Informationsmanagement fur NPO's, NGO's et al.: Strategie, Organisation und Realisierung (German Edition)

Informationsmanagement für NPO’s, NGO’s et al. Andreas Meier Informationsmanagement für NPO’s, NGO’s et al. Strategi...

Author: Andreas Meier

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Informationsmanagement für NPO’s, NGO’s et al.

Andreas Meier

Informationsmanagement für NPO’s, NGO’s et al. Strategie, Organisation und Realisierung

Mit 76 Abbildungen

123

Professor Dr. Andreas Meier Universität Fribourg Departement für Informatik Boulevard de Pérolles 90 1700 Fribourg Schweiz [email protected]

ISBN-10 3-540-37470-1 Springer Berlin Heidelberg New York ISBN-13 978-3-540-37470-1 Springer Berlin Heidelberg New York Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

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42/3100/YL – 5 4 3 2 1 0

Gedruckt auf säurefreiem Papier

Vorwort

Organisationen - unabhängig ob Profit oder Non Profit - benötigen Informations- und Kommunikationssysteme zur Unterstützung ihrer Prozesse sowie für die Kunden- oder Mitgliederbetreuung. Sie unterhalten Webplattformen oder betreiben Portale zur internen und externen Kommunikation. Mit entscheidungsunterstützenden Systemen werten sie die Kunden- oder Mitgliederbestände sowie die Geschäftstätigkeit aus und sichern damit ihre Zukunft. Wie jede wirtschaftliche Ressource muss die Informationsfunktion systematisch geplant, umgesetzt und gesteuert werden. Das Informationsmanagement dient denn auch der strategischen wie der operativen Planung, der Umsetzung und dem Controlling der Informationsinfrastruktur wie den betrieblichen Informations- und Kommunikationssystemen. Das vorliegende Fachbuch "Informationsmanagement für NPO's, NGO's et al. - Strategie, Organisation und Realisierung" möchte eine Lücke in der Fachliteratur schliessen, in dem die Informationsfunktion spezifisch für Non Profit und Non Governmental Organisationen diskutiert wird. Das Informationsmanagement ist Teilbereich der Organisationsführung und soll die Ressource Information optimal nutzen. Das Werk beschreibt folgende sechs Themenblöcke und illustriert sie an Beispielen:

Strategische Informationssystemplanung mit Vorgehensmodell und Umsetzungsoptionen für NPO's und NGO's

Aufbau- und ablauforganisatorische Aufgaben, Stellenbilder und Beziehungen zwischen Organisation und Informationsmanagement

Architekturaspekte für Information & Process Engineering

Nutzung webbasierter Plattformen und elektronischer Netzwerke zur Mitgliederentwicklung und Community Bildung

Gewährleistung von Datenschutz und Datensicherheit

Controlling des Informationsmanagements bei NPO's und NGO's

V

Das Fachbuch stellt die strategischen und organisatorischen Grundsatzfragen für ein effizientes und effektives Informationsmanagement in den Vordergrund. Es richtet sich primär an die Verantwortlichen der Leitungsorgane von NPO's und NGO's, an die Leiter von Mitglieder- resp. Trägergruppen sowie an die Führungskräfte und Projektleiter des Organisationsbetriebes. Darüber hinaus ist es für Studierende der Wirtschaftswissenschaften an Universitäten und Fachhochschulen gedacht, die an der Informationsfunktion für NPO's und NGO's interessiert sind. Aufgrund unterschiedlicher Weiterbildungskurse für den NPOBereich an der Fachhochschule Nordwestschweiz sowie an der Universität Fribourg ist die Idee entstanden, dem Management-Modell für Non Profit Organisationen des Verbandsmanagement Instituts (VMI) der Universität Fribourg ein Werk über das Informationsmanagement in der Bedarfswirtschaft beizufügen. An dieser Stelle möchte ich mich bei Ernst-Bernd Blümle, Bernd Helmig und Robert Purtschert sowie bei den Mitgliedern des Institutsrates des VMI für die Unterstützung dieses Werkes bedanken. Zudem haben diverse Kolleginnen und Kollegen das Werk kritisch durchgeschaut und Verbesserungsvorschläge eingebracht; mein Dank richtet sich an Karin Altorfer, Josef Barmettler, Hans-Peter Fröschle, Pius Hättenschwiler, Stefan Hüsemann, Jürg Krummenacher, Rolf Leutert, Thomas Myrach, Peter Rohner und Peter Schwarz. Ein besonderes Kompliment richte ich an Ciprian Pop, der das Layout des Werkes übernommen hat. Ein herzliches Dankeschön geht an Lydia Meier-Bernasconi für das Lektorat. Dem Springer Verlag, vor allem Werner Müller und seinem Team, danke ich für die speditive und angenehme Zusammenarbeit. Fribourg, im Mai 2006

VI

Vorwort

Andreas Meier

Inhaltsverzeichnis

1 Informationsmanagement in der Bedarfswirtschaft............................................. 1 1.1 Was versteht man unter Informationsmanagement? ....................................... 2 1.2 Was sind NPO's, NGO's et al.? ........................................................................ 4 1.3 Bedeutung der Informationsfunktion für Non Profit Organisationen ............. 6 1.4 Aufbau und Kapitelübersicht ........................................................................... 8 1.5 Literaturhinweise ........................................................................................... 10 2 Strategische Informationssystemplanung ............................................................ 13 2.1 Modell der strategischen Informationssystemplanung .................................. 14 2.2 Strategische Analyse ...................................................................................... 16 2.2.1 Organisationsanalyse ......................................................................... 16 2.2.2 Markt- und Bedarfsgruppenanalyse ................................................... 19 2.2.3 Technologieanalyse ........................................................................... 22 2.3 Entwicklung eines Informatikleitbildes ......................................................... 25 2.3.1 Zielformulierung des Informatikeinsatzes ......................................... 25 2.3.2 Grundsätze der Informationssystemnutzung ..................................... 27 2.3.3 Serviceorientiertes Referenzmodell ITIL .......................................... 29 2.4 Strategische Massnahmenplanung ................................................................. 32 2.4.1 Entwicklung eines Architekturmanagements .................................... 32 2.4.2 Planung von Informationssystemen ................................................... 34 2.4.3 Produktionsplanung und Servicemanagement ................................... 36 2.5 Umsetzung der Informatikstrategie ............................................................... 39 2.5.1 Entscheidungsfindung für Make or Buy ............................................ 39 2.5.2 Organisatorische Rahmenbedingungen ............................................. 42 2.5.3 Change Management ......................................................................... 44 2.6 Controlling der Strategieumsetzung .............................................................. 46 2.7 Literaturhinweise ........................................................................................... 48 3 Aufbau- und Ablauforganisation.......................................................................... 51 3.1 Führungsaufgaben im Informationsmanagement .......................................... 52 3.2 Stellenbild des Verantwortlichen des Informationsmanagements ................. 53 3.3 Stellenwert der Informationsfunktion in der Organisation ............................ 55 3.3.1 Einflussfaktoren für die Aufbauorganisation ..................................... 55 3.3.2 Aufbauorganisation des Informationsmanagements .......................... 58

VII

3.3.3 Eingliederungsvarianten ..................................................................... 61 3.4 Informatikgremien und -ausschüsse ............................................................... 62 3.4.1 Informatikkommission ....................................................................... 62 3.4.2 Anwenderausschuss ........................................................................... 64 3.4.3 Lenkungsausschuss Projektportfolio .................................................. 65 3.5 Förderung der individuellen Datenverarbeitung ............................................ 68 3.6 Berufsbilder und Karrieremöglichkeiten ....................................................... 70 3.6.1 Überblick über die Berufsbilder ......................................................... 70 3.6.2 Karrieremöglichkeiten im Informationsmanagement ........................ 72 3.7 Projektmanagement ........................................................................................ 74 3.8 Literaturhinweise ........................................................................................... 76 4 Information und Process Engineering ..................................................................79 4.1 Grundlagen des Systems Engineering ............................................................ 80 4.2 Methoden der Benutzerbeteiligung ................................................................ 82 4.3 Gestaltung betrieblicher Informationssysteme ............................................... 84 4.3.1 Architektur von Informations- und Datenbanksystemen ................... 84 4.3.2 Modellierung mit dem Entitäten-Beziehungsmodell ......................... 86 4.3.3 Generierung eines relationalen Datenbankschemas ........................... 89 4.3.4 Abfragen und Auswertungen ............................................................. 91 4.4 Aufbau entscheidungsunterstützender Systeme ............................................. 93 4.4.1 Zur Data Warehouse Architektur ....................................................... 93 4.4.2 Auswertung eines mehrdimensionalen Datenwürfels ........................ 96 4.4.3 Schritte zum Entwurf eines Datenwürfels .......................................... 98 4.4.4 Verfahren des Data Mining .............................................................. 100 4.5 Management von Geschäftsprozessen ......................................................... 102 4.5.1 Architektur von Workflowmanagementsystemen ............................ 102 4.5.2 Modellierung von Geschäftsprozessen ............................................ 105 4.5.3 Funktionalität von Workflowmanagementsystemen ........................ 107 4.6 Wege zum Knowledge Management ........................................................... 109 4.7 Literaturhinweise ......................................................................................... 110 5 Nutzung webbasierter Plattformen.....................................................................113 5.1 Leistungsbeziehungen in elektronischen Netzwerken ................................. 114 5.2 Portale und webbasierte Dienstleistungen ................................................... 116 5.2.1 Such- und Webdienste ...................................................................... 116 5.2.2 Content Management ....................................................................... 119 5.2.3 Gestaltung von Portalen ................................................................... 121 5.3 Gewinnung und Bindung von Online-Mitgliedern ...................................... 123 5.3.1 Kommunikationsmodell für Online-Mitglieder ............................... 123 5.3.2 Erfolgskontrolle für Webplattformen ............................................... 126 5.4 Förderung virtueller Gruppen und Organisationen ...................................... 128 5.4.1 Arbeitsgestaltung in eTeams ............................................................ 128 5.4.2 Merkmale virtueller Organisationen ................................................ 130 5.5 Grundprinzipien lernender Organisationen .................................................. 132

VIII

Inhaltsverzeichnis

5.6 Ethikmaxime für Netzarbeitende ................................................................. 134 5.7 Literaturhinweise ......................................................................................... 137 6 Datenschutz und Datensicherheit ....................................................................... 139 6.1 Inhalte der Datenschutzgesetzgebung ......................................................... 140 6.2 Schutz der Daten vor unbefugtem Zugriff ................................................... 142 6.2.1 Einschränkung von Datenbeständen ................................................ 142 6.2.2 Verwaltung von Benutzerberechtigungen ....................................... 143 6.3 Verschlüsselung und digitale Signaturen .................................................... 145 6.3.1 Asymmetrische Verschlüsselungsverfahren .................................... 145 6.3.2 Zur Generierung digitaler Signaturen .............................................. 146 6.3.3 Aufgaben des Trust Centers ............................................................. 149 6.4 Datenschutz für Mitgliederprofile ............................................................... 151 6.5 Schutz durch digitale Wasserzeichen .......................................................... 152 6.6 Massnahmen zur Datensicherheit ................................................................ 154 6.6.1 Generationenprinzip für Archivierung ............................................. 154 6.6.2 Wiederanlaufverfahren nach einem Fehlerfall ................................ 155 6.6.3 Schutz gegen Viren .......................................................................... 156 6.7 Entwicklung eines Sicherheitsdispositivs .................................................... 159 6.8 Literaturhinweise ......................................................................................... 160 7 Controlling des Informationsmanagements....................................................... 163 7.1 Regelkreis des Informatikcontrollings ......................................................... 164 7.2 Objekte des Informatikcontrollings ............................................................. 166 7.2.1 Projekte ............................................................................................ 166 7.2.2 Informationssysteme ........................................................................ 168 7.2.3 Dienstleistungen - Prozesse ............................................................. 170 7.2.4 Personal - IT-Spezialisten und Anwender ....................................... 171 7.2.5 Führung und Organisation ............................................................... 174 7.2.6 Betriebsmittel - Sicherheit ............................................................... 177 7.3 Benchmarking .............................................................................................. 179 7.4 Revision - Framework CobiT ...................................................................... 180 7.5 Erfolgsmessung des intellektuellen Kapitals ............................................... 183 7.6 Literaturhinweise ......................................................................................... 185 Glossar................................................................................................................... 187 Fachbegriffe englisch/deutsch ............................................................................. 195 Literaturverzeichnis............................................................................................. 197 Stichwortverzeichnis ............................................................................................ 205

Inhaltsverzeichnis

IX

1 Informationsmanagement in der Bedarfswirtschaft

STRATEGIE

ORGANISATION

ENGINEERING

NETWORKING

SICHERHEIT

CONTROLLING

Kapitel 1 dient der Begriffsklärung und der Kapitelübersicht. In Abschnitt 1.1 wird der Untersuchungsgegenstand der Wirtschaftsinformatik diskutiert, nämlich die Konzipierung, Realisierung und Nutzung von Informations- und Kommunikationssystemen für betriebswirtschaftliche Problemstellungen. Davon abgeleitet ergibt sich die Führungsfunktion für den Produktionsfaktor Information. Die grundlegenden Merkmale von NPO's und NGO's werden in Abschnitt 1.2 aufgezeigt. Die Bedeutung der Informationsfunktion für solche Organisationen wird in 1.3 untermauert. Anschliessend stellt Abschnitt 1.4 die Bausteine des Informationsmanagements in der Bedarfswirtschaft vor und gibt eine Kapitelübersicht. Weiterführende Literatur ist in Abschnitt 1.5 zusammengestellt.

1

1.1 Was versteht man unter Informationsmanagement? Zum Untersuchungsgegenstand der Wirtschaftsinformatik

Enterprise Resource Planning Systeme

2

Untersucht werden in der Wirtschaftsinformatik gemäss Abbildung 1-1 rechnergestützte Informations- und Kommunikationssysteme, mit deren Hilfe man betriebswirtschaftliche Probleme löst. Es gibt eine ganze Reihe solcher Systeme, je nach Anwendungszweck (siehe Abschnitt 2.4.2 resp. Kapitel 4 und 5):

Branchenneutrale Informationssysteme: Sie dienen zur Abwicklung von Finanz- und Rechnungswesen, Personalmanagement, Beschaffung oder Vertrieb.

Branchenspezifische Anwendungssysteme: Diese Systeme dienen der Produktion spezifischer Güter, dem Handel, dem Dienstleistungssektor wie Banken oder Versicherungen.

Führungsinformationssysteme: Solche Systeme unterstützen die Führungsfunktion im Betrieb und helfen der Entscheidungsfindung (siehe Abschnitt 4.4).

Planungs- und Simulationssysteme: Rechnergestützte Informationssysteme können sich auf Produktionsplanung und -steuerung beschränken oder mathematische Modelle zur Optimierung und Simulation betreffen.

Büroautomationssysteme: Sie dienen der Unterstützung der Bürotätigkeit und -kommunikation (Textverarbeitung, Tabellenkalkulation, Multimedia, Dokumentenverwaltung, Groupware u.a.).

Workflowmanagementsysteme: Solche Systeme automatisieren die Geschäftsprozesse, indem sie die Aktivitäten betrieblicher Abläufe steuern und teilweise automatisiert durchführen (Abschnitt 4.5).

Webbasierte Systeme: Solche Systeme dienen der Informationsdarstellung, dem Informationsaustausch und der Abwicklung elektronischer Geschäftprozesse (Kapitel 5).

Integrierte Informations- und Kommunikationssysteme fassen die wichtigsten betriebswirtschaftlichen Funktionen in einem Standardsoftwaresystem zusammen. Ein Beispiel bildet das Enterprise Resource Planning System oder ERP-System, das Funktionen wie Rechnungswesen, Controlling, Personalmanagement, Beschaffung, Produktion, Marketing und Vertrieb umfasst. Die einzelnen betriebswirtschaftlichen Funktionen basieren auf einer einheitlichen Daten-


bank. Damit lassen sich funktionsübergreifende Tätigkeiten und Abläufe durchführen. Konzipierung, Realisierung und Nutzung von Informations- und Kommunikationssystemen für betriebswirtschaftliche Problemstellungen • Führung • Personal • Organisation • Finanzen • Marketing • Produktion • u.a.

• Hardware • Betriebssysteme • Programmiersprachen • Kommunikationsnetze • Datenbanksysteme • Softwareentwicklung • u.a.

Betriebswirtschaft

Informatik

Abb. 1-1 Untersuchungsgegenstand der Wirtschaftsinformatik

Der Wandel von der Industrie- zur Informations- und Wissensgesellschaft spiegelt sich in der Bewertung der Information als Produktionsfaktor. Information hat im Gegensatz zu materiellen Wirtschaftsgütern folgende Eigenschaften:

Darstellung: Information wird durch Zeichen, Signale, Nachrichten oder Sprachelemente spezifiziert.

Verarbeitung: Information wird mit der Hilfe von Algorithmen (Berechnungsvorschriften) übermittelt, gespeichert, klassifiziert, aufgefunden und in andere Darstellungsformen transformiert.

Alter: Information unterliegt keinem physikalischen Alterungsprozess.

Original: Information ist beliebig kopierbar und kennt keine Originale.

Träger: Information benötigt keinen fixen Träger, d.h. sie ist unabhängig vom Ort.

Diese Eigenschaften belegen, dass sich digitale Güter (Informationen, Software, Multimedia etc.) in der Handhabung sowie in der ökonomischen und rechtlichen Wertung von materiellen Gütern unterscheiden. Produkte verlieren durch die Nutzung meistens an Wert, gegenseitige Nutzung von Informationen hingegen entspricht einem Wertzuwachs. Ein weiterer Unterschied besteht darin, dass materielle Güter mit mehr oder weniger hohen Kosten hergestellt werden, die Vervielfältigung von Informationen ist jedoch einfach und kostengünstig (Rechenaufwand, Material des Informationsträgers). Dies

1.1 Was versteht man unter Informationsmanagement?

Information als Produktionsfaktor

Unterschiede zwischen digitalen und materiellen Gütern

3

führt dazu, dass Eigentumsrechte und Besitzverhältnisse schwer zu bestimmen sind, obwohl digitale Wasserzeichen (Abschnitt 6.5) und andere Datenschutz- und Sicherheitsmechanismen (Kapitel 6) zur Verfügung stehen. Fasst man Information als wichtigen Produktionsfaktor im Unternehmen oder in der Organisation auf, hat das wichtige Konsequenzen:

Bedeutung des Informationsmanagements

Begriffsdefinition

Informationen bilden Entscheidungsgrundlagen und sind in allen Organisationsfunktionen von Bedeutung.

Informationen können aus unterschiedlichen Quellen zugänglich gemacht werden; die Qualität der Information ist von Verfügbarkeit, Korrektheit und Vollständigkeit abhängig.

Durch Sammeln, Speichern und Verarbeiten von Informationen fallen Aufwände und Kosten an.

Die Aufgabenerfüllungsprozesse jeder Organisation sind durch Informationsbeziehungen miteinander verknüpft, die Erfüllung ist damit in hohem Masse vom Integrationsgrad der Informationsfunktion abhängig.

Ist man bereit, Information als Produktionsfaktor zu betrachten, muss diese Ressource geplant, gesteuert, überwacht und kontrolliert werden. Es wird notwendig, das Informationsmanagement als Führungsaufgabe wahrzunehmen. Dies bedeutet einen grundlegenden Wechsel in Unternehmen und Organisationen: Neben einer technisch orientierten Funktion wie Betrieb der Informatikmittel muss die Planung und Gestaltung der Informationsfunktion abgedeckt werden. Zusammengefasst ergibt sich folgende Definition: Das Informationsmanagement dient der strategischen wie der operativen Planung, der Umsetzung und dem Controlling der Informationsinfrastruktur wie den betrieblichen Informations- und Kommunikationssystemen.

1.2 Was sind NPO's, NGO's et al.? Zur Bedarfswirtschaft

4

Non Profit Organisationen (NPO's) und Non Governmental Organisationen (NGO's) sind produktive soziale Systeme mit privater Trägerschaft, welche spezifische Zwecke der Bedarfsdeckung oder Interessenvertretung für ihre Mitglieder oder Dritte wahrnehmen. Zu solchen Organisationen zählen humanitäre Organisationen, Genossenschaften, Vereine, Parteien, kulturelle Organisationen, soziale Institutionen Wirtschaftsverbände und Arbeitnehmerorganisationen, wie sie in Abbildung 1-2 zusammengefasst sind.


NPO's und NGO's unterscheiden sich von gewinnorientierten Unternehmen durch folgende Merkmale:

NPO's und NGO's sind mitgliedschaftlich organisiert und dienen einem bestimmten Zweck. Juristisch gesehen sind sie als Verein, Stiftung oder Genossenschaft definiert; oft besteht eine Pflichtmitgliedschaft resp. eine gesetzliche Mitgliedschaft.

Bedeutende Teile der NPO's resp. NGO's wie die obersten Leitungsorgane (Vorstand, Stiftungsrat etc.) sind ehrenamtlich besetzt. In vielen Fällen rekrutieren sich Mitglieder oder Dritte als freiwillige Helfer, die eine unentgeltliche Leistung gegenüber der Organisation erbringen.

Primär handeln NPO's und NGO's nicht gewinnorientiert, sondern befriedigen bestimmte Bedürfnisse der Mitglieder (Bedarfswirtschaft). Erzielen sie einen Ertragsüberschuss, so wird dieser in die Organisation reinvestiert oder als Gebührenvorteil an die Mitglieder weitergegeben.

Private

Staat

NPO's und NGO's können einen Gewinn (Profit) erzielen, sie unterscheiden sich gegenüber den Profit Organisationen aber primär durch die Bedarfsabdeckung. Ein Einnahmeüberschuss oder Gewinn ist nie Selbstzweck, sondern immer Mittel zur Zweckerfüllung. Trägerschaft

Zweck

Beispiele

• öffentlich-rechtliche Gemeinschaft

• öffentliche Aufgaben • Leistungen für Bürgerinnen und Bürger

• öffentliche Verwaltungen • öffentlicher Verkehr • öffentliche Post • öffentliche Schulen • öffentliche Spitäler • öffentliche Museen

• soziale NPO resp. NGO

• karitative Leistungen • Wohltätigkeit • Gesundheit • soziale Aufgaben

• Entwicklungshilfe • Wohlfahrtsinstitution • Betrieb für Behinderte • Suchtbetreuung • Mediziner ohne Grenzen • Armenunterstützung

• politische NPO resp. NGO

• Durchsetzung politischer Interessen

• politische Parteien • Umweltschutzorganisation • Heimatschutz

• soziokulturelle NPO resp. NGO

• kulturelle und gesellschaftliche Bedürfnisse

• Freizeitverein • Sportverein • Kirche

• wirtschaftliche NPO resp. NGO

• Vertretung wirtschaftlicher Interessen

• Wirtschaftsverband • Konsumentenorganisation • Berufsverband

Merkmale von NPO's und NGO's

Gewinn ist nie Selbstzweck

Abb. 1-2 Charakterisierung von NPO's und NGO's angelehnt an Schwarz et al.

1.2 Was sind NPO's, NGO's et al.?

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Markt als Steuerungsgrösse fehlt oft

Private Unternehmen orientieren sich am Markt und an den Kundenbedürfnissen. Sie stellen meist Individualgüter her und versuchen, mit wettbewerbsfähigen Preisen ihre Aufwände zu decken und einen Gewinn für die Kapitalgeber zu erzielen. Bei NPO's und NGO's fehlt als Steuerungsgrösse oft ein Markt oder er tritt in den Hintergrund. Es werden primär Kollektivgüter geschaffen, wobei die Mitgliederbeiträge als Pauschalentgeltung dienen.

1.3 Bedeutung der Informationsfunktion für Non Profit Organisationen strategische Rolle der Informationsfunktion

Vier Organisationstypen

Heinrich und Lehner fordern in ihrem Grundlagenwerk über das Informationsmanagement eine strategische Rolle der Informationsfunktion, um herauszufinden, "welche Bedeutung sie für die Erreichung der strategischen Unternehmensziele hat" (S. 76). Jede Organisation hat eine spezifische Informationsfunktion, die sich von jener anderer Organisationen durch Grösse, Durchdringungsgrad oder Komplexität unterscheidet. In Anlehnung an McFarlan et al. lässt sich die strategische Rolle der Informationsfunktion klassifizieren. Abhängig davon, wie das gegenwärtige und künftige resp. prognostizierte Leistungspotenzial aussieht, lassen sich vier Organisationstypen unterscheiden:

operative Unterstützung

Organisationstyp I - Unterstützung (Support): Die Informationsfunktion hat gegenwärtig und in Zukunft wenig Bedeutung für die Erreichung der übergeordneten Organisationsziele. Der Stellenwert des Informationsmanagements ist innerhalb einer solchen Organisation gering. Die Organisation nutzt die Informationsinfrastruktur lediglich für operative Unterstützungsarbeiten, zum Beispiel bei Text- und Grafikprogrammen der Büroautomation. Das operative Tagesgeschäft ist wenig von der Verfügbarkeit der Informationssysteme beeinflusst.

administrative Tätigkeiten

Organisationstyp II - Fabrik (Factory): Bei Organisationen des Typs Fabrik hat die Informationsfunktion gegenwärtig einen hohen Stellenwert, die Bedeutung zur Erreichung der Organisationsziele nimmt in Zukunft jedoch ab. Das Informationsmanagement konzentriert sich auf administrative und operative Tätigkeiten, wobei eine hohe Abhängigkeit der Organisation von der Informatikdienstleistung besteht. Servicegrad und Kosten der operativen Informationsversorgung stehen hier im Vordergrund.

Information gewinnt an Bedeutung

Organisationstyp III - Durchbruch (Turnaround): Zur Zeit hat die Informationsfunktion in solchen Organisationen einen geringen Stellenwert, dieser nimmt künftig jedoch zu. Das Tagesgeschäft hängt noch nicht entscheidend von der Verfügbarkeit der Infor-

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matikinfrastruktur ab, die in Entwicklung stehenden Informationssysteme werden jedoch überlebenswichtig für die Zukunft. Das Informationsmanagement muss sich neben den operativen vermehrt um strategische Aufgaben kümmern. Organisationstyp IV - Strategische Waffe (Strategic Weapon): Die Organisation ist operativ und strategisch in hohem Masse von Qualität und Verfügbarkeit der Informationsversorgung abhängig. Neben einem reibungslosen operativen Tagesgeschäft dient die Informationsfunktion der Stärkung der Wettbewerbsposition. Gegenwärtig wie künftig sind die Organisationsziele ohne eine funktionsfähige Informatikinfrastruktur nicht gewährleistet.

Stärkung der Wettbewerbsposition

gross

Organisationstyp III Organisationstyp IV Durchbruch

Strategische Waffe

Organisationstyp I Organisationstyp II Unterstützung

Fabrik

gering

zukünftiges Leistungspotenzial der Informationsfunktion

In Abbildung 1-3 sind die vier Organisationstypen illustriert, an Hand derer die Positionierung der NPO resp. NGO erfolgen kann. Ausgehend von dieser Typisierung können mit Hilfe einer strategischen Infomationssystemplanung (siehe Kapitel 2) grundlegende Entscheide für die Gestaltung des Informationsmanagements gefällt werden.

gering

gross

gegenwärtiges Leistungspotenzial der Informationsfunktion

Abb. 1-3 Typisierung der NPO's und NGO's nach dem Leistungspotenzial der Informationsfunktion angelehnt an McFarlan et al.

Da NPO's und NGO's die Bedarfswirtschaft unterstützen, kommt der Nutzung von Informations- und Kommunikationssystemen in der Regel eine hohe Bedeutung zu. Insbesondere können mit der Hilfe des Internets und geeigneter Webplattformen Basisgruppen und Gemeinschaften attraktiv bedient werden (vgl. Förderung virtueller Organisationen und eTeams in Abschnitt 5.4).

1.3 Bedeutung der Informationsfunktion für Non Profit Organisationen

Nutzung des Internet

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1.4 Aufbau und Kapitelübersicht Zielsetzung des Fachbuchs

Strategische Informationssystemplanung (Kap. 2)

Aufbau- und Ablauforganisation (Kap. 3)

Information & Process Engineering (Kap. 4)

8

Dieses Fachbuch beschreibt die Bausteine zur Entwicklung eines Informationsmanagements in einer NPO oder NGO: Strategie, Organisation, Engineering, Networking, Sicherheit und Controlling. Diese Bausteine (Abbildung 1-4) können nicht isoliert betrachtet werden, sondern greifen ineinander. So haben Fragen der Sicherheit Auswirkungen auf die Aufbau- und Ablauforganisation und umgekehrt. Kapitel 2 widmet sich der strategischen Informationssystemplanung. Ausgehend von einem Vorgehensmodell werden die einzelnen Schritte einer solchen Planung beschrieben und mit Beispielen illustriert. Organisations-, Markt- und Technologieanalysen erlauben, ein Leitbild des Informationsmanagements herzuleiten. Dieses beschreibt die wichtigsten Ziele, Grundsätze und Standards. Es dient der Massnahmenplanung, welche Architekturaspekte, Anwendungssysteme, Betrieb und Support der Informationsfunktion konkretisiert. Dabei spielt das serviceorientierte Referenzmodell ITIL (Information Technology Infrastructure Library) eine wichtige Rolle. Dieses Modell ist generisch und erlaubt qualitätsbezogene Planung und Steuerung der Informatikdienstleistungen. Bei der Umsetzung der strategischen Informatikplanung muss die Frage gestellt werden, welche Dienstleistungen selber erbracht und welche am Markt eingekauft werden. Schliesslich steuert das Controlling die Strategieentwicklung und -umsetzung. Fragen der Aufbau- und Ablauforganisation werden in Kapitel 3 behandelt. Ausgehend von den Führungsaufgaben des Informationsmanagements werden die Einflussfaktoren studiert, aufbauorganisatorische Varianten diskutiert und die Eingliederung der Informationsfunktion in die Gesamtorganisation idealtypisch aufgezeigt. Verschiedene Gremien wie Informatikkommission, Anwenderausschuss und Lenkungsausschuss Projektportfolio werden mit ihren Aufgaben und Pflichten vorgestellt. Daneben werden die Berufsbilder der Wirtschaftsinformatiker und Informatiker sowie entsprechende Karrieremöglichkeiten näher beleuchtet. Das Kapitel 4 über das Information und Process Engineering behandelt die Grundlagen des Systems Engineering. Das Systemdenken wird bei der Konzipierung und Entwicklung wichtiger Informationssystemtypen illustriert. So wird die Gestaltung betrieblicher Informationssysteme mit Hilfe relationaler Datenbanksysteme erläutert. Der Aufbau eines entscheidungsunterstützenden Systems wird durch Entwurf und Entwicklung eines Data Warehouse illustriert. Ein solches Vorgehen erlaubt, Methoden des Data Mining (Mustererkennung) anzuwenden und damit neue Erkenntnisse für die Organisation zu gewinnen. Schliesslich werden rechnergestützte Vorgangssteue-


rungssysteme resp. Workflowmanagementsysteme näher beleuchtet, um die Unterstützungsfunktion für Geschäftsprozesse zu veranschaulichen. STRATEGIE

Kapitel 2 NETWORKING

Kapitel 5

ORGANISATION

Kapitel 3

Kapitel 4

SICHERHEIT

Kapitel 6

ENGINEERING

CONTROLLING

Kapitel 7

Abb. 1-4 Bausteine des Informationsmanagements und Kapitelübersicht

Das Kapitel 5 widmet sich der Konzipierung, dem Aufbau und dem Betrieb webbasierter Informationssysteme und Austauschplattformen. Zuerst werden die Eigenschaften webbasierter Dienstleistungen wie Such- und Webdienste oder Content Management vorgestellt. Diese helfen, Informations-, Kommunikations- und Austauschangebote in einem Portal zur Verfügung zu stellen. Ein besonderes Augenmerk wird der Gewinnung und Bindung von Online-Mitgliedern geschenkt, da diese Form der Mitgliederbetreuung in Zukunft an Bedeutung gewinnt. Das vorgeschlagene Kommunikationsmodell für Online-Mitglieder unterscheidet zwischen Online Surfer, Online Communicator, Online Member und Online Key Member. Gleichzeitig erlaubt es, Kennzahlen zum Bekanntheitsgrad, zur Kommunikationsfähigkeit oder zur Mitgliederbindung zu entwickeln. Diese Kennzahlen erlauben, den Erfolg der Mitgliederbetreuung und -bindung zu messen und die Weiterentwicklung von Webplattformen zu bewerten. Insbesondere erlauben webbasierte Ansätze, virtuelle Organisationsformen einzuführen oder zeitlich und geographisch verteilte Mitgliedergruppen (eTeams) zu unterstützen. Datenschutz- und Datensicherheitsaspekte werden im Kapitel 6 behandelt. Es werden die wichtigsten Elemente der Datenschutzgesetzgebung diskutiert und die notwendigen Methoden und Techniken vorgestellt. Neben dem Schutz der Daten und Informationen vor Missbrauch müssen die Datenbestände vor Verfälschung und Verlust gesichert werden. Besonders beim Arbeiten mit dem Internet ist es wichtig, elektronische Dokumente durch kryptographische Verfahren

1.4 Aufbau und Kapitelübersicht

Webplattformen und Portale (Kap. 5)

Datenschutz und Datensicherheit (Kap. 6)

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Controlling des Informationsmanagements (Kap. 7)

zu verschlüsseln und bei Bedarf digitale Signaturen zu verwenden. Diese garantieren, dass elektronische Dokumente und Vereinbarungen als rechtsgültig angesehen werden. Kapitel 7 beschreibt den Regelkreis des Informatikcontrollings. Insbesondere werden folgende Objekte des Informatikcontrollings diskutiert: Projekte, Informationssysteme, Dienstleistungen, Informatikspezialisten, Führungs- und Organisationselemente sowie Informatikbetriebsmittel inklusive Sicherheit. Das Framework CobiT (Control Objectives for Information and Related Technology) stellt ein System von internationalen Kontrollzielen zusammen und erlaubt, ein internes Kontrollsystem zu implementieren.

1.5 Literaturhinweise

Grundlagenwerke zur Wirtschaftsinformatik

Literatur zum Informationsmanagement

10

Es gibt eine Reihe von Standardwerken zu den Grundlagen der Wirtschaftsinformatik und des Informationsmanagements. Ein anwendungsorientierter Einstieg in die Wirtschaftsinformatik wird im Werk von Alpar et al. (2005) gegeben. Die Autoren erläutern die Rolle von Informations- und Kommunikationssystemen in Unternehmen, die Gestaltung betrieblicher Anwendungssysteme sowie Software- und Hardwarekonzepte. Bekannt sind die beiden Werke zur Wirtschaftsinformatik von Hansen und Neumann (2005): Im ersten Band wird die Planung, Entwicklung und der Betrieb von Informationssystemen diskutiert; der zweite Band behandelt Grundlagen zu Rechner- und Speichereinheiten, Programmierung, Datenorganisation und Netzwerken. Eine weitere Einführung in die Wirtschaftsinformatik stammt von Stahlknecht und Hasenkamp (2005). Hier werden Grundlagen zu Hardware, Systembetrieb, Kommunikation, Datenorganisation, Systementwicklung, Anwendungssystemen und IT-Management vermittelt. Das Werk zum Informationsmanagement von Heinrich und Lehner (2005) ist ein Nachschlagewerk zu den wichtigsten Führungsfragen betreffend der Informationsfunktion. Es werden strategische, administrative und operative Aufgaben des Informationsmanagements beschrieben und einige Fallstudien zur Vertiefung aufgeführt. Das Werk von Krcmar (2005) fasst die Führungsaspekte des Informationsmanagements zusammen und illustriert einige Einsatzfelder wie Collaborative Commerce, Wissensmanagement und Ubiquitous Computing. Das Werk von Voss und Gutenschwager (2001) definiert das Informationsmanagement als Planung, Beschaffung und Verarbeitung von Informationen zur Unterstützung von Entscheidungen. Entsprechend werden Informations-, Kommunikations- und Entscheidungsmodelle beschrieben und illustriert.


Standardwerke der Betriebswirtschaft wie Thommen (2004) gehen nur am Rande auf Non Profit und Non Governmental Organisationen ein. Das Herausgeberwerk von Badelt (2002) ist ein Handbuch zu den Non Profit Organisationen und behandelt unterschiedliche Aspekte der Bedarfswirtschaft. Schwarz et al. (2005) haben ein Management-Modell für Non Profit Organisationen entwickelt. Eine NPO wird darin als System betrachtet, bestehend aus den Komponenten System-Management, Marketing-Managagement und Ressourcen-Management. Organisatorische Aspekte von NPO's werden im Werk von Schwarz (2005) behandelt. Im Speziellen wird darin die kooperative Führung der NPO durch Gremien und professionelle Geschäftsführung thematisiert. Überlegungen zur Auffassung der Information als Produktionsfaktor entstammen dem Werk von Martiny und Klotz (1989). Dieses Werk behandelt vor allem strategische Aspekte des Informationsmanagements und deren organisatorischen Auswirkungen. Die Bewertungsmatrix zum Leistungspotenzial der Informationsfunktion ist dem Forschungspapier von McFarlan et al. (1983) entnommen.


Literatur zum NPO-Bereich

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2 Strategische Informationssystemplanung

STRATEGIE

ORGANISATION

ENGINEERING

NETWORKING

SICHERHEIT

CONTROLLING

Kapitel 2 widmet sich der strategischen Informationssystemplanung und stellt in Abschnitt 2.1 ein entsprechendes Vorgehensmodell vor. Abschnitt 2.2 diskutiert die Organisations-, Markt- und Technologieanalyse anhand ausgewählter Methoden. Die Entwicklung eines Informatikleitbildes mit Zielformulierung, Grundsätzen sowie Standards zum IT-Servicemanagement ist in Abschnitt 2.3 festgehalten. Dabei spielt das Referenzmodell ITIL (Information Technology Infrastructure Library) eine bedeutende Rolle. Abschnitt 2.4 illustriert die strategische Massnahmenplanung anhand des Architekturmanagements, der Entwicklung von Informationssystemen sowie der Produktionsplanung. Für die Umsetzung der Informatikstrategie werden in Abschnitt 2.5 organisatorische Rahmenbedingungen und das Make or Buy thematisiert. Abschnitt 2.6 behandelt das Informatikcontrolling, Abschnitt 2.7 gibt Literaturhinweise.

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2.1 Modell der strategischen Informationssystemplanung Zweck einer SISP

Nachhaltige Gestaltung des Informationsmanagements

Die strategische Informationssystemplanung (SISP) bezweckt, die Informationsversorgung der Organisation nachhaltig sicherzustellen. Entwicklung und Umsetzung einer entsprechenden Informatikstrategie sind unbestritten, obwohl unterschiedliche Auffassungen über Inhalt und Nutzen solcher Strategieentwicklungspläne bestehen. Ausgehend von der Einschätzung des gegenwärtigen und künftigen Stellenwertes der Informationsfunktion - Unterstützung, Fabrik, Durchbruch oder Strategische Waffe gemäss Abschnitt 1.3 - können mit Hilfe einer strategischen Informationssystemplanung grundlegende Entscheide für die Gestaltung des Informationsmanagements gefällt werden. Ein entsprechendes Vorgehensmodell zur strategischen Informationssystemplanung zeigt Abbildung 2-1. Organisationsanalyse

Markt- und Bedarfsgruppenanalyse

Technologieanalyse

Leitbild • Ziele • Grundsätze • Standards

Massnahmenplanung Architekturen

Informationssysteme

Betrieb & Support

Umsetzung • Make or Buy • Organisation • Change Management

Controlling

Abb. 2-1 Vorgehensmodell zur strategischen Informationssystemplanung

Die strategische Informationssystemplanung erfolgt in fünf Schritten, die voneinander abhängig sind und oft iterativ durchlaufen werden: Organisations-, Bedarfs- und Technologieanalyse

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Strategische Analysen: Die Organisationsanalyse deckt die Stärken und Schwächen der jetzigen Informationsversorgung auf. Neben einer Prozessanalyse wichtiger Informatikbereiche werden die finanziellen und personellen Ressourcen der Informationsversorgung unter die Lupe genommen. Mit Hilfe einer Umweltanalyse sollen die Chancen einer zielgerichteten Informationsversorgung erhöht und die Risiken minimiert werden.


Insbesondere dient die Technologieanalyse dazu, das Innovationspotenzial neuer Methoden und Techniken der Informationsverarbeitung einzuschätzen und für die Organisation zu nutzen.

Im Leitbild des Informationsmanagements werden die Zielsetzungen für die operative wie die strategische Informationsversorgung festgehalten. Der Stellenwert der Organisation bezüglich der Informationsfunktion (Support, Factory, Turnaround, Strategic Weapon) wird eingeschätzt. Darauf aufbauend werden Grundsätze für das Informationsmanagement, die Organisation und die Führungsfunktion formuliert. Zudem werden internationale Standards und Verfahren für die Informations- und Kommunikationsarchitekturen, für eine Vorgehensmethodik und für das Projektmanagement verbindlich festgeschrieben.

Leitbild mit Zielen, Grundsätzen und Standards

Bei der Massnahmenplanung gilt es, Informationsinfrastruktur, Informationssyteme sowie Informatikbetrieb und -support mittelfristig festzulegen. Diese Mittelfristplanung des Informationsmanagements dient als Vorlage der Jahresplanung wie -budgetierung und ermöglicht, dass Investitionen weitgehend geschützt bleiben.

Massnahmenplanung zu Architekturen, Systemen und Betrieb

Vor dem Umsetzen werden die strategischen Massnahmen auf Make or Buy hin untersucht: Werden Informationsinfrastrukturen und -systeme für die eigene Organisation selbst erstellt oder Standardarchitekturen und Standardsoftware eingesetzt? Zudem braucht es eine Entscheidung, ob ein eventuell mehrschichtiger Produktionsbetrieb beibehalten oder ob die Produktionsfunktion ausgelagert werden soll. Für diese Grundsatzfragen müssen geeignete Organisationsstrukturen und Verfahren für das Change Management entwickelt werden.

Make or Buy und Change Management

Das Controlling des Informationsmanagements bezweckt, frühzeitig Abweichungen oder Probleme bei der Umsetzung der Informatikstrategie zu erkennen und notwendige Korrekturmassnahmen einzuleiten. Selbstverständlich werden Teile der Informatikstrategie im Rahmen einer rollenden Planung angepasst.

Zum Controlling des Informationsmanagements

Der Planungshorizont einer strategischen Informationssystemplanung beträgt drei bis sechs Jahre und ist abhängig von der Organisationsgrösse, vom Stellenwert der Informationsfunktion sowie von Umwelteinflüssen. Auf der SISP aufbauend kann eine Mittelfristplanung (drei Jahre) resp. eine Jahresplanung für das Informationsmanagement vorgenommen werden.

Planungshorizont von drei bis sechs Jahren

2.1 Modell der strategischen Informationssystemplanung

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2.2 Strategische Analyse 2.2.1 Organisationsanalyse

Erfolgsfaktoren für Service, Kommunikation, Personal und Positionierung

Die Organisationsanalyse evaluiert die wettbewerbsrelevanten Fähigkeiten des Informationsmanagements. Sie soll aufzeigen, wo Stärken und Schwächen der Informationsversorgung liegen. Die Analyse von Informatikbereich und -dienstleistungen kann mit Hilfe einer Erfolgsfaktorenanalyse durchgeführt werden. Aufgrund empirischer Forschung schlägt Rockart vier Untersuchungsbereiche für den Erfolg des Informationsmanagements vor, nämlich Servicedienstleistung, Kommunikation, Human Resources und Positionierung. Unter Service werden die Leistungen der Informationsversorgung für den Anwender verstanden. Eine Auswahl von Erfolgsfaktoren sieht wie folgt aus:

unterbrechungsfreie Produktion

Verfügbarkeit (S1): Mit dem Erfolgsfaktor S1 aus dem Servicebereich wird die Verfügbarkeit der Informationssystemarchitektur wie der Informationssysteme erfasst. Insbesondere müssen Ausfallzeiten der Computersysteme, Softwareprobleme und Unterbrechungen der Kommunikationsinfrastruktur beurteilt werden.

Gestaltung der MenschMaschineschnittstelle

Usability (S2): Mit Usability oder Benutzbarkeit wird die Benutzerschnittstelle bezüglich einfacher und verständlicher Handhabung untersucht. Neben der Benutzeroberfläche geht es um die Dialogführung, Benutzerdokumentation und weiterer Hilfestellungen.

Ergebnisqualität (S3): Dieser Erfolgsfaktor misst die Qualität und die Vollständigkeit von Auswertungen.

Datenmanagement (S4): Hier wird der Zugang zu Datenbeständen und die Integrität der Datensammlungen beurteilt. Es geht um Vollständigkeit und Konsistenz der Daten, Pflege der Datenarchitektur wie der Bestände sowie um Verfügbarkeit leistungsfähiger Auswertungsprogramme.

Anwedungsfunktion (S5): Unabhängig davon, ob Individualsoftware oder Standardsoftware eingesetzt wird, muss der Funktionsumfang bewertet werden. So muss geklärt werden, ob und in welcher Qualität operative wie dispositive Aufgaben mit Informationssystemen abgedeckt sind.

Sicherheit (S6): Dieser Erfolgsfaktor bezweckt, die Sicherheitsvorkehrungen und den Datenschutz der Informationsfunktion zu

Pflege von Daten

Datenschutz und -sicherheit

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evaluieren. Es muss geprüft werden, ob differenzierte Benutzerrechte zur Verfügung stehen (siehe auch Abschnitt 6.2). Dies gilt besonders für den Zugang zu webbasierten Informationssystemen.

Change Management (S7): Der Änderungsdienst des Informatikbereiches muss auf Reaktionszeit und Qualität hin untersucht werden. So stellt sich die Frage, ob begründete Benutzeranforderungen regelmässig priorisiert und umgesetzt werden.

Bei der Kommunikation geht es um die innerbetriebliche Kommunikation und die Zusammenarbeit zwischen Fach- und Informatikbereich, eventuell unter Nutzung elektronischer Kommunikationskanäle. Es werden Erfolgsfaktoren für Benutzerbeteiligung (Abschnitt 4.2), Benutzerschulung und Benutzersupport vorgeschlagen. Zudem wird beurteilt, wieweit bei Informationsversorgung und bei Weiterentwicklung der Informationssysteme auf die Bedürfnisse der Anwender Rücksicht genommen wird. Der Bereich Human Resources untersucht die Qualifikation des Personals im Informatikbereich und die Befähigung der Anwender bei der Nutzung von Informationssystemen (Computer Literacy). Im Falle der Auslagerung gewisser Informatikdienste muss die Personalqualifikation des Drittanbieters ebenfalls beurteilt werden. Bei der Positionierung ist die Frage des Make or Buy im Informatikbereich wichtig. Es werden Erfolgsfaktoren vorgeschlagen, welche die Verwendung von Individualsoftware resp. von Standardsoftware untersuchen. Für die Analyse der Erfolgsfaktoren werden die Priorität der Informationsfunktion und die Qualität der Leistungen bei verschiedenen Anspruchsgruppen erhoben. Als Anspruchsgruppen gelten Anwender, Management, Haupt- und Ehrenamtliche, Mitarbeitende des Informatikbereiches, Kooperationspartner und Mitglieder. Je nach Bedarf kann die Gesamtheit der Erfolgsfaktoren oder eine geeignete Untermenge in die Analyse einfliessen. Bewertungen von Priorität und Leistung eines Erfolgfaktors (EF) erfolgen mit geeigneten Formeln. Für die Erhebung der Priorität werden Skalen verwendet, wobei nur ganzzahlige Werte zugelassen sind:

Bedeutung des Benutzersupports

Computer Literacy

Anspruchsgruppen einer Organisation

Priorität und Leistung

Priorität (EF) = 1 bedeutet vernachlässigbare Informationsfunktion Priorität (EF) = 3 bedeutet nützliche Informationsfunktion Priorität (EF) = 5 bedeutet wichtige Informationsfunktion Priorität (EF) = 7 bedeutet lebensnotwendige Informationsfunktion Analog werden die Leistungen eines Erfolgfaktors mit derselben Skala ganzzahliger Werte erhoben: Leistung (EF) = 1 bedeutet schlechte Qualität Leistung (EF) = 3 bedeutet unzureichende Qualität

2.2 Strategische Analyse

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Leistung (EF) = 5 bedeutet gute Qualität Leistung (EF) = 7 bedeutet herausragende Qualität Jeder Teilnehmer (T) einer vorgesehenen Anspruchsgruppe wird aufgefordert, die Liste vorgesehener Erfolgsfaktoren bezüglich Priorität und Leistung zu bewerten. Mit Hilfe einfacher Summenformeln lässt sich ein Portfolio der Priorität und Leistung einer oder aller Anspruchsgruppen berechnen (siehe Abbildung 2-2). Werden auf der x-Achse die Prioritäten aufgetragen, so ergibt sich der x-Wert eines Erfolgsfaktors wie folgt: x := 1/n Σ Priorität (EF,T) mit der Summation von T=1 bis T=n Analog entsteht für die Berechnung der Leistung resp. der y-Werte die folgende Summation: y := 1/n Σ Leistung (EF,T) mit der Summation von T=1 bis T=n Für den Servicebereich der besprochenen Erfolgsfaktoren S1 bis S7 ist in Abbildung 2-2 ein Beispiel gegeben, wobei sich die Mittelwerte für Priorität und Leistung durch horizontale und vertikale Zusatzachsen hervorheben. Mittelwert 7

Q3

Q4 S1

S6

5

Leistung

S5 Mittelwert S7

S3

3

S2

S4

Q1

Q2

1 1

3

5

7

Priorität

Abb. 2-2 Priorität und Leistung für den Servicebereich S1 bis S7 angelehnt an Rockart

Anhebung der Leistung

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Die Achsen der Mittelwerte für Priorität und Leistung zerlegen den Erhebungsraum in vier Quadranten. Beim Quadranten Q1 sind sowohl Priorität wie Leistung des Erfolgsfaktors weniger bedeutend, d.h. mit den Erfolgsfaktoren Usability (S2) und Änderungsdienst (S7) besteht wenig Handlungsbedarf. Im Quadranten Q2 liegen zwei Erfolgsfaktoren, die hohe Priorität geniessen, in der Leistung hingegen nicht überzeugen. Hier besteht


Handlungsbedarf: Die Ergebnisqualität (S3) und vor allem das Datenmanagement (S4) müssen leistungsmässig gesteigert werden. Eventuell hängt die unbefriedigende Ergebnisleistung damit zusammen, dass in den Datenbeständen Doppelspurigkeiten oder gar Inkonsistenzen vorliegen. Der Quadrant Q3 zeichnet sich durch Erfolgsfaktoren mit hoher Leistung und niedriger Priorität aus. In diesem Zusammenhang werden Ressourcen verschwendet, da niedrig priorisierte Informationsfunktionen leistungs- und qualitätsmässig zu gut abschliessen. Beim Erfolgsfaktor Verfügbarkeit (S1) sollte man allerdings vorsichtig bleiben, da ein Rückgang der Verfügbarkeit sich negativ auf Effizienz und Effektivität der Informationsversorgung auswirkt. Im Quadranten Q4 liegen Erfolgsfaktoren mit hoher Priorität und hoher Leistung. Im konkreten Beispiel handelt es sich um die Sicherheit (S6) und den Funktionsumfang der Anwendungssysteme (S5). Die Erfolgsfaktoren dieses Quadranten müssen die Positionierung für die Zukunft sichern und die Leistung auf gutem Qualitätsniveau halten. Der Ansatz der Erfolgsfaktoren erlaubt, weitere Berechnungen für den Erfolg eines einzelnen Erfolgsfaktors resp. den Erfolg für einen bestimmten Teilnehmer oder eine Teilnehmergruppe zu ermitteln. In einem Prioritätenkatalog können einzelne Leistungsverbesserungen aufgeführt werden, in dem eine Formel für die Leistungsdifferenz benutzt wird. Leistungsdifferenzen lassen sich nach Anspruchsgruppen aufschlüsseln und einander gegenüberstellen. Beispielsweise ist aufschlussreich, wie die Leistungsdifferenz der Anwender sich zur Leistungsdifferenz der Informatiker verhält. Die Erfolgsfaktorenanalyse erlaubt, den Erfolg des Informationsmanagements mehrdimensional zu untersuchen und Defizite aufzudecken. Aufgrund der Erhebung bei unterschiedlichen Anspruchsgruppen und diverser Auswertungen und Gegenüberstellungen lässt sich eine fundierte Diskussion über Verbesserungspotenziale führen. Zudem können von entsprechenden Auswertungen Prioritäten für Leistungsverbesserungen abgeleitet werden. Als Controllinginstrument erlaubt die Erfolgsfaktorenanalyse zudem, in regelmässigen Abständen die Wirksamkeit der Massnahmenumsetzung zu messen (siehe auch Kapitel 7).

Verschwendung von Ressourcen

Grundlage zur Priorisierung

Instrument fürs Controlling

2.2.2 Markt- und Bedarfsgruppenanalyse Die Markt- und Bedarfsgruppenanalyse bezweckt, das Umfeld der NPO's oder NGO's hinsichtlich der Informationsversorgung zu studieren und auf potenzielle Chancen und Risiken hinzuweisen. Im Kern ermittelt sie den Zustand der Branche, in der die eigene Organi-


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sation tätig ist. Sie versucht Entwicklungstendenzen aufzuzeigen, damit notwendige Schlüsse für das Informationsmanagement gezogen werden können. Die Marktanalyse für das Informationsmanagement einer NPO oder NGO hat demnach folgende Zielsetzungen:

Bestimmung der Branchenattraktivität

Sie beurteilt die Branche bezüglich der Informationsfunktion und zeigt bedeutende Entwicklungstendenzen auf.

Sie gibt einen Beurteilungsrahmen für das strategische Informationsmanagement vor.

Sie fördert die Beziehung zwischen der Strategie der Organisation und der Teilstrategie des Informationsmanagements.

Die Branchenattraktivität ist eine wesentliche Bestimmungsgrösse für die Beurteilung des Informationsmanagements. Werden bei der Organisationsanalyse (Abschnitt 2.2.1) die Erfolgsfaktoren der eigenen Informationsversorgung diskutiert, zielt die Markt- oder Branchenanalyse auf die Beurteilung der Mitbewerber bezüglich ihrer Informationsfunktion ab. Unter einer Branche versteht man die Gesamtheit der Organisationen, die dieselben Dienstleistungen anbieten und dieselben Zielgruppen für Mitglieder bewerben. Potenzielle neue Konkurrenten 1. Bedrohung durch neue Konkurrenten 3. Verhandlungsstärke der Mitglieder Wettbewerb in der Branche Kooperationspartner 4. Verhandlungsstärke der Kooperationspartner

Mitglieder 5. Rivalität unter den bestehenden Organisationen

2. Bedrohung durch Ersatzdienstleistungen

Ersatzdienstleistungen

Abb. 2-3 Das Modell der Wettbewerbskräfte angelehnt an Porter

In Abbildung 2-3 ist ein Modell für die Markt- resp. Branchenanalyse illustriert, das auf den Arbeiten von Porter basiert. Dabei müssen fünf Wettbewerbskräfte untersucht werden: Setzen von Eintrittsbarrieren

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Bedrohung durch neue Konkurrenten: Je höher die Eintrittsbarrieren sind und je reifer die Informationsversorgung der eigenen


Organisation ist, desto geringer ist die Gefahr eines Eintritts resp. einer Bedrohung durch eine konkurrenzierende Organisation. Die Höhe der Eintrittsbarriere kann durch Organisationsgrösse (Anzahl Mitglieder), Differenzierung der Dienstleistungen, Marketingkonzeption, Kapitalbedarf oder durch Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien beeinflusst werden. So kann eine attraktive Website mit einem leistungsfähigen Kommunikationskanal mögliche Mitkonkurrenten von einem Einstieg abschrecken.

Bedrohung durch Ersatzdienstleistungen: Ersatzdienstleistungen erfüllen dieselben oder ähnliche Funktionen wie die Angebote der eigenen Branche. Als beeinflussende Faktoren gelten attraktive Dienstleistungen, technologische Innovationen, Risikoneigung der Mitglieder, Mitgliederbindungsmassnahmen, mögliche Barrieren sowie das Erfolgspotenzial der Anbieter solcher Dienstleistungen.

Verhandlungsstärke der Mitglieder: Die Mitglieder können Einfluss nehmen, indem sie höhere Qualität, besseren Service oder weitere Leistungen fordern. Dabei spielt der Informationsstand der Mitglieder und die Vernetzung der Mitglieder untereinander eine wichtige Rolle (Community Bildung, siehe auch Abschnitt 5.4).

Verhandlungsstärke der Kooperationspartner: NPO's und NGO's beziehen (Teil-)Leistungen von Partnern. Die Kooperationspartner können ihre Macht ausüben, indem sie Preiserhöhungen durchsetzen oder Qualitäts- und Leistungseinbussen verursachen. Ein Partnerwechsel führt zu Umstellungskosten, welche die eigene Organisation zu tragen hat. Die Informationsversorgung der Partner und die Abstimmung zur eigenen Infrastruktur und zu den eigenen Informationssystemen kann die Partnerbeziehung positiv oder negativ beeinflussen.

Rivalität unter den bestehenden Organisationen: Erhöhte Werbemassnahmen, neue Dienstleitungen oder verbesserte Mitgliederbetreuung können die Nachfrage einer Branche ausweiten. Wird der Konkurrenzkampf zu heftig, leidet die ganze Branche. Aus diesem Grunde muss die Rivalität in der Branche regelmässig analysiert werden, um Abwehrmassnahmen treffen zu können. Eventuell können geeignete Informations- und Kommunikationstechnologien die eigene Position stärken.

Einflussfaktoren für Ersatzdienstleistungen

Analyse des Wettbewerbs

Neben diesen fünf Wettbewerbskräften müssen in einer Marktanalyse die gesetzlichen Bedingungen sowie die Verhandlungsstärke der


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eigenen Belegschaft (Hauptamtliche, Ehrenamtliche) untersucht werden, um die Branchenanalyse zu vervollständigen.

2.2.3 Technologieanalyse Bedeutung des Innovationspotenzials

Risiken bei Legacy Systems

Kontrollziele des Informationsmanagements

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Eine Herausforderung bei der Entwicklung einer strategischen Informationssystemplanung ist die Einschätzung und Bewertung des Innovationspotenzials entstehender, teilweise noch nicht breit genutzter Informations- und Kommunikationstechnologien. Natürlich kann eine Organisation sich bezüglich Informationsversorgung auf der "sicheren" Seite bewegen und erprobte Methoden und Techniken einsetzen. Ein solches Verhalten birgt einige Risiken. Die Informatikinfrastruktur (Rechner-, Kommunikations-, Datenund Anwendungsarchitektur) sowie die Informationssysteme müssen laufend restauriert oder bei Bedarf abgelöst werden. Lässt man Infrastrukturen und Anwendungssysteme veralten (Legacy Systems), so häufen sich die Risiken. Ausgediente Infrastrukturen und Anwendungssysteme können zu einem Desaster führen. Bekannte Risiken veralteter Architekturen und Systeme sind:

Inkonsistenzen in den Datenbeständen

Widersprüchliche Auswertungen und Entscheidungsgrundlagen

Häufung von Systemabstürzen und Ausfallzeiten

Verzögerungen bei Wiederanlaufverfahren (Recovery/Restart)

Erhöhung dringlicher Wartungszeiten und -kosten

Beziehungskonflikte zwischen Fachabteilungen und Informatikbereich

Demotivation engagierter Spezialisten im Informatikbereich

Beeinträchtigung des operativen Tagesgeschäftes

Verlust strategischer Wettbewerbsvorteile bei der Informationsfunktion

Bei der Bewertung von Unternehmen (Mergers and Acquisitions) wird ein besonderes Augenmerk auf die Leistung der Informationsfunktion gelegt: Sind die Architekturen der Informatikinfrastruktur mit geeigneten Methoden und Techniken entwickelt worden? Wie sieht es mit der Verfügbarkeit der Infrastruktur und der Informationssysteme aus? Haben die Entscheidungsträger des Unternehmens verlässliche Auswertungen in vernünftiger Zeit zur Verfügung? Gibt es besondere Risiken bei der Informationsversorgung, die den Wert des Unternehmens stark beeinträchtigen (vgl. Kontrollziele in Abschnitt


7.4)? Es ist offensichtlich, dass diese Fragestellungen für NPO's und NGO's ebenso gelten. Damit kommt der Analyse der Informationsund Kommunikationstechnologien eine besondere Bedeutung zu. Beim Technologiemanagement geht es um die Frage, mit welchen Technologien und Verfahren die Bedürfnisse der Zukunft am besten abgedeckt werden können. Selbstverständlich hat das Technologiemanagement einen Einfluss auf bestehende Architekturen und Systeme, in dem es eingesetzte Methoden kritisiert und Alternativen resp. Verbesserungen aufzeigt. Beim Informationsmanagement kommt dem Technologiemanagement eine grosse Verantwortung zu: Da Investitionen in die Infrastruktur wie in die Anwendungssysteme hoch sind und der Return on Investment sich oft erst nach Jahren einstellt, spielt der Technologieentscheid eine grosse Rolle. Wird auf kostenspielige und/oder auf wenig innovative Technologien und Verfahren gesetzt, kann die Organisation im Laufe der Zeit in Turbulenzen geraten. Notwendige Migrationsprojekte bei der Informationsfunktion (vgl. Abschnitt 2.5.3) können an die Substanz der Organisation gehen, abgesehen von möglichen langjährigen Imageproblemen. Mit Hilfe einer Technolgieanalyse erarbeiten die Mitarbeitenden, eventuell unterstützt durch ausgewählte externe Spezialisten, die notwendigen Grundlagen für den Technologieentscheid. Dies erfordert Erhebungen in folgenden Teilbereichen:

Rechnerarchitektur und Kommunikationstechnologie

Systemsoftware und Datenbanksysteme

Methoden zu Information & Software Engineering

Einsatz von Data Warehousing und Data Mining

Projektmanagement und Projektcontrolling

Softwareoptionen für das Mitgliederbeziehungsmanagement

Nutzung von Internetplattformen und webbased Learning

Neben diesen Kerngebieten geht es darum, Innovationen auf dem Gebiet des Informationsmanagements gezielt zu studieren und eventuell in Pilotprojekten auf Nützlichkeit hin zu untersuchen: Hat das Grid-Computing für die Organisation einen Stellenwert? Hier geht es um die flexible Nutzung brachliegender Leistungskapazitäten im Internet, wobei die Anwender der Organisation geographisch verteilt sein können. Wie steht es mit der Nutzung soziologischer Simulationssysteme? Es handelt sich um Simulationen, die eine komplexe Realweltsituation mit Hilfe eines Softwaresystems nachbilden. Spielt das elektronische Buch für die eigene Organisation eine Rolle? Beim elektronischen Buch oder eBook handelt es sich um ein mobiles


Bedeutung des Technologieentscheids

Studium von Innovationspotenzialen

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Entwicklung von Technologieszenarien

Abschätzung von Alternativen

Gerät, das als Informationsträger und persönlicher Agent eine zeitund standortunabhägige Kommunikationsverbindung zur Organisation schafft. Welchen Stellenwert hat das Ubiquitous Computing für die Organisation? Ubiquitous Computing ermöglicht es, die Gegenstände des Alltags mittels Sensorik in intelligente Dinge zu verwandeln (Smart Objects). Mit diesen können Informationen und Handlungsempfehlungen gewonnen werden, um im jeweiligen Umfeld Nutzen zu generieren. In der Technologieanalyse muss versucht werden, die hier lückenhaft illustrierten Innovationen für die eigene Organisation zu evaluieren. Dies gelingt, in dem sogenannte Technologieszenarien entwickelt und mit den Hauptamtlichen, Ehrenamtlichen und Mitgliedern der Organisation diskutiert werden. Ein Technologieszenario des Informationsmanagements beschreibt ein Informationssystem der Zukunft, um alternative Entwicklungen, qualitative Veränderungen, Strukturbrüche oder Wendepunkte der Umweltbedingungen zu erfassen. Die Szenariotechnik unterstützt die strategische Informationssystemplanung insbesondere in der Analyse- und Entwicklungsphase, bei welchen es um die Diskussion einer Innovation im Bereich der Architekturen resp. Informationssysteme geht. Messgerät für Blutglukosewert mobiles Gerät für Datenübermittllung und Kommunikation

drahtlose Kommunikation (Bluetooth)

Internet (TCP/IP)

medizinisches Communication Center Messgerät für Blutdruck

Abb. 2-4 Szenario mobile Geräte für Selbsthilfegruppe eDiabetes angelehnt an Stormer et al. Einsatz mobiler Geräte

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Abbildung 2-4 illustriert ein mögliches Szenario zur Nutzung mobiler Geräte im elektronischen Gesundheitsmarkt. Die Selbsthilfegruppe eDiabetes von chronisch erkrankten Diabetes-Patienten hat sich entschlossen, ihre regelmässigen Kontrollen des Blutdrucks, des Blutzuckers und weiterer medizinischer Parameter zu Hause oder unterwegs vorzunehmen. Dabei werden die Messwerte an ein medizinisches Communication Center übermittelt, das die üblichen Auswertungen und Messreihenvergleiche generiert und bei Bedarf eine


medizinische Betreuung offeriert. Das Technologieszenario mobiler Dienstleistungen soll der Selbsthilfegruppe eDiabetes ermöglichen, den Einsatz einer zukunftsgerichteten Gesundheitsversorgung abschätzen zu können.

2.3 Entwicklung eines Informatikleitbildes 2.3.1 Zielformulierung des Informatikeinsatzes Die strategische Informationssystemplanung oder SISP ist ein bedeutender Entscheidungsprozess innerhalb der Organisation, geht es doch um

Zielsetzung des Informationsmanagements

Grundsätze zur Nutzung der Informationsfunktion

Massnahmenplanung inklusive Ressourcenplanung

Umsetzungsstrategien und -beschlüsse sowie

Controllingaufgaben zur Strategieumsetzung

Eine erfolgreiche SISP setzt eine systematische Vorgehensweise voraus, wie sie im Modell der SISP in Abbildung 2-1 erläutert wurde. Nach der Analyse der Organisation, des Umfeldes und des Technologiepotenzials geht es darum, in einem zweiten Schritt die Zielsetzung des Informationsmanagements samt Grundsätzen und Standards zu formulieren. Da sich Informatikentscheide oft auf mehrere Jahre auswirken und nicht kurzfristig rückgängig gemacht werden können, ist eine fundierte Zielformulierung unabdingbar. Dank der Analysearbeit (Abschnitte 2.2.1 bis 2.2.3) ist zu hoffen, dass die Zielformulierung wie die abgeleiteten Grundsätze und Standards den Handlungsspielraum des Informationsmanagements klar abstecken und den Mitteleinsatz rechtfertigen. In der strategischen Zielformulierung der SISP der Organisation müssen folgende Teilfragen beantwortet werden:

Ziele der SISP

Vorgehensmodell

Welche strategische Bedeutung soll die Informationsversorgung in der eigenen Organisation in Zukunft spielen? Auf welche strategische Option - Support, Factory, Turnaround oder Strategic Weapon - soll für das künftige Leistungspotenzial gesetzt werden (vgl. Abschnitt 1.3)?

Strategische Bedeutung

Welche Teilfunktionen des Informationsmanagements müssen selbst entwickelt und betrieben, welche ausgelagert werden (Abschnitt 2.5.1)? Diese Entscheidungen des Make or Buy

Make or Buy

2.3 Entwicklung eines Informatikleitbildes

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beziehen sich auf Infrastrukturfragen (Architekturen), Anwendungssysteme sowie auf Produktion und Betrieb. Architekturen

Welche Zielsetzungen gelten für die System-, Kommunikationssowie für die Daten- und Anwendungsarchitektur (vgl. Abschnitte 4.3 und 4.4)? Welche Technologieentscheide müssen für die Architekturen gefällt und als Zielsetzung formuliert werden?

Datenschutz

Welche Ziele gelten für einen erfolgreichen Datenschutz und für das Sicherheitsmanagement (siehe Kapitel 6)?

Führung

Welche Zielsetzungen müssen bei der Führung und Organisation des Informationsmanagements erfüllt werden? Wie sollen die Fachbereiche und der Informatikbereich zusammenarbeiten (vgl. organisatorische Massnahmen in Kapitel 3)?

Ressourcen

Welche Zielvorgaben gelten für die Ressourcenpolitik, d.h. den Personaleinsatz sowie die Bereitstellung finanzieller Mittel?

Strategische Planung

Zielformulierung und Massnahmenplanung zu • Einsatzstrategie des Informationsmanagements • Make or Buy für Teilfunktionen • System- und Kommunikationsarchitektur • Daten- und Anwendungsarchitektur • Sicherheitsmanagement • Organisation und Führung • Ressourcenpolitik

mittelfristige Planung

• Systemarchitektur • Kommunikationsarchitektur • Datenarchitektur • Anwendungsarchitektur • Informationssysteme • Sicherheit und Katastrophenvorsorge • Betriebs- und Supportplanung

operative Planung (Jahresplanung)

Controlling und IT Revision

Abbildung 2-5 zeigt die Zielhierarchie des Informationsmanagements, die sich von der strategischen Ebene über mittelfristige Planung auf die operative Informationsversorgung bezieht.

• Planung und Lieferung von IT-Services • Unterstützung und Betrieb von IT-Services • Management der Infrastruktur • Management der Anwendungen

Abb. 2-5 Bezugsrahmen für Zielhierarchie des Informationsmanagements Management by Objectives

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Die strategischen Zielsetzungen und die davon abgeleiteten Massnahmen müssen mit dem Führungsinstrument Management by Objectives auf die Zuständigkeitsbereiche des Informationsmanagements resp. auf die Management- und Mitarbeiterebene heruntergebrochen werden. Durch den geschlossenen Kreislauf des Informatikcontrollings wird der Erfolg der Massnahmenumsetzung periodisch


mit den Zielsetzungen der strategischen, mittelfristigen und operativen Ebene überprüft. Die Mittelfristplanung verlangt eine Verfeinerung der strategischen Planung, bevor in der Jahresplanung Service Delivery und Support sowie das ICT (Information and Communication Technology) Infrastructure Management und das Application Management im Detail geplant und umgesetzt werden. Die hier verwendete Begrifflichkeit lehnt sich am ITIL-Standard (Information Technology Infrastructure Library, siehe Abschnitt 2.3.3) an, einer herstellerunabhängigen Sammlung von Best Practices für das IT-Servicemanagement.

Zum ITIL Standard

2.3.2 Grundsätze der Informationssystemnutzung Die strategischen Ziele des Informatikeinsatzes werden durch Grundsätze ergänzt, um Rahmenbedingungen abzustecken und Massnahmen konkreter zu planen. In Abbildung 2-6 ist das Zehnpunkteraster des Informationsmanagements gegeben, das die Ausgangsbasis für die Grundsatzformulierung bildet. Zuerst wird der Ist-Zustand der einzelnen Analysearbeiten zusammengefasst und auf den zehn Achsen des Rasters eingetragen. Aufgrund von Zielformulierung und Diskussion mit den Entscheidungsträgern der Organisation werden die Sollwerte auf den zehn Achsen festgehalten. Für die Überführung des Istzustandes in den Sollzustand werden für das Informationsmanagement nun konkrete Grundsätze formuliert.

Vom Ist zum Soll

Strategie Controlling

Planung

Sicherheit

Organisation

Benutzerservice

Ist Soll

Personal

Infrastruktur

Anwendungen Datenmanagement

Abb. 2-6 Zehnpunkteraster für Grundsatzformulierung

Das Zehnpunkteraster der SISP verlangt die Formulierung von Grundsätzen zu folgenden Themen:


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Strategie: Gibt es eine übergeordnete Strategie der NPO resp. der NGO und welche Abhängigkeiten bestehen zur Informatikstrategie? Müssen bestimmte Teile der SISP gesondert analysiert werden und wenn ja, welche? Wird die SISP in einer rollenden Planung mittelfristig und jährlich heruntergebrochen und umgesetzt?

Planung: Welche Planungsunterlagen müssen periodisch vom Informationsmanagement erstellt werden? Wie sehen die Entscheidungswege und -instanzen für die Projekt-, Investitionsund Budgetplanung aus? Gibt es spezifische Auflagen für Projektmanagement und Vorgehensmethodik?

Organisation: Wie soll die Aufbau- und Ablauforganisation des Informationsmanagements aussehen? Welche organisatorischen Massnahmen sind für die Kooperation des Informatikbereiches mit dem Fachbereich vorgesehen?

Personal: Welche Berufsbilder und Qualifikationsprofile gelten für den Informatikbereich? Welche Salär- und Anreizsysteme sind für Führungskräfte und Mitarbeitende im Informationsmanagement vorgesehen? Welche Ausbildungsprogramme und -budgets gelten?

Infrastruktur: Welche System- und Kommunikationsarchitekturen müssen aufgebaut und unterhalten werden? Sollen Planung und Betrieb der Infrastruktur selbst oder durch Dritte abgedeckt werden?

Datenmanagement: Soll eine unternehmensweite Datenarchitektur aufgebaut und unterhalten werden? Werden Branchenmodelle und internationale Standards für die Datenhaltung benötigt? Welche Richtlinien gelten für Datensicherstellung und -archivierung?

Anwendungen: Welche administrativen Anwendungen werden rechnergestützt durchgeführt? Welche Fachanwendungen werden vorgesehen? Für welche Aufgabengebiete wird Standardsoftware eingesetzt?

Benutzerservice: Gibt es einen Help Desk für die Anwender von Informationssystemen und nach welchen Qualitätsregeln arbeitet dieser? Welche Aufgaben des Benutzerservice sollen selber erbracht, welche ausgelagert werden?

Sicherheit: Welche Sicherheitsvorkehrungen müssen getroffen werden? Wie werden Benutzerrechte vergeben und gepflegt? Gibt es einen Datenschutzbeauftragten in der Organisation?


Besteht ein Katastrophenkonzept für das Informationsmanagement und wie werden Teile davon in Backup-Übungen getestet?

Controlling: Gibt es ein Informatikcontrolling und wer ist zuständig dafür? Gibt es eine Revisionsstelle und wo ist sie eingegliedert? Werden strategische Massnahmen regelmässig bezüglich ihrer Umsetzung überprüft und wenn ja, wie?

Zielsetzungen und Grundsätze des Informationsmanagements müssen ausformuliert und publiziert werden. Sie bilden die Rahmenbedingungen für die Massnahmenplanung. Darüber hinaus werden sie bei der Erstellung der Jobprofile und der Handlungsanweisungen für das Personal benötigt. Zudem werden sie im Rahmen der Zielvereinbarung und der Leistungskontrolle bei Mitarbeitergesprächen verwendet.

2.3.3 Serviceorientiertes Referenzmodell ITIL Wie im Einleitungskapitel in Abschnitt 1.1 festgehalten, findet im Informatikbereich ein Wandel von der Technologieorientierung zur Serviceorientierung statt. Hand in Hand mit dieser Entwicklung entstehen diverse Referenzmodelle für das Servicemanagement im Informatikbereich. Serviceorientierte Referenzmodelle ermöglichen den NPO's und NGO's eine transparente Übersicht über die wichtigsten Management- und Serviceprozesse im Informatikbereich. Solche Referenzmodelle betonen die Nutzenpotenziale, die sich beim Übergang einer technologieorientierten Informatikproduktion in ein serviceorientiertes Informationsmanagement ergeben. Abbildung 2-7 zeigt Struktur und Komponenten des Referenzmodells ITIL (Information Technology Infrastructure Library). Auf Initiative der britischen Regierung wurde Ende der 80er Jahre ein generisches Referenzmodell für die Planung und Steuerung von Informatikdienstleistungen publiziert. Mittlerweile hat sich ITIL zu einem internationalen de facto Standard für das Informationsmanagement entwickelt. ITIL umfasst neben einer geschäftlichen Perspektive (The Business Perspective) vier Prozessbereiche für Anwendungen (Application Management), Serviceangebot und -lieferung (Service Delivery), Produktionsplanung und -durchführung (Infrastructure Management) sowie Unterstützung und Betrieb von Informatikdienstleistungen (Service Support). Das Application Management beschäftigt sich mit dem gesamten Software-Lebenszyklus (Software Life Cycle). Zuerst müssen klare Anforderungen und Zielsetzungen formuliert werden (Requirements


Referenzmodelle zum Servicemanagement

Prozessbereiche des ITIL

Application Management

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Analysis), bevor Anwendungssysteme entworfen (Design), entwickelt (Build), getestet und eingeführt (Deploy) sowie genutzt (Operate) werden. Beim Software Life Cycle Support soll zusammen mit den Verantwortlichen der Softwareentwicklung eine verbindliche Vorgehensweise festgelegt werden. Jede Phase des Softwarelebenszyklus erfordert entsprechende Vereinbarungen (Service Level Agreements). Insbesondere müssen beim Testen von 'Services for Operational Use' neue oder angepasste Dienstleistungen mit Hilfe von Installations-, System- und Abnahmetests überprüft werden, bevor sie für die Nutzung freigegeben werden können. Lieferanten Application Mgt Software

Leistungsnehmer

Leistungserbringer

Requirements

Service Delivery Capacity Mgt

Design

Mitglieder

Availability Mgt Build Hardware

Deploy Operate

Continuity Mgt

Service Level Mgt

Financial Mgt

Service Provider

Infrastructure Mgt

Service Support

Plan & Design Personal

Deployment

Release Change Problem Mgt Mgt Mgt

Operations

Incident Mgt Service Desk

Hauptamtliche

Ehrenamtliche

Immobilien Technical Support

Configuration Mgt

Abb. 2-7 Komponenten des serviceorientierten Referenzmodells ITIL Kapazitätsmanagement

30

Planung und Lieferung von Informatikdienstleistungen benötigen rechtzeitiges und kosteneffektives Bereitstellen von Kapazitäten. Dazu muss die Leistung (Performance) der Informatikdienste unter Berücksichtigung folgender Punkte ermittelt und bewertet werden:

Sind die Kosten für die Kapazitätsbereitstellung im Vergleich zu den geschäftlichen Anforderungen vertretbar und werden die Kapazitäten effizient genutzt (Cost versus Capacity)?

Reicht die vorhandene Kapazität aus, um bestehende und künftige Ansprüche der Mitglieder zu decken (Supply versus Demand)?

Werden die Spitzenzeiten beim Kapazitätsbedarf mit geeigneten Massnahmen abgedeckt (Performance Tuning)?


Zu welchem Zeitpunkt müssen zusätzliche Kapazitäten beschafft und installiert werden?

Die Kapazitätsplanung bildet eine wichtige Voraussetzung, um die notwendigen Ressourcen mit vertretbaren Kosten zur Verfügung zu stellen. Neben dem Capacity Management müssen beim Service Delivery auch Verfügbarkeit (Availability), Zuverlässigkeit (Reliability), Wartbarkeit (Maintainability) und Servicefähigkeit (Serviceability) jederzeit garantiert sein. Dieses Availability Management verlangt fundiertes Wissen über das Verhalten der Mitglieder wie über den Funktionsumfang der Informatikinfrastruktur. Eine Katastrophe ist ein Ereignis, das den Betrieb eines Dienstes oder eines Systems in hohem Masse stört und einen erheblichen Aufwand erfordert, um den ursprünglichen Betriebsablauf wieder herzustellen. Eine Katastrophe ist schwerwiegender als eine Störung, die auf der operativen Ebene beim Problem und Incident Management eventuell über einen Service Desk behoben werden kann (siehe unter Service Support in Abbildung 2-7). Mögliche Ursachen für Katastrophen sind Feuer, Blitzeinschlag, Wasserschäden, Vandalismus, Stromunterbrüche sowie Geräte- oder Softwareausfälle. Katastrophen beim Informationsmanagement können die Kommunikation einer Organisation lahm legen; so beispielsweise bei gezielten Angriffen auf Internetdienste (Denial of Service). Das sogenannte Continuity Management sorgt dafür, die Informatikinfrastruktur und die Dienstleistungen (einschliessend Support und Help-Desk) nach einer Katastrophe möglichst rasch wieder herzustellen. Dazu müssen in einer Risikoanalyse (siehe Abschnitte 6.6 und 6.7 über Katastrophenvorsorge) mögliche Bedrohungen analysiert, notwendige Konzepte entwickelt und entsprechende Betriebsmittel bereitgestellt werden. Beim Financial Management schliesslich geht es um die Überprüfung der Wirtschaftlichkeit der eingesetzten Mittel und um die Leistungsverrechnung. Als typische Kostenarten des Informationsmanagements gelten Ausrüstungskosten (Equipment Cost of Unit) für Server, Speicher, Netzwerk sowie Ein- und Ausgabegeräte. Bei den Softwarekosten (Software Cost of Unit) müssen die Kosten für Systemsoftware, Transaktionssysteme und -monitoren, Datenbankmanagementsysteme, Führungs- und Entscheidungssysteme kalkuliert und ausgewiesen werden.


Service Delivery

Katastrophenmanagement

31

2.4 Strategische Massnahmenplanung 2.4.1 Entwicklung eines Architekturmanagements Zweck einer Architektur

Eine Architektur bezweckt, gegenwärtige und künftige Anforderungen an ein System zu erfüllen und gleichzeitig flexibel und robust zu bleiben. Auf das Informationsmanagement übertragen bedeutet dies, dass sowohl die Architektur der Informatikinfrastruktur (Systemund Kommunikationsarchitektur) wie die Architektur der Daten und Anwendungssysteme den Grundprinzipien eines Architekturplans genügen müssen. Ein solcher Architekturplan gibt eine Grundstruktur vor und ist in Hardware- und Softwareschichten aufgebaut, um flexibel auf veränderte System- und Anwendungsfunktionen reagieren zu können. In Abbildung 2-8 sind die Grundzüge der Architekturplanung im Informationsmanagement illustriert. Informatikleitbild • strategische Ziele • Grundsätze • Standards

Architekturmanagement • Organisation und Verantwortlichkeiten • Vorgehensmethodik und Prozessmanagement • Ressourcenplanung und -einsatz

technologische Entwicklung

System- und Kommunikationsarchitektur • Flottenpolitik • Systemarchitektur • Systemsoftware • Standards • Kommunikationsarchitektur • Protokolle • Sicherheit • Archivierung

Daten- und Anwendungsarchitektur • Datenarchitektur • Datenmodelle • Softwareengineering • Anwendungssysteme • Entscheidungssysteme • eLearningsysteme • Expertensysteme • Data Mining

fachliche Anforderungen

Betrieb & Support • Management der Infrasturkur und der Netze • Management der Informationssysteme • Servicemanagement und Benutzersupport

Abb. 2-8 Aufgabenspektrum und Schnittstellen des Architekturmanagements organisatorische Eingliederung

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Das Architekturmanagement kann im Stab des Informationsmanagements oder in der Linie wahrgenommen werden (vgl. Kapitel 3 über Aufbau- und Ablauforganisation). Wichtig ist, dass die Mitarbeitenden langjährige Erfahrung in der technischen System- und Netzwerkplanung resp. auf dem Gebiet der Daten- und Anwendungsmodelle mit sich bringen. Sie müssen die Vorgehensmethodik und die Inhalte


des Architekturmanagements beherrschen und über genügend KnowHow und Praxiserfahrung verfügen. Die Wirtschaftlichkeit langfristiger Architekturen ist teilweise schwierig zu belegen. Deshalb sollten die Architekten des Informationsmanagements in enger Zusammenarbeit mit Spezialisten des Risikomanagements der Organisation zusammenarbeiten und Architekturentscheide jeweils durch eine Risiko- und Chancenabwägung vornehmen. Bei der System- und Kommunikationsarchitektur müssen die Hardware-, Systemsoftware- und Netzwerkkomponenten geplant und in einen übergeordneten Systemplan eingebettet werden:

Auf welche Flottenpolitik wird grundsätzlich gesetzt? Wird auf einen Informatiklieferanten gebaut oder sollen unterschiedliche Hardware- und Softwarelieferanten berücksichtigt werden?

Wie sieht die Systemarchitektur aus? Wird die Organisation mit einer zentralen oder dezentralen Informationsversorgung architektonisch unterstützt oder sind Mischformen angestrebt?

Wird das Internet als Kommunikationsinfrastruktur genutzt und ist der Aufbau eines Intranets von Nöten? Bestehen neben der Nutzung von Internetdiensten weitere lokale oder grossräumige Kommunikationsnetze? Wird das Netzwerkmanagement intern betrieben oder ausgelagert?

Welche Vorkehrungen werden für die Katastrophenvorsorge getroffen? Unterliegt die Archivierung einem Generationenprinzip (Abschnitt 6.6.1) und in welcher Periodizität werden Daten und Anwendungen sichergestellt?

Grössere Systemwechsel, vor allem bei der System- oder Datenbanksoftware, können eine Organisation stark bedrängen. Aus diesem Grunde ist es sinnvoll, die Infrastruktur periodisch einem Audit (vgl. Benchmarking in Abschnitt 7.3 resp. Revision in Abschnitt 7.4) zu unterziehen. Damit können frühzeitig Architekturänderungen für Hardware, Systemsoftware und Kommunikationsnetze erkannt und schrittweise angepasst werden. Neben dem Management der System- und Kommunikationsarchitektur werden die Daten und Anwendungen ebenfalls einem Architekturplan unterworfen:

Wie sieht die Datenarchitektur für die eigene Organisation aus? Welche Datenaustauschformate werden mit weiteren Organisationen geteilt? Soll ein Datenmodell gepflegt werden, das die gesamte Organisation umfasst oder werden käufliche Datenresp. Branchenmodelle verwendet?

2.4 Strategische Massnahmenplanung

nachhaltige Architekturentscheidungen

Systemarchitektur

Audit der Infrastruktur

Bedeutung der Datenarchitektur

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Anwendungsarchitektur

Welche Methoden des Softwareengineering sind verbindlich? Wie werden Erweiterungen und Anpassungen der Informationssysteme dokumentiert?

Wie sieht die Anwendungsarchitektur im Detail aus, d.h. welche Anwendungsfunktionen werden durch Standardsoftware abgedeckt, welche Dienste durch Individualsoftware? Sollen für entscheidungsunterstützende Systeme Datawarehouse-Technologien (vgl. Abschnitt 4.4) eingesetzt werden und wenn ja, welche Anspruchsgruppen haben Zugriff auf den mehrdimensionalen Datenwürfel?

Gelangen in der Organisation eLearningsysteme resp. Expertensysteme zum Einsatz (Abschnitt 4.6)? Wie werden diese in die Anwendungsarchitektur eingebettet?

Der Aufbau und die Entwicklung von Architekturen für die Infrastruktur wie für den Anwendungsbereich erleichtern den Produktionsbetrieb. Insbesondere können Service- und Supportdienste einzelnen Schichten der Architekturen zugeordnet werden. Die Anwender werden dadurch gezielter geführt und unterstützt.

2.4.2 Planung von Informationssystemen Anwendungssysteme lassen sich gemäss Abbildung 2-9 in operative Systeme, Führungs- und Supportsysteme einteilen. Die operativen Systeme unterstützen Tagesgeschäft sowie Büroautomation und -kommunikation. Neben branchenspezifischen Anwendungen existieren branchenneutrale Systeme zum Finanz- und Rechnungswesen oder zum Personalmanagement. Anwendungssysteme

Operative Systeme • branchenspezifische Anwendungen • Büroautomation • Dokumentenmanagement • Workflowmanagement • Finanzmanagement • Personalmanagement • Beschaffung und Logistik

Führungssysteme • Data Warehouse • Planungssysteme • Expertensysteme • Simulationssysteme

Supportsysteme • rechnergestützte Gruppenarbeit • eLearningsysteme • Help Desk Systeme

Abb. 2-9 Typisierung von Anwendungssystemen Führungsinformationssysteme

34

Die Führungsinformationssysteme (Management Information Systems) stellen Entscheidungsgrundlagen für die Organisation zur Verfügung und unterstützen planerische Aufgaben. Eventuell werden in einem Data Warehouse (siehe Abschnitt 4.4) die wichtigsten Indika-


toren (Führungskennzahlen) für die gesamte Organisation zusammengestellt. Ein solcher mehrdimensionaler Entscheidungswürfel erlaubt, die Führungskennzahlen nach unterschiedlichen Dimensionen und für unterschiedliche Aggregationsstufen auszuwerten. Mit spezifischen Experten- oder Simulationssystemen werden aus den bestehenden Daten und Datenbeziehungen neue Erkenntnisse generiert. Support- oder Groupware-Systeme unterstützen die Gruppenarbeit mit Softwarehilfen. Dabei können die Mitglieder der Gruppe zur selben oder zu verschiedenen Zeiten an Ort oder an unterschiedlichen Lokalitäten an einer gemeinsamen Aufgabe arbeiten (Computer Supported Cooperative Work). Mit Groupware können Konferenzen durchgeführt werden. Bei Videokonferenzen sehen und hören sich die Teilnehmer, zudem können Vorlagen wie Grafiken, Zeichnungen, Texte oder Bilder gegenseitig ausgetauscht oder gemeinsam studiert und diskutiert werden. Dabei müssen die Teilnehmer die gewohnte Arbeitsumgebung nicht verlassen, falls via Internet und Webscan-Cameras der Arbeitsplatz mit relativ kleinem Aufwand vernetzt wird. Besonders für die hauptamtlichen Mitarbeitenden von NPO's und NGO's zahlen sich solche Anwendungssysteme aus, da die Mitarbeitenden solcher Organisationen oft an verschiedenen Standorten tätig sind. Workflowmanagementsysteme (siehe Abschnitt 4.5) steuern den Arbeitsablauf in der Organisation rechnergestützt. Solche Systeme unterstützen die sogenannte Vorgangssteuerung, indem sie die im Netz eingebundenen Arbeitsplätze mit den zu bearbeitenden Dokumenten bedienen und die erforderlichen Tätigkeitsschritte vorgeben. Mit solchen Systemen werden die Arbeitsvorgänge beschleunigt, die Transportzeiten zwischen den Arbeitsplätzen verkürzt und die Überprüfung der Abläufe ermöglicht. Werden unterschiedliche Anwendungssysteme für unterschiedliche Zwecke eingesetzt, so können Schwierigkeiten bei der Abstimmung der darunterliegenden Datenbestände auftreten. Insbesondere wird es schwierig, Inkonsistenzen oder Redundanzen frühzeitig zu erkennen und zu beheben. Eine Möglichkeit besteht nun darin, ein integriertes Anwendungssystem für alle wesentlichen operativen Aufgaben wie Führungsfunktionen einzusetzen. Man spricht in diesem Zusammenhang von einem Enterprise Resource Planning System oder ERP-System. Dieses besteht aus einem Basissystem und funktionsbezogenen Modulen wie Rechnungswesen, Personalmanagement, Beschaffung, Marketing oder Mitgliederbeziehungsmanagement. Alle Module eines ERP-Systems arbeiten mit einer einheitlichen Datenbank und sind soweit integriert, dass arbeitsübergreifende Prozesse und Auswertungen unterstützt werden.


Groupware

Workflowmanagement

ERP-Systeme

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Application Service Providing

Falls kein ERP-System eingesetzt wird, können unterschiedliche Anwendungssysteme in einer Enterprise Application Integration (EAI) zusammengefasst sein. Dies ermöglicht eine einheitliche Anwendungsarchitektur, um der mangelnden Integration heterogener Anwendungslandschaften und dem damit verbundenen Anpassungsaufwand entgegenzuwirken. Beim Application Service Providing (ASP) stellt ein Service Provider Standardsoftware zur Nutzung bereit, wobei der Zugriff über das Internet erfolgt. Der Provider trägt die Kosten für die Softwarelizenzen inklusive der Programmwartung. Die Anwender solcher Softwarelösungen bezahlen auf der Basis der Inanspruchnahme.

2.4.3 Produktionsplanung und Servicemanagement Trennung zwischen Test und Produktion

Das Produktionsmanagement ist Teil des operativen Informationsmanagements, wobei es um Planung, Überwachung und Steuerung der Betriebsmittel aus der Informationsinfrastruktur geht. Normalerweise wird eine strikte Trennung der Betriebsmittel für den Produktionsbetrieb und für Schulungs- und Testzwecke vorgenommen, dies aus Gründen des Datenschutzes, der Revision sowie der Performance. Die Aufgaben des Produktionsmanagements sind folgende:

Installation und Wartung der Betriebsmittel (Rechnersysteme, Netz, Arbeitsplatzrechner, Ein- und Ausgabegeräte u.a.)

Konfigurations- und Lizenzmanagement für Hardware, Systemsoftware und Anwendungssoftware

Installation, Betrieb und Überwachung von neuen oder abgeänderten Informationssystemen mit zugehörigen Datenbeständen

Kapazitätsplanung und -überwachung (Rechner-, Speicher- und Netzkapazität)

Überwachung des Leistungsverhaltens und Durchführen von Tuning- und Performancemassnahmen

Erledigung von Benutzeraufträgen und Betreiben der Versandstrasse für Druckausgaben

Archivierung und Sicherung von Programmen und Datenbeständen

Neben dem Management der Informatikinfrastruktur müssen bei der Produktion Servicedienstleistungen erbracht werden. Diese sind in Abbildung 2-10 anhand des Referenzmodells ITIL klassifiziert:

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Configuration Management: Hier geht es um gesicherte und aktuelle Informationen über Hardware- und Softwarekomponenten der Informatikinfrastruktur. Folgende Fragen müssen beantwortet werden: Welche Betriebsmittel werden zur Zeit eingesetzt? Wieviele existieren von jedem Modell und von jeder Version? Wie lange werden sie bereits verwendet? Welche Komponenten müssen ausgewechselt, welche aufgerüstet werden? Welche Lizenzen und welche Wartungsverträge liegen für welche Komponenten vor? Welche Betriebsmittel wurden während einer bestimmten Zeitdauer von welchem Dienstleister bezogen? Welche Konfigurationen sind entscheidend für welche Dienstleistungen? Welche Betriebsmittel sind an welchem Standort in Gebrauch? Von wem werden sie beansprucht?

Überwachung der Konfiguration

Release Management: Ein Release ist eine Reihe neuer oder geänderter Konfigurationselemente (Configuration Items), die zusammenhängend getestet und in die Produktionsumgebung überführt werden. Das Release Management schützt die Produktionsumgebung und muss die Servicequalität durch formelle Verfahren und Kontrollen bei der Implementierung neuer Versionen gewährleisten. Releaseeinheiten müssen eindeutig gekennzeichnet werden, wobei unterschiedliche Releasezyklen für die Entwicklungs-, Test-, Produktions- resp. Archivierungsumgebung existieren. Die sogenannte Definitive Software Library ist ein sicherer Aufbewahrungsort, an dem alle autorisierten Versionen (Master Copy) aller Softwareteile aufbewahrt und geschützt werden. Dazu zählen die Originalversionen gekaufter Software mit der Lizenzdokumentation als auch selbstentwickelte Software.

Änderungsmanagement

Problem Management: Beim Problem Management wird die Informatikinfrastruktur untersucht, um Ursachen effektiver oder potenzieller Störungen zu bestimmen. Bei komplexen und verteilten Infrastrukturen können bei einem Problem mehrere Fehler zu Grunde liegen. Ist die Ursache herausgefunden, erhält die Problembeschreibung den Status 'Known Error'. Daraus abgeleitet kann ein 'Request for Change' generiert werden, um die Behebung des Fehlers vornehmen zu können. Alle Schritte bei der Lösungssuche und alle getroffenen Massnahmen werden protokolliert, um künftig präventiv auf mögliche Fehlerquellen einzuwirken.

Ursachenforschung

Incident Management: Das Incident Management nimmt alle Störungen (Incidents), Anfragen und Aufträge der Anwender entgegen. Eine Störung ist ein Ereignis, das nicht zum standardmässigen Betrieb eines Service gehört und das eine Unterbrechung oder eine Minderung der Servicequalität verursachen

Störungsbehebung


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kann. Mitarbeitende des Incident Managements werden aufgrund ihrer Kenntnisse und Fähigkeiten in Teams unterschiedlicher Dringlichkeit und Verantwortung zusammengefasst. Beim First Level Support versuchen die Mitarbeitenden des Service Desk, die Störungen zu beheben oder nützliche Verhaltensregeln zur Vermeidung von Störungen zu geben. Der Second Level Support befasst sich mit dem Netzmanagement und den Servicedienstleistungen. Der Third Level Support verlangt den Einsatz von Architekten, System- und Datenbankspezialisten sowie Softwareentwicklern, um Laufzeitfehler bei Informationssystemen zu beheben. Als Leistungsausweis dieser Supportdienste gelten die Gesamtzahl der behobenen Störungen, die durchschnittliche Lösungszeit, die Kosten pro Störung und die Anzahl falsch deklarierter Störungen. Der Service Desk ist Teil des Incident Management und bezweckt, dem Anwender rund um die Uhr oder zu bestimmten Servicezeiten Hilfestellungen und Auskünfte zu erteilen. Release Management

Change Management

Problem Management

Incident Management

• Releaseplanung • Zusammenstellung • Abnahme • Einführung (Roll-out) • Schulung • Verteilung • Installation

• Planen von Changes • Entwickeln • Testen • Registrieren • Klassifizieren • Implementieren • Evaluieren

• Identifikation • Erfassung • Diagnose • Lösungsoptionen • Auswahl Lösung • Behebung Fehler • Review

• Annahme der Störung • Klassifizierung • Prüfung • Diagnose • Behebung • Protokollierung • Evaluation Service Desk

Configuration Management

• Planung • Identifizierung • Umfang (Scope) • Rekonfiguration • Dokumentation • Audit

Abb. 2-10 Komponenten des Service Support im Produktionsmanagement nach ITIL Zur Verrechnung von Dienstleistungen

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Mit Hilfe eines aktuellen Configuration Managements und den zugehörigen Dienstleistungen aus Release, Change, Problem und Incident Management können Informatikressourcen und Beanspruchungen von Betriebsmitteln verbrauchergerecht berechnet und bei Bedarf belastet werden. Das Configuration Management bildet demnach nicht nur Rahmenwerk für das Servicemanagement in der Produktion, sondern auch Grundlage für die Verrechnung von Dienstleistungen.


2.5 Umsetzung der Informatikstrategie 2.5.1 Entscheidungsfindung für Make or Buy Der Begriff Outsourcing ist ein Kunstwort, das sich aus Outside und Sourcing zusammensetzt und die Nutzung externer Ressourcen meint. Beim Informationsmanagement versteht man unter Outsourcing die Beschaffung von Infrastruktur-, Anwendungs- oder Serviceleistungen von einem oder mehreren Dienstleistern. Dazu muss eine Vereinbarung getroffen werden, ein sogenanntes Service Level Agreement oder SLA. Leistungsverträge ohne SLA sind im Informatikbereich nicht denkbar, da die gesetzlichen Regelungen für fristgerechte Leistungserbringung nicht ausreichen. Als Vorgabe für die Definition von SLA's dienen folgende Indikatoren:

Leistungsumfang resp. -kapazität

Leistungsqualität

Sicherheitsniveau (Security Level)

Reaktionszeit für Leistungserstellung

Verfügbarkeit inkl. maximale Ausfallzeit pro Ausfall

Transaktionszeit für Geschäftsprozesse

Maximale Dauer für Standard Change Request

Kosten für Leistungsangebot

Sind die Leistungen in einer Vereinbarung erfasst und mit qualitativen und quantitativen Schwellenwerten versehen, sollte die Organisation mit dem Leistungserbringer ein Service Level Management etablieren. Gemäss der Information Technology Infrastructure Library stellt dieses sicher, dass die SLA's dokumentiert, überwacht und regelmässig auf Verbesserungen resp. Kostenbeschränkungen hin untersucht werden. In Abbildung 2-11 ist ein mögliches Szenario einer NPO oder NGO illustriert, das Optionen für das Outsourcing aufzeigt. Auslagerungsoptionen ergeben sich für Infrastruktur, Produktion sowie für Informationssysteme und Supportdienstleistungen. Neben der Identifikation von Problem- und Zielfeldern müssen unterschiedliche Auslagerungsoptionen analysiert und bewertet werden. Gemäss der Abbildung 2-11 können die zwei Problembereiche A und B durch einen Anbieter entschärft werden, der Systemressourcen und Netzkapazitäten zur Verfügung stellt. Solche Service Provider bedienen normalerweise mehrere Unternehmen und können dank

2.5 Umsetzung der Informatikstrategie

Zum Begriff Outsourcing

Service Level Agreements

Management von SLA's

Szenariotechnik

Reduktion von Sicherheitsrisiken

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Skaleneffekten sichere und leistungsfähige Rechner- und Kommunikationsinfrastrukturen bereitstellen. Sie garantieren in den meisten Fällen einen 24-Stundenbetrieb während 7 Tagen in der Woche, da sie sich einen Mehrschichtenbetrieb leisten können. Sicherheitsrisiken werden reduziert, indem redundante Rechner- und Netzarchitekturen aufgebaut und betrieben werden. Solche Service Provider unterhalten zudem Vorsorgeeinrichtungen für mögliche Katastrophen. Identifikation von Problemfeldern

Zuordnung von Zielfeldern

• Problemfeld A schwankende Systemauslastungen • Problemfeld B unzulängliche Netzverfügbarkeit und Netzsicherheit • Problemfeld C heterogene Individuallösungen der Mitgliederbewirtschaftung • Problemfeld D Nutzungsbeschränkungen bei Text- und Grafikbearbeitung

• Zielfeld A wirtschaftliche Kapazitätsbereitstellung • Zielfeld B redundante Netzinfrastruktur und verbessertes Netzmanagement • Zielfeld C Standardsoftware für Customer Relationship Management • Zielfeld D Bürokommunikation und -automation

Entwicklung von Sourcingoptionen Outsourcing Betrieb

Outsourcing Anwendung

Insourcing u. Downsizing

• Infrastrukturbereich A Auslagerung Produktionsbetrieb • Infrastrukturbereich B Auslagerung Kommunikationsnetz und Netzmanagement

• Anwendungsbereich C Einsatz von Standardsoftware und Nutzung eines Application Service Providers für Customer Relationship Management

• Anwendungsbereich D Ablösung des Textverarbeitungssystems durch einheitliche Büroautomationslösung und lokale Vernetzung

Abb. 2-11 Ermittlung von Auslagerungsoptionen für Problembereiche Einsatz von Standardsoftware

Zum Insourcing

40

Im Falle der unbefriedigenden und heterogenen Mitgliederbewirtschaftung wird gemäss Abbildung 2-11 ebenfalls eine Auslagerung geprüft, diesmal für einen Anwendungsbereich. Die Lösungsvariante zielt darauf ab, das in Abschnitt 2.4.2 diskutierte Application Service Providing (ASP) für die Pflege der Mitglieder zu beanspruchen. Dazu verwendet der Leistungsanbieter eventuell Standardsoftware, wobei Anpassungen für die NPO resp. NGO von ihm vorgenommen und speziell verrechnet werden. Eine Sourcingoption nennt sich Insourcing, falls die Leistungserstellung in der eigenen NPO oder NGO vorgenommen wird. Im Beispiel aus der Abbildung 2-11 handelt es sich um die Ablösung der Textverarbeitung auf dem Grossrechner durch ein sogenanntes Downsizing. Neu sollen Büroautomation und -kommunikation in den lokalen Räumlichkeiten der NPO resp. NGO realisiert werden, indem anstelle einer Hostlösung lokale Netze zur Anwendung gelangen.


Normalerweise drängen sich Auslagerungsentscheide auf, wenn die Leistungserstellung Mängel aufweist, die Aufwände als zu hoch eingestuft, das Know-how nicht oder mangelhaft vorhanden ist oder wenn es Engpässe beim Personaleinsatz gibt. Zählt das Informationsmanagement nicht zu den Kernkompetenzen der Organisation oder hat es eine beschränkte strategische Bedeutung, können Auslagerungsoptionen ebenfalls geprüft werden. Dabei müssen die mit einer Auslagerung verbundenen Transaktionskosten analysiert werden:

Anbahnungskosten: Bei der Auswahl der Leistungserbringer entstehen Kosten, z.B. für Marktrecherchen, Offerten, Bewertung und Wahl des Outsourcing-Partners.

Vereinbarungskosten: Die Leistungen müssen in einem detaillierten Service Level Agreement zusammengestellt und rechtlich abgesichert werden.

Steuerungs- und Anpassungskosten: Das Service Level Management verlangt diverse Controllingaufgaben. Zudem fallen Kosten an, da die Vereinbarungen aufgrund organisatorischer und betrieblicher Änderungen in der NPO resp. NGO sowie aufgrund von Markt- oder Umwelteinflüssen angepasst werden müssen.

Das Outsourcing von Informatikdienstleistungen beruht auf der Tatsache, dass spezialisierte Anbieter dank Skaleneffekten die Leistungen zu geringeren Stückkosten erbringen und diesen Vorteil mindestens teilweise weitergeben können. Zudem werden beim Outsourcing die Leistungen nach Verbrauch abgerechnet, was bei Volumenänderungen Vorteile bietet. Einsparpotenziale bei Auslagerungen liegen bei Informatikinfrastrukturen im Bereich von 30% bis 40%, bei Anwendungen bei 10% bis 20%, wobei die jeweilige Ausgangssituation der NPO resp. NGO eine Rolle spielt. Eine spezielle Form des Outsourcing wird als Offshoring bezeichnet. Hier wird der Bezug von Leistungen aus Ländern mit deutlich niedrigerem Lohnniveau oder mit anderen Vorteilen gegenüber der Beschaffung auf dem heimischen Markt verstanden. Neben einer möglichen Kostenreduktion resp. Kostenstrukturänderung bietet die Auslagerung Vorteile, falls sich die NPO resp. NGO auf das eigentliche Kerngeschäft konzentrieren will. Zudem wird die Organisation bei einem Outsourcing gezwungen, die benötigten Service Levels auf die tatsächlichen Bedürfnisse der Fachseite auszurichten, vorwiegend unter Kosten- und Nutzenbetrachtungen. Neben den Vorteilen des Outsourcing gibt es Nachteile: Als Hauptrisiko wird die Abhängigkeit von Dritten genannt. Durch einen möglichen Transfer von Personal entsteht bei der NPO oder NGO ein Verlust an Know-how, was die Abhängigkeit zum Outsourcing-Partner noch verschärfen kann. Neben diesen personellen Risiken zeigt


Analyse der Transaktionskosten

Einsparpotenziale beim Outsourcing

Offshoring

Vorteile bei der Auslagerung

Nachteile beim Outsourcing

41

die Praxis, dass in vielen Fällen ein Risiko der Kostensteigerung resp. der Leistungsreduktion über die Vertragslaufzeit besteht.

2.5.2 Organisatorische Rahmenbedingungen Die Umsetzung der Informatikstrategie gehört zu einer der schwierigsten Phasen des Managements und der betroffenen Haupt- und Nebenamtlichen der Organisation. In vielen Fällen müssen die Mitglieder der NPO oder NGO den Umsetzungsprozess ebenfalls mittragen, vor allem wenn gewohnte Dienstleistungen restrukturiert oder Kommunikationskanäle verändert werden. Besondere Schwierigkeiten bei der Umsetzung strategischer Vorhaben sind:

harte und weiche Faktoren berücksichtigen

Anpassung der Organisation

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Die Umsetzung strategischer Informatikvorhaben erfordert mehr Mittel und Zeit.

Bei der Realisierung zukunftsgerichteter Architekturen oder Informationssysteme treten unerwartete Schwierigkeiten auf.

Die Koordination der unterschiedlichen Umsetzungsarbeiten ist ungenügend.

Die Führung der NPO oder NGO ist überfordert.

Die beteiligten haupt- oder nebenamtlichen Mitarbeitenden sind ungenügend auf die Umsetzungsarbeiten vorbereitet oder schlecht informiert.

Externe und unkontrollierbare Faktoren wirken sich negativ auf die Umsetzungsarbeiten aus.

Der Controllingprozess für die Umsetzung der Informatikstrategie ist lückenhaft.

Die genannten Schwierigkeiten lassen sich durch geeignete organisatorische Massnahmen umgehen oder zumindest abschwächen. Zu den harten Faktoren der Strategieumsetzung zählen die Organisationsstruktur und die Führungssysteme und -instrumente. Als weiche Faktoren des Veränderungsprozesses werden kulturelle Aspekte und Leadership-Fähigkeiten der Führungskräfte wie der Mitarbeitenden genannt. Jede Umsetzung oder Änderung der Informatikstrategie erfordert eine Anpassung in der Aufbau- und Ablauforganisation (siehe Kapitel 3 über Organisation). Nach der Formel "Structure follows Strategy" ist die Organisation des Informationsmanagements so zu gestalten, dass sie die Durchsetzung der strategischen Ziele erleichtert.


Eine weitere Schwierigkeit bei der Gestaltung der Organisation ist die Frage der Zentralisierung resp. Dezentralisierung. Zentralisierung der Organisation des Informationsmanagements - dies bedeutet nicht notwendigerweise die Zentralisierung der Informatikressourcen und Anwendungssysteme - kann Entscheidungsprozesse erleichtern und beschleunigen. Dezentrale Organisationsmuster erhöhen hingegen die Flexibilität der Organisation und erlauben Entscheidungen vor Ort. Werden geeignete Kommunikationsstrukturen (Intranet) und Führungsinformationssysteme eingesetzt, so lässt sich die Thematik Zentralisierung versus Dezentralisierung weiter entschärfen. Unter Governance werden Grundsätze, Verfahren und Massnahmen zusammengefasst, welche die Umsetzung von Strategien effizient unterstützen. Als integraler Teil der Führung einer NPO oder NGO strebt die IT Governance die Ausrichtung des Informationsmanagements auf die Ziele der Organisation an. Insbesondere wird damit ein verantwortungsvoller Umgang mit den Informatikressourcen und -systemen angestrebt. Zudem müssen Chancen und Risiken der Informatik in der IT Governance erkannt sowie Nutzenaspekte und Wettbewerbsvorteile der Informationsversorgung gefördert werden. Informationsmanager

Informatikdienstleister

Informatikanwender

Zentralisierung versus Dezentralisierung

IT-Governance

• Gewährleisten einer mitgliederorientierten Geschäftspolitik • Fördern der Computer Literacy bei allen Anspruchsgruppen • Steigern des Nutzens durch Informations- und Kommunikationssysteme • Einhalten der Service Level Agreements • Gewährleisten eines leistungsfähigen Benutzersupports • Einbeziehen von Innovationen und Leistungsverbesserungsmassnahmen • Erstellen klarer Anforderungskataloge für die Informationsversorgung • Schulung und Abnahme von Anwendungssystemen • regelmässiger Feedback über die Leistungserbringung

Abb. 2-12 Rollenverteilung bei der IT Governance

Die IT Governance muss sowohl von der Führungsebene der Organisation als auch vom Informatikdienstleister wie -anwender gelebt werden (siehe Abbildung 2-12). Eine besondere Rolle besitzt der Leiter des Informationsmanagements, resp. Informationsmanager. Er muss zusammen mit den Verantwortlichen der NPO resp. NGO dafür sorgen, dass die Nutzenaspekte der Informationsversorgung ausgeschöpft und Wettbewerbsvorteile errungen werden. Der Informatikdienstleister sollte sich nicht nur auf die Erfüllung der Service Level Agreements zurückziehen, sondern an Weiterentwicklung und Verbesserung der Informationsversorgung interessiert sein. Schliesslich muss der Informatikanwender seinen Anteil bezüglich IT Governance leisten, indem er seine Anforderungen an die Informations-


unterschiedliche Verantwortungen

43

und Kommunikationssysteme klar formuliert und bereit ist, regelmässig die Leistungserstellung zu bewerten.

2.5.3 Change Management Entwicklungsstufen bei Organisationen

Notwendigkeit von Anpassungen

Legacy Systems

44

Organisationen durchlaufen unterschiedliche Entwicklungsstufen (Evolutionsphasen), die manchmal durch einschneidende Veränderungen (Revolutionsphasen) durchbrochen werden. Für viele Organisationen sind strategische Veränderungen echte Herausforderungen und beanspruchen oft mehrere Jahre bis zur erfolgreichen Umsetzung. Das Informationsmanagement ist bei strategischen Änderungen oder Anpassungen mit denselben Herausforderungen wie die NPO oder NGO konfrontiert. Bei hoher Abhängigkeit der Organisation von der Informationsversorgung kommt erschwerend hinzu, dass ein Wechsel der Informatikinfrastruktur oder Anwendungsarchitektur Risiken mit sich bringt. Diese Risiken sind besonders hoch, wenn die Organisation die Informationsversorgung als Durchbruch (Turnaround) oder als strategische Waffe (Strategic Weapon) betrachtet (vgl. Abschnitt 1.3). Zudem wird vorausgesetzt, dass die Informatikverantwortlichen, die Informatikspezialisten und die Anwender fähig sind, grössere Umstellungen im Informationsmanagement zu tragen und mögliche Ausfälle der Informationsversorgung mit Alternativlösungen zu überbrücken. Bei der Informationsversorgung spricht man von Altlasten oder Legacy Systems, falls die Infrastruktur oder die Informationssysteme den Geschäftsanforderungen nicht mehr genügen und die Weiterentwicklung der Informationssysteme nur noch bedingt vorgenommen werden kann. Gründe für solche Legacy Systems sind:

Die Softwaresysteme sind historisch gewachsen und verfügen über ein hohes Alter (über 10 Jahre).

Die Systeme haben eine monolithische Struktur und einzelne Funktionen sind nicht abgrenzbaren Softwareschichten zugeordnet.

Die Datenhaltung ist komplex und weist Inkonsistenzen auf; eventuell ist ein veraltetes Datenbankmanagementsystem im Einsatz.

Die Netzwerk- und Kommunikationsinfrastruktur ist nicht offen konzipiert und gleichzeitig sind Sicherheitslücken schwer zu stopfen.


Die Wartung der Systeme wird aufgrund jahrelanger Eingriffe und veralteter Architekturen zunehmend schwieriger und erfordert zu viele Ressourcen.

Die Dokumentation ist nicht auf dem neusten Stand; das Spezialwissen für komplexe Funktionszusammenhänge ist nicht mehr vorhanden.

Unter Migration versteht man den Übergang eines rechnergestützten Quellsystems (hier Legacy System) in ein Zielsystem. Migrationen im Informationsmanagement sind heikle und umfangreiche Vorhaben, die meistens ausserhalb des Tagesgeschäftes vorbereitet und umgesetzt werden müssen. Die besondere Herausforderung bei einer Migration im Informatikbereich besteht darin, die optimale Balance zwischen Investitionsschutz und Innovation zu erreichen. Im Extremfall müssen die veralteten Systeme vollständig durch neue Technologien und Anwendungen ersetzt werden. Die Migrationsstrategie legt fest, welche technische Variante beim Übergang eines Quellsystems in das Zielsystem zum Zuge kommt. Ziel dabei ist, das Tagesgeschäft nicht zu gefährden und die Risiken beim Systemwechsel möglichst klein zu halten. Zudem wird bei der Auswahl der Migrationsstrategie entschieden, welche Komponenten des Zielsystems standardmässig realisiert und welche selbstentwickelt werden. In Abbildung 2-13 sind verschiedene Migrationsvarianten für den Wechsel eines Datenbanksystems resp. für die Koexistenz unterschiedlicher Datenbanksysteme illustriert. Meistens muss eine dieser Varianten ausgewählt werden, da man sich in den wenigsten Fällen leisten kann, das Zielsystem ohne Rücksicht auf das Quellsystem von neuem zu realisieren (Austauschvariante). Die Variante 1 sieht vor, dass sowohl die Anwendungen wie die Datenbanken des Quellsystems in Anwendungen und Datenbanken des Zielsystems konvertiert werden; beide Konvertierungen können mit Softwarewerkzeugen teilweise realisiert werden. Varianten 2 und 3 beruhen auf Sprachtransformationen, indem Datenbankaufrufe auf das jeweilige Datenbanksystem transformiert werden. Bei der Variante 2 löst man die Datenbanken des Quellsystems ab, bei der Variante 3 werden die Datenbankaufrufe jeweils auf die Datenbanken des Quellsystems gerichtet; allerdings mit dem Nachteil, dass die Datenbestände mit dem eventuell veralteten Datenbanksystem des Quellsystems gepflegt werden müssen. Die Variante 3 ist die Koexistenzvariante, da hier gespiegelte Datenbestände vorgesehen werden; Datenbankänderungen des Quellsystems werden jeweils in die Datenbanken des Zielsystems propagiert und umgekehrt. Die bestehenden Anwendungen und Datenbanken des Quellsystems müssen bei dieser Variante nicht unter Zeitdruck oder auf einen Schlag migriert werden. Gleich-


Migration von Systemen

Festlegung einer Migrationsstrategie

Studium von Migrationsvarianten

45

Variante 1

zeitig lassen sich neue Anforderungen oder ganze Anwendungssysteme mit der Datenbanktechnologie des Zielsystems entwickeln. Anwendung Q

Codekonversion

Anwendung Z

Datenbank Q

Datenkonversion

Datenbank Z

Variante 2

Anwendung Q

Spr

Anwendung Z ach tran sfor m at ion

Datenbank Q

Datenbank Z Q = Quellsystem

Variante 4

Variante 3

Z = Zielsystem

Anwendung Q

Datenbank Q

rm sfo ran cht a r Sp

atio

n

Anwendung Q

Anwendung Z

Datenbank Z

Anwendung Z

Datenpropagation Datenbank Q

Datenbank Z

Abb. 2-13 Varianten bei der Datenbankmigration resp. -koexistenz angelehnt an Meier Kombination von Varianten

Die Wahl der geeigneten Migrationsvariante ist abhängig von der Komplexität der Anwendungslandschaft und von den zeitlichen Anforderungen der NPO oder NGO. Gegebenenfalls können Varianten kombiniert werden. Die Migration bedarf einer fundierten Planung; ein solcher Schritt ist immer mit erheblichen Investitionen verbunden. Zudem müssen die Risiken abgeschätzt werden, da ein Ausfall oder Teilausfall der Informationssyteme die NPO oder NGO in Existenznöte bringen kann.

2.6 Controlling der Strategieumsetzung Zweck des IT Controllings

46

Das IT Controlling bezweckt, den Führungskräften des Informationsmanagements und den Verantwortlichen der NPO resp. NGO Informationen zur Planung, Überwachung und Steuerung der Informatikinfrastruktur wie der Anwendungssysteme zu liefern (vgl. Kapitel 7). Die Strategiekontrolle ist Teil des IT Controlling und erlaubt, frühzeitig und noch während der Strategieumsetzung lenkend einzugreifen.


strategische Ebene Führungskennnzahlen der NPO resp. NGO

mehrdimensionaler Datenwürfel (Data Warehouse)

strategische Kennzahlen Informationsmanagement

taktisch-analytische Ebene Teilprozess A

Teilprozess B

Teilprozess C

Wirksamkeitsmessung und -kontrolle

strategische und operative Vorgaben

• Zielsetzung des Informationsmanagements • Grundsätze zur Nutzung der Informationsfunktion • strategische Massnahmen und Umsetzungsplan • Ressourcenplanung und Risikoabschätzung

operative Ebene

Abb. 2-14 Kreislauf des strategischen Controlling für das Informationsmanagement

Das strategische IT Controlling unterliegt einem geschlossenen Wirkungskreislauf, wie er in Abbildung 2-14 illustriert ist:

Wirkungskreislauf

Auf der strategischen Ebene werden die strategischen Zielsetzungen und Massnahmen festgelegt und Risikoabschätzungen, Nutzenbetrachtungen und Ressourcenplanung miteingeschlossen. Nach der Verabschiedung des Informatikleitbildes, der Informatikstrategie und der Massnahmenpläne werden die Ziele in der Mittelfristplanung konkretisiert und auf die operative Ebene heruntergebrochen (vgl. Abschnitt 2.3.1).

Wichtig im Strategieentwicklungsprozesses ist das Festlegen von geeigneten Führungskennzahlen (Key Performance Indicators), speziell auch für das Informationsmanagement. Diese Kennzahlen bilden die Grundlage eines Führungsinformationssystems (Performance Measurement System), realisiert als mehrdimensionaler Datenwürfel in einem sogenannten Data Warehouse (siehe dazu Abschnitt 4.4 über Data Warehouse und Data Mining). Mit anderen Worten wird das strategische IT Controlling selbst mit Hilfe eines Informationssystems auf der taktischanalytischen Ebene unterstützt.

Festlegen von Kennzahlen

Auf der operativen Ebene werden unter Berücksichtigung der Abhängigkeiten zwischen einzelnen Projekten die strategischen Vorhaben umgesetzt. Die vorgesehenen Kennzahlen werden periodisch von den einzelnen Teilprojekten resp. -prozessen direkt ins Data Warehouse eingegeben, als Teil der Berichterstattung von Projektleitern resp. Prozessverantwortlichen. Der mehr-

Wirksamkeitsmessung auf der operativen Ebene

2.6 Controlling der Strategieumsetzung

47

dimensionale Datenwürfel bildet für die Führungskräfte wie die Mitarbeitenden ein wichtiges Instrument, um die Umsetzung der Informatikvorhaben zu steuern und zu überwachen. Die Wirksamkeitsmessung und -kontrolle erfolgt von unten nach oben, indem die in den operativen Projekten und Prozessen erfassten Kennzahlen verdichtet und ausgewertet werden. Bei grösseren Abweichungen von den Zielgrössen resp. bei Trendänderungen haben Verantwortliche die Möglichkeit, korrigierend in die Umsetzungsarbeiten einzugreifen. Ordnungs- und Kennzahlensystemen aus Forschung und Praxis sind publiziert worden. Zur Übersicht über die konkreten Kennzahlen werden diese meistens einzelnen Controllingobjekten und Aggregationsstufen zugeordnet. Auf der obersten Gliederungsstufe findet man als Controllingobjekte organisatorische Einheiten des Informationsmanagements, Architekturen, Anwendungsgebiete, Betriebsmittel, IT-Projektportfolios (Abschnitt 3.4.3) und IT-Prozesslandschaften. Das Kennzahlensystem des Data Warehouse bildet die Grundlage, Kosten und Leistungen der Informationsversorgung bei Bedarf zu verrechnen (vgl. Kapitel 7).

2.7 Literaturhinweise Literatur zum Strategiemanagement

Lehrbücher zum Informationsmanagement

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In der klassischen Managementliteratur gibt es einige Werke, die sich der Strategieentwicklung widmen. An dieser Stelle werden nur Werke zitiert, die das vorliegende Kapitel beeinflusst haben. Porter (1992) hat die fünf Triebkräfte für den Branchenwettbewerb beschrieben, die bei der Marktanalyse für das Informationsmanagement leicht adaptiert wurden. Ein Grundlagenwerk zum strategischen Management stammt von Lombriser und Abplanalp (1997). Wege zur Dynamisierung von Unternehmen und zur Entwicklung strategischer Erfolgspositionen werden von Pümpin (1989) aufgezeigt. Das Management von Kernkompetenzen illustrieren Krüger und Homp (1997). Ein Werk zur strategischen Unternehmensplanung stammt von Grünig und Kühn (2001). Zum Informationsmanagement existieren einige Standardwerke und Lehrbücher, die der strategischen Informationssystemplanung eigene Kapitel oder Abschnitte widmen. Das Handbuch von Heinrich und Lehner (2005) ist klar strukturiert und nach Lerneinheiten gegliedert, wobei es solche für die strategische Situationsanalyse, Zielplanung, Strategieentwicklung und die strategische Massnahmenplanung gibt. Hildebrand (1995) begründet die strategische Bedeutung der Ressource Information und zeigt Wege von der Datenverarbeitung zum Informationsmanagement auf. Das Werk von Krcmar (2005) beschreibt das Management der Infrastrukturen und Informa-


tionssysteme und illustriert neuere Einsatzfelder wie Collaborative Commerce, Wissensmanagement und Ubiquitous Computing. Schwarze (1998) diskutiert die strategischen und operativen Aufgaben des Informationsmanagements und illustriert die Querschnittsaufgaben an den Beispielen aus Datenmanagement, Personalmanagement, Sicherheits- und Qualitätsmanagement. Voss und Gutenschwager (2001) entwickeln ein Ebenenmodell des Informationsmanagements, von dem entscheidungsorientierte Anforderungen und Unterstützungsleistungen abgeleitet werden. Methoden der Informationsbedarfsanalyse, der Wissensakquisition und der Unternehmensmodellierung runden das Werk ab. Dippold et al. (2005) begründen die schrittweise Entwicklung des Datenmanagements hin zu einem Informationsmanagement. Eines der ersten deutschsprachigen Bücher zum strategischen Informationsmanagement stammt von Martiny und Klotz (1989). Das Werk betont die Bedeutung der Informationssyteme für die Unternehmensstrategie und zeigt u.a. Modellierungsansätze zur Erfassung des strategischen Wertes von informationsund kommunikationstechnologischen Infrastrukturen und Informationssystemen. Lehner (1993) hat ein Lehrbuch verfasst, das sich der Entwicklung von Informatikstrategien widmet. Neben den Inhalten einer Informatikstrategie werden methodische Hinweise und Vorgehensmodelle illustriert. Brenner et al. (2003) haben ein Herausgeberwerk zum strategischen IT-Management verfasst, das den Weg von der technikorientierten zur serviceorientierten Informationsversorgung aufzeigt und neuere Methoden und Techniken vorstellt. Konkrete Erfahrungsberichte von Unternehmen und öffentlichen Institutionen behandeln den strategischen Planungsprozess, Erfahrungen mit ITIL, das Qualitätsmanagement und Sicherheitsfragen. In den letzten Jahren hat die Serviceorientierung im Informatikbereich an Bedeutung zugenommen. Als de facto Standard für das IT Service Management gilt die Information Technology Infrastructure Library (ITIL). Eine Einführung in dieses umfangreiche Standardisierungswerk gibt das Buch von van Bon et al. (2002). Das Herausgeberwerk von Meier und Myrach (2004) stellt die wichtigsten Bereiche des Servicemanagements in der Informatik zusammen, illustriert Marktstudien und Fallbeispiele zu ITIL. Die Herausgeberwerke von Hermes und Schwarz (2005), Heinrich (1992) und Strahringer (2005) beschreiben Chancen und Risiken beim Outsourcing von Informationssystemfunktionen. Neben Vorgehensmodellen und Fallbeispielen werden juristische Aspekte beleuchtet. Die Erfolgsfaktorenanalyse für das Informationsmanagement ist im Forschungspapier von Rockart (1982) beschrieben. Heinrich und


Quellen zum strategischen IT-Management

Literatur zum Servicemanagement

Quellen zum Outsourcing

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Pomberger (2001) empfehlen diesen Ansatz für das strategische IT Controlling. Das Technologie-Management wird im Herausgeberwerk von Tschirky et al. (1990) anhand verschiedener Technologiefelder illustriert. Das Szenario für den Einsatz mobiler Geräte für eHealth ist dem Forschungspapier von Stormer et al. (2005) entnommen. Zum Umgang mit Altlasten im Informatikbereich haben Brodie und Stonebraker (1995) ein Werk verfasst. Die Varianten zur Datenbankmigration und Koexistenz stammen von Meier (1997, 2004).

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3 Aufbau- und Ablauforganisation

STRATEGIE

ORGANISATION

ENGINEERING

NETWORKING

SICHERHEIT

CONTROLLING

Das Kapitel 3 untermauert den Stellenwert der Informationsfunktion in der Organisation und diskutiert organisatorische Massnahmen. Das Aufgabenspektrum im Informationsmanagement wird in Abschnitt 3.1 diskutiert, um das Stellenbild des Leiters Informationsmanagement in Abschnitt 3.2 ableiten zu können. Abschnitt 3.3 behandelt eine idealtypische Aufbauorganisation für das Informationsmanagement und bringt sie in Beziehung zur Gesamtstruktur einer NPO resp. NGO. Informatikausschüsse werden in Abschnitt 3.4 vorgestellt, nämlich Informatikkommission, Anwenderausschuss und Lenkungsausschuss Projektportfolio. Das Information Center für individuelle Datenverarbeitung wird in Abschnitt 3.5 behandelt. Neben Berufsbildern und Karrieremöglichkeiten in Abschnitt 3.6 wird das Projektmanagement in Abschnitt 3.7 diskutiert. Literaturhinweise sind in Abschnitt 3.8 gegeben.

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3.1 Führungsaufgaben im Informationsmanagement grosses Aufgabenspektrum

Führungsaufgaben

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Der Aufgabenumfang reicht im Informationsmanagement von strategischen Aufgaben bis hin zu operativen Aufgaben der Informationsversorgung. Zu den strategischen Aufgaben zählen Planung, Überwachung und Steuerung der Informatikinfrastruktur, Architekturen und Anwendungssysteme. Auf der operativen und administrativen Ebene geht es um Unterstützung des Tagesgeschäftes und Gewährleistung der Informationsfunktion. Das Informationsmanagement bildet eine Querschnitts- resp. Dienstleistungsfunktion innerhalb der NPO resp. NGO. Die Grundhaltung zeichnet sich durch folgende Elemente aus:

Systemdenken: Die Informationsversorgung basiert auf der Gestaltung und dem Betrieb von Systemen (Rechner, Netze, Betriebssoftware, Datenbanken, Anwendungssoftware). Der Systemansatz betont die Strukturierung in Teilkomponenten und schenkt den Beziehungen unter den Systemteilen Bedeutung (Architekturmanagement, Abschnitt 2.4.1). Die Systeme des Informationsmanagements müssen wohlstrukturiert und gleichzeitig offen und flexibel für Anpassungen und Neuerungen sein.

Prozessdenken: Die Betriebsabläufe oder Teile davon können mit Hilfe von Informatikmitteln automatisiert oder teilautomatisiert werden. Dabei geht es nicht nur um operative Prozesse der Organisation, auch Entscheidungs- und Controllingprozesse lassen sich mit geeigneten Informationssystemen unterstützen.

Wirtschaftlichkeitsdenken: Investitionen in die Infrastruktur und in Informationssysteme sind oft umfangreich und es gilt, diese Investitionen zu schützen. Die NPO oder NGO verlangt vom Informationsmanagement, die Informationsversorgung auf ein sinnvolles und tragbares Kosten-Nutzenverhältnis auszurichten. Dabei müssen die für den reibungslosen Betrieb notwendige Verfügbarkeit und Qualität mit Service Level Agreements festgelegt werden.

In Abbildung 3-1 sind strategische und operative Führungsaufgaben des Informationsmanagements zusammengefasst. Neben den eigentlichen Architekturaufgaben für die Infrastruktur sowie für Daten und Anwendungen müssen die Produktions- und Supportaufgaben wahrgenommen werden, falls diese nicht ausgelagert werden. Falls alle drei Aufgabengebiete - Entwicklung von Systemarchitekturen, Entwicklung von Daten- und Anwendungsarchitekturen und Produkti-


onsbetrieb - von Dritten wahrgenommen werden (Abschnitt 2.5.1), muss die Ordnungsaufgabe trotzdem in der Organisation verbleiben.

Führungsaufgaben im Informationsmanagement

Entwicklung von System- und Kommunikationsarchitekturen

Entwicklung von Daten- und Anwendungsarchitekturen

Betrieb und Support der Informatikinfrastruktur

• Flottenpolitik • System- und Kapazitätsplanung • Netzinfrastruktur u. -management • Unterhalt Systemsoftware • Archivierung und Backup • Austauschprotokolle

• Festlegung der Datenarchitektur • Standards für Datenaustausch • Anwendungsarchitektur • Methodik Software Engineering • betriebliche Informationssysteme • Führungsinformationssysteme • Expertensysteme

• Produktionsplanung • Mehrschichtbetrieb • Netz- u. Systemüberwachung • Leistungsmessung • Archivierung • Druck- und Versandstrasse • Benutzersupport

Ordnungsaufgaben • Ermittlung des Leistungsbedarfs • Initiierung und Steuerung von Projekten • Management des Projektportfolios • Leistungsbewertung und -verrechnung

• Richtlinien und Standards • Projektmanagement • Lieferantenbeziehung • IT Contolling

Abb. 3-1 Aufgabenspektrum im Informationsmanagement

Zu den Ordnungsaufgaben des Informationsmanagements zählen das Evaluieren von Informationssystemfunktionen, die Ermittlung des Dienstleistungsbedarfs sowie die Mitwirkung bei Projektplanung und -steuerung. Dazu müssen in der NPO resp. NGO hauptamtliche wie nebenamtliche Mitarbeitende mit der Informationsfunktion und der Informations- und Kommunikationstechnologie vertraut sein und befähigt werden, diese Ordnungsfunktionen für den eigenen Betrieb abzudecken.

Ordnungsaufgaben

3.2 Stellenbild des Verantwortlichen des Informationsmanagements Die Aufgaben des Leiters Informationsmanagement haben sich im Laufe der Zeit stark gewandelt. Wurde der Informationsmanager in früheren Zeiten meistens als Informatikleiter oder Leiter des Rechenzentrums bezeichnet, so veränderte sich das Stellenprofil mehr und mehr weg von der Technik und Produktion hin zur Gestaltung von Informationssystemen und zum Servicemanagement. Der Informationsmanager oder Leiter des Informationsmanagements trägt die Gesamtverantwortung für das Informationsmanagement in der NPO oder NGO. Je nach Stellenwert der Informationsversorgung (Support, Factory, Turnaround, Strategic Weapon) sind seine Aufgaben und Pflichten festgelegt. Insbesondere wird davon abhängig gemacht, auf welcher Führungsstufe er in der Organisation seine Verantwortung wahrnimmt. So gehört der Informationsmana-

3.2 Stellenbild des Verantwortlichen des Informationsmanagements

Vom Rechenzentrumsleiter zum Informationsmanager Verantwortung des Leiters Informationsmanagement

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Leitidee

ger einer Organisation mit strategischer Informationsfunktion meistens zum obersten Führungskader oder er rapportiert als Stabsleiter direkt an die oberste Führungsspitze (siehe Abschnitt 3.3). In Abbildung 3-2 ist das Pflichtenheft des Leiters Informationsmanagement exemplarisch gegeben, indem zwischen Führungs- und Fachaufgaben unterschieden wird. Als Leitidee dieser Stelle wird der Nutzenaspekt der Informationsversorgung in den Vordergrund gestellt. Dabei ist zentral, die Fähigkeit der Anwender in Technologienutzung und -anwendung zu fördern (Computer Literacy) und Berührungsängste abzubauen. Je offener und interessierter sich die Führungskräfte, die Haupt- und Nebenamtlichen sowie die Mitglieder der Organisation gegenüber dem Informationsmanagement geben, um so besser lassen sich die Nutzenpotenziale und Wettbewerbsvorteile der Informationsfunktion ausschöpfen. Stellenbild des Leiters Informationsmanagement Leitidee • Gewährleisten einer mitgliederorientierten Geschäfts- und Informationspolitik • Fördern der Computer Literacy bei allen Anspruchsgruppen • Steigern des Nutzens der Informations- und Kommunikationssysteme Führungsaufgaben • Festlegen und durchsetzen von strategischen und operativen Zielen • Fördern der Zusammenarbeit und eines verantwortungsvollen Delegationsprinzips • Rekrutieren von qualifizierten Informatikspezialisten und fördern starker Nachwuchskräfte • Vorbereiten und leiten des Steering Committee für das Projektportfolio Fachaufgaben • Unterstützen und beraten der Anwender von Informationssystemen • Fördern von Standardanwendungen und bereitstellen von Führungsinformationssystemen • Fortschreiben und durchsetzen eines einheitlichen Projektmanagements • Weiterentwickeln der Anwendungs- und Datenarchitektur • Sicherstellen eines reibungslosen Produktions- und Netzbetriebs • Erstellen einer Verfügbarkeitsstatistik für die Betriebsmittel und Informationssysteme • Sicherstellen der Service Level Agreements und des Qualitätsmanagements • Definieren und verifizieren eines abgestuften Sicherheits- und Katastrophenkonzeptes Leistungsmassstäbe • Motivation und Zufriedenheitsgrad der Mitarbeitenden • Zufriedenheit der Informatikanwender und Mitglieder mit der Informationsversorgung • Qualität und Erfüllungsgrad strategischer und operativer Ziele • Budgetverantwortung und -einhaltung

Abb. 3-2 Aufgaben und Pflichten des Leiters Informationsmanagement Führungsaufgaben des Leiters Informationsmanagement

Fachaufgaben

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Die Führungsaufgaben unterscheiden sich beim Informationsmanager nicht grundlegend von den Führungsaufgaben anderer Geschäftsbereiche. Auch hier müssen Ziele formuliert und umgesetzt (Management by Objectives), Aufgaben delegiert, Nachwuchskräfte gefördert sowie Mitarbeitende und Anwender motiviert werden. Als spezielle Führungsaufgabe kann die Leitung des Lenkungsausschusses für das Management des Projektportfolios angesehen werden, worauf in Abschnitt 3.4.3 näher eingegangen wird. Die Fachaufgaben sind abhängig davon, welche Informatikdienstleistungen selber und welche durch Dritte bereitgestellt werden. Im


Pflichtenheft aus Abbildung 3-2 wird davon ausgegangen, dass die Organisation sowohl für System- und Netzwerkarchitekturen, Datenund Anwendungsarchitekturen sowie für Produktion und Support verantwortlich ist (vgl. Abschnitt 2.4). Neben der Unterstützungsund Beratungsaufgabe sollen die Leistungen der Informationsversorgung laufend gemessen und entsprechende Verfügbarkeitsstatistiken und Qualitätsniveaus publiziert werden. Als Leistungsmassstab dient wie bei anderen Betriebsfunktionen der Erfolg bezüglich der Führungsarbeit. Insbesondere sollte der Zufriedenheitsgrad der Anspruchsgruppen bezüglich der Informationsversorgung regelmässig gemessen und honoriert werden. Werden einzelne Leistungen nicht selber sondern durch Dritte erbracht (Outsourcing, vgl. Abschnitt 2.5.1), muss die Gesamtverantwortung für das Informationsmanagement trotzdem von eigenen Führungskräften wahrgenommen werden. Vor allem dürfen die Ordnungsaufgaben des Informationsmanagements (siehe Abschnitt 3.1) nicht delegiert werden. Dies betrifft die Ermittlung des Bedürfnisnachweises von neuen oder veränderten Informationsfunktionen, die Initiierung und Steuerung strategischer Projekte, das Durchsetzen von Standards und Richtlinien für die Informationsversorgung sowie das IT Controlling.

Leistungsmassstab

3.3 Stellenwert der Informationsfunktion in der Organisation 3.3.1 Einflussfaktoren für die Aufbauorganisation Die Gesamtstruktur einer NPO resp. NGO wird in Abbildung 3-3 aufgezeigt. Dabei werden drei grundlegende Ebenen unterschieden:

Dezentrale Mitgliederebene: Die dezentralen Mitglieder- resp. Trägergruppen bilden die Basis einer NPO resp. NGO. Sie können entweder regional und/oder fachlich in Mitgliedergruppen organisiert sein und verfügen meist über eine Vereinsstruktur. Eine Regionalgliederung findet sich bei Parteien oder Vereinen, während bei Wirtschaftsverbänden oder Gewerkschaften Fachgliederungen vorherrschen.

Basis einer NPO resp. NGO

Zentrale Leitungsebene: Die Leitungsebene umfasst die von den Mitgliedern gebildeten Organe, nämlich das Trägerschaftsorgan wie das Leitungsorgan (Vorstand). Das Trägerschaftsorgan wird von der Vollversammlung der Mitglieder oder von den Delegierten der Mitgliederbasisgruppen bestellt. Die Aufgaben und Kompetenzen dieses Organs beziehen sich auf Sachentscheide (Zielsetzung, Geschäftspolitik) sowie auf Fomalentscheide (Wahlen,

Leitungsorgane

3.3 Stellenwert der Informationsfunktion in der Organisation

55

Budgetgenehmigung, Satzungsänderungen). Das Trägerschaftsorgan bestellt das Führungsorgan resp. den Vorstand der Organisation. Die Aufgaben- und Kompetenzregelung für den Vorstand umfasst die Anstellung des Geschäftsführers resp. der Geschäftsleitung, Abschluss finanzieller Verpflichtungen, Aufnahme von Mitgliedern und Erlass von Reglementen für den Organisationsbetrieb. Organisationsbetrieb Bildung von Ausschüssen

Betriebsebene: Der Organisationsbetrieb übernimmt alle operativen Aufgaben. Bei einigen NPO's und NGO's werden diese ehrenamtlich, bei anderen hauptamtlich wahrgenommen.

Das Grundmodell für NPO's und NGO's kann weitere Ausschüsse umfassen. In den meisten Fällen werden diese vom Vorstand gebildet; oft wird auch der Präsident des Ausschusses vom Vorstand bestellt. Sowohl Mitglieder, Nebenamtliche wie Hauptamtliche des Organisationsbetriebes nehmen Einsitz in diesen Ausschüssen. dezentrale Mitglieder- resp. Trägergruppen regionale Basisgruppen Mitgliedergruppen auf lokaler oder regionaler Ebene

fachliche Basisgruppen Mitgliedergruppen aufgrund fachlicher Spezialinteressen

zentrale Leitungsorgane Trägerschaftsorgan Delegiertenversammlung mit Vertretern der Basisgruppen Leitungsorgan Vorstand und Vorstandspräsidium

Organisationsbetrieb Geschäftsbetrieb nebenamtlicher Organisationsbetrieb

zentrale dezentrale Servicecenter Servicecenter

Abb. 3-3 Gesamtstruktur von NPO's und NGO's angelehnt an Schwarz

Bei der Zuordnung der Informationsfunktion auf die Struktur einer NPO oder NGO können folgende Grundprinzipien festgehalten werden:

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Alle drei Ebenen - Mitgliederebene, Leitungsebene und Organisationsbetrieb - sind potenzielle Anwender von Informationssystemen. Führungsinformationssysteme werden vorwiegend für die zentralen Leitungsorgane (Trägerschaftsorgan, Vorstand) so-


wie für die Führungskräfte des Organisationsbetriebes bereitgestellt.

Die Ordnungsaufgaben des Informationsmanagements (vgl. Abbildung 3-1 aus Abschnitt 3.1) werden arbeitsteilig vom zentralen Leitungsorgan und der obersten Führungsebene des Organisationsbetriebes wahrgenommen. Je nach Stellenwert der Informationsfunktion in der Organisation muss das Leitungsorgan für das Informationsmanagement Verantwortung tragen, so z.B. für Initiierung, Steuerung und Überwachung strategischer Informatikvorhaben, für Grundsatzentscheide bezüglich Make or Buy oder für Leistungsbewertung und -verrechnung.

IT für Ordnungsaufgaben

Die operativen Aufgaben des Informationsmanagements - Entwicklung von System- und Kommunikationsarchitekturen, Entwicklung von Daten- und Anwendungsarchitekturen sowie Betrieb und Support der Informationsinfrastruktur - werden auf der Ebene des Organisationsbetriebes wahrgenommen. Teile dieses Aufgabenspektrums können ausgelagert sein, was aus Gründen zeitlicher und personeller Faktoren oft der Fall ist.

IT für operative Aufgaben

Als Ausschüsse des Informationsmanagements haben sich für NPO's und NGO's folgende Gremien bewährt, die in Abschnitt 3.4 im Detail diskutiert werden:

Die Informatikkommission wird von einem Vorstandsmitglied geführt und umfasst weitere Vorstandsvertreter sowie Vertreter der obersten Führungsebene aus dem Organisationsbetrieb. Der Leiter Informationsmanagement ist ebenfalls Ausschussmitglied, eventuell jedoch nur mit beratender Stimme. Die Hauptaufgabe der Informatikkommission besteht darin, die strategische Informationssystemplanung zu verabschieden und als Lenkungsausschuss für strategische Informatik- resp. Migrationsprojekte Verantwortung wahrzunehmen.

Zweck der Informatikkommission

Der Anwenderausschuss setzt sich aus Anwendern aus allen drei Ebenen der Organisation zusammen. Er wird nach Möglichkeit von einem Vorstandsmitglied geleitet, eventuell wird der Vorsitz an den Leiter des Information Centers delegiert. Der Anwenderausschuss für die Informationsfunktion muss in regelmässigen Abständen den Zufriedenheitsgrad der Anwender von Informationssystemen erheben und notwendige Empfehlungen abgeben. Zudem sichtet er die Prioritätenliste des Projektportfolios und kann dazu Anregungen machen. Bei grösseren Systemwechseln und Einführungen kommentiert er den Schulungs- und Einführungsplan und legt die Abnahmekriterien fest.

Aufgabe des Anwenderausschusses


57

Wie ausgeprägt das Informationsmanagement ist, hängt von der Grösse der NPO resp. NGO ab. So wird man in kleinen Organisationen keinen eigenen Informatikbereich und in der Regel keine Informatikausschüsse schaffen und sich mit der Delegation der Informationsfunktion an die Führungskräfte der Organisation begnügen. Bei mittelgrossen Organisationen können Teile der Informationsfunktion von Dritten betrieben werden; hier lohnt es sich bereits, die Steuerung der Informationsfunktion durch die Informatikkommission vorzunehmen und im Organisationsbetrieb einen Informationsmanager.

3.3.2 Aufbauorganisation des Informationsmanagements Reifestufen der Informationsversorgung

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Die Aufbauorganisation des Informationsmanagements ist abhängig von der Grösse der NPO resp. NGO sowie vom Durchdringungsgrad und der Reife der Informationsfunktion im Organisationsbetrieb. Folgende Reifestufen werden unterschieden:

Initiierung (Initiation): Die Organisation erreicht eine kritische Grösse, die den Einsatz von Informationssystemen rechtfertigt. Dabei stehen Kosteneinsparungen und Automatisierungspotenziale im Vordergrund. Die Mitglieder sind noch zurückhaltend gegenüber der Informationsfunktion und überlassen die Vorgehensweise den Informatikexperten.

Verbreitung (Contagion): Die Nachfrage nach Anwendungssystemen und -funktionen nimmt zu. Das Informatikbudget wächst als Folge steigender Investitionen und Personalkapazitäten. Planung und Steuerung des Informationsmanagements sind wenig ausgeprägt.

Planung und Überwachung (Controlling): Das weitere Anwachsen des Informatikbudgets wird vom Vorstand oder vom Finanzausschuss des Vorstands gestoppt. Kosten- und Nutzenanalysen werden in Auftrag gegeben. Leistungsbewertungs- und Leistungsverrechnungssysteme werden geprüft. Planungs- und Standardisierungsmassnahmen gewinnen an Bedeutung.

Integration (Integration): Systeme und Anwendungen werden integriert, Datenbanksysteme werden eingesetzt. Netzwerke und Netzanwendungen werden bereitgestellt, um die Zusammenarbeit zwischen dezentralen und zentralen Organisationseinheiten zu verbessern. Planungs- und Führungsinformationssysteme gewinnen an Bedeutung.


Datenorientierung (Data Management): Daten und Informationen werden als wichtige Ressourcen für die Organisation aufgefasst. Datenarchitektur und entsprechende Datenmodelle werden gepflegt. Es werden bereichsübergreifende Datenauswertungen ermöglicht, eventuell mit Hilfe eines Data Warehouse Systems (vgl. Abschnitt 4.4).

Reife (Maturity): Das Informationsmanagement wird als strategische Erfolgsposition in der Organisation aufgefasst. Das Leitungsorgan und die Führungskader der Organisation fassen die Ressource Information als Managementaufgabe auf. Dazu werden entscheidungsunterstützende Systeme aufgebaut und betrieben (Performance Measurement System, Data Warehouse System). Mit ausgewählten Verfahren und Techniken (Expertensysteme, Data und Web Mining) wird ein Knowledge Management organisationsweit vorangetrieben.

Abhängig vom Reifegrad des Informationsmanagements der Organisation ist die Aufbauorganisation aus Abbildung 3-4 unterschiedlich ausgeprägt. So fehlen beispielsweise bei Organisationen auf unteren Reifestufen der Stab des Qualitätsmanagements oder die Linienfunktionen des Wissens- und Datenmanagements. Zudem hat eine solche Organisation wohl keine Stabsstellen für IT Controlling, IT Security oder IT Revision. Diese Stabsfunktionen gehören nämlich zu Organisationen mit höherem Durchdringungsgrad bezüglich der Informationsfunktion. Sinnvollerweise werden sie jedoch nicht dem Informationsmanagement untergeordnet, damit das Vieraugenprinzip für Controlling-, Sicherheits- und Revisionsaufgaben gewahrt bleibt. Linienfunktion Stabsfunktion

Ausprägungen der Organisationsstruktur

IT Controlling

Informationsmanagement

IT Security Qualitätsmanagement

Büroautomation

Information Center

Bürokommunikation Dokumentenmanagement

Content Management Data Warehouse

Wissensmanagement

Benutzersupport Schulung

IT Revision

Systemplanung


Rechnerarchitektur

Datenmanagement

Netzwerke

Softwareengineering

Systemsoftware

Standardsoftware

Systemsicherheit

Anwendungsentwicklung

Produktion

Produktionsplanung Systembetrieb Netzmanagement Druck u. Versand

Abb. 3-4 Idealtypische Aufbauorganisation des Informationsmanagements

Die Aufbauorganisation des Informationsmanagements besteht gemäss Abbildung 3-4 aus dem Stab Qualitätsmanagement und den


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Büroautomation

Information Center

Systemplanung


Produktion

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fünf Linieneinheiten Büroautomation, Information Center, Systemplanung, Anwendungsarchitektur und Produktion. Beim Stab Qualitätsmanagement geht es darum, die Prozess- und Servicequalität der Informationsversorgung zu evaluieren. Dies geschieht mit dem de facto Standard ITIL, indem für die einzelnen Leistungsbereiche der Linie Service Level Agreements vereinbart, umgesetzt und überwacht werden. Bei der Büroautomation werden die teilweise dezentralen Arbeitsplätze der Organisation vernetzt und mit Anwendungssoftware für Text, Grafik oder Tabellenkalkulation bestückt. Das Dokumentenmanagement elektronischer Verträge, Dokumente und Arbeitsunterlagen mit Nutzung von wissensbasierten Methoden und Techniken zählt ebenfalls zur Büroautomation. Unter Information Center versteht man eine Organisationseinheit, die Personal Computing resp. individuelle Datenverarbeitung fördert. Neben vorgegebenen Informations- und Führungssystemen ist eine Organisation darauf angewiesen, dass Führungskräfte, Hauptamtliche, Nebenamtliche und eventuell ausgewählte Mitgliedergruppen eigene Informationsfunktionen für spezifische Aufgaben übernehmen können. Hierzu zählen individuelle Auswertungen bestehender Datenbestände, Analysearbeiten auf einem Datenwürfel (Data Warehouse, siehe Abschnitt 4.4) oder Recherchearbeiten im World Wide Web. Zu den Aufgaben des Information Centers gehören je nach Organisation auch Unterhalt des Intranets zu Zwecken der rechnergestützten Kommunikationspolitik, Unterstützung der Benutzer bei der Informationsnutzung sowie Benutzerschulung und -ausbildung. Die Systemplanung ist die Funktionseinheit, die für Rechner- und Netzarchitektur verantwortlich zeichnet. Neben Planung, Konzipierung und Implementierung von Rechner- und Netzarchitekturen ist die Stelle auch für Releaseplanung und -einführung der Systemsoftware sowie für Datenschutz und Datensicherheit zuständig. Bei der Anwendungsarchitektur geht es um die Datenarchitektur, Datenadministration und um Datenaustauschformate. Zudem werden Vorgehensweise für das Software Engineering festgelegt und Werkzeuge bereitgestellt. Neben der Adaption von Standardsoftware an die Organisation können eigene Anwendungs- und Führungsinformationssysteme entwickelt werden. Der Produktionsbetrieb muss geplant und vorbereitet werden. Möglicherweise werden die Betriebsmittel in einer Mehrschicht zur Verfügung gestellt, samt Überprüfung der Verfügbarkeit. Das Betreiben einer Versandstrasse zählt ebenfalls zum Aufgabenspektrum der Produktion.


3.3.3 Eingliederungsvarianten Zur Eingliederung des Informationsmanagements in den Organisationsbetrieb sind verschiedene Varianten denkbar. Zuerst soll eine Variante diskutiert werden, die der Informationsfunktion den Stellenwert Turnaround resp. Strategic Weapon zuspricht. Diese Konstellation ist nur realistisch, wenn die Informationsversorgung bereits einen hohen Reifegrad geniesst, d.h. falls es sich um die Reifestufen Integration, Data Management oder Maturity handelt (vgl. Abschnitt 3.3.2). Linienfunktion

Eingliederung bei hoher Reife

Leitungsorgan

Stabsfunktion Ausschuss

Informatikkommission Anwenderausschuss

Leitungsebene Betriebsebene

Organisationsbetrieb

Organisationsstab

Organisationseinheit A

Organisationseinheit B

Lenkungsausschuss Projektportfolio

Organisationseinheit C


Abb. 3-5 Strukturelle Beziehungen zwischen Organisation und Informationsmanagement

In Abbildung 3-5 steht dem Informationsmanagement eine hohe Bedeutung zu. Gleichzeitig wird mit zwei Ausschüssen auf Leitungsebene und einem Ausschuss auf Betriebsebene dafür gesorgt, dass die Informationsfunktion organisationsweit gut verankert bleibt. Informatikkommission und Anwenderausschuss wurden bei der Diskussion zentraler Leitungsorgane in Abschnitt 3.3.1 bereits angesprochen, der Lenkungsausschuss zum Management des Projektportfolios wird hier kurz eingeführt. Die drei Ausschüsse werden im nächsten Abschnitt 3.4 vertiefter diskutiert. Ist eine NPO resp. NGO mit der Informationsfunktion auf allen Stufen durchwoben, d.h. werden für das Management der Organisation Führungsinformationssysteme genutzt und für operative Aufgaben Anwendungssysteme eingesetzt, so haben die meisten Projekte innerhalb der Organisation einen Bezug zur Informationsfunktion. Aus diesem Grunde ist es notwendig, dass nicht nur einzelne Informatikvorhaben durch das Projektmanagement zielgerecht geführt


Zwei Ausschüsse auf Leitungsebene

Management des Projektportfolios

61

mittlere Reife

geringe Reife

(vgl. Abschnitt 3.7), sondern auch die Gesamtheit der Informatikprojekte analysiert und priorisiert wird. Da die Projektaufträge aus unterschiedlichen Organisationseinheiten stammen und gegenseitige Abstimmungen notwendig sind, wird der Lenkungsausschuss für das Projektportfolio über die Organisationseinheiten und das Informationsmanagement gestellt. Wie bei der Diskussion des Leiters Informationsmanagement aufgezeigt (Abschnitt 3.2), leitet dieser im Normalfall den Lenkungsausschuss, da die unterschiedlichen Vorarbeiten, Abklärungen und Aufwandabschätzungen für die Realisierung neuer oder erweiterter Anwendungsfunktionen am besten im Informationsmanagement vorgenommen werden können. Der Lenkungsausschuss Projektportfolio priorisiert demnach die unterschiedlichen Projektvorhaben und alloziert die für die Planung und Realisierung notwendigen Personalressourcen in den Organisationseinheiten wie im Informationsmanagement. Alternative Organisationsstrukturen und Eingliederungen ergeben sich, wenn grössere Teile ausgelagert werden. Werden die meisten Informationsfunktionen von Dritten erbracht, kann das Informationsmanagement als Stab des Organisationsbetriebes konzipiert sein. Die Ausschüsse - Informatikausschuss, Anwenderausschuss und Lenkungsausschuss Projektportfolio - bleiben bestehen, denn diesen Gremien kommt eine wichtige Steuerungs- und Controllingfunktion zu. Ist die Bedeutung der Informationsfunktion in der Organisation gering, so wird das Informationsmanagement resp. Teile davon auf tieferen organisatorischen Ebenen des Betriebes angesiedelt. Denkbar ist, dass die Aufgaben des Informationsmanagements auf die einzelnen Organisationseinheiten aufgeteilt werden, vor allem, wenn die Informationsfunktion nur begrenzt eine Querschnittsfunktion darstellt. Bei Organisationen, die der Informationsfunktion geringen Stellenwert beimessen, können die genannten Ausschüsse eingeschränkt eingesetzt oder weggelassen werden.

3.4 Informatikgremien und -ausschüsse 3.4.1 Informatikkommission Zur Entlastung des Vorstandes

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Spielt die Informationsfunktion im Unternehmen eine wichtige Rolle, muss sich das Leitungsorgan (Vorstand) der NPO oder NGO mit den strategischen Fragen des Informationsmanagements befassen. Da die ordentlichen Vorstandssitzungen bereits mit Grundsatzfragen der Organisationsführung und -steuerung eingedeckt sind, ist die Bildung eines Ausschusses angezeigt. Die Informatikkommission entlastet den Vorstand und kann den strategischen Fragestellungen des Informationsmanagements genügend Zeit zuordnen. Sie bildet


das Bindeglied zwischen Vorstand und Geschäftsleitung bezüglich der Informationsfunktion. Gemäss Abbildung 3-6 befasst sich der Ausschuss Informatikkommission mit der strategischen Informationssystemplanung (SISP), wie sie in Kapitel 2 ausführlich behandelt wurde. Insbesondere müssen die strategischen Analysen der SISP (Organisationsanalyse, Marktanalyse, Technologieanalyse) diskutiert, das Informatikleitbild studiert und die strategische Massnahmenplanung evaluiert werden. Zudem obliegt es dem Infomatikausschuss, die Berichterstattung der strategischen Projekte des Projektportfolios ebenfalls zu prüfen und zu Handen des Vorstandes zu kommentieren.

Aufgaben der Informatikkomission

Informatikkommission Vorsitz • Mitglied des Vorstandes Ausschussmitglieder • 1 bis 2 Vorstandsmitglieder • Geschäftsführer • Leiter Informationsmanagement Aufgabenspektrum • Kenntnisnahme der strategischen Analysen • Prüfung des Informatikleitbildes • Kommentierung der strategischen Massnahmenplanung • Verifikation des IT Budgets • Bewertung strategischer Informatikvorhaben Berichterstattung • Vorstand • Geschäftsleitung

Abb. 3-6 Pflichtenheft der Informatikkommission

Die Informatikkommission wird vom Vorstand zusammengestellt, wobei ein Vorstandsmitglied den Vorsitz übernimmt. Ein bis zwei weitere Mitglieder des Vorstandes sollten Einsitz nehmen, nach Möglichkeit auch der Verantwortliche für Finanzen. Ausschussmitglieder aus dem Geschäftsbetrieb sind der Geschäftsführer und der Leiter Informationsmanagement. Da die Informatikstrategie einer rollenden Planung unterliegt, wird sich die Informatikkommission in jedem Kalenderjahr ein- bis zweimal mit der SISP befassen. Zudem müssen die strategischen Informatikvorhaben zu Handen des Vorstandes bewertet und kommentiert werden. Insgesamt ergeben sich pro Jahr ca. vier Sitzungen für die Informatikkommission. Die Informatikkommission hat die Möglichkeit, Nachbesserungen resp. Änderungen der SISP an die Geschäftsleitung zu delegieren, bevor die SISP vom Vorstand verabschiedet wird.

3.4 Informatikgremien und -ausschüsse

Vertretung des Vorstands

Sitzungsfrequenz

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3.4.2 Anwenderausschuss Brückenfunktion des Anwenderausschusses

Als weiterer Ausschuss der Leitungsorgane ist der Anwenderausschuss zu diskutieren. Dieser hat die Hauptaufgabe, eine Brückenfunktion zwischen den Anwendern aller drei Organisationsstufen (Basisgruppen, Leitungsorgane, Geschäftsbetrieb) und dem Informationsmanagement zu bilden. Anwenderausschuss Vorsitz • Mitglied des Vorstandes oder Leiter Information Center Ausschussmitglieder • 2 bis 4 Mitglieder aus Basisgruppen u. Leitungsorganen • Stabsleiter Qualitätsmanagement • Leiter Benutzersupport Aufgabenspektrum • Zufriedenheitsgrad der Informatikanwender • Erweiterung von Informationssystemen • Gestaltung der Benutzerschnittstelle • Schulungsfragen • Help Desk Berichterstattung • Vorstand • Geschäftsleitung

Abb. 3-7 Pflichtenheft des Anwenderausschusses Aufgabenspektrum

64

Die Pflichten des Anwenderausschusses sind in Abbildung 3-7 zusammengefasst: Der Anwenderausschuss koordiniert die regelmässig durchzuführenden Benutzerbefragungen bezüglich Zufriedenheitsgrad der Informationsfunktion. Die Verantwortung für die Benutzerzufriedenheit wird bewusst diesem Ausschuss zugeordnet, damit nicht das Information Center resp. der Benutzersupport seine Anwender direkt befragen muss. Der Anwenderausschuss behält sich vor, die Untersuchung zur Benutzerzufriedenheit bei Bedarf durch ein unabhängiges Institut durchführen zu lassen. Neben der Erhebung der Benutzerzufriedenheit sichtet und priorisiert der Anwenderausschuss die Anträge der Anwender zu Verbesserungen und Erweiterungen der Informationssysteme. Diese Bewertungen fliessen zum Lenkungsausschuss, der das Projektportfolio steuert und überwacht (siehe Abschnitt 3.4.3). Fragen der Benutzerschnittstelle und des Benutzersupports werden ebenfalls diskutiert, damit diesbezüglich eine einheitliche Politik verfolgt werden kann. Zudem müssen für grössere Umstellungen oder Systemwechsel die Schulungskonzepte und Einführungspläne gesichtet, Abnahmekriterien festgelegt und bei Bedarf Anpassungen vorgeschlagen werden.


Den Vorsitz des Anwenderausschusses übernimmt ein Vorstandsmitglied; eventuell kann diese Verantwortung auch dem Leiter des Information Centers übertragen werden. Die Mitglieder des Anwenderausschusses rekrutieren sich aus den regionalen oder fachlichen Basisgruppen, wobei eine Ausgewogenheit der Vertretungen anzustreben ist. Damit das Informationsmanagement ebenfalls im Anwenderausschuss verankert ist, sollten ein bis zwei Vertreter dieses Geschäftsbereiches Einsitz nehmen. Bewährt hat sich in einigen Organisationen, den Stabsleiter für das Qualitätsmanagement (siehe Abbildung 3-4) und den Leiter Benutzersupport resp. Help Desk zu delegieren. Aufgrund von Erfahrungen empfiehlt es sich, dass der Anwenderausschuss zweimal pro Jahr tagt. Er unterbreitet seine Berichte dem Vorstand wie der Geschäftsleitung.

Vorsitz des Anwenderausschusses

3.4.3 Lenkungsausschuss Projektportfolio In der Literatur wird das Projektmanagement für Softwarevorhaben und für die Weiterentwicklung von Informationssystemen breit behandelt (vgl. Abschnitt 3.7). Neben der Beschreibung einzelner Projektphasen, wie Projektidee, Zieldefinition und Abgrenzung, Machbarkeitsstudie, Grob- und Detailkonzept werden Methoden und Techniken zur Projektplanung und zum Projektcontrolling beschrieben. Einige Werke diskutieren zudem Fragen der Projektorganisation, wie Anforderungsprofile für Projektleiter, Auswahlkriterien für die Zusammenstellung des Projektteams oder Aufgaben und Pflichten des Projektlenkungsausschusses. Wie sieht es nun aus, wenn nicht ein Projekt, sondern eine Vielzahl von Projektvorhaben in unterschiedlichen Phasen umgesetzt werden? Wer kümmert sich um die Gesamtheit dieser Projekte? Wer ist verantwortlich für die Abhängigkeiten unter den Projekten oder für Konfliktfälle, die sich aus der Parallelität von Vorhaben ergeben? Wie werden die einzelnen Projektvorhaben in der Gesamtheit bewertet und priorisiert? Solche und ähnliche Fragen sind wichtig, da neben der Methodik zum Management eines einzelnen Projektes auch das Management eines Projektportfolios behandelt werden muss. In Abbildung 3-8 wird aufgezeigt, wie die Gesamtheit der Projektvorhaben innerhalb einer Organisation geplant, gesteuert und überwacht wird. Die einzelnen Projekte A, B und C haben je eine Projektleitung und einen Projektlenkungsausschuss. Dabei sind die strategischen Projekte sowie die Vorhaben mit umfangreichem Budget vom Vorstand resp. von der Informatikkommission gutgeheissen und freigegeben worden. Wie sieht es nun mit der Vielzahl von kleineren


Bedeutung des Projektmanagements

Zur Vielzahl von Projekten

Gesamtheit der Projektvorhaben

65

oder mittleren Informatikvorhaben aus, die eventuell im Budgetrahmen einzelner Organisationseinheiten liegen und umgesetzt werden? Wer ist zuständig für diese Menge von Projekten resp. für die Gesamtmenge? Vorstand Informatikkommission Organisationsbetrieb

Lenkungsauschuss Projektportfolio Organisationseinheit 2


Dringlichkeit

Organisationseinheit 1

Linienorganisation Projektorganisation

1

2

3 B

3

A 2

C Projektlenkungsausschuss A

1 Wichtigkeit Projektlenkungsausschuss B

Projektleiter A

A1

A2

A3

Projektlenkungsausschuss C

Projektleiter B

B1

B2

Projektleiter C

C1

C2

C3

Abb. 3-8 Gremien und Verantwortlichkeiten für das Management eines Projektportfolios Lenkungsausschuss notwendig

einheitliche Erfassung von Projekten

66

Für das Management des gesamten Portfolios von Informatikvorhaben wird ein Lenkungsausschuss Projektportfolio vorgeschlagen. Dieser ist für die strategischen wie die operativen Projekte gesamthaft verantwortlich. Es ergäbe wenig Sinn, wenn die strategischen Vorhaben separat behandelt würden. Der Vorstand resp. die Informatikkommission käme bei einer solchen Aufteilung in Abgrenzungsschwierigkeiten mit dem Lenkungsausschuss Projektportfolio. Die Informatikkommission delegiert deshalb das Management des Projektportfolios an den Lenkungsausschuss Projektportfolio und behält sich vor, das Portfolio samt Priorisierung zu verabschieden und sich auf das Controlling der strategischen Projektvorhaben zu konzentrieren. Der Lenkungsausschuss Projektportfolio setzt sich aus Führungskräften des oberen Kaders der Organisationseinheiten zusammen, wobei die wichtigsten Fachbereiche kompetent vertreten sind. Als Vorsitzender wirkt der Leiter Informationsmanagent. Um ein Projektportfolio aufbauen und betreiben zu können, müssen sämtliche Projektvorhaben einheitlich erfasst und dokumentiert werden (vgl. Abbildung 7-2). Zu dieser Projektbeschreibung gehören


Projektbezeichnung, Status des Projekts, Projektorganisation inklusive Projektleiter, Zielsetzung, Zusammenhang mit der Organisationsstrategie, Nutzenaspekte, Erläuterung von Risiken sowie verbindlicher Projektplan. Die Projektbeschreibung verweist auf zusätzliche Dokumente, die bei Bedarf von den Mitgliedern des Lenkungsausschusses eingesehen werden können. Die Achsen des Projektportfolios können mit unterschiedlichen Qualitäten angeschrieben werden, z.B. in einem Dreierraster. Eine Möglichkeit bilden Dringlichkeit der Zeitachse und Wichtigkeit der Strategie in der Organisation. Die einzelnen Projektvorhaben werden im Projektportfolio eingetragen und positioniert. Damit nicht alle Vorhaben in der Bewertungsmatrix oben rechts erscheinen (Dringlichkeit = 3, Wichtigkeit = 3), muss der Ausschuss die einzelnen Vorhaben gegeneinander abwägen und positionieren. Für die Vorhaben, die am dringlichsten und am wichtigsten sind (d.h. Vorhaben der Art (3,3), (3,2) resp. (2,3)), sowie für die MussProjekte lohnt es sich, eine Gesamtplanung durchzuführen mit Einbezug der Personalressourcen von wichtigen Know-how-Trägern. Dies ermöglicht die Parallelisierung der Vorhaben mit den vorhandenen Ressourcen zu planen und abzudecken. Die Einführung eines Lenkungsausschusses und der Aufbau eines Projektportfolios erlauben, den Vorstand wie die Informatikkommission zu entlasten. Die Mitglieder des Lenkungsausschusses kennen die strategische Ausrichtung und sind gleichzeitig näher an den operativen Prozessen der Organisation. Diese Kompetenz erlaubt, die Priorisierung der Vorhaben gemeinsam abzuwägen und zu beurteilen. Ein Projektportfolio zeigt welche Vorhaben in welchen Zeitabschnitten durchzuführen sind. Die Reihenfolge der Projektvorhaben samt Priorisierung ist festgelegt. Darüber hinaus werden Integrationsprojekte frühzeitig erkannt; das sind Teilvorhaben, die sich überlappen und sinnvollerweise zusammengefasst werden. Das Studium des Projektportfolios lässt zu, den gesamten Realisierungsaufwand und die notwendigen Investitionen differenzierter zu beurteilen. Insbesondere werden Engpässe bei den Personalressourcen aufgedeckt. Aus der Diskussion ergibt sich, dass das Management eines Projektportfolios nicht von einer Person oder von einer Organisationseinheit alleine durchgeführt werden kann. Vielmehr muss der Lenkungsausschuss Projektportfolio sich vierteljährlich oder ad-hoc bei wichtigen strategischen Änderungen zusammenfinden und die Priorisierung und Umsetzungspläne neu beurteilen.


Beurteilungskriterien

Erkennung von Integrationsprojekten

67

3.5 Förderung der individuellen Datenverarbeitung Personal Computing

Stärkung der Eigenverantwortung

Individuelle Datenverarbeitung oder Personal Computing stellt eine besondere Form der Informationsversorgung in NPO's oder NGO's dar: Die Mitglieder, im Fachjargon oft Endbenutzer genannt, entwickeln eigene Anwendungen mit geeigneten Methoden und Werkzeugen (z.B. evolutionäres Prototyping). Diese individuellen Anwendungsfunktionen ergänzen die von der Organisation bereitgestellten Informationssysteme und entlasten die professionelle Anwendungsentwicklung im Informatikbereich. Damit erlangt die Organisation eine höhere Flexibilität bei den Mitgliedern und einen höheren Durchdringungsgrad der Informationsfunktion in der Organisation. Die mit der individuellen Datenverarbeitung angeregten Lernprozesse, die Stärkung der Eigenverantwortung der Mitglieder und die damit erhöhte Akzeptanz von rechnergestützten Geschäftsprozessen wirken sich positiv auf die Organisation aus. Allerdings werden diese Ziele nur erreicht, wenn geeignete Anwendungsbereiche ausgewählt und die Mitglieder mit Servicedienstleistungen angemessen unterstützt werden. Anwendungen mit folgenden Eigenschaften eignen sich für das Personal Computing:

Komplexität und Entwicklungsaufwand für die angestrebte Anwendungsfunktion sind gering.

Die Lebensdauer einer individuellen Anwendung ist begrenzt und beträgt wenige Monate.

Die Einsatzhäufigkeit der Anwendungsfunktion und die Anzahl der Anwender ist eher gering.

Das Datenvolumen ist begrenzt und es bestehen keine Konflikte mit den zentral geführten Datenbeständen.

Die Schnittstellen zu bestehenden Informationssystemen sind gering oder werden vernachlässigt.

Datenschutz- und Datensicherheitsanforderungen sind niedrig und verlangen keine ausgeklügelten Sicherheitsverfahren.

Das Personal Computing eignet sich für NPO's und NGO's, da die indivduellen Anliegen direkt von den Mitgliedern mit entsprechenden Werkzeugen gelöst werden. Allerdings braucht es eine Organisationseinheit im Informationsmanagement, die den Mitgliedern geeignete Methoden und Werkzeuge zur Verfügung stellt und sie bei Fragen unterstützt.

68


Das Information Center ist eine bedeutende Organisationseinheit des Informationsmanagements (siehe Aufbauorganisation in Abschnitt 3.3.2 resp. Abbildung 3-4), die unterschiedliche Servicedienstleistungen für Endbenutzer erbringt. Das Aufgabenspektrum dieses Informatikbereiches ist in Abbildung 3-9 schematisch zusammengefasst. Eine wichtige Aufgabe des Information Centers ist die Förderung des Personal Computing innerhalb der gesamten Organisation. Dazu müssen geeignete Methoden und Werkzeuge ausgewählt und auf dem Intranet der NPO resp. NGO zur Verfügung gestellt werden. Es macht wenig Sinn und ist finanziell kaum tragbar, wenn die Mitglieder die gewünschten Geräte und geeignete Software selber beschaffen. Vielmehr stellt das Information Center die Hardware- und Softwarepalette zusammen, die der individuellen Datenverarbeitung dient und Schulungs- und Unterstütztungsdienste anbietet.

Aufgaben des Information Centers

Information Center

Personal Computing • Flottenpolitik • Geräteselektion • Softwareangebot • Vorgehensmethodik • Werkzeuge

Extraktmanagement • Datenbereitstellung • Auswertungen • Reportgeneratoren • Datenschutz Benutzersupport

Beratung & Schulung

• Anlaufstelle für Anwender • Frequently Asked Questions • Problemmanagement (Ticketing) • Problemlösungen • Koordination mit Informatikbereichen

• Beratung der Anwender • Dokumentation • Schulungsangebote • eLearning-Werkzeuge • Marketingaufgaben

Abb. 3-9 Aufgabenspektrum des Information Centers

Das Information Center widmet sich dem Benutzersupport. Die Anwender der allgemeinen Informationssysteme und Webdienste wie die Mitglieder der individuellen Datenverarbeitung können bei Fragen der Informationsnutzung jederzeit an den Benutzersupport gelangen. Dieser stellt Datenbanken mit Frequently Asked Questions oder Lösungsvarianten zur Verfügung. Er ist verantwortlich für das Problemmanagement, indem Fehler- und Problemfälle systematisch erfasst (Problem Ticketing) und bearbeitet werden. Bei Bedarf greift der Benutzersupport auf weitere Organisationseinheiten des Informatikbereiches resp. direkt auf Spezialisten zurück (Service Level Support, vgl. Abschnitt 2.3.3). Ein weiterer Aufgabenbereich des Information Centers ist die Beratungs- und Schulungsverantwortung. Diese Aufgabe wird sowohl für die Anwender der Informationssysteme wie für diejenigen des Personal Computing wahrgenommen. Schulungs- und Weiterbildungsangebote werden auf der Website veröffentlicht, eventuell

3.5 Förderung der individuellen Datenverarbeitung

Bedeutung des Benutzersupports

Beratung und Schulung

69

Extraktmanagement

mit weiteren Werkzeugen des eLearning. Generell übernimmt das Information Center wichtige Marketingaufgaben des Informationsmanagements, indem über neue Lösungen und Projektfortschritte berichtet und Erfahrungsaustausch unter den Anwendern gefördert wird (Knowledge Management). Das Extraktmanagement ist eine Spezialaufgabe des Information Centers, indem Daten und Auswertungen den Anwendern zur Verfügung stehen. Da die Datenbestände der unterschiedlichen Informationssysteme umfangreich und komplex sind, bedarf es einer Koordinationsstelle für Daten- und Auswertungsbedürfnisse. Die Mitglieder können entweder ihre Spezialwünsche für Auswertungen deponieren oder geeignete Datenauszüge für individuelle Auswertungen bestellen. Solch extrahierte Datenbestände werden im Normalfall nicht nachgeführt, ausser das Information Center verfügt über einen besonderen Nachführungsdienst (Data Replication). Benutzerberechtigungen für Datenextrakte und -auswertungen werden vergeben und nachgeführt, um den Bestimmungen des Datenschutzes zu genügen. Ohne Steuerung des Personal Computing und ohne Schulungsund Supportdienstleistungen durch das Information Center würde in der Anwendungslandschaft Wildwuchs entstehen. Die individuelle Datenverarbeitung verlangt demnach eine vernünftige Überwachungsfunktion, damit nicht ungeeignete Anwendungen mit grossem Aufwand entwickelt resp. Parallelprojekte zu geplanten Erweiterungen bestehender Informationssysteme vorangetrieben werden.

3.6 Berufsbilder und Karrieremöglichkeiten 3.6.1 Überblick über die Berufsbilder spezifische Berufsbilder

Personal Computing

70

Das Informationsmanagement bietet ein breites Spektrum von Tätigkeiten und Berufsbildern. Das Berufsbild des Informationsmanagers wurde im Abschnitt 3.2 im Detail behandelt und bei der Diskussion der Ausschüsse in Abschnitt 3.4 weiter positioniert. Zudem wurden verschiedentlich Führungsaufgaben im Informationsmanagement angesprochen, wie die Projekt- und Prozessverantwortung für Informatikvorhaben (vgl. dazu auch Abschnitt 3.7). Die folgenden Ausführungen diskutieren die fachspezifischen Berufsbilder und Karrieremöglichkeiten im Überblick und einige wenige Aspekte im Detail. In Abbildung 3-10 sind die wichtigsten Fachbereiche des Informationsmanagements mit ihren spezifischen Berufsbildern aufgeführrt. Beim Information Center resp. für das Personal Computing benötigt man Fachspezialisten, welche die Werkzeuge und Methoden der individuellen Datenverarbeitung kennen. Zudem wurden spezifische


Berufsbilder für Support, Beratung und Ausbildung der Anwender von Informationssystemen geschaffen. Fachbereiche Personal Computing

Wissensmanagement

Berufsbilder • Information Center Spezialist • Information Center Berater • Informatiksupporter • Informatikausbildner • Webdesigner • Web Mining Spezialist • Knowledge Engineer • Architekt Expertensysteme • Entwickler Expertensysteme


• Programmierer • Analytiker • Business Process Engineer • Integrator • Anwendungsarchitekt • Datenarchitekt

Systemtechnik

• Hardwareplaner • Systemsoftwareplaner • Systemspezialist • Telematiker • Datenbankspezialist • Sicherheitsexperte

Produktion

• Produktionsplaner • Operator • Netzwerkspezialist • Systemadministrator

Abb. 3-10 Fachbereiche und Berufsbilder im Informationsmanagement

Das Wissensmanagement hat in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen, wobei die vielfältigen Methoden und Techniken des Data Mining und Knowledge Engineering eigene Berufsbilder hervorbrachten. Beim Data Mining geht es darum, den Vorgehensprozess des Knowledge Discovery in Databases zu beherrschen und für die Problemstellung erfolgsversprechende Verfahren wie Clusteranalyse, Assoziationstechnik, Generalisierung, Klassifizierung und Wirkungsprognose anzuwenden (vgl. Abschnitt 4.4.4). Die Anwendungsentwicklung umfasst das Software Engineering, d.h. Analyse der Anwenderbedüfnisse, Entwurf von Anwendungsfunktionen und Datenmodellen, Entwicklung und Einführung von Informationssystemteilen sowie Test- und Performanceverfahren für Software. Die Berufsbilder der Anwendungsentwicklung reichen vom Programmierer, Programmierer-Analytiker, Analytiker bis hin zu Anwendungs- und Datenarchitekten. Eine Spezialität bilden die Business Process Engineers, welche die Methoden der Prozessgestaltung kennen und Workflowmanagementsysteme entwickeln resp. adaptieren.

3.6 Berufsbilder und Karrieremöglichkeiten

Wissensmanagement


71

Systemtechnik

Produktion

Zur Systemtechnik gehören verschiedene Spezialisten, die sich mit Systemsoftware, Datenbanksystemen, Kommunikations- und Netzwerksoftware oder Sicherheitssoftware im Detail auskennen. Bei der Produktion der Informatikbetriebsmittel müssen Produktionsplaner die unterschiedlichen Schichten und Einsatzpläne des Betriebs planen. Das Operating betreibt die Betriebsmittel und führt spezifische Jobs für die Sicherstellung der Datenbestände und Anwendungsfunktionen durch. Zudem überwachen Netzwerkspezialisten die Kommunikationsnetze und deren Auslastung. Die Grundausbildung für das Informationsmanagement erhält man entweder über eine Berufslehre und anschliessende Fachhochschule oder durch ein Universitätsstudium. Dabei stehen technische Ausbildungswege (Informatik) oder betriebswirtschaftlich-technische (Wirtschaftsinformatik) offen. Für Spezialisierung oder Weiterbildung in den verschiedenen Berufszweigen der Informatik existiert ein grosses Ausbildungsangebot, das teilweise auf die Produkte der Lieferanten zugeschnitten ist.

3.6.2 Karrieremöglichkeiten im Informationsmanagement Standardisierung der Berufsbilder

Beispiel Sicherheitsbeauftragter

72

Verschiedene Berufsverbände sowie nationale und internationale Organisationen publizieren die Berufsbilder des Informationsmanagements und passen sie laufend der technischen Entwicklung an. So gibt der Dachverband SwissICT der Schweiz regelmässig ein Standardwerk über die Berufe der Wirtschaftsinformatik heraus. Dieses Werk wird ergänzt durch eine Salärerhebung bei den Firmen, wobei Salärbandbreiten für Berufsbilder und regionale Unterschiede aufgezeigt werden. Die Berufsbilder sind nach Fachgebieten zusammengefasst, ähnlich wie in Abbildung 3-10 gezeigt wurde. Zudem ist für jedes Berufsbild eine Berufskategorie (BK) festgelegt, damit Abstufungen innerhalb eines Fachgebietes klar erkenntlich bleiben (Beispiel: Anwendungsentwickler I mit BK = 331, Anwendungsentwickler II mit BK = 332 etc.). Für die einzelnen Berufsbilder existieren zudem Funktionsbeschreibungen, die neben den geforderten Fähigkeiten und Kenntnissen auch die einzelnen Aufgaben umfassen. In Abbildung 3-11 ist die Funktionsbeschreibung für den Sicherheitsbeauftragten der Informatik illustriert. Die Aufgaben betreffen das Entwickeln eines Risikorasters für Datenschutz und Datensicherheit und das Gestalten eines Sicherheitsdispositivs für die Informationsversorgung der Organisation. Der Sicherheitsbeauftragte verfügt über fundierte Informatikkenntnisse auf dem Gebiet der Anwen-


dungsentwicklung wie im Bereich der System- und Kommunikationsarchitekturen. Der Sicherheitsbeauftragte wird meistens einer Stabsstelle zugeordnet (Stab IT Sicherheit oder IT Revision), die direkt der Geschäftsleitung angehängt ist. Bewusst wird er nicht innerhalb des Informationsmanagements organisatorisch eingebettet, damit das Vieraugenprinzip für Sicherheitsbelange erhalten bleibt. Selbstverständlich arbeitet der Sicherheitsbeauftragte mit System-, Datenbank- und Sicherheitsspezialisten des Informationsmanagements zusammen. Insbesondere werden die Sicherheitsmassnahmen in der Linie umgesetzt, Stab IT Sicherheit oder IT Revision hingegen konzentrieren sich auf das Sicherheitsdispositiv und das Controlling. Sicherheitsbeauftragter

Vieraugenprinzip

BK = 761

Funktion • Entwickeln und bewerten von Sicherheitsrisiken der Infomationsversorgung • Vorschlagen und umsetzten von Sicherheits- und Datenschutzmassnahmen Tätigkeitsbeschreibungen • Durchführen von Schwachstellenanalysen und vorschlagen eines Risikorasters • Bewerten von Risken anhand eines Risikorasters • Entwickeln eines Sicherheitsdispositivs für die Informationsversorgung • Erarbeiten von Weisungen für Sicherheit und Datenschutz • Planen von Sicherheits- und Zugriffskontrollsystemen • Beraten und unterstützen der Fachbereiche bezüglich Sicherheitsmassnahmen • Erarbeiten periodischer Sicherheitsberichte für Geschäftsleitung und Vorstand • Pflegen von Kontakten zu Sicherheits- und Revisionszirkeln Funktionsnotwendige Fachkenntnisse/-erfahrungen • Systems Engineering • Organisationslehre (Aufbau- und Ablauforganisation) • Anwendungsentwicklung • Informationssicherheit und Datenschutzgesetz • Rechnerarchitekturen und Netzwerke • Software für Sicherheitsmonitoring und Benutzerberechtigungen • Methoden des Risikomanagements und der Informatikrevision

Abb. 3-11 Funktionsbeschreibung des Sicherheitsbeauftragten

Für die Ausbildung im Bereich Informatik resp. Wirtschaftsinformatik existieren Ausbildungs- und Entwicklungspläne, die u.a. von internationalen Organisationen regelmässig nachgeführt werden. So veröffentlicht die Dachgesellschaft acm (Association for Computing Machinery) ein Curriculum in Computer Science, das den meisten Universitäten als Grundlage für die technische Informatikausbildung (Bachelor of Science resp. Master of Science in Informatik) dient. Diese Ausbildungskonzepte umfassen Automatentheorie, Sicherheit und Kryptographie, Programmiersprachen, Betriebs- und Datenbanksysteme, Computergrafik, Netzwerke und Netzmanagement, Software Engineering, Simulation u.a. Die Gesellschaft für Informatik hat Empfehlungen herausgebracht, wie Studiengänge in Wirtschaftsinformatik zu konzipieren sind (Bachelor of Arts resp. Master of Arts in Wirtschaftsinformatik).

3.6 Berufsbilder und Karrieremöglichkeiten

Ausbildungs- und Entwicklungspläne

73

Fach- und Führungskarriere

Neben den Grundlagen der Informatik und der Entwicklung von Informationssystemen werden betriebswirtschaftliche Fachgegenstände wie Planung, Marketing und Vertrieb, Organisation, Finanzmanagement, Logistik u.a. vorgeschlagen. Die im Detail vorhandenen Berufsbilder, Ausbildungspläne und Weiterbildungsangebote sowie die von Branchenverbänden publizierten Entwicklungsperspektiven und Salärerhebungen erlauben dem Informationsmanagement eine Karriereplanung für Informatikspezialisten. Neben einer Fachkarriere lässt sich innerhalb des Informationsmanagements eine Führungskarriere anstreben. Es ist nicht unüblich, dass einzelne Mitarbeitende oder Führungskräfte des Informationsmanagements in Fachbereiche wechseln und dort Verantwortung übernehmen. Mitarbeitende des Informationsmanagements, die Geschäftsprozesse im Detail kennen, die Funktionsweise der Informationsysteme beherrschen und ihr Fachwissen sukzessive erweitern, können für die Organisation Schlüsselpositionen einnehmen.

3.7 Projektmanagement Methodenkompetenz

Aufgaben im Projektmanagement

74

Führungskräfte und Mitarbeitende des Informationsmanagements verfügen über eine Methodenkompetenz, ohne die das Entwickeln und Betreiben von Informationssystemen undenkbar wäre. Neben spezifischen Methoden und Techniken des Software Engineerings stehen Planungs-, Steuerungs- und Controllingaufgaben für Projekte und Prozesse (vgl. Abschnitt 4.5) im Vordergrund. Das Projektmanagement bezweckt, Projektvorhaben im vorgegebenen Zeitrahmen, mit den zugesprochenen Ressourcen und mit der geforderten Qualität erfolgreich abzuschliessen. Folgende Aufgaben und Fähigkeiten stehen im Mittelpunkt:

Projektdefinition: Formulieren von Projektaufträgen mit Zielsetzung, Inhalt und Umsetzungsplan.

Projektleitung: Festlegen der Projektorganisation inklusive Leitungsfunktion und Kompetenzen.

Vorgehensmodell: Bestimmen des wirtschaftlich angemessenen Projektvorgehens.

Projektplanung: Festlegen von Projektaufgaben und wichtigen Meilensteine für die Projektphasen.

Projektcontrolling: Überwachen des Projektablaufs, Feststellen von Abweichungen und Verfassen von Projektstatusberichten.

Projektsteuerung: Planen und durchführen von Massnahmen bei Abweichungen oder Zeitverzögerungen.


Teambildung: Fördern der Teamarbeit und kommunizieren der Resultate nach innen und nach aussen.

Für die Aufgaben des Projektmanagements setzen die Verantwortlichen unterschiedliche Werkzeuge ein (Netzplantechnik, Ressourcenmanagement, Termin- und Abweichplanung, Kostenmanagement, Reporting u.a.). Aufwand

Initialisierung

Konzept

Realisierung Testphase

Einführung Wartung & Nutzung

Zeitachse

Abb. 3-12 Aufwände und Projektphasen von Informatikvorhaben

Informatikprojekte sind zeitlich befristete Entwicklungsvorhaben zur Erweiterung der Systeminfrastruktur und der Anwendungsarchitektur. Eine mögliche Messgrösse für solche Vorhaben sowie für einzelne Projektabschnitte (Meilensteine) ist die Projektgrösse gemessen in Personentagen, -monaten oder -jahren. Projektgrösse (z.B. Personenmonate) und Projektdauer (z.B. Monate) lassen sich nicht gegenseitig umrechnen, da die Zahl der Mitarbeitenden und das Qualifikationsprofil sich ändern. Darüber hinaus können in bestimmten Projektphasen (siehe Abbildung 3-12) - bei terminlichen Engpässen oder fachlichen Problemen - die Anzahl der Projektmitarbeitenden nicht einfach erhöht werden, ohne Einarbeitszeiten und Koordinationsaufwände miteinzubeziehen. Eine Parallelisierung von Tätigkeiten muss geplant und überprüft werden, da die Übersicht über Projektteile gewahrt und die Abhängigkeiten einzelner Komponenten bei komplexen Projekten gesteuert werden müssen. Erfolgspotenziale bei Informatikvorhaben sind in der Literatur verschiedentlich untersucht und publiziert worden. Als Zusammenfassung können die folgenden Aspekte genannt werden:

Projektplanung und -steuerung: Ohne Planung und Controlling der Projektvorhaben können komplexe Informatikvorhaben nicht zielgerichtet und innerhalb der vorgegebenen Zeit erfolgreich realisiert werden.

Projektverantwortung: Das Qualifikationsprofil des Projektleiters und die Entscheidungskompetenz und -fähigkeit des Projekt-

3.7 Projektmanagement

Projektgrössen

Erfolgspotenziale

75

lenkungsauschusses garantieren im hohen Masse den Erfolg von Informatikvorhaben.

Qualifikationsniveau der Projektmitarbeitenden und Freistellungsgrad: Werden qualifizierte und erfahrene Projektmitglieder aus dem Informatik- wie dem Fachbereich zeitlich befristet für ein Projektvorhaben freigestellt, besteht die Chance auf Erfolg. Leider wird der Grundsatz der Freistellung in vielen Organisationen nicht befolgt und eine Verzettelung der Kräfte ist weit verbreitet.

Anwendung der 80-20-Regel: Ein Verzicht auf die Automatisierung von Sonderfällen resp. auf Tätigkeiten, die viel Aufwand aber wenig Nutzen erbringen, ist unabdingbar.

Das Methoden- und Fachwissen für das Projektmanagement gehört zum Rüstzeug eines Informatikers oder Wirtschaftsinformatikers. Wenn Verantwortliche eines Projektvorhabens eine Verzögerung entdecken und mit kurzfristiger Aufstockung personeller Mittel reagieren, werden sie an Brook's Law erinnert: Adding manpower to a late software project makes it later.

3.8 Literaturhinweise Werke zur Organisation

Aufbau- und Ablauforganisation in der IT

76

Organisatorische Aspekte von NPO's und NGO's werden in den Werken von Badelt (2002), Schwarz et al. (2005) sowie Schwarz (2005) thematisiert. Allerdings enthalten diese Werke kaum Hinweise auf das Informationsmanagement. Im Freiburger Management-Modell für Non Profit Organisationen (Schwarz et al. 2005) werden Informations- und Kommunikationssysteme lediglich unter der Rubrik "Sachmittel/ Administration" auf knapp einer Seite behandelt. Aufbau- und Ablauforganisation des Informatikbereiches werden in den Standardwerken zum Informationsmanagement diskutiert. Das Handbuch von Heinrich und Lehner (2005) beschreibt das Stellenbild des Informationsmanagers, die IT Governance sowie unter dem Stichwort Strukturmanagement das Aufgabenspektrum des Informationsmanagements. Stahlknecht und Hasenkamp (2005) widmen dem IT Management ein eigenes Kapitel und gehen auf organisatorische Fragen und auf die Berufsbilder des Informationsmanagements näher ein. Gabriel und Beier (2003), Hildebrand (1995), Schwarze (1998) sowie Voss und Gutenschwager (2001) behandeln ebenfalls organisatorische Fragen in ihren Werken. Lehner et al. (1991) geben die Grundlagen der Organisation für Wirtschaftsinformatik und diskutieren unterschiedliche Gestaltungsvarianten für das Informationsmanagement. Österle et al. (1991)


illustrieren in ihrem Ansatz des St. Galler InformationssystemManagements Stellen, Profile und Gremien. Berufsbilder für das Informationsmanagement finden sich im Handbuch für Wirtschaftsinformatik, herausgegeben von Kurbel und Strunz (1990). Dieses Werk enthält auch einen Beitrag von Heilmann (1990), in dem auf das Information Center näher eingegangen wird. Die Berufe der Wirtschaftsinformatik in der Schweiz sind im Werk von Albrecht et al. (1996) zusammengefasst. Die Methodik des Systems Engineering wird von den Autoren Haberfellner et al. (1994) erläutert. Neben den Grundlagen für die Systemgestaltung werden Fallbeispiele aus unterschiedlichen Branchen diskutiert. Ein ausführliches Handbuch Software-Technik stammt von Balzert (2000). Pomberger und Pree (2004) haben ein Werk zum Software Engineering verfasst, in dem sie auf wichtige Methoden und Konzepte eingehen und diese anhand von Beispielen illustrieren. Literatur zum Projektmanagement stammt von Jenny (1997), Litke und Kunow (2002) sowie von Zehnder (2002). Brooks (1982) hat in seinem Werk die Chancen und Risiken bei der Realisierung von Softwareprojekten untersucht. DeMarco und Lister (1987) setzen bei Projektvorhaben auf hervorragende Projektmitarbeitende und produktive Teams.


Literatur zu Berufsbildern

Werke zum Systems Engineering

Literatur zum Projektmanagement

77

4 Information und Process Engineering

STRATEGIE

ORGANISATION

ENGINEERING

NETWORKING

SICHERHEIT

CONTROLLING

In Kapitel 4 werden die Prinzipien des Systems Engineering (Abschnitt 4.1) anhand von Informationssystemen, entscheidungsunterstützenden Systemen und Workflowmanagementsystemen vorgestellt. Die Methoden der Benutzerbeteiligung (Abschnitt 4.2) spielen eine wesentliche Rolle. Gemäss Abschnitt 4.3 können Informationssysteme mit dem Entitäten-Beziehungsmodell konzipiert, in Datenbanken realisiert und mit Sprachen ausgewertet werden. Data Warehouse Architektur mit mehrdimensionalem Datenwürfel und Data Mining werden in Abschnitt 4.4 diskutiert. Abschnitt 4.5 legt den Schwerpunkt auf Modellierung und Management von Geschäftsprozessen; dazu dienen ereignisgesteuerte Prozessketten und Workflowmanagementsysteme. Expertensysteme für den Aufbau eines Wissensmanagements werden in Abschnitt 4.6 kommentiert. Literaturhinweise finden sich in Abschnitt 4.7.

79

4.1 Grundlagen des Systems Engineering Der Systemansatz setzt sich durch

Komplexitätsfaktoren

80

Im Informationsmanagement hat sich der systemtheoretische Ansatz zur Gestaltung von Informations- und Kommunikationssystemen durchgesetzt. Man versteht dabei das Zusammenfassen von Komponenten, die strukturell oder funktional miteinander in Beziehung stehen, zu einem Ganzen. Die Komponenten können von gleicher (homogener) oder unterschiedlicher (heterogener) Art sein. Der Systemansatz ermöglicht eine stufenweise Auflösung: Ein Sachverhalt kann vom Groben zum Detail (top down) in übersichtliche Teile gegliedert werden, um die Zusammenhänge zwischen den Teilen zu studieren. Informations- und Kommunikationssysteme sind komplex. Als Komplexitätsfaktoren gelten:

Soziotechnische Systemanforderungen: Informations- und Kommunikationssysteme enthalten soziale und technische Teilsysteme. Diese durchdringen sich gegenseitig. Motivation und Akzeptanz der Anwender werden durch das Zusammenwirken dieser Teilsysteme beeinflusst (Gestaltung der Benutzerschnittstelle, Dialogführung, Erklärungskomponente, Fehlerhilfen u.a.).

Grosse Anzahl von Anwendungsfunktionen und Datenobjekten: Die Systeme des Informationsmanagements decken umfangreiche Anwendungsfunktionen ab und können grosse Datenbestände generieren. Zudem unterliegen die Systemkomponenten einem stetigen Wandel, da die Anwender neue oder erweiterte Bedürfnisse geltend machen.

Prozessqualität: Die Betriebsabläufe oder Teile davon lassen sich mit Hilfe von Informations- und Kommunikationssystemen automatisieren oder teilautomatisieren. Dabei müssen die Qualität und der Durchsatz rechnergestützter Geschäftsprozesse garantiert bleiben. Neben operativen Geschäftsabläufen werden mehr und mehr Entscheidungs- und Controllingprozesse mit Informationssystemen unterstützt.

Heterogener Benutzerkreis mit unterschiedlichen Sicherheitsbedürfnissen: Der Einsatz von Informations- und Kommunikationssystemen ist wirtschaftlich gerechtfertigt, wenn die Anzahl der Anwender genügend gross ist. Die unterschiedlichen Anspruchsgruppen haben unterschiedliche Sicherheitsbedürfnisse; die Vergabe von Benutzerrechten und die Garantie von Datenschutz und Datensicherheit haben einen hohen Stellenwert.

Forderung nach Wirtschaftlichkeit: Investitionen in die Infrastruktur und die Anwendungssysteme sind hoch. NPO's oder


NGO's verfügen über beschränkte Mittel und müssen sich genau überlegen, für welche Mitglieder- und Organisationsbedürfnisse sich ein Informationssystem lohnt. Aufgrund der hohen Komplexität der Informations- und Kommunikationssysteme sowie der begrenzten personellen und finanziellen Mittel ist es notwendig, dem Bedürfnisnachweis und der Systemanalyse genügend Gewicht beizumessen. Dazu müssen Informations-, Anwendungs- und Prozessbedürfnisse der Organisation sowohl auf der strategischen wie auf der operativen Ebene analysiert werden (vgl. Abbildung 4-1).

Bedürfnisnachweis ist notwendig

Strategieentwicklungsprozess Organisationsentwicklungsprozess

strategische Ebene

Leitungsorgane

Mitglieder Data Warehouse für Planung, Steuerung und Controlling

Öffentlichkeit

taktisch-analytische Ebene Teilprozess A

operative Ebene

Teilprozess B

Teilprozess C

Datenbanken für operative Anwendungen und Prozesse

Abb. 4-1 Zusammenspiel unterschiedlicher Prozess-, Funktions- und Datenebenen

Ziel jeder Systemanalyse ist eine Modellbildung, um das Gesamtsystem sowie die Teile beschreiben und das Verhalten eventuell durch Simulationen überprüfen zu können. Mit Hilfe erster lauffähiger Teilversionen (Prototyping) wird angestrebt, weitere Erkenntnisse über das gewünschte Informationssystem zu erhalten und frühzeitig Nutzen oder Teilnutzen zu generieren. Abbildung 4-1 illustriert die Anwendungs- und Informationsbedürfnisse:

Modellbildung steht im Zentrum

Operative Ebene: Hier werden vorwiegend Datenbanksysteme eingesetzt, um die operativen Geschäftsprozesse optimal zu unterstützen. Teilweise gelangen sogenannte Workflowmanagementsysteme zum Einsatz, um z.B. die Prozesse der Bürokommunikation und der Vorgangssteuerung automatisieren zu können.

4.1 Grundlagen des Systems Engineering

81

Taktisch-analytische Ebene: Die operativen Datenbestände eignen sich nur bedingt zur Unterstützung von Analyse- und Entscheidungsprozessen. Aus diesem Grunde werden wichtige Informationen aus dem Tagesgeschäft in ein Data Warehouse übertragen. Dieses enthält im Kern einen mehrdimensionalen Datenwürfel mit den Indikatoren der Organisation, damit die unterschiedlichen Anspruchsgruppen ihre Auswertungsbedürfnisse befriedigen können.

Strategische Ebene: Auf der strategischen Ebene werden Leistungsmerkmale für die operativen und dispositiven Prozesse festgelegt. Diese Sollgrössen werden ebenfalls im Data Warehouse erfasst, um einen Vergleich mit der Leistungserbringung berechnen zu können (Controllingkreislauf siehe Abschnitt 2.6 und Kapitel 7).

Im Folgenden werden Methoden der Benutzerbeteiligung sowie Techniken der Modellierung (Systemanalyse) und Entwicklung von Informations-, Kommunikations- und Prozesssystemen (Systemgenerierung) anhand konkreter Vorgehensweisen vorgestellt.

4.2 Methoden der Benutzerbeteiligung Einbezug von Anwendern

Förderung der Akzeptanz

Verhandlungsstärke der Mitglieder

82

Informations- und Kommunikationssysteme werden in erster Linie für die Anwender verschiedener Anspruchsgruppen einer NPO resp. NGO entwickelt und bereitgestellt. Aus diesem Grunde ist wichtig, dass die Nutzer von Infrastruktur und Anwendungsfunktionen an Projekten beteiligt werden. Anwender können sowohl bei Planungs-, Entwicklungs- und Betriebsarbeiten des Informationsmanagements mitwirken, wobei ihre Rolle jeweils festgelegt werden muss. Informations- und Kommunikationstechnologien führen zwangsläufig zu Veränderungen der Betriebsabläufe und der Arbeitsorganisation. Je früher die Anwender auf solche Veränderungen vorbereitet werden oder diese aktiv mitgestalten, desto höher ist die Akzeptanz der Informationsfunktion in der Organisation. Aufgrund des Mind Maps der Benutzerbeteiligung in Abbildung 4-2 gibt es verschiedene Handlungsoptionen:

Mitwirkung beim Strategieentwicklungsprozess: Bedeutende Wettbewerbskräfte bestehen nach Porter in der Verhandlungsstärke der Mitglieder wie der Partner (vgl. Abbildung 2-3 resp. Abschnitt 2.2.2). Werden die Mitglieder bei der Markt- wie bei der Organisationsanalyse miteinbezogen, so können sie wichtige Anliegen einbringen und die Informatikstrategie mitgestalten. Für die Bewertung des Projektportfolios ist es vorteilhaft, Einschätzungen und Prioritäten der Nutzer zu erfragen.


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Strategieentwic klung

Marktanalyse yse tionsanal Organisa rtfolio tp jek o ung Pro Bewert

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IT Controlling

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Benutzerbeteiligung

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Abb. 4-2 Mind Map für die Benutzerbeteiligung

Organisatorische Stellen zur Verankerung der Benutzeranliegen: Damit die Anliegen der Benutzer nicht nur planerisch erfasst, sondern in Umsetzungsarbeiten berücksichtigt werden, lohnen sich organisatorische Struktur- und Ablaufmassnahmen. Strukturell können Anliegen der Anwender mit einem Information Center vorbildlich unterstützt werden, vor allem dann, wenn das Information Center einen Benutzerdienst umfasst. Dieser Dienst ist nicht nur eine zentrale Einheit, sondern kann durch qualifizierte Informatikanwender (Super User) vor Ort verstärkt werden. Zudem ist für Organisationen überlegenswert, ob sie einen Anwenderausschuss für die Anliegen der Systemnutzer einrichten möchten (vgl. Abschnitt 3.4.2).

Prüfung eines Information Centers

Führungsinstrumente: Heutige Führungsinstrumente zielen darauf ab, sämtliche Anspruchsgruppen einer Organisation mit Dienstleistungen zu versorgen. Deshalb werden die Leistungen der Führungskräfte wie der Mitarbeitenden oft aus verschiedenen Perspektiven bewertet (360°-Beurteilung). Daneben können die Instrumente des Projektmanagements wie des IT Controlling die Anliegen der Anwender stärker oder schwächer miteinbeziehen.

360°-Beurteilung

Software Engineering mit institutionalisierter Benutzerbeteiligung: Bei Analyse, Entwurf, Entwicklung und Einführung von Informationssystemteilen lassen sich die Anliegen der Benutzer einbeziehen. Normalerweise müssen die Anwender veränderte Teile oder ganze Informationssysteme unter produktiven Bedingungen austesten und ihr Einverständnis für die Produktions-

Abnahmeprozeduren

4.2 Methoden der Benutzerbeteiligung

83

übergabe explizit deklarieren (Abnahmeprotokoll). Weniger rigorose Beteilungskonzepte sind beim Prototyping resp. bei Wartungsarbeiten denkbar. Help Desk mit besonderen Pflichten zur Benutzerbeteiligung: Ein Help Desk kann neben der Betreuung der Anwender bewusst das Verhalten, die Sorgen und Nöte der Anwender systematisch erfassen. Dies gelingt beispielsweise mit Hilfe geeigneter Software und einer Problemdatenbank, die nicht nur technische Unzulänglichkeiten auflistet, sondern auch Fragen der Benutzung (Usability) und Schulung vorsieht. Zudem kann es sinnvoll sein, für einzelne Anwendungssysteme oder Komponenten gezielt die Meinung und Bewertung der Benutzer einzuholen.

Bedeutung des Help Desk

Steigerung der Computer Literacy

Es zeigt sich, dass Ausbildungsstand und Fähigkeitsgrad der Benutzer (Computer Literacy) wichtige Indikatoren für die Akzeptanz der Informationsinfrastruktur und der Informationssysteme darstellen. Je professioneller die Informations- und Kommunikationssysteme genutzt werden, desto höher ist auch die Wertschöpfung in- und ausserhalb der Organisation. Eine gezielte Benutzerbeteiligung, nach Möglichkeit mit institutionalisierten Strukturen und Abläufen, kann diese Wirkungseffekte verstärken.

4.3 Gestaltung betrieblicher Informationssysteme 4.3.1 Architektur von Informations- und Datenbanksystemen Dialog mit dem Anwender

Zur Speicherungskomponente

84

Ein rechnergestütztes Informations- oder Datenbanksystem erlaubt dem Anwender gemäss Abbildung 4-3, Fragen zu stellen und Antworten zu erhalten. Je nach Art des Informationssystems sind Fragen zu einem begrenzten Anwendungsbereich zulässig. Darüber hinaus existieren offene Informationssyteme im World Wide Web, die beliebige Anfragen mit Hilfe eines Browsers bearbeiten (siehe dazu Kapitel 5). In Abbildung 4-3 ist das rechnergestützte Informationssystem mit einem Kommunikationsnetz resp. mit dem Internet verbunden, um webbasierte Informationssysteme in die Recherchearbeiten einzubeziehen. Ein Informations- oder Datenbanksystem besteht prinzipiell aus einer Speicherungskomponente und einer Softwarekomponente. Die Speicherungskomponente umfasst nicht nur Daten, sondern verwaltet auch Verfahren (Methoden). Bei bestimmten Typen von Informationssystemen ist es möglich, mit Hilfe spezifischer Verfahren (Inferenzmaschine) noch nicht bekannte Sachverhalte aus den Daten-


sammlungen zu extrahieren. In einem solchen Anwendungsfall spricht man von einer Wissensbank resp. von einem wissensbasierten Informationssystem (Expertensystem). rechnergestütztes Informationssystem Anwender Wissensbank

Methodenbank

Kommunikationsnetz resp. WWW

Datenbank

Softwaresystem mit • Benutzerführung • Dialoggestaltung • Abfragesprache • Manipulationssprache • Recherchehilfen • Zugriffsrechten • Datenschutz

Frage

Antwort

Abb. 4-3 Architektur eines rechnergestützten Informationssystems

Die Softwarekomponente eines Informationssystems enthält eine Abfrage- und Manipulationssprache, um die Daten und Informationen auswerten und verändern zu können. Dabei wird der Anwender hoffentlich mit einer Dialogkomponente geführt, die Hilfestellungen (Helpdienst) und Erklärungen anbietet. Die Softwarekomponente sollte nicht nur die Benutzerschnittstelle bedienen, sondern auch Zugriffs- und Bearbeitungsrechte der Anwender verwalten. Bei rechnergestützten Anwendungen für NPO's oder NGO's kann es notwendig sein, gewisse Anwendungsfunktionen nur auf der Leitungsebene zu gewähren resp. eine Differenzierung bei den Auswertungs- und Analysemöglichkeiten der Mitglieder vorzunehmen. Zudem muss festgelegt werden, welche Teile eines Informations- oder Datenbanksystems für die Öffentlichkeit zugänglich gemacht werden sollen. Ein relationales Datenbanksystem ist ein Informationssystem, bei dem die Daten und Datenbeziehungen ausschliesslich in Tabellen abgelegt werden. Zudem ist bei einem solchen System die Sprache eine relationenorientierte Abfrage- und Manipulationssprache, wie sie in Abschnitt 4.3.4 näher erläutert wird. Möchte man ein Anwendungsgebiet mit einer relationalen Datenbank erschliessen, muss vorerst eine Analyse der Anwendungsbedürfnisse vorgenommen werden. Zu einer solchen Analyse zählen die Zielsetzung der Datenbankanwendung, mögliche Systemabgrenzungen und das Festlegen eines Anforderungskataloges. Für den Entwurf eines Anwendungssystems hat es sich bewährt, die Informationsbedürfnisse in einem Datenmodell zu beschreiben. Ein solches Datenmodell sollte vorderhand auf technische Implementierungsaspekte verzichten und die Datenbedürfnisse benutzergerecht aber präzise erfassen (Spezifikation). Ein solches Datenmodell ist das

4.3 Gestaltung betrieblicher Informationssysteme

Sprachschnittstelle

relationale Abfragesprachen

Analyse der Anwendungsbedürfnisse

85

Entitäten-Beziehungsmodell, das unabhängig von der Datenbanktechnik die Datenklassen und die Beziehungen dazwischen offenlegt.

4.3.2 Modellierung mit dem EntitätenBeziehungsmodell Entitäts- und Beziehungsmengen bestimmen

Was ist eine Entität?

Darstellung von Entitätsmengen

Beziehungsmengen

86

Ein Entitäten-Beziehungsmodell beschreibt auf strukturierte und formale Weise die für ein Informationssystem notwendigen Daten und Datenbeziehungen. Das Festlegen von Datenklassen, im Fachjargon Entitätsmengen, und das Bestimmen von Beziehungsmengen geschieht vorläufig noch unabhängig davon, auf welchem Rechner oder Datenbanksystem die Informationen später erfasst, gespeichert und nachgeführt werden. Damit möchte man erreichen, dass Daten und Datenbeziehungen beim Wechsel von Rechner-, Betriebs- oder Datenbanksystemen vom Anwender aus gesehen stabil bleiben. Unter einer Entität versteht man ein bestimmtes, von anderen wohlunterscheidbares Objekt der realen Welt oder unserer Vorstellung. Dabei kann es sich um ein Individuum, einen Gegenstand, einen abstrakten Begriff oder ein Ereignis handeln. Entitäten desselben Typs werden zu Entitätsmengen zusammengefasst und durch Merkmale (Attribute) charakterisiert. Eigenschaftskategorien der Entität resp. der Entitätsmenge sind z.B. der Name oder der Wohnort eines Mitglieds. Grafisch werden Entitätsmengen als Rechtecke gekennzeichnet, wobei der Name der Entitätsmenge ins Rechteck eingetragen wird. Die Attribute der Entitätsmenge werden ebenfalls grafisch durch langgezogene Blasen hervorgehoben, mit der Bezeichnung des Merkmals versehen und der entsprechenden Entitätsmenge angehängt. Ein Merkmal oder eine Merkmalskombination wird als Identifikationsschlüssel ausgezeichnet, falls dieses Merkmal resp. diese Merkmalskombination die Entitäten der Entitätsmengen auf eindeutige Art und Weise bestimmt. In der Abbildung 4-4 ist ein Beispiel einer Entitätsmenge MITGLIED illustriert. Diese Entitätsmenge wird durch die Merkmale Mitgliedernummer, Name und Wohnort näher beschrieben. Die Mitgliedernummer M# bildet dabei den Identifikationsschlüssel. Auf analoge Art wird die Entitätsmenge PROJEKT durch Projektnummern und Beschreibungen definiert. Die Entitätsmenge SEKTION drückt zudem aus, in welchen regionalen Gruppen die Mitglieder zusammengefasst sind. Neben den Entitätsmengen sind Beziehungen zwischen diesen von Bedeutung. Sie bilden ebenfalls eine Menge, da man beim Aufbau von Informationssystemen Beziehungen desselben Typs zu Beziehungsmengen zusammenfasst. Die Beziehungsmengen werden


grafisch durch Rhomben dargestellt, wobei sie mit dem Namen der Beziehungsmenge angeschrieben werden. Beziehungsmengen werden durch Merkmale oder Attribute näher charakterisiert. Insbesondere muss angegeben werden, welche Identifikationsschlüssel der zugehörigen Entitätsmenge die Beziehungen charakterisieren; daneben können weitere Merkmale der Beziehungsmenge aufgeführt sein. Entitätsmenge Beziehungsmenge Attribut

1

m

1,c,m,mc

SEKTION

Assoziationstypen

Beschreibung ZUGEHOERIGKEIT

LEITUNG

P#

1 MITGLIED c

PROJEKT

MITWIRKUNG mc

M#

m

M#

P#

Name Wohnort

%-Anteil

Abb. 4-4 Entitäten-Beziehungsmodell für eine Projektverwaltung

In der Abbildung 4-4 ist zwischen den Mitgliedern und den Projekten eine Beziehungsmenge MITWIRKUNG festgelegt. Diese Beziehungsmenge drückt aus, welche Mitglieder der NPO resp. NGO in welche Projekte involviert sind. Aus diesem Grunde ist der Identifikationsschlüssel der Beziehungsmenge MITWIRKUNG durch die beiden Merkmale Mitgliedernummer und Projektnummer definiert. Darüber hinaus existiert ein weiteres Beziehungsmerkmal %-Anteil, welches das prozentuale Engagement eines Migliedes in einem bestimmten Projekt festhält. Dieses Merkmal ist ein typisches Beziehungsmerkmal, da es die Mitwirkung eines Mitglieds in einem bestimmten Projekt misst und nicht als Mitglied- oder Projekteigenschaft aufgefasst werden kann. Neben der Beziehungsmenge MITWIRKUNG gibt es zwei weitere Beziehungsmengen, nämlich ZUGEHOERIGKEIT und LEITUNG. Zugehörigkeitseigenschaften der Mitglieder zu ihren regionalen Sektionen werden zur Beziehungsmenge ZUGEHOERIGKEIT zusammengefasst. Dabei gehen die Sektionsnummer wie die Mitgliedernummer als Merkmale in diese Beziehungsmenge ein, eventuell ergänzt durch weitere Beziehungsmerkmale. Dasselbe gilt für die Beziehungsmenge LEITUNG, die ausdrückt, wer einer bestimmten


Beispiel einer Projektverwaltung

87

Vier unterschiedliche Assoziationstypen

Generalisierung und Aggregation

88

Sektion als leitendes Mitglied vorsteht. Im Beispiel einer Projektverwaltung fällt auf, dass zwischen den zwei Entitätsmengen SEKTION und MITGLIED mehr als eine Beziehungsmenge definiert werden kann. Die Beziehungsmengen können näher charakterisiert werden, indem man die Mächtigkeit der Beziehungen klassifiziert. Dabei unterscheidet man vier unterschiedliche Assoziationstypen, nämlich 1, c, m und mc. Der Assoziationstyp 1 drückt aus, dass zu einer bestimmten Entität der ausgehenden Entitätsmenge genau eine Entität in der zugeordneten Entitätsmenge besteht. Zum Beispiel ist jedes Mitglied genau in einer Sektion untergebracht, oder eine Sektion hat genau ein Mitglied als Leiter dieser Sektion. Entsprechend bedeutet der Assoziationstyp c (oder conditional), dass zu einer Entität der ausgehenden Entitätsmenge entweder eine oder keine Entität in der zugeordneten Entitätsmenge existiert. In Abbildung 4-4 ist ein Mitglied nur bedingt Sektionsleiter, da die meisten Mitglieder nicht mit dieser Leitungsfunktion ausgestattet sind. Des weiteren besteht der Assoziationstyp m (multiple), falls einer bestimmten Entität mehrere, d.h. mindestens eine Entität in der zugeordneten Entitätsmenge zugeordnet ist. Die Beziehungsrichtung resp. der Assoziationstyp von den Mitgliedern zu den Projekten ist vom Typ m, da zu jedem Projekt mindestens ein Projekmitglied zugeordnet werden soll. Umgekehrt ist der Assoziationstyp von den Mitgliedern zu den Projekten vom Typ mc (oder mutiple conditional), da nicht jedes Mitglied in Projektarbeiten involviert sein muss. Der Assoziationstyp mc drückt also aus, dass zu jeder Entität einer ausgehenden Entitätsmenge in der zugeordneten Entitätsmenge entweder keine, eine oder mehrere Entitäten zu finden sind. Das in Abbildung 4-4 gezeigte Beispiel illustriert ein EntitätenBeziehungsmodell für ein Informationssystem einer Projektverwaltung. Dabei werden durch drei Entitätsmengen die Mitglieder-, Projekt- und Sektionseigenschaften ausgedrückt. Das Engagement von Mitgliedern in Projekten wird durch eine mehrfach-mehrfache Beziehungsmenge MITWIRKUNG resp. durch den Typ (mc,m) ausgedrückt. Die Mitglieder sind hierarchisch in Sektionsgruppen organisiert, was durch die Beziehungsmenge ZUGEHOERIGKEIT vom Typ (1,m) charakterisiert wird. Schliesslich besteht eine weitere Beziehungsmenge LEITUNG zwischen den Mitgliedern und den Sektionen; diese ist einfach-einfach resp. vom Typ (c,1). Neben diesen grundlegenden Beziehungsmengen lassen sich in einem Entitäten-Beziehungsmodell weitere Abstraktionskonzepte diskutieren. So existieren Generalisierungshierarchien, falls einzelne Entitäten verallgemeinert werden sollen. Zudem ist es möglich, Entitäten zu komplexeren Entitäten zusammenzufassen, indem man Aggregationsstrukturen einführt. Auf diese beiden Abstraktionsprin-


zipien - Generalisierung und Aggregation - soll hier jedoch nicht weiter eingegangen werden.

4.3.3 Generierung eines relationalen Datenbankschemas Enitäten-Beziehungsmodelle können auf einfache Art in Tabellen überführt werden, indem man sowohl die Entitätsmengen wie die Beziehungsmengen auf Tabellen abbildet. Unter einem Datenbankschema versteht man eine Datenbankbeschreibung, d.h. die Spezifikation von Datenstrukturen mitsamt ihren Integritätsbedingungen. Ein relationales Datenbankschema enthält die Definition der Tabellen, der Merkmale und des Identifikationsschlüssels. Integritätsbedingungen legen Einschränkungen für die Wertebereiche, für die Abhängigkeit zwischen verschiedenen Tabellen sowie für die eigentlichen Datenvorkommen fest. Das Überführen eines Entitäten-Beziehungsmodells in ein relationales Datenbankschema kann durch Abbildungsregeln erfolgen:

Abbildungsregel für Entitätsmengen (Muss-Regel): Jede Entitätsmenge muss als eigenständige Tabelle mit einem eindeutigen Tabellennamen definiert werden; als Tabellenname dient der Name der Entitätsmenge. Die Merkmale der Tabellen entsprechen den Attributen der Entitätsmenge, wobei der Identifikationsschlüssel der Entitätsmenge zum Schlüsselkandidat der Tabelle wird.

Festlegen des Datenbankschemas

Muss-Regel für Entitätsmengen

In Abbildung 4-5 sind die drei Tabellen MITGLIED, PROJEKT und SEKTION illustriert, die den entsprechenden Entitätsmengen aus Abschnitt 4.3.2 entsprechen. Die Identifikationsschlüssel der Tabellen sind die korrespondierenden Mitglieder-, Projekt- und Sektionsnummern. Die Merkmale der Entitätsmengen werden zu den Spaltennamen der Tabellen, wobei die Reihenfolge der Merkmale innerhalb einer Tabelle keine Rolle spielt. Um die Beziehungsmengen aus dem Entitäten-Beziehungsmodell ebenfalls in Tabellen zu überführen, kann die entsprechende Abbildungsregel für Beziehungsmengen angewendet werden:

Abbildungsregel für Beziehungsmengen (Kann-Regel): Jede Beziehungsmenge aus einem Entitäten-Beziehungsmodell kann als eigenständige Tabelle mit dem Namen der Beziehungsmenge definiert werden. Die Merkmale der Beziehungsmenge werden zu Merkmalen der Tabelle. Im Falle einer mehrfach-mehrfachen Beziehungsmenge ist der Identifikationsschlüssel der Tabelle der


Kann-Regel für Beziehungsmengen

89

zusammengesetzte Schlüssel aus den entsprechenden Schlüsselteilen der zugehörigen Entitätsmengen. Gemäss der Abbildungsregel für Beziehungsmengen werden die drei Beziehungsmengen MITWIRKUNG, ZUGEHOERIGKEIT und LEITUNG aus Abschnitt 4.3.2 in die entsprechenden Tabellen überführt. MITGLIED M#

PROJEKT Name

Wohnort

P#

Beschreibung

SEKTION S#

P#

Region

ZUGEHOERIGKEIT

MITWIRKUNG M#

Bezeichnung

%-Anteil

M#

S#

LEITUNG M#

S#

Abb. 4-5 Tabellen des relationalen Datenbankschemas für die Projektverwaltung Identifikationsschlüssel festlegen

Optimierungsmöglichkeiten

90

Der Identifikationsschlüssel der Tabelle MITWIRKUNG ist der zusammengesetzte Schlüssel der Mitgliedernummern kombiniert mit den Projektnummern. Dies ist notwendig, weil ein Mitglied bei Bedarf an mehreren Projekten mitwirken kann und umgekehrt in jedem Projekt mehrere Mitglieder involviert sind. Daneben muss die Tabelle MITWIKRUNG das Beziehungsmerkmal %-Anteil mit sich führen, da die jeweiligen Anteile dieser Mitglied-Projektarbeiten festgehalten werden sollen. Bei der Tabelle ZUGEHOERIGKEIT ist der Identifikationsschlüssel die Mitgliedernummer, bei der Tabelle LEITUNG kann entweder die Mitgliedernummer oder die Sektionsnummer als Schlüssel verwendet werden. Zusammenfassend wird das Entitäten-Beziehungsmodell für die Projektverwaltung in sechs Tabellen überführt, drei für die entsprechenden Entitätsmengen und drei für die Beziehungsmengen. Das relationale Datenbankschema in Abbildung 4-5 kann optimiert werden, da bei hierarchischen und einfach-einfachen Beziehungsmengen auf eine eigenständige Tabelle verzichtet werden kann: Anstelle der Tabelle ZUGEHOERIGKEIT könnte die Tabelle MITGLIED erweitert werden, indem man eine weitere Spalte mit der Sektionsnummer anfügt. In dieser Spalte würde man jeweils pro Mitglied


zusätzlich die Sektionsnummer der jeweiligen Sektion führen, in der das Mitglied eingeschrieben ist. Man spricht dabei von einem Fremdschlüssel, weil die Sektionsnummer ursprünglich aus der Tabelle SEKTION stammt. Es ist sinnvoll, die Spalte in der Tabelle MITGLIED durch den Fremdschlüssel S# und dem Rollenzusatz "Zugehörigkeit" anzuschreiben; mit anderen Worten wird die Spalte mit S#_Zugehörigkeit bezeichnet. Fremdschlüssel werden mit Rollennamen ergänzt, um aufzuzeigen, welche Rolle die Sektionsnummer in der Tabelle MITGLIED spielen soll. Die Tabelle LEITUNG könnte ebenfalls ersetzt werden, indem die Tabelle SEKTION um den Fremdschlüssel M# ergänzt und mit dem Rollennamen "Leitung" versehen würde (M#_Leitung). Diese Optimierungsvariante ist deshalb erlaubt, weil jede Sektion gemäss dem Entitäten-Beziehungsmodell aus Abbildung 4-4 genau ein Mitglied als Leiter festlegt. Somit wird die Leitungsfunktion durch den Fremdschlüssel der Mitgliedernummer mit dem entsprechenden Rollennamen ausgedrückt.

4.3.4 Abfragen und Auswertungen Relationale Datenbanksysteme verwalten Daten und Datenbeziehungen in Tabellen. Neben einer Speicherungskomponente umfasst ein solches System eine Sprache zur Definition und Manipulation der Tabellen und Tabelleninhalte. Zudem umfasst diese Sprache Dienstfunktionen für die Wiederherstellung von Datenbeständen nach einem Fehlerfall, für Datenschutz und Datensicherung. Ein solches System ist in der Lage, mehrere Anwender gleichzeitig zu bedienen (Mehrbenutzersystem), ohne dass sich die Anwender behindern oder die Korrektheit der Daten beeinträchtigen. Die wichtigste Abfrage- und Manipulationssprache für Tabellen ist die Structured Query Language oder abgekürzt SQL. Diese Sprache wurde durch das ANSI (American National Standards Institute) und durch die ISO (International Organization for Standardization) genormt. Gemäss Abbildung 4-6 genügt SQL einem allgemeinen Grundmuster mit den drei Schlüsselwörtern SELECT, FROM und WHERE. Möchte man eine Namensliste derjenigen Mitglieder, die in Fribourg wohnen, so kann diese Abfrage in SQL wie folgt charakterisiert werden:

Unterstützung des Mehrbenutzerbetriebes

SQL

Grundmuster von SQL

"Selektiere (SELECT) das Merkmal Name aus (FROM) der Tabelle MITGLIED, wobei (WHERE) der Wohnort Fribourg sein muss"


91

Eine Abfrage in SQL wirkt auf eine oder mehrere Tabellen und erzeugt als Resultat ebenfalls eine Tabelle. Auf die in Abbildung 4-6 gestellte Frage nach Mitgliedern in Fribourg erhält man eine Resultatstabelle mit den beiden Namen Schweizer und Riedo. MITGLIED M#

Name

M17 M3 M9 M24 M4

Müller Schweizer Grünewalder Huber Riedo

Wohnort Bern Fribourg Neuenburg Murten Fribourg

Formulierung in SQL:

Abfrage:

Gib mir eine Namensliste aller Mitglieder, die in Fribourg wohnen

SELECT Name FROM MITGLIED WHERE Wohnort = ‘Fribourg’

Resultatstabelle: Name Schweizer Riedo

Abb. 4-6 Formulierung einer Benutzerabfrage in SQL mengenorientierte Sprache

deskriptive Sprache

relational vollständige Sprache

92

Die relationale Abfrage- und Manipulationssprache SQL arbeitet mengenorientiert, das heisst sowohl Input wie Output einer Abfrage sind Mengen von Tupeln (Tabellenzeilen). Dies ist von Vorteil, weil mit einer einfachen SQL-Spezifikation eine ganze Reihe von Datenbankoperationen ausgelöst wird, ohne grossen Spezifikationsaufwand für die Selektionsbedingungen. Bei der Verwendung von SQL ist es nicht nötig, die gewünschten Suchvorgänge umfassend zu programmieren; das Datenbanksystem nimmt einem diesen Aufwand ab. Die relationale Abfrage- und Manipulationssprache SQL ist deskriptiv, d.h. beschreibend. Allein durch das Festlegen der gesuchten Eigenschaften (in der WHERE-Klausel) erhält der Anwender die gewünschten Informationen. Aufwändige Zugriffs- und Suchoperationen übernimmt das Datenbanksystem selbständig. Aus diesem Grunde eignet sich SQL, Abfragen und Auswertungen bei Wunsch von haupt- und nebenamtlichen Mitarbeitern selbst vornehmen zu lassen. Die Sprache SQL ist relational vollständig, d.h. es können mit ihr alle gewünschten Abfragen einer relationalen Datenbank formuliert werden. Die Sprache erlaubt, Tabellen auf einzelne Spalten zu reduzieren (Projektion), Tabellen zu kombinieren (kartesisches Produkt,


Verbundoperator resp. Join), Tupel zu extrahieren (Selektionsoperator), Tabellen in bestimmten Fällen zu vereinen, zu schneiden oder zu subtrahieren (Vereinigungs-, Durchschnitts- und Differenzoperator) und bei Bedarf eine Division durchzuführen.

4.4 Aufbau entscheidungsunterstützender Systeme 4.4.1 Zur Data Warehouse Architektur Operative Anwendungen und Datenbanken konzentrieren sich auf einen klar definierten, funktionsorientierten Leistungsbereich. Anwendungsfunktionen (Transaktionen) stellen Daten für die Geschäftsabwicklung schnell und präzise bereit. Diese Art der Geschäftstätigkeit wird als Online Transaction Processing oder OLTP bezeichnet. Da die operativen Datenbanken täglich neu überschrieben werden, gehen den Anwendern wichtige Entscheidungsgrundlagen verloren. Diese Datenbestände sind primär für das laufende Geschäft und nicht für Analyse oder Entscheidungsunterstützung konzipiert worden. Deshalb werden seit einigen Jahren neben transaktionsorientierten Datenbeständen zusätzlich Datenbestände unterhalten, die der Geschäftsanalyse und der Entscheidungsfindung dienen. Man spricht in diesem Zusammenhang von Online Analytical Processing oder OLAP. Ein Data Warehouse ist nach Inmon eine subjektorientierte, integrierte, nicht-volatile und zeitabhängige Datensammlung zur Unterstützung von Managemententscheidungen:

Subjektorientierung: Alle Informationen werden auf Subjekte der Organisation ausgerichtet und in einem mehrdimensionalen Würfel (Data Cube) abgelegt. Solche Subjekte einer NPO resp. NGO betreffen Mitglieder, Dienstleistungen, Organisationsstruktur, Projekte etc.

Integration: Daten, die für die Entscheidungsprozesse einer Organisation von Bedeutung sind, werden aus verschiedenen internen und externen Datenquellen laufend beschafft und im mehrdimensionalen Würfel nachgeführt.

Nicht-Volatilität: Die Datenwerte (genannt Fakten) werden in einem mehrdimensionalen Würfel periodisch nachgeführt, aber nicht verändert. Damit bleiben die für Entscheidungen benötigten Daten innerhalb von Berichtsperioden stabil.

4.4 Aufbau entscheidungsunterstützender Systeme

OLTP

OLAP

Definition eines Data Warehouse

93

Datenwürfel mit Fakten und Dimensionen

periodische Extraktion

Metadaten

Datenverteilung

94

Zeitabhängigkeit: Ein mehrdimensionaler Datenwürfel besitzt in jedem Fall eine Zeitdimension. So können Auswertungen über mehrere Zeiträume (Jahre, Monate, Wochen oder Tage) hinweg durchgeführt und Vergleiche zwischen Zeitperioden angestellt werden.

In Abbildung 4-7 ist die Grobarchitektur eines Data Warehouse gegeben. Das Herzstück eines solchen Systems ist der mehrdimensionale Würfel, der die Daten (Fakten) enthält und nach unterschiedlichen Dimensionen ausgewertet werden kann. Dieser Datenwürfel oder Data Cube wird von unterschiedlichen Datenquellen gespeist. Interne Datenquellen sind operative Informationssysteme wie das Enterprise Resource Planning System, die Problemdatenbank des Help Desk, Fortschrittsberichte der Projektbearbeitung aus dem Projektplanungssystem etc. Als externe Datenquellen werden das World Wide Web angezapft, Online-Datenbanken konsultiert oder öffentliche Berichte und Analysen einbezogen. Daten oder Fakten müssen nach festgelegter Periodizität (täglich, wöchentlich oder monatlich) in einheitliche Formate überführt und in die mehrdimensionale Datenbasis eingebracht werden (Datenintegration). Dieser Prozess wird in einem Data Warehouse als ETL-Prozess charakterisiert, da die Daten extrahiert (Extract), in einheitliche Formate transformiert (Transform) und in den Data Cube geladen (Load) werden müssen. Der Transformationsschritt ist notwendig, denn die Daten stammen aus unterschiedlichen Datenquellen. Es kann nicht davon ausgegangen werden, dass die entsprechenden Formate kompatibel sind. Um periodische ETL-Prozesse durchführen zu können, müssen die Formate der im Datenwürfel gespeicherten Daten sowie die zugehörigen Aggregationsstrukturen in einem Repository abgelegt sein. Man spricht in diesem Zusammenhang von Metadaten, welche die eigentlichen Fakten des Datenwürfels beschreiben. Zu den Metadaten zählen zudem Angaben, wie lange die Daten im Datenwürfel gehalten werden. Normalerweise speichert ein Data Warehouse seine Daten über mehrere Jahre hinweg, so dass das System über eine ausgeklügelte Archivierung verfügen muss. Eine weitere Komponente eines Data Warehouse ist nach Abbildung 4-7 die Verteilungskomponente. Diese stellt Teilbestände (Data Marts) des Datenwürfels unterschiedlichen Benutzergruppen zur Verfügung. Die heutigen Data Warehouse Systeme besitzen ausgereifte Webschnittstellen, die innerhalb einer Organisation z.B. via Intranet kommunizieren. Bei Bedarf wird der Öffentlichkeit resp. ausgewählten Benutzergruppen wie Journalisten, Experten oder Kooperationspartner ebenfalls ein Zugriffsrecht auf den Datenwürfel oder


auf Teilwürfel gewährt. Damit lassen sich interne wie externe Kommunikation resp. Berichterstattung der Organisation verbessern.

Analyse- und Auswertungswerkzeuge (Data Mining)

Datenverteilungsschnittstelle für Data Marts

Repository mit Metadaten

mehrdimensionaler Datenwürfel (Data Cube)

Archivsystem

Datenintegrationsschnittstelle für ETL-Prozesse

interne Datenquellen

externe Datenquellen

Abb. 4-7 Grobarchitektur eines Data Warehouse zur Entscheidungsunterstützung

Data Warehouse Systeme stellen leistungsstarke Analyse- und Auswertungswerkzeuge zur Verfügung. Diese erlauben, Sachverhalte nach unterschiedlichen Blickwinkeln zu ordnen und grafisch geeignet aufzubereiten. Besondere Browserwerkzeuge und Algorithmen des Data Mining lassen im mehrdimensionalen Datenwürfel oder in ausgewählten Unterräumen interessante Cluster oder Muster auffinden und diese näher analysieren. Unter Data Mining (vgl. Abschnitt 4.4.4) versteht man generell das Schürfen oder Graben nach wertvollen Informationen im Datenwürfel. Spezifische Verfahren werden verwendet, um noch nicht bekannte Sachverhalte in den Daten zu extrahieren und darzustellen. Vorteile des Einsatzes eines Data Warehouse für eine NPO oder NGO lassen sich wie folgt zusammenfassen:

Bereichsübergreifende Auswertungen: Dank der Subjektorientierung eines Data Warehouse lassen sich über Organisationsgrenzen hinweg Analysen und Auswertungen anstellen.

Vermeidung eines widersprüchlichen Reporting: Mit einem Transformationsschritt, der die Daten bereinigt, haben alle Führungskräfte einer Organisation dieselben verlässlichen Fakten für ihre Entscheidungen. Widersprüche im Kennzahlenmaterial wer-


Werkzeuge zur Datenanalyse

Vorteile für Organisationen

95

den weitgehend vermieden, vorausgesetzt, die Eingangsdaten sind qualitativ gut.

Organizational Intelligence

Flexible Auswertungs- und Recherchearbeiten: Ein mehrdimensionaler Würfel kann nach unterschiedlichen Perspektiven ausgewertet werden (siehe dazu Abschnitt 4.4.2). Es ist möglich, einzelne Sachverhalte mit Drill Down Operationen im Detail zu studieren.

Verlagerung der Analyse in die Fachbereiche resp. auf die Führungsebene: Dank der Bereitstellung eines Data Warehouse mit einer Webschnittstelle können die Führungskräfte jederzeit die für ihre Tätigkeit notwendigen Kennzahlen analysieren und Vergleiche zu anderen Berichtsperioden anstellen. Bei Abweichungen oder kritischen Entwicklungen steht es ihnen frei, mit den Auswertungswerkzeugen die Ursachen zu ergründen.

Gemeinsame Datenbasis für die Gesamtorganisation: Die NPO resp. NGO verfügt über eine einheitliche Datenbasis, die von allen Anspruchsgruppen vollständig oder auszugsweise konsultiert wird. Vergleiche und Rechercheaktivitäten ermöglichen es den neben- und hauptamtlichen Mitarbeitenden, neue oder verbesserte Geschäfte zu evaluieren und damit die Weiterentwicklung der Organisation positiv zu beeinflussen.

Data Warehouse Technologien und Data Mining haben die Geschäftstätigkeit in vielen Organisationen verbessert. Viele Führungskräfte können nicht mehr auf den Datenwürfel mit den Kennzahlen verzichten und vor allem auf die Möglichkeit, jederzeit selbst Auswertungen und Analysen vorzunehmen. Wird Mitgliedern und ausgewählten externen Personengruppen oder Institutionen ein Zugang zum Data Warehouse gewährt, kann das Potenzial der Wissensträger der Organisation (Organizational Intelligence) weiter ausgeschöpft werden.

4.4.2 Auswertung eines mehrdimensionalen Datenwürfels Zeitdimension ist obligatorisch

96

Der mehrdimensionale Datenwürfel ist das Kernstück des Data Warehouse. Darin sind alle relevanten Sachverhalte (genannt Fakten, Indikatoren oder Kennzahlen) abgelegt. Die Achsen des Datenwürfels bilden die Auswertungs- und Aggregationsdimensionen. Entlang dieser Achsen werden die Indikatoren ausgewertet oder verdichtet. Ein solcher Datenwürfel kann recht umfangreich werden, da er Entscheidungsgrössen zu unterschiedlichen Zeitpunkten enthält. Wie bereits erwähnt, ist die Dimension Zeit für jedes Data Warehouse


obligatorisch, damit Berechnungen in Bezug zur Zeitachse gemacht werden können. In Abbildung 4-8 ist ein dreidimensionaler Datenwürfel einer NPO resp. NGO beispielhaft aufgezeigt. Im kleinsten Würfelelement werden Fakten im gewünschten Detailgrad abgelegt, so z.B. ein Wertmass für Mitglieder, Rentabilitätskennzahlen, Bekanntheitsgrad oder Erfolgsquoten von Projektvorhaben. Diese Würfelelemente werden entlang der Dimension Zeit, Dienstleistungspalette oder Region ausgewertet. Dabei ist möglich, dass sich Werte mehrerer Würfelelemente zu aggregierten Kennzahlen verdichten. So wird beispielsweise der Mitgliederwert in bestimmten Regionen aggregiert betrachtet, oder ein Vergleich der Mitgliederwerte entlang der Zeitachse verfolgt. Anzahl und Reihenfolge der Dimensionen spielen keine Rolle, da jeder Anwender Dimensionsachsen und die Anordnung jederzeit ändern kann. Ein Data Warehouse unterstützt folgende Grundoperationen auf dem mehrdimensionalen Datenwürfel:

Drill Down: Mit diesem Befehl lässt sich ein Teilwürfel im Detail auswerten, indem man eine feinere Granularität der Dimension auswählt. So kann man von der Jahresbetrachtung auf Monate, Wochen oder Tage hinunterbrechen oder eine Region nach Teilregionen detaillierter analysieren. Je nach Granularität des Datenwürfels sollte man auf Einzelmitglieder, Dienstleistungskomponenten oder Tagesbetrachtungen schliessen können.

Roll Up: Diese Operation ist invers zum Drill Down und erlaubt, höhere Aggregationsstufen entlang der Dimensionen auszuwerten. Anstelle einzelner Ortschaften werden Regionen oder Länder analysiert. Statt ein einzelnes Mitglied interessieren Basisgruppen oder sogar der gesamte Mitgliederstamm, falls eine Dimension Mitglied vorgesehen ist.

Slicing: Eine bestimmte Scheibe des Datenwürfels wird ausgewählt und analysiert. Man interessiert sich zum Beispiel für ein bestimmtes Jahr und innerhalb dieses Jahres für sämtliche Dienstleistungen und Gebiete. Umgekehrt kann ein bestimmtes Gebiet festgehalten werden, z.B. im Interesse eines Gebietsverantwortlichen, neben einer Zeit- und Dienstleistungsbetrachtung.

Dicing: Mit dieser Operation wird die Reihenfolge der Dimension verändert. Anstelle einer Auswertung des Mitgliederwertes über Dienstleistungen, Regionen und Zeit lassen sich Mitgliederwerte nach Zeit, Region und Dienstleistung ordnen. Diese Operation entspricht einer Restrukturierung des Datenwürfels, da die


Beispiel eines Data Cube

Grundoperationen auf einem Datenwürfel

97

Auswertungsbedürfnisse je nach Anwender eines Data Warehouse sich unterscheiden. Die vier Grundoperationen eines Data Warehouse ergeben eine mächtige Auswertungsmöglichkeit, da jeder Benutzer nach seinen Bedürfnissen hin den gesamten Würfel oder Teile davon in unterschiedlichen Dimensionen auswertet. Dimensionen sind Auswertungsund Aggregationsstufen, wie z.B. Region Zeit

Fakten sind Indikatoren resp. Kennzahlen, wie z.B. • Mitgliederwert • Rentabilität • Bekanntheitsgrad • Erfolgsquote u.a.

Dienstleistung

Abb. 4-8 Beispiel eines dreidimensionalen Datenwürfels mit Fakten und Dimensionen

Voraussetzung für ein leistungsfähiges Data Warehouse ist ein zukunftsgerichtetes Modell für den Datenwürfel. Dazu müssen die gewünschten Fakten resp. Kennzahlen, ihre Granularität und die Periodizität der Nachführung festgelegt werden. Neben diesen Fakten gilt es, aussagekräftige Dimensionen mit geeigneten Aggregationsstufen zu bestimmen.

4.4.3 Schritte zum Entwurf eines Datenwürfels Entwurfsschritte

Indikatoren bestimmen

98

Um ein Data Warehouse als zukunftsgerichtete Entscheidungsgrundlage aufzubauen, muss ein Entwurf des Datenwürfels erstellt werden. Aus logischer Sicht werden dazu Indikatoren und Dimensionen des mehrdimensionalen Datenwürfels untersucht und spezifiziert. Unter einem Indikator versteht man Kennzahlen resp. Kenngrössen, die es für die Entscheidungsunterstützung braucht. Indikatoren können quantitative wie qualitative Eigenschaften der Geschäftstätigkeit betreffen. Neben finanziellen Kenngrössen sind Indikatoren über Markt, Mitgliederstamm und Mitgliederbewegung, Geschäftsprozesse, Innovationspotenzial oder Know-How der Belegschaft von Bedeutung. Die Indikatoren bilden mit den Dimensionen die Grundlage für Entscheidungsunterstützung des Managements, für interne und externe Berichterstattung sowie für ein Performance Measurement System (Abschnitt 2.6, Kapitel 7).


Die Dimensionen sind die betriebswirtschaftlich relevanten Gliederungs- und Auswertungskriterien wie Mitgliedergruppen, Dienstleistungspalette, Regionen oder Kommunikationskanäle. Obligatorisch gehört die Zeitdimension zu einem Data Warehouse. Die Dimensionen können weiter strukturiert sein: Die Dimension Mitglied kann Segmente und Teilgruppen enthalten, die Dimension Zeit kann neben Jahresangaben auch Monate, Wochen und Tage abdecken. Eine Dimension beschreibt die gewünschten Aggregationsstufen, die für die Auswertung des mehrdimensionalen Würfels gelten. DIMENSION Dienstleistung Dienstleistungskategorie Dienstleistungslinie Dienstleistungsgruppe

Symbol für hierarchische Beziehung

INDIKATORENTABELLE INDIKATOR Mitgliederwert D_Id

O_Id

T_Id

Mitgliederwert

568

985

4562

76

Dimensionen festlegen

DIMENSION Zeit DIMENSION Gebiet Land Region

Dienstleistung Bezirk

Jahr Quartal

Woche

Monat Tag

Ort

Abb. 4-9 Beispiel eines Sternschemas für ein dreidimensionales Data Warehouse

In Abbildung 4-9 ist ein Ausschnitt eines Datenmodells für ein Data Warehouse illustriert. Dieses Datenmodell wird Sternschema genannt, weil die Tabelle der Indikatoren sternförmig auf die Dimensionen zeigt. Jedes Datenmodell besteht demnach aus einer Indikatorentabelle, die ein oder mehrere Indikatoren im Detail als Datenwerte abspeichert. Neben dem Indikator Mitgliederwert (Punkte aus einer Scoringtabelle von 1 bis 100) hat die Indikatorentabelle verschiedene Identifikationsschlüssel, je einen pro Dimension. Jeder Wert des Identifikationsschlüssels zeigt sternförmig auf die tiefste Stufe einer Dimensionshierarchie; dadurch wird die Granularität der Auswertung festgelegt. Die Dimension ist im Normalfall eine Hierarchie von Dimensionsebenen. So setzt sich die Dimension Zeit z.B. aus den Ebenen Jahr, Quartal, Monat und Tag zusammen. Eine Dimension kann unterschiedliche Aggregationszweige ausdrücken. Bei der Dimension Zeit kann man ausgehend von Tagen entweder über eine Wochenbetrachtung oder über eine Monats- und Quartalsbetrachtung zur Ebene Jahr gelangen. Das Festlegen von mehreren Aggregationszweigen pro Dimension ist abhängig von den Anwenderbedürfnissen. Als Bedin-


Sternschema

Hierarchiestufen

99

gung gilt, dass die einzelnen Aggregationszweige hierarchisch gegliedert sein müssen.

4.4.4 Verfahren des Data Mining Was ist Data Mining?

Data Mining bedeutet das Suchen und Aufspüren wertvoller Informationen oder noch nicht bekannter Beziehungszusammenhänge in den Datenbeständen. Der Begriff Mining nimmt Bezug auf den Bergbau, bei dem man mit technologischen Verfahren grosse Gesteinsmengen maschinell bearbeitet, um Edelsteine oder Edelmetalle zu fördern. Etwas präziser formuliert versteht man unter dem Data Mining das Anwenden von Algorithmen zur Extraktion und Darstellung von Mustern in den Daten. Mögliche Muster betreffen erfolgversprechende Geschäftskonstellationen, z.B. bezüglich des Mitgliederverhaltens oder der Mitgliederbeziehungspflege. Data Mining Verfahren für die Beziehungspflege

Analyse

Prognose

der bestehenden Mitgliederbeziehungen und des Mitgliederverhaltens

der künftigen Beziehung zum Mitglied und der Entwicklung des Verhaltens

Clusterbildung und Abweichanalyse

Klassifikation Wirkungsprognose

Assoziation Generalisierung

Abb. 4-10 Beispiele für Analyse- und Prognoseverfahren in der Beziehungspflege Beziehungspflege für Mitglieder

100

Nach Porter bilden Partner und Mitglieder einer Organisation Wettbewerbskräfte, weshalb der Pflege der Beziehungen eine wichtige Rolle zukommt. In Abbildung 4-10 sollen Verfahren des Data Mining am Beispiel der Beziehungspflege der Mitglieder illustriert werden. Zwei unterschiedliche Problembereiche können mit Data Mining Verfahren angegangen werden. Ausgehend von den Daten der eigenen Organisation und Marktinformationen, die in einem Data Warehouse gezielt erfasst wurden, lassen sich Analysen wie Prognosen für die Beziehungspflege der Mitglieder und die Optimierung der Marketingaktivitäten generieren. Für die Analyse der Mitglieder oder des Mitgliederverhaltens stehen folgende Verfahren im Vordergrund:


Clusterbildung und Abweichanalyse: Ziel der Clusterbildung ist das Zusammenfassen von Mitgliedern mit ähnlichem Profil und Verhalten. Die Abweichanalyse bezweckt das Erkennen der Veränderung von Entwicklungs- und Verhaltensmustern resp. das Auffinden von Ausreissern, die keinem Cluster zugeordnet werden können. Clusterbildung und Abweichanalysen erlauben, den Mitgliederstamm bezüglich unterschiedlicher Kriterien zu bewerten und das Verhalten von Mitgliedergruppen besser zu verstehen.

Assoziation: Abhängigkeiten zwischen den Merkmalen einzelner Mitglieder werden in Assoziationsregeln (in der Form "wenn A und B dann C") erfasst. Dazu zählen Analysen, die das Beanspruchen von Dienstleistungen oder das Mitwirken bei Projektvorhaben untersuchen. Mit einer solchen Analyse können die Bedürfnisse der eigenen Mitglieder besser studiert und Rückschlüsse auf die Weiterentwicklung der Organisation angestellt werden.

Generalisierung: Beim Auswerten eines Data Warehouse ist man nicht nur an Aussagen über detaillierte Daten sondern auch an solchen über aggregierte Daten interessiert. Das Abstrahieren von Datenobjekten zu Klassen, z.B. das Verallgemeinern des Verhaltens von Einzelmitgliedern zum Verhalten von Mitgliedergruppen, nennt man Generalisierung. Die umgekehrte Richtung, d.h. das Analysieren eines Einzelmitglieds resp. einer Teilgruppe anstelle einer Mitgliedergruppe, heisst Spezialisierung. Generalisierungs- und Spezialisierungsfunktionen lassen sich demnach auf unterschiedlichen Aggregationsebenen anwenden.

Methoden des Data Mining

Ist das Mitglied, seine Beziehung zur NPO oder NGO und sein Verhalten analysiert, können Prognosen gestellt werden. Folgende Verfahren sind von Bedeutung:

Klassifikation: Die Zuordnung von Mitgliedern zu vorgegebenen Klassen, die durch Merkmalseigenschaften der Mitglieder charakterisiert sind, nennt man Klassifikation. Ein Beispiel ist die Risikoprüfung bei Organisationen, die ihr Engagement in Krisengebieten vorsehen. Klassifikationsprobleme lassen sich durch Entscheidungsbäume, neuronale Netze oder genetische Algorithmen lösen: Entscheidungsbäume segmentieren den Datenbestand aufgrund bestimmter Merkmale. Neuronale Netze sind der Arbeitsweise von Nervenzellen nachempfundene Verarbeitungsformen der Informatik. Sie bestehen aus einem Netz von einfachen Bausteinen, schichtweise angeordnet und mit Bausteinen aus nachfolgenden Schichten gekoppelt. Neuronale Netze werden nicht nur für Musterekennung im Data Mining eingesetzt,


neuronale Netze und generische Algorithmen

101

sondern auch für Sprachanalyse oder Zwecke der Bildverarbeitung. Genetische Algorithmen entlehnen die Verarbeitungsstrategie der Evolutionstheorie, um zu einem Problem eine möglichst gute Lösung zu finden. Ausgehend von einer Population (Codifizierung der Problemstellung) werden mit Mutations- und Kreuzungsregeln neue Populationen generiert, die mit Hilfe einer Fitnessfunktion bewertet werden. Durch Wiederholung des Vererbungsvorganges hofft man, aus der Folge von Populationen eine erfolgversprechende Lösungsvariante auszuwählen.

Der Weg zum Knowledge Management

Wirkungsprognose: Einzelne Merkmalsausprägungen von Mitgliedern, Lieferanten oder Konkurrenten lassen sich durch Prognoseverfahren schätzen. Beispielsweise interessiert man sich für die Entwicklung von Marktanteilen oder die Auswirkung eindringender Konkurrenten in das Tätigkeitsfeld der eigenen Organisation (Branchenwettbewerb). Dazu dienen statistische Verfahren (z.B. Regressionsanalysen), neuronale Netze oder genetische Algorithmen.

Der Einsatz von Data Warehouse Technologien und das Anwenden von geeigneten Data Mining Algorithmen ermöglichen, Schritt für Schritt einen Aufbau des Knowledge Managements in der eigenen Organisation (vgl. Abschnitt 4.6). Wichtig ist, dass die Mitglieder der eigenen Organisation über die Verfahren orientiert sind, um den Schutz der Persönlichkeitssphäre zu wahren.

4.5 Management von Geschäftsprozessen 4.5.1 Architektur von Workflowmanagementsystemen Business Process Reengineering

Kernprozesse zeichnen sich aus

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Die Diskussion zu Gestaltung und Reorganisation betrieblicher Abläufe unter dem Begriff Business Process Reengineering zeigt, dass viele Organisationen Handlungsbedarf für Verbesserung und Optimierung ihrer Prozesse sehen. Auf der strategischen Ebene werden die Kernprozesse der Organisation identifiziert und die Ziele für eine Prozessgestaltung oder -neugestaltung festgelegt. Kernprozesse bestehen aus der Verknüpfung von zusammenhängenden Aktivitäten, Entscheidungen, Informations- und Materialflüssen, die den Wettbewerbsvorteil der NPO oder NGO ausmachen. Kernprozesse sind also konsequent auf die strategischen Erfolgsfaktoren der Organisation ausgerichtet. Sie zeichnen sich durch folgende Kriterien aus:


Wahrnehmbarer Nutzen für die Mitglieder: Die Organisation hat sich zu einem bestimmten Zweck konstituiert, um bestimmte Bedürfnisse der Mitglieder zu befriedigen. Diese Zweckbestimmung muss mit Hilfe von Organisations- und Geschäftsprozessen erfüllt werden.

Kernkompetenz der Organisation: Die Abwicklung der Kernprozesse zählt zur Kernkompetenz der Organisation, andernfalls kann eine Auslagerung (siehe Abschnitt 2.5.1) in Betracht gezogen werden. Kernprozesse sind durch Konkurrenten schlecht imitierbar und kaum substituierbar.

Hoher Wertschöpfungsbeitrag: Die Kernprozesse zeichnen sich dadurch aus, dass sie Bestandteil der Wertschöpfungskette sind und einen messbaren Beitrag zur materiellen wie immateriellen Wertschöpfung leisten.

In einer Organisation gibt es nur einige wenige Kernprozesse, wie Unterstützung der Mitgliederbeziehung, Abwicklung von Dienstleistungen oder Leistungserbringung im Rahmen strategischer Projekte. Möchte man Prozesse in Organisationen in wenige strategische Kernprozesse zusammenfassen, so erfordert das meistens eine weitere Gliederung innerhalb der Kernprozesse. Dies bedeutet für eine NPO oder NGO, dass die Aufgabenbearbeitung nicht ohne Arbeitsteilung vorgenommen werden kann. Es ist prüfenswert, ob Workflowmanagementsysteme zum Einsatz kommen oder nicht. Diese erlauben, die Vorgangssteuerung und -überwachung rechnergestützt und für die Mitarbeitenden der Organisation jederzeit einsehbar zu realisieren. Ein Workflowmanagementsystem unterstützt die elektronische Abwicklung von Geschäftsprozessen, indem es automatisch oder teilautomatisch nach vordefinierten Regeln Informationen, Bearbeitungsdokumente und Auftragserteilungen zu den Bearbeitern (Arbeitsplätzen) weiterleitet. Ein solches System stellt entsprechend dem jeweiligen Bearbeitungsschritt die notwendigen Daten und Anwendungsfunktionen zur Verfügung. Zudem verfügt es über Methoden, geforderte Fristen für die Prozessabwicklung zu überwachen, Ausnahmesituationen frühzeitig zu erkennen und geeignete Massnahmen zur Prozessqualität und Termineinhaltung vorzuschlagen. Die Rechnerunterstützung erlaubt, die für die Wertschöpfung unproduktiven Transport- und Liegezeiten zu minimieren und den Beteiligten den Überblick über die Prozessabwicklung (Prozessstatus) zu ermöglichen. Bei strukturierten und wiederkehrenden Prozessen wird der Ablauf durch die Vorgabe von Bearbeitungsregeln weitgehend automatisiert.

4.5 Management von Geschäftsprozessen

strategische Kernprozesse

Workflowmanagementsystem

Aufdeckung von Mängeln

103

Geschäftsprozessanalyse, -modellierung und -beschreibung

Process Definition Tools 1 5 Administration and Monitoring Tools

4 Other Workflow Engines

Workflow Engine

2 Workflow Client Applications

3 Invoked Applications

Abb. 4-11 Referenzmodell der Workflow Management Coalition Referenzmodell für Workflowmanagementsysteme

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In Abbildung 4-11 ist ein Referenzmodell für Workflowmanagementsysteme illustriert. Zur Nutzung solcher Systeme müssen die Geschäftsprozesse vorerst analysiert, gestaltet und beschrieben werden (vgl. Abschnitt 4.5.2). Danach kann ein Workflowmanagementsystem eingesetzt werden, das folgende fünf Schnittstellen bedient:

Process Definition Tool: Die neugestalteten Prozessschritte und die dazugehörigen Aktivitäten und Ablaufangaben werden definiert. Wichtig ist die Zuordnung der Verantwortlichkeiten für einzelne Bearbeitungsschritte oder Teilprozesse.

Workflow Client Applications: Die Mitarbeitenden können über eine Webschnittstelle oder durch ein internes Kommunikationsnetz die Prozessabwicklung jederzeit verfolgen. Natürlich ist dabei notwendig, dass differenzierte Benutzerberechtigungen geplant und vergeben werden, damit keine Konflikte bezüglich der Zuständigkeit entstehen.

Invoked Applications: Für bestimmte Aktivitäten werden eventuell weitere Anwendungs- und Datenbanksysteme aufgerufen. Dabei wird versucht, diese Datenbeschaffungs- und Verrichtungsschritte weitgehend automatisiert zu realisieren.

Other Workflow Engines: Je nach Komplexität der Prozessabwicklung werden weitere Workflowmanagementsysteme angestossen, die über klar definierte Schnittstellen miteinander kommunizieren.


Administration and Monitoring Tools: Spezifische Werkzeuge erlauben, die Prozesse zu überwachen und Leistungsberechnungen und -statistiken durchzuführen. Meistens erhalten die Prozessverantwortlichen (Proccess Owner) weitreichende Kompetenzen, um bei Schwierigkeiten oder Verzögerungen Massnahmen zu ergreifen. Für solche Schlüsselpositionen und Verantwortlichkeiten sind Stellvertreter definiert, damit bei Abwesenheit oder Krankheit diese Überwachungsaufgaben übernommen werden.

Der Einsatz von Workflowmanagementsystemen hat sich vor allem bei repetitiven und klar strukturierten Abläufen bewährt. Für kreative oder schwach strukturierte Arbeitsvorgänge gelangen andere Softwaresysteme wie eLearning oder Groupware (siehe Abschnitt 2.4.2 resp. Abschnitt 5.5) zum Einsatz.

Einsatzgebiete

4.5.2 Modellierung von Geschäftsprozessen Die Modellierung von Geschäftsprozessen bildet für jede NPO resp. NGO eine bedeutende strategische Gestaltungsaufgabe. Werden Teile oder ganze Prozessketten rechnergestützt implementiert, bedient sich das Informationsmanagement mit Workflowmanagementsystemen. Methodenwissen und Know-how für Prozessanalyse, -gestaltung und -implementierung zählen zum Ausbildungs- und Erfahrungsschatz der Organisatoren und Wirtschaftsinformatiker. Für die Modellierung von Geschäftsprozessen sind verschiedene Verfahren entwickelt worden. Oft lehnen sich diese Verfahren an Petrinetze an, die Prozesse mit Nebenläufigkeit und nichtdeterministischem Verhalten beschreiben können. Ein Petrinetz ist ein gerichteter Graph, der aus zwei Sorten von Knoten besteht, nämlich sogenannten Stellen und Transitionen. Eine Stelle entspricht einer Zwischenablage für Daten, eine Transition beschreibt die Verarbeitung von Daten. Kanten sind gerichtet und illustrieren die Ablaufstruktur. Der Bewegungsablauf im Petrinetz wird durch Schaltregeln für Transitionen festgelegt, wobei Marken (Tokens) weitergereicht werden. Petrinetze sind für betriebswirtschaftliche Aufgaben und für die Gestaltung von Geschäftsprozessen adaptiert worden. Ein Beispiel der ereignisgesteuerten Prozesskette ist in Abbildung 4-12 gegeben. Hier geht es um Beantragung einer Mitgliedschaft in die NPO 'Ethik in der Wirtschaft'. Es wird vorausgesetzt, dass für eine Mitgliedschaft neben der Einreichung eines schriftlichen Antrags mit Lebenslauf, Motiviationsschreiben und Projektdokumentation auch ein Assessment durchgeführt werden soll, um das Verhalten der potenziellen Mitglieder der Ethikgruppe zu überprüfen.


Modellierung von Abläufen

Einsatz von Petrinetzen

ereignisgesteuerte Prozessketten

105

Antrag für Mitgliedschaft

Ereignis Funktion Verknüpfung

XOR

Antrag unvollständig

AND

Antrag prüfen

Assessment durchführen

XOR

XOR Antrag vollständig

Assessment positiv

Assessment negativ

AND Dokumente anfordern

Antrag ablehnen Antrag gutheissen

Zusatzdokumente

Antrag abgelehnt Antrag genehmigt

Abb. 4-12 Ereignisgesteuerte Prozesskette für Mitgliedschaftsantrag Ethikgruppe nach Scheer

Ereignisgesteuerte Prozessketten erlauben die grafische Darstellung von Geschäftsprozessen und Arbeitsabläufen. Die Methode lehnt sich an Petrinetze an und beschreibt einen gerichteten Graphen, wobei die Knoten drei unterschiedliche Aufgaben zugeteilt bekommen: Eigenschaften von Prozessketten

Beispiel zum Mitgliedschaftsantrag

106

Ereignisse oder Zustände werden dargestellt durch Sechsecke, wobei die Beschreibung des Zustandes direkt in das grafische Symbol eingetragen wird.

Funktionen oder Arbeitsschritte werden durch abgerundete Rechtecke dargestellt; auch hier wird die Art der Tätigkeit textlich in das Rechteck eingetragen.

Mit den Verknüpfungsoperatoren oder Konnektoren - dargestellt durch Kreise - lassen sich Funktionen und Zustände verbinden. Dabei sind die logischen Operatoren AND (logisches Und), OR (logisches Oder) und XOR (exklusives logisches Oder) zugelassen.

Aus der Abbildung 4-12 ist ersichtlich, dass für einen Antrag die Dokumente vollständig und zufriedenstellend sein müssen und gleichzeitig ein Assessment ein positives Resultat ergeben muss (logisches AND). Nach einem Assessment allerdings gibt es nur die beiden Optionen einer positiven resp. einer negativen Bewertung


(exklusives logisches XOR). Wird für die aufgezeigte Prozesskette ein Workflowmanagementsystem eingesetzt, kann es die Abläufe, die geforderten Regeln sowie die für den Prozess notwendigen Dokumente festhalten.

4.5.3 Funktionalität von Workflowmanagementsystemen Das Einsatzgebiet von Workflowmanagementsystemen ist breit, lassen sich doch unterschiedliche Arbeitsprozesse der Büroautomation und Vorgangssteuerungen betrieblicher Abläufe unterstützen. Allerdings sind Einsatzgebiete nur erfolgversprechend, wenn folgende Voraussetzungen gelten:

Es handelt sich bei den Arbeitsabläufen um stark standardisierte Prozesse.

Das Mengengerüst der zu automatisierenden Geschäftsprozesse ist hoch, wobei permanente Anpassungen und Weiterentwicklung der Abläufe verlangt werden.

Die Arbeitsprozesse erstrecken sich über mehrere organisatorische Stellen (z.B. Arbeitsplätze in geografisch verteilten Lokalitäten), wobei meistens mehrere Personen involviert sind.

Die Vorgangsketten erfordern einen hohen Kommunikationsbedarf, d.h. es muss immer wieder Auskunft über den Status der Prozessabwicklung gegeben werden.

Voraussetzungen für Vorgangssteuerung

Anwendungs- und Auswertungsfunktionen eines Workflowmanagementsystems

Prozessmodellierung und -simulation

Prozessinstanziierung und -ausführung

Monitoring laufender Vorgänge

• Modellierung der Aufbauorganisation • Modellierung der Ablauforganisation • Modellierung der Daten- und Anwendungsintegration • Simulation von Workflowmodellen

• Instanziierung von Vorgängen • Rollenvergabe für Prozessverantwortliche • Ermittlung der Aktivitätsträger • Synchronisation von Prozessteilen • Protokolleinträge

• Statusinformationen • Mengengerüste • Durchlaufzeiten • Ressourcenauslastungen (Personal, Anwendungen) • Überwachung von Vorgangswiederholungen • Zusammenstellung von Abweichungen

Abb. 4-13 Funktionsumfang von Workflowmanagementsystemen nach Gadatsch

Diese Einsatzkriterien zeigen, dass Workflowmanagementsysteme bei offenen Vorgängen resp. bei Vorgängen mit hohem Individuali-


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tätsgrad weniger geeignet sind und mit anderen Typen von Informationssystemen abgedeckt werden müssen. In Abbildung 4-13 sind die Anwendungs- und Auswertungsfunktionen eines Workflowmanagementssystems zusammengefasst: Rollen festlegen

Vor Ausführung eines Geschäftsprozesses müssen Aktivitäten modelliert und spezifiziert sein. Neben der Festlegung der organisatorischen Stellen müssen auch die Abläufe und die verantwortlichen Personen festgelegt werden mit den für die Prozessabwicklung notwendigen Rollen und Kompetenzen. Zudem wird bestimmt, welche bestehenden Datenbestände und Anwendungssysteme Schnittstellen zum Workflowmanagementsystem haben. Die Simulation dient der Prüfung der Lauffähigkeit und der Effizienz des Workflowmodells hinsichtlich der Zielvorgaben.

Aufgabenlisten definieren

Die gewünschten Vorgänge müssen fallbezogen instanziiert werden. Sind einzelne Aktivitätsträger Mitarbeitende der Organisation, so werden diese über anstehende Aufgaben informiert. Jedem Bearbeiter wird somit eine Aufgabenliste mit den zu erledigenden Aktivitäten zusammengestellt. Dabei werden die personellen Aufgabenträger bei geplanten Abwesenheiten durch Stellvertreter ersetzt; in Ausnahmefällen oder in Notsituationen müssen solche Stellvertreterfunktionen vom Prozessverantwortlichen übernommen werden. Während der Prozessausführung erstellt das Workflowmanagementsystem Protokolldaten, damit später eine Analyse der durchgeführten Arbeitsabläufe gemacht werden kann.

aktive Überwachung

Neben der passiven Bereitstellung von Statusinformationen über die laufenden Vorgänge sowie die Auslastung der Ressourcen nehmen Workflowmanagementsysteme aktive Überwachungsaufgaben wahr. Dies betrifft vor allem die Start- und Endtermine von Prozessen aber auch vorgangsbezogene Wiederholungen. Prozessanalysen lassen es zu, Mengengerüste, Ablaufzeiten und gegebenenfalls Prozesskosten auszuweisen.

Teile von Vorgangssteuerungssystemen sind heute bei Standardsoftwaresystemen integriert. Deshalb muss nicht in jedem Fall ein eigenständiges Workflowmanagementsystem beschafft werden, sondern Workflowfunktionalität kann mit geeigneter Büroautomationssoftware oder webbasierten Anwendungssystemen direkt bezogen werden.

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4.6 Wege zum Knowledge Management Eine Informations- und Wissensgesellschaft betreibt ihre Wertschöpfung primär durch Aufbau, Verarbeitung und Weitergabe von Informationen und Wissen (Wissensdienstleistungen). Dienstleistungen durch Intelligenz angereichert erhöhen Verfügbarkeit, Nutzbarkeit und Sicherheit. Explizites Wissen ist digitalisierbar, d.h. es kann gespeichert und weitergegeben werden. Implizites Wissen (oft Tacit Knowledge genannt) ist schwieriger zu identifizieren und zu kommunizieren. Es umfasst mentale Modelle über die Realität und vor allem auch Erfahrungswerte (Know-how). Das Wissensmanagement oder Knowledge Management bedarf einer Führungskonzeption, um das Wissen in einer Organisation durch geeignete Methoden und Techniken systematisch zu erfassen (Wissensidentifikation, Wissenserwerb), zu bearbeiten (Wissensentwicklung, Wissensbewertung), weiterzugeben und zu nutzen. Das Wissensmanagement stellt sicher, dass internes wie externes Wissen einer Organisation für künftige Nutzung erschlossen und verfügbar gemacht wird. Das interne Wissen einer NPO oder NGO betrifft technische Details, innovative Verfahren, Best Practices, Erfahrungswerte, Entscheidungsprozesse u.a. Beim externen Wissen kommen Kenntnisse über Marktverhalten, Entwicklung der Konkurrenten, Wettbewerbsvorteile, Mitgliederentwicklung etc. hinzu. Experte

explizites und implizites Wissen

Wissensmanagement aufbauen

Anwender (Knowledge Worker)

Dialogkomponente

Wissenserwerbskomponente

Problemlösungskomponente

Erklärungskomponente

Inferenzmaschine

Wissensbasis

Abb 4-14 Rückgriff des Knowledge Workers auf Expertensysteme

Als Werkzeuge für das Wissensmanagement eigenen sich Expertensysteme (siehe Abbildung 4-14). Ein Expertensystem ist ein Soft-

4.6 Wege zum Knowledge Management

Expertensysteme

109

Business Intelligence

Schlüsselfaktoren der Knowledge Worker

Anspruchsgruppen nutzen Wissensbank

waresystem, das Wissen über ein Anwendungsgebiet speichert und auf der Grundlage dieser Wissensbasis Lösungsvorschläge unterbreitet. Die Wissensbasis umfasst Fakten (Falldaten) und Regeln. Im einfachsten Fall besteht die Komponente des Wissenserwerbs durch Aufnahme der Daten. Diese werden durch menschliche Fachexperten, eventuell unter Zuhilfenahme geeigneter Verfahren (maschinelles Lernen, Data Mining) analysiert und verknüpft. Die eigentliche Problemlösungskomponente generiert mit Hilfe einer Inferenzmaschine aus Fakten und Regeln bis anhin noch nicht bekannte Sachverhalte. Einem menschlichen Experten ähnlich kann das Softwaresystem seine Arbeitsweise und die gemachten Vorschläge mit einer Erklärungskomponente begründen. Expertensysteme bündeln Wissen aus begrenzten Anwendungsbereichen und bringen es in einer problemorientierten Weise in die Organisationsprozesse ein. Sie können ergänzt werden durch Methoden und Techniken der Business Intelligence (OLAP, Data Mining). Damit werden mit rechnergestützten Werkzeugen wesentliche Leistungsbereiche der Organisation erweitert und verbessert. Die Mitarbeitenden entwickeln sich mit den angesprochenen Systemen mehr und mehr zu Wissensarbeitenden (Knowledge Worker). Dabei stehen folgende Schlüsselfaktoren im Vordergrund:

Bei den Aufgaben handelt es sich um einen geringen Grad an Routinemässigkeit und Programmiertätigkeit.

Die Vorhaben sind komplex und erfordern ein hohes Abstraktionsvermögen.

Die Beteiligten haben die Möglichkeit und Fähigkeit, Informationssysteme und Wissensbanken zu nutzen.

Die Beteiligten verfügen über grosse Selbständigkeit und ein hohes Mass an Verantwortung.

Alle Mitarbeitenden der Organisation, im besten Fall alle Anspruchsgruppen inklusive Mitglieder und Partner, sind potenzielle Nutzer des Wissensmanagements. Häufig bewerten sie das angebotene Wissen und sind an der Akquisition von Wissensbeständen beteiligt. Entsprechend wichtig sind Informationspolitik und Training in der Nutzung von wissensbasierten Systemen sowie die Bereitschaft, die Wissensbasis durch eigene Erfahrungswerte und Erkenntnisse anzureichern.

4.7 Literaturhinweise Für das Gebiet der Datenbank- und Informationssysteme, Führungsinformationssysteme, Workflowmanagement- und Expertensysteme gibt es eine grosse Anzahl von Fachbüchern. Einige dieser Werke

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widmen sich exklusiv einem bestimmten Typ eines Informationssystems, beschreiben die dazu notwendigen Modellierungskonzepte, die Architektur der Systeme, die Auswertungssprachen sowie die Benutzerschnittstelle. Das Systems Engineering (Haberfellner et al. 1994) bildet die Grundlage für Entwurf und Entwicklung von Informations- und Kommunikationssystemen. Insbesondere bedient sich das Software Engineering dieses methodischen Ansatzes der Systemtheorie. Pomberger und Pree (2004) beschreiben in ihrem Werk Vorgehensmodelle für das Software Engineering, Methoden zur Qualitätssicherung sowie Vorgehensweisen zur Konstruktionsphase. Böhm et al. (1993) haben ebenfalls ein Werk zum Systementwicklungsprozess in der Wirtschaftsinformatik verfasst. Darin erläutern sie die Grundlagen des Systems Engineering und beschreiben Vorgehensmodelle und Methoden für die Entwicklung von Informations- und Kommunikationssystemen. Methoden der Benutzerbeteiligung werden im Handbuch von Heinrich und Lehner (2005) behandelt. Neben Ansätzen zur Benutzerbeteiligung illustrieren die Autoren ein prototyporientiertes Phasenmodell, geben ein Demonstrationsbeispiel und diskutieren Forschungsbefunde. Literatur über das Projektmanagement, so z.B. von Jenny (1997) oder Zehnder (2002), verweisen ebenfalls auf die Bedeutung der Benutzerbeteiligung. Die beiden Werke illustrieren konkret, in welchen Phasen der Projektabwicklung die Benutzer resp. ausgewählte Benutzergruppen welche Aufgaben und Pflichten wahrnehmen müssen. Zur Gestaltung betrieblicher Informations- und Datenbanksysteme gibt es eine grosse Anzahl von Fachliteratur. Hier sollen nur einige wenige Werke erwähnt werden, die das vorliegende Fachbuch beeinflusst haben. Balzert (2000) hat ein umfassendes Handbuch für die Software-Technik verfasst, in dem unterschiedliche Methoden und Vorgehensweisen im Detail erläutert werden. Raasch (1991) gibt in seinem Werk einen Überblick über die strukturierten Methoden der Systementwicklung. Insbesondere werden strukturierte Analyse, Real-Time Analyse, semantische Modellierung, strukturierter Entwurf sowie die objektorientierte Analyse behandelt. Das Werk von Rumbaugh et al. (1993) widmet sich dem objektorientierten Ansatz in der Systementwicklung. Neben den Modellierungskonzepten wird eine Vorgehensweise zur Object Modeling Technique OMT schrittweise entwickelt. Ein weiteres Werk zur Modellierung von Informationssystemen stammt von Specker (2001). Hier wird aufgezeigt, wie Systeme, Prozesse, Objekte und Aufgaben modelliert und in einem Projekt umgesetzt werden. Die Fachliteratur für Datenbanksysteme ist umfangreich, drei Zitate sollen genügen. Das Werk von Kemper und Eickler (2004)


Werke zum Systems Engineering


Werke zu Informationsund Datenbanksystemen

Fachliteratur zu Datenbanken

111

Literatur zur Entscheidungsunterstützung

Werke zum Prozessmanagement

Wissensmanagement

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illustriert den Datenbankentwurf, das relationale Modell sowie diverse Architekturaspekte von Datenbanksystemen. Meier (2004) hat ein Leitfaden für die Praxis verfasst, worin er auf Datenmodellierung, Abfrage- und Manipulationssprachen sowie Architektur relationaler Datenbanksysteme eingeht. Das Werk von Vossen (2000) illustriert Datenmodelle, Datenbanksprachen und Datenbanksysteme. Literatur zu entscheidungsunterstützenden Informationssystemen oder Führungsinformationssystemen beschreibt u.a. die Funktionsweise von Data Warehouse Systemen. Gluchowski et al. (1997) erläutern rechnergestützte Informationssysteme für Führungskräfte und Entscheidungsträger. Das Grundlagenwerk von Inmon (1996) definiert ein Data Warehouse als eine subjektorientierte, integrierte, nicht-volatile und zeitabhängige Datensammlung für das Management. Kimball et al. (1998) legen ein Werk vor, das Entwurf, Entwicklung und Betrieb eines Data Warehouse schrittweise erläutert und an Beispielen illustriert. Berry und Linoff (2000) haben ein Buch zum Data Mining verfasst, das vor allem auf das Beziehungsmanagement für Kunden eingeht. Berson und Smith (1997) geben Grundlagen zum Data Mining und zum OLAP. Witten und Frank (1999) erläutern die wichtigsten Algorithmen des Data Mining. Werke zur Gestaltung von Geschäftsprozessen sind von Gadatsch (2002), Jablonski et al. (1997) und Oesterreich et al. (2003) publiziert worden. Das Werk von Gadatsch (2002) beschreibt die Prozessmodellierung und die Simulation von Geschäftsprozessen. Daneben wird der Einsatz von Workflowmanagementsystemen anhand konkreter betriebswirtschaftlicher Problemstellungen erläutert. Das Fachbuch von Jablonski et al. (1997) gibt Grundlagen zur Modellierung von Vorgängen und zeigt auf, wie Arbeitsabläufe mit Monitoring und Controlling gesteuert werden. Oesterreich et al. (2003) erläutern, wie mit Hilfe von UML (Unified Modeling Language) Geschäftsprozesse modelliert und spezifiziert werden. Die Methodik der ereignisgesteuerten Prozessketten stammt von Scheer (1995). Das Handbuch von Haun (2002) beschreibt Grundlagen und Umsetzungskonzepte zum Wissensmanagement. Dabei wird eine Organisation als lernende Organisation aufgefasst und gezeigt, wie wissensbasierte Ansätze eingeführt werden. Probst et al. (2003) haben ebenfalls ein Werk zum Wissensmanagement verfasst, in dem sie die unterschiedlichen Bausteine für Wissenserwerb, -entwicklung, -nutzung und -verteilung diskutieren.


5 Nutzung webbasierter Plattformen

STRATEGIE

ORGANISATION

ENGINEERING

NETWORKING

SICHERHEIT

CONTROLLING

Das Kapitel 5 widmet sich der Nutzung webbasierter Plattformen und Dienstleistungen. Abschnitt 5.1 legt die Begriffe für elektronische Geschäftsbeziehungen im Internet fest. Abschnitt 5.2 diskutiert Such- und Webdienste, Methoden für das Content Management sowie Gestaltungselemente für Portale. Das Kommunikationsmodell für Online-Mitglieder aus Abschnitt 5.3 erlaubt, die Besonderheiten und Messgrössen des Beziehungsmanagements auf Webplattformen zu zeigen. Die Förderung virtueller Teams und Arbeitsformen sowie der Aufbau virtueller Organisationen werden in Abschnitt 5.4 illustriert. Dank Informations- und Kommunikationstechnologien können gemäss Abschnitt 5.5 Transformationsbrücken zwischen individuellem und organisationalem Lernen gebaut werden. Abschnitt 5.6 erläutert eine Ethikmaxime für Netzarbeitende. Abschnitt 5.7 gibt Literaturhinweise.

113

5.1 Leistungsbeziehungen in elektronischen Netzwerken Wandel zur Informations- und Wissensgesellschaft

Bedeutung des Electronic Business

Typisierung von Geschäftsbeziehungen

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Im Zuge des Wandels von der Industrie- zu einer Informations- und Wissensgesellschaft gewinnt der Faktor "Information" gegenüber dem Faktor "Produktion" an Bedeutung. Dabei wird die Anwendung von Informations- und Kommunikationstechnologien als Chance zur Erweiterung der Handlungsfähigkeit einzelner Personen und Organisationen, zur Vertiefung grenzüberschreitender Kontakte und zur Entwicklung einer offenen Gesellschaft mit kultureller Eigenständigkeit und Vielfalt genutzt. Viele Unternehmen und Organisationen sind daran, ihre Geschäftsprozesse und Beziehungen zu Kunden oder Mitgliedern mit elektronischen Informations- und Kommunikationsmitteln zu unterstützen, was zum Begriff Electronic Business führt. Electronic Business bedeutet Anbahnung, Vereinbarung und Abwicklung elektronischer Geschäftsprozesse, d.h. Leistungsaustausch mit Hilfe öffentlicher oder privater Kommunikationsnetze resp. Internet, zur Erzielung einer Wertschöpfung. Als Leistungsanbieter und Leistungsnachfrager können sowohl Unternehmen (Business), öffentliche Institutionen und Organisationen (Administration) wie Bürgerinnen und Bürger (Citizen) resp. Konsumenten (Consumer) auftreten. Wichtig ist, dass die elektronische Geschäftsbeziehung einen Mehrwert schafft, sei dies in Form eines monetären oder eines immateriellen Beitrages. Abbildung 5-1 zeigt die wichtigsten drei Gruppen von Marktteilnehmern mit ihren möglichen Geschäftsverbindungen. Jede dieser Teilnehmergruppen kann als Anbieter oder Nachfrager von Leistungen auftreten. Dadurch entstehen insgesamt neun grundsätzliche Geschäftsbeziehungen. Der Buchstabe A steht für Administration und betrifft öffentliche Verwaltungen, Non-Governmental Organizations (NGO's) und Nonprofit Organizations (NPO's). Der Buchstabe B steht für Firmen (Business), der Buchstabe C für Consumer (Konsumenten) oder Citizen (Bürgerinnen und Bürger). Bedeutend in der Matrix der Leistungsanbieter und -nachfrager ist die Tatsache, dass Personen ebenfalls als Anbieter auftreten. Die Option C2C oder Citizen-to-Citizen ist eine elektronische Geschäftsbeziehung zwischen Einzelpersonen. Darüber hinaus können Bürgerinnen und Bürger Leistungen für Unternehmen (C2B resp. Citizento-Business) oder für Verwaltungseinheiten, NPO's und NGO's (C2A resp. Citizen-to-Administration) erbringen. Mit Business-to-Consumer (B2C) und Business-to-Business (B2B) offerieren Unternehmen Produkte und Dienstleistungen an Kunden oder an weitere Unternehmen. B2C und B2B werden des-


halb als die beiden Optionen des elektronischen Handels (Electronic Commerce oder eCommerce) bezeichnet. Mit der Option B2C betriebt ein Unternehmen einen elektronischen Ladens (eShop). Die Option B2B stellt die Lieferantenbeziehungen zwischen Unternehmen dar (Supply Chain Management). Leistungsnachfrager

Business Administration

Leistungsanbieter

Citizen / Consumer

Citizen / Consumer

Business

Administration

Citizen-toCitizen (C2C)

Citizen-toBusiness (C2B)

Citizen-toAdministration (C2A)

z.B. Kleinanzeige auf einer persönlichen Homepage

z.B. Webseite mit z.B. Bürger bewertet persönlichem Fähigkeits- öffentliches Umweltprofil projekt

Business-toConsumer (B2C)

Business-toBusiness (B2B)

Business-toAdministration (B2A)

z.B. Produkte und Dienst- z.B. Bestellung bei leistungen in einem Lieferanten (Supply eShop Chain)

z.B. elektronische Dienstleistungen für NPO’s oder NGO’s

Administration-toCitizen (A2C)

Administration-toBusiness (A2B)

Administration-toAdministration (A2A)

z.B. Möglichkeit für elektronische Wahlen

z.B. öffentliche Ausschreibung von Projektvorhaben

z.B. Zusammenarbeitsformen virtueller Organisationen

Abb. 5-1 Zur Vielfalt elektronischer Geschäftsbeziehungen

Eine wichtige Teilmenge von Austauschbeziehungen betrifft diejenigen von staatlichen Stellen, NPO's und NGO's, nämlich die Optionen A2A, A2B und A2C (Electronic Government oder eGovernment). Administration-to-Administration (A2A) heisst Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien sowohl bei der öffentlichen Hand wie bei NPO's und NGO's, um verwaltungsinterne Abläufe elektronisch zu gestalten. Dies geschieht innerhalb einer Verwaltungsebene (vgl. virtuelle Organisationen in Abbildung 5-1) oder zwischen unterschiedlichen Verwaltungsebenen. Zudem machen Behörden und Organisationen Angebote an Bürgerinnen und Bürger (A2C resp. Administration-to-Citizen) oder an Unternehmen (A2B resp. Administration-to-Business). Die Option A2C sagt also aus, dass die Verwaltungseinheit Dienstleistungen den Bürgerinnen und Bürgern unterbreitet. Bei staatlichen oder nicht-staatlichen Institutionen sowie bei weiteren Nonprofit-Organisationen fallen elektronische Abstimmungen und Wahlen für Bürgerinnen und Bürger resp. für Mitglieder darunter. Der Begriff des Mobile Business kann als Teilmenge des Electronic Business aufgefasst werden, da hier die Austauschbeziehung zwischen den Marktteilnehmern vorwiegend über mobile Netze und

5.1 Leistungsbeziehungen in elektronischen Netzwerken

Austauschbeziehungen für NPO's und NGO's

Mobile Business

115

Geräte verstanden wird. Das Mobile Business hilft elektronische Beziehungen und Informations- und Leistungsaustausch standortund zeitunabhängig zu gestalten. Durch die vielfältigen Geschäftsbeziehungen beim Electronic resp. Mobile Business nimmt ein Marktteilnehmer oder Mitglied einer Organisation verschiedene Rollen ein. Dies fördert die Marktund Austauschbeziehungen der Informations- und Wissensgesellschaft.

5.2 Portale und webbasierte Dienstleistungen 5.2.1 Such- und Webdienste Dienste des Internet

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Das Internet oder Netz der Netze verbindet unterschiedliche Rechner weltweit mit einem Protokoll (TCP/IP oder Transmission Control Protocol/ Internet Protocol). Als wichtigste Dienste des Internet gelten:

World Wide Web oder WWW: Das WWW ist einer der wichtigsten Dienste des Internet und verbindet multimediale Dokumente (Hyptertextdokumente) durch Links weltweit miteinander. Mit HTML (Hyper Text Markup Language) werden Dokumente entwickelt, d.h.Text-, Grafik- und Bildteile auf einer WWW-Seite (Page) angeordnet. Jedes Hypertextdokument kann auf weitere Seiten, die auf einem beliebigen Rechner (Server) auf der Welt liegen, verweisen.

Elektronische Post oder eMail: eMail erlaubt private Korrespondenz und Austausch von elektronischen Dokumenten unter den Teilnehmern des Internet. Die Anwender benutzen dazu elektronische Postfächer auf Rechnersystemen (Mail-Servern) eines Internet Providers. Jede eMailadresse ist von der Form "Benutzername@Serveradresse". Die Serveradresse setzt sich aus unterschiedlichen Domainnamen, durch Punkte getrennt, zusammen und endet mit dem Namen einer Hauptdomain oder TopLevel Domain (Kürzel wie z.B. .eu für Europa, .ch für Schweiz, .de für Deutschland, .au für Oesterreich, .org für nicht-kommerzielle Organisation, .com für kommerzielle Firma oder .edu für Forschungseinrichtung resp. Hochschule).

Diskussionslisten oder Mailing-Listen: Diskussionslisten sind elektronische Rundschreiben. Es sind regelmässige, oft täglich erscheinende elektronische Bulletins zu einem bestimmten Thema oder Fachgebiet. Die einzelnen Abonnenten der Mailing-


Liste senden ihre Beiträge via eMail an den Betreiber dieser Liste (List Server), der alle eingesandten Beiträge an alle Teilnehmer per eMail weiterleitet. Diskussionslisten funktionieren nach dem Push-Prinzip, d.h. jeder Teilnehmer erhält automatisch die Bulletins zugestellt, ohne dass er sich darum weiter kümmern muss. Vorausgesetzt wird allerdings ein Abonnement, d.h. die Hinterlegung der eigenen eMailadresse.

Newsgroups: Im Internet nennt man ein Diskussionsforum zu einem bestimmten Thema Newsgroup. Im Unterschied zu den Mailing-Listen funktionieren die Newsgroups nach dem PullPrinzip. Jeder Teilnehmer einer Newsgroup muss die gewünschten Diskussionsbeiträge aktiv aus dem dafür vorgesehenen Server (Newsgroups Server) ziehen. Einige Newsgroups haben sich zu äusserst schnellen Nachrichtenmedien entwickelt, da sie aktuell über ein Geschehen berichten.

File Transfer Protocol oder FTP: Dieser Dienst erlaubt, Dateien von einem entfernten Rechner auf den eigenen Computer zu kopieren oder umgekehrt eigene Dateien auf einen entfernten Rechner zu laden.

Neben diesen Internetdiensten sind umfangreiche Kataloge und ausgeklügelte Suchdienste entstanden, die das Arbeiten im WWW erleichtern. Thematische Kataloge organisieren ein Wissensgebiet über hierarchische Verzeichnisse. In diesen Katalogen lässt sich auf übersichtliche Art und Weise nach Themen und Teilthemen suchen. Virtuelle Bibliotheken sind thematische Kataloge, von Bibliotheken oder öffentlichen Institutionen zur Verfügung gestellt. Suchmaschinen oder Suchdienste unterstützen den Anwender beim Auffinden von Informationen im WWW. Suchmaschinen oder Suchroboter sind in der Lage, mit einigen wenigen Suchkriterien die interessantesten WWW-Seiten innert nützlicher Frist zusammenzustellen. Suchbegriffe können durch logische Operatoren AND, OR und NOT miteinander verknüpft sein, damit die Menge der relevanten Hyperdokumente eingeschränkt wird. Der NOT-Operator lässt WWW-Seiten im Ergebnis ausschliessen, die einen bestimmten Begriff enthalten. Zudem erlauben Suchbegriffe wie NEAR, Dokumente in der Nähe eines Begriffes aufzustöbern. Neben textlichen Informationen werden Bilder-, Video- oder Audioelemente mit geeigneten Suchmaschinen aufgefunden. Ortsabhängige Suchdienste (Location-based Services) liefern in Abhängigkeit des jeweiligen Standortes eines Benutzers die nötige Information von nahegelegenen Einrichtungen, Diensten oder Partnern. Diese Suchfunktion wird vor allem bei mobilen Anwendungen gebraucht.

5.2 Portale und webbasierte Dienstleistungen

thematische Kataloge

Suchmaschinen und Suchdienste

Location-based Services

117

Abwehr von Spam

Rechtliche Bestimmungen

eMail-Standard

Filtermethoden

• Untersagung von Spam nach dem Opting-out • Untersagung von Spam nach dem Opting-in • Strafandrohungen für Spamverursacher

• zusätzliche Sicherheitsdienste • Verwendung von Authentifikation • Kostenbelastung für eMails resp. Spamverursacher

• Filter für dubiose Absenderadressen • Führen von schwarzen Listen • Prüfung des Inhalts auf Serverebene

Abb. 5-2 Massnahmen zur Bekämpfung von Spam Schutz vor Spam

Datenschutzbestimmungen

sichere Authentifikation

Filtermöglichkeiten

118

Abbildung 5-2 gibt eine Übersicht von Möglichkeiten sich von unerwünschten eMails (Spam) zu schützen. Man schätzt heute den massenhaften Versand von elektronischen Werbebriefen auf über die Hälfte des weltweiten eMailvolumens. Die Kosten für elektronische Werbebriefe sind für den Versender minimal, für den unfreiwilligen Empfänger und den Serverbetreiber jedoch zunehmend. Die Flut von Spam verlangt nicht nur Zeit beim Empfänger für Aussortieren der Werbemails und für gezielte Gegenmassnahmen, sondern auch Speicher- und Netzkapazität. In Europa ist das Versenden von unerwünschten eMails und Werbebotschaften aufgrund einer Datenschutzrichtlinie untersagt, so lange der Versender vor der Zustellung der Mails von den Empfängern nicht die jederzeit widerrufbare Erlaubnis eingeholt hat (Optingin). In den USA wurde ebenfalls ein Gesetz zur Regelung von Spam verabschiedet, welches das Opting-out unterstützt. Bei diesem Modell können sich natürliche Personen in Listen eintragen, falls sie vom Spam verschont bleiben wollen. Allerdings greifen diese Massnahmen noch wenig, da Spam-Verursacher schlecht zu fassen sind. Sie können nämlich ihre Massensendungen unter falschem Namen oder vom Ausland aus verschicken. Die Weiterentwicklung von eMailprotokollen zielt darauf ab, den Spam wirksam zu bekämpfen. Vorschläge reichen von Protokollen mit sicherer Authentifikation (siehe Abschnitt 6.3) bis zur Abschaffung des kostenlosen Versands von eMails. Würde man Kleinstbeträge für eMails verlangen, dann erhofft man sich eine Eindämmung des Massenversands, da in solchen Fällen vor allem Kosten anfallen würden. Beim Privatgebrauch würde eine Minimalgebühr für eMails hingegen weniger ins Gewicht fallen. Auf der Betreiberebene sind unterschiedliche Filtermöglichkeiten zur Abwehr von Spam geschaffen worden. So werden Rechner automatisch vom Netz getrennt, falls diese im grossen Umfang ausgehende Mails versenden. Zudem werden schwarze Listen geführt, mit


dem Eintrag nachweislicher Spamquellen. Der Einsatz von Filtern auf Serverebene zur Begutachtung von Inhalten ist hingegen problematisch, da in verschiedenen Ländern für eMails ein Postgeheimnis gilt.

5.2.2 Content Management Unter Content versteht man aufbereitete digitale Informationen (Text, Grafik, Bilder, Audio, Video etc.), die im Internet wie im Intranet in unterschiedlicher Darstellungsform angeboten werden. Das Content Management zielt darauf ab, alle Aktivitäten für die Content Bereitstellung und Nutzung zu planen und zu koordinieren. Dazu wird eine Architektur mit geeigneten Softwarekomponenten aufgebaut und gepflegt (siehe Abbildung 5-3). aufbereitete Inhalte Daten

Kommunikationskanäle

Zum Content Management

Geschäftsprozesse

WWW

Mobile

Dokumente

Call Center

externe ContentRedaktion

ContentNutzung

ContentStrukturierung

Daten

Dokumente

interne ContentRedaktion

Abb. 5-3 Architektur eines Content Management Systems nach Christ/ Bach

Inhalte werden extern von Informationsbrokern in digitaler Form beschafft, so z.B. Nachrichten, Börsenkurse, Produktinformationen etc. Spezialisierte Provider wie Reuters oder Bloomberg bieten weitere Inhalte und Dienstleistungen an. Meistens werden die strukturierten Inhalte mit dem ICE-Protokoll (Information and Content Exchange) erfasst und ausgetauscht; dieses Protokoll basiert auf XML (Extensible Markup Language) und umfasst neben Austauschformaten auch Abonnementendienste. Neben der externen Beschaffung von strukturierten Inhalten bereiten interne Content-Redaktionen Daten und Dokumente auf. Dazu


Inhaltsbereitstellung

Redaktion

119

werden Informationsobjekte gebildet, die unterschiedliche Attribute aufweisen. Zudem ist notwendig, die Informationsobjekte durch Deskriptoren zu beschreiben, damit sie effizient gesucht und verarbeitet werden können. Das Herzstück eines Content Management Systems bilden die Werkzeuge zur Beschreibung und Strukturierung der Inhalte. Diese Werkzeuge greifen vorwiegend auf Datenbanken zu, die sowohl strukturierte Daten wie beliebige Dokumente und Multimediaobjekte enthalten. Das Entwurfsprinzip für Content Management Systeme ist die Trennung von Struktur, Inhalt und Darstellung: Strukturschablonen festlegen

Die Anordnung einzelner Inhaltsteile wird separat festgelegt. Dazu zählen die Reihenfolge von Absätzen, das Setzen von Überschriften oder die Positionierung von Bildern. Die strukturellen Merkmale lassen sich hierarchisch beschreiben, weshalb XML als Auszeichnungssprache verwendet wird. Die Erstellung von Strukturschablonen für unterschiedliche Bedürfnisse drängt sich auf. Um unterschiedliche Inhalte mit ein und derselben Strukturbeschreibung darzustellen, werden Platzhalter mit speziellen Tags angezeigt.

Inhalt in Bestandteile zerlegen

Der gewünschte Inhalt wird an den Stellen der Strukturbeschreibung eingefügt, die durch entsprechende Platzhalter markiert wurden. Aus diesem Grunde werden Inhalte durch digitale Assets in einzelne Bestandteile zerlegt. Die Granularität solcher Assets variiert von einzelnen Wörtern, Bildern, Verweissammlungen bis zu gegliederten Inhaltspassagen. Redakteure ordnen jedem Platzhalter aus der Strukturbeschreibung ein Asset zu, womit derselbe Inhalt in verschiedenen Strukturen wieder verwendet werden kann. In einem elektronischen Shop lassen sich verschiedene Produkte und Dienstleistungen mit derselben Struktur, jedoch mit unterschiedlichen Merkmalsausprägungen darstellen.

Stylesheets nutzen

Das Layout eines Dokuments wird mit Stylesheets spezifiziert. Dadurch werden die Regeln zur Transformation in das gewünschte Ausgabeformat festgelegt.

Mehrere Kommunikationskanäle verbinden das Content Management System mit den unterschiedlichen Geschäftsprozessen. Neben der Nutzung des Internets als Kommunikationskanal stellen mobile Geräte und Communication Centers die Inhalte für die Geschäftsprozesse bereit. Je nach Reifegrad des Content Management Systems gelangen Workflow-Managementsysteme zum Einsatz.

120


5.2.3 Gestaltung von Portalen Ein Portal ist eine Website, die zu bestimmten Themen Informationen bündelt und dazu Such-, Kommunikations-, Katalog- oder Vermittlungsdienste anbietet. Portale dienen für viele Benutzer als Pforte oder Einstieg in ein bestimmtes Themengebiet. Soll ein Portal für eine NPO oder NGO aufgebaut werden, so sind dazu unterschiedliche Funktionsbereiche denkbar:

Informationsvermittlung und Katalogdienste: Hier werden Themen und Dienstleistungen eventuell mit einem Katalogdienst strukturiert angeboten. Ein Katalogmanagement erlaubt Aufbau, Unterhalt und Nutzung von Informationen und Dienstleistungen. Mit einer Dialogführung und geeigneten Suchdiensten erhält der Anwender auf einfache und effiziente Art Zugang zu seinen Interessensgebieten.

Profile und Aufgabenbeschreibungen: Die NPO oder NGO kann ihr Webportal dazu nutzen, Profile einzelner Mitglieder und deren Aufgabengebiete zu publizieren und damit Ideen- und Erfahrungsaustausch unter den Mitgliedern zu fördern. Zudem können bei Bedarf spezifische Fähigkeiten oder Erfahrungswerte unter den Mitgliedern nachgefragt werden.

Elektronische Austauschbeziehungen und Auktionen: Ein Portal lässt sich für den Austausch von Erfahrungen und Dienstleistungen nutzen. Damit wird das Portal zu einem elektronischen Handelsplatz, wobei Preise frei verhandelt resp. in Auktionen festgelegt werden. Eine NPO resp. NGO kann sich überlegen, für ihre Mitglieder gewisse Dienstleistungen günstiger oder gebührenfrei zur Verfügung zu stellen und den übrigen Interessenten Leistungen marktüblich zu verrechnen.

Diskussionsforen und Kommunikationsdienste: Eine NPO oder NGO kann Diskussionslisten, Newsgroups oder Chaträume zu spezifischen Fragestellungen der eigenen Tätigkeit führen und damit neue Mitglieder für die Anliegen der Organisation gewinnen.

Dienstleistungen zum Projektmanagement und zur Gruppenarbeit: Viele Organisationen entwickeln ihre Tätigkeiten in Projekten, teilweise mit Unterstützung der Mitglieder. Um solche Vorhaben rechnergestützt zu führen, kann die NPO oder NGO geeignete Software zum Projektmanagement oder zu Groupware einkaufen und den Mitgliedern eventuell frei zur Verfügung stellen. Solche Dienstleistungen lassen planerische Arbeiten sowie die Projektdokumentation und -publikation webbasiert durchfüh-


Was ist ein Portal?

Portaldienste

121

ren. Dies ist besonders effizient, falls die Mitglieder geografisch verteilt und zu unterschiedlichen Tageszeiten ihr Know-how einbringen. persönliche Angebote

Portale können Struktur, Inhalt und Darstellung für alle Anwender gleich schalten oder nach Mitgliedergruppen oder Einzelpersonen differenzieren. Solche individualisierten Dienstleistungen lohnen sich, wenn das Portal umfangreiche Informationen und unzählige Dienstleistungen anbietet, die Mitglieder jedoch persönlich zugeschnittene Angebote bevorzugen. Dazu muss das Mitglied unter Umständen sein Benutzerprofil und seine Nutzungswünsche deklarieren. Andernfalls gibt es spezifische Software (Filtering), die aufgrund des Verhaltens der Anwender entsprechende Auswahlen trifft. eMail

Suchdienste

DiskussionsForen

Leistungsaustausch

Internet Portal

Profildaten gewinnen

Profildaten nutzen

Verwaltung der Profildaten

Mitglieder

Dienstleistungen

Dokumente

interne Datenquellen

Projekte

Community

externe Datenquellen

Abb. 5-4 Nutzung personalisierter Dienstleistungen in einem Portalangebot Profile hinterlegen

Architektur eines Portals

122

Unter Personalisierung versteht man die Möglichkeit, Inhalte von Webseiten (Content), Kommunikationskanäle, Produkte und Dienstleistungen den Präferenzen der Benutzer anzupassen und anzubieten. Ein personalisierter Dienst nutzt Persönlichkeitsmerkmale und Verhaltensmuster und richtet die Dienstleistung auf die individuellen Bedürfnisse des Anwenders aus. Entweder werden dazu die Profile der Anwender oder Mitglieder hinterlegt oder Methoden des Data Mining (siehe Abschnitt 4.4.4) zur Mustererkennung genutzt. In Abbildung 5-4 ist die Funktionsweise der Personalisierung in einem Portal einer NPO oder NGO illustriert. Besucher und Mitglieder des Portals benutzen diverse Dienste wie eMail, Diskussionsforen, Suchfunktionen und Leistungsaustausch. Dabei hinterlegen sie


entweder aktiv ein Profil mit ihren Präferenzen oder ein solches wird durch die Benutzung der Dienstleistungen und durch das Verhalten schrittweise aufgebaut. Die gesammelten Profildaten beziehen sich auf Mitglieder, Dienstleistungen, Content, Projektinhalte und -berichte sowie Arbeitsberichte und Verhaltensmuster von Basisgruppen oder weiteren Gemeinschaften. Mit Filtermethoden (Collaborative Filtering) werden diese Profildaten genutzt, um die Angebote im Portal den Präferenzen der Mitglieder oder Besucher des Portals anzupassen.

5.3 Gewinnung und Bindung von OnlineMitgliedern 5.3.1 Kommunikationsmodell für OnlineMitglieder Das Folgende Kommunikationsmodell typisiert die Besucher einer Webplattform. Gleichzeitig erlaubt das Modell, die Qualität der Website zu bewerten und entsprechende Anpassungen oder Veränderungen der Website zu planen. Besitzt ein Mitglied einen Zugang zum Web, so durchläuft es unterschiedliche Phasen in seinem Kommunikationsverhalten. Je mehr Erfahrung es sammelt, umso mehr wird seine Urteilskraft bezüglich elektronischer Dienstleistungen geschärft. Gleichzeitig, professionelle Dialogführung und Unterstützung vorausgesetzt, wächst das Vertrauen gegenüber eines Online-Angebots; die Wahrscheinlichkeit für den Gewinn eines neuen Mitgliedes oder die Abwicklung einer Dienstleistung steigt. Die erste Klasse von Mitgliedern oder potenziellen Mitgliedern, die auf die Website oder das Portal der NPO resp. NGO gelangen, werden als Online Surfer bezeichnet:

Der Online Surfer verhält sich nach dem Motto: Ich schau einmal vorbei. Er möchte ein Angebot oder die Organisation selbst kennenlernen, sich informieren oder sich ganz einfach unterhalten lassen. Oft tummeln Online Surfer ziellos im Web und springen von einer Website zur nächsten. Sie nutzen das Angebot passiv, nehmen Informationen zufällig auf und bewegen sich eher emotional als kognitiv.

Typisierung von OnlineBesuchern

Verhalten des Online Surfers

Um Online Surfer anzulocken, muss die Adresse der Website bekannt oder über unterschiedliche Links erreichbar sein. Da Webadressen nach dem Prinzip 'first come, first served' vergeben werden, muss das Marketing frühzeitig diesbezügliche Abklärungen treffen

5.3 Gewinnung und Bindung von Online-Mitgliedern

123

und neben dem Schutz von Marken wichtige Webadressen registrieren. Auf die rechtlichen Aspekte beim Eintragen einer Webadresse und den Problemen bei bereits vergebenen Domain Namen wird hier nicht näher eingegangen. Ziel: Bekanntheit erhöhen

Online Surfer

Ziel: Interaktivität fördern

Ziel: Nutzenerwartung bestätigen

Online Communicator

Online Member

Ziel: Vertrauen stärken

Online Key Member

Abb. 5-5 Kommunikationsmodell für Online-Mitglieder angelehnt an Gräf Bekanntgabe von Online-Adressen

Vom Surfer zum Online Communicator

Dialogangebot

124

Nach Wahl und Registrierung der Webadresse wird diese bekannt gemacht. Dazu können klassische Werbemittel wie Printmedien, TV und Radio eingesetzt oder Online Werbemittel verwendet werden. Das Marketing ist bemüht, die Webadressen bei gut frequentierten Portalen, Suchmaschinen oder Websites als Bannerwerbung erscheinen zu lassen. Zudem müssen Einträge in Online-Verzeichnisse und hohe Priorisierung bei bekannten Suchdiensten erwirkt werden. Die zweite Stufe von Website-Besuchern wird bei NPO's und NGO's als Online Communicator bezeichnet:

Der Surfer entwickelt sich zum Online Communicator, falls es der Organisation gelingt, einen zielgerichteten und wiederholten Kontakt mit dem Besucher zu etablieren. Der Online Communicator führt die Webadresse in seinen Bookmarks und klickt die Website für bestimmte Auskünfte und Dienstleistungen an. Er liest die gewünschten Informationen, druckt sie aus oder speichert sie lokal in seinem Arbeitsplatzrechner zur weiteren Verwendung.

Der Online Communicator wird nicht nur durch das Leistungsangebot, sondern ebenso durch das Dialogangebot angesprochen. Es ist ausschlaggebend, wie die Informationsinhalte präsentiert und der Dialog geführt werden. Selbstverständlich müssen die Vorteile der Dienstleistungen aufgezeigt und kommentiert werden. Nicht zu unterschätzen ist die Wirkung einer Besichtigung. Dank den Möglichkeiten der heutigen Rechner können Dienstleistungen oder Aktivitäten grafisch animiert oder simuliert werden. Der Online Commu-


nicator kann sich ein klareres Bild über den Leistungsumfang oder das Tätigkeitsfeld verschaffen. Einfache Feedbacks wie das Bestellen von Broschüren oder das Herunterladen von Bildmaterial fallen unter die Tätigkeiten eines Online Communicators. Mit dem Abruf zielgerichteter Informationen bekundet er ein grösseres Interesse als ein passiver Surfer. Beim Online Communicator hat die NPO oder NGO deshalb die Chance, Bedarf oder Interesse zu wecken. Gezielte interaktive Anwendungen binden den Online Communicator zudem ein und veranlassen ihn zu aktiverem Verhalten. Erst auf der dritten Stufe wird das eigentliche Ziel für eine Mitgliedschaft in der NPO oder NGO erreicht:

Möglichkeiten zum Feedback

Das Online Member bekundet sein Interesse durch eine Mitgliedschaft, ist aktiv und engagiert sich persönlich. Es ist bereit, seine Meinung einzubringen und im besten Falle an der Gestaltung der Organisationsziele mitzuwirken. Daneben pflegt es eventuell einen Erfahrungsaustausch mit weiteren Mitgliedern.

Rekrutierung von OnlineMitgliedern

Hat das Online Member Vertrauen geschöpft, ist es bereit, bei Bedarf sein Benutzerprofil im Detail zu spezifizieren. Dies vor allem, wenn damit zusätzliche Dienstleistungen verbunden sind. Das Mitglied steht nun nicht mehr einem Informationsstrom hilflos gegenüber, vielmehr selektiert es mit dem abgegebenen Interessenprofil die Information selber (Customized Push). Online Member einer Website können gegenseitig in Kontakt treten und ihre Wünsche und Erfahrungen in Diskussionsforen austauschen (Community Bildungsprozess). Je nach Fortschrittlichkeit der Organisation werden solche Gemeinschaften aktiv unterstützt. Zur Förderung spezifischer Memberplattformen braucht es allerdings Mut und Offenheit, eventuell auch die Einrichtung von passwortgeschützten Bereichen. Viele Organisationen zögern oft, denn sie fürchten sich vor einer Bündelung kritischer Stimmen oder einer verstärkten Einflussnahme der Mitglieder. Eine Auseinandersetzung mit persönlichen Wünschen der Mitglieder kann dazu führen, dass die Angebote sukzessive individualisiert werden. Die individuelle Veränderung von Dienstleistungen wird nicht zuletzt durch engagierte Online Members vorangetrieben. Die höchste Stufe von Online-Mitgliedern einer NPO oder NGO wird hier als Online Key Member bezeichnet:

Customized Push

Das Schlüsselmitglied ist wertvoll, weil es grosses Vertrauen in die NPO resp. NGO hat und bei Bedarf seine Fähigkeiten oder Beziehungen der Organisation zur Verfügung stellt. Die Organisation muss bestrebt sein, das Online Key Member als zufriedenen und wiederkehrenden Besucher zu behalten.


Community Bildung

ausgezeichnete Mitgliederklasse

125

Attraktivität aufrecht erhalten

Mitgliederzufriedenheit erforschen

Die vierte Stufe ist deshalb heikel, weil die Ausgestaltung der Website auf den Prüfstand gestellt wird. Falls die Benutzerführung und Kommunikation mühsam oder sogar fehlerhaft verläuft, ist das Vertrauen der Online-Besucher schon bald einmal angegriffen. Das Online Key Member unterscheidet sich vom Online Member durch Häufigkeit und Regelmässigkeit seiner Besuche. Da die Interaktivität bei Folgetransaktionen von Besuchern oft abnimmt, muss sich die Organisation etwas einfallen lassen, wie sie die Attraktivität der Website für Online Key Member aufrechterhalten kann. Nur durch aktuelle Informationen sowie der Möglichkeit der Einflussnahme können Image und Reichweite der Organisation vergrössert werden. Für das Segment der Schlüsselmitglieder sollte periodisch die Mitgliederzufriedenheit erfragt und ausgewertet werden. Darüber hinaus müssen Zusatzangebote oder Privilegien exklusiv für Schlüsselmitglieder aktiviert werden. Erfolg versprischt die Förderung der persönlichen Kommunikation durch Kontaktlisten, Foren oder Teambildungsprozesse.

5.3.2 Erfolgskontrolle für Webplattformen Protokollierung

Analyse des Clickstreams

Verhaltensanalyse

126

Elektronische Plattformen zeichnen sich dadurch aus, dass alle Benutzerinteraktionen mit den gewählten Suchstrategien protokolliert werden. Das Verhalten auf Websites folgt oft assoziativen Kriterien, d.h. die Besucher lassen sich durch die Informationsdarstellung und -verknüpfung leiten. All diese Such- und Bewegungsabläufe auf einzelnen Seiten einer Website werden analysiert. Aus dieser Vielfalt an Informationen ergibt sich ein grosses Potenzial für die Prozesssteuerung und -kontrolle. Insbesondere kann die Gestaltung der eigenen Webplattform bewertet und nötigenfalls angepasst werden. Klassische Wirkungsmodelle basieren meistens auf der Wahrscheinlichkeit eines Kontaktes; bei elektronischen Dienstleistungen hingegen wird der faktische Kontakt erfasst. Schon systemtechnisch wird jeder Zugriff auf eine Bildschirmseite und auf weitere Inhalte der Seite mit Datum, Uhrzeit, Seite, Dateiname etc. und der Adresse des anfragenden Servers in einem Protokoll festgehalten. Um solche Protokolldateien künftig zu vergleichen und auszuwerten, sind verschiedene Vorschläge für die Erfassung der wichtigsten Parameter gemacht worden. So werden die Seitenabrufe, Klicks, Anzahl Besuche oder Kontakte gezählt. Aufschlussreich ist die Verweildauer, da sie Hinweise über die Attraktivität einer einzelnen Seite gibt. Neben diesen eher technischen Parametern ist ein Protokoll über das Verhalten des Besuchers interessant. Wie sehen seine Suchgewohnheiten aus? Welche Wege der Dialogführung werden bevor-


zugt? Wo und wann wird der Besucher motiviert, Angaben über seine Person und seine Informationswünsche zu äussern? Welche Mitglieder sind bereit, ihr Feedback zur Gestaltung der Dienstleistungen abzugeben? Im Folgenden werden Kennzahlen diskutiert, die den Prozess der Mitgliederentwicklung erfassen und bewerten lassen. Diese Kennzahlen orientieren sich an den besprochenen Besuchergruppen, nämlich dem Online Surfer, Online Communicator, Online Member und Online Key Member. Abbildung 5-6 zeigt das Kennzahlensystem für den Entwicklungsprozesses der Online-Besucher schematisch. Als Online Surfer sollen sowohl aktive wie passive Nutzer gelten. Aktive Nutzer interessieren sich für das Online-Angebot und erhoffen eine Befriedigung bestimmter Bedürfnisse; sie sind bereit, aktiv nachzufragen (aktive Informationssuche). Passive Nutzer hingegen gelangen zufällig auf die Website und sind bei einem entsprechenden Anreiz bereit, das Online-Angebot zu testen (passive Informationssuche). Die erste Kennzahl K1 bezieht sich auf die Wahrnehmbarkeit einer Online-Massnahme und drückt die Effektivität der Bekanntmachung eines Online-Angebots auch über klassische Medien aus. Als mögliche Berechnung der Kennzahl K1 kann die Anzahl X1 der Online Surfer mit der Grösse M1 der geschätzten Besucher verglichen werden. Die nächste Herausforderung besteht darin, den Online Surfer mit einer attraktiven Dialogführung zum Online Communicator zu machen. Die gesuchte Personengruppe X2 wird ermittelt, indem die Seitenbesuche gezählt werden. Allerdings ist darauf zu achten, dass mehr als nur die Homepage aufgerufen wird. Ein Online Surfer, der lediglich die erste Seite des Webauftritts (Visitenkarte) besucht, ist noch kein Online Communicator. Deshalb sollte sich das Auswahlkriterium für die Personengruppe X2 auf einen Abruf von drei oder mehr Seiten beziehen oder insgesamt einer Verweildauer von mehr als drei Minuten entsprechen. Die zweite Kennzahl K2 ergibt sich somit als Anzahl der Online Communicator X2 verglichen mit der Anzahl Online Surfer X1. Neben dem Abrufen von Seiten oder Inhalten durch die Besucher interessieren Interaktionsprozesse. Hier erst findet ein aktiver Dialog zwischen dem Nutzer und einem Softwareagenten statt. Ist der Online Communicator bereit, Anregungen und Wünsche zu äussern und sein Interesse mit einer Mitgliedschaft zu untermauern, so wird er zum Online Member; die entsprechende Anzahl wird mit X3 gemessen. Die Kennzahl K3 drückt den Grad der Mitgliedschaft aus, indem die Anzahl der Personen, die Interaktionsprozesse ausübt und sich als Mitglieder einschreibt (X3), mit der Anzahl X1 der Online Surfer verglichen wird.


Kennzahlen für Online-Besucher

Kennzahl für Bekanntheitsgrad

Kennzahl für Kommunikationsfähigkeit

Kennzahl für Mitgliedschaftsgrad

127

X1 = Anzahl Online Surfer

X2 = Anzahl X3 = Anzahl Online Communicator Online Member

Online Communicator

Online Surfer

K1 Bekanntheitsgrad: K1 = X1/M1

K2 Kommunikationsfähigkeit: K2 = X2/X1

X4 = Anzahl Online Key Member

Online Key Member

Online Member

K3 Mitgliedschaftsgrad: K3 = X3/X1

K4 Treueanteil: K4 = X4/X3

M1 = geschätzte Zahl Besucher

Abb. 5-6 Kennzahlen zur Messung des Erfolgs der Webplattform angelehnt an Gräf Kennzahl für Treue

Benutzerprofile notwendig

Von Treue oder Bindung kann erst gesprochen werden, wenn ein und derselbe Nutzer mehrfach vorbeikommt und sich aktiv am Geschehen der Organisation beteiligt. Die Gruppe X4 der wiederkehrenden Mitglieder (Online Key Member) verglichen mit der Menge der Online Member X3 ergibt die Kennzahl K4, als Masszahl für die Treue. Bei der Kennzahl K4 werden identifizierbare Mitglieder vorausgesetzt. Zur Wiedererkennung eines Online Key Member wird von ihm entweder eine Anmeldung mit Hinterlegung eines Passwortes resp. Mitgliedschaft vorausgesetzt. Darüber hinaus wird bei ausgereiften Webplattformen ein Benutzerprofil verlangt, um die individuellen Wünsche der Online Key Member besser zu erfassen. Mit den diskutierten Kennzahlen lassen sich Handlungsempfehlungen zur Optimierung des Online Marketing entwickeln. Veränderungen bei der Gestaltung der Website, bei der Dialogführung oder beim Content Management werden mit Hilfe dieser Kennzahlen besser gemessen und bewertet.

5.4 Förderung virtueller Gruppen und Organisationen 5.4.1 Arbeitsgestaltung in eTeams vernetzte Organisationen

128

Bis jetzt war man sich über Aufgaben und Pflichten von NPO's und NGO's weitgehend einig: Sie binden Arbeitskräfte in langfristigen


Verträgen an sich, Aufgabenbewältigung findet in hierarchischen Strukturen statt und wird durch Planung, Anweisung und Kontrolle koordiniert. Mit dem Aufkommen des Internet suchen NPO's und NGO's nach geeigneten Organisationsstrukturen und externen Vernetzungsvarianten. Die Bildung von virtuellen Organisationen untermauert diese Entwicklung (siehe Abschnitt 5.5). Neben veränderten Organisationsstrukturen werden Erfahrungen mit Telearbeit und mobiler Arbeit gemacht. Chancen und Risiken bei Telekooperationsformen sind verschiedentlich untersucht worden. Bei Unternehmen mit Telearbeitsmöglichkeiten wurde festgestellt, dass sich die Arbeitsproduktivität weitgehend steigert und das Mitarbeiterpotenzial sich besser entwickelt. Bei den Mitarbeitenden, die eine Telearbeitsform wählen, stehen Erhöhung der Gestaltungsfreiheit und Motivationsgewinn im Vordergrund. Allerdings sahen die Betroffenen auch Mängel, so die Abkopplung vom Team sowie von den Geschäftsprozessen, oft gepaart mit geringeren Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten. Interessant ist die Tatsache, dass die Formen der Telearbeit vor allem beim Management starke Ablehnung hervorrufen kann. Im mittleren Management entsteht oft Widerstand, weil es Kontrollmöglichkeiten zu verlieren scheint und ungleiche Behandlung von Mitarbeitenden befürchtet. Durch das Aufkommen geeigneter Kommunikationsmittel haben Telearbeit und vor allem mobile Arbeit an Stellenwert gewonnen. In verschiedenen Organisationen ist es Realität, für eine herausfordernde Aufgabe oder für ein bedeutendes Projekt geeignete Mitarbeitende unabhängig von Standort und Zeitzonen virtuell zusammenzubringen. Unter einem eTeam versteht man eine Gruppe von geografisch verteilten Personen, die sich einer gemeinsamen Aufgabe stellen und Informations- und Kommunikationssysteme nutzen. Sie verwenden elektronische Mittel, sowohl für die Planung und Koordination ihrer Aufgaben wie für die Erstellung der angestrebten Leistung. Die Mitglieder von eTeams können unterschiedliche Standorte haben und in unterschiedlichen Zeitzonen leben. Sie organisieren sich sowohl durch synchrone wie asynchrone elektronische Zusammenarbeitsformen. In Abbildung 5-7 werden einige Resultate einer Untersuchung für eTeams aufgezeigt. Dabei ist anzumerken, dass die Teilnehmer von eTeams im Allgemeinen gut motiviert sind. Sie wollen Möglichkeiten und Grenzen solcher Kooperationsformen ausloten. Sie überwinden Anlaufschwierigkeiten und Konfliktsituationen. Aus diesen Gründen zeigen die meisten Untersuchungen von eTeams ein tendenziell positives Bild verglichen mit Erfahrungen aus herkömmlichen Arbeitsformen.

5.4 Förderung virtueller Gruppen und Organisationen

Telekooperation

Telearbeit

Aufkommen von eTeams

Potenzial von eTeams

129

Bereich

empirisches Ergebnis Änderung im eTeam

Resultat in Schlagwörtern

Aufgabenbereich

Elektronisch vernetzte Teams erkennen die Dimensionen der Aufgabe und ihren Handlungsfreiraum besser als konventionelle Teams.

Verständnis des eigenen Aufgabenbereichs

Blockierung

Da bei asynchronen Computermeetings sich alle äussern können, werden einerseits weniger Ideen vergessen, andererseits mehr neue Ideen geboren.

weniger Blockierungen

Koordination

Elektronisch vernetzte Teams sind organisiert und koordiniert. Für einen wesentlichen Teil der Arbeit fallen Zeit- und/oder Ortsabhängigkeit weg, was die Koordination vereinfacht.

optimale Koordination

Kritik

Aus Höflichkeit werden in synchronen Meetings Gegensätze schonend diskutiert. In asynchronen Meetings werden diese deutlicher formuliert.

schärfere Kritik

Leistung

Elektronische Vernetzung ermöglicht zusätzliches Zusammenarbeiten und motiviert die einzelnen Teammitglieder zu besseren Leistungen.

Stimulation von Leistungen

Gedächtnis

Synchrone und asynchrone Computermeetings lassen sich abspeichern. Einzelne Passagen können noch einmal studiert werden.

besseres Memory

Abb. 5-7 Erfahrungen bezüglich der Zusammenarbeit in eTeams nach Hodel synchrone und asynchrone Zusammenarbeitsformen

virtuelle Sitzungen

Interessant ist, dass eTeams sowohl synchrone wie asynchrone Zusammenarbeitsformen wählen. Sie klären vorerst gemeinsam die einzelnen Teile des Aufgabengebiets und legen sich Rechenschaft ab über Komplexität und Schwierigkeitsgrad der Aufgabenstellung. Sowohl Koordination der Aufgaben wie einzelne Resultate oder Teilresultate stehen in einem gemeinsamen elektronischen Archiv allen Mitgliedern zur Verfügung. Dies fördert die Transparenz und erlaubt Qualitätsverbesserungen, da alle Teammitglieder alle Dokumente und Arbeitsunterlagen jederzeit einsehen können (zentrales Memory). Bei virtuellen Sitzungen und Diskussionen von eTeams wird hervorgehoben, dass einzelne Teammitglieder weniger blockieren, obwohl sie im Allgemeinen zu schärferen Stellungnahmen und Meinungsbildungen tendieren. Es ist wünschenswert, dass diese positive Einschätzung der Zusammenarbeit von eTeams in Zukunft anhält.

5.4.2 Merkmale virtueller Organisationen Was heisst virtuell?

130

Das Wort virtuell bedeutet dem Schein nach reell. Es handelt sich um eine Eigenschaft, die nicht real ist, aber als Möglichkeit existiert. Etwas ist scheinbar vorhanden trotz Fehlen von wertbestimmenden Merkmalen. Das Wirkungsvermögen eines virtuellen Objekts übersteigt sozusagen seine eigenen Kräfte. Ein Beispiel aus der Informatik ist der virtuelle Speicher. Informationsblöcke des internen Speichers werden kurzfristig aus- und einge-


lagert, um über eine vermeintlich grössere Speicherkapazität zu verfügen. In der Ökonomie stellt das virtuelle Geld, oft Cyber Cash genannt, als digitales Geld eine eigenständige Währung dar. Beim Virtual Shopping wird ein Verkaufsladen im Cyberspace konsultiert und für Einkäufe benutzt. Eine virtuelle Organisation hat das Potenzial einer traditionellen Organisation, ohne über einen vergleichbaren institutionellen Rahmen zu verfügen. Eine solche Organisation wirkt "als-ob-Organisation". Virtuelle Organisationen gehen in ihren Möglichkeiten über das Reale hinaus, sie lösen organisationsinterne und -externe Grenzen auf. Es ist für die Mitglieder meistens nicht nachvollziehbar und nicht notwendig zu wissen, welche Institutionen an der Entwicklung von Dienstleistungen, Durchführung von Projekten oder Bereitstellung von Leistungen beteiligt sind. Virtuelle Organisationen optimieren ihre Wertschöpfung und versuchen, hohen Mitgliedernutzen zu stiften.

Strategische Allianz (Joint Venture)

Fraktale Organisation

Outsourcing

virtuelle Organisation

Abgrenzung zur virtuellen Organisation

Zielsetzung

Konstituierende Merkmale

wirtschaftliche Zusammenarbeit zur Generierung von Zeit-, Kosten- und Knowhow-Vorteilen

• längerfristige Zusammenarbeit mit wechselseitiger Beteiligung • Nutzung der gesamten Wertschöpfungskette

• langfristig konzipierte Kooperation mit wenigen Partnern • wechselseitige, kapitalmässige Beteiligungen

selbstähnliche Strukturen zur Verbesserung der Effizienz

• selbstähnliche Organisationseinheiten • Selbstorganisation • internes Unternehmen

• kein temporäres Kooperationsnetzwerk • keine Kompetenzbündelung mit Dritten

Auslagerung und Vergabe von eigenen Aufgaben an Dritte

• Konzentration auf eigene Kernkompetenzen • vertragliche, nicht kulturelle Bindung • Vergabe einzelner Wertschöpfungsabschnitte

• langfristige Konzeption • vertragliche Bindung, meist mit einem einzigen Partner • Verlagerung integraler Bestandteile nach aussen

Abb. 5-8 Vergleich verwandter Allianzformen nach Wüthrich et al.

In der Regel gehen virtuelle Organisationen zeitlich befristete netzwerkartige Partnerschaften ein. Auf der Basis eines gemeinsamen Geschäftsinteresses und einer Vertrauenskultur stellen die Kooperationspartner (Firmen, Institutionen, Spezialistenteams, Einzelpersonen) ihre Kernkompetenzen zur Verfügung. Die konstituierenden Merkmale virtueller Organisationsformen sind:

zeitlich befristete Partnerschaft

konstituierende Merkmale

Freiwillige Kooperationsform mehrerer unabhängiger Netzwerkpartner: Der Zusammenschluss von Organisationen zu einem virtuellen Organisationsnetz beruht auf freiwilliger Basis und setzt ein Vertrauen der einzelnen Mitgliedergruppen und Leitungsorgane voraus.

5.4 Förderung virtueller Gruppen und Organisationen

131

Unterschiede zwischen Kooperationsformen

virtuelle Gemeinschaften

Gemeinsames Ziel: Jede virtuelle Organisation formuliert ein gemeinsames Geschäftsziel und einigt sich über die Aufgabenteilung resp. die Zusammenarbeit.

Bündelung von Kernkompetenzen: Virtuelle Organisationen versuchen, die für das formulierte Ziel benötigten Kompetenzen durch die Netzpartner einzubringen.

Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien: Virtuelle Organisationen nutzen die Möglichkeit der elektronischen Kommunikation und des elektronischen Leistungsaustausches auf konsequente Art, indem sie z.B. ein gemeinsames Portal betreiben. Eine solche Plattform wird für Information, Kommunikation und Abwicklung von Projekten der virtuellen Organisation gebraucht.

Die aufgezeigten Merkmale einer virtuellen Organisation unterscheiden sich teilweise von denjenigen herkömmlicher Allianzformen, wie sie in Abbildung 5-8 illustriert werden. So haben strategische Allianzen eine Kooperationsabsicht auf unbestimmte Zeit und damit eine begrenzte Flexibilität beim Austausch der Partner. Fraktale Organisationen hingegen sind Selbstorganisationen und keine temporären Kooperationsnetzwerke; bei fraktalen Organisationen wird keine Kompetenzbündelung mit Dritten eingegangen. Beim Outsourcing hingegen besteht mit einem ausgewählten Partner eine längerfristige Bindung, um integrale Bestandteile der Organisation auslagern zu können (zum Outsourcing von Informatikdienstleistungen siehe Abschnitt 2.5.1). Virtuelle Gemeinschaften sind Gemeinschaften von Internet-Nutzern, die sich zu einer Gruppe bekennen und ihre spezifischen Informations-, Kommunikations- und Dienstleistungsbedürfnisse über das Internet organisieren. Virtuelle Gemeinschaften werden oft für private Zwecke genutzt, eignen sich aber auch für NPO's und NGO's. Das Aufbauen und Pflegen virtueller Gemeinschaften erlaubt, das Tätigkeitsfeld der Organisation auszuweiten. Dabei sind Investitionsund Transaktionskosten vergleichsweise gering, da die meisten Aufgaben mit geeigneter, teilweise kostenfreier Software unterstützt werden.

5.5 Grundprinzipien lernender Organisationen Was versteht man unter organisationalem Lernen?

132

Die Fähigkeit zu lernen wird oft mit einem Individuum assoziiert, kann aber auf Gruppen oder Organisationen als Ganzes übertragen werden. Unter organisationalem Lernen wird der Prozess verstanden, die Wissensbasis der Organisation anzureichern, Problemlösungs-


Unterschied zwischen individuellem und organisationalem Lernen

Hinterfragen von Normen und Werten

Normative Ordnung

Wissens- und Wertebasis

überpersönliche Erfahrungen

Eigenschaften des organisationalen Lernens

und Handlungskompetenzen zu verbessern sowie den Erfahrungsund Wissensaustausch unter den Mitgliedern der Organisation zu erhöhen. Es ist unbestritten, dass Individuen lernen können. Wie sieht es aber mit Organisationen aus? Wie gelingt die Verbindung zwischen individuellem Lernen und organisationalem Lernen? Ist das organisationale Lernen mehr als die Summe des individuellen Lernens und wenn ja, wie wird das ermöglicht? Der Unterschied zwischen individuellem und organisationalem Lernen besteht darin, dass Wissen, Werte, Erfahrungen und Handlungsempfehlungen sich auf die Geschäftsprozesse der Organisation beziehen und aufgezeichnet werden. Damit erlangt die Organisation eine Wissensbasis, die unabhängig von einem Individuum existieren kann. Einige Autoren sprechen vom intellektuellen Kapital einer Organisation, das sich aus dem Humankapital und dem strukturellen Kapital zusammensetzt (siehe Abschnitt 7.5). Zum strukturellen Kapital einer Organisation zählen Erfahrungswerte, Methoden oder Handlungsempfehlungen. Es wird in einer Wissensbank gepflegt, die im Besitze der Organisation bleibt, auch wenn einzelne Mitglieder die Organisation verlassen.

individuelle Reflexion

Verhaltensveränderung durch Trial and Error

Veränderung kognitiver Muster

persönliche Erfahrungen

Eigenschaften des individuellen Lernens

Transformationsbedingungen: Kommunikation, Transparenz und Integration

Abb. 5-9 Transformationsbrücke zwischen individuellem und organisationalem Lernen nach Probst und Büchel

Aus Abbildung 5-9 ist ersichtlich, dass das Lernen in Organisationen nicht mit der Summe der individuellen Lernprozesse gleichzusetzen ist. Das individuelle Lernen ist durch individuelle Rationalität, persönliche Erfahrungen, kognitive Werte und Verhaltensänderungen charakterisiert. Im Gegensatz dazu ist das organisationale Lernen

5.5 Grundprinzipien lernender Organisationen

kognitive Werte

133

Balance zwischen Diversität und Konsens

Kommunikation, Transparenz und Integration

durch eine kollektive Rationalität und einen kollektiven Bezugsrahmen gekennzeichnet. Hier stehen also nicht individuelle Bedürfnisse oder Werthaltungen im Vordergrund, sondern organisationale Entscheidungsverfahren und kollektive Erfahrungswerte. Die Wissensbasis ist allen Mitgliedern der Organisation zugänglich und wird von diesen erweitert. Dabei treten gegensätzliche Phänomene auf wie das Generieren von Diversität sowie das gleichzeitige Herstellen von Konsens. Um eine Balance zwischen Diversität und Konsens zu finden, braucht das organisationale Lernen Kommunikationsmuster. Als Transformationsbedingungen für den Übergang vom individuellen zum organisationalen Lernen zählen Kommunikation, Transparenz und Integration. Die Verständigung über einen Konsens und die daraus folgenden Handlungsmuster werden durch persönliche oder elektronische Kommunikation erwirkt. Durch Kommunikation wird das individuelle Wissen der Organisation verfügbar gemacht. Darüber hinaus unterstützt die Kommunikation kollektive Argumentationsprozesse. Dabei muss der Verlauf wie das Ergebnis dieses Prozesses allen Organisationsmitgliedern transparent gemacht werden, was aufgrund der elektronischen Daten- und Wissensbasis möglich ist. Neben Transparenz wird Integration gefordert, d.h. die Mitglieder der Organisation müssen jederzeit in der Lage sein, ihre Erkenntnisse und Handlungsweisen in die Datenbasis einzubringen. Die Förderung des organisationalen Lernens erfolgt durch Ermittlung von Wissensdefiziten, Festlegung des Wissensreservoirs und der Wissensträger. Dabei müssen die für den Wissenstransfer hemmenden wie fördernden Kräfte analysiert und berücksichtigt werden. Als hemmende Kräfte gelten defensive Verhaltensmuster der Mitglieder der Organisation, obsolete Privilegien, Tabus oder gestörter Umgang mit Informationen (Informationspathologien).

5.6 Ethikmaxime für Netzarbeitende ethisches Handeln

134

Unter Ethik versteht man Grundprinzipien, die das persönliche Handeln von Einzelpersonen oder Personengruppen einschränken, um dem Wohl der Gemeinschaft zu dienen. So verlangt Immanuel Kant ethische Normen, die nicht aus der Erfahrung abgeleitet sind, sondern (a priori) vor aller Erfahrung allgemeine Gültigkeit beanspruchen und für alle Individuen verbindlich sind. Eine vernünftige, am allgemeinen Gesetz orientierte Handlung braucht deswegen noch nicht moralisch gut zu sein. Sie ist es erst dann nach Kant, wenn das innerlich zustimmende Wollen, das sich in der Gesinnung ausdrückt, hinzutritt. So lautet Kants kategorischer Imperativ: Handle nur nach


derjenigen Maxime, durch die du zugleich möchtest, dass sie ein allgemeines Gesetz werde. Recht auf Information

politische Rahmenbedingungen

Eigentumsrechte

gesellschaftliche Verhaltensnormen ethische Grundsätze webbasierte Informationssysteme

Systemsicherheit

Verantwortlichkeit

Lebensqualität

Abb. 5-10 Die fünf Dimensionen ethischen Handelns nach Laudon/Laudon

In Abbildung 5-10 ist ein Grundmodell für die Ethik in der Informations- und Wissensgesellschaft aufgezeigt. Der Umgang mit Informationssystemen kann nicht beliebig sein, sondern muss durch gesetzliche Bestimmungen (politische Rahmenbedingungen, siehe äusserster Ring in der Abbildung) geregelt werden. Gesellschaftliche Verhaltensnormen (mittlerer Ring) können das Handeln einschränken. Schliesslich richten sich die Individuen nach selbst auferlegten ethischen Grundsätzen (innerster Ring). Eine solche Verhaltensnorm ist die Netiquette (engl. net etiquette), die das Verhalten der Kommunikationsteilnehmer im Internet betrifft. Sie verlangt, dass Veröffentlichungen im Web unter dem richtigen Namen gemacht werden und dass auf unerwünschte kommerzielle Werbung (Spam, siehe Abschnitt 5.2.1) verzichtet wird. Das ethische Handeln in der Informations- und Wissensgesellschaft sollte nach Laudon/Laudon auf fünf Dimensionen ausgerichtet sein:

Recht auf Information: Für eine funktionsfähige Wirtschaft benötigen Unternehmen, Organisationen und Individuen Informationen. Dabei muss die Privatsphäre der Bürgerinnen und Bürger jederzeit geschützt bleiben. Personenbezogene Daten sind nur für Geschäftszwecke zu verwenden und Betroffene müssen ihr Einverständnis geben. Die Weitergabe personenbezogener und damit schützenswürdiger Daten ist weitgehend unter-

5.6 Ethikmaxime für Netzarbeitende

Grundmodell für die Ethik in der Informationsgesellschaft

fünf Dimensionen ethischen Handelns

135

sagt (siehe Datenschutzgesetz in Abschnitt 6.1). Als Konsequenz bedeutet dies: Das Sammeln von mitgliederbezogenen Daten bei der Nutzung von Webplattformen oder bei Marketingaktivitäten darf nur unter aussdrücklicher Genehmigung der Betroffenen erfolgen. Die Mitglieder müssen orientiert werden, wozu die Angaben verwendet und wie lange sie genutzt werden.

Eigentumsrechte: Das Schützen der Eigentumsrechte (copyright) ist bei Informationen und digitalen Gütern eine besondere Herausforderung (siehe Abschnitt 6.5). Digitale Objekte unterscheiden sich von papiernen Dokumenten, Büchern, Berichten oder Fotografien dadurch, dass sie einfach und schnell kopiert und verteilt werden können. Neben der Nutzung von digitalen Wasserzeichen gelangen kryptographische Verfahren und digitale Signaturen zum Einsatz, um Raub digitaler Güter und Missbrauch einzuschränken.

Verantwortlichkeit: Zur Verantwortlichkeit sind sowohl Institutionen wie Individuen gefordert. Mitarbeitende müssen bei der Anstellung eine Vereinbarung unterzeichnen, dass sie die Regeln der Softwarenutzung (Lizenzierung) und -weitergabe respektieren und gekennzeichnete digitale Produkte nicht für private Zwecke weiterverwenden.

Systemsicherheit: Verfügbarkeit und Sicherheit webbasierter Informationssysteme müssen gewährleistet und überwacht werden. Die meisten Datenschutzgesetze betreffen nicht nur den Datenschutz (Schutz der Daten vor Missbrauch), sondern auch die Datensicherheit (Schutz der Daten vor Verlust oder Verfälschung). So besteht bei personenbezogenen Datensammlungen eine Auskunftspflicht, d.h. die Organisationen müssen jederzeit offen legen, welche Daten über eine Person gespeichert sind. Die Ausrede, das Rechnersystem sei defekt, ist nach Datenschutzgesetz nicht zulässig.

Lebensqualität: Die Erreichbarkeit im digitalen Zeitalter, zeitund standortbezogen, darf nicht dazu führen, dass die Lebensqualität der Bürgerinnen und Bürger sinkt. Es sollte möglich sein, dass der Einzelne sich jederzeit aus dem Cyberspace ausklinken und seine Privatsphäre aufrecht erhalten kann. Das Aufzeichnen aller Aktivitäten jedes Individuums in digitalen Speichern (Informationsspur im Cyberspace) ist problematisch und zu unterbinden.

Aus dem Systemdenken heraus, das in der Wirtschaftsinformatik einen hohen Stellenwert einnimmt (vgl. Abschnitt 4.1), lässt sich eine erweiterte Ethik als Alternative zur Ethik des Individualismus entwi-

136


ckeln. Nach dieser Ethik gilt das Verhalten einer Person, einer Personengruppe oder einer Institution als gut, wenn es eine Verbesserung des übergeordneten Systems bewirkt. Arbeitszeit- und Arbeitsortflexibilität sind in eTeams und in virtuellen Organisationen machbar. Kommunikationssysteme unterstützen Gemeinschaften sinnvoll, falls diese den Zugang zur Information fördern sowie Selbstbestimmung und Mitspracherecht regeln. Die Ethikmaxime für Netzarbeitende lautet (leicht abgeändert nach Hodel): Netzarbeitende in eTeams oder virtuellen Organisationen, unterstützt durch Informations- und Kommunikationssysteme, organisieren sich in echten Gemeinschaften, wenn sie Integrität, Ganzheitlichkeit und Respekt vor dem Individuum leben und herausragende Leistungen erbringen.

Ethikmaxime für eTeams

5.7 Literaturhinweise Zu den Leistungsbeziehungen in elektronischen Netzwerken sind verschiedene Fachbücher erschienen. Bullinger und Berres (2000) haben ein Handbuch für den Mittelstand herausgegeben, das Grundlagen und Praxisberichte für elektronische Geschäfte zusammenstellt. Das Werk von Krause (1999) behandelt den elektronischen Handel mit Online-Werbung und -Marketing. Das Herausgeberwerk von Meier (2001) richtet sich an Führungskräfte und enthält diverse Beiträge über Anbahnen, Verhandeln und Abwickeln elektronischer Geschäfte. Das Textbuch von Meier und Stormer (2005) beschreibt alle Glieder der digitalen Wertschöpfungskette, nämlich die Entwicklung von eProducts und eServices, eProcurement, eMarketing, eContracting, eDistribution, ePayment und eCustomer Relationship Management. Das Fachbuch von Merz (2002) gibt in einem ersten Teil die ökonomischen Rahmenbedingungen elektronischer Geschäftsbeziehungen, setzt den Schwerpunkt jedoch im zweiten Teil bei technologischen Verfahren. Das Lehrbuch von Wirtz (2000) beschreibt nach einem Grundlagenteil das strategische und operative Management des Electronic Business. Das Sammelwerk von Schögel et al. (2002) ist aus einer Festschrift entstanden und beleuchtet unterschiedliche Aspekte des Electronic Business. Zum Online Marketing hat Gräf (1999) eine Dissertation verfasst. Darin entwickelt sie ein Modell für Online-Kunden sowie Kennzahlen zur Messung der einzelnen Kundensegmente. In der Arbeit von Meier (2001) wird das von Gräf vorgeschlagene Kundenentwicklungsmodell für NPO's und NGO's adaptiert, um ein Messinstrument für Online-Mitglieder zu erhalten. Das Herausgeberwerk von Link (2000) illustriert die Wettbewerbsvorteile, die durch das Online-Marketing errungen werden.


Literatur zu Electronic Business

Werke zum Online Marketing

137

Literatur zur Telekooperation

Grundlagen zu lernenden Organisationen

Werke zur Ethik

138

Das Potenzial webbasierter Austauschplattformen für international tätige humanitäre Organisationen wird in der Dissertation von Stefan Hüsemann (2003) aufgezeigt. Ein Werk über die Veränderungen bei verteilten Arbeits- und Organisationsformen ist von Reichwald et al. (1998) verfasst worden. Die Autoren illustrieren die wichtigsten Bausteine der Telekooperation und gehen auf die notwendigen Führungsfragen näher ein. Sie beschreiben Barrieren und Nutzungsaspekte auf der Leistungsebene, auf der Ebene der Gesamtorganisation sowie auf jener von Markt und Gesellschaft. Das Werk von Wüthrich et al. (1997) beschreibt die Möglichkeiten virtueller Organisationen und virtueller Marktplätze. Zudem werden sechs Fallstudien mit ihren Erfolgspotenzialen diskutiert. Die Dissertation von Hodel (1998) illustriert unterschiedliche Studien zu eTeams und kondensiert die Erfahrungen in einer Ethikmaxime. Grundlagen und Praxisbeispiele zu lernenden Organisationen werden im Werk von Argyris und Schön (2002) beschrieben. Um Wertund Wissensbasen näher zu charakterisieren, führen Argyris und Schön Handlungstheorien ein. Diesen liegen Leitbilder, Strategien, Kulturverhalten, Strukturen und Machtverhältnisse zu Grunde; sie bilden den Bezugsrahmen jeder Organisation. Prinzipien von lernenden Organisationen werden ebenfalls im Werk von Probst und Büchel (1994) diskutiert. Die Autoren gehen auf die Unterschiede von individuellem Lernen und organisationalem Lernen ein und illustrieren die theoretischen Teile mit Fallbeispielen. Das Autorenteam Laudon und Laudon (2002) beschreibt im Werk über das Informationsmanagement ein Kapitel über Ethik in der Informatik. Hier werden die Dimensionen des ethischen Handelns in der Informationsgesellschaft aufgezeigt und anhand konkreter Beispiele illustriert. Ein Werk über Computerethik stammt von Johnson (2001). Die Autorin zeigt darin auf, wie ethische Fragestellungen bei der Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien angegangen werden müssen und welche Auswirkungen entsprechende Verhaltensnormen für die Gesellschaft haben.


6 Datenschutz und Datensicherheit

STRATEGIE

ORGANISATION

ENGINEERING

NETWORKING

SICHERHEIT

CONTROLLING

Kapitel 6 behandelt Methoden zum Schutz der Daten vor unbefugtem Zugriff, Zerstörung und Verlust. Die Inhalte der Datenschutzgesetzgebung werden in Abschnitt 6.1 erläutert. Abschnitt 6.2 diskutiert Methoden, um Zugriff und Benutzung von Datenbeständen einzuschränken. Elektronische Dokumente sind rechtsgültig, wenn sie eine digitale Unterschrift aufweisen; die Public Key Infrastruktur für digitale Signaturen und Zertifikate wird in Abschnitt 6.3 vorgestellt. Mitgliederprofile (Abschnitt 6.4) und digitale Angebote (Abschnitt 6.5) müssen ebenfalls geschützt werden. Massnahmen zur Datensicherstellung, zur Restaurierung von Datenbeständen nach einem Fehlerfall sowie zum Schutz vor Viren werden in Abschnitt 6.6 behandelt. Die Entwicklung eines Sicherheitsdispositivs für Schadenseinschätzung und Massnahmenplanung werden in Abschnitt 6.7 vorgeschlagen. Abschnitt 6.8 gibt Literaturhinweise.

139

6.1 Inhalte der Datenschutzgesetzgebung Schutz personenbezogener Daten

Was ist Datenschutz?

Was versteht man unter Datensicherheit?

schützenswerte Informationen

Die Entwicklung von Informations- und Kommunikationssystemen ermöglicht es, grosse Datenmengen auf kleinem Raum unterzubringen und gezielte Auswertungen vorzunehmen. Neben der wachsenden Bedeutung von Informationssystemen und Datenbanken steht die Frage im Vordergrund, wie die Rechte der Bürgerinnen und Bürger diesbezüglich aussehen. Dabei geht es vor allem um personenbezogene Daten, d.h. Daten, die unmittelbar zu einer Person gespeichert werden. Solche personenbezogene Daten sind Name und Vorname, Geburtsdatum, Geschlecht, Zivilstand, Angaben zum Gesundheitsprofil, Leumund u.a. Die Datenschutzgesetze zielen darauf ab, Persönlichkeitssphäre und Grundrechte von Personen zu schützen. Dabei geht es sowohl um Datenschutz wie um Datensicherheit. Unter Datenschutz versteht man den Schutz der Daten vor unbefugtem Zugriff und Gebrauch. Schutzmassnahmen sind Verfahren zur eindeutigen Identifikation von Personen, zum Erteilen von Benutzerberechtigungen (siehe Abschnitt 6.2.2) für bestimmte Datenzugriffe, aber auch kryptographische Methoden zur Speicherung und Weitergabe von Informationen (Abschnitt 6.3). Im Gegensatz zum Datenschutz fallen unter den Begriff Datensicherheit technische und softwaregestützte Massnahmen zum Schutze der Daten vor Verfälschung, Zerstörung oder Verlust. Hier geht es um die Sicherung von Datenbeständen mit der Hilfe von Archivierungsverfahren, der Wiederherstellung von Datenbeständen nach Fehlerfällen sowie dem Schutz von Daten gegen Viren und anderen Schädlingen (siehe Abschnitt 6.6.3). Als besonders schützenswerte Informationen über Personen oder Mitglieder gelten folgende Angaben:

Weltanschauliche oder religiöse Ansichten oder Tätigkeiten

Zugehörigkeit zu einer ethnischen Gruppe oder Minderheit (Stammeszugehörigkeit)

Daten zur Gesundheit resp. zu einer bestimmten Krankheit oder einem Gebrechen

Angaben zu Straftaten, zu strafrechtlicher Verfolgung resp. zu Sanktionen

Informationen zur Intimsphäre der Person

Die Gesetzgebung sieht vor, dass personenbezogene Daten nur rechtsmässig beschafft und nach Treu und Glauben bearbeitet werden dürfen. Solche Daten dürfen also nur zu dem Zwecke bearbeitet wer-

140


den, der bei der Erhebung der Daten angegeben wurde resp. aus den Umständen ersichtlich oder gesetzlich vorgesehen ist. Rechte der Bürgerinnen und Bürger

Auskunftsrecht

Berichtigungsrecht

• Einsicht in eigene Daten • Angabe des Zwecks • Rechtsgrundlage der Bearbeitung • Datenempfänger

• Falsche Angaben müssen korrigiert werden • Betreiber verantwortlich für Sicherstellung und Aufbewahrungsfrist

Abb. 6-1 Auskunfts- und Berichtigungsrecht gemäss Datenschutzgesetzgebung

In Abbildung 6-1 sind die Rechte der Bürgerinnen und Bürger aufgezeigt, die sie gemäss der Datenschutzbestimmungen besitzen. Personen können jederzeit Einsicht in ihre Datenbestände verlangen, wobei der Betreiber dieser Datensammlungen Zweck und Rechtsgrundlage der Bearbeitung erläutern muss. Personenbezogene Daten dürfen in der Regel nicht an Dritte weitergegeben werden, falls der Betroffene seine Einwilligung dazu nicht gibt. Auskunft kann in Ausnahmefällen eingeschränkt werden, falls ein Gesetz dies vorsieht oder ein übergeordnetes Interesse eines Dritten besteht. Dies ist dann der Fall, wenn die innere oder äussere Sicherheit der Öffentlichkeit gefährdet ist (Bekämpfung von Verbrechen). Neben dem Auskunftsrecht besitzt jede Person das Recht auf Berichtigung falscher Angaben. Veraltete Daten oder für den Bearbeitungszweck nicht mehr benötigte Daten müssen in den vorgesehenen Fristen vernichtet werden. Die Behörden führen ein Register über Datensammlungen mit personenbezogenen Daten. Unter schützenswerte Datenbestände fallen sowohl elektronisch wie manuell geführte Bestände, wenn sie personenbezogene Daten enthalten. Datenschutzbeauftragte resp. Ombudsfachkräfte der Behörden beraten die Bürgerinnen und Bürger betreffend ihrer Rechte und Pflichten. Sie können zudem Empfehlungen dem Gesetzgeber vorschlagen, wenn sich die Bestimmungen im Umgang mit personenbezogenen Daten verändern oder an neuere Entwicklungen auszupassen sind.

6.1 Inhalte der Datenschutzgesetzgebung

keine Weitergabe an Dritte

Einschränkung der Auskunft

Recht auf Berichtigung

Registrierung

Datenschutzbeauftragter

141

6.2 Schutz der Daten vor unbefugtem Zugriff 6.2.1 Einschränkung von Datenbeständen

Sichten- oder View-Konzept

Definition von Views

Abfragen von Views

142

Ein wesentlicher Datenschutzmechanismus stellt den berechtigten Anwendern lediglich die für ihre Tätigkeit notwendigen Datenbestände resp. Teilbestände zur Verfügung. Bei relationalen Datenbanken (vgl. Abschnitte 4.3.3 und 4.3.4) existieren dazu Verfahren, um Ausschnitte von Tabellen für die Datenverarbeitung freizugeben. Unter der Sicht oder View einer Tabelle definiert man einen Ausschnitt einer Tabelle für bestimmte Zwecke. Die Basistabelle enthält personenbezogene Daten, die innerhalb der Organisation nicht breit gestreut werden sollen. Als Beispiel sei die Tabelle PERSON erwähnt, die gemäss Abbildung 6-2 neben dem Namen und Wohnort auch die Spendenhöhe resp. Zuwendungen im laufenden Jahr aufführt. Für Verwaltungszwecke sollen der Verantwortliche für Finanzen sowie einige wenige Führungskräfte Einsicht in die Spendenaktivitäten der Mitglieder gewinnen. Dieser Personenkreis soll sämtliche Angaben in der Tabelle PERSON bearbeiten können. Für die übrigen Mitarbeitenden in der Organisation genügt der Zugriff auf die Namen und Adressen der Mitglieder. Aus diesem Grunde wird eine Sicht MITGLIED definiert, die für den täglichen Gebrauch die wichtigsten Angaben der Mitglieder enthält. Eine Sicht wird gemäss Abbildung 6-2 definiert, indem man auf die Basistabelle eine Selektion formuliert und der dadurch erzeugten Teiltabelle einen neuen Namen - den Namen der Sicht, hier MITGLIED - vergibt. Die Sicht selber wird nicht materialisiert in der Datenbank abgelegt, sondern es wird lediglich Name und Definition der Sicht im Systemkatalog festgehalten. Erst beim Aufrufen einer Sicht durch den Benutzer wird mit Hilfe der Basistabelle und Defintion der Sicht die gewünschte Teiltabelle mit den entsprechenden Angaben berechnet. Dadurch verhindert man, dass neben den Basistabellen redundante Tabellen (Sichten) in der Datenbank gespeichert werden müssen. Wichtig und interessant ist, dass auf Sichten Abfragen formuliert werden können. Damit stehen Sichten wie Tabellen für Auswertungszwecke zur Verfügung. Auf eine Basistabelle können beliebig viele Sichten mit unterschiedlichen Namen definiert sein. So erweitert man im Beispiel der Abbildung 6-2 den Datenschutz, indem man für die Verwaltung der Spendengelder unterschiedliche Benutzerklassen bildet. Damit erreicht man mit zusätzlichen Zugriffsrechten (siehe Abschnitt 6.2.2), dass einzelne Mitarbeitende der Finanzabteilung nur auf bestimmte Spendergruppen Zugriff erhalten.


PERSON M# M17 M3 M9 M24 M4

Name Müller Schweizer Grünewalder Huber Riedo

Wohnort

Spende

Bern Fribourg Neuenburg Murten Fribourg

10’000 200’000 5’000 350’000

MITGLIED

Definition einer Sicht (View): M#

CREATE VIEW MITGLIED AS SELECT M#, Name, Wohnort FROM PERSON

M17 M3 M9 M24 M4

Name Müller Schweizer Grünewalder Huber Riedo

Wohnort Bern Fribourg Neuenburg Murten Fribourg

Abb. 6-2 Definition von Sichten zur Verbesserung des Datenschutzes

Das Sichtenkonzept relationaler Datenbanken ist ein wichtiges Element, um den Datenschutz beim Gebrauch von Informationssystemen zu realisieren. Neben der Einschränkung von Tabellen und Datenbanken werden die Zugriffsrechte der Anwender differenziert vergeben, was im nächsten Abschnitt behandelt wird.

6.2.2 Verwaltung von Benutzerberechtigungen Für die Informationsobjekte wie Tabellen oder Sichten müssen Zugriffs- und Veränderungsrechte vergeben werden. Diese Benutzerberechtigungen werden einzelnen Benutzern oder Benutzergruppen zugeordnet, am besten mit der Hilfe einer Matrix (siehe Abbildung 63). Als Benutzergruppen einer Organisation können das Leitungsorgan, die Führungskader, Hauptamtliche, Nebenamtliche sowie die Mitglieder oder die Öffentlichkeit definiert werden. Als Einzelpersonen, die besondere Rechte zur Selektion (mit dem Recht S oder Select) oder Änderung (mit dem Recht U oder Update) der Informationsobjekte erhalten, werden einzelne Führungskräfte oder Fachspezialisten ernannt. In Abbildung 6-3 werden beispielsweise den Verantwortlichen für Finanzen und Personal besondere Rechte zugebilligt, weil diese Kaderleute finanzielle Aspekte resp. Personalbelange verändern dürfen. Die Kadergruppe erhält ebenfalls ein Recht zur Änderung von Projektdaten, durch die Vergabe der Berechtigung U auf dem Informationsobjekt PROJEKT. U oder Update bedeutet, dass die Kader-

6.2 Schutz der Daten vor unbefugtem Zugriff

Festlegen von Zugriffs- und Änderungsrechten

Beispiel der Vergabe von Rechten

143

leute Einfüge-, Änderungs- und Löschoperationen auf der Tabelle der Projektvorhaben vornehmen können, z.B. für die Nachführung ihrer eigenen Projekte. Selbstverständlich bedingt das Recht für Update auch ein Leserecht, d.h. S ist im Recht U enthalten. Informationsobjekte mit S = select U = update

Benutzergruppen und Einzelpersonen

PERSON

PROJEKT

s

s

s

s

s

u

s

s

s

s

u

s

s

u

u

u

s

Hauptamtliche

s

s

s

Nebenamtliche

s

s

Mitglieder

s

Leitungsorgan

s

SEKTION

MITGLIED

Führungskräfte Sicherheitsbeauftragte Verantwortlicher Finanzen Verantwortlicher Personal

Abb. 6-3 Matrix für Zugriffs- und Änderungsrechte Vergabe und Rücknahme von Rechten

Zur Verwaltung von Benutzerrechten werden die beiden Befehle GRANT und REVOKE der Sprache SQL verwendet. Mit dem GRANT-Befehl werden Rechte an Benutzergruppen oder Einzelpersonen vergeben, mit REVOKE werden sie wieder zurückgenommen: GRANT Privileg ON Relation TO {Benutzer, Benutzergruppe} REVOKE Privileg ON Relation FROM {Benutzer, Benutzergruppe}

Weitergabe von Rechten

144

Der Befehl GRANT verändert die Privilegienliste derart, dass der begünstigte Benutzer Lese-, Einfüge- oder Löschoperationen auf bestimmten Tabellen oder Sichten durchführen darf. Entsprechend kann dieses Recht dem Benutzer mit REVOKE wieder weggenommen werden. Alle Benutzer oder Benutzergruppen, die ein Recht erhalten, können dieses an weitere Benutzer oder Benutzergruppen weitergeben. Die Vergabe von Rechten kann also hierarchisch ausgebreitet werden (Delegationsprinzip). Ein Benutzer kann dabei nur diejenigen Rechte weitergeben, die er selbst bereits erhalten hat. Dabei gibt er alle seine Rechte oder eine eingeschränkte Menge davon weiter. Es macht Sinn, dass ein Kadermitarbeiter bei Ferienabwesenheit mit GRANT seinem Stellvertreter all seine Rechte abtritt. Nach Rückkehr aus den Ferien kann er mit REVOKE seine Rechte wieder zurückerlangen.


Das Vergeben und Zurücknehmen von Rechten muss in der Organisation wohlüberlegt werden, da die verschiedenen Abhängigkeitsbeziehungen nicht widersprüchlich aufgebaut werden sollten. Falls neben den Kadermitarbeitern die Mitarbeitenden, ausgewählte Benutzergruppen und eventuell die Mitglieder selber Zugriff auf bestimmte Teile einer Datenbank erhalten sollen, darf der administrative Aufwand für ein solches Berechtigungskonzept nicht unterschätzt werden.

Management der Berechtigungen

6.3 Verschlüsselung und digitale Signaturen 6.3.1 Asymmetrische Verschlüsselungsverfahren Mit fortschreitender Entwicklung und Nutzung des Internet gewinnt die Sicherheit elektronischer Prozesse an Bedeutung. Da der Leistungsaustausch im elektronischen Markt über Distanzen hinweg und oft ohne persönlichen Kontakt erfolgt, müssen besondere Sicherheitsvorkehrungen zum Vertrauensaufbau vorgenommen werden. Es muss gewährleistet sein, dass elektronische Dokumente vom gewünschten Absender stammen. Auch dürfen sensible Daten wie elektronische Verträge unterwegs nicht verändert werden. Zudem wird verlangt, dass der Erhalt der elektronischen Dokumente vom Empfänger korrekt bestätigt wird. Die digitale Signatur ist eine elektronische Unterschrift, womit elektronische Dokumente und Verträge rechtsgültig unterzeichnet werden. Anschaulich kann die elektronische Signatur als Siegel betrachtet werden, welches vor dem Versand auf das elektronische Dokument gedrückt wird. Der Empfänger des Dokuments erkennt die Korrektheit des Siegels und erhält die Garantie, dass das Dokument unversehrt und unverfälscht übermittelt worden ist. Um eine digitale Signatur im elektronischen Markt einzuführen, bedient man sich asymmetrischer Verschlüsselungstechniken. Im Gegensatz zu traditionellen Verschlüsselungsverfahren, bei denen derselbe Schlüssel sowohl für das Chiffrieren wie das Dechiffrieren verwendet wird, erhält der Benutzer im elektronischen Markt ein asymmetrisches Schlüsselpaar. Mit anderen Worten werden für Chiffrieren wie Dechiffrieren zwei unterschiedliche Schlüssel verwendet, ein privater und ein öffentlicher Schlüssel. Der öffentliche Schlüssel ist allgemein zugänglich und kann auf der Homepage des Benutzers oder in öffentlichen Verzeichnissen publiziert werden. Der private Schlüssel hingegen wird vom Besitzer geheim gehalten. Er garantiert, dass die übermittelten Dokumente nicht von unerwünschten Dritten eingesehen werden.

6.3 Verschlüsselung und digitale Signaturen

Sicherheitsvorkehrungen im Netz

Zur digitalen Signatur

asymmetrische Verschlüsselung

145

Absender

Empfänger

Eprivat

Eöffentlich

Originaldokument beim Absender

chiffriertes Dokument vor dem Versand

übermitteltes und chiffriertes Dokument

Originaldokument beim Empfänger

Legende zum Schlüsselpaar: Eprivat privater Schlüssel des Empfängers Eöffentlich öffentlicher Schlüssel des Empfängers

Abb. 6-4 Chiffrieren und Dechiffrieren beim asymmetrischen Verschlüsselungsverfahren Nutzen der Kryptographie

Verwendung des Schlüsselpaares

Abbildung 6-4 illustriert das asymmetrische Verschlüsselungsverfahren mit dem öffentlichen Schlüssel Eöffentlich und dem privaten Eprivat (der Buchstabe E steht für den Empfänger). Hier wird dieses Verfahren verwendet, um das Dokument für andere Marktteilnehmer unlesbar zu machen (kryptographisches Verfahren). Im nächsten Abschnitt soll dasselbe Verschlüsselungsverfahren dazu dienen, digitale Unterschriften zu erzeugen und dem Dokument beizufügen. Erst mit der digitalen Unterschrift verifiziert der Empfänger eines elektronischen Dokumentes die Authentizität des Absenders. Beim asymmetrischen Kryptographieverfahren chiffriert der Absender gemäss Abbildung 6-4 sein Originaldokument resp. seinen Vertrag mit dem öffentlichen Schlüssel Eöffentlich des Empfängers, bevor er das Dokument an den gewünschten Empfänger übermittelt. Dieses Dokument bleibt für alle Marktteilnehmer unlesbar, ausser für den Empfänger, der den dazu notwendigen privaten Schlüssel besitzt. Auf der Empfangsseite wird das Dokument also mit dem privaten Schlüssel Eprivat des Empfängers dechiffriert. Der Empfänger kann damit das Dokument lesen und verstehen. Das asymmetrische Verschlüsselungsverfahren wird nicht nur für das Chiffrieren und Dechiffrieren von Dokumenten verwendet, sondern auch für die Versiegelung von Dokumenten mit digitaler Unterschrift.

6.3.2 Zur Generierung digitaler Signaturen elektronische Unterschrift

146

Unter einer digitalen Signatur oder elektronischen Unterschrift versteht man ein Verfahren, das die Echtheit eines Dokumentes sowie die Authentizität des Absenders garantiert. Ist der Absender identifiziert und durch seinen Namen kenntlich gemacht, muss zusätzlich die ‚Echtheit' des Absenders nachgewiesen werden. Man möchte als Empfänger eines elektronischen Dokumentes oder eines Vertrages


die Gewähr haben, dass der Absender tatsächlich die Person ist, für die er sich ausgibt. Die digitale Signatur wird ebenfalls mit dem asymmetrischen Verschlüsselungsverfahren realisiert. In Abbildung 6-5 wird illustriert, wie die digitale Signatur generiert und dem elektronischen Dokument hinzugefügt wird. Dabei soll im Normalfall das asymmetrische Verschlüsselungsverfahren zweifach angewendet werden:

Verwendung des Schlüsselpaares des Empfängers, d.h. des privaten Schlüssels Eprivat sowie des öffentlichen Schlüssels Eöffentlich des Empfängers, zum Zweck der Chiffrierung und Dechiffrierung des elektronischen Dokumentes.

Verwendung des Schlüsselpaares des Absenders, d.h. des privaten Schlüssels Aprivat sowie des öffentlichen Schlüssels Aöffentlich des Absenders, zum Zweck der digitalen Signatur und der Gewährleistung der Authentizität des Absender des elektronischen Dokumentes.

Die Abbildung 6-5 zeigt, wie die Geheimmachung des Dokumentes (asymmetrisches Verschlüsselungsverfahren zum Zweck der Kryptographie) mit der Versiegelung (asymmetrisches Verfahren zum Zweck der digitalen Signatur) überlagert wird. Dazu muss auf geeignete Art und Weise eine digitale Signatur generiert und dem chiffrierten Dokument angehängt werden. Wie wird nun eine digitale Signatur generiert? Dazu verwendet man einen Hashing-Algorithmus. Dieser ermittelt aus dem Originaldokument einen Hash-Wert resp. einen Fingerabdruck (in Abbildung 6-5 als sonnenartiges Siegel dargestellt). Dieser Hash-Wert hat folgende Eigenschaften:

Der Hash-Wert resp. der Fingerabdruck ist für jedes beliebige Dokument von fixer Länge.

Vom Hash-Wert resp. vom Fingerabdruck kann nicht auf das Originaldokument geschlossen werden.

Jede Änderung des Originaldokumentes führt zu einem unterschiedlichen Hash-Wert resp. zu einem unterschiedlichen Fingerabdruck.

Diese wichtigen Eigenschaften eines Hashing-Algorithmus erlauben, den Fingerabdruck resp. das Siegel als digitale Signatur zu verwenden. Digitale Signaturen sind also verschlüsselte Hash-Werte. Vorerst wird der vom Originaldokument generierte Hash-Wert mit dem privaten Schlüssel des Absenders (Aprivat) codiert und dem bereits chiffrierten Dokument angehängt. Nach der Übermittlung des Dokumentes trennt der Empfänger (resp. die beim Empfänger installierte


zweifache Verwendung von Schlüsselpaaren

Geheimmachung und Versiegelung

Nutzung eines HashingAlgorithmus

Verwendung von Hash-Werten

147

Software) die digitale Signatur vom verschlüsselten Dokument. Das chiffrierte Dokument wird mit Hilfe des privaten Schlüssels Eprivat des Empfängers ins Originaldokument überführt. Gleichzeitig wird vom Originaldokument ein Hash-Wert gezogen und zwar durch Anwendung desselben Hashing-Algorithmus wie beim Absender. Absender Originaldokument beim Absender

Empfänger chiffriertes und signiertes Dokument vor dem Versand

übermitteltes Dokument

Eprivat

Eöffentlich

Hashing

Aöffentlich

Hashing

at r iv

Ap

Originaldokument beim Empfänger

Test auf Gleichheit

Legende zum Schlüsselpaar des Absenders: Legende zum Schlüsselpaar des Empfängers: Aprivat privater Schlüssel des Absenders Eprivat privater Schlüssel des Empfängers Aöffentlich öffentlicher Schlüssel des Absenders Eöffentlich öffentlicher Schlüssel des Empfängers

Abb. 6-5 Verschlüsselung und Versiegelung elektronischer Dokumente Test auf Gleichheit

Primzahlenzerlegung

Pretty Good Privacy

148

Die vom übermittelten Dokument getrennte digitale Signatur (schwarzes Siegel auf der Empfänger-Seite in Abbildung 6-5) wird mit dem öffentlichen Schlüssel Aöffentlich des Absenders in den ursprünglichen Hash-Wert zurückgeführt. Nun werden die beiden Siegel auf Gleichheit geprüft. Stimmen sie überein, nimmt der Empfänger an, dass die Originaldaten unversehrt angekommen und vom ‘echten’ Absender geschickt worden sind. So kann der Empfänger erstens überprüfen, ob das Originaldokument nach dem Absenden nicht verändert worden ist. Zweitens kann er verifizieren, ob der Absender derjenige Marktteilnehmer ist, für den er sich ausgibt. Als Verschlüsselungsverfahren existieren verschiedene Methoden, auf die hier nicht im Detail eingegangen wird. Bekannt ist das sogenannte RSA-Verfahren, das von den Forschern Rivest, Shamir und Adleman erfunden und publiziert worden ist. Technisch beruht dieses Verfahren auf einer Primzahlenzerlegung, die je nach Länge der gewählten Schlüssel als sicher und nicht entzifferbar erklärt werden kann. Das Verfahren Pretty Good Privacy (PGP) ist ein Kryptographieverfahren zur Verschlüsselung und Kennzeichnung der Authentizität elektronischer Dokumente oder Dateien. Es basiert ebenfalls auf dem Public-Key-Verfahren und wird vor allem bei der Benutzung von eMails samt Attachment angewendet.


6.3.3 Aufgaben des Trust Centers Eine Zertifizierungsstelle oder Trust Center ist eine Institution (natürliche oder juristische Person), welche die Zuordnung von öffentlichen Signaturen zu natürlichen Personen bescheinigt. Die wesentliche Aufgabe einer Zertifizierungsstelle ist somit, Personen zuverlässig zu identifizieren und für den elektronischen Markt die Zuordnung des beanspruchten öffentlichen Schlüssels zu dieser Person zu bestätigen. Diese Stellen erhalten eine Lizenz für ihre Aufgabe und zwar auf Antrag bei der entsprechenden Regulierungsbehörde. Eine Zertifizierungsstelle hat gemäss Abbildung 6-6 ein umfangreiches Aufgabenspektrum. Sie wirkt als Annahmestelle (Registration Authority), bei ihr können digitale Signaturen beantragt werden. Dabei muss sie den Antragssteller sicher identifizieren. Sie verlangt einen persönlichen Kontakt und das Vorlegen eines gültigen Personalausweises oder notariell beglaubigte Dokumente. Dies ist der Fall, wenn der Antragssteller eine Berufsbezeichnung und einen Verweis als Arzt, Rechtsanwalt, Steuerberater oder Wirtschaftsprüfer in seinem Zertifikat beansprucht.

Aufgabe des Trust Centers

Annahmestelle

Trust Center

Registration Authority

Certification Authority

• Identifizierung des Antragsstellers • Ausweispflicht • Zulassung von Pseudonymen

• Erzeugung von Schlüsselpaaren • Generierung von Zertifikaten • Zeitstempeldienst • Sperrdienst

Abb. 6-6 Aufgaben der Zertifizierungsstelle

Neben der Annahmestelle ist das Trust Center zentraler Bestandteil der Zertifizierungsinfrastruktur und dient der Schlüssel- und Zertifikatvergabe (Certification Authority). Hier werden digitale Signaturen, d.h. Paare privater und öffentlicher Schlüssel, technisch generiert und ausgestellt. Entsprechend sind die Sicherheitsanforderungen an diese Stelle hoch. Jeglicher Missbrauch bei der Schlüsselgenerierung, so das unbefugte Kopieren des privaten Schlüssels, muss ausgeschlossen werden. Bei einer Zertifizierungsstelle tätige Personen müssen über hinreichende technische Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen.


Zertifizierungsstelle

149

Zertifikat

Standardisierung

Nutzung von Chipkarten

Zeitstempelverfahren

Verwendung von Pseudonymen

150

Ein Zertifikat ist eine digitale Bescheinigung einer Zuordnung eines öffentlichen Schlüssels zum Inhaber des Schlüssels, d.h. zu einer natürlichen Person. Das Zertifikat enthält:

Name des Inhabers einer Signatur

Zugeordneter öffentlicher Schlüssel

Bezeichnung des Hash-Algorithmus für die Benutzung des Schlüssels

Beginn und Ende der Laufzeit des Zertifikats

Name der Zertifizierungsstelle

Einschränkungen bei der Benutzung

Die Vergabe von Zertifikaten und die Generierung von Schlüsseln ist standardisiert worden. Bekannt ist der X.509-Standard von ISO (International Organization for Standardization). Dieser Standard gibt ein einheitliches Schema, um weltweit Zertifikate auszutauschen. Bei der Zertifizierungsstelle muss sichergestellt werden, dass Zertifikate nicht unbemerkt gefälscht werden. Insbesondere muss die Geheimhaltung der privaten Schlüssel gewährleistet sein. Der private Schlüssel wird auf einer Chipkarte abgelegt. Dadurch ist selbst der Inhaber der Chipkarte nicht in der Lage, für sich eine Kopie seines privaten Schlüssels anzufertigen und diesen beabsichtigt oder unbeabsichtigt weiterzugeben. Neben den bereits skizzierten Aufgaben müssen Zertifizierungsstellen einen Zeitstempelbetrieb aufrechterhalten. Beim Electronic Contracting beispielsweise kann es bedeutsam sein, dass Verhandlungsteile mit einer Zeitangabe verknüpft werden. Die Zertifizierungsstelle muss in einem solchen Fall als vertrauenswürdige Drittinstitution diese Zeitpunkte bestätigen. Ein Zeitstempelverfahren muss garantieren, dass mit Sicherheit ein bestimmtes Dokument zu einem bestimmten Zeitpunkt in einer bestimmten Version vorgelegen hat. Im Zusammenhang mit der Einhaltung von Fristen ist ein Zeitstempelbetrieb unumgänglich. Eine Zertifizierungsstelle kann auf Antrag sogenannte Pseudonyme anstelle des echten Namens des Inhabers im Zertifikat zulassen. Damit muss ein Inhaber einer digitalen Signatur im elektronischen Markt seine Identität nicht preisgeben. Dies ist rechtlich zulässig, denn der Antragssteller ist der Zertifizierungsstelle namentlich bekannt. Bei grösseren Institutionen oder bei Behörden ist die Verwendung von Pseudonymen nützlich. Da die digitale Signatur nur von natürlichen Personen beantragt werden kann, hilft das Pseudonym für Geschäfte der Art 'in Vertretung von' resp. 'im Auftrag von'.


Inhaber eines Signaturschlüssels mit einem Pseudonym sind datenschutzrechtlich geschützt. Die Identität des Schlüsselinhabers ist nur mitzuteilen, wenn dies für die Verfolgung von Straftaten resp. bei Gefahren für die öffentliche Sicherheit notwendig ist. Verschiedene Länder haben nationale Signaturgesetze verabschiedet, teilweise existieren überregionale Abmachungen wie z.B. für den europäischen Raum. In diesen Gesetzen und Verfügungen geht es darum, elektronische Dokumente als Rechtsgüter anzuerkennen und Rahmenbedingungen für die Zertifizierungsstellen festzulegen. Man spricht in diesem Zusammenhang von PKI oder Public Key Infrastructure und meint damit die Infrastruktur zur Vergabe digitaler Signaturen und Zertifikate.

nationale Signaturgesetze

6.4 Datenschutz für Mitgliederprofile Die Online-Registrierung von Besuchern resp. Mitgliedern einer Website ist standardisiert worden. Der Standard OPS (Open Profiling Standard) legt Datenformate und Übertragungsregeln fest, um eine Registrierung zu vereinfachen und die Ablage von Profilen geschützt vorzunehmen. Eine rechnergestützte Identifikation von Online-Besuchern war bis anhin nur mit sogenannten Cookies möglich. Ein Cookie ist eine kleine Datei, die beim Besuch einer Website vom Anbieter dieser Seite auf der Festplatte des Besuchers gespeichert wird. In dieser Datei können Benutzungsdaten abgelegt werden, die beim weiteren Aufrufen der Website vom Browser automatisch an den Betreiber der jeweiligen Website übermittelt werden. Das Abspeichern von Informationen (z.B. Benutzererkennung) und das Versenden an die Anbieter von Websites führt dazu, dass die Aktivitäten des Besuchers protokolliert werden. Aus diesem Grunde ist dieses Verfahren, das von den meisten Browsern unterstützt wird, nicht unumstritten. Im Gegensatz zu Cookies soll der Open Profiling Standard den Einsatz und die Kontrolle von Benutzerprofilen erleichtern. Insbesondere verwendet er digitale Zertifikate, um die Verifikation der Identität von Besuchern zu ermöglichen. Ein Benutzerprofil ist eine hierarchische Ansammlung von persönlichen Eigenschaften, die einen Endbenutzer beschreiben (siehe Abbildung 6-7). Profile können mit dem Befehl Profile Write geschrieben und mit Profile Read gelesen werden. Persönliche Daten werden dabei über sichere Verbindungen im Internet übermittelt (Secure Socket Layer).

6.4 Datenschutz für Mitgliederprofile

Registrierung von Mitgliedern

Verwendung von Cookies

Open Profiling Standard

Festlegung des Benutzerprofils

151

<UserIdentification>Muster49111 <ElectronicMail>[email protected] ... Fribourg ... <EducationLevel>17 ... ...

Abb. 6-7 Profil eines Mitglieds im XML-Format

Der Open Profiling Standard wird beitragen, den Austausch von Benutzerprofilen im Internet zu regeln und die Nutzung von persönlichen Profilen attraktiver und sicherer zu gestalten.

6.5 Schutz durch digitale Wasserzeichen Schutz der Urheberschaft

Was sind digitale Wasserzeichen?

Echtheit der Urheber

152

Bei der Verteilung digitaler Objekte möchte man die Urheberschaft schützen und unerlaubtes Kopieren von Daten verhindern. Die Verwendung von Wasserzeichen, die dem Schutz materieller Güter dienen, lässt sich auf digitale Produkte (Software, Bilder, Video- und Tonsequenzen, Texte) übertragen. Ein digitales Wasserzeichen hält als nicht wahrnehmbares Muster die Urheberschaft des digitalen Objektes fest. Der zum digitalen Wasserzeichen gehörende Algorithmus unterstützt sowohl den Einbettungsprozess (Watermark Embedding) wie den Ausleseprozess (Watermark Retrieval). Der Einbettungs- oder Markierungsprozess fügt das digitale Wasserzeichen als unsichtbares Muster ins Datenmaterial ein. Der Abfrage- oder Ausleseprozess erlaubt das Erkennen der Urheberschaft eines digitalen Objektes. Steganografie bedeutet verdeckte Kommunikation; sie beschäftigt sich mit Einbettungs- und Ausleseprozessen, welche die Echtheit der Urheber in digitalen Objekten garantieren. Dabei enthält das Wasserzeichen als geheime Botschaft wichtige Informationen über das Trägerdokument, bleibt selbst aber unsichtbar. Ein digitales Wasserzeichen kann je nach Nutzungsart folgende Angaben umfassen:

Hinweise zum Copyright

Angaben zur Authentifizierung (Echtheit des digitalen Objektes)


Stichworte zur Charakterisierung des Trägerdokuments (Annotationen)

Datum und Uhrzeit der Erstellung

Seriennummer des Aufzeichnungsgerätes

In der Forschungsliteratur findet man eine Diskussion über Angriffe auf Wasserzeichenverfahren. Ein bekannter Angriffstyp betrifft die Eindeutigkeit des Urhebers und ist unter dem Namen Rightfull Ownership Problem resp. Invertierbarkeitsproblem bekannt. Die Abbildung 6-8 veranschaulicht ein Beispiel mit einem nicht-blinden Wasserzeichenverfahren. Digitale Wasserzeichenverfahren ermöglichen mehrmaliges Markieren des Datenmaterials. Ein Dokument mit mehreren Wasserzeichen ist durchaus sinnvoll. Als Beispiel kann man ein digitales Werk mit Wasserzeichen für Urheber, Produzenten oder Verleger versehen. Falls ein Angreifer das bereits markierte Datenmaterial mit seiner eigenen Urheberinformation versieht, kann das Invertierbarkeitsproblem auftreten. Original von Alice

10 5 -2 0

Wasserzeichen von Alice

+

markiertes Dokument von Alice

11 4 -3 1

Wasserzeichen von Bob

-

vorgetäuschtes Original von Bob

9 4 -3 1

1 -1 -1 1

2 0 0 0

Wasserzeichen von Bob

+

2 0 0 0

Zum Invertierbarkeitsproblem

Verwendung mehrerer Wasserzeichen

markiertes Dokument von Alice

11 4 -3 1

vorgetäuschtes Original von Bob

9 4 -3 1

markiertes Dokument von Alice und Bob

11 4 -3 1

Abb. 6-8 Attacke des Angreifers Bob auf die Urheberschaft von Alice nach Qiao/Nahrstedt

Gemäss Abbildung 6-8 hat Alice ihr Originaldokument mit einem Wasserzeichen versehen und stellt das markierte Dokument der Öffentlichkeit zur Verfügung. Im Netz findet der Angreifer Bob das markierte Dokument von Alice. Er bildet sein eigenes Wasserzeichen und zieht dieses vom markierten Dokument von Alice ab. Bob

6.5 Schutz durch digitale Wasserzeichen

Beispiel eines Missbrauchs

153

Unterbindung der Weitergabe

ergänzt sein vorgetäuschtes Original mit seinem eigenen Wasserzeichen und erhält ein markiertes Dokument, das identisch zum markierten Dokument von Alice ist. Nun ist nicht klar, welches der beiden markierten Dokumente das Original vertritt. Als Lösung des Invertierbarkeitproblems müssen die Wasserzeichen auf eine nicht invertierbare Art und Weise vom Original abhängig gemacht werden. Dies ist vor allem für blinde Wasserzeichenverfahren schwierig, da komplexe Zeitstempelverfahren zur Lösung erforderlich sind. Digitale Wasserzeichenverfahren sind primär zur Identifikation von Urhebern entwickelt worden, werden aber in der Zwischenzeit für weitere Zwecke verwendet. Bei digitalen Fingerabdrücken wird nicht nur der Name des Copyright-Besitzers unsichtbar ins Dokument eingebettet, sondern auch der jeweilige Name des Käufers. Damit soll verhindert werden, dass der Käufer unerlaubterweise Kopien weitergibt oder weiterverkauft. Bei Missbrauch könnte er dank der versteckten Wasserzeichen identifiziert und zur Rechenschaft gezogen werden.

6.6 Massnahmen zur Datensicherheit 6.6.1 Generationenprinzip für Archivierung Vefügbarkeit der Datenbestände

Zum Generationenprinzip

Änderungsprotokoll

154

Gemäss Datenschutzgesetz sorgen die Betreiber von Informationssystemen und Datenbanken dafür, dass die Datenbestände verfügbar bleiben. Nicht nur die personenbezogenen Daten sondern alle Datenbestände müssen durch technische und organisatorische Massnahmen vor Verlust geschützt werden. In Abbildung 6-9 ist das Generationenprinzip für die Archivierung von Datenbeständen illustriert. In regelmässigen Abständen wird der gesamte Datenbestand sichergestellt, z.B. am Abend nach der Tagesendverarbeitung. Diese sichergestellten Datenbestände werden als Generationen nummeriert, damit bei einem Verlust der aktuellen Datenbank auf die jüngste Generation N zurückgegriffen werden kann. Ist der Datenbestand der Generation N ebenfalls beschädigt, kann im Notfall auf die Vorgängerversion N-1 zugegriffen werden. Da beim Installieren einer Archivkopie die in der Zwischenzeit gemachten Änderungen nicht berücksichtigt sind, legt das Datenbanksystem automatisch eine Änderungsdatei samt Änderungsprotokoll an. Sowohl Archivkopien und tägliche Änderungsdateien und -protokolle müssen sicher und zuverlässig archiviert werden. Dies geschieht dadurch, dass die Archivkopien entweder auf einem Backup-Rechenzentrum gehalten oder periodisch in einem sicheren Ort ausserhalb des eigenen Rechenzentrums aufbewahrt werden.


Archivkopie Generation N-2

Archivkopie Generation N-1

Archivkopie Generation N

aktuelle Datenbank

Zeit

Abb. 6-9 Verfügbarkeit durch Archivkopien (Generationenprinzip)

Es ist die Aufgabe der Datenbank- und Systemspezialisten, Anzahl und Periodizität der Archivkopien festzulegen. Gleichzeitig müssen Verfahren für die regelmässig durchzuführenden Archivierungarbeiten festgelegt und dokumentiert werden. Zudem wird in Katastrophenübungen regelmässig geprüft, ob Sicherstellungen und Verfahren fehlerfrei und innert der geplanten Fristen funktionieren.

Periodizität festlegen

6.6.2 Wiederanlaufverfahren nach einem Fehlerfall Beim Betrieb einer Datenbank treten verschiedene Fehler auf, die normalerweise durch das Datenbanksystem selbst entschärft oder behoben werden. Das Wiederherstellen eines korrekten Datenbankzustandes nach einem Fehlerfall steht unter dem Begriff Recovery. Beim Recovery ist es wesentlich zu wissen, wo der Fehler aufgetreten ist: im Anwendungsprogramm, in der Datenbanksoftware oder bei der Hardware. Bei Integritätsverletzungen oder nach Fehlern in einem Anwendungsprogramm genügt es, die Datenbanktransaktion oder mehrere beteiligte Transaktionen rückgängig zu machen und anschliessend zu wiederholen. Diese Wiederanlaufverfahren nach einem Fehlerfall Recovery/Restart genannt - zählen zur Grundausrüstung eines Datenbanksystems. In Abbildung 6-10 ist ein Wiederanlaufverfahren des Datenbanksystems beispielhaft illustriert. Um einzelne Transaktionen rückgängig zu machen, protokolliert das Datenbanksystem sämtliche Änderungen in einem Änderungsprotokoll. Ausser den alten Werten der Datenbankobjekte werden auch Zeitmarken in dieses Protokoll eingetragen, um Beginn und Ende einer Transaktion festzuhalten.

6.6 Massnahmen zur Datensicherheit

Fehlerquellen suchen

Recovery und Restart

Zeitmarken vergeben

155

Transaktion 1 Transaktion 2 Transaktion 3 Transaktion 4 Transaktion 5 Transaktion 6 Zeit Sicherungspunkt

Systemzusammenbruch

Abb. 6-10 Neustart des Datenbanksystems nach einem Fehlerfall Sicherungspunkte generieren

Beispiel eines Restarts

Damit das Änderungsprotokoll im Fehlerfall effizient benutzt werden kann, werden regelmässig Sicherungspunkte im Protokoll vermerkt. Ein solcher Sicherungspunkt enthält eine Liste der bis zu diesem Punkt aktiven Transaktionen. Bei einem Neustart sucht das Datenbanksystem nur den letzten Sicherungspunkt und macht die noch nicht abgeschlossenen Transaktionen rückgängig. Ein Neustart ist in Abbildung 6-10 dargestellt: Nach dem Systemzusammenbruch wird das Änderungsprotokoll rückwärts bis zum jüngsten Sicherungspunkt gelesen. Von Interesse sind diejenigen Transaktionen, die noch nicht korrekt und vollständig ihre Arbeit beenden konnten. Dies ist der Fall, falls die entsprechende Transaktion noch keine EOT-Marke (End of Transaction) ins Änderungsprotokoll eingetragen hat. Im Beispiel der Abbildung 6-10 sind es die beiden Transaktionen 2 und 5. Für die Transaktionen 2 und 5 wird mit der Hilfe des Änderungsprotokolls der alte Datenbankzustand wiederhergestellt. Dazu werden im Falle der Transaktion 5 die vor dem Sicherungspunkt gemachten Änderungen rückgäng gemacht, bei der Transaktion 2 wird der Datenbankzustand des Sicherungspunktes als korrekt angesehen. Jetzt werden im Wiederanlaufverfahren die beiden Transaktionen 2 und 5 nochmals gestartet und durchgeführt.

6.6.3 Schutz gegen Viren Schädlichkeit von Viren

156

Ein Computervirus ist ein Stück Software, das sich vervielfachen und Anwendungssysteme befallen kann. Dabei führt ein Virus schädliche Funktionen aus, wie z.B. störende Bildschirmausgaben, Verhinde-


rung von gewohnten Abläufen bis zur Zerstörung von Dateien und Softwarepaketen. Viren arbeiten normalerweise nach folgendem Muster:

Erkennung: Der Virus erkennt, ob er bereits in ein fremdes Softwaresystem eingedrungen ist. Dies erfolgt meistens durch eine entsprechende Kennzeichnung im Programmkopf des Virus.

Infektion: Der Virus infiziert Programmteile, indem er ihnen eigene Progammstücke einverleibt.

Funktion: Ein infiziertes Programm kann sich gutmütig verhalten, wie im Falle von Komprimierungsalgorithmen, die für mehr Speicherplatz sorgen. Es kann aber auch bösartig sein, so beim Zerstören oder Verändern von Dateien sowie beim Unterbrechen der Befehle von Maus oder Tastatur.

Viele Viren sind bekannt und werden auf speziellen Webseiten beschrieben. Zudem werden Programme angeboten, die Speichermedien sowie Dateien auf Viren überprüfen und bei Bedarf Antivirenprogramme zur Verfügung stellen. Im Internet oder in Rechnernetzen richten Viren grosse Schäden an und verbreiten sich rasch. Sie können via eMail weitergegeben werden. Oft bleiben Viren lange Zeit unerkannt, da sie erst zu einem bestimmten Zeitpunkt oder bei einem bestimmten Ereignis aktiv werden. Verwandt mit den Viren sind sogenannte Würmer, die ursprünglich erstellt wurden, um Kontrollfunktionen in Rechnernetzen auszuführen. Würmer sind in der Lage, eine Kopie von sich auf andere Rechner zu schicken. Diese Wurmprogramme verbreiten sich über das Netz und werden auf den Rechnern aktiv, wenn diese keine weiteren Aufgaben zu erledigen haben. Trojanische Pferde sind ebenfalls Schadprogramme, die nützliche Aufgaben vortäuschen und nebenbei schädliche Aktionen durchführen. Das Erstellen und Verbreiten von Viren, Würmern und Trojanischen Pferden ist strafbar. Trotzdem kommt es immer wieder zu Angriffen, da die Urheber solcher Schadprogramme alles anwenden, um die Quelle zu vertuschen. Eine Firewall oder Brandmauer ist ein Sicherungssystem und soll das Eindringen von Hackern oder Schadprogrammen ins eigene Netz und in die Informationssysteme und Datenbanken der Organisation verhindern. Der gesamte Datenverkehr wird von aussen nach innnen sowie von innen nach aussen über Firewalls geleitet. Das Sicherhungssystem wirkt als Filter, prüft und protokolliert sämtliche Zugriffe. Die Firewall kann zudem einen Spamfilter enthalten, um

6.6 Massnahmen zur Datensicherheit

Verhalten von Viren

Antivirenprogramme nutzen Würmer

Trojanische Pferde

Firewall als Sicherungssystem

157

gegen Massenwerbung im Internet gewappnet zu bleiben (vgl. Abschnitt 5.2.1).

Web Server

Application Server

Firewall 2

Firewall 1

Internet

Back Office Systeme

Datenbank

Abb. 6-11 Absicherung der Anwendungen und Daten durch Firewalls Architektur mit Sicherungskomponenten

In Abbildung 6-11 wird eine Architektur mit Firewalls illustriert. Anwender schicken ihre Nachrichten an den Web Server, der diese an den Application Server weiterleitet. Im Bedarfsfall werden Anfragen an die internen Informationssysteme und Datenbanken gestellt. Insgesamt müssen zwei Firewalls mit entsprechenden Prüfroutinen überwunden werden. Folgende Fragestellungen müssen bei einer Architektur mit Firewalls beantwortet werden:

Welche Anwender resp. Mitglieder dürfen welche Firewalls passieren?

Wie wird ein Anwender durch den Web Server authentifiziert, d.h. wie wird die Echtheit des Anwenders überprüft?

Wer hat Zugriff auf welche Ressourcen des Web Servers resp. des Application Servers?

Welche Netzanwender dürfen auf die internen Informationssysteme und Datenbanken zugreifen?

Was wird unternommen, wenn Hacker oder Schadprogramme entdeckt werden?

Wie lassen sich die verschiedenen Rechte auf unterschiedlichen Systemen konsistent verwalten?

Das Sicherheitsmanagement der Organisation sorgt dafür, dass neben der Sicherheit der Infrastruktur Informationssysteme und Datenbanken geschützt bleiben und ein unterbruchfreies Arbeiten gewährleistet ist.

158


6.7 Entwicklung eines Sicherheitsdispositivs Das Sicherheits- und Katastrophenmanagement bezweckt, reale Schäden an der Informationsinfrastruktur und an den Informationssystemen und Datenbanken sowie die daraus resultierenden wirtschaftlichen Schäden zu vermeiden. Um ein effektives Sicherheitsmanagement zu betreiben, müssen eine Risikoanalyse erstellt, Sicherheitsziele formuliert und geeignete Massnahmen ergriffen werden (strategische Informationssystemplanung in Kapitel 2). Zweck der Risikoanalyse ist es, Aussagen über die Sicherheit der Infrastruktur und der Anwendungssysteme machen zu können. Dazu werden die Bedrohungen zusammengestellt, ihre Eintrittswahrscheinlichkeit festgelegt und die Schadenshöhe abgeschätzt. Abbildung 6-12 zeigt ein Portfolio mit vier Risikoklassen.

Risikoanalyse durchführen

Bedrohungen zusammenstellen

Schadenhöhe

A

B

unrealistische Fälle

Problemfälle

gross

gering

C

D

Routinefälle

unkritische Fälle

hoch

niedrig

Eintrittswahrscheinlichkeit

Abb. 6-12 Sicherheitsdispositiv mit Risikoklassen nach Krallmann

Die vier Risikoklassen A, B, C und D haben die folgende Bedeutung:

Risikoklasse A: Die Sicherheit kann mit wirtschaftlich vertretbarem Aufwand nicht gewährleistet werden. Aus diesem Grunde ist ein geordnetes Informationsmanagement nur bedingt möglich.

Risikoklasse B: Die Sicherheit kann mit den operativen Sicherheitsmassnahmen nicht gewährleistet werden. Die Behandlung der entsprechenden Bedrohungsfälle muss im Rahmen der Katastrophenvorsorge studiert und geplant werden.

Risikoklasse C: Die Sicherheit kann mit den Massnahmen des Sicherheitsmanagements gewährleistet werden.

6.7 Entwicklung eines Sicherheitsdispositivs

159

Schutzobjekte

Risikoklasse D: Da die Sicherheit im Schadensfalle nicht wesentlich beeinträchtigt wird, kann auf ein gesondertes Sicherheitsdispositiv verzichtet werden.

Unter Sicherheit versteht man das Ausmass an Vertraulichkeit, Integrität und Verfügbarkeit der Infrastruktur sowie der Anwendungssysteme und Datenbanken. Eine nach Komponenten gegliederte Systematik der Sicherungssysteme unterscheidet die folgenden Gruppen: Personal, Gebäude und Räumlichkeiten, Rechnersysteme, Kommunikationssysteme, Systemsoftware, Anwendungssysteme, Datenbestände und Data Warehouse. Die Spezialisten des Informationsmanagements müssen zusammenarbeiten, um die unterschiedlichen Schutzmechanismen der Sicherungssysteme aufeinander abzustimmen und das gesamte Sicherheitsdispositiv zu bewerten und umzusetzen.

6.8 Literaturhinweise Literatur zum Recht

Werke zu Datenschutz und -sicherheit

160

Straub (2004) behandelt die Grundprinzipien des Immaterialgüterrechts, neben dem Vertragsrecht und der ausservertraglichen Haftung bei Softwareprojekten. Rechtsfragen im Internet werden von Strömer (2002) diskutiert. Insbesondere geht der Autor auf Rechte und Pflichten von Providern, Vergabe von Domainnamen, geistiges Eigentum im Internet, Datenschutz und strafrechtliche Aspekte ein. Das Handbuch zum Internet-Recht von Kröger und Gimmy (2000) richtet sich primär an Wirtschaftsjuristen und Rechtsanwälte, kann jedoch als Nachschlagewerk dienen. Die Literatur über Datenbanksysteme widmet sich Datenschutzund Datensicherheitsfragen. Das Werk von Gerhardt (1993) beschreibt die Zugriffskontrolle für Datenbanken und Zugriffskontrollsysteme. Das Werk von Krallmann (1989) diskutiert die Bedrohungen, Risiken, Ziele und Massnahmen eines Sicherheitsmanagements für den Informatikbereich. Im Textbuch von Meier (2004) wird das Sichtenkonzept sowie die Vergabe von Rechten bei relationalen Datenbanken erläutert. Im Teil über Architekturaspekte werden Synchronisation von Transaktionen und Verhalten im Fehlerfalle aufgezeigt. Gray und Reuter (1993) haben ein umfassendes Werk zur Transaktionsverwaltung in Datenbanksystemen geschrieben. Die Autoren widmen der Fehlerbehandlung und der Synchronisation von parallelen Transaktionen grossen Raum. Im Handbuch von Lockemann und Schmidt (1987) werden neben Architekturaspekten auch Massnahmen zur Wahrung von Sicherheits- und Integritätsbedingungen beschrieben. Die Dissertation von Schaarschmidt (2001) stellt Konzepte und Sprachen für die Archivierung von Datenbanken zusammen. Eine weitere Dissertation von Störl (2001) widmet sich


dem Backup und dem Recovery in Datenbanksystemen. Ein Grundlagenwerk zu Transaktionssystemen stammt von Weikum und Vossen (2002). Darin werden Algorithmen zum Mehrbenutzerbetrieb, Recovery und die Koordination von verteilten Transaktionen erläutert. Das Gebiet des Electronic Contracting ist noch jung, entsprechend gibt es nur wenige Veröffentlichungen. Standardwerke beschränken sich vorwiegend auf Rechtsaspekte. In den Sammelwerken 'Handbuch Electronic Business' von Weiber (2000) und 'Internet & Electronic Business' von Meier (2001) sind je ein Kapitel über das Electronic Contracting in elektronischen Märkten angefügt. Das Werk von Meier und Stormer (2005) illustriert alle Glieder der digitalen Wertschöpfungskette und erläutert das eContracting und die digitale Signatur. Die Dissertation von Runge (2000) illustriert die Rolle des Electronic Contracting im elektronischen Handel. Neben einem verhandlungstheoretischen Bezugsrahmen gibt Runge Gestaltungselemente vor und zeigt ein Fallbeispiel aus der amerikanischen Versicherungsbranche. Über Kryptographie und Verschlüsselungsverfahren gibt es eine ganze Reihe von Veröffentlichungen. Zu erwähnen ist die Einführung in die Kryptographie von Buchmann (2003), das Werk über Sicherheit und Verschlüsselung im Internet von Schwenk (2002) sowie das Buch über Verschlüsselungsalgorithmen von Brands (2002). Das Buch von Bitzer und Brisch (1999) vermittelt die Grundlagen der digitalen Signatur. Die Funktionen von Signatur, Zertifizierungsstelle, Chipkarte und asymmetrischen Verschlüsselungsverfahren werden anhand zahlreicher Beispiele illustriert. Das Werk von Hochmann (2001) erörtert juristische Fragen im Zusammenhang mit der PKI-Infrastruktur und illustriert die Grundkonzepte für Verschlüsselung und Zertifizierung. Das Werk von Dittmann (2000) widmet sich ausschliesslich den digitalen Wasserzeichen. Damit können Urheberrechtsansprüche im elektronischen Markt geltend gemacht, Personen identifiziert und Integritätsprüfungen vorgenommen werden. Das Invertierbarkeitsproblem stammt aus der Forschungsarbeit von Qiao und Nahrstedt (1999).


Grundlagen Electronic Contracting

Bücher zur Kryptographie

Werke zu digitalen Wasserzeichen

161

7 Controlling des Informationsmanagements

STRATEGIE

ORGANISATION

ENGINEERING

NETWORKING

SICHERHEIT

CONTROLLING

Kapitel 7 erläutert den Regelkreis des Informatikcontrollings (Abschnitt 7.1). Abschnitt 7.2 diskutiert die Objekte des Controllings im Informationsmanagement: Projekte, Informationssysteme, Dienstleistungen, Informatikspezialisten, Führung und Organisation sowie Informatikbetriebsmittel. Benchmarks haben im Informatikbereich eine grosse Tradition, weshalb in Abschnitt 7.3 näher darauf eingegangen wird. Das Framework CobiT (Control Objectives for Information and Related Technology) stellt ein System international anerkannter Kontrollziele zusammen (Abschnitt 7.4). Die Messung der Erfolgspotenziale des Informationsmanagements ergänzt die Erfolgsmessung der Organisation; sie wird im intellektuellen Kapital zusammengefasst (Abschnitt 7.5). Literaturhinweise sind in Abschnitt 7.6 aufgeführt.

163

7.1 Regelkreis des Informatikcontrollings Planung, Überprüfung und Steuerung

Messgrössen festlegen

Erfassen von Kennzahlen

Analyse der Abweichungen

Performance Measurement System

164

Das Informatikcontrolling beschäftigt sich mit Planung, Überprüfung und Steuerung der Informationsinfrastruktur wie der Anwendungssysteme. Beim Informationsmanagement sind die Controllingobjekte unterschiedlicher Art. Sie reichen von Informatikprojekten, Informationssystemen, Webplattformen, Supportdienstleistungen, Sicherheitsvorkehrungen bis hin zu Personal- und Führungselementen (siehe nächsten Abschnitt 7.2). Wichtig dabei ist, dass das Informatikcontrolling einen geschlossenen Regelkreis bildet, wie in Abbildung 7-1 schematisch dargestellt. In einem ersten Schritt sind für Überwachung und Steuerung notwendige Messgrössen (SOLL-Kennzahlen) festzulegen. Diese werden im Rahmen des Entwicklungsprozesses der strategischen und operativen Informatikplanung diskutiert und ermittelt. Sie beziehen sich auf den Leistungsumfang einzelner Informations- und Kommunikationssysteme wie auf den Mitteleinsatz. Zusätzlich bilden planerische Elemente und Meilensteine des Projektmanagements sowie des Software Engineering wichtige Indikatoren, die für die Anspruchsgruppen der NPO resp. NGO erhoben und regelmässig ausgewiesen werden. Der zweite Schritt erfasst die IST-Kennzahlen, die aus Projektund Führungsarbeit, Suppordienstleistungen, Innovationen, Informations-, Kommunikations- oder Planungssystemen periodisch extrahiert werden. So werden bei der Festlegung von SOLL-Kennzahlen ebenfalls Systeme und Methoden bestimmt, wo und wie IST-Kennzahlen erhoben werden. Zudem ist die Periodizität der Erhebung von Bedeutung, damit ein widerspruchfreies Kennzahlensystem aufgebaut und weiterentwickelt werden kann. Der dritte Schritt betrifft die Analyse der IST- und SOLL-Kennzahlen sowie der Abweichungen. Dazu stehen verschiedene Instrumente zur Verfügung, um die Entwicklung der IST-Kennzahlen und die Abweichungen zu den SOLL-Kennzahlen grafisch aufbereiten zu können. Aufgrund dieser Analysen lassen sich Ursachen der Abweichungen näher studieren und geeignete Massnahmen einleiten. Je nach Grösse der Abweichung drängen sich Sofortmassnahmen auf, die durch Task Force Gruppen an die Hand genommen werden. Daneben geben Abweichungen zusätzlichen Input für die strategische wie operative Informatikplanung (rollende Planung). Die Kennzahlen des Informationsmanagements wie der Organisation werden in einem Performance Measurement System resp. Data Warehouse rechnergestützt erfasst und abgelegt. Schnittstellen zu strategischen wie operativen Informations- und Kommunikationssystemen werden erstellt, um die IST-Werte automatisiert einzuspeisen.


Eckwerte aus Planungssystemen des Projektmanagements oder des Software Engineering lassen sich ebenfalls extrahieren, damit die regelmässige Erhebung von IST-Kennzahlen speditiv vorgenommen werden kann. Auf Architektur und Funktionalität solcher Performance Measurement Systeme wird in Abschnitt 7.4 detaillierter eingegangen. • Zielsetzungen des Informationsmanagements • Grundsätze zur Nutzung der Informationsfunktion • strategische und operative Massnahmenplanung • Ressourcenplanung und Risikoabschätzung Schritt 1: Festlegen der SOLL-Kennzahlen

Kennzahlensystem: Indikatoren des Informationsmanagements sowie Führungskennzahlen der NPO resp. NGO

Schritt 3: Analysieren der Abweichungen und Planen der Massnahmen

Schritt 2: Ermitteln der IST-Kennzahlen Teilprozess A

Teilprozess B

Teilprozess C

Abb. 7-1 Regelkreis der Wirksamkeitsmessung und -steuerung

Abbildung 7-1 lehnt sich an Abbildung 2-14 an und zeigt auf, dass die strategische Informationssystemplanung nahtlos in die Mittelfrist- und Jahresplanung übergeht und dass ein Kennzahlensystem die unterschiedlichen Zeitdimensionen miteinbeziehen muss. Nur damit kann die rollende Planung auf einer verlässlichen Entscheidungsbasis entwickelt werden. Wie in Abbildung 7-1 angetönt, macht es wenig Sinn, die Kennzahlen des Informationsmanagements und diejenigen der Organisation in unterschiedlichen Systemen zu führen und zu überwachen. Vielmehr bildet das Kennzahlensystem der Informatik Teil des Kennzahlensystems der NPO resp. NGO, damit die Anspruchsgruppen jederzeit Aufschluss über Effizienz und Effektivität der Organisation und ihrer Informationsfunktion erhalten.

7.1 Regelkreis des Informatikcontrollings

rollende Plannung

einheitliches Führungsintrument

165

7.2 Objekte des Informatikcontrollings 7.2.1 Projekte Controlling von Projekten

Eigenschaften von Projekten

Messgrössen

166

Projekte haben im Informationsmanagement einen hohen Stellenwert, da die meisten Informatikvorhaben projektmässig angegangen werden. So werden Kennzahlen von sämtlichen Projekten erhoben und überwacht. Projekte sind zeitlich beschränkte Vorhaben und zeichnen sich durch folgende Eigenschaften aus:

Jedes Projekt ist ergebnisorientiert und muss Projektzielsetzungen und einen Budgetrahmen aufweisen.

Projekte sind zeitlich befristet und werden in Phasen abgewickelt. Sogenannte Meilensteine werden bei der Planung festgelegt und bestimmen wichtige Teilschritte der Abwicklung.

Projekte verfügen über eine Projektorganisation, die ausserhalb der Linie wirkt. Jedes Projekt hat einen verantwortlichen Projektleiter sowie ein Projektteam.

Projektleiter und Projektteammitglieder sind in der Regel zu 100% für die befristete Projekttätigkeit freigestellt.

Projektorganisationen werden mit den dazu notwendigen Ressourcen ausgestattet. Insbesondere werden diejenigen Fachkräfte ins Projekt eingebunden, die über die geforderte Fachkompetenz und Durchschlagskraft verfügen. Meistens stammen die Projektteammitglieder aus unterschiedlichen Fachbereichen mit unterschiedlichen Erfahrungen.

Zur Überwachung und Steuerung eines Projektes fungiert neben dem Projektleiter ein Projektlenkungsausschuss resp. der Lenkungsausschuss Projektportfolio (vgl. Abschnitt 3.4.3). Innerhalb gewisser Bandbreiten haben diese Ausschüsse Entscheidungskompetenz bei fachlichen, personellen oder zeitlichen Änderungen.

Wie in Abschnitt 3.7 illustriert, folgen die Projekte allgemein anerkannten Vorgehensmodellen. Da jedes Projekt einmalig ist, müssen diese Modelle angepasst oder erweitert werden. Das Controlling von Projekten konzentriert sich in der Regel auf folgende Grössen:

Leistungsumfang

Qualität


Zeit

Auwand (z.B. in Personentagen)

Risiko

Diese Grössen werden periodisch, z.B. quartalsweise sowie bei wichtigen Meilensteinen, im Projektstatusbericht neben andern Angaben zum Projektfortschritt aufgezeigt. 1. Projektstatusbericht

Datum

Projekt Projektbeginn

Projektleiter Projektende

periodische Berichterstattung

2. Status Termin

grün

Kosten

rot

Leistung

grün

rot

grün

rot

3. Management Summary

4. Durchgeführte Arbeiten seit letztem Statusbericht

5. Aufgetretene Schwierigkeiten

6. Erforderliche Massnahmen WAS

WER

BIS WANN

7. Investitionen Sachmittel und geplante Ausgaben

8. Besondere Risiken

9. Weiteres Vorgehen

10. Verteiler Auftraggeber Projektlenkungsausschuss Lenkungsausschuss Projektporfolio Projektteam

Abb. 7-2 Elemente eines Projektstatusberichtes

In Abbildung 7-2 ist das Gerüst eines Projektstatusberichtes gegeben. Daraus werden die für das Informatikcontrolling vorgesehenen Kennzahlen extrahiert und ins Kennzahlensystem eingegeben. Eventuell muss dazu der Projektlenkungsausschuss resp. der Lenkungsausschuss Projektportfolio zusätzliche Angaben liefern, z.B. zur Risikoeinschätzung oder zur Qualitätskontrolle.

7.2 Objekte des Informatikcontrollings

Projektstatus

167

Controlling des Projektportfolios

Wie mehrmals erwähnt, muss neben dem Projektcontrolling ein Controlling des gesamten Projektportfolios durchgeführt werden. Dies wird mit einem mehrdimensionalen Datenwürfel dadurch vereinfacht, dass die einzelnen Projektkennzahlen nach diversen Dimensionen aggregiert und auf der Ebene Projektportfolio oder Teilprojektportfolio ausgewertet und zeitlich verglichen werden können.

7.2.2 Informationssysteme Controlling von Informationssystemen

Messgrössen

Das Informationsmanagement definiert sich aus Sicht der Anspruchsgruppen über die Leistungen der bereitgestellten Informations- und Kommunikationssysteme. Darüber hinaus existieren typische Dienstleistungen wie Beratung, Support, Wartung, Fehlerbehebung oder Betrieb von Anwendungssystemen (siehe Abschnitt 7.2.3). Um die Leistung eines Informationssystems oder einer Webplattform zu messen, gibt es verschiedene Ansätze:

Funktionsumfang: Welche Anwendungsfunktionen werden bereitgestellt? Wie rasch werden Neuerungen resp. Anpassungen an die Bedürfnisse der Mitglieder realisiert?

Benutzerschnittstelle (Usability): Lassen sich die Informationssysteme auf einfache Art und Weise bedienen? Wird der Benutzer durch verständliche Dialoge und Menüs geführt?

Sicherheitsniveau: Sind Datenschutz und Datensicherheit gewährleistet? Wie oft werden Systeme und Daten sichergestellt?

Verfügbarkeit: Welche Verfügbarkeit wird garantiert? Wie oft wird die angestrebte Verfügbarkeit unterschritten? Wieviele Problemfälle pro Berichtsperiode sind zu vermelden?

Qualität: Sind die bereitgestellten Daten von hoher Qualität? Haben die Benutzer die Möglichkeit, Hilfen anzufordern?

Der Erfolg einer Webplattform kann direkt gemessen werden, weil Online-Anwender die Webplattform für ihre Zwecke nutzen. Das in Abschnitt 5.3.1 diskutierte Kommunikationsmodell für Online-Mitglieder erlaubt, folgende Kennzahlen (vgl. Abschnitt 5.3.2) einzuführen : Kennzahlen für Online-Mitglieder

168

Bekanntheitsgrad (Kennzahl K1): Diese Kennzahl zeigt auf, wie die Webplattform im Markt wahrgenommen wird. Die Wirkung einer Werbekampagne für die Webplattform kann direkt gemessen werden.


Kommunikationsfähigkeit (K2): Die Kennzahl K2 zeigt, ob die Kontaktnahme mit Online-Mitgliedern auf interaktive Art erfolgt und ob die Online-Mitglieder auf der Plattform verbleiben und diese nutzen.

Abschluss Mitgliedschaft (K3): K3 misst, wieviele Mitglieder in einer Zeitperiode neu durch den Webauftritt gewonnen werden. Zusätzlich gibt die Kennzahl einen Hinweis auf den Interaktionsprozess zwischen Online-Mitglied und Organisation.

Treuegrad (K4): Entschliessen sich die Mitglieder zum regelmässigen Erfahrungsaustausch über die Webplattform, zeigt die Kennzahl K4 diesen Erfolg an. Eventuell lassen sich die OnlineMitglieder motivieren, ihre spezifischen Mitgliederprofile detailliert anzugeben.

Diese oder erweiterte Kennzahlen erlauben, Entwicklung und Weiterentwicklung webbasierter Dienstleistungen zu steuern, so dass sie mitgliedergerecht ausgestaltet bleiben und nachgefragt werden. Service Levels

Ausprägungen

• Kurze Aufbauzeit der Webplattform

• Aufbau erfolgt innert 1 bis 2 Sekunden

• Klar verständliche Benutzeroberfläche

• Berücksichtigung der Regeln des Webdesign, Verwendung marktüblicher Webbrowser • Benutzung eines Content Management Systems

• Informative und aktuelle Inhalte • Akzeptable Antwortzeiten für eMails • Vernünftige Auslieferungszeiten für Broschüren • Möglichkeit zur Community Bildung

• 90% der Anfragen innert 3 Stunden beantworten, die übrigen innert 24 Stunden • Auslieferung erfolgt spätestens am Tag nach der Bestellung, Angebot von Online-Broschüren wird laufend erhöht • Bereitstellen von Diskussionsforen, Vermittlung von Kontakten

Abb. 7-3 Beispiele von Service Levels für eine mitgliederorientierte Webplattform

Mit Hilfe von Service Level Agreements (vgl. Abschnitt 2.3.3) werden die Leistungen von Informations- und Kommunikationssystemen spezifiziert. Solche Vereinbarungen lohnen sich nicht nur im Falle eines Outsourcing (vgl. Abschnitt 2.5.1), sondern auch bei Leistungserstellung in House. Insbesondere können die Leistungsmerkmale einer Vereinbarung in das Kennzahlensystem eingegeben und laufend überprüft werden. Besonders bei Berücksichtigung von geeigneten Standards wie ITIL (Abschnitt 2.3.3) oder COBIT (Abschnitt 7.4) lassen sich Benchmarks durchführen. Abbildung 7-3 gibt ein Beispiel, wie eine NPO oder NGO durch die Festlegung von Service Levels ihre Leistungen regelmässig misst. Natürlich können die Online-Mitglieder, eventuell differenziert nach Online Member und Key Member, periodisch nach ihrer


Service Level festlegen

169

Zufriedenheit gefragt werden. Es lohnt sich aufgrund von Kennzahlenauswertungen, spezifische oder gar exklusive Dienste für treue Online-Mitglieder anzubieten.

7.2.3 Dienstleistungen - Prozesse

Referenzmodell ITIL

Die Dienstleistungen im Informationsmanagement sind vielfältig und reichen von der Beratung, Unterstützung, Schulung, Wartung bis zum Betrieb von Webplattformen und Informationssystemen. Das serviceorientierte Referenzmodell ITIL (siehe Abschnitt 2.3.3) unterscheidet die vier Prozessbereiche Application Management, Service Delivery, Infrastructure Management und Service Support. Für diese Prozessbereiche werden Service Level Agreements vorgeschlagen, um Leistungserstellung und Qualitätsniveau festzulegen. Neben dem Kapazitätsmanagement werden beim Service Delivery Verfügbarkeit, Zuverlässigkeit, Wartbarkeit und Servicefähigkeit bewertet. Kennzahlen für Prozesse

Ablaufbezogene Kennzahlen

Zeitorientierte Grössen • Durchlaufzeit • Ausführungszeit • Wartezeit Wertorientierte Grössen • Prozesskosten

Mengenorientierte Grössen • Anzahl Aktivitäten

Ressourcenbezogene Kennzahlen

Zeitorientierte Grössen • Einsatzzeit • Wartezeit • Ausfallzeit Wertorientierte Grössen • Nutzkosten • Leerkosten Mengenorientierte Grössen • Input • Bestand • Output

Abb. 7-4 Kennzahlen für Prozesse angelehnt an Gadatsch Kennzahlen für Prozesse

Abbildung 7-4 zeigt eine Übersicht über die Kennzahlen von Prozessen. Dabei wird unter ablaufbezogenen und ressourcenbezogenen Kennzahlen unterschieden. Neben zeitund mengenorientierten Grössen werden wertorientierte Grössen resp. Kosten berücksichtigt. Beim Processcontrolling im Informationsmanagement geht es um folgende Fragestellungen:

170

Kann die Anzahl der an einem Serviceprozess beteiligten Informatikspezialisten verkleinert werden, ohne die Qualität der Dienstleistung zu beeinträchtigen?


Können Aktivitäten in einem Prozessablauf zusammengefasst und die Prozessschritte dadurch verringert werden?

Werden für einen Serviceprozess benötigte Ressourcen optimal genutzt oder gibt es Einsparpotenziale?

Können Wartezeiten eliminiert und die gesamte Prozessdurchlaufzeit dadurch verkürzt werden?

Gibt es eine Möglichkeit, Prozessteile ohne Konflikte parallel auszuführen?

Kann die Ergebnisqualität bei Serviceprozessen verbessert werden?

Kennzahlen zum Prozesscontrolling im Informationsmanagement können natürlich für andere Abläufe innerhalb der Organisation adaptiert und genutzt werden. Insgesamt steigert sich die Leistungsfähigkeit einer NPO resp. NGO, wenn sie über effiziente und wirtschaftliche Geschäfts- und Serviceprozesse verfügt.

7.2.4 Personal - IT-Spezialisten und Anwender Wie bei jeder Institution ist bei einer NPO resp. NGO die Befähigung der Haupt- und Nebenamtlichen eine Herausforderung für die Führungskräfte. Neben der Qualifizierung der Informatikspezialistinnen und -spezialisten geht es darum, innerhalb der Organisation eine Akzeptanz der Informationsfunktion zu erreichen. Dies verlangt bei allen Anspruchsgruppen der NPO resp. NGO, dass sie entsprechend ihren Aufgaben und Interessen in der Befähigung der Informationsnutzung gefördert werden (Computer oder IT Literacy). Verfechter des intellektuellen Kapitals (siehe Abschnitt 7.5) verlangen in ihrem Intellectual Capital Report für den Human Focus unter anderem den Indikator IT Literacy. Allerdings beschränken sie sich bei der Informatikbefähigung auf die Angestellten des Unternehmens. Hier soll jedoch die IT Literacy für alle Anspruchsgruppen der NPO resp. NGO thematisiert werden, so z.B. für Leitungsgremien der Organisation, Basisgruppen, Belegschaft, Partner, Förderinstitutionen etc. Die Nutzung von Webplattformen und Informationssystemen kann nur gewährleistet sein, wenn ein Mindestmass an Knowhow im Umgang mit dieser Technologie vorhanden ist. Wie verschiedentlich angesprochen (siehe Abschnitt 4.6 über Wissensmanagement) wird der Weg in die Informations- und Wissensgesellschaft stark durch die Nutzung geeigneter Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglicht. Das Informatikcontrolling für das Personal des Informationsmanagements wird anhand einer Personalbilanz vorgenommen (Ab-


Förderung der Computer Literacy

Intellectual Capital Report

Bedeutung einer Personalbilanz

171

bildung 7-5). Hier wird davon ausgegangen, dass Ein- und Austritte ins Informationsmanagement sowie besondere Förderungsprogramme sowohl Personalbestand wie Personalstruktur beeinflussen. Förderungsprogramme, Wechsel in der Berufskategorie, Beförderungen, Aus- und Weiterbildung Personalbilanz Übertritt von organisationsHigener Einheit (Job Rotation)

Personalbudget inkl. Fluktuations- und Transferraten Personalstruktur unter Berücksichtigung der Berufsbilder und Qualifikation Personalförderung Karrierepläne und Ausbildungsprogramme

Neu- oder Wiedereintritt aufgrund einer Anstellung

Wechsel in eine andere Organisationseinheit innerhalb der NPO resp. NGO

Kündigung und Austritt aus der NPO resp. NGO

Abb. 7-5 Beispiel einer Personalbilanz angelehnt an Meier Kennzahlen zum Personalbudget

Differenzierung der Fluktuationsrate

172

Eine Personalbilanz lässt sich aus einer Anzahl von Kennzahlen aufbauen, die sich nach Personalbudget, -struktur und -förderung grob gliedert. Als Kennzahlen des Personalbudgets gelten folgende Grössen:

Budgetbestand inklusive Salärsumme

Anteil externer Informatikspezialisten inklusive Gehaltsanteil

Budgeterreichung resp. -abweichung

Fluktuationen resp. Fluktuationsrate

Transferquoten

Beim Personalbudget sollte zwischen organisationseigenen und externen Arbeitskräften unterschieden werden. Viele Organisationseinheiten im Informationsmanagement leiden darunter, dass sie stark von externen Spezialisten abhängig sind. Mit Hilfe von geeigneten Kennzahlen lässt sich hier jederzeit die Entwicklung verfolgen und ein gesundes Verhältnis zwischen eigenen und externen Spezialisten anstreben. Die Fluktuationsrate drückt am Personalbestand gemessen die eigentlichen Austritte aus dem Informationsmanagement der NPO resp. NGO aus. Die Transferquote hingegen gibt Aufschluss darüber,


wieviele Beschäftigte in einer Berichtsperiode aus dem Informationsmanagement in einen anderen Organisationsbereich gewechselt haben oder umgekehrt. Diese Transferquoten sind bedeutend und werfen ein Licht auf die Förderungspolitik der einzelnen Organisationsbereiche der NPO resp. NGO. Eine aussagekräftige Personalbilanz zeigt über die Jahre hinweg, ob der Job Rotation nachgelebt wird und welche Organisationseinheiten Nachwuchskräfte hervorbringen oder beiziehen. Bei der Personalstruktur können insbesondere im Vergleich zu ähnlich gelagerten Organisationseinheiten aufschlussreiche Kennzahlen herangezogen werden:

Angestellte mit oder ohne Wirtschaftsinformatiklehre

Wirtschaftsinformatiker aus Universitäten und Fachhochschulen

Ingenieure und Informatikerinnen aus technischen Hochschulen

Projektleiter und Projektleiterinnen mit einschlägiger Erfahrung

Altersstruktur

Anzahl Auszubildende sowie Anzahl Praktikanten

Anteil Führungskader pro Hierarchiestufe

Die Kennzahlen der Personalstruktur beziehen sich auf Alters-, Berufs- und Ausbildungsstruktur. Je nach Bilanzergebnis lassen sich in der Folge interne Wechsel einleiten oder Qualitätsunterschiede ausgleichen. Da der Aus- und Weiterbildung im Informationsmanagement ein hoher Stellenwert zukommt, lohnen sich Kennzahlen zur Personalförderung. Insbesondere im Informationsmanagement spricht man von einer Halbwertzeit des Wissens von drei bis fünf Jahren, da die Informations- und Kommunikationstechnologien sich nach wie vor stark entwickeln. Folgende Kennzahlen können zur Personalförderung erhoben werden:

Förderungsprogramme

Berufskategorien im Informationsmanagement

Durchschnittliche Ausbildungstage pro Jahr

Anteil Auszubildende

Praktikanten von Universitäten und Hochschulen

Fachkräfte mit spezifischem Expertenwissen resp. Know-how


Kennzahlen zur Personalförderung

173

Fördern von Führungs- und Fachkarrieren

Im Informationsmanagement ist es notwendig, neben Führungskarrieren zugleich Fachkarrieren anzubieten. Die Berufsbilder in der Wirtschaftsinformatik, wie sie in Abschnitt 3.6 diskutiert wurden, helfen zur Planung beider Karrieremöglichkeiten, da verschiedene Qualifikationsstufen innerhalb einer bestimmten Fachrichtung (Systemplanung, -entwicklung, -betrieb, Benutzersupport, Sicherheit etc.) existieren.

7.2.5 Führung und Organisation Controlling der Führung

Willensbildung und -durchsetzung

Management by Objectives

teamorientierte Projektorganisation

174

Die Führung ist eine der anspruchsvollsten Aufgaben im Betriebsalltag. Diese Aufgabe setzt sich aus den bekannten Führungselementen zusammen:

Planung: Die Planungsaufgabe verlangt eine systematische Vorgehensweise zur Problemerkennung und -lösung.

Entscheidung: Bei unterschiedlichen Handlungsoptionen müssen Entscheide getroffen und Ressourcen zugeteilt werden.

Anordnung: Bei der Umsetzung von Massnahmen werden entsprechende Aufgaben zugeteilt.

Controlling: Es müssen Problemlösungsprozesse überwacht, Resultate überprüft und eventuelle Korrekturen eingeleitet werden.

Die Führungsaufgabe im Informationsmanagement unterscheidet sich nicht von Führungsaufgaben in anderen Fachgebieten. Als Voraussetzung muss die notwendige Sach-, Methoden- und Sozialkompetenz vorhanden sein. Die zwischenmenschlichen Beziehungen spielen dabei eine grosse Rolle, da die meisten Aufgaben im Team durch Willensbildung (Planung, Entscheidung) und Willensdurchsetzung (Anordnung, Controlling) gelöst werden. Ein bekanntes Führungsinstrument bildet Management by Objectives. Dazu müssen die Ziele der strategischen Informationssystemplanung auf Jahresziele hinuntergebrochen und konkretisiert werden (zur Zielhierarchie siehe Abschnitt 2.3.1 resp. Abbildung 2-5). Auf Jahresbasis festgelegte Ziele werden regelmässig überprüft und eine Leistungsbeurteilung wird am Ende des Jahres vorgenommen. Die meisten und wichtigsten Vorhaben im Informationsmanagement werden durch Projekte realisiert. Bei dieser Arbeitsform werden festgefügte Organisationsstrukturen zugunsten flexibler und teamorientierter Projektorganisationen durchbrochen. In komplexen Projekten ist Führungsarbeit oft ein gemeinsamer sozialer Prozess und weniger eine individuell ausgeübte Funktion. Deshalb sollte die Leistungsbeurteilung die unterschiedlichen Anspruchsgruppen mit-


einbeziehen (360° Feedback). Entsprechend muss über eine teamorientierte Entlöhnungskomponente oder über Anreizsysteme nachgedacht werden. Im Informationsmanagement ist es eher die Regel als die Ausnahme, dass ausgewiesene Informatikspezialisten aufgrund ihrer Qualifikation und ihre Leistungsausweises mehr verdienen als ihre Vorgesetzten. Qualifikation des Vorgesetzten durch die Mitarbeitenden 1 Führung und Motivation setzt klare und fordernde Ziele, anerkennt gute Leistungen, kritisiert konstruktiv

gibt Anordnungen von oben nach unten weiter, setzt keine oder unklare Ziele, erteilt kein Lob, verletzt mit seiner Kritik

2 Delegation und Kontrolle delegiert Arbeit und Verantwortung in grösstmöglichem Ausmass, gibt klare Anweisungen, kontrolliert Zielerreichung

behandelt die meisten Details selber, Aufgabenerteilung bleibt undurchsichtig, kontrolliert selten bis nie

3 Kommunikation informiert über alle wichtigen Belange, führt die dazu notwendigen Meetings durch, hört aktiv zu

informiert nicht oder unvollständig, drückt sich vor wichtigen Meetings und Aussprachen, kann nicht zuhören

4 Planung und Organisation 5 Ausdrucksweise 6 Zusammenarbeit 7 Initiative 8 Entscheidungsfreudigkeit 9 Entwicklung und Förderung

Abb. 7-6 Leistungsbeurteilung von unten nach oben angelehnt an Meier

In Abbildung 7-6 ist ein Auszug eines Feedbackformulars illustriert, das die Beurteilung eines Vorgesetzten resp. Projektleiters durch die Mitarbeitenden resp. Projektteammitglieder betrifft. Dabei geht es um folgende Führungsmerkmale:

Führung und Motivation: Wie ist der Führungsstil? Werden klare und konkrete Ziele gesetzt? Wird positives und konstruktives Feedback gegeben? Sind die Projektteammitglieder frei in der Wahl, wie sie ihre Ziele erreichen wollen?

Delegation und Kontrolle: Werden die Aufgaben weitgehend delegiert? Ist die Aufgabenerteilung verständlich und nachvollziehbar? Werden anspruchsvolle Tätigkeiten ebenfalls delegiert? Wird die Stellvertretung wahrgenommen? Werden Arbeiten und Aufträge angemessen kontrolliert?

Kommunikation: Wird offen und umfassend orientiert? Werden bedeutende Entscheidungen verständlich weitergegeben? Werden heikle Gespräche und Diskussionen bei Bedarf geführt?


Führungsmerkmale analysieren

175

Werden unangenehme Entscheide weitergegeben? Wird aktives Zuhören gelebt?

Revision der Aufbau- und Ablauforganisation

Planung und Organisation: Wird rechtzeitig geplant? Werden Planabweichungen erörtert und besprochen? Werden Prioritäten gesetzt? Werden betriebliche Prozesse und organisatorische Aspekte mitberücksichtigt? Wird auch mittel- und langfristig geplant?

Ausdrucksweise: Wird klar und verständlich kommuniziert? Sind schriftliche Anweisungen eindeutig? Sind Gedankengänge nachvollziehbar? Ist die Sprache einfach und werden klare Begriffe verwendet?

Zusammenarbeit: Gibt es sie? Ist Teamwork gefragt und wird es gefördert? Wird bei Engpässen gegenseitig ausgeholfen? Werden Meinungsdifferenzen im Team ausgetragen?

Initiative: Wird Inititative gezeigt? Werden Verbesserungsvorschläge ernst genommen, umgesetzt und honoriert? Gibt man sich offen gegenüber Neuerungen? Werden Ideen und Meinungsäusserungen gefördert? Werden Schwierigkeiten und Rückschläge bei Innovationen überwunden?

Entscheidungsfreudigkeit: Werden Entscheidungen aufgrund ausgereifter Abklärungen gefällt? Werden tragbare Risiken eingegangen? Werden unangenehme Entscheidungen getragen? Haben Entscheidungen Bestand oder werden sie regelmässig umgestossen?

Entwicklung und Förderung: Werden die Projektteammiglieder gefördert? Werden Nachwuchstalente erkannt? Werden Teammitglieder mit wenig Erfahrung betreut? Wird die Karriereplanung ernst genommen? Werden Fach- wie Führungskarrieren weiterentwickelt? Werden Wünsche nach Veränderungen und neuen Herausforderungen akzeptiert (Job Rotation, Job Enlargement)?

Die hier besprochenen Ansätze zur Beurteilung eines Projektleiters sind im Rahmen des Informationsmanagements entstanden, können aber für alle Führungstätigkeiten in der NPO resp. NGO adaptiert werden. Entsprechende Beurteilungskriterien müssen für die Teamarbeit ebenfalls entwickelt und angewendet werden. Für das Controlling resp. die Revision der Aufbau- und Ablaufstrukturen des Informationsmanagements kann folgende Checkliste dienen:

176

Spiegeln die Organigramme und die Stellenbeschreibungen den aktuellen Stand innerhalb des Informationsmanagements wider?


Welche Verantwortlichkeiten und welche Gremien gibt es bezüglich der Informationsversorgung?

Welche organisatorischen Defizite sind in der Struktur und in den Serviceprozessen zu erkennen?

Wie sind Information Center und Benutzersupport organisiert?

Welche organisatorischen Massnahmen fördern die Zusammenarbeit zwischen Fach- und Informatikbereich?

Sind die Zuständigkeiten für die Aktualisierung der Webplattform geregelt?

Gibt es Stellen inner- oder ausserhalb des Informationsmanagements, die sich dem Datenschutz und der Datensicherheit widmen (Security Officer)?

Für Führungsbelange wie organisatorische Aspekte des Informationsmanagements müssen geeignete Kennzahlen festgelegt und nachgeführt werden. Im Rahmen der Projekttätigkeit können es die im Abschnitt 7.2.4 diskutierten Leistungsmerkmale sein, eventuell ergänzt mit Indikatoren für die Teamzusammenarbeit. Service Level Agreements (siehe Abschnitte 2.3.3, 7.2.2 und 7.2.3) ermöglichen, Organisationsteile des Informationsmanagements bei Bedarf in Profitcenter zu überführen.

Prüfung eines Profitcenters

7.2.6 Betriebsmittel - Sicherheit Planung und Bereitstellung der Betriebsmittel und der notwendigen Kapazitäten sind wichtige Teilprozesse im Produktionsmanagement. Die Kapazitätsplanung muss sicherstellen, dass genügend Rechnerleistung, Betriebsprogramme, Netzkomponenten und andere kritische Ressourcen für den Betrieb der Informations- und Kommunikationssysteme vorhanden sind. Eine Kürzung der Ressourcen führt zwangsläufig zu verzögerter Leistungsbereitstellung (z.B. schlechte oder unakzeptable Antwortzeiten), eingeschränkten Service und erhöhte Sicherheitsrisiken. Ein Überfluss an Ressourcen und Kapazitäten bedeutet Ineffizienz, kostspielige Produktion und höhere Preise für die Serviceleistungen. Deshalb kommt der Ressourcen- und Kapazitätsplanung grosse Bedeutung zu, um den Ausgleich zwischen Unter- oder Überversorgung zu erwirken. Jedes Informatikprojekt wird bei erfolgreicher Realisierung der Produktion übergeben, wobei entsprechende Überprüf- und Abnahmeverfahren notwendig sind (Produktionsübergabe, vgl. Abschnitt 2.3.3). Bei kleineren Wartungsprojekten ist der Ressourcen- und Kapazitätsbedarf meistens vorhanden, bei grösseren Informatikvor-


Controlling von Betriebsmitteln

Abnahmeverfahren festlegen

177

Störungen kategorisieren

haben müssen Planung, Installation oder Ausbau der Betriebsmittel frühzeitig vorgenommen werden. Jede Änderung im Produktionsablauf ist von unterschiedlicher Komplexität und Dauer. Je nach Art der Änderung können Störungen oder gar Ausfälle von Betriebsmitteln auftreten. Aus diesem Grunde werden die Änderungen kategorisiert, um möglichst gut auf die Folgen vorbereitet zu sein. Änderungstyp

Kategorie

Betriebsprogramme • Fehler • Wartung • Systemgenerierung • Optimierung Anwendungssysteme und Daten • Fehlerbereinigung • Funktionsänderung • Serviceänderung • Datenbestandsänderung Rechnersysteme • Fehlerbehebung • Wartung • Installation Netzwerke • Fehlerbereinigung • Netzänderung • Wartung • Installation

E 3 2 3

4

E 3 1

2 3

4

E 1

2

3 3

E

1

2

3 3

4

Kategorien: 1 = gross 2 = bedeutend 3 = sichtbar 4= leicht E = Emergency

Abb. 7-7 Management der Informatikbetriebsmittel angelehnt an IBM

In Abbildung 7-7 ist eine Übersicht über die wichtigsten Ressourcen und die damit verbundenen Änderungen gegeben. Dabei sind die Änderungen wie folgt kategorisiert: Emergency

178

Kategorie E (Emergency): Hier handelt es sich um einen Notfall, das Problem ist dringend zu bereinigen. Dazu gibt das Management sein Einverständnis, da möglicherweise höhere Risiken eingegangen werden.

Kategorie 1 (grosse Störung): Die Störung ist gross und betroffen sind alle Anwender. Es ist anzunehmen, dass die Behebung eine längere Installationszeit benötigt.

Kategorie 2 (bedeutende Störung): Diese Störung ist für viele Anwender sichtbar, ein Ersatzverfahren drängt sich auf.

Kategorie 3 (sichtbare Störung): Hier handelt es sich um eine Störung, mit schnellem und wirksamem Ersatz.


Kategorie 4 (leichte Störung): Dies sind alltägliche Vorkommnisse, die leicht und speditiv behoben werden können.

Das Produktionsmanagement ist bestrebt, die anfallenden Änderungen zu koordinieren. Nur so gelingt es, Verzögerungen oder Produktionsunterbrüche gering zu halten. Für das Controlling der Betriebsmittel werden spezifische Softwarewerkzeuge verwendet, die dem Störungsdienst dienen. Entsprechende Kennzahlen wie Ausfallzeit, Art des Fehlers, Kategorie, Risikostufe etc. werden ins Data Warehouse übertragen, um die Leistung der Ressourcen- und Kapazitätsplanung mit den übrigen Qualitätskennzahlen vergleichen und weiter auswerten zu können.

Software für Controlling

7.3 Benchmarking Ein Benchmark ist ein Leistungsvergleich; das American Productivity and Quality Center APQC definiert das Benchmarking etwas präziser als "… the process of identifying, understanding and adapting outstanding practices and processes from organizations anywhere in the world to help your organisation to improve its performance …". Dies bedeutet Folgendes:

Benchmarking ist ein Prozess für den Leistungsvergleich.

Herausragende Leistungen und Prozesse müssen dazu identifiziert und verstanden werden.

Referenzen bilden beliebige Organisationen in unterschiedlichen Branchen.

Ziel eines Benchmarking ist es, die Leistungsfähigkeit der eigenen NPO oder NGO durch den Vergleich mit anderen Organisationen zu steigern.

Benchmarks haben in der Informatik eine grosse Tradition, vor allem im technischen Bereich. Hier gab es unter den diversen Lieferanten schon immer Leistungsvergleiche bei Rechneranlagen und technischen Komponenten, aber auch bei der Systemsoftware. Unabhängige Organisationen haben sich darum gekümmert, technische Kennzahlen und Parameter der Leistungsmessungen zu definieren und zu publizieren. Auch existiert eine Anzahl unabhängiger Leistungsvergleiche, z.B. für Hochleistungsrechner oder Datenbanksysteme. Für das Informationsmanagement einer NPO oder NGO sind solche technischen Benchmarks nur bedingt von Nutzen. Der Anwender oder das Mitglied interessiert sich primär für den Funktionsumfang eines Informationssystems oder einer Webplattform sowie für die Benutzbarkeit und Supportdienstleistung. Nur wenige technische

7.3 Benchmarking

Was ist Benchmarking?

technische Benchmarks sind ungenügend

179

Daten sind von Interesse, z.B. die Antwortzeit bei Datenbankabfragen. Parameter des Benchmarking

Ausprägung der Paramter

Leistungsobjekt

• Anwendungssysteme • Webplattformen • Serviceprozesse • Sicherheitskonzepte • Netzmanagement • Software Engineering

Leistungsdimension

• Kosten • Qualität • Zeit • Zufriedenheitsgrad der Anwender

Referenzpartner

• internes Benchmarking • Vergleich mit Konkurrenten • Vergleich ausserhalb der Branche

Erhebungsform

• Fremderhebung • Eigenerhebung

Abb. 7-8 Benchmarking im Informationsmanagement anonyme Referenzpartner wählen

Verbesserung der Leistungserstellung

In Abbildung 7-8 sind die wichtigsten Parameter und Ausprägungen eines Benchmarking im Informationsmanagement zusammengestellt. Bedeutende Leistungsobjekte bilden Informations- und Kommunikationssysteme, aber auch Serviceprozesse und Sicherheitskonzepte. Bei der Wahl eines oder mehrerer externer Referenzpartner ist es schwierig, sich gegenseitig in die Systeme und Abläufe schauen zu lassen. Benchmarking ist deshalb nur möglich, falls die Referenzpartner gegenseitig Nutzen ziehen. Eine beliebte Form ist ein Benchmarking mit anonymen Referenzpartnern. Dies ermöglicht der eigenen Organisation einen Branchenvergleich oder einen Vergleich mit den Besten. Beim Benchmarking geht es ums Planen, Sammeln, Analysieren und Transferieren von Leistungsprozessen oder -teilprozessen in die eigene Organisation. Während das Controlling seine Objekte durch Eigenbeobachtungen verbessern will, strebt das Benchmarking eine Verbesserung über die Organisationsgrenzen hinaus an. Informatikcontrolling und -Benchmarking müssen demnach als zwei sich ergänzende Prozesse zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit der eigenen NPO oder NGO aufgefasst werden.

7.4 Revision - Framework CobiT internes Kontrollsystem

180

Die Entwicklung von Informations- und Kommunikationssystemen und die breite Nutzung von Internettechnologien verlangt nach Sicherheit und Kontrollierbarkeit. Das Leitungsgremium einer NPO oder NGO ist deshalb bestrebt, ein internes Kontrollsystem (IKS) zu


implementieren. Dieses muss nicht nur die Erreichung der Organisationsziele untersuchen, sondern auch Verlässlichkeit und Qualität der Informationsbereitstellung sowie die Einhaltung von Gesetzen und Verordnungen. Das Framework CobiT (Control Objectives for Information and Related Technology) stellt ein System von international anerkannten Kontrollzielen zusammen, um eine verlässliche Anwendung der Informationstechnologie zu gewährleisten. Es integriert dabei verschiedene Sicherheits- und Kontrollanforderungen bekannter Standards und Modelle und hat sich zu einem Referenzmodell für die IT Governance entwickelt. Damit eine NPO oder NGO ihre Organisationsziele erreichen kann, muss die Informationsfunktion verschiedene Kriterien erfüllen. CobiT definiert folgende sieben Kriterien für Qualität, Sicherheit und Ordnungsmässigkeit der Informationsversorgung:

Wirksamkeit (effectivness): Effektivität bedeutet, dass konsistente Informationen für die Geschäftsprozesse rechtzeitig bereitgestellt werden.

Wirtschaftlichkeit (efficiency): Mit dem Kriterium der Effizienz erfolgt die Bereitstellung von Informationen mit optimalem Einsatz von Ressourcen.

Vertraulichkeit (confidentiality): Dieses Kriterium betrifft den Schutz von personenbezogenen und geheimen Daten vor unberechtigter Veröffentlichung oder Weitergabe.

Integrität (integrity): Dieses Kriterium verlangt von der Informationsversorgung richtige und vollständige Informationen.

Verfügbarkeit (availability): Informationen stehen dann zur Verfügung, wenn sie benötigt werden. Dadurch müssen Rechner-, Kommunikations- und Datenbanksysteme verfügbar sein.

Einhaltung rechtlicher Vorschriften (compliance): Dieses Kriterium verlangt die Einhaltung der für die Geschäftsprozesse gültigen Gesetze, Verfügungen und vertraglichen Abmachungen.

Zuverlässigkeit (reliability): Um Organisationsbereiche zu führen, stehen dem Management und weiteren Anspruchsgruppen verlässliche Informationen zur Verfügung.

Framework CobiT

Kriterienspektrum

Geschäftsprozesse benötigen Informatikbetriebsmittel, d.h. Daten, Anwendungen, Netzwerke, Rechnersysteme etc.. Daneben spielt das Personal für Planung, Implementierung, Betrieb und Überwachung der Informationssysteme eine bedeutende Rolle.

7.4 Revision - Framework CobiT

181

Geschäftsprozesse

Monitoring

Kriterien • Wirksamkeit • Wirtschaftlichkeit • Vertraulichkeit • Integrität • Verfügbarkeit • Einhaltung • Zuverlässigkeit

IT-Ressourcen • Daten • Anwendungen • Technologien • Anlagen • Personal Planung & Organisation

Betrieb & Unterstützung Beschaffung & Implementierung

Abb. 7-9 Framework CobiT für die Ordnungsmässigkeit der Informationsversorgung Betriebsmittel bei CobiT

Gemäss Abbildung 7-9 definiert das Framework CobiT neben den Kriterien zur Qualität, Sicherheit und Ordnungsmässigkeit vier Bereiche von Betriebsmitteln sowie das angesprochene Personal:

Daten (data): Darunter werden interne und externe Datenbestände verstanden, die für die Geschäftstätigkeit benutzt werden.

Anwendungen (application systems): Darunter fallen alle rechnergestützten Informations- und Kommunikationssysteme inklusive möglicher Webplattformen.

Technologien (technology): Diese Technologien umfassen Hardware, Systemsoftware, Datenbanksysteme und Netzwerke.

Anlagen (facilities): Darunter fallen alle weiteren Ressourcen, die der Unterstützung der Informations- und Kommunkationssysteme dienen.

Personal (people): Hierunter sind die Fähigkeiten der Mitarbeitenden für die Planung, Beschaffung, Ablieferung, Unterstützung und Überwachung von Informationssystemen und Serviceprozessen gemeint.

Der geschlossene Kreislauf des Framework CobiT fällt in die Bereiche IT-Planung & Organisation, Beschaffung & Implementierung, Betrieb & Unterstützung sowie Monitoring (Überwachung).

182


Für die kritischen IT-Prozesse (34 an der Zahl) legt das Framework CobiT generisch fest, welche Kernaufgaben (activities) definiert und welche Kontrollziele damit abgedeckt werden müssen. Insgesamt werden 318 Kontrollziele formuliert. In der neusten Ausgabe des Framework CobiT werden zudem kritische Erfolgsfaktoren (critical success factors) und Leistungsindikatoren (key performance indicators) spezifiziert, um die Controllingaufgabe betreffend der IT-Prozesse durch das Management zu ermöglichen.

kritische IT-Prozesse

kritische Erfolgsfaktoren

7.5 Erfolgsmessung des intellektuellen Kapitals Bei wissensintensiven und virtuellen Organisationen teilt sich der Marktwert neben dem bilanzierbaren Sachwert in einen schlecht bilanzierbaren Wertblock mit immateriellen Vermögenswerten (intangible assets) auf. Diese Werte können schlecht durch materielle oder finanzielle Güter konkretisiert werden, stellen aber kritische Erfolgspositionen der Organisation dar. Es handelt sich um wirtschaftliche Vorteile wie Know-how, Marke, Standort oder Mitgliederpotenzial, die keine physische Substanz besitzen. Virtuelle Organisationen generieren Erträge aus Wissensarbeit, Mitgliederbasis oder entsprechenden Dienstleistungen. Der Organisationserfolg basiert somit weniger auf materiellen als auf immateriellen Werten. Dabei müssen folgende Faktoren berücksichtigt werden:

Virtuelle Organisationen steigern ihre Wertschöpfung unter anderem durch Kodifizierung von Wissen, durch Nutzung von Beziehungen und durch Profilierung ihrer Marken. Wettbewerbsvorteile und entsprechende Alleinstellungsmerkmale werden primär durch immaterielle Werte erzielt.

Die Entwicklungskosten für wissensintensive Dienstleistungen sind im allgemeinen hoch. Im Falle des dokumentierten Wissens sind die Herstellungs- und Vervielfältigungskosten allerdings gering. Entwicklungs- und Herstellungskosten alleine genügen deshalb nicht als Basis einer Wertbetrachtung. Zusätzliche Faktoren wie Mitgliederbeziehung über Netzwerke, erzielte Marktdurchdringung, Branding oder Qualität der Dienstleistungen spielen eine Rolle.

Bei den menschlichen Ressourcen einer NPO resp. NGO bestehen kaum feststellbare Eigentumsrechte. Ein Mitarbeitender mit implizitem und personengebundenem Wissen ist nicht Besitz der Organisation. Als Knowledge Worker macht er sich unabhängig,

7.5 Erfolgsmessung des intellektuellen Kapitals

immaterielle Vermögenswerte

Stellenwert der Wissensarbeit

183

indem er sein Expertenwissen verschiedenen Institutionen zur Verfügung stellt oder gar Aufträge für Teilaufgaben vergibt (Multioptionsgesellschaft). Wertentwicklung verfolgen

Alle Anspruchsgruppen einer Organisation sind interessiert, Informationen über die Wertentwicklung und die Verwendung der immateriellen Vermögenswerte zu erhalten. Aufgrund solcher Informationen muss den Verantwortlichen der NPO resp. NGO gelingen, steuernd einzugreifen, bevor sich Fehlentwicklungen auf die finanziellen Ergebniskennzahlen auswirken. immaterielles Vermögen

Bereiche für die Erfolgsmessung

intellektuelles Kapital

• • • • •

Fachkompetenz und Erfahrungswissen Methodenwissen Sozialkompetenz Patente und Lizenzen Alleinstellungsmerkmale

Humankapital

• • • • •

Leadership Mitarbeiterfähigkeiten Qualifikationsniveau Ausbildungsstand Motivationsniveau

Mitgliederkapital

• • • • •

Mitgliederbasis Kernkompetenzen der Mitglieder Innovationsniveau Mitgliederwert Mitgliederpotenziale

Organisationskapital

• • • • •

Prozessqualität Informationssysteme Standortvorteile Zufriedenheit der Anspruchsgruppen Branding von Dienstleistungen

Abb. 7-10 Die Eckpfeiler des intellektuellen Kapitals Humankapital und strukturelles Kapital

wissensorientierte Organisationen

184

In Abbildung 7-10 sind einige Erfolgspotenziale für das intellektuelle Kapital (intellectual capital) aufgeführt. Die immateriellen Vermögenswerte setzen sich aus dem Humankapital und dem strukturellen Kapital (Kundenkapital, Organisationskapital) zusammen. Das strukturelle Kapital ist ein Wert, der in der Organisation verbleibt, nachdem die Mitarbeitenden nach Hause gegangen sind. Wissensorientierte Organisationen legen möglichst viel Knowhow und Expertenwissen in Informationssystemen, Datenbanken oder Data Warehouse nutzbringend an. Das Data Warehouse (vgl. Abschnitt 4.4) mit Mitgliederbasis, -wert und -potenzial bildet einen wichtigen Pfeiler des intellektuellen resp. strukturellen Kapitals. Aus diesem Grunde wird diese Informationsbasis speziell gepflegt und nachgeführt. Das intellektuelle Kapital umfasst alle wissensbezogenen Vermögensteile der Organisation. Sie sind die Basis einer bezogenen Wertschöpfung und damit entscheidender Faktor für den Organisations-


erfolg. Das Management hat die Aufgabe, das Wissen über Mitgliederbasis, Beziehungsnetzwerke oder Geschäftsprozesse zum geistigen Eigentum der NPO resp. NGO weiterzuentwickeln und es in einem Informationssystem (Performance Measurement System, Data Warehouse) als strukturelles Kapital zu sichern.

7.6 Literaturhinweise Zum Controlling gibt es umfangreiche Fachliteratur, wobei nur wenige Werke auf den Bereich des Informatikcontrollings eingehen. Dies ist erstaunlich, hängt doch die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens oder einer Organisation in vielen Fällen eng mit Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit der Informatikinfrastruktur sowie den Anwendungssystemen zusammen. Grundlagenwerke zum Controlling stammen von Horvath (2006), Küpper (2005), Weber (2004) und Ziegenbein (2004). Das Herausgeberwerk von Spremann und Zur (1992) gibt Grundlagen zum Controlling und illustriert Controllingsysteme bei Banken und Versicherungen. Ein Kapitel widmet sich dem Einsatz von Informationssystemen und zeigt u.a. auf, wie wissensbasierte Methoden und Techniken für die Bewertung von Risiken eingesetzt werden können. Das Herausgeberwerk von Kütz (2003) widmet sich der Entwicklung von Kennzahlen für das Informationsmanagement. Dazu werden verschiedene IT-Kennzahlensysteme aus der Praxis illustriert. In der Literatur über das Projektmanagement findet man Kennzahlen, um den Erfolg der Projektabwicklung zu steuern; erwähnt seien die Werke von Jenny (1997) und Zehnder (2002). Das Kennzahlensystem für Prozesse ist dem Werk von Gadatsch (2002) entnommen. Einige Werke über das Personalmanagement beschreiben Instrumente zur Erfolgskontrolle, erwähnt sei das Werk von Hilb (1995). Die Beschreibung einer Personalbilanz, illustriert an einem Beispiel aus dem Informatikbereich, stammt von Meier (1992a). Das Führungsinstrument zur Beurteilung von Vorgesetzten ist im Artikel von Meier (1992b) vorgestellt worden. Einige Kennzahlensysteme auf dem Gebiet des Produktionsmanagements gehen auf den Hersteller IBM zurück. Das Beispiel zur Kategorisierung von Störungen bei Betriebsprogrammen, Anwendungssystemen, Daten, Rechnersystemen und Netzwerken stammt aus der IBM-Broschüre (1988); die Kategorisierung wird heute nach wie vor von vielen Informatiklieferanten angewendet. Das Framework Cobit (Control Objectives for Information and Related Technology) ist ein umfassendes Werk zur Überprüfung der Ordnungsmässigkeit des Informationsmanagements. Es wurde vom internationalen Verband der IT-Prüfer ISACA (Information Systems


Grundlagen zum Controlling


Zum Framework CobiT

185

Werk zum intellektuellen Kapital

Werk zur Multioptionsgesellschaft

186

Audit and Control Association) in der vierten Version neu aufgelegt, siehe ISACA (2006). Das Werk von Edvinsson und Malone (1997) zeigt, wie ein Unternehmen neben Finanzaspekten auch diejenigen des intellektuellen Kapitals berücksichtigen muss. Das intellektuelle Kapital umfasst Finanzkennzahlen, Indikatoren zum Prozessmanagement, zur Innovationskraft, zur Kundenbasis sowie zu Human Resources. Gross (1994) vermittelt in seinem Buch über die Multioptionsgesellschaft ein Grundverständnis der Dynamik moderner Gesellschaften. Diese sind ausgerichtet auf gleichzeitig vorhandene Handlungsoptionen, meist gekoppelt mit dem Willen des Menschen zum Mehr. Gross hinterfragt diese Entwicklung, indem er Triebkräfte, Simulationswelten und Grenzen aufzeigt.


Glossar

Anwenderausschuss Der Anwenderausschuss ist ein Ausschuss des Leitungsorgans der NPO resp. NGO und widmet sich der Gestaltung der Benutzeroberfläche, dem Benutzersupport sowie der Weiterentwicklung der Informations- und Kommunikationssysteme. Architekturmanagement Unter Architekturmanagement versteht man die Planung und Umsetzung der System- und Kommunikationsarchitektur (Informatikinfrastruktur) sowie der Architektur der Daten und Anwendungssysteme. Authentifizierung Die Authentifizierung prüft die Echtheit der an einem elektronischen Markt angeschlossenen Teilnehmer mit digitalen Signaturen. Banner Banner sind auf Webseiten eingeblendete Werbebotschaften, die beim Anklicken zu weiteren Informationen führen. Browser Ein Browser ist ein Softwareprogramm zur Darstellung von Inhalten einer Webseite. Chat Ein Chat ist eine elektronische Unterhaltung im Internet, die von zwei oder mehreren Benutzern in Echtzeit geführt wird. Chiffrierung siehe Verschlüsselung CobiT Abkürzung für Control Objectives for Information and Related Technology

187

Community Unter Community versteht man eine Gemeinschaft im Internet, die durch Chats, Portale oder Beziehungsprogramme entsteht. Computer Literacy Computer Literacy ist die Fähigkeit und Kompetenz der Mitarbeitenden und Mitglieder, mit Informations- und Kommunikationssystemen umzugehen sowie Dienstleistungen des Internets zu nutzen. Control Objectives for Information and Related Technology Das Framework CobiT oder Control Objectives for Information and Related Technology stellt ein System von international anerkannten Kontrollzielen zusammen, um eine verlässliche Anwendung der Informationstechnologie zu gewährleisten. Dabei spielen Wirksamkeit, Wirtschaftlichkeit, Vertraulichkeit, Integrität, Verfügbarkeit, Rechtsmässigkeit und Zuverlässlichkeit eine Rolle. Cookie Das Cookie ist eine Datei, die auf der Festplatte des Besuchers einer Webseite gespeichert und für Registrierungszwecke verwendet wird. Data Mining Data Mining bedeutet das Schürfen oder Graben nach wertvoller Information in Datenbeständen sowie im Data Warehouse. Dazu werden Algorithmen verwendet, um noch nicht bekannte Muster in den Daten zu extrahieren und darzustellen. Data Warehouse Ein Data Warehouse ist eine Datensammlung für die Entscheidungsunterstützung, wobei unterschiedliche Analyseoperationen (drill down, drill up) auf dem mehrdimensionalen Datenwürfel zugelassen sind. Datenbanksystem Ein Datenbanksystem besteht aus einer Speicherungs- und einer Verwaltungskomponente. Die Speicherungskomponente erlaubt, Daten und Beziehungen abzulegen, die Verwaltungskomponente stellt Funktionen und Sprachmittel zur Pflege der Daten zur Verfügung. Datenmodell Ein Datenmodell beschreibt auf strukturierte und formale Art die für ein Informationssystem notwendigen Daten und Datenbeziehungen.

188

Glossar

Datenschutz Unter Datenschutz versteht man den Schutz der Daten vor unbefugtem Zugriff und Gebrauch. Datensicherheit Bei der Datensicherheit geht es um technische und softwaremässige Vorkehrungen gegen Verfälschung, Zerstörung oder Verlust von Datenbeständen. digitale Signatur Die digitale Signatur ist ein Verfahren, das die Echtheit eines elektronischen Dokumentes oder Vertrags und die Authentifikation des Absenders belegt. Diskussionsforum In einem Diskussionsforum (oft Newsgroup genannt) sind die Teilnehmer aufgefordert, zu bestimmten Themen Kommentare abzugeben. Dem Verfasser eines Beitrags kann per eMail geantwortet werden. Electronic Business Electronic Business oder eBusiness bedeutet Anbahnung, Vereinbarung und Abwicklung elektronischer Geschäftsprozesse unter Nutzung des Internets und zur Erzielung einer Wertschöpfung. Electronic Commerce Electronic Commerce (eCommerce) als Teilgebiet des eBusiness betrifft die Leistungsaustauschbeziehungen Business-to-Business (B2B) oder Business-to-Consumer (B2C). Electronic Government Unter Electronic Government oder eGovernment werden die Kommunikations- und Austauschbeziehungen Administration-toAdministration (A2A), Administration-to-Business (A2B) sowie Administration-to-Citizen (A2C) verstanden. Enterprise Resource Planning System Ein Enterprise Resource Planning System oder ERP-System ist eine Standardsoftware, die betriebswirtschaftliche Funktionen wie Rechnungswesen, Controlling, Personalmanagement, Beschaffung, Produktion, Marketing und Vertrieb unterstützt. Entitäten-Beziehungsmodell Das Entitäten-Beziehungsmodell ist ein Datenmodell, das Datenklassen (Entitätsmengen) und Beziehungen freilegt. Entitätsmengen werden grafisch durch Rechtecke, Beziehungsmengen durch Rhomben dargestellt.

Glossar

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Erfolgsfaktor Kritische oder strategische Erfolgsfaktoren im Informationsmanagement sind Grössen, die den Erfolg der Organisation betreffend Informationsbereitstellung, -verarbeitung und -nutzung beeinflussen. Dazu zählen Verfügbarkeit, Datenschutz, Sicherheit, Anwendungsfunktionalität, Ergebnisqualität, Datenmanagement und Benutzersupport. ERP-System Abkürzung für Enterprise Resource Planning System Extensible Markup Language Die Auszeichnungssprache Extensible Markup Language oder XML beschreibt semistrukturierte Daten, Inhalt und Form auf hierarchische Art als Erweiterung von HTML. Firewall Eine Firewall ist ein Schutzschild, das unberechtigte Zugriffe auf Webserver und Informationssysteme verhindert. Führungsinformationssystem Führungsinformationssysteme stellen rechnergestützte Entscheidungsgrundlagen der Organisation zur Verfügung und unterstützen planerische Tätigkeiten. Geschäftsprozess Unter einem Geschäftsprozess wird eine Folge von Aktivitäten verstanden, die einen Beitrag zum Organisationserfolg beisteuert. Die einzelnen Aktivitäten können manuell oder maschinell ausgeführt werden. HTML Abkürzung für Hypertext Markup Language Hyperlink Ein Hyperlink ist ein Verweis von einer Webseite zu einer andern, der beim Anklicken durch den Internetbrowser automatisch aufgelöst wird. Hypertext Markup Language Die Hypertext Markup Language ist eine Auszeichnungssprache, mit der Webseiten mittels Tags gestaltet werden können. Informatikkommission Die Informatikkommission wird vom Vorstand der NPO resp. NGO zusammengestellt und geführt. Das Aufgabenspektrum betrifft die strategische Informationssystemplanung, die Bewertung strategischer Projekte sowie das IT-Budget.

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Glossar

Information Center Das Information Center ist eine Organisationseinheit des Informatikbereiches, die sich der individuellen Datenverarbeitung, der Benutzerschulung und dem Benutzersupport annimmt. Informationsmanagement Das Informationsmanagement dient der strategischen wie operativen Planung, Umsetzung und dem Controlling der Informationsinfrastruktur wie der betrieblichen Informations- und Kommunikationssysteme. Informationsmanager Der Informationsmanager oder Leiter des Informationsmanagements trägt die Gesamtverantwortung für das Informationsmanagement der NPO resp. NGO. Information Technology Infrastructure Library Die Information Technology Infrastructure Library oder ITIL ist eine herstellerunabhängige Sammlung von "Best Practices" für Application Management, Service Delivery, Infrastructure Management und Service Support. Durch ein generisches Referenzmodell zur Planung, Überwachung und Steuerung der Informatikdienstleistungen ist ITIL in der Zwischenzeit zum de facto Standard für das IT-Servicemanagement geworden. Internetökonomie Die Internetökonomie beschäftigt sich mit elektronischen Märkten und untersucht Ursachen- und Wirkungszusammenhänge bei digitalen Austauschbeziehungen. ITIL Abkürzung für Information Technology Infrastructure Library Newsgroup siehe Diskussionsforum NGO Abkürzung für Non Governmental Organisation Non Governmental Organisation Eine Non Governmental Organisation oder NGO ist eine NPO mit privater Trägerschaft, die im Leistungsauftrag des Staates oder in der Öffentlichkeit eine bestimmte Aufgabe wahrnimmt. Non Profit Organisation Eine Non Profit Organisation oder NPO ist eine mitgliedschaftlich organisierte Selbsthilfeorganisation (Verein, Stiftung, Genossenschaft), die als Zweck einen Bedarf wie soziale Integration, politische Aktivität, kulturelle oder karitative Betätigung abdeckt.

Glossar

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NPO Abkürzung für Non Profit Organisation Outsourcing Unter Outsourcing versteht man die Vergabe von Dienstleistungen an spezialisierte Anbieter. PGP Abkürzung für Pretty Good Privacy PKI Abkürzung für Public Key Infrastructure Portal In einem Portal werden organisationsübergreifende Informationen und Dienstleistungen angeboten. Pretty Good Privacy Pretty Good Privacy ist ein Kryptographieverfahren zur Verschlüsselung und Kennzeichnung der Authentizität elektronischer Dokumente oder Dateien. Provider Ein Provider ist ein Anbieter, der neben eMail weitere Internetdienstleistungen zur Verfügung stellt. Public Key Infrastructure Unter Public Key Infrastructure versteht man Aufbau und Betrieb von Zertifizierungsstellen (Trust Centers), die Zertifikate ausstellen und die Zuordnung von öffentlichen Schlüsseln zu natürlichen Personen bescheinigen. Pull Die Internet-Nutzer können beim Pull-Prinzip entscheiden, welche Webseiten sie besuchen und welche Informationen sie beziehen möchten. Push Beim Push-Prinzip werden Informationen oder Werbebotschaften aus unterschiedlichen Quellen nach Themen geordnet und vom Anbieter dem Internet-Nutzer zugeschickt. Service Level Agreement Ein Service Level Agreement oder SLA ist eine Vereinbarung über die Qualität und Quantität einer Softwaredienstleistung. SISP Abkürzung für strategische Informationssystemplanung SLA Abkürzung für Service Level Agreement

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Glossar

Spam Das massenhafte Versenden von unerwünschten eMails nennt man Spam. strategische Informationssystemplanung Die strategische Informationssystemplanung oder SISP bezweckt, die Informationsversorgung der NPO resp. NGO nachhaltig sicherzustellen. Dazu müssen eine Organisations-, Markt- und Technologieanalyse durchgeführt, ein Leitbild mit Zielen und Standards entwickelt und die Umsetzung der Informatikstrategie geplant und gesteuert (Controlling) werden. Suchmaschine Eine Suchmaschine ist ein Softwareprogramm, das durch Eingabe von Suchbegriffen relevante Webseiten im Internet auflistet. Trust Center siehe Public Key Infrastructure Verschlüsselung Unter Verschlüsselung oder Kryptographie versteht man Verfahren, die mit Hilfe von symmetrischen oder asymmetrischen Schlüsselpaaren Texte und Dokumente chiffrieren und dechiffrieren lassen. Bei der asymmetrischen Verschlüsselung gibt es einen öffentlichen und einen privaten Schlüssel. virtual Community siehe Community virtuelle Organisation Virtuelle Organisationen gehen befristete Partnerschaften mit Organisationen oder Personen ein, um ihre Kernkompetenzen im elektronischen Markt zu bündeln. Virus Ein Virus ist ein Softwareprogramm, das schädliche Funktionen ausführt wie störende Bildschirmausgaben, Verhinderung gewohnter Abläufe oder Zerstörung von Dateien und Anwendungssystemen. Workflow-Managementsystem Ein Workflow-Managementsystem ist ein aktives Softwaresystem zur Steuerung des Arbeitsflusses (Workflow) zwischen beteiligten Stellen. Ein solches System arbeitet nach den Vorgaben einer Ablaufspezifikation. XML Abkürzung für Extensible Markup Language

Glossar

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Zertifikat Ein Zertifikat ist ein elektronischer Ausweis nach dem ISO-Standard X.509, der beim Gebrauch digitaler Signaturen benötigt wird. Zertifizierungsstelle siehe Public Key Infrastructure

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Glossar

Fachbegriffe englisch/deutsch

auction authentification

Auktion, Versteigerung Authentifizierung, Echtheitsprüfung

business process

Geschäftsprozess

call center certificate channel chat communication center community content controlling cryptography

Telefonzentrale für Mitglieder Zertifikat, Bescheinigung Kanal plaudern, sich unterhalten Kontaktzentrum für Mitglieder Gemeinschaft Inhalt Steuern, Überwachen Kryptographie, Verschlüsselung

data mining

decision support

Suche nach wertvollen Informationen Datenschutz Datensicherheit Datenbank für Entscheidungsunterstützung Entscheidungsunterstützung

electronic business electronic commerce electronic government

elektronische Geschäfte elektronischer Handel Internetnutzung in der Verwaltung

fact

Fakt, Kennzahl

information management information system integrity

Informationsmanagement Informationssystem Integrität, Widerspruchsfreiheit

data protection data security data warehouse

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196

key indicator knowledge base

Kennzahl Wissensbank

loyality

Treue, Mitgliedertreue

member multi-channel management

Mitglied kollaboratives Beziehungsmanagement

newsgroup non-governmental organisation non-profit organisation

Diskussionsforum Nichtregierungsorganisation Nonprofit Organisation

on demand outsourcing

auf Verlangen, auf Wunsch Auslagerung, Konzentration auf Kernkompetenz

performance performance measurement portal private key public key pull push

Leistung, Performance Leistungsmessung Portal, Webplattform privater Schlüssel öffentlicher Schlüssel ziehen stossen, drücken

query language

Abfragesprache

relationship retention

Beziehung Mitgliederbindung

supply chain surfer

Versorgungskette Webbesucher, Internet-Surfer

transaction trust center

Transaktion Zertifizierungsstelle

virtual

virtuell, dem Schein nach wirklich

workflow workflow management system

Arbeitsfluss Workflow-Managementsystem

Fachbegriffe englisch/deutsch

Literaturverzeichnis

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204


Stichwortverzeichnis

Ablauforganisation 51, 76, 176 Anwender 43, 83, 122, 158 Anwenderausschuss 64 Architektur 26, 32, 85, 93, 122 Architekturmanagement 32 Archivierung 154 Aufbauorganisation 55, 59 Bedarfswirtschaft 5 Benchmarking 180 Benutzerberechtigung 143 Benutzerbeteiligung 83 Berufsbild 71, 174 Change Management 17, 44 CobiT 182 Computer Literacy 17, 84 Content Management 119 Controlling 15, 47, 164, 172, 180 Data Mining 71, 100 Data Warehouse 93, 99, 184 Datenbanksystem 84 Datenschutz 143 Datenschutzgesetz 140 Datensicherheit 140, 154 digitale Signatur 147 Diskussionsforum 117, 121

Electronic Business 114 Electronic Commerce 115 Electronic Government 115 Engineering 80 Entscheidungsunterstützung 93 Erfolg 16, 128 ERP 2, 35 Ethik 135 Expertensystem 109 Firewall 158 Führung 2, 52, 164 Führungsinformationssystem 34 Geschäftsprozess 105, 170 Governance 43 HTML 116 Informatikkommission 63 Informatikleitbild 25 Informatikstrategie 14, 39, 165 Information Center 69 Informationsfunktion 6, 14, 52 Informationsmanagement 4, 15, 47, 54, 164, 174 Informationssystem 2, 84, 168 Informationssystemplanung 14, 165

205

intellektuelles Kapital 184 ISO 91 ITIL 29, 38

Recovery 155 Referenzmodell 29 Revision 180

Knowledge Management 109 Kommunikationsmodell 123

Service 29, 36 Service Level Agreement 30, 39, 169 Servicemanagement 29, 36 Sicherheit 26, 28, 159 Sicherheitsbeauftrager 73 Spam 118, 157 Strategie 14, 20, 39 Systems Engineering 80 Szenario 39

Legacy System 44 Lenkungsausschuss 66 lernende Organisation 133 Make or Buy 39 Marktanalyse 20 Migration 45 Modellierung 86, 98, 105 NGO 5, 56, 123 NPO 5, 56, 123 Online-Mitglied 124, 168 Organisation 4, 55, 174 Organisationsanalyse 16 Outsourcing 39 Performance Measurement 164, 183 Personalbilanz 172 Personalisierung 122 PKI 151 Planung 26, 34, 36, 58 Portal 121 Produktionsplanung 36, 53 Projekt 74, 166 Projektmanagement 74 Projektportfolio 66, 166 Prozess 29, 106, 170

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Stichwortverzeichnis

Technologieanalyse 22 Trust Center 149 Verschlüsselung 145 virtuelle Organisation 129, 131 virtuelles Team 129 Virus 157 Wasserzeichen 152 Webdienst 116 Webplattform 123, 126, 169 Wirtschaftsinformatik 3 Wissensmanagement 71, 109 Workflowmanagementsystem 102 WWW 116 XML 152 Zertifikat 150

Informationsmanagement fur NPO's, NGO's et al.: Strategie, Organisation und Realisierung (German Edition)

Organisation und Strategie

Organisation und Projektmanagement (BA KOMPAKT) (German Edition)

Integriertes Informationsmanagement an Hochschulen German

Hedgefonds fur Einsteiger (German Edition)

IT-Alignment: IT-Architektur und Organisation GERMAN

Die moderne Finanzfunktion. Organisation, Strategie, Accounting und Controlling

Managementwissen fur Ingenieure: Fuhrung, Organisation, Existenzgrundung, 2.Auflage GERMAN

Palliative Care: Handbuch fur Pflege und Begleitung (German Edition)

Web 2.0: Neue Perspektiven fur Marketing und Medien (German Edition)

Skat fur Fortgeschrittene: Strategie und Taktik, 3. Auflage

888 Weisheiten und Zitate fur Finanzprofis German

Schadensmanagement fur Arzte: Juristische Tipps fur den Ernstfall (German Edition)

Handbuch Automobilbanken: Finanzdienstleistungen fur Mobilitat (German Edition)

Organisation und Entscheidung

Villa Rubein Et Al

Graphen- und Netzwerkoptimierung (German Edition)

Algorithmen und Datenstrukturen (German Edition)

Management und Organisation von Wissensarbeit: Strategie, Arbeitssystem und organisationale Praktiken in wissensbasierten Unternehmen

Fuhrung fur Mundige German

Gebrauchsanweisung fur Venedig GERMAN

Fuge- und Oberflachentechnologien fur Textilien: Verfahren und Anwendungen GERMAN

Grundeinkommen: Idee und Vorschlage zu seiner Realisierung

Strategie

Die Organisation als Kreatives Feld: Evolutionare Personal- und Organisationsentwicklung GERMAN

Sortier- und Verteilsysteme: Grundlagen, Aufbau, Berechnung und Realisierung (VDI-Buch)

Organisation und Projektmanagement (BA KOMPAKT)

Zahlenwerk: Kalkulation, Organisation und Gesellschaft

Kosten- und Leistungsrechnung: Internes Rechnungswesen fur Industrie- und Handelsbetriebe (Physica-Lehrbuch) (German Edition)

Chromatogramme Richtig Integrieren Und Bewerten: Ein Praxishandbuch Fur Die HPLC Und GC (German Edition)

Informationsmanagement fur NPO's, NGO's et al.: Strategie, Organisation und Realisierung (German Edition)

Organisation und Strategie

Organisation und Projektmanagement (BA KOMPAKT) (German Edition)

Integriertes Informationsmanagement an Hochschulen German

Hedgefonds fur Einsteiger (German Edition)

IT-Alignment: IT-Architektur und Organisation GERMAN

Die moderne Finanzfunktion. Organisation, Strategie, Accounting und Controlling

Managementwissen fur Ingenieure: Fuhrung, Organisation, Existenzgrundung, 2.Auflage GERMAN

Palliative Care: Handbuch fur Pflege und Begleitung (German Edition)

Web 2.0: Neue Perspektiven fur Marketing und Medien (German Edition)

Skat fur Fortgeschrittene: Strategie und Taktik, 3. Auflage

888 Weisheiten und Zitate fur Finanzprofis German

Schadensmanagement fur Arzte: Juristische Tipps fur den Ernstfall (German Edition)

Handbuch Automobilbanken: Finanzdienstleistungen fur Mobilitat (German Edition)

Organisation und Entscheidung

Villa Rubein Et Al

Graphen- und Netzwerkoptimierung (German Edition)

Algorithmen und Datenstrukturen (German Edition)

Management und Organisation von Wissensarbeit: Strategie, Arbeitssystem und organisationale Praktiken in wissensbasierten Unternehmen

Fuhrung fur Mundige German

Gebrauchsanweisung fur Venedig GERMAN

Fuge- und Oberflachentechnologien fur Textilien: Verfahren und Anwendungen GERMAN

Grundeinkommen: Idee und Vorschlage zu seiner Realisierung

Strategie

Die Organisation als Kreatives Feld: Evolutionare Personal- und Organisationsentwicklung GERMAN

Sortier- und Verteilsysteme: Grundlagen, Aufbau, Berechnung und Realisierung (VDI-Buch)

Organisation und Projektmanagement (BA KOMPAKT)

Zahlenwerk: Kalkulation, Organisation und Gesellschaft

Kosten- und Leistungsrechnung: Internes Rechnungswesen fur Industrie- und Handelsbetriebe (Physica-Lehrbuch) (German Edition)

Chromatogramme Richtig Integrieren Und Bewerten: Ein Praxishandbuch Fur Die HPLC Und GC (German Edition)

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