Innovatoren: Individuen im Innovationsmanagement

Martina N. Mansfeld Innovatoren

GABLER RESEARCH

Martina N. Mansfeld

Innovatoren Individuen im Innovationsmanagement Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Katharina Hölzle

RESEARCH

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Technische Universität Berlin, 2010 D83

1. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Stefanie Brich | Viktoria Steiner Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2735-4

Geleitwort Die Entwicklung und Markteinführung neuer Produkte ist ein wichtiger Weg für Unternehmen, um der Verkürzung von Produktlebenszyklen, der Zunahme der Variantenvielfalt aufgrund einer sich stets weiterführenden Individualisierung des Bedarfs, dem technologischen Fortschritt sowie der Globalisierung des Wettbewerbs zu begegnen. Die Existenz und das Handeln einzelner, besonders engagierter Personen sind in der Vergangenheit als kritische Erfolgsfaktoren von Innovationsvorhaben identifiziert worden. Es konnte gezeigt werden, dass einzelne Mitarbeiter durch ihr aktives und die Innovation vorantreibendes Verhalten den Erfolg des Innovationsvorhabens positiv beeinflussen können. Diese Schlüsselpersonen der Innovation tragen unterschiedliche Namen wie bspw. „(Serielle) Innovatoren“, „Champions“ oder „Promotoren“, wenig ist allerdings über ihre individuellen Persönlichkeitsmerkmale und Motivation bekannt. Die vorliegende Arbeit von Frau Mansfeld untersucht die Rollen dieser Schlüsselpersonen indem sie in der Tradition der Promotoren- und Championforschung zunächst eine genaue Definition der unterschiedlichen Innovatorenrollen trifft um darauf aufbauend die folgenden drei Forschungsfragen zu beantworten: 1. Welche konkreten Persönlichkeitsmerkmale zeichnen die einzelnen Innovatorenrollen der Promotoren und des Champion aus? 2. Wie stark ist der Einfluss einzelner Persönlichkeitsmerkmale auf die Ausbildung bzw. das Übernehmen einer Innovatorenrolle? 3. Wie stark unterscheiden sich die verschiedenen Innovatorenrollen in ihrer Persönlichkeitsmerkmalskombination voneinander, bzw. wie zielsicher können Individuen aufgrund ihrer Persönlichkeitsmerkmale eindeutig einer Innovatorenrollen zugeordnet werden? Frau Mansfeld beantwortet diese drei Fragen in einer inhaltlich sehr interessanten und methodisch anspruchsvollen Arbeit. Sie trägt mit dieser Arbeit entscheidend zur Fundierung, Detaillierung und Weiterführung des Promotoren- und Championmodells bei. Die Spezifizierung und Untersuchung der relevanten Persönlichkeitseigenschaften dieser Rollen in einer sehr stringenten und sauberen, großzahligen empirischen Studie ist von besonderer Bedeutung. Angesichts der Bedeutung von Innovatoren für den Erfolg von Innovationsvorhaben und des geringen Wissens über ihre Persönlichkeit hat sich Frau Mansfeld einem praktisch hoch relevanten und wissenschaftlich beachtlichen Forschungsthema gewidmet. Damit ergibt sich die Neuartigkeit der Arbeit erstens aus der Integration von verhaltenswissenschaftlichen sowie organisations- und motivationstheoretischen Arbeiten, welche die solide theoretische Fundierung der Dissertation darstellen, zweitens aus der Entwicklung, Erprobung und dem Einsatz eines Messinstruments zur Identifikation der rollenspezifischen Persönlichkeitsstruktur von Innovatoren. Frau Mansfeld untersucht, welche Persönlichkeitsmerkmale für die verschiedenen Innovatorenrollen von besonderer Bedeutung sind. Darauf aufbauend weist sie charakteristische Persönlichkeitsprofile der verschiedenen Innovatorenrollen nach.

VI Die Arbeit von Frau Mansfeld liefert neuartige Einsichten in die Persönlichkeits- und Motivationsstrukturen von Innovatoren. Durch die Kombination eines theoretisch soliden Rahmens mit einer großzahligen empirischen Studie wird eine hohe Praxisrelevanz der Arbeit erreicht, die sich auch in den fundierten Handlungsempfehlungen begründet. Die vorliegende Arbeit ist somit sowohl für Manager aus F&E und Organisationsentwicklung als auch für Forscher eine äußerst interessante und nützliche Lektüre. Prof. Dr. Katharina Hölzle

Vorwort „Eine Veränderung öffnet den Blick für Neues.“ Die Existenz und das Handeln einzelner, besonders engagierter Individuen gilt als wesentlicher Erfolgsfaktor von Innovationsvorhaben. Dabei kommt es auf das interdisziplinäre Zusammenwirken unterschiedlicher Individuen an, die durch ihre Kompetenzen, ihre Persönlichkeit und ihr Engagement das Innovationsvorhaben entscheidend voranbringen. In diesem Sinne wurde auch meine Doktorarbeit durch den konstruktiven Austausch mit für mich wertvollen Diskussionspartnern nachhaltig geprägt. Im Folgenden möchte ich den Personen meinen Dank aussprechen, die maßgeblich zum Erfolg meiner Dissertation beigetragen haben. An erster Stelle gilt mein Dank meiner Doktormutter Prof. Dr. Katharina Hölzle, die stets für konstruktive Diskussionen zur Verfügung stand und dadurch wertvolle Impulse zur stetigen Weiterentwicklung des Themas sowie zur Steigerung der Qualität der Arbeit gegeben hat. Frau Prof. Dr. Katrin Talke danke ich für die bereitwillige Übernahme des Zweitgutachtens. Weiterhin danke ich Herrn Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, der das Thema meiner Doktorarbeit durch seine langjährige Erfahrung initiiert und mitgeprägt hat. Herrn Prof. Dr. Jan Kratzer danke ich für den Vorsitz in der Prüfungskommission. Dem gesamten Team des Forschungsprojektes „sibib“ verdanke ich eine fachlich sehr prägende Zeit. Die stets offene und konstruktive Zusammenarbeit ermöglichte es erst, den Spagat zwischen den Anforderungen der Unternehmenspraxis und der wissenschaftlichen Forschung erfolgreich zu meistern. An dieser Stelle danke ich dem BMBF für die Förderung des Projektes sowie allen Teilnehmern der empirischen Studie. Frau Tanja Reimer danke ich herzlich für eine sehr schöne gemeinsame Promotionszeit, die von zahlreichen inhaltlich weiterführenden Diskussionen, uneingeschränkter gegenseitigen Unterstützung und selbst in intensiven Phasen noch vielen fröhlichen Momenten geprägt war. Daneben gilt mein großer Dank Frau Dr. Heike Konrad, die meine Arbeit aus der Perspektive der Unternehmenspraxis immer wieder kritisch hinterfragt und mir viele wertvolle Anregungen gegeben hat. Unsere Zusammenarbeit war geprägt von einer gelungenen Mischung aus großem Vertrauen, effektivem Arbeiten und einem regelmäßigen Perspektivenwechsel in die Prozessberatung. Besonders danke ich meinen Eltern Ursula und Dr. Gerhard Mansfeld, die mich während meiner gesamten Ausbildung stets gefördert und unterstützt haben. Meinem Vater danke ich zudem für sein unermüdliches und äußerst sorgfältiges Korrekturlesen meiner Arbeit. Diese Arbeit widme ich Martin Le-Huu, der nicht nur mit viel Geduld alle meine Formatierungsprobleme löste sondern mir vor allem in der gesamten Promotionszeit verständnisvoll den Rücken frei hielt, an mich glaubte und mich stets motivierte „dranzubleiben“. Auf seine uneingeschränkte Liebe konnte und kann ich immer vertrauen. Martina Mansfeld

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis

XIII

Tabellenverzeichnis

XV

Abkürzungsverzeichnis

I

XVII

Theorie

1

1 Einführung 1.1 Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Forschungsziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Aufbau der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3 5 7 9

2 Begriffliche Grundlagen: Innovationsmanagement und Rollenkonzepte 2.1 Innovationsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1 Der Begriff Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1.1 Objektorientierte Sichtweise . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1.2 Prozessorientierte Sichtweise . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2 Der Begriff Innovationsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2.1 Abgrenzung zu benachbarten Bereichen . . . . . . . . 2.1.2.2 Ziele und Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2.3 Relevanz für die vorliegende Arbeit . . . . . . . . . . . 2.2 Rollen im Innovationsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Das Promotorenmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1.1 Theoretischer Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1.2 Barrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1.3 Promotorenrollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1.4 Theoreme des Promotorenmodells . . . . . . . . . . . . 2.2.1.5 Kritische Würdigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Das Championmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2.1 Theoretischer Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2.2 Inhalte des Championmodells . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2.3 Kritische Würdigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3 Zusammenfassung der Rollen im Innovationsmanagement . . . .

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13 13 13 14 17 19 19 20 21 22 22 22 24 27 32 33 34 34 36 39 40

3 Theoretische Bezugspunkte der Arbeit 3.1 Verhaltenswissenschaftliche Theorien . . . . . . . . . . . . . 3.1.1 Die Motivation als klassischer, psychologischer Ansatz 3.1.2 Inhaltstheorien der Motivation . . . . . . . . . . . . . 3.1.2.1 Maslows Modell der Bedürfnishierarchie . . 3.1.2.2 Alderfers ERG-Theorie . . . . . . . . . . . .

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43 44 44 45 46 48

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X

Inhaltsverzeichnis 3.1.2.3 Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie . . . . . . . . . . . . 3.1.2.4 Fazit zu den Inhaltstheorien der Motivation . . . . . . 3.1.3 Prozesstheorien der Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.3.1 Anreiz-Beitrags-Theorie . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.3.2 Adams Equity-Theorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.3.3 Fazit zu den Prozesstheorien . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.4 Die Self-Determination-Theorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.4.1 Inhalt der Self-Determination-Theorie . . . . . . . . . 3.1.4.2 Allgemeine Grundlagen der Self-Determination-Theorie 3.1.4.3 Intrinsische Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.4.4 Extrinsische Motivation und Regulierungstypen . . . . 3.1.4.5 Amotivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.4.6 Kritische Würdigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Organisationstheoretische Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 Kontingenztheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1.1 Konzeptionelle Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1.2 Kritische Würdigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2 Ressourcenbasierter Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2.1 Konzeptionelle Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2.2 Kritische Würdigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Fazit der Diskussion der theoretischen Bezugspunkte . . . . . . . . . .

4 Bezugsrahmen und Ableitung der Hypothesen 4.1 Modellkonstrukte und Hypothesen . . . . . . 4.1.1 Innovatorenrollen . . . . . . . . . . . 4.1.1.1 Fachpromotor . . . . . . . . 4.1.1.2 Machtpromotor . . . . . . . 4.1.1.3 Prozesspromotor . . . . . . 4.1.1.4 Beziehungspromotor . . . . 4.1.1.5 Champion . . . . . . . . . . 4.1.2 Persönlichkeitsmerkmale . . . . . . . 4.1.2.1 Autonomiebedürfnis . . . . 4.1.2.2 Motivation . . . . . . . . . 4.1.2.3 Commitment . . . . . . . . 4.1.3 Moderator Locus-of-Control . . . . . 4.1.4 Zusammenfassung der Hypothesen . 4.2 Bezugsrahmen . . . . . . . . . . . . . . . . .

II Empirie

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50 53 53 53 55 56 56 57 58 60 60 62 63 65 65 66 68 70 71 73 75

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79 81 81 81 81 82 82 82 83 83 86 93 100 101 104

109

5 Datenerhebung 111 5.1 Gestaltung des Untersuchungsdesigns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 5.1.1 Auswahl der Erhebungsmethode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 5.1.2 Konzeption des Fragebogens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

Inhaltsverzeichnis 5.1.3 Pretest . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Gang der Datenerhebung . . . . . . . . . . . . . . 5.2.1 Auswahl der Studienteilnehmer . . . . . . 5.2.2 Durchführung der Datenerhebung . . . . . 5.2.3 Aufbereitung und Überprüfung der Daten 5.3 Qualitative Beschreibung der Stichprobe . . . . .

XI . . . . . .

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6 Operationalisierung und Validierung der Konstrukte 6.1 Methodische Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.1 Faktorenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.1.1 Verwendete Kriterien . . . . . . . . 6.1.1.2 Vorgehen bei der Faktorenanalyse . 6.1.2 Gütebeurteilung der Messmodelle . . . . . . 6.1.2.1 Reliabilität . . . . . . . . . . . . . 6.1.2.2 Validität . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Ergebnisse der Operationalisierung und Validierung 6.2.1 Persönlichkeitsmerkmale . . . . . . . . . . . 6.2.1.1 Autonomiebedürfnis . . . . . . . . 6.2.1.2 Motivation . . . . . . . . . . . . . 6.2.1.3 Commitment . . . . . . . . . . . . 6.2.2 Rollen im Innovationsmanagement . . . . . 6.2.2.1 Promotoren . . . . . . . . . . . . . 6.2.2.2 Champion . . . . . . . . . . . . . . 6.2.3 Moderator Locus-of-Control . . . . . . . . . 6.3 Zusammenfassung der Konstruktvalidierung . . . .

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7 Empirische Überprüfung des Bezugsrahmens 7.1 Anwendungsvoraussetzungen multivariater Daten-Analyse-Methoden 7.1.1 Normalverteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.2 Multikolliniarität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.3 Autokorrelation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2 Korrelationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3 Multiple Regressionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3.1 Gütemaße . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3.2 Regressionsanalysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3.2.1 Fachpromotor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3.2.2 Machtpromotor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3.2.3 Prozesspromotor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3.2.4 Beziehungspromotor . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3.2.5 Champion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4 Analyse von Moderatoreffekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.1 Methodische Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.2 Ergebnisse der Moderationsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . 7.5 Zusammenfassung der empirischen Befunde . . . . . . . . . . . . . . .

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XII

Inhaltsverzeichnis

III Fazit 8 Schlussbetrachtung und Handlungsempfehlungen 8.1 Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse . . . . . 8.2 Implikationen für die Forschung . . . . . . . . . . . . . 8.3 Implikationen für die Unternehmenspraxis . . . . . . . 8.3.1 Organisationsentwicklung . . . . . . . . . . . . 8.3.2 Mitarbeiterentwicklung . . . . . . . . . . . . . . 8.3.3 Mitarbeiterführung . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3.4 Hinweise für Berufsberater und Seminaranbieter 8.4 Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literaturverzeichnis

IV Anhang

189 . . . . . . . .

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191 191 193 194 195 196 197 198 198 201

227

A Fragebogen 229 A.1 Anschreiben zum Fragebogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 A.2 Fragebogen mit Deckblatt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 B Unbereinigte Faktoranalysen aller Indikatoren

239

Abbildungsverzeichnis 1.1 Aufbau der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 2.1 Innovationsprozess bestehend aus fünf Phasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 3.1 3.2 3.3 3.4

Maslows Hierarchie der Bedürfnisse. . . . . . . Alderfers ERG-Theorie . . . . . . . . . . . . . Das erweiterte Konzept des situativen Ansatzes Kategorisierung von Ressourcen. . . . . . . . .

. . . . der . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kontingenztheorie . . . . . . . . . . .

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47 49 68 72

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7

Bezugsrahmen der vorliegenden Arbeit . . . . . . . . . . Bezugsrahmen der vorliegenden Arbeit . . . . . . . . . . Hypothesen zu der Innovatorenrolle Fachpromotor . . . Hypothesen zu der Innovatorenrolle Machtpromotor . . Hypothesen zu der Innovatorenrolle Prozesspromotor . . Hypothesen zu der Innovatorenrolle Beziehungspromotor Hypothesen zu der Innovatorenrolle Champion . . . . .

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80 104 105 105 106 106 107

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8

Zeitliche Verteilung der zurückgesandten Fragebögen. . . . . . . . . . . Anzahl an teilgenommen Innovationsvorhaben der Studienteilnehmer. . Betriebszugehörigkeit der Studienteilnehmer . . . . . . . . . . . . . . . Anzahl der Studienteilnehmer je Unternehmen . . . . . . . . . . . . . Anteil der Arbeitszeit der Studienteilnehmer in Innovationsvorhaben . Anzahl der geleiteten Innovationsvorhaben der Studienteilnehmer. . . . Höchster Bildungsabschluss der Studienteilnehmer. . . . . . . . . . . . Fachrichtung der höchsten Ausbildung der Studienteilnehmer. . . . . .

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117 119 120 120 121 122 122 123

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7

Relevante Persönlichkeitsmerkmale der Innovatorenrolle Fachpromotor . . . . Relevante Persönlichkeitsmerkmale der Innovatorenrolle Machtpromotor . . . Relevante Persönlichkeitsmerkmale der Innovatorenrolle Prozesspromotor . . . Relevante Persönlichkeitsmerkmale der Innovatorenrolle Beziehungspromotor . Relevante Persönlichkeitsmerkmale der Innovatorenrolle Champion . . . . . . Moderatoreffekt der Innovatorenrolle Fachpromotor . . . . . . . . . . . . . . . Moderatoreffekt der Innovatorenrolle Champion . . . . . . . . . . . . . . . . .

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165 168 171 174 178 181 183

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Tabellenverzeichnis 2.1 2.2 2.3

Übersicht Promotorenrollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Übersicht Championrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Übersicht Innovatorenrollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

3.1 3.2 3.3

Motivationsarten nach der Selbstbestimmungstheorie . . . . . . . . . . . . . . 64 Kernaussagen der verhaltenswissenschaftlichen Theorien . . . . . . . . . . . . 76 Kernaussagen der Organisationstheorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

4.1 4.2

Übersicht der Hypothesen des Bezugsrahmens - Teil 1 von 2 Teilen . . . . . . 102 Übersicht der Hypothesen des Bezugsrahmens - Teil 2 von 2 Teilen . . . . . . 103

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 6.11 6.12 6.13 6.14 6.15 6.16 6.17 6.18 6.19 6.20 6.21 6.22 6.23 6.24 6.25 6.26 6.27 6.28

Gütemaße der Faktoren- und Reliabilitätsanalysen . . . . . . . . . . . . Messung des Autonomiebedürfnisses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Faktorladungsmatrix der Indikatoren der Motivation . . . . . . . . . . . Messung der Dimension Externale Regulation der Motivation . . . . . . Messung der Dimension Introjezierte Regulation der Motivation . . . . . Messung der Dimension Integrierte Regulation der Motivation . . . . . . Messung der Dimension Intrinsische Motivation der Motivation . . . . . Faktorladungsmatrix der Indikatoren des OCB . . . . . . . . . . . . . . Messung der OCB-Dimension Hilfsbereitschaft . . . . . . . . . . . . . . Messung der OCB-Dimension Eigeninitiative . . . . . . . . . . . . . . . Messung des organisationalen Commitments . . . . . . . . . . . . . . . . Faktorladungsmatrix der Indikatoren des berufsbezogenen Commitments Messung des affektiven berufsbezogenen Commitments . . . . . . . . . . Messung des normativen berufsbezogenen Commitments . . . . . . . . . Messung des kalkulativen berufsbezogenen Commitments . . . . . . . . . Faktorladungsmatrix der Indikatoren des Innovatorenverhaltens . . . . . Messung des Fachpromotors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Messung des Machtpromotors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Messung des Prozesspromotors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Messung des Beziehungspromotors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Faktorladungsmatrix der Indikatoren des Championverhaltens . . . . . . Messung der Dimension ’Enthusiasm and Confidence’ . . . . . . . . . . . Messung der Dimension ’Persists under adversity’ . . . . . . . . . . . . . Messung der Dimension ’Gets the right people involved’ . . . . . . . . . Faktorladungsmatrix der Indikatoren des Locus-of-Control . . . . . . . . Messung der Dimension ‘Internal’ des Locus-of-Control . . . . . . . . . . Messung der Dimension ‘Luck’ des Locus-of-Control . . . . . . . . . . . Messung der Dimension ‘Powerful Others’ des Locus-of-Control . . . . .

7.1 7.2

Korrelationsanalyse der Innovatorenrollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Korrelationsanalyse der Innovatorenrolle Champion und deren Dimensionen . 160

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

131 132 133 134 135 135 136 137 137 138 140 141 142 142 143 144 145 145 146 147 148 148 149 150 151 151 152 152

XVI

Tabellenverzeichnis

7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9 7.10 7.11 7.12

Regressionsanalyse der Persönlichkeitsmerkmale des Fachpromotors. . . . . Regressionsanalyse der Persönlichkeitsmerkmale des Machtpromotors. . . . . Regressionsanalyse der Persönlichkeitsmerkmale des Prozesspromotors. . . . Regressionsanalyse der Persönlichkeitsmerkmale des Beziehungspromotors. . Regressionsanalyse der Persönlichkeitsmerkmale des Champions. . . . . . . Moderatoreffekt auf die Innovatorenrolle Fachpromotor . . . . . . . . . . . . Moderatoreffekt auf die Innovatorenrolle Champion . . . . . . . . . . . . . . Ergebnisübersicht der Hypothesen des Bezugsrahmens - Teil 1 von 3 Teilen . Ergebnisübersicht der Hypothesen des Bezugsrahmens - Teil 2 von 3 Teilen . Ergebnisübersicht der Hypothesen des Bezugsrahmens - Teil 3 von 3 Teilen .

8.1

Übersicht der Persönlichkeitsmerkmale der Innovatorenrollen . . . . . . . . . . 192

B.1 B.2 B.3 B.4 B.5 B.6 B.7 B.8 B.9 B.10 B.11 B.12

Ursprüngliche Ursprüngliche Ursprüngliche Ursprüngliche Ursprüngliche Ursprüngliche Ursprüngliche Ursprüngliche Ursprüngliche Ursprüngliche Ursprüngliche Ursprüngliche

Faktorenanalyse der Motivation . . . . . . . . . . . . Faktorenanalyse des Autonomiebedürfnisses . . . . . Faktorenanalyse des OCB . . . . . . . . . . . . . . . Faktorenanalyse des berufsbezogenen Commitments Faktorenanalyse des Innovatorenverhaltens . . . . . Messung des Fachpromotors . . . . . . . . . . . . . . Messung des Machtpromotors . . . . . . . . . . . . . Messung des Prozesspromotors . . . . . . . . . . . . Messung des Beziehungspromotors . . . . . . . . . . Messung des organisationalen Commitments . . . . . Messung des Champion Behaviours . . . . . . . . . . Messung des Locus-of-Control . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

163 166 169 172 175 180 182 185 186 187

239 240 240 241 242 242 243 243 244 244 245 246

Abkürzungsverzeichnis AUTx

Item x des Konstruktes Autonomiebedürfnis

BECx

Item x des Konstruktes Berufsbezogenes Commitment

Beta

Beta-Wert des Regressionskoeffizienten

BMBF

Bundesministerium für Bildung und Forschung

CHBx

Item x des Konstruktes Champion Behavior

DEV

Durchschnittlich erklärte Varianz

F

Fit des Regressionsmodells

INVx

Item x des Konstruktes Innovatorenverhalten

KMO

Kaiser-Meyer-Olkin-Kriterium

korrig. R2

Korrigierte erklärte Varianz des Regressionsmodells

LOCx

Item x des Konstruktes Locus-of-Control

MF

Mitarbeiterführung

MOTx

Item x des Konstruktes Motivation

OCB

Organizational Citizenship Behavior

OCBx

Item x des Konstruktes Organizational Citizenship Behavior

OCQx

Item x des Konstruktes Organizational Commitment Quality

OE

Organisationsentwicklung

PE

Personalentwicklung

R

2

Erklärte Varianz des Regressionsmodells

SDT

Self-Determination-Theory

SIBIB

Strategien zu Steigerung der Innovationsfähigkeit auf Basis individueller Barrierenerlebnisse

std

standardisiert

Teil I Theorie

1 Einführung „Therefore the ultimate success and survival of these institutions depend on their ability to attract, select, and maintain creative individuals.“ Feist (1998)1 Kreative Individuen haben eine besondere Bedeutung für den Erfolg und das langfristige Fortbestehen von Organisationen. Feist rückt insbesondere die Fähigkeit von Organisationen in den Vordergrund, die Aufmerksamkeit von kreativen Individuen auf das Unternehmen zu lenken, kreative Individuen auszuwählen und an das Unternehmen zu binden. Hierbei bezieht er sich unter dem Sammelbegriff Organisationen auf alle größeren Einrichtungen der modernen Gesellschaft, wie z. B. Wirtschaftsunternehmen, Universitäten, Kunsteinrichtungen und politische Verbände.2 Die Bedeutung von Innovationen für den langfristigen Unternehmenserfolg und den Wohlstand von Volkswirtschaften ist mittlerweile allgemein akzeptiert und nachgewiesen.3 Die Entwicklung und Markteinführung neuer Produkte ist ein wichtiger Weg für Unternehmen, um der Verkürzung von Produktlebenszyklen, der Zunahme der Variantenvielfalt aufgrund einer sich stets weiterführenden Individualisierung des Bedarfs, dem technologischen Fortschritt sowie der Globalisierung des Wettbewerbs zu begegnen.4 Die Existenz und das Handeln einzelner, besonders engagierter Individuen wird dabei regelmäßig als kritischer Erfolgsfaktor von Innovationsvorhaben5 identifiziert:6 „Champions are widely acknowledged as pivotal to innovation speed and success“.7 Diese besonders engagierten Individuen werden häufig als Innovatoren, Champions der Innovation, serielle Innovatoren oder Promotoren der Innovation bezeichnet und sind in der vorliegenden Arbeit unter dem Sammelbegriff Innovatoren subsumiert. „Studies of product innovation success highlight that champions, individuals who informally emerge to actively and enthusiastically promote innovations through the crucial organizational stages, are necessary to overcome the social and political pressures imposed by an organization and convert them to its advantage.“ 1 2 3 4 5

6 7

Feist (1998), S. 289. Vgl. Ebenda, S. 289 f. Vgl. Schumpeter (1931); van den Ven (1986); Howell, Shea und Higgins (2005); Ernst und Kohn (2007); Denneels und Keinschmidt (2001); Brown und Eisenhardt (1995); Song und Parry (1997). Vgl. Brown und Eisenhardt (1995). Unter Innovationsvorhaben werden in der vorliegenden Arbeit sowohl Innovationprojekte, die von einem größeren Projektteam über einen längeren Zeitraum entsprechend internationaler Standards für Projektmanagement durchgeführt werden, als auch kleinere Innovationsstudien und -initiativen, die von wenigen Mitarbeitern über einen kürzeren Zeitraum durchgeführt werden, verstanden. Vgl. Gemünden, Salomo und Hölzle (2007); Howell, Shea und Higgins (2005); Griffin et al. (2009); Markham (2000); Howell und Higgins (1990). Howell (2005), S. 108.

M. N. Mansfeld, Innovatoren, DOI 10.1007/978-3-8349-6591-2_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

4

1 Einführung

Der besondere Stellenwert von Individuen für den Innovationserfolg ist nicht nur aus Sicht der Wissenschaft sondern auch aus Sicht der Wirtschaft und der Politik gleichermaßen anerkannt und ihre Förderung ist Gegenstand reger Diskussionen. Aus politischer Perspektive zeigt sich die Aktualität beispielsweise darin, dass die Bundeskanzlerin Angela Merkel 2006 eine Expertenkommision „Forschung und Innovation“ gegründet hat und anlässlich der acatech-Festveranstaltung am 21. Oktober 2008 in Berlin die Bedeutung von innovativen Individuen für die Zukunft Deutschlands mit folgenden Worten unterstrichen hat: „Unzweifelhaft sind Bildung, Forschung und Innovation geradezu die Schlüssel zu einer erfolgreichen Entwicklung unseres Landes.“ 8 Dies gilt auch für ihre Rede anlässlich des Kongresses „Deutschland - eine Generation weiter. Die Zukunft hat schon begonnen“, bei der sie mit Bezug auf Personen und Individuen sagte: „Neugier und Entdeckerlust sind Kraftquellen von Innovation“.9 Die Anerkennung der Bedeutung von Innovatoren bei Vertretern der Politik zeigt sich ebenfalls darin, dass das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) einen Förderschwerpunkt „Innovationsstrategien jenseits traditionellen Managements“ mit einer Fokusgruppe „Organisations- und Personalentwicklung“ initiiert hat und nachhaltig fördert. Im Rahmen dieses Förderschwerpunktes ist die vorliegende Arbeit entstanden. Auch Vertreter von Wirtschaftsunternehmen betonen die Wichtigkeit von kreativen Mitarbeitern. Dabei unterstreichen sie insbesondere die Bedeutung entsprechend ausgerichteter Aktivitäten bei der Personaleinstellung und Personalweiterentwicklung sowie die Bedeutung entsprechend gestalteter innovationsförderlicher Rahmenbedingungen, wie die folgenden Zitate eindrucksvoll zeigen: „Wir können Kreativität nicht anweisen, aber wir fördern sie [...]. Und in der Personalauswahl achten wir auf das Wechselspiel geradliniger und sprunghafter Denker. [...] Auf die zündfähige Mischung kommt es an“.10 und „Innovation means People: [...] Denn jedes Unternehmen lebt von der Begeisterungsfähigkeit und dem Engagement seiner Mitarbeiter. Visionen müssen jedoch in den Köpfen wachsen dürfen. Sie werden angeregt durch die entsprechende Arbeitsatmosphäre und den regen Austausch mit Kollegen, auch und erst recht über Abteilungsgrenzen hinweg. Dies fördert eine lebendige Innovationskultur“.11 Schließlich greifen viele Wissenschaftler, überwiegend aus der Managementforschung, Innovatoren als Untersuchungsgegenstand auf und attestieren diesem Themengebiet eine hohe Relevanz. Belege dafür liefern die große Zahl von Forschungsprojekten und Forschungsberichten, Beiträgen bei wissenschaftlichen Konferenzen sowie Veröffentlichungen in Fachzeitschriften. Hierfür steht exemplarisch die Aussage Griffins „[...] technology-based innovations are made (and identified) by individuals, albeit frequently in the context of working in an organizational setting“ 12 , die die Bedeutung von Individuen für den Innovationserfolg von Unternehmen unterstreicht. Die Division Innovationsforschung ist eine der am schnellsten wachsenden Divisionen bei der renommierten wissenschaftlichen Ge8 9 10 11 12

Merkel (2008). Merkel (2009). Fehrenbach (23.01.2009), S. 5. BMW Group (2004), S. 3. Griffin et al. (2009), S. 223.

1.1 Ausgangslage

5

sellschaft Academy of Management.13 Darüber hinaus sind die Personen, die Innovationen vorantreiben, ebenfalls in den Medien immer wieder ein Thema.14 Ernst15 weist darauf hin, dass auch die Personalabteilung bei der Auswahl von Mitarbeitern eine Schlüsselrolle für die Inovationskraft von Unternehmen spielt: Innovatoren hätten in herkömmlichen Bewerbungsgesprächen oft schlechtere Chancen, da sie nicht in das Standardschema vieler Unternehmen passten. Gleichzeitig käme es aber gerade auf diese Individualisten an, die nicht nur neue Ideen in das Unternehmen trügen, sondern auch durch ihre Persönlichkeit und Arbeitsweise Innovationen hervorbringen und vorantreiben würden.

1.1 Ausgangslage Die Innovationsforschung der letzten Jahre beschäftigt sich verstärkt mit der Rolle, die Individuen in Unternehmen für den Innovationserfolg spielen. Es ist vielfach nachgewiesen, dass einzelne Mitarbeiter durch ihr aktives und die Innovation vorantreibendes Verhalten den Innovationserfolg positiv beeinflussen.16 Diese herausragenden Individuen werden in verschiedenen Forschungsrichtungen unterschiedlich benannt: „(Serielle) Innovatoren“ 17 , „Champions“ 18 oder auch „Promotoren“.19 Für die vorliegende Arbeit werden diese drei verschiedenen Rollen unter dem Sammelbegriff „Innovatoren“ subsumiert. Die spezifischen Eigenschaften und Handlungsweisen dieser Individuen sowie die Anzahl der für den Innovationserfolg nötigen Individuen werden in den verschiedenen Forschungsrichtungen unterschiedlich gesehen. Allen Forschungsrichtungen ist jedoch gemein, dass der positive Einfluss dieser Individuen auf den Erfolg nachgewiesen wurde. Gleichzeitig wird einhellig gefordert, zukünftig ein verstärktes Augenmerk auf diese Individuen, ihre Besonderheiten und ihre erfolgreiche Einbindung in das Unternehmen zu richten.20 Erste Ansätze diesbezüglich wurden insbesondere von der Forschergruppe um Abbie Griffin und von der Forschergruppe um Jane Howell erarbeitet und in zahlreichen Publikationen der letzten Jahre veröffentlicht.21 Beide Forschergruppen liefern sehr interessan13 14 15 16 17 18

19

20 21

Vgl. Rosenkopf und Tucci (2008), S. 9. Vgl. Pennekamp (12.08.2009). Vgl. Ernst (2009), S. 7. Vgl. Howell, Shea und Higgins (2005); Griffin et al. (2009); Gemünden, Salomo und Hölzle (2007). Vgl. Griffin et al. (2009); die entsprechende Forschung findet ausnahmslos im englischsprachigen Raum statt und verwendet vorrangig die Begriffe „serial innovators“ und „innovators“. Vgl. Howell, Shea und Higgins (2005); die entsprechende Forschung findet sowohl im deutschsprachigen als auch im englischsprachigen Raum statt, wo die Begriffe „champions“ und „product champions“ verwendet werden. Vgl. Gemünden, Salomo und Hölzle (2007); die entsprechende Forschung findet ausnahmslos im deutschsprachigen Raum statt, für englischsprachige Publikationen wird der Begriff „promotors“ verwendet. Vgl. Howell, Shea und Higgins (2005); Griffin et al. (2009); Feist (1998). Vgl. Griffin et al. (2009); Griffin et al. (2007); Griffin et al. (2008); Markham und Griffin (1998); Hebda et al. (2007); Howell (2005); Howell, Shea und Higgins (2005); Howell und Boies (2004); ebenda; Howell und Shea (2001).

6

1 Einführung

te Hinweise bezüglich charakteristischer Verhaltensweisen, Persönlichkeitsmerkmalen und Arbeitsprozessen von Innovatoren. Griffin und Kollegen erarbeiteten mit ihrem MP5 -Modell die Zusammenhänge zwischen den zwei organisationsabhängigen Elementen politische Fähigkeiten (politics) und Innovationsprozess (process) und den drei individuellen Elementen Persönlichkeit (personality), Sichtweisen und Einstellungen (perspective) sowie breites und tiefes technisches Fachwissen (preparation), die von der Motivation der Innovatoren (motivation) zusammengehalten und verstärkt werden.22 Howell und Kollegen rücken die Verhaltensweisen von Innovatoren und die organisatorischen Randbedingungen unter denen diese besonders erfolgreich agieren können, in das Zentrum ihres Forschungsinteresses. Dazu entwickelten sie das Messinstrument Champion Behaviour, das anhand der drei Dimensionen (1) Expressing enthusiasm and confidence about the success of the innovation, (2) getting the right people involved und (3) persisting under adversity, einen Champion anhand seines Verhaltens bestimmen kann.23 Darüber hinaus haben sie organisatorische Randbedingungen erfolgreicher Innovatoren untersucht und folgende Organisationsmerkmale als besonders unterstützend für Innovatoren identifziert: Wertschätzung für Innovationserfolge, Freiräume für eigene Innovationsvorhaben, Mentorenprogramme und Kompetenzentwicklungsprogramme für Innovatoren sowie Fehlerakzeptanz.24 Beiden Forschergruppen gemein ist der bislang vorwiegend konzeptionelle und qualitative Forschungsansatz. Dabei wurden vor allem durch Fallstudien und Interviews Verhaltensweisen, Persönlichkeitsmerkmale und Arbeitsprozesse beschrieben, geclustert und in Modellen zusammengeführt. Eine quantitative Messung dieser identifzierten Modelle und deren Elemente erfolgte bislang mit Ausnahme des Messinstruments Champion Behaviour nicht. “Both, the process and person frameworks for exceptional innovators need to be tested with a larger sample of individuals. This testing needs to be [...] quantitative, to determine which elements are more important to success.“ 25 Dies gilt sowohl für die wissenschaftliche Forschung als auch für den betrieblichen Unternehmensalltag: „How champions are supported and made a conscious part of the innovation process is probably an organization’s single most important area of leverage for maintaining and improving effective innovation.“ 26 Howell hebt die Unterstützung und bewusste Einbindung von Innovatoren in den betrieblichen Innovationsprozess als das wahrscheinlich wichtigste Eigenkapital eines Unternehmens hervor, um den Innovationenserfolg aufrecht zu erhalten und weiter zu verbessern.27 Genau hier setzt die vorliegende Arbeit an: Ziel der Arbeit ist die erstmalige quantitative Messung von ausgewählten Persönlichkeitsmerkmalen und Verhaltensweisen von 22 23 24 25 26 27

Vgl. Griffin et al. (2009). Vgl. Howell, Shea und Higgins (2005). Vgl. Howell (2005), S. 116. Griffin et al. (2009), S. 239. Howell (2005), S. 117. Vgl. Ebenda.

1.2 Forschungsziel

7

Innovatoren anhand verschiedener Rollenkonzpete des Innovationsmanagements. Damit will die vorliegende Arbeit einen Beitrag zur Schließung dieser identifizierten und von führenden Wissenschaftlern vielfach aufgezeigten Forschungslücke liefern.28 Auch Griffin betont die Bedeutung weiterer Forschungen in dieser Richtung: „Significant research is needed to be able to identify exceptional innovators early in their career“, sowie „future research needs to develop an understanding of how to develop and manage exceptional innovators in the most effective way“.29 Der Bedarf an weiteren Forschungsarbeiten auf dem Gebiet der Identifikation und Entwicklung von Innovatoren wird unterstrichen. Hierbei spielt insbesondere auch die Motivation der Innovatoren eine große Rolle, die sie antreibt, Innovationen erfolreich auf den Markt zu bringen: „Innovators are intrinsically motivated by their desire to solve important real world problems“.30

1.2 Forschungsziel Aufbauend auf der aufgezeigten Relevanz von Innovatoren für den Erfolg von Innovationsvorhaben und dem hergeleiteten Forschungsbedarf in Bezug auf deren charakteristische Persönlichkeitsmerkmale werden in diesem Abschnitt die Zielsetzung und die zentralen Forschungsfragen der vorliegenden Arbeit dargestellt. Primäres Ziel dieser Arbeit ist es, einen wissenschaftlichen Beitrag zum besseren Verständnis der Persönlichkeitsmerkmale von Promotoren und Champions der Innovation und ihrem innovationsförderlichen Verhalten in Innovationsvorhaben im betrieblichen Umfeld zu leisten. Dies soll durch die Beantwortung folgender Forschungsfragen erreicht werden: 1. Welche konkreten Persönlichkeitsmerkmale zeichnen die einzelnen Innovatorenrollen der Promotoren (Fachpromotor, Machtpromotor, Prozesspromotor, Beziehungspromotor) und des Champion aus? 2. Wie stark ist der Einfluss der einzelnen Persönlichkeitsmerkmale auf die Ausbildung bzw. das Übernehmen der verschiedenen Innovatorenrollen? 3. Wie stark unterscheiden sich die verschiedenen Innovatorenrollen in ihrer Persönlichkeitsmerkmalskombination voneinander, bzw. wie zielsicher können Individuen aufgrund ihrer Persönlichkeitsmerkmale eindeutig einer Innovatorenrolle zugeordnet werden? 4. Wird die Wirkungsbeziehung zwischen den Persönlichkeitsmerkmalen der Innovatoren einerseits und dem innovationsförderlichen Handeln andererseits durch den Locus-of-Control der Innovatoren moderiert? Zur Beantwortung dieser Forschungsfragen wird aufbauend auf verschiedenen wissenschaftlichen Theorien sowie eigenen konzeptionellen Überlegungen ein Forschungsmodell 28 29 30

Vgl. Griffin et al. (2009), S. 239; Gemünden, Salomo und Hölzle (2007), S. 418; Mirow (2009), 272; Howell (2005), S. 117. Griffin et al. (2009), S. 239. Sim et al. (2007), S. 426.

8

1 Einführung

entworfen. Die darin formulierten Zusammenhänge werden mittels einer großzahligen empirischen Untersuchung überprüft. Dazu wird eine schriftliche Befragung von Mitarbeitern in Innovationsvorhaben großer, internationaler Unternehmen aus der Maschinenbau-, Elektrotechnik- und Medizientechnikbranche durchgeführt. Schließlich ermöglicht die statistische Auswertung der erhobenen Daten unter Verwendung multivariater Analysemethoden die Beantwortung der postulierten Forschungsfragen. Darauf aufbauend ist es ein weiteres Ziel der vorliegenden Arbeit, aus diesen neu gewonnenen wissenschaftlichen Erkenntnissen in Bezug auf die charakteristischen Persönlichkeitsmerkmale von Innovatoren praxisrelevante Handlungsempfehlungen abzuleiten, um Promotoren und Champions der Innovation zu finden, zu fördern und an das Unternehmen zu binden. Coakes betont die Bedeutung von Innovatoren für den Innovationserfolg und fordert deren Unterstützung und Integration in die täglichen Unternehmensaktivitäten: Innovatoren „are pivotal to innovation success and thus must be supported in their efforts and integrated into the mainstream of organizational activity“.31 Howell adressiert die Aufforderung direkt an die Führungsebene von Unternehmen, das Umfeld, in dem Innovatoren aktiv sind, zu einem mit der restlichen Organisation verwobenen Bestandteil zu machen: „... enterprise leaders need to create the context in which championing innovation becomes embedded in the fabric of the organization“.32 Die vorliegende Arbeit will auf diese Aufforderungen eingehen und konkret einen relevanten Beitrag für die Unternehmenspraxis durch Beiträge in folgenden Bereichen leisten: 1. Organisationsentwicklung: Wie können durch einen Soll-Ist-Vergleich der für die Zukunft benötigten Innovatorenrollen durch Anwendung der rollenspezifischen Persönlichkeitsprofile relevante Organisationsentwickungsempfehlungen abgeleitet werden? 2. Mitarbeiterentwicklung: Wie können Mitarbeiter, die das Potenzial zur Ausübung einer Innovatorenrolle haben, identifziert und zielgerichtet durch on-the-job und off-the-job Maßnahmen zu Innovatoren entwickelt werden? 3. Mitarbeiterführung: Wie können Vorgesetzte durch die Berücksichtigung der Persönlichkeitsprofile ihre Mitarbeiter in Innovationsvorhaben gezielt einsetzen und dadurch die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass spezifische Innovatorenrollen in ihren Innovationsvorhaben ausgeübt werden? 4. Berufsberatung und Seminarveranstaltung: Wie können die identifzierten Persönlichkeitsprofile in der Berufsberatung von Berufstätigen eingesetzt sowie in der Konzeption von unternehmensübergreifenden Seminaren angewendet werden?

31 32

Coakes und Smith (2007), S. 77. Howell (2005), S. 117.

1.3 Aufbau der Arbeit

9

Bislang gehen die meisten Promotorenforscher von einer zeitlich befristeten Übernahme einer Promotorenrolle aus, die an eine bestimmte Innovation gebunden ist und mit der Realisierung der Innovation endet. Im Gegensatz dazu basiert die vorliegende Arbeit auf der Annahme, dass eine Person, die einmal eine Promotorenrolle übernommen hat, auch in zukünftigen Innovationsvorhaben mit großer Wahrscheinlichkeit erneut diese Innovatorenrolle übernimmt. Dies steht im Einklang mit den Annahmen über die Rolle des Gatekeepers, dem eine dauerhafte Rollenausübung über viele Innovationsvorhaben zugeschrieben wird und der dementsprechend als projektunabhängige Schlüsselperson bezeichnet wird.33 Die Annahme, dass auch Promotoren ihre Rollen dauerhaft übernehmen, wurde bereits von Hauschildt und Schewe formuliert: Prozesspromotoren könnten auch sukzessiv an Innovationsvorhaben beteiligt sein.34 Und auch einzelne Vertreter der amerikanischen Innovatorenforschung gehen inzwischen davon aus, dass Innovatoren „tend to stick to their [role]“ 35 und dass Unternehmen dadurch Innovatoren aufbauen können, die in nachfolgenden Innovationsvorhaben diese Rolle immer wieder übernehmen.36 Insgesamt zielt die vorliegende Arbeit vorrangig auf die Entdeckung neuer wissenschaftlicher Erkenntnisse bezüglich der einzelnen Persönlichkeitsmerkmale von Innovatoren und deren charakteristische Persönlichkeitsprofile. Dabei möchte sie allerdings auch durch die Ableitung konkreter Handlungsempfehlungen die Brücke zur Unternehmenspraxis schlagen, um eine unmittelbare und leicht handhabbare Anwendung dieser wissenschaftlichen Erkenntnisse in der Unternehmenspraxis zu ermöglichen.

1.3 Aufbau der Arbeit Die Auseinandersetzung mit Persönlichkeitsmerkmalen von Promotoren und Champions der Innovation einerseits und ihrem innovationsförderlichen Verhalten andererseits erfolgt in acht Kapiteln. Diese sind in drei Hauptbereiche unterteilt: Theorie, Empirie und Fazit. Im Rahmen der Theorie werden in Kapitel eins bis vier die theoretischen Grundlagen erarbeitet. Im Rahmen der Empirie wird in Kapitel fünf bis sieben die empirische Forschung erläutert, durchgeführt und ausgewertet. Schließlich werden im Rahmen des Fazits in Kapitel acht Handlungsempfehlungen abgeleitet und eine Zusammenfassung der vorliegenden Arbeit vorgenommen. Kapitel 1 widmet sich der Einführung in das Thema, der Darstellung der Ausgangslage und zeigt den Aufbau der Arbeit auf. Dabei bildet die Darstellung der Ausgangslage den Schwerpunkt dieses Kapitels. Hierzu wird die Bedeutung von Promotoren und Champions der Innovation für den Innovationserfolg hervorgehoben und ein Überblick über den Stand der Forschung in Bezug auf deren Persönlichkeitsmerkmale gegeben. Im Anschluss daran werden Untersuchungsdefizite für diesen Bereich aufgezeigt und daraus die Notwendigkeit 33 34 35 36

Vgl. Domsch, Gerpott und Gerpott (1989), S. 28; Hauschildt und Schewe (1998), S. 161 und 168. Vgl. Ebenda, S. 173 ff. Sim et al. (2007), S. 432. Vgl. Ebenda.

10

1 Einführung

der vorliegenden empirischen Studie zur Identifikation charakteristischer Persönlichkeitsmerkmale der verschiedenen Innovatorenrollen abgeleitet. Zum Schluss des Kapitels wird der Aufbau der vorliegenden Arbeit vorgestellt und das Zusammenspiel der einzelnen Kapitel visualisiert. Als Basis für die Analyse der Themenstellung werden in Kapitel 2 zunächst für die vorliegende Arbeit wichtige Begriffe des Innovationsmanagements sowie der relevanten Rollen im Innovationsmanagement definiert und eine inhaltliche Abgrenzung der Untersuchungsthematik zu benachbarten Themen vorgenommen. Dabei stehen die Begriffe Innovation und Innovationsmanagement einerseits und die Begriffe Promotorenrollen mit Fachpromotor, Machtpromotor, Prozesspromotor und Beziehungspromotor sowie der Begriff Championrolle andererseits im Zentrum der Erläuterungen. Im nächsten Schritt werden in Kapitel 3 für die vorliegende Arbeit relevante wissenschaftliche Theorien dargestellt und deren Beitrag zur Erforschung von Persönlichkeitsmerkmalen von Innovatoren diskutiert. Dabei werden zum einen verhaltenswissenschaftliche Theorien zur Motivation von Individuen und zum anderen ökonomische Theorien zur Erklärung und Gestaltung organisatorischer Rahmenbedingungen von Innovationsvorhaben und den darin agierenden Individuen im betrieblichen Umfeld herangezogen. Kapitel eins bis drei münden in der Darstellung des theoretischen Bezugsrahmens und der Ableitung der Hypothesen zur Erforschung von Persönlichkeitsmerkmalen von Innovatoren, wie sie in Kapitel 4 vorgenommen werden. Aufbauend auf theoretischen und methodischen Überlegungen werden die zentralen Konstrukte der vorliegenden Arbeit analysiert, konzeptionell entwickelt und im theoretischen Bezugsrahmen zusammenfassend dargestellt. Die Beziehungen zwischen den Konstrukten werden anhand von Hypothesen formuliert und in den Bezugsrahmen integriert. Dadurch wird das Forschungsmodell der vorliegenden Arbeit aufgespannt. Kapitel 5 dokumentiert die methodische Konzeption und den tatsächlichen Ablauf der Datenerhebung. Dazu wird anhand von Untersuchungsdesign, Gang der Datenerhebung und qualitativer Beschreibung der Stichprobe das Vorgehen bei der Datenerhebung beschrieben. In Kapitel 6 wird die Operationalisierung und Validierung der Konstrukte der empirischen Untersuchung vorgenommen. Dazu werden zunächst die methodischen Grundlagen der Validierung bezüglich der eingesetzten Methode Faktorenanalyse und bezüglich der angewandten Gütemaße der Reliabilität und Validität vorgestellt. Darauf aufbauend wird sowohl für die Persönlichkeitsmerkmale als auch für das Innovatorenverhalten die Reliabilität und Validität der Konstrukte geprüft und nachvollziehbar dokumentiert. Den wesentlichen Schwerpunkt der Arbeit stellt die in Kapitel 7 vorgenommene empirische Überprüfung des Bezugsrahmens dar. Dazu werden die Hypothesen mit multivariaten statistischen Analysemethoden überprüft und die Ergebnisse diskutiert. Nach einer Erläuterung der eingesetzten Methoden steht die empirische Überprüfung des Einflusses

1.3 Aufbau der Arbeit

11

der einzelnen Persönlichkeitsmerkmale auf das Innovatorenverhalten sowie die empirische Identifikation charakteristischer Persönlichkeitsmerkmalskombinationen der einzelnen Innovatorenrollen im Zentrum des Interesses. Dazu werden Korrelations-, Regressions- und Moderatoranalysen eingesetzt. Kapitel 8 greift die Ergebnisse der vorangegangenen Kapitel auf und leitet daraus Handlungsempfehlungen ab. Dazu werden zunächst die wesentlichen Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit zusammengefasst. Darauf aufbauend werden Implikationen für die Forschung einerseits und für die Unternehmenspraxis andererseits abgeleitet und ein Ausblick auf weitere Forschungsvorhaben gegeben. Der Aufbau der vorliegenden Arbeit ist in Abbildung 1.1 zusammenfassend visualisiert.

12

1 Einführung

1. Einführung Ausgangslage

Forschungsziel

Aufbau

Theorie

2. Begriffliche Grundlagen Innovationsmanagement

Rollen im Innovationsmanagement

3. Theoretische Bezugspunkte der Arbeit Verhaltenswissenschaftliche Theorien

Organisationstheoretische Grundlagen

4. Bezugsrahmen und Ableitung der Hypothesen Modellkonstrukte und Hypothesen

Bezugsrahmen

5. Datenerhebung Gestaltung des Untersuchungsdesigns

Gang der Datenerhebung

Qualitative Beschreibung der Stichprobe

Empirie

6. Operationalisierung und Validierung der Konstrukte Methodische Grundlagen

Ergebnisse der Operationalisierung und Validierung

Fazit

7. Empirische Überprüfung des Bezugsrahmens Anwendungsvoraussetzungen multivariater Analyse-Methoden

Korrelationen

Multiple Regressionen

Analyse von Moderatoreffekten

8. Schlussbetrachtung und Handlungsempfehlung Zusammenfassung

Implikationen für die Forschung

Abbildung 1.1: Aufbau der Arbeit

Implikationen für die Praxis

2 Begriffliche Grundlagen: Innovationsmanagement und Rollenkonzepte „Successful innovation, however, requires a special combination of entrepreneurial, managerial and technical roles“ Maidique (1980)37 In diesem Kapitel werden die für die vorliegende Arbeit wichtigen Begriffe definiert und das Forschungsvorhaben inhaltlich abgegrenzt. Ziel ist die Schaffung einer einheitlichen begrifflichen Basis.38 Aufgrund der Existenz einer Vielzahl von unterschiedlichen Begriffsdefinitionen, die sich sowohl in ihrem Inhalt als auch in ihrem Anwendungsbereich deutlich unterscheiden, erscheint dies für den weiteren Gang der vorliegenden Arbeit notwendig und sinnvoll. Zunächst werden in Abschnitt 2.1 die beiden Begriffe Innovation und Innovationsmanagement definiert. Daran anschließend werden in Abschnitt 2.2 die für die vorliegende Arbeit relevanten Rollenkonzepte im Innovationsmanagement vorgestellt: Das Promotorenmodell und das Championmodell. Damit wird die Grundlage für die theoretischen Überlegungen und die empirische Untersuchung in den folgenden Kapiteln gelegt.

2.1 Innovationsmanagement In diesem Abschnitt werden die begrifflichen Grundlagen des Innovationsmanagements erarbeitet, um eine einheitliche begriffliche Basis zu schaffen. Dazu wird der Begriff Innovation anhand der objektorientierten und prozessorientierten Sichtweise sowie der Begriff Innovationsmanagement anhand des Inhaltes und der Ziele definiert und inhaltlich abgegrenzt. 2.1.1 Der Begriff Innovation Der Begriff Innovation leitet sich etymologisch aus den lateinischen Worten „novus“ (neu)39 bzw. „innovatio“ (Erneuerung, Veränderung) ab und bedeutet Neueinführung, Erneuerung, Neuheit an sich und Neuerung.40 Somit geht es bei Innovationen um etwas „Neuartiges“, genauer gesagt um neue Produkte und Dienstleistungen, neue Prozessabläufe, neue Geschäftsmodelle, neue Organisationsformen, etc. Die Neuartigkeit besteht in einer 37 38 39 40

Maidique (1980), S. 59. Die Definition der relevanten Begriffe einer wissenschaftlichen Arbeit ist eine wichtige Voraussetzung für die weitere wissenschaftliche Analyse. Vgl. hierzu Reichert (1994), S. 21. Vgl. Hau (2007), S. 328. Vgl. Ebenda, S. 256.

M. N. Mansfeld, Innovatoren, DOI 10.1007/978-3-8349-6591-2_2, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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2 Begriffliche Grundlagen: Innovationsmanagement und Rollenkonzepte

bislang nicht bekannten Zweck-Mittel-Kombination, die sich auf dem Markt durchgesetzt hat. Die erfolgreiche Markteinführung unterscheidet eine Innovation von einer Invention, der reinen neuen Zweck-Mittel-Kombination.41 Das Phänomen Innovation ist heutzutage Forschungsgegenstand verschiedener wissenschaftlicher Disziplinen. Dazu zählen neben der Managementforschung auch die Ingenieurforschung, die Psychologie und die Volkswirtschaftslehre. Der Ursprung der betriebswirtschaftlichen Innovationsforschung geht auf Schumpeter zurück.42 Dieser beschreibt Innovationen als „Durchsetzung neuer Kombinationen“, die diskontinuierlich auftreten.43 Es existiert eine Vielzahl von Definitionen des Begriffs Innovation.44 Einzige Gemeinsamkeit dieser Definitionen ist die Tatsache, dass es sich bei Innovationen stets um etwas Neuartiges handelt.45 Darüber hinaus wird der Begriff Innovation in der betriebswirtschaftlichen Forschung mit sehr unterschiedlichen Inhalten definiert. Deswegen ist es notwendig, den Begriff Innovation für die vorliegende Arbeit zu definieren. In der vorliegenden Arbeit werden Innovationen in Anlehnung an Hauschildt und Salomo definiert als „qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber einem Vergleichszustand ’merklich’ - wie auch immer das zu bestimmen ist - unterscheiden“.46 Diese relativ breite Definition wird im Folgenden um detailliertere Unterscheidungsmerkmale zur genaueren Bestimmung von Innovationen für die vorliegende Arbeit ergänzt. Grundsätzlich kann zwischen einer objekt- und einer prozessorientierten Sichtweise auf Innovationen unterschieden werden.47 In den folgenden Abschnitten werden diese beiden Sichtweisen so weit beschrieben, wie es für die vorliegende Arbeit von Relevanz ist. 2.1.1.1 Objektorientierte Sichtweise Bei der objektorientierten Sichtweise können Innovationen weitergehend in Bezug auf den Innovationsinhalt (Was ist neu?) und den Innovationsgrad (Wie neu ist es?) unterschieden werden.48 Inhalt der Innovation Im Rahmen der objektorientierten Sichtweise von Innovation werden in der betriebswirtschaftlichen Literatur nach vorherrschender Meinung Produkt- und Prozessinnovationen unterschieden.49 41 42 43 44 45 46 47 48

49

Vgl. Hauschildt und Salomo (2007), S. 8. Vgl. Schumpeter (1931); Hauschildt und Salomo (2007), S. 11 f. Vgl. Schumpeter (1931), S. 100. Für eine umfassende Darstellung vgl. Hauschildt und Salomo (2007), S. 3 ff. Vgl. Busse (2005), S. 36. Vgl. Hauschildt und Salomo (2007), S. 7. Vgl. Gerpott (2005), S. 37 ff. Vgl. Hauschildt und Salomo (2007), S. 8. Darüber hinaus differenzieren Hauschildt und Salomo noch nach subjektiver Dimension (Neu für wen?), normativer Dimension (Bedeutet neu auch gleich erfolgreich?) und dem Ausmaß der Innovation (Wo beginnt und wo endet es?) und Billing nach Ursprung der Innovation (Woher kommt die Neuerung?). Vgl. ebenda und Billing (2003), S. 11 ff. Da diese weiteren Differenzierungen für die vorliegende Arbeit nicht relevant sind, werden sie nicht weiter erläutert. Vgl. hier und im folgenden Absatz Hauschildt und Salomo (2007), S. 9.

2.1 Innovationsmanagement

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Produktinnovationen Produktinnovationen zielen vorrangig auf die Steigerung der Effektivität, wobei dies auch parallel erzielbare Effizienzsteigerungen mit einschließt.50 Sie umfassen neben neuartigen Faktorkombinationsprozessen auch neuartige Verwertungsprozesse am Markt und bieten somit dem Kunden Leistungen, die neue Zwecke erfüllen oder vorhande Zwecke auf eine völlig neu Art zu erfüllen versuchen. Damit sind Produktinnovationen nicht nur innerbetrieblich sondern auch am Markt durchzusetzen. Produktinnovationen in einem breiten Verständnis sind ein Bündel nutzenstiftender Eigenschaften, das bei seinen Verwendern eine Bedürfnisbefriedigung erzielen soll.51 Bei Produktinnovationen kann grundsätzlich zwischen Produktvariation, Produktdifferenzierung und Produktdiversifikation unterschieden werden, die sich in ansteigenden Innovationsstufen wie folgt charakterisieren lassen:52 Produktvariationen stellen Verbesserungen an existierenden Produkten dar. Bei Produktdifferenzierungen werden neue Produkte am Markt eingeführt, die die bestehende Produktlinie ergänzen. Produktdiversifikationen erreicht man durch die Aufnahme eines beliebig anderen Produktes in das Produktionsprogramm, das bislang in keiner vergleichbaren Art hergestellt wurde und somit ein wirklich neues Nutzenbündel darstellt.

Prozessinnovationen Prozessinnovationen zielen auf die Steigerung der innerbetrieblichen Effizienz.53 Sie stellen neuartige Faktorkombinationen dar, die zu einer Verbesserung des Leistungserstellungsprozesses hinsichtlich der Dimensionen Kosten, Qualität, Sicherheit und auch Zeit führen.54 Prozessinnovationen werden häufig durch Technologieinnovationen hervorgerufen, die den Einsatz neuer Produktionsverfahren oder auch veränderter administrativer Abläufe ermöglichen bzw. nötig machen.55 Somit sind sie in der Regel innerbetrieblich durchzusetzen. Obwohl dies Vorteile, wie z. B. die Möglichkeit der Erzwingung unter Zuhilfenahme hierarchischer Machtmittel,56 mit sich bringt, setzen diese sich schwieriger und langsamer durch als Produktinnovationen.57 Dies wird der engen Verzahnung mit dem Gesamtsystem des Unternehmens sowie der höheren Komplexität von Prozessinnovationen zugeschrieben.58

Relevanz für die vorliegende Arbeit Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf die Analyse von Persönlichkeitsmerkmalen und innovationsförderlichem Verhalten von Innovatoren, die in Innovationsvorhaben ausschliesslich an Produktinnovationen arbeiten. 50 51 52 53 54 55 56 57 58

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Hauschildt und Salomo (2007), S. 9. Brockhoff (1996), S. 13. Billing (2003), S. 12. Hauschildt und Salomo (2007), S. 9. Gerpott (2005), S. 38; Hauschildt und Salomo (2007), S. 9. Ettlie und Reza (1992), S. 801; Gerpott (2005), S. 39 f. Hauschildt und Salomo (2007), S. 9. Damanpour und Gopalakrishnan (2001), S. 48 ff. und S. 55ff. Vgl. Gopalakrishnan, Bierly und Kessler (1999), S. 150 ff.

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2 Begriffliche Grundlagen: Innovationsmanagement und Rollenkonzepte

Innovationsgrad Der Innovationsgrad beschreibt das Ausmaß der Neuartigkeit einer Innovation im Vergleich zu den bisherigen Produkten und angewandten Verfahren im Unternehmen.59 In vereinfachter Sichtweise unterscheidet man bei dem Innovationsgrad dichotom zwischen inkrementalen und radikalen Innovationen.60 Eine deutlich differenzierte Unterscheidung des Innovationsgrades liefern die neueren mehrdimensionalen Ansätze, die den Innovationsgrad auf einem Kontinuum zwischen den Polen inkrementale und radikale Innovationen bestimmen. Innovationsgrad als Dichotomie: Inkrementale vs. radikale Innovationen Inkrementale Innovationen, auch als evolutionäre Innovationen bezeichnet, stellen Innovationen dar, die in bereits existierenden Märkten mit bekannten Anwendungsfeldern vollzogen werden und keine vollständig neuen Technologien beinhalten.61 Sie bauen auf bereits bestehenden Lösungen bzw. Produktmerkmalen auf und versuchen „lediglich“ die bisherigen Grenzen etwas auszuweiten. Die Neuartigkeit zeigt sich vor allem in der deutlich verbesserten Ziel-Mittel-Relation.62 Im Gegensatz dazu stellen radikale Innovationen, oft auch als revolutionäre Innovationen bezeichnet, Innovationen dar, die einen hohen Neuigkeitsgrad aufweisen und im Unternehmen zu einer umfassenden und komplexen, teilweise sogar revolutionären Veränderung führen.63 Derartige Innovationen betreffen häufig die gesamte Organisation, haben einen Einfluss auf alle Funktionsbereiche und betreffen auch die Kultur und Prozesse der Organisation.64 Dabei setzen sie meist eine ganzheitliche Perspektive und den Aufbau neuer Kompetenzen voraus65 und führen zu einem organisatorischen Wandel. Nach einer radikalen Innovation ist ein Unternehmen oftmals nicht mehr das gleiche wie davor.66 In der dichotomen Sichtweise zur Beschreibung des Innovationsgrades existiert eine Vielfalt synonym verwendeter Begriffe. So wird oft auch von „originären vs. adaptiven“, von „diskontinuierlichen vs. kontinuierlichen“, von „revolutionären vs. evolutionären“ Innovationen gesprochen.67 Innovationsgrad als mehrdimensionales Phänomen auf einem Kontinuum In der mehrdimensionalen Sichtweise zur Beschreibung des Innovationsgrades wird die Neuartigkeit von Innovationen auf einem Kontinuum zwischen den beiden Polen inkremental und radikal bestimmt. Hierbei werden entweder mehrere Zwischenstufen angenommen oder es 59 60 61 62 63 64 65 66 67

Vgl. Gerpott (2005), S. 40 f; Hauschildt und Schlaak (2001), S. 164; Hauschildt und Salomo (2007), S. 14. Vgl. Johnson et al. (2000), S. 3; Hauschildt und Salomo (2007), S. 16; Pleschak und Sabisch (1996), S. 3; Gerpott (2005), S. 40 f. Vgl. Pleschak und Sabisch (1996), S. 3. Vgl. Gerybazde (2004), S. 77; Pleschak und Sabisch (1996), S. 3. Vgl. Ebenda. Vgl. Freiling und Weißenfels (2003), S. 128. Vgl. Gatignon et al. (2002), S. 1110 ff. Vgl. Noss (2002), S. 43 ff. Vgl. Johnson et al. (2000), S. 3f.

2.1 Innovationsmanagement

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wird davon ausgegangen, dass der Innovationsgrad anhand einer metrischen Bewertung unendlich viele Ausprägungen annehmen kann. Darüber hinaus wird der Innovationsgrad anhand von unterschiedlichen Dimensionen bewertet, z. B. von Green et al. anhand der vier Dimensionen technologische Ungewissheit, tehnologische Unerfahrenheit, technologische Kosten sowie geschäftliche Unerfahrenheit.68

Relevanz für die vorliegende Arbeit In der vorliegenden Arbeit wurden Mitarbeiter befragt, die an Innovationensvorhaben jeglichen Innovationsgrades arbeiten. Den Fokus bildeten dabei Innovationsvorhaben, deren Neuigkeitswert sich etwa in der Mitte des Kontinuums zwischen inkrementalen und radikaleneinen Innovationen befand.

2.1.1.2 Prozessorientierte Sichtweise Im Rahmen der prozessorientierten Sichtweise werden Innovationen aus einer dynamischen Perspektive mit einem mehrstufigen Prozess dargestellt, der von einem Anfangs- und Endzeitpunkt begrenzt wird.69 Unter einem Prozess wird allgemein die Transformation eines Inputs in einen Output verstanden.70 Da sich Innovationsprozesse durch eine relativ hohe Komplexität auszeichnen,71 werden sie häufig in Teilprozesse zerlegt. Dies ermöglicht zum einen eine phasenspezifische Ableitung von Aufgaben, möglichen Problemen und vorteilhaften Rahmenbedingungen und zum anderen die Analyse einer optimalen Gestaltung der Phasenübergänge.72 Die prozessorientierte Sichtweise von Innovationen basiert auf der Annahme, dass in den unterschiedlichen Teilprozessen unterschiedliche Managementinstrumente sowie unterschiedliche betriebliche Funktionsbereiche und Akteure für den Erfolg von Innovationen notwendig sind.73 Im Rahmen der prozessorientierten Sichtweise wird somit auch vom Phasenmodell des Innovationsprozesses gesprochen. Phasenmodell des Innovationsprozesses Sowohl in der wissenschaftlichen Innovationsforschung als auch in der unternehmerischen Praxis existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Phasenmodelle des Innovationsprozesses,74 die sich in Umfang, Inhalt und Aufbau der einzelnen Phasen des Gesamtmodells sowie in der Festlegung des Anfangs- und Endzeitpunktes deutlich unterscheiden.75 Bislang konnte 68 69 70 71 72 73 74 75

Vgl. Green, Gavin und Aiman-Smith (1995), S. 203 ff. Vgl. Cooper (1998), S. 96. Vgl. Garvin (1998), S. 33. Vgl. van den Ven (1986), S. 597; Gerpott (2005), S. 55; Thom (1980), S. 23. Vgl. Gerpott (2005), S. 54 f. Vgl. Krieger (2005), S. 6; Thom (1980), S. 45; Shepard (1967), S. 470 ff.; Song, Thieme und Xie (1998), S. 295. Vgl. Hauschildt und Salomo (2007), S. 485 f.; Gerpott (2005), S. 51. Vgl. Zotter (2003), S. 49; Thom (1980), S. 46 ff. Eine detaillierte Übersicht und Diskussion existierender Phasenmodelle der Innovation findet sich z. B. bei Billing (2003), weitere Übersichten bei Stippel (1999) und Rothwell (1994), S. 7 ff.

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2 Begriffliche Grundlagen: Innovationsmanagement und Rollenkonzepte

sich keine der Konzeptualiserungen als vorherrschendes Modell durchsetzen.76 Als Anfangs- und Endzeitpunkt von Innovationsprozessen werden für die vorliegende Arbeit einerseits die Ideengenerierung für aus der Unternehmensstrategie abgeleitete Suchfelder und andererseits die erfolgreiche Markteinführung definiert. Eine Gliederung in fünf Phasen erscheint hinreichend detailliert und gleichzeitig ausreichend übersichtlich zu sein.77 Kritik an der prozessorientierten Sichtweise setzt an verschiedenen Punkten an: Zum einen wird kritisiert, dass die Abgrenzung der einzelnen Phasen nicht eindeutig nachvollziebar sei.78 Zum anderen wird kritisiert, dass die suggerierte streng sequentielle Abfolge der einzelnen Phasen der Komplexität und Dynamik von Innovationsprozessen in der unternehmerischen Praxis nicht gerecht wird.79 Innovationsprozesse weisen in der unternehmerischen Praxis häufig Iterationen, Vor- und Rückkopplungen sowie parallele Abläufe auf.80 Der Kritik gegenüber stehen nachgewiesene Vorteile: Zum einen wird hervorgehoben, dass alle Phasenmodelle als Strukturierungshilfe einen ähnlichen Überblick über den Ablauf von Innovationsvorhaben liefern.81 Zum anderen hat sich die Phasengliederung insbesondere bei der Bearbeitung von Innovationen durch weniger erfahrene Mitarbeiter bzw. Organisationen bewährt.82 Darüber hinaus kann dadurch eine Erfolgsmessung der in den einzelnen Phasen durchzuführenden Aktivitäten durchgeführt werden.83 Darstellung eines beispielhaften Phasenmodells Für die Bearbeitung der vorliegenden Forschungsfrage stellen sich folgende Anforderungen an ein Phasenmodell: 1. Eine Verwendung für Vorhaben unterschiedlichen Innovationsgrades muss gewährleistet sein. 2. Die Anwendbarkeit für Unternehmen unterschiedlicher Größe und aus unterschiedlichen Branchen muss möglich sein. 3. Eine klare Abgrenzung zwischen den einzelnen Phasen muss sichergestellt sein, um die Zielpersonen für die Befragung auswählen zu können. In Abbildung 2.1 ist ein Phasenmodell mit fünf Phasen als exemplarisch für die Vielzahl an Phasenmodellen dargestellt. 76

77

78 79 80 81 82 83

Vgl. Hauschildt und Salomo (2007), S. 486. Hauschildt und Salomo sehen hierin eine Bestätigung der Fragwürdigkeit der einzelnen Konzeptualiserungen: Wäre eine der Konzeptualiserungen inhaltlich belastbar, hätte sich diese durchgesetzt. Da Innovationsprozesse den jeweiligen Anforderungen im Unternehmen anzupassen sind, kann hier nur ein relativ generisches Modell verwendet werden. Gleichzeitig liegt der vorliegenden Arbeit der Anspruch zu Grunde, möglichst detailliert die Randbedingungen dazustellen. Deswegen wird ein nur drei-phasiges Innovationsprozessmodell als unzureichend abgelehnt. Vgl. Witte (1973), S. 5 ff.; Gerpott (2005), S. 54. Vgl. Thom (1980), S. 45; Gerpott (2005), S. 54. Vgl. Cooper (1996), S. S. 472 f.; Hughes und Chafin (1996), S. 93. Vgl. Gerpott (2005), S. 51. Vgl. Hauschildt und Salomo (2007), S. 503. Vgl. Werner (2002), S. 22.

2.1 Innovationsmanagement

19

Phase 1

Phase 2

Phase 3

Phase 4

Ideengenerierung und Ideenbewertung

Konzepterarbeitung Produktplanung

Entwicklung

Prototypenbau, Pilot-Anwendung und -testing

- Marktanalysen - Ideengenerierung - kundenbezogen - Ausarbeitung - technologieeines Produktbezogen konzeptes - kostenbezogen

- Durchführung der Entwicklung gemäß den Vorgaben aus Phase 2

- Produktplanung - Interdisziplinäre - Ideenbewertung - Stückzahlen Projektteams - Attraktivität - Produktkosten - Risiko - Timing - Design Reviews - Investments - Abgleich mit beste- Projektkosten - Industrial Design henden Projekten - Produkt- Neuausgleich des spezifikation Projekt-portfolios - Produktarchitektur

- Prototypenbau und Tests

Phase 5 Produktion, Markteinführung /-durchdringung - Produktionsanlauf - Markteinführung

- Markttests - Endgültiges Design

- Marktdurchdringung - Produktpflege

- Vorbereitung der Serienfertigung

Abbildung 2.1: Innovationsprozess bestehend aus fünf Phasen. Quelle Herstatt (1999), S. 73.

Relevanz für die vorliegende Arbeit Trotz der zuvor dargelegten Kritik an der Phasengliederung des Innovationsprozesses wird in der vorliegenden Arbeit diese Perspektive gewählt. Grund hierfür ist, dass zur Auswahl der Befragungspersonen auf diese Phasengliederung zurückgegriffen wird: Es wurden Personen aus Innovationsvorhaben ausgewählt, die sich in den frühen und mittleren Phasen befanden, in denen noch größere Freiheitsgrade und größere Unbestimmtheit in Bezug auf das Innovationsvorhaben vorherrschen. Somit wird ein fünf-phasiges Phasenmodell der Innovation, wie es bespielsweise das von Herstatt entwickelte Modell (vgl. Abbildung 2.1) darstellt, als Grundlage für die vorliegende Arbeit angenommen. 2.1.2 Der Begriff Innovationsmanagement In diesem Abschnitt erfolgt zunächst eine Abgrenzung des Begriffs Innovationsmanagement zu benachbarten Bereichen, anschließend die Erläuterung der wesentlichen Ziele und Aufgaben und zuletzt eine Relevanzbewertung für die vorliegende Arbeit. 2.1.2.1 Abgrenzung zu und Gemeinsamkeiten mit benachbarten Bereichen Für eine Begriffsklärung ist das Innovationsmanagement von den benachbarten Bereichen des Technologiemanagements und des F&E-Managements einerseits abzugrenzen und andererseits sind Gemeinsamkeiten herauszustellen.

20

2 Begriffliche Grundlagen: Innovationsmanagement und Rollenkonzepte

Das Innovationsmanagement kann im engeren und im weiteren Sinne wie folgt definiert werden: Im engeren Sinne umfasst es die Generierung und Markteinführung von Neuerungen.84 Im weiteren Sinne umfasst es darüber hinaus noch das F&E-Management.85 Das Technologiemanagement umfasst die Umsetzung neuer Technologien und das Lebenszyklusmanagement für bereits im Unternehmen oder am Markt bestehende Technologien.86 Das F&E-Management stellt einen Überschneidungsbereich von Innovationsmanagement und Technologiemanagement dar87 und umfasst insbesondere die Erforschung, Entwicklung und Umsetzung von natur- und ingenieurswissenschaftlichen Technologien und Techniken, die für Produktinnovationen nötig sind.88 Darüber hinaus schließt das Innovationsmanagement auch betriebswirtschaftliche Prozesse, wie z. B. die Markteinführung eines neuen Produktes durch die Marketingabteilung, mit ein.89 Der Fokus der vorliegenden Arbeit liegt auf dem Innovationsmanagement im engeren Sinne. 2.1.2.2 Ziele und Aufgaben Ziel des Innovationsmanagements ist es, einen nachhaltigen und signifikanten Beitrag zur Sicherung der wirtschaftlichen Erfolgsposition des Unternehmens zu leisten. 90 Im Sinne einer funktionalen Sichtweise ist Innovationsmanagement somit die dispositive Gestaltung von Innovationsprozessen,91 die in das System Unternehmen eingebunden sind.92 Das Innovationsmanagement umfasst neben der Gestaltung einzelner Innovationsprozesse auf einer ersten Ebene, auf einer zweiten Ebene auch die Gestaltung übergeordneter Rahmenbedingungen.93 Für diese beiden Ebenen ergeben sich folgende Aufgaben des Innovationsmanagements: Das Management ausgewählter Innovationsvorhaben auf Projektebene wird anhand der etablierten Projektmanagementkriterien Zeit, Kosten und Qualität durchgeführt. Dabei sind die Rahmenbedingungen jedes einzelnen Innovationsvorhabens möglichst optimal zu gestalten, um das gesamte Potential eines Innovationsvorhabens ausnutzen zu können. Dabei kommt nicht nur der Gestaltung der Schnittstellen zu den angrenzenden betrieblichen Funktionsbereichen eine wichtige Rolle zu, sondern auch dem Einsatz von geeigneten 84 85 86 87 88 89 90 91 92

93

Vgl. Brockhoff (1999), S. 70 f.; Gerpott (2005), S. 48 f. Vgl. Ebenda, S. 49 f.; Brockhoff (1999), S. 70 f. Vgl. Gerpott (2005), S. 55 f. Vgl. Brockhoff (1999), S. 70 f.; Gerpott (2005), S. 55 f. Vgl. Bürgel, Haller und Binder (1996), S. S. 63 ff.; Song, Thieme und Xie (1998), S. 292. Vgl. Hauschildt und Salomo (2007), S. 33. Vgl. Gerpott (2005), S. 59. Ausführende Tätigkeiten sind kein Teil des Innovationsmanagements, vgl. hierzu Hauschildt und Salomo (2007), S. 32. Vgl. Ebenda: Im Gegensatz zur funktionalen Sichtweise steht im Fokus der institutionalen Sichtweise der verantwortliche Aufgabenträger des Innovationsmanagements im Unternehmen, also eine Steuerungsinstanz mit Informations-, Beratungs- und Entscheidungsaufgaben im Hinblick auf die Innovationsaktivitäten der Unternehmung. Vgl. Ebenda.

2.1 Innovationsmanagement

21

Mitarbeitern in den einzelnen Innovationsvorhaben.94 Das Management des Innovationsumfeldes umfasst z. B. die Gestaltung einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur, um die Generierung möglichst vieler und möglichst erfolgversprechender Innovationsideen zu fördern.95 Das Management des Innovationsportfolios auf Unternehmensebene betrifft die Zusammenstellung, Priorisierung und Kontrolle eines möglichst optimalen Portfolios an Innovationsvorhaben.96 2.1.2.3 Relevanz für die vorliegende Arbeit In der vorliegenden Arbeit wird Innovationsmanagement im engeren Sinne verstanden, das heißt es umfasst die Generierung, Entwicklung und Markteinführung von Neuerungen. Ergänzend zu dieser inhaltlichen Festlegung kann auch bezogen auf Ziele und Aufgaben eine Festlegung vorgenommen werden. Im Konkreten beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit dem „Finden, Fördern und Binden“ von Innovatoren. Die Arbeit setzt damit an beiden Ebenen an: Zum einen behandelt sie Forschungsfragen, die die erste Ebene des Innovationsmanagements betreffen. Dabei sollen Empfehlungen für die Organisationsentwicklung abgleitet werden, also Empfehlungen zur Umfeldgestaltung für Mitarbeiter in Innovationsvorhaben sowie zur Optimierung des Mitarbeiterportfolios für das Innovationsportfolio des Unternehmens. Zum anderen behandelt die vorliegende Arbeit Forschungsfragen, die die zweite Ebene des Innovationsmanagements betreffen. Dabei sollen Empfehlungen zum Management einzelner Innovationsvorhaben abgeleitet werden, das heißt Empfehlungen zur Mitarbeiterführung im Rahmen von Innovationsvorhaben. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit finden somit beide Ebenen des Innovationsmanagements Beachtung.

94 95 96

Vgl. Marr (1993), S. 1805. Vgl. Pleschak und Sabisch (1996), S. 45. Vgl. Möhrle (1994), S. 122; Roussel, Saad und Erickson (1991), S. 93.

22

2 Begriffliche Grundlagen: Innovationsmanagement und Rollenkonzepte

2.2 Rollen im Innovationsmanagement In der wissenschaftlichen Forschung wurde eine Vielzahl von verschiedenen, sich gegenseitig ergänzenden Rollen definiert, die sowohl von unternehmensinternen als auch von unternehmensexternen Personen ausgefüllt werden können. Diese Rollenteilung geht auf Schumpeter zurück, der die Unterscheidung von Unternehmer und Erfinder einführte und dadurch die Bedeutung von verschiedenen, durch unterschiedliche Individuen wahrgenommenen Rollen für den Innovationserfolg formulierte:97 „Die Funktion des Unternehmers und die Funktion des Erfinders sind ganz verschiedene Dinge. Der Unternehmer ist weder prinzipiell selbst Erfinder - wo er es ist, liegt eine zufällige Vereinigung verschiedener Funktionen vor -, noch ist er der Handlanger und Ordonnanzoffizier des Erfinders, so dass der Erfinder der eigentliche Unternehmer wäre“.

Im Rahmen der Innovationsforschung haben sich zwei verschiedene, prominente Rollenkonzepte herausgebildet: das Promotorenmodell und das Championmodell. Daneben existiert eine Vielzahl weiterer, mehr oder weniger ähnlicher Rollenkonzepte, die aber aufgrund ihrer geringeren Verbreitung sowie der möglichen Übertragbarkeit der Ergebnisse aus den beiden ausgewählten Rollenmodellen in der vorliegenden Arbeit nicht weiter betrachtet werden. In diesem Abschnitt wird zunächst das Promotorenmodell und im Anschluss daran das Championmodell anhand des jeweiligen theoretischen Ansatzes und der konstituierenden Merkmale vorgestellt und in Bezug auf die vorliegende Arbeit kritisch gewürdigt. Abschließend werden die charakteristischen Merkmale der beiden Modelle zusammenfassend dargestellt. 2.2.1 Das Promotorenmodell Dieser Abschnitt befasst sich mit dem Promotorenmodell als konzeptionelle Grundlage. Dazu wird zunächst der theoretische Ansatz des Promotorenmodells vorgestellt. Im Anschluss daran werden die wesentlichen Inhalte des Promotorenmodells anhand von verschiedenen Typen von Barrieren für Innovationen, anhand von verschiedenen Promotorenrollen und anhand der dem Promotorenmodell zu Grunde liegenden Theoreme dargelegt. Abschließend werden die wesentlichen empirischen Befunde zum Promotorenmodell zusammengefasst und das Promotorenmodell in Bezug auf die vorliegende Arbeit kritisch gewürdigt. 2.2.1.1 Theoretischer Ansatz Ausgangspunkt der Forschung zum Promotoren-Modell waren Wittes Untersuchungsergebnisse im Rahmen des Projektes Columbus zur Erstbeschaffung von EDV-Anlagen in Deutschland im Jahre 1973.98 Witte ging von der grundsätzlichen Überlegung aus, dass bei 97 98

Schumpeter (1934), S. 178. Vgl. Witte (1973).

2.2 Rollen im Innovationsmanagement

23

Individuen sowohl die Bereitschaft zur aktiven Beteiligung am Entscheidungsprozess als auch die Fähigkeit zur Beisteuerung von problemlösenden Beiträgen in Innovationsprozessen nur schwach ausgeprägt sind.99 Damit stellen diese grundsätzlichen Verhaltenstendenzen Barrieren dar, die sich der Innovation hemmend entgegenstellen. Falls diese Barrieren nicht durch gezielte Maßnahmen überwunden werden, können sie die Innovation verhindern. Witte definiert hierbei Barrieren als hemmende, aber überwindbare Hindernisse für die Innovation.100 Witte beschäftigte sich in seiner Untersuchung mit der Frage, wie bestimmte Persönlichkeiten den Erfolg von Innovationsprozessen beeinflussen101 und konzentrierte sich auf die konfliktregulierenden Leistungen von Promotoren. Er entwickelte daraus das ursprüngliche Promotorenmodell, bestehend aus Machtpromotor und Fachpromotor, und zeigte empirisch, dass Innovationen mit dem Gespann von Macht- und Fachpromotor insgesamt erfolgreicher sind als Innovationen ohne erkennbare Promotorenstruktur oder mit allein agierendem Macht- oder Fachpromotor.102 Dieses von Witte ursprünglich für Prozessinnovationen entwickelte Promotorenmodell wurde von Gemünden auf Industriegüterinnovationen erweitert und bestätigt.103 Hauschildt und Chakrabarti weisen theoretisch durch die Auswertung der bislang vorliegenden Forschungsergebnisse die Notwendigkeit nach, das Gespann von Macht- und Fachpromotor um einen Prozesspromotor zu einem Troikamodell zu erweitern.104 Dies wird von Hauschildt und Kirchmann in einer empirischen Untersuchung bestätigt.105 Schließlich wird das Promotorenmodell von Gemünden und Walter um eine vierte Promotorenrolle, die des Beziehungspromotors, ergänzt.106 Neben dem auf Witte zurückgehenden Promotorenmodell existieren eine Vielzahl ähnlicher Modelle in der Literatur, die ebenfalls mehrere relevante Rollen für erfolgreiche Innovationsvorhaben identifizieren.107 Da das Promotorenmodell das in der Literatur verbreiteste Mehr-Personen-Modell ist, wird auf eine Ausführung der weiteren Modelle verzichtet. Das Promotorenmodell setzt sich aus zwei wesentlichen Betrachtungsgegenständen zusammen, den Barrieren und den Promotorenrollen. Diese werden in den Theoremen inhaltlich charaktierisiert und in ihrem Zusammenwirken beschrieben. In den folgenden Abschnitten werden zunächst die Barrieren, im Anschluss die Rollen und danach die Theoreme des Promotorenmodells vorgestellt. 99 100 101 102 103 104 105 106 107

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Witte (1973), S. 6. Ebenda. Hauschildt und Gemünden (1998), S. 1. Witte (1973), S. 55 f. Gemünden (1985). Hauschildt und Chakrabarti (1988), S. 83 ff. Hauschildt und Kirchmann (1997). Gemünden und Walter (1995); Walter (1998), S. 116 ff. Rothwell et al. (1974); Maidique (1980); Krüger und Brazeal (1994).

24

2 Begriffliche Grundlagen: Innovationsmanagement und Rollenkonzepte

2.2.1.2 Barrieren Witte unterscheidet Willensbarrieren und Fähigkeitsbarrieren, die mit den von ihm erforschten Macht- und Fachpromotor korrespondieren. Darüber hinaus sind aber auch die von Hauschildt, Chakrabarti und Kirchmann einerseits und Walter und Gemünden andererseits erforschten Prozess- und Beziehungspromotoren für die vorliegende Arbeit relevant. Diese korrespondieren mit administrativen Barrieren und interorganisationalen Austauschbarrieren. Deshalb werden in den folgenden Abschnitten sowohl die Fähigkeits- und Willensbarrieren als auch die administrativen Barrieren und interorganisationalen Austauschbarrieren vorgestellt. Fähigkeitsbarrieren Fähigkeitsbarrieren, bzw. Barrieren des Nicht-Wissens,108 entstehen aus der Tatsache, dass Innovationen per se etwas Neues, Unbekanntes hervorbringen. Zum einen ist die Technik der Innovation unbekannt, zum anderen bringt sie unbekannte Änderungen der Prozesse und Strukturen mit sich.109 Dies erfordert vom Individuum intensives Lernen, Verwendung neuer Begriffe sowie Verstehen von bislang unbekannten Wirkzusammenhängen und des Aufbaus neuer Ordnungssysteme.110 Wenn das betroffene Individuum nicht in der Lage ist, die mit der Innovation einhergehenden intellektuellen Anforderungen zu bewältigen, impliziert dies eine Fähigkeitsbarriere.111 Diese ist um so höher, je komplexer die Innovation ist, das heißt je mehr miteinander integrativ verknüpfte und sich gegenseitig bedingende Problemfelder die Innovation tangieren. Die Fähigkeitsbarrieren der Innovation können vor allem durch Individuen mit objektspezifischem Fachwissen überwunden werden, die die Fähigkeit besitzen, neue und komplexe Aufgaben sachgerecht zu lösen. Willensbarrieren Willensbarrieren, bzw. Barrieren des Nicht-Wollens,112 entstehen aus den Beharrungskräften, am gegenwärtigen Zustand festzuhalten.113 Jede Veränderung stellt neben einer Chance auch ein gewisses Risiko dar. Individuen bevorzugen es, am bekannten gegenwärtigen Zustand festzuhalten und den durch die Innovation verursachten neuen, unsicheren Zustand zu vermeiden. Innovationen bringen das Verhältnis von „Anreizen“ zu „Beiträgen“ durcheinander. Die Einschätzung dieses Verhältnisses beruht auf subjektiven Vorhersagen und ist somit von Person zu Person verschieden. Die Willensbarrieren der Innovation können vor allem von Individuen mit hierarchischer 108 109 110 111 112 113

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Hauschildt und Salomo (2007), S. 190. Witte (1973), S. 8. Hauschildt und Salomo (2007), S. 190. hier und im folgenden Witte (1973), S. 8. Hauschildt und Salomo (2007), S. 191. hier und im folgenden Absatz Witte (1973), S. 6 f.

2.2 Rollen im Innovationsmanagement

25

Macht durch den Einsatz von Anreizen bzw. Androhung von Sanktionen überwunden werden. Administrative Barrieren Administrative Barrieren, bzw. Barrieren des Nicht-Dürfens,114 entstehen aus bürokratischen und organisatorischen Hindernissen, wie sie z. B. durch komplexe unternehmensinterne Prozesse, Unkenntnis über die relevanten Entscheider bzw. Know-How-Träger oder kommunikative Missverständnisse entstehen. Wenn Individuen nicht in der Lage sind, die Problemkomplexität des Innovationsvorhabens sowie die Systemkomplexität der bürokratischen und organisationalen Aufbau- und Ablaufstruktur des Unternehmens zu erfassen, werden sie von diesen administrativen Barrieren in ihrer Innovationstätigkeit aufgehalten.115 Dies erfordert von Individuen, sich tiefgehend mit der Prozesslandschaft des Unternehmens vertraut zu machen und sich bereitwillig auf die oft langwierige und nicht immer erfolgreiche Suche nach benötigten Ansprechpartnern zu machen. Wenn das betroffene Individuum nicht in der Lage ist, die mit dem administrativen Aufwand einhergehenden bürokratischen Herausforderungen zu bewältigen, impliziert dies eine administrative Barriere. Diese ist um so höher, je komplexer das Unternehmen ist, das heißt je mehr Prozessvorschriften existieren und je mehr Hierarchiestufen und Unternehmensbereiche im Unternehmen zu finden sind. 116 Die administrativen Barrieren der Innovation können vor allem von Individuen mit Organisationskenntnis und Kommunikationsfähigkeit durch die Verknüpfung relevanter Personen, Verbreitung von relevanten Informationen sowie Kenntniss und Anwendung der unternehmensinternen Prozesse überwunden werden.117 Austauschbarrieren Neben den bislang erläuterten intra-organisationalen Barrieren (Fähigkeitsbarrieren, Willensbarrieren und administrative Barrieren) können auch interorganisationale Barrieren im Innovationsmanagement auftreten. Dabei handelt es sich um die Barrieren des NichtVoneinander-Wissens, Nicht-Miteinander-Könnens, Nicht-Miteinander-Dürfens sowie NichtMiteinander-Wollens, also um Austauschbarrieren, die sowohl das anfängliche Zustandekommen als auch die das Innovationsvorhaben begleitende Zusammenarbeit mit unternehmensexternen Partnern betrifft.118 Barriere des Nicht-Voneinander-Wissens Die Barriere des Nicht-Voneinander-Wissens tritt auf, wenn Innovationspartner nichts voneinander wissen oder den geeigneten Partner nicht identifizieren können. Somit können die Innovationspartner ein gemeinsames Innovationsvorhaben gar nicht erst beginnen oder den Einbezug von externem Know-How 114 115 116 117 118

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Hauschildt und Kirchmann (1997), S. 191. Hauschildt und Kirchmann (1998), S. 93. Witte (1973), S. 8. Hauschildt und Keim (1997), S. 204. Walter (1998), S. 32.

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2 Begriffliche Grundlagen: Innovationsmanagement und Rollenkonzepte

oder Technologien in ein internes Innovationsvorhaben gar nicht erst angehen. Gründe hierfür werden vermutet in räumlicher Trennung, in kulturellen Unterschieden, in am Markt noch unbekannten Technologien und in der Geheimhaltung aus wirtschaftlichen oder politischen Überlegungen heraus.119 Häufig wird die Suche nach einem geeigneten Innovationspartner gar nicht erst begonnen, da die Erfolgsaussichten gering eingeschätzt werden oder weil der damit verbundene finanzielle und zeitliche Aufwand als ungerechtfertigt eingestuft wird.120 Barriere des Nicht-Miteinander-Könnens Nachdem die Barriere des Nicht-Voneinander-Wissens überwunden und eine Innovationskooperation gestartet ist, müssen im Verlaufe der Innovationskooperation gemeinsame Arbeitsstandards etabliert, eine gemeinsame Kommunikationsweise gefunden, die Finanzierung geklärt und viele weitere Herausforderungen gemeistert werden.121 Gelingt dies nicht direkt oder gar nicht, dann sind die beteiligten Innovationspartner auf eine Barriere des Nicht-Miteinander-Könnens gestoßen. Barriere des Nicht-Miteinander-Dürfens Die Barriere des Nicht-Miteinander-Dürfens kann aus zwei Gründen entstehen. Zum einen sind Strategien, Organisationssysteme und Controllingsysteme im Wesentlichen für die Existenz von Geboten und Verboten in Unternehmen und somit in Innovationskooperationen verantwortlich.122 Diese beeinflussen das Handeln sowohl von Individuen als auch von Organisationen. Zum anderen können an der Innovationskooperation eigentlich unbeteiligte Dritte, wie z. B. Behörden, Konzernleitungen und Wettbewerber, eine Zusammenarbeit zwischen den interessierten Innovationspartnern unterbinden. Barriere des Nicht-Miteinander-Wollens Im Laufe der Innovationskooperation kann oppositionelles Verhalten offen auftreten oder auch unterschwellig gezeigt werden. Dieses kann gegen Personen, Entscheidungen oder Prozessvorgaben gerichtet sein und stellt einen Interaktionswiderstand dar.123 Es kann zwar versucht werden, der Barriere des NichtMiteinander-Wollens mit sachlichen Argumenten entgegen zu wirken. Allerdings führt dies nicht zwingend zur Überwindung der Barriere, da Individuen bei Überforderung durch die Komplexität der Innovation oder bei bewusstem Verzicht auf eine Problemlösung, z. B. begründet in persönlichem oder organisationalem Desinteresse an der Kooperation, für diese Argumente nicht offen sind.124 Die interorganisationalen Austauschbarrieren der Innovation können vor allem durch Individuen mit einem ausgeprägtem Netzwerk zu unternehmensexternen Partnern und durch Sozialkompetenz überwunden werden. 119 120 121 122 123 124

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Pavitt (1992); Turpin, Garett-Jones und Rankin (1996). Gemünden und Walter (1998), S. 119. Rothwell und Dodgson (1991); Ramiller (1994), S. 5 ff.. Chakrabarti und Rubenstein (1976); Macdonald (1993). Gemünden und Walter (1998), S. 120. van den Ven (1986), S. 594 f.

2.2 Rollen im Innovationsmanagement

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2.2.1.3 Promotorenrollen Das Promotorenmodell geht davon aus, dass Innovationsprozesse nicht zwangsläufig, gewissermaßen selbständig ablaufen, sondern durch Individuen gestartet, vorangetrieben und schließlich beendet werden müssen.125 . Somit hängen Innovationsprozesse von Individuen und ihrer Bereitschaft und Fähigkeit zur Mitwirkung ab, um die (personellen und sachlichen) Barrieren zu überwinden, die sich ihnen in den Weg stellen. Witte definiert Promotoren als „organisationale Akteure, die einen Innovationsprozess aktiv und intensiv fördern und unterstützen“.126 Sie zeichnen sich durch ihr hohes Aktivitätsniveau aus, mit dem sie die Innovation vorantreiben.127 Durch eine Reihe empirischer Untersuchungen wurden vier verschiedene Promotorenrollen identifiziert und als bedeutend für den Erfolg von Innovationen bestätigt:128 Machtpromotor, Fachpromotor, Prozesspromotor und Beziehungspromotor. Jede Promotorenrolle kann durch die charakteristischen Barrieren, die sie mit Hilfe ihrer charakteristischen Machtquellen überwinden kann, sowie durch ihre charakteristischen Leistungsbeiträge, die sie in die Innovationsprozesse einbringt, idealtypisch beschrieben werden. Das von Witte entwickelte und später von Hauschildt und Chakrabarti erweiterte Promotorenmodell bezieht sich in seiner ursprünglichen Form auf intra-organisationale Promotoren. Ihre Leistungsbeiträge sind auf die Förderung der unternehmensinternen Prozesse gerichtet. Dies betrifft den Macht-, Fach- und Prozesspromotor. Im Gegensatz dazu wirkt der von Walter und Gemünden ergänzte Beziehungspromotor auf interorganisationaler Ebene. Er richtet seine Leistungsbeiträge auf die Förderung der Prozesse zwischen dem eigenen und weiteren Unternehmen. Im Folgenden werden alle vier Promotorenrollen näher vorgestellt. Fachpromotor Fachpromotoren verfügen über keine hierarchische Machtressourcen sondern über das Expertenwissen in der innovierenden Organisation.129 Dies erlaubt ihnen, die Innovation durch ihr objektspezifisches Fachwissen aktiv und intensiv zu fördern. Sie sind häufig in Linienabteilungen von Forschung und Entwicklung zu finden und zeichnen sich durch ihr Interesse an neuen technischen Themen aus. Somit ist die Einflussmöglichkeit des Fachpromotors eher argumentativer Natur. Er wirkt den Barrieren des Nicht-Wissens durch sein Fachwissen entgegen, das er in der Diskussion mit Innovationswilligen und Innovationsopponenten als Argumentation einsetzt.130 Er wirkt nachhaltig auf die Meinungsbildung ein. Zum einen eignet er sich selbst stets neues Fachwissen an, zum anderen gibt er sein Fachwissen auch aktiv an Andere weiter, ist also Lernender und Lehrender zugleich.131 125 126 127 128 129 130 131

Vgl. hier und im folgenden Absatz Witte (1973), S. 15 f. Ebenda. Vgl. Ebenda, S. 33. Vgl. Gemünden und Walter (1995); Witte (1973); Hauschildt und Chakrabarti (1988). Vgl. hier und im folgenden Absatz Witte (1973), S. 17f. Vgl. Hauschildt und Salomo (2007), S. 386 f.; Witte (1973), S. 17 f. Vgl. Ebenda, S. 18.

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2 Begriffliche Grundlagen: Innovationsmanagement und Rollenkonzepte Die Leistungsbeiträge des Fachpromotors umfassen dabei folgenden Tätigkeiten:132 – Generierung neuartiger und komplexer fachspezifischer Problemstellungen – Evaluierung und Analyse fachspezifischer Fragestellungen – Entwicklung von alternativen technischen Lösungsvorschlägen – Realisierung von Problemlösungen – Beratung und Vermittlung von fachspezifischer Information an andere Akteure

Fachpromotoren überwinden also mit Hilfe ihres technischen Expertenwissens im Unternehmen Fähigkeitsbarrieren, indem sie neuartige fachspezifische Fragestellungen aufwerfen und lösen, sowie als Informationszentrum den themenbezogenen Wissensaustausch fördern. Machtpromotor Machtpromotoren bekleiden gewöhnlich eine Managementposition in der innovierenden Organisation, die es ihnen erlaubt, die Innovation durch ihr hierarchisches Potenzial aktiv und intensiv zu fördern.133 Die hierarchische Position innerhalb der Aufbauorganisation stattet den Machtpromotor mit dem notwendigen formalen Einfluss aus, um Innovationsopponenten des Nicht-Wollens mit Sanktionen zu belegen, Innovationswillige zu schützen und Anreize für erfolgreiche Innovationen zu setzen.134 Diese Machtquelle wird des Weiteren dazu eingesetzt, um organisationale Ressourcen für das Innovationsvorhaben durch Rechtfertigung der Innovation innerhalb der Organisation zu akquirieren.135 Das Verhalten von Machtpromotoren ist dadurch gekennzeichnet, dass sie alle ihnen zur Vefügung stehende Kraft einsetzen, um die gewollte Innovation voranzutreiben und dabei auch Auseinandersetzungen mit Vorgesetzten nicht scheuen. Für die Innovation ist es vorteilhaft, wenn der Machtpromotor hochrangig, im Idealfall ein Mitglied der höchsten Ebene ist.136 Die Leistungsbeiträge des Machtpromotors umfassen dabei folgende Tätigkeiten:137 – Definition der Ziele, die mit der Innovation verfolgt werden sollen – Entscheidung über die Verteilung finanzieller, materieller, immaterieller und personeller Ressourcen für die Initiierung und Durchführung der Innovation – Motivation der Akteure, sich aktiv und intensiv am Innovationsprozess zu beteiligen – Schutz der aktiven Befürworter der Innovation vor unerwünschtem Einfluss durch Opponenten 132 133 134 135 136 137

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Walter (1998), S. 104 f; Witte (1973), S. 18 f.; Hauschildt und Chakrabarti (1988), 386 f. Witte (1973), S. 16. Shepard (1967), S. 471; Witte (1998), S. 16. Hauschildt und Chakrabarti (1988), S. 387. Witte (1973), S. 16. Hauschildt und Chakrabarti (1988), S. 384 ff; Witte (1973), S. 17.

2.2 Rollen im Innovationsmanagement

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Machtpromotoren überwinden also mit Hilfe ihrer hierarchischen Macht im Unternehmen Willensbarrieren, indem sie die notwendigen materiellen, personellen, finanziellen, zeitlichen und organisatorischen Ressourcen zur Verfügung stellen. Prozesspromotor Prozesspromotoren stellen die Verbindung zwischen Macht- und Fachpromotor dar und fördern die Innovation aktiv und intensiv durch ihre Organisationskenntnis und Kommunikationsfähigkeit.138 Somit kann der Prozesspromotor helfen, Barrieren des Nicht-Dürfens, also organisatorische und administrative Widerstände, zu überwinden.139 Der Prozesspromotor sorgt in Innovationsprozessen für funktionsfähige Informations- und Kommunikationsbeziehungen zwischen den verschiedenen Promotoren und anderen am Innovationsprozess beteiligten Akteuren. Ferner organisiert der Prozesspromotor Arbeitsabläufe in Innovationsvorhaben sowie die Kongruenz mit anderen operativen und strategischen Plänen der Organisation.140 Er weiß, welche Organisationsmitglieder entscheidende Beiträge für den innovativen Prozess leisten können und kann aufgrund seiner Kommunikationsfähigkeiten zwischen der technischen und der betriebswirtschaftlichen Seite vermitteln. Die Leistungsbeiträge des Prozesspromotors umfassen dabei folgenden Tätigkeiten: – Zusammenbringen und Vermitteln zwischen relevanten Interaktionspartnern, insbesondere von Macht- und Fachpromotor141 – Steuerung des Innovationsprozesses142 – Konfliktmanagement und Koordination der Schlüsselpersonen143 – Kommunikation des innovativen Konzeptes in allen Bereichen144 Prozesspromotoren überwinden also mit Hilfe ihrer administrativen Steuerung und gezielten Kommunikation im Unternehmen administrative und organisatorische Barrieren, indem sie zwischen den am Innovatonsprozess beteiligten Akteuren vermitteln und diese gezielt zusammenbringen sowie für reibungslose Prozessabläufe innerhalb des Innovationsprozesses und zu angrenzenden Unternehmensprozessen sorgen. Beziehungspromotor Gemünden und Walter definieren Beziehungspromotoren als „Personen, die interorganisationale Innovationsprozesse aktiv und intensiv ... [durch ihre] guten persönlichen Beziehungen zu Schlüsselpersonen, die den Partnerorganisationen und relevanten Drittparteien angehören und die über kritische Ressourcen verfügen, fördern“.145 Dabei stützen sich 138 139 140 141 142 143 144 145

Vgl. Hauschildt und Keim (1997), S. 204. Vgl. Hauschildt (1999), S. 72 f. Vgl. Hauschildt und Chakrabarti (1988), S. 385 f. Vgl. Kirchmann (1994), S. 236 ff. Vgl. Folkerts und Hauschildt (2002), S. 14. Vgl. Hauschildt und Chakrabarti (1988), S. 383. Vgl. Folkerts und Hauschildt (2002), S. 15. Gemünden und Walter (1998), S. 122.

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2 Begriffliche Grundlagen: Innovationsmanagement und Rollenkonzepte

Beziehungspromotoren sowohl auf ihre bereits bestehenden Netzwerke als auch auf ihre Fähigkeit, neue Netzwerkbeziehungen zu knüpfen.146 Der Beziehungspromotor unterstützt bei der Überwindung von organisationsübergreifenden Fähigkeits- und Abhängigkeitsbarrieren, also Barrieren des Nicht-VoneinanderWissens, Nicht-Miteinander-Könnens, Nicht-Miteinander-Dürfens und Nicht-MiteinanderWollens.147 Seine Machtquellen schöpft er entweder aus seinen persönlichen Eigenschaften, wie z. B. Fachwissen, Wissen über Netzwerkpartner, soziale Kompetenz, Charisma, Kooperationserfahrung, oder aus seiner Position im sozialen System, wie z. B. hierarchische Positionen oder zentrale Netzwerkposition.148 Die Leistungsbeiträge des Beziehungspromotors umfassen dabei folgenden Tätigkeiten in der Zusammenarbeit mit Partnerorganisationen und Drittparteien:149 – Finden und Zusammenbringen von geeigneten Interaktionspartnern – Dialoganbahnung und Dialogunterstützung für die zu verknüpfenden Partner – Steuerung der Interaktionsprozesse und Ausgleich bei Konflikten – Förderung sozialer Bindungen zwischen den Partnern Beziehungspromotoren überwinden also mit Hilfe ihres personengebundenen Netzwerkes und ihrer Sozialkompetenz zwischenbetriebliche Barrieren des Nicht-VoneinanderWissens sowie des Nicht-Miteinander-Könnens, -Dürfens und -Wollens, indem sie ihre unternehmensübergreifenden Kontakte für die Innovation einsetzen, Kooperationen fördern und durch ihre Kommunikation zur Marktdurchdringung beitragen. Tabelle 2.1 gibt einen Überblick über die vier Promotorenrollen und ihre charakteristischen Barrieren, Machtquellen und Leistungsbeiträge.

146 147 148 149

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Walter (1998), S. 128 f. Gemünden und Walter (1995). Gemünden und Walter (1998), S. 122 ff. Gemünden und Walter (1995), S. 120 ff.

2.2 Rollen im Innovationsmanagement

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Innovatorenrolle

Barrieren

Machtquellen

Leistungsbeiträge

Fachpromotor

Fähigkeitsbarrieren (Barriere des Nichtwissens)

Objektspezifisches Ideengenerierung, Fachwissen Alternativenentwicklung, Informationsbereitstellung, Konzeptevaluierung

Machtpromotor

Willensbarrieren (Barriere des NichtWollens)

Hierarchisches Potenzial

Zieldefinition, Ressourcenbereitstellung, Schutz vor Opponenten

Prozesspromotor

Administrative Barrieren (Barriere des NichtDürfens)

Organisationskenntnis, Kommunikationsfähigkeit

Zusammenführung, Vermittlung, Konfliktmanagement, Zielgerichtete Kommunikation, Prozesssteuerung, Koordination

Beziehungspromotor

Interorganisationale Austauschbarrieren (Barrieren des NichtVoneinander-Wissens, Nicht-MiteinanderDürfens, NichtMiteinander-Könnens und Nicht-MiteinanderWollens)

Sozialkompetenz, Netzwerkwissen, Beziehungsportfolio

Informationsaustausch, Finden und Zusammenbringen von Interaktionspartnern, Koordination, Planung und Steuerung von Austauschprozessen, Konfliktmanagement

Tabelle 2.1: Übersicht Promotorenrollen mit ihren charakteristischen Barrieren, Machtquellen und Leistungsbeiträgen. Quelle: in Anlehnung an Gemünden und Hölzle (2005), S. 151.

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2 Begriffliche Grundlagen: Innovationsmanagement und Rollenkonzepte

2.2.1.4 Theoreme des Promotorenmodells Das Promotorenmodell baut auf sechs Theoremen auf, die sowohl die führungsorientierte Perspektive (Theoreme 1-3) als auch die ressourcenorientierte Perspektive (Theoreme 4-6) widerspiegeln.150 Die von Hauschildt etablierten sechs Theoreme des Promotorenmodells151 beziehen sich auf den Fach-, Macht- und Prozesspromotor. Im Folgenden werden diese - ergänzt um eigene Überlegungen bezogen auf den Beziehungspromotor152 - widergegeben. Die Theoreme des Promotorenmodells charakterisieren die Barrieren und Promotoren inhaltlich und beschreiben deren Zusammenwirken. 1. Korrespondenztheorem Zur Überwindung des Widerstandes wird jeweils eine spezifische „Energie“ benötigt. D. h. überwunden wird bzw. werden – die Barriere des Nicht-Wissens durch Lehren, Lernen und durch Wissensgenerierung, – die Barriere des Nicht-Wollens hierarchisch, durch Anordnung und Gehorsam, oder marktlich, durch materielle oder immaterielle Anreize, – die administrative Barriere des Nicht-Dürfens durch Kommunikation und Interaktion sowie – die inter-organisationalen Barrieren des Nicht-Voneinander-Wissens sowie Nicht-Miteinander-Dürfens, -Könnens und -Wollens durch Vermitteln, Netzwerken und Kommunizieren. 2. Widerstandsbezogenes Theorem der Arbeitsteilung Diese Energien werden von unterschiedlichen Personen eingebracht: – Der Fachpromotor schafft oder beschafft die benötigten Informationen. – Der Machtpromotor setzt Herrschafts- und Führungsinstrumente zur Überwindung des Widerstandes ein und stellt materielle oder immaterielle Anreize zur Verfügung. – Der Prozesspromotor stellt die notwendigen Verbindungen her und fördert die Interaktion der Beteiligten. – Der Beziehungspromotor bringt unternehmensübergreifend Interaktionspartner zusammen und vermittelt zwischen den beteiligten Fachbereichen und Unternehmen. 3. Widerstandsbezogenes Interaktionstheorem Der Durchsetzungsprozess ist dann erfolgreich, wenn die Promotoren ein Team bilden, gut koordiniert sind, also im wahren Sinne des Wortes zusammen arbeiten. 150 151 152

Vgl. Hauschildt und Salomo (2007), S. 218 und S. 220. Vg. Ebenda. Bei allen sechs Theoremen wurden die drei Aufzählungspunkte von Hauschildt um jeweils einen vierten Aufzählungspunkt ergänzt, der in eigenen Worten entsprechende Überlegungen zum Beziehungspromotor darstellt und dabei auf die aktuelle Forschungsmeinung zurückgreift.

2.2 Rollen im Innovationsmanagement

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4. Defizittheorem Für die Innovation werden spezifische Ressourcen oder Potenziale benötigt. Der gegebene, als veränderungsbedürftig empfundene Zustand wird verändert durch – Fachwissen und Kreatitivät, – den Einsatz finanzieller Ressourcen, – die Herstellung sozialer Verbindungen sowie – die Vermittlung unternehmensübergreifender Austauschprozesse. 5. Ressourcenbezogenes Theorem der Arbeitsteilung Die Ressourcen und Potentiale werden durch unterschiedliche Promotoren bereitgestellt. In die Innovation bringen ein – der Fachpromotor Fachwissen und Kreativität, – der Machtpromotor materielle Ressourcen, – der Prozesspromotor Kommunikations- und Organisationsvermögen sowie – der Beziehungspromotor Informationsaustausch und Konfliktmanagement. 6. Ressourcenbezogenes Interaktionstheorem Die Lösungsgenerierung ist dann erfolgreich, wenn diese Promotoren zusammenfinden und ihre unterschiedlichen Ressourcen und Potenziale im Innovationsprozess zusammenfügen. In den Theoremen des Promotorenmodells ist neben einer Charakterisierung der Promotoren und der Barrieren auch deren Zusammenwirken dargestellt. 2.2.1.5 Kritische Würdigung Das Promotorenmodell geht von dem notwendigen Zusammenwirken mehrerer, verschiedener Rollen aus und trennt dabei Personen und Rollen voneinander: Einerseits kann eine Person mehrere Rollen ausüben (Personalunion), andererseits kann eine Rolle auf mehrere Personen verteilt sein (Rollenpluralität).153 Die für ein Innovationsvorhaben relevanten Leistungsbeiträge werden von verschiedenen Personen arbeitsteilig erbracht.154 Aufgrund der unterstellten Rollenspezialisierung sind die Promotorenrollen sehr genau anhand ihrer individuellen Machtbasen, anhand der Barrieren, die sie zu überwinden helfen, sowie anhand ihrer Leistungsbeiträge definiert und spezifiziert. Dadurch sind ihre Beiträge zur Innovation leichter messbar und empirisch bestätigbar.155 In der vorliegenden Arbeit werden alle vier Promotorenrollen, die des Fach-, Macht-, Prozess- und Beziehungspromotors, anhand von Persönlichkeitsmerkmalen und ihrem Innovatorenverhalten analysiert. 153 154 155

Vgl. Hauschildt und Salomo (2007), S. 223. Vgl. Rost, Hölzle und Gemünden (2007); Hauschildt und Schewe (1998), S. 165; Hauschildt und Kirchmann (2001). Vgl. Gemünden, Salomo und Hölzle (2007).

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2 Begriffliche Grundlagen: Innovationsmanagement und Rollenkonzepte

Im Gegensatz zum Promotorenmodell geht das Championmodell davon aus, dass eine einzige Person existiert, die ein Innovationsvorhaben durch ihr alleiniges Wirken entscheidend vorantreibt.156 Es verbindet also Rollen und Personen.157 Das Championmodell wird im folgenden Abschnitt näher vorgestellt. 2.2.2 Das Championmodell Das so genannte Championmodell ist der gedankliche Vorläufer des Promotorenmodells und geht von der Annahme aus, dass eine Person alleine ein Innovationsvorhaben entscheidend fördern kann.158 Championmodelle sind meist nicht in ein geschlossenes theoretisches Konzept eingebettet, sondern es wird vielmehr die Aussage in das Zentrum der Betrachtung gerückt, dass Innovationsvorhaben ohne einen Champion weniger erfolreich ablaufen als mit Champion.159 Dieser Abschnitt befasst sich mit dem Championmodell als konzeptionelle Grundlage. Dazu wird zunächst der theoretische Ansatz des Championmodells vorgestellt. Im Anschluss daran werden die wesentlichen Inhalte des Championmodells dargelegt. Dies geschieht anhand der Fähigkeiten, anhand der Leistungsbeiträge und anhand der Eigenschaften, die der Championrolle zugeschrieben werden. Abschließend wird das Championmodell in Bezug auf die vorliegende Arbeit kritisch gewürdigt. 2.2.2.1 Theoretischer Ansatz Die Championforschung geht auf Schon zurück160 und ist vor allem in der anglo-amerikanischen Innovationsforschung stark verbreitet.161 Im Rahmen seiner Forschung über radikale Innovationen beim amerikanischen Militär fand Schon heraus, dass bei bedeutenden Innovationen stets Personen, die sich über das normale Maß hinaus engagierten, eine Schlüsselfunktion eingenommen haben und damit für den Erfolg von der ursprünglichen Idee zur am Markt etablierten Innovation verantwortlich zeichnen:162 „[...] the champion must be a man willing to put himself on the line for an idea of doubtful success. He is willing to fail. But he is capable of using any and every means [...] in order to succeed“.163

Schon postulierte mit prägnanten Worten auch den Umkehrschluss, nämlich dass „[...] the new idea either finds a champion or dies“. 156 157 158 159 160 161

162 163

Vgl. Schon (1963), S. 77 ff. Vgl. Hauschildt und Salomo (2007), S. 212. Vgl. Schon (1963); Tushman und Nadler (1986); Howell und Higgins (1990). Vgl. Hauschildt und Schewe (1998), S. 164 f. Vgl. Schon (1963). Vgl. Tushman und Nadler (1986); Howell und Higgins (1990); Markham und Griffin (1998), S. 437; Howell, Shea und Higgins (2005), S. 642 ff.; Howell und Shea (2001), S. 15 ff.; Roure (2001), S. 663 ff.; Shane (1994), S. 400 ff. und S. 406 f.; Sicotte und Langley (2000), S. 9 f.; Tabak und Barr (1999), S. 250 ff.; Markham (2000), S. 429ff. Vgl. Schon (1963), S 84. Vgl. hier und im folgenden Absatz Ebenda, S. 84.

2.2 Rollen im Innovationsmanagement

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Schon definiert Champions als allein agierende Personen, die in der Organisation genügend Macht und Ansehen genießen, sowohl formale als auch informelle Beziehungsnetzwerke besitzen und über das nötige Fachwissen in technologischer wie betriebswirtschaftlicher Hinsicht verfügen, um eine Innovationsidee zu entwickeln und voranzutreiben. Schon hat mit seinem Championmodell die Innovationsforschung nachhaltig beeinflusst. In zahlreichen weiteren Studien konnte die Bedeutung des Champions für den Innovationserfolg nachgewiesen und weitere Aspekte des Champions erforscht werden.164 So fügt Burgelmann165 hinzu, dass Champions vergessene Ideen wiederbeleben und diese Ideen durch Kommunikation mit dem Topmanagement als Produkte auf den Markt bringen. Darüber hinaus agieren Champions in Abstimmung mit anderen Stakeholdern, um gemeinsam das Ziel zu erreichen.166 Howell und Kollegen leiten aus Untersuchungen die hierarchische Position des Champions im mittleren Management ab.167 Im Gegensatz zum Promotorenmodell fokussiert das Championmodell also auf einer einzelnen, allein agierenden Person, die als Generalist mehrere Rollen auf sich vereinigt.168 In der Tradition der Great-Man-Theorie wird der Erfolg von Innovationen einer einzigen, herausragenden Persönlichkeit zugeschrieben.169 Dabei bezieht sich die Championforschung lange Zeit auf diesen mono-personalen Ansatz ohne detaillierte Attribute der Championrolle zu definieren: „Most of what has been reported about champions is largely anecdotal, reflecting the researcher’s impressions, rather than reliable and valid measurement using well accepted instruments“.170 Erst in neueren Studien wurden detailliertere Beschreibungen des Champions dargestellt.171 So leiten Howell et al. aus empirischen Untersuchungen das spezifische Verhalten von Champions ab, das sie mit Begeisterung für die Innovation, mit Hartnäckigkeit bei der Überwindung von Hindernissen und mit Netzwerk-Kompetenz beschreiben.172 Ergänzend hierzu leiten Griffin und Kollegen aus Fallstudien und Interviews das Vorgehen von seriellen Innovatoren, die dem Championmodell zuzuschreiben sind, ab, das sie anhand einer Sanduhr mit zahlreichen Rekursionen sowohl in der frühen Phase (oberer Teil der Sanduhr) als auch in den späteren Phasen (unterer Teil der Sanduhr) beschreiben173 und in ihr MP5 -Modell integrieren. Letztes stellt ein gesamtheitliches Modell der Charakteristika von Innovatoren dar, das diese anhand von 5 Elementen beschreibt, die von der Motivation der Innovatoren (motivation) zusammengehalten und verstärkt werden:174 politische Fähigkeiten (politics), Innovationsprozess (process), Persönlichkeit (personality), Sicht164 165 166 167 168

169 170 171 172 173 174

Vgl. Markham und Griffin (1998); Tushman und Nadler (1986); Shane (1994). Vgl. Burgelmann (1983). Vgl. Galbraight (1982); Markham und Griffin (1998); Shane (1994). Vgl. Howell, Shea und Higgins (2005), S. 657. Vgl. Schon (1963); Chakrabarti (1974); Rothwell et al. (1974); Burgelmann (1983); Frost und Egri (1991); Howell und Higgins (1990); Dougherty und Hardy (1996); Day (1994); Howell und Higgins (1990). Vgl. Hauschildt und Salomo (2007), S. 212. Howell, Shea und Higgins (2005), S. 644. Vgl. Griffin et al. (2009); Howell (2005). Vgl. Howell, Shea und Higgins (2005). Vgl. Griffin et al. (2007). Vgl. Griffin et al. (2009).

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2 Begriffliche Grundlagen: Innovationsmanagement und Rollenkonzepte

weisen und Einstellungen (perspective) sowie breites und tiefes technisches Fachwissen (preparation). Day beschreibt den Champion wie folgt: „Champions use their power and influence to help the venture navigate the complex socio-political maze inside their corporations“ 175 Howell et al. definieren Champions als „individuals who informally emerge to actively and enthusiastically promote innovations through the crucial organization stages.“ 176 Champions sind demnach Individuen, die informell diese Innovatorenrolle übernehmen und Innovationen aktiv und enthusiastisch durch kritische organisatorische Phasen begleiten und vorantreiben. Darauf aufbauend soll im folgenden Abschnitt ein möglichst genaues Bild des Champions gezeichnet werden. 2.2.2.2 Inhalte des Championmodells Champions verfügen über bedingte hierarchische Machtressourcen. Darüber hinaus besitzen sie technisches Know-How und eine detaillierte Kenntnis sowohl des Unternehmens als auch des Zielmarktes der Innovation. Durch ihr politisches Geschick177 einerseits und ihre Tatkraft, teilweise auch Aggressivität, andererseits wird ihr Profil abgerundet. Dies ermöglicht es ihnen, die Innovation voranzutreiben. Sie sind häufig im mittleren Management zu finden.178 Somit kann der Champion helfen, insbesondere Barrieren des Nicht-Wollens179 und administrative Barrieren180 zu überwinden. Der Champion sorgt in Innovationsprozessen für die nötige Unterstützung. Hierbei wirbt er aktiv und mit Begeisterung für die Innovation. Dadurch gewinnt er sowohl die Unterstützung des Topmanagements in Form von finanziellen und personellen Ressourcen als auch die Unterstützung weiterer relevanter Organisationsmitglieder in Form von KnowHow und Prozessfreigaben. Ferner treibt er die Innovation bis zur vollständigen Entwicklung und Markteinführung voran. Hierfür erstellt er einen Arbeitsplan und kontrolliert regelmäßig dessen Forschritt und beschleunigt organisationsinterne Prozesse. Der Champion überwindet Barrieren, die die Innovation aufzuhalten oder gar abzubrechen drohen. Er überwindet oder umgeht Genehmigungshürden, Implementierungshürden und oppositionäre Koalitionen. Der Champion zeichnet sich durch einen langen Atem aus und lässt sich durch Schwierigkeiten nicht von seinem Ziel abbringen.181 Dadurch bietet er dem Innovationsvorhaben und den daran beteiligten Mitarbeitern Schutz und schafft einen Freiraum für Kreativität. Hierbei setzt er seine tiefgreifende Kenntnis des sozialen und politischen Umfeldes in seiner Organisation, seine allgemeine Organisationskenntnis und sein breites Beziehungsnetzwerk ein. Dabei hat der Champion meist nicht selbst die 175 176 177 178 179 180 181

Day (1994), S. 150. Vgl. Howell, Shea und Higgins (2005), S. 642. Vgl. Chakrabarti (1974), S. 61. Vgl. Howell, Shea und Higgins (2005), S. 656. Vgl. Markham und Griffin (1998), S. 491; Beath (1991), S. 355; Markham, Green und Raja (1991), S. 219; Hauschildt (1999), S. 72 f. Vgl. Chakrabarti und Hauschildt (1989), S. 166. Vgl. Howell, Shea und Higgins (2005), S. 657.

2.2 Rollen im Innovationsmanagement

37

kreative Innovationsidee, sondern greift diese - in der Regel zu einem sehr frühen Zeitpunkt - im Unternehmen von anderen auf und unterstützt damit den Ideengeber.182 Eine zentrale Aufgabe des Champions ist es, die Unterstützung der Organisation für die Innovation zu gewinnen. Die Bedeutung von Top Management-Unterstützung für den Erfolg von Innovationen wurde in zahlreichen Studien nachgewiesen und hervorgehoben.183 Trotz der zahlreichen Beschreibungen einzelnder Aspekte des Champions, konnte keine detaillierte und umfassende Beschreibung des Champions in der Literatur gefunden werden. Deswegen wird im Folgenden eine detaillierte und strukturierte Darstellung des Champions für die vorliegende Arbeit vorgenommen, und zwar anhand der Kategorien Machtquellen, Eigenschaften, Leistungsbeiträge und spezifische Barrieren. Damit werden folgende drei Ziele verfolgt: (1) Genaue und leicht erfassbare Beschreibung der charakteristischen Merkmale des Champions, (2) Leichtere Vergleichbarkeit mit den in Abschnitt 2.2.1 vorgestellten Promotorenrollen, (3) Zusammenfassung der Vielzahl unterschiedlicher bzw. sich ergänzender Beschreibungsansätze in der Wissenschaft zu einem umfassenden Beschreibungsmodell als Grundlage für die zukünftige wissenschaftliche Diskussion. Die Machtquellen des Champions umfassen folgende Elemente: – Kenntnis der Organisation, inklusive derer Organisationsstrukturen, sowie Kenntnis des informellen Beziehungsgeflechts184 – Tiefgehendes Wissen der vertriebenen Produkte sowie des Marktes des neuen Produktes185 – Hierarchische Macht zur Durchführung von unternehmensinternen Werbeaufgaben für die Innovation186 – Großes Beziehungsnetzwerk in der Organisation187 – Diplomatisches Geschick188 Bei seinem Einsatz für die Innovation kommen dem Champion seine Eigenschaften zu Gute, die sich vor allem an folgenden Elementen festmachen lassen: – Risikobereitschaft: Der Champion „is willing to risk his [...] position and prestige“ 189 und „must be a man willing to put himself in the line for an idea of doubtful success“ 190 182 183 184 185 186 187 188 189 190

Vgl. Griffin et al. (2007), S. 2. Vgl. Urban und Hauser (1993); Cooper und Kleinschmidt (1993); Green, Gavin und AimanSmith (1995); Pinto und Slevin (1988). Vgl. Roure (2001), S. 667 f. Vgl. Chakrabarti (1974). Vgl. Roure (2001), S. 667 f. Vgl. Chakrabarti und Hauschildt (1989), S. 166; Markham und Griffin (1998), S. 491. Vgl. Chakrabarti und Hauschildt (1989), S. 16. Maidique (1980), S. 64. Schon (1963), S. 84.

38

2 Begriffliche Grundlagen: Innovationsmanagement und Rollenkonzepte – Begeisterungsfähigkeit und hohes persönliches Commitment191 – Ausdauer und Hartnäckigkeit bei der Überwindung von Innovationsbarrieren192 – Verantwortungsbereitschaft193 – Einzelkämpfer-Mentalität, das heißt er setzt die Innovation auch unter Verstoß gegen bestehende Vorgaben und Normen und gegen alle Barrieren und Widerstände durch194 Die Leistungsbeiträge des Champions umfassen folgenden Tätigkeiten: – Übernahme der Innovationsidee bereits in der Konzeptphase und aktive Steuerung des gesamten Innovationsprozesses195 – Finden und Zusammenbringen von geeigneten Interaktionspartnern196 – Vermitteln zwischen relevanten Interaktionspartnern, insbesondere von Machtpromotor (sponsor) und Fachpromotor (expert)197 – Gewinnung von finanziellen, materiellen, immateriellen und personellen Ressourcen für die Innovation198 – Motivation relevanter Organisationsmitglieder, sich am Innovationsprozess zu beteiligen

Die spezifischen Barrieren, denen der Champion durch seine Hartnäckigkeit, mit seiner Begeisterung für die Innovation, mit seiner Organisationkenntnis und mit Hilfe seines Netzwerks entgegenwirkt, sind – Willensbarrieren und – administrative Barrieren. Champions überwinden also mit Hilfe ihrer generalistischen Fähigkeiten im Unternehmen Willensbarrieren und administrative Barrieren, indem sie das Innovationsvorhaben von Anfang bis Ende begleiten, einen geschützten Raum für die am Innovationsvorhaben Beteiligten schaffen und relevante Unterstützung von Einzelpersonen und Teilen der Organisation gewinnen. Tabelle 2.2 gibt einen Überblick über die Championrolle und ihre charakteristischen Barrieren, Machtquellen und Leistungsbeiträge.

191 192 193 194 195 196 197 198

Vgl. Howell und Higgins (1990), S. 40; Rothwell et al. (1974), S. 291; Markham und Griffin (1998), S. 491. Vgl. Howell und Higgins (1990), S. 40; Markham und Griffin (1998), S. 491. Vgl. Burgelmann (1983), S. 233; Shane (1994), S. 401. Vgl. Ebenda, S. 418. Vgl. Chakrabarti und Hauschildt (1989), S. 166. Vgl. Markham und Griffin (1998), S. 491; Howell, Shea und Higgins (2005), S. 657; Chakrabarti (1974), S. 166. Vgl. Chakrabarti und Hauschildt (1989), S. 166. Vgl. Smith et al. (1984), S. 25; Chakrabarti (1974), S. 58; Markham und Griffin (1998), S. 491.

2.2 Rollen im Innovationsmanagement

39

Innovatorenrolle

Barrieren

Machtquellen

Leistungsbeiträge

Champion

Willensbarrieren, Administrative Barrieren

Organisationskenntnis, Beziehungsnetzwerk, Diplomatisches Geschick, Hierarchisches Potenzial

Zusammenbringen geeigneter Interaktionspartner, Gewinnung von Ressourcen, Motivation relevanter Organisationsmitglieder, Begleitung der Innovation von der Idee bis zum Markt

Tabelle 2.2: Übersicht Championrolle mit ihren charakteristischen Barrieren, Machtquellen und Leistungsbeiträgen. Quelle: Eigene Darstellung.

2.2.2.3 Kritische Würdigung Es wurden - zunehmend im letzten Jahrzehnt - einige Kritikpunkte am Championmodell vorgebracht. Dazu zählt, dass eine detaillierte Charakterisierung der Championrolle noch immer nicht vorgenommen wurde: „ ... the product champion continues to be a rather difficult concept to pin down“ 199 Darüber hinaus zählt dazu auch, dass der positive Einfluss des Champions auf den Innovationserfolg nicht uneingeschränkt bestätigt wurde, sondern dass vielmehr auch Studien existieren, die einen negativen Einfluss des Champions auf die Innovation aufdecken.200 Da die Schaffung von etwas Neuem normalerweise hochkomplex ist und den konstruktiven Austausch mehrerer Personen im Entscheidungsprozess erfordert, können Innovationen nicht immer durch die Tatkraft und Entscheidung von einer Einzelperson hervorgebracht werden.201 Weiterhin bestätigen auch amerikanische Wissenschaftler, dass eine einzige Rolle nicht ausreicht, um radikale Innovationen hervorzubringen.202 Vielmehr bestätigen FallstudienUntersuchungen, dass Innovatoren „need to play many roles throughout the product development process“.203 An dem Championmodell wird auch von renommierten amerikanischen Wissenschaftlern kritisiert, dass eine Person bzw. eine Rolle alleine, ein komplexes und unsicheres Innovationsvorhaben nicht erfolgreich ans Ziel bringen kann. So verweisen Madique (1980) und auch Day (1994) darauf, dass es nicht nur einen Technikchampion sondern auch einen Managementchampion benötige.204 Frost und Egri (1991) fügen diesen beiden Rollen noch eine Phase im Innovationsprozess hinzu: Während der Technikchampion vor allem in den frühen Phasen auftritt, agiert der Managementchampion vor allem in 199 200 201 202 203 204

Fischer et al. (1986), S. 131. Vgl. Markham und Griffin (1998), S. 500; Rost, Hölzle und Gemünden (2007). Vgl. Maidique (1980), S. 72; Markham (2000), S. 445; Witte (1973), S. 20. Vgl. Griffin et al. (2009), S. 232. Ebenda. Vgl. Maidique (1980); Day (1994).

40

2 Begriffliche Grundlagen: Innovationsmanagement und Rollenkonzepte

den späteren Phasen. Hierin findet sich eine Analogie zu den frühen Ansätzen des Promotorenmodells, das zwischen Fach- und Machtpromotor unterschieden hat. Darüber hinaus unterstreichen zahlreiche Innovationsforscher, dass der Innovationsprozess die Unterstützung mehrerer Rollen erfordert. Sie nennen neben dem Champion noch den Gate-keeper, den Sponsor und den Techniker.205 Trotz dieser Kritik am Championmodell wird aufgrund der großen Mehrheit an Forschungsergebnissen mit Bezug auf einen alleinigen Champion auch in der vorliegenden Arbeit von einem mono-personalen Championmodell ausgegangen. 2.2.3 Zusammenfassung der Rollen im Innovationsmanagement Der vermeintliche Widerspruch zwischen dem mono-personalen Championmodell und dem multi-personalen Promotorenmodell kann darin liegen, dass Promotoren und Champions in Innovationsvorhaben nur schwer zu erkennen sind. Grund hierfür wird in der informalen Rollenausübung gesehen, die nicht Bestandteil der Arbeitsplatzbeschreibung bzw. von Zielvereinbarungen ist, oder zumindest sehr schwer objektiv messbar ist. Allerdings können Studien häufig Promotoren und Champions der Innovation in Unternehmen empirisch nachweisen. Somit kann davon ausgegangen werden, dass beide Rollenkonzepte ein integraler Bestandteil von Innovationsvorhaben, Innovationsprozessen bzw. Innovationen sind. Daher werden in der vorliegenden empirischen Studie beide Modelle betrachtet. Tabelle 2.3 gibt einen Überblick über die charakteristischen Barrieren, Machtquellen und Leistungsbeiträge der vier Promotorenrollen und der Championrolle .

205

Vgl. Roberts und Fusfeld (1981); Smith et al. (1984); Ancona und Caldwell (1992); Roberts (1988).

2.2 Rollen im Innovationsmanagement

41

Innovatorenrolle

Barrieren

Machtquellen

Leistungsbeiträge

Fachpromotor

Fähigkeitsbarrieren

Objektspezifisches Fachwissen

Ideengenerierung, Alternativenentwicklung, Informationsbereitstellung, Konzeptevaluierung

Machtpromotor

Willensbarrieren

Hierarchisches Potenzial

Zieldefinition, Ressourcenbereitstellung, Schutz vor Opponenten

Prozesspromotor

Administrative Barrieren

Organisationskenntnis, Kommunikationsfähigkeit

Zusammenführung, Vermittlung, Konfliktmanagement, Zielgerichtete Kommunikation, Prozesssteuerung, Koordination

Beziehungspromotor

Interorganisationale Austauschbarrieren

Sozialkompetenz, Netzwerkwissen, Beziehungsportfolio

Informationsaustausch, Finden und Zusammenbringen von Interaktionspartnern, Koordination, Planung und Steuerung von Austauschprozessen, Konfliktmanagement

Champion

Willensbarrieren, Administrative Barrieren

Organisationskenntnis, Netzwerkwissen, Diplomatisches Geschick, Hierarchisches Potenzial

Zusammenbringen geeigneter Interaktionspartner, Ressourcengewinnung , Motivation relevanter Organisationsmitglieder, Begleitung der Innovation von der Idee bis zum Markt

Tabelle 2.3: Übersicht Innovatorenrollen mit ihren charakteristischen Barrieren, Machtquellen und Leistungsbeiträgen. Quelle: Eigene Darstellung (tw. in Anlehnung an Gemünden und Hölzle (2005), S. 151).

3 Theoretische Bezugspunkte der Arbeit „The people make the place.“ Schneider (1987)206 Die Mitarbeiter stellen die wertvollste Ressource eines Unternehmens dar. Diese Überzeugung ist sowohl in der wissenschaftlichen Forschung als auch in der Unternehmenspraxis etabliert. Bereits 1987 betonte Schneider die herausragende Stellung der Mitarbeiter im Unternehmen: „attributes of people, not the nature of external environment, or organizational technology, or organizational structure, are the fundamental determinants of organizational behavior“.207 In den letzten Jahrzehnten haben sich in den verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen zahlreiche Forschungsschwerpunkte gebildet, die sich mit der Rolle der Mitarbeiter in Organisationen und deren Potenzialausschöpfung beschäftigen. Dabei stehen nicht nur die Mitarbeiter einerseits und die Organisation andererseits im Zentrum des Interesses, sondern insbesondere auch die Interdependenzen zwischen diesen beiden. Dieses Kapitel befasst sich mit der Darstellung und Diskussion der wesentlichen theoretischen Bezugspunkte der vorliegenden Arbeit. Dabei werden verschiedene theoretische Ansätze beleuchtet, die einen wesentlichen Beitrag zum Verständnis der Persönlichkeit von Innovatoren liefern. Dieses Vorgehen folgt dem Theorienpluralismus,208 der eine Vielzahl theoretischer Ansätze in der Wissenschaft fordert, um den Erkenntnisfortschritt sowohl durch deren individuelle Beiträge als auch durch deren gegenseitiges kritisches Hinterfragen zu fördern:209 „ ... the object of thought becomes progressively clearer with this accumulation of different perspectives on it“.210 Eine Theorie kann nicht alle Einflussfaktoren berücksichtigen, die bei der Identifikation charakteristischer Persönlichkeitsmerkmale von Innovatoren und der darauf aufbauenden Personal- und Organisationsentwicklung dieser Innovatoren eine Rolle spielen. Deswegen werden die hierfür relevanten wissenschaftlichen Theorien identifiziert und gemeinsam zur Darstellung der theoretischen Grundlage der vorliegenden Arbeit herangezogen. Diese Vorgehensweise hat insbesondere folgende zwei Vorteile: Zum einen ermöglicht die Verknüpfung unterschiedlicher theoretischer Ansätze am ehesten die Konzeption eines tragfähigen Bezugsrahmens und somit die Ableitung von pragmatisch-normativen Hypothesen.211 Zum anderen würde die alleinige Betrachtung nur eines theoretischen Ansatzes 206 207 208

209 210 211

Schneider (1987), S. 1. Ebenda. Der Theorienpluralismus geht auf Feyerabend zurück. Mit dem Theorienpluralismus ist auch der Methodenpluralismus eng verbunden, wie er z. B. von Popper (1935) und Feyerabend (1965a) vertreten wird. Vgl. hierzu Feyerabend (1965b) oder auch Greshoff, Lindemann und Schimank (2007) mit Bezug auf die Sozialforschung. Vgl. Seth und Thomas (1994), S. 165. Vgl. Berger und Luckmann (1967), S. 7. Vgl. Rößl (1994), S. 71.

M. N. Mansfeld, Innovatoren, DOI 10.1007/978-3-8349-6591-2_3, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

44

3 Theoretische Bezugspunkte der Arbeit

zu einer eingeschränkten Forschungsperspektive und somit zu mangelnder Realitätsnähe führen.212 Die relevanten wissenschaftlichen Theorien werden zunächst jeweils dargestellt und diskutiert sowie anschließend in einer Kernausssage - bezogen auf die vorliegende Arbeit zusammengefasst. Diese Kernaussagen fließen in die Konzeption und Evaluation der vorliegenden Studie ein. Entsprechend dem Forschungskontext von Innovatoren in großen, internationalen Unternehmen werden sowohl personenbezogene Theorien als auch organisationstheoretische Bezugspunkte aufgezeigt. Im Rahmen der verhaltenswissenschaftlichen Theorien werden ausgewählte individuelle Motivationstheorien vorgestellt. Im Rahmen der organisationstheoretischen Ansätze werden folgende ökonomische Theorien untersucht und ihre Relevanz für die vorliegende Arbeit erörtert: Ressourcenbasierter Ansatz und Kontingenztheorie. Den Abschluss dieses Kapitels bildet eine Übersicht aller in diesem Kapitel formulierten Kernaussagen, die einen Beitrag zur Persönlichkeitsbeschreibung von Innovatoren leisten. Diese Kernaussagen fließen in Kapitel 4 in die Ableitung von Hypothesen des Bezugsrahmens ein, die dann in Kapitel 7 einer empirischen Prüfung unterzogen werden.

3.1 Verhaltenswissenschaftliche Theorien Im Rahmen der verhaltenswissenschaftlichen Theorien sind insbesondere Motivationstheorien für die vorliegende Arbeit von besonderem Interesse. In Innovationsvorhaben ist neben der fachlichen Kompetenz vor allen Dingen die Leistungsmotivation der Mitarbeiter relevant für den Erfolg der Innovation. Aus dem Interesse heraus, Leistungsmotivation in Arbeitssituationen sowie die Beziehung zwischen den Handlungsabsichten von Individuen und den erzielten Ergebnissen erklären zu können, sind eine Reihe von Motivationstheorien entwickelt worden.213 Zunächst wird im folgenden Abschnitt 3.1.1 ein Überblick über die Motivation als klassischer Ansatz der Psychologie gegeben und wichtige Begriffe werden erklärt. In den nachfolgenden Abschnitten werden die für die vorliegende Arbeit relevanten Motivationstheorien vorgestellt und ihre Eignung als theoretische Basis zur Operationalisierung der Leistungsmotivation der Mitarbeiter in Innovationsvorhaben diskutiert. 3.1.1 Die Motivation zur Arbeit In den vergangenen Jahrzehnten hat im Forschungsgebiet der Organisationspsychologie der Bereich der Arbeits- und Leistungsmotivation besonders großes Interesse und Beachtung hervorgerufen. Sowohl Wissenschaftler als auch Führungskräfte in Unternehmen sind daran interessiert, herauszufinden, was Individuen dazu bewegt, am Arbeitsplatz zu erscheinen, ihre Arbeit aufzunehmen, Energie in eine ihnen gestellte Aufgabe zu investieren und mit Initiative und Interesse an der Fertigstellung dieser Aufgabe zu arbeiten.214 212 213 214

Vgl. Mann (1998), S. 207. Vgl. Weinert (2004), S. 187 f. Vgl. Ebenda, S. 188.

3.1 Verhaltenswissenschaftliche Theorien

45

Die Leistungsmotivation der Beschäftigten ist von herausragender Bedeutung für die Qualität und die Effektivität des betrieblichen Leistungsprozesses.215 Das Verständnis dieser Leistungsmotivation ermöglicht es, erklären zu können, warum ein Individuum seine Kräfte und seine Energie in eine bestimmte Richtung lenkt, gesetzte Ziele zu erreichen sucht und bestimmte Verhaltens- und Reaktionsmuster in der Arbeitswelt der Organisation zeigt.216 Grundlage dieser Überlegungen ist die unbestrittene Annahme, dass das Verhalten und die Arbeitsleistung innerhalb einer Organisation in starkem Maße von solchen Motivationsprozessen bestimmt werden. Darüber hinaus spielen weitere Einflussgrößen wie Bemühen, Fähigkeiten, Werte und Erwartungen beim Verstehen von Arbeitsverhalten eine Rolle.217 Mit dem Ziel, motiviertes Verhalten in Arbeitskontexten oder auch die Beziehung zwischen dem Arbeitsverhalten und dem Arbeitsergebnis erklären zu können, sind eine Reihe alternativer Motivationstheorien entwickelt worden.218 Die für die vorliegende Arbeit relevanten Theorien werden im Folgenden näher diskutiert und kritisch gewürdigt. Entsprechend der einschlägigen Forschung werden hierbei zwei Gruppen von Motivationstheorien unterschieden: Zum einen die so genannten „Inhaltstheorien“ und zum anderen die „Prozesstheorien“.219 Die Inhaltstheorien beschäftigen sich mit den spezifischen Faktoren, die Individuen zur Arbeit motivieren, also mit den angestrebten Zielen an sich. Im Gegensatz dazu konzentrieren sich die Prozesstheorien auf die Handlungen im Zeitverlauf, d. h. auf den Weg zum Ziel. Dabei thematisieren sie das Ziel nicht inhaltlich, sondern fragen vielmehr danach, warum Individuen bestimmte Verhaltensweisen auswählen, um ihre Ziele zu erreichen.220 Darüber hinaus hat die Self-Determination-Theorie in den letzten Jahren verstärkt Beachtung gefunden. Diese beschäftigt sich sowohl mit Bedürfnissen, die Individuen zur Arbeit motivieren, als auch mit dem Ablauf der Verinnerlichung von Zielen. Damit verbindet sie Elemente der Inhaltstheorien mit Elementen der Prozesstheorien. Deswegen wird die Self-Determination-Theorie in der vorliegenden Arbeit als eine dritte Gruppe von Motivationstheorien vorgestellt. 3.1.2 Inhaltstheorien der Motivation Die Inhaltstheorien der Motivation beschäftigen sich mit den spezifischen Faktoren, die Individuen zur Arbeit motivieren.221 Sie versuchen die Frage zu beantworten, wonach ein Individuum strebt, welche Motive in bestimmten Situationen wirksam werden und den Menschen dadurch zu einem bestimmten Verhalten veranlassen. Sie beschäftigen sich also mit den angestrebten Zielen an sich. In Bezug auf die Arbeitsmotivation versuchen sie zu erklären, was einen Mitarbeiter im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung veranlasst, Arbeitsleistungen zu erbringen. 215 216 217 218 219 220 221

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Steinmann und Schreyögg (2005), S. 533. Heckhausen (2003), S. 10 f.; McClelland (1987), S. 268 ff. Weinert (2004), S. 188. Ebenda, S. 190. Campell und Pritchard (1976), S. 63 ff. Wiendieck (1994), S. 116; Campell und Pritchard (1976), S. 65. Ebenda; Wiendieck (1994), S. 116.

46

3 Theoretische Bezugspunkte der Arbeit

In der Organisationspychologie wurden verschiedene Klassifikationen von Motivationszielen entwickelt.222 Die meisten davon weisen nur eine geringe theoretische Fundierung auf, und haben nur noch eine geringe Bedeutung in der psychologischen Grundlagenforschung.223 Im Gegensatz dazu finden diese in der Praxis bis heute große Resonanz und werden häufig als Grundlage für das Motivationsmanagement herangezogen.224 Für die vorliegende Arbeit sind insbesondere folgende Inhaltstheorien relevant: (1) Maslows Modell der Bedürfnishierarchie, (2) Alderfers ERG-Theorie und (3) Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie. Diese theoretischen Ansätze werden in den folgenden Abschnitten näher erläutert. 3.1.2.1 Maslows Modell der Bedürfnishierarchie Maslow hat im Jahr 1954 ein Modell der Bedürfnishierarchie entwickelt, das auch außerhalb der Psychologie große Beachtung fand.225 Darin hat er seine Erfahrungen als klinischer Psychologe zusammengefasst. Inhalte des Modells der Bedürfnishierarchie Maslow geht davon aus, dass es fünf Motivgruppen menschlicher Bedürfnisse gibt, die sich - vom untersten zum obersten Level - wie folgt hierarchisch anordnen lassen:226 1. Physiologische Bedürfnisse sind die elementaren Verlangen nach Nahrung, Kleidung, Schlaf, etc., die sich aus der Natur des Menschen ergeben. 2. Sicherheitsbedürfnisse sind die Verlangen nach Schutz, Vorsorge, Angstfreiheit. 3. Soziale Bedürfnisse entsprechen dem Streben des Menschen nach Freundschaft, Zuneigung, Liebe.227 Dies zeigt sich im Streben des Menschen danach, einer Gemeinschaft anzugehören, Gefühle der Zusammengehörigkeit zu empfinden und befriedigende soziale Beziehungen zu erleben. 4. Wertschätzungsbedürfnisse zeigen sich in der Suche des Menschen nach Anerkennung, Prestige und Achtung, sowohl für sich selbst als auch von anderen.228 5. Selbstverwirklichungsbedürfnisse bilden die höchste Bedürfniskategorie und stellen das Streben des Menschen nach Unabhängigkeit und Entfaltung der Persönlichkeit dar. 222 223 224 225 226

227 228

Vgl. hierzu beispielsweise die Klassifikationen von Vroom (1964); Neuberger (1974); Rüttinger, von Rosenstiel und Molt (1974). Vgl. von Rosenstiel, Molt und Rüttinger (2005), S. 264. Vgl. Ebenda. Vgl. Maslow (1954). Die Begriffe „Bedürfnis“ und „Motiv“ werden sowohl von Maslow als auch von zahlreichen anderen Autoren, die sich mit dem Maslowschen Modell der Bedürfnishierarchie beschäftigt haben, häufig synonym verwendet. Siehe z. B. Ebenda; Bisani (1985), S. 76 ff. Vgl. Campell und Pritchard (1976), S. 97. Vgl. Ebenda.

3.1 Verhaltenswissenschaftliche Theorien

47

Maslow hat diese fünf menschlichen Bedürfnisgruppen in einer Pyramide dargestellt, die den hierarchischen Aufbau der Bedürfnisse widerspiegelt. Abbildung 3.1 zeigt den Aufbau von Maslows Modell der Bedürfnishierarchie.

Selbstverwirklichungsbedürfnisse

Wertschätzungsbedürfnisse

Soziale Bedürfnisse

Sicherheitsbedürfnisse

Physiologische Bedürfnisse

Abbildung 3.1: Maslows Hierarchie der Bedürfnisse. Quelle: Maslow (1970), S. 5

Maslow unterscheidet dabei zwischen vier Defizitbedürfnissen auf den unteren vier Stufen der Pyramide und Wachstumsbedürfnissen auf der obersten Stufe der Pyramide. Während bei den Defizitbedürfnissen die Erreichung des Ziels den erlebten Drang beendet, können die Wachstumsbedürfnisse nie vollständig befriedigt werden.229 Der hierarchische Aufbau der Bedürfnisse bedeutet, dass das nächst höhere Bedürfnis nur dann empfunden und zu befriedigen gesucht wird, wenn das darunter stehende weitgehend befriedigt ist.230 Menschliches Verhalten wird also grundsätzlich motiviert durch das stärkste unbefriedigte Bedürfnis.231 Dies bedeutet, dass, wenn die Bedürfnisse der unteren Motivgruppen des Modells in unserer Gesellschaft im Wesentlichen befriedigt sind, diese gar keine Rolle mehr für das Anregen und Lenken von Verhalten spielen.232 Kritische Würdigung Trotz der weiten Verbreitung in der Unternehmenspraxis werden einige Kritikpunkte an Maslows Modell der Bedürfnishierarchie genannt. Zum einen seien die einzelnen Bedürfnisse nicht eindeutig voneinander abzugrenzen. Alderfer argumentiert, dass insbesondere auf den mittleren und oberen Stufen von Maslows Bedürfnishierarchie sich die Bedürfnisse überschneiden.233 Zum anderen wird angemerkt, dass der Stellenwert der einzelnen Bedürfnisse von Individuum zu Individuum unterschiedlich ist. So kann von einem Mit229 230 231 232 233

Vgl. Wiendieck (1994), S. 116; Heckhausen (2003), S. 40 und S. 68ff.; Maslow (1970), S. 97 ff. Dies brachte schon 1928 - ganz unwissenschaftlich - Berthold Brecht in seiner Dreigroschenoper zum Ausdruck „Erst kommt das Fressen, dann kommt die Moral“. Vgl. Heckhausen (2003), S. 70. Vgl. Campell und Pritchard (1976), S. 97. Vgl. Alderfer (1972).

48

3 Theoretische Bezugspunkte der Arbeit

arbeiter nicht auf einen anderen Mitarbeiter geschlossen werden, ohne die individuelle Bedürfnishierarchie zu analysieren. Darüber hinaus wird kritisiert, dass Maslows Modell der Bedürfnishierarchie nicht auf empirischer Forschung basiert, sondern auf seiner Erfahrung als klinischer Psychologe.234 Trotzdem, oder gerade deswegen, ist Maslows Modell der Bedürfnishierarchie bis heute eine der populärsten Motivationstheorien.235 Die Bedeutung der Maslowschen Bedürfnishierarchie für die vorliegende Arbeit lässt sich mit folgender Kernaussage zusammenfassen. Kernaussage 3.1 Mitarbeiter haben - sobald ihre grundlegenden Bedürfnisse nach Geld und Zugehörigkeit befriedigt sind - Bedürfnisse nach Wertschätzung und Selbstverwirklichung, die sie für Ihre Arbeit in Innovationsvorhaben motivieren. 3.1.2.2 Alderfers ERG-Theorie Alderfer entwickelte Maslows Modell der Bedürfnishierarchie weiter zur ERG-Theorie236 und fundierte diese stärker empirisch.237 Inhalte der ERG-Theorie Mit seiner Bedürfnistheorie der Organisations- und Personalpsychologie238 - auch bekannt als ERG-Theorie - zielte Alderfer auf eine bessere Anwendbarkeit auf Mitarbeiter in Organisationen.239 Er geht von nur noch drei Bedürfnisgruppen aus, da er Redundanzen zwischen Maslows Sicherheitsbedürfnissen, sozialen Bedürfnissen und Wertschätzungsbedürfnissen konstatiert:240 Grundbedürfnisse (existence = E), Kontaktbedürfnisse (relatedness = R) und Wachstumsbedürfnisse (growth = G). – Zu den Grundbedürfnissen zählen neben Maslows physiologischen Bedürfnissen auch finanzielle und nichtfinanzielle Be- und Entlohnungen sowie Arbeitsbedingungen.241 – Die Kontaktbedürfnisse spiegeln sich im gegenseitigen Austausch von Gedanken und Gefühlen wider und beinhalten Achtung, Wertschätzung, Zuneigung und Zugehörigkeit.242 Hierzu zählen sowohl Maslows soziale Bedürfnisse als auch Wertschätzungsbedürfnisse.243 – Die Wachstumsbedürfnisse stellen das Streben des Individuums nach Selbstverwirklichung und Produktivität dar und entsprechen Maslows Wertschätzungs- und Selbstverwirklichungsbedürfnissen.244 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244

Vgl. Campell und Pritchard (1976), S. 97. Vgl. Weinert (2004), S. 193. Vgl. Alderfer (1969); Alderfer (1972). Vgl. Muchinsky (1993), S. 331. Vgl. Alderfer (1972), S. 6 ff. Vgl. Heckhausen (2003), S. 70; Alderfer (1972), S. 6 ff. Vgl. Weinert (2004), S. 193 f. Vgl. Ebenda, S. 193. Vgl. Ebenda. Somit trägt Alderfer seiner Redundanzkritik an Maslows Bedürfnishierarchie Rechnung. Vgl. Ebenda.

3.1 Verhaltenswissenschaftliche Theorien

49

Abbildung 3.2 zeigt den Aufbau von Alderfers ERG-Theorie.

Wachstumsbedürfnisse

Kontaktbedürfnisse

Grundbedürfnisse

Abbildung 3.2: Alderfers ERG-Theorie. Quelle: Eigene Darstellung.

Alderfer entwickelte vier Hypothesen, die die Beziehungen zwischen den drei Bedürfnisgruppen in Bezug auf das Zusammenspiel von Bedürfnis und Befriedigung darstellen:245 (1) Frustrations-Hypothese: Je weniger eine Bedürfnisgruppe befriedigt ist, desto stärker wird diese begehrt. (2) Frustrations-Regressions-Hypothese: Je weniger die oberen Bedürfnisgruppen befriedigt sind, desto stärker werden die unteren Bedürfnisgruppen begehrt. (3) Befriedigungs-Progressions-Hypothese: Je stärker eine Bedürfnisgruppe befriedigt ist, desto stärker werden höhere Bedürfnisgruppen begehrt. (4) Frustrations-ProgressionsHypothese: Frustration eines Bedürfnisses kann die Persönlichkeitsentwicklung fördern und auch zur Aktivierung höherer Bedürfnisse beitragen. Somit sind im Gegensatz zu Maslows Auffassung die Bedürfnisse immer vorhanden und werden bewusst wahrgenommen. Alderfers Modell unterscheidet sich in zwei wesentlichen Annahmen von Maslows Modell:246 (1) Die ERG-Theorie geht nicht davon aus, dass die Bedürfnisse der unteren Bedürfnissgruppen zuerst befriedigt werden müssen, bevor die Bedürfnisse der nächst höheren Bedürfnisgruppe aktiv werden. (2) Die Bedürfnishierarchie der ERG-Theorie funktioniert in beide Richtungen, d. h. falls ein Bedürfnis der oberen Bedürfnisgruppen nicht befriedigt werden kann, kann die darunter liegende Bedürfnisgruppe wieder reaktiviert werden.247 Somit können bereits befriedigte Bedürfnisse auch weiterhin als Motivatoren dienen, indem sie die noch unbefriedigten Bedürfnisse substituieren. Kritische Würdigung Die zuvor dargestellten komplexen Hypothesenbeziehungen zwischen den drei Bedürfnisgruppen führten dazu, dass Alderfers ERG-Theorie zwar wissenschaftlich anerkannt wurde,248 aber in der Praxis nur wenig Eingang fand.249 Alderfer gelang es nur teilwei245 246 247 248 249

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

von Rosenstiel (2007), S. 404 f. Weinert (2004), S. 193; Muchinsky (1993), S. 330. Ebenda; Weinert (2004), S. 193. Miner und Dachler (1973). von Rosenstiel, Molt und Rüttinger (2005), S. 267.

50

3 Theoretische Bezugspunkte der Arbeit

se, die Schwächen von Maslows Modell zu überwinden.250 Hierzu trägt unter anderem bei, dass eine Operationalisierung der der ERG-Theorie zu Grunde liegenden Konstrukte dadurch erschwert wird, dass zwei unterschiedliche Bedürfnisgruppen das Handeln einer Person entscheidend beeinflussen können. Darüber hinaus liefert die Theorie keinen Erklärungsansatz, warum das gleiche Handeln unterschiedlicher Personen durch verschiedene Motivationen begründet wird.251 Kernaussage 3.2 Mitarbeiter haben Kontakt- und Wachstumsbedürfnisse, die sie in ihrer Arbeit in Innovationsvorhaben ausleben und befriedigen möchten. 3.1.2.3 Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie Die Zwei-Faktoren-Theorie wurde 1959 von Herzberg, Mausner und Snyderman als Theorie der Arbeitszufriedenheit entwickelt und fand breite Beachtung.252 Sie baut ebenfalls auf Maslows Bedürfnispyramide auf und stellt eine der populärsten Theorien der Arbeitsmotivation dar. Inhalte der Zwei-Faktoren-Theorie Die Autoren befragten in ihrer „Pittsburgh-Studie“ unterschiedliche Berufsgruppen (Ingenieure und Buchhalter) nach Arbeitssituationen, in denen sie außergewöhnlich zufrieden bzw. unzufrieden waren und den dazugehörigen Ereignissen. Dabei gingen sie von der Annahme aus, dass Arbeitszufriedenheit grundsätzlich leistungsfördernd wirke.253 Sie fanden heraus, dass insbesondere jene betrieblichen Bedingungen, die mit dem eigenen Arbeitsplatz eng verbunden sind, bei positiver Ausprägung sowohl die Arbeitszufriedenheit erhöhen als auch die Leistungsmotivation intensivieren. Diese Bedingungen zum Arbeitsumfeld werden von den Autoren aufgrund ihrer leistungsmotivierenden Wirkung als „Motivatoren“ bezeichnet. Motivatoren254 sind beispielsweise Leistungserlebnisse, erfahrene Anerkennung, und das Gefühl, sich in der Arbeit entfalten zu können.255 Herzberg beschreibt diese Motivatoren treffend wie folgt:256 „Die Faktoren, die zu positiven Arbeitseinstellungen führen, haben diese Wirkung, weil sie das Bedürfnis des Individuums nach Selbstverwirklichung in der Arbeit befriedigen. ... Der Mensch versucht sich in jedem Lebensbereich zu verwirklichen, und seine Arbeit ist einer der wichtigsten Bereiche“. Im Gegensatz dazu führen Bedingungen, die mit dem Arbeitsumfeld verbunden sind, also außerhalb der eigentlichen Tätigkeit liegen, bei negativer Ausprägung zu Unzufriedenheit.257 Diese werden von den Autoren als „Hygienefaktoren“ bezeichnet, da diese oft nicht 250 251 252 253 254 255 256 257

Vgl. Wanous und Zwany (1977), S. 90 ff.; Greif, Holling und Nicholson (1997), S. 5. Vgl. Bisani (1985), S. 79. Vgl. Herzberg, Mausner und Snyderman (1959). Vgl. Bisani (1985), S. 79. Diese werden auch bezeichnet als Contentfaktoren (Vgl. Nerdinger (1995), S. 42), intrinsische Faktoren (Vgl. Campell und Pritchard (1976), S. 100) oder Zufriedensteller (Vgl. Weinert (2004), S. 197). Vgl. Nerdinger (1995), S. 43. Vgl. Herzberg, Mausner und Snyderman (1959), S. 113. Vgl. Weinert (2004), S. 197.

3.1 Verhaltenswissenschaftliche Theorien

51

bemerkt werden und nur bei Abwesenheit als Mangel empfunden werden. Hygienefaktoren258 sind beispielsweise Gehalt, die Beziehung zu den Untergebenen, Kollegen und Vorgesetzten sowie Statuszuweisungen.259 Eine positive Ausprägung dieser Hygienefaktoren führt dazu, Unzufriedenheit zu verhindern. Dies führt aber nicht dazu, Zufriedenheit zu erzeugen. Es entsteht vielmehr ein neutraler Zustand, der auch als Nicht-Unzufriedenheit bezeichnet wird.260 Daraus formulierten Herzberg und Kollegen zwei Arten von Einflussfaktoren: Motivatoren und Hygienefaktoren. Zu den Motivatoren zählen:261 – Leistung – Anerkennung für die Leistung – Arbeitsinhalt – Verantwortung bei der Arbeit – Aufstiegsperspektive – Geistiges Wachstum und Entwicklungschancen Zu den Hygienefaktoren gehören:262 – Entlohnung bzw. Gehalt – Technisch-kompetente Führung – Zwischenmenschliche Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzen – Unternehmenspolitik und -organisation – Arbeitsbedingungen – Arbeitsplatzsicherheit Eine wichtige Schlussfolgerung aus Herzbergs Arbeit ist, dass die bestimmenden Faktoren von Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit nicht die gleichen sind. Herzberg zu Folge stellt sich Arbeitsunzufriedenheit ein, wenn das Arbeitsumfeld die grundlegenden Bedürfnisse des Mitarbeiters nicht erfüllt. Beispielsweise kann ein Mitarbeiter, der um seine Arbeitsplatzsicherheit fürchtet, seiner aktuellen Aufgabe nicht ausreichend Aufmerksamkeit widmen und somit kein gutes Arbeitsergebnis erreichen. Doch selbst die Erfüllung dieser Bedürfnisse führt nicht zu Arbeitszufriedenheit, sondern verhindert lediglich Arbeitsunzufriedenheit. Arbeitszufriedenheit hängt von der anderen Gruppe von Faktoren ab, den Motivatoren. 258 259 260 261 262

Diese werden auch bezeichnet als Contextfaktoren (Vgl. Nerdinger (1995), S. 42), extrinsische Faktoren (Vgl. Campell und Pritchard (1976), S. 100) oder Unzufriedensteller (Vgl. Weinert (2004), S. 197). Vgl. Nerdinger (1995), S. 43. Vgl. Ebenda. Vgl. von Rosenstiel, Molt und Rüttinger (2005), S. 267. Vgl. Campell und Pritchard (1976), S. 100.

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3 Theoretische Bezugspunkte der Arbeit

Die Zwei-Faktoren-Theorie thematisiert somit die situativen Bedingungen und Anreize, die zu Zufriedenheit führen bzw. Unzufriedenheit verhindern können. Dem liegt eine Konzeption der Arbeitszufriedenheit als Folge der Befriedigung von Bedürfnissen zu Grunde. Kritische Würdigung Obwohl Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie in umfangreichen Studien empirisch geprüft wurde, werden mehrere Kritikpunkte angemerkt. Vor allem wird kritisch angemerkt, dass Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie nur durch methodenkonforme Untersuchungen bestätigt wird:263 Nur wenn auch gezielt nach zwei Erlebniskategorien gefragt wird, wird auch das Zwei-Faktoren-Ergebnis erzielt.264 Dazu trägt auch die Theorie der Attribuierungstendenz von Individuen bei. Diese besagt, dass Individuen dazu neigen, gute Ergebnisse eher sich selbst und den eigenen Fähigkeiten und schlechte Ergebnisse eher dem Umfeld bzw. den Fehlern anderer zuzuschreiben.265 Ein weiterer Kritikpunkt an Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie ist die unscharfe Abgrenzung zwischen den Faktoren und die unscharfe Zuordnung von Erlebnissen zu den Faktoren.266 So ist es z. B. denkbar, dass die vom Unternehmen gezahlte Prämie für eine Erfindungsmeldung sowohl zur finanziellen Sicherheit eines Mitarbeiters beitragen kann und somit als Hygienefaktor wirkt als auch als Belohnung für die Leistung der Erfindung angesehen werden kann und somit als Motivator wirkt. Hinzu kommt, dass Herzberg und seine Kollegen nicht zwischen internalen und externalen Ergebnissen unterscheiden. So bleibt bei dem Faktor „Anerkennung“ z. B. offen, ob die Anerkennung durch das Individuum selbst (also internal) oder von jemand anderen in der Organisation (also external) ausgedrückt wird. Diese Vermischung von Ereignis und Handelndem reduziert die Aussagekraft der Interviewprotokolle von Herzberg et al. und damit die Aussagekraft der sich daraus ergebenden Faktoren.267 Darüber hinaus wird kritisiert, dass unbewusste Faktoren nicht berücksichtigt werden, obwohl diese auch Motivation oder Unzufriedenheit auslösen können,268 und dass die Theorie übersimplifiziert ist.269 Trotz dieser Kritikpunkte hatte Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie einen wesentlichen Einfluss auf die Humanisierung der Arbeitsbedingungen und fand sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis starke Beachtung.270 Insbesondere hat Herzberg als erster Organisationspsychologie erkannt, dass Mitarbeitermotivation aus der Arbeit selbst kommen kann.271 Kernaussage 3.3 Die Motivation von Mitarbeitern wird sowohl von Motivatoren (intrinsischen Aspekten) als auch von Hygienefaktoren (extrinsischen Aspekten) beeinflusst. Der Berücksichtigung von intrinsischen und extrinsischen Motivationsaspekten und deren Zu263 264 265 266 267 268 269 270 271

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Weinert (2004), S. 198. Scholz (1994), S. 423. Weinert (2004), S. 266. Steinmann und Schreyögg (2005), S. 562. Campell und Pritchard (1976), S. 101. Weinert (2004), S. 198 f. Ebenda, S. 198. Ebenda. Ebenda.

3.1 Verhaltenswissenschaftliche Theorien

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sammenspiel kommt für das Leistungsverhalten von Mitarbeitern in Innovationsvorhaben eine besondere Bedeutung zu. 3.1.2.4 Fazit zu den Inhaltstheorien der Motivation Sowohl Maslows Modell der Bedürfnishierarchie, Alderfers ERG-Theorie als auch Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie versuchen, durch unterschiedliche Annahmen Arbeitsverhalten in Organisationen zu erklären. Doch ist keine dieser Theorien alleine in der Lage, dies in hinreichendem Maße zu leisten:272 Sie erkennen zwar an, dass alle Menschen bestimmte Bedürfnisse haben, die angeboren oder angelernt sind,273 aber sie treffen keine Aussage darüber, wie Verhalten aus diesen Bedürfnissen heraus erwächst.274 Deswegen ist zur Schaffung des theoretischen Bezugsrahmens der vorliegenden Arbeit die ergänzende Betrachtung von Prozesstheorien notwendig, um die motivationalen Aspekte der Studie ausreichend fundieren zu können. 3.1.3 Prozesstheorien der Motivation Im Gegensatz zu den Inhaltstheorien der Motivation, die sich mit dem inhaltlichen Ziel des Individuums beschäftigen, konzentrieren sich die Prozesstheorien auf die Handlungen im Zeitverlauf und somit auf den Weg zum Ziel. Dabei thematisieren sie das Ziel nicht inhaltlich, sondern fragen vielmehr danach, warum Individuen bestimmte Verhaltensweisen auswählen, um ihre Ziele zu erreichen.275 Die Prozesstheorien der Motivation fragen nach den intrapsychischen Prozessen, die dazu führen, dass Personen ein Ziel anstreben. Sie fragen weiterhin nach den inneren Vorgängen in Personen, die ablaufen, wenn sie ein Ziel zu erreichen suchen.276 Die Prozesstheorien der Motivation versuchen also den Motivationsverlauf und die ablaufenden kognitiven Prozesse zu erklären. Sie beantworten die Frage, was sich in einem Menschen abspielt, der etwas anstrebt. Im Zentrum des Interesses steht dabei der Prozess, der dazu führt, dass eine bestimmte Alternative ausgewählt wird, während eine andere verworfen wird. In Bezug auf die Arbeitsmotivation versuchen diese Theorien zu ergründen, wie ein Mitarbeiter veranlasst wird, eine Arbeitsleistung zu erbringen. Für die vorliegende Arbeit sind die (1) Anreiz-Beitrags-Theorie und (2) Adams-EquityTheorie besonders relevante Prozesstheorien der Motivation. 3.1.3.1 Anreiz-Beitrags-Theorie Die Anreiz-Beitrags-Theorie gehört zur verhaltenswissenschaftlichen Organisationstheorie und geht auf Banard (1960) und March und Simon (1958) zurück. Sie beschäftigt sich 272 273 274 275 276

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Vgl. Weinert (2004), S. 203 f. Vgl. ebenda. Vgl. ebenda. Wiendieck (1994), S. 116; Campell und Pritchard (1976), S. 65. von Rosenstiel, Molt und Rüttinger (2005), S. 268.

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3 Theoretische Bezugspunkte der Arbeit

mit dem Gerechtigkeitsempfinden von Organisationsmitgliedern, das durch einen Vergleich von erhaltenen Anreizen, wie z. B. Gehalt, Wertschätzung und Status, und von ihnen erbrachten Beiträgen, wie z. B. Arbeitsleistungen, entsteht. Im Zentrum des Interesses steht sowohl das Entstehen und Aufrechterhalten von Gerechtigkeitsempfinden bei Organisationsmitgliedern als auch die Auswirkungen dieses Gerechtigkeitsempfindens auf das Arbeitsverhalten. Für Organisationen stellt sich die Frage, durch welche Anreize sie ihre Mitglieder zum gewünschten Arbeitsverhalten motivieren können, um dadurch die strategischen und operativen Ziele der Organisation zu erreichen. Konzeptionelle Grundlagen Chester Banard (1960) betont die Bedeutung der aktiven Beteiligung von Mitarbeitern im Unternehmen für dessen Erfolg: „The individual is always the basic strategic factor in organizations. Regardless of his history or his obligations he must be induced to cooperate, or there can be no cooperation“ (Barnard 1938). Die Organisationsmitglieder vergleichen die erhaltenen Anreize mit den erbrachten Beiträgen und kommen dadurch zu einer Entscheidung über ihr Verhalten, das von Eintritt in eine Organisation, über Verbleib in einer Organisation bis zum Austritt aus einer Organisation reichen kann. Die Mitarbeiter streben nach einem Gleichgewicht beim Vergleich von Anreizen und Beiträgen: Solange die Anreize größer als die Beiträge sind, empfindet der Mitarbeiter dies als Gleichgewicht. Wenn die Anreize kleiner als die Beiträge sind, dann empfindet der Mitarbeiter dies als Ungleichgewicht. Somit ist es ein wichtiges Ziel von Organisationen, entsprechende Anreize zu schaffen, um die Leistungsbereitschaft zu steigern. Kritische Würdigung Für Mitarbeiter in Innovationsvorhaben stellt sich dann Zufriedenheit ein, wenn der Nutzen der Anreize für ihn höher ist, als der wahrgenommene Aufwand seiner geleisteten Arbeitsbeiträge. Wenn die Beiträge als höher als die Anreize empfunden werden, so hinterfragt der Mitarbeiter seine Teilnahme- und Beitragsentscheidung und tritt aus der Organisation bzw. dem Innovationsvorhaben aus.277 Übertragen auf die Arbeit in Innovationsvorhaben bedeutet dies, dass ein Innovator bei wahrgenommenen Ungleichgewicht von Anreizen und Beiträgen zu seinen Ungunsten in eine andere Aufgabe, z. B. in ein reguläres Entwicklungsprojekt, wo er sich höhere Anerkennung seiner Beiträge und bessere Entwicklungschancen verspricht. Sollte dies nicht möglich sein oder ebenfalls nicht attraktiv sein, so könnte der Innovator sich auch zum Verlassen des Unternehmens und somit zum kompletten Ausscheiden entscheiden, um in einem anderen, innovationsfreundlicheren Unternehmen für seine geleisteten Innovationsbeiträge größere Anreize zu erhalten. Daher muss ein innovierendes Unternehmen sein Anreizsystem derart gestalten, dass es Innovatoren einen größtmöglichen Nutzen stiftet und somit die Innovatoren motiviert, sich weiterhin und in vollem Umfang für Innovationen im eigenen Unternehmen zu engagieren. Kernaussage 3.4 Das Gleichgewicht zwischen Anreizen und Beiträgen muss für die Mitarbeiter in einem akzeptablen Verhältnis stehen. 277

Vgl. March. James G. und Simon (1958), S. 93 f.

3.1 Verhaltenswissenschaftliche Theorien

55

3.1.3.2 Adams Equity-Theorie Konzeptionelle Grundlagen In Adams Equity-Theorie,278 auch Gleichgewichtstheorie genannt, wird davon ausgegangen, dass jeder Mitarbeiter bestrebt ist, zwischen sich und seinen Kollegen einen Gleichgewichtszustand herzustellen. Dabei vergleicht er das wahrgenommene Verhältnis von seinem eigenen Input zu seinem eigenen Output mit dem wahrgenommenen Verhältnis von Input und Output des Kollegen. Dies lässt sich wie folgt darstellen: OutputM itarbeiter A InputM itarbeiter A

=

OutputM itarbeiter B InputM itarbeiter B

(3.1)

Kommt es zu Ungleichgewichten werden die Mitarbeiter motiviert, das kognitive Gleichgewicht wieder herzustellen, um die aus dem Ungleichgewicht entstandene Spannung abzubauen. Dies kann durch folgende Maßnahmen geschehen: – Änderung des eigenen Inputs oder Outputs – Verzerrte Wahrnehmung des eigenen Inputs oder Outputs – Verzerrte Wahrnehmung des fremden Inputs oder Outputs – Intervention beider Personen – Wechsel der Vergleichsperson Die Equity-Theorie versucht zu erklären, wie der Entstehungsprozess der Motivation verläuft. Personen trachten in sozialen Beziehungen nach fairen Gegenleistungen für ihren Einsatz. Ist das nicht der Fall, so entsteht ein Ungleichgewicht, das von dem Betroffenen mittels unterschiedlicher Reaktionen ausgeglichen wird. Inputs sind z. B. soziale Bindungen (z. B. Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung), aufgewendete Zeit, Bildung, Erfahrung. Outputs sind z. B. erhaltene Sympathie, Entlohnung, Status, Arbeitsbedingung, Sonderzahlungen. Inputs und Outputs werden von der einzelnen Person subjektiv zueinander in Relation gesetzt. Das Verhältnis wird anhand eines Maßstabes z. B. einer Vergleichsperson (Kollegen) in ähnlicher oder gleicher Arbeitssituation verglichen. Ergibt der Vergleich eine faire Beziehung ergibt sich keine motivationale Wirkung. Stellt die Person ein Ungleichgewicht zu seinen Ungunsten fest, entsteht eine Spannung und somit eine negative motivationale Wirkung. Ein Beispiel aus dem Unternehmensumfeld verdeutlicht dies: Während eine Unterbezahlung bei Zeitlohn zu einer abnehmenden Produktivität führt, führt eine Unterbezahlung bei Stücklohn zu einer abnehmenden Qualität. Gleichsam kommt es bei einer Überbezahlung bei Zeitlohn zu einer ansteigenden Produktivität und bei Stücklohn zu einer ansteigenden Qualität. 278

Vgl. Adams (1965).

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3 Theoretische Bezugspunkte der Arbeit

Kritische Würdigung Die Equity-Theorie wurde vielfach empirisch untersucht279 und hat insbesondere in der Arbeitsorganisation und dort wiederum in der Gestaltung von finanziellen Belohnungen breite Anwendung gefunden.280 Es werden aber auch Kritikpunkt genannt. Zum einen konnte Adams in zahlreichen Untersuchungen nur bei Unterbezahlung und bei Stundenlohnbedingungen nachgewiesen werden.281 Zum anderen wird kritisiert, dass der Prozess der Auswahl einer Vergleichsperson bislang weitgehend unerforscht ist.282 Hierbei wird angemerkt, dass weder eindeutig geklärt ist, ob vorzugsweise eine unternehmensinterne oder -externe Vergleichsperson gewählt wird, noch dass bekannt ist, ob die Vergleichsperson im Laufe der Arbeitsjahre gewechselt wird oder nicht. Kernaussage 3.5 Das von den Mitarbeitern wahrgenommene Input/Output-Verhältnis zwischen sich selbst und ihren Kollegen muss in einem für die Mitarbeiter akzeptablen Verhältnis stehen. 3.1.3.3 Fazit zu den Prozesstheorien Sowohl die Anreiz-Beitrags-Theorie als auch Adams Equity-Theory versuchen, durch unterschiedliche Annahmen Arbeitsverhalten in Organisationen zu erklären. Doch ist keine dieser Theorien alleine in der Lage, dies in hinreichendem Maße zu leisten:283 Sie erklären zwar, wie Verhalten aus den Bedürfnissen heraus erwächst,284 treffen aber keine Aussage darüber, welche Bedürnisse dem Verhalten zu Grunde liegt. Es fehlt somit eine Verknüpfung der in den Inhaltstheorien thematisierten Bedürfnissen und den in den Prozesstheorien thematisierten Verhaltensanstößen. Darüber hnaus bilden sie nur einen Teil der Gesamthandlung im Individuum ab und geben keine Aussage bezüglich der Handlungsumsetzung.285 Deswegen ist zur Schaffung des theoretischen Bezugsrahmens der vorliegenden Arbeit die ergänzende Betrachtung der Self-Determination-Theorie notwendig, um die motivationalen Aspekte der Studie ausreichend fundieren zu können. 3.1.4 Die Self-Determination-Theorie Die Self-Determination-Theorie (SDT) geht auf die Psychologen Edward Deci und Richard Ryan zurück, die sie im Rahmen ihrer Forschung im Feld der klinischen Psychologie in den 1980er Jahren entwickelt haben.286 Inzwischen wird sie weltweit von Forschern weiterentwickelt und in der Praxis erfolgreich angewendet. Wurde die SDT zu Beginn vor 279

Vgl. Mikula (1980). Vgl. Kulik und Ambrose (1992), S. 212; Weinert (1998), S. 167 und S. 171; Summers und DeNisi (1990), S. 498 ff.. 281 Vgl. Steers, Porter und Bigley (1996). 282 Vgl. Weinert (1998), S. 170. 283 Vgl. Vgl. Weinert (2004), S. 203 f. 284 Vgl. Vgl. ebenda. 285 Vgl. Staehle, Conrad und Sydow (1999), S. 244. 286 Vgl. Deci und Ryan (1985b), Deci und Ryan (1985a). 280

3.1 Verhaltenswissenschaftliche Theorien

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allem in der Psychologie, im Gesundheitswesen und im Sport eingesetzt, fand sie in den letzten Jahren auch Eingang in das Unternehmensumfeld. 3.1.4.1 Inhalt der Self-Determination-Theorie Ausgangspunkt der Self-Determination-Theorie287 ist die Annahme einer natürlichen, intrinsischen Tendenz des Menschen, nach einem erfolgreichen und gesunden Handeln zu streben. Die Self-Determination-Theorie geht von drei angeborenen psychologischen Grundbedürfnissen aus:288 Kompetenz (effectance), Autonomie (autonomy) und soziale Eingebundenheit (affiliation).289 – Unter Kompetenz wird das Streben nach fachlicher Perfektion verstanden, d. h. das Streben nach möglichst effizientem bzw. wirksamen Handeln im persönlichen sozialen Umfeld. – Mit dem Bedürfnis nach Autonomie ist das Verlangen gemeint, möglichst aus freien Stücken, d. h. ohne etwaige Zwänge, handeln zu können. Hierbei geht es darum, wie frei eine Entscheidung getroffen werden kann, also möglichst ohne Einschränkung durch externe Einflüsse. – Soziale Verbundenheit wird als der Wunsch nach Zuneigung und Fürsorge, sowohl durch Andere als auch für Andere, beschrieben. Der SDT zufolge ist menschliches Verhalten neben diesen drei psychologischen Grundbedürfnissen auch auf physiologische Bedürfnisse (oft auch als Triebe bezeichnet) und Emotionen angewiesen.290 Den drei psychologischen Grundbedürfnisse kommt jedoch eine besondere Bedeutung zu, da sie nicht nur die energetische Grundlage vieler Alltagshandlungen liefern, sondern v. a. auch die Prozesse, mit deren Hilfe der Mensch seine Triebe und Emotionen steuert, beeinflussen.291 Die drei psychologischen Grundbedürfnisse müssen ständig befriedigt werden. Mit Hilfe der SDT kann erklärt werden, warum bestimmte Handlungsziele motivierend sind (Befriedigung der angeborenen Bedürfnisse), wie bestimmte Handlungsziele ausgewählt werden, d. h. die Intentionsbildung verstehen und erklären können, sowie welche Faktoren aus dem sozialen Umfeld intrinsische Motivation hervorbringen und welche extrinsische Motivation entwickeln. Die drei Grundbedürfnisse sind als psychologische Bestandteile des Menschen definiert, die für die fortlaufende geistige Entwicklung, Integrität und das geistige Wohlbefinden 287

Im deutschsprachigen Raum ist die Self-Determination-Theorie auch bekannt unter dem Begriff „Selbstbestimmungstheorie“. Da aber der englische Begriff auch im deutschsprachigen Raum vorherrschend verwendet wird, wird dieser auch in der vorliegenden Arbeit benutzt. 288 Vgl. Deci und Ryan (1993), S. 229. 289 Vgl. Deci und Ryan (2000), S. 231. 290 Vgl. Deci und Ryan (1993), S. 229. 291 Vgl. Ebenda.

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3 Theoretische Bezugspunkte der Arbeit

notwendig sind. Der Mensch entwickelt sich beständig weiter, weswegen auch von Wachstumsbedürfnissen gesprochen wird. Deswegen ist keine endgültige Befriedigung dieser Bedürfnisse möglich, da sie immer wieder auftreten. Es ist auch nicht ausreichend nur eines oder zwei der drei Bedürfnisse zu befriedigen, vielmehr wird nach einer Befriedigung aller drei Grundbedürfnisse gestrebt. Übertragen auf das Unternehmensumfeld bedeutet dies, dass ein Arbeitsumfeld, das die Befriedigung der drei grundlegenden psychologischen Bedürfnisse fördert, die intrinsische Motivation der Mitarbeiter erhöht. Dies wiederum führt u. a. zu den für Innovationsvorhaben wichtigen Arbeitsergebnissen (1) Hartnäckigkeit, (2) effektive Arbeitsleistung insbesondere für Aufgaben, die Kreativität und konzeptionelles Denken erfordern, und (3) Organizational Citizenship behavior.292, 293 Das Handeln von Innovatoren wird oft mit Hartnäckigkeit und besonderer kreativer Arbeitsleistung beschrieben. Genau diese Arbeitsergebnisse sind als Ergebnis der oberen Motivationsstufen (Intrinsische Motivation und integrierte Regulation) der SDT als Ergebnis nachgewiesen. Amabile belegte den Zusammenhang von Autonomie im Handeln und Kreativität (über den Mittler intrinsische Motivation) empirisch294 und bestätigte somit, dass unter minimalen Kontrollbedingungen und maximaler Autonomie die Motivation für anspruchsvolle Leistungen am größten ist.295 3.1.4.2 Allgemeine Grundlagen der Self-Determination-Theorie Die SDT geht insbesondere davon aus, dass sich motivierte Handlungen nach dem Grad der Selbstbestimmung, also der Autonomie, bzw. nach dem Ausmaß ihrer Kontrolliertheit, also ihrer Regulation, unterscheiden lassen:296 In dem Ausmaß, in dem eine motivierte Handlung als frei gewählt erlebt wird, gilt sie als selbstbestimmt und autonom. In dem Ausmaß, in dem sie als aufgezwungen erlebt wird, gilt sie als kontrolliert und reguliert. Selbstbestimmtes und kontrolliertes Verhalten definieren somit die Endpunkte eines Kontinuums, das die „Qualität“ oder „Orientierung“ einer motivierten Handlung festlegt. In der Tradition von Heiders (1958) Attributionstheorie verwendete bereits deCharms (1968) die Begriffe der internalen versus externalen Handlungsverursachung (locus of causality) zur Kennzeichnung dieses Kontinuums.297 Die SDT geht davon aus, dass sich autonome Motivation von kontrollierter Motivation sowohl in den zu Grunde liegenden Regulationsprozessen als auch in den sie begleitenden Erfahrungen unterscheidet. Somit können der SDT zu Folge Verhaltensweisen nach ihrem 292 293

294 295 296 297

Der Begriff Organizational Citizenship Behavior wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit in Abschnitt 4.1.2.2 eingeführt und ausführlich erläutert. Gagne und Deci (2005), S. 337; neben den zwei hier genannten Arbeitsergebnissen führen Gagné und Deci (2005) noch drei weitere Arbeitsergebnisse an, die grundsätzlich wichtig, für die vorliegende Arbeit jedoch nicht gleichermaßen relevant sind: (4) Arbeitszufriedenheit, (5) positive Einstellung gegenüber der Arbeit, und (6) psychologischer Ausgleich und Wohlergehen. Vgl. Amabile (1983). Vgl. Deci und Ryan (1993), S. 235. Vgl. Ebenda, S. 225. Vgl. Heider (1958); deCharms (1968).

3.1 Verhaltenswissenschaftliche Theorien

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Grad der Autonomie bzw. Kontrolle charakterisiert werden.298 Autonome Motivation und kontrollierte Motivation stellen beide bewusste Motivationsformen dar. Im Gegensatz dazu zeichnet sich Amotivation durch das Fehlen von Intention aus. Neben der intrinsischen Motivation299 gibt es noch weitere selbst-bestimmte Motivationstpyen, die der extrinsischen Motivation300 zugeordnet werden, da sie neben einem großen Anteil an Selbstbestimmung auch einen Anteil an Kontrolle enthalten. Deswegen ist es von besonderem Interesse, wie Individuen zur Motivation für eine Handlung gelangen und wie diese Motivation die Beharrlichkeit in der Weiterausführung der Handlung, die Ausführungsqualität und das Wohlbefinden beeinflusst.301 Insbesondere wenn eine andere Person motiviert werden soll, kann deren Verhalten von Amotivation, also Widerwille, über passive Fügsamkeit bis zu aktivem persönlichen Commitment reichen. Der SDT zufolge spiegeln diese verschiedenen Motivationstypen unterschiedliche Grade wider, zu denen der Wert und die Regulierung der geforderten Handlung internalisiert und integriert wurden. Internalisierung ist ein aktiver und natürlicher Prozess, in dem Individuen versuchen, sozial akzeptierte Werte und Anforderungen (also externale Bezugsgrößen) persönlich anzunehmen und in ihre Selbstregulierung (also in ihre internale Bezugsgröße) zu überführen.302 Integration ist ein weitergehender Prozess und bezieht sich darauf, in wie weit der internalisierte Wert oder die internalisierte Regulierung in das individuelle Selbst transformiert wurde, so dass es später als aus dem eigenen Selbst kommend wahrgenommen wird.303 Die SDT postuliert, dass der Mensch die natürliche Tendenz hat, Regulationsmechanismen der sozialen Umwelt zu internalisieren, um sich mit anderen Personen verbunden zu fühlen und Mitglied der sozialen Umwelt zu werden (psychologisches Grundbedürfnis nach sozialer Verbundenheit).304 Durch die Integration dieser sozial vermittelten Verhaltensweisen in das individuelle Selbst schafft die Person zugleich die Möglichkeit, das eigene Handeln als selbstbestimmt zu erfahren. Im Bemühen, sich mit anderen Personen verbunden zu fühlen und gleichzeitig die eigenen Handlungen autonom zu bestimmen, übernimmt und integriert die Person also Ziele und Verhaltensnormen in das eigene Selbstkonzept. Voraussetzung dafür sind Angebote und Anforderungen in einem akzeptierten sozialen Milieu, das die entsprechenden Verhaltenstendenzen verstärkt.305 In Bezug auf bestimmte Verhaltensregeln können die Prozesse der Internalisation und Integration mehr oder weniger effektiv sein:306 Je nachdem wird das künftige Verhalten als stärker selbstbestimmt 298 299 300 301 302 303 304 305 306

Vgl. hier und im folgenden Absatz Gagne und Deci (2005), S. 334. Der Begriff „intrinsisch“ leitet sich von dem englischen Wort „intrinsic“ ab, das innerlich dazu gehörend, immanent, eigentlich und wahr bedeuten kann. Der Begriff „extrinsisch“ leitet sich von dem englischen Wort „extrinsic“ ab, das äußerlich, unwesentlich, nicht dazu gehörend bedeuten kann. Vgl. hier und im folgenden Absatz Ryan und Deci (2000), S. 71. Vgl. Deci und Ryan (2000), S. 235 f. Vgl. Ryan und Deci (2000), S. 71. Vgl. hier und im folgenden Absatz Deci und Ryan (1993), S. 227. Vgl. Deci und Ryan (1985b). Vgl. Deci und Ryan (1993), S. 227.

60

3 Theoretische Bezugspunkte der Arbeit

oder stärker kontrolliert erlebt. Deci und Ryan begründen den fließenden Übergang zwischen intrinsischen und extrinsischen Verhaltensweisen mit „intrinsisch motivierte Handlungen repräsentieren den Prototyp selbstbestimmten Verhaltens ... [und] extrinsisch motivierte Verhaltensweisen können durch die Prozesse der Internalisation und Integration in selbstbestimmte Handlungen überführt werden“.307 Die SDT beschreibt sowohl den Prozess, durch den nicht intrinsisch motivierte Verhaltensweisen völlig selbstbestimmt werden können, als auch die Einflussmöglichkeiten des sozialen Umfelds auf diese Prozesse.308 3.1.4.3 Intrinsische Motivation Eine Motivation, die ihre Befriedigung in der Arbeitstätigkeit selbst findet, wird in der Organisationspsychologie als intrinsische Motivation bezeichnet.309 Intrinsisch motivierte Verhaltensweisen sind in erster Linie mit den Grundbedürfnissen nach Kompetenz und Selbstbestimmung verbunden.310 Intrinsisch motivierte Handlungen stellen den Prototyp selbstbestimmten Verhaltens dar, da das Individuum sich in der Auswahl und der Durchführung seiner Handlungen frei fühlt und das Handeln mit der eigenen Auffassung von sich selbst übereinstimmt.311 Das Arbeitsumfeld kann intrinsische Motivation fördern oder verhindern, indem es die psychologischen Grundbedürfnisse des Mitarbeiters unterstützt oder einschränkt.312 Individuen können nur solchen Handlungen intrinsisch motiviert begegnen, für die sie ein intrinsisches Interesse haben und die sie durch ihren Neuheitsgrad oder ihren ästhetischen Wert ansprechen. 3.1.4.4 Extrinsische Motivation und Regulierungstypen Eine Motivation, die ihre Befriedigung aus den Folgen der Arbeitstätigkeit zieht und somit als Mittel zum Zweck gesehen wird, wird in der Organisationspsychologie als extrinsische Motivation bezeichnet.313 Extrinsische Motivation bezieht sich auf Verhaltensweisen, die ausgeführt werden, um ein von der eigentlichen Handlung getrenntes Ziel zu erreichen.314 Im Gegensatz dazu bezieht sich intrinsische Motivation - wie weiter oben bereits ausgeführt - auf Verhaltensweisen, die um ihrer selbst Willen, ausgeführt werden.315 Gemäß der SDT kann extrinsische Motivation stark in ihrer relativen Autonomie schwanken.316 307 308 309 310 311 312 313 314 315 316

Deci und Ryan (1993), S. 226 f. Vgl. Ryan und Deci (2000), S. 71. Vgl. Nerdinger (1995), S. 51. Vgl. Ryan und Deci (2000), S. 71. Vgl. Deci und Ryan (1993), S. 226. Vgl. hier und im folgenden Absatz Ryan und Deci (2000), S. 71. Vgl. Nerdinger (1995), S. 51. Vgl. Ryan und Deci (2000), S. 71. Vgl. Ebenda. Vgl. Ryan und Connell (1989); Vallerand (1997).

3.1 Verhaltenswissenschaftliche Theorien

61

Dies verdeutlicht ein Beispiel aus dem Unternehmensumfeld bei der Erledigung einer Sonderaufgabe für den Vorgesetzten: Der eine Mitarbeiter erledigt die Sonderaufgabe für den Vorgesetzten, weil er dies als wichtig für seine weitere Karriere erkennt. Der andere Mitarbeiter erledigt die Sonderaufgabe für den Vorgesetzten, weil es von seinem Vorgesetzten erwartet wird. Beide Motivlagen sind extrinsisch, da beides Mal nicht der Spaß an der Aufgabe an sich der Grund für das Handeln der Mitarbeiter ist. Während die Motive des einen Mitarbeiters persönliche Zustimmung zu der Aufgabe widerspiegeln stellen die Motive des anderen Mitarbeiters Fügsamkeit dar. Das Verhalten der beiden Mitarbeiter unterscheidet sich im Grad der Autonomie. Dabei beeinflussen die verschiedenen Ursachen für eine Handlungsausführung die Ausdauer des Individuums, das Handlungsergebnis und das subjektive Erleben.317 Die SDT geht davon aus, dass sich die extrinsische Motivation in vier Typen unterteilt,318 die sich dem Ausmaß an Autonomie bzw. dem Grade der Kontrolle nach unterscheiden: externale Regulation, introjizierte Regulation, identifizierte Regulation und integrierte Regulation.319 Externale Regulation Externale Regulation stellt den klassischen Fall von extrinsischer Motivation dar. Sie liegt vor, wenn die Ursache für eine Handlung völlig außerhalb einer Person liegt, die Person also keinen direkten Einfluss darauf hat. Dazu zählen Handlungen, die ausgeführt werden, um eine externe Belohnung zu erhalten oder eine angedrohte Bestrafung zu vermeiden. Zwar ist external reguliertes Verhalten intentional, aber es ist von äußeren Anregungsund Steuerungsfaktoren abhängig.320 Somit wird das Handeln als kontrolliert empfunden und wird unterlassen, sobald der externale Anreiz nicht mehr vorhanden ist.321 Introjizierte Regulation Introjizierte Regulation liegt vor, wenn Verhaltensweisen durch interne Anstöße und inneren Druck erfolgen, gleichzeitig aber nicht vollständig akzeptiert sind. Dazu zählen Handlungen, die ausgeführt werden aus Traditionsbewusstsein („weil es sich so gehört“) oder um ein schlechtes Gewissen zu vermeiden. Da keine äußeren Handlungsanstöße nötig sind, wird dieser Typ als internal bezeichnet.322 Das Handeln wird deshalb mit größerer Wahrscheinlichkeit im Zeitverlauf beibehalten, wenngleich es noch eine relativ instabile Form der Regulierung darstellt.323 Es werden also Handlungen durch innere Kräfte kontrolliert oder erzwungen, die aber nicht dem individuellen Selbst angehören. Es ist ein geringes Maß an Autonomie vorhanden. 317 318 319 320 321 322 323

Vgl. Krapp und Ryan (2002), S. 58. Grundlage hierfür ist die von Deci und Ryan im Rahmen der SDT entwickelte „organismic integration theory“; Vgl. Deci und Ryan (1985b). Vgl. Vgl. Deci und Ryan (2000), S. 236. Vgl. Deci und Ryan (1993), S. 227. Vgl. Deci und Ryan (2000), S. 236. Vgl. Deci und Ryan (1993), S. 227. Vgl. Koestner, Vallerand und Carducci (1996).

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3 Theoretische Bezugspunkte der Arbeit

Identifizierte Regulation Identifizierte Regulation liegt vor, wenn Verhaltensweisen vom Selbst als persönlich wichtig oder wertvoll anerkannt werden.324 Handlungen werden nicht aus einem Gefühl des „Sollens“ sondern vielmehr aufgrund ihrer Wichtigkeit ausgeführt. Dazu zählen Handlungen, die ausgeführt werden, da man sich mit den zu Grunde liegenden Werten und Zielen identifiziert und diese in das individuelle Selbstkonzept integriert hat. Das daraus resultierende Verhalten weist ein größeres Maß an Autonomie auf, wenngleich es noch extrinsisch motiviert ist.325 Verhalten, das auf identifizierter Regulation beruht, wird im Zeitverlauf längere Zeit beibehalten und wird mit größerem Commitment und höherer Leistung in Verbindung gebracht. Integrierte Regulation Integrierte Regulation liegt vor, wenn Verhaltensweisen durch Ziele, Normen oder Handlungsstrategien ausgelöst werden, mit deren Wichtigkeit sich das Individuum identifiziert und die es in sein Selbstkonzept integriert, also vollständig verinnerlicht, hat.326 Das Individuum hat das Handlungsziel vollständig mit seinen Werten in Einklang gebracht.327 Die integrierte Regulation weist unter den vier Regulierungstypen den höchsten Grad an Autonomie auf.

3.1.4.5 Amotivation Eine Verhaltensweise, die auf keine Intention zurückgeht, kann nicht als motiviert bezeichnet werden.328 Stattdessen werden Verhaltensweisen, die auf das Fehlen von Intention zurück gehen, als amotiviert bezeichnet.329 Amotivierte Verhaltensweisen verfolgen kein erkennbares Ziel (z. B. dösen, herumlungern) oder entstehen aus einem unkontrollierten Handlungsimpuls heraus (z. B. Wutanfall).330 Der SDT zufolge stellt sich Amotivation ein, wenn ein Individuum bezüglich eines erwünschten Handlungsergebnisses entweder sich selbst keine Einflussnahme zutraut (kein Gefühl von Selbstwirksamkeit hat) oder sich von niemandem und nichts zum Handeln veranlasst fühlt (keine Gefühl von externer Beeinflussung oder Kontrolle).331 Deci und Ryan (2000) definieren Amotivation wie folgt: „All forms of extrinsic regulation, even the most controlled, involve intentionality and motivation, so amotivation stands in contrast to intrinsic and extrinsic motivation, for it represents the lack of both types of motivation and thus a complete lack of self-determination with respect to the target behavior.“

324 325 326 327 328 329 330 331

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

hier und im folgenden Absatz Deci und Ryan (1993), S. 228. hier und im folgenden Absatz Deci und Ryan (2000), S. 236. Deci und Ryan (1993), S. 228. Deci und Ryan (2000), S. 236. Deci und Ryan (1993), S. 224. Deci und Ryan (2000), S. 237. Deci und Ryan (1993), S. 224. Deci und Ryan (2000), S. 237.

3.1 Verhaltenswissenschaftliche Theorien

63

Wenngleich auch amotivierte Verhaltensweisen psychologisch erklärbar sind, gelten sie nicht als motiviert, da sie nicht durch intentionale Prozesse gesteuert werden.332 Tabelle 3.1 stellt die verschiedenen Motivationsarten auf dem Kontinuum der Selbstbestimmung dar, und fasst die charakteristischen Ausprägungen in Bezug auf die zu Grunde liegende Regulation, Autonomie und Locus of Causality zusammen. 3.1.4.6 Kritische Würdigung Die SDT wurde in zahlreichen Laborexperimenten und Feldstudien empirisch bestätigt. Die empirischen Studien wurden größtenteils in anderen Forschungsgebieten als dem Unternehmensumfeld durchgeführt, wie z. B. im Gesundheitswesen, im Sport oder auch im Bildungswesen.333 Im Unternehmensumfeld wurde die SDT bislang nur selten überprüft.334 Somit leistet die vorliegende Arbeit einen wichtigen Beitrag zur weiteren Plausibilisierung der SDT als Theorie der Arbeitsmotivation. Dies entspricht den Forderungen renommierter Wissenschaftler in jüngster Vergangenheit, die zu weiteren empirischen Anwendungen und Plausiblisierungen aufrufen.335 Die SDT ist eine der modernsten Motivationstheorien und spiegelt den Stand der Wissenschaft in diesem Forschungsbereich wider. Deswegen baut die vorliegende Arbeit in Konzeption und Messung der Motivationsstruktur von Mitarbeitern in Innovationsvorhaben auf der SDT auf. Kernaussage 3.6 Mitarbeiter werden von den Grundbedürfnissen nach Kompetenz, Autonomie und sozialer Verbundenheit in ihrem Handeln geleitet. Arbeitsumgebungen, die diese Grundbedürfnisse befriedigen, führen zu optimalen Leistungen der Mitarbeiter. Kernaussage 3.7 Die Motivation von Mitarbeitern kann auf einem Kontinuum von Amotivation über extrinsische Motivation bis hin zu intrinsischer Motivation gemessen werden. Der Qualität der Motivation kommt eine besondere Bedeutung zu.

332 333 334 335

Vgl. Deci und Ryan (1993), S. 224. Vgl. für das Gesundheitswesen: Williams et al. (1996); für den Sport: Vallerand und Fortier (1998); für die Bildung: Williams und Deci (1996). Vgl. Gagne und Deci (2005), S. 347. Vgl. Ebenda, S. 356.

Nicht selbstbestimmt............................................Kontinuum..............................................Selbstbes timmt

Verhalten

Selbstkontrolle, Internale Belohnung, Einbeziehung des Ego

Persönliche Kompetenz, Bewusste Wertschätzung

Internal

Interesse, Freude, Innere Befriedigung

Internal

Übereinstimmung, Bewusstsein, Synthese mit dem Ich

Tabelle 3.1: Die Arten von Motivationen und ihre Eigenschaften nach der Selbstbestimmmungstheorie.

Einhaltung von Vorschriften, Externale Belohnung und Bestrafung

Etwas internal

Intrinsische Regulation

Unbewusst, Nichtwertschätzend, Inkompetenz, Fehlende Kontrolle

Etwas external

Integrierte Regulation

Relevanter Regulierungsprozess

External

Identifizierte Regulation

Unpersönlich

Introjezierte Regulation

Wahrgenommener Locus of Causality

Externale Regulation

Keine Regulation

Intrinsische Motivation

Regulierungsarten

..........................Extrinsische Motivation............................

Amotivation

Motivation

64 3 Theoretische Bezugspunkte der Arbeit

3.2 Organisationstheoretische Grundlagen

65

3.2 Organisationstheoretische Grundlagen Die organisationalen Rahmenbedingungen des Handelns von Innovatoren wurden in Kapitel zwei mit Bezug auf das Innovationsmanagement dargestellt. Entsprechend sind die Einflüsse der Organisation auf die Innovatoren im Rahmen der Ableitung der theoretischen Bezugspunkte zu betrachten. Aus der Vielzahl von organisationstheoretischen Ansätzen werden für die vorliegende Arbeit hierzu die Kontingenztheorie (siehe Abschnitt 3.2.1) sowie der ressourcenbasierte Ansatz (siehe Abschnitt 3.2.2) ausgewählt, da sie als besonders geeignet eingeschätzt werden, um grundlegende Einflüsse der organisationalen Rahmenbedingungen auf das Handeln von Innovatoren zu berücksichtigen. 3.2.1 Kontingenztheorie Die Kontingenztheorie wurde in den 1960er Jahren von US-amerikanischen Forschern entwickelt und hat sich seitdem zu einem der zentralen Forschungsparadigmen der empirischen Organisations- und Managementforschung entwickelt.336 Zu den Begründern dieses theoretischen Ansatzes zählen Woodward (1958), Burns und Stalker (1961) sowie Lawrence und Lorsch (1967). Ausgangspunkt der Kontingenztheorie war die Kritik an der in den klassischen Organisationstheorien vertretenen Auffassung universell gültiger Managementprinzipien.337 Im Zentrum der kontingenztheoretischen Konzeption steht also die Annahme, dass „die Existenz einer einzigen optimalen Organisationsstruktur für alle privaten und öffentlichen Betriebe aus[geschlossen werden kann]“.338 Vielmehr setzt die Kontingenztheorie voraus, dass es kein universelles Organisationsprinzip gibt, das in allen Situationen effizient ist.339 Stattdessen basiert sie auf der Annahme, dass nur ein Fit zwischen situativen Einflussfaktoren und organisationalen Aktionsparametern zur optimalen Zielerreichung führt:340 „The notion that there may be several rather than one effective organizational design, and that whether a particular design is appopriate or not depends upon the context in which the organization operates“.341 Die situativen Einflussfaktoren können sowohl unternehmensintern, wie z. B. durch vorhandene Technologien, erzielbare Skalen- und Verbundeffekte sowie durch das Leistungsprogramm, als auch unternehmensextern, wie z. B. durch Konkurrenzverhalten, durch Kundenstrukturen, und durch die Unsicherheit der Umwelt, vorgegeben sein und bilden gemeinsam die Situation, in der sich eine Organisation befindet. Die organisationalen Aktionsparameter sind nicht nur Strukturen im engeren Sinne, wie z. B. die Standardisierung, der Grad der Zentralisation bzw. Dezentralisation und der Grad der Aufgabenteilung, sondern auch Verhaltensweisen und Elemente der Unternehmenskultur. Die zentrale Vorgehensweise der Kontingenztheorie zur Bestimmung der am besten geeigneten Organisationsgestaltung ist die Suche nach einer Entsprechung zwischen struktu336 337 338 339 340 341

Vgl. Bufka (1997), S. 48. Vgl. Kieser und Kubicek (1978), S. 105. Auer-Rizzi und Reber (2007), S. 25 ff. Vgl. Schoonhoven (1981), S. 350; Kieser und Walgenbach (2003), S. 43; Craig und Hart (1992), S. 38. Vgl. Couchman, Badham und Zanko (1999), S. 28; Schoonhoven (1981), S. 350; Kieser (1999), S. 169. Khandwalla (1973), S. 494.

66

3 Theoretische Bezugspunkte der Arbeit

rellen und situativen Charakteristika.342 Eine Organisation ist um so erfolgreicher, je angemessener ihre Organisationsstrukturen, Strategien, Verhaltensweisen und Kultur für die jeweiligen Umfeldbedingungen sind.343 Die wichtigste Fragestellung der Kontingenztheorie ist die nach den leistungsfähigsten Organisationsstrukturen. Es kommt dabei immer darauf an, welche Bedingungen konkret in einem Unternehmen vorliegen. Nur auf Grundlage einer Analyse der jeweiligen Situationsmerkmale kann die Frage nach der Effektivität der Organisationsstruktur gestellt und beantwortet werden. Es wird davon ausgegangen, dass die optimale Organisationsstruktur in Abhängigkeit dieser gegebenen Kontingenzfaktoren variiert.344 3.2.1.1 Konzeptionelle Grundlagen Die Kontingenztheorie wurde inhaltlich in den 1960er Jahren von verschiedenen Forschungsgruppen entwickelt und geht namentlich auf Lawrence und Lorsch zurück.345 Weitere wesentliche Beiträge lieferten Burns und Stalker sowie Woodward.346 Lawrence und Lorsch beschäftigten sich in einer Studie mit den Differenzierungsmerkmalen von Anpassungsstrategien von Unternehmen an ihre externe Umwelt. Dazu befragten sie über 400 Mitarbeiter aus zehn amerikanischen Unternehmen der Verpackungs-, Kunststoff- und Nahrungsmittelindustrie. Im Zentrum des Interesses standen dabei die Differenzierungsgrade der einzelnen Funktionsbereiche und die Koordinations- bzw. Integrationsgrade zwischen den Funktionsbereichen.347 Die Ergebnisse der Studie fassten die beiden Harvard-Professoren in ihrem Buch „Organization and Environment“ zusammen und verwendeten darin erstmalig den Begriff „Contingency Theory“:348 Während Unternehmen, die in relativ statischen Umfeldern agieren, eine relativ geringe interne Differenzierung aufweisen und relativ einfache Integrationsinstrumente nutzen, weisen Unternehmen, die in turbulenten Umfeldern agieren, starke interne Differenzierung auf und setzen fortschrittliche Integrationsinstrumente ein. Somit weisen Unternehmen in turbulenten Umfeldern einen hohen Differenzierungsgrad und einen hohen Integrationsgrad auf. Burns und Stalker stellten die „Theory of Mechanistic and Organic Organizations“ in einer Studie in der Elektronikindustrie auf. Ziel ihrer Studie war es, herauszufinden, welche Organisationsform am besten zu bestimmten Umfeldbedingungen passten: In dynamischen Umfeldsituationen sind Organisationen mit einer gering ausgeprägten formalisierten Struktur349 erfolgreicher, in stabilen Umfeldsituationen sind Organisationen mit 342 343 344 345

346 347 348 349

Vgl. Auer-Rizzi und Reber (2007), S. 27. Vgl. Tosi, Aldag und Storey (1973), S. 27 ff. Vgl. Zeithaml (1988), S. 39. Vgl. Lawrence und Lorsch (1967); Donaldson (1996), S. 58 ff. In der Literatur werden weitere Begriffe für die Kontingenztheorie synonym verwendet: In der englisch-sprachigen Literatur finden sich die Begriffe „contingency approach“ und „contingency theory“, in der deutsch-sprachigen Literatur die Begriffe „Kontingenzansatz“ und „Situativer Ansatz“. Vgl. Kieser (1999), S. 171. Vgl. Burns und Stalker (1961); Woodward (1965). Eine detaillierte Beschreibung der Entstehung der Kontingenztheorie findet sich z. B. bei Kieser (1999), S. 169 ff. Vgl. Lawrence und Lorsch (1967), S. 50 ff. Vgl. Ebenda, S. 61 ff. Dies sind die sogenannten „organic organizations“.

3.2 Organisationstheoretische Grundlagen

67

einem stark ausgeprägten formalisierten Struktur350 erfolgreicher.351 Während organische Organisationen durch laterale Kommunikationswege zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Hierarchiestufen geprägt sind, herrschen in mechanistischen Organisationen vertikale Kommunikationswege zwischen Vorgesetzen und Mitarbeitern vor. Woodward fand in seiner Studie „Management and Technology“ aus dem Jahr 1958 heraus, dass die Produktionstechnologie der entscheidende Faktor ist, der die Organisationsstruktur von kleinen und mittelständischen Unternehmen nachhaltig beeinflusst. Am erfolgreichsten sind die Unternehmen, die ihre Produktionstechnologie am besten an die Anforderungen der Umwelt anpassten.352 Die Kontingenztheorie hat sich aus verschiedenen Strömungen gebildet, die eine gemeinsame Grundrichtung haben. Es gibt nicht die einzig beste Organisationsstruktur und auch nicht den einzig besten Führungsstil. Vielmehr kann eine Organisationsstruktur bzw. ein Führungstil, der in der einen Situtation erfolgreich ist, in anderen Situationen nicht erfolgreich sein.353 Die optimale Organisationsstruktur bzw. der optimale Führungsstil ist abhängig von den verschiedenen internen und externen Kontingenzfaktoren. Daraus lassen sich die vier grundlegenden Thesen der Kontingenztheorie ableiten: – Es existiert keine universelle, beste Organisationsstruktur. – Die Gestaltung von Organisationsstrukturen und ihren Subsysteme muss in Anpassung an ihre Umfeldbedingungen erfolgen. – Erfolgreiche Organisationen passen nicht nur auf angemessene Weise zu ihrer Umwelt, sondern ihre Subsyteme passen auch angemessen zusammen. – Die Ansprüche einer Organisation können besser erfüllt werden, wenn ihre Organisationsstruktur entsprechend der unternommenen Herausforderungen bzw. der Eigenheiten der Arbeitsgruppe gestaltet ist. Die Kontingenztheorie hat nicht nur in der Forschung zu Organisationsstrukturen zu weitreichenden Implikationen für Wissenschaft und Unternehmenspraxis geführt, sondern findet auch in weiteren Forschungsrichtungen Anwendung. Eines dieser weiteren Einsatzgebiete sind Entscheidungsfindungsprozesse.354 Der Erfolg eines Entscheidungsfindungsprozesses hängt hierbei von verschiedenen Umfeldbedingungen ab, z. B. von der Bedeutung der Entscheidungsqualität und -akzeptanz, von der Menge zu verarbeitender Informationen sowie von dem Ausmaß an Meinungsverschiedenheiten unter den Mitarbeitern in Bezug auf die bevorzugte Lösung.355 Ein anderes Einsatzgebiet ist die Führungslehre. Fiedler356 erforschte den Interaktionsansatz der Kontingenztheorie und definierte dabei erstmals Führungserfolg als Zusam350 351 352 353 354 355 356

Dies sind die sogenannten „meachnistic organizations“. Vgl. Burns und Stalker (1961), S. 1 ff. Vgl. Woodward (1965). Vgl. Fiedler (1964). Vgl. Vroom und Sternberg (2002). Vgl. Vroom und Yetton (1973). Vgl. Fiedler (1964).

68

3 Theoretische Bezugspunkte der Arbeit

menspiel von Führungsstil und der Führungssituation.357 Die Kontingenztheorie beschäftigt sich vorrangig mit folgenden drei Problemstellungen:358 – Möglichkeiten der Beschreibung und Messung von Organisationsstrukturen zur Darstellung von Unternehmensunterschieden – Erforschung der zur Erklärung von unterschiedlichen Organisationsstrukturen relevanten situativen Einflussfaktoren – Auswirkungen unterschiedlicher Situations-Struktur-Kombinationen auf das Verhalten von Mitgliedern der Organisation sowie auf die Effizienz der Organisation Es werden also die situativen Einflüsse auf zwei Ebenen betrachtet: Zum einen der Einfluss der Situation auf die Organsationsstruktur und zum anderen der Einfluss der Organisationsstruktur auf die Mitglieder der Organisation. Abbildung 3.3 stellt einen Überblick über das Forschungsprogramm der klassischen Kontingenztheorie dar.

Situation der Institution

Formale Organisationsstruktur

Verhalten der Organisationsmitglieder

Effizienz der Organisation

Abbildung 3.3: Das erweiterte Konzept des situativen Ansatzes der Kontingenztheorie. Quelle: Kieser (1999), S. 172

Zusammenfassend kann gefolgert werden, dass die Kontingenztheorie nicht nur in der Organisations- und Managementforschung, sondern generell als grundlegender theoretischer Ansatz in vielen gestaltungsorientierten Forschungsbereichen der Betriebswirtschaftslehre anerkannt ist. Die Kontingenztheorie betont die Bedeutung von formal- und verhaltenswissenschaftlich begründeten Empfehlungen, die situationsspezifisch und detailliert sein sollen. 3.2.1.2 Kritische Würdigung Trotz der weiten Verbreitung und der zahlreichen Anwendung in verschiedenen Forschungsrichtungen wird auch Kritik an der Kontingenztheorie hervorgebracht. 357 358

Vgl. Miebach (2007), S. 18. Vgl. Kieser und Walgenbach (2003), S. 43.

3.2 Organisationstheoretische Grundlagen

69

Ein zentraler Kritikpunkt setzt an den von der Kontingenztheorie unterstellten einseitigen Kausalvorstellungen an. So geht die Kontingenztheorie davon aus, dass ein unidirektionaler Einfluss der situativen Einflussfaktoren auf die organisationalen Aktionsparameter besteht, eine gegenläufige Einflussmöglichkeit besteht jedoch nicht. Die optimale Organisationsstruktur ergibt sich damit zwangsläufig aus den Kontingenzfaktoren. Die Möglichkeit, dass eine Organisation ihre Umwelt gezielt gestalten und „konstruieren“ könnte, wird nicht berücksichtigt. Somit hat sich eine Organisation an ihrem Umfeld, in dem sie sich bewegt, zu orientieren und seine Struktur daran auszurichten.359 Darüber hinaus unterstellen Kritiker vielen kontingenztheoretischen Studien, eine unzulässige Vereinfachung durch einen reduktionistischen Forschungsansatz vorgenommenen zu haben:360 Kontingenztheoretische Studien beschränkten sich häufig auf die Untersuchung ausgewählter Organisationsmerkmale bzw. auf die Untersuchung ausgewählter Kontingenzfaktoren. Dadurch würden Wechselwirkungen zwischen den verschiedenen Einheiten von Organisationen unberücksichtigt bleiben.361 Befürworter der Kontingenztheorie stellen dieser Kritik entgegen, dass ein ganzheitlicher Forschungsansatz zu einem sehr hohen Abstraktionsniveau führen und dadurch die Ableitung konkreter Handlungsempfehlungen für die Unternehmenspraxis deutlich erschwert würde. Ein weiterer Kritikpunkt setzt an der unterstellten Existenz einer optimalen, funktionalen Äquivalenz zwischen situativen Einflussfaktoren und organisationalen Aktionsparametern an. Ein eindeutiges Passungsverhältnis zwischen Organisation und Umweltanforderungen, dass einzig und allein den Erfolg garantiert, gibt es aber nicht. Für die vorliegende Arbeit ist insbesondere die zweite Ebene der Kontingenztheorie von Bedeutung, die den Einfluss der Organisationsstruktur auf die Mitglieder der Organisation thematisiert. Für den konkreten Fall der Innovatoren bedeutet dies, dass die einzelnen Rollen unterschiedliche situative Rahmenbedingungen bevorzugen und somit Unternehmen für die unterschiedlichen Rollen von Innovatoren verschiedene, rollen-spezifische Personalund Organisationsentwicklungsmaßnahmen ableiten müssen. Nur dadurch kann die Organisation das Verhalten der Innovatoren optimal beeinflussen und dadurch zum Erfolg von Innovationsvorhaben und damit wiederum zum Unternehmenserfolg beitragen. Tidd weist darauf hin, dass insbesondere die Kontingenzfaktoren Unsicherheit und Komplexität einen Einfluss auf die Gestaltung und den Erfolg des Managements von Innovationen haben.362 Unsicherheit stellt ein konstituierendes Merkmal insbesondere bei der Betrachtung disruptiver Innovationsprojekte dar und hochgradige Innovationen sind häufig sehr komplex. Damit einhergehend wird der Innovationsgrad in der Literatur weitgehend einheitlich als Kontingenzvariable des Innovationsmanagements verstanden. Der Interaktionsansatz der Kontingenztheorie unterliegt der Annahme, dass Erfolg mit zunehmender Entsprechung zwischen Kontext und Managementverhalten steigt. Viele 359 360 361 362

Vgl. Schreyögg (1978), S. 229 ff. Vgl. Meyer, Tsui und Hinings (1993), S. 1177. Diese Kritik wird vor allem von Vertretern des Konfigurationsansatztes hervorgebracht. Vgl. zum Konfigurationsansatz z. B. Miller und Mintzberg (1983). Vgl. Tidd (2001), S. 170.

70

3 Theoretische Bezugspunkte der Arbeit

empirische Studien unterstreichen die Bedeutung von Innovatoren für den Erfolg von Innovationsvorhaben, insbesondere bei radikalen Innovationen.363 Die Kontingenztheorie liefert mit der Berücksichtigung von situativen und individuellen Umfeldbedingungen bei der Organisationsgestaltung einen wichtigen Beitrag für den theoretischen Bezugsrahmen der vorliegenden Arbeit. Kernaussage 3.8 Je nach Art des Innovationsvorhabens benötigt das Innovationsvorhaben unterschiedliche Innovatoren mit unterschiedlichen Kompetenzen sowie unterschiedliche orgnisatorische Unterstützungsleistungen. Kernaussage 3.9 Die Organisation benötigt für jede Innovatorenrolle unterschiedliche Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen. 3.2.2 Ressourcenbasierter Ansatz Der ressourcenbasierte Ansatz364 geht auf Überlegungen der Wissenschaftlerin Edith Penrose (1959) zurück und hebt die Bedeutung unternehmensinterner Aspekte zur Erklärung des Unternehmenserfolges hervor.365 Im Gegensatz zum situativen Ansatz rückt der ressourcenspezifische Ansatz anstelle von vornehmlich externen Kontingenzfaktoren vielmehr das einzelne Unternehmen und dessen unternehmensspezifische Ressourcen in das Zentrum der Betrachtung.366 Penrose sieht in den materiellen und personellen Ressourcen einer Organisation deren individuelle Wertschöpfungsbasis:367 „ ... the resources with which a particular firm is accustomed to working will shape the productive services its management is capable of rendering ... the services that resources will yield depend on the capacities of the men using them, but the development of the capacities of men is partly shaped by the resources men deal with. The two together create the special productive opportunity of a particular firm“

Der ressourcenbasierte Ansatz geht somit explizit von der Heterogenität von Unternehmen aus. Er wurde insbesondere seit den 1980er Jahren verstärkt beachtet und weiterentwickelt.368 Insbesondere Wernerfeldt (1984) und Barney (1991) sowie Prahalad und Hamel (1990) trugen wesentlich zur Weiterentwicklung und Verbreitung des ressourcenbasierten Ansatzes bei. Der Grundgedanke des ressourcenbasierten Ansatzes geht auf Penroses Arbeit „The Theory of the Growth of the Firm“ zurück, die Unternehmen als Bündel einzigartiger 363 364

365 366 367 368

Vgl. Lee und Bobko (1994), S. 2 ff. Im deutschsprachigen Raum werden synonym zum Begriff ressourcenbasierter Ansatz auch die Begriffe „Ressourcenabhängigkeitsansatz“ und „Ressource-Dependence-Theorie“ verwendet. Im englischsprachigen Raum ist der ressourcenbasierte Ansatz bekannt unter den Begriffen „resource-based view“ und „resssource dependence theory“. Vgl. Penrose (1959). Vgl. Bamberger Ingolf und Wrona (1996), S. 386. Penrose (1959), S. 5 und S. 78 f. Vgl. Rugman und Verbeke (2002), S. 770 f.

3.2 Organisationstheoretische Grundlagen

71

Ressourcen definiert hat.369 Als Begründer des ressourcenbasierten Ansatzes im heutigen Verständnis gilt jedoch Wernerfelt aufgrund seiner Übertragung von Penroses Ideen auf strategische Fragestellungen in seiner Arbeit „A resource-based view of the firm“.370 Als eigenständiger Forschungszweig konnte sich der ressourcenbasierte Ansatz allerdings erst durch die vielbeachtete Arbeit von Prahalad und Hamel „The core competences of the Corporation“ herausbilden.371 Weitere Konkretisierung erfuhr der ressourcenbasierte Ansatz in den 1990er Jahren.372 Neben der Auseinandersetzung mit und Definition von strategisch relevanten Ressourcen beschäftigt sich die Forschung zum ressourcenbasierten Ansatz inszwischen auch mit den Begriffen Kompetenzen (competencies),373 Kernkompetenzen (core competencies),374 einzigartige Fähigkeiten (capabilities)375 und Fertigkeiten (skills).376 Dies führte zum einen zu einer begrifflichen Vielfalt und zum anderen einer weiteren Unterteilung des klassischen ressourcenbasierten Ansatzes hin zu „ressource-based view“, „capability-based view“, „competence-based view“ und „knowledge-based view“.377 Da insbesondere der capability-based view neben dem ressourcenbasierten Ansatz einen wesentlichen Beitrag für die vorliegende Arbeit liefern kann, werden in den folgenden beiden Abschnitten nach allgemeinen Aussagen zum ressourcenbasierten Ansatz stets spezifische Aussagen zum capability-based view dargestellt. 3.2.2.1 Konzeptionelle Grundlagen Im Zentrum des ressourcenbasierten Ansatzes stehen die Ressourcen eines Unternehmens, die als ein Bündel materieller und immaterieller Werte definiert werden. Barney definiert Ressourcen als „all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness“.378 Dieses unternehmensspezifische Ressourcenbündel wird nach verschiedenen Kategorisierungsansätzen weiter unterteilt. Dem Ansatz Lorenz-Meyers zufolge unterteilen sich Ressourcen in die in Abbildung 3.4 dargestellten Haupt- und Unterkategorien. Auf der einen Seite unterteilen sich die materiellen Ressourcen in physische Ressourcen, wie z. B. Anlagen und Ausstattungen, in finanzielle Ressourcen, wie z. B. externe Fonds, und in organisationale Ressourcen, wie z. B. das installierte Informationssystem. Auf der anderen Seite unterteilen sich die immateriellen Ressourcen in personenunahängige Ressourcen, wie z. B. Patente aus der Gruppe der immateriellen Vermögensgegenstände oder 369 370 371 372 373 374 375 376 377 378

Vgl. Penrose (1959), S. 31. Vgl. Wernerfeldt (1984). Vgl. Prahalad und Hamel (1990). Vgl. Barney (1991); Collis (1991); Conner (1991); Mahoney und Pandian (1992); Peteraf (1993); Grant (1991); Amit und Schoemaker (1993). Vgl. Lado, Boyd und Wright (1992). Vgl. Prahalad und Hamel (1990). Vgl. Grant (1991): Leonard-Barton (1992). Vgl. Hall (1992); Hall (1993); Bharadwaj, Varadarajan und Fahy (1993). Vgl. Osterloh, Frey und Frost (1999), S. 1247 f.; Müller-Stewens und Lechner (2001), S. 276 ff. Barney (1991), S. 101.

72

3 Theoretische Bezugspunkte der Arbeit

Unternehmensspezifische Ressourcen

Materielle Ressourcen

Immaterielle Ressourcen

Physische Ressourcen Anlagen, Ausstattungen, Standort

Personenunabhängige Ressourcen

Personengebundene Ressourcen

Finanzielle Ressourcen interne Fonds, externe Fonds Organisationale Ressourcen Informationssystem, Kontrollsystem, Anreizsystem

Immaterielle Vermögensgegenstände Patente, Copyrights, Good Will, Reputation / Image

Organisatorisch verankerte Routinen

Wissen

Handlungsabläufe, Lernprozesse, Unternehmenskultur

Expertenwissen, Erfahrung, technisches Know-how

Fähigkeiten und Eigenschaften Teamarbeit, Loyalität, Problemlösungsfähigkeit

Abbildung 3.4: Kategorisierung von Ressourcen. Quelle: Lorenz-Meyer (2004), S. 138.

wie z. B. die Unternehmenskultur aus der Gruppe der organisatorisch verankerten Routinen, und in personenabhängige Ressourcen, wie z. B. technologisches Know-How aus der Gruppe des Wissens und wie z. B. die Problemlösungsfähigkeit aus der Gruppe der Fähigkeiten und Eigenschaften. Aus unternehmensspezifischen Ressourcen werden nach Barney erst dann strategisch relevante Ressourcen, wenn diese und die daraus entwickelten Fähigkeiten und Kompetenzen (1) wertvoll, (2) knapp, (3) dauerhaft, (4) nicht vollkommen nachahmbar und (5) nicht substituierbar sind.379 So gelten beispielsweise Kompetenzen zur kontinuierlichen Entwicklung von Innovationen und deren erfolgreichen Markteinführung, zur internen Koordination und Integration verschiedener interner und externer Interessensgruppen sowie zur Planung und Implementierung proaktiver Strategien und Maßnahmen als strategische Ressourcen.380 Zusammenfassend lässt sich der ressourcenbasierte Ansatz mit folgender Aussage er379 380

Vgl. Barney (1991), S. 105 f. Vgl. Aragôn-Correa und Sharma (2003), S. 72.

3.2 Organisationstheoretische Grundlagen

73

klären: Unternehmen erzielen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil durch die optimale Kombination ihrer strategisch relevanten Ressourcen und differenzieren sich dadurch von anderen Unternehmen, wobei sich die strategisch relevanten Ressourcen durch ihren Wert, Beständigkeit, Knappheit und Nicht-Nachahmbarkeit sowie Nicht-Substiuierbarkeit auszeichnen.381 3.2.2.2 Kritische Würdigung Der ressourcenbasierte Ansatz ist insbesondere im strategischen Management weit verbreitet. Er wird dort zur Erklärung der Ausgestaltung und Kombination der unternehmensinternen Ressourcen zur Erlangung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils eingesetzt. Kritisiert wird die Fokussierung auf ein einzelnes Unternehmen und dessen unternehmensspezifische Gestaltung sowie das damit einhergehende Fehlen von konkreten, allgemeinen Empfehlungen, auf welche Ressourcen sich ein Unternehmen fokussieren soll und wie es diese zu einer nachhaltigen Strategie zusammenführt.382 Stattdessen liefert der ressourcenbasierte Ansatz - so die Kritiker - eher eine Plausibilisierung der Erfolgsfaktoren eines bereits erfolgreichen Unternehmens als bislang erfolgslosen Unternehmen konkrete Ansatzpunkte zum Erreichen von Erfolg zu liefern. In diesem Zusammehang wird häufig auch der Kritikpunkt geäußert, dass eine dynamische Perspektive ausgeblendet wird, also eine notwendige Neufestlegung der strategisch relevanten Ressourcen des Unternehmens bei sich ändernden Marktbedingungen nicht thematisiert und somit nicht durchgeführt wird.383 Ein weiterer Kritikpunkt am ressourcenbasierten Ansatz stellt die Vernachlässigung der Mitarbeitermotivation dar. Obwohl die Ressourcenkategorisierung (siehe Abbildung 3.4) explizit organisationale Ressourcen und personengebundene Ressourcen berücksichtigt, blendet der ressourcenbasierte Ansatz die Beweggründe der Mitarbeiter für den Einsatz ihrer Fähigkeiten, für die Anwendung etablierter Handlungsabläufe etc. vollständig aus.384 Der Kritikpunkt, dass der ressourcenbasierte Ansatz tautologisch und empirisch nicht nachprüfbar sei, scheint durch die Metaanalyse von Nothnagel (2008) wiederlegt, in dem sie aufbauend auf einer umfassenden Analyse zu dem Schluss kommt, dass der ressourcenbasierte Ansatz eine wissenschaftliche Theorie darstellt.385 Neben den dargelegten Kritikpunkten weist der ressourcenbasierte Ansatz aber auch gewichtige Vorteile auf. Der ressourcenbasierte Ansatz besticht insbesondere durch seine inhaltliche Offenheit und der damit einhergehenden breiten Anwendbarkeit in Unternehmen. Die zentrale Forderung nach Aufbau, Ausbau und Bewahrung strategisch relevanter Ressourcen und Kompetenzen lässt sich auf den Bezugsrahmen zur Identifikation charakteristischer Persönlichkeitsmerkmale von Innovatoren übertragen: Zunächst stellen die Existenz und die un381 382 383 384 385

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Bamberger Ingolf und Wrona (1996), S. 388. Macharzina (1999), S. 59; Fearns (2004), S. 25 ff. Burmann (2002), S. 170 ff. Osterloh und Frey (2000), S. 540. Nothnagel (2008), S. 239.

74

3 Theoretische Bezugspunkte der Arbeit

ternehmensspezifische Ausprägung von Innovatoren einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil für die erfolgreiche Durchführung von Innovationsvorhaben und damit für den nachhaltigen Unternehmenserfolg dar. Die Kenntnis der rollenspezifischen Persönlichkeitsmerkmale von Innovatoren und die dadurch ermöglichte gezielte Förderung und Weiterentwicklung von Innovatoren liefern einen entscheidenden Beitrag zur Sicherung und zum Ausbau dieser strategisch relevanten Ressourcen. Somit erscheint die Einbeziehung des ressourcenbasierten Ansatzes auf den Kontext von Innovatoren im betrieblichen Umfeld äußerst vielversprechend zu sein. Bezugnehmend auf die Kategorisierung der Ressourcen ist sowohl die Gruppe der personengebundenen Fähigkeiten und Eigenschaften als auch die Gruppe von organisatorisch verankerten Routinen von besonderer Bedeutung für die vorliegende Arbeit. Zunächst stellen die Mitarbeiter an sich noch keine strategisch relevante Ressource dar, da sie am Arbeitsmarkt ersetzt werden können. Erst durch den Aufbau von unternehmensspezifischem Wissen und der Erfahrung von unternehmensspezifischen Abläufen und Prozessen können sich Mitarbeiter zu strategisch relevanten Ressourcen entwickeln. Hierbei spielen zum einen die Personalauswahl bei Neueinstellungen und zum anderen der Personalentwicklungsprozess eine wichtige Rolle. Insbesondere die Anwendung unternehmensspezifischer Personalauswahl- und Personalentwicklungskritierien mit Bezug auf die Anforderungen des Innovationsmanagements erhebt diese - der Gruppe der organisatorisch verankerten Routinen angehörigen Ressourcen - zu strategischer Relevanz für Unternehmen, die die Identifikation, Förderung und Bindung von Innovatoren als Erfolgsfaktor ihrer Unternehmensstrategie verankert haben. Darüber hinaus stellt die Gruppe der Innovatoren durch ihre Begrenztheit sowohl unternehmensintern als auch unternehmensextern am Arbeitsmarkt bereits durch ihre Rollendefinition eine strategisch relevante Ressource dar. Aber auch diese Gruppe muss nach ihrer Identifikation im bzw. für das Unternehmen entsprechend der Unternehmensstrategie weiterentwickelt und an das Unternehmen gebunden werden. Hierbei spielt das Wissen um unternehmensspezifische Technologien, um den unternehmensspezifisch ausgebildeten Innovationsmanagementprozess, um unternehmensspezifische externe Partner oder auch um unternehmensspezifische Planungs- und Freigabeprozesse von allgemeinen Ressourcen eine wichtige Rolle. Der gezielte Aufbau dieses Wissens und des Know-Hows im Umgang damit bei den Mitarbeitern stellt daher eine strategisch relevante Ressource aus der Gruppe der personengebundenen Ressourcen dar. Somit ergibt sich die Anforderung an das Personalmanagement des Unternehmens, diese beiden strategisch relevanten Ressourcen des Innovationsmanagements erfolgreich zu managen: Der ressourcenbasierte Ansatz liefert durch seine Fokussierung auf strategisch relevantes Wissen und Fähigkeiten sowie strategisch relevante Personalauswahl- und Personalentwicklungsprozesse einen wichtigen Beitrag für den theoretischen Bezugsrahmen der vorliegenden Arbeit. Kernaussage 3.10 Innovatoren sind aufgrund ihres unternehmensspezifischen Wissens und ihrer unternehmenspezifischen Fähigkeiten eine strategisch relevante Ressource eines Unternehmens.

3.3 Fazit der Diskussion der theoretischen Bezugspunkte

75

Kernaussage 3.11 Gezielt gestaltete Personalauswahl- und Personalentwicklungsprozesse haben bei der Auswahl, Weiterentwicklung und Bindung von Innovatoren eine entscheidende Bedeutung für den nachhaltigen Unternehmenserfolg.

3.3 Fazit der Diskussion der theoretischen Bezugspunkte In den vorangegangenen Abschnitten wurden die theoretischen Ansätze vorgestellt, die einen wesentlichen Beitrag zur Identifikation von Persönlichkeitsmerkmalen von Innovatoren liefern. Diese theoretischen Ansätze stellen mit unterschiedlichen Anteilen eine Fundierung der in Kapitel 1 präsentierten Forschungsfragen dar. Darüber hinaus bieten sie Anregungen für weitere Einflussfaktoren auf die in den Forschungsfragen formulierten Beziehungen. Keiner der vorgestellten theoretischen Ansätze kann die im Zentrum des Interesses stehenden Forschungsobjekte der Innovatoren umfassend erklären. Aber in ihrem Zusammenspiel ergänzen sie sich zu einer erklärungsfähigen Gesamtheit und bilden dadurch eine umfassende und tragfähige theoretische Grundlage für die vorliegende Arbeit. Die Kernaussagen der verhaltenswissenschaffentlichen Theorien stellen relevante Beiträge für die vorliegende Arbeit dar. Die Berücksichtigung der Anreiz-Beitrags-Theorie basiert einerseits auf der Komplexität von Innovationsvorhaben und andererseits auf der eingeschränkten Motivation von Mitarbeitern, Beiträge für den Unternehmenserfolg zu leisten. Die Mitarbeitermotivation kann bis zu einem gewissen Grad durch - wie auch immer gestaltete - Anreize gefördert werden und dadurch können auch die Leistungsbeiträge erhöht werden. Hier setzen diejenigen Motivationstheorien an, die weiterführende Aussagen darüber liefern, was die Mitarbeiter motiviert (Inhaltstheorien), wie die Motivation verarbeitet wird (Prozesstheorien) bzw. wie viel Autonomie die Mitarbeiter bei einer Aufgabe empfinden (Self-Determination-Theorie). Bei der Kontingenztheorie und dem ressourcenbasierten Ansatz steht die Schaffung ökonomischen Erfolgs der Organisation im Vordergrund. Diese beiden Organisationstheorien unterstreichen die Bedeutung von Wettbewerbsvorteilen eines Unternehmens für den ökonomischen Erfolg. Während die Kontingenztheorie die Berücksichtigung unternehmensinterner und -externer situativer Umfeldbedingungen als Grundlage des Verhaltens von Mitarbeitern und des Unternehmenserfolges betont, hebt der ressourcenbasierte Ansatz die Identifikation und den Ausbau strategisch relevanter unternehmensinterner Ressourcen in den Vordergrund. Die wesentlichen Inhalte der vorgestellten theoretischen Ansätze - verhaltenswissenschaftliche und organisationstheoretische - stellen die Grundlage dar, um Innovatoren anhand ihrer charakteristischen Persönlichkeitsmerkmale zu identifizieren und mit Hilfe von Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen zu fördern. Die dabei abgeleiteten Kernaussagen sind in Tabelle 3.2 bezüglich der verhaltenswissenschaftlichen Theorien und in Tabelle 3.3 bezgüglich der Organisationstheorien nochmals zusammenfassend dargestellt, da sie die theoretische Grundlage der vorliegenden Arbeit bilden. Diese Kernaussagen fließen in Kapitel 4 in die Ableitung von Hypothesen des Bezugsrahmens ein, die dann in Kapitel 7 einer empirischen Prüfung unterzogen werden.

76

3 Theoretische Bezugspunkte der Arbeit

Theorie

Kernaussagen Nr. Text

Maslows Modell der Bedürfnishierarchie

3.1

Mitarbeiter haben - sobald ihre grundlegenden Bedürfnisse nach Geld und Zugehörigkeit befriedigt sind - Bedürfnisse nach Wertschätzung und Selbstbefriedigung, die sie für Ihre Arbeit in Innovationsvorhaben motivieren.

Alderfers ERG-Theorie

3.2

Mitarbeiter haben Kontakt- und Wachstumsbedürfnisse, die sie in ihrer Arbeit in Innovationsvorhaben ausleben und befriedigen möchten.

Herzbergs ZweiFaktoren-Theorie

3.3

Die Motivation von Mitarbeitern wird sowohl von Motivatoren (intrinsischen Aspekten) als auch von Hygienefaktoren (extrinsischen Aspekten) beeinflusst. Der Berücksichtigung von intrinsischen und extrinsischen Motivationsaspekten und deren Zusammenspiel kommt für das Leistungsverhalten von Mitarbeitern in Innovationsvorhaben eine besondere Bedeutung zu.

Anreiz-BeitragsTheorie

3.4

Das Gleichgewicht zwischen Anreizen und Beiträgen muss für die Mitarbeiter in einem akzeptablen Verhältnis stehen.

Adams Equity Theorie

3.5

Das von den Mitarbeitern wahrgenommene Input/Output-Verhältnis zwischen sich selbst und ihren Kollegen muss in einem für die Mitarbeiter akzeptablen Verhältnis stehen.

Self-DeterminationTheorie

3.6

Mitarbeiter werden von den Grundbedürfnissen nach Kompetenz, Autonomie und sozialer Verbundenheit in ihrem Handeln geleitet. Arbeitsumgebungen, die diese Grundbedürfnisse befriedigen, führen zu optimalen Leistungen der Mitarbeiter.

Self-DeterminationTheorie

3.7

Die Motivation von Mitarbeitern kann auf einem Kontinuum von Amotivation über extrinsische Motivation bis hin zu intrinsischer Motivation gemessen werden. Der Qualität der Motivation kommt eine besondere Bedeutung zu.

Tabelle 3.2: Übersicht der aus den verhaltenswissenschaftlichen Theorien abgeleiteten Kernaussagen zur Persönlichkeit von Innovatoren.

3.3 Fazit der Diskussion der theoretischen Bezugspunkte

Theorie

Kernaussagen Nr. Text

Kontingenztheorie

3.8

Je nach Art des Innovationsvorhabens benötigt das Innovationsvorhaben unterschiedliche Innovatoren mit unterschiedlichen Kompetenzen sowie unterschiedliche organisatorische Unterstützungsleistungen.

Kontingenztheorie

3.9

Die Organisation benötigt für jede Innovatorenrolle unterschiedliche Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen.

Ressourcenbasierter Ansatz

3.10

Innovatoren sind aufgrund ihres unternehmensspezifischen Wissens und ihrer unternehmenspezifischen Fähigkeiten eine strategisch relevante Ressource eines Unternehmens.

Ressourcenbasierter Ansatz

3.11

Gezielt gestaltete Personalauswahl- und Personalentwicklungsprozesse haben bei der Auswahl, Weiterentwicklung und Bindung von Innovatoren eine entscheidende Bedeutung für den nachhaltigen Unternehmenserfolg.

77

Tabelle 3.3: Übersicht der aus den Organisationstheorien abgeleiteten Kernaussagen zur Persönlichkeit von Innovatoren.

4 Bezugsrahmen und Ableitung der Hypothesen „Bevor man beobachtet, muss man sich Regeln für seine Beobachtungen machen.“ Rousseau (1762) Aufbauend auf den in den vorangegangenen Kapiteln vorgestellten theoretischen Ansätzen ist das Ziel dieses Kapitels, den Bezugsrahmen der vorliegenden Arbeit darzustellen und die zu prüfenden Hypothesen abzuleiten. Dazu werden zunächst die für die vorliegende Arbeit relevanten Konstrukte vorgestellt und ihre Wirkzusammenhänge im Rahmen des Untersuchungskontextes dargelegt. Daraus werden die in den nachfolgenden Kapiteln empirisch zu prüfenden Hypothesen abgeleitet. Im Anschluss wird der Bezugsrahmen der vorliegenden Arbeit als Ganzes abgebildet. Das Kapitel schliesst mit einer zusammenfassenden Darstellung der zu prüfenden Hypothesen. Ausgehend von der grundlegenden Überlegung, dass die Persönlichkeit von Individuen einen entscheidenden Einfluss auf die Ausbildung von Innovatorenrollen hat,386 werden in dem Bezugsrahmen die rollenspezifischen Ausprägungen ausgewählter Persönlichkeitsmerkmale untersucht. Hierbei wird die vorliegende Arbeit von folgenden Forschungsfragen geleitet:387 1. Welche konkreten Persönlichkeitsmerkmale zeichnen die einzelnen Innovatorenrollen Fachpromotor, Machtpromotor, Prozesspromotor, Beziehungspromotor und Champion aus? 2. Wie stark ist der Einfluss der einzelnen Persönlichkeitsmerkmale auf die Ausbildung bzw. das Übernehmen der verschiedenen Innovatorenrollen? 3. Wie stark unterscheiden sich die verschiedenen Innovatorenrollen in ihrer Persönlichkeitsmerkmalskombination voneinander, bzw. wie zielsicher können Individuen aufgrund ihrer Persönlichkeitsmerkmale eindeutig einer Innovatorenrolle zugeordnet werden? 4. Wird die Wirkungsbeziehung zwischen den Persönlichkeitsmerkmalen der Innovatoren einerseits und dem innovationsförderlichen Handeln andererseits durch den Locus-of-Control der Innovatoren moderiert? Es ist kein Anspruch des Bezugsrahmens, alle erdenklichen Persönlichkeitsmerkmale als Einflussgrößen auf die Ausbildung von Innovatorenrollen zu untersuchen. Vielmehr 386

Vgl. Griffin et al. (2009), S. 234; Howell und Higgins (1990), S. 322; sowie Abschnitt 1.2 der vorliegenden Arbeit. 387 Die Forschungsfragen wurden in Abschnit 1.2 bereits vorgestellt.

M. N. Mansfeld, Innovatoren, DOI 10.1007/978-3-8349-6591-2_4, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

80

4 Bezugsrahmen und Ableitung der Hypothesen

konzentriert sich der Bezugsrahmen bewusst auf drei Konstrukte, die in der Literatur als besonders relevant für Innovatoren angesehen werden, nämlich Autonomiebedürfnis, Motivationsstruktur und Commitmentstruktur. Weitere Persönlichkeitsmerkmale, wie z. B. Offenheit für Neues und Riskikobereitschaft werden bewusst ausgeklammert, um die Datenerhebung und -auswertung in einem angemessenen Zeitraum vorbereiten, durchführen und abschließen zu können sowie um den Teilnehmern der Studie einen Fragebogen von vertretbarer Länge zuzumuten. Individuum

Innovatorenrolle

Autonomiebedürfnis Fachpromotor Motivationsstruktur - Externale Regulation - Introjizierte Regulation - Identifizierte Regulation

Machtpromotor

- Integrierte Regulation - Intrinsische Motivation

Prozesspromotor


OCB Hilfsbereitschaft
OCB Eigeninitiative

-

Commitmentstruktur Organisationales Commitment Affektives berufsbez. Commitment Normatives berufsbez. Commitment Kalkulatives berufsbez. Commitment

Beziehungspromotor

Locus-of-Control Champion Internal

Abbildung 4.1: Bezugsrahmen der vorliegenden Arbeit

In Abbildung 4.1 wird der Bezugsrahmen der vorliegenden Arbeit vorgestellt, um bereits zu Beginn dieses Kapitels einen Überblick über die relevanten Kontrukte und ihre Wirkzusammenhänge zu geben.388 In den folgenden Abschnitten werden die Modellkonstrukte und die Wirkzusammenhänge einzeln aus der Literatur abgeleitet und ausführlich diskutiert.

388

Die Abkürzung OCB steht für das Konstrukt Organizational Citizenship Behaviour, das in Abschnitt 4.1.2.2 vorgestellt wird.

4.1 Modellkonstrukte und Hypothesen

81

4.1 Modellkonstrukte und Hypothesen In diesem Abschnitt werden die Modellkonstrukte der vorliegenden Arbeit näher erläutert und die zu prüfenden Hypothesen abgeleitet. Dazu wird auf Erkenntnisse über Wirkzusammenhänge und Messkonzepte aus bestehenden empirischen Arbeiten aufgebaut. Zu den zentralen Konstrukten der vorliegenden Arbeit zählen einerseits die Persönlichkeitsmerkmale Autonomiebedürfnis, Motivationsstruktur und Commitmentstruktur sowie andererseits die Innovatorenrollen des Fach-, Macht-, Prozess- und Beziehungspromotors sowie des Champions. Die Überlegungen zu diesen zentralen Konstrukten werden ergänzt um Ausführungen bezüglich der Moderatorvariable Locus-of-Control sowie zu den Kontrollvariablen der vorliegenden Arbeit. 4.1.1 Innovatorenrollen Die für die vorliegende Arbeit relevanten Rollen im Innovationsmanagement wurden bereits in Abschnitt 2.2 ausführlich vorgestellt. Deswegen wird in diesem Abschnitt nur noch kurz auf jede einzelne Rolle eingegangen und die Operationalisierung des Konstruktes dargestellt. 4.1.1.1 Fachpromotor Fachpromotoren überwinden mit Hilfe ihres technischen Expertenwissens im Unternehmen Fähigkeitsbarrieren, indem sie neuartige fachspezifische Fragestellungen aufwerfen und lösen, sowie als Informationszentrum den themenbezogenen Wissensaustausch fördern.389 Die Rolle Fachpromotor wurde in Anlehnung an die Skala „Innovatorenverhalten“ von Gemünden und Kollegen anhand von 3 Indikatoren operationalisiert,390 die die Unterstützung eines Innovationsvorhabens durch außergewöhnlich großes technisches Fachwissen bewerten. Ein Beispiel-Indikator zur Bestimmung des Fachpromotors lautet: „Arbeitskollegen stützen sich bei technologisch neuen Wissensgebieten häufig auf meinen Ratschlag“. 4.1.1.2 Machtpromotor Machtpromotoren überwinden mit Hilfe ihrer hierarchischen Macht im Unternehmen Willensbarrieren, indem sie die notwendigen materiellen, personellen, finanziellen, zeitlichen und organisatorischen Ressourcen zur Verfügung stellen.391 Die Rolle Machtpromotor wurde in Anlehnung an die Skala „Innovatorenverhalten“ von Gemünden und Kollegen anhand von 4 Indikatoren operationalisiert,392 die die Unterstützung eines Innovationsvorhabens durch hierarchische Macht und Schutz vor Opponenten bewerten. Ein Beispiel-Indikator zur Bestimmung des Machtpromotors lautet: „Ich habe 389 390 391 392

Für weiterführende Ausführungen zum Fachpromotor wird auf Abschnitt 2.2.1.3 der vorliegenden Arbeit verwiesen. Vgl. Gemünden, Salomo und Hölzle (2007). Für weiterführende Ausführungen zum Machtpromotor wird auf Abschnitt 2.2.1.3 der vorliegenden Arbeit verwiesen. Vgl. Ebenda.

82

4 Bezugsrahmen und Ableitung der Hypothesen

oft Entscheidungen und die Durchsetzung von innovativen Ideen mit Hilfe meiner hierarchischen Position veranlasst“. 4.1.1.3 Prozesspromotor Prozesspromotoren überwinden mit Hilfe ihrer administrativen Steuerung und gezielten Kommunikation im Unternehmen administrative und organisatorische Barrieren, indem sie zwischen den am Innovatonsprozess beteiligten Akteuren vermitteln und diese gezielt zusammenbringen sowie für reibungslose Prozessabläufe innerhalb des Innovationsprozesses und zu angrenzenden Unternehmensprozessen sorgen.393 Die Rolle Prozesspromotor wurde in Anlehnung an die Skala „Innovatorenverhalten“ von Gemünden und Kollegen anhand von 5 Indikatoren operationalisiert,394 die die Unterstützung eines Innovationsvorhabens durch Prozesswissen und Zusammenbringen relevanter Personen bewerten. Ein Beispiel-Indikator zur Bestimmung des Prozesspromotors lautet: “Ich helfe meinen Kollegen oft, indem ich mein Erfahrungswissen über Entscheidungsprozesse in unserem Unternehmen nutze“. 4.1.1.4 Beziehungspromotor Beziehungspromotoren überwinden mit Hilfe ihres personengebundenen Netzwerkes und ihrer Sozialkompetenz zwischenbetriebliche Barrieren des Nicht-Voneinander-Wissens sowie des Nicht-Miteinander-Könnens, -Dürfens und -Wollens, indem sie ihre unternehmensübergreifenden Kontakte für die Innovation einsetzen, Kooperationen fördern und durch ihre Kommunikation zur Marktdurchdringung beitragen.395 Die Rolle Beziehungspromotor wurde in Anlehnung an die Skala „Innovatorenverhalten“ von Gemünden und Kollegen anhand von 4 Indikatoren operationalisiert,396 die die Unterstützung eines Innovationsvorhabens durch Beziehungen zu externen Instituten, Lieferanten oder Kunden bewerten. Ein Beispiel-Indikator zur Bestimmung des Prozesspromotors lautet: “Ich treibe und koordiniere die Zusammenarbeit mit interessanten Kunden“. 4.1.1.5 Champion Champions überwinden mit Hilfe ihrer generalistischen Fähigkeiten im Unternehmen Willensbarrieren und administrative Barrieren, indem sie das Innovationsvorhaben von Anfang bis Ende begleiten, einen geschützten Raum für die am Innovationsvorhaben Beteiligten schaffen und relevante Unterstützung von Einzelpersonen und Teilen der Organisation gewinnen. 393 394 395 396

Für weiterführende Ausführungen zum Prozesspromotor wird auf Abschnitt 2.2.1.3 der vorliegenden Arbeit verwiesen. Vgl. Gemünden, Salomo und Hölzle (2007) Für weiterführende Ausführungen zum Beziehungspromotor wird auf Abschnitt 2.2.1.3 der vorliegenden Arbeit verwiesen. Vgl. Gemünden, Salomo und Hölzle (007).

4.1 Modellkonstrukte und Hypothesen

83

Die Rolle Champion wurde in Anlehnung an die Skala „Champion Behaviour“ von Howell anhand von 9 Indikatoren operationalisiert,397 die die Unterstützung eines Innovationsvorhabens durch Begeisterung, Hartnäckigkeit und Zusammenbringen relevanter Personen bewerten. Ein Beispiel-Indikator zur Bestimmung des Champions lautet: “Ich werbe mit Begeisterung für die Vorteile der Innovation“. 4.1.2 Persönlichkeitsmerkmale Auf die für die vorliegende Arbeit relevanten Persönlichkeitsmerkmale wurde bislang unterschiedlich ausführlich eingegangen. Während das Konstrukt Motivation bereits in Abschnitt 3.1 teilweise vorgestellt und theoretisch insbesondere durch die Self-DeterminationTheorie beschrieben wurde, wurden die Konstrukte Autonomiebedürfnis und Commitment bislang nicht eingeführt. Deswegen wird das Konstrukt Motivation in diesem Abschnitt noch um theoretische Erklärungen bezüglich des Organizational Citizenship Behaviors ergänzt und ansonsten vornehmlich mit Bezug auf seine Operationalisierung vorgestellt, während die Konstrukte Autonomiebedürfnis und Commitment zunächst theoretisch hergeleitet werden, bevor auch für diese Konstrukte die Operationalisierung und Hypothesenableitung vorgenommen wird. 4.1.2.1 Autonomiebedürfnis In diesem Abschnitt wird für das Konstrukt Autonomiebedürfnis zunächst der theoretische Ansatz eingeführt, bevor die Operationalisierung vorgestellt und die Hypothesen abgeleitet werden. Theoretischer Ansatz Innovatoren benötigen Autonomie für ihre Arbeit, um den besonderen Herausforderungen von Innovationen gerecht zu werden und diese erfolgreich zur Marktreife bringen zu können. Hierbei spielen verschiedene Aspekte von Autonomie eine Rolle, wie z. B. die Möglichkeit, frei die Inhalte und den Ort der Arbeit bestimmen zu können, frei über die eigene Zeit verfügen und frei über Ressourcen verfügen zu können.398 Operationalisierung Das Persönlichkeitsmerkmal Autonomiebedürfnis wurde mittels einer selbst entwickelten Skala anhand von 3 Indikatoren operationalisiert, die das Bedürfnis von Mitarbeitern nach Selbstbestimmung von Arbeitsinhalten und Verfügbarkeit von Ressourcen bewerten. Ein Beispiel-Indikator zur Bestimmung des Autonomiebedürfnisses lautet: „Mir ist es wichtig, meine Arbeitsinhalte selbständig zu bestimmen“. Hypothesen Innovatoren „must have the ability to operate outside the bound of the R&D labs. They need to be able to move between the labs and the operating division(s) of the firm“.399 397 398 399

Vgl. Howell (2005). Vgl. Fischer et al. (1986); Griffin et al. (2007); Howell (2005); Chakrabarti (1974); Griffin et al. (2008). Griffin et al. (2007), S. 8.

84

4 Bezugsrahmen und Ableitung der Hypothesen

Innovatoren müssen also die Möglichkeit haben, sich auch außerhalb des Forschungslabors bewegen und dabei auch die operativen Geschäftseinheiten des Unternehmens aufsuchen zu können. Dadurch stellen die Innovatoren eine wichtige Verknüpfung von Forschung einerseits sowie Produktion und Anwendung andererseits her. Dies können sie nur erreichen, wenn sie ein gewisses Maß an Autonomiebedürfnis haben, um sich diesen Bewegungsfreiraum auch in Unternehmen mit strikten Prozessvorgaben zu nehmen. „Managers need to give these innovators the time and freedom to explore“.400 Dabei kommt es also auch darauf an, dass Innvatoren von ihren Vorgesetzten Freiräume in Bezug auf ihre Zeiteinteilung und Arbeitsinhalte eingeräumt bekommen. Und auch die Möglichkeit, selbständig über Ressourcen und deren Einsatz für Innovationen zu verfügen, ist ein wichtiger Aspekt für Innovatoren.401 Innovatoren benötigen „the freedom, in terms of time and budget, to further identify and work on significant problems“.402 Fachpromotoren zeichnen sich durch ihr technisches Expertenwissen aus, das sie zum Aufdecken und Lösen von fachspezifischen Fragestellungen einsetzen und das sie aktiv weiter ausbauen und an Kollegen weitergeben.403 Bei der Generierung von komplexen technischen Lösungsalternativen spielt der Freiraum eine bedeutende Rolle. Kreativität kann nicht erzwungen werden, sondern benötigt vielmehr die Möglichkeit, sich einem Thema vollkommen zu widmen und sich bei der Lösungssuche nicht an Vorgaben halten zu müssen. Daher kann angenommen werden: Hypothese 1 Autonomiebedürfnis wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Fachpromotor. Machtpromotoren überwinden mit Hilfe ihrer hierarchischen Macht im Unternehmen Willensbarrieren, indem sie die notwendigen materiellen, personellen, finanziellen, zeitlichen und organisatorischen Ressourcen zur Verfügung stellen.404 Aufgrund ihrer hierarchischen Position haben sie Spielräume, über die Ressourcenverteilung zu entscheiden. Um mit ihrer hierarchischen Macht, z. B. in der Funktion eines Abteilungsleiters oder Bereichsleiters, den täglichen Entscheidungssituationen gerecht zu werden, müssen Individuen sich mit diesen Spielräumen nicht nur wohl fühlen, sondern vielmehr intrinsisch veranlagt sein, nach diesen Spielräumen und deren Vergrößerung zu streben. Daher kann angenommen werden: Hypothese 2 Autonomiebedürfnis wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Machtpromotor.

400 401 402 403 404

Griffin et al. (2007), S. 8. Vgl. Howell (2005), S. 115; Griffin et al. (2007), S. 8. Griffin et al. (2008), S. 29. Für eine ausführlichere Charakterisierung sei auf Abschnitt 2.2.1.3 der vorliegenden Arbeit verwiesen. Für eine ausführlichere Charakterisierung sei auf Abschnitt 2.2.1.3 der vorliegenden Arbeit verwiesen.

4.1 Modellkonstrukte und Hypothesen

85

Prozesspromotoren überwinden durch ihre administrative Steuerung und gezielte Kommunikation im Unternehmen administrative und organisatorische Barrieren, indem sie zwischen den am Innovationsprozess beteiligten Akteuren vermitteln und diese gezielt zusammenbringen sowie für reibungslose Prozessabläufe innerhalb des Innovationsprozesses und zu angrenzenden Unternehmensprozessen sorgen.405 Dabei sind sie häufig an unternehmensinterne Prozessabläufe und den daraus resultierenden Vorgaben gebunden. Darüber hinaus werden sie von den am Innovationsvorhaben beteiligten Akteuren bei Bedarf angesprochen und um Unterstützung gebeten. Somit haben sie eine koordinierende und ausgleichende Rolle inne, bei der sie häufig nicht selbst die nächsten Handlungsschritte festlegen können. Vielmehr stehen sie im Zentrum des Informationsflusses und der Koordination der Handlungsabläufe.406 Daher kann angenommen werden: Hypothese 3 Autonomiebedürfnis wirkt negativ auf die Ausübung der Innovatorenrolle Prozesspromotor. Beziehungspromotoren überwinden mit Hilfe ihres personengebundenen Netzwerkes und ihrer Sozialkompetenz zwischenbetriebliche Barrieren des Nicht-Voneinander-Wissens sowie des Nicht-Miteinander-Könnens, -Dürfens und -Wollens, indem sie ihre unternehmensübergreifenden Kontakte für die Innovation einsetzen, Kooperationen fördern und durch ihre Kommunikation zur Marktdurchdringung beitragen. Die Interaktion mit unternehmensexternen Partnern spielt sich häufig unabhägig von den unternehmensinternen, fest vorgegebenen Prozessabläufen ab und erfordert in jedem Einzelfall ein spezifisches Vorgehen. Daher kann angenommen werden: Hypothese 4 Autonomiebedürfnis wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Beziehungspromotor. Champions überwinden mit Hilfe ihrer generalistischen Fähigkeiten im Unternehmen Willensbarrieren und administrative Barrieren, indem sie das Innovationsvorhaben von Anfang bis Ende begleiten, einen geschützten Raum für die am Innovationsvorhaben Beteiligten schaffen und relevante Unterstützung von Einzelpersonen und Teilen der Organisation gewinnen. „Champions’ wide ranging interests and flexible role orientation prompt them to immerse themselves in business units outside of their own unit“.407 Auf der Suche nach neuen Ideen und beim Vorantreiben von Ideen agieren Champions auch in anderen Abteilungen und Geschäftseinheiten. Sie benötigen große Freiräume bei ihrer Arbeit, sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens, z. B. bei Marktanalysen und Kundenkontakten. Champions „need the most managerial freedom [...] because they move across different innovation labour specialities [...] and need to get out into the field [...] to gather customer information“.408 Darüber hinaus ist es ein weiteres Merkmal von Champions, dass 405 406 407 408

Für eine ausführlichere Charakterisierung sei auf Abschnitt 2.2.1.3 der vorliegenden Arbeit verwiesen. Vgl. Hauschildt (1999), S. 79 f. Howell (2005), S. 111. Sim et al. (2007), S. 433.

86

4 Bezugsrahmen und Ableitung der Hypothesen

sie Zugang zu Ressourcen haben wollen, über die sie auch frei verfügen können.409 Daher kann angenommen werden: Hypothese 5 Autonomiebedürfnis wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Champion. Insgesamt kann also angenommen werden, dass ein großes Autonomiebedürfnis von Individuen positiv auf die Ausübung der meisten Innovatorenrollen, genauer gesagt auf die des Fachpromotors, Machtpromotors, Beziehungspromotors und Champions, wirkt. Nur für die Rolle des Prozesspromotors wird eine negative Beziehung zwischen Autonomiebedürfnis und der Übernahme der Rolle angenommen. 4.1.2.2 Motivation In diesem Abschnitt werden zunächst die theoretischen Ansätze der Motivation vorgestellt, die den Indikatoren vorrangig zu Grunde liegen, bevor in den nachfolgenden Abschnitten die Operationalisierung und die Hypothesen mit Bezug auf die Motivation der Innovatorenrollen vorgestellt werden. Theoretischer Ansatz Diese Arbeit baut auf der Self-Determination-Theorie als zentrale Motivationstheorie auf, die bereits in Abschnitt 3.1.4 ausführlich vorgestellt wurde. Die theoretischen Überlegungen zur Motivation werden in diesem Abschnitt ergänzt um Ausführungen zum Organizational Citizenship Behaviour. Die Forschung zum Organizational Citizenship Behaviour gehen auf Organ zurück, der dieses auch als „the good soldier syndrom“ bezeichnet410 und darunter ein aus freien Stücken gezeigtes Verhalten eines Organisationsmitgliedes, das die Produktivität der Organisation fördert, versteht.411 Van Dick definiert Organizational Citizenship Behavior (OCB) als Verhaltensweisen,412 – die freiwillig gezeigt werden, – die von der Organisation nicht direkt honoriert werden bzw. deren Ausbleiben nicht direkt geahndet wird, – die über das im Arbeitsvertrag bzw. in der Zielvereinbarung geforderte Maß hinaus gehen und – die der Organisation in langfristiger Perspektive dienen. Ein Merkmal von OCB ist, dass dieses Verhalten über die formell festgelegten Aufgabenbeschreibungen hinaus geht und im Ermessen der Mitarbeiter liegt. Die Tatsache, dass diese Aufgaben und Verhaltensweisen weder in den Zielvereinbarungen noch in den 409 410 411 412

Vgl. Howell (2005), S. 115. Organ (1988), S. 1. Vgl. Ebenda, S. 4. Vgl. Dick van (2004), S. 8.

4.1 Modellkonstrukte und Hypothesen

87

Arbeitsverträgen vereinbart werden, konstituiert das Merkmal Freiwilligkeit von OCB.413 Ob damit ein Anspruch auf Belohnung dieser Aufgaben und Verhaltensweisen verbunden ist, wird in der Literatur unterschiedlich gesehen. Während vor allem frühere Ansätze von OCB von einem Fehlen von Belohnung ausgehen,414 argumentieren einige neuere Ansätze für die Möglichkeit von Entlohnungen.415 Ein weiteres Merkmal von OCB ist, dass das OCB-Verhalten die Produktivität der Organisation zumindest langfristig erhöht.416 Für die vorliegende Arbeit wird OCB in einer umfassenderen Konzeption verwendet, die sowohl die etwas engere Sichtweise von Organ als auch die breitere Sichtweise von Borman und Motowidlo berücksichtigt. Deswegen wird OCB für die vorliegende Arbeit definiert als „discretionary individual extra-role behaviour advantageous to the organization“.417 Eng mit OCB verwandt sind Konsrukte wie z. B. Extra-Rollenverhalten,418 persönliche Initiative419 und freiwilliges Arbeitsengagement.420 OCB kann in fünf Dimensionen unterteilt werden:421 Hilfsbereitschaft, Gewissenhaftigkeit, Unkompliziertheit, Eigeninitiative und Rücksichtsnahme. Für die vorliegende Arbeit sind die beiden Dimensionen Hilfsbereitschaft und Eigeninitiative von besonderer Bedeutung, da sie zu einem besseren Verständnis von Innovatoren beitragen können. Die übrigen drei Dimensionen, Gewissenhaftigkeit, Unkompliziertheit und Rücksichtsnahme eignen sich eher weniger, das überdurchschnittliche Engagement und die Überwindung von Barrieren, wie sie in Innovationsvorhaben die Regel sind, widerzuspiegeln. Die Dimension Hilfsbereitschaft beschreibt die freiwillige Unterstützung von Kollegen bei arbeitsbezogenen Problemen.422 Dazu zählen z. B. ein Hilfsangebot für einen überlasteten Kollegen, die freiwillige Unterstützung neuer Kollegen bei der Einarbeitung und das Vermitteln zwischen Kollegen bei Meinungsverschiedenheiten. Die Dimension Eigeninitiative beschreibt nach Organ die verantwortungsvolle Teilnahme am „öffentlichen Leben“ der Organisation.423 Dazu zählen z. B. die Beteiligung an Versammlungen in der Organisation, kontinuierliches Lernen sowie die Unterbreitung von Verbesserungsvorschlägen.424 Operationalisierung Die Motivation von Mitarbeitern wurde in der vorliegenden Studie mittels der Skala „MAWS-R“ von Gagné und Kollegen anhand von 5 Dimensionen sowie mittels der Skala „OCB“ von Staufenbiel und Hartz anhand von 2 Dimensionen operationalisiert.425 Wäh413 414 415 416 417 418 419 420 421 422 423 424 425

Vgl. Staufenbiel und Hartz (2000), S. 73. Vgl. Organ (1988); Staufenbiel und Hartz (2000). Vgl. Morrison (1994); Borman und Motowidlo (1993). Vgl. Organ, Podsakoff und MacKenzie (2006), S. 199. Ebenda, S. 3; Turnipseed und Rassuli (2005), S. 231. Vgl. Nerdinger (1998). Vgl. Frese und Fay (2001). Vgl. Bierhoff et al. (2005). Vgl. Podsakoff, MacKenzie und Moorman (1990). Vgl. Staufenbiel und Hartz (2000), S. 74. Vgl. Organ (1988), S. 12. Vgl. Staufenbiel und Hartz (2000), S. 74. Vgl. Gagné et al. (2010); Staufenbiel und Hartz (2000).

88

4 Bezugsrahmen und Ableitung der Hypothesen

rend die „MAWS-R“ Skala ermittelt, warum Mitarbeiter sich in der Forschung und Entwicklung für Innovationsvorhaben engagieren, ermittelt die „OCB“ Skala, ob sie sich freiwillig für das Wohl der Organisation in ihrem Arbeitsumfeld der Innovationsvorhaben engagieren. Die 5 Dimensionen der Motivation der „MAWS-R“ Skala sind externale Regulation, introjizierte Regulation, identifizierte Regulation, integrierte Regulation und intrinsische Motivation. Externale Regulation wurde anhand von 4 Indikatoren abgefragt, die das Streben nach externen Belohnungen und das Vermeiden von Bestrafungen bewerten. Ein BeispielIndikator zur Bestimmung von externaler Regulation lautet: „Ich zeige Einsatz in meiner Tätigkeit in Innovationsvorhaben, weil Andere es verlangen (z. B. Vorgesetzte, Kollegen, Familie, Kunden,...)“. Introjizierte Regulation wurde anhand von 3 Indikatoren abgefragt, die das Verhalten aus Traditionsbewusstsein und zur Vermeidung von Schuldgefühlen bewerten. Ein Beispiel-Indikator zur Bestimmung von introjizierter Regulation lautet: „Ich zeige Einsatz in meiner Tätigkeit in Innovationsvorhaben, weil es meine Pflicht gegenüber meinem Arbeitgeber ist“. Identifizierte Regulation wurde anhand von 2 Indikatoren abgefragt, die die Übereinstimung der Ziele von Aufgaben mit der des Mitarbeiters bewerten. Ein Beispiel-Indikator zur Bestimmung von identifizerter Regulation lautet: „Ich zeige Einsatz in meiner Tätigkeit in Innovationsvorhaben, weil dies im Einklang mit meinen persönlichen Werten steht“. Integrierte Regulation wurde anhand von 3 Indikatoren abgefragt, die die völlige Übereinstimmung von Werten der Aufgabe und den Werten des Mitarbeiters bewerten. Ein Beispiel-Indikator zur Bestimmung von integrierter Regulation lautet: „Ich zeige Einsatz in meiner Tätigkeit in Innovationsvorhaben, weil diese Tätigkeit perfekt zu meinen persönlichen Lebenszielen passt“. Intrinsische Motivation wurde anhand von 3 Indikatoren abgefragt, die die Ausführung einer Aufgabe um der Aufgabe selbst und der damit verbundenen Zufriedenheit willen bewerten. Ein Beispiel-Indikator zur Bestimmung von intrinsischer Motivation lautet: „Ich zeige Einsatz in meiner Tätigkeit in Innovationsvorhaben, weil es mir Spaß macht“. Hilfsbereitschaft wurde anhand von 3 Indikatoren abgefragt, die die freiwillige Unterstützung von Kollegen am Arbeitsplatz bewerten. Ein Beispiel-Indikator zur Bestimmung der Hilfsbereitschaft lautet: „Ich helfe Anderen, wenn diese mit Arbeit überlastet sind“. Eigeninitiative wurde anhand von 3 Indikatoren abefragt, die freiwillige Beteiligung am Unternehmen bewerten. Ein Beispiel-Indikator zur Bestimmung der Eigeninitiative lautet: “Ich bilde mich laufend fort, um meine Arbeit besser machen zu können.“. Hypothesen Die Innovationsforschung ist einstimmig der Meinung, dass sich Innovatoren durch ihre überdurchschnittliche Motivation auszeichnen. Diese wird vorrangig als intrinsische Motivation beschrieben: „The starting point of these innovators [...] is that they are intrinsically motivated to innovate - to develop solutions to solve real market problems and ensure that those products get to market“.426 „Intrinsic motivation would be a character trait of those involved in the generation of novel and useful ideas“.427 426 427

Hebda et al. (2007), S. 433. Coakes und Smith (2007), S. 80.

4.1 Modellkonstrukte und Hypothesen

89

Die Motivation von Fachpromotoren ist aber auch eine gerichtete Motivation, die darauf abziehlt, etwas zu erschaffen, dass die Bedürfnisse von Kunden befriedigt bzw. die Probleme von Kunden löst: „the motivation in these innovators is a directed motivation to create something that solves customer problems".428 Darüber hinaus stellen Kunden und Firmen mit einem wichtigen Problem, das sie verzweifelt gelöst haben möchten, eine starke Motivation für Innovatoren dar:429 „[...] the acute intrinsic desire to solve problems that no one else has yet figured out“.430 Hypothese 6 Integrierte Regulation wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Fachpromotor. Nahezu jedes Modell, das sich mit Kreativität beschäftigt, beinhaltet intrinsische Motivation als ein entscheidendes Element.431 Bezogen auf die verschiedenen Innovatorenrollen kann Kreativität vor allem mit dem Fachpromotor in Verbindung gebracht werden, da er dem Promotorenmodell zu Folge derjenige ist, der neue technische Lösungen und alternative Vorschläge erarbeitet.432 Aber auch das Ziel der Fachpromotoren, die von ihnen hervorgebrachte Innovation später als fertiges Produkt auf dem Markt zu sehen, ist als Einflussfaktor auf die Motivation des Fachpromotors zu berücksichten. Hierbei spielt auch die Tatsache eine Rolle, dass der Aufbau und die Weitergabe von implizitem Wissen eher der intrinsischen Motivation als extrinsischer Motivation zugeschrieben wird, insbesondere unter schwierigen, komplexen Bedingungen.433 Innovationsvorhaben gelten aufgrund ihrer großen Erfolgsunsicherheit, der sich häufig ändernden Rahmenbedingungen und den vielen unterschiedlichen Beteiligten als äußerst komplexe Aufgabe. Darüber hinaus wird intrinsische Motivation mit tiefgründigerem Arbeiten sowie schnellerem Lernen und schnellerem konzeptionellen Denken als extrinsische Motivation assoziiert.434 Diese mit intrinsischer Motivation assoziierten Arbeitsleistungen sind für Fachpromotoren bei der Generierung neuer Lösungsvorschläge und dem Aufbau und der Weitergabe von komplexem technischem Wissen von großer Bedeutung. Daher kann angenommen werden: Hypothese 7 Intrinsische Motivation wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Fachpromotor. Der Fachpromotor vermittelt fachspezifische Informationen an andere Mitarbeiter und berät Kollegen bei fachspezifischen Problemen.435 Dabei setzt er sein umfassendes technisches Fachwissen ein, um den Kollegen bei der Lösung ihrer Probleme weiter zu helfen. Daher kann angenommen werden: 428 429 430 431 432 433 434 435

Vgl. Griffin et al. (2009), S. 235. Vgl. Ebenda. Ebenda. Vgl. Amabile (1988), S. 124; Griffin et al. (2009), S. 235; Amabile (1998), S. 77. Vgl. Witte (1973), S. 17; Hauschildt und Salomo (2007), S. 386 f; Walter (1998), S. 104 f; Hauschildt und Chakrabarti (1988), 386 f. Vgl. Osterloh und Frey (2000), S. 540. Vgl. Deci und Flaste (1995), S. 47. Vgl. Hauschildt und Chakrabarti (1988), S. 386; Witte (1973), S. 19.

90

4 Bezugsrahmen und Ableitung der Hypothesen Hypothese 8 Hilfsbereitschaft wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Fachpromotor.

Machtpromotoren überwinden mit Hilfe ihrer hierarchischen Macht im Unternehmen Willensbarrieren, indem sie die notwendigen materiellen, personellen, finanziellen, zeitlichen und organisatorischen Ressourcen zur Verfügung stellen. Individuen mit großer Macht sind häufig gezwungen, unangenehme Entscheidungen zu treffen, wie z. B. die Schließung eines Standortes oder die Aufkündigung eines Lieferantenvertrages. Solche Entscheidungen fällen sie zum langfristigen Vorteil der Organisation, sind also nicht durch die Aufgabe an sich motiviert, sondern vielmehr von dem Streben nach dem Wohle der Organisation, das sie auch zu ihrem eigenen Ziel gemacht haben. Daher kann angenommen werden: Hypothese 9 Integrierte Regulation wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Machtpromotor. Die hierarchische Position von Machtpromotoren erfordert großen Einsatz, sowohl im Rahmen des Tagesgeschäftes, z. B. durch die Vielzahl zu treffender Entscheidungen und die Vielfalt der Themen, als auch im Rahmen der langristigen Strategie der Organisation, z. B. bei der Akquise neuer Einheiten und Ausrichtung der Organisation an Marktveränderungen. Dabei wird der Machtpromotor von vielen Mitarbeitern unterstützt. Er selbst ist aber aufgrund des hohen Taktes seiner täglichen Arbeit nicht in der Lage, Kollegen und Mitarbeitern zu helfen. Ein solches Abschweifen von seinen zentralen Entscheidungs- und Steuerungsaufgaben wäre vielmehr nachteilig für die Erfüllung seiner Aufgaben. Daher kann angenommen werden: Hypothese 10 Hilfsbereitschaft wirkt negativ auf die Ausübung der Innovatorenrolle Machtpromotor. Prozesspromotoren sind die Vermittler, nicht nur zwischen Macht- und Fachpromotor, sondern auch zwischen allen anderen am Innovationsvorhaben Beteiligten. Sie fördern das Innovationsvorhaben durch die Sicherstellung eines reibungslosen Prozessablaufes sowohl im Rahmen des Innovationsmanagements als auch zu weiteren im Unternehmen ablaufenden Prozessen. Sie übernehmen somit eine Vermittler- und Befähigeraufgabe,436 deren Werte mit ihren eigenen Werten übereinstimmen. Daher kann angenommen werden: Hypothese 11 Integrierte Regulation wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Prozesspromotor. Prozesspromotoren setzen sich zum Wohle von Innovationsvorhaben ein, an denen sie häufig nicht direkt beteiligt sind. Sie vermitteln bei auftretenden Konflikten zwischen am Innovationsvorhaben Beteiligten und kommunizieren Innovationsvorhaben auch in anderen Unternehmensbereichen.437 Daher kann angenommen werden: 436 437

Vgl. Kirchmann (1994), S. 236 f. Vgl. Hauschildt und Chakrabarti (1988), S. 383; Folkerts und Hauschildt (2002), S. 15.

4.1 Modellkonstrukte und Hypothesen

91

Hypothese 12 Hilfsbereitschaft wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Prozesspromotor. Beziehungspromotoren überwinden mit Hilfe ihres personengebundenen Netzwerkes und ihrer Sozialkompetenz zwischenbetriebliche Barrieren, indem sie ihre unternehmensübergreifenden Kontakte für die Innovation einsetzen, Kooperationen fördern und durch ihre Kommunikation zur Marktdurchdringung beitragen. Dabei ziehen sie ihre Motivation aus der Interaktion mit ihren unternehmensexternen Kontakten und pflegen diese auch unabhängig von ihrer aktuellen Aufgabe. Beziehungspromotoren verfolgen keine eigenen Innovationsziele, unterstützen auch nicht inhaltlich das Innovationsvorhaben, sondern helfen anderen, deren Ziele zu erreichen. Sie genießen das Kommunizieren, das Zusammenbringen und die Tatsache, dass sie selbst Dreh- und Angelpunkt in ihrem Beziehungsnetzwerk sind. Daran haben sie Spaß. Darüber hinaus trägt auch das Ermöglichen von unternehmensübergreifenden Innovationen zum Wohle des eigenen Unternehmens zur Motivation bei. Daher kann angenommen werden: Hypothese 13 Integrierte Regulation wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Beziehungspromotor. Hypothese 14 Intrinsische Motivation wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Beziehungspromotor. Beziehungspromotoren sind - ähnlich wie Prozesspromotoren - häufig nicht direkt an einem Innovationsvorhaben beteiligt. Vielmehr vermitteln Sie relevante Kontakte und fördern den Dialog mit externen Partnern.438 Dabei unterstützen sie die direkt am Innovationsvorhaben Beteiligten. Daher kann angenommen werden: Hypothese 15 Hilfsbereitschaft wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Beziehungspromotor. Griffin zufolge weisen serielle Innovatoren, die der Innovatorenrolle Champion der vorliegenden Arbeit sehr ähnlich sind, eine starke intrinsische Motivation auf, ein bislang ungelöstes Problem als Erster zu lösen.439 Diese als intrinsische Motivation bezeichneter Motivationstyp wird im Rahmen der SDT als integrierte Regulation eingestuft und nicht als intrinsische Motivation. Der SDT zu Folge liegt integrierte Regulation dann vor, wenn Individuen die Regulation vollkommen in ihr Selbst aufgenommen haben und diese mit ihren Werten und Bedürfnissen im Einklang steht.440 Damit ist die integrierte Regulation der intrinsischen Motivation ähnlich, aber nicht mit ihr gleichzusetzen. Der Grund hierfür liegt in dem von der eigentlichen Arbeit trennbaren Ziel, der Erste zu sein, der ein Problem löst. Intrinsische Motivation der SDT zu Folge kann nur dann konstatiert werden, wenn eine Aufgabe um der Aufgabe willen und der dabei empfundenen Freude 438 439 440

Vgl. Gemünden, Ritter und Walter (1998), S. 120. Vgl. Griffin et al. (2009), S. 235. Vgl. Deci und Ryan (2000), S. 233 f.

92

4 Bezugsrahmen und Ableitung der Hypothesen

an der Ausführung ausgeübt wird.441 Es ist eine starke und miteinander interagierende Kombination von extrinsischer Motivation in Form von integrierter Regulation und von intrinsischer Motivation, die serielle Innovatoren antreibt.442 Daher kann angenommen werden: Hypothese 16 Integrierte Regulation wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Champion. Hypothese 17 Intrinsische Motivation wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Champion. Darüber hinaus wird Champions eine teils idealistische Weltanschauung nachgesagt: “[...]they want to use technology to solve people’s problems and make the world a better place“.443 Champions haben also ein starkes Bedürfnis, Andere zu unterstützen und Anderen zu helfen.444 "This motivation arises from their somewhat idealistic perspective they want to help others"445 Daher kann angenommen werden: Hypothese 18 Hilfsbereitschaft wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Champion. Innovationsprozesse hängen von Individuen und ihrer Bereitschaft und Fähigkeit zur Mitwirkung ab, um Barrieren zu überwinden, die sich ihnen in den Weg stellen.446 Promotoren sind „organisationale Akteure, die einen Innovationsprozess aktiv und intensiv fördern und unterstützen“.447 Sie zeichnen sich durch ihr hohes Aktivitätsniveau aus, mit dem sie die Innovation vorantreiben.448 Promotoren bringen bei der Überwindung von Barrieren über das normale Maß hinaus Energie in den Innovationsprozess ein449 und treiben damit die Innovation voran. Bezugnehmend auf die Innovatorenrolle Champion stellte Schon fest, dass bei bedeutenden Innovationen stets Personen, die sich über das normale Maß hinaus engagierten, eine Schlüsselfunktion eingenommen haben und damit für den Erfolg von der ursprünglichen Idee zur am Markt etablierten Innovation verantwortlich zeichnen.450 Daher kann angenommen werden, dass Eigeninitiative positiv auf die Ausübung aller Innovatorenrollen wirkt: Hypothese 19 Eigeninitiative wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Fachpromotor. 441 442 443 444 445 446 447 448 449 450

Vgl. Gagne und Deci (2005), S. 348. Vgl. Griffin et al. (2009), S. 236. Ebenda, S. 235. Ebenda. Der von Griffin und Kollegen mit „innovator“ bezeichneten Rolle kommt die Rolle des Champions gemäß der Definition der vorliegenden Arbeit sehr nahe. Vgl. Ebenda, S. 237. Vgl. Witte (1973), S. 15 f. Ebenda. Vgl. Ebenda, S. 33. Vg. Hauschildt und Salomo (2007), S. 218 und S. 220. Vgl. Schon (1963), S 84.

4.1 Modellkonstrukte und Hypothesen

93

Hypothese 20 Eigeninitiative wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Machtpromotor. Hypothese 21 Eigeninitiative wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Prozesspromotor. Hypothese 22 Eigeninitiative wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Beziehungspromotor. Hypothese 23 Eigeninitiative wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Champion. Damit kann bezüglich der Hypothesen zur Motivationsstruktur der einzelnen Innovatorenrollen folgendes zusammenfassend gesagt werden. Es wird angenommen, dass die Motivationsstruktur des – Fachpromotors positiv beeinflusst wird durch intrinsische Motivation, integrierte Regulation, Hilfsbereitschaft und Eigeninitiative. – Machtpromotors positiv beeinflusst wird durch integrierte Regulation, Eigeninitiative und negativ beeinflusst wird duch Hilfsbereitschaft. – Prozesspromotors positiv beeinflusst wird durch integrierte Regulation, Hilfsbereitschaft und Eigeninitiative. – Beziehungspromotors positiv beeinflusst wird durch intrinsische Motivation, integrierte Regulation, Hilfsbereitschaft und Eigeninitiative. – Champions positiv beeinflusst wird durch intrinsische Motivation, integrierte Regulation, Hilfsbereitschaft und Eigeninitiatve. Neben dem Autonomiebedürfnis und der Motivationsstruktur spielt auch die Commitmentstruktur bei der Identifikation von Innovatoren eine Rolle. Deshalb wird im folgenden Abschnitt das Persönlichkeitsmerkmal Commitment vorgestellt und es werden die Hypothesen bezüglich jeder Innovatorenrolle abgeleitet. 4.1.2.3 Commitment Die Commitmentforschung geht auf sozialpsychologische Arbeiten in den 1950er und 1960er Jahren zurück451 und hat seitdem deutliche Entwicklungsschritte durchlaufen. Theoretischer Ansatz Die Commitmentforschung gewinnt in der heutigen Zeit, die von organisationalem Wandel und Strukturwandel geprägt ist, in Unternehmen wieder zunehmend an Bedeutung.452 Insbesondere Commitment im betrieblichen Umfeld hatte und hat das Interesse von Wissenschaftlern aus vielen unterschiedlichen Forschungsrichtungen, wie z. B. dem Management, der Psychologie, der Soziologie oder auch der Betriebswirtschaftslehre, geweckt. 451 452

Vgl. Becker (1960); Gauger (2000). Vgl. Felfe (2005).

94

4 Bezugsrahmen und Ableitung der Hypothesen

Dabei werden eine Vielzahl von Commitmentformen unterschieden, von denen das organisationale Commitment die größte Beachtung sowohl in der wissenschaftlichen Forschung als auch in der praktischen Anwendung im Unternehmensumfeld gefunden hat.453 Der Großteil sowohl konzeptioneller Arbeiten als auch empirischer Forschung hat sich bislang auf diese Hauptform des Commitment konzentriert.454 Die Bindung zwischen den Mitarbeitern und ihrer Organisation steht im Zentrum des Interesses der organisationspsychologischen Commitmentforschung. Eng damit verbunden sind sowohl der Einfluss dieser Bindung auf die Fluktuation und den Absentismus als auch der Einfluss dieser Bindung auf die individuelle Leistungsbereitschaft und die Beiträge der Mitarbeiter zur Effektivität der Organisation.455 Besonders die Konzeptualisierung des Organizational Commitment Quality von Mowday und Kollegen hat weite Verbreitung gefunden.456 In der Commitmentforschung können drei verschiedene Ansätze unterschieden werden: die verhaltensbezogene, die einstellungsbezogene und die mehrdimensionale Commitmentforschung.457 Verhaltensbezogene Ansätze definieren Commitment als „die Bindung eines Individuums an eine Organisation als Konsequenz von Verhaltensweisen aus der Vergangenheit“.458 Einstellungsbezogene Ansätze begreifen Commitment als eine erstrebenswerte Einstellung der Mitarbeiter gegenüber der Organisation, die sich aus affektiven, kognitiven und/oder konativen Aspekten zusammensetzt und einen Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter der Organisation hat.459 Mehrdimensionale Ansätze verknüpfen diese beiden Ansätze und konzeptionalisieren Commitment anhand mehrerer Dimensionen. Trotz dieser Vielzahl unterschiedlicher Definitionen von organisationalem Commitment besteht Einigkeit darüber, dass organisationales Commitment eine „bindende Kraft“ 460 ist, die das Verhalten der Mitarbeiter beeinflusst. Zwei Entwicklungen in der Commitmentforschung seit den 1990er Jahren sind von besonderem Interesse für die vorliegende Arbeit. Zum einen wurden in den letzten Jahren neben organisationalem Commitment verstärkt auch andere Commitmentformen erforscht, wie z. B. Commitment zu Berufen, zu der Arbeitsgruppe oder zu Gewerkschaften.461 Zum anderen wurde Commitment nach der anfänglichen eindimensionalen Betrachtung zunehmend als komplexes und mehrdimensionales Konstrukt gesehen.462 Insbesondere der drei453

454

455 456 457 458 459 460 461 462

Vgl. Schoonhoven (1981); Steers (1977); Morris und Sherman (1981); Marsh und Mannari (1977); Kidron (1978); Hrebiniak und Alutto (1972); Dubin, Champoux und Porter (1975); Buchanan (1974); Angle und Perry (1981). Vgl. Becker (1960), S. 30; Buchanan (1974), S. 533; Caldwell, Chatman und O’Reilly (1990), S. 251; Gouldner (1959), S. 468; Hrebiniak und Alutto (1972), S. 556; Mowday, Porter und Steers (1982), S. 226; Meyer und Allen (1997), S. 10; O’Reilly und Chatman (1986), S. 493; Sheldon (1971), S. 143; Strauss, Griffin und Rafferty (2008), S. 3; Wiener (1982), S. 418. Vgl. Weller (2003), S. 77 ff.. Vgl. Morrow (1983), S. 487. Vgl. Mowday, Porter und Steers (1982), S. 26 ff.; Weller (2003), S. 78 ff. Haase (1997), S. 106. Vgl. Weller (2003), S. 80 ff. Meyer und Herskovitch (2001), S. 391. Vgl. Morrow (1983). Vgl. Stinglhamber, Bernstein und Vandenberghe (2002); Meyer, Allen und Smith (1993).

4.1 Modellkonstrukte und Hypothesen

95

dimensionale Ansatz von Meyer und Allen463 hat weite Verbreitung gefunden.464 Zahlreiche Studien konnten nachweisen, dass die drei-dimensionale Konzeptualisierung unterschiedliche Dimensionen misst465 und dass die drei Dimensionen unterschiedlich mit dem Verhalten am Arbeitsplatz und der Arbeitsleistung korrelieren.466 Ziel der vorliegenden Arbeit in diesem Zusammenhang ist die Zusammenführung dieser beiden Entwicklungen in der Commitmentforschung und die Anwendung auf einen neuen Bereich, den der Innovatoren. Da sich die vorliegende Arbeit auf Innovatoren im betrieblichen Umfeld, die in Innovationsvorhaben tätig sind, konzentriert, steht deren berufsbezogenes Commitment im Zentrum des Interesses. Aufgrund der zentralen Bedeutung des berufsbezogenen Commitments für die vorliegende Arbeit wird dieses ausführlich, das heißt drei-dimensional, konzeptualisiert. Dies geschieht mittels der drei-dimensionalen Konzeptionalisierung von Meyer und Allen anhand von affektivem, normativem und kalkulativem berufsbezogenen Commitment. Das organisationale Commitment nimmt in der vorliegenden Arbeit eine ergänzende Rolle ein und wird deswegen eindimensional konzeptualisiert. Dies geschieht mittels der Organizaional Commitment Quality (OCQ) Konzeptionalisierung von Mowday et al.467 Mowday definiert organisationales Commitment als „the relative strength of an individual’s identification with and involvement in an organization“.468 Dabei kann organisationales Commitment an den folgenden drei Faktoren fest gemacht werden: (1) ein starker Glaube an die Organisation und eine Akzeptanz der Ziele und Werte der Organisation, (2) die Bereitschaft, für die Organisationen eine beachtliche Arbeitsleistung zu erbringen, und (3) ein starker Wunsch, ein Mitglied der Organisation zu bleiben.469 Organisationales Commitment wird somit also als affektive Bindung der Mitarbeiter an ihre Organisation gesehen.470 Mitarbeiter mit einem relativ starken organisationalen Commitment zeigen eine größere Akzeptanz der Ziele und Werte ihrer Organisation, sind bereit, einen beträchtlichen Einsatz für ihre Organisationen zu leisten und haben einen starken Wunsch, Mitglied dieser Organisation zu bleiben. 471 Meyer et al. definieren affektives berufsbezogenes Commitment als „an individual’s emotional attachment to his or her occupation“.472 Affektives berufsbezogenes Commitment stellt also die emotionale Bindung eines Mitarbeiters an seinen Beruf dar, die mit einem Gefühl der Verbundenheit und Identifikation mit dem Beruf einher geht. Mitarbeiter mit einem starken affektiven berufsbezogenen Commitment führen ihren Beruf aus, weil sie dies wollen. Affektives berufsbezogenes Commitment ist somit in Anlehnung an einstellungsorientierte Ansätze konzeptionalisiert. 463 464 465 466 467 468 469 470 471 472

Vgl. Meyer, Allen und Smith (1993). Vgl. Irving, Coleman und Cooper (1997). Vgl. Hackett, Bycio und Hausdorf (1992). Vgl. Meyer et al. (1989). Vgl. Mowday, Steers und Porter (1979). Ebenda, S. 226. Vgl. Morrow (1983), S. 491; Mowday, Steers und Porter (1979), S. 226. Vgl. Hacket, Bycio und Hausdorf (1994), S. 15. Vgl. Mowday, Steers und Porter (1979), S. 226. Meyer, Allen und Smith (1993), S. 539.

96

4 Bezugsrahmen und Ableitung der Hypothesen

Normatives berufsbezogenes Commitment definieren Meyer et al. als „an individual’s sense of obligation to his or her occupation“.473 Normatives berufsbezogenes Commitment ist also die gefühlte Verpflichtung gegenüber dem Beruf. Mitarbeiter mit einem starken normativen berufsbezogenen Commitment verbleiben in ihrem Beruf, weil sie sich dazu aus moralischen Gründen verpflichtet fühlen, z. B. um eine gefühlte Schuld aufgrund einer teuren Trainingsmaßnahme auszugleichen. Hierbei spielen Wertvorstellungen darüber, was moralisch angemessen und was moralisch bedenklich und somit falsch ist, eine große Rolle.474 Normatives berufsbezogenes Commitment ist somit in Anlehnung an verhaltensorientierte Ansätze konzeptionalisiert. Meyer et al. postulieren mit Bezug auf das kalkulative berufsbezogene Commitment:475 „Continuance occupational commitment is related to an individual’s assessment of the ’perceived costs’ of leaving his or her occupation“.476 Kalkulatives berufsbezogenes Commitment ist also mit der individuellen Einschätzung der Kosten verbunden, die bei Verlassen des Berufs entstehen würden.477 Es wird davon ausgegangen, dass normatives Commitment aus dem Vergleich bisher getätigter Investitionen mit den zu erwartenden Kosten bei Aufgabe des Berufes, hier bei Aufgabe der Tätigkeit in Innovationsvorhaben, entsteht. Mitarbeiter mit einem starken kalkulativen berufsbezogenen Commitment verbleiben in ihrem Beruf, weil sie mit einem Verlassen des Berufs hohe Kosten assoziieren, z. B. wirtschaftliche Kosten in Form von Umzugskosten und Bewerbungskosten und soziale Kosten in Form von verlorenen Freundschaften mit Kollegen, kurz gesagt weil es für sie bequemer ist, ihren aktuellen Beruf weiter auszuüben. Kalkulatives berufsbezogenes Commitment entsteht also dann, „wenn rationales Abwägen im Sinne einer Kosten-NutzenKalkulation zur Einsicht führt, dass das Ausscheiden aus der Orgnisation mit Nachteilen verbunden wäre. Im Mittelpunkt steht der Zwang, die organisationale Mitgliedschaft aufrechterhalten zu müssen“ 478 aufgrund tatsächlichem oder subjektiv empfundenem Fehlen von Alternativen.479 Kalkulatives berufsbezogenes Commmitment ist somit in Anlehnung an verhaltensbezogene Ansätze konzeptionalisiert. Zusammenfassend kann bezüglich der drei Aspekte des berufsbezogenen Commitments gesagt werden, dass Mitarbeiter mit affektivem Commitment in ihrem Beruf bleiben, weil sie es wollen, Mitarbeiter mit normativem Commitment, weil sie glauben, sie sollten, und Mitarbeiter mit kalkulativem Commitment, weil sie es müssen. 473 474 475

476 477 478 479

Meyer, Allen und Smith (1993), S. 539. Vgl. Weller (2003), S. 83. Dies geht auf Arbeiten von Becker zurück, der das Modell der „side bets“ (Seitenwetten) ableitete. Mitarbeiter verbleiben in ihrer Organisation, weil neben den offensichtlichen Vorteilen, wie dem monatlichen Gehalt, noch weitere Vorteile (die so genannten Seitenwetten) damit verbunden sind, die bei einem Wechsel verloren würden. Zu diesen Seitenwetten zählen z. B. im Laufe der Unternehmenszugehörigkeit aufgebaute Vergünstigungen wie Betriebsrente und Vorzugsaktien, Annehmlichkeiten und aufgebaute soziale Netzwerke in der Organisation. Diese Überlegungen Beckers können auch von dem organisationalen Commitment auf das berufsbezogene Commitment übertragen werden. Vgl. hierzu Becker (1960). Meyer, Allen und Smith (1993), S. 539. Vgl. Weller (2003), S. 83. Ebenda Vgl. Dick van (2004), S. 18.

4.1 Modellkonstrukte und Hypothesen

97

Die ursprüngliche drei-dimensionale Konzeptualisierung von berufsbezogenem Commiment von Meyer et al. wurde für Krankenschwestern erarbeitet. Gleichzeitig betonen die Autoren aber die Übertragbarkeit auf andere Berufsgruppen: „however, the wording of the items is such that someone wanting to use the scales to measure commitment to other occupations could do so simply by substituting the appropriate descriptors“.480 Meyer et al. gehen davon aus, dass Commitment aus diesen drei Dimensionen besteht und diese nebeneinander existieren können, sich also nicht gegenseitig ausschliessen.481 Somit können Individuen alle drei Dimensionen des berufsbezogenen Commitments gleichzeitig aufweisen, wobei diese unabhängig voneinander auftreten. Es kommt bei jeder Dimension also auf die individuelle Ausprägung an. Das drei-dimensionale Commitment-Modell von Meyer et al. wurde von zahlreichen empirischen Untersuchungen bestätigt482 und gilt heute als eines der führenden Konzepte in der Commitmentforschung.483 Organisationale Commitmentüberzeugungen entwickeln sich langsam aber beständig im Laufe der Zeit, während Individuen sich über ihre Beziehung zur Organisation Gedanken machen.484 Einem einmal aufgebautem organisationalen Commitment wird eine gewisse Stablilität über die Zeit nachgesagt.485 Vergleichbares gilt für berufsbezogenes Commitment, dass ebenfalls - einmal aufgebaut - eine relative Stabilität besitzt. Grundsätzlich wird angenommen, dass affektives berufsbezogenes Commitment einen positiven Einfluss auf Handlungen hat, die dem Beruf bzw. der Organisation zu Gute kommen, und dass kalkulatives berufsbezogenes Commitment einen negativen Einfluss auf Handlungen hat, die dem Beruf bzw. der Organisation zu Gute kommen.486 Die Commitmentforschung konnte einerseits einen positiven Zusammenhang zwischen Commitment und höherer Innovationsbereitschaft und Leistung sowie andererseits einen negativen Zusammenhang zwischen Commitment und Fluktuation und Absentismus nachweisen.487 Forschungsarbeiten haben Wechselbeziehungen zwischen berufsbezogenem und organisationalem Commitment nachgewiesen sowie eine Beeinflussung des Verhaltens eines Mitarbeiters durch diese beiden Commitmentformen.488 Der Großteil an konzeptioneller Weiterentwicklung und empirischer Forschung fand und findet nach wie vor in Nordamerika statt.489 Dadurch ist die Commitment-Forschung bei der Erklärung von Einstellungen und Verhalten von Mitarbeitern in Organisationen geprägt von dem nordamerikanischen Kulturkreis490 und dessen vorherrschenden Normen, Berufsethik und Wertvorstellungen. 480 481 482 483 484 485 486 487 488 489 490

Meyer, Allen und Smith (1993), S. 539. Vgl. Meyer und Allen (1991), Vgl. Irving, Coleman und Cooper (1997); Hacket, Bycio und Hausdorf (1994); Meyer und Allen (1997). Vgl.Cohen (2007a), S. 12. Vgl. Mowday, Steers und Porter (1979), S. 26. Vgl. Ebenda; Morrow (1983), S. 492. Vgl. Meyer, Allen und Smith (1993), S. 541. Vgl. Moser (1997), S. 317. Vgl. Morrow (1983). Vgl. Cohen (2007b). Vgl. Ebenda, S. 3 und S. 12.

98

4 Bezugsrahmen und Ableitung der Hypothesen

Operationalisierung Das organisationale Commitment wurde mittels der Skala „Organizational Commitment Quality“ von Mowday und Kollegen anhand von 6 Indikatoren operationalisiert,491 die die Akzeptanz der Werte der Organisation, die Bereitschaft sich für die Organisation zu engagieren und die Absicht, im Unternehmen zu verbleiben, bewerten. BeispielIndikatoren zur Bestimmung des organisationalen Commitments lauten: „Ich bin bereit, mich über das normale Maß hinaus für mein Unternehmen zu engagieren, um zu dessen Erfolg beizutragen“ und „Meine Werte und die Werte des Unternehmens passen sehr gut zueinander“. Affektives berufsbezogenes Commitment, normatives berufsbezogenes Commitment und kalkulatives berufsbezogenes Commitment wurden mittels der Skala „Three-Component Operationalisation of Occupational Commitment“ von Meyer und Kollegen jeweils anhand von 3 Indikatoren operationalisiert.492 Die Indikatoren des affektiven berufsbezogenen Commitments bewerten die emotionale Bindung eines Mitarbeiters an die Arbeit in Innovationsvorhaben. Ein Beispiel-Indikator zur Bestimmung des affektiven berufsbezogenen Commitments lautet: „Ich arbeite mit Begeisterung im F&E Bereich“. Die Indikatoren des normativen berufsbezogenen Commitments bewerten die gefühlte Verpflichtung eines Mitarbeiters zur Arbeit in Innovationsvorhaben. Ein Beispiel-Indikator zur Bestimmung des normativen berufsbezogenen Commitments lautet: „Ich glaube, dass Personen, die im F&E Bereich eingearbeitet wurden, eine gewisse Zeit in diesem Bereich arbeiten sollten“. Die Indikatoren des kalkulativen berufsbezogenen Commitments bewerten den Einfluss von Kosten und Nutzen auf die Verbleibeentscheidung von Mitarbeitern. Ein Beispiel-Indikator zur Bestimmung des kalkulativen berufsbezogenen Commitments lautet: „Zum jetzigen Zeitpunkt aus dem F&E Bereich zu wechseln, würde ein großes persönliches Opfer von mir erfordern“. Hypothesen Fachpromotoren überwinden mit Hilfe ihres technischen Expertenwissens im Unternehmen Fähigkeitsbarrieren, indem sie neuartige fachspezifische Fragestellungen aufwerfen und lösen, sowie als Informationszentrum den themenbezogenen Wissensaustausch fördern. Dabei sind sie vor allem ihrer Arbeit in Innovationsvorhaben und dem damit zusammenhängenden technischen Fachgebiet verbunden. Solange sie ihr Innovationsthema vorantreiben können, ist die Oranisationszugehörigkeit zweitrangig. Aufgrund dieser Begeisterung für ein technisches Thema und das dadurch ermöglichte Arbeiten an Innovationen treten Pflichtgefühle und Moralvorstellungen gegenüber ihrem Beruf genauso in den Hintergrund wie die mögliche vergleichende Suche nach einem anderen Beruf. Der Fachpromotor ist Forscher mit Leib und Seele und kommt erst gar nicht auf die Idee, sich über Alternativen Gedanken zu machen. Daher kann angenommen werden: Hypothese 24 Affektives berufsbezogenes Commitment wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Fachpromotor. 491 492

Vgl. Mowday, Steers und Porter (1979) Vgl. Meyer, Allen und Smith (1993).

4.1 Modellkonstrukte und Hypothesen

99

Machtpromotoren überwinden mit Hilfe ihrer hierarchischen Macht im Unternehmen Willensbarrieren, indem sie die notwendigen materiellen, personellen, finanziellen, zeitlichen und organisatorischen Ressourcen zur Verfügung stellen. Mitarbeiter erlangen durch langfristiges Engagement Führungspositionen in Unternehmen. Diese ermöglichen es ihnen erst, Ressourcen für Innovationsvorhaben zur Verfügung zu stellen. Machtpromotoren sind also in der Regel bereits eine längere Zeit im Unternehmen tätig und bauen ihren Status und ihren beruflichen Erfolg auf ihre hierarchische Macht in diesem Unternehmen auf. In ihrer Arbeit müssen Sie Entscheidungen auf vielen unterschiedlichen Gebieten fällen und müssen sich daher schnell in neue Themen einarbeiten können. Dabei sind ihnen eine detaillierte Auseinandersetzung mit den Themen und ein längeres Analysieren und inhaltliches Arbeiten an Themen nicht möglich. Würden sie sich mit jedem einzelnen Innovationsvorhaben inhaltlich beschäftigen, könnten sie ihrer Aufgabe als Führungskraft nicht gerecht werden. Daher kann angenommen werden: Hypothese 25 Organisationales Commitment wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Machtpromotor. Hypothese 26 Affektives berufsbezogenes Commitment wirkt negativ auf die Ausübung der Innovatorenrolle Machtpromotor. Prozesspromotoren überwinden mit Hilfe ihrer administrativen Steuerung und gezielten Kommunikation im Unternehmen administrative und organisatorische Barrieren, indem sie zwischen den am Innovatonsprozess beteiligten Akteuren vermitteln und diese gezielt zusammenbringen sowie für reibungslose Prozessabläufe innerhalb des Innovationsprozesses und zu angrenzenden Unternehmensprozessen sorgen. Um diese Beiträge für Innovationsvorhaben bringen zu können, ist nicht nur eine gute Kenntnisse der Organisation und ihrer Prozesse notwendig, sondern es muss auch eine Übereinstimmung mit den Zielen und Werten des Unternehmens bestehen und die Bereitschaft vorhanden sein, sich für das Unternehmen zu engagieren. Daher kann angenommen werden: Hypothese 27 Organisationales Commitment wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Prozesspromotor. Beziehungspromotoren überwinden mit Hilfe ihres personengebundenen Netzwerkes und ihrer Sozialkompetenz zwischenbetriebliche Barrieren des Nicht-Voneinander-Wissens sowie des Nicht-Miteinander-Könnens, -Dürfens und -Wollens, indem sie ihre unternehmensübergreifenden Kontakte für die Innovation einsetzen, Kooperationen fördern und durch ihre Kommunikation zur Marktdurchdringung beitragen. Sie bauen dabei auf ihr persönliches Netzwerk auf, das sie meist neben ihren normalen Aufgaben pflegen und erweitern. Dieses Beziehungsnetzwerk entsteht nur über einen längeren Zeitraum. Bei einem Berufswechsel würden sie große persönliche und soziale Rückschläge in Kauf nehmen müssen, da sie sich ihr Netzwerk zu großen Teilen neu aufbauen müssten. Dabei wären insbesondere die sozialen Kosten für den Beziehungspromotor schwerwiegend. Daher kann angenommen werden: Hypothese 28 Kalkulatives berufsbezogenes Commitment wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Beziehungspromotor.

100

4 Bezugsrahmen und Ableitung der Hypothesen

Aufbauend auf einer Analyse von Schons Beobachtungen der radikalen Militärinnovationen betont Maidique, dass Champions persönliches Commitment für die Innovationsidee zeigen und die Idee mit Überzeugung, Hartnäckigkeit und Energie vorantreiben.493 Chakrabarti and Hauschildt bestätigen, dass sich Champions von nicht-Champions dadurch unterscheiden, dass sie ein eindeutiges Commitment zur Innovation zeigen.494 Markham et al. haben in ihren Studien herausgefunden, dass der Champion ein starkes organisationales Commitment hat: „Champions seem ... to be associated with the mission, vision, and direction of the company“.495 Daher kann angenommen werden: Hypothese 29 Organisationales Commitment wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Champion. Hypothese 30 Affektives berufsbezogenes Commitment wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Champion. 4.1.3 Moderator Locus-of-Control Locus-of-Control stellt in der aktuellen Organisationspsychologie eine der am häufigsten betrachteten Attributionen dar.496 Dabei wird versucht zu erklären, ob ein Mitarbeiter sein Arbeitsergebnis als von interner oder externer Kontrolle abhängig einstuft.497 Damit stellt der Locus-of-Control die Kontrollüberzeugung von Individuen dar. Das Konstrukt Locus-of-Control wird häufig als bipolar mit den Dimensionen internaler Locus-of-Control und external Locus-of-Control operationalisiert. Ein Mitarbeiter mit internaler Kontrollüberzeugung ist der Meinung, das Arbeitsergebnis persönlich, das heisst durch seine Anstrengungen und Fähigkeiten, beeinflussen zu können. Ein Mitarbeiter mit externaler Kontrollüberzeugung ist der Meinung, dass das Arbeitsergebnis jenseits seiner Kontrollund Beeinflussungsmöglichkeiten steht, das heisst, dass es vom Zufall oder vom Einfluss mächtiger Anderer abhängig ist. In zahlreichen wissenschaftlichen Untersuchungen wurde nachgewiesen, dass der Locusof-Control einen Einfluss auf die gezeigte Leistung und wahrgenomme Zufriedenheit der Mitarbeiter hat.498 Darüber hinaus wird dem Locus-of-Control auch eine Moderatorfunktion auf die Beziehung von Motivation und Arbeit zugeschrieben.499 Aufgrund der moderiernden Wirkung, die keinen direkten Einfluss auf die Ausübung der einzelnen Innovatorenrollen hat, sollen die Hypothesen bezüglich des Moderators Locusof-Control allgemeiner aufgestellt und erst in Abschnitt 7.4 konkretisiert werden. Daher soll angenommen werden: Hypothese 31 Internaler Locus-of-Control wirkt positiv moderierend auf die Ausübung der Innovatorenrolle Fachpromotor. 493 494 495 496 497 498 499

Vgl. Maidique (1980), S. 61 f. Vgl. Chakrabarti und Hauschildt (1989), S. 168. Markham und Griffin (1998), S. 453. Vgl. Weinert (1996), S. 179. Vgl. Ebenda. Vgl. Spector (1988); Kren (1992). Vgl. Weinert (1996), S. 179.

4.1 Modellkonstrukte und Hypothesen

101

Hypothese 32 Internaler Locus-of-Control wirkt positiv moderierend auf die Ausübung der Innovatorenrolle Machtpromotor. Hypothese 33 Internaler Locus-of-Control wirkt positiv moderierend auf die Ausübung der Innovatorenrolle Prozesspromotor. Hypothese 34 Internaler Locus-of-Control wirkt positiv moderierend auf die Ausübung der Innovatorenrolle Beziehungspromotor. Champions arbeiten eigenverantwortlich und treiben Innovationen durch ihre Begeisterung voran.500 Für ihre Arbeitsweise spielt dabei die Überzeugung, den Lauf der Innovation selbst beeinflussen zu können, eine wesentliche Rolle. Dies zeigt sich zum einen in der Überzeugung von Champions, die Meinung von relevanten Stakeholdern beeinflussen zu können, und zum anderen in dem Selbstvertrauen von Innovatoren, etwas bewegen zu können, „to make it happen“.501 Dadurch unterscheiden sich Champions von nichtChampions, die häufig zwar ein vergleichbares Fachwissen und eine vergleichbare Problemlösekompetenz aufweisen, aber nicht dieses ausgeprägte Selbstvertrauen besitzen.502 Champions besitzen eine „can-do“ Mentalität, die sich in ihrer internalen Kontrollüberzeugung widerspiegelt, in dem „belief that events can be influenced by them“.503 Dieser Argumentation folgend kann angenommen werden: Hypothese 35 Internaler Locus-of-Control wirkt positiv moderierend auf die Ausübung der Innovatorenrolle Champion. 4.1.4 Zusammenfassung der Hypothesen Im Rahmen der Herleitung der Wirkzusammenhänge zwischen den zentralen Konstrukten wurden Hypothesen aufgestellt. Diese sind in Tabelle 4.1 nochmals zusammenfassend dargestellt.

500 501 502 503

Vgl. Witte (1973); Howell (2005); Rothwell et al. (1974). Howell (2005), S. 114. Vgl. Ebenda. Ebenda, S. 112.

102

4 Bezugsrahmen und Ableitung der Hypothesen

Hypothesen Nr.

Text

Autonomiebedürfnis H1

Autonomiebedürfnis wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Fachpromotor.

H2

Autonomiebedürfnis wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Machtpromotor.

H3

Autonomiebedürfnis wirkt negativ auf die Ausübung der Innovatorenrolle Prozesspromotor.

H4

Autonomiebedürfnis wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Beziehungspromotor.

H5

Autonomiebedürfnis wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Champion.

Motivationsstruktur H6

Integrierte Regulation wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Fachpromotor.

H7

Intrinsische Motivation wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Fachpromotor.

H8

Hilfsbereitschaft wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Fachpromotor.

H9

Integrierte Regulation wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Machtpromotor.

H 10

Hilfsbereitschaft wirkt negativ auf die Ausübung der Innovatorenrolle Machtpromotor.

H 11

Integrierte Regulation wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Prozesspromotor.

H 12

Hilfsbereitschaft wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Prozesspromotor.

H 13

Integrierte Regulation wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Beziehungspromotor.

H 14

Intrinsische Motivation wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Beziehungspromotor.

H 15

Hilfsbereitschaft wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Beziehungspromotor.

H 16

Integrierte Regulation wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Champion.

H 17

Intrinsische Motivation wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Champion.

H 18

Hilfsbereitschaft wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Champion.

Tabelle 4.1: Übersicht der Hypothesen des Bezugsrahmens - Teil 1 von 2 Teilen

4.1 Modellkonstrukte und Hypothesen

Hypothesen Nr.

Text

Motivationsstruktur - Fortsetzung H 19

Eigeninitiative wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Fachpromotor.

H 20

Eigeninitiative wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Machtpromotor.

H 21

Eigeninitiative wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Prozesspromotor.

H 22

Eigeninitiative wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Beziehungspromotor.

H 23

Eigeninitiative wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Champion.

Commitmentstruktur H 24

Affektives berufsbezogenes Commitment wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Fachpromotor.

H 25

Organisationales Commitment wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Machtpromotor.

H 26

Affektives berufsbezogenes Commitment wirkt negativ auf die Ausübung der Innovatorenrolle Machtpromotor.

H 27

Organisationales Commitment wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Prozesspromotor.

H 28

Kalkulatives berufsbezogenes Commitment wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Beziehungspromotor.

H 29

Organisationales Commitment wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Champion.

H 30

Affektives berufsbezogenes Commitment wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Champion.

Locus-of-Control H 31

Internaler Locus-of-Control wirkt positiv moderierend auf die Ausübung der Innovatorenrolle Fachpromotor.

H 32

Internaler Locus-of-Control wirkt positiv moderierend auf die Ausübung der Innovatorenrolle Machtpromotor.

H 33

Internaler Locus-of-Control wirkt positiv moderierend auf die Ausübung der Innovatorenrolle Prozesspromotor.

H 34

Internaler Locus-of-Control wirkt positiv moderierend auf die Ausübung der Innovatorenrolle Beziehungspromotor.

H 35

Internaler Locus-of-Control wirkt positiv moderierend auf die Ausübung der Innovatorenrolle Champion.

Tabelle 4.2: Übersicht der Hypothesen des Bezugsrahmens - Teil 2 von 2 Teilen

103

104

4 Bezugsrahmen und Ableitung der Hypothesen

4.2 Bezugsrahmen Nachdem in den vorangegangenen Abschnitten die zentralen Konstrukte sowie Moderatoren der vorliegenden Arbeit konzeptionalisiert wurden, werden in diesem Abschnitt der Bezugsrahmen und die zu prüfenden Hypothesen zusammenfassend dargestellt. Abbildung 4.2 gibt das Modell zur Erforschung der charakteristischen Persönlichkeitsmerkmale von Innovatoren wieder, wie es bereits in Abbildung 4.1 einführend dargestellt wurde. Individuum

Innovatorenrolle

Autonomiebedürfnis Fachpromotor Motivationsstruktur - Externale Regulation - Introjizierte Regulation - Identifizierte Regulation

Machtpromotor

- Integrierte Regulation - Intrinsische Motivation

Prozesspromotor


OCB Hilfsbereitschaft
OCB Eigeninitiative

Beziehungspromotor

Commitmentstruktur -

Organisationales Commitment Affektives berufsbez. Commitment Normatives berufsbez. Commitment Kalkulatives berufsbez. Commitment

Locus-of-Control Champion Internal

Abbildung 4.2: Bezugsrahmen der vorliegenden Arbeit

Die Abbildungen 4.3 bis 4.7 stellen für jede Innovatorenrolle die abgeleiteten Wirkzusammenhänge zusammenfassend dar und geben somit einen Überblick über die relevanten abgeleiteten Persönlichkeitsmerkmale je Rolle.

4.2 Bezugsrahmen

Autonomiebedürfnis





Motivationsstruktur Externale Regulation Introjizierte Regulation Identifizierte Regulation Integrierte Regulation Intrinsische Motivation OCB Hilfsbereitschaft OCB Eigeninitiative

-

Commitmentstruktur Organisationales Commitment Affektives berufsbez. Commitment Normatives berufsbez. Commitment Kalkulatives berufsbez. Commitment

105

H1



H6 H7



H8

 

H19



H24



Fachpromotor

Abbildung 4.3: Zusammenfassende Darstellung der Hypothesen zu der Innovatorenrolle Fachpromotor

Autonomiebedürfnis





Motivationsstruktur Externale Regulation Introjizierte Regulation Identifizierte Regulation Integrierte Regulation Intrinsische Motivation OCB Hilfsbereitschaft OCB Eigeninitiative

-

Commitmentstruktur Organisationales Commitment Affektives berufsbez. Commitment Normatives berufsbez. Commitment Kalkulatives berufsbez. Commitment

H2



H9



H10 H20



H25 H26

 

Machtpromotor



Abbildung 4.4: Zusammenfassende Darstellung der Hypothesen zu der Innovatorenrolle Machtpromotor

106

4 Bezugsrahmen und Ableitung der Hypothesen

Autonomiebedürfnis





Motivationsstruktur Externale Regulation Introjizierte Regulation Identifizierte Regulation Integrierte Regulation Intrinsische Motivation OCB Hilfsbereitschaft OCB Eigeninitiative

-

Commitmentstruktur Organisationales Commitment Affektives berufsbez. Commitment Normatives berufsbez. Commitment Kalkulatives berufsbez. Commitment

H3



H11



H12 H21



H27



Prozesspromotor



Abbildung 4.5: Zusammenfassende Darstellung der Hypothesen zu der Innovatorenrolle Prozesspromotor

Autonomiebedürfnis





Motivationsstruktur Externale Regulation Introjizierte Regulation Identifizierte Regulation Integrierte Regulation Intrinsische Motivation OCB Hilfsbereitschaft OCB Eigeninitiative

-

Commitmentstruktur Organisationales Commitment Affektives berufsbez. Commitment Normatives berufsbez. Commitment Kalkulatives berufsbez. Commitment

H4



H13 H14 H15

  

H22



H28



Beziehungspromotor

Abbildung 4.6: Zusammenfassende Darstellung der Hypothesen zu der Innovatorenrolle Beziehungspromotor

4.2 Bezugsrahmen

Autonomiebedürfnis





Motivationsstruktur Externale Regulation Introjizierte Regulation Identifizierte Regulation Integrierte Regulation Intrinsische Motivation OCB Hilfsbereitschaft OCB Eigeninitiative

-

Commitmentstruktur Organisationales Commitment Affektives berufsbez. Commitment Normatives berufsbez. Commitment Kalkulatives berufsbez. Commitment

107

H5



H16



H17 H18

 

H23



H29 H30

 

Champion

Abbildung 4.7: Zusammenfassende Darstellung der Hypothesen zu der Innovatorenrolle Champion

Teil II Empirie

5 Datenerhebung „When you can measure what you are speaking about, and express it in numbers, you know something about it: But when you cannot measure it, when you cannot express it in numbers, your knowledge is of a meager and unsatisfactory kind.“ William Thompson504 Die empirische Untersuchung von Innovatorenrollen im Innovationsmanagement fand im Rahmen des BMBF505 -Projektes „Strategien zur Steigerung der Innovationsfähigkeit auf Basis individueller Barrierenerlebnisse“ (SIBIB) statt, das von Kooperationspartnern aus Wissenschaft und Unternehmenspraxis durchgeführt wurde.506 Ziel dieses Forschungsprojektes war im ersten Teil die Analyse von Innovationsbarrieren aus Sicht der beteiligten Mitarbeiter sowie im zweiten Teil die Konzeption von Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen zur Überwindung der identifizierten Innovationsbarrieren. Die vorliegende Studie bildet einen Beitrag zum zweiten Teil des Forschungsprojektes SIBIB. In diesem Kapitel werden die Gestaltung des Untersuchungsdesigns, der Gang der Datenerhebung sowie die qualitative Beschreibung der Stichprobe vorgestellt.

5.1 Gestaltung des Untersuchungsdesigns Aufgrund der bereits zahlreich existierenden qualitativen Studien auf dem Gebiet der Persönlichkeitsmerkmale von Innovatoren und aufgrund des dargelegten Anspruches der vorliegenden Arbeit, einen weiterführenden Beitrag zum Forschungsgebiet durch messbare Ergebnisse zu erzielen, bieten sich quantitative Forschungsmethoden an.507 Diese ermöglichen die Überprüfung sowohl von aus der Theorie abgeleiteten Hypothesen als auch von Wirkzusammenhängen zwischen Variablen.508 Dabei steht die möglichst genaue Beschreibung der interessierenden Ausschnitte aus der Realität, also der Untersuchungsthematik der Innovatoren, und somit die Operationalisierung und Quantifizierung der zu 504 505 506

507

508

Dieser Ausspruch aus dem Jahr 1891 stammt von William Thompson, auch bekannt als Lord Kelvin, der als Pionier auf dem Gebiet der Thermodynamik und Elektrizität gilt. BMBF ist die Abkürzung für Bundesministerium für Bildung und Forschung. Auf Seite der Wissenschaft war daran die Technischen Universität Berlin mit dem Lehrstuhl „Technologie- und Innovationsmanagement“ von Prof. Dr. Hans Georg Gemünden beteiligt, auf Seite der Unternehmenspraxis waren daran Unternehmen aus der Metall- Elektro- und Medizintechnikbranche beteiligt. Nähere Informationen zum Projekt SIBIB können unter www.sibib.org abgerufen werden. Während qualitative Forschungsmethoden insbesondere für noch relativ unerforschte Themengebiete mit einem explorativen Fokus angewendet werden, werden quantitative Methoden für bereits detaillierter erforschte Themengebiete mit hypothesenprüfendem Charakter eingesetzt. Vgl. Bortz und Döring (2006), S. 50 ff. Vgl. Ebenda, S. 138 f.

M. N. Mansfeld, Innovatoren, DOI 10.1007/978-3-8349-6591-2_5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

112

5 Datenerhebung

erhebenden Variablen im Zentrum des Interesses.509 Zur Datenerhebung stellt die quantitative Sozialforschung ein relativ breites Methodenspektrum zur Verfügung, das sich von der Testtheorie über systematisches Beobachten bis zu Befragungen erstreckt.510 Zur quantitativen Messung der im theoretischen Teil der vorliegenden Arbeit identifizierten Persönlichkeitsmerkmale und deren Zusammenhang mit den Innovatorenrollen erscheint insbesondere die Methode der Befragung als zielführend.511 Im folgenden werden die Auswahl der Erhebungsmethode, die Konzeption des Fragebogens und der Pretest im Einzelnen dargestellt. 5.1.1 Auswahl der Erhebungsmethode Grundsätzlich können quantitative Befragungen in schriftlicher oder mündlicher Form durchgeführt werden. Mündliche Befragungen zeichnen sich durch eine durchschnittlich höhere Rücklaufquote sowie die Möglichkeit zur Berücksichtigung individueller Verständnisfragen einerseits und einen höheren zeitlichen und finanziellen Aufwand andererseits aus.512 Schriftliche Befragungen haben sich aufgrund folgender Vorteile bewährt: geringerer Zeitaufwand, geringere Erhebungskosten, die Möglichkeit einen geografisch stark verteilten Personenbereich erreichen zu können, gewährleistete Anonymität sowie flexible Antwortzeiten.513 Demgegenüber weisen schriftlichen Befragungen auch einige Nachteile auf: geringere Rücklaufquote und damit einhergehender Repräsentativitätsverlust,514 Unkenntnis über die Art der Ausfälle und die Erhebungssituation, keine eineindeutige Bestimmung der Identität des Befragten sowie fehlende Möglichkeit, spontane Hinweise des Beantwortenden zu erfassen.515 Bortz und Döring516 weisen darauf hin, dass die Entscheidung für eine der beiden Befragungsformen vom Einzelfall abhängig ist. Für die Erhebung von Persönlichkeitsmerkmalen ist die Gewährleistung von Anonymität von besonderer Bedeutung, da es sich hierbei um ein besonders sensibles Themenfeld handelt. Die sehr große geografische Verteilung der teilnehmenden Unternehmen und somit der befragten Personen auf mehrere Länder und Kontinente verhinderte in der vorliegenden Arbeit eine persönliche Befragung aus Kostengründen. Aufbauend auf dieser Argumentation wurde für die vorliegende Arbeit die schriftliche Befragung mit Fragebögen gewählt. 509 510 511 512 513 514 515 516

Vgl. Bortz und Döring (2006), S. 138. Vgl. Ebenda, S. 138 ff. Vgl. zu weiterführenden Erläuterungen über den Einsatz der Befragung als Datenerhebungsmethode Ebenda und zur konfirmatorischen Zusammenhangsanalyse Lechler (1997), S. 95. Vgl. Bortz und Döring (2006), S. 236 ff. Vgl. Atteslander (1995), S. 117; Bortz und Döring (2006), S. 252 f.; Friedrichs (1990), S. 237; Schnell, Hill und Esser (1995), S. 329. Vgl. Lechler (1997), S. 95. Vgl. Atteslander (1995), S. 117; Bortz und Döring (2006), S. 252 f.; Friedrichs (1990), S. 237; Schnell, Hill und Esser (1995), S. 329. Vgl. Bortz und Döring (2006), S. 236 f.

5.1 Gestaltung des Untersuchungsdesigns

113

5.1.2 Konzeption des Fragebogens Ausgehend von den im theoretischen Teil dieser Arbeit hergeleiteten Hypothesen und des dazugehörigen Bezugsrahmens wurde ein Fragebogen konzipiert. Das endgültige Design der Datenerhebung besteht aus einem Anschreiben und einem Fragebogen.517 Das Anschreiben spricht die Teilnehmer der Datenerhebung persönlich an, bittet um ihre Unterstützung für ein wissenschaftliches Forschungsprojekt und verweist bei Interesse auf den späteren Zugang zu den veröffentlichten Studienergebnissen über die Homepage des übergeordneten Forschungsprojektes.518 Der Fragebogen besteht aus einem Deckblatt und dem eigentlichen Fragenteil. Das Deckblatt verweist entsprechend den einschlägigen Empfehlungen in der Literatur auf folgende Aspekte:519 – Ansprechpartner der Befragung – Anrede des Befragten – Grund der Befragung – Antwortappell – Rücklauftermin – Anleitung zum Ausfüllen des Fragebogens, inkl. – Verweis auf weder „richtige“ noch „falsche“ Antworten – Aufforderung zum spontanen Antworten – Bitte um ehrliche Antworten – Zusicherung der Anonymität – Dauer des Ausfüllens – Dank für die Unterstützung – Beschreibung des Auswahlverfahrens – Unterschrift des Befragungsträgers Bei der Konzeption des eigentlichen Fragenteils wurde zur Erhöhung der Rücklaufquote besonders darauf geachtet, für die Befragung ein aktuelles Thema zu wählen,520 explizit auf die verantwortende universitäre Institution zu verweisen521 und ausdrücklich die Vertraulichkeit der Daten herauszustellen.522 517 518 519 520 521 522

Das Anschreiben und der Fragebogen, bestehend aus Deckblatt und dem eigentlichen Fragenteil kann im Anhang A der vorliegenden Arbeit im Detail nachgelesen werden. Inhalte und Ergebnisse sowohl des übergeordneten Forschungsprojektes als auch der vorliegenden Arbeit können auf www.sibib.org abgerufen werden. Vgl. Richter (1970), S. 148 f; Mummenday und Grau (2008), S. 86; Anseel et al. (2010), S. 3. Vgl. Edwards et al. (2002); Heberlein und Baumgartner (1978); Roth und BeVier (1998). Vgl. Dillman (2000); Bruvold, Comer und Rospert (1990); Fox, Crask und Kim (1988); Edwards et al. (2002). Vgl. McKee (1992); Roth und BeVier (1998).

114

5 Datenerhebung

Darüber hinaus wurde der Fragebogen mit einem ansprechenden Layout gestaltet523 , mit einer persönlichen Unterschrift der Studienverantwortlichen524 abgeschlossen525 und als Papierversion an die Studienteilnehmer versand.526 Der Fragenteil gliedert sich in folgende sechs thematische Blöcke:527 – Block A: Rolle in Innovationsvorhaben (9 Fragen) – Block B: Einstellung zum Unternehmen und zum F&E-Bereich (15 Fragen) – Block C: Einstellung gegenüber der Arbeit (24 Fragen) – Block D: Motivation in Innovationsvorhaben (15 Fragen) – Block E: Persönliche Einstellungen und Eigenschaften (9 Fragen) – Block F: Rolle im Projektteam (21 Fragen) – Anhang: Persönliche Expertise (9 Fragen) und Weitere Hinweise Für die Datenerhebung wurde aufbauend auf einer umfangreichen Literaturanalyse weitestgehend auf etablierte, empirisch geprüfte Konstrukte und Skalen zurückgegriffen.528 Die Daten wurden durchgehend über eine fünfstufige Likert-Skala erhoben529 , einzige Ausnahme bildeten die personenbezogenen Daten wie z. B. Betriebszugehörigkeit und Studiengang. Es wurde darauf Wert gelegt, dass nicht nur die Endpunkte der Skala, sondern auch alle einzelnen Stufen verbalisiert sind. Darüber hinaus wurde darauf geachtet, dass sowohl in der optischen Darstellung als auch in der Bezeichnung der einzelnen Skalenstufen die Äquidistanz der Skalenstufen klar erkennbar ist. Die Skalenwerte hatten die Bezeichnungen530 trifft gar nicht zu - trifft eher nicht zu - teils / teils - trifft eher zu trifft völlig zu.531 Ziel dieser Bezeichnungen ist es, dass die Abstände zwischen den Skalenstufen von den Studienteilnehmern als gleich groß wahrgenommen werden und die Skala 523 524

525 526 527 528

529 530 531

Vgl. Bortz und Döring (2006), S. 256. Die Studie, aus der auch die vorliegende Arbeit entstanden ist, enthielt Forschungsfragen für zwei verschiedene Dissertationen. Deswegen wurde diese von zwei Studienverantwortlichen, Frau Tanja Petersen und der Autorin der vorliegenden Arbeit, gemeinsam verantwortet. Vgl. Yammarino, Skinner und Childers (1991); Yu und Cooper (1983). Vgl. Converse et al. (2008); Shih und Fan (2008); Sills und Song (2002). Die Angaben in Klammern beziehen sich auf diejenigen Fragen aus dem jeweiligen Block, die der vorliegenden Arbeit zu Grunde liegen. Bortz und Döring empfehlen dieses Vorgehen aus zwei Gründen: Einsparen von Testentwicklungsarbeit und dadurch eine zügige eigene Datenerhebung sowie Möglichkeit des Vergleichs der eigenen Erhebungsergebnisse mit den Ergebnissen aus anderen Studien. Vgl. Bortz und Döring (2006), S. 191. In der empirischen Forschungspraxis werden am häufigsten fünf- oder siebenstufige Likert-Skalen eingesetzt, wobei sich die fünfstufige Likert-Skala bewährt hat. Vgl. Rohrmann (1978), S. 225 f.. Vgl. Raithel (2008), S. 68. Diesen Skalenbezeichnungen werden in der Literatur eine hohe Güte und Äquidistanz bescheinigt. Vgl. Rohrmann (1978), S. 239 und S. 241; Bortz und Döring (2006), S. 177 f.. Rohrmann (1978), S. 240, weist darauf hin, dass die Entscheidung für eine Antwortskala stets im Einzelfall in Abhängigkeit von der Art des Beurteilungsgegenstandes abhängt.

5.1 Gestaltung des Untersuchungsdesigns

115

einen absoluten Nullpunkt aufweist, damit von einer Verhältnisskala ausgegangen werden kann.532 Äquidistante Verhältnisskalen werden in der Forschungspraxis als metrische Skalen betrachtet.533 Dies ermöglicht die Anwendung fortschrittlicher, multivariater statistischer Analysemethoden.534 Für die vorliegende Arbeit ist dies von Bedeutung, da die Überprüfung der theoretisch abgeleiteten Kausalbeziehungen zwischen den Variablen mit Hilfe von multivariaten statistischen Analysemethoden durchgeführt wurde. 5.1.3 Pretest Entsprechend der einschlägigen Literatur535 fand eine Überprüfung des Fragebogens mit Hilfe eines Pretests mit 24 Personen statt. Dabei wurde der Fragebogen mit zwei verschiedenen Testgruppen evaluiert: Einerseits wurde ein Pretest mit methodischen Experten, die über großes theoretisches Wissen auf dem Fachgebiet der vorliegenden Arbeit verfügen bzw. Erfahrung in der Fragebogenkonstruktion haben, durchgeführt. Andererseits wurden Mitarbeiter aus F&E-Abteilungen befragt, die keine Erfahrung mit der Forschungsmethodik aufwiesen, sondern vielmehr der späteren Zielgruppe der Datenerhebung entsprechen und aus einigen der befragten Unternehmen stammen. Dafür wurde ein standardisiertes Anschreiben und ein standardisierter Feedbackbogen für alle Teilnehmer am Pretest entworfen. Der standardisierte Feedbackbogen enthält Fragen zu den in der Literatur verbreiteten Pretest-Aspekten, wie z. B. 536 – Dauer der Beantwortung des Fragebogens, – Verständnisschwierigkeiten, – Konsistenz der Konstrukte, – Interesse der Teilnehmer an der untersuchten Thematik. Der Pretest sollte klären, ob die einzelnen Fragen von den Teilnehmern gut und eindeutig zu verstehen waren und ob die einzelnen Konstrukte als konsistent wahrgenommen werden. Die Hinweise aus dem Pretest wurden themenspezifisch gesammelt und ausgewertet. Die wichtigsten Hinweise aus dem Pretest betrafen das Verständnis einzelner Indikatoren, insbesondere zu berufsbezogenem Commitment und Locus-of-Control, sowie zur sozialen Erwünschtheit einzelner Fragen, insbesondere bei den Indikatoren zum Champion Behaviour. Daraufhin wurden einzelne Items eliminiert oder aufgrund der Hinweise der Pretester umformuliert. Die Beantwortungsdauer wurde von den Pretestern als angemessen und die optische Gestaltung als gelungen bewertet. Die Pretester bestätigten der Thematik eine große Aktualität und persönliches Interesse.

532 533 534 535 536

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Rohrmann (1978), S. 222 ff. Bortz (2005), S. 26. Davison und Sharma (1988), S. 138 f.; Gaito (1980), S. 566. Mummenday und Grau (2008), S. 90 ff.; Schnell, Hill und Esser (1995), S. 324 ff. Mummenday und Grau (2008), S. 90 ff.; Schnell, Hill und Esser (1995), S. 324 ff.

116

5 Datenerhebung

5.2 Gang der Datenerhebung Die Datenerhebung fand im Zeitraum von Juni 2009 bis Oktober 2009 statt. Im Folgenden werden die Auswahl der Studienteilnehmer, die Durchführung der Datenerhebung und die Aufbereitung der Daten dargestellt. 5.2.1 Auswahl der Studienteilnehmer Entsprechend der im Theorieteil dieser Arbeit vorgestellten Forschungsziele stellen Mitarbeiter aus F&E-Abteilungen etablierter, internationaler Unternehmen, die momentan in Innovationsvorhaben tätig sind, die Zielgruppe dieser Studie dar. Ausgehend von bereits etablierten Industriekontakten einzelner Teilnehmer des übergeordneten Forschungsprojektes wurde eine Liste potentieller Unternehmen bzw. Unternehmensbereiche aufgestellt. Es wurden sowohl Unternehmen als auch einzelne Unternehmensbereiche berücksichtigt. Der Grund hierfür ist, das die Unternehmensbereiche eines Unternehmens je nach Größe und Struktur des Unternehmens in unterschiedlichen Branchen tätig sind und auch in ihren Aufbau- und Ablaufstrukturen eine hohe Divergenz aufweisen. Die ausgewählten Unternehmen wurden zunächst telefonisch kontaktiert. Hierbei wurde so weit bekannt direkt der Innovationsmanager angesprochen, andernfalls wurde über den bekannten Ansprechpartner versucht, den betreffenden Innovationsmanager zu identifizieren. Die Kontaktaufnahme erfolgte über die Innovationsmanager, da diese einen Überblick über die Innovationsvorhaben des Unternehmens besitzen, die Organisation und die Prozesse kennen und gute Kontakte zu den Mitarbeitern in F&E-Abteilungen haben. Im Rahmen der telefonischen Kontaktaufnahme mit den Innovationsmanagern stellte sich der Anrufer zunächst kurz selbst vor, bevor er das übergeordnete Forschungsprojekt schilderte. Darüber hinaus wurde der Inhalt der Studie und die Dauer der Beantwortung des Fragebogens vorgestellt sowie die Anonymisierung der Daten und die Diskretion der Studienverantwortlichen gegenüber den Industriepartnern zugesichert. Wenn das Unternehmen zu einer Studienteilnahme bereit wahr, wurden die Innovationsmanager gebeten, mehrere Mitarbeiter aus verschiedenen Innovationsvorhaben zu benennen, die die Kriterien der vorliegenden Arbeit erfüllen und zu einer Teilnahme bereit wären. Grund hierfür ist, dass durch die Befragung mehrerer Mitarbeiter aus einem Innovationsvorhaben sowohl mit größerer Wahrscheinlichkeit verschiedene Innovatorenrollen abgedeckt werden als auch mit größerer Wahrscheinlichkeit Personen befragt werden, die keine Innovatorenrolle darstellen und somit die Kontrollgruppe der Untersuchung bilden. Darüber hinaus konnten auf Basis guter persönlicher Beziehungen eines Studienverantwortlichen in weiteren Unternehmen zusätzliche Teilnehmer für die Studie identifiziert werden. Hierbei wurden gezielt Mitarbeiter ausgewählt, die mit hoher Wahrscheinlichkeit eine Innovatorenrolle einnehmen. Der Grund für dieses Vorgehen ist, dass für die einzelnen Innnovatorenrollen möglichst viele Studienteilnehmer gewonnen werden sollten. Die Kontaktdaten der potentiellen Studienteilnehmer aus beiden Auswahlgruppen wurden von den Studienverantwortlichen gesammelt, um Ihnen im Rahmen der Datenerhebung den Fragebogen direkt zusenden zu können. Bei einem Unternehmen war der Innovationsmanager nicht bereit, den Studienverant-

5.2 Gang der Datenerhebung

117

wortlichen die Namen von Mitarbeitern bekannt zu geben. Stattdessen verteilte der Innovationsmanager die Fragebögen direkt an Mitarbeiter aus seinem Unternehmen und sandte die ausgefüllten Fragebögen gesammelt an die Studienverantwortlichen zurück. Insgesamt konnten 250 potentielle Studienteilnehmer identifiziert werden, was angesichts der diffizilen Studienthematik als sehr zufriedenstellend bezeichnet werden kann. 5.2.2 Durchführung der Datenerhebung Im Anschluss an die Konstruktion und den Pretest des Fragebogens sowie an die Identifikation potentieller Studienteilnehmer wurde die eigentliche Datenerhebung durchgeführt. Die Fragebögen und das Anschreiben wurden zusammen mit einem kleinen Incentive direkt an die potentiellen Studienteilnehmer per Post versand. Entsprechend den einschlägigen Hinweisen in der Literatur537 wurde beim erstmaligen Versand des Fragebogens ein zielgruppengerechtes Incentive von nicht zu großem Wert538 (kleines Multitool bestehend aus Wasserwage und Schraubenzieher) beigelegt, um die Teilnahmebereitschaft zu erhöhen. Den Studienteilnehmern wurden für die Rücksendung des Fragebogens zwei Möglichkeiten angeboten: Der Fragebogen konnte per Post, Fax oder Email direkt an die Studienverantwortlichen geschickt werden oder an die Kontaktperson im Unternehmen per Email oder Hauspost zurückgegeben werden, welche die Fragebögen dann gesammelt an die Studienverantwortlichen weiterleitete. Beide Möglichkeiten und Kommunikationswege wurden in vergleichbarer Häufigkeit von den Studienteilnehmern genutzt.

Abbildung 5.1: Zeitliche Verteilung der zurückgesandten Fragebögen.

Die meisten potentiellen Studienteilnehmer wurden Mitte Juni 2009 erstmalig angeschrieben. Der im Anschreiben genannte Rücklauftermin war Mitte Juli und lag somit 537 538

Vgl. Stadtmüller und Porst (2005), S. 3 ff.; Edwards et al. (2002); Church (1993); Hopkins und Gullickson (1993); Yammarino, Skinner und Childers (1991). Der Wert dieses Multitools beträgt EUR 3,- und stellt somit keinen geldwerten Vorteil dar.

118

5 Datenerhebung

ca. drei Wochen nach Versand des Fragebogens.539 Bis zu diesem Rücklauftermin gingen 71 ausgefüllte Fragebögen ein. Dies entspricht einer Rücklaufquote von gut 28 Prozent. Daraufhin wurde Anfang Juli 2009 bei den Teilnehmern, die den Fragebogen bis dahin noch nicht oder nicht vollständig zurückgesandt hatten, mit einer Erinnerungsemail nachgefragt und darin nochmals um Ihre Mitarbeit gebeten. Daraufhin sandten weitere 58 Teilnehmer einen ausgefüllten Fragebogen zurück. Dies erhöhte die Rücklaufquote bis Anfang August auf gut 51 Prozent. Schliesslich wurden diejenigen Teilnehmer, die bis Anfang August 2009 den Fragebogen noch nicht zurückgesandt hatten, mit einem persönlichen Telefonanruf und einer zweiten Erinnerungsemail, die inhaltlich der ersten Erinnerungsemail entsprach, nachgehakt. Dadurch konnten nochmals 29 Teilnehmer zur Studienteilnahme bewegt werden, was die Rücklaufquote bis Anfang September auf gut 63 Prozent erhöhte. Ein weiterer, kleiner Teil potentieller Studienteilnehmer wurden erst Mitte August erstmalig angeschrieben. Bei vergleichbarer Vorgehensweise wie bei den im Juni erstmalig angeschriebenen potentiellen Studienteilnehmern konnten aus dieser zweiten Gruppe bis Mitte Oktober weitere 33 ausgefüllte Fragebögen verzeichnet werden. Dadurch wurde insgesamt die außerordentlich gute Rücklaufquote von 76,4 Prozent erreicht, d. h. 191 Studienteilnehmer schickten einen ausgefüllten Fragebogen zurück. Abbildung 5.1 gibt den zeitlichen Rücklauf der ausgefüllten Fragebögen wieder. 5.2.3 Aufbereitung und Überprüfung der Daten Die Datenauswertung erfolgte mittels des Statistikprogrammes SPSS.540 Zur Vorbereitung der statistischen Analyse der Daten wurden die zurückerhaltenen Fragebögen in eine SPSS-Arbeitsmappe eingetragen, in der die entsprechenden Fragen in den Spalten eingetragen wurden. Jede Zeile stellt somit die Antworten eines Studienteilnehmer dar. Die Antworten auf der fünfstufigen Likert-Skala wurden entsprechend des erstellten Codeplanes mit Werten von eins bis fünf in SPSS übertragen. Nach Abschluss der Dateneingabe wurden die Datensätze in SPSS einer Fehlersichtung unterzogen.541 In einem ersten Schritt wurde etwa 1/4 der Datensätze in SPSS nach dem Zufallsprinzip ausgewählt und mit den Originalfragebögen verglichen, um Eingabefehler so weit wie möglich aufzudecken. Entdeckte Fehler wurden korrigiert. Im zweiten Schritt wurde das Datenfenster stichpunktartig einer Sichtprüfung unterzogen. Dabei wurden die metrischen Variablen auf Werte größer fünf oder kleiner eins und die nominalen Variablen auf unsinnige Eingaben und Tippfehler hin überprüft. Augenscheinliche Fehler wurden korrigiert. Im nächsten Schritt wurde eine Häufigkeitsauszählung durchgeführt, um für alle Variablen Ausreißer über die zulässigen Werte hinaus identifizieren und korrigieren zu können. Insbesondere bei Variablen mit vielen Ausprägungen wurden die höchsten und niedrigsten Werte auf Plausibilität geprüft. Im vierten und letzten Schritt wurden die 191 539 540

541

Hierbei orientierten sich die Studienverantwortlichen an den Hinweisen von Bortz und Döring (2006), S. 258. Das Statistikprogramm „SPSS“ gilt zusammen mit dem Statistikprogramm „Stata“ als das etablierte Tool zur Datenauswertung in den Sozialwissenschaften. Weitere Informationen und eine kostenlose Testversion ist abrufbar unter www.spss.com. Vgl. Raithel (2008), S. 93 f.

5.3 Qualitative Beschreibung der Stichprobe

119

vorliegenden Datensätze auf fehlende Werte hin analysiert. Wenn ein einzelner Datensatz große Lücken aufwies, wurde der gesamte Datensatz gelöscht (listenweiser Fallausschluss), da unvollständige Datensätze die statistischen Analysen erheblich beeinflussen können.542 Daraufhin wurde ein Datensatz komplett gelöscht aufgrund sehr lückenhafter Angaben zu Motivation, Commitment und Locus-of-Control. Somit bildeten letztendlich 190 Fragebögen die Basis für die empirischen Analysen. Der Anteil fehlender Datenpunkte liegt für diese 190 Fragebögen bei gut zwei Prozent.

5.3 Qualitative Beschreibung der Stichprobe Der typische Studienteilnehmer der vorliegenden Arbeit ist seit etwa 12 Jahren im Unternehmen tätig und hat bereits an 8 Innovationsvorhaben teilgenommen (Vgl. Abbildung 5.3 und Abbildung 5.2). Als kürzeste Betriebszugehörigkeit wurde ein Jahr angegeben, als längste 38 Jahre.

Abbildung 5.2: Anzahl an teilgenommen Innovationsvorhaben der Studienteilnehmer.

An der vorliegenden Studie haben Teilnehmer aus 16 verschiedenen Unternehmen teilgenommen. Die Teilnehmerzahl je Unternehmen reichte von 1 Teilnehmer bis zu 46 Teilnehmer aus einem Unternehmen (Vgl. Abbildung 5.4).

542

Vgl. Kline (2005), S. 56; Byrne (2001), S. 288.

120

5 Datenerhebung

Abbildung 5.3: Betriebszugehörigkeit der Studienteilnehmer

Abbildung 5.4: Anzahl der Studienteilnehmer je Unternehmen

5.3 Qualitative Beschreibung der Stichprobe

121

Die Erfahrung der Teilnehmer mit Innovationsvorhaben reicht von der Teilnahme an einem Innovationsvorhaben bis hin zu 50 Innovationsvorhaben. Von ihrer gesamten Arbeitszeit arbeitet der durschnittliche Studienteilnehmer etwa 59 Prozent in Innovationsvorhaben, wobei dies über die Studienteilnehmer hinweg starken Schwankungen von einem Prozent bis 100 Prozent unterliegt (Vgl. Abbildung 5.5).

Abbildung 5.5: Anteil der Arbeitszeit in Innovationsvorhaben an der gesamten Arbeitszeit der Studienteilnehmer

65 Prozent der teilnehmenden Personen haben bereits Erfahrung in der Leitung von Innovationsprojekten, während 35 Prozent noch keine Innovationsprojekte geleitet haben. Die durchschnittliche Erfahrung in Projektleitungsaufgaben liegt bei drei Innovationsvorhaben (Vgl. Abbildung 5.6).

122

5 Datenerhebung

Abbildung 5.6: Anzahl der geleiteten Innovationsvorhaben der Studienteilnehmer.

Der Bildungsabschluss der Studienteilnehmer weist deutlich auf einen akademischen, technischen Hintergrund hin (Vgl. Abbildung 5.7 und Abbildung 5.8).

Abbildung 5.7: Höchster Bildungsabschluss der Studienteilnehmer.

5.3 Qualitative Beschreibung der Stichprobe

123

Abbildung 5.8: Fachrichtung der höchsten Ausbildung der Studienteilnehmer.

In einem freien Antwortfeld am Ende des Fragebogens konnten die Studienteilnehmer weitere Hinweise zum Thema der Befragung geben, die in den geschlossenen Fragen nicht angesprochen wurden. Diese Möglichkeit wurde von einer großen Anzahl der Studienteilnehmer wahrgenommen. Die interessantesten Zitate werden im Folgenden stellvertretend für die Vielzahl an Hinweisen wiedergegeben: – „Die handelnden Personen sind sehr wichtig(!), die Teamzusammensetzung ganz entscheidend.“ – „Ebenso ... ist die Begeisterungsfähigkeit für Innovationen, neue Produkte von sehr hoher Bedeutung für den Erfolg.“ – „Das wichtigste sind fähige ... Mitarbeiter ... mit sozialer Kompetenz, die sich zusammenfinden.“ – “Einzelkämpfer tragen Innovationen gegen alle Widerstände durch das Unternehmen.“ – „Mitausschlaggebend für die Motivation und das Engagement des Projektleiters eines Innovationsprojektes ist der Rückhalt und die Wertschätzung durch die Vorgesetzten. Dies wirkt sich indirekt auf den Erfolg des Projektes aus.“

6 Operationalisierung und Validierung der Konstrukte „Es gibt nichts praktischeres als eine gute Theorie“ Lewin (1951)543 In diesem Kapitel werden die Konstrukte des Bezugsrahmens vorgestellt und validiert. Dazu werden zunächst die methodischen Grundlagen der zur Validierung eingesetzten statistischen (Auswertungs-)Verfahren, Methoden und Gütekriterien eingeführt und näher erläutert. Im Anschluss wird die Operationalisierung und Validierung der Konstrukte des Bezugsrahmens durchgeführt, dargestellt und diskutiert. Abschließend wird die Konstruktvalidierung zusammengefasst.

6.1 Methodische Grundlagen Aufbauend auf den theoretischen Überlegungen im ersten Teil dieser Arbeit wurden theoretische Konstrukte konzeptionalisiert, die nicht direkt erfassbar sind. Diese Konstrukte wurden durch beobachtbare und messbare Indikatoren erhoben, die in einer Beziehung zu dem jeweiligen theoretischen Konstrukt stehen. Die Qualität einer Konstruktmessung kann mit Hilfe von Reliabilitäts- und Validitätskriterien beurteilt werden.544 Während die Zuverlässigkeit der Konstruktmessung durch die Reliabilitätkriterien bewertet wird, erfolgt die Beurteilung der Gültigkeit der Konstruktmessung durch die Validitätskriterien. Im Folgenden wird zunächst die zur Faktorenverdichtung eingesetzte Methode der Faktorenanalyse vorgestellt, bevor im Rahmen der Gütebeurteilung die angewandten Reliabilitäts- und Validitätskriterien erläutert werden. 6.1.1 Faktorenanalyse Die Faktorenanalyse stellt ein strukturerkennendes und datenreduzierendes Verfahren der multivariaten Datenanalyse dar, das erste Zusammenhänge zwischen Indikatorvariablen aufdeckt.545 Ziel der Faktorenanalyse ist es, die zu Grunde liegenden Datenstrukturen zu erkennen und die in den ursprünglichen Indikatorvariablen enthaltenen Informationen in einer kleineren Anzahl von Faktoren zu verdichten und dabei möglichst wenig Informationen zu verlieren.546 Mit Hilfe der Faktorenanalyse wird überprüft, ob sich alle Indikatorvariablen eindeutig einem Faktor zuordnen lassen. Dabei liefert sie die Faktorladungen der einzelnen Indikatorvariablen auf die Faktoren und den Anteil der erklärten Varianz sowie erste Hinweise 543 544 545 546

Lewin (1951), S. 169. Vgl. Homburg und Giering (1996), S. 6. Vgl. Backhaus et al. (2008), S.34. Vgl. Hair et al. (1998), S.14.

M. N. Mansfeld, Innovatoren, DOI 10.1007/978-3-8349-6591-2_6, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

126

6 Operationalisierung und Validierung der Konstrukte

auf die Konvergenz- und Diskriminanzvalidität. Vorausssetzungen für die Anwendung der Faktorenanaylse sind die metrische Skalierung der Variablen547 und eine Stichprobengröße, die der dreifachen Variablenzahl entspricht bzw. mindestens größer 50 ist.548 Beide Vorausssetzungen werden in der vorliegenden Arbeit mit einer Stichprobe von N = 190 erfüllt. Im Rahmen der Faktorenanalyse müssen an mehreren Stellen Verfahrensentscheidungen individuell getroffen werden. Deswegen wird im Folgenden das gewählte methodische Vorgehen erläutert und die Anspruchsniveaus der verwendeten Kriterien werden zusammenfassend dargestellt. 6.1.1.1 Verwendete Kriterien Die Eignung der Ausgangsvariablen für eine Faktorenanalyse kann mit Hilfe des „KaiserMeyer-Olkin-Kriteriums“ (KMO) beurteilt werden.549 Das KMO-Kriterium gibt an, in wie weit die Ausgangsvariabeln zusammengehören und ist somit ein Indikator dafür, ob die Durchführung einer Faktorenanalyse grundsätzlich als sinnvoll beurteilt werden kann. Das KMO-Kriterium kann Werte zwischen 0 und 1 annehmen. Während ein Wert nahe 1 auf kompakte Korrelationsmuster hinweist und die Durchführung einer Faktorenanalyse befürwortet, deutet ein Wert nahe 0 auf ein heterogenes Korrelationsmuster hin und beurteilt eine Faktorenanalyse als nicht sinnvoll. KMO-Werte über 0,5 gelten als akzeptabel,550 KMO-Werte über 0,7 als gut,551 und KMO-Werte über 0,9 als herausragend.552 Im Rahmen der vorliegenden Arbeit werden KMO-Werte von 0,5 oder mehr als geeignet eingestuft. Die Anzahl der zu extrahierenden Faktoren wird mit Hilfe des „Kaiser-Kriteriums“ 553 bestimmt. Das Kaiser-Kriterium besagt, dass nur Faktoren mit einem Eigenwert größer 1 einen nennenswerten Beitrag liefern. Grund hierfür ist, dass nur Faktoren mit Eigenwerten größer 1 einen größeren Varianzanteil erklären können als eine einzelne Ausgangsvariable.554 Im Rahmen der vorliegenden Arbeit werden nur Faktoren, die einen Eigenwert von 1,0 oder größer ausweisen, gebildet. Die Zuordnung einer Ausgangsvariablen zu einem Faktor erfolgt mit Hilfe der Faktorladung. Eine Ausgangsvariable wird einem Faktor dann zugeordnet, wenn diese hinreichend 547

548 549

550 551 552 553 554

Die in der vorliegenden Arbeit verwendeten Ordinalskalen können in Anlehnung an die Ausführungen in Abschnitt 5.1.2 als quasi intervallskaliert betrachtet werden und erfüllen somit diese Voraussetzung. Siehe auch Backhaus et al. (2008), S. 383. Die Stichprobengröße von N = 190 ist deutlich größer als 50 und erfüllt somit diese Voraussetzung. Siehe auch Ebenda. Das KMO-Kriterium errechnet die Korrelationen der Ausgangsvariablen mit den Faktoren. Das KMOKriterium ist auch bekannt als ’measure of sampling adequacy’ (MSA) und kann sowohl für die einzelnen Variablen als auch für die gesamte Korrelationsmatrix herangezogen werden. Siehe hierzu Hair et al. (1998), S. 99 und Backhaus et al. (2008), S. 336. Detaillierte Hinweise zur Berechnung und Interpretation finden sich bei Kaiser (1974), S. 31 ff. Vgl. Field (2009), S. 660. Vgl. Kaiser (1974), S. 34. Vgl. Hutcheson und Sofroniou (1999). Vgl. Kaiser (1974), S. 31 ff.. Vgl. Backhaus und Blechschmidt (2009), S. 353.

6.1 Methodische Grundlagen

127

hoch (z. B. > 0,4)555 auf den Faktor lädt und im Vergleich zu den anderen Faktoren deutlich niedrigere Faktorladungen aufweist.556 Im Rahmen der vorliegenden Arbeit werden Ausgangsvariablen mit einer Faktorladung von 0,5 und größer einem Faktor zugeordnet und zu dessen Interpretation herangezogen.557 6.1.1.2 Vorgehen bei der Faktorenanalyse Die Extraktion der Faktoren wurde mittels der Methode Hauptkomponenten vorgenommen. Diese führt zuerst eine Eigenwertzerlegung durch und schätzt danach die Kommunalitäten und Varianzen der Residuen. Dadurch kann die gesamte Varianz der Indikatorvariablen vollständig durch die Komponenten erklärt werden.558 Dies führt dazu, dass die zu Grunde liegende Datenstruktur sich möglichst umfassend in den gebildeten Faktoren widerspiegelt. Deshalb ist sie für die Erforschung von Persönlichkeitsmerkmalen von Innovatoren gut geeignet. Die Rotation der Faktorladungsmatrix wurde mit Hilfe einer obliminen Rotation durchgeführt. Oblimine Rotationen werden empfohlen, wenn aufgrund von theoretischen Überlegungen eine Korrelation zwischen den Indikatoren angenommen werden muss,559 wovon in der vorliegenden Arbeit bei der Betrachtung von Persönlichkeitsmerkmalen von Innovatoren ausgegangen werden muss. Darüber hinaus wird von den alternativen Rotationsverfahren, das heisst den orthogonalen Rotationsverfahren, für Untersuchungen, die Menschen in den Mittelpunkt der Forschung stellen, stark abgeraten und vielmehr ebenfalls die Verwendung von obliminen Rotationsverfahren empfohlen.560 6.1.2 Gütebeurteilung der Messmodelle In der wissenschaftlichen Anwendung haben sich zur Beurteilung der Reliabilität die Prüfung der Indikator- und die Konstruktreliabilität und für die Beurteilung der Validität die Prüfung der Inhalts-, Konvergenz-, Diskriminanz- und nomologische Validität etabliert.561 Im Folgenden wird zunächst auf die Reliabilität und anschließend auf die Validität näher eingegangen. 555 556 557

558 559 560 561

Vgl. Field (2009), S. 669. Vgl. Homburg und Giering (1996), S. 8. Der Wert interpretierbarer Faktorladungen hängt von der Stichprobengröße und der Anzahl der berücksichtigten Variablen ab. Stevens empfiehlt bei einer Stichprobengröße von N=100 nur Faktorladungen größer als 0,512 und bei einer Stichprobengröße größer N=200 nur Faktorladungen größer als 0,364 zu berücksichtigen. Vgl. Stevens (2002). In der gängigen Forschungspraxis hat sich eine Faktorladung von 0,5 oder größer als Konvention für den Grenzwert zur Berücksichtigung etabliert. Vgl. Backhaus et al. (2008), S. 356. Vgl. Ebenda, S. 350. Vgl. Field (2009), S. 644. Vgl. Ebenda. Vgl. Homburg und Giering (1996), S. 7.

128

6 Operationalisierung und Validierung der Konstrukte

6.1.2.1 Reliabilität Die Reliabilität ist „the degree to which measures are free from random error and thus reliability coefficients estimate the amount of systematic variance in a measure.“ 562 Die Reliabilität gibt also an, in wie weit die einzelnen Indikatoren eine zuverlässige Messung des zugehörigen Faktors darstellen. Dies ist gegeben, wenn ein wesentlicher Teil der Varianz durch die Assoziation mit dem zugehörigen Faktor erklärt wird,563 wenn also nur wenige Zufallsfehler auftreten.564 Die Reliabilität wird sowohl für einen einzelnen Indikator als auch für die jeweiligen Konstrukte beurteilt. Indikatorreliabilität Die Indikatorreliabilität misst den Teil der Varianz eines Indikators, der durch das zugehörige Konstrukt (und nicht durch Messfehler) erklärt wird. Einer Forderung nach 50 Prozent erklärter Varianz des Indikators durch das zugehörige Konstrukt entspricht einer Faktorladung des Indikators von mindestens 0,707.565 In der Forschungspraxis sind allerdings auch niedrigere Grenzwerte anerkannt. Sowohl Homburg und Baumgartner als auch Hulland plädieren für einen Mindestwert von 0,5 für die Faktorladungen566 und Chin vertritt für frühe Forschungsstudien die Forderung nach 0,4 für die Faktorladungen.567 Die vorliegende Arbeit setzt teilweise auf etablierten Skalen auf. Diese mussten jedoch sowohl an die Besonderheiten innovativer Persönlichkeiten als auch an das generelle Forschungsdesign angepasst werden. Deswegen wird für das Kriterium der Indikatorreliabilität ein unterer Grenzwert für die Faktorladung von 0,5 angewendet. Konstruktreliabilität Die Konstruktreliabilität misst die Bindung zwischen den Indikatoren eines Konstruktes568 und wird mit Hilfe der zwei Kriterien Cronbach Alpha und durchschnittlich erfasste Varianz beurteilt. Cronbach Alpha stellt die Untergrenze der Reliabilität einer Konstruktmessung dar.569 Die tatsächliche Reliabilität ist höher. Der Wert von Cronbach Alpha hängt von der Anzahl der Indikatoren ab und steigt mit steigender Indikatoranzahl.570 Cronbach Alpha ist die durchschnittliche Korrelation der Items. Grundsätzlich werden hohe Cronbach AlphaWerte als Kriterium für eine hohe Konstruktreliabilität angesehen. Trotzdem existiert bislang keine einheitliche Meinung über den kritischen Mindestwert von Cronbach Alpha. Häufig wird ein Wert von 0,7 in Anlehnung an Nunnally als Mindestwert verwendet.571 562

Peter und Churchill (1986), S. 4. Vgl. Homburg und Giering (1996), S. 6. 564 Vgl. Peter (1979a), S. 7. 565 Die entsprechende Faktorladung des Indikators auf das Konstrukt wird berechnet als die Quadratwurzel aus der geforderten erklärten Varianz geteilt durch das zugehörige Konstrukt. 566 Vgl. Homburg und Baumgartner (1995), S. 170; Hulland John (1999), S. 198. 567 Vgl. Chin (1998), S. 325. 568 Vgl. Krafft, Götz und Lier-Gobbers (2005), S. 74. 569 Vgl. Novick und Lewis (1967), S. 1. 570 Vgl. Cortina (1993). 571 Vgl. Nunally (1978), S. 245. 563

6.1 Methodische Grundlagen

129

Aber es wird auch über deutlich niedrigere Werte für Cronbach Alpha in der Literatur berichtet.572 Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird als unterer Grenzwert für Cronbach Alpha ein Wert von 0,6 angesetzt, der auch von Hair und Kollegen als unterer Grenzwert angesehen wird.573 Die Beurteilung der Reliabilität der Messung wird darüber hinaus anhand des zweiten Kriteriums - der ’durchschnittlich erklärten Varianz’ (DEV) - vorgenommen. Die durchschnittlich erklärte Varianz misst den Anteil der Varianz des Konstrukts, der durch die ihm zugeordneten Indikatoren und nicht durch Messfehler erklärt werden kann.574 Als potentielle Grenzwerte werden 50% oder 60% gefordert. Entsprechend der Begründung zum Cronbach Alpha werden im Rahmen der vorliegenden Arbeit Faktoren berücksichtigt, die 50 % oder mehr der Varianz erklären. 6.1.2.2 Validität Die Validität einer Konstruktmessung liegt dann vor, „when the differences in observed scores reflect true differences on the characteristic one is attemting to measure and nothing else [...]“.575 Validität bedeutet also die konzeptionelle Richtigkeit einer Messung.576 Es geht somit darum, in wie weit eine Messung auch tatsächlich das misst, was gemessen werden soll.577 Es werden vier Validitätsarten unterschieden, nämlich die Konvergenzvalidität, die Inhaltsvalidität, die Diskriminanzvalidität und die nomologische Validität.578 Konvergenzvalidität Die Konvergenzvalidität „is the degree to which two or more attempts to measure the same concept are in agreement.“ 579 Die Konvergenzvalidität fordert also, dass die Ausgangsvariablen, die demselben Faktor zugeordnet sind, eine ausreichend starke Beziehung zueinander haben, und dass die Faktoren, die zu derselben Dimension zusammengefasst werden, große Zusammenhänge aufweisen. Die Konvergenzvalidität konnte aufgrund ihrer Forderung nach Widerholbarkeit der Messung im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht überprüft werden.580 Inhaltsvalidität Die Inhaltsvalidität bezeichnet den Grad, zu dem die einem Konstrukt bzw. Faktor zugeordneten Ausgangsvariablen eines Messmodells dem inhaltlich-semantischen Bereich des Faktors bzw. des Konstruktes angehören und alle Bedeutungsinhalte des Konstruktes ab572 573 574 575 576 577 578 579 580

Vgl. Peter (1979b), S. 17. Vgl. Hair et al. (1998), S. 88. Vgl. Fornell und Larcker (1981), S. 45 f. Churchill (1979), S. 65. Vgl. Homburg und Giering (1996), S. 7. Vgl. Heeler und Ray (1972), S. 361. Vgl. Homburg und Giering (1996), S. 7. Bagozzi und Phillips (1982), S. 468. Die Forderung der Konvergenzvalidität nach Wiederholbarkeit der Messung kann erst mit einer weiteren Studie überprüft werden. Eine Überprüfung im Rahmen dieser Arbeit ist somit nicht möglich.

130

6 Operationalisierung und Validierung der Konstrukte

bilden.581 Die Inhaltsvalidität fordert, dass das Konstrukt durch die Indikatorvariablen grundsätzlich richtig modelliert wurde. Für die Überprüfung der Inhaltsvalidität steht kein statistisches Verfahren zur Verfügung. Stattdessen muss die Operationalisierung der Konstrukte auf eine umfangreichen Literaturrecherche aufbauen sowie durch Expertengespräche überprüft und gegebenenfalls modifiziert werden.582 In der vorliegenden Arbeit erfolgte die Operationalisierung der Konstrukte auf Basis einer umfangreichen Literaturrecherche und wurde vor der Datenerhebung durch Gespräche mit Experten aus Wissenschaft und Unternehmenspraxis überprüft und entsprechend derer Hinweise geringfügig angepasst.583 Somit kann für die vorliegende Arbeit von einer hohen Inhaltsvalidität ausgegangen werden. Diskriminanzvalidität Die Diskriminanzvalidität „is the degree to which measures of distinct concepts differ.“ 584 Die Diskriminanzvalidität fordert also, dass Indikatoren, die unterschiedlichen Faktoren zugeordnet sind, eine schwächere Assoziation aufweisen als die Indikatoren, die den gleichen Faktor messen. Die Diskriminanzvalidität wird sowohl auf Indikator- als auch auf Konstruktebene bestimmt. Auf Indikatorebene fordert die Diskriminanzvalidität, dass jeder Indikator genau demjenigen Konstrukt zugeordnet ist, mit dem er am stärksten korreliert.585 Dies bedeutet, dass kein Indikator stärker mit einem anderen Konstrukt korrelieren darf, als mit dem eigenen. Auf Konstruktebene fordert die Diskriminanzvalidität, dass sich die unterschiedlichen Konstrukte in ausreichendem Maße voneinander unterscheiden, da die Konstrukte unterschiedliche Sachverhalte messen sollen.586 Dies wird mit Hilfe des Fornell-Larcker-Kriteriums überprüft.587 Nomologische Validität Die nomologische Validität „represents the degree to which predictions based on a concept are confirmed within the context of a larger theory.“ 588 Die normologische Validität fordert also, dass das Konstrukt in einen übergeordneten theoretischen Rahmen eingebunden ist. Dieser Forderung nach Einbindung in einen übergeordneten theoretischen Rahmen trägt die vorliegende Arbeit durch den aus dem theoretischen Teil abgeleiteten Bezugsrahmen Rechnung. Somit kann für die vorliegende Arbeit von einer hohen normologischen Validität ausgegangen werden. Tabelle 6.1 zeigt die angewandten Mindestanforderungen der relevanten Gütemaße im Rahmen der Überprüfung der Reliabilität und im Rahmen der Durchführung der Faktoranalyse. Die Validität wird durch Wertevergleiche bzw. Theorieabgleich geprüft, so dass 581

Vgl. Bohrnstedt (1970), S. 92. Vgl. Ebenda; Churchill (1984), S. 291 f.. 583 Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 5.1.3. 584 Bagozzi und Phillips (1982), S. 469. 585 Vgl. Chin (1998), S. 321. 586 Vgl. Bohrnstedt (1970), S. 96; Bagozzi und Phillips (1982), S. 469. 587 Das Fornell-Larcker-Kriterium besagt, dass die durchschnittlich erfasste Varianz eines Konstruktes größer sein soll, als die Korrelation dieses Konstruktes mit allen anderen Konstrukten. Vgl. Chin (1998), S. 31; Homburg und Giering (1996), S. 11. 588 Bagozzi (1979), S. 24. 582

6.2 Ergebnisse der Operationalisierung und Validierung

Verfahren

131

Faktorenanalyse

Reliabilitätsanalyse

Kriterien

KMO

KaiserKriterium

Erklärte Varianz

Faktorladung

Cronbach Alpha

Anspruchsniveau

≥ 0, 5

Eigenwert ≥ 1, 0

≥ 50%

≥ 0, 5

≥ 0, 6

Tabelle 6.1: Überblick der eingesetzten Gütemaße bei der Faktorenanalyse und der Reliabilitätsanalyse

dafür eine tabellarische Zusammenfassung nicht sinnvoll erscheint.

6.2 Ergebnisse der Operationalisierung und Validierung Alle Konstrukte wurden mit multiplen Indikatoren operationalisiert und erhoben. Im Folgenden werden die Ergebnisse der Faktorenanalysen, die Kriterien Cronbach Alpha und durchschnittlich erfasste Varianz für jedes Konstrukt sowie die jeweiligen Faktorladungen der einzelnen Indikatoren dargestellt.589 6.2.1 Persönlichkeitsmerkmale Als relevante Persönlichkeitsmerkmale von Innovatoren wurden die Konstrukte Autonomiebedürfnis, Motivation und Commitment erhoben. Während die Persönlichkeitsmerkmale Motivation und Commitment mit mehreren Dimensionen operationalisiert und abgefragt wurden, wurde das Persönlichkeitsmerkmal Autonomiebedürfnis eindimensional operationalisiert und erhoben. 6.2.1.1 Autonomiebedürfnis Alle drei Indikatoren des Konstruktes Autonomiebedürfnis weisen sehr hohe Faktorladung von über 0,8 auf. Die Indikatoren zu ’Arbeitsinhalten’(0,853), ’materiellen Freiräumen’(0,833) und ’selbstzusetzende Prioritäten’(0,838) bilden das Konstrukt Autonomiebedürfnis von Innovatoren sehr gut ab. Auch die Reliabilitätsmaße Cronbach Alpha mit 0,785 und DEV mit 70,8 % liegen deutlich über den geforderten Werten (siehe Tabelle 6.2). Insgesamt kann dem Konstrukt Autonomiebedürfnis somit eine sehr hohe Reliabilität bestätigt werden.

589

In den folgenden Abschnitten sind die Endergebnisse der Faktorenanalyse sowie der Reliabilitäts- und Validitätsprüfung dargestellt, wie sie sich nach der Elimination einiger, nicht geeigneter Indikatoren darstellen. Die nicht bereinigten Ergebnisse der Faktorenanalyse können in Anhang B eingesehen werden.

132

6 Operationalisierung und Validierung der Konstrukte

Autonomiebedürfnis Item-Nr. Item-Text

Faktorladung

AUT1

Mir ist es wichtig, meine Arbeitsinhalte selbständig zu bestimmen.

0,853

AUT2

Ich brauche materielle Freiräume in meiner Arbeit

0,833

AUT3

Mit ist es wichtig, meine Prioritäten selbst setzen zu können.

0,838

Erklärte Varianz Cronbach Alpha

70,8% 0,785 Tabelle 6.2: Messung des Autonomiebedürfnisses

6.2.1.2 Motivation Die Motivationsstruktur wurde anhand des Konstruktes Motivation sowie anhand des Konstruktes Organizational Citizenship Behavior gemessen. Das Konstrukt Motivation wurde anhand von fünf Dimensionen erhoben, nämlich anhand von externaler Regulation, introjizierter Regulation, identifizierter Regulation, integrierter Regulation und intrinsischer Motivation. Jede dieser Dimensionen wurde mit mehreren (durchschnittlich drei) Indikatoren abgefragt. Alle Indikatoren des Konstruktes weisen Faktorladungen von mehr als 0,5 auf und können somit beibehalten werden. Allerdings ergibt die Faktorenanalyse nach Maßgabe des Kaiser-Kriteriums nur vier an Stelle der fünf theoretisch abgeleiteten Motivationsdimensionen. Die Motivationsdimension ’Identifizierte Regulation’ konnte nicht als eigenständiger Faktor bestätigt werden. Vielmehr haben deren Indikatoren auf die benachbarten Motivationsdimensionen ’Integrierte Regulation’ und ’Introjezierte Regulation’ geladen. Indikator MOT8 (’Persönliche Bedeutung’) lädt auf die Motivationsdimension ’Introjezierte Regulation’ und Indikator MOT13 (’Einklang mit persönlichen Werten’) kann der Motivationsdimension ’Intrinsische Motivation’ zugeordnet werden. Gründe hierfür könnten sein, dass zum einen für die Teilnehmer der Studie die finanzielle Sicherheit gegeben ist und dass zum anderen Forscher und Entwickler in einem besonderen Umfeld agieren. Die Motivation von Forschern und Entwicklern ist schwierig detailliert mit Skalen zu messen, die sich bislang vor allem im Umfeld von Pädagogen und Krankenschwestern bewährt haben. Dies spiegelt sich auch in den jeweiligen Werten für Cronbach Alpha der vier verbliebenen Motivationsdimensionen wider, die mit Werten zwischen 0,616 und 0,811 ein heterogenes Bild von akzeptabel bis sehr gut - ergeben. Insgesamt kann dem Konstrukt Motivation jedoch mit einer durchschnittlich erklärten Varianz von über 76 % und einem KMO von 0,765 eine gute Reliabilität bescheinigt werden (siehe Tabelle 6.3).

6.2 Ergebnisse der Operationalisierung und Validierung

133

Motivation Item-Nr.

Faktor 1

Faktor 2

Faktor 3

Faktor 4

MOT1 MOT2 MOT3 MOT4 MOT5 MOT6 MOT7 MOT8 MOT9 MOT10 MOT11 MOT12 MOT13 MOT14 MOT15

-0,193 0,043 -0,040 0,177 -0,140 0,302 0,081 0,412 0,733 0,843 0,791 0,744 0,340 0,358 0,410

0,708 0,758 0,790 0,533 0,332 0,309 0,203 -0,231 -0,055 0,003 -0,190 -0,037 -0,177 -0,098 -0,145

-0,384 -0,345 0,011 -0,211 -0,627 -0,657 -0,750 -0,586 -0,210 -0,208 -0,215 -0,028 -0,533 -0,082 -0,028

-0,178 -0,083 -0,174 -0,432 -0,009 0,051 -0,192 0,568 0,466 0,171 0,420 0,246 0,586 0,854 0,839

KMO

0,765

DEV

62,2%

Tabelle 6.3: Rotierte Faktorladungsmatrix der Indikatoren der Motivation sowie das zugehörige KMO und die DEV.

Die Dimension Externale Regulation bündelt die Indikatoren ’Forderung Anderer’ (0,708), ’Wertschätzung Anderer’ (0,758), ’Vermeidung von Kritik’ (0,790) und ’finanzielle Belohnung’ (0,533) und erklärt einen Anteil von 18,5% der Varianz des Konstruktes Motivation. Das Cronbach Alpha weist mit einem Wert von 0,687 ein akzeptables Nivau auf (siehe Tabelle 6.4). Da alle Gütemaße über den geforderten Werten liegen, kann der Dimension externale Regulation somit eine befriedigende Reliabilität bescheinigt werden. Die Dimension Introjezierte Regulation bündelt die Indikatoren ’Pflichtgefühl’ (0,627), ’Sich selbst beweisen’ (-0,657), ’Vermeiden von schlechten Gefühlen’ (-0,750) und ’persönlich bedeutungsvoll’ (-0,586) und erklärt einen Anteil von 8,9% der Varianz des Konstruktes Motivation. Das Cronbach Alpha in Höhe von 0,616 weist ein akzeptables Nivau auf (siehe Tabelle 6.5). Da alle Gütemaße über den geforderten Werten liegen, kann der Dimension introjizierte Regulation somit eine befriedigende Reliabilität bescheinigt werden. Die Dimension Integrierte Regulation bündelt die Indikatoren ’Dafür geschaffen sein’ (0,733), ’Berufung’ (0,843), ’Lebensziele’ (0,791) und ’Aufgehen in der Tätigkeit’ (0,744) und erklärt einen Anteil von 27,3% der Varianz des Konstruktes Motivation. Das Cronbach Alpha weist mit über 0,811 ein sehr gutes Nivau auf (siehe Tabelle 6.6). Da alle

134

6 Operationalisierung und Validierung der Konstrukte

Gütemaße deutlich über den geforderten Werten liegen, kann der Dimension integrierte Regulation somit eine sehr gute Reliabilität bescheinigt werden. Die Dimension Intrinsische Motivation bündelt die Indikatoren ’Einklang mit persönlichen Werten’ (0,586), ’Interesse’ (0,854), ’Spaß’ (0,839) und erklärt einen Anteil von 7,5% der Varianz des Konstruktes Motivation. Das Cronbach Alpha weist mit 0,685 ein akzeptables Nivau auf (siehe Tabelle 6.7). Da die Gütemaße teilweise deutlich über den geforderten Werten liegen, kann der Dimension intrinsische Motivation somit eine gute Reliabilität bescheinigt werden. Motivationsmessungen, die auf psychologische Skalen aufbauen, erzielen teilweise vergleichbare Reliabilitäten. Depontes Messung in italienischer Sprache von Deci und Ryans „General Causality Orientations Scale“, die einen vergleichbaren Anspruch an die differenzierende Leistung der Studienteilnehmer stellt, ergab Cronbach Alpha Werte von 0,64 bis 0,69.590 Dies entspricht auch Messungen in englischer Sprache in USA und Kanada, die Cronbach Alpha Werte von 0,63 bis 0,76 aufwiesen.591 Insgesamt kann der Mesung des Konstruktes Motivation der vorliegenden Arbeit somit eine leicht überdurchschnittliche Reliabilität zugesprochen werden. Externale Regulation Item-Nr. Item-Text

Faktorladung

MOT1

Ich zeige Einsatz in meiner Tätigkeit in Innovationsvorhaben, weil Andere es verlangen (z. B. Vorgesetzte, Kollegen, Familie, Kunden,...).

0,708

MOT2

Ich zeige Einsatz in meiner Tätigkeit in Innovationsvorhaben, weil Andere mich dafür höher wertschätzen (z. B. Vorgesetzte, Kollegen, Familie, Kunden,...).

0,758

MOT3

Ich zeige Einsatz in meiner Tätigkeit in Innovationsvorhaben, um zu vermeiden, von Anderen kritisiert zu werden.

0,790

MOT4

Ich zeige Einsatz in meiner Tätigkeit in Innovationsvorhaben, weil Andere meine Tätigkeit nur dann finanziell honorieren.

0,533

Erklärte Varianz Cronbach Alpha

18,5% 0,687

Tabelle 6.4: Messung der Dimension Externale Regulation der Motivation

590 591

Vgl. Deponte (2004), S. 37. Vgl. Ebenda.

6.2 Ergebnisse der Operationalisierung und Validierung

135

Introjezierte Regulation Item-Nr. Item-Text

Faktorladung

MOT5

Ich zeige Einsatz in meiner Tätigkeit in Innovationsvorhaben, weil es meine Pflicht gegenüber meinem Arbeitgeber ist.

-0,627

MOT6

Ich zeige Einsatz in meiner Tätigkeit in Innovationsvorhaben, weil ich es mir selbst beweisen möchte.

-0,657

MOT7

Ich zeige Einsatz in meiner Tätigkeit in Innovationsvorhaben, weil ich mich sonst schlecht fühle.

-0,750

MOT8

Ich zeige Einsatz in meiner Tätigkeit in Innovationsvorhaben, weil es mir persönlich viel bedeutet.

-0,586

Erklärte Varianz Cronbach Alpha

8,9% 0,616

Tabelle 6.5: Messung der Dimension Introjezierte Regulation der Motivation

Integrierte Regulation Item-Nr. Item-Text

Faktorladung

MOT9

Ich zeige Einsatz in meiner Tätigkeit in Innovationsvorhaben, weil ich für diese Art von Tätigkeiten geschaffen bin.

0,733

MOT10

Ich zeige Einsatz in meiner Tätigkeit in Innovationsvorhaben, weil es meine Berufung ist.

0,843

MOT11

Ich zeige Einsatz in meiner Tätigkeit in Innovationsvorhaben, weil diese Tätigkeit perfekt zu meinen persönlichen Lebenszielen passt.

0,791

MOT12

Ich zeige Einsatz in meiner Tätigkeit in Innovationsvorhaben, weil ich darin aufgehe.

0,744

Erklärte Varianz Cronbach Alpha

27,3% 0,811

Tabelle 6.6: Messung der Dimension Integrierte Regulation der Motivation

136

6 Operationalisierung und Validierung der Konstrukte

Intrinsische Motivation Item-Nr. Item-Text

Faktorladung

MOT13

Ich zeige Einsatz in meiner Tätigkeit in Innovationsvorhaben, weil dies im Einklang mit meinen persönlichen Werten steht.

0,586

MOT14

Ich zeige Einsatz in meiner Tätigkeit in Innovationsvorhaben, weil diese Tätigkeit interessant ist.

0,854

MOT15

Ich zeige Einsatz in meiner Tätigkeit in Innovationsvorhaben, weil es mir Spaß macht.

0,839

Erklärte Varianz Cronbach Alpha

7,5% 0,685

Tabelle 6.7: Messung der Dimension Intrinsische Motivation der Motivation

Das Konstrukt Organizational Citizenship Behaviour (OCB)wurde anhand von zwei Dimensionen (Hilfsbereitschaft und Eigeninitiative) gemessen, die mit drei bzw. vier Indikatoren abgefragt wurden. Das KMO des Konstruktes OCB liegt mit 0,657 auf einem befriedigenden und die erklärte Varianz mit 58,2% auf einem guten Niveau (siehe Tabelle 6.8). Im Rahmen der Faktorenanalyse wurden zwei Indikatoren der Dimension Eigeninitiative, OCB2 (’Verbesserungsvorschläge’) und OCB4 (’Einhalten von Vorschriften’), aufgrund von nicht hinreichend diskriminanten Faktorladungen auf verschiedene Dimensionen bzw. aufgrund von deutlich abfallenden Faktorladungen im Vergleich zu den übrigen Indiaktoren eliminiert. Der Forderung Homburg und Pflesser folgend592 soll das Konstrukt OCB mit seinen beiden theoretisch abgeleiteten Dimensionen beibehalten werden, auch wenn dies mit einer reduzierten Indikatoranzahl einher geht. Insgesamt kann für das Konstrukt OCB ein positives Gesamturteil gebildet und somit eine akzeptable Reliabilität bescheinigt werden.

592

„Hierzu ist anzumerken, dass es bei der Modellbeurteilung nicht unbedingt darum geht, dass alle Kriterien erfüllt sind. Vielmehr soll auf der Basis der verfügbaren Informationen ein positives Gesamturteil abgeleitet werden können.“ Homburg und Pflesser (2000), S. 655.

6.2 Ergebnisse der Operationalisierung und Validierung

137

Organizational Citizenship Behaviour Item-Nr.

Faktor 1

Faktor 2

OCB1 OCB3 OCB5 OCB6 OCB7

0,580 0,179 0,744 0,721 0,648

0,236 0,945 0,328 -0,222 0,055

KMO

0,657

DEV

58,2%

Tabelle 6.8: Rotierte Faktorladungsmatrix der Indikatoren des Organizational Citizenship Behaviour sowie das zugehörige KMO und die DEV.

Die OCB-Dimension Hilfsbereitschaft bündelt die Indikatoren ’Aktive Beteiligung an Besprechungen’ (0,580), ’Hilfe bei der Einarbeitung’ (0,744), ’Unterstützung von Kollegen’ (0,721) und ’Vermittlung bei Meinungsverschiedenheiten’ (648) und erklärt einen Anteil von 38,1% der Varianz des Konstruktes OCB. Das Cronbach Alpha weist mit 0,603 ein akzeptables Niveau auf (siehe Tabelle 6.9). Da die Gütemaße teilweise deutlich über den geforderten Werten liegen, kann der Dimension Hilfsbereitschaft somit eine befriedigende Reliabilität bescheinigt werden. Hilfsbereitschaft Item-Nr. Item-Text OCB1

Faktorladung

Ich beteilige mich regelmäßig und aktiv an Besprechungen und Versammlungen im Unternehmen.

0,580

OCB5

Ich ergreife freiwillig die Initiative, neuen Kollegen bei der Einarbeitung zu helfen.

0,744

OCB6

Ich helfe Anderen, wenn diese mit Arbeit überlastet sind.

0,721

OCB7

Ich wirke bei auftretenden Meinungsverschiedenheiten ausgleichend auf Kollegen ein.

0,648

Erklärte Varianz Cronbach Alpha

38,1% 0,603

Tabelle 6.9: Messung der OCB-Dimension Hilfsbereitschaft

138

6 Operationalisierung und Validierung der Konstrukte

Die OCB-Dimension Eigeninitiative weist eine sehr hohe Varianz von 20,1% auf und wird durch den Indikator ’Laufende Fortbildung’ (0,945) repräsentiert (siehe Tabelle 6.10). Eigeninitiative Item-Nr. OCB3

Erklärte Varianz

Item-Text

Faktorladung

Ich bilde mich laufend fort, um meine Arbeit besser machen zu können.

0,945

20,1%

Tabelle 6.10: Messung der OCB-Dimension Eigeninitiative

Der Indikator ’Verbesserungsvorschläge’ (OCB2) wurde aufgrund von nicht ausreichend diskriminanten Faktorladungen und der Indikator ’Einhalten von Vorschriften’ (OCB4) aufgrund deutlich abfallender Faktorladungen im Vergleich zu dem ausgewählten Indikator eliminiert. Der Grund hierfür könnte bei ’Verbesserungsvorschläge’ darin liegen, dass die durch etablierte europäische Industrieunternehmen von japanischen Unternehmen in den letzten Jahrzehnten übernommenen Kampagnen zur kontinuierlichen Verbesserung die Thematik der Verbesserungsvorschläge überstrapaziert haben und dadurch die Studienteilnehmer diesen Indikator nicht differenziert beantwortet haben. Ein weiterer Grund für die Eliminationen könnte darin liegen, dass von Mitarbeitern, die ein breites Rollenverständnis haben, dieses Verhalten als Teil ihrer Arbeitsanforderung gesehen wird.593 Dies könnte dazu geführt haben, dass diese Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge nicht als eine besondere Leistung interpretieren und deswegen den Indikator eher durchschnittlich bewertet haben. In Kombination mit denjenigen Mitarbeitern, die ein engeres Rollenverständnis haben, ergibt dies die niedrigere Faktorladung. Der Grund für die Elimination des Indikators ’Einhalten von Vorschriften’ könnte darin gesehen werden, dass in Industrieunternehmen mit Serienproduktion die Beachtung von Vorschriften als selbstverständlich angesehen wird und dies zu einer weniger deutlichen Beantwortung bei diesem Indikator geführt hat. Im Gesamtbild kann der Dimension Eigeninitiative somit eine akzeptable Reliabilität bescheinigt werden.

593

Vgl. Morrison (1994), S. 1544 f.

6.2 Ergebnisse der Operationalisierung und Validierung

139

6.2.1.3 Commitment Konstrukte wie z. B. Vertrauen oder Commitment einerseits und wie z. B. Einstellungen, Motive, Werte und Bedürfnisse andererseits stellen sehr komplexe Konstrukte dar und sind sehr schwierig zu operationalisieren.594 Trotzdem wurde Commitment in den Bezugsrahmen der vorliegenden Arbeit aufgenommen, da weiteres Wissen über die Commitmentstruktur von Innovatoren einen interessanten Beitrag zum besseren Verständnis des Handelns von Innovatoren zu liefern verspricht und damit die Möglichkeit eröffnet, Innovatoren leichter identifizieren, gezielter einsetzen und langfristiger an das Unternehmen binden zu können. Im Folgenden wird auf die Konstrukte organisationales Commitment und berufsbezogenes Commitment näher eingegangen. Organisationales Commitment Das Konstrukt organisationales Commitment wurde mit sechs Indikatoren erhoben und kann mit einem KMO von 0,842 unter sehr guten Bedingungen einer Faktorenanalyse unterzogen werden. Der Indikator OCQ1 (’Überdurchschnittliches Engagement’) wies Faktorladungen von weniger als 0,5 auf und wurde deswegen eliminiert. Der Grund hierfür könnte in dem deutlichen inhaltlichen Unterschied zu den übrigen Indikatoren liegen, die anstatt auf das persönliche Arbeitsverhalten vielmehr das Verhältnis des Einzelnen zum Unternehmen thematisieren. Die übrigen fünf Indikatoren wiesen Faktorladungen von deutlich über 0,7 auf und wurden somit beibehalten. Die Faktorenanalyse nach Maßgabe des Kaiser-Kriteriums bestätigt die theoretisch abgeleitete eindimensionale Struktur. Das Konstrukt organisationales Commitment weist ein sehr gutes Cronbach Alpha von 0,866 und eine gute erklärte Varianz von 65,5% auf (siehe Tabelle 6.11). Es bündelt die Indikatoren ’Weiterempfehlung’ (0,828), ’Werteübereinstimmung ’ (0,768), ’Stolz’ (0,812), ’Froh über Unternehmenseinstieg’ (0,850), und ’Bester Arbeitgeber’ (0,786). Insgesamt kann der Dimension organisationales Commitment somit eine sehr gute Reliabilität bescheiningt werden. Die Güte der Messung des organisationalen Commitments in der vorliegenden Arbeit entspricht den in acht weiteren Studien erzielten Ergebnissen. Die Reliabilität der OCQSkala hat in diesen anderen Studien Werte von 0,82 bis 0,93 erreicht.595 Damit bewegt sich die Reliabilität der OCQ-Messung der vorliegenden Arbeit im Mittelfeld bislang erzielter Güten.

594 595

Vgl. Homburg und Giering (1996), S. 5. Vgl. Zusammenfassung dieser Studien zu organisationalem Commitment in Mowday, Steers und Porter (1979).

140

6 Operationalisierung und Validierung der Konstrukte

Organisationales Commitment Item-Nr. Item-Text

Faktorladung

OCQ2

Ich kann dieses Unternehmen guten Gewissens meinen Freunden als Arbeitgeber empfehlen.

0,828

OCQ3

Meine Werte und die Werte des Unternehemens passen sehr gut zueinander.

0,768

OCQ4

Ich bin stolz darauf, dass ich für dieses Unternehmen arbeite.

0,812

OCQ5

Ich bin sehr froh, dass ich mich bei der Jobsuche für dieses Unternehmen entschieden habe.

0,850

OCQ6

Verglichen mit anderen Unternehmen ist dieses Unternehmen der für mich beste Arbeitgeber.

0,786

Erklärte Varianz Cronbach Alpha

65,5% 0,866

Tabelle 6.11: Messung des organisationalen Commitments

Berufsbezogenes Commitment Das Konstrukt berufsbezogenes Commitment wurde anhand von drei Dimensionen (Affektives, normatives und kalkulatives berufsbezogenes Commitment) gemessen und mit drei Indikatoren je Dimension abgefragt. Das KMO des Konstruktes berufsbezogenes Commitment liegt mit 0,642 auf einem befriedigenden und die erklärte Varianz mit 74,2% auf einem sehr guten Niveau (siehe Tabelle 6.12). Im Rahmen der Faktorenanalyse wurden zwei Indikatoren der Dimension kalkulatives berufsbezogenes Commitment, BEC4 (’Hohe Wechselkosten’) und BEC6 (’Persönliches Opfer’), sowie ein Indikator der Dimension normatives berufsbezogenes Commitment, BEC7 (’Verbleiben um Zurückzugeben’), eliminiert aufgrund von nicht hinreichend diskriminanten Faktorladungen auf verschiedene Dimensionen bzw. aufgrund von Faktorladungen auf einen vierten Faktor, der jedoch keine akzeptable Reliabilität aufweist. Grund hierfür könnte bei den beiden Indikatoren des kalkulativen berufsbezogenen Commitments darin liegen, dass der verbleibende Indikator revers kodiert und dadurch leichter zu interpretieren war, während die Bedeutung der beiden eliminierten Indikatoren nicht von allen Teilnehmern der Studie erkannt wurde. Der Grund für die Elimination des Indikators des normativen berufsbezogenen Commitments könnte in dem deutlich schwächer formulierten Pflichtgefühl im Vergleich zu den beiden verbliebenen Indikatoren liegen. Darüber hinaus wird ein Zusammenhang mit der Tatsache vermutet, dass sowohl ein Großteil der Commitmentforschung im Allgemeinen sowie die den verwendeten Indikatoren zu Grunde liegende Konzeptualisierung auf amerikanische Forscher zurückgeht und deswegen eine Ausrichtung an amerikanischer Arbeitskultur und Wertvorstellungen vermutet werden muss. Dies entspricht den Vermutungen Cohens, dass sowohl die Operationalisierung als auch das konzeptionelle Modell von Commitment in anderen Kulturen anders verstanden

6.2 Ergebnisse der Operationalisierung und Validierung

141

wird und auch andere Ergebnisse liefern könnte.596 Dabei merkt er an, dass es auf eine empirische Überprüfung des Commitmentmodells von Meyer et al. in unterschiedlichen Kulturkreisen ankommt. Der Forderung von Homburg und Pflesser597 und den Ausführungen von Cohen folgend soll das Konstrukt berufsbezogenes Commitment mit seinen drei theoretisch abgeleiteten Dimensionen beibehalten werden, auch wenn dies mit einer reduzierten Indikatoranzahl einher geht. Insgesamt kann ein positives Gesamturteil gebildet und dem Konstrukt berufsbezogenes Commitment somit eine akzeptable Reliabilität bescheinigt werden. Berufsbezogenes Commitment Item-Nr.

Faktor 1

Faktor 2

Faktor 3

BEC1 BEC2 BEC3 BEC5 BEC8 BEC9

0,736 0,828 0,846 0,033 0,343 0,077

-0,150 0,274 0,158 0,016 0,792 0,824

0,189 -0,037 -0,073 0,987 -0,019 -0,005

KMO

0,642

DEV

74,2%

Tabelle 6.12: Rotierte Faktorladungsmatrix der Indikatoren des berufsbezogenen Commitments sowie das zugehörige KMO und die DEV.

Die Dimension affektives berufsbezogenes Commitment weist ein gutes Cronbach Alpha von 0,704 und eine Varianz von 35,8% des Konstruktes berufsbezogenes Commitment auf (siehe Tabelle 6.13). Sie bündelt die Indikatoren ’Frohsein’ (0,736), ’Stolz ’ (0,828) und ’Begeisterung’ (0,846). Insgesamt kann der Dimension affektives berufsbezogenes Commitment somit eine sehr gute Reliabilität bescheiningt werden.

596 597

Vgl. Cohen (2007a), S. 12. „Hierzu ist anzumerken, dass es bei der Modellbeurteilung nicht unbedingt darum geht, dass alle Kriterien erfüllt sind. Vielmehr soll auf der Basis der verfügbaren Informationen ein positives Gesamturteil abgeleitet werden können.“ Homburg und Pflesser (2000), S. 655.

142

6 Operationalisierung und Validierung der Konstrukte

Affektives berufsbezogenes Commitment Item-Nr. Item-Text

Faktorladung

BEC1

Ich bin sehr froh, mich für eine Tätigkeit im F&E Bereich entschieden zu haben.

0,736

BEC2

Ich bin stolz darauf, im F&E Bereich tätig zu sein.

0,828

BEC3

Ich arbeite mit Begeisterung im F&E Bereich.

0,846

Erklärte Varianz Cronbach Alpha

35,8% 0,704

Tabelle 6.13: Messung des affektiven berufsbezogenen Commitments

Die Dimension normatives berufsbezogenes Commitment weist ein Cronbach Alpha von 0,488 und eine hohe Varianz von 21,5% des Konstruktes berufsbezogenes Commitment auf (siehe Tabelle 6.14). Der Indikator ’Verbleiben um Zurückzugeben’ (BEC7) wurde aufgrund von gestreuter Faktorladungen zu verschiedenen inhaltlichen Dimensionen des Konstruktes berufsbezogenes Commitment eliminiert. Die verbleibenden zwei Indikatoren thematisieren ’Verpflichtung’ (0,792) bzw. umgekehrt kodiert ’Schuldgefühle’ (0,824). Somit kann der Dimension normatives berufsbezogenes Commitment eine akztepable Reliabilität bescheiningt werden. Die Reliabilität der Dimension normatives berufsbezogenes Commitment weist ein Cronbach Alpha von 0,488 auf und liegt somit unter dem für diese Arbeit festgelegten Grenzwert von 0,6. Die Schwäche bei Cronbach Alpha kann allerdings durch potentielle Erkenntnisgewinne auf dem Gebiet der Commitmentstruktur der verschiedenen Innovatorenrollen ausgeglichen werden. Aufgrund des explorativen Charakters der vorliegenden Arbeit und des besonderen Untersuchungsfeldes der Forscher und Entwickler sollen deswegen trotzdem alle Dimensionen beibehalten werden.

Normatives berufsbezogenes Commitment Item-Nr. Item-Text

Faktorladung

BEC8

Ich fühle mich verpflichtet, im F&E Bereich zu bleiben.

0,792

BEC9

Ich würde mich schuldig fühlen, wenn ich den F&E Bereich verlassen würde.

0,824

Erklärte Varianz Cronbach Alpha

21,5% 0,488

Tabelle 6.14: Messung des normativen berufsbezogenen Commitments

6.2 Ergebnisse der Operationalisierung und Validierung

143

Die Dimension Kalkulatives berufsbezogenes Commitment weist eine hohe Varianz von 16,9% des Konstruktes berufsbezogenes Commitment auf (siehe Tabelle 6.15). Der Indikator „Ein Wechsel aus dem F&E Bereich wäre für mich im Moment mit hohen Kosten verbunden“ (BEC4) wurde aufgrund von nicht diskriminanter Faktorladungen und der Indikator „Zum jetzigen Zeitpunkt aus dem F&E Bereich zu wechseln, würde ein großes persönliches Opfer von mir erfordern“ (BEC6) aufgrund von deutlich abfallender Faktorladung im Verlgeich zu den übrigen Indikatoren eliminiert. Der verbleibende Indikator ’Nichts hindert am Verlassen’ (0,987) ist reverse kodiert. Im Gesamtbild kann der Dimension kalkulatives berufsbezogenes Commitment eine akztepable Reliabilität bescheiningt werden. Kalkulatives berufsbezogenes Commitment Item-Nr. Item-Text

Faktorladung

BEC5

Es hindert mich nichts daran, den F&E Bereich zu verlassen.

0,987

Erklärte Varianz Cronbach Alpha

16,9% n.a.

Tabelle 6.15: Messung des kalkulativen berufsbezogenen Commitments

6.2.2 Rollen im Innovationsmanagement Das Innovatorenverhalten wurde für die Rollen Fachpromotor, Machtpromotor, Prozesspromotor und Beziehungspromotor sowie Champion erhoben. Während mit Hilfe des Konstruktes Innovatorenverhalten die Promotorenrollen eindimensional erhoben wurden, wurde mit Hilfe des Konstruktes Champion die Championrolle auf eine alternative Weise anhand von drei Dimensionen abgefragt. Alle Rollen wurden mit mindestens drei und mit bis zu neun Indikatoren erhoben. 6.2.2.1 Promotoren Das gute KMO von 0,779 rechtfertigt nachdrücklich eine Faktorenanalyse für das Konstrukt Innovatorenverhalten (siehe Tabelle 6.16). Die Faktorenanalyse bestätigt die vier theoretisch abgeleiteten Promotorenrollen. Dabei erklärt sie eine durchschnittliche Varianz von 65,0%. Zwei Indikatoren (INV8, INV12) wiesen eine nicht hinreichende Diskriminanz zwischen den Dimensionen auf und wurden deswegen eliminiert. Insgesamt kann dem Konstrukt Innovatorenverhalten mit den verbleibenden 14 Indikatoren eine gute Reliabilität bescheinigt werden.

144

6 Operationalisierung und Validierung der Konstrukte

Innovatorenverhalten Item-Nr.

Faktor 1

Faktor 2

Faktor 3

Faktor 4

INV1 INV2 INV3 INV4 INV5 INV6 INV7 INV9 INV10 INV11 INV13 INV14 INV15 INV16

0,188 0,118 0,144 0,104 0,380 0,493 0,405 0,317 0,351 0,197 0,846 0,910 0,818 0,760

0,812 0,848 0,857 0,030 0,251 0,244 0,156 0,183 0,161 -0,013 0,151 0,171 0,103 0,177

0,103 0,212 -0,054 0,153 0,188 0,333 0,248 0,704 0,834 0,745 0,253 0,288 0,363 0,268

0,020 -0,201 -0,282 -0,706 -0,726 -0,741 -0,686 -0,399 -0,174 -0,133 -0,419 -0,284 -0,289 -0,259

KMO

0,779

DEV

65,0%

Tabelle 6.16: Rotierte Faktorladungsmatrix der Indikatoren des Innovatorenverhaltens bzgl. der Promotorenrollen sowie das zugehörige KMO und die DEV.

Fachpromotor Die Dimension Fachpromotor bündelt die drei Indikatoren ’Fachliche Meinung’ (0,812), ’Technische Lösungsalternativen’ (0,848) und ’Ratschläge’ (0,857) und erklärt einen Anteil von 32,5% der Varianz des Konstruktes Innovatorenverhalten. Das Cronbach Alpha weist mit 0,782 ein gutes Nivau auf (siehe Tabelle 6.17). Da alle Gütemaße über den geforderten Werten liegen, kann der Dimension insgesamt eine gute Reliabilität bescheinigt werden. Machtpromotor Die Dimension Machtpromotor bündelt die vier Indikatoren ’Hierarchische Position’ (0,706), ’Ressourcenausstattung’ (-0,726), ’Strategische Priorität’ (-0,741) und ’Richtige Personen’ (-0,686) und erklärt einen Anteil von 14,0% der Varianz des Konstruktes Innovatorenverhalten (siehe Tabelle 6.18). Das Cronbach Alpha weist mit 0,710 ein gutes Nivau auf. Insgesamt kann der Dimension Machtpromotor somit eine gute Reliabilität nachgewiesen werden.

6.2 Ergebnisse der Operationalisierung und Validierung

Fachpromotor Item-Nr.

145

Item-Text

Faktorladung

INV1

Meine Meinung zu fachlichen Entscheidungen war bei den Kollegen im Laufe des Projektes häufig gefragt.

0,812

INV2

Ich generiere häufig technische Lösungsalternativen – gerade, wenn andere das Problem als unlösbar ansehen.

0,848

INV3

Arbeitskollegen stützen sich bei technologisch neuen Wissensgebieten häufig auf meinen Ratschlag.

0,857

Erklärte Varianz Cronbach Alpha

32,475% 0,782 Tabelle 6.17: Messung des Fachpromotors

Machtpromotor Item-Nr. Item-Text

Faktorladung

INV4

Ich habe oft Entscheidungen und die Durchsetzung von innovativen Ideen mit Hilfe meiner hierarchischen Position veranlasst.

-0,706

INV5

Mein Engagement hat dazu beigetragen, dass besonders kreative Ideen im Projekt mit den notwendigen finanziellen und materiellen Ressourcen ausgestattet wurden.

-0,726

INV6

Ich habe entscheidend dazu beigetragen, dass das Projekt eine hohe strategische Priorität bekommen hat.

-0,741

INV7

Ich habe die richtigen Personen für das Projekt zusammengebracht.

-0,686

Erklärte Varianz Cronbach Alpha

14,001% 0,710 Tabelle 6.18: Messung des Machtpromotors

146

6 Operationalisierung und Validierung der Konstrukte

Prozesspromotor Die zwei Indikatoren ’Gute Kontakte zu Entscheidern’ (INV8) und ’Projektversanden verhindern’ (INV12) der Dimension Prozesspromotor wiesen keine ausreichende Diskriminanz zu den anderen Dimensionen auf und wurden deswegen eliminiert. Grund hierfür könnte sein, dass diese beiden Indikatoren sich durch ihre strategische Beziehung zum Topmanagement inhaltlich deutlich von den übrigen Indikatoren, die eindeutig auf die Zusammenarbeit mit Kollegen sowie dem mittleren Management abzielen, unterscheiden. Somit wird die Dimension Prozesspromotor von den verbleibenden drei Indikatoren ’Erfahrungswissen über Entscheidungsprozesse’ (0,704), ’Reibungsloser Ablauf durch Netzwerk’ (0,834) und ’Konfliktlösungen’ (0,745) gebildet und erklärt einen Anteil von 9,4% der Varianz des Konstruktes Innovatorenverhalten (siehe Tabelle 6.19). Das Cronbach Alpha weist mit 0,631 ein akzeptables Nivau auf. Insgesamt kann der Dimension Prozesspromotor somit eine befriedigende Reliabilität bescheinigt werden. Prozesspromotor Item-Nr. Item-Text

Faktorladung

INV9

Ich helfe meinen Kollegen oft, indem ich mein Erfahrungswissen über Entscheidungsprozesse in unserem Unternehmen nutze.

0,704

INV10

Ich sorge häufig für einen reibungslosen Ablauf von Tätigkeiten, indem ich auf mein Netzwerk im Unternehmen zurückgreife.

0,834

INV11

Ich vermittle häufig zwischen den Kollegen und kann somit Konflikte lösen und Kompromisse zustande bringen.

0,745

Erklärte Varianz Cronbach Alpha

9,411% 0,631 Tabelle 6.19: Messung des Prozesspromotors

Beziehungspromotor Die Dimension Beziehungspromotor bündelt die vier Indikatoren ’Interessante Kunden gewinnen’ (0,846), ’Zusammenarbeit mit Kunden’ (0,910), ’Konfliktvermittler mit Kunden’ (0,818) ’Zielklärung mit Kunden’ (0,760) und erklärt einen Anteil von 9,135% der Varianz des Konstruktes Innovatorenverhalten. Das Cronbach Alpha weist mit 0,862 ein sehr gutes Nivau auf (siehe Tabelle 6.20). Insgesamt kann der Dimension Beziehungspromotor somit eine sehr gute Reliabilität bestätigt werden.

6.2 Ergebnisse der Operationalisierung und Validierung

147

Beziehungspromotor Item-Nr. Item-Text

Faktorladung

INV13

Ich trage entscheidend dazu bei, dass für das Projekt interessante Kunden gefunden werden.

0,846

INV14

Ich treibe und koordiniere die Zusammenarbeit mit interessanten Kunden.

0,910

INV15

Ich agiere häufig als Vermittler bei Konflikten mit interessanten Kunden.

0,818

INV16

Ich trage dazu bei, dass die Ziele des Kunden im Projekt klar werden.

0,760

Erklärte Varianz Cronbach Alpha

9,135% 0,862 Tabelle 6.20: Messung des Beziehungspromotors

6.2.2.2 Champion Das gute KMO von 0,770 rechtfertigt nachdrücklich eine Faktorenanalyse von verschiedenen Dimensionen des Champions. Die Faktorenanalyse bestätigt die drei theoretisch abgeleiteten Dimensionen und erklärt eine durchschnittliche Varianz von 71,5% (siehe Tabelle 6.21). Ein einziger Indikator, ’Begleitung bis zur Umsetzung’ (CHB4), wies eine nicht hinreichende Diskriminanz zwischen den Dimensionen auf und wurde deswegen eliminiert. Grund hierfür könnte in der starken Arbeitsteilung der befragten Unternehmen liegen, die eine weitere Begleitung des Innovationsvorhabens über den eigenen Zuständigkeitsbereich hinaus sehr erschweren. Insgesamt kann dem Konstrukt Champion mit den verbleibenden acht Indikatoren eine sehr gute Reliabilität nachgewiesen werden.

148

6 Operationalisierung und Validierung der Konstrukte

Champion Item-Nr.

Faktor 1

Faktor 2

Faktor 3

CHB1 CHB2 CHB3 CHB5 CHB6 CHB7 CHB8 CHB9

0,847 0,844 0,868 0,291 0,386 0,398 0,138 0,476

0,328 0,356 0,254 0,214 0,334 0,754 0,861 0,690

0,262 0,350 0,391 0,905 0,882 0,233 0,215 0,364

KMO

0,770

DEV

71,5%

Tabelle 6.21: Rotierte Faktorladungsmatrix der Indikatoren des Championverhaltens sowie das zugehörige KMO und die DEV.

Dimension ’Enthusiasm and Confidence’ Die Dimension ’Enthusiasm and Confidence’ des Konstrukts Champion fasst die drei Indikatoren ’Werben mit Begeisterung’ (0,847), ’Optimismus’ (0,844) und ’Innovation vorantreiben’ (0,868) zusammen und erklärt eine Varianz von 13,8% der erklärten Varianz des Konstruktes Champion. Das Cronbach Alpha von 0,752 ist als gut zu beurteilen (siehe Tabelle 6.22). Insgesamt kann der Dimension Enthusiasm and Confidence somit eine gute Reliabilität bestätigt werden. Enthusiasm and Confidence Item-Nr. Item-Text

Faktorladung

CHB1

Ich werbe mit Begeisterung für die Vorteile der Innovation.

0,847

CHB2

Ich zeige Optimismus in Bezug auf den Erfolg der Innovation.

0,844

CHB3

Ich treibe die Innovation mit Begeisterung voran.

0,868

Erklärte Varianz Cronbach Alpha

13,8% 0,752

Tabelle 6.22: Messung der Dimension ‘Enthusiasm and Confidence’ des Championverhaltens.

6.2 Ergebnisse der Operationalisierung und Validierung

149

Dimension ’Persists under Adversity’ Der Indikator ’Begleitung bis zur Umsetzung’ des Konstruktes Champion wies keine ausreichende Diskriminanz zu den anderen Dimensionen auf und wurde deswegen eliminiert. Somit fasst die Dimension ’Persists under Adversity’ des Konstruktes Champion die zwei Indikatoren ’Vorantreiben der Innovation’ (0,905) und ’Hartnäckigkeit’ (0,882) zusammen und erklärt eine sehr große Varianz von 43,0% der erklärten Varianz des Konstruktes Champion. Das Cronbach Alpha von 0,817 ist als sehr gut zu beurteilen (siehe Tabelle 6.23). Insgesamt kann der Dimension Persists under Adversity somit eine sehr gute Reliabilität nachgewiesen werden. Persists under Adversity Item-Nr. Item-Text

Faktorladung

CHB5

Wenn ich von der Machbarkeit der Innovation überzeugt bin, gebe ich nicht auf, auch wenn Andere sagen, dass es nicht realisierbar sei.

0,905

CHB6

Ich bin hartnäckig in der Überwindung von Hindernissen.

0,882

Erklärte Varianz Cronbach Alpha

43,0% 0,817

Tabelle 6.23: Messung der Dimension ‘Persists under adversity’ des Championverhaltens.

Dimension ’Gets the right people involved’ Die Dimension ’Gets the right people involved’ fasst die drei Indikatoren ’Problemlösung durch notwendige Personen’ (0,754), ’Richtige Personen zusammenbringen’ (0,861) und ’Aufmerksamkeit von Entscheidungsträgern’ (0,690) zusammen und erklärt eine Varianz von 14,7% der Gesamtvarianz des Konstruktes Champion. Das Cronbach Alpha von 0,666 ist als akzeptabel zu beurteilen (siehe Tabelle 6.24). Insgesamt kann der Dimension ’Gets the right people involved’ somit eine gute Reliabilität bestätigt werden. Bei der Messung des Konstruktes Champion ist ein Vergleich zu der von Howell und Kollegen598 2005 durchgeführten Studie zum Championverhalten möglich: Die Faktorladungen der in der vorliegenden Arbeit verwendeten Indikatoren liegen auf einem leicht höheren Niveau von größtenteils über 0,8 während in der Howell-Studie die Faktorladungen 0,76 nicht überschreiten und sich größtenteils zwischen 0,66 und 0,73 bewegen. Dies bestätigt der Messung des Champions in der vorliegenden Arbeit eine hohe Indikatorreliabilität. In beiden Arbeiten liegen die Faktorladungen für die Indikatoren der Dimension ’Gets the right people involved’ niedriger als die der anderen beiden Dimensionen. Dieses spiegelt sich auch in beiden Arbeiten in einem niedrigeren Cronbach Alpha für die Dimension ’Gets the right people involved’ wider, das jeweils etwa 0,1 niedriger ausfällt als bei den anderen beiden Dimensionen. 598

Vgl. Howell, Shea und Higgins (2005), S. 655.

150

6 Operationalisierung und Validierung der Konstrukte

Gets the right people involved Item-Nr. Item-Text

Faktorladung

CHB7

Bei auftretenden Problemen involviere ich die zur Lösung notwendigen Personen.

0,754

CHB8

Ich bringe die richtigen Personen für die Innovation zusammen.

0,861

CHB9

Ich lenke die Aufmerksamkeit von Entscheidungsträgern auf die Innovation.

0,690

Erklärte Varianz Cronbach Alpha

14,7% 0,666

Tabelle 6.24: Messung der Dimension ‘Gets the right people involved’ des Championverhaltens.

Die etwas höheren Cronbach Alpha Werte in der Howell-Studie könnten auf die größere Indikatorenzahl zurückgehen, die wie zu Beginn dieses Kapitels ausgeführt das Cronbach Alpha beeinflusst.599 Somit sind die beiden Arbeiten mit Bezug auf die Konstruktreliabilität vergleichbar einzustufen. Insgesamt können die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit als tendenziell vergleichbar mit denen der Howell-Studie eingestuft werden, weisen jedoch eine bessere Indikatorreliabilität auf. Ein weiterer interessanter Gesichtspunkt ist, dass durch die Anwendung der Champion Indikatoren in der vorliegenden Arbeit vorrangig in Europa, genauer gesagt größtenteils in Deutschland, erfolgte und dadurch ein crosscultural Abgleich möglich ist. Durch die Bestätigung des in den USA konzipierten und validierten Messinstruments mit einer deutschen Stichprobe konnten die in dem Messinstrument enthaltenen Dimensionen und Indikatoren als cross-cultural bestätigt werden. Damit liefert die vorliegende Arbeit einen Beitrag zur kulturübergreifenden Validierung dieses Messinstruments und kommt damit - zumindest teilweise - der Aufforderung von Howell und Kollegen „there is a need for cross-cultural studies of champion behavior“ 600 nach. 6.2.3 Moderator Locus-of-Control Das Konstrukt Locus-of-Control wurde anhand von drei Dimensionen erhoben: Internal, Powerful Others und Luck. Jede dieser Dimensionen wurde mit drei Indikatoren abgefragt. Zwei Indikatoren der Dimension Internal, ’Belohnung für Leistung’ (LOC2) und ’Job ist gestaltbar’ (LOC3), wiesen keine hinreichend diskriminante Faktorladung auf, sondern luden auf zwei verschiedene Faktoren annähernd gleich hoch. Ein Grund hierfür könnte darin liegen, dass die Formulierung dieser beiden Indikatoren von den Teilnehmern der Studie, Forscher und Entwickler, in einem Arbeitsumfeld von komplexen Themenstellun599 600

Der Wert von Cronbach Alpha hängt von der Anzahl der Indikatoren ab und steigt mit steigender Indikatoranzahl. Vgl. Cortina (1993). Howell, Shea und Higgins (2005), S. 659.

6.2 Ergebnisse der Operationalisierung und Validierung

151

gen und unvorhersehbaren Entwicklungen als zu theoretisch und realitätsfern eingestuft wurden. Somit besteht die Dimension Internal aus einem Indikator (LOC1). Alle verbleibenden Indikatoren weisen Faktorladungen von über 0,7 auf und haben ein KMO von 0,780, was die Indikatoren als gut geeignet für eine Faktorenanalyse einstuft. Die Faktorenanalyse bestätigt die drei-dimensionale Struktur des Konstruktes Locus-ofControl. Mit 72,9% durchschnittlich erklärter Varianz weist das Konstrukt einen sehr hohen Erklärungsbeitrag auf (siehe Tabelle 6.25). Locus-of-Control Item-Nr. LOC1 LOC4 LOC5 LOC6 LOC7 LOC8 LOC9

Faktor 1

Faktor 2

Faktor 3

-0,057 0,176 0,452 0,552 0,767 0,803 0,827

0,971 0,110 -0,076 -0,249 -0,110 -0,229 0,124

-0,008 -0,832 -0,838 -0,743 -0,468 -0,224 -0,350

KMO

0,780

DEV

72,9%

Tabelle 6.25: Rotierte Faktorladungsmatrix der Indikatoren des Locus-of-Control sowie das zugehörige KMO und die DEV.

Die Dimension Internal des Konstruktes Locus-of-Control wird durch den Indikator ’Guter Job durch Bemühen’ (0,971) gemessen und erklärt einen Anteil von 15,7% der Varianz des Konstruktes Locus-of-Control. Alle Gütemaße liegen deutlich über den geforderten Werten (siehe Tabelle 6.26). Aufgrund der Messung mit nur einem Indikator kann der Dimension Internal insgesamt jedoch nur eine befriedigende Reliabilität bescheinigt werden. Internal Item-Nr. LOC1

Gesamtvarianz Cronbach Alpha

Item-Text

Faktorladung

Die meisten Menschen sind in der Lage, ihren Job gut auszuführen, wenn sie sich bemühen.

0,971

15,7% n.a.

Tabelle 6.26: Messung der Dimension ‘Internal’ des Locus-of-Control

152

6 Operationalisierung und Validierung der Konstrukte

Die Dimension Luck fasst die drei Indikatoren ’Job bekommen mit Glück’ (-0,832), ’Viel Geld verdienen mit Glück’ (-0,838) und ’Beförderungen mit Glück’ (-0,743) zusammen und erklärt eine Varianz von 14,3% der Gesamtvarianz des Konstruktes Locus-ofControl. Das Cronbach Alpha von 0,755 ist als gut zu beurteilen (siehe Tabelle 6.27). Somit kann der Dimension Glück insgesamt eine gute Reliabilität bestätigt werden. Luck Item-Nr. LOC4

Item-Text

Faktorladung

Den Job zu bekommen, den man will, ist Glückssache.

-0,832

LOC5

Viel Geld zu verdienen ist Glückssache.

-0,838

LOC6

Beförderungen sind Glückssache.

-0,743

Gesamtvarianz Cronbach Alpha

14,3% 0,755

Tabelle 6.27: Messung der Dimension ‘Luck’ des Locus-of-Control

Die Dimension Powerful Others fasst die drei Indikatoren ’Guten Job durch Beziehungen’ (0,767) und ’Richtigen Leute kennen’ (0,803) und ’Geld verdienen durch Beziehungen’ (0,827) zusammen und erklärt eine sehr große Varianz von 42,9% der Gesamtvarianz des Konstruktes Locus-of-Control. Die Dimension weist ein gutes Cronbach Alpha von 0,737 auf (siehe Tabelle 6.28). Somit kann der Dimension Powerful Others insgesamt eine gute Reliabilität nachgewiesen werden. Powerful Others Item-Nr. Item-Text LOC7

Faktorladung

Um einen wirklich guten Job zu bekommen, muss man Beziehungen haben.

0,767

LOC8

Um seinen Job wirklich gut zu machen, ist es wichtiger, die richtigen Leute zu kennen als großes Fachwissen zu haben.

0,803

LOC9

Um viel Geld zu verdienen, muss man die richtigen Leute kennen.

0,827

Gesamtvarianz Cronbach Alpha

42,9% 0,737

Tabelle 6.28: Messung der Dimension ‘Powerful Others’ des Locus-of-Control

6.3 Zusammenfassung der Konstruktvalidierung

153

6.3 Zusammenfassung der Konstruktvalidierung In Abschnitt 6.1.2 wurden die zu prüfenden Reliabilitäts- und Validitätsanforderungen aufgezeigt. Die Validitätskriterien der inhaltlichen und normologischen Validität wurden in Abschnitt 6.1.2.2 geprüft und als gut erfüllt beurteilt. Die Reliabilitätskriterien Indikator- und Konstruktreliabilität wurden in Abschnitt 6.2 geprüft und größtenteils als gut bis sehr gut eingestuft. Einzige Ausnahme bildet das berufsbezogene Commitment, dem, wie ausführlich begründet, insgesamt aber doch noch eine akzeptable Konstruktreliabilität bescheinigt werden kann. Nach Abschluss der Reliabilitäts- und Validitätsprüfungen in der vorliegenden Arbeit kann den Indikatoren und Konstrukten des in Kapitel 4 hergeleiteten Bezugsrahmens zur Bestimmung von Persönlichkeitsmerkmalen von Innovatoren eine gute Reliabilität und Validität bescheinigt werden.

7 Empirische Überprüfung des Bezugsrahmens „To select those who thrive in innovative environments, they focus more broadly on the dispositional atributes of potential candidates and consider who they are, not just what they can do.“ Howell (2005)601 In diesem Kapitel werden zunächst die Voraussetzungen der eingesetzten multivariaten Daten-Analyse-Methoden vorgestellt. Im Anschluss wird die Überprüfung des Bezugsrahmens und der darin enthaltenen Haupteffekte anhand von Korrelationsanalysen und Regressionsanalysen vorgenommen und erläutert. Abschließend werden die Moderatoreffekte analysiert und dargestellt.

7.1 Anwendungsvoraussetzungen multivariater Daten-Analyse-Methoden Die Anwendung multivariater Daten-Analyse-Methoden setzt bestimmte Eigenschaften der verwendeten Variablen voraus. Dazu zählen im Wesentlichen das Vorliegen einer Normalverteilung, das Fehlen von Multikolliniariät und das Fehlen von Autokorrelation der Variablen. In diesem Abschnitt werden diese wesentlichen Voraussetzungen erläutert und deren Überprüfung dokumentiert. 7.1.1 Normalverteilung Das Vorliegen einer Normalverteilung kann mittels einer optischen Prüfung oder mittels statistischer Tests erfolgen.602 Die optische Prüfung erfolgt mittels Histogramm mit Normalverteilungskurve. Die statistische Prüfung erfolgt z. B. mittels des Shapiro-Wilk Tests oder des modifizierten Kolmogorov-Smirnov Tests.603 Bei der Interpretation statistischer Tests zur Normalverteilung ist zu berücksichtigen, dass keine empirische Verteilung eine ganz exakte Normalverteilungsform aufweist.604 . Insbesondere bei großen Stichproben können schon geringfügige Abweichungen von der theoretischen Normalverteilung statistisch signifikant sein.605 Deswegen wird eine gemeinsame Betrachtung der Ergebnisse von visueller und statistischer Prüfung zur Überprüfung der Normalverteilung empfohlen.606 In der empirischen Praxis wird zur Prüfung einer annähernden Normalverteilung einer Variablen die alleinige Interpretation eines Histogramms - ohne statistische Prüfung - als 601 602 603 604 605 606

Howell (2005), S. 115. Vgl. Hair et al. (1998), S. 71; Raithel (2008), S. 122. Vgl. Hair et al. (1998), S. 71 ff. Vgl. Diehl und Staufenbiel (2007), S. 197. Vgl. Field (2009), S. 139; Hair et al. (1998), S. 73; Diehl und Staufenbiel (2007), S. 197. Vgl. Hair et al. (1998), S. 73.

M. N. Mansfeld, Innovatoren, DOI 10.1007/978-3-8349-6591-2_7, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

156

7 Empirische Überprüfung des Bezugsrahmens

ausreichend607 beurteilt. Für große Stichproben (von 200 und mehr) wird die allein optische Interpretation eines Histogramms als völlig ausreichend und sogar wichtiger608 als eine statistische Prüfung eingestuft. Aufgrund des Stichprobenumfangs von nahezu 200 wurde in der vorliegenden Arbeit eine optische Beurteilung der Normalverteilung anhand von Histogrammen vorgenommen. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass alle verwendeten Variablen eine annähernde Normalverteilung aufweisen und somit diese Voraussetzung als erfüllt eingestuft werden kann. 7.1.2 Multikolliniarität Von perfekter Multikolliniarität wird gesprochen, wenn zwischen zwei oder mehr Indikatoren eine starke lineare Abhängigkeit besteht, diese also sehr stark miteinander korrelieren.609 In einem solchen Falle kann die Regressionsanalyse rechnerisch nicht mehr durchgeführt werden.610 Deswegen ist eine Überprüfung des Datenmaterials auf Multikolliniarität notwendig. Korrelationswerte über 0,8 gelten als Hinweis auf Multikolliniarität.611 Alternativ zu den Korrelationswerten kann Multikolliniarität mit Hilfe des Variance Inflation Factors (VIF) überprüft werden, der als präziseres Gütemaß gilt612 und in der Forschungspraxis häufig angewendet wird.613 Je größer die Multikolliniarität ist, desto größer ist der VIF.614 Zwar gibt es keine feststehenden Kriterien für den VIF, aber Werte kleiner als 10 gelten in der Forschungspraxis als unproblematisch.615 Die VIF-Werte der unabhängigen Variablen der vorliegenden Studie betrugen zwischen 1,013 und 1,295 und liegen somit deutlich unter dem geforderten Grenzwert von 10. Auch die Korrelationen der unabhängigen Variablen untereinander betrug maximal 0,51 und lagen somit alle unter dem Grenzwert von 0,80 und bestätigen, dass Mulitkolliniarität nicht vorliegt. Sowohl die VIF-Werte als auch die Korrelationen der unabhängigen Variablen deuten darauf hin, dass Multikolliniarität in der vorliegenden Arbeit kein Problem darstellt. Die Überprüfung der einzelnen VIF-Werte aller unabhängigen Variablen ist in Abschnitt 7.3 zusammen mit der Durchführung der Regressionsanalysen beschrieben. Die Prüfung der Korrelationswerte ist zusammen mit der Korrelationsanalyse in Abschnitt 7.2 dargestellt. 607 608 609 610 611 612 613 614 615

Vgl. Raithel (2008), S. 122. Vgl. Field (2009), S. 139. Vgl. Backhaus und Blechschmidt (2009), S. 89; Field (2009), S. 242. Vgl. Backhaus und Blechschmidt (2009), S. 87. Vgl. Field (2009), S. 234. Vgl. Ebenda, S. 224. Darüber hinaus wird häufig auch die Toleranz zur Prüfung auf Multikolliniarität verwendet. Diese stellt den Kehrwert des Variance Inflation Factors dar und ist somit ein damit verwandtes Maß. Vgl. Ebenda, S. 242; Backhaus und Blechschmidt (2009), S. 81. Vgl. Myers (1990).

7.2 Korrelationen

157

7.1.3 Autokorrelation Autokorrelation liegt dann vor, wenn für zwei Beobachtungen die Residuenterme miteinander korrelieren.616 Demnach wird als Voraussetzung zur Durchführung einer Regressionsanalyse das Fehlen von Autokorrelation, also die Unabhängigkeit der Fehler, gefordert. Diese Annahme kann rechnerisch mit Hilfe des Durbin-Watson-Tests überprüft werden, der auf serielle Korrelationen zwischen den Fehlertermen testet. Genauer gesagt prüft der Durbin-Watson-Test617 , ob benachbarte Residuen miteinander korrelieren. Die Testergebnisse können zwischen Null und Vier liegen. Während ein Wert über Zwei auf eine negative Korrelation hinweist, zeigt ein Wert unter Zwei eine positive Korrelation an. Der Wert des Durbin-Watson-Tests hängt von der Anzahl der unabhängigen Variablen im Modell sowie von der Anzahl der Beobachtungen ab. Konservativ betrachtet gelten Werte größer als Drei oder kleiner als Eins als Grund zu der Annahme, dass die Fehlerterme miteinander korrelieren und somit eine Verletzung der Annahme vorliegt.618 Die Prüfung des Datenmaterials der vorliegenden Arbeit mit Hilfe des Durbin-WatsonTests erfolgt in Abschnitt 7.3 zusammen mit der Durchführung der Regressionsanalysen.

7.2 Korrelationen Der Korrelationskoeffizient ist ein standardisiertes Maß eines beobachteten Zusammenhangs. Er kann Werte zwischen -1 und +1 annehmen. Werte von +1 deuten auf einen perfekten positiven Zusammenhang hin, Werte von -1 deuten auf einen perfekten negativen Zusammenhang hin, Werte um 0 deuten auf das Fehlen eines Zusammenhangs hin.619 Im Allgemeinen stellen Werte um +/- 0,1 einen kleinen Effekt und somit schwachen Zusammenhang dar, Werte um +/- 0,3 einen mittleren Effekt und somit mittelstarken Zusammenhang und Werte um +/- 0,5 einen großen Effekt und somit starken Zusammenhang.620 Im Forschungsgebiet der Psychologie, dem die dieser Arbeit zu Grunde liegenden unabhängigen Variablen zugerechnet werden, gelten bereits Werte um +/- 0,1 als mittelstarker Zusammenhang und Werte um +/- 0,3 als starker Zusammenhang. Gründe hierfür sind zum einen die schwierige Operationalisierbarkeit und zum anderen die vielen weiteren Einflussfaktoren auf die beobachteten Zusammenhänge, die nicht alle explizit berücksichtigt werden können. Konstrukte wie z. B. Vertrauen oder Commitment einerseits sowie z. B. Einstellungen, Motive, Werte und Bedürfnisse andererseits stellen sehr komplexe Konstrukte dar und sind sehr schwer zu operationalisieren.621

616 617 618 619 620 621

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Backhaus und Blechschmidt (2009), S. 86. Durbin und Watson (1951). Field (2009), S. 224 f.. Ebenda, S. 173. Ebenda, S. 170. Homburg und Giering (1996), S. 5.

158

7 Empirische Überprüfung des Bezugsrahmens

Die Tabellen 7.1 und 7.2 stellen die Ergebnisse der bivariaten Korrelationsrechnungen dar,622 die die Korrelationen aller Variablen des Bezugsrahmens beinhalten. Signifikante Korrelationen sind je nach Signifikanzniveau mit ein bis drei Sternchen (*) hervorgehoben.623 Das Konstrukt Autonomiebedürfnis korreliert hoch signifikant mit den Rollen Fachpromotor, Machtpromotor und Champion, und korreliert signifikant mit den Rollen Prozesspromotor und Beziehungspromotor. Die Motivationsdimension externale Regulation korreliert nur mit dem Champion, und dies sehr stark negativ. Die Motivationsdimension integrierte Regulation korreliert hoch signifikant mit der Innovatorenrolle Fachpromotor, sehr signifikant mit den Innovatorenrollen Machtpromotor, Prozesspromotor und Champion, sowie signifikant mit der Innovatorenrolle Beziehungspromotor. Es besteht ein hoch signifikanter Zusammenhang zwischen der Motivationsdimension intrinsische Motivation und den Innovatorenrollen Fachpromotor und Champion, ein sehr signifikanter Zusammenhang zwischen der Motivationsdimension intrinsische Motivation und der Innovatorenrolle Prozesspromotor, sowie ein signifikanter Zusammenhang zwischen der Motivationsdimension intrinsische Motivation und der Innovatorenrolle Machtpromotor. Organisationales Commitment zeigt eine hoch signifikante Korrelation mit der Innovatorenrolle Champion, eine signifikante Korrelation mit der Innovatorenrolle Prozesspromotor, aber keine Korrelation mit einer der anderen Promotorenrollen. Das affektive berufsbezogene Commitment weist eine hoch signifikante Korrelation mit der Rolle des Fachpromotors auf, eine signifikante Korrelation mit der Rolle des Champions sowie eine signifikante negative Korrelation mit der Rolle des Machtpromotors. Zwischen dem normativen berufsbezogenen Commitment und den verschiedenen Innovatorenrollen besteht nur zu der Rolle des Fachpromotors ein Zusammenhang, der sehr signifikant ist. Die Persönlichkeitsmerkmale introjezierte Regulation als Dimension der Motivation, Eigeninitiative als Dimension der Motivation sowie kalkulatives berufsbezogenes Commitment als Dimension des berufsbezogenen Commitments weisen zu allen Innovatorenrollen keinerlei Korrelation auf.

622

Die Korrelationsrechnungen wurden durchgängig einseitig durchgeführt, da es sich bei allen Hypothesen des Bezugsrahmens um gerichtete Hypothesen handelt. 623 Korrelationen mit drei Sternchen *** sind auf dem 0,001-Niveau signifikant und werden in der vorliegenden Arbeit als „hoch signifikant“ bezeichnet. Korrelationen mit zwei Sternchen ** sind auf dem 0,01-Niveau signifikant und werden in der vorliegenden Arbeit als „ sehr signifikant“ bezeichnet. Korrelationen mit einem Sternchen * sind auf dem 0,05-Niveau signifikant und werden in der vorliegenden Arbeit als „signifikant“ bezeichnet.

0,252*** 0,170* 0,010

Hilfsbereitschaft

Eigeninitiative

Organisationales Commitment

-0,048

0,094

-0,131*

-0,020

0,056

0,137*

0,146*

0,222**

-0,019

-0,094

0,279***

Machtpromotor

0,043

-0,080

0,035

0,162*

0,028

0,318***

0,194**

0,201**

0,016

0,000

0,154*

Prozesspromotor

0,053

-0,104

-0,013

0,073

-0,002

0,146*

0,099

0,157*

0,024

-0,060

0,168*

Beziehungspromotor

-0,073

-0,048

0,173*

0,241***

0,093

0,214**

0,322***

0,183**

0,004

-0,223***

0,309***

Champion

Tabelle 7.1: (Bivariate) Korrelationen zwischen den Persönlickeitsmerkmalen und den Innovatorenrollen

* signifikant p < 0,05 (einseitig)

** signifikant p < 0,01 (einseitig)

*** signifikant p < 0,001 (einseitig)

-0,002

0,338***

Intrinsische Motivation

Kalkulatives berufsbezogenes Commitment

0,347***

Integrierte Regulation

0,297***

0,118

Introjizierte Regulation

0,177**

0,053

Externale Regulation

Normatives berufsbezogenes Commitment

0,279***

Autonomiebedürfnis

Affektives berufsbezogenes Commitment

Fachpromotor

Persönlichkeitsmerkmal

7.2 Korrelationen 159

0,194** -0,260*** 0,015 0,255*** 0,286*** 0,058 0,038 0,167* 0,164* -0,005 -0,122

Autonomiebedürfnis

Externale Regulation

Introjizierte Regulation

Integrierte Regulation

Intrinsische Motivation

Hilfsbereitschaft

Eigeninitiative

Organisationales Commitment

Affektives berufsbezogenes Commitment

Normatives berufsbezogenes Commitment

Kalkulatives berufsbezogenes Commitment

0,001

-0,034

0,139*

0,112

0,101

0,140*

0,234***

0,141*

0,044

-0,103

0,232**

Persists under adversity (Champion)

0,018

-0,058

0,067

0,258***

0,073

0,305***

0,209**

0,044

-0,022

-0,125*

0,305***

Gets the right people involved (Champion)

-0,073

-0,048

0,173*

0,241***

0,093

0,214**

0,322***

0,183**

0,004

-0,223***

0,309***

Champion

Tabelle 7.2: (Bivariate) Korrelationen zwischen den Persönlickeitsmerkmalen und der Innovatorenrolle Champion mit ihren Dimensionen

* signifikant p < 0,05 (einseitig)

** signifikant p < 0,01 (einseitig)

*** signifikant p < 0,001 (einseitig)

Enthusism and confidence (Champion)

Persönlichkeitsmerkmal

160 7 Empirische Überprüfung des Bezugsrahmens

7.3 Multiple Regressionen

161

7.3 Multiple Regressionen Im theoretischen Teil der vorliegenden Arbeit wurden Hypothesen über die Zusammenhänge von Persönlichkeitsmerkmalen mit den einzelnen Innovatorenrollen konzeptionell abgeleitet. Es wurde angenommen, dass jede Innovatorenrolle durch für sie charakteristische Persönlichkeitsmerkmale in einem für sie typischen Ausprägungsgrad definiert werden kann. Dabei wurde festgestellt, dass für jede einzelne Innovatorenrolle eine charakteristische Kombination/Verknüpfung der untersuchten Persönlichkeitsmerkmale auftritt, die sich von den anderen Innovatorenrollen deutlich unterscheidet.624 Zur Überprüfung dieser Annahmen wurden lineare Regressionsanalysen (entsprechend der Methode der kleinsten Quadrate) durchgeführt.625 In den folgenden Abschnitten werden zunächst die zur Beurteilung angewandten Gütemaße vorgestellt, bevor die Regressionsergebnisse für die einzelnen Innovatorenrollen vorgestellt und diskutiert werden. 7.3.1 Gütemaße Zur Beurteilung der Güte der Ergebnisse der Regressionsanalysen werden folgende Gütemaße herangezogen:626 – Standardisierter Beta Wert Der standardisierte Beta-Wert gibt an, wie viel der zugehörige Indikator zur Erklärung des Modells beiträgt: Je größer der standardisierte Beta Wert, desto wichtiger ist der zugehörige Indikator.627 Einen signifikanten Beitrag zur Erklärung des Modells liefert derjenige Indikator, dessen Signifikanz des standardisierten Beta Wertes kleiner als 0,05 ist. – R2 R2 gibt den Anteil der Varianz an, der durch das Modell erklärt wird. – Adjusted R2 Das adjusted R2 ist eine Modifikation von R2 und stellt eine Bereinigung um die Anzahl der erklärenden Indikatoren des Modells dar. Im Gegensatz zu R2 erhöht sich das adjusted R2 nur, wenn ein weiterer Indikator das Modell mehr verbessert, als dies durch Zufall zu erwarten wäre. Meyer et al. zufolge können in der Psychologie Effekte von 0,31 und 0,35 bereits als groß betrachtet werden.628 Dementsprechend werden in der vorliegenden Arbeit Effekte um 0,2 als mittel und Effekte um 0,1 als klein bewertet; beide stellen relevante Ergebnisse dar. Werte unter 0,05 werden als sehr klein und damit als nicht relevant eingestuft. – Fit Der Fit (F) gibt an, wie gut das Modell die Ergebnisvariable voraussagen kann. Es gibt an, wie viel Variability das Modell erklären kann im Vergleich dazu, wie viel es nicht erklären kann. Die Signifikanz von F ist desto besser, je kleiner der Wert 624 625 626 627

628

Vgl. hierzu Abschnitt 4.2. Diese sind im Englischen bekannt unter der Bezeichnung „linear least square regression analysis“. Vgl. Field (2009), S. 209, S. 228 und S. 241. In der Verhaltens- und Persönlichkeitsforschung gelten bereits R2 -Werte von 0,10 als befriedigende Ergebnisse, R2 -Werte von 0,20 und größer werden als gut eingestuft. Vgl. hierzu z. B. Sparowe, Liden und Kraimer (2001), S. 322. Vgl. Meyer et al. (2001).

162

7 Empirische Überprüfung des Bezugsrahmens von F ist. Werte unter 0,05 sind signifikant, Werte unter 0,01 sind sehr signifikant und Werte von 0,001 und geringer sind hoch signifikant.

7.3.2 Regressionsanalysen Die Ergebnisse der Regressionsanalysen ermöglichen das Aufzeigen von charakteristischen Eigenschaften der verschiedenen Innovatorenrollen. In den folgenden Abschnitten werden die Ergebnisse für jede Innovatorenrolle dargelegt und diskutiert. In der Verhaltens- und Persönlichkeitsforschung werden in der Forschungspraxis Regressionskoeffizienten bis zu einer Wahrscheinlichkeit von 0,1 berücksichtigt. Der Grund hierfür ist die Vielzahl weiterer menschlicher Einflussfaktoren auf ein Forschungsmodell, die dazu führt, dass bereits weniger stark ausgrägte Zusammenhänge als relevantes Ergebnis eingestuft werden.629 7.3.2.1 Fachpromotor Fachpromotoren überwinden mit Hilfe ihres technischen Expertenwissens im Unternehmen Fähigkeitsbarrieren, indem sie neuartige fachspezifische Fragestellungen aufwerfen und lösen, sowie als Informationszentrum den themenbezogenen Wissensaustausch fördern. Der Fachpromotor wurde hoch signifikant im Regressionsmodell abgebildet (korrig. R2 = 0,24, p < 0,001). Dazu tragen ein hoch signifikanter Effekt630 der Motivationsdimension integrierte Regulation (beta = 0,28, p < 0,001), ein hoch signifikanter Effekt der Motivationsdimension Hilfsbereitschaft (beta = 0,20, p < 0,01), ein sehr signifikanter Effekt des affektiven berufsbezogenen Commitments zum F&E-Beruf (beta = 0,21, p < 0,01) und ein signifikanter Effekt des Autonomiebedürfnisses (beta = 0,15, p < 0,05) bei. Die Ergebnisse der Regressionsanalyse für die Innovatorenrolle Fachpromotor sind in Tabelle 7.3 dargestellt.

629

630

Dieses Vorgehen ist in der Verhaltens- und Persönlichkeitsforschung üblich, da hier aufgrund der Vielzahl weiterer menschlicher Einflussfaktoren auf ein Forschungsmodell bereits weniger stark ausgeprägte Zusammenhänge als relevantes Ergebnis eingestuft werden. Vgl. hierzu z. B. Sparowe, Liden und Kraimer (2001), S. 321. Wirkzusammenhänge mit drei Sternchen *** sind auf dem 0,001-Niveau signifikant und werden in der vorliegenden Arbeit als „hoch signifikant“ bezeichnet. Wirkzusammenhänge mit zwei Sternchen ** sind auf dem 0,01-Niveau signifikant und werden in der vorliegenden Arbeit als „ sehr signifikant“ bezeichnet. Wirkzusammenhänge mit einem Sternchen * sind auf dem 0,05-Niveau signifikant und werden in der vorliegenden Arbeit als „signifikant“ bezeichnet. Wirkzusammenhänge mit einem Kringel ◦ sind auf dem 0,1-Niveau signifikant und werden in der vorliegenden Arbeit als „schwach signifikant“ bezeichnet.

7.3 Multiple Regressionen

163

Fachpromotor

std. Beta

p

VIF

Autonomiebedürfnis

0,146

0,043

1,148

0,281

0,000

1,092

0,199

0,004

1,071

0,211

0,002

1,043

F

14,623

0,000

R2

0,261

Externale Regulation Introjizierte Regulation Integrierte Regulation Intrinsische Motivation Hilfsbereitschaft Eigeninitiative Organisationales Commitment Affektives berufsbezogenes Commitment Normatives berufsbezogenes Commitment Kalkulatives berufsbezogenes Commitment

korrig. R2

0,243

Durbin-Watson-Statistik

2,134

Tabelle 7.3: Regressionsanalyse der Persönlichkeitsmerkmale des Fachpromotors.

Der Fachpromotor zeichnet sich in erster Linie durch eine hohe integrierte Regulation aus. Damit ist die integrierte Regulation charakteristischer für den Fachpromotor als die intrinsische Motivation. Dies stellt ein etwas überraschendes Ergebnis dar, da der Fachpromotor in der Literatur häufig mit einer großen intrinsischen Motivation beschrieben wird. Darüber hinaus hat die Korrelationsanalyse für beide Motivationsformen hoch signifikante Zusammenhänge mit dem Fachpromotor ergeben. Ein Grund hierfür könnte darin liegen, dass Mitarbeiter in internationalen Unternehmen an die Einhaltung von etablierten Prozessen gebunden sind, die sie zwar in ihr Selbst als für sich relevant übernommen haben, die aber gleichzeitig verhindern, dass sich Mitarbeiter während der Arbeit an Innovationsvorhaben in technischen Details verlieren.631 Um im internationalen Wettbewerb bestehen zu können sind Unternehmen darauf angewiesen, ständig neue Innovationen auf den Markt zu bringen. Hierfür ist eine anwendungsorientierte Forschung notwendig, die von Mitarbeitern getrieben wird, die zwar intrinsisch für die technische Arbeit in Innovationsvorhaben motiviert sind, aber gleichzeitig anwendungsorientiert forschen wollen und können. Fachpromotoren wollen Innovationen im Einsatz beim Kunden sehen und der Erfolg „ihrer“ Innovation auf dem Markt ist ihre Motivation. Wären Fachpromotoren nur intrinsisch motiviert, würden sie eher Grundlagenforschung an einer Universität betreiben und ihnen wäre das Forschen an sich genug. Mitarbeiter in Unternehmen werden über Ziele geführt, die sie bei ihrer Arbeit nicht (ganz) aus den Augen 631

Vgl. Mansfeld (08.06.2010), S. 11.

164

7 Empirische Überprüfung des Bezugsrahmens

verlieren dürfen. Dieser Argumentation folgend erklärt sich die charakteristische Stellung der integrierten Regulation der Motivation von Fachpromotoren in internationalen Unternehmen. Folglich kann die Hypothese H 6 bestätigt werden. Die Hypothese H 7 ist widerlegt und muss somit abgelehnt werden. In engem Zusammenhang damit steht der stark signifikante Beitrag von affektivem berufsbezogenen Commitment zum Profil des Fachpromotors, der Befunde aus der Literatur widerspiegelt.632 Fachpromotoren haben eine starke emotionale Bindung zu ihrer Arbeit an Innovationsvorhaben in F&E-Abteilungen. Diese Begeisterung für Ihre Arbeit und Freude am Problemlösen zeigt sich auch daran, dass sie ihre Themen auch außerhalb der Arbeitszeit vorantreiben und sich kontinuierlich auf dem neuesten Stand der Wissenschaft halten. Folglich kann die Hypothese H 24 bestätigt werden. Darüber hinaus weist der Fachpromotor eine starke Hilfsbereitschaft auf, die sich in seiner Tätigkeit als Informationszentrum für technisches Fachwissen und der damit verbundenen Berater-Tätigkeit widerspiegelt. Fachpromotoren ziehen ihre Befriedigung aus ihrem Fachwissen, weswegen sie von Kollegen gefragt werden und womit sie Kollegen bei technischen Problemen weiterhelfen. Technische Probleme sehen sie als Herausforderung und empfinden das gemeinsame Arbeiten an neuen Lösungskonzepten als Wertschätzung. Fachpromotoren erhalten kaum organisationale Anerkennung, wie z. B. Beförderungen oder Gehaltserhöhungen, sondern vielmehr Anerkennung von Kollegen und ihrer Arbeit, wie z. B. einen steigenden Bekanntheitsgrad und das Gefühl, gebraucht zu werden und helfen zu können. Ihre Hilfsbereitschaft ist also keine uneigennützige Hilfe für andere, sondern eine Hilfe zur Selbst-Hilfe, zur eigenen Bestätigung in ihrer Arbeit. Folglich kann die Hypothese H 8 bestätigt werden. Das Profil des Fachpromotors wird von seinem großen Autonomiebedürfnis in seiner alltäglichen Arbeit abgerundet. Dieses benötigt er, um neue technische Lösungskonzepte für die innovativen Fragestellungen zu erarbeiten. Einschränkungen mit Bezug auf die Inhalte und Priorisierung seiner Arbeit würden seine Kreativität einschränken. Er möchte nicht eng geführt werden, sondern braucht die Autonomie um an der „langen Leine“ aktiv und kreativ sein zu können. Dies führt auch dazu, dass Fachpromotoren häufiger eine gewisse Zeit an so genannten „U-Boot Projekten“ arbeiten. Dabei baut er zunächst Fachwissen auf und erarbeitet erste Lösungsansätze, um mit diesem Wissen und dieser Faktenbasis andere zu überzeugen. Folglich kann die Hypothese H 1 bestätigt werden. Interessanterweise besteht kein signifikanter Beitrag von Eigeninitiative zur Rolle des Fachpromotors. Dies widerspricht Hypothese H 19. Grund hierfür könnte in der Operationalisierung mit nur einem Indikator liegen, der das Konstrukt nicht ausreichend abgebildet haben könnte. Allerdings zielt der Indikator genau auf das selbständige Aneignen von neuem Wissen, das für Fachpromotoren als charakteristisch gilt, denn nur damit können sie als Experten mit dem objektspezifischem Fachwissen Innovationen vorantreiben. Dieser 632

Vgl. Griffin et al. (2009), S. 235.

7.3 Multiple Regressionen

165

Widerspruch könnte dadurch aufgelöst werden, dass die von uns befragten Mitarbeiter in Unternehmen arbeiten, die kontinuierliche Weiterbildung als selbstverständlich ansehen, sowie daran, dass Fachpromotoren für ein technisches Thema „brennen“, das sie vorantreiben wollen, und dies nicht als „Arbeit“ ansehen. Dadurch könnte der Aspekt „... um meine Arbeit besser machen zu können.„ im Indikator zu einer niedrigen Bewertung geführt haben. Dafür spricht auch, dass die Korrelationsanalyse einen signifikanten Zusammenhang zwischen Eigeninitiative und der Rolle Fachpromotor aufzeigte. Die Hypothese H 19 ist widerlegt und muss somit abgelehnt werden. Die fehlenden signifikanten Beiträge von externaler Regulation und introjezierter Regulation der Motivation sowie von orgnisationalem, normativem berufsbezogenen und kalkulativem berufsbezogenen Commitment bestätigen die Annahme, dass für diese Persönlichkeitsmerkmale keine signifikanten Effekte auf die Innovatorenrolle Fachpromotor bestehen. Dies entspricht den in Abschnitt 4.2 angenommenen Wirkzusammenhängen für die Innovatorenrolle Fachpromotor. Das Profil der Innovatorenrolle Fachpromotor ist in Abbildung 7.1 zusammenfassend dargestellt. Autonomiebedürfnis

H1

0,15*





Motivationsstruktur Externale Regulation Introjizierte Regulation Integrierte Regulation Intrinsische Motivation OCB Hilfsbereitschaft OCB Eigeninitiative

H6

0,28***

H8

0,20**

-

Commitmentstruktur Organisationales Commitment Affektives berufsbez. Commitment Normatives berufsbez. Commitment Kalkulatives berufsbez. Commitment

H24

0,21**

R 2  0,24

Fachpromotor

Abbildung 7.1: Zusammenfassende Darstellung der relevanten Persönlichkeitsmerkmale der Innovatorenrolle Fachpromotor (R2 gibt hier das korrigierte R2 wider)

166

7 Empirische Überprüfung des Bezugsrahmens

7.3.2.2 Machtpromotor Machtpromotoren überwinden mit Hilfe ihrer hierarchischen Macht im Unternehmen Willensbarrieren, indem sie die notwendigen materiellen, personellen, finanziellen, zeitlichen und organisatorischen Ressourcen zur Verfügung stellen. Der Machtpromotor wurde hoch signifikant im Regressionsmodell abgebildet (korrig. R2 = 0,16, p < 0,001). Dazu tragen ein hoch signifikanter Effekt des Autonomiebedürfnisses (beta = .25, p < .001), ein signifikanter Effekt der Motivationsdimension integrierte Regulation (beta = 0,19, p < 0,05) und ein schwach signifikanter Effekt des normativen berufsbezogenen Commitments (beta = 0,15, p < 0,1) sowie ein signifikanter negativer Effekt der Motivationsdimension externale Regulation (beta = -0,18, p < 0,05) und ein sehr signifikanter negativer Effekt des affektiven berufsbezogenen Commitments (beta = -0,23, p < 0,01) bei. Die Ergebnisse der Regressionsanalyse für die Innovatorenrolle Machtpromotor sind in Tabelle 7.4 dargestellt. Machtpromotor

std. Beta

p

VIF

Autonomiebedürfnis

0,250

0,001

1,101

Externale Regulation

-0,176

0,026

1,238

0,190

0,012

1,127

Introjizierte Regulation Integrierte Regulation Intrinsische Motivation Hilfsbereitschaft Eigeninitiative Organisationales Commitment Affektives berufsbezogenes Commitment

-0,230

0,002

1,065

Normatives berufsbezogenes Commitment

0,149

0,063

1,295

F

7,318

0,000

R2

0,181

Kalkulatives berufsbezogenes Commitment

korrig. R2

0,156

Durbin-Watson-Statistik

1,855

Tabelle 7.4: Regressionsanalyse der Persönlichkeitsmerkmale des Machtpromotors.

Der Machtpromotor zeichnet sich am stärksten durch sein großes Autonomiebedürfnis aus, dass seiner Stellung im Unternehmen und seiner bevorzugten Arbeitsweise entspricht. Er setzt seine Entscheidungen durch, ohne sie vor Mitarbeitern rechtfertigen zu müssen. Dadurch kann er Innovationsvorhaben mit den nötigen Ressourcen ausstatten und vor Gegnern schützen. Folglich kann die Hypothese H 2 bestätigt werden.

7.3 Multiple Regressionen

167

Die Tatsache, dass der Einfluss des affektiven berufsbezogenen Commitments auf die Ausübung der Rolle Machtpromotor stark negativ ist, spiegelt seine Aufgabe, eine ganze Organisation zu führen, wider. Dabei wäre es fatal, wenn er sich in technischen Details eines Innovationsvorhabens verlieren würde, anstatt mit strategischer Weitsicht und unternehmensweitem Überblick Entscheidungen zu treffen. Folglich kann die Hypothese H 26 bestätigt werden. Die Motivation des Machtpromotors gründet sich einerseits auf integrierte Regulation, die aus seiner Zielorientierung und seiner persönlichen Überzeugung von den Zielen und Werten der Organisation herrührt. Andererseits gründet sich seine Motivation auf die absolute Abwesenheit von externaler Regulation, die sich durch seine Unabhängigkeit von anderen Personen - sowohl finanziell als auch zwischenmenschlich - ergibt, da ihm seine hierarchische Position mit entsprechendem Einkommen und mit Respekt seiner Mitarbeiter ausstattet. Folglich kann die Hypothese H 9 bezüglich der integrierten Regulation bestätigt werden. Darüber hinaus kann ein sehr signifikanter negativer Effekt zwischen der externalen Regulation und der Innovatorenrolle Machtpromotor in der Regressionsanalyse nachgewiesen werden. Folglich kann eine zusätzliche Hypothese, H 36, angenommen und bestätigt werden: Hypothese 36 Externale Regulation wirkt negativ auf die Ausübung der Innovatorenrolle Machtpromotor. Gleichzeitig fühlt sich der Machtpromotor aber auch bis zu einem gewissen Grad moralisch verpflichtet, sich für Innovationsvorhaben einzusetzen, um dadurch sein Prestige zu sichern. Dies zeigt sich in dem schwach signifikanten Einfluss des normativen berufsbezogenen Commitments. Dabei könnte dieser Wirkzusammenhang auch aus den Teilnehmern der vorliegenden Studie resultieren, die vornehmlich aus dem mittleren Management stammen und dadurch zwar mehr hierarchische Macht als ihre Mitarbeiter haben, aber trotzdem die Erwartungen und Anforderungen ihrer Vorgesetzten erfüllen müssen. Es könnte sein, dass bei Machtpromotoren, die dem Top Management angehören, kein signifikanter Einfluss des normativen berufsbezogenen Commitments nachgewiesen werden kann. Insgesamt kann in der Regressionsanalyse ein schwach signifikanter negativer Effekt zwischen dem normativen berufsbezogenen Commitment und der Innovatorenrolle Machtpromotor nachgewiesen werden. Folglich kann eine zusätzliche Hypothese, H 37, angenommen und bestätigt werden:. Hypothese 37 Normatives berufsbezogenes Commitment wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Machtpromotor. Zwischen der Motivationsdimension Hilfsbereitschaft und der Innovatorenrolle Machtpromotor konnte kein signifikanter Wirkzusammenhang nachgewiesen werden. Vielmehr kann der Korrelationsanalyse ein signifikanter positiver Effekt entnommen werden, der der Hypothese H 10 widerspricht, die einen negativen Effekt angenommen hat. In der Regressionsanalyse konnte jedoch gar kein signifikanter Effekt bestätigt werden. Die Hypothese H 10 ist widerlegt und muss somit abgelehnt werden.

168

7 Empirische Überprüfung des Bezugsrahmens

Auch zwischen dem organisationalen Commitment und der Innovatorenrolle Machtpromotor konnte kein signifikanter Wirkzusammenhang nachgewiesen werden. Dies gilt sowohl für die Korrelations- als auch für die Regressionsanalyse. Die Hypothese H 25 ist widerlegt und muss somit abgelehnt werden. Interessanterweise besteht kein signifikanter Beitrag der OCB-Dimension Eigeninitiative zur Rolle des Machtpromotors. Dies widerspricht Hypothese H 20. Grund hierfür könnte in der Operationalisierung mit nur einem Indikator liegen, der das Konstrukt nicht ausreichend abgebildet haben könnte. Die Hypothese H 20 ist widerlegt und muss somit abgelehnt werden. Die fehlenden signifikanten Beiträge von introjizierter Regulation der Motivationn und intrinsischer Motivation sowie kalkulativem berufsbezogenem Commitment bestätigen die Annahme, dass für diese Persönlichkeitsmerkmale keine signifikanten Effekte auf die Innovatorenrolle Machtpromotor bestehen. Dies entspricht den in Abschnitt 4.2 angenommenen Wirkzusammenhängen für die Innovatorenrolle Machtpromotor. Das Profil der Innovatorenrolle Machtpromotor ist in Abbildung 7.2 zusammenfassend dargestellt. Autonomiebedürfnis





Motivationsstruktur Externale Regulation Introjizierte Regulation Integrierte Regulation Intrinsische Motivation OCB Hilfsbereitschaft OCB Eigeninitiative

-

Commitmentstruktur Organisationales Commitment Affektives berufsbez. Commitment Normatives berufsbez. Commitment Kalkulatives berufsbez. Commitment

H2

H36 H9

0,25***

-0,18* 0,19* R 2  0,16

H26

-0,23**

H37

0,15*

Machtpromotor

Abbildung 7.2: Zusammenfassende Darstellung der relevanten Persönlichkeitsmerkmale der Innovatorenrolle Machtpromotor (R2 gibt hier das korrigierte R2 wider)

7.3 Multiple Regressionen

169

7.3.2.3 Prozesspromotor Prozesspromotoren überwinden mit Hilfe ihrer administrativen Steuerung und gezielten Kommunikation im Unternehmen administrative und organisatorische Barrieren, indem sie zwischen den am Innovationsprozess beteiligten Akteuren vermitteln und diese gezielt Zusammenbringen sowie für reibungslose Prozessabläufe innerhalb des Innovationsprozesses und zu angrenzenden Unternehmensprozessen sorgen. Der Prozesspromotor wurde hoch signifikant im Regressionsmodell abgebildet (korrig. R2 = 0,16, p < 0,001). Dazu tragen ein hoch signifikanter Effekt der Hilfsbereitschaft (beta = 0,32, p < 0,001), ein sehr signifikanter Effekt der integrierten Regulation der Motivation (beta = 0,22, p < 0,01), ein signifikanter negativer Effekt des berufsbezogenen normativen Commitments (beta = -0,18, p < 0,05) und ein schwach signifikanter Effekt des organisationalen Commitments (beta = 0,13, p < 0,1) bei. Die Ergebnisse der Regressionsanalyse für die Innovatorenrolle Prozesspromotor sind in Tabelle 7.5 dargestellt.

Prozesspromotor

std. Beta

p

VIF

0,224

0,002

1,033

0,327

0,000

1,042

0,131

0,066

1,013

-0,175

0,017

1,061

F

9.266

0,000

R2

0,183

Autonomiebedürfnis Externale Regulation Introjizierte Regulation Integrierte Regulation Intrinsische Motivation Hilfsbereitschaft Eigeninitiative Organisationales Commitment Affektives berufsbezogenes Commitment Normatives berufsbezogenes Commitment Kalkulatives berufsbezogenes Commitment

korrig. R2

0,164

Durbin-Watson-Statistik

2,137

Tabelle 7.5: Regressionsanalyse der Persönlichkeitsmerkmale des Prozesspromotors.

Der Prozesspromotor zeichnet sich in erster Linie durch seine große Hilfsbereitschaft aus, die seine Position als Vermittler zwischen allen beteiligten Personen und sein Wissen um Innovationsprozesse und weitere, benachbarte Unternehmensprozesse widerspiegelt. In seiner Tätigkeit als Koordinator und Vermittler unterstützt er andere auf dem Weg zum Innovationserfolg. Er ist in der Regel nicht fest in ein Innovationsvorhaben eingebunden sondern begleitet vielmehr die Wege mehrerer Innovationsvorhaben gleichzeitig. Der Prozesspromotor unterstützt dann, wenn er gebraucht wird. Aus der Möglichkeit, anderen

170

7 Empirische Überprüfung des Bezugsrahmens

zum Erfolg zu verhelfen, zieht er seine innere Zufriedenheit und Bestätigung im Beruf. Folglich kann die Hypothese H 12 bestätigt werden. In engem Zusammenhang damit steht der stark signifikante Beitrag von integrierter Regulation zum Profil des Prozesspromotors, der unterstreicht, dass dieser seine Arbeit als Mittelsperson in sein persönliches Ziele- und Wertesystem verinnerlicht hat und diese mit Freude ausführt. Dies spiegelt auch die Tatsache wider, dass er sich nicht mit einem fertig entwickeltem, greifbaren Produkt auszeichnen kann, sondern vielmehr auf eine Summe von immateriellen Unterstützungsleistungen zurückblicken kann. Damit steht das Erreichen von Innovationszielen durch andere im Vordergrund seiner Motivation und somit die integrierte Regulation. Folglich kann die Hypothese H 11 bestätigt werden. Der Prozesspromotor zeichnet sich durch die absolute Abwesenheit von normativem berufsbezogenen Commitment aus. Er fühlt sich weder aus moralischen Gründen verpflichtet, im F&E-Bereich zur Unterstützung von Innovationsvorhaben zu bleiben, noch tut er dies, um Schuldgefühle zu vermeiden. Dies entspricht den Ausführungen zu integrierter Regulation der Motivation und zu Hilfsbereitschaft: Er unterstützt Innovationsvorhaben durch seinen koordinierenden und vermittelnden Beitrag aus freien Stücken, aus Überzeugung heraus und schätzt seine Arbeit als Teil seines Selbst. Somit kann ein signifikanter negativer Effekt zwischen dem normativen berufsbezogenen Commitment und der Innovatorenrolle Prozesspromotor in der Regressionsanalyse nachgewiesen werden. Folglich kann eine zusätzliche Hypothese, H 38, angenommen und bestätigt werden: Hypothese 38 Normatives berufsbezogenes Commitment wirkt negativ auf die Ausübung der Innovatorenrolle Prozesspromotor. Das Profil des Prozesspromotors wird von seinem organisationalen Commitment in seiner alltäglichen Arbeit abgerundet. Seine Aktivitäten zielen darauf, einen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten, und weniger darauf, ein einzelnes Innovationsvorhaben voran zu bringen. Ein Unternehmen bildet sich in seinen Prozessen ab. Um für reibungslose Prozessabläufe sowohl innerhalb des Innovationsmanagements als auch zu benachbarten Unternehmensprozessen sorgen zu können, kennt der Prozesspromotor die Abläufe in seinem Unternehmen sehr gut. Durch den weiteren Aufbau und die tägliche Anwendung von Prozesswissen beschäftigt sich der Prozesspromotor tief gehend mit seinem Unternehmen. Dabei identifiziert er sich mit den Prozessen und damit mit dem Unternehmen, denn die Prozesse stellen einen Fingerabdruck des Unternehmens dar. Folglich kann die Hypothese H 27 bestätigt werden. Interessanterweise besteht kein signifikanter Beitrag von Eigeninitiative zur Rolle des Prozesspromotors. Dies widerspricht Hypothese H 21. Grund hierfür könnte in der Operationalisierung mit nur einem Indikator liegen, der das Konstrukt nicht ausreichend abgebildet haben könnte. Die Hypothese H 21 ist widerlegt und muss somit abgelehnt werden. Auch zwischen dem Autonomiebedürfnis und der Innovatorenrolle Prozesspromotor konnte kein signifikanter Zusammenhang nachgewiesen werden, wie er in Hypothese H 3

7.3 Multiple Regressionen

171

postuliert wurde. Daher kann angenommen werden, dass das Autonomiebedürfnis eines Prozesspromotors weder besonders stark noch besonders schwach ausgeprägt ist. Dies widerspricht der Annahme, dass ein großes Autonomiedefürnis hinderlich für seine Tätigkeit als Unterstützer und Wegbereiter für andere ist. Gleichzeitig deutet dies an, dass er für seine koordinierende und vermittelnde Tätigkeit einen gewissen Spielraum braucht, um die Rahmenbedingungen gestalten und die relevanten Personen zusammen bringen zu können. Die Hypothese H 3 ist widerlegt und muss somit abgelehnt werden. Die fehlenden signifikanten Beiträge von externaler Regulation und introjezierter Regulation der Motivation und intrinsischer Motivation sowie von affektivem und kalkulativem berufsbezogenen Commitment bestätigen die Annahme, dass für diese Persönlichkeitsmerkmale keine signifikanten Effekte auf die Innovatorenrolle Prozesspromotor bestehen. Dies entspricht den in Abschnitt 4.2 angenommenen Wirkzusammenhängen für die Innovatorenrolle Prozesspromotor. Das Profil der Innovatorenrolle Prozesspromotor ist in Abbildung 7.3 zusammenfassend dargestellt. Autonomiebedürfnis





Motivationsstruktur Externale Regulation Introjizierte Regulation Integrierte Regulation Intrinsische Motivation OCB Hilfsbereitschaft OCB Eigeninitiative

-

Commitmentstruktur Organisationales Commitment Affektives berufsbez. Commitment Normatives berufsbez. Commitment Kalkulatives berufsbez. Commitment

H11

0,22**

H12

0,33***

H27

0,13

H38

-0,18*

R 2  0,16

Prozesspromotor

Abbildung 7.3: Zusammenfassende Darstellung der relevanten Persönlichkeitsmerkmale der Innovatorenrolle Prozesspromotor (R2 gibt hier das korrigierte R2 wider)

172

7 Empirische Überprüfung des Bezugsrahmens

7.3.2.4 Beziehungspromotor Beziehungspromotoren überwinden mit Hilfe ihres personengebundenen Netzwerkes und ihrer Sozialkompetenz zwischenbetriebliche Barrieren des Nicht-Voneinander-Wissens sowie des Nicht-Miteinander-Könnens, -Dürfens und -Wollens, indem sie ihre unternehmensübergreifenden Kontakte für die Innovation einsetzen, Kooperationen fördern und durch ihre Kommunikation zur Marktdurchdringung beitragen. Der Beziehungspromotor wurde sehr signifikant im Regressionsmodell abgebildet (korrig. R2 = 0,06, p < 0,01). Dazu tragen ein signifikanter Effekt der integrierten Regulation (beta = 0,17, p < 0,05), ein schwach signifikanter Effekt des Autonomiebedürfnisses (beta = 0,15, p < 0,1) und ein schwach signifikanter negativer Effekt des normativen berufsbezogenen Commitments (beta = -0,14, p < 0,1) bei. Die Ergebnisse der Regressionsanalyse für die Innovatorenrolle Beziehungspromotor sind in Tabelle 7.6 dargestellt.

Beziehungspromotor

std. Beta

p

VIF

Autonomiebedürfnis

0,150

0,056

1,070

0,166

0,037

1,099

-0,144

0,063

1,034

F

4,196

0,007

R2

0,072

Externale Regulation Introjizierte Regulation Integrierte Regulation Intrinsische Motivation Hilfsbereitschaft Eigeninitiative Organisationales Commitment Affektives berufsbezogenes Commitment Normatives berufsbezogenes Commitment Kalkulatives berufsbezogenes Commitment

korrig. R2

0,055

Durbin-Watson-Statistik

1,637

Tabelle 7.6: Regressionsanalyse der Persönlichkeitsmerkmale des Beziehungspromotors.

Die Regressionsergebnisse für den Beziehungspromotor ergeben ein nicht so klares Bild wie für die anderen Innovatorenrollen. Der Grund hierfür könnte darin liegen, dass für die vorliegende Arbeit nicht bewusst eine ausreichende Anzahl an Studienteilnehmern ausgewählt werde konnte, die an inter-organisationalen Innovationsvorhaben oder an Innovationsvorhaben mit besonders koordinationsintensiven Kunden beteiligt sind. Deswegen müssen diese weniger signifikanten Ergebnisse mit Vorsicht interpretiert werden. Nichtsdestoweniger erlauben die Ergebnisse der Regressionsanalyse Schlussfolgerungen.

7.3 Multiple Regressionen

173

Der Beziehungspromotor zeichnet sich in erster Linie durch eine hohe integrierte Regulation aus. Die Pflege und der Ausbau seiner Netzwerke ist für den Beziehungspromotor Selbstverwirklichung. Daraus zieht er seine Kraft, auch wenn ihm das nicht immer explizit bewusst ist. Vielmehr kommuniziert er mit Menschen und bringt Menschen zusammen, um die ihm wichtigen Themen der Innovation voran zu bringen und um die anderen Menschen zu Innovationserfolgen zu befähigen. Folglich kann die Hypothese H 13 bestätigt werden. Darüber hinaus weist der Beziehungspromotor ein starkes Autonomiebedürfnis auf. Die Pflege und der Ausbau sowohl von bilateralen Beziehungen zu externen Institutionen als auch von multilateralen Beziehungsnetzwerken ist in der Regel nicht in den Zielvereinbarungen eines Mitarbeiters enthalten. Deswegen benötigt der Beziehungspromotor Freiräume, um diesen Tätigkeiten neben den regulären Aufgaben nachzugehen, und das Bedürfnis, diese Freiräume auch zu nutzen. Er zieht seine Befriedigung aus dem Kommunizieren, der Interaktion mit anderen Menschen und dem Zusammenbringen von Personen für Innovationsvorhaben. Folglich kann die Hypothese H 4 bestätigt werden. In diesem Zusammenhang steht auch die Hypothese H 15, die einen Wirkzusammenhang zwischen Hilfsbereitschaft und der Innovatorenrolle Beziehungspromotor postuliert. Diese konnte zwar in den Korrelationsanalysen signifikant nachgewiesen werden, konnte aber in Regressionsanalysen nicht bestätigt werden. Der Grund hierfür könnte in der Stichprobe liegen, die - wie bereits ausgeführt - wenige ausgeprägte Beziehungspromotoren enthielt. Die Hypothese H15 ist widerlegt und muss abgelehnt werden. Die Abwesenheit von jeglichem Effekt von organisationalem Commitment sowie von affektivem und kalkulativem berufsbezogenen Commitment bestätigt die Annahme, dass Menschen und Beziehungen für den Beziehungspromotor wesentlich wichtiger sind als das Unternehmen und sein momentan ausgeübter Beruf als F&E-Mitarbeiter in Innovationsvorhaben. Er fühlt sich Menschen in seinem Netzwerk mehr verpflichtet als den Unternehmenszielen. Dies unterstreicht auch das absolute Fehlen von normativem berufsbezogenen Commitment in seinem Persönlichkeitsprofil. Er handelt nicht aus Verpflichtung heraus, sondern vielmehr weil er die Pflege von Beziehungen wertschätzt: Beziehungspromotoren machen was sie wollen und nicht was sie sollen. Somit kann ein schwach signifikanter negativer Effekt zwischen dem normativen berufsbezogenen Commitment und der Innovatorenrolle Beziehungspromotor in der Regressionsanalyse nachgewiesen werden. Folglich kann eine zusätzliche Hypothese, H 39, angenommen und bestätigt werden: Hypothese 39 Normatives berufsbezogenes Commitment wirkt negativ auf die Ausübung der Innovatorenrolle Beziehungspromotor. Interessanterweise besteht kein signifikanter Beitrag von Eigeninitiative zur Rolle des Beziehungspromotors. Dies widerspricht Hypothese H 22. Grund hierfür könnte in der Operationalisierung mit nur einem Indikator liegen, der das Konstrukt nicht ausreichend

174

7 Empirische Überprüfung des Bezugsrahmens

abgebildet haben könnte. Die Hypothese H 22 ist widerlegt und muss somit abgelehnt werden. Auch zwischen intrinsischer Motivation und kalkulativem berufsbezogenen Commitment besteht kein signifikanter Zusammenhang zu der Innovatorenrolle Beziehungspromotor. Während die Korrelationsanalysen für die Hilfsbereitschaft noch einen signifikanten Wirkzusammenhang auf den Beziehungspromotor ergeben, gibt es für intrinsische Motivation, organisationales Commitment und kalkulatives berufsbezogenes Commitment keine Hinweise auf signifikante Wirkzusammenhänge. Grund hierfür ist vermutlich die bereits eingangs erwähnte Tatsache, dass die Stichprobe der vorliegenden Arbeit wenige ausgeprägte Beziehungspromotoren enthielt. Für die vorliegende Arbeit sind demnach die Hypothesen H 14 und H 28 widerlegt und müssen somit abgelehnt werden. Gleichzeitig wird ausdrücklich angeregt, diese Hypothesen in zukünftigen Forschungsarbeiten erneut und zielgruppenspezifisch zu prüfen. Die fehlenden signifikanten Beiträge von externaler Regulation und introjezierter Regulation der Motivation sowie von affektivem berufsbezogenen Commitment bestätigen die Annahme, dass für diese Persönlichkeitsmerkmale keine signifikanten Effekte auf die Innovatorenrolle Beziehungspromotor bestehen. Dies entspricht den in Abschnitt 4.2 angenommenen Wirkzusammenhängen für die Innovatorenrolle Beziehungspromotor. Das Profil der Innovatorenrolle Beziehungspromotor ist in Abbildung 7.4 zusammenfassend dargestellt. Autonomiebedürfnis





Motivationsstruktur Externale Regulation Introjizierte Regulation Integrierte Regulation Intrinsische Motivation OCB Hilfsbereitschaft OCB Eigeninitiative

-

Commitmentstruktur Organisationales Commitment Affektives berufsbez. Commitment Normatives berufsbez. Commitment Kalkulatives berufsbez. Commitment

H4

0,15

H13

0,17* R 2  0,06

H39

Beziehungspromotor

-0,15

Abbildung 7.4: Zusammenfassende Darstellung der relevanten Persönlichkeitsmerkmale der Innovatorenrolle Beziehungspromotor (R2 gibt hier das korrigierte R2 wider)

7.3 Multiple Regressionen

175

7.3.2.5 Champion Champions überwinden mit Hilfe ihrer generalistischen Fähigkeiten im Unternehmen Willensbarrieren und administrative Barrieren, indem sie das Innovationsvorhaben von Anfang bis Ende begleiten, einen geschützten Raum für die am Innovationsvorhaben Beteiligten schaffen und relevante Unterstützung von Einzelpersonen und Teilen der Organisation gewinnen. Der Champion wurde hoch signifikant im Regressionsmodell abgebildet (korrig. R2 = 0,21, p < 0,001). Dazu tragen ein hoch signifikanter Effekt des Autonomiebedürfnisses (beta = 0,24, p < 0,001) , ein sehr signifikanter negativer Effekt der externalen Regulation (beta = -0,19, p < 0,01), ein signifikanter Effekt der intrinsischen Motivation (beta = 0,19, p < 0,05), ein signifikanter Effekt des organisationalen Commitments (beta = 0,15, p < 0,05) sowie ein schwach signifikanter Effekt der Hilfsbereitschaft (beta = 0,13, p < 0,1) bei. Die Ergebnisse der Regressionsanalyse für die Innovatorenrolle Champion sind in Tabelle 7.7 dargestellt.

Champion

std. Beta

p

VIF

Autonomiebedürfnis

0,236

0,001

1,099

Externale Regulation

-0,191

0,006

1,038

Intrinsische Motivation

0,185

0,011

1,140

Hilfsbereitschaft

0,133

0,060

1,080

0,148

0,037

1,084

F

10,104

0,000

R2

0,229

Introjizierte Regulation Integrierte Regulation

Eigeninitiative Organisationales Commitment Affektives berufsbezogenes Commitment Normatives berufsbezogenes Commitment Kalkulatives berufsbezogenes Commitment

korrig. R2

0,206

Durbin-Watson-Statistik

1,840

Tabelle 7.7: Regressionsanalyse der Persönlichkeitsmerkmale des Champions.

Der Champion zeichnet sich in erster Linie durch sein großes Autonomiebedürfnis aus. Er braucht Spielraum, um in der Organisation für Unterstützung für die Innovation werben zu können und eine Innovation voranbringen zu können. Hierbei geht er auch unkonventionelle Wege, wenn diese der Innovation dienen. So akzeptiert, initiiert und

176

7 Empirische Überprüfung des Bezugsrahmens

fördert er Innovationsvorhaben auch ohne eine offizielle Freigabe,633 wenn er von deren Erfolg überzeugt ist. Darüber hinaus sucht er sowohl weitere Forschungseinheiten als auch operative Produktionsstätten auf, um Verbündete für diese Idee zu finden und die Idee zu einer am Markt erfolgreichen Innovation weiter zu entwickeln. Folglich kann die Hypothese H 5 bestätigt werden. Die Tatsache, dass der Einfluss der externalen Regulation auf das Profil des Champions stark negativ ist, spiegelt seine Hartnäckigkeit bei der Überwindung von Hindernissen und seine Begeisterungsfähigkeit wider. Der Champion bekommt häufig Widerstände zu spüren, wenn er für die Durchsetzung von Innovationen kämpft. Er setzt sich vielmehr aus Überzeugung für die Innovation ein und macht, was er für richtig - richtig für die Innovation - hält. Dabei engagiert er sich nicht, weil seine Vorgesetzten dies von ihm verlangen oder er sich dadurch eine Lohnerhöhung verspricht. Folglich kann eine zusätzliche Hypothese, H 40, angenommen und bestätigt werden: Hypothese 40 Externale Regulation wirkt negativ auf die Ausübung der Innovatorenrolle Champion. Vielmehr engagiert sich der Champion, weil er von der Bedeutung der Innovation überzeugt ist, sowohl für das Unternehmen als auch für seine persönliche Befriedigung. Dies spiegelt sich in seiner großen intrinsischen Motivation wider. Der Champion will etwas bewirken und will die Innovation erfolgreich auf den Markt bringen. Dafür engagiert er sich und setzt sich für dieses Ziel auch gegen Widerstände durch. Gleichzeitig zieht er eine innere Befriedigung daraus, andere für die Innovation begeistern und mitreißen zu können. Er sprüht vor Begeisterung auf seinem Weg, Freunde zu gewinnen und relevante Personen für die Innovation zusammen zu bringen. Folglich kann die Hypothese H 17 bestätigt werden. Das Profil des Champions zeichnet auch ein großes organisationales Commitment in seiner alltäglichen Arbeit aus. Er übernimmt Verantwortung für die Innovation in seinem Unternehmen. Dabei baut er auf seiner guten Organisationskenntnis und seinem großen Netzwerk auf. Er fühlt sich der Organisation verbunden und mit ihr verwachsen. Wenn man bedenkt, dass der Champion „für die Innovation lebt“, dann könnte dieses organisationale Commitment eher als Commitment zu (s)einer innovierenden Organisation gesehen werden als zu seiner aktuellen Organisation an sich.634 Folglich kann die Hypothese H 29 bestätigt werden. Die Persönlichkeit des Champions wird von seiner Hilfsbereitschaft abgerundet. In ähnlicher Weise wie das organisationale Commitment könnte man auch seine Hilfsbereitschaft als Mittel zum Zweck interpretieren: Er hilf anderen nicht aus Nächstenliebe heraus, sondern weil er andere befähigt, die Innovation voran zu treiben. Der Champion unterstützt also seine Kollegen mit dem klaren Ziel, dadurch die Innovation voran zu bringen. 633 634

Hier spricht man häufig auch von so genannten „U-Boot Projekten“. Vgl. Mansfeld (08.06.2010), S. 11.

7.3 Multiple Regressionen

177

Dabei spielen zwischenmenschliche Gründe - wie sie z. B. bei der Hebamme vorzufinden sind - eine zweitrangige Rolle. Folglich kann die Hypothese H 18 bestätigt werden. Interessanterweise besteht kein signifikanter Beitrag von Eigeninitiative zur Rolle des Champions. Dies widerspricht Hypothese H 23. Grund hierfür könnte in der Operationalisierung mit nur einem Indikator liegen, der das Konstrukt nicht ausreichend abgebildet haben könnte. Die Hypothese H 23 ist widerlegt und muss somit abgelehnt werden. Die fehlenden signifikanten Beiträge von introjezierter Regulation der Motivation sowie von normativem berufsbezogenen und kalkulativem berufsbezogenen Commitment bestätigen die Annahme, dass für diese Persönlichkeitsmerkmale keine signifikanten Effekte auf die Innovatorenrolle Champion bestehen. Dies entspricht den in Abschnitt 4.2 angenommenen Wirkzusammenhängen für die Innovatorenrolle Champion. Affektives berufsbezogenes Commitment konnte in der Regressionsanalyse nicht als charakteristisches Merkmal von Champions bestätigt werden, obwohl es eine signifikante Korrelation aufwies. Dies korrespondiert mit den Ergebnissen einer weiteren Studie. So führen z. B. Markham et al. (2000) die Unterstützung, die ein Champion für eine Innovationsidee aufbringt, nicht auf sein commitment für die technische Lösung an sich, sondern vielmehr auf den Gewinn an politischer Bedeutung für seine Abteilung zurück: „Champions do not appear to advocate new ideas based on their commitment to the technical merit of the Project [, rather] ...because of the possible political impact on their department“.635 Somit steht weniger das technische Fachgebiet einer Innovation im Vordergrund als vielmehr der Neuartigkeitscharakter. Die Hypothese H30 ist widerlegt und muss abgelehnt werden. Auch die integrierte Regulation konnte in der Regressionsanalyse nicht als charakteristisches Merkmal von Champions nachgewiesen werden, wenngleich für diesen Wirkzusammenhang eine sehr signifikante Korrelation nachgewiesen werden konnte. Der Grund hierfür wird darin gesehen, dass die intrinsische Motivation des Champions, die in der Korrelation einen hoch signifikanten und damit stärkeren Zusammenhang als die integrierte Regulation aufwies, charakteristischer für den Champion ist und deswegen auch nur diese in der Regressionsanalyse bestätigt wurde. Die Hypothese H16 ist widerlegt und muss abgelehnt werden.

635

Markham (2000), S. 444.

178

7 Empirische Überprüfung des Bezugsrahmens

Das Profil der Innovatorenrolle Champion ist in Abbildung 7.5 zusammenfassend dargestellt. Autonomiebedürfnis





Motivationsstruktur Externale Regulation Introjizierte Regulation Integrierte Regulation Intrinsische Motivation OCB Hilfsbereitschaft OCB Eigeninitiative

-

Commitmentstruktur Organisationales Commitment Affektives berufsbez. Commitment Normatives berufsbez. Commitment Kalkulatives berufsbez. Commitment

H5

0,24***

H40

-0,19**

H17 H18

0,19* 0,13

H29

0,15*

R 2  0,21

Champion

Abbildung 7.5: Zusammenfassende Darstellung der relevanten Persönlichkeitsmerkmale der Innovatorenrolle Champion (R2 gibt hier das korrigierte R2 wider)

7.4 Analyse von Moderatoreffekten

179

7.4 Analyse von Moderatoreffekten Ein Moderatoreffekt liegt vor, wenn ein kausaler Zusammenhang zwischen zwei Variablen durch eine weitere, dritte Variable statistisch signifikant beeinflusst wird.636 Diese beeinflussende, dritte Variable wird als Moderator bezeichnet. Wenn der Moderator eine kontinuierliche Variable ist, ist die Überprüfung der Moderatoreneffekte mit Hilfe von Interaktionsthermen in der Regressionsanalyse empfehlenswert.637 7.4.1 Methodische Grundlagen Bei der Analyse von Moderatoreffekten mit Hilfe von Interaktionsthermen werden in der multiplen Regression Variablen in drei sukzessiven Blöcken hinzugefügt. Im ersten Block werden diejenigen Variablen im Modell berücksichtigt, die in der multiplen Regression ohne Moderator (vgl. Abschnitt 7.3) als signifikant ermittelt wurden (X1, X2, X3, etc.). Im zweiten Block wird die Moderatorvariable (Y) dem Modell hinzugefügt. Im dritten Block werden Interaktionstherme, die sich aus der Multiplikation der unabhängigen Variablen (x) und dem Moderator (y) errechnen, hinzugefügt.638 Dadurch wird überpfrüft, ob die Moderator-Variable Y eine signifikante moderierende Wirkung auf den Wirkzusammenhang zwischen einer der unabhängigen Variablen (X1, X2, X3, etc.) und der abhängigen Variablen (Z) hat. Entsprechend den einhelligen Empfehlungen der Literatur wird eine Zentrierung derjenigen Variablen vorgenommen, die den Interaktionsterm bilden.639 Damit wird einerseits durch die Verkleinerung von Korrelationen zwischen den Regressoren Multikollinaritätsproblemen vorgebeugt und andererseits die Interpretation des Mittelwerts der unabhängigen Variablen ermöglicht.640 Die unabhängige Variabel kann unverändert, das heisst ohne Zentrierung, in die Regressionsanaylse aufgenommen werden.641 Zum Nachweis eines moderierenden Effekts werden die Ergebnisse der moderierten multiplen Regressionsanalyse auf folgende vier Bedingungen geprüft: – Die standardisierten Beta-Werte der im ersten Block berücksichtigten unabhängigen Variablen müssen signifikant sein. – Der standardisiderte Beta-Wert des im zweiten Block berücksichtigten Moderators darf nicht signifikant sein. Sonst läge kein Moderator sondern eine unabhängige Variable vor.642 – Die standardisierten Beta-Werte der im dritten Block berücksichtigten Interaktionstherme müssen signifikant sein. 636 637 638 639 640 641 642

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Jaccard und Turrisi (2003), S. 3 und S. 8. Anderson (1986), S. 189 f. Jaccard und Turrisi (2003), S. 16. Aiken und West (1991), S. 125. Ebenda, S. 32 f. und S. 37. Cohen et al. (2003), S. 266. Sharma, Durand und Gur-Arie (1981), S. 295; Anderson (1986), S. 191.

180

7 Empirische Überprüfung des Bezugsrahmens – Veränderungen in R2 : Die erklärte Varianz der Innovatorenrolle, R2, muss sich durch die Berücksichtigung des Interaktionstherms um ein signifikantes Delta verbessern.

Sind diese vier Bedingungen erfüllt, liegt ein Moderatoreffekt vor. Der Einfluss des Moderators auf den Wirkzusammenhang zwischen unabhängiger und abhängiger Variablen wird in Abhängigkeit vom Vorzeichen des Interaktionstherms wie folgt interpretiert: Ein positiver Interaktionstherm verstärkt den Wirkzusammenhang, ein negativer Interaktionstherm schwächt den Wirkzusammenhang ab.643 7.4.2 Ergebnisse der Moderationsanalyse Als Moderator wurde in der vorliegenden Arbeit der Locus-of-Control in seiner internalen Ausprägrung untersucht. Hierfür wurden moderierte, multiple Regressionsanalysen entsprechend den methodischen Grundlagen der Abschnitte 7.1, 7.3.1 und 7.4.1 durchgeführt. In Tabelle 7.8 sind die Ergebnisse der Analyse der Moderatoreffekte für die Innovatorenrolle Fachpromotor dargestellt. Fachpromotor

std. Beta

p

Autonomiebedürfnis

0,127

0,076

Integrierte Regulation

0,304

0,000

Hilfsbereitschaft

0,214

0,003

Affektives berufsbezogenes Commitment

0,237

0,001

Locus-of-Control Internal

-0,086

0,210

Locus-of-Control Internal x Autonomiebedürfnis

0,036

0,632

Locus-of-Control Internal x Integrierte Regulation

0,137

0,074

Locus-of-Control Internal x Hilfsbereitschaft

0,027

0,704

Locus-of-Control Internal x Affektives berufsbez. Commitment

-0,081

0,256

R2

0,295

korrig. R2

0,256

Tabelle 7.8: Moderatoreffekt des internalen Locus-of-Control auf den Wirkzusammenhang zwischen integrierter Regulation der Motivation und der Ausübung der Innovatorenrolle Fachpromotor.

Der Moderator internaler Locus-of-Control erfüllt die Bedingungen für einen Moderatoreffekt für den Wirkungszusammenhang zwischen integrierter Regulation und der Ausübung der Innovatorenrolle Fachpromotor. Das R2 der moderierten Regressionsanalyse liegt mit 0,30 deutlich über dem R2 der multiplen Regression von 0,26. Entsprechend steigt das korrigierte R2 von 0,24 auf 0,26 in der moderierten Regressionsanalyse. R2 ändert sich markant (delta R2 = 0,04). Der Moderator an sich ist entsprechend den Bedingungen für 643

Vgl. Cohen et al. (2003), S. 285.

7.4 Analyse von Moderatoreffekten

181

einen Moderatoreffekt nicht signifikant (beta = -0,09, p = 0,21). Das standardisierte Beta des zugehörigen Interaktionsterms ist bei 0,137 mit 0,07 schwach signifikant. Aufgrund des positiven Vorzeichens des standardisierten Betas des Interaktionstherms kann hier von einer verstärkenden Moderatorwirkung gesprochen werden. Der Moderator an sich ist entsprechend den Bedingungen für einen Moderatoreffekt nicht signifikant (beta = 0,09, p = 0,19) Individuen mit einer großen integrierten Regulation und gleichzeitig mit einer großen internalen Kontrollüberzeugung üben mit größerer Wahrscheinlichkeit die Innovatorenrolle Fachpromotor aus, als Individuen, die zwar einen große integrierte Regulation besitzen, aber nicht von ihrer persönlichen Einflussmöglichkeiten auf das Arbeitsergebnis überzeugt sind. Der Grund hierfür wird darin vermutet, dass Individuen, die alle Perönlichkeitsmerkmale des Fachpromotors aufweisen, und von ihren persönlichen Einflussmöglichkeiten überzeugt sind, sich eher für eine Innovation einsetzen und die damit einhergehenden technischen Lösungsalternativen generieren und ihre Mitstreiter auf den aktuellen Stand der Technik bringen. Für die Wirkzusammenhänge zwischen den weiteren Persönlichkeitkeitsmerkmalen, Autonomiebedürfnis, Hilfsbereitschaft und affektives berufsbezogenes Commitment besteht kein Moderatoreffekt auf die Ausübung der Innovatorenrolle Fachpromotor. Folglich kann die Hypothese H31 wie folgt konkretisiert und in dieser Form bestätigt werden: Hypothese 31 Internaler Locus-of-Control wirkt positiv auf den Wirkzusammenhang zwischen integrierter Regulation und der Ausübung der Innovatorenrolle Fachpromotor. Die Analyse von Moderatoreffekten der Innovatorenrolle Fachpromotor ist in Abbildung 7.6 zusammenfassend dargestellt. Integrierte Regulation

0,28 ***

0,30***

Fachpromotor

0,14

Locus-of-Control: Internal

Abbildung 7.6: Zusammenfassende Darstellung des Moderatoreffekts des internalen Locus-ofControl auf den Wirkzusammenhang zwischen der integrierten Regulation und der Ausübung der Innovatorenrolle Fachpromotor.

182

7 Empirische Überprüfung des Bezugsrahmens

In Tabelle 7.9 sind die Ergebnisse der Analyse der Moderatoreffekte für die Innovatorenrolle Champion dargestellt. Champion

std. Beta

p

Autonomiebedürfnis

0,258

0,000

Externale Regulation

-0,210

0,002

Intrinsische Motivation

0,240

0,001

Hilfsbereitschaft

0,117

0,083

Organisationales Commitment

0,116

0,091

Locus-of-Control Internal

0,086

0,190

Locus-of-Control Internal x Autonomiebedürfnis

0,016

0,825

Locus-of-Control Internal x Externale Regulation

0,090

0,180

Locus-of-Control Internal x Intrinsische Motivation

0,120

0,116

Locus-of-Control Internal x Hilfsbereitschaft

-0,045

0,513

Locus-of-Control Internal x Organisationales Commitment

-0,185

0,008

R2

0,288

korrig. R2

0,243

Tabelle 7.9: Moderatoreffekt des internalen Locus-of-Control auf den Wirkzusammenhang zwischen organisationalem Commitment und der Ausübung der Innovatorenrolle Champion.

Der Moderator internaler Locus-of-Control erfüllt die Bedingungen für einen Moderatoreffekt für den Wirkungszusammenhang zwischen organisationalem Commitment und der Ausübung der Innovatorenrolle Champion. Das R2 der moderierten Regressionsanalyse liegt mit 0,29 deutlich über dem R2 der multiplen Regression von 0,24. R2 ändert sich markant (delta R2 = 0,05). Entsprechend steigt das korrigierte R2 von 0,21 auf 0,24 in der moderierten Regressionsanalyse. Der Moderator an sich ist entsprechend den Bedingungen für einen Moderatoreffekt nicht signifikant (beta = 0,09, p = 0,19). Das standardisierte Beta des zugehörigen Interaktionsterm ist bei -0,185 mit 0,008 sehr signifikant. Aufgrund des negativen Vorzeichens des standardisierten Betas des Interaktionstherms kann hier von einer abschwächenden Moderatorwirkung gesprochen werden. Individuen mit einem großen organisationalen Commitment und gleichzeitig mit einer großen internalen Kontrollüberzeugung üben mit geringerer Wahrscheinlichkeit die Innovatorenrolle Champion aus, als Individuen, die zwar ein großes organisationales Commitment besitzen, aber nicht von ihren persönlichen Einflussmöglichkeiten auf das Arbeitsergebnis überzeugt sind. Der Grund hierfür wird darin vermutet, dass Individuen, die alle charakteristischen Persönlichkeitsmerkmale eines Champions aufweisen und darüber hinaus von ihren persönlichen Einflussmöglichkeiten überzeugt sind, sich dem Unternehmen weniger verbunden fühlen und sich eher selbständig machen, um als Entrepreneurs die Innovation selbst und unabhängig von den Prozess- und Budgetvorgaben eines großen Industrieunterneh-

7.4 Analyse von Moderatoreffekten

183

mens voranzutreiben. Im Gegensatz dazu verbleiben Individuen, die alle charakteristischen Persönlichkeitsmerkmale eines Champions aufweisen, aber keine große internale Kontrollüberzeugung besitzen, eher im Unternehmen, dem sie sich stärker verbunden fühlen, und treiben die Innovation als so genannte „Intrapreneurs“ voran. Folglich kann die Hypothese H35 wie folgt konkretisiert und in dieser Form bestätigt werden:

Hypothese 35 Internaler Locus-of-Control wirkt negativ auf den Wirkzusammenhang zwischen organisationalem Commitment und der Ausübung der Innovatorenrolle Champion. Die Analyse von Moderatoreffekten der Innovatorenrolle Champion ist in Abbildung 7.7 zusammenfassend dargestellt. Organisationales Commitment

0,15 *

0,12

Champion

-0,19 **

Locus-of-Control: Internal

Abbildung 7.7: Zusammenfassende Darstellung des Moderatoreffekts des internalen Locus-ofControl auf den Wirkzusammenhang zwischen dem organisationalen Commitment und der Ausübung der Innovatorenrolle Champion.

Die Hypothesen H32, H33 und H34 sind widerlegt und müssen abgelehnt werden.

184

7 Empirische Überprüfung des Bezugsrahmens

7.5 Zusammenfassung der empirischen Befunde Die vorliegende Studie konnte charakteristische Persönlichkeitsmerkmale der verschiedenen Innovatorenrollen statistisch nachweisen. Fachpromotoren überwinden mit Hilfe ihres technischen Expertenwissens im Unternehmen Fähigkeitsbarrieren, indem sie neuartige fachspezifische Fragestellungen aufwerfen und lösen, sowie als Informationszentrum den themenbezogenen Wissensaustausch fördern. Fachpromotoren zeichnen sich aus durch ihre sehr große integrierte Regulation der Motivation, durch ihr großes affektives berufsbezogenes Commitment zur Arbeit in Innovationsvorhaben im F&E-Bereich, durch ihre große Hilfsbereitschaft sowie durch ihr Autonomiebedürfs. Machtpromotoren überwinden mit Hilfe ihrer hierarchischen Macht im Unternehmen Willensbarrieren, indem sie die notwendigen materiellen, personellen, finanziellen, zeitlichen und organisatorischen Ressourcen zur Verfügung stellen. Machtpromotoren zeichnen sich aus durch ihr sehr großes Autonomiebedürfnis, durch das absolute Fehlen von affektivem berufsbezogenen Commitment zur konkreten Arbeit in Innovationsvorhaben im F&E-Bereich, durch ihre große integrierte Regulation der Motivation, durch das absolute Fehlen von externaler Regulation der Motivation sowie durch ihr normatives berufsbezogenes Commitment zur Arbeit in Innovationsvorhaben im F&EBereich. Prozesspromotoren überwinden mit Hilfe ihrer administrativen Steuerung und gezielten Kommunikation im Unternehmen administrative und organisatorische Barrieren, indem sie zwischen den am Innovatonsprozess beteiligten Akteuren vermitteln und diese gezielt zusammenbringen sowie für reibungslose Prozessabläufe innerhalb des Innovationsprozesses und zu angrenzenden Unternehmensprozessen sorgen. Prozesspromotoren zeichnen sich aus durch ihre außerordentlich große Hilfsbereitschaft, durch ihre sehr große integrierte Regulation der Motivation, durch das absolute Fehlen von normativem berufsbezogenen Commitment zur Arbeit in Innovationsvorhaben im F&E-Bereich sowie durch ihr organisationales Commitment. Beziehungspromotoren überwinden mit Hilfe ihres personengebundenen Netzwerkes und ihrer Sozialkompetenz zwischenbetriebliche Barrieren des Nicht-Voneinander-Wissens sowie des Nicht-Miteinander-Könnens, -Dürfens und -Wollens, indem sie ihre unternehmensübergreifenden Kontakte für die Innovation einsetzen, Kooperationen fördern und durch ihre Kommunikation zur Marktdurchdringung beitragen. Beziheungspromotoren zeichnen sich aus durch ihre große integrierte Regulation der Motivation, durch ihr Autonomiebedürfnis sowie durch das absolute Fehlen von normativem berufsbezogenen Commitment zur Arbeit in Innovationsvorhaben im F&E-Bereich. Champions überwinden mit Hilfe ihrer generalistischen Fähigkeiten im Unternehmen Willensbarrieren und administrative Barrieren, indem sie das Innovationsvorhaben von

7.5 Zusammenfassung der empirischen Befunde

185

Anfang bis Ende begleiten, einen geschützten Raum für die am Innovationsvorhaben Beteiligten schaffen und relevante Unterstützung von Einzelpersonen und Teilen der Organisation gewinnen. Champions zeichnen sich aus durch ihr sehr großes Autonomiebedürfnis, durch ihre große intrinsische Motivation, durch das absolute Fehlen von externaler Regulation der Motivation, durch ihr organisationales Commitment sowie durch ihre Hilfsbereitschaft. In den Tabellen 7.10, 7.11 und 7.12 sind die Ergebnisse der Hypothesenprüfung und somit der Wirkzusammenhänge des Bezugsrahmens nochmals zusammenfassend dargestellt.

Hypothesen Nr.

Text

Ergebnis

Autonomiebedürfnis H1

Autonomiebedürfnis wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Fachpromotor.

bestätigt

H2

Autonomiebedürfnis wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Machtpromotor.

bestätigt

H3

Autonomiebedürfnis wirkt negativ auf die Ausübung der Innovatorenrolle Prozesspromotor.

nicht bestätigt

H4

Autonomiebedürfnis wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Beziehungspromotor.

bestätigt

H5

Autonomiebedürfnis wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Champion.

bestätigt

Motivationsstruktur H6

Integrierte Regulation wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Fachpromotor.

bestätigt

H7

Intrinsische Motivation wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Fachpromotor.

nicht bestätigt

H8

Hilfsbereitschaft wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Fachpromotor.

bestätigt

H9

Integrierte Regulation wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Machtpromotor.

bestätigt

H 10

Hilfsbereitschaft wirkt negativ auf die Ausübung der Innovatorenrolle Machtpromotor.

nicht bestätigt

H 11

Integrierte Regulation wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Prozesspromotor.

bestätigt

H 12

Hilfsbereitschaft wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Prozesspromotor.

bestätigt

Tabelle 7.10: Ergebnisübersicht der Hypothesen des Bezugsrahmens - Teil 1 von 3 Teilen

186

7 Empirische Überprüfung des Bezugsrahmens

Hypothesen Nr.

Text

Ergebnis

H 13

Integrierte Regulation wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Beziehungspromotor.

bestätigt

H 14

Intrinsische Motivation wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Beziehungspromotor.

nicht bestätigt

H 15

Hilfsbereitschaft wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Beziehungspromotor.

nicht bestätigt

H 16

Integrierte Regulation wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Champion.

nicht bestätigt

H 17

Intrinsische Motivation wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Champion.

bestätigt

H 18

Hilfsbereitschaft wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Champion.

bestätigt

H 19

Eigeninitiative wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Fachpromotor.

nicht bestätigt

H 20

Eigeninitiative wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Machtpromotor.

nicht bestätigt

H 21

Eigeninitiative wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Prozesspromotor.

nicht bestätigt

H 22

Eigeninitiative wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Beziehungspromotor.

nicht bestätigt

H 23

Eigeninitiative wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Champion.

nicht bestätigt

Commitmentstruktur H 24

Affektives berufsbezogenes Commitment wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Fachpromotor.

bestätigt

H 25

Organisationales Commitment wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Machtpromotor.

nicht bestätigt

H 26

Affektives berufsbezogenes Commitment wirkt negativ auf die Ausübung der Innovatorenrolle Machtpromotor.

bestätigt

H 27

Organisationales Commitment wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Prozesspromotor.

bestätigt

H 28

Kalkulatives berufsbezogenes Commitment wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Beziehungspromotor.

nicht bestätigt

H 29

Organisationales Commitment wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Champion.

bestätigt

H 30

Affektives berufsbezogenes Commitment wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Champion.

nicht bestätigt

Tabelle 7.11: Ergebnisübersicht der Hypothesen des Bezugsrahmens - Teil 2 von 3 Teilen

7.5 Zusammenfassung der empirischen Befunde

187

Hypothesen Nr.

Text

Ergebnis

Locus-of-Control H 31

Internaler Locus-of-Control wirkt positiv auf den Wirkzusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und der Innovatorenrolle Fachpromotor.

bestätigt

H 32

Internaler Locus-of-Control wirkt positiv auf den Wirkzusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und der Innovatorenrolle Machtpromotor.

nicht bestätigt

H 33

Internaler Locus-of-Control wirkt positiv auf den Wirkzusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und der Innovatorenrolle Prozesspromotor.

nicht bestätigt

H 34

Internaler Locus-of-Control wirkt positiv auf den Wirkzusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und der Innovatorenrolle Beziehungspromotor.

nicht bestätigt

H 35

Internaler Locus-of-Control wirkt negativ auf den Wirkzusammenhang zwischen organisationalem Commitment und der Ausübung der Innovatorenrolle Champion.

bestätigt

Weitere Hypothesen zu verschiedenen Persönlichkeitsmerkmalen H 36

Externale Regulation wirkt negativ auf die Ausübung der Innovatorenrolle Machtpromotor.

bestätigt

H 37

Normatives berufsbezogenes Commitment wirkt positiv auf die Ausübung der Innovatorenrolle Machtpromotor.

bestätigt

H 38

Normatives berufsbezogenes Commitment wirkt negativ auf die Ausübung der Innovatorenrolle Prozesspromotor.

bestätigt

H 39

Normatives berufsbezogenes Commitment wirkt negativ auf die Ausübung der Innovatorenrolle Beziehungspromotor.

bestätigt

H 40

Externale Regulation wirkt negativ auf die Ausübung der Innovatorenrolle Champion.

bestätigt

Tabelle 7.12: Ergebnisübersicht der Hypothesen des Bezugsrahmens - Teil 3 von 3 Teilen

Teil III Fazit

8 Schlussbetrachtung und Handlungsempfehlungen „Waiting for key individuals to arise spontaneously and act freely may not be the best way.“ Langrish et al. (1987)644 In diesem Kapitel werden die wesentlichen Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zusammengefasst und ein Bezug zu den ursprünglichen Forschungsfragen hergestellt. Darauf aufbauend werden Handlungsempfehlungen für die Unternehmenspraxis in Bezug auf die Organisationsentwicklung, die Mitarbeiterentwicklung sowie die Mitarbeiterführung abgeleitet. Die Ergebnisse der vorliegenden Studie werfen neue, weiterführende Fragen im Zusammenhang mit Innovatoren auf. Daraus werden abschließend Anknüpfungspunkte für zukünftige wissenschaftliche Arbeiten abgeleitet.

8.1 Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die vorliegende Arbeit nicht nur aus inhaltlicher, sondern auch aus theoretischer und methodischer Sichtweise einen ersten wesentlichen Beitrag zum tieferen Verständnis des komplexen Forschungsgebiets der Identifikation, Förderung und Bindung von Innovatoren im betrieblichen Umfeld leistet. Die zentralen Ergebnisse der vorliegenden Arbeit bestehen in der Identifikation von charakteristichen Persönlichkeitsmerkmalen für jede Innovatorenrolle. Bislang waren in der Innovationsforschung für jede Innovatorenrolle insbesondere Erkenntnisse zu deren Verhalten und Wirkung auf den Innovationserfolg bekannt. Erkenntnisse bezüglich der Persönlichkeit waren bislang vornehmlich mit qualitativen Erhebungen und Fallstudien untersucht worden. Hier liefert die vorliegende Studie einen wesentlichen Beitrag zur Innovationsforschung, indem sie erstmalig konkrete, quantitativ bestätigte Persönlichkeitsmerkmale für jede der Innovatorenrollen ermittelt hat. Dies ermöglicht eine bessere Identifikation von potentiellen Innovatoren in Unternehmen sowie eine rollenspezifische Ableitung von Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen, wie dies mit den Implikationen für die Unternehmenspraxis in Abschnitt 8.3 der vorliegenden Arbeit ausführlich dargestellt wird. Die zentralen Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit bezüglich der rollenspezifischen Persönlichkeitsmerkmale von Innovatoren sind zusammen mit den bisherigen wissenschaftlichen Erkenntnissen bezüglich der Machtquellen, Barrieren und Leistungsbeiträgen von Innovatoren in Tabelle 8.1 dargestellt.

644

Langrish et al. (1972), S. 11.

M. N. Mansfeld, Innovatoren, DOI 10.1007/978-3-8349-6591-2_8, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Administrative Organisationskenntnis, Zusammenführung, Vermittlung, Barrieren KommunikationsKonfliktmanagement, fähigkeit Zielgerichtete Kommunikation, Prozesssteuerung, Koordination

InterSozialkompetenz, organisationale Netzwerkwissen, AustauschBeziehungsportfolio barrieren

Willensbarrieren, Administrative Barrieren

Prozesspromotor

Beziehungspromotor

Champion

Zusammenbringen von Interaktionspartnern, Ressourcengewinnung, Motivation von Organisationsmitgliedern, Begleitung der Innovation von der Idee bis zum Markt

Informationsaustausch, Zusammenbringen von Interaktionspartnern, Koordination, Konfliktmanagement, Planung und Steuerung von Austauschprozessen

Zieldefinition, Ressourcenbereitstellung, Schutz vor Opponenten

Autonomiebedürfnis, intrinsische Motivation, organisationales Commitment, Hilfsbereitschaft, keine externale Regulation

integrierte Regulation, Autonomiebedürfnis, kein normatives berufsbez. Commitment

organisationales Commitment, Hilfsbereitschaft, integrierte Regulation, kein normatives berufsbez. Commitment

Autonomiebedürfnis, integrierte Regulation, normatives berufsbez. Commitment, keine externale Regulation, kein affektives berufsbez. Commitment

Autonomiebedürfnis, integrierte Regulation, affektives berufsbez. Commitment, Hilfsbereitschaft

Persönlichkeitsmerkmale

Tabelle 8.1: Übersicht der Innovatorenrollen mit ihren charakteristischen Barrieren, Machtquellen und Leistungsbeiträgen sowie Persönlichkeitsmerkmalen. Quelle: Eigene Darstellung (teilweise in Anlehnung an Gemünden und Hölzle (2005), S. 151)

Organisationskenntnis, Netzwerkwissen, Diplomatie, Hierarchisches Potential

Hierarchisches Potenzial

Willensbarrieren

Machtpromotor

Ideengenerierung, Konzeptevaluierung, Alternativenentwicklung, Informationsbereitstellung,

Objektspezifisches Fachwissen

Fähigkeitsbarrieren

Fachpromotor

Leisungsbeiträge

Machtquellen

Innovatoren- Barrieren rolle

192 8 Schlussbetrachtung und Handlungsempfehlungen

8.2 Implikationen für die Forschung

193

8.2 Implikationen für die Forschung Die vorliegende Studie untersucht ein Gebiet der Wissenschaft, das bislang vornehmlich durch Fallstudien und qualitative Studien erforscht wurde. Die vorliegende quantitative Studie mit einer großen Zahl von Innovatoren leistet einen Beitrag zum tiefer gehenden Verständnis dieses Kontextes. Die Persönlichkeitsmerkmale wurden anhand von 190 Fragebögen mit Mitarbeitern aus großen, internationalen Unternehmen, die aktuell in Innovationsvorhaben tätig sind, gemessen und erlauben empirisch fundierte Aussagen. Dennoch weist die vorliegende Studie auch Limitationen auf, die in diesem Abschnitt dargelegt werden. Darüber hinaus werfen die Ergebnisse neue, weiterführende Fragen im Zusammenhang mit Innovatoren auf. Beide stellen Ansatzpunkte für zukünftige Forschungsarbeiten dar. Die vorliegende Studie ist international mit Teilnehmern aus den U.S.A., England, Schweiz und Deutschland durchgeführt worden. Den Schwerpunkt bildeten dabei die Teilnehmer aus Deutschland als größte Teilnehmergruppe. Aus den anderen Ländern liegt keine ausreichende Anzahl von ausgefüllten Fragebögen vor, um interkulturelle Unterschiede untersuchen zu können. Hier ist die Forschung gefragt, umfangreichere Studien in unterschiedlichen Ländern durchzuführen. Eine hinreichend große Grundgesamtheit je Land würde dann insbesondere zu Aussagen über die Generalisierbarkeit der identifizierten charakteristischen Persönlichkeitsmerkmale über Ländergrenzen hinweg, beziehungsweise die Identifikation von Länder- oder Kulturraum-spezifischen Unterschieden ermöglichen. In diesem Zusammenhang werden Unterschiede zwischen Deutschland und z. B. den U.S.A., aber auch asiatischen Ländern vermutet. Darüber hinaus ist anzumerken, dass im Rahmen der vorliegenden Arbeit ausschließlich auf die Selbsteinschätzung der Mitarbeiter in Innovationsvorhaben vertraut wurde. Die Vorgesetzten der befragten Mitarbeiter und deren Sicht auf das Innovatorenverhalten der Mitarbeiter wurde in keiner Weise berücksichtigt. Somit wurde ausschließlich auf subjektive Kriterien vertraut, und keine Objektivierung aus einer anderen Perspektive, wie z. B. der des Vorgesetzten, vorgenommen. Auch wenn Wall et al. (2004) für Selbsteinschätzungen hohe Konvergenz-, Diskriminanz- und Konstruktvaliditätswerte nachweisen konnten, sollten die Ergebnisse dieser Studie in zukünftigen Arbeiten durch objektive Messungen zu bestätigen gesucht werden. In diesem Zusammenhang ist auch ein möglicher Single-Informant-Bias zu nennen, der zu Wahrnehmungsverzerrungen geführt haben könnte. Dieser könnte durch einen Mehrebenen-Ansatz behoben werden, in dem neben den Mitarbeitern selbst auch deren Vorgesetzte und/oder Kollegen befragt werden, um somit Dyaden oder gar Triaden zu erhalten und um dadurch eine Objektivierung zu erzielen. Weiterhin wird darauf hingewiesen, dass in der vorliegenden Arbeit mit Autonomiebedürfnis, Motivationsstruktur und Commitmentstruktur nur ausgewählte Persönlichkeitsmerkmale untersucht werden konnten. Diese werden aufbauend auf einer ausführlichen Literaturrecherche als besonders bedeutend für das Auftreten von Innovatoren eingestuft. Gleichsam konnten weitere Persönlichkeitsmerkmale explizit nicht berücksichtigt werden, die in einzelnen Arbeiten als beschreibend von Innovatoren nachgewiesen worden sind. Dazu zählen z. B. Risikobereitschaft oder auch Frustrationstoleranz. Hierbei wäre es interessant zu erforschen, inwieweit diese weiteren Persönlichkeitsmerkmale einen ergänzen-

194

8 Schlussbetrachtung und Handlungsempfehlungen

den Erklärungsbeitrag zu den Innovatorenrollen liefern oder ob sie die in dieser Arbeit untersuchten Persönlichkeitsmerkmale substituieren. Schließlich könnten zukünftige Forschungsvorhaben einen Beitrag zur Umsetzung der Innovatorenrollen in der strategischen Ausrichtung von Organisationen liefern. Hier wäre es interessant herauszufinden, wie viele Innovatorenrollen in einer Organisation von Mitarbeitern ausgeübt werden sollten, in Abhängigkeit von der Anzahl der Innovationsvorhaben sowie in Abhängigkeit von der Forschungsausrichtung (radikal oder inkremental) der Organisation, um einen optimalen Innovationserfolg zu erreichen. Es wird vermutet, dass einige Mitarbeiter die gleiche Innovatorenrollen für mehrere Innovationsvorhaben gleichzeitig ausüben, z. B. der Machtpromotor und auch teilweise der Prozesspromotor. Dadurch stellt sich die Frage, wie das Optimum aus bestmöglicher Abdeckung aller Innovationsvorhaben mit Innovatoren einerseits und aus möglichst geringem Ressourcenaufwand andererseits zu identifzieren ist. Für die Unternehmenspraxis wäre eine Faustformel sehr hilfreich, wie z. B. „Je 10 Innovationsvorhaben benötigt man in der Regel y Fachpromotoren, z Machtpromotoren, [...].“ bzw. „Je 500 Mitarbeiter in F&E-Abteilungen ist es ratsam, die Rollen Fachpromotor mit x Mitarbeitern, die Rolle Machtpromotor mit y Mitarbeiter, [...], abzudecken.“ Hierbei wird für die Rolle des Fachpromotors ein annähernd linearer Zusammenhang, für die Rolle des Prozespromotors und Machtpromotors ein eher sprungfixer Zusammenhang vermutet.

8.3 Implikationen für die Unternehmenspraxis Im einleitenden Kapitel der vorliegenden Arbeit wurde das Finden von Innovatoren als wissenschaftliches Kernziel der vorliegenden Arbeit und das Finden, Fördern und Binden als Kernziele mit Bezug auf die Unternehmenspraxis dargelegt. Darauf bezugnehmend werden in diesem Abschnitt Handlungsempfehlungen abgeleitet, die es Organisationen ermöglichen, das Potenzial ihrer jetzigen bzw. zukünftigen Mitarbeiter, insbesondere der Innovatoren, gezielter zu identifizieren, weiterzuentwickeln sowie in Innovationsvorhaben gewinnbringend einzusetzen. Die in der vorliegenden Studie identifizierten rollenspezifischen Motivations- und Commitmentstukturen zusammen mit dem rollenspezifischem Autonomiebedürfnis ermöglichen die Ableitung von speziellen Persönlichkeitsprofilen für Innovatoren. Diese können in drei verschiedenen Bereichen der Unternehmenspraxis zur Anwendung kommen, nämlich im Bereich der Organisationsentwicklung, im Bereich der Mitarbeiterentwicklung sowie im Bereich der Mitarbeiterführung. Darüber hinaus finden sich Anwendungsmöglichkeiten im Bereich der Berufsberatung und Seminaranbieter. Diese Anwendungsbereiche werden im Folgenden näher vorgestellt.

8.3 Implikationen für die Unternehmenspraxis

195

8.3.1 Organisationsentwicklung Der erste Anwendungsbereich ist die Organisationsentwicklung (OE). Organisationsentwicklung wird definiert als ein langfristiges Interventionsprogramm in die sozialen Prozesse von Organisationen unter Verwendung von Prinzipien und Praktiken der Verhaltenswissenschaften mit dem Ziel, Verhaltens- und Einstellungsänderungen herbeizuführen, die zu gesteigerter orgnisationaler Effektivität führen.645 Hierzu können aus den Ergebnissen der vorliegenden Arbeit folgende Hinweise gegeben werden. Die Organisation im Allgemeinen und die Führungskräfte in Forschung und Entwicklung sowie die Personalabteilung im Speziellen sind für die Innovatorenrollen im Innovationsmanagement zu sensibilisieren. Verantwortlich für eine solche Organisationsentwicklungsmaßnahme ist die zentrale Abteilung für Organisationsentwicklung bzw. eine vergleichbare Abteilung der Zentrale, die sowohl über das entsprechende OE-Wissen verfügt und sich mit Innovationsmanagement auskennt als auch einen entsprechenden unternehmensweiten Durchgriff hat. Erreicht werden kann diese Sensibilisierung z. B. durch eine gezielte Kommunikation der Innovatorenrollen mit ihren charakteristischen Persönlichkeitsmerkmalen in Unternehmenszeitschriften, durch spezielle Innovationspreise für die verschiedenen Innovatorenrollen oder durch einen Vortrag bezüglich der Innovatorenrollen auf den Abteilungs- bzw. Bereichsversammlungen aller F&E-Abteilungen durch einen Spezialisten auf den Gebieten Organisationsentwicklung und Innovationsmanagement. Eine weitere Anwendungsmöglichkeit der charakteristischen Persönlichkeitsprofile für Innovatorenrollen ist die Gap-Analyse im strategischen Personalmanagement. Verantwortlich für eine solche Organisationsentwicklungsmaßnahme ist die zentrale Personalabteilung und / oder die Personalabteilung der Geschäftsbereiche. Im Rahmen dieser Gap-Analyse wird ein Vergleich der momentan vorhandenen Innovatoren bzw. der momentan vorhandenen Mitarbeiter, die mit großer Wahrscheinlichkeit aufgrund ihres Persönlichkeitsprofiles eine Innovatorenrolle ausüben könnten, mit den zukünftig benötigten Innovatoren in der Organisation durchgeführt. Dadurch kann die Grundlage geschaffen werden, um entsprechende Anpassungsmaßnahmen abzuleiten und umzusetzen. Darüber hinaus können auf der Ebene der Organisationsentwicklung gezielte Einstellungsprozesse angestoßen und durchgeführt werden, die auf den Ergebnissen der GapAnalyse aufbauen. Die Konzeption von standardisierten und auf der Gap-Analyse aufbauenden Einstellungsrichtlinien obliegt der Personalabteilung der Geschäftsbereiche bzw. der Personalabteilung der Standorte eines Unternehmens. Die Durchführung dieser Einstellungsrichtlinien obliegt den Personalabteilungen der Standorte in ihrer täglichen Personalarbeit. Hier kann bei einem starken zukünftigen Bedarf an Fachpromotoren z. B. bei den Einstellungsgesprächen darauf geachtet werden, dass diejenigen Bewerber ausgewählt werden, die - neben weiteren Aufgaben-spezifischen Anforderungen - ein großes Autonomiebedürfnis, eine sehr große integrierte Regulation der Motivation, Hilfsbereitschaft und affektives berufsbezogenes Commitment aufweisen. Dies ist gut mit Hilfe von Persönlichkeitsfragebögen zu leisten, wie sie in anderem Zusammenhang von Unternehmen im 645

Vgl. Bowman und Asch (1987), S. 219.

196

8 Schlussbetrachtung und Handlungsempfehlungen

Rahmen von Assessment Centern bereits eingesetzt werden. Hier setzt eine weitere Anwendungsmöglichkeit der Ergebnisse der vorliegenden Arbeit an, nämlich bei der Erstellung von Soll-Profilen für spezielle Schlüsselstellen im Unternehmen. Entsprechend den Vorgaben der zentralen Organisationsentwicklungsabteilung (bzw. einer vergleichbaren Abteilung) sind von den Personalabteilungen der Geschäftsbereiche Soll-Profile für Schlüsselstellen in F&E-Abteilungen zu erstellen. Hiermit kann entweder auf die Ergebnisse der zuvor beschriebenen Gap-Analyse aufgesetzt werden, um gezielt die identifizierten Lücken zu schließen, oder auch entsprechend einzelner Stellenanforderungen eine gezieltere Stellenbesetztung durchgeführt werden. Nachdem diese Soll-Profile erstmalig von der zentralen Organisationsentwicklungsabteilung aufgesetzt worden sind, sind diese rollierend in den folgenden Jahren von den Personalabteilungen der Geschäftsbereiche auf Überarbeitungsbedarf, z. B. aufgrund weiterführender wissenschaftlicher Erkenntnisse oder aufgrund sich ändernder Technologien, zu prüfen und gegebenenfalls anzupassen. Abschließend bildet die gezielte Personalentwicklung von Mitarbeitern, die aufgrund ihrer Persönlichkeitsmerkmale das Potenzial zur Ausübung einer Innovatorenrollen besitzen, eine weitere Organisationsentwicklungsmaßnahme. Die grundlegende Beschreibung dieses Vorgehens, die zu ergreifen empfohlenen Mitarbeiterentwicklungsmaßnahmen sowie die regelmäßige Kontrolle der Umsetzung ist von einer zentralen Organisations- und Personalentwicklungsabteilung zu leisten und stellt somit eine OE-Maßnahme dar. Hierbei können unternehmensweit nach gleichen Standards Mitarbeiter mit entsprechenden Potenzial gezielt zu effektiven und effizienten Innovatoren weiterentwickelt werden. 8.3.2 Mitarbeiterentwicklung Der zweite Anwendungsbereich ist die Personalentwicklung (PE). Ziel der Personalentwicklung ist die Befähigung von Mitarbeitern, ihre aktuellen Aufgaben in betrieblichen Arbeitssystemen erfolgreich und effizient zu bewältigen und sich für künftige Herausforderungen vorzubereiten. Die Personalentwicklung umfasst dabei neben der gezielten Förderung beruflich relevanter Kompetenzen (z. B. Kenntnisse, Fertigkeiten und Einstellungen der Mitarbeiter) durch Maßnahmen der Weiterbildung (z. B. Seminare, on-the-job Trainings) auch die Beratung zur Arbeitsgestaltung.646 Der Übergang von der Organisationsentwicklung zur Personalentwicklung findet immer dort statt, wo ein grundlegend erarbeitetes Konzept (z. B. von einer zentralen Organisationsentwicklungsabteilung) von den Mitarbeitern der Personalabteilungen bzw. den einzelnen Vorgesetzen in den F&E-Abteilungen konkret in ihren Abteilungen im Berufsalltag auf einzelne Mitarbeiter angewendet wird. Aus den Ergebnissen der vorliegenden Arbeit kann hierzu die nachfolgend skizzierte Empfehlung abgeleitet werden. Die Anwendung der im OE-Bereich entwickelten Personalentwicklungsstrategien, basierend auf den Persönlichkeitsmerkmalen je Innovatorenrolle, stellt die erste PE-Maßnahme dar. Vorgesetzte können durch die konkrete Personalentwicklung einzelner Mitarbeiter aus ihrem Verantwortungsgebiet potenzielle Innvatoren fördern und weiterentwickeln, so dass 646

Vgl. Becker (2005), S. 4; Schuler (2005), S. 17; Ryschka, Solga und Mattenklott (2005), S. 17.

8.3 Implikationen für die Unternehmenspraxis

197

diese zukünftig eine spezielle Innovatorenrolle vollwertig ausüben können. Dieses erreichen die Vorgesetzten dadurch, dass sie ihren ausgewählten Mitarbeitern ermöglichen, spezielle Innovationserfahrungen zu machen und Wissen und Methoden für die Arbeit in Innovationensvorhaben aufzubauen. 8.3.3 Mitarbeiterführung Der dritte Anwendungsbereich ist die Mitarbeiterführung (MF). Unter Mitarbeiterführung wird die zielorientierte, soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in einer strukturierten Arbeitssituation verstanden. Zweck der MF ist es, das Verhalten der Mitarbeiter so zu beeinflussen, dass sie die bestmögliche Arbeitsleistung abgeben, die gestellten Aufgaben optimal bewältigen sowie auftretende Probleme hervorragend lösen. Dazu muss der Vorgesetzte sowohl ein Arbeitsumfeld schaffen, dass eine optimale Bewältigung der vom und im Unternehmen gestellten Aufgaben ermöglicht, als auch versuchen, einen Ausgleich zwischen den Unternehmenszielen und den persönlichen Interessen der Mitarbeiter herzustellen.647 Die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit weisen hierzu auf folgende Handlungsempfehlungen hin. Kurzfristig ermöglicht das Wissen um das Autonomiebedürfnis sowie die Motivationsund Commitmentstruktur jeder einzelnen Innovatorenrolle ein besseres Verständnis für die benötigten Innovatoren für erfolgreiche Innovationen. Dies kann z. B. dazu angewendet werden, Innovationsteams so zu besetzten, dass aufgrund der Persönlichkeitsprofile der Mitarbeiter mit großer Wahrscheinlichkeit alle Innovatorenrollen ausgefüllt werden. Das heißt, dass potenzielle Leiter von Innovationsvorhaben bzw. zuständige Abteilungsleiter insbesondere für größere und komplexere Innovationsvorhaben sich gegenseitig ergänzende Teammitglieder auswählen können, um mit größtmöglicher Wahrscheinlichkeit alle Innovatorenrollen im Innovationsvorhaben vertreten zu haben. Darüber hinaus können auf der Ebene der Mitarbeiterführung Aufgaben in Innovationsvorhaben entsprechend des individuellen Persönlichkeitsprofils vergeben werden. Ist z. B. eine Stelle zu besetzen, die häufige Vermittlungsgespräche beinhaltet, für die man eine ausgeprägte Kenntnis des Innovationsprozesses und der organisationalen Prozesse benötigt, sowie für die man verschieden Wissens- und Hierarchidomänen zusammenbringen muss, so kann gezielt ein Mitarbeiter ausgewählt werden, der über die Persönlichkeitsmerkmale des Prozesspromotors verfügt und somit mit großer Wahrscheinlichkeit den Anforderungen dieser Aufgabe besonders gut gewachsen ist. Dies führt nicht nur zu effektiver und effizienter erfüllten Aufgaben, sondern auch zu einer größeren Zufriedenheit der derart eingesetzten Mitarbeiter. Des Weiteren können Vorgesetzte Mitarbeiter gezielt entsprechend ihrer Persönlichkeit, also entsprechend ihrer Innovatorenrolle, belohnen, indem sie auf Hinweise aus der SelfDetermination-Theorie zurückgreifen, die hierfür Ansatzpunkte liefert. So wird z. B. ein Fachpromotor für hervorragende Leistung in seinem letzten Innovationsvorhaben am besten mit einem weiteren, noch komplexeren Innovationsvorhaben belohnt. Im Gegensatz 647

Vgl. von Rosenstiel, Regnet und Domsch (2003), S. 27.

198

8 Schlussbetrachtung und Handlungsempfehlungen

dazu kann ein Machtpromotor sehr gut mit einer vergrößerten Verfügungsgewalt über Ressourcen als Anerkennung seiner Leistung im letzten Innovationsvorhaben motiviert werden. 8.3.4 Hinweise für Berufsberater und Seminaranbieter Neben den drei ausführlich erläuterten Bereichen der Organisationsentwicklung, der Personalentwicklung und der Mitarbeiterführung stellt die Tätigkeit von Berufsberatern und Seminaranbietern einen weiteren Anwendungsbereich der Ergebnisse der vorliegenden Arbeit dar. Für diese können folgende Implikationen abgeleitet werden. Sowohl bei der Beratung von Abiturienten bezüglich einer möglichen Sutdienwahl als auch bei der Beratung von Berufstätigen, die einen Jobwechsel in Erwägung ziehen, kann das Wissen um die innovatorenrollenspezifischen Persönlichkeitsmerkmale erfolgreich eingesetzt werden. Einen weiteren Einsatzbereich stellen unabhängige Beratungsunternehmen dar, die als Seminaranbieter für unterschiedliche Firmen fungieren. Insbesondere Seminaranbieter, die als Zielgruppe Mitarbeiter aus Unternehmen haben, die sich schwerpunktmäßig in unternehmensübergreifenden Forschungsprojekten oder Innovationsvorhaben engagieren, können ihre Kunden (Unternehmen) durch Darstellung, Diskussion und Anwendung der innovatorenrollenspezifischen Persönlichkeitsmerkmale besser auf zukünftige Zusammenarbeiten mit anderen Unternehmen vorbereiten. Hierbei ist vor allem der Beziehungspromotor von besonderem Interesse. Deswegen sollten die Persönlichkeitsmerkmalskombination aus integrierter Regulation, Autonomiebedürfnis und absolutem Fehlen von normativen berufsbezogenem Commitment einen besonderen Schwerpunkt bilden. Dies ist gerade heutzutage, wo open innovation nicht nur theoretisch in der Wissenschaft sondern auch praktisch im Unternehmensumfeld stark propagiert wird, von besonderem Interesse. Beziehungspromotoren können hier die Brücke zu Forschungseinrichtungen, Kunden und anderen Unternehmen schlagen, um inter-organisationale Innovationen voranzutreiben.

8.4 Ausblick Es kann festgestellt werden, dass in der vorliegenden Arbeit für die fünf betrachteten Innovatorenrollen in einer quantitativen Studie charakteristische Persönlichkeitsmerkmale identifiziert werden konnten, die das Verständnis dieser für den Innovationserfolg so wichtigen Individuen verbessert. Insgesamt ermöglicht die vorliegende Arbeit eine detailliertere Diskussion der charakteristischen Ausprägung der untersuchten Persönlichkeitsmerkmale und der charakteristischen Profile je Innovatorenrolle. Aufbauend auf den charakteristischen Persönlichkeitksprofilen der einzelnen Innovatorenrollen stellt die vorliegende Arbeit erste quantitative, wissenschaftlich nachgewiesene Ansatzpunkte für Unternehmen zur Verfügung, um Innovatoren zu identifzieren, weiterzuentwickeln und an das Unternehmen zu binden. Die vorliegende Arbeit legt nahe, dass die Kenntnis dieser charakteristischen Persönlichkeitsmerkmale der einzelnen Innovatorenrollen Personalmanager nicht nur zu besseren und zielgerichteteren Einstellungsentscheidungen befähigt, sondern auch Entwicklungsleiter in die Lage versetzt, schlagkräftigere Teams für Innovationsvorhaben zusammenzustellen.

8.4 Ausblick

199

Darüber hinaus ermöglicht die vorliegende Arbeit, eine strategische Gap-Analyse zwischen zukünftig benötigter und aktuell vorhandener Innovatorenanzahl durchzuführen und darauf aufbauend zielgerichtete Maßnahmen zur Schließung der Lücke einzuleiten. Die Ergebnisse der vorliegenden Studie weisen nach, dass sich die Beschäftigung mit den distinguierenden charakteristischen Persönlichkeitsmerkmalen Autonomiebedürfnis, Motivationsstruktur und Commitmentstruktur von Innovatoren lohnt und wertvolle Einblicke sowohl für zukünftige Forschung als auch für den Unternehmensalltag liefert.

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Teil IV Anhang

A Fragebogen A.1 Anschreiben zum Fragebogen























































  


















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230

A Fragebogen

A.2 Fragebogen mit Deckblatt

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