Hart aber herzlich

Hedwig Kellner Verhandeln – hart, aber herzlich

Hedwig Kellner

VERHANDELN

hart, aber herzlich

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Na­ tionalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar. Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, auch die der Übersetzung, des Nachdruckes und der Vervielfältigung des Buches oder Teilen daraus, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form (Fotokopie, Mikro­ film oder ein anderes Verfahren), auch nicht für Zwecke der Unterrichtsgestal­ tung – mit Ausnahme der in §§ 53, 54 URG genannten Sonderfälle –, reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder ver­ breitet werden. © 2005 Carl Hanser Verlag München Wien Internet: http://www.hanser.de Lektorat: Lisa Hoffmann-Bäuml Herstellung: Ursula Barche Umschlaggestaltung: Büro plan.it, München unter Verwendung eines Motives von Corbis Gesamtherstellung: Kösel, Krugzell Printed in Germany ISBN 3-446-22593-5

Einführung

Einführung Liebe Leserin, lieber Leser, mit zunehmender beruflicher Verantwortung wird die Kunst des pro­ fessionellen Verhandelns für Sie immer wichtiger. Sie verhandeln mit Ihren Vorgesetzten, mit Führungskollegen, Kunden und externen Ge­ schäftspartnern. Sie kämpfen im Interesse Ihres Aufgabenbereichs um Ressourcen und Budgets, um Planstellen und Aufträge. Sie kämpfen mit rhetorisch starken Verkäufern Ihrer Lieferanten und mit ebenso starken Einkäufern Ihrer Kunden um Preise, Konditionen und Ver­ tragsvereinbarungen. Nicht zuletzt kämpfen Sie auch für sich selbst. Sie wollen Ihre Ideen im Unternehmen umsetzen. Sie wollen im beruflichen Wett­ bewerb anspruchsvolle Aufgabenbereiche übernehmen, befördert und angemessen honoriert werden. Wenn es Ihnen gelingt, sich als durchsetzungsstarke Persönlichkeit einen Namen zu machen, gewinnen Sie an Respekt bei Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern. Ihnen traut man zu, die Interessen des Unternehmens am Markt und die Interessen Ihres Teams im Unter­ nehmen erfolgreich zu vertreten. Ihr Ansehen wächst mit Ihren Ver­ antwortungen. Ihr beruflicher Erfolg wächst mit Ihrer Verhandlungs­ kompetenz. Sie wollen sich jedoch nicht rücksichtslos auf Kosten anderer durchsetzen und dabei Sympathien verlieren. Ihnen ist auch die dauerhaft vertrauensvolle Kooperation mit internen und externen Ge­ sprächspartnern wichtig. Man soll Sie als standfesten, aber immer fai­ ren Verhandler respektieren und wertschätzen. Auf der Basis bauen Sie die tragfähigen Beziehungen Ihres Networkings innerhalb des eigenen Unternehmens und am Markt auf. „Verhandeln – hart, aber herzlich“ bedeutet für Sie, dass Sie durch­ setzungsstark Ihre Ziele in Verhandlungen vertreten und erreichen. Das bedeutet gleichzeitig, dass Sie Ihre Verhandlungspartner als Perso­ nen wertschätzen und fair behandeln. Sie wollen durch gelungene Überzeugungsarbeit zu Ergebnissen kommen, die auch von der ande­ ren Seite akzeptiert werden können. Es geht Ihnen bei fast allen beruf­ lichen Verhandlungen nicht nur um den einen Verhandlungserfolg,

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Einführung

sondern darüber hinaus auch um die weitere Beziehung mit dem ande­ ren. Deshalb verhandeln Sie: Hart in der Sache, herzlich im Persön­ lichen. Wie Sie darin immer professioneller werden, lesen Sie hier.

Inhalt

Inhalt Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Kapitel 1: Verhandlungskompetenz für Ihren Erfolg . . .

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1. 2. 3. 4. 5.

Sie brauchen rhetorisches Geschick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bauen Sie auf die drei Grundpfeiler der Überzeugung . . . . Rhetorik ist nicht alles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Netten kommen weiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Setzen Sie auch auf „Strippen“ und „Drähte“ . . . . . . . . . . .

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Kapitel 2: Grundlagen Ihrer Verhandlungsstärke . . . . .

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1. 2. 3. 4. 5.

Verhandlungen im Widerstreit von Interessen . . . . . . . . . . . Streben Sie Win-Win-Ergebnisse an . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Richten Sie die Aufmerksamkeit auf übergeordnete Ziele . . Wie steht es um die Verhandlungsbereitschaft? . . . . . . . . . . Verhandlungserfolg durch „4M“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Kapitel 3: Hart in der Sache, herzlich im

Persönlichen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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1. Gehen Sie mit der richtigen Einstellung in Ihre

Verhandlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Verhandeln Sie „hart, aber herzlich“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Praxisbeispiel: Arbeitsplätze gegen Lärmschutz? . . . . . . . . 4. Praxisbeispiel: Käufer- oder Verkäufermarkt? . . . . . . . . . . . 5. Verhandeln Sie mit Lieferanten faire Preise und

Bedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Verhandeln Sie selbstbewusst um Ihr Gehalt . . . . . . . . . . . .

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Kapitel 4: Bereiten Sie Ihre Verhandlungen gut vor . . . 105

1. 2. 3. 4.

Verlassen Sie sich nicht auf Ihr Gedächtnis . . . . . . . . . . . . . . Definieren Sie Ihre Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bereiten Sie Ihre Argumente vor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stellen Sie sich auf Ihren Verhandlungspartner ein . . . . . . .

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Inhalt

5. Sorgen Sie für ein positives Verhandlungsklima . . . . . . . . . . 121

6. Verlassen Sie sich nicht auf die Macht des Wortes allein . . . 123

Kapitel 5: Zeigen Sie sich souverän in Ihren

Verhandlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

1. Profis lassen reden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Steuern Sie in geplanten Phasen zu Ihren

Verhandlungszielen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Steigern Sie Ihre Erfolgschancen durch Zuhören . . . . . . . . . 4. Federn Sie Einwände und Bedenken elegant ab . . . . . . . . . . 5. Verhandlungsknigge: Bauen Sie auf die Macht des guten

Stils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Kapitel 6: Verhandeln Sie fair, aber auch taktisch

geschickt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

1. Verzichten Sie auf Tricks und Täuschung . . . . . . . . . . . . . . . 2. Widerlegen Sie die B-Variante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Appellieren Sie an die Fairness Ihres Verhandlungs­ partners . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Bieten Sie Alternativen zwischen den Extremen . . . . . . . . . 5. Üben Sie das kleine Einmaleins taktischer Schachzüge

in Verhandlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Wehren Sie unfaire Attacken souverän ab . . . . . . . . . . . . . . .

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Kapitel 7: Erweitern Sie Ihre rhetorische und soziale

Kompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

1. 2. 3. 4. 5.

Steigern Sie Ihre rhetorische Sicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . Orientieren Sie sich an Wortführern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schärfen Sie Ihren Blick für Signale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sagen Sie auch einmal nein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Halten Sie sich an den Kommunikationsstil Ihres

Gesprächspartners . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Kapitel

1 Verhandlungskompetenz für Ihren Erfolg

1. Sie brauchen rhetorisches Geschick

1. Sie brauchen rhetorisches Geschick In Ihrem Beruf stehen Síe in der Verantwortung, Ziele zu erreichen. Ihr Vorgesetzter erwartet von Ihnen zum Beispiel die erfolgreiche Ver­ handlung mit Kunden. Sie sollen von Produkten und Dienstleistungen überzeugen, erfolgreich verkaufen, Preise selbstbewusst vertreten und Kunden dauerhaft binden. Vielleicht obliegt es Ihnen auch, in Ver­ handlungen mit Geschäftspartnern die Interessen des Unternehmens zu vertreten. Sie sollen zuverlässige Lieferungen und günstige Kon­ ditionen durchsetzen. Oder Sie haben die Leitung eines Projektes übernommen und ringen um Termine, Budget, Personal und die Ak­ zeptanz des Vorhabens bei Betroffenen. Sie stehen mit anderen Füh­ rungskräften im Wettbewerb um knappe Ressourcen und um Mit­ arbeiterverfügbarkeit. Sie wollen den Betriebsrat ins Boot holen, den Vorstand von Ihren Ideen überzeugen und die Betroffenen zum Mit­ machen bringen. Immer wieder kommt es darauf an, dass Sie die richti­ gen Worte finden, überzeugende Argumente parat haben und mit Ein­ wänden, Bedenken und Gegenstandpunkten professionell umgehen. Nicht zuletzt geht es auch um Ihre persönlichen Interessen. Sie wollen berufliche Ziele erreichen. Sie verhandeln um Ihr Gehalt, um die nächste Beförderung, um die Erweiterung Ihrer Kompetenzen und so weiter. Ihr beruflicher Erfolg ist eng an Ihre rhetorische Stärke geknüpft. Wenn Sie sich mit Worten durchsetzen können, können Sie Ihre Ideen und Ihre Ziele verwirklichen. Wenn Sie als erfolgreicher Durchsetzer gelten, werden Ihnen zunehmend mehr Verantwortungen übertragen. Mit Fachwissen allein haben Sie einen guten Namen als Experte. Es ist jedoch fraglich, ob man Ihnen Führungskompetenz zutraut. Wenn Sie sich jedoch den guten Ruf eines rhetorisch starken Durchsetzers erworben haben, dann traut man Ihnen zu, dass Sie Mitarbeiter zum Ziel führen und die Interessen des Unternehmens vorantreiben wer­ den. Rhetorische Stärke ist ein wichtiger Aspekt in der Führung und im Management. Denken Sie nur an Redewendungen wie: „Wer hat hier das Sagen?“ „XY ist unser Wortführer.“ „Der Chef muss mal ein Machtwort sprechen.“ „Von YX lasse ich mir gar nichts sagen.“ „Wer

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Kapitel 1: Verhandlungskompetenz für Ihren Erfolg

kann sich Gehör verschaffen?“ „YW lässt aufhorchen.“ „XV hat hier gar nichts zu sagen.“ „YZ wird ein gutes Wort für uns einlegen.“ „Von XZ wird man in Zukunft noch viel hören.“ Schon an diesen Redewen­ dungen lässt sich der enge Zusammenhang zwischen Redegewandt­ heit, Einfluss auf andere, Durchsetzungskraft und letztlich Erfolg er­ kennen. Schauen Sie sich in Ihrem beruflichen Umfeld um. Wer von den Nachwuchskräften ist auf Erfolgskurs und gilt bereits jetzt schon als Aufsteiger, von dem man noch viel hören wird? Wer verfügt unzwei­ felhaft über gutes Fachwissen und kommt trotzdem beruflich nicht weiter? Wer von den Führungskräften kann seinem Team die notwen­ digen Ressourcen erkämpfen? Wer beklagt sich stattdessen immer wie­ der über mangelnde Ausstattung, zu wenig Personal bei viel zu viel Arbeit? Wer hat bei Mitarbeitern ein hohes Ansehen und kann die Besten an sich binden? Wem fällt es sogar schwer, sich bei den eigenen Mitarbeitern durchzusetzen? Wer vom Management kann sich im Führungsteam behaupten und hat starken Einfluss auf die strategische Entwicklung des Unternehmens? Wer von den Managern gilt als durchsetzungsschwach und muss sogar Übergriffe von Führungs­ kollegen auf den eigenen Kompetenzbereich dulden? Wer gewinnt im Machtpoker um Spitzenpositionen und wer verliert? Es sind immer wieder die rhetorisch Starken, die sich am besten be­ haupten können. Das gilt für jede Ebene in der Hierarchie. Dazu kommt, dass die rhetorisch Starken mit zunehmendem Einfluss immer weniger auf ihre Rhetorik allein angewiesen sind. Je höher sie auf­ steigen, desto mehr Unterstützung bekommen sie von anderen. Wer ganz oben steht, kann schließlich das „Machtwort“ sprechen und dem Unternehmen seinen Stempel aufdrücken. Sie haben sich in Ihrer Ausbildung oder an der Uni fachlich qualifi­ ziert. Sie haben im täglichen Arbeitsalltag wertvolle Erfahrungen ge­ sammelt und kontinuierlich Ihre Sachkompetenz erweitert. Aber Sie wollen nicht für immer nur in ausführender Position als abhängiger Fachprofi das abarbeiten, was andere vorgeben. Sie sind kreativ und wollen Ihre eigenen Ideen umsetzen. Vielleicht wollen Sie in der Hie­ rarchie aufsteigen, führen und managen und so die Geschicke des Unternehmens mitgestalten. Vielleicht wollen Sie stattdessen als Ex­ perte zu den wichtigsten Entwicklern und fachlich Einflussreichen ge­ hören. Vielleicht wollen Sie am Markt kämpfen, Kunden gewinnen und so dem Unternehmen seine Position im Wettbewerb sichern und erweitern.

1. Sie brauchen rhetorisches Geschick

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Einfach nur ein guter Fachprofi zu sein reicht Ihnen nicht. Sie wollen mitgestalten und Einfluss nehmen. Dazu brauchen Sie rhetori­ sches Geschick. Sie werden vermutlich schon öfter erlebt haben, dass fachliche Überlegenheit und sachlich bessere Argumente allein nur wenig bewirken, wenn man mit Menschen spricht, die etwas nicht ein­ sehen wollen oder können, die andere Meinungen vertreten oder konträre Ziele verfolgen. In der Sache Recht zu haben reicht nicht. Es kommt darauf an, den eigenen Standpunkt richtig zu vertreten. Es kommt darauf an, Bedenken und Widerstände der Gegenseite ge­ schickt aufzufangen und Überzeugungshürden zu überwinden. Sie brauchen ein Gespür dafür, was andere überzeugt. Wie müssen Sie Ihr Anliegen verargumentieren? Wie gehen Sie taktisch klug vor? Was wird den anderen beeindrucken? Was lässt ihn aufhorchen? Wie kön­ nen Sie seine Überzeugungen so beeinflussen, dass er auch nachträg­ lich bei seiner Zustimmung bleibt und nicht wieder einen Rückzieher macht? Ihr rhetorisches Geschick besteht aus einer gelungenen Kombina­ tion von überzeugenden Argumenten, vertrauenswürdiger und selbst­ sicherer Ausstrahlung, sozialer Intelligenz und zielsicherer Anwen­ dung von Techniken und Taktiken der Verhandlungskunst.

Mögliche Hürde Vor allem, wenn Sie noch nicht lange im Arbeitsprozess stehen, haben Sie vielleicht noch nicht die Erfahrung gemacht, wie gerne andere Unsicher­ heiten ausnutzen. Wenn Sie nicht genau wissen, wie weit Sie gehen kön­ nen, zum Beispiel bei Preis- oder Honorarverhandlungen, spüren cle­ vere Verkäufer das sofort. Oder auch ein erfahrener Einkäufer beim Kunden kann aus Ihnen Zusagen für Leistungen herausholen, die Ihnen im Nachhinein zur Bürde werden. Klären Sie deshalb unbedingt mit Ihrem Vorgesetzten vorab, wo die Grenzen Ihrer Entscheidungskompetenzen liegen. Sie müssen genau wis­ sen, wie weit Sie mit Zusagen, Rabatten oder Forderungen gehen können und ab wann Sie Rückendeckung brauchen. Außerdem sprechen Sie sich bitte mit Ihrem Vorgesetzten über das „Wording“ ab. Wie sollen Standpunkte verargumentiert werden? Was dürfen Sie sagen? Welche Informationen bekommt zum Beispiel ein Lie­ ferant oder ein anderer externer Partner über Interna des Unterneh­ mens? Darf der eine Lieferant wissen, dass Sie mit einem anderen auch verhandeln? Sollen die Ansprechpartner beim Kunden erfahren, mit wel­ chen anderen Kunden Sie auch Geschäfte machen? Könnte es zu Proble­ men führen, wenn Sie Konkurrenten als Referenzen erwähnen? Mit wel­ chen Argumenten vertreten Sie das Preisniveau im Vergleich zu ähnlichen

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Kapitel 1: Verhandlungskompetenz für Ihren Erfolg

Produkten? Welche Möglichkeiten haben Sie, einem Kunden mit Rabat­ ten oder Zusatzleistungen entgegenzukommen? Ein Großteil Ihres rhetorischen Erfolgs hängt nicht von dem ab, was Sie sagen oder wie Sie es sagen. Wichtig ist Ihre selbstsichere Ausstrah­ lung. Die haben Sie, wenn Sie genau wissen, in welchem Verhandlungs­ rahmen Sie sich bewegen.

Mit rhetorischem Geschick brauchen Sie keine Wortgefechte auszu­ kämpfen. Schlagfertigkeit ist nicht das entscheidende Kriterium bei der Durchsetzung Ihrer Ziele. Sie wollen andere schließlich nicht mundtot machen, sondern überzeugen. Sie werden als geschickter Verhandler auch nicht das Opfer derer, die Ihnen vielleicht an Schlagfertigkeit überlegen sind. Sie lassen sich erst gar nicht von ihnen provozieren oder gar in die Enge treiben. Sie bleiben souverän bei Ihren Verhand­ lungszielen und beeindrucken durch Intelligenz statt durch unfaire Attacken. Vor allem, wenn Sie noch am Beginn Ihrer beruflichen Entwicklung stehen, haben Sie im Vergleich zu vielen Verhandlungspartnern wenig Macht. Sie können es sich nicht leisten, im Schlagabtausch gegenüber Ihrem Chef das letzte Wort zu behalten. Er würde es Ihnen nicht ver­ zeihen. Sie können sich bei der Durchsetzung Ihrer Ideen und Ziele nicht auf eine etablierte Position im Organigramm stützen. Sie gehö­ ren auch noch nicht zum gewachsenen Netzwerk der Manager und haben noch nicht einflussreiche Befürworter auf Ihrer Seite. Wo an­ dere ein Machtwort sprechen können, setzen Sie auf die Kraft der in­ haltlichen Überzeugung. Wo die Mächtigen bestimmen dürfen, müs­ sen Sie werben, appellieren und um Zustimmung ringen. Das bedeutet, dass Sie als junge Nachwuchskraft noch viel mehr als andere auf Ihre rhetorische Klugheit und sogar List angewiesen sind. Gleichzeitig wollen Sie mit jeder Verhandlung auch als Persönlichkeit mehr über­ zeugen. Sie wollen als Persönlichkeit glaubwürdig bleiben, fair bleiben und Sympathie finden. Wenn man von Ihnen sagt, dass Sie eine „ge­ winnende Art“ haben, dann ist Ihnen der Erfolg sicher. Dann haben Sie es geschafft, durchsetzungsstark und zugleich sympathisch in Ver­ handlungen Ihre Ziele zu erreichen. Man wird auf Sie hören, bei Ihren Argumenten mitdenken und bereit sein, mit Ihnen gemeinsam zu einem fairen Ergebnis zu kommen.

2. Bauen Sie auf die drei Grundpfeiler der Überzeugung

Auf den Punkt Sie brauchen rhetorische Kompetenz, um Ihre eigenen beruflichen Inte­ ressen, aber auch die Ihres Chefs und Ihres Unternehmens erfolgreich zu vertreten. Wenn Sie als durchsetzungsstarker Verhandler gelten, qua­ lifizieren Sie sich über Ihren fachlichen Expertenstatus hinaus. Sie werden zunehmend für verantwortungsvollere Aufgaben herangezo­ gen. Sie können beweisen, dass Sie andere Menschen zu überzeugen und zu führen verstehen. Rhetorische Stärke ist ein wichtiger „KarriereTurbo“ für Sie.

2. Bauen Sie auf die drei Grundpfeiler der Überzeugung Alle Überzeugungsbemühung, auch mit der besten Rhetorik, kann nicht erfolgreich sein ohne das Fundament der drei Grundpfeiler: Vernünftige Einsicht Zunächst einmal brauchen Sie für Ihr Anliegen in einer Verhandlung nachvollziehbare, vernünftige Argumente. Ihr Gesprächspartner will mitdenken, warum Sie bestimmte Forderungen stellen oder wozu das, was Sie vorschlagen, gut sein soll. Wenn Sie die logischen Zusammenhänge schildern, Beweise vor­ bringen und rational sinnvoll begründen, wird Ihr Gesprächspartner leichter zustimmen. Er denkt mit, kommt zum gleichen Schluss wie Sie, und sagt mit hoher Wahrscheinlichkeit ja. Die meisten Menschen sträuben sich dagegen, einer Sache zustim­ men zu sollen, die sie nicht ganz verstanden haben. Sie fühlen sich unterlegen, werden misstrauisch und befürchten Manipulation und Tricks. Auf der anderen Seite kann niemand immer alles verstehen. Deshalb nimmt sich der Manager zum Beispiel einen IT-Experten mit in die Verhandlung, wenn es um das IT-Projekt gehen soll. Wenn der Experte zustimmt, lässt sich der Manager überzeugen. Er vertraut des­ sen Sachverstand und dessen Vertrauenswürdigkeit.

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Kapitel 1: Verhandlungskompetenz für Ihren Erfolg

Das bedeutet für Sie viererlei:

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Klopfen Sie vor jeder wichtigen Verhandlung Ihre eigenen Argu­ mente auf logische Stimmigkeit ab. Stellen Sie sich immer sprachlich und inhaltlich auf das Niveau Ihres Gesprächspartners ein. Fördern Sie die Anwesenheit von Experten auf beiden Seiten, bei Verhandlungen zwischen Partnern mit unterschiedlichem Wissensstand zur Sache. Laden Sie den Manager mit seinem besten Fach­ profi ein, wenn Sie dem Manager fachlich überlegen sind. Nehmen Sie Ihren Experten mit, wenn Sie fachlich unterlegen sind. Bauen Sie sich im Unternehmen oder am Markt das Image eines vertrauenswürdigen, anständigen und gut informierten Profis auf. Man wird sich von Ihnen überzeugen lassen, wenn man Sie als Menschen kennt, auf dessen Wort man vertrauen kann.

Die Fähigkeit und Bereitschaft, sachlichen Argumenten zuzuhören und dabei mitzudenken, sinkt, wenn Gefühle ablenken. Sie kennen sicherlich aus eigener Erfahrung, wie man sich manchmal im Nach­ hinein ärgert, weil man sich unter dem Einfluss von Zorn oder Begeis­ terung zu etwas hat hinreißen lassen, was man unter normalen Um­ ständen nie getan oder gesagt hätte. Meiden Sie deshalb alles, was Ihren Gesprächspartner verärgern könnte. Seien Sie selbst freundlich und kompromissbereit. Nerven Sie ihn nicht mit fachlichen Belehrungen, die ihm das Gefühl geben, für dumm gehalten zu werden. Meiden Sie auch Reizwörter oder Themen, die bei ihm negative Assoziationen hervorrufen könnten.

Praxistipp Disziplinieren Sie Ihr eigenes Denken vor allem bei schwierigen Ge­ sprächspartnern oder Meinungsgegnern. Zwingen Sie sich notfalls, be­ wusst positiv über die oder den Betreffenden zu denken. Wenn Sie die andere Person innerlich ablehnen, müssten Sie ein perfekter Schauspie­ ler sein, um das im Stress einer harten Verhandlung noch zu verbergen. Leichter ist es, wenn Sie vorab schon bewusst über das Nette, Intelli­ gente oder sonstige Positive des anderen nachdenken. Sie können sich ihm dadurch ehrlich positiv zuwenden. Schauspielerei ist dann gar nicht notwendig.

2. Bauen Sie auf die drei Grundpfeiler der Überzeugung

Windige Finanzberater oder Drücker im Haustürverkauf nutzen die Macht der Gefühle über den rationalen Verstand für ihre Manipula­ tionstricks. Sie begeistern durch emotionalisierende Argumente, bis sie die Unterschrift unter dem Vertrag für eine zweifelhafte Geldanlage haben, oder sie drücken auf die Tränendrüse, bis das Opfer aus Mitleid ein Abo bestellt, oder sie bedrohen subtil, bis der Kunde aus Angst ja sagt. Verzichten Sie grundsätzlich auf Manipulationsspielchen jeder Art. Kann sein, dass es Ihnen innerhalb der Verhandlung gelingt, über Ge­ fühle Ihre Ziele zu erreichen. Aber im Nachhinein wird Ihr Ge­ sprächspartner wieder ernüchtert und vernünftig über die Sache nach­ denken. Ihm wird bewusst, dass Sie Gefühle ausgenutzt haben. Er wird sich in Zukunft vor Ihnen hüten! Bei der nächsten Verhandlung stehen Sie vor unüberwindlichen Überzeugungshürden. Persönliche Interessen Sie werden einen anderen Menschen niemals nur durch vernünftige Argumente überzeugen. Vielleicht sieht Ihr Verhandlungspartner so­ gar ein, dass Sie in der Sache Recht haben, stimmt Ihnen jedoch den­ noch nicht zu, weil es gegen seine Interessen verstößt. Als Projektleiter wollen Sie vielleicht über Ressourcen verhandeln, die Ihr Gesprächspartner selber gut gebrauchen kann. Sie wollen viel­ leicht einen Mitarbeiter für Ihr Team haben, den der Linienvorgesetzte in seinem Bereich nicht so leicht ersetzen kann. Sie werden durch Ihr Projekt Veränderungen in den gewohnten Abläufen verursachen. Ihr Projektprodukt macht vielleicht Umstellungen und damit Mehrauf­ wand für die Betroffenen notwendig. Um die eigenen Interessen zu schützen, mag Ihnen Ihr Verhandlungspartner selbst dann nicht zu­ stimmen, wenn Ihre Argumente viel besser sind als seine. Ähnlich ist es bei Preisverhandlungen mit Kunden. Sie können ver­ mutlich sehr gut darstellen, warum Ihre Preise marktgerecht sind. Sie haben klare Begründungen, warum Rabatte nicht gewährt werden. Das sieht für Ihren Verhandlungspartner ganz anders aus. Der kämpft um möglichst gute Konditionen und zieht dabei alle Register der Rhe­ torik, aber auch der Macht Ihnen gegenüber. Es kann auch sein, dass ein Verhandlungspartner Sie als persön­ lichen Rivalen um Ansehen und Karriere sieht. Das ist vielleicht bei einem Kollegen der Fall, mit dem Sie die Arbeitseinteilung oder die Strategie eines Vorhabens besprechen wollen. Er könnte befürchten,

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Kapitel 1: Verhandlungskompetenz für Ihren Erfolg

im Vergleich zu Ihnen schlechter dazustehen, wenn Sie Ihre Vor­ schläge durchsetzen und er seine Ideen zurückstellen muss. Vielleicht sieht er innerlich längst ein, dass Sie Recht haben. Trotzdem verweigert er die Zustimmung. Es ist nun einmal nicht in seinem Interesse, dass Sie als Sieger aus der Verhandlung herausgehen. Auf der anderen Seite sind die meisten Menschen gerne bereit, sich an etwas zu beteiligen, was ihr Ansehen fördert. Wenn Sie selbst einen guten Ruf haben und zum Beispiel mit Ihrem Projekt, Ihrer Forschung oder Ihrer Verkaufsstrategie auf Erfolgskurs sind, wird es Ihnen leich­ ter fallen, Unterstützung zu finden. Sie brauchen kaum noch Überzeu­ gungsarbeit zu leisten, wenn Sie um Ressourcen oder Ähnliches ver­ handeln. Am Erfolg wollen viele gerne beteiligt sein. Man wird Ihnen entgegenkommen, sich mit Ihnen einigen und sogar Ihren schwäche­ ren Argumenten zustimmen. Es ist demnach wichtig, dass Sie sich vor einer Verhandlung nie nur überlegen, warum Ihr Standpunkt vernünftig ist, warum Ihre An­ sprüche berechtigt sind. Überlegen Sie immer auch aus Sicht des Ver­ handlungspartners, was ihm unangenehm oder angenehm an der Sache sein könnte. Manchmal reicht es auch, wenn Sie einem Verhandlungspartner nur deutlich machen, dass seine Interessen gar nicht berührt werden. Sie legen zum Beispiel einen Plan vor, dass Sie eine Ressource nur dann be­ nötigen, wenn er sie selbst gerade nicht braucht. Oder Sie rechnen Ihrem Chef vor, dass die Kosten für die Umsetzung Ihrer Idee sich mit bestimmten Einsparungen an anderer Stelle glatt verrechnen lassen. Oder Sie erklären einem Betroffenen, dass er fast gar keinen Aufwand damit hat, wenn er Ihren Verbesserungsvorschlag wenigstens einmal ausprobiert. Denken Sie auch immer über die aktuelle Verhandlung hinaus. Mit den meisten Ihrer Gesprächspartner werden Sie in Zukunft weiterhin zusammenarbeiten. Daran denken andere natürlich auch. Aus rein taktischen Gründen könnte man Ihnen entgegenkommen. Ihr Ge­ sprächspartner zeigt sich jetzt in Bezug auf Ihr Anliegen kompromiss­ bereit. Damit erhofft er sich in Zukunft auch Ihr Entgegenkommen für seine Anliegen. Eventuell kann es sinnvoll sein, wenn Sie im Rah­ men der Verhandlung mehr oder weniger deutlich darauf hinweisen, dass Sie langfristig an fairen Beziehungen gegenseitiger Hilfe interes­ siert sind.

2. Bauen Sie auf die drei Grundpfeiler der Überzeugung

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Gewahrtes Gesicht Vor allem bei sehr konträren Verhandlungen sollten Sie auch an das Umfeld Ihres Gesprächspartners denken.

Checkliste: Die drei Grundpfeiler der Überzeugung

➥ Vernünftige Einsicht ❏ Wie beweisen Sie, dass Ihr Standpunkt richtig ist? machen Sie dem anderen die Berechtigung Ihres Anliegens ver­ ❏ Wie ständlich? ❏ Wie fördern Sie ein emotional unbelastetes Verhandlungsklima? ➥ Persönliche Interessen ❏ Welche Nachteile, Kosten, Aufwände könnte der andere befürchten? können Sie die befürchteten Nachteile verhindern oder ausglei­ ❏ Wie chen? welchen Vorteilen könnten Sie die Zustimmung schmackhaft ❏ Mit machen?

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➥ Gewahrtes Gesicht kann Ihr Verhandlungspartner die Einigung mit Ihnen im eige­ ❏ Wie nen Lager vertreten? Alternativen und Mitgestaltungsmöglichkeiten werden Sie ❏ Welche anbieten? ❏ Wie ermöglichen Sie dem anderen eigene Verhandlungssiege?

Praxisbeispiel In einem Unternehmen des Einzelhandels sollten alle Filialen nach jeder nur denkbaren Einsparmöglichkeit durchforstet werden. Personalkosten sollten ebenso auf den Prüfstand wie die Ausstattung einzelner Geschäfte bis hin zu grundsätzlichen Rentabilitätsüberlegungen. Gleichzeitig wur­ den die Filialleiter aufgefordert, durch Forcieren des aktiven Verkaufens für Umsatzsteigerungen zu sorgen. Das Personal sollte nicht mehr nur passiv an der Kasse sitzen, sondern offensiv auf Kunden zugehen, ihnen Produkte empfehlen, auf Sonderangebote aufmerksam machen und Zu­ satzverkäufe über die Selbstbedienung hinaus anstreben. Die Verkäufe­ rinnen wehrten sich vehement gegen diese Neuerungen. Es widerstrebe ihnen, Kunden anzusprechen und ihnen etwas „aufzuschwatzen“. Sie wollten auch keine Seminare zum aktiven Verkaufen besuchen. Ganz be­

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Kapitel 1: Verhandlungskompetenz für Ihren Erfolg

sonders fürchteten sie das neue Erfassungssystem, mit dem individuelle Umsätze ermittelt werden sollten. Der Betriebsrat stand selbstverständlich vehement in Gegenposition zum neuen Konzept. Auf keinen Fall werde man Testkäufer zulassen oder der Einführung eines Erfassungssystems zustimmen. Man werde alles tun, diese Änderungen zu stoppen. In der Verhandlung zwischen Geschäftsleitung und Betriebsrat stan­ den sich entsprechend konträre Standpunkte unversöhnlich gegenüber. Der Prokurist versuchte, den Betriebsrat von der Notwendigkeit der Maßnahmen zu überzeugen. Überall schlossen sogar große Kaufhäuser ihre Pforten. Wie sollte man am Markt noch bestehen, wenn der Wettbe­ werb immer härter wurde? Vielleicht sah der Betriebsrat die Notwendig­ keit ein. Er wehrte sich trotzdem gegen das Neue. Er stand unter dem Druck, den Mitarbeitern vor den Verhandlungen fest versprochen zu ha­ ben, sich nicht erweichen zu lassen. Es sollte für die Verkäuferinnen alles so bleiben, wie es bisher war.

Denken auch Sie bei Ihren Verhandlungen bitte darüber nach, vor wem Ihr Verhandlungspartner sich nach einer Einigung mit Ihnen rechtfertigen muss oder will. Wem gegenüber steht er im Wort? Es kann das ehrliche Pflichtgefühl sein, wenn der andere sich auch bei überzeugendsten Argumenten stur stellt. Kann sein, dass Ihr Ver­ handlungspartner durch Ihre vernünftigen Argumente längst über­ zeugt ist. Er mag trotzdem nicht zustimmen. Er will nicht diejenigen enttäuschen, denen er vorab versprochen hat, Ihnen auf keinen Fall entgegenzukommen. Das bedeutet für Sie, dass Sie nicht nur darüber nachdenken, wie Sie die Person überzeugen, mit der Sie verhandeln werden. Denken Sie auch darüber nach, wie Sie Ihrem Verhandlungspartner helfen können, im eigenen Lager sein Ergebnis mit Ihnen überzeugend darzustellen. Sie müssen ihm Argumente mitgeben, wie er ohne Gesichtsverlust einen Sinneswandel vertreten kann. Nicht nur Pflichtgefühl gegenüber dem eigenen Lager kann Ihren Verhandlungspartner stur sein lassen. Die meisten Menschen hassen es, wenn man sie für manipulierbar hält. Wer vorher gesagt hat, sich Ihnen gegenüber hart zu zeigen, könnte sich aus Schamgefühl gegen eine Einigung sperren. Man will von Ihnen nicht „umgedreht“ werden und sich anschließend dafür verspottet sehen. Das bedeutet, dass Sie Ihrem Verhandlungspartner helfen sollten, sich mit Ihnen zu einigen und trotzdem nicht sein „Gesicht zu verlie­ ren“. Geben Sie dem anderen Erfolge mit. Der andere will anschlie­

2. Bauen Sie auf die drei Grundpfeiler der Überzeugung

ßend stolz berichten, was er aus Ihnen „herausgeholt“ hat. Er will auch als Sieger aus der Verhandlung herausgehen. Überlegen Sie also vorher, was Sie selbst an Entgegenkommen anbieten werden. Überlegen Sie auch, wie Sie dem anderen das Gefühl geben wollen, sich Ihr Ent­ gegenkommen hart erkämpft zu haben. Ein dritter Aspekt ist das Streben nach Selbstständigkeit, innerer Unabhängigkeit, Autonomie. Die meisten Menschen hassen es, wenn man sie vor vollendete Tatsachen stellt, an denen sie nichts mehr ändern können. Dann fühlen sie sich bevormundet. Die meisten Men­ schen hassen auch das Gefühl, nur ja oder nein sagen zu können. Dann fühlen sie sich in ihrer Freiheit eingeschränkt. Schon aus Verärgerung sagen sie nein. Wer sich bevormunden, einschränken oder unter Druck setzen lässt, ist schwach. Vor allem, wenn Sie mit Managern, Entscheidern und Einflussreichen zu verhandeln haben, denken Sie an den Selbstres­ pekt auf der Gegenseite. Für Menschen, die Ihnen in der Hierarchie überlegen sind, wäre es ein peinlicher „Gesichtsverlust“, von Ihnen in die Enge getrieben worden zu sein. Sie wollen auch nicht vor Dritten so wirken, als hätten sie Ihrem Druck, Ihrem tieferen Fachwissen oder Ihrer rhetorischen Überlegenheit nachgegeben. Sie werden sich ins­ tinktiv sperren, wenn sie von Ihnen fertige Tatsachen serviert bekom­ men. Sie werden schon aus Verärgerung nein sagen, wenn sie nur zwi­ schen Ablehnung oder Zustimmung zu Ihrem Standpunkt wählen dürfen. Sie werden sich spontan stur stellen, wenn sie von Ihnen mit plötzlichen Forderungen oder Vorschlägen überfallen werden. „Brau­ chen wir nicht.“ „Ist nicht machbar.“ „Haben wir schon mal probiert. Da ging es auch nicht.“ „Dafür ist die Zeit nicht reif.“ „Im Moment lie­ gen die Prioritäten woanders.“ Mit solchen fadenscheinigen Schein­ argumenten wird man Sie abwimmeln. Womöglich darf kurz darauf ein anderer mit genau Ihrem Vorschlag groß herauskommen. Das liegt dann daran, dass die Mächtigen längst eingesehen haben, wie Recht Sie hatten, aber vor Ihnen kapitulieren, das hätten sie nicht wollen.

Praxistipp Bieten Sie Ihren Verhandlungspartnern stets Alternativen zum Aussuchen an. Lassen Sie sie an Lösungen mitwirken. Präsentieren Sie nichts Perfektes, sondern bewusst solche Vorschläge, die noch offen für Veränderungen sind.

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Kapitel 1: Verhandlungskompetenz für Ihren Erfolg

Kommen Sie mit unangenehmen Themen nicht auf den letzten Drü­ cker, wenn die Zeit für Entscheidungen schon knapp wird. Erpressen Sie zum Beispiel den Chef nicht damit, dass Sie eine Ressource jetzt so­ fort brauchen, weil sonst die fest geplanten Termine nicht eingehalten werden. Konfrontieren Sie Ihre Geschäftsleitung nicht urplötzlich mit der Tatsache, dass Sie eine Budgeterweiterung für Ihr Projekt brau­ chen, wenn das Produkt noch pünktlich ausgeliefert werden soll. Ver­ langen Sie keine Gehaltserhöhung in Kombination mit einem Hinweis auf Ihren hohen Marktwert, wenn gerade jetzt der Chef Sie dringend braucht. Es wäre für den anderen ein „Gesichtsverlust“, sich auf diese Weise von Ihnen unter Druck setzen zu lassen. Kann sein, dass man Ihnen notgedrungen gibt, was Sie verlangen. Mit Sicherheit werden Sie jedoch später in anderen Verhandlungen auf Granit beißen. Sorgen Sie bei allen Verhandlungen dafür, dass Ihr Gesprächspart­ ner immer das Gefühl behält, die freie Wahl und ausreichend Bedenk­ zeit zu haben. Lassen Sie ihn auch Siege erringen, die sein Ansehen vor Dritten und vor sich selbst steigern oder zumindest nicht schmälern.

Auf den Punkt Setzen Sie bei Ihren Verhandlungen auf die drei Grundpfeiler der Über­ zeugung:

➥ ➥ ➥

Vertreten Sie Ihren Standpunkt mit vernünftigen Argumenten. Berücksichtigen Sie die Interessen Ihres Gesprächspartners. Achten Sie das Selbstwertgefühl Ihres Gesprächspartners.

3. Rhetorik ist nicht alles Nicht nur im Interesse Ihres aktuellen Anliegens, sondern auch im Interesse Ihrer beruflichen Entwicklung werden Sie an Ihrer rhetori­ schen Stärke arbeiten. Wer sich gut artikulieren kann, wirkt intelligen­ ter als andere, die mühsam nach Worten suchen. Wer überzeugen kann, kann besser für Vorhaben, Ideen oder die Interessen des eigenen Be­ reichs kämpfen und das Notwendige beschaffen. Wer andere über­

3. Rhetorik ist nicht alles

zeugt, gewinnt an Ansehen und findet Unterstützer. Wer sich rheto­ risch sicher fühlt, tritt selbstbewusster und damit bereits als Persön­ lichkeit überzeugend auf. Nutzen Sie jede Chance, sich mit anderen auseinander zu setzen. Beteiligen Sie sich an Projekten. Ergreifen Sie in Meetings das Wort. Übernehmen Sie Teamverantwortung. Suchen Sie den Kontakt zu anderen Abteilungen. Beweisen Sie, dass Sie in Verhandlungen stark argumentieren und Ziele erreichen können. Beweisen Sie, dass Sie je nach Bedarf ein netter oder auch ein harter Verhandler sind. Zeigen Sie sich als wortgewandter Mensch, der schnell reagieren kann und auch in der Hektik eines heftigen Wortwechsels immer noch seine strategi­ schen Ziele im Auge behält. Niemals lassen Sie sich zu unklugen Rechthabereien und Schlagfertigkeiten im Kampf um das „letzte Wort“ hinreißen. Umgekehrt sollten Sie niemals sprachlos dasitzen wie einer, den man „mundtot“ gemacht hat. Gehen Sie mit klaren Zielen in Ihre Verhandlungen hinein. Sie müs­ sen immer wissen, was Sie konkret erreichen wollen und wo die Gren­ zen Ihrer Kompromissbereitschaft sind. Lösen Sie sich bei Fachthemen aus der Fachsprache und meiden Sie komplizierte Formulierungen in verschachtelten Sätzen. Gute Rhetoriker können sich klar ausdrücken. Dazu gehört eine einfache Sprache, die sich dem Adressaten anpasst. Üben Sie sich in Verhandlungstechniken. Sie brauchen ein Konzept für das Vorgehen von der Begrüßung bis zum positiven Abschluss. Sie brauchen Techniken für besonders schwierige Situationen wie Ein­ wände gegen Ihre Argumente oder im Umgang mit schwierigen Men­ schen. Solche Techniken lassen sich lernen und einüben. Nutzen Sie deshalb jede aktuelle Verhandlung auch bewusst als „Training“ für zu­ künftige noch anspruchsvollere Verhandlungen mit noch wichtigeren Verhandlungspartnern. Entmutigen Sie sich nicht selbst: „Ich bin rhetorisch leider nicht gut drauf.“ Gehen Sie davon aus, dass jede Verhandlung, auch die für Sie erfolglose, immer ein Gewinn an Erfahrung bedeutet. Gleichwohl sollten Sie die Macht der Rhetorik nicht überschätzen. Rhetorik ist nicht alles, wenn es darum geht, in Verhandlungen zum Erfolg zu kommen. Im Beruf werden Sie vorwiegend mit Menschen verhandeln, denen Sie bereits aus anderen Zusammenhängen bekannt sind. Das kann Ihr eigener Vorgesetzter sein, der Leiter einer anderen Abteilung, der Vertreter des Personalrats, ein Kollege eines anderen Bereichs oder ein Kunde oder Lieferant, mit dem Sie bereits Geschäfte gemacht haben.

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Kapitel 1: Verhandlungskompetenz für Ihren Erfolg

Natürlich werden Sie auch mit Personen verhandeln, die Sie im Zu­ sammenhang mit Ihrem aktuellen Thema zum ersten Mal treffen. Dann mag beim ersten Treffen Ihre Rhetorik das wichtigste Kriterium für Ihren Verhandlungserfolg sein. Aber schon bei der zweiten Begeg­ nung spielen andere Faktoren vielleicht eine viel wichtigere Rolle. Neben Ihrer rhetorischen Stärke sind drei Faktoren entscheidend für Ihren Erfolg in Verhandlungen: Erfahrungen mit Ihnen Wer Sie bereits aus anderen Zusammenhängen kennt, wird sich nur noch wenig durch Ihre rhetorischen Künste beeinflussen lassen. Wäh­ rend Sie Ihr Anliegen darstellen und logisch begründen, geht Ihrem Gesprächspartner durch den Kopf, wie er Sie bisher erlebt hat. Sind Sie bei anderer Gelegenheit Ihrerseits auch entgegenkommend gewesen? Lohnt es sich, mit Ihnen einen guten Kompromiss auszuhandeln? Werden Sie sich vermutlich später dafür erkenntlich zeigen? Kann man Ihren Argumenten glauben? Oder kennt man Sie als einen Verhandler, der gerne mal übertreibt, mit falschen Zahlen spielt oder unliebsame Fakten unter den Tisch fallen lässt? Ihr Image Vielleicht kennt Ihr Gesprächspartner Sie gar nicht oder nur wenig persönlich. Dennoch hat er vermutlich ein positives oder negatives Vorurteil über Sie. Er hat sich womöglich über Sie erkundigt und Aus­ künfte zu Ihrem Expertentum, Ihren bisherigen Erfolgen und Ihrem Charakter bekommen. Er wird auch abzuschätzen versuchen, wie Ihr Ansehen bei anderen ist. Gelten Sie als zuverlässiger Experte, der auf der Basis solider Fakten argumentiert? Oder hat man Ihren Ge­ sprächspartner schon vor Ihren rhetorischen Tricks gewarnt? Ihr Image hat großen Einfluss darauf, ob der andere mit kooperativer Hal­ tung in die Verhandlung kommt oder mit innerlich bereits festgelegter Ablehnung. Zu Ihrem Image gehört auch Ihr „Standing“ im Unternehmen. Sie werden mehr durchsetzen können, wenn man Ihnen zum Beispiel einen guten Draht zum Vorstand nachsagt. Bei Verhandlungen mit dem Betriebsrat kann das allerdings auch zu zusätzlichen Vertrauens­ hürden führen. Das gilt auch umgekehrt. Ganz besonders leicht können Sie sich in internen Verhandlungen mit Ihren Zielen durchsetzen, wenn Sie als eine Person mit Potenzialen

3. Rhetorik ist nicht alles

gelten. Auch wenn Sie jetzt noch ein ganz unbedeutender Sachbearbei­ ter oder Leiter eines recht kleinen Projektes sind, rollen Ihnen manche Verhandlungspartner den roten Teppich aus. Sie kommen Ihnen heute entgegen, weil Sie vermutlich morgen über den Einfluss verfügen, sich auch mal erkenntlich zu zeigen. Ihre Ausstrahlung Ihre Ausstrahlung wirkt sich ebenfalls entscheidend auf Ihren Ver­ handlungserfolg aus. Wie Sie mit Körperhaltung, Stimme, Mimik, Kleidung und vorbereiteten Unterlagen auftreten, vermittelt vor allem fremden Verhandlungspartnern auf Anhieb einen bestimmten Ein­ druck. Das Urteil, das man über Sie fällt, kann völlig falsch sein. Viel­ leicht sind Sie ein superkluger Experte, der sich in seinem Fach sattel­ fest fühlt. Sie wirken allerdings auf Anhieb unsicher, wenn Sie schon offensichtlich falsch gekleidet in den Raum kommen, fahrig in unge­ ordneten Unterlagen suchen und beim Sprechen nicht auf den Punkt kommen. Sie wirken hingegen überzeugend, wenn Sie situationsgemäß kor­ rekt gekleidet sind, sicher die Spielregeln der Begrüßungsetikette be­ herrschen und zielstrebig zum Thema kommen. Noch bevor Sie auch nur ein Wort zur Sache gesagt haben, wirkt Ihre Persönlichkeit über­ zeugend. Innerhalb der Verhandlung gehören zwei Komponenten zur über­ zeugenden Ausstrahlung:

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Freundlichkeit Wer sich mit seinem eigenen Standpunkt unwohl fühlt und nicht der Kraft der eigenen Argumente vertraut, hat nicht die selbstbe­ wusste Gelassenheit für freundliche Zuwendung. Barsches, arro­ gantes oder stures Verhalten ist oft nur die Angstmaske der Un­ sicheren.

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Kompetenz Wer nicht bei Bedarf die eigenen Argumente mit Zahlen, Referen­ zen und Beweisen unterlegen kann, wirkt unvorbereitet. Ein kom­ petenter Verhandler hat sich vorher überlegt, welche Details zur Sprache kommen werden. Entsprechend hat er Material dazu in der Mappe. Wer allerdings ständig in Spickzetteln nachschaut oder sogar mitten im Gespräch seinen Laptop hochfährt, wirkt un­ wissend.

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Kapitel 1: Verhandlungskompetenz für Ihren Erfolg

Der wichtigste Überzeugungsfaktor sind die Erfahrungen, die andere mit Ihnen schon gemacht haben. Deshalb gelingt es zum Beispiel Blen­ dern immer nur kurzfristig, andere zu beeindrucken. Wer einmal hin­ ter die blendende Fassade geschaut hat, fällt danach auch auf die scheinbar besten Argumente nicht mehr herein. Umgekehrt sind oft auch rhetorisch schwache Kundenberater und Verkäufer sehr erfolg­ reich. Die Kunden haben im Laufe der Zeit die Erfahrung gemacht, dass das, was der Verkäufer rät, von der Sache her gut ist und zu fairen Konditionen angeboten wird. Wozu noch clevere Überzeugungstakti­ ken, wenn man aus Erfahrung vertrauen kann?

Mögliche Hürde Weder Freundlichkeit noch Kompetenz dürfen übertrieben werden. Wenn Sie zu nett sind, zu schnell nachgeben oder zu liebenswürdig plaudern, könnte das auf Ihren Gesprächspartner wie Anbiederei wirken. Er wird Sie für einen lieben Menschen halten, Sie jedoch nicht mehr für voll nehmen. Es könnte Ihrem Gesprächspartner auch unangenehm sein, Ihnen gegenüber die eigentlich aus seiner Sicht notwendige Härte zu zeigen. Er möchte zum Beispiel mit Ihnen über Preise streiten. Das wird ihm sehr schwer fallen, wenn Sie zur Begrüßung zu nett mit ihm über sei­ nen Urlaub geplaudert oder ihm selbstgebackenen Kuchen aufgedrängt haben. Im Moment gewinnen Sie vielleicht, aber der andere fühlt sich manipuliert. Er wollte rein sachlich und kämpferisch verhandeln und be­ kam einen viel zu lieben Stil aufgedrängt. Er fühlt sich als Verlierer und wird das nicht auf sich beruhen lassen. Seien Sie freundlich und vor allem höflich, aber meiden Sie Vertrau­ lichkeiten, die wie Anbiederei oder Kumpanei wirken könnten. Gehen Sie auch nicht zu schnell auf Kompromissangebote ein. Zeigen Sie Härte. Nur so geben Sie dem anderen das Gefühl, auch ein guter Verhandler zu sein. Wenn Sie zu sehr Ihre Kompetenz herausstellen, wirken Sie auf Ihren Verhandlungspartner im besten Fall wie ein Experte, der nicht über den Tellerrand seines Fachgebietes oder seines Aufgabenbereichs hinausbli­ cken kann, um strategische Ziele im Auge zu behalten. Er wird sich schwer tun, Sie als angemessenen Verhandlungspartner zu akzeptieren. Er möchte womöglich lieber mit Ihrem Chef reden. Im schlechteren Fall könnte Ihr Gesprächspartner Minderwertigkeits­ komplexe entwickeln gegenüber Ihrer großen Kompetenz. Er fühlt sich von Ihnen belehrt und damit klein gemacht. In der Argumentation kann er nicht mithalten, also verlegt er sich auf andere Taktiken. Verfügt er über starke Rhetorik, greift er Sie als Person an, um Sie zu provozieren. Fühlt er sich rhetorisch unterlegen, sagt er gar nichts mehr. Sie können auf ihn einreden, wie Sie wollen, er wird weder zustimmen noch ablehnen noch zu einem Kompromiss bereit sein. Das Einzige, was sie von ihm bekom­

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3. Rhetorik ist nicht alles

men, ist die Zusage, sich die Sache durch den Kopf gehen zu lassen und Sie demnächst seine Meinung wissen zu lassen. Das ist die typische Ab­ wehrtaktik von vielen Managern, die sich durch fachlich überlegene Ex­ perten unterhalb ihrer hierarchischen Ebene genervt fühlen. Beim zwei­ ten Anlauf lässt der Manager Sie gleich von seiner Sekretärin abwimmeln. Damit stehen Sie zukünftig mit Ihren Ideen und Vorstellungen vor einer kaum zu durchdringenden Wand. Das bedeutet für Sie, dass Sie den Spagat schaffen müssen, als Ex­ perte aufzutreten, damit man Ihren Argumenten überhaupt glaubt. Gleichzeitig dürfen Sie Ihr Wissen nicht gegen den anderen ausspielen. Meiden Sie alles, was in Wortgefechte und Rechthaberei ausarten könnte. Der Merksatz dazu lautet: „Eine gewonnene Diskussion ist eine ver­ lorene Verhandlung.

Das bedeutet für Sie, dass Sie Ihre Rhetorik im Interesse Ihrer aktuel­ len Aufgaben und aller zukünftigen Verantwortungen steigern sollten. Aber noch wichtiger ist die kontinuierliche Arbeit an Ihrem Image als vertrauenswürdiger Experte und fairer Gesprächspartner. Dazu brau­ chen Sie eine kontinuierliche Kontaktpflege. Verkriechen Sie sich nicht in Ihr Büro oder in die Sacharbeit. Regeln Sie nicht alles am Telefon oder gar per E-Mail. Gehen Sie hin zu den Menschen, lassen Sie sich blicken. Zeigen Sie sich als kluger und netter Mensch. Pflegen Sie Ihren Charakter als zuverlässiger, ehrlicher, hilfsbereiter und verschwiegener Partner.

Auf den Punkt Denken Sie daran, dass es bei Verhandlungen nicht nur auf Rhetorik an­ kommt. Entscheidend ist auch, ob Sie als Persönlichkeit überzeugen. Wer Sie kennt, weiß aus Erfahrung, Ihre Argumente richtig einzu­ schätzen. Wer Sie nicht oder wenig kennt, steht unter dem Einfluss Ihres Images und Ihrer Ausstrahlung. Arbeiten Sie deshalb nicht nur an Ihrer Rhetorik. Pflegen Sie bewusst gute Kontakte zu Menschen, die irgendwann einmal Ihre Verhandlungs­ partner oder Berater Ihrer Verhandlungspartner sein könnten.

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Kapitel 1: Verhandlungskompetenz für Ihren Erfolg

4. Die Netten kommen weiter In den letzten Jahren waren Seminare und Bücher zu harten Verhand­ lungstechniken, zu „Powertalk“, Schlagfertigkeit und „rhetorischen Kampftaktiken“ sehr erfolgreich. Irrigerweise schließen viele Men­ schen daraus, man müsse rhetorisch besonders kriegerisch auftreten, wenn man sich durchsetzen will. Das stimmt so jedoch nicht. Es gibt Verhandlungen, in denen sich Gegner in feindlicher Absicht gegen­ überstehen. Da wird mit harten Bandagen gekämpft. Da braucht man auch Manipulationstaktiken und Druckmittel. Da muss man mit den fiesen Tricks der anderen Seite mithalten können und möglichst noch kämpferischer gegenhalten. Für Ihre Verhandlungen im Unternehmen, mit Kunden, Lieferan­ ten und anderen Geschäftspartnern wäre kriegerisches Auftreten völ­ lig kontraproduktiv. Zunächst einmal haben Sie in der Regel gar nicht die Macht, anderen eine harte Gangart aufzwingen zu können. Außer­ dem wollen Sie mit Ihren Wünschen, Ideen, Projekten und Produkten Akzeptanz finden. Das geht aber nicht, indem Sie den Willen anderer brechen oder andere zu Verlierern machen. Als Projektleiter ringen Sie zwar gelegentlich mit Ihren Chefs um Budget, Termine und so weiter, aber Sie sind nicht deren Feind. Sie rivalisieren zwar mit anderen Füh­ rungskräften um Personal und Ressourcen, aber Sie wollen die ande­ ren nicht schädigen. Sie kämpfen zwar gegen Widerstände oder um Genehmigungen, aber Sie wollen nicht Ihren Sieg auf der Niederlage anderer aufbauen. Als Verkäufer oder Einkäufer ringen Sie zwar mit Kunden oder Lieferanten um Preise und Leistungen, aber Sie wollen die Gegenseite nicht zum Gegner machen. Sie kämpfen im konkreten Fall rhetorisch mit Menschen, die Sie sich langfristig als gute Kontakt­ personen im Beziehungsnetz erhalten wollen. Als Personalvertreter streiten Sie vielleicht mit Managern um die Interessen von Mitarbei­ tern. Ihnen liegt jedoch nichts daran, sich die Mächtigen zu persön­ lichen Feinden zu machen. Umgekehrt setzen Sie sich vielleicht auch einmal hart mit dem Betriebsrat auseinander. Das bedeutet jedoch nicht, dass Sie dauerhafte Gräben aufreißen wollen. In den meisten Fällen tun Sie klug daran, bei beruflichen Verhand­ lungen nicht nur an das aktuelle Anliegen zu denken. Sie behalten

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nicht nur Ihr Verhandlungsziel im Auge. Sie denken immer auch über die eine Verhandlung hinaus. Wie soll sich danach die Beziehung zwi­ schen Ihnen und der Gegenseite gestalten? Sie wollen nicht heute ge­ winnen und dabei so viel Porzellan zerschlagen, dass Sie morgen keine Fürsprecher, Helfer und Unterstützer mehr haben! Sie wollen, dass auch in Zukunft andere noch gerne mit Ihnen ar­ beiten, sich von Ihnen beraten lassen, Ihnen bei Ihrer Karriere helfen, Sie weiterhin mit interessanten Aufgaben betrauen und überhaupt eine gute Meinung von Ihnen haben und möglichst verbreiten. Mit Nettigkeit kommen Sie kurzfristig beim aktuellen Anliegen und langfristig in Ihrer beruflichen Entwicklung am leichtesten zum Ziel. Wenn Sie nett sind, haben Sie gute Beziehungen zu anderen Füh­ rungskräften, zu Ansprechpartnern bei Lieferanten und Kunden, zum Betriebsrat und zur Geschäftsleitung. Für viele Anliegen müssen Sie vielleicht gar keine Verhandlungen führen. Sie können sich stattdessen immer öfter auf dem „kleinen Dienstweg“ Notwendiges beschaffen. Wenn Sie nett sind, machen Verhandlungspartner schon lange vor der ersten persönlichen Verhandlung gute Erfahrungen mit Ihnen. Sie kommen schon positiv gestimmt zum Termin. Auch rhetorische Schwächen können dann Ihre Verhandlungserfolge kaum noch verhin­ dern. Wenn Sie nett sind, wecken Sie bei Ihren Mitmenschen den angebo­ renen „Instinkt des fairen Ausgleichs“. Die meisten Menschen streben automatisch an, Gleiches mit Gleichem zu vergelten. Wer sich von Ihnen nett behandelt fühlt, will nicht schofelig sein, sondern ist auch nett zu Ihnen. Man wird Sie unterstützen, weil Sie schon immer ein netter Kollege oder eine nette Geschäftspartnerin waren. In voraus­ eilender Hilfsbereitschaft bekommen Sie Personal und Ressourcen für die Umsetzung Ihrer Ideen, wo andere zähe Verhandlungen führen müssen. Man freut sich, Ihnen Gutes zu tun, weil Sie auch immer so nett sind. Der Volksmund sagt: „Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es auch wieder heraus.“ Bevor Sie überlegen, wie Sie Ihre Zunge für harte Verhandlungen schärfen können, bleiben Sie lieber bei den Verhaltensweisen, die an­ dere als Nettigkeit wahrnehmen. Das bedeutet nicht, dass Sie „Every­ body’s Darling“ sein sollen. Sie sollen es nicht immer jedem recht machen. Nette Erfolgreiche zeichnen sich durch folgende Merkmale aus:

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Sie pflegen gute Beziehungen, lange, bevor Sie sie brauchen. Warten Sie nicht erst, bis Sie mit konkreten Anliegen zu Ihren Ver­ handlungspartnern gehen müssen. Suchen Sie sofort nach Antritt einer neuen Stelle oder nach der Übernahme eines Projektes den Kontakt zu anderen. Stellen Sie sich vor. Sagen Sie, dass Sie den regen Austausch von Ideen und Vorschlägen wollen. Wenn möglich, suchen Sie auch immer wieder den informellen Kontakt zum Beispiel in Meeting-Pau­ sen oder in der Kantine. Sie behandeln alle Menschen mit Respekt. Unterscheiden Sie in Ihrer Zuwendung nicht zwischen Fachleuten oder Laien, zwischen Befürwortern Ihrer Ideen oder Skeptikern. Neh­ men Sie die Meinungen der Laien genauso ernst wie die der Fachleute. Oft haben Laien sogar einen viel besseren Blick für Machbares. Sie sind weniger betriebsblind und gehen unvoreingenommener an Frage­ stellungen heran, bei denen der Fachexperte sofort die Probleme sieht.

Mögliche Hürde Stellen Sie sich vor, Sie sind zum Beispiel erfahrener IT-Profi und sollen im Projekt die Software für das Unternehmen umstellen. Oder Sie sind Inge­ nieur und haben den Auftrag, Maschinen in der Fertigung anzupassen. Und so weiter. Ob als Jurist, Chemiker, Designer, Verkäufer oder Medi­ ziner, Sie verfügen über ganz spezielles Wissen. Dieses Wissen teilen Sie vielleicht nicht mit den Managern im eigenen Unternehmen oder beim Kunden. Somit werden Sie immer wieder auch mit Personen ver­ handeln müssen, die Ihnen in der Sache fachlich unterlegen sind. Diese kennen sich in technischen, rechtlichen oder sonstigen Zusammenhängen nicht aus. Stattdessen haben sie Wunschvorstellungen, laienhafte Annah­ men und unrealistische Erwartungen. Der Manager kann zum Beispiel nicht verstehen, wozu Sie so viel Zeit und Geld in das Design der Soft­ ware stecken. Er will, dass Sie schneller mit dem Projekt fertig werden. Außerdem will er Sie im Budget herunterhandeln und Ihnen zwei Mit­ arbeiter wegnehmen. Der Manager ist von dem wunderbar funktionieren­ den Prototyp der neuen Software begeistert und kann nicht einsehen, dass das scheinbar doch schon fast fertige System noch so viel Entwick­ lungszeit beanspruchen soll. An ähnliche Grenzen des fachlichen Verstehens geraten Sie zum Bei­ spiel als Mediziner, wenn Sie das Transplantationszentrum erweitern sol­ len. Es sollen zukünftig vier weitere Patientenplätze für Nierenübertra­ gungen hinzukommen. Dazu muss man nach Meinung des Investors doch nicht alles erneuern, was bisher schon sehr gute Dienste getan hat und

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doch auch dem neuesten Stand der Forschung entspricht! Sie reden sich den Mund fusselig, warum Sie Recht haben. Aber dazu müssen Sie in me­ dizinische und technische Details einsteigen, die kann der Entscheider auch bei gröbster Vereinfachung nicht nachvollziehen. Es ist verständlich, wenn Sie sich innerlich die Haare raufen. Es ist verständlich, wenn Sie in verzweifelten Stress geraten. Sie setzen immer wieder neu mit anderen Formulierungen an, den gleichen Sachverhalt zu erläutern, und kommen nicht vom Fleck. Dennoch dürfen Sie sich auf kei­ nen Fall Ihre Genervtheit anmerken lassen. Ihr Gesprächspartner könnte darauf hochsensibel reagieren. Er spürt, dass Sie ihn für begriffsstutzig halten. Er merkt selbst, dass er die Zusammenhänge nicht ganz versteht. Das ärgert ihn schon genug. Wenn er dann auch noch spürt, wie seine fachliche Inkompetenz Ihnen auf die Nerven geht, stellt er sich erst recht stur. Das ist der kritische Punkt, an dem Sie womöglich rechthaberisch werden und sich unnötig Sympathien verscherzen. Meiden Sie auf jeden Fall folgende typische Sünden der Rechthaberei:

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Lehrerformulierungen „Jetzt hören Sie doch mal zu.“ „Passen Sie auf.“ „Ich erkläre Ihnen das jetzt mal Schritt für Schritt.“ Angriffe auf die Intelligenz „Das haben Sie falsch verstanden.“ „Sie kennen sich damit natürlich nicht aus.“ „Das habe ich doch vorhin schon gesagt.“ „So, jetzt er­ kläre ich Ihnen das noch mal ganz langsam.“ „Vielleicht können Sie das besser verstehen, wenn ich Ihnen das mal so erkläre …“ „Ich mache Ihnen das mal an einem einfachen Beispiel klar.“ Abgrenzung als überlegener Experte „Glauben Sie mir, ich kenne mich aus.“ „Ich weiß das nun mal, weil ich der Profi bin.“ „Für Sie ist das noch neu, aber ich habe die Erfah­ rung gemacht.“ „Sie haben natürlich nicht … studiert, aber ich …“ „Als Fachmann sage ich Ihnen …“

Es kann sein, dass Ihr Gesprächspartner sich überhaupt nicht gegen sol­ che Aussagen wehrt. Vielleicht nimmt er etliche der Formulierungen nicht einmal bewusst wahr. Aber er spürt den belehrenden Ton. Er fühlt sich als Dummkopf behandelt. Er wird sich gegen die Rechthaberei vermutlich nicht wehren. Er weiß ja, dass er Ihnen fachlich unterlegen ist und ganz bestimmt keine Diskussion gewinnen kann. Er wird sich immer schweig­ samer geben. Sie merken in Ihrer fachlichen Zielstrebigkeit womöglich gar nicht, dass Sie die Verhandlung längst verloren haben und reden, re­ den, reden weiter. Endlich kommen keine Widerworte und Einwände mehr. Endlich können Sie ungestört alle Ihre guten Argumente ausbrei­ ten. Es nutzt Ihnen nichts. Der andere hat innerlich längst abgeschaltet und wartet nur noch auf das Ende der Verhandlung. Zustimmen wird er Ihnen auf keinen Fall. Wenn Sie einmal selber merken, dass Sie sich in fachliche Rechthabe­ rei geredet haben, dann ziehen Sie sofort die Notbremse. Unterbrechen

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Kapitel 1: Verhandlungskompetenz für Ihren Erfolg

Sie sich notfalls selber mitten im Satz. Entschuldigen Sie sich. Sagen Sie, dass Sie so begeistert von Ihrem Thema oder Ihrer Idee sind, dass Ihnen leider die Pferde durchgegangen sind. Da Sie ohnehin jetzt keinen Verhandlungserfolg mehr erreichen kön­ nen, sollten Sie lieber den geordneten Rückzug antreten. Sagen Sie zum Beispiel, dass Ihnen selbst auch einige Punkte noch nicht ganz klar sind. Oder versprechen Sie, den Vorschlägen des anderen noch tiefer auf den Grund gehen und dazu andere Experten befragen zu wollen. Stellen Sie heraus, dass Sie sich nicht selbst für unfehlbar und allwissend halten. Versuchen Sie, später einen neuen Termin zu bekommen. Dann ach­ ten Sie bitte darauf, dass Sie Ihrem Gesprächspartner zeigen, wo Sie seine wertvollen Anregungen in Ihr Konzept eingebaut haben. Oder zei­ gen Sie, wo seine Fragen Ihnen Lücken in Ihrem Denkmodell gezeigt ha­ ben. Niemals kann ein Experte erfolgreich verhandeln, wenn er seine fach­ liche Überlegenheit zu subtilen Botschaften nutzt, die letztlich besagen: „Ich schlau, Sie dumm.“ Ein netter Profi verhandelt mit subtilen Botschaften wie: „Ich weiß dieses, und Sie wissen das.“ Ein netter Experte verzichtet auf Belehrun­ gen, wenn Widerstände aus Unwissenheit das Gespräch schwierig ma­ chen. Stattdessen fragt er, was genau das Problem des anderen ist. Wo liegen seine Zweifel? Was sind seine Vorstellungen? Er macht sich Noti­ zen und vertagt notfalls die Verhandlung. Beim nächsten Termin kann er die Meinung anderer Experten zitieren oder Referenzen vorlegen. Damit verzichtet er auf Demonstrationen persönlicher Überlegenheit.

Lassen Sie sich von Kritikern Ihrer Ideen nicht zu persönlicher Abnei­ gung hinreißen. Auch wenn sich die Gegnerschaft zu Ihren Vorschlä­ gen durch provozierende Angriffe gegen Sie ausdrückt, bleiben Sie nett. Wer sich gegen Ihren Vorschlag wehrt, hat vermutlich Gründe, verständliche Ängste oder nachvollziehbaren Ärger über zusätzlichen Aufwand. Gehen Sie deshalb nicht Ihrerseits auch auf die Barrikaden. Versuchen Sie stattdessen, in ruhigen Gesprächen auf die Argumente der Gegner einzugehen. Zeigen Sie Verständnis und Bemühen um Kompromisse. Sie überwinden Vorurteile. Bereichsübergreifende Zusammenarbeit wird immer wichtiger. Sie kommunizieren mit technischen Abteilungen und Anwendern, mit Produktion und Vertrieb, Personalbüro und Controlling, Vorstand und Betriebsrat. Kleinliches Abteilungsdenken leisten sich leider im­ mer noch viel zu viele Mitarbeiter und sogar Führungskräfte bis in die

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Unternehmensspitzen. Machen Sie sich von jeder Form von Abtei­ lungsdenken frei. Das ist ja das Schöne am modernen Berufsleben. Man kann immer wieder neu in verschiedenen Projekten mit Men­ schen verschiedener Fachrichtungen und unterschiedlichen Erfahrun­ gen zusammenarbeiten. Auch wenn Sie konkret für Ihr Projekt, Ihr Team oder Ihre Abteilung etwas durchsetzen wollen, so verhandeln Sie stets kooperativ mit Vertretern anderer Interessengruppen. Sie trennen Fachliches von Privatem. Auch nach härtestem Ringen in schwierigen Verhandlungen können nette Erfolgreiche anschließend wieder positiv auf den anderen zuge­ hen. Sie machen aus fachlichen Gegensätzen oder beruflichen Rivalitä­ ten keine persönlichen Feindschaften. Ein netter Erfolgreicher ist immer der Erste, der nach einem hefti­ gen Wortgefecht die Hand zur Versöhnung reicht. Es kann sein, dass auch Sie gelegentlich emotionale Ausbrüche in einer Verhandlung erleben. Man wird laut, vergreift sich in der Wort­ wahl und verstößt ganz allgemein gegen Benimmregeln. Schwamm drüber. Denken Sie gar nicht darüber nach, wer die meiste Schuld hat. Entschuldigen Sie sich als Erster. Sorgen Sie aber auch dafür, dass sich emotionale Ausbrüche zumindest von Ihrer Seite her nie wiederholen. Speziell in Verhandlungen zeichnen sich nette Erfolgreiche durch folgende Verhaltensweisen aus: Sie lassen dem Verhandlungspartner den größeren Redeanteil. Bringen Sie immer genug Zeit und innere Ruhe mit, damit Sie ganz entspannt dem zuhören können, was andere sagen wollen. Zu viele Menschen legen vor einer Verhandlung innerlich fest, mit welchen Argumenten sie ihren Standpunkt vertreten wollen. Das ist zwar gut, aber nur der halbe Weg zum Erfolg. Wenn zwei Menschen oder Parteien miteinander verhandeln, die sich beide in erster Linie darauf eingestellt haben, der Gegenseite zu erklären, was richtig ist, kommt es unweigerlich zu Wortgefechten und letztlich womöglich zu Konflikten. Man schafft es nicht, auch mal eine gegnerische Meinung unzerpflückt stehen zu lassen. Man will immer gleich gegenhalten. Das verursacht unnötigen Stress und überzeugt ganz bestimmt nicht. Wenn Sie sich bewusst vornehmen, nur etwa ein Drittel der Rede­ zeit zu beanspruchen, wirken Sie ruhig und sympathisch. Es tut dem anderen gut, Ihnen mal so richtig zu erläutern, was an seinem Stand­

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punkt die Vorteile sind. Ihr Zuhören erlebt er als positive Zuwendung. Er entspannt sich und kann dann auch Ihnen zuhören. Probieren Sie es aus. Menschen, denen man in einer Verhandlung viel Raum für ihr Redebedürfnis lässt, sind kompromissbereiter als die Menschen, denen man immer gleich die eigene Meinung entgegenhält. Sie hören gut zu. Zuhören ist mehr, als andere Menschen höflichkeitshalber ausreden zu lassen. Gute Zuhörer konzentrieren sich und gehen gedanklich mit. Sie legen sich nicht innerlich schon ihre nächsten Argumente zurecht, wenn der andere noch spricht. Verlassen Sie sich darauf, Ihr Gesprächspartner wird es merken, wenn Sie gut zuhören. Er sieht es Ihrem Gesicht an. Er erkennt es an Ihrer Fähigkeit, auch einmal Gedankenpausen zuzulassen oder durch Nachfragen weiteres Interesse zu beweisen. Durch gutes Zuhören werden Sie automatisch zum sympathischen Verhandlungspartner. Sie zeigen Ihre Bereitschaft, das Thema auch aus Sicht des anderen zu betrachten. Das macht es Ihnen möglich, koope­ rativ Ideen zu entwickeln, die beiden Seiten gefallen.

Praxistipp Wenn Sie befürchten, im Redestrom der Gegenseite Ihre eigenen Argu­ mente zu vergessen, dann machen Sie sich doch einfach kurze Notizen in Stichworten. Solange der andere nicht das Gefühl hat, Sie schreiben mit, um im Anschluss Akten wie bei der Stasi anzulegen und woanders gegen ihn zu verwenden, stört es überhaupt nicht.

Es ist Ihnen gelungen, das Image eines netten Erfolgreichen aufzu­ bauen, wenn Verhandlungspartner sich offensichtlich gerne mit Ihnen treffen. Wenn sie Sie auch mal zum Kaffee einladen oder in der Mit­ tagspause mit Ihnen einen Spaziergang machen. Wenn sich Verhandlungspartner, mit denen Sie gerne einen Termin haben wollen, offensichtlich hinter der Sekretärin oder angeblich wahnsinnig viel Arbeit verstecken, dann müssen Sie etwas für Ihr Image tun. Sie haben niemals eine Chance, erfolgreich zu überzeugen, wenn andere den Gesprächen mit Ihnen ausweichen oder schon wider­ willig notgedrungen zum Termin erscheinen und vorgeblichen Zeit­ druck gleich mitbringen.

5. Setzen Sie auch auf „Strippen“ und „Drähte“

Auf den Punkt Verhandlungskompetenz ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für Sie im Hin­ blick auf Ihre Karriere. Diese Kompetenz umfasst sehr viel mehr als nur rhetorisches Geschick. Sie umfasst die gesamte Bandbreite so­ zialer Intelligenz. Zur Verhandlungskompetenz gehört die intelligente Beziehungspflege ebenso wie die Fähigkeit, sich selbst ein gutes Image als Fachprofi und angenehmer Partner aufzubauen.

5. Setzen Sie auch auf „Strippen“ und „Drähte“ Verhandlungserfolg ist nicht nur das Resultat von Rhetorik und per­ sönlicher Glaubwürdigkeit. Ein ganz wichtiger Aspekt ist auch der Machtfaktor. Das Thema Macht wird zwar gerne tabuisiert, das ändert jedoch nichts an der Tatsache, dass Mächtige in Verhandlungen mehr durchsetzen als „Ohnmächtige“. Sie können das Phänomen im eigenen Unternehmen beobachten. Wenn die Manager der oberen Führungsebene untereinander verhan­ deln, dann mögen laut Organigramm alle gleichrangig sein. Dennoch verfügen einige der Manager über größere Macht als andere. In der Re­ gel sind Vertriebs- und Produktionschefs mächtiger als Personal- und Verwaltungschefs. Sie können sich deshalb mit ihren Ansprüchen und Meinungen leichter durchsetzen. Das Machtgefüge kann sich jedoch auch verschieben. Wenn zum Beispiel der Personalchef einen be­ sonders guten Draht zum Vorstand hat, verfügt er im Vergleich zu sei­ nen Führungskollegen über mehr Macht. Die anderen wissen, dass ihn der Mächtigste von allen unterstützt. Umgekehrt kann ein Vertriebs­ chef an Macht verlieren, wenn seine Zahlen nicht stimmen und bereits erste Gerüchte über seine baldige Ablösung in Umlauf sind. Managermeetings zeichnen sich letztlich immer dadurch aus, dass scheinbar rein sachlich über Sachverhalte diskutiert wird. Es geht an­ scheinend nur um die Überzeugungskraft guter Argumente. Angeb­ lich wollen alle nur zum Wohle des Unternehmens nach vernünftigen Gesichtspunkten zu optimalen Ergebnissen kommen. Tatsächlich spielen sich auch Machtkämpfe ab. Diesen können egoistische Motive

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Kapitel 1: Verhandlungskompetenz für Ihren Erfolg

zugrunde liegen, wenn die Manager untereinander zum Beispiel um persönliche Aufstiege rivalisieren. Es muss jedoch kein Egoismus da­ hinterstecken. Es kann sich auch um unterschiedliche Meinungen han­ deln, was dem Unternehmen am besten nutzt. Auch dann werden mit hoher Wahrscheinlichkeit letztlich nicht die überzeugendsten Argu­ mente siegen. Stattdessen setzt sich der mächtigste Manager durch. Die Meinung des Vertriebschefs hat in der Regel mehr Chancen als die des Verwaltungschefs. Allerdings kann am Ende immer noch der Vorstand ein „Machtwort“ sprechen und ganz anders entscheiden. Oder der Be­ triebsrat will sich mit einer anderen Meinung durchsetzen. Wenn ihm das in Verhandlungen nicht gelingt, setzt er seine Machtmittel ein. Es kann zu mehr oder weniger offenen Drohgebärden kommen bis hin zu Androhungen von Streiks. Das wiederum führt von Seiten der Ge­ schäftsleitung zu neuen Verhandlungsangeboten mit größerer Kom­ promissbereitschaft. In kleinerem Format spielen sich auch bei Verhandlungen inner­ halb von Abteilungen oder Teams mehr oder weniger subtile Macht­ kämpfe ab. Die Mitarbeiter, die durch langjährige Zusammenarbeit einen guten Draht zum Chef haben, setzen sich leichter durch als Neu­ linge. Es kann jedoch auch sein, dass der Vorgesetzte seinem Neuen den Rücken gegenüber dem älteren Mitarbeiter stärkt. Den Neuen mag er persönlich lieber. Den hat er selbst eingestellt. Von dem erhofft er sich einen Leistungsschub. Den älteren Mitarbeiter hat er vielleicht von seinem Vorgänger geerbt. Mit dem hat er vielleicht schon Kon­ flikte ausgetragen. Wenn nun im Team über die Vorgehensweise zum Beispiel beim Projekt beraten wird, kann sich der Neuling vermutlich besser durchsetzen als der ältere Kollege. Am Anfang Ihrer Karriere stehen Sie vielleicht noch außerhalb des Machtgefüges im eigenen Team. Sie wissen noch gar nicht so genau, wer besonders gut mit dem Chef kann. Sie wissen auch noch nicht, wie die Kollegen in der Regel untereinander koalieren. Sie versuchen viel­ leicht, Ihren Vorgesetzten davon zu überzeugen, dass Sie einen moder­ neren PC brauchen. Zielstrebig gehen Sie an der Sekretärin vorbei in sein Büro. Sie wollen ihn mit sachlichen Argumenten überzeugen. Ihrer Meinung nach muss er einfach einsehen, dass es in seinem eige­ nen Interesse liegt, Sie an Ihrem Arbeitsplatz technisch besser auszu­ statten. Ihr Chef hört Ihnen gut zu, zeigt sich wohlwollend und will sich die Sache durch den Kopf gehen lassen. Am nächsten Tag erklärt er Ihnen, dass im Moment leider keine neuen Rechner angeschafft wer­ den. Nur kurze Zeit später müssen Sie erleben, dass für den Kollegen

5. Setzen Sie auch auf „Strippen“ und „Drähte“

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sehr wohl ein neuer PC im Budget drin war! Dabei macht der keinen wichtigeren Job als Sie! Was Sie nicht wissen, ist die Tatsache, dass der Kollege den Einfluss der Sekretärin auf den Chef genutzt hat. Der Kol­ lege war so klug, zuerst die Sekretärin zu überzeugen und erst danach zum Chef zu gehen. Sein guter Draht zur Sekretärin war ein wichtiger Aspekt seiner „Hausmacht“. Oder Sie sind als Projektleiter mit einem Vorhaben betraut worden. Die Projektleitung ist Ihre erste Führungsfunktion. In der Linie haben Sie bisher lediglich Ihren eigenen Arbeitsbereich verantwortet. Als Projektleiter haben Sie im Vergleich zu den etablierten Linienchefs wenig Macht. Ihnen „gehören“ vielleicht nicht einmal die Teammit­ glieder. Diese sind weiterhin Mitarbeiter ihrer Linienchefs mit allen Problemen, die das für Ihr Projekt bedeuten kann. Ihnen wird wahr­ scheinlich auch nicht so ein schönes Chefbüro wie den anderen Füh­ rungskräften zugeordnet. Das Büro drückt auch Ihren geringeren Sta­ tus im Vergleich zu dem der anderen aus. Außerdem sind Sie als Projektleiter vielleicht nur „Führungskraft auf Zeit“. Auch das schmä­ lert Ihre Macht. Wenn Sie mit einem Anliegen zum Vertriebschef kom­ men, das diesem lästig ist oder seinen Wünschen widerspricht, werden Sie sich auch mit bester Rhetorik nicht durchsetzen. Ganz egal, wie be­ stechend logisch Ihre Argumente sind, ganz egal, wie gut Ihr persön­ liches Image als Experte und vertrauenswürdiger Mensch ist, der Ver­ triebschef will nun einmal nicht. Er weigert sich, sich überzeugen zu lassen. Oder Sie verhandeln als Vertreter eines kleinen Lieferunterneh­ mens mit einem wichtigen Kunden. Der Kunde weiß, wie dringend Sie den Vertrag mit ihm brauchen. Verlassen Sie sich darauf, er wird seine Macht gegen Sie ausspielen.

Mögliche Hürde Der Begriff „Verhandlungskompetenz“ kann auch im Sinne Ihrer Entschei­ dungskompetenz aufgefasst werden. Was dürfen Sie eigentlich verhan­ deln? Wo sind die Grenzen, wie weit Sie in einer Verhandlung selbst­ ständig mit Kunden oder Lieferanten einig werden können? Bitte klären Sie das unbedingt sehr genau mit Ihrem Vorgesetz­ ten ab. Es wäre zu peinlich, wenn Sie in einer Verhandlung mit Ihrem Gesprächspartner einig werden und anschließend kleinlaut einen Rück­ zieher machen müssen. Der andere wird in Zukunft kaum noch Lust haben, sich mit Ihnen zu treffen. Er wird gleich den Entscheider sprechen wollen.

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Kapitel 1: Verhandlungskompetenz für Ihren Erfolg

Wenn Sie in einem stark hierarchisch organisierten Unternehmen wie zum Beispiel in einer Behörde oder einer kirchlichen Organisation tätig sind, könnten ranghöhere Manager sich weigern, mit Ihnen zu verhan­ deln. Traditionalisten tun sich immer noch schwer mit der Vorstellung, eine Person unterhalb ihrer eigenen Hierarchiestufe als gleichrangigen Gesprächspartner zu akzeptieren. Für sie gilt nur, was im Organigramm festgeschrieben steht. In dem Fall sollten Sie am besten den Verhand­ lungstermin von der Sekretärin des Chefs vermitteln lassen. Sie stellen sich bei dem Treffen nicht nur persönlich, sondern auch in Ihrer offiziellen Rolle vor und machen deutlich, in wessen Namen Sie die Verhandlung führen.

Bei Verhandlungen mit externen Geschäftspartnern können Sie per­ sönlich wenig an der Machtkonstellation ändern. Wenn Sie als Anbie­ ter auf einem Käufermarkt agieren, sind Sie gegenüber dem möglichen Kunden in der schwächeren Position. Wenn Sie als Vertriebsbeauftrag­ ter eines Prestigeanbieters mit vollen Auftragsbüchern mit einem klei­ nen Kunden sprechen, können Sie vermutlich ganz anders Preise und Lieferbedingungen diktieren. Bei Geschäften mit externen Partnern kommt es auf Ihre „Marktmacht“ an. Bei Verhandlungen mit internen Geschäftspartnern haben Sie viele Möglichkeiten, Ihren persönlichen Einfluss durch „Hausmacht“ zu steigern. Ihre Chancen auf Verhandlungserfolge im Unternehmen stei­ gen mit der Zunahme Ihrer Vernetzung mit wichtigen Personen. Je mehr Verhandlungserfolge Sie vorweisen können, als desto durchset­ zungsstärker werden Sie wahrgenommen. Desto interessierter sind an­ dere ihrerseits daran, zu Ihnen einen guten Draht zu haben. Durchset­ zungsstarke Menschen mit guter Vernetzung steigen unweigerlich auf. Somit ist „Hausmacht“ ein wichtiger Faktor für jede Ihrer Verhand­ lungen, aber auch für Ihre Karriere. „Hausmacht“ ist eine Macht, unabhängig von der eigenen Position im Organigramm. Das sind die „Strippen“ und „Drähte“, die man an offiziellen Wegen vorbei ziehen kann. Auch die Möglichkeiten, die man hat, um auf dem „kleinen Dienstweg“ etwas zu beschaffen oder zu regeln, gehören zur „Hausmacht“. „Hausmacht“ beruht in der Regel auf guten Beziehungen zu Ein­ flussreichen. Wenn Sie zum Beispiel in den Bereich des mächtigen Ver­ triebsleiters gehören oder Assistent des Vorstands sind und in seinem Auftrag ein strategisch wichtiges Projekt leiten, können Sie sich in Ver­ handlungen mit anderen Kollegen oder Führungskräften vermutlich

5. Setzen Sie auch auf „Strippen“ und „Drähte“

gut durchsetzen. Wenn Sie jedoch Mitarbeiter der Personalabteilung sind und einen Arbeitskreis zur Frauenförderung leiten, können Sie froh sein, wenn Sie überhaupt mal einen Termin mit einem der Mana­ ger bekommen. Wenn es Ihnen allerdings gelungen ist, das Thema Frauenförderung zum Herzensanliegen des Vorstands zu machen, dann sieht die Sache schon ganz anders aus. Oder wenn man Sie als Mitglied des Golfclubs kennt, in dem auch der Vorstand spielt, bekom­ men Sie ebenfalls sofort Termine und können sich in Verhandlungen gut durchsetzen. Vielleicht haben Sie gerade erst Ihren neuen Job angetreten und ge­ hören noch zu den jungen Nachwuchskräften. Dann golfen Sie ver­ mutlich noch nicht mit dem Vorstand. Sie haben auch noch keine Villa in seinem Stadtteil und singen nicht mit ihm im selben Kirchenchor. Was tun? Arbeiten Sie auf zwei Ebenen an Ihrer „Hausmacht“: Vernetzen Sie sich im Unternehmen. Suchen und pflegen Sie Kontakte zu Menschen im Unternehmen, die über Einfluss verfügen. Das sind nicht immer nur Manager. Es kann sich zum Beispiel auch um eine Sekretärin handeln, die seit Jahren im Unternehmen ihre Fäden spinnt und jeden persönlich kennt. Sie sollen sich nicht anbiedern. Das wäre sogar schädlich für Sie. Menschen, die sich anbiedern, gehen anderen auf die Nerven oder werden als devot verachtet. Sie sollten jedoch versuchen, auch mal Zeit für einen kleinen Plausch am Kaffeeautomaten zu haben oder in der Raucherecke. Dazu müssen Sie nicht unbedingt zum Raucher werden. Aber es ist nun einmal so, dass in den Raucherecken die besten Kontakte geschlossen und die wichtigsten informellen Infor­ mationen ausgetauscht werden. Außerdem sollten Sie bei Meetings stets überpünktlich kommen und die Gelegenheit zum Small Talk vorab nutzen. Stürmen Sie nicht in jeder Pause an den Schreibtisch. Verziehen Sie sich auch nicht mit Handy am Ohr hinter die Blumen­ insel. Mischen Sie sich lieber locker unter die anderen Teilnehmer und zeigen Sie sich als sympathischer Mitmensch. Engagieren Sie sich in bereichsübergreifenden Projekten und Arbeitskreisen. Besuchen Sie Neue in ihren Büros. Stellen Sie sich vor, und bieten Sie Hilfe bei der Einarbeitung an.

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Kapitel 1: Verhandlungskompetenz für Ihren Erfolg

Praxistipp Gehen Sie nicht zu zielstrebig nur auf die Einflussreichen zu. Das wirkt nicht nur anbiedernd, das ist oft auch strategisch unklug. Die inoffiziellen Machtgefüge eines Unternehmens ändern sich manchmal ganz schnell. Mal fällt hier jemand „in Ungnade“, mal gewinnt dort jemand die Sympa­ thie eines Mächtigen. Jede personelle Veränderung zieht auch immer Ver­ änderungen in den Vernetzungen der Einflussreichen mit sich. Außerdem lassen sich viele Mächtige von Experten beraten. Wenn Sie zum Beispiel einen guten Draht zum eigentlich unbedeutenden Sachbearbeiter im Controlling haben, kann Ihnen das sehr nutzen. Der berät seinen Chef und der wiederum steht in engem Kontakt zum Vorstand. Und der wiede­ rum sorgt dafür, dass Ihr Chef Ihnen die optimale Ausstattung für Ihren Arbeitsplatz beschafft. Gespart wird dann bei dem Kollegen, der keine einflussreichen Fürsprecher hat. Der kann sich bei Verhandlungen mit dem Chef auch mit besten Argumenten nicht durchsetzen. Das Budget ist wirklich zu knapp, um jedem die optimale Technik zu genehmigen.

Verschaffen Sie Ihrem Aufgabenbereich ein hohes Ansehen. Das höchste Ansehen hat Ihr Aufgabenbereich, wenn er vom Vorstand selbst initiiert wurde und strategische Ziele für das Unternehmen er­ reichen soll. Niemand wird es wagen, Sie bei Verhandlungen abblitzen zu lassen, wenn Sie zum Beispiel das Lieblingsprojekt des Unterneh­ mensgründers leiten oder die Key Accounts betreuen oder an der Ent­ wicklung eines wichtigen Produktes arbeiten. Nun haben Sie nicht immer die Chance, Lieblingsvorhaben von ganz oben umsetzen zu dürfen, die großen Kunden für sich zu ge­ winnen oder wichtigster Entwickler zu sein. Sie machen einen ganz normalen Job wie andere Kollegen auch. Bemühen Sie sich trotzdem um Ihre PR im Unternehmen. Treten Sie mit gelungenen Präsenta­ tionen auf, publizieren Sie in der Firmenzeitung und im Intranet. Nehmen Sie an Meetings teil und stellen Sie dort heraus, wie wichtig Ihre Arbeit ist. Am besten haben Sie immer beeindruckende Zahlen parat, wie das, was Sie tun, zur Wertschöpfung des Unternehmens bei­ trägt, wichtige Projekte fördert, gute Kunden bindet oder zu be­ eindruckenden Ersparnissen führt. Außerdem sollten Sie immer die Werbetrommeln rühren, wenn Sie einen Schritt weitergekommen sind, eine gute Idee umsetzen konnten oder einen großen Kunden gewonnen haben.

5. Setzen Sie auch auf „Strippen“ und „Drähte“

Die Anliegen wichtiger Personen auf Erfolgskurs finden in Ver­ handlungen leichter Unterstützung als die mausgrauer Mitarbeiter mit langweiligem Image. Wenn Sie der Erfolgreiche sind, auf dem bekanntermaßen das wohlwollende Auge der Einflussreichen ruht, dann können Sie „Strip­ pen“ und „Drähte“ ziehen. Sie können in Verhandlungen selbstbe­ wusst das Optimum für Ihre Ideen herausholen. Sie steigern die Er­ folgschancen Ihrer Vorhaben. Von Erfolg zu Erfolg verschaffen Sie sich einen immer besseren Ruf als Profi, von dem man in Zukunft noch eine ganze Menge erwarten kann. Und darum geht es letztlich.

Auf den Punkt Setzen Sie für Ihren Verhandlungserfolg auch auf den Machtfaktor. Wenn Sie als einflussreiche Persönlichkeit gelten, werden Ihre Ver­ handlungspartner eher bereit sein, Ihnen entgegenzukommen. Sie etablieren sich damit im informellen Beziehungsnetz des Unternehmens. Das nutzt Ihrem Aufgabenbereich und Ihrer Karriere.

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Kapitel

2 Grundlagen Ihrer Verhandlungsstärke

1. Verhandlungen im Widerstreit von Interessen

1. Verhandlungen im Widerstreit von Interessen Bevor Sie in die Thematik gelungener Verhandlungsführung einstei­ gen, kann es sinnvoll sein, erst einmal der Frage nachzugehen, was überhaupt eine Verhandlung ist. In der Literatur finden sich nur we­ nige Definitionen des Begriffs „Verhandlung“. Es wird vorausgesetzt, dass jeder weiß, was das ist. In dem 1961 erschienenen Nachschlage­ werk Das treffende Wort, sinnverwandte Ausdrücke von Karl Pelzer werden als sinnverwandte Wörter für Verhandlung genannt: Ausei­ nandersetzung, Convention, Debatte, Einigungsgespräch, Erörterung, Konferenz, Prozess, Unterhandlung. Hans Elertsen definiert in sei­ nem 1963 erschienen Werk Moderne Rhetorik den Begriff wie folgt: „Verhandlung ist Zweckgespräch. Sie will durch Wechselrede mit einem oder mehreren Partnern zu einer Vereinbarung oder einem Leis­ tungsaustausch kommen.“ Nach Maximilian Weller, dem Autor des 1960 erschienenen Werks Ich bitte ums Wort, Handbuch des gesamten Sitzungs- und Versammlungswesens, ist eine Verhandlung der Bespre­ chung verwandt. Dabei schwingt jedoch „ein Element der Auseinan­ dersetzung, des Kampfmäßigen und Entscheidungsträchtigen mit“. Diese mehr als 40 Jahre alten Definitionen gelten heute noch. Wenn Sie eine Verhandlung zu führen haben, dann ist das eben nicht nur eine einfache Absprache mit einem Gleichgesinnten um ein bestimmtes Thema. Es geht auch nicht nur darum, dass man sich gegenseitig etwas klar macht und damit zu einer gemeinsamen Überzeugung kommt. Das wäre nicht schwierig für Sie. Sie sind ein intelligenter Mensch, der ganz wunderbar erklären und sogar beweisen kann, warum Ihre Idee gut, Ihre Forderung berechtigt und Ihr Standpunkt vernünftig ist. Ihr Gesprächspartner ist ebenso ein intelligenter Mensch und kann Ihre Erklärungen begreifen. Und dennoch kommen Sie vielleicht nicht zu einer Einigung. Der Grund liegt in den sich widerstreitenden Inte­ ressen. In einer Verhandlung müssen Sie mit einem Gesprächspartner, der ganz andere Interessen verfolgt als Sie oder eine andere Meinung hat oder anders priorisiert, um eine Einigung ringen.

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Kapitel 2: Grundlagen Ihrer Verhandlungsstärke

Somit lässt sich auch definieren: Eine Verhandlung ist ein verbaler Prozess zwischen Personen oder Parteien, die sich mit jeweils konträ­ ren Interessen zu einer gemeinsamen Absprache einigen wollen oder müssen. Jede Partei versucht, so viele der eigenen Interessen für sich durch­ zusetzen wie möglich. Dadurch kommt das kämpferische Element in den Prozess. Wenn eine der Parteien nicht in der Lage ist, ihre Interes­ sen zu vertreten oder zu verteidigen, wird sie in der Verhandlung unterliegen. Sie muss sich dem Diktat der Gegenseite beugen. Das kann für die eigenen Ziele das Aus bedeuten oder zumindest schwere Nachteile. In den meisten Unternehmen wird das Kämpferische tabuisiert. Angeblich sind alle teamorientiert und kooperativ und kommunikativ und fair und überhaupt jenseits von allen Egoismen nur am Firmenwohl interessiert. Dennoch wissen Sie, dass Sie bei Verhandlungen in „Wortgefechte“ verwickelt werden können. Sie möchten gerne „schlagfertig“ sein, um dem anderen Paroli bieten zu können. Sie be­ mühen sich vorab um „schlagende Argumente“ und befürchten, dass Ihr Verhandlungspartner Sie mit „Killerphrasen“ „mundtot“ macht. Sie befürchten vielleicht noch mehr die weniger offenen rhetorischen Kampftaktiken wie Manipulationstechniken und Täuschungsmanöver oder ganz einfach stures Blockieren. Sie würden sich gar nicht darum bemühen, Ihre Verhandlungskom­ petenz zu verstärken, wenn Sie nicht wüssten, dass es für Sie hart kom­ men kann. Sie werden eben nicht nur problemlos mit wohlwollenden Vorgesetzten über Ihr Gehalt, mit kooperativen Linienchefs über die Ressourcen Ihres Projektes, mit einigungsbereiten Betriebsräten über personelle Veränderungen oder mit innovativen Mitarbeitern über Neuerungen zu reden haben. Sie müssen an manchen Stellen sehr wohl auch kämpfen. Sie werden mit Kunden oder Lieferanten hart um gute Konditionen oder mit Behörden um dringend benötigte Genehmigun­ gen ringen müssen. Vielleicht müssen Sie auch einmal mit einem Mit­ arbeiter heftig um die Bereitschaft zu Überstunden oder Ähnlichem verhandeln. Und auch Ihr Kollege ist vielleicht nicht auf Anhieb willig, Ihren Vorschlag zur Vorgehensweise im gemeinsamen Projekt anzu­ nehmen. Obwohl Sie beide vordergründig das gemeinsame Interesse am Erfolg des Projektes teilen, können die Ansichten darüber, was dem Projekt am besten dient, höchst unterschiedlich sein. Sie verhan­ deln nicht nur um die Vorgehensweise, sondern auch darum, wer von Ihnen beiden im gemeinsamen Projekt das Sagen haben wird.

1. Verhandlungen im Widerstreit von Interessen

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Häufig versuchen die Parteien schon vor einer Verhandlung, ihre Position zu verstärken. Übliche Mittel dazu sind: Rückendeckung holen Der Verhandlungswillige führt vorab Gespräche mit Einflussreichen und holt sich deren Zustimmung zu seinen Zielen. Sie sind zum Beispiel Projektleiter und stehen vor der Verhandlung mit dem Vertriebschef. Sie wollen seinen Mitarbeiter Müller zu 100% im Projekt einsetzen. Der Linienvorgesetzte will Ihnen seinen wichti­ gen Verkäufer aber nur gelegentlich für Workshops oder nur für kurze Einsätze überlassen. Bevor Sie mit dem Vertriebschef verhandeln, sprechen Sie schon mal mit Herrn Müller und holen sich dessen Zu­ stimmung. Er will gerne bei Ihnen als Vollzeitkraft mitmachen. Außer­ dem haben Sie sich schon mit dem Personalchef geeinigt. Der ist für den Transfer von Herrn Müller, sollte dieser einverstanden sein. Damit können Sie gegenüber dem Verhandlungspartner sehr viel selbstbe­ wusster auftreten.

Mögliche Hürde Seien Sie vorsichtig, wenn Sie als Projektleiter im Unternehmen vor Ver­ handlungen Rückendeckung zu holen versuchen. Sie laufen Gefahr, dass Ihr Verhandlungspartner sich hintergangen fühlt. Er wittert Intrigen und macht in Zukunft sofort dicht, wenn Sie wieder einmal etwas von ihm wollen. Der Linienchef von Herrn Müller, um bei dem Beispiel zu bleiben, könnte seinerseits mit dem Vorstand sprechen und einmal grundsätzlich klären, ob interne Personalabwerbung in Zukunft erlaubt sein soll. Der Vorstand wird das verneinen und dem Personalchef einen Rüffel erteilen. Außerdem nimmt sich der Linienchef unter vier Augen seinen Mitarbeiter Müller zur Brust. Er macht ihm klar, dass er dessen Absprache hinter sei­ nem Rücken als Vertrauensbruch betrachtet. Herr Müller soll sich mal durch den Kopf gehen lassen, ob er nach Abschluss des Projektes wieder seinen alten Linienjob haben und dort Karriere machen will oder nicht. So wird Ihre Rückendeckung am Ende zum Bumerang. Herr Müller macht einen Rückzieher und will lieber gar nicht mehr ins Projekt. Der in­ zwischen vom Vorstand zusammengestauchte Personalchef kann sich womöglich an keine Vereinbarung mit Ihnen mehr erinnern. Der Ver­ triebsleiter warnt andere Führungskräfte vor Ihren „Machenschaften“. Sie werden in Zukunft noch mehr Probleme haben, im Unternehmen Ver­ handlungen zum Erfolg zu führen. Ähnlich ist es, wenn Sie Fakten zu schaffen versuchen. Kann sein, dass Sie einmal damit durchkommen. Aber langfristig verlieren Sie das

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Kapitel 2: Grundlagen Ihrer Verhandlungsstärke

Vertrauen derjenigen, die sich durch diese Fakten unter Druck gesetzt fühlten. Seien Sie deshalb sehr behutsam mit solchen Methoden. Es muss immer klar sein, dass Sie das nicht aus Eigennutz tun, sondern in bester Absicht, dem Projekt und letztlich dem Unternehmen zu dienen. Auf jeden Fall rechnen Sie damit, dass Ihre Verhandlungspartner eventuell durch Rückendeckung und Fakten gestärkt in das Gespräch mit Ihnen gehen. Es gehört somit auch zu Ihrer Verhandlungskompetenz, dass Sie intelligent ausloten, wie weit Sie mit welchen Vorbereitungen in Ihre Verhandlungen gehen und wie Sie sich auf das einstellen, was andere vorab für sich geregelt haben.

Spielraum erweitern Der Verhandlungswillige beschafft sich vor der Verhandlung mögliche Alternativen, sollte es mit diesem Partner zu keiner annehmbaren Einigung kommen. Sie wollen zum Beispiel demnächst mit Ihrem Vorgesetzten im Jah­ resgespräch auch über Ihr Gehalt verhandeln. Zur Vorbereitung besor­ gen Sie sich erst einmal Informationen über Ihren Marktwert und über mögliche offene Stellen bei anderen Arbeitgebern. Vielleicht gehen Sie sogar noch weiter und bewerben sich schon woanders. Wenn Sie ein gutes Angebot in der Tasche haben, gehen Sie selbstbewusst zu Ihrem Chef. Im Grunde wollen Sie bei ihm bleiben, aber es hilft Ihnen in der Verhandlung, wenn Sie wissen, dass Sie auf sein Entgegenkommen nicht angewiesen sind. Ähnlich bereiten Sie sich auf die Preisverhandlung beim Autokauf oder für den Kredit bei der Bank vor. Sie loten zuerst am Markt aus, was Sie bei anderen Anbietern erreichen können. Als Manager wollen Sie zum Beispiel mit einer Zeitarbeitsfirma verhandeln. Sie brauchen vorübergehend Personal. Klugerweise lassen Sie sich vorab Angebote von verschiedenen Anbietern geben. So ken­ nen Sie die Preise und Konditionen. Sie wissen, wer Ihnen welche Nachlässe bei welcher Auftragshöhe anbietet. Das macht Sie stark in Ihrer Verhandlung mit der Zeitarbeitsfirma, die Sie bevorzugt beauf­ tragen würden. Sie sind nicht darauf angewiesen, deren Konditionen einfach hinzunehmen. Sie können im Gespräch mehr oder weniger deutlich zu erkennen geben, dass Sie bei zu wenig Entgegenkommen auf andere ausweichen werden. Dann kommt es natürlich darauf an, wie wichtig Sie der Zeitarbeitsfirma als Kunde sind. Man will ver­ mutlich den Auftrag von Ihnen haben, aber nicht um jeden Preis. So

1. Verhandlungen im Widerstreit von Interessen

loten Sie in der Verhandlung das Entgegenkommen von beiden Seiten aus. Wenn es klappt, machen Sie einen Vertrag, der beide Seiten be­ friedigt. Fakten schaffen Der Verhandlungswillige regelt bestimmte Dinge, die eigentlich zum Gegenstand der Verhandlung gehören sollten, schon vorab unwider­ ruflich. Damit stehen sie nicht mehr zur Debatte und müssen von der Gegenseite so akzeptiert werden. Sie sind zum Beispiel Leiter der IT. Im kommenden Jahr sollen im Rahmen der Fusion mit einem bisherigen Wettbewerber die Weichen für die zukünftige technische Ausstattung gelegt werden. Sie befürch­ ten für sich selbst Nachteile, sollte nach der Fusion die Technik der anderen Firma zum Zuge kommen. Mit hoher Wahrscheinlichkeit würde das den anderen IT-Leiter in seiner Position festigen. Sie ver­ lieren vielleicht Ihren Job oder werden im fusionierten Unternehmen sein Stellvertreter. Damit das nicht passiert, sorgen Sie noch rechtzei­ tig vor den Fusionsverhandlungen für möglichst hohe Investitionen in Ihrem Bereich. Ihre Technik ist somit die modernere. Außerdem wäre es höchst bedauerlich, die großen Investitionen einfach in den Sand zu setzen. So haben Sie ganz wunderbar Fakten geschaffen, die Ihnen helfen, Ihre Interessen durchzusetzen, wenn sich die Frage stellt: Welches der beiden IT-Systeme wird nach der Fusion für alle gelten? Wer soll dann der IT-Leiter sein? Wie gesagt, stehen sich bei Verhandlungen widerstreitende Interes­ sen gegenüber. Wenn beide Seiten das Gleiche wollen, braucht man nicht zu verhandeln. Dennoch ist der Begriff „Verhandlungs-Partner“ durchaus nicht falsch. Es geht nicht um dauerhafte Gegnerschaft. Sie wollen zwar Ihre Interessen möglichst gut durchsetzen, aber es liegt Ihnen gar nichts daran, Ihr Gegenüber zum Verlierer zu machen. Sie wollen überzeugen und Ihrer rhetorisch guten Argumentation ledig­ lich taktisch nachhelfen. Das macht die andere Seite vermutlich auch. So gehen Sie beide gut „gerüstet“ in die Verhandlung um Ihre wider­ streitenden Interessen, um letztlich zu einer Einigung als Verhand­ lungspartner zu kommen.

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Kapitel 2: Grundlagen Ihrer Verhandlungsstärke

Auf den Punkt In Ihren Verhandlungen stehen Sie in mehr oder weniger starkem Wider­ spruch zu den Interessen der Gegenseite. Vor allem, wenn Sie im Auf­ trag Ihres Chefs oder Ihres Bereichs verhandeln, muss es Ihr Ziel sein, die eigenen Interessen so gut wie möglich zu vertreten. Das kann auch einmal gegen die Interessen des Verhandlungspartners ge­ hen. Dennoch darf es nie Ihre Absicht sein, den anderen zum Verlierer zu machen. Sie wollen nach der Verhandlung weiterhin gut mit ihm auskom­ men oder in guter Geschäftsbeziehung stehen.

2. Streben Sie Win-Win-Ergebnisse an Es ist vermutlich bei fast allen Ihren Verhandlungen das Klügste, wenn Sie nicht nur Ihre eigenen Interessen im Auge behalten. Denken Sie auch darüber nach, wie Sie die Interessen der Gegenseite möglichst entgegenkommend berücksichtigen können. Sie wollen Ihren Erfolg schließlich nicht auf Kosten des Erfolgs Ihrer Kollegen oder auf Kos­ ten anderer Teams erkämpfen. Das würde Ihnen womöglich den kar­ riereschädigenden Ruf des Egoisten einbringen, der für die eigenen Interessen die übergeordneten des Unternehmens vergisst. Sie wollen sich auch nicht für einen Verhandlungserfolg die Chancen auf dauer­ haft gute Beziehungen zu Führungskräften, Kunden und anderen ex­ ternen Geschäftspartnern verderben. Sie haben zum Beispiel vor, in einer Verhandlung mit dem Control­ ler um die Finanzierung einer Ressource zu kämpfen. Sie überlegen, wie Sie die Notwendigkeit für Ihr Aufgabengebiet nachweisen wer­ den. Sie sprechen vielleicht auch schon mit einem ranghöheren Mana­ ger über die Sache, um sich Rückendeckung zu holen. Damit haben Sie sich aus Sicht Ihrer Interessen gut vorbereitet. Gehen Sie jetzt noch einen Schritt weiter. Denken Sie darüber nach, warum es dem Control­ ler schwer fallen wird, das Budget freizugeben. Wie hat er kalkuliert? Wo sieht er eventuell Engpässe für seine Planung? Vor wem muss er seine Entscheidungen vertreten? Überlegen Sie nun, ob Sie ihm nicht ein Angebot machen können, an anderer Stelle zu sparen. Können Sie ihm helfen, in seinem Budget einen Ausgleich zu schaffen?

2. Streben Sie Win-Win-Ergebnisse an

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Oder stellen Sie sich vor, Sie wollen mit Ihrem Vorgesetzten aus­ handeln, dass er Sie für ein bereichsübergreifendes Projekt teilweise von Ihren Linienaufgaben entlastet. Die Mitarbeit in dem Projekt liegt in Ihrem Interesse. Sie können sich als Fachprofi in das Vorhaben ein­ bringen. Sie haben die Chance, mit Kollegen anderer Bereiche feste Be­ ziehungen zu knüpfen. Außerdem hoffen Sie, in dem Projekt sogar die Verantwortung für einen Teilbereich übernehmen zu dürfen. Das ist Ihre erste Möglichkeit, sich in einer Führungsfunktion zu beweisen! Leider steht Ihr Vorgesetzter der Sache kritisch gegenüber. Das Pro­ jekt ist ihm persönlich nicht wichtig. Es wird in einer anderen Abtei­ lung durchgeführt. Er hat jedoch ohnehin eine äußerst dünne Perso­ naldecke. Wenn Sie jetzt auch noch ins fremde Projekt abwandern, weiß er nicht, wie seine Leute die Arbeit bewältigen sollen. Ihr Vorge­ setzter wird sicherlich viel Verständnis für Ihren Wunsch zeigen. Es tut ihm Leid, Ihnen absagen zu müssen. Er kann jedoch wirklich nicht auf Sie verzichten, auch nicht teilweise. Um in der Verhandlung zu einem für Sie guten Ergebnis zu kommen, reicht es nicht, wenn Sie ihm erläu­ tern, wie gut es Ihrer beruflichen Entwicklung tut. Es reicht nicht ein­ mal, wenn Sie ihm sagen, was Sie alles in dem Projekt lernen und an­ schließend in seiner Abteilung für ihn nutzbringend anwenden werden. Bringen Sie ihm lieber einen brauchbaren Vorschlag mit, wie Sie dafür sorgen werden, dass trotz Ihrer zeitweiligen Abwesenheit in seiner Abteilung die Arbeit reibungslos weiterlaufen wird.

Praxisbeispiel Der Leiter eines Messeteams brauchte unbedingt für den temporären Einsatz bei einer Messe in Madrid die Sekretärin seines Chefs. Mit der Kollegin hatte er sich schon abgesprochen. Sie war Feuer und Flamme, endlich auch einmal ihre Spanischkenntnisse in der Praxis anwenden zu können. Der Vorgesetzte, das wussten die beiden, würde hingegen nicht begeistert sein. Wie sollte er zwei Wochen ohne seine „rechte Hand“ aus­ kommen? Statt nun in der Verhandlung lediglich über die Wichtigkeit dieser Messe zu argumentieren, machte der Teamleiter folgenden Vorschlag: Er würde die Sekretärin mitnehmen. Sie war nicht nur wegen ihrer Sprach­ kenntnisse optimal, die kannte auch etliche der spanischen Geschäfts­ partner vom Telefon her. Außerdem war sie mit den Produkten und inter­ nen Abläufen vertraut. Eine Spanisch sprechende Aushilfskraft ohne Produktkenntnisse wäre bei weitem nicht so gut für den Messeauftritt. Das musste der Chef einsehen. Um ihm über die zwei Wochen hinwegzu­ helfen, würde der Teamleiter ihm seinen besten Praktikanten ausleihen.

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Kapitel 2: Grundlagen Ihrer Verhandlungsstärke

Der war schon lange genug dabei, dass er die Produkte und internen Ab­ läufe kannte. Außerdem hatte der junge Mann schon gelegentlich die Sekretärin im Büro vertreten, wenn diese bei Meetings dabei war oder den Chef bei Kundenbesuchen begleitete. Die Verhandlung lief letztlich darauf hinaus, dass die Sekretärin mit zur Messe fahren durfte. Sie musste sich jedoch täglich einmal mit dem Praktikanten über Aktuelles im heimischen Büro absprechen und für Notfälle per Handy erreichbar sein. Dadurch war für den Chef nicht nur das Problem gelöst, er bekam auch die Chance, seiner Sekretärin etwas Gutes zu tun. Sie hatte große Lust auf die Messe und fühlte sich sehr motiviert.

So ähnlich kann es bei Ihnen auch in vielen Verhandlungen laufen. Wenn Sie sich in die Lage Ihres Verhandlungspartners versetzen, kön­ nen Sie ganz bestimmt immer wieder gute Vorschläge machen. Sie kämpfen dann nicht mehr nur um Ihre Interessen auf Kosten der Gegenseite. Stattdessen kommen Sie dem Ideal näher, eine Win-WinLösung anzustreben. Im Grunde gibt es vier Möglichkeiten, in einer Verhandlung zu einem Ergebnis zu kommen: Sie setzen Ihre Interessen voll durch. Diese Lösung gefällt Ihnen auf Anhieb vermutlich am besten. Sie haben, was Sie haben wollten, und gehen als Sieger aus der Verhand­ lung. Im obigen Beispiel würde der Teamleiter die Sekretärin für den Messeauftritt bekommen. Der Chef muss halt schauen, wie er sich da­ mit arrangiert. Die Gefahr bei dieser einseitigen Lösung ist, dass der Chef sich als Verlierer sieht und Groll gegen den Teamleiter hegt. Das kann sich an ganz anderer Stelle einmal höchst negativ für ihn auswirken. Irgend­ wann hat der Chef einmal die Chance zu einer „Retourkutsche“ und wird zeigen, wie sehr er sich über seine damalige Niederlage geärgert hat. Ihr Verhandlungspartner setzt seine Interessen voll durch. Diese Lösung gefällt Ihnen natürlich gar nicht. Sie gehen als Verlierer aus der Verhandlung. Sie konnten Ihre Interessen nicht durchsetzen und fühlen sich auch persönlich durch die peinliche Niederlage gede­ mütigt.

2. Streben Sie Win-Win-Ergebnisse an

Im obigen Beispiel würde der Teamleiter eine Spanisch sprechende Aushilfe engagieren. Da diese weder die Kunden noch die Produkte noch die internen Abläufe kennt, hätten er und andere Messemitarbei­ ter ständig damit zu tun, ihr zu helfen. Vielleicht würde sie sogar aus Unkenntnis einen schönen Messekontakt verderben, einen interessan­ ten Kontakt ungesehen vorbeiziehen lassen oder durch einen Fehler Probleme verursachen. Dadurch wäre der Messeerfolg geschmälert worden. Aber auch das Ansehen des Teamleiters als durchsetzungsfähiger Zieleerreicher hätte Schaden genommen. Vielleicht wäre die nächste Messevorbereitung nicht mehr ihm, sondern einem anderen übertra­ gen worden. Man braucht für solche Vorhaben jemanden, der in der Lage ist, alles Notwendige für einen Messeauftritt zu erkämpfen. Sie einigen sich auf einen Kompromiss. Diese Lösung ist weder für Sie, noch für den Verhandlungspartner das Optimum. Aber Sie können damit leben. Sie haben einen Teil Ihrer Interessen durchgesetzt, und gleichzeitig hat auch der andere etwas be­ kommen. Dafür mussten Sie auf einiges verzichten, der andere aber auch. Das obige Beispiel war ein Kompromiss. Der Chef verzichtet für zwei Wochen auf seine Sekretärin, der Teamleiter auf seinen besten Praktikanten. Außerdem muss er in Madrid zeitweilig die Kollegin von Messeaufgaben entlasten, weil sie sich mit dem Praktikanten ab­ spricht oder ihm telefonisch beisteht. Sie entwickeln gemeinsam eine Win-Win-Lösung. Eine Win-Win-Lösung macht beide Verhandlungspartner zu Siegern. Beide setzen ihre Interessen durch, weil die gemeinsame Lösung das hergibt. Im obigen Beispiel könnten der Teamleiter und sein Chef gemein­ sam die Messe zum Anlass nehmen, dem Vorstand die Notwendigkeit einer zweiten Planstelle im Sekretariat zu verdeutlichen. Das wollte der Chef vielleicht schon früher erreichen. Nun freut er sich, endlich ein überzeugendes Argument für seine Verhandlung mit dem Vorstand in der Hand zu haben. Win-Win-Lösungen gelten als das Ideal gelungener Verhandlungs­ kunst. Sie sind aber leider nur selten möglich. In der Regel können Sie einen guten Kompromiss erreichen.

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Kapitel 2: Grundlagen Ihrer Verhandlungsstärke

Aber es sollte grundsätzlich Ihr Bestreben sein, Konfrontationen in Verhandlungen zu vermeiden. Sie sollten sich stattdessen bemühen, neben Ihren Interessen immer auch die der Gegenseite im Auge zu be­ halten. Wenn Ihr Verhandlungspartner spürt, dass Sie nicht egoistisch nur Ihre Ziele verfolgen, sondern sich auch für ihn um ein annehmba­ res Ergebnis bemühen, wird er sich umgekehrt ebenfalls kooperativ zeigen. Man sagt, dass es sinnvoll ist, das Unmögliche anzustreben, damit man wenigstens das Mögliche erreicht. Das können Sie bei Ihren Ver­ handlungen im Hinblick auf das Ergebnis auch tun. Versuchen Sie schon vorab, einen Vorschlag oder ein Angebot für eine Win-Win-Lö­ sung zu entwickeln. Wenn Sie Glück haben, gefällt das Ihrem Ver­ handlungspartner. Oder er sieht zumindest Ihren guten Willen, auch seine Interessen zu berücksichtigen. Das stimmt ihn positiv, und er be­ müht sich auch um eine Win-Win-Lösung. Wenn am Ende ein guter Kompromiss dabei herauskommt, können Sie sich gegenseitig gratu­ lieren. Bedenken Sie, dass ein zufriedener Verhandlungspartner zu Ihrem Image beiträgt. Er wird sich mit hoher Wahrscheinlichkeit vor Dritten darüber äußern, dass Sie ein guter Verhandler sind. Das wird er nicht sagen, wenn Sie ihn zum Verlierer gemacht haben. Das sagt er auch nicht, wenn Sie verloren haben. Ein fairer Kompromiss oder sogar eine Win-Win-Lösung fördert den gegenseitigen Respekt. Das ist der Er­ folg von „hart, aber herzlich“: Sie beweisen sich als durchsetzungs­ stark und bleiben dem anderen trotzdem ein respektierter und sympa­ thischer Gesprächspartner.

Auf den Punkt Vermeiden Sie unausgewogene Verhandlungsergebnisse. Kämpfen Sie notfalls hart für Ihre Interessen oder für die Ihres Chefs, Teams oder Unternehmens. Helfen Sie jedoch immer auch Ihrem Verhandlungs­ partner, zu einem für ihn guten Ergebnis zu kommen. Streben Sie eine Win-Win-Lösung an, um zumindest einen fairen Kompromiss zu er­ reichen.

3. Richten Sie die Aufmerksamkeit auf übergeordnete Ziele

3. Richten Sie die Aufmerksamkeit auf übergeordnete Ziele Sie verbessern Ihre Chance auf einen fairen Interessenausgleich im Sinne einer Win-Win-Lösung, wenn Sie das Augenmerk auf über­ geordnete Ziele richten. Bei allen Verhandlungen besteht immer die Gefahr, dass eine oder beide Parteien gedanklich zu sehr am Verhand­ lungsthema festhalten und sich dabei im eigenen Standpunkt eingra­ ben. Am Ende geht es gar nicht mehr um die Sache, sondern nur noch um den rhetorischen Sieg, wer seine Position am stursten halten konnte. Damit kommen Sie für Ihre Interessen nicht weiter und verlie­ ren womöglich auch noch Sympathien. Sie sind zum Beispiel Chemiker und arbeiten bei einem For­ schungsprojekt mit. Nun möchten Sie gerne für die Dauer der Test­ phase von der Stechuhr befreit werden. Das ist praktischer, weil Sie ohnehin viele Laborversuche erst abends durchführen können, wenn die notwendigen Geräte frei sind. Außerdem würde es für Sie ein Pri­ vileg sein. Es hebt Ihr Ansehen, wenn Sie frei über Ihre Arbeitszeit verfügen dürfen, was nur Führungskräften und Spitzenleuten ober­ halb des Tarifsystems erlaubt ist. Ein dritter Aspekt sollte Ihrer Mei­ nung nach die Geschäftsleitung wirklich überzeugen: Die Kosten für Überstunden fallen weg. Sie sind bereit, sich an Ergebnissen messen zu lassen und nicht an Dienstzeiten. Sie verzichten für die Dauer der Test­ phase auf kleinliche Zeiterfassungen und bezahlte Überstunden. Aber nein, die Geschäftsleitung will nicht. Auf keinen Fall darf das schöne Stechuhrsystem für einen Mitarbeiter Ihrer Hierarchieebene in Frage gestellt werden. „Wenn wir Sie jetzt von der Zeiterfassung befreien, dann wollen das nachher andere auch.“ Hinter diesem Argu­ ment verschanzt sich die Geschäftsleitung und will nicht mit sich reden lassen. Es bringt Ihnen nichts, wenn Sie an diesem Punkt weiterargumen­ tieren. Ihr Verhandlungspartner wird bei der Ablehnung bleiben. Er könnte vielleicht nicht einmal dann davon abweichen, wenn er inner­ lich längst einsähe, dass Sie Recht haben. Es würde für ihn einen „Ge­ sichtsverlust“ bedeuten, seinen Standpunkt zu verlassen. Er will nicht anschließend vor Dritten als der Manager dastehen, der von Ihnen,

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Kapitel 2: Grundlagen Ihrer Verhandlungsstärke

einem „einfachen Mitarbeiter“, „weichgeklopft“ wurde. Lieber bleibt er am Ende wider bessere Erkenntnis bei der Ablehnung. Klüger wäre es gewesen, wenn Sie gar nicht mit der Forderung nach freier Zeitgestaltung in die Verhandlung eingestiegen wären. Stattdes­ sen hätten Sie mit dem Problem einsteigen können, dass viele Arbeiten im Labor erst abends stattfinden können. Das wird leider Überstun­ den erforderlich machen. Diese wiederum machen das Testverfahren unnötig teurer. Das wollen weder Sie noch die Geschäftsleitung. Um Kosten zu sparen, schlagen Sie vor: „Wie wäre es, wenn ich, solange die Tests laufen, …?“ Jetzt ist das Verhandlungsthema keine unangenehme Forderung mehr von Ihnen, sondern ein guter Vorschlag. Er löst ein Problem, das auch die Geschäftsleitung gerne gelöst haben möchte. Ihre Taktik ist dabei, nicht mit dem Verhandlungsziel „Befreiung von der Stechuhr“ anzutreten, sondern mit dem übergeordneten Ziel „Kos­ tensparen“. Da dieses Ziel auch die Zustimmung der Geschäftsleitung findet, kommen Sie über diesen Weg zur Zustimmung Ihres Vorschlags. Sie haben eine Lösung, die beide Seiten als Win-Win empfinden. Die Verhandlungsstrategie mit dem übergeordneten Ziel funk­ tioniert auf der psychologischen Tatsache, dass Menschen zu ihnen eigentlich unangenehmen Maßnahmen bereit sind, nachdem sie einmal ja zu dem Ziel gesagt haben, das damit erreicht werden soll.

Mögliche Hürde Achten Sie bitte darauf, dass Sie bei dem übergeordneten gemeinsamen Ziel nicht zu allgemein bleiben. Es bringt nichts, wenn Sie zum Beispiel mit Ihrem Vorgesetzten oder einem anderen Manager verhandeln wollen und damit beginnen: „Wir wollen doch beide dem Unternehmen die­ nen.“ Was soll er dazu sagen? Er wird diesen Satz vermutlich als an­ maßend empfinden. Er fühlt sich angegriffen, als stehe irgendwie in Frage, ob er im Interesse des Unternehmens handelt oder nicht. Argumentieren Sie stattdessen sehr konkret wie zum Beispiel so:

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„Hier könnten Kosten entstehen, die ich mit dieser Idee vermeiden möchte …“ „Es ist zu befürchten, dass in der Presse negativ … Meine Idee dazu ist …“ „Es wäre doch gut, wenn unsere Kunden ... Um das zu erreichen, schlage ich vor, ...“

3. Richten Sie die Aufmerksamkeit auf übergeordnete Ziele

Ein Beispiel aus dem Alltagsleben ist die Mülltrennung in jedem Haus­ halt. Niemand hat Lust auf sechs Eimer in der Küche, die alle getrennt an diversen Stellen geleert werden müssen. Man hätte niemals den Großteil der Bevölkerung dafür gewinnen können, wenn man nicht zuvor das Ziel des Umweltschutzes vermittelt hätte. Wenn die Zustim­ mung zum übergeordneten Ziel erst einmal da ist, kann man anschlie­ ßend vergleichsweise leicht auch noch die Zustimmung zu den dafür notwendigen Maßnahmen der lästigen Mülltrennung bekommen. Ähnlich ist es bei vielen Scheidungen. Wenn beide Partner auf Kon­ frontation gehen, kämpfen sie womöglich mit Klauen und Zähnen um das Sorgerecht für die Kinder, um Besuchszeiten und so weiter. Es wird für alle Beteiligten immer schrecklicher. In der Regel klappt es besser, wenn wenigstens einer von beiden den Blick über die eigene Rechthaberei hebt und die Aufmerksamkeit auf das übergeordnete gemeinsame Ziel lenkt: „Wir wollen, dass unsere Kinder so gut wie möglich diese schwere Zeit verkraften.“ Wenn man sich darüber einig ist, kann man oft doch noch zu einer gegenseitigen Annäherung kom­ men. In einem Unternehmen wollte der Vorstand die Sonntagsschicht einführen. Der Betriebsrat wehrte sich vehement dagegen. Er vertrat die Interessen der Mitarbeiter, die am Sonntag eine reguläre Schicht ablehnten. Um sich gar nicht erst in Verhandlungen mit unnötigen Verhärtungen zu stürzen, erarbeitete der Vorstand erst einmal eine Strategie für die Argumentation vom übergeordneten Ziel her. Das ge­ meinsame übergeordnete Ziel sowohl der Unternehmensleitung als auch der Mitarbeiter und des Betriebsrats war die Festigung des Unternehmens am immer schwieriger werdenden Markt. „Wir wollen uns gegenüber dem Wettbewerb behaupten und nicht gezwungen wer­ den, den Standort in Deutschland aufzugeben.“ Diesem Ziel stimmte der Betriebsrat natürlich zu. Nun lag es bei der Unternehmensleitung, nachzuweisen, dass Sonntagsschichten eine Stärkung gegenüber dem Wettbewerb bedeuten würden. Es kam tatsächlich zu einem guten Kompromiss bei der Verhandlung. Der Betriebsrat stellte sich nicht auf sture Ablehnung ein, sondern auf Kooperation mit der Unterneh­ mensleitung im Interesse des Erhalts von Arbeitsplätzen. Es klappt nicht immer mit dem übergeordneten gemeinsamen Ziel. Es gibt Verhandlungen mit Partnern, mit denen Sie keinerlei Verbin­ dung dieser Art herstellen können. Das ist zum Beispiel der Fall, wenn Sie mit einem Konkurrenten am Markt verhandeln wollen. Sie sind nun einmal Wettbewerber und verfolgen konträre Ziele.

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Kapitel 2: Grundlagen Ihrer Verhandlungsstärke

Gemeinsame übergeordnete Ziele werden Sie in der Regel mit den Verhandlungspartnern finden, mit denen Sie in einer langfristigen Be­ ziehung stehen. Das sind zum Beispiel Kollegen, Vorgesetzte, Be­ triebsräte, Mitarbeiter anderer Bereiche, Stammkunden, langjährige Lieferanten und so weiter. In folgenden vier Schritten können Sie sich auf eine Verhandlung vorbereiten, in der Sie zu Win-Win oder einem guten Kompromiss kommen wollen: 1. Ihr Verhandlungsziel Was wollen Sie konkret erreichen? Warum ist das, was Sie wollen, logisch vernünftig? Wie können Sie es dem anderen schmackhaft machen? 2. Das übergeordnete gemeinsame Ziel Wo treffen sich Ihre übergeordneten Interessen mit denen des Ver­ handlungspartners? Zu welchem übergeordneten Ziel werden Sie die Zustimmung bekommen? 3. Argumentationsstrategie Wie können Sie begründen, dass Ihr Anliegen dem gemeinsamen übergeordneten Ziel dient? 4. Zugeständnisse Zu welchen Zugeständnissen werden Sie bereit sein? Mit welchen Bedenken und Einwänden der Gegenseite rechnen Sie? Wie können Sie dem anderen helfen, seine Interessen zu wahren und trotzdem mit Ihnen dem übergeordneten gemeinsamen Ziel näher zu kom­ men? Innerhalb der Verhandlung können Sie in folgenden vier Schritten vor­ gehen: 1. Holen Sie sich die Zustimmung zum gemeinsamen übergeordneten Ziel. Sie legen dar, was Sie als Problem oder Chance erkannt haben und Ihren Verhandlungspartner genauso interessiert wie Sie selbst. Einigen Sie sich darauf, dass Sie beide das Problem gelöst oder die Chance genutzt sehen wollen. 2. Stellen Sie Ihren Vorschlag vor. Nun gehen Sie auf Ihr konkretes Anliegen für diese Verhandlung ein. Erläutern Sie, was Sie wollen oder wozu Sie die Zustimmung

3. Richten Sie die Aufmerksamkeit auf übergeordnete Ziele

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haben möchten. Formulieren Sie das als Vorschlag oder Angebot, möglichst jedoch nicht als Forderung. 3. Begründen Sie vom gemeinsamen übergeordneten Ziel her. Stellen Sie heraus, warum das, was Sie wollen, dem Ziel dient. 4. Verhandeln Sie die Details. Beharren Sie jetzt nicht auf Ihrem Standpunkt. Zeigen Sie sich offen für Gegenvorschläge oder andere Ideen, die ebenfalls dem Ziel die­ nen und Ihren Interessen entgegenkommen. Diese letzten vier Schritte in der Verhandlung bauen Sie natürlich in Ihr Gesamtkonzept von der Begrüßung über Small Talk und so weiter ein. Vielleicht kombinieren Sie noch weitere Verhandlungstaktiken mit ein. Sie können zum Beispiel statt eines Vorschlags gleich zwei anbie­ ten. Das gibt dem Verhandlungspartner die Auswahl. Oder Sie können bereits fertige Argumentationshilfen für das eigene Lager des anderen mitgeben. Zu Verhandlungstaktiken folgt in den nächsten Kapiteln noch mehr. Jetzt geht es lediglich um das Grundprinzip: Zuerst Zustim­ mung zum übergeordneten Ziel holen und erst danach die eigenen Interessen bezüglich des aktuellen Themas vertreten.

Checkliste: Gemeinsame übergeordnete Ziele

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Vorbereiten der Verhandlung: 1. Ihr Verhandlungsziel: Was wollen Sie konkret erreichen? 2. Das übergeordnete gemeinsame Ziel: Wo treffen sich Ihre über­ geordneten Interessen mit denen des Verhandlungspartners? 3. Argumentationsstrategie: Wie können Sie begründen, dass Ihr Anliegen dem gemeinsamen übergeordneten Ziel dient? 4. Zugeständnisse: Zu welchen Zugeständnissen werden Sie bereit sein? Durchführen der Verhandlung: 1. Zustimmung zum gemeinsamen übergeordneten Ziel 2. Eigener Vorschlag 3. Begründen vom gemeinsamen übergeordneten Ziel her 4. Verhandeln der Details

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Kapitel 2: Grundlagen Ihrer Verhandlungsstärke

Praxistipp Wenn Sie befürchten, bei einem rhetorisch starken Verhandlungspartner die Gesprächsführung nach diesem Konzept zu verlieren, dann versuchen Sie es doch schriftlich. Skizzieren Sie in knappen Sätzen nach folgender Gliederung: 1. 2. 3. 4.

Ich sehe dieses Problem/diese Chance … Dazu habe ich folgenden Vorschlag … Meiner Meinung nach sind die Vorteile – Gerne möchte ich mit Ihnen die Details am – besprechen.

So kann sich Ihr Verhandlungspartner vorbereiten. Das macht es ihm noch leichter, Ihnen entgegenzukommen. Er fühlt sich nicht überfallen und kann nicht voreilig ablehnen. Er muss demnach keinen „Gesichtsver­ lust“ durch Eingehen auf Ihre Argumente befürchten. Sie brauchen Ihrer­ seits nicht bis zur Verhandlung x-mal hin und her zu überlegen, wie Sie Ihr Anliegen rhetorisch geschickt verpacken wollen. Stattdessen gehen Sie beide gut vorbereitet ins Gespräch.

Der Vorteil dieser Strategie via übergeordnetes gemeinsames Ziel liegt darin, dass Sie mögliche egoistische Grenzen überwinden. Sie reduzie­ ren die Gefahr rechthaberischer Diskussionen. Statt in Konfrontation darum zu ringen, wer am meisten für sich selbst herausholt und am wenigsten Zugeständnisse macht, diskutieren Sie kooperativ, wie Sie beide am besten zu dem Ziel kommen, das Ihnen beiden am Herzen liegt.

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Praxisbeispiel Der Einkäufer einer Produktionsabteilung wollte mit einem Lieferanten die Verträge für Rohstofflieferungen verhandeln. Lediglich über Rabatte, Nachlässe und Zusatzleistungen zu diskutieren, wäre mit dem rhetorisch starken Verkaufsprofi nicht einfach geworden. Erpressung wie: „Sonst kau­ fe ich bei der Konkurrenz“, lag dem Einkäufer aus ethischen Gründen nicht. Also versuchte er es mit dem übergeordneten Ziel: „Wir wollen beide eine zuverlässige und dauerhafte Geschäftsbeziehung.“ Das war auch tatsäch­ lich für beide Seiten das Bequemste. Der Lieferant bekommt einen zuver­ lässigen Kunden, den er nicht ständig nachakquirieren muss. Zukünftige Geschäfte würden sich ohne größere Vertriebsaufwände abwickeln lassen. Der Einkäufer wollte von mühseligen ständigen Marktforschungen bezüg­ lich anderer Anbieter befreit sein. Er wollte in Zukunft einfach nur nachbe­ stellen und trotzdem nicht befürchten, unnötig hohe Preise zu bezahlen.

➠

4. Wie steht es um die Verhandlungsbereitschaft?

Also setzten die beiden Herren sich zusammen und überlegten ge­ meinsam:

b b b

Welche Konditionen sind für beide Seiten ein gutes Geschäft? Wie kann der Verkäufer im eigenen Lager die Nachlässe für diesen neuen Kunden verargumentieren? Wie kann der Einkäufer im eigenen Lager absichern, dass die zukünf­ tigen Aufträge auch wirklich an diesen Lieferanten gehen?

Sie kamen zu einem guten Win-Win-Ergebnis. Das so begonnene Ver­ trauensverhältnis hielt Jahre später, als beide längst im jeweils eigenen Lager schon gut Karriere gemacht hatten, immer noch.

Das kann für Sie auch ein Vorbild sein. Gehen Sie nicht immer mit dem negativen Gedanken in eine Verhandlung: „Was will ich von dem, was der mir nicht gerne gibt?“ Denken Sie lieber: „Wo haben der andere und ich jenseits vom anstehenden Thema gemeinsame Interessen?“

Auf den Punkt Bevor Sie Ihren Verhandlungspartner von Ihrem Anliegen zu überzeugen versuchen, überlegen Sie, ob es ein gemeinsames übergeordnetes Ziel gibt. Gewinnen Sie zuerst die Zustimmung zum Ziel. Legen Sie dann dar, warum Ihr Anliegen diesem Ziel dient. Seien Sie dann of­ fen für die Wünsche und Vorschläge des Verhandlungspartners. Streben Sie auf diese Weise einen fairen Kompromiss oder sogar eine Win-WinLösung an.

4. Wie steht es um die Verhandlungs­ bereitschaft? An Ihre Grenzen kommen Sie, wenn man sich ganz einfach weigert, mit Ihnen zu verhandeln. Oft bekommen Sie durchaus einen Termin, obwohl die Gegenseite innerlich schon fest entschlossen ist, Ihnen nicht entgegenzukommen. Der Termin soll potenzielle Kooperations­

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bereitschaft vor allem vor Dritten beweisen. Gleichwohl lässt der an­ dere Sie auflaufen. Sie argumentieren nach besten Kräften und kom­ men nicht einen Millimeter weiter. Mangelnde Verhandlungsbereitschaft ist in der Regel eine Macht­ frage. Das muss nicht die Macht des Ranghöheren sein. Es kann auch einfach nur so sein, dass der andere es nicht nötig hat, von seinem Standpunkt oder von seinen Forderungen abzuweichen. Aus dem Alltag kennen Sie das Phänomen zum Beispiel vom Im­ mobilienmarkt. Wenn es gerade sehr viele leere Wohnungen gibt, dann sind Vermieter äußerst verhandlungsbereit. Sie reduzieren ihre Kautio­ nen, fahren die Mieten herunter und bieten sogar Prämien, wenn man ihnen nur bitte einen Mieter verschafft. In Zeiten der Wohnungsnot haben sie es nicht nötig, mit sich verhandeln zu lassen. Sie schrauben die Mieten hoch und lassen sich auch nicht durch die besten Argu­ mente erweichen. Ähnlich war es in den Zeiten des „war for talents“. Damals wurden junge Akademiker händeringend gesucht. Sie konnten in Einstellungs­ verhandlungen tolle Gehälter, Dienstwagen schon in der Probezeit und sonstige Vergünstigungen aushandeln. Inzwischen hat sich das Blatt gewendet. Junge Akademiker kämpfen verzweifelt um Jobs. Jetzt brauchen Personalchefs längst nicht mehr so verhandlungsbereit zu sein. Wer das Einstiegsgehalt nicht akzeptiert, soll sich woanders be­ werben. So kann es Ihnen auch mit Lieferanten gehen, die am Markt eine Monopolstellung haben oder denen Sie ein zu unwichtiger Kunde sind. Auch bei Behörden beißen Sie eventuell auf Granit, wenn Sie um die Beschleunigung von Prüfungsverfahren bitten oder um die An­ wendung des Ermessensspielraums bei Genehmigungen. Manchmal scheitert eine Verhandlung auch am festen Willen einer Partei. Wenn Sie zum Beispiel auf keinen Fall einen Kampfhund besit­ zen wollen, werden Sie sich auch keinen verkaufen lassen. Da kann der Züchter noch so intelligent argumentieren. Sie wollen den Hund nicht, und damit ist die Grenze der gegnerischen Rhetorik erreicht. Mit Ver­ handlungskunst allein lassen sich nicht alle Berge versetzen. Wenn Sie spüren, dass Ihr Verhandlungspartner völlig dicht macht, dann sollten Sie Ihre Würde wahren und das Gespräch lieber beenden. Je nach Sachlage haben Sie folgende Möglichkeiten:

4. Wie steht es um die Verhandlungsbereitschaft?

Sie finden sich mit den Bedingungen oder mit der Weigerung ab. Es kann sein, dass der andere es nicht nötig hat, Ihnen entgegen­ zukommen, oder dass er das gar nicht darf. Oder er will einfach nicht. Reiben Sie sich in dem Fall nicht unnötig in Wortgefechten auf. Neh­ men Sie es halt hin und arrangieren Sie sich mit der Situation. In einigen Fällen können Sie sich natürlich überlegen, ob Sie später einmal im umgekehrten Fall mit gleicher Münze heimzahlen. Wenn zum Beispiel Ihr Kollege nicht von seiner Sturheit abweicht, an Ihrem Geburtstag Ihre Spätschicht zu übernehmen, dann werden Sie dem­ nächst auch auf stur schalten, wenn er einmal in anderer Sache von Ih­ nen Hilfe will. Manchmal hilft es in Verhandlungen, wenn man auf sol­ che Möglichkeiten hinweist: „Komm du mir später nicht mit …“ „Du willst doch auch mal von mir …“ Sie versuchen es woanders. Sie wollen zum Beispiel einen PC kaufen. Wenn der eine Händler Ihnen nicht im Preis entgegenkommt, schauen Sie sich am Markt um, wer sonst noch als Anbieter in Frage kommt. Oder wenn der eine Linienchef Ihnen keinen Mitarbeiter für Ihr Projekt ausleiht, dann fra­ gen Sie einen anderen oder wenden sich an den Personalchef. Sie fragen, was Sie tun können, um doch noch eine Einigung zu ermöglichen. Manchmal sind Verhandlungspartner nur scheinbar stur. In Wirklich­ keit würden sie entgegenkommen, wenn sie von Ihnen ein gutes Gegenangebot bekämen. Fragen Sie ganz offen, was Sie tun oder bie­ ten können. Wenn die Antwort „gar nichts“ lautet, geht natürlich nichts. Dann müssen Sie sich halt damit abfinden. Sie wollen zum Beispiel im Auftrag Ihres Chefs mit dem Controller über eine Terminverschiebung bezüglich des fälligen Quartalsberich­ tes sprechen. Der Controller will nicht nachgeben: „Das ist schon der letzte Termin. Jedes Mal haben Sie eine andere Ausrede, warum Sie wieder nicht fertig sind.“ Ihr Angebot, wenigstens erst einmal die be­ reits ermittelten Zahlen abzuliefern und die anderen als Schätzungen beizufügen, nimmt der Controller schließlich an. Dafür muss jedoch Ihr Chef im Vorstandsmeeting selber antreten und der Geschäftslei­ tung berichten.

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Kapitel 2: Grundlagen Ihrer Verhandlungsstärke

Sie protokollieren den Stand der Dinge. Manchmal wirken Verhandlungspartner hartleibig, weil sie pokern wollen. Sie hoffen, dass Sie sich unter Druck fühlen und aus purem Stress jeder Bedingung oder jedem überhöhten Preis oder jeder Forde­ rung von der Gegenseite zustimmen. Sie sollen zum Beispiel mit dem IT-Leiter abstimmen, wann und wie die Umstellung der Software in Ihrer Abteilung erfolgen kann. Ihr Chef hat Ihnen günstige Termine mitgegeben, wann es im laufenden Geschäft am besten passt. Der IT-Leiter will jedoch seine Termine durchsetzen. Sie spüren, dass er gegen Sie und letztlich gegen Ihren Chef einen subtilen Machtkampf um die Sache führt. Pokerern können Sie oft dadurch beikommen, dass Sie scheinbar „zurückpokern“. Holen Sie Ihren Timer hervor, suchen Sie in den hin­ teren Fächern eine leere Seite. Notieren Sie in aller Ruhe Datum und Uhrzeit und die Namen der Anwesenden. Fragen Sie dann genau nach, wie Ihr Gesprächspartner zur Sache steht, was seine Gründe oder Be­ denken und so weiter sind. Machen Sie dazu eifrig Notizen. Die meisten Menschen fühlen sich äußerst unbehaglich, wenn man ihre Aussagen protokolliert und ihnen nicht verrät, wozu eigentlich. Falls Sie gefragt werden, sagen Sie: „Ich will das ein wenig protokollie­ ren.“ „Wozu?“ „Damit ich es nicht vergesse.“ Mehr lassen Sie sich nicht aus der Nase ziehen. Wenn Sie Glück haben, lenkt Ihr Verhandlungspartner ein: „Nun hören Sie endlich mit dem Schreiben auf. Ich will doch nur …“ Und schon kann die Verhandlung in kooperative Richtung weitergehen. Sie übergeben das Problem Ihrem Vorgesetzten. Sie sind zum Beispiel Sozialarbeiter und wollen mit dem Jugendamt einen Betreuungsplan bezüglich eines Kindes Ihrer Einrichtung ent­ wickeln. Leider verhält sich Ihnen gegenüber der Mitarbeiter der Behörde fast feindselig. Er mag Ihren Argumenten, was aus pädagogi­ scher Sicht gut ist, nicht zustimmen. Für ihn sind die Kosten ent­ scheidend. Wenn Sie gar nichts ausrichten können, wenden Sie sich schließlich an Ihren Vorgesetzten. Das sollte aber wirklich der letzte Ausweg für Sie sein. Ihr Vor­ gesetzter wird an Ihrer Kompetenz für den Job zweifeln, wenn Sie ihn um Hilfe rufen, wo ein anderer an Ihrer Stelle sehr wohl etwas erreicht hätte. Außerdem könnte der Mitarbeiter der Behörde beim nächsten

5. Verhandlungserfolg durch „4M“

Mal gleich verlangen, nicht mit Ihnen, sondern gleich mit Ihrem Chef zu sprechen. So kommen Sie in doppelter Hinsicht als Erfolgloser aus der Sache heraus. Ganz wichtig ist, dass Sie sich auf keinen Fall über den sturen Ver­ handlungspartner beklagen. Sagen Sie nichts Negatives über ihn. Ihr Vorgesetzter könnte sonst den Verdacht bekommen, dass der andere nur stur war, weil Sie ihn geärgert haben. Das wiederum fällt auf Sie zurück. Man könnte es Ihnen als mangelnde soziale Intelligenz ausle­ gen.

Auf den Punkt Bei einem Verhandlungspartner, der sich weigert, mit Ihnen zu einer Einigung zu kommen, sollten Sie lieber das Gespräch abbrechen. Sie können gegen seinen festen Willen nichts machen. Finden Sie sich damit ab oder versuchen Sie, auf anderem Weg Ihre Interessen zu vertreten.

5. Verhandlungserfolg durch „4M“ Ihr Verhandlungserfolg basiert, wie gesagt, nicht nur auf Ihrer gelun­ genen Rhetorik. Natürlich tun Sie sich leichter, wenn Sie ein guter Rhetoriker sind, aber Sie sind nicht darauf angewiesen.

Praxistipp Schauen Sie sich im eigenen Unternehmen um. Sie werden in den Reihen der Erfolgreichen ausreichend Beispiele von rhetorisch Schwachen fin­ den, die dennoch überzeugend wirken und beste Verhandlungsergeb­ nisse für ihre Bereiche oder für sich persönlich durchsetzen. Versuchen Sie doch mal durch gezielte Beobachtung herauszufinden, worin das je­ weilige Erfolgsgeheimnis dieser rhetorisch schwachen Erfolgreichen liegt. Gehen Sie der Frage nach, wie sie im Laufe der Jahre in ihre Positionen gekommen sind. Auch die haben einmal als relativ unwichtige Nach­ wuchskräfte angefangen. Wie stiegen sie auf?

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Kapitel 2: Grundlagen Ihrer Verhandlungsstärke

Schauen Sie sich umgekehrt auch einmal diejenigen im Unternehmen an, die über das Talent begnadeter Redekunst verfügen und trotzdem nicht aufsteigen. Was hindert diese Menschen, ihre Ziele zu erreichen? Warum werden sie von anderen nicht ausreichend unterstützt? Rhetorische Stärke kann eine Triebfeder des Erfolgs sein, muss aber nicht. Umgekehrt muss man nicht unbedingt ein großer Rhetoriker sein, um zum Erfolg zu kommen. Eines ist für Ihren Erfolg jedoch un­ verzichtbar: Sie müssen überzeugen. Erfolgreiche zeichnen sich durch das aus, was man heute unter dem Modebegriff „soziale Intelligenz“ versteht. Damit ist die Intelligenz gemeint, andere Menschen in ihrem Denken und Fühlen zu verstehen, zu beeinflussen und in positiver Beziehung an sich zu binden. Sozial Intelligente versetzen sich in andere und argumentieren aus deren Sicht heraus. Auch wenn die Argumente dann gar nicht besonders geschlif­ fen über die Lippen kommen, werden sie überzeugend wirken. Sozial Intelligente haben eine positive Einstellung zum Verhandlungspartner und zu sich selbst. Sie können damit über den Egoismus eigener Inte­ ressen hinaus für die Interessen des anderen mitdenken. Gleichzeitig bleiben sie so selbstbewusst, sich niemals anzubiedern oder auf eigene Interessen zu verzichten. Sozial Intelligente knüpfen intelligente Be­ ziehungen. Sie erkennen offizielle und inoffizielle Machtstrukturen. Sie wissen, wo sie nachgeben und wo sie hart bleiben. Sie können auch bei schwierigen Verhandlungen innerlich so distanziert denken, immer die übergeordneten Ziele im Auge zu behalten. Sie kämpfen nicht im Kleinkram rechthaberisch gegen den anderen ums letzte Wort, son­ dern strategisch klug mit dem anderen um eine Lösung, die beiden Sei­ ten nutzt oder zumindest akzeptabel ist. Für Ihre berufliche Entwicklung lohnt es sich, Ihre soziale Intelli­ genz zu trainieren. Das tun Sie in vielen Bereichen wie zum Beispiel im Kundenkontakt, bei der Moderation von Meetings, der Leitung eines Arbeitskreises und so weiter. Tun Sie das auch bei Verhandlungen. Trainieren Sie ganz bewusst Ihre Menschenkenntnis und Ihre Über­ zeugungskraft über rhetorische Mittel hinaus. Bereiten Sie Ihre Ver­ handlungen grundsätzlich so vor, dass Sie nicht aus eigener Sicht über­ legen, was Sie wollen und warum Sie damit Recht haben. Versetzen Sie sich in die Lage des Verhandlungspartners. Was denkt der andere? Was will er? Was erhofft oder befürchtet er? Wie sieht er Ihren Standpunkt, Ihr Anliegen, Sie selbst? Was ist in seinen Augen überzeugend? Was macht es ihm leicht oder schwer, Ihnen zuzustimmen? In welchen Zwängen steckt er selbst?

5. Verhandlungserfolg durch „4M“

Sie können sich nur dann in die Lage anderer versetzen, wenn Sie aufmerksam beobachten, über die Belange anderer nachdenken und sensibel Signale wahrnehmen. Soziale Intelligenz ist nicht nur angebo­ ren. Das lässt sich wunderbar trainieren. Im eigenen Unternehmen werden Sie erleben, dass in der Regel die Älteren sehr viel besser mit ihren Mitmenschen umgehen können als die Jüngeren. Unerfahrene schließen ständig von sich auf andere. Erfahrene Profis wissen, worauf man sich bei Kunden, Kollegen, Lieferanten und so weiter einstellen sollte. Das ist in der Praxis trainierte soziale Intelligenz. Mit zunehmender Verantwortung für wichtige Aufgaben und für eigenes Personal werden Sie immer häufiger Verhandlungen führen. Ganz hohe Manager verbringen kaum noch Arbeitszeit mit Tätigkei­ ten am Schreibtisch. Ihr Alltag besteht fast nur noch aus Verhandlun­ gen. Das macht hohe soziale Intelligenz zum immer wichtigeren Er­ folgsfaktor in der Karriere. Ihre beruflichen Verhandlungen führen Sie in der überwiegenden Zahl mit Personen aus dem eigenen Unternehmen oder mit immer denselben Geschäftspartnern. Diese Personen kennen Sie persönlich oder haben einiges über sie gehört. Es fällt Ihnen leicht, sich in deren Lage zu versetzen. Bei Fremden müssen Sie notgedrungen von An­ nahmen ausgehen. Diese können falsch oder richtig sein. Mit zuneh­ mend trainierter sozialer Intelligenz werden Sie immer mehr einen Blick dafür bekommen, in einer Verhandlung an kleinsten Reaktionen zu erkennen, wie Ihre Argumente ankommen. Sie können dann sofort Ihre weitere Verhandlungsführung anpassen. In zwei Fällen kann es Ihnen schwer fallen, sich in das Denken und Fühlen eines Verhandlungspartners hineinzuversetzen:

b

Sie mögen den anderen nicht. Es kann sich um persönliche Abneigung handeln. Irgendwie stimmt die Chemie nicht. Es kann sich aber auch um Vorurteile aus verschiedenen Gründen handeln. Sie sollen zum Beispiel mit einem Mitglied des Betriebsrats reden und wissen, dass der schon mit feindseliger Einstellung zu Ihrem Vorhaben in das Gespräch kommt. Oder Sie sollen mit einem Ranghöheren verhandeln, der Ihnen im letzten Jahr seinen schönen Posten vor der Nase wegge­ schnappt hat.

b

Der andere ist ganz anders als Sie. Der andere ist vom „Typ“ her ganz anders als Sie. Sie sind zum Bei­ spiel ein stiller Ingenieur, der es gewohnt ist, erst einmal gründlich

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Kapitel 2: Grundlagen Ihrer Verhandlungsstärke

nachzudenken und dann zu reden. Was Sie sagen, stimmt dann allerdings in den meisten Fällen auch. Nun müssen Sie sich mit dem Kollegen aus dem Vertrieb einig werden, weil der Ihr neu ent­ wickeltes Produkt verkaufen soll. Schon wie er mit seinem ewigen Strahlemannoptimismus auftritt, geht er Ihnen auf die Nerven. Dann redet der auch noch wie ein Wasserfall und davon die Hälfte ins Unreine. Oder Sie sind ein rational denkender IT-Profi und wollen mit dem Personalchef verhandeln. Es geht um die Software, die Sie mit Ihrem Team auch für seinen Bereich entwickeln. Dieser Personal­ chef ist meilenweit von moderner Technik entfernt. Er fasst freiwil­ lig nicht mal seinen PC an und hat nie begriffen, was sich jenseits der Bildschirmmasken eigentlich abspielt. Bis heute akzeptiert er aus Prinzip auch keine Bewerbungen via Internet. Ihnen ist völlig unverständlich, wieso er nicht begreift, dass die Technik ihm das Leben viel einfacher machen würde. Sozial Intelligente können solche Hürden der Antipathie und der An­ dersartigkeit überwinden. Vergleichen Sie es mit einem Kriminalbeam­ ten. Der muss sich auch tief in das Denken und Fühlen eines Gangsters hineinversetzen können, wenn er ihn fassen oder ihm etwas nachwei­ sen will. Es wäre für einen Kripobeamten völlig unprofessionell, erst einmal zu beurteilen, ob er den Bankräuber persönlich mag oder ob der ihm als „Charakter-Typ“ liegt. Auch wenn Sie mit leidenschaftlicher Begeisterung Ihre Interessen oder Meinungen vertreten wollen, sollten Sie cool wie ein Kommissar an Ihre Verhandlungen herangehen. Völlig egal, ob Sie Ihren Verhand­ lungspartner mögen oder nicht, Sie werden sich in ihn hineinversetzen und aus seinem Blickwinkel die Sache betrachten. Dazu kann Ihnen das „4M“-Modell dienen. Bereiten Sie sich inhaltlich unter folgenden vier Aspekten vor: Mind Mind steht für den Verstand Ihres Verhandlungspartners. Er will ver­ stehen können, warum er zu Ihrem Anliegen ja sagen soll. Er will ein­ sehen, warum Sie mit Ihren Argumenten Recht haben. Es ist das Bestreben aller Menschen, vor sich selbst und vor Dritten sicher zu sein, vernünftig entschieden und gehandelt zu haben. Deshalb bereiten Sie Ihre Argumente vor allem bei fachlichen Laien immer so vor, dass sie aus Laiensicht verständlich sind. Bringen Sie

5. Verhandlungserfolg durch „4M“

auch Beweise, Referenzen, Fakten und Zahlen mit. Bitten Sie gegebe­ nenfalls Ihren Gesprächspartner, einen Experten, dem er in der Sache vertraut, mitzubringen. Gegebenenfalls kann es auch sinnvoll sein, dass Sie zum Beispiel eine Verhandlung mit einem potenziellen Kunden aufteilen. Sie sind zum Beispiel der Kundenberater und stellen Ihr Angebot dar. Ihr Kol­ lege ist fachlicher Experte. Der begleitet Sie zum Kundentermin und steht für Fragen zu technischen Details zur Verfügung. Wenn der Kunde seine fachlichen Fragen beantwortet hat, kann er sich mit Ihnen über die Vertragskonditionen einigen. Manchmal ist es auch ratsam, wenn Sie schriftliche Unterlagen für Ihren Verhandlungspartner mitbringen. Sie gehen zum Beispiel mit den Plänen und den zugehörigen Kontrollzahlen und den neuesten Schätzungen zum Controller, um über das Budget zu sprechen. Es fällt ihm mit den Zahlen vor Augen leichter, innerlich Ihre Argumente nachzuvollziehen. Außerdem fühlt er sich sicherer, wenn er Unter­ lagen bekommt, die er nach dem Gespräch in Ruhe studieren kann. Ob er das tut, steht auf einem anderen Blatt. Aber psychologisch hilft es ihm, Ihre Argumente als fundiert zu akzeptieren. Motivation Bei der Motivation geht es um die Überlegung, was Ihren Verhand­ lungspartner dazu bringen könnte, sich gerne mit Ihnen zu einigen. In diesem Zusammenhang sind drei Aspekte besonders wichtig:

b b b

Ihr Verhandlungspartner erkennt eigenen Nutzen für sich aus dem, was Sie wollen. Sie selbst wirken als sympathische Persönlichkeit. Der andere möchte nett zu Ihnen sein, um die gute Beziehung zu Ihnen zu er­ halten. Sie beide sind sich bezüglich eines gemeinsamen übergeordneten Ziels einig. Der Verhandlungspartner will diesem Ziel näher kom­ men.

Überlegen Sie demnach aus Sicht des anderen, was an Ihrem Anliegen positiv ist. Was gefällt daran? Was hat man davon? Weiterhin überlegen Sie, wie Sie menschlich gut mit dem anderen auskommen. Wie wollen Sie Ihre Wertschätzung zeigen? Wie wollen Sie Vertrauen aufbauen? Wie wollen Sie eine angenehme Gesprächs­ atmosphäre schaffen?

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Kapitel 2: Grundlagen Ihrer Verhandlungsstärke

Sie wollen ja nicht nur in dieser einen Verhandlung etwas für Ihr Projekt bewegen. Sie wollen, dass der andere weiterhin gerne mit Ihnen spricht. Er soll sich freuen, wenn Sie kommen, und nicht den­ ken: „Der mit seinen lästigen Anliegen schon wieder!“ Macht Bei dem Thema Macht geht es um das Kräfteverhältnis zwischen Ihnen beiden aus Sicht der Gegenseite. Wie schätzt Ihr Verhandlungspartner Ihren Status ein? Nimmt er Sie als gleichwertigen Gesprächspartner ernst? Weiß er, wer als Vorgesetzter oder Sponsor hinter Ihnen steht? Bei Verhandlungen mit Kunden und Lieferanten überlegen Sie, auf welchem Markt Sie sich bewegen. Kann der andere zwischen Alterna­ tiven wählen und Ihnen die Konditionen weitgehend diktieren? Oder könnte er sich von Ihnen abhängig fühlen? Wie werden Sie verhindern, dass sich Ihr Verhandlungspartner un­ ter Druck gesetzt fühlt? Wie werden Sie verhindern, dass er Ihnen gegenüber seinen höheren Einfluss ausspielt?

Mögliche Hürde Wenn Sie zum Beispiel die Verantwortung für ein Projekt oder ein Ar­ beitsteam übernommen haben, dann machen Sie bitte nicht den Fehler vieler junger Führungskräfte, sich zu oft mit Problemen an den Vorge­ setzten zu wenden. Manager hassen Probleme. Sie haben so schon ge­ nug um die Ohren. Man hat Ihnen die Verantwortung für Mitarbeiter oder für eine wichtige Aufgabe gegeben, um sich damit selbst zu ent­ lasten. Es nervt, wenn Sie nun nicht allein damit klarkommen und immer wieder Hilfe brauchen. Am liebsten hört Ihr Chef von Ihnen regelmäßig die Botschaft: „Alles im grünen Bereich. Ich habe die Sache im Griff. Sie brauchen sich um nichts zu kümmern!“ Notgedrungen müssen Sie bei echten Problemen, die Sie wirklich nicht allein bewältigen können oder wo Ihnen Entscheidungskompeten­ zen fehlen, zum Vorgesetzten. Sie sollten jedoch den Eindruck vermeiden, dass immer, wenn Sie etwas mit ihm besprechen wollen, mit Sicherheit ein unangenehmes Thema auf den Tisch kommt. Irgendwann wirkt unweigerlich schon ein Termin mit Ihnen wie ein rotes Tuch. Bevor Sie noch Ihr Anliegen, Ihren Wunsch oder Ihren Vorschlag vorbringen, schaltet der Chef schon inner­ lich auf Abwehr. So geht es mit anderen Verhandlungspartnern auch, wenn Sie immer nur mit schwierigen Themen und mit Problemen und eigenen Interessen auf sie zukommen. Das macht es Ihnen von Verhandlung zu Verhandlung

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5. Verhandlungserfolg durch „4M“

schwerer, zunächst überhaupt einen Termin und dann auch noch wohl­ wollende Einigungsbereitschaft zu bekommen. Damit das nicht passiert, können Sie zweierlei beachten:

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Gehen Sie bei Problemen nie ohne einen guten Lösungsvorschlag zum Vorgesetzten oder anderen Verhandlungspartner. Pflegen Sie aktiven Kontakt zu den Menschen, mit denen Sie gele­ gentlich zu verhandeln haben. Plaudern Sie freundlich mit Ihnen, auch wenn Sie gerade nichts bei ihnen erreichen wollen.

Es darf bei anderen nie der Eindruck entstehen, dass immer, wenn Sie um einen Termin bitten, die Sache irgendwie unangenehm wird.

Mitgift Bei der „Mitgift“ geht es um die Argumente, die Sie mitgeben wollen. Sie fragen sich, vor wem Ihr Verhandlungspartner das Ergebnis recht­ fertigen muss oder will. Was würde die Einflussreichen in seinem Lager überzeugen? Wie helfen Sie ihm, als guter Verhandler vor seinen eigenen Mitarbeitern, seinem Chef oder Kollegen auftreten zu können? Sie leiten zum Beispiel ein Projekt, das vom Betriebsrat hart be­ kämpft wird. Es könnte sich um ein neues Vergütungssystem handeln, um die Umstellung der Arbeitszeiten, um die Verlagerung der Produk­ tion ins Ausland und so weiter. Der Betriebsrat hat schon in diversen Mitarbeiterversammlungen wortgewaltig verkündet, wie er sich im Interesse der Betroffenen gegen Ihr Vorhaben stemmen wird. Nun sol­ len Sie mit einer Abordnung des Betriebsrats verhandeln. Sie haben natürlich keine Chance, die tatsächlich für die Betroffenen harten Konsequenzen schönzureden. Das sollen Sie auch nicht. Dennoch können Sie versuchen, Verständnis für die Notwendigkeit dieser Maß­ nahmen zu wecken. Sie können auch mit dem Auftraggeber vorab aus­ handeln, was dem Betriebsrat angeboten werden soll, extreme Härte­ fälle aufzufangen. Ihnen sollte es gelingen, in der Verhandlung zu verdeutlichen, dass das Projekt nicht die Schikane gewissenloser Machtmenschen ist, sondern leider notwendige Reaktion auf wirt­ schaftliche Gegebenheiten. Damit eröffnen Sie den Weg doch noch zu konstruktiven Gesprächen trotz gegensätzlicher Interessen. Die Be­ triebsräte brauchen allerdings von Ihnen Unterstützung, wie sie vor den Mitarbeitern die Verhandlungsergebnisse darstellen können, ohne sich als Verräter zu fühlen.

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Kapitel 2: Grundlagen Ihrer Verhandlungsstärke

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Checkliste: Verhandlungserfolg durch „4M“

➥ Mind ❏ Wie können Sie beweisen, dass Ihre Argumente richtig sind? ❏ Was ist für den anderen verständlich und logisch nachvollziehbar? ➥ Motivation ❏ Was könnte dem anderen an der Sache gefallen? ❏ Welche Vorteile hat er davon? ❏ Welches gemeinsame übergeordnete Ziel teilen Sie mit ihm? ❏ Wie wirken Sie auf den anderen sympathisch? ❏ Wie schaffen Sie eine gute Gesprächsatmosphäre? ➥ Macht ❏ Wie steht es in der Sache um das Kräfteverhältnis? ❏ Wie vermeiden Sie unnötigen Druck auf den anderen? ❏ Wie sorgen Sie dafür, dass Sie ernst genommen werden? ➥ Mitgift ❏ Welche Argumente geben Sie dem anderen für sein eigenes Lager mit? ❏ Wie helfen Sie dem anderen, als guter Verhandler dazustehen?

Nun fragen Sie sich vielleicht, ob die Gegenseite sich auch so viel Mühe damit gibt, sich in Ihre Lage zu versetzen. Ideal wäre das natür­ lich. Dann könnten Sie am besten zu einem Win-Win-Ergebnis kom­ men. Aber Sie sollten sich nicht darauf verlassen. Vielleicht hat die Gegenseite weder Zeit noch Lust noch Verhandlungserfahrung, sich mit Ihren Gedanken und Gefühlen zu befassen. Aber bedenken Sie bitte, dass Sie für die Interessen Ihres Chefs oder Unternehmens oder für sich persönlich etwas erreichen wollen. Und das gehört zu jeder Verhandlung: Wer am dringendsten etwas durchsetzen will, muss sich die meiste Mühe damit geben.

Auf den Punkt Versetzen Sie sich bei der Vorbereitung Ihrer Verhandlungen immer auch in die Lage der Gegenseite. Je besser Sie sich einfühlen, desto genauer wissen Sie, was der andere als überzeugend empfinden wird.

Kapitel

3 Hart in der Sache, herzlich im Persönlichen

1. Gehen Sie mit der richtigen Einstellung in Ihre Verhandlungen

1. Gehen Sie mit der richtigen Einstellung in Ihre Verhandlungen Wie Sie innerlich eingestellt sind, drückt sich in Ihrem Auftreten dem Verhandlungspartner gegenüber aus. Es spiegelt sich in Ihrer Mimik und Körperhaltung, in Ihrer Gestik und Stimme. Sie können gar nicht verhindern, dass der andere spürt, was sich in Ihnen abspielt. Wollen Sie gegen den anderen kämpfen? Er wird es erkennen und sich eben­ falls in Kampfposition begeben. Wollen Sie Frieden auf jeden Fall? Auch das merkt der andere Ihnen an. Er wittert leichtes Spiel. Er lässt Sie auflaufen, schüchtert Sie ein oder stellt sich stur. Bei der inneren Einstellung lassen sich zwei Grundrichtungen unterscheiden:

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„Ich will mich durchsetzen.“ „Ich will Frieden.“

Im Extrem treiben beide Haltungen den Adrenalinspiegel hoch und sind für Sie schädlich. Wer sich auf unbedingte Durchsetzung einstellt, läuft Gefahr, den anderen als Feind zu betrachten. Die Verhandlung wird zum Kampf um Sieg und Niederlage. Mögliche Chancen, zu einer kooperativen Einigung zu kommen, kann der Kämpferische gar nicht erkennen. Er sieht nur „ganz oder gar nicht“ und geht von einer ebenso kriegerischen Haltung der Gegenseite aus. Selbst Freundlich­ keit wird nicht als solche wahrgenommen, sondern womöglich als listige Verschleierung hinterhältiger Manipulationstaktiken. Dass die Verhandlung in einen mehr oder weniger offenen Konflikt ausartet, ist fast unvermeidlich. Aber auch die Einstellung „ich will Frieden“ macht Stress. Oft steckt ganz einfach Angst vor Konflikten dahinter. Man möchte sich um keinen Preis unbeliebt machen und stimmt lieber sofort allem zu, was von der Gegenseite kommt. Man stellt die eigenen Forderungen nicht mit dem notwendigen Selbstbewusstsein. Stattdessen hört es sich an wie vorsichtiger Appell an die Großzügigkeit der Gegenseite. Was als Friedenswille daherkommt, wirkt auf den Verhandlungspartner ängstlich, wenn nicht sogar unterwürfig. Die Verhandlung ist beendet,

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bevor überhaupt verhandelt wird. Der Friedliche fragt vorsichtig an, bekommt ein klares Nein und kann wieder gehen. Seine Niederlage ist für sein Anliegen ebenso schädlich wie für das Ansehen seiner Person. Es bleibt bei ihm selbst das Unbehagen einer peinlichen Niederlage zurück. Bei anderen wächst der Zweifel, ob der Betreffende sich über­ haupt ausreichend durchsetzen kann. Sie kennen dieses Phänomen vielleicht bei ängstlichen Mitarbeitern, die sich endlich einmal zu einem Gehaltsgespräch aufraffen. Sie sollten selbstbewusst mit dem Chef über den eigenen Leistungsbeitrag zum Erfolg sprechen. Sie sollten selbstbewusst sagen, was aus ihrer Sicht eine angemessene Anpassung der Vergütung wäre. Dann könnten sie vernünftig mit dem Chef zu einer Einigung kommen. Stattdessen fra­ gen die Ängstlichen vorsichtig an, ob eventuell eine Gehaltserhöhung möglich wäre. Sofort klagt der Chef, dass leider die wirtschaftliche Lage im Moment nicht gut ist. Leider müssen alle die Gürtel enger schnallen. Ende der Verhandlung. Der Mitarbeiter geht wie ein Ge­ schlagener aus dem Gespräch. Er fühlt sich blamiert. Womöglich er­ fährt er anschließend, dass Kollegen sehr wohl mehr bekommen haben oder dass der Chef sich trotz der angeblich so miesen wirtschaftlichen Lage doch noch einen beeindruckenden neuen Dienstwagen leisten konnte. Dann ist dem Mitarbeiter klar: „Es lag nicht an den objektiven Fakten, sondern an meiner mangelnden Durchsetzungskraft.“ Der Chef nimmt diesen Mitarbeiter in Zukunft weniger ernst als die Kolle­ gen. Wer nicht einmal die eigenen Interessen erfolgreich vertreten kann, der kann auch bei Kunden oder Lieferanten nicht mit der gebo­ tenen Entschlossenheit die Interessen des Unternehmens vertreten. Der Mitarbeiter verdient demnach nicht nur weniger Geld, er hat auch schlechtere Karrierechancen. Betrachten Sie die beiden Grundrichtungen der inneren Einstellung als Koordinatensystem. Dann können Sie fünf Positionen darin lokali­ sieren. Sie sollten im Verlauf Ihres Projektes immer vor einer Verhand­ lung überlegen, welche der Positionen Sie jeweils anstreben. Das Ext­ rem ist fast immer unklug. Dennoch werden Sie manchmal durchaus stark in Richtung Frieden tendieren und bei anderen Themen oder Partnern resolut kämpferisch auftreten. Wichtig ist, dass Sie bewusst Ihre innere Einstellung reflektieren. Es geht um Ihr sachliches Ziel, aber auch um Ihr persönliches Ansehen. Bleiben Sie deshalb innerlich immer „cool“. Meiden Sie auch bei kämpferischer Einstellung hitzige Debatten. Strahlen Sie auch bei Friedensabsichten keine ängstliche Konfliktscheu aus.

1. Gehen Sie mit der richtigen Einstellung in Ihre Verhandlungen

Nachgeben/ Frieden „Ich will Frieden.“

Win-Win

Kompromiss

Gleichgültigkeit

Durchsetzen/Sieg

„Ich will mich durchsetzen.“ Bild 1: Fünf Verhandlungspositionen

Die fünf Positionen sind: Sieg Wenn Sie auf Sieg gepolt sind, wollen Sie unbedingt alles durchsetzen, was Sie sich für die Verhandlung vorgenommen haben. Sie können oder wollen nicht von Ihrem Standpunkt abweichen. Im Grunde ist diese Haltung für eine Verhandlung im eigentlichen Sinne nicht geeignet. Sie wollen gar nicht verhandeln, um zu einem ge­ meinsamen Ergebnis zu kommen. Die „Verhandlung“ besteht darin, dass Sie versuchen, den anderen so zu überzeugen, dass er Ihren Standpunkt übernimmt oder Ihre For­ derungen vollständig erfüllt. Sie wollen, dass er einsieht, warum Sie so fest bei Ihrem Ziel bleiben. Es kann nicht Ihr Interesse sein, dass der andere sich selbst als Verlierer dieses Gesprächs sieht und sich womög­ lich später an anderer Stelle dafür rächt. Stattdessen soll er überzeugt sein und zustimmen. Auf Sieg setzen Sie, wenn bestimmte Fakten einfach so sind, dass man aus Ihrer Sicht nichts daran ändern kann oder sollte. Ihr Ge­ sprächspartner sieht das bisher anders. Sie wollen ihn umstimmen. Sie sollen zum Beispiel für einen Auftraggeber eine Produktions­ stätte im Ausland bauen. Durch Untersuchungen wurde inzwischen festgestellt, dass sehr viel mehr in die Bodenbefestigung investiert wer­ den muss, als der Auftraggeber dachte. Es kommt in der Gegend regel­ mäßig zu Überschwemmungen. Wenn Sie jetzt ohne die zusätzlichen Befestigungsmaßnahmen bauen, wird womöglich schon in der nächs­ ten Regenzeit ein gefährlicher Umweltschaden entstehen. Kann sein,

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dass es Ihrem Auftraggeber im Moment nicht wichtig ist. Er will schnell seine Produktion am neuen Standort aufnehmen. Aber Sie sehen jetzt schon die möglichen Auswirkungen. Eine Überschwem­ mung würde nicht nur für die Umwelt einen großen Schaden bedeu­ ten, sondern auch für den Auftraggeber, der dann als Verursacher in Regress genommen würde. Das müssen Sie ihm in der Verhandlung klar machen. Das Ergebnis kann nur ein „Sieg“ in Ihrem Sinne sein: Der Auftraggeber muss Ihnen mehr Zeit und mehr Budget für einen solideren Bau zugestehen. Auch Ihr Gewissen kann Sie zwingen, in einer Verhandlung auf Sieg zu setzen. Sie sollen zum Beispiel in Ihrer Filiale Produkte ver­ kaufen, die in Kinderarbeit hergestellt wurden. Das machen Sie nicht mit. Sie treffen sich mit der Geschäftsleitung zu einem Gespräch und stellen klar, dass Sie das entschieden ablehnen. Dabei wollen Sie natür­ lich nicht einfach nur Ihr Nein zum Ausdruck bringen. Sie wollen in der Verhandlung überzeugen, warum es nicht in Ordnung ist, solche Produkte anzubieten. Ethische Gründe sprechen dagegen, aber auch wirtschaftliche. Nicht auszudenken, wenn eines Tages das Unterneh­ men zur Zielscheibe kritischer Presse würde. Auch technische Gegebenheiten können Fakten sein, die Sie auf Sieg setzen lassen. Ihr Kunde ist zum Beispiel technischer Laie und stellt an Sie, den Ingenieur, Anforderungen, die sich gar nicht oder nicht sinnvoll erfüllen lassen. Als technischer Profi können Sie dem unmöglich zustimmen. Sie wissen, dass es so nicht geht oder später als Pfusch gewertet werden würde. Immerhin haben Sie einen Ruf als Ex­ perte zu verlieren. Wenn Sie mit der inneren Einstellung, sich unbedingt voll durchset­ zen zu wollen, in eine Verhandlung gehen, dann bereiten Sie drei Punkte vor: 1. Standpunkt: Wie wollen Sie Ihren Standpunkt darstellen? 2. Begründung: Wie wollen Sie Ihr Festhalten daran überzeugend be­ gründen? 3. Vorschlag: Was können Sie vorschlagen, um doch noch zu einem einvernehmlichen Ergebnis zu kommen? Auch wenn Sie auf Sieg setzen, wollen Sie Ihrem Gesprächspartner keine persönliche Niederlage verpassen. Sie wollen nicht triumphie­ ren, den ethisch oder fachlich „besseren“ Standpunkt vertreten zu haben.

1. Gehen Sie mit der richtigen Einstellung in Ihre Verhandlungen

Überlegen Sie zum Beispiel, wie beim Bau der Fabrik die höheren Investitionskosten anders kompensiert werden können. Oder stellen Sie einen alternativen Standort vor, den Sie bereits auf Eignung über­ prüft haben. Auch in der Gewissensfrage bezüglich der Kinderarbeit lässt sich bestimmt etwas machen. Sie können bereits Angebote anderer Anbie­ ter mit ins Gespräch bringen. Oder Sie haben erkundet, wie man mit einer Menschenrechtsorganisation vor Ort kooperieren könnte, um eine faire Verdienstmöglichkeit für die Betroffenen zu sichern. Bei den technischen Fakten bieten Sie machbare Möglichkeiten an, die zumindest ähnliche Ergebnisse bringen, wie das vom Kunden er­ wünschte. Nach einem Gespräch, in dem Sie auf Sieg gesetzt haben, soll Ihr Gesprächspartner Sie nicht als Rechthaber und unbesiegbaren Rheto­ riker in Erinnerung behalten. Er soll sich weder moralisch noch fach­ lich von Ihnen ins Unrecht gesetzt fühlen. Das würde ihn in Zukunft Verhandlungen mit Ihnen meiden lassen. Stattdessen wollen Sie ihn überzeugen und ihm das Gefühl geben, sich aufgrund seiner eigenen Erkenntnisse Ihrem Standpunkt angeschlossen zu haben. Frieden Sie werden wohl kaum jemals in eine Verhandlung gehen mit der Ab­ sicht, lieber gar nichts durchzusetzen, wenn nur der Friede gewahrt bleibt. Man hätte Ihnen nicht die Verantwortung für Ihren Aufgaben­ bereich übertragen, wenn Sie zu solcher vorauseilenden Nachgiebig­ keit neigen würden. Ihr bisheriger beruflicher Erfolg basiert unter an­ derem auch darauf, dass Ihre Vorgesetzten Ihnen Durchsetzungskraft zutrauen. Gleichwohl kann es Anlässe für Sie geben, wo Sie sehr stark in Richtung Frieden und Nachgiebigkeit verhandeln müssen. Das ist zum Beispiel der Fall, wenn Sie mit Kunden zu reden haben, die am Markt von Ihren Wettbewerbern umworben werden. Sie sind zum Beispiel als externer Berater im Einsatz. Sie leiten ein Projekt des Kunden. Der Auftrag ist sehr wichtig für Sie und Ihren eigenen Chef. Auf keinen Fall wollen Sie die gute Beziehung zum Kunden gefährden. Sie brauchen ihn noch als Referenz am Markt für weitere Akquisen. Wenn Sie nun versuchen, mit dem Kunden die Bedingungen für den Einsatz weiterer Experten aus Ihrem Hause zu verhandeln, werden Sie um jeden auch nur kleinsten Erfolg in der

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Sache kämpfen. Dennoch werden Sie sich äußerst entgegenkommend zeigen. Sie gehen mit den Honoraren herunter, lassen den Kunden die Experten selbst aussuchen, übernehmen einen Teil der Spesen und so weiter. Extrem am Frieden orientiertes Verhandeln werden Sie auch dann betreiben, wenn Ihr Verhandlungspartner am längeren Hebel sitzt. Sie haben sich zum Beispiel mit einem eigenen Unternehmen selbstständig gemacht. Nun können Sie bei einem der ersten Kunden einen schönen Auftrag bekommen. Dafür brauchen Sie jedoch bestimmte Ausstat­ tungen an Hard- und Software. Sie verhandeln mit der Bank um einen Kredit und mit dem Kunden um eine Vorauszahlung. In beiden Fällen kämpfen Sie natürlich um ein gutes Ergebnis, aber Sie achten unbe­ dingt auf Harmonie. Sie wissen, dass Sie abhängig sind und eine gute Beziehung zu beiden Partnern brauchen. Manchmal kann es für Sie auch aus taktischen Gründen klug sein, sich sehr nachgiebig zu zeigen. Sie wollen zum Beispiel mit einem Füh­ rungskollegen über den Personaleinsatz bei der Messe verhandeln. In Ihrer Verantwortung liegt der Messeerfolg. Dazu brauchen Sie einige der besten Experten aus dem Team des Führungskollegen. Am liebsten hätten Sie die Mitarbeiter für die ganze Vorbereitungszeit und vom ersten bis zum letzten Messetag zur Verfügung. Ihr Führungskollege wird sich vermutlich dagegen sperren. Seine Personaldecke ist ohnehin schon recht dünn. Sie überlegen sich also Ihre Taktik so, dass Sie erst einmal energisch Ihren Anspruch auf die Experten einfordern. Immer­ hin geht es um den Erfolg des Unternehmens auf der Messe. Dann allerdings werden Sie sich langsam vom Führungskollegen überzeugen lassen, dass er seine Leute unbedingt selber braucht. Sie gehen von Ihrer harten Forderung herunter und lassen sich darauf ein, lediglich den temporären Einsatz zu vereinbaren. Dabei betonen Sie natürlich, was für ein großes Opfer das ist und wie belastend für Sie und das ganze Messeteam. Das machen Sie, damit sich der Führungskollege verpflichtet fühlt. Sie werden nämlich schon bald nach der Messe wie­ der mit ihm einig werden müssen. Dann brauchen Sie einige seiner Mitarbeiter für den Weihnachtsverkauf. Sie werden ihn daran erinnern, wie entgegenkommend Sie bei der Messevorbereitung waren. Er wird dann ja wohl nicht so unfair sein, Ihnen nicht auch einmal entgegenzu­ kommen.

1. Gehen Sie mit der richtigen Einstellung in Ihre Verhandlungen

Praxistipp Seien Sie mit solchen taktischen Manövern sehr vorsichtig. Eiskalte Ver­ handler lassen sich davon nicht beeindrucken. Sie durchschauen das und spielen womöglich mit Ihnen. Sie lassen Sie x-mal bei Verhandlungen klein beigeben und suggerieren jedes Mal, dass Sie dafür später ganz be­ stimmt einmal entschädigt werden. Aber das passiert nie. Stattdessen fällt es Ihnen immer schwerer, auch einmal hart zu bleiben.

Gleichgültigkeit Die Haltung der Gleichgültigkeit darf es eigentlich für Sie in einer ernst gemeinten Verhandlung gar nicht geben. Das würde bedeuten, dass es Ihnen gleichgültig ist, ob Sie etwas für Ihr Anliegen erreichen. Außerdem ist es Ihnen gleichgültig, in welchem Verhältnis Sie an­ schließend zum Verhandlungspartner stehen. Die Frage ist: Wozu dann überhaupt einen Gesprächstermin vereinbaren? Es kann jedoch Situationen geben, wo Sie solche „Leer-Verhand­ lungen“ führen. Das hat in der Regel rein taktische oder formelle Gründe. Sie sollen zum Beispiel im Auftrag Ihrer Geschäftsleitung die neue Software aussuchen. Nach einer Vereinbarung mit dem Betriebsrat müssen bevorzugt Systeme deutscher Hersteller in die Auswahl kom­ men. Sie und Ihr Vorgesetzter sind sich jedoch einig, dass ein bestimm­ tes System eines amerikanischen Herstellers angeschafft werden soll. Zum Schein führen Sie nun Gespräche mit den Vertriebsbeauftragten deutscher Hersteller. Sie verhandeln um Preise und Konditionen, las­ sen sich Angebote erarbeiten und wissen, dass diese ohnehin nie zum Zuge kommen werden. Ganz bewusst verhandeln Sie scheinbar sehr „weich“. So bekommen Sie von den gutgläubigen deutschen Vertrieblern viel zu ungünstige Angebote. Die legen Sie dem Betriebsrat vor und stellen daneben das hart erkämpfte günstigere Angebot der Ame­ rikaner. Vielleicht kennen Sie Verhandlungen mit der Haltung der Gleich­ gültigkeit auch von Scheinbewerbungen. Sie möchten sich beruflich verändern. Bevor Sie zu Vorstellungsgesprächen mit von Ihnen bevor­ zugten Arbeitgebern gehen, bewerben Sie sich erst einmal bei Unter­ nehmen, bei denen Sie ohnehin nicht anfangen wollen. Sie machen sich dort fit für Auswahlverfahren, testen aus, wie zurzeit in der Branche

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die Verdienstmöglichkeiten sind und wie es um Ihren Marktwert steht. Erst danach bewerben Sie sich bei Ihrem Wunscharbeitgeber und stei­ gen dort in ernst gemeinte Verhandlungen ein. Kompromiss In den meisten Fällen werden Sie sich vor einer Verhandlung innerlich auf einen Kompromiss einstellen. Wenn Sie auf Anhieb das bekom­ men, was Sie haben wollen, brauchen Sie nicht zu verhandeln. Aber oft kollidiert das, was Sie anstreben, mit den Wünschen oder Zielen der Gegenseite. Sie möchten zum Beispiel eine Budgeterweiterung für Ihr Projekt. Ihr Auftraggeber hingegen muss knapp kalkulieren. Er wird sich gegen eine Budgeterweiterung sperren. Wenn Sie sich innerlich auf einen Kompromiss einstellen, dann be­ reiten Sie sich darauf vor, in welchen Schritten Sie den Wünschen der Gegenseite entgegenkommen wollen. Sie überlegen, an welchen Stel­ len Sie von Ihren Maximalforderungen heruntergehen werden und was dafür die Gegenseite Ihnen bieten muss. Sie schlagen zum Beispiel vor, bestimmte Leistungen des Projektes zu streichen. Das wirkt sich spa­ rend aus. Auf der anderen Seite muss der Auftraggeber jedoch mehr Geld zur Verfügung stellen. Dafür bekommt er … Wichtig ist, dass es bei einem Kompromiss Zug um Zug geht. Wenn Sie nachgeben, muss das auch Ihr Verhandlungspartner tun. Sonst wer­ den Sie unglaubwürdig.

Mögliche Hürde Es könnte Sie verlocken, bei der Vorbereitung auf einen Kompromiss be­ sonders listig zu sein. Sie brauchen zum Beispiel acht neue Mitarbeiter für Ihr Team. Weil Sie schon darauf eingestellt sind, dass Ihr Vorgesetz­ ter die Personalkosten senken will, gehen Sie mit der Forderung von zehn Mitarbeitern in die Verhandlung. Das gibt Ihnen Spielraum, ein wenig zu feilschen und zwei Fliegen mit einer Klappe zu schlagen. Sie bekommen die notwendigen acht Leute und können für das scheinbare Entgegenkommen auch noch etwas herausholen. Seien Sie mit solchen Taktiken vorsichtig. Wenn Ihr Vorgesetzter später einmal entdeckt, dass Sie solche Spielchen mit ihm getrieben haben, sind Sie sein Vertrauen los. Er wird bei zukünftigen Verhandlungen Ihre erste Forderung oder Ihren ersten Standpunkt nicht mehr als gerechtfertigt, sondern als übertrieben ansehen. Was eigentlich faire Verhandlungen mit dem Ziel des Ausgleichs von Interessen sein sollten, wird immer wieder zu rhetorischem Kräftemessen im Stil orientalischer Basars ausarten.

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Besser ist es, wenn Sie ganz realistisch sagen, was aus Ihrer Sicht notwendig ist. Verhandeln Sie dann so, dass beim Kompromiss Ihr Ent­ gegenkommen durch seines kompensiert wird. Sie akzeptieren zum Bei­ spiel eine Personalausstattung von nur sechs Mitarbeitern, müssen dann aber auch bestimmte Aufgaben nicht mehr mit Ihrem Team erledigen. Oder Sie bieten an, es erst einmal mit sechs Leuten zu versuchen und nach gewisser Zeit neu zu verhandeln. Wichtig ist, dass Menschen, die mit Ihnen arbeiten oder Geschäfte abschließen, Sie niemals als „Pokerspieler“ erleben, der noch versteckte Karten im Ärmel hat und Täuschungsmanöver anwendet. Das schadet Ih­ nen letztlich selbst.

Praxisbeispiel Ein IT-Leiter sollte mit seinem Team die neuen Büroräume technisch aus­ statten. Obwohl eigentlich mit allen Betroffenen genau durchgesprochen worden war, wie die Ausstattung sein sollte, kam es immer wieder zu neuen Änderungswünschen. Mal sollten die flexiblen Zwischenwände an­ ders gezogen werden, mal sollte der Konferenzbereich zur Straßenseite, mal doch nach hinten. Mal sollte jeder PC seinen eigenen Drucker haben, mal sollte pro Raum ein Drucker stehen. Diese häufigen Änderungswün­ sche machten immer wieder neue Absprachen mit den Handwerkern, den Lieferanten und den Entwicklern im Rechenzentrum erforderlich. Aber schließlich war alles klar. Die Umbauten konnten beginnen. Nun jedoch stellte sich heraus, dass es bei dem ersten Endtermin für das Projekt blei­ ben sollte. Man sah nicht ein, wieso „die paar Änderungen“ eine Termin­ verschiebung nach sich ziehen sollten. Der IT-Leiter ging mit seinen neuen Zeitschätzungen in die Verhand­ lung. Er wollte den Termin für den Bezug der Räume um fünf Wochen nach hinten verschieben. Das war schon ein Entgegenkommen. Diesen Termin würde er mit seinem Team nur unter höchsten Anstrengungen hal­ ten können. Pufferzeiten für Pannen und Unvorhergesehenes waren schon fast gar nicht mehr drin. Die Geschäftsführung blieb hart bei dem ursprünglich vereinbarten Termin. Nach langem Reden gab der IT-Leiter schweren Herzens nach. Er verzichtete auf die letzten Pufferzeiten und richtete sich innerlich darauf ein, mit seinem Team heftig Überstunden zu machen. Außerdem mussten seine IT-Fachleute um die Handwerker he­ rumarbeiten. Das bedeutete für alle Beteiligten eine hohe Belastung. Mit dem Verhandlungsergebnis verlor der IT-Leiter seine Glaubwür­ digkeit. Geschäftsleitung und Betroffene kamen zu dem Schluss, dass der ursprüngliche Termin trotz der nachträglichen Änderungswünsche offen­ sichtlich sehr wohl realistisch war. Man musste halt nur dem widerspens­ tigen IT-Leiter den scheinbar notwendigen Druck machen.

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Damit Ihnen nicht Ähnliches widerfährt, überlegen Sie unbedingt vor­ her, was Sie von der Gegenseite verlangen, wenn Sie Ihrerseits schritt­ weise nachgeben. Wenn Ihr Auftraggeber Sie im Termin drückt, dann müssen bestimmte Arbeiten aus dem Projektauftrag gestrichen wer­ den, oder Sie bekommen mehr Personal. Wenn Sie das nicht durchset­ zen, hält Ihr Auftraggeber Ihre Terminschätzung für unseriös. Es kann einfach nicht sein, dass Sie plötzlich davon abweichen, nur weil man auf Sie eingeredet hat. Wenn Ihr Kunde Sie im Preis drückt, dann muss er auch auf Leistungen verzichten. Wenn Sie ihm nur nach rhetori­ schem Hin und Her für weniger Geld die gleichen Leistungen verkau­ fen, hält er in Zukunft Ihre Preise für unseriös. Win-Win Bei der Win-Win-Lösung streben Sie ein Ergebnis an, von dem Sie selbst und Ihr Verhandlungspartner begeistert sind. Sie haben beide, was Sie wollen, und scheiden in eitel Harmonie voneinander. Das geht, wie oben gesagt, meistens über ein gemeinsames übergeordnetes Ziel. Manchmal können Sie ein Win-Win auch dadurch erreichen, dass Sie Ihrem Verhandlungspartner ein gutes Angebot in anderer Sache als Gegenleistung für das, was Sie wollen, mitbringen. Der Win-Win be­ steht dann darin, dass Sie sich in der Sache voll durchsetzen, die Ihnen beim aktuellen Thema am Herzen liegt. Dafür bieten Sie Ihrem Ge­ sprächspartner etwas anderes an, was ihm besonders gut gefällt. Sein Win liegt vielleicht in einer Sache, die mit dem ursprünglichen Thema der Verhandlung nichts zu tun hat. Sie wollen zum Beispiel einen Kollegen aus dem anderen Bereich in Ihr Projekt holen. Der Kollege ist ein guter Experte und wäre optimal für bestimmte Aufgaben. Allerdings müsste er die Projektarbeit voll neben seinem Linienjob laufen lassen. Der Vorgesetzte kann nicht auf ihn verzichten. Der Kollege hat schon abgewunken. Er will die zusätz­ liche Belastung nicht. Nun gehen Sie in die Verhandlung mit einem „Geschenk“. Sie bieten ihm an, dass er das nächste Mal die Messe in Paris betreuen darf. So könnte ein Win-Win durchaus aussehen. Sie bekommen seine Mitarbeit, und er gibt demnächst in Paris seiner Karriere einen Schub.

2. Verhandeln Sie „hart, aber herzlich“

Auf den Punkt Gehen Sie immer bewusst mit der richtigen Einstellung in Ihre Verhand­ lungen. Loten Sie vorher aus, wie weit Sie auf Ihren Sieg setzen wol­ len oder auf nachgiebige Harmonie mit dem anderen. In der Regel sollten Sie sich auf einen Kompromiss einstellen. Dazu bereiten Sie vor, in welchen Schritten die gegenseitige Annäherung gelingen kann. Wenn möglich, ist eine Win-Win-Lösung optimal, die sowohl Sie selbst als auch Ihr Verhandlungspartner als Erfolg verbuchen kann.

2. Verhandeln Sie „hart, aber herzlich“ „Hart, aber herzlich“ verhandeln bedeutet in diesem Sinne, dass Sie Entgegenkommen nur zeigen, wenn die andere Seite sich ebenfalls in Richtung Einigung bewegt. Andernfalls bleiben Sie hart mit Ihren Forderungen. Gleichzeitig achten Sie darauf, niemals das Vertrauen Ihrer Verhandlungspartner durch übertriebene Forderungen als „Ver­ handlungsmasse“ zu gefährden. Grundsätzlich gehen Sie nicht mit einer negativen inneren Einstel­ lung zum Verhandlungspartner in das Gespräch. Zu leicht besteht die Gefahr, dass sich unversehens im Stress der Auseinandersetzung die persönliche Ablehnung in Ihrer Mimik, Gestik oder Stimme zeigt. Stellen Sie sich lieber bewusst positiv oder „herzlich“ auf Ihren Ge­ sprächspartner ein. Sie wollen zwar mit ihm um ein bestimmtes Ergeb­ nis ringen. Sie wollen ihm persönlich jedoch keinen Schaden zufügen, auch keinen Imageschaden durch eine Niederlage als Verhandler. Denken Sie darüber nach, wie Sie in anderen Zusammenhängen bis­ her gut mit ihm ausgekommen sind. Denken Sie daran, wie Sie später weiterhin gut mit ihm kooperieren wollen. Versetzen Sie sich zum ak­ tuellen Thema in seine Position. Fühlen Sie sich so gut wie möglich in seine Bedürfnisse, Wünsche und Probleme ein. Entwickeln Sie freund­ liches Verständnis dafür, dass er Ihnen aus seiner Sicht heraus leider nicht in allem so zustimmen kann, wie Sie das gerne möchten. Stellen Sie sich gegebenenfalls auch darauf ein, dass der andere Ihnen gegenüber vielleicht zunächst abweisend auftritt. Bedenken Sie,

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dass er im Grunde nicht gegen Sie persönlich etwas hat. Seine abwei­ sende oder vielleicht sogar unfreundliche Haltung könnte ein instink­ tiver Abwehrmechanismus sein. Er möchte vorbeugend nicht als zu nachgiebig erscheinen. Egal, wie der andere sich verhält, gehen Sie mit freundlicher Herz­ lichkeit, aber in der Sache entschlossen in die Verhandlung. Zur Vorbereitung können Sie folgenden Fragen vor der Verhand­ lung nachgehen:

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Wie sieht der zu verhandelnde Sachverhalt aus Sicht meines Ver­ handlungspartners aus? Warum vertritt er einen anderen Standpunkt, als mir lieb ist? Was wäre für ihn eine Win-Lösung? Was würde er als Verhandlungsniederlage erleben? Vor wem will er als erfolgreicher Verhandler das Ergebnis vertre­ ten? Was kann ich ihm anbieten, damit er im Nachhinein im eigenen Lager ein für ihn gutes Ergebnis präsentieren kann? Wie könnte ein Kompromiss aussehen, den auch er als fair an­ erkennt?

Legen Sie dann in kleinen Portionen oder Schritten fest, was Sie der Gegenseite anbieten oder wie Sie entgegenkommen wollen. Überlegen Sie dazu immer auch, welche Portionen oder kleinen Schritte Sie von der Gegenseite verlangen. Damit können Sie in der Verhandlung Zug um Zug einen Kompro­ miss erreichen.

Auf den Punkt Bleiben Sie in der Sache „hart“, aber nicht unbeweglich. Entgegenkom­ men von Ihrer Seite gibt es nur, wenn im Gegenzug auch die andere Seite sich bewegt. Verhalten Sie sich „herzlich“ zur Person des anderen. Versetzen Sie sich in seine Lage und bemühen Sie sich, auch ihm einen Verhandlungs­ erfolg zukommen zu lassen.

3. Praxisbeispiel: Arbeitsplätze gegen Lärmschutz?

3. Praxisbeispiel: Arbeitsplätze gegen Lärmschutz? Hart in der Sache, letztlich jedoch herzlich im Persönlichen wurde zum Beispiel in einer Kleinstadt am Rande der Autobahn verhandelt. In der Nähe der Stadt verließen jeden Sommer Tausende von Urlau­ bern die Autobahn, um das letzte Stück des Weges zur Nordsee über die Bundesstraße zu fahren. Das bedeutete täglich verstopfte Straßen, wenn sich der Stau langsam durch die Stadt arbeitete. Das bedeutete je­ doch auch gute Einnahmen für Restaurants, Tankstellen und Ge­ schäfte. Nicht wenige der Urlauber machten hier noch einmal Rast und kauften Proviant für Ferienwohnung oder Camping ein. Zwei Parteien standen sich in der Frage: „Umgehungsstraße oder nicht?“, gegenüber. Die eine Partei wollte die Bürger vom Lärm, den chaotisch verstopften Straßen und den Abgasen entlasten. Die andere Partei lehnte die Umgehungsstraße ab. Ihrer Meinung nach würde der Ort ins Abseits geraten und wichtige Einnahmen verlieren. Die Urlau­ ber würden zügig von der Autobahn abfahren, durchstarten nach Ost­ friesland und erst dort pausieren und einkaufen. Beide Seiten bereiteten sich nach dem Prinzip der „4M“ vor: Macht Es wurden vor den eigentlichen Verhandlungen Unterschriften für oder gegen die Umgehungsstraße gesammelt. Je länger die Unter­ schriftslisten, desto größer das Wählerpotenzial hinter den Parteien. Außerdem mobilisierten beide Seiten die Bürger zu friedlichen De­ mos. Allein die Menge der Befürworter oder Gegner stellte einen Machtfaktor dar. Mind Beide Seiten sammelten Daten, Fakten und Beweise. Die eine Partei er­ arbeitete Zahlen über die mit den Durchreisenden erreichten Umsätze. Daraus erarbeiteten sie die Höhe des erwirtschafteten Steuervolumens, die Menge der abhängigen Arbeitsplätze und daraus folgernd die Aus­ wirkungen auf den Wohlstand der Stadt.

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Die andere Seite ließ Zählungen über die tägliche Anzahl der durchfahrenden Autos erstellen. Außerdem ließ sie protokollieren, in welcher Trägheit sich die Staus durch die engen Straßen wälzten. Das wiederum ermöglichte Berechnungen zu den Abgaswerten und den daraus folgenden gesundheitlichen Risiken. Experten erarbeiteten ein fundiertes Gutachten über die zu erwartende Entlastung von Giften und Lärm durch eine Umgehungsstraße mit zügigem Verkehr. Motivation Außerdem bereiteten beide Parteien Argumente vor, wie man den Bür­ gern die Umgehungsstraße schmackhaft beziehungsweise unliebsam machen wollte. Hier kamen bevorzugt emotionale Aspekte ins Spiel: „Wir wollen einen lebenswerten Ort für uns und unsere Kinder. Wir wollen eine ruhige und saubere Altstadt als Lebensraum.“ Die Gegen­ seite vertrat: „Wir wollen kein verschlafenes Nest werden, sondern eine lebendige Stadt bleiben. Wir wollen die Arbeitsplätze erhalten, die uns die Urlauber bescheren.“ Mitgift Beide Seiten wussten, dass die politischen Verhandlungen letztlich auf eine Einigung hinauslaufen mussten. Der Unfriede über die Sache ging quer durch Nachbarschaften und Familien. Beide Seiten wussten, dass im Grunde die jeweils andere Seite durchaus auch sehr gute Argu­ mente hatte. Die Belastungen durch die jährlichen Autoschlangen waren wirklich fast unerträglich. Auf der anderen Seite brachten die Urlauber tatsächlich einen Großteil des Wirtschaftsaufkommens mit sich. Beide Parteien bemühten sich um eine Win-Win-Lösung mit Ent­ lastung vom Verkehr und gleichzeitigem Erhalt der Einnahmen. Beide Parteien machten Angebote, wie die Verhandler der jeweils anderen Seite im eigenen Lager ihre Zustimmung zum Projekt rechtfertigen konnten:

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Die Umgehungsstraße sollte gebaut werden, aber nicht ganz so weit vom Ort entfernt, wie von den Befürwortern zunächst vertre­ ten. An den Eckpunkten der Abfahrt von der Autobahn und der Auf­ fahrt auf die Bundesstraße sollten zwei großzügige Rastplätze an­ gelegt werden. Toiletten, Sitzecken, Picknicktische und Kioske

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würden den Urlaubern Lust auf eine Pause machen. Ein hübsch an­ gelegter kurzer Spazierweg mit Schautafeln sollte zusätzlich den Anreiz zu einem Stadtbummel bieten. Zwischen der Autobahn und der Umgehungsstraße sollte ein neues Industriegebiet entstehen. Die verbesserte Verkehrsanbindung und günstige Konditionen würden ganz bestimmt kleinere Betriebe motivieren, sich dort anzusiedeln und neue Arbeitsplätze zu schaf­ fen.

Die Einigung auf eine Win-Win-Lösung war möglich, weil im Grunde beide Parteien sich nicht gegenseitig als Gegner sahen. Man wollte sich nicht bekämpfen, sondern aus zunächst konträrer Sicht das Beste für die eigene Stadt herausholen. Im Eifer der politischen Auseinanderset­ zungen ging es zwar oft sehr emotional zu bis hin zu rhetorischen Härten. Aber letztlich siegte die Vernunft im gemeinsamen übergeord­ neten Interesse, der Stadt etwas Gutes zu tun. Ähnlich können Verhandlungen zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat zunächst sehr hart geführt werden. Die Unterneh­ mensleitung will zum Beispiel das Wochenende als reguläre Arbeits­ zeit einführen oder Teile der Produktion auslagern. Der Betriebsrat kämpft für den Erhalt des freien Wochenendes beziehungsweise der großzügigen Sondervergütung von Wochenendschichten oder um den Erhalt der Produktion für die eigenen Mitarbeiter. Aber letztlich be­ wegen sich beide in Richtung Win-Win oder Kompromiss. Dazu ist notwendig, dass sich die harten Auseinandersetzungen nicht zu feind­ seligen Emotionen hochschaukeln. Trotz aller Härte in den sachlichen Standpunkten muss immer noch das gegenseitige Vertrauen erhalten bleiben: „Wir wollen doch beide eine gute Lösung für die Zukunft un­ seres Unternehmens.“

Mögliche Hürde Wenn bei konträren Standpunkten nicht nur sachliche, sondern auch per­ sönliche Interessen und Gefühle eine Rolle spielen, besteht immer die Gefahr von Eskalationen. Aus Meinungsverschiedenheiten können sich fast unbemerkt Feindschaften entwickeln. Bei politischen Verhandlungen geht es letztlich nicht nur um das Lösen eines Sachproblems, sondern auch um Machtziele. Der Erfolg der eigenen Partei und der eigenen Person ist mit dem Verhandlungs­ erfolg verknüpft. Wenn die Emotionen außer Kontrolle geraten, kann der Kampf um Sieg oder Niederlage bis hin zu persönlichen Angriffen führen:

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„Das sagen Sie doch nur, weil Ihnen die Belange der Bürger egal sind!“ „Sie haben schon in der letzten Legislaturperiode mit Ihren Fehlentschei­ dungen dem Land geschadet!“ Die Grenzen zwischen rhetorischem Sä­ belrasseln und Beleidigungen sind fließend. Wenn erst einmal Diffamie­ rungen und emotionale Ausfälle das Klima vergiften, wird es sehr schwer, zum sachlichen Thema zurückzufinden. Womöglich wollen am Ende beide Seiten keinen fairen Ausgleich der Interessen mehr, sondern bewusst der Gegenseite eine demütigende Niederlage verpassen. Ähnliche Fälle kennt man auch von Ehescheidungen. Die beiden Par­ teien setzen sich zusammen, um eigentlich in aller Ruhe zu besprechen, wie das Finanzielle und das Sorgerecht für die Kinder und so weiter ge­ regelt werden können. Fast unmerklich spielen plötzlich Emotionen mit hinein: „Nie hattest du Zeit für die Kinder. Aber jetzt brauchst du plötzlich Besuchszeiten. Die wollen dich gar nicht sehen!“ „Das ist nicht wahr! Du hast die Kinder gegen mich aufgehetzt!“ Wenn es erst einmal so weit ist, fällt eine gute gemeinsame Lösung äußerst schwer. Emotionale Barrieren, die vernünftige Verhandlungsergebnisse er­ schweren, kann es auch im Unternehmen geben. Wenn sich zum Beispiel zwei Führungskräfte zusammensetzen, um über Ressourcen zu verhan­ deln, dann geht es in der Regel nicht nur um die Ressourcen. Es geht auch um die Frage, wer von beiden sich am besten durchsetzt. Der Manager, der in der Ressourcenverteilung am meisten für seinen Bereich erkämpfen kann, gewinnt nicht nur an Ansehen. Er hat auch bessere Chancen auf Leis­ tungserfolge. Er ist bei den Mitarbeitern beliebter, weil er ihnen die Aus­ stattung beschaffen kann, die sie für ihre Arbeit brauchen. Um ihn scharen sich die Leistungsträger. Der schwächere Manager verliert womöglich auf die Dauer seine besten Leute, weil bei ihm immer wieder Ressourceneng­ pässe die Arbeit behindern. Außerdem wollen Leistungsstarke nicht gerne Vorgesetzten unterstellt sein, die als schwach gelten. Der Wunsch, sich selbst als erfolgreicher Durchsetzer zu beweisen und den Mitarbeitern gute Bedingungen zu erkämpfen, kann zu unfairen rhetorischen Attacken führen: „Sie haben doch schon das letzte Projekt in den Sand gesetzt!“ „Wenn Sie Ihren Bereich im Griff hätten, dann kä­ men Sie auch sehr gut ohne die neuen Anlagen aus.“ In der Regel sind Manager ausreichend hart im Nehmen. Sie wissen, dass man nicht jedes Wort einer Verhandlung auf die Goldwaage legen sollte. Aber oft kommt es leider doch zu persönlichen Verletzungen. Statt sich letztlich zu einer vernünftigen Einigung zusammenzufinden, wird am Ende nicht mehr nur um Ressourcen gerungen, sondern auch noch das Ziel verfolgt, der Gegenseite eine Niederlage zu verpassen. Das schadet dann nicht nur dem Gegner, sondern auch dem Unternehmen. Für Ihre Verhandlungen ist wichtig, dass Sie zwar hart für Ihre Inte­ ressen und Ziele kämpfen, jedoch emotional immer souverän bleiben. Ihr Verhandlungs-Partner (!) ist zwar in der aktuellen Sache Ihr Kontrahent. Als Mensch ist er jedoch auf keinen Fall Ihr Feind. Greifen Sie ihn deshalb niemals persönlich in seinem Selbstwertgefühl an.

4. Praxisbeispiel: Käufer- oder Verkäufermarkt?

Auf den Punkt Auch bei zunächst sehr konträr ausgetragenen Meinungsverschiedenhei­ ten sollte der Grundsatz gelten: Hart in der Sache, herzlich im Per­ sönlichen. Je nach Sachlage bietet ein Kompromiss oder ein Win-Win-Ergeb­ nis die besten Voraussetzungen für beidseitige Zufriedenheit.

4. Praxisbeispiel: Käufer- oder Verkäufermarkt? Ein Hausbesitzer musste aus beruflichen Gründen in eine andere Stadt ziehen. Er bot sein Haus zum Verkauf an. Da er keinen Makler ein­ schalten wollte, bereitete er sich selbst auf die Verkaufsverhandlungen vor. Sein Interesse, im Gegensatz zu dem eines potenziellen Käufers, war es natürlich, einen möglichst hohen Preis zu erzielen. Er bereitete sich auf harte Verhandlungen bis hin zum Feilschen vor. Gleichzeitig versetzte er sich aber auch in die Sicht eines Käufers. Auch hier spielte das Prinzip der „4M“ eine Rolle: Macht Bezüglich der Machtverhältnisse musste der Hausbesitzer leider fest­ stellen, dass der örtliche Immobilienmarkt zurzeit ein Käufermarkt war. Es gab zu viele Häuser und Wohnungen im Angebot. Auf der anderen Seite war er nicht unter Zeitdruck. Er konnte es sich leisten, auf einen Käufer zu warten, der seinen Preis akzeptieren würde. Außerdem befand sich sein Haus in einer bevorzugten Wohn­ lage, war tipptopp gepflegt und modern ausgestattet. Es würden sich ganz sicher viele Interessenten melden. Mind Der Hausbesitzer ließ einen unabhängigen Gutachter den Wert seines Hauses schätzen. Außerdem beschaffte er sich Vergleichszahlen ähn­ licher Häuser der Wohngegend. Um einen möglichen Käufer auch

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noch mit weiteren Zahlen zu überzeugen, stellte er die bisherigen Be­ triebskosten zusammen. Damit ließ sich nachweisen, wie sparsam das gut isolierte Gebäude im Unterhalt war. Motivation Um potenziellen Käufern das Haus gefällig zu machen, ließ er noch kleinere Schönheitsreparaturen durchführen und den Garten profes­ sionell gestalten. Außerdem fertigte er eine Mappe mit Fotos der An­ lage zu allen Jahreszeiten an. Mitgift Über die rein auf das Haus selber bezogenen Pluspunkte hinaus stellte der Hausbesitzer auch noch weitere Argumente zusammen. Dazu ge­ hörte die Nähe zu Schulen, Einkaufsmöglichkeiten und Ärzten. Außerdem war die Verkehrsanbindung hervorragend. Trotzdem störte kein Lärm die Ruhe auf der Terrasse. Auch die Nachbarschaft war zu empfehlen. Man kannte sich, feierte im Sommer Feste zusammen und half sich gegenseitig mit Gartengeräten aus. Mit diesen Argumenten würde ein potenzieller Käufer ganz be­ stimmt in der eigenen Familie überzeugen: „Da wollen wir wohnen!“ Außerdem bereitete der Hausbesitzer vor, in welchen Schritten er von einer Ausgangsforderung dem Käufer zu einem Kompromiss ent­ gegenkommen würde. Vorabzahlungen gleich bei Vertragsunterschrift würden den Preis senken oder auch die Übernahme von bestimmten Installationen. Ab einem Limit als niedrigstem Preis würde allerdings Schluss sein. Wer unter das Limit zu feilschen versuchte, würde beim Besitzer „auf Granit beißen“. Wenn Sie als Vertriebsmitarbeiter oder Kundenberater Verkaufs­ verhandlungen vorbereiten, werden Sie ähnlich vorgehen wie der Hausbesitzer. Sie machen sich die „Machtverhältnisse“ gegenüber dem Kunden bewusst. Bei einem Großabnehmer, den Sie unbedingt auch als pres­ tigeträchtigen Referenzkunden gewinnen wollen, werden Sie im Preis sehr viel entgegenkommender sein als gegenüber einem eher unwichti­ gen Kleinkunden. Auch als Monopolanbieter können Sie sich mehr Härte in den Preisverhandlungen leisten als an einem Markt, in dem Ihr Unternehmen gegen den Wettbewerb kämpfen muss. Sie werden rein sachlich Zahlen und Fakten vorbereiten, mit denen Sie dem Kunden den Nutzen Ihres Angebotes nachweisen wollen. Der

4. Praxisbeispiel: Käufer- oder Verkäufermarkt?

Kunde soll rational nachvollziehen können, warum es sich lohnt, den Kauf zu tätigen und Ihren Preis zu akzeptieren. Sie werden vielleicht eher emotional gefärbte Argumente vorberei­ ten, um den Kunden zum Ja zu motivieren. Sie stellen die Schönheit des Produktes heraus oder seine Modernität. Sie betonen, wie es das Ansehen des Besitzers hebt, oder nennen Referenzkunden, mit denen Ihr Gesprächspartner sich gerne vergleicht. Zusätzlich werden Sie deutlich machen, warum es sich lohnt, speziell Ihrem Unternehmen Vertrauen zu schenken. Sie werden auf die langjährige Firmenge­ schichte verweisen, auf das perfekte Servicekonzept oder auf Zertifi­ zierungen bezüglich des Qualitätsmanagements, des Umweltschutzes und so weiter. Damit Ihr Kunde im eigenen Lager den Kauf oder Vertragsab­ schluss vertreten kann, geben Sie ihm eingängige Argumente über das günstige Preis-Leistungs-Verhältnis mit. Oder Sie stellen ihm schrift­ lich die wichtigsten Fakten zusammen. Wichtig ist, dass er sich nicht nachträglich von Angehörigen oder vom eigenen Chef beirren lässt und doch noch vom Kauf zurücktritt. Sie werden auch eine Strategie vorbereiten, in welchen Schritten Sie bei der Preisverhandlung zu einem Kompromiss kommen können. Wenn der Kunde auf bestimmte Leistungen verzichtet, bestimmte Mengen bestellt oder sofort bezahlt, kommen Sie ihm entgegen. Sie ge­ ben Rabatt, machen einen Sonderpreis oder bieten kostenlose Zusatz­ leistungen an. Sie werden jedoch auf jeden Fall die Härte beweisen, beim ursprünglichen Preisangebot zu bleiben, wenn sich der Kunde seinerseits unnachgiebig zeigt. Sie wissen, dass es für Ihre Glaubwür­ digkeit im Hinblick auf zukünftige Geschäfte besser ist, lieber heute auf einen Abschluss zu verzichten, statt einseitig nachzugeben und im Preis einzuknicken. Im Verkaufstraining haben Sie gelernt, Härte oder Standfestigkeit im Preis mit herzlichem oder charmantem Verhalten zu kombinieren. Der Kunde ist auch bei härtesten Feilschereien nie ein Gegner. Es ist immer das Ziel anzustreben, die persönliche sympathische Beziehung zu erhalten. Gleichzeitig muss das Geschäft zumindest ein fairer Kompromiss sein. Das Ideal ist natürlich die Win-Win-Lösung: Der Kunde freut sich über Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung zu einem günstigen Preis. Sie freuen sich über das gute Geschäft. Auf der Basis lassen sich dauerhafte Stammkundenbeziehungen aufbauen. Aber auch diese erfordern immer neu Verhandlungen im Stil von „hart, aber herzlich“.

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Auf den Punkt Bei Verkaufsverhandlungen stehen sich zunächst zwei sehr konträre Inte­ ressen gegenüber: hoher Preis/niedriger Preis. Das kann zu äußerst har­ ten Verhandlungen führen. Gleichzeitig muss in der Regel vor allem der Verkäufer darauf achten, sich die Sympathien des potenziellen Kunden zu erhalten. Herzlichkeit, die als echte freundliche Zuwendung vermittelt wird, entscheidet nicht selten über die Kaufbereitschaft bei diesem Verkäufer oder bei der Konkurrenz.

5. Verhandeln Sie mit Lieferanten faire Preise und Bedingungen Als Verantwortlicher für einen Aufgabenbereich oder ein Projekt wer­ den Sie als Kunde mit Anbietern von Produkten und Dienstleistungen verhandeln. Sie bestellen zum Beispiel neue Hardware oder Modera­ tionsmaterial, geben Installationsarbeiten in Auftrag, schließen Ver­ träge mit Dienstleistern ab oder suchen Zeitarbeiter für den Saison­ betrieb. Um in sinnvolle Verhandlungen eintreten zu können, sollten Sie drei Fragen vorab klären: Wie ist Ihr Kompetenzrahmen? Was dürfen Sie selbstständig einkaufen, bestellen, in Auftrag geben? Bis zu welchem Kostenrahmen? Mit wem müssen Sie sich abstimmen? Wer unterschreibt Verträge? Lassen Sie sich schriftlich geben, wie weit Sie berechtigt sind, selbstständig mit externen Geschäftspartnern zu verhandeln. Mit welchen Lieferanten oder Vertragspartnern arbeitete Ihr Unternehmen bisher? Auch bei den Geschäften, die Sie selbstständig tätigen dürfen, sollten Sie sich am Üblichen orientieren. Sie bekommen zum Beispiel bessere Konditionen, wenn Sie mit dem Anbieter oder Lieferanten arbeiten, bei dem Ihr Unternehmen ohnehin schon Stammkunde ist. Stellen Sie fest, wie die Zusammenarbeit bisher geregelt wurde. Gibt es spezielle

5. Verhandeln Sie mit Lieferanten faire Preise und Bedingungen

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Sondervereinbarungen? Gibt es schon Rabattregelungen? Wer war der Ansprechpartner bisher? Kann der auch Ihr Ansprechpartner sein oder Ihnen in seinem Unternehmen einen guten Kontakt herstellen? In welchem „Machtverhältnis“ stehen Sie zum externen Geschäftspartner? Finden Sie heraus, wie wichtig Sie dem Lieferanten oder Anbieter als Kunde sind. Auch wenn Sie nur einen geringen Bestellumfang anstre­ ben, können Sie als Repräsentant eines namhaften Unternehmens ein wichtiger Kunde sein. Der Verkäufer möchte Sie vielleicht unbedingt gewinnen, um Sie später bei anderen Kunden als Referenz nennen zu dürfen. Umgekehrt ist es vielleicht riskant, mit einem Lieferanten zu arbeiten, der ansonsten größere Kunden bedient. Bei Engpässen wären Sie immer der Erste, der vertröstet, und der Letzte, der beliefert wird. Außerdem bekommen Sie nicht so gute Konditionen wie Großabneh­ mer.

Mögliche Hürde Unzuverlässige Lieferanten gehören mit zu den größten Plagen von Ab­ teilungs- oder Projektleitern. Man selbst steht unter Druck, seine Ergeb­ nisse pünktlich zu erreichen, und kann mit der Arbeit nicht weiterkom­ men, weil bestimmte Materialien, Werkzeuge oder Maschinen fehlen. Es muss nicht einmal böser Wille dahinterstehen. Der Lieferant kann vielleicht nicht pünktlich liefern, weil er selbst vom Spediteur im Stich gelassen wurde. Manchmal verursacht auch die interne Struktur im Un­ ternehmen des Lieferanten Probleme. Als Kunde sprechen Sie mit einem provisionsabhängigen Vertriebler. Der will unbedingt das Geschäft ma­ chen und lehnt sich mit seinen Zusagen Ihnen gegenüber zu weit aus dem Fenster. Seine Kollegen aus dem Innendienst können anschließend gar nicht so früh liefern, wie Ihnen zugesagt wurde. Eine Garantie für die Zuverlässigkeit von Lieferanten gibt es letztlich nicht. Aber Sie können und sollten Ihre Chancen erhöhen, alles Bestellte pünktlich zur Verfügung zu haben. Dazu gehören vier Punkte:

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Machen Sie alles schriftlich.

Mündliche Absprachen sind zwar meistens ehrlich gemeint, wenn es da­ rauf ankommt, jedoch oft nur noch Schall und Rauch. Erfolgreiche Ver­ käufer sind darauf gedrillt, vertrauenswürdig zu wirken. Es ist ihr Job, den Eindruck zu vermitteln, man könne ihren Zusagen blind vertrauen. Wenn Sie Glück haben, stimmen bei Ihrem Verhandlungspartner Aus­ strahlung, ethische Einstellung und zuverlässiger Innendienst im Hinter­ grund überein. Dann ist die mündliche Zusage so zuverlässig, wie sie sich

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angehört hat. Wenn Sie Pech haben, sind Ihrem Verhandlungspartner Ihre Belange im Grunde völlig egal. Er wollte nur die Unterschrift. Oder er wird vom eigenen Innendienst im Stich gelassen und muss Ihnen später mitteilen, dass die Lieferung sich leider verzögern wird. Es werden näm­ lich bei Produktionsengpässen zuerst die Kunden beliefert, die Verträge haben und mit Vertragsstrafen drohen können.

➥

Bauen Sie Puffer in Ihre Pläne ein.

Auch beim treuesten Lieferanten kann einmal etwas dazwischenkommen. Der LKW mit der Lieferung verunglückt, die Produktionshalle brennt ab, eine Grippewelle legt den Betrieb lahm und so weiter. Planen Sie deshalb die Liefertermine so, dass bei Pannen immer noch Spielraum für Sie und Ihre Mitarbeiter besteht, die Verzögerung aufzufangen.

➥ ➥

Vereinbaren Sie Vertragsstrafen für Verfehlungen auf Seiten des Lie­ feranten. Verlangen Sie einen festen Ansprechpartner.

Vielleicht wird nach der Verkaufsverhandlung nicht mehr der nette Ver­ triebsbeauftragte für Sie zuständig sein, sondern irgendwer im Innen­ dienst. Sorgen Sie dafür, dass Sie dort noch vor Vertragsabschluss eine Kontaktperson bekommen, die sich in allen Belangen um Sie kümmert. Es geht nicht an, dass Sie später im Unternehmen des Verkäufers von Pontius zu Pilatus laufen, um Ihre Forderungen durchzusetzen. Mit einem festen Ansprechpartner können Sie jedoch eine persönliche Bezie­ hung aufbauen. Das motiviert ihn, Sie bei Problemen nicht im Stich zu lassen.

Praxistipp Wenn Sie zurzeit noch am Anfang Ihrer Karriere stehen oder als Neuer im Unternehmen Ihr erstes Projekt leiten, dann sichern Sie sich unbedingt vor jeder Verhandlung mit Externen ab! Auch wenn man Ihnen freie Hand gibt, sollten Sie sich Rat holen. Überlegen Sie zuerst, was Sie brauchen. Gehen Sie dann zu Ihrem Auftraggeber, Ihrem Vorgesetzten oder zum Lei­ ter des Einkaufs. Vielleicht kann Ihnen auch die erfahrene Sekretärin Ihres Chefs wichtige Hinweise geben. Sprechen Sie die Punkte durch, die Sie verhandeln wollen. Welche Mengen brauchen Sie? Welche Rabatte müs­ sen drin sein? Wie sollen die Lieferbedingungen geregelt werden? Was ist mit Vertragsstrafen oder Gewährleistungen? Können Sie mit anderen Führungskräften oder Projektleitern günstige Sammelbestellungen auf­ geben? Wie ist gegebenenfalls der Datenschutz gesichert, wenn Zeit­ arbeiter unter Vertrag genommen werden sollen?

5. Verhandeln Sie mit Lieferanten faire Preise und Bedingungen

Lassen Sie sich Verträge von vergleichbaren Vorgängen zeigen. For­ schen Sie in den Unterlagen nach Hinweisen auf die bisherige Zu­ verlässigkeit von Lieferanten und auf die Qualität der Produkte oder Dienstleistungen. Reden Sie mit Kollegen, die bereits Erfahrungen ge­ macht haben. Schauen Sie im Qualitätshandbuch nach, was dort zum Thema Einkauf steht. Denken Sie eventuell auch an Absprachen mit dem Betriebsrat. Vielleicht brauchen Sie die Zustimmung der Perso­ nalvertreter zu bestimmten Verträgen? Streben Sie auch bei Verhandlungen mit Lieferanten möglichst im­ mer eine Win-Win-Lösung an. Es soll für Sie und für den Verkäufer beziehungsweise für Ihre jeweiligen Unternehmen ein gutes Geschäft sein. Nicht nur aus ethischen Gründen verzichten Sie darauf, rhetori­ sche Tricks anzuwenden oder Druck auszuüben. Es ist auch unklug. Ein Partner, der sich nachträglich hereingelegt fühlt, findet ausrei­ chend Gelegenheit, Ihnen im weiteren Verlauf der Geschäftsbeziehung Probleme zu machen. Wenn er sich hingegen fair behandelt fühlt, strebt er von sich aus danach, auch weiterhin mit Ihnen gut auszukom­ men. Sie gehören in Zukunft zu seinem Netzwerk am Markt. Er geht davon aus, dass Sie irgendwann aus irgendeiner Ihrer zukünftigen Aufstiegspositionen ihm wieder einen guten Auftrag anbieten oder einen interessanten Kontakt herstellen können. Umgekehrt sollten auch Sie in jedem Verhandlungspartner auf Lieferantenseite einen potenziellen „Business Friend“ sehen. Wenn Sie Glück haben, erleben Sie ihn immer wieder als zuverlässigen Partner, der Ihnen schnell hilft, wenn es mal zu Problemen kommt. Wenn die Vertrauensbeziehung sich bewährt, hilft er Ihnen bei Engpässen unbürokratisch schnell. Womöglich kann er Ihnen sogar einmal in Ihrer Karriere nützliche Kontakte herstellen. Schon oft waren erste vergleichsweise einfache Verkäufer-Kunden-Beziehungen letztlich gute Ausgangspunkte für beidseitig profitables Networking. Verhandeln Sie gerne hart in der Sache um Preise und Konditionen. Akzeptieren Sie Härte auch von der Gegenseite. Aber bleiben Sie auch dem Grundsatz der Herzlichkeit im Persönlichen treu. Win-Win mit einem Lieferanten bedeutet, dass Sie ihm ein guter Kunde sind, an dem er etwas verdient. Umgekehrt ist er Ihnen ein gu­ ter Geschäftspartner, der Ihnen optimale Leistung zu optimalen Kon­ ditionen bietet. Ein guter Verkäufer will Sie seinerseits ebenfalls nicht „über den Tisch ziehen“. Ihm liegt nicht am schnellen Geschäft heute auf Kosten des Vertrauens und seines guten Rufs für die Zukunft. Ein guter Ver­

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käufer wird in der Verhandlung mit Ihnen die Gesprächsführung über­ nehmen. Das bedeutet nicht, dass er auf Sie einredet. Im Gegenteil, er wird Sie zum Reden bringen. Nur so erkennt er, was Sie brauchen. Nach Ihrem Bedarf richtet er sein Angebot für Sie aus. Ein Profi des Verkaufs wird die Verhandlung mit Ihnen in folgenden Phasen führen: Erste Phase: Begrüßung Neben den üblichen Höflichkeitsfloskeln werden Sie jetzt gegebenen­ falls den Zeitrahmen für das Gespräch abstecken. Außerdem stellt sich der Verkäufer jetzt blitzschnell auf Ihren Kommunikationsstil ein. Zweite Phase: Erfragen Ihres Bedarfs In dieser Phase stellt der Verkäufer Ihnen offene Fragen. Er will Sie zum Reden bringen, um genau zu erfahren, was Sie brauchen und was Sie sich wünschen. Etwa drei Viertel der Redezeit gehört Ihnen. Ver­ suchen Sie, ein möglichst genaues Bild Ihres Bedarfs darzustellen. Je besser Ihnen das gelingt, desto besser kann im Anschluss der Verkäufer sein Angebot auf Sie zuschneidern. In dieser Phase können Sie einen guten Verkäufer von einem schlechten unterscheiden. Der Profi stellt offene Fragen, durch die Sie zu ausführlichen Antworten veranlasst werden. Er wird aufmerksam zuhören, mitdenken und nachbohren, bis er Ihr Anliegen vollständig erfasst hat. Der schlechte Verkäufer wird Sie hingegen mit einem Wortschwall über Glanz und Gloria seines Angebotes überschütten. Er hat weder Geduld noch Interesse, Ihnen zuzuhören. Sollte der Verkäufer auf Sie einreden, so übernehmen Sie bitte die Gesprächsführung. Sagen Sie ihm, dass Sie erst einmal Ihren Bedarf und Ihre Wünsche schildern wollen. Er soll danach plausibel erklären, wieso sein Angebot Ihren Bedarf deckt oder Ihre Probleme löst. Dritte Phase: Darstellen des Angebotes Wenn der Verkäufer Ihren Bedarf verstanden hat, kommt die Phase des Angebotes. Nun liegt bei ihm der größte Redeanteil. Sie hören jetzt gut zu, denken mit und bohren nach. Sie müssen jetzt genau verstehen, wie das Produkt des Lieferanten funktioniert oder wie seine Dienstleis­ tung Ihnen oder Ihrem Team bei der Arbeit weiterhilft. Daraus schlie­ ßen Sie, ob es für Sie infrage kommt.

5. Verhandeln Sie mit Lieferanten faire Preise und Bedingungen

Vierte Phase: Klären Ihrer Fragen und Einwände Nachdem der Verkäufer sein Angebot dargelegt hat, sind Sie wieder an der Reihe. Jetzt bringen Sie Ihre Zweifel und Einwände vor. Wo sind Sie sich noch nicht sicher, dass das Angebot für Sie brauchbar ist? Was gefällt Ihnen an der Sache nicht? In dieser Phase können Sie wieder einen guten Verkäufer von einem schlechten unterscheiden. Der gute Verkäufer will Ihnen keinen Kauf aufschwatzen, den Sie im Nachhinein bedauern. Er weiß, dass ihm das nur kurzfristig einmal ein Geschäft ermöglicht, auf Dauer jedoch Folgegeschäfte mit Ihnen verbaut. Der gute Verkäufer geht auf Ihre Einwände ein und sucht mit Ihnen gemeinsam nach einer sinnvollen Lösung für Ihren Bedarf. Der schlechte Verkäufer fühlt sich durch Einwände von Ihnen angestachelt, in rhetorische Gefechte einzustei­ gen. Schlagfertig wird er Ihnen nachzuweisen versuchen, dass Ihre Einwände nicht berechtigt sind. Wortgewandt wird er Sie in die Enge treiben. Bei Ihnen steigt der Stresspegel, der Verkäufer triumphiert mit dem letzten Wort. Versuchen Sie gar nicht, rhetorisch mit einem solchen Verkäufer mitzuhalten. Sie haben keine Chance. Er kennt sein Angebot besser als Sie, hat reichlich Training zur Verteidigung gegen Einwände hinter sich und ähnliche Rechthabereien schon x-mal gegen andere poten­ zielle Kunden betrieben. Lassen Sie ihn reden. Verweigern Sie jedoch jede Zusage oder Ablehnung. Bitten Sie ihn, seine Prospekte dazulas­ sen, und komplimentieren Sie ihn hinaus. Lassen Sie sich keinen Druck machen, dass zum Beispiel sein Ange­ bot nur noch kurze Zeit gilt, dass das Lager bald leer ist oder dass die günstigen Preise bald anziehen. Solche Drückermethoden sind ein Warnhinweis auf das anbietende Unternehmen hinter dem Verkäufer. Das sind die Lieferanten, die eifrig darum kämpfen, Ihnen eine Unter­ schrift zu entlocken. Danach können Sie dann darum kämpfen, dass auch zuverlässig die bestellten Lieferungen oder Leistungen erfolgen. Wenden Sie sich lieber an einen anderen Anbieter, auch wenn der zu­ nächst teurer erscheint. Fünfte Phase: Verhandeln von Preis und Bedingungen Wenn Sie von der Brauchbarkeit des Angebotes überzeugt sind, folgt jetzt die Preisverhandlung. Als Einkäufer sind Sie hoffentlich nicht un­ vorbereitet in das Gespräch eingestiegen. Sie wissen, was Ihr Budget erlaubt. Sie haben sich im Internet vorab angeschaut, was am Markt zu

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welchen Preisen angeboten wird. Sie haben sich im eigenen Unterneh­ men erkundigt, wie bisher mit diesem Lieferanten oder mit seinen Wettbewerbern die Verträge gemacht wurden. Sie sollten auch unbedingt jetzt eine vorbereitete Checkliste zur Verfügung haben, was alles im Preis enthalten sein muss oder speziell geregelt wird. Das sind zunächst natürlich die Produkte oder Leistun­ gen selber. Wie steht es weiterhin mit Versand und Verpackung, War­ tungskosten und Installation, Einweisung der Anwender und Ersatz­ teilen, Gewährleistung und Hotline und so weiter? Grundsätzlich haben Sie schon ja zu dem Angebot des Verkäufers gesagt, wenn Sie in die Preisverhandlung einsteigen. Die Mühe machen Sie sich nur, wenn im Grunde das Angebotene Ihren Bedarf deckt, Ihre Probleme löst, Ihren Wünschen entspricht. Sechste Phase: Gesprächsabschluss Es hängt von der Sachlage und Größe des Geschäftes ab, wie Sie die Verhandlung abschließen. Sie können sofort ja sagen und vorgefertigte Verträge unterschreiben. Sie können festlegen, dass der Verkäufer Ihnen ein Angebot mit den vereinbarten Details schickt. Sie können auch einen Termin festlegen, bis wann Sie sich bei ihm mit Ihrer Ent­ scheidung oder der Ihres Vorgesetzten melden wollen. Damit ist das Gespräch beendet. Sie können sich in der Verhandlung gerne vom Verkäufer durch die Phasen seines Gesprächskonzeptes leiten lassen. Gleichwohl werden Sie nicht zu vertrauensselig alles über sich ergehen lassen. Letztlich ha­ ben Sie einen Verhandlungspartner vor sich, der vermutlich eine Provi­ sion anstrebt und im eigenen Unternehmen unter hohem Leistungs­ druck steht. Außerdem ist er rhetorisch und psychologisch geschult. In der Regel hat er auch eine hohe soziale Intelligenz, sonst wäre er gar nicht im Verkauf. Das macht es ihm leicht, Sie zu verstehen und mit den für Sie überzeugend wirkenden Argumenten zu versorgen. Letzt­ lich können Sie jedoch nicht wirklich sicher sein, dass Sie einen fairen Verkäufer vor sich haben. Er könnte sein psychologisches Wissen und seine rhetorische Routine gegen Sie ausspielen. Ob das so ist, wird sich vielleicht erst im Laufe der Zeit herausstellen. Auf jeden Fall sollten Sie die wichtigsten Techniken verkäuferischer Überzeugungsarbeit kennen:

5. Verhandeln Sie mit Lieferanten faire Preise und Bedingungen

Wer einmal ja oder nein sagt, bleibt in der Regel dabei. Verkäufer lernen in psychologischen Schulungen, dass Menschen gerne bei einem einmal gefällten Urteil bleiben. Wer innerlich ja zu einem Produkt gesagt hat, wird danach bevorzugt nur noch das wahr­ nehmen, was die innere Zustimmung bestätigt. Wer hingegen innerlich nein gesagt hat, sieht ab dieser Entscheidung nur noch die Mängel oder die zu hohen Preise. Um dieses Phänomen zu nutzen, setzt der Verkäufer Sie vielleicht gleich zu Beginn der Verhandlung auf die „Ja-Schiene“. So werden Sie dazu geführt, vor dem „großen Ja“ zu seinem Angebot schon mal ein paar „kleine Jas“ auszusprechen. Er zeigt Ihnen zum Beispiel die Ein­ stiegsmasken seiner Software und lässt sich von Ihnen bestätigen, dass ja die Eingabe sehr einfach ist. Er reicht Ihnen zum Beispiel das Werk­ zeug und lässt Sie bestätigen, ja, es liegt gut in der Hand. Danach ist es für einen Profi vergleichsweise leicht, das Überzeu­ gungsgespräch in Richtung Ja zum Angebot zu lenken. Diese Taktik spricht weder gegen den Verkäufer noch gegen sein Produkt oder seine Dienstleistung. Jedoch sollten Sie diese Taktik er­ kennen und innerlich ausreichend distanziert bleiben. Denken Sie daran, dass die Angebote anderer Anbieter auch ganz wunderbare Eigenschaften haben. Wer einen Verkäufer mag, scheut davor zurück, ihn zu enttäuschen. Der Verkäufer wird sich um Ihre Sympathie bemühen. Das fördert nicht nur Ihr Vertrauen in ihn. Es weckt zudem in Ihrem Unterbe­ wussten den Wunsch, Ihrerseits auch von ihm gemocht zu werden. Das kann es Ihnen schwer machen, notfalls hart zu verhandeln oder gar nein zu sagen. Durch seine psychologischen Schulungen weiß der Verkäufer, dass Sympathie zum großen Teil auf erkannter Ähnlichkeit beruht. Viel­ leicht hat ihn sein Unternehmen bewusst zu Ihnen geschickt, weil er mit Ihnen gleichaltrig ist, den gleichen Dialekt spricht oder von der gleichen Uni kommt. Im Small Talk der Begrüßung wird er vielleicht auf das Bild über Ihrem Schreibtisch weisen und Ihnen sagen, dass er den Künstler ebenfalls sehr schätzt. Oder er sieht an Ihrem Schlüssel­ bund, dass Sie BMW fahren. Also kommt er auf das Thema Auto. Wenn er kann, gibt er sich auch als begeisterter BMW-Fahrer zu erken­ nen oder als Fan, der sich demnächst ganz bestimmt einen BMW kauft.

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Wenn er die Zeichnung Ihrer kleinen Tochter sieht, erzählt er über seine Vaterfreuden. Vielleicht hat er in Wirklichkeit keine Kinder, aber er tut, als ob. Im Verlauf des Gesprächs wird der Verkäufer Sie „spiegeln“. Er passt sich in Gestik, Wortwahl, Lautstärke, Sprechgeschwindigkeit und so weiter Ihnen an. Bewusst merken Sie das vielleicht gar nicht. Ihr Unterbewusstsein bekommt jedoch die Signale: „Wir sind uns ähn­ lich. Wir passen gut zusammen. Wir denken gleich. Wir sprechen die gleiche Sprache.“ Es ist keine unfaire Manipulationstaktik, wenn sich der Verkäufer um Ihre Zuneigung bemüht. Je sympathischer Sie beide sich sind, desto fairer werden Sie beidseitig miteinander umgehen. Dennoch sollten Sie innerlich ausreichend distanziert bleiben. Der Verkäufer kommt nicht als Freund zu Ihnen, sondern als Geschäftsmann, um bei Ihnen Geld zu verdienen. Für ihn sind Sie ein Kunde wie alle anderen auch. Es gehört zu seinem Beruf, Ihnen das Gefühl zu vermitteln, dass Sie mit Ihren Belangen sein ganz besonderes Interesse haben. Es bricht ihm durchaus nicht das Herz, wenn Sie letztlich nicht bei ihm kaufen. Es ist sein Job, immer wieder auch ein Nein zu akzeptieren. Kunden lieben Schnäppchen. Der psychologisch geschulte Verkäufer weiß, dass fast alle Menschen wie magisch angezogen sind von Dingen, die sie günstig in ihren Besitz zu bekommen hoffen. Das ist der Erfolg von Duty-free-Läden, Schlussverkäufen, All-inclusive-Urlauben und Restaurants mit Buffet. Es spricht uralte „Beute-Instinkte“ an, möglichst viel für möglichst wenig zu ergattern. Außerdem weiß der Verkäufer, dass viele Menschen sich von scheinbar kleinen Preisen blenden lassen. Sie rechnen einfach nicht nach. So werden zum Beispiel teure Möbel oder Autos zögerlichen Kunden über sehr kleine Raten verkauft. Nur 110 Euro im Monat, was ist das schon?! Nur wenige Kunden rechnen einmal durch, was sie über die Jahre tatsächlich für das Produkt bezahlen. Oder ein Unter­ nehmen bietet „billige“ Busreisen an. Man kann für nur 39 Euro hin und zurück von Hamburg nach Amsterdam. Ein Spottpreis! Es kom­ men nur noch die Frühstücke dazu, die Bearbeitungsgebühr für den Grenzübertritt, die Benzinumlage und wenn man im Hotel statt im Bus schlafen will … Damit es die Kunden nicht so merken, werden einige der Beträge erst nach und nach vom Busfahrer abkassiert.

5. Verhandeln Sie mit Lieferanten faire Preise und Bedingungen

Diese scheinbar naive Praxis wird nicht nur bei einfältigen Men­ schen eingesetzt, die nicht richtig rechnen können. Unternehmensbe­ ratungen und andere Anbieter wenden sie mit Erfolg auch bei Mana­ gern bis in die höchsten Etagen an. Der große Gesamtpreis wird in kleine Portionen eingeteilt, die wie günstige Angebote wirken und den „Beute-Instinkt“ wecken. Sie sollten die wichtigsten Techniken der Preisargumentation ken­ nen. Machen Sie sich einen Sport daraus, bei Ihrem Verkäufer heraus­ zuhören, welche er anwendet.

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Tabuisieren Der Verkäufer meidet Vokabeln wie „Preis“ oder „Kosten“. Er spricht von „Investitionen“ oder „Aufwendungen“. Die Gesamt­ kosten werden „Auftragsvolumen“ genannt, die Raten sind „Ver­ bindlichkeiten“.

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Stückeln Der Verkäufer nennt Ihnen nicht den gesamten Preis auf einmal, sondern stückelt Ihnen das Ganze in scheinbar minimale Einzel­ beträge. Lieferung, Dokumentation, Nachfüllkapseln … Alles wird mit seinen kleinen Beträgen einzeln genannt.

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Strecken Sie bekommen einen relativ geringen Betrag als Anzahlung genannt und dazu scheinbar minimale Raten.

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Verpacken Diese Technik wird auch „Sandwich“ genannt. Der Preis wird zwi­ schen zwei Leistungselemente verpackt „wie die Wurst im Bröt­ chen“. Er sagt zum Beispiel: „Sie erhalten die Maschine für … Euro und bekommen dazu gleich auch die gesamte Dokumentation in­ klusive.“ Der „Schock“ durch den hohen Preis wird durch das nachgeschobene „Geschenk“ aufgefangen.

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Waage Der Preis wird mit dem Nutzen aufgewogen. „Sie sparen durch un­ ser Produkt im Schnitt … Euro pro Monat. Bei einem Grundpreis von … und einer monatlichen Rate von … haben Sie nach nur … Monaten bereits …“

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Relativieren Die Kosten werden in günstige Relation zu anderen Posten Ihres Budgets oder zu anderen Kosten gebracht. So verkaufen zum Bei­

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spiel Autohändler besonders teure Extras. „Das Radio macht etwa 0,04% des Gesamtpreises für den Wagen aus.“ Der offen genannte Radiopreis hätte den Käufer nach Luft schnappen lassen. Aber was sind schon Nullkommafastnichts Prozent?! Ihnen wird zum Bei­ spiel vorgehalten: „Das macht etwa 0,006% Ihrer Investitionen für die Messe aus.“

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Gestreckt relativieren Der Preis wird in Relation zum Nutzen gestellt und dabei ge­ streckt. So ähnlich wird zum Beispiel im Werbespot eine Marme­ lade angeboten: „Dieser Genuss kostet Sie pro Frühstück zwei Cent mehr.“ Zu Ihnen sagt der Verkäufer zum Beispiel: „Das sind bei einer Laufzeit von sechs Monaten pro Teammitglied Aufwen­ dungen von 30 Cent pro Tag.“

Sie brauchen nicht unbedingt die Technik der Preisargumentation zu durchkreuzen. Sie sollten jedoch genau durchrechnen, wie hoch die Kosten letztlich sind. Das gleichen Sie mit dem Nutzen ab, den Sie für Ihre Abteilung, Ihr Projekt oder Ihr Team aus dem Geschäft ziehen. Diese Sorgfalt sind Sie Ihrem Vorgesetzten schuldig. Denn letztlich verhandeln Sie nicht in Ihrem eigenen Interesse, sondern im Interesse Ihres Chefs beziehungsweise Ihres Arbeitgebers.

Praxistipp Sobald es mit der Preisverhandlung losgeht, zücken Sie Papier und Ta­ schenrechner. Sagen Sie, dass Sie die genauen Zahlen brauchen, um sie anschließend mit Ihrem Vorgesetzten oder dem Controller noch einmal in Ruhe durchgehen zu können. Rechnen Sie dann nach, was „auf Heller und Pfennig“ bei dem Geschäft herauskommt.

In der Regel erreichen Sie bei einem Verkäufer bessere Konditionen, wenn er davon ausgeht, dass Sie später die Zahlen mit einem Dritten noch einmal durchrechnen werden. Den abwesenden Dritten kann er nicht via Sympathietechniken und Argumentationstaktiken beeinflus­ sen. Bei dem zählen nur die Zahlen, die Sie mitbringen. Also wird der Verkäufer für „gute Zahlen“ sorgen oder den Preis durch Extras ver­ süßen. Sie bekommen als „Mitgift“ für Ihren Chef oder den Controller noch ein paar Zusatzleistungen hinzu.

6. Verhandeln Sie selbstbewusst um Ihr Gehalt

Checkliste: Verhandeln mit einem Lieferanten

➥ ➥ ➥ ➥ ➥ ➥ ➥ ➥ ➥ ➥ ➥

Kennen Sie Ihre Kompetenzen? Wissen Sie genau, was Sie für Ihren Bedarf brauchen? Haben Sie sich über Angebote verschiedener Anbieter informiert? Agieren Sie auf einem Käufer- oder einem Verkäufermarkt? Wissen Sie, wie im Unternehmen ähnliche Geschäfte bisher geregelt wurden? Haben Sie Ihren finanziellen Spielraum durchgerechnet? Wie wollen Sie die Zuverlässigkeit des Lieferanten absichern? Wann wollen Sie entscheiden? Was soll bei Lieferproblemen geschehen? Haben Sie eine Checkliste, was im Angebot enthalten sein muss? Haben Sie einen Taschenrechner für die Preiskalkulation?

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Auf den Punkt Streben Sie mit Ihren Lieferanten und anderen externen Verhandlungs­ partnern faire Geschäftsbeziehungen an, die beiden Seiten nutzen. Versichern Sie sich der Zuverlässigkeit durch schriftliche Verein­ barungen. Achten Sie in der Verhandlung darauf, dass Ihnen maßgeschneiderte Lösungen für Ihren Bedarf angeboten werden. Dazu muss der Verkäufer Ihr Anliegen genau verstanden haben.

6. Verhandeln Sie selbstbewusst um Ihr Gehalt Zu den schwierigsten Verhandlungen gehören sicherlich die Gesprä­ che mit dem Chef um eine Gehaltserhöhung. Wenn Sie vor einer sol­ chen Verhandlung stehen, beschäftigt das Thema Sie vermutlich nicht nur rein sachlich. Es geht Ihnen auch emotional unter die Haut. Hinter der Frage nach dem Gehalt steht letztlich die Frage nach der Wert­

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schätzung Ihrer Person durch den Chef. Was sind Sie ihm als Leis­ tungsträger und Teammitglied wert? Hart in der Sache, herzlich im Persönlichen werden Sie auch mit Ihrem Chef verhandeln. Die „Härte“ muss durch Selbstbewusstsein zum Ausdruck kommen. Sie sollten nicht wie ein Bittsteller vor Ihren Chef treten. Das macht es ihm zu leicht, Sie mit leeren Floskeln über leider gerade schlechte Zeiten und enge Budgets abzuwimmeln. Die Härte darf sich auf keinen Fall wie eine Erpressung anhören: „Ent­ weder ich bekomme mehr Geld oder ich bin nicht mehr motiviert.“ Darauf müsste der Chef notgedrungen mit Abwehr reagieren. Er darf sich niemals von einem Mitarbeiter unter Druck setzen lassen. Dennoch muss von Ihrer Seite deutlich werden, dass Sie selbst Ihren Wert als Arbeitnehmer kennen und die entsprechende finanzielle Wertschätzung einfordern. Gleichzeitig wollen Sie auch in Zukunft harmonisch und vertrauensvoll mit Ihrem Chef zusammenarbeiten. Das Gespräch muss demnach freundlich geführt werden und mit einem Ergebnis zu beidseitiger Zufriedenheit abschließen. Wenn Sie sich im Grunde gegen den Willen Ihres Chefs vollständig mit Ihrer Forderung durchsetzen, sind Sie in der Verhandlung Sieger. Das kann passieren, wenn Sie ein besonders hoch qualifizierter Ex­ perte sind, auf den Ihr Chef im Moment nicht verzichten kann. Not­ gedrungen gibt er Ihren Forderungen nach. Innerlich ärgert es ihn. Das macht Sie langfristig zum Verlierer der Zusammenarbeit. Das Ver­ trauensverhältnis ist gestört. Wenn Sie sich jedoch abwimmeln lassen und ganz ohne Ergebnis aus der Verhandlung herauskommen, sind Sie ein Verlierer. Ihr Chef freut sich durchaus nicht über das gesparte Geld. Auch ihm gefällt es nicht, wenn Sie als Verlierer aus dem Gespräch gehen. Vielleicht wollte er Ihnen sogar eine Gehaltserhöhung zukommen lassen. Er hatte nur aus Gewohnheit zuerst einmal abgewehrt. Ihr zu schnelles Nachgeben mit einem Verzicht bringt ihn in eine unangenehme Situation. Er fühlt sich wie ein schlechter Vorgesetzter, der einen guten Mitarbeiter schä­ big behandelt. Es kann natürlich auch sein, dass Ihr Chef wirklich im Moment keine Möglichkeit sieht, Ihr Gehalt zu erhöhen. Aber auch das muss so besprochen werden, dass es für Sie keine peinliche Nieder­ lage wird. Ein Zug um Zug erreichter Kompromiss kann die Beziehung zwi­ schen Ihnen und Ihrem Chef gefährden. Sie kommen mit einer zu­ nächst überhöhten Forderung auf ihn zu. Er merkt, dass Sie einen Ver­ handlungsspielraum eingeplant haben und fängt selber auch mit einem

6. Verhandeln Sie selbstbewusst um Ihr Gehalt

Extremstandpunkt an. Durch zähes Feilschen nähern Sie sich schließ­ lich von beiden Seiten im Ergebnis an. Sie bekommen vielleicht sogar genau die Erhöhung, die Sie sich vorgenommen haben. Vielleicht ist es auch genau das, was Ihr Chef sich schon selber überlegt hatte. Rein sachlich müssten Sie beide mit dem Ergebnis zufrieden sein. Es bleibt trotzdem ein schales Gefühl zurück. Feilscherei wie auf dem Basar passt letztlich nicht zu einem vertrauensvollen Verhältnis zwischen motiviertem Mitarbeiter und fairem Chef. Streben Sie demnach bei Ihrer Verhandlung mit Ihrem Vorgesetz­ ten unbedingt das Win-Win-Ergebnis an: Ihr Chef hat Sie weiterhin als einen seiner besten und motiviertesten Leistungsträger und Teamwor­ ker. Sie haben Ihrerseits einen Chef, auf dessen Fairness in der Vergü­ tung Sie sich verlassen können. Bereiten Sie sich in folgenden Schritten auf die Verhandlung vor: Klären Sie die aktuelle Lage.

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Sie informieren sich im Internet über Gehaltsspiegel Ihrer Branche. Sie fragen vielleicht auch Personen Ihres Netzwerks, die in ähn­ lichen Positionen anderer Unternehmen tätig sind. So erfahren Sie, was üblicherweise zurzeit bezahlt wird. Sie schauen sich auch die Stellenanzeigen an. Sind Mitarbeiter Ihrer Qualifikation zurzeit am Markt gefragt oder gibt es womöglich ein Überangebot an Bewerbern? Sie überdenken außerdem die aktuelle Situation Ihres Unterneh­ mens. Gehen die Geschäfte gut? Werden neue Leute eingestellt oder geht der Trend eher zu Personalabbau? Sie reflektieren das Standing Ihres Chefs im Unternehmen. Gilt sein Bereich als wichtiger Erfolgsmotor des Unternehmens? Wird in seinen Bereich investiert? Zeigen sich Tendenzen, seinen Bereich noch auszuweiten oder wird womöglich gar über ein Outsourcing diskutiert?

Im Grunde geht es bei diesem Punkt um den Aspekt Ihrer „Macht“ in der Gehaltsverhandlung. Sie orientieren sich, wie Ihre Chancen stehen, sich mit Ihren Forderungen durchzusetzen. Stellen Sie die Pluspunkte Ihrer Person als Mitarbeiter zusammen.

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Zuerst betrachten Sie Ihre Arbeitsleistungen. Haben Sie Ihre Ziele erreicht oder sogar übertroffen? Wie steht es um die drei Kriterien

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Kapitel 3: Hart in der Sache, herzlich im Persönlichen

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Ihrer Leistungsfähigkeit: Arbeitsmenge, Qualität der Ergebnisse, Pünktlichkeit in den Terminen? Kann sich Ihr Chef jederzeit darauf verlassen, dass Sie Ihren Aufgabenbereich perfekt im Griff haben? Kann er darauf vertrauen, dass Sie auch ohne Kontrollaufwand für ihn zuverlässig und pflichtbewusst Ihren Job machen? Betrachten Sie Ihren Beitrag zum Teamwork. Wie helfen Sie den Kollegen, ebenfalls zu guten Ergebnissen zu kommen? Wie tragen Sie zum guten Klima in der Gruppe bei? Sind Sie bereit und fähig, abwesende Kollegen kompetent zu vertreten? Hinterlassen Sie bei Ihrer Abwesenheit Ihren Arbeitsplatz so, dass ein anderer Sie gut vertreten kann? Helfen Sie Neuen bei der Einarbeitung? Gehören Sie bei Konflikten zu denen, die einer Eskalation vorbeugen und Hitzköpfe beruhigen? Denken Sie an Ihren Beitrag zum guten Image Ihres Chefs und Ihres Teams im Unternehmen. Wie helfen Sie, dass die Kooperation mit anderen Bereichen klappt? Haben Sie einen guten Draht vor allem auch zu Kollegen solcher Bereiche, mit denen es immer mal wieder Reibereien gibt? Sorgen Sie zum Beispiel als Vertriebs­ mitarbeiter dafür, dass das Controlling oder die Buchhaltung not­ wendige Daten pünktlich bekommt? Sind Sie zum Beispiel als ITTechniker den Anwendern ein verständnisvoller Partner, wenn sie Probleme am PC haben? Ganz wichtig ist selbstverständlich Ihr Erfolg bei den Kunden. Können Sie neue Kunden gewinnen oder Stammkunden fester bin­ den? Schaffen Sie es, auch bei schwierigen Reklamationsfällen letzt­ lich die Zufriedenheit wieder herzustellen? Kann sich Ihr Chef da­ rauf verlassen, dass Sie so serviceorientiert sind, im Interesse von Kundenwünschen auch einmal eigene Interessen zurückzustellen?

Bei diesem Punkt der Vorbereitung geht es um den Wert, den Sie für Ihren Chef als Leistungsträger darstellen. Ihr Vorgesetzter kann in die Waagschale werfen, was Sie ihm einbringen. Daraus ergibt sich, was er es sich kosten lassen will, Sie motiviert bei sich zu behalten. Formulieren Sie Argumente für Ihre Wertsteigerung. Bei diesem Punkt geht es um die Zukunft. Eine Gehaltserhöhung gibt es schließlich nicht als Belohnung für eine bereits vergangene gute Leistung. Da sind Sie ja schon vergütet worden. Da war es ohnehin Ihre Pflicht, das Beste für Ihren Chef zu geben.

6. Verhandeln Sie selbstbewusst um Ihr Gehalt

Jetzt bereiten Sie vor, warum Sie ab sofort für die Zukunft einen Mehrwert darstellen und deshalb höher bezahlt werden sollten. Wollen Sie mehr Verantwortung übernehmen? Verfügen Sie über neue Qualifikationen, die Ihr Chef gut gebrauchen kann? Streben Sie einen erweiterten Aufgabenbereich an? Haben Sie Ideen für Verbesse­ rungen? Definieren Sie Ihre Ziele. Legen Sie fest, welche Gehaltserhöhung Sie haben wollen. Was ist zur­ zeit realistisch zu erreichen? Was sind Sie ab sofort als Leistungsträger mehr wert? Planen Sie nicht, sich von einer überhöhten Forderung herunter­ handeln zu lassen. Bleiben Sie bei der Summe, die Sie für fair halten. Gleichwohl sollten Sie überlegen, was Sie gegebenenfalls zumindest haben wollen, sollten Ihrem Chef im Moment wirklich die Hände ge­ bunden sein. Das muss er Ihnen allerdings überzeugend klar machen. Ersatzleistungen können zum Beispiel sein: einmalige Prämie, hö­ here Provisionen für konkrete Markterfolge, Dienstwagen, Finanzie­ rung einer Weiterbildung, Beförderung. Mit Lob und Vertröstungen auf mögliche zukünftige Gehaltsstei­ gerungen lassen Sie sich nicht zufrieden stellen. Bitten Sie um einen Gesprächstermin. Sprechen Sie Ihren Chef nicht überraschend auf das Thema Gehalts­ erhöhung an. Sie laufen unnötig Gefahr, einfach abgewimmelt zu wer­ den mit vagen Versprechungen wie: „Ich schau mal, was ich für Sie tun kann.“ Sprechen Sie Ihren Chef zum Beispiel so an: „Herr Wagner, ich möchte gerne mit Ihnen ein persönliches Gespräch auch zum Thema Gehalt führen. Wann haben Sie Zeit?“ Vielleicht wird er antworten: „Kommen Sie gleich rein.“ Dann sagen Sie: „Nein. Ich möchte mich gerne noch etwas vorbereiten. Ich denke, das geht Ihnen ebenso.“ Damit zeigen Sie Selbstbewusstsein. Sie machen auch deutlich, dass Sie von Ihrem Chef bereits innerhalb des Gesprächs ein konkretes An­ gebot haben wollen. Er kann sich nicht mehr hinter dem Versprechen verschanzen: „Ich rede mal mit dem Personalchef, was für Sie drin ist.“ Das muss er vorher klären. Er muss auch vorher über Ihre Leistungen und Ihren Wert als Teammitglied nachdenken.

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Kapitel 3: Hart in der Sache, herzlich im Persönlichen

Bleiben Sie im Gespräch liebenswürdig, aber konsequent. Fangen Sie das Gespräch ganz ruhig an. Bedanken Sie sich, dass Ihr Chef sich die Zeit für Sie nimmt. Lassen Sie ihm den Vortritt, etwas über seine Einschätzung Ihrer Leistungen und Ihrer Zukunftspoten­ ziale zu sagen. Kommen Sie erst danach auf Ihr Anliegen: „Wie Sie wissen, möchte ich mit Ihnen über eine Gehaltserhöhung sprechen. Aus meiner Sicht …“ Jetzt begründen Sie aus Ihren Vorbereitungen heraus, wie Sie bisher Ihren Wert bewiesen haben. Stellen Sie dann dar, warum Sie in Zukunft noch mehr wert sind. Nennen Sie schließlich ohne Um­ schweife Ihre konkrete Erwartung. Wenn der Chef vernünftig darauf eingeht und auch von seiner Seite her sagt, was er sich in Vorbereitung auf dieses Gespräch überlegt hat, verhandeln Sie jetzt ein faires Ergebnis. Sie klären, wie es in der Arbeit oder im Verantwortungsbereich mit Ihnen weitergeht und wie sich Ihr Gehalt entsprechend steigern wird. Vielleicht kommt der Chef jedoch erst einmal mit den üblichen Abwehrfloskeln: „Andere haben noch viel weniger.“ „Die Geschäfte laufen nicht gut.“ „Wir müssen erst die Messeergebnisse abwarten.“ „Sind Sie denn nur über Materielles zu motivieren?“ Am besten gehen Sie auf solche Floskeln inhaltlich gar nicht ein. Lächeln Sie und fragen Sie nach: „Mal abgesehen davon, was sagen Sie zu meinem Vor­ schlag?“ Mit hoher Wahrscheinlichkeit lächelt der Chef zurück, schiebt die Floskeln beiseite und steigt mit Ihnen in eine faire Ver­ handlung ein. Falls der Chef jedoch stur bleibt, beißen Sie sich auf keinen Fall fest. Verlegen Sie sich nicht auf das Bitten. Sagen Sie nicht, dass andere viel mehr verdienen. Deuten Sie auf keinen Fall an, dass Sie woanders ohnehin viel mehr verdienen könnten. Reduzieren Sie auch nicht Ihre Forderung. Bleiben Sie ganz ruhig. Zeigen Sie Ihre Enttäuschung offen. Sagen Sie zum Beispiel: „Schade. Das enttäuscht mich jetzt.“ Klappen Sie Ihre Unterlagen zu und stehen Sie auf. Verabschieden Sie sich: „Trotz­ dem vielen Dank, dass Sie sich zu diesen Termin Zeit genommen haben.“ Verlassen Sie den Raum. Mit hoher Wahrscheinlichkeit ruft der Chef Sie sofort zurück: „Jetzt seien Sie doch nicht so voreilig! Wir müssen das doch in Ruhe bereden.“ Gehen Sie zurück. Ihr Chef weiß jetzt, dass er keine Spielchen mit Ihnen machen kann. Er wird mit Ihnen vernünftig das Thema besprechen.

6. Verhandeln Sie selbstbewusst um Ihr Gehalt

Falls Ihr Chef Sie wider Erwarten einfach gehen lässt und auch in den nächsten zwei Tagen nicht mehr auf Sie zukommt, dann haben Sie wirklich keine Chance bei ihm. Das ist der Moment, in dem Sie sich sehr selbstkritisch fragen müssen, ob Sie in den Augen Ihres Chefs tat­ sächlich den Wert darstellen, den Sie selbst für realistisch halten. Müs­ sen Sie entweder doch mehr leisten oder mehr Kooperation mit den Kollegen oder mehr Serviceorientierung gegenüber den Kunden zei­ gen? Oder sollten Sie sich vermehrt darum bemühen, nicht mehr so unauffällig im Hintergrund zu wirken. Vielleicht sollten Sie sich mehr um Ihre Selbstdarstellung als Leistungsträger bemühen? Weiß der Chef eigentlich, was er an Ihnen hat? Wie wollen Sie ihm das in Zu­ kunft deutlicher machen? Eventuell kann es allerdings auch besser sein, sich einen neuen Ar­ beitgeber zu suchen, wo Ihr Wert angemessener vergütet wird. Dann haben Sie zwar in der Gehaltsverhandlung Ihr gewünschtes Ziel nicht erreicht, aber Sie wissen, woran Sie sind. Sie hoffen und warten nicht weiterhin vergebens. Sie reiben sich auch nicht mehr auf, wo man Ihre Leistungen nicht angemessen honoriert.

Auf den Punkt Wenn Sie sich auf eine Gehaltsverhandlung mit Ihrem Chef vorbereiten, dann streben Sie keine Auseinandersetzung mit rhetorischem Macht­ kampf an. Informieren Sie sich stattdessen über realistische Ver­ gleichszahlen. Bereiten Sie sich außerdem darauf vor, fundiert Ihren aktuellen und zukünftigen Wert als Leistungsträger für den Chef darzustellen. Treten Sie im Gespräch freundlich, aber auch entschieden selbstbewusst auf. Streben Sie ein Ergebnis an, das die Vertrauensbezie­ hung zwischen Ihnen und Ihrem Chef festigt.

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Kapitel

4 Bereiten Sie Ihre Verhandlungen gut vor

1. Verlassen Sie sich nicht auf Ihr Gedächtnis

1. Verlassen Sie sich nicht auf Ihr Gedächtnis Wenn Sie vor einer Verhandlung stehen, wissen Sie wahrscheinlich noch ganz genau, was Sie wollen und wie Sie Ihren Standpunkt be­ gründen werden. Bis zum Treffen mit Ihrem Verhandlungspartner geht Ihnen die Sache im Kopf herum. Vielleicht diskutieren Sie in Ge­ danken schon mit ihm. Sie formulieren innerlich Ihre Argumente, malen sich aus, was der andere vermutlich dagegen sagt oder an Ein­ wänden äußert. Dazu werden Sie sagen … In diesen gedanklichen Dialogen kommen Sie auf immer bessere Formulierungen und immer treffendere Argumente. Nur leider setzt es Sie unnötig unter Stress. Sie möchten natürlich nicht vergessen, was Sie so überzeugend sagen können. Sie versuchen, sich Ihre Argumenta­ tionen einzuprägen. Das wiederum führt dazu, dass Sie womöglich mit einem fest im Gedächtnis verankerten Fahrplan für Ihre Verhand­ lungsführung ins Gespräch gehen. Sie sind innerlich randvoll mit all den guten Argumenten, die Sie unbedingt loswerden wollen. Ehe Sie sich’s versehen, haben Sie beim Treffen mit dem Verhandlungspartner schon so viel inneren Druck, womöglich Wichtiges zu vergessen, dass Sie Ihr Anliegen mit einem Wortschwall nur so aus sich herausspru­ deln. Wenn dann der andere auch etwas sagen will und Sie sogar unter­ bricht, bringt es Sie aus dem Konzept. Ihre ganze schöne Vorbereitung mit den ausgefeilten inneren Dialogen klappt in sich zusammen. Viel­ leicht werden Sie auch sauer, weil der andere Sie nicht hat ausreden las­ sen. Das werfen Sie ihm vor: „Lassen Sie mich bitte ausreden!“ Der an­ dere ist sofort auch sauer. Er soll sich schweigend einen Wortschwall anhören mit lauter Argumenten, die er so nicht stehen lassen mag, die er sich jedoch nicht so schnell merken kann. Nun hat er Stress. Er wird kribbelig, weil er endlich gegenhalten will. Gleichzeitig muss er Ihnen zuhören und sich passende Antworten zurechtlegen und diese dann auch noch schnell im Gedächtnis verankern, weil immer neue Aus­ sagen von Ihnen folgen, auf die er unbedingt auch eingehen will. Und er muss auf der Lauer liegen, um schnell den Zeitpunkt zu erwischen, wenn Sie mal eine Atempause machen, damit er gleich dazwischen­ gehen kann. Dazu kommt dann noch der Ärger, sich das schlechte Be­

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Kapitel 4: Bereiten Sie Ihre Verhandlungen gut vor

nehmen des Unterbrechens vorwerfen zu lassen. Wenn Sie endlich am Ende Ihres Wortschwalls sind, legt der andere los. Nun kommt Schlag auf Schlag zurück, was sich inzwischen bei ihm aufgestaut hat. Jetzt bekommen Sie Stress. Denn auch Ihr Gedächtnis kann nicht so schnell aufnehmen, innerlich Antworten zurechtlegen und weiterhin zuhören. Außerdem erkennen Sie jetzt mit Sicherheit, dass der andere Sie bei be­ stimmten Punkten missverstanden hat. Das wollen Sie gleich korrigie­ ren. Womöglich kommt jetzt die Retourkutsche: „Ich habe Sie vorhin ausreden lassen, dann lassen Sie jetzt bitte mich auch ausreden!“ Das ist der sichere Weg in eine unerfreuliche Streitdiskussion. Sie ersparen durch eine schriftliche Vorbereitung sich selbst und Ihrem Verhandlungspartner unnötigen Stress. Wenn Sie Ihre Argu­ mente schriftlich dabei haben, können Sie in Ruhe den anderen reden lassen. Sie wissen, dass Sie nichts vergessen können. Ein Blick in die Vorbereitungen, und schon haben Sie Ihren Faden wieder. Sie brau­ chen auch nicht gleich in einem Wortschwall mit allen Argumenten loszulegen. Sie haben sie schriftlich vor sich und können sie nach Be­ darf einzeln anbringen.

Mögliche Hürde Eine zu starre Festlegung vor allem im Hinblick auf die Strategie könnte Sie hindern, flexibel auf unerwartete Reaktionen Ihres Verhandlungspart­ ners einzugehen. Plötzlich bringt der andere Themen ins Gespräch, die Sie erst später oder am liebsten bei diesem Termin noch gar nicht an­ sprechen wollten. Wenn Sie vor sich einen festen Vorgehensplan lie­ gen haben, bringt Sie ab sofort jeder Blick darauf aus dem Konzept. Bereiten Sie sich deshalb möglichst nur mit Stichworten vor. Ihre bevor­ zugte Strategie planen Sie so grob, dass Sie sie bei unerwarteten Reak­ tionen der anderen Seite verlassen und schnell wiederaufnehmen kön­ nen. Ziele: Themen:

Argumente:

Mögliche Einwände:

Meine Antworten:

Gesprächsplan:

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1. Verlassen Sie sich nicht auf Ihr Gedächtnis

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In der Verhandlung können Sie auf den schriftlichen Vorbereitungen mar­ kieren oder durchstreichen, was bereits durchgesprochen oder erledigt ist. Dann sehen Sie gegen Ende des Gesprächs, ob noch Punkte offen sind, und gehen dann darauf ein. So sorgen Sie dafür, dass alle Ihre vorbereiteten Themen abgearbeitet werden, und Sie kleben trotzdem nicht am Konzept.

Vor allem, wenn Sie eine hitzige Debatte befürchten oder mit einem schwierigen Verhandlungspartner zu sprechen haben, sollten Sie unbe­ dingt Ihre schriftlichen Vorbereitungen mitnehmen. Es hilft Ihnen, im­ mer wieder innerlich „cool“ zu bleiben, wenn Sie Ihre Ziele vor sich sehen. Sie lassen sich nicht so leicht provozieren, unversehens Äuße­ rungen zu machen, die Sie später bedauern. Bei manchen Gesprächspartnern sollten Sie schon aus „psychologi­ schen Gründen“ mit schriftlichen Unterlagen erscheinen. Damit unterstreichen Sie die Ernsthaftigkeit der Verhandlung. Sie machen deutlich, dass Sie sich gut vorbereitet haben und ein konkretes Ergeb­ nis erreichen wollen. Der andere spürt, dass Sie sich nicht so leicht mit Vorwänden und Vertröstungen auf später abwimmeln lassen. Außerdem kann es Ihnen helfen, stets „cool“ in Verhandlungen zu gehen, wenn Sie sich zuerst zur schriftlichen Vorbereitung zwingen. In der Hektik eines stressigen Arbeitstages besteht zu leicht die Gefahr, mal eben schnell zum Telefon zu greifen oder ins Büro des anderen zu stürmen. Sie möchten im Schnellverfahren etwas klären und erreichen damit womöglich, dass der andere das als „Überfall“ erlebt und ent­ sprechend abwehrt. Schreiben Sie erst auf. Überlegen Sie danach, wann der günstigste Zeitpunkt für das Gespräch ist.

Checkliste: Bereiten Sie schriftlich vor:

➥ ➥ ➥ ➥ ➥ ➥ ➥

Welche Ziele wollen Sie erreichen? Welche Themen sollen besprochen werden? Welche Argumente wollen Sie vorbringen? Auf welche Referenzen können Sie sich berufen? In welcher Reihenfolge möchten Sie bevorzugt vorgehen? Mit welchen Einwänden und Gegenargumenten rechnen Sie? Was können Sie dazu sagen?

✔

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Kapitel 4: Bereiten Sie Ihre Verhandlungen gut vor

Auf den Punkt Vermeiden Sie durch schriftliche Vorbereitungen unnötigen Verhand­ lungsstress. Unterstreichen Sie durch Mitnahme von Unterlagen die Wichtigkeit Ihres Anliegens.

2. Definieren Sie Ihre Ziele Die ersten Überlegungen zu Ihren Vorbereitungen einer Verhandlung widmen Sie Ihren Zielen. Schreiben Sie auf, was Sie konkret an Ergeb­ nissen erreichen wollen. Wann ist die Verhandlung für Sie ein Erfolg? Das Aufschreiben zwingt Sie, genau zu formulieren. Je präziser Sie Ihre Ziele erst einmal für sich selbst definieren, desto zielsicherer wer­ den Sie sie im Gespräch verfolgen. Es ist Ihrem Verhandlungspartner nicht möglich, Sie durch Ablenkungsmanöver oder gar Provokationen vom Ziel abzubringen. Ein Blick auf Ihre Unterlagen, und Sie wissen wieder, worauf es Ihnen ankommt. Unterscheiden Sie bitte drei Zielarten für jede Ihrer Verhandlungen: Gesprächsziele Die Gesprächsziele beschreiben das, was Sie konkret in der Verhand­ lung erreichen wollen. Sie möchten zum Beispiel vom Kunden einen Auftrag, vom Vorgesetzten die Genehmigung einer Weiterbildung oder vom Kollegen die Zusage zur Mitarbeit in Ihrem Projekt. Konzentrieren Sie sich bei Ihren Verhandlungen möglichst auf ein Ziel oder Ziele zu einem Thema. Wenn Sie mehrere Themen mit Ihrem Verhandlungspartner klären wollen, sollten Sie pro Thema die Ziele definieren. Im Gespräch achten Sie darauf, immer erst dann zum nächsten Thema zu kommen, wenn Sie zum vorigen ein Ergebnis er­ reicht haben. Sie klären zum Beispiel zuerst mit Ihrem Vorgesetzten die Frage der Weiterbildung. Danach kommen Sie auf ein weiteres An­ liegen zu sprechen wie zum Beispiel die Erweiterung Ihrer Entschei­ dungskompetenzen oder die Notwendigkeit eines neuen PC. Vermei­ den Sie es, unabhängige Themen zu vermischen. Zu leicht weicht Ihr Gesprächspartner auf sein Lieblingsthema aus, und Sie kommen von

2. Definieren Sie Ihre Ziele

Ihrem wichtigsten ab. Ihr Chef könnte zum Beispiel eine Endlosdis­ kussion über Entscheidungskompetenzen vom Zaun brechen. Plötz­ lich hat er keine Zeit mehr, weil der nächste Gesprächspartner schon auf ihn wartet. Leider kann er sich jetzt auf die Schnelle nicht mehr um Ihren Wunsch nach Weiterbildung und neuer Technik am Arbeitsplatz kümmern. Pech für Sie. Gehen Sie deshalb konsequent immer der Reihe nach ein Thema nach dem anderen durch. Fangen Sie mit Ihrem wichtigsten an. Sie haben zwar vor Augen, was Sie in der Verhandlung durchsetzen wollen. Sie sollten sich jedoch auch schon vorab darauf einstellen, dass Sie vielleicht in einigen Punkten nachgeben müssen. Definieren Sie Ihre Gesprächsziele deshalb in drei Varianten:

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Maxi: Was wäre aus Ihrer Sicht das optimale Ergebnis? Mini: Was wollen Sie mindestens erreichen? Zwischenlösungen: Mit welchen Kompromissen könnten Sie sich arrangieren?

Gleichzeitig überlegen Sie an dieser Stelle, was Sie der Gegenseite zu bieten haben. Gehen Sie nie nur als Fordernder Ihrer Maxi-Ziele ins Gespräch. Was können Sie anbieten oder fest zusagen, wenn Sie das bekommen, was Sie haben wollen? Verhindern Sie auf diese Weise, dass Ihr Maxi-Erfolg zur Verhandlungsniederlage der Gegenseite wird. Überlegen Sie an dieser Stelle auch, in welchen Schritten der andere Ihnen bei einem Kompromiss entgegenkommen muss. Wenn nur Sie nachgeben, dann handelt es sich nicht um einen Kompromiss, sondern um eine Teilniederlage für Sie. Damit gefährden Sie womöglich Ihr Ansehen als ernstzunehmender Gesprächspartner. Außerdem überlegen Sie jetzt, wie Sie Ihren „geordneten Rückzug“ antreten, sollten Sie leider nur Ihr Mini-Ziel durchsetzen. Wie können Sie würdevoll aus einer Verhandlung aussteigen, wenn Sie nicht einmal einen Kompromiss erreicht haben? Sie dürfen weder als Verlierer noch als Beleidigter davongehen. Wenn es zum Beispiel Ihr Ziel war, einen längeren Fortbildungs­ kursus genehmigen zu lassen, dann könnte das Mini-Ziel sein, zumin­ dest ein zweitägiges Seminar zu bekommen. In dem Fall müssen Sie sinnvoll begründen können, warum und unter welchen Einschränkun­ gen die kürzere Fortbildung auch nützlich für Ihren Aufgabenbereich ist. Es muss Ihrem Chef deutlich werden, dass beide Varianten Vorteile

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Kapitel 4: Bereiten Sie Ihre Verhandlungen gut vor

haben, und dass die kürzere eine Notlösung ist. Wenn Sie das nicht schlüssig begründen, gefährden Sie Ihre Glaubwürdigkeit. Ihr Chef denkt vielleicht, dass die kurze Schulung genauso gut ausreicht. Er nimmt an, Sie hätten es halt nur mal auf einen Versuch ankommen las­ sen, sich eine längere Auszeit vom Job zu ergattern. Als Angebot von Ihrer Seite können Sie erklären, wie Sie mit dem Kollegen regeln, dass Ihre Arbeit trotzdem termingerecht erledigt wird. Wenn leider im Moment gar kein Budget für Seminare zur Verfü­ gung steht, dürfen Sie weder achselzuckend die Verhandlung verlassen noch erbost von dannen ziehen. Im ersten Fall bestätigen Sie dem Chef seine Vermutung, dass Sie ohnehin keine Schulung brauchen, sondern bloß mal ein Bonbon haben wollten. Im zweiten Fall hält er Sie für zu wenig kooperativ. Sie sollen seine Lage verstehen und einsehen, dass er Ihnen nicht helfen kann. Sie können das Thema vertagen: „Gut, ich sehe, dass im Moment gespart werden muss. Ich komme nach dem Jahresabschluss noch ein­ mal auf Sie zu.“ Treten Sie den geordneten Rückzug an, und überlegen Sie in der Folgezeit, ob und wie Sie es später noch einmal mit neuen Argumenten versuchen werden. Sie können aber auch ein Rückzugs­ angebot machen, um nicht ganz mit leeren Händen aus der Verhand­ lung zu kommen: „Gut, ich sehe, dass im Moment gespart werden muss. Alternativ würde ich mir zwei Fachbücher zum Thema kaufen und mich damit selbstständig weiterbilden. Die Kosten für diese Bücher würde ich dann gerne über Spesen abrechnen. Was halten Sie von dem Vorschlag?“ Wenn das auch nicht klappt, sollten Sie ernsthaft überlegen, welche Chancen Sie bei dem Chef noch haben, jemals seine Förderung zu bekommen. Auch darüber muss man manchmal nach­ denken, wenn man sich immer wieder bei Verhandlungen vergeblich bemüht und nie einen guten Vorschlag von der Gegenseite hört. Eine gescheiterte Verhandlung muss nicht unbedingt Ihre persön­ liche Niederlage sein. Der andere kann gute Gründe haben, Ihnen nicht einmal bis zum Mini entgegenkommen zu können. Ihr Chef steht vielleicht selbst unter dem Druck, die Kosten auf Niedrigniveau zu senken. Oder der Kunde will sich nicht zu einem Auftrag überwin­ den, weil er im eigenen Haus noch bestimmte Entwicklungen abwar­ tet. Oder Ihr Kollege mag sich nicht bei Ihrem Projekt engagieren, weil er gerade für sich selbst andere berufliche Ziele verfolgt. Es kann vorkommen, dass ein Verhandlungspartner Ihnen keine Rechenschaft darüber ablegt, warum er nichts für Sie tun kann oder sich nicht mit Ihnen einigen will. Bohren Sie nicht nach. Beißen Sie

2. Definieren Sie Ihre Ziele

sich nicht fest. Damit werden Sie endgültig zum rhetorischen Verlierer. Sie bekommen fadenscheinige Ausreden oder glatte Lügen serviert. Oder Sie treiben den anderen letztlich doch noch in ein Zugeständnis, das er schon einen Tag später zurücknimmt. Beißen Sie lieber in den sauren Apfel und steigen Sie würdevoll aus einer Verhandlung aus, wenn Ihre Ziele offensichtlich nicht zu erreichen sind. Gemeinsames übergeordnetes Ziel Formulieren Sie auch das gemeinsame übergeordnete Ziel einmal wörtlich so, wie Sie es Ihrem Gesprächspartner sagen möchten. Erst dann merken Sie, ob es sich suggestiv oder belehrend anhören könnte. Feilen Sie an Ihrer Wortwahl! Strategisches Ziel mit diesem Gesprächspartner Das strategische Ziel mit dem Gesprächspartner beschreibt, wie Sie die weitere Beziehung mit oder zu ihm haben wollen. Hierzu brauchen Sie keine „spruchreifen Formulierungen“ zu entwickeln. Hierbei geht es in erster Linie darum, dass Sie sich selbst auf ein sozial intelligentes Verhalten einstimmen. Möchten Sie zum Beispiel die Sympathie des anderen gewinnen oder festigen? Soll der andere vielleicht einmal erleben, dass Sie als selbstbewusster Mitarbeiter ernst zu nehmen sind? Wollen Sie aus tak­ tischen Gründen in dieser Verhandlung besonders nachgiebig sein, da­ mit der andere Ihnen später bei einer wichtigeren Sache auch mal ent­ gegenkommt? In Ihren schriftlichen Vorbereitungen reicht es meistens, nur die konkreten Gesprächsziele ausformuliert mit in die Verhandlung zu nehmen. Das gemeinsame übergeordnete Ziel kann auch bei den Argu­ menten stehen. Damit wollen Sie sich ja zunächst eine grundsätzliche Zustimmungsbereitschaft sichern. Das strategische Ziel mit dem Ge­ sprächspartner werden Sie nur gedanklich festhalten. Das hilft Ihnen, in der Verhandlung auch bei harten Auseinandersetzungen nie den Weitblick zu verlieren und sich in schlagfertige Wortgefechte zu ver­ zetteln. Behalten Sie stattdessen im Hinterkopf, dass Sie mit diesem Partner in Zukunft auch noch konstruktiv und vor allem vertrauens­ voll zusammenarbeiten wollen. Sie wollen ihn deshalb auf keinen Fall verärgern oder ihm gegenüber als Sieger triumphieren. Sie wollen ihn nicht in die Enge treiben und ihm nicht das Gefühl geben, mit Ihnen könne man sich nicht fair einigen. Und schon gar nicht wollen Sie sich

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Kapitel 4: Bereiten Sie Ihre Verhandlungen gut vor

als Rechthaber blamieren, der sich zu unkluger Verbissenheit provo­ zieren lässt.

Auf den Punkt Bereiten Sie sich ergebnisorientiert vor:

➥ ➥ ➥

Was wollen Sie konkret erreichen? Wie soll die Beziehung zwischen Ihnen und dem anderen nach der Verhandlung sein? Welches gemeinsame übergeordnete Ziel verbindet Sie beide?

3. Bereiten Sie Ihre Argumente vor Sie selbst wissen natürlich, was für Ihren Standpunkt spricht. Ihnen ist völlig klar, warum Ihre Forderungen zum Beispiel nach einer Ressource oder Gehaltserhöhung berechtigt sind. Sie sind auch der Meinung, dass der Vorstand selbstverständlich Ihrer Idee zu einer ver­ besserten Marktstrategie zustimmen sollte. Ihrer Meinung nach muss der Betriebsrat einsehen, warum die Veränderungen durch Ihr Projekt eine Arbeitserleichterung für die Mitarbeiter bedeuten würden. Sie haben auch gute Gründe, warum Sie vom Kunden einen bestimmten Preis verlangen müssen. Können Sie das auch in überzeugende Worte fassen? Das ist oft gar nicht so einfach. Die Schwierigkeit, etwas zu verbalisieren, zeigt sich oft erst im Gespräch. Und dann kann es zu spät sein. Ihr Verhand­ lungspartner will oder kann nicht einsehen, wieso Sie Recht haben. Er fragt nach, zweifelt an oder will es genauer erläutert haben. Sie ringen nach Worten beim Versuch, etwas auszudrücken, was Ihnen völlig klar ist. Durch die schriftliche Vorbereitung zwingen Sie sich, ganz präzise zu formulieren:

b b b b

Was wollen oder brauchen Sie?

Wie lautet Ihr Vorschlag oder Ihre Bitte?

Warum ist das, was Sie wollen, richtig oder berechtigt?

Welche Zahlen, Fakten, Beispiele, Beweise oder Referenzen können

Sie benennen?

3. Bereiten Sie Ihre Argumente vor

Sie wollen nicht nur von der Sache her überzeugen. Sie wollen Ihr An­ liegen dem Verhandlungspartner schmackhaft machen. Sie können ihm Nutzen für sich selbst aufweisen. Sie haben vielleicht auch Angebote, wie Sie sein Entgegenkommen honorieren wollen. Formulieren Sie Ihre Argumente wörtlich aus. Schreiben Sie es ge­ nau so auf, wie Sie es sagen wollen. Das bedeutet nicht, dass Sie später im Gespräch aus Ihren Unterlagen vorlesen werden. Sie werden sich vermutlich auch nicht wortgetreu daran halten. Es hilft Ihnen den­ noch, einmal für sich selbst den Wortlaut aufzuschreiben. Oft wird dann erst deutlich, welches Argument sich schwach anhört und wel­ ches besonders gut rüberkommen wird. Sie werden im Schriftlichen an den Formulierungen so feilen, dass Sie nicht versehentlich Reizwörter benutzen, die den anderen unnötig provozieren könnten.

Mögliche Hürde Vielleicht gehen Sie auch einmal in eine Verhandlung, bei der Sie ganz be­ stimmte Reizwörter unbedingt vermeiden wollen. Oder Ihr Vorgesetzter hat Ihnen eingeschärft, über bestimmte Dinge im Gespräch mit Kunden oder dem Betriebsrat auf keinen Fall etwas zu sagen. Schreiben Sie niemals das, was Sie nicht sagen sollen oder wol­ len, auf! Damit verankern Sie es unnötig im Gedächtnis und sagen es versehentlich doch. Das funktioniert so ähnlich wie damals, als Sie Fahr­ rad fahren gelernt haben. Je mehr Sie den Baum fixierten, gegen den Sie nicht fahren wollten, desto zielsicherer haben Sie ihn angesteuert. Wenn Sie zum Beispiel in Ihrer Verhandlung mit einem Lieferanten nicht verraten wollen, mit welchem seiner Konkurrenten Sie auch in Ver­ bindung stehen, dann denken Sie nicht: „Ich darf nicht Grube AG sagen!“ Stattdessen formulieren Sie in Ihren Argumenten so: „Ein anderer Anbie­ ter kann uns …“ „Von einem anderen Hersteller haben wir …“

Schreiben Sie auch einmal Ihre Argumentationskette auf. In welcher Reihenfolge werden Sie was vorbringen? Vielleicht erkennen Sie auch, dass es besser ist, sich im Gespräch erst einmal auf zwei oder drei sehr starke Argumente zu beschränken. Die können Sie mit Zahlen unter­ mauern oder mit Referenzen. Andere Argumente behalten Sie erst ein­ mal in der Reserve. Das könnten schwächere sein, die einen bereits weitgehend überzeugten Gesprächspartner sicherer machen sollen. Es könnten aber auch Argumente sein, die der andere eventuell als Druck empfindet. Die nehmen Sie nur im Notfall als letztes Mittel. Oder Sie

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Kapitel 4: Bereiten Sie Ihre Verhandlungen gut vor

heben sich bestimmte Angebote für eine schrittweise Annäherung an einen Kompromiss auf. Sie denken bei Ihren Argumenten bitte im konkreten Fall auch an die „4M“:

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Mind Was spricht aus logischer Sicht für Ihren Standpunkt? Wie werden Sie das beweisen?

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Motivation Was könnte den anderen dazu bringen, Ihnen gerne zuzustimmen oder Ihnen entgegenzukommen?

b

Macht Wer steht hinter Ihnen und Ihrem Anliegen? Wer unterstützt Sie bereits?

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Mitgift Welche Argumente geben Sie Ihrem Verhandlungspartner mit für eine eventuelle Rechtfertigung im eigenen Lager?

Praxistipp Bei besonders schwierigen Verhandlungen kann es sinnvoll sein, wenn Sie sich nicht allein vorbereiten. Führen Sie mit einem Kollegen, mit dem Vor­ gesetzten oder einem Mitstreiter in Ihrem Anliegen ein Brainstorming durch. Sammeln Sie Ideen zur Frage: „Wie lässt sich XY von AAA über­ zeugen?“ Wichtig ist, dass Sie in dem Brainstorming nicht darin schwel­ gen, sich gegenseitig zu bestätigen, wieso Ihr Standpunkt richtig und viel besser als der der Gegenseite ist. Stattdessen suchen Sie bitte nach wörtlichen Formulierungen, wie es dem Verhandlungspartner einleuch­ tend gesagt werden kann.

Auf den Punkt Formulieren Sie Ihre Argumente schriftlich in wörtlicher Rede vor. Das macht es Ihnen leichter, sie überzeugend zuzuspitzen oder taktisch klug zu verklausulieren. Außerdem entlasten Sie Ihr Gedächtnis. Sie können sich in Ihrer Liste immer wieder das gerade passende Argu­ ment heraussuchen und perfekt im Verhandlungsverlauf positionieren.

4. Stellen Sie sich auf Ihren Verhandlungspartner ein

4. Stellen Sie sich auf Ihren Verhandlungspartner ein Nachdem Sie aus Ihrer Sicht den zu verhandelnden Sachverhalt durch­ dacht haben, versetzen Sie sich in die Lage der anderen Seite. Seien Sie dabei möglichst vorurteilslos. Viele Verhandler scheitern unnötig daran, dass sie zu einseitig denken. Natürlich halten Sie Ihren Stand­ punkt für den richtigeren, Ihre Argumente für die überzeugenderen und Ihre Forderungen für die berechtigteren. Aber es nutzt Ihnen nichts, wenn Sie gedanklich dabei stehen bleiben. Sie werden mit Ihrer Sichtweise nicht durchdringen, wenn Sie nicht auch die der anderen Seite kennen und nachfühlen können. Stellen Sie sich deshalb auf Ihren Verhandlungspartner ein. Be­ trachten Sie Ihr Anliegen, Ihren Vorschlag oder Ihren Standpunkt aus seiner Warte. Was würde Ihnen an seiner Stelle daran gefallen, was nicht? Betrachten Sie Ihre Verhandlungsziele aus seiner Sicht. Hat der andere dadurch Nachteile? Könnte es ihn finanziell belasten? Macht es ihm Arbeit? Geht es ihm von seiner Einstellung her gegen den Strich? Was will Ihr Verhandlungspartner vermutlich in dieser Verhand­ lung erreichen oder verhindern? Was könnte er befürchten oder erhof­ fen? Welche Ziele verfolgt er vermutlich? Denken Sie möglichst nicht über die Berechtigung seiner Einstel­ lungen nach. Nehmen Sie sie einfach hin, wie sie vermutlich sind. So denkt und fühlt der andere. Das ist eine der Verhandlungstatsachen, mit denen Sie umgehen müssen. Sich in die Lage eines anderen einfüh­ len zu können gehört zur emotionalen Intelligenz. Bei Gleichgesinn­ ten ist das keine Kunst. Emotional Intelligente können das auch bei Menschen mit völlig anderen Ansichten, anderen Mentalitäten und so­ gar bei denen, die ihnen unsympathisch sind. Üben Sie sich in dieser Intelligenz. Es bringt Sie in der Verhandlung weiter und auch in Ihrer Karriere.

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Kapitel 4: Bereiten Sie Ihre Verhandlungen gut vor

Mögliche Hürde Auch bei sehr schwierigen Verhandlungspartnern sollten Sie sich notfalls zwingen, Gefühle beiseite zu lassen und sich in die Lage des anderen zu versetzen. Vermeiden Sie Gedanken über die Unsinnigkeit seiner Argu­ mente, über die Dreistigkeit seiner Forderungen oder über die Sturheit seiner Haltung in der Sache. Sie steigern sich damit selbst in eine ne­ gative Gedankenspirale gegen Ihren Gesprächspartner. Er wird Ihnen immer unsympathischer. Ohne dass Sie es wollen, drückt sich anschlie­ ßend Ihre negative Einstellung während des Gesprächs in Ihrer Mimik oder Stimme aus. Der andere spürt das. Vielleicht hat er sich auch schon innerlich negativ gegen Sie und Ihr Anliegen eingestimmt und lässt das erkennen. Das wirkt dann auf Sie provozierend und bestätigt Ihre Abnei­ gung. Somit sind von beiden Seiten die besten Voraussetzungen für Wort­ gefechte und Rechthabereien geschaffen. Was eine intelligente und sach­ liche Verhandlung werden sollte, entzündet sich womöglich am kleinsten Anlass plötzlich zum offenen Konflikt zweier Menschen, die sich gegen­ seitig ablehnen. So kommt es zu einem Machtkampf, aber niemals zu einem vernünftigen Ergebnis im Sinne Ihres aktuellen Anliegens und Ihrer weiteren guten Beziehung zu dieser Person. Abgesehen davon verpassen Sie die Chance, sich einen Ruf als pro­ fessioneller und taktisch kluger Verhandler aufzubauen. Man gesteht Ihnen vielleicht zu, sich leidenschaftlich für Ihre Ziele zu engagieren. Im Interesse Ihrer Karriere ist das Merkmal „taktisch klug“ jedoch besser als „leidenschaftlich engagiert“.

Praxistipp Setzen Sie sich mit einer Person zusammen, die den Verhandlungspartner gut kennt oder sich gut in ihn hineindenken kann. Sammeln Sie gemein­ sam im Brainstorming Ideen, wie der andere vermutlich seinen Stand­ punkt vertreten wird. Mit welchen Argumenten von seiner Seite müssen Sie rechnen?

Mit diesen Argumenten ist zu rechnen: es nächst Jahr

Zu teuer Engpas

Bild 2: Sich in die Position des anderen hineinversetzen

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4. Stellen Sie sich auf Ihren Verhandlungspartner ein

Überlegen Sie gemeinsam, wie Sie in der Verhandlung konstruktiv mit den Argumenten der Gegenseite umgehen können. Es ist nicht Ihr Ziel, die Argumente zu zerpflücken oder ihre Unsinnigkeit nachzu­ weisen. Ihr Ziel muss es sein, dem anderen klar zu machen, dass Sie seine Sichtweise verstehen und respektieren. Gleichwohl hat auch Ihr Standpunkt seine Berechtigung. Also streben Sie mit ihm ein faires Er­ gebnis an. Bereiten Sie deshalb vor, wie Sie mit den Argumenten umge­ hen werden, ohne die der Gegenseite zu diffamieren.

Das sage ich zu den Argumenten: „Man kann es auf nächstes Jahr verschieben. Aber jetzt bietet der Herstel­ ler die Konditionen …“ „Der Engpass ist in der Tat ein Problem. Mein Vorschlag dazu ist die Ver­ längerung der Zeitverträge.“

Bild 3: Eigene Argumente gegenüber der Position des anderen

In ähnlicher Weise stellen Sie sich auf die zu erwartende Haltung Ihres Verhandlungspartners bezüglich Ihrer Argumente ein. Überlegen Sie, mit welchen Einwänden, Fragen und Bedenken Sie rechnen sollten. Was wollen Sie dazu sagen?

mögliche Einwände:

meine Antworten:

„Der Vorstand wird das nicht akzeptieren.“

”Ich bin bereit, mit dem Vorstand zu reden. Ein Versuch ist es meines Erachtens wert.“

Bild 4: Argumente gegenüber möglicher Gegenargumente zu der eigenen Position

Bereiten Sie sich aus taktischen Gründen nicht darauf vor, wie Sie die Einwände der Gegenseite widerlegen können. Damit provozieren Sie womöglich unnötige Rechthabereien. Entwickeln Sie lieber Formulie­ rungen, die der andere nicht als Gegenangriff oder Herabsetzung auf­ fasst.

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Kapitel 4: Bereiten Sie Ihre Verhandlungen gut vor

Wenn zum Beispiel der Einwand kommt: „Das ist zu teuer!“, dann sagen Sie nicht: „Nein, das ist nicht zu teuer. Die Kosten rechnen sich.“ Der andere könnte sich geschulmeistert fühlen. Er wird sich umso mehr in seinen Standpunkt eingraben, dass es sehr wohl viel zu teuer ist. Jetzt erst recht! Sagen Sie deshalb zum Beispiel: „Ich gebe zu, es ist nicht billig. Aber ich halte diese Investition dennoch für gerechtfertigt, weil …“ So kann der andere gedanklich mitgehen und bleibt offen für Ihre weiteren Argumente. Er befürchtet nicht mehr, „das Gesicht zu verlieren“, wenn er schließlich doch noch zustimmt: „Na gut, dann gebe ich dafür das Budget frei.“ Das könnte er mit seiner „Ehre“ viel­ leicht nicht vereinbaren, wenn Sie versucht hätten, ihm klar zu ma­ chen: „Nein, das ist nicht zu teuer. Das muss man anders sehen …“ Nur wenige Menschen können es aushalten, wenn man ihnen Irrtümer nachweist. Verzichten Sie deshalb darauf. Bereiten Sie sich lieber so vor, dass Sie die erwarteten Einwände elegant auffangen, für berechtigt annehmen und dann die Sache von anderer Seite her so beleuchten, dass Ihr Standpunkt positiv rüberkommt. Verlassen Sie sich nicht auf Ihre schlagfertige Geistesgegenwart, dass Ihnen in der Verhandlung die richtigen eleganten Antworten auf Einwände einfallen. Sammeln Sie vorher, womit Sie rechnen sollten, und überlegen Sie vorher, was Sie dazu sagen werden. Wenn Sie sich auf Ihren Verhandlungspartner einstellen, sollten Sie auch überlegen, in welchem personellen Umfeld er steht. Wer beein­ flusst ihn? Wer erwartet von ihm welche Verhandlungsergebnisse? Vor wem muss oder will er als erfolgreicher Verhandler erscheinen? Wer gibt ihm Rückendeckung? Welchen Verhandlungsspielraum hat er? Wozu braucht er vermutlich die Zustimmung Dritter?

Auf den Punkt Meiden Sie alle negativen Gedanken über die Person oder den Stand­ punkt der Gegenseite. Denken Sie sich stattdessen in die Sichtweise Ihres Verhandlungspartners ein. Überlegen Sie, mit welchen Argu­ menten und Einwänden Sie von seiner Seite rechnen sollten. Berei­ ten Sie sich vor, konstruktiv darauf einzugehen.

5. Sorgen Sie für ein positives Verhandlungsklima

5. Sorgen Sie für ein positives Verhandlungsklima Auch wenn Ihnen ein plötzliches Problem unter den Nägeln brennt, sollten Sie niemals unangemeldet zu einem Verhandlungspartner ins Büro stürzen und etwas klären wollen. Zumindest rufen Sie vorher kurz durch, nennen das Problem und fragen, ob es in einer Stunde oder am Nachmittag oder morgen früh passt. Wenn der andere sagt: „Kom­ men Sie gleich rüber“, dann darf es sofort losgehen. Aber geben Sie im­ mer Ihren Verhandlungspartnern die Chance, sich innerlich auf Ihr Anliegen einzustellen. „Überraschungsangriffe“ können vielleicht ein­ mal zu einem Überrumpelungserfolg führen, machen jedoch in Zu­ kunft alle weiteren Verhandlungen unnötig schwer. Da Sie die Partei sind, die etwas beim anderen erreichen will, sollten Sie besonders zuvorkommend sein. Sie möchten zum Beispiel mit einem Stammkunden die Bestellungen für das nächste Quartal ver­ handeln. Oder Sie wollen Ihren Chef dazu bringen, Ihnen einen be­ stimmten Aufgabenbereich zur selbstständigen Verantwortung zu überlassen. Oder Sie wollen den Betriebsrat für die konstruktive Unterstützung Ihres Projektes gewinnen. Oder Sie brauchen vom Linienchef freigestellte Mitarbeiter für Ihre Messevorbereitungen. In solchen Fällen haben Sie das größere Interesse an der Verhandlung. Die Gegenseite kann sich eher zurücklehnen und ja oder nein zu Ihrem Anliegen sagen. Seien Sie deshalb im Organisatorischen besonders zu­ vorkommend. Lassen Sie möglichst den anderen den Termin und den Ort wählen. Manche Manager mögen am liebsten im eigenen Büro ihren „Heimvorteil“ nutzen. Andere sind froh um jede Gelegenheit, mal vom Schreibtisch wegzukommen, und gehen lieber ins Konfe­ renzzimmer. Andere verhandeln gerne beim Essen oder nach dem Es­ sen bei einem Rundgang um das Firmengelände. Wieder andere kom­ men gerne zu Ihnen, um auch mal im eigenen Lager „unauffindbar“ zu sein. Passen Sie sich möglichst an. Je wohler der andere sich fühlt, desto offener ist er für Ihre Worte. Wichtig ist auch der Zeitpunkt. Manche Manager hassen es, wenn man sie morgens in schwierige Gespräche zieht oder von ihnen Ent­ scheidungen verlangt. Andere werden sauer, wenn man am Nachmit­

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Kapitel 4: Bereiten Sie Ihre Verhandlungen gut vor

tag mit Anliegen zu ihnen kommt und ihnen womöglich den pünkt­ lichen Abflug zum Golfplatz gefährdet. Manche Manager mögen gerne zwischen verschiedenen Terminen immer einen Zeitraum frei haben. Dann machen sie Papierarbeit oder Telefonate oder Kaffee­ pause. Andere finden es prima, wenn „zack, zack“ ein Gesprächspart­ ner nach dem anderen zu ihnen reinkommt wie Patienten beim Zahn­ arzt. Das gibt ihnen das Gefühl wichtiger Geschäftigkeit. Der mehr oder weniger günstige Zeitpunkt kann auch von anderen Faktoren abhängen. Zum Beispiel hat der Vertriebschef gerade einen großen Auftrag an Land gezogen. Das ist für Sie der beste Moment, wegen personeller Unterstützung vorstellig zu werden. Oder dem Lei­ ter der Produktion sitzt ohnehin der Vorstand wegen der hohen Aus­ schusszahlen im Nacken. Wenn Sie nun auch noch mit Ihrem Anliegen ankommen, platzt ihm der Kragen. Abgesehen von Ihrer freundlichen Gesprächsführung gibt es drei wichtige Fragen, die über das Verhandlungsklima entscheiden:

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Wo? Wann? Wie lange?

Bei der dritten Frage sollten Sie sich überlegen, wie lange Sie mit Ihrem Anliegen brauchen. Je kürzer, desto besser natürlich. Auf keinen Fall gehen Sie mit der Absicht ins Gespräch, so lange zu bleiben, bis Sie Ihre Ziele erreicht haben. Das könnte Ihr Verhandlungspartner als „Nötigung“ empfinden. Ganz egal, ob Sie in Ihrem Sinne fertig sind oder nicht, verabschieden Sie sich pünktlich auf die Minute. Das macht Sie sympathisch. Sie unterscheiden sich damit wohltuend von den „Terriern“, die sich festbeißen und lästig werden. Vereinbaren Sie lieber einen Folgetermin. Wenn Sie Glück haben, bittet Ihr Gesprächspartner Sie, doch noch zu bleiben, bis alle vorge­ sehenen Punkte abgearbeitet sind. Da Sie klugerweise einen zeitlichen Puffer eingeplant haben, können Sie weiterverhandeln. Versuchen Sie jedoch immer, Ihre Verhandlung zügig zu führen und überpünktlich fertig zu werden. Sie zeigen damit Ihre Professio­ nalität als zielstrebiger Verhandler, der sich nicht verplaudert. Sie zei­ gen sich damit auch als rücksichtsvoller Mitmensch, der das Zeit­ management anderer respektiert. Bei den Fragen nach dem Termin und dem Ort der Verhandlung sollten Sie Vorschläge machen. Seien Sie jedoch flexibel gegenüber den

6. Verlassen Sie sich nicht auf die Macht des Wortes allein

Wünschen Ihrer Gesprächspartner. Sollte die Verhandlung in Ihrem Büro stattfinden, dann lassen Sie den anderen nicht vor Ihrem Schreib­ tisch sitzen und sich dahinter. Gehen Sie auch nicht an den mit Unter­ lagen zugemüllten Besprechungstisch. Räumen Sie auch nicht erst un­ ter den Augen des Besuchers den Stuhl für ihn frei. Zeigen Sie durch Ordnung und bereitgestellte Kaffeeutensilien und Mineralwasser, dass Ihr Gast willkommen ist. Dass während des Gesprächs das Telefon nicht klingelt und der PC ausgeschaltet ist, dürfte klar sein. Ihr Ver­ handlungspartner soll Sie nicht als überforderten Sachbearbeiter wahr­ nehmen, sondern als souveräne Persönlichkeit, die ganz wunderbar vorbereitet und entspannt zum Gespräch zur Verfügung steht.

Auf den Punkt Fördern Sie durch organisatorisch gute Vorbereitung das Verhand­ lungsklima. Kommen Sie bei der Auswahl von Ort und Termin Ihrem Gesprächspartner entgegen. Halten Sie sich auf die Minute genau an die vereinbarte Verhandlungsdauer.

6. Verlassen Sie sich nicht auf die Macht des Wortes allein Sie bereiten Ihre Verhandlungen mit Zieldefinitionen und Argumenten gut vor. Sie stellen sich auf Ihren Verhandlungspartner ein und bemü­ hen sich um ein positives Verhandlungsklima. Das ist gut. Aber viel­ leicht können Sie darüber hinaus noch einiges für Ihren Erfolg tun. Grundsätzlich sorgen Sie durch gelungene Präsentationen, Publi­ kationen oder Darstellungen in Meetings für einen guten Ruf Ihres Arbeitsbereichs, Projektes oder auch Ihrer Person im eigenen Unter­ nehmen. Das macht es Ihnen bei jeder Verhandlung mit internen Ge­ sprächspartnern leichter, die Zustimmung zur Zusammenarbeit oder Entgegenkommen zu finden. Bereiche, Vorhaben und Nachwuchs­ kräfte, die auf Erfolgskurs sind, werden gerne unterstützt. Grundsätzlich sorgen Sie durch aktive Beziehungspflege für Ihre persönliche Vernetzung im Unternehmen. Wenn Ihre Verhandlungs­

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Kapitel 4: Bereiten Sie Ihre Verhandlungen gut vor

partner Sie mögen, werden sie sich Ihren Argumenten gegenüber offe­ ner zeigen. Sie werden versuchen, Ihnen zu helfen und Ihr Vorhaben zu fördern. Image- und Beziehungspflege sind ganz allgemeine Vorbereitungen für erfolgreiche Verhandlungen. Damit beginnen Sie, lange bevor überhaupt die Notwendigkeit zum Verhandeln entsteht. Aber auch unmittelbar vor einem Termin zum Gespräch können Sie in vielen Fällen vorab Ihre Position verbessern. Sie können zum Beispiel vor der Verhandlung mit dem Vorgesetzten bezüglich einer Investition in Ihre Idee oder der Genehmigung einer Ressource für Ihr Aufgabengebiet schon mal beim Controller vorstellig werden. Rech­ nen Sie mit ihm die Zahlen durch. Bringen Sie ihn auf Ihre Seite. An­ schließend berufen Sie sich in der Verhandlung auf ihn. Ihr Chef tut sich leichter, seine Zustimmung zu geben, wenn Sie ihm die Sicherheit vermitteln, dass der kritischste aller „Zahlenmenschen“ Ihren Wunsch für genehmigungsfähig hält. Oder Sie stehen als Changemanager vor der Verhandlung mit Ver­ tretern des Betriebsrats. Sie wissen, dass der Betriebsrat die zu erwar­ tenden Veränderungen eher negativ sieht oder eigene Forderungen stellen wird, die Sie nur schwer erfüllen können. Reden Sie doch vorab schon mal locker wie zufällig in der Kantine mit Mitarbeitern, die von dem Changeprozess betroffen sein werden. Machen Sie denen das Neue schmackhaft. Ziehen Sie Einflussreiche mit gutem Draht zum Betriebsrat auf Ihre Seite. In der Verhandlung können Sie dann darauf hinweisen, dass durchaus nicht alle Mitglieder der Belegschaft die Sa­ che so kämpferisch vertreten haben wollen, wie der Betriebsrat es au­ genblicklich noch betreibt. Das kann ihn zum Einlenken und besseren Kooperieren ermutigen.

Mögliche Hürde Übertreiben Sie mit solchen Vorabaktivitäten auf keinen Fall! Sie wollen sich schließlich nicht den Ruf eines Intriganten einhandeln. Orientieren Sie sich, wie solche Einzelgespräche vor Meetings und Verhandlungen im Unternehmen bisher üblich sind. Sie sollten auch auf keinen Fall anderen Schwierigkeiten machen, in­ dem Sie sie als Referenzen heranziehen, wo sie das nicht wollen. Be­ rufen Sie sich zum Beispiel nur dann auf den Controller, wenn der Ihnen vor der Verhandlung das O. K. gegeben hat. Meiden Sie auch Verärgerungen durch das Schaffen von Fakten, die Ihr Gesprächspartner schlucken muss. Niemand will in eine Verhandlung

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6. Verlassen Sie sich nicht auf die Macht des Wortes allein

gehen und dort erfahren, dass wichtige Entscheidungen schon längst vorab gefallen sind oder dass bestimmte Dinge kaum noch zu revidieren sind. Wer sich einmal auf diese Weise von Ihnen unter Druck gesetzt fühlt, wird sich in Zukunft immer gegen Sie stellen.

Oder Sie wollen beim Kunden erreichen, dass der sich für ein ganz be­ stimmtes Modell Ihrer Produktpalette entscheidet. Der Kunde hat vielleicht fachlich wenig Wissen zum Thema und könnte die Sache nur unter finanziellen Gesichtspunkten betrachten. Sie befürchten, mit Ihren Überzeugungsversuchen nicht durchzukommen, weil immer nur die Zahlen diskutiert werden. Holen Sie sich vorher Referenzen von anderen Nutzern Ihres Produktes. Bitten Sie einen Experten, sich auf ihn berufen zu dürfen. Wie Sie wissen, sind die meisten Managermeetings im Grunde reine „Show“-Veranstaltungen. Nur sehr selten werden in den Meetings durch rhetorische Künste allein Ergebnisse erreicht. In der Regel wird das, was offiziell erst im Meeting oder in Verhandlungen ausdiskutiert werden soll, schon vorab in Einzelgesprächen „ausgekungelt“. Wer etwas durchsetzen will, holt sich vorher Verbündete ins Boot oder klärt vorher die Positionen und Koalitionen ab. Das kann man natürlich negativ sehen als „hinterhältige Machtspiel­ chen“. Man kann es aber auch positiv sehen. Durch die mehr oder weni­ ger diskreten Vorabaktivitäten bekommen auch diejenigen eine Chance, die sich in der offiziellen Diskussion oder in harten Verhandlungen rhe­ torisch nicht so gut behaupten können. Sie können durch gelungenes Kontaktmanagement oft sehr viel mehr erreichen als durch noch so per­ fekte Argumentation. Denken Sie daran vor allen Dingen dann, wenn Ihr Verhandlungspartner vielleicht nicht nur mit Ihnen verhandelt, son­ dern auch mit Ihrem Wettbewerber oder Meinungsgegner. Oft fallen Entscheidungen dann gar nicht auf der Basis von Verhandlungen, son­ dern von vorab geknüpften und gepflegten Beziehungen.

Auf den Punkt Verlassen Sie sich nicht auf Ihre rhetorische Stärke in der Verhandlung allein. Versuchen Sie, vorab zu klären, was sich klären lässt. Holen Sie Verbündete ins Boot. Verschaffen Sie sich Referenzen und Un­ terstützung.

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Kapitel

5 Zeigen Sie sich souverän

in Ihren Verhandlungen

1. Profis lassen reden

1. Profis lassen reden Es gibt ein Sprichwort: „Wer das Gespräch anfängt, hat es auch schon verloren.“ Man kann tatsächlich oft beobachten, dass Menschen, die unter Druck etwas erreichen möchten, ihre Verhandlungen mit einem Wortschwall beginnen. Schon kleine Kinder, die sich durch Ausreden von einer Missetat reinwaschen wollen, sprudeln die Beteuerungen ihrer Unschuld nur so hervor. Im Unternehmen kann der Chef das Phäno­ men des Wortschwalls bei unsicheren Mitarbeitern erleben. Der Mitar­ beiter hat zum Beispiel tagelang darüber nachgedacht, wie er den Chef von einer Gehaltserhöhung überzeugen kann. Einerseits möchte er un­ bedingt mehr Geld. Er ist auch der Meinung, dass ihm das zusteht. An­ dererseits ist es ihm irgendwie peinlich, das Thema zur Sprache zu bringen. Er befürchtet außerdem Abwehrversuche durch den Chef und überlegt, wie er seinerseits die Abwehr abwehren kann. Im Geiste geht er x-mal durch, was er dem Chef sagen will. Er „übt“ innerlich seinen Antrag auf eine Gehaltserhöhung. Wenn er schließlich seinen ganzen Mut zusammengenommen hat und den Chef anspricht, kommt es aus ihm heraus wie schäumender Sekt aus einer geschüttelten Flasche, wenn der Korken abfliegt. Der Chef sieht natürlich den Stress des Mit­ arbeiters. Das gibt ihm schon gleich die bessere Ausgangslage für die Verhandlung. Der Mitarbeiter läuft jedoch Gefahr, sich „um Kopf und Kragen zu reden“. Am Ende hat er nicht nur keine oder eine mickrige Gehaltserhöhung, er hat sich auch als „Angstredner“ blamiert. Der Drang, mit einem Wortschwall in die Verhandlung einzustei­ gen, entsteht oft aus der Angst, mit den eigenen Argumenten nichts erreichen zu können. Man hat sich innerlich zurechtgelegt, was man sagen will, und fürchtet, unterbrochen und aus dem Konzept geworfen zu werden. Man will schnell loswerden, was man unbedingt sagen will. Der andere wird mit zu viel Text in zu lauter Stimme bei zu hoher Sprechgeschwindigkeit überrumpelt. So lässt sich jedoch niemand überzeugen. Im Gegenteil! Der andere lehnt sich zurück, beobachtet den Stress und fegt nach dem Wortschwall sämtliche Argumente auf einmal vom Tisch. Eventuell fühlt sich der andere durch den erregten Wortschwall provoziert. Er hört einzelne Argumente, auf die er sofort antworten

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Kapitel 5: Zeigen Sie sich souverän in Ihren Verhandlungen

will. Leider kommt er nicht zum Zuge. Er kann nicht mehr zuhören, wartet nur noch auf eine Atempause im Redeschwall und feuert mit ähnlichem Wortschwall gegen. So eskalieren offene Wortgefechte, die sich nicht mehr zu vernünftigem Verhandeln zurückführen lassen. Wer es hingegen aushalten kann, den anderen sich „leer reden“ zu lassen, wirkt souverän und hat die besseren Karten in der Verhand­ lung. Der Schweiger zeigt, dass er nicht unter Druck steht. Das gibt ihm sofort gegenüber dem gestressten Vielredner die bessere Position. Der Schweiger fängt oft sogar nur deshalb das „Pokern“ und zähe Feil­ schen an, weil ihn der offensichtliche Druck des anderen dazu er­ muntert.

Mögliche Hürde Drei gute Gründe sollten Sie davon abhalten, zu Beginn einer Verhand­ lung gleich mit Ihrem Anliegen loszulegen:

Sie wirken unsicher. Selbstbewusste Manager oder erfahrene Ansprechpartner beim Kun­ den erkennen sofort, dass Sie sich Ihrer Position und der Berechtigung Ihres Standpunktes nicht sicher sind. Man nimmt Sie womöglich gar nicht ernst mit Ihrem Anliegen.

Ihre Argumente gehen unter. Sie überfordern mit einem Wortschwall die Aufnahmefähigkeit Ihres Ver­ handlungspartners. Er kann und will so schnell nicht so viel auf einmal hören und dabei mitdenken. Er schaltet einfach ab und lässt den Schwall über sich ergehen.

Sie verärgern Ihren Verhandlungspartner. Höfliche Menschen leben mit dem inneren Diktat: „Man darf andere nicht unterbrechen.“ Also fühlen sie sich gezwungen, wehrlos langatmige Tira­ den über sich ergehen zu lassen. Aus Verärgerung stellen sie sich an­ schließend bezüglich Ihres Anliegens stur. Auch die weniger Höflichen, die kein Problem damit haben, unerwünschte Monologe einfach zu unter­ brechen, werden ärgerlich. Sie fühlen sich in einen stressigen Wortwech­ sel gezogen, bei dem es am Ende womöglich darum geht, wer wen gefäl­ ligst ausreden lassen soll und wer am schnellsten die Atempausen der Gegenseite ausnutzen kann.

Sie wollen für sich selbst, für Ihren Bereich, Ihr Projekt oder im Auf­ trag Ihres Chefs durch kluges Verhandeln etwas erreichen. Machen Sie

1. Profis lassen reden

es wie die Profis der Verhandlungskunst. Steigen Sie ganz ruhig ein. Notfalls schauspielern Sie Ihre innere Ruhe. Profiverhandler zeichnen sich dadurch aus, dass Sie nicht sofort ihren Standpunkt vermitteln wollen. Sie wollen lieber zuerst hören, was von der anderen Seite kommt. Sie beherrschen die Kunst, erst ein­ mal offene Fragen zu stellen und gut zuzuhören, was der andere zu sagen hat. Oder sie beginnen zuerst mit leichtem Wortgeplänkel und demonstrieren damit ihre innere Ruhe. Wenn zwei Verhandlungsprofis aufeinander treffen, bemühen sich beide, erst einmal durch eleganten Wechsel von offenen Fragen und kurzen Antworten das Klima entspannt zu halten und sich aufeinander einzustellen. Beide lassen sich Zeit, dem anderen zuzuhören, Rede­ pausen auszuhalten und die eigenen Argumente einzeln vorzubringen. Beide wollen dem anderen demonstrieren: „Ich habe keinen Druck. Sie etwa?“ Wenn Sie als ruhiger Mensch vom Wortschwall eines anderen über­ rollt werden, dann lassen Sie das einfach an sich vorbeirauschen. Sie brauchen sich auch nicht selbst den Stress zu machen, einzelne Argu­ mente der Gegenseite im Kopf zu behalten, damit Sie dazu anschlie­ ßend etwas erwidern können. Verlassen Sie sich darauf, wichtige Argu­ mente wird der andere später noch einmal auf den Tisch bringen. Dann können Sie immer noch einhaken und Ihre Meinung äußern. Das muss nicht gleich beim ersten Wortschwall sein. Warten Sie einfach ab, bis der andere sich müde und leer geredet hat. Fetzen Sie nicht bei der ersten Atempause dagegen. Machen Sie es wie ein cooler Profi. Brin­ gen Sie den anderen durch eine offene Frage noch einmal zum Reden. Sie können zum Beispiel fragen: „Wie kommen Sie darauf?“ „Was er­ warten Sie von mir?“ „Woher wissen Sie das?“ Sie können den zweiten Redeschwall auch durch kurze Reaktionen auslösen: „Hm.“ „Und jetzt?“ „Tja, was soll ich dazu sagen?“ Sie werden sehen, wie sehr der andere verunsichert wird. Damit hat er nicht gerechnet. Besser kann Ihre Verhandlungsposition gar nicht mehr werden. Ob Sie das ausnutzen wollen, bleibt Ihnen überlassen und hängt sicherlich vom Anlass ab. Auf keinen Fall kann der andere Sie danach noch rhetorisch in die Enge treiben. Wenn der andere vom Vielreden „ausgepowert“ ist, können Sie ganz lässig Ihren Standpunkt vorbringen. Bleiben Sie dabei auch ruhig und fassen Sie sich kurz.

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Kapitel 5: Zeigen Sie sich souverän in Ihren Verhandlungen

Auf den Punkt Verhandlungsprofis stürzen nicht mit einem Redeschwall auf ihre Ver­ handlungspartner zu. Sie steigen ruhig in das Gespräch ein. Sie las­ sen gerne dem anderen den Vortritt, sich zu äußern. Wenn der andere ebenso ruhig bleibt, beginnt die Verhandlung mit ausge­ glichenem Wechsel kurzer Redebeiträge.

2. Steuern Sie in geplanten Phasen zu Ihren Verhandlungszielen Sie wollen etwas ganz Bestimmtes erreichen. Das weiß Ihr Verhand­ lungspartner. Er weiß, dass Sie nicht nur zum Plaudern zwecks Bezie­ hungspflege kommen. Er kennt das Thema und vermutlich auch Ihr Ziel. Sie beide haben viel zu tun und treffen sich während der bezahl­ ten Arbeitszeit. Sie beide müssen an diesem Tag vermutlich auch noch eine Menge anderer Dinge erledigen. Vergeuden Sie deshalb bitte nicht unnötig Zeit mit zu viel Small Talk. Viele Menschen glauben, man müsse erst mal ein wenig über Ur­ laub, Wetter, Golf und Sonstiges plaudern, um eine gute Atmosphäre vor der eigentlichen Verhandlung zu schaffen. Das können Sie machen, wenn Sie sich im Rahmen einer Firmenfeier oder während der Mittags­ pause Ihrem Gesprächspartner nähern. Plaudern Sie auch gerne, wenn Sie den anderen anrufen, um den Verhandlungstermin zu vereinbaren. Wenn Sie spüren, der andere hat Lust, von seinen Kindern oder dem neuen Auto zu erzählen, dann nehmen Sie sich die Zeit. Wenn Sie pünktlich zum vereinbarten Termin einer Verhandlung erscheinen, sollten Sie jedoch zügig zum Thema kommen. Langer Small Talk kann in dreierlei Hinsicht negativ wirken: Ihr Gesprächs­ partner bekommt den Eindruck, dass …

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… Sie aus Unsicherheit oder gar Angst „um den heißen Brei he­ rumreden“. … Sie nicht genug zu tun haben und aus Langeweile Gesprächs­ partner suchen.

2. Steuern Sie in geplanten Phasen zu Ihren Verhandlungszielen

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… Sie ihm unterstellen, nicht genug zu tun zu haben. Das wird ihn ärgern.

Wenn Sie die Person sind, die um den Termin gebeten hat, sollten Sie die Gesprächsführung in der Hand behalten. Die Führung liegt nicht bei dem, der am meisten redet. Meistens ist das Gegenteil der Fall. Ge­ sprächsführung bedeutet die geschickte Hinführung zum Thema, die Weiterleitung von Phase zu Phase und die Kontrolle der Thementreue. Im Interesse Ihres konkreten Verhandlungsziels achten Sie bitte da­ rauf, dass nicht vom Thema abgeschweift wird, dass beide Seiten aus­ reichend zum Zuge kommen, dass alle Fragen geklärt werden, dass am Ende ein Ergebnis erreicht wird.

Mögliche Hürde Nehmen Sie die Phasen einer Verhandlung nur als grobe Marschrichtung. Sie sollten sich gerne zu jeder Phase ein paar Stichworte vorbereiten, seien Sie dabei jedoch nicht übergründlich. Wenn Sie zu sehr an Ihrem Gesprächsplan kleben, laufen Sie Gefahr, von unerwarteten Äußerun­ gen der Gegenseite aus dem Konzept geworfen zu werden. Wenn Sie jedoch gar keinen Plan haben, kann der andere Sie leicht auf Neben­ themen bringen und so von Ihrem Ziel ablenken. Am besten halten Sie in Ihren Notizen in Stichworten fest, was Sie in den einzelnen Phasen fragen oder sagen wollen. Ihre vorbereiteten Argu­ mente gehören zur dritten Phase. Bringen Sie sie nicht zu früh ein. Wenn Sie mit einem Profi verhandeln, brauchen Sie keine Durchkreu­ zungsmanöver zu befürchten. Ein Profi geht nach den gleichen Phasen vor wie Sie. Er will ja auch zügig zu einem vernünftigen Ergebnis kommen. Irritierend sind solche Zeitgenossen, die aus Nervosität oder Fahrig­ keit immer wieder vom Thema abweichen, Gedankensprünge machen und plötzlich erneut aufgreifen, was schon längst besprochen wurde. Bei solchen Verhandlungspartnern planen Sie am besten schon vorab mehr Zeit ein. Notieren Sie im Verlauf des Gesprächs alle kleinsten erledigten Punkte. Geben Sie ihm sofort nach der Verhandlung eine Kopie Ihrer Notizen als Protokoll. Ansonsten weiß er schon nach einer Stunde nicht mehr, worauf er sich mit Ihnen geeinigt hat. Im Beruf werden Sie jedoch in erster Linie mit erfahrenen Managern und Profieinkäufern zu verhandeln haben. Diese Menschen sind in der Regel unter anderem auch deshalb überhaupt in ihre Positionen gekom­ men, weil sie vernünftig und zielstrebig verhandeln können. Also werden Sie mit Ihrem Konzept als Gedankenstütze für die grobe Marschrichtung keine Probleme haben.

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Kapitel 5: Zeigen Sie sich souverän in Ihren Verhandlungen

Unabhängig von speziellen Taktiken, die Sie vielleicht im Verlauf der Verhandlung einsetzen wollen, hat sich eine Grundstruktur mit fol­ genden Phasen bewährt: Erste Phase: Positiver Start Sie begrüßen Ihren Gesprächspartner und danken, dass es mit dem Termin klappt. Fangen Sie möglichst gleich mit ein paar netten Worten an. „Ich freue mich …“ Bieten Sie, wenn Sie der Gastgeber sind, Ge­ tränke an. Oder lassen Sie sich in Ruhe bewirten, bevor Sie ins Ge­ spräch einsteigen. An dieser Stelle kann auch noch der Zeitrahmen geklärt werden, falls das noch nicht mit der Terminvereinbarung passiert ist. Sollten Sie oder Ihr Verhandlungspartner weitere Experten oder Interessenvertreter mitgebracht haben, so folgt jetzt die Vorstellung aller Anwesenden mit Namen und Funktionen innerhalb dieser Ver­ handlung. Sagen Sie zum Beispiel: „Ich habe meine Mitarbeiterin Frau Thiene dabei. Sie kennt sich besonders gut mit den technischen Details aus und kann uns bei Fachfragen helfen.“ Zweite Phase: Einstieg ins Thema Nach der Begrüßung kommt der kritische Moment, wo Sie vielleicht am liebsten loslegen möchten mit Ihrem Anliegen und allen Ihren schönen Argumenten. Seien Sie wachsam, dass Sie jetzt nicht verse­ hentlich einen Wortschwall starten. Beschränken Sie sich bewusst auf einen einzigen Satz: „Es geht um …“ „Ich möchte mit Ihnen über … sprechen.“ „Sie kennen unseren Standpunkt zu …“ „Ich möchte gerne mit Ihnen eine Einigung zu … erreichen.“ Machen Sie nach dem einen Satz eine Pause. Damit geben Sie Ihrem Verhandlungspartner die Chance, gleich das zu sagen, was ihm viel­ leicht unter den Nägeln brennt. Wenn er sich äußert, hören Sie interes­ siert zu. Lassen Sie sich nicht durch eventuell pauschale Abwehrtech­ niken irritieren. „Kommen Sie damit bloß nicht zu mir!“ „Ich kann Ihnen auch nicht helfen.“ Manche Manager machen das vorsichtshal­ ber am Anfang, damit der andere nicht zu viel verlangt. Das bedeutet nicht, dass er nicht nachher doch noch ganz hilfsbereit auf Ihre Be­ lange eingeht. Wenn Ihr Gesprächspartner nach dem Einstiegssatz nichts sagt und Sie nur erwartungsvoll anschaut, dann können Sie zur dritten Phase übergehen. Vielleicht ist es jetzt auch angebracht, kurz die geplante

2. Steuern Sie in geplanten Phasen zu Ihren Verhandlungszielen

Vorgehensweise vorzustellen. Sie sagen zum Beispiel: „Ich möchte mit Ihnen über die Bereitstellung der Testdaten sprechen und über unseren gemeinsamen Messeauftritt. Ich schlage vor, wir fangen mit den Test­ daten an.“ Oder: „Ich würde Ihnen gerne zuerst die aktuelle Situation aus unserer Sicht schildern. Vermutlich können Sie mir dann schon sagen …“ Damit signalisieren Sie dem anderen, dass er ausreichend auch zu Wort kommen wird. Das macht es ihm leichter, sich erst einmal auf Ihr Anliegen einzulassen. Dritte Phase: Anliegen darstellen Jetzt sind Sie an der Reihe, Ihr Anliegen vorzubringen. Sagen Sie, was Sie haben wollen, anbieten können, vorschlagen möchten und so wei­ ter. Hier legen Sie die Karten auf den Tisch, was Sie mit der Verhand­ lung anstreben. Sie werden an dieser Stelle Ihre guten Argumente prä­ sentieren. Vielleicht ist es klug, nicht alle Argumente auf einmal zu nennen. Fangen Sie mit den beiden überzeugendsten an. Die übrigen können Sie bei Bedarf in der Verhandlung immer noch hervorholen. In dieser Phase wenden Sie gegebenenfalls auch Ihre Taktiken an. Vielleicht gehen Sie bewusst zunächst auf bestimmte Fakten ein oder beziehen sich taktisch clever auf bestimmte Referenzen. Wichtig ist, dass Sie in dieser Phase die Aufmerksamkeit Ihres Ver­ handlungspartners nicht überstrapazieren. Sie sollen zwar plausibel Ihr Anliegen erklären, aber monologisieren Sie nicht zu lange. Den meisten Menschen geht es auf die Nerven, wenn sie „zugeredet“ wer­ den. Behalten Sie den anderen immer im Auge, ob sein Interesse er­ lahmt. Bricht er den Blickkontakt ab? Liegt er offensichtlich auf der Lauer, schnell bei Ihrer nächsten Atempause dazwischenzugehen? Wenn Sie Zeichen von Langeweile, Genervtheit oder Überforderung erkennen, brechen Sie lieber sofort ab. Ganz egal, was Sie jetzt noch an wundervollen Argumenten hätten, Sie würden damit sowieso nicht mehr durchdringen. Gehen Sie lieber zur nächsten Phase über. Vierte Phase: Reden lassen Sie sind mit der Darstellung Ihres Anliegens fertig oder der andere ist offensichtlich nicht mehr aufnahmebereit. Jetzt bringen Sie Ihren Ver­ handlungspartner zum Reden. Wenn Sie Glück haben, legt er von sel­ ber los. Wenn nichts kommt, bringen Sie durch offene Fragen den Redestrom in Fluss.

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Kapitel 5: Zeigen Sie sich souverän in Ihren Verhandlungen

Stellen Sie jetzt keine Frage, die zu einer einsilbigen Ablehnung führen könnte. Das ist riskant. Sie fragen zum Beispiel: „Stimmen Sie mir zu?“ „Sehen Sie das nicht auch so?“ „Werden Sie mir den Mit­ arbeiter zur Verfügung stellen?“ „Kann ich mit der Ressource rech­ nen?“ „Werden Sie das Budget erweitern?“ „Bekomme ich die Ge­ haltserhöhung?“ „Werden Sie eine Bestellung aufgeben?“ „Sind Sie mit diesem Vorschlag einverstanden?“ Sie wissen noch gar nicht, ob Ihr Verhandlungspartner überzeugt ist. Vielleicht kommt ihm eine solche geschlossene Frage zu früh. Vielleicht steht er Ihrem Anliegen noch ablehnend gegenüber. Treiben Sie ihn deshalb lieber nicht dazu, jetzt schon nein zu sagen. Damit wäre die Verhandlung im Grunde schon gelaufen. Wenn der andere erst einmal das Nein ausgesprochen hat, wird er schon um seiner „Ehre“ willen dabei bleiben. Alle Ihre guten Argumente, die danach noch kommen, werden an ihm abprallen. Stellen Sie deshalb lieber offene Fragen oder fordern Sie zum Reden auf: „Jetzt interessiert mich natürlich Ihre Meinung dazu.“ „Wie sehen Sie das?“ „Wo sehen Sie eine Lösungsmöglichkeit?“ „Was schlagen Sie vor?“ „Wie können wir in der Sache zusammenkommen?“ Zeigen Sie durch aktives Zuhören, dass Sie sich für den Standpunkt des anderen interessieren. Wenden Sie jetzt Techniken des aktiven Zu­ hörens an. Sie können sich auch Notizen machen. Wenn der andere Ihnen einen Vortrag über seine Probleme hält oder Ihnen ausführlich schildert, warum er Ihnen leider nicht zustim­ men kann, dann lassen Sie ihn unbedingt ausreden. Versuchen Sie auf keinen Fall, seinen Redefluss zu unterbrechen. Das macht ihn unnötig ärgerlich. Schließlich hat er Ihnen ja auch zugehört. Notieren Sie lieber in Stichworten, worauf Sie anschließend noch eingehen wollen. Fünfte Phase: Verhandeln zum Ergebnis Fast unmerklich entwickelt sich jetzt der eigentliche Verhandlungs­ prozess. Beide Seiten haben den jeweiligen Standpunkt dargestellt. Nun muss es schrittweise in Richtung Ergebnis gehen. In dieser Phase hören Sie die Einwände Ihres Gesprächspartners gegen Ihre Vorschläge, Angebote, Wünsche, Forderungen. Versuchen Sie niemals, die Einwände zu widerlegen. Gehen Sie positiv darauf ein. Bedenken Sie, dass der andere immerhin noch mit Ihnen verhandeln will, wenn er seine Bedenken äußert. Wer kein Interesse daran hat, sich mit Ihnen zu einigen, bringt gar keine Einwände mehr. Der stellt sich stur, lehnt ab und versucht das Gespräch schnell zu beenden.

2. Steuern Sie in geplanten Phasen zu Ihren Verhandlungszielen

Sie sollten sich schrittweise entgegenkommen. Streiten Sie nicht um Ihre Maximalforderungen, sondern machen Sie konstruktive Vor­ schläge, bieten Sie Alternativen an, fragen Sie nach Ideen zu einer Eini­ gung. Sie sollten allerdings auch nicht ohne Gegenleistung von Ihren Forderungen abweichen. Wenn Sie zum Beispiel beim Kunden einen Preis von 8000 Euro für das Produkt genannt haben, dann können Sie nicht plötzlich doch noch mit 6000 Euro einverstanden sein. Das würde den Eindruck erwecken, Ihre erste Forderung sei zu hoch ge­ wesen, weil Sie „Verhandlungsspielraum“ eingebaut haben. Man wird Ihnen die 6000 Euro zu Recht auch nicht glauben. Stattdessen sollten Sie zum Beispiel sagen: „Ich kann notfalls auf 6000 Euro runterrech­ nen, wenn ich die Komponenten KO1 und KO2 weglasse.“ Jetzt sagt Ihr Auftraggeber vielleicht: „Das geht nicht. KO1 und KO2 brauche ich auch.“ Dann fragen Sie ihn, was seiner Meinung nach wegfallen kann. Wenn nichts kommt, bleibt es bei den 8000 Euro, oder Sie ent­ wickeln gemeinsam eine ganz andere Lösung. Notfalls ziehen Sie sich lieber aus der Verhandlung zurück und vereinbaren einen späteren Termin, um die Sache neu zu besprechen. Auf keinen Fall geben Sie nach und gestatten dem anderen, bei seinem Standpunkt ohne Ent­ gegenkommen zu bleiben. Sie gefährden damit Ihre Glaubwürdigkeit. Sie sollten jetzt „Zug um Zug“ zu einem Ergebnis kommen, mit dem Sie beide zufrieden sind. Kämpfen Sie nicht nur darum, selbst als Sieger aus der Verhandlung zu kommen. Nutzen Sie niemals die fach­ liche oder rhetorische Unterlegenheit des anderen aus. Streben Sie im­ mer an, dass auch Ihr Verhandlungspartner letztlich zu dem Ergebnis stehen kann. Sechste Phase: Fazit Es ist immer wieder erstaunlich, wie unterschiedlich die Wahrneh­ mungen und die Gedächtnisse verschiedener Menschen funktionieren. Verlassen Sie sich bitte nicht darauf, dass Ihr Verhandlungspartner am Ende die gleiche Vorstellung vom gemeinsamen Ergebnis hat wie Sie. Was an Missverständnissen möglich ist, sollten Sie für möglich halten. Fassen Sie deshalb zum Schluss noch einmal aus Ihrer Sicht zusam­ men, worauf Sie sich geeinigt haben und wie es jetzt weitergeht. Sie sagen zum Beispiel: „Dann machen wir es jetzt so, dass ich noch mal die Angebote der Hersteller vergleiche und Ihnen vorlege. Danach werden Sie entscheiden …“ Oder: „Gut, dann haben wir uns jetzt so geeinigt, dass ich Ihnen die Sache noch einmal schriftlich zusammen­

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Kapitel 5: Zeigen Sie sich souverän in Ihren Verhandlungen

stelle und Ihnen zuschicke. Sie klären in Ihrem Unternehmen …“ „Dann bestelle ich für Sie … zum Preis von …“ In manchen Fällen mag ein Handschlag als Besiegelung reichen. Oft ist es jedoch ratsam, wenn Sie das gemeinsame Ergebnis auch schriftlich zusammenfassen und eine Kopie dem Verhandlungspartner zukommen lassen. Denken Sie daran, dass die Leute, die Ihnen „Bürokratismus“ vor­ werfen, oft die ersten sind, die ihr Gedächtnis verlieren, wenn ihnen das Ergebnis letztlich doch nicht gefällt. Schriftlich ist sicherer. Bei Verhandlungen mit externen Partnern lassen Sie sich natürlich alles vertraglich bestätigen. Siebte Phase: Positiver Abschluss Jede Ihrer Verhandlungen muss positiv schließen. Auch wenn vorher noch die Fetzen geflogen sind, finden Sie jetzt bitte als Erster versöhn­ liche Worte. Sie wollen schließlich nicht, dass Ihr Verhandlungspartner nach Ihrem Abgang erst einmal bei seinen Spezis die Runde macht und seinen Frust über Sie und Ihr Anliegen ablässt. Das schadet Ihrem Ruf und Ihrer weiteren Beziehung zum Verhandlungspartner. Sagen Sie zum Beispiel: „Sie haben mir ganz schön harte Nüsse zu knacken gegeben. Aber ich denke, wir können beide mit dem Ergebnis zufrieden sein.“ Oder bedanken Sie sich für die Zugeständnisse und für die Bereitschaft, Sie zu unterstützen. Manchmal kann es ratsam sein, ganz zum Schluss noch einmal an die „Mitgift“ zu erinnern. Das macht es dem anderen leichter, seine Zugeständnisse an Sie im eigenen Lager zu vertreten. Sie sagen zum Beispiel: „Ich freue mich, dass Sie sich zu der Lösung durchgerungen haben. Aber sie ist tatsächlich wirtschaftlich die günstigste.“ „Ich glaube, wenn Sie Ihrem Controller die Zahlen vorlegen, dann …“

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Checkliste: Standardphasen einer Verhandlung 1. Positiver Start: Begrüßen und vorstellen 2. Einstieg ins Thema: „Es geht um …“ 3. Eigenes Anliegen mit treffenden Argumenten kurz darstellen 4. Reden lassen: Offene Fragen stellen und zuhören 5. Verhandeln zum Ergebnis: Einwände auffangen und Standpunkte annähern 6. Fazit: Ergebnis zusammenfassen 7. Positiver Abschluss: Anerkennung und freundlicher Abschied

3. Steigern Sie Ihre Erfolgschancen durch Zuhören

Nach der Verhandlung sollten Sie sich nur auf ausdrückliche Ein­ ladung noch beim anderen verplaudern. Es kann sein, dass der andere Sie nach dem Gespräch einlädt, mit ihm zum Essen zu gehen oder noch gemütlich ein Glas Wein zu trinken. Nehmen Sie sich die Zeit. Meiden Sie jedoch die Verhandlungsthemen. Reden Sie über Urlaub oder Sonstiges. Riskieren Sie nicht, dass Ihrem Gesprächspartner plötzlich wieder Zweifel kommen, und er steigt erneut in die Argu­ mentation ein. Sie sind auf der sicheren Seite, wenn Sie sich gleich nach der Eini­ gung freundlich verabschieden und zügig davonmachen. Für die meis­ ten Menschen gilt immer noch, dass man ein gegebenes Wort nicht mehr nachträglich zurücknimmt. Wenn Sie weg sind, bleibt es mit hoher Wahrscheinlichkeit bei dem Vereinbarten. Wenn Sie noch blei­ ben, könnte der andere plötzlich sagen: „Da fällt mir ein …“ Und schon ist Ihr schönes Verhandlungsergebnis wieder in Frage gestellt.

Auf den Punkt Wenn Sie um den Termin gebeten haben, weil Sie etwas erreichen wollen, dann sollten Sie die Gesprächsführung übernehmen. Ge­ hen Sie planvoll nach einem Phasenkonzept vor. Bereiten Sie sich in Stichworten auf die einzelnen Phasen vor.

3. Steigern Sie Ihre Erfolgschancen durch Zuhören Ihr Gesprächspartner wird Ihnen gegenüber mit höherer Wahrschein­ lichkeit kooperativ sein, je kooperativer Sie auf ihn wirken. Dazu müs­ sen Sie gar nicht unbedingt sehr weit in der Sache entgegenkommen. Sie wirken kooperativ, wenn Sie dem anderen viel Redezeit einräumen und mit offensichtlich großem Interesse zuhören. Die meisten Menschen mögen lieber reden als zuhören. Sie stecken voll von ihren eigenen Gedanken, die sie unbedingt mitteilen wollen. Da sie ständig auf Mitmenschen treffen, denen es ebenso geht, wird die Sehnsucht nach Aufmerksamkeit und Interesse oft nicht ausreichend

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Kapitel 5: Zeigen Sie sich souverän in Ihren Verhandlungen

befriedigt. Die beidseitige Redelust macht Verhandlungen schnell zu Wortgefechten und stressigem Kampf um die treffsicherste Schlagfer­ tigkeit und schließlich um das letzte Wort.

Mögliche Hürde Man lässt Sie zunehmend verantwortungsvolle Aufgaben übernehmen und wichtige Verhandlungen führen, weil Sie nicht nur Profi in Ihrem Sachgebiet sind, sondern auch als zupackender Mensch gelten. Man traut Ihnen zu, dass Sie sich engagiert einsetzen und zügig zu Erfolgen kommen. Vermutlich sind Sie eine dynamische und zielstrebige Per­ sönlichkeit. So sind jedoch nicht alle Menschen. Sie werden auch einmal mit Ge­ sprächspartnern zu verhandeln haben, die langsam denken und spre­ chen. Sie überlegen zögerlich, was sie wollen, und entscheiden nur schwerfällig. Das kann Ihnen auf die Nerven gehen. Wenn der andere mit seinem Redebeitrag anfängt, haben Sie nach den ersten Worten blitz­ schnell erkannt, worauf er hinauswill. Sie könnten schon antworten, aber ganz langsam macht der andere Wort für Wort weiter. Widerstehen Sie unbedingt der Versuchung, schnell dem anderen sei­ nen Satz zu beenden. Der fühlt sich „über den Mund gefahren“. Es setzt ihn unter Stress. Er spürt, dass er mit Ihrer Schnelligkeit nicht mithalten kann. Er erlebt Sie als hektischen Menschen, der gnadenlos seine sorg­ fältig durchdachten Ansichten niedermäht. Er wird sich in beleidigtes Schweigen zurückziehen. Wahrscheinlich wird er Ihnen keine Einwände mehr bringen. Er wird gar nicht mehr mit Ihnen verhandeln. Er lässt Sie einfach reden und wimmelt Sie zum Schluss ab: „Lassen Sie mal Ihre Unterlagen da. Ich überleg mir das noch.“ Sie werden bei diesem Menschen vermutlich gar nichts mehr errei­ chen. Üben Sie sich in der Geduld, auch langsam Sprechenden immer bis zum letzten Wort zuzuhören. Halten Sie dann auch noch eine kurze Pause aus. Erst dann sprechen Sie. Das erlebt der Langsame als angenehm, er fühlt sich von Ihnen gut behandelt. Vermutlich erlebt er es in anderen Zu­ sammenhängen immer wieder, dass man ihm Druck macht, ihn nicht aus­ reden lässt und ihm die Sätze vervollständigt. Wenn Sie das nicht tun, haben Sie bei ihm einen Stein im Brett. Es gibt allerdings auch raffinierte Taktiker, die absichtlich langsam sprechen. Blitzschnell haben sie erkannt, dass Sie ein forscher Dynamiker sind. Nur um Sie mürbe zu machen, reden sie bewusst gaaanz laaangsa­ aam. Lassen Sie sich nicht provozieren! Gehen Sie in dem Schnecken­ tempo mit. Zeigen Sie, dass Sie nicht unter Druck stehen und sich nicht von solchen Spielchen nerven lassen. Wenn der andere merkt, dass Sie cool bleiben, findet er auch bald zu normalem Sprechverhalten zurück.

3. Steigern Sie Ihre Erfolgschancen durch Zuhören

Auf die meisten Menschen wirkt es wohltuend, wenn sie endlich mal mit jemandem reden, der ihnen nicht nur seine eigenen Gedanken vor­ trägt, sondern sie befragt. Sie fühlen sich „gefragt“. Das Interesse an ihren Ausführungen deuten sie als wertschätzendes Interesse an sich selbst. Außerdem fühlen Menschen sich verstanden, wenn sie viel re­ den dürfen. Wer andere nicht reden lässt, kann gar nicht wissen, was im anderen vorgeht. Gegenüber einem Gesprächspartner, von dem sie sich verstanden fühlen, zeigen sich die meisten Menschen ihrerseits ebenfalls offen. Sie hören dann auch zu. Aus vier Gründen sollten Sie demnach danach streben, Ihrem Ver­ handlungspartner möglichst den größten Redeanteil zu lassen und ihm gut zuzuhören:

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Sie wirken kooperativ und provozieren damit auf der Gegenseite den Fairnessinstinkt, sich Ihnen gegenüber auch kooperativ zu zei­ gen. Sie erfahren viel über die Denkweise, die Wünsche und Probleme des anderen. Also können Sie Ihre Argumente noch treffsicherer und für ihn überzeugender formulieren. Sie wecken die Bereitschaft des anderen, Ihnen ebenfalls zuzuhö­ ren. Also werden Ihre Argumente besser in sein Bewusstsein vor­ dringen und sich im Gedächtnis verankern. Sie wirken selbstsicher und sogar charismatisch, wenn Sie die in­ nere Ruhe zum Zuhören mitbringen. Unsichere Menschen können nicht zuhören. Sie werden kribbelig, wenn sie nicht selber reden dürfen. Sie platzen förmlich vor lauter aufgestauten Ideen, was sie alles sagen wollen, um ihren Standpunkt durchzupauken.

Verkäufer machen auch immer wieder die Erfahrung, dass sie weniger Einwände von Kunden hören, wenn diese zuvor viel Raum für eigene Äußerungen hatten. Das kann zwei Gründe haben:

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Verkäufer, die reden lassen und gut zuhören, stellen ihr Angebot dem Kunden passender für seine Bedürfnisse und Wünsche vor. Es gibt dann nicht mehr sehr viel einzuwenden. Kunden, die zu wenig reden durften „rächen“ sich instinktiv dafür durch Beharren auf einer ablehnenden Haltung. Sie wollen nicht zustimmen und denken sich immer neue Einwände und Bedenken aus.

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Kapitel 5: Zeigen Sie sich souverän in Ihren Verhandlungen

Letztlich wollen auch Sie in Ihren Verhandlungen etwas „verkaufen“. Ihr Auftraggeber soll Ihnen „abkaufen“, dass Sie einen neuen Termin oder ein größeres Budget brauchen. Der Chef soll Ihnen „abkaufen“, dass Sie eine Gehaltserhöhung verdienen. Ihre Geschäftsleitung soll Ihnen Ihren Vorschlag zu einer Verbesserung „abkaufen“. Sie werden weniger gegen „Wenns und Abers“ zu kämpfen haben, wenn Sie viel reden lassen, gut zuhören und auf das Gehörte positiv eingehen. Es gibt vier Arten des aufmerksamen Zuhörens: Aktives Zuhören Sie halten Blickkontakt, nicken und reagieren mit Ihrer Mimik auf das Gesagte. Daran erkennt Ihr Verhandlungspartner, dass Sie bei seinen Worten gedanklich mitgehen. Sie zeigen Interesse für die Meinung des anderen und Wertschätzung für seine Person. Hingegen ist passives Zuhören oft gar kein Zuhören. Es ist weiter nichts als das höfliche Schweigen, während der andere noch spricht. Man schaltet einfach ab und lässt das Gesagte an sich vorbeirauschen. Oder man legt sich innerlich schon zurecht, was man selber sagen wird, wenn der andere zur nächsten Atempause kommt. Ihr Gesprächspartner erkennt es an Ihrem Gesicht, ob Sie ihm zu­ hören oder nur warten, bis Sie selbst wieder loslegen können. Spiegelndes Zuhören Beim spiegelnden Zuhören geben Sie vor Ihrem Redebeitrag erst ein­ mal zurück, was Sie vom anderen verstanden haben. Sie formulieren zum Beispiel: „Sie meinen also …“ „Wenn ich Sie recht verstehe, dann geht es Ihnen in erster Linie um …“ „Sie sagen, dass Sie …“ An solchen Äußerungen erkennt Ihr Verhandlungspartner, dass Sie ihn richtig verstanden haben. Oft drehen sich Verhandlungen schon nach kurzer Zeit im Kreis. Statt zum Ergebnis zu kommen, wiederholen beide Parteien immer wieder die gleichen Argumente. Sie versuchen, sich gegenseitig ihre Standpunkte „einzuhämmern“. Das kann sich leicht zum Streitge­ spräch entwickeln. Wenn Ihr Verhandlungspartner jedoch hört, wie gut Sie ihn verstanden haben, wird er innerlich loslassen. Er ist offener für Ihre Argumente. Ganz automatisch wird er Ihnen auch besser zu­ hören. Sie sollten beim spiegelnden Zuhören versuchen, Begriffe oder For­ mulierungen Ihres Gesprächspartners aufzugreifen. Das gibt ihm das

3. Steigern Sie Ihre Erfolgschancen durch Zuhören

Gefühl, dass Sie beide „die gleiche Sprache sprechen“. Sie wirken auf ihn sympathisch. Empathisches Zuhören Beim empathischen Zuhören spiegeln Sie nicht nur die Inhalte und die Sprache, sondern auch die Gefühle des anderen. Sie sagen zum Beispiel: „Es nervt Sie, dass …“ „Sie befürchten, dass …“ „Sie erhof­ fen sich von …“ „Sie wären zufrieden, wenn …“ „Es gefällt Ihnen, wenn …“ Bei persönlichen Gesprächen kommt empathisches Zuhören sehr gut an. Sie wirken damit wie ein äußerst sensibler Mensch, der sich gut einfühlt. Bei Verhandlungen mit Kunden und Managern sollten Sie damit jedoch lieber vorsichtig sein. Mancher „coole“ Machtmensch könnte sich veralbert fühlen. Er hört vielleicht bei Ihnen einen „therapeuti­ schen“ Ton heraus oder gar eine „Anmache“. Er möchte lieber pro­ fessionelle Distanz statt tiefes Mitgehen mit seinem „Seelenleben“. Vielleicht merkt der andere nicht einmal, was ihm genau an Ihrem ein­ fühlsamen Stil gegen den Strich geht. Er hat nur das unangenehme Ge­ fühl, dass Sie ihm „zu nahe“ kommen. Weiterführendes Zuhören Das weiterführende Zuhören ist für Ihre beruflichen Verhandlungen optimal. Sie kennen den Spruch: „Wer fragt, führt.“ Durch weiterfüh­ rendes Zuhören behalten Sie die Gesprächsführung in der Hand und geben gleichzeitig dem anderen viel Raum für seine Redebeiträge. Er erlebt das als hohe Wertschätzung seiner Person und seiner Anliegen. Sie können gezielt das Gespräch in bestimmte Richtungen lenken. Beim weiterführenden Zuhören greifen Sie das Gesagte auf und bringen durch eine Frage den Redestrom wieder in Fluss. Dabei wer­ den Sie automatisch das aktive und das spiegelnde Zuhören mit an­ wenden. Sie sagen zum Beispiel: „Ihnen geht es demnach in erster Linie um die Filiale in Löningen. Wo sehen Sie da …?“ „Ihrer Meinung nach sollten wir zuerst den Prototyp präsentieren. Wieso halten Sie das für besser?“ „Sie erwähnten den Lieferanten Klose. Welche Erfahrungen haben Sie mit ihm?“ Sie können auch kürzer sagen: „Wie kam es dazu?“ „Wie sind Sie darauf gekommen?“ „Und dann?“

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Kapitel 5: Zeigen Sie sich souverän in Ihren Verhandlungen

Ihre Frage bringt den anderen dazu, zu dem bereits Gesagten noch mehr zu sagen. Das zeigt ihm, wie sehr es Sie interessiert. Er spürt, dass Sie sich bemühen, seine Sicht zu verstehen, seine Anliegen auch zu be­ rücksichtigen. Ihr Entgegenkommen in der Gesprächsführung wird ein Entgegen­ kommen in der zu verhandelnden Sache nach sich ziehen.

Auf den Punkt Gehen Sie nicht nur mit der Absicht in eine Verhandlung, den anderen von etwas überzeugen zu wollen. Bringen Sie auch großes Inte­ resse mit für das, was der andere Ihnen sagen kann.

4. Federn Sie Einwände und Bedenken elegant ab Verhandlungen werden überhaupt erst durch Einwände, Bedenken, Widerstände und Abwehr zu Verhandlungen. Mit Gesprächspartnern, die auf Anhieb Ihrer Meinung sind, Ihnen zustimmen oder Ihnen ent­ gegenkommen, brauchen Sie nicht zu verhandeln. Ihre Kunst einer Verhandlung besteht darin, für die eigenen Interessen und eigenen Ziele Überzeugungsarbeit zu leisten. Mit Ihren guten Argumenten allein werden Sie das nicht schaffen. Sie müssen auch mit den Einwän­ den der Gegenseite fertig werden. Schlechte Verhandler streben danach, Einwände zu widerlegen. Sie versuchen, dem Verhandlungspartner die Unsinnigkeit seiner Beden­ ken, die Irrtümer seiner Meinung und die Denkfehler in seiner Argu­ mentation nachzuweisen. Sie glauben, ein widerlegter Einwand sei ein erledigter Einwand. Das ist falsch. Ein widerlegter Einwand kann auf den Gesprächspartner wie eine Beleidigung oder Provokation wirken. Er fühlt sich vielleicht geschulmeistert, in der Sache ins Unrecht ge­ setzt oder rhetorisch besiegt. Kein Wunder, dass er sich dann gar nicht mehr zur Zustimmung oder zum Entgegenkommen durchringt. Man­ che Menschen stachelt es an, wenn man ihre Einwände widerlegt. Sie verteidigen sie dann erst recht. Sie bleiben notfalls rechthaberisch auf

4. Federn Sie Einwände und Bedenken elegant ab

ihrem Standpunkt, obwohl sie innerlich längst nicht mehr sicher sind, Recht zu haben. Sie wollen einfach keine Niederlage einstecken. An­ dere Menschen geben scheinbar nach, wenn man ihre Einwände schlüssig widerlegt. Sie fühlen sich vielleicht inhaltlich oder rhetorisch nicht sattelfest genug für eine kontroverse Diskussion. Sie bleiben erst einmal ruhig und sagen ganz zum Schluss: „Nein, ich möchte nicht.“ „Ich überlege mir das noch mal.“ „Rufen Sie mich morgen an, dann gebe ich Ihnen Bescheid.“ „Ich werde noch mal meine Fachleute dazu befragen.“ Die Verhandlung endet mit einem für Sie unbefriedigenden Ergebnis. Ihrer Meinung nach haben Sie gute Überzeugungsarbeit ge­ leistet. Sie haben jeden Einwand ausgeräumt und nachgewiesen, dass Ihr Standpunkt richtig ist. Wieso werden Sie nun trotzdem abge­ wimmelt? Wieso stellt der andere sich stur und sagt noch nicht einmal, warum er nicht zustimmen will? Wahrscheinlich fühlt sich der andere durch Ihre inhaltliche und rhetorische Überlegenheit geärgert. Er weiß keine Einwände mehr, will Ihnen aber auch nicht die Freude machen, als Sieger aus der Verhandlung herauszugehen. Bedenken Sie bitte, dass ein widerlegter Einwand für Ihren Ge­ sprächspartner wie eine schmerzliche Niederlage wirken kann. Einwände sollten Sie „elegant abfedern“. Das bedeutet, dass Sie Einwände positiv aufnehmen und so geschickt behandeln, dass sie nicht als Hindernisse zur Einigung bestehen bleiben. Das bedeutet, dass der andere seine Bedenken ausgeräumt sieht, ohne dabei vor Ihnen sein Gesicht zu verlieren. Unterscheiden Sie zunächst zwischen Vorwänden und Einwänden: Ein Vorwand ist ein abwehrendes Scheinargument. Ihr Verhandlungspartner will Ihnen nicht zustimmen, will aber auch nicht sagen, warum nicht. Er versteckt sich hinter fadenscheinigen Be­ gründungen. Vielleicht hört sich die Begründung sogar ganz vernünf­ tig an, aber Sie erkennen am ausweichenden Blick oder an Verlegen­ heitsgesten, dass es sich vermutlich um eine Ausrede handelt. Bohren Sie auf keinen Fall nach! Sie dürfen auch nicht den Vor­ wand als solchen entlarven. Bedenken Sie bitte, dass der andere Ihnen nicht Rechenschaft schuldig ist. Auch wenn es Ihnen gelingt, hinter die wahren Ablehnungsgründe zu kommen, gewinnen Sie nichts. Ihr Ver­ handlungspartner wird Ihnen ganz bestimmt nicht dankbar für die Bloßstellung sein. Er schaltet auf stur um und sagt lieber gar nichts mehr. Für spätere Verhandlungen mit Ihnen wird er mit Sicherheit lei­

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der nie mehr Zeit haben oder von vornherein eine Abwehrhaltung auf­ bauen. Wenn Sie spüren, dass Sie mit einem Vorwand abgewimmelt wer­ den sollen, dann respektieren Sie das. Sie können auf den nächsten Ver­ handlungspunkt kommen. Sie können aber auch fragen: „Was kann ich tun, damit wird doch noch zu einem Ergebnis kommen?“ Oder Sie können den geordneten Rückzug antreten. „Ich schlage vor, wir ver­ tagen das Thema und denken beide noch mal darüber nach.“ Beenden Sie lieber die Verhandlung und probieren Sie es später noch einmal. Sie haben dann sicherlich bessere Chancen. Ihr Verhandlungspartner weiß es zu schätzen, wenn Sie ihm taktvoll seinen Vorwand als Rückzugs­ manöver lassen. Ein Einwand ist ein tatsächlicher Hinderungsgrund des Verhandlungspartners. Ihr Verhandlungspartner kann Ihnen nicht zustimmen. Irgendwas an der Sache stört ihn oder macht Probleme. Der Führungskollege kann Ihnen zum Beispiel keinen Mitarbeiter für Ihr Projekt überlassen, weil er wirklich nicht weiß, wie er dann noch die Arbeit schaffen soll. Der Kunde kann Ihren Preis nicht akzeptieren, weil sein Budget das nicht hergibt. Der Betriebsrat kann der von Ihnen vorgeschlagenen Installa­ tion der Maschine nicht zustimmen, weil die Sicherheitsbestimmungen nicht erfüllt sind. Bei manchen Einwänden könnte Ihr Verhandlungspartner zwar zu­ stimmen, er will aber nicht. Ihm gefällt Ihr Angebot nicht, er fühlt sich übergangen, er hat keine Lust, sich die Mühe damit zu machen, oder er befürchtet persönliche Beeinträchtigungen. Der Führungskollege will Ihnen keinen Mitarbeiter überlassen, weil er Ihr Projekt grundsätzlich für überflüssig hält. Der Kunde will Ihren Preis nicht akzeptieren, weil er hofft, bei der Konkurrenz ein besseres Angebot zu bekommen. Der Betriebsrat sperrt sich gegen die neue Maschine, weil die Mitarbeiter das nicht wollen. Der Betriebsrat braucht aber für die nächste Wahl die Stimmen. Einwände sind Probleme, die gelöst werden müssen. Anders kom­ men Sie mit Ihren Überzeugungsversuchen nicht weiter. Sie haben notgedrungen das Hindernis auszuräumen oder dem Verhandlungs­ partner eine Brücke darüber hinwegzubauen. Dabei lassen sich die Einwände in unberechtigte und berechtigte unterscheiden:

4. Federn Sie Einwände und Bedenken elegant ab

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Ein unberechtigter Einwand beruht auf einem Irrtum Ihres Ver­ handlungspartners. Der Betriebsrat meint zum Beispiel, dass er die Installation der Maschine ablehnen muss, weil die Sicherheitsbestimmungen nicht erfüllt sind. Das ist jedoch falsch. Die Maschine ist geprüft und frei­ gegeben. Auch der Kunde irrt sich vielleicht mit seiner Einschät­ zung der Kosten. Zwar ist der Preis zunächst zu hoch für sein Bud­ get, aber er spart durch das Produkt an anderer Stelle. Das gleicht die Anschaffungskosten aus und bringt ihm sogar Gewinn. Ein berechtigter Einwand. Bei einem berechtigten Einwand haben Sie die Nuss zu knacken. Es spricht tatsächlich etwas gegen Ihr Anliegen. Entweder Sie lösen das Problem oder Sie können das Thema streichen. Die Maschine lässt sich zum Beispiel nicht da installieren, wo Sie sie haben wol­ len, weil sie zu schwer für den Boden ist. Sie werden einen anderen Standort suchen müssen. Der Führungskollege kann Ihnen den Mitarbeiter nicht geben, weil er keinen anderen mit den speziellen Qualifikationen hat. Sie werden sich notgedrungen an einen ande­ ren Kollegen wenden oder eine Leihkraft für Ihr Projekt anheuern.

Bedenken Sie bitte, dass Ihr Verhandlungspartner alle seine Einwände für berechtigt hält. Er will auch bei der Behandlung der unberechtigten nicht als Dummkopf geschulmeistert werden. Weisen Sie also nicht triumphierend den Irrtum nach. Sagen Sie zum Beispiel: „Wirklich? Ist die Maschine nicht sicherheitsgeprüft? Ich schau mal eben.“ Sie blät­ tern in den Unterlagen und sagen dann: „Hier steht es: Zugelassen vom TÜV am 13. 4. 2004.“ Oder Sie sagen: „Ja, ich weiß, der Anschaffungs­ preis ist hoch. Lassen Sie uns mal durchrechnen, wie es anschließend mit den Wartungs- und Anwendungskosten ist. Ich nehme an, dass sich dann die Einsparungen zeigen werden.“ Gleichzeitig besteht die Gefahr, dass Sie als Interessenvertreter Ihres Anliegens durchaus auch berechtigte Einwände für unberechtigt halten. Zumindest können Sie solche, die nicht auf Fakten, sondern auf Anschauungen und persönlichen Vorlieben oder Abneigungen beru­ hen, nicht akzeptieren. Sie tun sich leichter, wenn Sie prinzipiell darauf verzichten, Werturteile über die Einwände zu fällen. Nehmen Sie jeden als ein zu lösendes Problem an. Sie brauchen gute Techniken, wie Sie Einwände elegant abfedern können. Für Profiverkäufer gehört es zum Job, sich mit allen zehn oder 15 oder noch mehr in der Literatur beschriebenen Techniken der

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Kapitel 5: Zeigen Sie sich souverän in Ihren Verhandlungen

Einwandbehandlung auszukennen. Ein Verkäufer lebt von seiner Rhe­ torik. Für die meisten Ihrer beruflichen Verhandlungen reichen Ihnen folgende Techniken der Einwandbehandlung: Vorwegnehmen Sie haben sich in Ihrer Vorbereitung schon Gedanken gemacht, mit welchen Einwänden Sie rechnen sollten. Nehmen Sie die im Ge­ spräch vorweg und entkräften Sie sie dabei sofort. Sagen Sie zum Bei­ spiel: „Das wirkt zunächst etwas umständlich, lässt sich jedoch ganz einfach …“ „Ich weiß, dass Sie selber personell knapp ausgestattet sind. Wenn ich Ihnen nun anbiete, die Aufgaben … von meinen Mit­ arbeitern erledigen zu lassen, dann …“ „Ich gebe zu, diese Lösung ist nicht billig. Aber dafür bietet sie die Funktionen …“ Die Vorwegnahme zeigt Ihrem Gesprächspartner, dass Sie die Sache nicht nur aus Ihrer Sicht betrachten, sondern durchaus auch an seine Probleme denken. Das wird ihn positiv für Sie einnehmen. Außerdem verhindern Sie durch die Vorwegnahme, dass sich der andere zu sehr mit seinem Einwand identifiziert. Vor allem Menschen mit Neigung zur Rechthaberei lieben es, ihre einmal geäußerten Einwände „mit Klauen und Zähnen“ verteidigen. Wenn der Einwand jedoch von Ihnen zuerst ausgesprochen wurde, akzeptieren sie eine Lösung dazu. Aufwiegen Sie lassen den Einwand als solchen stehen, wiegen ihn jedoch mit einem Vorteil für Ihren Gesprächspartner auf. Sie sagen zum Beispiel: „Ich weiß, dass es für Sie eine zusätzliche Belastung bedeutet. Aber da­ für haben Sie später das Produkt als Erster im Betrieb.“ „Stimmt, die Kosten sprengen das ursprünglich geplante Budget. Aber dafür neh­ men Sie so auch noch die verlängerte Garantieleistung des Herstellers mit.“ Diese Methode nehmen Sie bei solchen Einwänden, die tatsächlich ein unlösbares Problem darstellen. Oder wenn Sie wissen, dass dem anderen Ihr Anliegen gefühlsmäßig gegen den Strich geht. Echte Prob­ leme und persönliche Abneigungen lassen sich nun einmal nicht weg­ diskutieren. Aber man kann dem anderen vielleicht helfen, sich damit zu arrangieren, wenn man ihm die Vorteile an anderer Stelle zeigt. Sie brauchen bei dieser Methode Ihrem Verhandlungspartner sei­ nen Einwand gar nicht zu widerlegen. Sie meiden das Risiko einer

4. Federn Sie Einwände und Bedenken elegant ab

konfliktären Diskussion und lenken stattdessen die Aufmerksamkeit auf einen erfreulicheren Aspekt. Problemlösung entwickeln Sie nehmen den Einwand als Hinweis auf ein Problem, zu dem Sie ge­ meinsam mit Ihrem Verhandlungspartner eine Lösung entwickeln. Manchmal reicht es schon, wenn Sie nur sagen: „Hm. Was kann man denn da machen?“ Vielleicht kommt jetzt von der anderen Seite eine Idee. Andernfalls muss Ihnen etwas einfallen. Notfalls notieren Sie den Einwand und bieten an, erst einmal die anderen Punkte zu diskutieren. Zu diesem einen Problem werden Sie eine Lösung entwickeln und zu einem späteren Zeitpunkt anbieten. Wenn Sie keine Lösung finden, dann ist der Einwand leider tatsäch­ lich das K. o. für Ihr Anliegen. Damit das nicht passiert, sollten Sie sich vorab gründlich vorbereiten und möglichst Lösungen für vorausseh­ bare Hindernisse gleich mitbringen. Alternative anbieten Die Alternative ist der Problemlösung ähnlich. Sie suchen einen ande­ ren Weg, doch noch zu einer Einigung zu kommen. Sie sagen zum Bei­ spiel: „Stimmt, die Maschine ist noch nicht sicherheitsgeprüft. Wie wäre es, wenn wir für eine Übergangszeit die Bearbeitung der Teile außer Haus vergeben?“ „Sie haben diesen Anschaffungspreis nicht im Budget. Dann schlage ich vor, Sie entscheiden sich zunächst für das Einsteiger­ modell. Das ist günstiger und lässt sich bei Bedarf später ausbauen.“ Mit dieser Technik bieten Sie Ihrem Verhandlungspartner die Ent­ scheidungsfreiheit, Ihren ursprünglichen Vorschlag anzunehmen, die Alternative zu akzeptieren oder selbst einen Vorschlag zu machen. Da­ mit meiden Sie die Gefahr, dass er sich von Ihnen in die Enge getrieben fühlt. Wenn Sie Glück haben, gefällt ihm im Vergleich Ihr ursprüng­ licher Vorschlag dann doch noch besser als die Alternative, und er sagt: „Nein, dann schon lieber …“ Und schon haben Sie, was Sie wollen. Akzeptieren und appellieren Sie nehmen den Einwand so hin und verlegen sich auf das Bitten. Das machen Sie, wenn Sie ganz schlechte Karten haben, den Einwand sinn­ voll entkräften zu können. In erster Linie kommt diese Technik in Frage, wenn Sie beim Verhandlungspartner gefühlsmäßige Ablehnung

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gegen Ihren Vorschlag oder Ihren Wunsch spüren oder ihm leider eine Mühe aufbürden wollen, die sich nicht wegdiskutieren lässt. Sie sagen zum Beispiel: „Ich weiß, dass ich Ihnen damit keine Freude mache. Ich kann Sie nur bitten, mir in dieser Sache auszuhelfen.“ Üben Sie hierbei jedoch keinen moralischen Druck aus. Sagen Sie zum Beispiel nicht: „Wenn Sie nur etwas Verständnis für meine Lage hätten, dann …“ „Jetzt denken Sie doch mal an die Firma!“ „Von Ihnen hätte ich mehr Kooperationsbereitschaft erwartet.“ „Wollen Sie mich und meine Mitarbeiter wirklich so im Stich lassen?“ Solche Äu­ ßerungen wirken auf Ihren Verhandlungspartner wie Erpressung. Er sieht für sich nur die Wahl zwischen Nachgeben oder Schuft sein. Das lässt er sich nicht bieten und macht ganz dicht. Mit Appellen werden Sie jedoch recht oft erfolgreich sein, wenn Sie so fair sind, auch eine Absage zu akzeptieren. Nehmen Sie es be­ dauernd zur Kenntnis. Mit hoher Wahrscheinlichkeit meldet sich der Verhandlungspartner einen Tag später bei Ihnen und sagt, dass er sich doch noch durchgerungen hat. Oder er hat eine neue Idee, wie er Sie unterstützen wird. Gehen Sie immer davon aus, dass letztlich der andere Ihnen helfen oder entgegenkommen will. Er möchte halt nur frei bleiben in den Entscheidungen. Manche Menschen brauchen auch nur etwas Bedenk­ zeit. Sie winden sich während der Verhandlung mit Ein- und Vor­ wänden um eine Entscheidung herum, schlafen eine Nacht darüber und kommen am nächsten Tag von sich aus mit einem Angebot. Auch die beste Einwandbehandlung bringt leider gar nichts, wenn Sie persönlich Ihrem Gesprächspartner unangenehm sind. Er hat viel­ leicht schon an anderer Stelle Konflikte mit Ihnen gehabt, er fühlt sich von Ihnen rhetorisch in die Enge getrieben oder er unterstellt Ihnen negative Absichten. Niemand lässt sich von einem Verhandlungspart­ ner überzeugen, den er innerlich als Verhandlungsgegner wahrnimmt. Das macht es so wichtig für Sie, im beruflichen Umfeld bewusst gute Beziehungen zu pflegen. Je besser Sie mit den Kollegen, Chefs, Kun­ den, Lieferanten und Mitarbeitern auskommen, desto weniger Ein­ wände haben Sie bei Verhandlungen zu bewältigen. Genauso wichtig ist es, dass Sie bei unbekannten Gesprächspartnern auf Anhieb einen sympathischen Eindruck vermitteln. Ein gutes Klima miteinander ist die beste Vorbeugung gegen unnötige Einwände. Wenn Sie einen Einwand gegen Ihre Argumentation hören, sollten Sie ganz ruhig darauf eingehen. Sie könnten wegen Ihrer guten Vor­ bereitung vielleicht sehr schlagfertig antworten. Tun Sie das jedoch

4. Federn Sie Einwände und Bedenken elegant ab

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nicht. Das wirkt sonst auf Ihren Verhandlungspartner, als wollten Sie seine Bedenken einfach mit fertigen Paroli-Sprüchen vom Tisch fegen. Gehen Sie wie folgt auf einen Einwand ein: 1. Hören Sie aktiv zu. Schauen Sie den anderen an. Lassen Sie ausreden. Bei längeren Aus­ führungen, machen Sie vielleicht ein paar Notizen. 2. Lassen Sie eine Denkpause zu. Sie sagen vielleicht „Hm“ oder „Verstehe“. Denken Sie jetzt wirklich über den Einwand nach. Warum sagt Ihr Gegenüber das? Meint er den Einwand ernst? Oder ist es für ihn ein Vorwand? Oder ist er vermutlich im Grunde schon bereit, Ihnen zuzustimmen, möchte jedoch nur noch ein wenig mehr Entgegen­ kommen von Ihnen? 3. Fangen Sie den Einwand auf und federn Sie ihn ab. Geben Sie erst mit eigenen Worten zurück, was Sie gehört haben. „Sie meinen also …“ „Sie sehen noch Schwierigkeiten bei …“ „Ihnen gefällt noch nicht …“ „Sie würden lieber …“ Sofort darauf wenden Sie Ihre Einwandbehandlung nach den obigen Techniken an.

Checkliste: Einwandbehandlung

➥ Widerlegen Sie niemals Einwände Ihres Verhandlungspartners. ➥ Akzeptieren Sie Vorwände als Rückzugsmanöver. ➥ Klären Sie unberechtigte Einwände taktvoll auf. ➥ Lösen Sie das Problem bei einem berechtigten Einwand. ➥ Federn Sie Einwände elegant ab: Nennen Sie das Hindernis zuerst und beseitigen Sie ❏ Vorwegnehmen: es. ❏ Aufwiegen: Wiegen Sie den Nachteil mit einem Vorteil auf. ❏ Problemlösung entwickeln: Lösen Sie das Problem für den anderen. ❏ Alternative anbieten: Machen Sie einen anderen Vorschlag. und appellieren: Bitten Sie, Ihnen trotzdem entgegen­ ❏ Akzeptieren zukommen.

Sie Einwände in drei Schritten:

❏ Behandeln 1. Aktiv zuhören 2. Denkpause 3. Auffangen und abfedern

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Kapitel 5: Zeigen Sie sich souverän in Ihren Verhandlungen

Praxisbeispiel Vollständig könnte sich Ihre Antwort auf einen Einwand so anhören: „Ver­ stehe. Sie haben jetzt schon personelle Engpässe. Das macht es Ihnen schwer, mir Ihren Mitarbeiter Müller zu überlassen. Aber wie wäre es, wenn ich aus meinem Projektbudget eine Leihkraft für Sie bezahle? Die macht bei Ihnen die Sachbearbeitung weiter, dafür habe ich Herrn Müller mit seinen Erfahrungen im Team.“ Damit haben Sie Ihrem Verhandlungspartner signalisiert, dass Sie seine Probleme auch sehen und mit ihm lösen wollen. Kann sein, dass er sich mit der Idee einer Leihkraft nicht anfreunden will. Aber er wird dann zumindest konstruktiver mit Ihnen nach einem dritten Weg suchen. Das ist die beste Voraussetzung für eine gemeinsame Lösung.

Auf den Punkt Versuchen Sie niemals, Ihrem Verhandlungspartner die Einwände zu widerlegen. Gehen Sie immer konstruktiv daran, mit ihm gemein­ sam nach Lösungen zu suchen, trotz seiner Bedenken und Prob­ leme mit der Sache zu einer Einigung zu kommen.

5. Verhandlungsknigge: Bauen Sie auf die Macht des guten Stils Es kommt immer wieder vor, dass Verhandlungsergebnisse unmöglich werden, weil „im Eifer des Gefechtes“ einem der Beteiligten „die Pferde durchgehen“. Die Diskussion wird hitzig. Man ärgert sich über die Uneinsichtigkeit des anderen, hört einen falschen Ton heraus, fühlt sich angegriffen oder vorsätzlich missverstanden, gerät durch gegneri­ sche Schlagfertigkeiten in Stress, und schon ist es passiert. Was als Ver­ handlung geplant war, wird zum Konflikt. Wenn erst einmal negative Emotionen das Klima bestimmen, ist eine faire Einigung kaum noch möglich. Sie können die Gefahr einer unnötig hitzigen Debatte durch be­ wusst stilvolle Höflichkeit reduzieren. Guter Stil ist der Puffer, der

5. Verhandlungsknigge: Bauen Sie auf die Macht des guten Stils

Reibungsverluste vermeidet. Die wichtigsten Regeln des Verhand­ lungsknigges sind: Kündigen Sie vorab vor Dritten keine kämpferischen Absichten an. Vielleicht bereiten Sie sich mit einem Kollegen oder einem Mitarbeiter gemeinsam auf die Verhandlung und auf mögliche Einwände vor. Mei­ den Sie dabei alles, was bei dem Kollegen oder dem Mitarbeiter als negative Einstellung zum Verhandlungspartner ankommen könnte. Sagen Sie zum Beispiel nicht: „Das werde ich ihm schon beibiegen.“ „Wenn ich dem das sage, fällt dem gar nichts mehr ein.“ „Wie kann ich seinen Widerstand brechen?“ „Dem werde ich Bescheid sagen!“ „Hof­ fentlich begreift der das überhaupt!“ Das Risiko ist zu groß, dass solche Bemerkungen, womöglich auch noch übertrieben, vorab beim Verhandlungspartner ankommen. Er wird entsprechend streitlustig zum Termin erscheinen. Außerdem bringen Sie sich durch solche Äußerungen autosugges­ tiv selbst in zu negative kämpferische Stimmung. Das spürt Ihr Ver­ handlungspartner instinktiv schon bei der Begrüßung. Er geht inner­ lich sofort auch auf die Barrikaden. Sprechen Sie nach einer Verhandlung niemals über den Weg zum Ergebnis. Triumphieren Sie nach einer für Sie erfolgreichen Verhandlung nicht anschließend vor Dritten. Sagen Sie nicht: „Als ich dem das sagte, da war der so klein mit Hut.“ „Ich habe ich ihm … gesagt. Da hat es ihm ganz schön die Sprache verschlagen.“ „Der dachte wohl, er kann mir … Da habe ich ihm aber …“ Am besten sagen Sie gar nichts zu den Einzelheiten der Verhand­ lung. Es reicht, wenn Dritte das Ergebnis kennen, aber nicht die De­ tails des Einigungsprozesses. Der ausgekostete Triumph nach einem Erfolg kann als Bumerang bei der nächsten Verhandlung mit derselben Person zu Ihnen zurück­ kommen. Verhalten Sie sich formeller als üblich. Vielleicht herrscht in Ihrem Unternehmen oder im Kontakt mit lang­ jährigen Geschäftspartnern ein eher lockerer Umgangsstil. Dennoch sollten Sie wichtige Verhandlungen nicht zwischen Tür und Angel mal

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Kapitel 5: Zeigen Sie sich souverän in Ihren Verhandlungen

eben nebenbei erledigen. Machen Sie lieber ganz formell einen Termin via Sekretärin aus. Es kann auch ratsam sein, sich mit der Kleidung ein wenig mehr Mühe als sonst zu geben. Im täglichen Job reichen viel­ leicht Jeans und Pulli. Wenn Sie jedoch zum Termin mit dem Manager erscheinen, wirken Sie in Anzug oder Kostüm sehr viel besser. Sie unterstreichen damit die Wichtigkeit des Anliegens und Ihrer Person. Sie zeigen damit auch dem anderen gegenüber Ihren Respekt. Wenn der Verhandlungspartner zu Ihnen kommt, dann schlendern Sie nicht erst zusammen zum Kaffeeautomaten, um sich dort die Be­ cher zu füllen. Bieten Sie vorbereiteten Kaffee aus einer gepflegten Kanne und in ordentlichen Tassen an. Das ist nur eine Kleinigkeit, ver­ ändert jedoch den Kommunikationsstil. Überreden Sie nicht, wo Sie nicht überzeugen können. Wenn Ihr Verhandlungspartner hart bleibt und Ihnen nun einmal nicht entgegenkommen will, dann nehmen Sie das notgedrungen hin. Sie können gegebenenfalls noch bitten, Ihr Anliegen zu unterstützen. Sie sollten jedoch nicht Druck durch Überreden ausüben. Sie soll­ ten auch nicht eisern sitzen bleiben, bis Sie Ihre Ziele erreicht haben. Damit gewinnen Sie nichts. Kann sein, dass der andere Ihnen schließ­ lich eine Zusage gibt, um endlich aus dem Gespräch flüchten oder Sie hinauskomplimentieren zu können. Die Zusage wird er jedoch mit hoher Wahrscheinlichkeit nachträglich persönlich oder via Sekretärin wieder zurücknehmen. Außerdem wird er Sie dafür hassen, ihn in die Situation gebracht zu haben, ein einmal gegebenes Wort wieder zu­ rücknehmen zu müssen. Selbst wenn Ihr Verhandlungspartner bei der Zusage durch Überredung bleibt, haben Sie nur wenig gewonnen. Er wird Ihnen in Zukunft keinen Verhandlungstermin mehr geben, son­ dern Sie schon vorab abwimmeln. Sprechen Sie immer mit allen Anwesenden. Wenn Sie und Ihr Verhandlungspartner mit Experten für spezielle Fachfragen ins Gespräch gehen, dann achten Sie darauf, immer alle Anwesenden zumindest durch Blickkontakt einzubeziehen. Wenn Sie nur mit dem eigentlichen Entscheider reden, fühlen sich die Experten wie Statisten, die ignoriert werden, solange man sie nicht braucht. Das ist eine tiefe Missachtung und Beleidigung. Aus Verärgerung werden sie sich bei Einwänden besonders hartnäckig zeigen. Ziehen Sie auch die Experten ins Gespräch, die Sie selbst mitgenommen haben. Über­

5. Verhandlungsknigge: Bauen Sie auf die Macht des guten Stils

lassen Sie ihnen die Fachdiskussionen. Schließlich wollen Sie nicht ris­ kieren, dass Ihnen aus Frust die eigenen Begleiter in den Rücken fallen. Das können sie sehr leicht tun, wenn sie Ihrem Verhandlungspartner bei seinen Einwänden durch Kopfnicken oder andere Gesten signali­ sieren: „Sie haben Recht, wenn Sie nicht zustimmen!“ Wenn Sie in größerer Runde mit Personen aus unterschiedlichen Hierarchiestufen verhandeln, fixieren Sie sich nicht auf den Rang­ höchsten. Vielleicht ist er offiziell der Entscheider, aber er wird sich beraten lassen von den anderen. Grundsätzlich muss für Sie gelten, wer mit in der Runde sitzt, gehört auch gleichwertig mit ins Gespräch. Suchen und halten Sie Blickkontakt. In unserer Gesellschaft gilt ein offener Blickkontakt als Zeichen der Ehrlichkeit und der Zuwendung. An den Augen versucht man auch zu erkennen, ob jemand lügt oder die Wahrheit spricht, ob je­ mand selbstbewusst ist oder Angst hat. Niemand lässt sich von einem Menschen überzeugen, der „einem nicht mal in die Augen schauen kann“. Konzentrieren Sie sich also nicht zu viel auf Ihre Unterlagen. Suchen und halten Sie immer wieder den offenen Blickkontakt. Machen Sie es dem anderen leicht, Ihnen zuzuhören. Kommen Sie stets zügig auf den Punkt. Öden Sie nicht mit weit­ schweifigen Erklärungen an. Monologe gehören zu den Mobbingtech­ niken der Verhandlung. Bemühen Sie sich lieber, stets Ihrem Verhand­ lungspartner den größeren Redeanteil zu lassen. Sprechen Sie angenehm laut und deutlich. Es strengt den anderen sehr an, auf Genuschel und Geflüster zu lauschen. Es nervt allerdings auch, einem zu lauten Menschen zuhören zu müssen. Passen Sie sich möglichst in Ihrer Lautstärke an Ihren Verhandlungspartner an. Vermeiden Sie Schachtelsätze und Gedankensprünge. Berücksichti­ gen Sie vor allem bei Fachbegriffen und Abkürzungen den Wissens­ hintergrund Ihres Verhandlungspartners. Bedenken Sie, dass die meisten Menschen sich nicht auf Anhieb mehrere Zahlen merken können. Notieren Sie deshalb Zahlen sofort für den anderen sichtbar auf Papier.

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Kapitel 5: Zeigen Sie sich souverän in Ihren Verhandlungen

Seien Sie gut vorbereitet. Bringen Sie alle Unterlagen und Informationen mit, die eventuell wichtig werden könnten. Es macht sich nicht gut, wenn Sie mitten in der Verhandlung bei Ihrer Sekretärin oder einem Kollegen anrufen müssen, weil Sie bestimmte Zahlen oder Fakten nicht kennen. Konzentrieren Sie sich auf Ihren Gesprächspartner. Klappen Sie auf keinen Fall in der Verhandlung den Laptop auf. Ihr Gesprächspartner will mit Ihnen reden und nicht mit Ihnen „fern­ sehen“. Sie zwingen ihm damit eine ermüdende passive Aufnahme von Inhalten auf, wo er aktiv mit Ihnen reden wollte. Außerdem ist es man­ chen Menschen unangenehm, so eng mit Ihnen zu sitzen, damit beide den Bildschirm gut sehen können. Drucken Sie lieber vorher aus, was Sie zeigen wollen, und legen Sie das dem anderen als Papier vor. Wenn es wirklich einmal notwendig ist, etwas am Bildschirm vor­ zuführen, dann kündigen Sie das vorher an. Sagen Sie, dass es nur fünf bis zehn Minuten dauert und ziehen Sie die „Show“ schnell durch. Schalten Sie für das Gespräch den PC aus. Nehmen Sie sofort wieder Ihren Platz in der geschäftsmäßigen Distanzzone von einem bis zwei Metern ein. Sprechen Sie Ihren Verhandlungspartner mit seinem Namen an. Das ist die wichtigste Höflichkeitsregel. Der eigene Name klingt dem anderen besonders angenehm im Ohr. Außerdem reagieren die meis­ ten Menschen mit vermehrter Aufmerksamkeit, wenn sie ihren eige­ nen Namen hören. Üben Sie notfalls vor dem Gespräch die korrekte Aussprache be­ sonders komplizierter Namen.

5. Verhandlungsknigge: Bauen Sie auf die Macht des guten Stils

Checkliste: Verhandlungsknigge

➥ ➥ ➥ ➥ ➥ ➥ ➥ ➥ ➥ ➥

Kündigen Sie vorab vor Dritten keine kämpferischen Absichten an. Sprechen Sie nach einer Verhandlung niemals über den Weg zum Er­ gebnis. Verhalten Sie sich formeller als üblich. Überreden Sie nicht, wo Sie nicht überzeugen können. Sprechen Sie immer mit allen Anwesenden. Suchen und halten Sie Blickkontakt. Machen Sie es dem anderen leicht, Ihnen zuzuhören. Seien Sie gut vorbereitet. Konzentrieren Sie sich auf Ihren Gesprächspartner. Sprechen Sie Ihren Verhandlungspartner mit seinem Namen an.

Auf den Punkt Verhalten Sie sich bewusst höflich. Sie reduzieren damit vor allem bei schwierigen Verhandlungen die Gefahr unnötiger Reibungsver­ luste durch negative Emotionalität.

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Kapitel

6 Verhandeln Sie fair, aber auch taktisch geschickt

1. Verzichten Sie auf Tricks und Täuschung

1. Verzichten Sie auf Tricks und Täuschung In der Literatur zum Thema Rhetorik werden reichlich Taktiken be­ schrieben, die angeblich sicher zum Verhandlungssieg führen. Oft werden diese Beschreibungen mit verblüffenden Anekdoten gewürzt, wie Prominente und Politiker vergangener Zeiten mit ihren Tricks Verhandlungspartner mundtot gemacht und zu Zustimmungen ge­ zwungen haben, die sie vorher nicht geben wollten und die ihnen hinterher Leid taten. Es gibt tatsächlich Taktiken, die zum Verhandlungssieg führen können. Aber was ist damit gewonnen? Es gibt keinen Trick, der ver­ hindert, dass ein Getäuschter und Manipulierter am Ende nicht doch bemerkt, welche Streiche der Taktiker ihm gespielt hat. Sie wollen Ihren beruflichen Erfolg auf vernünftiger Kooperation mit anderen Menschen aufbauen. Sie wollen sicherlich an mancher Stelle hart um Ihre Ziele kämpfen. Gleichzeitig wollen Sie sich jedoch nicht durch unfaire Mittel Feinde schaffen, wo Sie in Zukunft sehr wohl auch noch auf vertrauensvolle Beziehungen angewiesen sind. Die in der Literatur beschriebenen Promis und Politiker sind keine Vorbilder für Sie. Die haben mit Kriegsgegnern verhandelt, mit rivali­ sierenden Herrschern oder mit deren Diplomaten. In den Verhand­ lungen, die in der Literatur als gelungene Beispiele unfehlbarer Tak­ tiken beschrieben werden, geht es um echte Gegner. Sie kämpften statt auf dem Schlachtfeld in politischen Verhandlungen um Sieg und Nie­ derlage. Das Ringen um Sieg oder Niederlage ist jedoch nicht Ihr Ziel im Beruf. Sie wollen bei einem Kunden Widerstände gegen Ihr Angebot überwinden. Das bedeutet nicht, dass der Kunde Ihr Gegner ist, den Sie in die Knie zwingen sollten. Sie wollen mit Ihrem Vorgesetzten um eine Gehaltserhöhung ringen. Das bedeutet jedoch nicht, dass Sie Ihrem Chef eine Niederlage verpassen sollten. Sie kämpfen hart gegen Ihren Kollegen, gegen den Betriebsrat oder einen anderen Geschäfts­ partner. Dabei geht es um Rivalitäten bezüglich der Ressourcen, um Uneinsichtigkeit gegenüber Veränderungen oder um Preise und Kon­ ditionen. Das bedeutet jedoch nicht, dass Sie nicht in anderem Zu­

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Kapitel 6: Verhandeln Sie fair, aber auch taktisch geschickt

sammenhang das Teamwork mit dem Kollegen, die guten Absprachen mit dem Betriebsrat und die dauerhafte Beziehung zum Geschäftspart­ ner brauchen. Auch wenn Sie hart mit Meinungsgegnern, Karriererivalen und Widerständigen gegen Ihre Ideen verhandeln oder sogar streiten, kann Ihnen nicht daran gelegen sein, den anderen zum Verlierer zu machen, ihn zu schwächen oder ihm Schaden zuzufügen. Auch wenn Sie mit externen Lieferanten hart um günstige Konditionen ringen, wollen Sie ihnen keine vernichtenden Niederlagen verpassen. Sie können es sich gar nicht erlauben, als gerissener Trickverhandler Ihren internen oder externen Gesprächspartnern Zusagen abzuschwatzen, die diese Ihnen unter fairen Bedingungen nicht geben würden. Mit fast allen Ihren Verhandlungspartnern werden Sie in Zukunft weiterhin gut zu­ sammenarbeiten wollen. Das wird nur funktionieren, wenn man Sie als ehrlichen und fairen Geschäftspartner kennt. Machen Sie sich also gar nicht erst die Mühe, angeblich todsichere Taktiken zu lernen. Ob es die wirklich gibt, ist noch sehr zweifelhaft. Schauen Sie sich Ihre eigenen Topmanager an. Wenn es zuverlässige treffsichere Taktiken gäbe, hätten die sie längst einstudiert und müss­ ten nicht mehr in stundenlangen Verhandlungen diskutieren. Wenn es Taktiken mit Sieggarantien gäbe, würden auch die Politiker diese schnellstens lernen oder sich Verhandler bedienen, die diese beherr­ schen. Es gibt keine sicheren Taktiken, die Ihnen jeden Verhandlungs­ erfolg sichern, den Sie gerne hätten. Gleichwohl kann man sich in Überzeugungsgesprächen klug oder unklug verhalten. Sie können Ihre Chancen durch unkluges Beharren oder taktisch ungeschicktes Vorgehen schmälern. Sie können hingegen Ihre Chancen steigern, wenn Sie vorher überlegen, welche Vorgehens­ weise bei einem bestimmten Partner oder einem bestimmten Thema vermutlich überzeugender ankommt. Es geht nicht um Täuschungsmanöver oder gerissene Manipula­ tionstaktiken. Was Sie brauchen, sind ein paar einfache Strategien der Vorgehensweisen. Damit gehen Sie selbstsicher in eine Verhandlung hinein und bringen intelligent Ihre Interessen voran. Trotzdem verlie­ ren Sie dabei nicht das Vertrauen der Menschen, die weiterhin Ihre Partner, Kunden und Kollegen bleiben. Sie brauchen allerdings auch ein paar Methoden, um unfeine An­ griffe und Provokationen abwehren zu können. Sie wollen sich schließlich nicht zu unklugen Emotionen hinreißen lassen oder sich unnötig ärgern oder gar sprachlos den Spitzen anderer ausgesetzt sein.

2. Widerlegen Sie die B-Variante

Rechnen Sie vor allem als junge Nachwuchskraft damit, dass mancher alte Hase gelegentlich die Lust verspürt, Ihre Standfestigkeit in der Sache oder Ihre Nerven zu testen. Dem wollen Sie etwas dagegenset­ zen, um sich Respekt zu verschaffen. Manchmal gerät eine Ihrer Verhandlungen vielleicht auch auf Ab­ wege. Sie kommen vom Thema ab und können nur schwer wieder auf den Zielkurs zurückfinden. Manchmal gerät eine Verhandlung auch an einen Totpunkt. Unversehens haben Sie und Ihr Gesprächspartner sich fest in Ihren jeweiligen Standpunkten eingemauert. Auch dafür brau­ chen Sie ein paar Methoden. Aber das sind alles Methoden und Taktiken, die im fairen Rahmen bleiben. Damit verscherzen Sie sich auch dann keine Sympathien, wenn sie den anderen im Nachhinein klar werden. Durch den gekonnten Einsatz von Methoden und Techniken ge­ winnen Sie an Respekt. Hart, aber fair gelingt es Ihnen, sich in Ver­ handlungen zu behaupten. Das erkennt auch der „Gegner“ an, der Ihnen gegenüber einen anderen Standpunkt vertritt.

Auf den Punkt Ihre taktischen Überlegungen vor und während einer Verhandlung soll­ ten niemals das Ziel haben, den anderen auszutricksen. Ihnen geht es darum, auf intelligente Art für Ihr Anliegen etwas herauszuholen. Darüber hinaus wollen Sie auch in Zukunft noch mit dem anderen gut auskommen.

2. Widerlegen Sie die B-Variante Das Widerlegen der B-Variante kann eine gute Strategie für Sie sein, wenn Sie Ihren Verhandlungspartner von seiner Lieblingslösung ab­ bringen wollen. Er soll stattdessen die Vorteile der von Ihnen favori­ sierten Lösung sehen.

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Kapitel 6: Verhandeln Sie fair, aber auch taktisch geschickt

✗

Praxisbeispiele:

b Ein IT-Leiter möchte seinen Vorstand überzeugen, die neue Software b

b

b

von eigenen Leuten entwickeln zu lassen. Der Vorstand steht jedoch noch unter dem Eindruck eines Messebesuches. Dort hat der Ver­ triebler eines Herstellers ihm die Vorteile des Ankaufs seines fertigen Systems nahe gebracht. Ein Projektleiter in einer diakonischen Einrichtung sollte gemeinsam mit der Mitarbeitervertretung ein Konzept entwickeln, um den 24­ Stunden-Service für die Zielgruppe der Wohnungslosen zu sichern. Der Projektleiter sah den Konkurrenzdruck durch andere soziale Ein­ richtungen. Ihm war klar, dass eine niedrige Auslastung des Heimes letztlich Arbeitsplätze gefährden würde. Die Mitarbeitervertretung sah sich in der Pflicht, die bisherigen Arbeitszeiten zu verteidigen. Man wollte es den Kollegen nicht zumuten, private Interessen hinter Bereitschaftsdiensten und längeren Beratungszeiten für Wohnungs­ lose zurückzustellen. Ein Geschäftsführer sollte nach der Fusion die unterschiedlichen Ver­ waltungsstrukturen der bisher eigenständigen Firmen zusammenfüh­ ren. Beide bisherigen Verwaltungschefs verteidigten ihre Konzepte. Jeder wollte seine Struktur als Basis für die Zukunft durchsetzen. Der Geschäftsführer hielt beide Verwaltungen für veraltet und wollte die Chance der Fusion nutzen, modernere Methoden einzuführen. In ge­ trennten Verhandlungen überzeugte er erst den einen und dann den anderen ehemaligen Verwaltungschef von seinen Ideen. In einer Einzelhandelskette sollte ein neues Vergütungssystem für die Führungskräfte eingeführt werden. Der Prokurist favorisierte das Mo­ dell eines Unternehmens im Wettbewerb. Die Geschäftsleitung lieb­ äugelte mit dem Modell, das eine Unternehmensberatung einzufüh­ ren anbot. Der Prokurist wusste, dass die Verhandlung mit seinen Chefs nicht nur über das zukünftige Vergütungssystem entschied. Es ging auch um seinen zukünftigen Einfluss im Unternehmen. Er wollte unbedingt verhindern, dass externe Unternehmensberatungen ihn entmachteten. Er musste in der Verhandlung die Vorzüge seiner Lö­ sungsidee gegenüber dem Modell der Beratungsfirma herausstellen.

Sie stehen vor der Verhandlung mit einem Entscheider. Das, was Sie gerne durchsetzen möchten, sei die A-Variante. Was eventuell Ihrem Gesprächspartner im Moment noch besser gefällt, sei die B-Variante. Die Verhandlung planen Sie nach den üblichen Phasen von der Begrü­ ßung über den Einstieg ins Thema bis zur dritten Phase der Dar­ stellung des Anliegens. Hier wenden Sie die Taktik „Widerlegen der B-Variante“ an. Danach geben Sie in der vierten Phase Ihrem Verhand­

2. Widerlegen Sie die B-Variante

lungspartner viel Raum zum Reden und Fragen. Nahtlos geht es in der fünften Phase in die Einwandbehandlung. Sie haben sich darauf vorbe­ reitet und können noch einmal verdeutlichen, warum Ihre A-Variante gegenüber der B-Variante überlegen ist. In der fünften Phase zeigen Sie sich jedoch offen für Wünsche Ihres Verhandlungspartners. Sie kom­ men ihm entgegen, vielleicht doch noch wenigstens einige Aspekte der von ihm bisher favorisierten Lösung umzusetzen.

1.

Positiver Start

2. Einstieg ins Thema

3. Anliegen darstellen

4.

Reden lassen

5. Verhandeln zum Erfolg

6.

Fazit

7. Positiver Abschluss Bild 5: Phasen einer Verhandlung

Das Widerlegen der B-Variante führen Sie in sieben Schritten durch. Bitte fassen Sie sich unbedingt kurz! Sie haben jetzt den Hauptredean­ teil. Wenn Sie zu gründlich vorgehen, schaltet Ihr Verhandlungspart­ ner womöglich ab. Er bekommt Ihre besten Argumente gar nicht mehr mit. Wenn Sie endlich fertig sind, schaltet er sich wieder ein und be­ steht doch wieder auf seiner Lieblingslösung. Je knapper Sie bleiben, desto besser kann er Ihnen folgen. Die sieben Schritte dieser Taktik sind:

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Kapitel 6: Verhandeln Sie fair, aber auch taktisch geschickt

1. Benennen Sie das gemeinsame übergeordnete Ziel. Sprechen Sie in einem Satz aus, worin Sie sich beide einig sind. „Die Software muss alle unsere Anforderungen erfüllen.“ „Wir wollen eine hohe Auslastung unserer Einrichtungen.“ „Wir brauchen ein System auch für die zukünftige Entwicklung.“ „Wir wollen Leistungsanreize schaffen.“ Wenn eine Wir-Formulierung als zu suggestiv ankommen könnte, dann sagen Sie es neutraler: „Es ist notwendig, dass …“ „Die Ziel­ gruppe erwartet …“ „Die zukünftige technische Entwicklung …“ „Nur mit persönlichen Anreizen …“ Mit diesem Einstieg erinnern Sie Ihren Verhandlungspartner daran, dass jetzt keine Rechthaberei gefragt ist, wessen Variante die bessere ist. Es geht darum, dass Sie beide gemeinsam das Optimum finden. 2. Stellen Sie Ihre A-Variante mit den wichtigsten Vorzügen vor. Jetzt stehen Sie offen dazu, dass Sie diese Lösung für optimal halten. Vermeiden Sie Formulierungen wie: „Es ist klar, dass …“ „Nachgewie­ sen ist …“ „Tatsache ist …“ Damit treiben Sie Ihren Verhandlungs­ partner unnötig in Opposition. Er kann nicht anders, als Sie vom Sockel solcher „Verkündigungen“ herunterzustoßen. Sagen Sie zum Beispiel: „Wie Sie wissen, favorisiere ich …“ „Mei­ ner Meinung nach …“ „Wie ich das bisher sehe, erscheint mir …“ „Aus meiner Sicht …“ Nennen Sie jetzt zwei oder drei Argumente, warum die A-Variante dem gemeinsamen übergeordneten Ziel perfekt dient. 3. Stellen Sie die B-Variante als gleichwertige Alternative dar. Scheinbar sehr offen auch für den anderen Standpunkt gehen Sie nun auf die B-Variante ein. Sie sagen zum Beispiel: „Ein anderer Weg ist ja auch …“ „Man kann natürlich auch …“ „Auch die Lösung …“ Erwähnen Sie nicht, dass diese Lösung Ihres Wissens dem Verhand­ lungspartner bisher besser gefällt. Vielleicht haben ihn ja schon die bei­ den soeben genannten Argumente für A halb überzeugt. Außerdem wollen Sie ihn nicht dazu ermuntern, die B-Variante noch mehr als „sein Baby“ zu betrachten. Sie wollen ihn auch nicht darauf aufmerk­ sam machen, dass bei näherem Hinsehen Ihr Vergleich zwischen A und B nicht ganz so neutral ist.

2. Widerlegen Sie die B-Variante

4. Benennen Sie Ihre Bedenken bei der B-Variante. Äußern Sie auf keinen Fall irgendeine Kritik an der B-Variante oder an den Personen, die bisher Ihren Verhandlungspartner davon zu über­ zeugen versuchen. Damit treiben Sie ihn unnötig dazu, die schlecht ge­ machte Variante oder die kritisierten Abwesenden vor Ihnen in Schutz zu nehmen. Sagen Sie zum Beispiel: „Ich habe allerdings meine Zweifel bei …“ „Mir ist jedoch bei dieser Lösung unklar, wie …“ „Ich fürchte, bei unseren Kunden …“ „Etwas Bauchschmerzen habe ich bei dieser Lö­ sung, weil …“ Vermeiden Sie jetzt den Einstieg in Detaildiskussionen. Holen Sie sich zu Ihren Bedenken auch keine Bestätigung Ihres Verhandlungs­ partners. Gehen Sie lieber zügig zum nächsten Punkt über. 5. Begründen Sie die A-Variante als im Vergleich besser. Bringen Sie jetzt ein weiteres Argument für Ihre A-Variante. Dieses muss im positiven Kontrast zu Ihren Bedenken oder Bauchschmerzen bei B stehen. Gehen Sie dann sofort zum nächsten Punkt über. 6. Richten Sie den Blick auf die mögliche Umsetzung. Sie wollen nicht, dass Ihr Verhandlungspartner jetzt mit Ihnen in die Diskussion einsteigt, ob nun A oder B die bessere Lösung ist. Sie wol­ len, dass er seine Vorstellung lieber sofort in Richtung Umsetzung lenkt, als hätte er sich bereits für A entschieden. Sie sagen zum Bei­ spiel: „Man müsste zunächst einen vollständigen Anforderungskatalog erstellen.“ „Die Arbeitszeiten könnten so …“ „Wenn wir uns bei den Herstellern umschauen, …“ „Eigentlich können wir in weiten Teilen unser bisheriges System übernehmen. Wir brauchen nur …“ Werden Sie an dieser Stelle nicht zu ausführlich. Ihr Verhandlungs­ partner könnte sich sonst überrollt fühlen und macht ganz dicht. Ein Satz oder zwei genügen. 7. Machen Sie Ihren konkreten Vorschlag zur Entscheidung. Jetzt sagen Sie unmissverständlich, was Sie für die beste Lösung halten. „Ich schlage vor, Sie entscheiden sich für …“ „Meiner Meinung nach kommen wir am besten mit … zum Ziel.“ „Das spricht aus meiner Sicht für …“ Dieser eine Satz genügt.

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Kapitel 6: Verhandeln Sie fair, aber auch taktisch geschickt

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Checkliste: Widerlegen Sie die B-Variante 1. Benennen Sie das gemeinsame übergeordnete Ziel. 2. Stellen Sie Ihre A-Variante mit den wichtigsten Vorzügen vor. 3. Stellen Sie die B-Variante als gleichwertige Alternative dar. 4. Benennen Sie Ihre Bedenken bei der B-Variante. 5. Begründen Sie die A-Variante als im Vergleich besser. 6. Richten Sie den Blick auf die mögliche Umsetzung. 7. Machen Sie Ihren konkreten Vorschlag zur Entscheidung.

1. Übergeordnetes Ziel

2.

A-Variante

3.

B-Variante

5.

Vorteil A-Variante

4.

Bedenken

6.

Umsetzungsidee

7. Vorschlag zur Entscheidung Bild 6: Die favorisierte Lösung gegenüber der B-Variante herausstellen

Nach Ihrem Vorschlag lehnen Sie sich erst einmal zurück. Lassen Sie jetzt den Verhandlungspartner kommen. Geben Sie ihm gerne die Zeit zu einer Denkpause. Unterbrechen Sie auf keinen Fall seine Gedanken. Das könnte er als Druck empfinden. Warten Sie, bis er das Wort er­ greift. Hören Sie aktiv zu. Fragen Sie nach. Federn Sie seine Einwände ab, gehen Sie auf seine Wünsche ein, entwickeln Sie mit ihm eine ge­ meinsame Lösung, die Ihrer A-Variante nahe kommt und gleichzeitig dem anderen auch gefällt.

3. Appellieren Sie an die Fairness Ihres Verhandlungspartners

Auf den Punkt Widerlegen Sie die von Ihrem Verhandlungspartner favorisierte Lösung durch scheinbar neutrale Gegenüberstellung. Unterstreichen Sie die Vorzüge Ihrer Lösung. Äußern Sie Bedenken und Zweifel gegen­ über der anderen. Vermeiden Sie jedoch offene Kritik.

3. Appellieren Sie an die Fairness Ihres Verhandlungspartners Bei der Fairnesstechnik nutzen Sie zwei Instinkte Ihres Verhandlungs­ partners. Zuerst geben Sie ihm die Illusion, dass er ganz viel für sich herausholen kann. Er wird die Chance nutzen und eine Forderung nach der anderen stellen. Er lässt sich vom „Raff-Instinkt“ leiten. Da­ nach sprechen Sie seinen „Fairness-Instinkt“ an, für gerechten Aus­ gleich zu sorgen. Eigentlich widersprechen sich diese Instinkte. Den­ noch hat wohl jeder Mensch beide in sich. Dabei ist es oft so, dass der „Raff-Instinkt“ vielen Menschen nachträglich etwas peinlich ist. Den „Raff-Instinkt“ finden Sie zum Beispiel bei Buffets. Vielen Menschen scheint der Magen zu wachsen, wenn sie sich kostenlos nach­ nehmen dürfen. Manche essen, bis ihnen schlecht wird, und stecken sich auch noch für später Vorräte in die Taschen. Sie lassen sich mitreißen von der günstigen Gelegenheit, etwas umsonst zu bekommen. Den „Fairness-Instinkt“ können Sie im Projektteam erkennen, wenn sich die Frage stellt: „Wie teilen wir uns die Arbeit ein?“ Auch die größten Drückeberger wollen sich nicht lumpen lassen und über­ nehmen einen angemessenen Anteil an Aufgaben. Der „Fairness-Instinkt“ wirkt ganz besonders stark, wenn sich der Betreffende vorher zu sehr dem „Raff-Instinkt“ hingegeben hat. Die Scham über die soeben offensichtlich gewordene Gier treibt ihn dazu, sich nunmehr um fairen Ausgleich zu bemühen. Diesen Effekt können Sie in Ihren Verhandlungen ausnutzen. Probieren Sie es zum Beispiel bei Leistungsabsprachen mit dem Auftraggeber oder bei Honorarver­ handlungen mit externen Beratern. Gehen Sie in folgenden Schritten vor:

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Kapitel 6: Verhandeln Sie fair, aber auch taktisch geschickt

1. Holen Sie alle Wünsche zum Vorschein. Bitten Sie Ihren Verhandlungspartner, Ihnen genau zu sagen, was er von Ihnen haben möchte. Welche Wünsche stellt er an Ihre Leistun­ gen? Welche Forderungen möchte er erfüllt haben? Schreiben Sie alles sofort in einer Liste mit. Versuchen Sie, die Liste so lang wie möglich zu machen. Bohren Sie nach: „Kann ich noch etwas für Sie tun?“ „Was brauchen Sie auch noch?“ Hören Sie nicht auf, bis dem anderen wirk­ lich nichts mehr einfällt. Ermuntern Sie durch Kopfnicken und freundliche Erwartungshaltung zu weiteren Forderungen. Ihr Ver­ handlungspartner wittert bei Ihnen Geberlaune, ein unerwartet gro­ ßes Budget oder unverhofft große Bereitschaft, ganz viel zu leisten. Er glaubt, mit Ihnen leichtes Spiel zu haben, und will diese Chance nutzen. Fragen Sie zum Schluss: „Ist das wirklich alles?“ Lassen Sie sich bestätigen, dass er restlos zufrieden sein wird, wenn er das alles von Ihnen zugesagt bekommt. 2. Bestätigen Sie die Forderungen. Gehen Sie vor den Augen des anderen die Liste Punkt für Punkt durch. Sagen Sie: „Sie möchten … und … und …“ Lassen Sie ihn jeden Eintrag noch einmal abnicken. Zum Schluss sagen Sie zum Beispiel: „Das ist eine ganze Menge.“ Oder: „Sie sind recht anspruchsvoll.“ Lassen Sie das jedoch nicht wie einen Vorwurf klingen. Sagen Sie es mit einem anerkennend freund­ lichen Ton. Und dann überraschen Sie ihn mit der Gegenliste. 3. Eröffnen Sie die Gegenliste. Fangen Sie an mit der Frage: „Und was bekomme ich dafür von Ihnen?“ Lassen Sie die Spitze des Stiftes über dem Papier schweben und schauen Sie Ihren Verhandlungspartner in freudiger Erwartung an. Notieren Sie nun alles, was Ihnen im Gegenzug angeboten wird. Fragen Sie nach: „Und was noch?“ Falls Ihr Verhandlungspartner nicht weiß, was Sie brauchen oder erwarten, dann helfen Sie ihm auf die Sprünge. „Können Sie mir garan­ tieren, dass Ihr Berater die Aufgaben in der Zeit schafft?“ „Werden Sie die Programme mit Doku und nachgewiesenen Testergebnissen ablie­ fern?“ „Bekommen ich für diese Aufgabe …?“

3. Appellieren Sie an die Fairness Ihres Verhandlungspartners

Ihre Wünsche:

Dafür bieten Sie:

800,— € Honorar / Tag 7% Prämie Telefon frei Einzelbüro Dienstwagen Sekretärin 6% Material Bild 7: Bilanz der gegenseitigen Forderungen

Einen externen Berater holen Sie jetzt ganz schön vom hohen Sockel seiner selbstbewussten Forderungen wieder herunter, wenn Sie nun schriftlich fixieren, was er Ihnen dafür garantiert bieten soll. So ähnlich können Sie auch mit einem Bewerber über das Gehalt und die erwarte­ ten Zusatzleistungen verhandeln. Als Projektleiter können Sie so vom Auftraggeber erfragen, was er alles von Ihnen erwartet. Machen Sie dann die Gegenliste auf, was Sie dafür an Ressourcen, Personal, Budget und so weiter bekommen. 4. Erarbeiten Sie einen fairen Kompromiss. Inzwischen ist Ihrem Verhandlungspartner klar, welches Spiel Sie spie­ len. Er hat verstanden, dass Sie keineswegs der gutmütige Nikolaus sind, der ihm alles nach Wunsch schenkt. Jetzt wird es ihm peinlich sein, vorhin so munter gefordert zu haben. Er wird sich bemühen, Ihnen auch etwas zu bieten oder er macht Abstriche bei seinen Forde­ rungen. Gehen Sie jetzt Punkt für Punkt parallel durch beide Listen und stellen Sie zusammen, was Sie sich gegenseitig zugestehen wollen. Seien Sie jetzt sowohl entgegenkommend in Ihren Angeboten als auch konsequent in Ihren Forderungen.

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Kapitel 6: Verhandeln Sie fair, aber auch taktisch geschickt

Auf den Punkt Locken Sie Ihren Verhandlungspartner mit allen seinen Wünschen aus der Reserve. Appellieren Sie danach an seine Fairness, Ihnen ent­ sprechende Gegenleistungen zu bieten.

4. Bieten Sie Alternativen zwischen den Extremen Die Taktik, zwei Alternativen zwischen Extremen zu bieten, ist eine gute Möglichkeit für Sie, wenn Sie zum Beispiel einen widerständigen Betriebsrat für notwendige Änderungen gewinnen wollen. Oder Sie wollen Ihren zaudernden Vorgesetzten von einer Modernisierungsidee überzeugen. Sie gehen in folgenden Schritten vor: 1. Zeigen Sie das Ideal. Sie stellen Ihrem Verhandlungspartner eine Lösung vor, die ihm am liebsten wäre. Damit wären alle seine Probleme vom Tisch. Er hätte alle gewünschten Funktionen. Er könnte damit ideal seine Ziele errei­ chen. Sie formulieren zum Beispiel so: „Das wäre natürlich das Ideale …“ „So würden wir beide am liebsten …“ „Gerne hätten wir …“ „Wenn man könnte, wie man möchte, dann …“ Leider ist diese Lösung zumindest im Moment nicht realistisch. Sie ist zu teuer, wäre zu aufwändig herzustellen, würde nicht genehmigt oder wäre bei Dritten nicht durchzusetzen. Gemeinsam mit Ihrem Verhandlungspartner bedauern Sie: „Schade, schade, dass das nicht zu machen ist!“ Die Ideallösung kann für Ihren Verhandlungspartner sein, dass gar nichts verändert wird. Dann machen Sie ihm klar, dass leider gesetz­ liche Vorschriften, neue Anforderungen am Markt oder sinkende Um­ sätze das Weitermachen wie bisher nicht erlauben.

4. Bieten Sie Alternativen zwischen den Extremen

2. Zeigen Sie das Schlechteste. Im zweiten Schritt wechseln Sie zum anderen Extrem. Sie stellen die schlechteste Lösung vor. Sie wäre zwar bezahlbar, schnell fertig und einfach zu erstellen, aber voller Mängel. Sie wäre der reine Notbehelf, mit dem man sich wirklich nicht gerne abfinden möchte. Sie könnten die schlechteste Lösung auch als drohende Gefahr am Horizont darstellen, sollte nicht schleunigst etwas geändert werden. Sie weisen auf mögliche Verluste hin, auf drohende Gesetzesänderun­ gen, auf die Gefahr, am Markt Anteile zu verlieren oder Ähnliches, was Ihren Verhandlungspartner schrecken könnte. Sie formulieren zum Beispiel: „Dass es so kommt, wollen wir doch beide nicht …“ „Möglich wäre …, aber wer will das?“ „Mit … sollten wir uns auf keinen Fall abfinden.“ „Das wird Ihnen nicht gefallen …“ „Wir müssen eventuell befürchten, …“ „Wir werden nicht umhinkom­ men, …, wenn nicht …“ Gemeinsam mit ihm gruseln Sie sich: „So schlimm soll es nicht kommen!“ Dem Betriebsrat machen Sie zum Beispiel klar, wie drastisch Perso­ nal abgebaut werden müsste. Dem Vorgesetzten rechnen Sie vor, mit welchen aufwändigen Änderungen später zu rechnen wäre, sollte man den Zeitpunkt der Modernisierung noch weiter hinausschieben. 3. Bieten Sie zwei Alternativen zur Auswahl an. Jetzt stellen Sie zwei Alternativen vor, die zwischen der Idealvorstel­ lung und dem Horrorszenario liegen. Zeigen Sie bei beiden die Vor­ züge und auch ganz offen, wo sie leider nicht dem Ideal entsprechen. Dafür sind sie beide machbar, bezahlbar und in vertretbarer Zeit zu er­ reichen. Beide sind sehr viel besser als die schlechteste Lösung oder würden die mögliche Bedrohung bannen. Lassen Sie Ihren Verhandlungspartner über diese beiden Alternati­ ven entscheiden. Ihnen sind beide recht. Falls Ihr Verhandlungspartner sich noch nicht entscheiden mag, fahren Sie für beide Lösungen mit dem vierten Schritt fort. 4. Schlagen Sie den Weg zur Lösung vor. Machen Sie einen Vorschlag, wie sich möglichst schnell und kostengüns­ tig die ausgewählte Alternative in die Realität umsetzen lässt. Holen Sie sich jetzt die Zustimmung zur Unterstützung oder Mitarbeit. Bitten Sie

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Kapitel 6: Verhandeln Sie fair, aber auch taktisch geschickt

Ihren Verhandlungspartner um seine Ideen. Wie möchte er sich einbrin­ gen? Was kann er tun, damit die ausgewählte Alternative auch wirklich gelingt und akzeptiert wird? Falls Ihr Gesprächspartner noch keine Entscheidung fällen mag, skizzieren Sie für beide Alternativen die Umsetzungsstrategien. Zei­ gen Sie auf, was dafür gebraucht wird, was Sie dafür von ihm erwarten, wie Sie vorgehen würden. Bauen Sie seine Vorschläge mit in die Über­ legungen ein. Vielleicht kann er sich nun leichter entscheiden. Falls nicht, bieten Sie Bedenkzeit an und machen den Termin für das nächste Treffen fest. Ideallösung

Schlechteste Lösung

Alternative A

Alternative B

Weg zur Lösung Bild 8: Brauchbare Alternativen zwischen zwei Extremlösungen

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Checkliste: Alternativen zwischen den Extremen 1. Zeigen Sie die beste Lösung als unrealistisches Ideal. 2. Zeigen Sie die schlechteste Lösung, die verhindert werden muss. 3. Bieten Sie zwei realistische und brauchbare Alternativen an. 4. Erarbeiten Sie gemeinsam die Umsetzungsstrategie.

Mit dieser Taktik können Sie zum Beispiel die Unternehmensleitung überzeugen, endlich den Auftrag für ein Modernisierungsprojekt zu erteilen. Bisher scheuen die Manager vor der Investition, vor dem Är­ ger mit Betroffenen oder vor den Belastungen durch die Veränderun­ gen zurück. Manchmal zaudert ein Auftraggeber auch deshalb, weil er sich innerlich nicht von seinen unrealistischen Wunschvorstellungen lösen mag. Er ringt sich nicht durch, seine Zustimmung zu einem Vor­ haben zu geben, das etliche seiner Wünsche nicht erfüllt. Mit der Dar­ stellung des Ideals zeigen Sie ihm Ihr Verständnis für seine Sehnsüchte.

4. Bieten Sie Alternativen zwischen den Extremen

Er erlebt Sie als Gleichgesinnten. Er lässt sich anschließend von Ihnen dazu bringen, wenigstens das Realistische zu fördern, das immerhin einige Aspekte des Ideals in sich trägt. Mit dieser Taktik können Sie auch den Betriebsrat ins Boot holen. Sie sollen mit Ihrem Projekt Veränderungen einführen, die der Beleg­ schaft nicht gefallen werden. Der Betriebsrat identifiziert Sie mit dem Negativen und steigert sich womöglich in persönliche Abneigung ge­ gen Sie. Man bekämpft aktiv Ihren Vorschlag und blockt. Die Unter­ nehmensleitung erwartet von Ihnen jedoch nicht nur, dass Sie die not­ wendigen Änderungen einführen. Sie sollen auch überzeugend und befriedend auf die Betroffenen und ihre Vertreter wirken. Das können Sie mit dieser Methode. Zuerst zeigen Sie an der Ideallösung, dass auch Sie am allerliebsten das umsetzen würden, was allen gefallen würde. Sie stellen sich mit den Betroffenen auf eine Seite. Allerdings müssen Sie leider auf die Kosten hinweisen oder auf andere Aspekte, die die Ideal­ lösung zum unrealistischen Wunschtraum machen. Dann holen Sie die Horrorvision ins Bewusstsein: „Wir wollen doch alle nicht, dass der Standort in Bielefeld aufgegeben werden muss.“ „Es kann doch nie­ mandem von uns daran gelegen sein, dass die Kunden wegen … zur Konkurrenz abwandern.“ „Wenn wir noch mehr Marktanteile ein­ büßen, dann …“ Damit holen Sie den Betriebsrat ins Boot. Gemein­ sam suchen Sie nach Wegen, das Schlimmste zu verhindern. Dafür bie­ ten sich zwei Alternativen an. Sie sind zwar beide wie bittere Medizin, aber sie helfen in diesen schwierigen Zeiten, das größte Übel zu heilen, die schlimmste Lösung zu verhindern. Der Betriebsrat darf zwischen den beiden Alternativen auswählen oder daraus eine Mischlösung schneidern. Das wiederum wird ihn veranlassen, anschließend mit Ihnen gemeinsam die Veränderungen als notwendig vor den Betroffe­ nen zu vertreten. Der Betriebsrat ist an der Sache beteiligt und wird sich entsprechend mit Ihrem Konzept identifizieren. So haben Einzelhändler oder Banken ihren Mitarbeitern längere Öffnungszeiten beschert. So haben Kfz-Hersteller zusätzliche Schich­ ten eingeführt. So haben Mittelständler von der Belegschaft den Ver­ zicht auf das Weihnachtsgeld oder die Zustimmung zur Abweichung von Tarifvereinbarungen geholt. Die Botschaft lautet: „Die schmerz­ lichen Änderungen sind keine Schikane und auch nicht die Willkür von Managern, denen eure Bedürfnisse egal sind. Sie sind notwendige Maßnahmen, um das Schlimmste zu verhindern.“ So kommen Sie mit den Personalvertretern doch noch konstruktiv zur Zusammenarbeit im Interesse Ihres Projektes.

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Kapitel 6: Verhandeln Sie fair, aber auch taktisch geschickt

Mit dieser Methode können Sie eventuell auch eine Budgeterweite­ rung oder eine bessere Ausstattung für Ihr Projekt oder für Ihre Abtei­ lung aushandeln. Sie stellen der Geschäftsleitung zuerst in glänzenden Farben vor, was man alles Wunderbares machen könnte, hätte man das notwendige Geld oder Personal. Anschließend stellen Sie ganz knapp dar, dass es doch zu bedauerlich wäre, sich mit der Billigvariante abzu­ finden. Eine gute Möglichkeit wären allerdings … Nun stellen Sie ver­ lockend die beiden Alternativen vor und was Sie dafür brauchen. In diesem Fall sollten die beiden Alternativen nicht gleichwertig sein. Bieten Sie eine etwas kostspieligere an, die dem Ideal nahe kommt. Zusätzlich bieten Sie eine ganz ordentliche, aber etwas glanzlose Möglichkeit an, die günstiger kommt. Lassen Sie die Geschäftsleitung wählen. Diese Methode kennen Sie vermutlich auch aus den Medien. Das Management eines Autoherstellers überrascht seine Belegschaft und die Personalvertreter mit der Mitteilung, dass wegen der nachlassenden Nachfrage demnächst mehr als 8000 Arbeitsplätze abgebaut werden. Außerdem soll die Produktion bestimmter Autotypen ins Ausland ver­ lagert werden. Das ist die Horrorvision. Sofort geht die Personalvertre­ tung mit der Gewerkschaft auf die Barrikaden. Die Arbeitsplätze müs­ sen erhalten bleiben! Das ist die Idealversion. Nach einigem Hin und Her in den Medien wird schließlich hinter verschlossenen Türen eine Alternative zwischen den Extremen ausgehandelt: Die Produktion bleibt in Deutschland. Arbeitsplätze werden nur durch normale Fluk­ tuation abgebaut. Außerdem arbeiten die Mitarbeiter in Zukunft länger, verzichten auf Gehaltsanteile und werden sich in den Schichten flexib­ ler einsetzen lassen.

Auf den Punkt Lenken Sie Ihren Verhandlungspartner zu einer vernünftigen Entschei­ dung. Zeigen Sie ihm, dass Sie ähnliche Idealvorstellungen pflegen wie er selbst. Ziehen Sie ihn mit ins Boot, einen guten Mittelweg als gemeinsame Lösung zu entwickeln.

5. Üben Sie das kleine Einmaleins taktischer Schachzüge in Verhandlungen

5. Üben Sie das kleine Einmaleins taktischer Schachzüge in Verhandlungen Neben den vergleichsweise umfassend geplanten Taktiken zur Vorge­ hensweise gibt es auch ein paar nützliche Taktiken für spezielle Situa­ tionen. Vielleicht sehen Sie sich von Ihrem Gesprächspartner plötzlich in die Enge gedrängt und suchen nach einem Schlupfloch. Vielleicht hat das Hin und Her der gegensätzlichen Standpunkte Sie beide unver­ sehens in eine Sackgasse bugsiert. Sie möchten die Diskussion lieber geschickt abbrechen, bevor sich die Fronten unnötig verhärten. Viel­ leicht wollen Sie Ihren Gesprächspartner aus der Reserve locken. Sie wollen ihn emotionalisieren und dann in Ihre Richtung lenken. Oder Sie wollen umgekehrt das Aufkeimen unguter Emotionen stoppen und die Diskussion wieder sachlich neutralisieren. Machen Sie sich mit den zehn wichtigsten taktischen Schachzügen cleverer Verhandler vertraut. Üben Sie sie gelegentlich zum Beispiel mit Kollegen, Mitarbeitern oder Freunden. Dann können Sie sie bei Bedarf in wichtigen Verhandlungen schnell aus dem Ärmel ziehen. Die zehn wichtigsten taktischen Schachzüge sind: Last offer Mit dem Hinweis „Last offer!“ suggerieren Händler einen angeblichen oder echten Zeitdruck. An Schaufenstern kleben manchmal Plakate mit Aufschriften wie: „Ausverkauf! Nur noch bis zum 30. Mai!“ In der Werbung heißt es: „Solange der Vorrat reicht.“ Beim Shopping-TV wird eingeblendet, wie viel von der angebotenen Ware schon verkauft und wie wenig noch vorrätig ist. Die potenziellen Kunden sollen Angst haben, ein ganz wundervolles Angebot zu verpassen, wenn sie nicht sofort zugreifen. Mit dieser Taktik können Sie einem Zauderer in der Verhandlung beikommen. Weisen Sie ihn darauf hin, dass das günstige Angebot des Herstellers nur noch bis zum … gilt. Machen Sie ihm deutlich, dass der Wettbewerb schon … am Markt für sich geholt hat und mit seinem

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Kapitel 6: Verhandeln Sie fair, aber auch taktisch geschickt

rasenden Erfolg bald noch mehr an sich reißt. Erinnern Sie ihn daran, dass Sie nur noch wenige Tage den Betriebsrat hinhalten können, sonst … Ihre unterschwellige Botschaft lautet: „Jetzt oder nie!“ Salami Sie brauchen etliche Ressourcen oder eine stattliche Budgeterweite­ rung von der Geschäftsleitung für Ihr Team. Sie befürchten, dass Ihr Verhandlungspartner einen Schrecken bekommt und sofort dicht macht, wenn Sie ihm Ihre Forderungen unterbreiten oder das Thema in seiner ganzen Breite auf den Tisch legen. Bei der Salamitaktik bringen Sie Ihr Anliegen in dünnen Scheib­ chen zur Sprache. Sie erklären zuerst der Geschäftsleitung, dass Sie einen weiteren Mitarbeiter für die umfangreichen Tests der neuen Pro­ duktversionen brauchen. Wenn er das akzeptiert hat, kommen Sie auf die Vorbereitungen für den Messeauftritt. Das sollte man auch einem Vollzeitmitarbeiter in die Hand geben. Den müsste man einstellen. Außerdem sind unbedingt die Handbücher für die zukünftigen Pro­ duktbenutzer in höchster Qualität zu schreiben. Das ist sehr wichtig für die Marktakzeptanz. Am besten nimmt man sich dafür einen exter­ nen Leiharbeiter mit entsprechenden Erfahrungen ins Haus. In diesen kleinen Portionen werden Sie vermutlich leichter zum Erfolg kom­ men, als wenn Sie auf Anhieb drei neue Leute für Ihr Team beantragen. Versuchsballon Sie möchten zum Beispiel Ihrem Chef eine Idee vorschlagen, möchten sich jedoch nicht mit dem heiklen Thema in die Nesseln setzen. Mit dem Versuchsballon testen Sie erst einmal seine Reaktion auf das Thema. Sie sagen zum Beispiel: „In der Presse stand, dass der Wettbe­ werb …“ „Im letzten Meeting mit den Anwendern meinte jemand …“ Wenn nun Ihr Chef interessiert nach Details fragt, steht er dieser Sache vermutlich positiv gegenüber. Sie können Ihren Vorschlag dazu ma­ chen. Wenn er jedoch heftig abwehrt, sollten Sie das Thema zurzeit lie­ ber nicht weiter verfolgen. Er sagt vielleicht: „Was die Konkurrenz macht, ist doch sowieso …“ „Die haben doch gar keine Ahnung!“ „Ach, hören Sie mir damit auf.“ Das macht Ihnen klar, dass er im Mo­ ment kein Ohr für Ihre Idee hat.

5. Üben Sie das kleine Einmaleins taktischer Schachzüge in Verhandlungen

Good guy/bad guy Diese Taktik ist vor allem aus Krimis bekannt. Sie wird bei Verhören der Kripo angewendet. Zwei Polizeibeamte befragen gemeinsam einen Verhafteten. Dabei greift der eine Beamte extrem hart an. Er macht Vorwürfe, beschimpft und wird laut. „Sie haben …!“ „Sie werden da­ für …!“ „Mit Ihren faulen Ausreden …“ „Sie sind doch ein ganz …!“ Der andere Beamte verhält sich erst einmal ruhig. Er bleibt sachlich, hält sich aus den Angriffen raus und wirkt irgendwie nett. Erst wenn der Verhaftete „weich gekocht“ ist, übernimmt der Nette das Verhör. In freundlichem Ton wendet er sich an den Verhafteten. „Möchten Sie nicht Ihr Herz erleichtern?“ „Das war natürlich auch für Sie keine leichte Situation, wenn Sie mir nun erzählen …“ In der Zeit hält sich der Angreifer zurück. Er liest vorgeblich in Akten herum und wartet ab, ob der Verhaftete sich an die Brust des Netten flüchtet und gesteht. Falls nicht, greift er auf ein Signal des Kollegen erneut an. Diesem Wechselbad der Gefühle wird der Verhörte so lange ausgesetzt, bis er in seiner Not den netten Beamten als Verbündeten sieht und alles aus­ plaudert. Sie wollen zum Beispiel mit dem Betriebsrat über Ihr Projekt ver­ handeln. Sie brauchen die Zustimmung zu bestimmten Veränderungen für die Mitarbeiter. In diese Verhandlung nehmen Sie eine robuste und höchst schlagfertige Person mit. Das kann ein Mitarbeiter des Auftrag­ gebers sein. Oft werden speziell für diesen Zweck Unternehmensbera­ ter mit kalter „Sanierer-Ausstrahlung“ eingekauft. Vor der Verhand­ lung sprechen Sie mit der zweiten Person Ihre Rollenverteilung durch. Der „Robuste“ übernimmt die Rolle des „bad guy“. Sie spielen den netten „good guy“. Zunächst beginnen Sie ganz normal mit den ersten Phasen der Ver­ handlung. Begrüßung, Vorstellung und Einstieg ins Thema geschehen noch ganz freundlich und sachlich. Erst wenn Sie in die eigentliche Verhandlung einsteigen, übernimmt der „bad guy“ die Führung. Er stellt in kompromissloser Härte dar, wie endlich mal mit eisernem Be­ sen gekehrt werden muss oder wie schon längst ein anderer Wind fällig ist. Dabei wirkt er persönlich unsympathisch eiskalt und vermittelt Botschaften des Schreckens. Sie halten sich raus, machen jedoch ein nettes Gesicht dazu. Wenn der Verhandlungspartner anfängt, Nerven zu zeigen, geben Sie dem „bad guy“ das vereinbarte Signal. Er zieht sich grummelnd zu­ rück. Sie übernehmen mit freundlicher Stimme: „Vielleicht gibt es ja

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doch noch eine gute Lösung für …“ „Ich denke, wir sollten uns ge­ meinsam …“ „Es nutzt doch nichts, wenn wir hier unnötig Porzellan zerschlagen. Es geht uns doch in erster Linie um …“ Wenn es beim ers­ ten Mal klappt, erkennt der Verhandlungspartner, dass Sie viel koope­ rativer und verständnisvoller sind als der Böse neben Ihnen. Er wird sich bemühen, die weitere Verhandlung nur noch mit Ihnen zu führen und Ihnen entgegenzukommen. Wenn es nicht sofort klappt, bleiben Sie trotzdem nett. Sie sagen zum Beispiel: „Es wird für uns alle schwer werden.“ Dabei lehnen Sie sich wieder zurück und blättern in Ihrem Timer herum. Auf dieses Signal hin geht der „bad guy“ wieder ran. Obwohl jeder Betriebsrat das Spielchen von „good guy/bad guy“ kennt, haben Sie beim Einsatz eines externen Beraters gute Chancen, damit durchzukommen. Sie können es bei jeder weiteren Verhandlung immer neu spielen. Die tiefe Abneigung gegen „die Berater“ emotiona­ lisiert so sehr, dass es immer wieder klappt. Wichtig ist, dass Sie einen erfahrenen Berater oder einen Kollegen mit gewissem schauspieleri­ schem Talent für die Rolle nehmen. Es darf kein sensibler Anfänger sein, der die Rolle des gehassten Bösewichtes nicht aushalten kann. Außerdem funktioniert diese Taktik nur, wenn Sie sich selbst sicher im Griff behalten wie ein Pokerspieler. Sie dürfen sich auf keinen Fall plötzlich von eigenen Gefühlen mitreißen lassen. Weder dürfen Sie sich über die Sturheit des Verhandlungspartners aufregen noch plötz­ lich Mitleid mit ihm bekommen. Vorbilder Ihr Kunde zaudert. Einerseits möchte er Ihr Angebot annehmen, an­ dererseits ist er auch wieder unsicher, ob er wirklich soll. Er sieht ein, dass Sie irgendwie Recht haben mit Ihren guten Argumenten, aller­ dings ist es auch nicht so ganz optimal. Er hat noch ein paar Zweifel und überlegt, ob er kaufen soll oder nicht. Sie können einem Zauderer durch Vorbilder auf die Sprünge helfen. Sie sagen zum Beispiel: „Der Personalchef bei der … AG hat auch …“ „Im manager magazin stand, dass … diese Lösung auch …“ Damit ge­ ben Sie Ihrem Kunden die Sicherheit, dass er mit einer Entscheidung ganz bestimmt auf der sicheren Seite ist. Andere haben das auch so ent­ schieden und waren damit erfolgreich. Sie sprechen seinen Nach­ ahmungs- oder „me too“-Instinkt an.

5. Üben Sie das kleine Einmaleins taktischer Schachzüge in Verhandlungen

Verbünden gegen den gemeinsamen Gegner Diese Taktik kennen Sie aus dem Sport. Ein Fußballteam trainiert nicht nur für das Spiel. Die Mannschaft wird auch emotional gegen die anderen eingestimmt. Das schweißt das Team zusammen und steigert die kämpferische Einstellung. Sie wollen das Management für eine Investition gewinnen. Sie brau­ chen zum Beispiel neue Technik für Ihre Mitarbeiter, mehr Personal für Ihren Bereich oder Schulungen. Leider hat sich in der Führungs­ riege im Laufe der letzten Zeit eine wahre Rotstift-Mentalität ent­ wickelt. Überall wird gespart und gestrichen. Es ist höchst fraglich, dass man ausgerechnet Ihnen ein Budget genehmigt. Sie können es da­ rüber versuchen, dass Sie Ihrem Verhandlungspartner erst einmal emo­ tional einheizen. Erinnern Sie daran, was die Konkurrenz bereits in den Medien ankündigt. Die werden es noch schaffen, die besten Kun­ den wegzuschnappen. Das können wir doch nicht zulassen! Anschließend stellen Sie Ihr Team als optimale Einsatztruppe im Kampf gegen den Wettbewerb vor. Wenn Sie das Budget von … erhal­ ten, dann können Sie mit Ihrem Team …, damit sichert das Unterneh­ men am Markt … Hüten Sie sich jedoch, sich mit irgendeinem Verhandlungspartner die Verbündung gegen einen internen Gegner zu suchen. Verbünden Sie sich zum Beispiel nicht mit Ihrem Projektteam gegen das Manage­ ment. Es könnte Sie verlocken, wenn Sie mit einem Mitarbeiter über seine Bereitschaft zu Überstunden verhandeln. Um ihn auf Ihre Seite zu bringen, schimpfen Sie erst einmal gegen das Management und seine überzogenen Forderungen. Kann sein, dass der Mitarbeiter zustimmt und sich mit Ihnen in der Abneigung verbündet. Kann sein, dass er Ihnen als Bündnispartner dann auch den Gefallen tut, am Wochenende zu arbeiten. Damit haben Sie in der Verhandlung ein kleines Problem gelöst, aber leider gleichzeitig für die Folgezeit ein großes Problem ge­ startet. Der Mitarbeiter trägt vielleicht im Unternehmen herum, dass Sie nicht mit der Führungsriege auskommen. Unmerklich breitet sich ein Konfliktherd aus. Verlagern auf den großen Bruder Mit dieser Taktik können Sie in heiklen Situationen einen Aufschub herausholen. Sie fühlen sich Ihrem rhetorisch überlegenen Verhand­ lungspartner nicht gewachsen. Er bearbeitet Sie nach allen Mitteln der Kunst, ihm Zugeständnisse zu machen. Sie wissen irgendwann einfach

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nicht mehr, wie Sie noch gegenhalten sollen. Er ist schlagfertiger als Sie, kennt sich in der Sache besser aus und treibt Sie mit seinem „Power Talking“ vor sich her. Hören Sie einfach auf, noch weiter zu diskutieren. Lassen Sie ihn nach Belieben auf Sie einreden. Schweigen Sie eisern zu allen seinen be­ stechend formulierten Argumenten. Versuchen Sie erst gar nicht, in den rhetorischen Machtkampf einzusteigen. Erst wenn der andere Sie konkret zu einer Entscheidung oder Zusage auffordert, sagen Sie: „Hm. Sehr interessant. Das möchte ich aber nicht allein entscheiden. Ich werde darüber mit meinem Vorgesetzten sprechen.“ Sie können sich auch hinter Ihrem Team verschanzen: „Bevor ich dazu etwas End­ gültiges sage, möchte ich auch die Meinung meiner Mitarbeiter ein­ holen.“ Rechnen Sie damit, dass Ihr Verhandlungspartner Sie zu pro­ vozieren versucht: „Was, das dürfen Sie nicht mal selbstständig entscheiden?“ „Wieso, Sie sind doch der Teamleiter. Sie werden sich doch nicht von Ihren Leuten Vorschriften machen lassen!“ Dazu sagen Sie lächelnd: „Für mich ist ein kooperatives Vorgehen wichtig. Einzel­ gänge und einsame Entscheidungen sind nicht mein Stil.“ Legen Sie Ihre Unterlagen zusammen, bedanken Sie sich für die interessanten Ausführungen und gehen Sie. Beim nächsten Termin wird sich Ihr Ver­ handlungspartner mit Sicherheit mehr Mühe geben, Sie zu überzeu­ gen, statt zu überrumpeln. Umschwenken auf Verfahrensfragen Unversehens ist Ihre Verhandlung zu einem hitzigen Wortgefecht ge­ worden. Oder Sie haben sich beide fest in konträre Standpunkte einge­ graben und kommen nicht mehr heraus. Sie merken, dass das Gespräch gar nicht mehr in Richtung Lösung geht. Stattdessen werden beidseitig immer wieder die gleichen Argumente vorgebracht. Sie drehen sich im Kreis. Die Stimmung wird schlechter. Sie können durch ein Umschwenken auf Verfahrensfragen die Situation entspannen. Damit lenken Sie vom strittigen Punkt und vom gegenseitig nervenden Verhalten ab. Sie sagen zum Beispiel: „Lassen wir dieses Thema jetzt einfach mal offen. Ich schlage vor, wir klären erst …“ „Vielleicht sollten wir uns noch ein paar weitere Informatio­ nen beschaffen, bevor wir hier weitermachen. Wir könnten doch schon mal …“ Vielleicht geht Ihr Verhandlungspartner dankbar darauf ein und wechselt mit Ihnen das Thema. Vielleicht will er das nicht. „Nein, das muss jetzt erst geklärt werden!“ Auch gut. Fragen Sie ihn, wie viel

5. Üben Sie das kleine Einmaleins taktischer Schachzüge in Verhandlungen

Zeit er noch hat, in welcher Reihenfolge die Einzelpunkte abgearbeitet werden sollten, ob das Ganze mit ins Protokoll geht und so weiter. Wenn Sie dann auch noch für frischen Kaffee sorgen, können Sie schon bald sehr viel sachlicher auf das strittige Thema zurückkommen. Sie haben beide innerlich etwas Abstand gewonnen. Bedenkzeit Sie sind zum Beispiel in die Verhandlung mit Ihrem Kunden gegangen, um eine Terminverschiebung für die Lieferung herauszuholen. Sie haben Ihre Vorstellung, welchen Termin Sie am liebsten hätten. Not­ falls können Sie auch einen Kompromiss anbieten. Sie liefern einen Teil sofort und einen Teil erst nachträglich. Völlig überraschend kommt Ihr Kunde mit einem ganz anderen Vorschlag. Er schlägt vor, dass Sie nur einen Teil der bestellten Menge liefern, den Rest holt er sich von einem Ihrer Wettbewerber. Darauf sind Sie nicht vorbereitet. Sie können so plötzlich aus dem Stand nicht beurteilen, ob der Vertrag das zulässt, ob das Ihre zukünf­ tige Beziehung zum Kunden gefährdet, ob Ihr Chef damit einverstan­ den ist und so weiter. Bitten Sie um Bedenkzeit. Erfragen Sie ganz ge­ nau, was Ihr Kunde sich vorstellt. Machen Sie dann einen Termin für ein Folgegespräch aus. Bis dahin informieren Sie sich, was die beste Lösung in Ihrem Sinne ist. Empört abbrechen Ihr Verhandlungspartner ist sehr stur. Obwohl Sie ihm mehrere Ange­ bote zu einem fairen Kompromiss gemacht haben, kommt er Ihnen keinen Millimeter entgegen. Oder Ihr Verhandlungspartner stellt For­ derungen an Sie, die viel zu hoch sind. Nehmen Sie sich ein Beispiel an Käufern auf dem orientalischen Basar. Die gehen einfach weg und tun so, als wollten Sie gar nicht mehr kaufen. Sofort sprintet der Händler mit einem neuen Angebot hinter­ her. Die Verhandlung kann von günstigerem Startpunkt aus erneut be­ ginnen. Sie klappen Ihre Unterlagen zu. Mit Empörung oder Bedauern in der Stimme sagen Sie, dass es wohl keinen Zweck hat, die Sache weiter zu bereden. Stehen Sie auf und gehen Sie zur Tür. Vielleicht ruft Ihr Verhandlungspartner Sie sofort zurück. Sie können auch darauf war­ ten, ob er sich am nächsten Tag bei Ihnen meldet und einen neuen Vor­ schlag macht. Dann gehen Sie hin und verhandeln.

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Diese Taktik funktioniert allerdings nur, wenn nicht nur Sie etwas für sich erreichen wollen, sondern wenn auch der andere Interesse an einer gemeinsamen Lösung hat.

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Checkliste: Taktische Schachzüge in Verhandlungen

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Last offer: Machen Sie Zeitdruck durch angeblich nur kurze Zeit ver­ fügbare gute Optionen. Salami: Teilen Sie Ihre Forderungen in kleine Portionen ein. Versuchsballon: Testen Sie die Einstellung des anderen. Entscheiden Sie danach, ob Sie überhaupt verhandeln wollen. Good guy/bad guy: Bieten Sie sich als netter Helfer im Kontrast zum „Bösewicht“ an. Vorbilder: Geben Sie Ihrem Verhandlungspartner die Sicherheit, mit seiner Entscheidung nicht allein zu stehen. Verbünden gegen den gemeinsamen Gegner: Bieten Sie sich als starker Helfer gegen einen Dritten an. Verlagern auf den großen Bruder: Verschanzen Sie sich hinter dem abwesenden Dritten. Umschwenken auf Verfahrensfragen: Verlassen Sie das Thema und weichen Sie auf Organisatorisches aus. Bedenkzeit: Verschieben Sie Ihre Entscheidung. Empört abbrechen: Drohen Sie scheinbar empört damit, die Ver­ handlung einfach abzubrechen, wenn kein Entgegenkommen zu er­ kennen ist.

Mögliche Hürde Bedenken Sie bei all diesen Taktiken jedoch, dass sie erfahrenen Mana­ gern oder Verkäufern vermutlich bekannt sind. Sie dürfen sie trotzdem gerne anwenden. Es handelt sich ja nicht um wirklich fiese Tricks. Aller­ dings sollten Sie nicht übertreiben. Wenn Sie zum Beispiel zu oft auf den „großen Bruder“ verweisen, könnte Ihr Verhandlungspartner Sie für eine „kleine Nummer“ halten. Er verliert die Lust, überhaupt mit Ihnen zu reden, weil Sie offenbar sowieso nichts allein entscheiden. Wenn Sie zu oft auf Verfahrensfragen kommen, wirken Sie am Ende wie ein kon­ fliktscheuer Bürokrat, der sich hinter Formalien versteckt. Wenn Sie zu oft Bedenkzeit vorschlagen, wird man Ihnen vielleicht eines Tages nachsa­ gen, eine „Rennschnecke“ zu sein, die nicht zum Ziel kommt. Wenn Sie zu oft den gemeinsamen Gegner ins Gespräch bringen, könnte das nach Intrigantentum klingen.

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6. Wehren Sie unfaire Attacken souverän ab

Benutzen Sie die Taktiken demnach nur in Notfällen. Sie wollen schließlich ein vertrauenswürdiger Verhandlungspartner sein und kein „listiger Taktierer“. Wenn man den Ruf erst einmal hat, tut man sich in Zukunft sehr schwer, andere zu überzeugen.

Auf den Punkt Üben Sie Taktiken für kritische Verhandlungssituationen in der Pra­ xis. Das gibt Ihnen Sicherheit für den konkreten Anwendungsfall, wenn Sie einmal darauf angewiesen sind, sie zu beherrschen.

6. Wehren Sie unfaire Attacken souverän ab Auch wenn Sie sich um einen fairen Verhandlungsstil bemühen, kön­ nen Sie nicht immer von der gleichen Fairness anderer ausgehen. Oft ist es nicht einmal böse gemeint, wenn man Sie angreift, provoziert, är­ gert. Manche Menschen sehen Verhandlungen automatisch als Macht­ kämpfe. Ihnen geht es instinktiv sofort um Sieg oder Niederlage. Sie glauben, ihren Karrieren damit zu dienen, wenn sie sich als durchset­ zungsstark um jeden Preis zeigen. Andere fürchten, Ihnen zu viel ab­ geben zu müssen, wenn sie Sie nicht gleich zu Beginn einschüchtern. Wieder anderen macht es Spaß, erst einmal ein wenig Katz und Maus mit Ihnen zu spielen, bevor sie sich schließlich doch noch ko­ operativ zeigen. Und dann gibt es natürlich in jeder Firma die Frus­ trierten und Neurotischen. Manche ärgert es, in Ihnen eine aufstei­ gende Nachwuchskraft zu sehen, die es beruflich vermutlich weiter bringen wird als sie selbst. Andere brauchen für ihr Ego regelmäßig die Verunsicherung anderer. Wieder andere stehen so unter Stress, dass sie es einfach nicht mehr schaffen, sich in Verhandlungen freundlich und fair zu verhalten. Sie wirken bissig und barsch, meinen das aber gar nicht so. Lassen Sie sich nicht verunsichern, einschüchtern oder emotionali­ sieren. Darauf haben die Unfairen es nämlich abgesehen. Sie machen

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Kapitel 6: Verhandeln Sie fair, aber auch taktisch geschickt

fiese Bemerkungen, bis Sie Nerven zeigen. Und dann kommt als Nachschlag: „Nehmen Sie es doch nicht persönlich!“ Vielleicht möchten Sie sich auch einmal in einem Seminar zum Thema Schlagfertigkeit rhetorisch aufrüsten lassen. Es mag Sie reizen, den Boshaften und Zynikern, den Spitzbiestigen und Unverschämten Paroli zu bieten. Es lohnt die Mühe nicht. Bevor Sie sich damit plagen, sich eine stressige Schlagfertigkeit anzutrainieren, die Sie am Ende auf die gleiche Stufe stellt wie die Gemeinen und Neurotischen, probieren Sie es mit folgenden vier Standardreaktionen: Wiederholen Sie mit dem Ausdruck von Nachdenklichkeit das, was der andere gesagt hat. Ihr Verhandlungspartner sagt zum Beispiel: „Sie sind doch viel zu jung, um schon über die notwendige Erfahrung zu verfügen!“ Er rech­ net damit, dass Sie zusammenzucken und aufgeregt erklären, doch etwas vom Thema zu verstehen. In einem Seminar zur Schlagfertigkeit würde man Ihnen vielleicht die Antwort antrainieren: „Stimmt, Sie sehen wirklich viel älter aus als ich.“ In beiden Fällen eskaliert un­ nötig ein vermeidbarer Konflikt. Reagieren Sie doch einfach ganz nachdenklich so: „Hm, hm. Ich bin also zu jung. Hm, hm.“ Mehr sagen Sie nicht. Halten Sie mit freundlichem Blick die Pause aus. Das wird ihn zwiebeln! Da Sie die Nerven haben, die Pause auszuhalten, muss er sich mühen, das Gespräch wieder in zivilisierte Richtung zu lenken. Fragen Sie, warum der andere das sagt. Ihr Verhandlungspartner mäkelt am Prototyp Ihres Produktes herum: „Das sieht ja furchtbar aus. Mehr haben Sie nicht zu bieten?“ Er rech­ net damit, dass Sie verletzt sind und wortreich die Sache beschönigen werden. Verblüffen Sie ihn mit der nachdenklich gestellten Frage: „Warum sagen Sie das – Atempause – in dem Ton?“ Er wird noch irgendwas grummeln, was Sie am besten ignorieren. In Zukunft wird er sich jedoch hüten, Ihre Arbeit so herunterzuputzen. Er spürt Ihre innere Stärke, auch aggressive Kritik souverän einstecken zu kön­ nen.

6. Wehren Sie unfaire Attacken souverän ab

Fassen Sie es scheinbar als Scherz auf. Ihr Verhandlungspartner schlägt unter der Gürtellinie zu. Er erinnert höhnisch an eine frühere Niederlage von Ihnen oder mutmaßt, dass Sie sowieso nur deshalb für Ihren aktuellen Aufgabenbereich zuständig sind, weil kein anderer so dumm war, sich das anhängen zu lassen. Oder er macht eine spöttische Bemerkung, dass Sie als Frau, als Anfän­ ger, als Laie und so weiter keine Ahnung haben. Er will, dass Sie sich ärgern. Sie sollen sich gedemütigt fühlen und möglichst emotional rea­ gieren. Dann kann er nachpfeffern: „Seien Sie doch nicht so empfind­ lich!“ Machen Sie ihm einen Strich durch die Rechnung. Grinsen Sie ihn kumpelhaft an und sagen Sie lachend: „Das meinen Sie doch nicht so, wie sich das jetzt angehört hat.“ Wenn er sagt: „Doch!“, dann lachen Sie auf und murmeln: „Scherzkeks.“ Es macht keinen Spaß, Sie zu mobben, wenn Sie sich offensichtlich gar nicht gemobbt fühlen. Er wird sich in Zukunft andere Opfer suchen. Fragen Sie nach seinem Wohlbefinden. Ihr Verhandlungspartner schimpft über die Nutzlosigkeit Ihres Pro­ jektes, kritisiert Ihren Arbeitsstil oder unterstellt Ihnen mangelnde Kompetenz. Steigen Sie auf keinen Fall inhaltlich auf seine Angriffe ein. Schauen Sie ihn besorgt an wie einen Patienten und fragen Sie: „Gibt es ein Problem, was wir erst klären sollten?“ Er wird Sie anblaf­ fen: „Was für ein Problem?“ Sie sagen: „Na ja, Sie wirken gestresst, nervös.“ Damit sitzt der Stachel in seinem Fleisch. Es ärgert ihn, auf Sie wie ein Nervenbündel gewirkt zu haben. Sie haben den Pfeil, den er auf Sie schießen wollte, ganz einfach zurückgefeuert. Wenn es Ihnen gelungen ist, Ihrem unfairen Angreifer den Spaß an seinen Bosheiten zu nehmen, sollten Sie unbedingt wieder konstruktiv zur Sache kommen. Vergessen Sie die kleine Missstimmung. Wirklich böse war es sowieso nicht gemeint. Es reicht, wenn der andere nun weiß, dass Sie sich nicht einschüchtern und nicht zu unklugen Reaktio­ nen hinreißen lassen. Ab jetzt können Sie vernünftig und mit stetig wachsender Sympathie füreinander fair verhandeln. Das ist gut für Ihre Nerven und für Ihr Projekt.

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Kapitel 6: Verhandeln Sie fair, aber auch taktisch geschickt

Mögliche Hürde Niemals darf sich jedoch zwischen Ihnen und Ihrem Vorgesetzten oder Ih­ nen und Ihren Mitarbeitern ein unfairer Verhandlungsstil einschleichen. Wenn zwischen Ihnen und den Menschen, mit denen Sie eng zu­ sammenarbeiten, das Vertrauen gestört ist, dann klären Sie das emo­ tionale Problem vor allen Sachfragen. Schwelende Konflikte, unaus­ gesprochene Verärgerung oder wachsende persönliche Abneigung gegeneinander sind das größte Risiko für Ihre Karriere. Gegen Ihren Vor­ gesetzten oder gegen Ihre eigenen Mitarbeiter können Sie nicht erfolg­ reich arbeiten.

Auf den Punkt Verzichten Sie auf die Mühe, unbedingt schlagfertig auf unfaire An­ griffe reagieren zu wollen. Lassen Sie es scheinbar verblüfft oder humorvoll an sich abperlen. Für manche Menschen gehört das Un­ faire scheinbar zum Verhandeln dazu. Nehmen Sie es nicht persönlich.

Kapitel

7 Erweitern Sie Ihre rhetorische und soziale Kompetenz

1. Steigern Sie Ihre rhetorische Sicherheit

1. Steigern Sie Ihre rhetorische Sicherheit Vielleicht lag Ihr bisheriger beruflicher Schwerpunkt in der Sacharbeit. Mit Ihrem beruflichen Erfolg steigen die Verantwortungen über die eigentliche Sacharbeit hinaus. Sie übernehmen zum Beispiel ein Pro­ jekt, leiten ein Team oder vertreten das Unternehmen bei externen Partnern. Gelungene Kommunikation wird immer wichtiger für Sie. Je mehr Sie in Ihrer Karriere vorankommen, desto weniger kommt es darauf an, dass Sie ausführende Sachaufgaben abarbeiten. Stattdessen übernehmen Sie Führung, kooperieren mit anderen und nehmen Ein­ fluss auf Entscheidungen und Strategien. Sie verhandeln mit Füh­ rungskollegen, Lieferanten und Kunden, führen Mitarbeitergespräche, treten in Präsentationen auf und leisten Überzeugungsarbeit bei inter­ nen und externen Partnern. Dazu brauchen Sie rhetorische Sicherheit. Sie wollen Ihre Botschaften überzeugend vermitteln und damit Ein­ stellungen und Handlungen anderer beeinflussen. Das geht nur, wenn andere Ihnen zuhören, Sie verstehen und Ihnen Ihre Botschaften ab­ nehmen. Sie müssen die Sprache derer sprechen, die Sie überzeugen wollen. Mit Ihren Fachkollegen tauschen Sie sich selbstverständlich im gleichen Sprachcode aus. Sie benutzen die gleichen Fachbegriffe, Kür­ zel und Redewendungen. Sie greifen auf vergleichbare Wissensstände zurück und verstehen sich in mancher Hinsicht auch ohne Worte. Mit zunehmender Verantwortung erweitern Sie Ihren Aktions­ radius über den Kreis der Fachkollegen hinaus. Sie kommunizieren immer öfter mit fachlichen Laien auf verschiedenen Ebenen. Sie ver­ handeln mit Managern, die oft nur wenig technisches Verständnis für Ihr Sachgebiet mitbringen. Diesen gegenüber müssen Sie einen ande­ ren Sprachcode verwenden, wenn Sie Ihre Botschaft überzeugend ver­ mitteln wollen, als bei einem Fachkollegen. Gleichzeitig brauchen Sie ein offenes Ohr für deren Botschaften. Das Gleiche gilt für Verhand­ lungen mit Kunden. Auch da werden Sie mit Menschen kommunizie­ ren, die Ihnen im Fachwissen vermutlich unterlegen sind. Kommunikationsprobleme sind oft eine Schwäche vor allem von sehr hoch qualifizierten Experten. Es fällt ihnen schwer, ihr Wissen in die Laiensprache zu übertragen. Es fällt ihnen oft auch schwer, sich in

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Kapitel 7: Erweitern Sie Ihre rhetorische und soziale Kompetenz

die Denkwelt ihrer Gesprächspartner hineinzuversetzen. Sie können oft nur schwer nachvollziehen, warum die Laien nicht verstehen oder sogar nicht einmal aufmerksam aufnehmen wollen. Wenn der Experte es zum zweiten und dritten Mal erklärt, aber weiterhin dieselben Fach­ begriffe verwendet, wird die Verständigung nicht besser. Schließlich geht dem Experten die „Begriffsstutzigkeit“ des anderen auf die Ner­ ven. Ein leicht gereizter Ton schleicht sich unmerklich in seine Stimme ein. Gleichzeitig tun sich vor allem sehr technisch orientierte Fachleute wie IT-Experten oder Ingenieure oft nicht leicht mit der Schlagfertig­ keit gegenüber ausgefuchsten Managern, Einkäufern der Kunden oder Verkäufern von Lieferanten. Sie selbst sind gedanklich auf das techni­ sche Fachgebiet konzentriert, sprechen jedoch mit rhetorisch geschul­ ten Profiverhandlern. Trotz eigenen überlegenen Wissens in der Sache können sie gegenüber der rhetorischen Wendigkeit des Laien auf der anderen Seite nicht mithalten. Im Stress der Verhandlung werden un­ versehens Wissen und Rhetorik gegeneinander ausgespielt. Es kommt zum Wortgefecht mit zunehmend gereiztem Nebenton. Frust, Vorur­ teile und Verhandlungsstress auf beiden Seiten sind die Folge. Es bringt Ihnen sehr oft nur wenig, wenn Sie sich zwar in Ihrem Fachgebiet sattelfest fühlen, sich jedoch mit rhetorischen Unsicherhei­ ten herumschlagen. Je mehr Sie beruflich an Einfluss gewinnen wollen, desto besser muss es Ihnen gelingen, andere Menschen in ihrem Den­ ken und Entscheiden zu erreichen. Sie können das Problem mangelnder rhetorischer Sicherheit ver­ mutlich auch in Ihrem Umfeld beobachten. Es gibt so viele Topexper­ ten in Rechenzentren, Labors und Entwicklungsbüros, die leider irgendwann mit ihren Karrieren wie an eine Glasdecke stoßen. Sie können und wissen oft im Sachgebiet viel mehr als ihre Kollegen. Sie leisten perfekte Arbeit, sind kreativ und, was neue technische Entwick­ lungen betrifft, auf dem Laufenden. Aber sie können nicht mit Mana­ gern und Kunden kommunizieren. Sie finden keinen Draht zu Kolle­ gen anderer Bereiche und können die Geschäftsleitung nicht für ihre Ideen begeistern. In Meetings sitzen sie stumm dabei, Verhandlungen scheitern an Missverständnissen, vertrauensvolle Beziehungen entwi­ ckeln sich kaum, weil nicht einmal im Small Talk bei Meetingpausen oder informellen Kontakten der richtige Sprachcode getroffen wird. Ihr Fachwissen wird für Sie zum Karriereturbo, wenn Sie es schaf­ fen, nicht nur als Experte gute Arbeit zu leisten. Profilieren Sie sich auch als Persönlichkeit mit zunehmender rhetorischer Überzeugungs­

1. Steigern Sie Ihre rhetorische Sicherheit

kraft. Machen Sie sich als starker Verhandler und überzeugender Ge­ sprächspartner einen Namen. Trainieren Sie Ihre rhetorische Sicher­ heit in zweierlei Hinsicht: Erweitern Sie Ihre passive Kommunikationsstärke. Vermutlich lesen Sie am liebsten das, was Fachleute für Sie als Fach­ profi in der Fachliteratur schreiben. Aber das reicht nicht mehr, wenn Sie sich in der Karriere weiterentwickeln wollen. Lesen Sie bewusst auch Managerzeitschriften und die Fachlektüre der Zielgruppe Ihrer Produkte und Dienstleistungen. Entwickeln Sie ein Gespür für die Sprache der Medien, die Ihre Gesprächspartner konsumieren. Das wird es Ihnen in Ihren Verhandlungen leichter machen, den richtigen Ton und die richtige Wortwahl zu treffen. Erweitern Sie Ihre aktive Kommunikationsstärke. Nehmen Sie auch an bereichsübergreifenden Projekten oder Arbeits­ kreisen teil. Suchen Sie den Zugang zu Interessenvertretern Ihrer Ziel­ gruppe. Das können Kundenverbände sein, Behördenvertreter oder freie Vereine. Bringen Sie sich in die Diskussionen ein. Melden Sie sich zu Wort und stellen Sie Ihren Standpunkt schlüssig dar. Ziehen Sie sich in Meetingpausen nicht mit dem Handy zurück. Eilen Sie auch nicht mal eben schnell an den eigenen PC. Mischen Sie sich in die Plauder­ grüppchen, und suchen Sie das Gespräch. Üben Sie sich in der Kunst, als Fachexperte den Laien auf interessante und überzeugende Weise das verständlich zu machen, was Sie vertreten. Gegebenenfalls sollten Sie auch Ihre Kompetenz im Englischen oder in anderen Sprachen steigern. Im internationalen Geschäft reicht es nicht aus, nur die Fremdsprache als solche zu verstehen. Genau wie im Deutschen, so sprechen auch in den USA Juristen anders als Psychologen, IT-Entwickler anders als Marketingfachleute. In der Modebranche wird ein ganz anderer Sprachstil gepflegt als in sozialen Einrichtungen oder in Forschungslabors. Sie verwenden andere Be­ griffe, andere Formulierungen und andere Redewendungen. Sogar Humor und Signale der Körpersprache können sich unterscheiden. Lesen Sie entsprechend die Literatur Ihrer Zielgruppe und suchen Sie immer wieder persönliche Kontakte. Ihr Ziel muss es sein, sich im persönlichen Kontakt mit den Men­ schen, mit denen Sie zu verhandeln haben, wie ein Fisch im Wasser zu fühlen.

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Kapitel 7: Erweitern Sie Ihre rhetorische und soziale Kompetenz

Auf den Punkt Trainieren Sie Ihre passive und aktive rhetorische Kompetenz für die Kommunikation mit Managern, Kunden und Geschäftspartnern. Su­ chen Sie immer wieder das persönliche Gespräch, hören Sie sich in Sprachcodes ein und informieren Sie sich über die unterschiedlichen Arbeitswelten.

2. Orientieren Sie sich an Wortführern Schon der Begriff „Wortführer“ macht die enge Verknüpfung zwi­ schen rhetorischer Stärke und Führerschaft deutlich. Wortführer sind auch Meinungsbildner. Sie nehmen Einfluss auf das Denken und Han­ deln anderer. Mit zunehmendem Erfolg sind Sie nicht mehr nur als Fachexperte gefragt. Sie haben ein Team zu leiten, den Auftraggeber Ihres Projektes von guten Entscheidungen zu überzeugen, Geschäftsleitung und Be­ triebsrat um Unterstützung zu bitten, mit Externen gute Verträge zu vereinbaren und die Kunden für Produkte und Leistungen zu begeis­ tern. Sie wollen immer wieder mit Ihren Worten andere führen und be­ einflussen. Verlassen Sie sich nicht auf die Qualität Ihrer Arbeitsergebnisse allein. Verlassen Sie sich nicht auf die Logik Ihrer vernünftigen Argu­ mente allein. Schauen Sie sich in Ihrem Umfeld die Personen an, die als Wortführer oder Meinungsbildner gelten. Lehnen Sie sich bei manchen Meetings und Diskussionen einfach einmal zurück. Klinken Sie sich aus dem fachlichen Hin und Her aus. Beobachten Sie ganz bewusst:

b b b b b

Wer sind hier die Wortführer?

Wem gelingt es, Meinungsänderungen anderer anzustoßen?

Mit welchen Worten und mit welchen Mitteln wird es gemacht?

Wer bemüht sich vergeblich, die anderen zu beeinflussen?

Woran liegt die Vergeblichkeit der Bemühungen?

Beobachten Sie solche Prozesse in Meetings, aber auch als Zeuge bei

Verhandlungen, wenn Sie gerade nicht am Zuge sind. Beobachten Sie

2. Orientieren Sie sich an Wortführern

solche Prozesse jedoch auch über längere Phasen. Wortführer zeigen

sich oft nicht nur innerhalb einer Veranstaltung oder in einer bestimm­ ten Situation. Sie bauen ihren Ruf als einflussreiche Persönlichkeiten

langsam auf. Sie festigen ihn immer wieder neu.

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Wer sind die Wortführer im Unternehmen?

Woran erkennen Sie das?

Wie haben sie das geschafft?

Wer sind die Wortführer in der Branche?

Was tun sie mit ihrem Einfluss?

Wie halten sie ihre Position als Meinungsbildner?

In jedem Unternehmen gibt es unter den jüngeren Leistungsträgern

solche, die man als „kommenden Mann“ oder als „Frau mit Aufstiegs­ potenzialen“ bezeichnet. Das sind nicht nur fachliche Topleute. Das

sind Persönlichkeiten, denen man bereits die Begabung anmerkt, in

Führungsfunktionen Teams zum Erfolg zu führen oder in Verantwor­ tungspositionen andere zu beeinflussen. Irgendwie haben diese Nach­ wuchskräfte es geschafft, auf sich aufmerksam zu machen. Es heißt:

„Die/der lässt aufhorchen.“ Man weiß: „Von ihr/ihm wird man noch

viel hören.“ Das sind Menschen, die als Persönlichkeiten überzeugend

wirken. Man traut ihnen jetzt und vor allem für die Zukunft viel zu.

b b b b

Wer sind die jungen Aufsteiger oder wahrscheinlichen Nachwuchs­ führungskräfte im Unternehmen? Was zeichnet diese Persönlichkeiten aus? Wie treten sie in Meetings oder Präsentationen auf? Wie gelingt es ihnen, andere von ihrem Standpunkt zu überzeugen?

Vielleicht stehen Sie noch am Anfang Ihrer Karriere. Sie kämpfen noch bei jeder einzelnen Verhandlung um die Überzeugung Ihres Ge­ sprächspartners. Sie müssen noch viel begründen, beweisen und ge­ schickt verargumentieren. Je mehr Sie sich jedoch einen Namen als Profi, als Erreicher von Zielen und schließlich als Wortführer machen, desto einfacher wird von Mal zu Mal jede Verhandlung. Man glaubt Ihnen, wenn Sie sagen: „Hier muss das Budget erweitert werden.“ „Dieser Termin ist zu halten.“ „Die Lösung A ist der Lösung B vorzu­ ziehen.“ Man lässt sich von Ihnen sagen: „Sie sollten das Projekt noch mehr unterstützen.“ „Machen Sie uns einen anderen Preis.“ „Liefern Sie die Testdaten bis zum 5. Mai.“

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Kapitel 7: Erweitern Sie Ihre rhetorische und soziale Kompetenz

Das ist ja das Phänomen, dass Sie mit zunehmender rhetorischer Kompetenz immer weniger auf rhetorische Künste angewiesen sind. Man geht irgendwann einfach davon aus, dass eine Sache ja wohl stim­ men muss, wenn Sie das sagen. Dann sind Sie Wortführer, dessen Kar­ riere kaum noch zu stoppen ist. Dazu gibt es allerdings keine Patentrezepte. Am besten sind für Sie Vorbilder von Wortführern in Ihrem Umfeld. Orientieren Sie sich be­ wusst an denen, die jetzt schon den Einfluss haben, den Sie noch an­ streben.

Auf den Punkt Suchen Sie sich unter den Erfolgreichen Vorbilder. Schauen Sie sich deren rhetorische Kunstgriffe und deren Selbstdarstellung in Kommunika­ tionssituationen ab. Sie werden trotzdem authentisch bleiben. Aber Sie können durch Vorbilder Ihre rhetorischen Aktionsspiel­ räume erweitern.

3. Schärfen Sie Ihren Blick für Signale Zu Ihrer rhetorischen Kompetenz gehört nicht nur die Fähigkeit, das eigene Anliegen überzeugend darzustellen. Sie brauchen auch einen Blick dafür, ob Ihr Gesprächspartner innerlich auf dem Weg zur Über­ zeugung ist oder zum Beispiel bereits abgeschaltet hat. Sie müssen er­ kennen, welche Ihrer Argumente ankommen und wann Sie gegebe­ nenfalls besser umsteuern. An dieser Stelle sollen keine der üblichen Standardbeschreibungen folgen, welches Signal der Körpersprache was bedeutet. So einfach ist das nicht. Man kann nicht sagen, wenn der andere die Arme ver­ schränkt, dann ist er verschlossen, oder wenn er sein Blick nach links ausweicht, lügt er, und so weiter. So mechanistisch roboterhaft „funk­ tionieren“ Menschen nicht. Außerdem würde es Sie unnötig von Ihrem Verhandlungsziel und von Ihrer geplanten Strategie ablenken, wenn Sie ständig aus dem Gedächtnis abrufen wollen, welche Muskel­ zuckung was zu bedeuten hat.

3. Schärfen Sie Ihren Blick für Signale

Trainieren Sie lieber Ihre Sensibilität für Signale als Hinweise da­ rauf, was sich vermutlich in der anderen Person abspielt. Für Sie ist wichtig, zu erkennen, dass Ihr Verhandlungspartner noch zweifelt. Dann können Sie weitere Argumente anbringen. Es ist nicht wichtig, dass Ihnen bewusst wird, ob Sie das Zweifeln am Lippenbeißen er­ kannt haben oder am schräg gelegten Kopf. Es reicht, wenn Sie den an­ deren im Blick behalten und intuitiv erfassen, wie es ihm geht, was ihn bewegt, welche Ihrer Argumente gut ankommen und welche unnötige Hürden aufbauen. Versuchen Sie in Ihren Verhandlungen zu erkennen, ob Ihr Ge­ sprächspartner …

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… noch mit Interesse zuhört oder schon abgeschaltet hat. … auf bestimmte Argumente oder Fakten zustimmend oder ableh­ nend reagiert. … Ihnen glaubt oder weitere Beweise braucht. … innerlich noch mit sicht ringt oder bereits zu einem Entschluss gekommen ist. … offen seine Bedenken und Zweifel nennt oder Vorwänden vor­ schiebt. … sich noch entspannt fühlt oder Sie am liebsten schnell loswerden möchte. … in seinen Entscheidungen frei ist oder spätere Probleme mit Dritten befürchtet.

Wenn Sie solche inneren Zustände erkennen, können Sie in Ihrer Ge­ sprächsführung darauf eingehen. Sie können weitere Argumente bringen oder Bedenkzeit lassen. Sie können fragen, was der andere noch an Hintergrundinfos braucht oder welche Lösungsidee ihm bes­ ser gefällt. Wenn Sie nicht erkennen, was im anderen vorgeht, laufen Sie Gefahr, von sich selbst auf den anderen zu schließen. Sie versuchen, ihn mit Argumenten zu überzeugen, die Sie selbst für überzeugend halten. Ob der andere das auch so sieht, steht auf einem ganz anderen Blatt. Oder Sie laufen Gefahr, sich von Ihren Vorurteilen leiten zu lassen. Sie denken, nur weil der andere ein Controller, Betriebsrat oder Geschäftsführer ist, wird ihm ein ganz bestimmter Aspekt bei der Sache ganz besonders wichtig sein. Aber vielleicht ist das gar nicht so.

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Kapitel 7: Erweitern Sie Ihre rhetorische und soziale Kompetenz

Praxistipp Wenn Sie das nächste Mal wieder an einem Meeting oder einer Konfe­ renz teilnehmen oder Zuhörer bei einer Präsentation sind, beobachten Sie die anderen. Klinken Sie sich gedanklich aus dem Sachthema aus. Überlegen Sie, was wohl in den anderen vorgeht. Wer hört überhaupt noch mit Interesse zu und denkt mit? Wer hat schon abgeschaltet? Wer stimmt vermutlich zu? Wer ist wahrscheinlich gegen das, was diskutiert oder vorgetragen wird? Wer zweifelt noch? Wer langweilt sich und möchte am liebsten wieder gehen?

Sie brauchen nicht im Detail zu analysieren, welche Körperhaltung und Mimik für Ihre Einschätzung spricht. Versuchen Sie einfach, intu­ itiv ein „Feeling“ zu entwickeln. Beobachten Sie auch im weiteren Ver­ lauf oder später im persönlichen Gespräch mit Einzelnen, ob Sie mit Ihrer Einschätzung richtig lagen. Auf diese Weise trainieren Sie Ihre soziale Intelligenz. Sie bekommen ein Gespür für das, was andere innerlich bewegt. Das ist die beste Voraussetzung für Ihre eigenen Überzeugungsvorhaben in Verhandlungen.

Auf den Punkt Trainieren Sie sich darin, sehr aufmerksam Ihre Verhandlungspartner zu beobachten. Je treffender Sie erkennen, was den anderen inner­ lich bewegt, desto zielsicherer können Sie Ihre Überzeugungsarbeit leisten.

4. Sagen Sie auch einmal nein Zu Ihrer rhetorischen Kompetenz gehört auch die Kunst, über­ zeugend nein zu sagen. Sie wollen dabei weder wie ein sturer Ver­ weigerer wirken noch wie jemand, der sich unsicher fühlt. Ihr Nein soll freundlich, aber selbstbewusst klingen. Sie wollen auch nicht, dass Ihr Verhandlungspartner nach Ihrem Nein beharrlich weiter in Sie

4. Sagen Sie auch einmal nein

dringt, auf Sie einredet, Ihnen Druck macht und Sie schließlich so in die Enge treibt, dass Sie dann doch noch ja sagen und sich hinterher ärgern. Selbstverständlich sind Sie ein hilfsbereiter, kunden- und mitarbei­ terorientierter Mensch. Sie sagen gerne ja, wenn ein Teammitglied einmal einen Tag frei haben möchte. Sie sagen gerne ja, wenn Kunden spezielle Wünsche äußern. Sie sagen auch gerne ja, wenn ein Füh­ rungskollege oder ein anderer Teamleiter eine Ressource von Ihnen ausleihen will. Ganz besonders gerne sagen Sie ja zu Ihrem Chef, wenn der Sie braucht, um dringende Aufgaben zu erledigen oder einen per­ sonellen Engpass zu bewältigen. Aber manchmal können und dürfen Sie nicht ja sagen. Es bringt Ih­ nen nichts, dem Kunden Zusagen zu machen, die Sie gar nicht einhal­ ten können. Sie dürfen auch nicht aus lauter Nettigkeit immer wieder Ihre Ressourcen hergeben und dann mit den eigenen Terminen in Ver­ zug geraten. Es geht auch nicht an, dass einzelne Teammitglieder im­ mer wieder bei Ihnen, dem Teamleiter, Freistellung von Aufgaben er­ bitten und dadurch den Kollegen Mehrarbeit zumuten. Für Ihren beruflichen Erfolg müssen Sie nein sagen können. Sie müssen es aushalten, sich notfalls auch einmal unbeliebt zu machen, wenn andere Gefälligkeiten einfordern, die Sie nicht geben können. Sie brauchen dazu die richtige Ausstrahlung, dass Sie sich nicht unnötig und dauerhaft unbeliebt machen. Aber die anderen sollen auch erken­ nen, dass Sie Ihr Nein ernst meinen und nicht aus Harmoniesucht nach einigem Druck und Überreden doch wieder nachgeben. Als Mitarbeiter oder Teamleiter sind Sie Ihrem Vorgesetzten gegen­ über verpflichtet, eine Absage an seine Wünsche zu begründen. Das bedeutet nicht, dass Sie zu allem ja und amen sagen, wenn er Ihre Gründe nicht einsieht. Sie stehen ja auch Ihrem Team gegenüber in der Verantwortung. Zu einer überzeugenden Absage gegenüber dem Vorgesetzten ge­ hört dreierlei:

b

Sprechen Sie das Nein aus. Vermeiden Sie „Weichspüler“ wie zum Beispiel: „Das geht eigent­ lich nicht.“ „Das ist kaum machbar.“ „Ich weiß nicht, ob wir das schaffen.“ „Ich sehe da keine Möglichkeiten.“ Sprechen Sie das Nein aus: „Nein, das schaffen wir in der Zeit nicht.“ „Nein, dazu fehlen uns die notwendigen Ressourcen.“

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Kapitel 7: Erweitern Sie Ihre rhetorische und soziale Kompetenz

b

Nennen Sie Ihre Gründe. Fügen Sie einsehbare Gründe an. Erklären Sie, welchen Aufwand seine nachträglichen Anforderungen bedeuten würden. Weisen Sie darauf hin, dass die Mitarbeiter ohnehin bis an die Grenzen belastet sind und keine weiteren Aufgaben mehr schaffen können.

b

Machen Sie einen Vorschlag. Lassen Sie Ihren Vorgesetzten nicht an der Absage abprallen. Bieten Sie ihm eine Alternative an. Sagen Sie zum Beispiel, dass Sie seinen Wunsch erfüllen können, wenn er mit einer Terminverschiebung bei anderen Aufgaben einverstanden ist. Oder fragen Sie ihn, ob er an anderer Stelle eingeschränkte Leistungen akzeptieren kann, wenn Sie dafür das erledigen, was er jetzt will.

Anders ist es, wenn Ihr Vorgesetzter etwas von Ihnen verlangt, was einen Eingriff in Ihr Privatleben bedeutet. Er will zum Beispiel, dass Sie am Wochenende mit ihm und den Kunden auf den Golfplatz gehen oder zur Messe fahren oder Ähnliches. Dazu gilt Folgendes:

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Bemühen Sie sich um Kooperation. Grundsätzlich bemühen Sie sich, Ihrem Vorgesetzten entgegenzu­ kommen. Je mehr Verantwortung Sie übernehmen, desto weniger können Sie auf feste Arbeitszeiten bestehen. Sie sollten in Ausnah­ mefällen bereit sein, am Wochenende Kontakte zu pflegen, die Ihrem Arbeitsbereich nützlich sind. Wenn Ihr Vorgesetzter Sie als kooperativen Menschen kennt, wird er Ihnen auch zugestehen, dass Sie gelegentlich seinen Wün­ schen nicht entsprechen können.

b

Begründen Sie, was sich sinnvoll begründen lässt. Wenn Sie einen guten Grund haben, wie zum Beispiel Kinderge­ burtstag, Gäste im Haus oder andere private Termine, dann sagen Sie das. Machen Sie kein unnötiges Geheimnis um Ihre Freizeitpla­ nung.

b

Lehnen Sie eine Rechtfertigung ab, wenn Sie Ihre Gründe nicht nennen wollen. Sie sind jedoch nicht verpflichtet, sich vor Ihrem Vorgesetzten für Ihre privaten Prioritäten zu rechtfertigen. Vielleicht möchten Sie ihm nicht sagen, dass Sie am Wochenende nicht können, weil Sie ge­ rade ohnehin Knatsch in der Beziehung haben. Vielleicht wissen Sie

4. Sagen Sie auch einmal nein

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aus Erfahrung, dass er kein Verständnis dafür aufbringen wird, wenn Ihnen Ihre Kinder wichtiger sind als das Golfen mit Kunden. Fangen Sie erst gar nicht damit an, sich hinter Vorwänden zu verstecken. Er wird nachbohren und Ihnen Ihre Vorwände zerpflü­ cken. Sie laufen unweigerlich in peinliche Rechtfertigungen, bei de­ nen am Ende Ihre Würde auf der Strecke bleibt. Machen Sie lieber deutlich, dass Sie nicht die Absicht haben, Ihre Gründe zu nennen: „Nein. Ich kann dieses Wochenende nicht. Ich habe einen wichti­ gen privaten Termin.“ Wenn Ihr Vorgesetzter Sie als verantwor­ tungsbewussten Menschen kennt, wird er Ihre Absage respektie­ ren. Er geht davon aus, dass Sie einen guten Grund haben. Vielleicht legt er noch etwas Nachdruck auf die Wichtigkeit seines Anliegens und bittet Sie, es sich noch mal zu überlegen. Manche Chefs können sich allerdings nicht vorstellen, dass ein Untergebe­ ner ein Leben neben dem Beruf hat. Dann wird nachgebohrt: „Wieso? Was haben Sie denn vor?“ Ganz egal, ob Sie jetzt ehrlich Ihren Grund nennen oder ob Sie sich hinter einem Vorwand verste­ cken, er wird Sie in die Enge treiben. Er fragt nicht, um für Ihre Lage Verständnis aufzubringen. Er fragt, um Ihre Begründung zu widerlegen. Lassen Sie sich auf solche Spielchen nicht ein. Antwor­ ten Sie zum Beispiel: „Tut mir Leid. Ich kann wirklich nicht.“ Da­ bei lassen Sie es bewenden.

Mögliche Hürde Es gibt ganz harte Chefs, die eine vernünftige Begründung, warum ihre Forderungen nicht erfüllbar sind, einfach nicht akzeptieren. Mit der gan­ zen Wucht ihrer überlegenen Macht dem Teamleiter gegenüber befehlen sie: „Das muss gemacht werden.“ Oder: „Der Termin muss gehalten werden.“ Dass Sie solcher Druck nicht gerade motiviert, ist klar. Aber Sie wissen auch, dass Sie eventuell persönliche Konsequenzen zu befürchten haben, wenn Sie sich nicht fügen. Auf der anderen Seite sind Sie über­ zeugt, dass das, was der Vorgesetzte per Befehl durchsetzen will, tat­ sächlich über das hinausgeht, was Ihr Team leisten kann. Was tun? Streiten Sie nicht herum. Wenn Ihre Argumente nicht fruchten, dann beenden Sie lieber die Verhandlung mit dem Hinweis, dass Sie mit Ihrem Team alles daransetzen wollen, die Forderungen zu erfüllen. Fassen Sie nach der Verhandlung in einem Memo Ihre Bedenken an der Machbarkeit gut begründet zusammen. Das schicken Sie an Ihren Vorgesetzten als Verhandlungsprotokoll. Eine Kopie gehört auch in Ihre Unterlagen. Man­ che Führungskräfte verlieren nämlich leider im Nachhinein das Gedächt­

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Kapitel 7: Erweitern Sie Ihre rhetorische und soziale Kompetenz

nis. Wenn sich viel später in der Praxis herausstellt, dass es tatsächlich nicht ging, dann können sie sich nicht mehr daran erinnern, selbst das Unmögliche gefordert zu haben. Stattdessen drehen sie sich um 180 Grad und behaupten: „Sie als Teamleiter haben mir das damals zu­ gesagt!“ Ohne das Verhandlungsprotokoll mit Ihren Bedenken und Be­ gründungen geraten Sie dann ganz schön in Erklärungsnot. Sie sollen sich jedoch auch nicht auf dem Protokoll ausruhen. Demoti­ vieren Sie damit auch nicht Ihr Team. Legen Sie es in der Doku ab, und feuern Sie dann sich selbst und die Mitarbeiter an, so viel wie möglich trotzdem von dem zu erreichen, was Ihr Vorgesetzter will. Wenn Sie dann tatsächlich wider Erwarten das Unmögliche möglich gemacht haben, be­ deutet das einen Supersieg für Sie und das Team. Das wird Ihnen Ihr Chef sicher honorieren.

Mit Lieferanten und Vertretern müssen Sie gegebenenfalls sogar bis an die Grenze der Schroffheit gehen. Sie wollen nicht unhöflich werden. Schließlich machen die Leute auch nur ihren Job. Allerdings nehmen manche Verkäufer Freundlichkeit in der Ablehnung als Hinweis, dass das Nein eigentlich nicht so gemeint ist. Mit einigem Druck und etwas mehr Hartnäckigkeit ist sicher doch noch was für sie drin. Sie lassen ein schlichtes und nett gesagtes Nein nicht gelten. Sie klammern sich an Ihnen rhetorisch fest und schieben weitere Nutzenargumente nach. Das nennen sie ihre „Terriermentalität“ und sind stolz darauf. Achten Sie deshalb darauf, dass Sie Ihr Nein unmissverständlich aussprechen, jede Begründung verweigern und den Blickkontakt sofort abbrechen. Solange Sie den Verkäufer erwartungsvoll anschauen, hört der Ihr Nein gar nicht. Er redet auf Sie ein. Das nervt Sie. Am Ende werden Sie gereizt und vergreifen sich im Ton, um ihn endlich zum Schweigen zu bringen. Dann haben Sie ein schlechtes Gewissen, weil Sie eigentlich nett sein wollten. Verhindern Sie solche Unannehmlichkeiten durch klare Botschaften wie zum Beispiel: „Nein danke, ich möchte keine Beratung.“ Blickkontakt unterbrechen. Der Verkäufer versucht es weiter: „Aber warum nicht? Das ist doch ganz unverbindlich.“ Sie: „Ich möchte mich nicht rechtfertigen. Bei Bedarf komme ich auf Sie zu.“ Betrachten Sie die Sache auch von der anderen Seite. Bitte akzeptie­ ren auch Sie immer das Nein von Gesprächspartnern. Bohren Sie bei Mitarbeitern nicht nach, wenn die aus privaten Gründen abends oder am Wochenende keine Zeit haben. Verlassen Sie sich darauf, dass Mo­ tivierte Sie nicht leichtsinnig im Stich lassen. Zwingen Sie niemanden,

5. Halten Sie sich an den Kommunikationsstil Ihres Gesprächspartners

Sie anzulügen. Das Gleiche gilt für Ihre Akquise bei möglichen Kun­ den. Wenn man Ihnen sagt, dass kein Interesse an einer Präsentation Ihrer Produkte besteht, dann beißen Sie sich bitte nicht wie ein Terrier fest. Legen Sie den Kontakt lieber auf Wiedervorlage und probieren Sie es später noch einmal. Ebenso zwingen Sie bitte niemandem eine Ver­ handlung auf, der keine will. Unter Druck kann es für Sie nie zu einem sinnvollen Ergebnis kommen.

Auf den Punkt Bemühen Sie sich, möglichst den Wünschen von Verhandlungspartnern entgegenzukommen. Aus Fairness wird man dann umgekehrt Ihnen gegenüber auch aufgeschlossen sein. Wenn Sie jedoch eine Absage geben müssen, dann begründen Sie diese sinnvoll, wenn Sie können und wollen. Sagen Sie andernfalls offen, dass Sie gute Gründe haben, diese jedoch nicht nennen möchten. Akzeptieren Sie Ihrerseits das Nein anderer ohne Rechtfertigungsdruck.

5. Halten Sie sich an den Kommunikationsstil Ihres Gesprächspartners Sie wirken als vertrauenswürdige Persönlichkeit überzeugend, wenn Ihr Verhandlungspartner Sie als Menschen erlebt, der „die gleiche Sprache spricht“ wie er selbst. Instinktiv fühlt er sich von Ihnen in sei­ ner Denkwelt verstanden. Er hört Ihnen dann auch gerne zu, geht ge­ danklich mit und lässt sich auf Ihre Argumente ein. Wenn Sie sich je­ doch in Ihrem Kommunikationsstil zu sehr unterscheiden, bauen Sie unnötig Barrieren auf. Zum Beispiel wirkt ein Schnellsprecher auf einen bedächtigen Verhandler hektisch oder sogar bedrohlich. Der Be­ dächtige fühlt sich vom Wortschwall überrollt. Er kann gar nicht so schnell mitdenken, schaltet ab und erlebt das Gespräch nur noch als unangenehm. Umgekehrt wirkt ein langsam Sprechender auf einen dynamischen Menschen nervend. Er hält es fast nicht aus, schweigend abzuwarten, bis der andere sich von einem sorgfältig gesetzten Wort

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Kapitel 7: Erweitern Sie Ihre rhetorische und soziale Kompetenz

zum nächsten bis ans Ende seiner langwierigen Sätze voller Einschübe vorarbeitet. Es macht ihn nervös, schon längst zu wissen, was der Be­ dächtige meint, aber quälend langsam von sich gibt. Nicht nur die Sprechweise unterscheidet sich. Zum individuellen Kommunikationsstil gehört auch, wie tief der Einzelne in die Details der Thematik einsteigen will. Manche Men­ schen mögen erst dann entscheiden, wenn sie alle Fakten kennen, wenn sie alle Pros und Cons bedacht und abgewogen haben. Das geht anderen Menschen zu weit. Sie langweilen sich bei detailorientierten Verhandlungen. Sie wollen die grobe Marschrichtung kennen, die wichtigsten Argumente hören und entscheiden dann. Als Drittes gehört zum individuellen Kommunikationsstil das so­ ziale Verhalten im Umgang mit dem Verhandlungspartner. Manche Menschen empfinden es als unangenehm, wenn es sofort zur Sache geht. Sie brauchen ein „Warming-up“ durch Small Talk. Sie ziehen die Begrüßungsphase in die Länge, erkundigen sich nach den Erlebnissen des letzten Urlaubs und möchten gerne auch ein wenig Privates von sich selbst erzählen. Anschließend tauscht man sich nett über das Unternehmen oder die Abteilung im Allgemeinen aus. Sie sollen ihm berichten, wie es so läuft, was das Team macht, ob Sie schon Feedback von den Kunden haben und so weiter. Von Ihnen erwartet er, dass Sie sich nach seinen Geschäften erkundigen. Wie sind die Zahlen? Hat sich das neue Produkt gut verkauft? Und so weiter. Erst danach kommt das eigentliche Anliegen dieser Verhandlung ins Gespräch. Für einen an­ deren Verhandlungspartner sind solche Ausflüge über Privates zum allgemein Geschäftlichen bis endlich hin zum eigentlichen Gesprächs­ anlass eine unverständliche Zeitverschwendung. Er will gleich auf den Punkt kommen. Er will hören, was Sie von ihm wollen, und schnell darüber entscheiden. Ihre Urlaube und sonstigen Geschichten interes­ sieren ihn nicht. Er will Ihnen auch nicht sein Herz über seine eigenen Angelegenheiten öffnen. Er will ganz einfach nur zügig mit Ihnen klä­ ren, was zu klären ist, und dann zurück an die Arbeit. Sie wollen in der Verhandlung etwas für Ihr Anliegen erreichen. Deshalb müssen Sie sich auf Ihren Verhandlungspartner einstellen und nicht umgekehrt. Verbauen Sie sich nicht unnötig Überzeugungschan­ cen durch Festhalten an Ihrem eigenen Kommunikationsstil. Passen Sie sich an. Ganz grob lassen sich vier häufig auftretende Kommunika­ tionsstile unterscheiden:

5. Halten Sie sich an den Kommunikationsstil Ihres Gesprächspartners

Analytisch-detailorientiert Der analytisch-detailorientierte Verhandlungspartner will es genau wissen. Ihm müssen Sie gründlich recherchierte Fakten und Beweise vorlegen, wenn Sie von ihm eine Entscheidung wollen. Auf diesen Kommunikationsstil treffen Sie bevorzugt bei Controllern, IT-Fach­ leuten, Juristen und Buchhaltern. Das sind Menschen, die es gewohnt sind, unbestechlich die sachlichen Zusammenhänge abzuwägen, bevor sie sich zu einer Entscheidung durchringen. Sie erkennen die Neigung zu diesem Stil oft schon auf Anhieb an der recht kühlen und ernsten Ausstrahlung. Ihr Verhandlungspartner lächelt Sie nicht an. Er meidet Begrüßungsgeplauder und will gleich zum Thema kommen. Dann allerdings lässt er sich Zeit. Das Gespräch geht nicht einen Millimeter weiter, solange irgendwelche Fakten noch unklar sind. Sie kommen am besten mit einem analytisch-detailorientierten Ver­ handler klar, wenn Sie sich selbst unterkühlt distanziert verhalten. Be­ ginnen Sie das Gespräch nicht mit Small Talk, seien Sie nicht humor­ voll und präsentieren Sie ihm keine Vermutungen, Annahmen oder gar Visionen. Bringen Sie schriftliche Unterlagen mit. Er könnte Sie nach Zahlen bis hinter das Komma fragen, wo Sie vielleicht nur die groben Gesamtwerte auswendig kennen. Wie gut, wenn Sie dann die entspre­ chenden Unterlagen aus der Mappe ziehen können. Analytisch-detailorientierte Verhandler mögen oft nicht schon während der Verhandlung entscheiden. Sie ziehen es vor, noch eine ge­ wisse Zeit allein über die Sache nachzudenken, sich in Unterlagen zu versenken und sich mit eigenen Informationen aus anderen Quellen zu versorgen. Planen Sie deshalb möglichst so, dass Sie nach Ihrer münd­ lichen Überzeugungsarbeit schriftliches Material dalassen und Be­ denkzeit anbieten. Ziehen Sie sich dann zurück und melden Sie sich erst nach Ablauf der Bedenkzeit wieder. Dabei kann es sich um wenige Stunden, aber auch um einige Tage handeln. Wichtig ist, dass dem ana­ lytisch Detailorientierten die Ruhe gelassen wird, ganz allein auf der Basis von Fakten zu einer Entscheidung zu kommen. Pragmatisch-entscheidungsorientiert Der pragmatisch-entscheidungsorientierte Verhandlungspartner will auf keinen Fall mit kleinlichen Details aufgehalten werden. Er erwartet von Ihnen, dass Sie sofort mit den wichtigsten Fakten auf den Punkt kommen. Lange Erklärungen und Beweise lassen ihn an der Gründ­

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Kapitel 7: Erweitern Sie Ihre rhetorische und soziale Kompetenz

lichkeit Ihrer Vorbereitungen zweifeln. Was sich nicht in knappen Kernaussagen zusammenfassen lässt, ist seiner Meinung nach nicht richtig durchdacht. Auf diesen Kommunikationsstil treffen Sie bevor­ zugt bei Vertriebschefs, Marketingfachleuten, Geschäftsstellenleitern und Vorständen. Das sind Menschen, die stets sofort zum Wesent­ lichen durchstoßen und schnell greifbare Ergebnisse sehen wollen. Sie erkennen die Neigung zu diesem Stil oft schon auf Anhieb an der forschen Begrüßung. Nach kräftigem Händedruck soll es sofort zur Sache gehen. Ihr Verhandlungspartner schaut Sie erwartungsvoll an und wirft vielleicht auch demonstrativ einen Blick auf die Uhr. Sie kommen am besten mit einem pragmatisch-entscheidungs­ orientierten Verhandler klar, wenn Sie sich in Ihren Aussagen sehr kurz fassen. Sagen Sie, was Sie von ihm wollen, nennen Sie dazu ein gutes Argument und bieten Sie an, gerne auf Detailfragen von ihm ant­ worten zu wollen. Damit ist von Ihrer Seite am besten „Ende der Durchsage“. Lassen Sie ihn nachfragen. Er liebt es, auf diese Weise die Gesprächsführung in der Hand zu behalten. So kann er sich auf die Punkte konzentrieren, die ihm wichtig sind. Das gibt ihm die Möglich­ keit, Tiefe und Dauer der Verhandlung selbst zu bestimmen. Er ist nämlich immer ein wenig in Eile. Beantworten Sie seine Fragen des­ halb auch möglichst kurz. Pragmatisch-entscheidungsorientierte Verhandler wissen blitzschnell, was sie wollen. Sie hassen es, sich nach einer Zustimmung weitere gute Argumente anhören zu müssen. Sie hassen es auch, wenn Sie sich nach einer Ablehnung Ihrer Wünsche festbeißen und weiter auf ihn ein­ reden. Dann macht er völlig dicht. Er setzt Sie mehr oder weniger höf­ lich vor die Tür und wird sich schon aus Prinzip nicht mehr umstim­ men lassen. Wenn Sie mit Ihrem Anliegen leider nicht durchdringen können, beenden Sie deshalb lieber schnell die Verhandlung. Bitten Sie ihn, sich die Sache vielleicht doch noch einmal durch den Kopf gehen zu lassen. Sagen Sie nicht, dass Sie ihn morgen oder später wieder anrufen wer­ den. Melden Sie sich lieber überraschend erneut bei ihm. Kann gut sein, dass er inzwischen zu einer anderen Entscheidung bereit ist. So­ lange Sie keinen Druck machen und ihn nicht mit Details langweilen, bleibt ein pragmatisch Entscheidungsorientierter offen für Meinungs­ änderungen.

5. Halten Sie sich an den Kommunikationsstil Ihres Gesprächspartners

Harmonisch-freundschaftlich Der harmonisch-freundschaftliche Verhandlungspartner braucht vor der eigentlichen Verhandlung erst eine gute emotionale Beziehung zu Ihnen. Er könnte es als Affront auffassen, wenn Sie sofort mit der Tür ins Haus fallen. Bevor Sie über Ihr Anliegen sprechen, nehmen Sie sich unbedingt die Zeit, ein wenig zu plaudern. Auf diesen Kommunika­ tionsstil treffen Sie bevorzugt bei Personalchefs, Betriebsräten und Senioren unter den Managern. Das sind häufig Menschen, deren beruf­ licher Erfolg eng mit ihrem intelligenten Networking verknüpft ist. Sie kennen „Gott und die Welt“. Auch bei Verhandlungen mit Ihnen überlegen sie nebenbei, ob Sie wohl auch ein weiterer guter Kontakt für ihr stetig wachsendes Netzwerk werden könnten. Sie erkennen die Neigung zu diesem Stil auf Anhieb an der sehr freundlichen Begrüßung. Das Kaffeegedeck steht schon bereit. Sie werden in die gemütliche Sitzecke gebeten und erst einmal nach Ihrem Aufgabengebiet befragt und nach Ihren anderen beruflichen Erfolgen. Gerne sollen Sie auch erzählen, wie es Ihrem Chef geht, den Kollegen und den wichtigsten Kunden. Ihr Verhandlungspartner lächelt Sie an. Er strahlt wohlwollende Sympathie aus und bemüht sich, Ihnen eine angenehme Gesprächsatmosphäre zu schaffen. Wenn Sie endlich zum eigentlichen Thema kommen, hört er Ihnen wohl­ wollend zu. Unterschätzen Sie den harmonisch Freundschaftlichen nicht. Hin­ ter der gemütlichen Ausstrahlung steckt oft ein „alter Fuchs“, der ganz genau weiß, was er will. In erster Linie will er sein mit Sorgfalt im Unternehmen und in der Branche gepflegtes Beziehungsnetz ab­ sichern und möglichst erweitern. Sie kommen am besten mit einem harmonisch-freundschaftlichen Verhandler klar, wenn Sie ihm vermit­ teln, dass Sie schon jetzt und in Zukunft noch viel mehr eine nützliche Ergänzung für sein Networking sind. Zeigen Sie sich als netten Men­ schen auf Erfolgskurs, der auch mit anderen Einflussreichen gut kann. Außerdem machen Sie deutlich, dass er bei einem guten Verhandlungs­ ergebnis mit Ihnen auf keinen Fall Ärger mit Dritten bekommt. Im Gegenteil! Damit steht er wieder einmal in gutem Licht da. Und er befindet sich in bester Gesellschaft mit anderen Wichtigen, die Ihr Projekt auch schon unterstützen. Der harmonisch Freundschaftliche braucht vor einer Entscheidung Referenzen. Wenn er die bekommt, hilft er Ihnen mehr als alle anderen. Er kann Ihnen Türen öffnen und für Sie als Fürsprecher wirken. Das macht er, weil er davon ausgeht,

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eines Tages in anderem Zusammenhang dann auch einmal auf Sie zäh­ len zu können. Charmant-egozentriert Der charmant-egozentrierte Verhandlungspartner will von Ihnen ho­ fiert werden. Sie sollten sein empfindliches Selbstwertgefühl unbe­ dingt berücksichtigen. Kommen Sie ihm niemals mit Forderungen. Er reagiert hochsensibel auf alles, was sich wie eine Anmaßung anhören könnte. Eine Forderung von Ihnen, der Sie ihm in der Hierarchie viel­ leicht unterlegen sind, wird er rundweg ablehnen. Mit seinem „Ehr­ gefühl“ kann er es nicht vereinbaren, sich von Ihnen etwas sagen zu lassen. Auf diesen Kommunikationsstil treffen Sie bevorzugt bei Men­ schen mit Neigung zur „Profilneurose“. Vielleicht steckt ganz einfach der Wunsch dahinter, als Star im Mittelpunkt der Bewunderung zu ste­ hen. Vielleicht handelt es sich um einen ganz engagierten Jungdynami­ ker auf Karrieretrip. Vielleicht ist es auch ein Frustrierter, der seine Karriere nicht so gut geschafft hat, wie er wollte. Die charmant Egozentrierten kommen Ihnen freundlich entgegen. Sie wollen vor der Verhandlung Small Talk. Allerdings wollen sie sich kein Geplauder von Ihnen anhören. Sie wollen von Ihnen gefragt wer­ den und selber plaudern. Dann fühlen sie sich als „gefragte Persönlich­ keiten“. Sie erkennen die Neigung zu diesem Stil oft an prestigeträchtigen Besonderheiten in seinem Büro. An der Wand hängen Fotos im Stil von: „Ich und mein Segelboot“, „Ich und der Bundeskanzler“. Auf der Fensterbank oder dem Schreibtisch sehen Sie wertvolle Skulpturen, selbst auf den Seychellen gesammelte Muscheln oder edle Ausrüstung für den gehobenen Pfeifenraucher. Sein ganzes Umfeld strahlt die Bot­ schaft aus: „Ich bin etwas Besonderes.“ Sie kommen am besten mit einem charmant-egozentrierten Ver­ handler klar, wenn Sie ihn bewundern und beneiden. Beginnen Sie das Gespräch mit Small Talk. Lassen Sie sich erzählen, wie er bei der Re­ gatta gegen die Konkurrenten und die Wellen zu kämpfen hatte. Zei­ gen Sie Interesse für die Skulpturen und sein exklusives Kulturwissen. Beneiden Sie ihn um seine herrlichen Reisen, den Designerschreibtisch oder was sonst noch zu seinem Prestige gehört. Wenn Sie schließlich zum Anliegen der Verhandlung kommen, machen Sie deutlich, dass Sie Ihre Abhängigkeit von seinem Wohlwol­ len kennen. Keineswegs fordern Sie etwas von ihm. Aber er würde

5. Halten Sie sich an den Kommunikationsstil Ihres Gesprächspartners

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Ihnen, dem Team, dem Unternehmen, der Umwelt und so weiter wirklich helfen, wenn er sich zur Zustimmung durchringen könnte. Charmant-egozentrierte Verhandler wollen in erster Linie wissen, was sie selbst davon haben, Sie zu unterstützen. Dabei sind ihnen ma­ terielle Vorteile meistens gar nicht so sehr wichtig. Ihnen geht es in ers­ ter Linie um ihr persönliches Ansehen. Wenn Sie deutlich machen, dass auf Ihrem Anliegen das wohlwollende Auge des Vorstands ruht oder dass alle Sponsoren in der nächsten Präsentation erwähnt werden, dann finden Sie die Unterstützung des charmant Egozentrierten. Sie finden keine Unterstützung, wenn Sie ihm sagen, dass er Ihre letzte Hoffnung ist. Lieber will er der Erste sein, den Sie bezüglich des The­ mas fragen.

Mögliche Hürde Vielleicht kommt Ihnen ein Verhandlungspartner von vornherein abwei­ send, kalt und sogar feindselig entgegen. Das ist kein spezieller Kommu­ nikationsstil. Dahinter stecken vielleicht Vorurteile gegen Sie oder gegen das, wofür Sie stehen. Wenn Sie zum Beispiel im Vertrieb tätig sind, verhalten sich eventuell Verhandlungspartner aus der Verwaltung oder Produktion zunächst abweisend. Sie haben bereits einige Kon­ flikte mit dem Vertrieb ausgetragen und sind nun mit Ihnen etwas distan­ ziert. Oder Sie sind Controller und Ihr Verhandlungspartner befürchtet von Ihnen Einmischung in seinen Bereich. Ein anderer reagiert vielleicht grundsätzlich auf Verkäufer abwehrend. Wenn Sie nun als Verkäufer beim Kunden einen Termin gemacht haben, dann prallen Sie zuerst auf instink­ tive Abwehr. Mancher Verhandler verhält sich zu Beginn eher abweisend, damit Sie gleich bescheiden werden in Ihren möglichen Forderungen. Er schaut Sie vorbeugend grimmig an. Es gibt auch Menschen, die sind aus irgendwelchen Gründen immer erst einmal abweisend. Das hat gar nichts mit Ihnen zu tun. So gehen die halt durchs Leben und warten stets miss­ trauisch ab, was man von ihnen will. Und manche Menschen sehen böse aus, wenn sie gerade im Stress sind. Vielleicht kommen Sie genau in dem unpassenden Moment, als er selbst einen Rüffel einstecken musste, als ihm der Rechner abschmierte oder der Kunde eine Absage erteilte. Lassen Sie sich niemals von einem unfreundlichen Gesicht beeinflus­ sen. Beziehen Sie es erst einmal gar nicht auf sich persönlich. Lassen Sie sich davon nicht Ihre eigene Laune verderben. Lächeln Sie trotzdem freundlich. Seien Sie trotzdem liebenswürdig. Es ist oft so, dass Menschen sich gegenseitig in ihrer Mimik und im Sozialverhalten imitieren und dann in positiver oder negativer Richtung steigern. Wenn Sie zum Beispiel auf einen grimmigen Verhandlungspart­ ner zugehen, sind Sie erst einmal ärgerlich. „Was schaut der mich so böse an!“ Sofort wird Ihre Mimik auch grimmig. Das sieht der andere als

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Kapitel 7: Erweitern Sie Ihre rhetorische und soziale Kompetenz

Bestätigung seiner Vorurteile über Sie. Er „wusste“, dass Sie ein unange­ nehmer Gesprächspartner sind und hat sich deshalb mit abweisendem Gesicht auf Sie eingestellt. Nun sieht er, wie sich Ihr Gesicht bei seinem Anblick verfinstert. Aha! Hatte er doch ganz richtig vorausgesehen! Ab jetzt kann die Verhandlung sehr leicht konfliktär werden. Sie wer­ den konträr diskutieren, sich nicht einigen und beidseitig mit der Über­ zeugung auseinander gehen: „Fieser Mensch!“ Wenn Sie jedoch eisern die grimmige Mimik ignorieren und selber diszipliniert bei Ihrer Freundlichkeit bleiben, haben Sie gute Chancen, dass der andere unbewusst beginnt, Sie zu imitieren. Er wird auch immer freundlicher. Er lässt langsam seine Vorurteile gegen Sie fallen. Sie erken­ nen Ihrerseits zunehmend in seinem Gesicht nette Signale. Sie kommen unweigerlich beidseitig zu der Erkenntnis: „Eigentlich ist der ja doch ganz sympathisch.“ Sie haben jetzt und bei allen zukünftigen Verhandlungen gute Chancen, für Ihre Anliegen das Beste herauszuholen. Und Sie haben wieder einen guten Kontakt für Ihr Networking.

An den vier hier kurz vorgestellten Kommunikationsstilen erkennen Sie, dass Ihr Verhandlungserfolg oft nicht entscheidend von der Schlüssigkeit Ihrer Argumente abhängt. Viel wichtiger ist Ihre Bereit­ schaft und Fähigkeit, sich auf die Menschen einzustellen, mit denen Sie sprechen. Das gelingt Ihnen dann, wenn Sie im Interesse Ihrer beruf­ lichen Ziele Kontakte pflegen. Gehen Sie nicht erst dann zu den ande­ ren, wenn Sie etwas mit ihnen zu verhandeln haben. Suchen Sie auch ohne konkreten Anlass immer wieder den Kontakt. Gehen Sie zu Prä­ sentationen, laden Sie zur Feier Ihres Messeerfolgs ein, nutzen Sie die Pausen von Meetings zur Beziehungspflege. Je intensiver Sie bewusste Kommunikation betreiben, desto besser kennen Sie Ihre Verhand­ lungspartner. Desto besser können Sie sich auf sie einstellen. Desto unabhängiger werden Sie von rhetorischen Taktiken. Ihre Verhand­ lungskompetenz basiert dann auf Ihrer stetig steigenden sozialen Kompetenz.

5. Halten Sie sich an den Kommunikationsstil Ihres Gesprächspartners

Auf den Punkt Verhandlungserfolg basiert zum großen Teil gar nicht auf gelungener Rhe­ torik. Viel wichtiger beim Durchsetzen eigener Interessen sind soziale In­ telligenz und gute Beziehungen. Pflegen Sie bewusst gute Beziehun­ gen zu allen Menschen, die einmal für Sie als Verhandlungspartner wichtig werden könnten. Entwickeln Sie ein waches Gespür für de­ ren bevorzugten Kommunikationsstil. Stellen Sie sich darauf ein. Seien Sie bei zunächst abweisenden Menschen von sich aus freund­ lich und offen. Fördern Sie so aktiv das Überwinden von Vorurteilen.

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