächst die Vielzahl der Operationen und deren Abfolgeplanung aus, etwa der Aufgabenkomplex „Outsourcing Readiness“, die Spezifikation der „Retained IT“ sowie die Abstimmung zwischen IT- und HR-Aktivitäten. Hinzu kommt die Vielfalt der benötigten Kompetenzen, die eine interdisziplinäre Teamarbeit von Spezialisten aus der IT, Recht, Unternehmensentwicklung, Organisation und HR erfordert. Daneben bestehen erhebliche Unsicherheiten und Flexibilitätsbedarfe in Bezug auf die Auswahl von geeigneten Organisationsformen und Geschäftsmodellen für das Outsourcing. Hier lauten die Herausforderungen:  „Shared Services oder Managed Services?”,  „Outsourcing oder Inhouse-Offshoring?”,  „Nearshoring oder Offshoring?”,  „Housing, Hosting, Application Hosting, Managed Services oder Business Process Outsourcing?“, einschließlich der Sicherstellung einer Backsourcing-Option. Zudem unterliegen die Projekte einer ausgeprägten Veränderlichkeit und Dynamik durch projektexogene Faktoren wie z. B. hohe Änderungsrate der Technologie, Angebotskonstellationen auf dem Markt, Arbeitskostenkonstellationen (z. B. beim Nearshoring in den neuen osteuropäischen EU-Mitgliedsstaaten) und projektendogenen Faktoren, etwa Erfahrungen mit der Zuverlässigkeit des Providers. Zur Beherrschung der Komplexität von OutsourcingProjekten muss die optimale Step-by-step-Implementierungsprozedur ermittelt werden, etwa 44 45 46 47

Vgl. SEIBOLD (2006), S. 183. Vgl. MUTSCHLER (2006), S. 32. Vgl. MUTSCHLER (2006), S. 32. Vgl. HODEL/BERGER/RISI (2006), S. 153.

Complementor Relationship Management im IT-Sourcing

121

zunächst ein Teil-Outsourcing, bei dem einzelne Funktionen oder Bereiche z. B. der Helpdesk ausgelagert werden, erst dann ein umfassendes Full-Outsourcing, bei dem der gesamte ITBetrieb an den Provider ausgelagert wird.48 Auch hier können Best Practices und professionelle Standards wie das Projekt Management Body of Knowledge (PMBOK)49 des Project Management Institut (PMI) – sowohl übliche als auch innovative – Praktiken und Vorgehensweisen anbieten. Nicht zuletzt werden von komplementären Consultants entsprechende Services angeboten. So hat beispielsweise die Boston Consulting Group zur Bewältigung der Migrationsaufgabe im Business Process Outsourcing ein Fünfphasenmodell entwickelt.50 Change Management Services: Unterteilt man das Outsourcing-Vorhaben in die Phasen Angebotserstellung, Detailanalyse und Integration, erweist sich insbesondere während der Integrationsphase die Einbeziehung der Mitarbeiter in eine neue Organisationsform oft als anspruchsvoller und aufwändiger als die Integration der Technik. Werden beispielsweise Mitarbeiter vom Provider übernommen (gemäß § 613a BGB), müssen die Mitarbeitervertretung51 sowie die betroffen Mitarbeiter frühzeitig (bereits in der Detailanalysephase) eingebunden werden.52 Das Primärziel dieser personellen Implementierungsarbeit ist, die Akzeptanz bei den betroffenen Mitarbeitern zu erhöhen. Zum Einsatz kommen unter anderem Weiterbildungsservices für die Mitarbeiter und Führungskräfte sowie ein schlüssiges Informations- und Kommunikationskonzept, um die Änderungsfähigkeit zu steigern. Die Änderungsbereitschaft als zweite Determinante der Akzeptanz kann durch Motivationsinstrumente (z. B. Transparenz des gesamten Outsourcing-Projekts, gegebenenfalls Sozialplan und Interessenausgleich) und Einrichtung einer Übergangsorganisation (z. B. Moderatoren, Coaching) gesteigert werden. Eine Begleitung des Projekts durch den Provider kann dabei die Ängste oder Vorurteile der Mitarbeiter noch verstärken. Vor diesem Hintergrund empfiehlt es sich, die Change Management-Dienstleistungen von einem neutralen Komplementor zu beziehen. In der Integrationsphase muss ein möglicher Arbeitgeberwechsel vom Klienten zum Provider durch komplementäre Berater-Services vorbereitet werden.53 Reorganisations-Services: Sie beinhalten meist ablauf- und aufbauorganisatorische Maßnahmen, die in folgender Reihenfolge zum Einsatz kommen (siehe Abbildung 3 für ein mögliches Ablaufschema): Zuerst werden die Abläufe optimiert, um Produktivitätssteigerungen zu erreichen. In diesem Zusammenhang spielt die Geschäftsprozessoptimierung über Dokumentation, Re-Design oder Verbesserung von Prozessen eine zentrale Rolle, um Schnittstellen zwischen den auszulagernden und den verbleibenden Prozessen zu erkennen und funktionstüchtig zu halten.54 Hier kommen komplementäre IT-Leistungen wie beispielsweise das Aris House of Business Engineering (mit der Ebene Geschäftsprozessoptimierung)55 oder andere Softwareprodukte mit dem Fokus der Geschäftsprozessmodellierung- und optimierung wie ADONIS, AENEIS, BONAPART oder promol.NET zum Einsatz.56 Zudem gibt es Software48 49 50 51 52 53 54 55 56

Zu den Arten des Outsourcing vgl. MOSER/DALLA VECCHIA (2006), S. 12 ff. PMI, PMBOK sind geschützte Marken des Project Management Institute, Inc. Vgl. NETTESHEIM/GREBE/KOTTMANN (2003), S. 27 ff., und GADATSCH (2006), S. 93. Einen Überblick über die Beteiligungsrechte der Arbeitnehmervertretung vgl. SIMON (2004), S. 360 f. Vgl. CHYLLA/GRAACK/RUSCH (2004), S. 279 f. Vgl. MOSER/DALLA VECCHIA (2006), S. 27 ff. Vgl. EGGERT (2008), S. 48. Vgl. SCHEER (1996), S. 7 ff., online: http://www.ids-scheer.de/de/ARIS_Software_Software/7796.html. Zum Spektrum potenzieller Softwareprodukte in diesem Kontext vgl. online: http://www.software-marktplatz. de/09001000-software-geschaeftsprozessoptimierung.html.

122

REISS/GÜNTHER

produkte, welche die Ausführung der Prozesse mit Hilfe von Workflow-Management-Systemen (WfMS) fokussieren.57 Neben der Unterstützung durch geeignete Softwaretools benötigt ein Business Process Management eine professionelle Vorgehensweise wie das themenspezifische Vorgehensmodell für BPM-Projekte,58 die ein unternehmensweites Geschäftsprozessmanagement unterstützt. Diese systematische Herangehensweise wird durch Beratungsund Analyseservices beim Klienten implementiert und ermöglicht beispielsweise eine Process Intelligence und ein Performance Management.59 Durch Nutzung der erfassten Prozessdokumentationen für den Nachweis, die Verifikation und Prognose von Risiken60 können Analyse und Dokumentationsservices von Geschäftsprozessen parallel auch für ein Risikomanagement verwendet werden. Danach werden die Prozesse gebündelt und die Prozessverantwortung aufbauorganisatorisch zentralisiert, um weitere Effizienzsteigerungen zu erreichen. Beispielsweise lässt sich der Implementierungsbedarf durch ein Captive Shared Service Center für eine anschließende Managed-Services-Outsourcing-Lösung verringern.61 Diese Zentralisation ist besonders dann in Erwägung zu ziehen, wenn Effizienz- oder Technologiedefizite bei den outzusourcenden Funktionen reduziert werden sollen.62 Die dadurch optimierten Inhouse-Kosten gehen in einen Kostenvergleich zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug ein.63 Sind die internen Optimierungspotenziale ausgeschöpft, können die bereits zentralisierten Prozesse an einen spezialisierten Provider ausgelagert werden, der mitunter Skaleneffekte64 erzielen kann. Dies gelang etwa bei der Übernahme des Finanz- und Rechnungswesens von Schott durch HP. Die Nebenbuchhaltung wurde hierzu vorab in ein Financial Shared Service Center gebündelt. Sämtliche Mitarbeiter des Centers wurden im Zuge des Outsourcings von HP übernommen. Der Trend, ein BPO über ein Shared Service Center vorzubereiten, lässt sich auch empirisch belegen.65 Der Kostendruck, dem der Provider ausgesetzt ist, unterstützt die Tendenz zum Offshoring.

57 58 59 60 61 62 63 64

65

Anbieter sind hier beispielsweise Pavone, Soreco und inubit. Vgl. online: http://www.ids-scheer.de/de/ARIS/ARIS_Referenzmodelle/ARIS_Value_Engineering_/81747.html. Zur Messung von Leistungskennzahlen in laufenden Geschäftsprozessen vgl. z. B. online: http://www.ids-scheer. de/de/ARIS/ARIS_Solutions/Process_Intelligence__Performance_Management/88733.html Zur Konzeption einer risikoorientierten EPK vgl. RIEKE/WINKELMANN (2008), S. 348 ff. Vgl. BITKOM (2005), S. 44. Vgl. NETTESHEIM/GREBE/KOTTMANN (2003), S. 27. Vgl. KLINGEBIEL (2006), S. 718. Dabei werden Skaleneffekte beim Provider wiederum früher und deutlich umfassender erzielt, wenn die zu verlagernden Prozesse standardisiert, wiederholungs- und dokumentationsfähig sind vgl. KLINGEBIEL/MEYER (2009), S. 38. Vgl. DRESSLER (2007), S. 14.

Complementor Relationship Management im IT-Sourcing

DEZENTRALE ORGANISATION

STANDARDISIERUNG

SHARED SERVICES

123

OUTSOURCING

OFFSHORING

 Geschäftseinheiten  Divisionüber Zentralisierung Back-  Fokussierung auf  Verlagerung weitgehend autonom greifende Standorte office in eigener Kerngeschäft Geschäftsprozesse in  Unterschiedliche IT-  Eindeutige Einheit  Nutzung der Vorteile Niedriglohnländer Plattformen Berichtswege  Standardisierte ITvon Dienstleistern  Verringerung bzgl.  Zentrales Budget Plattformen und bzgl. Skalenposition, Personal, Ausbildung,  Integrierte IT-Systeme Effizienz, Miete etc. Plattform  Skalenvorteile Technologie

Umfang der notwendigen Kulturveränderung bei Outsourcing

OUTSOURCING VOR DER KONSOLIDIERUNG

 Quick Win  Mangel an einheitlichen Prozessen kann Migrationskosten signifikant erhöhen  Unzureichendes Prozessverständnis kann zu langfristigen suboptimalen Service-Levels führen

Abbildung 3:

OUTSOURCING NACH DER KONSOLIDIERUNG

 Outsourcing nach interner Optimierung  Genaues Verständnis von Prozessen und Kostenstrukturen oft entscheidend für erfolgreiche Verhandlungen mit Dienstleistern

Aufbau- und Ablauforganisatorische Vorbereitungen66

Bei der Umstellung von Insourcing auf Outsourcing werden zudem oft komplementäre Migrationsberatungsleistungen in Anspruch genommen, die das Change-Vorhaben bzw. die notwendigen Bereinigungsprozesse (z. B. IT-Infrastruktur bereinigen, Prozesse und Strukturen ordnen und zentralisieren, optimieren und standardisieren67) und Implementierungs- und Anpassungsprozesse unterstützen. Beispielsweise wurde Henkel bei der Homogenisierung der IT-Landschaft und -Prozesse zu ca. 20 % durch externe Beratungsdienstleistungen unterstützt. Die Spezifikation der auszulagernden IT-Leistungen, die daraus resultierende Aufgabenteilung und Analyse des angestrebten verbleibenden IT-Kerngeschäfts wird hierbei durch eine intensive Zusammenarbeit zwischen internen Mitarbeitern und externen Beratern bewerkstelligt. Somit werden die Praxiserfahrungen der Mitarbeiter mit den Best Practices der Berater optimal kombiniert.68 Human Resource Services: Sie betreffen die bedarfsgerechte Versorgung der beteiligten Akteure mit qualifizierter Manpower. Dies umfasst sowohl die Beschaffung (z. B. Resourcing, Arbeitnehmerüberlassung, Interim-Management), die Qualifizierung als auch die Freisetzung (Outplacement) bzw. den Übergang von Human Resources, etwa bei der Übernahme von Klientenmitarbeitern durch den Provider. An der Schnittstelle Klient-Provider werden hoch qualifizierte Mitarbeiter sowohl als Know-How-Träger als auch als sozialkompetente Interaktionspartner benötigt. Dabei kann nur ein professionelles Management der Humanressourcen den langfristigen Erfolg der Akteure sicherstellen.69 Beispielsweise muss bei einem Outsourcing bzw. Offshoring die Retained Organisation70 mit hochqualifizierten und geschulten71 66 67 68 69 70 71

Entnommen aus NETTESHEIM/GREBE/KOTTMANN (2003), S. 27. Vgl. DIERICHSWEILER (2004), S. 253 f. Vgl. OLUFS (2005), S. 71. Vgl. KRAUS/JENSEN/POULFELT (2008), S. 162. Vgl. OLUFS (2005), S. 66 ff., HERMES/SCHWARZ (2005), S. 153 ff., und BITKOM (2006), S. 92 f. Z. B. ein Coaching-/Trainings-Programm für alle wichtigen Führungs- und Schlüsselpersonen der Retained Organisation vgl. HERMES/SCHWARZ (2005), S.149.

124

REISS/GÜNTHER

Mitarbeitern besetzt werden, um überhaupt Effizienzvorteile sicherstellen zu können. Personalagenturen und -vermittler müssen den durch einen Wechsel von Leistungsträgern zum Provider72 entstandenen Personalbedarf beim Klienten decken.73 Beispielsweise wurde beim Deal zwischen der Deutschen Bank und IBM das komplette IT-Personal der Deutschen Bank von IBM übernommen. Die Deutsche Bank konnte daraufhin aufgrund fehlender Kompetenzen keine Steuerung und stringente SLA-Überprüfung durchführen. Dabei werden für den Aufbau einer schlagkräftigen Steuerungseinheit beim Klienten wie z. B. der Deutschen Bank vornehmlich neue Mitarbeiter benötigt, die ein anderes Erfahrungsspektrum (sowohl im Bereich der IT-Architektur und -Strategie, im Sourcing-Management als auch im Projektmanagement) einbringen,74 um die Tätigkeiten des Providers kritisch zu analysieren, die technischen Updating und Upgrading-Prozesse zu überwachen und adäquate Strategien abzuleiten. Dabei ist die systematische Weiterentwicklung dieses Know-Hows über Trainings gemeinsam mit dem Service-Provider zu garantieren. Muss im Falle eines Backsourcings der Betrieb der IT wieder vom Klienten übernommen werden, sind die verbleibenden personellen ITRessourcen nicht mehr ausreichend, um die vorher ausgelagerten IT Leistungen wieder erfolgreich in Eigenregie erbringen zu können.75 Um das erforderliche Know-How beim Klienten wieder aufzubauen, muss auf komplementäre Schulungs- und Qualifizierungsservices zurückgegriffen werden. Flankierend werden Personalbedarfe über spezialisierte ITPersonalagenturen wie Gulp76 oder peoplepark project77 und durch temporären Zukauf von Personal z. B. mit Bodyleasing-Services78 gedeckt. Insbesondere wenn der Bereich, den der Provider vom Klienten übernimmt, ein Betrieb oder Teilbetrieb im Sinne des § 613 a BGB ist, treten spezifische arbeits- und haftungsrechtliche Herausforderungen auf.79 Vor allem muss der neue Arbeitgeber die Rechte und Pflichten (z. B. Entgeltansprüche) sowie Ansprüche aus sonstigen Zusagen oder betrieblicher Übung aus den zum Zeitpunkt des Übergangs bestehenden Arbeitsverhältnissen übernehmen. Ist der Tatbestand eines Betriebsübergangs nicht gegeben, entfallen nicht nur die durch § 613a BGB verursachten Restriktionen und Umsetzungsbeschränkungen, sondern es besteht meist die Möglichkeit zur betriebsbedingten Kündigung der in dem outgesourcten Bereich eingesetzten Mitarbeiter, da deren Arbeitsplätze nicht nur vorübergehend wegfallen.80 Daher muss vor der Durchführung einer Outsourcing-Maßnahme eine eingehende arbeitsrechtliche Analyse durchgeführt werden, was oft durch spezialisierte, arbeitsrechtliche Dienstleister bewerkstelligt wird. Zielsetzung ist u. a., einen sozialverträglichen Personalabbau z. B. durch Outplacement Services81 sicher zu stellen und Regelungen für die Handhabung von Outsourcingbedingten Lasten zwischen Provider und Klient auszuhandeln. Sie betreffen z. B. die Vertei-

72 73 74 75 76 77 78 79 80 81

Vgl. DREISCHMEIER/HIMMELSREICH/COLSMAN (2008), S. 32 f. Vgl. GORRIZ/HABERMANN (2004), S. 257. Vgl. DREISCHMEIER/HIMMELSREICH/COLSMAN (2008), S. 33. Vgl. KRAKAU/GRÜNDER (2004), S. 160. Vgl online: http://www.gulp.de/. Vgl. online: http://www.peoplepark-project.de/. Vgl. z. B. Geco-Group, online: http://www.geco-group.com/web/guest/customers/specialist?gclid=CICp9pXNrJ kCFQ0SzAodiAM6Jw), oder GFT, online: http://www.gft.de/resourcing/de/start/company.html. Vgl. SÖBBING/WÖHLERMANN (2005), S. 51 f. Vgl. HERMES/SCHWARZ (2005), S. 240. Vgl. online: http://www.adensam.de/.

Complementor Relationship Management im IT-Sourcing

125

lung der Kosten für einen notwendigen Personalabbau oder Ausgleichzahlungen für übernommene Verpflichtungen aus der betrieblichen Altersvorsorge.82 Relocation und Logistik-Services: Bei der konkreten Umsetzung eines Outsourcing-Vorhabens muss oft auch eine Asset-Übernahme vorbereitet und mit entsprechenden Services unterstützt werden. Mitunter muss Hardware aus der bestehenden IT-Landschaft herausgelöst und physisch an den neuen Betriebsort transportiert werden. Für den Umzug von Hardware sind hierzu spezialisierte Umzugsspeditionen zu beauftragen, welche besonders empfindliche Hardware und IT-Systeme unbeschädigt migrieren, d. h. Demontage mit entsprechender Dokumentation des Status Quo, Montage und eventuell noch die Verkabelung oder ähnliche Zusatzdienste wie etwa Installation oder Inbetriebnahme übernehmen (Anbieter wie z. B. IBW GmbH, EDV-Transporter.de, .riess systems GmbH). Als erfolgskritisch erweist sich das Timing der Dienstbereitstellung, das z. B. durch Nutzung von Wochenenden mit Brückentagen so erfolgen muss, dass Unterbrechungen des IT-Betriebs minimiert werden. Auch bei der Beschaffung von zusätzlich benötigten IT-Komponenten werden zunehmend komplementäre Logistik-Services, zum Beispiel von Expressdienstleistern wie TNT Techno-Courier, hinzugezogen, die eine Abholung, Reparatur, Aufstellung und den Anschluss der technischen Geräte übernehmen. Finanzdienstleistungen: Fremdfinanzierungsbedarfe im Zusammenhang mit Outsourcing treten z. B. auf, wenn beim IT-Provider nennenswerte Investitionen in IT-Assets erforderlich sind oder das Klientenunternehmen umfangreiche Abfindungen zahlen muss.83 Bei der Deckung von IT-Bedarfen spielt Leasing eine zunehmend wichtige Rolle, sowohl für den Klienten als auch den Provider. Mitunter werden die Flexibilität durch Sale-and-Lease-backModelle84 für vorhandene IT-Ressourcen erhöht sowie Liquiditätseffekte erzielt.85 Pay-asyou-earn-Modelle sind ebenfalls aus Liquiditätsgesichtspunkten attraktiv, da hierdurch eine Parallelität der Einzahlungen (Erträge des IT-Einsatzes) und der Leasingraten gegeben ist.86 Als Leasinganbieter kommen die Provider oder Finanzdienstleister in Betracht.87 Diese Finanzkomplementoren können auch die Rolle von Brokern übernehmen, die die Bereitstellung von Finanz- und IT-Services koordinieren, wobei ein Bundle aus Hardware und Software mit IT-Services wie Pflege, Wartung, Vermarktung und Verwertung der Altsysteme ergänzt wird.88

1.3

Infrastrukturen für die Geschäftsbeziehungen

Für das IT-Outsourcing werden zusätzlich zur Infrastruktur für das Informationsmanagement noch weitere Infrastrukturen benötigt. Sie betreffen die Koordination der beteiligten Akteure, vor allem Klient und Provider, und können als Geschäftsbeziehungs-Infrastruktur bezeichnet werden. Abbildung 4 gibt einen Überblick über das Spektrum der Services einer Relation82 83 84 85 86 87 88

Vgl. SIMON (2004), S. 362. Vgl. KAUFMANN/SCHLITT (2004), S. 44 f., und SIMON (2004), S. 361 ff. Vgl. TACKE (1999), S. 91 ff., und SÖBBING (2006), S. 369. Vgl. SÖBBING (2006), S. 371 ff, und VON GLAHN/KEUPER (2008), S. 207 ff. Vgl. TACKE (1999), S. 8, und OPPERMANN (2008), S. 31. Vgl. SÖBBING (2006), S. 369 ff. Vgl. SCHOLTES (2006), S. 18 ff., und online: http://www.ecs-group.com/de/m3004-e3004-losungen.html, sowie online: http://www.ecs-group.com/de/m3050-e3050-technologileasing.html.

126

REISS/GÜNTHER

ship-Infrastruktur und Beispiele für die Komplementoren von Geschäftsbeziehungsinfrastruktur. Diese „Intermediäre“ unterscheiden sich in der Breite und Lokalisation ihres Angebots in Relation zu den Phasen einer Geschäftsbeziehung. Ferner lassen sich Unterschiede feststellen hinsichtlich der erzielten Performance des Beziehungsmanagements, die von der Anbahnung („Links“ zwischen potenziellen Partnern) bis zur Vereinbarung („Fit“ zwischen Vertragspartnern) reicht. Relationship Performance

Community-Betreiber

Fit

Ausschreibungsmanager Fachinstitute/Berater IT-Wissensbroker

Kanzleien

Auktionsplattformen Kataloge/Messen Suchmaschinen

Link

Relationship-Phasen Searching

Navigating

Guiding

Contracting

Partnering

Angebots- und AnbieterIntelligence

Partnervermittlung

Evaluation, Rating, Auditing

Vertragsgestaltung

Betreuung von Relationships

Abbildung 4:

Leistungsspektrum von Komplementoren für GeschäftsbeziehungsInfrastruktur

Geschäftsanbahnungs-Services: Für die Anbahnung (Searching und Navigating) einer potenziellen Geschäftsbeziehung schaffen Vermittler die erforderliche Markttransparenz, ermitteln die Erwartungen von Klienten und Providern, wobei u. a. die geografischen Wirkungskreise der Transaktionspartner berücksichtigt werden.89 Betreiber von virtuellen Marktplätzen wie CommerceOne90, Ausschreibungsmanager oder Plattformanbieter für Auktionen91 übernehmen in diesem Sinne vornehmlich eine koordinierende Funktion, die geeignete Provider und Komplementoren ausfindig machen und vermitteln und als „neutrale Drittparteien“ positioniert sind.92 So stellt beispielsweise der Ausschreibungsmanager Healy Hudson GmbH die Plattform zusammen mit integrierten Diensten zur Verfügung.93 Die Ausschreibung wird vom Klienten veranstaltet (z. B. Vergleichskriterien definieren, Auswahlentscheidung über Anbie89 90 91 92 93

Vgl. VON GLAHN (2008), S. 218 Z. B. „The Open Supplier Network" von CommerceOne, online: http://www.commerceone.net/company/ company.html. Vgl. online: http://www.undertool.de/17-2-65-0-9-Beratung-It-Auktion-Bremen-Kosten-Beratung.htm. Vgl. VON GLAHN (2008), S. 210 Vgl. online: http://www.healy-hudson.com/DE/Loesungen/Private_Procurement/Dynamic_Sourcing/K144.htm.

Complementor Relationship Management im IT-Sourcing

127

ter treffen). Den Vergleich und die Bewertung der Angebote übernimmt die Software nach den vom Kunden definierten Kriterien. Weitere Ausschreibungsmanager (meist Beratungsunternehmen), auf die ein Klienten-Unternehmen bei seinem IT-Outsourcing-Vorhaben zurückgreifen kann, sind beispielsweise Project-Consult International GmbH94, ESG Consulting95 und DB Schenker Belgien.96 Um Akteure zusammenzubringen, die sich in einem neuen Technologieumfeld wie beispielsweise der Netzwerkvirtualisierung bewegen, werden auch gezielt Zusammenkünfte organisiert, zum Beispiel die Carrier Networking Exchange.97 Sie wird von Ancotel organisiert, um potenzielle Partner ausfindig zu machen. Analog können (Fach-)Messen98 (z. B. Cebit, CES) für solche Intelligence-Aktivitäten genutzt werden. Auch Fachinstitute bieten professionelle, komplementäre und wissensfokussierte Dienstleistungen zur Geschäftsanbahnung als so genannte Identification and Selection Services an. 99 Events wie BarCamps und Live IT oder Konferenzen (etwa Software Quality Days 2009, Euroforum-Konferenz „Communities 2.0") decken ein breites Spektrum von Intermediär-Services ab, das vom Navigating über das Guiding und Contracting bis hin zum Partnering reicht. Provider-Evaluierungs-Services: Der Erfolg von Outsourcing-Projekten hängt stark von einer sorgfältigen und vor allem objektiven Evaluation des Providers ab. Evaluierungsinformationen („Ratings“) liefern zum einen die Provider selbst, z. B. durch Signaling und Self Assesments. IT- Provider sind hier zunehmend darauf bedacht, ihre Produkte und Leistungen von unabhängigen Dritten validieren und zertifizieren zu lassen (Third Party Validation), um dies als Reputationsnachweis den Kunden kommunizieren zu können.100 Angeboten werden solche Tests und Zertifizierungen von so genannten Certification Labs oder Common Criteria Testing Laboratories (z. B. in den USA CygnaCom Solutions101). Sie fungieren als Komplementoren in Sachen Informationssicherheit und Datenschutz sowie hersteller- und produktunabhängiger Beratung und Weiterbildung. Eine weitere Möglichkeit, wie ein Provider seine positive Reputation als Vertrauensgrundlage102 dem Klienten unterbreiten kann, sind Awards und Auszeichnungen103, die der Provider erhalten hat. Dabei werden auch die Qualität, Technologie und nicht zuletzt der Preis als Bewertungskriterien herangezogen. Zum anderen führen Klienten bestimmte Auditierungen durch, etwa nach dem Vorbild der Qualitätsaudits von Zulieferern und Händlern durch Automobilhersteller. Ein wichtiger Vorteil von Komplementoren als Quellen von Rating liegt in der Objektivität der Ratings, entweder einzelner Provider oder der Rankings innerhalb eines Clusters von Providern. 94 95 96 97 98

99 100 101 102 103

Vgl. online: http://www.projekt-con.de/leistungsspektrum/ausschreibungsmanagement/index.html. Vgl. online: http://www.esg-consulting.com/german/leistungen/projektmanagement/tender-management.html. Vgl. online: http://www.schenker.be/services/tendermanagement/index.html. Vgl. online: http://www.cnx-frankfurt.com/. Für Fachmessen in den USA:vgl. online: http://www.buyusa.gov/austria/de/fachmesseusa.html, Komplementoren sind die Veranstalter von IT-Messen (z. B. IT & Business der Messe Stuttgart, welche die BITexpo, die PPS-Hausmesse des Verbands Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA) sowie die PPS-Tage des Fraunhofer Instituts für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA) integriert) Vgl. online: http://www.outsourcing.com/content.asp?page=01b/solutions/advisory/index.html. Vgl. beispielhaft Entrust, online: http://www.entrust.com/corporate/thirdparty.htm, und HEITMANN (2007), S. 88. Vgl. online: http://www.cygnacom.com/labs/index.htm. Vgl. RÖSSL (1994), S 192 ff. Z. B. „Supplier of the year" oder „Technologieanbieter des Jahres" (z. B. Walmart, online: http://h41131. www4.hp.com/de/de/pr/Auszeichnung_von_Wal-Mart_HP_ist_Technologieanbieter_des_Jahres_2003.html).

128

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Dabei stehen bestimmte Verhaltensweisen im Vordergrund der Auditierung. Zu diesen geschäftsbeziehungsförderlichen Verhaltensweisen zählen unter anderem die Zuverlässigkeit, die Reputation, die Flexibilität, auf geänderte und neue Anforderungen des Kunden eingehen zu können, das Commitment zu Industriestandards und ein genereller kultureller Fit104 sowie Verhaltenskonformität (= Compliance) zu definierten Verhaltens- und Geschäftsbeziehungsstandards. Contracting Services: Als Intermediationsservice bietet der BITKOM Musterverträge mit spezifischen Hinweisen beispielweise für die ASP-Nutzung an.105 Dabei können die Vertragsbausteine auch auf andere Outsourcing-Geschäftsmodelle adaptiert werden und auf diesem Weg der Standardisierung und der Senkung von Transaktionskosten dienen. Konkrete Contracting Services werden beispielsweise von spezialisierten Beratungshäusern und Instituten106 sowie Kanzleien107 bzw. Law Firms in Form von Verhandlungsführung und Vertragsgestaltung angeboten. Der Bedarf an Contracting Services entsteht, da der Klient in Outsourcing-Verhandlungen unerfahren ist bzw. für ihn die Outsourcing-Verhandlungen eine Sonderaufgabe darstellen, während die Provider mit routinisierten und erfahrenen Mitarbeitern in die Verhandlungen gehen.108 Outsourcing-Berater109, die sich gleichermaßen „hauptberuflich" und regelmäßig mit der Verhandlungsführung und Ausgestaltung von Outsourcing Verträgen beschäftigen, helfen, diese Kompetenzasymmetrie auszugleichen. Komplementäre Rechtsberatungsdienstleistungen z. B. für die konkrete Ausgestaltung des OutsourcingVertrags und hier insbesondere zu arbeitsrechtlichen Fragestellungen können allerdings nur in beschränktem Rahmen von Outsourcing-Beratungsunternehmen erbracht werden. Hier räumt das Rechtsdienstleistungsgesetz vom 1. Juli 2008 Nichtjuristen zwar die Möglichkeit einer Rechtsberatung ein, beschränkt diese aber auf „Nebenleistungen" zu der üblichen Beratertätigkeit.110 Eine umfassende Rechtsberatung, wie sie in Outsourcing-Projekten oft erforderlich wird, muss durch spezialisierte Rechtanwaltskanzleien oder Rechtsbeistände wie Steuerberater oder Patentanwälte konfiguriert werden. Das Gesetz über außergerichtliche Rechtsdienstleistungen (RDG) räumt auch Berufs- und Interessenvereinigungen sowie Genossenschaften dieses Recht auf Rechtsdienstleistungserbringung ein. Da es sich bei IT-Services um komplexe Dienstleistungen handelt, die aufgrund ihrer Beschaffenheit nicht vollständig spezifiziert werden können, sind Schwachstellen in den Verträgen letztlich unvermeidlich.111 Insbesondere bergen internationale Großprojekte und alle Projekte mit langer Laufzeit und komplexem Leistungsumfang ein erhebliches Abweichungspotenzial vom Vertragsinhalt, was eine besondere Anfälligkeit für Claims impliziert.112 Deshalb sollte ein professionelles Claim-Management die Nachverhandlungen, welche durch den 104 105 106 107 108 109

110 111 112

Vgl. JORDAN/SILCOCK (2005), S. 156, zu Cultural Fit vgl. auch WILDEMANN (2008), S. 322. Vgl. online: http://www.bitkom.org/de/themen_gremien/36755_30774.aspx. Outsourcing Institute: Contract Negotiations http://www.outsourcing.com/content.asp?page=01b/solutions/ advisory/index.html Legal 500 Deutschland: Liste der renommiertesten Kanzleien mit Schwerpunkt auf Informationstechnologie und Outsourcing, vgl. online:http://www.legal500.de/editorial.php?parentid=23454. Vgl. SCHOTT (1995), S. 21 f. Die Suchmaschine „wer liefert was" listet 332 auf Outsourcing spezialisierte Beratungsunternehmen auf, vgl. online: http://www.wlw.de/sse/MainServlet?anzeige=kurzliste&land=DE&sprache=de&klobjid=145080&suchbegriff=outsourcing+beratung. Vgl. MUSCHIOL (2008), S. 74. Vgl. KAUFMANN/SCHLITT (2004), S. 46. Vgl. HORSTMEIER/KAßNER (2008), S. 31.

Complementor Relationship Management im IT-Sourcing

129

Provider aufgrund der engen Bindung und seiner Know-how-Vorteile opportunistisch ausgenutzt werden können,113 unterstützen und hierfür gegebenenfalls komplementäre (Rechts-) Beratungsservices hinzuziehen. Dabei sind häufige Änderungen der Anforderungen typisch für die Umsetzungsprobleme in Offshoring-Projekten.114 Ebenso wie das Claim Management beruhen andere Wege der Konfliktlösung, wie Schiedsgerichte oder Mediation auf gegensätzlichen Positionen und Forderungen, weshalb weitere komplementäre Services erforderlich werden. Geschäftspartner-Risikenmanagement: Da die meisten Sourcing-Strategien die Abhängigkeit von IT-Providern erhöhen, entsteht eine Notwendigkeit für ein Provider-Risikomanagement115, das nicht die technischen Risiken, sondern Verhaltensrisiken adressiert. Die Enge der Bindung zwischen IT-Provider (Auftragnehmer) und Klient (Auftraggeber), die aus der eingangs skizzierten Komplexität der Beziehung resultiert, ist durch eine starke Informationsasymmetrie geprägt.116 Diese Informationsasymmetrie eröffnet dem Provider Spielraum für opportunistisches Verhalten in drei Ausprägungen:117  Hidden Characteristics: Versuch, den Kunden über das Maß der eigenen Leistungsfähigkeit zu täuschen  Hold up: Abhängigkeit des Kunden von den Dienstleistungen des Providers nach Vertragsabschluss  Hidden Action: Nicht transparente Maßnahmen des Providers nach Vertragsabschluss Dem Verhaltensrisiko des Täuschungsversuchs bezüglich des Leistungspotenzials wird beispielsweise durch ein Benchmarking der Providerleistung, durch Awards und Zertifizierungsforderungen der Kunden begegnet. Auch über eine Reputation von stets fairem und entgegenkommendem Verhalten des Providers sinkt die Entscheidungsunsicherheit des Klienten.118 Konfliktmanagement-Services: Mögliche Konfliktquellen im Beschaffungsprozess reichen von juristischen Streitfällen bei der Übernahme von Personal im Outsourcing über Geheimhaltungs- und Datenschutzvereinbarungen bis hin zu Meinungsverschiedenheiten bezüglich Wartungs- und Supportverträgen.119 Nicht zuletzt die angesprochene Gefahr opportunistischen Verhaltens einer Partei in einer meist eng angelegten Sourcing-Geschäftsbeziehung provoziert Konflikte. In einer Deloitte-Studie wurden 50 problematische Outsourcing-Deals betrachtet, bei 44 % dieser Fälle kam es zu einer Vertragskündigung und in 32 % zu einem Rechtsstreit.120 Das IT Service Management Forum hat aufgrund des Bedarfs für professionelle Mediations-Services deshalb einen Arbeitskreis „Mediation und Veränderungsmanage-

113 114 115 116 117 118 119 120

Vgl. KAUFMANN/SCHLITT (2004), S. 46. Vgl. SCHAAF/WEBER (2005), S. 20. Vgl. JORDAN/SILCOCK (2005), S. 154 ff. Vgl. KAUFMANN/SCHLITT (2004), S. 45 f. Vgl. SCHOTT (1997), S. 186 ff. Vgl. RÖSSL (1994), S. 192. Z. B. SAP-Enterprise-Supportkonflikt Ende 2008, ausgetragen zwischen der Deutschsprachigen SAP-Anwendergruppe e.V. und der SAP AG. Auswertung von 50 zufällig ausgewählten problematischen Outsourcing-Deals aus LexisNexis®, Factiva und Proquest, vgl. DELOITTE (2005), S. 6.

130

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ment" eingerichtet, der z. B. geeignete präventive Verfahrensweisen entwickelt, um Konfliktpotenzial zu reduzieren. Folglich werden nicht nur Rechtsbeistände benötigt, die der einseitigen Interessendurchsetzung dienen, sondern auch Infrastrukturen zur Konfliktlösung in Gestalt von Gerichten, Mediatoren und Schiedsstellen. Durch Abschluss eines Schiedsvertrags oder Aufnahme einer Schiedsvereinbarung in die AGB eines (Outsourcing-) Vertrags zwischen Provider und Klient – mit dem Ziel, etwaige Streitfragen zeiteffizient und nicht in einem öffentlichen Verfahren verhandeln zu müssen – können komplementäre Konfliktmanagement-Dienste beispielweise von Handelskammern oder der Deutsche Institution für Schiedsgerichtsbarkeit (DIS) 121 oder der Tenos AG122 als Mediationsdienstleister integriert werden. Die Bestellung eines Schiedsgutachters ist insbesondere dann angeraten, wenn im Wesentlichen technische Fragestellungen Anlass zu den Differenzen zwischen den Akteuren sind, wohingegen bei vertragsrechtlichen Sachverhalten ein Schiedsgericht empfehlenswert ist. Lobbyismus: Die Infrastruktur für Geschäftsbeziehungen wird maßgeblich von Gesetzen, Richtlinien, Normen und Standards determiniert. Dabei müssen Unternehmen unter dem Gesichtspunkt der Compliance eine nahezu unüberschaubare Vielzahl an Anforderungen aus zum Teil unterschiedlichen (Rechts-)Quellen erfüllen,123 die von Organisationseinheiten mit sehr unterschiedlichen Zielsetzungen geschaffen werden, also von Provider, Klient, Komplementor, Verbänden oder dem Staat. Unter den hoheitlichen regulatorischen Anforderungen werden sowohl nationale und internationale Gesetze und Rechtsverordnungen als auch Richtlinien, Rundschreiben, Empfehlungen und Verlautbarungen supranationaler Organisationen, die in nationales Recht umgesetzt werden, subsumiert. Außerdem zählen zu ihnen Standards und Richtlinien, die durch ihre Übernahme in gesetzliche Regelungen ihren Stellenwert erhalten, oder Vorgaben, die als State-of-the-Art (quasi) verbindliche Geltung besitzen.124 Die Alternative zu der reaktiven Compliance zu hoheitlich oktroyierten Regeln bildet die proaktive Einflussnahme auf das Zustandekommen dieser Regeln. Vor allem kollektive Akteure wie Interessen- und Branchenverbände versuchen, direkt Einfluss auf gesetzliche Anforderungen zu nehmen oder quasi-rechtliche Standards in der IT-Brache zu etablieren.

1.4

Stellenwert von IT-Komplementoren

Der Stellenwert der ausführlich charakterisierten Komplementärdienste und Komplementoren im IT-Outsourcing ist letztlich anhand der Vor- und Nachteile der Infrastrukturleistungen für die beteiligten Akteure zu ermitteln. Das Chancenpotenzial wird durch gesteigerte Effektivität und Effizienz der IT-Wertschöpfung definiert. Der Mehrwert von Komplementoren für die Provider (Kernleistungsanbieter) schlägt sich in Kennzahlen wie Absatz, Umsatz, Gewinn und Kosteneinsparung nieder. Absatz- und Umsatzsteigerungen stehen für die Cross-SellingEffekte. Die Umsatzeffekte über höhere Verkaufspreise spiegeln beispielsweise die Höherwertigkeit integrierter Gesamtangebote (statt isolierter Teilleistungen) wider. Kosteneinspa121 122 123 124

Vgl. online: http://www.dis-arb.de/. Hier findet man u. a. die Gebührenordnung, einen Gebührenrechner, aktuelle Rechtsprechung, Publikationen, etc. Z. B. Auswahl qualifizierter Schiedsrichter und Mediatoren, Bereitstellung von Verfahrensordnungen und Musterklauseln vgl. online: http://www.tenos.de/ueber_uns/index-leistungen.html. Vgl. MOSSANEN/AMBERG (2008), S. 60. Vgl. BITKOM (2006), S. 18 f.

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rungen durch Komplementorenbeziehungen lassen sich z. B. erzielen, wenn von Verbänden bestimmte Templates oder Mustervereinbarungen bereitgestellt werden oder Guidelines teure Fehlentscheidungen verhindern helfen. Spiegelbildlich dazu repräsentieren höherer Nutzen (Customer Value) und geringere Kosten den Mehrwert für den Klienten. Solche Nutzenbewertungen betreffen etwa die Sicherheit, Bequemlichkeit und Energieeffizienz des Informationsmanagements. Durch die Erfassung aller relevanten Kosten eines Outsourcings – auch der Infrastrukturkosten – werden die Outsourcing-Entscheidungen besser fundiert und die Gefahr einer Fehlentscheidung, z. B. für die falsche Bereitstellungsalternative oder für einen schlechten Provider, verringert. Das Risikopotenzial äußert sich auf der Providerseite in verringerten Absatz- und Umsatzzahlen, etwa wenn ein Komplementor mit qualitativ problematischer Komplementärleistung einen Image-Schaden beim „im gleichen Boot sitzenden“ Provider verursacht. Im Extremfall sinkt der Absatz auf null, weil die Komplementärleistung fehlt: Diese Risikovariante charakterisieren z. B. innovative Geschäftsmodelle ohne ausreichende technische Sicherheit (Cloud Computing) oder das Fehlen juristischer Beratung zu Risiken innovativer Multimediadienste und Webservices. Analog besteht beim Klienten das Risiko, im Extremfall gar keinen Grundnutzen realisieren zu können, wenn beispielsweise der breitbandige Netzzugang in ländlichen Gegenden fehlt. Wie bei jedem Relationship Management müssen alle Beteiligten das Risiko von hohen Koordinationskosten bei ihren Entscheidungen berücksichtigen. Aus der Tatsache, dass der Schwerpunkt des IT-Sourcing bislang auf den IT-Providern, d. h. den Kernleistungsanbietern lag, könnte man eine geringe Performance-Relevanz der „abgelegenen“ IT-Komplementoren ablesen: Das wäre dann begründet, wenn die Verfügbarkeit von Infrastrukturen eine Selbstverständlichkeit und/oder Nebensächlichkeit repräsentiert, weil sie durch Marktmechanismen oder den Staat problemlos und effizient bereitgestellt werden. Diverse Lücken in IT-Leistungsfigurationen wie z. B. fehlende Angebote im Risk Management für das Offshoring oder Schweinezyklus-Phänomene in der Bereitstellung von IT-Netzwerkkapazitäten durch Carrier125 verdeutlichen, dass auf solche Automatismen kein Verlass ist. Komplementoren würden ferner dann irrelevant, wenn die IT-Provider diversifizieren, d. h. Infrastrukturleistungen in ihr Leistungsportfolio aufnehmen. Als Full-Service-Anbieter verfolgen sie dann die Strategie des „One face to the customer“. Komplementoren werden allerdings selbst dann nicht überflüssig, weil einige Infrastrukturen immer noch von selbständigen Anbietern eingebracht werden, ja sogar eingebracht werden müssen. Aus folgenden Gründen ist ein Full-Service-Provider kein Komplettanbieter: Einige Provider verfolgen eine Strategie der Spezialisierung. Als ein relevanter Enabler von Spezialisierung fungiert die Leistungsmodularisierung, etwa modulare ERP-Software oder die flexible Verknüpfung von modularen Web-Services auf der Basis von SOA. Alle diese Leistungsmodule können grundsätzlich als separate Produkte von spezialisierten Komplementoren angeboten werden. Vereinzelt trifft man auch auf erzwungene Formen der Externalisierung, etwa im Zusammenhang mit dem Bedarf an neutralen Drittparteien, den ein „parteilicher“ Provider nicht decken kann. Schließlich sprechen Risikoüberlegungen gegen das Upsizing des eigenen Leistungsprogramms durch eine komplementäre Diversifikation. Dadurch würden gleichzeitig mehrere verbundene Leistungen weniger nachgefragt. 125

Vgl. BLEICH (2008), S. 88 f.

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2

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Organisationsmodelle für Komplementorenbeziehungen

Erfolgreiches IT-Sourcing darf sich nicht auf die Bereitstellung von Kernleistungen beschränken, sondern muss – wie ausführlich dargestellt – auch eine Fülle von komplementären Infrastrukturleistungen einbeziehen. Aus organisatorischer Sicht stellt sich die Frage, wie sich die Short-Distance- und Long-Distance-Anbieter des Gesamtleistungsspektrums koordinieren, um den Klienten effektiv und effizient mit den erforderlichen Leistungen zu versorgen. Koordination durch Klienten: Bei diesem Organisationsmodell konfiguriert der Klient seine ausgelagerten IT-Problemlösungen selbst, ohne dass die Anbieterseite kooperiert. In den Händen des Kunden liegen die Angebotsanalyse (für alle Teilleistungen des nachgefragten Leistungsbündels), die Durchführung von Komplementaritäts- und Kompatibilitätstest, gegebenenfalls das Selbst-Customizing und Beziehungsmanagement zu allen Anbietern. Dies widerspricht jedoch der Outsourcing-Philosophie: Kunden präferieren Komplettlösungen und lehnen die Rolle des Konfigurators von Problemlösungsbausteinen deshalb ab. Als Alternativen zur Koordination durch den Klienten kommen mehr oder weniger hierarchische oder heterarchische Organisationsstrukturen in Betracht, bei denen die Koordinationsleistung upstream auf die Anbieterseite verlagert wird. Die in der Praxis auftretenden Modelle sind „Mischungen" folgender archetypischer Organisationsmodelle: General Contractor-Modell: Der IT-Provider fungiert hier als „fokaler“ Koordinator selbständiger Komplementoren, die die Rolle von Subcontractors spielen. Er kann dem Klienten dadurch ein Full Service-Angebot unterbreiten. Zu den Subcontractors zählen etwa Rechtsanwaltskanzleien, Leasinganbieter, Transfergesellschaften, Zeitarbeitsunternehmen, Facility Management-Unternehmen, Consultants und lokale Netzwerkbetreiber.126 Full Service Provider-Modell: Bei diesem extrem hierarchischen Ansatz wird die interorganisationale Spezialisierung zwischen Providern und Komplementoren abgeschafft und durch eine konzerninterne Koordination ersetzt. Vorbilder finden sich u.a. im Allfinanzbereich, Facility Management, in der Kontraktlogistik oder in der Telekommunikationsbranche (z. B. Triple oder Quadruple Play). Bei den konzerninternen IT-Komplementoren handelt es sich um Divisions oder Beteiligungsgesellschaften in einer Holdingsstruktur. Dieses Organisationsmodell wenden beispielsweise IBM, HP oder T-Systems an.127 So hat sowohl HP als auch IBM die Beratung, Konzeption und den Aufbau von Shared-Service-Centern in sein Portfolio aufgenommen, um früh genug bei einem potenziellen Outsourcing-Kunden „präsent" zu sein. Innerhalb der IBM Deutschland wird vom Unternehmensbereich Global Technology Services (GTS) der Aufbau einer IT-Infrastruktur, Support Services, Installations-Services und UserHelp-Desks angeboten. Dies schließt Maintenance- und technische Support-Dienste auch für Produkte anderer Hersteller mit ein. Der Unternehmensbereich Global Business Services (GBS) berät den Kunden u.a. bei einem Business Transformation Prozess. Unter dem Begriff Global Delivery bietet die GBS ihren Kunden umfassende Outsourcing-Offshoring oder Nearshoring Services, unter Rückgriff auf die global verteilten Delivery Zentren und die in Osteuropa ansässigen Regional Capability Zentren an. Im Bereich IBM Global Financing hat 126 127

Vgl. BARNITZKE (2008), S. 8ff. Vgl. BARNITZKE (2008), S. 8ff., und IBM online: http://www-935.ibm.com/services/de/index.wss/offering/bcs/ a1008277.

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IBM die individuellen Leasing- und Finanzierungsdienstleistungen für Hardware, Software und Services von IBM und anderen Herstellern integriert. Diese organisatorische Variante mündet allerdings nur in Ausnahmefällen in eine echte „AufLösung“ des Komplementorenproblems: Komplementoren werden nicht dadurch überflüssig, dass Provider diversifizieren und so zu Full-Service-Anbietern werden. Wie bereits angedeutet, verhindert zum einen die Konzentration auf Kernkompetenzen, dass ein Full-ServiceAnbieter zu einem Komplettanbieter wird. Zum anderen will der Kunde bestimmte Leistungen aus neutralen Quellen beziehen, letztlich um sich nicht in eine zu starke Abhängigkeit von einem Outsourcing-Provider zu begeben. Partizipationsmodell: Hier erfolgt die Koordination durch eine partnerschaftlich konfigurierte Organisationseinheit, z. B. ein Konsortium oder aber auf Vertragsbasis ohne organisatorische Institutionalisierung. Beteiligt sind IT-Provider und IT-Komplementoren, wobei es hier in aller Regel mehrere partielle, z. B. bi- oder trilaterale Kooperationen und nicht die TotalKooperation aller Anbieter geben wird. Zum Thema Energieeffizienz gehen beispielsweise Soft- und Hardwareanbieter Partnerschaften ein, um den Klienten abgestimmte Systemlösungen anbieten zu können.128 Flankierend werden gemeinsame Arbeitskreise eingerichtet. Diese können nicht nur von einzelnen Unternehmen mit komplementären Leistungsprogrammen, sondern auch von IT-Branchen und Berufsverbänden (z. B. BITKOM, IEEE) initiiert werden. Broker-Modell: Hierbei wird die Koordinationsaufgabe durch eine Agentur, also einen Provider von Integrations- bzw. Koordinationsdiensten für Leistungskonfigurationen übernommen, der im Unterschied zum General Contractor keine eigenen IT-Leistungen einbringt. Das Geschäftsmodell lässt sich als „Integration as a Service“ charakterisieren und wird ansatzweise von Systemintegratoren (wie z. B. Comparex innerhalb der TDM Gruppe) und Virtual Network Operators betrieben. Auch Finanzkomplementoren wie die ecs-Group fungieren integrierend bei der Konfiguration von Leistungsbündeln bzw. Solutions aus IT-Komponenten und -Dienstleistungen (Hardware, Software und Dienstleistungen wie Installation und Wartung), ergänzt durch Finanzierungs- und andere Mehrwertleistungen, z. B. Optimierung des Leasingvertrags unter steuerlichen Gesichtspunkten, Vertragsverwaltung, Vermarktung und Verwertung der Altsysteme und Austausch defekter Geräte.129

3

Management von Complementor Relationships

Abschließend soll die Frage beantwortet werden, wie die Geschäftsbeziehungen und das Organisationsmodell für die Zusammenarbeit mit Anbietern von IT-Komplementärleistungen aufgebaut werden. Auch hier zeigen sich signifikante Unterschiede zum Aufbau von Provider-Relationships: Das Relationship Management zwischen Provider und Klient beinhaltet stets das Management von Transaktionen („Leistung gegen Entgelt“). Dieser Beziehungskern wird u.a. angereichert durch ein Beschwerdemanagement und durch Co-Producing als Felder

128 129

Vgl. o.V. (2008) Vgl. online: http://www.ecs-group.com/de/m3004-e3004-losungen.html.

134

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einer Geschäftsbeziehung.130 Demgegenüber bilden Transaktionen im Hinblick auf ITKomplementoren keinen obligatorischen Bestandteil der Geschäftsbeziehung. Ausgangspunkt aller Komplementorenbeziehungen sind nicht die hochgradig formalisierten Transaktionsbeziehungen, sondern die faktisch existierenden Leistungskomplementaritäten. Komplementorenbeziehungen sind folglich insofern emergent, als sie sich auch ohne Intervention „automatisch“ dadurch ergeben, dass man sich im Geschäftsfeld IT betätigt. Charakteristisch für diese Connection-Stufe der Complementor Relationships sind demnach z. B. positive oder negative Externalitäten, also alle Abhängigkeiten, die nicht durch vertragliche Transaktionsregelungen abgedeckt sind.131 Stellt beispielsweise ein Komplementor in einem Komplementaritätsverbund (z. B. zwischen Web-Services und IT-Sicherheitsservices, Leasing und IT-Assets, zwischen Geschäftsbeziehungsvermittlung und Kernleistung) Leistungen minderer Qualität bereit, so kann er dadurch auch die Reputation des Providers schädigen (negativer externer Effekt). Positive Externalitäten (infolge von Cross Buying) entstehen etwa durch eine Synchronisierung der Leistungsbereitstellung, etwa die Präsentation komplementärer Angebote zum selben Messetermin. Diese Connection-Stufe ist geprägt durch gegenseitige Beobachtung, Intelligence Aktivitäten und Reagieren auf Aktionen der anderen Akteure. Die Community-Stufe umfasst alle offiziell organisierten Aktivitäten zur Deckung der Eigenbedarfe von IT-Provider und IT-Komplementoren. Hier versorgen sich die Komplementärpartner gegenseitig mit Verbesserungsvorschlägen (IT-Wissensmanagement), entwickeln Standards, schließen sich gemeinsam Initiativen an (z. B. dem Energieeinsparungsprogramm Energy Star), betreiben Forschung zu beiderseits relevanten Problemstellungen (z. B. Modularisierung oder Standardisierung von Leistungen), praktizieren Ressourcen-Sharing (z. B. von Experten) und investieren in einen organisierten Vertrauensaufbau (z. B. einseitige Leistungen wie das Offenlegen von Produktdaten und Preiskalkulationen ohne Kopplung an eine Gegenleistung). Das dominierende Transaktionsmuster ist der Naturaltausch, z. B. Wissen gegen Wissen, wofür konsensfähige Vorstellungen einer Reziprozität benötigt werden. Auf der Commerce-Stufe werden gemeinsame Angebote von Leistungsbündeln für Kunden entwickelt und vermarktet. Das charakteristische Transaktionsmuster lautet „Leistung gegen Entgelt“, was etwa durch Geschäftsvermittlungsprovisionen oder die Redistribution gemeinsam erwirtschafteter Erträge im Rahmen von ex ante ausgehandelten Gain-Sharing-Modellen vonstatten geht.

130 131

Vgl. REICHWALD/PILLER 2006, S. 135 ff. Vgl. VOSS (2007), S.110 ff.

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140

REISS/GÜNTHER

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Governing Innovation-focused IS Outsourcing Relationships STEFANIE LEIMEISTER, TILO BÖHMANN und HELMUT KRCMAR TUM fortiss – An-Institut und wissenschaftliche Einrichtung der Technischen Universität München, International Business School of Service Management und Technische Universität München

1 2

Introduction and motivation for research....................................................................... 143 Theoretical foundations and related literature ............................................................... 144 2.1 Outsourcing objectives and motivations .............................................................. 144 2.2 Outsourcing governance: relational and contractual governance modes ............. 145 2.3 Service quality in outsourcing.............................................................................. 145 2.4 Outsourcing success and satisfaction ................................................................... 146 3 Research model, hypotheses, and construct development ............................................. 146 3.1 Hypotheses and research model ........................................................................... 146 3.1.1 Governance modes in innovation and non-innovation-seeking outsourcing relationships ......................................................................... 146 3.1.2 The interplay of service quality and satisfaction ..................................... 147 3.2 Construct development ........................................................................................ 148 4 Research methodology and data collection.................................................................... 149 4.1 Research Design and Development of Questionnaire .......................................... 149 4.2 Descriptive statistics ............................................................................................ 149 5 Model validation and results.......................................................................................... 150 5.1 Reflective measurement model ............................................................................ 150 5.2 Structural Model .................................................................................................. 152 5.3 Group analysis: Relational vs. formal governance in innovation vs. non-innovation seeking outsourcing relationships ............................................... 153 6 Analysis and discussion of results ................................................................................. 154 7 Conclusion and outlook on further research .................................................................. 155 References............................................................................................................................. 156

Governing Innovation-focused IS Outsourcing Relationships

1

143

Introduction and motivation for research

Organizations outsource their information systems (IS) for various reasons. In doing so, the intents to increase service quality and reduce costs are among the most prominent drivers for the decision to outsource1. By limiting their focus to a primary and often narrow focus on efficiency reasons, customers neglect the unique knowledge potential, flexibility, and support for innovation that outsourcing can offer2. Especially the design, implementation and operation of IT-enabled business innovation requires a complex web of technical and business knowledge that often only a network of specialist providers can offer3. While firms could draw on external resources for many activities in the innovation process in theory4, IS outsourcing is apparently seldom seen as a contributor to innovation in practice. One potential reason for this dilemma is the lack of knowledge about the governance of IS outsourcing relationships that are set on co-developing IT-enabled products and services5. As innovationfocused IS outsourcing has generally received scant attention in research, no studies so far have examined which governance mechanisms are most appropriate for achieving the desired outcomes in innovation-focused relationships. Moreover, it has not been explored if these mechanisms differ from outsourcing relationships where customers do not expect contributions to new product or service development. This paper addresses the identified research gap on outsourcing governance in innovationfocused relationships. We develop a theoretical model to assess the effects of potential differences in the impact of governance for innovation-focused IT outsourcing relationships. The model relates governance mechanisms to exchange performance. As measures we particularly focus on service quality and satisfaction. Service quality is a precarious outcome of innovation-focused relationships given the high level of uncertainty of the desired outcomes and the potentially strong interdependence of the services of the outsourcing provider and the planned service or product of the outsourcing customer. Satisfaction as a consequence of service quality is generally accepted as a measure of overall performance of outsourcing relationships. The theoretical model builds on previous findings that posit a complementary relation between contractual and relationship governance6. Using the model, we assess if this complementary relationship changes as a predictor of outsourcing performance for innovationseeking vs. non-innovation-seeking customers based on a data set of 268 CIOs and IT executives in Germany. The paper is structured as follows: We first review current research on outsourcing motives (esp. innovation-focused intents), governance, service quality, and satisfaction. We then propose hypotheses to be tested with a structural equation model (SEM). After presenting the survey instrument and discussing key results of the empirical study, we derive implications for future research and managerial practice.

1 2 3 4 5 6

DI ROMUALDO/GURBAXANI (1998). WILLCOCKS ET AL (2004). MAHNKE/ÖZCAN/OVERBY (2006). QUINN (2000). LACITY/WILLCOCKS (2003), LACITY (1998) and MAHNKE ET AL. (2006). POPPO/ZENGER (2002).

144

LEIMEISTER/BÖHMANN/KRCMAR

2

Theoretical foundations and related literature

2.1

Outsourcing objectives and motivations

IS outsourcing is generally understood as “[…] the handing over to a third party management of IT/IS assets, resources, and/or activities for required results”7. As the focus of this paper is on the governance and continuous management of an outsourcing relationship, we will use a specific definition of an outsourcing relationship adopted from GOLES and CHIN8 that will also be followed in this research: “an ongoing […] linkage between an outsourcing vendor and customer arising from a contractual agreement to provide one or more comprehensive IT activities, processes, or services with the understanding that the benefits attained by each firm are at least in part dependent on the other.” General objectives for outsourcing IT can be categorized into financial, business, technological, strategic, and political intents9. The most common expectations associated with an outsourcing decision focus on cost reduction and efficiency10. Strategic objectives address the client’s ability to leverage the knowledge capabilities of the vendor to achieve strategic advantages11 while technological intents refer to access to technological expertise and improved services12. In between strategic intents aiming at business advantages and technological intents aiming at improved IT services, IT-enabled innovations have recently become an emerging customer demand for competitive success13. An innovation is broadly understood as “the generation, acceptance, and implementation of new ideas, processes, products or services”14. Innovations are IT-enabled when they combine hardware and/or software assets with business capabilities to generate a unique and new process, product, or service for the business advantage of the organization15. If the client firm does not have all necessary competences in-house to generate IT-enabled innovation or internal development is slow and cost-intense, outsourcing the innovation potential by acquiring external capabilities across firm boundaries is a legitimate means to continuously fuel the organizational innovation pipe16. But only a few companies use the innovation capabilities of their vendor. A prominent example of ITenabled innovations for business advantage through outsourcing is the case of the British Broadcasting Corporation (BBC) which contracted their outsourcing provider for continuous innovation in a 10-year deal17. Such innovation-focused partnerships require a specific outsourcing governance to leverage the full potential of greater intellectual depth and access, innovation, or value-added solutions18.

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

WILLCOCKS/LACITY (1998). GOLES/CHIN (2005). GROVER/CHEON/TENG (1996) and LEE/KIM (1999). KERN/BLOIS (2002); DIBBERN ET AL. (2004). FEENY ET AL. (2004). LACITY/WILLCOCKS (2001). JAHNER/BÖHMANN/KRCMAR (2006). THOMPSON (1965). MAHNKE ET AL. (2006). BARNEY/LEE (2000). KUMAR (2006). DI ROMUALDO/GURBAXANI (1998) and QUINN (2000).

Governing Innovation-focused IS Outsourcing Relationships

2.2

145

Outsourcing governance: relational and contractual governance modes

IT outsourcing governance encompasses a complex set of issues including performance measurement and management, staffing and talent management, as well as relationship building and development. Literature on organizational strategy has recognized two research streams on outsourcing governance: arm’s length and embedded governance structures in IS outsourcing relationships19. Arm’s length relationships exclusively rely on formal means of go-vernance, i. e. a specified contract20. This governance mode facilitates the efficient deployment of economic capital, i. e. value capture. Embedded relationships, on the other hand, focus on the “social content” of the relationship and aim e. g. at the creation of value through innovation21. Many researchers stress the importance of both contractual and relational governance22. MIRANDA and KAVAN23 show that the development of these governance modes differs with respect to value capture and creation. In other words, the adequate governance approach depends on the intent of the outsourcing.

2.3

Service quality in outsourcing

When examining the quality of an outsourcing relationship, one has to acknowledge that the delivery of outsourcing services is fundamentally different from physical goods. Not only are they intangible and involve simultaneous production and consumption, they also integrally involve the customer in their creation24. Because of these unique characteristics, it is more difficult to assess the quality of (outsourcing) services compared to the evaluation of physical goods25. Service quality refers to the degree and direction of divergence between the customer’s expectations and the actual perception of the service26. In line with this, GRONROOS27 found that customers compare expected service levels that are also determined by the original intent of the outsourcing decision with the perception of the service received to evaluate the overall quality. SIMILARLY, SMITH and HOUSTON28 showed that satisfaction with services is related to the confirmation of expectation.

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

LEE/MIRANDA/KIM (2004) and MIRANDA/KAVAN (2005). MIRANDA/KAVAN (2005). DUTTA/ZBARACKI/BERGEN (2003). GOLES/CHIN (2005) and KLEPPER (1995). MIRANDA/KAVAN (2005). PARASURAMAN/ZEITHAML/BERRY (1988). GROVER ET AL. (1996). PARASURAMAN ET AL. (1988). GRONROOS (1983). SIMILARLY/SMITH/HOUSTON (1983).

146

2.4

LEIMEISTER/BÖHMANN/KRCMAR

Outsourcing success and satisfaction

Following DIBBERN ET AL.29, success of IT outsourcing can be understood either as satisfaction, i.e. the positive attitude and realization of objectives, or the performance of operations that are being outsourced. For this research we used satisfaction of the customer with the outsourcing relationship as a success measure30. Satisfaction is a well-established construct in the literature31. It has been defined as “a judgment that a service provided a pleasurable level of consumption-related fulfillment”32. ANDERSON and SULLIVAN add that it can also be understood as a “post-purchase evaluation of product quality given pre-purchase expectations”33, which closely relates satisfaction as well as perceived (expected) service quality to expectation confirmation theory of OLIVER34. YI35 also identified perceived quality as one of the main antecedents of customer satisfaction.

3

Research model, hypotheses, and construct development

3.1

Hypotheses and research model

3.1.1

Governance modes in innovation and non-innovation-seeking outsourcing relationships

Despite the importance and value of a written formal contract, outsourcing research has acknowledged that reliance on a legal contract alone is insufficient, given the complexities of real-life outsourcing arrangements and the rapid changes in technology and organizational environments36. Specifying long-term exchange relations such as outsourcing arrangements is complex as they have to cover various unspecified obligations and thus are inherently incomplete. Relationship measures are to be set in place alternatively or complementary to contracts 37 . Extant research has explored the interplay of relational and contractual governance, discussing a substitutive and a complementary relation between these governance modes38. The “substitutive view” suggests that relational norms are a less costly alternative to contract. In contrast, the “complementary view” implies an additive relationship between contractual and relational governance. The contract can be viewed as an instrument to build trust by limiting the scope and severity of risks and providing a track record of performance39. The complementary view also acknowledges the difficulty to design complete contracts. While both relational and contractual governance modes are regarded as important for the perceived service 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39

DIBBERN ET AL. (2004). OLIVER, 1996; SUSARLA, BARUA and WHINSTON, 2003. GROVER ET AL. (1996) and LEE/KIM (1999). OLIVER (1996). ANDERSON/SULLIVAN (1993). OLIVER (1996). YI (1991). JAHNER ET AL. (2006), KOH/ANG/STRAUB (2004) and LEE ET AL. (2004). e. g. KOH ET AL. (2004) and POPPO/ZENGER (2002). see e. g. POPPO/ZENGER (2002). DAS/TENG (1998).

Governing Innovation-focused IS Outsourcing Relationships

147

quality of the outsourcing relationship, we put forward that contractual obligations are hard to define when outsourcing services are complex and new to both client and vendor. Moreover, to leverage the full potential of innovation and value-added solutions, knowledgeable experts on both sides have to cooperate to find new ways to deliver the process and provide valueadded services. As service level agreements can hardly be designed to retain these benefits, embedded relationship mechanisms are better set in place because of their superior ability to facilitate knowledge transfer and acquisition. On the contrary, literature suggests that nonstrategic intentions can be achieved through arm’s length governance modes40. We therefore hypothesize: H1a:

Contractual governance positively impacts on the service quality of the outsourcing relationship.

H1b:

The impact of contractual governance on the service quality is greater among customers who do not seek innovation opportunities in their outsourcing relationship compared to those customers who expect innovation from their outsourcing vendor.

H2a:

Relational governance positively impacts on the service quality of the outsourcing relationship.

H2b:

The impact of relational governance on the service quality is greater among customers who strive for innovation potential in their outsourcing relationship compared to those customers who do not expect innovation from their outsourcing vendor.

3.1.2

The interplay of service quality and satisfaction

As stated by PARASURAMAN ET AL.41, service quality refers to the degree and direction of divergence between the customer’s expectations and the actual perception. The smaller the difference, the better the service quality is achieved. The perceived quality of the service provided is critical to the success of the IS outsourcing relationship42. In outsourcing settings, however, where innovation is the dominant focus of the outsourcing relationship, the provision of quality-ensured and value-add service is critical for the success. At the same time, the uncertainty and risk of failure of the innovation venture is great. We therefore hypothesize: H3a:

The perceived service quality strongly influences the success, i. e. the satisfaction with the outsourcing relationship.

H3b:

The impact of service quality on satisfaction is greater in innovation-seeking outsourcing relationships compared to those customers who do not expect innovation from their outsourcing.

40 41 42

LEE ET AL. (2004) and MIRANDA/KAVAN (2005). PARASURAMAN ET AL. (1988). GROVER ET AL. (1996).

148

LEIMEISTER/BÖHMANN/KRCMAR

Figure 1 depicts our research model with the interdependences and hypotheses we will investigate in an innovation-seeking and non-innovation seeking outsourcing setting.

Contractual Governance

H1a/b+

Service Quality

Relational Governance

Figure 1:

3.2

H3a/b+ Satisfaction

H2a/b+

Research Model

Construct development

Table 1 presents the operationalization of the constructs and shows related literature. Construct

Item

Question

Related literature

Contractual Governance

q2301

The contractual agreement fully regulates all tasks and responsibilities for both partners. It is not a problem to cover and to control all tasks of the sourcing relationship within the contract. The contract itself is sufficient to cover and control all contingencies and events during the sourcing relationship. It is easy to specify the agreed tasks and expectations in the contract in detail. In the current relationship we do not or rarely insist on the contract, but arrange the collaboration by discussions or exchange. During the outsourcing project relationship management is very important. A cooperative collaboration with the vendor is important for the relationship. The service delivery of the outsourcing provider is reliable. We are satisfied with our service provider’s delivered quality. The quality of the sourcing relationship is high.

(POPPO AND ZENGER, 2002), (AUBERT, HOUDE ET AL., 2003)

q2302 q2303 q2304

Relational Governance

q2704

q3903 q3904 Service Quality

q4401 q4402 q4403

Satisfaction

q4301 q4302 q4303 q4304

Table 1:

Overall, we are satisfied with the outsourcing relationship. We think that the outsourcing benefit is higher than the costs. From today’s point of view sourcing is a good option that we would do again. From today’s point of view we will renew the current outsourcing agreement.

Construct measurement

(GOLES AND CHIN, 2005), (POPPO AND ZENGER, 2002), (LEE AND KIM, 1999), (LEE, MIRANDA ET AL., 2004) (PARASURAMAN, ZEITHAML ET AL., 1988), (GROVER, CHEON ET AL., 1996) (SUSARLA, BARUA ET AL., 2003), (GROVER, CHEON ET AL., 1996), (OLIVER, 1996)

Governing Innovation-focused IS Outsourcing Relationships

4

Research methodology and data collection

4.1

Research Design and Development of Questionnaire

149

In order to validate the causal model elaborated in Figure 1, we used an online questionnaire to empirically test our proposed hypotheses. The research model was operationalized and transferred into a structural equation model (SEM) to be analyzed with the Partial Least Squares (PLS) approach43. In contrast to covariance-based approaches PLS has minimal demands on measurement scales, sample size, and normal/residual distribution44. Each construct in our research model is represented by a set of indicators that were measured on a fully anchored 7-point Likert scale expressing attitudes ranging from “strongly disagree” to “strongly agree”. Whenever possible, the measures used in the model were derived from other studies and adapted to the specific research domain. The resulting draft questionnaire was discussed with academics from the field and pre-tested with IT managers that were excluded from the final sample. For this research top IT decision makers from approx. 5400 German companies in various industries were chosen as the unit of analysis. Among them were all 658 members of a German non-profit CIO networking organization, the “CIO Circle”. From June to October 2007 the IT executives were invited to participate in an online survey by a personal letter containing a unique access code for the survey website. Overall, 268 usable questionnaires were returned which equals a response rate of approx. 5 % resp. 15% in the CIO network. Each data point represents an outsourcing project. Thus, the unit of analysis are outsourcing projects in companies, thereby considering only one, i. e. the most relevant from a monetary or strategic point of view, outsourcing relationship per firm.

4.2

Descriptive statistics

We categorized the respondents along the experience with IT or business process outsourcing in their company. As 11.2 % had no outsourcing in place and another 15.7 % had only begun to outsource their IT, we excluded participants with low experience in IT outsourcing from the analysis and 196 data points remained. The respondents basically covered all industries with banking/finance (12.24 %), manufacturing (12.24 %), and automotive (9.18 %) being most prominently represented in the sample. Regarding the expectations towards outsourcing, we asked the question “To what extent do you associate the following goals and expectations with the sourcing relationship?” and offered several options to which the respondents could choose on a 7-point likert scale. One of these options was labeled “Suggestions for new/innovative IT based products and services by your service provider (idea creation and IT-enabled innovation seeking)”. By analyzing the answers to this option, we identified two groups in our sample representing different perceptions on the innovation capabilities the outsourcing relationship is to deliver. One group (“non-innovation seekers”) stated that they rather do not expect an innovation potential from their outsourcing relationship. The other group (“innovation seekers”) expected innovation opportunities for IT-enabled innovations through outsourcing. We identified these groups by separating answers “1” to “3” (noninnovation seekers; n=91) from answers “5” to “7” (innovation seekers; n=67). Managers 43 44

CHIN (1998) and WOLD (1985). CHIN (1998).

150

LEIMEISTER/BÖHMANN/KRCMAR

with answer “4” (n=38) were removed from the sample. The groups were analyzed using PLS multi-group analysis45.

5

Model validation and results

All calculations for the following analysis were carried out with PLS-Graph Version 3.0. Settings were left to default, except the number of bootstrap samples, which was increased to 500. To control for and evaluate a potential common method bias (CMB) of the study, we calculated the CMB based on the procedure recommended by PODSAKOFF ET AL.46. This procedure specifies an ‘artificial’ common method. We assessed the variance explained by both constructs. The explained variance by the substantive constructs is 0.72 while the variance explained by the common method construct is 0.03. The analysis sustains the conclusion that CMB did not impact our results.

5.1

Reflective measurement model

Tests were conducted to show validity of the model constructs for both the “innovation seekers” and the “non-innovation seekers” sample as well as for the overall sample. Before conducting multi-group analysis comparison, it is necessary to ensure that the measures perform adequately. The quality of the reflective measurement model is determined by (1) convergent validity, (2) construct reliability and (3) discriminant validity47. Convergent validity is analyzed by indicator reliability and construct reliability48. Indicator reliability can be examined by looking at the construct loadings. In the model tested, all loadings are significant at the 0.001 level and above the recommended 0.7 parameter value, except for one indicator (q2704) measuring the relational governance construct. However, as outlined by HULLAND (1999) new developed constructs may have relatively low indicator loadings, but should not be excluded as long as the loadings are above 0.4. Construct reliability was tested using (1) the composite reliability (CR) and (2) the average variance extracted (AVE)49. Estimated indices were above the recommended thresholds of 0.750 for CR and 0.5 for AVE51 (see Table 2). Discriminant validity of the construct items was assured by looking at the cross-loadings. They are obtained by correlating the component scores of each latent variable with both their respective block of indicators and all other items of the model52. Table 3 and Table 4 show that all items load higher on their respective construct than on any other construct. 45 46 47 48 49 50 51 52

CHIN (2004). PODSAKOFF ET AL. (2003). BAGOZZI (1979), CHURCHILL (1979) and PETER (1981). PETER (1981). FORNELL/LARCKER (1981). NUNNALLY (1978). FORNELL/LARCKER (1981). CHIN (1998).

Governing Innovation-focused IS Outsourcing Relationships

Construct

Relational Governance reflective Contractual Governance reflective Service Quality reflective Satisfaction reflective

Table 2: Item

q2301 q2302 q2303 q2304 q2704 q3903 q3904 q4301 q4302 q4303 q4304 q4401 q4402 q4403

Table 3:

Item

q2704 q3903 q3904 q2301 q2302 q2303 q2304 q4401 q4402 q4403 q4301 q4302 q4303 q4304

Overall Sample (n=196) Load. Sign. CR AVE Level 0.60 0.001 0.84 0.64 0.83 0.001 0.93 0.001 0.81 0.001 0.89 0.001 0.89 0.68 0.81 0.001 0.79 0.001 0.93 0.001 0.96 0.89 0.95 0.001 0.94 0.001 0.90 0.001 0.73 0.001 0.88 0.64 0.83 0.001 0.74 0.001

Innovation Seekers (n=67) Load. Sign. CR Level 0.76 0.001 0.89 0.87 0.001 0.94 0.001 0.85 0.001 0.80 0.001 0.85 0.77 0.001 0.66 0.001 0.92 0.001 0.96 0.97 0.001 0.94 0.001 0.88 0.001 0.72 0.001 0.85 0.84 0.001 0.61 0.001

151

AVE

0.74

0.60

0.89

0.60

Non-Innovation Seekers (n=91) Load. Sign. CR AVE Level 0.51 0.05 0.82 0.62 0.82 0.001 0.96 0.001 0.75 0.001 0.89 0.001 0.91 0.73 0.89 0.001 0.87 0.001 0.94 0.001 0.96 0.89 0.94 0.001 0.94 0.001 0.91 0.001 0.75 0.001 0.90 0.69 0.80 0.001 0.86 0.001

Indicator and construct reliability for overall and both group data samples Construct Contract Governance 0,845 0,796 0,765 0,657 -0,035 0,082 0,180 0,322 0,171 0,148 0,289 0,286 0,403 0,366

Relationship Governance 0,165 -0,003 0,011 0,091 0,756 0,868 0,940 0,499 0,433 0,445 0,265 0,499 0,537 0,611

Satisfaction 0,343 0,163 0,171 0,160 0,294 0,379 0,633 0,882 0,723 0,839 0,607 0,776 0,800 0,787

Service Quality 0,419 0,170 0,244 0,197 0,378 0,381 0,659 0,846 0,541 0,641 0,472 0,917 0,971 0,936

PLS crossloadings of constructs for group sample “innovation seekers”

152

Item

q2301 q2302 q2303 q2304 q2704 q3903 q3904 q4301 q4302 q4303 q4304 q4401 q4402 q4403

Table 4:

5.2

LEIMEISTER/BÖHMANN/KRCMAR

Construct Contract Governance 0,753 0,885 0,891 0,872 -0,164 0,064 0,106 0,376 0,319 0,224 0,281 0,428 0,409 0,367

Relationship Governance 0,011 0,050 0,086 0,047 0,508 0,824 0,960 0,275 0,128 0,075 0,313 0,242 0,218 0,352

Satisfaction 0,353 0,334 0,268 0,315 0,102 0,129 0,287 0,906 0,746 0,804 0,861 0,721 0,680 0,771

Service Quality 0,268 0,345 0,397 0,413 0,092 0,140 0,334 0,812 0,488 0,511 0,669 0,943 0,942 0,944

PLS crossloadings of constructs for group sample “non-innovation seekers”

Structural Model

The structural model is evaluated after having checked that the measures work appropriately for the overall and for both data samples. The adequacy of constructs in the structural model not only allows to evaluate the explanatory power of the entire model, but also to estimate the predictive power of the independent variables for both groups. The explanatory power is examined by looking at the squared multiple correlations (R2) of the dependent variables. 26.8 % (R2=0.268) in the overall sample (R2=0.251 for noninnovation outsourcing; R2=0.439 for innovation seekers) of the variation of service quality is explained by the independent variables relational and contractual governance, which is sufficiently high. Particularly the R2 value for the innovation-seeking sample is astonishingly high (see discussion). Also the R2 values for the dependent variable outsourcing satisfaction (R2=0.641 for overall sample; R2=0.592 for non-innovation outsourcing; R2=0.700 for innovation seekers in outsourcing) are high. Predictive power is tested by examining the magnitude of the standardized parameter estimates between constructs together with the corresponding t-values. All path coefficients exceed the recommended 0.2 level. Bootstrapping revealed extremely strong significance (at the 0.001 level) of all path coefficients. Analysis of the overall effect size (f2) of the antecedents of service quality as well as outsourcing satisfaction reveals that all constructs have at least a medium effect. Figure 2 depicts the structural model findings graphically. These findings support the hypotheses of our theoretical model at a general level of the overall data set (H1a–H3a). Contractual and relational governance are both positively related to the perceived service quality which is a strong predictor of overall satisfaction.

Governing Innovation-focused IS Outsourcing Relationships

153

H1a: 0.323**** H1b-NIS: 0.409**** H1b-IS: 0.315****

Contractual Governance

Service Quality

H2a: 0.378**** H2b-NIS: 0.265*** H2b-IS: 0.550****

Relational Governance

H3a: 0.800**** H3b-NIS: 0.770**** H3b-IS: 0.837****

R2: 0.268 R2-NIS: 0.251 R2-IS: 0.439

Satisfaction

R2: 0.641 R2-NIS: 0.592 R2-IS: 0.700

Level of significance: # * **

p > 0.1 none *** p