Innovationsmanagement: Von der Idee zum erfolgreichen Produkt

Innovationsmanagement

Kai Engel · Michael Nippa Herausgeber

Innovationsmanagement Von der Idee zum erfolgreichen Produkt

Mit 37 Abbildungen

Physica-Verlag Ein Unternehmen von Springer

Dr. Kai Engel A.T. Kearney GmbH Kaistraße 16A 40221 Düsseldorf [email protected] Prof. Dr. Michael Nippa TU Freiberg Lessingstraße 45 09596 Freiberg [email protected]

ISBN-10 3-7908-1819-4 Physica-Verlag Heidelberg New York ISBN-13 978-3-7908-1819-2 Physica-Verlag Heidelberg New York

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Vorwort

Innovationen gehören zu den wichtigsten unternehmerischen, aber auch volkswirtschaftlichen Erfolgsfaktoren. Dabei erweist sich die gezielte, aktive Förderung von erfolgreichen Innovationen als schwierige Managementaufgabe, die eine Vielzahl von Gestaltungsvariablen zu berücksichtigen hat. Im Rahmen der Unternehmensführung, d.h., einzelwirtschaftlicher, unternehmerischer Entscheidungen, reicht dabei die Palette von der Unternehmensstrategie bis zur Gestaltung von kreativitätsfördernden monetären und nicht monetären Anreizen. Bei vordergründig gleichen Ausgangsbedingungen verfügen einige Unternehmen jedoch scheinbar über Jahre hinweg über eine außergewöhnlich hohe Innovationskraft und damit über ein höheres Erfolgspotenzial als viele ihrer Wettbewerber. Besonders im Hinblick auf die erzielten Innovationsrenten und Cashflows spricht gegen die simple Erklärung eines sich selbst verstärkenden Prozesses, dass weder ein überdurchschnittliches F&E-Budget noch eine höhere vertikale Integration, Leistungs- bzw. Fertigungstiefe alleinige Garanten für erfolgreiche Produkt- und Serviceinnovationen sind. Wie der Erfolg von jungen und kleinen Unternehmen zeigt, führt die überlegene Ressourcenausstattung von Großunternehmen nicht automatisch zu Markterfolgen mit neuen Produkten und Dienstleistungen. Nur jung und klein zu sein, genügt jedoch nicht – das verdeutlichen unter anderem die Erfahrungen der so genannten New Economy. Offensichtlich gründet sich der ökonomische Erfolg innovativer Unternehmen in einer überlegenen Organisation. Neben dem „Was“ (z.B. Ressourcen, externe Rahmenbedingungen) sind das „Wann“, „Wo“ und vor allem das „Wie“ entscheidend für den Erfolg. Nach „Corporate Governance“ (2002), „Markterfolg in China“ (2003) und „Erfolgsmechanismen der Top-Managementberatung“ (2004) beruht dieser Herausgeberband wiederum maßgeblich auf den von den Autoren inhaltlich überarbeiteten Beiträgen der im Sommersemester 2005 durchgeführten Vorlesungsreihe „Aktuelle Themen der Unternehmensführung“ des Lehrstuhls für Unternehmensführung und Personalwesen an der Technischen Universität Bergakademie Freiberg. Die Artikel widmen sich den genannten Fragen aus unterschiedlichen Blickwinkeln. Im Mittelpunkt stehen die Beiträge der Praktiker aus verschiedenen Branchen und Unternehmen, die ihre Erfahrungen – viele davon fokussiert auf wichtige Einzelaspekte des Innovationsmanagements – zusammenfassen. Überblicke von Promotionskandi-

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Vorwort

daten des Lehrstuhls für Unternehmensführung und Personalwesen an der Technischen Universität Freiberg sowie der beiden Herausgeber runden den Band ab. Die einleitenden Beiträge im ersten Teil dieses Bandes stellen generell die erwähnten Facetten und Elemente eines erfolgreichen Innovationsmanagements dar und gehen auf „Best Practices“ und Muster ein, die sich bei der Organisation von Innovation bewährt haben. Darüber hinaus bieten sie einen Bezugsrahmen für die folgenden Beiträge und hinterfragen vordergründige Wirkungsmechanismen. So zeigt speziell Kai Engel auf, welche Best Practices bei prominenten Innovationschampions zu außerordentlichem Erfolg geführt haben. Michael Nippa veranschaulicht die Notwendigkeit einer ganzheitlichen Basis, um die Komplexität der Innovationsorganisation erfolgreich zu managen. Im folgenden Kapitel verdeutlichen Gerald Mischke, Martin Ertl und Alexander von Witzleben, in welcher Weise der Transfer technologischen Wissens in Produkte bei Großunternehmen stattfindet. Aufbauend auf der Herausarbeitung von vier allgemeingültigen Grundeigenschaften von Innovationen wird von Gerald Mischke ein neuer Ansatz zur Planung und Entwicklung von Werkzeugen und Methoden vorgeschlagen, der den Innovationsprozess als statistischen Such- und Filterprozess versteht und beschreibt. Martin Ertl verdeutlicht am Beispiel der BMW Group, auf welcher Basis, mit welchen Zielen, Prozessen und Wirkungen Innovationen dort aufgegriffen, entwickelt und umgesetzt werden. Aus einer strategischen Perspektive beleuchtet Alexander von Witzleben das Innovationsmanagement bei der Jenoptik AG und führt die herausragende Innovationskultur des aktuell größten ostdeutschen Industrieunternehmens auf fünf wesentliche Kernfaktoren zurück. Im dritten Teil wird der Frage nachgegangen, wie ein solcher Transfer technologischen Wissens in Produkte in kleinen und mittelständischen Unternehmen vorangetrieben werden kann. Andres Sander macht zunächst deutlich, wie Führungskräfte insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen zu Innovationschampions machen können, welche Eigenschaften sie besitzen und wie Unternehmen solche Führungskräfte hervorbringen und bei der operativen Arbeit unterstützen können. Innovationsprozessen sowie deren Management insbesondere in jungen, kleinen und mittleren Unternehmen widmet Stefan Seeger sein Hauptaugenmerk. Dabei geht er auf vergleichsweise einfache Wege ein, um Fehlern und ihren zum Teil gravierenden Konsequenzen entgegenzutreten, die aus den oft chaotischen Innovationsabläufen in jungen, kleinen und mittleren Unternehmen resultieren. Abschließend wirft Dieter Engel einen Blick auf die Rolle des Kun-

Vorwort

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den im Innovationsprozess und schlägt Maßnahmen vor, diesen kooperativen Austausch organisatorisch und prozessorientiert zu unterstützen. Im vierten Teil des Herausgeberbandes widmet sich Joachim Niemeier der Frage, wie effizientes Wissensmanagement zu einer herausragenden Innovationsleistung und Wettbewerbsstellung beitragen kann. Am Beispiel der T-Systems Multimedia Solutions GmbH macht er deutlich, dass neben der aktuellen Kompetenz, der Selbstverpflichtung und dem Einsatzwillen der Mitarbeiter vor allem ein ausgezeichnetes Wissensumfeld ausschlaggebend ist für den Innovations- und damit den Unternehmenserfolg. Im letzten Teil befassen sich die beiden Beiträge mit den Faktoren „Zeit“ und „Ort“ als zentrale Organisationsaspekte des Innovationsmanagements. In ihrem Beitrag gehen Michael Nippa und Björn Rosenberger auf die grundlegenden Motive und die Zielsetzungen der Internationalisierung von betrieblichen Innovationsprozessen ein und verdeutlichen die wesentlichen Aufgabenfelder des internationalen Innovationsmanagements. Abschließend beleuchtet Fabio Labriola Fragen und Herausforderungen des strategischen „Time-to-Market“-Managements und schlägt Konzepte zur zeitlichen Optimierung des Innovationsstroms in Unternehmen vor. Die Vortragsreihe sowie das vorliegende Buch wären ohne das große Engagement der Referentinnen und Referenten sowie Autorinnen und Autoren nicht möglich gewesen. Dafür möchten wir uns an dieser Stelle nochmals ausdrücklich bedanken. Die Planung, Organisation und Administration der Veranstaltungsreihe wurde in bewährter Weise von den Mitarbeitern des Lehrstuhls für Unternehmensführung und Personalwesen – namentlich Jens Grigoleit und Andreas Klossek – unterstützt. Dies gilt auch für die Erstellung und Umsetzung dieses Herausgeberbandes. Bei der formalen Drucklegung und verschiedenen Korrekturläufen haben besonders Dr. Fabio Labriola, Björn Rosenberger, Nico Dalke, Tina Laubsch und Andreas Klossek geholfen. Wir würden uns freuen, wenn unser gemeinsames Werk die Diskussion, den kritischen Dialog und die Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und Praxis auf diesem interessanten und herausfordernden unternehmerischen Betätigungsfeld stimuliert. Wir sehen gern Ihrem Feedback und Ihren Anregungen entgegen. Freiberg / Düsseldorf im September 2006

MICHAEL NIPPA KAI ENGEL

Inhaltsverzeichnis

Vorwort ................................................................................................... V Teil I:

Best Practices

1. Organisation von Innovationsmanagement........................................ 1 Kräftebündelung in Innovationsnetzwerken Kai Engel 1.1 Einleitung.................................................................................... 1 1.2 Die Innovationsstrategie steht an der Spitze ............................... 2 1.3 Innovationsnetzwerke nutzen die Fähigkeiten der Wertschöpfungspartner ............................................................... 4 1.4 Zusammenfassung .................................................................... 13 2. Zur Komplexität der Innovationsorganisation ................................ 15 Ein Plädoyer für eine ganzheitliche und kritische Perspektive Michael Nippa 2.1 Einführung ................................................................................ 15 2.2 Notwendigkeit einer ganzheitlichen Systematisierung und Berücksichtigung von Interdependenzen ........................... 18 2.3 Grenzen der Erfolgsfaktorenforschung und des Benchmarking........................................................................... 22 2.4 Ausgewählte nonkonformistische Vorschläge zur Organisation der Innovation ..................................................... 26 2.5 Zusammenfassung .................................................................... 31 2.6 Literatur .................................................................................... 32 Teil II: Transfer technologischen Wissens in Produkte in Großunternehmen 3. The Innovation Game......................................................................... 35 Mythen und Realitäten im Management von Forschung und Entwicklung Gerald Mischke 3.1 Einführung ................................................................................ 36 3.2 Innovation und Innovationsprojekte – Definition und Eigenschaften............................................................................ 38

X

Inhaltsverzeichnis

3.3

3.4

3.5 3.6 3.7

3.2.1 Definition ...................................................................... 38 3.2.2 Grundeigenschaften des Innovationsprozesses............. 40 3.2.3 Eine Metrik für den Innovationsprozess ....................... 43 Innovationspipeline und „F&E-Fabrik“ – Definition und Eigenschaften............................................................................ 45 3.3.1 Definition einer Innovationspipeline ............................ 45 3.3.2 Die Rolle des Parameters Zeit....................................... 45 3.3.3 Modellierung regulärer Innovationspipelines ............... 47 Das Modell der „F&E-Fabrik“.................................................. 51 3.4.1 Definition und Beschreibung des Modells.................... 51 3.4.2 Eigenschaften der „F&E-Fabrik“.................................. 54 F&E-Strategien – Test am Modell der „F&E-Fabrik“.............. 56 Zusammenfassung .................................................................... 59 Literatur .................................................................................... 60

4. Das Innovationsmanagement der BMW Group .............................. 61 Strategie, Ziele und Prozesse Martin Ertl 4.1 Einleitung.................................................................................. 61 4.2 Mit Innovationen dem Kunden nutzen ..................................... 63 4.2.1 Strategie der Innovationsführerschaft ........................... 63 4.2.2 Ziele des Innovationsmanagements .............................. 64 4.3 Innovationsprozess der BMW Group ....................................... 66 4.3.1 Innovationssteuerung .................................................... 70 4.3.2 Innovationstransfer ....................................................... 72 4.4 Zusammenfassung .................................................................... 73 5. Strategisches Innovationsmanagement eines Technologiekonzerns .............................................................................. 75 am Beispiel der JENOPTIK AG Alexander von Witzleben 5.1 Einführung ................................................................................ 75 5.2 Technologie-Cluster Jena ......................................................... 78 5.2.1 Merkmale eines Technologie-Clusters ......................... 78 5.2.2 Belege für den Erfolg des Technologie-Clusters Jena ............................................................................... 79 5.3 Erfolgreiche Unternehmensentwicklung der JENOPTIK am Technologiestandort Jena.................................................... 80 5.4 Strategisches Innovationsmanagement als Grundlage für anhaltendes Unternehmenswachstum ....................................... 81 5.4.1 Fünf Säulen des Innovationsmanagements ................... 81 5.4.2 Organisations- und Finanzstruktur................................ 82

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XI

5.4.3 5.4.4 5.4.5 5.4.6

5.5 5.6

Eigene Forschung und Entwicklung ............................. 86 Kooperationen............................................................... 87 Unternehmensstandort .................................................. 89 Ergänzung des Technologieportfolios durch Akquisitionen................................................................ 90 Zusammenfassung .................................................................... 92 Literatur .................................................................................... 93

Teil III: Transfer technologischen Wissens in Produkte in KMUs 6. Innovieren leicht gemacht … ............................................................. 95 mit den richtigen Führungskräften und unterstützenden Werkzeugen Andres Sander 6.1 Einführung ................................................................................ 95 6.2 Kompetenzprofil Führungskräfte.............................................. 96 6.3 Werkzeuge und Methoden für eine innovationsfördernde Führung..................................................................................... 99 6.3.1 Feedback ..................................................................... 100 6.3.2 Mitarbeiterbeurteilungsgespräch................................. 101 6.3.3 Mitarbeiterentwicklungsgespräch ............................... 102 6.3.4 Führungskräftebeurteilung durch die Mitarbeiter ....... 103 6.3.5 Austausch von Erwartungen ....................................... 105 6.3.6 Prozessdefinition – Nutzung des Qualitätsmanagement-Systems ................................... 106 6.3.7 Die Unternehmensuhr – kontinuierliche Innovationsplanung..................................................... 107 6.4 Zusammenfassung .................................................................. 108 6.5 Literatur .................................................................................. 109 7. Von der Innovationsflut zum wirtschaftlichen Erfolg................. 111 Selektion, Kooperation, Organisation Innovationsmanagement in jungen, kleinen und mittleren Unternehmen Stefan Seeger 7.1 Einführung .............................................................................. 111 7.2 Was ist Innovation? ................................................................ 112 7.3 Die Innovations-, Wissens- und Nichtwissensflut .................. 113 7.4 Der Innovationsprozess in jungen, kleinen und mittleren Unternehmen........................................................................... 115 7.4.1 Ideenselektion ............................................................. 117 7.4.2 Erarbeitung eines technischen Lösungskonzeptes ...... 118 7.4.3 Projektablauf............................................................... 118 7.4.4 Make or Buy or Corporate? ........................................ 119

XII

Inhaltsverzeichnis

7.4.5 7.4.6 7.4.7

7.5 7.6

Auswahl von Kooperationspartnern ........................... 120 Kooperation mit Universitäten und Hochschulen....... 124 Was tun bei Problemen in Entwicklungsprojekten?.............................................. 125 7.4.8 Anforderungsprofile für Manager von Entwicklungskooperations-Netzwerken ..................... 127 Zusammenfassung .................................................................. 128 Literatur .................................................................................. 129

8. Der Kunde als Innovationspartner ................................................. 131 Motivation, Prozesse und Erfahrungen bei der Einbindung von Kunden als aktive Partner im Innovationsmanagement der Ethicon GmbH Dieter Engel 8.1 Die Bedeutung von Innovation ............................................... 131 8.2 Der Ursprung von Innovationen ............................................. 132 8.3 Johnson & Johnson ................................................................. 134 8.4 Innovationsmanagement bei Ethicon...................................... 137 8.4.1 Strategische Planung................................................... 137 8.4.2 Bedarf erkennen.......................................................... 138 8.4.3 Prinzipielle Lösung suchen ......................................... 140 8.4.4 Schnelle Überprüfung und Industrialisierung ............. 141 8.4.5 Forschungskooperationen ........................................... 141 8.4.6 Training....................................................................... 142 8.5 Externe Ideen .......................................................................... 143 8.6 Innovationskultur .................................................................... 145 8.7 Beziehungsmanagement ......................................................... 147 8.8 Zusammenfassung .................................................................. 148 8.9 Literatur .................................................................................. 150 Teil IV: Wissensmanagement und Innovationskultur 9. Ein Wissensumfeld im Unternehmen schaffen .............................. 151 Arbeiten und Lernen durch Telekommunikation und Informationstechnologien intelligent miteinander verschmelzen Joachim Niemeier 9.1 Einführung .............................................................................. 151 9.2 „People Business“ in einem agilen Marktumfeld ................... 153 9.3 Zentrale Managementkonzepte der T-Systems Multimedia Solutions GmbH.................................................. 154 9.4 Gestaltungsfelder in einem wissensintensiven Unternehmen........................................................................... 157

Inhaltsverzeichnis

9.5 9.6 9.7 Teil V:

XIII

Entwicklung des Wissensumfeldes über intelligente Lern- und Arbeitswelten ......................................................... 159 Zusammenfassung Zyklus des Erfolgs ................................... 163 Literatur .................................................................................. 164 “Zeit” und “Ort” als zentrale Organisationsaspekte des Innovationsmanagements

10. Stand und Perspektiven des internationalen Innovationsmanagements..................................................................... 165 Grundlagen der Organisation und des Managements internationaler Innovationsprozesse Michael Nippa und Björn Rosenberger 10.1 Einführung .............................................................................. 165 10.2 State-of-the-Art der Internationalisierung von F&EAktivitäten .............................................................................. 166 10.2.1 Inhalt und Charakteristika von Innovationen.............. 166 10.2.2 Implikationen für die Internationalisierung ................ 169 10.2.3 Stand der Internationalisierung ................................... 171 10.3 Strategische Zielsetzungen und Konzepte im internationalen Innovationsmanagement ................................ 173 10.3.1 Marktorientierte Zielsetzungen und Konzepte............ 173 10.3.2 Ressourcenorientierte Zielsetzungen und Konzepte ..................................................................... 174 10.4 Internationales Innovationsmanagement: Aufgaben der Unternehmensführung ............................................................ 175 10.4.1 Konfiguration internationaler Innovationen................ 176 10.4.2 Koordination im internationalen Innovationsmanagement ............................................. 178 10.5 Zusammenfassung .................................................................. 188 10.6 Literatur .................................................................................. 190 11. Strategisches “Time-to-Market”-Management............................ 193 Relevante Problembereiche und adäquate Methoden Fabio Labriola 11.1 Einführung .............................................................................. 193 11.1.1 Kontext und Problemstellung ..................................... 193 11.1.2 Ziel und Vorgehensweise............................................ 196

XIV

Inhaltsverzeichnis

11.2 Darlegung einer strategischen Time-to-MarketManagementkonzeption.......................................................... 197 11.2.1 Integriertes Roadmapping-Verfahren: Generierung strategischer Optionen durch zeitliche Synchronisation der relevanten Planungsdimensionen ................................................. 197 11.2.2 Realoptionenansatz: Bewertung der generierten Strategieoptionen unter Berücksichtigung zeitlicher Flexibilitätspotenziale ................................. 204 11.2.3 Verzahnung der beiden Methoden und organisatorische Umsetzung ....................................... 210 11.3 Zusammenfassung .................................................................. 212 11.4 Literatur .................................................................................. 212 Autorenverzeichnis ............................................................................... 215

Teil I:

Best Practices

1. Organisation von Innovationsmanagement Kräftebündelung in Innovationsnetzwerken

Kai Engel Gutes Management ist bei Innovationen genauso relevant wie in allen anderen Bereichen der Unternehmensführung. Die Bausteine des A.T. Kearney-„House of Innovation“ umfassen eine strukturierte Herangehensweise, die ein systematisches Management ermöglicht. Ein wichtiger Bereich des Innovationsmanagements sind interne und externe Netzwerke, die das Wissen aller Partner einbeziehen und aufgrund ihrer straffen Prozesse vollständig nutzen können. Gerade diese wichtige Zusammenarbeit wird jedoch durch immer stärker fragmentierte Wertschöpfungsketten zunehmend schwieriger.

1.1

Einleitung

Das Ergebnis gelungenen Innovationsmanagements im Unternehmen ist die erfolgreiche Platzierung von Produkten am Markt. Um das zu erreichen, lässt sich allerdings nicht einfach ein Erfolgsrezept kopieren und immer wieder neu anwenden. Vielmehr gehören zum qualifizierten Management von Innovationen der jeweils neue Zuschnitt des Projektes auf die Marktgegebenheiten und eine entsprechende Anpassung aller Beteiligten. Wie Untersuchungen ergeben haben, gelingt es Unternehmen, die das Innovationsmanagement perfekt beherrschen, Potenziale aller Innovationsfelder zu verbinden. Produktinnovationen führen in vielen Fällen zu Innovationen in der Organisation oder in den Prozessen. Es ist umgekehrt auch möglich, dass Prozessinnovationen zu innovativen Veränderungen am Produkt führen. Zwar gibt es kein Erfolgsrezept, wohl aber eine Reihe von Bausteinen, die aufgrund der Erfahrungen aus der langjährigen Praxis der Top- Managementberatung A.T. Kearney zum „House of Innovation“ zusammengesetzt wurden. Dieses Modell besteht aus vier Elementen, die sorgfältig aufeinander abgestimmt sein müssen, um die erforderliche Balance zu halten:

2

Kai Engel -

Innovationsstrategie Innovationsorganisation und -kultur Innovationsprozess Enabling Factors

Erst ein perfektes Zusammenspiel dieser Elemente ermöglicht einen durchgängigen Innovationsprozess und überzeugende Innovationsergebnisse.

Innovationsstrategie

Innovationsorganisation und -kultur

Lebenszyklusmanagement (Prozesse) Ideengenerierung

Produkt-/Prozessentwicklung

Launch/Kontinuierliche Verbesserung

Enabler, u.a. Human Resource Management, Controlling und IT

Quelle: Kai Engel

Abb. 1.1. Elemente des „House of Innovation“

1.2

Die Innovationsstrategie steht an der Spitze

Das wichtigste Element der Pyramide ist die Innovationsstrategie an der Spitze. Mit der Auswahl der Innovationsstrategie wird festgelegt, in welchen Geschäftsfeldern und mit welchen innovativen Produkten sich das Unternehmen am Markt platzieren will. Zur Strategie gehören auch die Bestimmung des Markteintrittszeitpunktes, der Quellen für die Innovationen und die Berücksichtigung vorhandener Wettbewerbskonzepte. In einer schlagkräftigen Strategie spiegelt sich die Vision eines Unternehmens wider, und sie bestimmt das Verhalten am Markt oder im Wettbewerb. Gute Visionen haben nachhaltige Wirkung. Sie führten in der Vergangenheit häufig zu Meilensteinen in der Technikgeschichte oder waren Ausgangspunkt für eine nicht selten über Jahre und Jahrzehnte andauernde Erfolgsstory eines Unternehmens. Eine auf einer tragfähigen Vision basierende Innovationsstrategie gibt den Rahmen für Planung und Ausrichtung der unmittelbar innovationsrelevanten Bereiche, aber auch weiterer Unternehmensaktivitäten vor.

1. Organisation von Innovationsmanagement

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Der zweite Baustein des „House of Innovation“ ist der Bereich Innovationsorganisation und -kultur. Hier liegt eine der großen Herausforderungen des Innovationsmanagements. Innovationen brauchen ein angemessenes Umfeld, das sowohl den Elfenbeinturm der Forschung und Entwicklung mit der Außenwelt verbindet als auch die passenden Strukturen liefert, um die Umsetzung zu sichern. Um beiden Anforderungen gerecht zu werden, wird häufig als organisatorische Lösung eine Hybridstruktur gewählt. Sie besteht aus einer zentralen Innovationseinheit und dezentralen Verantwortlichen in den einzelnen Geschäftsbereichen. Doch erst wenn auch Kunden, Lieferanten und Endverbraucher systematisch einbezogen werden, entsteht ein effektives System gegenseitiger Wechselbeziehungen unter den Beteiligten. Weil es schwierig ist, diese Wechselbeziehungen lebendig zu halten, gewinnen in diesem Bereich die Innovationsnetzwerke immer stärker an Bedeutung. Sie sorgen auf allen Stufen des Innovationsprozesses intern und extern für bessere Kontakte und „Verdrahtung“. Diese Innovationsnetzwerke werden im folgenden Abschnitt ausführlich dargestellt. Der Innovationsprozess ist ein weiteres Element des „House of Innovation“. Der Prozess betrifft das gesamte Unternehmen und involviert so viele qualifizierte Mitarbeiter wie möglich. Wegen seines großen Umfangs umfasst der Innovationsprozess mehrere Phasen: Dazu gehören Ideengenerierung, Bewertung und Selektion der Ideen, Entwicklung sowie Umsetzung und Markteinführung. Einzelne Phasen können von unterschiedlichen Beteiligten des internen Netzwerkes übernommen werden. Häufig sind diese Phasen nicht sequenziell, sondern untereinander verbunden, und sie umfassen zudem Rückkopplungsschleifen. Zum initialen Prozess der Ideengenerierung tragen sowohl interne als auch externe Faktoren bei, die nach Push- und Pull-Faktoren unterschieden werden. Als Push-Faktoren werden in erster Linie interne technologische Entwicklungen und Entdeckungen bezeichnet, daher der Begriff „technology push“. Die Pull-Faktoren ergeben sich aus dem Markt und seinen Anforderungen. Deshalb heißt es „market pull“. Um die künftigen Anforderungen und die Nachfrage realistisch einschätzen zu können, müssen die Unternehmen die Innovation in den Kontext einer Reihe von Faktoren stellen. Dazu gehören beispielsweise Gesellschaft, Demographie, Politik, Umwelt und Technologie, aber auch Veränderungen von Wettbewerbern, Zulieferern, Partnerunternehmen und Kunden. Unter sorgfältiger Abwägung dieser Faktoren und der eigenen strategischen Positionierung können der zukünftige Innovationsbedarf und das Marktpotenzial abgeschätzt werden. Wenn der Innovationsbedarf ermittelt

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Kai Engel

ist, können ausgehend von dieser Notwendigkeit auch neue Kompetenzen aufgebaut werden. Die Basis der Pyramide wird geschaffen durch eine Vielzahl von En-abling Factors. Darunter versteht man die Faktoren, die den Fortschritt der Innovationen vorantreiben, ihn kontrollieren und mit den strategischen Zielen abgleichen. Sie leisten einen wesentlichen Beitrag dazu, dass Innovationsziele tatsächlich erreicht werden und die Innovationskraft im Unternehmen gestärkt wird. Zu diesen wichtigen Faktoren zählen unter anderem Zielvereinbarungen oder Anreizsysteme, die die Mitarbeiter motivieren, zur Innovation des Unternehmens beizutragen. Diese Anreize sind nicht immer finanzieller Art. Häufig gibt es auch Incentive-Systeme, die zum Beispiel Freiraum für Aufgaben außerhalb des Kernaufgabengebiets gewähren oder durch Ausloben von Preisen oder Prämiierungen die Attraktivität der Arbeit, an Innovationen aktiv mitzuwirken, enorm steigern. Alljährlich im Unternehmen stattfindende Innovationstage oder Innovationsmessen sorgen für einen angemessenen Rahmen und schaffen eine breitere Öffentlichkeit auch innerhalb des Unternehmens. Oft werden zu solchen Innovationstagen gezielt externe Experten eingeladen, um neue Ideen, Projekte oder Technologien vorzustellen und zu diskutieren. Zu den Enablern gehören auch die IT-Anwendungen, die auf Wissensmanagement oder Produktdaten spezialisiert sind. Vor allem in großen Unternehmen mit geografisch getrennten Standorten sind diese Programme unerlässlich. Das Innovationsmanagement greift allerdings entschieden zu kurz, wenn es sich nur auf die interne Innovationsfähigkeit beschränkt. Führende Unternehmen haben bereits ein systematisches Innovationsmanagement aufgebaut, das weit verzweigte Netzwerke außerhalb des Unternehmens einbezieht. Gerade im Umfeld global operierender Unternehmen sind die bereits angesprochenen Innovationsnetzwerke unabdingbar, denn sie sind der beste Garant für eine gute Kommunikation, die eine elementare Voraussetzung für Innovationen schafft. 1.3

Innovationsnetzwerke nutzen die Fähigkeiten der Wertschöpfungspartner

Innovationsnetzwerke bilden ein äußerst sensibles Geflecht, da sie sowohl dem Austausch von Wissen dienen als auch auf diesen Austausch angewiesen sind. Daher ist das Management eines gut funktionierenden Innovationsnetzwerkes äußerst diffizil. Hier gilt es, die richtigen Netzwerkpart-

1. Organisation von Innovationsmanagement

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ner einzubeziehen und geeignete Rahmenbedingungen für den Austausch zu schaffen, um eine möglichst hohe Wertschöpfung für alle Partner sicherzustellen und die Innovationskultur kontinuierlich weiterzuentwickeln. Management eines Innovationsnetzwerkes

Die Notwendigkeit gut funktionierender Netzwerke auch und gerade im Innovationsbereich steht außer Frage. Unternehmen wie Bosch oder BMW haben unter Beweis gestellt, wie man solche Netzwerke managt: Um erfolgreiche Netzwerke zu etablieren, sollten alle Beteiligten den maximalen Nutzen aus der Partnerschaft ziehen können. Sie müssen deshalb sehr genau definieren, welche Kompetenzen von wem eingebracht werden und wie diese Kompetenzen gegenüber dem Wettbewerb geschützt werden können. Die eigenen Kompetenzen jedes beteiligten Unternehmens müssen permanent weiterentwickelt werden, um langfristig ein attraktiver Netzwerkpartner zu bleiben und selbst vom Innovationsnetzwerk zu profitieren. Ohne diesen kontinuierlichen Ausbau von Know-how sind Innovationen kaum möglich. Der Vorteil von Innovationsnetzwerken liegt darin, dass sich die einzelnen Partner innerhalb des Netzwerkes auf die Weiterentwicklung ihrer Kernkompetenzen konzentrieren können. Damit reduzieren sie technische und ökonomische Risiken, die Innovationen für einzelne Partner mit sich bringen würden. Im Innovationsnetzwerk werden diese Risiken von allen Partnern getragen. Wer im Mittelpunkt eines solchen Netzwerkes stehen und damit der Knotenpunkt des Informationsaustausches sein will, muss die unbestrittene Führerschaft in Technologie- und sonstigem Know-how als Voraussetzung einbringen. Erfolgreiche Netzwerke werden häufig von einer profitablen Marke zusammengehalten; sie bildet für die anderen Partner einen wichtigen Anziehungspunkt und trägt zur Bindung der Partner an das Netzwerk bei. Derjenige, der eine führende Rolle im Innovationsnetzwerk einnimmt, hat die Aufgabe, eine „Win-Win“-Situation für alle Netzwerkpartner zu schaffen, denn Innovationsnetzwerke sind auf Wertorientierung für alle Netzwerkpartner ausgerichtet. Besteht für die einzelnen Netzwerkpartner die Aussicht, dass durch den Innovationsvorsprung für das eigene Unternehmen auf Jahre Vorteile sichergestellt sind, werden zum Beispiel bestimmte Lieferanten kaum die Notwendigkeit sehen, mit Wettbewerbern zusammenzuarbeiten. Wenn sich ein Unternehmen also in einer Phase wichtiger Innovationen befindet, sollte das Management des Innovationsnetzwerkes darauf ausgelegt sein, dass die Partner eng in das Netzwerk

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Kai Engel

eingebunden werden und ein Wechsel möglichst unattraktiv wird. Damit das Innovationsnetzwerk dauerhaft für alle Beteiligten gleichermaßen attraktiv bleibt, sind permanente eigene Bemühungen, das Innovationsmanagement zu optimieren, der beste Stabilitätsgarant. Das Management von Innovationsnetzwerken wird häufig immer noch dem „historischen Zufall“ überlassen. Führende Unternehmen jedoch haben begonnen, sehr systematisch die für die Innovationen erforderlichen strategischen Kompetenzen in einer „Kompetenz-Karte“ darzustellen und systematisch nach den externen Partnern zu suchen, die in der Lage sind, noch bestehende „weiße Flecken“ auszufüllen. Damit ist gleichzeitig sichergestellt, dass die verschiedenen Partner für ihre jeweilige Kernkompetenz Exklusivität im Netzwerk erhalten und somit die Chance, diese im Rahmen des Innovationsnetzwerks weiterzuentwickeln. Netzwerkpartner

Die Attraktivität von Innovationsnetzwerken steigt, wenn die einzelnen Partner nicht nur mit dem „Netzwerkführer“ zweiseitige Beziehungen aufbauen, sondern mit allen Partnern direkt in Verbindung treten. Waren die Netzwerke früher in der Regel bilateral, so ist es inzwischen eher die Regel, dass sie multilateral arbeiten, mit dem Effekt einer möglichst hohen „cross fertilization“. Die Beziehungen zwischen den verschiedenen Partnern gewinnen dabei immer mehr an Intensität. Die Innovationsnetzwerke können aus den unterschiedlichsten Partnern bestehen: ausgelagerten Abteilungen, Lieferanten, externen Unternehmen mit komplementären Kernkompetenzen, externen Rechercheteams, Konsortien, Partnern, Allianzen, Joint Ventures und – nicht zu vergessen – den Kunden. Aber nicht nur die Anzahl der möglichen Partner innerhalb eines Netzwerkes ist gestiegen, insgesamt haben Partnerschaften zwischen Unternehmen zahlenmäßig enorm zugenommen. Rahmenbedingungen

Wird in die Auswahl der Partner in der Regel sehr viel Zeit und Engagement investiert, so kann es ganz schnell zu Schwierigkeiten kommen, wenn für einzelne Partner die Chancen im Netzwerk vergleichsweise gering sind. Sollte es dem führenden Partner nicht gelingen, für alle Mitglieder des Netzwerkes die Voraussetzungen für eine „Win-Win“-Situation zu erzielen, so besteht durch das entstehende Ungleichgewicht eine akute Gefährdung für das gesamte Netzwerk. Einzelne Partner könnten aussteigen,

1. Organisation von Innovationsmanagement

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oder es könnte sogar das komplette Netzwerk von anderen führenden Unternehmen übernommen werden. Im Vorfeld einer Netzwerkgründung ist es deshalb unerlässlich, alle Phasen der Mitgliedschaft im Innovationsnetzwerk klar zu definieren – vom Eintritt in das Netzwerk über die Zusammenarbeit bis hin zum Ausstieg. Gerade die letzte Phase wird in der anfänglichen Euphorie der Zusammenarbeit zu häufig gedanklich vernachlässigt. Es gilt einen Ausstieg nach festgelegten Konditionen zu vereinbaren, um einen professionellen Abschluss der Zusammenarbeit sicherzustellen und kosten- und arbeitsintensive juristische Auseinandersetzungen zu verhindern. Zu den Aspekten, die als Rahmen eines Netzwerks vereinbart werden, gehören neben der Frage des Ausstiegs auch Transparenz, Vertrauen und Verantwortlichkeit. Auch die Festlegung von Verantwortlichkeiten und das Management in Innovationsnetzwerken verlangen besondere Sorgfalt innerhalb der Unternehmen. Es gibt keinen systematischen Prozess, um „passende“ Fähigkeiten der Partner innerhalb der Wertschöpfungskette zu ermitteln und zu prüfen, ob und wie weit die Innovationsstrategien der Unternehmen übereinstimmen. Zudem sind im Netzwerk zunächst keinerlei Verwaltungsstrukturen etabliert. Gerade dieser Aspekt darf nicht unterschätzt werden, denn ohne die organisatorische Integration in Abteilungen der jeweiligen Unternehmen ließe sich kein Wertbeitrag für die Partner des Innovationsnetzwerkes generieren. Wertschöpfungspartner

Die Notwendigkeit und Bedeutung von Innovationsnetzwerken steigert sich durch die zunehmende Fragmentierung der Wertschöpfungsketten. Viele Funktionen wurden teilweise oder ganz aus ihren Ursprungsunternehmen ausgelagert. Entsprechend viele Partner müssen im Netzwerk integriert werden, die cross-funktionale Zusammenarbeit wird dadurch allerdings komplexer und schwieriger. Die Bedeutung der Innovationsnetzwerke entlang der Wertschöpfungskette wächst also proportional zur abnehmenden Fertigungstiefe. Unternehmen mit einem vitalen Netzwerk versuchen durch ihre Zusammenarbeit, dem Wettbewerb auf allen Stufen des Entwicklungsprozesses voraus zu sein. Für ein gut funktionierendes Netzwerk ist es deshalb entscheidend, aus der Vielzahl der potenziellen Partner diejenigen auszuwählen, die mit der angebotenen Rolle im Netzwerk für sich selbst und für die anderen Partner den höchsten Zuwachs an Wertschöpfung erwirtschaften können.

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Innovationskultur

In Innovationsnetzwerken fördern Unternehmen die Zahl der Innovationen und Ideen und verbreiten sie auch über die Grenzen des eigenen Unternehmens hinaus. Erfolgreiche Innovatoren haben erkannt, dass sie kein Monopol auf gute Ideen haben und ihr eigenes Denken auf Dauer ohne den Austausch mit anderen Menschen und Kulturen einseitig oder verzerrt werden kann. In Diskussionen mit Externen werden hingegen sehr schnell neue Sichtweisen oder komplett neue Lösungsansätze gefunden. Das Ziel eines Innovationsnetzwerkes ist eine Kultur, die Offenheit im Sinne eines „Ideas from anywhere“ anstelle des restriktiven Denkansatzes „Not invented here“ fördert. Dazu sind neue Führungsqualitäten erforderlich, um diesen Ansatz und die entsprechende Haltung in der externen Zusammenarbeit voranzutreiben, wenn dabei geistiges Eigentum „in Gefahr“ ist. Das Management muss zu einer Kultur der Offenheit ermutigen, auch wenn sie weit über traditionelle Zulieferer- oder Kundenbeziehungen hinausgeht. Diese Kultur der Offenheit kann dann gedeihen, wenn in den Rahmenbedingungen für die Netzwerkpartnerschaften sichergestellt ist, dass von den gemeinsam entwickelten Innovationen tatsächlich alle Beteiligten profitieren. Die Innovationskultur muss daher für einen vertrauensvollen Umgang mit dem Wissen der Netzwerkpartner sorgen. So sehen sich zum Beispiel Lieferanten häufig in der Situation, dass sie mit ihrem Kunden eine innovative Lösung entwickeln, die der Kunde dann einem Wettbewerber des Lieferanten präsentiert, um ein kostengünstigeres Angebot zu erhalten. Führende Unternehmen sind auf solche Situationen vorbereitet und haben bestimmte Ausstiegsszenarien bereits bei Aufnahme des Partners in das Innovationsnetzwerk berücksichtigt. Best Innovator

Unter den führenden Unternehmen, die im Wettbewerb „Best Innovator“ als besonders innovativ ermittelt wurden, sieht keines eine Alternative zu Innovationsnetzwerken; sie gelten als Erfordernis und Notwendigkeit zugleich. Dabei bieten sich Potenziale in den verschiedensten Bereichen, je nachdem, wie das Netzwerk positioniert ist: Strebt es als „Erstanbieter“ auf Wachstumsmärkte oder geht es eher darum, das Szenario des „Merger Endgame“ einer auf Konsolidierungskurs befindlichen Industrie zum Vorteil aller Beteiligten zu beeinflussen? Es bietet sich ein breites Spektrum möglicher Chancen, von einer schnelleren Entwicklung neuer Ideen über die Reduzierung der „Time-to-Technology“ bis hin zur Nutzung der Erfahrungen von Lieferanten – der eigenen, wie auch derer aus anderen Bran-

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chen. Lange Zeit wurde nämlich die Rolle der Lieferanten in Bezug auf Innovationen erheblich unterschätzt. Inzwischen haben die Unternehmen eine andere Einstellung dazu gewonnen und das Innovationspotenzial eines möglichen Lieferanten wird als wesentliches Auswahlkriterium gewertet. Die internationale Top-Managementberatung A.T. Kearney lobte bereits mehrfach den Wettbewerb „Best Innovator“ aus, bei dem Unternehmen europaweit aufgefordert wurden, ihr Innovationsmanagement einem detaillierten Vergleich zu unterziehen. Unter den Preisträgern befinden sich etliche Firmen mit umfangreichen Erfahrungen aus internen und externen Innovationsnetzwerken. Im Vergleich wird deutlich, dass die Unternehmen mit den besten Resultaten ihre internen und externen Partner stärker involvieren als die Wettbewerber. Zugleich sind sie wesentlich effizienter darin, die Netzwerke zu managen. Optimierungspotenzial

In ausführlichen Gesprächen mit diesen Unternehmen räumten jedoch viele von ihnen ein, dass diese Netzwerke nicht optimal funktionieren. Maximaler Nutzen eines solchen Netzwerkes über die Unternehmensgrenzen hinaus kann nicht ohne weiteres vorausgesetzt werden, lautet die Erkenntnis der Netzwerker. Die Erfahrungen aus dem Best-Innovator-Wettbewerb zeigen, dass Unternehmen, die zu den Innovationsführern gehören, sehr offen und ehrlich über Verbesserungspotenziale in bestehenden Innovationsnetzwerken sprechen. Dabei werden neben Prozessschwächen insbesondere fehlende Strukturen und Ressourcen als Ursachen gesehen, warum die Netzwerke keinen optimalen Nutzen realisieren können. Einige Unternehmen sehen Verbesserungspotenzial in den Fähigkeiten, Ideen zu bewerten. Andere wollen sich verstärkt um die Integration unterschiedlicher Kulturen kümmern, mit denen Innovationsnetzwerke vor allem durch die Aufnahme neuer Partner immer wieder konfrontiert werden. Weiterhin bestehen Befürchtungen, dass der Fokus eines Netzwerkes verloren gehen könnte, wenn die Anzahl der Ideen und Partner eines Tages zu groß und unüberschaubar wird. Und schließlich warnte ein Juror des Wettbewerbs „Best Innovator“, dass häufig die Früchte der Zusammenarbeit nicht wirklich und vollständig geerntet würden. Aus den Erfahrungen des Best-Innovator-Wettbewerbs lässt sich weiteres Verbesserungspotenzial vor allem in sieben Kompetenzbereichen ableiten:

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Die eigenen Kompetenzen managen mit klarer Verpflichtung zum fokussierten Ansatz, der sich vom Wettbewerb deutlich unterscheidet. Ein „Corporate Ethos“ schaffen und die Haltung „Best from anywhere“ anstelle eines „Not invented here“ anstreben. Die Lieferanten und ihr Wissen für Innovationen nutzen, anstatt sie als reine Dienstleister und Anbieter zu sehen. Marktkenntnis nutzen und Kunden pflegen (Kunden sollten nicht nur Adressaten für Innovationen sein, sondern diese aktiv mit entwickeln und hierfür auch entsprechende Incentives erhalten). Den Innovationsprozess steuern, auf Anfragen flexibel reagieren und schneller in neue Bereiche vorstoßen, die über den traditionellen Fokus hinausgehen. Innovation suchen durch regelmäßiges Aufspüren von Trends und neuen Nachfragemustern und dadurch, Technologien als erste zu identifizieren und Vorteile zu nutzen. Intellectual Capital/Property managen – bewusst vorhandenes Wissen austauschen und ausbauen und zugleich die Wettbewerbsvorteile des Innovationsnetzwerkes absichern.

Dass diese sieben Kompetenzbereiche von Unternehmen mit Ambitionen komplett oder zumindest teilweise aufgebaut werden können, zeigen die Industriebeispiele im Folgenden: CASE: Neue Antennen im Netzwerk [LUCENT] Ein globales Unternehmen, das zu den Technologieführern im Bereich Telekommunikation gehört, ist ein hervorragendes Beispiel dafür, wie progressive Unternehmen Netzwerke in den Innovationsprozess einbeziehen. Die Technologieteams sind perfekt eingebunden in ein beeindruckendes globales Netz von Industrie- und Technikkonsortien sowie Allianzen mit Universitäten, Zulieferern, Kunden und Wettbewerbern. Ziel ist, nicht nur das eigene Wissen zu erweitern, sondern auch Industriestandards voranzutreiben und Kosten zu senken. Das Unternehmen ist zum Beispiel Mitglied eines gesamteuropäischen Netzwerkes, bei dem es um Exzellenz bei der Entwicklung von Antennen der nächsten Generation geht. Dabei werden zahlreiche einzelne Forschungsprojekte integriert. Außerdem werden die Kosten der Gesamtentwicklung durch Forschungsgelder der EU getragen.

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CASE: Innovation bei DANONE Groupe DANONE zählt zu den Top-Marken auf dem weltweiten Lebensmittelmarkt. Im Segment der Frischeprodukte steht sie an Platz 1 weltweit, bei Tafelwasser, Keksen und Müsliprodukten auf Rang 2. Der Sitz der Firmenzentrale befindet sich in Frankreich, dem Land, das mit 25 Prozent des erzielten Umsatzes auch ihr stärkster Markt ist. Das Unternehmen umfasst insgesamt über 120 Länder und beschäftigt 92.200 Mitarbeiter. Innovationen haben bei Groupe DANONE einen hohen Stellenwert. Deshalb wurde der komplette Forschungs- und Entwicklungsbereich aus allen Unternehmensteilen als „DANONE Vitapole“ zusammengefasst. Vitapole hat die Aufgabe, Innovationen in allen drei großen Geschäftsfeldern voranzutreiben: Frischeprodukte, Getränke sowie Gebäck und Müsli. Entsprechend lang ist die Liste der Innovationen, die von DANONE in den letzten Jahren entwickelt wurde. Allein im Jahr 2002 wurden achtzehn Patente angemeldet. Der Konzern reagierte beispielsweise sehr schnell mit Innovationen auf das gestiegene Gesundheitsbewusstsein der Bevölkerung. Das Ergebnis war die Vitalina-Light-Serie: Mit null Prozent Fett liegen diese JoghurtProdukte genau im Trend, den kalorienbewusste Konsumenten gesetzt haben. Im zentralen Labor sind 600 Forscher aus 25 unterschiedlichen Ländern beschäftigt, weltweit sind es 800 Experten. Ihr Ziel ist die Weiterentwicklung und Stärkung der gesundheitsorientierten Ernährung, und sie arbeiten daran, weitere Produkte zu schaffen, die in Qualität, Geschmack und Konsistenz unverwechselbar sind und die Marke DANONE stärken. Experten-Interview mit Sven Thormahlen, Vice President, Groupe DANONE R&D A.T. Kearney: Was sind die Stärken von DANONE bei der Nutzung des Innovationsnetzwerks? Sven Thormahlen: Die Frage des Netzwerkes beherrscht fast jede Diskussion über das Thema Innovation. Es ist der Schlüssel, weil Innovation am Scheideweg zwischen einer Vielzahl von Qualifikationen und Expertisen steht, die kontinuierlich abgerufen und erneuert werden müssen. Um erfolgreich zu sein, setzt die DANONE-Gruppe auf eigene Programme, Prozesse und Organisationsmethoden, die es erlauben, neue Ideen schnell zu kommunizieren und diese in relevante Konzepte für unsere Konsumenten umzumünzen. DANONE Vitapole wurde mit dem Ziel gegründet, Forschungs-, Entwicklungs- und Marketingfunktionen zusammenzubringen,

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um gemeinsam Synergien zu realisieren und Innovation zu beschleunigen. Alleinige Aufgabe der DANONE-Vitapole-Teams ist es, den identifizierten Kundennutzen aus den oben erwähnten drei Kernbereichen des Konzerns untereinander zu vermitteln. A.T. Kearney: Welche Chancen sieht DANONE bei der Nutzung der Innovationsfähigkeit seiner Lieferanten? Sven Thormahlen: Unser Ansatz gegenüber unseren Lieferanten zielt genau darauf ab. Wir sind davon überzeugt, dass unsere Lieferanten leistungsstarke Innovationsträger sind, weil sie selbst an der Schnittstelle zwischen einer Vielzahl von Projekten bei vielen verschiedenen Marktteilnehmern stehen. Lassen Sie mich eine besonders bezeichnende Initiative beschreiben. Im letzten Jahr veranstalteten wir eine eintägige Konferenz mit elf Lieferanten, die ihre jeweiligen F&E-Team-Aktivitäten präsentieren sollten. Das Ziel war herauszufinden, wie sich unsere Bemühungen gegenseitig ergänzten und wie neue Projekte initiiert werden könnten. Aufgrund der sehr positiven Erfahrungen werden wir dieses Experiment nächstes Jahr wiederholen. Darüber hinausgehen wir strategische Partnerschaften mit Lieferanten von Aroma- und Inhaltsstoffen ein und werden in Zukunft regelmäßig zwei Lieferantenmanager in unsere Produktion einladen. Außerdem haben wir ein exklusives Forschungsprogramm mit privaten und öffentlichen Institutionen aufgesetzt. A.T. Kearney: Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Faktoren, wenn es um die Weiterentwicklung des DANONE-Innovationsnetzwerkes geht? Sven Thormahlen: In der Kultur der Groupe DANONE ist die Idee von Veränderung, Visionen, Herausforderungen und Tempo tief verwurzelt. Dieser Geist ist einer unserer wichtigsten Unternehmenswerte. Wir werden alles daran setzen, ihn weiter zu pflegen, indem wir unser Umfeld weiterhin sehr aufmerksam und eingehend beobachten.

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CASE: Valeo – Abstand halten gilt nicht für Innovationsnetzwerke Das mehrfach prämierte Produkt „LaneVue“ des Kfz-Ausrüsters Valeo liefert ein gutes Beispiel dafür, wie erfolgreiche Zusammenarbeit in einem Innovationsnetzwerk verlaufen kann. Ausgangspunkt für diese Innovation war die Tatsache, dass ein wesentlicher Teil der Unfälle im Straßenverkehr beim Spurwechsel passiert. In den USA sind es nach neuesten Statistiken 40 Prozent. Der „Spurwechselassistent LaneVue“ besteht aus verschiedenen Technologien, darunter Radar, optischen Kameras und einem kleinen Videosensor, der mit Software-Algorithmen das Fahrzeugumfeld überwacht. So werden Fahrer und Fahrzeuginsassen durch ein akustisches Signal gewarnt, wenn das Fahrzeug die Spur verlässt, ohne vorher ein Blinkersignal gegeben zu haben. Die Unachtsamkeit kann sofort ausgeglichen werden. Das System wird seit dem Frühjahr 2005 auf dem amerikanischen Markt für zwei Modelle von Nissans Premiummarke Infiniti angeboten. Bei der Entwicklung des Systems hat Valeo eng mit dem Technologiepartner Iteris zusammengearbeitet. Das Projekt wurde mit einem ehrgeizigen Zeitplan von nur 18 Monaten gestartet, zudem waren die Projektteams auf drei Kontinente (Europa, USA und Japan) verteilt. Das innovative Netzwerk von Valeo setzt sich aus folgenden Komponenten zusammen: Technologiepartnerschaft, Marktorientierung, Lieferantenintegration, Prozessentwicklung und Projektmanagement. Besonders die Technologiepartnerschaft ist ein wichtiger Aspekt. Die Zusammenarbeit mit Iteris besteht schon über mehrere Jahre, es existieren gemeinsam erarbeitete Kunden-/Technologie-Roadmaps. In längeren Entwicklungsphasen wechseln Mitarbeiter von Valeo sogar ganz zu Iteris, als so genannte „Resident Engineering Manager“. Auf der Grundlage regelmäßiger vierteljährlicher Treffen des Managements, bei denen immer wieder kurzfristige Ziele vereinbart werden, wird das Projekt vorangetrieben. Gleichzeitig verfolgt jeder Partner die strategische Ausrichtung und Weiterentwicklung seiner eigenen Kernkompetenzen.

1.4

Zusammenfassung

Unternehmen, die ihre Innovationsnetzwerke systematisch entwickeln, können entscheidende und vor allem nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen. Weil die Bindung der Netzwerkpartner in der Regel längerfristig angelegt ist und auf eine klare „Win-Win“-Beziehung hinausläuft, müssen die Netzwerke systematisch aufgebaut und so weiterentwickelt werden,

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dass sich die jeweiligen Kernkompetenzen der einzelnen Partner ergänzen und auf diese Weise überlegene Innovationen entstehen können. Führende Unternehmen bauen ihre Netzwerke nicht allein auf bilaterale Beziehungen mit dem „Netzwerkführer“ auf, sondern forcieren den Austausch auch unter den einzelnen Partnern. Ein hohes Maß an Integration verschiedener Netzwerkpartner bis hin zur Delegation von „Resident Engineers“ ist heute bei Innovationsführern üblich. Allerdings muss gleichzeitig sichergestellt werden, dass das im Netzwerk entwickelte Wissen geschützt wird und nicht an Wettbewerber einzelner Netzwerkpartner fließt. Regelungen zum Schutz von geistigem Eigentum müssen daher integrale Bestandteile der Vereinbarungen in Innovationsnetzwerken werden.

2. Zur Komplexität der Innovationsorganisation Ein Plädoyer für eine ganzheitliche und kritische Perspektive

Michael Nippa Aufgrund der Bedeutung für den Wettbewerbserfolg ist die Organisation der Innovation ein seit langem und vielfältig untersuchtes Forschungs- und Beratungsfeld. Dabei besteht jedoch immer wieder die Gefahr, dass die Komplexität der zu organisierenden Einflussfaktoren sowie ihrer Interdependenzen zugunsten einleuchtender, aber verkürzter Empfehlungen massiv reduziert wird. Von besonderer Relevanz ist speziell im Umfeld des Innovationsmanagements die Tatsache, dass keine klare Trennung zwischen organisationsinternen Veränderungen und Neuproduktentwicklungen getroffen wird. Organisatoren, die die resultierenden Empfehlungen einfach auf das eigene Unternehmen übertragen, erleben häufig bittere Enttäuschungen. Um diese zu vermeiden, ist es notwendig, dass die Komplexität des Gestaltungsobjektes aktiv und situationsbezogen erfasst wird und auf dieser ganzheitlichen Basis eine kritische Anpassung von anderweitig erfolgreichen Konzepten erfolgt. Hier wird diese Notwendigkeit an ausgewählten Beispielen deutlich gemacht.

2.1

Einführung

Unter anderem verursacht durch die fortschreitende Globalisierung, die Öffnung neuer Absatz- und vor allem Einsatzfaktormärkte in Osteuropa sowie die „Weiter-so-wie-bisher“-Mentalität vieler Entscheidungsträger in Politik und Wirtschaft macht die deutsche Wirtschaft seit einigen Jahren eine gravierende Strukturkrise durch. Nicht zuletzt aufgrund dessen wird auf volkswirtschaftlicher und unternehmerischer Ebene der Ruf nach mehr Innovation und Unternehmertum immer lauter. So antwortete beispielsweise der DGB-Vorsitzende Michael Sommer in einem Interview mit der „Welt“ Ende März 2006 auf die Frage „Wie können Gewerkschaften helfen, neue Stellen zu schaffen?“: „Zum Beispiel durch Lohnabschlüsse, die die Binnenkonjunktur in Gang bringen. Oder indem wir darauf dringen, dass Innovationen in Deutschland systematisch betrieben werden. Da gibt es jede Menge Managementversagen in den Unternehmen.“

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Auch die Bundesregierung verspricht in ihrem aktuellen Regierungsprogramm (in vorhergehenden auch!), aufbauend auf alarmierenden (seit Jahren bekannten!) Entwicklungen aktiv zu werden: „Die technologische Leistungsfähigkeit Deutschlands schwindet. Fast alle Kennzahlen in diesem Bereich sind schlechter als Anfang der 90er Jahre. […] Noch Ende der 90er Jahre steigerte die deutsche Wirtschaft ihre Innovationsausgaben um rund 10 Prozent, inzwischen gehen sie rapide zurück. […] Deshalb werden wir Innovationen konsequent fördern. Deutschland soll ein Land der Ideen werden, in dem Spitzenforscher und Nobelpreisträger Zukunftstechnologien erforschen, in dem wagemutige Unternehmensgründer Premiumprodukte entwickeln und auf den Markt bringen.“ (Regierungsprogramm 2005-2009). Pragmatischer sind die Stimmen aus der Wirtschaft, für die stellvertretend Lothar Späth aus seiner Handelsblatt-Kolumne „So seh ich es“ zitiert werden soll: „Die Krise Deutschlands kann ohne neue Lösungen nicht nachhaltig beseitigt werden. Mehr noch als Konsolidierung ist jetzt Innovation gefragt. Eine Weisheit, die nicht nur in der Wirtschaft Gültigkeit besitzt, sondern erst recht in der Politik. Wer sich nach vorne bewegen will, kann nicht gleichzeitig die Welt von gestern bewahren. Joseph Schumpeter hat diese Erkenntnis in den anschaulichen Begriff der „schöpferischen Zerstörung“ gemeißelt. Der Wandel der Zeit macht eine Anpassung der Strukturen unumgänglich. Wer sich hier verweigert, wird den Status quo nicht bewahren können, sondern sorgt stattdessen für wachsende Spannungen. Nur eine wandlungsfähige Gesellschaft kann den Wohlstand bewahren.“ (Späth 2006). Eine Möglichkeit, so Späth, liege dabei in der Bildung so genannter „Cluster“, also in einer dichten „Anhäufung von Firmen aus innovativen Branchen … die durch Hochschulen und Forschungsinstitute ergänzt wird.“ (Späth 2005) Mit Blick auf diese Ausschnitte aus der aktuellen Diskussion könnte man zu dem Schluss gelangen, dass zwar das grundlegende Problem allgemein bekannt zu sein scheint und man sich auch grundsätzlich einig ist, dass Innovationen die Zukunft sichern, aber häufig immer noch die Suche nach den Schuldigen im Vordergrund steht. Viel wichtiger wäre die Beantwortung der Frage, ob und wie man gegebenenfalls Innovationen „erzwingen“ kann. Erfolgreiche Innovationen, d.h., Erfindungen – ob bahnbrechende Neuerungen oder Neukombinationen von bereits vorhandenen Elementen –, deren Kommerzialisierung auch zu den gewünschten Rückflüssen des investierten Kapitals führt, haben die unbequeme Eigenschaft, sich nicht auf Zuruf einzustellen. Speziell das von vielen Ökonomen gepriesene Allheilmit-

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tel, die Allokation zusätzlicher Ressourcen – allen voran Finanzmittel – führt nicht automatisch zu einer Erhöhung der Innovationsrate. Bei gleichen Ausgangsbedingungen erweisen sich einige Unternehmen als innovativ und erfolgreich, während andere Unternehmen nur mittelmäßige oder unterdurchschnittliche Ergebnisse vorweisen können. Man ist geneigt, einer ersten Erklärung für diese Unterschiede zuzustimmen: Die Unternehmen, die vom Glück, Zufall oder speziellen Rahmenbedingungen begünstigt wurden und einmal erfolgreich innoviert haben, können die dadurch erzielten Gewinne und positiven Cashflows benutzen, um ihren Wettbewerbsvorteil weiter auszubauen. Empirische Untersuchungen lassen aber erkennen, dass ein hohes Forschungs- und Entwicklungsbudget oder eine bestimmte Leistungstiefe keine Garanten für erfolgreiche Innovationen sind. Daraus lässt sich zwingend ableiten, dass für den Innovationserfolg neben dem „Was“ vor allem auch Fragen nach dem „Wann“, „Wie“ und „Wo“ zu stellen und in geeigneter Weise zu beantworten sind. Diese Fragen stehen im engen Zusammenhang mit der Organisation im weiteren Sinn. Ich ziele hier weder darauf ab, eine überlegene Methode für das Innovationsmanagement bzw. die optimale Organisation der Innovation zu liefern, noch darauf, wissenschaftliche Erkenntnisse systematisch aufzubereiten oder eine weitere Erfolgsfaktoren-Studie vorzustellen bzw. durch Hinweise auf praktische Erfahrungen und Fallstudien Musterlösungen zu bieten. Diesen Zweck erfüllen die anderen Beiträge in diesem Band sicherlich besser. Ziel ist es vielmehr, den Lesern einen Eindruck davon zu geben, wie komplex, dynamisch und interdependent sich die Organisation der Innovation darstellt. Der Leser sollte sich dazu anregen lassen, einem vielschichtigen Gestaltungsfeld mit komplexen, differenzierten und vor allem eigenen Methoden und Lösungen zu begegnen, anstatt auf die von außen vorgegebene Standardlösung zu setzen. Im Folgenden wird nicht jede Art von Innovation betrachtet, sondern das Augenmerk auf die Produktinnovation und das damit zusammenhängende F&E-Management gelenkt werden. Im Vordergrund stehen also Innovationen für den Markt und damit die Frage, mit welchen Strukturen und Prozessen das Management eines Unternehmens den Innovationserfolg unterstützen kann. Nur am Rande werden Prozessinnovationen angesprochen, d.h., innerorganisatorische Veränderungen der Wertschöpfungsprozesse, die eine effizientere und schnellere Leistungserstellung bestehender Produkte bzw. Services zum Ziel haben (z.B. Dell Computer; Toyota Production System). Das gleiche gilt für soziale Innovation. Folglich werden auch Themen des so genannten Change Management und in diesem Zusammenhang häufig thematisierte organisatorische und individuelle Wi-

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derstände nur beiläufig erwähnt. Es ist nämlich davon auszugehen, dass alle Mitarbeiter innerhalb eines Unternehmens ein gemeinsames Interesse an der erfolgreichen Produktinnovation haben sollten. Selbstverständlich sind die zuletzt genannten Kategorien wichtig und müssen berücksichtigt werden, da sie unter anderem bei der Veränderung des Unternehmens hin zu einer innovationsförderlichen Organisation häufig von Relevanz sind. Auch kann nicht ausgeschlossen werden, dass es innerhalb eines Unternehmens Interessengruppen gibt, die neue Produktinnovationen deshalb torpedieren, weil sie beispielsweise ihr eigenes Projekt gefährdet sehen. Allerdings gibt es dazu eine reichhaltige Spezialliteratur, auf die an dieser Stelle verwiesen werden kann. 2.2

Notwendigkeit einer ganzheitlichen Systematisierung und Berücksichtigung von Interdependenzen

Eine innovationsförderliche Organisation muss vier grundsätzliche Gestaltungsebenen unterscheiden und analysieren, die in vielen Fällen nicht ausreichend differenziert und oft vermengt werden: -

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Das unternehmensexterne Innovationsumfeld (z.B. rechtliche Rahmenbedingungen, Kapital- und Humanressourcen, Verfügbarkeit komplementärer Dienstleistungen und Produkte, gesellschaftliche Wertevorstellungen) Die gesamtunternehmerische Ebene (z.B. generische Innovationsstrategien, strategische Planung, Corporate-Governance-Einflüsse, Bereitschaft zu unternehmensübergreifenden Allianzen und Kooperationen, Organisationsstrukturen, Leistungsbreite und -tiefe, Innovationskultur) Die Team- und Projektebene (z.B. Planung von F&E-Projekten, Projektmanagement, Innovationschampions innerhalb des Unternehmens, funktionsübergreifende Teamzusammensetzung, Einbeziehung von Lieferanten und Kunden, Führungsstile, Informations- und Kommunikationstechnologien, Raumkonzepte, Änderungsmanagement) Die individuelle Ebene (z.B. individuelle Kreativitätsförderung, persönliche Anreizsysteme, Vorgesetzter-Mitarbeiter-Beziehungen, Karrieresysteme, Handlungsfreiraum, Fehlerkultur, Weitergabe taziten Wissens, Vertrauen und Kontrolle)

Es ist keine fruchtlose akademische Übung, wenn auch in der Praxis versucht wird, die wesentlichen Einfluss- und Gestaltungsfaktoren des Innovationsmanagements anhand dieser Ebenen zu systematisieren. Es wird dadurch vielmehr leichter, die einzelnen Elemente zu identifizieren und

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wenn nötig zu bewerten, inwieweit zunächst isolierter Handlungsbedarf besteht. Das ist der Fall, wenn beispielsweise zu sehr auf monetäre Anreize zur Stimulierung von Kreativität gesetzt wurde, das Projektcontrolling sich als zu restriktiv erwiesen hat oder die Anteilseigner eher eine kurz- oder langfristige Orientierung haben. Sehr schnell wird aber deutlich werden, dass es Wechselbeziehungen zwischen den einzelne Ebenen gibt. Das heißt, dass zwischen vielen, wenn auch nicht allen Elementen Interdependenzen und nur selten einfache Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge bestehen. Wenn beispielsweise zum derzeit so beliebten Allheilmittel der Einführung leistungsbezogener Vergütungssysteme gegriffen wird, dann muss beachtet werden, dass dies auf der individuellen Ebene zu einer Verdrängung der intrinsischen Motivation führen kann und die Mitarbeiter nur noch das – kreativ – machen, wofür sie auch bezahlt werden. Auf der Teamebene kann es dadurch zu Konflikten beim freiwilligen Austausch von Wissen und Informationen sowie der Ergebniszurechnung kommen, und auf der Unternehmensebene können Organisationsstrukturen oder auch die allgemeine Innovationskultur beeinflusst werden. Nichtsdestotrotz bildet meines Erachtens eine möglichst vollständige Auflistung, die auch auf die Spezifika des jeweiligen Unternehmens oder der Forschungsinstitution eingehen kann, die Ausgangsbasis für eine wirklich durchgreifende und in sich konsistente Verbesserung des Innovationsmanagements. Parallel zu dieser Ebenenbetrachtung ist es sinnvoll, auch inhaltliche Cluster zu bilden, um die organisatorischen Bemühungen noch stärker fokussieren zu können. Selbstverständlich gibt es auch dafür kein vorgegebenes einheitliches Schema, sondern unterschiedliche Konzepte und Vorschläge. In der folgenden Abbildung ist ein Vorschlag für einen Strukturierungsrahmen beispielhaft dargestellt.

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Michael Nippa Umweltfaktoren (Regulierungen, Gesetze, gesellschaftliche Einstellungen, Wettbewerber, Lieferanten, Kunden) Kooperationen

Corporate Governance Unternehmensstrategie

Führung Controlling Anreize Kommunikation

Ressourcen Struktur- / Aufbauorganisation Prozess- / Ablauforganisation Projektorganisation und – management

Kapital Mitarbeiter Wissen

Systeme (z.B. Methoden, I&K-Technik)

Formale Organisation Informelle Organisation Organisations- und Innovationskultur Quelle: Michael Nippa

Abb. 2.1. Inhaltliche Gestaltungsfaktoren des Innovationsmanagements

Auch hier wird deutlich, dass die einzelnen Faktoren nicht einfach in eine Liste untereinander geschrieben werden sollten, da dadurch wichtige Informationen über inhaltliche Bezüge verschüttet werden. So stehen etwa die formale und die informelle Organisation eines Unternehmens nicht isoliert nebeneinander, sondern weisen wichtige Interdependenzen auf. Man betrachte nur einmal das vielfach völlig falsch verstandene Thema der Unternehmenshierarchien. Es ist auf allen Unternehmensebenen äußerst „trendy“, die Abschaffung bzw. Reduzierung von Hierarchien zu fordern, da diese ja angeblich die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens behindern, was allerdings weder Praktiker noch Wissenschaftler bislang empirisch eindeutig bewiesen haben. Als Alternativen werden regelmäßig – meist ebenso wenig durchdacht – entweder der Markt oder das Chaos empfohlen. Tatsächlich werden hier im Regelfall zwei Dinge durcheinander gebracht. Zum einen wird Hierarchie, also die strukturierte Über- und Unterordnung von – ganz allgemein gesprochen – Systemen und Subsystemen (z.B. Einzelteilen, Baugruppen, Endgeräten oder Tätigkeiten, Teilaufgaben, Aufgaben), mit autoritärer Führung, d.h., Befehl und Gehorsam, verwechselt. Es ist zwar nicht auszuschließen, dass beides zusammenfällt, aber dies ist nicht zwangsläufig so. Zum anderen herrscht der Glaube vor, dass man Hierarchien und Statusdenken einfach „wegorganisieren“ könne. Tatsächlich bilden sich dann aber in Organisationen informelle Hierarchien und Statusverhaltensweisen heraus. Das Ergebnis der „Abschaffung“ von Hierarchien und einer primär antiautoritären Führung sind häufig hybride Organisationsformen im negativen Sinn: ein bisschen Chaos und ein bisschen Ordnung, ein bisschen „eigentlich bin ich der Boss“ und ein bisschen „das regeln bei uns der Markt bzw. die in-

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dividuellen Leistungsanreize“, ohne dass sich die Mitarbeiter und Führungskräfte auf die positiven Wirkungen des einen oder anderen verlassen können. Selbstverständlich wird von diesen Regelungen oder besser fehlenden Regelungen im Unternehmen auch die Organisations- bzw. Innovationskultur infiziert. Ähnliche Interdependenzen lassen sich auch auf der unternehmerischen Ebene identifizieren. So zeigen auch eigene konzeptionelle Forschungen, dass die Innovationsstrategie, die Innovationskultur und daraus resultierend auch der Innovationserfolg eines Unternehmens in hohem Maße von den dominierenden Corporate-Governance-Systemen bestimmt werden.1 Dem ist jedoch hinzuzufügen, dass die Konsequenzen noch nicht eindeutig sind. Der durch restriktive Corporate-Governance-Systeme, durch zunehmendes Aktionärsmisstrauen und durch verstärkte Transparenzforderungen ausgelöste Druck auf das Management hat – so lautet ein Argument – eine positive Wirkung auf das Innovationsverhalten. Die Marktbewertungen von Unternehmen schließen nämlich in hohem Maße zukünftige Rentabilitätserwartungen mit ein, und damit hat das Management den Anreiz, den Anteilseignern nachzuweisen, dass in erfolgreiche Innovationsprojekte investiert wurde. Die gegenteilige Hypothese geht davon aus, dass erstens die „Veröffentlichungspflicht“ und zunehmend auch „Bewertungspflicht“ von F&E-Vorhaben die Unternehmen ihres zukünftigen Wettbewerbsvorteils berauben, da auch Konkurrenten einen entsprechend detaillierten Einblick erhalten. Zudem wird die Risikoaversion des Managements geschürt, da dieses nur noch tut, was abgesichert ist, um spätere Aktionärsklagen zu verhindern. Zweitens sind F&E-Vorhaben Investitionsvorhaben, die in der Hoffnung auf zukünftige Gewinne zunächst Kapital binden und Kosten verursachen und damit die aktuellen Unternehmenskennziffern negativ beeinflussen, die von vielen Finanzmarktakteuren für ihre Kapitalallokationsentscheidung verwendet werden (z.B. die Gesamtkapitalrendite, den Verschuldungsgrad oder den EVA). Auch wenn der Beweis für die eine oder andere Hypothese noch aussteht, so ist offensichtlich, dass (a) das Management unter rigiden Corporate-Governance-Systemen und speziell bei vergangenheitsorientierten Leistungsbeurteilungssystemen risikoreiche Investitionen in Innovationen unterlassen wird, dass (b) man sich eher an einer sicherheitsbetonten Folger- als an einer Innovationsführerstrategie orientiert und dass (c) von den Finanzmärkten favorisierten Managementkonzepten wie dem Outsourcing von Fertigungsaktivitäten oder dem Personalabbau allein aus Selbsterhaltungstrieb gefolgt wird.

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Siehe z.B. Nippa und Grigoleit (2006) oder auch O’Sullivan (2000).

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An diesem Beispiel wird auch deutlich, dass die Innovationsstrategie eines Unternehmens sowie die damit in Verbindung stehende Umsetzungsstrategie, die ja wesentlich die Organisation der Innovation bestimmt, nicht autonom festgelegt werden können. Sie haben wichtige Rahmenbedingungen wie staatliche Regulierungen, das gesellschaftliche Ausbildungsniveau und die Einstellung zu Innovationen sowie eben das herrschende Corporate-Governance-System zu berücksichtigen. Sobald diese Systematisierung möglicher Einflussfaktoren auf eine effiziente Organisation der Innovation erfolgt ist, liegt die Idee nahe, zur Identifikation von wesentlichen Erfolgshebeln und Treibergrößen die Wissenschaft (Stichwort: Erfolgsfaktorenforschung) und/oder die Praxis (Stichwort: Benchmarking) zu Rate zu ziehen. 2.3

Grenzen der Erfolgsfaktorenforschung und des Benchmarking

Die wissenschaftliche und semiwissenschaftliche (diese im Wesentlichen durch Beratungsunternehmen) Erfolgsfaktorenforschung im Zusammenhang mit dem Management von Innovationen bzw. dem F&E-Management ist schier unüberschaubar und zeigt keinerlei Indizien einer Konsolidierung oder Herausbildung gesicherter Erkenntnisse. Im Regelfall werden mehr oder weniger systematisch und – im Wissenschaftsbereich – theoriebasiert einzelne Faktoren auf ihren Beitrag zum Innovationserfolg getestet. In der einfachsten Form interviewen die Autoren solcher Studien als besonders innovativ geltende Unternehmen und versuchen aus den Ergebnissen verallgemeinerbare Erkenntnisse herauszufiltern. Verwandte Untersuchungen nehmen sich einer oder mehrerer Branchen an, stellen ausgewählte Unternehmen in eine Gruppe der Erfolgreichen bzw. „High-Performer“ und in eine Gruppe der Verlierer oder „Low-Performer“ zusammen, um anschließend auffällige Unterschiede bei verschiedenen Variablen zu identifizieren. Schließlich wird auch die volks- und betriebswirtschaftliche Innovationsforschung von quantitativen Studien dominiert, die ein überschaubares Set an meist sehr speziellen Variablen anhand großzahliger Befragungen oder umfangreicher amtlicher und privater statistischer Daten auf signifikannte Korrelationen mit Erfolgsmaßgrößen hin testen. Die Ergebnisse dieser Studien werden in wissenschaftlichen Fachzeitschriften veröffentlicht, deren Leserschaft wohl annähernd vollständig dem akademischen Umfeld entstammt. Die praktisch orientierten – daher auch von den Akademikern eher mit Naserümpfen bedachten – Zeitschriften wie Harvard Business Review (in Deutschland: Harvard Businessmanager)

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oder Sloan Management Review wenden sich speziell an die Klientel der Manager, Managementberater und MBA-Studenten und bieten daher eher Überblicksbeiträge denn konkrete und vor allem übertragbare Analysen der Erfolgsfaktoren. Selbst wenn Praktiker den Versuch unternehmen wollten, die wissenschaftlichen Erkenntnisse zur Organisation der Innovation systematisch zu erfassen und sich aufmachten, diese herauszufiltern, würden sie alsbald resignieren und ihr negatives Bild von der „nutzlosen“ Managementwissenschaft wieder einmal bestätigt sehen. Selbst für Wissenschaftler ist es schwer, den Überblick zu wahren und vor allem konsistente Grundsätze zu erkennen. So werden speziell zum Thema der Erfolgsfaktoren von betrieblichen Innovationen bereits seit mehr als zehn Jahren so genannte MetaStudien bzw. zusammenfassende Reviews veröffentlicht, die den Versuch unternehmen, die jeweils bestehenden Erkenntnisse aus Einzelstudien zusammenzufassen.2 Das Ergebnis ist in der Tat ernüchternd: Erstens bauen diese Studien nicht aufeinander auf und lassen sich so nicht vergleichen, zweitens ist die getroffene Auswahl der zugrunde liegenden Primärstudien nicht immer eindeutig nachvollziehbar und logisch, und drittens ist zu erkennen, dass viele Faktoren nur einmal empirisch – anhand einer einzigen Stichprobe – analysiert wurden oder sich bei mehrfacher Untersuchung die Ergebnisse häufig als widersprüchlich erwiesen. Man kann die Kritik empirischer Erfolgsfaktorenstudien aber noch grundsätzlicher führen und dabei unter anderem auf die verwendeten unterschiedlichen Erfolgsgrößen, die mangelhafte Operationalisierung der unabhängigen Variablen, die unzureichenden statistischen Verfahren oder die Halbwertzeit von Erfolgsfaktoren, die allgemein bekannt gemacht werden, verweisen.3 Alles in allem sind somit die Ergebnisse der empirischen Erfolgsfaktorenstudien im Regelfall für die Praxis als unbrauchbar zu bezeichnen. Als Ausweg bietet sich hier am ehesten die enge Zusammenarbeit mit einem spezialisierten Lehrstuhl bzw. Forschungsinstitut an. Diese können die für eine bestimmte Fragestellung – zum Beispiel Voraussetzungen für die Effizienz von Produktchampions oder Erkenntnisse zum Projektmanagement – relevanten Erfolgsfaktoren aufbereiten und auch hinsichtlich notwendiger Anpassungen an die Situation des Praxispartners bewerten. Eine weitere Möglichkeit des Erkenntnistransfers von der Wissenschaft und in diesem Fall besonders auch von spezialisierten Beratungsunterneh2

Siehe z.B. Brown und Eisenhardt (1995) oder als zusammenfassenden Überblick über andere Meta-Studien Hauschildt (2004, S. 32 ff.).

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Zu kritischen Auseinandersetzungen über die Erfolgsfaktorenforschung siehe March und Sutton (1997), Nicolai und Kieser (2002) sowie Nippa und Klossek (2004a, 2004b).

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men wie ADL, A.T. Kearney oder BCG in die Rat suchende Praxis besteht in der systematischen Analyse von Benchmarking- oder Best-Practice-Studien. Diese Studien bieten gegenüber den eher quantitativen Erfolgsfaktorenanalysen den Vorteil, dass auch in hohem Maße komplexe, qualitative Aspekte des Innovationsprozesses und der organisatorischen Rahmenbedingungen mit einfließen können. Diese bilden, nicht nur meiner Erfahrung nach, oftmals den wesentlichen Schlüssel zum Innovationserfolg und sollten daher die quantitativen Faktoren zumindest ergänzen. Aus der strategischen Analyse ist bekannt, dass die internen Potenziale eines Unternehmens ein wesentlicher Bestandteil der Strategieformulierung, der Strategieimplementierung und des daraus resultierenden Wettbewerbserfolgs sind. Dabei sind es jedoch selten die initiale Ressourcenausstattung, das explizite Wissen oder einzelne Fähigkeiten, die den Ausschlag für Erfolg oder Misserfolg geben, sondern durchaus komplexe, interdependente Bündel von organisatorischen Routinen und Fähigkeiten. Benchmark- und Best-Practice-Studien sind besser als Erfolgsfaktorenanalysen in der Lage, diese Komplexität abzubilden und damit entscheidende Impulse für die Aufdeckung eigener Schwachstellen bzw. die Verbesserung der eigenen Organisationsstruktur, von Prozessen und Systemen zu liefern (Grant und Nippa 2006). Prominente Beispiele für Benchmark-Studien sind in den Veröffentlichungen von Peters und Waterman (1993) „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“ und der „Lean Production“-Studie des M.I.T. über die Automobilindustrie (Womack, Jones und Roos 1991) zusammengefasst worden. Gleichzeitig liegt hier allerdings auch die potenzielle Schwäche dieser Studien. Es ist zum einen häufig nur schwer oder gar nicht nachvollziehbar, anhand welcher Kriterien der Unternehmens- und/oder der Innovationserfolg genau gemessen wird, oder ob es sich um eine subjektive Einschätzung der Unternehmensleitungen selbst bzw. der Autoren der Studien handelt. Des Weiteren repräsentiert die Darstellung der einzelnen Aspekte, von denen die Interviewten oder die Autoren zu wissen glauben, dass sie den Erfolg des Projektes oder die anhaltend überlegene Innovationsleistung erklären, eine notgedrungen subjektive Auswahl. Zudem vertritt sie – aufgrund der angesprochenen Komplexität teilweise ebenfalls notgedrungen – nur ein oder wenige Elemente eines komplexen Geflechts interdependenter Faktoren. Ein Beispiel möge das illustrieren: Häufig wird darauf hingewiesen, dass eine Führung, die bewusst Fehler zulasse und nicht, zum Beispiel durch einen Karriereknick, bestrafe, in besonderem Maße die Kreativität, die Risikoneigung sowie die Innovationsleistung der Mitarbeiter erhöhe. Das leuchtet durchaus ein, übersieht aber wichtige Nebenwirkungen und Abhängigkeiten: Eine solche Führung ist vermutlich in frühen

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Phasen der Neuproduktentwicklung angebracht, benötigt aber trotzdem klare Regeln (über Art und Häufigkeit von Fehlern, Fehlerursachen etc.), muss mit der Null-Fehler-Kultur in nachfolgenden Wertschöpfungsstufen abgestimmt werden, könnte in die Entwicklung eingebundene Lieferanten und Kunden verunsichern und bedingt nicht zuletzt ein hohes Vertrauen sowohl beim jeweiligen Vorgesetzten als auch bei Geführten. Vor dem Hintergrund dieser hier nur kurz skizzierten Problempunkte kann es dann auch nicht verwundern, dass zum Beispiel mehr als die Hälfte der Unternehmen, die von Peters und Waterman als exzellent eingestuft wurden, bereits ein Jahrzehnt später in einer Unternehmenskrise steckten, aufgekauft wurden oder aus anderen Gründen von der Bildfläche verschwunden waren. So können auch Benchmark- und Best-Practice-Studien in den meisten Fällen nur Denkanstöße für potenzielle Probleme und Lösungsansätze liefern. Sie ersetzen aber nicht das eigene Nachdenken und vielleicht sogar das bewusste und erfolgreiche Abweichen von der Best Practice. Ein aktives Benchmarking, verstanden als Austausch mit anderen Unternehmen, ob mit Lieferanten, F&E-Partnern, Kunden oder aus unterschiedlichen Gründen interessanten Unternehmen, kann dagegen auch für die Organisation der Innovation sehr wertvoll sein. Man erhält über die – oben angesprochene – gefilterte Darstellung bzw. Interpretation von Sachverhalten hinaus tiefer gehende Einblicke und ist in der Lage, aktiv für das eigene Unternehmen relevante Aspekte im Dialog zu detaillieren. Außerdem wird auch den eigenen Mitarbeitern wesentlich anschaulicher als in einem Buch oder einer Präsentation deutlich, dass und vor allem warum bestimmte organisatorische und führungsbezogene Veränderungen funktionieren – es erschließt sich ihnen auch der eher tazite Hintergrund eines Organisationskonzeptes. Dadurch wird wiederum die Bereitschaft zur Veränderung im eigenen Unternehmen und die Akzeptanz neuer organisatorischer Lösungen erhöht (siehe Nippa und Scharfenberg 1997). Auch wenn die bisherigen Ausführungen auf den ersten Blick ernüchternd und negativ wirken, so sind sie doch im Grunde ein positiver Appell, sich nicht darauf zu verlassen, was einem andere „weismachen“ möchten, sondern die eigene Erfahrung und den eigenen Intellekt zu nutzen, um zu einer individuellen Lösung zu gelangen. Im Folgenden soll der Mut zu nonkonformistischen Ansätzen bzw. zum kritischen Hinterfragen von Erfolgsformeln anhand einiger weniger Beispiele noch gestärkt werden.

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2.4

Michael Nippa

Ausgewählte nonkonformistische Vorschläge zur Organisation der Innovation

Sowohl für die Formulierung einer Erfolg versprechenden Innovationsstrategie als auch für die Herausbildung einer innovationsförderlichen Unternehmens- oder Abteilungskultur und die Organisation der Innovation sind eine klare Zielsetzung und Selbstverpflichtung der Unternehmensleitung zur Innovation absolut notwendig. Diese Aussage ist sowenig nonkonformistisch wie die Wette darauf, dass der 1. FC Bayern München auch im nächsten Jahr unter den ersten Fünf der Bundesliga landen wird. Die obige Aussage wird jedoch etwas provokanter, wenn man hinzusetzt, dass in vielen Unternehmen zwar das Thema „Innovation“ als wichtiges Ziel artikuliert wird und wahrscheinlich in kaum einer explizit ausformulierten Unternehmensmission fehlt, aber häufig ein reines Lippenbekenntnis bleibt. Der eine oder andere Manager mag es vielleicht nicht glauben, aber seine Mitarbeiter registrieren sehr wohl, wenn bei der nächsten Sparrunde die Entwicklungsabteilung genauso der Rasenmähermethode anheim fällt wie der Rest des Unternehmens, oder wenn Entwicklungsprojekte immer wieder mit Verweis auf knappe Budgets verschoben werden. Darüber hinaus steht der Gedanke bei Wissenschaftlern und Beratern immer noch hoch im Kurs, dass das Top-Management sich nicht um operative Belange kümmern – denn dafür hätte es ja gut bezahlte Mitarbeiter –, sondern sich auf die Unternehmensstrategie fokussieren solle. Vielleicht liegt der wirkliche Grund für die Innovativität der kleinen und mittelständischen Unternehmen gerade darin, dass die Geschäftsleitung noch wirklich das Geschäft versteht und in der Lage ist, dem Entwickler wertvolle Hinweise bei seiner Aufgabe zu geben bzw. überhaupt eine gemeinsame Sprache zu sprechen. Wie wichtig ein Management ist, das nicht nur an Business Schools das Führen gelernt hat, sondern im Detail über die Produkte, Prozesse und Kundenbedürfnisse Bescheid weiß, zeigen aber beileibe nicht nur Unternehmensgründungen, Garagenfirmen oder die vielen mittelständischen Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern, sondern auch Großunternehmen mit mehr als 1.000 Angestellten. Ich möchte darauf verzichten, hier die üblichen Firmen und Führungspersönlichkeiten als Beispiel zu nennen, da dies auch immer eine Diskriminierung von weniger im Rampenlicht stehenden, aber deswegen nicht minder erfolgreichen Unternehmen und Geschäftsführungen bedeutet. Auch fällt bestimmt jedem auf Anhieb sowieso eine Handvoll solcher Firmen und Führungspersönlichkeiten ein. Da der Idealfall eines Managers oder einer Managerin, die sowohl ihr Geschäft von der Pike auf kennen und gleichzeitig auch die Managementaufgaben exzellent erfüllen, eher selten ist, spricht vieles dafür, das alte Prin-

2. Zur Komplexität der Innovationsorganisation

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zip der Doppelführung, welches modernen „Der- Manager-kann-alles“Vorstellungen geopfert wurde, wieder einzuführen. Dies bedeutet mit anderen Worten: Das Unternehmen oder die Geschäftseinheit wird gemeinsam – mit klaren Spielregeln – von einem Techniker und einem Kaufmann geführt. Die Befreiung vom Diktat der Finanzmärkte und vom Feindbild „Manager gegen Eigentümer“, das vor allem die Agency-Theorie gebetsmühlenartig predigt, dürfte meiner Meinung nach der Innovationskraft eines Unternehmens außerordentlich zuträglich sein. Selbstverständlich haben die Eigentümer eines Unternehmens das Recht, über die Verwendung ihres Kapitals zu bestimmen und es auch dem Unternehmen zu entziehen und anderweitig zu investieren, wenn sie es wünschen. Je anonymer dies jedoch geschieht und je mehr die Erzielung einer unterjährig überdurchschnittlichen Rentabilität im Vordergrund steht, umso weniger kann davon ausgegangen werden, dass die für Innovationen notwendige Geduld und die ebenfalls notwendige Risikobereitschaft dem Unternehmen und dem Management entgegengebracht werden. Die in jedem aktuellen Band zum Thema Organisation wiederholte Unterstellung, dass angestellte Manager ohne nennenswerte Kapitalbeteiligung die Eigentümer, gerne „Shareholder“ genannt, bei jeder sich bietenden Gelegenheit über den Tisch ziehen, führt zu rigiden Corporate-Governance-Systemen, die, derzeit glücklicherweise nur bei börsennotierten Unternehmen, das Management zwingen, bei jeder Gelegenheit detailliert öffentlich kundzutun, was warum, wann und wie getan wurde. Bezogen auf die Innovationsleistung eines Unternehmens sind damit vor allem drei Konsequenzen verbunden. Erstens erfährt die Konkurrenz viel zu viel und kann darauf reagieren, wodurch dem innovierenden Unternehmen ökonomischer Nutzen entgeht. Die Unterstellung, das Management investiere tendenziell in falsche Projekte (Shleifer und Vishny 1997), bedingt in einer Agency-theoretischen Argumentation nämlich konsequenterweise auch die Offenlegung strategischer Innovationsprojekte gegenüber dem Kapitalmarkt. Damit stehen diese Informationen prinzipiell auch Konkurrenzunternehmen zur Verfügung, und potenzielle Wettbewerbsvorteile können damit unwiderruflich verloren gehen (Donaldson 2002). Zweitens orientiert sich das zunehmend unter Rechtfertigungsdruck bzw. Betrugsverdacht stehende Management an den Erwartungen „des Marktes“, d.h., den Interessen der mächtigen Finanzakteure, und unterlässt jede nonkonformistische und risikoreiche Entscheidung, die meiner Meinung nach eine wesentliche Grundlage für Innovationen bildet. Der Rechtfertigungszwang, der speziell als Konsequenz Agency-theoretisch begründeter Corporate-Governance-Systeme auftritt (Nippa und Petzold 2005), könnte tendenziell auch negative Auswirkungen auf die Inno-

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vationstätigkeit von Unternehmen haben. Gerade besonders kreative und neuartige Ideen lassen sich in vielen Fällen nur schwer vermitteln bzw. rechtfertigen und werden deshalb – speziell bei bestehender Sanktionsdrohung – unterlassen. Drittens kann aber genau die Erwartung entsprechender Verlautbarungen des Managements und deren Honorierung in Form von Kursaufschlägen dazu führen, dass „innovative Luftschlösser“ gebaut werden, die zwar den Erwartungen der Finanzmarktakteure entsprechen, aber jeglicher Realität zuwiderlaufen. Die „Stories“ der New-EconomyLieblinge wie Enron, Worldcom u.v.a. entpuppten sich denn auch im Nachhinein als ausgesprochen doppeldeutig. Zu den regelmäßig zu lesenden Empfehlungen für eine Optimierung der Organisationsstruktur von innovativen Unternehmen gehört die Auslagerung bzw. das Outsourcing von nicht zu den Kernaktivitäten des Unternehmens zu zählenden Wertschöpfungsfunktionen bzw. von Aktivitäten, die keine unternehmensspezifischen Merkmale aufweisen. In vielen Fällen schließen die Aktivitäten, die auch Menschen in Bulgarien, China oder Bangladesch bzw. ein spezialisierter Anbieter (Automobilzulieferer) für eine Gruppe von Abnehmern (Automobilhersteller) ausführen können, fertigungsnahe Wertschöpfungen ein. Positiver Nebeneffekt des Outsourcing: Das Unternehmen hat einen geringeren Kapitalbedarf, sodass selbst bei einem gegebenenfalls geringfügig sinkenden Gewinn die Gesamtkapitalrendite und der Economic Value Added wahrscheinlich steigen werden. Also wurde und wird fleißig ausgelagert. So gut wie unberücksichtigt bleiben die mittel- bis langfristigen Wirkungen auf die F&E-Abteilungen, d.h., die expliziten und impliziten Informationsströme und wissensgenerierenden Interdependenzen zwischen Fertigung und Entwicklung. Natürlich wird diesem Argument entgegnet, dass dann eben zwischen den Entwicklern in einem Unternehmen und den Fertigungsmanagern des anderen Unternehmens Wissen ausgetauscht werden müsse und dass dies möglicherweise sogar reibungsloser und effizienter vonstatten ginge, weil über Marktverträge explizit zu vereinbaren. Meines Erachtens entstehen hier für das auslagernde Unternehmen sehr riskante Abhängigkeiten und eine schleichende Abwanderung des für Innovationen notwendigen Wissens. Darüber hinaus ist es auch nur noch begrenzt – oder wiederum auf der Basis von Verträgen – möglich, Mitarbeiter in verschiedenen Funktionen der Wertschöpfungskette einzusetzen, damit diese eine ganzheitliche Erfahrung bzw. Ausbildung hinsichtlich des Produktes erhalten. Folglich sind Auslagerungen von Funktionen nicht nur unter dem Kalkül der Koordinations- bzw. Transaktionskosten zu entscheiden, sondern erfordern eine umfassendere Beurteilung, die auch qualitative, schwer bewertbare Leistungsmerkmale beinhaltet.

2. Zur Komplexität der Innovationsorganisation

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Ein heutzutage sehr häufig genannter Begriff im Zusammenhang mit erfolgreichen oder auch weniger erfolgreichen Unternehmen auf dem Gebiet der Innovation ist die Innovationskultur bzw. allgemeine Organisationskultur. Wenn die Unterschiede in der Ressourcenausstattung, der Organisationsstruktur bzw. den F&E-Prozessen so gering sind, dass sie kaum zur Erklärung herangezogen werden können, warum ein Unternehmen innovativer als das andere ist, dann wird häufig die unterschiedliche Innovationsbzw. Organisationskultur bemüht. Allerdings bleibt das Konzept meist seltsam vage und kaum greifbar und hat sich offenbar auch schon zum Modewort verselbstständigt, wie beispielsweise die Aneignung durch die Politik verdeutlicht. So forderte bereits 2004 der SPD-Generalsekretär Olaf Scholz im Anschluss an eine Klausurtagung des SPD-Präsidiums: „Wir brauchen eine neue Innovationskultur in Deutschland.“ Damit war im Wesentlichen gemeint, dass in Deutschland mehr Menschen studieren und mehr Möglichkeiten zur Kinderbetreuung geschaffen werden sollen (Wiemar 2004). Worin besteht die besondere Innovationskultur von 3M, von Siemens AG Medical Solutions oder Procter&Gamble? Die Antworten sind so verschieden wie die Erfahrungshorizonte der Wissenschaftler, Praktiker und Berater, die man dazu befragt. Häufig werden unter diesem Begriff eine offene Kommunikation, die Teilung proprietären Wissens mit Kollegen, besondere Anreizsysteme, heterogene Teamzusammensetzungen, die schon angesprochene Möglichkeit, ungestraft Fehler zu machen, Verantwortungsdelegation, Ermutigung zu Eigeninitiative sowie ganz generell positive Einstellungen zu Wissen und Lernen subsummiert. Letzten Endes erscheint Innovationskultur so als eine Form von Zusammenfassung aller anderweitig schwer zu greifenden Softfacts der Unternehmensorganisation. Das heißt aber wiederum, dass Innovationskultur aus einer Vielzahl interdependenter Faktoren besteht, die das jeweilige Unternehmen zunächst einmal identifizieren, systematisieren und vor dem Hintergrund der besonderen eigenen Situation beurteilen muss. Es bedeutet weiterhin, dass Änderungen einzelner Faktoren (z.B. kommunikative Zonen im Unternehmen, Belohnungen für Mitarbeiter, die ihr Wissen an Kollegen weitergeben, Appell an die Entscheidungsdelegation) vermutlich keine oder sogar eine kontraproduktive Wirkung entfalten werden und daher das gesamte System, so es denn wirklich innovationshemmend ist, geändert werden muss. Schließlich haben schon die frühen Arbeiten zum Thema Unternehmenskultur (Schein 1995) gezeigt, dass sich die Kultur bzw. ein Kulturwechsel nicht einfach anordnen lässt und auch nicht durch ein Programm des „Nun macht mal schön“ von der Unternehmensbasis in Selbstorganisation entwickelt wird, da Kultur aus relativ tief verwurzelten Werten, Normen und

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Überzeugungen besteht. Ein revolutionärer Kulturwechsel macht im Regelfall den Austausch eines Großteils der Führungskräfte notwendig, und selbst ein gradueller, langfristig angelegter Prozess des kulturellen Wandels lässt sich nur bedingt steuern. Auf jeden Fall sollte das Bewusstsein bestehen, dass Innovationskultur nicht übertragbar ist und in hohem Maße von der Führung auf verschiedenen Ebenen des Unternehmens abhängt. Kurzfristige Wunderdinge sind selten zu erwarten. Eine effiziente, innovationsförderliche Führung wird sehr häufig als eine der grundlegenden Voraussetzungen für den F&E-Erfolg herausgestellt. So wundert es nicht, dass auf diesem Gebiet die Analysen und Empfehlungen verschiedener Institutionen bzw. Autoren kaum noch zu zählen sind. Dabei dominiert – gerade in der Wissenschaft und unter Managementberatern – immer noch die Suche nach dem optimalen Führer, dem optimalen Führungsstil oder den optimalen Kontextfaktoren. Das Ergebnis sind beispielsweise Forderungen bzw. Empfehlungen der „Installation“ von unternehmensinternen Innovationschampions, die die Produktinnovation auch gegen die Widerstände und bürokratischen Hürden der Unternehmensorganisation durchführen. Eine solche Person (oder Gruppe) solle sich durch spezielle Persönlichkeitseigenschaften wie zum Beispiel Enthusiasmus und Zuversicht, Durchhaltevermögen, Beharrlichkeit, Unbeirrbarkeit sowie ein Netzwerk und die Aktivierung von Schlüsselpersonen im Unternehmen auszeichnen. Regelmäßig wird betont, dass der Innovationschampion sich über Regeln der Unternehmensorganisation hinwegsetzen müsse, um den Erfolg sicherzustellen. Die damit für das Unternehmen ebenfalls verbundenen bzw. zumindest latent vorhandenen negativen Konsequenzen – wie der zusätzliche Ressourcenverbrauch, die Billigung von Regelverstößen bis hin zu unethischem Verhalten und damit geschaffene Präzedenzfälle – werden meist verschwiegen. Es ist also auch in diesem Fall sicherlich nicht unklug, sich näher mit dem Konzept auseinanderzusetzen und eine für das eigene Unternehmen adäquate Vorgehensweise zu erarbeiten. Das gilt in gleicher Weise für Empfehlungen hinsichtlich des innovationsförderlichen Führungsstils. Hier dominiert derzeit der Rat, einen transformationellen dem transaktionellen Führungsstil vorzuziehen (Keller 1995) oder das LMX-Modell, d.h., den Leadership Member Exchange (Graen und Uhl-Bien 1995), zu präferieren. Unabhängig davon, dass erstens die Konzepte selbst für Fachkenner nicht immer eindeutig abgegrenzt und zweitens die empirischen Befunde alles andere als eindeutig sind, fehlt im Regelfall auch der Bezug zu ganz wesentlichen Kontextbzw. Kontingenzfaktoren, die einen in einer bestimmten Situation durchaus Erfolg versprechenden Führungsstil in einer anderen Situation völlig disqualifizieren. Die Literatur zum Thema der innovationsförderlichen

2. Zur Komplexität der Innovationsorganisation

31

Führung leidet darüber hinaus unter einer unzulässigen Vermengung bzw. Übertragung von Erkenntnissen des Change Managements auf die Führung von Prozessen bzw. Projekten der Produktneuentwicklung, also Erkenntnissen über innerorganisatorische Veränderung, die dabei auftretenden Widerstände der Mitarbeiter sowie Maßnahmen zu deren Überwindung. So verwundert es kaum, dass die Meinung weit verbreitet ist, dass Innovationsprozesse frei von organisatorischen Routinen und Regeln sein sollten, dass eine kreative Führung bzw. eine Führung, deren Ziel die Förderung der individuellen Kreativität ist, allen anderen Führungsstilen überlegen ist, dass Innovationen nur in chaotischen Umwelten möglich sind oder dass transformationale und charismatische Führer mit eindeutig zuorden- und messbaren Persönlichkeitseigenschaften geborene Champions für – jede Art der – Innovation sind. Auch hier scheint es mehr als notwendig, den eigenen Entscheidungen und Maßnahmen eine differenziertere Vorstellung zugrunde zu legen. 2.5

Zusammenfassung

Die Organisation der Innovation erweist sich als ein überaus komplexes Erklärungs- und Gestaltungsfeld, das sich mit einfachen und abstrahierenden Vorgehensweisen und Lösungskonzepten nicht erfolgreich bewältigen lässt. Trotzdem wird in Vorträgen, Veröffentlichungen und Methodologien immer wieder versucht, grundlegende Erfolgsformeln darzulegen und zu suggerieren, dass man an anderer Stelle überlegene Erfolgsmuster relativ einfach übertragen könne. Genau das Gegenteil ist der Fall. Eine Erfolg versprechende Reorganisation des Innovationsmanagements in einem Unternehmen sollte die Komplexität auf der Grundlage einer ganzheitlichen Vorstellung reduzieren, damit die Interdependenzen zwischen einzelnen Systemelementen deutlich werden. Die Auswahl von Anpassungs- und Verbesserungsvorschlägen kann dann auch diejenigen Faktoren identifizieren, die ebenfalls angepasst werden müssen, um im Zusammenspiel wirkliche Fortschritte zu bewirken. Generell erweist es sich als notwendig, Erfolgsmustern und Best-Practice-Beispielen mit einer gesunden Skepsis zu begegnen und diese eher als Ideengenerator zu verstehen denn im Sinne eines übertragbaren Erfolgsgaranten. Allein die Tatsache, dass kaum ein erfolgreiches Unternehmen die Grundlagen seines Erfolges und damit seines Wettbewerbsvorteils öffentlich preisgeben dürfte, sofern eine Imitation machbar erscheint, ist Mahnung genug, eine eigene Lösung zu entwickeln. Die folgenden Beiträge bilden einen reichhaltigen Fundus von Denkanstößen zur Entwicklung eigener Konzepte.

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Michael Nippa

2.6

Literatur

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2. Zur Komplexität der Innovationsorganisation

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Teil II:

Transfer technologischen Wissens in Produkte in Großunternehmen

3. The Innovation Game Mythen und Realitäten im Management von Forschung und Entwicklung

Gerald Mischke Unter den drei Kernprozessen der Werterzeugung, Risiko- und Faktorkostenausgleich sowie Innovation ist der Innovationsprozess der mit Abstand wichtigste. Es ist daher von großer Bedeutung, Innovationen früh zu erkennen und zu fördern. Dies bedeutet aber, die „F&E-Fabrik“ gut zu kennen und ihre vier Grundeigenschaften sicher zu beherrschen: Zyklizität, denn Produkte werden immer in „Generationen“ erneuert, Sequenzialität, denn ein Produkt entsteht und „reift“ stets Schritt für Schritt, Latenz, denn das jeweilige Entwicklungs- und Marktergebnis eines Produktes wird erst am Ende dieser Phasen klar, und Trägheit, denn der Produktenstehungsprozess addiert stets selbst kleine Anfangsfehler zu großen Folgen auf. Mit einem neuen Ansatz, den Innovationsprozess als statistischen Such- und Filterprozess zu verstehen und zu beschreiben, wird versucht, ein einfaches Modell des Innovationsprozesses aufzubauen. An diesem Modell können sodann die jeweilige Rolle und die Beeinflussbarkeit jeder der genannten vier Grundeigenschaften diskutiert werden. Dabei wird klar, dass zum einen bislang sowohl die Wissenschaft als auch die Unternehmen Rolle und Einfluss des Faktors Zeit (TtM, McT, …)1 unterschätzt haben und zum anderen der Umgang mit Risiken und die Auswahl von Alternativen im Innovations-, aber auch im F&E-Prozess noch stark verbesserbar ist. Eine universell nutzbare Erfolgsmetrik wird vorgestellt, mit der es möglich ist, Ansätze, Methoden und Werkzeuge zu entwickeln, um die Probleme des Innovationsprozesses besser zu managen. An diesen Modellen werden dann bestehende Managementstrategien gespiegelt und mit zum Teil überraschendem Ergebnis diskutiert.

1

TtM = (mittlere) „Time-to-Market“ (Entwicklungszeit eines Produktes/Prozesses); McT = (mittlere) „Marketcycle Time“ (Vermarktungszeit eines Produktes/Prozesses).

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3.1

Einführung

Es ist allgemein akzeptiert, dass Innovationsprojekte überdurchschnittlich risikoreich sind. Nach allgemeinem Konsens sind Innovationen schlecht bis gar nicht planbar: Was man nicht weiß bzw. sogar nicht wissen kann, kann auch weder sinnvoll geplant noch beschrieben werden. Gleichwohl gibt es eine unübersehbare Vielzahl und Vielfalt von Büchern, Artikeln und Ratgebern für das Management von Innovationen. Dieser (scheinbare) Widerspruch hat zwei wesentliche Ursachen: -

-

Innovationen wie Telefon, Auto, Kunststoffe, Radio und Fernsehen, Computer, Internet, sind die wesentliche Quelle des Wohlstands und des Fortschritts der Welt. Der Lohn ist im Erfolgsfalle sehr hoch entsprechend groß ist auch der Antrieb, daran teilhaben zu wollen. Die Erfahrung zeigt, dass es sehr viele Ähnlichkeiten zwischen erfolgreichen, aber auch zwischen erfolglosen Innovationsprojekten gibt. Die Vermutung von und die Suche nach Regeln, denen sie gehorchen, drängen sich somit geradezu auf.

Dass mit anderen Worten Innovation sozusagen ein „Spiel“ ist, steht also offensichtlich außer Frage. Das Risiko und die Ungewissheit liegen bereits in der „schumpeterschen (ex-post-) Definition“ des Begriffes: „… eine Innovation ist eine Produkt- bzw. Verfahrensneuerung, die am Markt Erfolg hatte …“ (siehe z.B. Schumpeter 1964 bzw. Le Corre und Mischke 2005)

Die für die Spieler bzw. Teilnehmer interessante Frage ist nicht die nach dem jeweiligen Innovationsrisiko, sondern die nach den rationalen, d.h., nach den Risiko minimierenden Spielstrategien. Aus diesem Grund steht nicht die Suche nach dem „richtigen Projekt“2, d.h., dem Projekt mit der größten Erfolgswahrscheinlichkeit und/oder dem geringsten Risiko, im Vordergrund. Die zentrale Frage im „Innovationsspiel“ ist vielmehr, welcher nächste Schritt (Spielzug) den Teilnehmer auf der Suche nach dem größten Erfolg versprechenden Projekt bei möglichst geringem Aufwand weiter bringt. Zur möglichst einfachen Beantwortung dieser Frage ist es ratsam, die Umwelt zunächst nur in zwei Kategorien einzuteilen und vorerst auf eine

2

Die Suche nach dem „richtigen Projekt“ benötigt immer a-priori-Wissen. Dieses kann es aber per Definition (schumpeterscher Innovationsbegriff) nicht geben. Hieraus die richtigen Konsequenzen zu ziehen, ist die eigentliche Aufgabe guter Spielstrategien.

3. The Innovation Game

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detaillierte Analyse von Sicherheiten/Wahrscheinlichkeiten zu verzichten. Diese Kategorien sind: -

Bekanntes, d.h. alle Dinge, die man mit (welcher?) Sicherheit wissen kann sowie Unbekanntes, d.h. alle Dinge, die man nicht weiß bzw. nicht genau wissen kann.

Der Hauptvorteil dieses weniger spielerischen denn „spieltheoretischen“ Ansatzes liegt darin, dass nun die beiden Kategorien (Bekanntes und Unbekanntes) wieder gleich behandelt werden können, indem man für alle Elemente der Kategorie „Unbekanntes“ die gleiche Eintrittswahrscheinlichkeit unterstellt. Die zweite wesentliche Voraussetzung, um das „Innovationsspiel“ rational und damit erfolgreich „spielen“ zu können, ist die Einführung einer universellen Erfolgsmetrik. Nur so lassen sich Regeln definieren, die Hinweise darauf geben, welcher nächste Spielzug vorteilhaft ist, um den Spieler, d.h., das F&E-Team bzw. die Verantwortlichen der Geschäftsleitung, dem Spielgewinn, d.h. der Innovation, näher zu bringen. Dies ist möglich, wenn man als universelle Metrik die Wahrscheinlichkeit PS(Ik), einen bestimmten Innovationserfolg Ik zu erzielen, einführt. Diese Prinzipien werden im Folgenden erläutert und ihre Anwendbarkeit anhand von Beispielen gezeigt. Dabei ergibt sich, dass in allen Innovations- und F&E-Prozessen vier wesentliche systemimmanente Eigenschaften immer und per Definition gültig sind: -

Zyklizität: Produkte werden immer in „Generationen“ erneuert. Sequenzialität: Jedes Produkt entsteht und reift stets Schritt für Schritt. Latenz: Das Entwicklungs- und Marktergebnis eines Produktes wird stets erst zum Ende der jeweiligen Innovationsphasen offensichtlich. Trägheit: Mängel zu Anfang des Produktentstehungsprozesses addieren sich stets zu großen Fehlern auf, mitunter mit erheblichen Konsequenzen im weiteren Prozessverlauf.

Diese vier Eigenschaften machen es zwar schwer, aber nicht unmöglich, mit dem Innovationsprozess rational umzugehen. Nur bei deren gebührender Berücksichtigung ist es möglich, die im Prozess versteckten großen Ratiopotenziale zu erkennen und zu heben.

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Gerald Mischke

3.2

Innovation und Innovationsprojekte – Definition und Eigenschaften

3.2.1 Definition Bevor man sich in einer Vielzahl von Facetten des Innovationsbegriffes verliert, sollte man sich den Kern des schumpeterschen Innovationsbegriffes deutlich machen. Wie bereits zuvor ausgeführt, ist nach Schumpeter eine Produkt- oder Prozessneuerung erst dann als Innovation zu bezeichnen, wenn sich deren Erfolg bereits am Markt gezeigt hat. Mithin ist diese erst ex post beurteilbare Koinzidenz von Machbarkeit (d.h. Technologie T) und Nachfrage (d.h. Markt M) eines Produktes/ Prozesses der Kern des Innovationsbegriffes. In dieser Definition des schumpeterschen Innovationsbegriffes aus dem Nachhinein liegt der Schlüssel zum erfolgreichen Umgang mit Innovations- und somit auch mit F&E-Prozessen. Ein einzelnes Innovationsprojekt ist dann naheliegenderweise „… eine geordnete Reihenfolge von (Inno-) Aktivitäten, die von einer Produkt/Prozess-Idee hin zur Innovation führen sollen“ (Schumpeter 1964). Folgende Konsequenzen sind daraus ableitbar: 1. Da der (Inno-)Erfolg im Vorfeld nie eindeutig sein kann, müssen alle (Such-) Aktivitäten und damit auch alle (Such-)Aufwände (Kosten) stets dem sich später einstellenden Markt- bzw. dem Innovationserfolg zugerechnet werden. Nur Vollkostenrechnungen können eine Innovation im schumpeterschen Sinne3 überhaupt nachweisen. 2. Eine Innovation liegt erst am Ende der Marktphase vor, wenn das rechnerische Ergebnis des Projektes positiv ist. Der zugehörige Suchund Entscheidungsbaum umfasst daher stets sowohl die Produktentstehungs- als auch die Vermarktungsphase. Selbst wenn das neue Produkt a priori bekannt ist (z.B. bei der zweiten Auflage eines Buches), verbleibt ein Marktrisiko. Nur in Monopolen ist dieses Risiko zu vernachlässigen, und selbst dann u.U. nicht vollständig.4 3. Aus der Sicht auf eine Innovation im Nachhinein ist es völlig unerheblich, wann, d.h., an welcher Stelle im (gedachten) Entscheidungsbaum, richtige oder falsche Entscheidungen getroffen wurden. Zu be3

Schumpeters Buch „Capitalism, Socialism and Democracy“ (1942) versucht, eine Antwort von Seiten der klassischen Volkswirtschaftslehre auf die Frage zu finden, warum die von Marx prognostizierte „Verelendung“ der Arbeiter im Kapitalismus der dreißiger Jahre nicht eingetroffen ist. Er sieht in den Innovationen der Unternehmer den Hauptgrund für den steigenden allgemeinen Wohlstand. Mithin müssen Innovationen in seinem Sinne also neue Werte erzeugen!

4

Ein klassisches Paradigma hiefür sind Technologie- bzw. Marktinvasionen, die auch stärkste Mono- und Oligopole hinwegfegen können. Solches geschieht derzeit in der Unterhaltungselektronik, die von der PC- und Spieleindustrie verdrängt wird.

3. The Innovation Game

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rücksichtigen sind immer nur Gesamtaufwände und Gesamterträge. Jedes Innovationsprojekt ist daher finanzwirtschaftlich gesehen stets ein Investitionsprojekt. Der Aufwand für die Produktentstehung Tc(Ik) (Fläche unterhalb der X-Achse in Abbildung 3.1, rechte Seite) sichert und erhöht somit nur die Chance auf einen bestimmten Ertrag Mp(Ik) (Fläche oberhalb der X-Achse in Abbildung 3.1, rechte Seite). Gleiches gilt auch für alle Markterschließungsaktivitäten, selbst wenn sie aus laufenden Erträgen bezahlt werden. Der „Return on Investment“ RoI(Ik) einer Innovation Ik ermittelt sich dann sinnvollerweise als Quotient (Mp(Ik)-Tc(Ik))/ Tc(Ik) der Kosten Tc(Ik) und der Erträge Mp(Ik) des jeweiligen Innovationsprojektes Ik. Werden diese Werte auf Vollkostenbasis noch als „Discounted Cash Flows“ (DCF) ermittelt, ist auch den Anforderungen der Investrechnung bzw. des Investcontrolling Rechnung getragen. 4. Ein Innovationsprojekt Ik startet stets mit einer Idee bzw. einem Entschluss. Erste wichtige Hürde ist der erfolgreiche Abschluss der Produktentstehungsphase5, denn dadurch wird die Machbarkeit des Produktes (der Idee) nachgewiesen. Nach Beendigung der Marktphase ist der ökonomische Erfolg beurteilbar. Erst im Falle eines positiven Ergebnisbeitrags liegt eine Innovation gemäß oben dargelegter Definition vor. Interessanterweise ist die Neuheit des Produktes demgegenüber weit weniger wichtig. Sie geht im Wesentlichen in die Höhe des Risikos (Ps(W) in Abbildung 3.1) und in die Höhe des Ertrages (Mp(Ik) in Abbildung 3.1) im Sinne einer zeitbegrenzten Monopolrendite6 ein. 5. Ein angemessenes Beschreibungsmodell für Innovationen ist ein Entscheidungs- oder Beweisbaum (siehe Abbildung 3.1, linke Seite). Dies gilt unabhängig davon, ob man das Innovationsprojekt als Entscheidungsproblem im Sinne der Suche nach dem richtigen Weg zur Innovation oder als Beweisproblem für die Behauptung „Projekt Ik ist/wird eine Innovation“ auffasst. In diesem Modell wird die der allgemeinen Erfahrung entsprechende exponentielle Abhängigkeit des Erfolges von Zeit, Reife bzw. der Innovationshöhe sofort ersichtlich (siehe Abbildung 3.1). Die ex-post-Definition des Innovationsbegriffes hat erhebliche, bislang kaum genauer analysierte Folgen für die Durchführung von Innovations5

In der Fahrzeugindustrie wird dies „Job1“ – das erste kundenfähige Fahrzeug – genannt. Diese Definition ist im Sinne einer Innovationstheorie dem häufig benutzten SoP – Start of Production – vorzuziehen, da kundenrelevante Produkteigenschaften dann klar sind.

6

Nach M.E. Porter haben Unternehmen nur die zwei strategischen Differenzierungsoptionen Technlogieführung und Marktführung. Technologieführung erlaubt wegen der (ggf. zeitlich begrenzten) Alleinstellung hohe (Monopol-) Renditen, wohingegen Marktführung die „Economy of Scales“ zum Vorteil des Unternehmens nutzt.

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Gerald Mischke

projekten und -prozessen. Dies führt gemeinsam mit den obigen Überlegungen zur Verdeutlichung am Beispiel eines einzelnen (idealen) Innovationsprojektes. Der Innovationsprozess wird im Folgenden als (Invest-) Entscheidungsproblem betrachtet (siehe Abbildung 3.1). Das Problem, von einer Idee (in der Abbildung 3.1 als „Start“ markiert) bis zum Innovationserfolg (in Abbildung 3.1 als „Ziel“ markiert) zu gelangen, wird hierbei als optimale Pfadsuchaufgabe in einem Entscheidungsbaum interpretiert. Das universelle Maß für die erfolgreiche Bewältigung dieser Aufgabe ist dann die Zunahme der Chance auf einen Innovationserfolg Ps(W).7 Der in Abbildung 3.1 dargestellte binäre Such- bzw. Entscheidungsbaum mit den beiden Fundamentalalternativen „besser/ schlechter“, „richtig/falsch“ etc. stellt den allgemeinen Fall dar. Er ist daher gleichbedeutend mit dem Grundschema bzw. der „Blaupause“ des Innovationsprozesses aus der Sicht der Entscheidungstheorie. Erst durch Darstellung des Innovationsprozesses als Entscheidungsbaum werden einige Grundeigenschaften des Innovationsprozesses wirklich deutlich.

lp0

Start (t-4)

Erfolgschance Ps(W)*

Ps(t0) = 2-N

Ps(dev.)

100% |70%

(Entwicklungsrisiko)

lp11

Ps(t1) = 21-N

lp12

Ps(res.)

lp22

lp23

lp24

Ps(ti) = 2i-N

Ps0

t-4

Psn

Mp(lk) t3

t1

1!!

([T€] disc. annual cash flow)

lpN1

lpN2

Ziel (t3)

lpN2N-1

lpN2N

Ps(tN) = 20 = 1

Suchraum und Erfolgswahrscheinlichkeit Ps(t) eines Inno-Projektes

Produktentstehung (F&E-Phase)

Produktion & Vermarktung (Markt-Phase)

Aufwands- bzw. Ertragssicht entlang des Lebenszyklusses einer Innovation

Quelle: Gerald Mischke

Abb. 3.1. Der Innovationsprozess als (statistischer) Such- / Filterprozess

3.2.2 Grundeigenschaften des Innovationsprozesses Auf Basis dieser Überlegungen zu den Folgen der schumpeterschen expost-Definition des Innovationsbegriffes und seiner spieltheoretischen Betrachtung als Entscheidungs- bzw. als Beweisproblem lassen sich vier wesentliche Grundeigenschaften aller Innovationsprozesse identifizieren. Sie

7

Zur Herleitung und zum Beweis des exponentiell ansteigenden Risikos und seiner Nutzbarkeit als universelle Erfolgsmetrik für den Innovationsprozess siehe Le Corre und Mischke (2005).

3. The Innovation Game

41

verdeutlichen die wesentlichen Aufgaben und Herausforderungen für ein erfolgreiches Management dieses Prozesses: Der Innovationsprozess (F&E-Prozess) ist immer auch ein zyklischer Investprozess (Zyklizität)

Will man nicht „würfeln“, so muss jede (Fundamental-)Entscheidung auf dem Weg zum Innovationserfolg erarbeitet werden. Die dafür nötigen Ressourcen müssen bereitgestellt werden können. Üblicherweise bestehen die notwendigen Ressourcen für dieses Investment aus spezialisierter Forschung & Entwicklung für das jeweilige Innovationsprojekt Ik. Die Kosten des Ressourceneinsatzes TC(Ik) müssen von den entsprechenden Markterlösen MP(Ik) kompensiert werden können. Ob darüber hinaus eine Innovation mit einem positiven Ergebnisbeitrag RoI>m>0 erzielt wurde, kann erst am Ende der Vermarktungsperiode (bei t3=McT in Abbildung 3.1) wirklich beurteilt werden. Je nach Resultat und (noch) vorhandenem Kapital beginnt nun in der Regel das Spiel wieder von neuem. Der Innovations- und F&E-Erfolg wird stets schrittweise erreicht (Sequenzialität)

Zu Anfang des Innovationsprozesses steht stets eine Produkt- oder Serviceidee oder das Vorhaben, eine Produkt- oder Serviceinnovation zu entwickeln und erfolgreich im Markt einzuführen. Erst danach kann an der konkreten Umsetzung (F&E-Investition) gearbeitet werden. Der Prozess besteht dabei aus voneinander abgrenzbaren Zwischenschritten und -zielen und durchläuft verschiedene Reifegrade („Quality Gates“). So ist zum Beispiel die Marktreife (z.B. Job 1 in der Fahrzeugindustrie) des Produktes stets das erste und wichtigste Zwischenziel. Alle Reifegrade bis dahin müssen nacheinander erfolgreich erreicht werden. Dies gilt auch für den Markterfolg bzw. die Marktdurchdringung, die ebenfalls nur schrittweise erreicht werden können. „Stage Gates“ sind hierbei ein ebenso probates wie weit verbreitetes Mittel, einen stetigen Entwicklungsfortschritt zu erzielen und abzusichern.

42

Gerald Mischke

Machbarkeit (d.h. Technologieerfolg Tk) und Nachfrage (d.h. Markterfolg Mk) sind erst am Ende der jeweiligen F&E- bzw. Markt-Periode beurteilbar (Latenz)

Die beiden wesentlichen Meilensteine Technologie- und Markterfolg können nur nacheinander erfolgreich passiert werden. Da die Zukunft stets unbekannt ist, kann auf den Erfolg bzw. Misserfolg an diesen wie an allen anderen Meilensteinen immer nur nachträglich reagiert werden. Falls daraufhin steuernd eingegriffen werden sollte, vergeht wiederum mindestens eine Periode, bis sich der Erfolg eines Steuereingriffes zeigt. Die Steuereingriffe sollten stets auf Basis gesicherten Wissens erfolgen. Leider ist das nötige Wissen (über die Zukunft) im Allgemeinen nicht verfügbar. Daher können „verfrühte“ Steuereingriffe die Erfolgsaussichten des Innovationsvorhabens verschlechtern. Nichts (Voreiliges und nicht Abgesichertes) zu tun, ist unter diesen Umständen die beste Strategie. Kleine und frühe Fehler haben große Folgen (Trägheit bzw. Exponentialverhalten)

Je früher ein Fehler im Innovationsprozess erfolgt, desto länger und teuerer wird der Umweg zum Innovationserfolg (in der Abbildung 3.1 als Ziel markiert) im Entscheidungsbaum. Es ist zu berücksichtigen, dass selbst im besten und einfachsten Fall (Binär-Baum) nur 50 Prozent des Such- bzw. Evaluationsaufwandes im statistischen Mittel zum Innovationserfolg führen. Jede rationale Erfolgssuche muss daher stets in jedem Knoten alle Alternativen untersuchen. Diese Regel wird im Innovationsprozess des Unternehmens zumeist sträflich missachtet und führt zu einem exponentiell steigenden Misserfolgsrisiko (je früher, je höher). Daher ist davon auszugehen, dass im F&E-Management noch große Potenziale hinsichtlich der Erfolgswahrscheinlichkeiten von Innovationsvorhaben existieren. Es wird meist aus Kostengründen nur auf eine zunächst als beste erscheinende Alternative gesetzt, statt bildlich gesprochen „rouge et noir“ zu spielen. Hier zu sparen ist in aller Regel teuer, wenn ein Fehler hinterher zu den höchst möglichen Kosten korrigiert werden muss. Rückrufaktionen, Garantie- und Kulanzkosten, die vielfach den gesamten F&E-Aufwand übersteigen, sind nur eine Facette solch ebenso kurzsichtigen wie schlechten Managements. Gleichzeitig ist dies aber auch ein Beispiel dafür, dass dieser Ansatz sehr hilfreich ist, um bessere Managementstrategien zu entwickeln bzw. vorhandene kritisch zu hinterfragen. Dazu gehört eine geeignete, möglichst

3. The Innovation Game

43

universelle Prozessmetrik. Denn nur wenn bekannt und messbar ist, wann und unter welchen Umständen ein Innovationsvorhaben mehr oder weniger erfolgreich ist, können Verbesserungen erzielt werden. Da dieser Frage in der Regel leider viel zu selten sorgfältig genug nachgegangen wird,8 soll eine dafür geeignete Metrik vorgestellt und ihre Eigenschaften im Detail erläutert werden. 3.2.3 Eine Metrik für den Innovationsprozess Erneut sei hier auf Abbildung 3.1 verwiesen. Da nach Schumpeter der Markterfolg Mk die Innovation Ik von einer sonstigen Invention (Neuerung) unterscheidet, wird dieser folglich zum einzig relevanten Erfolgsmaß. Um nun die Vergleichbarkeit zwischen den verschiedensten Innovationsprojekten Ik herzustellen, ist es sinnvoll, den jeweiligen „Return on Investment“ RoI(Ik) als universelles Erfolgsmaß einzuführen. Daher gilt für alle Innovationen Ik, dass MP(Ik) > TC(Ik)

also

RoI(Ik) > 0

ist.

Wenn dies nicht zutrifft, ist Ik keine Innovation, da sie „Geld verbrennt“ und nicht, wie von Schumpeter gefordert, einen positiven Ergebnisbeitrag leistet und somit Vermögen und Erfolg des Unternehmens und der Volkswirtschaft insgesamt mehrt. Diese Minimalbedingung ist allerdings eine auf Dauer ökonomisch wenig befriedigende absolute Untergrenze. Sinnvollerweise sollte jede Innovation während ihres Lebenszyklus zumindest das Kapital erwirtschaften, um damit einen nächsten, zweiten Versuch zu finanzieren. Daraus folgt, dass der Markterfolg im statistischen Mittel MP(Ik) > 2 x TC(Ik), also

RoI(Ik) > 1

sein muss, um durch eine „zweite Chance“ auch langfristig Erfolg zu garantieren. Dass diese Regel sinnvoll ist, zeigt zum Beispiel die Automobilindustrie. Bei einem dort üblichen Produktlebenszyklus von zehn bis elf Jahren bedeutet ein RoI =1 eine langfristige Durchschnittsrendite von ca. 7 Prozent auf das eingesetzte Kapital TC(Ik). Dieses entspricht einer durchaus akzeptablen langfristigen Kapitalverzinsung.

8

Die Regel heißt: „Miss es oder vergiss es!“ Dies ist mitnichten neu. Ein berühmter Vordenker der modernen Managementtheorie – Peter F. Drucker – hat einmal gesagt, „if you can’t measure it, you can’t manage it!“.

44

Gerald Mischke

Werden alle TC- und MP-Werte, wie in Abbildung 3.1 angedeutet, per DCF-Methodik („discounted cash flow“) berechnet, können wir mit diesem Ansatz das Innovations- und F&E-Management mit Methoden des klassischen Finanz- und Investmanagements kombinieren. Dies führt zu vielfältigen wechselseitigen Befruchtungen. Im nachfolgenden Kapitel 3 werden diese exemplarisch und im Buch „The Innovation Game“ (Le Corre und Mischke 2005) im Kapitel 5 ausführlich beschrieben. Aus den dort dargelegten Gründen erscheint eine Trennung des F&E- bzw. Innovationsmanagements vom Invest- bzw. Risikomanagement als nicht zielführend. Verbindet man diese Innovationsbetrachtung mit den zuvor ausgeführten Grundeigenschaften des Innovationsprozesses, so kann man eine universelle Erfolgsmetrik PS(Ik) für den Innovationsprozess angeben: DIE UNIVERSELLE ERFOLGSMETRIK DES INNOVATIONSPROZESSES IST DIE WAHRSCHEINLICHKEIT PS(IK), DASS DAS INNOVATIONSPROJEKT IK EINEN ERFOLG MIT ROI(IK)>M>0 ERZIELT.

Diese Definition der Erfolgsmetrik PS(Ik) besitzt die folgenden Eigenschaften: -

-

-

Der Innovationserfolg Ik = Tk&Mk ist die Koinzidenz von Technologie- (Tk) und Markterfolg (Mk). Daraus folgen nach dem Wahrscheinlichkeitskalkül von Bayes für die drei fundamentalen Innovationsarten für PS(Ik): PS(Ik) = PS(Tk) x PS(Mk) für inkrementelle Innovationen PS(Ik) = PS(Tk~Mk) x PS(Mk) für Demand-Pull-Innovationen PS(Ik) = PS(Tk) x PS(Mk~Tk) für Technology-Push-Innovationen. PS(Ik) ist eine exponentielle Funktion der „Time-to-Market“ TtM oder der Anzahl der notwendigen Schritte, um jeweils Technologieund Marktreife zu erreichen. Die Metrik PS(Ik) ist analytisch, ex post messbar und bei geeigneter Nutzung von Erfahrungswissen (Projekthistorie) a priori abschätzbar. PS(Ik) erfüllt damit alle Anforderungen an eine Regelungs- bzw. Steuerungsmetrik für den Innovationsprozess. PS(Ik) schafft so die Voraussetzung, rationale und auch langfristig erfolgreiche Entscheidungs- und Priorisierungsstrategien für Innovations- sowie für F&E-Prozesse zu formulieren.

Mit dieser Metrik ist eine solide Grundlage verfügbar, um Erfolg versprechende und zum Teil sogar analytisch ableitbare Strategien und Modelle für Innovationsprozesse zu erstellen. Ihre Test- und Verifizierbarkeit bietet dafür einen entscheidenden Vorteil.

3. The Innovation Game

3.3

45

Innovationspipeline und „F&E-Fabrik“ – Definition und Eigenschaften

3.3.1 Definition einer Innovationspipeline Auf der Grundlage des in Kapitel 3.2 beschriebenen Innovationsbegriffes und der zugehörigen Erfolgsmetrik PS(Ik) gelangt man zu einem deutlich verbesserten und vertieften Verständnis der Innovationspipeline des Unternehmens. Hierbei kann man, unter Beachtung der nachfolgenden Definition, die Begriffe „Innovationspipeline“, „F&E-Fabrik“ bzw. einfach „Unternehmen“ (mit Produktentwicklungen) durchaus als Synonyme betrachten: EINE INNOVATIONSPIPELINE IP IST EINE ZEITLICH GEORDNETE MENGE VON N INNOVATIONSPROJEKTEN IK MIT IHREM JEWEILIGEN REIFEGRAD BZW. DER ERFOLGSWAHRSCHEINLICHKEIT PS(IK).

Unterstellt man für jedes Projekt Ik eine Vollkostenrechnung, so wird deutlich, dass alle Kosten einer Innovationspipeline stets gleich der Summe aller TC(Ik) sind. Für die Einnahmenseite MP(Ik) gilt dies analog (siehe Abbildung 3.2). Ein Unternehmen bzw. eine Innovationspipeline IP kann man somit als ein „quasi stationäres Fließgleichgewicht“ der jeweiligen Innovationsprojekte betrachten. „Quasi stationär“ bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die Form der jeweils betrachteten Funktionen von der Zeit unabhängig ist. Art und Umsetzungsgeschwindigkeit der Produktprojekte von der Idee bis zur Markteinführung können dann als nahezu konstant angenommen werden. 3.3.2 Die Rolle des Parameters Zeit Alle vier Grundeigenschaften (Zyklizität, Sequenzialität, Latenz und Trägheit) von Innovationsprozessen findet man in der einen oder anderen Form auch in den Innovationspipelines bzw. in den Unternehmen wieder. Dies liegt an der besonders wichtigen Rolle, die der Parameter Zeit für Unternehmen spielt. Die Zeit nimmt dabei stets eine der folgenden zwei Formen an: -

die reale bzw. physikalische Zeit, z.B. als typische Reaktions- oder Durchlaufzeiten wie die mittlere TtM („Time-to-Market“) oder die mittlere McT („Market cycle Time“) eines Produktes.

46

Gerald Mischke -

die logische Zeit oder Reife- bzw. Produkthistorie. Diese zweite, extrem wichtige Form entsteht, weil jedes Unternehmen und jede Innovationspipeline zu jedem Zeitpunkt einen großen Teil seiner/ihrer Vergangenheit (Produkthistorie) und seiner/ihrer Zukunft (neue Innovationsprojekte) mit sich führt.

Der Bedeutung des Parameters Zeit wird offenbar von den bekannten Managementtheorien nicht ausreichend Rechnung getragen. Zeit zum expliziten Betrachtungsgegenstand des Innovations- und F&E-Managements zu machen, ist deshalb ein wichtiger Beitrag dieses Ansatzes für die weiterentwicklung des Innovationsmanagements. Um dies zu verdeutlichen, soll nun anhand der Abbildung 3.2 der große Einfluss des Parameters Zeit auf Steuer- und Erfolgsgrößen des Innovationsmanagements erläutert werden. Wie in Abschnitt 3.1 dargelegt, kann man ein Unternehmen bzw. eine Innovationspipeline stets als eine zeitlich geordnete Menge von (Produkt-) Innovationsprojekten betrachten, insbesondere wenn Kosten und Erträge der Projekte zu Vollkosten ermittelt werden. Dabei haben diese Projekte mindestens zwei Phasen, nämlich eine F&EPhase, in der Kosten erzeugt werden (siehe Abbildung 3.2, linker Bereich des jeweiligen Projekt-Zeitstrahls) und eine Vermarktungsphase, in der sie Erträge erwirtschaften (siehe Abbildung 3.2, rechter Bereich des jeweiligen Projekt-Zeitstrahls). Zum Bilanzierungszeitpunkt t0 befinden sich die einzelnen Projekte jedoch in sehr unterschiedlichen Phasen. In einer Bilanz werden daher stets Kosten, also Investments in zukünftige Erträge, mit Erträgen, also den Ergebnissen vergangener Investments (Kosten), verrechnet. Dies zeigt der mittlere Bilanzabschnitt bei t0 in Abbildung 3.2 sehr deutlich. Eine Konsequenz dieser bilanziellen Stichtagsbetrachtung ist die Verzerrung der entlang der Zeitachse verlaufenden Investlogik der Einzelprojekte. Durch die Bilanzierung ist der ursprüngliche Kausalzusammenhang zwischen einem Investment TC(Ik) und den zugehörigen (erwarteten bzw. eingetretenen) Erträgen MP(Ik) nicht mehr nachvollziehbar. Daraus folgt zudem, dass aufgrund der Zyklizität der Ertragsströme der Einzelprojekte sich das Ergebnis einer Bilanzrechnung im Zeitverlauf ebenso zyklisch verhält. Daher ergibt sich aus dem zyklischen Auf und Ab des Bilanzergebnisses (gemäß Fourier) keinerlei Information außer der bekannten Reihenfolge und der Zyklizität der Einzelprojekte. Keine auch noch so aufwändige Bilanzanalyse kann an dieser mathematischen Tatsache etwas ändern. Für die Beurteilung der Rentabilität eines Unterneh-

3. The Innovation Game

47

mens sind Bilanzgrößen und daraus ermittelte Steuergrößen (z.B. RoCE, RoNA) also nur mit größter Vorsicht zu gebrauchen. Dies gilt in besonderem Maße für die Beurteilung der Innovationskraft eines Unternehmens.

Bilanz bzw. GuV-Rechnung

Start R&D

DCF

(average length R&D-pipeline)

research

(e.g. US-GAAP, HGB, …)

t-3

t-4

Projekt/Produkt 1 Projekt/Produkt 2 Projekt/Produkt 3 Projekt/Produkt 4 Projekt/Produkt 5 Projekt/Produkt 6 Projekt/Produkt 7 Projekt/Produkt 8 Projekt/Produkt 9 Projekt/Produkt 10

t-W

– – – – – – – –

DCF

Job 1

Zero cash

Model Product life update cycle ends (eventually)

(average duration)

(disc. annual cash flow)

predev.

development t -2

Mp(lk)

t-1

Tc(lk)

t0

t1

t2

t3

+ Invest/Cost

Market Introduction

Sales/Profits

+ + + + +

t0

t+W [Einh.]

Wg. der Produktzyklen zerstören Bilanz-Steuergrößen die ökonomische “F&E-Logik” Quelle: Gerald Mischke

Abb. 3.2. Bilanzoptimierung versus erfolgreiches Management der Innovationspipeline

Eine gute Innovationspipeline und damit ein gutes, dauerhaft ertragsstarkes Unternehmen ist eben nicht nur die einfache Addition einer Menge guter Produktprojekte. Sie beinhaltet vielmehr eine Menge guter Produktprojekte in der richtigen Reihenfolge und zum richtigen Zeitpunkt. Wird diese „Harmoniebedingung“ nicht eingehalten, so sorgen die sich dann einstellenden Interferenzen der zyklischen Kosten- und Ertragsströme der einzelnen Produktprojekte für zum Teil ganz erhebliche (ebenfalls zyklische) Ertragsprobleme des jeweiligen Unternehmens. Um wieder ein Beispiel aus der Automobilindustrie aufzugreifen: Vor einigen Jahren hatte Volkswagen und noch aktueller hat Mercedes mit Ertragsproblemen zu kämpfen, die ihre Ursachen zu einem großen Teil nicht in schlechten Produkten, sondern im Timing ihrer jeweiligen Produktpipeline haben. 3.3.3 Modellierung regulärer Innovationspipelines Die zum Teil drastischen Auswirkungen solcher „Kosten- und Ertragsinterferenzen“ der Einzelprojekte und die Konsequenzen eines zu bilanzund kostenorientierten Managements für ein Unternehmen wird nun anhand eines Modells für eine Innovationspipeline erläutert. Dazu dient die

48

Gerald Mischke

Untersuchung eines hypothetischen, aber nicht ganz unrealistischen Unternehmens (genannt XX-Corp.) mit fünf Produktmodellen. Der Einfachheit und Übersichtlichkeit halber wird angenommen, dass alle fünf Produkte der XX-Corp. die gleiche, in Abbildung 3.3 dargestellte Cashflow-Kurve besitzen. Sie besteht aus einer (idealen, d.h. exponentiellen) ca. dreieinhalbjährigen F&E-Phase (TtM-Zeiteinheiten in Abbildung 3.3) mit einem normierten Kostenanfall von 100 Prozent am Endpunkt (Job 1) und einer ca. fünfjährigen Marktphase (McT Zeiteinheiten in Abbildung 3.3) mit einem „Facelift“ zur Verbesserung der Produktattraktivität ungefähr zur Hälfte der Marktphase. Der langfristige, risikobereinigte und abgezinste (DCF) RoI beträgt 24 Prozent für das Einzelprojekt, sodass alle fünf Produktreihen zusammen einen mittleren jährlichen Cashflow von 120 Prozent erzeugen. Das Unternehmen kann also mit dem mittleren Cashflow leicht weitere Produktentwicklungen finanzieren und so ggf. weiter expandieren. DCF [in % d. max. F&E-Kosten/a] 150%

F&E-Phase [TtM Einh.] 100%

Facelift! 50%

t = –TtM

t =0 (t0)

MP(Mk)

0%

TC(Mk) -50%

t = McT

Zeit [Einh.]

Job 1 (SoP)

-100%

Markt-Phase [McT Einh.]

Quelle: Gerald Mischke

Abb. 3.3. Die (abgezinste) Cashflow-Kurve eines Einzelproduktes Mk der XXCorp.

Abbildung 3.4 zeigt die Überlagerung der Cashflows der fünf Einzelprodukte. Wie aus der Summenkurve deutlich ersichtlich, hat dieses insgesamt kerngesunde Modellunternehmen XX-Corp. selbst bei ideal gestalteter (hier äquidistanter) Innovationspipeline einen wie vorhergesagt sehr zyklischen Verlauf des Unternehmens-Cashflows. Dies gilt selbst für den günstigsten Fall, in dem alle Modelle gleich profitabel sind, wie im Beispiel angenommen. Ebenfalls ersichtlich ist, dass in dieser zyklischen Cashflow-Bilanz zu einem bestimmten Stichtag keinerlei für das Unter-

3. The Innovation Game

49

nehmen relevante Steuerungsinformation enthalten ist – wie vorher aus rein mathematischen Überlegungen abgeleitet. Die Zyklizität ist ein reines Interferenzprodukt und somit ohne strategischen Informationswert. Dies wird jedoch im realen Geschäftsleben zumeist leider weder anerkannt noch angemessen berücksichtigt. DCF [in % d. max. F&E-Kosten/a] 300% t0-TtM

250%

t0

t0+McT

t0+2McT

XX-Corp. DCF-Zykl.

XX-Corp. DCF-Trend

DCF-M1 DCF-M2

200%

DCF-M3 150%

DCF-M4 DCF-M5

100%

DCF-XX-Corp. 50%

Log. (DCF-XX-Corp.)

0%

Zeit

[Einh.]

-50%

-100%

M3-Zykl. original!

M1- M5 DCF-Zykl.

Quelle: Gerald Mischke

Abb. 3.4. Die ideale Gesamtcashflow-Kurve der XX-Corp. mit den Produkten M1- M5

Um nun zu sehen, wie stark ein bilanzorientierter Managementeingriff die Situation der Innovationspipeline eines Unternehmens beeinflussen kann, wird nun ein entsprechender „kostenorientierter“ Managementeingriff simuliert (siehe Abbildung 3.5). Das Management der XX-Corp. sieht zum Zeitpunkt t0 die Erträge von +190 Prozent auf +20 Prozent fallen. Eine typische Reaktion des Managements auf eine solche Entwicklung ist zumeist, „Kosten zu sparen“ und neue Ausgaben zu verzögern. In dieser Simulation wird also der geplante Anlauf der Entwicklung von Modell M3 um zwei Jahre verschoben. Die nächste, bei t0 anstehende zyklische Ertragserholung gibt dem Management scheinbar Recht. Selbst der übernächste zyklische Ertragseinbruch auf 75 Prozent mit der anschließenden Erholung auf ca. 200 Prozent bestätigt noch scheinbar die Richtigkeit dieser Entscheidung. Doch dann, am Ende der Entwicklungs- bzw. Marktperiode, etwa zum Zeitpunkt t0+McT, fallen die Erträge plötzlich drastisch, und mit -60 Prozent schreibt die XX-Corp. erstmals tiefrote Zahlen. Sie tut dies wohlgemerkt allein aufgrund des Eingriffes von Seiten des Managements zum Zeitpunkt t0.

50

Gerald Mischke DCF [in % d. max. F&E-Kosten/a] 300% t0-TtM

250%

t0

t0+McT

t0+2McT

XX-Corp. DCFReaction

XX-Corp. ungestört. DCF-Verl.

DCF-M1 DCF-M2

200%

DCF-M3 150%

DCF-M4 DCF-M5

100%

DCF-XX-Corp. 50%

Trend (log.)

0%

Zeit

[Einh.]

-50%

-100%

XX-Corp. CFOAktion!

M3-Verz. 2 Jahre!

M1- M5 DCF-Zykl.

Quelle: Gerald Mischke

Abb. 3.5.

Die Cashflow-Kurve der XX-Corp. (Simulation der Reaktion einer idealen Innovationspipeline mit fünf Produktmodellen auf Managementeingriffe bei t=t0)

Die Ursachen für dieses scheinbar überraschende Verhalten des Modellunternehmens XX-Corp. liegen in der Zyklizität und in der Latenz aller seiner Produkte. Diese beiden Grundeigenschaften von Produktprojekten produzieren auf Pipeline- bzw. Unternehmensebene überaus harte Harmoniebedingungen, die nicht ohne Konsequenzen verändert oder verletzt werden dürfen. Mathematisch bzw. physikalisch betrachtet ist dies ein Interferenzeffekt, analog zu den aus der Physik oder Optik bekannten Phänomenen. Die langfristigen Mittelwerte der Erträge ändern sich nicht oder nur wenig. Kleinste „Verstimmungen“ einer solchen Produktpipeline jedoch sorgen via Interferenz für heftige Ertragsschwingungen des Gesamtsystems.9 Weder das derzeitige Management der Unternehmen noch die Managementtheorie sind aus meiner Sicht richtig darauf vorbereitet, damit vernünftig umzugehen. Es existiert hier einiges Verbesserungspotenzial. Anleihen bei anderen Disziplinen, zum Beispiel bei der Regel- und/ oder der Nachrichtentechnik, könnten befruchtend wirken.

9

Analoge zyklische Umsatz- und Ertragsschwingungen sowie den großen Einfluss des Timings von Produktanläufen zeigen mehrjährige Analysen von Umsatz- und Ertragsverläufen realer Unternehmen, die der Verfasser mit vertraulichen Firmendaten selbst durchgeführt hat.

3. The Innovation Game

3.4

51

Das Modell der „F&E-Fabrik“

3.4.1 Definition und Beschreibung des Modells Die ausgeführten Grundeigenschaften von Innovationsprojekten und -pipelines erlauben es, zusammen mit den zugrunde liegenden Modellen ein Gesamtmodell für eine Innovationspipeline („F&E-Fabrik“) zu erstellen. Dieses Modell wurde mit starken Anleihen bei dem reichen Instrumentarium der Nachrichten- und Regeltechnik erstellt. Dabei wird angestrebt, mit dem Modell „was wäre wenn …“-Simulationen möglich zu machen. Wird dieses Ziel erreicht, ist ein großer Beitrag für das Verständnis und die Beherrschung des Innovations- bzw. des Produktentstehungsprozesses geleistet. Das in Abbildung 3.6 dargestellte Modell der „F&E-Fabrik“ ist das Basis-Modell, das alle vier wesentlichen Grundeigenschaften von Innovationsprojekten und -pipelines (Zyklizität, Sequenzialität, Latenz und Trägheit) modelliert.10 Es kann gleichermaßen für gesamte Unternehmen oder für Teile von Innovationspipelines genutzt werden und besteht im Wesentlichen aus fünf Elementen: (1) Der Strategiedefinitionsteil

In diesem Teil des Modells werden Auswahl und Bewertung der Projektideen simuliert. Das Ergebnis dieses Arbeitsschrittes sind vor allem die Projektpläne für die Innovations- bzw. für die F&E-Projekte sowie eine zugehörige Budget- und Ressourcenplanung TC k. Diese muss daraufhin von der Unternehmensleitung bestätigt oder verworfen werden (Budgetstrategie), um dann in der F&E-Pipeline umgesetzt zu werden. Dieser Schritt wird mit dem Faktor BI in Abbildung 3.6 bezeichnet. Typischerweise ist BI =1, wenn das Projekt akzeptiert wird und BI =0, wenn das Projekt verworfen wird sowie 0< BI 80% sinnvoll (Consumer Ind.)

„Tiefe“ F&E

• Effizienz- & Effektivitätsnachteile (nur 2. Wahl)

––

(exp. Risiko & Kosten)

–/– –

(nur “Interferenzeffekt” nutzbar)

3. Red. Startrisiko

– –/0

(ggf. für Kostenführer)

Diff.-Strategie Kosten-Strategie

4. Verkürzung F&E-Pipe

– –/0

(ggf. für Kostenführer)

Diff.-Strategie Kosten-Strategie

5. Lineare Kapa-Strategie

–/+

(bei kleinen F&E-Risiken o.k.)

6. Expon. Kapa-Strategie

++

(i.A. beste Option)

7. Sprünge F&E-Kapa

––

(stört optim. F&E-Kette)

8. Outsourcing

–/+

(ökon. o.k. nur für Zukaufteile)

9. Internationalisierung

–/0

(F&E-Komplexität ᇇ)

1. Zeit – Red. TtM 2. Zeit – Red. TtM & McT

„Flache“ F&E „Tiefe“ F&E

• Effizienz vergleichbar mit lin. Strategie aber komplexer • nahezu zwingend da Effizienz- & Effektivitätsvorteile gegenüber jeder anderen Strategie sehr groß (1. Wahl) Programmiert wegen des „Kettenprinzips“ für jede F&E- bzw. Inno-Pipe geradezu Ineffektivität & Ineffizienz (siehe auch „capacity match“ & „speed match“ Kriterien in „The Innovation Game“, Springer NY 01/2005) Komponenten • o.k. für Zukaufteile sonst Schädigung eig. Fertigung! Integr.-Technol. • nur bei Lücken in WS-Kette Ù Verlust Systemfähigkeit! Kerntechnologie • i.A. kritisch, bei ger. Innograd (Consumer Ind.) möglich Kostengründe • i.A. nicht sinnvoll da Komplexität ‫ & ݯ‬eig. Know How ‫ݭ‬ Techn. Gründe • nur in Ausnahmen (Inseltechnologien) sinnvoll Markt-Gründe • o.k. falls teil Marktsegmentierung (z.B. Consumer Ind.)

Quelle: Gerald Mischke

Abb. 3.8. Diskussion und Test von F&E-Strategien für das Design von F&E-Bereichen

3. The Innovation Game

59

Die Diskussion der anderen in Abbildung 3.8 dargestellten F&E-Strategien folgt obigem Grundmuster. Zumeist hilft ein kurzer Rekurs auf das Modell, um schnell das wesentliche Pro und Contra dieser Strategien identifizieren zu können. Dies erleichtert die Abwägung erheblich und hilft, die jeweils relevanten Randbedingungen schnell und sicher zu identifizieren.

3.6

Zusammenfassung

Im Innovationsmanagement besteht noch erheblicher Nachholbedarf in Umfang und vor allem in der Tiefe des Verständnisses und der Modellierung der relevanten Prozesse und Parameter. Nur vereinzelt stößt man bei Recherchen und Benchmarks auf tragfähige Ansätze und Methoden in der Unternehmenspraxis (Le Corre und Mischke 2005). Als zwei herausragende Beispiele sind hier das Apex-Programm der Dupont-Forschung (Bingham 2003) und die F&E Planungsund Portfoliosteuerung der Novartis AG (Renner 2003) zu erwähnen. Die hinter diesen Ansätzen und Verfahren stehenden Konzepte sind sehr weit reichend und übertreffen die Konzepte der einschlägigen Managementliteratur bei weitem. Sie stehen im Einklang mit dem hier vorgestellten Modell und dem zugehörigen Beschreibungsansatz und verfolgen eine ähnlich deutlich „technischere“ Sicht und Beschreibung des F&E- und Innovationsprozesses. Leider fehlt den meisten zum Teil viel versprechenden Konzepten in Praxis und Managementliteratur ein tragfähiger theoretischer Überbau, der die Übertragung der Ansätze und Erfahrungen auf andere Unternehmen und Industrien enorm erleichtern würde. Schließlich soll noch auf eine andere, leider nur zu menschliche Facette des Innovationsmanagements eingegangen werden. Da viele Innovationsund F&E-Vorhaben teilweise sehr erhebliche Lauf- und Latenzzeiten haben, sind persönliche Lösungs- und Optimierungsstrategie allzu weit verbreitet, bei denen ohne Rücksicht auf Konsequenzen Fehler in Kauf genommen werden, leider. Als Schlussfolgerung bedeutet dies, dass das Wissen um die (langfristigen) Wirkungen von F&E-Managemententscheidungen ein entsprechendes Ethos der Beteiligten, vor allem der Führungskräfte, fordert. Ein solches Ethos schafft größten Nutzen, denn richtig gespielt ist Innovation eines der ganz wenigen Spiele, bei denen alle Beteiligten gewinnen können. Dies gilt auch für diejenigen, die scheinbar eine „Niete“ gezogen haben. Auf

60

Gerald Mischke

diese Chancen und Möglichkeiten des F&E-Managements will dieser Beitrag neugierig machen.

3.7

Literatur

Bingham, R. (2003). Site visit report Dupont, “TECTEM – Strategic technology benchmarking”. TECTEM Universität St. Gallen, 12/2003. Le Corre, A. / Mischke, G. (2005). The innovation game. New York: Springer. Renner, P. (2003). Strategic planning and portfoliomanagement Novartis AG, “Evaluation of pharma projects”. Private communication, 11/2003. Schumpeter, J.A. (1964). Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung. 6. Aufl., Berlin: Duncker & Humblot.

4. Das Innovationsmanagement der BMW Group Strategie, Ziele und Prozesse

Martin Ertl Innovation – nur wenige Begriffe werden heutzutage so oft und in so vielen Zusammenhängen benutzt wie dieser, sei das betroffene Produkt auch noch so trivial. Politik, Unternehmen und Interessenverbände vergeben dieses Prädikat nur allzu gerne, manchmal auch sehr leichtfertig, und degradieren den Begriff somit zum ausdruckslosen Modewort mit sinnentleerter Bedeutung. Um dem Sinn und der Bedeutung des Wortes wirklich gerecht zu werden, setzt sich die BMW Group seit Beginn der Firmengeschichte und heute mehr denn je mit dem Wesen der Innovation und ihrer bestmöglichen Umsetzung im Produkt intensiv auseinander. Dieser Beitrag zeigt auf welcher Basis, mit welchen Zielen, Prozessen und Wirkungen Innovationen innerhalb der BMW Group aufgegriffen, entwickelt und umgesetzt werden. Dabei werden nicht nur rein technologische oder organisatorische Aspekte betrachtet, vielmehr wird das Zusammenspiel der einzelnen Funktionsbereiche dargestellt wie auch die Unterstützung eines hochgradig emotionalen Produktes durch Innovation erklärt.

4.1

Einleitung

Die BMW Group ist als etablierter Premiumhersteller von Automobilen mit ihren drei Marken BMW, Mini und Rolls-Royce weltweit präsent und tätig. Diese globale Präsenz nimmt in den nächsten fünfzehn Jahren als eine von vier Stellgrößen entscheidenden Einfluss auf Strategie und Wachstumschancen des Unternehmens. Der Premiummarkt entwickelt sich nämlich quantitativ gesehen zwar durchaus positiv und wird in einigen speziellen Märkten für extrem hohe Zuwachsraten sorgen, diese Märkte werden gleichzeitig jedoch aufgrund von ökonomischen, demographischen und soziokulturellen Einflüssen teilweise sehr unterschiedliche Auffassungen und Anforderungen an ein Premiumprodukt haben. Beispiel hierfür ist die bevorstehende „Massenmobilisierung“ von Ländern wie China und Indien genauso wie der „Silver Market“, also der steigende Anteil an Marktteilnehmern in höherem Alter in den westlichen Industrieländern.

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Martin Ertl

Der zweite große Einflussfaktor ist der deutlich sichtbare Wandel der Marktstruktur: Die bisher bekannte Dreiteilung des Marktes in günstige Massenfahrzeuge, ein gehobenes Mittelsegment mit etwas anspruchsvolleren Fahrzeugen und ein Premiumsegment für Fahrzeuge, die höchsten Anforderungen genügen, wandelt sich derzeit deutlich sichtbar in eine reine Zweiteilung zugunsten des Massen- bzw. Premiumsegments. Folglich versuchen bisher für den Massenmarkt bekannte Hersteller vermehrt ins Premiumsegment einzusteigen (z.B. Hyundai oder einige der neuen chinesischen Marken wie Brilliance, Zhonghua), aufzusteigen (z.B. Volkswagen) oder aber mit jungen, bisher nur regional bekannten Marken nun global Marktanteile im Premiumsegment zu gewinnen (z.B. Lexus). Dadurch erhöht sich der Druck zur Differenzierung für die etablierten Premiumhersteller deutlich. Drittens spielen knapper werdende Ressourcen und immer deutlicher zutage tretende Einflüsse der Verbrennung von Kohlenwasserstoffen auf das globale Klima künftig eine große Rolle in der weiteren Entwicklung der Automobilmärkte. So zwingen diese Effekte zum einen die Politik zu immer restriktiveren Gesetzen bezüglich der Emissionen und des Verbrauchs, zum anderen werden sie auch die Mobilitätskosten für den einzelnen Kunden spürbar ansteigen lassen. Abschließend sei als vierter großer Einflussfaktor der technische Fortschritt genannt, der die Automobiltechnologie auch in den kommenden Jahren nachhaltig beeinflussen wird. Die kurzen Entwicklungszyklen zum Beispiel der Halbleiterindustrie mit ihren dabei entstehenden Kapazitätssprüngen eröffnen zwar für die Entwicklung eines Fahrzeuges ständig neue Möglichkeiten, stehen aber auch in starkem Konflikt mit den vergleichsweise langen Entwicklungszyklen von Automobilen. Entwicklungen in Bereichen wie Consumer Electronics werden das Innovationsmanagement in der Automobilindustrie kräftig verändern. Ein Beispiel: Die Funktionalitäten von Mobiltelefonen, PDAs, Blackberrys und MP3-Playern verschmelzen innerhalb der nächsten fünf Jahre zu einer einzigen Smartphone-Funktionalität, deren Anbindungslogik im Fahrzeug heute noch offen ist. Trotzdem liegt die Vermutung nahe, dass der Kunde einer Premiummarke diese Smartphones künftig möglichst problemlos in seinem Fahrzeug verwenden will, wie heute schon beispielsweise den iPod. Der rasche technische Fortschritt und die schnelle Möglichkeit des Wissenszugriffs (insbesondere durch das Internet) führen aber auch dazu, dass technologische Vorsprünge künftig nur von kurzer Dauer sind und Highlights aus Premiumprodukten sehr schnell zu Standards in Massenprodukten werden, wie das Beispiel der Plasma- und LCD-TVs sehr gut zeigt. Mit

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steigender Diffusionsgeschwindigkeit der Innovationen von Premium- in Massenprodukte steigt auch der Anspruch an die Adaptions- und Umsetzungsgeschwindigkeit eines Innovationsmanagements. Innovation ist also neben dem Design der wesentliche Differentiator, mit dem sich eine Premiummarke zum einen vom unmittelbaren Wettbewerb, zum anderen vom Massenmarkt dauerhaft abgrenzen kann. Die BMW Group hat diese Erkenntnis bereits vor Jahren in ihren strategischen Zielen verankert und strebt die Technologie- und Innovationsführerschaft im Premiumsegment der Automobilhersteller an.

4.2

Mit Innovationen dem Kunden nutzen

Die BMW Group definiert Innovation als eine Neuerung mit marktwertem Kundennutzen. In diesem Kontext ist die Erfüllung von drei Ansprüchen relevant: der Neuerung, der Wirtschaftlichkeit und – all dem übergeordnet – des „customer benefit“, hier zu verstehen als die treffende Erfüllung bzw. Stimulation von bewussten und unbewussten Kundenwünschen. 4.2.1 Strategie der Innovationsführerschaft Ausgehend von der Festlegung der Innovationsführerschaft als übergeordneter Strategie leiten sich nun Ziele für mehrere Bereiche ab. Innovationsführerschaft begrenzt sich bei der BMW Group nicht nur auf produktspezifische Innovationen, wenngleich dieser Beitrag seinen Fokus eben dort haben wird. Vielmehr lässt sich eine Innovationsführerschaft im Premiumsegment nur dann erlangen und behaupten, wenn der Weg zum fertigen Produkt, also sämtliche begleitenden Prozesse, ebenfalls diesem Anspruch genügt. Deshalb beschäftigen sich bei der BMW Group zum Beispiel einige Abteilungen innerhalb der Produktion mit innovativen Prozessen, wieder andere Abteilungen verfolgen innovative Marketingkonzepte. Auch der gesamte Entwicklungsprozess wurde unter Gesichtspunkten der Innovation und der sich daraus ergebenden Implikationen für das Unternehmen erst 2003 grundlegend umgestaltet.

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Martin Ertl

4.2.2 Ziele des Innovationsmanagements „Nicht die Großen werden die Kleinen fressen, sondern die Schnellen die Langsamen“ (Eberhard von Kuenheim, ehemaliger Vorstands- und Aufsichtsratsvorsitzender der BMW AG)

Als gemessen am Produktionsvolumen zweitkleinster unabhängiger Automobilhersteller ist es für die BMW Group von existenzieller Bedeutung, Dinge anders, besser und auf strategisch wichtigen Feldern auch schneller zu tun als der Wettbewerb, da Effizienzpotenziale nicht wie bei manchen Wettbewerbern mit Skaleneffekten aus deren Massenmarkt gehoben werden können. Diese Dynamik spiegelt sich nicht nur in den Produkten aller Marken wider, sondern auch in den Werten aller Marken, wenn man so will also der „DNA“. Neben der schnellen Umsetzung ist auch die Wirtschaftlichkeit einer Innovation eine der Stellgrößen bei der Entwicklung neuer Produkte und Produktinhalte. Da einerseits der Wettbewerbsdruck und der technologische Fortschritt und andererseits die Kundenerwartung die Inhalte und Qualitäten der Fahrzeuge und ihrer Innovationen wesentlich beeinflussen, werden diese zwangsläufig von Generation zu Generation komplexer und aufwändiger, kollidieren also mit dem strategischen Ziel der Wirtschaftlichkeit. Diesen Konflikt löst die BMW Group, indem sie die Innovationen derart auf Transferfähigkeit auslegt, dass prinzipiell sowohl ein High-End-Fahrzeug wie der 760i als auch das Kompaktsegmentmodell 118i mit ein und derselben Innovation ausgestattet werden können (wenngleich auch ggf. in Inhalt und Umfang modifiziert). Fehlende Skaleneffekte durch schieres Volumen können so ausgeglichen und das Risiko eines Misserfolges nebenbei abgesichert werden. Zudem stärkt dieses Vorgehen den einheitlichen und konsistenten Auftritt der jeweiligen Marke. Um diese Transferfähigkeit auch zwischen den einzelnen Marken zu gewährleisten, entwickelt die BMW Group zentral an einem Standort die Fahrzeuge aller Marken: dem FIZ (Forschungs- und Innovationszentrum) in München. Dies bedeutet für die Ingenieure in den Entwicklungsabteilungen, den anspruchsvollen Wechsel etwa zwischen den Welten der klassischen Rolls-Royce-Kunden und der extrovertierten Minikäufer abzustimmen, wenn es darum geht, die Eigenschaften der jeweiligen Produkte zielgruppengerecht zu entwickeln. Auch hier schlägt die BMW Group einen innovativen Weg ein und bietet für die betroffenen Mitarbeiter spezielle Seminare an, die weit über klassische Produktschulungen hinaus das Ein-

4. Das Innovationsmanagement der BMW Group

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tauchen in die jeweilige Markenwelt anhand von Milieustudien, Musik, Mode und Accessoires zum echten Erlebnis machen. Ein weiterer, entscheidender Markteinfluss im Premiumsegment ist die Diversifizierung der Modellreihen: Hatte BMW 1992 noch drei Modellreihen, so bietet die BMW Group 2005 zehn Basismodellreihen an (ohne Derivate wie Touring oder Cabriolet) und hat für die kommenden Jahre zwei weitere angekündigt. Jede einzelne Modellreihe muss mit Innovationen so sinnvoll bestückt und definiert werden, dass es keine redundanten Varianten gibt und gleichzeitig ein schlüssiges und für den Kunden attraktives Gesamtpaket entsteht. All diese Einflüsse münden letzten Endes in drei wesentlichen Zielen im Rahmen der Innovationsgenerierung: Die BMW Group als Premiumhersteller will und muss ihren Kunden bei jeder Markteinführung Innovationen mit Alleinstellungsmerkmalen bieten (USPs), die in dieser Form im Premiumsegment noch nicht zu finden sind. Dies gilt beispielsweise für das „Active Heading Light“, das bei Nacht über die horizontale Verstellung der Scheinwerfereinheiten eine Kurvenausleuchtung analog zum Lenkradeinschlag ermöglicht. Mechanisch wurde dieses Prinzip bereits in den fünfziger Jahren des letzten Jahrhunderts realisiert, über elektronisch gelenkte Scheinwerfereinheiten bis dato aber noch nicht. Ein zweites Ziel besteht darin, regelmäßig Durchbruchsinnovationen zu entwickeln. Durchbruchsinnovationen sind kunden- und marktwerte Neuerungen, mit deren Technologie und Ausführung Neuland betreten wird und die daher weder vom Prinzip her noch generell im Markt vorhanden sind/ waren. Das „Active Front Steering“ aus dem Jahr 2003, welches die Lenkwinkel aufgrund eines speziellen Getriebes an der Lenksäule bei niedrigen Geschwindigkeiten erheblich reduziert und somit ein beispielloses Handling des Fahrzeugs ermöglicht, ist eine solche Innovation. Als drittes und letztes Ziel der Innovationsgenerierung dienen regelmäßig erstellte Concept Cars, deren Anspruch es ist, als Trägermedium neue und teils kontroverse Ideen und Konzepte in die Diskussion zu bringen. Mit den Concept Cars sollen also bestimmte, essenzielle Botschaften an Mitarbeiter und Kunden gesendet werden wie ein neues Fahrzeugkonzept, eine neue Designsprache oder eine neue Bedienphilosophie.

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4.3

Martin Ertl

Innovationsprozess der BMW Group

Der produktbezogene Innovationsprozess der BMW Group basiert auf einem Dreisäulenmodell mit den Kernbestandteilen Innovationsimpulse, Innovationssteuerung und Innovationstransfer.

Innovationsimpulse

Innovationssteuerung

• Trend- und Technologierecherche • Innovationskommunikation • Innovationskultur

• Innovationsschwerpunkte • Fachgremiensteuerung • Bewertung und Priorisierung • Budgetierung

Innovationstransfer • Sicherstellung der Innovations-USPs • Innovationsangebot • Riskmanagement • Platzierung in den Fahrzeugprojekten

Phasenübergreifendes Businessplanning

Fahrzeugmodelle

Externe Partner & Lieferanten

Unternehmensstrategie

Innovationskommunikation

Forschung/Fachbereiche der Ressorts Quelle: Martin Ertl

Abb. 4.1. Die Kernprozesse des Innovationsmanagements der BMW Group

Ausgehend von den Ideenlieferanten, die sowohl intern wie auch extern angesiedelt sein können (z.B. Lieferanten oder Forschungseinrichtungen, aber auch die Technology Offices der BMW Group), ist der Kernprozess in ein abgestimmtes Umfeld von Unternehmensstrategie einerseits und Grundlagenforschung bzw. Forschung der Fachbereiche andererseits eingebettet. Die im Rahmen dieser Kernprozesse erarbeiteten Ergebnisse fließen in die einzelnen Fahrzeugprojekte ein. Der Innovationsprozess stellt den Anfang der gesamten Modellentwicklung dar: Einer ersten Phase der strategischen Produkt- und Inhaltsdefinition folgt eine Phase der Ideengenerierung, Priorisierung, Budgetierung und Prozesssteuerung. Durch eine geschickte Trennung der Budgets, Steuerprozesse und Verantwortlichkeiten zwischen der Gesamtfahrzeug- und der Innovationskomponentenentwicklung schafft die BMW Group eine Art „Gewächshaus“ für neue Innovationsprojekte. Sind diese „Setzlinge“ dann bis zu einem gewissen Grad der Prototypenreife entwickelt, können sie unter den durch Ressourcen- und Zeitrestriktionen geprägten Bedingungen einer Gesamtfahrzeugentwicklung ihren Weg bis zur Serienproduktion gehen.

4. Das Innovationsmanagement der BMW Group

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Produktportfolio

Frühe Phase

Strategiephase

Anfängl. Konzeptphase

Vorbereitungsphase

Serienentwicklung

Innovationsmanagement System- und Komponentenentwicklung (modellunabhängig) Quelle: Martin Ertl

Abb. 4.2. Die zeitliche Einordnung des Innovationsmanagements im gesamten Entwicklungsprozess der BMW Group

Innovationsimpulse

Innerhalb des Innovationsprozesses umfasst der Bereich der Innovationsimpulse drei wesentliche Aufgaben: Zum einen stellt er das „Radar“ des Innovationsmanagements in Richtung Technologiewelt dar. Dabei fällt dem Team Innovationsimpulse die Aufgabe zu, technologische und andere Trends zu erfassen, auszuwerten und an die richtigen Stellen im Unternehmen zu transportieren. Durch ein intensives Technologieresearch vor allem in nicht automotiven Bereichen müssen diese Trends dann mit Innovationen als erster praktischer Anwendung belegt werden, um somit eine verifizierbare Entwicklung des gesamten Technologiesektors mit all ihren Chancen und Risiken aufzuzeigen. Des Weiteren befasst sich der Bereich Innovationsimpulse mit der Kommunikation der Innovationen: Intern mit Partnern aus Strategie und Marketing zur Verdeutlichung der Fähigkeiten und Potenziale einer Innovation, extern in Form von Vorträgen zum Thema Innovationsmanagement oder anhand der „Virtuellen Innovationsagentur“ (VIA). Hierbei handelt es sich um ein virtuelles Portal, in dem sowohl Unternehmen als auch private Erfinder ihre Innovationen zur Prüfung an die BMW Group herantragen können.1 Abschließend fällt auch das Gebiet der Innovationskultur in diesen Aufgabenbereich. Vor allem liegt hier ein Schwerpunkt auf der weiteren 1

Siehe auch die dazugehörige Homepage unter www.bmwgroup.com/via.

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Stimulierung innovativer Projekte und Ideen durch unkonventionelle Aktionen und Projekte. Trend- und Technologierecherche

Die Trendanalyse innerhalb des Bereiches Innovationsimpulse der BMW Group beobachtet technologische Tendenzen auf allen Sektoren durch intensive Nutzung von Medien, Forschungs- und Kooperationsprojekten mit Universitäten sowie Trendscouts und eigene weltweite Technology Offices (bspw. Palo Alto und Tokio). Eine isolierte, rein technologisch fokussierte Analyse ergibt jedoch keinen Sinn ohne weitergehende Betrachtung der parallel dazu verlaufenden Strömungen in Bereichen wie Ökonomie, Politik oder in soziokulturellen Zusammenhängen. Deshalb wurden mehrere Personen, die sich in allen Unternehmensbereichen mit den Entwicklungen ihrer jeweiligen Fachbereiche beschäftigen, zu einem Trendnetzwerk zusammengefasst. Dieses Netzwerk erarbeitet eine gesamthafte Trendgrundlage, die dann wiederum eine übergreifende Interpretation und Analyse von Einzeltrends im Kontext zulässt. Sind nun einzelne Trends identifiziert und analysiert, so werden diese im Rahmen von Szenarien zusammengefasst und in die Zukunft projiziert (Extrapolation). Umgekehrt können diese Szenarien hinsichtlich ihrer Konsequenzen für die BMW Group und etwa des aktuellen Innovationsprogramms beleuchtet und entsprechende Schlüsse retropoliert werden. Diese Empfehlungen können dann die langfristigen Planungen des Unternehmens und seiner Fachbereiche beeinflussen. Parallel zur Trendanalyse verfolgt der Bereich Impulse eine genaue Recherche der Innovationen auf den für die BMW Group besonders relevanten Technologiefeldern. Die Masse an Informationen über die täglich weltweit neu entstehenden Inventionen lässt eine detaillierte Erfassung nicht zu. Deshalb konzentriert sich die BMW Group bei dieser Recherche auf strategisch relevante Technologiefelder und bedient sich eines globalen Technologienetzwerkes mit unterschiedlichen Betrachtungsschwerpunkten.

4. Das Innovationsmanagement der BMW Group

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BMW Car IT BMW Group Forschungs- und Innovationszentrum (FIZ) BMW M BMW Motorrad BMW Motorsport BMW Technik GmbH BMW Group / D / München

BMW Motoren GmbH Steyr

Designworks / USA Engineering and Emission Test Center BMW Technology Office Palo Alto

Technology Netzwerk / Scouting: USA, Europa, Japan

BMW Technology Office Japan

Weltweites BMW Lieferanten Netzwerk

Quelle: Martin Ertl

Abb. 4.3. Das globale Innovationsnetzwerk der BMW Group

So beschäftigt sich die „California Innovation Triangle“, bestehend aus dem BMW Group Technology Office in Palo Alto, dem BMW Group Testcenter in Oxnard und BMW Group Designworks, intensiv mit den Entwicklungen in Silicon Valley, behält aber gleichwohl auch neue Trends zu Formen, Konzepten und Lifestyle im US-Markt genau im Auge. Das BMW Group Technology Office in Tokio konzentriert sich primär auf Entwicklungen im Consumer-Electronics-Bereich. Ein weltweit aufgestelltes Netzwerk von Technologiescouts sorgt für kontinuierliche Beobachtung der technologischen Landschaften in den Hotspots dieser Welt. Die Erkenntnisse und Informationen aus all diesen Quellen finden durch das Technologieresearch dann gebündelt und aufbereitet Eingang in die Fachbereiche der BMW Group. Innovationskommunikation

Technologisch sind Innovationen stets definierbar und klar zu beschreiben. Aber wie können komplexe Entwicklungen mit klaren Analogien und Begriffen belegt werden, sodass der Kunde das Wesen und den Nutzen der jeweiligen Innovation sofort und ohne lange Erklärungen versteht? Diese Aufgabe hat die Innovationskommunikation innerhalb der Innovationsimpulse. Dabei geht es sowohl um die Kommunikation mit internen Partnern wie auch um ein schlüssiges Kommunikationskonzept zur Außendarstellung von Innovationen, des Innovationsmanagements und der Sicherstellung der Innovationsführerschaft. Ein weiterer wichtiger Baustein der In-

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Martin Ertl

novationskommunikation ist die oben erwähnte Virtuelle Innovationsagentur (VIA)2: Sowohl Unternehmen als auch Privatpersonen können ihre Entwicklungen der BMW Group vorstellen und haben somit die Chance, dass ihre Ideen Eingang in das Innovationsmanagement der BMW Group finden. Die Fachabteilungen bei der BMW Group prüfen die eingehenden Ideen auf ihren Innovationsgehalt und geben teilweise sehr detailliertes Feedback. Seit Implementierung dieses Tools im Jahr 2000 zeigen die konstant steigenden Einreichungen, dass diese Möglichkeit des Austausches ein erfolgreicher und innovativer Weg der Kommunikation mit an der BMW Group interessierten Personen außerhalb des Unternehmens ist. Innovationskultur

Abschließend bearbeitet das Team Innovationsimpulse das Feld der Innovationskultur. Innovationskultur lässt sich nicht in Prozesse gießen oder per Beschluss starten – Innovationskultur entwickelt sich und wird durch Persönlichkeiten, Motivation und Chancen bei gleichzeitig klaren Spielregeln für alle geprägt. Die BMW Group lässt hier Freiheiten ganz bewusst zu und gewährt den Fachbereichen deshalb zum Beispiel auch die Möglichkeit, dafür Mittel im Rahmen von Innovationsprojekten zu verwenden. So entstehen auch ohne Wissen der Unternehmensführung immer wieder interessante Ansätze und teilweise sogar ganze Modellreihen. Genau auf diese Art und Weise wurde zum Beispiel durch eine Gruppe überzeugter und motivierter Karosserieentwickler das erste 3er-Touring-Modell quasi in Eigenregie entwickelt, obwohl im Vorfeld die Chancen aus Sicht des klassischen Bewertungsprozesses als zu gering eingeschätzt wurden. Zur BMW-typischen Innovationskultur gehört es dann aber auch, den Mut dieser Personen anzuerkennen und die trotz eines anders lautenden Unternehmensbeschlusses ergriffene Initiative nicht zu sanktionieren – mit Erfolg, denn heutzutage sind die Touring-Modelle aus der Produktpalette nicht mehr wegzudenken. 4.3.1 Innovationssteuerung Von der Komponenten- zur Funktionsorientierung

Wie an früherer Stelle bereits erwähnt, sind ein innovatives Produkt und das strategische Ziel der Innovationsführerschaft nur durch innovative Prozesse und Umfelder zu erreichen. Im Gegensatz zu früheren Ansätzen hat 2

Siehe www.bmwgroup.com/via.

4. Das Innovationsmanagement der BMW Group

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die BMW Group deshalb die Entwicklungsorganisation 2003 grundlegend modifiziert und den Schritt von einer Komponentenorientierung, bei der die Entwicklung der jeweiligen Bausteine wie Motor, Fahrwerk oder Karosserie im Fokus stand, hin zu einer Funktionsorientierung aus Kundensicht vollzogen. Die Funktion stellt folglich das Bindeglied zwischen dem Kunden einerseits und der Technik/Komponente andererseits dar. Dies bedeutet, dass kundenwerte Funktionen entwickelt werden wie beispielsweise das Fahrerlebnis oder ein Fahrerarbeitsplatz. Dieser Matrixansatz bedeutet auf der anderen Seite, dass die Fachbereiche enger verzahnt und besser abgestimmt denn je eine gesamthafte Entwicklung der Fahrzeugkomponenten erbringen müssen. Fachgremien

Die Funktionsorientierung steht bei der Innovationsentwicklung an erster Stelle. Doch wie wurde dieses Prinzip organisatorisch umgesetzt? Für die Entwicklung der einzelnen Komponenten sind nach wie vor die Spezialisten einer Fachabteilung verantwortlich; gleichzeitig wird das übergeordnete, globale Betrachtungsprinzip der Funktionsorientierung gefordert. Die Lösung dieses Konfliktes liegt in der Bildung von interdisziplinär besetzten Fachgremien, die die identifizierten Funktionsfelder repräsentieren. In diesen Fachgremien sind aber neben den Spezialisten aus verschiedenen Entwicklungsbereichen auch von Beginn an Vertreter der Bereiche Marketing, Unternehmensstrategie und Finanzen vertreten. Geleitet wird jedes dieser Fachgremien von einem erfahrenen Mitglied des Senior Managements und einem Vertreter der Innovationssteuerung. Innovationsauswahlprozess

Der Prozess der Innovationssteuerung beruht im Prinzip auf einer Art Gewaltenteilung zwischen Budget- und Entscheidungskompetenz zu den jeweiligen Innovationsvorhaben. In einem genau definierten jährlichen Prozess werden zunächst in Abstimmung mit der Strategie bestimmte Schwerpunkte des Innovationsprogramms definiert und mit den Leitern der Fachbereiche und Fachgremien vereinbart. In der zweiten Phase sind dann die Fachbereiche aufgefordert, Innovationsideen zu sammeln und entsprechend aufbereitet in den Fachgremien einzureichen. In der dritten Phase werden diese Vorschläge auf den strategischen Fit und Innovationsgehalt hin überprüft und entsprechend priorisiert. Nach einem gremienübergreifenden Priorisierungsprozess werden die entsprechend ausgewählten Einreichungen schließlich durch die Innovationssteuerung budgetiert und

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Martin Ertl

als Projekt für das Folgejahr freigegeben. Hier beginnt die Monitoringund Controllingaufgabe der Innovationssteuerung in technischer und budgetärer Hinsicht. Parallel dazu beginnt ein ebenfalls durch das Innovationsmanagement gesteuerter Businessplanprozess bis hin zum Serienanlauf, dessen Detaillierungsgrad von Meilenstein zu Meilenstein zunimmt und so die Wirtschaftlichkeit einer Innovation zu jedem Zeitpunkt des Prozesses dokumentiert und sicherstellt. 4.3.2 Innovationstransfer Der Innovationstransfer nimmt im Rahmen des Innovationsmanagements die abschließende Stufe ein. Wie erwähnt wird der Entwicklungsprozess von Modellreihen und Innovationskomponenten zunächst bewusst getrennt, um für die Innovationen ein geschütztes Umfeld bis zur Prototypenreife zu gewährleisten. An dieser Stelle setzt nun das Innovationstransfermanagement ein und gewährleistet einen sauberen Übergang der Innovation in die Modellreihe. Das Innovationstransfermanagement stellt in Absprache mit den Entwicklern der jeweiligen Modellreihen ein mögliches Innovationsangebot unter Berücksichtigung strategischer Handlungsbedarfe, der geforderten Fahrzeugeigenschaften und möglicher Einsatztermine zusammen. Dieses Paket wird dann gemeinsam hinsichtlich der Realisierungschancen, möglicher technischer Risiken und in Hinsicht auf den strategischen Fit diskutiert und entschieden. In der Phase des Transfers ist die Risikominimierung beim Einsatz einer Innovation eine der zentralen Aufgaben: Aufgrund des fortgeschrittenen Stadiums der Gesamtentwicklung einer Modellreihe steigen mögliche Änderungskosten exponentiell an, da meist eine Kettenreaktion in den voneinander abhängigen Systemen ausgelöst wird. Der bereits zur Steuerungsphase begonnene Businessplanprozess tritt hier nun in den Mittelpunkt und zeigt die wirtschaftlichen Auswirkungen jeglicher Veränderung der Randbedingungen klar und detailliert auf.

4. Das Innovationsmanagement der BMW Group

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Marktrisiko hoch

CHECK?

STOP

STOP

PUSH!

CHECK?

STOP

PUSH!

PUSH!

(Marktforschung)

(Markt/F&E)

CHECK? (Machbarkeitsstudie)

niedrig niedrig

hoch

Technologisches Risiko

Quelle: Martin Ertl

Abb. 4.4. Die Risikomanagement-Matrix

Parallel wird die Innovation hinsichtlich des Differenzierungsanspruches des jeweiligen Modells im Wettbewerbsumfeld bewertet und kritisch hinterfragt, sodass auch hier noch ggf. eine entscheidende Änderung des bisherigen Vorgehens bzw. der Innovationssubstanz eingeleitet werden kann. Abschließend prüft das Transfermanagement die sinnvolle Verwendung einer Innovation in weiteren/parallelen Fahrzeugprojekten, sodass die anfangs erwähnten Skaleneffekte zu einer Verbesserung der Wirtschaftlichkeit führen.

4.4

Zusammenfassung

Der Innovationswettlauf der Fahrzeugindustrie wird weitergehen, wenngleich sich künftig die einzelnen Hersteller noch mehr auf einige wenige zur Unternehmensstrategie passende Schlüsseltechnologien und darauf basierende Kerninnovationen konzentrieren werden. Steigende Komplexität, technologischer Fortschritt, klare Einschränkungen seitens Politik und Umwelt, ein stetig steigender Anspruch des Kunden bei gleichzeitig endlichen Preisen für die jeweiligen Fahrzeugsegmente – all diese Faktoren bilden ein spannendes Umfeld, in dem die (geistige) Flexibilität der Hersteller, nicht nur die Grenzen des technisch Machbaren weiter zu verschieben, sondern auch nahe liegende Wünsche

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Martin Ertl

durch einfache Innovationen zu erfüllen, ganzheitlich gefordert sein wird. Nur so lassen sich Wettbewerbsvorteile durch eine Differenzierung der Marken und ihrer Produkte erarbeiten. Die Rahmenbedingungen scheinen also klar, die künftigen Leitwölfe der Segmente werden nicht durch Größe, sondern durch die beste Interpretation und Umsetzung des Wortes Innovation in Marken, Produkte, Kultur, Prozesse und Organisationen definiert. Die BMW Group hat die Weichen hierfür rechtzeitig gestellt und ist, wie auch die Innovationspreise der letzten Jahre (OCI Award 2002, Best Innovator Award 2004) zeigen, bestens aufgestellt, die Innovationsführerschaft im Premiumsegment der Fahrzeughersteller weiter auszubauen.

5. Strategisches Innovationsmanagement eines Technologiekonzerns am Beispiel der JENOPTIK AG

Alexander von Witzleben Die JENOPTIK AG hat nach der deutschen Wiedervereinigung als Abwicklungsfall ohne Produkte und Vertriebskanäle angefangen und erzielt heute als größtes ostdeutsches Industrieunternehmen jährlich Umsätze von über zwei Mrd. Euro. Einziges Startkapital waren hochqualifizierte Fachkräfte und ein Bestand an Immobilien – Grundstock des Technologie-Clusters Jena. Ohne einen nicht abreißenden Strom an Innovationen im Bereich von Technologien und Dienstleistungen wäre dieses Wachstum unvorstellbar gewesen. Der Erfolg der Innovationskultur basiert dabei auf folgenden fünf Säulen: (1) richtige Auswahl der Organisations- und Finanzstruktur, (2) Investition in eigene Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten, (3) intensive Kooperationen mit Forschungsinstituten, Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen, (4) Unternehmensstandort und (5) Ergänzung des Technologieportfolios durch gezielte Akquisitionen.

5.1

Einführung

150 Jahre Erfahrung mit optischen Technologien am Standort Jena einerseits und der Zusammenbruch der betrieblichen Strukturen im Rahmen der deutschen Wiedervereinigung andererseits bilden zwei Kernpunkte der Analyse des wirtschaftlichen Erfolgs der JENOPTIK AG. Die Bedeutung und die Erfolgsfaktoren des strategischen Innovationsmanagements für die JENOPTIK AG können nicht hinreichend transparent werden, wenn man die historische Ausgangslage nicht mit im Blick hat. Daher steht am Anfang der Analyse ein kurzer Abriss der Unternehmensgeschichte, der erst deutlich werden lässt, welche Hindernisse überwunden werden mussten, um den heutigen Hightech-Konzern entstehen zu lassen. Die JENOPTIK AG hat ihre Wurzeln in der Mitte des 19. Jahrhunderts in Jena gegründeten Firma Carl Zeiss. Nach dem Zweiten Weltkrieg wurden aus der Substanz der Jenaer Firma im Westen Deutschlands zwei Firmen gegründet: In Oberkochen die Carl Zeiss AG und in Mainz die Schott AG. Carl Zeiss in Jena nahm hingegen in der damaligen sowjetischen Besatzungszone und späteren DDR einen eigenen Lauf, nachdem jedoch zu-

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Alexander von Witzleben

vor fast 90 Prozent der noch vorhandenen Produktionsanlagen demontiert und in die Sowjetunion verfrachtet wurden. Trotzdem wurde der VEB Carl Zeiss Jena eines der wichtigsten Technologieunternehmen im ehemaligen Comecon-Wirtschaftsgebiet, nämlich ein Betrieb, der bis zur deutschen Wiedervereinigung im Jahre 1990 auf fast 70.000 Mitarbeiter DDR-weit angewachsen war und von einfachen optischen Produkten bis hin zu Ausrüstungen für die Halbleiterindustrie alles unter einem Dach vereinte. Einen Schwerpunkt bildete dabei auch die Militärtechnik. Startbedingungen der JENOPTIK GmbH 1991

Zum 1. Juli 1990 wurde das Unternehmen umgewandelt in die Carl Zeiss Jena GmbH, die sich im hundertprozentigen Eigentum der Treuhandanstalt Berlin befand. Die Firma, das war allen Beteiligten seinerzeit klar, hatte in der Form, in der sie vor dem 30. Juni 1990 bestanden hatte, keine Chance zu überleben. Im Rahmen verschiedener Verhandlungen hatten sich der Freistaat Thüringen, das Bundesland Baden-Württemberg und die Treuhandanstalt darauf geeinigt, dieses große Unternehmen zu zerschlagen. Zwischen den genannten Parteien wurde 1991 ein Staatsvertrag besiegelt. Dieser sah im Wesentlichen vor, dass eine künftige Jenoptik den Jenaer Immobilienbesitz des ehemaligen Kombinates und diejenigen Technologiebereiche am Standort Jena, die sich mit Halbleiterentwicklung und Militärtechnik beschäftigten, sowie die gesamten Altschulden übernehmen solle. Das, was man 1990 als überlebensfähig und überlebenswürdig erachtete, konnte sich der westdeutsche Betrieb Carl Zeiss Oberkochen im Zuge eines Asset-Deals, also über eine so genannte Einzelrechtsnachfolge, herauskaufen. Der so herausgekaufte Betrieb wurde „Carl Zeiss Jena GmbH“, der verbleibende Betrieb „JENOPTIK“ genannt, damals noch „JENOPTIK GmbH“. Es ist heute von Bedeutung zu sagen, dass man damals nur Carl Zeiss Jena für überlebensfähig hielt. Die JENOPTIK GmbH sollte jener Betrieb sein, der letzten Endes die Reste des alten Kombinates abwickeln und bis Mitte der neunziger Jahre liquidiert sein sollte. Zur Unterstützung der Liquidationsaufgaben stellte die Treuhandanstalt seinerzeit 3,6 Mrd. DM zur Verfügung. Dieses Geld stand allerdings nicht für den Aufbau von Produktionsanlagen und Produkten zur Verfügung, sondern floss fast vollständig in die Tilgung der Altschulden, die Sozialpläne für den Rückbau des Personals, die Auszahlung der Pensionsansprüche und die Loslösung der an die Carl Zeiss Oberkochen verkauften Betriebsteile (JENOPTIK AG 1997). Eine Weiterführung der JENOPTIK GmbH als eigenständiges Unternehmen war zum damaligen Zeitpunkt nicht vorgesehen. Der Umsatz

5. Strategisches Innovationsmanagement eines Technologiekonzerns

77

betrug nur noch rund 10 Mio. Euro und wurde zu 90 Prozent mit dem Verkauf von Materialien erzielt, die noch auf Lager waren. Die JENOPTIK startete im Juli 1991 mit 27.000 Mitarbeitern in die neue Zeit. 17.000 Mitarbeiter wurden im September 1991 entlassen, heute arbeiten am Standort Jena knapp 1.200 Mitarbeiter bei JENOPTIK. Im Oktober 1991 übernahm Lothar Späth die risikoreiche Aufgabe des Vorsitzenden der Geschäftsführung der neugegründeten JENOPTIK GmbH. In den ersten Jahren des Aufbaus hatte das Unternehmen eine Doppelfunktion: Neben den Restrukturierungsaufgaben am Standort Jena musste ein eigenes Geschäft aufgebaut werden. Trotz vieler hoch qualifizierter Mitarbeiter fehlten bekannte Markenprodukte und Vertriebskanäle nämlich vollständig. Im Ergebnis wurden beide Ziele erreicht. Die JENOPTIK hat die übernommenen Technologien weiter entwickelt und über Akquisitionen wichtiger Betriebe in Westdeutschland ihr Geschäft ergänzt und ausgebaut. 1998 wurde sie mit einer neuen Struktur über einen Börsengang privatisiert. Der Freistaat Thüringen, der zuvor 100 Prozent der Anteile gehalten hatte, besitzt heute noch knapp 15 Prozent. Seit 1998 ist die JENOPTIK ein ganz normales börsennotiertes deutsches Unternehmen. Heute gehören eine große Zahl von Kleinaktionären und rund 30 Prozent ausländische institutionelle Investoren zu den Aktionären. Die JENOPTIK AG setzt sich aus zwei Unternehmensbereichen zusammen: Der Unternehmensbereich Photonics Technologies ist im Kern der alte Jenaer Bereich mit heute ungefähr 1.200 Mitarbeitern in Jena. Hier werden Hochleistungs-Optiken, Laser- und Sensorsysteme entwickelt und produziert. Ergänzt wurden die Jenaer Betriebe durch verschiedene Akquisitionen in Westdeutschland mit heute rund 1.400 Mitarbeitern. Photonics arbeitet seit Jahren hoch profitabel und kann ein zweistelliges Umsatzwachstum ausweisen. Der zweite Unternehmensbereich sind die Clean Systems Technologies. Er gehört zu den Weltmarktführern beim Bau von Halbleiterfabriken und sonstigen komplexen Gebäuden und Produktionsanlagen, besonders für die Elektronikindustrie. Er bietet auch technische Dienstleistungen rund um Gebäude und Liegenschaften an – und das global. Derzeit arbeiten weltweit rund 6.600 Mitarbeiter für Clean Systems.

78

Alexander von Witzleben

5.2

Technologie-Cluster Jena

5.2.1 Merkmale eines Technologie-Clusters Unter Clustern werden geografische Konzentrationen miteinander verflochtener Unternehmen und Institutionen einer bestimmten Branche verstanden (Porter 1998). Cluster bestehen also nicht nur aus mehreren Unternehmen einer spezifischen Branche, sondern auch aus Anbietern branchenspezifischer Infrastrukturdienstleistungen, spezialisierten Beratungsgesellschaften, Universitäten und Forschungsinstituten mit einschlägigen Forschungsschwerpunkten sowie privatwirtschaftlichen, städtischen oder regionalen Institutionen, die sich die Förderung einer bestimmten Branche auf die Fahnen geschrieben haben. Damit bieten Cluster-Unternehmen die Möglichkeit, lokale Netzwerke zu bilden, wodurch wiederum der kontinuierliche Austausch von Wissen und Informationen und der Aufbau von Kooperation gefördert wird. Die damit verbundenen Wettbewerbsvorteile schaffen die Basis für Produktivitätsfortschritte und Innovationen und stimulieren neue Unternehmensgründungen bzw. ziehen neue Cluster-Teilnehmer an. Traditionelle Standortfaktoren, wie zum Beispiel die Nähe zu Rohstoffen oder Infrastrukturvorteile, verlieren dagegen an Bedeutung (Bartsch 2001). Vor diesem Hintergrund kann Jena zu Recht als Technologie-Cluster oder „Optical Valley“ von Deutschland bezeichnet werden: -

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Mit der JENOPTIK AG, der Carl Zeiss Jena GmbH und der Schott JENAer GLAS GmbH sind drei der größten deutschen Anbieter von optischen Technologien am Standort Jena präsent. Jena verfügt mit seiner Universität und seiner Fachhochschule über ein Reservoir von rund 500 Professoren und 25.000 Studenten. Durch die umfangreichen industriellen Aktivitäten am Standort besitzt Jena einen großen Stamm an qualifizierten Mitarbeitern aus den Bereichen Optik und Biotechnologie. Jeder Dritte der 50.000 Arbeitnehmer in Jena besitzt einen Hochschulabschluss. Zusätzlich sind acht international anerkannte Forschungsinstitute in der Stadt angesiedelt, darunter sind mit dem Fraunhofer-Institut für Angewandte Optik und Feinmechanik, dem Institut für Physikalische Hochtechnologie und dem Hans-Knöll-Institut für Naturstoff-Forschung industrienahe Wissenschaftsinstitute mit dem Schwerpunkt optische Technologien.

Wichtig ist auch die gute infrastrukturelle Anbindung der Stadt. Aufgrund der hervorragenden geografischen Lage im Zentrum Deutschlands

5. Strategisches Innovationsmanagement eines Technologiekonzerns

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können Berlin, Frankfurt/Main oder München in weniger als drei Stunden erreicht werden. Die Stadt liegt in unmittelbarer Nähe zum Hermsdorfer Kreuz, wo sich die Autobahnen A9 (München-Berlin) und A4 (Frankfurt/ Main-Dresden) kreuzen. Im Fernstreckennetz der Deutschen Bahn ist Jena Haltepunkt der ICE-Strecke München-Berlin. Und schließlich liegt der Internationale Flughafen Leipzig nur eine Autostunde entfernt. Vor diesem Hintergrund verwundert es kaum, dass Jena zwischen 1997 und 2003 als einzige ostdeutsche Großstadt ein Bevölkerungswachstum (+1,3 Prozent) aufwies. 5.2.2 Belege für den Erfolg des Technologie-Clusters Jena Jena kann als gutes Beispiel dafür dienen, dass die Cluster-Theorie auch praktische Relevanz hat. Viele Kennzahlen deuten darauf hin, dass die Häufung positiver Standortfaktoren tatsächlich zu wirtschaftlicher Prosperität und Wachstumsdynamik führt. -

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Die Wirtschaftsleistung Jenas stieg zwischen 1997 und 2003 um 25,1 Prozent und damit deutlich stärker als der Bundesdurchschnitt von 10,1 Prozent. Die Exportquote der Jenaer Industrie betrug 2004 46,2 Prozent und lag damit fast doppelt so hoch wie die des Bundeslandes Thüringen mit 27,4 Prozent. Mit 58 Industriearbeitsplätzen pro 1.000 Einwohner findet sich Jena deutlich über dem Durchschnitt Thüringens in Höhe von 39 Arbeitsstellen. Sieben der zehn börsennotierten Unternehmen aus Thüringen haben ihren Sitz in Jena. Die Arbeitslosenquote betrug im Juni 2005 12,4 Prozent und erreicht damit einen der niedrigsten Stände in Ostdeutschland. Die Vergleichszahlen für Thüringen und Sachsen betragen 16,5 bzw. 17,9 Prozent. In allen fünf ostdeutschen Bundesländern betrug die Arbeitslosenquote im Durchschnitt 18,5 Prozent. Am Ende kommt auch mehr von diesem Wohlstand bei den Arbeitnehmern an. Das Durchschnittseinkommen im Jenaer produzierenden Gewerbe lag 2004 mit 2.963 Euro um 44 Prozent über dem Landesdurchschnitt von Thüringen.

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5.3

Alexander von Witzleben

Erfolgreiche Unternehmensentwicklung der JENOPTIK am Technologiestandort Jena

Mit einem Umsatz von über 2,5 Mrd. Euro im Jahr 2004 konnte die JENOPTIK AG ihren Umsatz gegenüber dem Vorjahr um 31 Prozent steigern. Zu diesem Wachstum trugen beide Unternehmensbereiche, Photonics und Clean Systems, bei. Der Unternehmensbereich Photonics unterteilt sich in die Geschäftsfelder Elektro-Optik und Elektromechanische Systeme. Die JENOPTIK beherrscht im Geschäftsfeld Elektro-Optik die photonische Kette von der Erzeugung und der Manipulation bis zur Erfassung und Nutzung von Licht. In den Bereichen Lasertechnik, Optik und Sensorsysteme entwickelt, fertigt und vertreibt die JENOPTIK Komponenten, Module und Systemlösungen bis hin zu kompletten Anlagen. Im Geschäftsfeld Elektromechanische Systeme bietet JENOPTIK komplexe technologische Lösungen für die Verteidigungs- und Ziviltechnik. Schwerpunkt sind Entwicklung, Produktion und Anpassung von Geräten und Systemen der Antriebs- und Stabilisierungstechnik. Mit einem Umsatzanteil von 75 Prozent liefert die Verteidigungstechnik jedoch den deutlich größeren Beitrag zum Umsatz. Auf den Geschäftsbereich Photonics entfielen 2004 Umsätze in Höhe von 360 Mio. Euro, was einer Verdoppelung gegenüber dem Jahr 1999 entspricht. Die wichtigere Nachricht ist jedoch, dass dieses Wachstum jeweils mit einer guten bis sehr guten Profitabilität erreicht werden konnte. Seit 2000 liegt die EBIT-Marge immer bei 9 Prozent oder darüber. 2004 wurden ein EBIT von 34,5 Mio. Euro und eine EBIT-Marge von 9,6 Prozent erzielt. Auch der langfristige Zielkorridor liegt bei 9 bis 10 Prozent. Gut 56 Prozent der Umsätze werden im Ausland erzielt. Das zeigt, dass die Technologien des Photonic-Bereiches im In- und Ausland Zuspruch bei immer anspruchsvoller werdenden Kunden finden.

5. Strategisches Innovationsmanagement eines Technologiekonzerns Umsatz

EBIT

(in Mio. Euro) 500

(in Mio. Euro) 50

400

>385

360

300

236 200

81

163

179

262

268

282

28

27

25

>35

35

40

30

20

21 100

0

10

7 1998

9 0

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005e

Quelle: Alexander von Witzleben

Abb. 5.1. Kontinuierliches profitables Wachstum am Beispiel des Unternehmensbereiches Photonics Technologies (Quelle: JENOPTIK AG)

Im Unternehmensbereich Clean Systems befassen sich die Unternehmen der M+W Zander Gruppe mit dem gesamten Lebenszyklus hochkomplexer Produktionsanlagen und Gebäude – von der Planung, dem Bau und dem technischen Gebäudemanagement bis hin zum Betrieb. M+W Zander ist in den Geschäftsfeldern Facility Engineering und Facility Management tätig. Auf den Geschäftsbereich Clean Systems entfielen 2004 Umsätze in Höhe von 2.150 Mio. Euro und ein EBIT von 46 Mio. Euro. Die EBIT-Marge erreichte damit 2,1 Prozent. Besonders deutlich wird der anhaltend hohe Innovationsbedarf am Beispiel des Unternehmensbereiches Photonics. Hier werden ausnahmslos Hightech-Produkte hergestellt, mit denen in vielen Anwendungen technologisches Neuland betreten wird und die oft weltweit einmalig in ihrer Art sind. Beispiele dafür sind die Hochleistungs-Diodenlaser aus industrieller Fertigung mit einer Lebensdauer von 20.000 Stunden oder so genannte Rendezvous- und Docking-Sensoren für die europäische Raumfahrt.

5.4

Strategisches Innovationsmanagement als Grundlage für anhaltendes Unternehmenswachstum

5.4.1 Fünf Säulen des Innovationsmanagements Langfristiges profitables Wachstum auf internationalen Märkten mit Hochtechnologie-Produkten erfordert einen nicht abreißenden Strom an Innovationen im Bereich von Technologien und Dienstleistungen. Im Bereich der internationalen Industriekunden erodieren Marktanteile schnell: Markentreue spielt nur eine geringe Rolle und die meisten Technologien sind

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grundsätzlich substituierbar, da der Industriekunde vorrangig an der Lösung eines Problems bei niedrigen Kosten und hoher Fertigungsqualität interessiert ist. Die Art der dafür verwandten Technologie ist zweitrangig. Die Einzelgesellschaften des Unternehmensbereiches Photonics operieren mit spezialisierten Produkten überwiegend auf Nischenmärkten und sind daher auf globale Absatzmärkte angewiesen. Im Umkehrschluss hat sich auf der Nachfragerseite aber auch schon das Global Sourcing durchgesetzt, sodass jeder Anbieter Wettbewerbern aus allen Teilen der Welt gegenübersteht. Für Gesellschaften, die vom Standort Deutschland aus operieren, ergibt sich damit die zusätzliche Herausforderung, die standortbedingten höheren Produktionskosten durch überlegene Produkteigenschaften auszugleichen. Bei der JENOPTIK AG ist das Innovationsmanagement daher eine zentrale Aufgabe der Unternehmensleitung. Der Erfolg der Innovationskultur basiert dabei auf fünf Säulen: -

Organisations- und Finanzstruktur Eigene Forschung und Entwicklung Kooperationen Unternehmensstandort Ergänzung des Technologieportfolios durch Akquisitionen

5.4.2 Organisations- und Finanzstruktur Die JENOPTIK AG ist als Technologieholding strukturiert. Die Holdinggesellschaft ist verantwortlich für die strategische Unternehmensentwicklung und entlastet die Tochtergesellschaften von einer Reihe von Zentralfunktionen. Insbesondere stellt sie die Finanzierung des Gesamtkonzerns sicher und verbessert dadurch Finanzierungskonditionen und die Finanzausstattung der Tochtergesellschaften insgesamt. Erst die Zusammenfassung der technologischen Aktivitäten in einer Holding ermöglicht die Inanspruchnahme der Kapitalmärkte. Als börsennotiertes Unternehmen konnte die JENOPTIK in der Vergangenheit die gesamte Palette der Finanzierungsinstrumente nutzen und beispielsweise eine Kapitalerhöhung, eine Unternehmensanleihe und eine Wandelanleihe am Kapitalmarkt platzieren. Insgesamt ist dadurch die Unternehmensfinanzierung vergleichsweise unabhängig von dem Finanzierungsvermögen und -gebaren der Banken, die mit der Kreditfinanzierung von innovativen Technologieunternehmen zunehmend Schwierigkeiten haben. Zusätzlich haben die von der JENOPTIK AG gegebenen Finanzierungsinstrumente den Vorteil, dass sie dem Unter-

5. Strategisches Innovationsmanagement eines Technologiekonzerns

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nehmen langfristig zur Verfügung stehen und damit geeignet sind, technologische Entwicklungen vorzufinanzieren, die nicht unmittelbar Rückflüsse generieren. Neben der Langfristigkeit der Kapitalaufnahme haben die Instrumente der Kapitalerhöhung durch Ausgabe neuer Aktien und der Wandelanleihe den Vorteil, dass sie entweder sofort oder bei Wandlung risikotragendes Eigenkapital sind und die Eigenkapitalquote des Unternehmens verbessern. Die damit einhergehende Verbesserung von Bonität und Rating erhöht in der Zukunft die Finanzierungsspielräume des Unternehmens weiter. Zwar ist eine solide Unternehmensfinanzierung im engeren Sinn kein Bestandteil des Innovationsmanagements, sie ist jedoch zentrale Voraussetzung dafür, dass sich Innovationen planvoll gestalten lassen. Die Holdingstruktur hilft auch dabei, Kostensynergien zu schaffen, indem gewisse Funktionen wie IT-Services, Personaldienstleistungen oder Facility Management auf einzelne Gesellschaften konzentriert werden. Weitere Kostenvorteile entstehen, wo es sinnvoll ist, durch die Zusammenfassung von Einkaufsprozessen und die sich daraus ergebenden deutlich verbesserten Konditionen bei Zulieferern. Neben Finanzierungs- und Kostenvorteilen bietet der zwischen den Holdingunternehmen geförderte Austausch von Informationen über Technologien, Märkte und Kunden einen schwerer messbaren, aber dennoch nicht zu unterschätzenden, fühlbaren Nutzen für die Tochterunternehmen. So kann bei der Erschließung neuer Märkte im Ausland auf die Erfahrung und oft sogar auf die Infrastruktur der Tochtergesellschaften zugegriffen werden. Die Ansprache von Kunden gestaltet sich deutlich einfacher, wenn diese bereits langjährige gute Kontakte mit einem anderen Unternehmen aus dem gleichen Konzern pflegen. Außerdem verbessert der Auftritt unter einer gemeinsamen Marke, obwohl im Industriekundengeschäft weniger wichtig als im Endkundengeschäft, die Wahrnehmung bei den Kunden. Der Anstieg der Unternehmensinsolvenzen in den letzten Jahren hat bedauerlicherweise auch dazu geführt, dass besonders junge und kleine Unternehmen im Wettbewerb um die Belieferung von größeren Kunden häufig unterliegen, da die Abnehmer das vermeintlich höhere Risiko des plötzlichen Ausfalls eines neuen oder weniger großen Lieferanten nicht zu tragen bereit sind. Für die Einzelgesellschaften der JENOPTIK-Gruppe bringt hier die Zugehörigkeit zu einem börsennotierten Konzern mit 2,5 Mrd. Euro an Umsätzen und knapp 10.000 Mitarbeitern einen entscheidenden Vorteil im Standing gegenüber neuen Kunden. In Summe bietet die Holdingstruktur also wesentliche Vorteile für innovative Technologieunternehmen, die sich besser auf ihre wesentlichen Aufgaben konzentrieren können. Dafür erhalten die Tochterunternehmen

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weitgehende Eigenverantwortung für das operative Geschäft sowie für die Forschung und Entwicklung. Deutlichster Ausdruck der Eigenverantwortung ist das bewusste Führen der Tochtereinheiten als rechtlich selbständige Einzelgesellschaften mit eigenen Geschäftsführungen. So gelingt die Synthese zwischen mittelständischer Flexibilität und Kundennähe der Einzelgesellschaften bei gleichzeitiger Ausnutzung von Skaleneffekten durch den Konzernverbund. Sehr bewährt hat sich auch die Übung, die Leitung der Tochtergesellschaften in die Hände von zwei Führungskräften zu legen, die jeweils einen kaufmännischen bzw. einen technologischen Erfahrungshintergrund haben. Durch dieses „Vier-Augen-Prinzip“ verfestigt sich die betriebswirtschaftliche Ausrichtung der unternehmerischen Aktivität, ohne die überlebenswichtige Notwendigkeit der fortlaufenden Innovation aus den Augen zu verlieren. Die Vielfalt der Märkte, in denen sich die JENOPTIK AG mit ihren spezialisierten Produkten bewegt, erfordert eine hohe Flexibilität des Managements vor Ort. Daher gehört die Leitung mit quantifizierten Zielvereinbarungen ohne feste Vorgabe des Lösungsweges zu den Führungsgrundsätzen im JENOPTIK-Konzern. Diese auch beim Militär bewährte „Auftragstaktik“ gibt den Geschäftsführungen der Tochtergesellschaften weitgehende Freiheit bei der Erarbeitung marktgerechter Strategien zur Erreichung der vorgegebenen ökonomischen Ziele. Der Vorstand der Holdinggesellschaft und die Geschäftsführungen der Tochtergesellschaften sind für die operative Führung des Geschäftes verantwortlich. Im Hinblick auf die mittel- bis langfristige Technologie- und Marktstrategie wird der Konzern jedoch zusätzlich vom Wissenschaftlichen Beirat der JENOPTIK AG begleitet und beraten. Der Wissenschaftliche Beirat ist mit hochkarätigen Wissenschaftlern aus anwendungsnahen Forschungsinstituten und aus Kundenbranchen sowie mit Führungskräften der Jenoptik besetzt. Er ist ein weiteres Beispiel dafür, wie mithilfe der Organisationsstruktur die Innovationstätigkeit gefördert werden kann.

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Institute mit Vertretern im wissenschaftlichen Beirat der JENOPTIK AG • • • • • • • • • • •

IPHT Institut für Physikalische Hochtechnologie e.V., Jena Technische Universität Ilmenau, Fakultät für Elektrotechnik, Ilmenau Technische Universität Dresden, Fakultät für Elektrotechnik, Dresden Universität Stuttgart, Institut für Mikroelektronik, Stuttgart Fraunhofer Institut für angewandte Optik und Feinmechanik, Jena Steinbeiß-Stiftung, Stuttgart Technische Universität Ilmenau, Fakultät für Elektrotechnik und Informationstechnik, Ilmenau Friedrich-Schiller-Universität Jena, Institut für Optik und Quantenelektronik, Jena Fraunhofer Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung, Magdeburg Fraunhofer Institut für Produktionstechnik und Automatisierung, Stuttgart Hermsdorfer Institut für Technische Keramik e.V.

Quelle: Alexander von Witzleben

Abb. 5.2. Wissenschaftlicher Beirat der JENOPTIK AG

In der Vergangenheit hat er wertvolle Impulse zum Beispiel zum Ausbau der Geschäftsfelder Sensorik und Laser gegeben. Der Beirat tagt zweimal jährlich über zwei volle Tage und vertieft seine Tätigkeit in speziellen Arbeitsgruppen, die noch häufiger tagen. Die derzeit bestehenden neun Arbeitsgruppen befassen sich, je nach Erfordernis, im Detail mit einer bestimmten Technologie und ihrer Anwendung in Zukunftsmärkten und beziehen weitere Experten mit ein. Dieses zeitintensive Verfahren gewährleistet einerseits einen intensiven Gedankenaustausch und andererseits inhaltlich verwertbare Ergebnisse, auch durch die Einbeziehung von Fachkräften der zweiten Leitungsebene des Konzerns in die Arbeitsgruppen. Das Ohr am Markt hat die JENOPTIK AG ebenfalls durch ihre Beteiligung an der Deutschen Effecten- und Wechsel-Beteiligungsgesellschaft AG (DEWB AG) mit Sitz in Jena. Die DEWB AG ist ein kleiner, auf optische Technologien spezialisierter Venture-Capital-Geber, der sich in den vergangenen acht Jahren bereits an 53 jungen Technologieunternehmen beteiligt hat. Bis 2002 war die DEWB AG Teil des JENOPTIK-Konzerns, wurde dann aber im Zuge der Fokussierung auf die beiden Kerngeschäftsfelder Photonics und Clean Systems aus dem Konzern ausgegliedert. Heute hält die JENOPTIK AG noch rund 34 Prozent der Aktien. Durch die Mitgliedschaft im Aufsichtsrat der Venture-Capital-Gesellschaft nimmt die JENOPTIK auch an der Erörterung der Technologieinvestitionen der Gesellschaft teil und hat damit Einblick in die Geschäftsmodelle vieler junger potenzieller Wettbewerber der Zukunft.

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5.4.3 Eigene Forschung und Entwicklung Technologie ist für die JENOPTIK ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Die zweite Säule des Innovationsmanagements bilden daher umfangreiche eigenständige Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten. Im Jahr 2004 wurden im Unternehmensbereich Photonics 7 Prozent der Umsatzerlöse in Forschungs- und Entwicklungsarbeiten investiert. Rechnet man die Auftragsentwicklungsleistungen für Kunden mit hinzu, die in den Umsatzkosten ausgewiesen werden, erhöht sich die Forschungs- und Entwicklungsquote auf mindestens 11,5 Prozent. Damit gehört die Gesellschaft zu den besonders forschungsintensiven deutschen Unternehmen. Um die Forschungsgelder effizient zu verwenden, hat die JENOPTIK sich auf drei Themengebiete fokussiert: Laser, Optik und Sensorik. Im Bereich Laser werden vor allem neue Wirkungsprinzipien, wie zum Beispiel Scheibenlaser und Hochleistungs-Diodenlaser, vorangetrieben. Die Forschung im Bereich Optik konzentriert sich auf die unsichtbaren Bereiche des Lichts, wie zum Beispiel UV-Licht, Infrarotlicht und binäre Optiken. Der Bereich Sensorik ist wiederum ausgerichtet auf industrielle Anwendungen von Mess- und Prüftechniken. Als Querschnittstechnologie werden optische Technologien in einer Vielzahl unterschiedlicher Anwendungen und Industrien eingesetzt. Die Aufteilung des Teilkonzerns Photonics in mehrere Einzelgesellschaften, die auf spezifische Technologien und Abnehmermärkte ausgerichtet sind, trägt dieser Komplexität Rechnung und ermöglicht eine intensivere Kundennähe auch der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten. Grundsätzlich sind deswegen die Einzelgesellschaften für ihr Forschungs- und Entwicklungsbudget sowie dessen Aufteilung auf einzelne Forschungsprojekte alleine verantwortlich. Dennoch sind sich alle Mitarbeiter bewusst, dass sie vom Wissensschatz, der Erfahrung oder technologischen Ausstattung und Expertise ihrer Kollegen in den anderen Forschungsbereichen profitieren können. Damit der Wissensaustausch nicht dem Zufall überlassen bleibt, hat die Gesellschaft die so genannte „F&E-Plattform“ eingeführt, die vom Bereich Unternehmensentwicklung gesteuert wird. Auf den Plattformtreffen kommen die Leiter der Forschungs- und Entwicklungsbereiche der Einzelgesellschaften zwei- bis viermal im Jahr zusammen und diskutieren über inhaltliche und methodische Ansätze ihrer jeweiligen Forschungsund Entwicklungsschwerpunkte. Im Unternehmensbereich Photonics arbeiten 548 Mitarbeiter in Bereichen der Forschung und Entwicklung. Somit arbeitet mehr als jeder fünfte der ca. 2.600 Mitarbeiter direkt in der Forschung und Entwicklung. Auch

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außerhalb der direkten Forschungsbereiche ist die Qualifikation der Angestellten hoch. Mehr als 60 Prozent der Mitarbeiter im Unternehmensbereich verfügen über einen Hochschulabschluss. Für alle Mitarbeiter gibt es maßgeschneiderte Aus- und Weiterbildungsprogramme, in deren Rahmen ihre Innovationskraft gezielt weiterentwickelt wird. Das Programm für „young professionals“ und das mittlere Management enthält speziell entwickelte Bausteine zum Innovationsmanagement. 5.4.4 Kooperationen Die dritte und vermutlich noch an Bedeutung gewinnende Säule des Innovationsmanagements sind Kooperationen. Trotz mehr als 500 Mitarbeitern in Forschung und Entwicklung kann nicht jedes Thema selbst erforscht und nicht jedes interessante Produkt im Alleingang an den Markt gebracht werden. Die JENOPTIK AG kooperiert mit Hochschulen und Forschungseinrichtungen, Unternehmen und der öffentlichen Hand. Im Mittelpunkt der Kooperation mit Hochschulen und Forschungseinrichtungen steht die sehr enge Zusammenarbeit mit der Physikalisch-Astronomischen Fakultät der Friedrich-Schiller-Universität in Jena, dem Fraunhofer-Institut für Angewandte Optik und Feinmechanik, dem Institut für Physikalische Hochtechnologie und dem Hans-Knöll-Institut für Naturstoff-Forschung. Hier wird eine Reihe gemeinsamer Forschungsprojekte zur Entwicklung neuer Technologien durchgeführt. Die Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen und den am Standort ansässigen Forschungseinrichtungen hat bereits eine jahrzehntelange Tradition. Dagegen haben die weltweiten Kooperationen zwischen der JENOPTIK AG und Zulieferern, Mitbewerbern oder Abnehmern besonders in den letzten Jahren sehr an Bedeutung gewonnen und sollen hier mit einigen Beispielen illustriert werden: Gemeinsam mit USHIO, Japans führendem Hersteller von hochwertigen Lichtquellen, Bauteilen und Systemen, entwickelt die JENOPTIK in einem Joint Venture Hochleistungs-Strahlquellen mit der Extreme-Ultra-VioletTechnologie (EUV), die für die Herstellung zukünftiger Chip-Generationen verwendet werden können. USHIO und JENOPTIK AG halten beide jeweils 50 Prozent der Anteile an der XTREME technologies GmbH. Die Beteiligung und die enge Zusammenarbeit mit USHIO stärkt das internationale Know-how rund um die EUV-Entwicklung und verbessert den Zugang zu den asiatischen Märkten, in denen wichtige Halbleiterausrüster beheimatet sind. Die Quellenentwicklung wird durch XTREME nun sowohl

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in Deutschland als auch arbeitsteilig im Rahmen der Kooperation in Japan durchgeführt. Mit der in Liechtenstein beheimateten HILTI AG, einem der größten und renommiertesten Unternehmen der Baubranche weltweit, hat die JENOPTIK-Tochter JENOPTIK Laser, Optik, Systeme GmbH im Jahr 2002 eine langfristige Entwicklungs- und Produktionspartnerschaft geschlossen. Im Januar 2003 wurde dann das Joint-Venture-Unternehmen Hillos GmbH in Jena gegründet. Hier entwickelt und produziert JENOPTIK für HILTI die weltweit führenden Laserdistanzmessgeräte und Positioniergeräte für den Bau. Eine Serienfertigung mit allen dafür notwendigen Anforderungen an die Logistik und Qualitätssicherung hat die JENOPTIK in den vergangenen Jahren auf- und ausgebaut und damit auf dem Gebiet der Massenfertigung im Hochtechnologiebereich wichtiges Wissen erworben. Für HILTI war es besonders wichtig einen Partner zu finden, der technologische Spitzenleistung vorweisen kann und über Entwicklungs- wie FertigungsKnow-how verfügt. Für die JENOPTIK konnten durch das Joint Venture die erheblichen Investitionen in Fertigungsausrüstung abgesichert und ein langfristiger Vertriebsweg für innovative und maßgeschneiderte Produkte gefestigt werden. Seit 2002 konnte durch das erfolgreiche Joint Venture der Mitarbeiterstamm von 23 auf 95 Arbeitnehmer nahezu vervierfacht werden. Mit dem Weltmarktführer für Industrie-Laser TRUMPF GmbH & Co. KG besteht seit Jahren eine enge Kooperation bei der Weiterentwicklung von Hochleistungs-Diodenlasern. Die JENOPTIK Laserdiode GmbH entwickelt, fertigt und vertreibt Hochleistungs-Diodenlaser. Diese neuartigen Laser bieten einen hohen Wirkungsgrad aus sehr kleinem Volumen. Sie werden vor allem als Anregungsquelle für Festkörperlaser eingesetzt und dienen als direkte Strahlquelle in der Medizintechnik und Materialbearbeitung. TRUMPF ist mit 25,1 Prozent an der JENOPTIK Laserdiode GmbH beteiligt. Die enge Partnerschaft mit einem der größten Abnehmer sichert der Jenoptik langfristige Vertriebsmöglichkeiten und wertvolle Rückmeldungen aus den Anwendungsgebieten der Technologie, die unmittelbar in die Weiterentwicklung der Produkte einfließen können. In der Tochtergesellschaft Jena-Optronik GmbH sind die Aktivitäten für die Raumfahrt zusammengefasst. Die sehr langfristig ausgelegte Raumfahrtentwicklung ist ohne Kooperationen gar nicht vorstellbar, daher kooperiert die Jena-Optronik seit Jahren eng mit den verschiedenen Raumfahrtgesellschaften bei der Systementwicklung beispielsweise für die internationale Raumstation ISS oder anderen europäischen Raumfahrtprojekten

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wie zum Beispiel Epidemio und unterhält intensive Kontakte zu den verantwortlichen staatlichen Stellen. Als letztes Beispiel für die Bedeutung von Kooperationen zwischen Unternehmen kann die Kooperation zwischen dem US-amerikanischen Unternehmen Spectra Physics und der Jenoptik-Tochter JENOPTIK Laser, Optik, Systeme GmbH zu Herstellung, Vertrieb und Service von Scheibenlasern dienen. Jüngstes Ergebnis dieser Kooperation ist die gemeinsame Entwicklung eines neuen tragbaren Lasers für die Kriminaltechnik. 5.4.5 Unternehmensstandort Die vierte Säule des Innovationsmanagements ist die Auswahl des Unternehmensstandortes und die stetige Weiterentwicklung der Standortqualitäten in Zusammenarbeit mit allen Standort-Stakeholdern im Sinne einer Corporate Social Responsibility. Die oben beschriebenen positiven Standortfaktoren von Jena tragen ohne Zweifel dazu bei, ein Klima der Innovation, des Engagements für die Belange der optischen Industrie und der Bereitschaft zum offenen Wissensaustausch zu schaffen. Obwohl die Wissenschaft die endgültige Formel für die Maximierung der Innovationskraft von Unternehmen und Standorten noch nicht gefunden hat, steht außer Zweifel, dass harte Fakten wie die über 450-jährige Geschichte der Friedrich-Schiller-Universität Jena, 150 Jahre Unternehmensgeschichte der JENOPTIK oder die Ansiedlung von über 2.000 Forschern auf dem Beutenberg-Campus in Jena die Innovationskraft eines Standortes fördern. Dies zeigten ja bereits die Kennzahlen in Kapitel 5.2.2. Nicht zu unterschätzen ist deshalb die starke Präsenz der Hochschulen am Standort Jena. Jüngste Studien der Fachhochschule Jena zur regionalökonomischen Wirkung von Hochschulen belegen, dass der Wissenstransfer zwischen Hochschulen und Wirtschaft über eine Vielzahl von Kanälen erfolgt und über 50 Prozent aller „Wissenstransferleistungen“ der Hochschulen mittlerweile nach außen gerichtet sind. Zentrales Ergebnis dieser Studie ist, dass „informelle Aktivitäten ... beim faktischen Wissenstransfer eine zentrale Rolle spielen“ (Gerlach, Sauer und Stoetzer 2005), womit deutlich wird, dass der Sitz eines Unternehmens für das offenbar überwiegend informelle Zustandekommen des Wissenstransfers eine große Bedeutung hat. Die Standortwahl hat auch entscheidenden Einfluss auf die Möglichkeiten eines Unternehmens Fachkräfte zu rekrutieren. So verfügt der Standort

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Jena traditionell bereits über ein großes Reservoir an Fachkräften im Bereich der optischen und elektrotechnischen Industrie. Der bereits erwähnte Umstand, dass mit JENOPTIK AG, Carl Zeiss Jena GmbH und Schott JENAer GLAS GmbH drei der größten deutschen Anbieter von optischen Technologien am Standort Jena präsent sind, erleichtert zusätzlich den Austausch von Fach- und Führungskräften. Und schließlich macht die Vielzahl der positiven weichen Faktoren am Standort die Anwerbung von Fachkräften aus allen Teilen des Bundesgebietes leichter. 5.4.6 Ergänzung des Technologieportfolios durch Akquisitionen Ebenfalls in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen hat die Ergänzung des Technologieportfolios der Gesellschaft, wo Eigenentwicklungen zu zeitaufwändig oder teuer waren bzw. wo die übernommenen Unternehmen bereits eine gute Marktstellung für sich aufbauen konnten. Die Motive des Unternehmens für derartige Akquisitionen sind vielfältig. Die wichtigsten Ziele sind jedoch der Aufbau eines globalen Marktzugangs und die Absicherung von Vertriebskanälen für vorhandene Produkte, die Einbindung strategisch wichtiger Lieferanten sowie der Ausbau des Produktportfolios innerhalb der Fokussierung auf Laser, Optik und Sensorik. Drei Beispiele aus der jüngeren Vergangenheit sollen der Illustration dienen: Die JENOPTIK Laser, Optik, Systeme GmbH hat im Frühjahr 2005 51 Prozent der Anteile an der Eisenacher Photonic Sense GmbH erworben. Das Unternehmen ist spezialisiert auf die Herstellung und den Vertrieb von Grundkomponenten aus hochwertigem optischen Germanium und Silizium. Mit dem Erwerb der Mehrheit an der Gesellschaft sichert sich JENOPTIK den Zugang zu diesen für optische Komponenten wichtigen Grundmaterialien. Die Germanium- und Siliziumkristalle werden von Photonic Sense in Kristallzüchtungsanlagen entsprechend einer neuen und originalen Technologie gezogen und anschließend durch CNC-gesteuerte Fräs-, Schleif- und Sägeprozesse zu Planoptiken, Linsen und Spiegeln weiterverarbeitet. Optische Komponenten aus Germanium und Silizium finden vor allem Anwendung in Nachtsichtgeräten, Thermo- und Überwachungskameras und der Pyrometrie (berührungslose Temperaturmessung), besonders in der Automobil-Sensorik, Medizin und für Hochleistungs-Laser. Als Mehrheitsbeteiligung der JENOPTIK Laser, Optik, Systeme GmbH wird Photonic Sense künftig verstärkt in weitere Kristallzuchtanlagen investieren. Zudem wird das mittelständische Unternehmen vor allem bei großen

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und internationalen Kunden von der Zugehörigkeit zur JENOPTIK-Gruppe profitieren. Mitte 2005 hat ebenfalls die JENOPTIK Laser, Optik, Systeme GmbH alle Anteile an der INNOVAVENT GmbH übernommen. Das junge Göttinger Forschungs- und Entwicklungsunternehmen erarbeitet Verfahren, Prozesse und Optiksysteme für Laseranwendungen in Industrie und Wissenschaft. Schwerpunkt der Forschungen und Entwicklungen ist die Integration von Festkörperlasern in Systeme und Anlagen für die Mikro-Materialbearbeitung. Die Laserstrahlquellen sowie die Hochleistungs-Optiken für diese Systeme und Anlagen bezog INNOVAVENT bereits vorher von der JENOPTIK. In den kommenden Jahren soll in die neue Gesellschaft investiert werden. Kernpunkt wird die Forschung und Entwicklung neuer industrieller Verfahren auf Basis der JENOPTIK-Lasertechnik und –Hochleistungs-Optiken sein. Damit soll sich INNOVAVENT zu einem wichtigen Bindeglied zwischen der Entwicklung neuer Laser- und Optiktechnologien bei JENOPTIK und ihrem Einsatz in der Industrie entwickeln und Kunden den Zugang zu innovativen Laseranwendungen erleichtern. Das Göttinger Unternehmen unterhält bereits heute eine Reihe von Kooperationen und Forschungspartnerschaften zu internationalen Unternehmen und Universitäten. Darüber hinaus ist JENOPTIK mit der neuen Gesellschaft am Laser- und Optikstandort Göttingen präsent. Bereits Ende 2003 hat die JENOPTIK ihre Optiksparte im Unternehmensbereich Photonics um den Bereich Kunststoffoptiken durch die Akquisition von 100 Prozent der Unternehmensanteile an der Wahl Optoparts GmbH erweitert. Das Unternehmen mit Hauptsitz im thüringischen Triptis ist spezialisiert auf die Entwicklung, Herstellung und den Vertrieb von kundenspezifischen optischen Komponenten sowie optomechanischen und optoelektronischen Baugruppen aus Kunststoff. Mit der Übernahme der Wahl Optoparts erschließt sich für den JENOPTIK-Konzern ein neues wachstumsstarkes Technologiefeld. Der Einsatz von Kunststoffoptiken in optischen Geräten und Systemen zählt zu den wichtigsten künftigen Wachstumstreibern bei optischen Technologien. Grund dafür ist zum einen ihre kostengünstige Produktion. Zum anderen sind sie auch leichter als Optiken aus Glas und damit attraktiv für einen Einsatz in Systemen und Geräten, die ein bestimmtes Gewicht nicht überschreiten dürfen oder sollten. Eingesetzt werden Kunststoffoptiken in Mobiltelefonen und digitalen Kameras sowie im industriellen Bereich in der Medizin-, Automobil- und der Beleuchtungstechnik. Wahl Optoparts zählt zu den in Europa führenden Anbietern von Kunststoffoptiken. Die Linsen, Prismen, Mikrolinsen und mikrostrukturierten

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optischen Bauelemente werden von Wahl Optoparts im Spritzgussverfahren hergestellt. Der Erwerb der Kunststofftechnologie bietet vielseitige Synergiepotenziale für die JENOPTIK. Mit der Akquisition erweitert sie ihr Produktportfolio in der Optiksparte. Wahl Optoparts profitiert von den JENOPTIK-Kompetenzen im Unternehmensbereich Photonics im Optikdesign, der optischen Messtechnik, bei Beschichtungstechnologien sowie im Bereich der Heißprägetechnologie. Darüber hinaus birgt das Kunststoff-Know-how weitere vielseitige technologische Ansatzpunkte im Unternehmensbereich Photonics. In Verbindung mit der JENOPTIK-Kompetenz auf dem Gebiet der Sensorik sollen in Zukunft verstärkt die Automobil- und Life-Sciences-Industrie angesprochen werden.

5.5

Zusammenfassung

Der Erfolg der Innovationskultur im JENOPTIK-Konzern basiert auf den fünf Säulen: richtige Auswahl der Organisations- und Finanzstruktur, Investition in eigene Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten, intensive Kooperationen mit Forschungsinstituten, Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen, Unternehmensstandort Technologie-Cluster Jena und Ergänzung des Technologieportfolios durch gezielte Akquisitionen. Damit wird deutlich, dass Innovationen sich nicht mit einfachen und eindimensionalen strukturellen Anpassungen dauerhaft fördern lassen, sondern dass ein komplexes System aus Voraussetzungen von der Unternehmensleitung gesteuert werden muss, um dauerhaft zu den Innovations-Champions gehören zu können. Die spezifische Ausprägung der einzelnen Erfolgsfaktoren ist dabei laufend zu überprüfen und permanent anzupassen. Während einige Faktoren, wie zum Beispiel der Unternehmensstandort oder die Unternehmensstruktur, von Natur aus relativ stetig sein müssen, sind andere Erfolgsfaktoren, wie zum Beispiel Kooperationen und Akquisitionen, regelmäßig auf ihren Beitrag zur Innovationskultur hin zu überprüfen. Deutlich wird auch, dass innovative Unternehmen nach allen Seiten hin eine überdurchschnittliche Offenheit entwickeln müssen. Nur so sind sie attraktive Partner für Kooperationen mit Forschungseinrichtungen, Zulieferern oder Kunden und empfänglich für den oft informellen Wissenstransfer am Unternehmensstandort. Offenheit und Flexibilität sind zugleich wichtige Voraussetzungen, um Akquisitionen erfolgreich zu integrieren und die vorhandenen Synergiepotenziale optimal auszuschöpfen.

5. Strategisches Innovationsmanagement eines Technologiekonzerns

5.6

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Literatur

Bartsch, C. (2001). Marktorientierte Entwicklung von Industriestandorten – Ein Ansatz unter besonderer Berücksichtigung von Agglomerativeffekten, Dissertation, Leipzig. Gerlach, A. / Sauer, T. / Stoetzer, M.-W. (2005). Formen und regionale Verteilung des Wissenstransfers von Hochschulen. Eine repräsentative Fallstudie für Jena. Manuskript. JENOPTIK AG (Hrsg.) (1997). Bilanz der Aufbaujahre, Unternehmenspublikation, Jena. Porter, M.E. (1998). Clusters and the new economies of location. In: Harvard Business Review, 76(6): 77-90.

Teil III: Transfer technologischen Wissens in Produkte in KMUs

6. Innovieren leicht gemacht … mit den richtigen Führungskräften und unterstützenden Werkzeugen

Andres Sander Innovationsmanagement hat viele Facetten und Perspektiven. Hier geht es um die Rolle von Führungskräften im Innovationsmanagement. Anhand des vorgestellten Kompetenzprofils kann man geeignete Führungskräfte finden oder Führungskräfte mit Potenzial zu Innovationsmanagern aufbauen. Darüber hinaus werden Werkzeuge beschrieben, die eine auf Innovation ausgerichtete Unternehmenskultur fördern. Gute Führungskräfte wissen die Werkzeuge und ihre Mitarbeiter erfolgreich weiterzuentwickeln und richtig einzusetzen. Dazu gehört, ein Umfeld mit Freiräumen zu schaffen und gleichzeitig zielorientierte Leistung zu fordern und wertzuschätzen. Dieser Beitrag ist ein Erfahrungsbericht aus der Entwicklung der Basler AG.

6.1

Einführung

Die ersten Schritte zu einem lebendigen Innovationsprozess können klein sein. In kleinen Organisationsprojekten können nach und nach Prozesse, Strukturen und Werkzeuge erarbeitet und eingeführt werden. Voraussetzung dafür ist die Trägerschaft durch das Top-Management sowie ein funktionierendes Projektmanagement, das die Umsetzung sicherstellen kann. Der Innovationsprozess fordert von allen Mitarbeitern stetig einsetzbare, kurzfristige Flexibilität sowie Änderungsfähigkeit und -bereitschaft. Um solch häufige Änderungen bewältigen zu können, brauchen die Mitarbeiter langfristige Perspektiven und Stabilität. Diese Stabilität muss durch das Management hergestellt werden, zum Beispiel hinsichtlich der Unterneh-

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mensvision, der Unternehmenskernwerte oder des Unternehmensstandortes. Aber die Veränderungen sind kein Selbstzweck. Es bleibt immer wichtig, das eigentliche Ziel nicht aus den Augen zu verlieren: den Kundenanforderungen gerecht zu werden und dadurch Wertschöpfung für das Unternehmen zu generieren. Um nachhaltig Wertschöpfung zu erzielen, müssen Innovationen aktiv, dynamisch und individuell gesteuert werden. Dazu braucht ein innovatives Unternehmen gute Führungskräfte. Die Leitungsqualitäten jeder einzelnen Führungskraft bestimmen die Innovationsleistung des Unternehmens. Deshalb ist es wichtig, die richtigen Führungskräfte zu identifizieren und zu fördern. Es gibt jedoch nicht „die“ gute Führungskraft. Jedes Unternehmen muss für sich definieren, welche Kompetenzen eine gute Führungskraft im Kontext dieses Unternehmens braucht. Einen Ansatz liefert das nachfolgende „Kompetenzprofil Führungskräfte“. Sind die richtigen Führungskräfte identifiziert, kann ihre Arbeit durch Werkzeuge effizienter und effektiver werden. Sie helfen, sich auf inhaltliche Aspekte der Arbeit, auf die eigentlichen Innovationen, zu fokussieren. Einige mögliche Werkzeuge werden später vorgestellt. Jedes Unternehmen kann die geeigneten Werkzeuge auswählen und Schritt für Schritt einführen.

6.2

Kompetenzprofil Führungskräfte

Eine Führungskraft muss zwei Rollen gerecht werden. Zum einen muss sie wirksam führen, d.h., für Ziele sorgen, organisieren, transparent entscheiden, kontrollieren, Wertschätzung zeigen sowie Mitarbeiter richtig einsetzen und entwickeln (Malik 2003). Zum anderen dient sie als Vorbild. Damit katalysiert die Führungskraft automatisch ihre Umgangsweise mit Innovationen und Veränderungen und transportiert ihre Vision. Welche Kompetenzen sollte also eine Führungskraft haben, damit die Innovationsleistung des Unternehmens steigt? Anhand des nachfolgend vorgeschlagenen Kompetenzprofils für innovative Führungskräfte kann man für ein jegliches Unternehmen erarbeiten, welche Kompetenzen notwendig sind, welche davon bei den (zukünftigen)

6. Innovieren leicht gemacht …

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Führungskräften schon vorhanden sind und welche entwickelt werden müssen. Kompetenz „Zukunftsorientierung“ -

-

-

Die Führungskraft kennt die Trends des Marktes, der Produkte, der Dienstleistungen, der Technologien; sie will die Zukunft mit gestalten; sie arbeitet für die Einzigartigkeit des Unternehmens. Sie blickt nach vorn, bekennt sich zur Relevanz von Innovationen, hat ein klares Bild von der Zukunft und den Zielen des Unternehmens und leitet für den Weg dorthin Maßnahmen ab. Sie hat eine klare Vision und ein eindeutiges Ziel für ihr Aufgabengebiet.

Kompetenz „Innovationsförderung“ -

-

Die Führungskraft schafft ein kreatives innovationsförderndes Umfeld. Die genaue Ausformung muss von der Führungskraft gestaltet werden. (Es kann sich zum Beispiel um Diskussionsräume, Zeitschriften mit Innovationsnachrichten oder interdisziplinäre Zirkel im oder außerhalb des Unternehmens handeln). Sie entwickelt und fördert innovative Ideen; sie setzt sich begeistert für die Umsetzung innovativer Ideen ein. (Hat ein Mitarbeiter eine gute Idee, so wird diese mit mindestens gleicher Priorität verfolgt wie das Tagesgeschäft).

Kompetenz „Umgang mit Veränderungen“ -

-

Die Führungskraft steht Veränderungen aufgeschlossen gegenüber; sie führt notwendige Umgestaltungen zielstrebig und konsequent durch. (Eine einfache und wirkungsvolle Änderung im Projektalltag besteht darin, jeweils die Mitarbeiter räumlich eng zusammen zu setzen, die am gleichen Projekt arbeiten). Sie verfolgt die Dynamik des Umfeldes und des Marktes sowie die wechselnden Randbedingungen von Projekten und reagiert mit sinnvollen Veränderungen. (Wenn z.B. der Markt eine neue Technologie fordert, muss die Kompetenz für diese Technologie in der Abteilung aufgebaut werden).

Kompetenz „Finanz- und betriebswirtschaftliches Management“ -

Die Führungskraft stellt den Nutzen von innovativen technologischen oder organisatorischen Projekten bzw. innovativen Veränderungen

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-

transparent dar; sie erstellt realistische, sachgerechte Budgets und sorgt für deren Einhaltung. (Es ist möglich zu zeigen, dass Innovationen „sich rechnen müssen“). Sie weiß, welche Arbeiten zur Wertschöpfung beitragen, findet die Ursachen von Verschwendung und setzt dieses Wissen in Kostenreduzierung oder Ergebnissteigerung um.

Kompetenz „Führungsverhalten“ -

-

-

-

Die Führungskraft lebt die Unternehmenswerte und erfüllt die mit ihrer Rolle verbundene Vorbildfunktion; sie ist inspirierender Visionär. Sie hat eine positive Einstellung und den Willen zum Erfolg; sie schafft Vertrauen; sie führt situations- und mitarbeitergerecht; sie führt individuell. Sie nutzt und fördert die Stärken der Mitarbeiter, entwickelt die Mitarbeiter im Hinblick auf neue Herausforderungen und setzt sie an der richtigen Stelle ein; sie sorgt für die richtigen Arbeitsmittel, Instrumenten- und Methodennutzungen. Sie definiert klare Aufgaben und Zuständigkeiten und delegiert Verantwortung und Kompetenz; sie kommuniziert Entscheidungen klar; sie verfolgt die Umsetzung und ergreift rechtzeitig Steuerungsmaßnahmen; sie demonstriert Wertschätzung für das Erreichen von Zielen, Hochleistungen, Engagement und Professionalität bei den Mitarbeitern; sie ergreift geeignete Maßnahmen bei Leistungsdefiziten; sie hat klare Erwartungen.

Kompetenz „Konfliktmanagement“ -

Die Führungskraft geht mit Konflikten offen um und führt Konfliktlösungen herbei; sie respektiert die Persönlichkeit des Einzelnen. Sie gibt offen klares Feedback und holt sich selbst aktiv Feedback von anderen.

Kompetenz „Selbstführung“ -

-

Die Führungskraft bewahrt in unklaren Situationen die Ruhe und findet kreative Lösungen; sie wägt ab und geht intelligente Risiken ein. Sie kennt die eigenen Stärken und Grenzen; sie hat Zivilcourage, Selbstvertrauen und Durchsetzungsvermögen; sie stellt ihre Position

6. Innovieren leicht gemacht …

-

-

99

klar, verständlich und überzeugend dar; sie diskutiert sachlich und ergebnisorientiert; sie hat Energie und breites Interesse. Sie nimmt herausfordernde Zielsetzungen an und richtet die Organisation auf die Zielerreichung aus; sie ist langfristig stabil orientiert und kurzfristig flexibel. Sie baut interne und externe Netzwerke auf und pflegt diese. Sie antizipiert Potenziale und führt die entscheidenden zum Erfolg.

Kompetenz „Globales Denken und Handeln“ -

-

Die Führungskraft berücksichtigt die wichtigen weltweiten politischen, sozialen, kulturellen, technologischen und wirtschaftlichen Entwicklungen. Sie schafft Bedingungen für ein optimales Adressieren internationaler Märkte und Kunden; sie orientiert sich an neuem Kundennutzen.

Zur Steigerung der Innovationskraft im Unternehmen ist damit schon ein wichtiger Schritt getan. Um eine dauerhafte Innovationsfähigkeit zu sichern, können nun die Führungskräfte mit unterstützenden Werkzeugen ausgestattet werden. Einige Werkzeuge, mit denen wir bei der Basler AG sehr gute Erfahrungen gemacht haben, stelle ich im Folgenden vor. Ich möchte die Leser einladen, daraus für ihr Unternehmen einen „Werkzeugkasten“ zusammenzustellen.

6.3

Werkzeuge und Methoden für eine innovationsfördernde Führung

Feedback zu geben und Feedback zu holen ist der Kern jeder Führung und Selbstführung. Durch Feedback erhalten Arbeitserfolge Wertschätzung; Entwicklungen und Lernprozesse werden in Gang gesetzt. Es fördert den offenen Umgang, beseitigt Störungen und schafft Vertrauen. In der Selbstführung fördert Feedback durch einen Abgleich von Selbst- und Fremdbild die Authentizität. Im Hinblick auf die Innovationsleistung beschleunigt Feedback den Innovationszyklus durch schnelleres Aufdecken falscher Wege, Spaß an Innovationen bei positivem Feedback und besseren Umgang mit Veränderungen durch Überwinden von Blockaden. Die Bedeutung der Feedbackkultur für die Innovationsleistung spiegelt sich in den nachfolgenden Werkzeugen wider. Fünf von sieben hier genannten Werkzeugen beschreiben Feedback in unterschiedlichen Kontex-

100

Andres Sander

ten. Neben dem allgemeinen „Feedback“, der offenen Kommunikation im Alltag, können zur Unterstützung dieser Kultur im Unternehmen auch die Werkzeuge „Mitarbeiterbeurteilungsgespräch“, „Mitarbeiterentwicklungsgespräch“, „Führungskräftebeurteilung durch die Mitarbeiter“ sowie der „Austausch von Erwartungen“ zwischen Abteilungen oder Organisationseinheiten genutzt werden. Hier wird der reine Feedbackaspekt erweitert um das Treffen von Vereinbarungen und das Definieren von Zielen, das Einleiten von Maßnahmen für die Zielerreichung sowie das Überprüfen und Bewerten der Ergebnisse. Die Werkzeuge zur Feedbackkultur werden danach noch ergänzt durch die Punkte „Prozessdefinition“ im Hinblick auf das QualitätsmanagementSystem des Unternehmens und „die Unternehmensuhr“ für eine kontinuierliche Innovationsplanung. 6.3.1 Feedback Das Feedback ist die tägliche Rückkopplungsschleife, die das Vorwärtskommen beschleunigt und Innovationszyklen deutlich verringert. Hier geht es um das Feedback von/an Führungskräfte. Um Feedback geben und annehmen zu können, sollten die folgenden Regeln beachtet werden. Wer positives bzw. negatives Feedback gibt, sollte -

-

etwas Konkretes ansprechen (bei positivem Feedback kann dies eine grundsätzliche Verhaltensweise sein, die an einem konkreten Beispiel beschrieben wird; bei negativem Feedback ist es ein konkreter Einzelfall, der nicht wiederholt werden soll), eine zeitliche Nähe zum Ereignis/Verhalten einhalten, sich an der Sache orientieren und nicht die Person bewerten, sondern das Verhalten ansprechen, Ich-Botschaften verwenden (z.B. „ich habe das so verstanden“, „bei mir ist das so angekommen“), mit positiver Absicht Feedback geben.

Wer Feedback annimmt, sollte -

zuhören und sicherstellen, dass er verstanden hat, sich nicht rechtfertigen, keine Erklärungsversuche machen, sich für das Feedback bedanken und dessen positive Intention würdigen, nach dem Feedback die Inhalte allein für sich bewerten und Maßnahmen ableiten.

6. Innovieren leicht gemacht …

101

6.3.2 Mitarbeiterbeurteilungsgespräch Das Ziel des Mitarbeiterbeurteilungsgespräches ist die Bewertung des Angestellten durch den Vorgesetzten. An diese Leistungsbeurteilung können finanzielle Konsequenzen gekoppelt sein. Im Gespräch muss dem Mitarbeiter transparent sein, anhand welcher Kriterien er beurteilt wird. Zum einen helfen hier eindeutige Stellenbeschreibungen, auf die die Beurteilung sich bezieht. Zum anderen sollten zuvor Ziele vereinbart worden sein, deren Erreichung im Gespräch bewertet wird. Wichtig sind hierbei die Klarheit und Messbarkeit dieser Ziele. Bewertungen sollten anhand von Beispielen transparent gemacht werden. Am Ende des Gespräches steht die Zielvereinbarung für den nächsten Beurteilungszeitraum. Ein angemessener Zeitraum für die Zielvereinbarungen ist in der Regel ein Jahr. Innerhalb dieser Spanne sollte die Führungskraft dem Mitarbeiter in Feedbackgesprächen häufige Rückmeldungen über seine aktuell erbrachte Leistung geben. In innovationsorientierten Unternehmen ist ein Aspekt der Zielvereinbarungen und Leistungsbewertungen der Anteil des Mitarbeiters an der Innovationsleistung der Firma. Zielvereinbarungen in Bezug auf Innovationsmanagement beziehen sich überwiegend auf Verhaltensweisen des Mitarbeiters, deren Messungen eher qualitativ erfolgen. Hat der Mitarbeiter seine Fähigkeit, andere mitzureißen eingesetzt, um Veränderungen zu blockieren oder für neue Chancen zu begeistern? Hat der Mitarbeiter initiativ Verbesserungsvorschläge erarbeitet oder hat er sich auf das Abarbeiten definierter Aufgabenpakete beschränkt? Hat der Mitarbeiter Erfindungsmeldungen eingereicht? Hat der Mitarbeiter außerhalb des Unternehmens ein Netzwerk aufgebaut (z.B. um Diplomarbeiten im Unternehmen durchführen zu lassen)? Die klare Wertschätzung der Innovationsleistung in den Beurteilungsgesprächen fördert beim Mitarbeiter die Bereitschaft und den Willen zu künftigen Innovationsleistungen. Die folgenden Fragen helfen der Führungskraft und dem Mitarbeiter, sich auf das Gespräch vorzubereiten: -

-

Welche Hauptaufgaben waren für den Mitarbeiter geplant, welche wurden ihm übertragen, warum gab es Abweichungen von der Planung, welche positiven und negativen Begleitumstände hatten Einfluss? Was hat sich seit der letzten Beurteilung verändert? Gibt es hilfreichen Input für die Beurteilung von anderen, zum Beispiel vom Projektleiter, Teamleiter etc.? Welche Feedbacks vom und an den Mitarbeiter gab es im Beurteilungszeitraum?

102 -

Andres Sander

Wie ist die Leistung des Mitarbeiters in Hinsicht auf die Qualität der Ergebnisse, Arbeitsweise und -effizienz, Zusammenarbeit im Team, Initiative, Innovation und vernetztes Handeln zu bewerten? Welche konkreten Beispiele gibt es für die Bewertung?

Nachstehende Regeln, die auch bei anderen Gesprächen helfen, sind zu beachten: -

-

-

-

Das Gespräch sollte zu einem für beide Seiten geeigneten Zeitpunkt geführt werden, eine ausreichende Zeit muss einplant werden. Es muss dafür gesorgt werden, dass das Gespräch ohne Störungen und in einer Umgebung stattfindet, in der sich beide Gesprächspartner wohl fühlen. Es ist sicherzustellen, dass beide vorbereitet sind und Gesprächsunterlagen mitbringen (Notizen über die Vorbereitung, Ergebnisse des letzten Gesprächs etc.). Beide Gesprächspartner müssen die Gelegenheit haben, ihre Meinung darzustellen und zu vertreten, und es muss darauf geachtet werden, dass beide Gesprächspartner diese Gelegenheit auch aktiv wahrnehmen. Es sollte für einen positiven Gesprächsabschluss gesorgt werden, auch wenn sich die Gesprächspartner nicht in allen Punkten einig sind.

Das Mitarbeiterbeurteilungsgespräch muss dokumentiert werden. Es eignen sich vorgefertigte „Leitfaden-Protokolle“, um eine Vergleichbarkeit über mehrere Jahre sicherzustellen. 6.3.3 Mitarbeiterentwicklungsgespräch Ziel des Mitarbeiterentwicklungsgespräches ist die Vereinbarung von Entwicklungszielen zur Deckung der vom Unternehmen benötigten zukünftigen Kompetenzen. Dabei sollen die Stärken und persönlichen Ziele des Mitarbeiters berücksichtigt werden. Es geht darum, die langfristigen Kompetenzbedarfe des Unternehmens sicherzustellen und gleichzeitig eine langfristige Perspektive für den Mitarbeiter zu schaffen. Damit wird eine stärkere Mitarbeiterbindung gefördert, eine erhöhte Identifikation mit dem Unternehmen und damit letztlich eine höhere Innovationsleistung des Mitarbeiters.

6. Innovieren leicht gemacht …

103

Das Gespräch sollte aus drei Teilschritten bestehen: -

-

einem Rückblick auf die bisherige Entwicklungsplanung und die durchgeführten Maßnahmen zur Mitarbeiterentwicklung sowie deren Erfolgsbewertung, einer Darstellung der langfristigen zukünftigen Planung aus Unternehmenssicht und der Verortung des Mitarbeiters darin sowie der Ableitung des Entwicklungsbedarfs für den Mitarbeiter in Verbindung mit möglichen Entwicklungsmaßnahmen.

Wichtig ist eine klare und prägnante Formulierung der Entwicklungsziele des Mitarbeiters. Dabei wird der Zeithorizont für die Zielerreichung definiert und vereinbart, wie die Zielerreichung gemessen wird. Ein Beispiel ist der Bedarf, Wissen über eine neue Technologie in das Unternehmen zu holen. Hier können im Mitarbeiterentwicklungsgespräch geeignete Mitarbeiter für diese Aufgabe identifiziert und Entwicklungsmaßnahmen wie Seminare oder Praktika vereinbart werden. Das konkrete Entwicklungsziel kann etwa darin bestehen, dass der Mitarbeiter Projekte mit einer Projektmanagement-Software planen kann. Dazu gehört, Arbeitspakete und ihre Dauer abzubilden, die Arbeitspakete in einem Gantt-Diagramm darzustellen, den Arbeitspaketen Ressourcen zuzuordnen und den kritischen Pfad in einem Projekt zu verdeutlichen. Als Maßnahme erfolgt eine Schulung durch einen externen Anbieter innerhalb der nächsten fünf Monate. In der Woche nach der Schulung erhält der Mitarbeiter die Aufgabe, ein Projekt zu planen. Hierfür wird ihm unterstützend ein erfahrener Mitarbeiter als Mentor zur Verfügung gestellt. Zur Erfolgskontrolle präsentiert der Mitarbeiter in der dritten Woche nach der Schulung seine Projektplanung in einem Vortrag. Auch das Mitarbeiterentwicklungsgespräch sollte einmal jährlich stattfinden. Es empfiehlt sich, das Mitarbeiterbeurteilungs- und -entwicklungsgespräch zeitlich deutlich auseinander zu legen, um die Inhalte trennscharf zu erarbeiten. 6.3.4 Führungskräftebeurteilung durch die Mitarbeiter Von einer innovativen Führungskraft wird vorbildhaftes Verhalten und Führen erwartet und die Offenheit, mit Feedback umgehen zu können. Es ist aber nicht einfach für die Mitarbeiter, ihre Führungskraft offen zu beurteilen. Ein mögliches Werkzeug ist eine (anonyme) halbjährliche Fragebogenaktion, mit der alle relevanten Führungsaspekte abgefragt werden. Mit-

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hilfe des Fragebogens beurteilen die Mitarbeiter so ihre Führungskraft. Auf Basis der Antworten und ihrer Veränderung im Laufe von mehreren Befragungsintervallen kann die Führungskraft ihr Verhalten anpassen. Der nachfolgende Fragebogen mit zwölf Kernfragen wird bei uns erfolgreich angewendet. Er ist nicht ausschließlich auf das Führungsverhalten ausgerichtet, sondern bezieht auch andere Aspekte der Mitarbeiterzufriedenheit mit ein. Überwiegend kann er aber herangezogen werden, um das eigene Führungsverhalten bewerten zu lassen. Der Fragebogen ist die Abwandlung einer Vorlage aus einer Studie der Gallup Organisation (Buckingham und Coffman 1999). Die Fragen werden anhand eines Bewertungsschemas von 1 für „voll erfüllt“ bis 5 für „nicht erfüllt“ beantwortet. -

Ich weiß, was an meinem Arbeitsplatz von mir erwartet wird. Ich verfüge über die nötigen Materialien und Arbeitsbedingungen, um meine Arbeit gut und richtig auszuführen. Ich habe bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann. Ich habe in den letzten sieben Tagen für gute Arbeit Anerkennung und Lob erhalten. Mein Vorgesetzter oder jemand anderes bei der Arbeit schätzt mich als Mensch. Ich werde in meinem Unternehmen ermutigt, meine Stärken zu entwickeln. In meinem Arbeitsumfeld hat meine Meinung Gewicht. Das Ziel und die Unternehmensphilosophie unserer Firma geben mir das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist. Meine Kollegen fühlen sich verpflichtet und verantwortlich, Qualität in ihrer Arbeit abzuliefern. Ich habe einen guten Freund/Kontakt in der Firma. In den letzten sechs Monaten hat jemand in meinem Unternehmen mit mir über meine Fortschritte gesprochen. Ich hatte im letzten Jahr in meinem Unternehmen die Gelegenheit, dazuzulernen und mich weiterzuentwickeln.

Für die Bewertung werden die zurückliegenden Messungen berücksichtigt. Ergibt sich beispielsweise für den zweiten Punkt eine Verschlechterung, so ist ein besonderes Augenmerk auf die Arbeitsplatzausstattung zu legen. Eine gute Arbeitsplatzausstattung fördert schnelle Ergebnisfindungen und verringert Wartezeiten. Oder: Ergibt sich für den vierten Punkt eine Verschlechterung, liegt das vielleicht an mangelnder Kommunikation zwischen Führungskraft und

6. Innovieren leicht gemacht …

105

Mitarbeiter. Daraus kann folgen, dass der Mitarbeiter sich nicht ernst genommen fühlt, weil die Führungskraft nicht weiß, was der Mitarbeiter macht und wie gut er es macht. Vielleicht verstecken sich hier aber auch potenzielle Konflikte. Hier muss die Führungskraft Zeit investieren, um dadurch die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters wieder zu erhöhen. Neben dem Führungsaspekt, der durch den Fragebogen erkundet werden kann, ist für eine innovative Führungskraft darüber hinaus vorbildhaftes Verhalten im Umgang mit Innovationen und Änderungen wichtig (Steiger und Lippmann 2003). Eine gute Mitarbeiterführung führt zu einer emotionalen Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen, mehr Spaß an der Arbeit, zu mehr Engagement und letzten Endes zu mehr Innovationsleistung. 6.3.5 Austausch von Erwartungen Was kann die Entwicklung vom Einkauf erwarten, was kann der Einkauf von der Entwicklung erwarten? Zunächst scheint das einfach zu beantworten zu sein. Erst beim schriftlichen Fixieren wird deutlich, dass das Verständnis von Arbeitsinhalten und Zuständigkeiten in den Abteilungen deutlich verschieden sein kann. Klarheit in den Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten auf allen Seiten kann durch den Austausch von Erwartungen in Kombination mit der Vereinbarung, die Erwartungen zu erfüllen, herbeigeführt werden. Der glatte Durchfluss von Arbeitspaketen, Informationen und Material ohne Reibungsverluste führt zu hoher Effektivität im Arbeitsalltag. Der Austausch von Erwartungen führt zu gegenseitigem Verständnis und bringt die Schnittstellen näher zusammen. Erwartungen auszutauschen und darüber zu sprechen ist ein mächtiges Werkzeug, um die Effektivität zu steigern. Die ausgetauschten klaren Erwartungen können zudem als Hilfsmittel für Feedbackgespräche über die eigene Abteilung hinaus herangezogen werden. Die Hemmschwelle über Abweichungen zu sprechen, wird deutlich herabgesetzt, wenn auf eine schriftliche Absprache referenziert werden kann. Ich möchte hinzufügen, dass sich auch Erwartungen ändern können. In diesem Fall müssen diese neuen Erwartungen transparent gemacht und neue Vereinbarungen abgesprochen werden.

106

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6.3.6 Prozessdefinition – Nutzung des Qualitätsmanagement-Systems Ein auf die Unternehmensgröße ausgerichtetes Qualitätsmanagement-System ist Voraussetzung für einen reibungslosen Ablauf des operativen Geschäftes. Die Prozesse müssen den sich stetig ändernden Randbedingungen im Kontext des Unternehmensalltages angepasst und verbessert werden. Aber welche Prozesse wirken sich auf die Innovationskraft des Unternehmens förderlich aus? Und welches Werkzeug ist geeignet, auch die Qualität der Prozesse zu bewerten? Ein für Innovationen entscheidender Prozess bei technologielastigen Unternehmen ist der Entwicklungsprozess (Cooper 2002). Für die Änderung bestehender Produkte kann eine angepasste Version des Entwicklungsprozesses als Änderungsprozess verwendet werden. Um die Kreativität und damit das Innovationspotenzial aller Mitarbeiter geordnet nutzen zu können, wird ein Prozess zum Umgang mit innovativen Ideen benötigt. Entscheidend dabei ist eine für alle Mitarbeiter zugängliche, einfache Vorgehensweise, Ideen äußern zu können. Hier bietet sich eine Ideeneingabe über eine Intranet-Oberfläche an. Wichtig ist bei einem solchen Werkzeug eine transparente Beschreibung, was mit den eingebrachten Ideen passiert, wie diese bewertet und ihre Umsetzung nachgehalten wird. Patentfähige Ideen können durch einen Prozess zum Umgang mit Erfindungsmeldungen erfasst werden. Es ist nicht schädlich, weitere Prozesse parallel dazu anzubieten um sicherzustellen, dass alle Verbesserungsvorschläge ungebremst fließen können. Hierzu gehören ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess für die Optimierung bestehender Produkte und Arbeitsabläufe, ein Prozess, der die Verbesserung durch Vorschläge interdisziplinärer Qualitätszirkel steuert und ein separater Prozess für Organisationsprojekte. Prozesse sollen hierbei nicht durch den Verwaltungsaufwand gebremst werden. Sie sollen einen beschleunigten, sicheren Ablauf gewährleisten. Deshalb müssen die Prozesse selbst stetig auditiert und an die neuen Anforderungen angepasst und verbessert werden. Ideen oder Konzepte zur strategischen Weiterentwicklung des Geschäftsmodells können über einen Prozess zur Eruierung potenzieller neuer Geschäftsbereiche erfasst, bewertet und ausgearbeitet werden. Hierzu gehören die zyklische Betrachtung von Megatrends und die Ableitung der Relevanz für das eigene Unternehmen ebenso wie neue potenzielle Märkte oder Produktbereiche, die sich aus Kundenanfragen oder Machbarkeitsstu-

6. Innovieren leicht gemacht …

107

dien ergeben. Dieser New-Business-Development-Prozess besteht im Wesentlichen aus den Schritten Ideensammlung, Bewertung, Ausarbeitung, erneute Bewertung und Entscheidung über die Fortführung. Die Kriterien für die Bewertung und die Standardfragen für die erste Ausarbeitung sollten unternehmensspezifisch formuliert werden. Ideen für eine kurz- bis mittelfristige Planung können unter Zuhilfenahme dieser beispielhaften Fragen bewertet werden (Drucker 1993): -

Ist es einfach? Ist es klar eingegrenzt beschrieben? Ist es vorerst ein eingegrenzter, bestimmter Markt? Ist es heute innovativ? Passt es zu unseren Stärken? Können wir das schaffen? Ist es wichtig für uns? Trifft es die Kundenerwartungen? Verdienen wir damit Geld? Begeistert das Thema einen von uns?

Über diese ersten Werkzeuge zum Umgang mit innovativen Ideen hinaus steht in jedem Unternehmen die langfristige strategische Innovationsplanung an (Someren 2005). Hier geht es darum, gezielt die Einzigartigkeit des Unternehmens herbeizuführen bzw. weiterzuentwickeln. Dazu muss die reine kundenorientierte Produktinnovation um Bereiche wie Organisation, Prozesse, Menschen und Werte, Dynamik des Umfeldes sowie Partner und Zulieferer erweitert werden. Innovationen, die mehrere dieser Bereiche einbeziehen, sind schwerer zu kopieren, da sie mit dem Unternehmenskontext in Verbindung stehen. Unternehmen haben die Chance, einzigartig zu werden und zu bleiben, wenn sie die Erneuerung durch solche Innovationen in ihrem eigenen Umfeld als stetigen Prozess implementiert haben. 6.3.7 Die Unternehmensuhr – kontinuierliche Innovationsplanung Innovationen zu kreieren ist kein einmaliges Ereignis, sondern eine fortwährende Aufgabe im Unternehmen. Ein Werkzeug zur Unterstützung der zyklischen Auseinandersetzung mit Innovationsstrategien und Märkten ist die Unternehmensuhr. In der Unternehmensuhr werden die in einem Jahr aufeinander folgend anstehenden Aufgaben abgebildet als zyklischer Pro-

108

Andres Sander

zess zum Review der strategischen Ausrichtung des Unternehmens und der darauf aufsetzenden Maßnahmen. Wichtige Themen der Unternehmensuhr sind -

-

-

6.4

die Überprüfung der strategischen Ausrichtung des Gesamtunternehmens und die Beurteilung der bestehenden Geschäftsbereiche, die Geschäftsfelderweiterung durch neue Bereiche aus dem New-Business-Development-Prozess sowie die Trennung von nicht wirtschaftlichen bestehenden Geschäftsfeldern, die Ableitung von Zielen aus der strategischen Ausrichtung, eine grobe Mehrjahresplanung für die kritischen Messgrößen des Unternehmens, die Budgetplanung für das folgende Geschäftsjahr, die Aussteuerung des Projektportfolios auf die strategischen Ziele und damit die Festlegung, in welchen Bereichen Innovationen durch Geld gefördert werden, der Abgleich der Technologie-Roadmap und der Produkt-Roadmap, die Auswertung von Kennzahlen und die Überprüfung des Kennzahlensystems (z.B. über die Balanced Scorecard), Mitarbeiterbeurteilungs- und -entwicklungsgespräche.

Zusammenfassung

Mit den eigenen Führungskräften gibt es eine direkte und konkrete Möglichkeit, die Innovationsleistung des Unternehmens zu steigern. Dazu kann man im ersten Ansatz das hier vorgestellte Kompetenzprofil für innovative Führungskräfte nutzen. Unser Vorschlag muss so abgewandelt werden, dass er auf das jeweilige Unternehmen passt. Die einzelnen Aspekte des Kompetenzprofils sollen nach den betreffenden Anforderungen gewichtet werden. Dann wird der Anforderungskatalog mit den vorhandenen Kompetenzen der Führungskräfte abgeglichen. Als Ergebnis sind die geeigneten Führungskräfte identifiziert und können richtig eingesetzt und gefördert werden. Den Führungskräften müssen geeignete Werkzeuge mitgegeben werden, um effizienter arbeiten zu können. Es ist wichtig, die Feedbackkultur im Unternehmen zu fördern. Dafür können die hier genannten Werkzeuge genutzt werden, wie zum Beispiel die Führungsbeurteilung durch die Mitarbeiter. Es ist dafür zu sorgen, dass Innovieren ein kontinuierlicher Prozess ist, zum Beispiel mit der Einführung einer Unternehmensuhr.

6. Innovieren leicht gemacht …

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Führungskräfte sind die entscheidenden treibenden Kräfte in Unternehmen. Im internationalen Vergleich sehen wir, dass eine Stärke der kleinen und mittleren Unternehmen in Europa hoch qualifizierte selbstbewusste Führungskräfte sind. Diese Stärke gezielt für strategische Innovationsleistungen einzusetzen, eröffnet uns auch in Zukunft eine sichere Position im globalen Kontext.

6.5

Literatur

Buckingham, M. / Coffman, C. (1999). First, break all the rules. New York: Simon & Schuster. Cooper, R.G. (2002). Top oder Flop in der Produktentwicklung. Weinheim: Wiley. Drucker, P.F. (1993). Innovation and entrepreneurship. New York: Harper Business. Malik, F. (2003). Führen, Leisten, Leben. 6. Aufl., München: Heyne. Someren, T.C.R. van (2005). Strategische Innovationen. Wiesbaden: Gabler. Steiger, T. / Lippmann, E. (2003). Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte. 2. Aufl., Berlin: Springer.

7. Von der Innovationsflut zum wirtschaftlichen Erfolg Selektion, Kooperation, Organisation Innovationsmanagement in jungen, kleinen und mittleren Unternehmen

Stefan Seeger Es werden Aspekte des Innovationsprozesses in jungen, kleinen und mittleren Unternehmen diskutiert, die auf kein institutionelles Innovationsmanagement zurückgreifen können und denen ein gewisses chaotisches Innovieren unterstellt wird. Dazu werden Wege aufgezeigt, wie mit einfachen Mitteln Fehler und ihre zum Teil gravierenden Konsequenzen vermieden werden können. Die vorgeschlagenen Strukturen von Innovationsprozessen wurden in der Molecular Machines & Industries AG, Zürich, sehr erfolgreich implementiert. Entwicklungskosten und -verzögerungen konnten deutlich reduziert und die Flexibilität signifikant erhöht werden.

7.1

Einführung

Innovation ist ein wichtiger Motor für wirtschaftliches Wachstum. Dies gilt insbesondere für die ökonomisch weit entwickelten Industriestaaten, aber zunehmend auch für Schwellenländer. Insbesondere im asiatischen und pazifischen Raum ist längst nicht mehr die Kostenstruktur der alleinige Erfolgsfaktor für das ausgeprägte Wirtschaftswachstum, sondern zunehmend auch die Innovationsfähigkeit. Inzwischen kehren exzellent ausgebildete Wissenschaftler aus den westlichen Industriestaaten zurück in ihre Heimatländer und bringen hochaktuelles technisches und ökonomisches Know-how mit. Hierdurch und ebenso durch eine geschickte Joint-Venture-Politik wächst die Innovationsfähigkeit in diesen Schwellenländern, insbesondere China und Indien, mit großer Geschwindigkeit. In der Folge wird sich das Innovationstempo weiter beschleunigen, da in Zukunft weltweit eine weit größere Zahl an gut geschulten Wissenschaftlern in innovativen Unternehmen und Forschungseinrichtungen tätig sein wird. Es ist offensichtlich, dass der Optimierung der Innovationsprozesse

112

Stefan Seeger

in Unternehmen, aber auch in Forschungseinrichtungen in der Zukunft eine weiter wachsende Bedeutung zukommt. Etablierte, weltweit tätige Unternehmen bauen hierbei auf einem langjährigen Erfahrungsschatz und einem wertvollen internen und externen Netzwerk auf, weshalb man diesen Organisationen gemeinhin auch einen hohen Grad an Professionalität der Innovationsprozesse attestiert. Dennoch gibt es selbstverständlich auch hier Unterschiede: So sind gewisse Unternehmen als besonders innovativ bekannt, andere dagegen weniger; oder sie verschwinden aufgrund mangelnder Innovationstätigkeit sogar ganz vom Markt. Kleine, mittlere und junge Unternehmen haben in der Regel keine global operierenden Entwicklungsabteilungen mit langjähriger Erfahrung. Junge Unternehmen und technologieorientierte Gründer haben oft nur eine Idee, ein vergleichsweise limitiertes Markt-Know-how und möglicherweise nur Forschungserfahrung aus dem universitären Bereich. Dies sind exakt die Voraussetzungen für chaotische Innovationsprozesse, die man solchen jungen Unternehmen bekanntlich auch gerne unterstellt. Während in Einzelfällen, zumindest zu Beginn eines Innovationsprozesses und bei entsprechendem Wohlwollen der Kapitalgeber, ein solches Verfahren unter Umständen zum Erfolg führen kann, ist generell dieser Weg mit enormen Risiken behaftet. Fehlentwicklungen am Markt vorbei, aus dem Ruder laufende Kosten und insbesondere kostenintensive Entwicklungsverzögerungen sind in aller Regel vorprogrammiert. Dass junge, innovative Unternehmen mit einfachen Mitteln einen strukturierten und professionellen Innovationsprozess aufbauen können, wird im Folgenden dargestellt, und es werden wichtige, aber häufig wenig beachtete Erfolgsfaktoren aufgezeigt.

7.2

Was ist Innovation?

Der Begriff Innovation gehört zu den am häufigsten genutzten Begriffen im wirtschaftlichen und politischen Sprachschatz. Erwartungsgemäß folgt aus der Häufigkeit der Nutzung auch eine Vielfalt der Bedeutung dieses Begriffes. Unter Innovation versteht man „die mit technischem, sozialem und wissenschaftlichem Wandel einhergehenden (komplexen) Neuerungen“ (Gabler Wirtschaftslexikon 1993). Innovation heißt wörtlich „Neuerung“ oder „Erneuerung“. Das Wort leitet sich aus den lateinischen Begriffen „novus“ für „neu“ bzw. „innova-

7. Von der Innovationsflut zum wirtschaftlichen Erfolg

113

tio“ für „etwas neu Geschaffenes“ ab. Im Deutschen wird der Begriff im Sinne von neuen Ideen und Erfindungen sowie deren (wirtschaftlicher) Umsetzung verwendet. Zu unterscheiden ist dabei zwischen Invention und Innovation. Inventionen umfassen neue Ideen bis einschließlich zum Prototypenbau bzw. zur konkreten Konzeptentwicklung in der vormarktlichen Phase. Innovationen ergeben sich aus der Umsetzung bzw. Verwertung. „Neu“ kann in diesem Sinne eine echte Weltneuheit oder eine subjektive Neuheit aus Sicht eines einzelnen Unternehmens, Mitarbeiters etc. bedeuten. Unterschieden werden unter anderem technische, organisatorische, institutionelle und soziale Innovationen. Innovationen werden auch nach ihrem Grad an „Neuheit“ unterschieden. Dabei betrachtet man die Kombination aus Zweck des Gegenstandes oder Produktes und den Mitteln, mit denen dieser Zweck erreicht wird. Erreicht eine Innovation in beiden Dimensionen hohe Werte, so spricht man auch von einer radikalen Innovation. Der Begriff Innovation im Sinne von „neu“ ist aktuell fast ausschließlich positiv besetzt und verkommt häufig zum nebulösen Schlagwort. Im Ursinn ist er eigentlich ein Oberbegriff für auch durchaus negativ besetzte Termini wie „Rationalisierung“ oder „Globalisierung“. Nach J. Schumpeter ist „Innovation“ die Durchsetzung einer technischen oder organisatorischen Neuerung, nicht allein ihre Erfindung (Schumpeter 1963). Seit der Übersetzung von Schumpeters Band „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“ aus dem Englischen findet der Begriff auch in Deutschland breite Verwendung. Ein „Innovator“ ist für Schumpeter ein schöpferischer Unternehmer. Seine Triebfedern sind dabei auf der Innovation basierende, kurzfristige Monopolstellungen, die dem innovativen Unternehmer Pionierrenten verschaffen. Das sind geldwerte Vorteile (Innovationspreise), die durch die innovativen Verbesserungen entstehen, zum Beispiel durch höhere Produktivität. Die im Kontext von Wettbewerbsfähigkeit gemeinte Bedeutung des Innovationsbegriffs ist häufig auf die der technischen Innovation beschränkt. Dies soll auch hier der Fall sein.

7.3

Die Innovations-, Wissens- und Nichtwissensflut

Die Zunahme an Information und Innovation verläuft heute nahezu exponentiell und ist daher kaum mehr übersehbar. So gibt es etwa 200.000 wissenschaftliche Zeitschriften, in denen jährlich etwa vier Millionen Artikel

114

Stefan Seeger

erscheinen, das sind rund 20.000 pro Tag. Im Jahr 1880 betrug die Zahl bekannter chemischer Verbindungen etwa 20.000. Heute sind ca. 20 Millionen chemische Verbindungen bekannt, wobei hier die 32 Millionen beschriebenen Gen- und Proteinsequenzen noch gar nicht mit eingerechnet sind. Jedes Jahr kommen 600.000 weitere neue Verbindungen hinzu. Dies spiegelt sich auch in den Patentanmeldungen wider. So wurden im Jahr 2000 140.000, im Jahr 2004 bereits 178.000 Patente angemeldet (Europäisches Patentamt 2005; siehe Abbildung 7.1). Gleichzeitig stieg auch die Zahl der Patentrecherchen von 120.000 auf 165.000 an (siehe Abbildung 7.2). Das Extrahieren relevanter Information ist somit zu einem wichtigen Erfolgsfaktor für kleine Unternehmungen geworden. Anmeldungen 200.000 180.000

178.579

160.000 140.000 123.706

120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0 00

01

02

03

04

Eingereichte europäische und in die europäische Phase eintretende EuroPCT-Anmeldungen Eingereichte europäische und EuroPCT-Anmeldungen (internationale Phase)

Quelle: Stefan Seeger

Abb. 7.1.

Anzahl der Patentanmeldungen in den Jahren 2000 bis 2004 (Quelle: Europäisches Patentamt 2005) Recherchen 180.000 165.846

160.000 140.000 120.000 100.000 80.000

77.984

60.000

65.898

40.000 20.000

21.964

0 00

01

02

03

04

Europäische Recherchen Internationale Recherchen Recherchen für nationale Ämter Recherchentätigkeit des EPA insgesamt

Quelle: Stefan Seeger

Abb. 7.2.

Anzahl der Patentrecherchen in den Jahren 2000 bis 2004 (Quelle: Europäisches Patentamt 2005)

7. Von der Innovationsflut zum wirtschaftlichen Erfolg

115

Eine wichtige Aufgabe für Unternehmen ist es, in dieser Flut von Informationen zu erkennen, welche Innovationen für die Zukunft von Bedeutung sind und wo das Wissen zu finden ist, um diese Innovationen dann auch gezielt kommerziell nutzen zu können. Die notwendigen Ressourcen, insbesondere die Zahl kreativer Köpfe, wird in der Zukunft zwar nicht beliebig wachsen. Dennoch ist zu erwarten, dass die Wissensmenge aufgrund der zunehmenden Zahl an Wissenschaftlern in den nächsten Jahren weiter wachsen wird (Ziman 1980). Es ist allerdings zu beachten, dass selbst die Möglichkeit, dass die Ressourcen nicht weiter vermehrbar sein sollten, nicht notwendigerweise zu einer Abnahme der Innovationstätigkeit führen wird. Denn mit der Zunahme des Wissens geht auch ein Wachstum des Nichtwissens – in dem weitere Business Opportunities verborgen sind – einher. Hubert Markl, der ehemalige Präsident der Max-Planck-Gesellschaft, hat Wissen mit einer Kugel verglichen, die im All des Nichtwissens umherfliegt (Marx und Gramm 1994/2002). Wächst diese Wissenskugel, so vergrößert sich die Oberfläche der Kugel, die Zahl der Berührungspunkte mit dem Nichtwissenskosmos wächst, und es entsteht mehr realisiertes Nichtwissen. Wissen produziert also Nichtwissen. Und es ist einfach zu prognostizieren, dass es Menschen geben wird, die die Umwandlung von Nichtwissen in Wissen zu ihrer Aufgabe machen. Aus diesen Überlegungen wird klar, dass es in Zukunft noch viel schwieriger wird, die relevanten Informationen aus der Wissens- und Informationsflut herauszufiltern. Daraus ergibt sich zwangsläufig, dass auch kleine Unternehmen, die langfristig erfolgreich sein wollen, in Zukunft moderne Technologien und finanzielle Ressourcen einsetzen müssen, um erforderliches Wissen gezielt zu erhalten.

7.4

Der Innovationsprozess in jungen, kleinen und mittleren Unternehmen

Wo beginnt der Innovationsprozess in einem jungen, kleinen oder mittleren Unternehmen? Wird ein Unternehmen neu gegründet, existiert in den meisten Fällen eine konkrete Produktidee. Die Idee und das Geschäftsmodell sind bereits im Vorfeld der Gründung geprüft und in der Regel auch als Erfolg versprechend bewertet worden. Existierende Unternehmen stehen dagegen häufig vor der Aufgabe, für weiteres Wachstum neue Produkte konzipieren zu müssen, entweder um bestehende Produktlinien wettbewerbsfähiger zu machen, den Markt selbst zu erweitern (z.B. durch Vari-

116

Stefan Seeger

anten des Produkts) oder in verwandte Märkte vorzustoßen (siehe Abbildung 7.3).

Ideen sammeln

Ideen auswählen

Konzept planen

Konzept auswählen

Projektablauf planen

Produkt/ Prozess entwickeln

Markteinführung vorbereiten

Produktvermarktung

Make or Buy or Corporate?

Quelle: Stefan Seeger

Abb. 7.3. Innovationsprozess von jungen, kleinen und mittleren Unternehmen

In dieser sehr frühen Phase des Innovationsprozesses ist ein gewisses Chaos erlaubt, ja sogar erwünscht. Dieses so genannte „kreative Chaos“ bezieht sich aber im Wesentlichen auf die Freiheit der Gedankengänge jedes einzelnen Mitarbeiters. Dennoch sind selbst zu diesem Zeitpunkt vorgegebene Rahmenbedingungen unvermeidlich: So kann der „Brainstorming-Prozess“ nicht beliebig lange andauern, es muss also ein Zeitrahmen gesetzt werden. Man wird frühzeitig die Strategie des Unternehmens definieren müssen und damit den ersten Innovationsprozess bereits auf ein strategisches Ziel ausrichten, zum Beispiel Systemanbieterschaft anzustreben, Marktvolumen zu vergrößern etc. Eine weitere Limitierung ist häufig das vorhandene, jedoch auf wenige Märkte und Technologien begrenzte Know-how. Kleine und mittlere Unternehmen haben im Allgemeinen nicht die finanziellen Mittel, in der gebotenen Zeit völlig neues Know-how aufzubauen bzw. zu akquirieren. Die in dieser Phase erforderliche strukturierte Vorgehensweise ist in den meisten Unternehmen weniger problematisch, im Gegenteil, sie stellt sich im Regelfall von selbst ein. Häufig besteht in dieser Phase die Gefahr, sich von zu vielen Restriktionen einengen zu lassen und damit das kreative Potenzial nicht maximal auszuschöpfen. Auch für kleine Unternehmen sind hier intuitive und systematische Kreativitätstechniken, wie zum Beispiel SIL (sukzessive Integration von Lösungselementen), die 6-3-5-Methode, das Mind-Mapping oder die OSBORN-Methode hilfreich (Higgins und Wiese 1996; Schlicksupp 1992; Schlicksupp und Berger 1979). Die Folgeschritte eines Innovationsprozesses erfordern dagegen eine sehr strukturierte Vorgehensweise, die mit einer eindeutigen Kommunikation verbunden sein muss. Nach der Phase der Ideensammlung würde kreatives Chaos zu Missverständnissen, unklarer Aufgabendefinition und Kommunikationsproblemen führen, die Verzögerungen, Kosten und Fehlentwicklungen zur Folge hätten.

7. Von der Innovationsflut zum wirtschaftlichen Erfolg

117

7.4.1 Ideenselektion Nach einem Ideensammlungsprozess müssen Erfolg versprechende Ideen ausgewählt werden. Hier muss die Geschäftsleitung überwachen, dass die Unternehmensstrategie auch tatsächlich als Leitidee beachtet wird. Ferner ist der Vertrieb als „Stimme des Marktes“ eine maßgebende Größe, um zu gewährleisten, dass die neuen Produkte auch wirklich den Marktbedürfnissen entsprechen. Erst jetzt kommt der Entwicklungsabteilung eine Schlüsselrolle zu. Sie hat die technische Machbarkeit zu evaluieren und Lösungsvorschläge auszuarbeiten. Gemeinsam mit der Produktion muss eine erste Kostenabschätzung (Entwicklungskosten und Produktionskosten) erstellt und mit der Abschätzung des (gegebenenfalls regional differenzierten) erzielbaren Erlöses auf dem Weltmarkt der Vertriebsabteilung (einschließlich Marketing und Vertriebskosten) verglichen werden. Dies ist ein iterativer Prozess zwischen den einzelnen Abteilungen. Da die Entwicklungsabteilung erst im Laufe des Prozesses eine gewichtige Rolle spielt, handelt es sich hier um einen „Market-Pull-Ansatz“. Der Vorteil dieser Strategie ist, dass eine Entwicklung an den Marktbedürfnissen vorbei eher unwahrscheinlich ist. Außerdem werden Motive und Präferenzen der Entwickler, die unter Umständen mehr auf der wissenschaftlich-technischen Herausforderung als auf dem unternehmerischen Erfolg beruhen, weniger stark gewichtet. Andererseits ist auch das technische Know-how der Entwicklungsabteilung ein innerer Wert des Unternehmens, und zwar nicht nur in Bezug auf die Realisierung neuer Produkte, sondern auch bei der Initiierung und Ideengenerierung. In diesem „Technology-Push-Ansatz“ haben die Mitglieder der Entwicklungsabteilung dabei die Funktion von „Technology Scouts“, d.h., sie sind verantwortlich dafür, sich einen Überblick über neue Technologien zu verschaffen. Dies wird zum Beispiel durch enge Kommunikation mit Zulieferern und der akademischen Forschung realisiert. Um die Relevanz für das Unternehmen einschätzen, also die Wissensflut kategorisieren zu können, ist die ständige Kommunikation mit dem Vertrieb und besser noch mit Kunden unabdingbar. Der Technology-Push-Ansatz bedarf in der frühestmöglichen Phase des Feedbacks der kundennahen Unternehmensbereiche. Unabhängig davon, ob Ideen für Innovationen aus dem Market-Pulloder dem Technology-Push-Ansatz entstehen: Letzten Endes wird der Markt über den Erfolg entscheiden. Entsprechend kommt in dieser Phase des Innovationsprozesses den Vertriebsmanagern, Produktmanagern und Business-Development-Verantwortlichen eine entscheidende Bedeutung

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Stefan Seeger

zu, da sie die Schnittstelle zum Markt sind. Nur durch intensive Kommunikation mit Kunden lassen sich qualitativ hochwertige Informationen gewinnen. Außerdem sind auch Experten, die zum Beispiel einem unternehmenseigenen Advisory Board angehören können, wichtige Informationsquellen. Eigene oder extern durchgeführte Marktstudien liefern ebenfalls wichtige Informationen. 7.4.2 Erarbeitung eines technischen Lösungskonzeptes Die nächste Stufe im Innovationsprozess in diesen Unternehmen unterscheidet sich nicht wesentlich von der in großen Unternehmen. Die Idee muss zu einem Konzept weiterentwickelt werden. Auch hier gilt: Wählt man in dieser Phase einen unstrukturierten Prozess, führt dies unwillkürlich zu Unsicherheit in der Entwicklungsabteilung, da die konkreten Leitlinien, d.h. detaillierte Produkteigenschaften, nicht eindeutig definiert sind. Die dadurch entstehende „Freiheit“ ist dann schnell die Ursache für eigenmächtige technische Kompromisse. Fehlende Features des Produkts sind die Folge, im schlimmsten Fall nur reparabel durch eine völlige Neukonzeption des technischen Ansatzes. Auf der Basis einer detaillierten Konzeptplanung entsteht dagegen ein Pflichtenheft, das – so vollständig und eindeutig wie möglich – alle Produkteigenschaften enthält. Ferner ist der technische Lösungsansatz so weit zu definieren, wie es der jeweilige Informationsstand zulässt. Das Pflichtenheft ist die Grundlage für eine detaillierte Zeit- und Ressourcenplanung. 7.4.3 Projektablauf Hat man sich für ein Produktkonzept entschieden, arbeitet die Entwicklungsabteilung einen Vorschlag aus, wie sie mit welchen Kapazitäten in der vorgesehenen Zeit zum definierten Ziel kommen will. In kleinen Unternehmen entstehen häufig Differenzen zwischen der Entwicklungs- und der Geschäftsleitung über die Ressourcen und Zeitvorstellungen. Die Vorstellungen der Entwicklungsabteilung sind in jedem Fall sehr ernst zu nehmen, aber auch eingehend zu prüfen: Viele Projektverzögerungen mit daraus folgenden negativen wirtschaftlichen Konsequenzen sind darauf zurückzuführen, dass der Entwicklungsabteilung notwendige Ressourcen nicht oder zu spät zur Verfügung gestellt werden. Andererseits stellt man bei unerfahrenen Projekt- oder Entwicklungsleitern gelegentlich fest, dass sie Umfang und Zeitaufwand von Entwicklungsprojekten unterschätzen.

7. Von der Innovationsflut zum wirtschaftlichen Erfolg

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Die Schaffung neuer Kapazitäten in der Entwicklungsabteilung muss nicht zwingend durch Personalaufbau erfolgen. Das Outsourcing von Entwicklungsaufgaben hat seinen Reiz nicht nur wegen der hohen Flexibilität, sondern auch wegen der Integration exzellenten Fachwissens, unter anderem aus Randbereichen, in das Entwicklungsprojekt. 7.4.4 Make or Buy or Corporate? Wie jedes innovative Unternehmen steht auch ein kleines oder ein Startup-Unternehmen vor der Frage, wie und wo im Rahmen eines Entwicklungsprojektes Know-how erarbeitet werden soll. Während der Zukauf extern entwickelter Technologien im Rahmen eines Mergers bzw. einer Akquisition eher die Ausnahme sein wird, steht doch häufig die Frage im Raum, ob die eigene Entwicklungsabteilung alle Teilprojekte selbst bearbeiten soll oder ob man zumindest eine gewisse Zahl an Arbeitspaketen an Dritte ausgliedert. Hier gibt es zwar keine allgemeingültigen Regeln, jedoch kann man in vielen Fällen Handlungsempfehlungen aussprechen, auch wenn eine Vielzahl von Parametern die Entscheidung beeinflussen wird. Die Grundsatzentscheidung, ob eine Kooperation in Frage kommt, hängt von fundamentalen strategischen und operativen Überlegungen ab (siehe Abbildung 7.4). So spielt es eine Rolle, welche Kernkompetenzen das Unternehmen hat, beibehalten oder neu aufbauen möchte. Entsprechende Projekte werden eher im eigenen Haus durchgeführt. Auch die Geheimhaltung bzw. das Schutzbedürfnis des erworbenen Fachwissens ist in diesem Zusammenhang ein wichtiges Entscheidungskriterium. Dies ist nicht immer nur eine ökonomische Frage, sondern auch die Persönlichkeit des Entscheiders – also eine psychologische Komponente – spielt hier eine wichtige Rolle. Junge Unternehmen neigen gelegentlich dazu, den Sicherheitsaspekt zu hoch zu bewerten.

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Stefan Seeger langfristiger Erfolg Strategie

Umwelt: Markt, Wettbewerber, Technologien, …

Kompetenz

Produktlebenszyklus Nachfrageänderungen Make or Buy or Corporate?

Verfügbarkeit von Koop.-Partnern M&A-Opportunities

Kosten Kapitalintensität Kostenoptimierung

Finanzierungsquellen Arbeitsmarkt

Quelle: Stefan Seeger

Abb. 7.4. Entscheidungsraster „Make or Buy or Corporate?“

Operative Kriterien, die die Entscheidung für oder gegen ein Outsourcing beeinflussen, sind zum Beispiel die vorhandenen Ressourcen, das Know-how der Entwicklungsabteilung bzw. der Zeitaufwand, die notwendigen Voraussetzungen für ein Entwicklungsprojekt im Haus zu schaffen. Die Etablierung völlig neuen technischen Fachwissens setzt häufig erhebliche finanzielle Mittel und die notwendige Investitionsbereitschaft voraus. Zudem muss ein nicht unerheblicher Zeitaufwand einkalkuliert werden, der in aller Regel den der externen Entwicklung deutlich übersteigt. In diesem Zusammenhang ist auch die Verfügbarkeit von entsprechenden Experten auf dem Arbeitsmarkt ein wichtiges Entscheidungskriterium. 7.4.5 Auswahl von Kooperationspartnern Bei der Auswahl der Kooperationspartner sind mehrere Faktoren zu berücksichtigen. Zunächst stellt sich die Frage nach der technischen Kompetenz des potenziellen Partners. Dies ist für die Fachleute des eigenen Unternehmens in der Regel vergleichsweise einfach abzuschätzen. Gespräche mit mehreren Anbietern lassen recht schnell Vergleiche der Erfahrung, Kreativität und technischen Kompetenz zu. Auch die Meinung von Referenzkunden ist eine wichtige Entscheidungsgrundlage. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Größe des Partners. Er muss eine kritische Größe überschreiten, sollte aber auch nicht zu groß sein. Wenn das vorgesehene Entwicklungsprojekt für den potenziellen Partner als eher weniger bedeutend eingestuft wird, läuft man Gefahr, im internen Wettbewerb der Projekte im Partnerunternehmen um die vorhandenen Ressourcen häufig zu verlieren:

7. Von der Innovationsflut zum wirtschaftlichen Erfolg

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Andere Projekte werden vorgezogen und eine Verzögerung des eigenen Vorhabens wird wahrscheinlich (siehe Tabelle 7.1). Selbstverständlich ist eine Einigung über die Vergütung für die Leistung eine Voraussetzung für eine Kooperation. Die Auswahl des Partners nur aufgrund von Kostengesichtspunkten zu treffen, ist unseren Erfahrungen nach jedoch sehr risikobehaftet. Ist der (monetäre) Anreiz für den Partner zu gering, wird das Projekt in seiner internen Projekthierarchie nicht mit Priorität behandelt, sondern er konzentriert seine Kapazität und fachliche Kompetenz auf andere, mit mehr Anreizen versehene Projekte. Insoweit erscheint es aus Auftraggebersicht sehr viel interessanter, in den Verhandlungen nicht nur auf den absoluten Preis für die Leistung zu achten, sondern auch auf die Auszahlungsvoraussetzungen (Meilensteine). Wichtig ist, dass ein erheblicher Teil der Entlohnung für das Ende, nach dem definitiven und erfolgreichen Projektabschluss, vereinbart wird und nicht zu viele und zu großzügige Abschlagszahlungen während der Projektlaufzeit erfolgen. Intelligente (Zwischen-)Ziele sind zu vereinbaren, um Differenzen so weit wie möglich zu vermeiden. Wichtige Kriterien sind auch die Vertraulichkeit und die Weiterverwendung des gewonnenen Wissens. Während eines Entwicklungsprojektes gewinnt im Allgemeinen nicht nur der Auftraggeber neues Wissen, sondern auch der Auftragnehmer, der dazu neigen kann, dieses Wissen selbst zu verwerten, wenn er eine Geschäftschance sieht. In höchstem Maße schädlich ist es für den Auftraggeber, wenn ein direkter Wettbewerber Zugang zu diesem Know-how erhält. Dies ist vertraglich auszuschließen oder es sollte zumindest eine zeitliche Stillhaltefrist bestimmt werden. Wird die Weiterverwertung durch den Auftragnehmer zugelassen, muss sich dies auf den Preis auswirken. In diesem Zusammenhang taucht ohnehin die Problematik des Vergütungsmodus und der Eigentümerschaft des gewonnenen Wissens auf. Die Gefahr, dass Know-how durch einen Kooperationspartner in die Hände des Wettbewerbs fällt, kann nicht völlig ausgeschlossen werden.

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Tabelle 7.1.

Risiken und potenzielle Konsequenzen von Kooperationen Risiken der Kooperation

Potenzielle Konsequenzen

• Unterschiedliche Kooperationsziele und Erwartungen

• Mangelndes Vertrauen • Partner wird zum Wettbewerber

• Unklare Vereinbarungen über die Arbeitspakete, Termine und Kosten

• • • •

• Mangelhafte Kommunikation der Partner • Widerstand der Mitarbeiter/ Mentalität (Not-Invented-HereSyndrom) • Unzureichende Flexibilität

• Teure Vertragsverhandlungen • Schlechter Informationsfluss • Mangelnde Mitarbeitermotivation • Entwicklungsverzögerung

• Abhängigkeiten • Aufwand-Nutzen-Verhältnis zuungunsten eines Partners

• Für einen Partner ungünstige Profiterwartung

• Unzureichender Schutz der Kernkompetenzen

• Unerwünschter Wissenstransfer

Reibungsverluste Zeitverzögerungen Nachverhandlungen Rechtsstreit

Quelle: Stefan Seeger

Die Neigung, aufgrund des Wunsches nach exklusiver Nutzung des Know-hows aus einem Innovationsprozess einer weitgehend vollständigen Eigenentwicklung den Vorrang zu geben, erscheint jedoch in den meisten Fällen als unbegründet. Einerseits lässt sich das Risiko eines Know-howAbflusses vom Partner vertraglich zumindest teilweise begrenzen, andererseits kann man durch die Auswahl des Partners hier selbst Einfluss nehmen. Es ist daher sinnvoll, mit den potenziellen Partnern entsprechende offene Gespräche zu führen und zielführende Vereinbarungen zu treffen. Jedoch gilt es zu beachten, dass aufgrund der immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen ein beschleunigter Markteintritt häufig höher zu bewerten ist als der Schutz von zunehmend schneller „alterndem“ technischem Wissen. Auch sozialpsychologische Kriterien können ganz wesentlich über den Erfolg oder Misserfolg einer Entwicklungskooperation entscheiden. Die potenzielle Leistungsfähigkeit eines Teams, vermindert um die Prozessverluste, ergibt die tatsächliche messbare Leistungsfähigkeit. Prozessverluste ergeben sich zu einem wesentlichen Teil aus der Interaktion der Teammitglieder, die jeweils mit ihren unterschiedlichen Persönlichkeiten bereit sind, sich in das Team einzubringen bzw. integrieren zu lassen. Es ist aus dem täglichen Leben hinreichend bekannt, dass Individuen, zwischen denen „die Chemie stimmt“, zu erstaunlichen Leistungen fähig sind, während umgekehrt Personen, die sich nicht verstehen, trotz ausreichender Ressourcen und hervorragendem fachlichen Know-how eine weit weniger erfolgreiche, zum Teil enttäuschende Leistung abliefern.

7. Von der Innovationsflut zum wirtschaftlichen Erfolg

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Gerade in jungen bzw. kleinen Unternehmen stoßen oft junge, fachlich zwar außerordentlich kompetente, aber wenig erfahrene Techniker, Ingenieure und Wissenschaftler in einem Team aufeinander. Kommen sie nicht miteinander aus, führt dies in aller Regel zu nicht unerheblichen Projektverzögerungen. In kleinen Entwicklungsabteilungen fehlt darüber hinaus häufig ein intensiver Kontrollmechanismus, den große Unternehmen durch die Einbindung mehrerer Personen und Abteilungen besitzen. Für den verantwortlichen Projektleiter bzw. CEO ist es gerade in solchen Fällen erforderlich, die einzelnen Persönlichkeiten im Vorfeld darauf hin zu prüfen, ob das vorgesehene Team unter diesen sozialpsychologischen Aspekten erfolgreich arbeiten kann. In diesem Zusammenhang bietet der Myers-Briggs-Typenindikator eine praktische Hilfe (siehe Tabelle 7.2, nach Keirsey und Bates 1990 und Willdenmann 2000). In Kooperationen kann es leicht zu ernsthaften Differenzen kommen, wenn nicht kompatible Persönlichkeitstypen aufeinander treffen. Ein ISTJ-Typ hat häufig Schwierigkeiten, den Bedarf an Anerkennung zur Stimulation eines ENTP-Typs richtig einzuschätzen und diesem gerecht zu werden. Ein P-Typ wird die Arbeitsweise des J-Typs als Einengung seiner kreativen Freiheit empfinden. Es wird anschaulich, dass unterschiedliche Persönlichkeitstypen unterschiedliche Bedürfnisse haben. Das Verständnis für die grundlegenden Myers-Briggs-Typen kann darüber hinaus die Kommunikation zwischen den Beteiligten verbessern. Die intensive Beschäftigung mit den sozialpsychologischen Aspekten durch die Projekt- bzw. Geschäftsleitung im Vorfeld, d.h., bei der Auswahl des Projektpartners, darf als wesentlicher Erfolgsfaktor nicht unterschätzt werden.

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Tabelle 7.2.

Die Komponenten des Myers-Briggs-Typenindikators (in Anlehnung an Keirsey und Bates 1990 sowie Wildenmann 2000) E

S

T

J

Extraversion – Außenorientierung

Sensing/ Observant –Sinnliches Wahrnehmen

Thinking – Analytisches Beurteilen

Judging/ Scheduled – Beurteilung

Stimulation der Gedanken durch Interaktion mit anderen; Offenheit gegenüber fremden Menschen; Begeisterungsfähigkeit; Suche nach Abwechslung

Praktische Orientierung; Fakten und Realität; Orientierung an Details; toleriert Routine; Ausdauer in der Umsetzung; widersprüchliche und komplexe Situationen führen zur Irritation

Logisch rationale Bewertung; Gerechtigkeitssinn und Suche nach dem Wahren; kühl und distanziert; Prinzipienorientierung

Bedürfnis nach Struktur, Ordnung, Klarheit und Vollendung begonnener Tätigkeiten

N

F

I

P

Introversion – Innenorientierung

Intuition – Intuitives Wahrnehmen

Feeling – Gefühlsmäßiges Beurteilen

Perceiving/ Probing – Wahrnehmung

Intrinsische Stimulation; sucht Zurückgezogenheit und Intimität als Stimulation; überzeugt durch überdachte Leistung

Abstrakte Orientierung; potenzialorientiert, Entwicklung von Konzepten; schätzt Komplexität und kreative Herausforderung Konzepte und Theorien finden mehr Interesse als deren Umsetzung; ganzheitliche Betrachtungsweise

Gefühlsmäßige Bewertung; sucht Beziehung und Harmonie; zwischenmenschliche Empfindsamkeit; Hilfsbereitschaft

Toleranz gegenüber Ungewissheit und schwebenden Zuständen; Flexibilität; spielerischer Umgang mit Komplexität

Quelle: Stefan Seeger

7.4.6 Kooperation mit Universitäten und Hochschulen Die Zusammenarbeit mit Hochschulen zur Entwicklung eines neuen Produktes hat einen besonderen Reiz: Gelingt die Selektion einer geeigneten Forschungsgruppe, hat man Zugang zu erstklassigem Know-how. Wissen, das in seiner ganzen Breite erst in einigen Jahren im kommerziellen Bereich verfügbar sein wird, steht dem eigenen Unternehmen bereits jetzt zur Verfügung. In der Regel arbeitet man mit jungen, sehr engagierten Wissenschaftlern zusammen, was alleine schon sehr stimulierend für die eigene Entwicklungsabteilung sein kann. Die oft vertretene Meinung, dass man durch eine solche Zusammenarbeit mit wenig finanziellem Aufwand hervorragendes Know-how erwerben könne, ist dagegen trügerisch. Auch hier gilt: Für den Partner muss sich das Projekt genauso lohnen wie für das eigene Unternehmen; nur dann ist gewährleistet, dass alle Beteiligten mit ganzer Kraft am gemeinsamen Ziel arbeiten. Die Konvergenz der Ziele des eigenen Unternehmens und der Hochschule bzw. des verantwortlichen Professors oder Forschungsgruppenlei-

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ters ist weniger stark ausgeprägt als zwischen zwei Unternehmen. Wissenschaftler einer öffentlichen Einrichtung haben andere finanzielle Rahmenbedingungen und andere Ziele als Unternehmen. Der Erfolg von Universitätswissenschaftlern insbesondere im naturwissenschaftlich-technischen Bereich wird unter anderem an ihrer Publikationsaktivität gemessen. In wissenschaftlichen Zeitschriften wird daher häufig eine detaillierte und nachvollziehbare technische Beschreibung gefordert. Dies steht im Gegensatz zu den Interessen des Unternehmens in einer Kooperation, da es das gewonnene Wissen möglichst exklusiv nutzen möchte. Um Konflikte zu vermeiden, ist eine klare Vereinbarung im Vorfeld unumgänglich. Der wissenschaftliche Anspruch anwendungsorientierter Forschungsprojekte wird aus universitärer Sicht häufig als geringer bewertet als die reine Grundlagenforschung. Ob dies gerechtfertigt ist, soll an dieser Stelle nicht diskutiert werden. Allerdings ergibt sich für den Erfolg einer Entwicklungskooperation hieraus die große Gefahr, dass der universitäre Partner – vielleicht unbewusst – das Projekt mehr auf die wissenschaftlich interessanten Fragestellungen ausrichtet als auf die Ziele des Auftraggebers. Auch hier ist von Seiten des Unternehmens ein stringentes Projektcontrolling angezeigt. So sind beispielsweise meilensteinabhängige Zahlungen ein probates Mittel um zu gewährleisten, dass die finanziellen Mittel projektbezogen eingesetzt werden. Jedoch ist darauf zu achten, dass Projekte mit Hochschulen häufig vorwettbewerblichen Charakter haben. Entsprechend muss auch dem damit verbundenen erhöhten technischen Risiko und dem nötigen Freiraum Rechnung getragen werden. 7.4.7 Was tun bei Problemen in Entwicklungsprojekten? Bei einer realitätsnahen und verantwortlichen Planung eines Entwicklungsprojektes werden die Zeitpläne weitgehend eingehalten. Werden technische oder andere Probleme jedoch nicht antizipiert, sind Entwicklungsverzögerungen meist unvermeidlich. Ist ein Entwicklungsprojekt erst im Fokus der Kritik, entsteht häufig ein Vorgang nach folgendem oder einem ähnlichen Schema: -

Erste Verzögerungen treten auf und werden von den Forschern und Entwicklern „nach oben“ berichtet. Die Entwicklungsleitung beschwichtigt und neigt dazu, weiter an den optimistischen Zeitplänen festzuhalten. Weitere Verzögerungen, die nun nicht mehr negiert werden können, werden häufig mit Lieferproblemen bei Lieferanten begründet.

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-

-

-

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Etwas später werden erste Probleme mit Kooperationspartnern vorsichtig erwähnt. Nun beginnt die Geschäftsleitung nervös zu reagieren, was oftmals dazu führt, dass als Sündenbock der Kooperationspartner herhalten muss. Weitere Verzögerungen werden eingestanden, aber um die Geschäftsleitung zu besänftigen, werden neue Termine immer noch zu optimistisch zugesagt. Die Geschäftsleitung erhöht den Druck auf die Entwicklungsabteilung. (Kleinere) Fortschritte beschwichtigen die Geschäftsleitung und nehmen zeitweise den Druck von der Entwicklungsabteilung. Es entsteht über einen gewissen Zeitraum eine unklare Situation. Das Vertrauen in die Projektleitung schwindet. Die Geschäftsleitung denkt über den Abbruch des Projektes bzw. die Suche nach neuen Partnern nach, zögert aber eine Entscheidung zu treffen. Prototypen mit offensichtlichen Mängeln werden an die Applikationsabteilung (im schlimmsten Fall an Kunden) weitergegeben. Die Testphase dauert erheblich länger als im ursprünglichen Zeitplan vorgesehen. Die Markteinführung erfolgt zwar mit erheblicher Verzögerung, aber dennoch aufgrund des unausgereiften Zustands des Produkts zu früh. Kundenreklamationen folgen, die Servicekosten steigen dramatisch. Die Reputation des Unternehmens erleidet großen Schaden. Die Umsatzerwartungen werden wegen des Imageschadens nicht erreicht.

Der geschilderte Ablauf ist typisch für problembehaftete Entwicklungsprojekte und zeigt deutlich, wie schwierig es ist, möglichst frühzeitig Korrekturmaßnahmen zu ergreifen. Gleichzeitig wird offensichtlich, dass der Schaden für das Unternehmen durch das „Abwarten und Hoffen“ nicht linear, sondern eher exponentiell steigt. Für die Geschäftsleitung entsteht regelmäßig das Problem, dass sie „von oben“ bzw. „von außen“ die wirklichen Probleme, die unter Umständen allein auf persönlicher Ebene bestehen, nur sehr schwer durchschauen kann. Es ist oft nicht einmal möglich, den Problemschwerpunkt im eigenen Unternehmen oder bei einem externen Kooperationspartner sicher zu fixieren oder persönliche bzw. technische Probleme zu differenzieren. Die Tatsache, dass in aller Regel die Projektleitung optimistisch in die Zukunft blickt, führt häufig dazu, dass die Geschäftsleitung sich abwartend

7. Von der Innovationsflut zum wirtschaftlichen Erfolg

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verhält. Ein Projektabbruch oder grundsätzliche Veränderungen im Kooperationsverbund würden zunächst auch zu weiteren Verzögerungen führen, und so ist es schwierig, diese in einer solchen Situation zu realisieren – bloß in der Hoffnung auf einen positiven Effekt in der Zukunft. Die Entwicklungsleitung wird einen solchen Schritt gewöhnlich nicht uneingeschränkt unterstützen, da dies einem Eingeständnis eigener Fehler gleichkommt. In einer derartigen Situation ist die Geschäftsleitung gefragt. Sie muss – und dies erfordert einen erheblichen Zeitaufwand – sehr detailliert den Entwicklungsprozess untersuchen und die Ursachen ergründen. Die Geschäftsleitung kann zunächst vermitteln oder sofort strukturelle Änderungen vornehmen. Im Fall einer Partnerschaft mit Externen besteht die Tendenz, die Schwachpunkte eben bei diesen zu suchen. Ferner arbeitet die Geschäftsleitung meist ohnehin an der Kapazitätsgrenze und kann sich dieser Aufgabe nicht mit der gebotenen Intensität widmen. Hier kann ein erfahrener, unabhängiger Dritter schnell analysieren und Maßnahmen ergreifen. Ihm kann man im Regelfall Neutralität unterstellen. Mit ausreichender Erfahrung und der Verbindung aus technischem Grundverständnis und unternehmerischer Denkweise hat er gute Aussichten, in kurzer Zeit die Schwachstellen in einem Entwicklungsprojekt zu identifizieren und der Geschäftsleitung Lösungsvorschläge zu unterbreiten – idealerweise ohne strukturelle Veränderungen vornehmen zu müssen. Die Investition in einen unabhängigen Coach lohnt sich fast immer: Die Beschleunigung eines Projektes um nur wenige Wochen amortisiert die Kosten des Coaches. Die besonders schädlichen und teuren Konsequenzen am Ende der Ereigniskette können so in vielen Fällen vermieden werden. Ein Allheilmittel für die eigene Führungsschwäche ist es allerdings nicht. 7.4.8 Anforderungsprofile für Manager von Entwicklungskooperations-Netzwerken Die erwähnten Notwendigkeiten und Gefahren von Entwicklungskooperationen machen – umso mehr beim Aufbau von Netzwerken – ein professionelles Management erforderlich. Bei der Auswahl des Netzwerkmanagers steht weniger das technische Know-how im Vordergrund als die Fähigkeit, komplexe Netzwerke erfolgreich zu führen, also Managementqualitäten. Selbstverständlich bleibt fachliches Know-how dennoch eine Grundvoraussetzung für diese Aufgabe. Die Geschäftsführung ist also gefordert, eine Führungskraft zu finden, die beide Fähigkeiten miteinander vereint. Neben Fach- und Führungskräften mit ausgewiesener Erfahrung stehen

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nun auch zunehmend dual ausgebildete Nachwuchsführungskräfte zur Verfügung (z.B. Wirtschaftsingenieure, Wirtschaftsinformatiker, Wirtschaftschemiker), die die Notwendigkeit betriebswirtschaftlichen Denkens häufig besser erkennen, es über die technische Herausforderung stellen und Lösungskonzepte mit der erforderlichen Distanz bewerten.

7.5

Zusammenfassung

Das jungen und kleinen Unternehmen häufig unterstellte „chaotische“ Innovieren ist ein erheblicher Risikofaktor, der besonders bei technologieorientierten Unternehmensgründungen in den ersten Jahren zu einer nicht kalkulierbaren Unternehmensentwicklung – bis hin zur Liquidation – führen kann. Deshalb ist bereits zu Beginn eines Innovationsprozesses und einer unternehmerischen Tätigkeit, aber auch in bereits etablierten und profitablen Kleinunternehmen ein geordnetes und professionelles Innovationsmanagement erforderlich, ohne nennenswerte Kosten zu verursachen. Die Sensibilität für diverse Risiken ist ein wesentlicher Faktor, der es ermöglicht, Gefahren zu antizipieren und rechtzeitig gegenzusteuern. Besonders die Überschätzung der eigenen Entwicklungsressourcen in Bezug auf Kapazität und Fachwissen ist ein häufig auftretender Fehler in jungen und kleinen Unternehmen, der aufgrund der Zeitverzögerungen bei der Markteinführung und durch Qualitätsmängel hohe Folgekosten verursachen und die Reputation des Unternehmens im Markt schädigen kann. Insoweit kann die Auslagerung von Entwicklungsarbeiten vorteilhaft sein: Eigene Ressourcen werden geschont, Fachwissen ist schneller in den Innovationsprozess integriert und die Planbarkeit nimmt zu. Wichtig ist allerdings, dass die Partner sehr sorgfältig nach den relevanten Kriterien ausgewählt werden. Hierzu gehören die geeignete Größe des Partners, das Fachwissen, die Berücksichtigung der Anbieter- bzw. Wettbewerbssituation und die Gefahr des ungewollten Know-how-Transfers zu eigenen Wettbewerbern. Schließlich sollten die Persönlichkeiten der am Projekt beteiligten Ingenieure und Wissenschaftler miteinander harmonieren, um einen Erfolg der Zusammenarbeit zu ermöglichen. Erfolgreich geleitete Entwicklungskooperationen erlauben kosteneffiziente und besonders schnelle Entwicklungen bei gleichzeitig hohem Qualitätsstandard auch in kleinen Unternehmen.

7. Von der Innovationsflut zum wirtschaftlichen Erfolg

7.6

129

Literatur

Europäisches Patentamt (2005). www.european-patent-office.org. Gabler Wirtschaftslexikon (1993). Wiesbaden: Gabler Verlag. Higgins, J. / Wiese, G. (1996). Innovationsmanagement. Kreativitätstechniken für den unternehmerischen Erfolg. Berlin: Springer Verlag. Keirsey, D. / Bates, M. (1990). Charaktertypen. Versteh’ mich bitte – Charakterund Temperamenttypen. Del Mar, CA: Prometheus Nemesis Books. Marx, W. / Gramm, G. (1994/2002). Literaturflut-Informationslawine-Wissensexplosion. http://www.flef.mpg.delivs/literaturflut.html. Schlicksupp, H. (1992). Innovation, Kreativität & Ideenfindung. Würzburg: Vogel Buchverlag. Schlicksupp, H. / Berger, H.-S. (1979). Methoden zur Ideenfindung. Offenbach. Schumpeter, J.A. (1963). Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung. Berlin: Duncker & Humblot. Wildenmann, B. (2000). Persönlichkeit 2000. Die Persönlichkeit des Managers. Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie. Ziman, J.M. (1980). The proliferation of scientific literatur: A natural Process. Science (208): 369-371.

8. Der Kunde als Innovationspartner Motivation, Prozesse und Erfahrungen bei der Einbindung von Kunden als aktive Partner im Innovationsmanagement der Ethicon GmbH

Dieter Engel Die Unternehmen der Medizintechnik sehen sich einem immer höheren Innovationsdruck ausgesetzt; alle zwei Jahre werden ca. 50 Prozent der Produkte durch eine neue Generation ersetzt. Die Quelle von Innovationen findet man dabei häufig in einer Kooperation zwischen einem Arzt und einem Ingenieur. Diese Erkenntnis öffnet Chancen für eine höhere Effizienz des Innovationsprozesses der Unternehmen: indem der Arzt als Kunde mit dem Hersteller gemeinsam an besseren Lösungen arbeitet und kreativ wird. Ethicon setzt diese Erkenntnis um und integriert die Kooperation zwischen Arzt und Ingenieur von Beginn an in seine Produktentwicklung. Hier wird beschrieben, welche Prozesse dazu eingesetzt werden, wie die Kooperation organisatorisch unterstützt wird und welche Erfahrungen gemacht wurden.

8.1

Die Bedeutung von Innovation

Innovative Produkte sind ein Motor des Fortschritts in der Medizin; sie helfen die heutigen Leistungsgrenzen zu überwinden, und geben vielen Patienten bessere Heilungschancen und eine höhere Lebensqualität (Siess 2002). Für die Unternehmen der Medizintechnik sind Innovationen gleichzeitig ein Schlüsselelement ihrer wirtschaftlichen Wettbewerbsfähigkeit. So hat der Bundesverband Medizintechnik festgestellt, dass seine Mitgliedsunternehmen nach eigenen Angaben 50 Prozent ihres Umsatzes mit Produkten tätigen, die erst seit weniger als zwei Jahren auf dem Markt sind (Knappe et al. 2000). Die wirtschaftliche Bedeutung der Innovationstätigkeit lässt sich auch an der Haltung der Eigentümer der Unternehmen ablesen: Über 40 Prozent des Aktienwertes von Medizintechnik- und Pharmaunternehmen sind durch die Hoffnung auf die Zukunft bestimmt, nämlich dass kontinuierlich neue Märkte mit innovativen Produkten erschlossen werden (Christensen und Raynor 2003). Die Aktionäre von Johnson & Johnson, der Muttergesellschaft von Ethicon, sind sogar bereit, 60 Prozent des Aktienwertes für ihre Erwartungen an zukünftige Innovationen zu be-

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Dieter Engel

zahlen. In dieser Hinsicht übertrifft die Medizin- und Pharmaindustrie bei weiten anderen Branchen, wie der folgenden Abbildung 8.1 zu entnehmen ist: Der Anteil des Aktienkurses beruht auf

Johnson & Johnson Pfizer Merck Boeing General Motors

Erschließung neuer Märkte %

existierenden Märkten %

66 48 44 30 5

34 52 56 70 95

Quelle: Dieter Engel

Abb. 8.1. Bedeutung der Produktpipeline für Unternehmen, ausgedrückt durch die Erwartung der Aktionäre an die Erschließung neuer Märkte

Ein Großteil des Umsatzes und des Wertes einer Firma ist also von der Fähigkeit zur ständigen erfolgreichen Produktinnovation abhängig. Daraus ergibt sich ein hoher Druck auf die Firmen, die Pipeline ständig gefüllt zu halten sowie regelmäßig verbesserte oder sogar neuartige Produkte zu finden und erfolgreich zu vermarkten. Entsprechend wird sehr viel Geld auf Forschung und Entwicklung verwendet: Die deutschen Unternehmen der Medizintechnik investieren ca. zehn Prozent des Umsatzes in F&E (Knappe et al. 2000).

8.2

Der Ursprung von Innovationen

Viele Durchbruchsinnovationen in der Medizin wurden erst möglich durch die Kooperation eines Arztes mit einem Ingenieur. Dazu gibt es zahllose Beispiele, etwa diese: -

-

Der deutsche Arzt Dr. Andreas Grüntzig hat in Zusammenarbeit mit Ingenieuren der schweizerischen Firma Medintag die Ballondilatation (perkutane transluminale coronare Angioplastie, PTCA) entwickelt. Er hatte die grundlegende Idee, konnte sie aber erst mithilfe der Ingenieure von Medintag in Prototypen umsetzen und erproben. Dr. Grüntzig erlangte Weltruhm und die Firma Medintag vergrößerte sich um ein Vielfaches. Der schwedische Gynäkologe Dr. Ulf Ulmsten entwickelte in den achtziger Jahren die Idee eines Implantates zur Behandlung der weib-

8. Der Kunde als Innovationspartner

-

133

lichen Belastungs-Inkontinenz, einer bis dahin wenig beachteten Krankheit. Gemeinsam mit Ingenieuren der schwedischen Firma Medscand, später mit Ingenieuren von Ethicon, setzte er die Idee zum so genannten TVT (Tensionfree Vaginal Tape) um. Damit wurde zum ersten Mal eine minimalinvasive und dauerhafte Therapie der Inkontinenz ermöglicht. Mehrere hunderttausend Patientinnen wurden inzwischen erfolgreich behandelt. Der argentinische Kardiologe Dr. Palmaz entwickelte in den achtziger Jahren die Vorstellung eines Implantates zur dauerhaften Aufweitung der Herzkranzgefäße und fertigte erste Prototypen in seinem Labor. Er fand einen technischen Partner in Johnson & Johnson, mit dem er gemeinsam den später so genannten „Stent“ entwickelte und 1993 auf den Markt brachte. Heute wird das Leben tausender Patienten jährlich mithilfe von Stents verbessert und damit ein Milliardenumsatz für die Hersteller generiert.

In mehreren wissenschaftlichen Studien in verschiedenen Branchen wurde untersucht, ob diese Beispiele Ausnahmen darstellen oder die Regel sind. In einer Studie in der Telefonindustrie fanden Kristensson, Gustafsson und Archer (2004) heraus, dass die Kunden nicht nur mehr Ideen hatten als die Experten, sie hatten auch die besseren, selbst nach Meinung der Fachleute. Das ist offenbar in vielen anderen Branchen ebenso der Fall, wie der Innovationsforscher Eric von Hippel entdeckte. Demnach sind Produktinnovationen, die auf Kunden zurückgehen, in zahlreichen Industrien eher die Regel als die Ausnahme (von Hippel 1988). Speziell in der Medizintechnik ist vermutlich ein Anteil von ca. 50 Prozent der Produktinnovationen von Kunden initiiert und dominiert (Shaw 1985). Die chirurgischen Kunden, die Fokusgruppe für Ethicon, gaben in einer Studie der Technischen Universität Hamburg (Abbildung 8.2) an, dass etwa 60 Prozent von ihnen schon einmal eine Idee für ein neues Produkt gehabt haben, die sie für wirtschaftlich wertvoll hielten (Herstatt, Lüthje und Lettl 2001). Eine Umfrage in den USA lieferte vergleichbare Zahlen (Roberts 1988). Allerdings wird nur ein geringer Anteil der Ideen als Produkt umgesetzt, das Potenzial wird offenbar nicht ausgeschöpft.

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Dieter Engel

100% 90% 80%

1% Firmengründung 5% Patent 7% Verhandlung 12% Anfragen

70% 60%

33% nicht verfolgt

50% 40% 30% 20%

41% Nicht-Erfinder

10% 0% Quelle: Dieter Engel

Abb. 8.2. Anzahl der Chirurgen mit Produktideen und Grad der Weiterverfolgung

Wie kann dieses Innovationspotenzial besser genutzt werden? Der Schlüssel dazu liegt in einer engen und aktiven Zusammenarbeit zwischen dem Kunden und dem Hersteller. Der Kunde muss die Möglichkeit erhalten, sich aktiv und kreativ am Innovationsprozess zu beteiligen. Hier wird beschrieben, mit welchen Maßnahmen Ethicon versucht, diese enge Zusammenarbeit zu systematisieren und für beide Seiten fruchtbar zu machen.

8.3

Johnson & Johnson

Im Jahr 1886 gründeten die drei Brüder Johnson in New Brunswick, New Jersey/USA, die Firma Johnson & Johnson. Bis heute hat die Firmenzentrale ihren Sitz in New Brunswick. Die ersten Produkte von Johnson & Johnson waren chirurgische Wundabdeckungen und medizinische Pflaster. Im Laufe der Jahre erweiterte das Unternehmen sein Produktspektrum stetig. Heute beschäftigt Johnson & Johnson weltweit mehr als 100.000 Mitarbeiter in den drei Bereichen Pharmazeutische Produkte, Medizinprodukte sowie Consumer-Produkte. Zu den bekannten Marken von Johnson & Johnson gehören beispielsweise die Hautpflegemittel der RoC-Serie und die Penaten-Creme aus dem Consumer-Bereich, das Neuroleptikum Risperdal aus dem Pharmabereich und die beschichteten Koronarstents aus dem Medizinproduktesektor. Johnson & Johnson erzielt regelmäßig Wachstumsraten von mehr als zehn Prozent pro Jahr, und das bereits seit

8. Der Kunde als Innovationspartner

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beinahe zwei Jahrzehnten. Die Dividendenausschüttung ist ebenfalls seit vielen Jahrzehnten jedes Jahr gestiegen, worauf das Management stolz ist und es auch für die Zukunft erhofft, ebenso wie die Mitarbeiter der Gesellschaft, die letzten Endes auch die Aktionäre veranlassen, dem Unternehmen weiter ihr Vertrauen zu schenken. Ethicon ist eine der weltweit agierenden Tochterfirmen von Johnson & Johnson. Ethicon entwickelt und produziert Produkte für die Chirurgie, unter anderem Nahtmaterialien und topische Hautkleber für den Wundverschluss sowie Implantate für die Verstärkung von Weichgeweben. Der weltweite Umsatz betrug im Jahr 2003 etwa 2,6 Mrd. US$. Der größte Umsatzanteil wird im Geschäftsbereich Nahtmaterial getätigt. Daneben wachsen weitere Geschäftsfelder wie das hier im Mittelpunkt stehende „Tissue Reinforcement”, das hauptsächlich Produkte auf Basis von chirurgischen Netzen umfasst. Diese Kunststoffimplantate finden Anwendung bei der Weichgewebeverstärkung etwa der Bauchwand oder bei wenig invasiven chirurgischen Prozeduren in der Gynäkologie. Die global agierenden Tochterfirmen des Medizinproduktebereiches arbeiten im Tagesgeschäft weitgehend unabhängig von der Zentrale. Es gibt nur wenige organisatorische und strategische Vorgaben zu Inhalten der Geschäftsprozesse, kaum zentrale Forschung, Produktion oder Marketingstrukturen. Die Steuerung der Unternehmen erfolgt ergebnisorientiert über Kennzahlen: Kennzahlen zum finanziellen Erfolg, zur Ressourcennutzung, zur Produktqualität, zu Innovationserfolgen und zur Kundenzufriedenheit. Ausnahmen bilden das Personalwesen und die mitarbeiterbezogenen Prozesse, von denen viele weltweit standardisiert sind. Die Klammer um alle Einzelfirmen bildet das „Credo“ – die Wertvorstellungen der Firma. Das Credo1 wurde 1943 von Robert Wood Johnson, dem damaligen Präsidenten, festgelegt und gilt in unveränderter Form auch heute noch. R.W. Johnson war wohl einer der ersten Firmenführer, der die Bedeutung von Unternehmenswerten erkannt hat. Das Credo wird intensiv gelebt und ist nicht nur als Text präsent, sondern dient auch als Handlungsanleitung im täglichen Geschäft. Auch in der Forschungsorganisation ist Johnson & Johnson dezentral aufgestellt und allein in Europa mit zwölf Standorten vertreten (Abbildung 8.3). Ethicon selbst hat weltweit drei Forschungsgruppen: in den Vereinigten Staaten die größte Gruppe und gleichzeitig Sitz des Hauptquartiers sowie in England und in Deutschland.

1 Siehe Homepage: http://www.ethicon.de/ethicon/credo.asp

136

Dieter Engel

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

DEPUY in Leeds / GB Lifescan in Inverness / GB Ethicon in Gargrave / GB Janssen in Beerse / B ETHICON in Paris / F J&J Consumer in Val de Reuil / F CODMAN in Neuchatel / CH ETHICON Endosurgery bei Rom / I DEPUY in München / D J&J Consumer in Wuppertal / D CORDIS in Groningen / NL ETHICON in Norderstedt / D

Quelle: Dieter Engel

Abb. 8.3. Forschungs- und Entwicklungsstandorte von Johnson & Johnson in Europa

Die Ethicon GmbH in Norderstedt bei Hamburg ist mit zurzeit über 2.000 Mitarbeitern in Produktion, Vertrieb sowie Forschung & Entwicklung einer der größten Standorte von Johnson & Johnson weltweit. Der Standort ist innerhalb von Ethicon weltweit das Kompetenzzentrum für chirurgische Netzimplantate und Weichgewebeverstärkung und kann Produkte in höchstem Maße eigenständig entwickeln, herstellen und vertreiben. Auf dieses Fachgebiet mit einem Marktpotenzial von ca. 1 Mrd. US$ p.a. konzentriert sich der Innovationsprozess der Ethicon GmbH. Zudem sind wir Produktionsstandort für viele andere Produkte des Konzerns. Als Kompetenzzentrum für Netze stehen wir kontinuierlich auch im internen Wettbewerb mit anderen Standorten, die ebenfalls Interesse an dieser Funktion haben und teilweise auch Kompetenzen besitzen. Diesen internen Wettbewerb sehen wir als Ansporn und Motivation für die Mitarbeiter, kontinuierlich besser zu werden. Ethicon strebt ein globales Marketing an: Global sind fast alle Produkte gleich, es gibt kaum regionale Produkte, und die Entwicklung neuer Produkte wird vom weltweiten Ethicon-Board gesteuert und genehmigt. Ideen für Innovationen entstehen an vielen Orten in der Organisation, im strategischen und operativen Marketing, bei F&E und im Außendienst. Eine eigene Organisationseinheit wurde dazu geschaffen, um in Zusammenarbeit mit Marketing und F&E die Vielzahl der Projektvorschläge zu filtern und dem Board die besten Vorschläge zur Entscheidung vorzulegen. Vom technischen Manager wird beispielsweise erwartet, dass er seine Ideen in diesen Organisationseinheiten gut verkaufen kann, er muss zum „Innovation Sales Manager“ werden.

8. Der Kunde als Innovationspartner

8.4

137

Innovationsmanagement bei Ethicon

Ethicon versucht, die Erkenntnisse über die Entstehung von Innovationen umzusetzen und gemeinsam mit Kunden die Zukunft zu entwickeln. Die Kooperation zwischen Ärzten und Ingenieuren ist dazu systematisch in den gesamten Entwicklungsprozess integriert und umfasst alle Lebensphasen der Entwicklung: von der strategischen Planung über die Generierung der Produktidee bis zur Markteinführung eines Produktes. Unser Prozessmodell beruht auf dem bekannten Stage-Gate-Modell: Strategie

Forschung

Entwicklung

Freigabe Andere Ärzte ausbilden

Trends aufspüren Kundenbedürfnis finden Produktanforderung festlegen

Klinische Studie durchführen

Prinzipielle Lösung finden Prototypen testen, Produkt validieren Quelle: Dieter Engel

Abb. 8.4. Die verschiedenen Aufgaben von Ärzten im Verlauf des Entwicklungsprozesses

Dabei wird untersucht, welche Produktgruppen zukünftig in den Mittelpunkt gestellt werden, wo sich genügend Wachstumspotenzial bietet, bei welchen Indikationen gegenwärtig oder zukünftig eine größere Nachfrage entsteht. Die strategische Planung legt das Ziel der Produktentwicklung fest. Darauf aufbauend folgen mehrere Phasen der Entwicklung bis zur Herstellung und dem Vertrieb des Produktes (siehe Abbildung 8.4). In all diesen Phasen sind Ärzte als Kooperationspartner für Ethicon unerlässlich und übernehmen dabei, je nach Phase, verschiedene Rollen. 8.4.1 Strategische Planung Gerade in der Medizintechnik verändert sich der Markt rasch: Wenn ein neues Therapieverfahren oder ein neues Produkt eingeführt wird und sich als überlegen erweist, können die existierenden Verfahren und Produkte sehr schnell an Wert verlieren. Informierte Patienten möchten nicht mit einem überholten, veralteten, sondern mit dem modernsten Verfahren behan-

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delt werden. Diese große Dynamik bietet Chancen für denjenigen, der sich an die Spitze der Veränderungen setzen und als Innovations- und Technologieführer ständig mit verbesserten Produkten aufwarten kann, aber auch Risiken für das bestehende Produktportfolio eines Unternehmens. Ethicon kooperiert mit Meinungsführern aus allen relevanten chirurgischen Disziplinen, um diese Trends und Disruptionen möglichst früh zu erkennen und darauf reagieren zu können. Es wurden auf nationaler wie auf internationaler Ebene Beratungsgremien zu Schlüsselthemen des Geschäftsbereiches eingerichtet. Dazu zählen zum einen die für Ethicon bedeutsamen chirurgischen Fachgebiete und ihre Weiterentwicklung, zum anderen auch technologische Fragen, zum Beispiel zu den neuen Biotechnologien. Für sehr komplexe Themen werden wissenschaftliche Kongresse organisiert, auf denen führende Forscher und Anwender die neuesten Ergebnisse austauschen und dabei helfen, mögliche Roadmaps für zukünftige Forschungen aufzustellen. Ein Beispiel ist die Konferenz über die Therapie von Leisten- und Narbenbrüchen im Jahr 1992. Basierend auf dieser Konferenz und mehreren Folgekonferenzen, hat Ethicon neue technische Konzepte für Hernienimplantate entwickelt und in den Markt eingeführt. Mithilfe dieser Technologie sind wir heute Marktführer in Deutschland bei Hernienimplantaten. 8.4.2 Bedarf erkennen Vor der Entwicklung konkreter Produkte steht das Erkennen des Bedarfs: Welche Bedürfnisse des Kunden sind unbefriedigt? Welche davon sind ihm wichtig und entscheiden über die Effizienz und Qualität seiner Arbeit? Für welche Bedürfnisse sind der Kunde und das Gesundheitswesen bereit, die Kosten zu tragen? Aus den Antworten auf diese Fragen ergibt sich das konkrete Ziel einer Produktentwicklung, der konkrete Bedarf, den es mit einer innovativen Lösung zu decken gilt. Der Erfolg des zukünftigen Produktes hängt ganz wesentlich davon ab, dass der richtige Bedarf als Ziel ausgewählt wurde. Es wird sogar der Standpunkt vertreten, dass die Bedarfserkennung der wichtigste Schritt sei, wichtiger als das Finden der Lösung; denn technische Lösungen seien im Prinzip für alle Probleme verfügbar. Ethicon strebt an, dass der Entwicklungsingenieur in dieser Phase besonders eng mit dem Arzt zusammenarbeitet. Zu diesem Zweck werden alle Ingenieure zunächst intensiv in den klinischen Verfahren und Abläufen geschult, die für das jeweilige Projekt relevant sind, sowohl theoretisch als auch praktisch. Die Ingenieure erhalten beispielsweise in regelmäßigen

8. Der Kunde als Innovationspartner

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OP-Hospitationen ein Gespür dafür, welche Kriterien in der Anwendung bedeutsam sind und welche nicht. In speziell zugeschnittenen Ausbildungsprogrammen werden sie in den jeweiligen medizinischen Fragestellungen trainiert. Ausgesuchte Fragen werden danach gemeinsam mit Ärzten diskutiert oder können in präklinischen Experimenten – so genannten „Wetlabs“ – getestet werden. Um die Kunden systematisch einzubinden, setzt Ethicon zwei formalisierte Verfahren ein: die Ethnographie und das Lead-User-Verfahren, die im Folgenden kurz beschrieben werden. Ethnographie ist ein zunächst von Anthropologen entwickeltes Verfahren, um mehr über andere, noch existierende Kulturstufen zu erfahren. Dabei leben die Anthropologen inmitten einer Kultur, beispielsweise in Neuguinea, und beobachten und analysieren die Menschen unmittelbar. Die Firma Xerox übertrug dieses Verfahren als eine der ersten auf die Produktentwicklung und stellte Anthropologen ein, um bessere Kopiermaschinen zu entwickeln. Die Anthropologen begaben sich mit den Ingenieuren in die Umgebung ihrer Kunden, beobachteten sie beim Gebrauch der Maschinen und versuchten, die Bedürfnisse der Kunden zu erkennen. Dem Ethnographie-Verfahren liegt die Annahme zugrunde, dass die Kunden selbst ihre Bedürfnisse in vielen Fällen nicht explizit nennen können, weil sie aufgrund langer Gewohnheit manche Probleme nicht mehr bemerken oder nicht auf sie achten. Heute beschäftigen viele konsumentenorientierte Firmen Anthropologen, etwa Microsoft, Intel und Motorola oder Nissan (Sanders 2002). Übertragen auf Medizinprodukte bedeutet Ethnographie, dass die Ingenieure in das Krankenhaus und in den Operationssaal gehen, die Abläufe dort beobachten und analysieren sowie Verfahrensschritte finden, die ein großes Verbesserungspotenzial haben. Die Analyse ist ein zeitaufwändiger Prozess, der große Teams über Wochen hinweg beschäftigt. Einige Firmen setzen vorwiegend externe Beobachter ein und erhalten als Ergebnis einen schriftlichen Bericht mit Vorschlägen. Ethicon dagegen bindet die Ingenieure, nachdem sie in den notwendigen Beobachtungstechniken geschult wurden, direkt in die Beobachtung und Analyse ein. Das zweite Verfahren, das Lead-User-Verfahren, wurde vom Innovationsforscher Eric von Hippel am Massachusetts Institute of Technology (MIT) entwickelt und gemeinsam mit der Firma 3M in die Praxis umgesetzt. In einer Studie bei 3M hat sich gezeigt, dass Produkte, die mit dem Lead-User-Ansatz entwickelt wurden, mehr als achtmal mehr Umsatz generiert haben als Produkte, die zur gleichen Zeit mit traditionellen Verfahren entwickelt wurden (von Hippel 1988).

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Die Theorie, die dem Verfahren zugrunde liegt, geht von einer hohen Dynamik des Marktes aus und folgert daraus, man solle die Kundenbedürfnisse nicht bei dem heute typischen Anwender suchen, sondern bei dem heute extremen Anwender am Rande des Spektrums. Diese Randgruppe sei dem durchschnittlichen Nutzer von heute so weit voraus, dass sie bereits die Probleme von morgen hat. In der Chirurgie können Lead User beispielsweise solche Operateure sein, die besonders viele adipöse Patienten operieren, wenn man annimmt, dass in einigen Jahren extrem übergewichtige Patienten eine wesentliche Patientengruppe darstellen. Bei stark adipösen Patienten ergeben sich viele operative Schwierigkeiten – etwa der Dissektion oder des Wundverschlusses – die verbessert werden könnten. Der kritischste Schritt bei der Anwendung des Verfahrens ist die richtigen Lead User zu identifizieren, denn nicht alle Extremanwender von heute stellen den Durchschnitt von morgen dar. 8.4.3 Prinzipielle Lösung suchen In der spannenden Phase der Lösungssuche kommt es oft vor, dass für den festgestellten Bedarf bereits ein Arzt als Lead User an einer innovativen Antwort arbeitet: Gerade weil er einen extremen Bedarf hat, zwingen ihn die durchschnittlichen Produkte dazu, selbst innovativ zu werden. Die Lead User können auch aus anderen medizinischen oder sogar nichtmedizinischen Bereichen stammen: von überall dort, wo ein vergleichbares Problem auftritt, nur in noch stärkerer Form. Falls man das Glück hat, einen überzeugenden Lead User zu identifizieren und für sich zu gewinnen, kann er als Miterfinder in den Lösungsprozess eingebunden werden und die Entwicklungszeit stark verkürzen. Ein anderes bewährtes Instrument zur Lösungssuche sind „InnovationsSummits“, bei denen sich zwanzig, dreißig oder mehr Experten verschiedener Fachrichtungen mit Nichtexperten treffen und in einem strukturierten Brainstorming Ideen sammeln. Auch Kunden können Teilnehmer sein, allerdings ist dafür die Frage des geistigen Eigentums vorher zu klären. Teilweise werden in den Summits mehrere tausend Ideen zu einem Thema generiert und in dann folgenden Selektionsprozessen fokussiert. Speziell wenn eine Innovation neue Arbeitsweisen des Kunden verlangt, zum Beispiel eine neue chirurgische Prozedur, kooperiert Ethicon eng mit Medizinern, dabei wird das Verfahren gemeinsam in vielen Experimenten erfunden und optimiert. Da Operationsmethoden aus ethischen Gründen kaum klinisch entwickelt werden können, sind die weiter unten beschriebenen Wetlabs ein wichtiges Instrument.

8. Der Kunde als Innovationspartner

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8.4.4 Schnelle Überprüfung und Industrialisierung Der schnelle Test von Prototypen und neuen Prozeduren ist eine besonders kritische Aufgabe, die im Verlauf der Produktentwicklung immer wieder mit unseren Partnern durchgeführt wird. Zu den Testmethoden gehören zunächst papier- oder computergestützte Skizzen. Sie dienen der Erstauswahl, der Diskussion von Patentfragen und der internen Kommunikation. Chirurgen sind manuell orientiert und benötigen frühzeitig funktionelle Muster, sodass in einer zweiten Phase physikalische Prototypen hergestellt werden, die bereits rudimentär bedient werden können und mit denen man an Simulationsmodellen erste Schritte testen kann. Zur schnellen Herstellung der Prototypen haben wir eine „rapid prototyping“-Kette für textile Technologien erarbeitet, auf der viele der Implantate von Ethicon beruhen. Zudem stehen Ethicon firmeneigene Operationssäle zur Verfügung, in denen die so genannten Wetlabs durchführt werden: Tests der Prototypen an Gewebeproben unter realitätsnahen Bedingungen. Die Tests werden von ausgewählten Kunden durchgeführt, mit denen ein Vertrauensverhältnis besteht, sodass auch vertrauliche Informationen offen besprochen werden können. Die Ergebnisse der Wetlabs sind ein entscheidendes Kriterium für die Auswahl der technischen Lösung mit den besten Geschäftsaussichten. Die Umsetzung der prinzipiellen Lösung in ein serienreifes Produkt ist eine Phase, in der die Kunden in der Regel einen geringeren Lösungsbeitrag leisten. Sie steuern allerdings weiterhin die Entwicklung, indem Zwischenstände regelmäßig anhand von Wetlabs und Umfragen verifiziert werden und am Schluss das Design von Kunden validiert wird. 8.4.5 Forschungskooperationen Für manche Probleme existiert die notwendige Technologie noch nicht oder sie ist nicht anwendungsreif. Hier baut Ethicon langfristige Forschungskooperationen insbesondere mit technischen und medizinischen Hochschulen auf, die viele hervorragend ausgebildete und motivierte Forscher beschäftigen (manche von ihnen auch wieder Kunden von Ethicon). Die weltweit verteilte Forschungsorganisation von Johnson & Johnson sowie die Vertriebsorganisation von Ethicon liefern dazu ein Netzwerk von Kontakten. Der hervorragende Ruf von Ethicon bei den Medizinern erleichtert es, für eine Zusammenarbeit motivierte Partner zu finden.

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Der Aufbau und der Ablauf einer Forschungskooperation folgen einem ähnlichen Modell wie die Etablierung anderer Geschäftsbeziehungen auch (Specht 2002): Nach einer Initialentscheidung bemüht man sich, Partner auszuwählen und zu gewinnen. Form und Inhalt der Partnerschaft werden anschließend definiert und vertraglich vereinbart. Das gemeinsame Projekt wird durchgeführt, indem sich beide Partner intensiv um die Kooperation bemühen. Schließlich wird das Projekt beendet und die gewonnenen Erkenntnisse und Ergebnisse werden an den Auftraggeber übergeben. In der Praxis werden die Phasen dieses Modells oft iterativ verlaufen, bis das gewünschte Ergebnis erreicht ist. Forschungsprojekte sind ihrer Natur nach nur teilweise planbar und häufig treten unerwartete Ergebnisse auf. Daher werden die Forschungskooperationen in der Regel von Entwicklungsprojekten zeitlich abgekoppelt. Ihre zeitliche Organisation und ihre Inhalte werden definiert auf Basis einer langfristigen Technologiekonzeption, die der strategischen Produktplanung übergelagert ist. Darin wird analysiert, welche Technologien in Zukunft wichtig werden könnten und wo Kompetenz auf- bzw. abgebaut werden sollte. Wegen der Langfristigkeit der Vorhaben wird viel Zeit in die Auswahl und die Gewinnung von Forschungspartnern investiert mit dem Ziel einer langjährigen, sehr vertrauensvollen Zusammenarbeit. Mit einigen der Partner wird bereits seit über zehn Jahren zusammengearbeitet. Viele Hochschulen haben spezielle Strukturen geschaffen, die sie als Partner für die Industrie attraktiv machen. Sie bieten etwa spezialisierte Institute an, in denen viele relevante Forschungsgruppen zusammengefasst sind; Beispiele sind das Zentralinstitut für Medizintechnik der TU München und das Institut für Technologie und Entwicklung von Medizinprodukten der medizinischen Fakultät (ITEMP) der RWTH Aachen. Aufgrund dieser vielfältigen Möglichkeiten der Zusammenarbeit führt Ethicon Forschungsprojekte inzwischen überwiegend extern durch. 8.4.6 Training Der Innovationsprozess endet nicht mit der Herstellung des Produktes. Entscheidend für den Erfolg und die Akzeptanz des Produktes ist auch das Training des Anwenders: Viele Medizinprodukte benötigen eine Anleitung und eine Lernphase, beispielsweise Produkte der laparoskopischen Chirurgie, damit der Anwender sie effektiv und sicher einsetzen kann. Es hat sich bewährt, das Training durch andere Ärzte ausführen zu lassen, die selbst intensiv geschult wurden. Ein Arzt kann anderen Ärzten viel effektiver den Umgang mit dem Produkt demonstrieren als der Produzent. Er kann das

8. Der Kunde als Innovationspartner

143

insbesondere auch im Operationssaal tun, was dem Hersteller nicht erlaubt ist. Ethicon kooperiert daher mit einer Reihe von Kliniken, um Schulungszentren für den Umgang mit unseren Produkten zur Verfügung stellen zu können.

8.5

Externe Ideen

Die hohe Kreativität der Chirurgen und ihre vielen Produktideen möchte Ethicon in seine Kanäle lenken und wirbt aktiv darum, dass Kundenideen an das Unternehmen herangetragen werden. Dieses Werben und Herantragen geschieht sowohl über den persönlichen Kontakt von Vertriebsmitarbeitern oder Ingenieuren wie auch über eine Reihe von internetbasierten Eingabemöglichkeiten. Als Beispiel ist die Website des Gynecare Innovation Center angeführt (Abbildung 8.5), die die Kunden der Geschäftseinheit Gynecare ansprechen soll, damit sie Ethicon ihre Ideen unterbreiten. Die Kunden werden auf Kongressen und bei Gesprächen mit Mitarbeitern ausführlich über die Website informiert.

Quelle: Dieter Engel

Abb. 8.5. Internetbasierte Erfassung von Kundenideen für die EthiconGeschäftseinheit Gynecare

Als unmittelbare Gegenleistung für sein Angebot gewährleistet Ethicon dem Kunden eine schnelle Prüfung seiner Idee in Bezug auf wirtschaftliche Umsetzbarkeit sowie gegebenenfalls das Gespräch mit technisch fachkundigen Partnern. Bei Erfolg versprechender Überprüfung steht dem Arzt mit Ethicon ein kompetenter Partner zur Verfügung, der die umfangreichen technischen Möglichkeiten eines Konzerns und die weltweite Vertriebsplattform eines Marktführers in die Partnerschaft einbringen kann.

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Die Überprüfung einer Idee erfolgt in zwei Stufen. Zunächst wird ein schlanker Entscheidungsprozess durchlaufen, um schnell ein mögliches Interesse von Ethicon an diesem Produkt oder der Technologie festzustellen. In diese erste Entscheidung sind nur wenige Mitarbeiter eingebunden und die Rückmeldung an den Einreicher erfolgt in der Regel innerhalb weniger Wochen. Geprüft wird zunächst, ob die Idee zur geplanten Produktstrategie passt und ob sie ausreichende wirtschaftliche Aussichten hat oder sogar das Potenzial, neue Märkte für Ethicon zu schaffen. Falls das Ergebnis positiv ausfällt, werden in der nächsten Stufe weitere Gespräche gesucht und Informationen zusammengetragen, um die Idee sorgfältig zu bewerten – das ist die so genannte Due Diligence zu einer Idee. Dabei wird mit Experten geprüft, wieweit die Idee durch ein Patent abgesichert ist oder abgesichert werden kann und welche Nachweise über die Funktionsfähigkeit vorliegen. Dieser zweite Schritt dauert wegen des komplexen Inhaltes in der Regel wesentlich länger als der erste. Im günstigsten Fall kommt es zu Vertragsverhandlungen mit dem Erfinder hinsichtlich einer langfristigen Kooperation und zur vertraglichen Vereinbarung zwischen den Parteien. Viele Ärzte, die erfinderisch tätig sind, haben wenig Erfahrung bei der wirtschaftlichen Umsetzung einer Idee. Sie wissen daher nicht, wie man die ökonomische Bedeutung einer Idee abschätzt, auf welche anderen Herausforderungen Erfinder treffen und wie sie damit umgehen können. Daher hat Ethicon spezielle Informationsangebote geschaffen, die dem Erfinder helfen sollen, seine Idee selbst zu überprüfen und sie so darzustellen, dass ein Unternehmen leichter davon zu überzeugen ist. Häufige Fragen von Erfindern, die durch das Informationsmaterial beantwortet werden, sind beispielsweise: Wie bestimme ich den Wert einer Idee? Wie kann ich meine Idee schützen? Was kostet eine weltweite Patentanmeldung? Selbst mithilfe zusätzlicher Information ist es für viele Ärzte eine große Herausforderung, ihre Idee weiter zu untersuchen, aufwändige Experimente vorzunehmen und lange Gespräche mit Unternehmen zu führen. Hier enden viele der guten Ideen, wie die Untersuchungen von Herstatt, Lüthje und Lettl (2001) sowie Roberts (1988) gezeigt haben. Den Ärzten fehlt oft die Zeit oder die notwendige technische Kompetenz. Die Herstellung beispielsweise eines Stapling-Instrumentes oder eines Implantates zum präklinischen Einsatz erfordert großen Aufwand und viel Erfahrung. Ethicon bietet den Ärzten in aussichtsreichen Fällen so genannte Co-InventionTeams an: kleine Teams aus Ingenieuren, die mit dem Arzt kooperieren und dessen Idee schnell in Prototypen umsetzen und gemeinsam überprüfen können. Die Co-Invention-Teams nutzen dabei die umfangreichen

8. Der Kunde als Innovationspartner

145

technischen Möglichkeiten des Konzerns. Sie arbeiten ihrerseits mit Fachgruppen aus allen Konzernfirmen und einem Netzwerk externer Spezialisten zusammen. Mit diesen Maßnahmen wird versucht, den schöpferisch tätigen Arzt im Verlauf des gesamten Erfindungsprozesses zu unterstützen, um eine größere Zahl von Chirurgenideen bis zum tatsächlichen Einsatz beim Patienten reifen zu lassen. Ethicon erreicht über die verschiedenen Kanäle jedes Jahr mehrere hundert konkrete Vorschläge von Chirurgen zu neuen Produkten; das ist ein Beleg dafür, dass die Ärzte das Unternehmen als Kooperationspartner für Innovationen sehen, mit dem man neue Vorstellungen gemeinsam weiterentwickeln kann. Die Bandbreite der eingereichten Ideen reicht von Verbesserungen bestehender Produkte bis hin zu ganz neuen Technologien und medizinischen Verfahren. Viele der Vorschläge liefern uns wertvolle Beiträge zur Weiterentwicklung der Produkte. Sie fließen später in die Entwicklung ein oder helfen die Probleme der Kunden besser zu verstehen. Ein Teil der Vorschläge mündet sogar in komplette Neuentwicklungen; Ethicon vertreibt eine Reihe von Produkten, die unmittelbar auf Kundenideen zurückgehen. Allerdings kann die überwiegende Zahl der eingereichten Vorschläge nicht umgesetzt werden, auch wenn das sehr bedauert wird. Das liegt weniger an der Qualität der Ideen – die meisten sind faszinierend. Vielmehr passt die Idee oft nicht zur Firmenstrategie: entweder weil die Vertriebsorganisation die Zielkunden schlecht erreichen kann, da es bereits von Ethicon ein ähnliches Produkt im Angebot gibt oder weil das weltweite Marktpotenzial im Vergleich zur Kostenstruktur als zu gering erscheint.

8.6

Innovationskultur

Der Begriff „Unternehmenskultur“ wird verstanden als die Gesamtheit der Werte, Denkmuster und Verhaltensnormen, die sich im Laufe der Zeit im Unternehmen entwickelt haben und die den Mitarbeitern direkt oder indirekt als die gültigen Formen der Wahrnehmung und des Verhaltens vermittelt werden (Specht 2002). Es ist schwer zu bestreiten, dass die Firmenkultur einen erheblichen Einfluss auf die Effektivität der Geschäftsprozesse hat und dass die Innovationsfähigkeit im Besonderen von der Kultur beeinflusst wird. Johnson & Johnson versucht die Firmenkultur messbar zu machen, indem firmenweit etwa zwanzig Kriterien der Unternehmenskultur definiert werden, die besonders wichtig für die Effizienz der Arbeit sind (siehe Abbildung 8.6). Beispielsweise ist dies die Wertschätzung, die ein Mitarbeiter

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erfährt, oder wie stark sich der Mitarbeiter unterstützt fühlt Neues zu probieren. Diese Werte werden regelmäßig über Mitarbeiterbefragungen gemessen und es gibt Zielvorgaben dazu.

Wichtige Kriterien

Zuversicht, trotz Fehlern fair beurteilt zu werden

Negativ (%)

93

7

74

22

58

42

58

34

Maßnahmenplan

Freiheit, informiert Risiken einzugehen

Positiv (%)

Analyse, Einzelgespräche

Unterstützung, etwas Neues zu versuchen

Mitarbeiterbefragung

MitarbeiterWertschätzung

Quelle: Dieter Engel

Abb. 8.6. Messung und Beeinflussung der Unternehmenskultur mithilfe der Credo-Umfrage

Allerdings gibt es keine bekannten Verfahren, diese kulturellen Werte direkt zu verändern. Man kann sich nur um indirekte Einflussnahme bemühen. Die beschriebene enge Zusammenarbeit mit Kunden ist nach der Erfahrung von Ethicon ein sehr effektiver Weg, die Unternehmenskultur in Richtung einer stärkeren Marktausrichtung und einer deutlicheren externen Orientierung zu bewegen. Im Alltag heißt Zusammenarbeit mit Kunden, dass jeder an der Innovationskette Beteiligte viele Kunden persönlich trifft und mit ihnen spricht. Jeder Mitarbeiter der Forschung & Entwicklung bei Ethicon hat im Durchschnitt fünfzehn bis zwanzig Kundengespräche pro Jahr in Form von Wetlabs, Hospitationen im Operationssaal und anderen Kontakten. Zu Beginn stellen die Gespräche mit Ärzten eine kulturelle Herausforderung für viele Ingenieure und Wissenschaftler dar. Während des Studiums erlernen sie hauptsächlich technische Sachverhalte und kommunizieren auch im Beruf überwiegend mit Menschen gleicher Ausbildung. Im Rahmen von Kooperationen müssen sie lernen, mit Ärzten in deren ganz anderer Fachsprache umzugehen und sie zu verstehen. Im Gespräch mit Ärzten sind sie fachliche Laien und müssen außerdem stets die Balance halten zwischen dem Mediziner als Experten für das Projekt und dem Mediziner als Kunden der Firma. Mit der Zeit, wenn sich eine Routine einstellt, gewinnt der Mitarbeiter eine äußerst hohe Motivation aus der persönlichen Rückmeldung des Kunden. Ein Entwickler ist begeistert, wenn seine Idee beim Kunden gut ankommt. Ein Lob des Kunden wirkt leis-

8. Der Kunde als Innovationspartner

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tungsfördernder als jeder finanzielle Bonus oder die positive Rückmeldung von Vorgesetzten. Im Laufe der Zusammenarbeit verändern sich die Denkprozesse des Einzelnen. In der Auseinandersetzung mit Personen, die andere Erfahrungen gemacht haben, bilden sich neue Sichtweisen zu vielen Dingen, besonders darüber, was wichtig und was weniger wichtig ist – aus Sicht des Kunden. Das umfangreiche Vorwissen und die Routine der Firmenexperten können bekanntermaßen ihre Fähigkeit, zu neuen Einsichten zu gelangen, begrenzen. Jeder Kunde mit neuen Ideen und Ansichten stellt das Vorwissen in Frage und erweitert damit die Chance auf neue Durchbruchsideen. In der Zusammenarbeit gewinnt jeder Einzelne umfangreiche Informationen über die Probleme des Kunden und den Stand der Technik zu deren Lösung. Das gibt ihm das Vertrauen, auch Geschäftsmodelle mit höherem Risiko, bei denen der Kunde sich selbst verändern muss, zu entwickeln und umzusetzen, und den Stand der Technik erheblich fortzuentwickeln. Dieses Vertrauen gewinnt man nicht beispielsweise mit dem bloßen Durchlesen eines Marktforschungsberichtes. Gleichzeitig hilft dieses Wissen den technischen Managern, ihre Ideen gegenüber den entscheidenden Marketingmitarbeitern überzeugend darzustellen und damit erfolgreich zu sein.

8.7

Beziehungsmanagement

Kooperationen entstehen weder aus dem Nichts noch aus dem Stand heraus. Es bedarf eines langfristig angelegten Beziehungsmanagements, um zu gegebener Zeit in Projekte eines jeden Marktsegmentes die jeweils führenden Anwender und Experten einbeziehen zu können. Ein Hersteller muss in allen potenziell interessanten Fachgebieten die maßgeblichen Kunden kennen, zu ihnen Kontakte geknüpft haben und Beziehungen pflegen. Das können viele hundert oder tausend Personen sein, sodass eine F&E-Abteilung ein solches Netz im Regelfall gar nicht konstruieren und erhalten kann. Die Vertriebsmannschaft von Ethicon ist dagegen sehr stark darin, mit vielen Kunden langfristig orientierte Geschäftsverbindungen aufzubauen und wird auch von den Abnehmern als kundennah eingeschätzt. Ethicon hat geschäftliche Beziehungen zu beinahe jedem führenden Chirurgen in der Welt und bei Umfragen ergeben sich hohe Loyalitätswerte von Kunden dem Unternehmen gegenüber. So ist es nicht

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überraschend, dass Ethicon für seine Kundennähe bereits ausgezeichnet wurde. Dieses Netzwerk wird genutzt, um im Rahmen eines Projektes Kontakte herzustellen. Die Zusammenarbeit mit den Kunden, den Ärzten, erfordert meist eine langfristige Verpflichtung auf beiden Seiten über Monate und Jahre hinaus, um eine Vertrauensbeziehung aufzubauen, vertrauliche Informationen offen besprechen zu können und ein Entwicklungsprojekt bis zur Markteinführung zu begleiten. Das persönliche Vertrauensverhältnis ist sehr wichtig: Zwar werden meist Vertraulichkeitsvereinbarungen geschlossen, Verstöße können in der Praxis aber nicht mit Sanktionen belegt werden, da jeder Partner gleichzeitig ein Kunde ist, den man nicht verlieren möchte. Der Aufbau eines solchen Verhältnisses erfordert Zeit und persönlichen Kontakt. Bei einem selbstverständlich internationalen Netzwerk über viele Länder ist damit auch erheblicher Reiseaufwand verbunden, der sich aber auszahlt. Die Ärzte investieren ebenfalls viel Zeit in die Zusammenarbeit. Die Motivation für sie besteht hauptsächlich in der Möglichkeit, an Innovationen teilzuhaben: Viele Kunden sind begeistert, für ihre Ideen kompetente Gesprächspartner zu haben oder bei einem Entwicklungsprojekt mitarbeiten zu können. Sie wollen gern lernen, wie die Produktentwicklung in einer Industriefirma abläuft und freuen sich, wenn ihre Beiträge später im Produkt erkennbar sind. Diese Motivation verstärkt wiederum ihre Beziehung zu Ethicon, und so schließt sich der Kreis.

8.8

Zusammenfassung

„Kundenorientierte Entwicklung“ ist heute ein viel genutztes Schlagwort. Jeder Anbieter behauptet von sich kundenorientiert zu arbeiten. Ethicon geht in dem hier beschriebenen Modell deutlich darüber hinaus: Das Unternehmen sieht eine ausgewählte Anzahl von Kunden als seine Partner in der Entwicklung, die in ganz verschiedenen Rollen aktiv mitwirken. Die Kooperation zwischen Arzt und Ingenieur führt für beide Partner zu einem Gewinn: Der Arzt erhält wesentlich mehr Möglichkeiten, die Zukunft seines Faches zu bestimmen, und er lernt die industriellen Abläufe kennen. Der Ingenieur und der Hersteller können das innovative Potenzial der Ärzte ausschöpfen und bessere Produkte für den Patienten entwickeln. Das Ergebnis zeigt sich vor allem im Erfolg von Ethicon und dem Medical Device Sektor von Johnson & Johnson: Das Unternehmen ist weiterhin

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zweistellig und die Innovationspipeline ist gut gefüllt (siehe Geschäftsbericht Johnson & Johnson 2005). Deutschland bietet für diese enge Kooperation zwischen Arzt und Ingenieur einige sehr gute Voraussetzungen: Viele Ärzte sind trotz ihrer großen Arbeitsbelastung hoch motiviert zur Forschungsarbeit. Die Ausbildung der Ärzte ist im internationalen Vergleich nach unserer Erfahrung sowohl in der Theorie als auch in der Praxis ausgezeichnet. Es herrscht ein offenes Kommunikationsklima, das den Umgang zwischen Arzt und Industrie erleichtert – das ist nicht in allen Ländern der Fall. Auch die Politik fordert die Hochschulen und Universitäten zur Zusammenarbeit auf und fördert sie durch Netzwerk- und Clusterbildung, unter anderem durch die vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderten acht Zentren für medizinische Technik. Andererseits sind viele Krankenhäuser durch die Umstrukturierung des Gesundheitswesens so sehr mit ihren internen Strukturen beschäftigt, dass die Forschung beeinträchtigt werden könnte. Es gibt zurzeit kaum ein anderes Diskussionsthema im Krankenhaus als die Frage nach „Gewinn und Verlust“. Die experimentelle Forschung kann dann leicht als reiner Kostenfaktor betrachtet und rationalisiert werden. Das wiederum macht aber eine Klinik als Kooperationspartner tendenziell weniger attraktiv. Andere Firmen können die Grundstruktur des Modells von Ethicon sehr gut nutzen und den Kunden als Person in das Entwicklungsteam einbinden. Aufgrund der Erfahrung bei verschiedenen Kundengruppen ist Ethicon der Ansicht, dass die meisten Firmen und Anbieter dadurch eine höhere Produktivität der Entwicklungsaktivitäten erreichen werden: mit klarer definierten Entwicklungszielen, mehr kreativen Ideen und besseren Produkten. Denn unabhängig von diesem speziellen Modell ist die Kooperation zwischen Kunde und Hersteller deshalb so effektiv, weil der Kunde seinen Bedarf besser kennt als der Ingenieur und der Hersteller. Dafür bieten letztere neben ihrem indirekten Problemblick konzeptionelle und technisch fundierte Lösungskompetenzen. So ergänzen sich beide Qualifikationen synergistisch. Das spezielle Modell von Ethicon kann sicher nicht exakt und im Detail kopiert werden. Jedes Unternehmen bzw. jeder Bereich muss einen eigenen Lernprozess durchlaufen und in Erfahrung bringen, an welcher Stelle die Zusammenarbeit jeweils Ergebnisse liefert und den Aufwand rechtfertigt. Auch Ethicon selbst befindet sich in einem ständigen Lernprozess und verbessert sein Modell kontinuierlich.

150

Dieter Engel

8.9

Literatur

Christensen, C.M. / Raynor, M.E. (2003). The innovators solution: Creating and sustaining successful growth. Boston: Harvard Business School Press. Herstatt, C. / Lüthje, C. / Lettl, C. (2001). Fortschrittliche Kunden zu radikalen Innovationen stimulieren. Arbeitspapier Nr. 9, Technische Universität Hamburg-Harburg. Hippel, E. von (1988). The sources of innovation. New York: Oxford University Press. Knappe, E. / Neubauer, G. / Seeger, T. / Sullivan, K. (2000): Die Bedeutung von Medizinprodukten im deutschen Gesundheitswesen. Studie der Universität Trier. http://www.bvmed.de/linebreak4/mod/netmedia_pdf/data/studie-d.pdf. Kristensson, P. / Gustafsson. A. / Archer, T. (2004). Harnessing the creative potential among uses. In: Journal of Product Innovation Management, 21(1): 414. Roberts, E. (1988). Technological innovation and medical devices. In: Ekelman, K. (Hrsg.). New medical devices: Invention, development, and use. Washington: National Academy Press, 35-47. Sanders, E. (2002). Ethnography in NPD research – How “applied ethnography” can improve your NPD research process. In: Visions Magazine, 2002(2). http://www.pdma.org/visions/apr02/applied.html. Shaw, B. (1985). The role of the interaction between the user and the manufacturer in medical equipment innovation. In: R&D Management, 15(4): 283-292. Siess, M. (2002). Finanzierung von Innovationen im DRG-System. BDCOnline, 1.9.2002. Specht, G. (2002). F&E-Management. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.

Teil IV: Wissensmanagement und Innovationskultur

9. Ein Wissensumfeld im Unternehmen schaffen Arbeiten und Lernen durch Telekommunikation und Informationstechnologien intelligent miteinander verschmelzen

Joachim Niemeier Die Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit eines Unternehmens hängt von verschiedenen Faktoren ab. Einerseits müssen die Rahmenbedingungen für ein exzellentes Wissensumfeld im Unternehmen durch Telekommunikation und Informationstechnologien geschaffen werden. Andererseits nehmen die Mitarbeiter eines Unternehmens eine Schlüsselrolle ein – nur wenn sie flexibel, kompetent und mit einer hohen Bereitschaft, unternehmerisch „mitzudenken“, agieren, ist die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens gesichert. Zunächst werden Aspekte der Förderung von Innovationsfähigkeit beleuchtet und davon ausgehend werden Managementkonzepte der T-Systems Multimedia Solutions GmbH und deren Umsetzung vorgestellt. Den Schwerpunkt stellt die Herausarbeitung von Handlungsfeldern eines wissensintensiven Unternehmens dar. Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter-Commitment und Unternehmenserfolg wird abschließend anhand eines Regelkreismodells dargestellt, das eine transparente Steuerung auf Basis von Fakten ermöglicht.

9.1

Einführung

Gerade ein Unternehmen aus der Internet- und Multimedia-Branche ist gefordert, eine gute Balance zwischen New und Old Economy zu finden. Schnelle Technologiezyklen und hohe Qualitätsanforderungen der Kunden an geschäftskritische Web-Anwendungen treffen auf die Anforderungen der Mitarbeiter aus der Newmedia-Branche hinsichtlich der Flexibilität und Kreativität ihres Arbeitsumfeldes. Als Schlüsselfaktor für den Erfolg in einem solchen Umfeld wird das Mitarbeiter-Commitment angesehen. Mitarbeiter-Commitment bedeutet: Wie stark sind die Mitarbeiter mit dem Unternehmen, seinen Strategien und Zielen verbunden? Wie loyal stehen

152

Joachim Niemeier

sie dem Unternehmen gegenüber? Wie massiv engagieren sie sich für das Unternehmen? Wie schafft man ein Klima, das innovative Leistungen hervorbringt und den Einsatz neuester Technologien ermöglicht? Viele Experten sind sich einig, dass das Lernen bei der Arbeit zukünftig deutlich zunehmen und sich als eine der wichtigsten Formen der Weiterbildung etablieren wird. „Corporate Intranets“ werden nicht mehr nur der Kostenreduktion und Prozessautomatisierung dienen, sondern auch dazu, eine effiziente Kompetenzbasis aufzubauen, die beste Vorgehensweise zu identifizieren, Wissen auszutauschen und die Informationen zu nutzen. Wikis, Blogs („Weblogs“) und Klogs („Knowledge Weblogs“) stehen als neue intuitive und benutzerfreundliche Technologien auch im Unternehmensumfeld zur Verfügung. Lösungen auf Basis mobiler Technologien werden helfen, den Zugang zu Informationen zu vereinfachen, die Sichtbarkeit relevanten Wissens zu sichern und den Dialog zu erleichtern. Kunden werden Teil eines erweiterten Kompetenznetzwerkes, deren Heterogenität in Form von Zugangsebenen und -formen über E-Channels Rechnung getragen wird. Die Fähigkeit zur zügigen und flexiblen Rekonfiguration von Ressourcen ist die Basis für einen aktiven Dialog mit Kunden und Verbrauchern. Arbeitsumgebung und Lernumgebung basieren immer mehr auf den gleichen Komponenten und verschmelzen langsam, aber kontinuierlich miteinander. Die Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit eines Unternehmens hängt davon ab, ob es gelingt, durch Telekommunikation und Informationstechnologien die Rahmenbedingungen für ein exzellentes Wissensumfeld im Unternehmen zu schaffen. Neue Technologien sind mittlerweile serienreif und werden in den nächsten Jahren deutliche Spuren in unserer Arbeits- und Lernwelt hinterlassen. Technologische Neuerungen werden insbesondere auch für den Aufbau von flexiblen und attraktiven Arbeitsstrukturen sowie für effektive Kompetenznetzwerke genutzt werden. In Abbildung 9.1 sind Faktoren zur Förderung der Innovationsfähigkeit dargestellt.

9. Ein Wissensumfeld im Unternehmen schaffen Brain-Power der Mitarbeiter

Konsequente Lernkultur

Flexible Arbeitsorganisationen und Kompetenznetzwerke

153

Innovationsfähigkeit Infrastrukturen für Wissens- und Dienstleistungsarbeit Wissens- und Innovationsmanagement

Quelle: Joachim Niemeier

Abb. 9.1. Faktoren zur Förderung der Innovationsfähigkeit

Hier werden die Managementkonzepte der T-Systems Multimedia Solutions GmbH und ihre konkrete Umsetzung vorgestellt. Daraus ergeben sich vielfältige Anforderungen an die Führungskräfte und Projektmitarbeiter des Unternehmens, an ihre Bereitschaft zu lernen, sich weiterzuentwickeln und vor allem aber als Team erfolgreich zu sein.

9.2

„People Business“ in einem agilen Marktumfeld

Internet-Technologien sind erwachsen geworden. Nach dem Internet-Hype und der darauf folgenden Baisse befindet sich die Internet- und Multimediabranche nun in einer Situation, die nicht mehr allein von „New-Economy“-Schlagworten wie IPO (Initial Public Offering), AOP (Aktien-Options-Plan), Risiko und Dynamik gekennzeichnet ist. Vielmehr wird erwartet, dass die Unternehmen eine vernünftige Balance auch zu Themen aus dem Bereich Qualitäts-, Prozess- und Performance-Management gestalten. Die Mitarbeiter eines Newmedia-Unternehmens sind – wie in vielen anderen Branchen auch – der wesentliche Faktor für dessen nachhaltigen Erfolg. Die Kompetenz der Mitarbeiter spielt dabei eine wesentliche Rolle. Nicht nur, dass die Personalkosten der Unternehmen im Newmedia-Umfeld teilweise weit über 60 Prozent der Gesamtkosten ausmachen, der Unternehmenserfolg wird „am Kunden“ entschieden. Gerade bei Lösungen, die auf den Kunden zugeschnitten sind, wird seine Zufriedenheit deutlich dadurch bestimmt, wie zufrieden er selbst mit dem Team ist (seine Wahrnehmung der Kompetenz und das Verhalten der Mitarbeiter im Projekt). In der IT-Branche wurde dazu der Begriff „People Business“ geprägt. Dieses „People Business“ prägt wissensintensive Unternehmen (siehe „Professio-

154

Joachim Niemeier

nelle Wissens-Organisation“ in Abbildung 9.2), die sowohl auf ausgeprägtem fachlichen als auch technischen Know-how beruhen. ManagementKnow-how

hoch

niedrig

„Dienstleistungsfabrik“

„Professionelle WissensOrganisation“

„Büro“

„Agentur“

niedrig

hoch

Fachliches Know-how

Quelle: Joachim Niemeier

Abb. 9.2. Wissensintensive Unternehmen (Quelle: Sveiby und Lloyd 1987)

9.3

Zentrale Managementkonzepte der T-Systems Multimedia Solutions GmbH

Die T-Systems Multimedia Solutions GmbH (MMS)1 realisiert Internetund Multimedia-Projekte, die vom Webdesign bis zur softwaretechnischen Verknüpfung von Internetfunktionen mit den bestehenden Softwarelösungen (z.B. E-Business-Anwendungen, E-Government-Portale) eines Unternehmens oder einer Behörde reichen. Die Kompetenzen umfassen Marketing- und Multichannel-Portale, Web und E-Business Operation Services und internetbasierte Lösungen für Geschäftsprozesse. Branchen- oder themenorientierte Spezialisierungen im Portfolio (z.B. HR-Lösungen, E-Learning-Lösungen) bedienen die Bedürfnisse spezifischer Kundengruppen. Das Unternehmen wurde im Januar 1995 als Tochter der Deutschen Telekom AG gegründet und gehört heute zur Säule T-Systems im Konzern Deutsche Telekom. Nach dem Newmedia-Ranking 2004 des Deutschen Multimedia Verbandes (dmmv) ist die T-Systems MMS der führende Internet- und Multimedia-Dienstleister in Deutschland.2 Die T-Systems MMS beschäftigte Mitte 2005 über 500 Mitarbeiter (mit einem hohen An-

1

www.mms-dresden.de.

2

www.newmediaranking.de.

9. Ein Wissensumfeld im Unternehmen schaffen

155

teil externer Mitarbeiter) mit einem Durchschnittsalter von rund 33 Jahren und einem sehr hohen Qualifikationsniveau. Um schnell und flexibel auf Änderungen am Markt, der Kundenwünsche und im Wettbewerb reagieren zu können, hat sich die T-Systems MMS in aktiven Unternehmenseinheiten (Business Units, Projektfelder) organisiert, die auf kompetenzorientierten und kundenorientierten Prozessen beruhen. Die Unternehmenseinheiten haben weit reichende Entscheidungskompetenzen mit der entsprechenden Verantwortung für ihre Ergebnisse. Inhaltlich zeigen sich die in Abbildung 9.3 dargestellten Merkmale wissensintensiver Unternehmen.

Strategieentwicklung wichtige Impulse entstehen an der Basis

Organisationsstrukturen wissensförderlich, horizontal vernetzt

Dienstleistungsprozesse standardisiert, ganzheitlich

Wissen als Ressource & Produkt

Wissensarbeit gestalten

Qualität wichtiger als Quantität

Mitarbeiter qualifiziert, selbstgesteuert (Work-LifeBalance)

Quelle: Joachim Niemeier

Abb. 9.3. Charakteristische Merkmale wissensintensiver Unternehmen

Die T-Systems MMS ist mit einem häufig zweistelligen Umsatz- und Personalwachstum das am kontinuierlichsten gewachsene Internet- und Multimedia-Unternehmen der vergangenen Jahre und seit der Gründung des Unternehmens, auch in der Zeit nach dem Internet-Hype im Jahr 2000, entgegen dem Trend profitabel.

156

Joachim Niemeier

Im Unternehmen werden fünf verknüpfte Managementkonzepte verfolgt: (1) „Strategy Focused Company“

Wesentlicher Bestandteil dieses Managementkonzeptes ist die Strategieformulierung und -durchsetzung im Unternehmen. Die Entwicklung und Kommunikation der Unternehmensstrategie erfolgen mithilfe einer „Strategy Map“. Der Balanced-Scorecard-Ansatz nach Kaplan und Norton3 wird für das Unternehmen, seine Bereiche und einzelne Kunden- und Partnerbeziehungen zur Steuerung der Strategieumsetzung angewendet. Der Zielprozess für jeden einzelnen Mitarbeiter ist Bestandteil dieses Vorgehens. (2) „People Business“

Auf einem Markt, der sich nach dem Internet-Hype drastisch von einem Anbieter- zu einem Käufermarkt gewandelt hat, hängt der zukünftige Erfolg von Folgendem ab: einem exzellenten Technologie-Know-how, einem verlässlichen Projektmanagement, hoch kompetenten und engagierten Mitarbeitern, guten langfristigen Kundenbeziehungen, der Abdeckung der gesamten Wertschöpfungskette von der Beratung über attraktives Design und Technologieintegration bis hin zu einem schlagkräftigen Support. (3) „Value Management“

Ziel ist es, den Kunden bei der Optimierung seines Geschäfts zu unterstützen und darüber hinaus maßgeblich zu seinem Erfolg beizutragen. In den Beratungsteams werden Berater mit Internet-Know-how und Erfahrungen in der Unternehmensberatung eingesetzt. Diese Teams werden projektbezogen durch Experten mit langjähriger Erfahrung in den jeweiligen Technologien und Branchen verstärkt. Die Beratung umfasst alle relevanten Themen – von Vorschlägen für ein Geschäftsmodell über den Businessplan bis hin zu schlüssigen Organisationsmodellen und multimediagerechtem Design der Nutzerschnittstelle. (4) „Learning Organisation“

Im Rahmen des „Continuous Process Improvement” (CPI) gehören Selbstbewertungsansätze zur Ermittlung von Verbesserungspotenzialen, die 3

www.bscol.com.

9. Ein Wissensumfeld im Unternehmen schaffen

157

Identifikation und Kommunikation von internen „Best Practices“ sowie Benchmarking-Aktivitäten zum festen Bestandteil des organisatorischen Lernens. Auf individueller Ebene gehören Trainingsprogramme, selbstgesteuerte Lernansätze, die Zusammenarbeit in Projektteams, Kompetenzzentren und „Communities“ sowie eine kontinuierliche professionelle Entwicklung zum Programm. (5) „Effective Leadership“

Die Führungsfunktion in der T-Systems MMS zeigt drei Ausprägungen: Befähiger („Enabler“): Die Führung unterstützt die Mitarbeiter bei der Erfüllung ihrer Aufgaben und Ziele. Vorbild („Role Model“): Die Führungskräfte haben eine Vorbildfunktion, die sie durch Vorleben und die Übernahme von vielfältigen Aufgaben unter Beweis stellen. Visionär („Visionary“): Starke Bilder im Hinblick auf die zukünftige Entwicklung des Unternehmens werden entwickelt und kommuniziert.

-

-

Alle Managementkonzepte wurden im Kontext eines umfassenden Business Excellence Programms nach dem EFQM-Modell weiterentwickelt. Die Bemühungen um Business Excellence wurden im Rahmen des European Quality Awards 2005 mit dem Preis für „Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung“ ausgezeichnet.4

9.4

Gestaltungsfelder in einem wissensintensiven Unternehmen

IT-Lösungen zu erstellen erfordern flexible, anpassungsfähige und kompetente Mitarbeiter mit einer hohen Bereitschaft, unternehmerisch „mitzudenken“ und Ergebnisverantwortung zu übernehmen. Zielmanagement, Teamarbeit und Vertrauenskultur sind wesentliche Elemente des Vorgehens: -

4

Arbeitszeit: Damit Teams sehr flexibel und angepasst an Kundenbedürfnisse zusammenarbeiten können, verfügt die T-Systems MMS über verschiedene Arbeitszeitmodelle (inklusive Teilzeit, alternierende Telearbeit) und eine flexible Arbeitszeitregelung nach dem Verhttp://www.efqm.org/Default.aspx?tabid=161.

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-

-

-

-

Joachim Niemeier

trauensarbeitszeitmodell. Es existiert keine Kernzeit, da es Aufgabe der Mitarbeiter des Teams ist selbst zu entscheiden, wann eine Anwesenheit bzw. Erreichbarkeit aus Sicht der Kunden und der Kollegen erforderlich ist. Kooperation: Aufgrund des projektorientierten Geschäftes ergibt sich die Anforderung, in häufig wechselnden Teams auf Basis von professionellen Standards zusammenzuarbeiten. Allen Mitarbeitern steht dazu eine Infrastruktur zur Verfügung, um über jede Entfernung hinweg zu jeder Zeit zusammenzuarbeiten, beispielsweise in virtuellen, über die ganze Welt verteilten Teams. Zielmanagement: Die Balanced Scorecard des Unternehmens und seiner Units bildet die Basis für die Individualziele der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter vereinbaren über das zielorientierte Management ihre Jahresziele, welche an eine variable Vergütung gekoppelt sind. Sie müssen selbstverantwortlich den Weg zu ihrer Erreichung wählen. Die Ziele eines Mitarbeiters reflektieren die gesamte Palette der Unternehmensziele, angefangen vom Umsatz über Kundenzufriedenheit bis hin zur Produktivität und Weiterentwicklung. Aktives Wissensmanagement: Das Future Forum der T-Systems MMS wird für vielfältige marktrelevante, fachliche oder organisatorische Beiträge und bereichsübergreifende Diskussionen aller Mitarbeiter sowie für den Austausch von Wissen und „Best Practices“ untereinander genutzt. Das Forum wird auch genutzt, um Anregungen und Verbesserungsvorschläge einzubringen. Förderung von Selbstbestimmung, Kreativität und Innovation: Die T-Systems MMS hat sich bewusst gegen ein formales Verbesserungsvorschlagswesen entschieden. Die Mitarbeiter werden von den Führungskräften ermutigt, Verbesserungsvorschläge unmittelbar mit ihnen zu besprechen und dann ggf. gemeinsam für eine zeitnahe Umsetzung zu sorgen. Um die Selbstverantwortung, Kreativität und Innovation anzuregen und zu fördern, werden Aktivitäten aus den Reihen der Mitarbeiter unterstützt, wie etwa der „Java-Kaffeeklatsch“, der „Konzeptionisten-Stammtisch“ oder die „Projektleiter-Runde“. Um die Zusammenarbeit in den jeweiligen Business Units bzw. Bereichen zu fördern, führen diese jährlich mindestens ein Offsite-Meeting durch. Diese Meetings tragen zur Teambildung bei und werden weiterhin genutzt, um Verbesserungspotenziale in den jeweiligen Bereichen zu identifizieren. Werden durch Mitarbeiter tief greifende Verbesserungsvorschläge gemacht, erarbeitet der betreffende Mitarbeiter zusammen mit seiner Führungskraft eine Entscheidungsvorlage, welche er dann in einer Geschäftsführungs-Runde den Führungskräften vorstellt. Die Führungskräfte diskutieren gemeinsam mit dem

9. Ein Wissensumfeld im Unternehmen schaffen

-

9.5

159

Mitarbeiter seinen Vorschlag und treffen eine Entscheidung über die Umsetzung (z.B. Verbesserungsvorschlag zur Anlagenverwaltung, neues Controllingkonzept, Verbesserungsvorschläge aus dem Bereich Infrastruktur, webbasierte Leistungserfassung). Selbstgesteuerte Qualifizierung über das Weiterbildungsportal: Um im Unternehmen die Eigenverantwortung bei der Qualifizierung zu stärken, wurde ein Weiterbildungsportal für die Mitarbeiter der TSystems MMS eingerichtet. Wegen dessen großer Bedeutung hat ein Geschäftsführer die Patenschaft für dieses Projekt übernommen. Über dieses Weiterbildungsportal werden zum Beispiel Kurse zum Projektmanagement, dem Zielmanagement und der Balanced Scorecard angeboten.

Entwicklung des Wissensumfeldes über intelligente Lern- und Arbeitswelten

Das 7-Stufen Modell von Prahalad und Ramaswamy (2004) bildet einen guten Beschreibungsrahmen für die Handlungsfelder eines wissensintensiven Unternehmens. Gemeinsame Wertschöpfung Entwicklung neuer Vorgehensweisen Entdeckungen ermöglichen Erkenntnisse zusammenfassen Aktionsteams mobilisieren Neue Initiativen anregen Kompetenzquellen besser nutzen Zugang, Sichtbarkeit und Dialog erleichtern Informationen nutzen Kontextuelles Wissen extrahieren Informationsaustausch Die beste Vorgehensweise identifizieren Schulung und Personalentwicklung Eine Kompetenzbasis aufbauen Quelle: Joachim Niemeier

Abb. 9.4. Ein Wissensumfeld im Unternehmen schaffen (Quelle: Prahalad und Ramaswamy 2004)

160

Joachim Niemeier

Stufe 1: Schulung und Personalentwicklung

Der systematische Aufbau der Kompetenzbasis dient dazu, sowohl die Innovationsfähigkeit des Unternehmens als auch die Employabilität der Mitarbeiter zu sichern. Die ständige Weiterbildung dieser Mitarbeiter führt zu einem sehr hohen projektbezogenen Qualifikationsniveau mit ausgeprägter Kundenorientierung und flexibel einsetzbaren Kompetenzen der Mitarbeiter. Dabei setzt die T-Systems MMS auf international anerkannte Weiterbildungsprogramme und Zertifikate: -

-

Etwa 80 Prozent aller Mitarbeiter der T-Systems MMS weisen ihr Potenzial mittels eines Hochschulabschlusses nach. In einem mehrstufigen Qualifikationsprogramm werden die Projektleiter zu zertifizierten „Project Manager Professionals“ PMI qualifiziert (Projekt Management Institute).5 Application- und Servicemanager werden nach dem ITIL (Information Technology Infrastructure Library)-Standard ausgebildet.6 Die Softwarespezialisten besitzen zertifiziertes Know-how auf den Gebieten .NET, Java, Lotus Notes etc. Die Tester des Test- und Integrationszentrums sind mit ASQF-Zertifikat geprüft – einem international anerkannten Zeugnis für die Qualität des Know-hows beim Softwaretesting.7

Eine formale Zertifizierung ist eine typische „Win-Win“-Situation für den Mitarbeiter und das Unternehmen. Der Mitarbeiter steigert seinen Marktwert, das Unternehmen kann diesen Mitarbeiter zu höheren Tagessätzen anbieten und unterstützt gleichzeitig das Image als Qualitätslieferant. Mittels „Blended Learning“, einer Kombination von traditionellen Ausbildungsmethoden und modernen E-Learning-Programmen, ermöglicht die T-Systems MMS kosten- und erfolgsoptimierte Weiterentwicklung aller Kompetenzen auf dem jeweils effizientesten Weg: Seminare, Coaching, ELearning-Module, Transfer-Meetings etc. (Happ und Müller-Wenzke 2005). In Zusammenarbeit mit Universitäten, Hochschulen, Berufsakademien und dem Telekom Training Center fördert die T-Systems MMS sowohl

5

www.pmi.org.

6

www.itil.co.uk.

7

www.asqf.de.

9. Ein Wissensumfeld im Unternehmen schaffen

161

den wissenschaftlichen als auch den technischen Nachwuchs zum gegenseitigen Nutzen. Stufe 2: Informationsaustausch

Für den Informationsaustausch wird ein „Corporate Intranet“ genutzt. Dabei sind jedoch ganz klar die für den Informationsaustausch eingesetzten Technologien die niedrigeren Hürden; die Unternehmensprozesse sind die anspruchsvollen Meilensteine. Lösungen in der T-Systems MMS für den Informationsaustausch sind folgende: -

Es wurden Verantwortlichkeiten und Zeit für den Informationsaustausch auf Ebene der Unternehmensprozesse geschaffen. Das „Second Structure“-Paradigma wird ernst genommen: Wissensweitergabe ist Bestandteil jeder professionellen Arbeitsaufgabe. „Debriefing“ wird als zentrales Thema im Hinblick auf Wertsicherung und Lernen verfolgt. Kompetenznetzwerke, welche die Unternehmensprozesse überschreiten, werden gefördert und ausgebaut (PMI Chapter, itSMF, Intacs).

Stufe 3: Informationen nutzen

Die beste Vorgehensweise identifiziert zu haben, bedeutet noch lange nicht, sie auch nutzen zu können. Es gilt Lern- und Arbeitswelten durch intelligente Gestaltung zu verbinden. Gerade wissensintensive Dienstleister arbeiten regelmäßig in wechselnden Teams. Traditionelle Arbeitswelten mit einem festen Arbeitsort und einer festen Arbeitszeit sind selten geworden. Kommunikations- und Kooperationstechnologien müssen verstärkt zur Bewältigung der zeitlichen und räumlichen Virtualisierung eingesetzt werden. Stufe 4: Kompetenzquellen besser nutzen

Um Kompetenzquellen besser zu nutzen, müssen der Zugang, die Sichtbarkeit und der Dialog im Unternehmen erleichtert werden. Es kommt nicht nur darauf an, auf das explizite, sondern gerade auch auf das verborgene Wissen von Mitarbeitern zuzugreifen. Ein Ansatz dazu ist die Fokussierung der Innovationsaktivitäten im „Center of Competences“, aber auch eine entsprechende Meeting- und Kommunikationskultur verfolgt dieses Ziel.

162

Joachim Niemeier

Stufe 5: Aktionsteams mobilisieren

Wenn Strategien scheitern, dann liegt das häufig nicht daran, das die Strategie schlecht war, sondern daran, dass die Umsetzung der Strategie („Execution“) vernachlässigt wurde. Dies gilt auch im Hinblick auf neue Initiativen; hier muss es gelingen, die Aktivitäten zu einem dauerhaften Prozess zu machen. Dazu bedarf es des geeigneten ausführenden Personals in der richtigen Zusammenstellung. Fachwissen muss unabhängig vom Positionsprofil oder dem vorhandenen Titel entdeckt und mobilisiert werden. Als sinnvolle unterstützende Aktivitäten sind hier Training, Coaching und Mentoring zu sehen. Stufe 6: Entdeckungen ermöglichen

Neue Erkenntnisse entstehen vor allem auf Basis eines Dialogs mit dem Kunden. Lösungen in der T-Systems MMS dazu sind: -

Top- und Target-Accounts werden systematisch gemanagt. Kunden werden als Teil eines erweiterten Kompetenznetzwerkes verstanden. Das Unternehmen hört auf seine Kunden und passt das Angebot an den Bedarf des Kunden an. Ansätze wie „Business Intelligence“ und „Total Customer Relationship Management“ werden genutzt.

Stufe 7: Gemeinsame Wertschöpfung

Die Idee der Vielfalt und Heterogenität mit einem hohen Qualitätsanspruch zu verbinden und dem Kunden eine einzigartige personalisierte Erfahrung zu ermöglichen, ist eine extrem anspruchsvolle Aufgabe. Basis ist ein aktiver Dialog mit dem Kunden mit dem Ziel der gemeinsamen Gestaltung individueller Erwartungen und dem kreativen Aufbau personalisierter Erfahrungen. Es entstehen Erfahrungsnetzwerke: Lösungen, Vertriebskanäle, Technologien und Mitarbeiter sind Pforten zu diesen Erfahrungen. Der Heterogenität der Kunden wird in Form ihrer Zugangsebenen und -formen Rechnung getragen.

9. Ein Wissensumfeld im Unternehmen schaffen

9.6

163

Zusammenfassung Zyklus des Erfolgs

Bleibt zum Schluss die Frage nach der Erfolgsmessung. Hierzu hat sich die T-Systems MMS ein Regelkreismodell zu Eigen gemacht, welches einen Zusammenhang zwischen dem Commitment der Mitarbeiter und dem Unternehmenserfolg herstellt. Ertragssteigerung durch stärkere Kundenbindung

Höherer Kundennutzen bewirkt stärkere Kundenbindung

Größere Freiräume / Eigenverantwortung für Mitarbeiter

Erfahrene und engagierte Mitarbeiter steigern den Kundennutzen

Steigerung des Commitments der Mitarbeiter

Mehr Erfahrung, höhere Produktivität Quelle: Joachim Niemeier

Abb. 9.5. Regelkreis Kundenbindung und Mitarbeiter-Commitment (Quelle: Infratest Burke 1997)

Das Commitment der Mitarbeiter wird jährlich im Rahmen der Mitarbeiterbefragung ermittelt. Der Messindex (TRI:M-Index) des Commitments zeigt das Maß der Verbundenheit, welche die Mitarbeiter dem Unternehmen gegenüber empfinden, wie loyal sie dem Unternehmen gegenüberstehen und wie sehr sie sich für das Unternehmen engagieren (Infratest Burke 1997). Im Allgemeinen wird ein hohes Commitment als Voraussetzung für die Steigerung des Kundennutzens und der Kundenbindung betrachtet. Sowohl im Vergleich innerhalb des Konzerns Deutsche Telekom als auch im Vergleich zu europäischen IT-Unternehmen liegt das Mitarbeiter-Commitment der T-Systems MMS in der Spitzengruppe, ebenso ihr Anteil engagierter Mitarbeiter. Dieses Commitment aller Mitarbeiter der T-Systems MMS ist der wesentliche Grund für die überdurchschnittlich positive Bewertung der Leistungen durch den Kunden, eine hohe Kundenbindung und damit der Schlüssel zum langjährigen Unternehmenserfolg in einem agilen und innovativen Marktumfeld.

164

Joachim Niemeier

9.7 Literatur Happ, S. / Müller-Wenzke, A. (2005). Project management on-the-job-training: Changes for the HR-department. Experiences from a mid-sized multimedia company. Beitrag präsentiert auf dem PMI Global Congress 2005 – EMEA in Edinburgh, Schottland. Infratest Burke (1997). Kundenbindungsmanagement: Eine TRI:M-Fallstudie. München: Infratest. Prahalad, C.K. / Ramaswamy, V. (2004). Die Zukunft des Wettbewerbs – Einzigartige Werte mit den Kunden gemeinsam schaffen. Wien: Linde. Sveiby, K.E. / Lloyd, T. (1987). Managing knowhow: Add value by valuing creativity. London: Bloomsbury.

Teil V: “Zeit” und “Ort” als zentrale Organisationsaspekte des Innovationsmanagements

10. Stand und Perspektiven des internationalen Innovationsmanagements Grundlagen der Organisation und des Managements internationaler Innovationsprozesse

Michael Nippa und Björn Rosenberger Das länderübergreifende Management von Innovation ist eine wichtige und schwierige Aufgabe der modernen Unternehmensführung. Bereits in einem nationalen Umfeld ist die Komplexität des kreativen, meist nicht physischen und nur bedingt transparenten Innovationsprozesses sehr hoch. Die Organisation dieses Prozesses gestaltet sich noch schwieriger, wenn Mitarbeiter aus unterschiedlichen Kulturen und Zeitzonen effizient vermarktbare und erfolgreiche Produkt- und Dienstleistungsinnovationen hervorbringen sollen. Am Beispiel von F&E-Prozessen werden die zentralen Motive und Zielsetzungen der Internationalisierung dieses bedeutenden betrieblichen Prozesses gezeigt, die aus strategischen und Kostenüberlegungen resultieren. Die wesentlichen Aspekte des internationalen Innovationsmanagements werden insbesondere anhand der Vorstellung und Diskussion der wichtigsten Managementaufgaben dargeleg: der Standortwahl, der Festlegung von Organisationsstruktur und Organisationsform sowie dem Management des Innovationsprozesses.

10.1 Einführung Die Internationalisierung der betrieblichen Funktionen ist schon lange kein neues Phänomen mehr, sondern integraler Bestandteil der Geschäftsstrategie vieler Firmen. Es gibt kein großes und kaum ein mittelständisches Unternehmen, das nicht seit Jahren international tätig ist, sei es über eigene internationale Niederlassungen, mittels internationaler Joint Ventures, strategischer Allianzen oder Lizenzvergabe. In den Anfangsphasen der Inter-

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Michael Nippa und Björn Rosenberger

nationalisierung standen vor allem operative und physische Funktionen wie Vertrieb und Produktion im Mittelpunkt entsprechender Aktivitäten des Unternehmens. Erst später wandte sich das Management systematisch der geografischen Erweiterung nicht physischer Wertschöpfungsprozesse des Unternehmens zu, wie zum Beispiel der betrieblichen Datenverarbeitung oder – nachfolgend zentral behandelt – dem Forschungs- und Entwicklungsbereich (F&E-Bereich). Aufgrund der hervorgehobenen Rolle speziell von Neuproduktentwicklungen für den langfristigen Unternehmenserfolg und der besonderen Charakteristik des länderübergreifenden Innovationsprozesses ist das internationale Innovationsmanagement eine erfolgskritische Aufgabe der Unternehmensführung. Wir geben hier einen Überblick über wesentliche Elemente und Entscheidungstatbestände dieser strategischen Managementaufgabe. Im Mittelpunkt stehen Fragen und Lösungsansätze zur Organisation globaler Entwicklungsprozesse für Produkte und Dienstleistungen. Zunächst werden wir die Besonderheiten und Herausforderungen des internationalen Innovationsprozesses sowie ausgewählte Informationen zum aktuellen Stand der Internationalisierung darstellen. Danach werden die strategischen Ziele und Konzepte erläutert, mittels derer die Internationalisierung von F&E-Aktivitäten verfolgt werden. Wie diese Ziele umgesetzt werden können, ist Inhalt des darauf folgenden Abschnitts: hier werden die Konfigurations- und Koordinationsaufgaben des internationalen Innovationsmanagements vorgestellt und Hinweise für die organisatorische Gestaltung und das Management des grenzüberschreitenden Innovationsprozesses gegeben. Der Beitrag schließt mit einer kurzen Zusammenfassung und einem Ausblick auf aktuelle und künftige Entwicklungen.

10.2 State-of-the-Art der Internationalisierung von F&E-Aktivitäten 10.2.1 Inhalt und Charakteristika von Innovationen Forschungs- und Entwicklungsprozesse gehören zu den erfolgskritischsten Geschäftsprozessen vieler Unternehmen. Ziel ist es neue Produkte und Dienstleistungen, für die am Markt eine Nachfrage besteht bzw. vermutet wird, unter den immer gegebenen Ressourcenbegrenzungen effizient hervorzubringen, um damit in Zukunft Erträge zu erwirtschaften. Dabei zeichnet sich der F&E-Prozess typischerweise durch einige Besonderheiten gegenüber anderen Geschäftsabläufen aus, die auch von Bedeutung für die

10. Stand und Perspektiven des internationalen Innovationsmanagements

167

Möglichkeiten und Grenzen einer Internationalisierung bzw. internationalen Arbeitsteilung sind. Der F&E-Prozess ist von höchster strategischer Relevanz für die zukünftige Entwicklung eines Unternehmens. Der aggregierte Output aller F&EProzesse repräsentiert prinzipiell das zukünftige Produkt- bzw. Serviceportfolio des Unternehmens. Somit spielt der F&E-Prozess eine Schlüsselrolle bei der kontinuierlichen Anpassung des Produkt- und Serviceangebots an die sich ändernden Kundenbedürfnisse und Marktgegebenheiten. Er ist Grundlage für unternehmenstaktische Entscheidungen und Maßnahmen, wie zum Beispiel die Erschließung neuer Marktsegmente, und trägt entscheidend zur Differenzierung im Wettbewerb bei. Dabei ist der Erfolg von Innovationen ist keiner Weise garantiert. Im Gegenteil: Auf dem Weg von der Idee bis zur wirtschaftlich erfolgreichen Produkt- oder Serviceinnovation scheitern gemäß unabhängigen Studien die meisten Innovationsprojekte. Kosten- und Zeitüberschreitungen sowie fehlende Kundenakzeptanz führen vielfach dazu, dass nur ein Bruchteil aller begonnenen Innovationsprojekte bis zur Produktreife getrieben wird und auch nach mehreren Jahren noch im Markt besteht und positiv zum Unternehmensergebnis beiträgt. Für das Management hat diese große Ungewissheit hinsichtlich des Erfolgs von Innovationsprojekten die Konsequenz, dass jedes neue Projekt auch gleichzeitig ein nicht unerhebliches Investitionsrisiko darstellt. Folglich müssen im Rahmen des Innovationsprozesses für Investitionen typische und strategisch weit reichende Entscheidungen getroffen werden, zum Beispiel über die Ressourcenausstattung und/oder die Fortführung des Innovationsprojekts. Weiterhin erfordert der F&E-Prozess den Umgang mit wettbewerbssensiblen Informationen und Kompetenzen: Zum einen spiegelt die „Pipeline“ der F&E-Aktivitäten des Unternehmens dessen zukünftige Ausrichtung im Markt wider und enthält höchst wettbewerbsrelevante und somit vertrauliche Informationen. Zum anderen sind die in den F&EProzess einfließenden Kompetenzen des Unternehmens der Grundstock für den Erfolg aktueller und zukünftiger Innovationsprojekte. Ein Abfluss dieser Kompetenzen oder deren Imitation durch Wettbewerber gefährdet daher die Innovationsfähigkeit des Unternehmens und muss dementsprechend vermieden werden. Eine weitere grundlegende Eigenschaft von F&E-Prozessen ist die Notwendigkeit der Einbeziehung unterschiedlichen Wissens. Dies betrifft sowohl unternehmensinterne als auch unternehmensexterne Quellen. Intern können neben dem eigentlichen Forschungs- und Entwicklungsbereich auch Marketing, Vertrieb, oder – bei Produktinnovationen – die Fertigung wichtige Wissensträger sein. Darüber hinaus hat sich vor allem auch die Kooperation mit unternehmensexternen Wissensträgern bzw. F&E-Institu-

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Michael Nippa und Björn Rosenberger

tionen wie Universitäten, Forschungsinstituten, Lieferanten und Kunden als Erfolg entscheidend herausgestellt. In der neueren Innovationsforschung wird auch der Herausbildung und der Beschaffenheit von regionalen Kompetenz-Clustern (z.B. Computertechnologie und Mikroelektronik im Silicon Valley) große Aufmerksamkeit geschenkt (siehe z.B. Carrincazeaux, Lung und Rallet 2001; Porter 1998). Im Kontext des internationalen F&E-Prozesses muss speziell das Wissensmanagement besonders beachtet werden. Im F&E-Prozess ist Wissen nicht begrenzt auf operative Informationen, sondern es ist das spezialisierte Know-how im Sinne von funktionellen und technischen Kompetenzen des Individuums und deren Anwendung im Innovationsprojekt. Es ist somit nicht physisch und oftmals nicht explizit, d.h., nicht verfügbar in Form von Daten, Anleitungen oder Berichten. Dies erschwert die Kommunikation und Weitergabe von Informationen zwischen den Prozessbeteiligten, ein Faktor, dem das Innovationsmanagement Rechnung tragen muss. Es trägt weiterhin dazu bei, dass F&E-Prozesse typischerweise weniger transparent und standardisiert sind und größere Unsicherheiten hinsichtlich Arbeitsergebnissen und Arbeitsabläufen bestehen als zum Beispiel in Fertigungsprozessen. Aufgrund dieser fundamentalen Charakteristika überrascht es nicht, dass der Innovationsprozess in hohem Maße arbeitsteilig und funktionsübergreifend organisiert ist. Dies betrifft zunächst die interorganisatorische Arbeitsteilung zwischen dem Unternehmen und externen Wissensträgern, mit denen es kooperiert (z.B. Forschungsinstitute, Technologiepartner) bzw. Geschäftsbeziehungen pflegt (Kunden, Lieferanten). So gibt es im Automobilbau beispielsweise eine lange Tradition gemeinsamer Entwicklung von Komponenten und Systemen mit Lieferanten. Aber auch Softwareunternehmen für betriebliche Informationssysteme entwickeln Branchenlösungen zumeist zusammen mit einem Lead-User der entsprechenden Industrie. Und schließlich sind langjährige Partnerschaften zwischen Industrie und unabhängigen Forschungsinstituten in der pharmazeutischen Industrie ein wesentlicher Bestandteil des F&E-Prozesses. Auch intraorganisatorisch ist der Innovationsprozess arbeitsteilig organisiert. Hauptverantwortlich sind natürlich im Kern die F&E-Bereiche, denen die Federführung und technologische Umsetzung der Produktneuentwicklung obliegen. Integraler Bestandteil eines funktionsübergreifenden Innovationsprozesses sind aber auch Funktionen wie Marketing und Vertrieb, welche bereits in frühen Phasen durch das Einbringen von Kunden- und Marktinformationen die Marktgängigkeit der Innovation sicherstellen sollen. Marketing und Vertrieb tragen darüber hinaus in der Markt-

10. Stand und Perspektiven des internationalen Innovationsmanagements

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einführungsphase, dem Produktlaunch, eine besondere Verantwortung. In produzierenden Unternehmen fällt selbstverständlich auch dem Fertigungsbereich eine wichtige Aufgabe zu. Da die Herstellungskosten zu einem hohen Prozentsatz bereits durch die Produktentwicklung festgelegt, ja förmlich zementiert werden, liegt das wesentliche Augenmerk hier auf der Optimierung des Produktdesigns unter Berücksichtigung verfügbarer bzw. ökonomischer Fertigungstechnologien im Hinblick auf die Produktkosten und -qualität (zur Rolle der Integration betrieblicher Funktionen und Innovation siehe z.B. Salomo und Cratzius 2005). 1 Die dargestellten Besonderheiten des F&E-Prozesses machen deutlich, dass dem Innovationsmanagement eine herausgehobene Rolle zukommt. Die große strategische Relevanz von Innovation, der hohe Grad der internen und unternehmensübergreifenden Arbeitsteilung und die Anwendung von spezialisiertem Know-how führen zu einem beträchtlichen Abstimmungs- und Koordinationsbedarf. So muss zum Beispiel zwischen den am Innovationsprozess beteiligten Organisationen und Mitarbeitern eine reibungslose Kommunikation und Interaktion ermöglicht werden. Know-how in Form von explizitem als auch tazitem Wissen muss weitergegeben und im Prozess verfügbar und anwendbar gemacht werden. Dies alles stellt das Innovationsmanagement vor erhebliche Herausforderungen. Diese sind umso größer, je umfangreicher und dynamischer der Innovationsprozess nicht nur über Bereichs- oder Organisationsgrenzen, sondern auch über Ländergrenzen hinweg organisiert werden muss. 10.2.2 Implikationen für die Internationalisierung Aus den diskutierten Aspekten leiten sich mehrere Implikationen für die Internationalisierung von F&E-Prozessen ab. Eine erste betrifft die globalen Wissens-Cluster, die sich durch die weit gehende Arbeitsteilung und hohe Spezialisierung in der wissenschaftlichen und industriellen Forschung und Entwicklung herausgebildet haben. In vielen Hightech-Industrien werden in diesen Clustern die entscheidenden Innovationen hervorgebracht. Die räumliche Agglomeration von Herstellern, Zulieferern und Dienstleistern ermöglicht den angesiedelten Firmen eine gegenseitige technische „Befruchtung“ sowie eine engere Interaktion und verbesserte Kommunikation. Letztere sind umso erfolgskritischer, je spezialisierter und taziter das in F&E angewandte Wissen ist. Wissens-Cluster sind weltweit 1

Sehr anschaulich beschrieben und mit konkreten Beispielen versehen ist eine Vielzahl von organisatorischen Maßnahmen zur Steigerung bzw. Erhaltung der Innovationsfähigkeit im HBS Case: ‚3M: Profile of an Innovating Company’.

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Michael Nippa und Björn Rosenberger

verteilt. Neben dem weithin bekannten Silicon Valley gibt es unzählige weitere regionale Schwerpunkte, wie zum Beispiel Biotechnologie in San Diego, Software in Bangalore, Automobiltechnologie in Stuttgart oder Architektur in London. Die internationale Dislozierung der Cluster spiegelt sich in der Regel auch in der geografischen Auslegung des F&E-Prozesses wider. Erfolgreiche Unternehmen jeglicher Größe müssen ihre F&E-Organisation international ausrichten, entweder mit einer eigenen Ansiedlung im jeweiligen Cluster oder durch die enge, häufig durch Kapitalbeteiligungen gestärkte Kooperation mit ausgewählten Firmen aus dem Cluster. Ähnliche Konsequenzen hinsichtlich der Internationalität des F&E-Prozesses ergeben sich aus den lokalen Bedürfnissen von Markt und Kunde. International tätige Unternehmen besitzen eine globale Kundenbasis mit in vielen Industrien lokalen, länderspezifischen Anforderungen, die zu adressieren und zu erfüllen Kernaufgabe des F&E-Prozesses ist. Dies erfordert in der Regel eine Expansion der F&E-Aktivitäten in die bearbeiteten Ländermärkte. Weitere Implikationen für die Internationalisierung ergeben sich aus der Besonderheit, dass der F&E-Prozess in der Regel nicht physisch, sondern ein Wissensprozess ist. In einem Wissensprozess werden Informationen zwischen Individuen und Organisationseinheiten durch intensive persönliche oder elektronische Kommunikation ausgetauscht. Dadurch entfallen einerseits zwar übliche Kostenblöcke internationaler Geschäftstätigkeit, wie zum Beispiel Logistikkosten, dafür ergeben sich an anderer Stelle erhöhte Aufwendungen für die Koordination des länderübergreifenden Informationsaustausches. Dies können zeitliche und monetäre Aufwendungen sein, die durch Sprachbarrieren, Kultur- und Zeitunterschiede zwischen den am F&E-Prozess beteiligten Mitarbeitern verursacht werden. Zudem fallen vermehrt Reisekosten an, wenn im F&E-Prozess übliche „sperrige“ Informationen nur unzureichend über elektronische Wege weitergegeben werden können und eine enge persönliche Abstimmung zwischen den Mitarbeitern notwendig ist. Mit einer zunehmenden internationalen Arbeitsteilung im F&E-Prozess sind jedoch noch weitere Herausforderungen verbunden. Zunächst wird der Prozessablauf dadurch beeinträchtigt, dass einzelne F&E-Aktivitäten innerhalb des Unternehmens, aber auch über Unternehmensgrenzen hinweg verteilt sind. Folglich existieren in der Regel mehrere Schnittstellen zwischen den beteiligten betrieblichen Funktionen, den einzelnen internationalen Standorten und etwaigen externen Kooperationspartnern des Unternehmens. Eine Folge dessen können erhebliche Friktionen im Prozess sein, die intensivere Koordination zum Beispiel durch den Einsatz von pro-

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zessübergreifenden Steuerungsmechanismen notwendig machen. Weiterhin ist eine Verteilung von Aufgaben auch mit einer Verteilung von Kompetenzen verbunden. Dies kann Interessen- und Zielkonflikte zwischen den Prozessbeteiligten schüren. Dabei besteht die Gefahr, dass unterschiedliche Standorte und Organisationseinheiten voneinander abweichende Herangehensweisen und Ziele hinsichtlich des F&E-Prozesses haben können. Eine weitgehende Zielkongruenz aller Prozessbeteiligten ist jedoch als wichtiger Erfolgsfaktor für die Effizienz und den Erfolg internationaler Innovation anzusehen und ist folglich wesentlicher Inhalt der Koordinationsaufgabe im internationalen F&E-Prozess. Den Innovationsprozess über Ländergrenzen hinweg zielgerichtet und effizient zu gestalten und zu koordinieren, stellt eine erhebliche Herausforderung dar. Die Besonderheiten von Innovation im internationalen Kontext machen die Planung der Internationalisierung der industriellen F&E zu einem wichtigen strategischen Betätigungsfeld der Unternehmensführung. In diesem Zusammenhang ist insbesondere die Auswahl geeigneter Organisationsformen eine erfolgskritische Aufgabe, auf die noch näher einzugehen sein wird. Zunächst muss es jedoch darum gehen, in welchem Umfang multinationale Unternehmen bereits den Internationalisierungsprozess ihrer F&E-Aktivitäten vorangetrieben haben. 10.2.3 Stand der Internationalisierung Die Internationalisierung der Forschung und Entwicklung spielt bis in die späten achtziger Jahre nur eine geringe Rolle (De Mayer und Mizushima 1992). Internationale Innovation war in vielen Fällen auf die lokale Anpassung bestehender Produkte an örtliche Anforderungen der verschiedenen internationalen Märkte des Unternehmens beschränkt. Dieses Bild änderte sich grundlegend in den neunziger Jahren. Produktinnovationen wurden nun zunehmend auch außerhalb des Ursprungslands der Unternehmen hervorgebracht. Dies hatte einen deutlichen Anstieg internationaler F&E-Budgets zur Folge (Roberts 2001): Zwischen 1995 und 2001 wuchs der Anteil internationaler F&E am gesamten F&E-Budget westeuropäischer Großunternehmen von 26,8 auf 34,9 Prozent. Im gleichen Zeitraum stieg der Anteil in den USA um mehr als acht Prozentpunkte von 24,3 auf 33,0 Prozent, während er sich in Japan von 4,6 auf 10,4 Prozent mehr als verdoppelte. Bei der Interpretation der hohen Wachstumsdynamik sollten jedoch zwei Fakten nicht vergessen werden:

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1. Trotz des starken Anstiegs ist der absolute Grad der Internationalisierung von F&E-Aktivitäten, 2 beispielsweise verglichen mit dem Anteil der im Ausland erzielten Umsätze, immer noch gering. Diese Einschätzung zeigt sich in verschiedenen Untersuchungen. So hat die amerikanische National Science Foundation (NSF 2000) für die Gesamtheit der Unternehmen in OECD-Ländern einen internationalen Forschungs- und Entwicklungsanteil von nur 14 Prozent erhoben (Stand 2000). In einer Untersuchung von 46 technologieorientierten Unternehmen stellen darüber hinaus von Zedtwitz und Gassmann (2002) fest, dass lediglich drei davon eine höhere F&E-Internationalisierung als ihre international erzielten Umsätze auswiesen. 2. Der Grad der Internationalisierung ist offensichtlich abhängig vom Heimatstandort des Unternehmens. Hier weisen die westeuropäischen Länder und die USA eine eindeutig stärkere Neigung zur Internationalisierung des Innovationsprozesses auf als Japan. Dieses Phänomen wurde in mehreren empirischen Untersuchungen beobachtet (z.B. Hemmert 2003). Neben den geografischen Unterschieden sind auch sektorale Unterschiede auszumachen. Forschung und Entwicklung in den Branchen Pharmazie, Informationstechnologie, Telekommunikation und Chemie weisen einen höheren Grad der Internationalisierung auf als beispielsweise im Maschinen- oder Automobilbau (Gerybadze 2003). Aufgrund der dargestellten Charakteristika und Herausforderungen des internationalen F&E-Prozesses ist es nicht überraschend, dass der Internationalisierungsgrad anderer betrieblicher Funktionen aktuell noch nicht erreicht wird. Die Komplexität des Prozesses, organisatorische Abhängigkeiten oder die Einbeziehung interner und externer Wissensträger verhindern in der Regel „schnelle“ Lösungen. Demgegenüber belegen Wachstumszahlen, dass Unternehmensführungen dieses Thema zunehmend aufgreifen und die Internationalisierung von F&E energisch vorantreiben. Es ergibt sich daher die Frage, welche strategischen Zielsetzungen und ökonomischen Kalküle mit solchen Initiativen verfolgt werden.

2

Beispielsweise gemessen an den F&E-Mitarbeitern außerhalb des Herkunftslandes oder dem Anteil internationaler F&E an den gesamten F&E-Kosten des Unternehmens.

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10.3 Strategische Zielsetzungen und Konzepte im internationalen Innovationsmanagement Im Gegensatz zur Motivation der Auslandsverlagerung vieler anderer betrieblichen Funktionen wird die Entscheidung zur Internationalisierung von F&E-Aktivitäten nicht vorrangig mit Lohnkostenvorteilen begründet. Die Zielsetzungen der Internationalisierung von Innovation sind vielschichtiger und eher von langfristigen strategischen Überlegungen als von operativen oder taktischen Zwängen geprägt. Im Folgenden unterscheiden wir die strategischen Ziele des Unternehmens und die damit verbundenen Grundkonzepte in zwei Gruppen, in die marktorientierten und die ressourcenorientierten Zielsetzungen und Konzepte. 10.3.1 Marktorientierte Zielsetzungen und Konzepte Wenn Kunde und Wettbewerb im Mittelpunkt der Internationalisierungsinitiativen stehen, so sind dies marktorientierte Zielsetzungen und Konzepte (Jones und Davis 2000; von Zedtwitz und Gassmann 2002). Dazu gehören: -

-

-

Marktzugang: Ansiedlung von Aktivitäten des Innovationsprozesses vor Ort in einem Ländermarkt, um einen Zugang zum lokalen Markt zu schaffen und in diesem Produkte oder Dienstleistungen verkaufen zu dürfen. Das kann zum Beispiel erforderlich sein, wenn lokale gesetzliche Anforderungen an den „local content“ von Produkten existieren oder einen „technology transfer“ im Rahmen der Wertschöpfung bedingen. Dies ist eine gängige Praxis in vielen aufstrebenden Schwellenländern mit ambitionierter Technologie- und Industriepolitik, wie zum Beispiel China. Anpassung an den Kundenbedarf: Ansiedlung von Aktivitäten des Innovationsprozesses vor Ort, um Kunden- und Marktinformationen wirksamer in den Innovationsprozess einzubringen und Produkte und Dienstleistungen besser an die lokalen Marktanforderungen anzupassen. Monitoring: Ansiedlung von Aktivitäten des Innovationsprozesses vor Ort, um Wettbewerbsbeobachtungen durchzuführen. Wettbewerbsposition: Ansiedlung von Aktivitäten des Innovationsprozesses, um „Präsenz“ vor Ort zu zeigen und somit die Wettbewerbsposition zu sichern bzw. zu stärken. Dies kann zum Beispiel ei-

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nen bedeutenden Ländermarkt des Unternehmens betreffen oder auch die Heimatbasis wichtiger Wettbewerber. 10.3.2 Ressourcenorientierte Zielsetzungen und Konzepte Im Fokus der ressourcenorientierten Zielsetzungen und Konzepte stehen interne Überlegungen zu Kompetenzen und Effizienz. Dies sind im Einzelnen: -

-

-

-

Technologie: Ansiedlung von Aktivitäten des Innovationsprozesses vor Ort, um Zugang und geografische Nähe zu State-of-the-Art-Technologien zu erhalten, zum Beispiel durch die Ansiedlung in WissensClustern. Cluster sind die räumliche Agglomeration führender Firmen und Forschungsinstitute einer Branche. Dies ist zum Beispiel eine Motivation für F&E-Ansiedlungen ausländischer Biotech-Firmen in den USA. Es werden dabei so genannte „spill-over effects“ verfolgt, d.h., die angesiedelten Firmen und Institute befruchten sich gegenseitig und fördern und beschleunigen somit den Innovationsprozess (Carrincazeaux, Lung und Rallet 2001). Talent-Pool: Ansiedlung von Aktivitäten des Innovationsprozesses an Standorten, an denen gut ausgebildete Mitarbeiter der benötigten Fachrichtungen angeworben werden können. Dies kann vor allem dann der Fall sein, wenn der Bedarf einer Fachrichtung kurzfristig stark ansteigt und das heimatliche Ausbildungssystem nicht schnell genug Fachkräfte in benötigter Menge und Qualität hervorbringen kann, wie zum Beispiel geschehen in der deutschen IT-Industrie zum Ende der neunziger Jahre. Kostenvorteile: Erzielung komparativer Kostenvorteile durch die Durchführung von Aktivitäten des Innovationsprozesses in Niedriglohnländern, wie zum Beispiel Softwareentwicklung in Indien oder Mittel- und Osteuropa. Prozesseffizienz: Anforderungen des Marktes an die Produktverfügbarkeit oder auch interne Effizienzkriterien können dazu führen, dass reguläre Arbeitszeiten nicht ausreichend sind, um den terminlichen Anforderungen zu entsprechen. Für diese Fälle wurde das Konzept der „three shifts around the world“ entwickelt, bei dem ein einzelner Innovationsschritt zeitlich versetzt an drei oder auch nur zwei verschiedenen Standorten durchgeführt wird. Zum Ende seiner täglichen Arbeitszeit übergibt dann Standort 1 (in Europa) die Arbeitsergebnisse an Standort 2 (in Amerika), der sie dann weiter bearbeitet und am Abend an Standort 3 (in Asien) weiterreicht, usw. Dadurch kann eine

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-

-

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Aufgabe 24 Stunden am Tag, rund um die Uhr bearbeitet werden – mit den entsprechenden Zeitgewinnen bis zur Fertigstellung bzw. Markteinführung. Kreatives Potenzial: Empirische Forschungen haben gezeigt, dass einige Landeskulturen offener für Innovationen und kreativer sind als andere und somit einen positiven Einfluss auf den Erfolg des Innovationsprozesses ausüben können (Jones und Davis 2000). Ansiedlungen können daher auch das Ziel der Ausnutzung des kreativen Potenzials bzw. Milieus des Gastlandes verfolgen. Komplettierung der Wertschöpfung: Besonders bei multinational agierenden Großunternehmen ist die Gestaltung des internationalen Innovationsprozesses vielfach bereits prädeterminiert durch bestehende Standorte anderer betrieblicher Funktionen, wie zum Beispiel der Fertigung, oder durch Fusionen und Akquisitionen hinzugekommene F&E-Standorte. Im Fokus steht demnach die Komplettierung des Wertschöpfungssystems des Unternehmens mit dem Ziel der bestmöglichen Prozesseffizienz.

Die hier aufgeführten, sicherlich noch ergänzungsbedürftigen Möglichkeiten sind von den jeweiligen Entscheidern zu bewerten und mit den Zielen der Unternehmensstrategie und den Marktnotwendigkeiten abzugleichen. Daraus ergeben sich individuelle Zielsetzungen, die das Unternehmen mit der Internationalisierung seines Innovationsprozesses erreichen möchte. Die entsprechenden Konzepte und Maßnahmen umzusetzen, ist Aufgabe des internationalen Innovationsmanagements, auf das wir nun detaillierter eingehen.

10.4 Internationales Innovationsmanagement: Aufgaben der Unternehmensführung Die Aufgaben des internationalen Managements umfassen stets zwei Aufgabenblöcke: (1) Konfiguration und (2) Koordination (Porter 1986). Inhalt der Konfigurationsaufgabe ist es, die einzelnen Aktivitäten der Wertschöpfungskette gemäß den unternehmensindividuellen Zielen internationaler Geschäftstätigkeit anzuordnen. Die Einzelaktivitäten wieder zusammenzuführen und das effiziente Zusammenspiel der Standorte zu gewährleisten, ist Teil der Koordinationsaufgabe des internationalen Managements. Bezogen auf den internationalen F&E-Prozess lässt sich das etwas abstrakte Konzept von Konfiguration und Koordination in mehrere konkrete

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Teilaufgaben untergliedern, die wir im Folgenden näher beleuchten wollen (vgl. Abbildung 10.1).

Marktorientierte Zielsetzungen • Marktzugang • Anpassung an Kundenbedarf • Monitoring • Wettbewerbsposition

Zielsetzungen und Strategien

Ressourcenorientierte Zielsetzungen • • • • • •

Technologie Talent-Pool Kostenvorteile Prozess-Effizienz Kreativität Komplettierung Wertschöpfung

Konfiguration

Aufgaben des Managements

• Disaggregation Innovationsaufgaben • Standortwahl

Koordination • Organisationsstrukturen und -formen • Management des Innovationsprozesses

Quelle: Nippa/Rosenberger

Abb. 10.1. Wesentliche Zielsetzungen und Aufgaben des internationalen Innovationsmanagements

10.4.1 Konfiguration internationaler Innovationen Alle im vorangegangenen Abschnitt dargestellten Zielsetzungen stellen darauf ab, durch die Ansiedlung ausgewählter Aktivitäten des F&E-Pozesses an einem internationalen Standort möglichst nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Daraus lassen sich die beiden konfigurativen Teilaufgaben des internationalen Innovationsmanagements direkt ableiten: Zunächst muss der Innovationsprozess in separat ausführbare, in sich logische Einzelaktivitäten aufgeteilt werden (Teilaufgabe Disaggregation). Erst danach können diese Aktivitäten an den geografisch sinnvollsten, den Zielvorgaben entsprechenden Standorten angesiedelt werden (Teilaufgabe Standortwahl). (1) Disaggregation der Innovationsaufgaben

Die Disaggregation des F&E-Prozesses kann objekt-, technologie- und funktionsbezogen erfolgen oder als Kombination dieser drei Kriterien auftreten. In einer objektbezogenen Disaggregation werden F&E-Aktivitäten nach den Produkten oder Produktbestandteilen aufgeteilt. Die Technologien, die in eine Produkt- oder Serviceinnovation einfließen, sind leitendes

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Gestaltungsprinzip in einer technologieorientierten Disaggregation. Unter einer funktionsbezogenen Disaggregation versteht man den klassischen Ansatz der Teilung der F&E-Aktivitäten nach Aufgaben, mit einer Unterscheidung zum Beispiel in Grundlagenforschung, angewandte Forschung, Produktkonzeption und praktische Produktentwicklung. Die Disaggregation des Innovationsprozesses ist unabdingbare Voraussetzung für die Umsetzung der Ziele der Internationalisierung. Wenn zum Beispiel die Senkung der Personalkosten im Mittelpunkt der Internationalisierungsinitiative steht, müssen die besonders arbeitsintensiven Aufgaben des F&E-Prozesses identifiziert, sofern möglich aus dem Prozess herausgelöst und gemeinsam gebündelt werden. Nur auf diese Weise ist es möglich, sie in einem zweiten Schritt zu verlagern und an einem Niedriglohnstandort durchführen zu lassen.3 (2) Standortwahl

Aus den Zielen ergeben sich direkte Konsequenzen für die Standortwahl der F&E-Aktivitäten. Steht der Zugang zu Technologien im Vordergrund, kann eine Zuordnung hochspezialisierter Aufgaben an Standorten innerhalb von Wissens-Clustern angebracht sein. Verfolgt die Unternehmensführung dagegen primär eine verbesserte Bearbeitung der internationalen Märkte, kann eine Ansiedlung von Produktentwicklungskapazitäten in einem oder mehreren wichtigen Ländermärkten angezeigt sein. Infolgedessen muss jede Bewertung eines potenziellen Standortes in Abhängigkeit von der beabsichtigten Internationalisierungsstrategie erfolgen. Darüber hinaus hat jeder Standort ein eigenes Chancen- und Risikenprofil, das in die Bewertung mit einfließen muss. Zur Erfassung dieses Profils können einige grundlegende Kriterien herangezogen werden (vgl. Abbildung 10.2). Positivkriterien sind diejenigen Standortfaktoren, die die Erfüllung der Internationalisierungsziele ermöglichen, wie zum Beispiel der Zugang zu Technologien oder günstigen Arbeitskräften. Negativkriterien sind die Standortrisiken, die für ein Unternehmen „Knock-out“-Kriterien für eine Ansiedlung am angestrebten Standort bedeuten können. Ein Beispiel hierfür sind mögliche Schwierigkeiten bei der Einbindung weitgehend unabhängig arbeitender F&E-Standorte in das Unternehmensgefüge. Geografische oder organisatorische Isolierung kann zu Divergenzen über Arbeitsschwerpunkte und Ineffizienzen bei der Nutzung von Arbeitsergebnissen führen.

3

Zur internationalen Arbeitsteilung siehe auch Buckley und Ghauri (2004) sowie Quinn (1992).

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Positivkriterien • Räumliche Nähe zu Wissens-Cluster • Erwerb neuer Technologien und Kompetenzen

Negativkriterien • Mangelnder Schutz intellektuellen Eigentums • Erschwerte Einbindung in Unternehmensnetzwerk

• Höhere Markt- und Kundennähe • Hohe Initialinvestition • Lohnkostenvorteile • Verbesserung Prozesseffizienz

• Fehlende kritische Masse von Kompetenzen an einem Standort

Quelle: Nippa/Rosenberger

Abb. 10.2. Ausgewählte Kriterien zur Standortbewertung

Ein weiteres wichtiges Negativkriterium ist der Schutz intellektuellen Eigentums. Aufgrund der hohen Bedeutung von Innovation und der dafür notwendigen Kompetenzen für die weitere Entwicklung des Unternehmens können Sicherheits- und Kontrollüberlegungen einen starken Einfluss auf die Standortwahl haben. Dies kann zum Beispiel der Fall sein, wenn an einem Standort internationale Patentrechte nicht effektiv durchgesetzt werden oder technische Betriebsgeheimnisse nicht oder nur unter größten Anstrengungen im Unternehmen gehalten werden können. Folglich wird ein Unternehmen dazu tendieren, an diesem Standort nur strategisch weniger kritische Aktivitäten des F&E-Prozesses – wenn überhaupt – anzusiedeln. 10.4.2 Koordination im internationalen Innovationsmanagement Kern der Koordinationsaufgabe im internationalen Management ist es, die sich aus den Überlegungen zur Konfiguration des internationalen F&EProzesses ergebende inhaltliche und geografische Arbeitsteilung durch geeignete Koordinationsmechanismen effizient zu verbinden, um vor allem einen reibungslosen Prozessablauf über Standort- und Bereichsgrenzen hinweg zu gewährleisten. Dazu steht der Unternehmensführung eine Reihe von formellen und informellen Koordinationsmechanismen zur Verfügung. Die drei wichtigsten davon, (1) Organisationsstrukturen, (2) Organisationsformen und (3) Prozessmanagement, wollen wir ausführlicher diskutieren.4

4

Einen weiter gehenden Überblick über den aktuellen Stand der Koordinationsforschung im internationalen Unternehmen bieten Martinez und Jarillo (1989) sowie Kim, Park und Prescott (2003).

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(1) Organisationsstrukturen

Die Aufbauorganisation ist eines der wichtigsten Instrumente für die Koordination des länderübergreifenden Innovationsprozesses (Bartlett und Ghoshal 1998). Sie gibt dem Prozess einen formellen Rahmen und trägt so dazu bei, den betrieblichen Innovationsprozess den Zielen entsprechend auszurichten. Für die Gestaltung der internationalen F&E-Organisation sind drei grundlegende Parameter festzulegen: der Organisationstyp (A), die hierarchische Einordnung der F&E-Organisation (B) sowie die horizontale Anordnung der F&E-Organisation (C). (A) Für die Strukturierung des internationalen F&E-Prozesses kann die Unternehmensführung auf die bekannten Typen der Aufbauorganisation zurückgreifen: funktionale Organisation, Spartenorganisation und Matrixorganisation. Da diese Grundtypen der Organisation in der gängigen Organisationsliteratur hinlänglich beschrieben werden (z.B. Schreyögg 2003) und als bekannt vorausgesetzt werden können, soll hier nicht im Einzelnen darauf eingegangen werden. Wohl wissend, dass es sich bei der so genannten Prozessorganisation nicht um eine Organisationsstruktur im engeren Sinne handelt, erscheint es uns aber sinnvoll, dieses grundlegende Organisationsprinzip hier näher zu betrachten. Insbesondere im Rahmen des Managementkonzeptes des „Reengineering“ wurde ja gerade der Paradigmenwechsel von aufbau- zu ablauforganisatorischen Problemstellungen und Lösungsperspektiven gefordert (Nippa und Picot 1996). Da der Innovationsprozess – wie ausgeführt – funktionsübergreifenden Charakter besitzt, bietet eine Prozessorganisation auf den ersten Blick viele Vorteile. Sie bündelt alle relevanten Aktivitäten in einer Organisation, ganz gleich ob sie funktional der F&E, dem Marketing, dem Vertrieb oder der Fertigung zuzuordnen sind. In diesem Organisationstyp liegen Verantwortung und Kompetenzen für den gesamten Innovationsprozess in einer Hand. Als Strukturdeterminanten zur Abgrenzung der einzelnen Innovationsbereiche können zum Beispiel Produkte, Technologien oder Kunden dienen. In der betrieblichen Praxis kann die Umsetzung einer Prozessorganisation jedoch mit Schwierigkeiten behaftet sein. Zu den möglichen Problembereichen gehören die fehlende Bündelung und Konzentration von Kompetenzen, die Gefahr von Doppelarbeit, die doppelte Vorhaltung von Strukturen und eine hohe Komplexität in der Steuerung ausländischer Standorte. (B) Im Rahmen der hierarchischen Einordnung der F&E-Aktivitäten bzw. -Bereiche ist vor allem die Frage zu beantworten, welcher

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Unternehmensebene diese zugeordnet werden. Es stehen dabei zwei prinzipielle Gestaltungsoptionen zur Auswahl. Dies ist zum einen die Möglichkeit der Zentralisierung. Hier wird der Bereich F&E des ganzen Unternehmens direkt der Konzernzentrale unterstellt und steht organisatorisch auf einer Stufe mit den Geschäftsbereichen. Demgegenüber steht die zweite idealtypische Gestaltungsoption der Dezentralisierung durch Integration der F&E-Aktivitäten innerhalb der Geschäftsbereiche. Wie so oft in Zentralismus-/ Dezentralismus-Diskussionen sind auch hier die Vorteile der einen Option in hohem Maße die Nachteile der anderen: Während für die dezentrale Variante die Nähe zu den internationalen Märkten und operativen Einheiten spricht, hat die Zentralvariante den Vorteil höherer Kompetenzbündelung und Kontrolle. Empirische Forschung wie auch unternehmerische Erfahrung lassen allerdings darauf schließen, dass die dezentrale Variante in vielen Fällen bezogen auf den Innovations- und Unternehmenserfolg deutliche Vorteile besitzt (siehe Teigland, Fey und Birkinshaw 2000). (C) Der dritte und letzte Gestaltungsparameter bezieht sich auf die horizontale Anordnung von F&E-Aktivitäten, d.h., die Aufteilung von Aufgaben auf verschiedene internationale Standorte. Auch hier stehen sich zwei entgegengesetzte Organisationsmodelle gegenüber. Auf der einen Seite Netzwerkstrukturen mit einem hohen Grad der Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen, auf der anderen Seite die Konzentration von Aktivitäten und Know-how in einem spezialisierten F&E-Bereich (Chiesa 2000). Im Modell des F&E-Netzwerkes beteiligen sich mehrere F&E-Einheiten mit ihrem jeweiligen Know-how, ihren Kapazitäten und Spezialisierungen am Innovationsprozess. Im Konzentrationsmodell dagegen übernimmt eine Einheit den Aufbau und die Weiterentwicklung von Know-how in einem Kompetenzfeld und hat das „globale Mandat“ für den Innovationsprozess, soweit er dieses Kompetenzfeld betrifft. Eine häufig in international tätigen Großunternehmen anzutreffende und sehr populäre Variante einer solchen Organisationsform ist das „Center of Excellence“ (CoE) oder „Kompetenzcenter“. Ein CoE spezialisiert sich auf ein Feld und ist im Unternehmen der Kompetenzträger für dieses Know-how. Es ist verantwortlich für die globale Übertragung und Anwendung dieses Know-hows über alle internationalen F&E-Standorte des Unternehmens hinweg (Frost, Birkinshaw und Ensign 2002). Ist die Ansiedlung in Wissens-Clustern und damit der Zugang zu neuen Technologien Hauptziel der Internationalisierung, dann wird die Strukturform der Wahl meist

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ein auf die Schwerpunkte des jeweiligen Wissens-Clusters spezialisiertes CoE sein, mit dem das Unternehmen am Standort vertreten ist.

E International

Entwicklung Folgt Produktion, technischem Service, Vertrieb

National

E

E

F E

F

E F/E

E

E

F

F

E

E F

F F

F

E F

F F

National

International

Forschung Folgt Know-how und Entwicklung Quelle: Nippa/Rosenberger

Abb. 10.3. Organisationsstrukturen internationaler Forschungs- und Entwicklungsnetzwerke (Deutsche Übersetzung nach von Zedtwitz und Gassmann 2002)

Als Hilfsmittel für die Gestaltung der Organisationsstruktur internationaler F&E-Prozesse haben von Zedtwitz und Gassmann (2002) ein Kontingenzmodell vorgestellt, das in Abhängigkeit von den individuellen Zielen der Internationalisierung vier grundlegende Organisationsstrukturen internationaler F&E empfiehlt. (vgl. Abbildung 10.3). Im Modell wird zwischen den Teilaufgaben bzw. -prozessen Forschung und Entwicklung unterschieden. Weiterhin wird unterstellt, dass Forschung Know-how-bildend sei und infolgedessen eine hohe Ressourcenorientierung aufweise, wohingegen in der Entwicklung aufgrund der größeren Nähe zum Endprodukt und Kunden in der Regel eine höhere Marktorientierung vorzufinden sei. Stehen zum Beispiel marktorientierte Zielsetzungen im Mittelpunkt der Unternehmensstrategie wie auch der Internationalisierung von Innovation, so erscheint eine zentrale Forschungseinheit in geografischer und inhaltlicher Nähe zur Konzernzentrale sinnvoll, die die für das Innovationsvorhaben notwendigen Kompetenzen an mehrere internationale und marktnahe Entwicklungsstandorte überträgt und diese koordiniert. Ein Beispiel für ein solches Organisationsmodell findet sich häufig in der Nahrungsmittelindustrie, in der zentral entwickelte Basisrezepturen in lokale Produkte auf verschiedenen internationalen Märkten einfließen. In einer damit nahe verwandten Branche muss beispielsweise Coca-Cola die Balance zwischen zentralen und lokalen Bedürfnissen, Geschmäckern, Marken und Innovati-

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onen bewahren. Umgekehrt verhält es sich in einer Internationalisierungsinitiative mit hoher Ressourcen- und niedriger Marktorientierung. Hier „füttern“ international verteilte Forschungsstandorte eine zentrale, marktnahe Produktentwicklung. Ein Beispiel für ein solches Modell ist die pharmazeutische Industrie, die meist mehrere internationale Standorte für Grundlagenforschung unterhält. Werden in gleichem Maße Markt- und Ressourcenziele verfolgt, so erscheint im Regelfall ein Netzwerkmodell angezeigt. Dieses Organisationsmodell der „globalen F&E“ wird von den meisten multinationalen Großunternehmen angewandt, die weltweit über eine Vielzahl von F&E-Standorten mit hoher fachlicher Breite und Tiefe verfügen. (2) Organisationsformen

Neben der Organisationsstruktur muss die Unternehmensführung über die Organisationsform der internationalen F&E-Aktivitäten entscheiden. Hierbei ist festzulegen, wer die F&E-Aktivitäten ausführt: (I.) das Unternehmen selbst, (II.) das Unternehmen in Zusammenarbeit mit einem F&E-Kooperationspartner oder (III.) ein externer F&E-Dienstleister. Bei einer weitgehend internen Durchführung des internationalen F&EProzesses besitzt das Unternehmen die Kontrolle über Arbeitsabläufe, -inhalte und -ergebnisse. Damit verbunden sind diverse Vorteile, wie zum Beispiel ein besserer Schutz des intellektuellen Eigentums, die gezielte Weiterentwicklung der eigenen Kompetenzbasis und ein vielfach effizienterer Prozessablauf. Diese Kriterien sind umso entscheidender, je höher die strategische Relevanz der Innovationsaktivitäten für das Unternehmen ist. Eine komplett intern ausgeführte F&E kann aber schnell an Grenzen stoßen, wenn die verfolgten Innovationsprojekte größer und komplexer werden. Dies kann zu erheblichen Problemen und einer Erosion der Wettbewerbsposition führen. So zum Beispiel, wenn -

die für das geplante Innovationsprojekt notwendigen Kompetenzen und Technologien intern nicht verfügbar sind, Kosten und Risiken über einen vertretbaren Rahmen hinausgehen oder das strategische Zeitfenster der Markteinführung der Innovation (vgl. dazu Nippa und Labriola 2005) aufgrund zu langer Entwicklungszeiten bedingt durch begrenzte Ressourcen alleine nicht eingehalten werden kann.

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Daraus kann die Notwendigkeit erwachsen, den F&E-Prozess für externe Partner zu öffnen, um die Unternehmensziele unter Inkaufnahme gewisser Nachteile zu erreichen. Eine zweite mögliche und zunehmend populäre Organisationsform ist daher die internationale F&E-Kooperation. F&E-Kooperationen können in verschiedenen vertraglichen Verflechtungsstrukturen realisiert werden. Dies können zum einen kapitalbasierte Joint Ventures sein, in denen zwei oder mehrere Unternehmen ein separates Unternehmen mit unterschiedlichen Kapitalbeteiligungen gründen. Daneben gibt es vertragsbasierte F&EPartnerschaften, in denen Firmen mittels F&E-Verträgen oder Austauschvereinbarungen Forschungsergebnisse und Know-how austauschen. F&EVerträge sind gängige Basis der Zusammenarbeit zwischen privatwirtschaftlichen Unternehmen und beispielsweise unabhängigen Forschungslabors und Universitätsinstituten. Ohne vertraglich bindende Verpflichtung oder gemeinsames Kapitalinvestment agieren dagegen strategische F&EAllianzen. Hierbei sind Unternehmen lediglich durch gemeinsame strategische F&E-Ziele verbunden. Allerdings muss man auch in diesem Fall davon ausgehen, dass es sich um keine zufälligen Interaktionen handelt, sondern dass diesen zumindest ein „letter of intent“ der beteiligten Unternehmensleitungen zugrunde liegt, der gewisse „Spielregeln“ festschreibt. Für internationale F&E-Kooperationen gibt es verschiedene Motive (Sakakibara 1997). Ein erstes ist die Verteilung von Kosten und Risiken. Je höher die Kosten eines Innovationsprojektes und die Unsicherheit über das zu erwartende Arbeitsergebnis, umso mehr werden Unternehmen dazu tendieren, F&E-Kooperationen einzugehen, um den wirtschaftlichen Erfolg oder gar die Substanz des eigenen Unternehmens nicht zu gefährden. Ein zweites Motiv bezieht sich auf den Erwerb von intern nicht vorhandenen Technologien und Know-how. In einem solchen Modell bringt jedes Unternehmen seine eigene Kompetenzbasis in die Kooperation ein. Durch diese Bündelung von komplementärem Wissen können so auch wegweisende und Standard setzende Innovationsprojekte bearbeitet werden, die durch ein Unternehmen allein nicht durchführbar wären. Daneben können auch Marktüberlegungen Grundlage von F&E-Kooperationen sein, wie zum Beispiel die Sicherung eines Zugangs zu Ländermärkten, für die lokales Technologie-, Markt- und Institutionenwissen benötigt wird, oder die Durchsetzung von Industriestandards. Ein aktuelles Beispiel für letzteres Motiv bietet die Unterhaltungselektronik mit der Diskussion um die Nachfolgetechnologie der DVD. Hier stehen sich zwei konkurrierende Initiativen gegenüber, die ihr jeweiliges Speichermedium als Industriestandard im Markt durchsetzen wollen. Be-

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stimmt von den Innovationsführern Toshiba und Sony setzen dabei die beiden rivalisierenden Parteien darauf, die relevanten Marktteilnehmer mittels strategischer Kooperation an die jeweilige Technologie zu binden. Neben anderen großen Anbietern von Unterhaltungselektronik stehen die wichtigen Multiplikatoren im Mittelpunkt der Bemühungen. So hat Sony erreicht, dass sich führende US-amerikanische Filmstudios wie MGM und Warner zukünftig auf Sonys DVD-Nachfolger „Blue-ray“ festlegen. Die flächendeckende Produktion von Inhalten im Format des Speichermediums gilt als strategisch entscheidender Faktor, um schnellstmöglich einen Quasi-Industriestandard bei den Konsumenten zu erreichen. Darüber hinaus spielt der Handel eine bedeutende Rolle. Der Handelskonzern Walmart hat angekündigt, zukünftig nur ein Speicherformat listen zu wollen. Da das Unternehmen für erhebliche Handelsmengen sowohl an Geräten als auch Speichermedien verantwortlich zeichnet, wird der Entscheidung von Walmart für den einen oder den anderen Technologiestandard bedeutender Einfluss auf die Durchsetzungsfähigkeit eines Speicherformats zugemessen. An diesem Fallbeispiel zeigt sich, dass nicht nur ressourcenorientierte, sondern auch marktstrategische Überlegungen Grundlage von F&E-Kooperationen sein können. Des Weiteren demonstriert es, dass der Auswahl der Kooperationspartner höchste Bedeutung zukommt. Denn trotz aller Vorteile stellen internationale F&E-Kooperationen das Top-Management vor große Herausforderungen, die eng mit den Zielen und der Zusammenarbeit zwischen den Kooperationspartnern verbunden sind. Neben operativen Schwierigkeiten, die durch die Teilung von Managementaufgaben und Ressourcen, Zieldivergenzen und unterschiedliche Eigenschaften der Partner in Strukturen oder Unternehmenskultur erwachsen, sind auch Wettbewerbsaspekte zu beachten (Oxley und Sampson 2004). Dies gilt insbesondere dann, wenn die Kooperationspartner in gleichen oder ähnlichen Geschäftssegmenten tätig sind. Hier steht das Top-Management oft vor einem strategischen Dilemma: Einerseits muss Wissen eingebracht werden, um das Ziel der F&E-Kooperation zu erreichen. Andererseits kann ein zu offener Umgang mit strategisch wichtigem Know-how des Unternehmens den Kooperationspartnern ungewollte Wettbewerbsvorteile ermöglichen. Dies gilt insbesondere für Kooperationen in Ländern, in denen Patent- und Lizenzrechte nicht ausreichend geschützt werden oder nur eine gering ausgeprägte Kultur des Respekts vor geistigem Eigentum besteht. Das bekannteste Beispiel hierfür ist sicherlich China, aber auch in anderen südoder südostasiatischen Ländern gibt es Häufungen von Technologie-Piraterie. Mit der Imitation von Technologien und Produkten durch lokale Firmen werden Wettbewerbsvorteile ausländischer Marktteilnehmer zunichte

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gemacht, wird die Preisgestaltung im Markt stark beeinträchtigt und werden Unternehmen erhebliche wirtschaftliche Schäden zugefügt (Hachenberger 2004). Auch die dritte Organisationsform des internationalen F&E-Prozesses ist mehr und mehr verbreitet: das Innovations-Outsourcing, d.h., der Bezug von F&E-Leistungen von externen Dienstleistern. Diese Option ist dann zu empfehlen, wenn das F&E-Projekt oder Teile davon einen weniger hohen Innovationsgehalt aufweisen und die dafür auszuführenden Arbeiten in der jeweiligen Branche „Standard“ und somit auch marktgängig sind. In solchen Fällen ist der Zukauf von F&E-Leistungen von externen Dienstleistern in der Regel eine ökonomisch sinnvolle Alternative. Mit dem externen Bezug von F&E-Leistungen werden jedoch nicht nur Kostenziele verfolgt. Viele multinationale Großunternehmen gehen zunehmend dazu über, komplette und komplexere Innovationsprojekte an Dritte zu vergeben. Ein Hauptziel dieser unternehmerischen Praxis ist die Erhöhung der strategischen Flexibilität (Quinn 2000). Dazu gehört, dass sich durch InnovationsOutsourcing unter den genannten Bedingungen vielfach Entwicklungszeiten und die „Time-to-Market“ wirksam reduzieren lassen. Im Gegenzug steigt das Reaktionsvermögen des Unternehmens in Hinsicht auf sein eigenes Produktangebot. So kann die Produktpalette kurzfristig ergänzt und ausgebaut werden und im operativen Geschäft auftretende Lücken im Produktangebot können schnell aufgefüllt werden.5 Neben den genannten Vorteilen ergeben sich durch das Outsourcing jedoch auch einige nicht zu vernachlässigende strategische Risiken, deren Auswirkungen häufig nicht vollständig beurteilt werden können. Zum einen geht das Unternehmen ein Kompetenzrisiko ein. Die Fremdvergabe von F&E-Aktivitäten, die mit strategisch wichtigen Kompetenzen des Unternehmens eng verbunden sind, kann dazu führen, dass das Unternehmen diese Kompetenzen langfristig einbüßt – mit entsprechend negativen Folgen für den strategischen Wettbewerbsvorteil des Unternehmens. Zum anderen ist mit Innovations-Outsourcing – ähnlich wie auch mit F&E-Kooperationen – ein latentes Wettbewerbsrisiko verbunden. Dies betrifft einerseits das bereits oben dargestellte Risiko der Imitation, insbesondere in China. Andererseits kann durch internationales Innovations-Outsourcing auch neuer globaler und ebenbürtiger Wettbewerb entstehen. Es ist davon auszugehen, dass viele Entwicklungs- und Fertigungsdienstleister in den aufstrebenden Volkswirtschaften Asiens und Osteuropas einen eigenen strategischen Kurs verfolgen und sich langfristig nicht mit reinen Zulieferdiensten zufrieden geben werden. So verstärken beispielsweise der in5

Zu aktuellen Fallstudien zum Innovations-Outsourcing vgl. Engardio und Einhorn (2005).

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dische IT-Dienstleister TCS oder das indische Pharmaunternehmen Ranbaxy ihre eigene internationale Expansion (Bartlett und Ghoshal 2000; Müller 2005). (3) Prozessmanagement

Um über funktionelle und geografische Organisationsgrenzen hinweg eine effiziente Gestaltung des internationalen F&E-Prozesses zu ermöglichen, werden Innovationsvorhaben in der Regel in Form von Projekten durchgeführt. Internationale Projektorganisationen und internationale Projektteams sind daher häufig angewendete Koordinationsinstrumente für das Management des Innovationsprozesses. Dies gilt insbesondere dann, wenn für ein F&E-Vorhaben die Kompetenzen und Kapazitäten mehrerer Standorte und betrieblicher Funktionen zusammengeführt werden sollen. Grenzüberschreitendes und funktionsübergreifendes Projektmanagement und das Management internationaler F&E-Teams sind in diesem Zusammenhang wichtige Fähigkeiten des Unternehmens, um den F&E-Prozess zu steuern. Die damit verbundenen Herausforderungen sind mannigfaltig. Die Projektteams sind oftmals mit hoch spezialisierten Mitarbeitern verschiedener Fachrichtungen besetzt. Ein ständiger und effizienter persönlicher Austausch unter den Teammitgliedern wird durch geografische Entfernung, Zeitunterschiede und kulturelle Diversität erschwert. Die Teammitglieder unterstehen disziplinarisch oft unterschiedlichen Bereichen und Regionen. All diese Faktoren resultieren in einer allgemein geringeren Erfolgsquote von internationalen F&E-Teams verglichen mit nationalen F&E-Teams (McDonough, Kahn und Barczak 2001). Umso mehr muss die Aufmerksamkeit des Top-Managements dem globalen Projektmanagement gewidmet sein. Im Folgenden fassen wir einige Merkmale und Methoden eines erfolgreichen Managements internationaler Innovationen zusammen: -

-

Zielbildung: Die Herausbildung gemeinsamer Ziele ist eine der wichtigsten Aufgaben im Management des Innovationsprozesses (Xie, Song und Stringfellow 2003). Instrumente, die im internationalen F&E-Prozess Anwendung finden, sind zum Beispiel team- und projektorientierte Anreiz- und Vergütungssysteme. Sozialisierung: Eine hohe Sozialisierung der Teammitglieder miteinander erzeugt eine Teamkultur, die bereichs- und länderverbindend wirkt. Dies fördert Kommunikation und Informationsaustausch. Job Rotation, Teilnahme an internationalen Gremien, gemeinsame Schulungen und Geschäftsreisen sind bewährte Managementinstrumente,

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-

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um positive Sozialisierungseffekte zu erzielen (Teigland, Fey und Birkinshaw 2000). Informationsfluss: Um einen reibungslosen Arbeitsablauf zu gewährleisten, muss der Informationsfluss innerhalb des F&E-Prozesses geregelt werden. Dazu gehören zum Beispiel eine Standardisierung der Kommunikation, die Kodifizierung von Informationen und Wissen, Wissensmanagement und die Förderung der persönlichen Kommunikation in den Fällen, in denen tazites Wissen weitergegeben werden muss. Für den Informationsfluss bieten moderne Informations- und Kommunikationstechnologien neue Möglichkeiten. Zum einen erlauben sie Know-how zu speichern, aufzubereiten und Teammitgliedern zugänglich und verfügbar zu machen. Zum anderen ermöglichen sie eine zunehmende Standardisierung der Wissens- und Informationsprozesse, die dem F&E-Prozess zugrunde liegen. Damit ist eine höhere Effizienz der Arbeitsabläufe erreichbar, da räumlich und zeitlich voneinander getrennte Mitarbeiter Zwischenergebnisse besser austauschen und einzelne Prozessschritte sichtbarer gemacht werden können. Allerdings zeigen Forschungsergebnisse, dass die Wahl geeigneter Informations- und Kommunikationstechnologien von vielfältigen Faktoren abhängig ist (Majchrzak, Malhotra, Stamps und Lipnack 2004).

Neben diesen ausgewählten Aspekten sind im Management internationaler Innovationen selbstverständlich weitere Aufgaben und Praktiken des Projektmanagements von Bedeutung, auf die an dieser Stelle nicht im Detail eingegangen werden kann. Dazu gehören zum Beispiel die Besetzung und Organisation des Projektteams, die Handhabung und Bewältigung von Konflikten im internationalen Team oder Projektstandards hinsichtlich der Zusammenarbeit oder Kommunikation. Die Komplexität und die besonderen Herausforderungen des Managements von internationalen Innovationen lassen sich gut an Offshore-ITProjekten illustrieren. Globale IT-Dienstleister wie Accenture oder IBM bieten für Kunden in Nordamerika und Europa bedarfsspezifische IT-Entwicklungsprojekte an, die in Technologiecentern an Niedriglohnstandorten in Asien und Osteuropa ausgeführt werden. Dafür werden am Kundenstandort Anforderungen erhoben und Lösungskonzepte erarbeitet, die sich eng an die oftmals sehr individuelle Systemlandschaft des Kunden anlehnen müssen. Anforderungen und Konzepte werden an die Technologiecenter weitergegeben, die dann die eigentliche Entwicklungsarbeit leisten („Extended Workbench“-Prinzip). Die Arbeitsergebnisse werden dann am Standort des Kunden in das System integriert.

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Michael Nippa und Björn Rosenberger

Für solche Projekte werden Teams mit Mitgliedern aus verschiedenen Ländern, Organisationen und Fachrichtungen gebildet. Dies sind typischerweise: -

-

Mitarbeiter des Kunden vor Ort, die bei der Formulierung von Anforderungen und der Integration der Ergebnisse mitwirken; Spezialisten des IT-Dienstleisters vor Ort, die bei der Erarbeitung des Konzeptes mitarbeiten; der Liaison-Projektmanager aus dem Land des Technologiecenters, der die Anforderungen von Kunden und Kollegen vor Ort an das Offshore-Technologiecenter weitervermittelt sowie das Entwicklungsteam im Technologiecenter, das je nach Projektgröße eine eigene Projektorganisation besitzt.

In einer solchen Projektkonstellation ist eine effiziente Koordination ein entscheidender Erfolgsfaktor. Wichtigster Koordinationsmechanismus ist dabei der Liaison-Projektmanager. Er gewährleistet den reibungslosen Informationsfluss zwischen Kunden und Technologiecenter. Dafür pendelt der Projektmanager intensiv zwischen beiden Standorten. Beim Kunden nimmt er die spezifischen Anforderungen auf und arbeitet am Lösungskonzept mit. Für das Technologiecenter kommuniziert er den Kundenbedarf und stellt sicher, dass das Arbeitsergebnis den Anforderungen entspricht. Wieder zurück beim Kunden, wirkt er bei der Integration des Arbeitsergebnisses mit, nimmt mögliche Fehler auf und stellt deren Beseitigung durch das Technologiecenter sicher.

10.5 Zusammenfassung Der Innovationsprozess ist ein wichtiger betrieblicher Prozess mit weit reichender strategischer Bedeutung und großen operativen Herausforderungen. Wie andere Kernprozesse des Unternehmens unterliegt auch der F&E-Prozess zunehmend den Zwängen und Chancen zunehmender Globalisierung. Die Besonderheiten des internationalen F&E-Prozesses erschweren allerdings die Umsetzung der mit seiner Internationalisierung verbundenen Ziele erheblich. Daher steht die Frage des internationalen Innovationsmanagements, d.h., der Gestaltung und des Managements des F&EProzesses über Ländergrenzen hinweg, auch auf der Agenda vieler Unternehmensführungen. In diesem Beitrag wird diese wichtige Managementaufgabe beleuchtet und kritisch diskutiert. Es werden dabei verschiedene Aspekte mit bedeutenden Konsequenzen für das Top-Management beschrieben.

10. Stand und Perspektiven des internationalen Innovationsmanagements

189

Motiv der Internationalisierung sind nicht allein operative Kostenerwägungen, sondern strategische Überlegungen. Daher muss die Innovationsstrategie im internationalen Kontext der jeweiligen Unternehmensstrategie folgen. Die Festlegung der Internationalisierungsstrategie des F&E-Prozesses mit den damit verbundenen Teilaufgaben wie Standortwahl und Gestaltung der Organisationsstruktur ist folglich Aufgabe des Top-Managements. Eine weitere Besonderheit des internationalen F&E-Prozesses mit wichtigen Implikationen für die Unternehmensführung ist dessen Offenheit. Nur wenige Unternehmen können Innovation komplett eigenständig entwickeln. Die meisten Firmen sind aufgrund hoher Kosten, hoher Risiken oder fehlender Kompetenzen, aber auch aufgrund von Spezialisierungsvorteilen und Zeitgewinnen darauf angewiesen, Wissen und Ressourcen von außerhalb zu erwerben und in den Innovationsprozess zu integrieren. Zu diesem Zweck werden Kooperationen geschlossen, Lizenzen erworben oder vollständige Innovationsprojekte an F&E-Dienstleister vergeben. Für das Top-Management bedeutet dies, dass der F&E-Prozess und die dahinter stehende Organisation sowohl offen als auch flexibel gestaltet werden muss. Die Organisation muss in die Lage versetzt werden, eng mit internen und externen Partnern auf internationaler Ebene zusammenzuarbeiten und die aus der Zusammenarbeit hervorgehenden Ergebnisse und Kompetenzen zu internalisieren und multiplizieren. Um dies zu erreichen, müssen auf Arbeitsebene Mitarbeiter aus verschiedenen Fachrichtungen und Kulturräumen über große räumliche Entfernungen zusammenarbeiten. Für eine zielgerichtete und effiziente Zusammenarbeit sind daher international wirksame Koordinationsmechanismen bereitzustellen und anzuwenden. Zusammenfassend ist festzuhalten, dass sich das internationale Management von Innovationen zunehmend zu einer Kernaufgabe der Unternehmensführung entwickelt. Die effektive Gestaltung des internationalen F&E-Prozesses und dessen effiziente Koordination ist eine ist eine wichtige – und fortlaufende – Managementaufgabe, die die strategische Entwicklung eines Unternehmens entscheidend beeinflusst.

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Michael Nippa und Björn Rosenberger

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10. Stand und Perspektiven des internationalen Innovationsmanagements

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11. Strategisches “Time-to-Market”-Management Relevante Problembereiche und adäquate Methoden

Fabio Labriola Insbesondere in technologieintensiven Branchen sehen sich Entscheidungsträger in Unternehmen grundlegend geänderten Wettbewerbsumfeldern ausgesetzt, die vornehmlich durch rasante Veränderungsgeschwindigkeiten, hochgradige Komplexität, stark ausgeprägte Interdependenzen sowie ständig auftretende Diskontinuitäten charakterisiert werden. Diese Entwicklungen kommen auch durch immer kürzer werdende Innovationszyklen zum Vorschein, welche vor allem das „strategische Zeitfenster“ für Produktinnovationen schmaler werden lassen. Das unternehmerische „Time-to-Market“-Management, das die zeitliche Optimierung des Innovationsstroms zum Ziel hat, gewinnt daher zunehmend an Bedeutung. Es werden zwei komplementäre Methoden vorgeschlagen, mit deren Hilfe Entscheidungsträger zentrale Problemfelder innerhalb ihres strategischen „Time-toMarket“-Managements erfolgreich angehen können. Dabei handelt es sich zum einen um das integrierte Roadmapping-Verfahren, mittels dessen relevante Planungsbereiche in zeitlicher Hinsicht synchronisiert bzw. strategische Optionen generiert werden können. Zum anderen wird hier der so genannte Realoptionenansatz beleuchtet. Von besonderer Bedeutung ist dabei die„Warte- bzw. Halteoption“, welche Führungskräfte bei der Entscheidung unterstützt, ob und – falls ja – wann eine Produktentwicklung angestoßen werden sollte.

11.1 Einführung 11.1.1 Kontext und Problemstellung Insbesondere in technologieintensiven Sektoren, wie beispielsweise der Automobilindustrie, der Halbleiterentwicklung und -fertigung, dem Maschinenbau, der Softwareentwicklung, der Informations- und Telekommunikationsbranche sowie im Bereich der Unterhaltungselektronik, sehen sich Führungskräfte bereits seit einiger Zeit grundlegend geänderten Wettbewerbsumfeldern ausgesetzt, die sich durch hohe Komplexität und Dynamik in markt- und technologiebezogenen Entwicklungen auszeichnen. Augenscheinlich werden diese Tendenzen auch in einer stetigen Verkürzung der Innovationszyklen, d.h., der zeitlichen Abstände zwischen aufeinander aufbauenden Produktgenerationen. So haben sich beispielsweise die Pro-

194

Fabio Labriola

duktlebenszyklen innerhalb der Elektrotechnikbranche von 1991 bis 2001 nahezu halbiert. Vor diesem Hintergrund rückt die Relevanz des strategischen Zeitfensters, das im Zuge der verkürzten Innovationszyklen zunehmend schmaler wird, verstärkt in den Vordergrund unternehmerischen Denkens. Unter dem strategischen Zeitfenster versteht man in der Regel jenen Zeitraum, innerhalb dessen die Kundenanforderungen und -wünsche mit den technologischen Kompetenzen des betrachteten Unternehmens, die sich in neuen Produkten oder auch Dienstleistungen manifestieren, übereinstimmen. Aufgrund der oben angesprochenen Entwicklungen wird es für Unternehmen immer schwieriger, Produktinnovationen innerhalb ihrer strategischen Zeitfenster am Markt zu platzieren. Folglich steigt die Bedeutung des „richtigen“ Markteinführungszeitpunktes von innovativen Produkten; der Erfolg eines Unternehmens hängt ganz erheblich von einer zeitgerechten Markteinführung der hervorgebrachten Produkte ab. Nachvollziehbar wird diese Aussage insbesondere dann, wenn man sich die betriebswirtschaftlichen Konsequenzen suboptimaler Timing-Entscheidungen vor Augen führt. So birgt ein verfrühtes Timing insbesondere die Gefahr, dass der Markt noch nicht in ausreichendem Maße auf die innovative Lösung vorbereitet ist und das neue Produkt eine ökonomisch betrachtet unzureichende Nachfrage generiert. Hingegen führt ein verspätetes Innovationstiming zu bereits vergebenen Marktanteilen, etablierten Marken und Standards sowie erodierenden Preisen, was sich ebenfalls negativ auf Umsatz- und Gewinngrößen auswirkt. Die hohe betriebswirtschaftliche Bedeutung dieser Problemstellung legt nahe, adäquate Methoden für die Wahl des Innovationszeitpunktes zu entwickeln. Es griffe allerdings zu kurz, würden diese erst in den fortgeschrittenen Stadien des Innovationsprozesses ansetzen, in denen die Implementierung bereits geplanter Produktinnovationen im Zentrum der Betrachtung steht. So nützen unterjährige, tagesgenaue Timingmethoden nichts mehr, wenn das strategische Zeitfenster aufgrund fehlender langfristiger Innovationsplanungen verpasst wurde. Vielmehr kann nur dann von einer strategischen Bestimmung des Markteinführungszeitpunktes gesprochen werden, wenn sich Entscheidungsträger bereits ab den frühen Phasen der Innovationsentstehung kontinuierlich mit den relevanten markt- sowie technologieseitigen Erfordernissen auseinandersetzen. Bei der Planung des Innovationstimings sollte daher die gesamte Timeto-Market (TtM), welche die Zeitspanne von der erstmaligen Manifestation einer Idee bis hin zur Markteinführung der Innovation umfasst (Trinkfass 1997), berücksichtigt werden (Buchholz 1996). Eine Managementkonzep-

11. Strategisches “Time-to-Market”-Management

195

tion zur Unterstützung zeitgerechter Marktlancierungen von Produktinnovationen wird im weiteren Verlauf als ganzheitliches Time-to-Market-Management (TtMM) bezeichnet. Des Weiteren lässt sich eine Aufspaltung des TtMM in einen konzeptionellen Bereich („strategisches TtMM“) einerseits und einen exekutiven Bereich („operatives TtMM“) andererseits vornehmen. Das strategische TtMM umfasst dabei den Bereich des Innovationsprozesses, bei dem die Generierung und Bewertung von markt- und technologieorientierten Innovationsimpulsen bzw. deren Integration in Innovationspläne im Vordergrund steht. Hingegen bezieht sich das operative TtMM auf die technologische Realisierung bereits geplanter Produktinnovationen sowie deren spätere Markteinführung (vgl. hierzu auch Labriola 2006). Abbildung 11.1 verdeutlicht dies:

Strategisches TtMM

M

T

M

M

T

T

Operatives TtMM

Innovationstiming M

M T

T

M T

=> Marktorientierter Impuls

M T

T

IP

IP

IP

t

Integration des „zeitbasierten Wissens“

„Screening“

M

„Anstoß“ von Innovationsprojekten

„Integration“

„Execution“

M T

=> Innovationsplan

=> Technologieorientierter Impuls

IP

=> Innovationsprojekt (Produktentwicklung)

Quelle: Fabio Labriola

Abb. 11.1. Prozess des ganzheitlichen TtMM

Eine umfangreiche, auf Expertengesprächen beruhende Forschungsstudie, auf die im weiteren Verlauf noch näher eingegangen wird, verdeutlichte die hohe Bedeutung des strategischen TtMM für zeitgerechte Produktlaunches, wobei sich Führungskräfte in diesem Kontext vornehmlich mit zwei Problemfeldern konfrontiert sehen (siehe Abbildung 11.1): Die Studie zeigte auf, dass es bei der Formulierung des Innovationsprogramms, d.h., der zukünftig zu entwickelnden Produktinnovationen, einerseits notwendig ist, das zeitbasierte Wissen um technologische Zukunftspfade, antizipierte Bedarfsentwicklungen sowie voraussichtliches Konkurrenzverhalten miteinander in Einklang zu bringen. Dieses Erfordernis wird noch ausführlich diskutiert. Andererseits ist auch der Zeitpunkt, zu dem Produktent-

196

Fabio Labriola

wicklungen angestoßen werden, von zentraler Bedeutung. Da das Timing von Innovationen nicht nur von der Entwicklungsdauer abhängt, sondern auch davon, wie früh man startet, ist diese Einsicht intuitiv nachvollziehbar. Auch auf diesen Problembereich wird im Weiteren noch näher eingegangen. 11.1.2 Ziel und Vorgehensweise Auf den folgenden Seiten wird eine strategische TtMM-Konzeption dargelegt. Konkret soll aufgezeigt werden, mit welchen Methoden Führungskräfte an die beiden genannten Problemfelder des strategischen TtMM herantreten sollten, um den Grundstein für erfolgreiche Timingentscheidungen zu legen. Um dieses Ziel zu erreichen, werden mit dem Roadmapping-Verfahren und dem Realoptionenansatz zwei innovative Methoden vorgestellt, die den Faktor „Zeit“ explizit berücksichtigen und somit Entscheidungsträger bei ihrem strategischen TtMM unterstützen können. Hierbei wird auch auf die organisatorische Umsetzung sowie die Verzahnung der Methoden eingegangen. Die dargelegten Erkenntnisse beruhen auf einer explorativen Forschungsarbeit, für die zunächst eine umfangreiche Vorstudie durchgeführt wurde. In rund fünfzig Expertengesprächen wurde mit führenden Innovationsforschern sowie Praxisvertretern aus zwanzig Firmen unterschiedlicher Branchen (Automobil, Halbleiter, Maschinenbau, Software, Telekommunikation, Unterhaltungselektronik etc.) der Themenbereich „TtMM“ diskutiert. Basierend auf den Einsichten der Vorstudie wurde mit sieben Unternehmen eine engere Kooperation vereinbart. In mehrtägigen Arbeitskreisen mit Mitarbeitern von sowohl markt- als auch technologienahen Abteilungen wurde zum einen über wesentliche Problembereiche des TtMM gesprochen. Zum anderen wurde darüber diskutiert, welche Methoden den herausgearbeiteten Anforderungen in den jeweiligen Phasen des TtMM am besten gerecht werden können. Eine ausführliche Darstellung der Untersuchungsergebnisse siehe auch Labriola (2006) sowie Nippa und Labriola (2005a).

11. Strategisches “Time-to-Market”-Management

197

11.2 Darlegung einer strategischen Time-to-MarketManagementkonzeption 11.2.1 Integriertes Roadmapping-Verfahren: Generierung strategischer Optionen durch zeitliche Synchronisation der relevanten Planungsdimensionen Das integrierte Roadmapping-Verfahren im Überblick

Der Roadmapping-Ansatz wurde Ende der achtziger Jahre von führenden Technologieunternehmen entwickelt und angewendet. Das primäre Ziel des Ansatzes ist die Verbindung der Markt- mit der Technologieplanung. Die Methode kann als ein kreatives Analyseverfahren charakterisiert werden, mit dessen Hilfe die Zukunftspfade von relevanten Planungsdimensionen zunächst analysiert und dann in zeitlicher Hinsicht synchronisiert werden können. Insbesondere zeigt das Verfahren, über welche Optionen das Management in Hinsicht auf Technologie- bzw. Produktentwicklungen verfügt und wie diese zueinander in Beziehung stehen. Wie im weiteren Verlauf noch erläutert wird, handelt es sich beim integrierten Roadmapping-Ansatz vornehmlich um eine Meta-Methodik, in deren Rahmen bedeutende Verfahren – beispielsweise die „Szenario-Analyse“ oder der „Lead-User-Ansatz“ – an geeigneter Stelle integriert werden können bzw. sogar sollten. Grundlegender Aufbau des integrierten Roadmapping-Verfahrens

Konstitutive Dimensionen der Methode sind die Zeitachse sowie die produkt- und technologiebezogenen Objektachsen (Phaal et al. 2003). Gerade durch die Zeitachse, die eine Explizierung des Wettbewerbsfaktors Zeit gewährleistet, unterscheidet sich das Roadmapping von herkömmlichen Planungs- und Analysemethoden. Sie ermöglicht es den Entscheidungsträgern erst, das zeitbezogene Wissen um Marktbedarf, zukünftige Konkurrenzaktionen und Technologiepotenzial miteinander abgleichen zu können. Die Zeitachse ist somit auch der wesentliche Grund dafür, dass das integrierte Roadmapping-Verfahren einen zentralen Bestandteil der strategischen TtMM-Konzeption darstellt. Durch die Objektachsen können sowohl markt- als auch ressourcenorientierte Überlegungen in das Innovationsmanagement einfließen. Sie beziehen sich zum einen auf das Leistungsprogramm, d.h., auf die Produktbereiche, in denen man engagiert ist oder sich engagieren möchte, und

198

Fabio Labriola

zum anderen auf die hierfür notwendigen Potenziale bzw. Prozess- sowie Produkttechnologien. In Verbindung mit der Zeitachse werden die produkt- bzw. technologiebezogenen Objektachsen auch als Produkt-Roadmaps bzw. Technologie-Roadmaps bezeichnet. Prozess des integrierten Roadmapping-Verfahrens

Die grundlegende Vorgehensweise des Verfahrens lässt sich anhand von Abbildung 11.2 veranschaulichen: Grundlegende Vorbereitungen

Erstellung der Produkt-Roadmaps

Konkurrenzorientierte Analysen

Erstellung der Technologie-Roadmaps

Synchronisation der Roadmaps

Festlegung des Innovationsprogramms Quelle: Fabio Labriola

Abb. 11.2. Vorgehensweise des integrierten Roadmapping-Verfahrens

(1) Grundlegende Vorbereitungen

Im Rahmen der grundlegenden Vorbereitungen muss zum einen eine adäquate Skalierung der Zeitachse vorgenommen werden. Die Skalierung der Zeitachse bzw. die Länge des zu analysierenden Planungshorizonts kann dabei variieren, sollte aber an den vorherrschenden Branchenbedingungen, speziell den üblichen Produktlebens- und Investitionszyklen eines Sektors, ausgerichtet werden. Zum anderen gilt es, jene Objekte zu definieren, deren Zukunftspfade im Rahmen des Roadmapping-Prozesses antizipiert werden sollen. Mit anderen Worten müssen sich Führungskräfte darüber bewusst werden, welche Produkt- und Technologiekategorien analysiert werden sollen. Abschließend wird auch festgelegt, welche Wettbewerber im Zuge des Roadmapping analysiert werden müssen.

11. Strategisches “Time-to-Market”-Management

199

(2) Erstellung der Produkt-Roadmaps

Die Produkt-Roadmaps stellen die geplanten Entwicklungspfade von zukünftigen Produktkonzeptionen grafisch dar. Bei den auf den ProduktRoadmaps abgetragenen Objekten wird zwischen zwei Produkttypen differenziert. Der erste Typ umfasst Innovationspläne, die auf dem bestehenden Produktprogramm des Unternehmens aufbauen („Weiterentwicklungen“). Im Gegensatz dazu beinhaltet der zweite Typ Produktkonzepte, die zumindest aus Unternehmenssicht einen neuartigen bzw. revolutionären Charakter („Neuentwicklungen“) aufweisen. Die inhaltliche und zeitliche Ausgestaltung der auf den Produkt-Roadmaps abgetragenen Konzeptionen wird von den erwarteten Bedarfsentwicklungen der relevanten Kundengruppen determiniert. Eine Reihe von Autoren sieht in diesem Kontext vornehmlich in der „Szenario-Analyse“ ein geeignetes Instrument, marktbezogene Zukunftsbilder systematisch zu erstellen (Strauss und Radnor 2004). Verkürzt formuliert wird dabei – basierend auf den antizipierten Entwicklungen solcher Faktoren, von denen ein hoher Einfluss auf die zukünftigen Kundenbedürfnisse vermutet wird („Schlüsselfaktoren“) – zunächst eine Vielzahl in sich konsistenter Szenarien generiert. Für welchen Zeitpunkt in der Zukunft derartige Perspektiven erstellt werden, lässt sich nicht pauschal beantworten und sollte vornehmlich von der Skalierung der den Roadmaps zugrunde liegenden Zeitachse abhängen. Abschließend müssen Marktbedürfnisse aus den Szenarien abgeleitet werden, die wiederum als „Leitstern“ für die Konzeption zukünftiger Produkte herangezogen werden können. Unabhängig davon, auf welche konkreten Methoden innerhalb des Produkt-Roadmapping zurückgegriffen wird, sollten sowohl unternehmensinterne als auch -externe Wissens- und Informationsträger miteinbezogen werden. Gerade die Einbindung von besonders fortschrittlichen Kunden, so genannten „Lead Usern“, erscheint erfolgsrelevant. Da die Bedürfnisse von Lead Usern denen der „durchschnittlichen“ Kunden häufig um einige Zeit vorauseilen, kann die rechtzeitige Einbeziehung dieser Kundengruppe dabei helfen, zukünftige Markterfordernisse bereits in einem möglichst frühen Stadium zu erkennen. Basierend auf den Prognosen der zukünftigen Bedarfsentwicklungen kann die Positionierung innovativer Produkte entlang der Zeitachse nun mithilfe der Produkt-Roadmaps visualisiert werden (siehe Abbildung 11.3). Dabei sollten insbesondere folgende Informationen grafisch veranschaulicht werden (Albright und Kappel 2003):

200 -

-

Fabio Labriola

Das Timing von Neuentwicklungen (so z.B. P4, das zukünftig erstmals am Markt eingeführt wird) sowie potenziellen Weiterentwicklungen bestehender Produkte (in Abbildung 11.3 stellt beispielsweise P1’ die erste Nachfolgegeneration von Produkt P1 dar). Der Zeitpunkt, zu dem einzelne Produkte ggf. ineinander übergehen bzw. sich eine Produktkategorie in verschiedene Bereiche aufspaltet.

(3) Erstellung der Technologie-Roadmaps

Die Technologie-Roadmaps, die parallel zu den Produkt-Roadmaps erarbeitet werden sollten, illustrieren die prognostizierten Entwicklungspfade der für den Betrachtungszeitraum relevanten Technologien. Sie können grundsätzlich als Gegenstück zu den Produkt-Roadmaps aufgefasst werden: Standen bei den Produkt-Roadmaps die Erfassung und Interpretation von Kundenbedürfnissen – oder Kundenproblemen – im Vordergrund, so zeigen die Technologie-Roadmaps auf, wie sich diese mithilfe geeigneter technologischer Potenziale befriedigen bzw. lösen lassen. Die auf diesen Roadmaps abgetragenen Technologien lassen sich vornehmlich hinsichtlich dreier Merkmalsausprägungen unterscheiden. Zunächst kann eine Differenzierung in Bezug auf die Technologieherkunft vorgenommen werden. So sollten sowohl selbst entwickelte Technologien als auch Technologien, die im Zuge externer Beschaffungsmaßnahmen in das betrachtete Unternehmen gelangt sind, auf den Technologie-Roadmaps abgebildet werden. Darüber hinaus lassen sich die Technologien dahingehend voneinander abgrenzen, ob es sich bei ihnen um innerhalb des Unternehmens neuartige oder aber bereits bewährte bzw. im Einsatz befindliche Technologien handelt. Abschließend kann eine weitere Unterteilung in Produkt- und Prozesstechnologien vorgenommen werden (Nippa und Labriola 2005b). Eine wesentliche Schwierigkeit des Technologie-Roadmapping besteht darin, technologieorientierte Innovationsimpulse zu identifizieren und zum richtigen Zeitpunkt zu adaptieren, d.h., entsprechende Technologieentwicklungen oder Technologiebeschaffungsmaßnahmen zu initiieren. In diesem Zusammenhang erscheint ein umfassendens Technologiefrüherkennungssystem unverzichtbar. Auch beim Technologie-Roadmapping sollte daher auf sowohl unternehmensinterne als auch -externe Informations- und Wissensquellen zurückgegriffen werden. Bedeutende Informationsquellen sind u.a. Patentund Publikationsdatenbanken, Lieferanten technologischer Module, fortschrittliche Kunden sowie Experten aus Forschungsinstituten und technologieorientierten Universitätsfakultäten.

11. Strategisches “Time-to-Market”-Management

201

Die unternehmerischen Technologie-Roadmaps (siehe Abbildung 11.3) sollten vornehmlich folgende Informationen grafisch veranschaulichen (Albright und Kappel 2003): -

-

Den voraussichtlichen Zeitpunkt bzw. -raum der Substitution einer alten durch eine neuartige Technologie (beispielsweise wird T4 von T5 abgelöst). Antizipierte Zukunftspfade einzelner Technologien (so stellt T1’ eine inkrementelle Verbesserung von T1 dar). Den potenziellen Zeitpunkt bzw. -raum, da Technologien ineinander übergehen bzw. sich eine Technologie in zwei oder sogar mehrere Technologien aufspaltet.

(4) Konkurrenzorientierte Analysen

Um das Timing der Konkurrenz zu antizipieren, spielen zwei Kategorien von Informationen eine zentrale Rolle. Zum einen sollten indirekte Informationen erhoben werden, d.h. Informationen, die lediglich vage Hinweise auf das Timing von Konkurrenzinnovationen geben. Diese reichen von schwachen Signalen – beispielsweise von der Konkurrenz angemeldeten Patenten sowie publizierten Fachbeiträgen – bis hin zu bereits wesentlich konkreteren Daten, speziell der Ankündigung eines Prototyps oder aber dem Erreichen einer Nullserie. Zum anderen erscheint es als erforderlich, direkte Informationen über die Markteinführungszeitpunkte der Konkurrenz konsequent zu erfassen. Besonders sollte die Erkenntnis bei konkurrenzorientierten Analysen Berücksichtigung finden, dass viele Unternehmen das „informationelle Innovationstiming“, d.h., die Ankündigung des Markteinführungszeitpunktes an Stakeholder, als Marketinginstrument einsetzen. Auch im Rahmen von Normierungsgremien entsteht häufig gezwungenermaßen ein direkter und offener Austausch der Wettbewerber über einzelne Innovationsvorhaben. Abschließend sei auf die Möglichkeit der „Trendextrapolation“ hingewiesen, bei der durch die Betrachtung vergangener Innovationszyklen der Konkurrenz Rückschlüsse auf deren zukünftige Timingentscheidungen gezogen werden können. Grundsätzlich bedarf es einer festen Verankerung der Wettbewerbsanalyse innerhalb des Roadmapping-Prozesses. Die im Zuge dieser Analyse gewonnenen Erkenntnisse sollten die Planung der Produktentwicklungen beeinflussen sowie auch die geplanten Zukunftspfade der Technologieentwicklungen bzw. der zu initiierenden Technologiebeschaffungsmaßnahmen. Folglich erscheint es angebracht, die Konkurrenzanalyse als einen in-

202

Fabio Labriola

tegralen Bestandteil des Produkt- bzw. Technologie-Roadmappings zu betrachten. (5) Synchronisation der beiden Roadmaps

Im Weiteren erfolgt die Zusammenführung bzw. der zeitliche Abgleich der im Vorfeld erarbeiteten Roadmaps. Hierfür hat sich in der Praxis die so genannte „Funktionsaufspaltung“ durchgesetzt (Specht und Behrens 2005): Produkt-Roadmap Objektachse

P7 P4

P4‘ P6

P3

P3‘

P2

P2‘

P2‘‘

P1

P1‘

P1‘‘

Funktionsaufspaltung

P5 P1‘‘

F1

T1‘

Zeitachse

T3‘ F2

Objektachse

T6 T4

T5

T3

T3‘

T2

T6‘

T5

T9 T3‘‘

T8

T2‘

T1

T1‘

T2

P

T7 Zeitachse

=> Produktkonzept

F

=> Produktfunktion

T

=> Technologie

Technologie-Roadmap Quelle: Fabio Labriola

Abb. 11.3. Synchronisation von Produkt- und Technologie-Roadmap

Im Rahmen dieser Verfahrensweise werden die auf den Produkt-Roadmaps positionierten Konzepte zunächst in ihre wesentlichen Funktionalitäten aufgespalten, um diesen dann im weiteren Verlauf die zu ihrer Realisierung notwendigen Technologien zuzuordnen. Im Zuge der Funktionsaufspaltung, die auch als „Produkt-Technologie-Verknüpfung“ bezeichnet wird, können folgende Anpassungen an den beiden Roadmaps erforderlich werden (Grossman 2004): -

Beschleunigung besonders zeitkritischer Technologieentwicklungen. Verlangsamung weniger dringender Technologieentwicklungsprojekte. Initiierung externer Technologiebeschaffungsmaßnahmen. Eliminierung unbedeutender Technologieentwicklungen. Zeitliches Vorziehen von Produktentwicklungen, deren technologische Umsetzung früher als erwartet vollzogen werden kann.

11. Strategisches “Time-to-Market”-Management -

-

203

Verzögerung des geplanten Innovationstimings, wenn sich bedeutende Technologien erst später als geplant entwickeln bzw. beschaffen lassen. Erweiterung des geplanten Produktprogramms. Eliminierung technologisch nicht realisierbarer Produktkonzeptionen.

Welche dieser Anpassungen auftreten bzw. ob sich die Technologieentwicklungen oder -beschaffungen an den geplanten Produktentwicklungen ausrichten oder vice versa, muss auch von der vom Unternehmen innerhalb des strategischen TtMM verfolgten Strategie abhängig gemacht werden. Neben der Möglichkeit, beide Perspektiven gleichwertig in den Roadmapping-Prozess einfließen zu lassen, wurde durch die empirische Forschungsstudie deutlich, dass auch zwei weitere Ansätze vorstellbar sind. Dies ist zunächst ein eher technologie- bzw. ressourceninduziertes Roadmapping, bei dem den Technologie-Roadmaps eine höhere Relevanz zuerkannt wird als den Produkt-Roadmaps. Bei einem solchen Ansatz wird die Innovationsplanung überwiegend an den eigenen technologischen Kompetenzen, die durch die Technologie-Roadmaps abgebildet werden, ausgerichtet. Gerade bei Unternehmen aus stark marktgetriebenen Branchen, die sich vor allem dadurch auszeichnen, technologische Lösungspotenziale zu übernehmen und ggf. weiterzuentwickeln, dominiert hingegen ein eher marktinduziertes Roadmapping. Dies manifestiert sich speziell darin, dass die Technologie-Roadmaps bei dieser Anwendungsweise hauptsächlich als eine Art Machbarkeitsprüfung der erstellten Produktkonzepte fungieren (Nippa und Labriola 2005b). (6) Festlegung des Innovationsprogramms

Die bis hierhin erstellten Innovationspläne korrespondieren mit den antizipierten Zukunftspfaden relevanter Markt-, Wettbewerbs- und Technologieentwicklungen. Das Dilemma knapper Entwicklungskapazitäten sollte Entscheidungsträger jedoch dazu veranlassen, die auf den Produkt-Roadmaps abgetragenen Produktkonzepte zunächst lediglich als strategische Handlungsoptionen zu betrachten: Sie können, aber sie müssen nicht realisiert werden. Es ist notwendig, diese Optionen mithilfe adäquater Methoden einer umfassenden Bewertung zu unterziehen. Diese Bewertungsmethodik muss als integraler Bestandteil des Roadmapping-Verfahrens aufgefasst werden.

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11.2.2 Realoptionenansatz: Bewertung der generierten Strategieoptionen unter Berücksichtigung zeitlicher Flexibilitätspotenziale Eine in der Praxis häufig verwendete Methode der Investitionsbewertung im Allgemeinen und der Evaluation von Innovationsprojekten im Besonderen ist die Kapitalwertmethode, die auch als „Discounted Cash Flow Approach“ bezeichnet wird. In ihrer Grundform geht die Methode von drei Annahmen aus: Erstens impliziert sie, dass Unternehmen in einer Welt vollkommener Sicherheit operieren, in der zukünftige Entwicklungen exakt vorhersehbar sind. Zweitens wird unterstellt, dass das Management einen einmal beschlossenen Plan auch tatsächlich realisiert – und dies unabhängig von potenziellen Wert beeinflussenden Änderungen im relevanten Umfeld. Drittens wird davon ausgegangen, dass ein potenzielles Investitionsprojekt zum Bewertungszeitpunkt entweder realisiert oder aber verworfen wird. Vor dem Hintergrund der hohen Planungsunsicherheit im markt- und technologiebezogenen Bereich erscheinen die Prämissen dieses Modells jedoch zumindest für den Bereich des strategischen TtMM als nicht realistisch. Das folgende Zitat verdeutlicht die Inadäquatheit der mit der Kapitalwertmethode verbundenen Annahmen: „In competitive markets [...] no one expects to formulate a detailed long-term plan and follow it mindlessly. As soon as we start down the path, we begin learning […] and we need to respond flexibly to what we learn. Unfortunately, the financial tool most widely relied on to estimate the value of a strategy – discountedcash-flow (DCF) valuation – assumes that we will follow a predetermined plan, regardless of how events unfold” (Luehrman 1998a). Zur Behebung dieser Defizite wird in der jüngeren Managementliteratur mit dem Realoptionenansatz eine Methodik vorgeschlagen, die im Zeitverlauf konkreter und sicherer werdende Informationen berücksichtigt sowie den Wert von strategischer Flexibilität formalisiert und quantifiziert (Nippa und Petzold 2003). Es handelt sich hierbei um ein innovatives Strategiebewertungsverfahren, das eine Analogie zwischen der Optionspreistheorie einerseits (Black und Scholes 1973) und der Evaluation realer Investitionsprojekte andererseits herstellt (Luehrman 1998b). Der Ansatz sollte weniger als Substitut, sondern vielmehr als Ergänzung der klassischen Bewertungsmethoden verstanden werden. Wie dies funktionieren kann, wird im Folgenden näher thematisiert. Trotz der Fülle identifizierbarer Optionen in der unternehmerischen Praxis ist für den Bereich des strategischen TtMM vornehmlich die so genannte „Warte- bzw. Halteoption“ von Relevanz. Sie liegt dann vor, wenn

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Entscheidungsträger die Möglichkeit haben, den Startzeitpunkt einer Investition aufzuschieben. Ökonomische Werthaltigkeit der „Option auf Aufschub“

Durch die Forschungsstudie wurde deutlich, dass ein Großteil der analysierten Firmen den Startzeitpunkt ihrer Produktentwicklungen in bestimmten Situationen bewusst herauszögern und sich von diesem Aufschub positive Auswirkungen auf ihr TtMM versprechen. Jedoch stellt sich die grundlegende Frage, worauf sich dieses Erfolgspotenzial zurückführen lässt. Warum sollten Unternehmen diesem Problembereich überhaupt Aufmerksamkeit schenken? Welches sind die Kalküle, die dazu veranlassen, den Startzeitpunkt der Produktentwicklung unter gewissen Umständen aufzuschieben? Die Antwort darauf liegt insbesondere darin begründet, dass ein bewusstes, also strategisches Herauszögern das Management gerade in durch Unsicherheit geprägte Wettbewerbsumgebungen in die Lage versetzt, Wert beeinflussende Entwicklungen im markt- und technologiebezogenen Umfeld abzuwarten und erst auf Basis dieser zusätzlichen Informationen zu entscheiden, ob eine Produktentwicklung überhaupt durchgeführt werden sollte. Dies ist insofern bedeutsam, als Investitionen in innovative Produkte oftmals den Charakter von so genannten „sunk costs“ haben, d.h., einmal getätigte Aufwendungen nicht mehr rückgängig gemacht werden können. Eine Verzögerung räumt die Möglichkeit ein, derartige Kosten zu vermeiden, wenn die im Zeitverlauf gewonnenen Erkenntnisse die geplante Innovation unvorteilhaft erscheinen lassen. Entscheidungsträger, die die Werthaltigkeit eines bewussten Aufschubs erkannt haben, sehen sich mit einer weiterführenden Fragestellung konfrontiert: Bis zu welchem Zeitpunkt ist ein Herauszögern unter ökonomischen Gesichtspunkten sinnvoll bzw. ab wann sollte mit der Umsetzung des Innovationsvorhabens begonnen werden? Um dies zu beantworten, wäre es notwendig, die bestehende Option auf Verzögerung einer quantitativen Bewertung zu unterziehen. Parallel dazu müsste ebenfalls kalkuliert werden, welchen Gewinnbeitrag der betrachtete Innovationsplan bei sofortiger Realisierung – voraussichtlich – liefern würde. Es wäre rational, die Option nur dann aufrechtzuerhalten, wenn sie gemäß den durchgeführten Kalkulationen einen höheren Wert aufweist als die Möglichkeit der unverzüglichen Durchführung. Der Wert des Vorhabens bei sofortiger Realisierung lässt sich mithilfe klassischer Bewertungsverfahren grundsätzlich berechnen. In diesem Kontext sollte nicht die Kapitalwertmethode, sondern

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vielmehr das Erwartungswertverfahren, das den zukünftigen Zahlungsströmungen Eintrittswahrscheinlichkeiten zuordnet, herangezogen werden. Die Schwierigkeit besteht jedoch – wie eingangs erwähnt – darin, die strategische Flexibilität der bewussten Verzögerung zu quantifizieren. An dieser Stelle kann der Realoptionenansatz als Ergänzung zu diesem Bewertungsverfahren herangezogen werden. Wegen der augenscheinlichen Analogie zu so genannten „amerikanischen Call-Optionen“, die dem Inhaber das Recht einräumen, einen ausgewählten Finanztitel innerhalb einer bestimmten Frist zu einem im Vorfeld festgelegten Preis zu erwerben (Perridon und Steiner 1997), sehen zahlreiche Autoren in der von Black und Scholes (1973) entwickelten Optionspreistheorie ein adäquates Lösungspotenzial. Dieser Theorie, auf deren Details nicht näher eingegangen werden soll, lassen sich vier qualitative Aussagen über den Wert einer Call-Option entnehmen (vgl. hierzu auch Nippa und Petzold 2003): 1. Je höher der Wert der Vermögensposition, desto höher der Optionspreis. 2. Je höher die Varianz der Wertentwicklung der Vermögensposition, desto höher der Optionspreis. 3. Je länger die Ausübungsfrist, desto höher der Optionspreis. 4. Je höher der Ausübungspreis, desto niedriger der Optionspreis. Überträgt man diese Gedanken auf die Problematik des strategischen TtMM, so ergeben sich folgende Zusammenhänge: 1. Je höher der Wert des mit dem Innovationsvorhaben verbundenen Gewinnpotenzials (vor Abzug der Kosten für die Produktentwicklung; diese werden nämlich – wie unter (4) ersichtlich – als Ausübungspreis aufgefasst), desto höher der Wert der Halteoption. 2. Je höher die Schwankungsbreite der Wertentwicklung des mit dem Innovationsvorhaben verbundenen Gewinnpotenzials, desto höher der Wert der Halteoption. 3. Je länger das strategische Zeitfenster für eine erfolgreiche Markteinführung der Innovation, desto höher der Wert der Halteoption. 4. Je höher die Kosten der Produktentwicklung, desto niedriger der Wert der Halteoption. Aufgrund der hohen Unsicherheit im markt- und technologieorientierten Umfeld ist es in der Praxis allerdings beinahe unmöglich, diese vier Wert beeinflussenden Parameter hinreichend genau zu ermitteln. Gerade die Länge des strategischen Zeitfensters und damit verbunden die mögliche Schwankungsbreite der Wertentwicklungen lassen sich nur grob abschät-

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zen, hängen diese Parameter doch auch davon ab, wann Konkurrenten ihre Innovationen am Markt einführen. Diese potenziellen Eintrittstermine können jedoch – mithilfe der beschriebenen Instrumente – nur ansatzweise antizipiert werden. Aus diesem Grund wird im Folgenden eine überwiegend qualitative Verwendungsweise des Ansatzes vorgeschlagen, die auch als „Realoption-Reasoning“ bekannt ist. Heuristik zur Bestimmung des Produktentwicklungsbeginns

Trotz der qualitativen Verwendungsform ist es notwendig, auf eine klare Strukturierung zurückzugreifen, durch die alle Wert beeinflussenden Parameter berücksichtigt werden. Abbildung 11.4 gibt einen Überblick über die Bewertungsheuristik innerhalb des strategischen TtMM (siehe Götze 1996; Luehrman 1998a): (1) Vorteilhaftigkeitsbeurteilung

unvorteilhafte Innovationspläne

vorteilhafte Innovationspläne

(2) Länge des strategischen Zeitfensters

nicht aufschiebbare Innovationspläne

aufschiebbare Innovationspläne

(3) Beurteilung der Schwankungsbreite der Wertentwicklung nicht aufzuschiebende Innovationspläne

(4) Festlegung des endgültigen Innovationsprogramms zu realisierende Innovationspläne

aufzuschiebende Innovationspläne

Operatives TtMM

Strategischer Aufschub

Quelle: Fabio Labriola

Abb. 11.4. Bewertungsheuristik im strategischen TtMM

(1) Vorteilhaftigkeitsbeurteilung

Die auf den Produkt-Roadmaps abgetragenen Innovationspläne, deren technologische Machbarkeit zum Bewertungszeitpunkt unbestritten ist, müssen – ehe sie in Form von Produktentwicklungsprojekten realisiert werden – zunächst einer umfangreichen Wirtschaftlichkeitsanalyse unterzogen werden. Um den Wert des Innovationsplans bei sofortiger Realisierung zu bestimmen, empfiehlt sich, wie oben angedeutet, das Heranziehen der Erwartungswertmethode. Konkret muss der Wert des mit dem Innova-

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tionsvorhaben verbundenen Gewinnpotenzials berechnet werden (erster Wert beeinflussender Parameter), sowie allerdings auch die Kosten der Produktentwicklung, die oben als Ausübungspreis der Warteoption definiert wurden (vierter Wert beeinflussender Parameter). Innovationspläne, die den Renditeanforderungen des Managements nicht im ausreichenden Maße entsprechen („unvorteilhafte Innovationspläne“), werden nicht implementiert. Entgegen der Bewertungslogik klassischer Verfahren dürfen vermeintlich unvorteilhafte Innovationspläne jedoch gemäß dem Realoption-Reasoning nicht aus der Innovationsplanung gestrichen werden. Vielmehr sollten sie zu einem späteren Zeitpunkt unter gegebenenfalls veränderten Umweltbedingungen erneut bewertet werden. Die Wahrscheinlichkeit, dass derartige Innovationsvorhaben zu einem späteren Zeitpunkt doch noch implementiert werden, hängt sowohl von der antizipierten Schwankungsbreite der Wertentwicklung des Gewinnpotenzials als auch von der Länge des strategischen Zeitfensters ab. Warteoptionen sind besonders wertvoll, wenn die Schwankungsbreite im Zeitablauf als hoch eingestuft werden kann; also stets dann, wenn sich im Hinblick auf die Wertentwicklung noch einiges ergeben kann. Aus diesen Überlegungen heraus „speichern“ viele der analysierten Firmen Innovationspläne, die derzeit wenig Erfolg versprechend scheinen, im unternehmerischen Ideenpool. Sie werden später unter veränderten Bedingungen erneut bewertet. Ist das Management jedoch aufgrund des hohen Kunden- oder Konkurrenzdrucks der Ansicht, dass die Optionslaufzeit als gering eingestuft werden kann bzw. es sich um eine „Jetzt-oder-nie-Entscheidung“ handelt oder dass sich die Bedingungen kaum verändern werden, werden dem Innovationsplan zukünftig keine Planungsressourcen mehr gewidmet. (2) Länge des strategischen Zeitfensters

Für vorteilhafte Innovationspläne wurden durch die Vorteilhaftigkeitsbeurteilung bislang lediglich der erste sowie der vierte Wert beeinflussende Parameter von Warteoptionen analysiert. In diesem Schritt muss beurteilt werden, wie lange das strategische Zeitfenster für das betrachtete Innovationsvorhaben offen steht (dritter Wert beeinflussender Parameter). Konkret sollte man sich mit der Frage beschäftigen, welche Konsequenzen mit einer strategischen Verzögerung des Startzeitpunktes der Produktentwicklung bzw. einer entsprechend späteren Fertigstellung und Markteinführung verbunden sein könnten. Es ist denkbar, dass dadurch erhebliche finanzielle Einbußen entstehen und die Innovation ihr strategisches Zeitfenster verfehlt. Neben Sachzwän-

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gen, wie beispielsweise Messen, sowie dem von den Kunden ausgehenden zeitlichen Druck kann bei den im Rahmen der Forschungsstudie analysierten Firmen vornehmlich die von der Konkurrenz ausgehende Bedrohung eine Verzögerung unvorteilhaft erscheinen lassen. So kann das Zuvorkommen eines Konkurrenten dazu führen, dass aufgrund bereits vergebener Marktanteile und erodierender Preise die angestrebte Innovationsrendite nicht mehr erreicht wird bzw. sich das strategische Zeitfenster innerhalb kurzer Zeit „schließt“. In solchen Situationen muss sofort mit der Implementierung begonnen werden („nicht aufschiebbare Innovationspläne“). Andererseits existieren ebenfalls Situationen, in denen das neue Produkt trotz der Verzögerung des Startzeitpunktes der Entwicklung und der damit einhergehenden Verzögerung des Markteinführungszeitpunktes innerhalb seines strategischen Zeitfensters eingeführt werden kann („aufschiebbare Innovationspläne“). Speziell in monopolistischen Wettbewerbsstrukturen sowie im Falle von Patentschutz wird ein verzögerter Beginn der Produktentwicklung den befragten Experten zufolge häufig keine außerordentlich gravierenden Konsequenzen aufweisen. (3) Beurteilung der Schwankungsbreite der Wertentwicklungen

Bei aufschiebbaren Innovationsplänen muss nun die Schwankungsbreite der Wertentwicklung (zweiter Wert beeinflussender Parameter) analysiert werden. Konkret muss abgeschätzt werden, welche Wertbeeinflussenden Änderungen innerhalb des zur Verfügung stehenden Verzögerungspotenzials auftreten können bzw. mit welcher Unsicherheit sich Entscheidungsträger konfrontiert sehen. So müssen exogene, d.h., nicht beeinflussbare Unsicherheiten das Management dazu veranlassen, sich für eine Verzögerung zu entscheiden. Diese können beispielsweise in Form ausstehender Standardisierungsprozesse in Erscheinung treten. Derartige Innovationspläne werden somit vorerst nicht implementiert, sondern sollten zu einem späteren Zeitpunkt unter Beachtung möglicherweise vorliegender Zusatzinformationen erneut analysiert werden („aufzuschiebende Innovationspläne“). Handelt es sich hingegen um endogene bzw. beeinflussbare Unsicherheiten, birgt ein bewusstes Abwarten keinerlei Vorteile. Im Gegenteil: Derartige Unsicherheiten lösen sich nur durch aktives Handeln auf. Daher sollten Innovationsvorhaben, die sich durch ein hohes Maß an endogener Unsicherheit auszeichnen, unverzüglich realisiert werden („nicht aufzuschiebende Innovationspläne“).

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Die Fragestellung, ob der Startzeitpunkt der Produktentwicklung bei einem bestehenden Verzögerungspotenzial tatsächlich herausgezögert werden sollte, hängt neben der jeweiligen Unsicherheit natürlich auch von der verfolgten Strategie innerhalb des TtMM ab. So müssen gerade Unternehmen, die eine Pionierposition anstreben, so schnell wie möglich und gegebenenfalls unter Verzicht auf Informationen, die erst zu einem späteren Zeitpunkt vorliegen, Produktentwicklungen anstoßen. Sie sollten versuchen, vermeintlich exogene Unsicherheiten, wie beispielsweise den Ausgang eines Standardisierungsprozesses, durch aktives Vorgehen selbst in die Hand zu nehmen. Im Gegensatz dazu sollten Innovationsverfolger bestrebt sein, ihre Aufschuboptionen so lange wie möglich offen zu halten, um die damit verbundenen beschriebenen Vorteile ausschöpfen zu können. (4) Festlegung des endgültigen Innovationsprogramms

Beim letzten Schritt muss unter Berücksichtigung der nicht aufschiebbaren sowie der nicht aufzuschiebenden Innovationspläne das Innovationsprogramm festgelegt werden („zu realisierende Innovationspläne“). Die Studie verdeutlichte, dass in diesem Kontext auch zeitliche Interdependenzen berücksichtigt werden müssen. Insbesondere auf die Gefahr der Kannibalisierung bereits am Markt positionierter Produkte muss laut den befragten Experten geachtet werden. Das Innovationsprogramm stellt das Resultat des Realoptionenansatzes dar. Da dieser als integraler Bestandteil des Roadmapping-Verfahrens aufgefasst werden muss, kann das Innovationsprogramm darüber hinaus auch als Ergebnis dieses Verfahrens bzw. des gesamten strategischen TtMM angesehen werden. 11.2.3 Verzahnung der beiden Methoden und organisatorische Umsetzung Offensichtlich weisen die im Rahmen des strategischen TtMM verwendeten Methoden erhebliche Interdependenzen auf. Innovationsprozesse verlaufen nur in äußerst seltenen Fällen rein sequenziell, auch wenn dies vereinfachend oft so dargestellt wird. Daher müssen beide Methoden aufeinander abgestimmt werden. Führungskräfte müssen die im Rahmen der Realoptionenbewertung erlangten Erkenntnisse nutzen, um ihre Produktsowie Technologie-Roadmaps zu schärfen bzw. zu aktualisieren. Hieraus können sich die gleichen Anpassungen ergeben, die auch bereits im Kontext der Produkt-Technologie-Verknüpfung diskutiert wurden. So muss die

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durch das Realoption-Reasoning unter Umständen herbeigeführte Be- oder auch Entschleunigung von einzelnen Innovationsvorhaben entsprechende Anpassungen der unternehmerischen Technologieentwicklungen bzw. der zu initiierenden Technologiebeschaffungsmaßnahmen nach sich ziehen. Umgekehrt kann die systematische, funktionsübergreifende Beschäftigung mit Technologie- und Produkt-Roadmaps wichtige Hinweise für eine Verbesserung der Realoptionenbewertung liefern. Um diesem Iterationsbedarf zwischen den beiden Methoden gerecht werden zu können, empfiehlt sich eine enge organisatorische Anbindung des Realoptionenansatzes an das integrierte Roadmapping-Verfahren. Um einen möglichst nachhaltigen Nutzen aus den beiden Verfahren zu ziehen, bedarf es einer festen organisatorischen Verankerung. Dabei hat das Management zwei grundsätzliche Optionen. Zum einen kann der mit diesen Planungsinstrumenten verbundene Geschäftsprozess zentral, d.h. geschäftsbereichsübergreifend, gesteuert werden. Zum anderen kann die Planungshoheit auf die Führungskräfte der strategischen Geschäftseinheiten übertragen werden. Welche dieser beiden aufbauorganisatorischen Alternativen Effizienzvorteile aufweist, hängt wesentlich von dem Diversifikationsgrad des Unternehmens ab. Für Unternehmen mit einer klassischen Spartenorganisation, deren Geschäftsbereiche ein heterogenes Leistungsprogramm aufweisen bzw. die in unterschiedlichen Märkten tätig sind, empfiehlt sich eine dezentrale Implementierung der Methodik, d.h., ausgewählte Entscheidungsträger innerhalb der einzelnen Geschäftseinheiten zeichnen für den Prozess verantwortlich. Dennoch sollte auch in diesem Fall ein regelmäßiger Abgleich zwischen den Technologie-Roadmaps der unterschiedlichen strategischen Geschäftsbereiche erfolgen, um Doppelarbeiten zu vermeiden bzw. Synergien zu schaffen. In diesem Kontext sei auch auf die Möglichkeit von „softwareunterstütztem Technologie-Roadmapping“ hingewiesen (Grossman 2004). Damit die strategische TtMM-Konzeption ihre volle Wirksamkeit entfalten kann, ist es essenziell, die erarbeiteten Roadmaps an sich ändernde unternehmensinterne und -externe Erfordernisse anzupassen. In diesem Kontext muss in regelmäßigen Abständen kontrolliert werden, ob die in den einzelnen Workshops gesetzten markt-, wettbewerbs- und technologiebezogenen Prämissen weiterhin Gültigkeit aufweisen (Groenveld 1997; Grossman 2004). Die konkrete Umsetzung des Roadmapping-Ansatzes sollte idealerweise in Form von „Strategie-Workshops“ erfolgen (Phaal et al. 2003). Aufgrund der für die Erstellung einer zuverlässigen Produkt-Roadmap notwendigen Marktnähe hat es sich in der Praxis bewährt, diese von Produktmanagern

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der Vertriebs- bzw. Marketingabteilung anfertigen zu lassen. Im Gegensatz dazu sollten die auf den Technologie-Roadmaps abgetragenen Zukunftspfade bedeutender Technologien zunächst vornehmlich von den Ingenieuren der F&E-Bereiche prognostiziert werden. Die inhaltliche und zeitliche Synchronisation der Roadmaps obliegt hingegen zumeist dem strategischen Marketing bzw. vergleichbaren Organisationseinheiten. Da die durch den Realoptionenansatz vorgenommene Bewertung der Innovationspläne im direkten Anschluss an die Synchronisation erfolgt, sollten die entsprechenden Organisationseinheiten auch für das Realoption-Reasoning verantwortlich zeichnen. Für beide Verfahren muss die Zuordnung zu Fachabteilungen jedoch so verstanden werden, dass diese lediglich federführend tätig werden. Das heißt, trotz der notwendigen Fachkompetenz ist es sinnvoll, auch funktionsübergreifende Expertise einzubinden.

11.3 Zusammenfassung Mit der dargelegten Managementkonzeption wird ein Systematisierungsrahmen für den Methodeneinsatz zum strategischen Timing von Produktinnovationen zur Entscheidungsunterstützung vorgeschlagen. Der beschriebene Ansatz verbindet die Marktsicht mit der Technologiesicht und integriert darüber hinaus mit der Konkurrenzanalyse einen weiteren wichtigen Erfolgsfaktor des TtMM. Einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil im immer intensiver werdenden Zeitwettbewerb können Unternehmen sich nur dann verschaffen, wenn die in der Praxis leider immer noch häufig anzutreffende Schnittstellenproblematik zwischen der Marketing- und der F&E-Abteilung zufriedenstellend gelöst ist. Ohne eine effiziente Zusammenarbeit zwischen diesen Bereichen kann die dargestellte Methodik nicht sinnvoll angewendet werden. An anderer Stelle vorgeschlagene organisatorische Lösungen bieten jedoch konkrete Ansatzpunkte zur Verbesserung der Wettbewerbsposition.

11.4 Literatur Albright, R.E. / Kappel, T.A. (2003). Roadmapping in the Corporation. In: Research Technology Management, 46(2): 31-40. Black, F. / Scholes, M. (1973). The pricing of options and corporate liabilities. In: Journal of Political Economy, 81(3): 637-659. Buchholz, W. (1996). Time-to-Market-Management: Zeitorientierte Gestaltung von Produktinnovationsprozessen. Stuttgart et. al: Kohlhammer Verlag, 157.

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Dr. Dieter Engel ist seit August 2000 Direktor Forschung & Entwicklung der Ethicon GmbH, Norderstedt, eines weltweit agierenden Herstellers für Medizinprodukte. Zuvor war er sieben Jahre für die Dräger Medizintechnik, Lübeck, als Projekt- und Abteilungsleiter in der Entwicklung von Anästhesie-Beatmungsgeräten tätig. Er studierte Elektrotechnik an der RWTH Aachen und promovierte über ein medizintechnisches Thema. Dr. Kai Engel studierte und promovierte im Fachbereich Maschinenbau an der Universität von Hannover und absolvierte ein Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Braunschweig. Im Anschluss an sein Maschinenbaustudium arbeitete er im Entwicklungsumfeld mit dem Schwerpunkt Lasertechnologie. Dr. Engel ist Mitglied der Geschäftsleitung bei A.T. Kearney und Leiter des europäischen Kompetenzteams Innovation. Er initiierte den europäischen “Best Innovator Wettbewerb” zusammen mit der Wirtschaftswoche. Martin Ertl studierte Wirtschaftsingenieurwesen an der FH Rosenheim und absolvierte ein Masterstudium (MBA) in Augsburg und Pittsburgh. Seit 1996 war er in unterschiedlichen Positionen bei der AUDI AG tätig: als Personalreferent im Bereich Produktion in Ingolstadt, in Ungarn im Rahmen eines Reengineering-Projektes des Personalwesens und ab 2001 als Leiter des Design Managements der AUDI AG. Seit 2005 ist er als Leiter Innovationsimpulse innerhalb des Innovationsmanagements der BMW Group zuständig für Technologietrends und -research, Szenarien, Innovationskommunikation und -kultur. Dr. Fabio Labriola ist Unternehmensberater und arbeitet vornehmlich im Bereich des strategischen Technologie- und Innovationsmanagements. Vor seiner Zeit als Berater war er Doktorand am Lehrstuhl für Unternehmensführung und Personalwesen von Prof. Dr. Michael Nippa an der Technischen Universität Bergakademie Freiberg. Gerald Mischke studierte Nachrichtentechnik an der TU Karlsruhe und Informatik an der Columbia University New York. Er arbeitete in der Luftund Raumfahrtindustrie und in der KFZ-Industrie. Im Strategiestab des DaimlerChrysler Ressorts Forschung und Technologie war er mit den

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Schwerpunkten Forschungsaudit, F&E-Organisation und Technologiestrategie tätig. Anschließend betreute Mischke die Spin-Off- und Kooperationsprojekte des Ressorts. Seit 2004 managt er das Themenfeld „Prozesse und Tools“ der DC-AG in zentraler Verantwortung für Planung und Steuerung aller Innovations- und Werkzeugprojekte. Prof. Dr. Joachim Niemeier studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität Stuttgart mit den Vertiefungsrichtungen Organisation, Planung und Informatik. Er promovierte an der Universität Stuttgart. Am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation Stuttgart leitete er die Abteilung Unternehmensführung. Dr. Joachim Niemeier ist Unternehmensberater und Honorarprofessor an der Universität Stuttgart. Zuvor war er von 1995 bis 2005 CEO der T-Systems Multimedia Solutions GmbH. Prof. Dr. Michael Nippa ist Inhaber der Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, speziell Unternehmensführung und Personalwesen an der TU Bergakademie Freiberg. Vor seiner Berufung an die TU führte er von 1988 bis 1996 als geschäftsführender Gesellschafter ein wirtschaftswissenschaftliches Forschungs- und Beratungsunternehmen und leitete zahlreiche Projekte auf den Gebieten Strategie- und Organisationsentwicklung, Controlling sowie Innovationsmanagement. Zu seinen aktuellen Forschungsschwerpunkten zählen die Managementberatung, Managemententscheidungen, Methoden zur erfolgreichen Unternehmensführung sowie ausgewählte Aspekte des Innovationsmanagements. Björn Rosenberger studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität des Saarlandes in Saabrücken und absolvierte ein MBA-Studium an der Alliant International University in San Diego, USA. Von 1999 bis 2004 war er als Unternehmensberater bei Mercer Management Consulting in Frankfurt und München tätig. Er ist seit 2005 selbstständiger Unternehmensberater und Doktorand am Lehrstuhl für Unternehmensführung und Personalwesen an der Technischen Universität Bergakademie Freiberg. Dr. Andres Sander ist bei der Basler AG in Ahrensburg verantwortlich für die Weiterentwicklung des Innovationsmanagements. Nach dem Studium der Physik an der Universität Göttingen promovierte er im Fachgebiet Psychoakustik an der Universität in Oldenburg. Von 1995 bis 1998 war er Leiter der Abteilung Audiologische Forschung bei der Starkey Germany GmbH. Seit 1999 ist er bei der Basler AG und übernahm dort 2000 die Leitung der Elektronik Entwicklung. Seine Themenschwerpunkte sind Elektronikentwicklung, Innovationsmanagement, Projektmanagement und Mitarbeiterführung.

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Prof. Dr. Stefan Seeger studierte Chemie an der Universität Heidelberg und der TU Berlin mit der Vertiefungsrichtung Biochemie und Physikalische Chemie sowie BWL an der Universität Hagen und promovierte in Heidelberg in Physikalischer Chemie. 1997 wurde Prof. Seeger an die Universität Regensburg und 1999 als Ordinarius an die Universität Zürich berufen, wo er zum Direktor des Physikalisch-Chemischen Instituts ernannt wurde. Darüber hinaus gründete er mehrere Technologieunternehmen, die teilweise international führend in ihrer Branche sind. Seeger ist als Gutachter für internationale Universitäten und öffentliche Einrichtungen tätig. Alexander von Witzleben arbeitete nach seinem Studium der Volks- und Betriebswirtschaftslehre an der Universität Passau zunächst bei der KPMG Deutsche Treuhandgesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. 1993 wechselte er zur JENOPTIK AG und übernahm als Leiter den Zentralbereich Finanzen und wurde 1997 zum ordentlichen Vorstandsmitglied ernannt. Seit 2003 leitet Witzleben die JENOPTIK AG als Vorstandsvorsitzender und ist verantwortlich für strategische Unternehmensplanung und Beteiligungen, Steuern/Finanzen/Controlling und Immobilien, Datenverarbeitung, Investor Relations und Öffentlichkeitsarbeit sowie Corporate Governance.