Leitfaden Integrierte Kommunikation

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Author: Schwarz T | Braun G

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Torsten Schwarz Gabriele Braun Herausgeber

LEITFADEN Integrierte Kommunikation

Der Newsletter zum Buch: www.absolit.de/news.htm

Umschlaggestaltung: Maren Wendt, Hamburg Satz und Layout: KOMM:ON Peter Föll, Karlsruhe Herstellung: Books on Demand GmbH, Norderstedt ISBN-10: 3-00-019271-9 ISBN-13: 978-3-00-019271-5 © 2006 Torsten Schwarz Die Verlagsrechte liegen bei Torsten Schwarz Absolit Dr. Schwarz Consulting Melanchthonstr. 5, D-68753 Waghäusel Internet: www.absolit.de Kontakt:

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Alle in diesem Buch enthaltenen Angaben, Daten und Ergebnisse wurden nach bestem Wissen erstellt und vom Autor mit größtmöglicher Sorgfalt überprüft. Gleichwohl sind inhaltliche Fehler nicht vollständig auszuschließen. Daher werden vom Autor und Verlag keine juristische Verantwortung oder irgendeine Haftung für mögliche Fehler oder deren Folgen übernommen. Die in diesem Werk wiedergegebenen Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. können auch ohne besondere Kennzeichnung Marken sein und als solche den gesetzlichen Bestimmungen unterliegen. Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

Vorwort Eines der besonders häufigen Suchworte bei Google ist der Begriff „Kommunikationskonzept”. Da suchen verzweifelte Marketingmanager in einer Suchmaschine nach dem Konzept, das dem Unternehmen meist fehlt. Kommunikation geschieht nach dem Motto „Das haben wir im letzten Jahr auch so gemacht”: zweimal Messe, die üblichen Anzeigen und noch einige Mailings. Und dann kommt noch etwas Internet. Wer so vorgeht verschleudert sein Werbebudget nutzlos: keine klare Botschaft, keine Abstimmung der Kanäle, keine klare Zielgruppendefinition. Im ersten Teil dieses Buchs zeigen ausgewiesene Experten, worauf bei der integrierten Kommunikation zu achten ist. Ausführlich werden die Grundlagen erläutert und betont, worauf es in der Praxis ankommt: • Wie Kommunikation inhaltlich, formal und zeitlich abgestimmt wird • Wie Unternehmen ein einheitliches Erscheinungsbild vermitteln • Wie durch Kombination von Medien mit weniger Kosten mehr Wirkung erzielt wird Wenn es denn so einfach wäre! Während dieses Buch entstand, änderten sich die Bedingungen der integrierten Kommunikation radikal: Das als Web 2.0 bezeichnete neue Internet raubt den Unternehmen die alleinige Kontrolle über die Kommunikation. In Online-Foren produzieren Verbraucher heute mehr Marketing-Informationen als die Unternehmen selbst. Und das Problem daran: Einem beliebigen Autor wird mehr Vertrauen entgegengebracht als den Unternehmen. Da wird in einem Video gezeigt, wie Cola Light mit Mentos reagiert oder wie ein Bic-Kugelschreiber ein Kryptonite-Schloss knackt. Das ist weitaus interessanter als langweilige Werbefilme. Der zweite Teil des Buchs beschreibt, wie mit den neuen Herausforderungen umgegangen werden kann. Er zeigt auch, wie Unternehmen neue Instrumente wie Blogs und Communities für sich nutzen können. Im dritten Teil schließlich finden Sie Fallbeispiele aus der Praxis. Und natürlich freuen wir uns, wenn Sie selbst ein erfolgreiches Projekt realisieren. Gerne können Sie dieses als Fachbeitrag auf der marketing-BÖRSE publizieren. Auch das ist heute Teil einer integrierten Unternehmenskommunikation. Torsten Schwarz und Gabriele Braun Waghäusel im Oktober 2006

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Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung Torsten Schwarz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Teil A

Grundlagen

2. Integrierte Kommunikation Manfred Bruhn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Integrierte Kommunikation als Unternehmensaufgabe . . . . . . . . . . . . . . Kommunikationsdefizite und Integrationsbedarf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Barrieren einer integrierten Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planungskonzept der integrierten Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestaltung der integrierten Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Personelle Gestaltung der integrierten Kommunikation . . . . . . . . . . . . . .

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3. Das 20-Faktoren-Modell für erfolgreiche Integration Karin Kirchner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Integrations-Brennpunkte Kunden(segmente) und Markenpositionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Markenkontaktmanagement für Dienstleistungs- und Produktbotschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Datenbanken, das Beziehungs-Gedächtnis der Firma . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Die neuen Konversationen integrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Die Herausforderung liegt in der Komplexität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 4. Führungsaufgabe integrierte Unternehmenskommunikation Thomas Breyer-Mayländer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Führungsaufgabe integrierte Unternehmenskommunikation . . . . . . . . . Das Management als Vorbild und Aushängeschild . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikationsziele und Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mitarbeiterorientierung, Motivation und Führungsstil . . . . . . . . . . . . . . Die Zusammenarbeit zwischen Unternehmensführung und Kommunikationsprofis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Integrierte Kommunikation im Direktmarketing Jörg Link, Franziska Seidl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien des Direktmarketings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Postulat der integrierten Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Multi-Channel-Ansatz im Direktmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Intrainstrumentelle Integration des Direktmarketings . . . . . . . . . . . . . . Interinstrumentelle Integration des Direktmarketings . . . . . . . . . . . . . . Synergie zwischen klassischem Massenmarketing und Direktmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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Inhaltsverzeichnis

6. Medien im Vergleich Gabriele Braun . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gefragt sind Emotionen und Erwartungshaltungen . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikationsfluss verändert sich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vielfältige Kommunikationsmittel stehen zur Verfügung . . . . . . . . . . . . Werbebranche muss sich umstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Crossmedia - Dialog über alle Medien Rainer Wiedmann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Stärken von Crossmedia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gründe, warum in Zukunft Crossmedia unverzichtbar wird . . . . . . . . . . Wie macht man erfolgreiches Crossmedia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Digitalisierung macht aus Medien Dialogmedien . . . . . . . . . . . . . . . . . . Neues Crossmedia: Online - Offline - Social Line . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Stärken von Social Line . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktoren bei der Verbindung von Crossmedia und Social Line . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Teil B

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Aktuelle Trends

8. Wie Web 2.0 das Marketing revolutioniert Martin Oetting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Rasen als Marktforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Drei Geschichten: Kryptonite, Apple und Jung von Matt . . . . . . . . . . . . 175 Jahrtausende Dialog, ein paar Jahrzehnte Monolog . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Die Mundpropaganda wandert ins Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Das Marketing findet mittlerweile ohne die Unternehmen statt . . . . . . 184 Exkurs: Der „Hawthorne Effect” - Mitwirkung schafft Freunde . . . . . . . 185 „Integrierte Trampelpfade” weisen den Weg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 9. Weblogs in der Kundenkommunikation Klaus Eck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definition und Entstehung von Weblogs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Blog Monitoring ist heute Pflicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chancen und Risiken von Corporate Blogs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktoren für ein Blog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Authentizität schafft Glaubwürdigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Links schaffen Mehrwerte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Interaktivität verbindet Menschen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Worauf sollten Blogger beim Blog-Schreiben achten? . . . . . . . . . . . . . . Blogosphäre mit massenmedialer Wirkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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10. Viral Marketing - Mundpropaganda in der integrierten Kommunikation Sascha Langer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marketing mittels Mundpropaganda: Wie man soziale Epidemien auslöst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kernelemente eines Marketingvirus - Planung viraler Kampagnen . . . . . Umsetzung und Detailplanung einer Viral Marketing-Kampagne . . . . . . Zielgruppenspezifisches Streuen (Seeding) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Viral Marketing im integrierten Kommunikationsmix . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsmessung und -kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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11. Mobile Marketing - Die wichtigsten Formen von mobiler Kommunikation Martin Nitsche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mobile Marketing - was steckt dahinter? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der mobile Konsument . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfahrungen aus Unternehmenssicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Integration in den Kommunikationsmix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsbeispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Teil C

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Praxisbeispiele

Integrierte Kommunikation Crossmediales Marketing in der Telekommunikation Nils M. Hachen . . . . . . . . . . 258 Integriertes Multichannel-Marketing beim Fundraising Michael Kuhlmeyer . . . . 260 Mit Kunden ins Gespräch kommen Marke trifft Dialog - Markenwerbung per E-Mail Rolf Anweiler . . . . . . . . . . . . . . 262 Das Playboy-Bonusprogramm: Dialog mit wenig Kosten Martin Aschoff . . . . . . . 264 Crossmediales Event-Marketing bei Coca-Cola Katja Berchtenbreiter . . . . . . . . . 266 Regelmäßig kommunizieren per Newsletter Pampers personalisiert den direkten Kundendialog Swen Krups . . . . . . . . . . . . . . 268 Warum Schlecker-Newsletter so gut ankommen Carola Lay . . . . . . . . . . . . . . . . 270 Film ab: Suzuki setzt auf Video-E-Mails Andreas Demmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272


4

Inhaltsverzeichnis

Einfach präsent sein, wenn neue Kunden kommen Wie Sie mehr aus Suchmaschinenwerbung machen Thomas Eisinger . . . . . . . . . Domain-Marketing steigert den Online-Umsatz Nils Horstmann . . . . . . . . . . . . . Was eine gute Internet-Domain wert ist Tim Schumacher . . . . . . . . . . . . . . . . . AutoScout24: Online-Marktplatz bringt neue Kunden Markus Hinz . . . . . . . . .

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280

Kosten sparen und Kundenservice verbessern E-Mail-Management nutzt Erfahrung des Call-Centers Andreas Landgraf . . . . . 282 BenQ auf dem Weg zum Multikanal-Kundenservice Thomas Eherer . . . . . . . . . 284 Zielgruppen besser kennen lernen Wie Cortal Consors seine Kundendaten analysiert Steffen Stahl . . . . . . . . . . . 286 Schuhversand findet Neukunden durch Scoring Thomas Heickmann . . . . . . . . 288 Online-Befragungen bei Finanzdienstleistern Johannes Hercher . . . . . . . . . . . 290 Neukunden gewinnen durch E-Mail-Marketing Fünf Wege Newsletter-Abonnenten zu gewinnen Simon Gollmann, Michael Hoffmann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Webasto baut seinen eigenen E-Mail-Verteiler auf Uwe-Michael Sinn . Spender-Adressen für die Johanniter-Unfall-Hilfe Stefan Honig . . . . . Mit Newsletter-Portalen neue Abonnenten gewinnen Beate Eteläkoski Zwanzig Prozent Response bei Traumziele.net Norbert Rom . . . . . . . .

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B2B: Integrierte Kommunikation im Geschäftsleben Reisebüros fix und bequem per Fax-Mailing informieren Elke Benevento . . . . . Distributor verschickt Rechnungen per E-Mail Anette Mayr . . . . . . . . . . . . . . Personalisierte Angebote für Coca-Cola-Händler Gerrit Taaks . . . . . . . . . . . . . Audi-Händler nutzen Webportal für ihr Marketing Markus Deutgen . . . . . . . . . Web-Collaboration: bequem direkt kommunizieren Irmgard Pirkl . . . . . . . . . . Agentur ergänzt ihr Portfolio um Profisoftware Stephan Oswald . . . . . . . . . . .

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Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315

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Einleitung Torsten Schwarz

Integrierte Kommunikation spart Kosten

Grundlagen der integrierten Unternehmenskommunikation Wie Web 2.0 das Marketing revolutioniert Praxisbeispiele zeigen, was funktioniert

Einleitung

Ein Orchester klingt nur gemeinsam gut

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Integrierte Kommunikation setzt sich durch Das von Carl Vorwerk 1883 in Wuppertal gegründete Unternehmen Vorwerk stieg erst 2003 in die klassische Werbung ein. Bis dahin beschränkte sich das Unternehmen auf die direkte Kundenansprache im persönlichen Gespräch. Das Ergebnis der Fernsehwerbung war eindeutig: Der Direktvertrieb profitierte vom Imagegewinn und verkaufte mehr. Umgekehrt kombiniert Jacobs seine Kaffeewerbung im Fernsehen mit dem Versand von Probepackungen. Die Post kommuniziert ihr Testimonial Beckenbauer sowohl im Fernsehen wie auch in Mailings. Die integrierte Kommunikation setzt sich durch. Vorwerk poliert sein Image auf

Am 9. September begann eine Kampagne des Familienunternehmens Vorwerk. Erstmals in der Geschichte der Traditionsfirma wurde im deutschsprachigen Raum ein TV-Spot eingesetzt. Zur Erstausstrahlung sicherte sich das Wuppertaler Unternehmen, das vor allem für den Direktvertrieb seiner Staubsauger bekannt ist, den Sendeplatz 30 Sekunden vor der Tagesschau der ARD. Der Spot sei keine klassische Absatzwerbung, so Achim Schwanitz, Gesellschafter von Vorwerk & Co. Vielmehr wolle man damit die Bekanntheit und den Sympathiewert der Marke erhöhen. Quelle: w&v, 27.08.2003

Klassik und Dialog wirken nachhaltiger Wer nur klassische Werbung schaltet, verschenkt Potenzial. Gerade starke Marken profitieren von dem aufgebauten Vertrauen, wenn sie ihre Kunden direkt ansprechen. Unternehmen wie Aldi oder Aral setzen schon seit einiger Zeit auf die direkte Kundenansprache per E-Mail. Umgekehrt erhalten Verbraucher heute so viel Werbemüll, dass man einem unbekannten Unternehmen nicht raten kann, mit Direktmarketing in den Markt einzusteigen. Die direkte Kundenansprache funktioniert nur dann wirklich gut, wenn die Marke nicht völlig unbekannt ist. Dass es Synergien zwischen klassischer Werbung und Dialogmarketing gibt, hat der Deutsche Direktmarketing Verband in einer Studie nachgewiesen. Die Untersuchung konnte auch unterschiedliche Stärken der beiden Disziplinen belegen. Klassische Kommunikation ist demnach auf emotionaler Ebene schlagkräftiger. Zumindest in den untersuchten Beispielen empfanden die Testpersonen die Printanzeige oder den TVSpot sympathischer als die dazugehörigen Dialogmaßnahmen. Bei fast allen anderen gemessenen Erfolgsfaktoren erzielte Dialogmarketing vergleichbare oder zum Teil bessere Einzelwerte. Besonders konnten Mailing oder Probepackung bei Werbeerinnerung und Weiterempfehlung des beworbenen Produktes trumpfen. T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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T. Schwarz: Einleitung

DDV-Studie

Studie belegt erstmalig: Klassik und Dialog wirken zusammen am stärksten. Werbekampagnen erzielen die größte Wirkung, wenn sie klassische Werbeformen und Dialogmarketing vereinen. Zu diesem Schluss kommt eine Grundlagenstudie von icon brand navigation. In Zusammenarbeit mit Markenunternehmen, Deutscher Post und Deutschem Direktmarketing Verband (DDV) hat die Nürnberger Markenberatung integrierte Kampagnen aus verschiedenen Branchen auf deren Wirkung bei Konsumenten untersucht. Bei fast allen gemessenen Kriterien für Markenerfolg wie Markenbekanntheit oder Markenloyalität erzielte der kombinierte Einsatz aus Klassik und Dialog die höchsten Werte. Quelle: DDV, 20.03 2003

Integrierte Kommunikation spart Kostenspart Integrierte Kommunikation

Kosten

Erhöhter Wettbewerbsdruck und der Zwang, Kosten zu reduzieren, bringen immer wieder das Marketing ins Visier der Controller. Unternehmen wollen im Detail wissen, wo und wie Etats eingesetzt werden und überprüfen ihre Investitionen systematisch nach Einsparungsmöglichkeiten. Um ein konkretes Ziel wie Markenerinnerung oder Produktumsatz effizienter zu erreichen, bietet sich die integrierte Kommunikation an. Darunter versteht man, dass alle Marketingmaßnahmen eines Unternehmens aufeinander abgestimmt werden und sich gegenseitig ergänzen. Über die verschiedenen Kanäle wird ein einheitliches Erscheinungsbild vermittelt. Dieses prägt sich in den Köpfen langfristig ein. Wegen der durchgängigen Gestaltung hebt es sich von der Konkurrenz ab. Dadurch kann es das Entscheidungsverhalten eines Konsumenten positiv beeinflussen.

Diversifikation der Medien schafft Chaos Die gute Botschaft: Wenn alle Medien aufeinander abgestimmt sind, wird alles besser. Die schlechte Botschaft: So einfach geht das leider nicht. Erstens sind meist mehrere Abteilungen involviert, die oft nicht richtig kooperieren. Zweitens ist das Marketing angesichts der explosionsartigen Vermehrung der Kommunikationsmedien oft überfordert. Es geht nicht nur darum, in einer TV-Kampagne eine Internetadresse einzublenden oder zum SMS-Gewinnspiel aufzufordern. Die Always-On-Generation kommuniziert Mund-zu-Mund an angesagten Locations und tauscht sich über Infrarot-, Bluetoothund USB-Schnittstellen aus. Nicht nur Musikdownloads und Podcasts wandern auf MP3-Playern weiter, sondern auch Videos auf iPods. Quelle und Otto stellen interaktive

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Plakate auf, die Gewinnspielnummern auf ein Handy übertragen und Gardena baut eine in ein Plakat integrierte große Wasserbrause, die via Handy und Internet aktiviert werden kann. Da sind die Hörmarken (Soundlogo) von Telekom oder Otto noch die leichtere Übung: Bei jedem TV- und Radio-Spot und Aufruf der Website ertönt die vertraute Tonfolge. Acoustic Branding gewinnt nicht nur in der Telefon-Warteschleife an Bedeutung. Neben einer Uniform für das Karstadt-Personal wird vielleicht bald auch noch eine charakteristische Sprechweise eingeführt. Das Hauptproblem der integrierten Kommunikation ist die Inflation der Customer Touchpoints. Um die begehrte Ressource Aufmerksamkeit zu erlangen, müssen Unternehmen auf allen nur erdenklichen Kanälen präsent sein. Die große Bandbreite hat jedoch zu einer starken Spezialisierung geführt, das gilt für das eigene Personal wie auch für spezielle Dienstleister und Technologien. Reizvoll bei der Marketingkommunikation ist immer das Ungewöhnliche. Die Vielfalt der technischen Möglichkeiten kennen heute nur noch die Experten. Insbesondere die neuen elektronischen Medien bieten eine faszinierende Vielfalt von technisch realisierbaren Dialogmöglichkeiten. Ein Kampagnenplaner ist daher gut beraten, einen oder mehrere Experten zu Rate zu ziehen.

Ein Orchester klingt nur gemeinsam gut Wie klingt ein Orchester, wenn lauter perfekte Solisten gleichzeitig ein eigenes Stück spielen? Wird es besser, wenn sie nacheinander spielen? Nein! Die volle Kraft entfaltet ein Orchester erst, wenn alle Musiker gemeinsam ein gutes Stück spielen. Ein fähiger Komponist weiß, wie er die einzelnen Instrumente zu einem harmonischen Ganzen verbindet. Jedes Mitglied erhält anschließend sein Notenblatt und weiß, welche Rolle es im Stück spielt. Der Dirigent schließlich kennt die Komposition und weiß die Spieler so zu führen, dass mit den vorhandenen Ressourcen das harmonischste Hörerlebnis erreicht wird. In der Werbung spielt zwar nicht unbedingt jeder für sich, oft aber spielen mehrere Kapellen ihre eigenen Stücke. Der Grund: Der PR-Direktor berichtet an den Personalvorstand, der Marketingleiter an den Marketingvorstand und der Vertriebsdirektor an den Vertriebsvorstand. Integriertes Marketing scheitert oft an hohem Koordinationsaufwand, schwieriger Erfolgskontrolle, statischen Unternehmensstrukturen, fehlenden Zielformulierungen und dem Fehlen klarer Entscheidungs- und Abstimmungsregeln. T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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Nicht nur bei den Unternehmen, auch bei Agenturen liegt das Problem: Einerseits braucht man die Spezialisten, die sich mit den jeweiligen Medien am besten auskennen. Andererseits erfordert es einen immensen Koordinationsaufwand, mit zehn Agenturen gleichzeitig zusammen zu arbeiten. Am besten hat man einen Generalisten als Kommunikationsmanager, der die Spezialisten der einzelnen Kommunikationsdisziplinen dirigiert.

Interne Kommunikation integrieren Während die Werbung eine schöne Welt verspricht, lästern die Mitarbeiter über das eigene Unternehmen. Wenn bei der Bahn oder bei Lufthansa wieder einmal etwas nicht ganz nach Fahrplan verläuft, schließen sich Mitarbeiter angesichts verärgerter Kunden regelmäßig der Globalkritik am Unternehmen an. Integrierte Kommunikation bedeutet, dass Mitarbeiter, die Reklamationen bearbeiten, die gleichen Unternehmensbotschaften kommunizieren wie Empfangsdamen, Vertriebsmitarbeiter oder Marketingleiter. Die Einstellung und Botschaften der Mitarbeiter sollten dem Bild entsprechen, das die Werbung vermittelt. Oder anders herum: Die Werbung sollte keine Märchen erzählen, sondern ein authentisches Bild der Marke vermitteln. „A Brand like a Friend“ ist ein Claim. Jedes Unternehmen sollte diese Worte durch konkretes Handeln mit Leben füllen.

Markenkommunikation oder Kundenbeziehung? Früher war die Situation klar: Eine Marke wie Maggi setzte auf klassische Werbung, weil Dialogmarketing zu teuer war. Die Zahl der täglichen Kaufakte ist hoch und der Produktpreis zu niedrig, als dass sich der individuelle Kundendialog rechnet. Im Zeitalter automatisierter Kommunikation via Internet gilt diese Regel nicht mehr. Es ist technisch möglich, dass viele Kunden individuell auf der Maggi-Website untereinander oder mit der Marke in Dialog treten. Dieses „Involvement“ bringt eine neue Effizienz ins Dialogmarketing: Mehr Wirkung mit weniger Kosten. Da werden Rezepte ausgetauscht, Kochkurse organisiert und am schwarzen Brett Kochkontakte vermittelt. Gleichzeitig ist neben der klassischen Werbung die Produktverpackung ein gutes Kommunikationsmittel, um den Austausch zwischen der Online- und der Offline-Welt herzustellen. Wenn der Kundenwert höher und der Kaufakt seltener ist, heißt das Zauberwort CRM: Beim Customer Relationship Management kennt das Unternehmen seine Kunden und nutzt die diversen Kanäle, um regelmäßig Kaufimpulse zu geben. Die Herausforderung:

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Kommunikation muss relevant sein, damit sie nicht in der Flut der Werbebotschaften untergeht!

Wer das Ziel nicht kennt ... „Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind ein günstiger“, stellte der römische Philosoph und Staatsmann Seneca fest. Bei der integrierten Kommunikation sollte immer zuerst ein klares Ziel definiert werden. Dies ist eine medienneutrale Idee, an die sich dann die Auswahl der Kommunikationsmaßnahmen anschließt. Erst danach wird ausgewählt, welche Kommunikationsinstrumente in welcher Kombination bei welcher Zielgruppe am effizientesten zum Ziel führen.

Grundlagen der integrierten Unternehmenskommunikation Im ersten Kapitel dieses Buchs beschreibt Manfred Bruhn die Grundlagen. Wir leben heute in einer gesättigten Konsumgesellschaft, in der die Produktqualität als gegeben hingenommen wird. Um sich im Wettbewerb zu differenzieren, bleibt für Unternehmen nur die Kommunikation. Jahrelang wurde die Produktion optimiert, um mit möglichst wenig Mitteln eine möglichst hohe Qualität zu erreichen. Heute stehen Unternehmen bei der Kommunikation vor der gleichen Frage: Wie erreiche ich mit möglichst wenig Kosten eine möglichst hohe positive Bekanntheit? Die Herausforderungen dabei sind die Atomisierung der Medien und die Reizüberflutung der Empfänger. Viel Werbewirkung verpufft unbeachtet, weil die Einheit in der Kommunikation fehlt. Auch Kommunikationsziele fehlen oft oder sind nicht richtig definiert. Integrierte Kommunikation ist ein Managementprozess. Es gilt, ein konsistentes Erscheinungsbild über das Unternehmen zu vermitteln. Dazu wird eine kommunikative Leitidee formuliert. Wichtig ist dabei die Abstimmung zwischen der internen und externen Kommunikation. Das soll sicherstellen, dass in der externen Kommunikation keine Widersprüche auftreten. Oft genug vermittelt Werbung ein anderes Image als die Mitarbeiter vor Ort. Wichtige Punkte sollten in einem Konzeptpapier festgehalten werden, das in der alltäglichen und praktischen Kommunikationsarbeit Verwendung findet. Das Konzeptpapier enthält Strategie-, Kommunikations- und Organisationsregeln und gibt genaue AbT. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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laufprozesse in der Kommunikation vor. Nach außen wichtig sind einheitliche Slogans, Kernbotschaften und Schlüsselbilder. Die leichtere Wiedererkennbarkeit bewirkt eine höhere Erinnerung bei den Rezipienten. Die Instrumente müssen inhaltlich, formal und zeitlich aufeinander abgestimmt werden.

Das 20-Faktoren-Modell für erfolgreiche Integration In einer Studie hat Karin Kirchner auf der Basis vorhandener Konzepte ein Stufenkonzept für Integration erarbeitet. Im Rahmen einer Befragung US-amerikanischer Großunternehmen wurde dieses Konzept einer empirischen Überprüfung unterzogen. Wichtigstes Ergebnis: Es gibt keine stufenweise aufeinander aufbauende Integration, sondern voneinander unabhängige Variablen. Die größte Wirkung der Integration wird erreicht, wenn möglichst viele Faktoren umgesetzt werden. Kunden sollen Kommunikation am besten als einen Fluss von Informationen von undifferenzierbaren Quellen erleben. Die vier wichtigsten Quellen für Markenbotschaften sind die Produkte selbst, die Serviceleistungen, die geplanten und die ungeplanten Botschaften. Dienstleistungen haben dabei eine höhere Glaubwürdigkeit als beispielsweise eine Anzeige. Es geht dabei um die Wiedererkennung der übergeordneten Idee, der Markenpositionierung, des Kundennutzens und weniger um die Wiedererkennung eines visuellen Auftritts. Über welchen Kanal sie wann und wo mit einem Unternehmen kommunizieren wollen, bestimmen heute die Kunden selbst. Wichtig ist es deshalb, dass ein Unternehmen sämtliche Erfahrungen, die seine Kunden machen, kennt und versteht. An sämtlichen Kontaktpunkten sollte eine schlüssige Markenerfahrung gewährleistet sein.

Führungsaufgabe integrierte Unternehmenskommunikation Thomas Breyer-Mayländer sieht alle Mitarbeiter mit Führungsverantwortung in der Pflicht: „Wenn selbst der Chef sich nicht an die offiziellen Richtlinien hält, warum soll ich das dann tun?” Kommunikation aus einem Guss ist mehr als ästhetische Ansprüche eines Corporate Designs. Es geht darum, eine kommunikative Unternehmenskultur aufzubauen. Schritte zu mehr Eigenverantwortlichkeit zählen. Informationsblockade als Machtinstrument muss tabu sein. Das Unternehmen muss aus einem Guss hinter den Zielsetzungen der Kommunikationsarbeit stehen.

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Kommunikation sollte auf höchster Ebene eingebunden werden. Sie ist nur die Spitze des Eisbergs. Wenn ihre Basis nicht integriert ist, kann auch die Kommunikation nicht integriert sein. Führungskräfte sollen jedoch nicht die Fachkompetenz der Experten ersetzen. Die Partizipation der Führungskräfte und Mitarbeiter am Entscheidungsprozess bewirkt höhere Akzeptanz der Arbeitsergebnisse des Teams. Im Weg stehen dem oft Bereichs- und Abteilungsdenken, Angst vor Kompetenzverlusten und vor verstärkter Kontrolle. Große Beachtung sollte aber auch der Informationsüberlastung der Mitarbeiter geschenkt werden.

Integrierte Kommunikation im Dialogmarketing Jörg Link und Franziska Seidel beschreiben, wie Direktmarketing mit klassischen Maßnahmen vernetzt wird. Direktmarketing ist Führung von Einzelkunden. Zwei Drittel der Werbeausgaben werden in diesen direkten Kundendialog investiert. Die Herausforderung ist, trotz der Vielfalt der eingesetzten Kommunikationsinstrumente ein konsistentes Erscheinungsbild des Unternehmens zu vermitteln: One face to the customer. Der Dialog über alle Kommunikationskanäle hinweg entwickelt sich zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Der Grund: Die Addition kommunikativer Maßnahmen potenziert Kommunikationswirkung. Besonders aber ergibt die Kombination klassischer Massenmedien und Direktkommunikation eine potenzierte Werbewirkung. Der Wirkungszusammenhang ist einfach: Mediawerbung erhöht den Bekanntheitsgrad und Werbebriefe verkaufen. Die Fragmentierung der Märkte bewirkt, dass trotz Millionenkundschaft der Einzelkunde wieder stärker in den Blickpunkt rückt. Customer Lifetime Value und Share of Customer gewinnen an Bedeutung. Die Bedürfnisse, Wünsche, Meinungen und Anregungen der einzelnen Kunden müssen ernst genommen werden, um im Wettbewerb zu bestehen.

Crossmedia Dialog über alle Medien Rainer Wiedmann erläutert, warum in Zukunft der integrierte Dialog über alle Medien unverzichtbar wird. Crossmedia bezeichnet die Verknüpfung unterschiedlicher Medien, um eine einzelne Werbekampagne möglichst effektiv zu gestalten und eine Werbebotschaft inhaltlich zu übermitteln. Durch den mehrfachen Kontakt mit der Werbebotschaft steigt der Werbedruck. Weil dieser Kontakt aber nicht immer mit dem gleichen Medium stattfindet, erhöht sich die Wirkung. Der Kunde wird aktiviert und setzt sich mit der Werbebotschaft auseinander.


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„Social Line” ist ein Sammelbegriff für nutzergenerierte Inhalte wie Blogs, Vlogs, Podcasts, Social Networking Plattformen und Communites. Bei diesen auch als User Generated Content (UGC) bezeichneten Inhalten können Unternehmen höchstens indirekt Einfluss nehmen. Dafür können jedoch Werbebotschaften mit Nutzer-generierten Inhalten aufgeladen werden. Immer mehr Kunden machen ihre Entscheidung an der Meinung und den Erfahrungen anderer Kunden fest. Das Nutzungsverhalten junger Zielgruppen verschiebt sich hin zu „sozialen” Plattformen. Das birgt eine erhöhte Gefahr für die Markenpositionierung und das Markenimage.

Wie Web 2.0 das Marketing revolutioniert Martin Oetting zerstört im zweiten Teil des Buchs alle Hoffnungen auf eine gezielte Steuerung der Unternehmenskommunikation durch die Unternehmen selbst. Der moderne Verbraucher ist selbst auch Werbemedium. Aber ein schwer steuerbares Medium. Neue Online-Plattformen leben von der Aktivität ihrer Besucher. Diese Besucher äußern sich hemmungslos auch über Firmen und Marken. Was gefällt, wird gelobt, was missfällt, wird harsch kritisiert. Aus David wird Goliath, weil sich viele Davids verbünden. Kryptonite, Apple und Jung von Matt können ein Lied davon singen, wie mächtig Verbrauchermeinungen werden können. Marketing findet im Internet mittlerweile auch ohne die Unternehmen statt. Diese nehmen Marketingprozesse selbst in die Hand und können damit Unternehmen oder Marken erheblich schädigen, oder aber enorm unterstützen. Verbraucher sind nicht so dumm, wie die Werbung oft meint. Sie wissen, dass ein Prominenter in der Werbung nicht wirklich an das Produkt glaubt, sondern dass er eine Arbeit erledigt, die bezahlt wird. Was aber zählt ist die Meinung von authentischen Menschen wie Du und ich. Durch das Internet kann fast jeder Mensch bequem seine Meinung zu Produkten an ein großes Publikum vermitteln. Jeder, der mit einem PC umzugehen weiß, kann problemlos auf eigenen Seiten im Netz publizieren - auf sogenannten Weblogs. Verlinkungen, Verweise und die Struktur dieser Blogs machen Inhalte durch Google bestens erfassbar. So stehen diese Meinungen bei einer Suchanfrage oft ganz oben. Individuen gewinnen dadurch Medienmacht und nutzen sie auch. Verbraucher produzieren auf diese Weise

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inzwischen mehr Marketinginformation als die Unternehmen selbst. Die Vorstellung, dass Unternehmen ihre Kommunikation kontrollieren, und dass die Kunden diese wahrnehmen und danach ganz artig kaufen, ist veraltet. Verbraucher greifen Marketingabteilungen entweder unter die Arme, oder sie vereiteln deren Bemühungen höchst erfolgreich. Schlaue Firmen nutzen das bereits. Sie bieten ihren Kunden Möglichkeiten, sich zu äußern und fördern den direkten Dialog. Tester werden zu exklusiven Kennern und Mitwissern. Durch deren Mundpropaganda entsteht ein positives Umfeld für Marken und Produkte. Untersuchungen aus den USA belegen, dass Mundpropaganda die einzige Kennzahl ist, die auf statistisch verlässliche Weise mit dem Unternehmenswachstum zusammenhängt.

Weblogs in der Kundenkommunikation Klaus Eck schreibt über Chancen und Risiken von Corporate Blogs. Um zu wissen, was Verbraucher gerade über das eigene Unternehmen schreiben, ist Blog Monitoring heute Pflicht. Viele Verbraucher glauben eher einem Blogger als der offiziellen Unternehmenskommunikation. Jeden Tag entstehen weltweit 1,9 Millionen neue Blog-Artikel. Da es inzwischen vor Kaufentscheidungen normal ist, kurz zu googeln, ist die Wahrscheinlichkeit groß, auf einen solchen Beitrag zu stoßen. Hat eine Marke eine große Fangemeinde, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass ein positiver Blogbeitrag ganz oben steht. Ebenso können Unternehmen aber auch eigene Weblogs aufsetzen, um selbst den Dialog zu pflegen. Wichtig ist hier vor allem eine offene und ehrliche Herangehensweise. Nicht jedes Unternehmen will oder kann seine Mitarbeiter wirklich authentisch bloggen lassen. Nur wenige Chefs können ein wirklich spannendes CEO-Blog schreiben. Delegieren ist jedoch kritisch und geht leicht in die Hose. Nur Authentizität schafft echte Glaubwürdigkeit.

Viral Marketing - Mundpropaganda in der integrierten Kommunikation Sascha Langer verrät die Geheimnisse der Mundpropaganda. Von der Umsetzung und Detailplanung einer Viral-Marketing-Kampagne bis zum zielgruppenspezifischen Streuen (Seeding) reicht die Palette. Der Hintergrund ist einfach: Das Internet macht es leicht, lustige Werbung elektronisch weiterzureichen. Unternehmen können dies nutzen, um Markenbekanntheit zu steigern, Kundeninformationen zu gewinnen oder um den Produktverkauf zu steigern.


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Indes funktionieren nicht alle Empfehlungsanreize gleich gut. Die Kunst besteht darin, einen Empfehlungsprozess auf natürliche Art und Weise in Gang zu setzen. Ist er jedoch einmal von der Leine gelassen, so lässt sich ein Marketing-Virus schwer einfangen. Hier zeigen sich wieder die Grenzen der Steuerung von Unternehmenskommunikation im Internet. Interessant sind dafür - wie allgemein im elektronischen Marketing - die Möglichkeiten der Erfolgmessung. Die Auswertung und Analyse von Logfiles erlaubt ein Monitoring der Kampagne. Die Downloads von Dateien können gemessen werden. Aber auch, wenn Videos direkt weitergeleitet werden, kann das Abspielen durch den Einbau eines HTTPRequests verfolgt werden.

Mobile Marketing - Die wichtigsten Formen von mobiler Kommunikation Martin Nitsche zeigt auf, wie Verbraucher in Zukunft an jedem Ort zu jeder Zeit mit Marken kommunizieren können - wenn Sie denn wollen. Dafür, dass sie das wollen, gibt es bereits eine Reihe von Belegen und Erfolgsgeschichten. Nur das „wie” erfordert einiges an Einfühlungsvermögen. Staumeldungen, Wetterberichte, Free-SMS-Angebote und Gutscheine haben einen hohen Nutzwert. Gewinnspiele, Spiele, Logos und Klingeltöne sind ebenso beliebt. Zukunft hat das Medium, weil es als wichtiger Begleiter im Alltag angesehen wird. Drei Viertel der Besitzer lassen ihr Mobiltelefon sogar nachts angeschaltet. Erfolgsentscheidend ist es, mit dem richtigen Inhalt zum richtigen Zeitpunkt den Verbraucher zu aktivem Handeln anzuregen. Der Inhalt muss als persönlich relevant empfunden werden.

Praxisbeispiele zeigen, was funktioniert Im dritten Teil des Buches wird an ausgewählten Fallbeispielen aufgezeigt, wie integrierte Kommunikation eingesetzt werden kann und was sich dabei bewährt hat. Wie nutzt Ferrero neue Medien für den Markenaufbau? Wie baute Playboy einen Kundenclub auf? Wie integriert Coca-Cola sein Event-Marketing? Wie kommuniziert Pampers mit Eltern? Auch Schlecker, Siemens oder Audi beschreiben an Fallbeispielen, was sich in der Praxis bewährt hat.

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Integration von Internet in den Kommunikationsmix Mit klassischen Medien kennen sich die meisten Agenturen aus. Worauf aber kommt es an, wenn neue Medien integriert werden sollen? Zwei Eigenschaften stechen heraus: Das Internet ist schnell und responsestark. Und es ist preiswert. Besonders der letzte Aspekt verleitet Unternehmen dazu, viele Prozesse auf das Internet zu verlagern. Meist spielen die Kunden mit und buchen direkt oder kaufen direkt. Aber leider steckt die Online-Beratung oft noch in den Kinderschuhen. Deshalb kann keinem Unternehmen ernsthaft empfohlen werden nur noch per Internet zu kommunizieren. Wer so etwas tut, verschenkt Marktanteile. Da hilft auch das Argument nicht, die wirklich kaufstarken „Super-Shopper” sind sowieso im Internet. Die Wahrheit liegt in der Integration: Supershopper sind nämlich auch bei Katalogbestellungen und an der Ladenkasse überproportional häufig zu sehen. Wer also glaubt, Newsletter, RSS-Feeds und Weblogs haben das Ende klassischer Printmailings eingeläutet, irrt gewaltig. Nur eines hat sich geändert: Bevor etwas gekauft werden soll, wird immer häufiger erst einmal danach gegoogelt. Fazit: Suchmaschinenoptimierung ist genauso Pflicht wie flankierende klassische Werbung und Präsenz am POS. Der Point of Sale (POS) kann ein Ladengeschäft sein, genauso aber auch ein geschulter Außendienst oder ein Online-Shop.

Mit Kunden ins Gespräch kommen Bisher galt die Devise: bei High-Involvement-Produkten wird CRM betrieben, bei LowInvolvement-Produkten reicht die Massenwerbung. Das ändert sich, weil elektronische Medien die Chance bieten, auch bei FMCG (Fast Moving Consumer Goods) mit Kunden kostengünstig in den individuellen Dialog zu treten. Über das Internet kann ein Unternehmen mit Kunden direkt kommunizieren. Interaktion wird möglich, ohne dass dabei hohe Kosten verursacht werden. Das Zauberwort lautet „Automatisierung von Prozessen“. Low-Involvement-Produkte sind Artikel des alltäglichen Bedarfs mit geringem Kaufwert und schnellem Verbrauch. Normalerweise beschäftigt sich der Kunde nur oberflächlich mit den Produkten. Eine Online-Plattform wie die von Maggi kann jedoch dafür sorgen, dass sich Kunden mit der angebotenen Thematik „Kochen mit Freunden“ beschäftigen und so auch den Kontakt zur Marke Maggi intensivieren. Involvierung bedeutet, dass sich der Kunde mit dem Produkt so weit auseinander setzt, dass er eine T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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bewusste Kaufentscheidung an Hand qualitativer Merkmale fällt. Dadurch entwickelt sich Markentreue. Ferrero hat den Zusammenhang zwischen elektronischer Ansprache und Markenaufbau systematisch untersucht. Ergebnis: Der Empfänger der Werbung beschäftigt sich - im Vergleich zu Rundfunk oder TV - intensiver mit dem Werbemedium. Durch diese starke Einbeziehung (Involvement) und die persönliche Ansprache des Konsumenten erzielt E-Mail-Werbung auch mit vergleichsweise wenigen Kontakten einen hohen Werbedruck. Playboy nutzt die elektronische Ansprache, um einen Kundenclub aufzubauen. Internet und E-Mail erlauben es, Kundenclubs und Bonusprogramme auch mit geringem Personal- und Kosteneinsatz zu betreiben, so dass diese auch in solchen Fällen wirtschaftlich werden, bei denen dies bislang nicht der Fall war. Alle Prozesse werden dabei automatisiert abgewickelt. Coca Cola kombiniert elektronische Werbung mit Event-Marketing. Bei der Aktion fahren beleuchtete Trucks Weihnachtsmärkte in ganz Deutschland an. Angekündigt und ergänzt wird die Tour durch Online-Werbung, die auf den einzelnen Empfänger zugeschnitten ist.

Regelmäßig kommunizieren per Newsletter Die Commerzbank war Vorreiter, Microsoft folgte kurz darauf: Die Unternehmen haben ihre aufwändigen Hochglanz-Kundenmagazine abgeschafft und setzen auf moderne Kommunikation per Newsletter. Inzwischen gibt es nur noch wenige Unternehmen, die keinen eigenen Newsletter haben. Es ist die einfachste und kosteneffizienteste Möglichkeit, mit Kunden oder Interessenten den kontinuierlichen Dialog zu führen. Pampers zeigt vorbildlich, wie man die Inhalte eines solchen Newsletters auf die individuellen Wünsche und Probleme des jeweiligen Empfängers zuschneiden kann. Schlecker nutzt den Newsletter, um gezielt seine Produkte zu verkaufen. Mit wenigen Mausklicks ist die Bestellung abgeschickt - das ist Convenience-Shopping pur.

Einfach präsent sein und neue Kunden gewinnen Klassische Werbung ist Push-Werbung: Unternehmen versuchen, den Kunden zu Ihrem Produkt zu bringen. Das Internet jedoch ist grundsätzlich ein Pull-Medium: Man geht ins Internet, um etwas zu suchen. Die kaufvorbereitenden Abrufe von Produktinforma-

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tionen zählen mittlerweile zu den wichtigsten Nutzungszielen des Internets. Zwei Drittel der deutschsprachigen Web-Nutzer verwenden das Internet gezielt zur Recherche nach Produktinformationen. Bei erfahrenen Online-Nutzern und -Einkäufern sind es sogar über siebzig Prozent. Zu diesem Ergebnis kommt die 20. W3B-Studie der Hamburger Marktforscher von Fittkau & Maaß. Was bedeutet das für Unternehmen? Im Internet kommt es nicht darauf an, Besucher mit Werbung zu „stören“, wenn diese eigentlich etwas ganz anderes suchen. Erfolgsentscheidend ist vielmehr, mit denjenigen Nutzern in Kontakt zu treten, die hier und jetzt nach dem Produkt suchen, das ich anbiete. Das ist der Grund für den ungebrochenen Boom des Suchmaschinenmarketings. Wer gerade nach dem Begriff „Private Lebensversicherung“ gegoogelt hat, dessen Mausklick ist den Anbietern inzwischen über zehn Euro wert.

Kosten sparen und Kundenservice verbessern Die größte Herausforderung der integrierten Kommunikation ist nicht der Kontakt zum Kunden, sondern der Kunde, der versucht mit einem Unternehmen in Kontakt zu treten. War das bisher überwiegend das Telefon, so gilt es nun, auch elektronische Kanäle zu bedienen. Momentan gewinnen E-Mails an Bedeutung. Doch das Medium ist nicht ohne Tücken: Schlecht oder gar nicht beantwortete E-Mails verursachen nicht nur Imageschäden, sondern auch Folgekosten. Der Handy-Produzent BenQ Mobile setzt auf ein integriertes Konzept im Kundenservice. Komplexe, schnelllebige Produkte, technik-affine Kunden und hoher Wettbewerb führen zu immer komplexeren Service-Anfragen. Daher wurde das Wissenssystem verbessert und mit einem Customer-Self-Service-Bereich und einem E-Mail-System verbunden.

Zielgruppen besser kennen lernen Bei der integrierten Kommunikation gibt es im Idealfall zunächst eine medienneutrale Idee. Anschließend wird entschieden, wie diese Idee an welche Zielgruppe und mit welchen Medien kommuniziert wird. Mehr denn je zählt heute die Fähigkeit, Streuverluste gering zu halten. Erstens ärgern sich Adressaten, die mit unpassenden Werbebotschaften konfrontiert werden und zweitens kostet es unnötig Geld. Um den richtigen Kunden mit dem richtigen Angebot im richtigen Moment anzusprechen, ist entsprechendes Wissen notwendig. Drei Ansätze werden hier vorgestellt. T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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Cortal Consors nutzt Data-Mining-Techniken zur tagesaktuellen Segmentierung des Kundenbestandes. Auf diese Weise wird erkannt, bei welchen Kunden eine gezielte Ansprache die höchste Responsequote erwarten lässt. Außerdem wird ermittelt, welcher Kanal am erfolgversprechendsten ist, um diesen Kunden anzusprechen. Der Schuhversand ZHEF wiederum nutzte Scoring-Verfahren, um den eigenen Kundenbestand mit Fremddaten zu vergleichen und so potenzielle Neukunden zu identifizieren. Der dritte Ansatz sind Online-Befragungen. Diese haben den Vorteil, dass sie schnell implementierbar sind und für beide Seiten bequem zu handhaben. Ein Kreditkartenunternehmen zeigt, wie es hier die Kundenzufriedenheit verbessern konnte.

Neukunden gewinnen durch E-Mail-Marketing E-Mail-Marketing ist der Königsweg zur elektronischen Ansprache neuer Zielgruppen. E-Mail-Adressen jedoch ohne Einwilligung der Adressaten anzuschreiben, verstößt gegen geltendes Recht. Damit ruiniert man sich als „Spammer“ den guten Ruf. Das aus dem klassischen Direktmarketing bekannte Anschreiben „kalter“ Adressen scheidet beim E-Mail-Marketing aus diesem Grund aus. Dafür gibt es andere Wege, das Instrument E-Mail zur Neukundengewinnung einzusetzen. Webasto hat mit dem Aufbau eines eigenen Verteilers gute Erfahrungen gemacht und berichtet über die Erfolgsfaktoren. Die Johanniter-Unfall-Hilfe hat bei einer Fundraising-Aktion kurzfristig sehr viele Adressen angemietet und damit gute Ergebnisse erzielt. Eine weitere Methode der Adressgewinnung ist die Registrierung des eigenen Newsletters in speziellen Verzeichnissen.

B2B: Integrierte Kommunikation im Geschäftsleben Besonders in der überschaubaren Umgebung von Business-to-Business-Beziehungen lassen sich integrierte Kommunikationsansätze gut realisieren. Gerade bei Geschäftsleuten ist die technische Ausstattung meist besser als im durchschnittlichen Privathaushalt, so dass neue Kommunikationsformen getestet werden können. Ein Reiseveranstalter schreibt über seine guten Erfahrungen mit einem von manchen zu Unrecht fast totgesagten Medium: Telefax. Anders als die schnelllebige E-Mail ist ein Fax meist physisch präsent und damit weniger vergänglich. Andererseits hat die E-Mail den Vorteil, dass man mit einem Mausklick bequem einen Prozess in einem Warenwirtschaftsystem anschieben kann. Das hat Coca Cola genutzt, indem es seine Schweizer Händler direkt aus der E-Mail heraus bestellen lässt. Auch Audi hat gute Erfahrungen damit gemacht, den Händlern ein Webportal zur Verfügung zu stellen.

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Ein Musterbeispiel integrierter Kommunikation schließlich ist das Thema Web-Collaboration: Internet und Telefon werden kombiniert, um effizienter kommunizieren zu können. Die 1&1 Internet AG setzt ein Web-Collaboration-Tool zum Kundensupport ein. So muss ein Kunde nicht lange erklären, welches Problem er hat. Statt dessen kann der Service-Mitarbeiter den Kundenbildschirm direkt einsehen, um Einstellungen zu überprüfen und Bedienungsfehler schnell zu erkennen.


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Integrierte Kommunikation Manfred Bruhn

Wie Kommunikation inhaltlich, formal und zeitlich abgestimmt wird Wie Unternehmen ein einheitliches Erscheinungsbild vermitteln Acht Anforderungen an eine erfolgreiche Umsetzung Wie Sie ein Konzeptpapier erarbeiten und was hineingehört

A Grundlagen

Kommunikationswettbewerb löst Produktwettbewerb ab

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Integrierte Kommunikation als Unternehmensaufgabe Integrierte Kommunikation1 ist zu Beginn des 21. Jahrhunderts keine neue Erscheinung mehr und ihre Notwendigkeit ist weitgehend erkannt und anerkannt. Als zentrale Herausforderung für Unternehmen wird die Integration von Kommunikationsinstrumenten und -maßnahmen schon seit Mitte der 1970er Jahre formuliert. Allerdings hat diese Herausforderung seitdem auch nicht abgenommen, sondern ist ganz im Gegenteil nochmals in ihrer Bedeutung gestiegen. Zu dieser Entwicklung tragen insbesondere die folgenden Tendenzen bei.

Kommunikationswettbewerb löst den Produktwettbewerb ab

Atomisierung der Medien

Reizüberflutung lässt Werbewirkung verpuffen

Die seit Jahren fortschreitende Sättigung der Märkte und die Angleichung von Produkten haben dazu geführt, dass Unternehmen heute weniger in einem Produkt- als vielmehr in einem Kommunikationswettbewerb stehen. Für diesen haben sich die Bedingungen innerhalb der letzten Jahre erheblich verschärft, wie an der dynamischen Entwicklung der Medienmärkte deutlich wird: Alleine die Werbeinvestitionen haben sich seit Beginn der 1980er Jahre zirka verdreifacht und liegen inzwischen bei knapp 20 Mrd. Euro (ZAW 2006, S. 9 und 13). Gleichzeitig haben sich die Medienangebote sowie die Vielzahl eingesetzter Kommunikationsinstrumente und -mittel in einer Art und Weise erhöht, dass von einer Atomisierung der Medien gesprochen werden kann. Um diesem gestiegenen Wettbewerbsdruck Stand halten zu können, müssen Unternehmen zukünftig auch bei der Kommunikationspolitik verstärkt Kostensenkungspotenziale und Synergieeffekte nutzen. Auf Seite der Konsumenten haben die Entwicklungen im Medienmarkt zu einer Reizüberflutung (information overload) geführt, infolge der ein Großteil der Kommunikationsaktivitäten von Unternehmen nicht mehr bewusst wahrgenommen wird und die Kommunikationswirkung oftmals „verpufft”. Hinzu kommen ein sinkendes Interesse an klassischer Me-


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M. Bruhn: Integrierte Kommunikation

diawerbung, das sich beispielsweise im „Zapping” während der TV-Werbung äußert, sowie Reaktanzeffekte, die sich bei einer übermäßigen Konfrontation mit werblichen Botschaften einstellen. Unternehmen sind somit gefordert, neue Formen der Kommunikation zu entwickeln, um ihre Zielgruppen gezielt anzusprechen. Darüber hinaus sind Maßnahmen zur Integration der verschiedenen Kommunikationsinstrumente zu verstärken, um eine schnellere und erleichterte Aufnahme der kommunikativen Botschaften zu unterstützen. Immer häufiger haben Unternehmen in der Vergangenheit erfahren müssen, dass ein rein transaktionsorientiertes Vorgehen im Marketing nicht mehr ausreichend ist und die Beziehung zu wichtigen Zielgruppen vermehrt in den Vordergrund rückt. Diese Entwicklung spiegelt sich im Relationship Marketing wider und findet ihren Ausdruck in einer beziehungsorientierten Kommunikationspolitik. Für Unternehmen macht dies eine Neubewertung der Kommunikationsinstrumente erforderlich, innerhalb der zwischen einseitigen Instrumenten unterschieden wird, die primär der Leistungsdarstellung dienen, sowie solchen, die interaktiv ausgerichtet sind und Dialogmöglichkeiten bieten. In diesem Sinne kann zwischen zwei Formen der Kommunikation unterschieden werden (siehe Abbildung 2.1):

Push-Kommunikation Hier handelt es sich um eine Kommunikationsform, die nach dem klassischen Kommunikationsmodell ausgerichtet ist (Sender-Medium-Empfänger). Es dominiert eine vom Anbieter initiierte einseitige Kommunikation, zum Beispiel durch die Mediawerbung und Pressearbeit. Die Funktionen der Kommunikation liegen primär in der Information und Beeinflussung der Konsumenten sowie der Bestätigung ihrer Verhaltensweisen (Bruhn 2005, S. 22f.).

Beziehung zu wichtigen Zielgruppen rückt in den Vordergrund

Einseitige Kommunikation durch Mediawerbung und Pressearbeit

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Pull-Kommunikation

Pool von Informations- und Interaktionsangeboten schaffen

Interaktions- und Dialogeignung wichtig

Diese Form der Kommunikation geht primär vom Nachfrager aus und ist zweiseitig, zum Beispiel bei der Online-Kommunikation, Call-Center-Anfragen, Beschwerden. Der Anbieter schafft einen Pool von Informations- und Interaktionsangeboten, bei der der Nachfragende entscheidet, ob und wie er sie in Anspruch nehmen möchte (Multi-Channel-Angebote). Dies bedeutet, dass Instrumente der Pull-Kommunikation die Zielgruppen direkt oder indirekt dazu aufzufordern haben, mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten. Die Zielgruppen haben diese Aufforderung zu akzeptieren und in einem nächsten Schritt umzusetzen. Da der Dialog mit den Zielgruppen im Mittelpunkt einer beziehungsorientierten Kommunikation steht, empfiehlt es sich, die Auswahl der Kommunikationsinstrumente nach dem Kriterium ihrer Interaktions- und Dialogeignung vorzunehmen. Darüber hinaus sind die Kommunikationsinstrumente individuell zuzuschneiden und flexibel einzusetzen, um den Kommunikationsbedürfnissen unterschiedlicher Zielgruppen gerecht zu werden (Bruhn 2002).

Abb. 2.1: Merkmale einer Push- versus PullKommunikation (Bruhn 2006a, S. 9)


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Vor diesem Hintergrund haben Unternehmen zu berücksichtigen, dass die Integrationsaufgabe zukünftig nicht mehr allein auf die klassischen Kommunikationsinstrumente - wie Fernsehwerbung oder Sponsoring - zu beziehen ist, sondern ebenso neue interaktive Kommunikationsinstrumente - wie Call-Center und Online-Kommunikation - zu umfassen hat.

Neue interaktive Kommunikationsinstrumente

Durch die vielfältigen kommunikationspolitischen Herausforderungen haben Unternehmen eine Neuorientierung ihrer Kommunikationsarbeit vorzunehmen. Eine konsequente Integrationsarbeit kann dazu dienen, die bisher existierenden Defizite abzubauen oder zumindest zu reduzieren und die Voraussetzungen für eine erfolgreiche kommunikationspolitische Profilierung zu schaffen.

Kommunikationsdefizite und Integrationsbedarf Kommunikationsdefizite treten auf, wenn kommunikative Maßnahmen sachlich, formal oder zeitlich nicht aufeinander abgestimmt sind. Als Grundlage der Systematisierung von Kommunikationsdefiziten können die Beziehungen zwischen dem Ort der Kommunikation (intern und extern) sowie der Ebene der Kommunikation (horizontal und vertikal) herangezogen werden. Das klassische Kommunikationsdefizit besteht in Unternehmen in der Abstimmung zwischen der internen und externen Kommunikation, wenn die Mitarbeiter über die geplanten Maßnahmen der Marktkommunikation nicht informiert werden.

Abstimmung zwischen der internen und externen Kommunikation

Im Rahmen der internen Kommunikation sind intensive horizontale Abstimmungsprozesse innerhalb und zwischen verschiedenen Abteilungen erforderlich. Dabei wird vor allem die Notwendigkeit einer intensiven Kommunikation zwischen

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Kommunikationsabteilungen und anderen Fachbereichen häufig unterschätzt. Dies kann sehr negative Folgen für die Integrationsleistung haben, da die Zielgruppen mit Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen in Kontakt kommen und sich ihr Unternehmens- bzw. Markenbild aus diesen unterschiedlichen Eindrücken formt. Defizite sind allerdings bereits innerhalb einzelner Kommunikationsabteilungen zu beobachten, so dass nicht überraschen kann, wenn die Unternehmen keine Fähigkeiten zur Integrationsarbeit entwickeln. Ferner lassen sich häufig Defizite bei der vertikalen internen Kommunikation (Abwärts- und Aufwärtskommunikation) ausmachen, wenn Inhalte und Formen der Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskräften nicht abgestimmt werden.

Instrumente inhaltlich, formal oder zeitlich aufeinander abstimmen

Im Rahmen der externen Kommunikation besteht auf horizontaler Ebene ein Abstimmungsbedarf, weil Unternehmen in der Regel unterschiedliche marktbezogene Kommunikationsinstrumente einsetzen. Kommunikationsdefizite liegen vor, wenn die unterschiedlichen Instrumente inhaltlich, formal oder zeitlich nicht aufeinander abgestimmt sind. Ein horizontaler Abstimmungsbedarf ergibt sich außerdem bei Betrachtung der unterschiedlichen Phasen des Beziehungslebenszyklus, wobei insbesondere dann Defizite entstehen, wenn die Kommunikationsinstrumente innerhalb einer Phase inkonsistente Aussagen verbreiten. Schließlich können Defizite auch auftreten, wenn die kommunikativen Maßnahmen für identisch oder ähnlich positionierte Marken eines Unternehmens zu stark von einander abweichen. Darüber hinaus kann die externe Kommunikation auch einen Abstimmungsbedarf in vertikaler Richtung aufweisen, dessen Defizite insbesondere in mehrstufigen Märkten deutlich werden, wenn Absatzmittler bei der Versorgung der Endabnehmer mit den Unternehmensleistungen zwischengeschaltet sind und ihnen die zu kommunizierenden Inhalte nicht mitgeteilt werden. Die diversen hier kurz skizzierten Defizitbereiche verstärken die Notwendigkeit zur integrierten Kommunikation. Je ausgeprägter Kommunikationsdefizite sind, desto wichtiger ist


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es für Unternehmen Maßnahmen zu entwickeln, die zu einer stärkeren Abstimmung und Integration zwischen den Kommunikationsbeteiligten führen.

Begriff der integrierten Kommunikation Trotz der zahlreichen Diskussionen um das Konzept der integrierten Kommunikation haben sich weder Wissenschaft noch Praxis bislang auf eine eindeutige Definition für integrierte Kommunikation einigen können. Hier wird folgende Begriffsdefinition zugrunde gelegt: Integrierte Kommunikation ist ein Prozess der Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle, der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Kommunikation konsistentes Erscheinungsbild über das Unternehmen beziehungsweise ein Bezugsobjekt der Kommunikation zu vermitteln (Bruhn 2006a, S. 17).

Konsistentes Erscheinungsbild über das Unternehmen

Mit diesem Begriffsverständnis der integrierten Kommunikation sind verschiedene Merkmale verbunden, von denen sieben Aspekte besonders hervorgehoben werden können: (1) Integrierte Kommunikation ist ein Ziel der Kommunikation. Es wird angestrebt, die Kommunikationsarbeit so auszurichten, dass eine strategische Positionierung des Unternehmens bzw. eines anderen Bezugsobjektes der Kommunikation im Kommunikationswettbewerb möglich wird und die Kommunikation als Wettbewerbsfaktor und integraler Bestandteil der Marketingstrategie genutzt werden kann. (2) Integrierte Kommunikation ist ein Managementprozess, bei dem die Kommunikationsaktivitäten in eine bestimmte Richtung hin zu analysieren, zu planen, zu organisieren, durchzuführen und zu kontrollieren sind. Notwendig dafür sind spezielle Methoden der Analyse, Planung, Organsation, Durchführung und Kontrolle, die die Integration ermöglichen.

Integrierte Kommunikation ist ein Managementprozess

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(3) Integrierte Kommunikation umfasst sämtliche internen und externen Kommunikationsinstrumente. Um die unterschiedlichen Kommunikationsinstrumente sinnvoll zu integrieren, sind deren spezifische Funktionen, Aufgaben und Beziehungsstrukturen genau zu erfassen und zu analysieren.

Einheit in der Kommunikation

(4) Integrierte Kommunikation ist darauf ausgerichtet, eine Einheit in der Kommunikation zu schaffen, in die die einzelnen Kommunikationsinstrumente integriert werden. Diese Einheit stellt die Zielrichtung und den Orientierungsrahmen für die Integration sämtlicher Kommunikationsinstrumente dar. (5) Integrierte Kommunikation ist darauf ausgerichtet, die Effizienz der Kommunikation zu steigern. Die Wirksamkeit der integrierten Kommunikationsarbeit ist daran zu messen, ob durch den gemeinsamen Auftritt Synergiewirkungen erzielt wurden und damit ein verbesserter Einsatz des Kommunikationsbudgets erfolgt.

Einheitliches Erscheinungsbild bei den Zielgruppen

(6) Integrierte Kommunikation ist im Ergebnis darauf bezogen, ein einheitliches Erscheinungsbild bei den Zielgruppen zu erzeugen. Durch prägnante, in sich widerspruchsfreie und damit glaubwürdige Kommunikation kann das Entscheidungsverhalten von Konsumenten positiv beeinflusst werden. (7) Integrierte Kommunikation ist die Voraussetzung für die relevante Markenstrategie eines Unternehmens. Diese Markenstrategie ist eine vorgelagerte strategische Marketingentscheidung, der die Kommunikationsplanung zu folgen hat.

Formen der integrierten Kommunikation Eine integrierte Kommunikation dient der Abstimmung verschiedener Kommunikationsinstrumente bzw. -mittel nach bestimmten Kriterien. Dabei können die einzelnen Kommunikationsaktivitäten in inhaltlicher, formaler und zeitlicher Hinsicht abgestimmt werden. Abbildung 2.2 zeigt die Formen der integrierten Kommunikation im Überblick. T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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Abb. 2.2: Formen der integrierten Kommunikation im Überblick (Bruhn 2006a, S. 80)

Ein zentraler Schwerpunkt der integrierten Kommunikation liegt in dem Bemühen, eine inhaltliche Integration vorzunehmen. Sie dient der langfristig angelegten, strategischen Kommunikation von Unternehmen. Die inhaltliche Integration der Kommunikation umfasst sämtliche Aktivitäten, die die Kommunikationsinstrumente und -mittel thematisch durch Verbindungslinien miteinander abstimmen und damit im Hinblick auf die zentralen Kommunikationsziele ein einheitliches Erscheinungsbild vermitteln.

Als Verbindungslinien können bei der inhaltlichen Integration einheitliche Slogans, Kernbotschaften, Kernargumente, Schlüsselbilder und Verbindungen visueller Bilder mit akustischen Signalen genutzt werden.

Einheitliche Slogans, Kernbotschaften, Kernargumente, Schlüsselbilder

Ein zweiter Schwerpunkt der integrierten Kommunikation liegt in dem Bestreben, für die unterschiedlichen Kommunikationsmittel formale Vereinheitlichungen vorzunehmen. Im Vergleich zur inhaltlichen Integration ist dies leichter zu realisieren und in den meisten Unternehmen - wenn auch mit unterschiedlichem Verbindlichkeitsgrad - vorzufinden. Bei der formalen

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Integration werden sämtliche Kommunikationsinstrumente und -mittel durch Gestaltungsprinzipien so miteinander verbunden, dass ein formal einheitliches Erscheinungsbild sichergestellt werden kann, das eine leichtere Wiedererkennbarkeit und höhere Lernerfolge bei den Rezipienten verspricht. Die formale Integration der Kommunikation umfasst sämtliche Aktivitäten, die die Kommunikationsinstrumente und -mittel durch Gestaltungsprinzipien miteinander verbinden und damit im Hinblick auf die zentralen Kommunikationsziele eine einheitliche Form des Erscheinungsbildes vermitteln.

Einheitliche Unternehmens- sowie Markenzeichen oder Logos nach vorgegebenen formalen Richtlinien

Als Gestaltungsprinzipien kommen beispielsweise die Verwendung einheitlicher Unternehmens- sowie Markenzeichen oder Logos nach vorgegebenen formalen Richtlinien (insbesondere Schrifttyp, Größe, Farbe) in Frage. Es ist notwendig, dass diese Gestaltungsprinzipien grundsätzlich bei jeder Kommunikationsmaßnahme konsequent sowohl auf horizontaler als auch vertikaler Ebene eingehalten werden. Im Gegensatz zur inhaltlichen Integration leistet die formale Abstimmung der Kommunikationsmaßnahmen keinen wesentlichen Beitrag zur Verbindung bestimmter Positionierungsinhalte mit einer Marke bzw. dem Bezugsobjekt der Kommunikation. Stattdessen verankert sie primär die Marke im Gedächtnis der Zielgruppen und erleichtert damit den Zugriff auf diese. Formale Vorgaben für die Integration von Kommunikationsmaßnahmen finden sich heute in den meisten Unternehmen, wenn auch mit unterschiedlichem Verbindlichkeitsgrad. Sie sind vielfach im Zusammenhang mit unternehmensindividuellen Corporate-Identity-Konzepten entwickelt worden und als Vorgaben eines „Corporate Design” schriftlich fixiert. Beim Einsatz der klassischen Kommunikationsinstrumente (zum Beispiel Mediawerbung, Verkaufsförderung, Public Relations) werden sie bei einem Großteil der Unternehmen weitestgehend eingehalten. Schwierigkeiten ergeben sich demgegenüber in vielen Unternehmen, wenn es um die Einhaltung dieser Gestaltungsprinzipien bei vergleichsweise jungen


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Kommunikationsinstrumenten (zum Beispiel Direct Marketing, Sponsoring, Multimediakommunikation) oder bei Maßnahmen der Internen Kommunikation geht. Schließlich sind Kommunikationsmaßnahmen auch zeitlich kontinuierlich aufeinander abzustimmen. Die zeitliche Integration bezieht sich auf eine kurz- bis mittelfristige zeitliche Abstimmung unterschiedlicher Kommunikationsmaßnahmen. Die zeitliche Integration der Kommunikation umfasst sämtliche Aktivitäten, die den Einsatz der Kommunikationsinstrumente und -mittel innerhalb sowie zwischen verschiedenen Planungsperioden aufeinander abstimmen und damit im Hinblick auf die zentralen Kommunikationsziele die Wahrnehmung eines einheitlichen Erscheinungsbildes verstärken.

Damit beinhaltet die zeitliche Integration zwei verschiedene Teilaspekte: (1) Zeitliche Abstimmung zwischen verschiedenen Kommunikationsinstrumenten Hierbei versucht ein Unternehmen, durch integrative Maßnahmen sicherzustellen, dass sich die Kommunikationsinstrumente im zeitlichen Einsatz gegenseitig unterstützen.

Kommunikationsinstrumente unterstützen sich im zeitlichen Einsatz

(2) Zeitliche Kontinuität innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes Die Wirkung von Kommunikationsinstrumenten leidet darunter, dass Kommunikationskonzepte zu häufig wechseln und dadurch bei den Rezipienten keine Wiederholungs- und Lerneffekte gegeben sind. Diese Gefahr besteht bei nahezu allen Kommunikationsinstrumenten. Im Rahmen einer zeitlichen Integration ist sicherzustellen, dass die Kommunikationsinstrumente eine zeitliche Kontinuität erfahren, wobei verschiedene Vorlaufzeiten der Kommunikationsmaßnahmen zu beachten sind. Dies bedeutet im Einzelfall, dass Werbekonzepte mittel- bis langfristig (mindestens fünf bis zehn Jahre, im Einzelfall noch länger), Verkaufsförderungskonzepte

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mittelfristig (mindestens ein bis zwei Jahre), Sponsoringkonzepte ebenfalls mittelfristig (mindestens drei bis fünf Jahre) ausgerichtet werden. Integrationsdefizite treten immer dann auf, wenn ein zu häufiger Wechsel im Einsatz von Kommunikationsinstrumenten erfolgt.

Angst vor Kreativitätsverlust und Monotonie in der Aussagengestaltung

Defizite bei Lernund Gedächtnisleistungen

Bei einer Gesamtbetrachtung der Integrationsformen lässt sich feststellen, dass die inhaltliche Integration in der Kommunikationspraxis am schwierigsten zu realisieren ist. Die Schwierigkeiten bei ihrer Umsetzung lassen sich darauf zurückführen, dass ihre Variablen je nach eingesetztem Kommunikationsinstrument (zum Beispiel in der persönlichen Kommunikation) nur wenig kontrollierbar sind und die Verantwortlichen sich zu wenig mit den Inhalten der mittel- bis langfristig angestrebten zentralen Ziele und Botschaften der gesamten Kommunikation beschäftigen. Ressortegoismen, die Überbetonung der eigenen kreativen Leistungsfähigkeit sowie Angst vor Kreativitätsverlust und Monotonie in der Aussagengestaltung sind weitere Hemmfaktoren der inhaltlichen Integration. Gleichzeitig lässt sich durch eine inhaltliche Konsistenz allerdings langfristig die größte Wirkung erreichen, so dass Unternehmen gefordert sind, ihr eine besondere Aufmerksamkeit zukommen zu lassen. Die formale Integration ist indessen einfacher und schneller umzusetzen, kann aber auch keine so langfristige Wirkung wie die inhaltliche Integration entfalten. Auch die zeitliche Integration ist mit Schwierigkeiten verbunden, insbesondere wenn Diskontinuitäten bei verantwortlichen Mitarbeitern und Kommunikationsagenturen entstehen. Negativwirkungen in Form von Defiziten bei Lern- und Gedächtnisleistungen können auch hier sehr hoch sein, so dass Unternehmen in jedem Fall auf eine zeitliche Kontinuität sowohl innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes als auch auf eine Abstimmung zwischen mehreren Instrumenten Wert zu legen haben. Welche Integrationsformen in der Praxis am häufigsten zum Einsatz kommen, macht eine Studie zum Entwicklungsstand der integrierten Kommunikation in Deutschland, Österreich


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und der Schweiz deutlich (Bruhn 2006b, S. 77ff.). Hier zeigt sich, dass in deutschen Unternehmen vor allem eine umfassende formale Abstimmung der Kommunikationsinstrumente erfolgt. Häufig wird auch eine inhaltliche Abstimmung vorgenommen, wobei hier bei vielen Unternehmen aber noch Verbesserungspotenzial besteht. Nachholbedarf ergibt sich insbesondere bei der zeitlichen Abstimmung verschiedener Instrumente; vor allem dann, wenn es um die Vernetzung über mehrere Planungsperioden geht. Die inhaltliche, formale und zeitliche Abstimmung von Kommunikationsmaßnahmen sind jeweils sowohl in horizontaler Richtung (bei verschiedenen Zielgruppen) als auch in vertikaler Richtung (über verschiedene Marktstufen hinweg) vorzunehmen. Eine horizontale Integration der Kommunikation verbindet die Kommunikationsmaßnahmen auf einer Marktstufe. Normalerweise werden auf den einzelnen Marktstufen unterschiedliche Botschaften verwendet und verschiedene Kommunikationsinstrumente und -mittel eingesetzt. Zu den zentralen Zielgruppen zählen dabei unter anderem Konsumenten, Unternehmen als Endabnehmer, Händler als Absatzmittler, Unternehmen als Wiederverwender, Zulieferer, Mitarbeiter und Öffentlichkeit bzw. Teilöffentlichkeiten. Dementsprechend ist es notwendig, innerhalb der einzelnen Marktstufen Gemeinsamkeiten in der Ansprache der Zielgruppen zu finden. Werden zum Beispiel Händler eines Unternehmens mittels der handelsorientierten Verkaufsförderung, Direct Mailings und Einladungen zu Sponsoringveranstaltungen angesprochen, so ist hier auf die Vermittlung widerspruchsfreier und sich ergänzender Botschaften durch die drei Kommunikationskanäle zu achten.

Vernetzung über mehrere Planungsperioden

Über verschiedene Marktstufen hinweg

Ergänzende Botschaften

Die vertikale Integration bezieht sich auf die Mehrstufigkeit von Märkten. Sie hat zum Ziel, eine Durchgängigkeit der kommunikativen Ansprache auf den verschiedenen Ebenen des Marktes (zum Beispiel Zulieferbetriebe, Herstellerzentrale, Tochterunternehmen, Verkaufsniederlassungen, Handelsver-

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Vertikalisierungsgrad des Marktes

treter, Groß- und Einzelhandel, Konsument) zu realisieren und auf den verschiedenen Stufen den Einsatz inhaltlich abgestimmter Maßnahmen sicherzustellen (vergleiche auch Esch/Redler 2004, S. 1478ff.). Damit ist die vertikale Integration insbesondere für jene Unternehmen von Relevanz, für die die Mehrstufigkeit von Märkten und damit das vertikale Marketing eine besondere Bedeutung aufweist. Dies gilt zwar grundsätzlich für jedes nicht direkt an Endkonsumenten liefernde Unternehmen, aber vornehmlich für Industriegüterunternehmen. Kritisch für die vertikale Integration gestaltet sich vor allem die Tatsache, dass beispielsweise die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern einer Verkaufsniederlassung und dem Kunden durch das Unternehmen nur mittelbar gesteuert werden kann. Je nach Vertikalisierungsgrad des Marktes beziehungsweise des betrachteten Unternehmens sind die Zulieferer, eigene Verkaufsniederlassungen, Wiederverwender, Groß- und Einzelhändler und Endabnehmer zu unterscheiden. Die vertikale Integration strebt unter diesen Bedingungen an, dass auf den verschiedenen Stufen konsistente Kommunikationsinhalte vermittelt werden. Es ist dabei jedoch zu beachten, dass die Marktteilnehmer auf unterschiedlichen Marktstufen - die gleichzeitig auch unterschiedliche Rollen erfüllen (es ist zum Beispiel davon auszugehen, dass ein Verkäufer eines Handelsunternehmens neben Informationen im Rahmen der handelsgerichteten Verkaufsförderung auch Werbung sieht, die sich an Konsumenten richtet) - einer Vielzahl von Kommunikationsmitteln ausgesetzt sind und man die Kommunikationskanäle der Stakeholder nicht trennen und diese isoliert ansprechen kann. Damit sich kein zersplittertes Bild ergibt, ist es notwendig, die (Positionierungs-) Inhalte der Kommunikation über alle Marktstufen hinweg einheitlich zu kommunizieren. Um einen effizienten und effektiven Einsatz aller Kommunikationsinstrumente und -mittel im Sinne einer integrierten Kommunikation zu gewährleisten, sind die inhaltliche, formale und zeitliche Integration auf zwei Ebenen zu vollziehen:


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(1) Interinstrumentelle Ebene, (2) Intrainstrumentelle Ebene. Auf interinstrumenteller Ebene hat eine Vernetzung aller kommunikationspolitischen Aktivitäten mit den Maßnahmen anderer Kommunikationsinstrumente zu erfolgen. Die interinstrumentelle Integration ist damit Bestandteil des ganzheitlich vernetzten Planungsprozesses, der die Voraussetzung für eine integrierte Kommunikation darstellt. Ausgangspunkt der interinstrumentellen Integration bildet idealerweise die Schaffung einer Kommunikationsplattform, die den Mittelpunkt verschiedener Kommunikationsinstrumente bildet, die inhaltlich, formal und zeitlich aufeinander abgestimmt werden.

Schaffung einer Kommunikationsplattform

Um einen zielorientierten und effizienten Einsatz aller Kommunikationsinstrumente sicherzustellen, der gleichzeitig in das Konzept der integrierten Kommunikation passt, ist es sinnvoll, im Rahmen der interinstrumentellen Integration ein schrittweises Vorgehen zugrunde zu legen. In diesem Zusammenhang bieten sich drei Schritte an (ausführlich Bruhn 2005, S. 465ff.): (1) Ermittlung der Bedeutung aller Kommunikationsinstrumente, das heißt Einordnung der Kommunikationsinstrumente in strategische und taktische Instrumente. (2) Prüfung der funktionalen und zeitlichen Beziehungen unter den einzusetzenden Kommunikationsinstrumenten. (3) Integration der Kommunikationsinstrumente in den Kommunikationsmix. Im Rahmen der interinstrumentellen Integration kommt der Analyse der funktionalen Beziehungen, das heißt des gemeinsamen Beitrages, den die einzelnen Kommunikationsinstrumente im Hinblick auf die Realisierung der Kommunikationsziele leisten können, eine besondere Bedeutung zu. Erfüllen Kommunikationsinstrumente gemeinsam bestimmte

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Funktionen (zum Beispiel Informations- oder Dialogfunktionen), dann können sie in diesen Funktionen beziehungsweise in gemeinsam zu erfüllenden Aufgaben inhaltlich aufeinander abgestimmt werden und synergetisch zum Einsatz kommen. Im Rahmen einer Funktionsanalyse sind demnach folgende Fragen von Interesse: • Welche Aufgaben können durch welches Kommunikationsinstrument erfüllt werden (isolierte Funktionsanalyse zur Positivabgrenzung)? • Welche Aufgaben können durch einen gemeinsamen Einsatz von Kommunikationsinstrumenten besser erreicht werden (integrierte Funktionsanalyse)? • Welche Aufgaben können durch Kommunikationsinstrumente nicht erreicht werden (isolierte Funktionsanalyse zur Negativabgrenzung)?

Vernetzung der unterschiedlichen Sponsoringaktivitäten

Auf intrainstrumenteller Ebene ist eine Vernetzung innerhalb der einzelnen Kommunikationsinstrumente vorzunehmen, das heißt die Kommunikationsmittel und die kommunikativen Einzelmaßnahmen sind aufeinander abzustimmen. Dies bedeutet nicht, dass jede Kommunikationsaktivität in identischer Weise zu erfolgen hat; vielmehr sind die Besonderheiten der jeweiligen Maßnahme und die verschiedenen Erwartungshaltungen sowie Informations- und Kommunikationsbedürfnisse der jeweiligen Zielgruppen zu berücksichtigen. Hierbei ist für einen einheitlichen kommunikativen Auftritt, zum Beispiel im Rahmen der Mediawerbung, die Abstimmung von TVSpots mit Radiowerbung von Bedeutung, die Integration von Maßnahmen der handelsgerichteten mit denen der konsumentengerichteten Verkaufsförderung oder im Sponsoring die Vernetzung der unterschiedlichen Sponsoringaktivitäten eines Unternehmens durch ein übergreifendes „Dachthema”.


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Aufgaben und Ziele der integrierten Kommunikation Aus dem begrifflichen Verständnis der integrierten Kommunikation als Gestaltungsprozess leiten sich umfassende planerische, organisatorische und personelle Aufgaben ab, die auf die Initiierung von Veränderungsprozessen im Unternehmen abzielen. (1) Planerische Integrationsaufgaben: Der Prozess der integrierten Kommunikation ist in ein Planungs- und Kontrollsystem einzubetten. Er beinhaltet zum Beispiel die Formulierung von Zielen, die Aufgabenanalyse für die Kommunikationsinstrumente, die inhaltliche Zusammenführung oder die Kontrolle der Kommunikationsmaßnahmen. (2) Organisatorische Integrationsaufgaben: Die Organisation der integrierten Kommunikation umfasst die Schaffung einer Struktur der Aufbauorganisation und begleitender ablauforganisatorischer Maßnahmen, die die Integration der Kommunikationsinstrumente fördern. (3) Personelle Integrationsaufgaben: Die personelle Umsetzung der integrierten Kommunikation bedingt Überlegungen hinsichtlich der Verbesserung des „Arbeitsklimas” in der Unternehmung mit dem Ziel, die Kooperations- und Koordinationsbereitschaft der Kommunikationsmitarbeiter zu verbessern. Darüber hinaus sind Überlegungen bezüglich neuer Stellen anzustellen, die speziell mit der Umsetzung der integrierten Kommunikation beauftragt werden. Auch hier stehen eine Reihe von Instrumenten zur Verfügung, um die Integration zu erleichtern.

Verbesserung des Arbeitsklimas

Mit dem integrierten Einsatz der Kommunikationsinstrumente erhoffen sich Unternehmen, bestimmte Kommunikationsziele zu erreichen. Die Bedeutung einzelner Ziele aus Perspektive der Praxis vermittelt Abbildung 2.3.

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Abb. 2.3: Ziele der integrierten Kommunikation im Zeitvergleich (Bruhn 2006b, S. 352)

Es fällt auf, dass mit der integrierten Kommunikation insgesamt sehr vielfältige Ziele verbunden werden, unter denen eindeutig die kommunikativen/psychologischen Zielsetzungen im Vordergrund stehen (zum Beispiel Schaffung eines einheitlichen Erscheinungsbildes bei den Zielgruppen, Erzielung von Lerneffekten).


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Durchsetzung der integrierten Kommunikation in der Praxis Inwieweit sich integrierte Kommunikationskonzepte bislang in der Praxis durchsetzen konnten und Anwendung finden, geht aus der bereits zitierten Studie hervor, laut der 2005 insgesamt 65,9 Prozent der befragten Unternehmen in Deutschland angaben, sich mit integrierter Kommunikation zu beschäftigen. Ähnlich positiv sind die Ergebnisse einer Studie der Agentur Scholz & Friends, nach der 93 Prozent der befragten Unternehmen integrierte Kommunikation betreiben (Scholz & Friends Agenda 2003) und auch in einer Untersuchung der GfK in Zusammenarbeit mit der Wirtschaftswoche wird die zukünftige Bedeutung der integrierten Kommunikation mehrheitlich bestätigt (GfK/Wirtschaftswoche 2005, S. 91). Allerdings lassen derartige Zahlen keine direkten Rückschlüsse darauf zu, was in den einzelnen Unternehmen unter integrierter Kommunikation verstanden wird und auf welchem Entwicklungsstand sich die integrierte Kommunikation befindet.

66 Prozent beschäftigen sich mit integrierter Kommunikation

Barrieren einer integrierten Kommunikation in der Kommunikationspraxis Die unterschiedlichen Formen der integrierten Kommunikation kennzeichnen vielfältige Möglichkeiten zur Erreichung einer verbesserten Abstimmung und Vereinheitlichung in der Gesamtkommunikation. Trotz der durchaus positiven Zukunftserwartungen zur Umsetzung von Integrationskonzepten in der Praxis sind immer wieder unternehmensinterne Widerstände zu konstatieren, die einer Integration entgegenstehen. Diese Barrieren werden im Folgenden nach inhaltlich-konzeptionellen, organisatorisch-strukturellen sowie personell-kulturellen Barrieren systematisiert, wobei die Ergebnisse der Unternehmensbefragung aus dem Jahr 2005 berücksichtigt werden (Bruhn 2006b) 2.

Unternehmensinterne Widerstände

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Inhaltlich-konzeptionelle Barrieren Die inhaltlich-konzeptionellen Barrieren lassen sich grob anhand des Planungsprozesses der integrierten Kommunikation strukturieren. Wie die empirischen Ergebnisse im Folgenden verdeutlichen, liegen die Probleme dabei weniger in den Planungsphasen der integrierten Kommunikation als vielmehr in der Umsetzung und besonders der Erfolgskontrolle. Zielformulierung und Zielgruppenerfassung

Produktmanager denken in kurzfristigen Zeithorizonten

Vergleichsweise unproblematisch werden in der integrierten Kommunikationsplanung die Tatbestände der Zielformulierung und Zielgruppenerfassung bewertet. Hier haben sich seit Beginn der 1990er Jahre erhebliche Fortschritte ergeben. Betrachteten 1993 noch etwa drei Viertel der befragten Unternehmen die Zielgruppenerfassung als Hemmnis der integrierten Kommunikation, hat sich diese Zahl inzwischen auf 32 Prozent reduziert. Ebenfalls wird die Zielformulierung inzwischen nur noch von knapp einem Drittel der Unternehmen als problematisch eingestuft, wobei jedoch nicht klar ist, in welchem Umfang die Ziele tatsächlich operationalisiert werden. Werden Ziele nicht nach Art, Umfang und Intensität festgelegt, so sind wesentliche Voraussetzungen für die Auswahl konkreter Kommunikationsmaßnahmen und die Kontrolle des Zielerreichungsgrades der Kommunikationsarbeit nicht erfüllt. In der Praxis haben nicht eindeutig formulierte Zielsetzungen allerdings den „Vorteil“, von verschiedenen Personen unterschiedlich interpretiert werden zu können, um damit individuelle Entscheidungen zu rechtfertigen. Bei einer mehrdeutigen Zielinterpretation entstehen jedoch Zielkonflikte, insbesondere zwischen kurz-, mittel- und langfristigen Zielen. So wird ein in kurzfristigen Zeithorizonten denkender Produktmanager versuchen, abteilungsübergeordnete Zielsetzungen auf das Ziel kurzfristiger Verkaufserfolge zu reduzieren und damit kurzfristig orientierte Kommunikationsmaßnahmen rechtfertigen. Fortschritte haben sich inzwischen auch bei dem Vorliegen eines Konzeptes der integrierten Kommunikation ergeben.


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Verfügten zum Ende der 1990er Jahre nur gut die Hälfte der Unternehmen (54 Prozent) über ein Konzept der integrierten Kommunikation, liegt ein solches inzwischen bei 66 Prozent der Unternehmen in Deutschland vor beziehungsweise wird zur Zeit erarbeitet. Allerdings ist dabei nicht ersichtlich, durch welche Eigenschaften und Inhalte sich diese Konzepte auszeichnen.

66 Prozent der Unternehmen in Deutschland verfügen über ein Konzept der integrierten Kommunikation

Gravierender als die Probleme während der Kommunikationsplanung werden Barrieren eingestuft, die sich der Umsetzung der integrierten Kommunikation zuordnen lassen. So wird die unvollständige Integration aller Kommunikationsinstrumente nach wie vor als eine bedeutende Barriere eingeschätzt. Vor allem die Instrumente Sponsoring, die Verpackung als Kommunikationsinstrument, Instrumente der Kundenbindung, Events und Direct Marketing werden in vielen Unternehmen nicht umfassend in den Kommunikationsmix integriert. In Verbindung damit sind auch Schwierigkeiten bei der Verbindung einzelner Instrumente zu sehen, die sich beispielsweise auf die unterschiedlichen Aufgaben der Instrumente und die verschiedenen Vorlaufzeiten für deren Einsatz zurückführen lassen. Aus Unternehmensperspektive werden einige Instrumente offensichtlich als weniger integrierbar als andere betrachtet. Als größte Barriere der Integrationsarbeit wird schließlich eine mangelnde oder problematische Erfolgskontrolle genannt: 65 Prozent der befragten Unternehmen in Deutschland gaben an, dass dieses Problem, dem zu Beginn der 1990er Jahre noch relativ wenig Bedeutung zugemessen wurde, auf ihr Unternehmen zutrifft. Da sich im gleichen Zeitraum die Zahl der Unternehmen, die nach eigenen Aussagen auf eine Erfolgskontrolle für die Integrierte Kommunikation zurückgreifen, von 13 auf 52 Prozent erhöht hat, scheint allerdings auch das Bewusstsein für die Notwendigkeit einer Messung der Wertigkeit und Effizienz der einzelnen Kommunikationsinstrumente stark zugenommen zu haben. Schwierigkeiten der Erfolgskontrolle liegen insbesondere in der Messung interdependenter Wirkungen eines aufeinander abgestimmten

Bewusstsein für die Notwendigkeit einer Messung des Erfolgs

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Instrumenteeinsatzes. Da der Erfolgsnachweis jedoch schon für einzelne Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen aufgrund der Zuordnungs- und Interdependenzprobleme schwierig ist, bedarf es keiner besonderen Erwähnung, dass es sich hierbei nicht um ein spezielles Problem der integrierten Kommunikation handelt, sondern um ein generelles Problem der Kommunikationsforschung. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Wahrnehmung der Problematik der Erfolgskontrolle verwundert, dass Unsicherheiten bei der Budgetverteilung lediglich von 40 Prozent der Unternehmen als Problem eingeschätzt werden. Defizite bei der Erfolgskontrolle müssten jedoch unweigerlich auch Probleme bei der Budgetverteilung nach sich ziehen.

Organisatorisch-strukturelle Barrieren Auch organisatorisch-strukturelle Barrieren, die aufgrund der organisatorischen Verankerung der integrierten Kommunikation im Unternehmen sowie der Existenz bestimmter Unternehmensstrukturen bzw. -hierarchien auftreten, wurden von den befragten Unternehmen vielfach bestätigt (für eine umfassende Zusammenstellung von Studien zu den organisatorischen Barrieren der integrierten Kommunikation vergleiche Ahlers 2006, S. 8ff.).

Organisatorische Trennung der an der Kommunikation beteiligten Personen

Ein wesentliches organisatorisches Problem stellt das Fehlen institutionalisierter und formeller Abstimmungs- und Entscheidungsregeln dar, das von 44 Prozent der Unternehmen kritisiert wird. Hier wird eine enge Verbindung zu der organisatorischen Trennung der an der Kommunikation beteiligten Personen beziehungsweise Abteilungen offenkundig, die als weiteres starkes Hemmnis für die Integration angeführt wird. So werden beispielsweise in den meisten Unternehmen die Abteilungen Werbung, Verkaufsförderung, Direct Marketing, Sponsoring usw. auf der Ebene des Marketing, der Verkauf beziehungsweise Vertrieb als eigenständige Einheiten, die Personalabteilung für die Zuständigkeit der Internen Kommu-


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nikation wiederum unabhängig vom Marketing und Vertrieb angesiedelt, während Public Relations organisatorisch häufig als Stabsstelle auf der Vorstandsebene geregelt wird. Die für die Kommunikation zuständigen Abteilungen sind folglich organisatorisch voneinander getrennt und auf verschiedenen Hierarchieebenen angesiedelt. Auch wenn in vielen Unternehmen versucht wird, durch mehr oder minder regelmäßige, informelle Abstimmungsprozesse eine einheitliche Ausrichtung der Kommunikation zu gewährleisten, ist jedoch vielfach eine mangelnde Zusammenarbeit zwischen den Kommunikationsabteilungen festzustellen. Die Ursache für dieses Phänomen liegt häufig darin, dass jede Abteilung sorgsam auf ihre Eigenständigkeit bedacht ist. Findet Zusammenarbeit nicht oder kaum statt, ist keine Grundlage für Integrationsmaßnahmen vorhanden. Aufbauorganisatorisch bedingte „Abteilungszäune” und daraus resultierendes „Ressortdenken” sind somit zwei der zentralen Gründe für eine fehlende integrierte Kommunikationspolitik. Allerdings ist in diesem Zusammenhang positiv hervorzuheben, dass die verbalisierte Bereitschaft zur Zusammenarbeit bei fast allen Abteilungen (mit Ausnahme der Personalabteilung) seit 1991 zugenommen hat, so dass zumindest der Wille zur abteilungsübergreifenden Kooperation zum Zwecke der integrierten Kommunikation inzwischen stärker vorhanden zu sein scheint.

Mangelnde Zusammenarbeit zwischen den Kommunikationsabteilungen

Abteilungszäune und Ressortdenken

Die nach wie vor organisatorische Trennung der verschiedenen an der Kommunikation beteiligten Abteilungen sowie das Fehlen institutionalisierter und formeller Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse für die integrierte Kommunikation provozieren das „Aneinander-vorbei-Arbeiten” einzelner Bereiche und damit eine „Zeit- und Energieverschwendung”. Um einen integrativen Auftritt der einzelnen Kommunikationsinstrumente gezielt zu ermöglichen, sind vielfältige und institutionalisierte Abstimmungsprozesse zwischen den betroffenen Abteilungen notwendig, die allerdings aufgrund des damit verbundenen Zeit- und Kostenaufwandes als problematisch empfunden werden. Die durch die mangelnde organisatorische Verankerung notwendigen informellen Abstimmungsprozesse

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machen Entscheidungsfindungen bei der Koordination der Kommunikationsmaßnahmen zu komplexen und langwierigen Prozessen, die einer raschen und effizienten Umsetzung der integrierten Kommunikation stark im Wege stehen.

Unzureichender abteilungsübergreifender Informationsaustausch

Mehrere Abteilungen und Personen zuständig

Die nicht zufrieden stellende Zusammenarbeit hat außerdem zur Folge, dass von gut der Hälfte der Unternehmen ein Mangel an Daten zur Beurteilung der integrierten Kommunikation konstatiert wird, wodurch sich wiederum die Unzufriedenheit der Unternehmen über die derzeitigen Möglichkeiten einer Erfolgskontrolle erhöht. Häufig werden Daten zur Kontrolle der Wirkung von Kommunikationsmaßnahmen von unterschiedlichen Abteilungen zwar erhoben, ein unzureichender abteilungsübergreifender Informationsaustausch verhindert jedoch, dass die Informationen unternehmensweit zur Verfügung stehen. Als Folge des mangelhaften Informationsaustausches wird nicht nur die Erfolgskontrolle einer integrierten Kommunikation erschwert, sondern auch die Ausrichtung an den Kommunikationsbedürfnissen der Zielgruppen, da diese eine Abstimmung der Handlungen sämtlicher Abteilungen mit den Bedürfnissen und Werthaltungen der Zielgruppen erfordert. Ein weiteres, zentrales Defizit bei der Umsetzung der integrierten Kommunikation in der Kommunikationspraxis liegt in dem Fehlen einer für die Integrierte Kommunikation verantwortlichen Instanz. Sowohl für die Planung und Konzeption der integrierten Kommunikation als auch die Umsetzung sind bei einem Großteil der Unternehmen mehrere Abteilungen und Personen zuständig. Hohe Verantwortung bei Planung und Umsetzung tragen in erster Linie Abteilungen wie Corporate Communication/Marketing, Public Relations, Corporate Identity, Marketingkommunikation, Werbung und Marketing. Haben Unternehmen die Stelle eines Kommunikationsmanagers institutionalisiert, wird dieser von einem Großteil der Unternehmen intensiv oder zumindest teilweise an der Entwicklung strategischer Kommunikationskonzepte beteiligt. Allerdings wird der Kommunikationsmanager nur selten mit umfassen-


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den Koordinationsaufgaben betreut, die sich auf die fachübergreifende Planung, Durchführung und Kontrolle der integrierten Kommunikation erstrecken, so dass von einer zentralen Koordinationsstelle nicht die Rede sein kann. Dass auch die Geschäftsleitung bei einem Großteil der Unternehmen intensiv oder zumindest teilweise in planerische und konzeptionelle Aufgaben eingebunden ist, verdeutlicht die hohe Bedeutung, die der Entwicklung integrierter Kommunikationskonzepte seitens des Managements beigemessen wird. An der herrschenden Verantwortungszuordnung ist positiv anzumerken, dass alle Abteilungen mit kommunikativem Charakter umfassend in die integrierte Kommunikationsarbeit einbezogen werden. Allerdings wäre eine zentrale Abteilung beziehungsweise Stelle notwendig, die für die Koordination der einzelnen internen und externen Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen die Gesamtverantwortung trägt. So sehen denn auch 30 Prozent der befragten Unternehmen in dem Fehlen einer für die integrierte Kommunikation verantwortlichen Instanz ein Problem für die integrierte Kommunikation in ihrem Unternehmen.

Fehlen einer für die integrierte Kommunikation verantwortlichen Instanz

Eine fehlende Verantwortungszuweisung für die Koordination der vielfältigen Kommunikationsinstrumente ist diesbezüglich notwendigerweise auch mit einer fehlenden Entscheidungskompetenz verbunden. Selbst wenn sich in den Unternehmen eine Stelle bzw. Person um eine bessere Abstimmung von Kommunikationsinstrumenten bemüht, so fehlen in vielen Fällen aufgrund verschiedener Zuständigkeiten und Weisungsbefugnisse gegenüber den einzelnen Kommunikationsfachabteilungen die Entscheidungskompetenzen. Aufgrund der organisatorischen Trennung der betroffenen Kommunikationsabteilungen und der Ansiedelung auf unterschiedlichen Hierarchieebenen ist es eine wesentliche Aufgabe der Unternehmensleitung, die Verantwortung für die integrierte Kommunikation zu übernehmen. Während etwa drei Viertel der Unternehmen zu Beginn der 1990er Jahre eine mangelnde Verankerung der integrierten Kommunikation auf Führungsebene noch als Widerstand wahrnahmen, scheint

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sich diese Problematik im Jahr 2005 deutlich entschärft zu haben. 29 Prozent der Unternehmen in Deutschland beziehen dieses Problem auf ihre Unternehmen, bei nur 14 Prozent war das Problem allerdings sehr ausgeprägt.

Kommunikative Integration nicht erwünscht

Eine besondere Organisationsproblematik erfährt die integrierte Kommunikation bei stark diversifizierten und divisional strukturierten sowie bei überregional bzw. international tätigen Unternehmen. 43 Prozent der befragten Unternehmen geben an, dass divisionale und überregionale Organisationsstrukturen ein Problem für ihr Unternehmen darstellen. Eine besondere Problematik stellt in diesem Zusammenhang die kommunikative Integration von Tochtergesellschaften dar. Die Eigenständigkeit in der Führung von Tochtergesellschaften hat entsprechende Auswirkungen auf eine umfassende Durchsetzung einer einheitlichen Kommunikation, insbesondere in Großunternehmen. Vielfach ist aber auch davon auszugehen, dass zwischen voneinander unabhängig und auf unterschiedlichen Märkten operierenden Unternehmensbereichen eine kommunikative Integration nicht erwünscht ist, da die unterschiedlichen Sparten mit ihren diversifizierten Betätigungsfeldern nicht unter ein gemeinsames kommunikatives Dach gestellt werden können. Neben den dargestellten organisatorisch-strukturellen Barrieren einer integrierten Kommunikation, die sich in erster Linie auf die Aufbau- und Ablauforganisation der Unternehmen beziehen, wird in den vergangenen Jahren verstärkt ein weiteres organisatorisches Problem diskutiert, das die Kommunikationsagenturen, mit denen die Unternehmen zusammenarbeiten, betrifft. Eine Befragung der Agentur Serviceplan (München) in Kooperation mit der European Business School unter deutschen Groß- und Mittelstandsunternehmen verdeutlicht auf Seiten der Agenturen unterschiedliche Schwächen bei der Entwicklung integrierter Kommunikationskonzepte (Serviceplan 2001). So sind beispielsweise ein Viertel der befragten Unternehmen der Auffassung, dass die Agenturen über zu wenig generalistisches Know-how verfügen, um integrier-


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te Kommunikationskonzepte erfolgreich zu entwickeln und umzusetzen. Gleichzeitig wird von 16 Prozent auch eine zu geringe Zusammenarbeit mit Spezialisten aus anderen Kommunikationsdisziplinen bemängelt. Ein Viertel der Unternehmen vertritt zudem die Meinung, dass es den Agenturen an Know-how in Fragen der praktischen Vernetzung fehle. Ebenso werden aber auch Probleme bei der Zusammenarbeit von Unternehmen und Agenturen deutlich, die sich auf eine mangelnde Kommunikation und Abstimmung oder auf Probleme einer sinnvollen Verantwortungsaufteilung beziehen.

Agenturen fehlt es an Know-how

Personell-kulturelle Barrieren Schließlich ist auch den personell-kulturellen Barrieren der integrierten Kommunikation Aufmerksamkeit zu schenken, deren Vielzahl aber nicht isoliert betrachtet werden kann, sondern in Zusammenhang mit den organisatorisch-strukturellen Defiziten steht. Hierzu zählt insbesondere ein stark ausgeprägtes Bereichs- beziehungsweise Abteilungsdenken, das von gut der Hälfte der befragten Unternehmen als integrationshemmend angegeben wird und als Folge der Aufbauorganisation sowie der dadurch resultierenden Trennung der an der Kommunikation Beteiligten zu sehen ist. Werden aufgrund der organisatorischen Regelungen mehrere Abteilungen gleichrangig nebeneinander gestellt, sind Bereichsdenken und das so genannte „Not-Invented-Here”-Syndrom eine fast automatische Folge. Dieses Syndrom hat sich bereits in vielen anderen Fragestellungen der Kommunikation gezeigt (zum Beispiel Standardisierung von Werbekonzepten für internationale Unternehmen). Zusätzlich fördern divergierende Kommunikationskulturen unterschiedlicher Abteilungen das Denken in Bereichen und erschweren die Integration der Kommunikation. Zu denken sei hier beispielsweise an die breit angelegte Mediawerbung über Massenmedien und die auf individuelle Zielgruppen ausgerichteten Maßnahmen des Direct Marketing. Die Kulturen sind noch unterschiedlicher, wenn die Abteilung Marketing mit der Personalabteilung, der PR-Abteilung oder auch dem Vertrieb verglichen wird. Vorur-

„Not-InventedHere”-Syndrom

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teile gegenüber anderen Kommunikationsdisziplinen können „Grabenkämpfe” schüren und die Zusammenarbeit wesentlich beeinträchtigen. Weiterhin sind die Furcht vor Konsequenzen aus der integrierten Kommunikation für die Organisation und das Management sowie die Uneinigkeit verschiedener Manager in unterschiedlichen Abteilungen und auf unterschiedlichen Hierarchiestufen zu erwähnen, die die Integration der Kommunikation erschweren. Individuelle Angst vor Kompetenzverlusten

Die individuelle Angst vor Kompetenzverlusten in der Unternehmensorganisation, insbesondere wenn es um die Entscheidungsfreiheit und die Verteilung von Ressourcen (Kommunikationsbudgets) geht, trägt zu diesem Bereichsdenken bei und wird von einem guten Drittel der Unternehmen als Barriere genannt. Diese Ängste führen zu Schwierigkeiten bei der Akzeptanz eines integrierten Kommunikationskonzeptes, da eine konsequente Integrierte Kommunikation die in den einzelnen Kommunikationsabteilungen vorhandenen Machtverhältnisse im Unternehmen zu verändern droht. Die Angst vor Machtverlust ist jedoch der stärkste Widerläufer eines Wandels innerhalb gewachsener Organisationen. In diesem Zusammenhang wird von 30 Prozent der befragten Unternehmen auch die Angst vor verstärkter Kontrolle genannt. Jede Form von Abstimmungsprozessen bringt notwendigerweise auch Einblicke in die Strukturen und Prozesse anderer Abteilungen mit sich. Deshalb erstaunt es nicht, dass Mitarbeiter und Führungskräfte in den Kommunikationsabteilungen befürchten, dass ihre Arbeit von anderen Mitarbeitern und Führungskräften beurteilt wird. Probleme des eindimensionalen „Einzelkämpfertums” scheinen auch - oder besonders - in der Kommunikationspraxis weit verbreitet zu sein. Allerdings sind die Probleme der Angst vor Kompetenzverlusten und verstärkter Kontrolle keine speziellen Probleme in deutschsprachigen Unternehmen, sondern werden gleichfalls in amerikanischen Unternehmen kritisiert und als wesentliche Probleme einer integrierten Kommunikation aufgefasst.


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Ein ausgeprägtes Bereichsdenken findet seinen Ausdruck in geringer Kooperations-, Informations- und Koordinationsbereitschaft der Mitarbeiter sowie Defiziten in der Kommunikation zwischen den Mitarbeitern - Aspekte die sich seit 1991 zwar deutlich verbessert haben, aber noch immer von etwa 30 Prozent der befragten Unternehmen kritisiert werden, wenn es um den Versuch der Koordination von Kommunikationsmaßnahmen und deren ganzheitliche Gestaltung geht. Ursachen hierfür liegen häufig in einer fehlenden Einsicht in die Notwendigkeit zur Integration, die vor allem bei vielen Mitarbeitern außerhalb der Kommunikationsabteilungen und außerhalb der Vorstandsebene festzustellen ist. Sie lässt sich unter anderem auf eine fehlende Einbindung der Mitarbeiter in Entscheidungen bezüglich der integrierten Kommunikation sowie eine mangelnde Mitarbeiterinformation zurückführen. Ebenfalls sind in diesem Zusammenhang Schwächen in der Vorbildfunktion der Verantwortlichen zu sehen. Setzen die Führungskräfte nicht die Maßregeln für eine erfolgreiche integrierte Kommunikationsarbeit und leben diese in der alltäglichen Arbeit nicht selbst, so darf es nicht erstaunen, wenn das Verhalten der Mitarbeiter nicht den Anforderungen einer integrierten Kommunikation entspricht.

Ausgeprägtes Bereichsdenken

Fortschritte bei der Umsetzung der integrierten Kommunikation lassen sich hinsichtlich des Begriffsverständnisses der integrierten Kommunikation sowohl auf Führungsebene als auch im mittleren Management feststellen. Identifizierten 1991 noch knapp zwei Drittel der befragten Unternehmen ein lückenhaftes Verständnis für die Integrierte Kommunikation als starke Barriere, ist deren Bedeutung inzwischen gesunken. Zu unterschätzen ist sie aber nach wie vor nicht, zumal offensichtlich bedeutende Unterschiede zwischen dem Verständnis auf Führungsebene (27 Prozent konstatieren ein lückenhaftes Verständnis für die Integrierte Kommunikation) und im mittleren Management (44 Prozent) herrschen. Eine weitere personelle Schwierigkeit bei der Integrationsarbeit stellt die Informationsüberlastung der Mitarbeiter dar, die

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46 Prozent der Unternehmen als Integrationsbarriere angeben. Dieser Punkt ist insbesondere vor dem Hintergrund interessant, dass zuvor ein Mangel an Daten zur Beurteilung der Integrationsarbeit sowie eine unzureichende abteilungsinterne und übergreifende Kommunikation beklagt wurden. Hier wird deutlich, dass eine Integration der Kommunikation auch neue Regeln und Prozesse für den Umgang und die Organisation der diversen Informationen unterschiedlicher am Kommunikationsprozess beteiligter Abteilungen und Personen erfordert. Dies gilt umso mehr, wenn mit der Durchsetzung zahlreicher innovativer Kommunikationsinstrumente (zum Beispiel Intranet) nicht immer auch sichergestellt ist, dass Mitarbeiter über das erforderliche Know-how für den Umgang mit diesen verfügen. Häufig ist das Potenzial für die Generierung vielfältiger Informationen zwar vorhanden, ist jedoch nicht das Wissen verbreitet, wie diese zu filtern, zu organisieren und zu nutzen sind, so stellen sich eher Frustrationseffekte ein, als dass die Informationen sinnvoll genutzt werden.

Erhebliche Barrieren behindern die integrierte Kommunikation

Zusammenfassend wird deutlich, dass in der Kommunikationspraxis weiterhin erhebliche Barrieren bestehen, die die Integrierte Kommunikation stark behindern. Zwar zeigt sich bei vielen Unternehmen, dass die Barrieren sukzessive abgebaut werden, wesentliche Aspekte wie die Erfolgskontrolle, eine mangelnde Formulierung von Zielsetzungen und starre Organisationsregelungen sowie das Abteilungsdenken erschweren allerdings nach wie vor die Integrationsarbeit. Obwohl sich im Vergleich zu Beginn der 1990er Jahre viele Fortschritte ergeben haben und einzelne Unternehmen die Planung und Umsetzung der integrierten Kommunikation sehr erfolgreich realisieren, wird sie in vielen Fällen in der Praxis nicht konsequent und zielgerichtet verfolgt. Die Barrieren der integrierten Kommunikation werden häufig nicht erkannt und es fehlt vielfach an einer inhaltlichen Auseinandersetzung mit der Integrationsproblematik.


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Planungskonzept der integrierten Kommunikation Die durch unterschiedliche explorative und empirische Studien gestützte Analyse der Barrieren einer integrierten Kommunikation hat gezeigt, dass eine Vielzahl konzeptioneller, organisatorischer und personeller Maßnahmen erforderlich ist, um die Koordination von Kommunikationsmaßnahmen zu gewährleisten. Aus den Barrieren sowie den Zielen der integrierten Kommunikation lassen sich Anforderungen zur erfolgreichen Umsetzung formulieren. Sie ergeben sich aus dem vielfältigen Abstimmungsbedarf und der Notwendigkeit einer einheitlichen Ausrichtung der Kommunikation.

Schaffung von Bewusstsein für die Notwendigkeit einer integrierten Kommunikation Es ist unabdingbar, dass sämtliche mit der Kommunikation betrauten Führungskräfte und Mitarbeiter die Notwendigkeit einer integrierten Kommunikation erkennen und verstehen. Es ist ein „Integrationsbewusstsein” im Unternehmen aufzubauen, das die für die Integration notwendigen Eigenschaften der Mitarbeiter fördert: Kooperationsbereitschaft, Koordinationswille, ganzheitliches und vernetztes Denken. Voraussetzung dafür ist die Bereitschaft zur gegenseitigen Information, zu mehr Transparenz und auch Kontrolle. Darüber hinaus ist im Unternehmen ein einheitlicher Integrationsbegriff zu erarbeiten und als verbindlich festzulegen. Entwicklung einer Strategie der integrierten Kommunikation Grundlegende Erfolgsvoraussetzung integrierter Kommunikation ist eine strategische Verankerung im Unternehmen; sie darf sich nicht in operativen Einzelmaßnahmen erschöpfen. Sämtliche bislang als Einzelmaßnahmen konzipierten Kommunikationsaktivitäten sind unter ein gemeinsames strategisches Dach zu stellen, um ein einheitliches kommunikatives Auftreten sicherzustellen. Dies verlangt die Formulierung einer Kom-

„Integrationsbewusstsein” im Unternehmen

Kommunikationsaktivitäten unter ein gemeinsames strategisches Dach stellen

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munikationsstrategie, welche die zentralen Ziele, Zielgruppen, Inhalte und Instrumente definiert.

Orientierung an der Positionierung des Bezugsobjektes Die verschiedenen Integrationsmaßnahmen haben sich inhaltlich an der angestrebten Positionierung des Unternehmens bzw. seiner Produkte und Marken zu orientieren. Die Notwendigkeit einer klaren strategischen Positionierung hat den gesellschaftlichen Trends und veränderten Rahmenbedingungen der Kommunikation Rechnung zu tragen. Die Positionierung bestimmt das Sollimage des Unternehmens bzw. des Bezugsobjektes der Kommunikation und stellt die verbindliche Bezugsgröße dar, um eine gleichgerichtete, aber nicht uniforme Ansprache aller Zielgruppen zu ermöglichen. Bewusste Gestaltung von Kommunikationselementen Vor dem Hintergrund der Informationsüberlastung sind die Kommunikationsinhalte klar, prägnant, stimulierend, einprägsam und konzentriert zu formulieren, damit sie von den Zielgruppen schnell gelernt und dauerhaft gespeichert werden können. Dies setzt eine in formaler Hinsicht gleiche Gestaltung bestimmter Kommunikationselemente sowie deren kontinuierlichen Einsatz voraus (Bednarczuk 1990, S. 219f.; Kroeber-Riel 1991, S. 155; Kroeber-Riel/Esch, 2004, S. 113f.). Formulierung von Verbindungslinien

Inhaltlich: Botschaften, Slogans, Argumente; formal: Bilder, Zeichen, Logos

Eine integrierte Kommunikation hat Verbindungslinien zu definieren, die einheitlich in die verschiedenen Kommunikationsmaßnahmen integriert werden und die operative Klammer zwischen den Kommunikationsinstrumenten darstellen. Die Verbindungslinien können inhaltlicher (Botschaften, Slogans, Argumente) oder formaler Art (Bilder, Zeichen, Logos) sein und sollen sicherstellen, dass die Einheitlichkeit in der Kommunikation wahrgenommen wird.

Sicherstellung von Konsistenz Es ist darauf Wert zu legen, dass Inhalte und Formen der Kommunikationsinstrumente innen- und außengerichtet T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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konsistent sind. Deshalb hat eine integrierte Kommunikation sicherzustellen, dass keine Widersprüche in der Kommunikation auftreten. Inhaltliche und formale Inkonsistenzen in der Kommunikation führen zu Irritationen und Glaubwürdigkeitsverlusten bei den Mitarbeitern, Kunden sowie anderen Zielgruppen des Unternehmens und erschweren die Einheitlichkeit und den geschlossenen kommunikativen Auftritt des Unternehmens.

Sicherstellung von Kongruenz zwischen Kommunikation und Verhalten Eine integrierte Kommunikation hat mit dem Unternehmensverhalten kongruent zu sein. Es dürfen durch die unterschiedlichen Kommunikationsmaßnahmen keine Versprechen bzw. Ansprüche geltend gemacht werden, die durch Produkte, innerbetriebliche Maßnahmen oder andere Unternehmensaktivitäten nicht eingehalten werden können. Divergenzen zwischen der Kommunikation und dem Unternehmensverhalten führen ebenfalls zu einem Glaubwürdigkeitsverlust des Unternehmens und zu einer verminderten Wirkung der Kommunikationsmaßnahmen. Bewahrung von Kontinuität Ein Konzept der integrierten Kommunikation erfordert eine mittel- bis langfristige Orientierung der Inhalte, Formen und Maßnahmen der Kommunikation. Es ist deshalb unabdingbar, dass bei der Planung von Einzelinstrumenten nicht nur die Integrationsmöglichkeiten bedacht werden, sondern ebenso auf die Kontinuität im Einsatz geachtet wird. Nur ein kontinuierlicher Einsatz im Kommunikationsmix kann die Kraft der Integration verstärken und die zu kommunizierenden Botschaften langfristig im Bewusstsein der Rezipienten verankern.

Botschaften langfristig im Bewusstsein der Rezipienten verankern

In Abbildung 2.4 sind zusammenfassend die einzelnen Anforderungen an die integrierte Kommunikation aufgeführt und durch verschiedene Merkmale präzisiert.

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Abb. 2.4: Anforderungen an die integrierte Kommunikation (Bruhn 2006a, S. 91)

Planungsprozess der integrierten Kommunikation

Kontrolle der Kommunikation

Voraussetzung für die Gestaltung der integrierten Kommunikation ist ein Planungsprozess, der in der Lage ist, unternehmensindividuell ein umfassendes Konzept für die integrierte Kommunikation zu erarbeiten. Im Mittelpunkt steht die Markenstrategie des Unternehmens, so dass sich die Kommunikationsplanung auf Einzel-, Mehr-, Familienoder eine Dachmarke sowie Unternehmensgruppen beziehen kann (Kroeber-Riel 1993, S. 329ff., Esch 2005, S. 726; Bruhn 2006a, S. 91). Die Planung der integrierten Kommunikation für die einzelnen Bereiche muss dabei als Teil eines Managementprozesses gesehen werden, der neben der Planung auch die Durchführung und Kontrolle der Kommunikation beinhaltet. Im Prinzip handelt es sich dabei um zwei unterschiedliche Planungsprozesse, die zusammenzuführen und zu integrieren sind, was das eigentliche Problem der integrierten Kommunikation darstellt: • die strategische Planung der Gesamtkommunikation (integrierte Kommunikation) sowie • die strategische Planung einzelner Kommunikationsinstrumente.


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Die taktische Kommunikationsplanung hingegen erfolgt auf Ebene der einzelnen Kommunikationsfachabteilungen durch eine konkrete Umsetzung der festgelegten Strategie in Kommunikationsaktivitäten. Die Zusammenhänge zwischen der strategischen Planung auf diesen unterschiedlichen Ebenen verdeutlicht Abbildung 2.5.

Abb. 2.5: Kommunikationsplanung auf unterschiedlichen Ebenen (Bruhn 2006a, S. 148)

Dabei erfolgt auf Ebene der Gesamtkommunikation eine Topdown-Planung, bei der durch die Unternehmensleitung bzw. den Markenmanager unter Einbezug aller relevanten Kommunikationsabteilungen die integrierte Kommunikation für das Gesamtunternehmen mit dem Ziel geplant wird, sämtliche Kommunikationsmaßnahmen einheitlich für die Gesamtheit des Unternehmens auszurichten. Abbildung 2.6 stellt den gesamten Managementprozess der integrierten Kommunikation mit seinen Teilprozessen und einzelnen Phasen schematisch dar.

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Abb. 2.6: Top-down-Planung (Bruhn 2006a, S. 149) Abb. 2.7: Bottom-upPlanung (Bruhn 2006a, S. 150)

Auf Ebene der einzelnen Kommunikationsinstrumente kommt indessen eine Bottom-up-Planung seitens einzelner Kommunikationsabteilungen zum Einsatz, in der relativ isoliert der Einsatz der verschiedenen Kommunikationsinstrumente planerisch festgelegt wird, die sich aber in den verschiedenen Phasen in den Top-down-Planungsprozess zu integrieren hat. Abb. 2.7 stellt diesen Managementprozess idealtypisch dar.


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Die in der Praxis vorherrschende Vorgehensweise der isolierten Planung einzelner Kommunikationsinstrumente wird der Forderung nach Integration in keiner Weise gerecht, da eine gemeinsame Ausrichtung und Abstimmung innerhalb der Kommunikationsarbeit in der Regel nicht vorgesehen ist. Um die Basis für die Integration schon in der Planungsphase zu schaffen, ist deutlich darauf hinzuweisen, dass die Planungsverfahren nicht unabhängig voneinander ablaufen dürfen. Statt dessen ist die Bottom-up-Planung mit der Top-downPlanung zu kombinieren, damit die Integrationsbemühungen „von oben” mit den Integrationsbemühungen „von unten” zusammenfließen und so eine Integration der Einzelpläne erfolgen kann. Diese Synthese der beiden Planungsverfahren wird in der Literatur auch als Down-up-Planung oder iteratives Gegenstromverfahren bezeichnet (Staehle 1999, S. 543). Dieser Down-up-Planungsprozess betrifft im Prinzip sämtliche Entscheidungstatbestände, aber in besonderem Maße die Phasen der Planung eines strategischen Planungskonzeptes, auf die im Folgenden genauer eingegangen wird, sowie die Integration der Kommunikationsaktivitäten.

Bottom-up- mit der Top-downPlanung kombinieren

Entwurf einer Strategie der integrierten Kommunikation Mit der in den Planungsprozessen enthaltenen Analyse der Kommunikationssituation, der Festlegung von Zielen und Zielgruppen sowie der Zuordnung von Instrumenten werden wichtige Bausteine der integrierten Kommunikation gelegt. Um die Integration dieser Teilelemente zu garantieren, bedarf es eines strategischen Konzeptes der integrierten Kommunikation, das langfristig konsistente, glaubwürdige und synergetisch ausgerichtete Kommunikationsprogramme für den Einsatz der Kommunikationsinstrumente festlegt und koordiniert. Im Mittelpunkt eines solchen Konzeptes steht die Entwicklung einer Kommunikationsstrategie. Sie ist das Kernstück des Planungsprozesses, da sie für alle Kommunikationsinstrumente den gemeinsamen Bezugsrahmen für die Integration darstellt.

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Kommunikationsstrategie für Einzel-, Mehr-, Familien-, Dachmarken sowie Unternehmensgruppen

Mit der Formulierung einer Kommunikationsstrategie für Einzel-, Mehr-, Familien-, Dachmarken sowie Unternehmensgruppen wird versucht, eine „Einheit der Kommunikation” herzustellen. Dies ist ein gedankliches Konstrukt, mit dem die Gesamtheit der Unternehmens- beziehungsweise Markendarstellung und die gemeinsame Ausrichtung aller Kommunikationsmaßnahmen wiedergegeben wird. Das Vorgehen bei der Entwicklung eines strategischen Konzeptes für die Einheit der Kommunikation bestimmt sich durch die Zusammenfügung der ersten Phasen des Planungsprozesses der integrierten Kommunikation. Als Ergebnis erhält man eine Strategie der integrierten Kommunikation, welche die folgenden drei Kernelemente enthält. (1) Strategische Positionierung des Bezugsobjektes der Kommunikation: Sie stellt das Sollbild dar, das eine Marke bzw. ein Unternehmen von sich vermitteln will. Sie beinhaltet somit das Hauptziel für die Gesamtkommunikation. Es ist eine Formulierung zu finden, die die Inhalte auf einem hohen Aggregationsgrad möglichst unabhängig von bestimmten Zielgruppen festlegt. Die relevanten Eigenschaften der Positionierung sind für alle Zielgruppen „auf einen Nenner” zu bringen. (2) Definition der Kernbotschaften: Die im Positionierungspapier festgeschriebene strategische Positionierung hat sich in den Inhalten der Kommunikationsbotschaften wiederzufinden. Die erste inhaltliche Konkretisierung der kommunikativen „Leitidee”, d.h. einer Grundaussage, in der die wesentlichen Merkmale der Positionierung enthalten sind, wird durch Kernaussagen vorgenommen. (3) Spezifizierung der Leitinstrumente: Die strategische Ausrichtung der Gesamtkommunikation verlangt eine klare Zuordnung von Funktionen und Aufgaben der einzelnen Kommunikationsinstrumente. Deshalb sind hier die Leitinstrumente zu definieren, sowie Hinweise auf die Bedeutung der einzelnen Instrumente für die Gesamtkommunikation zu geben.


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Aus den Kernelementen einer Strategie der integrierten Kommunikation, dargestellt in Abbildung 2.8, werden in einem nächsten Schritt die Regeln für die Kommunikation abgeleitet. Diese Regeln sind in einem Konzeptpapier zusammenzufassen und haben die Aufgabe, die Zusammenhänge zwischen den strategischen Zielen, Hauptzielgruppen und Leitinstrumenten zu konkretisieren und umzusetzen.

Abb. 2.8: Kernelemente einer Strategie der integrierten Kommunikation (Bruhn 2006a, S. 172)

Gestaltung der integrierten Kommunikation Konzeptpapier der integrierten Kommunikation Das strategische Konzept der integrierten Kommunikation ist dahingehend zu konkretisieren und inhaltlich auszugestalten, dass es in der alltäglichen und praktischen Kommunikationsarbeit Verwendung finden kann. Hierzu empfiehlt sich die Dokumentation in Form eines Konzeptpapiers. Die Erarbeitung des Konzeptpapieres kann - bei einer groben Einteilung - in zwei unterschiedlichen Formen stattfinden, mit jeweils un-

Konzeptpapier soll in der alltäglichen und praktischen Kommunikationsarbeit Verwendung finden

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terschiedlichem Verbindlichkeitsgrad, in Abhängigkeit von der Verantwortung für die Kommunikation.

Verantwortung für die Kommunikation in der Zentrale Liegt die Verantwortung für die Kommunikation des Unternehmens bzw. der Marke bei der Zentrale, dann wird das Konzeptpapier durch das Management bzw. eine zentrale Kommunikationsabteilung, in der Regel Top-down, geplant und erarbeitet. Das Papier ist dann verbindlich für alle dezentralen Kommunikationsabteilungen. Hierbei hat das Konzeptpapier den Charakter von „Richtlinien”, das heißt, es sind Vorgaben, die von den unteren Hierarchiestufen (Kommunikationsfachabteilungen) konsequent einzuhalten sind. Verantwortung für die Kommunikation bei den dezentralen Einheiten Liegt die Verantwortung jedoch bei den dezentralen Kommunikationseinheiten (zum Beispiel Kommunikationsfachabteilungen in einer Linienorganisation, im Produktmanagement, Niederlassungen im In- und Ausland, Filialen), dann wird das Konzeptpapier nicht von der Zentrale vorgegeben, sondern unter Einbeziehung der dezentralen Kommunikationseinheiten erarbeitet (Down-up-Planung). Dies erfolgt in der Regel in Form einer Projektorganisation. Alle Betroffenen beteiligen sich an der Erstellung des Konzeptpapieres, um einen gemeinsamen Nenner zu finden. Das Konzeptpapier erhält aufgrund der dezentralen Verantwortung allerdings den Charakter von „Regeln”, die nicht zwingend einzuhalten sind, aber eingehalten werden „sollten”. Der Verbindlichkeitsgrad des Konzeptpapieres wird also vor allem von der Verantwortung für die Kommunikation in einem Unternehmen abhängen. Die verbindlichen Vorgaben für die Kommunikation können dabei sehr groß (bei zentraler Verantwortung) oder eher gering (bei dezentraler Verantwortung) sein. Die Frage der Zuordnung der Verantwortung für die Kommunikation (zentral oder dezentral) wird in der Praxis von verschiedenen Faktoren abhängen. Hier seien vor allem die T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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folgenden Einflussgrößen genannt: • Unternehmensgröße • Heterogenität des Leistungsprogramms • Anzahl der eingesetzten Kommunikationsinstrumente • Form der Marketingstrategie • Form der Markenstrategie • Anwendung des Profitcenter-Prinzips • Grad und Strategie der Internationalisierung Das Konzeptpapier der integrierten Kommunikation enthält drei wesentliche Elemente, die in Abbildung 2.9 wiedergegeben sind: Strategie-, Kommunikations- und Organisationsregeln. Diese sind inhaltlich so zu gestalten, dass sie die Funktion einer strategischen Richtung für eine einheitliche Kommunikation erfüllen können.

Konzeptpapier enthält Strategie-, Kommunikationsund Organisationsregeln

Gegenstand des Strategiepapiers, in dem die Strategie der integrierten Kommunikation in Form von „Strategiegrundsätzen der Kommunikation” festgehalten ist, sind Aussagen über die strategische Positionierung, die Kernbotschaften und die Bedeutung der Leitinstrumente. Die Kommunikationsregeln enthalten genauere Aussagen über die Positionierung und die Kommunikationsziele des Unternehmens (Positionierungspapier), die Formulierung der zentralen Kommunikationsbotschaften (Kommunikationsplattform) sowie Vorgaben für den Einsatz der verschiedenen Kommunikationsinstrumente und -mittel (Regeln zum Instrumenteeinsatz). In dem Konzeptpapier sind schließlich auch Organisationsregeln enthalten, in denen festgeschrieben ist, wie die genauen Ablaufprozesse in der Kommunikation geregelt sind, insbesondere die einzelnen Informationsprozesse, die Zusammenarbeit zwischen allen Fachabteilungen der Kommunikation, die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten.

Genaue Ablaufprozesse in der Kommunikation regeln

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Abb. 2.9: Elemente eines Konzeptpapiers der integrierten Kommunikation (Bruhn 2006a, S. 102)

In dem Positionierungspapier sind die strategische Positionierung sowie die Zwischen- und Einzelziele zu formulieren. Die strategische Positionierung stellt die übergeordnete und zentrale Zielsetzung der gesamten Kommunikation dar. Diese ist übergeordnet, da dabei nicht einzelne Zielgruppen angesprochen werden, sondern sie möglichst unabhängig für alle Zielgruppen formuliert wird. Sie ist außerdem markt- und zukunftsgerichtet, da aus ihr abzuleiten ist, wie das Unternehmen aufgrund seiner Marktstellung von seinen Hauptzielgruppen mittel- bis langfristig gesehen werden möchte. Die strategische Positionierung ist in den meisten Fällen unternehmerisch auf den Markt bezogen. Sie stellt das Oberziel der Kommunikation für Einzel-, Familien-, Mehr- und Dachmarken sowie Unternehmensgruppen dar und dient als Ausgangspunkt für die Entwicklung eines Systems von Kommunikationszielen, die die strategische Positionierung konkretisieren. Die Vorgehensweise ist im Wesentlichen dadurch gekennzeichnet, dass versucht wird, eine Hierarchisierung von Kommunikationszielen vorzunehmen. In einem ersten Schritt sind aus der strategischen Positionierung (als Oberziel) die Zwischenziele der Kommunikation zu formulieren. Zwischenziele haben primär taktischen T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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Charakter, sie sind nach den Zielgruppen differenziert und haben einen Zeitbezug von drei bis fünf Jahren, während sich die strategische Positionierung auf etwa fünf bis acht Jahre bezieht. In einer weiteren Konkretisierungsphase können Einzelziele der Kommunikation formuliert werden, die den einzelnen Kommunikationsinstrumenten und -mitteln zurechenbar sind. Zusammenfassend ist in Abbildung 2.10 die Hierarchie von Kommunikationszielen auf den unterschiedlichen Ebenen wiedergegeben.

Abb. 2.10: Hierarchie von Kommunikationszielen im Positionierungspapier (Bruhn 2006a, S. 190) Eine Integration der Kommunikationsbotschaften erfolgt in den Kommunikationsregeln durch die Formulierung einer Kommunikationsplattform. Hierbei empfiehlt es sich, eine so genannte kommunikative Leitidee zu formulieren, die die Grundlage für sämtliche Inhalte der Kommunikation bildet. Die Formulierung der kommunikativen Leitidee erfolgt auf einem relativ hohen Abstraktionsniveau (z.B. Just do it!, Let‘s make things better, Where do you want to go today?, Vorsprung durch Technik).

Kommunikative Leitidee formulieren

Auf der Grundlage der kommunikativen Leitidee werden die Kern- und Einzelaussagen als Botschaftsinhalte formuliert. Auch hier wird nach dem Prinzip der Hierarchisierung von Botschaften vorgegangen. Dieser Zusammenhang ist in Abbildung 2.11 dargestellt.

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Abb. 2.11: Hierarchie von Kommunikationsbotschaften im Rahmen der Kommunikationsplattform (Bruhn 2006a, S. 193) Kernaussagen konkretisieren die kommunikative Leitidee des Unternehmens, sie sind weniger abstrakt und nach den Hauptzielgruppen strukturiert (zum Beispiel Kunden, Mitarbeiter, Öffentlichkeit). Bei der Formulierung von Kernaussagen wird den unternehmensindividuellen bzw. markenspezifischen Besonderheiten Rechnung getragen („Wir haben Verpackungen, die wiederverwendbar sind und somit die Umwelt nicht belasten.”, „Wir haben Mitarbeiter, die eine qualifizierte Beratungsleistung für die individuellen Probleme unserer Kunden anbieten.”). In der Praxis ist zu beobachten, dass immer noch wenige Unternehmen zwischen der kommunikativen Leitidee und den Kernaussagen unterscheiden. Häufig verschwimmen diese beiden Bereiche oder die Kernaussagen sind nicht konkret genug, so dass diese eigentlich als kommunikative Leitidee einzustufen sind.

Einzelaussagen durch Zahlen, Statistiken, Beispiele, Geschichten oder Ereignisse belegen

Der höchste Grad der Konkretisierung in der hierarchischen Anordnung der Kommunikationsbotschaften wird durch die Formulierung von Einzelaussagen erreicht. Diese sind „Beweise” für die Kernaussagen des Unternehmens. Damit wird ein zentrales Argumentationsmuster, strukturiert nach den Hauptzielgruppen, aufgebaut. Die Einzelaussagen sind durch Zahlen, Statistiken, Beispiele, Geschichten, Ereignisse oder ähnliche Formen zu belegen („Wir können Originalersatzteile


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weltweit innerhalb von 24 Stunden liefern.”, „Wir haben das größte Forschungszentrum für Autosicherheit der Branche.”). Aufgrund des Beweischarakters werden die Einzelaussagen in möglichst verschiedenen Formen durch die Mitarbeiter oder den Einsatz von Kommunikationsmitteln genutzt. Zum dritten Bereich der Kommunikationsregeln zählt die Integration der Kommunikationsinstrumente und -mittel, indem Regeln für den Instrumenteneinsatz aufgestellt werden. Um eine Integration in die Gesamtkommunikation zu erreichen, empfiehlt sich auch dabei eine Hierarchisierung der Kommunikationsinstrumente, wie sie in Abbildung 2.12 dargestellt ist. Ausgangspunkt bildet die Identifizierung von Leitinstrumenten. Diese stellen die zentralen Instrumente der Kommunikation dar, die eine überragende strategische Bedeutung für die Gesamtkommunikation haben. Die kommunikative Leitidee des Unternehmens beziehungsweise der Marke wird in erster Linie durch die Leitinstrumente realisiert. Außerdem verfügen die Leitinstrumente über ein großes Beeinflussungspotenzial im Hinblick auf die anderen Kommunikationsinstrumente. Neben den Leitinstrumenten sind auf der Ebene der Gesamtkommunikation außerdem die formalen Gestaltungsprinzipien (zum Beispiel Corporate Design) festzulegen.

Abb. 2.12: Hierarchie für den Einsatz kommunikativer Maßnahmen innerhalb der Regeln zum Instrumenteeinsatz (Bruhn 2006a, S. 201)

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Nach der Festlegung der Leitinstrumente gilt es in einem nächsten Schritt, so genannte Kristallisations-, Integrations- und Folgeinstrumente zu identifizieren. Als Kristallisationsinstrumente sind jene zu kennzeichnen, die für die Hauptzielgruppen eine herausragende Bedeutung aufweisen und für die Kommunikation mit diesen unabdingbar sind. Integrationsinstrumente sind Kommunikationsinstrumente, die über ein hohes Integrationspotenzial verfügen, das heißt, sie sind gemeinsam mit anderen Kommunikationsmaßnahmen einzusetzen. Zu den Folgeinstrumenten zählen Kommunikationsinstrumente, die von anderen Instrumenten sehr stark beeinflusst werden und bei ihrem Einsatz entsprechend nach diesen auszurichten sind. Anhaltspunkte über die Beziehungen (Einflussnahme und Beeinflussbarkeit) der Kommunikationsinstrumente aus Sicht der Praxis lassen sich aus der bereits zuvor angeführten Studie entnehmen und sind in Abbildung 2.13 wiedergegeben. Welchen Charakter die einzelnen Kommunikationsinstrumente aufweisen, ist unternehmensindividuell in Abhängigkeit von der Markt- und Konkurrenzsituation zu bestimmen. Auf der letzten Konkretisierungsstufe sind Regeln für einzelne Kommunikationsmittel festzulegen. Um eine bestmögliche Integration zu erreichen, sind sie in Form eines Kataloges aufzulisten. Damit wird erreicht, dass jedem Beteiligten bekannt

Abb. 2.13: Kategorisierung von Kommunikationsinstrumenten nach Beeinflussbarkeit und Einflussnahme aus Perspektive deutscher Unternehmen (Bruhn 2006b, S. 73)


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ist, welche Mittel wo zur Verfügung stehen und welche Maßnahmen und Medien eingesetzt werden. Dadurch kann die Integration der Einzelmaßnahmen erleichtert werden. Die in dem Konzeptpapier enthaltenen zentralen Elemente der integrierten Kommunikation - Ziele, Botschaften und Instrumente - sind grundsätzlich nach dem Prinzip der Hierarchisierung aufzubauen. Dadurch kann Ordnung in das komplexe System der Kommunikation gebracht werden. Die Beziehungen zwischen der vertikalen und horizontalen Ordnung des Konzeptpapiers zeigt zusammenfassend Abbildung 2.14.

Abb. 2.14: Vertikale und horizontale Ordnung der Inhalte der integrierten Kommunikation (Bruhn 2006a, S. 207) Die hier dargestellten Richtlinien sind schließlich in bestimmter Form zu dokumentieren, damit sie für die Beteiligten in den Kommunikationsabteilungen nachvollziehbar und operativ handhabbar sind. Bei der Dokumentation des Konzeptpapiers ist zu berücksichtigen, dass die einzelnen Richtlinien mit allen Beteiligten abgestimmt und schriftlich festgehalten werden, sowie über einen hohen Verbindlichkeitsgrad für alle Kommunikationseinheiten verfügen.

Organisatorische Gestaltung der integrierten Kommunikation Die Umsetzung der integrierten Kommunikation scheitert in der Kommunikationspraxis in vielen Fällen an den innerbe-

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trieblichen organisatorischen Barrieren. Zielrichtung der organisatorischen Gestaltung ist somit der Abbau der organisatorisch-strukturellen Barrieren. Dies kann schwerpunktmäßig durch eine „De-Spezialiserung”, flache Hierarchien und eine stärkere Team- sowie Prozessorientierung erreicht werden.

Höhere Motivation der Mitarbeiter

Abbau von Hierarchien

Integration durch „De-Spezialisierung” bedeutet, dass in der Organisationsstruktur keine weitere Spezialisierung durch zusätzliche Kommunikationsfachabteilungen vorgenommen wird, sondern im Gegenteil eine Zusammenfassung von Kommunikationsabteilungen beziehungsweise -einheiten erfolgt. Durch die Zusammenfassung sind die Beteiligten gezwungen, ihre Kommunikationsaktivitäten stärker miteinander zu koordinieren. Dies führt zu sinkenden Koordinationskosten, zu einer höheren Motivation der Mitarbeiter sowie zu einer besseren Nutzung des Synergiepotenzials. Darüber hinaus lässt sich nur bei einer Zusammenlegung der Kommunikationsaufgaben sicherstellen, dass alle Potenziale einer Interaktion mit den Zielgruppen genutzt werden können und an den Kontaktpunkten zwischen Zielgruppen und Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen ein konsistentes Unternehmens- beziehungsweise Markenbild wahrzunehmen ist. Eine weitere organisatorische Gestaltungsmaßnahme ist im Abbau von Hierarchien zu sehen. Das Etablieren flacher Hierarchien fördert die direkte Abstimmung zwischen den Verantwortungsträgern und vermeidet lange, durch die Organisationsstruktur bedingte, Informations- und Entscheidungsprozesse. Allein durch „De-Spezialisierung“ und die Etablierung flacher Hierarchien lässt sich die organisatorische Herausforderung der integrierten Kommunikation jedoch nicht lösen. Oftmals sind es historisch gewachsene Organisationsstrukturen, zum Beispiel in Form von Ein- oder Mehrliniensystemen, die die abteilungs- und damit instrumenteübergreifende Abstimmung behindern und für eine einheitliche Kommunikationspolitik kontraproduktiv sind. Hier setzen jüngere Organisationsformen an, die durch eine verstärkte Team- und Prozessorientierung die „Konstruktionsfehler“ der


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traditionellen, hierarchisch aufgebauten Organisationsstrukturen zu entschärfen vermögen. Im Mittelpunkt einer verstärkten Teamorientierung steht die Etablierung von Gremien, die spezifische Integrationsaufgaben für die Kommunikation erhalten (Bruhn/Ahlers 2006). Ferner ist die Einrichtung von Projektteams geeignet, um komplexe und innovative Aufgabenstellungen gemeinsam durch verschiedene Fachabteilungen lösen zu lassen. Diese Projektteams können auch als Partizipations- oder Kollegialmodell institutionalisiert werden. Als Vorteile der Teamorientierung ist für die Integrationsbemühungen v.a. anzusehen, dass durch die Einbeziehung der verschiedenen Mitarbeiter eine Förderung der Kreativität, Eigeninitiative sowie des Kooperationsgedankens erreicht wird (personaler Aspekt). Darüber hinaus kann durch bessere Informationswege das Wissen und Erfahrungspotenzial der Spezialisten in den einzelnen Kommunikationsabteilungen intensiver genutzt werden (fachlicher Aspekt). Schließlich handelt es sich bei der Teamorientierung um eine gewisse Partizipation der Führungskräfte und Mitarbeiter am Entscheidungsprozess, wodurch eine höhere Akzeptanz der Arbeitsergebnisse des Teams bewirkt wird und die Durchführungsmaßnahmen im späteren zeitlichen Ablauf sowie bei den betroffenen Stellen erheblich erleichtert werden. Die durch die Hierarchisierung aufgebauten Konflikte der einseitigen Machtausübung von Stelleninhabern können durch die Teamorientierung - zumindest teilweise - wieder abgebaut werden (Machtaspekt).

Partizipation der Führungskräfte und Mitarbeiter am Entscheidungsprozess bewirkt höhere Akzeptanz der Arbeitsergebnisse des Teams

Einen neueren Ansatz zur Organisation der integrierten Kommunikation stellt die Prozessorganisation dar (siehe ausführlich Ahlers 2006). Sie findet ihren Ausgangspunkt darin, dass die Umsetzung einer integrierten Kommunikation nicht schlicht die Zusammenlegung unterschiedlicher Kommunikationsfunktionen in eine Abteilung bedeutet, sondern es vielmehr darum geht, deren Prozesse zu integrieren.

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Sicherstellen, dass in der externen Kommunikation keine Widersprüche auftreten

Bei einer prozessorientierten Betrachtung der integrierten Kommunikation rückt das simultane Management kommunikativer Teilprozesse in den Mittelpunkt. Die funktionelle Systematisierung der Kommunikationsinstrumente tritt zurück, und der Blick richtet sich auf die Zielgruppenrelevanz der Kommunikationsprozesse. Für die Wahl der organisatorischen Struktur ist folglich nicht mehr entscheidend, welche unterschiedlichen Funktionen einzelne Kommunikationsinstrumente wah*rnehmen. Statt dessen ist zu analysieren, welche unterschiedlichen Teilprozesse einzelner Kommunikationsinstrumente zu verbinden sind, um eine übergeordnete kommunikative Zielsetzung, wie die Steigerung des Bekanntheitsgrades oder den Aufbau von Beziehungen, zu realisieren. Durch diese Art der Organisation wird intern angestrebt, dass die unterschiedlichen am Kommunikationsprozess beteiligten Abteilungen sich stärker untereinander abstimmen und besser kooperieren sowie effizienter und effektiver zusammenarbeiten. Durch die Verbesserung der internen Koordination ist es letztlich das Ziel, dass in der externen Kommunikation keine Widersprüche auftreten und die Aussagen des Unternehmens durch inhaltliche, formale und zeitliche Einheitlichkeit geprägt sind. Eine bedeutsame Unterstützung kann die Umsetzung der Prozessorganisation durch moderne Informations- und Kommunikationstechnologien erfahren. So können vor allem Intranets eingesetzt werden, um den Kommunikationsfluss zwischen den am Kommunikationsprozess beteiligten Mitarbeitern zu fördern und Teilprozesse zu rationalisieren. Spezielle Datenbanken können darüber hinaus dazu dienen, dass beteiligte Mitarbeiter permanenten Zugriff auf zielgruppenbezogene (transaktions- und interaktionsorientierte) Informationen erhalten, die für die Gestaltung der Kommunikationsprozesse von Bedeutung sind. Einen weiteren organisatorischen Aspekt stellt die Gestaltung der Zusammenarbeit mit den Kommunikationsagenturen dar. Hier sind vor allem die Agenturen gefordert, neue Organisa-


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tionsmodelle zu entwickeln, die ihnen das Angebot integrierter Kommunikationskonzepte ermöglichen. Die derzeitigen Vorschläge, die von einem Netzwerk unabhängiger Spezialagenturen bis hin zu einer völlig integrierten Agentur reichen, weisen unterschiedliche Defizite auf und haben insbesondere mit einem Trade-off zwischen den Vor- und Nachteilen von Spezialisierung und Generalisierung zu kämpfen. Gemeinsam mit den Agenturen sind allerdings auch die Unternehmen gefordert, die Verantwortung für die Integrationsarbeit aufzuteilen und Maßnahmen der Kooperation zu entwickeln. Vor dem Hintergrund der skizzierten Problematik der Organisation der integrierten Kommunikation erscheint es sinnvoll, eine prozessorientierte Projektorganisation mit interdisziplinären Teams und Lenkungsgremium zu etablieren. Eine nach bestimmten Kriterien zusammengesetzte Projektgruppe erhält als Projektaufgabe die Erarbeitung eines Konzeptes der integrierten Kommunikation mit verschiedenen Einzelprojekten. Diese werden an interdisziplinäre Teams weitergegeben und von einem Lenkungsgremium koordiniert und politisch im Unternehmen entschieden. Die Einzelprojekte sollten sich dabei an den Kommunikationsprozessen im Unternehmen orientieren. Die wesentlichen Vorteile dieser Organisationsform sind darin zu sehen, dass sie konsequent auf die zeitlich befristete Durchführung des Projektvorhabens konzentriert ist und damit die Gefahr der Starrheit aufgehoben ist, die in der Hierarchisierung der Unternehmensorganisation („Hierarchiedenken”) und der funktionalen Aufteilung („Ressortdenken”) liegen. Unabhängig von der gewählten Organisationsstruktur ist es von wesentlicher Bedeutung, dass die Unternehmensleitung die organisatorischen Änderungen im Rahmen der integrierten Kommunikation bewusst als Prozess des Change Managements begreift und kommuniziert. Auf diese Weise ist zu verhindern, dass das Beharren auf etablierten Strukturen und Ängste vor Veränderungen bei den Mitarbeitern die Schaffung einer neuen Organisationsstruktur behindern.

Prozess des Change Managements verhindert Beharren auf etablierten Strukturen

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Personelle Gestaltung der integrierten Kommunikation Die Erarbeitung und Durchsetzung einer integrierten Kommunikation ist nicht nur eine fachlich-konzeptionelle und organisatorische Aufgabe, sondern stellt auch hohe Anforderungen an das Personal. Zielrichtung der personellen Gestaltungsmaßnahmen ist es folglich, diese individuellen Widerstände im Unternehmen abzubauen und Maßnahmen zu entwickeln, die integrationsfördernd wirken. In diesem Zusammenhang ist in erster Linie an die Förderung des Integrationsbewusstseins, die Modifizierung von Stellenbeschreibungen, die Institutionalisierung eines Kommunikationsmanagers sowie ein verstärktes internes Marketing zu denken.

Weiche Faktoren: Durchführung von Seminaren, Belohnung integrativer Verhaltensweisen; harte Faktoren: Verordnung und Zwang zu integrativen Maßnahmen

Eine wesentliche Voraussetzung für die integrierte Kommunikation ist die Förderung des Integrationsbewusstseins der Führungskräfte und Mitarbeiter. Letztlich sind die Integrationsaufgaben von den Verantwortlichen persönlich zu entwickeln und zu tragen; deshalb ist es das Ziel der personellen Gestaltung, das Wissen, die Einstellungen und das Verhalten in Richtung einer stärkeren Integration zu fördern. Als Maßnahmen kommen sowohl „weiche” Faktoren (zum Beispiel Durchführung von Seminaren, Belohnung integrativer Verhaltensweisen) als auch „harte” Faktoren (zum Beispiel Verordnung und Zwang zu integrativen Maßnahmen) in Frage. Von besonderer Bedeutung ist dabei eine partizipativ ausgerichtete Planung der integrierten Kommunikation. Auch die Stellenbeschreibungen für Kommunikationsmitarbeiter können herangezogen werden, um die Integrationsarbeit zu fördern. Der Begriff Kommunikationsmitarbeiter beschränkt sich dabei jedoch nicht auf Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen, sondern umfasst gleichfalls „Nicht-Marketing-Abteilungen” (zum Beispiel technischen Service, Beschwerdemanagement), deren Qualifikation, Zielgruppenorientierung und Serviceverhalten von entschei-


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dender Bedeutung für ein beziehungsorientiertes Verhalten sind (George/Grönroos 1999, S. 49). Zur Förderung der Integrationsarbeit ist eine Erweiterung der Einzelaufgaben für den Stelleninhaber in der Kommunikation anzustreben. Neben der Planung, Durchführung und Kontrolle des Einsatzes „seines” Kommunikationsinstrumentes wird es seine Aufgabe sein, die in dem Konzeptpapier enthaltenen Kommunikationsregeln einzuhalten beziehungsweise umzusetzen sowie die Beziehungsorientierung sicherzustellen. Entsprechend sind auch die Vollmachten und Informationswege der einzelnen Kommunikationsmitarbeiter so zu regeln, dass eine integrierte Kommunikation in die Praxis umgesetzt wird. Besonders in größeren Unternehmen ist die Institutionalisierung der Stelle eines Kommunikationsmanagers in Erwägung zu ziehen. Dieser Kommunikationsmanager ist für die integrierte Kommunikation eine „Koordinationsstelle” beziehungsweise ein „Integrationsmanager”, indem er fachübergreifend die Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle der integrierten Kommunikation koordiniert und realisiert. In Abbildung 2.15 sind unterschiedliche Funktionen und Aufgaben der Stelle eines Kommunikationsmanagers aufgeführt.

Institutionalisierung der Stelle eines Kommunikationsmanagers

Abb. 2.15: Funktionen und Aufgaben eines Kommunikationsmanagers (Bruhn 2006a, S. 288)

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Da der Kommunikationsmanager die Verantwortung für die Gesamtkommunikation des Unternehmens und gleichzeitig die Beziehungsorientierung der Kommunikation trägt, werden hohe Anforderungen an ihn gestellt. Auf fachlicher Ebene muss er beispielsweise über ein gewisses Maß an Spezialwissen bezüglich einzelner Kommunikationsdisziplinen ebenso verfügen wie über das erforderliche Know-how zur Vernetzung unterschiedlicher Instrumente und Schaffung strategischer Konsistenz. Eine ausgesprochene Team- und Kommunikationsfähigkeit sowie Sensibilität zur Identifikation der Zielgruppenbedürfnisse sind nur einige von zahlreichen Anforderungen, die auf persönlicher Ebene hinzu kommen. Hier sind auch die ausbildenden Institutionen zukünftig in Verantwortung genommen, angemessene Aus- und Weiterbildungsprogramme für die integrierte Kommunikation zu entwickeln. Ansatzpunkte für das Personalmanagement im Rahmen der integrierten Kommunikation bieten auch Defizite bei der internen Kommunikation in Unternehmen, die in der Unternehmensbefragung hervortraten. Hier besteht ein enger Zusammenhang zur zunehmenden Bedeutung des internen Marketing, dessen Ziel es ist, über den internen Einsatz der Instrumente des extern gerichteten Marketing die innerbetrieblichen Voraussetzungen von Zielgruppen- bzw. Beziehungsorientierung zu schaffen (Bruhn 1999). Für die Kommunikationspolitik bedeutet dies, dass erst durch eine intensive interne Kommunikation und das interne (Vor-)Leben einer Beziehungsorientierung die Voraussetzungen für eine externe beziehungsorientierte integrierte Kommunikation geschaffen werden können. Personell-kulturelle Widerstände der integrierten Kommunikation lassen sich nie vollständig beheben

Selbst unter der Voraussetzung des Einsatzes der hier dargestellten personellen Maßnahmen ist nicht davon auszugehen, dass sich die personell-kulturellen Widerstände der integrierten Kommunikation vollständig beheben lassen. Dies lässt sich insbesondere darauf zurückführen, dass die Mitarbeiter


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nur selten einen Zusammenhang zwischen ihren Integrationsbemühungen und ihrer persönlichen Kompensation erkennen. An dieser Stelle setzen integrationsfördernde Anreizsysteme an, die die Umsetzung der Integrationsarbeit in der Praxis unterstützen sollen (siehe ausführlich Boenigk 2001). Je nach Konfliktursache - seien es Interessen-, Rollen- oder Machtkonflikte - oder eine mangelnde Leistungsbereitschaft, lassen sich spezielle Anreizinstrumente entwickeln, die integrationsfördernde Mitarbeiterleistungen honorieren. In Frage kommen beispielsweise monetäre Anreize, Aufstiegschancen oder persönliches Lob und Auszeichnungen.

Anmerkungen Überarbeitete Fassung des Beitrags „Integrierte Unternehmenskommunikation als Unternehmensaufgabe und Gestaltungsprozess” in: Bentele, G./Piwinger, M./Schönborn, G. (Hrsg.): Kommunikationsmanagement. Strategien - Wissen - Lösung, 4. und 5. Aktualisierungslieferung 2002/2003, Neuwied/Kriftel. 1

Ein Vergleich dieser Ergebnisse mit früheren Studien (Bruhn/ Zimmermann 1993; Bruhn/Boenigk 1999) gibt darüber hinaus Aufschluss über die Veränderung einzelner Barrieren im Zeitablauf. 2

Literatur Ahlers, G.M.: Organisation der Integrierten Kommunikation. Entwicklung eines prozessorientierten Organisationsansatzes. Wiesbaden 2006 Bednarczuk, P.: Strategische Kommunikationspolitik für Markenartikel in der Konsumgüterindustrie - Gestaltung und organisatorische Umsetzung. Offenbach 1990 Boenigk, M.: Umsetzung der Integrierten Kommunikation. Anreizsysteme zur Implementierung integrierter Kommunikationsarbeit. Wiesbaden 2001 Bruhn, M.: Integrierte Unternehmens- und Markenkommunikation. Strategische Planung und operative Umsetzung. Stuttgart (4. Auflage) 2006a

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Bruhn, M.: Integrierte Kommunikation in den deutschsprachigen Ländern. Bestandsaufnahme in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Wiesbaden 2006b Bruhn, M./Ahlers, G.M.: Organisation der Kommunikationsfunktion: Teamarbeit als Erfolgsfaktor, in: Zerfaß, A. (Hrsg.): Handbuch Unternehmenskommunikation. Wiesbaden 2006 (in Druck) Bruhn, M.: Internes Marketing als Forschungsgebiet der Marketingwissenschaft. Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Probleme, in: Bruhn, Manfred (Hrsg.): Internes Marketing. Integration der Kunden- und Mitarbeiterorientierung. Grundlagen - Implementierung - Praxisbeispiele, S. 15-44. Wiesbaden (2. Auflage) 1999 Bruhn, M.: Relationship Marketing. Das Management von Kundenbeziehungen, München 2001 Bruhn, M.: Konsequenzen des Relationship Marketing für die Integrierte Kommunikation, in: Merten, Klaus/Zimmermann, Rainer (Hrsg.): Handbuch der Unternehmenskommunikation 2002, Köln/ Neuwied 2002 Bruhn, M.: Kommunikationspolitik. Systematischer Einsatz der Kommunikation für Unternehmen. München (3. Auflage) 2005 Bruhn, Manfred/Boenigk, Michael: Integrierte Kommunikation. Entwicklungsstand in Unternehmen. Wiesbaden 1999 Bruhn, M./Zimmermann, A.: Integrierte Kommunikationsarbeit in deutschen Unternehmen. Ergebnisse einer Unternehmensbefragung, Arbeitspapier Nr. 12 des Instituts für Marketing an der European Business School, hrsgg. v. Manfred Bruhn, Schloss Reichartshausen 1993 Duncan, T./Moriarty, S.: Driving Brand Value. Using Integrated Marketing to Manage Profitable Stakeholder Relationships, New York usw. 1997 Esch, F.-R./Redler, J.: Durchsetzung einer Integrierten Markenkommunikation, in: Bruhn, M. (Hrsg.): Handbuch Markenführung, Band 2, S. 1467-1489. Wiesbaden (2. Auflage) 2004 Esch, F.-R.: Wirkung integrierter Kommunikation. Ein verhaltenswissenschaftlicher Ansatz für die Werbung. Wiesbaden (3. Auflage) 2001 Esch, F.-R.: Aufbau starker Marken durch integrierte Kommunikation, in: Esch, Franz-Rudolf (Hrsg.): Moderne Markenführung. Grundlagen, innovative Ansätze, praktische Umsetzungen, S. 707-745, Wiesbaden (4. Auflage) 2005


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George, W. R./Grönroos, C.: Internes Marketing: Kundenorientierte Mitarbeiter auf allen Unternehmensebenen, in: Bruhn, Manfred (Hrsg.): Internes Marketing. Integration der Kunden- und Mitarbeiterorientierung. Grundlagen - Implementierung - Praxisbeispiele, S. 45-68. Wiesbaden (2. Auflage) 1999 GfK/Wirtschaftswoche (Hrsg.): Werbeklima I/2006. Düsseldorf 2005 Kroeber-Riel, W.: Kommunikationspolitik. Forschungsgegenstand und Forschungsperspektive, in: Marketing ZFP, 13. Jg., Nr. 3, S. 164171. 1991 Kroeber-Riel, W.: Bildkommunikation. Imagerystrategien für die Werbung. München 1993 Kroeber-Riel, W./Esch, F.-R.: Strategie und Technik der Werbung. Verhaltenswissenschaftliche Ansätze. Stuttgart usw. (6. Auflage) 2004 Scholz & Friends Agenda: Integrierte Kommunikation und Agenda Setting. Berlin 2003 Serviceplan Agenturgruppe für innovative Kommunikation (Hrsg.): Integrierte Kommunikation - Vision oder Wirklichkeit. Eine praxisbezogene Sichtweise. München 2001 Staehle, W.H.: Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, München (8. Auflage) 1999 ZAW Zentralverband der deutschen Werbewirtschaft (Hrsg.): Werbung in Deutschland 2006. Bonn 2006

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Das 20-Faktoren-Modell für erfolgreiche Integration Karin Kirchner

Was zu tun ist, wenn Kunden den Kommunikationskanal diktieren Warum schwer kontrollierbare Kommunikation glaubwürdiger ist Rückmeldungen zur langfristigen Beziehungspflege nutzen Wie der Wert von Unternehmenskommunikation evaluiert wird

A Grundlagen

Wie die Markenpositionierung richtig kommuniziert wird

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Die Herausforderungen einer erfolgreichen Umsetzung der integrierten Unternehmenskommunikation liegen einerseits in ihrer Komplexität und andererseits zum Teil an den minimalistischen Definitionen, die oftmals hinter dem alltagssprachlichen Gebrauch des Begriffes stehen. Das hier vorgestellte 20-Faktoren-Modell, soll integrierte Kommunikation entlang von fünf Integrationsdimensionen oder -philosophien etwas umfassender definieren. Die Ausführungen stellen eine erweiterte und modifizierte Form des Beitrags von Kirchner im prmagazin (4/2003) dar. In der Studie von Kirchner (2001) wurde auf der Basis vorhandener Konzepte ein Stufenkonzept für Integration erarbeitet, das - im Rahmen einer Befragung US-amerikanischer Großunternehmen - einer empirischen Überprüfung unterzogen wurde.

Keine stufenweise aufeinander aufbauende Integration sondern voneinander unabhängige Variablen Die größte Wirkung der Integration wird erreicht, wenn möglichst viele Faktoren umgesetzt werden

Die Studie ergab, dass die Hypothese einer stufenweisen Integration nicht gestützt werden konnte und man vielmehr von Integrationsdimensionen, -faktoren und -variablen sprechen sollte, die nicht (unbedingt) aufeinander aufbauen. Die hier beschriebenen Faktoren sind die durch statistische Faktorenanalyse ermittelten relevanten Umsetzungskriterien für jede Integrationsdimension. Zu beachten ist, dass die ersten beiden Integrationsdimensionen aufgrund ihrer Innen-Orientierung, nicht als Integrations-, sondern lediglich als Koordinationsdimensionen bezeichnet werden. Die größte (Aus-)Wirkung der Integration könnte ein Unternehmen dann erreichen, wenn es alle hier beschriebenen Integrationsfaktoren umsetzt. Definiert man Kommunikation als Interaktions- und Dialogprozess und nicht nur als Kundenansprache bzw. Selbstdarstellung, geht es nicht mehr nur um ein konsistentes Erscheinungsbild, sondern auch um ein integriertes Unternehmens(beziehungs)-Management.


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K. Kirchner: Das 20-Faktoren-Modell für erfolgreiche Kommunikation

I Koordination des Kommunikationsoutputs 1 Standardisierung der Botschaften und ihrer Gestaltung II Koordination der Kommunikationsfunktionen 2 Funktionsübergreifende Koordination und interne Kommunikation 3 Budgeterhöhung, um neue integrierte Maßnahmen initiieren zu können 4 Bestimmung der Kommunikationsbudgets basierend auf Kommunikationszielen 5 Strukturelle Voraussetzungen: Zentralisierung oder funktionsübergreifendes Projektmanagement III Kundenorientierte Integration und Informationstechnologie 6 Marken-Kontaktmanagement 7 Kundendatenbank-Management 8 Relationship-Marketing 9 Management der Kundenzufriedenheit 10 Einschätzung des Kundenwertes IV Bezugsgruppenorientierte Integration 11 Ausmaß der Bezugsgruppenorientierung und -kommunikation 12 Messen des Kommunikationserfolges/ Einsatz von Forschung 13 Vorhandensein und Pflege der Datenbanken über Bezugsgruppen 14 Verwenden der Datenbanken 15 Mitarbeiterorientierung 16 Aktionärsorientierung V Strategische und finanzielle Integration 17 Messen des Markenwertes 18 Strategische Ausrichtung des Unternehmens 19 Firmenausrichtung, Anbindung der Kommunikationsfunktion an die Unternehmungsführung und finanzielle Evaluation 20 Marken-Produkt-Identität und finanzielle Evaluierung des Markenwertes

Tabelle 3.1: Die 20 Integrations-Faktoren im Überblick Vergleiche Kirchner 2001

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Kunden sollen Kommunikation als einen Fluss von Informationen von undifferenzierbaren Quellen erleben

Integrierte Unternehmenskommunikation stellt den Prozess des Managements aller Kommunikationsquellen über ein Produkt, einen Service oder ein Unternehmen dar, um gegenseitig vorteilhafte Beziehungen zwischen einem Unternehmen und seinen Bezugsgruppen aufzubauen und zu pflegen (vergleiche Kirchner 2001, 36). Integrierte Unternehmenskommunikation wird als holistischer Ansatz konzipiert: Es geht darum, die Unterteilung von Kommunikation in einzelne Disziplinen zu überwinden und Kommunikation so auszurichten, wie die Kunden und andere Bezugsgruppen sie erleben - als einen Fluss von Informationen von undifferenzierbaren Quellen (vergleiche Kirchner 2001, 37).

Integrations-Brennpunkte Kunden(segmente) und Markenpositionierung

Die vier wichtigsten Quellen für Markenbotschaften sind die Produkte selbst, die Serviceleistungen, die geplanten und die ungeplanten Botschaften

Unternehmenskommunikation wird zum Teil von innen, zum Teil von außen initiiert. Es wird immer schwieriger, die Grenze zu ziehen. Die Frage, ob Leserbriefe, (Corporate) Blogs oder Podcasts dazugezählt werden müssen, erübrigt sich, denn natürlich gehören auch diese neuen „Konversations-Formen” gemanagt. Die vier wichtigsten Quellen für Markenbotschaften sind erstens die Produkte selbst, zweitens die Serviceleistungen, drittens die geplanten Botschaften und viertens die ungeplanten Botschaften (vergleiche Duncan/Moriarty 1997, 77ff). Alle diese Bereiche und dahinter liegende Prozesse müssen der Markenpositionierung einerseits und der Außenperspektive, den Erwartungen der Bezugsgruppen und Kunden andererseits entsprechen. Diese Ansprüche lösen wiederum Veränderungen im Unternehmen aus, die mit Hilfe von Change-Management Prozessen unterstützt werden sollten, da ihre Umsetzung die Basis für die Integrierte Unternehmenskommunikation bildet.


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Vier Arten von Botschaften Geringe Glaubwürdigkeit Geplante Kommunikation

Hohe Glaubwürdigkeit Produkt Kommunikation

Service Ungeplante Kommunikation Kommunikation

Abb. 3.1: Vier Arten von Botschaften Vergleiche Duncan/ Moriarty 1997, 77ff

Die geplante Kommunikation, die im Unternehmen entsteht, ist den Unternehmenszielen und seiner Strategie am stärksten verpflichtet, denn sie kann am besten gesteuert werden. Unternehmensvertreter, die in Begegnungen mit Kunden und Interessenten das Unternehmen repräsentieren, sind natürlich ebenfalls diesen Zielen verpflichtet. Diese Dienstleistungs-Interaktionen zwischen Unternehmensvertretern und Interessierten haben aber eine höhere Glaubwürdigkeit für die externen Bezugsgruppen als zum Beispiel eine Anzeige oder ein Press Release, denn allen Beteiligten ist latent bewusst, dass diese Botschaften für das Unternehmen viel schwerer zu kontrollieren sind und die Menschen das Unternehmensklima meist recht authentisch nach außen tragen.

Dienstleistungen haben eine höhere Glaubwürdigkeit als eine Anzeige

Dazu kommt, dass sich alle vier Kommunikationsarten gegenseitig beeinflussen. Geplante Kommunikation, wie zum Beispiel E-Mail-Newsletter und Mailings, wechseln sich mit direkten Erfahrungen beim Händler oder mit dem Call-Center ab. Wenn auch nur ein Kontaktpunkt dabei negativ verläuft, beschneidet dieser die Glaubwürdigkeit der anderen Botschaften.

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Dimension 1: Integrierte Selbstdarstellung Koordination des Kommunikationsoutputs 1 Standardisierung der Botschaften und ihrer Gestaltung

Unternehmen, die diese Koordinationsdimension umsetzen, konzentrieren sich darauf konsistente, widerspruchsfreie, klare und verständliche Botschaften durch einen konsequenten Einsatz von Inhalten und Designelementen in allen Medien und Kommunikationskanälen zu vermitteln. Meist wird diese Ausrichtung durch die Entwicklung graphischer und inhaltlicher Richtlinien in Handbüchern oder auf Intranet-Webseiten unterstützt. Diese sollen eine - über alle Abteilungen, Instrumente und Mittel reichende - konsequente Umsetzung gewährleisten. Das Ziel ist eine konsistente Selbstdarstellung nach außen, das heißt hier konzentriert sich das Unternehmen darauf, die Umsetzung der vom Unternehmen geplanten Kommunikation abzustimmen. Aufzuräumen gilt es hier mit dem Missverständnis, dass diese Verpflichtung zur Abstimmung aller Kommunikationsmittel keinen Freiraum in der Umsetzung lässt und die Forderung nach Einheitlichkeit jede Kreativität zunichte machen würde.

Es geht um die Wiedererkennung der übergeordneten Idee, der Markenpositionierung, des Kundennutzens und weniger um die Wiedererkennung eines visuellen Auftritts

Natürlich soll das Ziel der erleichterten Wiedererkennung verfolgt werden, aber es geht vor allem um die Wiedererkennung der übergeordneten Idee, der Markenpositionierung, des Kundennutzens und weniger um die Wiedererkennung eines visuellen Auftritts. Das heißt, die Markenpositionierung wird hier als übergeordnete Integrationsdimension bezüglich Botschaften, Inhalten und Design definiert, sie liegt - als Integrationsdimension - quer über den hier diskutierten fünf Dimensionen.

Die Markenpositionierung ist die übergeordnete Integrationsdimension für Inhalte und Design. T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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Die Markenpositionierung sollte die charakteristischen Eigenschaften definieren, den Kundennutzen, die Werte und die Markenpersönlichkeit umfassen. Sie sollte dann für alle Bereiche, vom Produktdesign bis zum Messeauftritt, „übersetzt” werden. Sämtliche Mitarbeiter sollten verstehen, wie sie diese Positionierung in der Kommunikation, in ihrer Arbeitsweise und in ihren Entscheidungen umsetzen. Problematisch ist oft, dass diese Übersetzungsarbeit meist nur oberflächlich - in Form von „Design-Brand-Books” - stattfindet und nicht auf die individuelle Bedeutungsebene weitergeführt wird. Während Unternehmen früher selbst definiert haben, wann sie mit wem über welches Medium kommunizieren, bestimmen nun die Kunden, wann sie mit dem Unternehmen über welchen Kanal kommunizieren wollen und welche Beziehung sie zum Unternehmen haben möchten. Der gesteigerte Kommunikationswettbewerb und die Reiz- und Informationsüberflutung der Bezugsgruppen, die nur mehr Informationsfragmente aufnehmen, sind weitere Gründe für eine notwendige Integration. In diesem Umfeld ist es wichtig, dass sämtliche Botschaften klar, konsistent, widerspruchsfrei, glaubwürdig und verständlich sind. Bedürfnisorientierte, persönlich zugeschnittene Informationen erzielen eine höhere Relevanz bei den anzusprechenden Bezugsgruppen (geringere Streuverluste).

Heute bestimmen die Kunden selbst, wann sie mit dem Unternehmen über welchen Kanal kommunizieren wollen

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Dimension 2: Abteilungsübergreifende Planung und Zusammenarbeit Koordination der Kommunikationsfunktionen 2 Funktionsübergreifende Koordination und interne Kommunikation 3 Budgeterhöhung, um neue integrierte Maßnahmen initiieren zu können 4 Bestimmung der Kommunikationsbudgets basierend auf Kommunikationszielen 5 Strukturelle Voraussetzungen: Zentralisierung oder funktionsübergreifendes Projektmanagement

Koordination von Kommunikationsaktivitäten über Funktionen und Abteilungen, Produkte und Business Units, Länder und Regionen hinweg

Firmen, die sich mit dieser Koordinationsdimension auseinander setzen, konzentrieren sich auf die Koordination ihrer Kommunikationsaktivitäten über Funktionen und Abteilungen, Produkte und Business Units, Länder und Regionen hinweg. Das Streben nach formaler und inhaltlicher Integration wird nun durch eine Struktur der konsolidierten Kommunikationsplanung und Budgetierung formalisiert. Die Budgetplanung und -vergabe sollte auf Basis der zu erreichenden Ziele stattfinden und damit ein Verschieben zwischen den Funktionen zulassen. Obwohl die Integration der Unternehmenskommunikation zu erhöhter Effizienz und Effektivität beitragen soll, ist eine anfängliche Budgeterhöhung für ihre Umsetzung hilfreich. Wenn Integration nämlich zuerst als neue „Initiative” gestartet wird, werden neue, zusätzliche, gemeinsame Projekte definiert, die erst mit der Zeit bestehende Prozesse ersetzen. Organisationsstrukturelle Zentralisierung kann Integration erleichtern, scheint aber weniger notwendig (und manchmal auch weniger motivierend) zu sein als eine klar definierte, gemeinsame Zielsetzung. Strukturelle Komplexität, meist einhergehend mit Unternehmensgröße und Multinationalität, erschweren die Integration. Funktionsübergreifende Zusammenarbeit bzw. Abstimmung sind die Schlüsselbegrif-


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fe dieser Dimension. Interdisziplinäre Projektteams müssen mit klaren Zielsetzungen, Verantwortlichkeiten und internen Umsetzungsgarantien an die Arbeit gehen. Eine effektive Zusammenarbeit sollte durch eine klare Rollenaufteilung und im Vorfeld durch disziplinenübergreifende Weiterbildung und umfassenden Erfahrungsaufbau durch Job-Rotationen verbessert werden. Oftmals sind abteilungsübergreifende oder niederlassungsübergreifende Projektteams aber noch immer ein Lippenbekenntnis für viele große Unternehmen, in denen jeglicher Handlungsfreiraum bereits im Spagat zwischen der funktionalen Ausrichtung und den Business Unit Direktiven verhandelt werden muss.

Dimension 3: Kundenorientierung, Best Customers und Markenkontaktmanagement Kundenorientierte Integration und Informationstechnologie 6 Marken-Kontaktmanagement 7 Kundendatenbank-Management 8 Relationship-Marketing 9 Management der Kundenzufriedenheit 10 Einschätzung des Kundenwertes als Basis für unterschiedliche Servicelevels

Diese Dimension stellt nach den beiden Koordinationsdimensionen die erste Integrationsdimension dar, weil das Unternehmen hier den Wechsel von einer unternehmenszentrierten, von Funktionen bestimmten Sichtweise hin zu einer kundenorientierten Außensicht der Dinge vollzieht. Um dies zu erreichen, muss ein Unternehmen sämtliche Erfahrungen, die seine Kunden machen, kennen und verstehen. Es müssen sämtliche Kontakte und damit die dort gesendeten und empfangenen Botschaften zwischen den Kunden und dem Unternehmen beziehungsweise der Marke(n) analysiert, bearbeitet und ge-

Ein Unternehmen muss sämtliche Erfahrungen, die seine Kunden machen, kennen und verstehen

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steuert werden. Zumindest muss die bewusste Entscheidung fallen, einen Kontaktpunkt aus Kosten-Nutzen-Gründen nicht zu optimieren. Alle Mitarbeiter werden darin unterstützt, in jeder Interaktion konsistente, glaubwürdige Botschaften zu vermitteln. Dabei muss auch berücksichtigt werden, dass die Mitarbeiter mit genügend Ressourcen und Entscheidungsfreiraum ausgestattet sind, um Beschwerden sofort zu behandeln beziehungsweise bei loyalen Kunden durch Ersatzangebote sofort zu relativieren. Das bedeutet, dass Mitarbeiter in der Lage sein müssen, derartige Beziehungs-Investitionsentscheidungen an Ort und Stelle und in Sekundenschnelle zu treffen. Dies wiederum setzt einen ausgezeichneten Informationsstand über den „Wert” der Beziehung voraus sowie Training und Vertrauen, das zu derartigen Entscheidungen befähigt.

Markenkontaktmanagement für Dienstleistungs- und Produktbotschaften An sämtlichen Kontaktpunkten eine schlüssige Markenerfahrung gewährleisten

Integrierte Unternehmenskommunikation bedeutet, an sämtlichen (Marken-) Kontaktpunkten eine schlüssige (Marken-) Erfahrung zu gewährleisten. Dieser Anspruch führt über die geplante Kommunikation hinaus und erfordert die Integration sämtlicher Prozesse im Unternehmen, von der Produktentwicklung bis hin zur Aftersales-Betreuung, von der Presseaussendung bis hin zum schnellen Beantworten von Anfragen. Das Management der Markenkontaktpunkte beginnt mit deren Identifizierung, deren Priorisierung nach Einflusspotential und dem Festlegen der Botschaften, die an den Kontaktpunkten kommuniziert werden sollen (vergleiche Duncan/Moriarty 1997, 97). Die Umsetzung der Kommunikationsstrategie erfolgt einerseits durch geplante Kommunikation und muss andererseits entsprechende Voraussetzungen und Vorbereitungen auf


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struktureller und personeller Ebene (Training) umfassen, die auch in Fällen des ungeplanten bzw. von außen spontan initiierten Kommunikationsbedarfes dazu beitragen, dass auch dieses Kommunikationshandeln der Unternehmens- und Markenpositionierung verpflichtet bleibt. Interaktionen müssen mit geplanten Kommunikationsaktivitäten in jeder Beziehungsphase integriert sein (siehe Abbildung 3.2).

Abb. 3.2: Der BeziehungsDialog-Prozess (vergleiche Grönroos 2001, 280). Unternehmen, die diese Integrationsdimension umsetzen, „kennen” ihre Kunden und verstehen es, sie persönlich anzusprechen und mit relevanten Informationen und Angeboten zum richtigen Zeitpunkt zu versorgen. Ganzheitliches Beziehungsmanagement bedeutet, dass das Unternehmen ein Gedächtnis bezüglich sämtlicher Interaktionen mit einer Person entwickeln muss, so wie die Person diese Erfahrungen im Gedächtnis behält. Dabei helfen Transaktionsdatenbanken, bei deren Entwicklung die Marketing- und Kommunikations-Erfordernisse inklusive der Kundenbewertungsmodelle bereits mitgedacht werden. Zusätzlich müssen die ableitbaren Informationen beziehungsweise die Datenbank selbst nicht nur für Buchhaltungszwecke, sondern eben für Marketing-Mitarbeiter aber auch für Au-

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ßendienst- und Call-Center-Mitarbeiter, ja sozusagen für alle möglichen Kundeninteraktionspartner, zugänglich gemacht werden. Datenbanken ermöglichen das Sammeln und Analysieren von Verhaltensdaten der Kunden, das wiederum in die Segmentierung einfließt. Individuelle Kunden oder Kundensegmente, wie zum Beispiel die Profitabelsten, die Treuesten, die Vielverbraucher, werden von Kundensegment-Managern betreut. Auf die Unternehmenspolitik übersetzt könnte diese Ausrichtung bedeuten, dass das Markenmanagement in seiner strukturierenden Rolle innerhalb der Marketingorganisation durch das Kundensegment-Management abgelöst wird. Die Markenpositionierung bleibt aber auch in dieser Zugangsweise als bedeutende Integrationsdimension bestehen.

Datenbanken, das Beziehungs-Gedächtnis der Firma

Informationen und Rückmeldungen sammeln und die daraus entstehenden Erkenntnisse für eine langfristige Beziehungspflege nutzen

Die Kundendatenbanken stellen auch die Plattform für interaktives Kundenkontaktmanagement dar. Um mit Kunden und Interessenten individuell zu kommunizieren, werden Informationen und Rückmeldungen gesammelt und analysiert und die daraus entstehenden Erkenntnisse für eine langfristige Beziehungspflege genutzt. Datenbanken unterstützen das Unternehmen darin, ein Gedächtnis zu entwickeln, das die Interaktionen mit den Kunden ebenso speichert wie diese selbst sie in Erinnerung behalten. Um jene Art von Interaktivität zu erreichen, die die Beziehungspflege unterstützt, sollte eine Firma einen ausgewogenen Mediamix einsetzen, bestehend aus Massen-, adressierbaren und interaktiven Medien.


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Dimension 4: Bezugsgruppenorientierte Integration und Entscheidungsrahmen Bezugsgruppenorientierte Integration 11 Ausmaß der Bezugsgruppenorientierung und -kommunikation 12 Messen des Kommunikationserfolges/ Einsatz von Forschung 13 Vorhandensein und Pflege der Datenbanken über Bezugsgruppen 14 Verwenden der Datenbanken 15 Mitarbeiterorientierung 16 Aktionärsorientierung

Integrierte Marketingkommunikation wird erst durch die Beachtung aller strategischen Bezugsgruppen zu einer breiter definierten integrierten Unternehmenskommunikation. Strategische Bezugsgruppen oder Stakeholder sind Individuen oder Gruppen, die von den Handlungen, Entscheidungen, Regeln oder Praktiken einer Firma betroffen sind und/oder selbst Einfluss auf die Handlungen, Entscheidungen, Regeln oder Praktiken der Firma haben können (vergleiche Freeman 1984). Die strategischen Bezugsgruppen, die dem Unternehmen helfen können seine Ziele zu erreichen oder dieses dabei behindern können, unterstützen das Unternehmen nur dann, wenn es auch für sie akzeptable Ziele auswählt. Übergeordnetes Unternehmensziel ist es, den eigenen Handlungsspielraum durch die Integration der Interessen zu erhalten bzw. zu vergrößern, indem gegenseitig vorteilhafte Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden, seinen Mitarbeitern, seinen Aktionären, seinen Anwohnern, der Regierung, den Medienvertretern und den Zulieferern gepflegt werden. Die Integration über alle Bezugsgruppen hinweg ist notwendig, weil sich zielgruppenspezifische Kommunikationsaktivitäten stets an Rollenträger richten, hinter denen letztlich immer wieder dieselben Menschen oder Institutionen stehen können (Zerfaß 1996, 309).

Beziehungen herstellen zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden, Mitarbeitern, Aktionären, Anwohnern, der Regierung, den Medienvertretern und den Zulieferern

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Die Außenperspektive der kundenorientierten Integrationsdimension wird in dieser Dimension erweitert, indem nicht nur jene Bezugsgruppen berücksichtigt werden, von denen das Management denkt, dass sie bedeutend sind (Aktionäre und Kunden), sondern auch jene Gruppen, die selbst ein Interesse an den Handlungen und Entscheidungen der Firma entwickeln. Die Bezugsgruppen müssen also identifiziert und kategorisiert werden. Die Pflege der Kontaktdaten und das Dokumentieren der Interaktionen in Datenbanken wird hier ebenso zum Thema wie das Benutzen dieser Datenbanken für Segmentierung und Dialog.

Ein auf kommunikative Umweltbeziehungen bezogenes Problembewusstsein ist meist nur schwach ausgeprägt

Die Integrationsdimension, die sich aus der Berücksichtigung aller Stakeholder ergibt, stellt naturgemäß die größte Herausforderung dar, denn es müssen unterschiedliche - oftmals gegensätzliche - Ansprüche, Interessen, Machtstellungen und Bedürfnisse identifiziert werden und in die Entscheidungsfindung einfließen. Die Reaktionen bei Nicht-Beachtung der Interessenslagen müssen bei der Strategieentwicklung mit berücksichtigt werden. Nur wenige Unternehmen verfolgen heute bewusst und aus innerer Überzeugung den komplexen Ansatz des Stakeholder-Managements. Viele Unternehmen definieren ihre Ziele marktorientiert: Marktanteil, Umsatz, Gewinn, Stückzahlen sind jene Messgrößen, die die Ausrichtung der Unternehmen prägen. Daneben steht oft noch immer der kurzfristige Aktionärsnutzen im Vordergrund. Ein auf kommunikative Umweltbeziehungen bezogenes Problembewusstsein ist meist nur schwach ausgeprägt und in erster Linie Ergebnis äußeren Drucks (vergleiche Röttger 2000, S. 354). Bei Konflikten haben Unternehmen die Macht, sich über unterschiedliche Forderungen gegebenenfalls auch hinwegzusetzen. Es ist keine leichte Aufgabe, die Bezugsgruppen-Sichtweisen und -Ansprüche sowie die vorherzusehenden Auswirkungen von Unternehmensentscheidungen in einen - dem Unternehmen und seiner Situation entsprechenden - hierarchischen Entscheidungsrahmen für Kommunikation zu übersetzen. Ein derartiger Entscheidungsrahmen, der Ziele, Bezugsgruppen


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und Aktivitäten ordnet bzw. unterordnet, ist eine Voraussetzung für diese Integrationsdimension. Eine weitere Komplexität dieser Dimension stellt die Abstimmung zwischen externer und interner Kommunikation dar. Denn ein breites Bewusstsein bezüglich des erarbeiteten Entscheidungsrahmens ist die Voraussetzung für eine konsistente Kommunikation. Im Sinne einer „vertikalen Integration” müssen alle so genannten „Teilzeitkommunikatoren” im Unternehmen, vom Top-Management bis zu den Mitarbeitern, die direkten Kundenkontakt haben, orientiert werden (vergleiche Gronstedt 2000, S. 34). Während die einen nahe am Kunden beziehungsweise der Außenwelt sind und täglich Feedback sammeln, hat das Top-Management die Macht und die Verantwortung, auf Basis der gewonnenen Informationen zu handeln und systemweite Verbesserungen durchzusetzen.

Die neuen Konversationen integrieren Neue Medien-Produktionsmechanismen, die einzelnen Personen die Möglichkeit geben mit geringen Mitteln ein großes Publikum anzusprechen, führen dazu, dass Massenmarketing durch neue Ansätze im Bereich Beziehungsmarketing ergänzt wird, die wiederum neue Dialogmechanismen benötigen. Die Spezialisierung und Explosion des Medienangebots führt zu einer differenzierten Mediennutzung und auch zu einer geringeren Erreichbarkeit der Zielgruppen. Unsere Wahlmöglichkeiten werden weiter steigen, das bedeutet eine noch stärkere Fragmentierung des Publikums, der Medien und der Märkte.

Die Explosion des Medienangebots führt zu einer geringeren Erreichbarkeit der Zielgruppen

Daraus entsteht die Herausforderung, flüchtige Zielgruppen - die sich in Echtzeit formieren und wieder verlieren - dazu zu bringen, sich auf eine Interaktion einzulassen. Relevante, einnehmende, differenzierte Ansprache motivierter Bezugsgruppen ist dafür nötig. Diese müssen dazu motiviert werden, mehr Zeit mit der „Story” zu verbringen und durch diese erste

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Auseinandersetzung in einen - wiederum von ihnen selbst zeitlich und inhaltlich gesteuerten - Dialog eingebunden werden. Marketing- und Kommunikationsexperten müssen lernen mit Bürgern, die Informationen sammeln oder selbst kreieren, zusammenzuarbeiten, ihnen zuzuhören, sich mit ihnen auseinander zu setzen, von ihnen zu lernen oder sich mit ihnen zu messen. Wer sich in seiner Kommunikation diesen Entwicklungen widersetzt, wird verlieren. Wachsender Kontrollverlust führt zu mehr Dialog und zu einer größeren Offenheit und Transparenz

Der wachsende Kontrollverlust über die gestreuten Unternehmensbotschaften wird zu mehr Dialog und letztendlich zu einer größeren Offenheit und Transparenz in der Unternehmenskommunikation führen. Denn irgendwann werden die Fakten öffentlich werden - davon ist im Zeitalter von Blogging und Podcasting auszugehen. Die neuen Medien kreieren Schnittstellen mit vielen neuen Stakeholdern, die kommunikativ eingebunden werden sollten, da auch sie „Corporate Story-Teller” sind. Private Blogger, ebenso wie für Medieninstitutionen arbeitende Journalisten mit Informationen, Bild- und Videomaterial zu versorgen und in einen Dialog einzubeziehen, wird sich für Unternehmen bezahlt machen.


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Dimension 5: Unternehmensstrategische Verankerung der Kommunikation Strategische und finanzielle Integration 17 Messen des Markenwertes 18 Strategische Ausrichtung des Unternehmens 19 Firmenausrichtung, Anbindung der Kommunikationsfunktion an die Unternehmensführung und finanzielle Evaluation 20 Marken-Produkt-Identität und finanzielle Evaluierung des Markenwertes

Unternehmensstrategie ist der Ausgangspunkt der integrierten Unternehmenskommunikation, denn von ihr werden die Kommunikationsziele abgeleitet. Umgekehrt werden Unternehmensstrategie und -positionierung (relativ zum Wettbewerb) nur durch das Handeln des Unternehmens, seine Produkte und Dienstleistungen und seine Kommunikation erlebbar. Sind Ziele und Strategie aber unklar oder nicht bekannt, fehlt die Voraussetzung für die strategische Integration der Kommunikation. Es kann auch sein, dass eine Firma ihre Strategie durch Kommunikationsmaßnahmen testen lässt (Konzept-Fahrzeuge bei Automobilausstellungen) oder im Dialog mit der Umwelt erarbeitet/verfeinert. Manchmal kann es soweit kommen, dass die Kommunikation vorauspreschen muss und die „veröffentlichte” Zielsetzung im Nachhinein zur Strategie wird.

Strategie durch Kommunikationsmaßnahmen testen oder gleich im Dialog mit der Umwelt erarbeiten

Die Aufgabe der Kommunikationsfunktion ist das Management der Informations- und Kommunikationsprozesse zwischen dem Unternehmen und seinen internen und externen Bezugsgruppen, um Beziehungen und Kontakte aufzubauen und zu pflegen. Die Kommunikationsfunktion ist nicht nur für die Definition der Kommunikationsprobleme und -chancen, die Definition der Kommunikationsstrategie und die Umsetzung der „geplanten” externen und internen Kommunikation verantwortlich, sondern sie nimmt auch eine Beratungs-

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funktion bezüglich der persönlichen Kommunikation der Vorstandsmitglieder ein. Zusätzlich übernimmt die Kommunikationsfunktion als „Grenz-” bzw. „Umweltnahtstelle” des Unternehmens eine Feedback- und Beratungsfunktion innerhalb der Unternehmensleitung: Das Einbringen der unterschiedlichen Bezugsgruppenansprüche und -reaktionen in die allgemeine Unternehmensstrategieentwicklung und Entscheidungsfindung.

Kommunikation auf höchster Ebene einbinden

Um diese neutrale „Spiegelfunktion” bezüglich der oft unbequemen Umweltwahrnehmung unternehmerischer Entscheidungen ausüben zu können, muss eine formal-strukturelle Einbindung der Kommunikation auf höchster Ebene erfolgen. Allerdings hat eine Analyse von Röttger gezeigt, dass diese nur zum Teil Rückschlüsse auf Macht und Autonomie im organisationalen Kontext zulässt. So existieren neben der formalen Position zahlreiche weitere strukturelle, organisationsspezifische und auch individuelle Faktoren, die die Macht und den Einfluss der Kommunikationsfunktion bestimmen: Der Grad der Zentralisation externer Kontakte in der Kommunikationsfunktion (Kontrolle der Umweltnahtstellen), der Informationszugang, das Ausmaß der internen Beratungsfunktion und das vorhandene Fach- und Expertenwissen, die organisationsinterne Vertrauenswürdigkeit der Kommunikatoren, deren ManagementKompetenzen und -Wissen, deren Entscheidungskompetenzen und Ressourcenausstattung (vergleiche Röttger 2000, 338ff). Die Kommunikationsfunktion eines Unternehmens kann nur dann strategisch „praktiziert” werden, wenn sie auch von der Unternehmensleitung als strategisches Kommunikationsmanagement und nicht als handwerklich-technisch ausgerichtetes Veröffentlichungsorgan gesehen wird. Während es bei den vorgängig besprochenen Integrationsdimensionen um die Fähigkeit der Organisationsleitung und aller Mitarbeiter ging, intern so zu kooperieren, dass Kunden und andere Bezugsgruppen eine integrierte Erfahrung erleben, geht es bei dieser Integrationsdimension vornehmlich um eine organisationsinterne, politisch-strategische Integration der


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Kommunikationsfunktion(en). Es geht um die Frage, wie die Kommunikationsfunktion innerhalb der Gruppe der Entscheidungsträger positioniert ist und ob sie ihre Perspektive und damit ein auf kommunikative Umweltbeziehungen bezogenes Problembewusstsein verankern kann. Die strategische Integration der Kommunikation umfasst einerseits die Ausrichtung an der Unternehmensstrategie beziehungsweise deren Definition, andererseits geht es aber auch um ein internes Durchsetzungsvermögen für die Kommunikationsfunktion, das nur dann gewährleistet ist, wenn die Kommunikationsfunktion ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg auf der Basis monetärer Erfolgsgrößen „beweisen” kann. Solange die Kommunikationsfunktion ihren Erfolg nicht in die „Währung/Sprache/ Codes” des Unternehmens übersetzt, bleibt sie außerhalb der harten Verteilungsmachtkämpfe. Sie ist in kritischen Budgetsituationen nicht in der Lage, ihre Wertschöpfung zu beweisen und wird Budgetkürzungen erfahren. Erst wenn - zusätzlich zu den mentalen Kommunikationswirkungen - ein monetärer Investitionsertrag für Kommunikationsaktivitäten nachgewiesen werden kann, ist die letzte Bedingung für diese interne „Integration” erfüllt. Die Leistung und die Wertschöpfung (die manchmal im Verhindern negativer Auswirkungen liegt), der „Mehr-Wert”, den Unternehmenskommunikation für das Unternehmen generiert, muss mit Hilfe von Evaluationsmethoden bestimmt werden. Die Integration der Unternehmenskommunikation bringt es mit sich, dass man den Gesamterfolg nicht durch Evaluation einzelner Kommunikationsfunktionen oder -taktiken nachweisen kann. Wer Integration zu Ende denkt, muss sich auch auf neue Evaluationsansätze einlassen. Integrierte Evaluationsansätze messen die Wirkung der Kommunikation entweder anhand des Verhaltens und der Assoziationen der Bezugsgruppen oder zweitens anhand des Markenwertes oder drittens anhand des Wertes der bestehenden und zukünftigen Kundenbeziehungen. Bei der Evaluation des Verhaltens helfen Datenbanken, in denen die Interaktionen gespeichert sind. Zum Ermitteln der Assoziationen werden meist Methoden

Der „Mehr-Wert” , den Unternehmenskommunikation für das Unternehmen generiert, muss mit Hilfe von Evaluationsmethoden bestimmt werden

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der Sozialforschung angewendet. Die Markenwertanalyse evaluiert den ökonomischen Nutzen, den der Besitz einer Marke zu einem bestimmten Zeitpunkt für den Besitzer der Marke darstellt. Dies geschieht, indem auf Basis historischer Gewinndaten Schätzungen für zukünftige Gewinne (5-10 Jahre) durchgeführt werden und davon der Kapitalwert ermittelt wird. Diese ökonomische Analyse wird durch eine Analyse des Marktes, der Position der Marke und ihrer legalen Absicherung ergänzt (siehe hierzu auch Perrier 1997). Bei der dritten Evaluationsrichtung geht man davon aus, dass der Wert der Marke in der Beziehung zwischen Marke und Kunden liegt. Dabei wird der zu erwartende finanzielle Eingang von bestehenden und zukünftigen Kundenbeziehungen (aufgrund des vergangenen Kundenverhaltens) geschätzt und davon der gegenwärtige Kapitalwert berechnet (siehe hierzu auch Schultz/Walters 1997). Integrierte Evaluation muss sich wieder auf die beiden Brennpunkte beziehen: Kunden (Wert) und Marken (Wert)

Kommunikationsexperten sollten die Scheu vor Analysen verlieren

Natürlich müssen Kommunikationsexperten - wollen sie ein derartiges Evaluationsmodell einsetzen - unterschiedliche Annahmen, die auf Erfahrungswerten beruhen, treffen. Solange diese Annahmen dokumentiert sind und dadurch transparent bleiben, können sie in jeder Phase verbessert und an die Realität angenähert werden. Letztendlich operieren auch Finanzierungs- oder Investitionsertragsanalysen mit vielen Annahmen über die Zukunft. Kommunikationsexperten sollten daher die Scheu vor derartigen Analysen verlieren und sie einerseits zur Rechtfertigung von Investitionen, andererseits aber auch zur Verbesserung der Effektivität der Kommunikationsstrategie und -programme einsetzen.


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Die Herausforderung liegt in der Komplexität Die große Zustimmung, die das „Konzept” der integrierten Unternehmenskommunikation auf der einen Seite erfährt, steht oftmals im Widerspruch zu den vorhandenen unternehmerischen Umsetzungsstrategien. Das weitgehende Fehlen unternehmerischer Konsequenzen in Form von „Prozessen”, „Training”, „Rekrutierung” und „Strukturen” zeigt, dass die Zustimmung zu integrierter Kommunikation fast schon als „sozial erwünschte” Antwort eingestuft werden kann. Grundsätzlich wird ihre Leistungsfähigkeit nicht angezweifelt, im Gegenteil, wie viele Umfragen bereits bestätigt haben, macht sie „unternehmerisch absolut Sinn” (vergleiche Kirchner 2001, S. 324). Beziehungsmarketing und integrierte Unternehmenskommunikation sind komplexe Ansätze, die Konsistenz auf folgenden Ebenen voraussetzen: auf der Ebene der strategischen Unternehmensausrichtung, der kundenorientierten Philosophie, der Produkt- und Serviceleistung, der Markenidentität, der Markenpositionierung und schlussendlich auf der Ebene der Kommunikation. Nur den kommunikativen Auftritt anzugleichen, würde noch nicht zur Entwicklung eines klaren Markenbildes in den Köpfen der Bezugsgruppen führen: Die Kommunikation ist nur die Spitze des Eisbergs, wenn ihre Basis nicht integriert ist, kann auch sie nicht integriert sein.

Kommunikation ist nur die Spitze des Eisbergs, wenn ihre Basis nicht integriert ist, kann auch sie nicht integriert sein

Die in diesem Beitrag diskutierten Faktoren zeigen, dass integrierte Unternehmenskommunikation kein konkretes statisches Strukturierungskonzept ist, das einfach und auf einheitliche Art und Weise von allen Unternehmen implementiert werden kann. Kommunikation ist ein dynamischer Prozess, dessen Wirkung von vielen Variablen abhängig ist, die nicht alle vom Unternehmen kontrolliert werden können.

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Die Umsetzung der integrierten Unternehmenskommunikation muss deshalb ein situativer, individueller Prozess sein, dessen Umfang und die dadurch entstehenden Widerstände jedes Unternehmen für sich selbst überprüfen und abwägen muss.

Literatur Duncan, T. R. / S. E. Moriarty (1997), Driving Brand Value. Using Integrated Marketing to Manage Profitable Relationships. New York, NY: McGraw-Hill. Gronstedt, A. (2000). The Customer Century: Lessons from WorldClass Companies in Integrated Communications. New York, NY: Routledge. Grönroos, C. (2001). Service Management and Marketing. A Customer Relationship Management Approach. 2. Aufl. Cichester, England: John Wiley. Kirchner, K. (2003). Dimensionen der Integrierten Unternehmenskommunikation. In: prmagazin. 4 (April). Kirchner, K. (2001). Integrierte Unternehmenskommunikation. Theoretische und empirische Bestandsaufnahme und eine Analyse amerikanischer Grossunternehmen. Wiesbaden: Westdeutscher Verlag. Perrier, R. (Hg.) (1997). Brand Valuation. Interbrand London. 3. Aufl. London: Premier Books. Röttger, U. (2000). Public Relations - Organisation und Profession. Öffentlichkeitsarbeit als Organisationsfunktion. Eine Berufsfeldstudie. Wiesbaden: Westdeutscher Verlag. Schultz, D. E. / J. S. Walters (1997), Measuring Brand Communication ROI. New York, NY: Association of National Advertisers. Zerfaß, A. (1996), Unternehmensführung und Öffentlichkeitsarbeit. Grundlegung einer Theorie der Unternehmenskommunikation und Public Relations. Opladen: Westdeutscher Verlag.


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Führungsaufgabe integrierte Unternehmenskommunikation Thomas Breyer-Mayländer

Wie Unternehmenskultur und Ziele abgestimmt werden Neun Tipps für Chefs als Vorbild und Aushängeschild Fünf Checkpunkte zur Mitarbeitereinbindung Den Führungsstil von autoritär zu kooperativ ändern

A Grundlagen

Die sechs wichtigsten Kommunikationsziele

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Führungsaufgabe integrierte Unternehmenskommunikation

Kommunikation aus einem Guss

In den vergangenen Jahren sind den Wissenschaftlern und Beratern des Managements- und Marketingbereichs die Schlagwörter nicht ausgegangen. Derzeit ist alles „ganzheitlich”, „nachhaltig” und natürlich „integriert”. Kein Wunder also, dass wir es in den vergangenen Jahren und Monaten zunehmend mit „integrierter Unternehmenskommunikation” zu tun haben. Jenseits aller Modebegriffe handelt es sich dabei jedoch um den sinnvollen Ansatz, eine „Kommunikation aus einem Guss” durchzuführen. Es bedeutet, dass • alle Kommunikationsfunktionen (PR, Marketing, Werbung, Verkaufsförderung), • alle Marketingfunktionen (Produkt-, Preis-, Distributionspolitik), • alle betrieblichen Funktionen (Einkauf, Materialwirtschaft, Produktion, Personal, Finanzen) sowie in größeren Unternehmen auch • alle Produktbereiche und Tochterunternehmen in der Kommunikationsarbeit aufeinander abgestimmt werden. Um diesem hehren Anspruch gerecht zu werden, müssen die Voraussetzungen „von oben” geschaffen werden. Dabei zeigt sich in der Praxis, dass die Art und Weise wie ein Unternehmen oder eine Organisation kommunikativ auftritt, sehr unterschiedlich sein kann.

Mehr als ästhetische Ansprüche eines Corporate Designs

Wenn man die gängigen Lehrbücher analysiert, erhält man den Eindruck, dass es in erster Linie um eine ausgeklügelte Feinabstimmung zwischen den ästhetischen Ansprüchen eines Corporate Designs und der Zielsetzung der Unternehmensidentität (corporate identity) geht. Natürlich ist dies ein gu-


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T. Breyer-Mayländer: Führungsaufgabe integrierte Unternehmenskommunikation

Praxisbeispiel: Eine Bank stellt in der Analyse ihrer Kundenstruktur fest, dass der Anteil an jüngeren Kunden in den vergangenen Jahren zunehmend zurückgegangen ist, das heißt ein für die Zukunft des Unternehmens wichtiges Teilsegment des Marktes mangelhaft erreicht wird. Um diese Lücke zu schließen, soll ein junges Konto als neues Produkt am Markt etabliert werden, das zahlreiche Mehrwerte für junge Leute bietet. Die Zielgruppendefinition (Marketingzielgruppe) lautet „alle 14- bis 20-Jährigen” und wird entsprechend an die Werbeabteilung weiter gegeben. Der Vertrieb erhält dieses Produkt jedoch ohne klare Maßgabe und in den Filialen werden auch 60-Jährige angesprochen, dieses Produkt zu nutzen. Parallel dazu gibt es im Rahmen der Werbekommunikation Schwierigkeiten, da man trotz der jungen Zielgruppe die Vorgabe macht, vor allem Tageszeitungen zu belegen, was für Ergänzungsmedien zu wenig Spielraum lässt. Das Produktmanagement der Bank stellt nach kurzer Zeit fest, dass das neue Produkt in der Akzeptanz weit hinter den Erwartungen zurückbleibt. Die Ergebnisse eines hausinternen Trackings, mit dem der Abverkaufserfolg akribisch in Datenbanken erfasst wird, ist jedoch den für die Werbekampagnen Verantwortlichen nicht zugänglich. Im nächsten Schritt wird im Rahmen einer Überprüfung des Markterfolgs die Kommunikationszielgruppe auf 28-32 Jahre festgelegt, da man mit den Ergebnissen bei der ursprünglichen Zielgruppe nicht zufrieden war. Die Einbindung der Mitarbeiter im Kundenkontakt wird jedoch wegen der fehlenden Routineabstimmung der unterschiedlichen Abteilungen erneut nicht vorgenommen. Welche Hauptmängel lassen sich aus diesem realen Beispiel feststellen?: • keine Abstimmung zwischen den unterschiedlichen Fachabteilungen (hier: Produktmanagement und Werbeabteilung) • keine Klarheit über die Zielgruppe innerhalb der Werbeabteilung • keine Einbindung der Mitarbeiter des gesamten Unternehmens (in der Folge positionieren die Filialmitarbeiter die Produkte falsch) • keine Nutzung der eigenen Datenbasis im Sinne eines Customer Relationship Managements (CRM). Die internen Tracking-Daten stehen der Werbe- und Mediaplanung nicht zur Verfügung. Dadurch sind die Erkenntnisse über die mit diesem Produkt tatsächlich erreichte Zielgruppe nicht für alle relevanten Bereiche verfügbar. Im Ergebnis werden Gelder für Werbemittel und Media-Ausgaben im Rahmen der Kommunikation falsch investiert. Der Verkaufserfolg des neuen Produkts bleibt hinter den Erwartungen zurück und die Ursachenanalyse führt vor allem zu gegenseitigen Schuldzuweisungen zwischen Produktmanagement, Werbung, Filialen und Mediaplanungsagentur. Quelle: Breyer-Mayländer 2006, S. 1f.

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tes Beispiel für die Notwendigkeit, alle Elemente der Kommunikation auf einander abzustimmen. Dies ist jedoch keineswegs ein Thema, das sich auf hochtheoretischer konzeptioneller Ebene abspielt. Den Anspruch der integrierten Kommunikation kann man nur durch eine aktive Beteiligung der Unternehmensführung einlösen. Wenn es darum geht, so unterschiedliche Verantwortungsbereiche wie den Personalsektor, den Vertrieb, das Marketing und beispielsweise die IT-Abteilung für die Funktionsfähigkeit der Webpräsenz zu aktivieren, dann kann dies nur aus der Gesamtverantwortung heraus geschehen. Alle Mitarbeiter mit Führungsverantwortung in der Pflicht

Neben den Abteilungs- oder Bereichsleitern der klassischen Kommunikationsfunktionen wie Werbung, PR, Vertrieb oder Marketing sind auch alle übrigen Mitarbeiter mit Führungsverantwortung in der Pflicht, die Kommunikationsaufgaben nachzuvollziehen, vorzuleben und umzusetzen. Wenn man die typische Definition von Führungsaufgaben zu Grunde legt, wird jedoch deutlich, weshalb die Kommunikationsfunktionen für die Führungsebene von besonderer Bedeutung sind. Schließlich handelt es sich bei Führungsaufgaben grundsätzlich um Aufgaben, die für das gesamte Unternehmen von grundsätzlicher Bedeutung sind und nicht an nachrangige Instanzen (Abteilungsleiter, Mitarbeiter) delegiert werden können.

Insellösungen und Fehden zwischen Fachleuten

Damit gilt, dass unabhängig ob es sich hier um die Geschäftsführung beziehungsweise Geschäftsleitung einer GmbH oder den Vorstand einer AG handelt, die Gesamtverantwortung der Unternehmenskommunikation beim Management liegt. Oft wird diese Verantwortung delegiert, wie ohnehin ein großer Teil der Führungsverantwortung in der Praxis nicht oder nur unvollständig wahrgenommen wird. Dies führt im Falle der Unternehmenskommunikation zu Teil- beziehungsweise Insellösungen, mäßig koordinierten Ge-


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samtaktionen oder im schlimmsten Fall zu einer wahren Fehde zwischen den Fachleuten (beispielsweise aus den Bereichen Produktentwicklung, Vertrieb, PR).

Das Management als Vorbild und Aushängeschild Die typischen Anmerkungen der Praxis wie „Der Fisch stinkt vom Kopf her”, betonen im Grunde nur, dass es zur Unternehmensführung als Vorbild keine Alternative gibt. Wer innerhalb eines Unternehmens Aufgaben der Mitarbeiterund Unternehmensführung übernimmt, macht recht schnell die Erfahrung, dass alle Schritte, die man unternimmt, mit erhöhter Aufmerksamkeit beachtet werden. Ob man will oder nicht, als Führungskraft ist man als Vorbild im Zentrum der Aufmerksamkeit und nirgendwo ist die Rolle deutlicher sichtbar als während der Sozialisationsphase neuer Mitarbeiter. „Wenn selbst der Chef sich nicht an die offiziellen Richtlinien hält, warum soll ich das dann tun?”, ist eine der typischen Reaktionen. Hier werden letztlich die Grundlagen für die Arbeitsweise und Motivation der Mitarbeiter und damit für den gesamten Unternehmenserfolg gelegt. Die interne Vorbildfunktion, die bereits von jeher bei allen Unternehmen von groß bis klein galt, ist in den vergangenen zehn Jahren noch durch eine starke Zunahme der externen Wahrnehmung ergänzt worden.

„Wenn selbst der Chef sich nicht an die offiziellen Richtlinien hält, warum soll ich das dann tun?”

Gerade in Boomzeiten wurden viele Chefs wie Popstars gefeiert, allerdings zeigten Fälle wie Telekom-Chef Ron Sommer auch, dass das Ende genauso rasch kommen kann wie im PopBusiness. Wenn ein Unternehmen wie Daimler-Chrysler zunächst durch Jürgen Schrempp im Positiven wie im Negativen

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verkörpert wurde, muss diese Leitfunktion in Richtung Investoren, Kunden, Öffentlichkeit und Meinungsbildner nun durch Dieter Zetsche wahrgenommen werden, der mit dynamischen Auftritten auf Hauptversammlungen und Automobilmessen für neues Vertrauen sorgen muss. Für beide Rollen (Vorbild und Aushängeschild) gelten daher folgende Anforderungen:

Aufgabe verstehen

Auf die Aufgaben vorbereiten

Standards setzen

1. Führungskräfte müssen ihre Aufgabe und Funktion für die interne und externe Kommunikation verstehen und akzeptieren. • Festlegung der Führungsaufgabe „Kommunikation” im Rahmen der Stellenbeschreibungen • Festlegung der detaillierten Aufgaben und Ziele im Bereich der Kommunikation intern und extern durch die Führungsmannschaft • Nutzung der „Fremdautorität” von Beratern zur Sensibilisierung und Aktivierung der Führungsmannschaft. Der Prophet gilt meist nichts im eigenen Land, so dass die Bedeutung der Kommunikationsarbeit am besten von außen dargestellt wird. 2. Führungskräfte müssen auf die Aufgaben vorbereitet werden. • Führungskräftetraining mit Schwerpunkt Mitarbeiterkommunikation • Rhetorik- und Präsentationstraining für interne und externe Anlässe • Schulung und Unterstützung der Führungskräfte bei besonderen „Auftritten” wie Pressekonferenzen, Key-Note-Vorträgen, Interviews etc. 3. Standards verringern die Abhängigkeit von der aktuellen persönlichen Performance. • Klare Definition des internen Informationsflusses und der Zuständigkeiten im Organigramm


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• Festlegungen über die Corporate Identity und deren Darstellung nach außen • Festlegungen über Verhalten, insbesondere Führungsverhalten, um Werten wie Toleranz, Gleichberechtigung, Fairness, Ehrlichkeit, Wahrheit nochmals ein besonderes Gewicht zu verleihen. Selbst wenn die Vorbild- und Imagefunktion der Führungskräfte nicht durch zweifelhafte Abrechnungen und Deals sondern „nur” durch mangelnde praktische Qualifikation und Training beeinträchtigt wird, führt dies für die Unternehmenskommunikation stets zu erheblichen Effizienzverlusten. Wer schon erlebt hat wie in Verhandlungen sicher geglaubte Positionen durch mangelndes Briefing des Vorgesetzten verloren gehen, kennt den Kommunikationsfrust, der für die meisten Fachabteilungen typisch ist. Noch schlimmer ist jedoch das Misslingen eines „großen Auftritts”.

Mangelndes Briefing von Vorgesetzten

Bei einem Großunternehmen, an dessen Spitze ein starker Zigarrenraucher stand, der bei öffentlichen Reden stets durch lange Hustensequenzen glänzte, kam beispielsweise der Vorwurf auf, dass die Verantwortlichen für Öffentlichkeitsarbeit dem guten Mann doch „mal eine zusammenhängende Rede” schreiben sollten. Wenn die Frontfrau oder der Frontmann jedoch nicht in der Lage sind, die intern vorbereitete Munition umzusetzen, ist jede Anstrengung der Fachleute vergeblich. Dies ist auch in den Fällen sehr deutlich spürbar, wo der Unternehmenschef bei Talkrunden und Kongressen neben den eloquenten Moderatoren und Moderatorinnen sich eher als Mischung zwischen Schulkind und tapsigem Tanzbär präsentiert. In diesen Fällen helfen auch die Ausgaben für Corporate Image-Anzeigen nur bedingt. Das Hauptproblem ist meist die Frage: „Wie sag ich‘s meinem Kinde?”. Wer schafft es, den Chef auf die Defizite aufmerksam

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Wer kann den Chef auf die Defizite aufmerksam machen?

zu machen? Wenn es noch einen nächst höheren Vorgesetzten gibt, kann dieser die undankbare Aufgabe übernehmen, in den Persönlichkeitsbereich der Führungskraft einzugreifen. Wenn dies nicht im Rahmen der Corporate Governance durch Aufsichtsgremien geschieht, wird es schon schwieriger, wenn es sich um den Alleingeschäftsführer oder gar Inhaber handelt, der mit Performance-Problemen zu kämpfen hat. Hier hilft nur noch der Hinweis von externer Seite, zum Beispiel von Seiten eines vertrauten Beraters. Dies führt uns zu der Frage, wer Defizite beheben kann. Auch hier ist meist externe Hilfe ratsam, da das Training und die Beratungsleistung dann außerhalb der Verflechtung von internen Machtpositionen stattfinden kann. Wer einmal versucht hat, den eigenen Kindern Nachhilfe zu geben, weiß bereits aus diesem Beispiel, wie problematisch die Überlagerung unterschiedlicher Beziehungen für Schulungszwecke sein kann. Wenn dann noch dazu kommt, dass sich der Chef etwas sagen lassen muss, wird dies nicht einfacher. Was ist aber mit den Chefs, die weder intern noch extern als smarter Charismatiker vermarktet werden können? Chefs, bei denen auch Trainings und Schulungen nur das Problembewusstsein schärfen, aber keine entscheidenden Verbesserungen bringen. Entgegen landläufiger Meinung müssen dies nicht die „schlechteren” Chefs sein. Aufgabe der übrigen Führungskräfte muss es sein, in diesem Fall verstärkt Kommunikationsaufgaben abzunehmen, so dass das Qualifikationsdefizit des Chefs nicht zum Problem wird.

Kommunikationsziele und Unternehmenskultur Wer hat als Zielgruppe der Kommunikation welchen Stellenwert?

Wenn der Chef gemeinsam mit den Fachverantwortlichen die Kommunikationsziele definieren soll, muss zunächst einmal deutlich gemacht werden, wer denn als Zielgruppe der Kommunikation welchen Stellenwert hat.


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Im Gegensatz zum früher üblichen „Shareholder-Management”, das stark auf die Anteilseigner beziehungsweise Gesellschafter konzentriert war, orientiert sich die Kommunikation an allen Personen und Gruppen, die mit dem Unternehmen in Verbindung stehen, den so genannten Stakeholdern. Dabei ist jedoch klar, dass das Interesse des örtlichen Gemeinderats am Unternehmen einen anderen Stellenwert hat als die Belange eines Großkunden. Je nach Fragestellung ist die eine oder andere Gruppe relevant für die Kommunikationsarbeit. Auch die für die Bezugnahme auf die jeweilige Zielgruppe genutzten Medien unterscheiden sich, wie Abbildung 4.1 deutlich macht.

Einflussgruppen im Modell der integrierten Kommunikation Bezugsgruppen:

• Meinungsführer • Handel • Anwohner • Zulieferer Empfangende Instrumente: Primärdaten • Umfragen • Experimente • Medienanalysen Qualitative • persönliche Interviews • Fokusgruppen etc. Sekundärdaten • Markt-MediaStudien • Hochschulforschung • amtliche Statistik

• Regierung • Aktionäre • Analysten • Broker • Medien • Mitarbeiter • Interessenvertreter • Wettbewerber • Gemeinde KUNDEN • Vertrieb • Berufsverbände Interaktive Instrumente: • Elektronische Meetings • Telefonkonferenzen • autonome Arbeitsgruppen • Beirats- und Beratungsgremien • Strategische Allianzen • Joint Ventures

SendeInstrumente: Werbung • klassische Medien (Print, Funk) • Direktmarketing, One-to-one Verkaufsförderung • Displays, Gamepromotion Public Relations • Veranstaltungen • Pressemitteilungen • Pressekonferenzen

Abb. 4.1: Einflussgruppen im Modell der integrierten Kommunikation Quelle: eigene Darstellung angelehnt an die Idee von: Gronstedt 1996; S. 291

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Besonders deutlich wird jedoch die Notwendigkeit zwischen einzelnen Zielgruppen zu unterscheiden, wenn es sich um die Frage dreht, welche Ziele man bei der Kommunikation mit der Zielgruppe verfolgt. Die Ziele der Kommunikationsarbeit sind dabei unterschiedlich: • Image Es geht beim Image um die Einstellungen, Meinungen, Gefühle und Bewertungen, die bei den unterschiedlichen Teilzielgruppen gegenüber einem Unternehmen oder einem Produkt vorherrschen. • Markenwert Die Marke besteht aus „Name, Begriff, Zeichen, Symbol beziehungsweise [...] Gestaltungsform oder eine(r) Kombination aus diesen Bestandteilen zum Zwecke der Kennzeichnung” (Kotler 1999, S. 689) von Produkten oder Unternehmen. • Glaubwürdigkeit Glaubwürdigkeit von Aussagen und öffentlichem Auftreten sind eine Voraussetzung für erfolgreiche Unternehmenskommunikation. • Öffentliche Meinung Ein weiteres Ziel ist die Beeinflussung der öffentlichen Meinung. Ein positives Meinungsklima ist notwendig, um auf politischer und wirtschaftlicher Ebene mit den Unternehmensbotschaften durchdringen zu können. • Vertrauensbeziehung Grundlage erfolgreicher Kommunikation ist eine Vertrauensbeziehung zu den unterschiedlichen Bezugsgruppen. Daher ist es ein Nebenziel jeglicher Kommunikationsmaßnahmen, die Vertrauensbeziehung zwischen Unternehmen und Bezugsgruppen zu stärken.


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Informationen Neben den vorgenannten Kommunikationszielen sollte man das eigentliche Kernziel betrieblicher Kommunikationsaktivitäten nicht außer Acht lassen. Bei jeder Kommunikationsmaßnahme eines Unternehmens geht es darum, Inhalte zu vermitteln. Die Inhalte beziehen sich dabei entweder auf spezielle Facetten des Unternehmensimages oder einzelne Produkte und deren Qualitäten. Nicht immer steht die Darstellung konkreter Detailinhalte im Vordergrund der Kommunikation, aber auch bei den Imagewerbungen geht es um geplante Inhalte und Assoziationen, die vermittelt werden sollen.

Inhalte vermitteln

Welche Informationen vermittelt werden sollen ist eine Frage der Marktposition des Unternehmens und der Marketingziele. Ob ich ein Produkt neu einführe oder für die Gesamtakzeptanz des Unternehmens sorgen soll, hat erhebliche Auswirkungen auf die Zielsetzung meiner einzelnen Werbe- und PR-Maßnahmen. Für eine erfolgreiche Kommunikations- und Beziehungsarbeit muss jedoch gewährleistet sein, dass auch die übrigen Kommunikationsziele ausreichend berücksichtigt werden. Die Zielsetzung der Kommunikationsarbeit ist jedoch auch eng mit der Frage der Unternehmenskultur verknüpft. Unternehmenskultur beschreibt dabei ein „System von Wertvorstellungen, Verhaltensnormen, Denk- und Handlungsmustern, welches von einem Kollektiv von Menschen erlernt und akzeptiert ist” (Bleicher 2002, S. 6). Eine Studie der Bertelsmann Stiftung aus dem Jahr 2004 zeigt, dass vor allem für internationale Unternehmen eine Beschäftigung mit der Unternehmenskultur einen immer größeren Stellenwert besitzt (Bertelsmann Stiftung 2004).

Unternehmenskultur: ein System von Wertvorstellungen, Verhaltensnormen, Denk- und Handlungsmustern, welches von einem Kollektiv von Menschen erlernt und akzeptiert ist

Im Zusammenhang mit der Unternehmenskultur stellt sich die Frage wie stark ein Unternehmen die kulturelle Vielfalt der Mitarbeiterschaft integrieren kann. Wesentliche Fragen sind hier der Stellenwert von Vertrauen, Teamarbeit sowie der

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Wechselwirkung von Privat- und Berufsleben (Work-Life-Balance). Das bedeutet, das Bedürfnis der Abnehmerseite (die Stakeholder in jeder Form und Schattierung) und der eigene Charakter des Unternehmens in Form der Unternehmenskultur und das damit verbundene Bedürfnis der Selbstdarstellung des Unternehmens sind die beiden maßgeblichen Parameter für die Zielfestlegung des Unternehmens. Daher müssen folgende Punkte zur Zielfestlegung geklärt werden: • Beschreibung der Unternehmenskultur und der damit zusammenhängenden zu kommunizierenden Werte • Definition der externen Bezugsgruppen und deren Kommunikationsbedürfnisse • Analyse der Marketingziele auf Basis der Wettbewerbsposition des Unternehmens und der Produkte • Definition der Kommunikationsziele des Unternehmens • Festlegung der Hauptkommunikationskanäle • Abstimmung von Ziel, Inhalt, Kanal, Botschaft • Regelmäßige Wiederholung der Überprüfung der Unternehmenskommunikation und der Kommunikationsziele im Rahmen eines Kommunikationsaudits. Das Wichtigste bei der Zielsetzung ist die vernünftige Abstimmung der Ziele und Botschaften mit den tatsächlich vorhandenen und extern wahrgenommenen Werten. So muss bei Handelswerbung die Botschaft, das Medium und die Realität in Form der einzelnen Handelshäuser in Einklang gebracht werden.

Mitarbeiterorientierung, Motivation und Führungsstil Unternehmen muss aus einem Guss hinter den Zielsetzungen der Kommunikationsarbeit stehen

Wie eingangs bereits beschrieben, muss das Unternehmen aus einem Guss hinter den Zielsetzungen der Kommunikationsarbeit stehen. Das bedeutet zunächst einmal, dass die Führungskräfte ihre Führungsaufgaben auch tatsächlich als eigene Aufgabe begreifen und wahrnehmen.


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Praxisbeispiel: Beispielhaft für die Probleme, die in diesem Zusammenhang auftreten können, soll hier die Neupositionierung des Textilhauses „C&A” kurz geschildert werden. Vor einigen Jahren wurde von Seiten des Marketings erkannt, dass das Image von „C&A” verbesserungsbedürftig war und eine positive Emotionalisierung bislang fehlte. Als Reaktion wurde damals eine Kampagne gestartet, die durch vergleichsweise hohen Werbedruck eine Verbesserung der Imageposition ermöglichen sollte. Da es sich um Emotionalisierung und Imagebildung als Kernauftrag handelte, wurde eine TV- und Kinokampagne gestartet. Die dabei eingesetzten Spots benutzten moderne Musikclips als Auftakt und gipfelten am Ende mit der Einblendung des C&A-Logos. Teilweise führte jedoch der Hinweis auf den Ursprung der schicken Lifestyle-Bilder zu Gelächter im Kinosaal. In der Erfahrung der Verbraucher gab es keine Übereinstimmung zwischen modernen Musikevents und der Marke C&A. Die schicken Werbemittel erwiesen sich als höchst problematisch, da das damalige Einkaufserlebnis in Läden in B-Lage, mit mäßiger Beleuchtung in Kombination mit nicht immer hundertprozentig auf Erlebniseinkauf eingestelltem Personal problematisch war. Produkt, Einstellung des Personals und Werbebotschaft hatten bei diesem Konzept nicht zueinander gepasst, weshalb die Kommunikation nicht die gewünschte Wirkung zeigte. Quelle: Breyer-Mayländer 2006, S. 28

C & A-Werbung führt zu Gelächter im Kinosaal

Die Praxis bei Seminaren zeigt jedoch immer wieder, dass in vielen Organisationen in Deutschland die Mitarbeiter aus der Fachverantwortung heraus befördert werden. Wer zuvor ein exzellenter Mitarbeiter in der Marketingabteilung war, wird befördert, so dass er anschließend als Gruppen- oder Abteilungsleiter fungiert. Dass nun nicht mehr die Fachkompetenz, das heißt das Fachwissen über Marketingfragen im Vordergrund steht, sondern die Führung und Motivation der Mitarbeiter zum Kerngeschäft gehören, ist den meisten nicht wirklich bewusst. Gefragt nach ihrer Zuständigkeit innerhalb der Organisation erwähnen sie daher das Thema „Mitarbeiter”

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meist am Ende der Aufzählung und geben sofort den Hinweis, dass dieses Thema leider von der eigentlichen Arbeit abhält. Macht als wichtiger Teil der Führungsarbeit wird durch die formale Zuordnung als Führungskraft übertragen. Macht ist die Möglichkeit, Veränderungen im eigenen Sinne herbeizuführen und muss jedoch auch von den dafür vorgesehenen Führungskräften wahrgenommen werden. Denn ein Machtvakuum, das dadurch entsteht, dass eine Führungskraft ihre Führungsaufgaben nicht wahrnimmt, wird nicht von Dauer sein. Macht bleibt nicht irgendwie liegen, sondern im Zweifel wird auf der Vorgesetzten-, Kollegen- oder Mitarbeiterebene diese Macht neu verteilt werden. Der Gestaltungsspielraum der Führungskraft ist dann verloren.

„Wir verstehen uns gut und haben uns ja alle so lieb”-Kultur kann tödlich sein

In vielen modernen Organisationen versucht man das Problem, dass man ja keine „Macht anstrebt”, dadurch zu umgehen, dass man eine stark konsensorientierte Unternehmens- und Führungskultur in den Vordergrund stellt. Diese „Wir verstehen uns gut und haben uns ja alle so lieb”-Kultur kann jedoch in der Praxis tödlich sein. Sie ist richtig, wenn sie dafür sorgt, dass Konflikte nicht den Persönlichkeitsbereich, sondern stets die Sachebene zum Thema haben. Sie ist jedoch für die Arbeit als Unternehmen kontraproduktiv, wenn Sachkonflikte bereits als unübliche Störung des Betriebsfriedens interpretiert werden. Wer sich nicht über unterschiedliche Lösungsansätze eines Problems in der Gruppe offensiv auseinandersetzen kann, wird nie in der Lage sein, die bessere Lösung zu finden. Konflikte werden dann meist so lange als verdeckte Konflikte geführt, bis aufgrund eines nichtigen Anlasses „das Fass zum Überlaufen” gebracht wird. Die Folge sind unerwartet heftige Reaktionen, die in keinem nachvollziehbaren Verhältnis zum Anlass stehen. Die Umgebung staunt und schweigt dann meist betroffen. Einen solchen Konflikt aufzuarbeiten ist dann eine der eher zeitaufwändigen und unangenehmen Aufgaben.


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Führungslos oder stillos welchen Führungsstil brauchen wir? Im Grunde ist jeder Mitarbeiter Teil der Unternehmenskommunikation. Vom Lagerarbeiter bis zur Pforte wird jeder Mitarbeiter mehr oder weniger intensiv mit seiner Arbeit und mit seinen Einstellungen und den Berichten in seinem persönlichen Umfeld die Grundlage dafür liefern wie das Unternehmen in der Öffentlichkeit gesehen wird. Ziel der Unternehmenskommunikation ist es, dass alle Mitarbeiter mit hoher Eigenmotivation ausgestattet sind und sich selbständig um den Kommunikationsaspekt ihrer Tätigkeit kümmern. Der Führungsstil muss deshalb eine sehr starke kooperative Ausrichtung haben, das heißt es gibt eine klare Zielorientierung der Mitarbeiter, die im Rahmen ihrer Kompetenzen selbständig versuchen, die Ziele in ihrem Bereich zu erreichen. Die Führungskräfte besitzen dabei eine hohe Mitarbeiterorientierung und nehmen ihre Führungsverantwortung wahr, indem die Mitarbeiter bei der Zielerreichung unterstützt und begleitet werden. Also nicht das modische „Macht doch, was ihr wollt” im Sinne eines Laissez-faire-Führungsstils hilft, dieses Potenzial der Mitarbeiter zu nutzen, denn hier verabschiedet sich die Führungskraft mit Hilfe einer kaum noch wahrnehmbaren Mitarbeiterorientierung aus der Führungsverantwortung. Stattdessen erfolgt eine Zielsetzung, denn das Erreichen von Zielen ist die Basis für Erfolgserlebnisse im Arbeitsalltag, die wiederum die Grundlage der Eigenmotivation darstellen.

Erfolgserlebnisse im Arbeitsalltag

In der Praxis trifft man beim Führungsstil häufig Defizite an. Wenn traditionell ein autoritärer oder ein patriarchalischer Führungsstil gepflegt wurde, dann ist hier kein schneller Wechsel machbar. Wer den Führungsstil von autoritär zu kooperativ ändern möchte, wenn beispielsweise ein Wechsel in der Abteilungsleitung erfolgt ist, wird dies behutsam machen müssen, da sich die Begeisterung der Mitarbeiter

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über diesen Schritt zu mehr Eigenverantwortung zunächst in Grenzen hält. Ein Mitarbeiter, der gewohnt war jeden Schritt mit genauen Anweisungen versehen zu bekommen, wird sich zunächst verunsichert fühlen, wenn er statt der detaillierten Arbeitsanweisung Ziele genannt bekommt.

Schritte zu mehr Eigenverantwortlichkeit

Management by objectives

Der Schritt zu mehr Eigenverantwortlichkeit muss dann schrittweise auf Führungs- und Mitarbeiterebene erarbeitet werden. Hier darf keine Seite durch ein zu hohes Veränderungstempo verunsichert werden. Für die Kommunikationsarbeit hat es jedoch große Vorteile, wenn am Ende des Entwicklungsprozesses die Mitarbeiter selbständig in der Lage sind, positive Kommunikationsimpulse zu setzen. Umgesetzt wird der Führungsstil im Rahmen von Führungskonzepten. Hier hat sich zu Recht „Management by objectives”, die Führung durch Zielvereinbarung, durchgesetzt. Das heißt in regelmäßigen Abständen werden Unternehmens-, Bereichs- und Individualziele der Mitarbeiter aufeinander abgestimmt und die Zielerreichung in der abgelaufenen Periode sowie die Zielvorstellung für die nächste Periode werden vom Vorgesetzten und den Mitarbeitern gemeinsam analysiert. Dies erleichtert sehr stark die Motivationsarbeit der Führungsebene, da eine Zielorientierung der Organisation fest verankert ist und jeder Mitarbeiter selbst durch das Erreichen der gesetzten Ziele Erfolge erleben kann. Ausgangspunkt der Aufarbeitung der Voraussetzungen für die interne Unternehmenskommunikation ist aus Führungsperspektive die Analyse der Mitarbeiter-Einbindung in die Unternehmenskommunikation. Die Unternehmenskommunikation ist auf den guten Austausch der internen Informationen angewiesen, da neben dem Führungsstil und dem Klima im Unternehmen die Verfügbarkeit von Informationen zentral ist für ein positives Arbeiten.


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Die von manchem Vorgesetzten praktizierte Informationsblockade als Machtinstrument verkehrt sich hier regelmäßig ins Gegenteil. Durch fehlende Informationen wird im Normalfall nicht nur das Arbeitsergebnis verschlechtert, sondern auch die Motivation der Mitarbeiter wird behindert beziehungsweise zunichte gemacht. Denn eines der Hauptziele der internen Unternehmenskommunikation ist es, den Informationsaustausch durch Kommunikationsmaßnahmen zu verbessern.

Kriterium

Informationsblockade als Machtinstrument

Bewertung

Kenntnisstand über Unterneh- Schriftlich bekannt gegeben mens- und Marketingziele und aktiv diskutiert (Ja/Nein) Informationen über anstehende Information vorhanden, InKommunikationsmaßnahmen formation wird aktiv genutzt (Werbung, Events, (Ja/Nein) PR-Aktionen) Vereinheitlichung der Kom- CD-Manual vorhanden, bemunikation nach außen (zum kannt und respektiert (Ja/Nein) Beispiel CD-Angaben für Briefe, E-Mails) Mitarbeiter leben Unterneh- Welche Hierarchieebenen und mensziele Funktionsbereiche im Unternehmen eignen sich tatsächlich als „Visitenkarte”? Mitarbeiter in folgenden Teilbereichen sind auf Kommunikationsarbeit vorbereitet: • Unternehmensleitung • PR • Vertrieb • Außendienst • Telefonzentrale • Empfang • Kundendienst • Reklamation

Regelmäßige Schulungen in Sachen Kommunikation und Außenauftritt und kontinuierliche Kontrolle des Kommunikationverhaltens

Abb. 4.2: Checkliste Mitarbeiter als Träger der Corporate Communication Quelle: BreyerMayländer, 2006; S. 30

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Auch die Akzeptanz von Zielen hängt direkt von der Kommunikationsarbeit ab. Schließlich wird ein Ziel dann am besten verstanden, wenn der Hintergrund, vor dem die Zielsetzung (zum Beispiel Kostensenkung im Vertriebsbereich) entwickelt wurde, auch allen Beteiligten geläufig ist. Darüber hinaus hat die interne Unternehmenskommunikation eine soziale Funktion, die jedoch im Sinne der klassischen Betriebswirtschaft ebenfalls zu den wichtigen, zentralen Bereichen gehört. Die Motivation und Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen hängt auch davon ab, ob die Mitarbeiter sich im sozialen Gefüge des Unternehmens integriert und daher wohl fühlen (Breyer-Mayländer 2004, S. 197f.).

Aufgaben und Ziele der internen Kommunikation • Information der Mitarbeiter über das Unternehmen, die jeweilige Gruppe und Abteilung • Motivation durch Information und Einbindung in die Entscheidungsfindung (Betroffene zu Beteiligten machen) • Verteilung von Information und Know-how • Identifikation mit dem Produkt und dem Unternehmen

Abb. 4.3: Aufgaben und Ziele der internen Kommunikation Quelle: Argumentation angelehnt an: Mast (2002, S. 244ff.)

• Unterstützung einer offenen Unternehmenskultur mit einem entsprechenden Führungsstil • Erhöhung der Arbeitszufriedenheit durch verbesserte Einbindung in den Unternehmensprozess • Beschleunigung von internen Prozessen durch funktionsfähige soziale Netzwerke und rasche Informationsdistribution


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Obwohl das Aufgabenspektrum groß und die Bedeutung der internen Kommunikation unbestritten ist, bleibt die Realität in vielen Unternehmen hinter den Möglichkeiten zurück. Daher sind nochmals alle notwendigen Überlegungen und Teilschritte in einer Zusammenfassung aufgeführt:

Kernaufgabe priorisieren

1. Führungsaufgaben müssen für alle Mitarbeiter mit Führungsverantwortung als Kernaufgabe mit hoher Priorität begriffen werden. • Klare Stellenbeschreibung für Führungskräfte • Schulung der potenziellen und aktiven Führungskräfte zur Stärkung der Führungskompetenzen (ab jetzt ist nicht mehr nur das Fachwissen ausschlaggebend) • Regelmäßige Evaluation der Führungsarbeit durch Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter • Gegebenenfalls externes Coaching der Führungskraft zur Verbesserung der Führungsarbeit

Führungsstil festlegen

2. Festlegung eines Führungsstils (zum Beispiel Prinzip der kooperativen Führung) mit einem entsprechenden Führungskonzept (zum Beispiel Management by Objectives: MbO). • Situative Anpassung des Führungsstils (nicht jeder Mitarbeiter ist gleich weit entwickelt, manche benötigen klarere Detailvorgaben und können mit höheren Freiheitsgraden und der Vereinbarung von Zielen allein noch nicht sinnvoll arbeiten). • Umsetzung der Idee des MbO durch regelmäßige Mitarbeitergespräche, analog zu den Jahresgesprächen • Verankerung des Führungsstils in der Unternehmenskultur durch Rituale der Kommunikation (besonders bei Betriebsversammlungen, Feiern, Ausflügen oder Kommunikation per internem Newsletter)

Mitarbeiter stärken

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3. Stärkung der Kommunikationskompetenz aller Mitarbeiter • Analyse der Kompetenz der Mitarbeiter in Sachen Kommunikationsarbeit (vergleiche Abbildung 4.2) • Beseitigung von organisatorischen Defiziten durch Vereinheitlichung des Auftretens

Interne Kommunikation verbessern

4. Verbesserung der internen Kommunikation als Voraussetzung für eine verbesserte Gesamtkommunikation • Analyse der Einbindung der Mitarbeiter in die interne Kommunikation (vergleiche Abbildung 4.3) • Behebung von Defiziten durch Verbesserung der Organisationsstruktur

Die Zusammenarbeit zwischen Unternehmensführung und Kommunikationsprofis „Wenn das jetzt alles Chefsache ist, dann sind wir ja überflüssig”, so die typische (meist leicht beleidigte) Reaktion von PR- und Werbefachleuten auf den Anspruch der Unternehmensleitung, die Kommunikationsarbeit entscheidend mit zu prägen und die Weichenstellungen innerhalb der Organisation festzulegen. Dies ist jedoch eine krasse Fehlinterpretation. Führungskräfte sollen nicht die Fachkompetenz der Experten ersetzen

Die Führungskräfte sollen nicht die Fachkompetenz der Experten ersetzen, sondern aus der Perspektive der Gesamtverantwortung für das Unternehmen aktiv ihre Rolle im Kommunikationsprozess wahrnehmen. Das bedeutet, dass die lang gepflegte Diskussion zwischen den Fachabteilungen (PR, Werbung, Vertrieb, Marketing oder wie auch immer das Unternehmen gegliedert ist), wer denn nun die Linie für die Gesamtkommunikation vorgeben darf, ein Ende haben muss.


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Statt dessen müssen die Aufgaben im Sinne einer integrierten Zusammenarbeit aufgeteilt und funktionsübergreifende Projektteams eingerichtet werden. Die Unternehmensführung ist hierbei nicht die umsetzende Instanz, sondern kann nur Impulse geben, begleiten und anschließend bei der Umsetzung der Arbeit ihre Funktion wahrnehmen, indem entscheidende interne und externe Auftritte mit Unterstützung der Fachleute so absolviert werden wie dies der gemeinsamen Zielsetzung entspricht. Letztlich werden somit erst die großen Erfolge in der Kommunikationsarbeit ermöglicht, die auch wiederum für die Fachleute die Voraussetzung dafür sind, mittel- und langfristig motiviert die eigene Aufgabe wahrzunehmen.

Fazit Unternehmenskommunikation als Chefsache ist zunächst eine Frage des grundsätzlichen Selbstverständnisses der Führungskräfte über Führungsaufgaben. Hier spielt in der Praxis eine Unsicherheit in Führungsfragen genauso eine Rolle wie bei vielen Managern aus kommunikationsfernen Fachgebieten über die Rolle und Aufgabe im Rahmen der gesamten Unternehmenskommunikation. Wenn diese grundsätzliche Entscheidung zur Wahrnehmung einer aktiven Rolle gefällt wurde, geht es um eine Überprüfung und gegebenenfalls Anpassung der vorhandenen Inhalte und Strukturen. In diesem Sinne wird die Organisation der Unternehmenskommunikation zum Change-Management, das jedoch durch die Aktivierung der eigenen Fachabteilungen und damit durch die Einbindung der Experten und die Nutzung der Qualifikationen und Motivationen der Mitarbeiter gut bewältigt werden kann. Eine praxisnahe Darstellung des Gesamtvorhabens findet sich in: Breyer-Mayländer (2006).

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Literatur Bertelsmann Stiftung (Hrsg.); Newsletter 01/2004; Projekt: Corporate Culture in Global Interaction; Gütersloh 2004 Bleicher, K.; Integriertes Management als Herausforderung; in: Schwendt, S./Funk, D. (Hrsg.); Integriertes Managementsysteme; Physica Verlag Heidelberg 2002 Breyer-Mayländer, T.; Einführung in das Medienmanagement; Oldenbourg Verlag München 2004 Breyer-Mayländer, Thomas; Managementaufgabe integrierte Unternehmenskommunikation; Expert Verlag Renningen 2006 Gronstedt, A.; Integrating Marketing Communication and Public Relations: A Stakeholder Relations Model; in: Thorson, E./ Moore, J.; Integrated Communication; Lawerence Erlbaum Ass. NJ 1996 Kotler, P./Bliemel, F.; Marketing-Management - Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung; Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart 1999 Mast, C.; Unternehmenskommunikation - Ein Leitfaden; UTB Verlag Stuttgart


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Integrierte Kommunikation im Direktmarketing Jörg Link, Franziska Seidl

Kommunikation über alle Kanäle hinweg koordinieren Kundenkontaktpunkte aufeinander abstimmen Warum integriert besser wirkt als die Summe aller Maßnahmen Wie Direktmarketing mit klassischen Maßnahmen vernetzt wird

A Grundlagen

Die wichtigsten Medien des Direktmarketings

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Das Management von Kundenbeziehungen hat in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen. Gründe dafür sind: • Veränderungen der Markt- und Wettbewerbsbedingungen, • gesättigte Märkte, • eine hohe Wettbewerbsintensität, • die rasante Entwicklung in der Informationsund Kommunikationstechnologie, • ein gewandeltes Konsumentenverhalten (hybrider, informationsüberlasteter Kunde), • eine steigende Angebotshomogenisierung bei gleichzeitiger Nachfrageheterogenisierung. Die Herstellung, Aufrechterhaltung sowie Nutzung erfolgreicher direkter und individueller Kundenbeziehungen bildet somit eine wesentliche Grundlage zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen. In diesem Zusammenhang wird dem Direktmarketing in der Unternehmenspraxis ein besonders hoher Stellenwert beigemessen. Direktmarketing umfasst die Herstellung unmittelbarer, durch besondere Interaktionsmöglichkeiten charakterisierte Kundenbeziehungen in informationeller (Direktwerbung/ Direktkommunikation) beziehungsweise leistungsmäßiger (Direktvertrieb) Hinsicht (vergleiche Link/Schleuning 1999, S. 17; Dallmer 2002, S. 11).

Direktmarketing ist Führung vom Einzelkunden her

In Abgrenzung zum Massenmarketing steht beim Ansatz des Direktmarketings der einzelne Kunde (One-to-One-Marketing) im Fokus der Betrachtung. Auf Basis eines Marketingverständnisses als Führung vom Markt her (vergleiche Meffert 2000, S. 8ff.) kann Direktmarketing somit als Führung vom Einzelkunden her verstanden werden. Die Nutzenpotenziale und Zielsetzungen des Direktmarketings liegen vor allem in der verbesserten Möglichkeit (vergleiche Link 2004, S. 1565ff.) • des Dialogs mit dem einzelnen Kunden (Dialogmarketing),


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J. Link / F. Seidl: Integrierte Kommunikation im Direktmarketing

• einer zielgenauen Kundenansprache (Kundenbewertung) und damit einhergehend geringerer Streuverluste, • der schnellen Reaktion auf Kundenbedürfnisse, -anfragen, -bestellungen und -reklamationen (SchnelligkeitsWettbewerb), • eines persönlichen und bedarfsgerechten Informationsund Leistungsangebotes (Customized Marketing), • des Aufbaus einer dauerhaften Kundenbeziehung (Beziehungsmarketing, Customer Relationship Management (CRM)), • der Erzielung eines hohen Wirkungsgrades (Aufmerksamkeit, Bekanntheitsgrad, Image, Konkurrenzausschaltung) durch gezielte und personalisierte Kundenansprache sowie • einer genauen Erfolgskontrolle durch Response-Messung.

Medien des Direktmarketings Zur Erreichung der anvisierten Ziele steht eine große Bandbreite von Direktmarketinginstrumenten zur Verfügung. Die nachstehende Abbildung 5.1 gibt einen Überblick über die wichtigsten Medien, die für das Direktmarketing genutzt werden können. Die informationsund kommunikationstechnologischen Entwicklungen der letzten Jahre haben zu einer großen Ausweitung der Einsatzmöglichkeiten des Direktmarketings geführt. Laut der Studie „Direktmarketing Deutschland 2005” der Deutschen Post AG setzten in Deutschland im Jahr 2004 1.078.000 Unternehmen Direktmarketing ein (vergleiche hierzu und im Folgenden Deutsche Post World Net, S. 11, 21, 33). Dabei wurden zwei Drittel der gesamten Werbeausgaben in Höhe von 66,9 Milliarden Euro für den direkten Kundendialog investiert, Tendenz steigend. Bei differenzierter Betrachtung liegt die Anzeigenwerbung bezüglich der Investitionen in Direktmarketing

Zwei Drittel der Werbeausgaben für den direkten Kundendialog

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Abb. 5.1: Medien des Direktmarketings Quelle: in Anlehnung an Holland 2004, S. 24ff.; Mann 2006, S. 347

Keine Substitution klassischer Instrumente durch neue Medien

an erster Stelle (13 Milliarden Euro), gefolgt von adressierten Mailings (11,8 Milliarden Euro), Messen/Events (9,8 Milliarden Euro) und Telefonmarketing (4,9 Milliarden Euro). Ferner werden für TV-Werbung (4,2 Milliarden Euro) trotz ihrer geringen Nutzung und für die Internetpräsenz (4,1 Milliarden Euro) aufgrund ihrer hohen Nutzung relativ hohe Budgets aufgewendet. In Bezug auf die Direktmarketingmedien haben empirische Untersuchungen darüber hinaus nachgewiesen, dass bis dato kein wesentlicher Substitutionseffekt von „klassischen Medien” (zum Beispiel Werbebriefe) durch „neue Medien” (zum Beispiel E-Mailing) stattgefunden hat. Es ist vielmehr ein kombinativer Einsatz „klassischer” und „neuer” Medien zu verzeichnen (vergleiche Mann 2005b, S. 45).


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Postulat der integrierten Kommunikation Als Postulat beziehungsweise Leitkonzept bei der Ausgestaltung des Kommunikations-Mix gilt die „integrierte Kommunikation”. Hierbei handelt es sich um einen Prozess der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, der darauf abzielt, aus den verschiedenen Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine inhaltliche, formale und zeitliche Einheit zu erzeugen, um den Zielgruppen der Kommunikation ein konsistentes Erscheinungsbild des Unternehmens beziehungsweise dessen Leistungen zu vermitteln (vergleiche Bruhn 2005, S. 100). Die inhaltliche Integration impliziert eine thematische Abstimmung der einzelnen Instrumente und Maßnahmen durch uniformierte Slogans, Kernbotschaften und -argumente sowie Schlüsselbilder/Schlüsselsignale, um konsistente und kongruente Kommunikationsinhalte zu gewährleisten (vergleiche hierzu und im Folgenden Bruhn 2006, S. 244ff.). Bei der formalen Koordination geht es um die Einhaltung von Gestaltungsprinzipien, zum Beispiel die Verwendung einheitlicher Unternehmens- und Markenzeichen oder Logos (Schrifttyp, Größe, Farbe) im Sinne eines Corporate Designs. Daneben umfasst die zeitliche Integration das Timing des Einsatzes verschiedener Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen im Hinblick auf einen kontinuierlichen Kommunikationsauftritt. Die Kombination des Direktmarketings mit anderen Instrumenten kann dabei in paralleler, sukzessiver, intermittierender oder ablösender Weise erfolgen.

Den Zielgruppen der Kommunikation ein konsistentes Erscheinungsbild des Unternehmens und dessen Leistungen vermitteln Inhaltliche Integration

Formale Integration

Zeitliche Integration

Wie die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zum Stand und zu den Wirkungen des Dialogmarketings zeigen (Abbildung 5.2), besteht bei der Umsetzung vorgenannter drei Integrationsbereiche in der Unternehmenspraxis noch ein erheblicher Verbesserungsbedarf. In Bezug auf die inhalt-

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liche, formale sowie zeitliche Koordination haben weniger als die Hälfte der analysierten Unternehmen nach eigenen Angaben eine starke oder sehr starke Ausprägung erreicht. Abb. 5.2: Integrierte Dialogkommunikation in der Praxis (instrumentelle Ebene) Quelle: Mann 2005, S. 24

Vielfalt der eingesetzten Kommunikationsinstrumente

Stärkere Kommunikationswirkung durch integrierten Ansatz

Die Notwendigkeit der integrierten Kommunikation ergibt sich vor allem aus der Vielfalt der eingesetzten Kommunikationsinstrumente und der damit verbundenen Problematik von Kommunikationsdefiziten in Form einer mangelnden Abstimmung kommunikativer Maßnahmen. Je höher der Differenzierungsbeziehungsweise Spezialisierungsgrad der Kommunikation, desto schwieriger ist eine Koordination und desto notwendiger wird eine interinstrumentelle wie intrainstrumentelle Integration (vergleiche Bruhn 2005, S. 97). Unter psychologischen Gesichtspunkten besteht die Zielsetzung einer integrierten Kommunikation in der Generierung eines einheitlichen, widerspruchsfreien Erscheinungsbildes des Unternehmens beziehungsweise der Marke, was sich in gesteigerter kommunikativer Glaubwürdigkeit und Akzeptanz seitens der Kunden niederschlägt (vergleiche hierzu und im Folgenden Bruhn 2005, S. 101ff.). Ebenso wird mittels abgestimmtem Kommunikationseinsatz eine klare Positionierung des Unternehmens beziehungsweise der Marke und somit eine kommunikative Differenzierung im Wettbewerb angestrebt. Ferner führt die Integration sämtlicher Kommunikationsmaßnahmen zu einer reduzierten Informationsüberlastung der Kunden. Durch die wiederholte Nutzung konsistenter Aussagen und Bilder können darüber hinaus verbesserte Lerneffekte bei den Zielgruppen erreicht werden.


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Mit der integrierten Kommunikation im Direktmarketing gehen auch Synergieeffekte einher, indem durch das Zusammenwirken unterschiedlicher kommunikativer Maßnahmen in additiver oder gar sich potenzierender Weise eine stärkere Kommunikationswirkung erreicht wird als im Falle eines isolierten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente (vergleiche Töpfer 1993, S. 42f.). Im Rahmen der ökonomischen Zielsetzungen der integrierten Kommunikation ist neben der Realisierung von Synergieeffekten auch die Ausnutzung von Kostensenkungspotenzialen zu nennen, wodurch letztlich eine Effektivitäts- und Effizienzsteigerung der gesamten Unternehmenskommunikation erzielt werden kann.

Multi-Channel-Ansatz im Direktmarketing Entsprechend der unternehmenseigenen Bandbreite bezüglich Markenanspruch, Preispositionierung oder Kundenprofil muss ein Unternehmen unterschiedliche Marketingkanäle im Rahmen eines integrierten Kommunikationsansatzes anbieten. Innerhalb des Direktmarketings vollzieht sich die Integration über den Multi-Channel-Ansatz des CRM. Der Dialog über alle Kommunikationskanäle entwickelt sich zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor (vergleiche Link/Kramm 2006). Im Rahmen des kommunikativen CRM besteht die Aufgabe darin, die Vielzahl von Kommunikationskanälen (zum Beispiel Internet, Mailing, Telefon) zwischen Unternehmen und Kunde zu koordinieren beziehungsweise zu synchronisieren.

Dialog über alle Kommunikationskanäle entwickelt sich zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor

Dabei dient das Customer Interaction Center (CIC) als multimediale Kommunikationsschnittstelle (vergleiche Hippner/ Wilde 2001, S. 14, 29). Im Front-Office-Bereich, das heißt an der Schnittstelle zum Kunden, soll es dem Kunden mittels einer vollständigen Integration aller Kommunikationskanäle ermöglicht werden, über jeden beliebigen Kommunikations-

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kanal zu jedem beliebigen Zeitpunkt mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten. Weiterhin muss dafür gesorgt werden, dass der Dialog mit dem Kunden genau am letzten Kundenkontakt angeknüpft werden kann. In diesem Zusammenhang ist es unerlässlich, dass im FrontOffice-Bereich die Kundendaten kontinuierlich gesammelt und in die Kundendatenbank eingepflegt werden, von der aus wiederum die aktualisierten Daten an die Schnittstelle zum Kunden zurückgeleitet werden. Auf diese Weise stehen die aktuellen Kundendaten dem nächsten Mitarbeiter, den der Kunde erreicht, unmittelbar zur Verfügung. Direktkommunikation wird somit auf eine völlig neue Qualitätsstufe gehoben. Integrated Customer View One face of the customer One face to the customer

Der Schlüsselbegriff „Integrated Customer View” impliziert die Forderung nach einer Verfügbarkeit integrierter Informationen über den Kunden an sämtlichen Kundenkontaktpunkten. Es wird für Unternehmen immer wichtiger, zum einen unter dem Gesichtspunkt „one face of the customer” ein scharfes und umfassendes Kundenprofil zu erhalten. Diese Informationen sind dann wiederum in die Konzeption und Ausführung der Direktmarketingaktivitäten beziehungsweise -kampagnen einzubeziehen. Zum anderen ist es für Unternehmen unabdingbar, alle kundenbezogenen Geschäftsprozesse im Sinne von „one face to the customer” ganzheitlich und ineinander greifend aufeinander abzustimmen.

Intrainstrumentelle Integration des Direktmarketings In Abgrenzung zu One-Medium-Dialogen wird, wie bereits angedeutet, immer mehr eine integrierte Kommunikation gefordert, bei der alle Direktmarketinginstrumente crossmedial ineinander greifen (vergleiche Holland et al. 2001, S. 3). DiesT. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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bezüglich hat die Studie „Direktmarketing Deutschland 2005” ergeben, dass 1,1 Millionen deutsche Unternehmen 2004 mehr als ein Direktmarketingmedium einsetzten. Am häufigsten wurden Anzeigen in Kombination genutzt, gefolgt vom Einsatz des Internets in Crossmedia-Kampagnen. An dritter Stelle stehen die adressierten Mailings, welche sich ebenso als kompatibel erwiesen haben und insbesondere in Kombination mit Printmedien und dem Internet eingesetzt wurden (vergleiche Deutsche Post World Net 2005, S. 122). Die Vorteilhaftigkeit einer synergetischen Ausrichtung einzelner Direktmarketingmaßnahmen im Hinblick auf die Erzielung einer Kommunikationswirkung, welche als Ganzes die Summe der Einzelwirkungen übersteigt, wird auch durch eine empirische Grundlagenstudie der Icon Brand Navigation für den Deutschen Direktmarketing Verband (DVV) belegt. Demnach hat der integrative Einsatz von klassischen Massenmedien und Direktkommunikation via Direct Mail einen beachtlichen Zuwachs der Werbewirkung - in Form einer erhöhten Werbeerinnerungsquote, einer gesteigerten Weiterempfehlungsrate sowie einer verstärkten Markenloyalität von Kunden - zur Folge (vergleiche Icon Brand Navigation 2003, S. 9).

Klassische Massenmedien und Direktkommunikation ergeben kombiniert eine potenzierte Werbewirkung

Im Rahmen der intrainstrumentellen Integration des Direktmarketings entfalten sich die Kommunikationswirkungen beim Einsatz verschiedener Direktmarketingmedien in mehreren aufeinander aufbauenden Schritten am effizientesten (Abbildung 5.3). Abb. 5.3: Stufen eines integrierten Direktmarketings Quelle: in Anlehnung an Kotler/Bliemel 1999, S. 1137

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Interinstrumentelle Integration des Direktmarketings Eine besonders intensive Kommunikationswirkung lässt sich auch durch die Vernetzung des Direktmarketings mit anderen Kommunikationsinstrumenten (zum Beispiel klassische Mediawerbung, Public Relations, Verkaufsförderung, Sponsoring, Eventmarketing, Messen und Ausstellungen) erzielen. Nachfolgend werden einige ausgewählte Beispiele für den kombinierten Einsatz aufgezeigt.

Mediawerbung erhöht Bekanntheitsgrad - Direktmarketingaktionen beeinflussen tatsächliches Kaufverhalten

Klassische Massenwerbung generiert konstanten Interessentenstrom, wenn Responseelemente eingebaut sind

Ein integrierter Einsatz der Kommunikationsinstrumente Direktmarketing und klassische Mediawerbung kann beispielsweise derart gestaltet sein, dass zunächst durch den Einsatz von Mediawerbung der Bekanntheitsgrad erhöht respektive Aufmerksamkeit erzeugt wird, und darauf basierend zum Beispiel durch Telefonmarketing oder den Versand adressierter Werbebriefe eine Beeinflussung des tatsächlichen Kaufverhaltens stattfindet (vergleiche hierzu und im Folgenden Bruhn 2005, S. 707ff.). Darüber hinaus ist eine Unterstützung der Mediawerbung durch Direktmarketingaktivitäten im Rahmen der Markteinführung eines neuen Produktes möglich. Hierbei ist ein Proben-Sampling oder der Versand von Direct Mail Packages denkbar mit der Zielsetzung, Interesse an dem Neuprodukt zu erwecken und Testkäufe zu veranlassen. Direktmarketing profitiert vom Aufbau starker Marken mittels klassischer Massenwerbung. Andererseits können starke Marken immer weniger auf die Präsenz im Internet verzichten. Klassische Massenwerbung kann - sofern sie mit Responseelementen versehen ist - einen Interessentenstrom generieren, der als Ausgangspunkt von Direktmarketingkampagnen genutzt werden kann. Umgekehrt generiert Direktmarketing einen derartigen Strom von Grunddaten (längerfristig konstante und produktunabhängige Kundendaten, zum Beispiel Name, Geschlecht, Adresse, Alter, Beruf), Potenzialdaten (produktgruppen- und zeitpunktbezogene Anhaltspunkte für das


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kundenindividuelle Nachfragevolumen, wobei von Interesse ist, bei welchem Kunden zu welchem Zeitpunkt voraussichtlich welcher produkt-(gruppen)spezifische Gesamtbedarf auftreten wird), Aktionsdaten (Art, Intensität, Häufigkeit, Zeitpunkt sowie Kosten kundenbezogener Maßnahmen) und Reaktionsdaten (Verhaltensweisen der Kunden), so dass daraus zahlreiche Anregungen auch für das Segment- und Massenmarketing gewonnen werden können. Des Weiteren können Direktmarketingaktionen einen Beitrag zum Erfolg von Messen und Ausstellungen leisten. Während im Vorfeld einer Messe mittels persönlicher Einladungen auf die Messebeteiligung des Unternehmens hingewiesen werden kann (Animierung der Rezipienten zu einem Standbesuch, Intensivierung bestehender Beziehungen oder Knüpfung neuer Kontakte), besteht die Möglichkeit, nach dem Messeeinsatz in Abhängigkeit der Interessenlage der Rezipienten persönliche Angebote zu versenden. In Bezug auf das Zusammenwirken von Direktmarketing und Events ist es zudem möglich, durch dialogorientierte Maßnahmen die anvisierte Zielgruppe auf bevorstehende Events aufmerksam zu machen und von einer Teilnahme am Event zu überzeugen. Auch nach Abschluss eines Eventprojektes kann der Einsatz des Direktmarketings dazu verhelfen, zum Beispiel in Form von Erlebnisberichten, das Unternehmen in einer gewissen Art und Weise darzustellen beziehungsweise zu positionieren.

Synergie zwischen klassischem Massenmarketing und Direktmarketing Entgegen dem oftmals zitierten Ausspruch „All Marketing will be Direct Marketing” werden die nachfolgenden Ausführungen verdeutlichen, welche Synergieeffekte grundsätzlich zwischen

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klassischem Massenmarketing und Direktmarketing möglich sind. Dazu wird in der folgenden Abbildung 5.4 zunächst eine Gegenüberstellung von Direktmarketing und Massenmarketing vorgenommen. Es zeigt sich, dass insbesondere das hohe Individualisierungs- und Interaktionspotenzial das Direktmarketing über alle vier Sub-Mixe hinweg prägt und - zusammen mit anderen Merkmalen - signifikant vom Massenmarketing unterscheidet. Insofern wird schon an dieser Stelle prinzipiell deutlich, dass beispielsweise die klassische Markenpolitik, welche bekanntlich dem Ansatz des Massenmarketing folgt, durch das Direktmarketing die Möglichkeit gewinnt, die Bindung an die Marke über zusätzliche Aktionsparameter herzustellen und zu festigen. Diese Aktionsparameter setzen schwerpunktmäßig an dem hohen Individualisierungs- und Interaktionspotenzial des Direktmarketings an. Das Direktmarketing ist mit den klassischen Ansätzen des Massenmarketings zu einem integrierten Marketingansatz zu verzahnen. Im Folgenden sind nun jene Synergieeffekte von Interesse, die durch einen abgestimmten Direktmarketing Anbieter

Abb. 5.4: Vergleich Direktund Massenmarketing Quelle: in Anlehnung an Link/Schleuning 1999, S. 107ff.

Kundenorientierung individuelle Ansprüche Kunde stärker aktiviert (intensive) Individualbeziehung Vertiefung einfache Gewinnung Beziehung Anbieter-Kunde von Erfolgsdaten stark Erfolgsdaten gesteuert Kundenwertorientierung Direktwerbung dialogorientiert Individualansprache Kommunikation rationale Ansprache Nutzung Marke geringe Streuverluste Direktvertrieb Individualvertrieb Bereitschaft zu Distanzkauf Distribution niedriger Distributionsgrad geringe Handelsabhängigkeit Individualprodukt hohes Cross-Selling-Potenzial

Produkt

starke Added-Value-Orientierung

Preis

Individualpreis hohe Bedeutung von Bonusprogrammen


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Massenmarketing

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Produktorientierung standardisierte Ansprüche schwächer aktiviert (schwache) Standardbeziehung Einleitung schwierige Gewinnung von Erfolgsdaten schwach Erfolgsdaten gesteuert Markt(segment)wertorientierung Massenwerbung monologorientiert Massenansprache emotionale Ansprache Aufbau Marke hohe Streuverluste indirekter Vertrieb Massenvertrieb Präsenzkauf hoher Distributionsgrad hohe Handelsabhängigkeit Massenprodukt niedriges Cross-Selling-Potenzial starke Unique-Selling-Proposition (USP)-Orientierung Massenpreis niedrige Bedeutung von Bonusprogrammen


Einsatz von Direktmarketing und klassischem Marketing erzielt werden können. Diese Synergieeffekte basieren auf dem Inhalt der Abbildung 5.4 und sollen nachfolgend anhand von fünf besonders wichtigen Begriffspaaren verdeutlicht werden (vergleiche Link/Schleuning 1999, S. 114ff.).

Produktorientierung und Kundenorientierung Produktorientierung wird zumeist als charakteristisch für klassisches Marketing angesehen, während Kundenorientierung dem Direktmarketing zugesprochen wird. Das Marketing vieler Unternehmen ist bislang von einer reinen Produktorientierung geprägt. Es gilt, für ein Produkt möglichst viele Kunden zu finden; Erfolgskriterien sind Produkt-Gewinn und Produkt-Marktanteil. Eine entscheidende Umorientierung im modernen Marketing kann darin gesehen werden, dass trotz Millionenkundschaft der Einzelkunde wieder stärker in den Blickpunkt rückt. Die neue Betrachtungsweise verlangt, für einen Kunden möglichst viele Produkte zu finden; Erfolgskriterien sind Customer Lifetime Value und Share of Customer (Marktanteil eines Anbieters an der Gesamtnachfrage eines Kunden).

Trotz Millionenkundschaft Einzelkunde wieder stärker im Blickpunkt

Beide Erfolgsgrößen können positiv beeinflusst werden, wenn es einem Unternehmen nicht nur gelingt, ein bestimmtes Produkt in möglichst großer Zahl an den Kunden zu verkaufen, sondern ihm auch passende andere Produkte erfolgreich anzubieten (Cross Selling). An dieser Stelle wird deutlich, dass Einzelkundenorientierung keineswegs zur Verdrängung der Produktorientierung führen soll, sondern dass beide Sichten sich gegenseitig fördern müssen: Customer Lifetime Value und Share of Customer können für die Masse der Kunden nur maximiert werden, wenn Produkte mit einem günstigen Preis-/Leistungsverhältnis angeboten werden, wie es immer schon Ziel des klassischen Produktmarketings war. Und in immer mehr Fällen und Branchen

Customer Lifetime Value und Share of Customer

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erweist es sich, dass Produkt-Gewinn und Produkt-Marktanteil weiter gesteigert werden können, wenn ein Unternehmen ausgewählte Maßnahmen der Kundenbindung, wie sie das Direktmarketing bereithält, erfolgreich einsetzt.

Standardisierung und Individualisierung

Fragmentierung der Märkte

Zu den zentralen Möglichkeiten der Kundenbindung durch das Direktmarketing gehört die Individualisierung des Produktes, der Kommunikation, der Konditionen und der Distribution (Lieferzeiten, Lieferort). Grundsätzlich alle Marketinginstrumente lassen sich auf die besonderen Merkmale eines Kunden abstimmen, was Schlagworte wie „Fragmentierung der Märkte” oder „hybrider Kunde” nahezulegen scheinen. Es wäre jedoch ein Fehlschluss, wollte man damit pauschal den Abschied vom standardisierten Massenmarketing einläuten. Vielmehr sollte man sich stets vor Augen halten, dass jede Individualisierung im Prinzip einen Mehraufwand bedingt und dass die standardisierte Vorgehensweise - insbesondere natürlich beim Produkt selbst - auch die kostengünstigste beziehungsweise preisgünstigste ist. Notwendig ist daher grundsätzlich eine Analyse der Präferenzenausprägung aller Kunden: Welche Kunden bevorzugen eine Individualisierung des Produktes, des Services, der Kommunikation (zum Beispiel als persönliche und damit teurere Kommunikation) unter Zurückstellung von Preisüberlegungen und welche Kunden präferieren umgekehrt preisgünstige Angebote unter Zurückstellung aufwändiger Individualisierungswünsche? Nicht nur das Beispiel ALDI zeigt, dass heutzutage sehr wohl breite Käuferschichten Abstriche machen bei den individuellen Auswahlmöglichkeiten, individuellem Service und persönlicher Kommunikation, wenn dies auf der anderen Seite der Preisgünstigkeit zugute kommt. Im Rahmen einer Gesamtstrategie kann es also sehr wohl für ein Unternehmen angeraten sein,


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für den einen Teil seiner Kunden ein standardisiertes Massenmarketing zu praktizieren und dem anderen Teil der Kunden im Rahmen eines Direktmarketingkonzeptes Individualisierung bis hin zu Produkten nach Maß zu offerieren.

Imageaufbau und Imagenutzung Besonders deutlich werden die Synergieeffekte hinsichtlich Aufbau und Nutzung eines starken Marken- und Unternehmensimages. Bekanntlich wird ein Produkt auf unterschiedlichen Ebenen vom Kunden erlebt. Dabei spielt bei den diversen Produktgattungen in unterschiedlichem Umfang auch das psychologische Fluidum eine Rolle, das durch Werbung oder Aufmachung rund um das funktionale Produkt aufgebaut werden kann. Bei einigen Produkten wie zum Beispiel bestimmten Genussmitteln (Zigaretten, Bier) kann das diesbezügliche Markenbild sogar absolut dominant für die Kaufentscheidung sein, während es bei anderen Gütern wie zum Beispiel Automobilen zumindest einen starken Einfluss hat. Hier nun hat die klassische Imagewerbung in Massenmedien nach wie vor ihre Bedeutung; gerade beispielsweise in Gestalt von Fernsehspots, die über die Gleichzeitigkeit bewegter farbiger Bilder, hinterlegter stimmungserzeugender Musik und entsprechender Kommentierung eine erhebliche emotionale Wirkung hervorrufen können.

Klassische Imagewerbung in Fernsehspots

Wenn also zum Beispiel für neue Produkte rasch entsprechende Markenbilder aufgebaut werden sollen, so dürfte dies nach wie vor in vielen Fällen der effektivste und vor allem kostengünstigste Weg sein. Dies kommt dann wiederum der Direktwerbung zugute: Starke Markenbilder steigern Akzeptanz und Erfolg aller Maßnahmen der Direktwerbung, die sich unter Umständen an die Einführungswerbung anschließen; sie erhöhen auch die Akzeptanz für Distanzkäufe und tragen entscheidend dazu bei, dass zum Beispiel Kunden überhaupt in elektronischen Netzwerken nach einem Anbieter suchen,

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wobei die klassische Werbung natürlich auch explizit auf die Webadresse verweisen kann. Umgekehrt wiederum kann auch die Präsenz eines Unternehmens im Internet und sein dortiges Angebot spezieller Added-value-Serviceleistungen die Corporate Identity des Unternehmens nachhaltig verbessern.

Datengenerierung und Datennutzung In Bezug auf diesen Aspekt profitiert das klassische Massenmarketing von dem außerordentlichen Datenstrom, den Direktmarketing produziert. Pro Einzelkunde gewinnt ein Anbieter im Zeitablauf immer genauere und vollständigere Grund-, Potenzial-, Aktions- und Reaktionsdaten.

Erfassen der Bedürfnisse, Wünsche, Meinungen und Anregungen der einzelnen Kunden

Diese Daten können nun nicht nur für ein One-to-One-Marketing, sondern auch für ein Segment- oder Massenmarketing genutzt werden. Insbesondere die gesamte Produktpolitik kann davon profitieren, dass die Bedürfnisse, Wünsche, Meinungen und Anregungen der einzelnen Kunden und ihre Aussagen über die Konkurrenten in bislang nicht gekannter Weise erfasst werden können. Dies betrifft einmal die segmentbezogene Zuordnungsmöglichkeit aller Daten, aber darüber hinaus auch die Kontinuität der Marktdatenerfassung. Dadurch verlagert sich der Zeitpunkt, zu dem ein Unternehmen mögliche Chancen im Markt feststellt, zurück im Sinne eines Früherkennungssystems. Sowohl von den Dateninhalten als auch den Erfassungszeitpunkten her wächst also die Aussicht für die Unternehmen, als erste mit Produktinnovationen auf den Markt gehen zu können.

Massenstreuung und Einzeldialog

Auf der Loyalitätsleiter nach oben

Schon „klassisch” ist das Beispiel des Zusammenwirkens von Direktmarketing und Massenwerbung mit Responseelementen. Breit gestreute Responseanzeigen oder -spots generieren einen Interessentenstrom, der Ausgangspunkt für mehrstufige Direktmarketingkampagnen sein kann. Der ursprüngliche Nichtkunde wird so über die Stufe des Interessenten auf


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der Loyalitätsleiter nach oben bewegt bis zum Stadium des Probierkäufers oder gar Stammkunden. Gleichzeitig wird aus dem ursprünglichen Monolog immer mehr ein Dialog mit dem Kunden. Entsprechend der Idee des Relationship Marketings entsteht so eine immer intensivere Kundenbeziehung.

Zusammenfassung Das Direktmarketing bietet einen geeigneten Ansatz für eine ganzheitliche, personalisierte und dialogorientierte Kommunikation beziehungsweise Kundenbearbeitung. Klassische Massenwerbung kann - sofern sie mit Responseelementen versehen ist - einen Interessentenstrom generieren, der als Ausgangspunkt von Direktmarketingkampagnen genutzt werden kann. Umgekehrt generiert Direktmarketing einen derartigen Strom von Grund-, Potenzial-, Aktions- und Reaktionsdaten, dass daraus zahlreiche Anregungen auch für das Segment- und Massenmarketing gewonnen werden können. Entsprechend der unternehmenseigenen Bandbreite bezüglich Markenanspruch, Preispositionierung und Kundenprofil muss ein Unternehmen unterschiedliche Marketingkanäle im Rahmen eines integrierten Kommunikationsansatzes anbieten. Zahlreiche Studien haben belegt, dass durch den kombinierten Einsatz von traditionellen und neuen Medien Synergieeffekte erzielt werden können. Innerhalb des Direktmarketings vollzieht sich die Integration über den Multi-Channel-Ansatz des Customer Relationship Managements.

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Medien im Vergleich Gabriele Braun

Welches Medium wann eingesetzt wird Wie Dialogmedien klassische Werbung unterstützen Was Online- und Offline-Direktmarketing unterscheidet Stärken und Schwächen sowie Kombination der Medien

A Grundlagen

Welche Kommunikationskanäle heute bereitstehen

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Neue digitale Technologien verändern derzeit die Werbebranche. Immer häufiger wird klassische Werbung um Dialogkomponenten ergänzt. Elektronische Medien gewinnen dabei an Bedeutung. Die Unternehmen konnten früher selbst definieren, wann sie mit ihren Kunden über welches Medium in den Dialog treten. Heute bestimmen die Kunden den Zeitpunkt und mit welchem Unternehmen sie über welchen Kanal kommunizieren.

Gefragt sind Emotionen und Erwartungshaltungen Täglich 3.000 Werbebotschaften

Zuerst KampagnenZiel und Zielgruppe festlegen, dann zielgruppengerechte Medien- und Mittelauswahl

Auf den Werbeempfänger treffen heute täglich 3.000 Werbebotschaften. Werbung muss deshalb Aufmerksamkeit erregen und diese in geeigneter Weise übermitteln. Gefragt sind Emotionen und Erwartungshaltungen. Die Kunden von heute sind gut informiert. Wie sieht hier der richtige Kommunikationsmix aus und welche Rolle kommt den einzelnen Medien zu? Der Werbeplaner steht vor einer schwierigen Aufgabe. Hinzu kommen knappe Werbebudgets, die den Einsatz des richtigen Kommunikationsmittels unerlässlich machen. Vor der Wahl der geeigneten Kommunikationsmittel für eine Werbekampagne ist zuerst das Ziel der Kampagne und die Zielgruppe mit ihren Charakteristika festzulegen. Erst wenn diese definiert sind, geht es an die Auswahl der Medien, mit denen das Ziel erreicht werden soll. Betrachtet werden müssen deshalb unterschiedliche Faktoren, vor allem die Mediennutzungsgewohnheiten der Zielgruppen. Anschließend erfolgt die Auswahl der Kommunikationsmittel in Hinblick auf Werbereichweite, Kontaktfrequenzen und Erinnerungsqualität. Eine „Verbindungslandkarte”, die die einzelnen Medien definiert und beschreibt, kann dabei hervorragend unterstützen (Nitsche 2006).


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G. Braun: Medien im Vergleich

Im Mediamix stehen heutzutage vielfältige Möglichkeiten zur Verfügung (Abb. 6.2). Es kann unterschieden werden in: • Klassische Werbung • Offline Direktmarketing • Online Marketing • Online Direktmarketing/Permission Marketing • Nutzergenerierte Inhalte

Kommunikationsfluss verändert sich Der Kommunikationsfluss (Abb. 6.1) geht bei der klassischen Werbung vom Unternehmen aus und ist einseitig, ebenso beim Online Marketing. Beim Offline und Online Direktmarketing werden die Empfänger persönlich und individuell angesprochen und können mit den Unternehmen in den Dialog treten. Bei der neuen Form der Werbung - nutzergenerierte Inhalte - macht der Kunde den ersten Schritt. Er berichtet zum Beispiel in einem Weblog über seine Erfahrungen mit Produkten und Dienstleistungen. Diese Erfahrungen können positiv aber auch negativ sein. Der Kommunikationsfluss ist in diesem Fall einseitig und geht vom Kunden aus.

Abb. 6.1: Kommunikationsfluss bei verschiedenen Kommunikationsinstrumenten

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Vielfältige Kommunikationsmittel stehen zur Verfügung Klassische Werbung

Klassische Werbung kann auch zum Dialog auffordern

Zu den klassischen Werbeträgern zählen die Massenmedien, die Massenkommunikation herstellen: Tageszeitungen, Publikumszeitschriften, Anzeigenzeitungen, Fernsehen, Radio sowie Plakat- und Außenwerbung. Zu ihren gemeinsamen Eigenschaften gehören, dass sie öffentlich sind, eine hohe Reichweite besitzen und sich einseitig an den Werbeempfänger wenden. Klassische Werbeträger können aber auch zum Dialog auffordern, wie beispielsweise TV-/Funkwerbung mit Bestellmöglichkeit oder Anzeigenschaltung mit ResponseElement. Klassische Werbeträger sind gut dazu geeignet, Produkte auf dem Markt neu einzuführen oder bekannter zu machen. Mit Hörfunk und Fernsehen können alle Altersgruppen und alle Bevölkerungsgruppen gut erreicht werden. Mode für Frauen kann sehr gut in Modezeitschriften mit hervorragender Druckqualität beworben werden. Für Angebote im Lebensmittelhandel eignen sich Tageszeitungen.

Offline Direktmarketing

Persönliche Ansprache

„Im Direktmarketing handelt es sich zwangsläufig in erster Linie um direkte Kommunikation, die durch gezielte Kontaktaufnahme und Individualität der Kommunikationsbeziehung erkennbar ist” (Dallmer 2001, S. 7). Die Kommunikation kann persönlich in einem Gespräch im Außendienst oder auf Messen und Events stattfinden, aber auch auf indirektem Weg, zum Beispiel per Brief, Postkarte, Kundenzeitschrift, Katalog, Telefon und Fax. Bei diesen Medien ist eine individuelle Ansprache möglich. Die Menschen können persönlich angesprochen werden und sind nicht Bestandteil einer anonymen Masse.


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Im Außendienst und auf Messen trifft das Unternehmen direkt auf den Kunden und kann individuell beraten. Eine Kundenbeziehung kann hier sehr gut aufgebaut werden. Allerdings haben Haustürgeschäfte ein schlechtes Image. Die Kosten für den Kundenkontakt liegen sehr hoch. Günstiger sind adressierte Werbesendungen die per Post verschickt werden. Akzeptiert werden Werbebriefe, wenn ein grundsätzliches Interesse beim Empfänger besteht und die Sendung optisch ansprechend gestaltet ist. Durch die Vielzahl der Werbesendungen ist die Aufmerksamkeit gesunken. Vorteil der adressierten Werbesendung ist es, dass der Empfänger persönlich angesprochen werden kann. Auch besteht die Möglichkeit, nur die Zielgruppe anzuschreiben, die für den Werbetreibenden interessant ist. Eine erste Auswahl kann in der eigenen Adressliste erfolgen. Wenn hier Interessen hinterlegt sind, können Kunden gezielt angeschrieben werden. Adressen können auch von spezialisierten Anbietern gemietet oder gekauft werden. Vielfältige Adresslisten mit Zusatzinformationen werden auf dem Markt angeboten. Adressierte Werbesendungen sind das am meisten eingesetzte klassische Direktmarketinginstrument.

Adressierte Werbesendungen werden am häufigsten eingesetzt

Unadressierte Werbesendungen an Haushalte und Gewerbe können regional verteilt werden, weisen allerdings hohe Streuverluste auf. Auch hier kann die Ansprache mit Briefen, Probemustern, Faltblättern und CD-ROMs erfolgen. Ein weiteres Dialogmarketinginstrument ist die Kundenzeitschrift. Im Rennen um die Gunst des Konsumenten bieten heute Unternehmen neben ihren Produkten und Dienstleistungen weitere Mehrwerte, wie zum Beispiel einen ausgeprägten Kundenservice, an. Kundenzeitschriften können im Bereich Kundenservice als Kommunikations- und Service-Instrument hervorragend eingesetzt werden. Nach Schmitz (2004) hängt der Erfolg von der Professionalität ab, mit der das Magazin

Kundenzeitschriften als Kommunikationsund Service-Instrument

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von Unternehmensseite aus konzipiert, realisiert und optimiert wird. Es sollte die Informationen effizient zum Kunden und Leser transportieren und den Dialog mit dem Kunden initiieren.

Kataloge haben geringe Streuverluste, aber hohe Kosten

Kataloge haben eine gute Druckqualität und eine lange Lebensdauer. Der Kunde kann sich in Ruhe ausführlich mit dem Produktangebot beschäftigen und mit einem Bestellformular bestellen. Geringe Streuverluste zeichnen dieses Direktmarketinginstrument aus. Nachteilig sind die hohen Produktionsund Versandkosten. Einige Versandhändler bieten neben ihren gedruckten auch digitale Kataloge an.

Online Marketing Klassische Online-Werbeträger sind Website, Banner und Suchmaschinen. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass bei geringen Kosten eine Vielzahl von Kunden erreicht werden kann. Die Präsentation eines Unternehmens im Web ist mittlerweile zum Standard geworden. Doch je mehr Webseiten existieren, desto weniger werden sie gefunden. Umfangreiche Maßnahmen sind deshalb notwendig, um die Kunden auf die Website zu bringen. So findet sich zum Beispiel die Webadresse auf Visitenkarten, auf dem Briefpapier, auf Kulis oder auf Werbeplakaten. Im Fernsehen wird in Werbespots die Webadresse eingeblendet. Besucher kommen auf die Website, wenn sie ein echtes Interesse haben. 95 Prozent der deutschen Internetnutzer recherchieren vor einer Kaufentscheidung im World Wide Web um sich zu informieren oder Preise zu vergleichen. Ein weiterer Vorteil von Webseiten ist die Durchführung von Controlling-Maßnahmen mit Webstatistik-Software. Es kann zum Beispiel gemessen werden wer von wo kommt, was angeklickt wird und was interessiert. Auch Banner haben sich im Internet bereits etabliert und können zu den Massenmedien gezählt werden. Die Werbung wird als Grafik- oder Flashdatei auf der Webseite eingebunden. Verschiedene Standardgrößen haben sich durchgesetzt. Ein T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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Hyperlink verweist auf die Website des Werbenden. Bannerwerbung kann ebenfalls im Rahmen von Partnerprogrammen erfolgen, die von Affiliate-Netzwerken angeboten werden. Eine Vielzahl von Webseiten finanziert sich durch Bannerschaltungen. Suchmaschinen sind hervorragend geeignet, Besucher auf die Website zu bekommen und dort zu binden. Sie geben dem Internetnutzer Orientierungshilfe. Täglich nutzen Millionen Menschen Suchmaschinen, um sich im Internet-Dschungel zurechtzufinden. Für Marketer sind sie deshalb ein sehr interessantes Medium. Die am häufigsten genutzte Suchmaschine in Deutschland ist Google. Zwei Formen gibt es in Suchmaschinen, um auf sich aufmerksam zu machen:

Suchmaschinen sind hervorragend geeignet, Besucher auf die Website zu bekommen

• Hohes Ranking Je höher Unternehmen in Suchmaschinen gelistet sind, desto häufiger werden sie gefunden. Am besten ist es, auf der ersten Seite der Suchergebnisse zu stehen. Doch das ist leichter gesagt als getan. Dahin zu kommen und dann die erreichte Position weiter zu behaupten ist ohne die Hilfe von spezialisierten Dienstleistern fast unmöglich. • Bezahlte Keywords Mit einem genügend hohen Budget können Sie bei den Suchmaschinen im Werbebereich der Suchmaschinen gleich an vorderster Stelle stehen.

Online Direktmarketing/Permission Marketing Beim Online Direktmarketing hat der Werbende direkten Kontakt mit seinen Kunden. Allerdings benötigt er deren Zustimmung, dass er per E-Mail und SMS/MMS mit ihnen in Kontakt treten darf - die sogenannte Permission. Wer das nicht berücksichtigt, wird sofort als Spammer abgestempelt.

Online Direktmarketing nur mit Permission

Gegenüber dem Werbebrief sind beim E-Mailing und bei SMS/MMS die Versandkosten sehr gering. Auch haben sie ein

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hervorragendes Controlling und können für Marktforschungszwecke gut genutzt werden. Das E-Mailing setzt seinen Siegeszug als interaktives Marketinginstrument fort. Wenn E-Mailings ausdrücklich erwünscht sind, werden sie auch gelesen. Sie kommen schnell beim Empfänger an und weisen hohe Response-Quoten auf. Die Kommunikation über E-Mail funktioniert am besten, wenn sie in einem cleveren Mediamix eingebunden ist. Dies gilt auch für das Medium Mobiltelefon. Mobil Marketing wird nach Nitsche (2006) im Kundenbetreuungszyklus zu 85 Prozent in den Phasen „Kaufinteresse” und „Kauf” eingesetzt. Mit diesem Werbeträger werden junge, gebildete und kaufkräftige Nutzergruppen angesprochen.

Nutzergenerierte Inhalte Zu nutzergenerierten Inhalten zählen Online Communities und Weblogs. Sie unterscheiden sich gegenüber den klassischen Online Medien darin, dass die Kommunikation vom Kunden ausgeht. Wiedmann (2006) nennt es auch „Social Line”. Die Systeme, mit denen Communities und Foren betrieben werden, sind auch unter dem Begriff „Social Software” bekannt.

Communities und Blogs werden auch für Unternehmen zunehmend wichtiger

Online Communities werden heute hauptsächlich im C2CBereich eingesetzt. Hier können Mitglieder virtuelle Freundschaften aufbauen. Zu den prominenten Beispielen zählt MySpace, das in Amerika bereits zum Statussymbol geworden ist. 105 Millionen Mitglieder zählt diese Community. Auf einer Profilseite können sich Mitglieder vorstellen und mit anderen kommunizieren. Sie haben die Möglichkeit ein Online-Tagebuch (Blog) zu führen, können Fotos auf die Seite laden oder Echtzeitnachrichten (Instant Messaging) verschicken. Für Werbung werden Online Communities derzeit noch nicht genutzt. Trotzdem ist es für Unternehmen wichtig sie zu beobachten, um darüber informiert zu sein, ob und was über ihr Unternehmen berichtet wird um darauf reagieren zu können.


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Oetting (2006) rät davon ab, selbst Beiträge einzustellen und berichtet ausführlich über seine Erfahrungen. Weblogs sind eine neue Form des Online Publishings. Menschen berichten in Weblogs über ihre guten und schlechten Erfahrungen. Meist besitzt jeder Blogger eine Community. Weltweit gibt es über 150 Millionen Blogs. Auch hier gilt es für Unternehmen, Kommentare und Beiträge zu beobachten. Das kann zum Beispiel über die Blog-Suchmaschine Technorati erfolgen. Sie scannt täglich 56 Millionen Blogs. Für Unternehmen kann es durchaus interessant sein, selbst einen Blog zu führen. Auf was dabei geachtet werden sollte, berichtet Eck (2006).

Blog-Suchmaschine „Technorati”

Werbebranche muss sich umstellen Es gibt eine Vielzahl von alten und neuen Kommunikationsformen. Ein Medium kann für sich allein bei der Vielzahl von Werbebotschaften nicht effektiv wirken. Pfiffige Ideen sind gefragt, um die Aufmerksamkeit der Zielgruppen zu bekommen. Ein ausgewogener Mediamix, bestehend aus klassischer Werbung, Offline und Online Direktmarketing sowie Online Marketing, ist notwendig, um mit geringen Mitteln ein großes Publikum anzusprechen. Zukünftig wird auch der sinnvolle Einsatz von Medien im Bereich nutzergenerierte Inhalte dazugehören. Hier müssen Marketingexperten lernen, mit Menschen, die Informationen sammeln oder selbst kreieren, zusammenzuarbeiten.

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Medien

Stärken

Schwächen

Kombination

Tageszeitungen

Tagesaktuell, haptisch, glaubwürdig, hohe Reichweite, regional steuerbar, Anzeigen-und Beilagenwerbung mit Response-Element möglich.

Kurze Lebensdauer Web, SMS (1 Tag), geringe Druckqualität, Werbekontakt gering, einseitige und keine persönliche und individuelle Ansprache, hohe Streuverluste, begrenztes Controlling, jüngere Zielgruppen schwer erreichbar.

Publikumszeitschriften

Zielgruppenauswahl nach Demographie und Interesse. Gute Druckqualität, lange Lebensdauer, hohe Reichweite, Anzeigen-und Beilagenwerbung mit Response-Element möglich.

Einseitige und keine persönliche und individuelle Ansprache, geeignet für Imageaufbau und -pflege, keine regionale Streuung, begrenztes Controlling.

Postkarte, Web, SMS

Anzeigenzeitung

Hohe Verbreitung, regional steuerbar, sehr große Auswahl, schlechte Druckqualität.

„Billiges Umfeld”, einseitige und keine persönliche und individuelle Ansprache.

Filiale

Fernsehen

Aktuell, sehr hohe Reichweite, Ansprache der Empfänger besteht aus Sehen, Hören und Bewegung. Erscheint in Werbeblöcken zwischen den Filmen, Emotionen werden transportiert, Response-Elemente möglich.

Werbeblöcke werden Telefon, SMS, Web als störend angesehen, hohe Kosten, keine Zielgruppeneingrenzung, keine persönliche und individuelle Ansprache, hohe Streuverluste, meist einseitige Ansprache, begrenztes Controlling.

Klassische Werbung

Abb. 6.2: Stärken und Schwächen ausgewählter Medien T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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Medien

Stärken

Schwächen

Kombination

Radio

Sehr hohe Reichweite, geographische und demographische Profilierung möglich, Emotionen werden transportiert.

Ansprache erfolgt nur über Hören, keine persönliche und individuelle Ansprache, geringe Aufmerksamkeit.

Telefon, Web

Plakat- und Außenwerbung

Preisgünstig, gute Standplätze mit hohem Publikumskontakt, aktuell und flexibel, ResponseElemente möglich.

Ansprache erfolgt nur über Sehen, keine persönliche und individuelle Ansprache.

SMS

Teuer, Haustürgeschäfte haben schlechtes Image.

Telefon

Offline Direktmarketing Außendienst

Ansprache der Empfänger ist individuell und persönlich, besteht aus Sehen, Hören, Fühlen und Bewegung, Dialog, Produktvorstellung möglich, Beziehungsaufbau.

Messen/Events

Geringer StreuverSehr teuer, hoher lust, Zielgruppe wird Aufwand. direkt angesprochen, Ansprache der Empfänger ist individuell und persönlich, besteht aus Sehen, Hören, Fühlen und Bewegung, Dialog, Produktvorstellung möglich, Beziehungsaufbau.

Brief, E-Mail, SMS

Abb. 6.2: Stärken und Schwächen ausgewählter Medien

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Medien

Stärken

Schwächen

Kombination

Adressierte Werbesendung

Zielgenaue Werbung ohne Permission. Direkte und persönliche Ansprache mit Briefen, Probemustern, Faltblättern, CD-ROMs. Sehr gezielte Ansprache des Zielmarktes, geringe Streuverluste, integriertes Response-Element, gutes Controlling, vielfältige Adresslisten sind auf dem Markt verfügbar.

Wahllose Massenbriefe schaden dem Image, geringe Aufmerksamkeit, hoher Kontaktpreis.

E-Mail, SMS

Website

Preisgünstig, echtes Interesse weil aktiv ausgewählt, sehr gutes Controlling.

Nur in Kombination mit anderen Medien.

TV-, Print-Werbung, Banner, E-Mail

Banner

Exakte Zielgruppe, echtes Interesse weil aktiv ausgewählt, sehr gutes Controlling.

Wird vom Internetnutzer als störend empfunden, nur in Kombination mit Website.

Website

Suchmaschinen

Exakte Zielgruppe, richtiger Moment, sehr gutes Controlling.

Zeitpunkt nicht vom Unternehmen steuerbar, nur in Kombination mit Website.

Website

Online Marketing

Abb. 6.2: Stärken und Schwächen ausgewählter Medien T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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Medien

Stärken

Schwächen

Kombination

Online Direktmarketing/Permission Marketing E-Mail

Preisgünstig, wird gelesen wenn ausdrücklich erwünscht, sehr gutes Controlling, gut für Marktforschungszwecke geeignet.

SMS/MMS

Preisgünstig, wird Geringe Aufmerkgelesen wenn aussamkeit wenn nicht drücklich erwünscht, erwünscht. sehr gutes Controlling.

Virengefahr, geringe Aufmerksamkeit wenn nicht erwünscht, noch nicht bei allen Unternehmen verbreitet.

Brief, SMS, Website

Website, E-Mail

Nutzergenerierte Inhalte Online Community

Hohe Glaubwürdigkeit, exakte Zielgruppe, hohe Aufmerksamkeit.

Schwer steuerbar, Kommunikation bisher einseitig - geht vom Kunden aus.

Website, SMS, E-Mail

Weblog

Hohe Glaubwürdigkeit, exakte Zielgruppe, hohe Aufmerksamkeit, in Suchmaschinen besser gelistet als Webseiten.

Schwer steuerbar, Kommunikation bisher einseitig - geht vom Kunden aus.

Website, SMS, E-Mail

Abb. 6.2: Stärken und Schwächen ausgewählter Medien

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Literatur Dallmer H. (2001): Das System des Direct Marketing - Entwicklungsfaktoren und Trends. In: Dallmer H. (Hrsg.) Das Handbuch - Direct Marketing & More, S. 3-32, 8., völlig überarbeitete Auflage; Wiesbaden, Gabler. Eck K. (2006): Weblogs in der Kundenkommunikation.- In: Schwarz T. u. Braun G. (Hrsg.) Leitfaden Integrierte Kommunikation, S. 201-214, Waghäusel, Absolit. Nitsche M. (2006): Mobile Marketing - Die wichtigsten Formen von mobiler Kommunikation.- In: Schwarz T. u. Braun G. (Hrsg.) Leitfaden Integrierte Kommunikation, S. 235-256, Waqghäusel, Absolit Oetting (2006): Wie Web2.0 das Marketing revolutioniert.- In: Schwarz T. u. Braun G. (Hrsg.) Leitfaden Integrierte Kommunikation, S. 173-200, Waghäusel, Absolit. Wiedmann (2006): Crossmedia Dialog über alle Medien.- In: Schwarz T. u. Braun G. (Hrsg.) Leitfaden Integrierte Kommunikation, S. 157-172, Waghäusel, Absolit. Schmitz T. (2004): Kundenzeitschriften: Mehrwert für Marken; Göttingen, BusinessVillage.


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07

Crossmedia Dialog über alle Medien Rainer Wiedmann

Mehrstufiger Dialog über den gesamten Kaufentscheidungsprozess Welche Elemente aus „Web 2.0” sich für Crossmedia eignen Sechs Stärken des „Social-Line”-Segments Wie Crossmedia und „Social Line” erfolgreich verknüpft werden

A Grundlagen

Wie hohe Reichweite und starker Response kombiniert werden

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Crossmedia verknüpft mindestens zwei Mediengattungen, um eine Werbebotschaft inhaltlich zu übermitteln

Crossmedia verknüpft mindestens zwei Mediengattungen, um eine Werbebotschaft inhaltlich zu übermitteln. So wird zum Beispiel Print mit Online oder TV mit Mobile kombiniert. Oft wird ein reichweitenstarker, meist „klassischer” Basis-Werbekanal mit einem Ziel-Medium verknüpft, das über einen Responsekanal verfügt. Das Ziel-Medium soll den Kunden zur Interaktion, im besten Fall zum Kaufabschluss, verleiten und ist in den meisten Fällen ein elektronischer Kanal. Crossmedia ist ein Teilbereich des Cross-Channel Marketing, bei dem eine gesamthafte, kohärente Vermarktung der Produkte über alle Kanäle und über die Stufen Kommunikation, Vertrieb und Service angestrebt wird. Darüber hinaus ist Crossmedia auch der integrierten Kommunikation „untergeordnet”, welche die Abstimmung aller internen und externen Kommunikationsmaßnahmen kampagnenübergreifend beschreibt. Ziel der internen Kommunikation ist eine einheitliche Unternehmenskommunikation „aus einem Guss”.

Abb. 7.1: Abgrenzung Cross-Channel Marketing, integrierte Kommunikation und Crossmedia Vereinfacht gesprochen ist Cross-Channel Marketing mit den Themen Kommunikation, Vertrieb und Service am breitesten und übergreifendsten aufgestellt, die integrierte KommuniT. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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R. Wiedmann: Crossmedia - Dialog über alle Medien

kation ist spezialisiert auf den Bereich „Kommunikation” und Crossmedia ist wiederum eine Ebene tiefer angesiedelt und kümmert sich um einzelne Kampagnen.

Die Stärken von Crossmedia Nutzung von Synergien verschiedener Werbekanäle Durch die Zusammenführung verschiedener Werbewege werden teilweise sehr unterschiedliche Stärken zusammengeführt, diese ergänzen sich und profitieren voneinander. Klassische „Primär”-Kanäle werden mit Response-Elementen bzw. Registrierungsmöglichkeiten für den Kunden im nachgelagerten Kanal aufgewertet, zum Beispiel durch die Verbindung eines reichweitenstarken, „imagefördernden” Kanals wie Print oder TV mit einer „Responsemaschine” aus der Onlinewelt.

Steigerung der Kommunikationswirkung Durch den mehrfachen Kontakt mit der Werbebotschaft steigt der Werbedruck beim Konsumenten. Dieser setzt sich intensiver mit den Kernaussagen der Werbung auseinander, seine „Beziehung” zu Produkt und Marketingaussage wird tiefer. Der Wiedererkennungswert der Kampagne und damit auch der Marke nimmt zu, ein positiver Image-Effekt ist meist das Ergebnis.

Durch den mehrfachen Kontakt mit der Werbebotschaft steigt der Werbedruck

Kontrolle des gesamten Kaufentscheidungsprozesses Die mehrstufige Crossmedia-Struktur setzt zumeist in der Phase der „attraction” an, die den Kunden auf ein Angebot aufmerksam machen soll. Anschließend wird die erregte Aufmerksamkeit über die folgenden Kommunikationsstufen („information”, „evaluation”) bis zur finalen Phase der Kaufentscheidung („purchase”) überführt. Eine einstufige Kommunikation kann in der Regel nur auf eine Phase des Kaufentscheidungsprozesses eingehen.

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Erreichen neuer (jüngerer) Zielgruppen Crossmedia integriert in den meisten Fällen einen internetbasierten Kanal in die Kampagne, jedoch gewinnen in letzter Zeit mobile Werbekanäle an Bedeutung. Diese neuen Medien erreichen vor allem junge, gebildete und kaufkräftige Nutzergruppen, die für die meisten Unternehmen eine hochrelevante Zielgruppe darstellen.

Gründe, warum in Zukunft Crossmedia unverzichtbar wird Steigende Wechselbereitschaft

Crossmedia erhöht die Kommunikationswirkung

Ein kaum noch zu überblickendes Angebot überflutet heute in fast jeder Branche den Markt. Der Kunde ist überfordert, hält sich entweder krampfhaft an bekannten Marken fest oder - was den überwiegenden Teil betrifft - zeichnet sich durch eine hohe Wechselbereitschaft aus, die meist preisoder convenience-getrieben ist. Eine erhöhte Wahrnehmung von Kampagnen, Angeboten und Marken ist in einer derartigen Situation besonders erfolgskritisch. Crossmedia erhöht die Kommunikationswirkung und begleitet den Kunden bis zum Kaufabschluss, so werden Abschlussquoten erhöht und gleichzeitig Produkt- und Markenbekanntheit gesteigert. Zusätzlich können die erhöhte Werbewirkung und der positive Markeneffekt die Loyalität der Kunden stärken und damit die Wechselbereitschaft senken.

Klassische Werbung immer ineffizienter Nicht nur das breite Angebot an Produkten und Dienstleistungen ist für den Kunden oft nicht mehr fassbar, auch die Werbeflut überfordert Konsumenten in immer größerem Maße. Jeden Tag werden Konsumenten mit 2.500 bis 5.000 Werbebotschaften konfrontiert. Resultat: 22 der jährlich für T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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klassische Werbung ausgegebenen 29 Milliarden Euro versickern nach Expertenschätzung unbemerkt. Crossmedia kann helfen, aus dem Ozean an Werbebotschaften herauszustechen. Der Wiedererkennungseffekt wird besonders bei Einsatz unterschiedlicher Ansprachekanäle gesteigert, der Kunde wird aktiviert und setzt sich mit der Werbebotschaft auseinander.

Kunde wird aktiviert und setzt sich mit der Werbebotschaft auseinander

Kundendaten zukünftig wichtiges Gut Die Digitalisierung der Medien schreitet voran, die Medienlandschaft wird sich fragmentieren, da die Reichweite pro Medium sinkt. Deshalb wird die Generierung von Kundenadressen wichtig, um Konsumenten über Dialogmaßnahmen direkt anzusprechen. Die Verknüpfung von Crossmedia-Kampagnen mit einem responsefähigen Medium unterstützt die Erfassung der Kundendaten.

Bedeutung interaktiver Medien mit Rückkanal steigt Immer mehr Medien werden „interaktiv”. Einerseits werden herkömmliche Medien durch technologische Weiterentwicklungen mit einem Rückkanal ausgestattet, andererseits nimmt die Zahl neuer, von Haus aus „interaktiver” Medien zu. Beispiele hierfür sind InternetTV, interaktives Fernsehen, WAP Portale, eMagazines und viele andere mehr. Dadurch entstehen zunehmend sinnvolle und hocheffektive Möglichkeiten, Crossmedia-Kampagnen zu gestalten.

Internet TV, interaktives Fernsehen, WAP Portale, eMagazines

Wie macht man erfolgreiches Crossmedia? Crossmedia verbindet mehrere Werbekanäle in einer Kampagne. Dadurch steigt die Werbewirkung und die ResponseWahrscheinlichkeit seitens des Kunden nimmt zu. Doch wie

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Regeln für Planung und Umsetzung von CrossmediaKampagnen

lässt sich der Erfolg einer Crossmedia-Kampagne optimieren? Welche Regeln sollten bei der Planung und Umsetzung von Crossmedia-Kampagnen beachtet werden? Zur Steigerung von Beachtungswahrscheinlichkeit und Werbewirkung sollten die verwendeten Werbemittel vor allem ... ... die Markenpositionierung und das Markenimage durchgehend über alle verwendeten Werbewege hinweg wahren ... eine konsistente inhaltliche Botschaft transportieren, zum Beispiel den gleichen Claim und das gleiche Wording beinhalten ... eine hohe formale Ähnlichkeit aufweisen, zum Beispiel den gleichen grafischen Aufbau inklusive Visuals bieten

Enge Abstimmung zwischen mehreren Marketingabteilungen und externen Dienstleistern

Da jedes Werbemedium der Kampagne seine eigenen Stärken besitzt, die gezielt genutzt werden sollten, ist die Gestaltung einer Crossmedia-Aktion oftmals eine Gratwanderung und erfordert viel Feingefühl. Ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Vereinheitlichung und Beachtung von werbemittelspezifischen Erfordernissen ist wohl einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren. Um den Erfolg von crossmedialen Kampagnen sicherzustellen, ist es unerlässlich, eine enge Abstimmung zwischen mehreren Marketingabteilungen und externen Dienstleistern herbeizuführen. Schließlich ist die genaue Definition der Zielgruppe für die jeweilige Dosierung der Botschaft in den einzelnen Werbekanälen sehr wichtig.

Digitalisierung macht aus Medien Dialogmedien Nachdem die „Grundlagen” von Crossmedia analysiert wurden, ist ein Exkurs in das Thema Digitalisierung für das weitere Verständnis wichtig. T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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Die Digitalisierung der Medienwelt hat mittlerweile sämtliche Kommunikationsindustrien erfasst. Getrieben wird die Digitalisierung durch die technische Aufrüstung der Infrastruktur (DSL, DVB-T, digitales Kabel, DMB), die in größeren Übertragungskapazitäten resultiert. Mehr Content kann schneller und in besserer Qualität übertragen werden. Das Medienangebot vervielfacht sich, neue Wettbewerber erscheinen im Markt, vor allem die Bereiche Online und TV erfahren eine kleine Revolution.

Technische Aufrüstung der Infrastruktur

Abb. 7.2. Das Medienangebot wird breiter und interaktiver Momentan ist DSL das potenteste und reichweitenstärkste Netzwerk, dadurch gewinnt der PC als zentrales Medium zunehmend an Bedeutung, das „Internet Protocol” (das Format des Internets) wird zukünftig von weiteren Endgeräten empfangen und entschlüsselt werden können. Diese als „Konvergenz” bezeichnete Entwicklung macht auch vor der Integration verschiedener Endgeräte wie PC, TV, MP3-Player, Handy nicht halt.

Digitalisierung macht aus Medien Dialogmedien Die „digitale Aufrüstung” der Netzwerke hat zur Folge, dass immer mehr Medien einen Rückkanal besitzen. Der Nutzer erhält durch diesen „Reaktionsweg” die Möglichkeit, stärker auf die Medieninhalte und die Programmgestaltung Einfluss zu nehmen und mit den Medien zu interagieren. Was im Internet

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Jeder wird zu seinem eigenen Programmdirektor

heute schon Realität ist, wird bald auch via TV und über das Mobiltelefon möglich sein. Heute „schaltet” der Nutzer „um”, zukünftig „sucht” er und „wählt aus”, wird zu seinem eigenen Programmdirektor. Der Nutzer wird gezielt Werbung betrachten oder eben bewusst nicht. Aus einem „Broadcast”-Angebot wird eine „Narrowcast”-Medienwelt, in der Inhalte vermehrt zielgruppen-spezifisch und personalisiert abgerufen werden.

„Mediendialog” führt zu Mediendemokratisierung

Blogs, Podcasts, Trackback, RSSFeeds

Nutzer bestimmen nicht nur zunehmend das Programm und selektieren ihre Inhalte selbst, sondern erzeugen eigene Inhalte und machen diese anderen Usern zugänglich (Blogs, Vlogs, Communities). Diese Revolution des Web hat sogar schon einen Namen: Web 2.0 ist der Sammelbegriff für neue technologische Entwicklungen, die Blogs, Podcasts, Trackback und RSS-Feeds ermöglichen. Beschrieben wird eine neue Qualität der Interaktivität und des „Social Networking”, die jeder Nutzer im Zugriff hat. Obwohl nicht alle neuen „Funktionalitäten” des Web 2.0 mit nutzergenerierten Inhalten zu tun haben, ist es eines der großen Phänomene des neuen Web, dass Nutzer ihre Fotos, Tagebücher, Lieblingslieder, Profile bereitwillig untereinander austauschen und auf allgemein zugängliche Plattformen stellen. Nutzer - vor allem die jungen Zielgruppen - verbringen mehr und mehr Zeit mit Medien wie MySpace, YouTube oder iVillage. Sie organisieren ihre Freizeit dort, lernen neue Leute kennen und tauschen sich aus. Myspace wurde 2003 gegründet, verfügt Mitte 2006 über 100 Millionen Nutzerprofile und wurde 2005 für 600 Millionen US-Dollar an den Medienkonzern News Corporation verkauft. Soviel ließ sich NBC im gleichen Jahr auch „ivillage” kosten, eine Community-Plattform für Frauen, die monatlich ca. 15 Millionen Besucher auf ihre Internetseite zieht. Und schließlich ist „youtube” einer der neusten Sterne am „Social Networking”-Himmel: Die Plattform, auf der Tausende von


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nutzergenerierten Kurz-Videos zu sehen sind, konnte in nur wenigen Monaten Millionen von Nutzern anlocken. Noch gibt es allerdings eine starke Trennung zwischen Medien, in denen nutzergenerierter Content platziert wird und den traditionellen Medien, in denen der „Sender” den Content produziert. Doch der Druck auf Medien und die restliche Wirtschaft, sich die Meinung der Nutzer einzuholen und diese auch zu verwerten, wird steigen. Letztendlich wird das unglaubliche Potenzial, was in diesen Entwicklungen steckt, immer offensichtlicher und professionell erzeugte Inhalte werden sich vermehrt mit „nutzergeneriertem” Content verbinden. Der Einfachheit halber fassen wir die Bereiche „Nutzererzeugte” Inhalte wie Blogs, Vlogs und Podcasts, „Social Networking” Plattformen und Communites unter dem Sammelbegriff „Social Line” - in Abgrenzung zu Offline- und Online-Medien - zusammen. Ihnen allen ist gemeinsam, dass Nutzer hier die Erstellung und Verbreitung von Inhalten selbst übernehmen, miteinander via Web 2.0 kommunizieren und somit bereits in einer „Internetdemokratie” leben.

nutzergenerierter Content „Social Line” als Sammelbegriff für „Nutzer-erzeugte” Inhalte wie Blogs, Vlogs, Podcasts, Social Networking Plattformen und Communities

Neues Crossmedia: Online - Offline - Social Line Die wachsende Bedeutung der „Social Line” wird große Auswirkungen auf die gesamte Kommunikation von Unternehmen haben. Ein vollkommen neuer Medienzweig entsteht, auf den Unternehmen momentan höchstens indirekt Einfluss nehmen können, als Betreiber von Plattformen oder Moderatoren in Foren. Dennoch bieten sich einige Möglichkeiten, „Social Line” Medien in Crossmedia-Kampagnen zu integrieren und von ihren Stärken zu profitieren.

Unternehmen können höchstens indirekt Einfluss nehmen

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Einsatz von Social Line Elementen im Crossmedia Abbildung 7.3. ist ein Überblick über die Einbindungsmöglichkeiten von „Social Line” Elementen. Unter „Corporate Line” sind alle „konventionellen” Kommunikationsmaßnahmen des Unternehmens zusammengefasst. Zunächst können nutzergenerierte Inhalte in Kampagnen des Unternehmens eingebunden werden.

Abb. 7.3.: Vielfältige Verwendungsmöglichkeiten der „Social Line” für crossmediale Kampagnen Des Weiteren sind „Social Line” Plattformen als zusätzliches Medium in Crossmedia-Aktionen denkbar. Beide Varianten sind zentral steuerbar, da sie auf eine zentrale „Plattform” gerichtet sind. Im ersten Fall ist diese “Unternehmens-intern”, im zweiten Fall „nutzerbetrieben” organisiert. Darüber hinaus ist der Nutzer als Multiplikator bei der Verbreitung der Crossmedia-Kampagne einsetzbar.

Verwertung von nutzergenerierten Inhalten Werbebotschaften mit nutzergenerierten Inhalten aufladen

Werbebotschaften lassen sich gezielt mit nutzergenerierten Inhalten (Videoelemente, Fotos, Textbausteine) aufladen. Die Generierung dieser Inhalte kann bereits zur Aufmerksamkeitssteigerung und Aufladung der Kampagne genutzt werden. Der Nutzer wird hier zum Produzenten des Inhalts und liefert dem Sender oft unkonventionelle, für andere Nutzer hochrelevante und im besten Fall sehr kreative Inhalte.


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Integration von Social Line Plattformen in die Kommunikation Die erfolgreichsten „Social Line” Plattformen schaffen es, in wenigen Monaten Millionen von Nutzern auf ihr Angebot zu ziehen. Die Verlängerung der üblichen Crossmedia-Verbindung „Offline” mit „Online” um einen weiteren Kanal, den Nutzer mit Inhalten füllen, macht Sinn. Auf der Plattform MySpace, auf der User ihre Profile anlegen und sich mit anderen Mitgliedern über die verschiedensten Themen austauschen können, werden beispielsweise viele Kategorien von Unternehmen gesponsort, deren Marken in Foren diskutiert und deren Kampagneninhalte dort platziert werden. Einige amerikanische TV-Sender waren zum Beispiel erfolgreich bei der Platzierung von TV-Serienhelden als fiktive Personen in „Social Line” Communities, die den Usern die kommenden Serieninhalte schmackhaft machten.

Marken werden in Foren diskutiert

Nutzer als Distributoren von Werbebotschaften Ein etwas anderer, „dezentraler”, aber durchaus sehr potenter Ansatz, ist der Versuch, „Mund-zu-Mund-Propaganda” als Multiplikator in der Verbreitung der Werbebotschaft einzusetzen. Der Nutzer wird zum Distributor, leitet die Kampagnen-Inhalte meist per E-Mail oder SMS an seine Freunde und Bekannten weiter, diese tun dasselbe und die Verbreitung der Kampagne steigt exponentiell an. Persönliche Empfehlungen gehörten schon immer zu den wichtigsten Treibern der Kaufentscheidung und dieser Trend ist auch heutzutage ungebrochen. „Mund-zu-Mund-Proganda” heißt im neuen Fachjargon „virales Marketing”. Virale Effekte lassen sich grundsätzlich über zwei verschiedene Wege erreichen: • Über das Setzen von Incentives Wirkungsvolle Anreize steigern den viralen Effekt. Der Weiterversand an möglichst viele Kontakte und an deren Kontakte muss eine positive Rückkopplung auf den Versender bewirken: Beispielsweise die erhöhte Chance innerhalb eines Gewinnspiels oder die schrittweise Verringerung

Nutzer leitet die Kampagnen-Inhalte an Freunde und Bekannte weiter

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von Preis oder Abonnementgebühren. • Durch überzeugende Inhalte Die zweite Möglichkeit sind attraktive Inhalte. Wie viele lustige oder berührende kleine Videoclips und PowerpointPräsentationen haben wir nicht alle zum Beispiel während der Fußball-WM 2006 erhalten? Inhalte, die zur Weiterleitung und Empfehlung der Botschaft animieren, sind entweder besonders attraktiv, besonders relevant für eine bestimmte Zielgruppe oder besonders provokativ.

Die Stärken von Social Line Durch die Beteiligung des Nutzers in Medien des „Social Line” Segments entstehen einige Vorteile gegenüber konventionellen Medien, die sich in sechs Stärken einteilen lassen.

Hohe Relevanz für den Nutzer

Kunden machen ihre Entscheidung an der Meinung und den Erfahrungen anderer Kunden fest

Von anderen Nutzern erzeugte Inhalte besitzen eine erhöhte Bedeutung für viele Konsumenten. Das gleiche gilt für Empfehlungen und persönlich weitergeleitete Nachrichten. Kunden machen ihre Entscheidung, ob sie eine Information beachten oder sich mit einem Produkt auseinandersetzen beziehungsweise dieses kaufen, an der Meinung und den Erfahrungen anderer Kunden fest. Ist der Absender einer Werbebotschaft ein anderer Konsument, hat das sehr positive Auswirkungen auf die Response-Wahrscheinlichkeit.

Zugriff auf großes Netzwerk an „Informanten” Unternehmen geben viel Geld aus, um herauszufinden, was die Kunden über die eigenen Angebote und die Angebote der Wettbewerber denken. Wo liegen die neuesten Trends? Warum hat die Kampagne mit Promi B nicht funktioniert? In sozialen Netzwerken werden solche Informationen quasi T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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umsonst bereitgestellt, da Kunden dort meist sehr bereitwillig Antwort geben, wenn man sie fragt und Themen zur Diskussion freigibt.

Generierung von wichtigen „Customer Insights” Die Eignung der neuen „sozialen” Medienkanäle zur Generierung von Wissen über den Kunden geht, über die Diskussion von Produkten, Kampagnen und Marken hinaus, noch einen Schritt weiter. Die Analyse von Netzwerkstrukturen sowie der Dynamik und dem Entscheidungsverhalten innerhalb der Netzwerke kann sehr wertvolle Erkenntnisse generieren. Die Rückschlüsse auf die eigene Produkt- und Marketingpolitik können zukünftige Kampagnenerfolge positiv beeinflussen.

Erreichen neuer (jüngerer) Zielgruppen Bei der Analyse der Stärken von Crossmedia-Kampagnen ist dieser Punkt bereits aufgekommen. Über Online- und Mobile-Kanäle können vor allem jüngere Zielgruppen erreicht werden. Doch das Nutzungsverhalten der jungen Zielgruppen verschiebt sich momentan weiter, die Bedeutung der „sozialen” Plattformen wächst, die Kunden beteiligen sich mehr und mehr an der Gestaltung der Inhalte und tauschen sich untereinander aus.

Nutzungsverhalten junger Zielgruppen verschiebt sich hin zu „sozialen” Plattformen

Differenzierungspotenzial Durch den Einbezug des Nutzers in die Kampagnen-Gestaltung und -Verbreitung können sich Unternehmen vom Wettbewerb differenzieren und die Kunden auf ihre Seite ziehen. Konsumenten empfinden es meist als positiv, wenn man an ihrer Meinung und Mitwirkung Interesse zeigt.

Eignung zur Kostensenkung Und schließlich ein ganz pragmatischer Grund: „Social Line” kann Kosten senken. Sei es, dass über die Analyse von Kun-

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denpräferenzen via Blogs Marktforschungskosten gesenkt werden können. Sei es, dass die Integration von Nutzer-generierten Inhalten Produktionskosten einspart und günstige Kreativleistung einbringt.

Erfolgsfaktoren bei der Verbindung von Crossmedia und Social Line Die Herausforderungen der Integration von „Social Line”-Anteilen in Crossmedia-Kampagnen sind nicht zu unterschätzen. Schon die Verbindung aus Online und Offline ist keineswegs trivial, die Ausdehnung in den Nutzer-bestimmten Bereich ist noch anspruchsvoller. Jedoch gibt es einige Grundregeln, die Sie bei der Vorbereitung und Durchführung von erfolgreichen Crossmedia-Kampagnen unterstützen.

Definieren Sie Ihre Zielgruppen sehr genau Die Zielgruppen zersplittern sich zunehmend, Konsumenten werden anspruchsvoller und individueller. Zukünftig wird es deshalb noch wichtiger, die Zielkunden genau zu beschreiben und die Kampagnen-Inhalte auf sie auszurichten.

Behandeln Sie die Nutzer als gleichberechtigt Im Netz wollen Nutzer ernst genommen werden. Geben Sie Usern das Gefühl, dass ihre Ansichten wichtig sind und Sie als Unternehmen Interesse an ihnen haben.

Bewahren Sie Glaubwürdigkeit und Authentizität Nutzer besuchen bestimmte Plattformen in Strömen. Werbebotschaften, die die Internetgemeinde als „heiß” bewertet, werden millionenfach versendet. Doch ebenso schnell kann sich das Blatt wenden. Zu aggressive Werbebotschaften, ein T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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zu starker und aufdringlicher Eingriff in die Foren der Nutzer können zu einem massiven Verlust an Reichweite führen. Noch schlimmer kommt es, wenn eine Positionierung, Inhalte oder Vorgaben, die an der Zielgruppe vorbei definiert sind, eine Maßnahme oder Plattform von vornherein zum Scheitern verurteilen. Während Firmen wie Coca-Cola, Apple und Sony mit ihren Engagements auf MySpace durchaus zufrieden sein können, ist es Procter & Gamble bisher nicht gelungen, dort ein Forum rund um ein neues Bodyspray aufzubauen. Wahrscheinliche Ursache ist, dass Marketingziele und Abverkaufsabsichten allzu offensichtlich waren.

Aggressive Werbebotschaften führen zu massivem Verlust an Reichweite Procter & Gamble ist es nicht gelungen auf MySpace ein Forum rund um ein neues Bodyspray aufzubauen

Verwerten Sie das Feedback Ihrer Kunden Hören Sie den Kunden genau zu und beziehen Sie die Meinungen der Nutzer in Ihre Kampagnen-Planung ein. Die Beachtung dieser wertvollen Informationen kann Ihren Kampagnen-Erfolg positiv beeinflussen. Seien Sie bereit, Ihre Kommunikationsansätze und -inhalte in einem kontinuierlichen Prozess an den Meinungen Ihrer Kunden auszurichten.

Generieren Sie Wissen über Ihre Kunden und nutzen Sie es Lernen Sie so viel wie möglich über Ihre Kunden. So haben Sie die Möglichkeit, ein sehr genaues Bild über das Image Ihrer Produkte und Ihrer Marke zu bekommen. Aktuelle Trends lassen sich so frühzeitig erkennen. Grenzen des Marketings kristallisieren sich heraus. Neue Erkenntnisse über die Assoziationen, die Konsumenten mit ihren Produkten haben, werden gewonnen.

Zielen Sie auf die viralen Effekte ab Virale Effekte können mächtig sein. Stellen Sie sich vor, Sie versenden eine E-Mail-Kampagne an einen Verteiler von 2.000 Adressen. Jeder Empfänger leitet die E-Mail an fünf weitere Adressen weiter. Setzt sich dies in drei weiteren

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„viralen Stufen” fort, haben mehr als 300.000 Konsumenten ihre Werbebotschaft empfangen. Beziehen Sie Überlegungen hinsichtlich von viral nutzbaren Elementen stets in die Gestaltung von Kampagnen ein.

Beobachten Sie die „Social Line” sehr genau Bei vielen Elementen des nutzergenerierten Contents und in Social Networks ist die Kontrolle über deren Entwicklungen und Auswüchse gering; investieren Sie in ein effektives Screening-System, das frühzeitig auf für das Unternehmen negative Inhalte und Meinungen hinweist.

Behalten Sie den Markenkern fest im Auge Gefahr für die Markenpositionierung und das Markenimage

Die Integration von nutzergenerierten Inhalten und die Nutzung von Nutzer-geführten Plattformen bringen auch ein Gefahrenpotenzial für die Markenpositionierung und das Markenimage mit sich. Achten Sie darauf, dass die Nutzer noch zwischen den von Ihnen gesendeten Informationen und Botschaften und denen anderer Nutzer differenzieren können.

Fazit Digitalisierung macht aus Medien Dialogmedien und schafft dabei Raum für neue Medienformen und zusätzliche Medienkanäle. Nutzer greifen die neuen Möglichkeiten zur Interaktion und Selbstbestimmung verstärkt auf. Sie werden von Content-Empfängern zum Content-Lieferanten und damit zunehmend zu gleichberechtigten Partnern innerhalb der Medienwelt. Diese Entwicklungen stellen die Unternehmen vor große Herausforderungen, die nur indirekt steuerbaren „Social Line” Medienformen in ihre crossmedialen Kampagnen einzubeziehen. Doch die Chancen der Mediendemokratisierung und der „Social Line” Plattformen sind nicht von der Hand zu weisen und eine intelligente Nutzung kann Responseraten steigern, Kundenloyalität erhöhen und das Wissen über ihre Kunden erweitern. T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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Wie Web 2.0 das Marketing revolutioniert Martin Oetting

Drei Beispiele schlechter Krisen-PR im Internet Wie Produkterfahrungen heute millionenfach verbreitet werden

Sieben Tipps, wenn in Blogs ungerechtfertigte Kritik auftaucht Sechs Regeln für professionelles Marketing per Mundpropaganda

B Aktuelle Trends

Warum Werbung von Verbrauchern produziert wird

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Jahrhundertelang bestand das Verkaufen vor allem aus Dialog - Kaufentscheidungen wurden während des Gesprächs zwischen Anbieter und Käufer getroffen. Dann kam das Massenmarketing dazwischen, hat den Dialog ausgehebelt und an dessen Stelle den Markenmonolog gesetzt: Marken senden Botschaften, Kunden hören erst zu und kaufen dann.

Konsumenten fordern den Dialog zurück, denn das Internet hat ihnen eine Stimme gegeben

Viele Marketingverantwortliche sind noch heute der festen Überzeugung, Marketing sei das gleiche wie Werbung, also das schlichte Versenden von Inhalten. Mittlerweile fordern die Kunden und Konsumenten aber den Dialog zurück, denn das Internet hat ihnen eine Stimme gegeben, die inzwischen oft lauter ist als die der großen Konzerne. Die digitale Mundpropaganda im Internet ist auf dem Vormarsch. Für die Unternehmen gibt es mittelfristig nur einen Weg, damit umzugehen - sie müssen den Dialog neu erlernen. Mittels Blogs, viraler Kommunikation und einem „Open Source“-Ansatz im Marketing kann dies gelingen. Dieser Beitrag zeigt Wege dafür auf.

Rasen als Marktforschung

Wir müssen doch erst herausfinden, wo die Leute lang laufen

In den 70er Jahren fuhr mein Vater in seiner damaligen Rolle als Kommunalpolitiker einer niedersächsischen Großstadt auf eine Dienstreise nach Schweden. Unter anderem wurde der Delegation dort ein Wohnungsbauprojekt vorgestellt. Ein Aspekt des Projektes erschien meinem Vater eigentümlich: zwischen den Häusern, den Parkplätzen und den öffentlichen Zufahrtswegen waren keine Wege angelegt worden, auf denen die Bewohner hätten gehen können. Stattdessen gab es nur freie Flächen, auf denen Gras ausgesät worden war. Mein Vater wandte sich an einen der Verantwortlichen: „Wollen Sie denn keine Wege anlegen?” Der Mann guckte ihn leicht erstaunt an und sagte dann: „Sicher. Aber wir müssen doch erst herausfinden, wo die Leute lang laufen.” Anstatt also im Vorfeld Wege anzulegen, sollten die neuen Bewohner


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M. Oetting: Wie Web 2.0 das Marketing revolutioniert

die Wege selber ins Gras trampeln, damit man sie hinterher den Gewohnheiten entsprechend - heute würde man sagen: „kundenfreundlich” - anlegen könnte. Mein Vater war angetan von der einfachen und doch so überzeugenden Lösung. Wieder zuhause, schlug er sie dem entsprechend verantwortlichen Stadtbaurat vor. Dieser sah ihn entrüstet an und antwortete: „Mit Verlaub - wo die Leute langgehen, das bestimmen hier immer noch wir.”

Wo die Leute langgehen, das bestimmen hier immer noch wir

Innovationsprozesse aus der Hand zu geben und teilweise den Nutzern oder Kunden zu überlassen, fällt vielen Unternehmen außerordentlich schwer. Gleichwohl legen schon seit einigen Jahren wissenschaftliche Studien nahe, dass bessere Lösungen entstehen, wenn man seine Kunden, Abnehmer, Nutzer in den Innovationsprozess einbindet.1 Was jedoch ganz allgemein im Innovationsmanagement eher schleppend Anklang findet, wird im Marketing umso schneller zur zwingenden Notwendigkeit. Denn hier gehen mittlerweile viele Verbraucher schlicht dazu über, Marketingprozesse selbst in die Hand zu nehmen, mit mächtiger Unterstützung durch das Internet, das diesen Aktivitäten eine potenziell globale Reichweite verschafft. So können sie Unternehmen oder Marken erheblich schädigen oder aber enorm unterstützen. Unternehmen müssen lernen damit umzugehen.

Verbraucher nehmen Marketingprozesse selbst in die Hand und können damit Unternehmen oder Marken erheblich schädigen oder aber enorm unterstützen

Drei Geschichten: Kryptonite, Apple und Jung von Matt Am 12. September 2004 wurde auf dem Internetforum bikeforums.net ein Eintrag veröffentlicht, in dem der Autor darauf hinwies, dass ein teures Kryptonite-Fahrradschloss - eigentlich ein teures Synonym für sicheren Fahrraddiebstahlschutz - mittels eines ordinären Bic-Kugelschreibers sehr einfach geknackt werden könne. Um Ungläubige zu

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Video zeigt, wie es in Sekunden gelingt, ein Fahrradschloss zu knacken

überzeugen, wurde zwei Tage später an selber Stelle ein Video zum Download bereitgestellt, das die erstaunlich scheinende Behauptung auf entwaffnend plakative Weise veranschaulichte - es genügten wenige mühelose Sekunden, das Schloss zu öffnen. Das Dementi des betroffenen Unternehmens konnte nicht verhindern, dass die Geschichte binnen weniger Tage von großen Agenturen aufgenommen wurde, die das Thema weltweit verbreiteten. Nur zehn Tage später war Kryptonite gezwungen, einen kostenlosen Austausch der Schlösser anzubieten - mit Kosten für das Unternehmen in Höhe von 10 Millionen US-Dollar. Kryptonite machte zu diesem Zeitpunkt einen Jahresumsatz von 25 Millionen US-Dollar. Ein privater Eintrag auf einer Internetseite hatte also binnen weniger Tage zu empfindlichem wirtschaftlichem Schaden geführt. Der iPod Nano, eine schmalere und schlankere Version des herkömmlichen iPod, wurde vom Hersteller Apple und von den Fans der Marke als neuer Geniestreich des digitalen Style-Gurus Steve Jobs gefeiert. Apple hatte es geschafft, den enorm beliebten iPod mit einem kleinen Bruder in Bezug auf Eleganz und Leichtigkeit noch einmal deutlich zu übertreffen.

Nach und nach meldeten sich unzählige andere enttäuschte Kunden bei ihm

Ein begeisterter Fan war Matthew Peterson. Enttäuscht allerdings war er, als das kleine Display seines nagelneuen Nano recht unvermittelt kaputt ging. Auf Nachfrage bei Apple wurde ihm erklärt, der Defekt sei nicht von der Garantie gedeckt, man könne ihm nicht helfen. Peterson war einigermaßen verärgert und beschloss, Hilfe im Netz zu suchen. Auf www.flawedmusicplayer.com2 ließ er sich über seinen Ärger mit dem Gerät aus. Und staunte schon bald, als sich nach und nach unzählige andere enttäuschte Kunden bei ihm meldeten, die vergleichbare Probleme mit ihren Nanos hatten. Zu Spitzenzeiten erhielt Peterson 30 Beschwerden pro Stunde, aus flawedmusicplayer.com wurde innerhalb kurzer Zeit ein stark frequentiertes Forum für verärgerte Nano-Kunden, das immer mehr Aufmerksamkeit erhielt.


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Schließlich sah sich Apple zur Reaktion gezwungen: Phil Schiller, globaler Marketing Manager bei Apple, erklärte, das Problem existiere nur bei einem Bruchteil aller ausgelieferten Nanos, sei auf eine fehlerhafte Komponente eines Zulieferers zurückzuführen, und die entsprechenden Geräte würden (nun doch) kostenlos ersetzt. Die Börsianer aber wussten und wissen, zu welch hohem Grad der Erfolg von Apple an den kleinen Musik-Playern hängt. Und so sackte der Börsenwert des Unternehmens nach der Ankündigung um 2 Milliarden US-Dollar ab. Internet-Aktivitäten von Kunden können also nicht nur Kosten verursachen, sie können auch den Firmenwert eines ganzen Unternehmens drücken.3

Börsenwert von Apple sank um zwei Milliarden Dollar

Jean-Rémy von Matt ist in der deutschen Marketing-Landschaft bekannt wie ein bunter Hund - er gründete und führt noch heute eine der vielleicht bekanntesten deutschen Werbeagenturen, die immer wieder mit auffälligen Kampagnen von sich reden macht. Als profilierter Öffentlichkeitsarbeiter ist er gern zur Stelle, wenn ein Werbefachmann in den Medien gefragt ist, der über das Thema Kommunikation und Medien referieren kann. Auch bei der Entwicklung der Kampagne „Du bist Deutschland” war seine Agentur eines der federführenden Unternehmen. Leider stieß die Kampagne in einigen Teilen der deutschen Öffentlichkeit nicht auf die Resonanz, die man sich erhofft hatte. Im Januar 2006 schrieb von Matt daher eine recht bittere EMail an seine Mitarbeiter, mit der er wohl einerseits seinem Ärger Luft machen, andererseits den Mitarbeitern den Rücken stärken wollte. Seine Vorwürfe waren dabei vor allem an Journalisten, Werbekollegen und Blogger4 gerichtet, von denen manche kein gutes Haar an der Kampagne lassen wollten. Insbesondere mit den Bloggern ging von Matt hart ins Gericht: In der E-Mail hieß es unter anderem, dass er enttäuscht sei, „von den Weblogs, den Klowänden des Internets. (Was berechtigt eigentlich jeden Computerbesitzer, ungefragt seine

Klowände des Internets

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Meinung abzusondern? Und die meisten Blogger sondern einfach nur ab. Dieser neue Tiefststand der Meinungsbildung wird deutlich, wenn man unter www.technorati.com eingibt: Du bist Deutschland.)”5

Handelsblatt: Werbestar JeanRemy von Matt beschädigt sein Image

Womit von Matt offensichtlich nicht gerechnet hatte, war, dass die E-Mail ihren Weg durchs Internet zu eben diesen „Klowandbeschmierern” finden würde. Genau das geschah jedoch und die Reaktionen fielen heftig aus - die Entrüstung über von Matt und seinen Klowandvergleich schwappte mit einer derartigen Vehemenz durch das deutschsprachige Internet, dass die von ihm selbst genannte US-amerikanische Spezialsuchmaschine Technorati, die sich auf die Suche in persönlichen Internetseiten (Blogs) spezialisiert hat, tagelang den Begriff „Klowände” als Spitzensuchbegriff registrieren konnte und ihren nicht-deutschsprachigen Usern auf einer Sonderseite die Bedeutung und die Geschichte dazu erläutern musste. Elf Tage, nachdem seine Mail auf verschiedenen Blogs publiziert worden war, schrieb das Handelsblatt unter dem Titel „Die Wut der Klowände”: „Der Hamburger Werbestar Jean-Remy von Matt beschädigt mit einer internen E-Mail sein Image.”6 Fazit: Selbst erfahrene Kommunikationsprofis stehen dieser neu entstehenden Medienwelt zunächst erst einmal relativ hilflos gegenüber.7 Private Kommentare auf Internetseiten können also mittlerweile Umsätze und Börsenkurse empfindlich stören und erfahrene Kommunikationsprofis bloßstellen. Nun stellt sich die Frage, warum das so ist.

CluetrainManifest: Märkte sind Gespräche

Was ändert sich im Netz, dass sich solche Geschichten mittlerweile zu häufen scheinen? Die Antwort darauf bietet vielleicht das „Cluetrain Manifesto”. Bereits im Jahr 1999 von vier vorausschauenden Internetvisionären veröffentlicht, lassen sich die Aussagen dieses Manifests am plakativsten anhand seiner ersten These zusammenfassen: „Markets are conversations”, also: „Märkte sind Gespräche”.


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Die Autoren sagen voraus, wie das Internet schrittweise dazu führen wird, dass die seit Jahrzehnten bewährten und bekannten Kommunikations- und Verteilungsmechanismen, an die sich Unternehmen bei Massenmarketing und Vertrieb gewöhnt haben, an Gültigkeit und Funktion verlieren. Und dass alte Tugenden, die früher für die Vermarktung und das Geschäftemachen wichtig waren, nämlich die Bereitschaft und die Fähigkeit zu Dialog und Gespräch, auch im Massenmarketing eine Renaissance erleben.8

Fähigkeit zu Dialog und Gespräch erlebt auch im Massenmarketing eine Renaissance

Jahrtausende Dialog, ein paar Jahrzehnte Monolog Wer vor vielleicht 200 Jahren die Artikel des täglichen Gebrauchs kaufen wollte, bei Schuhen angefangen und beim Essen, das auf den Tisch kommt, noch lang nicht aufgehört, trat üblicherweise in eine Austauschbeziehung mit einem Anbieter ein. Es kam zum Gespräch über Qualität und Herkunft der Ware, es entstand Vertrauen und menschlicher Austausch. So wurde die Kaufhandlung angebahnt, eingeleitet und durchgeführt. Das war auch schon vorher so - seit vielen Jahrhunderten, gar Jahrtausenden. Erst in den letzten 150 Jahren hat sich das Verhältnis zwischen Anbieter und Abnehmer in den modernen Massenmärkten drastisch geändert: industriell produzierte Einheitsware wurde über riesige Distributionssysteme an immer bereitwilliger zugreifende Massen verteilt, die sich zusehends damit begnügten, dem Anbieter der Ware - seiner Marke - zu vertrauen und sich nicht mehr auf das Gespräch, den Dialog und den Austausch zu verlassen. So entstand das, was heute Markenkommunikation genannt wird und eigentlich eine Einwegkommunikation ist: Es werden riesige, gleichsam militärische, „Feldzüge” geplant, die kein anderes Ziel haben, als den poten-

Dialog schafft Vertrauen

Markenkommunikation ist Einwegkommunikation

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ziellen Abnehmer mit Einwegkommunikation so zuzuschütten, dass er, auf die Macht der Bilder vertrauend, kauft. Unzählige Menschen in Marketingabteilungen arbeiten mit der festen Überzeugung, dass Marketing - also das Agieren auf Märkten - eigentlich nur noch im Senden von Massenkommunikation besteht, die von möglichst vielen Empfängern bemerkt und anschließend befolgt werden soll.

Verbraucher wissen, dass ein Prominenter in der Werbung nicht wirklich an das Produkt glaubt, sondern dass er eine Arbeit erledigt, die bezahlt wird Auf Internetseiten fast schon automatisch die sich öffnenden Pop-UpFenster schließen

Aber wie jeder an seinem eigenen Verhalten ablesen kann, schwindet das Vertrauen in die schönen Werbe(schein)welten. Die Verbraucher beginnen immer mehr damit, die Strategien und Taktiken der Werbe- und Marketingbranche zu durchschauen. Sie haben verstanden, dass ein Prominenter in der Werbung nicht wirklich an das Produkt glaubt, sondern dass er eine Arbeit erledigt, die bezahlt wird. Sie haben immer wieder erfahren, dass sich die traumhafte Welt, in der die Protagonisten eines Werbespots lustwandeln, noch lange nicht demjenigen eröffnet, der brav das beworbene Produkt kauft. Sie wissen längst, dass es in der Werbepause angenehmer sein kann, im Kühlschrank nach neuen Getränken zu suchen, als sich der intensiven Berieselung durch die - automatisch lauter gestellte! - Werbung auszusetzen. Sie haben sich daran gewöhnt, auf Internetseiten fast schon automatisch die sich öffnenden Pop-Up-Fenster zu schließen, die sich der Lektüre in den Weg stellen. Gleichsam unbewusst achten sie immer weniger auf die vielen Werbeseiten in Zeitschriften und Zeitungen und sind Profis darin geworden, die nicht-werblichen Inhalte dazwischen aufzuspüren. Ihre Neigung, auf Werbung zu achten, sinkt, ihre Skepsis gegenüber den Inhalten, die durch die Werbung vermittelt werden, steigt. Und je intensiver die Werbung auf die Abnehmer einprasselt, umso stärker ausgeprägt sind die Vermeidungstendenzen. Einer anderen Form der Kommunikation dagegen schenken sie umso mehr Aufmerksamkeit, je gestörter sie sich durch die Werbung fühlen: der informellen Kommunikation unter Freun-


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den und Bekannten. Oder, anders ausgedrückt: sie verlassen sich immer mehr auf Mundpropaganda. Denn Mundpropaganda bietet eine ganze Reihe von Vorteilen, die sie auf angenehme Weise von der klassischen werblichen Kommunikation unterscheidet.

Mundpropaganda wirkt Erstens ist Mundpropaganda sehr gezielt. Was man im Fernsehen ständig erleben kann - dass man beispielsweise als Mann Werbung für Damenbinden gezeigt bekommt - wird einem mit Mundpropaganda kaum passieren. Üblicherweise erzählen Menschen ihren Bekannten und Freunden nur die Dinge, von denen sie erwarten, dass sie den jeweils anderen auch interessieren. Zweitens ist sie unabhängig. Wer als Privatmensch über Marken, Produkte und Dienstleistungen spricht, verbindet üblicherweise keine finanziellen Interessen damit. Stattdessen hat man Erlebnisse oder Kenntnisse zum jeweiligen Anbieter, die man als Unabhängiger und doch Betroffener mit anderen teilen möchte. Und nicht zuletzt ist sie beliebt. Dem potenziellen Kunden hilft sie, Komplexität zu reduzieren, denn die Information von einem unabhängigen Beobachter, der mit einem Anbieter vielleicht schon einmal Erfahrungen gesammelt hat, reduziert das eigene Kaufrisiko. Wie wichtig Mundpropaganda für den Geschäftserfolg ist, haben viele wissenschaftliche Studien aus den unterschiedlichsten Blickwinkeln beleuchtet. Besonders erwähnenswert: Studien aus den USA und aus England haben gezeigt, dass ein bestimmtes Maß für Mundpropaganda9 die einzige Kennzahl ist, die auf statistisch verlässliche Weise mit dem Unternehmenswachstum zusammenhängt. Mit anderen Worten: besser als mit jedem anderen Maß - ob nun Kundenzufriedenheit, Loyalität oder Kaufbereitschaft - kann man am treffendsten das Unternehmenswachstum prognostizieren, indem man die Bereitschaft der Kunden zu positiver Mundpropaganda für das Unternehmen erfasst. Mundpropaganda wirkt.10

Mundpropaganda ist die einzige Kennzahl, die auf statistisch verlässliche Weise mit dem Unternehmenswachstum zusammenhängt

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Anstatt also auf die bunte Werbewelt zu achten, beschaffen sich viele Kunden ihre Informationen dadurch, dass sie auf ihre Mitmenschen hören und dabei beachten, was eigentlich schon immer für das Wirtschaften wichtig war: Dialog, Austausch, Gespräch.

Durch das Internet kann fast jeder Mensch bequem seine Meinung zu Produkten an ein großes Publikum vermitteln

Nun kommt jedoch eine neue Dimension hinzu, die der Mundpropaganda eine ganz neue Brisanz verleiht: Den Kunden und Konsumenten stehen mittlerweile Instrumente zur Verfügung, die es ermöglichen, diese Kommunikation zu archivieren und mit einem weltweiten Publikum zu teilen. Wer beim abendlichen Gespräch in der Bar erklärt, dass ihm sein Handy gut gefalle oder sein Auto eine Enttäuschung sei, der entfaltet zwar eine starke Wirkung, aber sie bleibt meistens flüchtig beschränkt auf die Leute in seinem Umkreis und vielleicht auf deren Bekannte, die am Tag darauf von der Geschichte hören, vorausgesetzt sie war spannend genug, um noch weiter getragen zu werden. Durch das Internet aber, und insbesondere durch dessen jüngste Weiterentwicklungen, hat nun fast jeder Mensch die Möglichkeit, seine Meinungen und Erfahrungen zu Produkten an ein großes Publikum zu vermitteln und dabei dauerhaft zur Verfügung zu stellen. Menschen können heute ihre Mundpropaganda mit der ganzen Welt teilen und sie dabei online „archivieren”.

Die Mundpropaganda wandert ins Internet Jean-Francois Groff ist einer der Pioniere des World Wide Web, er hat die Entwicklung von HTML gemeinsam mit Tim Berners-Lee vorangetrieben. Auf einer Konferenz11 erklärte Groff kürzlich, dass ihn ein Aspekt bei der Entwicklung der Internet-Browser in den Anfangsjahren sehr erstaunt habe: Die Entwicklung der Anwendersoftware sei stark darauf fixiert gewesen, den Nutzern Inhalte vor allem zur Informationsaufnahme zur Verfügung zu stellen. Die problemlose VeröffentT. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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lichung eigener Inhalte wurde zunächst deutlich weniger stark vorangetrieben. Web-Browser wurden entwickelt, damit Menschen Texte lesen und Bilder ansehen konnten. Selber Inhalte zu veröffentlichen, war für Einzelpersonen zwar möglich, aber deutlich schwieriger und eher versierten Technikern, und damit häufig Unternehmen, vorbehalten. Seit einigen Jahren ist das jedoch anders. Insbesondere der Entwicklung einfach zu bedienender und sinnvoll strukturierter Software ist es zu verdanken, dass mittlerweile fast jeder, der mit einem PC umzugehen weiß, auch relativ problemlos eigene Seiten im Netz publizieren kann - sogenannte Weblogs12. Interessant ist jedoch nicht nur die Technik der Weblogs, die das Publizieren im Internet zum Kinderspiel macht. Ebenso spannend ist die Art des Umgangs, die sich dabei entwickelt. Unter den meisten Weblog-Betreibern hat sich eine regelrechte Kultur des Austausches und des Dialogs entwickelt, die zweierlei Effekte hat: Zum einen können sich besondere Neuigkeiten und bemerkenswerte Ereignisse fast wie das sprichwörtliche Lauffeuer über die Blogs verbreiten - denn der Idee des Dialogs verpflichtet, lesen viele Blogger (und vor allem: immer mehr Journalisten unter ihnen!) auch andere Blogs, verlinken und verweisen, kommentieren bei anderen ebenso wie auf ihrem eigenen Blog und sorgen so für sehr viel Austausch und für die Verbreitung von Informationen. Zum anderen bewirken die vielen Verlinkungen und Verweise, außerdem die Struktur der Blogs, dass deren Inhalte durch Google bestens erfasst werden können. Das hat zur Folge, dass viele Blogs mit ihren Inhalten sehr gut bei Google platziert sind, ganz ohne dass der Betreiber Ahnung von Suchmaschinen und Suchmaschinenoptimierung haben muss. Im Übrigen wächst die Anzahl der Blogs auf beeindruckende Weise: momentan wird davon ausgegangen, dass sich die Zahl der Blogs weltweit alle 6 Monate verdoppelt13 - es kommen also täglich tausende hinzu, im Schnitt etwa ein neues Blog pro Sekunde. Weltweit wird die Anzahl aller Blogs momentan

Jeder, der mit einem PC umzugehen weiß, kann problemlos auf eigenen Seiten im Netz publizieren - auf sogenannten Weblogs

Verlinkungen, Verweise und die Struktur der Blogs machen Inhalte durch Google bestens erfassbar

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auf rd. 40 Millionen geschätzt, in Deutschland sind es derzeit etwa 300.000.

Das Marketing findet mittlerweile ohne die Unternehmen statt

Individuen gewinnen Medienmacht und nutzen sie

Verbraucher produzieren mehr Marketinginformation als die Unternehmen selbst

Am Anfang dieser Ausführungen stand die Frage, was sich am Netz geändert hat, damit Geschichten wie die von Kryptonite, Apple oder Jung von Matt geschehen konnten. Nun ist vielleicht deutlich geworden, was sich verändert: die Menschen achten immer mehr auf Mundpropaganda und sie haben immer bessere Möglichkeiten, diese Mundpropaganda über das vielleicht demokratischste Medium überhaupt, das Internet, in alle Welt zu verbreiten. Individuen gewinnen Medienmacht und nutzen sie, bewusst oder unbewusst, um Meinungen zu Produkten, Marken und Dienstleistungen zu streuen. Eine Unzahl Einzelstimmen kommentiert, kritisiert, lobt, tadelt, verreißt, beschreibt, vergleicht, empfiehlt und warnt. Und so geschieht im Internet immer mehr Marketing, das von Unternehmen weder gesteuert noch geplant wird. Die Marketing-Koryphäe Jackie Huba aus den USA sagt dazu: „Die Konsumenten selbst produzieren mittlerweile genauso viel wie oder sogar noch mehr Marketinginformation als die Unternehmen selbst. Die Firmen haben also gar keine andere Wahl, als den Kontakt zu den Kunden aufzunehmen. Denn andernfalls geschieht das Marketing ganz einfach ohne sie.”14 Marketing ohne die Unternehmen? Nicht zählbare, unkontrollierte und unkontrollierbare Kommunikation im Netz? Täglich kommt neue hinzu? Sind das nicht Horrorvisionen, die einem Markenverantwortlichen den Schweiß auf die Stirn treiben müssen? Nicht unbedingt. Die gute Nachricht ist: Wenn es gelingt, auf diesen modernen Typ des medialen Konsumenten ein- und zuzugehen, können außerordentlich positive kommu-


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nikative Effekte für Marken entstehen. Wie das gelingen kann - wie man also Hubas Empfehlung, auf die vernetzten Kunden zuzugehen, umsetzen kann - soll in den nächsten Abschnitten anhand von Beispielen erläutert werden. Nur eines gilt es dabei nicht zu vergessen: Die alte Vorstellung, dass Unternehmen ihre Kommunikation kontrollieren, und dass die Kunden diese wahrnehmen und danach ganz artig kaufen gehen, sollte man für die nächsten Zeilen und für die Zukunft des Marketing vergessen. Die Kunden wollen von nun an den Dialog und das Gespräch. Entweder man nimmt Teil an der Konversation oder sie sprechen einfach untereinander, ganz ohne das Unternehmen. Und dann hat man nicht nur keine Kontrolle mehr, sondern obendrein auch keine Ahnung.

Die Vorstellung, dass Unternehmen ihre Kommunikation kontrollieren, und dass die Kunden diese wahrnehmen und danach ganz artig kaufen gehen, ist veraltet

Exkurs: Der „Hawthorne Effect” Mitwirkung schafft Freunde Bevor es um konkrete Umsetzungsbeispiele geht, soll eine kleine Geschichte ein wichtiges Prinzip illustrieren. In den 20er und 30er Jahren des 20. Jahrhunderts wurden in der Hawthorne Fabrik des Unternehmens Western Electric unterschiedliche Versuche zum Verhalten von Menschen am Arbeitsplatz durchgeführt. Wenn auch wissenschaftlich zum Teil umstritten15, hat sich der „Hawthorne Effect” als Bezeichnung für ein Phänomen menschlichen Verhaltens durchgesetzt: Wenn wir zur Mitwirkung an einer Sache aufgefordert und damit an ihr beteiligt werden, entsteht Identifikation und eine positive Einstellung dazu.

Wenn wir an etwas beteiligt sind, entsteht Identifikation

Entstanden ist der Begriff aufgrund verschiedener Versuche in der Hawthorne Fabrik des Unternehmens Western Electric (heute Lucent Technologies), bei denen Arbeitsbedingungen in unterschiedlicher Weise verändert wurden. In einigen Fällen konnten die Forscher einen gesteigerten Output der beobach-

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teten Personen erkennen, ohne dass dieser durch die im Versuch vorgenommenen Veränderungen erklärt werden konnte. Schließlich kamen die Forscher zu einem einerseits erstaunlichen, andererseits aber auch sehr nahe liegenden Schluss: Nicht die Veränderungen der Arbeitsbedingungen waren entscheidend für das veränderte Verhalten der Arbeiter. Viel wichtiger war der Umstand, dass auf die Mitarbeiter geachtet wurde, dass sie gleichsam „exklusiv” teilhaben konnten an Neuerungen und Tests. Anders ausgedrückt: Durch die Versuche entstanden gewissermaßen „VIP-Arbeiter”, also Leute, die eine besondere Rolle einnahmen und an Innovation aktiv teilhaben konnten. Das hat motiviert und für eine positive Einstellung und damit für mehr Output gesorgt.

With consumers not at them

Wenn wir dies im Hinterkopf behalten und noch einmal daran denken, dass viele Kunden und Konsumenten heute dazu übergehen, selbst Marketinginhalte zu produzieren, wird deutlich, welcher Weg eingeschlagen werden muss, um mit diesen neuen Phänomenen umzugehen. Anstatt sich vor der neu entstehenden Macht der Konsumenten zu fürchten, sollten Unternehmen diese als Chance begreifen. Sie sollten zur Mitwirkung und zur Teilhabe einladen, um Marketingprozesse gemeinsam mit den Konsumenten, den Kunden, den Interessenten oder allgemein - dem Publikum - zu gestalten. Im Englischen gibt es eine schöne Formel, auf die sich das Ganze komprimieren lässt: „Market with consumers, not at them.” Man muss gemeinsam mit den Konsumenten sein Marketing organisieren und nicht nur mit den eigenen Markenbotschaften gleichsam um sich schießen. Die folgenden vier Beispiele illustrieren, wie das in der Praxis aussehen kann.


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Case: Kettle Chips - Mitwirkung bringt Fans Kettle Foods Inc. ist ein US-amerikanisches Unternehmen, das sich auf Snacks und Kartoffel-Chips spezialisiert hat. Seit 1982 arbeiten die mittlerweile 600 Mitarbeiter des Unternehmens daran, mit natürlichen Zutaten möglichst gesundes Fast Food zu entwickeln.16 Im Jahr 2005 hat das Unternehmen die People‘s Choice Campaign ins Leben gerufen. Die Idee bestand darin, durch Mitwirkung möglichst vieler Kunden und Konsumenten eine neue Geschmacksrichtung nicht nur nach Kundenwunsch zu kreieren, sondern den Launch gleichzeitig auch zum Gesprächsstoff zu machen. Auf Messen und mittels des eigenen E-Mail-Newsletters wurde dazu eingeladen, sich an der Kampagne zu beteiligen. Klassische PR wurde außerdem dazu eingesetzt, Besucher auf die entsprechende Internetseite aufmerksam zu machen, hinzu kamen Einladungen an die Handelspartner. In einer ersten Runde wurden die Teilnehmer gebeten, Ideen für neue Geschmacksrichtungen einzureichen. Aus 16.000 Einsendungen wurden fünf neue Geschmacksrichtungen für die endgültige Abstimmung ausgewählt. Die Nutzer konnten anschließend diese fünf Varianten online bewerten, außerdem Freunde und Bekannte einladen, ebenfalls mit abzustimmen.

Teilnehmer reichen Ideen für neue Geschmacksrichtungen ein

Über einen Zeitraum von 10 Wochen wurden 50.000 Stimmen abgegeben, die E-Mail-Liste des Unternehmens wuchs um 1000 neue Adressen pro Woche auf 15.000 validierte Namen an und die Verkaufszahlen der beiden ausgewählten Geschmacksrichtungen (Spicy Thai und Cheddar Beer) lagen anschließend doppelt so hoch wie erwartet - beide wurden landesweit in der Distribution gelistet.

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Die Presse-Resonanz auf die Maßnahme war außerdem erstaunlich - von großen Tageszeitungen bis zu Fernsehfeatures gab es viel Resonanz. Aber vielleicht noch wichtiger: die Fans waren begeistert. Aus vielen Zuschriften weiß das Unternehmen, dass die Kunden das Projekt mit Enthusiasmus aufgenommen und mit ihren Bekannten und Freunden geteilt haben.17

Sie wollen tatsächlich das Marketing für uns übernehmen. Also lassen wir sie

Jen Scott von der beteiligten PR-Agentur Maxwell PR erklärte dazu: „Sie wollen tatsächlich das Marketing für uns übernehmen. Also lassen wir sie.”18 Wegen des großen Erfolgs der Maßnahme hat Kettle weitere Marketing-Initiativen organisiert, bei denen Geschmacksrichtungen zur Wahl gestellt wurden. Fazit: Indem das Unternehmen den Input und die Meinungen der Konsumenten ganz gezielt eingeholt hat, in einer kanalisierten und produktiven Art und Weise, konnte es nicht nur zwei neue Geschmacksrichtungen nach dem Geschmack der Kunden auf den Markt bringen. Es hat außerdem die Teilnehmer in den Marketingprozess involviert. Die neue Geschmacksrichtung war nicht mehr „irgendeine” Neuigkeit von Kettle, sondern ein Produkt, an dem die Kunden beteiligt waren und mit dem sie sich also identifizieren konnten - Grund genug, auch anderen davon zu erzählen.


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Case: Frosta - mit einem Blog zum Dialog Auch das deutsche Unternehmen Frosta spezialisiert sich auf Lebensmittel auf Basis natürlicher Zutaten, allerdings nicht Chips und Snacks, sondern Tiefkühlkost. Mit etwas mehr als 1000 Mitarbeitern wird ein Jahresumsatz von rund 270 Millionen Euro erwirtschaftet.19 Um sich mit neuen Methoden der Internetkommunikation auseinander zu setzen, begann Frosta Ende Juni 2005 damit, ein eigenes Weblog einzurichten. Im ersten Blog-Eintrag erklärte Marketing- und Vertriebsvorstand Felix Ahlers damals: „Vor einigen Monaten las ich im ‚Economist‘ zum ersten Mal über das ‚Blogging‘ und dachte gleich, dass so ein ‚InternetTagebuch‘ gut zu unserer Markenphilosophie passen würde. Zwar sind wir bei Frosta alles andere als erfahrene ‚Blogger‘, aber seit wir bei unseren Frosta Produkten auf sämtliche Zusatzstoffe verzichten, möchten wir so direkt und so offen wie möglich über unsere tägliche Arbeit mit Lebensmitteln berichten und damit noch transparenter werden.”20 Von Anfang an haben viele Blogger diesen mutigen Kommunikationsansatz des Unternehmens begrüßt und wohlwollend kommentiert - mit der Folge, dass das Blog sehr viel Aufmerksamkeit im Internet gefunden hat. Aufmerksamkeit im Internet und seitens der Blogger wiederum ist gleichzusetzen mit vielen Links, die auf das Blog verweisen. Denn viele Blogger, die im Netz den Dialog suchen und sich über interessanten Austausch freuen, werden bei Frosta immer wieder fündig: Mitarbeiter des Hauses schreiben mit menschlicher Sprache und ganz ohne PR-Rhetorik über verschiedene Aspekte ihrer Arbeit und lassen die Leser damit deutlich näher an das Geschehen heran, als das sonst bei Unternehmen möglich und üblich ist.

Mitarbeiter des Hauses schreiben mit menschlicher Sprache und ganz ohne PR-Rhetorik über verschiedene Aspekte ihrer Arbeit

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So kann man sehen, was bei einem Foto Shooting des Unternehmens passiert,21 man kann eine Produktionslinie kennen lernen,22 oder auch Kommentare der Mitarbeiter zur FußballWM lesen.23

Ein Austausch, der die Leser an das Unternehmen bindet

Die Resonanz auf die Einträge ist zum Teil ganz erstaunlich. Die Nutzer stellen viele Fragen und genau an dieser Stelle nutzt Frosta das Blog auf gekonnte Weise: in den Kommentaren wird von den entsprechenden Mitarbeitern selbst sehr direkt, spontan und persönlich auf die Fragen und Einwürfe der Leser geantwortet. So entsteht ein Austausch, der die Leser an das Unternehmen bindet, Blicke hinter die Kulissen erlaubt und auf diese Weise für eine ganz andere Art der Involvierung sorgt. Dazu die PR-Verantwortliche Friederike Ahlers: „Statt negativer Kommentare oder Spam-Beiträge erhalten wir auf jeden veröffentlichten Beitrag im Durchschnitt zehn Kommentare, die sich mit unserem Unternehmen und unseren Produkten auseinandersetzen. Das ist mehr als wir erwartet haben. Denn im Vergleich zu anderen Corporate Blogs auch in den USA ist das schon sehr viel.”24 Fazit: Anstatt also einseitig nach außen zu kommunizieren, wagt sich Frosta in den echten Dialog mit seinen Kunden und anderen Interessenten im Internet und beteiligt die Leser des Blogs an vielen Diskussionen über die Produkte und über die Arbeit des Unternehmens. So gelingt es, die Interessenten an den Prozessen des Unternehmens zu beteiligen und ein deutlich intensiveres Verhältnis herzustellen. Und davon erzählen diese wiederum anderen.


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Case: Windows Vista Beta-Testing für Mundpropaganda Im Mai beziehungsweise Anfang Juni 2006 hat Microsoft sowohl die neue Version des Office-Programmpaketes als auch den Nachfolger von Windows XP - das neue Windows Vista - als Beta-Versionen25 zum kostenlosen Download online zur Verfügung gestellt. Bei Spiegel Online heißt es dazu: „Microsoft hofft auf nützliche Rückmeldungen aus den Kreisen der Technikbegeisterten, die bereit sind, das unfertige Betriebssystem auf ihrem Rechner auszuprobieren. Im Januar soll Windows Vista dann wirklich auf den Markt kommen.”26 Wer jedoch die Macht des Involvement mittels VIP-Partizipation und den Hawthorne-Effekt kennt, versteht, dass es bei den Beta-Tests um mehr als nur Feedback aus dem Markt geht. Die Verantwortlichen bei Microsoft wissen genau, was passiert, wenn sie ihr neues Betriebssystem als Testversion im Internet anbieten: Experten, die ohnehin regelmäßig Empfehlungen zu Computersoftware und allgemein zu IT-Fragen abgeben, werden sich darauf stürzen, um sich intensiv mit der neuen Software zu befassen. So werden sie zu „VIP-Experten” - vor allem auch deshalb, weil Microsoft in Aussicht gestellt hat, dass das Angebot möglicherweise zeitlich limitiert werden soll. Indem die IT-Experten die neue Software einerseits vor dem Marktlaunch nutzen und kennenlernen können, und indem andererseits der Zugriff darauf begrenzt wird, werden die Tester zu exklusiven Kennern und Mitwissern. Und dieses exklusive Wissen werden sie schon heute teilen wollen, denn knappes Wissen ist vor allem eines: willkommener Konversationsstoff.

Tester werden zu exklusiven Kennern und Mitwissern

Sobald also die neue Software installiert ist und läuft, werden die IT-Admins und Computer-Geeks darüber auf Weblogs schreiben und ihren Bekannten, Freunden, Kunden und anderen Nutzern davon erzählen. Und sollte es Probleme mit der Software geben, wird die Kritik verhalten sein - noch handelt es sich ja um ein Testprodukt. Dass diese Form des „Product

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Seedings” (also das gezielte Verteilen des Produktes an ausgewählte einflussreiche Zielgruppen noch vor der Markteinführung) für Absatz sorgt, wissen die Verantwortlichen bei Microsoft schon lange: bereits der enorm erfolgreiche Launch von Windows 95 wurde damals ebenfalls durch eine massive Beta-Testphase vorbereitet.27 Fazit: Zunächst ohne massiven Werbeauftritt bedient Microsoft hier gezielt das latente Interesse einer weltweiten Gruppe einflussreicher Fachleute, deren Meinung zu Computern und Software ohnehin gefragt ist. Indem diese Leute am Launch des Produktes als einflussreiche Experten beteiligt werden - es handelt sich ja nach wie vor um einen Beta-Test, Meinungen und Feedback sind also gefragt - wird die Produkteinführung von Windows Vista zu mehr als nur einer neuen Produkteinführung. Die wichtigen Empfehler sind beteiligt und damit bereits positiv für das neue Produkt eingenommen.


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Case: TRND - Mundpropaganda Marketing mittels Connector Netzwerk Rob Nikowitsch war erstaunt: Er beriet als Vorstand der Online-Agentur H2OMEDIA einen Kunden, der sich über eine stetig wachsende. begeisterte Fangemeinde freuen konnte. Auf die Frage, in welcher Weise denn das immense Mundpropaganda-Potenzial dieser Fans aktiv für die Marke genutzt wird, wusste man dort keine Antwort. Das darf nicht sein, sagte sich Nikowitsch, und so entstand im Jahr 2005 die TRND GmbH - einerseits eine Art Kurzform des Wortes Trend, andererseits aber auch eine Abkürzung: The Real Network-Dialogue. In Zusammenarbeit mit den Kollegen bei H2OMEDIA berät TRND Unternehmen, die den Umgang mit den Fans und Interessenten ihrer Marke systematisieren wollen. TRND organisiert den Austausch mit und unter Leuten, die sich für eine bestimmte Marke oder Produktkategorie interessieren und sich an Marketingprozessen aktiv beteiligen wollen. Nikowitsch sieht TRND als eine Art Kanal, den Unternehmen für ihre Kommunikation buchen können: „Für viele Unternehmen ist es zunächst viel zu aufwendig, einen intensiven Dialog, der Mundpropaganda unterstützt und Konversation über die Marke anregt, mit ihren Kunden und ihrer Zielgruppe zu organisieren. Hier setzen wir an.” Mit einer eigenen Community von mehr als 10.000 Partnern, die in ganz Deutschland, Österreich und der Schweiz verteilt sind, kann das Unternehmen diesen Austausch als Service anbieten. Von dieser Form der dialogorientierten Markenkommunikation haben seit Gründung von TRND im Jahr 2005 bereits verschiedene namhafte Unternehmen Gebrauch gemacht, unter ihnen Payback, Spreadshirt, Simyo oder aktuell Opel.

Eigene Community von mehr als 10.000 Partnern

Um den Launch des neuen Opel Corsa mittels Mundpropaganda zu unterstützen, hat TRND mittels Bewerbungs- und Voting-Verfahren unter allen Mitgliedern der Community

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zwei Teilnehmer ausgewählt, die - mit Video-Kamera und entsprechend ausgestattetem Laptop bewaffnet - nach London zum VIP-Launch des Autos fahren und von dort auf dem Projektblog berichten konnten. Bei Votings kann TRND mit einer Teilnehmerquote von rd. 10% seiner Partner rechnen die Kampagnen schaffen also Response-Raten, die weit über allem liegen, was mit klassischem Direkt-Marketing üblicherweise erreicht wird.

Gespräch und Mundpropaganda für Marken und Produkte

Entscheidend ist jedoch nicht unbedingt, wie viele Leute sich melden, sondern welche Art der Resonanz sie zeigen. Anstatt Marketingkommunikation nur passiv zu konsumieren, nehmen sie zum Teil aktiv an der Gestaltung von Kampagnen teil, laden Freunde zu Produktproben ein, setzen sich auf ihren Weblogs mit den Produkten auseinander und schaffen auf diese Weise sowohl im Internet wie offline sehr viel Gespräch und Mundpropaganda für Marken und Produkte. Torsten Wohlrab ist Mitglied der Geschäftsführung bei TRND und für den Austausch mit der Community verantwortlich. Er ist immer wieder überrascht, welches Engagement viele Mitglieder zeigen: „Unsere Partner organisieren Partys mit den Produkten, die wir ihnen zum Test und Feedback zur Verfügung stellen, sie bauen eigens Websites dafür oder nehmen engagiert an Diskussionen auf den Projekt-Blogs teil, die wir für jedes größere Kundenprojekt einrichten. Es ist bemerkenswert zu sehen, welches Interesse die Leute an Marken entwickeln, die ihnen zuhören und zur Mitwirkung und zum Feedback einladen.”28 Fazit: Um die Markenunternehmen bei ihrer Mundpropaganda zu unterstützen, setzt TRND konsequent auf Mitwirkung von und Austausch mit einer Community von Leuten, die sich explizit für neue Produkte und Marken interessieren. Sie können so die Kommunikation dieser Marken mit beeinflussen und sich zu Eigen machen. Und darüber mit Freunden und Bekannten reden.


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„Integrierte Trampelpfade” weisen den Weg Der Großteil des Marketings findet mittlerweile ohne die Marketingabteilungen und Unternehmen statt. Angefangen beim alltäglichen Gespräch über Erfahrungen und Erlebnisse mit Produkten und Dienstleistungen, bis hin zu aufwendig gestalteten selbst-kreierten Werbefilmen oder speziellen Websites, die Marken im Internet loben oder verreißen, sind die Kunden und Konsumenten unermüdlich damit befasst, den Marketingabteilungen entweder unter die Arme zu greifen oder aber ihre Bemühungen höchst erfolgreich zu vereiteln. Wer sich darauf zurückzieht, die Kommunikation für die eigene Marke kontrollieren und dirigieren zu wollen, handelt zwar aus verständlichen Motiven, mittlerweile jedoch an der Realität vorbei. Die Konsumenten lassen sich nicht mehr vorschreiben, wie sie eine Marke zu finden haben. Sie besprechen das Thema untereinander und ziehen ihre eigenen Schlüsse. So bleibt den Unternehmen nur die Flucht nach vorn: anstatt die Macht der Konsumenten zu fürchten, können sie außerordentlich positive Effekte für ihre eigene Wahrnehmung erreichen, wenn sie sich öffnen und das Publikum an den Prozessen beteiligen. Denn seit einigen Jahren bietet das Internet dazu die passenden Instrumente.

Verbraucher greifen Marketingabteilungen entweder unter die Arme oder sie vereiteln deren Bemühungen höchst erfolgreich

Auch mit großen Zielgruppen lassen sich Dialoge im World Wide Web mittlerweile sehr effizient organisieren. Ob man das Internet nun nutzt, um Abstimmungen zu organisieren, mittels Weblog ins Gespräch zu kommen, exklusive Produkttests zu ermöglichen oder Marken-Communities zu begeistern, hängt ganz von der eigenen Marke und den eigenen Zielsetzungen ab. Klar ist aber, dass letztlich auch für das Marketing gilt, was eingangs anhand des Beispiels der Trampelpfade erläutert wurde: Es entstehen nicht nur bessere Lösungen, wenn man seine Zielgruppe in die eigenen Prozesse involviert. Es entsteht

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auch positive Mundpropaganda. Und das fördert den Absatz. Wer Marketing macht, muss das zwangsläufig interessant finden. Dieses Buch handelt von integrierter Kommunikation. Wer sich auf die Mundpropaganda unter den Kunden des eigenen Unternehmens oder Konsumenten der eigenen Produkte einlassen will, hat nicht die Wahl, ob er die Kanäle integrieren oder lieber die Silos aus PR, Internet, Werbung, etc. beibehalten will. Denn ein Kunde denkt nicht in diesen Kategorien.

Tags darauf kann man das dann auf Weblogs lesen

Es interessiert Konsumenten nicht, ob nun die PR-Leute zuständig sind oder ob sich die Online-Beauftragten kümmern sollten oder ob das Call Center mit den anderen Abteilungen vernetzt ist

Ein potenzieller Interessent liest heute eine Broschüre, sieht morgen einen PR-Bericht und bemerkt übermorgen eine Kinowerbung. Wenn diese nicht miteinander wirken und aufeinander abgestimmt sind, sondern schlimmstenfalls gegenläufige Inhalte vermitteln, wird die Kommunikation entweder überhaupt nicht wahrgenommen oder sie fällt als seltsam und unprofessionell auf. Tags darauf kann man das dann auf Weblogs lesen. Oder in der Kneipe im Gespräch hören. Oder auf YouTube29 sehen. Oder in einem Online-Forum erfahren. Oder es kommt als E-Mail im Call Center des Unternehmens selber an. Weder bei den Entscheidungen zur Informationsaufnahme, noch bei der Wahl seines Ausdrucksmittels zur Weitergabe von Mundpropaganda interessiert es den Konsumenten, ob nun die PR-Leute zuständig sind oder ob sich die Online-Beauftragten kümmern sollten oder ob das Call Center mit den anderen Abteilungen vernetzt ist. Er selber ist vernetzt und nur das zählt - die „virtuellen Trampelpfade” der Konsumenten sind über verschiedenste Medienformen integriert. Wenn die internen Prozesse eines Unternehmens keine Verbindungen zwischen den Kommunikationsarten erlauben, dann ist ein professioneller Umgang mit Mundpropaganda oder gar eine Einbindung der Konsumenten in das Marketing überhaupt nicht denkbar. Integrierter Umgang mit allen Medienformen und ein intensiver Austausch


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zwischen den Abteilungen zur Mundpropaganda, die im Internet und anderswo abläuft, ist die zwingende Grundvoraussetzung für erfolgreiches Marketing im 21. Jahrhundert.

Infobox 1: Welche Elemente braucht man für professionelles Marketing mittels Mundpropaganda? Marktforschung: Welche Mundpropaganda existiert bereits heute? Was sagen Kunden und Konsumenten jetzt schon über meine Produkte, Dienstleistungen und Marken? Reaktives Management: Welche Kunden verbreiten negative Mundpropaganda? Warum? Was muss ich tun, um sie positiv zu überraschen, damit aus negativer Mundpropaganda positive wird? Produktpolitik: Welche meiner Produkte besitzen bereits eingebautes Mundpropaganda-Potenzial? Wie kann ich es unterstützen, ausbauen, verbessern? Kommunikationspolitik: Ist meine Kommunikation darauf ausgerichtet, jeweils mehr als nur einen Rezipienten zu erreichen? Ist sie „viral”? Bietet meine Werbung Inhalte, die sich Leute gern weitererzählen? Ist es einfach, die Adressen von Einzelseiten meines Internetauftrittes an andere zu senden? Biete ich meine Werbespots auch im Internet zum Download und zum Weiterleiten an? Beziehungspflege: Kenne ich meine zufriedensten Kunden? Kenne ich meine einflussreichsten Kunden? Weiß ich, welche Meinungen meinen Markt beeinflussen? Und versuche ich, diese Leute mittels Beziehungspflege an mein Unternehmen zu binden und von meinem Unternehmen zu begeistern, indem ich sie meine Marketingmaßnahmen beeinflussen lasse? Erfolgsmessung: Messe ich den Erfolg meiner Maßnahmen? Kann ich erkennen, ob sich die Mundpropaganda verbessert? Kenne ich den Net Promoter Score meines Unternehmens und meines Angebotes? Gelingt es, ihn über die Zeit zu verbessern?

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Infobox 2: Was tun bei sich ausbreitender negativer und ungerechtfertigter Online-Mundpropaganda auf Blogs? Es kann vorkommen, dass Unternehmen ungerechtfertigt bei Bloggern in die Kritik geraten, die sich dann über die Blogs verbreitet. Folgend ein paar Tipps, wie man sich in einem solchen Fall verhalten sollte: • Zunächst ist zu klären: Wo ist die Quelle der negativen Online-Mundpropaganda? Negative Meldungen fangen meistens auf einem Blog an - es ist wichtig zu wissen, wer das Thema in die Blogosphäre getragen hat. • Als zweites ist wichtig: Wer sind die reichweitenstarken Blogger, die solche Kritik weiter tragen? Häufig beginnen Geschichten auf kleinen Blogs und werden dann von größeren aufgenommen. Man sollte sich auch viel gelesene große Blogs ansehen, die dem Thema Aufmerksamkeit und Reichweite verschaffen. • Anschließend sollte man für einen ersten Schritt in jedem Fall strikt vermeiden, mit rechtlichen Schritten zu drohen. Nach Androhung von Rechtsmitteln solidarisiert sich häufig die Blogosphäre mit dem betroffenen Blogger, es entsteht eine Art Davidgegen-Goliath-Effekt. • Stattdessen ist eine transparente, direkte und ehrliche Ansprache angeraten - Blogger sind Menschen und ihre Blogs sind Instrumente des Gesprächs und des Austausches. Dies sollte man respektieren, wenn man sich an sie wendet. Es ist nichts natürlicher, als mittels Kommentar sachlich und höflich auf die Kritik einzugehen und die Sicht des Unternehmens darzustellen. Dabei ist zwingend notwendig, sich auch als Angehöriger des Unternehmens zu erkennen zu geben. Das verschafft Glaubwürdigkeit und Respekt. • Meinungs- und Pressefreiheit sind die höchsten Güter in der Blogosphäre. Wer in seinen Reaktionen zu erkennen gibt, diese - wenn auch nur momentan und auf den Einzelfall bezogen - einschränken zu wollen, wird andauernde und zum Teil sehr aggressive Reaktionen auslösen. • Ein eigenes Blog ist letzten Endes der beste Weg, um ungerechtfertigter Kritik im Dialog mit dem Publikum zu begegnen. • Bei gerechtfertigter Kritik gibt es dagegen kaum ein Mittel - wenn Produkte schlecht oder Dienstleistungen unbefriedigend sind, dann hat jeder, ob Blogger oder nicht, das gute Recht, sich darüber zu äußern. Blogger tun dies im Netz und lesbar für andere. Damit müssen Unternehmen leben und schlicht ihre Leistungen verbessern. T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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Anmerkungen 1

Siehe u. a. Harvard Business Review, Ausgabe März 2006.

Ursprünglich war die Domain www.ipodnanoflaw.com gewesen; um sich jedoch vor möglichen rechtlichen Schritten durch Apple gegen die Nutzung des Namens iPod im Domain-Namen zu schützen, entschied er sich bald für die neutrale Adresse. 2

Murray-Watson, Andrew (2005): „Online Guerilla Bites Apple”, in: Telegraph.co.uk, 02.10.2005, archiviert unter: http://tinyurl.com/hl4k7 3

Blogger sind die Betreiber von persönlichen und häufig sehr gut vernetzten Internetseiten, die Weblogs oder kurz Blogs genannt werden. 4

5

Der Text in Klammern stand so in der E-Mail, ebenfalls in Klammern.

Knüwer, T. (2006): „Die Wut der Klowände”, in: Handelsblatt, 30.01.2006. 6

Quelle hier sind eigene Beobachtungen des Autors, außerdem: Dambek, H. (2006): „Von Matt entschuldigt sich bei den ‚Klowänden des Internets‘”, in: Spiegel online, 26.01.2006, archiviert unter: http: //www.spiegel.de/netzwelt/netzkultur/0,1518,397397,00.html 7

8

Deutsche Fassung des Cluetrain Manifesto: http://www.cluetrain.de/

9

Der so genannte Net Promoter Score (NPS).

Dies gilt im Übrigen auch im negativen Sinne - negative Mundpropaganda hat einen noch stärkeren (negativen) Einfluss auf den Geschäftserfolg als positive Mundpropaganda. Die entsprechenden Studien sind zu finden in: Reichheld, F. (2003): „The One Number You Need To Grow”, in: Harvard Business Review, December 2003, S. 1-10, sowie: Marsden, P. (2005): „Advocacy Drives Growth”, in: Brand Strategy. 10

11

Die Reboot 8 in Kopenhagen, 1. - 3. Juni 2006

Die Bezeichnung ist zusammengesetzt aus dem Begriff ‚Web‘, also World Wide Web, sowie ‚Log‘, also eine Art Tagebuch (Logbuch). Die ersten Weblogs dokumentierten die Streifzüge ihrer Nutzer im World Wide Web. Der Endbuchstabe von Web wird an Log herangezogen - ein neues Kunstwort entsteht: ‚Blog‘. 12

Laut Technorati, „State of the Blogosphere”, kommentiert zu finden unter: http://www.sifry.com/alerts/archives/000432.html 13

Oetting, M. (2005): „How to Manage Connected Marketing”, in: Connected Marketing - the Viral, Buzz and Word of Mouth Revolution, Elsevier, S. 259. 14

199

vgl. u. a. Jones, S. (1992): „Was there a Hawthorne Effect?”, in: AjS Volume 98 Number 3, S. 451-468. 15

16

Unternehmensinformationen unter www.kettlefoods.com

Präsentation zum Kettle Mundpropaganda Marketing, Titel: „For the Love of Potato Chips”, archiviert unter: http://www.womma.org/ wombat/presentations/womma_wombat_scott.pdf 17

Aus dem Englischen, in: Kaye, K. (2006): „Sales Pitch Society II”, archiviert unter: http://www.lowbrowlowdown.com/salespitchsociety/ salespitchsocietyII.pdf 18

Quelle: „Der Konzern im Überblick”, http://www.frosta.de/index2_ kennzahlen.php 19

Blog-Eintrag: http://www.blog-frosta.de/index.php?title=erster_ blog_eintrag & more=1& c=1& tb=1& pb=1 21 Blog-Eintrag: http://www.blog-frosta.de/index.php?title=was_ist_ eigentlich_ein_fotoshooting & more=1& c=1& tb=1& pb=1 22 Blog-Eintrag: http://www.blog-frosta.de/index.php?p=285 & more= 1& c=1& tb=1& pb=1#more285 23 Blog-Eintrag: http://www.blog-frosta.de/index.php?title=flitzer_ blitzer_bei_frosta & more=1& c=1& tb=1& pb=1 20

Oetting, M.; Eck, K. (2005): „Märkte sind Gespräche”, in: Handelsblatt Online, 31.10.2005, archiviert unter: http://www.memeticminds.com/ downloads/maerkte_sind_gespraeche-m.oetting_k.eck.pdf 24

25

Beta-Versionen sind offiziell noch nicht finalisierte Testversionen.

Anonym (2006): „Windows Vista zum Download”, in: Spiegel Online, 08.06.2006, archiviert unter: http://www.spiegel.de/netzwelt/ technologie/0,1518,420217,00.html 26

Vgl. Marsden, P. (2005): „Seed to Spread: How Seeding Trials Ignite Epidemics of Demand”, in: Connected Marketing - the Viral, Buzz and Word of Mouth Revolution, Elsevier, S. 12. 27

Die Inhalte zu TRND entstammen verschiedenen Interviews/ Gesprächen mit Rob Nikowitsch und Torsten Wohlrab aus der ersten Hälfte des Jahres 2006. 28

YouTube ist ein Internetangebot, das es jedem Nutzer auf einfache Weise ermöglicht, eigenes Videomaterial im Internet für andere bereit zu stellen, zu archivieren, und zur Wiedergabe auch über andere Internetseiten - wie Weblogs - anzubieten. Zu finden unter www.youtube.com. 29


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Weblogs in der Kundenkommunikation Klaus Eck

Warum Blogs meinungsbildender sind als Webseiten Wie ein Corporate Blog aufgesetzt wird

Worauf Blogger beim Blog-Schreiben achten sollten Wie man Blogs zur Marktforschung einsetzt

B Aktuelle Trends

Acht Vorteile von Blogs gegenüber Websites

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57 Prozent der befragten deutschen Manager kennen Blogs nicht

Im Vergleich zu anderen Ländern gehen die deutschen Manager sehr zögerlich mit dem Thema Blogs um und wissen sehr wenig darüber. Zu diesem Ergebnis kam der aktuelle 15. UPS Europe Business Monitor, für den von September bis November 2005 insgesamt rund 1.500 Führungskräfte europaweit befragt worden sind. 57 Prozent der befragten Manager kennen Blogs nicht. Nur 29 Prozent von ihnen haben von Weblogs gehört, lesen und bloggen aber nicht selbst. Ganz anderes sieht das in Frankreich aus. Dort kennen bis auf 16 Prozent der französischen Business-Entscheider alle Blogs. Während die Zahlen in Frankreich bei über 3,5 Millionen liegen, wird die Zahl der deutschen Blogs auf 300.000 geschätzt. Weltweit gibt es weit über 150 Millionen Blogs. Allein bei der BlogSuchmaschine Technorati werden täglich rund 56 Millionen Blogs gescannt. Trotz einer gewissen Skepsis setzen sich immer mehr Unternehmen auch hierzulande mit Blogs auseinander. Manche müssen das, weil Blogger in ihren Publikationen des Öfteren über die Unternehmen schreiben und diese zum Teil harsch kritisieren. Ein Indiz für das große Interesse der Manager lieferte auch eine Analyse der Financial Times Deutschland. Der Begriff Blog gehörte im Dezember 2005 zu den meist genannten Business-Begriffen in der Wirtschaftspresse. Er nahm damals den ersten Platz in der Top Ten der Business-Terminologie des FTD-Rankings Wirtschaftsliga ein.

Pro Tag entstehen weltweit 1,6 Millionen neue Blog-Artikel

Die Welt der Online-Kommunikation hat sich vom Content hin zur Kommunikation entwickelt. Der Internetuser von heute nutzt das Web nicht mehr nur als reine Informationsquelle, sondern möchte seine eigenen Gedanken im Internet publizieren und aktiv sein. Jedes Jahr werden deshalb mittlerweile 1,2 Milliarden Meinungen online gestellt. Laut der Blogsuchmaschine Technorati werden pro Sekunde zwei neue Blogs eröffnet. Pro Tag entstehen 1,6 Millionen Blog-Artikel neu, in denen Menschen aus ihrem Alltag berichten.


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K. Eck: Weblogs in der Kundenkommunikation

Die Internetnutzer organisieren sich dazu in Netzwerken wie beispielsweise MySpace, auf denen sie ihre Gedanken und privaten Daten, wie Fotos, Videos, Dokumente beziehungsweise Musikdateien mit anderen Netzbewohnern teilen. In der Fachpresse werden die Chancen und Risiken von Corporate Blogs schon etwas länger diskutiert. Seit Anfang 2006 schreiben auch die großen Tageszeitungen immer regelmäßiger über das Phänomen „Web 2.0”, das als Schlagwort den zunehmenden Trend der User-Generated-Content-Bewegung beschreibt. Heutige Onliner möchten ihre eigenen Inhalte mit anderen Nutzern teilen und ihre Meinung über Produkte und Dienstleistungen ungefiltert publizieren können. Das führt dazu, dass man bei einer Online-Recherche immer häufiger auf Blogs stößt. Außer Acht lassen kann das kein Unternehmen mehr, denn mittlerweile informieren sich die Onliner als erstes im Netz: Vor einer Kaufentscheidung für ein Produkt besuchen rund 95 Prozent der deutschen Internetanwender als erstes Websites, um sich darüber zu informieren oder Preise zu vergleichen. Darüber hinaus ist es ein leichtes, die Reputation eines Unternehmens anhand von Google-Suchergebnissen zu überprüfen. Blogs gewinnen als Kommunikationsmedium von Unternehmen mit ihren Kunden immer mehr an Bedeutung.

Vor einer Kaufentscheidung besuchen 95 Prozent der deutschen Surfer das Internet

Definition und Entstehung von Weblogs Der Begriff „Weblog” entstand aus den Worten „Web” und „Log” - und wurde ursprünglich von dem Begriff „Logbuch” abgeleitet. Am Anfang wurden Weblogs ausschließlich von privaten Internetnutzern geschrieben. So berichteten Bürger von New York nach den Anschlägen des 11. September 2001 in eigenen Blogs aus der Stadt und stellten somit zeitweise die einzigen verfügbaren Informationsquellen dar. Später führte mancher dieser Internetnutzer sein Onlinetagebuch weiter. In erster Linie spiegelten Blogs damals die persönlichen Befindlichkeiten und Interessen ihrer Autoren wider.

„Weblog” entstand aus „Web” und „Logbuch”

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Doch auch heutzutage widmen sich die meisten Weblogs persönlichen Themen. Mehr als 95 Prozent sind privater Natur. Allerdings lösen sich immer mehr Online-Journale von rein privaten Themen und gehen auch auf politische, gesellschaftliche und wirtschaftliche Fragestellungen näher ein. In den USA zählen Blogger bereits zu einer eigenständigen Gruppe von Meinungsmachern, die neben den traditionellen Medien die öffentliche Diskussion in vielen Lebensbereichen - vor allen Dingen in der Wirtschaftswelt und den Unternehmen - beeinflusst und (mit-) bestimmt und deshalb durchaus ernst genommen wird.

Blog Monitoring ist heute Pflicht Die steigende Popularität von Weblogs lenkt auch die Aufmerksamkeit deutscher Unternehmen mehr auf die neue Form des Online-Publishings. Denn Blogbeiträge und deren Kommentare führen in kurzer Zeit dazu, dass die weltweite Kommunikation enger miteinander verknüpft wird. Je mehr Links auf ein Blog, desto mehr „Google-Juice”

Die Blogosphäre, die Gesamtheit aller Weblogs, beeinflusst die Meinungsbildung

Je mehr Links auf ein Blog verweisen, desto mehr GoogleJuice erzielt es. Es ist in den Suchmaschinen präsenter als viele nichtverlinkte Medienbeiträge zu vergleichbaren Themen. Bei der Suche in Online-Suchmaschinen werden Blogs immer häufiger als relevante Quellen angezeigt, weil sie von den Blog-Lesern eine besondere Wertschätzung erhalten, indem diese einen weiteren Link auf den Online-Artikel setzen. Durch diese Vernetzung der „Laienjournalisten” entsteht eine neue digitale Öffentlichkeit, die bislang isolierte Stakeholder zusammenführt und virtuelle Bezugsgruppen entstehen lässt. Die interessengerichtete Diskussion in der Blogosphäre, der Gesamtheit aller Weblogs, beeinflusst gleichzeitig die Meinungsbildung in bestehenden Öffentlichkeiten. Diese veränderten Strukturen der Kommunikation fordern Kommunikationsverantwortliche in der Wirtschaft auf, Chancen und


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Risiken von Corporate Blogs frühzeitig zu erkennen und deren Vorteile im Wettbewerb umzusetzen. Für starke Marken und bekannte Unternehmen ist es deshalb besonders wichtig, Blogs mit unternehmenskritischen oder -relevanten Inhalten zu beobachten, um sich erfolgreich an der virtuellen Meinungsbildung beteiligen zu können. Die Beobachtung von weblogbasierter Kommunikation ist eine Aufgabe für das organisatorische Kommunikationsmanagement, um zu einem möglichst frühen Zeitpunkt des „Issue Management” reagieren zu können.

Chancen und Risiken von Corporate Blogs Das größte Problem der heutigen Informationsgesellschaft ist die Informationsflut, die täglich auf jeden einzelnen hereinstürzt. Gerade aus unternehmerischer Sicht ist es deshalb wichtig, dass Meinungen über ihre Organisation beziehungsweise ihre Produkte nicht planlos und auf verschiedenen Kanälen kommuniziert werden. Ein Corporate Blog bietet demnach die Chance, die Fülle an Informationen von verschiedenen Stakeholdern wie Kunden, Mitbewerbern, Politik und NGOs zu bündeln. Mit Weblogs verbreiten und kommentieren Unternehmen Informationen aller Art in „Echtzeit”: von Geschäftszahlen, Produktmeldungen, Hinweise auf Presseerwähnungen, Personalien, Fachaufsätze, Case Studies, Statements zu wirtschaftlichen und technischen Entwicklungen, Linktipps bis hin zu schnellen Reaktionen auf aktuelle Ereignisse. Ein Corporate Blog lädt somit zum öffentlichen Meinungsaustausch mit allen relevanten Stakeholdern ein und erzeugt damit Glaubwürdigkeit - ein immaterielles Gut, das in der heutigen Zeit oftmals über den Erfolg beziehungsweise Misserfolg eines Unternehmens entscheidet. Dabei bietet die transparente Kommunikation in Blogs auch das Risiko, dass negative Stimmen im Blog ungefiltert kommuniziert werden können.

Mit Weblogs verbreiten und kommentieren Unternehmen Informationen in „Echtzeit”

Ein Corporate Blog erzeugt Glaubwürdigkeit

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Kunde wird ernst genommen

Der Umgang mit negativen Meinungen stellt gerade auf der eigenen Unternehmensplattform hohe Anforderungen an die Unternehmenskommunikation. Es ist daher wichtig, negative Blogbeiträge nicht einfach zu löschen, sondern die Kritik als solches zu identifizieren und direkte Lösungsvorschläge zu geben. Somit erhält der Kunde das Gefühl, dass seine Meinung ernst genommen wird und seine Kritik zum Anlass genommen wird, Verbesserungen im Unternehmen durchzuführen. Schließlich darf man nicht vergessen, dass die Kommentare nicht nur in einem Blog veröffentlicht werden können, sondern an vielen Orten im Netz. Ein Corporate Blog bietet hierbei allerdings den Vorteil, dass man direkt auf Argumente eingehen und sie entkräften kann. Andere Kommentare, die sich einer unflätigen Sprache bedienen, kann man durchaus löschen. Allerdings sollte man dann im Blog einige Regeln definieren und offen kommunizieren, dass derartige Kommentare gelöscht werden. Das stellt normalerweise gar kein Problem dar, wenn man dazu offen steht und sich der Auseinandersetzung stellt. Als Corporate Blogger bestimmt das Unternehmen nach welchen Regeln im Haus gespielt wird. Für die Unternehmensagenda ergeben sich aus der Einführung eines Corporate Blogs zwei wichtige Punkte: • Das Weblog als neues Instrument für die Marketingkommunikation • Die Blogosphäre als „Multiplikatoren-Öffentlichkeit” mit der Macht, Meinungen über ein Unternehmen und seine Produkte zu beeinflussen, zu formen und zu verbreiten.

Technische Kosten für ein Weblog sind gering

Gerade für kleine und mittelständische Unternehmen stellen Weblogs eine interessante Low-Budget-Alternative zur klassischen Firmen-Website dar. Die Kosten für die technische Implementierung und die jeweilige Aktualisierung eines Weblogs sind dabei gering.


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Vorteile eines Blogs im Vergleich zu einer Website • Mehr Leser Suchmaschinen listen Weblogs besser als andere Web-Seiten • Mehr Kommunikation Leser können jeden Artikel kommentieren, Mitarbeiter können ohne Aufwand publizieren • Mehr Ordnung Die Inhalte werden chronologisch veröffentlicht und jeweils kategorisiert • Mehr Glaubwürdigkeit Durch die Einladung zur öffentlichen Diskussion fühlt sich der Kunde verstanden • Weniger Technik Jedermann kann mit dem Weblog sofort publizieren • Weniger Kosten Es entstehen nur geringe Kosten für ein aktuelles Content-Angebot • Mehr Information Umfassende Berichte über das eigene Business möglich • Mehr Transparenz Leser erhalten einen direkteren Einblick in das Leben des Unternehmens Vorteile eines Blogs im Vergleich zur Website

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Erfolgsfaktoren für ein Blog Mit einem Weblog können große wie kleine Unternehmen ihre Kunden zielgruppengerecht ansprechen. Beiträge, die gut geschrieben, unterhaltsam und informativ sind, werden von den Kunden gelesen und kommentiert, was wiederum zu einer größeren Verlinkung des Online-Angebots und letztendlich zu einem höheren Google-Ranking führen kann. Die Inhalte sollten entweder direkt aus Ihrem Unternehmensalltag stammen oder mit Ihrer Branche zu tun haben. Es eignen sich somit Inhalte, mit denen ein Unternehmen seine Kompetenz unterstreichen kann.

Ein Corporate Blog liefert einen Kunden-Support, der sich direkt an den Bedürfnissen der Kunden orientiert

Beiträge, die direkt von Mitarbeitern geschrieben werden, zeigen den Kunden und Journalisten, wer sich im Unternehmen in bestimmten Themenfeldern sehr gut auskennt und machen den Corporate Blogger zum direkten Ansprechpartner. Die Hürde für einen Blog-Besucher, eine Frage via Kommentar zu hinterlassen, ist nicht so groß, wie eine E-Mail zu verschicken oder ein Telefonat zu führen. Denn das Blog bietet hierbei den Vorteil, dass jeder Einzelne sich mit seinen gebloggten Inhalten viel besser präsentieren kann. Auf diese Weise wirkt der Unternehmensmitarbeiter viel stärker durch seine persönliche Präsenz im Netz. Dagegen bleibt eine „[email protected]”E-Mail-Adresse sehr abstrakt und leer. Die meisten Kunden bevorzugen einen konkreten Ansprechpartner und schätzen das Gefühl, mit ihrer Anfrage ernst genommen zu werden. Der Kunde fühlt sich bei einem gut gemachten Corporate Blog qualifiziert beraten und gut aufgehoben. Ein Corporate Blog liefert somit einen Kunden-Support, der sich direkt an den Bedürfnissen der Kunden orientiert. Je aktueller und authentischer die Texte eines Blogs sind, desto attraktiver wird das Blog für viele Leser. Entscheidend für die Themenauswahl ist letztlich die Leserschaft, die man mit seinem Blog ansprechen möchte. Dennoch sollte ein Blog möglichst mehrere Beiträge in der Woche veröffentlichen.


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Dadurch können Unternehmen einerseits Präsenz zeigen und den Lesern das Gefühl vermitteln, immer up-to-date bei der Themenauswahl zu sein. Andererseits wirkt sich das regelmäßige Publizieren auch positiv auf die Wahrnehmung des Blogs in den Suchmaschinen aus. Weblogs werden auch von Journalisten besucht, die manche Blog-Inhalte für ihre Arbeit nutzen. Vor allem kleine und mittelständische Unternehmen haben in ihrer Pressearbeit inzwischen das Problem, dass sie nur noch selten in den Medien auftauchen, weil ihre Themen zu speziell sind oder nicht den Bedürfnissen der Massenmedien entsprechen. Mit Hilfe von Blogs erhalten sie die Chance, ihre Themen ebenfalls zu Gehör zu bringen. Dazu ist allerdings eine fundierte Pflege der eigenen Blog-Inhalte notwendig.

Weblogs für die Pressearbeit

Authentizität schafft Glaubwürdigkeit Blogbeiträge sind in erster Linie Web-Texte. Sie sollten deshalb kurz und prägnant sein und möglichst schnell zur eigentlichen Botschaft führen. Ein erfolgreiches Blog lebt durch die Authentizität seiner Autoren. Die Sprach- sowie Themenauswahl in einem Corporate Blog gewinnt an Glaubwürdigkeit, wenn die jeweiligen Autoren eigene Emotionen in die Blogbeiträge einfließen lassen.

Kurz, prägnant, authentisch - und damit glaubwürdig

Ein Blog sollte somit nicht als weitere Plattform für klassische Werbebotschaften genutzt werden. Vielmehr sollten Sie sich in Ihrem Blog einer lebendigen Sprache bedienen. Um so deutlicher Sie in ihrem Blog Stellung zu einzelnen Themen beziehen, desto eher müssen Sie mit Kommentaren rechnen, die sich entsprechend emotional und negativ mit Ihrem Beitrag beziehungsweise Ihrer Meinung auseinandersetzen. Je sachlicher Sie sich in Ihrem Blog äußern, desto weniger angreifbar machen Sie sich damit. Es ist wichtig, bereits vor dem Start Ihres Blogs eine klare Ausrichtung Ihrer Kommunikationsziele

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festzuhalten. Anhand Ihrer eigenen Richtlinien können Sie zum späteren Zeitpunkt die Erfolge Ihrer Kommunikation messen und gegebenenfalls Optimierungen beziehungsweise ThemenErweiterungen in der Blog-Kommunikation durchführen.

Fehler sind durchaus erlaubt und erhöhen sogar die Glaubwürdigkeit

Blogs verändern sich in der Regel nach der ersten Zeit, weil die Unternehmen sehr schnell Erfahrungen sammeln und diese verarbeiten können. Nutzen Sie die Kommentare, die Sie in der Blogosphäre auf Ihr Blog erhalten und passen Sie es inhaltlich entsprechend an, wenn das Ihrem Business entgegenkommt. Fehler sind durchaus erlaubt und erhöhen sogar Ihre Glaubwürdigkeit, wenn Sie darauf in Ihrem Blog konkret zu sprechen kommen.

Links schaffen Mehrwerte Liefern Sie Ihren Lesern zusätzliche Hintergrundinformationen, indem Sie Ihre Beiträge mit umfassenden Links zum Thema versehen. Wichtig ist es jedoch, dass Sie Ihre Leser nicht mit zu vielen Informationen und Links überfordern. Innerhalb des Textes sollte die jeweilige Verlinkung selbstbeschreibend sein, so dass der Leser bereits beim ersten Blick erahnen kann, welche Informationen ihn durch die Verlinkung erwarten. Am besten nutzen Sie Links, die auf Ihre Quellen verweisen oder die Diskussionen rund um das jeweilige Thema auf anderen Portalen skizzieren. Darüber hinaus können Sie mit Hilfe von Links Zusammenhänge aufzeigen und eigene Bloginhalte erneut hervorheben.


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Interaktivität verbindet Menschen Im Unterschied zu Artikeln auf Nachrichtenseiten und in Zeitschriften, bieten Weblogs die Chance zur Interaktivität. Sie können über Ihr Weblog zahlreiche Leser kennen lernen, indem Sie Ihnen die Gelegenheit bieten, Ihre Beiträge zu kommentieren. Die Kommentarfunktion bietet somit eine ungefilterte und schnelle Form des Meinungsaustauschs. Je kontroverser einzelne Themen sind, desto eher werden Ihre Leser darauf reagieren und in anderen Blogs auf Ihren Beitrag verlinken. Sie selbst sollten im Gegenzug die Chance nutzen interessante Blogbeiträge von anderen Blogs zu kommentieren beziehungsweise mit Ihren Beiträgen zu verlinken. Dadurch können Sie sich langfristig gesehen mit einem speziellen Thema im Netz positionieren und Ihre digitale Reputation erfolgreich ausbauen.

Chance zur Interaktivität

Worauf sollten Blogger beim Blog-Schreiben achten? Bevor Sie Ihr Blog starten, sollten Sie sich an erster Stelle Gedanken darüber machen, welche Leserschaft Sie mit Ihrem Blog ansprechen möchten. Dabei sollten Sie sich bei der weiteren Konzeption Ihres Blogs an den Bedürfnissen Ihrer Zielgruppe orientieren und überlegen, welche Erwartungen Ihre Leser an das Blog stellen könnten. In einer ersten Konzeptionsphase sollten Sie die Fragen der folgenden Checkliste beantworten.

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Checkliste für den Blog-Start: • Wer ist meine Zielgruppe? • Was sind meine Inhalte? • Wie erfolgt die Aufbereitung der Inhalte (lesenswert, unterhaltsam, kompetent, aktuell, kommentiert, aktive Auseinandersetzung mit Leserfeedback) • Wer schreibt die Artikel des Weblogs: Agentur, Geschäftsführung, Mitarbeiter, Kunden • Welche Autoren sollen im Weblog schreiben? Falls mehrere, nehmen die einzelnen Autoren eine bestimmte Position ein oder steht diese jedem einzelnen frei? • Welcher Schreibstil soll vorherrschen (fachlich kompetent, privat, locker)? • Wie häufig sollen neue Beiträge erscheinen? • Welches Erscheinungsbild soll das Weblog haben (Anlehnung an Website oder davon abweichend)? • Sollen nur Texte oder auch Fotos oder Podcasts im Weblog veröffentlicht werden? • Wer übernimmt die tägliche Pflege des Weblogs (Beantwortung von Kommentaren, Pflege der Artikel)?

Checkliste 9.1 für den Blog-Start

• Wie integriere ich das Weblog in meinen Unternehmensauftritt?


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Blogosphäre mit massenmedialer Wirkung

In Amerika nutzen immer mehr Unternehmen Blogs in der externen Kommunikation mit ihren Kunden. Vor allem IT-Unternehmen haben in den vergangenen Jahren Weblogs als Mittel der Kundenansprache für sich entdeckt. Mehr als hundert Onlinetagebücher von US-Unternehmen zählte die „Los Angeles Times“ kürzlich, darunter von Firmen wie IBM, Microsoft, Sun Microsystems, aber auch von General Motors. Zwar hat in Deutschland noch kein Corporate Weblog solch einen Einfluss, wie dies in den USA der Fall ist, dennoch hat sich auch unter den deutschen Unternehmern herumgesprochen, welche massenmediale Wirkungen Blogs in der Online-PR haben können. Der inzwischen berühmteste Fall des Klingeltonverkäufers Jamba hat im Dezember 2004 illustriert, welche Auswirkungen ein kritischer Weblog-Eintrag auf herkömmliche Medien haben kann. Ein Blogbeitrag über die vermeintlich illegalen Geschäftspraktiken beim Verkauf von Klingeltönen an Jugendliche löste zunächst in der Blogosphäre eine kritische Eintragswelle aus. Diese wiederum veranlasste klassische Medien wie den Spiegel oder die FAZ, über das Unternehmen Jamba und dessen Geschäftspraktiken zu berichten. Noch heute tauchen die negativen Blogbeiträge beim Suchbegriff „Jamba” auf der ersten Ergebnisseite von Google auf.

Massenmediale Auswirkungen eines kritischen WeblogEintrags

Für Unternehmen bedeutet dieses Phänomen konkret, dass sie die Blogosphäre - quasi als vormedialen Raum - genauso zum Gegenstand ihres Issue-Managements machen müssen. Geht man davon aus, dass sich Weblogs hierzulande ähnlich entwickeln wie in den USA, ist daraus zu schließen, dass immer mehr Unternehmen Blogs als innovatives Kommunikationsmedium nutzen. So hat sich bereits die Zahl der Corporate Blogs im deutschsprachigen Raum innerhalb des letzten Jahres mehr als verdreifacht: Mittlerweile gibt es über 1.400 Corporate Blogs in Deutschland, der Schweiz und Österreich. Frosta,

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der Hersteller von Tiefkühllebensmittel, fragt heutzutage via Blog, welche Melodie seine Kunden im nächsten Werbespot hören möchten, der Bremer „Spar Markt”-Leiter Björn Haste berichtet in seinem Blog über klauende Kunden und die Kelterei Walther schreibt in ihrem Saftblog über die neusten Trends in der Branche.

Blogs bilden Trends von morgen ab

Die Blogosphäre wird auch in der Marktforschung an Bedeutung gewinnen. So bilden Blogs Trends von morgen ab und können wichtige Meinungstendenzen liefern, bevor sie zum Mainstream werden. Diese Tendenzen können wiederum in die weitere Kommunikationsstrategie eines Unternehmen fließen und führen langfristig gesehen zu einer zielgruppengerechten Ansprache und somit zu erfolgreichen Kampagnen. Wer ein Corporate Blog in Eigenregie betreiben will, muss weder Aufwand noch Kosten scheuen. Für kleine und mittelständische Unternehmen stellen Weblogs eine interessante Low-Budget-Alternative zur klassischen Firmen-Website dar und können jene ideal ergänzen. Die Kosten für die technische Implementierung und die jeweilige Aktualisierung eines Weblogs sind dabei gering und hängen letzlich von den konkreten eigenen Anforderungen ab. In wenigen Stunden können Blogger bereits mit einfachsten Mitteln ein eigenes Online-Journal einrichten und ihre Beiträge publizieren. Die meisten professionellen Weblog-Hosting- und Software-Angebote kosten zwischen 5-15 Euro im Monat oder sind sogar kostenlos erhältlich. Ansonsten gibt es ein umfangreiches Software-Angebot im Opensource-Umfeld. Hierbei fallen dann allerdings höhere Implementierungskosten an.


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Viral Marketing - Mundpropaganda in der integrierten Kommunikation Sascha Langner

Was weitergesagt wird und was nicht Welche Empfehlungsanreize funktionieren

Fünf Eigenschaften entscheiden über den Erfolg Welche Mittel der Erfolgsmessung Viral Marketing bietet

B Aktuelle Trends

Warum sich im Internet Nachrichten schneller verbreiten

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„Mittendrin statt nur dabei” - so lautet das Motto des „Deutschen Sportfernsehens” (kurz DSF), welches die Fernsehsendungen und das Online-Angebot des Fernsehkanals nachhaltig prägt. Natürlich spiegelt sich die Haltung auch in den Werbeaktivitäten des Sportsenders wider. So war es keine Überraschung, dass das DSF zum Start der Bundesliga-Saison 04/05 seine Marketing-Aktivitäten durch ein neues kundennahes Kommunikationsinstrument ergänzte. Im Kommunikationsmix mit klassischen Werbemaßnahmen wie Fernsehspots und Anzeigen in Printmedien testete das DSF eine OnlineKampagne im Stil des Viral Marketing.

Alltagssituation nimmt plötzlich eine unerwartete Wendung

Lustige Werbung wird weitergereicht

Kern der viralen Kampagne waren drei vom DSF produzierte Spots, die alle auf einem Schema basieren: Eine Überwachungskamera filmt eine Alltagssituation, die plötzlich eine unerwartete Wendung nimmt - beispielsweise sieht man im Büro zwei Angestellte, die nebeneinander arbeiten. Einer der beiden sitzt auf einem Gesundheitsball und wippt gemächlich vor sich hin. Der andere sitzt am Schreibtisch und schaut immer mal kurz, fast zwanghaft, auf den Sitzball seines Nachbarn. Dann wieder auf seinen Computer und wieder auf den Ball. Das geht eine ganze Weile so. Bis der Beobachtende es schlicht und einfach nicht mehr aushält, aufspringt und mit voller Wucht seinem Kollegen den Ball unterm Hintern wegtritt. Tosender Jubel ertönt. Und noch während der andere auf dem Boden liegt, fällt der vermeintliche Torschütze auf die Knie und streckt seine Arme zur Siegerpose gen Himmel. „Ihr wollt es doch auch” lautet der Slogan, mit dem DSF den Bezug zur Bundesliga-Berichterstattung und der dazugehörigen Website herstellt. Die kuriose Wendung der kurzen Clips begeisterte 2004 Tausende von Nutzern so stark, dass sie die Spots an abertausende von Freunden und Bekannten per Mail weiterempfahlen und -verschickten. Was die meisten Sender und Empfänger der lustigen Werbung jedoch nicht wussten: Sie waren Teil einer integrierten Marketing-Kampagne.


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S. Langner: Viral Marketing - Mundpropaganda in der integrierten Kommunikation

Abb. 10.1: Mehr BundesligaSpaß gibt es mit den viralen Clips vom DSF (Quelle: www.dsf.de)

Die kurzen Video-Clips im Windows-Media-Format waren nicht nur gezielt unter der Zielgruppe des DSF im Netz gestreut worden, sie beinhalteten auch umfangreiche Tracking-Routinen über die der Sportsender die Abrufe der Spots (Views), die Interaktion mit dem Spot und das Weiterempfehlungsverhalten der Nutzer untereinander unabhängig von einer Website messen konnte. Der Erfolg der Kampagne spricht für sich: Innerhalb von nur drei Monaten zählte das DSF über den ergänzten viralen Kanal mehr als 1,6 Millionen Kontakte. Dabei griffen nur etwa 30 Prozent der erreichten Internetnutzer zum Abruf der Videos auf die Heimatadresse www.dsf.de/bundesliga oder eine andere Website zurück. Die meisten Views (mehr als 70 Prozent) erfolgten über die Weitergabe der Nutzer untereinander. Dabei klickten fast 5 Prozent der Viewer - also knapp 80 000 Konsumenten - auf einen im Spot integrierten Link zum Ende des Clips, um sich auf der DSF-Seite weitergehend über das Bundesliga-Programm zu informieren.

Weiterempfehlungsverhalten messen

1,6 Millionen Kontakte

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Marketing mittels Mundpropaganda: Wie man soziale Epidemien auslöst

Ein Virus verbreitet sich

Viral Marketing beschreibt das gezielte Auslösen und Kontrollieren von Mund-zu-Mund-Propaganda zum Zwecke der Vermarktung von Unternehmen und deren Leistungen. Viral Marketing baut auf den Forschungsergebnissen unterschiedlicher Wissenschaftszweige wie etwa der Psychologie, der Sozialwissenschaften oder der Evolutionstheorie auf und integriert Erfahrungen der unternehmerischen Praxis. Dadurch entstand in den letzten Jahren ein Arsenal an Strategien und Taktiken zur Planung, Durchführung und Kontrolle von Marketingaktionen, die Markenbotschaften sowie Produkt- und/oder Dienstleistungsinformationen so aufbereiten, dass sie sich durch das Weiterempfehlen beziehungsweise Weiterleiten der Nutzer möglichst mit exponentiellen Wachstumsraten verbreiten. Der Term „viral“ verdankt seinen Namen einer Assoziation aus der Medizin. Wie ein Virus sollen Informationen über ein Produkt oder eine Dienstleistung innerhalb kürzester Zeit von Mensch zu Mensch weitergetragen werden und so möglichst schnell soziale Epidemien auslösen.

Kundenempfehlungen versus Viral Marketing Denkt man an den Begriff Mund-zu-Mund-Propaganda, so kommen einem zuallererst Kundenempfehlungen in den Sinn. Jemand sucht beispielsweise nach einer neuen Spülmaschine und fragt eine Kollegin, welche Marke verlässlich sei. Ist die Gefragte mit ihrer Maschine von „Bauknecht” seit Jahren zufrieden, so ist es wahrscheinlich, dass sie diese Marke weiterempfiehlt. In diesem Sinne propagieren Menschen bewusst verlässliche Handwerker, vertrauenswürdige Anwälte oder auch einen kompetenten Steuerberater. Für das Viral Marketing ist diese Art von Empfehlungen jedoch weniger interessant, da sie aus einer innigen - teilweise T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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jahrelangen - Beziehung zwischen Unternehmen und Kunde herrühren. Die Einflussmöglichkeiten des Unternehmens auf Zahl und Art der Empfehlungen sind vergleichsweise gering. Nur wer von Anfang an mit der Qualität seiner Leistung den Kunden überzeugt, hat eine Chance darauf, solche Weiterempfehlungen zu erhalten. Für das Virusmarketing sind vor allem „Gelegenheitsempfehlungen” relevant, also Empfehlungen, die nicht auf langfristigen Beziehungen mit einer Marke oder einem Unternehmen beruhen, sondern sich kurzfristig, situativ ergeben und dadurch instrumentalisierbar sind. Hierzu zählen unspezifische Empfehlungen wie Gerüchte und Geschichten, aber auch spezifische Tipps wie etwa der Hinweis auf eine interessante Website, die Empfehlung eines Shareware Programms oder eines lustigen Werbeclips.

Gelegenheitsempfehlungen ergeben sich situativ

Abb. 10.2: Viral Marketing versus Kundenempfehlungen

Viral Marketing und Medienwahl Grundsätzlich ist Viral Marketing an kein spezifisches Medium gebunden. Es ist jedoch kein Zufall, dass gerade mit der Entwicklung des Internets die Diskussion und die Ideen über das gezielte Auslösen von Mund-zu-Mund-Propaganda eine Renaissance erlebten. Grund dafür sind die enormen Geschwindigkeiten mit der sich Informationen mittels Websites, Foren oder E-Mails quasi exponentiell verbreiten können. Nur wenige Gerüchte und Geschichten erreichen außerhalb des Internets überhaupt eine kritische Masse. Wenn jemand in der Offline-Welt eine Empfehlung aussprechen will, so ist der Empfängerkreis dieser Empfehlung durch die zur Verfügung

Warum sich im Internet Nachrichten schneller verbreiten

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stehende Zeit und die Reichweite des Empfehlers begrenzt. Ein normaler Mensch trifft nur eine Handvoll guter Bekannte in der Woche. Und es ist unwahrscheinlich, dass jemand zum Telefon greift und alle seine Freunde anruft, nur um ihnen eine Empfehlung für ein Produkt auszusprechen. Anders verhält es sich online. Bei einer E-Mail muss der Nutzer beispielsweise nur kurz den Weiterleitungs-Button betätigen, die Adressen von Freunden, Kollegen und Bekannten im Adressbuch selektieren und auf „Senden” drücken. Fertig. Schon ist die Empfehlung abgegeben.

Kernelemente eines Marketingvirus - Planung viraler Kampagnen Die Basis jeder viralen Kampagne ist die Formulierung von eindeutigen Zielen und die Bestimmung einer adäquaten Zielgruppe: Was soll mit der Kampagne erreicht werden und vor allem wer? Sollen die Abverkäufe bei A-Kunden erhöht, die Markenbekanntheit generell gesteigert oder vielleicht sogar beides erreicht werden? Je nachdem, was die Kernziele und -zielgruppen der Kampagne sind, muss nicht nur die Grundart der Kampagne bestimmt werden, sondern ebenso der Marketingvirus individuell unterschiedlich ausgestaltet werden.

Markenbekanntheit steigern

Die drei wichtigsten Zielbereiche viraler Kampagnen sind: • Steigerung der Markenbekanntheit (Brand Awareness) Dies ist das häufigste Ziel einer viralen Kampagne. Das Tauschen eines lustigen Werbespots, der Versand einer „gebrandeten” eCard oder das Zocken eines Adgames. Das alles sind Kampagnenprozesse, die hauptsächlich dazu dienen, die Markenbekanntheit zu erhöhen. Unbewusst sollen sich die Konsumenten mit Unternehmen, Produkt oder Dienstleistung auseinandersetzen, während sie das Empfehlungsobjekt nutzen oder sich davon unterhalten lassen.


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• Gewinnung von Kundeninformationen Im Rahmen der Kampagne persönliche Daten der Teilnehmer zu gewinnen, ist das zweithäufigste Ziel viraler Marketingbestrebungen. Hierzu wird in der Regel eine Hürde in den Empfehlungsprozess integriert, bei der vor der Nutzung des Empfehlungsobjekts ein paar Daten vom Konsumenten abgefragt werden. Ein Verlag könnte beispielsweise den Download eines kostenlosen Ratgebers mit der freiwilligen Anmeldung am Newsletter verknüpfen und dadurch neue Interessenten gewinnen. • Leistungserwerb Letztendlich kann ein Marketingvirus auch dazu eingesetzt werden, die Produktverkäufe zu erhöhen. Dies funktioniert jedoch häufig nur indirekt, zum Beispiel wenn die Nutzer Gefallen am Empfehlungsobjekt finden und es in einer erweiterten Version kostenpflichtig beziehen (Beispiel: kostenlose E-MailAdresse und kostenpflichtiger E-Mail-Premium-Dienst bei Anbietern wie GMX, web.de oder Hotmail). Gängig ist auch, dass ein Produkt als Empfehlungsobjekt kostenlos veröffentlicht wird und alle nachfolgenden Auflagen und Versionen nur gegen Gebühr erhältlich sind - wie etwa das Spiel „Sven Bomwøllen” von bild.t-online.de, das mittlerweile in der vierten Revision für 4,90 Euro erschienen ist und über 3,5 Millionen Downloads zählt (sven.bild.de).

Kundeninformationen gewinnen

Produktverkauf steigern

Zielgruppen Ist ein Marketingvirus erst einmal von der Leine gelassen, so ist es schwer, ihn wieder unter Kontrolle zu bekommen. Dies wiegt umso schwerer, wenn man eine bestimmte Zielgruppe ansprechen wollte, sich diese aber gar nicht unter den Empfängern der konsumentenseitigen Weiterempfehlungen befindet. Aus diesem Grund ist es notwendig, bereits im Rahmen der Entwicklung von Zielen und Erfolgsmaßstäben anvisierte Zielgruppen zu definieren. Denn gerade die Menschen, die eine virale Botschaft als erste erhalten, entscheiden darüber, wie und ob sich der Empfehlungsprozess weiterentwickelt.

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Zielgenaue Verbreitung erledigt sich von selbst

Gefällt den angesprochenen Konsumenten das Empfehlungsobjekt nicht, werden sie es auch nicht weiterempfehlen. Stößt die Kampagne jedoch auf ein hinreichendes Interesse der Zielgruppe, dann empfiehlt sie es wahrscheinlich auch weiter. Das Gute daran: Die weitere zielgenaue Verbreitung erledigt sich dann von selbst. Der kontaktierte Konsument wählt von ganz alleine Freunde und Bekannte aus, die sich für das Empfehlungsobjekt interessieren könnten und spricht nur diesen seine Empfehlung aus. Anfang 2005 machte beispielsweise ein Word-Dokument die Runde, in dem ein anonymer Elektrotechnik-Promovend seine grotesken Erlebnisse auf dem Arbeitsamt schilderte. Weitergeleitet wurde dieser Bericht natürlich hauptsächlich von Akademikern, denn nur diese konnten sich in den Protagonisten hineinversetzen und von Herzen lachen.

Umsetzung und Detailplanung einer Viral Marketing-Kampagne Sind Ziele und Zielgruppen definiert, gilt es die Details der Kampagne zu planen. Im Wesentlichen besteht eine virale Marketing-Kampagne aus vier Elementen: • ein attraktives Kampagnengut (Empfehlungsobjekt), • passende Rahmenbedingungen, • sinnvolle Weiterempfehlungsanreize und • ein wirkungsvolles zielgruppenspezifisches Streuen (Seeding)

Das Kampagnengut Was weitergesagt wird und was nicht

Das Kampagnengut ist der Kern jeder Viral Marketing-Kampagne. Nur wenn Sie etwas bieten, worüber sich das Reden lohnt, ist eine virale Marketing-Maßnahme auch von Erfolg gekrönt. Dabei stellt das Kampagnengut in der Regel nicht die Leistung dar, die eigentlich verkauft werden soll, sondern es


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dient als „Köder“. Einen großen Hit landete beispielsweise der Dessous-Hersteller Victoria‘s Secret mit einem Poker-Spiel der besonderen Art. Zur Einführung einer neuen Kollektion im Juli 2005 konnten „Interessierte” unter pinkpantypoker.com mit den Modells des Modeherstellers (männlich und weiblich) eine virtuelle Runde Strip-Poker wagen und so spielerisch die neuen Produkte kennen lernen. Natürlich zog sich keines der Modelle komplett aus. Ziel war ja auch nur, geschickt die Aufmerksamkeit auf die modischen Dessous zu lenken, welches dem Modehersteller kosteneffizient gelang. Tausende leiteten Empfehlungen zum Pink Panty Poker an Kollegen, Freunde und Bekannte weiter.

Strip-Poker kommt an

Je interessanter ein Kampagnengut ausgestaltet ist, desto eher wird es von den Konsumenten akzeptiert und in Empfehlungen aufgegriffen. Die Attraktivität des Kampagnenguts ist also der entscheidende Erfolgsfaktor jeder viralen MarketingKampagne. Folgende Eigenschaften sind für den Erfolg ausschlaggebend. Ein Produkt oder eine Dienstleistung muss nicht alle, sollte aber möglichst viele der nachfolgenden Charakteristika aufweisen. • Vergnügen, Unterhaltung, Spaß: Ein erfolgreiches Kampagnengut ist abwechslungsreich und ungewöhnlich und besticht durch einen hohen Unterhaltungswert. • Neu und einzigartig: Nur etwas Neues und in dieser Art und Weise noch nie Dagewesenes weckt die Aufmerksamkeit der Menschen so stark, dass sie sich damit eingehender beschäftigen. Der dritte MoorhuhnKlon lockt niemand mehr hinter dem Ofen hervor. • Außergewöhnliche Nützlichkeit: Viele erfolgreiche Kampagnengüter wie etwa der Magic Holiday Maker der Firma Alpenland, welcher unter Einbezug von Brückentagen den individuell optimalen Urlaubs-

Mit Brückentagen den Urlaubsplan erstellen

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plan erstellt (Quelle: www.alpenland.com), weisen einen hohen Nutzwert auf. • Kostenlose Bereitstellung (auch in Teilen): Bei Kampagnengütern dürfen keine direkten Kosten für den Bezug oder die Nutzung anfallen. • Einfache Übertragbarkeit: Nur was sich einfach weitererzählen, kopieren oder weiterleiten lässt, hat die Chance, eine kritische Masse an Konsumenten zu erreichen. Neben den Kerneigenschaften eines Kampagnenguts ist für den Erfolg einer Kampagne ebenfalls das Format relevant - denn nur, wer auf gängige Standards setzt, erreicht die meisten Menschen.

Abb. 10.3: Übersicht etablierter Kampagnengüterformate on- und offline T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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In der Abbildung 10.3. werden - abhängig vom Format - gängige Kampagnengüter in ihrer Eignung für unterschiedliche virale Zwecke dargestellt. Die Übersicht erhebt dabei keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Generell eignen sich auch viele andere Formate als Träger eines Marketingvirus. Und es kann sich durchaus lohnen, ein wenig experimentierfreudig zu sein, um seinem Zielpublikum etwas Neues und wirklich Einzigartiges bieten zu können.

Rahmenbedingungen Neben dem Kampagnengut sind auch die Begleitumstände wichtig. Die schnelle Verbreitung und die ausreichende Verfügbarkeit eines Kampagnenguts muss schon vorab sichergestellt sein - sonst können alle Bemühungen ins Leere laufen. Eine hohe Benutzerfreundlichkeit, ausreichende Serverkapazitäten und gute Presseinformationen sind dabei nur ein paar Stichpunkte auf der Liste zur Vorbereitung einer Viral Marketing-Kampagne. Nur weil beispielsweise die österreichische Multimedia-Agentur Edelweiss (Quelle: www.e-medien.com) ausreichend Downloadkapazitäten zur Verfügung stellte, konnte der Ansturm auf ihr Viral-Game „Yeti Sports Part 1“ befriedigt werden. Allein in den ersten 5 Tagen nach Veröffentlichung zählten die Server von Edelweiss über 550.000 Downloads.

Benutzerfreundlichkeit - Serverkapazitäten Presseinformationen

Empfehlungsanreize Von nichts kommt nichts - das gilt besonders für das Viral Marketing. Deshalb ist es sinnvoll, Konsumenten für deren „Empfehlungsarbeit“ zu belohnen, sei es durch Rabattgutscheine, kostenlose Prämien oder die Teilnahme an einem Preisausschreiben. Damit eine Belohnung auch den richtigen Zweck erfüllt, sollte sie jedoch in einem klaren Zusammenhang zu Ihrem Unternehmen und/oder Ihren Produkten stehen. Belohnungen sind nicht unabdingbar, erhöhen aber die Chance der Verbreitung Ihres Kampagnenguts erheblich.

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Welche Empfehlungsanreize funktionieren

Das nordamerikanische Lederfachgeschäft Danier lobte während seiner Viral Marketing-Kampagne beispielsweise täglich einen Einkaufsgutschein über 500,00 Dollar als Preis aus, der unter allen Nutzern, die eine Empfehlung für das Geschäft aussprachen, verlost wurde. Damit schlug das Unternehmen gleich drei Fliegen mit einer Klappe: Zum einen liegen auf Lederartikel relativ hohe Gewinnspannen (sprich die Nettowerbeausgaben liegen nur bei zirka der Hälfte des Preises), zum anderen werden alle Gewinner eines Gutscheins zu Kunden und lernen somit die Qualität der Produkte und des Service von Danier zu schätzen. Folgekäufe dieser Klientel sind hochgradig wahrscheinlich. Gleichzeitig integrierte die geschickt gewählte Belohnung auch einen natürlichen Filter in die Kampagne: So gaben nur Nutzer Empfehlungen für das Ledergeschäft ab, die ein Interesse an Lederartikeln haben, denn nur diese konnten mit dem Einkaufsgutschein etwas anfangen. Von den Konsumenten, die wiederum die Empfehlung erhielten, besuchten nur diejenigen die Website des Ledergeschäfts, welche sich ebenfalls für Lederwaren interessierten. Eine weitere Empfehlung für Danier gaben wiederum nur die ab, die auch das Angebot von Danier gut finden... und so weiter.

Zielgruppenspezifisches Streuen (Seeding) Ein kommunikativer Virus entsteht nur selten durch die Empfehlung einer einzelnen Person. In der Regel müssen viele Hundert oder Tausend Menschen gleich zum Start der Kampagne über ein Kampagnengut erfahren, damit eine kritische Masse an hochkommunikativen Netzwerkmitgliedern erreicht wird, um nachhaltig Mund-zu-Mund-Propaganda auszulösen. Um diese kritische Masse an Personen zu erreichen, haben sich zwei grundlegende Varianten des Seeding (deutsch: „Streuen” oder „Verbreiten”) eines Kampagnenguts herauskristallisiert: T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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• Einfaches Seeding - hier entdeckt die Zielgruppe quasi selbst das Kampagnengut. Im Vordergrund steht die Qualität des viralen Elements als Zugpferd für Mund-zu-Mund-Propaganda. In der Regel wird dabei das Kampagnengut nur Kunden, Freunden und Bekannten vorgestellt - beispielsweise über ein klassisches Mailing, über eine gut sichtbare Positionierung auf der Unternehmens-Website oder über eine Erwähnung im Newsletter. Ziel ist es, den Empfehlungsprozess auf natürliche Art und Weise in Gang zu setzen, um nicht an Authentizität zu verlieren. Die Kosten, welche durch das passive Streuen entstehen können, sind daher auch vergleichsweise gering. • Erweitertes Seeding - dabei steht eine schnelle und massive Verbreitung des Kampagnenguts im Vordergrund. Hierzu wird das virale Element über möglichst viele Kanäle gleichzeitig verbreitet, um in kurzer Zeit so viele Kontakte wie möglich zu erzielen. Dies setzt daher in aller Regel eine strategische Planung der einzelnen Streumaßnahmen voraus - auch aufgrund der Kosten, die bei dieser Form des Seeding entstehen können. Im Internet ist eine prominente Positionierung auf der Startseite von hoch frequentierten Zielgruppenportalen beispielsweise nur noch gegen entsprechende Bezahlung möglich. Auch professionelle PR oder die Schaltung von Anzeigen oder Plakaten ziehen entsprechende Ausgaben nach sich.

Empfehlungsprozess auf natürliche Art und Weise in Gang setzen

In kurzer Zeit so viele Kontakte wie möglich erzielen

Abb. 10.4: Möglichkeiten des Seeding (Streuen) von Kampagnengütern

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Viral Marketing im integrierten Kommunikationsmix Vor dem Hintergrund der gestiegenen Vielfalt von Kommunikationsinstrumenten und deren Kombinationsmöglichkeiten ist eine verstärkte Koordination und Integration der Kommunikationsaktivitäten unerlässlich. Nur so lässt sich ein widerspruchsfreies Erscheinungsbild des Unternehmens und seiner Leistungen sicherstellen. Im Besonderen ist es wichtig, dass die jeweiligen Bezugsgruppen (Konsumenten, Kunden, Mitarbeiter und Journalisten) die zu vermittelnde Botschaft und/oder das Unternehmensziel über alle Kanäle als einheitlich und damit auch als glaubwürdig und authentisch wahrnehmen.

Einmal von der Leine gelassen, lässt sich ein Marketing-Virus schwer einfangen

Durch die Verbreitung über soziale Netzwerke stellen virale Kampagnen in diesem Zusammenhang eine besondere Herausforderung dar. Einmal von der Leine gelassen, ist es schwer bis unmöglich, einen Marketing-Virus nachzubessern oder wieder „einzufangen”. Da virales Marketing zudem häufig auf abgefahrene und außergewöhnliche Ideen setzt, um gezielt Mundpropaganda auslösen zu können, ist ein früher Abgleich der Umsetzungsideen mit den Zielen der weiteren Kommunikationsmaßnahmen unabdingbar.

Abb. 10.5: Relevante Integrationsebenen für das virale Marketing im Kommunikationsmix (in Anlehnung an Bruhn, 1993, S. 5) T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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Um zu bestimmen, wo und inwiefern Schnittpunkte, Gestaltungsmöglichkeiten und Probleme bei der Integration einer viralen Kampagne in den traditionellen Maßnahmenmix bestehen, muss zwischen drei Ebenen unterschieden werden: einer inhaltlichen, einer formalen und einer zeitlichen Integration. Die inhaltliche Integration steht zu Beginn der Eingliederung von viralen Maßnahmen in die Kommunikationsstrategie. Ziel ist es, Verbindungslinien zu schaffen, die die virale Kampagne klar als Teil der langfristig ausgerichteten „kommunikativen Leitidee” aller Kommunikationsmaßnahmen, -mittel, und -instrumente des Unternehmens ersichtlich machen. Dabei gilt es Grund- beziehungsweise Kernaussagen über das Unternehmen oder das einzuführende Produkt zu treffen, die dann wiederum wesentliche Bestandteile der Positionierung der viralen Maßnahme und zugleich Ausgangspunkt der Gestaltung des Kampagnenguts werden. Unter die inhaltliche Eingliederung fällt daher auch die Verwendung von einheitlichen und Maßnahmen-übergreifenden Slogans, Schlüsselbildern, Kernbotschaften oder akustischen Signalen. Eine gelungene inhaltliche Integration stellt beispielsweise die virale Kampagne des DSF vom Beginn dieses Beitrags dar. Mit den lustigen Internet-Spots ergänzte die Kampagne des Sportfernsehens die normalerweise stark Bundesliga-betonten Kommunikationsmaßnahmen des Senders geschickt mit begeisternden und spaßigen Elementen des Alltags, wobei das DSF seinem Motto „Mittendrin statt nur dabei” steht‘s treu blieb. Durch das einheitliche Branding mit gleichen Slogans waren die Spots für die Empfänger sofort als Teil der Kommunikationsmaßnahmen des DSF ersichtlich. Im Gegensatz zu der vornehmlich strategisch angelegten inhaltlichen Eingliederung einer Viral Marketing-Kampagne, umfasst die formale Integration vor allem die gestalterische Umsetzung eines Kampagnenguts und dessen Rahmenbedingungen. Da zum Beispiel Logos, Markenzeichen und Verpackung von den Konsumenten unmittelbar wahrgenommen

Slogans, Schlüsselbilder, Kernbotschaften oder akustische Signale

Logos, Markenzeichen, Verpackung

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und mit einer Unternehmung oder Marke direkt in Verbindung gebracht werden, kommt der formalen Integration eine große Bedeutung zu. Über sie erkennt die Zielgruppe überhaupt, wer mit ihr kommuniziert. Zentrales Element ist deshalb die Verwendung von einheitlichen Unternehmensbezeichnungen, Produktnamen und Markenzeichen sowie formaler Richtlinien (wie beispielsweise Schriftart, Farbe, Größe, Form). Vor allem letztere dürfen bei der Gestaltung eines Kampagnenguts nicht vernachlässigt werden, da sie den individuellen und einheitlichen Stil von Kommunikationsmaßnahmen prägen und sich ebenso im Kundenbewusstsein verankern wie ein Markenname.

Abb. 10.6: Trotz kleinem Logo ist pinkpantypoker.com aufgrund einheitlicher formaler Richtlinien sofort als Teil einer Kampagne von Victoria‘s Secret zu erkennen (Quelle: pinkpantypoker.com)

Neben der inhaltlichen und formalen Abstimmung sind virale Kommunikationsmaßnahmen auch zeitlich einzubeziehen. Hierbei gilt es zum einen, den Einsatz von zentralen Kommunikationsinstrumenten im Rahmen des Seeding so auf die virale Kampagne abzustimmen, dass sie sich gegenseitig bedingen und Synergien entstehen können, und zum anderen, den Start und Umfang einer viralen Maßnahme so zeitlich festzulegen, dass sie den Kommunikationszielen dienlich sind.


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Vor allem der letzte Aspekt ist für die zeitliche Integration einer Viral Marketing-Kampagne relevant: In welchem Umfang und mit welcher Geschwindigkeit sich nach Kampagnenstart Mundpropaganda entwickelt, liegt nur bedingt in der Kontrolle des Unternehmens. Natürlich kann versucht werden, durch ein erweitertes Seeding möglichst viele hochkommunikative Netzwerkmitglieder gleich auf der ersten Stufe anzusprechen, dennoch kann man die Zahl der Kontakte pro Woche oder pro Monat nicht eindeutig im Vorfeld festlegen. Hierdurch ist eine „punktgenaue” zeitliche Abstimmung mit hoch standardisierten Kommunikationsinstrumenten wie etwa Anzeigen oder Fernsehspots nicht möglich.

Zeitliche Abstimmung mit Anzeigen oder Fernsehspots schwer möglich

Bei der zeitlichen Integration von viralen Maßnahmen ist ebenfalls die „Halbwertzeit” des Kampagnenguts zu berücksichtigen. Dadurch, dass Konsumenten „den Träger der Botschaft” (etwa ein Videoclip) quasi untereinander tauschen, entzieht sich auch die Botschaft selbst dem Zugriff durch das Unternehmen. Das einst für Johnnie Walker 1998 hergestellte Viral-Game „Moorhuhn” erfreut sich beispielsweise auch noch heute großer Beliebtheit im Internet. Dass im „globalen Gedächtnis” der Erde - dem Internet - kaum etwas in Vergessenheit gerät, hat bezüglich der zeitlichen Einbindung von viralen Maßnahmen in die Kommunikationsaktivitäten Vor- und Nachteile. Zum einen kann einem Unternehmen kaum etwas Besseres passieren, als dass seine „Werbung” die Zielgruppe so fasziniert, dass sie noch Jahre später ihre Kreise im Internet dreht, zum anderen muss es jedoch womöglich bei plötzlichen strategischen Richtungswechseln auf die Präsenz von dann etwaigen „Altlasten” im Netz Rücksicht nehmen. Es lohnt sich daher schon bei der Entwicklung einer viralen Maßnahme langfristig zu planen und eine sinnvolle inhaltliche Integration vorzunehmen.

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Erfolgsmessung und -kontrolle Die Erfolgsmessung und -auswertung des Viral Marketing fußt auf zwei Säulen: qualitativen und quantitativen Mitteln. Über die quantitativen Methoden lassen sich Häufigkeiten bestimmen wie etwa die Anzahl an Downloads des Kampagnenguts oder die Zahl der abrufenden Nutzer. Über qualitative Mittel ist es möglich, systematisch subjektive Meinungsäußerungen der Nutzer zum Empfehlungsobjekt zu ermitteln und auszuwerten. Kombiniert man schließlich qualitative und quantitative Ergebnisse, so erhält man einen ganzheitlichen Überblick zum Erfolg der viralen Kampagne. Mittel zum Zweck ist das Tracking des Kampagnenguts selbst sowie dessen direkter Überträger.

Abb. 10.7: Mittel der Erfolgsmessung von Viral Marketing im Internet

Quantitative Methoden und Techniken der Erfolgsmessung im Internet Die quantitative Kontrolle des Erfolgs eines Marketingvirus im Netz basiert auf der standardisierten Aufzeichnung von „Anfragen” an einen Server - den Logfiles. Von besonderem Interesse für das Viral Marketing ist, dass Logfiles nicht nur einseitig Abläufe auf dem eigenen Server speichern, sondern T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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ebenfalls Informationen zum anfragenden Computer aufzeichnen. Neben Daten zur Rechnerkonfiguration (wie etwa Betriebssystem, Bildschirmauflösung) protokolliert der WebServer unter anderem auch eine „eindeutige” IP-Adresse, einen Hinweis zum Provider und ein genaues Datum inklusive Uhrzeit des Zugriffs. Die Auswertung und Analyse von Logfiles ermöglicht somit ebenfalls Aussagen dazu, wie häufig und zu welcher Tageszeit ein spezifischer Nutzer ein bestimmtes Kampagnengut abgerufen hat. Aggregiert man diese Daten über alle Nutzer hinweg, erhält man beispielsweise ein Aktivitätsverteilungsdiagramm der gesamten Kampagne.

Auswertung und Analyse von Logfiles

Grundsätzlich wird zwischen zwei Arten der quantitativen Erfolgsmessung mittels Server-Logfiles unterschieden: • Server-Abrufe und • Server-Anfragen Unter Server-Abrufen werden alle Anfragen an einen Server verstanden, die das Übertragen einer Datei vom Server zum Client beinhalten. Hierzu gehört beispielsweise der Aufruf von HTML-Seiten, Grafiken oder auch MPEG-Videos. Kennzahlen sind hier etwa Seitenabrufe, Downloads oder einfach nur Klicks. Server-Abrufe ermöglichen es beispielsweise, effektiv den Erfolg eines Kampagnenguts zu messen, welches fest auf einer URL verankert ist und nicht unter der Zielgruppe getauscht werden kann (wie beispielsweise eine Datei).

Downloads von Dateien messen

Unter Server-Anfragen versteht man die Anfrage eines Client an einen Server. Die Tatsache, dass Logfiles im Rahmen dieses Vorgangs ebenfalls Informationen über den anfragenden Rechner speichern, ermöglicht eine erhebliche Aufwertung der vorangegangenen Kennzahlen. Erhält man über die Auswertung normaler Server-Abrufe nur absolute Zahlen ohne Bezug zu den Nutzern, ermöglicht die Auswertung der Server-Anfragen zumindest Aussagen dazu, wie viele unterschiedliche Rechner auf das Kampagnengut zugegriffen haben. Im Verhältnis zu den Gesamtabrufen lassen sich so beispielsweise Schlüsse über den Suchtfaktor eines Kampagnenguts machen.

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Tausch und Weiterempfehlung der Nutzer messen durch Einbau von HTTP-Requests

Aber nicht nur das. Richtig eingesetzt ermöglicht die Auswertung von Server-Anfragen auch die Messung des Erfolgs in der virtuellen Grauzone: dem Tausch und der Weiterempfehlung der Nutzer untereinander. Eine Server-Anfrage wie etwa ein HTTP-Request lässt sich nämlich auch in die Programmroutinen von Dateien integrieren, die normalerweise von sich aus nie eine Anfrage an einen Web-Server senden würden. Integriert man beispielsweise eine HTTP-Request-Routine in ein Video, so schickt dieses bei jeder Öffnung eine Anfrage an den eigenen Server und übermittelt gleichzeitig die IP-Adresse des Nutzers sowie Tag und Uhrzeit des Zugriffs. Da Anfragen an einen Server nicht unbedingt einen Zweck erfüllen müssen und so programmiert werden können, dass sie vom Nutzer nicht bemerkt werden, eignen sie sich hervorragend dazu, fast jede Datei zu präparieren, die Gefahr läuft, in der Unmessbarkeit des Internets zu verschwinden.

Qualitative Methoden und Techniken der Erfolgsmessung im Internet Fast genauso wichtig wie die quantitative Kontrolle der Kampagnenergebnisse ist die qualitative Auswertung des Erfolgs. Was nützt einem ein Kampagnengut, das zwar hunderttausendfach weiterempfohlen wird, jedoch jedes Mal mit dem Hinweis „Schau‘ Dir mal diesen Sche*** an”? Das ist natürlich ein Extrem. In der Regel fallen Meinungsäußerungen über ein Empfehlungsobjekt differenzierter und gemäßigter aus. Nichtsdestoweniger lohnt die Sammlung und Bewertung von subjektiven Äußerungen allemal. In frühen Phasen der Kampagne erlangt man so Informationen über notwendige Nachbesserungen - später Gründe und Verbesserungsideen für neue Kampagnen. Verbesserungsideen für neue Kampagnen

Qualitative Aussagen zu einem Kampagnengut lassen sich effizient über Online-Medien wie etwa Weblogs, Foren, Magazine, Partner- und Zielgruppenportale überwachen.


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Fazit Viral Marketing hat das Potenzial, die klassische Massenkommunikation zu revolutionieren. Nicht unbedingt aufgrund der Tatsache, dass die Verbreitung der Marketingbotschaft durch den „Kundenmund” wesentlich kostengünstiger ist als herkömmliche Kommunikationsinstrumente, viel entscheidender ist, dass Viral Marketing anders als traditionelle Werbung die natürlichen Beziehungen und Kommunikationswege in menschlichen Netzwerken ausnutzt: Eine Botschaft verliert den aufdringlichen Charakter eines Werbeversprechens, indem sie von Freund zu Freund weiter getragen wird. Die Eingliederung einer Viral Marketing-Kampagne in die allgemeinen Kommunikationsaktivitäten eines Unternehmens ist dabei jedoch essentiell. Nur wenn die operative Umsetzung den inhaltlichen und formalen Richtlinien der Unternehmenskommunikation entspricht und die viralen Maßnahmen zeitlich passend mit den weiteren Kommunikationsinstrumenten abgestimmt sind, lässt sich ein langfristiger Mundpropagandaerfolg erzielen.

Empfehlungen wirken besser

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Literatur Bruhn, M.: Integrierte Unternehmens- und Markenkommunikation, Stuttgart, 2006. Gladwell, M.: The Tipping Point. How Little Things Can Make A Big Difference, New York, 2001. Kirby, J. und Marsden, P. (Hrsg.): Connected Marketing - The Viral, Buzz and Word of Mouth Revolution, London, 2005. Langner, S.: Viral Marketing - Wie Sie Mundpropaganda gezielt auslösen und Gewinn bringend nutzen, Wiesbaden, 2005. Die Fallstudie zur Viral Marketing-Kampagne des DSF sowie die Spots finden Sie unter: http://www.viralmarketingbuch.de/leseproben.htm, http://www.viralmarketingbuch.de/fallbeispiele.htm


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Mobile Marketing - die wichtigsten Formen von mobiler Kommunktion Martin Nitsche

Welche Mobile Marketing-Instrumente wie genutzt werden Die fünf C‘s des Mobile Marketing-Erfolgs

Was in welcher Phase des Kundenlebenszyklus eingesetzt wird Welche Branchen mit welchen Aktionen erfolgreich waren

B Aktuelle Trends

Welche Rolle die Eigenschaften des beworbenen Produkts spielen

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Mobile Marketing - was steckt dahinter?

Seit 2000 mehr Mobiltelefone als Festnetzanschlüsse

Konsumenten möglichst direkt zu erreichen

In den letzten Jahren stieg die Nutzung von Mobiltelefonen rasant an. Inzwischen mailen, chatten, spielen und fotografieren Konsumenten oder suchen nach Informationen mit mobilen Endgeräten. Seit dem Jahr 2000 übertrifft die Anzahl der genutzten Mobiltelefone die Zahl der Festnetzanschlüsse. Im vergangenen Jahr steigerte sich die Zahl um weitere zehn Prozent von 64,8 auf 71,3 Millionen. Im Vergleich dazu veränderte sich die Anzahl der Festnetzanschlüsse mit einem Wachstum von 0,36 Prozent nur geringfügig (von 54,4 auf 54,6 Millionen). Mobile Endgeräte nehmen den Spitzenplatz unter allen kommunikativen Kanälen ein. So übertreffen sie beispielsweise die potenzielle Reichweite von TV-Geräten mit 36,4 Millionen angemeldeten beziehungsweise geschätzten 55,2 Millionen TV-Geräten inklusive nicht angemeldeter Geräte (Quelle: Proximity MM-Studie, HH 2005, S. 12). Doch mobile Dienste sind teilweise noch sehr einfach und entsprechen nicht immer den Erwartungen der Kunden. Mit der Verfügbarkeit von Breitband-Datenübertragung, immer komfortableren Endgeräten und stetig sinkenden Kosten, ist eine Aufwertung mobiler Services zu erwarten, die immer weniger an die einst grün-schwarzen Displays mit einfachsten Inhalten erinnert. Mobile Marketing ist die Umschreibung von Marketingmaßnahmen unter Verwendung drahtloser Telekommunikation und mobiler Endgeräte mit dem Ziel, Konsumenten möglichst direkt zu erreichen und zu einem bestimmten Verhalten zu führen. Mobile Marketing bezeichnet jede Art von kommunikativgeschäftlichen Aktivitäten, bei denen die Anbieter Leistungen auf der Basis mobiler Endgeräte wie digitale Inhalte (Spiele, Songs, Videos), Informationen (News, Alerts, Produktinformationen) und/oder Transaktionen wie Shopping, Videostreaming oder Zahlungen aufbauen, um damit bei potentiellen Konsumenten Aufmerksamkeit zu erregen, welche im Idealfall zu Verkaufsabschlüssen führen. Ziel bei Mobile Marketing ist,


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M. Nitsche: Mobile Marketing - die wichtigsten Formen mobiler Kommunikation

eine nachhaltige Kundenbeziehung aufzubauen und dabei die Erlaubnis abzuholen, dem Kunden möglichst maßgeschneiderte Angebote zu unterbreiten, die ihm das Leben in Mobilität vereinfachen. Mobile Marketing wird als Teilbereich des umfassenderen Begriffs Mobile Commerce betrachtet. Eine Betrachtung des praktischen Einsatzes von Mobile Marketing hat gezeigt, dass bestimmte Mobile Marketing-Formen häufig auftreten. Dazu gehören mobile Infodienste wie Staumeldungen oder Wetterberichte, „reine” mobile Werbebotschaften, Free-SMS-Angebote, Couponing, Gewinnspiele, Fun (Games, Logos, Klingeltöne), aber auch das Sponsoring fremder mobiler Dienste oder Produktbestellungen über mobile Dienste.

Staumeldungen, Wetterberichte, Werbebotschaften, Free-SMS-Angebote, Couponing, Gewinnspiele, Spiele, Logos, Klingeltöne

Der mobile Konsument Die zunehmende Globalisierung unserer Welt erfordert eine steigende Mobilität und verlangt oftmals nahezu permanente Erreichbarkeit. Interessant ist in diesem Zusammenhang, welche Funktion das Handy für Menschen erfüllt und wie Unternehmen sich über diesen neuen Kommunikationskanal beim Konsumenten Gehör verschaffen, um auf diese Weise eine langfristige Kundenbeziehung etablieren können. Im Rahmen einer internationalen Untersuchung wurde ermittelt, dass das Handy vor allem in der Altersgruppe der 15-20-Jährigen eine herausragende Bedeutung besitzt und dort eine weitaus engere Beziehung zum Mobiltelefon besteht als bei älteren Konsumenten. (Quelle: BBDO Europe/Proximity Worldwide Studie, Wireless Works: Exploring new brand connections, London 2005). Das Telefon wird als wichtiger Begleiter im Alltag angesehen, das Selbstvertrauen und Sicherheit vermittelt und die Möglichkeit gibt, sich selbst darzustellen und auszudrücken. In dieser Altersgruppe wird die neueste

Telefon wird als wichtiger Begleiter im Alltag angesehen

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Musik als Klingelton herunter geladen, ein Bild des Partners oder besten Freundes als Screensaver eingesetzt und es werden die diversen modischen Accessoires für Mobiltelefone genutzt.

78 Prozent lassen ihr Telefon sogar nachts angeschaltet

Die soziale Funktion des Handys ist keinesfalls zu unterschätzen und drückt sich in der ständigen Kommunikationsbereitschaft aus. 78 Prozent der Befragten trafen die Aussage, dass sie ihr Telefon sogar nachts angeschaltet lassen. Das Handy ist aber auch ein Ausdruck für Privatsphäre. Zumeist werden intime und private Informationen ausgetauscht, so dass es auch in den meisten Ländern als unhöflich gilt, ein fremdes Telefon ohne vorheriges Einverständnis abzuheben. Impliziert ist hierbei, dass lediglich wenige Verbraucher unaufgeforderte Kontaktaufnahme begrüßen. Diese Sichtweise setzt sich nur langsam bei den Unternehmen durch, die verstärkt auf Mobile Marketing setzen. Konsumenten interessieren sich für kommerzielle Nachrichten, wenn sie zuvor ihre Erlaubnis zur Kontaktaufnahme gegeben haben und in den Nachrichten einen tatsächlichen Wert für sich erkennen. Sie sind auch bereit, bei einem klaren Nutzen in einen Dialog mit einem Unternehmen zu treten, unabhängig vom Inhalt, der beispielsweise aus nützlichen Informationen, Unterhaltung oder der Vermittlung von Produktvorteilen bestehen kann. Die internationalen Unterschiede in der Akzeptanz mobiler Werbung sind noch sehr ausgeprägt. Beispielsweise gaben 76 Prozent der Befragten in Spanien und Australien an, bereits einmal auf eine Brand Promotion mobil geantwortet zu haben, während es in den USA nur 34 Prozent waren.

Der richtige Inhalt zum richtigen Zeitpunkt

Je individueller der Kommunikationskanal, desto wichtiger wird der persönliche Nutzwert der Werbebotschaften. Erst der richtige Inhalt zum richtigen Zeitpunkt verschafft Werbetreibenden die Aufmerksamkeit der Konsumenten. Daraus ergibt sich eine wesentliche Frage: Wie generiert man geeigneten Content? Die von einer Marke angebotenen Inhalte sollen zum einen für die Verbraucher interessant und einladend


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sein - zum anderen gleichzeitig aber auch glaubwürdig und zur Marke passend. So genannte Content-Plattformen sind dafür eine Lösung - und haben ein großes Potenzial für die Zukunft. Auf einer für die Kunden offenen Plattform fordert die Marke die Verbraucher auf, sich darzustellen, ihre Meinung kundzutun und eigene Inhalte beizusteuern. Ein Beispiel ist die Aktion der Hautpflegemarke Dove, bei der Frauen in Text und Bild vermitteln, was sie unter Schönheit verstehen. Eine solche Plattform, auf der die Marke Kunden dazu einlädt, etwas beizutragen, kann als Schlüssel für einen langfristig angelegten und substanziellen Dialog über verschiedenste Kanäle dienen. Die Kommunikation über das Medium Mobiltelefon funktioniert am besten, wenn sie in einen cleveren Mediamix eingebettet ist. Damit das Handy sein Potenzial als Tool für eine individuelle Kunden-Marken-Beziehung entfalten kann und nicht zu einem reinen Promotion-Kanal degradiert wird, muss es sehr früh in die Planungen einbezogen werden. Bedeutet dieser neue und respektvolle Umgang mit dem Konsumenten einen vollkommenen Wechsel in den Marketingund Kommunikationsprinzipien? Die Antwort lautet nein, da das einzige Ziel - unabhängig vom Kommunikationskanal nach wie vor darin besteht, den Verbraucher zu aktivem Handeln anzuregen. In einer Welt, in der es zunehmend schwerer wird, die Aufmerksamkeit der Verbraucher auf sich zu ziehen, kommt es maßgeblich auf die Entwicklung großer kreativer Ideen an.

Verbraucher zu aktivem Handeln anregen

Die sich ständig ändernden Bedingungen in der Medienlandschaft sowie der „neue” Konsument verlangen eine modifizierte Herangehensweise an Kommunikation. Es sind vor allem fünf grundlegende Regeln, die dabei helfen, Stolperfallen rechtzeitig zu erkennen und neue Bereiche in Kreativität und Vorstellungskraft zu erreichen.

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1. Community

Meinungsbildner und -geber

Digitale und mobile Technologien haben die Entwicklung und das Wachstum komplett neuartiger Communities gefördert. Das Internet ermöglicht es, dass sich Menschen über kulturelle, soziale und sogar nationale Grenzen hinweg austauschen können. Mobiltelefone haben dazu beigetragen, starke persönliche Netzwerke aufzubauen - Netzwerke sind unerlässlich bei der Definition einer persönlichen Identität. Marken können auf diese Entwicklung aufsetzen und sich die Vitalität dieser Communities zunutze machen. Eine wichtige Rolle spielen die so genannten „Active Brand Players”. Das ist eine relativ kleine Gruppe mit ausgeprägtem Interesse und Engagement an Dingen. Sie fungieren als Meinungsbildner und -geber und bieten sich als gute Informationsquelle für die „breite Masse” an.

2. Content „Wenn ich eine SMS mit Themen erhalte, die mich interessieren, wie zum Beispiel Sport, Musik oder Wirtschaft, würde ich sie annehmen...” „Wenn es etwas Aufregendes und Neues ist und mir das Gefühl gibt, dass ich nach dem Lesen der Nachricht besser und anders fühle - im positiven Sinne - dann ja!”

Inhalt muss als persönlich relevant empfunden werden

Diese beiden jungen Frauen aus Istanbul und Mailand haben zu der Idee der Kommunikation mit Marken über das Mobiltelefon Stellung bezogen. Es wird deutlich, dass diese Form der Kommunikation durchaus willkommen ist, aber nur, wenn der Inhalt als aufregend und vor allem persönlich relevant empfunden wird. Die Aufgabe besteht also darin, den richtigen Markeninhalt zu definieren. Der Inhalt muss sowohl die Zielgruppe ansprechen, aber gleichzeitig auch die Marke glaubwürdig verkörpern. Ein Bereich, der hohes Potenzial birgt, ist der Aufbau einer Plattform mit Inhalten, die den Verbraucher aktiv dazu ermutigt, sich einzubringen und eigene Inhalte hinzuzufügen. So ist es beispielsweise Snickers, dem Schokoriegel für Jugendliche, in Dubai gelungen, während der Fußball-


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Europameisterschaft 2004 mittels einer mobilen Plattform Fußballergebnisse zu verbreiten und damit einen neuen Level der Kommunikation zu dieser Zielgruppe aufzubauen.

3. Creativity Die Explosion der Neuen Medien birgt eine Quelle kreativen Potenzials, das größtenteils nach wie vor ungenutzt ist. Die Möglichkeiten der mobilen Interaktivität versprechen ungeahnte Dimensionen kreativer Ausdrucksformen. Es müssen sich neue Wege finden, kreative Arbeiten zu entwickeln: Zum einen gilt es, kreatives Denken und Talent mit den neuen Disziplinen in Verbindung zu setzen, die Technologie und Stärken der Neuen Medien zu nutzen. Andererseits müssen umfassende Ideen für Kampagnen generiert werden, die Synergien liefern und eine Verbindung innerhalb des gesamten kreativen Ergebnisses herzustellen vermögen. Um diese idealen Bedingungen zu schaffen, die es Kreativen ermöglicht, ihre Talente auszuleben, Inspiration und Führung durch einen starken Leiter zu erfahren, ist es darüber hinaus notwendig, sich mit anderen in so genannten „Creative Hubs” zu treffen. Innerhalb eines Creative Hub kommt unterschiedliches Expertenwissen so zusammen, dass daraus Multi-Kanal-Kampagnen entstehen, die dem Gedanken einer einzelnen Markenidee Rechnung tragen. Beispielhaft dafür steht die Kampagne die Pepsi im Nahen Osten im Rahmen der Casting Show „Pop Idol” initiierte. Pepsi zeigte einen Werbespot mit allen acht Finalisten in einem Boot und nur einer Dose Pepsi. Die Zuschauer waren aufgerufen, für denjenigen Sänger zu stimmen, dem sie die Dose Pepsi am meisten gönnten, indem sie entweder per SMS oder über die Pepsi-Site abstimmten. Die Kampagne wurde durch Online, TV und Print-Anzeigen unterstützt und zeigte eindrucksvoll die Einflussmöglichkeiten, die Pepsi auf diese bekannte Show ausüben konnte, während parallel durchgängig die Core Idee von Pepsi transportiert wurde.

Zuschauer waren aufgerufen, für denjenigen Sänger zu stimmen, dem sie die Dose Pepsi am meisten gönnten

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4. Connectivity Aufgrund der neuen Technologien lässt sich eine interaktive Kommunikation mit dem Massenpublikum aufbauen und eine 1-zu-1-Beziehung kann zu jedem Zuschauer mittels SMS aufgebaut werden. Marken bietet sich auf diese Weise die Chance, präziser in ihrer Zielgruppenauswahl zu werden, zieht gleichzeitig aber auch neue Fragen nach sich: Wie sieht der richtige Kommunikationsmix aus? Welche Rolle spielen die Mobiltelefone? Wie können die unterschiedlichen Medien sich untereinander austauschen und miteinander kommunizieren? Um das Potenzial mobiler Technologien auszuschöpfen, ist es von Bedeutung, sie frühzeitig in die Kommunikationsplanung mit einzubinden. Eine „Verbindungslandkarte”, die die Verbindungen zwischen den einzelnen Medien definiert und beschreibt, ist essentiell beim Aufsetzen von Kampagnen. Durch die Landkarte wird es den Creative Hubs ermöglicht, die perfekte Mischung aus Nachrichten zu entwickeln, die höchstes Engagement versprechen.

5. Commercial

Zahlen und Fakten, die zuvor nicht verfügbar gewesen waren

Mobile und andere Technologien bieten eine Bandbreite und Qualität an Zahlen und Fakten, die zuvor nicht verfügbar gewesen waren: Harte Fakten (Anzahl der SMS usw.) über weiche Faktoren (Verbraucherfeedback, Befragungen) zu interaktiven Fakten (Weiterleitung von Nachrichten usw.), die es erlauben, Kampagnen erheblich genauer und sorgfältiger zu analysieren als zuvor. Trotz der harten und weichen Daten bleibt eine wesentliche Frage offen: Wie erfolgreich war eine Kampagne dahingehend, eine aktive Entscheidung beim Konsumenten zu kreieren? Eine neue Tools-Generation zur Erfolgsmessung unterstützt bei der Verbesserung der Kampagnenleistung und versucht zu verstehen, ob die Lieferung von Unterhaltungsinhalten über ein Handy oder eine Plattform wirklich seinem Ziel näher kommt, das menschliche Verhalten zu verändern. Ein aktuelles


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Beispiel kommt aus Portugal, wo für Pedigree eine SMS- und E-Mail Kampagne mit einem begrenzten Budget aufgesetzt wurde, um den Launch eines neuen Hundefutters zu begleiten. Der Traffic auf der Website nahm um achtzig Prozent zu, was selbst bei Pedigree ungläubiges Erstaunen auslöste.

Erfahrungen aus Unternehmenssicht Im Rahmen einer Studie wurden Unternehmen zu ihren bisherigen Erfahrungen mit Aktivitäten im Mobile Marketing befragt. Insgesamt schätzen die Unternehmen Mobile Marketing-Aktivitäten als sehr erfolgreich ein. Die Studienergebnisse zeigen, dass es sich bei Mobile Marketing um einen vielseitigen branchenübergreifenden Kanal handelt. Am erfolgreichsten wird Mobile Marketing bisher in der Automobilbranche eingesetzt, die mit den Branchen Kommunikation und Travel & Transportation an der Spitze der Auswertung liegt. Es ist zu beobachten, dass die Erwartungen besonders in den Konsumgüterbranchen (Food und Non-Food) sehr hoch sind. Nach Meinung der Unternehmen schienen dies die prädestinierten Branchen für Mobile Marketing-Aktivitäten zu sein. Tatsächlich wurde Mobile Marketing hier erfolgreich eingesetzt. Weiterhin wurden auch Branchen identifiziert, in denen Mobile Marketing deutlich besser funktioniert als angenommen, beispielsweise Financial Services, also Banken und Versicherungen. Hier wird - offenbar aufgrund der Erklärungsbedürftigkeit der Produkte - Mobile Marketing keine hohe Eignung zur Erreichung von Marketingzielen zugetraut. Auch in den Branchen Automotive, Kommunikation sowie Media & Entertainment ist der Erfolg von Mobile Marketing wesentlich höher als erwartet.

Am erfolgreichsten wird Mobile Marketing bisher in der Automobilbranche eingesetzt

Bei der Konzeption einer Mobile Marketing-Kampagne spielen die Eigenschaften des beworbenen Produktes eine große Rolle. Wichtigstes Unterscheidungsmerkmal von Produkten

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ist das Preissegment. Die Definition von niedrigem, mittlerem und hohem Preissegment ist dabei abhängig von der Branche und in Relation zu den Produkten und den Dienstleistungen der Wettbewerber zu sehen. Nahezu die Hälfte der befragten Unternehmen hat Mobile Marketing für ein Produkt oder eine Dienstleistung im niedrigen Preissegment eingesetzt. 37 Prozent der Befragten richteten ihre Mobile Marketing-Aktivitäten auf Produkte im mittleren Preissegment aus. 16 Prozent nutzten den mobilen Kanal, um Produkte im hohen Preissegment zu bewerben. Bis dato konnte Mobile Marketing für niedrig- und hochpreisige Produkte erfolgreich eingesetzt werden. Die guten Ergebnisse im hohen Preissegment entsprechen also nicht der Tendenz, Mobile Marketing überwiegend für niedrig- und mittelpreisige Segmente einzusetzen. Zudem wurden die Erfolgserwartungen der unerfahrenen Unternehmen an das hohe Preissegment in der Praxis übertroffen.

Lediglich 15 Prozent nutzen den Kanal für den Bereich After Sales

Mobile Marketing wird zu 85 Prozent in den Kundenlebenszyklus-Phasen „Kaufinteresse” und „Kauf” eingesetzt. Lediglich 15 Prozent nutzen den Kanal für den Bereich After Sales, welcher die Phasen Besitz, Wiederkauf und Kündigung umfasst. Obwohl Mobile Marketing sich in nahezu allen Phasen des Kundenlebenszyklus als erfolgreicher Kanal erweist, sind beachtenswerte Unterschiede zwischen den einzelnen Phasen erkennbar. Auffällig ist der Erfolg von Mobile Marketing vor allem in den After Sales-Phasen des Kundenlebenszyklus. In der Praxis wird Mobile Marketing hier allerdings sehr selten eingesetzt. Weniger erfolgreich ist Mobile Marketing in der Phase „Kauf”. Mobile Marketing konnte sich somit bisher nicht als wirksamer direkter Absatzkanal erweisen. 76 Prozent der befragten Unternehmen mit Erfahrungen im Mobile Marketing richten ihre Aktivitäten auf junge Zielgruppen zwischen 10 und 29 Jahren aus. Lediglich drei Prozent der Befragten haben Mobile Marketing für eine Zielgruppe über 40 Jahren eingesetzt. Kampagnen für eine Zielgruppe von 50 Jahren und älter wurden laut Studienteilnehmern bisher nicht


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durchgeführt. Alle Zielgruppensegmente zwischen 10 und 39 Jahren haben sich als geeignet für erfolgreiches Mobile Marketing erwiesen. Das Segment 30-39 Jahre lag dabei deutlich vorne. Lediglich in der Zielgruppe 40-49 Jahre konnte Mobile Marketing bisher nicht erfolgreich eingesetzt werden. Die am häufigsten eingesetzte Mobile Marketing-Form ist das Gewinnspiel mit einem Prozentsatz von 29 Prozent, gefolgt von der „reinen” mobilen Werbebotschaft und Fun mit 19 beziehungsweise 15 Prozent. Die größten Erfolge konnte Mobile Marketing bisher mit den Nutzen stiftenden Formen mobile Infodienste erzielen. Auch Gewinnspiele, „reine” mobile Werbebotschaften und Produktbestellung über mobile Dienste konnten erfolgreich eingesetzt werden. Am schlechtesten schneidet Couponing ab. Dieser negative Erfolg von Couponing trägt wesentlich zu den schlechten Erfolgswerten von Mobile Marketing als direktem Absatzkanal bei. Dabei schätzen Unternehmen die Eignung von Couponing als sehr hoch ein, scheinen sich möglicher Schwierigkeiten bei der Umsetzung von mobilem Couponing jedoch nicht bewusst zu sein. Eine kombinierte Betrachtung des Erfolgs von Mobile Marketing unter Einbeziehung des Kundenlebenszyklus und der Mobile Marketing-Form lässt erkennen, welche Formen in welcher Phase des Kundenlebenszyklus am erfolgreichsten eingesetzt wurden. Es wird hier unterschieden zwischen den Phasen Kaufinteresse, Kauf und After Sales.

Gewinnspiele werden am häufigsten eingesetzt

• Kaufinteresse: In der Phase Kaufinteresse haben sich mobile Infodienste als erfolgreichste Mobile Marketing-Form erwiesen. Couponing und Fun erzielen hier auch sehr gute Ergebnisse. Nur durchschnittlich schneidet die Form Gewinnspiel in dieser Phase ab. Weniger erfolgreich ist die Form „reine” mobile Werbebotschaft. • Kauf: Auch in der Phase Kauf haben sich mobile Infodienste als effiziente Mobile Marketing-Form erwiesen. Sie liegen gleichauf mit der Form Gewinnspiel. Auch die Produktbestellung über mobile Dienste konnte hier erfolgreich angewendet

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werden. Nicht erfolgreich war mobiles Couponing. Die Formen Fun und „reine” mobile Werbebotschaften konnten nur unterdurchschnittliche Erfolge, bezogen auf die Gesamtangaben, verzeichnen. • After Sales: Hier hat sich die Mobile Marketing-Form Fun als erfolgreichste Form erwiesen. Auch „reine” mobile Werbebotschaften konnten sehr gut abschneiden. Dieser hohe Erfolg in der After-Sales-Phase lässt sich eventuell durch das aufgrund der Kundenbeziehung bestehende Vertrauensverhältnis zwischen Unternehmen und Empfängern der Werbebotschaft erklären. Mobile Infodienste weisen in dieser Phase nur noch einen durchschnittlichen und Gewinnspiele einen mäßigen Erfolg auf.

Mailing ist effektivster begleitender Kanal für Mobile Marketing-Aktivitäten

Einzelne unterstützende Kanäle für Mobile Marketing, beispielsweise Mailing oder Internet, wurden anhand ihres Beitrags zum Gesamterfolg der Mobile Marketing-Aktivität bewertet. Das Mailing hat sich als effektivster begleitender Kanal für Mobile Marketing-Aktivitäten erwiesen. Ähnlich erfolgreich sind Internet, Postwurf, On-Pack-Promotions und Print-Anzeigen. Call-Center und Promotion-Teams konnten jeweils am wenigsten zur Zielerreichung von Mobile Marketing-Aktivitäten beitragen. Die Annahme, dass Mobile Marketing ohne unterstützende Kanäle einen hohen Erfolgsbeitrag generiert, wird durch die Praxis nicht gestützt. Die Kombination aus klassischen Kanälen und Internet wurde mit 13 Prozent am häufigsten eingesetzt. Ebenfalls hoch im Kurs steht die Einzelnutzung von Dialogmarketingkanälen (10 Prozent) und die Kombination von letzteren mit dem Internet (10 Prozent). Die in der Praxis am erfolgreichsten verwendete Verknüpfung ist die Mischung aus Dialogmarketingkanälen, Internet und Sales Promotion. Die zusätzliche Unterstützung von klassischen Kanälen bildet ebenfalls eine sehr erfolgreiche Kombination. Kundengewinnung und Verkauf sind primäre Ziele von Mobile Marketing-Aktivitäten, für 70 Prozent der Unternehmen sind Kundengewinnung und Verkauf sehr wich-


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tig bis wichtig. Die Zielerreichung bezüglich Kundengewinnung und Verkauf ist nicht zufrieden stellend. Nur 25 Prozent der Unternehmen gaben an, dass sie das Ziel übertroffen oder weit übertroffen haben. Für 60 Prozent der Unternehmen, die Erfahrung im Mobile Marketing mitbringen, sind Kundenbindung und Kundenservice sehr wichtig bis wichtig. Bei den durchgeführten Mobile Marketing-Aktivitäten wurden die Kampagnenziele zu 44 Prozent erreicht und bei 43 Prozent der Unternehmen sogar übertroffen oder weit übertroffen. 66 Prozent der Unternehmen gaben an, dass sie das Ziel Imageund Markenbildung als sehr wichtig bis wichtig erachten. 89 Prozent der befragten Unternehmen sehen das Ziel Image- und Markenbildung erreicht bis weit übertroffen. Dieses Ziel nicht erreicht haben hingegen nur 11 Prozent. Marktforschung und Adressgenerierung wurden nur von 30 Prozent der erfahrenen Unternehmen als sehr wichtiges oder wichtiges Ziel definiert. Damit spielt dieses Ziel im Gesamtvergleich eine untergeordnete Rolle. Marktforschung und Adressgenerierung konnten mit zufrieden stellendem Erfolg eingesetzt werden. 48 Prozent der erfahrenen Studienteilnehmer sahen das Ziel übertroffen oder weit übertroffen.

89 Prozent der befragten Unternehmen sehen das Ziel Image- und Markenbildung erreicht bis weit übertroffen

Integration in den Kommunikationsmix Kundengewinnung & Verkauf Die Ziele Kundengewinnung und Verkauf wurden nur in drei Branchen erfüllt oder übertroffen. Der Bereich Konsumgüter Food schnitt im Branchenvergleich am besten ab. Auf den weiteren Plätzen folgen Kampagnen aus den Bereichen Financial Services und Media & Entertainment. In den Branchen Kommunikation, Konsumgüter Non-Food sowie Travel & Transportation bedarf der Einsatz von Mobile Marketing mit den Zielen Kundengewinnung und Verkauf einer

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genauen Planung. In den niedrigen und hohen Preissegmenten funktioniert Mobile Marketing am besten, um die Ziele Kundengewinnung und Verkauf zu erreichen. Kampagnen aus dem mittleren Preissegment schnitten schlecht ab. Kundengewinnung und Verkauf konnten lediglich in der Zielgruppe 30-39 Jahre erfolgreich realisiert werden.

Kundengewinnung und Verkauf wurden am besten von Kampagnen realisiert, die Postwurf, Mailings und Print-Anzeigen verwendeten

Erfolgreich umgesetzt wurde Mobile Marketing mit den Formen Produktbestellung über mobile Dienste, Fun und mobile Infodienste. Kundengewinnung und Verkauf wurden am besten von Kampagnen realisiert, die Postwurf, Mailings und Print-Anzeigen verwendeten. Gute Ergebnisse wurden nur noch bei Kampagnen erreicht, die Mobile Marketing mit dem Internet unterstützten. Am schlechtesten konnten die Ziele Kundengewinnung und Verkauf realisiert werden, wenn Promotion-Teams oder Außenwerbung mit Mobile Marketing kombiniert wurden.

Kundenbindung & Kundenservice Im Vergleich zum branchenübergreifenden Durchschnitt konnte der Bereich Automotive am besten abschneiden. Im Gegensatz dazu konnten Mobile Marketing-Kampagnen aus dem Bereich Konsumgüter Non-Food die Ziele Kundenbindung und Kundenservice nicht zur Zufriedenheit realisieren. Mobile Marketing-Aktivitäten konnten in allen Preissegmenten die Ziele Kundenbindung und Kundenservice übertreffen. Kampagnen, die Produkte des mittleren Preissegments unterstützten, konnten Kundenbindung und Kundenservice am erfolgreichsten realisieren. Der Einsatz von Mobile Marketing in den Zielgruppen zwischen 10 und 39 Jahren zur Erreichung der Ziele Kundenbindung und Kundenservice ist ohne Einschränkungen zu empfehlen. In der Zielgruppe 30-39 Jahre konnten die besten Erfolge erzielt werden. Für das Alterssegment 40-49 Jahre konnten Kundenbindung und Kundenservice mittels Mobile Marketing nur ungenügend erreicht werden. Kampagnen, die die Formen T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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Fun und mobile Infodienste einsetzten, konnten bezüglich Kundenbindung und Kundenservice den größten Erfolg nachweisen. Gewinnspiele, Produktbestellung über mobile Dienste und „reine” mobile Werbebotschaften konnten ebenfalls mit zur Kundenbindung und zum Kundenservice beitragen. Das beste Ergebnis im Bereich Kundenbindung und Kundenservice erreichten Kampagnen mit dem unterstützenden Kanal CallCenter. Kampagnen ohne unterstützende Kanäle generierten den zweitbesten Erfolg. An dritter Stelle steht im Erfolgsvergleich das Mailing.

Das beste Ergebnis im Bereich Kundenbindung und Kundenservice erreichten Kampagnen mit dem unterstützenden Kanal Call-Center

Image- & Markenbildung

Die größten Erfolge wurden erneut im Automotive-Bereich erzielt. Ungefähr auf gleicher Erfolgsstufe stehen die Branchen Kommunikation, Financial Services, Konsumgüter Food sowie Travel & Transportation. Die Mobile Marketing-Kampagnen der untersuchten Unternehmen konnten das Ziel Image- und Markenbildung unabhängig vom Preissegment der beworbenen Produkte und Dienstleistungen realisieren. Unternehmen, die Mobile Marketing auf die Zielgruppe 20-29 Jahre ausrichteten, erreichten bezüglich der Image- und Markenbildung das beste Ergebnis. Kampagnen mit dem Fokus auf die 30-39Jährigen konnten die gesetzten Ziele ebenfalls erfüllen. Auch der Einsatz von Mobile Marketing zum Zweck der Image- und Markenbildung in den Altersgruppen 10-19 und 40-49 Jahre war erfolgreich. Unternehmen, die ihre Aktivitäten auf die 2029-Jährigen ausrichteten, erreichten hier das beste Ergebnis. Kampagnen mit dem Fokus auf das Alterssegment 30-39 Jahre konnten die gesetzten Ziele ebenfalls erfüllen. Auch der Einsatz von Mobile Marketing in den Altersgruppen 10-19 und 40-49 Jahre war erfolgreich. Der Erfolg mobiler Infodienste bezüglich Image- und Markenbildung wurde von keiner anderen Form übertroffen. FunKampagnen erreichten das zweitbeste Ergebnis. Die Formen Gewinnspiel und Produktbestellung über mobile Dienste konnten ebenfalls positive Resultate für die Image- und Marken-

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On-Pack-Promotion, Internet und E-Mail haben sich für Image- und Markenbildung als sehr erfolgreich erwiesen

bildung erreichen. On-Pack-Promotion, Internet und E-Mail haben sich für Image- und Markenbildung als sehr erfolgreich erwiesen. Auch Point of Sale, Postwurf, Print-Anzeige, Mailing und Radio erreichten sehr positive Werte. Negative Erfolgsbeiträge zum Ziel Image- und Markenbildung wurden beim Kanal Call-Center beobachtet oder traten dann ein, wenn Kampagnen keine unterstützenden Kanäle einsetzten. Wie auch bei anderen Zielen wurden bezüglich des Ziels Imageund Markenbildung mit Kanalkombinationen größere Erfolge erreicht als mit einzelnen begleitenden Kanälen.

Marktforschung & Adressgenerierung Mobile Marketing-Kampagnen für Marktforschung und Adressgenerierung sind gegenüber den übrigen Branchen im Bereich Automotive am besten geeignet. Gute Ergebnisse wurden auch in den Branchen Travel & Transportation, Konsumgüter Non-Food und Konsumgüter Food erreicht. Kampagnen in den Branchen Kommunikation und Financial Services konnten die vorgegebenen Ziele, bezogen auf Marktforschung und Adressgenerierung, nicht erreichen. Kampagnen, die 20-29-Jährige ansprechen, realisierten Marktforschung und Adressgenerierung am besten. Für die Alterssegmente 10-19 und 30-39 Jahre waren die Ergebnisse niedriger. Einzig in der Zielgruppe 40-49 Jahre wurde die vollständige Zielerreichung knapp verfehlt. Mobile Infodienste trugen den größten Erfolg zu Marktforschung und Adressgenerierung bei. Auch mit Couponing wurde das Ziel übertroffen. Damit sind die Ziele Marktforschung und Adressgenerierung die einzigen, für die Couponing erfolgreich eingesetzt wurde. An dritter Stelle steht die Produktbestellung über mobile Dienste. Kampagnen mit den Formen Fun oder Gewinnspiele konnten ebenfalls gute Erfolge verzeichnen. Der größte Erfolg in den Bereichen Marktforschung und Adressgenerierung wurde mit dem unterstützenden Kanal Außenwerbung realisiert. Auch Postwurf konnte die gesetzten T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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Ziele übertreffen. Gleiches gilt für On-Pack-Promotion. Das Internet zählt zu den erfolgreicheren unterstützenden Kanälen. Im Erfolgsmittelfeld liegen TV, Point of Sale und Promotion-Teams. Am schlechtesten funktionierte die Zielerreichung von Marktforschung und Adressgenerierung mit kombinierten Call-Center-Kampagnen. Kampagnen mit den Formen E-Mail, Mailing und keinen unterstützenden Kanälen verfehlten ihre Ziele nur knapp. Bei den Zielvorgaben Marktforschung und Adressgenerierung bedarf der Einsatz dieser Formen einer gut durchdachten Konzeption.

Erfolgsbeispiele Mission 100millionster Volkswagen Es gibt Zahlen, die muss man sich einfach auf der Zunge zergehen lassen. Die 100 Millionen, die für die Anzahl der verkauften Volkswagen steht, ist so eine Zahl. Dass dieses Ereignis vom Volkswagenkonzern gebührend gefeiert wurde, lag auf der Hand. Im Rahmen eines besonderen Events wurde am 24. Mai 2005 der 100millionste Volkswagen im Automobilforum Berlin von Dr. Bernd Pischetsrieder an Eva Luise Köhler, die Ehefrau des deutschen Bundespräsidenten, übergeben. Das Auto kam einem karitativen Zweck zugute und wurde von Frau Köhler an die Organisation „Achse”, die sich um seltene chronische Krankheiten kümmert, weiterverschenkt. Um dieses Event national und international zu bewerben sowie die Pressearbeit zu unterstützen, gab die Volkswagen Konzernkommunikation bei Proximity Germany ein Online- sowie ein Mobile-Game in Auftrag. Diese Spiele sollten die User international an dem Ereignis teilhaben lassen. Das Online-Game startete mit einem weltweiten Aufruf an alle Teilnehmer, selbst an der Produktion der nächsten 100 Millionen Volkswagen teilzunehmen. Der User schlüpfte dabei in die Rolle eines Fahrzeugkonstrukteurs und musste im Ver-

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Erweiterung des Online-Games auf dem Handy

lauf des Spiels neun Level absolvieren - vom Presswerk über das Zusammenfügen des Fahrwerks mit der Karosserie, der so genannten Hochzeit, bis hin zur Qualitätskontrolle. Um international eine noch größere Abdeckung innerhalb der Zielgruppe zu erreichen, wurde eine Erweiterung des Online-Games auf dem Handy angeboten. Unter Angabe eines Kennworts konnten sich die User per SMS das Racing-Game weltweit ganz einfach auf ihr Handy laden. Ziel des Spiels war, Mr. X die im Werk geschossenen Spionagefotos in einem wilden Verfolgungsrennen wieder abzujagen. Mit dem Online-Game „100 Million Mission” konnte der Volkswagenkonzern schon nach nur sechs Tagen Laufzeit 14.720 registrierte User gewinnen. Die Online-Spieler produzierten in dieser knappen Woche rund 17.000 Volkswagen. Durch Ausnutzung des mobilen Kanals konnten international unzählige weitere Kontakte erzielt werden. Allein 3.458 Menschen nahmen am Gewinnspiel teil und füllten das Registrierungsformular aus - und auf das Stichwort „100 Million Mission” zeigte Google rund 1.700 Treffer an.

Markeneinführung der Mercedes R-Klasse mittels Mobile Marketing Mercedes Benz hatte sich entschieden, Mobile Marketing für den Launch der R-Klasse einzusetzen, da mit diesem Kommunikationskanal neue Zielgruppen angesprochen werden sollten und diese Tatsache damit optimal zur neuen innovativen Kommunikationsstrategie von Mercedes passte. Es wurde eine modulare Herangehensweise mit dem Prinzip „Think big, start small, scale fast” gewählt. Eine Testphase konzentrierte sich hauptsächlich auf die Produktkommunikation, da die Zielgruppe eine hohe Mobile Marketing-Affinität aufwies. Zu der Testphase gehörten die folgenden Aktivitäten: • Event auf der IAA in Frankfurt • Testfahrt, Weihnachts- und Pre-Launch-Aktionen • Kampagne zum Launch der R-Klasse T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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Nach der Testphase wurden Analysen durchgeführt, um erste Schlüsse aus den Aktionen zu ziehen, Key Learnings zu identifizieren, den Inhalt und die Services mit dem größten Potenzial zu eruieren sowie das Kundenverhalten zu untersuchen. • Events auf der IAA in Frankfurt: Die Idee bestand darin, mit dem Interessenten in einen schnellen und einfachen Dialog zu treten - durch einen Wallpaper-Download. Besucher der Mercedes Lounges konnten sich mit Hilfe eines Flyers für einen Download zunächst registrieren. Anschließend erhielten sie einen Link, um sich ein R-Klasse Wallpaper direkt auf ihr Mobiltelefon herunter zu laden.

WallpaperDownload

• Testfahrt: Begleitend zum Testfahrtangebot in Europa wurde eine mobile WAP-Site geplant. Zur Steigerung der Emotionalität sollte schließlich ein mobiler R-Klasse-Film entwickelt werden, der sich aus Fotos aller Teilnehmer zusammensetzte. Als begleitende Promotion fungierten Polaroids in den Roadbooks und Verkaufsräumen. Weihnachtsaktion: Die Weihnachtswünsche von Mercedes und der R-Klasse wurden mit einer „Tell-a-friend”-Mechanik aufgesetzt, um zusätzliche Aufmerksamkeit und Interessenten zu generieren. Die WAP-Site bestand zum einen aus den Weihnachtsgrüßen, die herunter zu laden waren, einer „Tella-Friend”-Funktion, Möglichkeiten zur Kontaktaufnahme mit Mercedes sowie einem Link zu der bereits bestehenden mobilen Seite. Pre-Launch im Januar 2006: Die Markteinführung rückte immer näher und jeder registrierte Nutzer erhielt das Angebot, sich auf den Launch vorzubereiten, indem er seine persönliche R-Klasse konfigurierte. Es konnte beispielsweise aus verschiedenen Farben und Felgenvariationen ausgewählt werden, so dass auf diese Weise ein individuelles Modell entstand, das in Form einer Diashow aufs Mobiltelefon geladen werden konnte.

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Videos, Sounds, Wallpapers und ein Konfigurator

• Launch R-Klasse: Für die eigentliche Markteinführung bot Mercedes den Usern zusätzliche mobile Inhalte und Themen rund um die R-Klasse an, die sowohl emotionale und interaktive Aspekte abdeckten als auch sehr konkrete und präzise Produktinformationen lieferten. Hiezu gehörten Videos, Sounds, Wallpapers, ein Konfigurator, so dass der Nutzer auf diese Weise durch den Einsatz von Mobile Marketing die R-Klasse mit fast allen Sinnen kennen lernen und erfahren konnte.

Ausblick

Dienste müssen einen deutlichen Mehrwert schaffen

Mobile Marketing funktioniert unter bestimmten Voraussetzungen sehr gut und trägt dazu bei, elementare Marketingziele zu erreichen. Wichtig ist hierbei, dass es branchenspezifisch und zur Erreichung klar definierter Ziele eingesetzt wird. Die eingesetzten Dienste müssen einen deutlichen Mehrwert schaffen, wie beispielsweise mobile Infodienste oder FunAngebote. Solche Formen der Kundenansprache funktionieren über den gesamten Kaufzyklus hinweg. Die Schaffung von Relevanz muss in Zukunft bei der Konzeption von Kampagnen hohe Priorität haben. Reine Werbebotschaften greifen erst in der After-Sales-Phase. Konzeptionskriterien haben einen nachgewiesenen Einfluss auf die Zielerreichung von Mobile Marketing. Welche Gestaltungskriterien wie behandelt werden müssen, hängt stark von den Zielen ab, die verfolgt werden. In jedem Fall muss eine Definition der Ziele die Basis von Mobile Marketing-Kampagnen bilden, innovative Kanäle werden nicht per se zu einer Erfolgsstory. Generell lässt sich sagen, dass der Erfolg umso größer ist, je individueller der Inhalt auf den Einsatzzeitpunkt abgestimmt ist. Die Zahl der unterstützenden Kanäle ist maßgeblich mitverantwortlich für den Kampagnenerfolg.


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28 Fallbeispiele aus der Praxis

Mit Kunden ins Gespräch kommen

Zielgruppen besser kennen lernen Neukunden gewinnen durch E-Mail-Marketing B2B: Integrierte Kommunikation im Geschäftsleben

C PraxisBeispiele

Regelmäßig kommunizieren per Newsletter

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Crossmediales Marketing in der Telekommunikation Nils M. Hachen In hart umkämpften Märkten ist eine stringente Kommunikation eine notwendige Bedingung. So unterscheiden sich beispielsweise die No-Frills-Anbieter im Telekommunikationsbereich zumindest vordergründig noch nicht einmal im Preis. Tritt ein neuer Anbieter auf den Markt, fallen die Preise und alle anderen Anbieter machen mit. Nachhaltige Wettbewerbsvorteile lassen sich damit nicht erzielen. Hinzu kommt, dass es inzwischen die unterschiedlichsten Geschäftsmodelle gibt, die auf den ersten Blick eher für mehr Verwirrung sorgen, als eine Entscheidungshilfe darzustellen. Eine klare, inhaltlich starke Botschaft ist die einzige Lösung. Diese sollte mit einem guten kommunikativen Aufhänger über alle Kanäle verbreitet werden.

Warum crossmedial eine Sprache sprechen? Die Antwort scheint banal, ist in der Umsetzung jedoch alles andere als einfach. Inzwischen haben viele Studien den Erfolg mehrkanaliger Kampagnen eindrucksvoll bestätigt. Synergien und Potentiale nutzen, ist die Devise. Das Zauberwort heißt aber Konvergenz! Nur wenn alle Kommunikationsmaßnahmen auch inhaltlich auf die letztendlichen Ziele wie Abverkauf oder Leadgenerierung hinarbeiten, kann schon im Vorfeld einer Kampagne deren Erfolg berechnet werden.

Online hat den Lead Alle Konvergenz-Kampagnen jüngeren Datums legen einen Schwerpunkt in das Internet. Hintergrund sind sinkende Budgets und die Transparenz, die das Medium bietet. Hinzu kommt, dass sich die „Abschlüsse“ (Sale, Leads, Downloads) im Netz leichter realisieren lassen als über andere Kanäle. Das hat in der Regel zur Folge, dass alle Kanäle und Instrumente der Kampagne auf die Konversion über die Unternehmenswebseite oder speziell aufbereitete Microsites abzielen. Das Internet hat den Vorteil, dass große Teile der Offline-Kommunikation medienadäquat übertragen werden können und über neuartige Werbemittel gleich zielführend den Abschluss generieren. Das bedeutet aber auch, dass die Online-Verantwortlichen von Beginn an bei der Planung der Kommunikationsstrategie involviert sind.

Hard- und Heart-Selling verbinden Vom Internet ausgehend muss die Kampagne umfassend geplant werden. Wichtig ist, dass es nicht nur um Markenbildung und Aufmerksamkeit geht, sondern um das T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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Praxisbeispiele: Integrierte Kommunikation

Kampagnenziel. Bereits im Vorfeld der Planung muss die gesamte Palette des Performance Marketing berücksichtigt werden. Gerade die Einbindung in Suchmaschinen und Affiliate-Programme sind für den Erfolg der Kampagne unabdingbar. Zusätzlich sollte auf effizientes E-Mail- und Mobile Marketing, zumindest zur Leadgenerierung, nicht verzichtet werden. Online Kooperationen gehen weit über klassische Werbebanner hinaus und sind eher langfristig und als Inhaltsintegration zu verstehen.

Online kann der Abschlusserfolg genau gemessen werden Von Anfang an müssen alle Beteiligten an einen Tisch geholt werden – alle Agenturen und alle Verantwortlichen aus dem jeweiligen Unternehmen: Marketing und Vertrieb. Die Kampagne und deren Botschaft muss in allen Kanälen tragfähig sein. Es reicht nicht, einen genialen Spot zu haben. Um den Erfolg jederzeit messen und steuern zu können, muss ein Mindestmaß an Online-Messinstrumenten eingesetzt werden. Nur so kann noch während der Kampagne optimiert werden. Wenn die potentiellen Kunden und Interessenten ihre „Abschlüsse“ im Internet tätigen sollen, muss das Medium auch den Lead haben. Eine crossmediale Konvergenzkampagne ist auch bei geringeren Budgets realisierbar. Der Mix macht’s!

Die Idee ist nicht neu, aber von Erfolg gekrönt Natürlich ist es richtig und wichtig, über die Offline-Kanäle Werbedruck aufzubauen. Oft ist es aber gerade im No-Frills-Segment in der Telekommunikation so, dass beispielsweise die Plakate und die TV-Spots eine andere Sprache sprechen als die Webseite. Die Folge ist Verwirrung und in den meisten Fällen erfolgt der Abbruch der Kundenbeziehung. Die Kommunikation ist zwar aufmerksamkeitsstark, kommt aber nicht darüber hinaus. Teilweise könnte man die No-Frills-Segment-Anbieter mit Technologieunternehmen oder Partnerbörsen verwechseln. Hier ist konzeptionelles Fingerspitzengefühl gefragt. Nur dann bleiben die Streuverluste gering und es wird eine Reaktanz der Zielgruppe vermieden.

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Integriertes Multichannel-Marketing beim Fundraising Michael Kuhlmeyer Bei der Suche nach Spendengeldern findet derzeit eine starke Professionalisierung des Marktes statt. Besonders bei plötzlichen Katastrophen beschränken sich Spendenorganisationen heute schon lange nicht mehr auf das Einblenden von Kontonummern im Anschluss an Fernsehberichte. Potenzielle Spender werden zeitnah über verschiedene Kanäle direkt angesprochen. Die elektronische Kommunikation gewinnt hier besondere Bedeutung: Der sparsame Umgang mit Spendengeldern gebietet geradezu die Einbindung von Internet-Technologien, um effizienter zu arbeiten.

Nach dem Tsunami zeitnah helfen Die Tsunami-Katastrophe in Südostasien zeigte eindrucksvoll die weltumfassende Hilfsbereitschaft aller Nationen und Völker. Für Hilfsorganisationen stellen sich unmittelbar nach Eintritt solcher Katastrophen folgende Fragen: - Welche Marketingkonzepte erlauben einen schnellen flexiblen Einsatz? - Sind Effektivität und Kosteneffizienz der Konzepte in Einklang zu bringen? - Welche Auswirkungen haben ganzjährige imagefördernde Werbemaßnahmen in Bezug auf Vertrauensbildung beim potenziellen Spender? Durch die Nachrichten in den Massenmedien, wie TV und Hörfunk, wird die Bevölkerung bei Naturkatastrophen rasch sensibilisiert. Dadurch wird „Spendenunterstützung“ vom Special Interest zum General Interest. Nun ist der Faktor Zeit eine sehr wichtige Größe, um Spendenaufrufe im Zuge der nur temporär anhaltenden öffentlichen Hilfsbereitschaft an den Empfänger zu senden. Die Vorteile des OnlineMarketing kommen jetzt zum Tragen. Innerhalb weniger Stunden sind die folgenden Instrumente einsetzbar: E-Mail-, Suchmaschinen- und Mobile Marketing.

E-Mail-Marketing: Sofort alle Spender informieren und mobilisieren Im Rahmen des E-Mail-Marketing lassen sich durch Standalone-E-Mail-Kampagnen Spendenaufrufe auf elektronischem Wege rasch an eine große Anzahl von potenziellen Spendern verbreiten. Der elektronische Weg via E-Mail lässt sich sowohl zum Bestandskundenmarketing im Rahmen des Customer Relationship Management als auch zur Neukundenakquise nutzen. Die eigenen Kunden werden per Newsletter informiert und zur Unterstützung aufgerufen. Potenzielle Neukunden werden über externe E-Mail-Listen angesprochen, wobei immer eine Einwilligung vorliegen


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Praxisbeispiele: Integrierte Kommunikation

muss. Die Standalone-E-Mail selber bietet neben der schnellen Zustellung den Vorteil, dass emotionale Bilder und erklärende Texte responsestark wirken und letztendlich den Empfänger zur Spende überzeugen.

Suchmaschinen-Marketing: Sofort präsent sein, wenn nach Informationen gesucht wird Gut ausgewählte Keywords beim Suchmaschinen-Marketing helfen potenziellen Spendern, direkt und einfach den Weg zum Unternehmen zu finden. Zwei Vorteile bietet das Tool Suchmaschinen-Marketing. Die Keywords sind innerhalb weniger Stunden online und der Suchimpuls geht vom potenziellen Spender aus. Dieser aktive Ausgangspunkt vom Kunden erhöht die Relevanz dieses Pull-Tools. Der Kunde findet selber den Weg zum Unternehmen. Effektivität und Kosteneffizienz dieser Direktmarketingmaßnahme sind durch das Cost-per-Click–Verfahren leicht durch das interne Marketingcontrolling abbildbar.

Mobile Marketing: Zielgruppe direkt erreichbar Mobile Marketing ist der aktuelle Trend im Direktmarketing. Push-Kampagnen per SMS erreichen die Zielgruppe in real-time und ermöglichen eine nahezu 100-prozentige Erreichbarkeit. SMS-Kampagnen sind innerhalb weniger Stunden umsetzbar. Die Werbebotschaft muss in etwa 150 Zeichen für den Kunden aufmerksamkeitsstark und präzise formuliert sein. Wichtig ist der nachgeschaltete Responsekanal. Die SMS sollte auf eine URL einer Website oder eine Telefonhotline verweisen oder eine direkte Interaktion per Eingabe eines Stichworts (z.B. „Spende“) zu einer angegebenen Short-ID ermöglichen. Die im Vergleich zu den beiden erläuterten Maßnahmen hohen Versandkosten verlangen nach einer zeitnahen Kosten-Nutzen-Kontrolle.

Kein integriertes Marketing ohne klassische Werbung Bei allen drei responseorientierten Direktmarketingtools wirken die ganzjährigen imagebildenden Werbemaßnahmen flankierend. Die Unterstützung einer Organisation per Spende ist eine soziale und emotionale Angelegenheit. Die Generierung von Spenden ist einfacher, wenn der potenzielle Spender bereits Vertrauen zum Unternehmen besitzt. Somit sind die imageund vertrauensbildenden Werbemaßnahmen eine wichtige Säule im Marketingmix.

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Marke trifft Dialog - Markenwerbung per E-Mail Rolf Anweiler Was haben starke Marken wie Veltins, die Hamburg Mannheimer, Ferrero oder Lufthansa gemeinsam? Sie kommunizieren alle erfolgreich ihre Marke und ihre Produkte per E-Mail. Mit ihrer Entscheidung, das Werbemedium E-Mail auch zur Markenwerbung zu nutzen, stehen diese Unternehmen keineswegs alleine da. Ein Großteil der aktuellen E-Mail-Kampagnen kommt nicht etwa von den „üblichen Verdächtigen“ wie den Handels- oder Touristikunternehmen, sondern vielmehr von großen Marken aus dem Konsumgüterbereich oder der Automobilindustrie.

Warum verstärken Markenartikler ihr Engagement im Internet? Markenartikler verlassen sich zunehmend weniger auf den Handel, wenn es um das Thema Kommunikation geht und suchen stattdessen lieber selbst den direkten Kontakt zum Kunden. Hinzu kommt, dass verschiedene Zielgruppen, darunter z.B. die kaufstarke Gruppe der 14-19-Jährigen, über die klassischen Massenmedien, wie zum Beispiel TV, nicht mehr optimal erreichbar sind. Es müssen folglich neue Wege gefunden werden, das Markenerlebnis zielsicher und mit geringen Streuverlusten zu kommunizieren und gleichzeitig einen direkten Kundenzugang zu etablieren. Genau diesen Spagat zwischen Markenkommunikation und Direktwerbung schafft E-Mail-Marketing dank seiner multimedialen Fähigkeiten von allen Online-Maßnahmen am besten. So bewarb die Hamburg Mannheimer ihr Engagement zur Fußball-Weltmeisterschaft 2006 unter anderem mit einer so genannten Videomail. Hierbei handelt es sich um eine E-Mail, in die ein Videoclip integriert ist, der mittels Streaming direkt im E-Mail-Vorschaufenster des Empfängers abgespielt wird, inklusive Sound versteht sich.

E-Mails erzeugen Werbewirkung Dass E-Mail-Werbung beachtliche Effekte erzielen kann, fand eine Studie heraus, die eCircle in Zusammenarbeit mit Ferrero durchgeführt hat. Die Untersuchung basiert auf einer zweistufigen E-Mail-Kampagne, die zur Produkteinführung des neuen Ferrero Produktes „tic tac Icegloo“ versendet wurde. Nur zwei Werbekontakte reichten hier aus, um eine ungestützte Werbeerinnerung von 25 Prozent zu erreichen – im Intermedia-Vergleich ein sehr hoher Wert. Doch lässt sich nicht nur die Aufmerksamkeit für ein Produkt über E-Mail-Werbung steigern, es können darüber


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Praxisbeispiele: Mit Kunden ins Gespräch kommen

hinaus auch gezielt Markenwerte beeinflusst werden. So werden per E-Mail beworbene Produkte und Marken von den Empfängern als modern und sympathisch wahrgenommen.

Spam ist kein Thema Besonders heikel für alle, die sich mit dem Thema E-Mail-Werbung beschäftigen, ist natürlich das Thema Spam – gerade wenn es um Markenkommunikation geht. Zumindest was den deutschen Markt angeht, kann hierzu allerdings Entwarnung gegeben werden: Die Studie am Beispiel Icegloo zeigt, dass Konsumenten sehr genau zwischen erwünschter Werbung und Spam à la Viagra & Co. unterscheiden. So kommt die Studie zu dem Ergebnis, dass die Mehrzahl der Konsumenten dem Medium E-Mail gegenüber sehr positiv eingestellt sind. Mehr als 60 Prozent der Empfänger von E-Mail-Werbung lesen einen Großteil der bestellten Werbemails, und die meisten Befragten finden Werbung per E-Mail informativ und unterhaltsam. Ist E-Mail-Werbung interessant aufbereitet, wird sie auch ausgesprochen gründlich gelesen.

E-Mail schafft Erinnerung, weil Leser involviert werden Beim Werbeträger E-Mail handelt es sich um eine aufmerksamkeitsstarke Werbeform mit hoher Branding-Wirkung. Dies lässt sich durch die hohe Interaktion des Users mit dem Medium erklären: Der Empfänger der Werbung beschäftigt sich – im Vergleich zu Rundfunk oder TV – intensiver mit dem Werbemedium. Durch dieses hohe Involvement und die persönliche Ansprache des Konsumenten erzielt E-MailWerbung auch mit vergleichsweise wenigen Kontakten einen hohen Werbedruck. Die neuesten Marktentwicklungen zeigen, dass die Bewertungsmaßstäbe für E-MailMarketing und Online-Werbung generell weiter gefasst werden müssen. E-MailMarketing bietet die Interaktion und die Möglichkeit zum direkten Abverkauf, aber dahinter steht ein Werbemedium, welches auch weit nach dem eigentlichen Klick Wirkung entfaltet.

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Das Playboy-Bonusprogramm: Dialog mit wenig Kosten Martin Aschoff Marken nutzen das Internet, um in den direkten Dialog mit Kunden zu treten. Der hohe Automatisierungsgrad macht den individuellen Dialog wirtschaftlich. Kundenclubs und Bonusprogramme sind besonders wirksame Instrumente zur Steigerung der Kundenbindung. Bisher hatten sie jedoch den Nachteil, dass sie sich nur mit erheblichem Personal- und Kostenaufwand betreiben ließen. Zum einen ist ein Callcenter für die Verwaltung der Teilnehmer erforderlich, zum anderen verursacht der Postversand der Punktestand-Kontoauszüge und Prämienkataloge erhebliche Kosten.

Individueller Dialog durch Automatisierung wirtschaftlich Internet und E-Mail erlauben es nun erstmals, Kundenclubs und Bonusprogramme auch mit geringem Personal- und Kosteneinsatz zu betreiben, so dass diese auch in solchen Fällen wirtschaftlich werden, bei denen dies bislang nicht der Fall war. Die Personalkosten lassen sich durch hohe Automatisierung reduzieren, indem die Kunden selbst über ein Webportal ihre persönlichen Daten und das Punktekonto verwalten sowie die Einlösung von Prämien übernehmen. Die Marketingkosten sinken deutlich, indem die Kommunikation mit den Mitgliedern ausschließlich kostengünstig per EMail erfolgt. Insgesamt kann mit einer Kostendegression in Höhe einer Zehnerpotenz gerechnet werden. Die Kosten sinken gegenüber einem „klassischen“ Bonusprogramm um bis zu 90 Prozent.

Das Playboy-Bonusprogramm Ein aktuelles Beispiel für ein Internet- und E-Mail-basiertes Bonusprogramm ist das Bunny Dollar Programm der Zeitschrift Playboy. Playboy-Produkte werden über viele Absatzkanäle angeboten, so zum Beispiel Zeitschriften im Abo und am Kiosk, elektronischer Content über Internet und Handy sowie Produkte im Online-Shop und auf Events. Der Verlag hatte aber keine zusammenfassende Sicht auf seine Kunden. So war nicht bekannt, ob ein Internet-Nutzer auch die Zeitschrift am Kiosk kauft oder das Handy-Angebot abruft. Aus diesem Grund wurde Ende 2005 das Bunny Dollar Programm gestartet. Dieses Bonusprogramm soll Kunden motivieren, sich im Webportal zu registrieren, dort Gutscheincodes, die zu den verschiedenen PlayboyProdukten geliefert werden, einzutragen und in Bunny Dollars umzuwandeln. Die gesammelten Bunny Dollars können dann in Prämien eingetauscht werden.


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Interessensprofile für Cross- und Upselling nutzen Auf diese Weise gewinnt Playboy Informationen über das Verhalten seiner Kunden und kann Interessensprofile aufbauen. Die früher separat gemessenen Aktivitäten können erstmals auf einer Plattform zusammengefasst und das Verhalten im Ganzen analysiert werden. Dadurch lassen sich die eigenen Leistungen optimieren, um den Kunden perfekt zugeschnittene Cross- und Upselling-Angebote zu unterbreiten und die Kommunikation wird höchst kundenorientiert gestaltet. So können erstmals Fragen beantwortet werden wie: Wie viele Leser nutzen die Möglichkeit zum Download von Bildern? Wie stark steigern die Events wirklich die Kiosk-Verkäufe? Und welcher Prozentsatz der Heftabonnenten kauft im PlayboyShop?

Verwaltung bequem über Webbrowser Die komplette Verwaltung des Bunny Dollar Programms erfolgt über einen Administrations-Account, der sich standortunabhängig bequem per Webbrowser aufrufen lässt. Im Account kann Playboy beispielsweise verschiedene Kundenaktionen, wie den Abschluss eines Abos, den Kauf im Online-Shop oder den Kauf einer Einzelausgabe im Handel, mit einer definierten Anzahl von Bunny Dollars bewerten. Mit dem integrierten Gutscheingenerator werden Gutscheincodes generiert, die beim Kauf an die betreffenden Kunden verteilt werden. Beim Playboy erfolgt dies beispielsweise über eine Bestätigungs-E-Mail oder durch Eindruck des Codes im Heft. Der Kunde gelangt dann durch einen Klick auf den Link in der E-Mail oder über die Website direkt in sein Punktekonto, wo er den Gutscheincode registrieren kann, um seine Dollars zu erhalten. Auch bietet der Administrationszugang eine Gesamtübersicht aller Punktesammler. Die einzelnen Profile können beliebig gesucht, bearbeitet, gelöscht oder neu angelegt werden. Die Profildatenbank steuert die Kommunikation mit den Programmteilnehmern per E-Mail in Form von einzelnen Aktions-Mailings und regelmäßigen Newslettern.

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Crossmediales Event-Marketing bei Coca-Cola Katja Berchtenbreiter Beim Event-Marketing kommt der integrierten Kommunikation eine besondere Rolle zu: Ziel ist die Bindung an die eigene Marke durch eine aktive Einbeziehung. Was liegt da näher, als diese „Involvierung“ schon in der Vorab-Kommunikation zu starten? Am ersten Advent 2004 startete erneut die Coca-Cola Weihnachtstour, in deren Verlauf beleuchtete Trucks Weihnachtsmärkte in ganz Deutschland anfuhren. Bei den Aktionen in 41 Städten bundesweit standen weihnachtliche Unterhaltung und die „Erfüllung der Träume von morgen“ im Mittelpunkt. Neben weiteren Überraschungen verloste WM-Partner Coca-Cola bei jeder Veranstaltung zwei Karten für die Fußballweltmeisterschaft 2006. Wie schon in den Jahren zuvor wurde die Roadshow neben klassischen Medien durch eine begleitende E-Mail-Kampagne unterstützt. Während damals die E-Mails einmalig zwei bis drei Wochen vor Beginn der Tour an Neuadressaten versandt wurden, setzte man in diesem Jahr eine zeit- und ortsgesteuerte Ansprache um.

Interaktive Medien mobilisieren Interessenten Primäres Ziel der E-Mailing-Strategie war eine Steigerung der Klickrate im Vergleich zum Vorjahr. Die Besucherzahlen des Internetauftritts sollten erhöht werden. Die Mobilisierung der Empfänger zum Besuch der Weihnachtsevents wurde als übergeordnetes Ziel der E-Mail-Werbemaßnahmen formuliert.

Die richtige Zielgruppe im richtigen Moment Die Responseoptimierung der E-Mail-Kampagne rückte besonders die Frage nach der idealen Zielgruppe und deren Ansprache in den Mittelpunkt. Angenommen wurde, dass infolge der orts- und zeitgesteuerten Ansprache eine Steigerung der Klick- und Öffnungsraten erzielt werden kann. Als Selektionskriterium bot sich aufgrund der Stationen der Weihnachtstrucks der Postleitzahlenbereich der angefahrenen Regionen an. Die E-Mails wurden auch nicht zu einem festen Datum verschickt, sondern an unterschiedlichen Versandtagen. So fanden die Adressaten ihre Einladung exakt 72 Stunden vor Eintreffen der Trucks in der jeweiligen Stadt in ihrem E-Mail-Postfach. T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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Persönliche Betreffzeilen sind die Türöffner im E-Mail-Marketing Nachdem Zeitpunkt und Zielgruppe des jeweiligen Mailings individualisiert wurden, sollte sich das auch in der Betreffzeile widerspiegeln. Das personalisierte Ansprachekonzept sah vor, den Ort und den Zeitpunkt der Veranstaltung in der Betreffzeile (z. B. Der Coca-Cola Weihnachtstruck erwartet dich am 14.12.2004 in Magdeburg!) und im E-Mail-Creative zu kommunizieren.

Automatisierung hält Kosten niedrig Das eingesetzte Adressmaterial stammte aus fünf verschiedenen Datenbanken. Somit ergab sich bei 41 Aktionsstädten eine Gesamtzahl von 205 verschiedenen Einzelmailings. Um den manuellen Aufwand und die damit verbundenen Kosten bei einer personalisierten E-Mailing-Kampagne gering zu halten, wurde bei folgenden Bereichen die Abwicklung automatisiert: - Selektion der Adressbestände nach den gewünschten PLZ-Bereichen - Erstellung eines E-Mail-Creatives pro Stadt und Versandzeitpunkt mit ortsbezogenen Informationen zum Tourprogramm - Versand Im Durchführungszeitraum vom 02.12. bis zum 22.12.2004 wurden insgesamt 118.362 E-Mails verschickt.

Fazit: Der Aufwand lohnt sich Sowohl die überwältigende Resonanz auf den Weihnachtsmärkten als auch der gestiegene Traffic auf den Webseiten belegen die Effizienz der crossmedialen Strategie. Die Nennung von Ort und Zeit in der personalisierten Betreffzeile ergab eine Steigerung der Öffnungsrate um 45 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Die Klickrate stieg um vierzig Prozent. In punkto Kosteneffizienz stellte die Automatisierung, verbunden mit der Performance-Steigerung, den entscheidenden Erfolgsfaktor dar. Umso mehr gilt dies, da die Kosten der Automatisierung mit lediglich neun Prozent des Gesamtbudgets zu Buche schlugen. Auch bei einer steigenden Adressmenge würden diese konstant bleiben. Dies überzeugte auch die Jury des Deutschen Multimedia Awards (DMMA). Im Jahr 2005 erhielt die Kampagne den begehrten Preis in der Kategorie E-Mail.

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Pampers personalisiert den direkten Kundendialog Swen Krups Für Procter & Gamble ist die Integration des E-Mail-Kanals in das Werbeportfolio ein kontinuierlicher Prozess. Neben klassischen Methoden wie Direktmarketing, Printund TV-Kampagnen, spielt E-Mail-Marketing für die Rendite des Unternehmens eine zunehmend wichtigere Rolle. Für die Marke Pampers setzt Procter & Gamble auf personalisierte Inhalte.

Relevante Informationen werden gerne gelesen Die richtige Ansprache der Zielgruppe, junge Mütter mit Kindern bis drei Jahren, ist entscheidend für die Steigerung der Loyalität zu Pampers. Eltern haben oft viele Fragen, auf die Antworten gesucht werden. Weil Pampers gezielt interessante Themen aufgreift, werden hohe Öffnungsraten und niedrige Spam-Beschwerderaten erreicht. Pampers nimmt die Rolle als „Trusted Adviser“ sehr ernst. Die Website und der E-Mail-Newsletter sind sensible Instrumente, die sich auf Informationen über Schwangerschaft und Kindesentwicklung unter dem Motto „Die Welt meines Babys“ konzentrieren. Das Hauptaugenmerk gilt der Balance zwischen Inhaltsrelevanz und Marketingaspekten.

Mehr Inhalt, weniger Werbung Die Informationen des Newsletters müssen objektiv sowie für die Zielgruppe interessant und relevant sein. Produktinformationen und Gewinnspiele stehen eher im Hintergrund. Für den Inhalt des E-Mail-Newsletters ist deshalb das „Pampers Institute“, ein internationales Netzwerk von Fachleuten für alle Bereiche der Entwicklung und Gesundheit von Kindern, verantwortlich.

Die richtige Botschaft im richtigen Moment Neben Inhaltsrelevanz spielen Targeting und Timing eine entscheidende Rolle. So wird bei der Anmeldung zum Newsletter das Geburtsdatum des Kindes abgefragt. Diese Information hilft, die Inhalte genau auf das Alter des Babys oder den Verlauf der Schwangerschaft abzustimmen. Der E-Mail-Dienst kann so Änderungen in den Lebensumständen der Kunden widerspiegeln und Informationen zu den jeweiligen Entwicklungsphasen des Babys vermitteln. T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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Praxisbeispiele: Regelmäßig kommunizieren per Newsletter

Eine externe Agentur entwickelt aus den Inhalten des „Pampers Institutes“ den Newsletter und übersetzt die Artikel in verschiedene Sprachen. Pampers versendet innerhalb der Marketingkampagne jeden Monat mehrere Millionen E-Mails. Technische Grundlage für alle E-Mail-Kampagnen von Pampers ist eine zentrale EMail-Marketingplattform. Das System ermöglicht einen umfassenden Überblick über Verbraucheraktivitäten und Verbraucherverhalten. Ebenso wird die ISP-Performance gemessen, die Auslieferung der E-Mails durch die Internet-Service-Provider (ISP). Dies betrifft die Kampagne in allen wichtigen Internetmärkten Europas – Deutschland, Großbritannien, Frankreich, Spanien und Italien. Auf dieser Basis kann die Relevanz der E-Mail-Nachrichten für die Empfänger gezielt erhöht werden.

Database Marketing: Erfolgsfaktor Segmentierung Ein weiterer technischer Erfolgsfaktor ist eine akkurate Datenbank. Hier verlässt sich Pampers nicht auf externe Daten, sondern verwendet nur selbst generierte. Die Kundenlisten werden nach Dateialter, Aktualität und Frequenz segmentiert. Auf diese Weise kann eine bessere Auswahl der Empfänger getroffen werden und die negativen Auswirkungen veralteter Adressdaten auf Öffnungsraten einer Kampagne können reduziert werden. Laut einer Studie von Pampers Consumer Research hat der E-Mail-Newsletter die Loyalität der Zielgruppe für Pampers signifikant erhöht. Sowohl die tatsächlichen Verkäufe als auch der Website-Traffic konnten nachhaltig gesteigert werden. Die Öffnungsraten des Pampers.com-Newsletters sind nahezu doppelt so hoch wie der Branchendurchschnitt.

Die Zukunft integrierter Kommunikation heißt Mobile Marketing Interaktives Marketing und speziell E-Mail-Marketing nimmt im Mediamix von Pampers bereits heute eine wichtige Rolle ein. Die zunehmende Verbreitung von Mobilfunk-Technologien wird diesen Trend sicher noch verstärken. In dem Maße, wie die Menschen mobil erreichbar sind, wollen sie auch unterwegs mit relevanten Informationen versorgt werden. Personalisierte mobile Informationsdienste werden hier wichtige Impulse für das Marketing von morgen liefern.

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Warum SCHLECKER-Newsletter so gut ankommen Carola Lay Für den Online Versandhandel „SCHLECKER Home Shopping“ ist der Newsletter ein wichtiges Kundenbindungsmittel. Unter der Internet Adresse www.schlecker.com unterhält das Unternehmen den weltgrößten Online Drogeriemarkt. Neuigkeiten und aktuelle Angebote aus dem Shop werden vor allem auf dem elektronischen Weg kommuniziert. Daher ist es ein „Muss“, dass der Newsletter korrekt und sicher im Postfach der Empfänger landet.

Provider blockieren oft auch angeforderte E-Mail-Werbung Anders als bei postalisch verschickten Informationen gibt es jedoch beim Medium E-Mail keinen zentralen Postdienstleister, der die sichere Zustellung garantiert. Im Gegenteil: Provider blockieren E-Mail-Werbung oft auch dann, wenn sie explizit angefordert wurde. SCHLECKER jedoch muss sich darauf verlassen können, dass jeder Kunde seinen Newsletter auch wirklich erhält. Weit über eine Million Kunden und Interessenten erhalten zweimal wöchentlich den Newsletter mit aktuellen Neuigkeiten aus dem Online-Shop. Die Zielgruppe aus Deutschland, Österreich und den Benelux-Ländern verwendet mehrheitlich E-Mail-Anbieter wie web.de, AOL oder T-Online.

Spamfilter sind die Hürde der großen E-Mail-Anbieter Um ihre Kunden vor unerwünschter Werbung und Viren zu schützen, überprüfen die meisten E-Mail-Anbieter eingehende E-Mails. Verdächtige Inhalte werden nicht zugestellt oder in spezielle Ordner verschoben. Als sicherheitskritisch eingestufte Bestandteile wie Scripte, Formulare oder Stylesheets werden dabei häufig aus HTMLMails entfernt, bevor diese in den Posteingang des Empfängers geliefert werden. Dies ist die Konsequenz aus der Flut unerwünschter E-Mails (Spam), die in jüngster Zeit vermehrt mit schädlichen Inhalten zugestellt werden. Damit die eigenen Newsletter nicht in der Spamfalle hängen bleiben, setzt SCHLECKER auf einen erfahrenen Versender.

Maßnahmen des Betreibers der E-Mail-Marketing-Lösung Der SCHLECKER-Newsletter ist ein speziell entwickelter HTML-Newsletter, der bei den Internet Service Providern (ISP) als ungefährlich eingestuft wird. Der Mailserver, über den dieser verschickt wird, ist registriert bei der Certified Senders Alliance, T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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kurz „CSA“, einer gemeinsamen Initiative des eco-Forum e.V. und des Deutschen Direktmarketing Verbands (DDV). Teilnehmende Unternehmen verpflichten sich stellvertretend für ihre Kunden zur strikten Einhaltung der Regeln des PermissionMarketings. Die Mitglieder der CSA garantieren, dass Newsletter ihrer Kunden tatsächlich zugestellt und nicht als Spam eingestuft werden. Sofort bei der Anmeldung wird jeder neue Newsletter-Abonnent darauf hingewiesen, dass er den Absender des Newsletters in sein persönliches Adressbuch eintragen soll. E-Mails von Personen, die im eigenen Adressbuch eingetragen sind, werden auf jeden Fall korrekt dargestellt. Unterstützend wirkt auch das „Senders Policys Frameworks“ (SPF). Damit kann ein empfangender Mailserver überprüfen, ob der Versender legimitiert ist, im Namen von SCHLECKER Newsletter zu versenden.

E-Mails so gestalten, dass sie keinen Spam-Verdacht erwecken Professionelle E-Mail-Marketing-Lösungen generieren hohe Zustellraten. Eine wesentliche Funktion ist dazu die Vorab-Überprüfung eines Newsletters auf eventuell vorhandene Spam-Merkmale. Bequem ist eine solche Prüfung, wenn sie direkt aus dem Mailing-Editor durchgeführt wird. Dabei prüft die Software, ob Inhalt, Betreff, Absenderadresse oder die Internetadressen typische Merkmale von Spam-Mails enthalten. Ebenfalls wichtig für den Erfolg eines Newsletters ist eine automatisierte, schnell funktionierende Erkennung und Behandlung von unzustellbaren E-Mails und Bearbeitung von Reklamationen mit möglichst schneller Reaktionszeit, wenn sich einzelne Empfänger über vermeintlich unberechtigt zugestellte Newsletter beschweren sollten.

Sichere Zustellung des Newsletters Durch die genannten Maßnahmen wird der SCHLECKER-Newsletter den Empfängern sicher zugestellt. Die Brisanz der Spam-Problematik und die Notwendigkeit der Bekämpfung von Spam zwingt Kunde und Anbieter zu einer kontinuierlichen Zusammenarbeit.

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Film ab: Suzuki setzt auf Video-E-Mails Andreas Demmer Elektronisches Dialogmarketing wird zu Unrecht als wenig emotional bezeichnet. Video-E-Mails beweisen das Gegenteil. Genau wie emotional gestaltete und personalisierte Print-Mailings sich imageund verkaufsfördernd auswirken, ist dies auch bei E-Mails der Fall. Vorausgesetzt, man verlässt den reinen Text und spielt stattdessen auf dem Bildschirm des Empfängers einen Film ab. Durch solche Video-Mailings kann man als Versender sein Mailing aus der Masse hervorstechen lassen.

Das freche Image des Fahrzeugs online präsentieren Die Suzuki International Europe GmbH gestaltete bereits viele erfolgreiche ImageMailing-Kampagnen. Eine dieser Kampagnen promotet das Modell Swift und gibt wertvolle Hinweise und Tipps für Besitzer dieses pfiffigen Kleinwagens. Bereits sieben Ausgaben des Newsletters wurden versendet. Für die bevorstehende achte Ausgabe entwickelte Suzukis Konzeptagentur die Idee, das freche Image des Fahrzeugs mit einem innovativen Video-Mailing zu unterstreichen: Der aktuelle TV-Spot sollte als integrierter Video/Audio-Stream beim Öffnen des Newsletters den Empfänger überraschen und begeistern.

Auf die richtige Anpassung des Videos kommt es an Um diese innovative Idee technisch professionell umzusetzen, entschloss man sich zur Zusammenarbeit mit einem auf Streaming-Videos spezialisierten Anbieter. Zu anspruchsvoll sind die technischen Anforderungen, die sich aus der Verwendung unterschiedlicher IT-Infrastrukturen beim Empfänger ergeben. Technische Probleme jedoch dürfen beim Abspielen nicht entstehen. Ansonsten ist das Image des Werbetreibenden gefährdet. Der Werbeclip wurde von Suzuki im QuickTime Format geliefert und im ersten Schritt in ein proprietäres Format gewandelt. Dieses bot den Vorteil, dass es nicht nur streaming-fähig war, sondern dass das im Mailing eingebettete und in Java realisierte Plugin in nahezu allen E-Mail-Clients funktionierte - im Hinblick auf den Erfolg eine besonders wichtige Voraussetzung. Das Video wurde auf firmeneigenen, ausreichend dimensionierten Servern hinterlegt. Diese boten eine genaue Auswertung der Zugriffe. So konnten hinterher detaillierte Statistiken über die Anzahl der Abrufe, die verwendeten Programme und die verT. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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fügbare Bandbreite erstellt werden - wertvolle Informationen für die Optimierung zukünftiger Mailings. Das Design des Swift-Mailings wurde in Anlehnung an das Corporate Design von Suzuki adaptiert. Freie Flächen wirken luftig und vermitteln Leichtigkeit, während große Abbildungen die gewünschten Emotionen transportieren. Nach Abnahme wurde das Design als standardkonforme HTML-E-Mail umgesetzt.

Der Versand erfordert technisches Know-How Schon im Vorfeld des Versands wurden populäre Spam-Blacklists überprüft und sichergestellt, dass der Versendeserver dort nicht gelistet war. Zusätzlich bestanden zahlreiche Kontakte zu großen E-Mail-Providern, welche die Versendeserver seit geraumer Zeit in ihren Whitelists führten. Am Tag des Versands schließlich wurde das Mailing in das hauseigene E-MailMarketing-System importiert. Mit dessen Hilfe wurde das Mailing personalisiert, sowie der Empfängerbestand qualifiziert und in Zielgruppen unterteilt. Nach mehreren Testläufen zur Sicherstellung der einwandfreien Darstellung wurde der Versand gestartet. Als sofortige Erfolgskontrolle wurden exakte Statistiken über Öffnungs- und Klickraten des Mailings geführt. Als diese bereits kurze Zeit nach der Aussendung stark anzogen, war der Erfolg der Aktion abzusehen.

Fazit: Überproportional hohe Klickraten Während sich die Öffnungsrate noch im ähnlichen Rahmen wie bei früheren Mailings bewegte, legte die Klickrate mehr als deutlich zu. Vergleicht man die Öffnungsrate und die Abrufe des Videos, wird schnell deutlich, dass fast alle E-Mail-Clients das Video einwandfrei abspielten. Video-Mailings sind ausgereift und werden vom Markt akzeptiert. Sie sind das ideale Mittel, um als Anbieter aus der Masse herauszustechen und Innovation und Dynamik zu vermitteln.

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Wie Sie mehr aus Suchmaschinenwerbung machen Thomas Eisinger Bezahlte Suchmaschinenwerbung mit Google AdWords, Overture oder miva ist heute für die meisten Website-Betreiber schon eine Selbstverständlichkeit. So stellt sich die Frage nicht mehr nach dem „Ob“, sondern nach dem „Wie“. Denn anders als beispielsweise bei Direktmailings – wo über zwanzig Jahre Erfahrung vorliegen – ist dieser Vertriebskanal gerade mal drei Jahre alt und steckt noch in den Kinderschuhen. So kommt es, dass bei den Ausgaben der Unternehmen für dieses Medium große Unterschiede bestehen. Woran liegt es, dass die eine KFZ-Versicherung sechs Euro für einen Besucher ausgeben kann, der direkte Wettbewerber aber nur drei Euro? Warum erhöhen bestimmte Unternehmen laufend das Budget, während es sich für andere kaum rechnet? Die Antwort lautet: „Kampagnen-Strategie und Optimierung“.

Werkzeug 1: Alle wichtigen Suchworte entdecken und nutzen Für die permanente Keyword-Optimierung sind zwei Faktoren besonders wichtig: permanente Verfeinerung und zielorientierte Unterkampagnen. Durch Verfeinerung wird erreicht, dass • laufend neue Begriffe hinzu kommen, • Einzelbegriffe durch vielfältige Kombinationen optimiert werden und • durch Stoppworte die Vorqualifizierung der Besucher erhöht wird. Dies führt zu sinkenden Preisen und besseren Klickraten. Durch die Gruppierung in Unterkampagnen lassen sich allgemeine Zielwerte (Cost-per-Order, Cost-per-Lead, Konversion) auf Produktbereiche oder andere Kategorien herunterbrechen. Für diese Feinsteuerung werden professionelle Tracking- und Reportingsysteme eingesetzt.

Werkzeug 2: Anzeigentexte responsestark formulieren Oft unterschätzt wird der Einfluss optimierter Anzeigentexte. Dabei können sie Unterschiede in Klickrate und Konversion von weit über hundert Prozent bewirken. Das Geheimnis liegt darin, auf begrenztem Raum die Nutzenvorteile zur Geltung zu bringen und gleichzeitig eine hohe Relevanz zum jeweiligen Suchbegriff herzustellen. Hier ein Beispiel für zwei Suchanzeigen zum Keyword „Softlens“: Kontaktlinsen günstig Kontaktlinsen und Pflegemittel Bis zu 50% günstiger www.lensmile.de

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Klickrate: 3,8% Conversion (Direktkauf): 1,7%

Klickrate: 7,9% Conversion: (Direktkauf): 4,2%


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Praxisbeispiele: Einfach präsent sein, wenn neue Kunden kommen

Bei größeren Keywordlisten oder Produktdatenbanken ist der Aufwand bei rein manueller Gestaltung kaum zu leisten. Moderne Tools unterstützen hier wirkungsvoll das Kampagnenmanagement.

Werkzeug 3: Gebotsmanagement automatisieren Die laufende Anpassung der gebotenen Klickpreise an die eigenen Zielgrößen sowie an das Wettbewerbsumfeld wird als „Bitmanagement“ bezeichnet. Dieses Gebotsmanagement kann innerhalb der Verwaltungssysteme von Google AdWords, Overture oder miva von Hand vorgenommen werden. Rasch werden hier allerdings Grenzen erreicht: Bei größeren Keyword-Mengen lassen sich auf Grund des hohen Zeitaufwandes nicht mehr alle Möglichkeiten ausschöpfen. Deshalb setzen mittlerweile einige professionelle Agenturen auf SoftwareUnterstützung. Diese Bitmanagement-Systeme erlauben es, über direkte Schnittstellen die optimierten Werte einzubuchen. Sinkende Beträge bei den Kosten pro Neukunde sind die Folge.

Messen, messen, messen Basis jeder Optimierung sind umfassende und transparente Daten. Das heißt in unserem Fall: messen, analysieren, interpretieren! Im Vergleich zu anderen Werbeformen kann beim Keyword-Marketing fast alles erfasst werden. Mit Hilfe spezieller Tracking- und Analysetools ist es möglich, den Erfolg jeder einzelnen Maßnahme und Unterkampagne exakt zu bestimmen und laufend Optimierungsmaßnahmen einzuleiten. Ideal ist es, wenn diese Tools direkte Schnittstellen zu Google & Co besitzen. Dann können auch alle Kosteninformationen direkt einbezogen werden. Sinnvoll ist die Integration und Auswertung sämtlicher Traffic-Quellen. Das können Suchmaschinen, Affiliates, Preisvergleiche oder Banneraktionen sein.

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Domain-Marketing steigert den Online-Umsatz Nils Horstmann Eine gute Adresse ist die Visitenkarte eines Unternehmens. Eine gute Lage trägt nicht unwesentlich zum Geschäftserfolg eines Händlers bei. Beide Regeln gelten auch für Adressen im Internet, die so genannten Domain-Namen. Dazu zählt sowohl der Teil, der vor dem Punkt steht - die Domain - als auch der Teil hinter dem Punkt, die Toplevel-Domain.

Darauf sollten international agierende Unternehmen achten Das folgende Beispiel dokumentiert ein erfolgreiches, mittelständiges Produktionsunternehmen aus Deutschland, das seine Expansion ins europäische Ausland plante. Der bisherige Internet-Auftritt unter der deutschen Domain-Endung „.de“ wurde samt Webspace durch einen großen Webhoster verwaltet und betreut. Nun sollten jedoch noch weitere Domain-Endungen registriert werden. Bei übergeordneten Adressen wie .net, .org und .info war dies über den Webhoster auch möglich. Für eine Registrierung nationaler Domain-Endungen wie Frankreich (.fr) oder Italien (.it) wollte man jedoch die Leistungen eines Domain-Spezialisten in Anspruch nehmen. Von diesem erhoffte man sich drei Vorteile: 1. Verwaltung aller bisherigen und künftigen Domain-Namen über ein einziges zentrales Verwaltungstool. 2. Domain-Namen mit Hilfe spezieller Tools unter zahlreichen internationalen Länder-Endungen suchen und registrieren. 3. Ausbau der eigenen Kommunikations- und Absatzkanäle durch den Aufbau eines regelrechten „Domain-Portfolios” (analog zum Aktien-Portfolio).

Andere Länder, andere Regeln - Domainrechte sichern Im ersten Schritt wurde der bisher vorhandene Domain-Name in einigen Varianten unter .de sowie unter denjenigen Länder-Endungen registriert, in denen bereits Kunden und Zulieferer existierten. Da für den Produktionsbereich auch das osteuropäische Ausland zunehmend interessant wird, sicherte man sich auch hier vorausblickend die entsprechenden Adressen. Für global bedeutende Produkte wurden darüber hinaus auch Domains unter den Länder-Endungen von USA, China und Japan


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registriert. Die teils erforderlichen länderspezifischen Anmeldevoraussetzungen konnten aufgrund eines speziellen Treuhand-Services des Registrars erfüllt werden.

Was gesucht wird, sollte auch registriert werden Es ist nicht nur der eigene Firmenname, der als Domain-Name in Frage kommt. Auch Varianten der bisherigen Domain-Namen (Einzahl/Mehrzahl, mit/ohne Bindestrich, „Vertipper“), individuelle Domains für einzelne Produkte und generische DomainNamen (z.B. kaffee.de) werden intuitiv von potenziellen Interessenten gesucht. Diese vielfältigen Domain-Namen sind nicht zuletzt auch für die Suchmaschinenoptimierung wichtig. Suchmaschinen listen nämlich meist Angebote aus dem eigenen Land höher als die gleichen Inhalte aus einem anderen Land.

Mehr Domains = mehr Besucher = mehr Umsatz Das jetzt komplettierte und zukunftsorientierte Domain-Portfolio wird nun über eine einzige Anwendung zentral verwaltet. Nur so ist der Überblick über die vielfältigen Kombinationen unterschiedlicher Domains und Toplevel-Domains gewährleistet. Die Kombination von individualisierten Domain-Namen, der multilinguale Ausbau der eigenen Webpräsenz und die domaingestützte Optimierung des eigenen Suchmaschinen-Marketings führten zu einem deutlichen Anstieg der Besucherzahlen und damit des Umsatzes. Gerade für die Kontaktaufnahme sowie den Einstieg und den Aufbau neuer Absatzwege im Ausland sind die länderspezifischen InternetPräsenzen eine deutliche Erleichterung.

Zukünftige Maßnahmen Mit der neuen .eu-Domain (ab April 2006) bietet sich eine weitere Chance, sich optimal am europäischen Internet-Markt zu positionieren. Sie wird der EU eine eigene Identität im Internet geben und eignet sich damit ausgezeichnet für paneuropäisch agierende Unternehmen: Eine ideale Einstiegsadresse, von der aus auf die jeweils nationalen Auftritte verlinkt werden kann. Um zum Beispiel ein Domain-Grabbing bereits im Vorfeld zu verhindern, nutzt das Unternehmen die sogenannte „.eu Sunrise Period“, innerhalb der es seine Marken und Werktitel bevorrechtigt zur Anmeldung bringen kann.

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Was eine gute Internet-Domain wert ist Tim Schumacher Eine der zielgerichtetsten und dennoch preiswertesten Methoden zur Kundenakquise im Internet sind Internet-Domains. Hier kann ein Return-on-Invest von mehreren hundert Prozent erzielt werden.

Nutzer geben einfach die Internet-Adresse ein Auch in Zeiten von Suchmaschinen werden Domains von Internet-Nutzern als Navigationsinstrument intensiv genutzt. Drei Anwendungsbeispiele: • Bei der Suche nach einem Unternehmen geben Nutzer meist noch vor der Nutzung einer Suchmaschine www.firma.de oder www.firma-gmbh.de ein. • Domains sind das Bindeglied zwischen Offline- und Online-Kampagnen. Bewirbt zum Beispiel eine Bank in einer Print-Kampagne ein Online-Sonderangebot und verweist auf die Domain www.zins.de, kann so ein cleveres Erfolgscontrolling der Print-Kampagne durchgeführt werden. • Auch bei der Produktsuche werden Domains intensiv benutzt: Bei der Suche nach dem nächsten Golfurlaub geben viele Nutzer erst einmal www.golfurlaub.de in den Browser ein.

Berechnung analog zu Suchmaschinenmarketing Um den Wert von Domains ranken sich viele Mythen. Bei beschreibenden Domains kann er jedoch analog zu im Suchmaschinenmarketing gezahlten Cost-Per-ClickPreisen (CPC) berechnet werden. Ein Beispiel: Die oben angesprochene Domain www.zins.de hat - ohne jegliche Werbung - knapp 1.500 Besucher pro Monat. Weitere 1.500 Besucher pro Monat ließen sich problemlos durch Suchmaschinenoptimierung zum Thema „Zins“ erreichen, für die dieser Domainname prädestiniert ist. Somit ergibt sich ein Werbewert von 3.000 zielgerichteten Besuchern pro Monat. Bei Google oder Yahoo/Overture ist ein Besucher zum Thema „Zinsen“ etwa 1,50 Euro wert, mit steigender Tendenz. In den USA liegt dieser Betrag bereits jetzt deutlich höher. Somit ergibt sich ein monatlicher Werbewert von 4.500 Euro und damit ein jährlicher Werbewert von 54.000 Euro. Selbst bei einem hohen Kapitalzinsfuß von zwanzig Prozent hat die Domain somit einen vorsichtig kalkulierten Wert von 270.000 Euro. T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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1&1 gewinnt Neukunden mit webhosting.de Die Domain www.webhosting.de wurde im Jahr 2002 erworben und sie liefert aktuell gut 5.000 Besucher jeden Monat an die 1&1 Internet AG (1und1.de), Deutschlands führenden Webhoster. Die Konversions-Raten sind naturgemäß hoch, denn tatsächlich suchen Besucher auf dieser Domain genau die Angebote, die 1&1 bietet. Daraus ergibt sich für 1&1 ein Werbewert von mehreren Tausend Euro pro Monat. Das Online-Marketing bei der 1&1 Internet AG setzt seit Jahren erfolgreich auf Domains als Werbeinstrumente. Domains liefern zielgerichtete Besucher. Daher ergeben gemietete oder gekaufte Domains in den meisten Fällen einen hohen Return-onInvest. Sie sind ein wichtiger Teil der Online-Kampagnen.

Domains machen Werbeerfolg präzise messbar Interessant sind Domains auch als Werbecontrolling-Instrument. Es muss nur hinter die Domain ein Tracking-Code gelegt werden, um jeden Besucher eindeutig der Kampagne zuzuordnen. Auf diese elegante und unauffällige Weise kann dann der tatsächliche Erfolg jeglicher Arten von Offline-Kampagnen überwacht werden.

Alle Domains mieten, die noch frei sind Für Unternehmen empfiehlt sich, ein Domain-Portfolio aufzubauen, dass neben den Firmennamen auch alle umgangssprachlichen Varianten und mögliche „Vertipper“ enthält. Auch möglichst viele Produkte, Dienstleistungen und Slogans sollten reserviert werden. Domains, die noch frei verfügbar sind, sollten umgehend registriert werden. Die Kosten hierfür betragen bei Discount-Domain-Anbietern selten mehr als zehn Euro pro Jahr. Der Werbewert ist oft ein Vielfaches davon. Wenn Domains bereits vergeben sind, sollte ein Ankauf der Domains versucht werden. Hierbei macht es Sinn, vorher die Besucherzahlen von neutraler Stelle messen zu lassen, zum Beispiel durch einen Webcontrolling- oder Domainparking-Anbieter und dann diese als Basis für die Nutzenkalkulation zu verwenden.

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Autoscout24: Online-Marktplatz bringt neue Kunden Markus Hinz Der Fahrzeughandel zeigt, wohin der Trend geht: Wer eine Autoanschaffung plant, besucht vorher ein Online-Autoportal. Längst hat sich das Internet als Vertriebskanal im Alltag der meisten Autohändler etabliert. Denn über die Hälfte der Deutschen (56 Prozent) nutzt das Internet heute vor dem Autokauf - deutlich mehr als Tageszeitungen (45 Prozent). Doch welche Bedeutung haben Automarktplätze für den Handel und welche Maßnahmen werden zur Neukundengewinnung eingesetzt?

Die Fahrzeuganzahl ist das wichtigste Erfolgsmerkmal Schätzungen des Instituts Center of Automotive Research zufolge sind 85 Prozent aller im Markt angebotenen Gebrauchtwagen in Online-Marktplätzen vertreten. Ein hoher Fahrzeugbestand ist neben der Bekanntheit des Marktplatzes das wichtigste Erfolgskriterium für Börsen im Netz. Denn Fahrzeug-Suchende erwarten eine möglichst große Auswahl, die eine große Markttransparenz eröffnet. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit, das gesuchte Fahrzeug nicht nur zum günstigsten Preis, sondern auch mit den gewünschten individuellen Ausstattungsmerkmalen schnell zu finden. Zudem können Vergleichsfahrzeuge in Betracht gezogen werden. Die größte Anzahl an Fahrzeugen findet sich bei den beiden etablierten Playern im Markt: AutoScout24 verzeichnet aktuell rund 1,5 Millionen, mobile.de knapp eine Million Fahrzeuge.

Unabhängige Auto-Portale sind bekannter als Herstellerseiten Das Interesse der Onliner an Autos ist groß: Knapp fünfzig Prozent der InternetNutzer sind laut Allensbach (ACTA) an Pkw-Angeboten interessiert. Und über neunzig Prozent der Internet-Nutzer kennen Webseiten zum Thema Auto und Gebrauchtwagen. Dabei sind die großen Autoportale inzwischen generell bekannter als die Internetseiten der Automobilhersteller. Nur vier Prozent der Kunden kennen nach einer Untersuchung des International Car Distribution Programme (ICDP) die Seite von Audi, sieben Prozent die von BMW, aber 58 Prozent die von AutoScout24.

Hohe Markenbekanntheit von Automarktplätzen im Internet Dem Icon Haushaltspanel „COM-Treck“ (August 2005) zufolge kennen 58 Prozent aller Internetnutzer die Seite von AutoScout24, 42 Prozent autobild.de, 27 Prozent autoboerse.de und 23 Prozent mobile.de.


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Die Nutzungsbereitschaft zeigt: Das Internet ist bei Ankauf und Verkauf erste Wahl Die Bekanntheit von Online-Marktplätzen ist jedoch nicht alles. Es muss auch die Bereitschaft zur Nutzung vorhanden sein. Wer heutzutage ein Auto, Motorrad oder auch nur Fahrzeugteile und -zubehör kaufen will, benutzt das World Wide Web mit großer Selbstverständlichkeit.

Nutzerzahlen zeigen steigende Akzeptanz der Onlinebörsen Der Erfolg des Onlinegeschäfts mit Automobilen ist aber nicht nur von einem großen Angebot und ausreichenden Kaufinteressenten abhängig, sondern maßgeblich auch von der Anzahl der Nutzer. Wer hier punkten will, muss vor allem einen hohen Kundennutzen bieten. Das reicht von Autotests bis hin zum Finanzierungs- und Versicherungsvergleich oder dem Neuwagen-Konfigurator. Der Verbraucher belohnt dieses Angebot mit hohen Nutzerzahlen.

Erfolgsfaktoren des Online-Marketing Die Abbildung von allen relevanten Prozessen um Kauf und Verkauf ist für den Erfolg entscheidend. Die Neukundengewinnung stützt sich dabei auf vier Säulen: - die Zusammenarbeit mit verschiedenen Affiliate-Programmen - der Nutzung von Keyword-Advertising in Suchmaschinen - Suchmaschinenoptimierung - feste Partnerschaften, indem Content bereitgestellt wird. Grundlage sind kurze Ladezeiten der Website und einfache Prozesse. Je genauer die Zielgruppen bekannt sind, desto besser kann dann das passende Zusatzangebot an den richtigen Stellen platziert werden.

Das Portal als Begleiter im Kundenlebenszyklus Zukünftig werden weitere Angebote wie Routenplanung, Hol- und Bringservice oder Versicherungsleistungen die Autobesitzer locken. Auch das Thema Personalisierung wird eine starke Rolle spielen. So wird ein Portal, auf dem jeder Autobesitzer sein eigenes Fahrzeug verwalten kann, lange bevor es als Gebrauchtwagen verkauft wird, noch attraktiver sein.

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E-Mail-Management nutzt Erfahrung des Call-Centers Andreas Landgraf Die professionelle Bearbeitung von eingehenden Anrufen in einem Call-Center hat eine längere Tradition als das Management von E-Mails. Der daraus resultierende Entwicklungsvorsprung wird genutzt, um hochoptimierte Verfahren und Technologien aus der Call-Center-Praxis auf die E-Mail-Bearbeitung zu übertragen. Die Zunahme der E-Mail-Anfragen zwingt zu höherer Effizienz. Die Qualität der Antworten soll verbessert und die Antwortzeit verkürzt werden.

Automatic Call Distribution (ACD) – keine Anfrage verhungert Bei einem herkömmlichen E-Mail-Client werden die eingegangenen E-Mails in einer Inbox aufgelistet und der Bearbeiter hat wahlfreien Zugriff darauf. Wenn mehrere Bearbeiter gleichzeitig den Posteingang abarbeiten, ist das Risiko groß, dass mehrere die gleiche E-Mail öffnen und dass E-Mails mit unangenehmem Betreff (z.B. „Reklamation“) zu Ladenhütern werden. Schlauer ist es, den Bearbeitern die jeweils nächste E-Mail einfach zuzuweisen, wobei neben der Reihenfolge des Eintreffens weitere Merkmale herangezogen werden können, um die Bearbeitungspriorität zu bestimmen.

Skill Based Routing – jeder nach seinen Fähigkeiten Treffen die E-Mails multilingual ein, ist es nicht schwierig, die Sprache automatisch zu erkennen, bevor die E-Mail einem bestimmten Bearbeiter zugewiesen wird. So ist sichergestellt, dass jeder nur solche Texte erhält, die er auch verstehen und beantworten kann. Durch geschickte Definition von Prioritäten erreicht man darüber hinaus, dass die Bearbeiter von „exotischeren“ Sprachen nicht durch E-Mails in den gängigen Sprachen blockiert werden, die sie zwar ebenfalls beherrschen, die aber genauso gut von der Mehrzahl der Kollegen erledigt werden können. Bei E-Mails können automatisch auch noch mehr Fähigkeiten für die Beantwortung ermittelt werden als nur die Sprache.

First / Second Level – an Experten weiterreichen Falls eine Anfrage inhaltlich durch den Bearbeiter nicht geklärt werden kann oder die automatische Spracherkennung einen Fehler gemacht hat (weil etwa der englische Abspann „This E-Mail may contain trade secrets...“ länger ist als die eigentliche Nachricht in holländischer Sprache), hat der (First-Level-) Bearbeiter jederzeit die T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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Praxisbeispiele: Kosten sparen und Kundenservice verbessern

Möglichkeit, die E-Mail an einen Kollegen aus dem Second Level zu delegieren, der mit weitreichenderen Handlungsoptionen ausgestattet ist.

Screen Popping – Kundendaten automatisch anzeigen Wenn beim Klingeln des Telefons anhand der mitgelieferten Rufnummer bereits die Kundendaten angezeigt werden, nennt man das im Call Center „Screen Popping“. Bei E-Mails sind die Chancen, einen Bestandskunden sofort zuordnen zu können, noch besser, denn die Absenderadresse wird viel seltener unterdrückt als die Rufnummer beim Telefon. Außerdem kann man den Text der E-Mail maschinell nach einer Kundennummer durchsuchen lassen, sofern diese einen definierten Aufbau und am besten noch eine Prüfziffer hat.

Textbausteine sichern die Qualität Was man von der automatisierten Ansage bei der Telefonauskunft kennt, lässt sich bei der Beantwortung von E-Mails perfektionieren: die Verwendung von vorformulierten Textbausteinen. Sie sind nicht nur tippfehlerfrei, sprachlich und politisch korrekt, sondern verhindern auch, dass ein Teil der Botschaft im Eifer des Gefechts vergessen wird. Volle Flexibilität bewahrt man, wenn der Bearbeiter trotzdem noch Textpassagen abändern oder ergänzen kann.

Reporting hilft Antwortzeiten zu reduzieren Hier haben sich bewährte Standards etabliert, mit denen drei Hauptziele verfolgt werden: 1. Controlling — aus der Zahl der abgearbeiteten E-Mails pro Zeiteinheit und der Menge an Weiterleitungen zum Second Level oder anderen zuständigen Stellen lässt sich ableiten, ob der Service im Rahmen des dafür geplanten Budgets bleibt. 2. Planung — aus der Verteilung der ausgezählten E-Mails über die Tageszeiten, Wochentage etc. wird der Forecast zur Mitarbeitereinsatzplanung erstellt. 3. Qualitätsverbesserung — aus den durchschnittlichen und maximalen Bearbeitungszeiten sowie den kategorisierten Kontaktgründen werden FAQs und zusätzliche Textbausteine entwickelt, aber auch Feedback zum angebotenen Produkt generiert.

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BenQ auf dem Weg zum Multikanal-Kundenservice Thomas Eherer Im Bereich Kundenservice stehen zurzeit einige Herausforderungen für heimische Unternehmen an. Neben dem etablierten Kommunikationskanal Call-Center gewinnen die Medien Internet und E-Mail auch für Konsumenten immer mehr an Bedeutung. Alle Kanäle in nahtlosem Zusammenspiel und in hoher Konsistenz, ergo gleiche Frage liefert gleiche Antwort, unabhängig vom Kanal. Der Handy-Produzent BenQ Mobile – ehemals Siemens COM Mobile Devices – ist ein Musterbeispiel für modernen Kundenservice: komplexe, schnelllebige Produkte, technik-affine Kunden, hoher Wettbewerb. Das vorhandene Wissenssystem und ein konventionelles E-Mail-System waren weder qualitativ noch quantitativ in der Lage, die immer komplexeren Service-Anfragen und das massiv steigende E-Mail-Volumen zu bewältigen. Auch die nötige Konsistenz in den internationalen Call-CenterStandorten war schwierig zu gewährleisten, da geschichtlich bedingt unterschiedliche Call-Center-Front-Ends installiert sind, die auf verschiedene Wissensbasen zugriffen. Da das für das E-Mail-Management benutzte Microsoft Outlook eher für Bürokommunikation als für Kundenservice optimiert ist, lief dieser Kanal parallel zum Telefonkanal, mit eigenen Problemlösungsmechanismen und Antwortbausteinen. Das Internet war, wie bei den meisten Unternehmen, eine reine Domäne der Marketingabteilung und demnach stärker auf den Verkauf von neuen Produkten an neue Kunden ausgerichtet als auf die Unterstützung von bestehenden Kunden.

Anfragen beantworten und Wissensdatenbank aufbauen BenQ entschied sich für eine Lösung, bei der E-Mail und Internet sich gegenseitig unterstützen. Einerseits werden eingehende E-Mails und Web-Formulare professionell beantwortet. Andererseits wird eine Wissensdatenbank aufgebaut, die alle Wissensgebiete verwaltet, welche zur Beantwortung von Kundenanfragen nötig sind. Es werden dabei sowohl die Kundenbetreuer im Call-Center während des Telefonats und während der E-Mail-Beantwortung, als auch Endkunden direkt mittels Self-Service im Internet unterstützt. Für jedes neue Produkt werden die servicerelevanten Inhalte strukturiert und in die Wissensdatenbank eingepflegt. Wenn Kundenmeldungen zu Produktproblemen eingehen, werden diese für die bessere Unterstützung anderer Kunden zu Lösungspaketen geschnürt.


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Praxisbeispiele: Kosten sparen und Kundenservice verbessern

Servicelevels und Bearbeitungszeiten sind messbar Das E-Mail-Tool bringt einige Verbesserungen: Der E-Mail-Verkehr lässt sich auswerten, das irrtümliche Löschen von E-Mails ist ausgeschlossen, Servicelevels und Bearbeitungszeiten sind messbar und die E-Mails gelangen zu dem Mitarbeiter, der sie bestmöglich bearbeiten kann. Darüber hinaus arbeitet der Mitarbeiter mit einer Benutzeroberfläche, die für diese Arbeit optimiert ist: Kontakt-Historie, automatisierte und manuelle Kategorisierung von E-Mails, Bibliothek an Textbausteinen und Zugriff auf die zentrale Wissensdatenbank für komplexere Problemlösungen.

Einsparungen durch integrierten Customer-Self-Service Die Wissensdatenbank wird nicht nur von den Mitarbeitern während der Telefonate genutzt, sondern bietet auch Endkunden im Internet Unterstützung in den Bereichen „häufig gestellte Fragen“ (FAQ) und „Fehlersuche“ an. Um den E-Mail-Verkehr möglichst weitgehend zu automatisieren, werden E-Mails in den Self-Service-Bereich „umgeleitet“: Nach Analyse der eingehenden E-Mail wird ein sinnvoller Einsprungspunkt in den Internet-Self-Service-Bereich an den Kunden zurückgesandt, in dem er sich die Antwort auf seine Anfrage selbst suchen kann. Ist diese Suche erfolgreich, wird die wartende E-Mail vom System geschlossen. Ist die Antwort unbefriedigend, wird die E-Mail konventionell von einem Mitarbeiter beantwortet.

Jede zweite E-Mail kann automatisch beantwortet werden Bis zu 100.000 E-Mails werden pro Monat beantwortet. In Spitzenmonaten gibt es fast eine Million Zugriffe auf den Internet-Self-Service-Bereich. Das oben beschriebene Zusammenspiel von E-Mail-Lösung und Internet-Self-Service-Bereich führte in der Zwischenzeit dazu, dass derzeit 50 Prozent der eingehenden E-Mails ohne den manuellen Eingriff eines Mitarbeiters abgearbeitet werden können.

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Wie Cortal Consors seine Kundendaten analysiert Steffen Stahl Cortal Consors, ein Unternehmen der BNP Paribas, ist eine der führenden OnlineAnlagebanken Europas. Das Unternehmen ging aus dem Zusammenschluss der französischen Direktbank Cortal und des deutschen Online-Brokers Consors hervor und ist heute in sechs europäischen Ländern vertreten. Cortal Consors bietet seinen insgesamt über 1,1 Millionen Kunden eine breite Palette von Anlageprodukten und Dienstleistungen rund um die private Geldanlage. Dabei folgt das Unternehmen einer Strategie unterschiedlicher Absatzkanäle.

Ein eigenes Team vermittelt die Sicht des Kunden Customer Relationship Management ist bei Cortal Consors Chefsache: Das Unternehmen hat rechtzeitig erkannt, dass nicht nur die Produktpalette, sondern die gesamte Organisation nach den Bedürfnissen der Kunden ausgerichtet sein muss, wenn das Management der Kundenbeziehungen erfolgreich sein soll. Als logische Konsequenz wurde mit dem Team Customer Intelligence eine zentrale Schnittstelle zwischen Marketing, Vertrieb und der IT-Abteilung ins Leben gerufen. Das Ziel: Durch einen Mix aus analytischem CRM, Kampagnenmanagement und Marktforschung eine optimale ertragsorientierte Kundenansprache zu gewährleisten. Im Mittelpunkt steht dabei eine ausgefeilte Segmentierung des Kundenbestandes, auf deren Basis zielgruppenspezifische, mehrstufige und auf die individuelle Anlagesituation des Kunden ausgerichtete Aktivitäten ermöglicht werden sollen.

Wochenaktuell segmentieren nach Depotstruktur und Anlageverhalten Mit Hilfe entsprechender Software ist es Cortal Consors heute möglich, heterogene Kundensegmente zu definieren, in denen die Kunden mit ähnlicher Depotstruktur und Anlageaktivität bzw. vergleichbarem Anlageverhalten zusammengefasst sind. Ob New Customer, Smart Investor oder Heavy Trader: Die Experten ermitteln jede Woche aufs Neue, welchem Segment die einzelnen Kunden aktuell angehören. Diese Informationen fließen in das Data Warehouse und die operativen CRM-Systeme und werden so zur zielgenauen Kundenansprache genutzt. Egal, ob für Reporting oder Marketingaktionen: Die Segmente werden dem gesamten Unternehmen jederzeit in aktueller Form kommuniziert. Damit gewinnt Cortal Consors einerseits einen umfassenden Blick auf die Kundenstruktur und kann andererseits treffsichere Marketingaktionen durchführen. T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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Praxisbeispiele: Zielgruppen besser kennen lernen

Wichtige Erkenntnisse gewinnen die Experten bei Cortal Consors zusätzlich, indem sie die Segmentzugehörigkeit der Kunden historisieren und damit Wanderungsbewegungen zwischen den einzelnen Segmenten erkennen. So kann die OnlineAnlagebank mit systematischen Marketingaktionen aktiv dafür sorgen, dass die für das Unternehmen positiven Bewegungen verstärkt und negative Wanderungen reduziert werden. Zugleich ist Cortal Consors in der Lage, gezielt auf entstehende Tendenzen zu reagieren: Ein Kunde zum Beispiel, der inaktiv geworden ist, lässt sich ebenso mit individuellen Botschaften ansprechen wie ein Neukunde, dessen erste Transaktionen auf ein hohes Ertragspotenzial schließen lassen.

Prophezeien, welche Kunden in ein ertragreicheres Segment wandern Darüber hinaus wirft Cortal Consors einen Blick in die Zukunft: Vielfältige DataMining-Verfahren erlauben den Marketingexperten der Anlagebank die Wanderungswahrscheinlichkeit jedes Kunden individuell zu prognostizieren. Auf diese Weise identifizieren sie genau die Anleger, die mit größter Wahrscheinlichkeit nach einer Marketingaktion in ein profitableres Segment wandern werden. So hat das Unternehmen zum Beispiel den Kunden, die dem Segment „Low Trader“ angehören und als potenzieller „Active Trader“ eingestuft worden sind, ein Profi-Tradingtool angeboten. Mit dieser Aktion konnte der Broker die Wanderungsquote um bemerkenswerte drei Prozent gegenüber einer Kontrollgruppe steigern!

Cross- und Up-Selling-Potenziale prognostizieren Auch beim Cross-Selling setzt Cortal Consors auf Data-Mining-Technologien: So analysieren die Marketingfachleute den Kundenbestand hinsichtlich der Affinität zu ausgewählten Produkten. Auf diese Weise können sie erkennen, bei welchen Kunden eine gezielte Ansprache die höchsten Responsequoten erwarten lässt. Bei einem Direct Mailing für Fondssparpläne etwa verzeichnete Cortal Consors in einer ausgewählten Kundengruppe eine 3,6-fach höhere Responsequote (gegenüber dem Mittelwert) – ein beeindruckendes Beispiel für den erfolgreichen Einsatz innovativer Analyseverfahren.

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Schuhversand findet Neukunden durch Scoring Thomas Heickmann Der Spezialversender ZHEF (Zeigt Her Eure Füße) setzt bei der gezielten Suche und Ansprache potenzieller Kunden zunächst auf eine Analyse bereits bestehender Kundenbeziehungen. Das Unternehmen vertreibt Schuhe sowohl über Katalog als auch über Online-Shop oder Call Center. Mit seinem Angebot spricht ZHEF ein ganz spezifisches Kundensegment an: Versandhandels-affine Personen, die gerne bequeme und ökologische Schuhe tragen.

Gezielt online-affine Neukunden ansprechen Im Rahmen der Verstärkung des Online-Engagements sollten speziell für den Online-Shop neue Kunden per E-Mail geworben werden. Allerdings reichten dazu die Informationen in der Kundendatenbank des Unternehmens nicht aus. Für die Planung und Durchführung einer effizienten E-Mail-Kampagne war deshalb professionelle Hilfe gefragt. Für erfolgreiches E-Mail-Marketing müssen Unternehmen ihre Zielgruppen genau kennen. Damit gelten hier die gleichen Regeln wie im klassischen Dialog-Marketing.

Eigene Kundendaten mit relevanten Informationen anreichern

Eine genaue Analyse der bestehenden Kunden hilft, den Empfängerkreis für die Neukundenwerbung einzugrenzen und ausschließlich werberelevante Kunden und Neukunden anzusprechen. So wurden in einem ersten Schritt die rund 28.000 Kundenadressen des Versenders gegen die Schober Datenbanken abgeglichen: 36 Millionen Datensätze der Haushaltsdatenbank, rund 19 Millionen Gebäudedaten sowie mehr als fünf Millionen Datensätze der Lifestyle-Konsumentenbefragung und Marktanalyse.

Was haben bestehende Kunden gemeinsam? Anschließend untersuchten die Experten den so qualifizierten Daten-Pool nach Gemeinsamkeiten. Dabei interessierten neben Merkmalen wie Altersgruppe oder Wohngegend der Kunden genauso deren Konsumgewohnheiten oder Verhaltensweisen bei sozialen Themen. Fragen wie „Wer trägt bequeme ökologische Schuhe?“ und „Wer bestellt Schuhe auch online?“ halfen, das Profil des typischen ZHEF-Kunden zu schärfen.


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Wo finden sich Personen mit gleichen Merkmalen? Nachdem die charakteristischen Eigenschaften bestehender Kunden statistisch modelliert waren, konnte die Suche nach profilähnlichen Personen in der mehr als sieben Millionen E-Mail-Adressen umfassenden Datenbank beginnen. Im Ergebnis wurden 30.000 Adressen ausgewählt, die dem Profil eines typischen ZHEF-Kunden entsprachen. Bei allen Adressen lag selbstverständlich eine Einwilligung zum Erhalt von E-Mail-Werbung vor.

E-Mail-Marketing ist schnell Sobald die Adressdaten feststanden, verließen auch schon die ersten E-Mails den Server. Sofort nach der Selektion wurden die E-Mails automatisch personalisiert. Dann fügte die Software den gewünschten Text ein und verschickte die Mails an die gefilterten Adressen. Von der Planung der Kampagne bis zum Versand hat das ganze Projekt gerade einmal eine Woche gedauert.

Durch gute Selektion rund fünf Prozent Klickrate Großer Vorteil der elektronischen Versandplattform ist die präzise Messbarkeit des Mailingerfolgs. Die E-Mail-Kampagne generierte 1.300 neue Interessenten für den Online-Shop unter www.zhef.de. Das entspricht einer Klickrate von 4,7 Prozent. Das Ziel einer höheren Besuchsfrequenz wurde damit sehr wirtschaftlich und sehr schnell erreicht. Das hat sich besonders positiv auf den Umsatz ausgewirkt. Das so erstellte Kundenprofil kann auch für weitere Direktmarketing-Maßnahmen genutzt werden. So konnte der Versand des Herbst/Winter Katalogs – dank crossmedialer Nutzung der neu gewonnenen Daten – an mehr Interessenten verschickt werden. Außerdem plant man bei ZHEF, die E-Mail-Versand-Software in Zukunft via Application Service Providing selbst einzusetzen und monatlich einen Newsletter zu versenden. Eine solche Nutzung als „Software-on-Demand“ erfordert keinerlei Investition in Hard- oder Software und erspart die Wartung.

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Online-Befragungen bei Finanzdienstleistern Johannes Hercher Spätestens seitdem Kundenbefragungen fester Bestandteil der ISO-Zertifizierung und damit Basis für die geforderten Customer-Relationship-Management-Systeme sind, muss sich jedes Unternehmen mit diesem Themenfeld beschäftigen. Denn nur wer diese „Pflicht“ als positive Herausforderung annimmt und dazu nutzt, seine Strategie optimal auf die Bedürfnisse seiner Kunden auszurichten, verschafft sich entscheidende unternehmerische Vorteile. Gegenüber herkömmlichen Befragungsformen, wie der persönlichen, schriftlichen oder telefonischen Befragung, bieten Online-Befragungen einige Vorteile. Durch die ständig wachsenden PC-Anbindungen am Arbeitsplatz und im privaten Bereich bietet kein anderes Medium so schnelle, direkte und kostengünstige Umfragemöglichkeiten.

Ein Kreditkartenunternehmen erfragt die Zufriedenheit der Banken Ein Kreditkartenunternehmen wollte wissen, wie zufrieden seine Vertriebspartner sind. Ziel des Befragungsprojekts war die Bewertung der eigenen Vertriebs- und Betreuungsleistung. Das Unternehmen vertreibt Kreditkarten größtenteils über Banken an Endkunden. Zielgruppe der Online-Befragung sind also die Banken, die als Vertriebsmittler für die Vermarktung der Kreditkarten zuständig sind. Die Befragung sollte herausfinden, wie zufrieden die Banken mit der Dienstleistung, den Produkten und den verkaufsunterstützenden Instrumenten des Kreditkartenanbieters sind. Die Befragung wird zweimal jährlich durchgeführt.

Warum man sich für eine Online-Befragung entschieden hat Geschwindigkeit und die automatische Filterführung bei bedingten Fragen waren die wichtigsten Gründe für eine online durchgeführte Umfrage. Ferner kann der umfangreiche Fragebogen durch Filterführung und bedingte Fragen individuell im Ablauf variiert werden. Die Ergebnisse liegen schnell vor. Bei niedrigem Rücklauf kann sofort aktiv nachgefasst werden. Der Imagefaktor des Internets passt zur modernen Philosophie des Unternehmens.


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Das gesamte Projekt dauerte nur neun Wochen Die Befragung wurde in drei Sprachen durchgeführt. Unter den Teilnehmern wurden Preise verlost. Der Fragebogen war in vier Themenblöcke aufgeteilt: • Produktdienstleistungen der Kreditkarten • Verkaufsunterstützung des Kreditkartenunternehmens • Serviceleistung der Kundenbetreuung des Kreditkartenunternehmens • Allgemeine Fragen Der Zeitaufwand für die Ersterstellung des Fragebogendesigns, der Fragenerstellung, bis hin zur Analyse und Präsentation der Ergebnisse betrug weniger als neun Wochen. Positiv bewertet wurde die Nutzerführung bei bedingten Fragen. Bei Fragen nach der Betreuung durch den Außendienst legten bedingte Fragen den weiteren Ablauf der Befragung fest.

Die Umfragen werden auch weiterhin online durchgeführt. Grund dafür ist neben der einfachen Handhabung der Software der problemlose Einsatz auf allen Internetoberflächen. Weitere Argumente sind die nur einmalige Ablauf-Programmierung, die dann für alle Sprachen einsetzbar ist, und der problemlose Download der Daten.

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Fünf Wege Newsletter-Abonnenten zu gewinnen Simon Gollmann, Michael Hoffmann Die besten Adressen im Direktmarketing sind eigene Adressen. Beim Aufbau eines eigenen E-Mail-Verteilers unterscheidet man generell zwei Verfahrensweisen: Einerseits besteht die Möglichkeit, auf der eigenen Webseite intern Maßnahmen zur Kundenakquise zu ergreifen, andererseits kann man extern auf die Webseite Dritter zurückgreifen, um neue Kunden zu gewinnen. Wirbt man auf der eigenen Webseite um neue Abonnenten, platziert man das Formular zur Newsletter-Anmeldung möglichst prominent. Die Anmeldung erfolgt dann komplett freiwillig oder incentiviert. Um die Incentivierung, also die Belohnung für die Adresseingabe, zu verstärken, können Gewinnspiele eingesetzt werden.

Schnell viele neue Adressen gibt es auf externen Webseiten Die eigene Homepage hat oft nur wenige Besucher. Alternativ bieten sich trafficstarke externe Seiten an. Die Methode heißt Co-Registrierung. Dabei wird der eigene Newsletter auf der Webseite Dritter angeboten. Meldet sich ein Interessent für den Newsletter der Drittseite an, so wird ihm die Möglichkeit geboten, durch Ankreuzen auch den eigenen Newsletter zu abonnieren. Es erfolgt ein separater Registrierungsprozess mittels Confirmed oder Double Opt-In. Nach dem gleichen Prinzip kann auch ein Gewinnspiel gesponsert werden: eine Anmeldung zum Gewinnspiel bedeutet, gleichzeitig den Newsletter des Sponsors zu abonnieren. Beim dritten Verfahren, der Standalone-Kampagne, handelt es sich um eine Anzeige in Adressbeständen Dritter, mit dem Ziel, neue Anmelder zu gewinnen.

Eine Adresse ist nicht gleich ein Interessent Die Affinität und die Kosten pro Abonnent sind ausschlaggebend bei der Wahl der verschiedenen Verfahrensweisen zur Gewinnung von E-Mail-Adressen. Entscheidend ist zum einen, wie viel jeder Abonnent kostet. Noch wichtiger ist allerdings, wie viele echte Interessenten unter den Adressaten sind. In jedem Fall ist das sogenannte Double-Opt-In-Verfahren ratsam, bei dem der Abonnent seine Anmeldung explizit noch einmal bestätigen muss.


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Praxisbeispiele: Neukunden gewinnen durch E-Mail-Marketing

Eigene Website Formular

Externe Maßnahmen

Gewinnspiel

CoSponsoring

NewsletterAnmeldung auf der Homepage

AdressGewinnung durch Gewinnspiele auf der eigenen Website

Keine externen Kosten

Incentiviertes Abo

Hochqualifizierter Traffic über eigene Website

Mitunter recht teuer Abhängig vom eigenen Traffic

Abhängig vom eigenen Traffic Newslettersystem ab zirka 39,- Euro monatlich

Co-Registrierung

Standalone

Sponsoring eines externen Gewinnspiels zur Abogewinnung

Platzierung des eigenen Anmeldeprozesses auf Websites Dritter

Vollformatige Newsletteranzeigen in affinen Verteilern

Kostengünstig

Schneller Aufbau des Verteilers hängt vom Thema ab

Starker Brandingeffekt

Schneller Aufbau eines Verteilers Problem Gewinnspieler

Qualifikation durch eigene Anmeldung

Kaum Qualifizierung Pro Abo ca. 3,- Euro pro Anmeldung plus Setup

Pro Abo ca. 0,50 Euro pro Anmeldung

Pro Abo 0,80 Euro (ConfirmedOpt-In) bis 2,Euro (DoubleOpt-In)

Qualifikation durch eigene Anmeldung Mitunter recht teuer

TKP zwischen 30,- Euro und 250,- Euro

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Webasto baut seinen eigenen E-Mail-Verteiler auf Uwe-Michael Sinn Webasto ist führender Hersteller von Dach- und Temperaturmanagement-Systemen wie zum Beispiel Standheizungen. Das Unternehmen ist global agierender Zulieferer der Automobilindustrie, Weltmarktführer und in 43 Ländern der Erde mit eigenen Niederlassungen bzw. Vertriebspartnern vertreten. Neben dem Marktsegment PKW werden auch die Marktsegmente Camping, LKW, Bus, Marine und Spezialfahrzeuge bedient.

E-Mail-Adressen mit ständig wechselnden Aktionen gewinnen Webasto sammelt laufend über verschiedene Aktionen E-Mail-Adressen. Sehr erfolgreich sind Gewinnspiele. Diese werden sowohl auf Messen wie auch in Form von Umfragen realisiert. Besonders wichtig dabei ist das Einholen der Erlaubnis, die Interessenten auch künftig per E-Mail anschreiben zu dürfen. Diese Adressen werden unter anderem für direkte Abverkaufs-Aktionen genutzt. So wurde mitten im Hochsommer, im August 2005, eine E-Mail-Kampagne mit dem Thema „Nachrüsten von Standheizungen“ gestartet. Um dieser besonderen Herausforderung zu begegnen, wurde einerseits preisaggressiv kommuniziert und außerdem ein besonderes Produktmerkmal beworben: Standlüften.

Woher haben die meine E-Mail-Adresse? Die erste Aufgabe der Mailings war der Aufbau von Vertrauen. Die erste Frage, die sich ein E-Mail-Empfänger oft stellt, ist die nach der Herkunft der Adresse. Diese Frage ist in Zeiten von Viren und Spam sehr verständlich. Daher wurde zunächst mitgeteilt, woher die Adresse stammte: „Sie haben uns im Juli dieses Jahres im Rahmen einer Promotion Ihre E-Mail-Adresse gegeben. Damals haben Sie sich insbesondere für xy interessiert. Deshalb erhalten Sie heute folgendes Angebot …“

Personalisierung: Diese E-Mail ist für mich geschrieben Die Ansprache erfolgte so präzise wie möglich: „Gratulation: Sie haben am 28. August an unserem Gewinnspiel teilgenommen und 498 Punkte erreicht. Sie zählen damit zu den erfolgreichsten 5%. Deshalb haben wir heute ein besonderes Angebot für Sie ….“. Das konkrete „Abholen“ und an den Erstkontakt erinnern wirkte erfolgreich als „Eisbrecher“. Entsprechend leicht fällt der Übergang zur Nutzenargumentation. T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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Klare Segmentierung und „Call to action“ sorgen für Zusatzklicks Die Webasto-Mailings zeichnen sich durch eine einheitliche, den verschiedenen Zielgruppen aber grafisch angepasste „Linie“ aus. So gibt es auch einen „Marine“Newsletter für Boots- und Yachtbesitzer. Grafische Objekte überwiegen in der E-Mail. Sehr gute Erfahrungen wurden mit einem klar erkennbaren „Call to action“-Button gemacht. Der Vorteil: Der Leser wird präziser geführt, statt „zum Shop“ steht dort konkret „Klicken Sie hier, um sich diese drei Vorteile sofort zu sichern“.

Gute und schlechte Adressen: Gewinnungswege präzise vergleichen Statistisch getrennt ausgewertete Testmailings gaben Webasto erstmals präzise Informationen über die verschiedenen Wege der E-Mail-Adressgewinnung. Diese können nun direkt verglichen werden. Liefern Gewinnspiel-Adressen wirklich eine schlechte Response, wie vielfach behauptet? Wie ist die Performance von Adressen, die über Partner generiert wurden? Wie wertvoll sind die Informationen in der CRMDatenbank? Vor allem aber sollten die Mailings verkaufen: Entscheidend war, die Erfolgsbewertung nicht nur von Klicks abhängig zu machen, sondern weitere Parameter zu messen. So stiegen in den Folgetagen die Kataloganfragen um 65 Prozent an. Die Angebotsanfragen über das Internet bei den Händlern verdreifachten sich sogar. Vor allem aber konnten rund zwanzig Prozent der Anfragen in Käufe umgewandelt werden.

Bequeme Erstellung der Mailings wichtig Aufgrund des großen Erfolges setzt Webasto E-Mail-Marketing als strategisches Kommunikationsinstrument nun weltweit ein. Um die Erstellung möglichst effizient zu gestalten, wird ein spezielles E-Mail-Content Management System eingesetzt. Dieses System wird teilweise von Webasto selbst bedient. Vielfach wird die gesamte Steuerung und Bedienung jedoch von der E-Mail-Marketing Spezialagentur übernommen. Das ist ein Angebot, das vor allem für die ausländischen Niederlassungen attraktiv ist – es schont die Ressourcen im Land und bündelt sie an einer Stelle für möglichst effiziente Abwicklung.

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Spender-Adressen für die Johanniter-Unfall-Hilfe Stefan Honig Am 8. Oktober 2005 erschütterte ein Erdstoß der Stärke 7,6 den Norden Pakistans, Teile Indiens und Afghanistans. Fast hunderttausend Menschen starben, noch mehr wurden verletzt und über drei Millionen Menschen wurden obdachlos. Zielsetzung der Johanniter ist es seit neunhundert Jahren, Kranke zu pflegen, sich der Schwachen anzunehmen und für den christlichen Glauben einzustehen. Die Johanniter-UnfallHilfe (JUH) stellt das mit Abstand größte Ordenswerk innerhalb der Organisation dar. Zu den Aufgaben der JUH gehört unter anderem die aktive Hilfe in internationalen Krisengebieten.

Sofort helfen und Spender mobilisieren Acxiom erhielt bereits am 10. Oktober 2005 von der Johanniter-Unfall-Hilfe den Auftrag, schnellstmöglich Spendengelder für das Katastrophengebiet zu sammeln. Auftrag war es, mit innovativen Instrumenten Neuspender für die JUH, also zusätzliche Spenden, zu generieren. Parallel dazu liefen eine Vielzahl anderer Spendenaktivitäten an. So wurde ein Team zusammengestellt, um die Lage in Pakistan vor Ort zu erkunden und den größten Hilfebedarf zu ermitteln.

Schnelle Hilfe über Internet Über keinen anderen Kanal lassen sich Informationen schneller, unkomplizierter, preisgünstiger und zielgenauer platzieren als über das Internet. Das kommt besonders Spendenunternehmen bei Katastrophen gelegen, wenn es sehr schnell gehen muss. Dazu werden E-Mail-Adressen angemietet, bei denen die Empfänger bereits im Vorfeld ihr Einverständnis gegeben haben, Werbung - und dazu zählt auch ein Spendenaufruf - zu erhalten. Diese Adressen werden im Rahmen von Haushaltsbefragungen gewonnen. Jährlich wird auf diesem Weg das Feedback von mehr als 750.000 Personen in Deutschland erfasst.

Auch spezielle Zielgruppen sind selektierbar Dabei wird auch das Spendenverhalten abgefragt, konkret, für welche Organisation oder für welches Thema jemand bevorzugt spendet. So gibt es zum Beispiel spezielle Adressen für die Katastrophen- oder Kinderhilfe, die Dritte Welt oder für Behinderte. Für die Johanniter-Unfall-Hilfe wurden zielgenau innerhalb weniger Stunden über 60.000 Opt-In-E-Mail-Adressen selektiert. Es wurden Personen im Alter von über T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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dreißig Jahren ausgewählt, die ein hohes Interesse haben, die Johanniter zu unterstützen. Bereits am Dienstag, den 11. Oktober 2005, wurde im Auftrag der JUH der Spendenaufruf an diese Zielgruppe geschickt.

Ein Viertel der E-Mails wurde geöffnet Mit sogenannten Partner-IDs lässt sich der Erfolg von Online-Marketing-Maßnahmen genau messen. Ermittelt wird, wie viel Response und welches Spendenvolumen durch die jeweilige Aktion generiert werden. Partner-IDs sind vergleichbar mit klassischen Werbekennzeichen, wobei Online-IDs für den Spender unsichtbar „von Klick zu Klick“ im Link mitgeführt werden. Die bei den Johannitern erzielte Öffnungsrate lag bei 25 Prozent, während herkömmlich selektierte Aktionen lediglich sechs Prozent aufweisen. Mit der E-Mail-Kampagne gewann die JUH wertvolle Zeit und konnte die Zielgruppe innerhalb weniger Tage direkt ansprechen und zu einer Spende bewegen. Neben der schnellen Generierung der Spenden konnte das Charity-Unternehmen unverzüglich einschätzen, wie hoch das Spendenvolumen voraussichtlich sein würde. Die Johanniter-Unfall-Hilfe hat damit bewiesen, dass sich neue Medien auch für karikative Zwecke erfolgreich einsetzen lassen. Davon kann man sich auch auf dem neuen Spenderportal unter www.johanniter-helfen.de überzeugen. Die positiven Erfahrungen haben die Johanniter dazu bewogen, den Einsatz von Multichannel-Marketing zu erweitern. Um junge Zielgruppen anzusprechen und neue Spender zu motivieren, sind digitale Medien geradezu prädestiniert. Außerdem handelt es sich um ein außerordentlich kostengünstiges Instrument, was der JohanniterUnfall-Hilfe besonders entgegen kommt.

Neue Zielgruppen ansprechen Natürlich ist Online-Marketing nicht nur für die Not- oder Soforthilfe ein wichtiges Instrument zur Spendengewinnung. Es lassen sich vor allem jüngere Spender mobilisieren, also gerade die Altersgruppe, die nicht zu den klassischen Vielspendern gehört.

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Mit Newsletter-Portalen neue Abonnenten gewinnen Beate Eteläkoski Ein wichtiger und effektiver Bestandteil innerhalb der Kundenkommunikation ist der eigene Newsletter. Interessenten können bequem und preiswert über neue Produkte, aber auch mit Tipps und redaktionellen Informationen versorgt werden. Neue Abonnenten kommen jedoch nicht automatisch. Üblich ist ein Formular auf der Homepage. Wirklich neue Kunden jedoch lassen sich bevorzugt außerhalb der eigenen Website gewinnen.

Neue Abonnenten sind nicht immer potenzielle Kunden Bei der Gewinnung neuer Adressen wird oft nur auf die absolute Zahl neuer Abonnenten geschaut. Recht häufig werden daher Gewinnspiele oder andere Incentivierungsmethoden eingesetzt, um den Adressstamm schnell zu vergrößern. Nachteil an solchen Methoden kann jedoch sein, dass zwar viele Adressen vorliegen, die Empfänger aber gar kein Interesse an den Produkten haben, sondern sich nur wegen des Preisausschreibens gemeldet haben. Alternativ können potenzielle Abonnenten auch über ihr Interesse angesprochen werden. Das bringt zwar weniger Adressen, aber dafür bessere.

Newsletter-Verzeichnisse bringen Adressen mit echtem Interesse Portale gewinnen im Internet eine zunehmend wichtigere Rolle als Aggregatoren bestimmter Interessens- und Zielgruppen. So besuchen auch immer mehr Internetnutzer spezielle Newsletterportale, um sich über aktuelle Produktangebote zu informieren. Der eigene Newsletter sollte unbedingt auf Newsletterportalen registriert werden, um neue Kunden zu gewinnen. Sortiert nach der Branche oder Rubrik werden die Newsletter präsentiert und die User erhalten so einen Überblick der zahlreichen Angebote. Gute Verzeichnisse bieten eine Vorschau und die direkte Bestellmöglichkeit jedes einzelnen Newsletters an. Dies unterstützt die Entscheidung der User, die Newsletter einfach, bequem und vor allem gratis zu abonnieren.

Kooperationen und Netzwerke bringen Besucher Wie werden die User auf diese Newsletter-Verzeichnisse oder auch auf das Angebot der einzelnen Newsletter aufmerksam? Ein sehr effektiver Weg ist das Kooperationsmarketing. Jede Internetseite ist an Inhalten zur Bindung seiner User interessiert. Auch die Platzierung von anderen Newslettern ist dabei denkbar, denn T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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dies bietet einen Mehrwert für die Nutzerschaft. Bei der Wahl der Kooperationspartner spielt die Zielgruppe eine sehr wichtige Rolle. Die User des Kooperationspartners sollten zielgruppenaffin zum eigenen Newsletter-Angebot sein. Führende NewsletterVerzeichnisse verfügen bereits über ein breites Partnernetzwerk und bieten dieses als Service mit an. Eine leistungsabhängige Abrechnung ist dabei für den Kunden von Vorteil.

Eine richtige Einwilligung garantiert hohe Datenqualität Egal, ob über eine Platzierung in einem bekannten Newsletter-Verzeichnis oder über ein Partnernetzwerk: jeder Newsletter sollte vom User wahrgenommen und bewusst abonniert werden. Gesetzlich gefordert ist eine Einwilligung in Form einer protokollierten Transaktion. Drei Verfahren für die Erteilung einer elektronischen Einwilligung gibt es: Single-Opt-in: Der Nutzer abonniert den Newsletter durch die einfache Angabe seiner E-Mail Adresse. Von diesem Verfahren ist abzuraten, weil die Protokollierung mangelhaft ist. Confirmed-Opt-in: Die Nutzer erhalten eine Begrüßungs-Mail (Confirmation-Mail), in der sie über den Inhalt der Einwilligung noch einmal schriftlich informiert werden. Double-Opt-in: Die Nutzer werden in der Begrüßungs-Mail gebeten, das soeben getätigte Newsletter-Abonnement noch einmal zu bestätigen. Damit wird sichergestellt, dass niemand ohne sein Zutun in einen Newsletterverteiler eingetragen werden kann. Durch die bewusste Newsletterbestellung seitens der User sowie der Anwendung des Confirmed- als auch des Double-Opt-in Verfahrens handelt es sich um qualitativ hochwertig generierte Neu-Abonnenten.

So können noch mehr Abonnenten gewonnen werden Je besser das Newsletter-Angebot zur eigenen Zielgruppe passt, desto höher ist die Wandlungsquote. So platziert sich ein Kosmetik-Anbieter am besten auf einem Beauty-Portal. Anreize, wie zum Beispiel Warengutscheine, erhöhen die Wandlungsquote. Schon kurz nach der Registrierung sollte eine erste sehr persönliche E-Mail gesendet werden. Durch die zeitnahe Versendung des ersten Newsletters ist die Erinnerung an das Angebot noch frisch.

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Zwanzig Prozent Response bei Traumziele.net Norbert Rom Traumziele.net ist eine der größten veranstalterunabhängigen Reiseplattformen im deutschsprachigen Internet. Über 600 Millionen Lastminute-, Pauschal-, Flugund Spezialreiseangebote werden online angeboten. Spezialisiert hat sich das Unternehmen auf Urlaubsflüge, für die es eine Bestpreisgarantie ausspricht. Im Marketing setzt das Unternehmen auf eine kombinierte Offline- und Onlinestrategie. Offline werden Spezialkataloge versandt und Nachfassaktionen durchgeführt. Die Online-Instrumente sind klassische Werbeflächen wie Banner-Popup, Sonderwerbeformate und E-Mail-Marketing. Online-Marketing ist mit etwa 85 Prozent der Ausgaben die wichtigste Säule im Marketing-Mix.

Persönlicher Telefon-Service ergänzt das Online-Angebot Nutzern, die Fragen zum Angebot haben oder mit der Website nicht zurechtkommen, bietet Traumziele.net einen kostenlosen Telefondienst an (Call Back Service). Hier bekommt der Kunde alle Fragen beantwortet und kann direkt Buchungen abschließen. Auf Wunsch werden die Kunden auch zurückgerufen, wenn sie Fragen per E-Mail stellen. Ein E-Mail-Support ist gerade in der Testphase.

Online neue Kunden gewinnen – offline nachfassen Die Erfahrungen der Online-Offline-Integration zeigen, dass der Online-Bereich hervorragend zur Segmentierung und Neukundenansprache geeignet ist, der Bereich Offline besser für Nachfassaktionen. Mit dieser Aufteilung können Kosten und Streuverluste eingedämmt werden. Um mehr Besucher auf das Reiseportal zu bekommen, werden die Newsletter-Aktivitäten stark ausgebaut. Das Jahresziel ist hoch gesteckt: zwei Millionen Interessenten sollen mit Hilfe einer externen Agentur zusätzlich gewonnen werden. Der Newsletter an Stammkunden wird im zweiwöchigen Rhythmus ausgesendet und bringt derzeit den größten Umsatz. Der Newsletter enthält Videos und interaktive Elemente sowie spezielle Angebote. E-Mail ist für Traumziele.net das wichtigste Medium in der Kundenkommunikation. Die gesamte Branche wechselt derzeit in dieses Medium, weil es die Kosten reduziert und eines der effizientesten Instrumente im Online-Marketing ist. Innerhalb von nur zwölf Monaten hat der Newsletter die Kosten für Daten und Software mehrfach erwirtschaftet. T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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In elektronischen Katalogen wirken Videos am stärksten In diesem Jahr werden zwei digitale Kataloge „zum Blättern“ erstellt und per E-Mail verschickt. Traumziele.net setzt dabei verstärkt auf den Einsatz von StreamingVideos. Damit können mehr Informationen transportiert werden als mit statischen Bildern und Texten in gedruckten Katalogen. Kern des Geschäftsmodells von Traumziele.net ist der Aufbau des eigenen Adressbestandes. Bei der Abonnentengewinnung wird auf das Anmieten von Standalone-EMails an Fremdadressen und auf Sponsoring gesetzt. Die Incentivierung der Adresseingabe erfolgt über Gewinnspiele sowie über Gutschein-Aktionen. Bewährt haben sich spezielle Angebote und Videos von exotischen Reiseorten. Die Videos werden gerne an Freunde weitergeleitet. Der Einsatz von Suchmaschinenmarketing zur Gewinnung von Newsletterabonnenten wurde ebenfalls getestet. Dieses Pull-Medium ist zwar effektiv, dafür jedoch sehr kostspielig. Speziell bei Sponsored-Links konnte der ROI meist nicht erreicht werden.

Personalisierte Angebote bringen zwanzig Prozent Response Um seine Kunden besser kennen zu lernen, setzt Traumziele.net auf eine elektronische Besucheranalyse sowie auf die Auswertung des Newsletters. Was für welchen Empfänger interessant ist, kann von spezieller Analyse-Software gemessen werden. So werden Videos und Angebote zu unterschiedlichen Themen verschickt. Wer sich für welches Thema interessiert, wird registriert. Anschließend kann bei Folgeangeboten gezielt auf die Bedürfnisse des Lesers eingegangen werden. So gelangen gezielt die richtigen Angebote an den richtigen Interessenten. Durch die personalisierten Angebote und die Segmentierung konnte die Responserate mehrfach auf über zwanzig Prozent gesteigert werden. Das macht deutlich, wie wichtig interessante Angebote sind.

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Reisebüros fix und bequem per Fax-Mailing informieren Elke Benevento Der Reiseveranstalter Rainbow Tours betreibt bereits seit vielen Jahren erfolgreiches Fax-Marketing. In verschiedenen Testphasen hat Rainbow seinen optimalen Weg für Werbeerfolg gefunden.

Das gute alte Fax erlebt ein Revival Während Internet und E-Mail viele Diskussionen beherrschen, wird oft vergessen, dass es bereits ein Medium gibt, das schnell und preiswert Informationen übermittelt: das gute alte Telefax. Während Internet erst auf- und abgerufen werden muss, liegt das Fax längst ausgedruckt neben einem. Interessant ist dies für alle Organisationen mit Vertriebspartnern oder eben für Reiseveranstalter. Besonders erfolgreich ist Rainbow Tours in der Aktivierung der Reisebüros sowie in den Maßnahmen zur Kundenbindung. In der Kommunikation mit Reisebüros wird neben dem Print-Mailing ausschließlich mit Fax-Mailings geworben.

Fax-Mailing: einfach, bequem und schnell realisierbar Mindestens zweimal wöchentlich versendet Rainbow Tours ein Fax-Mailing an je rund dreitausend Reisebüros. Diese Fax-Shots werden nicht von langer Hand geplant, sondern ganz kurzfristig gemacht. Die Kreation übernehmen die Mitarbeiter selbst, da für ein Fax-Mailing keine HTML-Kenntnisse oder Ähnliches notwendig sind. Dabei kann perfekt auf aktuelle Ereignisse, besondere Angebote und zeitlich begrenzte Reiseaktionen eingegangen werden.

Ein Fax ist physisch präsent und durchläuft keine Werbefilter Im Testvergleich mit E-Mails liefern die Fax-Mailings mehr Response. Grund: Die Faxe erhalten in den Reisebüros wegen ihrer physischen Anwesenheit auch zwischendurch Aufmerksamkeit und bleiben in zeitlichen Engpässen nicht versehentlich unbeachtet oder werden gar gelöscht. Zudem beträgt die Zustellquote nachweislich zwischen neunzig und fünfundneunzig Prozent, wogegen beim E-Mail-Versand immer wieder Spam-Filter automatisch auch gewünschte Mails blockieren – meist vom Versender unbemerkt. Die Faxnummern ändern sich auch seltener, so dass per Fax-Mailing die maximale Empfänger-Quote erreicht wird. T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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Praxisbeispiele: B2B: Integrierte Kommunikation im Geschäftsleben

Anhand der Versandprotokolle werden die Fax-Daten der Reisebüros regelmäßig aktualisiert. Die Fax-Protokolle sind zuverlässig, sowohl betreffend Zustellungszeitpunkt als auch etwaiger Verhinderungsgründe der Zustellung. Der Erfolg bei den Reisebüros liegt auch daran, dass das Fax eine extrem hohe Aufmerksamkeit erhält, quasi automatisch ausgedruckt wird und nicht abgerufen werden muss. Zudem erhält man täglich weniger Faxe als Mails, weshalb Empfänger dem Fax die volle Konzentration widmen.

Aktionen, Erinnerungen und Einladungen sind die Fax-Renner Die besten Response- und Umsatz-Quoten erzielt Rainbow bei folgenden FaxMailings: Statistik Fax-Aktionen: • Kurzfristige Reiseaktionen Aktion: Response: • Neue Veranstaltungs-Angebote und Reiseziele Fax-Reminder 18% • Fax-Reminder für die Katalog-Angebote Fax-Einladung 25% • Test-Reiseangebote für zum Workshop Reisebüro-Mitarbeiter • Regelmäßige Info-Faxe Zustellquote: 93% Als besonders wirksam erweisen sich immer wieder die Fax-Einladungen zu den Rainbow Tours Partys. Hier werden die Reiseveranstalter per Fax-Mailing zur Teilnahme an Workshops, Vorführungen usw. eingeladen. Diese Veranstaltungen dienen der Versorgung mit News und Ideen für die Reisebranche sowie der Kundenbindung. Ein weiterer „Fax-Renner“ ist der Fax-Reminder für neue Kataloge. Dabei werden im Vorfeld den Reisebüros die neuen Zusammenstellungen der Reise-Broschüren angeboten. Im Fax-Reminder wird nochmals an die Bestellung der interessanten ReiseKataloge erinnert und das Bestellformular beigelegt. Da kein Ausdrucken erforderlich ist, wird oft das Formular direkt ausgefüllt und per Rückfax der Katalog angefordert. Das Vorliegen der Kataloge in den Reisebüros dient Rainbow Tours als Grundlage für spätere Bestellungen. In beiden Fällen wird regelmäßig ein Response von etwa zwanzig Prozent erzielt.

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Distributor verschickt Rechnungen per E-Mail Anette Mayr Rechnungen werden traditionell per Post verschickt. Im Rahmen der integrierten Kommunikation stellt sich jedoch durchaus die Frage, ob E-Mail hier nicht Vorteile bringt. Der Weg von der Rechnungserstellung bis zum Empfänger ist nicht nur lang, sondern auch auf beiden Seiten arbeits- und kostenintensiv: ausdrucken, kuvertieren, frankieren, zur Post bringen und archivieren. Innovative Unternehmen suchen heute verstärkt nach einer Lösung, um den Massenversand von Rechnungen elektronisch abzuwickeln, zugleich aber deren Rechtsverbindlichkeit und Sicherheit zu wahren. Auch für den Rechnungsempfänger bietet die papierlose Rechnung Vorteile, wie zum Beispiel die optimierte Archivierung.

Ein Distributor verschickt täglich tausende Rechnungen an Reseller Ein führender deutscher Distributor beliefert eine große Anzahl von Resellern mit IT-Produkten von namhaften Herstellern. Bei dieser Größenordnung ergibt sich ein Gesamtvolumen von 4.000 bis 5.000 Rechnungen täglich. Vor der Einführung des elektronischen Versandes wurden alle Rechnungen ausgedruckt und auf dem Postweg den Kunden zugeschickt. Heute bietet der elektronische Versand eine Reihe von Vorteilen.

Rechnungen werden automatisch übernommen Die Rechnungsdaten werden über eine konfigurierbare Schnittstelle direkt aus der Hostanwendung des Unternehmens übernommen. Der Einsatz ist durch die universelle Datenbankanbindung und die Kompatibilität mit den meisten Dateiformaten beinahe uneingeschränkt. Die Applikation unterstützt zahlreiche Dokumentenformate, wie zum Beispiel WORD, PDF, TIF, EXCEL, ASCII Text, GIF, JPG oder EBCDIC Text und komplette Branchenlösungen. So können beispielsweise aus dem im Bankenbereich verbreiteten MQ Series System oder aus SAP die Transaktionsdaten und Empfängeradressen in der Regel ohne Änderungen übernommen werden.

Rechtsverbindlichkeit durch qualifizierte digitale Signatur Alle Rechnungen werden mit einer qualifizierten digitalen Signatur versehen, die für die Rechtssicherheit und die Vorsteuerabzugsberechtigung sorgt. Die Dokumente laufen dazu über einen Signatur Server, der die Prüfsumme über das Dokument bildet und die Signatur erstellt. Der Empfänger prüft die erhaltene Rechnung und die mitT. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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gelieferte Signatur mittels einer kostenlosen Verifizierungssoftware. Der Absender erhält von Rechnung und Signatur jeweils eine Kopie, um diese gesetzeskonform archivieren zu können. Rechtlicher Hintergrund: Eine qualifizierte digitale Signatur ist eine Art Siegel zu digitalen Daten. Sie trägt den gesetzlichen Anforderungen des modernen digitalen Datenaustauschs Rechnung: Offene Kommunikation bei gleichzeitigem Schutz der Daten vor unbemerkter Veränderung und der Möglichkeit, jederzeit auf den Urheber schließen zu können. Seit Juli 2004 erkennt das Finanzamt für den Vorsteuerabzug auch eine mit qualifizierter digitaler Signatur versehene Rechnung in elektronischer Form an.

Elektronische Rechnung spart bis zu drei Viertel der Kosten Der zentrale Nutzen im Vergleich zum postalischen Versand liegt in der Zeit- und Kostenersparnis. Die liegt beim elektronischen Rechnungsversand in einer Größenordnung von 50 bis 75%. Neben der Kostenreduzierung kommt es zur deutlichen Reduzierung des administrativen Aufwandes und zu beschleunigtem Zahlungseingang. Es profitiert aber nicht nur der Rechnungsversender, sondern auch der Empfänger durch die Vereinfachung der Geschäftsprozesse. Für den Distributor bietet die Lösung außer Kosten- und Zeiteinsparungen weitere Vorteile: schnelle Implementierung bei geringen Kosten, problemlose automatische Integration in die betrieblichen Abläufe und erhöhte Kundenzufriedenheit sind nur einige Aspekte. Ob man nun ein Befürworter des papierlosen Büros ist oder weniger an dessen Verwirklichung glaubt – die gegenwärtigen Entwicklungen zeigen, dass der Einsatz von Services zur Geschäftsprozessoptimierung für Unternehmen zunehmend unerlässlich wird, um sich im Wettbewerb zu behaupten.

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Personalisierte Angebote für Coca-Cola-Händler Gerrit Taaks Für Coca-Cola Beverages wurde eine Lösung entwickelt, bei der Händler personalisierte Angebote per E-Mail erhalten. Das Besondere daran: Direkt aus der E-Mail heraus kann bequem bestellt werden. Dabei wird die Personalisierungs-Logik einer bestehenden E-Commerce-Lösung wiederverwendet. Die Coca-Cola Beverages AG ist verantwortlich für die Produktion, den Vertrieb und das Handelsmarketing für Marken wie Coca-Cola, Fanta, Sprite und Valser. In der Schweiz beliefert Coca-Cola Beverages mehrere zehntausend Getränkehändler mit Eigenprodukten, Handelsmarken und Promotionsartikeln.

Bestellt wird über ein Online-Portal Immer mehr Bestellungen erfolgen über eine E-Commerce-Lösung, die eine zentrale und vollautomatisierte Verarbeitung der Aufträge ermöglicht („www.cokeonline.ch“). Nach dem Login können die Händler durchgängige Bestellungen auslösen und auf frühere Bestellungen zugreifen. In dem Bestellungsprozess werden individuell vereinbarte Sortiments-, Mengen- und Preisbestimmungen automatisch angewendet.

Bringen statt Holen: Händler per E-Mail informieren Zur Steigerung der Kontaktfrequenzen und zwecks Stärkung der Kundenbindung beschloss Coca-Cola Beverages, mit E-Mail-Marketing einen neuen KommunikationsKanal zu den Händlern aufzubauen. Nach einer Bereinigung der Adressdaten und der einhergehenden Zustimmung der Händler, liegen nun bereinigte und hochaktuelle Kundenprofile vor, die eine persönliche Ansprache der Händler mit individuellen Inhalten erlauben.

One-Click-Shopping: Schneller und bequemer geht es nicht Bei einem Versand werden nun die passenden Angebote aus der E-CommerceLösung an das E-Mail-System übermittelt, so dass der Empfänger hochgradig relevante Angebote mit seinen individuellen Preisen erhält. Die Links enthalten spezielle HashCodes, damit sich die Händler innerhalb eines Zeitfensters mit einem Klick im Shop anmelden können.


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Die in der E-Mail markierten Artikel werden in den Shop-Warenkorb gelegt und können nun, analog zum bisherigen Bestellprozess, geordert werden. Somit erfolgt der Anstoß zur Bestellung per E-Mail, die Bestellung selbst wird jedoch über die gewohnten Prozesse des Shops abgewickelt, wobei zudem die bestehenden Schnittstellen in die Logistik und zum ERP-System genutzt werden können. Als Mehrwert und Bestellanreiz für den Empfänger enthält jede E-Mail zudem den aktuellen Status im Loyalty-Programm („Coke-Dollars“) und die letzten gutgeschriebenen Transaktionen.

Vor und nach Ladenschluss wird rege bestellt Viele Händler haben sich inzwischen für die personalisierten E-Mails angemeldet. Die Öffnungsrate liegt deutlich über den Werten regulärer Newsletter. Unmittelbar nach Versand können zahlreiche Logins und ausgelöste Bestellungen registriert werden. Analysen der Zugriffszeiten zeigen, dass die Händler insbesondere die Zeit vor und nach den regulären Ladenöffnungszeiten nutzen, um die E-Mails zu lesen und Bestellungen auszulösen. Mit der integrierten E-MailLösung ist Coca-Cola nun in der Lage, innerhalb kürzester Frist personalisierte Kampagnen zu niedrigen Kosten durchzuführen und die eingehenden Bestellungen über bestehende Prozesse und ITSysteme vollautomatisch zu verarbeiten.

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Audi-Händler nutzen Webportal für ihr Marketing Markus Deutgen Die Einbeziehung der Vertriebspartner war eines der Ziele bei der Markteinführung des neuen Q7. Der Eintritt in ein neues Fahrzeugsegment ist für Automobilhersteller stets mit der Chance verbunden, neue Kunden zu erobern. Bei der Q7-Einführung wollte die AUDI AG keine Möglichkeiten verschenken, qualifizierte Käuferpotenziale anzusprechen und frühzeitig zu begeistern.

Basis des Erfolgs: Ein schlüssiges Konzept Für den Eintritt der AUDI AG in den SUV-Markt war hierfür zunächst die zentrale CRM-Strategie und das zentrale Marketing verantwortlich. Das Konzept entstand in Zusammenarbeit mit strategischen und kreativen Agenturen. Im Kern bestand es aus einer Dialogstrategie zur Betreuung, Information und Qualifizierung gewonnener Interessenten. Das integrierte Multi-Channel-Konzept war so flexibel gestaltet, dass eine gleichzeitige Umsetzung in den bedeutenden Märkten realisiert werden konnte, ohne Adaptionen und Anpassungen an lokale Strukturen und Marktgegebenheiten zu blockieren.

Gemeinsam Stärken entwickeln Lange vor der Q7-Markteinführung hat die AUDI AG Wert auf die Einbindung der Partner in Marketingmaßnahmen gelegt. Zur Betreuung durch die Partner generierter Potenziale in deren Namen und für die Umwandlung zentral generierter Kontakte setzt die AUDI AG auf deren Integration in ein zentral gesteuertes Lead- und Kampagnenmanagement. Ein Dienstleister fungiert als Trustcenter für die zweckgebundenen, vom Handel gemeldeten Adressen. So arbeiten Hersteller und Vertriebspartner bei der Einführung des Q7 in Deutschland eng zusammen und können dennoch ihre eigenen Interessen vertreten. Der Hersteller konnte mit der Stärke seiner Marke breite Zielgruppen ansprechen und aktivieren. Die AUDI AG bedient sich dabei auch unterschiedlichster analytischer und operativer Verfahren zur Auswahl geeigneter Zielgruppen für Direktmarketingaktivitäten aus den verschiedenen verfügbaren Adressquellen. Die regionalen und lokalen Vertriebspartner bringen ihre Kenntnisse über örtliche Gegebenheiten, ihre Verbindungen in regionalen Netzwerken und ihre Beziehungen zu einzelnen potenziellen Kunden in den von ihnen betreuten Gebieten ein.


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Integration als Service verstehen In Strukturen mit unabhängigen Unternehmern als Vertriebspartner lässt sich die Beteiligung an zentral gesteuerten Maßnahmen und Prozessen, wie sie für die Umsetzung einer CRM-Strategie notwendig sind, nur schwer erzwingen. Die AUDI AG setzt daher auf die Entwicklung von Service-Angeboten für ihre Partner. Eine Umwandlung generierter Kontakte in Käufe kann nur in Zusammenarbeit mit den Vertriebspartnern erfolgen – jede CRM-Strategie und jede Maßnahme ist von der Akzeptanz und der Beteiligung der Partner abhängig.

Transparenz und Nutzwert sind die Erfolgsfaktoren Im Rahmen der mehrstufigen Betreuungskampagne zur Markteinführung des Q7 hieß dies: Die Teilnahme an der Maßnahme sollte so transparent und flexibel wie möglich gestaltet sein. Daher entschied sich die AUDI AG im Markt Deutschland, auf Basis eines Web-Service-Portals, eine Plattform zum Datenaustausch und zur Kampagnensteuerung zu nutzen. Neben dem einfachen, zeitnahen und flexiblen Zugriff auf die im Namen des Partners zu betreuenden Interessenten durch die Partner selbst, ist die Plattform mit zahlreichen unterstützenden Services für eine unkomplizierte Ein- und Bearbeitung von Interessenten- und Absenderinformationen versehen.

Erster Erfolg: Achtzig Prozent der Händler beteiligen sich Das innovative Betreuungskonzept des bereitgestellten Portals hat einen ersten Erfolg beschert: Die freiwillige Beteiligung von achtzig Prozent der deutschen Vertriebspartner macht die Markteinführung des Q7 zu einer der erfolgreichsten Maßnahmen ihrer Art. Und dies, obwohl die Partner sich an den InteressentenBetreuungskosten beteiligen mussten. Die Partner haben ihre Adressen häufig zusätzlich qualifiziert und zum Beispiel den aktuellen Fahrzeugbesitz angegeben. Der Kampagnenerfolg lässt sich an der Quote teilnehmender Partner und an der Qualität angemeldeter potenzieller Käufer messen.

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Web-Collaboration: Bequem direkt kommunizieren Irmgard Pirkl Der Marketingfokus verschiebt sich zunehmend vom Massenmarkt zum einzelnen Kunden. Entsprechend hat die Bedeutung der direkten Kommunikation und des Direktmarketings zugenommen. Bei der Betreuung von Geschäftskunden ist die individuelle Ansprache und Betreuung ein Muss. Aber auch im Privatkundenbereich wird die individuelle Ansprache und Betreuung der Kunden über den gesamten Verkaufszyklus hinweg angestrebt. Der Dialog beginnt bei Verkauf und Beratung über die Kommunikation in laufenden Projekten und reicht bis zur Betreuung bestehender Kunden. Ein Außendienstbesuch ist teuer. Wie kann man Kunden individuell betreuen und trotzdem die Kosten im Griff behalten? Der Einsatz von Web-Collaboration-Tools ermöglicht auf ganz vielfältige Art und Weise, die gesteckten Ziele zu erreichen: Optimierte Kundenkommunikation, die obendrein noch Kosten spart – wie die folgenden Beispiele aus den Unternehmen 1&1, Alex & Gross oder Behr Industry zeigen.

Was ist Web-Collaboration? Es ist allgemein bekannt, dass man sich während eines Telefonats gegenseitig auf den Bildschirm schauen und gleichzeitig an Dokumenten arbeiten kann. Häufig geht man aber davon aus, dass dies nur innerhalb von Netzwerken oder mit großem technischen Aufwand zu realisieren ist. Die folgenden Beispiele nutzen allesamt eine Software-Lösung, die keine Installation erfordert, ad-hoc und intuitiv einsetzbar ist und für die nur einer der Teilnehmer eine Lizenz benötigt. So lassen sich die Sitzungen in Sekundenschnelle mit beliebigen Kommunikationspartnern aufsetzen.

Wer Produkte selbst sieht und erlebt kauft auch Alex & Gross, eine Agentur zur Lead-Generierung mit über 150 Beschäftigten, wurde von einem führenden IT-Unternehmen mit der Durchführung einer Telemarketingkampagne beauftragt. Dabei sollte die Software während des Telefongesprächs live präsentiert werden. Hierzu wurde ein Web-Collaboration-Tool eingesetzt, mit dem der potenzielle Kunde dem Call-Center Agenten ad-hoc, also ohne vorherige Installation oder Konfiguration seines Rechners, direkt auf den Bildschirm schauen und die einzelnen Arbeitsschritte live mitverfolgen konnte.


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Mit dem Web-Collaboration-Tool wurde das präsentierte Produkt für die Interessenten erlebbar und hinterließ einen bleibenden Eindruck. Als besonders positiv wurde dabei die Möglichkeit empfunden, das vorgestellte Produkt gleich selbst bedienen zu können. Alle Gesprächspartner, denen das Produkt mit dem Web-Collaboration-Tool präsentiert wurde, zeigten Interesse und baten um weitere Informationen.

Gemeinsam am Bildschirm einen Messestand entwerfen Promotion Line ist eine Würzburger Agentur für Messebau und Licht- und Tontechnik, deren Kunden im gesamten Bundesgebiet verteilt sind. Mit dem Einsatz des WebCollaboration-Tools können die Kunden direkt Einblick in die Standplanung nehmen – ohne Umweg über PDF und E-Mail. Änderungen können live am Bildschirm besprochen und umgesetzt werden.

CAD-Pläne für Konstruktionen bearbeiten Behr Industry ist spezialisiert auf Fahrzeugklimatisierung und Motorkühlung und zählt zu den führenden Erstausrüstern bei Pkw und Nutzfahrzeugen. Dort setzt man das Web-Collaboration-Tool ein, um von unterschiedlichen Standorten aus CAD-Pläne für neue Konstruktionen in Echtzeit betrachten und bearbeiten zu können. Eine klare eindeutige Kommunikation wird beschleunigt und außerdem Reisekosten eingespart, weil die Arbeit von unterschiedlichen Standorten aus erledigt werden kann.

Statt langer Worte genügt ein kurzer Blick des Service-Teams Kostensenkung ist auch beim letzten Beispiel zur Anwendung von Web-Collaboration von zentraler Bedeutung. Die 1&1 Internet AG setzt das Web-Collaboration-Tool zum Kundensupport ein. So muss ein Kunde nicht lange erklären, welches Problem er hat. Stattdessen kann der Support-Mitarbeiter auf den Kundenbildschirm blicken, um Einstellungen zu überprüfen, einzelne Schritte zu verfolgen und Bedienungsfehler schnell zu erkennen. Supportzeiten verkürzen sich damit erheblich, die Kundenzufriedenheit steigt. Natürlich ermöglicht nicht jedes Web-CollaborationTool die obigen Anwendungsfälle. Wichtig ist ein Tool, das ad-hoc-Kommunikation erlaubt: Die Software ist ohne Installation einsatzbereit und funktioniert problemlos auch durch Firewalls hindurch, sie ist intuitiv bedienbar und sicher.

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Agentur ergänzt ihr Portfolio um Profisoftware Stephan Oswald Integriertes Marketing erfordert entsprechende Werkzeuge für das Kampagnenmanagement. Für eine Agentur stellt sich hier die Frage, ob in die eigene Infrastruktur investiert wird oder ob mit gemieteter Software gearbeitet werden soll. Die oktoNet GmbH aus Frankfurt hat sich auf Virales Marketing spezialisiert. Wer verlässt sich nicht lieber auf die Aussage eines guten Freundes oder Bekannten als auf einen noch so viel versprechenden Werbeslogan. Virales Marketing nutzt die Überzeugungskraft der persönlichen Empfehlung, verbunden mit der Technik und dem Multiplikatoreffekt des Internets. Deshalb ergänzte die Agentur ihr Leistungsspektrum um ein weiteres responsestarkes und aussagekräftiges Instrument, nämlich E-MailMarketing.

Pitch oder gute Wahl? Zur Umsetzung eines umfangreichen E-Mail-Marketing-Projektes war man auf der Suche nach einer Lösung, die durch die eigene Mannschaft genutzt werden kann und einem Partner, der über das nötige Know-How verfügt und loyalen Kundenschutz gewährt. Ein wichtiges Entscheidungsmerkmal war der Wunsch nach einer mandantenfähigen Software, um allen Kunden der oktoNet die gleichen Sicherheitsaspekte und eine Lösung mit umfangreicher Statistik und Auswertungsmöglichkeit sowie entsprechend sicherer Rückläuferbearbeitung zu bieten. Darüber hinaus legte die Agentur großen Wert darauf, ihre Kernkompetenzen einbringen zu können. oktoNet wollte ihren Kunden nun auch die Durchführung von E-Mail-Marketing-Kampagnen anbieten, ohne den komplett betreuten Kunden an einen Dienstleister abzugeben oder den Auftrag nach außen zu vergeben. Eine eigene Softwarelösung kam wegen der hohen Anschaffungskosten und dem entsprechenden Implementierungsvorlauf nicht in Frage, da man die Kundenanfrage schnell und professionell umsetzen wollte.

Der schnelle Know-How-Aufbau überzeugt Die Kundenanforderung der Agentur konnte mit dem ausgewählten Anbieter, der eine passende Lösung bot, innerhalb von nur vier Tagen umgesetzt und versendet werden. Die anschließenden Reports und die Nachbearbeitung des Projektes übertrafen alle Erwartungen der beteiligten Unternehmen. T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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Als „Know-How Outsourcing mit Qualität“ bezeichnet das Unternehmen die gefundene Lösung und freut sich nun, seinen Kunden einen weiteren Baustein zeitgemäßer Dienstleistung anbieten zu können. Für die Agentur ist die Lösung ein echter Mehrwert. Die Vorteile beim Einsatz einer professionellen ASP- (Application Service Providing) Lösung mit Service im Outsourcing liegen im Know-How. In kürzester Zeit wurde der Vorsprung erreicht, den die Kunden von einem Dienstleister erwarten und für den man ansonsten viele Ressourcen hätte binden müssen. Für die Agentur ist gemietete Software nun auch für andere Anwendungen ein Thema geworden, da man mit diesem Projekt Vertrauen in diese Technik geschöpft hat. Dies ist gerade für die Bereitstellung einer solch komplexen Software, wie sie für professionelles E-MailMarketing notwendig ist, ein enorm wichtiger Faktor.

Software on Demand setzt sich auch bei CRM durch Im Bereich komplexer Softwareanwendungen im Internet ist die E-Mail-MarketingBranche sicherlich Vorreiter bei gemieteter Software. Dienstleister wie es sie im E-Mail-Marketing und auch für CRM-Lösungen gibt, ebnen zur Zeit den Weg für Mittelstandslösungen, die sich der Mittelstand auch leisten kann. Gerade mittelständische Unternehmen suchen nach Lösungen mit kurzen Projektvorlaufzeiten und geringen Investitionen. Die Sicherheitsaspekte sind an dieser Stelle ausschlaggebend, da gerade Agenturen mit den Daten Ihrer Klienten entsprechend vertrauensvoll umgehen müssen und wollen.

E-Mail-Marketing ergänzt das Agentur-Portfolio Beim zunehmenden Konkurrenzkampf um potente Kunden begreifen nun auch die klassischen Agenturen das Dienstleistungsprodukt „E-Mail-Marketing“ als Kundenbindungs- und Kundengewinnungsargument. ASP-Lösungen geben gerade Agenturen die Möglichkeit, ihr Portfolio zu erweitern, ohne Investitionen mit langen Projektvorlaufzeiten befürchten zu müssen.

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Autoren

Autoren Teil A und B Gabriele Braun ist Geschäftsführerin des Dienstleisterverzeichnisses marketing-BÖRSE und Autorin zahlreicher Studien rund um E-Mail-Marketing. Seit 20 Jahren ist sie als IT-Expertin aktiv. Innerhalb nur eines Jahres hat sie www.marketing-boerse.de zu einem der größten Marketing-Portale im deutschsprachigen Raum ausgebaut. Prof. Dr. Thomas Breyer-Mayländer ist Professor für Medienmanagement und Studiengangleiter in der Fakultät Medien + Informationswesen an der Hochschule Offenburg. Neben seiner Lehrtätigkeit ist er der Unternehmenspraxis als Seminartrainer, Berater, Moderator und durch Beiratstätigkeiten eng verbunden. Vor seinem Eintritt in die Hochschule war er Geschäftsführer der zentralen Gattungsmarketingorganisation der deutschen Zeitungsverlage, der Zeitungs Marketing Gesellschaft mit Sitz in Frankfurt am Main. Zuvor war er als Referent für Betriebswirtschaft und Multimedia beim Bundesverband Deutscher Zeitungsverleger tätig. Der DiplomWirtschaftsingenieur (FH) und Diplom-Informationswissenschaftler studierte an der Hochschule der Medien, Stuttgart und der Universität Konstanz und promovierte im Bereich Medienökonomie des Instituts für Journalistik der Universität Dortmund. Prof. Dr. Manfred Bruhn, Jg. 1949, studierte Betriebswirtschaftslehre an der Westfälischen Wilhelms-Universität in Münster/Westfalen. Es folgten 1977 die Promotion sowie 1985 die Habilitation. Von 1983 bis 1995 war er Inhaber des Lehrstuhls für Marketing und Handel an der European Business School, Private Wissenschaftliche Hochschule (Oestrich-Winkel). Seit 1995 ist Prof. Bruhn Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Unternehmensführung, am Wirtschaftswissenschaftlichen Zentrum (WWZ) der Universität Basel sowie seit 2005 Honorarprofessor an der Technischen Universität München. Er ist Verfasser und Herausgeber zahlreicher Standardwerke zu den Schwerpunkten Strategische Unternehmensführung, Dienstleistungsmanagement, Relationship Marketing, Kommunikationspolitik, Markenpolitik und Qualitätsmanagement. Klaus Eck bloggt bereits seit vielen Jahren und betreibt das Online-Angebot www.PRBlogger.de. Er ist seit mehr als zehn Jahren in der Verlags- und Internet-Branche tätig, schreibt regelmäßig für Fachpublikationen über Internet- und Marketing-

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Themen. Er hat sich mit seiner Agentur econcon (www.econcon.de) auf die Beratung und Betreuung von Corporate Blogs spezialisiert. Dr. Karin Kirchner ist Managerin Corporate Communications bei General Motors Europe in Zürich. Sie ist Autorin des Buches „Integrierte Unternehmenskommunikation. Theoretische und empirische Bestandsaufnahme und eine Analyse amerikanischer Großunternehmen.”, 2001 erschienen im Westdeutschen Verlag. Dr. Kirchner ist seit 1998 in verschiedenen Kommunikations- und Marketingfunktionen für General Motors tätig, unter anderem in Product Public Relations, Internet und Customer Relationship Marketing. Davor war Sie Universitätsassistentin an der Universität Salzburg. Sie ist Lehrbeauftragte an Fachhochschulen und Universitäten. Sascha Langner ist Experte für Internet-Marketing. Seine Arbeitsschwerpunkte liegen in den Bereichen Kundenorientierung, Guerilla Marketing und Konsumentenverhalten. Er ist Autor des Business-Bestsellers „Viral Marketing - Mundpropaganda gezielt auslösen und Gewinn bringend nutzen” und schreibt für eine Vielzahl von angesehenen Online-Magazinen. Sein kostenloser Marketing-Newsletter informiert monatlich mehr als 6.000 Entscheider aus Marketing und Vertrieb über neue Online-Strategien und -Taktiken (www.marke-x.de). Seit November 2004 ist Langner wissenschaftlicher Mitarbeiter des Instituts für Marketing und Management der Leibniz Universität Hannover. Zuvor war er langjährig als Projektleiter und Unternehmensberater bei E-Business-Projekten tätig. Prof. Dr. Jörg Link ist an der Universität Kassel Inhaber des Controlling-Lehrstuhls; seine Forschungsschwerpunkte liegen im Marketing-Controlling und Customer Relationship Management, insbesondere im Bereich des Database Marketing, Computer Aided Selling, E-Commerce und M-Commerce. Auf diesen Gebieten sind von ihm umfangreiche empirische Forschungen durchgeführt und zahlreiche Buchveröffentlichungen publiziert worden. Prof. Link hat außerdem eine Reihe von Kongressen und Workshops zum Database Marketing und E-Commerce geleitet und eine große Zahl einschlägiger Fachvorträge im Auftrag namhafter Unternehmen sowie Kongressund Seminarveranstalter gehalten. Er war außerdem an zahlreichen Beratungs- und Forschungsprojekten in der betrieblichen Praxis beteiligt; dies schließt auch mehrere Projekte in den USA, Großbritannien und Japan ein.


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Autoren

Martin Nitsche ist seit Januar 2005 CEO der Proximity Group Germany GmbH. Außerdem ist er Mitglied der Management Boards von Proximity Worldwide und BBDO Germany. Er studierte Wirtschaftsinformatik an der privaten Fachhochschule Wedel bei Hamburg und war in der Acxiom- und der Experian-Gruppe als Unternehmensberater tätig. Anschließend war er bei der Deutschen Bank 24 AG als Bereichsleiter Customer Relationship Management für das Dialogmarketing und die zugrunde liegenden Marketinganalysen verantwortlich. 2001 gründete er DYNAMIC CRM in Hamburg, die zum April 2003 mit den argonauten und Grey Direct zu den argonauten360° verschmolzen wurde. Er war Managing Partner der argonauten360° bis Dezember 2004. Er ist Sprecher auf Veranstaltungen im In- und Ausland rund um das Thema Direktmarketing und Autor sowie Herausgeber verschiedener Fachartikel und Bücher, darunter das Standardwerk zum Thema Micromarketing. Er ist Dozent an der Deutschen Direktmarketing Akademie DDA und der Fachhochschule Wedel. Im Rahmen seiner Tätigkeit als Vizepräsident des Deutschen Direktmarketing Verbandes e.V. (DDV) widmet er sich dem Ressort Bildung & Forschung. Martin Oetting (34) hat zunächst in Deutschland, Frankreich und England studiert und jahrelang in Werbeagenturen der Grey-Gruppe für Procter & Gamble und Vattenfall Europe gearbeitet. Vor einigen Jahren machte er dann virale Kommunikationseffekte und Mundpropaganda zu seinem Hauptbetätigungsfeld: An der ESCP-EAP Europäische Wirtschaftshochschule Berlin schreibt er derzeit - mit Unterstützung der Firma Wrigley - eine Doktorarbeit über Strategien zur Anregung von Mundpropaganda, arbeitet als wissenschaftlicher Berater des Unternehmens TRND in München und berät zudem die UFA/Bertelsmann und verschiedene Agenturen. Er ist einer der Co-Autoren des Buches „Connected Marketing“ (Elsevier) und schreibt regelmäßig zu diesem Thema auf seinem eigenen Blog, www.connected marketing.de. Dr. Torsten Schwarz gilt als der Fachmann für Permission Marketing in Deutschland. Im Jahr 2000 erschien sein Buch „Permission Marketing macht Kunden süchtig”, 2004 erschien sein Buch „Leitfaden eMail-Marketing und Newsletter-Gestaltung”. Er ist Herausgeber des Fachinformationsdienstes „Online-Marketing-Experts.de”, Trainer und mehrfacher Lehrbeauftragter. Der Initiator des Online-Portals „MarketingBoerse.de” gehört laut „aquisa” (6/04) zu den Vordenkern in Marketing und Vertrieb. Der Online-Pionier baute 1994 an der Technischen Universität Berlin einen der ersten Webserver weltweit auf. Später war er Marketingleiter eines Softwareherstellers und berät heute internationale Unternehmen.

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Franziska Seidl ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl von Prof. Dr. Jörg Link an der Universität Kassel. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen im Direktmarketing, Marketing-Controlling sowie Performance Measurement. Im Bereich Betriebswirtschaftslehre ist sie unter anderem auch als Dozentin tätig. Darüber hinaus leitet sie den Bereich Marketing bei der Profirad AG, bei welcher sie ebenfalls als Aufsichtsratsvorsitzende agiert. Rainer Wiedmann ist Gründer und Managing Partner der aquarius consulting - Gesellschaft für Medien- und Marketing-Beratung mbH und seit 2005 parallel Managing Partner in der Serviceplan-Gruppe in München. Des weiteren ist er seit 2000 Studienleiter des Studienlehrgangs „Electronic Marketing” an der Bayerischen Akademie für Werbung und Marketing in München. Er engagierte sich von 1999 bis 2003 für die Interessen der Digitalen Wirtschaft in seiner Funktion als Präsident des Deutschen Multimedia Verbands und gestaltete dessen Neustrukturierung federführend mit. 2003 und 2004 war er als Vorstandsmitglied des Gesamtverbands der Werbeagenturen Sprecher für Digitale Medien. Zuvor gründete er 1996 das Argonauten-Agenturnetzwerk in München und war bis 2004 als Managing Partner tätig.

Autoren Teil C Rolf Anweiler ist Dipl.-Wirtschafts-Ingenieur und Leiter Marketing-Communications bei der eCircle AG, dem führenden eMail-Marketing Dienstleister in Europa. In seiner Funktion beschäftigt er sich bereits seit 1999 mit den strategischen Aspekten und der effizienten Umsetzung von E-Mail-Marketing. Rolf Anweiler ist Autor beziehungsweise Co-Autor zweier Studien zum Thema E-Mail-Marketing und Referent auf zahlreichen Branchenveranstaltungen wie der Dima oder der Cebit. Martin Aschoff ist Vorstand der von ihm im Mai 1999 gegründeten AGNITAS AG und Geschäftsführer der AGNITAS-Tochter ADAMATIS GmbH. Er ist Autor zahlreicher Bücher und Fachartikel zum Thema E-Mail-Marketing, E-Selfservice und anderer IT-Themen. Im Deutschen Direktmarketing Verband (DDV) ist Martin Aschoff als Vorsitzender des Councils „Digitaler Dialog” und als Vizepräsident Finanzen aktiv.


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Elke Benevento ist Werbeleiterin der GTC TeleCommunication GmbH, die in Deutschland zu den führenden Kommunikationsdienstleistern rund um Massenfax-, E-Mailund SMS-Rundsendungen zählt. Bereits seit 1999 im Unternehmen ist sie zuständig für alle Aufgaben der Werbeplanung und -umsetzung. Dazu gehören schwerpunktmäßig die ständige Optimierung der Werbemaßnahmen, die Kundengewinnung und die Kundenbindung. Katja Berchtenbreiter ist Senior Account Manager beim E-Mail-Marketing Dienstleister promio.net. Mit ihren langjährigen Erfahrungen im E-Mail-Marketing berät sie zahlreiche Kunden und Agenturen bei der Konzeption, Planung und Durchführung von E-Mailing-Kampagnen. In dieser Funktion hält sie außerdem E-Mailing-Workshops und Schulungen ab. Andreas Demmer ist Spezialist für E-Mail- und Mobile-Marketing bei der netz98 new media GmbH. In seiner mehrjährigen Karriere - zuerst als Software-Entwickler, nun als Projektmanager - betreute der Zend-Certified PHP Engineer eigenverantwortlich Kunden wie debitel-light, die Drogeriekette Müller, Euro Kartensysteme und die Werner & Mertz Gruppe (Erdal-Rex, Frosch). Er veröffentlicht regelmäßig Fachbeiträge unter www.marketing-meile.de, dem Blog für Performance-Marketing und Online-Trends. Markus Deutgen, Jahrgang 1968, ist Leiter Marketing/Vertrieb der ABS Computer GmbH. Einer Ausbildung zum Bankkaufmann folgt die studienbegleitende selbständige Tätigkeit als Consultant für Banken, im Bereich Prozess- und IT-Organisation. 1999 Aufbau der Vermarktung der Call-Center Software ttCall von der Firma tribe technologies GmbH. Seit 2005 ist er auch Leiter Projektentwicklung des Europäischen Instituts für angewandtes Kundenmanagement. Dr. Thomas Eherer ist bei KANA für das Geschäft in Zentraleuropa verantwortlich. KANA ist ein führendes Software-Unternehmen im Bereich „Service Resolution Management“, das den Kundenservice über alle Kommunikationskanäle unterstützt. Vor dieser Position war Dr. Eherer für den Kundenservice bei einem Mobilfunkanbieter verantwortlich.

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Thomas Eisinger (42), ist Mitbegründer und Gesellschafter von explido WebMarketing und im Unternehmen verantwortlich für Marketing und Business Development. Als Autor und Co-Herausgeber des Fachbuches „Performance-Marketing” wirbt Eisinger auf verschiedensten Kongressen und Fachvorträgen für die Idee des transparenten und erfolgsbasierten Online-Marketings. Beate Eteläkoski ist seit 2004 als Produktmanagerin bei der Kiosk Online-Dienste GmbH beschäftigt. Nach dem Abschluss Ihres BWL Studiums in Bochum fing sie bei der Firma Telegate in der Position als Vorstandsassistentin an und wechselte intern in die Position als Produktmanagerin in den Bereich New Business für Telefonie und Internet. In ihrer jetzigen Position gehört zu ihrem Aufgabengebiet der Aufbau neuer Geschäftsfelder im Bereich der qualifizierten permission-basierten Leadgenerierung. Simon Gollmann, Gründer und Geschäftsführer der sg media + marketing GmbH & Co. KG, ist seit 2001 im Online-Dialogmarketing tätig. Die Hamburger Agentur ist Dienstleister für Werbetreibende im Bereich E-Mail- und Adressmarketing. Zuvor war der Kommunikationswirt bei handy.de/arvato mobile GmbH im Marketing und bei TripleDoubleU als Leiter Direktmarketing beschäftigt. Nils M. Hachen ist Unitleiter Kommunikation bei denkwerk in Köln. Er ist dort unter anderem verantwortlich für den Bereich digitales Marketing mit seinen Bestandteilen Mediaplanung und Performance Marketing. Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität der Bundeswehr München spezialisierte sich Nils M. Hachen durch Ausbildungen an der Akademie für Führung und Kommunikation zum PR-Berater sowie bei der Deutschen Direktmarketing Akademie zum Dipl. Fachwirt Direktmarketing. Zusätzlich hat er das EDP-Programm der Sloan School des MIT, Boston, absolviert. Seit 1997 ist Nils M. Hachen in den genannten Themengebieten für namhafte Unternehmen und Konzerne aus den Bereichen Versicherung, Telekommunikation, Tourismus, Consumer Goods und Öffentliche Verwaltung tätig. Thomas Heickmann (41), Geschäftsführer Schober eServices GmbH, Ditzingen, hat nach seinem Studium der Betriebswirtschaftlehre umfangreiche Erfahrungen bei führenden Unternehmen aus der Finanzdienstleistungs- und Autombobilbranche T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation

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im Vertrieb von CRM- und Neukundengewinnungsinstrumenten gesammelt. Als Vertriebsdirektor bei der Schober Information Group hat Thomas Heickmann umfassende Erfahrungen in der crossmedialen und direkten Kommunikation mit Kunden gesammelt. Dieses Know-How überträgt er aktuell auf den Bereich E-Mail- und Mobile-Marketing als Geschäftsführer der Schober eServices GmbH. Johannes Hercher, Vorstand der Rogator Software AG hat seinen unternehmerischen Hintergrund bereits in jungen Jahren durch den Aufbau und die Leitung zahlreicher eigener Unternehmen gewonnen. Seine anschließende langjährige Beratertätigkeit mit Schwerpunkten in den Bereichen Unternehmensfinanzierung und Vertrieb mündete 2002 in der Berufung zum Vorstand der Rogator Software AG. Markus Hinz (39) verantwortet als Mitglied der Geschäftsleitung von AutoScout24 die Bereiche International Marketing und Key-Account Vertrieb sowie die AutoRedaktion. Der studierte Kommunikationswissenschaftler startete seine Karriere bei der Media Markt und Saturn Verwaltungs GmbH in München, wo er zuletzt das Produktmarketing-Team der Media Markt Zentrale führte. Vor seinem Wechsel zu AutoScout24 im April 1999 war Hinz knapp zwei Jahre Consultant und Marketingleiter bei Möbel Unger. Michael Hoffmann wurde 1972 geboren und studierte Internationale BWL sowie Retail Marketing in Deutschland und Großbritannien. Auf Stellen im Marketing und in der Marktforschung in den USA beziehungsweise in Großbritannien folgten Anstellungen als Corporate Marketing Manager bei Meridian VAT Reclaim in London und München sowie als Senior Consultant E-Mail-Marketing bei der eCircle AG. 2002 gründete er die „kajomi - Agentur für eMail-Marketing” und ist seither als Geschäftsführer des Unternehmens tätig. Stefan Honig ist seit 2001 bei der Acxiom Deutschland GmbH und leitet dort den Bereich Acxiom Interactive. Stefan Honig gilt als erfahrener Experte auf den Gebieten Permission E-Mail-Marketing, E-Mail-Appending und Online-Market-Research. In seiner jetzigen Rolle hat er das heutige Service-Angebot von Acxiom Interactive aufgebaut und kontinuierlich weiterentwickelt. Stefan Honig ist Dipl.-Betriebswirt mit Schwerpunkt Marketing der Fachhochschule Gießen-Friedberg.

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Nils Horstmann ist Marketing Manager beim Starnberger Domain-Spezialisten united-domains AG, einem Tochterunternehmen von Lycos Europe (Bertelsmann Gruppe). Zu seinem Verantwortungsbereich gehört das Online-Marketing mit Schwerpunkt Affiliate-, Suchmaschinen- und E-Mail-Marketing sowie direkte Kooperationen im B2B-Bereich. Swen Krups ist seit Juli 2005 Sales & Account Director bei Epsilon Interactive International (vormals DoubleClick E-Mail Solutions). Seit über zehn Jahren ist er in der Kundenbetreuung und im Vertrieb tätig. Krups arbeitete als Account Director Zentraleuropa bei MessageMedia und im Vertrieb und Consulting bei ATOSS Systems Consulting GmbH, Silicon Graphics GmbH und Siemens Nixdorf Informationssysteme AG. Swen Krups studierte Informationsverarbeitung an der Fachhochschule Niederrhein. Michael Kuhlmeyer, Teamleiter Online der Media!House direct GmbH, arbeitet seit 2004 bei der Direktmarketingagentur. Als Geschäftsführer der Tochtergesellschaft demiro Marketing GmbH verantwortet er zudem diverse Kampagnen zur Adressgenerierung. Die Grundlagen legte der Diplom-Betriebswirt während seines Studiums an der FH Dortmund mit dem Schwerpunkt „Online-Marketing” durch ein Auslandssemester in Finnland. Bereits studienbegleitend und in der Diplomarbeit befasste sich der gelernte Industriekaufmann beim weltweit operierenden Automobilzulieferer Hella KGaA Hueck & Co. mit der Nutzungsanalyse und weiteren optimierten Ausrichtung des strategischen Online-Tools „Hella Aftermarket Club”. Andreas Landgraf ist Gründer und Geschäftsführer der defacto Software GmbH in Erlangen. Sein Softwarehaus, das sich seit über zehn Jahren intensiv mit Lösungen für Marketing und Vertrieb auseinandersetzt, überrascht die Fachwelt regelmäßig mit eingehaltenen Terminen und Budgets, aber auch mit innovativen Highlights. Hintergrund dafür ist seine umfangreiche Erfahrung aus Forschungs- und Entwicklungsprojekten auf Gebieten wie GSM-Technologie, Medizintechnik oder CADTools bei Grundig, im Siemens Forschungszentrum und bei einem großen Ingenieurbüro.


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Carola Lay ist bei der Inxmail GmbH für die Bereiche Marketing und Unternehmenskommunikation zuständig. Die Inxmail GmbH ist ein führender Anbieter für Software und Service im Bereich E-Mail-Marketing. Anette Mayr ist Marketingleiterin der Premiere Global Services, XPEDITE Systems GmbH. Die Diplom-Kommunikationswirtin machte die klassische Werbeausbildung von der Agentur zur Industrie als Product Manager Consumer-Marketing bei Campbell‘s Grocery Products und von 1997 bis 2003 als Product Manager Handelsmarketing bei Cellway. Stephan Oswald gründete 1993 pro|connect mit dem Ziel, interne Kommunikation in Unternehmen des IT-abhängigen Mittelstandes zu verbessern. Er spezialisierte pro|connect auf die Beratung in Administration und interner Kommunikation im B2BService. Auf der Suche nach einem E-Mail-Tool, gründete er 2004 pm|warehouse und ist seit 2005 exklusiver Anbieter für ASP Dienstleistungen. Irmgard Pirkl (37), Volkswirtin und PR-Beraterin, begann ihre berufliche Laufbahn in der volkswirtschaftlichen Abteilung der Bayerischen Landesbank. Danach war sie unter anderem als Pressesprecherin beim Softwarehaus 3Soft beschäftigt und arbeitete als Senior-Beraterin bei Kaltwasser Kommunikation, einer auf den IT-Bereich spezialisierten PR-Agentur. Seit 2005 ist sie Pressereferentin bei der Netviewer GmbH in Karlsruhe und verantwortet dort die nationale und internationale Pressearbeit. Norbert Rom hat nach seinem Marketing- und Verkaufsstudium und langjähriger Erfahrung in leitender Position für Internet-Marketing Unternehmen im Jahr 2000 die Firma adRom gegründet. adRom ist spezialisiert auf Abonnentengewinnung für Newsletter und Stand-Alone Werbe-E-Mail-Kampagnen. Als einer der „First Mover” im Bereich Online Direkt-Marketing blickt Norbert Rom auf langjährige Erfahrung zurück. Tim Schumacher (29) ist CEO und geschäftsführender Gesellschafter der Sedo GmbH. Er lebt zur Zeit in Boston, USA, und verantwortet dort insbesondere das Wachstum von Sedo.com auf dem US-amerikanischen Markt. Tim Schumacher schloss sein Betriebs-

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wirtschaftsstudium an der Universität Köln ab und hat einen Master in Finance von der Stockholm School of Economics. Seine Diplomarbeit hat er über die „Preisbildung im Handel mit Internet-Domainnamen” verfasst. Uwe-Michael Sinn zählt als Gründer und Geschäftsführer der E-Mail-MarketingFullservice-Agentur rabbit E-Marketing mittlerweile zu den „alten Hasen“ in dieser jungen Branche. Schwerpunkt seiner Arbeit ist die Umsetzung von anspruchsvollen E-Mail-Marketing-Kampagnen von der ersten Idee über Content, Projektmanagement und Design bis zur abschließenden statistischen Bewertung. Uwe-Michael Sinn arbeitet in Deutschland und international mit Mittelständlern, Großunternehmen und Konzernen an der Umsetzung von deren E-Mail-Marketing-Strategien. Steffen Stahl, 34, ist Program-Manager bei SAS Deutschland mit Sitz in Heidelberg. Er verantwortet seit 2005 die strategische Vermarktung der SAS Customer Intelligence Lösungen für analytisches CRM, Web Analytics und Marketing Automation. Nach seinem Studium der Politologie und Volkswirtschaft sowie Marketing-Kommunikation folgten Tätigkeiten in den Bereichen Telekommunikation, Investitionsgüter und Dienstleistungen. Gerrit Taaks ist als Mitgründer und Partner von Unic Internet Solutions, einem der führenden Schweizer Internetdienstleister, seit zehn Jahren im Internet tätig. In den letzten Jahren widmete er sich insbesondere dem Aufbau des Geschäftsbereiches „E-Marketing“ mit den Schwerpunkten E-Mail-Marketing, eCRM und Web Analytics.


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Leitfaden Integrierte Kommunikation

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