Grundkurs Geschaftsprozess-Management: Methoden und Werkzeuge fur die IT-Praxis: Eine Einfuhrung fur Studenten und Praktiker. Mit Online-Service

Andreas Gadatsch Grundkurs Geschäftsprozess-Management Andreas Gadatsch Grundkurs GeschäftsprozessManagement Methode...

Author: Gadatsch A.

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Andreas Gadatsch Grundkurs Geschäftsprozess-Management

Andreas Gadatsch

Grundkurs GeschäftsprozessManagement Methoden und Werkzeuge für die IT-Praxis: Eine Einführung für Studenten und Praktiker 6., aktualisierte Auflage Mit 351 Abbildungen STUDIUM

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. SAP® R/2®, SAP® R/3®, SAP® ERP, mySAP.com®, SAP® R/3® Enterprise, mySAP™, Business Suite, mySAP™ Customer Relationship Management (mySAP CRM), mySAP™ ERP, mySAP™ ERP Financials, mySAP™ ERP Human Capital Management, mySAP™ Marketplace, mySAP™ Product Lifecycle Management (mySAP PLM), mySAP™ Supplier Relationship Management (mySAP SRM), mySAP™ Supply Chain Management (mySAP SCM), SAP NetWeaver™, SAP® Business Information Warehouse (SAP BW), SAP® Web Application Server, ABAP™, IDES® sind Marken der SAP Aktiengesellschaft Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung, Neurottstraße 16, D-69190 Walldorf. Der Herausgeber bedankt sich für die freundliche Genehmigung der SAP Aktiengesellschaft, das Warenzeichen im Rahmen des vorliegenden Titels verwenden zu dürfen. Die SAP AG ist jedoch nicht Herausgeberin des vorliegenden Titels oder sonst dafür presserechtlich verantwortlich. Für alle Screen-Shots des vorliegenden Titels, auch wenn dieser nur verkürzt oder auszugsweise gezeigt werden, gilt der Hinweis: Copyright SAP AG. Windows®, WORD®, EXCEL®, NT® und Visio® sind eingetragene Warenzeichen der Microsoft Corporation. ARIS® ist ein eingetragenes Warenzeichnen der IDS Scheer AG. ORACLE® ist ein eingetragenes Warenzeichen der ORACLE Corporation. Höchste inhaltliche und technische Qualität unserer Produkte ist unser Ziel. Bei der Produktion und Auslieferung unserer Bücher wollen wir die Umwelt schonen: Dieses Buch ist auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt. Die Einschweißfolie besteht aus Polyäthylen und damit aus organischen Grundstoffen, die weder bei der Herstellung noch bei der Verbrennung Schadstoffe freisetzen. 1. Auflage 2001 2. Auflage 2002 Diese Auflagen erschienen unter dem Titel „Management von Geschäftsprozessen“ 3. Auflage 2004 4. Auflage 2005 5. Auflage 2008 6., aktualisierte Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Vieweg +Teubner | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010 Lektorat: Christel Roß | Walburga Himmel Vieweg+Teubner ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.viewegteubner.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Druck und buchbinderische Verarbeitung: STRAUSS GMBH. Mörlenbach Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier. Printed in Germany ISBN 978-3-8348-0762-5

Vorwort zur 6. Auflage Diesesȱ Buchȱ zeigtȱ dieȱ theoretischenȱ Hintergründeȱ fürȱ einȱ praxisorientiertesȱ Inhaltȱundȱ GeschäftsprozessȬȱ undȱ WorkflowȬManagementȱ (auchȱ Businessȱ Processȱ MaȬ Zielsetzungȱ nagementȱ genannt)ȱ aufȱ undȱ festigtȱ dasȱ fürȱ dieȱ Durchführungȱ praktischerȱ Projekteȱ erforderlicheȱ Methodenwissenȱ anhandȱ vonȱ zahlreichenȱ FallbeispieȬ lenȱundȱÜbungen.ȱDanebenȱgehtȱesȱauchȱaufȱangrenzendeȱAspekteȱdesȱProȬ zessmanagements,ȱ z.ȱB.ȱ dieȱ Datenmodellierungȱ undȱ denȱ Einsatzȱ vonȱ beȬ triebswirtschaftlicherȱ Standardsoftwareȱ alsȱ wirksameȱ Instrumenteȱ derȱ GeȬ schäftsprozessgestaltungȱein.ȱȱ ȱ DasȱBuchȱeignetȱsichȱinsbesondereȱalsȱLehrȬȱundȱArbeitsbuchȱfürȱStudierendeȱ LehrȬȱundȱ derȱ Betriebswirtschaftslehreȱ undȱ Wirtschaftsinformatikȱ anȱ Fachhochschulenȱ Arbeitsbuchȱ undȱ Universitäten,ȱ dieȱ sichȱ einenȱ umfassendenȱ Überblickȱ undȱ umsetzbaresȱ Methodenwissenȱerarbeitenȱwollen.ȱFürȱBeraterinnenȱundȱBerater,ȱFachȬȱundȱ Führungskräfteȱ istȱ esȱ alsȱ Nachschlagewerkȱ undȱ Methodenhandbuchȱ hilfȬ reich,ȱ daȱ esȱ durchȱ zahlreicheȱ praktischeȱ Beispieleȱ konkreteȱ HandlungsȬ empfehlungenȱfürȱdieȱDurchführungȱvonȱProjektenȱliefert.ȱ ȱ InȱformalerȱHinsichtȱwurdeȱdasȱLayoutȱanȱdieȱneueȱGestaltungȱdesȱVerlagesȱ Veränderungenȱinȱ angepasstȱ (2ȬFarbenȬDruck).ȱ Ausȱ inhaltlicherȱ Sichtȱ wurdenȱ einigeȱ Kapitelȱ derȱsechstenȱAuflageȱ gestrafftȱundȱaktuelleȱEntwicklungenȱeingearbeitet.ȱErgänztȱwurdeȱdasȱBuchȱ umȱ einȱ durchgängigesȱ Modellierungsbeispielȱ (Autovermietung)ȱ zurȱ EPKȬ Methode,ȱdasȱinhaltlichȱmitȱdemȱinȱderȱ5.ȱAuflageȱeingeführtenȱERMȬModellȱ abgestimmtȱ ist.ȱ Damitȱ stehtȱ erstmaligȱ einȱ integriertesȱ ProzessȬȱ undȱ DatenȬ modellȱ zurȱ Verfügung.ȱ Danebenȱ wurdenȱ neuereȱ Modellierungskonzepteȱ integriertȱ(z.ȱB.ȱPICTURE).ȱȱ ȱ Einȱ kostenloserȱ Serviceȱ desȱ Verlagesȱ fürȱ Leserȱ (Onlineȱ Plus)ȱ undȱ Dozentenȱ OnlineȬȱ (Dozentenȱ Plus)ȱ bietetȱ dieȱ Möglichkeitȱ ergänzendeȱ Informationen,ȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ Serviceȱ alleȱ Abbildungenȱ desȱ Buchesȱ alsȱ Foliensatzȱ zuȱ beziehen.ȱ Sieȱ findenȱ ihnȱ imȱ InternetȱunterȱderȱInternetadresseȱdesȱVerlages:ȱwww.viewegteubner.de.ȱȱ ȱ Amȱ Endeȱ desȱ Buchesȱ findetȱ derȱ Leserȱ ausgewählteȱ Hilfsmittelȱ fürȱ ProzessȬ Zusatznutzenȱ manager,ȱz.ȱB.ȱeinȱausführlichesȱGlossarȱundȱSachwortverzeichnisȱsowieȱeineȱ EnglischȬDeutschȬKurzreferenz.ȱ

ȱ

VIȱ Kapitelȱ

Vorwort DasȱBuchȱgliedertȱsichȱinȱderȱaktuellenȱAuflageȱinȱfünfȱKapitel:ȱȱ 1.

GrundlegendeȱBegriffeȱ

2.

Prozessmodellierungȱ

3.

GeschäftsprozessmodellierungȱundȱSimulationȱ

4.

ProzessunterstützungȱmitȱWorkflowȬManagementȬSystemenȱ

5.

Prozessunterstützungȱmitȱbetriebswirtschaftlicherȱȱ Standardsoftwareȱ

ȱ Danksagungenȱȱ

HerrnȱStefanȱBockshecker,ȱStudentȱderȱBetriebswirtschaftslehreȱanȱderȱHochȬ schuleȱBonnȬRheinȬSieg,ȱbinȱichȱzuȱgroßemȱDankȱverpflichtet,ȱdaȱerȱmichȱmitȱ zahlreichenȱ Verbesserungsvorschlägenȱ unterstütztȱ hat.ȱ Meinȱ weitererȱ Dankȱ giltȱ denȱ Studierendenȱ Pascalȱ Lück,ȱ Matthiasȱ Schmiedelȱ undȱ Selimȱ Yesilyurtȱ fürȱihreȱfreundlichenȱHinweiseȱzurȱQualitätsverbesserung.ȱ ȱ NiederkasselȱimȱSeptemberȱ2009ȱ ȱ ȱ AndreasȱGadatschȱ ȱ

ȱ

ȱ

Inhaltsverzeichnis

Vorwort zur 6. Auflage ..............................................................................V Inhaltsverzeichnis ................................................................................... VII Abbildungsverzeichnis .......................................................................... XIII 1

Grundlegende Begriffe........................................................................ 1 1.1 Prozess-Management ..................................................................... 1 1.1.1 Konzeption .............................................................................. 1 1.1.2 Rollen und Beteiligte .............................................................. 4 1.1.3 Organisatorische Einbindung .................................................. 6 1.1.4 Zusammenspiel zwischen CIO und CPO ................................ 8 1.1.5 Exkurs: Aktionsorientierte Datenverarbeitung ....................... 9 1.2 Optimierungskonzepte ................................................................. 11 1.2.1 Business Reengineering ........................................................ 11 1.2.2 Geschäftsprozessoptimierung (GPO) .................................... 20 1.2.3 Fallbeispiel Personalbeschaffung .......................................... 28 1.2.4 Business Reengineering vs. Geschäftsprozessoptimierung .. 30 1.2.5 Praxisbeispiel Rechnungswesen ........................................... 31 1.2.6 Ansätze zur Prozessoptimierung ........................................... 35 1.2.7 Verwandte Management-Konzepte....................................... 38 1.2.8 Zweite Phase des Business Reengineering ........................... 39 1.3 Geschäftsprozess und Workflow.................................................. 40 1.3.1 Begriff des Geschäftsprozesses............................................. 40 1.3.2 Begriff des Workflows.......................................................... 46 1.3.3 Gegenüberstellung ................................................................ 52 1.4 Workflow-Management ............................................................... 53 1.4.1 Begriff ................................................................................... 53 1.4.2 Ziele ...................................................................................... 54 1.4.3 Abgrenzung zum Business Reengineering............................ 57 1.4.4 Abgrenzung zum Workgroup-Computing ............................ 59 1.4.5 Analogien zur Luftfahrt ........................................................ 59

ȱ

1.5

Wiederholungsfragen zum 1. Kapitel .......................................... 60

1.6

Übungen zum 1. Kapitel .............................................................. 61

VIIIȱ

Inhaltssverzeichnis 1.7 2

Literaturempfehlungen zum 1. Kapitel ........................................ 62

Prozessmodellierung ......................................................................... 63 2.1

Ebenen der Prozessmodellierung ................................................. 63

2.2

Phasen der Prozessmodellierung .................................................. 64

2.3

Sichten der Prozessmodellierung ................................................. 67

2.4 Methoden der Prozessmodellierung ............................................. 70 2.4.1 Klassifizierung ...................................................................... 70 2.4.2 Begriffssystem ...................................................................... 72 2.4.3 Meta-Modell ......................................................................... 72 2.5 Beschreibung ausgewählter Modellierungsmethoden .................. 73 2.5.1 Datenflussorientierte Methoden ............................................ 73 2.5.2 Kontrollflussorientierte Methoden ........................................ 80 2.5.3 Objektorientierte Methoden .................................................. 99 2.6

Prozessmodellierung in der Praxis ............................................. 112

2.7 Werkzeuge für das Prozessmanagement .................................... 113 2.7.1 Einsatzmöglichkeiten .......................................................... 113 2.7.2 Werkzeug-Auswahl............................................................. 115 2.7.3 Werkzeug-Überblick ........................................................... 121 2.8

Wiederholungsfragen zum 2. Kapitel ......................................... 124

2.9

Übungen zum 2. Kapitel ............................................................ 125

2.10 Literaturempfehlungen zum 2. Kapitel ...................................... 126 3

Geschäftsprozessmodellierung und -simulation ........................... 127 3.1 ARIS – Architektur integrierter Informationssysteme ............... 127 3.1.1 Modellierungskonzept ......................................................... 127 3.1.2 Modellierungsphasen .......................................................... 128 3.1.3 Modellierungssichten .......................................................... 130 3.1.4 Modelltypen ........................................................................ 130 3.2 Modellierung der Organisationssicht ......................................... 131 3.2.1 Zielsetzung der Organisationsmodellierung........................ 131 3.2.2 Begriffssystem und Notation .............................................. 131 3.3 Modellierung der Datensicht ...................................................... 135 3.3.1 Zielsetzung der Datenmodellierung .................................... 135 3.3.2 Notation des Entity-Relationship-Modells (ERM).............. 136 3.3.3 Erweiterungen des Entity-Relationship-Modells ................ 149 3.3.4 Alternative ERM-Notationen .............................................. 162 3.3.5 Exkurs: Relationales Datenbankmodell .............................. 162

ȱ

Inhaltssverzeichnis 3.3.6

Fachbegriffsmodell (FBM) ................................................. 176

3.4 Modellierung der Funktionssicht ............................................... 178 3.4.1 Zielsetzung der Funktionsmodellierung.............................. 178 3.4.2 Begriffssystem und Notation .............................................. 179 3.4.3 Funktionsbaum.................................................................... 180 3.4.4 Zieldiagramm ...................................................................... 182 3.4.5 Anwendungssystemtyp-Diagramm ..................................... 184 3.5

Modellierung der Leistungssicht ................................................ 184

3.6 Modellierung der Steuerungssicht.............................................. 185 3.6.1 Aufgaben der Steuerungssicht ............................................ 185 3.6.2 WKD Wertschöpfungskettendiagramm .............................. 186 3.6.3 EPK Ereignisgesteuerte Prozesskette.................................. 188 3.7 Simulation .................................................................................. 216 3.7.1 Begriff ................................................................................. 216 3.7.2 Simulation als Werkzeug der Entscheidungsunterstützung 218 3.7.3 Prozess-Simulation ............................................................. 220 3.7.4 Wirtschaftlichkeit der Simulation ....................................... 225 3.7.5 Durchführung einer Simulationsuntersuchung ................... 226 3.7.6 Fallstudie............................................................................. 227 3.8

Wiederholungsfragen zum 3. Kapitel ........................................ 249

3.9


3.10 Literaturempfehlungen zum 3. Kapitel ...................................... 251 4

Prozessmanagement mit Workflow-Management-Systemen ...... 253 4.1

Begriff und historische Entwicklung ......................................... 253

4.2

Referenzarchitekturen und Workflow-Standards ....................... 257

4.3 Funktionen ................................................................................. 259 4.3.1 Überblick ............................................................................ 259 4.3.2 Modellierung und Simulation von Workflows ................... 260 4.3.3 Instanziierung und Ausführung von Workflows ................. 265 4.3.4 Monitoring und Analyse ..................................................... 266 4.4 Client-/Server-Architektur für WFMS ....................................... 267 4.4.1 Client-/Server-Schichtenmodell .......................................... 267 4.4.2 Rahmenarchitektur .............................................................. 269 4.4.3 Präsentationskomponenten ................................................. 270 4.4.4 Verarbeitungskomponenten ................................................ 272

ȱ

4.5

Stufen der Anwendungssystem-Integration ............................... 275

4.6

Unterstützung der Prozesskostenrechung mit WFMS................ 279

IX

Xȱ

Inhaltssverzeichnis

5

4.7

Wiederholungsfragen zum 4. Kapitel ......................................... 282

4.8


4.9

Literaturempfehlungen zum 4. Kapitel ...................................... 284

Prozessmanagement mit betriebswirtschaftlicher Standardsoftware ............................................................................ 285 5.1

Motivation und Grundlagen ....................................................... 285

5.2

Historische Entwicklung und Trends ......................................... 288

5.3 Enterprise Resource Planning Systeme ...................................... 290 5.3.1 Merkmale von ERP-Systemen ............................................ 290 5.3.2 Verbreitung von ERP-Systemen ......................................... 296 5.4 Supply Chain Management Systeme .......................................... 296 5.4.1 Begriff und Abgrenzung zur Logistik ................................. 296 5.4.2 Ziele des Supply Chain Managements ................................ 299 5.4.3 Organisation des Supply Chain Managements.................... 301 5.4.4 Computerunterstützung des Supply Chain Managements... 304 5.5 Customer Relationship Management Systeme ........................... 307 5.5.1 Begriff ................................................................................. 307 5.5.2 Architektur .......................................................................... 309 5.5.3 Einsatzbereiche ................................................................... 311 5.6 Data Warehouse Systeme ........................................................... 313 5.6.1 Begriff des Data Warehouse ............................................... 313 5.6.2 Data Warehouse Architekturen ........................................... 314 5.6.3 Data Warehousing und Prozessmanagement ...................... 318 5.6.4 Data Warehousing und Wissensmanagement ..................... 319 5.7 Standardsoftware versus Individualsoftware.............................. 322 5.7.1 Handlungsraum ................................................................... 322 5.7.2 Entwicklung von Individualsoftware .................................. 324 5.7.3 Einsatz von Standardsoftware ............................................. 327 5.7.4 Wirtschaftlichkeit von Standardsoftware ............................ 330 5.7.5 Portfolio als Entscheidungshilfe ......................................... 333 5.8 Architekturen betriebswirtschaftlicher Standardsoftware .......... 335 5.8.1 Ziele und Merkmale ............................................................ 335 5.8.2 Ausgewählte Konzepte ....................................................... 337 5.8.3 Referenzarchitektur für betriebliche Informationssysteme . 343 5.9

Betriebswirtschaftliche Standardsoftware im Mittelstand .......... 345

5.10 Workflow-Management mit ERP-Systemen .............................. 348 5.10.1 Integration von Workflow-Modulen in ERP-Systeme .... 348

ȱ

Inhaltssverzeichnis 5.10.2 5.10.3 5.10.4 5.10.5 5.10.6

Einsatzbereiche................................................................ 349 Architektur ...................................................................... 349 Szenarien für eigenständige WFMS ................................ 350 Szenarien für ERP-integrierte WFMS ............................. 352 Portfolio zur Gesamtbewertung....................................... 355

5.11 Einführung betriebswirtschaftlicher Standardsoftware .............. 357 5.11.1 Grundstrategien ............................................................... 357 5.11.2 Life-Cycle-Modell ........................................................... 365 5.11.3 Einsatz von Referenzprozessmodellen ............................ 368 5.11.4 Projektmanagement bei der ERP-Einführung ................. 373 5.11.5 Erfolgsfaktoren der Standardsoftwareeinführung ........... 378 5.11.6 Fallstudie ......................................................................... 381 5.12 Elektronische Geschäftsprozessunterstützung ........................... 384 5.12.1 Electronic Business ......................................................... 384 5.12.2 Einfluss auf die Märkte ................................................... 387 5.12.3 Mobile Commerce ........................................................... 388 5.12.4 Portale ............................................................................. 389 5.12.5 Elektronische Marktplätze............................................... 390 5.13 Wiederholungsfragen zum 5. Kapitel ........................................ 392 5.14 Übungen zum 5. Kapitel ............................................................ 394 5.15 Literaturempfehlungen zum 5. Kapitel ...................................... 399 6

ȱ

Anhang ............................................................................................. 403 6.1

Literaturverzeichnis ................................................................... 403

6.2

Glossar ....................................................................................... 428

6.3

Sachwortverzeichnis .................................................................. 431

6.4

Englisch-Deutsch Kurzreferenz ................................................. 443

6.5

Über den Autor .......................................................................... 448

XI

Abbildungsverzeichnis Abbildungȱ1:ȱ Abbildung2:ȱ Abbildungȱ3:ȱ Abbildungȱ4:ȱ Abbildungȱ5:ȱ Abbildungȱ6:ȱ Abbildungȱ7:ȱ Abbildungȱ8:ȱ Abbildungȱ9:ȱ Abbildungȱ10:ȱ Abbildungȱ11:ȱ Abbildungȱ12:ȱ Abbildungȱ13:ȱ Abbildungȱ14:ȱ Abbildungȱ15:ȱ Abbildungȱ16:ȱ Abbildungȱ17:ȱ Abbildungȱ18:ȱ Abbildungȱ19:ȱ Abbildungȱ20:ȱ Abbildungȱ21:ȱ Abbildungȱ22:ȱ Abbildungȱ23:ȱ Abbildungȱ24:ȱ Abbildungȱ25:ȱ Abbildungȱ26:ȱ Abbildungȱ27:ȱ Abbildungȱ28:ȱ Abbildungȱ29:ȱ Abbildungȱ30:ȱ Abbildungȱ31:ȱ Abbildungȱ32:ȱ Abbildungȱ33:ȱ

ȱ

IntegriertesȱGeschäftsprozessȬȱundȱWorkflowȬManagementȱ...ȱ2ȱ Beteiligteȱ(Rollen)ȱimȱProzessmanagementȱ.................................ȱ4ȱ MöglichkeitenȱderȱorganisatorischenȱEinbindungȱ.....................ȱ7ȱ AbgrenzungȱderȱRollenȱzwischenȱCPOȱundȱCIOȱ.......................ȱ9ȱ TraditionelleȱfunktionaleȱOrganisationȱ.....................................ȱ12ȱ SiloȬOrganisationȱundȱKamineffektȱ...........................................ȱ13ȱ ProzessȬȱversusȱFunktionsdenkenȱ..............................................ȱ14ȱ BusinessȱEngineeringȱ(Österleȱ1995)ȱ..........................................ȱ15ȱ BusinessȱReengineeringȱUnterstützungȱdurchȱIT.....................ȱ16ȱ BusinessȱReengineeringȬProjektȬOrganisationȱ.........................ȱ17ȱ ReengineeringȬPhasenmodellȱ(Diebold)ȱ....................................ȱ18ȱ BeispielȱDaimlerChryslerȱ(Dräger,ȱ2003,ȱmodifiziert)ȱ.............ȱ19ȱ ErfolgreichesȱReengineeringȱ(Steinbuch,ȱ1998)ȱ.........................ȱ20ȱ MöglichkeitenȱderȱProzessoptimierungȱ(inȱAnlehnungȱanȱ Bleicherȱ1991)ȱ................................................................................ȱ21ȱ GPOȬVorgehensmodellȱnachȱSeidlmeierȱ(2000)ȱ.......................ȱ22ȱ ErsatzteilbeschaffungȱvorȱProzessoptimierungȱ........................ȱ23ȱ ErsatzteilbeschaffungȱnachȱOptimierungȱ..................................ȱ26ȱ ChecklisteȱProzessoptimierungȱ(Riekhof,ȱ1997)ȱ.......................ȱ27ȱ AnalyseȱderȱStellenbesetzungsdauerȱ.........................................ȱ29ȱ ZusammenhangȱzwischenȱEinstellungsdauerȱundȱ Bewerberqualitätȱ...........................................................................ȱ30ȱ BusinessȱReengineeringȱversusȱGPOȱ.........................................ȱ31ȱ TechnischeȱundȱkaufmännischeȱProzesseȱ.................................ȱ41ȱ DifferenzierungȱvonȱGeschäftsprozessenȱ (Riekhof,ȱ1997,ȱS.ȱ17)ȱ.....................................................................ȱ42ȱ Prozesstypenȱ(inȱErgänzungȱzurȱAbb.ȱ3ȱinȱ Riekhof,ȱ1997,ȱS.ȱ17)ȱ......................................................................ȱ43ȱ ZerlegungȱvonȱGeschäftsprozessenȱ(Prinzip)ȱ...........................ȱ43ȱ ZerlegungȱvonȱGeschäftsprozessenȱ(Beispiel)ȱ..........................ȱ44ȱ KernȬȱundȱUnterstützungsprozesseȱ...........................................ȱ44ȱ ProzesslandkarteȱeinerȱVersicherungȱ........................................ȱ45ȱ ProzesslandkarteȱeinesȱITȬSchulungsunternehmensȱ...............ȱ46ȱ WorkflowȬSchemaȱundȱWorkflowȬInstanzȱ...............................ȱ48ȱ ErfassungȱeinesȱUrlaubsantragesȱ(ȱPowerwork)ȱ...................ȱ49ȱ WorkflowsȱnachȱdemȱStrukturierungsgradȱ..............................ȱ50ȱ VertragsabschlussȱalsȱfallbezogenerȱWorkflowȱ (ȱPowerwork)ȱ.............................................................................ȱ50ȱ

XIVȱ

Abbildungsverzeichnis Abbildungȱ34:ȱ BesprechungsprotokollȱalsȱadȱhocȱWorkflowȱ(ȱPowerwork)ȱ 51ȱ Abbildungȱ35:ȱ BeispieleȱfürȱWorkflowȬTypenȱ...................................................ȱ51ȱ Abbildungȱ36:ȱ WorkflowsȱnachȱdemȱGradȱderȱComputerunterstützungȱ......ȱ52ȱ Abbildungȱ37:ȱ GeschäftsprozessȱversusȱWorkflowȱ...........................................ȱ53ȱ Abbildungȱ38:ȱ ZieleȱdesȱWorkflowȬManagementsȱ............................................ȱ54ȱ Abbildungȱ39:ȱ WFMȱversusȱBusinessȱReengineeringȱ.......................................ȱ58ȱ Abbildungȱ40:ȱ WorkgroupȬComputingȱ..............................................................ȱ59ȱ Abbildungȱ41:ȱ VergleichȱLuftfahrtȬȱundȱWorkflowȬManagementȱ..................ȱ60ȱ Abbildungȱ42:ȱ Ebenenkonzeptȱ(Gehring,ȱ1998)ȱ.................................................ȱ63ȱ Abbildungȱ43:ȱ WorkflowȬLifeȬCycleȬModellȱ.....................................................ȱ64ȱ Abbildungȱ44:ȱ IdealtypischeȱRollenzuordnungȱ.................................................ȱ66ȱ Abbildungȱ45:ȱ SichtenkonzepteȱGeschäftsprozessmodellierungȱ....................ȱ68ȱ Abbildungȱ46:ȱ ProzessȬȱundȱStruktursichtenȱ(Gadatsch,ȱ1999)ȱ.......................ȱ69ȱ Abbildungȱ47:ȱ SichtenȱnachȱÖsterleȱ(1995)ȱ.........................................................ȱ69ȱ Abbildungȱ48:ȱ ÜbersichtȱüberȱausgewählteȱDiagrammsprachenȱ....................ȱ71ȱ Abbildungȱ49:ȱ Modellbildungȱ(Gehring,ȱ1998)ȱ..................................................ȱ73ȱ Abbildungȱ50:ȱ GrundprinzipȱIDEF0ȬDiagrammȱ...............................................ȱ74ȱ Abbildungȱ51:ȱ NotationȱIDEF0ȬDiagrammȱ........................................................ȱ74ȱ Abbildungȱ52:ȱ IDEF0ȬDiagrammȱ.........................................................................ȱ75ȱ Abbildungȱ53:ȱ NotationȱIDEF3ȬDiagrammeȱ......................................................ȱ76ȱ Abbildungȱ54:ȱ IDEF3ȬDiagrammȱ(WorkflowȬModell)ȱ......................................ȱ76ȱ Abbildungȱ55:ȱ NotationselementeȱDatenflussdiagrammȱ(SSA)ȱ......................ȱ77ȱ Abbildungȱ56:ȱ Datenflussdiagrammȱ(SSA)ȱ........................................................ȱ78ȱ Abbildungȱ57:ȱ NotationȱFlussdiagrammȱ(SADT)ȱ..............................................ȱ79ȱ Abbildungȱ58:ȱ Kontextdiagrammȱ(SADT)ȱ..........................................................ȱ80ȱ Abbildungȱ59:ȱ Flussdiagrammȱ(SADT)ȱ...............................................................ȱ80ȱ Abbildungȱ60:ȱ EinfachesȱKanal/InstanzenȬNetzȱ................................................ȱ81ȱ Abbildungȱ61:ȱ MerkmaleȱgebräuchlicherȱPetriȬNetzȬVariantenȱ......................ȱ82ȱ Abbildungȱ62:ȱ NotationȱPetriȬNetzeȱ(Stellen/TransitionenȬNetze)ȱ.................ȱ83ȱ Abbildungȱ63:ȱ BeispielȱfürȱSchaltvorgängeȱvonȱPetriȬNetzenȱ.........................ȱ83ȱ Abbildungȱ64:ȱ BeispielȱfürȱeinȱPetriȬNetzȱ(S/TȬNetz)ȱ........................................ȱ84ȱ Abbildungȱ65:ȱ NotationȱSwimlaneȬDiagrammȱ..................................................ȱ85ȱ Abbildungȱ66:ȱ SwimlaneȬDiagrammȱ(Beispiel)ȱ.................................................ȱ86ȱ Abbildungȱ67:ȱ BasisnotationȱderȱEPKȱ.................................................................ȱ87ȱ Abbildungȱ68:ȱ BeispielȱzurȱEPKȱ...........................................................................ȱ88ȱ Abbildungȱ69:ȱ NotationȱAufgabenkettendiagrammȱ(Promet)ȱ.........................ȱ89ȱ Abbildungȱ70:ȱ BeispielȱAufgabenkettendiagrammȱ(Promet)ȱ...........................ȱ90ȱ Abbildungȱ71:ȱPICTUREȱProzessbausteinȱ(Beckerȱetȱal.,ȱ2008)ȱ.........................ȱ91ȱ Abbildungȱ72:ȱPICTUREȱModellierungsbeispielȱWohngeldbearbeitungȱ (Beckerȱetȱal.,ȱ2008)ȱ.......................................................................ȱ92ȱ Abbildungȱ73:ȱNotationȱGeschäftsprozessdiagrammȱ.........................................ȱ93ȱ Abbildungȱ74:ȱBeispielȱGeschäftsprozessdiagrammȱ(Gadatsch,ȱ2000)ȱ.............ȱ93ȱ

ȱ

Abbildungsverzeichnis Abbildungȱ75:ȱ Abbildungȱ76:ȱ Abbildungȱ77:ȱ Abbildungȱ78:ȱ Abbildungȱ79:ȱ Abbildungȱ80:ȱ

NotationȱFolgestrukturȱundȱȬplanȱ..............................................ȱ95ȱ BeispielȱFolgestrukturȱ(Fischermanns,ȱ2006)ȱ............................ȱ96ȱ BeispielȱFolgeplanȱ(Fischermanns,ȱ2006)ȱ...................................ȱ97ȱ NotationȱBPMNȱ............................................................................ȱ98ȱ EinfachesȱBPMNȬModellierungsbeispielȱ...................................ȱ99ȱ OrdnungsrahmenȱzurȱProzessmodellierungȱnachȱ Thomas/Leykin/Dreifusȱ(2007),ȱS.ȱ38ȱ.........................................ȱ99ȱ Abbildungȱ81:ȱ NotationȱUMLȱUseȱCaseȬDiagrammȱ........................................ȱ101ȱ Abbildungȱ82:ȱ BeispielȱUseȱCaseȱDiagrammȱ(Kundenauftrag)ȱ......................ȱ101ȱ Abbildungȱ83:ȱ NotationȱUMLȱActivityȱDiagramȱ.............................................ȱ102ȱ Abbildungȱ84:ȱ BeispielȱUMLȱActivityȱDiagrammȱ(Kundenauftrag)ȱ.............ȱ103ȱ Abbildungȱ85:ȱ NotationȱSOMȬInteraktionsdiagrammȱ.....................................ȱ104ȱ Abbildungȱ86:ȱ BeispielȱInteraktionsdiagrammȱ.................................................ȱ104ȱ Abbildungȱ87:ȱ NotationȱVorgangȬEreignisschemaȱ..........................................ȱ105ȱ Abbildungȱ88:ȱ BeispielȱVorgangȬEreignisschemaȱ............................................ȱ106ȱ Abbildungȱ89:ȱ NotationȱderȱoEPKȱ.....................................................................ȱ107ȱ Abbildungȱ90:ȱ PrinzipdarstellungȱeinerȱoEPKȱ.................................................ȱ108ȱ Abbildungȱ91:ȱ oEPKȬModellȱdesȱFallbeispielsȱ.................................................ȱ109ȱ Abbildungȱ92:ȱ NotationȱStatechartȬDiagrammȱ.................................................ȱ110ȱ Abbildungȱ93:ȱ BeispielȱStatechartȬDiagrammȱ..................................................ȱ110ȱ Abbildungȱ94:ȱ NotationȱActivitychartȱ...............................................................ȱ111ȱ Abbildungȱ95:ȱ BeispielȱActivitychartȬDiagrammȱ.............................................ȱ111ȱ Abbildungȱ96:ȱ EinsatzschwerpunkteȱinȱUnternehmenȱ...................................ȱ112ȱ Abbildungȱ97:ȱ EinsatzschwerpunkteȱbeiȱSoftwareanbieternȱ..........................ȱ112ȱ Abbildungȱ98:ȱ EinsatzschwerpunkteȱinȱBeratungsunternehmenȱ..................ȱ113ȱ Abbildungȱ99:ȱ ProzessmanagementȬWerkzeugeȱ(Nägele/Schreiner,ȱ2002)ȱ..ȱ114ȱ Abbildungȱ100:ȱAuswahlȱvonȱWerkzeugenȱfürȱdasȱProzessmanagementȱ (Nägele/Schreiner,ȱ2002)ȱ............................................................ȱ115ȱ Abbildungȱ101:ȱMarktanalyseȱ(Nägele/Schreiner,ȱ2002)ȱ...................................ȱ116ȱ Abbildungȱ102:ȱVerwendungshäufigkeitȱausgewählterȱToolsȱinȱ Deutschlandȱ(Fettke/Loos,ȱ2007)ȱ...............................................ȱ116ȱ Abbildungȱ103:ȱAuswahlkriterienȱfürȱModellierungswerkzeugeȱ (Nüttgens,ȱ2002)ȱ..........................................................................ȱ117ȱ Abbildungȱ104:ȱHerstellerbezogeneȱAuswahlkriterienȱfürȱGPOȬToolsȱ..........ȱ118ȱ Abbildungȱ105:ȱTechnologiebezogeneȱAuswahlkriterienȱfürȱGPOȬToolsȱ......ȱ119ȱ Abbildungȱ106:ȱMethodenorientierteȱAuswahlkriterienȱfürȱGPOȬToolsȱ........ȱ120ȱ Abbildungȱ107:ȱTeilnehmerȱdesȱGfOȬProzessȬAssessmentsȱ.............................ȱ121ȱ Abbildungȱ108:ȱMarktüberblickȱModellierungswerkzeugeȱ(Fraunhoferȱ InstitutȱfürȱMaterialflussȱundȱLogistik,ȱ2007)ȱ.........................ȱ123ȱ Abbildungȱ109:ȱARISȬHausȱ(Scheer,ȱ1998a)ȱ........................................................ȱ128ȱ Abbildungȱ110:ȱARISȱalsȱMethodeȱzurȱSoftwareeinführungȱ............................ȱ129ȱ Abbildungȱ111:ȱARISȱModelltypenȱ(Auszug)ȱ.....................................................ȱ131ȱ

ȱ

XV

XVIȱ

Abbildungsverzeichnis Abbildungȱ112:ȱARISȱOrganisationssichtȱ(Notation)ȱ........................................ȱ132ȱ Abbildungȱ113:ȱGeneralisierteȱTypȬEbeneȱ..........................................................ȱ133ȱ Abbildungȱ114:ȱTypȬEbeneȱ...................................................................................ȱ133ȱ Abbildungȱ115:ȱAusprägungsȬEbeneȱ(BeispielȱmitȱStellen)ȱ.............................ȱ134ȱ Abbildungȱ116:ȱAusprägungsȬEbeneȱ(BeispielȱmitȱPersonen)ȱ.........................ȱ134ȱ Abbildungȱ117:ȱLogischeȱDatenorganisationȱ.....................................................ȱ136ȱ Abbildungȱ118:ȱNotationȱzurȱDarstellungȱvonȱEntitätsmengenȱ......................ȱ136ȱ Abbildungȱ119:ȱTypenȱvonȱEntitätsmengenȱ.......................................................ȱ137ȱ Abbildungȱ120:ȱDarstellungȱvonȱAssoziationenȱ................................................ȱ138ȱ Abbildungȱ121:ȱKernelementeȱderȱDatenmodellierungȱ....................................ȱ138ȱ Abbildungȱ122:ȱBeispielȱAttributeȱundȱSchlüsselȱ..............................................ȱ139ȱ Abbildungȱ123:ȱEinfachesȱDatenmodellȱmitȱAttributenȱ...................................ȱ140ȱ Abbildungȱ124:ȱ1:1ȱBeziehungstypȱ......................................................................ȱ141ȱ Abbildungȱ125:ȱ1:NȱBeziehungstypȱ.....................................................................ȱ141ȱ Abbildungȱ126:ȱM:NȱBeziehungstypȱ...................................................................ȱ142ȱ Abbildungȱ127:ȱÜbungȱ1ȱzurȱDatenmodellierungȱ(Aufgabenstellung)ȱ..........ȱ142ȱ Abbildungȱ128:ȱÜbungȱ1ȱzurȱDatenmodellierungȱ(Lösungsvorschlag)..........ȱ143ȱ Abbildungȱ129:ȱBeispielȱfürȱeinȱeinfachesȱERMȱ.................................................ȱ143ȱ Abbildungȱ130:ȱMinimalkardinalitätenȱvonȱBeziehungenȱ...............................ȱ144ȱ Abbildungȱ131:ȱERMȬAusgangsmodellȱHochschuleȱ.........................................ȱ144ȱ Abbildungȱ132:ȱERMȬVarianteȱ1ȱ..........................................................................ȱ145ȱ Abbildungȱ133:ȱERMȬVarianteȱ2ȱ..........................................................................ȱ145ȱ Abbildungȱ134:ȱBasisdiagramm:ȱEntityȬTypenȱ..................................................ȱ146ȱ Abbildungȱ135:ȱErstesȱERMȬModellȱ(ohneȱAttribute)ȱ.......................................ȱ147ȱ Abbildungȱ136:ȱvollständigesȱERMȱFahrzeugvermietungȱ(Teilȱ1)ȱ..................ȱ148ȱ Abbildungȱ137:ȱeERMȱGeneralisierungȱ(Grundprinzip)ȱ..................................ȱ149ȱ Abbildungȱ138:ȱeERMȱGeneralisierungȱ(Beispiel)ȱ.............................................ȱ150ȱ Abbildungȱ139:ȱeERMȱSpezialisierungȱ(Beispiel)ȱ..............................................ȱ150ȱ Abbildungȱ140:ȱBeispielȱzurȱGeneralisierungȱundȱSpezialisierungȱ.................ȱ151ȱ Abbildungȱ141:ȱBeispielȱfürȱeinȱzusammengesetztesȱAttributȱ.........................ȱ151ȱ Abbildungȱ142:ȱBeispielȱfürȱeinȱabgeleitetesȱAttributȱ.......................................ȱ152ȱ Abbildungȱ143:ȱModellierungȱmehrwertigerȱAttributeȱ....................................ȱ153ȱ Abbildungȱ144:ȱAuflösungȱmehrwertigerȱAttributeȱ.........................................ȱ153ȱ Abbildungȱ145:ȱSchwacherȱEntityȬTypȱ...............................................................ȱ154ȱ Abbildungȱ146:ȱBeispielȱfürȱeinenȱternärenȱBeziehungstypȱ.............................ȱ154ȱ Abbildungȱ147:ȱAufgelösterȱternärerȱBeziehungstypȱ........................................ȱ155ȱ Abbildungȱ148:ȱeERMȱUminterpretationȱ............................................................ȱ155ȱ Abbildungȱ149:ȱeERMȱBeispielȱfürȱeineȱUminterpretationȱ...............................ȱ156ȱ Abbildungȱ150:ȱerweitertesȱERMȱAutovermietungȱ(Teilȱ2)ȱ..............................ȱ157ȱ Abbildungȱ151:ȱERMȬAusschnittȱFahrzeugvermietungȱ(Teilȱ2)ȱmitȱ zusätzlichenȱEntitätenȱundȱBeziehungenȱ................................ȱ158ȱ Abbildungȱ152:ȱERMȬAusschnittȱFahrzeugvermietungȱ(Teilȱ2)ȱmitȱAttributenȱ160ȱ

ȱ

Abbildungsverzeichnis Abbildungȱ153:ȱVollständigesȱERMȱAutovermietungȱ.......................................ȱ161ȱ Abbildungȱ154:ȱERMȬNotationenȱ(Balzert,ȱ1996,ȱS.ȱ145)ȱ...................................ȱ162ȱ Abbildungȱ155:ȱGrundelementeȱdesȱrelationalenȱModellsȱ...............................ȱ163ȱ Abbildungȱ156:ȱParallelenȱdesȱrelationalenȱModellsȱzumȱERMȱ.......................ȱ164ȱ Abbildungȱ157:ȱSchlüsselbegriffeȱ.........................................................................ȱ164ȱ Abbildungȱ158:ȱNichtȱnormalisierteȱRelationȱSpielerȱ........................................ȱ165ȱ Abbildungȱ159:ȱRelationȱSpielerȱinȱderȱ1.ȱNormalformȱ(1NF)ȱ..........................ȱ166ȱ Abbildungȱ160:ȱRelationenȱSpielerȱinȱderȱ2NFȱ...................................................ȱ166ȱ Abbildungȱ161:ȱRelationȱSpielerȱinȱderȱ3NFȱ.......................................................ȱ167ȱ Abbildungȱ162:ȱTransformationȱeinesȱschwachenȱEntityȬTypsȱundȱeinesȱ zusammengesetztenȱAttributsȱ..................................................ȱ168ȱ Abbildungȱ163:ȱBeispieldatenȱfürȱdieȱERȬTransformationȱIȱ.............................ȱ169ȱ Abbildungȱ164:ȱTransformationȱeinesȱmehrwertigenȱAttributesȱ.....................ȱ169ȱ Abbildungȱ165:ȱTransformationȱeinesȱabgeleitetenȱAttributesȱ.........................ȱ170ȱ Abbildungȱ166:ȱTransformationȱM:NȱBeziehungstypȱ.......................................ȱ170ȱ Abbildungȱ167:ȱTransformationȱ1:NȱBeziehungstypȱ.........................................ȱ171ȱ Abbildungȱ168:ȱBeispieldatenȱfürȱdieȱERȬTransformationȱIIȱ............................ȱ171ȱ Abbildungȱ169:ȱBeispieldatenȱfürȱdieȱERȬTransformationȱIIIȱ...........................ȱ172ȱ Abbildungȱ170:ȱBeispieldatenȱfürȱdieȱERȬTransformationȱIVȱ...........................ȱ172ȱ Abbildungȱ171:ȱTransformationȱ1:1ȱBeziehungstypȱ..........................................ȱ173ȱ Abbildungȱ172:ȱTransformationȱvonȱtertiärenȱBeziehungenȱ............................ȱ174ȱ Abbildungȱ173:ȱTransformationȱSpezialisierung................................................ȱ174ȱ Abbildungȱ174:ȱTransformationȱUminterpretationȱ............................................ȱ175ȱ Abbildungȱ175:ȱTransformationȱdesȱBeispielsȱȈAutovermietungȈȱ...................ȱ176ȱ Abbildungȱ176:ȱNotationȱFachbegriffȱ..................................................................ȱ177ȱ Abbildungȱ177:ȱBeispielȱFachbegriffsmodellȱ......................................................ȱ178ȱ Abbildungȱ178:ȱFachbegriffsmodellȱNotationȱ....................................................ȱ178ȱ Abbildungȱ179:ȱFunktionssichtȱNotationȱ............................................................ȱ179ȱ Abbildungȱ180:ȱFunktionsgliederungȱ..................................................................ȱ180ȱ Abbildungȱ181:ȱGliederungskriterienȱ(Scheer,ȱ1998a)ȱ.......................................ȱ181ȱ Abbildungȱ182:ȱProzessorientierteȱFunktionsgliederung..................................ȱ181ȱ Abbildungȱ183:ȱVerrichtungsorientierteȱFunktionsgliederungȱ........................ȱ182ȱ Abbildungȱ184:ȱObjektorientierteȱFunktionsgliederungȱ...................................ȱ182ȱ Abbildungȱ185:ȱFunktionssichtȱ(Zieldiagramm)ȱ................................................ȱ183ȱ Abbildungȱ186:ȱZieldiagrammȱmitȱFunktionszuordnungȱ................................ȱ183ȱ Abbildungȱ187:ȱAnwendungssystemtypȬDiagrammȱ.........................................ȱ184ȱ Abbildungȱ188:ȱLeistungssichtȱ(NotationȱProduktmodell)ȱ...............................ȱ185ȱ Abbildungȱ189:ȱBeispielȱfürȱeinȱeinfachesȱProduktmodellȱ................................ȱ185ȱ Abbildungȱ190:ȱVerfeinerungskonzeptȱderȱARISȬSteuerungssichtȱ.................ȱ186ȱ Abbildungȱ191:ȱWertschöpfungsketteȱnachȱPorterȱ(1992)ȱ.................................ȱ187ȱ Abbildungȱ192:ȱWertschöpfungskettendiagrammȱ(Notation)ȱ..........................ȱ188ȱ Abbildungȱ193:ȱAuszugȱausȱeinemȱWertschöpfungskettendiagrammȱ...........ȱ188ȱ

ȱ

XVII

XVIIIȱ

Abbildungsverzeichnis Abbildungȱ194:ȱGrundfragenȱderȱEPKȱ................................................................ȱ190ȱ Abbildungȱ195:ȱSteuerungssichtȱ(Funktion)ȱ.......................................................ȱ191ȱ Abbildungȱ196:ȱSteuerungssichtȱ(Ereignis)ȱ........................................................ȱ191ȱ Abbildungȱ197:ȱBeispielȱeinerȱelementarenȱEPKȱ...............................................ȱ192ȱ Abbildungȱ198:ȱSteuerungssichtȱ(Konnektoren)ȱ................................................ȱ193ȱ Abbildungȱ199:ȱSchemaȱeinerȱelementarenȱEPKȱ................................................ȱ193ȱ Abbildungȱ200:ȱBeispielȱeinerȱelementarenȱEPKȱ...............................................ȱ194ȱ Abbildungȱ201:ȱNotationselementeȱderȱelementarenȱEPKȱ...............................ȱ194ȱ Abbildungȱ202:ȱEPKȬModellȱȈMietvertragȈȱ........................................................ȱ195ȱ Abbildungȱ203:ȱEPKȬModellȱȈMängelbearbeitungȈȱ..........................................ȱ196ȱ Abbildungȱ204:ȱVerknüpfungsmöglichkeitenȱmitȱKonnektorenȱ.....................ȱ197ȱ Abbildungȱ205:ȱEreignisverknüpfungȱKonjunktionȱ(Fallȱ1a)ȱ...........................ȱ198ȱ Abbildungȱ206:ȱEreignisverknüpfungȱAdjunktionȱ(Fallȱ1b)ȱ............................ȱ198ȱ Abbildungȱ207:ȱEreignisverknüpfungȱDisjunktionȱ(Fallȱ1c)ȱ............................ȱ198ȱ Abbildungȱ208:ȱEreignisverknüpfungȱKonjunktionȱ(Fallȱ2a)ȱ...........................ȱ199ȱ Abbildungȱ209:ȱEreignisverknüpfungȱAdjunktionȱ(Fallȱ2b)ȱ............................ȱ199ȱ Abbildungȱ210:ȱEreignisverknüpfungȱDisjunktionȱ(Fallȱ2c)ȱ............................ȱ199ȱ Abbildungȱ211:ȱFunktionsverknüpfungȱKonjunktionȱ(Fallȱ3a)ȱ.......................ȱ200ȱ Abbildungȱ212:ȱFunktionsverknüpfungȱAdjunktionȱ(Fallȱ3b)ȱ.........................ȱ200ȱ Abbildungȱ213:ȱFunktionsverknüpfungȱDisjunktionȱ(Fallȱ3c)ȱ.........................ȱ201ȱ Abbildungȱ214:ȱFunktionsverknüpfungȱKonjunktionȱ(Fallȱ4a)ȱ.......................ȱ201ȱ Abbildungȱ215:ȱFunktionsverknüpfungȱAdjunktionȱ(Fallȱ4b)ȱ.........................ȱ201ȱ Abbildungȱ216:ȱFunktionsverknüpfungȱDisjunktionȱ(Fallȱ4c)ȱ.........................ȱ202ȱ Abbildungȱ217:ȱVerknüpfungȱmitȱKonnektorenȱ................................................ȱ202ȱ Abbildungȱ218:ȱEPKȬModellȱȈReservierungȈȱ.....................................................ȱ204ȱ Abbildungȱ219:ȱEPKȬModellȱȈVertragsabschlussȈȱ.............................................ȱ205ȱ Abbildungȱ220:ȱErweiterungȱderȱNotationȱderȱEPKȱ.........................................ȱ206ȱ Abbildungȱ221:ȱPrinzipdarstellungȱderȱerweitertenȱEPKȱ.................................ȱ207ȱ Abbildungȱ222:ȱSemantikȱderȱeEPKȱ....................................................................ȱ207ȱ Abbildungȱ223:ȱVollständigeȱNotationȱderȱeEPKȱ..............................................ȱ208ȱ Abbildungȱ224:ȱAnwendungsbeispielȱVollständigeȱNotationȱ.........................ȱ208ȱ Abbildungȱ225:ȱeEPKȬModellȱReservierungȱ......................................................ȱ209ȱ Abbildungȱ226:ȱeEPKȬModellȱVertragsabschlussȱ..............................................ȱ210ȱ Abbildungȱ227:ȱEPKȬFehlerȱ(inȱAnlehnungȱanȱStaud,ȱ1999,ȱS.ȱ98)ȱ..................ȱ213ȱ Abbildungȱ228:ȱFehlerhafteȱVerwendungȱvonȱVerknüpfungenȱ......................ȱ214ȱ Abbildungȱ229:ȱNebenläufigerȱProzessȱ(vgl.ȱVersteegen,ȱ2002,ȱS.ȱ80,ȱ modifiziert)ȱ.................................................................................ȱ215ȱ Abbildungȱ230:ȱAlternativlösungȱzumȱnebenläufigenȱProzessȱ.......................ȱ216ȱ Abbildungȱ231:ȱSchemaȱSimulationȱ.....................................................................ȱ217ȱ Abbildungȱ232:ȱEinsatzmöglichkeitenȱderȱSimulation......................................ȱ219ȱ Abbildungȱ233:ȱZieleȱderȱProzessȬSimulationȱ....................................................ȱ221ȱ Abbildungȱ234:ȱZieleȱderȱProzessȬSimulationȱ(Zusammenhang)ȱ....................ȱ222ȱ

ȱ

Abbildungsverzeichnis Abbildungȱ235:ȱAnalysegrößenȱderȱProzessȬSimulationȱ...................................ȱ224ȱ Abbildungȱ236:ȱTermintreueȱ(Schmelzer/Sesselmann,ȱ2002)ȱ............................ȱ224ȱ Abbildungȱ237:ȱZeiteffizienzȱ(Schmelzer/Sesselmann,ȱ2002)............................ȱ225ȱ Abbildungȱ238:ȱTermintreueȱ(Schmelzer/Sesselmann,ȱ2002)ȱ............................ȱ225ȱ Abbildungȱ239:ȱVorteileȱderȱSimulationȱ..............................................................ȱ226ȱ Abbildungȱ240:ȱFallbeispielȱOrganigrammȱ.........................................................ȱ228ȱ Abbildungȱ241:ȱAuszugȱWorkflowstrukturdiagrammȱ......................................ȱ231ȱ Abbildungȱ242:ȱFallbeispielȱWorkflowȱTeileversandȱ........................................ȱ232ȱ Abbildungȱ243:ȱFallbeispielȱWorkflowȱAnfragenbearbeitungȱ.........................ȱ233ȱ Abbildungȱ244:ȱFallbeispielȱWorkflowȱAngebotsbearbeitungȱ.........................ȱ234ȱ Abbildungȱ245:ȱVorlagenkatalogȱ(ProcessȱCharter)ȱ...........................................ȱ236ȱ Abbildungȱ246:ȱWorkflowȱAngebotsbearbeitungȱ(Ausschnitt)ȱ........................ȱ236ȱ Abbildungȱ247:ȱAktivitätentabelleȱ.......................................................................ȱ237ȱ Abbildungȱ248:ȱEinsatzmitteltabelleȱ....................................................................ȱ237ȱ Abbildungȱ249:ȱDurchführungȱeinerȱWorkflowȬSimulationȱ............................ȱ238ȱ Abbildungȱ250:ȱRessourcenanalyseȱ......................................................................ȱ239ȱ Abbildungȱ251:ȱMengengerüstȱ.............................................................................ȱ240ȱ Abbildungȱ252:ȱIstȬWorkflowȱ„Dienstreise“ȱ(Ausschnittȱ1)ȱ.............................ȱ241ȱ Abbildungȱ253:ȱIstȬWorkflowȱ„Dienstreise“ȱ(Ausschnittȱ2)ȱ.............................ȱ242ȱ Abbildungȱ254:ȱSimulationsergebnisȱIstȬWorkflowȱ...........................................ȱ243ȱ Abbildungȱ255:ȱRessourcenauslastungȱIstȬWorkflowȱ.......................................ȱ243ȱ Abbildungȱ256:ȱSollȬWorkflowȱȈDienstreiseȈȱ......................................................ȱ245ȱ Abbildungȱ257:ȱSimulationsergebnisseȱSollȬWorkflowȱ.....................................ȱ246ȱ Abbildungȱ258:ȱRessourcenauslastungȱSollȬWorkflowȱ.....................................ȱ246ȱ Abbildungȱ259:ȱErgebnisseȱverbesserterȱSollȬWorkflowȱ...................................ȱ247ȱ Abbildungȱ260:ȱRessourcenauslastungȱ................................................................ȱ248ȱ Abbildungȱ261:ȱErgebnisseȱallerȱProzessalternativenȱ........................................ȱ248ȱ Abbildungȱ262:ȱAuslastungȱallerȱProzessalternativenȱ.......................................ȱ248ȱ Abbildungȱ263:ȱPrinzipdarstellungȱWorkflowȬManagementȬSystemȱ.............ȱ255ȱ Abbildungȱ264:ȱReferenzmodellȱderȱWfMCȱ(vgl.ȱWfMC,ȱ2005).......................ȱ258ȱ Abbildungȱ265:ȱFunktionenȱeinesȱWFMSȱ............................................................ȱ260ȱ Abbildungȱ266:ȱPraxisbeispielȱWorkpartyȬOrganisationsmodellȱ....................ȱ261ȱ Abbildungȱ267:ȱOrganisationsmodellierungȱmitȱCOSAȬWorkflowȱ (Klinke,ȱ2002)ȱ...............................................................................ȱ262ȱ Abbildungȱ268:ȱModellierungsdetailsȱ(COSAȬBenutzereditor)ȱ.......................ȱ262ȱ Abbildungȱ269:ȱPraxisbeispielȱWorkpartyȬProzessmodellȱ...............................ȱ263ȱ Abbildungȱ270:ȱAblaufmodellierungȱmitȱCOSAȬWorkflowȱ(Klinke,ȱ2002)ȱ....ȱ264ȱ Abbildungȱ271:ȱAttributdefinitionȱmitȱCOSAȬWorkflowȱ(©TransflowȱGmbH)ȱ265ȱ Abbildungȱ272:ȱWorkflowȬMonitoringȱmitȱCOSAȬWorkflowȱ (©ȱTransflowȱGmbH)ȱ.................................................................ȱ267ȱ Abbildungȱ273:ȱClientȬ/ServerȬSchichtenmodellȱfürȱWFMSȱ.............................ȱ268ȱ Abbildungȱ274:ȱAnwendungȱdesȱSchichtenmodells.ȱ.........................................ȱ269ȱ

ȱ

XIX

XXȱ

Abbildungsverzeichnis Abbildungȱ275:ȱRahmenarchitekturȱfürȱWFMSȱ.................................................ȱ270ȱ Abbildungȱ276:ȱModellierungsȬClientȱ(PowerworkȱAG)ȱ..............................ȱ271ȱ Abbildungȱ277:ȱWorkflowȬClientȱ(PowerworkȱAG)ȱ......................................ȱ272ȱ Abbildungȱ278:ȱDynamischeȱWorkflowȬAnalyse.ȱ.............................................ȱ274ȱ Abbildungȱ279:ȱStufenȱderȱApplikationsintegrationȱ.........................................ȱ276ȱ Abbildungȱ280:ȱVergleichȱderȱIntegrationsstufenȱ..............................................ȱ278ȱ Abbildungȱ281:ȱProzesskostenrechnungȱimȱWorkflowȬLifeȬCycleȱ.................ȱ280ȱ Abbildungȱ282:ȱLoseȱverbundeneȱnichtȱintegrierteȱSystemeȱ(Insellösungen)ȱ286ȱ Abbildungȱ283:ȱKonstruktionsprinzipȱeinesȱERPȬSystemsȱ..............................ȱ287ȱ Abbildungȱ284:ȱBetriebswirtschaftlicheȱStandardsoftwareȱ..............................ȱ287ȱ Abbildungȱ285:ȱMerkmaleȱvonȱERPȬSystemenȱ..................................................ȱ291ȱ Abbildungȱ286:ȱProzessintegrationȱamȱBeispielȱEinkaufslogistikȱ...................ȱ294ȱ Abbildungȱ287:ȱProzessintegrationȱamȱBeispielȱVertriebslogistikȱ..................ȱ294ȱ Abbildungȱ288:ȱMandantenfähigkeitȱ..................................................................ȱ296ȱ Abbildungȱ289:ȱSupplyȬChainȱinȱAnlehnungȱanȱKnolmayerȱetȱal.,ȱ2000,ȱS.ȱ2ȱ297ȱ Abbildungȱ290:ȱSCMȬKennzahlenȱ(Weber,ȱ2001,ȱS.ȱ4)ȱ......................................ȱ300ȱ Abbildungȱ291:ȱSupplyȱChainȱdesȱSupplyȱChainȱCouncilsȱ(SCOR)................ȱ303ȱ Abbildungȱ292:ȱJustȬinȬTimeȱvs.ȱSCMȱ(Krüger/Steven,ȱ2000,ȱS.ȱ506)ȱ..............ȱ304ȱ Abbildungȱ293:ȱSupplyȬChainȬCycleȱ(inȱAnlehnungȱanȱBartsch/Teufel,ȱ2000)ȱ.ȱ306ȱ Abbildungȱ294:ȱCRMȬLifeȬCycleȬModellȱ(Giesen,ȱ2001)ȱ...................................ȱ308ȱ Abbildungȱ295:ȱMassenmarketingȱversusȱCRMȱ................................................ȱ308ȱ Abbildungȱ296:ȱCRMȬFunktionenȱ(Schulze,ȱ2000,ȱS.ȱ32ȱf.)ȱ...............................ȱ310ȱ Abbildungȱ297:ȱGrobarchitekturȱvonȱCRMȬSystemenȱ......................................ȱ311ȱ Abbildungȱ298:ȱAufgabenkettendiagrammȱ(Schulzeȱetȱal.,ȱ2000)ȱ...................ȱ312ȱ Abbildungȱ299:ȱKundenselektionȱmitȱSuchbäumenȱ(SAS)ȱ...............................ȱ313ȱ Abbildungȱ300:ȱAnalogieȱDataȱWarehouseȱundȱWarenlagerȱ...........................ȱ314ȱ Abbildungȱ301:ȱBeispieleȱfürȱDimensionenȱ........................................................ȱ315ȱ Abbildungȱ302:ȱAuswertungsmöglichkeitenȱüberȱCubesȱ.................................ȱ315ȱ Abbildungȱ303:ȱNutzerspezifischeȱSichtenȱaufȱdieȱgleichenȱDatenȱ.................ȱ316ȱ Abbildungȱ304:ȱVirtuellesȱDataȱWarehouseȱ.......................................................ȱ317ȱ Abbildungȱ305:ȱZentralesȱDataȱWarehouseȱ........................................................ȱ317ȱ Abbildungȱ306:ȱVerteiltesȱDataȱWarehouseȱ.......................................................ȱ317ȱ Abbildungȱ307:ȱVergleichȱERPȬSystemȱundȱDataȱWarehouseȱ.........................ȱ318ȱ Abbildungȱ308:ȱDaten,ȱInformationenȱundȱWissenȱ(inȱAnlehnungȱanȱ Grothe/Gentsch,ȱ2000,ȱS.ȱ18)ȱ.....................................................ȱ319ȱ Abbildungȱ309:ȱMethodenȱzurȱAnalyseȱvonȱDataȱWarehousesȱ.......................ȱ321ȱ Abbildungȱ310:ȱBasisȬAlternativenȱderȱSoftwarebeschaffungȱ.........................ȱ323ȱ Abbildungȱ311:ȱProȱundȱContraȱIndividualsoftwareȱ........................................ȱ325ȱ Abbildungȱ312:ȱProȱundȱContraȱStandardsoftwareȱ...........................................ȱ327ȱ Abbildungȱ313:ȱKostenkategorienȱdesȱSAP®ȬEinsatzesȱ...................................ȱ331ȱ Abbildungȱ314:ȱNutzenkategorienȱdesȱSAP®ȬEinsatzesȱ..................................ȱ332ȱ Abbildungȱ315:ȱStrategienȱbeiȱderȱSoftwareauswahlȱ........................................ȱ334ȱ

ȱ

Abbildungsverzeichnis Abbildungȱ316:ȱEigenentwicklungȱversusȱStandardsoftwareȱ..........................ȱ334ȱ Abbildungȱ317:ȱKreiselmodellȱderȱISȬArchitekturȱ(Krcmar,ȱ1990)ȱ...................ȱ338ȱ Abbildungȱ318:ȱApplikationsarchitekturȱInformationszeitalterȱȱ (Huberȱetȱal.,ȱ1999)ȱ......................................................................ȱ339ȱ Abbildungȱ319:ȱApplikationenȱderȱFunktionsbereicheȱ(Huberȱetȱal.ȱ1999)ȱ....ȱ340ȱ Abbildungȱ320:ȱNeckermannȱUnternehmensarchitekturȱ..................................ȱ343ȱ Abbildungȱ321:ȱReferenzarchitekturȱfürȱbetrieblicheȱInformationssysteme...ȱ344ȱ Abbildungȱ322:ȱEinsatzbereicheȱfürȱERPȬintegrierteȱWFMSȱ............................ȱ349ȱ Abbildungȱ323:ȱArchitekturȱERPȬintegrierterȱWFMSȱ........................................ȱ350ȱ Abbildungȱ324:ȱBeispielȱfürȱdenȱEinsatzȱeigenständigerȱWFMSȱ......................ȱ352ȱ Abbildungȱ325:ȱBeschaffungȱohneȱWorkflowȬUnterstützungȱ..........................ȱ354ȱ Abbildungȱ326:ȱBusinessȱWorkflowȱgestützteȱBeschaffungȱ.............................ȱ355ȱ Abbildungȱ327:ȱERPȱversusȱWFMSȬPortfolioȱ.....................................................ȱ356ȱ Abbildungȱ328:ȱEinführungsstrategienȱfürȱStandardsoftwareȱ.........................ȱ358ȱ Abbildungȱ329:ȱBigȬBangȱVorgehensweiseȱ.........................................................ȱ358ȱ Abbildungȱ330:ȱBigȬBangȱVorȬȱundȱNachteileȱ....................................................ȱ359ȱ Abbildungȱ331:ȱRollȬOutȱ(Schrittȱ1)......................................................................ȱ360ȱ Abbildungȱ332:ȱRollȬOutȱ(Schrittȱ2)......................................................................ȱ360ȱ Abbildungȱ333:ȱRollȬOutȱVorȬȱundȱNachteileȱ.....................................................ȱ361ȱ Abbildungȱ334:ȱSchrittweiseȱfunktionsorientierteȱEinführungȱ........................ȱ362ȱ Abbildungȱ335:ȱSchrittweiseȱfunktionsorientierteȱEinführungȱ........................ȱ363ȱ Abbildungȱ336:ȱSchrittweiseȱProzessorientierteȱEinführungȱ............................ȱ363ȱ Abbildungȱ337:ȱSchrittweiseȱprozessorientierteȱEinführungȱ............................ȱ364ȱ Abbildungȱ338:ȱGesamtbewertungȱ(StrategischesȱPortfolio)ȱ............................ȱ365ȱ Abbildungȱ339:ȱLifeȬCycleȬModellȱfürȱStandardsoftwareȱ.................................ȱ366ȱ Abbildungȱ340:ȱAnforderungsabgleichȱmitȱStandardsoftwareȱ........................ȱ367ȱ Abbildungȱ341:ȱUpgradeȱvonȱERPȬSystemenȱ(Gammel,ȱ2002).........................ȱ368ȱ Abbildungȱ342:ȱEinsatzȱvonȱReferenzprozessmodellenȱ....................................ȱ371ȱ Abbildungȱ343:ȱEinsatzfelderȱfürȱReferenzmodelleȱ...........................................ȱ371ȱ Abbildungȱ344:ȱProgrammȬManagementȱ............................................................ȱ374ȱ Abbildungȱ345:ȱEinzelprojektȬManagementȱ.......................................................ȱ376ȱ Abbildungȱ346:ȱProgrammȬȱvs.ȱEinzelprojektȬManagementȱ............................ȱ378ȱ Abbildungȱ347:ȱErfolgsfaktorenȱEinführungȱvonȱStandardsoftwareȱ..............ȱ378ȱ Abbildungȱ348:ȱBegriffeȱdesȱElectronicȱBusinessȱ...............................................ȱ385ȱ Abbildungȱ349:ȱGrundformenȱdesȱElectronicȬBusinessȱ....................................ȱ386ȱ Abbildungȱ350:ȱOnlineȱStoreȱundȱMarktplatzȱ....................................................ȱ390ȱ Abbildungȱ351:ȱEinsparpotentialeȱelektronischerȱMarktplätzeȱ (Quicken,ȱ2001)ȱ...........................................................................ȱ391ȱ ȱ ȱ

ȱ

XXI

1

Grundlegende Begriffe

1.1

Prozess-Management

1.1.1

Konzeption

Mittlerweileȱ istȱ ProzessȬManagementȱ eineȱ etablierteȱ Aufgabe,ȱ überȱ derenȱ Notwendigkeitȱ nichtȱ mehrȱ diskutiertȱ wird.ȱ Trotzȱ rückläufigerȱ Budgetsȱ undȱ einemȱ allgemeinenȱ Trendȱ zurȱ Kostenreduktionȱ investierenȱ deutscheȱ UnterȬ nehmenȱvielȱGeldȱinȱdieȱOptimierungȱihrerȱArbeitsabläufeȱundȱAufbauorgaȬ nisation.ȱSoȱergabȱeineȱUmfrageȱbeiȱdeutschenȱITȬEntscheidern,ȱdassȱ4ȱvonȱ5ȱ Unternehmenȱ sichȱ starkȱ oderȱ sehrȱ starkȱ mitȱ demȱ Themaȱ GeschäftsprozessȬ optimierungȱbeschäftigenȱundȱihreȱInvestitionenȱinȱdiesemȱAufgabenbereichȱ trotzȱoderȱwegenȱdesȱanhaltendenȱKostendruckesȱnochȱsteigernȱwollenȱ(vgl.ȱ IDSȱScheer,ȱ2003).ȱWeitereȱUmfragenȱkönnenȱdiesenȱTrendȱdauerhaftȱbestätiȬ gen:ȱ Dieȱ meistenȱ Teilnehmerȱ stufenȱ Geschäftsprozessmanagementȱ alsȱ akȬ tuellesȱ Themaȱ einȱ (vgl.ȱ Gadatsch/Knuppertz/Schnägelberger,ȱ 2004,ȱ 2005,ȱ 2007).ȱ Diesȱ spiegeltȱ denȱ derzeitȱ vorhandenenȱ Kostendruckȱ inȱ vielenȱ UnterȬ nehmenȱwider,ȱdieȱversuchenȱmitȱschlankenȱundȱwertschöpfendenȱProzessenȱ entsprechendeȱErfolgeȱzuȱerzielen.ȱȱ ProzessȬManagementȱistȱeinȱzentralerȱBestandteilȱeinesȱintegriertenȱKonzeptesȱ Definitionȱȱ fürȱ dasȱ GeschäftsprozessȬȱ undȱ WorkflowȬManagement.ȱ Esȱ dientȱ demȱ AbȬ ProzessȬManagementȱ gleichȱmitȱderȱUnternehmensstrategie,ȱderȱorganisatorischenȱGestaltungȱvonȱ ProzessenȱsowieȱderenȱtechnischerȱUmsetzungȱmitȱgeeignetenȱKommunikaȬ tionsȬȱundȱInformationssystemen.ȱȱ DerȱGestaltungsrahmenȱdesȱinȱAbbildungȱ1ȱdargestelltenȱKonzeptesȱumfasstȱ aufȱ mehrerenȱ Ebenenȱ dieȱ Entwicklungȱ derȱ Unternehmensstrategieȱ (strategiȬ scheȱ Ebene),ȱ dasȱ ProzessȬManagementȱ (fachlichȬkonzeptionelleȱ Ebene),ȱ dasȱ WorkflowȬManagementȱ (operativeȱ Ebene)ȱ sowieȱ dieȱ AnwendungssystemȬȱ undȱdieȱOrganisationsgestaltungȱ(vgl.ȱGehring/Gadatsch,ȱ1999c,ȱS.ȱ70).ȱȱ Aufȱ derȱ strategischenȱ Ebeneȱ werdenȱ dieȱ Geschäftsfelderȱ einesȱ Unternehmensȱ Strategischeȱȱ einschließlichȱ derȱ hierȱ wirksamenȱ kritischenȱ Erfolgsfaktorenȱ betrachtet.ȱ Aufȱ Ebeneȱ derȱdarunterȱliegendenȱfachlichȬkonzeptionellenȱEbeneȱerfolgtȱdieȱAbleitungȱ derȱ Prozesseȱ imȱ Rahmenȱ desȱ ProzessȬManagements.ȱ Dasȱ ProzessȬManageȬ mentȱstelltȱhierbeiȱdieȱVerbindungȱzurȱUnternehmensplanungȱaufȱderȱstrateȬ gischenȱEbeneȱdar,ȱwährendȱdasȱWorkflowȬManagementȱausȱderȱPerspektiveȱ derȱ darunterȱ liegendenȱ Ebeneȱ derȱ operativenȱ Durchführungȱ dieȱ AnwenȬ dungssystemȬȱundȱOrganisationsgestaltungȱeinbindet.ȱȱ

ȱ


2ȱ

strategische Ebene

Strategieentwicklung Strategieentwicklung Prozess-Management Prozess-Management

•Prozessabgrenzung

•Prozessmodellierung

•Prozessführung

Workflow-Management Workflow-Management

•Workflowmodellierung

•Workflowausführung

AnwendungsAnwendungssystemgestaltung systemgestaltung

•Prozessmonitoring

fachlichkonzeptionelle Ebene

operative Ebene

OrganisationsOrganisationsgestaltung gestaltung

Abbildung 1: Integriertes Geschäftsprozess- und Workflow-Management fachlichȬȱȱ konzeptionelleȱȱ Ebeneȱ

Dasȱ ProzessȬManagementȱ umfasstȱ dieȱ Phasenȱ derȱ Prozessabgrenzung,ȱ derȱ ProzessmodellierungȱundȱderȱProzessführungȱimȱLebenszyklusȱvonȱProzesȬ sen:ȱ

• Dieȱ Prozessabgrenzungȱ beschreibtȱ dieȱ Prozessentstehung.ȱ Ausgehendȱ vonȱ denȱ Geschäftsfeldernȱ undȱ strategischȱ orientiertenȱ Spezifikationenȱ wieȱ Produktsortiment,ȱ kritischeȱ Erfolgsfaktorenȱ usw.ȱ sindȱ inȱ einemȱ schrittȬ weisenȱ Vorgehenȱ Prozesskandidatenȱ fürȱ jedesȱ Geschäftsfeldȱ abzuleiten,ȱ zuȱbewertenȱundȱschließlichȱdieȱzuȱmodellierendenȱundȱzuȱimplementieȬ rendenȱProzesseȱauszuwählen.ȱȱ

• Inȱ derȱ Prozessmodellierungȱ gehtȱ esȱ darum,ȱ Realitätsausschnitteȱ ausȱ einemȱ Geschäftsfeldȱ unterȱ einerȱ fachlichȬkonzeptionellenȱ Perspektiveȱ inȱ einemȱ Geschäftsprozessȱabzubilden.ȱAbhängigȱvonȱ denȱstrategischenȱZielenȱeiȬ nesȱ Unternehmensȱ kannȱ dabeiȱ z.ȱB.ȱ eineȱ völligeȱ Neugestaltungȱ vonȱ AbȬ läufenȱ oderȱ eineȱ weitergehendeȱ Automatisierungȱ bestehenderȱ Prozesseȱ angestrebtȱ werden.ȱ Soȱ entwickeltȱ dieȱ BMWȬGroupȱ imȱ WerkzeugȬȱ undȱ Anlagenbauȱ spezielleȱ Geschäftsstrategien,ȱ welcheȱ dieȱ gestiegenenȱ UmȬ weltanforderungenȱ hinsichtlichȱ derȱ CO2ȬEmmissionsgrenzwerteȱ undȱ derȱ damitȱ verbundenenȱ Verbrauchsreduzierungȱ undȱ SicherheitsanforderunȬ genȱ explizitȱ berücksichtigen.ȱ Dieseȱ findenȱ anschließendȱ ihrenȱ NiederȬ schlagȱ inȱ überarbeitetenȱ undȱ anȱ dieseȱ Erfordernisseȱ angepasstenȱ GeȬ schäftsprozessenȱ(vgl.ȱBrunnerȱetȱal.,ȱ2002,ȱS.ȱ312ȱf).ȱȱ

ȱ

Prozess-Management • Aufȱ dieȱ Phaseȱ derȱ Prozessdurchführungȱ beziehtȱ sichȱ dieȱ Prozessführung.ȱ Ihrȱ Zielȱ istȱ dieȱ Ausrichtungȱ derȱ Prozesseȱ anȱ vorzugebendeȱ Messgrößenȱ fürȱ denȱ Prozesserfolg,ȱ dieȱ soȱ genanntenȱ ProzessȬFührungsgrößen.ȱ Dieȱ FührungsgrößenȱderȱProzesseȱsind,ȱgegebenenfallsȱinȱmehrerenȱSchritten,ȱ ausȱ denȱ kritischenȱ Erfolgsfaktorenȱ derȱ jeweiligenȱ Geschäftsfelderȱ abzuȬ leiten.ȱ Jeȱ nachȱ demȱ Umfangȱ ermittelterȱ Erfolgsdefizite,ȱ aufgetretenerȱ Schwachstellenȱ imȱ Projektablaufȱ usw.ȱ kannȱ eineȱ ReȬModellierungȱ bzw.ȱ einȱerneutesȱDurchlaufenȱderȱProzessmodellierungȱerforderlichȱsein.ȱ DasȱWorkflowȬManagementȱwirdȱinȱdieȱPhasenȱWorkflowmodellierung,ȱWorkȬ Operativeȱȱ flowausführungȱ undȱ Workflowmonitoringȱ unterteilt.ȱ Dieȱ WorkflowmoȬ Ebeneȱ dellierungȱ folgtȱ derȱ Geschäftsprozessmodellierung.ȱ Hierbeiȱ wirdȱ derȱ moȬ dellierteȱ Geschäftsprozessȱ umȱ Spezifikationenȱ erweitert,ȱ dieȱ fürȱ eineȱ autoȬ matisierteȱ Prozessausführungȱ unterȱ derȱ Kontrolleȱ einesȱ WorkflowȬManageȬ mentȬSystemsȱ notwendigȱ sind.ȱ Anschließendȱ erfolgtȱ dieȱ Phaseȱ derȱ WorkȬ flowausführung;ȱsieȱbeinhaltetȱdieȱErzeugungȱvonȱProzessobjektenȱundȱdenȱ Durchlaufȱ vonȱ Prozessobjektenȱ entlangȱ derȱ vorgesehenȱ BearbeitungsstatioȬ nenȱ unterȱ derȱ Kontrolleȱ einesȱ WorkflowȬManagementȬSystems.ȱ Dasȱ anȬ schließendeȱ Workflowmonitoringȱ dientȱ derȱ laufendenȱ Überwachungȱ desȱ Prozessverhaltens.ȱDieȱGegenüberstellungȱvonȱProzessȬFührungsgrößenȱundȱ entsprechendenȱ ProzessȬIstȬGrößenȱ aufȱ derȱ Ebeneȱ vonȱ Workflowsȱ liefertȱ Informationenȱ darüber,ȱ obȱ einȱ Prozessȱ bereitsȱ richtigȱ eingestelltȱ istȱ oderȱ obȱ korrigierendeȱEingriffeȱvorzunehmenȱsind.ȱȱ Wegenȱ derȱ Unterstützungsfunktionȱ fürȱ dasȱ Geschäftsprozessmanagementȱ werdenȱWorkflowȬManagementȬSystemeȱauchȱzunehmendȱalsȱBPMȬSystemeȱ (BusinessȬProcessȬManagementȬSysteme)ȱbezeichnet.ȱȱ

ȱ

3


4ȱ

1.1.2

Rollen und Beteiligte

ProzessmanagementȱistȱdurchȱdasȱZusammenspielȱeinerȱVielzahlȱvonȱBeteiȬ ligtenȱ inȱ unterschiedlichenȱ Rollenȱ aufȱ verschiedenenȱ Ebenenȱ desȱ UnternehȬ mensȱgeprägt.ȱDieȱÜbersichtȱinȱAbbildungȱ2ȱordnetȱdieȱwesentlichenȱBeteiligȬ tenȱinȱdasȱzuvorȱvorgestellteȱKonzeptȱdesȱGeschäftsprozessȬȱundȱWorkflowȬ Managementsȱein.ȱȱ ȱ Beteiligte

ȱ

Aufgaben

ȱ

ProzessProzessAusführung Ausführung (Tagesgeschäft) (Tagesgeschäft) CPO

ȱ Strategieentwicklung Strategieentwicklung

ProzessProzessVeränderung Veränderung (Projekte) (Projekte)

+

Strategieberater

ȱ

Prozess-Management Prozess-Management

•Prozessabgrenzung

ȱ •Prozessȱ modellierung

•Prozessführung

Process Owner (Prozessverantwortliche, Prozessmanager)

+

Projektleiter Prozessberater Prozessmodellierer

+

Workflowmodellierer Software-Entwickler

ȱ

Workflow-Management ȱ Workflow-Management

•Workflowmodellierung

ȱ•Workflowausführung ȱ

•Prozessmonitoring

Prozessmitarbeiter (Prozessexperten)

Prozess-Auditor

ȱ

Abbildung 2: Beteiligte (Rollen) im Prozessmanagement DasȱProzessmanagementȱprägtȱsichȱimȱTagesgeschäftȱundȱinȱVeränderungsȬ projektenȱunterschiedlichȱaus.ȱImȱTagesgeschäftȱstehtȱdieȱProzessausführungȱ imȱ Vordergrund.ȱ Veränderungsprojekteȱ untersuchenȱ denȱ Istzustand,ȱidentiȬ fizierenȱ Schwachstellenȱ undȱ führenȱ einenȱ verbessertenȱ Sollzustandȱ herbei.ȱ DementsprechendȱfallenȱdieȱAufgabenȱundȱBeteiligtenȱunterschiedlichȱaus.ȱ ChiefȱProcessȱOfficerȱ Dieȱ starkeȱ Etablierungȱ desȱ Prozessmanagementsȱ inȱ derȱ Praxisȱ hatȱ zurȱ ForȬ derungȱ nachȱ spezifischenȱ Rollenȱ undȱ insbesondereȱ einemȱ CPOȱ (Chiefȱ ProȬ (CPO)ȱ cessȱOfficer)ȱgeführt.ȱSeineȱzentraleȱVerantwortungȱbestehtȱinȱderȱgrundsätzȬ lichenȱ Ausrichtungȱ desȱ Geschäftsprozessmanagementsȱ anȱ denȱ UnternehȬ menszielenȱ sowieȱ dieȱ Konzeptionȱ undȱ Einführungȱ vonȱ Methodenȱ undȱ Werkzeugenȱ(vgl.ȱAbolhassan,ȱ2005,ȱS.ȱ377).ȱȱ Seineȱ Aufgabenȱ ergebenȱ sichȱ direktȱ ausȱ demȱ inȱ Abbildungȱ 1ȱ vorgestelltenȱ RahmenkonzeptȱdesȱProzessmanagements:ȱȱ

• ProzessȬDokumentation:ȱ Identifikationȱ undȱ Beschreibungȱ relevanterȱ Geschäftsprozesse,ȱ

• ProzessȬAnalyse:ȱ Betriebswirtschaftlichȱ orientierteȱ Simulationȱ undȱ SchwachstellenanalyseȱderȱGeschäftsprozesse,ȱ

ȱ

Prozess-Management • ProzessȬOptimierung:ȱ Identifikation,ȱ Definition,ȱ Einleitungȱ undȱ ÜberȬ wachungȱvonȱProzessverbesserungen,ȱ

• ProzessȬMonitoring:ȱLaufendeȱAnalyseȱderȱProzessȬKennzahlenȱimȱHinbȬ lickȱaufȱdieȱErreichungȱderȱProzessziele,ȱ

• Entwurfȱ undȱ Implementierungȱ einerȱ prozessorientiertenȱ UnternehmensȬ organisationȱ einschließlichȱ derȱ Übertragungȱ derȱ Prozessverantwortungȱ anȱsog.ȱProzesseigentümerȱ(ProcessȱOwner),ȱ

• Sicherstellungȱ vonȱ prozessorientiertenȱ ITȬSystemenȱ durchȱ ZusammenarȬ beitȱmitȱdemȱCIOȱ(ChiefȱInformationȱOfficer).ȱ Allerdingsȱ verfügenȱ nurȱ wenigeȱ Unternehmenȱ überȱ entsprechendeȱ Stellenȱ innerhalbȱihrerȱOrganisationsstruktur.ȱȱ EineȱweitereȱzentraleȱRolleȱübernehmenȱdieȱProcessȱOwner,ȱauchȱProzessverȬ ProcessȱOwnerȱ antwortlicheȱ oderȱ Prozessmanagerȱ genannt.ȱ Sieȱ sindȱ verantwortlichȱ fürȱ dieȱ laufendeȱSteuerungȱundȱOptimierungȱderȱGeschäftsprozesse.ȱIhreȱAufgabenȱ sindȱ(vgl.ȱSchmelzer,ȱ2005):ȱȱ

• ProzesszieleȱfestlegenȱundȱEinhaltungȱüberwachen,ȱ • Prozessmitarbeiterȱführen,ȱdisponierenȱundȱsteuern,ȱ • VertretungȱdesȱGeschäftsprozessesȱgegenüberȱDrittenȱ(z.ȱB.ȱinȱProjekten,ȱ beiȱGeschäftsabschlüssen).ȱ Dieȱ Rolleȱ desȱ Processownersȱ istȱ inȱ Unternehmenȱ häufigȱ etabliert.ȱ 80ȱ %ȱ derȱ Unternehmenȱ gabenȱ imȱ Rahmenȱ einerȱ Umfrageȱ an,ȱ dieseȱ Rolleȱ besetztȱ zuȱ habenȱ(vgl.ȱGadatsch/Knuppertz/Schnägelberger,ȱ2007).ȱȱ Prozessmitarbeiterȱ sindȱ Prozessexpertenȱ fürȱ Teilschritteȱ imȱ Gesamtprozessȱ Prozessmitarbeiter oderȱ fürȱ zusammenhängendeȱ Prozessketten.ȱ Sieȱ sindȱ inȱ ersterȱ Linieȱ verantȬ wortlichȱ fürȱ dieȱ Aufgabendurchführungȱ imȱ Tagesgeschäft.ȱ Dieȱ Aufgabenȱ hängenȱ vomȱ Tätigkeitsfeldȱ ab,ȱ z.ȱB.ȱ Kundenaufträgeȱ bearbeiten,ȱ ReklamaȬ tionenȱabwickeln,ȱArbeitsverträgeȱformulierenȱundȱschließenȱ(vgl.ȱSchmelzer,ȱ 2005).ȱ Imȱ Rahmenȱ vonȱ Projektenȱ zurȱ Veränderungȱ derȱ Unternehmensorganisationȱ sindȱ weitereȱ Beteiligteȱ eingebunden:ȱ Projektleiter,ȱ Prozessberater,ȱ ProzessȬȱ undȱWorkflowmodelliererȱundȱITȬExperten.ȱȱ Derȱ Projektleiterȱ istȱ verantwortlichȱ fürȱ dieȱ erstmaligeȱ Implementierungȱ desȱ Projektleiterȱ Prozessmanagementsȱ undȱ dessenȱ Weiterentwicklungȱ beiȱ größerenȱ RestrukȬ turierungen.ȱSeineȱAufgabenȱsindȱinsbesondere:ȱ

• LeitungȱdesȱProzessmanagementȬProjektes,ȱȱ • Klärungȱ derȱ Projektzieleȱ mitȱ derȱ Unternehmensleitungȱ undȱ SicherȬ stellungȱderȱZielerreichung,ȱ

• FührungȱderȱProjektmitarbeiterȱundȱInformationȱdesȱManagements.ȱ

ȱ

5


6ȱ Prozessberaterȱ

ProzessberaterȱsindȱverantwortlichȱfürȱdieȱAusführungȱvonȱkonzeptionellenȱ undȱ ausführendenȱ Projektarbeitspaketen,ȱ z.ȱB.ȱ Wissenstransferȱ vonȱ BestȬ Practicesȱ fürȱ Prozesse,ȱ Einsatzȱ vonȱ speziellenȱ Methodenȱ undȱ Werkzeugen,ȱ DurchführungȱvonȱWorkshopsȱundȱSchulungen.ȱȱ

Modelliererȱ

ProzessȬȱundȱWorkflowmodelliererȱbeschreibenȱdieȱArbeitsabläufeȱundȱspeȬ zifizierenȱ derenȱ ITȬtechnischeȱ Umsetzungȱ inȱ geeignetenȱ Softwaresystemen.ȱ FallweiseȱsindȱITȬExpertenȱmitȱSpezialȬKnowȬhowȱhinzuzuziehen.ȱ

Prozessauditorȱ

Prozessauditorenȱwerdenȱfallweiseȱeingesetzt,ȱumȱÜberprüfungenȱlaufenderȱ Prozesse,ȱ aberȱ auchȱ vonȱ Veränderungsprojektenȱ durchzuführen.ȱ Dasȱ Zielȱ bestehtȱ darin,ȱ Schwachstellenȱ zuȱ identifizierenȱ undȱ denȱ Beteiligtenȱ HilfeȬ stellungenȱfürȱVerbesserungenȱzuȱgeben.ȱ

NEUE BERUFSBILDER IN DER PRAXIS (BEISPIEL SAP AG) Unter der Bezeichnung Business Process Expert (BPX) propagiert die Walldorfer SAP AG in ihrer Kundenzeitschrift bereits ein neues Berufsbild, für das sie unter der URL http://bpx.sap.com sogar eine kostenfreie Internetcommunity eingerichtet hat (vgl. SAP 2007). Das Profil des Business Process Experts umfasst folgende Fähigkeiten und Kenntnisse: Fundierte Kenntnisse der Kernabläufe und Funktionen der Geschäftsbereiche, Erfahrung im Sammeln von Anforderungen, Erfahrung mit Prozessmodellierung, Routinemäßiger Umgang mit MS Office ȱ

1.1.3

Organisatorische Einbindung

Dieȱ organisatorischeȱ Gestaltungȱ desȱ Prozessmanagementsȱ entscheidetȱ starkȱ überȱdenȱErfolgȱimȱUnternehmen.ȱProzessmanagementȱkannȱȱ

• alsȱklassischeȱProzessorganisation,ȱȱ • alsȱStabsstelleȱinnerhalbȱeinerȱFunktionalorganisationȱoderȱȱ • alsȱMatrixorganisationȱȱ eingerichtetȱwerdenȱ(vgl.ȱAbbildungȱ3).ȱ

ȱ

Prozess-Management

7

ȱ ȱProzessorganisation

Kunde Kunde

Kunde Kunde

ȱ ȱ ȱStabsstelle in ȱFunktionalorganisation

Leitung Leitung Eink. Eink.

Ftg. Ftg.

CPO CPO Vertr. Vertr.

ȱ ȱ Leitung Leitung (=CPO) (=CPO)

ȱ ȱ ȱMatrixorganisation mit

Mehrfachunterstellung

ȱ ȱ

Eink. Eink.

Ftg. Ftg.

Vertr. Vertr.

Process Officer 1 Process Officer 1 Process Officer 2 Process Officer 2 Process Officer 3 Process Officer 3

Abbildung 3: Möglichkeiten der organisatorischen Einbindung ȱ BeiȱderȱklassischenȱProzessorganisationȱwerdenȱdieȱTätigkeitenȱsoȱangeordnet,ȱ dassȱ sieȱ sichȱ möglichstȱ anȱ denȱ Anforderungenȱ desȱ Kundenȱ ausrichten.ȱ Dasȱ Zielȱ bestehtȱ darin,ȱ dieȱ Schrittfolgeȱ soȱ anzuordnen,ȱ dassȱ derȱ Prozessȱ reiȬ bungslosȱ abgewickeltȱ werdenȱ kann.ȱ Hierbeiȱ müssenȱ disjunkteȱ Prozesseȱ orȬ ganisatorischȱ voneinanderȱ getrenntȱ werdenȱ (z.ȱB.ȱ Privatkundengeschäft,ȱ Geschäftskundengeschäft,ȱ Versandhandel).ȱ Übergreifendeȱ Aktivitätenȱ (z.ȱB.ȱ gemeinsamerȱ Einkauf,ȱ Vertrieb)ȱ müssenȱ abgestimmtȱ werden,ȱ daȱ esȱ keineȱ funktionaleȱ Verantwortungȱ gibt.ȱ Dieȱ Prozessverantwortlichenȱ übernehmenȱ dieȱ unternehmerischeȱ Verantwortungȱ fürȱ denȱ Gesamtprozess.ȱ Eineȱ HerausȬ lösungȱ vonȱ Gesamtprozessenȱ ausȱ demȱ Unternehmenȱ istȱ beiȱ dieserȱ Varianteȱ vergleichsweiseȱeinfach.ȱȱ Dieȱ Stabsstelleȱ innerhalbȱ einerȱ Funktionalorganisationȱ koordiniertȱ dieȱ ProȬ zesseȱ innerhalbȱ desȱ Unternehmens.ȱ Dieȱ funktionaleȱ Organisationȱ bleibtȱ jeȬ dochȱbestehen,ȱd.ȱh.ȱprinzipiellȱistȱdieȱOrganisationȱnachȱFunktionenȱausgeȬ richtetȱ Derȱ Wirkungsgradȱ diesesȱ Modellsȱ giltȱ daherȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ dasȱ Prozessmanagementȱ alsȱ nichtȱ besondersȱ hoch,ȱ kannȱ jedochȱ beiȱ geeignetenȱ FührungsqualitätenȱdurchausȱeineȱAlternativeȱzurȱProzessorganisationȱsein.ȱ ȱ

ȱ


8ȱ

PRAXISBEISPIEL DAK Die Aufgaben des als Stabsstelle in der Unternehmensentwicklung eingerichteten CPO der DAK (Deutsche Angestellten Krankenkasse) umfassen die „Moderation, Dokumentation und Ableitung von konkreten Projekten aus der Strategie“. Für die Umsetzung ist nach wie vor der IT-Leiter verantwortlich und damit auch maßgeblich am Prozessmanagement beteiligt (vgl. Vogel, 2004c, S. 22). ȱ DieȱMatrixorganisationȱkenntȱzweiȱGliederungsprinzipien:ȱTätigkeit/Funktionȱ undȱObjekt/Prozess,ȱnachȱdenenȱdieȱTätigkeitenȱausgerichtetȱwerden.ȱHierbeiȱ übernehmenȱ Prozessmanagerȱ (Processȱ Officer)ȱ dieȱ Aufgaben,ȱ Prozesseȱ entȬ langȱderȱFunktionalorganisationȱmöglichstȱsoȱauszurichten,ȱdassȱdieȱProzesseȱ reibungslosȱfunktionieren.ȱSieȱkonkurrierenȱmitȱdenȱLeiternȱderȱfunktionalenȱ Abteilungenȱ umȱ Ressourcen,ȱ wasȱ gewolltȱ zuȱ permanentenȱ AbstimmungsȬ konfliktenȱ führt.ȱ Derȱ Erfolgȱ desȱ Prozessmanagementsȱ hängtȱ starkȱ vonȱ denȱ FührungsfähigkeitenȱderȱProzessmanagerȱab.ȱȱ CPOȱinȱderȱPraxisȱ

Dieȱ Verbreitungȱ vonȱ CPOȬStellenȱ inȱ deutschsprachigenȱ Unternehmenȱ istȱ nochȱ vergleichweiseȱ selten.ȱ Nurȱ 21ȱ %ȱ derȱ befragtenȱ Unternehmenȱ imȱ deutschsprachigenȱ Raumȱ gabenȱ an,ȱ dasȱ inȱ ihremȱ Unternehmenȱ dieȱ Rolleȱ einesȱCPOȱetabliertȱistȱ(vgl.ȱGadatsch/Knuppertz/Schnägelberger,ȱ2007).ȱȱ ȱ

1.1.4

Zusammenspiel zwischen CIO und CPO

DieȱRolleȱdesȱChiefȱInformationȱOfficersȱ(CIO)ȱwurdeȱinȱdenȱUSAȱentwickeltȱ undȱwirdȱseitȱvielenȱJahrenȱauchȱinȱDeutschlandȱinȱderȱPraxisȱgelebt.ȱȱ Dieȱ Abgrenzungȱ desȱ CIOsȱ zumȱ klassischenȱ ITȬLeiterȱ zeigtȱ dieȱ engeȱ VerbinȬ dungȱseinerȱAufgabenȱmitȱdemȱCPO.ȱDerȱITȬLeiterȱistȱLeiterȱderȱDatenverarȬ beitung.ȱSeinȱAufgabenbereichȱbestehtȱinȱderȱSoftwareentwicklungȱundȱdemȱ BetriebȱdesȱRechenzentrums.ȱErȱistȱschwerpunktmäßigȱmitȱderȱBereitstellungȱ technischerȱLösungenȱfürȱGeschäftsprozesseȱbetrautȱundȱverfügtȱvorwiegendȱ überȱtechnischesȱKnowȬhow.ȱȱ Derȱ CIOȱ dagegenȱ istȱ Leiterȱ desȱ Informationsmanagements.ȱ Erȱ konzentriertȱ sichȱ aufȱ dasȱ InformationsȬ,ȱ WissensȬȱ undȱ TechnikȬManagement,ȱ erarbeitetȱ Visionenȱ undȱ Konzepteȱ fürȱ zukünftigeȱ technischeȱ Möglichkeiten,ȱ berätȱ dieȱ Fachbereicheȱ beiȱ derȱ Gestaltungȱ ihrerȱ Geschäftsprozesse.ȱ Seinȱ Berufsbildȱ istȱ analogȱdemȱCPOȱinterdisziplinärȱstrukturiert,ȱerfordertȱvernetztesȱfachliches,ȱ technischesȱundȱManagementȬKnowȬhowȱ(vgl.ȱAbbildungȱ4).ȱ

ȱ

Prozess-Management

9

CPO

CIO

Zielsetzung

Ausrichtung der Prozesse an den Unternehmenszielen

Ausrichtung der IT-Unterstützung an den Unternehmenszielen

Verantwortung

Fachliche und organisatorische Prozessgestaltung

Technische Prozessgestaltung und Innovationstreiber

Hauptaufgaben

• Prozessanalyse und -restrukturierung im Hinblick auf inhaltliche Verbesserung • Gestaltung der fachlichen Prozessorganisation

• Prozessanalyse und -restrukturierung im Hinblick auf technische Verbesserung • Gestaltung der technischen Prozessorganisation

Bereitstellung prozessorientierter Informationssysteme

Abbildung 4: Abgrenzung der Rollen zwischen CPO und CIO Esȱ bestehtȱ daherȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ dassȱ beideȱ Berufsbilderȱ zusammenwachȬ sen,ȱ zumindestȱ aberȱ dieȱ Übergängeȱ fließenderȱ werden.ȱ Inȱ derȱ Abbildungȱ 4ȱ werdenȱ dieȱ wesentlichenȱ Unterscheidungsmerkmaleȱ beiderȱ Berufsbilderȱ abgegrenzt.ȱDieȱZielsetzungȱdesȱCPOȱbestehtȱdarin,ȱdieȱGeschäftsprozesseȱanȱ denȱ Zielenȱ desȱ Unternehmensȱ auszurichten,ȱ seineȱ Aufgabenȱ sindȱ daherȱ vorȱ allemȱ fachlicherȱ Natur.ȱ Derȱ CIOȱ dagegenȱ steuertȱ denȱ ITȬEinsatzȱ so,ȱ dassȱ erȱ demȱ Zielsystemȱ desȱ Unternehmensȱ entspricht.ȱ Erȱ istȱ verantwortlichȱ fürȱ dieȱ technischeȱ Prozessgestaltung.ȱ Erȱ legtȱ dieȱ Technologienȱ undȱ MigrationsȬ schritteȱ fest,ȱ mitȱ denenȱ dieȱ Prozesszieleȱ erreichtȱ werdenȱ können.ȱ Derȱ CPOȱ führtȱ Prozessanalysenȱ undȱ Optimierungenȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ fachlicheȱ Zieleȱ durch,ȱ währendȱ derȱ CIOȱ dieȱ technischeȱ Gestaltungȱ undȱ Umsetzungȱ überȬ nimmt.ȱInȱderȱSummeȱsindȱbeideȱRollenȱfürȱdieȱprozessorientierteȱGestaltungȱ desȱ Unternehmensȱ einschließlichȱ prozessorientierterȱ Informationssystemeȱ verantwortlich.ȱ ȱ

1.1.5

Exkurs: Aktionsorientierte Datenverarbeitung

DasȱKonzeptȱderȱinȱDeutschlandȱentwickeltenȱaktionsorientiertenȱDatenverȬ arbeitungȱ (AODV)ȱ kannȱ alsȱ Vorläuferȱ desȱ heutigenȱ GeschäftsprozessȬȱ undȱ WorkflowȬManagementsȱ angesehenȱ werden.ȱ Esȱ wurdeȱ bereitsȱ inȱ denȱ 80erȱ Jahrenȱ entwickelt,ȱ umȱ dieȱ damalsȱ neuenȱ Möglichkeitenȱ derȱ aufkommendenȱ integriertenȱ Informationsverarbeitungȱ zurȱ Steuerungȱ vonȱ arbeitsteiligenȱ Verwaltungsabläufenȱzuȱnutzenȱ(vgl.ȱBertholdȱ1983ȱundȱHofmannȱ1988).ȱȱ

ȱ


10ȱ Konzeptȱȱ

Dasȱ Konzeptȱ derȱ AODVȱ beruhtȱ aufȱ derȱ Kritikȱ anȱ denȱ klassischenȱ DVȬ Konzeptenȱ derȱ StapelȬȱ undȱ Dialogverarbeitung,ȱ dieȱ denȱ Erfordernissenȱ derȱ wachsendenȱKomplexitätȱvonȱArbeitsabläufenȱnichtȱmehrȱRechnungȱtrugen.ȱ IntegrierteȱInformationsverarbeitungssystemeȱbietenȱdieȱMöglichkeit,ȱdieȱausȱ Sichtȱ desȱ Gesamtunternehmensȱ künstlichenȱ Abteilungsgrenzenȱ mitȱ ihrenȱ negativenȱ Auswirkungenȱ (z.ȱB.ȱ Doppelarbeitenȱ durchȱ AbgrenzungsprobȬ leme,ȱ Medienbrücheȱ undȱ Mehrfacherfassungȱ inȱ Arbeitsabläufen)ȱ zurückzuȬ drängen.ȱSeitȱAnfangȱderȱneunzigerȱJahreȱwirdȱdieȱaktionsorientierteȱDatenȬ verarbeitungȱ unterȱ demȱ Begriffȱ „WorkflowȬManagement“ȱ wiederȱ diskutiertȱ undȱweiterentwickelt.ȱ

Grundideeȱȱ

Dieȱ Grundideeȱ derȱ aktionsorientiertenȱ Datenverarbeitungȱ bestehtȱ darin,ȱ Verwaltungsabläufeȱ aufȱ derȱ Ebeneȱ elementarerȱ Arbeitsschritteȱ zuȱ steuernȱ (vgl.ȱBertholdȱ1983,ȱS.ȱ20).ȱDiesȱerfolgtȱüberȱgemeinsamȱvonȱdenȱEinzelkomȬ ponentenȱ derȱ integriertenȱ Datenverarbeitungȱ verwendetenȱ Datenbanken.ȱ Aktionsdatenbankenȱ enthaltenȱ formalisierteȱ Informationenȱ vonȱ AnwenȬ dungsprogrammenȱundȱgebenȱdieseȱanȱBearbeiterȱinȱFormȱvonȱAktionsnachȬ richtenȱ weiter.ȱ Sieȱ lösenȱ Aktivitätenȱ derȱ informiertenȱ Mitarbeiterȱ aus.ȱ Dieȱ ÜbermittlungȱderȱAktionsnachrichtenȱanȱdieȱMitarbeiterȱerfolgtȱüberȱElectroȬ nicȬMailȬSysteme.ȱ Dieȱ Aktionsdatenbankȱ erfülltȱ hierbeiȱ dieȱ Funktionȱ einesȱ Postkorbesȱ fürȱ denȱ Mitarbeiter,ȱ derȱ denȱ dortȱ enthaltenenȱ Arbeitsvorratȱ undȱ dessenȱ Prioritätenȱ einsehenȱ undȱ abarbeitenȱ kann.ȱ Triggerdatenbankenȱ erȬ haltenȱ ebenfallsȱ strukturierteȱ Informationenȱ vonȱ Programmenȱ (Ereignisse)ȱ undȱ leitenȱ dieseȱ wiederumȱ anȱ Programmeȱ weiterȱ undȱ stoßenȱ hierdurchȱ dieȱ Ausführungȱ vonȱ Programmläufenȱ an.ȱ Einȱ Triggerȱ beschreibtȱ eineȱ durchzuȬ führendeȱAktionȱundȱdasȱdieȱAktionȱauslösendeȱEreignisȱ(vgl.ȱScheerȱ1994,ȱS.ȱ 72).ȱȱ

Zieleȱ

Dieȱ verfolgtenȱ Zieleȱ lagenȱ insbesondereȱ inȱ derȱ Verkürzungȱ vonȱ DurchlaufȬ zeitenȱderȱBearbeitungsobjekte,ȱderȱReduktionȱderȱPapierflutȱundȱeinerȱverȬ bessertenȱNutzungȱderȱDVȬRessourcen.ȱ

Bewährungȱinȱderȱ Praxisȱ

DieȱAODVȱwurdeȱinȱdenȱJahrenȱ1978ȱbisȱ1981ȱerfolgreichȱinȱeinemȱgrößerenȱ Unternehmenȱ derȱ Luftfahrtindustrieȱ fürȱ dieȱ Funktionsbereicheȱ Beschaffung,ȱ KundenauftragsȬ,ȱ SachstammȬȱ undȱ Stücklistenverwaltungȱ realisiertȱ (vgl.ȱ Bertholdȱ 1983,ȱ S.ȱ 25).ȱ Sowohlȱ dieȱ Akzeptanzȱ desȱ Konzeptesȱ beiȱ denȱ MitarȬ beitern,ȱalsȱauchȱderȱGradȱderȱZielerreichungȱwarȱpositiv.ȱȱ

AODVȱerstȱalsȱ WorkflowȬ Managementȱ erfolgreichȱȱ

Dieȱ Gründeȱ fürȱ dieȱ inȱ denȱ Folgejahrenȱ fehlendeȱ Durchsetzungȱ derȱ AODVȱ dürftenȱ inȱ derȱ nochȱ geringenȱ Leistungsfähigkeitȱ derȱ integriertenȱ InformaȬ tionsverarbeitungȱ zuȱ Beginnȱ derȱ 80erȱ Jahreȱ undȱ vielleichtȱ auchȱ inȱ derȱ verȬ wendetenȱ (deutschen)ȱ Begrifflichkeitȱ liegen.ȱ Dieȱ derȱ AODVȱ zugrundeȱ lieȬ gendeȱ Ideeȱ wurdeȱ erstȱ alsȱ „WorkflowȬManagement“ȱ erfolgreichȱ umgesetztȱ (vgl.ȱhierzuȱMertens,ȱ2006,ȱS.ȱ28).ȱȱ ȱ

ȱ

Optimierungskonzepte

1.2


1.2.1

Business Reengineering

DasȱKonzeptȱdesȱBusinessȱReengineeringȱstehtȱfürȱeinenȱManagementansatzȱ Konzeptȱ zurȱ radikalenȱ Unternehmensrestrukturierung,ȱ derȱ Anfangȱ derȱ 90erȬJahreȱ durchȱdieȱArbeitenȱvonȱHammerȱundȱChampyȱeineȱhoheȱPopularitätȱerzieltȱ hatȱ (vgl.ȱ Hammerȱ 1990ȱ sowieȱ Hammer/Champyȱ 1994).ȱ Dieȱ Diskussionȱ fandȱ zunächstȱimȱWesentlichenȱinȱderȱUnternehmenspraxisȱundȱdortȱüberwiegendȱ imȱ Bereichȱ derȱ Unternehmensberatungȱ statt.ȱ Eineȱ wissenschaftlicheȱ ErforȬ schungȱ desȱ Businessȱ Reengineeringȱ erfolgteȱ erstȱ später.ȱ Dieseȱ Entwicklungȱ führteȱ zuȱ einerȱ Reiheȱ vonȱ Weiterentwicklungenȱ desȱ ursprünglichenȱ KonȬ zepteȱ vonȱ Hammerȱ undȱ Champyȱ (vgl.ȱ z.ȱB.ȱ Hess/Österleȱ 1995,ȱ S.ȱ 128).ȱ Inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ werdenȱ teilweiseȱ dieȱ Begriffeȱ „Businessȱ Processȱ Reengineering“,ȱ „Geschäftsprozessoptimierung“,ȱ „Businessȱ Engineering“,ȱ „Businessȱ Redesign“ȱ u.ȱ a.ȱ synonymȱ verwendet.ȱ Dieȱ genanntenȱ Konzepteȱ behandelnȱ schwerpunktmäßigȱ dieȱ Analyseȱ undȱ Restrukturierungȱ vonȱ PriȬ märprozessenȱ mitȱ MarktȬȱ undȱ Kundenausrichtung,ȱ wieȱ z.ȱB.ȱ VertriebsproȬ zesse.ȱAllerdingsȱfindenȱsichȱauchȱvereinzeltȱPraxisbeispieleȱfürȱeinenȱEinsatzȱ derartigerȱAnsätzeȱinȱunterstützendenȱQuerschnittsprozessenȱwieȱz.ȱB.ȱRechȬ nungswesen.ȱ Hammer/ChampyȱdefinierenȱBusinessȱReengineeringȱalsȱ„Radikalkur“ȱfürȱdasȱ Businessȱ Unternehmen.ȱ Sieȱ verstehenȱ hierunterȱ einȱ grundlegendesȱ Überdenkenȱ desȱ Reengineeringȱ Unternehmensȱ undȱ seinerȱ Unternehmensprozesse,ȱ umȱ imȱ Wesentlichenȱ VerbesserungenȱinȱdenȱKosten,ȱderȱQualität,ȱdesȱServices,ȱderȱZeitȱundȱinsbeȬ sondereȱ desȱ Kundennutzensȱ zuȱ realisieren.ȱ (Hammer/Champyȱ 1994,ȱ S.ȱ 48).ȱ Businessȱ Reengineeringȱ istȱ nachȱ Ihrerȱ Ansichtȱ keineȱ Optimierungȱ bestehenȬ derȱ Abläufe,ȱ sondernȱ einȱ Neubeginn,ȱ d.ȱh.ȱ einȱ völligesȱ Überdenkenȱ derȱ Strukturenȱ(vgl.ȱHammer/Champyȱ1994,ȱS.ȱ12).ȱSieȱumreißenȱihrȱKonzeptȱmitȱ denȱSchlüsselwortenȱ„fundamental“,ȱ„radikal“ȱundȱ„dramatisch“.ȱȱ DasȱSchlüsselwortȱ„fundamental“ȱstehtȱfürȱdieȱBeantwortungȱderȱFrageȱnachȱ fundamentalȱ demȱSinnȱundȱZweckȱjederȱTätigkeitȱimȱUnternehmenȱundȱauchȱderȱArtȱundȱ Weise,ȱwieȱsieȱdurchgeführtȱwird.ȱȱ Derȱ Begriffȱ „radikal“ȱ stehtȱ fürȱ denȱ Willen,ȱ auchȱ grundlegendeȱ VeränderunȬ radikalȱ genȱimȱUnternehmenȱdurchzusetzen,ȱd.ȱh.ȱesȱgehtȱnichtȱumȱdieȱOptimierungȱ vonȱbestehendenȱAbläufenȱ(vgl.ȱauchȱHammer/Champyȱ1994,ȱS.ȱ12),ȱsondernȱ umȱeinenȱNeubeginn,ȱd.ȱh.ȱeinȱvölligesȱÜberdenkenȱderȱStrukturen.ȱȱ Dasȱ Schlüsselwortȱ „dramatisch“ȱ umschreibtȱ dieȱ Forderungȱ nachȱ VerändeȬ dramatischȱ rungenȱdesȱUnternehmensȱundȱderȱEffizienzȱseinerȱArbeitsabläufeȱinȱQuantenȬ sprüngen.ȱ Hammer/Champyȱ weisenȱ derȱ Informationstechnologieȱ eineȱ traȬ gendeȱRolleȱzurȱAufgabenerfüllungȱzuȱ(vgl.ȱHammer/Champyȱ1994,ȱS.ȱ113ȱf.).ȱ

ȱ

11


12ȱ

Ihnenȱ gehtȱ esȱ vorȱ allemȱ darum,ȱ dassȱ dieȱ innovativenȱ Möglichkeitenȱ derȱ InȬ formationsverarbeitungȱausgenutztȱwerden.ȱȱ Kurzȱ gesagtȱ bedeutetȱ Businessȱ Reengineeringȱ dieȱ Beantwortungȱ derȱ Frageȱ „Wieȱwürdenȱwirȱvorgehen,ȱwennȱwirȱnochȱeinmalȱganzȱvonȱvorneȱbeginnenȱ würden?“.ȱ Dasȱ Managementȱ hatȱ dieȱ Aufgabe,ȱ neuȱ zuȱ überdenken,ȱ wieȱ dieȱ Arbeitȱ durchgeführtȱ undȱ wieȱ dieȱ Organisationȱ strukturiertȱ werdenȱ würde,ȱ wennȱsieȱnochȱeinmalȱganzȱvonȱvorneȱbegännenȱ(vgl.ȱRobbins,ȱ2001,ȱS.ȱ33).ȱ funktionaleȱȱ Organisationȱȱ

DieȱtraditionelleȱfunktionaleȱOrganisationȱ(vgl.ȱAbbildungȱ5)ȱistȱhierarchischȱ aufgebaut.ȱ Sieȱ stelltȱ inȱ kleinenȱ Organisationenȱ keinȱ Problemȱ dar,ȱ weilȱ dieȱ Mitarbeiterȱ untereinanderȱ bekanntȱ sindȱ undȱ dasȱ Zusammenwirkenȱ inȱ denȱ Prozessenȱ kennen.ȱ Inȱ wachsendenȱ Organisationenȱ sehenȱ vieleȱ BereichsmaȬ nagerȱdagegenȱhäufigȱnurȱnochȱIhrenȱeigenenȱAufgabenbereich.ȱȱ

ȱ

Abbildung 5: Traditionelle funktionale Organisation Kamineffektȱȱ ȱSiloȬOrganisationȱ

Dieȱ Abteilungenȱ werdenȱ zuȱ Silos:ȱ groß,ȱ dickȱ undȱ fensterlosȱ (vgl.ȱ OsterȬ loh/Frost,ȱ2003,ȱS.ȱ28f.).ȱDasȱfunktionaleȱDenkenȱderȱtraditionellenȱOrganisaȬ tionȱführtȱzuȱinternenȱBlockadenȱundȱzuȱ„InformationsȬSilos“,ȱbeiȱdenenȱdieȱ interneȱ Kommunikationȱ zwischenȱ denȱ Abteilungenȱ nurȱ nochȱ überȱ dasȱ BeȬ richtswesenȱ stattfindet.ȱ Esȱ kommtȱ zumȱ „Kamineffekt“:ȱ Bereichsübergreifendeȱ Problemeȱ werdenȱ mangelsȱ horizontalerȱ Kommunikationȱ zurȱ UnternehmensȬ führungȱ „hochgezogen“ȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ 6ȱ inȱ Anlehnungȱ anȱ Osterloh/Frost,ȱ 2003,ȱS.ȱ29).ȱ

ȱ


Kamineffekt

13

ȱ

Abbildung 6: Silo-Organisation und Kamineffekt ȱ Businessȱ Reengineeringȱ beschäftigtȱ sichȱ inȱ ersterȱ Linieȱ mitȱ denȱ ArbeitsabȬ läufenȱ imȱ Unternehmenȱ undȱ versuchtȱ dieseȱ ausȱ Sichtȱ desȱ Geschäftes,ȱ d.ȱh.ȱ ausȱ Kundensichtȱ zuȱ optimieren.ȱ Businessȱ Reengineeringȱ versuchtȱ dieȱ tradiȬ tionelleȱ funktionsorientierteȱ Denkweiseȱ zuȱ überwinden.ȱ Esȱ beschränktȱ sichȱ nichtȱ nurȱ aufȱ denȱ Verkauf,ȱ dieȱ Produktionȱ oderȱ dasȱ Rechnungswesen,ȱ sonȬ dernȱ esȱ beschäftigtȱ sichȱ intensivȱ mitȱ denȱ Kundenbedürfnissen.ȱ Demzufolgeȱ werdenȱ dieȱ Prozesseȱ anȱ denȱ Anforderungenȱ derȱ Kundenȱ ausgerichtetȱ undȱ nichtȱanȱdenȱAnforderungenȱderȱOrganisation.ȱ BeiȱderȱprozessorientiertenȱOrganisationȱeinesȱUnternehmensȱwirdȱversucht,ȱ Prozesszieleȱ undȱ dieȱ hierausȱ resultierendenȱ Ergebnisseȱ inȱdenȱ Vordergrundȱ zuȱ stellen.ȱ Dieseȱ sindȱ imȱ Regelfallȱ nichtȱ deckungsgleich,ȱ wennȱ manȱ sieȱ mitȱ denȱAbteilungsȬȱbzw.ȱBereichszielenȱundȱȬergebnissenȱderȱklassischenȱFunkȬ tionsorganisationȱvergleichtȱ(vgl.ȱAbbildungȱ7).ȱ ȱ

ȱ


14ȱ ȱ Typische Abteilungen in der Industrie (Funktionen) ȱ

Kunde

Abteilungsziele Z1 … Zn Prozessziel Z1, …, Zn

ȱ ȱ ȱ ȱ

Lager Abteilungsziele Z1 … Zn

Fertigung Abteilungsziele Z1 … Zn

Vertrieb Abteilungsziele Z1 … Zn

Versand Abteilungsziele Z1 … Zn

ȱ

Produktentwicklungsprozess

Prozessergebnis E1, …, En

Prozessziel Z1, …, Zn

ȱ

Auftragsabwicklungsprozess


Prozessziel Z1, …, Zn

ȱ Reklamations- und Service-Prozess

Abteilungsergebnisse E1 … En

ȱ

ȱ ȱ




Kunde

Einkauf ȱ



Typische Geschäftsprozesse

Abbildung 7: Prozess- versus Funktionsdenken ȱ

BEISPIEL: EINORDNUNG DER RECHNUNGSPRÜFUNG IN DEN BESCHAFFUNGSPROZESS Ein typisches Beispiel für die unterschiedliche Sichtweise von Prozess- und Funktionsdenken ist die Beschaffung von Waren und Dienstleistungen. Im Rahmen der Gestaltung der Beschaffungsabläufe tritt regelmäßig die Frage auf, welchem Bereich die Teilaufgabe der „Rechnungsprüfung“ zugeordnet werden soll: Der Logistik oder dem Rechnungswesen. Für den Bereich Logistik spricht, dass die Rechnungsprüfung die qualitative und mengenmäßige Kontrolle durchführt. Die Logistik verfolgt u. a. das Ziel, die richtige Ware, in der richtigen Menge und Qualität zur richtigen Zeit zum Empfänger zu transportieren. Das Rechnungswesen beansprucht oft die Verantwortung für die Überprüfung von Kontierungen und Zahlungsbedingungen. Das Rechnungswesen hat u. a. das Ziel, eine ordnungsgemäße Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung aufzustellen. Wird der Prozess gesplittet, z. B. in der Art, dass zunächst die qualitative und Mengenkontrolle in der Logistik durchgeführt wird und später nach Weitergabe der Dokumente (z. B. Lieferschein) die kaufmännische bzw. finanztechnische Prüfung im Rechnungswesen erfolgt, sind fast zwangsläufig durch den Bearbeiterwechsel Verzögerungen zu erwarten.

ȱ


15

DieȱAnsätzeȱdesȱBusinessȱReengineeringȱwurdenȱvonȱanderenȱAutorenȱ aufȬ Österleȱȱ gegriffenȱ undȱ intensivȱ weiterentwickelt.ȱ Teilweiseȱ synonymȱ verwendeteȱ BegriffeȱsindȱBusinessȱProcessȱReengineering,ȱBusinessȱEngineering,ȱBusinessȱ ProcessȱRedesignȱu.ȱa.ȱm.ȱImȱdeutschsprachigenȱRaumȱwurdenȱinsbesondereȱ dieȱAnsätzeȱvonȱScheerȱundȱÖsterleȱbekannt.ȱȱ ÖsterleȱdefiniertȱBusinessȱReengineeringȱumfassendȱinȱFormȱeinesȱtopȬdownȬ orientiertenȱAnsatzesȱbeginnendȱmitȱderȱEntwicklungȱderȱGeschäftsstrategieȱ bisȱhinunterȱzurȱEbeneȱderȱInformationssystemeȱ(vgl.ȱÖsterleȱ1995,ȱS.ȱ24).ȱErȱ verwendetȱdenȱBegriffȱBusinessȱEngineeringȱundȱverstehtȱhierunterȱdieȱNeuȬ gestaltungȱ derȱ informatorischenȱ Wirtschaftȱ (Österleȱ 1995,ȱ S.ȱ 14).ȱ Businessȱ Engineeringȱ transformiertȱ demnachȱ dieȱ Industriegesellschaftȱ inȱ eineȱ InforȬ mationsgesellschaft.ȱ Österleȱ untergliedertȱ Businessȱ Engineeringȱ inȱ dreiȱ EbeȬ nenȱ(vgl.ȱÖsterleȱ1995,ȱS.ȱ30):ȱ Organisation z. B.

Daten z. B.

Geschäftsstrategie

Geschäftsfelder

Datenbanken

Applikationen

Karriereplan

Prozeß

Aufgaben

Entitätstypen

Transaktionen

Teambildung

Verantwortlichkeiten

Attribute

Dialogflüsse

Mitarbeiterbewertungen

Informationssystem

Funktionen z. B.

Personal z. B.

...

Abbildung 8: Business Engineering (Österle 1995) ȱ Dieȱ Geschäftsstrategieȱ bestimmtȱ dieȱ globalenȱ Rahmendatenȱ fürȱ dasȱ UnterȬ nehmen,ȱ wieȱ z.ȱB.ȱ dieȱ Unternehmensstrukturȱ undȱ dieȱ Geschäftsfelder.ȱ Dieȱ Prozessebeneȱ legtȱ dieȱ organisatorischenȱ Einheitenȱ festȱ undȱ bestimmtȱ dieȱ Unternehmensprozesseȱ undȱ derenȱ Leistungen.ȱ Sieȱ legtȱ auchȱ dieȱ grobenȱ EnȬ titätstypenȱ derȱ Informationsverarbeitungȱ festȱ wieȱ z.ȱB.ȱ Kundeȱ oderȱ Konto.ȱ Aufȱ derȱ Informationssystemebeneȱ erfolgtȱ dieȱ Spezifikationȱ imȱ Detail.ȱ Dieȱ EbenenbetrachtungȱwirdȱergänztȱumȱeinȱSichtenkonzept.ȱÖsterleȱunterscheiȬ detȱfürȱjedeȱBetrachtungsebeneȱdieȱSichtenȱOrganisation,ȱDatenȱundȱFunktionȱ (vgl.ȱÖsterle,ȱ1995ȱS.ȱ30)ȱundȱlässtȱRaumȱfürȱdieȱEinbeziehungȱweitererȱSichȬ tenȱwieȱz.ȱB.ȱPersonal,ȱMarketingȱoderȱRecht.ȱ ȱ

ȱ


16ȱ

FALLBEISPIEL SIEMENS: ZENTRALE ROLLE DER INFORMATIONSVERARBEITUNG FÜR BUSINESS REENGINEERING Ein typisches Beispiel für die zentrale Rolle der Informationsverarbeitung im Rahmen von Business Reengineering-Projekten stellt die Einführung der betriebswirtschaftlichen Standardsoftware SAP R/3® im Geschäftsbereich Automatisierungstechnik der Siemens AG Ende der 1990er Jahre dar (vgl. Frank, A. et al., 1997). Die wirtschaftliche Lage des Geschäftsbereiches Automatisierungstechnik der Siemens AG erzwang eine seinerzeit umfassende Restrukturierung des gesamten Geschäftsgebietes. Das Produktspektrum musste vollständig modernisiert und in seiner Komplexität überschaubarer gemacht werden. Der Vertrieb musste globaler ausgerichtet werden und die Logistikleistungen (Liefertreue, Lieferfähigkeit, Lieferqualität) mussten stark verbessert werden. Der Anstoß für das Reengineering Projekt erfolgte durch einen Vergleich (Benchmarking) mit dem Hauptwettbewerber. Die Komplexität des durchzuführenden Projektes war enorm groß. Annähernd 50 Geschäftsprozesse wurden untersucht und grundlegend überarbeitet. Die bisherige IT-Unterstützung war veraltet, inhaltlich unzureichend und durch zahlreiche abzulösende (etwa 120) Eigenentwicklungen gekennzeichnet, da diese für eine Reorganisation nicht mehr geeignet erschienen. Die meisten der vorgesehenen Reengineering-Maßnahmen waren nur durch den massiven Einsatz von Standardsoftware realisierbar. Eine Übersicht über die im Projekt definierten Reengineering-Maßnahmen und die damit verfolgten Zielsetzungen zeigt die Abbildung 9. Wie die Einträge der letzten Spalte zeigen, sind die meisten Maßnahmen nur durch den Einsatz der Informationstechnik, in diesem Fall die Einführung des SAP-Systems, machbar. Reengineering-Maßnahme

Zielsetzung

•

Produktinnovation (u. a. durch Variantenreduzierung)

• Niedrigere Herstellkosten • Geringe Komplexitätskosten

•

Fertigungsrestrukturierung nach dem Flussprinzip

•

Vertikalisierung der Organisation

• • • • •

•

Aufbau eines Logistikzentrums für weltweites Geschäft der im Geschäfts-gebiet selbst hergestellten Produkte

Abbildung 9:

Kürzere Durchlaufzeit Niedrigere Bestände Höhere Materialverfügbarkeit Hohe Qualität Durchgängige und kostengünstige Prozesse

• Höhere Liefertreue • Höhere Lieferfähigkeit • Höhere Lieferqualität

Unterstützung durch SSW Nein Ja

Ja Ja

Business Reengineering Unterstützung durch IT (vgl. Frank et al., 1997, S. 46)

ȱ Typischeȱ Indikatorenȱ fürȱ notwendigeȱ ReengineeringȬMaßnahmenȱ sindȱ sinȬ kendeȱ Reingewinneȱ undȱ zurückgehendeȱ Umsätze,ȱ steigendeȱ Lagerbeständeȱ

ȱ


17

vonȱ Fertigerzeugnissenȱ u.ȱ a.ȱ (vgl.ȱ Maurer/Versteegen,ȱ 2001,ȱ S.ȱ 27).ȱ Einȱ BeiȬ spielȱfürȱdieȱtypischeȱOrganisationȱeinesȱBusinessȱReengineeringȬProjektesȱinȱ derȱPraxisȱwirdȱinȱSchmelzer/Sesselmannȱ(2000,ȱS.ȱ333ȱf.)ȱbeschriebenȱundȱistȱ inȱAbbildungȱ10ȱdargestellt.ȱȱ Reengineering-Ausschuss

Projektleiter

Implementierungsteam



ReengineeringTeam


Abbildung 10: Business Reengineering-Projekt-Organisation ȱ Dieȱ Mitgliederȱ imȱ ReengineeringȬAusschussȱ sindȱ Geschäftsführer,ȱ VorȬ stände,ȱ Prozessverantwortliche,ȱ Projektleiterȱ oderȱ externeȱ Businessȱ ReengiȬ neeringȬExpertenȱ (Berater).ȱ Ihreȱ Aufgabenȱ sindȱ vergleichbarȱ einemȱ klassiȬ schenȱ Projektlenkungsausschussȱ dieȱ Bereitstellungȱ derȱ notwendigenȱ ResȬ sourcen,ȱ Überprüfungȱ undȱ Freigabeȱ derȱ Projektplanung,ȱ Beseitigungȱ proȬ jektübergreifenderȱProblemeȱundȱdasȱTreffenȱnotwendigerȱEntscheidungen.ȱȱ DieȱPositionȱdesȱProjektleitersȱistȱimȱgünstigstenȱFallȱmitȱdemȱProzessverantȬ wortlichenȱbesetzt.ȱSeineȱAufgabenȱbestehenȱinȱderȱPlanung,ȱSteuerungȱundȱ KontrolleȱdesȱProjektes,ȱdemȱManagementȱdesȱRessourceneinsatzesȱundȱderȱ Berichterstattungȱ anȱ denȱ ReengineeringȬAusschuss.ȱ Hinzuȱ kommenȱ dieȱ Kommunikationȱ undȱ Interessenvertretungȱ desȱ Projektesȱ nachȱ außenȱ sowieȱ dieȱMotivationȱderȱImplementierungsteams.ȱ Dasȱ ReengineeringȬTeamȱ istȱ derȱ FullȬTimeȬKernȱ desȱ Projektes.ȱ Esȱ rekrutiertȱ sichȱ ausȱ denȱ Teilprozessverantwortlichen,ȱ denȱ Leiternȱ derȱ ImplementieȬ rungsteamsȱ undȱ ggf.ȱ externenȱ Businessȱ ReengineeringȬExpertenȱ (Berater).ȱ Dieȱ Aufgabenȱ desȱ Teamsȱ sindȱ vorȱ allemȱ dieȱ IstprozessȬAnalyseȱ undȱ dasȱ SollprozessȬDesign.ȱ ÜblichȱistȱeineȱAufspaltungȱdesȱGesamtprojektesȱinȱTeilprojekteȱzurȱarbeitsȬ teiligenȱ Umsetzungȱ desȱ Gesamtkonzeptes.ȱ Dieȱ Mitgliederȱ derȱ hierzuȱ notȬ wendigenȱ Implementierungsteamsȱ sindȱ Mitarbeiterȱ ausȱ denȱ Teilprozessenȱ

ȱ


18ȱ

alsȱ Vertreterȱ derȱ Teilprozessverantwortlichen,ȱ externeȱ Businessȱ ReengineeȬ ringȬExpertenȱ (Berater)ȱ undȱ ggf.ȱ fallweiseȱ auchȱ ITȬExperten.ȱ Ihreȱ Aufgabenȱ bestehenȱ inȱ derȱ Feinkonzeptionȱ desȱ SollprozessȬDesigns,ȱ derȱ Realisierungȱ derȱTeilprojekte,ȱd.ȱh.ȱderȱEinführungȱderȱSollprozesseȱ(Echteinsatz)ȱundȱderȱ BerichterstattungȱanȱdasȱReengineeringȬTeam.ȱȱ AblaufȱvonȱBRȬ Projektenȱ

DerȱAblaufȱvonȱBusinessȱReengineeringȬProjektenȱvollziehtȱsichȱinȱmehrerenȱ Phasenȱ (vgl.ȱ denȱ Vorschlagȱ desȱ Beratungshausesȱ Diebold,ȱ o.ȱ J.,ȱ S.ȱ 19ȱ inȱ AbȬ bildungȱ11).ȱȱ VorunterVoruntersuchung suchung

SituationsSituationsanalyse analyse

Geschäftsfeldanalyse -Geschäftsfeld Struktur -Erfolgsfaktoren

Leistungsanalyse (qualitativ) -Aufwandsverteilung (Zeiten, Kosten) -Aufgabenverteilung (Schnittstellen)

Strukturierung der Geschäftsprozesse -Prozessmerkmale -Prozesstypen

Leistungsanalyse (quantitativ) -Ablaufanalyse -Steuerungs- und Informationssysteme

OptimierungsOptimierungskonzept konzept Entwicklung Zukunftsvision Optimierung der Organisation -Strukturorganisation -Mitarbeiter (Kapazität, Qualität) -Instrumente (Systeme, Verfahren) -Führungs- und Steuerungssysteme -Arbeitsteilung -Informationssysteme

RealisierungsRealisierungsplan plan

Festlegung von Maßnahmenpaketen -kurzfristig -mittelfristig -langfristig

Maßnahmenplanung -Einzelmaßnahmen-Verantwortung -Termine

Realisierung Realisierung

Bildung von Realisierungsteams -Identifikation von Motivatoren und Leistungsträgern - Information / Schulung

Stufenweise Umsetzung der Konzeption

Entscheidung über Realisierung

Abbildung 11: Reengineering-Phasenmodell (Diebold) Voruntersuchungȱ

InȱderȱerstenȱPhaseȱwirdȱeineȱ„Voruntersuchung“ȱdurchgeführt,ȱdieȱzunächstȱ dieȱZieleȱerarbeitetȱundȱgemeinsamȱmitȱdenȱEntscheidungsträgernȱfixiert.ȱȱ

Situationsanalyseȱ

Inȱ derȱ zweitenȱ Phaseȱ „Situationsanalyse“ȱ erfolgtȱ eineȱ Leistungsanalyseȱ desȱ Unternehmensȱ unterȱ Ermittlungȱ vonȱ Zeitenȱ undȱ Kosten.ȱ Inȱ dieserȱ Phaseȱ werdenȱ auchȱ dieȱ beteiligtenȱ Informationssystemeȱ undȱ Informationsströmeȱ analysiert.ȱȱ

OptimierungsȬ konzeptȱ

DieȱnächsteȱPhaseȱ„Optimierungskonzept“ȱ dientȱderȱEntwicklungȱeinerȱ ZuȬ kunftsvisionȱundȱderȱOptimierungȱderȱOrganisation.ȱInsbesondereȱwirdȱeineȱ neueȱ Strukturorganisationȱ einschließlichȱ derȱ erforderlichenȱ KapazitätsbeȬ darfeȱanȱMitarbeiternȱsowieȱderȱnotwendigenȱInformationsȬ,ȱFührungsȬȱundȱ Steuerungssystemeȱkonzipiert.ȱ

Realisierungsplanȱ

Inȱ derȱ viertenȱ Phaseȱ „Realisierungsplan“ȱ wirdȱ dieȱ konkreteȱ Planungȱ vonȱ kurzȬ,ȱmittelȬȱundȱlangfristigȱterminiertenȱEinzelmaßnahmenȱzuȱeinemȱMaßȬ nahmenbündelȱdurchgeführtȱundȱdenȱEntscheidungsträgernȱzurȱVerabschieȬ dungȱvorgelegt.ȱȱ

Realisierungȱ

Denȱ Abschlussȱ desȱ Projektesȱ bildetȱ dieȱ fünfteȱ Phaseȱ „Realisierung“,ȱ welcheȱ dieȱ Aufgabeȱ hat,ȱ denȱ Maßnahmenplanȱ konkretȱ umzusetzen.ȱ Dieseȱ Phaseȱ führtȱ dieȱ kritischenȱ Veränderungenȱ imȱ Unternehmenȱ herbeiȱ undȱ erfordertȱ

ȱ


19

dieȱ vollständigeȱ Konzentrationȱ desȱ Managements.ȱ Entscheidendȱ fürȱ denȱ Erfolgȱ derȱ Umsetzungȱ istȱ es,ȱ dieȱ betroffenenȱ Leistungsträgerȱ imȱ UnternehȬ menȱzuȱidentifizieren,ȱzurȱUnterstützungȱzuȱmotivierenȱundȱalleȱbetroffenenȱ MitarbeiterȱausreichendȱaufȱdieȱVeränderungenȱvorzubereiten.ȱ HäufigȱwerdenȱinȱderȱPraxisȱPilotprojekteȱgestartet,ȱumȱmöglichstȱfrühȱsichtȬ Pilotprojekteȱ bareȱErfolgeȱvonȱVeränderungsprojektenȱdarzustellen.ȱEinȱBeispielȱhierzuȱistȱ dasȱPhasenmodellȱfürȱBPMȬProjekteȱ(BPMȱ=ȱBusinessȱProcessȱManagement)ȱ derȱDaimlerChryslerȱAGȱ(vgl.ȱAbbildungȱ12).ȱEsȱgliedertȱsichȱinȱdieȱHauptȬ phasenȱZielfindungȱundȱdenȱeigentlichenȱVeränderungsprozessȱ(vgl.ȱDräger,ȱ 2003).ȱDieȱZielfindungȱlegtȱinȱeinerȱVisionȱbzw.ȱKonzeptionȱfest,ȱwohinȱdasȱ Unternehmenȱ gehenȱ möchte.ȱ Derȱ nachgelagerteȱ Veränderungsprozessȱ setztȱ diesȱinȱmehrerenȱSchrittenȱum.ȱEinzelneȱElementeȱdesȱSollkonzeptesȱkönnenȱ frühzeitigȱinȱPilotprojektenȱumgesetztȱwerden,ȱumȱfrühzeitigȱdieȱgewünschteȱ neueȱStrukturȱzuȱerreichen.ȱ ȱ ȱ

Phase 1: Zielfindung

Phase 2: Veränderungsprozess

ȱ ȱ

Schritt 5 Implementierung

ȱ ȱ

Schritt 2

Schritt 1

Potentialanalyse und -bewertung

Voruntersuchung

ȱ ȱ ȱ

• Geschäftsfelder • Prozesse • Ziele

Schritt 3

Schritt 4

Redesign der Organisation

Realisierungsplan

• Lösungen • Pilotierungen

• Schwächen • Ansätze • Potentiale

- Pilotprojekte - Realisierungsprojekte

1-2 Monate

• Maßnahmen • Verantwortliche

• Umsetzung

2-4 Monate

12-16 Monate

ȱ ȱ

Wo wollen wir hin?

ȱ ȱ

Vision/Konzeption

Wie sieht das neue „Unternehmen“ aus?

Schrittweise zum Ziel

Neue Struktur

Abbildung 12: Beispiel DaimlerChrysler (Dräger, 2003, modifiziert) ÜberȱerfolgreicheȱReengineeringȬProjekteȱwurdeȱhäufigȱberichtet.ȱEineȱÜberȬ sichtȱ überȱ ausgewählteȱ Projekteȱ findetȱ sichȱ inȱ Steinbuchȱ (1998,ȱ S.ȱ 183)ȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ13).ȱ

ȱ


20ȱ Unternehmen

Situation vor dem Business

Situation nach dem Business

Reengineering

Reengineering

Bell Atlantik Corp.,

Telefonanschluss in 15 Tagen

Telefonanschluss in 1 Tag

Philadelphia, USA,

Keine High-Speed-Verbindungen

High-Speed-Verbindung in 3 Tagen

Ford Motor Comp.,

Kreditorenbuchhaltung mit 500

Beschaffungsintegrierte Kreditoren-

Detroit, USA,

MA, Rechnungszahlung nach

buchhaltung mit 125 MA, Zahlung nach

180.000 MA

Rechnungseingang

Materialverwendung

IBM Credit Corp.

Kreditbearbeitung durch 5 MA

Kreditbearbeitung durch 1 MA

Connecticut, USA

innerhalb von 6 Arbeitstagung

innerhalb von 4 Arbeitsstunden

Kodak AG, Stuttgart,

Rollierende Sales- and

MRP II – Planung mit 50%

8500 MA

Operationsplanung für die

Reduzierung des Anlage- und -

nächsten 18 Monate

Umlaufvermögens.

8.000 Mitarbeiter

Bestandsminderung um 25%, Durchlaufzeitverminderung um 30-50%

ȱ

Abbildung 13: Erfolgreiches Reengineering (Steinbuch, 1998) Reegineeringȱauchȱimȱ ReengineeringȬProjekteȱ werdenȱ häufigȱ mitȱ IndustrieȬȱ oderȱ DienstleistungsȬ branchenȱ inȱ Zusammenhangȱ mitȱ derȱ Einführungȱ oderȱ Verbesserungȱ vonȱ öffentlichenȱSektorȱ Informationssystemenȱ inȱ Verbindungȱ gebracht.ȱ Derȱ verstärkteȱ HandlungsȬ druckȱ führtȱ auchȱ imȱ öffentlichenȱ Sektorȱ zuȱ verstärktenȱ ReengineeringȬAnȬ strengungen.ȱ Einȱ erfolgreichȱ verlaufenesȱ Projektȱ imȱ öffentlichenȱ Umfeldȱ betrifftȱ beispielsweiseȱ dieȱ Reorganisationȱ derȱ öffentlichenȱ Verwaltungȱ inȱ Luxemburgȱ(vgl.ȱFeltz/Hitzelberger,ȱ2004,ȱS.ȱ246ȱf.).ȱAusgehendȱvonȱtraditioȬ nellenȱStrukturenȱwurdeȱinȱdiesemȱProjektȱeineȱmoderneȱwebbasierteȱLösungȱ erzielt,ȱdieȱz.ȱB.ȱdenȱUnternehmensgründungsprozessȱunterstützt.ȱAuchȱhierȱ warȱeinȱwesentlicherȱErfolgsfaktorȱfürȱdasȱGelingenȱdesȱProjektesȱdieȱpolitiȬ scheȱUnterstützungȱderȱverantwortlichenȱFührungskräfte.ȱ

1.2.2

Geschäftsprozessoptimierung (GPO)

BusinessȱReengineeringȱundȱGeschäftsprozessoptimierungȱsind,ȱobgleichȱdieȱ Begriffeȱ nichtȱ seltenȱ synonymȱ verwendetȱ werden,ȱ unterschiedlicheȱ Ansätzeȱ zurȱRestrukturierungȱderȱGeschäftsprozesseȱeinesȱUnternehmens.ȱȱ Zielȱ

Dieȱ Zielsetzungȱ derȱ Geschäftsprozessoptimierungȱ istȱ dieȱ nachhaltigeȱ VerȬ besserungȱderȱWettbewerbsfähigkeitȱeinesȱUnternehmensȱdurchȱAusrichtungȱ allerȱ wesentlichenȱ Arbeitsabläufeȱ anȱ denȱ Kundenanforderungen.ȱ Diesȱ beȬ deutetȱ vorȱ allemȱ eineȱ Fokussierungȱ derȱ Bemühungenȱ aufȱ diejenigenȱ GeȬ schäftsprozesse,ȱdieȱdirektȱdurchȱKundenaktionenȱ(z.ȱB.:ȱBestellung,ȱZahlungȱ einerȱRechnung,ȱReklamation)ȱausgelöstȱwerden.ȱȱ ȱ ȱ

ȱ


21

PRAXISBEISPIELE FÜR URSACHEN Medienbrüche im Arbeitsablauf: Eingabe von Daten in eine PC-Datenbank, die einer EDV-Liste entnommen werden. Bearbeiterwechsel während des Arbeitsablaufes: Der Rechnungseingang erfolgt in der Poststelle, anschließend wird die Rechnung per Hauspost zur Buchhaltung weitergeleitet, nach Bearbeitung wird eine Kopie zwecks Prüfung zum Einkauf weitergegeben. Doppelarbeiten: Daten werden doppelt erfasst, da Zuständigkeiten nicht abgegrenzt sind. Warte- oder Liegezeiten: Für die Buchung eines Zahlungsbeleges werden Daten aus der Finanzabteilung benötigt, die Rückfrage bleibt wegen Abwesenheit des Mitarbeiters erfolglos. WesentlicheȱZieleȱderȱGeschäftsprozessoptimierungȱsindȱdieȱVerkürzungȱderȱ Durchlaufzeitȱ undȱ dieȱ Verbesserungȱ derȱ Prozessqualität.ȱ Dieȱ Abbildungȱ 14ȱ zeigtȱ inȱ Anlehnungȱ anȱ Bleicherȱ (1991,ȱ S.ȱ 196)ȱ grundsätzlicheȱ GestaltungsȬ möglichkeiten.ȱȱ

Lösungsansatz Lösungsansatz

Beispiele Beispiele 2

Weglassen

3

1

5

•Überprüfung der Notwendigkeit zur Funktionserfüllung •Abschaffen von Medienbrüchen

4

5

•„Vorfeld-“Aktivitäten verstärken •Vergabe von Aktivitäten, z.B. extern

4

5

4

2 Auslagern

3

1 2+3

Zusammenfassen

1

•Zusammenlegung von Aktivitäten

2 Parallelisieren

1

3

•Erhöhung der Arbeitsteilung

5

4 2 Verlagern

3 5

1

4

Beschleunigen

17

17

4

• Bereitstellung von Arbeitsmitteln zur effizienten Aufgabenerledigung • Vermeidung von Warte- und Liegezeiten

4

Dauer

2 Ergänzen

1

3 4

• Früherer Beginn von bisher nachgelagerten Aktivitäten

5

6

• Hinzufügen von Prozess-Schritten, Teilprozessen, z.B. zur Qualitätsund Ergebnissicherung

ȱ

Abbildung 14:

ȱ

Möglichkeiten der Prozessoptimierung (in Anlehnung an Bleicher 1991)


22ȱ GPOȬVorgehensȬ modellȱ

GPOȬProjekteȱ durchlaufenȱ dieȱ typischenȱ Phasenȱ einesȱ OrganisationsprojekȬ tes:ȱ Vorbereitung,ȱ IstȬAnalyse,ȱ Sollkonzeption,ȱ Entscheidungȱ undȱ dieȱ anȬ schließendeȱUmsetzung.ȱAbbildungȱ15ȱzeigtȱeinȱtypischesȱVorgehensmodellȱ fürȱGPOȬProjekte,ȱdasȱallerdingsȱdieȱUmsetzungȱausklammertȱ(vgl.ȱSeidlmeier,ȱ 2002,ȱS.ȱ155).ȱ

Projektvorbereitung

IstAufnahme

• Teaming • Konzeptionelle Projekteinweisung, Projektauftakt, Prozessauswahl/ -definition • Spez. Projektziele und –organisation • Aufgaben-/Zeitplan • ...

• Mündl./schriftl. Erhebungen (Organisation, Funktionen, Daten, Prozesse) • Prozess-Modellierung • Verifikation • Kennzahlen (Kosten, Zeiten u.ä.) • ...

ȱ ȱ

Prozessanalyse • Erkennen von Schwachstellen Kennzahlenanalyse mit Auswertungen • Diskussion/Verifikation • Verbesserungsansätze • ...

Sollkonzeption

Ergebnispräsentation

• Modellierung eines/mehrerer Sollprozesse, Prozessbewertungen (Soll/Ist; notwendige Maßnahmen, Investitionen, Realisierungsdauer) • Aufbauorgan. Konsequenzen • ...

Abbildung 15: GPO-Vorgehensmodell nach Seidlmeier (2000) Dieȱ Vorgehensweiseȱ derȱ Geschäftsprozessoptimierungȱ sollȱ anhandȱ einesȱ bewusstȱüberzogenȱformuliertenȱBeispielsȱgezeigtȱwerden.ȱDieȱAufbauorgaȬ nisationȱ undȱ derȱ Geschäftsprozessȱ vorȱ derȱ Optimierungȱ sindȱ inȱ Abbildungȱ 16ȱdargestellt.ȱ

ȱ

ȱ

2

Kunde Kunde

4

Sb. C

3 Sb. D

Aufträge

Vertrieb

Sb. B

Angebote

Sb. A

1

Sb. E

Sb. G

7

8

Sb. H

Lager

Logistik

Lieferant Lieferant

Sb. F

Einkauf

5

Vorstand

9

Sb. I

Sb. J

Produktion

6

Sb. K

11

Sb. L

Controlling

10

Sb M

Sb. N

Buchhaltung

Rechnungswesen

Optimierungskonzepte 23

Abbildung 16: Ersatzteilbeschaffung vor Prozessoptimierung

ȱ


24ȱ

Derȱ Gegenstandȱ desȱ betrachtetenȱ Geschäftsprozessesȱ istȱ dieȱ ErsatzteilbeȬ schaffungȱeinesȱfiktivenȱMaschinenbauherstellers.ȱ (1)ȱ

DerȱProzessȱbeginntȱbeimȱVertriebsleiter,ȱderȱsichȱpersönlichȱumȱeinȬ gehendeȱAnfragenȱderȱKundenȱkümmert.

(2)ȱ

Danachȱ wirdȱ dasȱ Angebotȱ vomȱ Sachbearbeiterȱ Aȱ anȱ denȱ Kundenȱ versandt.ȱBevorȱdasȱAngebotȱverschicktȱwird,ȱwirdȱesȱvomȱVertriebsȬ leiterȱ kontrolliert.ȱ Daȱ derȱ Vertriebsleiterȱ nichtȱ immerȱ anwesendȱ ist,ȱ kannȱ esȱ vorkommen,ȱ dassȱ einȱ vomȱ Sachbearbeiterȱ Aȱ fertigȱ erstelltesȱ AngebotȱeinigeȱTageȱliegenȱbleibt.ȱ

(3)ȱ

WennȱderȱKundeȱeineȱBestellungȱvornimmt,ȱwirdȱdieseȱvomȱSachbearȬ beiterȱ Cȱ manuellȱ geprüftȱ undȱ danachȱ vomȱ Sachbearbeiterȱ Dȱ imȱ AufȬ tragsbearbeitungssystemȱerfasst.ȱȱ

(4)ȱ

Derȱ Kundeȱ erhältȱ eineȱ Auftragsbestätigung,ȱ nachdemȱ derȱ VertriebsȬ leiterȱdenȱAuftragȱgesehenȱundȱfreigegebenȱhat.ȱ

(5)ȱ

NachȱderȱErfassungȱdesȱAuftragesȱgehtȱderȱAuftragȱanȱdenȱLeiterȱderȱ Logistikabteilung.ȱ Dieserȱ entscheidetȱ persönlich,ȱ obȱ einȱ Teilȱ vomȱ LaȬ gerȱ entnommenȱ werdenȱ kann,ȱ beschafftȱ werdenȱ mussȱ oderȱ garȱ nochȱ zuȱproduzierenȱist.ȱ

(6)ȱ

Fallsȱerȱsichȱunsicherȱist,ȱfragtȱerȱbeimȱVorstandȱnach.ȱ

(7)ȱ

Derȱ Lagerleiterȱ erhältȱ daraufhinȱ denȱ Auftrag,ȱ dasȱ Materialȱ auszuȬ liefern.ȱDaȱerȱanȱdiesemȱTagȱnichtȱimȱBetriebȱanwesendȱist,ȱübergibtȱerȱ denȱAuftragȱerstȱamȱfolgendenȱWerktagȱanȱeinenȱseinerȱSachbearbeiȬ ter,ȱz.ȱB.ȱH.ȱȱ

(8)ȱ

Dieserȱ entnimmtȱ dasȱ Teilȱ undȱ versendetȱ esȱ anȱ denȱ Kundenȱ undȱ löstȱ eineȱ Nachbestellungȱ desȱ Ersatzteilesȱ beimȱ zuständigenȱ Lieferantenȱ aus.ȱ

(9)ȱ

Nachȱ demȱ Versandȱ übermitteltȱ Sachbearbeiterȱ Hȱ imȱ Lagerȱ seinemȱ Vorgesetztenȱ dieȱ Abgangsbuchung.ȱ Dieserȱ prüftȱ denȱ Belegȱ undȱ verȬ schicktȱihnȱanȱdenȱLeiterȱdesȱRechnungswesens.

(10)ȱ

Derȱ Leiterȱ Rechnungswesenȱ gibtȱ denȱ Belegȱ anȱ denȱ Leiterȱ derȱ AbteiȬ lungȱBuchhaltungȱundȱdieserȱwiederumȱanȱeinenȱseinerȱSachbearbeiȬ ter.ȱ Daȱ derȱ Leiterȱ Rechnungswesenȱ häufigȱ vomȱ Vorstandȱ fürȱ PlaȬ nungsaufgabenȱeingesetztȱwird,ȱbleibenȱdieȱBelegeȱhäufigȱeinigeȱTageȱ liegen.ȱ

(11)ȱ

Derȱ Sachbearbeiterȱ Mȱ erstelltȱ inȱ diesemȱ Fallȱ dieȱ Rechnungȱ undȱ verȬ schicktȱsieȱanȱdenȱKunden.ȱ

ȱ

ȱ

Optimierungskonzepte DieȱwesentlichenȱSchwachstellenȱdesȱProzessesȱsindȱrelativȱeinfachȱzuȱidenȬ tifizieren:ȱȱ

• Führungskräfteȱ entscheidenȱ inȱ operativenȱ Fragenȱ bisȱ hinaufȱ zurȱ GeȬ schäftsführung,ȱ

• EinbindungȱvielerȱPersonenȱmitȱhäufigenȱBearbeiterwechseln,ȱȱ • wenigȱKontaktȱaufȱderȱSachbearbeiterebene,ȱdaȱdieȱWeitergabeȱvonȱVorȬ gängenȱhäufigȱdurchȱFührungskräfteȱerfolgt,ȱ

• beiȱAbwesenheitȱgreiftȱoffensichtlichȱkeineȱVertretungsregelung.ȱ • Hierausȱ ergebenȱ sichȱ mehrereȱ Verbesserungsmöglichkeitenȱ imȱ Sinneȱ einerȱProzessoptimierung,ȱd.ȱh.ȱeinerȱVeränderungȱinȱkleinenȱSchritten:ȱ

• derȱ Vorstandȱ entscheidetȱ inȱ derȱ Regelȱ nichtȱ inȱ operativenȱ Fragenȱ derȱ Geschäftsprozesseȱmit,ȱ

• Führungskräfteȱ greifenȱ nurȱ inȱ Ausnahmefällenȱ inȱ denȱ Prozessȱ ein,ȱ derȱ ProzessȱwirdȱdurchgängigȱvonȱderȱSachbearbeiterebeneȱgesteuert,ȱ

• derȱKundeȱkommuniziertȱdirektȱmitȱdenȱ(zuständigen)ȱSachbearbeitern,ȱ • SachbearbeiterȱgebenȱuntereinanderȱdieȱInformationenȱdirektȱweiter,ȱ • MitarbeiterȱführenȱeinenȱBearbeitungsschrittȱkomplettȱdurch.ȱ WendetȱmanȱdieseȱGrundsätzeȱaufȱdenȱGeschäftsprozessȱan,ȱsoȱkönnteȱeineȱ optimierteȱVersionȱdesȱProzessesȱdenȱinȱAbbildungȱ17ȱdargestelltenȱVerlaufȱ annehmen.ȱ ȱ ȱ

ȱ

25

ȱ

1

2

Sb. B

Kunde Kunde

Sb. A

Angebote

3

Sb. C 4

Sb. D

Aufträge

Vertrieb

Sb. E 5

Sb. H

Lager

Sb. G

Lieferant Lieferant

Sb. F

Einkauf

Logistik

Vorstand

Sb. I 6

Sb. J

Produktion

Sb. K

7

Sb. L

Controlling

Sb. N

Legende: Sb. = Sachbearbeiter

Sb M

Buchhaltung

Rechnungswesen

26ȱ


Abbildung 17: Ersatzteilbeschaffung nach Optimierung

ȱ

Optimierungskonzepte Derȱ Ablaufȱ desȱ überarbeitetenȱ Geschäftsprozessesȱ stelltȱ sichȱ nunȱ wieȱ folgtȱ dar:ȱ (1)ȱ

Derȱ Prozessȱ beginntȱ beimȱ Sachbearbeiterȱ imȱ Vertrieb,ȱ derȱ aufȱ derȱ GrundlageȱderȱKundenanfragenȱdieȱAngeboteȱselbständigȱerstellt.ȱ

(2)ȱ

Danachȱ wirdȱ dasȱ Angebotȱ vomȱ Sachbearbeiterȱ Aȱ erstelltȱ undȱ anȱ denȱ Kundenȱversandt.ȱ

(3)ȱ

WennȱderȱKundeȱeineȱBestellungȱvornimmt,ȱwirdȱdieseȱvomȱSachbearȬ beiterȱ Cȱ geprüftȱ undȱ anschließendȱ direktȱ imȱ AuftragsbearbeitungsȬ systemȱerfasst.ȱȱ

(4)ȱ

Anschließendȱ wirdȱ vomȱ Sachbearbeiterȱ Cȱ derȱ zuständigeȱ Einkäufer,ȱ Lageristȱ oderȱ Produktionssachbearbeiterȱ informiert,ȱ jeȱ nachdem,ȱ wieȱ derȱGeschäftsvorfallȱzuȱbeurteilenȱistȱ(AlternativenȱsindȱLagerverkauf,ȱ Eigenfertigungȱ oderȱ Fremdbezug).ȱ Derȱ Kundeȱ erhältȱ zugleichȱ eineȱ AuftragsbestätigungȱmitȱAngabeȱdesȱLieferterminsȱzugesandt.ȱ

(5)ȱ

Inȱ demȱ hierȱ betrachtetenȱ Fallȱ erhältȱ derȱ Mitarbeiterȱ Gȱ imȱ Lagerȱ denȱ Auftrag,ȱ dasȱ Materialȱ anȱ denȱ Kundenȱ auszuliefern.ȱ Daȱ erȱ anȱ diesemȱ Tagȱ nichtȱ anwesendȱ ist,ȱ übernimmtȱ seinȱ Stellvertreterȱ Hȱ seineȱ AufȬ gabe.ȱ Erȱ entnimmtȱ dasȱ Teilȱ vomȱ Lager,ȱ versendetȱ esȱ anȱ denȱ Kundenȱ undȱlöstȱeineȱNachbestellungȱdesȱErsatzteilesȱbeimȱzuständigenȱLiefeȬ rantenȱaus.ȱ

(6)ȱ

Derȱ Mitarbeiterȱ Hȱ informiertȱ nunȱ Sachbearbeiterȱ Mȱ inȱ derȱ BuchhalȬ tung.ȱȱ

(7)ȱ

Derȱ Sachbearbeiterȱ Mȱ erstelltȱ nunȱ aufȱ derȱ Grundlageȱ derȱ erhaltenenȱ InformationenȱdieȱRechnungȱundȱverschicktȱsieȱanȱdenȱKunden.ȱ

Fürȱ dieȱ operativeȱ Durchführungȱ vonȱ ReengineeringȬȱ bzw.ȱ OptimierungsȬ projektenȱ empfiehltȱ sichȱ dieȱ individuelleȱ Erarbeitungȱ einerȱ AnalyseȬCheckȬ listeȱmitȱAnsätzenȱfürȱdieȱProzessoptimierung,ȱwieȱsieȱz.ȱB.ȱinȱRiekhofȱ(1997,ȱ S.ȱ15)ȱansatzweiseȱdargestelltȱistȱ(vgl.ȱAbbildungȱ18).ȱ

• KannȱaufȱDoppelarbeitȱoderȱunnötigeȱAdministrationȱverzichtetȱwerden?ȱ • KönnenȱProzesselementeȱvereinfachtȱundȱstandardisiertȱwerden?ȱ • KönnenȱProzesselementeȱautomatisiertȱwerden?ȱ • KannȱdieȱReihenfolgeȱderȱAktivitätenȱoptimiertȱwerden?ȱ • KönnenȱProzesselementeȱfehlbehandlungssicherȱgestaltetȱwerden?ȱ • KönnenȱnichtȱwertschöpfendeȱElementeȱeliminiertȱwerden?ȱ • Kannȱ dieȱ Arbeitsteilungȱ zwischenȱ Prozesskundenȱ undȱ Ȭlieferantenȱ optiȬ miertȱwerden?ȱ

Abbildung 18: Checkliste Prozessoptimierung (Riekhof, 1997)

ȱ

27


28ȱ

ZurȱErmittlungȱdesȱHandlungsbedarfsȱimȱRahmenȱderȱReengineeringȬȱbzw.ȱ Optimierungsprojekteȱ sindȱ ebenfallsȱ Fragenkatalogeȱ zuȱ formulierenȱ (vgl.ȱ Riekhof,ȱ1997,ȱS.ȱ15):ȱȱ

• WieȱstarkȱistȱderȱKundeȱvonȱdemȱGeschäftsprozessȱbetroffen?ȱGibtȱesȱz.ȱB.ȱ vieleȱKundenbeschwerdenȱoderȱReklamationen?ȱ

• WieȱgroßȱistȱderȱHandlungsbedarf?ȱGibtȱesȱz.ȱB.ȱpermanenteȱinterneȱUnȬ zufriedenheitȱmitȱdenȱAbläufenȱoderȱeineȱbesondersȱhoheȱFehlerquote?ȱ

• WieȱwichtigȱistȱderȱProzessȱfürȱdasȱGesamtunternehmen?ȱ • WelcheȱChancenȱbestehen,ȱdenȱProzessȱzuȱverändern?ȱGibtȱesȱz.ȱB.ȱneueȱ Technologien,ȱdieȱmanȱeinsetzenȱkönnte?ȱ

• SindȱausreichendeȱRessourcenȱzurȱProzessveränderungȱvorhanden?ȱ

1.2.3 1.2.3.1

Fallbeispiel Personalbeschaffung Ausgangssituationȱ

Unternehmenȱ

Gegenstandȱ desȱ Fallbeispielsȱ istȱ einȱ weltweitȱ agierendesȱ Großunternehmenȱ ausȱ demȱ Finanzsektor.ȱ Dasȱ Unternehmenȱ beschäftigtȱ inȱ überȱ 35ȱ Ländernȱ etwaȱ140.000ȱMitarbeiter.ȱȱ

PersonalȬ beschaffungsprozessȱ

Dasȱ Unternehmenȱ istȱ daraufȱ angewiesen,ȱ möglichstȱ schnellȱ freiȱ werdendeȱ StellenȱmitȱgeeignetenȱBewerbernȱzuȱbesetzen.ȱInȱderȱVergangenheitȱwurdenȱ immerȱ wiederȱ Fälleȱ bekannt,ȱ beiȱ denenȱ sichȱ dieȱ Besetzungȱ vakanterȱ Stellenȱ überȱ mehrereȱ Monateȱ hinzog.ȱ Diesȱ führtȱ imȱ Einzelfallȱ zuȱ ProduktionsengȬ pässenȱ undȱ weiterenȱ Problemen.ȱ Derȱ Personalvorstandȱ beauftragtȱ deshalbȱ einȱProzessverbesserungsteamȱdamit,ȱdenȱProzessȱzurȱBeschaffungȱvonȱPerȬ sonalȱzuȱuntersuchenȱundȱdenȱProzessȱzuȱbeschleunigen.ȱȱ

1.2.3.2

Problemlösungȱȱ

DasȱProzessverbesserungsteamȱuntersuchtȱzunächstȱdieȱDauerȱderȱStellenbeȬ setzung,ȱ gemessenȱ vomȱ Ereignisȱ derȱ Entscheidungȱ derȱ Personalabteilungȱ „Stelleȱ kannȱ besetztȱ werden“ȱ bisȱ zumȱ Ereignisȱ „Arbeitsvertragȱ unterschrieȬ ben“ȱ(vgl.ȱAbbildungȱ19).ȱ

ȱ


29

Tage bis zur Stellenbesetzung 80 Tage

Abteilungen

Hierarchielevel

Medium

60 Tage

40 Tage

Trainee

Initiativ

Homepage

Messe

Praktikant

Zeitung

Internetbörse

Absolvent

Spezialist

Manager

Mitarbeiter

Einkauf

Org./IT

Personal

Marketing

Fertigung

Vertrieb

Extend-Verbindung

Erweiterungsbeziehung zwischen zwei Anwendungsfällen. Der Anwendungsfall, auf den der Pfeil zeigt, wird um den vom Pfeil ausgehenden Anwendungsfall erweitert.

Include-Verbindung

Einschließende Beziehung zwischen zwei Anwendungsfällen. Der Anwendungsfall, von dem der Pfeil ausgeht, ist Teil des Anwendungsfalls, auf den der Pfeil zeigt.

ȱ

Abbildung 81: Notation UML Use Case-Diagramm ȱ Abbildungȱ82ȱzeigtȱeinȱeinfachesȱBeispielȱfürȱeinȱAnwendungsfalldiagramm.ȱ Sowohlȱ Angebote,ȱ alsȱ auchȱ Aufträgeȱ müssenȱ sichȱ demȱ Anwendungsfallȱ „Kreditlimit“ȱ unterziehen,ȱ d.ȱh.ȱ derȱ Verkäuferȱ darfȱ nurȱ einȱ verbindlichesȱ Angebotȱ unterbreitenȱ bzw.ȱ einenȱ Auftragȱ erfassenȱ undȱ freigeben,ȱ wennȱ derȱ KundeȱnochȱimȱRahmenȱdesȱmitȱihmȱvereinbartenȱKreditlimitsȱliegt.ȱ

Anfrage prüfen Kunde Angebot erstellen

Verkäufer

Kreditlimit

Buchhalter

Auftrag bearbeiten

ȱ

Abbildung 82: Beispiel Use Case Diagramm (Kundenauftrag) 2.5.3.2

ActivityȱDiagramȱ(UML)ȱ

EinzelneȱVerarbeitungsschritteȱeinesȱGeschäftsvorfallsȱbzw.ȱderȱAlgorithmusȱ mitȱseinenȱvielfältigenȱVerzweigungenȱeinesȱAnwendungsprogrammesȱkönnenȱ mitȱ einemȱ Activityȱ Diagramȱ dargestelltȱ werden.ȱ Activityȱ Diagramsȱ ähnelnȱ

ȱ

Prozessmodellierung

102ȱ

denȱ seitȱ Jahrzehntenȱ bekanntenȱ Programmablaufplänenȱ oderȱ auchȱ denȱ beȬ reitsȱ inȱ diesemȱ Buchȱ vorgestelltenȱ kontrollflussorientiertenȱ Methoden.ȱ AbȬ bildungȱ 83ȱ zeigtȱ dieȱ wichtigstenȱ Notationselementeȱ (fürȱ eineȱ ausführlicheȱ Beschreibungȱvgl.ȱOestereichȱetȱal.,ȱ2003,ȱS.ȱ175ȱff.).ȱȱ Startȱ undȱ Endeȱ einesȱ Anwendungsfallsȱ werdenȱ durchȱ Markenȱ dargestellt.ȱ Eineȱ Verzweigungȱ bzw.ȱ Zusammenführungȱ stelltȱ eineȱ „OderȬBedingung“ȱ dar,ȱ dieȱ durchȱ eineȱ Rauteȱ symbolisiertȱ wird.ȱ Dieȱ Rauteȱ kannȱ ggf.ȱ mitȱ BeȬ dingungenȱ (z.ȱ B.ȱ Umsatzȱ >ȱ 100)ȱ spezifiziertȱ werden.ȱ Dieȱ Teilungȱ bzw.ȱ SynȬ chronisationȱ repräsentierenȱ „UNDȬBedingungen“,ȱ dieȱ keineȱ weiterenȱ BeȬ schriftungenȱerfordern.ȱȱ Symbol

Benennung

Bedeutung

Start

Start einer Aktivität (maximal ein Startpunkt ist erlaubt)

Aktivität

Aktivität in einem Anwendungsfall

Verzweigung / Zusammenführung (oder)

Verzweigung oder Zusammenführung des Kontrollflusses, ggf. aufgrund einer Bedingung (oder)

Teilung (Parallelisierung)

Parallelisierung bzw. Splittung einer Aktivität

Synchronisierung (und)

Zusammenführung des Kontrollflusses von zuvor gesplitteten Aktivitäten (und)

Kontrollfluss

Richtung des Kontrollflusses

Ende

Ende einer Aktivität (mehrere Endpunkte sind erlaubt)

ȱ

Abbildung 83: Notation UML Activity Diagram ȱ Abbildungȱ 84ȱ zeigtȱ einȱ einfachesȱ Modellierungsbeispielȱ unterȱ Verwendungȱ derȱUMLȬNotation.ȱȱ

ȱ

Beschreibung ausgewählter Modellierungsmethoden

103

Bestellung eingetroffen

Kundenauftrag prüfen Mindestlagerbestand unterschritten Artikel bestellen Lagerbestand ausreichend

Auftrag bestätigen

Rechnung erstellen

Ware versenden

Auftrag bearbeitet

ȱ

Abbildung 84: Beispiel UML Activity Diagramm (Kundenauftrag) ȱ

2.5.3.3

Interaktionsdiagrammeȱ undȱ Vorgangsereignisschemataȱ (SOM)ȱ

Dasȱ semantischeȱ Objektmodellȱ (SOM)ȱ wurdeȱ vonȱ Ferstlȱ undȱ Sinzȱ zurȱ BeȬ schreibungȱ vonȱ Informationssystemenȱ aufȱ derȱ Grundlageȱ desȱ objektorienȬ tiertenȱParadigmasȱentwickeltȱ(vgl.ȱFerstl/Sinz,ȱ1990,ȱ1991,ȱ1995).ȱDerȱAnsatzȱ basiertȱ aufȱ einerȱ Unternehmensarchitekturȱ mitȱ denȱ Modellierungsebenenȱ Unternehmensplan,ȱ Geschäftsprozessmodellȱ undȱ Anwendungssystemȱ bzw.ȱ Áufbauorganisation.ȱ Dieȱ Modellierungȱ vonȱ Geschäftsprozessenȱ erfolgtȱ mitȱ Interaktionsdiagrammenȱ undȱ VorgangsȬEreignisschemataȱ (vgl.ȱ dieȱ Notationȱ inȱAbbildungȱ85ȱundȱdasȱModellierungsbeispielȱinȱAbbildungȱ86).ȱ

ȱ

Prozessmodellierung

104ȱ

ObjektName

Benennung Betriebliches Objekt der Diskurswelt

Bedeutung Komponenten zur Übernahme, Erstellung und Übergabe von Leistungspaketen und / oder Lenkungsnachrichten

ObjektName

Betriebliches Objekt der Umwelt

Interaktionskanäle zum Austausch von Leistungspaketen oder Lenkungsnachrichten

Symbol

Typ: Name

Betriebliche Transaktion Betriebliche Transaktion Typ: A Anbahnungstransaktion V Vereinbarungstransaktion D Durchführungstransaktion S Steuertransaktion K Kontrolltransaktion Name: Bezeichnung der Transaktion

ȱ

Abbildung 85: Notation SOM-Interaktionsdiagramm ȱ Abbildungȱ86ȱzeigtȱeinȱInteraktionsdiagrammȱzurȱAngebotsbearbeitung.ȱDieȱ Anbahnungsphaseȱ wirdȱ durchȱ dieȱ betrieblicheȱ Transaktionȱ Anfrageȱ repräȬ sentiert.ȱDerȱProzessȱkenntȱmehrereȱVereinbarungstransaktionen,ȱdieȱjeȱnachȱ AusgangȱderȱBestandsȬȱundȱKreditlimitprüfungȱausgeführtȱundȱdurchȱSteueȬ rungsȬȱundȱKontrolltransaktionenȱdargestelltȱwerden.ȱ A: Anfrage

V: Angebot

ü fu itpr

itlimitp

rB and e st

g

K: Kred

ar e gb

re d

r fü Ve

S: K

Einkauf

K:

n fassu geer nfra

DebitorenBuchhaltung

V: Bestellanforderung

S: A

V: Absage

rüfung

Vertriebsbüro ng

Kunde

AnfragenAngebotsbearbeitung

ȱ

Abbildung 86: Beispiel Interaktionsdiagramm ȱ InȱAbbildungȱ87ȱwirdȱdieȱNotationȱfürȱdasȱVorgangsȬEreignisschemaȱvorgesȬ tellt,ȱwelchesȱdasȱInteraktionsdiagrammȱergänzt.ȱȱ

ȱ

Beschreibung ausgewählter Modellierungsmethoden Symbol

Benennung

Bedeutung

Vorgang

Vorgang, der ausgeführt wird, wenn die zugehörigen Vorereignisse vor-liegen.

Name > bzw. > Name

105

Ein Vorgang kann folgende Ereignisse erzeugen oder auslösen 1. Transport von Leistungspaketen oder Lenkungsnachrichten 2. Erzeugung eines objektinternen Ereignisses 3. Erzeugung eines Umweltereignisses

betr. Objekt

Leistungspaket oder Leistungsnachricht Name> Leistungspaket oder Leistungsnachricht für einen Folgevorgang >Name Leistungspaket oder Leistungsnachricht eines vorangehenden Vorgangs

Typ: Name

Ereignis

Objektinterne Ereignisse zur Kopplung von Aufgaben innerhalb eines Objektes oder Umweltereignisse außerhalb des Objektes

Betriebliche Transaktion

vgl. Interaktionsdiagramm

Transaktionskanal

Verknüpfung von Vorgang und Ereignis

ȱ

Abbildung 87: Notation Vorgang-Ereignisschema ȱ DieȱAbbildungȱ88ȱzeigtȱeinȱVorgangȬEreignisschema,ȱdasȱmitȱdemȱvorgestellȬ tenȱInteraktionsdiagrammȱinȱAbbildungȱ86ȱkorrespondiert.ȱ Dieȱ Stärkeȱ desȱ SOMȬAnsatzesȱ liegtȱ inȱ derȱ ganzheitlichenȱ Betrachtungȱ derȱ Geschäftsprozessmodellierung,ȱ dieȱ inȱ einȱ umfassendesȱ Rahmenkonzeptȱ eingebettetȱist.ȱDieȱInteraktionsdiagrammeȱgebenȱeinenȱerstenȱÜberblickȱüberȱ dieȱ Strukturȱ desȱ Geschäftsprozesses,ȱ währendȱ dieȱ VorgangsȬEreignisscheȬ mataȱdieȱAblaufsichtȱweiterȱpräzisieren.ȱȱ ȱ

ȱ

Abbildung 88: Beispiel Vorgang-Ereignisschema Vertriebsbüro

Vertriebsbüro

A: Anfrage

Erfaßte Anfrage >

Anfr.Bearbtg.

> Erfaßte Anfrage

S: Anfrageerfassung

> Anfrage

Anfr.Bearbtg.

Bestellanforderung >

Einkauf

> Bestellanforderung

Anfr.Bearbtg.

verfügbarer Bestand >

Kunde

> Angebot

Angebot >

Vertriebsbüro

> Kreditlimit einhaltung

Vertriebsbüro

Kunde

> Absage

Absage >

Vertriebsbüro

> Kreditlimit überschreitung Vertriebsbüro

Kreditlimit überschreitung > Deb.Buchh.

> verfügbarer Bestand

Deb.Buchh.

Deb.Buchh.

Kreditlimit einhaltung >

K: Kreditlimitprüfung

Kunde

K: verfügbarer Bestand

V: Angebot

Anfrage >

K: Kreditlimitprüfung

ȱ

V: Absage

ȱ V: Bestellanforderung

106ȱ

Prozessmodellierung

ȱ

Beschreibung ausgewählter Modellierungsmethoden 2.5.3.4

107

ObjektorientierteȱEPKȱ(oEPK)ȱ

Scheerȱ entwickelteȱ dieȱ EPKȬMethodeȱ zurȱ objektorientiertenȱ EreignisgeȬ steuertenȱProzessketteȱweiterȱ(oEPK,ȱvgl.ȱScheerȱetȱal.,ȱ 1997ȱundȱdieȱNotationȱ inȱAbbildungȱ89).ȱDamitȱsolltenȱzweiȱZieleȱverfolgtȱwerden:ȱ

• Übertragungȱ desȱ Konzeptesȱ derȱ Ereignisgesteuertenȱ Interaktionȱ vonȱ Objektenȱ inȱ objektorientiertenȱ komponentenbasiertenȱ InformationssyȬ stemenȱaufȱdieȱderȱSoftwareentwicklungȱvorgelagerteȱbetriebswirtschaftȬ licheȱFachkonzepterstellung,ȱȱ

• IntegrierteȱBeschreibungȱvonȱProzessenȱundȱihrenȱObjekten.ȱȱ Dasȱ objektorientierteȱ Paradigmaȱ erfordertȱ eineȱ Veränderungȱ desȱ GeschäftsȬ Notationȱ prozessbegriffs,ȱ unterȱ demȱ eineȱ ereignisgesteuerteȱ Bearbeitungȱ vonȱ GeȬ schäftsobjektenȱ zumȱ Zweckeȱ derȱ Leistungserstellungȱ verstandenȱ wird.ȱ GeȬ schäftsobjekteȱkapselnȱdieȱFunktionenȱ(Methoden)ȱundȱDatenȱ(InstanzvariabȬ len),ȱ dieȱ zurȱ Erstellungȱ einerȱ betriebswirtschaftlichenȱ Leistungȱ erforderlichȱ sind.ȱEreignisseȱlösenȱimȱVergleichȱzurȱ„klassischen“ȱEPKȱkeineȱFunktionen,ȱ sondernȱ denȱ Aufrufȱ vonȱ Methodenȱ derȱ angesprochenenȱ Objekteȱ aus.ȱ Dieȱ Notationȱ istȱ anȱ dieȱ derȱ EPKȱ angelehnt.ȱ Neueȱ Symboleȱ werdenȱ fürȱ dasȱ GeȬ schäftsobjektȱ (Objektklasse),ȱ Datenȱ (Instanzvariable)ȱ undȱ Funktionenȱ (MeȬ thoden)ȱeingeführt.ȱȱ DieȱModellierungȱdesȱKontrollflussesȱerfolgtȱnachrichtengesteuertȱmitȱEreigȬ Modellierungȱ nissenȱ zwischenȱ denȱ Objekten.ȱ Fürȱ dieȱ Darstellungȱ vonȱ assoziiertenȱ ObjekȬ ten,ȱ dieȱ nichtȱ imȱ Mittelpunktȱ derȱ betriebswirtschaftlichenȱ EntscheidungsloȬ gikȱ stehen,ȱ werdenȱ Nachrichtenȱ inȱ Formȱ einerȱ AuftraggeberȬ /LeistungserbringerȬBeziehungȱmodelliert.ȱ Symbol

Benennung

Bedeutung

Objektklasse

Betriebswirtschaftliche Leistung (Geschäftsobjekt), die zur Bearbeitung relevante Funktionen (Methoden) und Daten (Instanzvariablen) kapselt

Ereignis/Nachricht

Beschreibung eines eingetretenen Zustandes, von dem der weitere Verlauf des Prozesses abhängt

Methode/Funktion

Funktion (Methode) eines Objektes zur Manipulation von Daten (Instanzvariable). Private Methoden sind im Gegensatz zu öffentlichen Methoden außerhalb des Objektes nicht sichtbar Instanzvariable/Attribut Daten (Instanzvariable) die durch Methoden eines Objektes manipuliert werden Organisatorische Einheit Beschreibung der Gliederungsstruktur eines Unternehmens Konnektor

Logische Verknüpfungsoperatoren der EPK-Methode (AND, OR, XOR) beschreiben die logische Verknüpfung von Geschäftsobjekten und Ereignissen

Kontrollfluss

Zeitlich-logischer Zusammenhang von Ereignissen und Geschäftsobjekten

Auftrags-/Leistungsbeziehung

Ereignisgesteuerter Nachrichtenaustausch zwischen Geschäftsobjekten

Kante

Zuordnung von Methoden, Instanz-variablen und organisatorischen Einheiten zu Objekten

Abbildung 89: Notation der oEPK

ȱ

ȱ

Prozessmodellierung

108ȱ

Abbildungȱ 90ȱ zeigtȱ dieȱ Prinzipdarstellungȱ einerȱ oEPK.ȱ Dargestelltȱ istȱ dieȱ ObjektklasseȱA,ȱdieȱvomȱEreignisȱ1ȱausgelöstȱwird.ȱSieȱtransformiertȱmittelsȱ derȱMethodenȱM1,ȱM2ȱundȱM3ȱdieȱInstanzvariablenȱ1,ȱ2ȱundȱ3.ȱDieȱObjektȬ klasseȱ Aȱ verarbeitetȱ Informationenȱ derȱ Objektklasseȱ Bȱ undȱ löstȱ einesȱ derȱ Ereignisseȱ2,ȱ3ȱoderȱ4ȱaus.ȱ Ereignis 1 Org.Einheit

Instanzvariable 1 Instanzvariable 2

Objektklasse A

Methode M1 Methode M1

Instanzvariable 3

Methode M1 Objektklasse B XOR

Ereignis 2

Ereignis 3

Ereignis 4

ȱ

Abbildung 90: Prinzipdarstellung einer oEPK ȱ DieȱobjektorientierteȱDarstellungsformȱderȱoEPKȱerfordertȱzunächstȱdieȱIdenȬ tifikationȱderȱGeschäftsobjekteȱdesȱAnwendungsbeispiels,ȱdaȱFunktionenȱalsȱ Objektmethodenȱ nunmehrȱ nichtȱ imȱ Vordergrundȱ derȱ Prozessdarstellungȱ stehen.ȱIdentifiziertȱwurdenȱdieȱObjekteȱAnfrage,ȱKunde,ȱMaterial,ȱAngebotȱ undȱAbsage.ȱȱ oEPKȱversusȱEPKȱ

Derȱ Vergleichȱ desȱ oEPKȬModellsȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ 91)ȱ mitȱ demȱ EPKȬModellȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ 224)ȱ zeigt,ȱ dassȱ dieȱ Transformationȱ relativȱ einfachȱ vorgeȬ nommenȱwerdenȱkonnte,ȱdaȱsichȱdieȱGrundstrukturȱderȱEPKȱkaumȱgeändertȱ hat.ȱDieȱObjektklasseȱtrittȱnebenȱdemȱEreignisȱanȱdieȱStelleȱderȱFunktion,ȱdieȱ derȱ Objektklasseȱ alsȱ Methodeȱ zugeordnetȱ wird.ȱ Dieȱ Aussagekraftȱ derȱ oEPKȱ imȱ Vergleichȱ zurȱ EPKȱ bestehtȱ inȱ derȱ integriertenȱ Beschreibungȱ vonȱ Objektȱ undȱ Prozess.ȱ Dieȱ Anzahlȱ derȱ notwendigenȱ Objekttypenȱ hatȱ sichȱ imȱ FallbeiȬ spielȱdurchȱdasȱneueȱObjektklassensymbolȱerhöht,ȱdasȱdieseȱAufgabeȱwahrȬ nimmt.ȱ

ȱ

Beschreibung ausgewählter Modellierungsmethoden

109

Anfrage ist erfaßt

verfügbare Menge


Material Anfrage

Prüfen

XOR

Material ist nicht verfügbar

Material ist verfügbar

Angebotsnummer


Kunde Angebot

anlegen

Material

Anfragenummer Anforderung Angebotsauftrag ist angelegt

Anfrage Angebotsnummer

Bestellanforderung

Material

Erzeugen

Debitorenbuchhaltung

Kundennummer

Kunde

Prüfen

Kreditlimit

Kreditlimit ist überschritten

Angebot XOR

Kreditlimit ist im Rahmen

Angebotstext

Kreditlimit ist überschritten

Vertrieb

Absage Erstellen

Kunde

Vertrieb

Absagetext

Angebot Kunde

Erstellen

Übermitteln Angebot ist erstellt

Anfrage

Absage ist erteilt

Übermitteln

ȱ

Abbildung 91: oEPK-Modell des Fallbeispiels Anȱ denȱ großenȱ Erfolgȱ derȱ „klassischen“ȱ kontrollflussorientiertenȱ eEPKȱ imȱ Einsatzȱ inȱ derȱ Praxisȱ vielerȱ Unternehmenȱ konnteȱ dieȱ objektorientierteȱ VerȬ sionȱjedochȱnichtȱanknüpfen.ȱȱ

2.5.3.5

StatechartȬȱundȱActivitychartȬDiagrammȱ

StatechartȬDiagrammeȱ wurdenȱ vonȱ D.ȱ Harelȱ entwickelt,ȱ umȱ dieȱ Konzepteȱ zurȱ Modellierungȱ komplexerȱ Zusammenhängeȱ zuȱ verbessernȱ (vgl.ȱ Balzert,ȱ 1997a,ȱ S.ȱ 277).ȱ Sieȱ beschreibenȱ denȱ Kontrollflussȱ zwischenȱ denȱ Aktivitätenȱ einesȱProzessesȱinȱFormȱeinesȱgerichtetenȱGraphen.ȱDasȱzugehörigeȱActivityȬ chartȱbeschreibtȱdenȱDatenfluss.ȱȱ Derȱ Kontrollflussȱ wirdȱ alsȱ Transitionȱ zwischenȱ Zuständenȱ vonȱ Aktivitätenȱ definiert.ȱStatechartsȱgreifenȱaufȱEventȬConditionȬActionȬRegelnȱ(kurzȱECAȬ Regeln)ȱzurückȱ(vgl.ȱWeikumȱetȱal.,ȱ 1997,ȱS.ȱ64).ȱEineȱTransitionȱmitȱderȱBeȬ

ȱ

Prozessmodellierung

110ȱ

zeichnungȱ „E[C]/A“ȱ führtȱ dann,ȱ wennȱ dasȱ Ereignisȱ „E“ȱ eingetretenȱ istȱ undȱ dieȱBedingungȱ„C“ȱerfülltȱist,ȱdieȱAktionȱ„A“ȱaus.ȱEineȱAktionȱkannȱz.ȱB.ȱderȱ Startȱ einerȱ weiterenȱ Aktivitätȱ seinȱ oderȱ dieȱ Erzeugungȱ einesȱ Ereignisses,ȱ welchesȱwiederumȱAktivitätenȱauslösenȱkann.ȱȱ Dieȱ fürȱ Statechartsȱ verwendeteȱ Notationȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ 92)ȱ bestehtȱ ausȱ einemȱ abgerundetenȱ Rechteckȱ zurȱ Beschreibungȱ derȱ Aktivitätenȱ bzw.ȱ TranȬ sitionen,ȱ demȱ Pfeilȱ zurȱ Beschreibungȱ desȱ Kontrollflussesȱ undȱ derȱ BeschrifȬ tungȱdesȱKontrollflussesȱinȱderȱE[C]/AȬSchreibweise.ȱȱ Symbol

Benennung

Bedeutung

Kanten-/Knotentyp

Aktivitätsname

Aktivität

Einzelaktivität innerhalb eines Workflows

Aktivitätsknoten

Kontrollfluß

Kontrollfluß zwischen Aktivitäten E[C]/A = ECA-Regel zur Spezifikation des Kontrollflusses

Kontrollflußkante

E[C]/A

ȱ

Abbildung 92: Notation Statechart-Diagramm DasȱBeispielȱinȱAbbildungȱ93ȱzeigtȱeinenȱProzessȱausȱdemȱUmfeldȱderȱAngeȬ botsbearbeitungȱ imȱ Vertrieb.ȱ Nachȱ Eingangȱ derȱ Kundenanfrageȱ erfolgtȱ dieȱ Materialverfügbarkeitsprüfungȱ (PRF_MATVERF).ȱ Jeȱ nachȱ Ergebnisȱ wirdȱ nochȱ eineȱ Kreditlimitprüfungȱ (PRF_KLIMIT)ȱ durchgeführt.ȱ Beiȱ positivemȱ AusgangȱerfolgtȱdieȱAngebotserstellungȱ(ERT_ANGEBOT).ȱ ANG_BEARB_ST

ERF_ ANFRAGE [ERF_ANFRAGE_DONE /st!(PRF_MATVERF)]

PRF_ MATVERF [PRF_MATVERF_DONE and (MAT_MENG >= ANF_MENG) /st!(ANLEG_ANGAUFT)]

[PRF_MATVERF_DONE and (MAT_MENG < ANF_MENG ) /st!(ERT_ABSAGE)]

ERT_ ABSAGE [PRF_KLIMIT_DONE and (ANF_WERT > K_LIMIT) /st!(ERT_ABSAGE)]

ANLEG_ ANGAUFT [ANLEG_ANGAUFT_DONE ) /st!(PRF_KLIMIT)]

PRF_ KLIMIT

ERT_ ANGEBOT [PRF_KLIMIT_DONE and (ANF_WERT

BSEG Offene Posten

Debitorenbuchhaltung

BSEG Zahlungseingänge

&ZAHLG= “EINGANG”

DF-07 Zahlungseingänge

KNA1 Kundendaten

“BEARBEITET”

&ANGEBOT:=

&BESTELG= WF1-BEST “EINGANG”

VBAP

WFD

DF-05 Angebotsdaten

VBAP

WF0-ANG

Angebotsbearbeitung

Auftragsdaten

&ANFRAGE= “ERFASST”

DF-06 Auftragsdaten

Anfrage

WF0-ANF

Anfragenbearbeitung

WF0-STA

Teileversand AG Rechnungswesen <Stelle>

Kunde Einkauf <Stelle>

Teileversand AG Logistik <Stelle>


Workflowdiagramm WF-TVS Teileversand Teileversand AG Vertrieb <Stelle>


DF-08 Forderungen

Informationssicht

Ablaufsicht

Organisationssicht

Teileversand AG Rechnungswesen <Stelle>

Teileversand AG Vertrieb <Stelle>

&ANG:= “NEIN”

232ȱ

Geschäftsprozessmodellierung und -simulation

DF-01 Kundendaten

ȱ

ȱ

Informationssicht

Ablaufsicht

Organisationssicht

(Kundennummer)

(SAPMF02D/VD03)

WF1-STA1 Beraten Kunde

Kundennummer

Kundennummer

Kundennummer

Anfrage

DF-11 Kundendaten (Vertrieb) KNA1

DF-12 Kundendaten (Buchhaltung) Kundendaten

AUFK

Auftragsart ‘AF’

SAPMV45A/VA11

DF-13 Anfragegrunddaten Auftragskopf

DF-15 Auftragsposition

&ANFRG:=

Auftragsart, AF

AUFP Auftragsposition

Materialnummer


SAPMV45A/VA11 “ERFASST”

WF2-APOS Anlegen Anfragepos.

Anfragenbearb.

Teileversand AG Anfr./Angebotsb. Sachbearbeiter

&MATST:= “GEPRUEFT”

DF-14 Materialdaten MARA Materialstamm

Materialnummer

RV13A004/V-44

WF2-PMAT Prüfen Materialstamm


WF2-AUF Anlegen &AUFTRAG:= Anfrageauftrag “ERFASST”

Anfragenbearb.

Anfragenbearb.

&KST:= “FIBU”



Kundennummer

SAPMF02D/FD02

SAPMF02D/VD01

WF0-STA

WF1-STA2 Ergänzen Kundenstamm

WF1-STA1 Anlegen &KST:= Kundenstamm “VTR”

&ANG:= “NEIN”

&ANG:= “JA”

DF-01 Kundendaten

XOR

Kundenbuchhalter

Anfragenbearb.

Einkäufer

Kundenberater

&ANFR:= “EINGANG”

Teileversand AG Debitorenbuchh. Sachbearbeiter


Kunde Einkauf Sachbearbeiter

Teileversand AG Kundenberatung Sachbearbeiter

Workflowdiagramm WF0-ANF Anfragenbearbeitung

WF0-ANG

Simulation 233

IF-01 Anfrage

Abbildung 243: Fallbeispiel Workflow Anfragenbearbeitung

ȱ

ȱ

ȱ &ANFRG:= “ERFASST”

Kundennummer

DF-04 Angebotsdaten

DF-01 Kundendaten

DF-02 Anfragedaten

DF-02 Anfragedaten

DF-14 Materialdaten

Auftragsnummer

DF-14 Materialdaten

Abbildung 244: Fallbeispiel Workflow Angebotsbearbeitung MARA Materialstamm

Angebotsdaten

KNA1

Kundennummer

Kundendaten

Kundennummer

&KLIMIT:= “OK”

VBAP

Angebotsdaten

Auftragsnummer

Auftragsnummer

SAPMV45A/VA21

WF1-ANGE Erteilen Angebot

WF1-VERS Versenden Dokument

Dokumentenb.

Teileversand AG Vertrieb Mitarbeiter

Angebot

WF0-AUF

Absage

IF-03 Absage

DF-11 Kreditlimit

VBAP

DF-14 Materialdaten

Auftragsnummer

DF-01 Kundendaten

Kundendaten

XOR DF-01 Kundendaten

KNA1

Kundennummer

SAPMF02C/FD33

WF1-KRED Prüfen Kreditlimit

DF-16 Angebotsdaten

Anfragedaten

Auftragsnummer

XOR

&KLIMIT:= “NOK”

MS_WORD

PC

WF1-ABSE Erteilen Absage

&ANGEBOT:= “ERTEILT”

VBAP

DF-04 Angebotsdaten

WF1-AAUF Anlegen Angebotsauftrag &ANGAUF:= RV13A004/V45A “ANGELEGT” Auftragsart ‘AG’

&BANF:= “OK”

Belegart NB

SAPMM06B/ME51

WF1-BANF Erzeugen Bestellanforderung

&NLIEF:= “NEIN”

Angebotsbearb.

Disponent

&ABSAGE:= “ERTEILT”

Materialnummer

&LIEF:= “VERFÜGB”

XOR

XOR

Teileversand AG Vertrieb Sachbearbeiter

Teileversand AG Einkauf Sachbearbeiter

IF-02 Anfrage

MARA Materialstamm

Material-Nr.

RV13A004/V-44

WF1-NACH Klären Nachlieferungswunsch

Kundenbuchh.

Einkäufer

Angebotsbearb.

&LIEF:= “NVERFÜGB”

Teileversand AG Debitorenbuchh. Sachbearbeiter

Kunde Einkauf Sachbearbeiter


&ANGEBOT:= “BEARBEITET”

Informationssicht

Aktivitätssicht

WF0-ANF

WF1-MATV Prüfen Materialverfügbarkeit

Angebotsbearb.


&NLIEF:= “JA”

Organisationssicht

Workflowdiagramm WF0-ANG Angebotsbearbeitung

234ȱ


Simulation 3.7.6.3

Simulationswerkzeugeȱ

DieȱDurchführungȱvonȱSimulationsstudienȱistȱimȱRegelfallȱnurȱcomputerunȬ terstütztȱmöglich.ȱInȱderȱPraxisȱhabenȱsichȱanwendungsspezifischeȱSimulatoȬ renȱ durchgesetzt,ȱ dieȱ Bestandteilȱ einesȱ WFMSȱ oderȱ einesȱ Toolsȱ fürȱ dieȱ ProȬ zessmodellierungȱ sind.ȱ Lindemannȱ undȱ Schmidȱ habenȱ eineȱ Marktübersichtȱ erstellt,ȱ dieȱ zwölfȱ Simulationswerkzeugeȱ fürȱ denȱ Bereichȱ Produktionȱ undȱ Logistikȱ umfassenȱ (vgl.ȱ Lindemann/Schmid,ȱ 2007).ȱ Dieȱ inȱ dieserȱ Studieȱ unȬ tersuchtenȱ Werkzeugeȱ werdenȱ z.T.ȱ beiȱ namhaftenȱ Großunternehmenȱ imȱ praktischenȱ Einsatzȱ fürȱ dieȱ Prozessgestaltungȱ imȱ Produktionsumfeldȱ (z.B.ȱ Fabrikplanung,ȱMaterialflussplanung)ȱgenutzt.ȱ Dieȱ derzeitȱ verfügbarenȱ Simulatorenȱ basierenȱ häufigȱ aufȱ demȱ jeweilsȱ verȬ wendetenȱ MetaȬModellȱ desȱ WFMSȬHerstellersȱ undȱ derȱ eingesetztenȱ NotaȬ tion.ȱ Dasȱ fürȱ diesesȱ Fallbeispielȱ verwendeteȱ Simulationsproduktȱ Processȱ Charterȱ(jetztȱScitorȱProcess)ȱistȱeinȱPCȬProgramm,ȱdasȱderȱModellierungȱundȱ Simulationȱ vonȱ Flussdiagrammenȱ dient.ȱ Seineȱ Besonderheitȱ liegtȱ imȱ VerȬ gleichȱ zuȱ anderenȱ Modellierungstoolsȱ darin,ȱ dassȱ freiȱ definierbareȱ grafischeȱ Notationenȱ implementiertȱ werdenȱ können.ȱ Daherȱ kannȱ mitȱ diesemȱ WerkȬ zeugȱdieȱhierȱverwendeteȱNotationȱimplementiertȱwerden.ȱȱ

3.7.6.4

ImplementierungȱdesȱSimulationsmodellsȱ

DasȱWerkzeugȱstelltȱeineȱMöglichkeitȱzurȱVerfügung,ȱmitȱderenȱHilfeȱdurchȱ „Elementformvorlagen“ȱ beliebigeȱ grafischeȱ Objekteȱ definiertȱ undȱ eingesetztȱ werdenȱkönnen.ȱDieȱ„Elementformen“ȱrepräsentierenȱgrafischeȱObjekte,ȱwieȱ z.ȱB.ȱ Workflow,ȱ Workflowschrittȱ oderȱ Prozesskonnektorȱ undȱ werdenȱ inȱ eiȬ nemȱ „Vorlagenkatalog“ȱ fürȱ dieȱ weitereȱ Modellierungȱ imȱ Repositoryȱ hinterȬ legtȱ (vgl.ȱ Scitor,ȱ 1995a,ȱ S.ȱ 225ȱ f.).ȱ Zurȱ Durchführungȱ derȱ Simulationȱ istȱ esȱ erforderlich,ȱ dieȱ Aktivitätssichtȱ desȱ WorkflowȬDiagrammsȱ grafischȱ nachzuȬ bilden,ȱ umȱ denȱ Kontrollfluss,ȱ dieȱ Workflowschritteȱ undȱ dieȱ notwendigenȱ Ressourcenȱzuȱmodellieren.ȱEsȱistȱdagegenȱnichtȱerforderlich,ȱdieȱOrganisatiȬ onsȬȱundȱInformationssichtȱgrafischȱdarzustellen,ȱdaȱdieȱinȱdiesenȱSichtenȱdesȱ Modellierungskonzeptesȱ vorgesehenenȱ Modellierungsobjekteȱ entwederȱ andersȱ berücksichtigtȱ werdenȱ könnenȱ (Aktivitätsträger)ȱ oderȱ aufgrundȱ derȱ zuvorȱaufgestelltenȱAnforderungenȱanȱdieȱWorkflowȬSimulationȱnichtȱfürȱdieȱ Simulationsdurchführungȱ notwendigȱ sindȱ (Informationssicht).ȱ Dieȱ AbbilȬ dungȱ245ȱzeigtȱeinenȱVorlagenkatalog.ȱ ȱ

ȱ

235


236ȱ

Abbildung 245: Vorlagenkatalog (Process Charter) Dieȱ Abbildungȱ 246ȱ zeigtȱ einenȱ Ausschnittȱ desȱ mitȱ demȱ Werkzeugȱ Processȱ Charterȱ implementiertenȱ WorkflowȬDiagrammsȱ desȱ Workflowsȱ „AngebotsȬ bearbeitung“.ȱȱ

Abbildung 246: Workflow Angebotsbearbeitung (Ausschnitt)

ȱ

Simulation Dieȱ„Aktivitätentabelle“ȱ(vgl.ȱAbbildungȱ247)ȱundȱdieȱ„Einsatzmitteltabelle“ȱ (vgl.ȱAbbildungȱ248)ȱvonȱProcessȱCharterȱbietenȱMöglichkeitenȱzurȱErfassungȱ derȱwichtigstenȱsimulationsrelevantenȱInformationenȱderȱStruktursichten.ȱȱ

Abbildung 247: Aktivitätentabelle

Abbildung 248: Einsatzmitteltabelle Inȱ derȱ Einsatzmitteltabelleȱ werdenȱ fürȱ dieȱ Simulationȱ notwendigeȱ RessourȬ cenȱspezifiziert.ȱDieȱEinsatzmitteltabelleȱkannȱdaherȱzurȱAbbildungȱdesȱhierȱ verwendetenȱ MetaȬModellsȱ undȱ derȱ daraufȱ aufbauendenȱ Notationȱ zurȱ AbȬ bildungȱdesȱObjekttypsȱ„Bearbeiter“ȱeingesetztȱwerden.ȱȱ

3.7.6.5

SimulationȱundȱAnalyseȱ

Inȱ diesemȱ Abschnittȱ wirdȱ dieȱ Simulationȱ eingesetzt,ȱ umȱ dieȱ Unterstützungȱ derȱ vorgestelltenȱ Simulationszieleȱ anhandȱ vonȱ zweiȱ Fallbeispielenȱ darȬ zustellen.ȱ Zurȱ Überprüfungȱ derȱ Ablauffähigkeitȱ vonȱ WorkflowȬModellenȱ dientȱ dasȱ bereitsȱ imȱ vorhergehendenȱ Kapitelȱ verwendeteȱ Fallbeispiel.ȱ Zurȱ ValidierungȱderȱRealitätstreueȱvonȱWorkflowsȱsowieȱderȱEvaluationȱalternaȬ tiverȱ Workflowsȱ dientȱ einȱ weiteres,ȱ ebenfallsȱ aufȱ realenȱ Grundlagenȱ basieȬ rendesȱFallbeispielȱausȱdemȱPersonalwesen.ȱGegenstandȱderȱSimulationȱundȱ

ȱ

237


238ȱ

Analyseȱ diesesȱ Fallbeispielsȱ istȱ dieȱ Dienstreiseplanungȱ undȱ Ȭabrechnungȱ inȱ einemȱ internationalenȱ Großkonzernȱ mitȱ etwaȱ 200.000ȱ Mitarbeitern.ȱ Jährlichȱ werdenȱetwaȱ600.000ȱDienstreisenȱgeplant,ȱdurchgeführtȱundȱabgerechnet.ȱȱ 1.ȱZiel:ȱȱ Überprüfungȱderȱ Ablauffähigkeitȱvonȱ Workflowsȱȱ

Dieȱ Überprüfungȱ einesȱ WorkflowȬModellsȱhinsichtlichȱ seinerȱ formalenȱ KorȬ rektheitȱ undȱ Konsistenzȱ erfordertȱ einȱ ablauffähigesȱ WorkflowȬModell.ȱ Zuȱ diesemȱZweckȱwirdȱderȱWorkflowȱ„Angebotsbearbeitung“ȱeinerȱSimulationȱ überȱ einenȱ Zeitraumȱ vonȱ 10ȱ Stundenȱ unterzogen.ȱ Dieȱ Abbildungȱ 249ȱ zeigtȱ einenȱ Ausschnittȱ desȱ WorkflowȬModellsȱ undȱ dieȱ interaktiveȱ ParametrisieȬ rungȱdieserȱSimulationȱmitȱdemȱWerkzeugȱProcessȱCharter.ȱȱ

Abbildung 249: Durchführung einer Workflow-Simulation Inȱ Abbildungȱ 250ȱ wirdȱ eineȱ Ressourcenbezogeneȱ Analyseȱ vonȱ Zeitgrößenȱ gezeigt.ȱ Dieȱ fürȱ denȱ dargestelltenȱ Aktivitätsträgerȱ „Angebotsbearbeiter“ȱ gezeigtenȱ Zeitanteileȱ lassenȱ erkennen,ȱ dassȱ derȱ WorkflowȬSchrittȱ „Prüfenȱ Materialverfügbarkeit“ȱüberȱ62,5ȱ%ȱderȱArbeitszeitkapazitätȱbeansprucht.ȱȱ

ȱ

Simulation

239

Abbildung 250: Ressourcenanalyse DasȱzweiteȱZielȱderȱWorkflowȬModellierungȱbestehtȱinȱderȱKlärungȱderȱfachȬ lichȬinhaltlichenȱ Korrektheitȱ desȱ WorkflowȬModells,ȱ d.ȱh.ȱ derȱ Validierungȱ derȱ Realitätstreue.ȱ Esȱ istȱ anhandȱ einesȱ Fallbeispielsȱ zuȱ untersuchen,ȱ obȱ dasȱ WorkflowȬModellȱ dieȱ Realitätȱ angemessenȱ abbildet.ȱ Diesȱ erfolgtȱ durchȱ VerȬ gleichȱ derȱ Simulationsergebnisseȱ mitȱ Werten,ȱ dieȱ inȱ derȱ Realitätȱ beobachtetȱ wurden.ȱ Zuȱ diesemȱ Zweckȱ wirdȱ daherȱ derȱ Workflowȱ „Dienstreiseȱ planenȱ undȱabrechnen“ȱalsȱWorkflowȬDiagrammȱimplementiert.ȱDieȱSimulationserȬ gebnisseȱ werdenȱ mitȱ denȱ beobachtetenȱ Realitätsdatenȱ verglichen,ȱ umȱ dieȱ Simulationszieleȱ „Überprüfungȱ derȱ Ablauffähigkeit“ȱ undȱ „Validierungȱ derȱ Realitätstreue“ȱamȱBeispielȱzuȱdemonstrieren.ȱGrundlageȱfürȱdieȱSimulationȱ sindȱ Realdatenȱ desȱ IstȬProzessesȱ aufȱ Basisȱ einerȱ konventionellenȱ ArbeitsabȬ lauforganisation,ȱd.ȱh.ȱinsbesondereȱohneȱEinsatzȱeinesȱWFMS.ȱȱ

2.ȱZiel:ȱȱ Validierungȱderȱ Realitätstreueȱvonȱ WorkflowȬModellenȱ

DieȱAufgabeȱdesȱWorkflowsȱbestehtȱinȱderȱAbwicklungȱvonȱDienstreisen.ȱErȱ IstȬWorkflowȱ istȱinȱAbbildungȱ252ȱ(Ausschnittȱ1)ȱundȱinȱAbbildungȱ253ȱ(Ausschnittȱ2)ȱalsȱ „Dienstreiseȱplanenȱ WorkflowȬDiagrammȱ dargestellt.ȱ Dasȱ auslösendeȱ Ereignisȱ istȱ einȱ mitȱ einerȱ undȱabrechnen“ȱ DienstreiseȱbeauftragterȱMitarbeiter.ȱDerȱGrundȱkannȱeineȱFortbildungȱoderȱ einȱ sonstigerȱ Anlassȱ sein.ȱ Beiȱ einerȱ Fortbildungȱ istȱ keinȱ Dienstreiseantragȱ notwendig.ȱDieȱReisestelleȱerhältȱeineȱKopieȱderȱFortbildungsmitteilungȱdesȱ Mitarbeiters.ȱ Nachȱ Genehmigungȱ kannȱ derȱ Mitarbeiterȱ einenȱ Vorschussȱ erhalten.ȱWünschtȱerȱdies,ȱsoȱhatȱerȱeinenȱAntragȱzuȱstellenȱundȱanȱdieȱReiseȬ stelleȱ weiterzuleiten,ȱ dieȱ danachȱ dieȱ Auszahlungȱ veranlasst.ȱ Anschließendȱ erhältȱ derȱ Mitarbeiterȱ dieȱ Reisemittel.ȱ Etwaȱ 93ȱ %ȱ allerȱ Dienstreisenȱ werdenȱ auchȱ angetreten.ȱ Fallsȱ dieȱ Dienstreiseȱ nichtȱangetretenȱ wird,ȱ gibtȱ derȱ MitarȬ

ȱ


240ȱ

beiterȱ dieȱ Reisemittelȱ zurückȱ undȱ storniertȱ dieȱ Abrechnung,ȱ indemȱ erȱ denȱ Antragȱ mitȱ einemȱ entsprechendenȱ Vermerkȱ anȱ dieȱ Reisestelleȱ schickt.ȱ Wirdȱ dieȱ Dienstreiseȱ angetreten,ȱ erfolgtȱ nachȱ Rückkehrȱ dieȱ Abrechnung.ȱ Derȱ MiȬ tarbeiterȱ erstelltȱ hierzuȱ eineȱ Abrechnung,ȱ lässtȱ sieȱ vonȱ seinemȱ Vorgesetztenȱ genehmigenȱundȱschicktȱsieȱanȱdieȱReisestelle.ȱDortȱerfolgtȱeineȱPrüfungȱderȱ Abrechnung.ȱ Insbesondereȱ istȱ festzustellen,ȱ obȱ einȱ Vorschussȱ ausgezahltȱ wurde.ȱNachȱErmittlungȱdesȱAbrechnungsbetragesȱwerdenȱMitteilungenȱfürȱ dieȱ Gehaltsabrechnungȱ (z.ȱB.ȱ steuerpflichtigeȱ Erstattungȱ vonȱ VerpflegungsȬ mehraufwand),ȱ dieȱ Dienstreiseabrechnungȱ fürȱ denȱ Mitarbeiterȱ sowieȱ eineȱ Buchungsanzeigeȱ fürȱ dieȱ Finanzbuchhaltungȱ erstelltȱ undȱ verschickt.ȱ Fürȱ einenȱVergleichȱmitȱdenȱModellgrößenȱistȱdasȱinȱAbbildungȱ251ȱaufgeführteȱ MengengerüstȱdesȱFallbeispielesȱverfügbar.ȱ ȱ

Mengengerüst des Fallbeispieles Anzahl Mitarbeiter

200.000

Anzahl Vorgesetzte

10.000

Anzahl Personalreferenten in den Reisestellen

800

Anzahl Dienstreisen pro Jahr

300.000

Anteil genehmigter Dienstreisen

95 %

Anteil Dienstreisen mit Vorschusszahlung

14 %

Anteil angetretener Dienstreisen

93 %

Anteil Gesamtarbeitszeit für DRBearbeitung - Personalreferenten - Vorgesetzte - Mitarbeiter

hoch (etwa 20-25 %) sehr gering (< 1 %) sehr gering (< 1 %)

Abbildung 251: Mengengerüst ȱ

ȱ

Wert

&DR:= AUFTRAG

ȱ

ȱ XOR

&VS:= "ANTR"

&VS:= "NEIN"

Vorschußantrag stellen

&DR:= "DIENST"

p=0,8

WF0-VANL

P=0,86

P=0,14

XOR

&VS:= "JA"

WF0-PDF Prüfung ob Dienstreise oder Fortbildg.

&DR:= p=0,2 "VOBI"

Vorschußzahlen

WF0-VZA &VS:= "REIS"

WF0-VRE Vorschußantrag weiterleiten

WF0-GEH Dienstreise genehmigen

&VOBI:= "VERS"

Dienstreise- &DIENST:= "ANTR" antrag stellen

WF0-ANT

WF0-FBV Fortbildungsmitteilung versenden

&VS:= "ZAHL"

XOR

&GENEH:= "JA"

&GENEH:= "NEIN"

p=0,05

XOR

p=0,95

&RM:= "VERF"

WF0-V ANN x

XOR

WF0-RMB Reisemittel beschaffen

WF0-VOR Prüfen ob Vorschuß erforderlich

Simulation 241

Abbildung 252: Ist-Workflow „Dienstreise“ (Ausschnitt 1)

ȱ

ȱ &VORSCH:= "NEIN"

Vorschuß ausgleichen

"JA"

&VORSCH:=

p=0,86

XOR

&ANTRITT= "NEIN"

&ANTRITT= "JA"

WF0-VGL

p=0,07

p=0,93

p=0,14

XOR

XOR

&VORSCH:= "AUSGL"

Rückgeben Reisemittel

WF0-BCK

WF0-REI Durchführen Dienstreise / Fortbildung

WF0-BER Ermitteln Abrechungsbetrag

&RM:= "ZURÜCK"

&DR= "DURCHF" &ABRG= "ERST"

&DR:= "ABRG"

Abrechnung stornieren

WF0-STO

A

-

W

&ABRG:= "STORNO"

WF0-MAB

WF0-GEH Erstellen Gehaltsmitteilung

"GENEH"

&ABRG=

WF0-BUC Erstellen Buchungsmitteilung

Erstellen DR-Abrechung

WF0-AGE Abrechnung genehmigen

WF0-ABR Abrechnung erstellen

&MITT:= "REWE"

&MITT:= "ABRG"

&MITT:= "GEH"

&ABRG= "PRF"

XOR

WF0-PRF

A

WF0-REW

WF0-BEZ

Abrechnung prüfen

242ȱ


Abbildung 253: Ist-Workflow „Dienstreise“ (Ausschnitt 2)

Dieȱ Simulationȱ einesȱ Arbeitstagesȱ ergibtȱ dieȱ inȱ Abbildungȱ 254ȱ aufgeführtenȱ Ergebnisse.ȱ Dieȱ erzeugtenȱ 1.150ȱ Prozessobjekteȱ entsprechenȱ 289.800ȱ DienstȬ reisen.ȱVonȱ1.150ȱerzeugtenȱProzessobjektenȱbefindenȱsichȱnochȱ320ȱinȱBearȬ beitung,ȱwasȱeinemȱAnteilȱvonȱ28ȱ%ȱunbearbeitetenȱDienstreisenȱentspricht.ȱȱ

Simulation

243

Analyseobjekt

Ergebnis

Erzeugte Prozessobjekte (Dienstreisen) 1.150 davon abgerechnet

830

davon noch in Bearbeitung

320

Mittlere Bearbeitungszeit je Dienstreise 2 h 19 m Maximale Bearbeitungszeit je Dienstreise

3 h 44 m

Gesamtprozesskosten

218.000 Euro

Prozesskosten je Dienstreise

190 Euro

Abbildung 254: Simulationsergebnis Ist-Workflow Interessantȱ istȱ dieȱ Auslastungȱ derȱ betroffenenȱ Mitarbeitergruppen,ȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ 255).ȱ Personalreferentenȱ wendenȱ etwaȱ 20ȱ %ȱ ihrerȱ Arbeitszeitȱ fürȱ dieȱPrüfungȱundȱAbwicklungȱvonȱDienstreisenȱauf.ȱDaȱdieȱSimulationsergebȬ nisseȱmitȱderȱRealitätȱübereinstimmen,ȱistȱdavonȱauszugehen,ȱdassȱdasȱunterȬ suchteȱWorkflowȬModellȱdieȱAnforderungȱanȱdieȱRealitätstreueȱerfüllt.ȱ ȱ

Mitarbeitergruppe Reisestelle

Anzahl 800

Arbeitszeit- ArbeitsAusKapazität zeit lastung 6.400 h

1.114 h

17,4 %

Dienstreisende 200.000

1.600.000 h

830 h

0,05 %

Genehmigende 10.000

80.000 h

219 h

0,30 %

Reisebüro

unbegrenzt*

125 h

-

unbegrenzt

* vertraglich zugesicherte unbegrenzte Personalkapazitäten durch ein externes Dienstleistungsunternehmen Abbildung 255: Ressourcenauslastung Ist-Workflow ȱ

ȱ


244ȱ 3.ȱZiel:ȱȱ Evaluationȱ alternativerȱ WorkflowȬModelleȱȱ

DasȱdritteȱZielȱderȱWorkflowȬSimulationȱbestehtȱinȱderȱEvaluationȱalternatiȬ verȱ WorkflowȬModelle.ȱ Hierbeiȱ sindȱ entscheidungsunterstützendeȱ InformaȬ tionenȱzuȱermittelnȱundȱzurȱqualitativenȱVerbesserungȱderȱWorkflowmodelleȱ auszuwerten.ȱ Inȱ dieserȱ Studieȱ wirdȱ hierzuȱ derȱ SollȬWorkflow,ȱ derȱ imȱ beȬ trachtetenȱ Konzernȱ nachȱ Einführungȱ einesȱ WFMSȱ undȱ einerȱ personalwirtȬ schaftlichenȱStandardsoftwareȱeingeführtȱwerdenȱsoll,ȱsimuliertȱundȱdemȱIstȬ Workflowȱgegenübergestellt.ȱAnschließendȱerfolgtȱeineȱProzessvariationȱdesȱ SollȬWorkflowsȱ zurȱ weiterenȱ Verbesserungȱ derȱ Prozessqualitätȱ undȱ derenȱ SimulationȱundȱGegenüberstellungȱmitȱdenȱbisherigenȱErgebnissen.ȱ

Beschreibungȱdesȱ SollȬWorkflowsȱ „Dienstreiseȱplanenȱ undȱabrechnen“ȱȱ

Derȱ SollȬWorkflowȱ istȱ inȱ Abbildungȱ 256ȱ dargestellt.ȱ Erȱ unterscheidetȱ sichȱ vomȱ derzeitigenȱ Ablauf,ȱ daȱ zumȱ einenȱ eineȱ neueȱ Standardsoftwareȱ fürȱ dieȱ Erfassungȱ undȱ Abrechnungȱ derȱ Dienstreisenȱ eingeführtȱ wurdeȱ undȱ zumȱ anderenȱ einȱ WFMSȱ zurȱ Steuerungȱ desȱ gesamtenȱ Prozessesȱ eingesetztȱ wird.ȱ Dieȱ Unterscheidungȱ zwischenȱ Fortbildungsreiseȱ undȱ sonstigerȱ Dienstreiseȱ entfällt,ȱsoȱdassȱkeineȱMitteilungenȱmehrȱzuȱversendenȱsind.ȱEineȱevtl.ȱVorȬ schusszahlungȱ wirdȱ durchȱ denȱ Antragstellerȱ angestoßen.ȱ Einȱ gesonderterȱ Vorschussantragȱ mussȱ daherȱ nichtȱ mehrȱ gestelltȱ werden.ȱ Dieȱ angefordertenȱ Vorschussbeträgeȱ werdenȱ durchȱ denȱ zuständigenȱ Personalreferentenȱ überȬ prüft,ȱ derȱ dieȱ Auszahlungsüberweisungȱ freigibt.ȱ Nachȱ Durchführungȱ derȱ Dienstreiseȱ erfassenȱ dieȱ Mitarbeiterȱ ihreȱ Abrechnungsdaten.ȱ Eineȱ GenehmiȬ gungȱderȱAbrechnungȱentfällt.ȱDieȱPrüfungȱderȱAbrechnungȱerfolgtȱteilweiseȱ bereitsȱ beiȱ derȱ Datenerfassungȱ durchȱ dasȱ neueȱ ReisekostenabrechnungssysȬ tem.ȱ Anschließendȱ werdenȱ nochȱ eineȱ Routineprüfungȱ undȱ dieȱ Freigabeȱ derȱ Abrechnungenȱ durchȱ denȱ fürȱ denȱ Mitarbeiterȱ zuständigenȱ PersonalreferenȬ tenȱvorgenommen.ȱ Dieȱ fürȱ dieȱ Gehaltsabrechnungȱ undȱ Buchungȱ erforderlichenȱ Datenȱ werdenȱ vomȱ Reisekostenabrechnungssystemȱ nebenȱ derȱ Reisekostenabrechnungȱ fürȱ denȱ Mitarbeiterȱ ermitteltȱ undȱ automatisiertȱ anȱ dasȱ PersonalȬȱ bzw.ȱ BuchhalȬ tungssystemȱübergeben,ȱsoȱdassȱkeineȱBelegeȱerstelltȱundȱübermitteltȱwerdenȱ müssen.ȱȱ

ȱ

ȱ

Reisemittelbeschaffen

WF0-RSB

Abbildung 256: Soll-Workflow "Dienstreise"

&DR:= "START"

p=0.93

XOR

p=0.07

&DR:= "ENDE"

WF0-ABW Abwesenheit Buchen

&STORNO:= "OK"

WF0-DUR

WF0-STO Reservierungen stornieren

&ANTRAG:= "GESTELLT"

WF0-ANG Dienstreiseantrag genehmigen

Dienstreise durchführen

Dienstreiseantrag stellen

&STORNO:= "JA"

&RB:= "OK"

"AUFTRAG"

&DR:=

WF0-ANS

&BUCHG:= "OK"

WF0-ABR Dienstreise Online abrechnen

&GENEH:= "NEIN"

p=0.95 &GENEH:= "JA" p=0.05

XOR

"ABRG"

&DR:=

geneh migte Dienst reisen

WF0-WAB Prüfen ob Vorschuß erforderlich

WF0-PRF OnlineAbrechnung prüfen

"PRF"

&DR:=

&VORSCH:= XOR p=0,14 "JA"

p=0,86 &VORSCH:= "NEIN"

R

Vorschuß zahlen

WF0-ABS

WF0-BZA Abrechnung buchen und ausgleichen

&VORSCH:= "GEZ"

&DR:= "OK"

XOR

Simulation 245


246ȱ

DieȱErgebnisseȱeinerȱ8ȬStundensimulationȱsindȱinȱderȱAbbildungȱ257ȱdargeȬ stellt.ȱDieȱAnzahlȱderȱabgerechnetenȱDienstreisenȱistȱangestiegen.ȱGleichzeiȬ tigȱ sindȱ Bearbeitungszeitenȱ jeȱ Dienstreiseȱ undȱ dieȱ Prozesskostenȱ gesunken.ȱ DieȱRessourcenauslastungȱinȱAbbildungȱ258ȱzeigt,ȱdassȱderȱgeänderteȱWorkȬ flowȱ eineȱ Reduktionȱ derȱ notwendigenȱ Arbeitszeitȱ inȱ derȱ Personalabteilungȱ bewirktȱ hat.ȱ Derȱ Arbeitszeitanteilȱ einesȱ Personalreferentenȱ sankȱ aufȱ 4,4ȱ %ȱ herab.ȱ Dieȱ fürȱ Abrechnungsarbeitenȱ erforderlicheȱ Arbeitszeitȱ derȱ DienstreiȬ sendenȱ sankȱ ebenfallsȱ ab.ȱ Zusammenfassendȱ istȱ eineȱ Prozessverbesserungȱ gegenüberȱderȱIstȬSituationȱfestzustellen.ȱȱ ȱ

Analyseobjekt

Ergebnis

Erzeugte Prozessobjekte (Dienstreisen)

1125

davon abgerechnet

948


177

Mittlere Bearbeitungszeit je Dienstreise

1 h 13 m

Maximale Bearbeitungszeit je Dienstreise

1 h 50 m

Gesamtprozesskosten

161.188 Euro


143 Euro

Abbildung 257: Simulationsergebnisse Soll-Workflow ȱ

Mitarbeitergruppe Reisestelle

Anzahl 800

Kapazität

VerAusbrauch lastung

6.400 h

279 h

4,40 %


1.600.000 h

443 h

0,03 %

Genehmigende 10.000

80.000 h

136 h

0,17 %

Reisebüro

unbegrenzt*

260 h

-

unbegrenzt

* vertraglich zugesicherte Personalkapazitäten durch ein externes Dienstleistungsunternehmen Abbildung 258: Ressourcenauslastung Soll-Workflow

ȱ

Simulation

247

AbschließendȱerfolgtȱeineȱProzessvariationȱdesȱSollȬWorkflows,ȱmitȱdemȱZiel,ȱ eineȱ weitereȱ Prozessverbesserungȱ zuȱ erzielen.ȱ Hierzuȱ wirdȱ derȱ SollȬWorkȬ flowȱwieȱfolgtȱmodifiziert:ȱEsȱwirdȱweiterhinȱeinȱAnteilȱvonȱ14ȱ%ȱderȱDienstȬ reisendenȱ unterstellt,ȱ dieȱvorȱAntrittȱ derȱ DienstreiseȱeinenȱVorschussȱ beantȬ ragen.ȱZurȱVermeidungȱvonȱVorschusszahlungenȱwirdȱdenȱMitarbeiternȱeineȱ kostenloseȱ Firmenkreditkarteȱ mitȱ verzögerterȱ Belastungȱ zurȱ Verfügungȱ geȬ stellt,ȱ dieȱ auchȱ privatȱ genutztȱ werdenȱ kann.ȱ Imȱ Gegenzugȱ verpflichtenȱ sichȱ dieȱ Mitarbeiter,ȱ aufȱ Vorschüsseȱ weitgehendȱ zuȱ verzichten.ȱ Daherȱ wirdȱ fürȱ dieȱSimulationȱeinȱVorschussanteilȱvonȱnunmehrȱ1ȱ%ȱunterstellt.ȱȱ DieȱErgebnisseȱderȱSimulationȱdesȱmodifiziertenȱWorkflowsȱsindȱinȱderȱAbȬ bildungȱ 259ȱ undȱ Abbildungȱ 260ȱ dargestellt.ȱ Inȱ Abbildungȱ 261ȱ undȱ AbbilȬ dungȱ 262ȱ werdenȱ dieȱ Ergebnisseȱ sämtlicherȱ untersuchterȱ Alternativenȱ zuȬ sammenfassendȱ gegenübergestellt.ȱ Esȱ istȱ erkennbar,ȱ dassȱ dieȱ Modifikationȱ desȱ SollȬWorkflowsȱ bezüglichȱ derȱ verändertenȱ Modellgrößeȱ „Anteilȱ DienstȬ reisenȱ mitȱ Vorschusszahlung“ȱ eineȱ weitere,ȱ wennȱ auchȱ geringe,ȱ VerbesseȬ rungȱ derȱ Prozessergebnisseȱ bewirkt.ȱ Dieȱ Anzahlȱ derȱ abgerechnetenȱ DienstȬ reisenȱsteigtȱgeringfügigȱvonȱ948ȱaufȱ956ȱan,ȱwährendȱdieȱzumȱZeitpunktȱdesȱ Simulationsendesȱ inȱ Bearbeitungȱ befindlichenȱ Dienstreisenȱ vonȱ 177ȱ aufȱ 161ȱ zurückgehen.ȱDieȱProzesskostenȱsinkenȱweiterhinȱaufȱ140ȱEuroȱab,ȱwährendȱ dieȱPersonalauslastungȱweitgehendȱkonstantȱbleibt.ȱ ȱ

Analyseobjekt Erzeugte Prozessobjekte (Dienstreisen)

Ergebnis 1117

davon abgerechnet

956


161

Mittlere Bearbeitungszeit je Dienstreise

1 h 11 m

Maximale Bearbeitungszeit je Dienstreise

1 h 43 m

Gesamtprozesskosten

156.843 Euro


140 Euro

Abbildung 259: Ergebnisse verbesserter Soll-Workflow ȱ

ȱ


248ȱ

Mitarbeitergruppe

Verbrauch

Auslastung

6.400 h

255 h

3,98 %


1.600.000 h

435 h

0,03 %

Genehmigende 10.000

80.000 h

136 h

0,17 %

Reisebüro

Unbegrenzt* 246 h

Reisestelle

Anzahl

Kapazität

800

unbegrenzt

-

* vertraglich zugesicherte Personalkapazitäten durch ein externes Dienstleistungsunternehmen Abbildung 260: Ressourcenauslastung ȱ

Analyseobjekt Dienstreisen

Ist

Soll

Soll modifiziert

1.150

1125

1117

830

948

956

davon in Bearbeitung 320

177

161

Mittl. Bearbeitungszeit 2 h 19 m

1 h 13 m

1 h 11 m

Max. Bearbeitungszeit 3 h 44 m

1 h 50 m

1 h 43 m

Gesamtprozesskosten

218.000 Euro

161.188 Euro

156.843 Euro

Kosten je Dienstreise

190 Euro

143 Euro

140 Euro

davon abgerechnet

Abbildung 261: Ergebnisse aller Prozessalternativen ȱ

Auslastung

Soll (modifiziert)

Ist

Soll

Reisestelle

17,4 %

4,40 %

3,98 %

Dienstreisende

0,05 %

0,03 %

0,03 %

Genehmigende

0,3 %

0,17 %

0,17 %

Abbildung 262: Auslastung aller Prozessalternativen

ȱ

Wiederholungsfragen zum 3. Kapitel

3.8

249


ȱ

Nr.

ȱ

ȱ

Frage

Antwort Seite

1

Skizzieren Sie kurz die Phasen des ARIS-Modellierungskonzeptes.

128

2

Begründen Sie, weshalb ARIS sowohl für die Individualentwicklung, als auch für die Einführung von Standardsoftware geeignet ist.

129

3

Skizzieren Sie kurz die ARIS-Sichten.

130

4

Wozu dient die ARIS-Organisationssicht?

131

5

Unterscheiden Sie die Begriffe Entität und Entitätsmenge.

136

6

Welchen Zweck erfüllt die Funktionssicht von ARIS?

178

7

Welche Rolle spielt die Steuerungssicht von ARIS im Verhältnis zu den sonstigen Sichten?

185

8

Warum spricht man bei der EPK-Modellierung auch von der semantischen Prozessmodellierung?

188

9

Weshalb sind bei der Funktionsverknüpfung die Fälle „or“ bzw. „xor“ nicht zulässig?

201

10

Welche Verbesserungsmöglichkeiten der EPKMethode kennen Sie?

211

11

Welcher Modellierungsfehler wird häufig bei der Erstellung von EPK-Modellen gemacht?

211

12

Skizzieren Sie wichtige Auswahlkriterien für Modellierungswerkzeuge.

115

13

Welche Ziele verfolgt die Workflow-Simulation?

221

14

Beschreiben Sie relevante Analysegrößen der Workflow-Simulation.

224


250ȱ

3.9

Übungen zum 3. Kapitel

ȱ Aufgabenstellung:ȱ Modellierenȱ Sieȱ dieȱ Organisationȱ fürȱ einȱ VersandhandelsȬ unternehmenȱ mitȱ Hilfeȱ derȱ ARISȱ Notation.ȱ Gehenȱ Sieȱ sukzessiveȱ vorȱ undȱ unterscheidenȱSieȱbeiȱIhrenȱDarstellungenȱinȱdieȱgeneralisierendeȱTypȬEbene,ȱ dieȱTypȬEbeneȱundȱdieȱAusprägungsebene.ȱȱ Daten:ȱGehenȱSieȱmindestensȱvonȱfolgendenȱDatenȱaus:ȱBereiche:ȱMarketing,ȱ CallȬCenterȱAuftragsbearbeitung,ȱKommissionierungȱundȱVersand,ȱPersonal,ȱ FinanzȬȱ undȱ Rechnungswesen.ȱ Abteilungen,ȱ Gruppen,ȱ Stellen,ȱ PersonentyȬ penȱundȱPersonenȱkönnenȱbeliebigȱfestgelegtȱwerden.ȱ

Übung 7: ARIS Organisationssicht ȱ Aufgabenstellung:ȱ Worinȱ bestehenȱ dieȱ Vorteileȱ derȱ Generalisierungȱ undȱ SpeȬ zialisierungȱundȱwieȱunterscheidenȱsichȱdieȱKonzepte?ȱ

Übung 8: eERM Generalisierung und Spezialisierung ȱ

ȱ

Literaturempfehlungen zum 3. Kapitel

3.10


ȱ Literaturhinweis

Bemerkung

Elmasri/Navathe (2002)

Umfassende Einführung in die Datenbankentwicklung. Insbesondere als Vertiefungslektüre zur Datenmodellierung geeignet. Als typisches „US-Lehrbuch“ prägnant formuliert, sehr umfangreich (über 1000 Seiten) mit sehr vielen Praxisbeispielen und Übungen versehen.

Fischermanns (2006)

Umfassende Einführung in das Prozessmanagement aus organisatorischer Sicht.

Gadatsch (2000)

Vertiefende Behandlung der Modellierung und Simulation von Workflows

Harms (2008)

Leicht verständliche Einführung in die EPK-Modellierung mit dem ARIS-Toolset. Kompakte Darstellung mit praxisnahen Beispielen.

Keller/Nüttgens/Scheer (1992)

Erste Veröffentlichung und Basiswerk zur Konzeption der Ereignisgesteuerten Prozesskette (EPK). Gilt als Standardlektüre für Personen, die sich mit der EPK-Modellierung beschäftigen.

Kleuker (2006)

Kompakte Einführung in die Datenbankentwicklung.

Mendling (2009)

Umfassende aktuelle wissenschaftliche Analyse der EPK-Syntax, ihrer Erweiterungen und möglicher Quellen für Modellierungsfehler.

Richter-von Hagen/Stucky (2004)

Kompakte Einführung in das Prozessund Workflow-Management. Gute Gegenüberstellung von Petri-Netzen und der EPK-Methode.

ȱ

ȱ

251


252ȱ

Rump (1998)

Viele praxisorientierte Fallbeispiele zum Einsatz der EPK-Methode. Gut zur Vertiefung von speziellen Fragen zur EPK-Modellierung geeignet.

Scheer (1998a)

Standardwerk der Modellierung von Informationssystemen, insb. zur EPKMethode.

Scheer (1998b)

Standardwerk für die Anwendung von Modellierungskonzepten, insb. der EPKMethode

Seidlmeier (2002)

Einführung in die Grundlagen der Prozessmodellierung mit dem ARISToolset der Firma IDS Scheer AG.

Vossen/Becker (1996)

Zahlreiche Konzepte und Fallbeispiele aus unterschiedlichen theoretischen und praxisorientierten Perspektiven.

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

ȱ

4

Prozessmanagement mit Workflow-Management-Systemen

4.1

Begriff und historische Entwicklung

WFMSȱ unterstützenȱ dieȱ Modellierung,ȱ Simulation,ȱ Ausführungȱ undȱ ÜberȬ wachungȱ vonȱ Geschäftsprozessenȱ aufȱ derȱ Detaillierungsebeneȱ vonȱ WorkȬ flows.ȱSieȱspiegelnȱGeschäftsprozesseȱinȱderȱInformationstechnikȱwiderȱ(vgl.ȱ Junginger/Karagiannisȱ 2002,ȱ S.ȱ 346)ȱ undȱ könnenȱ daherȱ auchȱ alsȱ BPMȬSysȬ temeȱ(BusinessȱProcessȱManagementȬSysteme)ȱbezeichnetȱwerden.ȱȱ DerȱEinsatzȱvonȱWFMSȱistȱallerdingsȱnichtȱfürȱalleȱArtenȱvonȱGeschäftsproȬ Relevanteȱȱ zessenȱ sinnvoll.ȱ Derȱ vonȱ einemȱ WFMSȱ zuȱ unterstützendeȱ Prozessȱ mussȱ zuȬ Prozesseȱ mindestȱteilweiseȱautomatisierbarȱseinȱundȱsollteȱregelmäßigȱstattfinden.ȱEinȱ typischesȱ Beispielȱ istȱ dieȱ Auftragsbearbeitungȱ inȱ derȱ Versicherungsbranche.ȱ Einmalprozesseȱ sindȱ nichtȱ sinnvollȱ durchȱ WFMSȱ zuȱ unterstützten.ȱ Jeȱ höherȱ derȱAnteilȱrepetitiverȱTätigkeitenȱist,ȱdestoȱeherȱsindȱWFMSȱjedochȱsinnvoll.ȱ Dieȱ Komplexitätȱ (Struktur)ȱ derȱ Prozesseȱ kannȱ unterschiedlichȱ sein.ȱ TendenȬ ziellȱ sindȱ WFMSȱ eherȱ fürȱ starkȱ strukturierteȱ Prozesseȱ sinnvoll,ȱ daȱ sieȱ dieȱ Prozesslogikȱ inȱ Formȱ vonȱ WorkflowȬModellenȱ beschreibenȱ undȱ damitȱ auchȱ dokumentieren.ȱ Aberȱ auchȱ einfache,ȱ wenigerȱ komplexeȱ Prozesse,ȱ dieȱ mehrȬ malsȱ täglichȱ laufen,ȱ sindȱ fürȱ eineȱ Unterstützungȱ durchȱ WFMSȱ geeignet.ȱAlsȱ Beispielȱ lassenȱ sichȱ Prozesseȱ derȱ Antragsbearbeitungȱ anführen.ȱ Einfacheȱ Prozesse,ȱ dieȱ dagegenȱ nurȱ 1Ȭ2ȱ Malȱ monatlichȱ ausgeführtȱ werden,ȱ kommenȱ seltenerȱinȱFrage.ȱ DasȱVerständnisȱeinesȱWFMSȱistȱnichtȱeinheitlichȱundȱdamitȱauchȱdieȱgeneȬ WFMSȬBegriffȱ relleȱBeantwortungȱderȱFrage,ȱwelcheȱProzesseȱdurchȱeinȱWFMSȱunterstütztȱ uneinheitlichȱ werdenȱ können.ȱ Sowohlȱ derȱ WFMSȬBegriff,ȱ alsȱ auchȱ dieȱ vonȱ einemȱ WFMSȱ wahrzunehmendenȱ Aufgabenȱ werdenȱ uneinheitlichȱ verwendet.ȱ Soȱ werdenȱ WFMSȱ teilweiseȱ auchȱ alsȱ Vorgangssteuerungssysteme,ȱ VorgangsbearbeiȬ tungssysteme,ȱ gelegentlichȱ auchȱ alsȱ Dokumentenmanagementsystemeȱ beȬ zeichnet,ȱoderȱaberȱmitȱBegriffenȱwieȱWorkflowȬAutomationȱoderȱWorkflowȬ Computingȱumschriebenȱ(Oberweis,ȱ1996).ȱNachfolgendȱwerdenȱeinigeȱDefiȬ nitionsbeispieleȱaufgeführt:ȱ Gallerȱ undȱ Scheerȱ definierenȱ WFMSȱ alsȱ verteilte,ȱ integrierteȱ InformationsȬ GallerȱundȱScheerȱȱ systemeȱaufȱBasisȱeinerȱClientȬ/ServerȬArchitektur,ȱdieȱzurȱEntwicklungȱvonȱ WorkflowȬAnwendungenȱeingesetztȱwerdenȱkönnenȱ(Gallerȱetȱal.,ȱ1995).ȱȱ Nachȱ Oberweisȱ sindȱ WFMSȱ GroupwareȬSysteme,ȱ dieȱ kooperativeȱ ArbeitsȬ Oberweisȱȱ abläufeȱ unterȱ Verwendungȱ einesȱ Ablaufschemasȱ aktivȱ steuern.ȱ Sieȱ unterȬ stützenȱmanuelleȱundȱautomatisierteȱsowieȱstrukturierteȱundȱunstrukturierteȱ Arbeitsabläufeȱ(Oberweis,ȱ1996).ȱȱ

ȱ


254ȱ WorkflowȬ ManagementȬ Coalitionȱȱ

DieȱWorkflowȬManagementȬCoalitionȱdefiniertȱeinȱWFMSȱalsȱeinȱSystem,ȱdasȱ durchȱdenȱGebrauchȱvonȱSoftwareȱdieȱAusführungȱvonȱWorkflowsȱdefiniert,ȱ erzeugtȱ undȱ managt,ȱ dasȱ aufȱ einerȱ oderȱ mehrerenȱ WorkflowȬMaschinenȱ läuft,ȱ welcheȱ inȱ derȱ Lageȱ sind,ȱ dieȱ Prozessdefinitionȱ zuȱ interpretieren,ȱ mitȱ WorkflowȬTeilnehmernȱ zuȱ interagierenȱ und,ȱ woȱ esȱ erforderlichȱ ist,ȱ dieȱ BeȬ nutzungȱ vonȱ informationstechnologischenȱ Toolsȱ undȱ Applikationenȱ zuȱ verȬ anlassenȱ(Scheer/Jost,ȱ1996).ȱȱ

Derungsȱȱȱ

NachȱDerungsȱetȱal.ȱ(1995)ȱdientȱeinȱWFMSȱderȱSteuerungȱdesȱArbeitsablauȬ fesȱ zwischenȱ denȱ beteiligtenȱ Stellenȱ aufȱ derȱ Grundlageȱ einerȱ AblaufspezifiȬ kation;ȱzudemȱinitiiert,ȱkoordiniertȱundȱüberwachtȱesȱdieȱalsȱnächsteȱauszuȬ führendenȱ Arbeitsschritteȱ undȱ dieȱ aufzurufendenȱ InformationsverarbeiȬ tungsprogramme.ȱ

vanȱderȱAalstȱ/ȱvanȱ Heeȱȱ

VanȱderȱAalstȱundȱvanȱHeeȱweisenȱaufȱdieȱTrennungȱvonȱManagementȱundȱ Ausführungȱhin.ȱDasȱWorkflowȬManagementsystemȱdientȱdemȱManagementȱ vonȱ Applikationen,ȱ dieȱ einzelnenȱ Applikationenȱ dienenȱ derȱ Ausführungȱ (vgl.ȱvanȱderȱAalst/vanȱHee,ȱ2002,ȱS.ȱ146).ȱȱ Unterȱ Berücksichtigungȱ dieserȱ Auffassungenȱ wirdȱ derȱ WFMSȬBegriffȱ hierȱ wieȱfolgtȱdefiniert:ȱȱ

Einȱ WorkflowȬManagementȬSystemȱ istȱ einȱ anwendungsunabhängiges,ȱ demȱ Definition:ȱ Middlewarebereichȱ zuzuordnendesȱ Softwaresystem,ȱ dasȱ dieȱ Modellierung,ȱ WorkflowȬ ManagementȬSystemȱ dieȱ Ausführungȱ undȱ dasȱ Monitoringȱ vonȱ Workflows,ȱ sowieȱ gegebenenfallsȱ weitereȱ Funktionenȱ wieȱ dieȱ Simulationȱ undȱ dieȱ Analyseȱ vonȱ Workflows,ȱ unterstützt;ȱinsbesondereȱistȱesȱinȱderȱLage,ȱ(semiȬ)formaleȱWorkflowȬSpeziȬ fikationenȱzuȱinterpretieren,ȱdieȱAusführungȱvonȱProzessschrittenȱdurchȱdieȱ vorgesehenenȱAktivitätsträgerȱ–ȱMitarbeiterȱoderȱAnwendungsprogrammeȱ–ȱ zuȱveranlassenȱundȱgegebenenfallsȱerforderlicheȱArbeitsanweisungen,ȱWerkȬ zeuge,ȱ Anwendungsprogramme,ȱ Informationenȱ undȱ Dokumenteȱ bereitzuȬ stellenȱ(Gehring,ȱ1998).ȱ Dieȱ Funktionsweiseȱ einesȱ WorkflowȬManagementȬSystemsȱ istȱ inȱ derȱ PrinȬ zipdarstellungȱ inȱ Abbildungȱ 263ȱ zuȱ sehen.ȱ Einȱ ausȱ mehrerenȱ WorkflowȬ SchrittenȱbestehenderȱWorkflowȱwirdȱteilsȱvonȱverschiedenenȱPersonen,ȱteilsȱ durchȱ unterschiedlicheȱ Anwendungenȱ unterstützt.ȱ Zuȱ sehenȱ sindȱ teilautoȬ matisierteȱ WorkflowȬSchritteȱ mitȱ personellenȱ Eingriffen,ȱ aberȱ auchȱ einȱ vollȬ automatischerȱ WorkflowȬSchritt.ȱ Dieȱ Anwendungenȱ werdenȱ teilweiseȱ mitȱ Hilfeȱ klassischerȱ OfficeȬProdukte,ȱ aberȱ auchȱ mitȱ ERPȬSystemenȱ oderȱ selbstȱ entwickeltenȱDatenbanklösungenȱunterstützt.ȱȱ

ȱ

Begriff und historische Entwicklung

255

Aktivitätsträger

Workflowschritte

Applikationen

Bearbeiter B

Bearbeiter A

Bearbeiter C

automatisch

Bearbeiter D

Prüfen, ob Bestellung machbar

Kalkulieren Angebot

Erfassen Auftragsdaten

Einplanen Produktionsauftrag

Auftrag bestätigen

Anwendung

Anwendung

Anwendung

Anwendung

„Anlegen KundenAuftrag“

Anwendung

„Auftragseinplanung“

„Prüfen Machbarkeit“

ProduktDatenbank

ERP-System (z.B. MySAP Enterprise)

ȱ

Abbildung 263: Prinzipdarstellung Workflow-Management-System WFMSȱkönnenȱgrundsätzlichȱfürȱbeliebigeȱArbeitsabläufeȱeingesetztȱwerden.ȱ Einsatzschwerpunkteȱ DerȱEinsatzschwerpunktȱliegtȱderzeitȱvorwiegendȱimȱBereichȱkaufmännischȬ fürȱWFMSȱ administrativerȱ Geschäftsprozesseȱ bzw.ȱ Büroprozesse,ȱ währendȱ beispielsȬ weiseȱfertigungstechnischeȱProzesseȱdurchȱProduktionsplanungsȬȱundȱSteueȬ rungssystemeȱ undȱ Fertigungsleitständeȱ unterstütztȱ werden.ȱ Allerdingsȱ gibtȱ esȱ mehrereȱ Ansätze,ȱ dieȱ aufgrundȱ derȱ zwischenȱ WFMSȱ undȱ PPSȬSystemenȱ bestehendenȱ Gemeinsamkeitenȱ einȱ Zusammenwachsenȱ dieserȱ bisherȱ nochȱ getrenntenȱ Systembereicheȱ anstreben,ȱ umȱ eineȱ durchgängigeȱ informationsȬ technologischeȱ Unterstützungȱ fürȱ VerwaltungsȬȱ undȱ Fertigungsprozesseȱ zuȱ ermöglichenȱ(vgl.ȱLoos,ȱ1997ȱoderȱLassen/Lücke,ȱ2003).ȱDieȱhoheȱÄhnlichkeitȱ derȱ Grundfunktionalitätȱ vonȱ WorkflowȬManagementȬȱ undȱ ProduktionsplaȬ nungsȬȱ undȱ Steuerungssystemenȱ ermöglichtȱ es,ȱ klassischeȱ ausgereifteȱ PPSȬ Methoden,ȱ z.ȱB.ȱ Kapazitätsplanungȱ undȱ Ȭabgleich,ȱ Durchlaufterminierungȱ oderȱ eineȱ belastungsorientierteȱ Rollenauflösungȱ fürȱ dasȱ WorkflowȬManageȬ mentȱzuȱübernehmen.ȱLassen/LückeȱkommenȱinȱIhrerȱUntersuchungȱzuȱdemȱ Ergebnis,ȱ dassȱ eineȱ Integrationȱ vonȱ PPSȬSystemenȱ mitȱ WFMSȱ zuȱ einerȱ VerȬ besserungȱ derȱ Planungȱ undȱ Steuerungȱ vonȱ Geschäftsprozessenȱ führt,ȱ daȱ Integrationsdefiziteȱ inȱ derȱ Auftragsabwicklungȱ reduziertȱ werdenȱ könnenȱ (vgl.ȱLassen/Lücke,ȱ2003,ȱS.ȱ20,ȱerweitert).ȱ Dieȱ Herkunftȱ vonȱ WFMSȱ lässtȱ sichȱ ausȱ unterschiedlichenȱ UrsprungsprogȬ Herkunftȱȱ rammenȱ ableiten.ȱ Hierzuȱ zählenȱ z.ȱB.ȱ Dokumentenverwaltungssysteme,ȱ EȬ MailȬSystemeȱ undȱ GroupwareȬProdukte.ȱ WFMSȱ werdenȱ bereitsȱ seitȱ Jahrenȱ amȱ Marktȱ angeboten.ȱ Nurȱ wenigeȱ Unternehmenȱ setzenȱ WFMSȱ inȱ größeremȱ Umfangȱ operativȱ ein.ȱ Nichtȱ seltenȱ werdenȱ dieȱ Systemeȱ lediglichȱ zuȱ EvaluaȬ tionszweckenȱ oderȱ inȱ Pilotprojektenȱ eingesetzt.ȱ Einȱ Grundȱ hierfürȱ liegtȱ inȱ nochȱ fehlendenȱ theoretischenȱ Grundlagenȱ undȱ Schwächenȱ existierenderȱ WFMS.ȱȱ

ȱ


256ȱ 1.ȱGenerationȱȱ

DieȱEntwicklungsphasenȱvonȱWFMSȱkönnenȱnachȱSchulzeȱundȱBöhmȱinȱvierȱ Generationenȱeingeteiltȱwerdenȱ(vgl.ȱSchulzeȱundȱBöhm,ȱ1996,ȱS.ȱ289ȱf.).ȱDieȱ ersteȱ Generationȱ vonȱ WFMSȱ (soȱ genannteȱ hardȱ wiredȱ applications)ȱ wurdeȱ wederȱvonȱdenȱAnwendern,ȱnochȱvonȱdenȱHerstellernȱalsȱWFMSȱbezeichnet.ȱ TypischeȱVertreterȱdieserȱGenerationȱsindȱdedizierteȱSystemeȱzurȱSchadensȬ bearbeitungȱ inȱ Versicherungen.ȱ Daȱ dieȱ Prozessmodelleȱ inȱ derȱ jeweiligenȱ Applikationȱ verankertȱ sind,ȱ habenȱ Veränderungenȱ derȱ ProzessȬSpezifikatioȬ nenȱProgrammänderungenȱzurȱFolge.ȱȱ

2.ȱGenerationȱȱ

Dieȱ zweiteȱ Generationȱ vonȱ WFMSȱ istȱ durchȱ dieȱ Trennungȱ vonȱ AnwenȬ dungslogikȱ undȱ ProzessȬSpezifikationȱ gekennzeichnet.ȱ Dieȱ ProzessȬSpezifiȬ kationȱ erfolgtȱ unterȱ Verwendungȱ einerȱ „workflowȱ definitionȱ languageȱ (WDL)“.ȱHierdurchȱergibtȱsichȱeineȱwesentlichȱhöhereȱFlexibilitätȱhinsichtlichȱ desȱEinsatzspektrumsȱundȱderȱProzessmodellierung.ȱȱ

3.ȱGenerationȱȱ

Dieȱ dritteȱ Generationȱ vonȱ WFMSȱ unterscheidetȱ sichȱ durchȱ denȱ Einsatzȱ vonȱ DatenbankȬManagementsystemenȱ zurȱ Speicherungȱ vonȱ ProzessdefinitionsȬ datenȱ (Prozessmodelle)ȱ undȱ Prozessausführungsdatenȱ (Protokolldaten)ȱ ansȬ telleȱvonȱeinfachenȱDateisystemenȱvonȱderȱvorangehendenȱGeneration.ȱȱ

4.ȱGenerationȱȱ

Dieȱ vierteȱ Generationȱ vonȱ WFMSȱ erlaubtȱ denȱ Austauschȱ vonȱ ProzessmoȬ dellenȱ undȱ Prozessausführungsdatenȱ zwischenȱ Produktenȱ verschiedenerȱ Hersteller.ȱ

5.ȱGenerationȱ

Derzeitȱ etabliertȱ sichȱ dieȱ fünfteȱ Generationȱ vonȱ WorkflowȬManagementȬ Systemen,ȱdieȱnunmehrȱmeistȱalsȱBPMȬSystemeȱbezeichnetȱwerden.ȱDerȱUnȬ terschiedȱ zuȱ denȱ bisherigenȱ Generationenȱ liegtȱ imȱ Wechselȱ vonȱ ClientȬSerȬ verȬArchitekturenȱ hinȱ zuȱ serviceorientiertenȱ Architekturenȱ mitȱ verteilterȱ Datenhaltung.ȱDieȱKombinationȱvonȱProduktenȱundȱDienstenȱverschiedenerȱ HerstellerȱistȱderȱRegelfall.ȱ

WFMSȱundȱbetriebsȬ wirtschaftlicheȱ Standardsoftwareȱ

EinȱweitererȱAspektȱistȱdieȱIntegrationȱvonȱWFMSȱinȱbetriebswirtschaftlicheȱ Standardsoftwareȱ (vgl.ȱ Beckerȱ etȱ al.,ȱ 1998).ȱ Hierunterȱ istȱ dieȱ Bereitstellungȱ einerȱoberhalbȱderȱbetriebswirtschaftlichenȱFunktionenȱliegendenȱoptionalenȱ Steuerungsschichtȱ zuȱ verstehen.ȱ Sieȱ stehtȱ demȱ Anwenderȱ vonȱ integrierterȱ betrieblicherȱ Standardsoftwareȱ zurȱ ProzessȬSteuerungȱ zurȱ Verfügungȱ (vgl.ȱ Beckerȱetȱal.,ȱ1998,ȱS.ȱ323)ȱundȱüberbrücktȱdieȱhäufigȱfunktionaleȱAusrichtungȱ vonȱ betriebswirtschaftlicherȱ Standardsoftwareȱ durchȱ eineȱ zusätzlicheȱ ProȬ zessȬSteuerung.ȱDerȱAnwenderȱhatȱweiterhinȱdieȱWahlmöglichkeit,ȱdieȱFunkȬ tionenȱ derȱ Standardsoftwareȱ unmittelbarȱ zuȱ nutzenȱ oderȱ aufȱ SteueȬ rungsfunktionenȱ desȱ integriertenȱ WFMSȱ zurückzugreifen.ȱ Einȱ Beispielȱ fürȱ einȱderartigesȱWFMSȱistȱdasȱProduktȱBusinessȱWorkflowȱ(bzw.ȱWebflow)ȱderȱ SAPȱ AG,ȱ dasȱ integralerȱ Bestandteilȱ derȱ betriebswirtschaftlichenȱ StandardȬ softwareȱmySAPȱEnterprise®ȱist.ȱ

ȱ

Referenzarchitekturen und Workflow-Standards

4.2

257

Referenzarchitekturen und Workflow-Standards

Inȱ technologieorientiertenȱ Forschungsbereichen,ȱ dieȱ einenȱ unmittelbarenȱ Marktbezugȱ aufweisenȱ undȱ daherȱ einemȱ raschenȱ technischenȱ Fortschrittȱ unterliegen,ȱ kommtȱ Referenzarchitekturen,ȱ Ȭmodellenȱ undȱ Ȭsystemenȱ eineȱ hoheȱBedeutungȱzu.ȱDerartigeȱReferenzinstrumenteȱdienenȱu.ȱa.ȱderȱVereinȬ heitlichungȱ vonȱ Begriffssystemenȱ undȱ derȱ Abgrenzungȱ undȱ SystematisieȬ rungȱvonȱSystemkomponentenȱ(vgl.ȱGehring,ȱ1998).ȱȱ Dieȱ WorkflowȬManagementȬCoalitionȱ (WfMC)ȱ istȱ eineȱ Vereinigungȱ vonȱ WorkflowȬ Herstellern,ȱAnwendernȱundȱForschungseinrichtungenȱimȱUmfeldȱdesȱWorkȬ ManagementȬ flowȬManagements,ȱ dieȱ u.ȱ a.ȱ einenȱ Vorschlagȱ fürȱ einȱ Referenzmodellȱ entȬ Coalitionȱ(WfMC)ȱ wickeltȱ hat.ȱ Dasȱ Prozesskonzeptȱ derȱ WfMCȱ siehtȱ eineȱ Spezifikationȱ einesȱ Geschäftsprozessesȱ inȱ Formȱ einerȱ Prozessdefinitionȱ vor.ȱ Einȱ Prozessȱ kannȱ zudemȱinȱTeilprozesseȱzergliedertȱwerdenȱundȱausȱAktivitätenȱbestehen,ȱdieȱ manuellȱ ausgeführtȱ werdenȱ oderȱ automatisiertȱ ablaufen.ȱ Manuellȱ ausgeȬ führteȱ Aktivitätenȱ werdenȱ außerhalbȱ derȱ Kontrolleȱ desȱ WFMSȱ abgewickelt,ȱ währendȱautomatisierteȱAktivitätenȱunterȱderȱKontrolleȱdesȱWFMSȱablaufen.ȱ DasȱWFMSȱsteuertȱdieȱautomatisiertenȱAspekteȱdesȱGeschäftsprozessesȱüberȱ Prozessinstanzen,ȱdieȱausȱdenȱProzessdefinitionenȱausgeprägtȱwerden.ȱȱ Dasȱ vonȱ derȱ WFMCȱ entwickelteȱ WorkflowȬReferenzmodellȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ 264ȱundȱPlesums,ȱ2005,ȱS.ȱ20)ȱistȱeinȱmodularesȱArchitekturkonzept,ȱdasȱfünfȱ SchnittstellenȱeinesȱWFMSȱidentifiziertȱundȱspezifiziert.ȱDasȱzentraleȱElementȱ istȱderȱKontrollteil,ȱderȱalsȱWorkflowȬAusführungsserviceȱ(WorkflowȱEnactȬ mentȱ Service)ȱ bezeichnetȱ wird.ȱ Erȱ bestehtȱ ausȱ einerȱ oderȱ mehrerenȱ WorkȬ flowȬEnginesȱ (Scheerȱ undȱ Jost,ȱ 1996).ȱ Eineȱ WorkflowȬEngineȱ istȱ eineȱ SoftȬ warekomponente,ȱ dieȱ eineȱ Laufzeitunterstützungȱ fürȱ dieȱ Ausführungȱ vonȱ Workflowsȱ zurȱ Verfügungȱ stellt.ȱ Sieȱ generiertȱ ausȱ denȱ Prozessdefinitionenȱ Instanzenȱ undȱ arbeitetȱ dieseȱ unterȱ Einbeziehungȱ vonȱ WFMSȬinternenȱ undȱ Ȭ externenȱWerkzeugenȱab.ȱÜberȱsoȱgenannteȱWorkflowȬAPIȱandȱInterchangeȱ Formats,ȱ dieȱ demȱ standardisiertenȱ Funktionsaufrufȱ zwischenȱ SysȬ temkomponentenȱ undȱ derȱ Formatanpassungȱ dienen,ȱ sowieȱ überȱ definierteȱ Schnittstellenȱ kommuniziertȱ derȱ WorkflowȬAusführungsserviceȱ mitȱ fünfȱ anderenȱ Systemkomponenten.ȱ Sieȱ nehmenȱ imȱ Rahmenȱ desȱ WFMSȱ folgendeȱ Aufgabenȱwahr:ȱ Dasȱ Interfaceȱ 1ȱ (Processȱ Definitionȱ Service)ȱ beschreibtȱ dieȱ Integrationȱ vonȱ Interfacesȱ Werkzeugenȱ zurȱ Spezifikationȱ derȱ Prozessmodelle.ȱ Zielȱ istȱ es,ȱ überȱ einȱ MeȬ tamodellȱ zurȱ Prozessbeschreibungȱ Modellierungstoolsȱ unterschiedlicherȱ Herstellerȱeinzubinden.ȱȱ ÜberȱdasȱInterfaceȱ2ȱ(WorkflowȱClientȱApplications)ȱwirdȱdieȱZusammenarȬ beitȱdesȱWorkflowȬAusführungsservicesȱmitȱdenȱAnwendernȱstandardisiert,ȱ dieȱ überȱ WorkflowȬClientȱ Applications,ȱ d.ȱh.ȱ Notifikationsdiensteȱ abgeȬ

ȱ


258ȱ

wickeltȱ werden.ȱ Durchȱ dieȱ Standardisierungȱ derȱ Notifikationȱ kannȱ verhinȬ dertȱ werden,ȱ dassȱ Benutzerȱ inȱ derȱ Praxisȱ inȱ unterschiedlichenȱ Postkörbenȱ nachsehenȱ müssen,ȱ daȱ dieȱ WorkflowȬEngineȱ mitȱ beliebigenȱ –ȱ dieȱ Standardsȱ desȱInterfaceȱ2ȱunterstützendenȱ–ȱWorkflowȬClientsȱzusammenarbeitenȱkann.ȱȱ Dasȱ Interfaceȱ 3ȱ (Invokedȱ Applications)ȱ fasstȱ Standardsȱ zusammen,ȱ dieȱ zurȱ Aktivierungȱ vonȱ allgemeinen,ȱ problemübergreifendenȱ Applikationenȱ wieȱ Hostanwendungenȱ benötigtȱ werden.ȱ Applikationenȱ könnenȱ vollȬȱ oderȱ teilȬ automatisierteȱWorkflowsȱunterstützen.ȱȱ Dasȱ Interfaceȱ 4ȱ (Otherȱ Workflowȱ Enactmentȱ Services)ȱ beschreibtȱ Standards,ȱ dieȱ derȱ „Interoperability”,ȱ d.ȱh.ȱ derȱ Einbindungȱ weitererȱ WorkflowȬAusȬ führungsservicesȱdienen.ȱHierüberȱkönnenȱWorkflowȬEnginesȱunterschiedliȬ cherȱHerstellerȱkombiniertȱwerden.ȱȱ Dasȱ Interfaceȱ 5ȱ (Administrationȱ &ȱ Monitoringȱ Tools)ȱ beinhaltetȱ Standards,ȱ dieȱeineȱEinbindungȱvonȱMonitoringȬȱundȱAnalysewerkzeugenȱinȱdasȱWFMSȱ ermöglichen.ȱȱ Process Defintion Tools

Interface 1

Interface 4

Workflow engine(s)

Interface 5

Administration & Monitoring Tools

Workflow API and Interchange formats

Workflow Enactment Service

Interface 2

Workflow Client Applikations

Other Workflow Enactment Service(s) Workflow Engine(s)

Interface 3

Invoked Applications

Abbildung 264: Referenzmodell der WfMC (vgl. WfMC, 2005) Trotzȱ derȱ starkenȱ Unterstützungȱ durchȱ etablierteȱ Softwareherstellerȱ habenȱ sichȱ dieȱ Standardsȱ derȱ WfMCȱ nochȱ nichtȱ durchgängigȱ durchsetzenȱ können.ȱ Anlässlichȱ einerȱ vomȱ IAOȬZentrumȱ DokumentenȬȱ undȱ WorkflowȬManageȬ mentȱ beimȱ Fraunhoferȱ Institutȱ fürȱ Arbeitswissenschaftȱ undȱ Organisation,ȱ Stuttgart,ȱdurchgeführtenȱStudieȱwurdenȱ94ȱWFMSȱvonȱ79ȱHerstellernȱunterȬ sucht.ȱ Imȱ Dezemberȱ 1996ȱ unterstütztenȱ nurȱ 33ȱ %ȱ dieserȱ Produkteȱ undȱ imȱ

ȱ

Funktionen daraufȱ folgendenȱ Dezemberȱ 1997ȱ lediglichȱ 36ȱ %ȱ dieȱ Standardsȱ derȱ WfMCȱ (IAO,ȱ1998).ȱ Dasȱ ursprünglicheȱ WfMCȬModellȱ wurdeȱ inzwischenȱ weiterentwickeltȱ undȱ WfȬXMLȱ derȱ zunehmendenȱ Bedeutungȱ desȱ Internetsȱ Rechnungȱ getragen.ȱ Soȱ wurdeȱ vonȱ derȱ WfMCȱ derȱ Standardȱ WfȬXMLȱ entwickelt,ȱ mitȱ demȱ sichȱ mehrereȱ Workflowsȱ überȱ dasȱ Internetȱ zuȱ einemȱ durchgängigenȱ Gesamtprozessȱ verȬ bindenȱlassenȱ(vgl.ȱWeber,ȱ2003,ȱS.ȱ345).ȱEinȱVergleichȱdesȱXMLȬAustauschȬ formatesȱ istȱ inȱ Mendlingȱ etȱ al.ȱ (2005)ȱ imȱ Rahmenȱ desȱ Workflowȱ Handbookȱ 2005ȱderȱWfMCȱdokumentiert.ȱ Weitereȱ Standardisierungsbemühungenȱ imȱ Umfeldȱ desȱ Workflowȱ ManageȬ BPMIȱ mentsȱ werdenȱ vonȱ derȱ Businessȱ Processȱ Managementȱ Initiativeȱ (http://www.bpmi.org)ȱ vorangetrieben.ȱ Dieȱ BPMIȱ istȱ einȱ Konsortium,ȱ dasȱ sichȱdieȱEntwicklungȱfreiȱverfügbarerȱStandardsȱfürȱdasȱWorkflowȱManageȬ mentȱzumȱZielȱgesetztȱhat.ȱSieȱbeschäftigtȱsichȱvorȱallemȱmitȱXMLȬbasiertenȱ Standards.ȱ Dieȱ Businessȱ Processȱ Modelingȱ Notationȱ (http://www.bpmn.org)ȱ istȱ eineȱ BPMNȱ grafischeȱ Modellierungssprache,ȱ dieȱ vonȱ mehrerenȱ Herstellernȱ vonȱ WorkȬ flowȬManagementȬSystemenȱ unterstütztȱ wird.ȱ Sieȱ umfasstȱ zahlreicheȱ DiagȬ rammtypenȱfürȱunterschiedlicheȱEinsatzzwecke.ȱ WeitereȱIntegrationsbemühungenȱgehenȱvomȱKonzeptȱderȱEnterpriseȱAppliȬ EAIȱ cationȱ Integrationȱ (EAI)ȱ aus.ȱ Hierunterȱ istȱ dieȱ unternehmensweiteȱ VerȬ knüpfungȱ vonȱ Applikationenȱ aufȱ verschiedenenȱ Plattformenȱ entlangȱ denȱ Geschäftsprozessenȱ zuȱ verstehen.ȱ Derȱ seitȱ Jahrenȱ u.ȱa.ȱ vonȱ SoftwareherȬ stellernȱ propagierteȱ EAIȬAnsatzȱ verbindetȱ daherȱ dieȱ organisatorischeȱ ProȬ zessȬSichtȱ mitȱ derȱ technischenȱ Sichtweiseȱ derȱ InformationssystemȬArchitekȬ turȱ(vgl.ȱAier/Schönherr,ȱ2006,ȱS.ȱ189).ȱȱ ȱ

4.3

Funktionen

4.3.1

Überblick

Unterschiedlicheȱ Auffassungenȱ existierenȱ nichtȱ nurȱ bezüglichȱ desȱ Begriffsȱ Funktionalitätȱȱ einesȱWFMS,ȱsondernȱauchȱinȱBezugȱaufȱseineȱFunktionalitätȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱJungȬ inger/Karagiannis,ȱ2002,ȱS.ȱ347).ȱHäufigȱwirdȱdieȱFunktionalitätȱeinesȱkonkreȬ tenȱ WFMSȱ durchȱ dieȱ Betonungȱ einesȱ bestimmtenȱ Aspektes,ȱ wieȱ z.ȱB.ȱ dieȱ Dokumentenverwaltung,ȱ geprägt.ȱ Abbildungȱ 265ȱ gibtȱ einenȱ Überblickȱ überȱ dieȱ Funktionenȱ einesȱ WorkflowȬManagementȬSystems,ȱ dieȱ inȱ denȱ nachȬ folgendenȱAbschnittenȱerläutertȱwerden.ȱ

ȱ

259


260ȱ ȱ

Funktionen eines WFMS

Modellierung und Simulation vonȱ Workflows

ȱ

Modellierung der Aufbauorganisation

(Organisationsmodellierung)

ȱ

Modellierung der Ablauforganisation

(Workflowmodellierung) ȱ Modellierung der Applikationsintegration

ȱ

(Applikationsmodellierung)

ȱ Datenintegration Modellierung der (Datenmodellierung) ȱ

Simulation und Analyse der Workflowmodelle

Instanzierung und Ausführung von Workflows

Monitoring laufender Vorgänge und Analyse ausgeführter Vorgänge

Instanziierung von Vorgängen aus Workflowmodellen

Bereitstellung von Statusinformationen laufender Vorgänge

Rollenauflösung zur Aktivitätsträgerermittlung

Bereitstellung von Ressourcenauslastungen (Personal, Applikationen)

Information der Aktivitätsträger (Worklist)

Überwachung von Vorgangswiedervorlagen (Zeitbezogene Trigger)

Synchronisation der Aktivitätsträger

Bereitstellung von Abweichungen zwischen Workflowmodell und Ausführung

Aufruf und ggf. Parametrisierung von Applikationen Verwaltung der Workflowdaten Erzeugung von Protokolldaten

Abbildung 265: Funktionen eines WFMS

4.3.2

Modellierung und Simulation von Workflows

Vorȱ derȱ WorkflowȬAusführungȱ stehtȱ dieȱ Spezifizierungȱ derȱ notwendigenȱ Workflowmodelle.ȱWFMSȱkoordinierenȱdenȱEinsatzȱvonȱPersonenȱundȱProgȬ rammen.ȱNebenȱderȱModellierungȱderȱAblauforganisationȱsindȱdieȱModellieȬ rungȱ derȱ Aufbauorganisationȱ sowieȱ dieȱ Integrationȱ vonȱ Applikationenȱ undȱ Datenȱerforderlich.ȱZudemȱsindȱdieȱWorkflowȬModelleȱvorȱderȱAusführungȱ formalȱundȱinhaltlichȱzuȱüberprüfen.ȱȱ Modellierungȱ Aufbauorganisationȱ

WFMSȱ müssenȱ „wissen“,ȱ welcheȱ Mitarbeiterȱ imȱ Unternehmenȱ fürȱ welcheȱ Aufgabenȱ verantwortlichȱ sind.ȱ Ausȱ diesemȱ Grundeȱ istȱ esȱ erforderlich,ȱ dieȱ Aufbauorganisationȱsehrȱdetailliertȱzuȱspezifizieren.ȱȱ DieȱModellierungȱderȱAufbauorganisationȱsollȱexemplarischȱanȱeinemȱPraxisȬ beispielȱ erläutertȱ werden.ȱ Alsȱ Beispielȱ dientȱ dasȱ WorkflowȬManagementȬ Systemȱ„Workparty“ȱ(FirmaȱSiemensȬNixdorf).ȱEsȱerlaubtȱdieȱAbbildungȱvonȱ Organisationseinheiten,ȱ Stellen,ȱ Rollen,ȱ Kompetenzenȱ undȱ Mitarbeitern.ȱ DanebenȱunterstütztȱesȱdieȱModellierungȱvonȱRessourcenȱwieȱArbeitsmitteln,ȱ Werkzeugen,ȱ Gerätenȱoderȱ Programmen.ȱ DasȱinȱAbbildungȱ266ȱdargestellteȱ ERMȬModellȱ zeigtȱ dieȱ Beziehungenȱ derȱ Objekteȱ desȱ WorkPartyȬOrganisatiȬ onsmodellsȱ(vgl.ȱSNI,ȱ1995,ȱS.ȱ5ȱundȱBecker/Rosemann,ȱ1996,ȱS.ȱ15).ȱȱ

ȱ

Funktionen

261 Adreßkonstrukt 1

enthält

enthält enthält mc Rolle (i. S. Stellentyp)

mc ist zugeordnet c c Stelle c mc

mc 1 Organisations- 1 einheit mc

gehört zu

mc

ist unterstellt

ist zugeordnet

mc ist zugeordnet

mc mc

Ressource

mc

greift zu

mc

Stammstelle

Mitarbeiter ist besetzt von

mc

wird vertreten von

mc

mc

1

mc

mc

Kompetenz

mc

ist zuständig

mc

Aufgabe

mc gehört zu

ȱ

Abbildung 266: Praxisbeispiel Workparty-Organisationsmodell ȱ Dieȱ Darstellungȱ vonȱ Organisationsmodellenȱ istȱ herstellerspezifisch.ȱ Einȱ BeiȬ spielȱ zeigtȱ Abbildungȱ 267ȱ (vgl.ȱ Klinke,ȱ 2002),ȱ inȱ derȱ dasȱ WFMSȱ COSAȱ verȬ wendetȱ wird.ȱ Dieȱ Abteilungȱ „Vertriebsleitung“ȱ bestehtȱ ausȱ denȱ UnterȬ gruppenȱ „Vertrieb_Lateinamerika“,ȱ „Vertrieb_Asien“ȱ undȱ „VerȬ trieb_Europa“.ȱ Dieȱ Leiterȱ („dm“,ȱ „rp“,ȱ „fr“)ȱ dieserȱ Gruppenȱ gehörenȱ zurȱ Abteilungȱ Vertriebsleitungȱ undȱ verfügenȱ überȱ dieȱ Rechteȱ dieserȱ Abteilung.ȱ DieȱGruppenmitgliederȱ(z.ȱB.ȱ„Mayer“,ȱ„Schmitz“)ȱbesitzenȱnurȱRechteȱihrerȱ Gruppeȱ(„Vertrieb_Lateinamerika“).ȱ

ȱ


262ȱ

ȱ

Abbildung 267: Organisationsmodellierung mit COSA-Workflow (Klinke, 2002) Nebenȱ derȱ grafischenȱ Darstellungȱ derȱ Hierarchiebeziehungenȱ sindȱ weitereȱ Detailsȱ (z.ȱB.ȱ Nameȱ bzw.ȱ Bezeichnung,ȱ Abteilung,ȱ Kompetenzen)ȱ zuȱ denȱ Mitarbeiternȱ bzw.ȱ Abteilungenȱ zuȱ erfassen.ȱ Üblicherweiseȱ wirdȱ diesȱ inȱ TaȬ bellenformȱ durchgeführt.ȱ Einȱ Beispielȱ fürȱ dieȱ Erfassungȱ solcherȱ Datenȱ mitȱ demȱ BenutzerȬEditorȱ desȱ WFMSȱ COSAȱ istȱ inȱ Abbildungȱ 267ȱ zuȱ finden.ȱ Dieȱ linkeȱSeiteȱderȱDarstellungȱzeigtȱeinȱeinfachesȱOrganisationsmodell.ȱAufȱderȱ rechtenȱSeiteȱsindȱDetailsȱzumȱMitarbeiterȱ„ag“ȱdargestellt.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

Abbildung 268: Modellierungsdetails (COSA-Benutzereditor)

ȱ

Funktionen

263

DieȱKomplexitätȱderȱProzessmodellierungȱaufȱderȱWorkflowȬEbeneȱsollȱinȱFortȬ Modellierungȱderȱ setzungȱdesȱWorkpartyȬBeispielesȱdemonstriertȱwerden.ȱDieȱAbbildungȱ 269ȱ Ablauforganisationȱ zeigtȱdasȱWorkPartyȱzugrundeȱliegendeȱProzessmodellȱ(vgl.ȱBecker/Rosemann,ȱ 1996,ȱS.ȱ19).ȱȱ Prozeß

m

enthält

Anlage

mc m

m

enthält

mc

mc

Programmsequenz m

m

enthält

enthält

mc

mc

Programm

mc

Aktivitätensequenz

Aktivität

mc

Akte

28 c

mc

mc c

mc referenziert

Adreßausdruck

1

mc

enthält

enthält

1

c

Programmaktivität 28

mc

c manuelle Aktivität

c Teilprozeß

mc 1

Attribut

m Vorgangsparameter

mc

mc

ȱ

Abbildung 269: Praxisbeispiel Workparty-Prozessmodell BEISPIEL: REISEKOSTENABRECHNUNG MIT COSA Ein Beispiel für die Modellierung eines Workflows (Reisekostenabrechnung) mit dem WFMS COSA (Hersteller: Transflow GmbH, Pulheim) ist in Abbildung 270 (vgl. Klinke, 2002) dargestellt. Der Workflow „Reisekostenabrechnung“ besitzt eine Start- und eine Endaktivität. Nach der Startaktivität folgt der Zustandsknoten „ok“. Nun folgt die Aktivität „Eingang_Antrag“. An dieser Stelle werden die Eingänge der Anträge registriert. Es folgt der Zustandsknoten „bestätigt“. Die nächste Aktivität ist „Überprüfen“. Die Anträge werden auf Vollständigkeit und Bewilligung überprüft. Der Zustandsknoten „fertig“ tritt auf mit der Anfrage nach fehlenden Belegen. Der Anwender hat die Wahl zwischen "Ja" oder "Nein". Antwortet er mit „Nein“, wird die Aktivität „Freigabevorbereitung“ gestartet. Antwortet er mit "Ja" folgt die Aktivität „Belege_anfordern“. Beide Aktivitäten können den Zustandsknoten „Komplett“

ȱ


264ȱ

aktivieren. Die Aktivität, die nach dem Zustandsknoten „Komplett“ folgt, ist die Freigabe. Diese Aktivität gibt den Antrag frei zur Buchung. Es folgen noch die Zustandsknoten EndOf_Reisekostenabrechnung_VT.

erledigt

und

die

Endaktivität

ȱ

Abbildung 270: Ablaufmodellierung mit COSA-Workflow (Klinke, 2002) Modellierungȱderȱ ApplikationsȬȱundȱ Datenintegrationȱ

Dasȱ WFMSȱ mussȱ ggf.ȱ inȱ Abhängigkeitȱ vonȱ derȱ zuȱ erfüllendenȱ Aufgabeȱ zurȱ Laufzeitȱ „wissen“,ȱ welchesȱ Programmȱ zurȱ Unterstützungȱ desȱ Anwendersȱ geladenȱ werdenȱ mussȱ undȱ welcheȱ Datenȱ zurȱ Verfügungȱ gestelltȱ werdenȱ müssen.ȱ Hierzuȱ müssenȱ jeȱ Workflowschrittȱ Angabenȱ überȱ aufzurufendeȱ Programmeȱ undȱ bereitzustellendeȱ Datenȱ gemachtȱ werden.ȱ Diesȱ geschiehtȱ üblicherweiseȱinȱTabellenform.ȱEinȱBeispielȱfürȱdieȱModellierungȱderȱDatenȬ integrationȱ liefertȱ Abbildungȱ 271.ȱ Dortȱ istȱ eineȱ Attributdefinitionȱ mitȱ Hilfeȱ desȱCOSAȬWFMSȱzuȱsehen.ȱ

ȱ

Funktionen

265

ȱ

Abbildung 271: Attributdefinition mit COSA-Workflow (©Transflow GmbH) Dieȱ Simulationȱ dientȱ derȱ formalenȱ Prüfungȱ derȱ Lauffähigkeitȱ undȱ derȱ ErȬ Simulationȱundȱ mittlungȱ derȱ Effizienzȱ einesȱ WorkflowȬModellsȱ hinsichtlichȱ derȱ ZielvorgaȬ Analyseȱ ben.ȱ Einȱ WFMSȱ sollteȱ daherȱ Funktionenȱ bereitstellen,ȱ umȱ dieȱ Lauffähigkeitȱ einesȱWorkflowȬModellsȱvorabȱzuȱtestenȱundȱdieȱerzielbarenȱErgebnisseȱ(ProȬ zessdurchlaufzeiten,ȱProzesskosten,ȱMitarbeiterauslastung)ȱzuȱanalysieren.ȱ

4.3.3

Instanziierung und Ausführung von Workflows

ZurȱAusführungȱderȱWorkflowȬModelleȱsindȱvomȱWFMSȱkonkreteȱfallbezoȬ geneȱ Vorgängeȱ zuȱ instanziieren.ȱ Dieȱ Rollenauflösungȱ ermitteltȱ fürȱ jedenȱ TeilschrittȱgeeigneteȱundȱverfügbareȱBearbeiterȱundȱdieȱerforderlichenȱAppȬ likationenȱ unterȱ Beachtungȱ vonȱ dynamischenȱ Restriktionenȱ wieȱ demȱ AnȬ wesenheitsstatusȱ derȱ Mitarbeiterȱ oderȱ Störungenȱ beiȱ derȱ ApplikationsverȬ fügbarkeit.ȱPersonelleȱAktivitätsträgerȱwerdenȱvomȱWFMSȱüberȱanstehendeȱ Aufgabenȱ informiert,ȱ d.ȱh.ȱ jedemȱ Bearbeiterȱ wirdȱ eineȱ Worklistȱ mitȱ denȱ zuȱ erledigendenȱ Aufgabenȱ übergeben.ȱ Fallsȱ mehrereȱ Bearbeiterȱ inȱ Frageȱ komȬ men,ȱ mussȱ eineȱ Synchronisationȱ derȱ Bearbeiterȱ erfolgen.ȱ Maschinellȱ unterȬ stützteȱWorkflowsȱerfordernȱes,ȱdassȱunterȱKontrolleȱdesȱWFMSȱProgrammeȱ gestartetȱ undȱ ggf.ȱ mitȱ Parameternȱ versorgtȱ werdenȱ (Jablonski,ȱ 1996).ȱ Zuȱ diesemȱ Zweckȱ mussȱ dasȱ WFMSȱ geeigneteȱ Integrationswerkzeugeȱ bereitȬ stellen.ȱ Damitȱ verbundenȱ istȱ auchȱ dieȱ Verwaltungȱ derȱ anfallendenȱ WorkȬ flowȬDaten,ȱdieȱteilweiseȱdurchȱdieȱaufgerufenenȱApplikationenȱbereitgestelltȱ werden.ȱ Währendȱ derȱ Ausführungȱ vonȱ Workflowsȱ erzeugtȱ dasȱ WFMSȱ ProȬ

ȱ


266ȱ

tokolldatenȱ (Auditȱ Trail),ȱ dieȱ Basisinformationenȱ fürȱ eineȱ spätereȱ Analyseȱ derȱArbeitsabläufeȱliefern.ȱ

4.3.4

Monitoring und Analyse

NebenȱderȱpassivenȱBereitstellungȱvonȱStatusinformationenȱüberȱdieȱlaufenȬ denȱ Vorgängeȱ sowieȱ dieȱ Auslastungȱ derȱ Ressourcen,ȱ insbesondereȱ desȱ PerȬ sonalsȱ undȱ derȱ integriertenȱ Applikationen,ȱ sindȱ vomȱ WFMSȱ auchȱ aktiveȱ Überwachungsaufgabenȱ wahrzunehmen.ȱ Sieȱ betreffenȱ insbesondereȱ dieȱ Überwachungȱ derȱ StartȬȱ undȱ EndeȬTermineȱ vonȱ Vorgängenȱ sowieȱ vonȱ vorȬ gangsbezogenenȱ Wiedervorlagenȱ dieȱ durchȱ dieȱ Bearbeiterȱ erzeugtȱ wurden.ȱ Vorgänge,ȱ dieȱ inȱ Bearbeitungȱ sind,ȱ könnenȱ gegebenenfallsȱ überȱ mehrereȱ Tageȱ hinwegȱ vonȱ einemȱ Bearbeiterȱ „blockiert”ȱ werden,ȱ wennȱ dieserȱ z.ȱB.ȱ wegenȱKrankheitȱnichtȱverfügbarȱist.ȱInȱsolchenȱFällenȱmussȱdasȱWFMSȱAusȬ nahmeroutinenȱ aktivieren,ȱ welcheȱ dieȱ Bearbeitungȱ durchȱ einenȱ anderenȱ Bearbeiterȱ(Stellvertreter)ȱvorsehen.ȱVonȱderȱÜberwachungȱzuȱunterscheidenȱ istȱdieȱnachträglichȱdurchgeführteȱProzessanalyse.ȱSieȱerstrecktȱsichȱz.ȱB.ȱaufȱ dieȱ angefallenenȱ Prozesskostenȱ derȱ instanziiertenȱ Workflows,ȱ dieȱ mitȱ denȱ aufgrundȱdesȱWorkflowȬModellsȱkalkuliertenȱSollȬKostenȱverglichenȱwerdenȱ könnenȱ undȱ beiȱ Überschreitungȱ vorgegebenerȱ Schwellwerteȱ dieȱ VeranȬ lassungȱvonȱMaßnahmenȱzurȱFolgeȱhabenȱkönnen.ȱȱ

BEISPIEL: REISEKOSTENABRECHNUNG Als Beispiel sei hier ein Workflow für die Reisekostenabrechnung genannt, innerhalb dessen der Vorgesetzte eines Reisenden vom WFMS dann informiert wird, wenn die aufsummierten Reisekosten des Reisenden einen zuvor festgelegten Schwellwert überschreiten. Einenȱ kleinenȱ Einblickȱ inȱ dieȱ Möglichkeitenȱ desȱ WorkflowȬMonitoringȱ gibtȱ Abbildungȱ 272.ȱ Dortȱ istȱ derȱ „ActivityȬMonitor“ȱ desȱ WFMSȬSystemsȱ COSAȱ dargestellt,ȱmitȱdessenȱHilfeȱlaufendeȱWorkflowsȱüberwachtȱwerdenȱkönnen.ȱ

ȱ

Client-/Server-Architektur für WFMS

267

ȱ

Abbildung 272: Workflow-Monitoring mit COSA-Workflow (© Transflow GmbH)

4.4


4.4.1

Client-/Server-Schichtenmodell

EinȱClientȬ/ServerȬSystemȱbestehtȱausȱzweiȱlogischenȱKomponenten:ȱȱEinemȱ oderȱ mehrerenȱ Clients,ȱ welcheȱ dieȱ Servicesȱ undȱ Datenȱ desȱ Serversȱ inȱ AnȬ spruchȱ nehmenȱ undȱ einemȱ Server,ȱ derȱ Servicesȱ undȱ Datenȱ bereitstelltȱ (vgl.ȱ Bengel,ȱ2002,ȱS.ȱ29).ȱImȱFolgendenȱwirdȱvonȱeinerȱClientȬ/ServerȬArchitekturȱ fürȱ WFMSȱ ausgegangen,ȱ dieȱ aufȱ einerȱ Aufgabenteilungȱ zwischenȱ demȱ ProȬ zesssteuerndenȱWFMSȱundȱdenȱzurȱUnterstützungȱaufgerufenenȱApplikatioȬ nenȱbasiertȱ(vgl.ȱAbbildungȱ273).ȱȱ

ȱ


268ȱ

Präsentationsschicht

WorkflowClients

ApplikationsClients

Verarbeitungsschicht

Workflow verarbeitungsmodule

Applikationsverarbeitungsmodule

Datenzugriffsschicht

Workflowbasiertes Informationssystem

WorkflowRepository

ApplikationsDBMS

WFMS

Applikationssystem

Abbildung 273: Client-/Server-Schichtenmodell für WFMS Schichtenȱȱ

Dasȱ ClientȬ/ServerȬKonzeptȱ unterscheidetȱ jeweilsȱ inȱ dieȱ Schichtenȱ PräsentaȬ tion,ȱ problembezogeneȱ Verarbeitungȱ undȱ Datenzugriff.ȱ Dieȱ PräsentationsȬ schichtȱ beinhaltetȱ dieȱ Bedieneroberflächeȱ undȱ dientȱ derȱ Benutzerführungȱ undȱ Ȭinteraktion.ȱ Derȱ WorkflowȬClientȱ alsȱ Bestandteilȱ derȱ PräsentationsȬ schichtȱ stelltȱ demȱ Benutzerȱ Dialogprogrammeȱ zurȱ Verfügung,ȱ mitȱ denenȱ erȱ dieȱ Prozesssteuerungȱ durchführenȱ kann.ȱ Zunehmendȱ findenȱ WebȬClientsȱ Verwendung,ȱ dieȱ überȱ Standardbrowserȱ aufgerufenȱ werdenȱ können.ȱ Dieȱ ApplikationsȬClientsȱ stellenȱ Dialogprogrammeȱ fürȱ dieȱ problembezogeneȱ Ausführungȱ derȱ Funktionenȱ zurȱ Verfügung,ȱ dieȱ vonȱ denȱ Programmenȱ derȱ Applikationsmoduleȱ durchgeführtȱ werden.ȱ ApplikationsȬClientsȱ werdenȱ alsȱ Bestandteilȱ einesȱ workflowgesteuertenȱ Prozessesȱ problembezogenȱ vomȱ WorkflowȬClientȱaufgerufen,ȱd.ȱh.ȱsieȱliegenȱausȱSichtȱdesȱBenutzersȱ„unterȬ halb”ȱdesȱWorkflowȬClients.ȱDieȱobersteȱBenutzerschnittstelleȱfürȱdenȱBenutȬ zerȱ istȱ derȱ WorkflowȬClient,ȱ derȱ jeȱ nachȱ Aufgabenstellungȱ ApplikationsȬ Clientsȱ aufruftȱ undȱ demȱ Bearbeiterȱ zurȱ Verfügungȱ stellt.ȱ Dieȱ Schichtȱ derȱ problembezogenenȱ Verarbeitungȱ stelltȱ Funktionenȱ fürȱ dieȱ Prozesssteuerungȱ bzw.ȱAusführungȱderȱAufgabenȱbereit.ȱDieȱWorkflowȬVerarbeitungsmoduleȱ rufenȱ hierzuȱ ggf.ȱ Applikationsverarbeitungsmoduleȱ auf.ȱ Dieȱ DatenzugriffsȬ schichtȱ alsȱ untersteȱ Ebeneȱ einerȱ ClientȬ/ServerȬArchitekturȱ dientȱ derȱ VerȬ waltungȱ derȱ WorkflowȬDatenȱ desȱ WFMSȱ sowieȱ derȱ Applikationsdatenȱ derȱ Applikationssysteme.ȱ

ȱ


269

AnȱdiesemȱSchichtenmodellȱorientiertȱsichȱdasȱinȱAbbildungȱ274ȱvorgestellteȱ vereinfachteȱ Beispielȱ fürȱ eineȱ workflowbasierteȱ Vertriebsabwicklung.ȱ Sieȱ bestehtȱ ausȱ demȱ WFMSȱ COSAȬWorkflowȱ undȱ mehrerenȱ ApplikationsmoȬ dulenȱdesȱApplikationssystemsȱSAP®ȱERPȱsowieȱderȱTextverarbeitungsappȬ likationȱ Microsoftȱ Word.ȱ Alsȱ Datenbankmanagementsystemȱ (DBMS)ȱ wirdȱ fürȱ dasȱ Applikationssystemȱ SAP®ȱ ERPȱ dasȱ Datenbankproduktȱ Oracle,ȱ fürȱ dasȱ WFMSȱ COSAȱ eineȱ InformixȬDatenbankȱ undȱ fürȱ Microsoftȱ Wordȱ dasȱ Filesystemȱ desȱ Betriebssystemsȱ Windowsȱ XPȱ eingesetzt.ȱ Dasȱ PCȬProgrammȱ SAPGUI®ȱ stelltȱ dieȱ ClientȬFunktionenȱ desȱ SAPȬSystemsȱ aufȱ PCȬPlattformenȱ zurȱ Verfügung.ȱ Dasȱ Produktȱ COSAȱ stelltȱ eigeneȱ ClientȬProzesseȱ zurȱ VerfüȬ gung,ȱwährendȱderȱWordȬClientȱinȱdieȱPCȬApplikationȱintegriertȱist.ȱ

Präsentationsschicht

COSA-Workflow Clients

Verarbeitungsschicht

COSA-Workflow Laufzeitprozesse

Datenzugriffsschicht

Workflowbasierte Vertriebsabwicklung

InformixDBMS

OracleDBMS

Windows XP Filesystem

COSA-Workflow

SAP® ERP

MS Office

SAPGUIClient

SAPModule SD Vertrieb MM Logistik FI Finanzen

PC-Client

Microsoft Word Textverarbeitung

Abbildung 274: Anwendung des Schichtenmodells.

4.4.2

Rahmenarchitektur

Imȱ Folgendenȱ wirdȱ eineȱ allgemeingültige,ȱ vonȱ konkretenȱ Produktenȱ abstraȬ hierendeȱ Rahmenarchitekturȱ fürȱ WFMSȱ vorgestellt.ȱ Sieȱ beschreibtȱ dieȱ notȬ wendigenȱKomponentenȱeinesȱWFMS,ȱihreȱAufgabenȱundȱZusammenwirkenȱ sowieȱdieȱEinbindungȱvonȱApplikationen.ȱDerȱinȱAbbildungȱ275ȱdargestellteȱ Vorschlagȱ einerȱ Rahmenarchitekturȱ fürȱ WFMSȱ gehtȱ zunächstȱ vonȱ demȱ inȱ Abbildungȱ 273ȱ vorgestelltenȱ ClientȬ/ServerȬSchichtenmodellȱ aus.ȱ Dieȱ dortȱ beschriebenenȱHauptkomponentenȱwerdenȱweiterȱverfeinertȱundȱlassenȱnunȱ einzelneȱ Komponentenȱ derȱ PräsentationsȬ,ȱ VerarbeitungsȬȱ undȱ DatenbeȬ reitstellungsschichtȱdesȱWFMSȱerkennen.ȱȱ

ȱ


270ȱ

Dieȱ Funktionenȱ derȱ PräsentationsȬȱ undȱ Verarbeitungskomponentenȱ vonȱ WFMSȱ werdenȱ imȱ Folgendenȱ erläutert,ȱ dieȱ Funktionenȱ derȱ DatenzugriffsȬ komponentenȱkönnenȱalsȱbekanntȱvorausgesetztȱwerden.ȱȱ

Modellierungsund AnalyseClient

ApplikationsClient

Modellierungskomponente

Analysekomponente

Workflow Client

Simulationskomponente

AdministrationsClient

Administrationskomponente

Datenzugriffskomponenten

Verarbeitungskomponenten

Präsentationskomponenten

RahmenȬȱ architekturȱ

Systemdaten

Simulationsdaten

Modelldaten

Analysedaten

Rollenauflösungskomponente

Steuerungskomponente (WorkflowEngine)

Integrationskomponente

Ausführungsdaten

Workflow-Daten

Applikationskomponente

Work- Appliflow- kationsrele- daten vant

Workflow-Repository

DBMS

Workflow-Management-System

Applikationsssystem

Abbildung 275: Rahmenarchitektur für WFMS

4.4.3

Präsentationskomponenten

DieȱClientȬTypenȱderȱPräsentationsschichtȱkönnenȱabhängigȱvonȱderȱAufgaȬ benstellungȱ einzelnenȱ Benutzergruppenȱ zugeordnetȱ werden.ȱ Derȱ AdȬ ministrationsȬClientȱ istȱ dasȱ Werkzeugȱ desȱ Systemadministrators.ȱ Erȱ verȬ schafftȱ demȱ Administratorȱ einenȱ interaktivenȱ Zugangȱ zurȱ AdministrationsȬ komponenteȱ desȱ WFMS.ȱ Derȱ AdministrationsȬClientȱ erlaubtȱ esȱ demȱ Administratorȱ beispielsweise,ȱ dieȱ laufendenȱ Vorgängeȱ derȱ Bearbeiterȱ zuȱ überprüfenȱundȱhinsichtlichȱdesȱweiterenȱAblaufesȱzuȱbeeinflussen.ȱSoȱkannȱ derȱAdministratorȱbeispielsweiseȱdieȱBearbeitungȱeinesȱlaufendenȱVorgangesȱ abbrechen.ȱȱ Modelliererȱ

Derȱ Modelliererȱ arbeitetȱ mitȱ demȱ ModellierungsȬȱ undȱ AnalyseȬClient,ȱ derȱ grafischeȱEditorenȱfürȱdieȱModellierungȱundȱSimulationȱsowieȱKomponentenȱ zurȱ Analyseȱ bereitstellt.ȱ DieȱAnalyseprogrammeȱ beschränkenȱ sichȱ nichtȱnurȱ aufȱdenȱBuiltȬTimeȬAnteilȱeinesȱWFMSȱ(ModellierungȱundȱSimulation),ȱsonȬ dernȱ beziehenȱ auchȱ dieȱ Analyseȱ derȱ ausgeführtenȱ Workflowsȱ mitȱ ein.ȱ Dieȱ Abbildungȱ276ȱzeigtȱbeispielhaftȱdenȱModellierungsȬȱundȱAnalyseȬClientȱdesȱ WFMSȱPowerworkȱderȱFirmaȱPowerworkȱAG.ȱ

ȱ


Abbildung 276: Modellierungs-Client (Powerwork AG) Derȱ WorkflowȬClientȱ istȱ ausȱ Sichtȱ desȱ Bearbeitersȱ dieȱ obersteȱ Schichtȱ desȱ WFMS.ȱDerȱBearbeiterȱinteragiertȱüberȱdenȱWorkflowȬClientȱmitȱdemȱWFMS.ȱ Erȱ wirdȱ überȱ vonȱ ihmȱ auszuführendeȱ Vorgängeȱ informiert,ȱ kannȱ dieseȱ anȬ nehmenȱundȱausführenȱoderȱanȱandereȱBearbeiterȱweiterleiten.ȱFürȱcomputeȬ runterstützteȱ Workflowsȱ erhältȱ derȱ Bearbeiterȱ vomȱ WorkflowȬClientȱ UnȬ terstützungȱ inȱ derȱ Form,ȱ dassȱ derȱ jeweilsȱ notwendigeȱ ApplikationsȬClientȱ aufgerufenȱ undȱ ggf.ȱ mitȱ Übergabeparameternȱ undȱ Prozessinformationenȱ versorgtȱ wird.ȱ Üblicherweiseȱ enthältȱ derȱ WorkflowȬClientȱ inȱ realenȱ WFMSȱ Funktionen,ȱdieȱelektronischenȱPostkörbenȱnachempfundenȱsind.ȱȱ

BEISPIEL ELEKTRONISCHER POSTKORB Posteingang für unerledigte Vorgänge, Zwischenablage für in Bearbeitung befindliche Vorgänge, Postausgang für erledigte oder weitergeleitete Vorgänge Dieȱ Abbildungȱ 277ȱ zeigtȱ denȱ WorkflowȬClientȱ vonȱ Powerwork,ȱ derȱ inȱ dasȱ ElectroincȬMailȬSystemȱ Outlookȱ derȱ Firmaȱ Microsoftȱ eingebettetȱ ist.ȱ DargeȬ stelltȱ sindȱ einȱ elektronischesȱ Urlaubsantragsformularȱ sowieȱ einigeȱ typischeȱ Bildelementeȱ fürȱ Eingangskörbeȱ undȱ Bearbeitungsfunktionenȱ (Powerwork,ȱ 2001).ȱ

ȱ

271


272ȱ

Abbildung 277: Workflow-Client (Powerwork AG) Nebenȱ demȱ WorkflowȬClientȱ desȱ WFMSȱ werdenȱ ApplikationsȬClientsȱ vomȱ Bearbeiterȱ eingesetzt.ȱ ApplikationsȬClientsȱ dienenȱ derȱ problembezogenenȱ Benutzerinteraktionȱ undȱ stellenȱ dieȱ jeweiligeȱ Ausführungsfunktionalitätȱ fürȱ denȱ Bearbeiterȱ bereit.ȱ Fürȱ Vorgänge,ȱ derenȱ Bearbeitungȱ derȱ Kontrolleȱ desȱ WFMSȱunterliegen,ȱwirdȱeinȱggf.ȱerforderlicherȱApplikationsȬClientȱindirektȱ überȱdenȱWorkflowȬClientȱdesȱWFMSȱdemȱBearbeiterȱbereitgestellt.ȱ

4.4.4

Verarbeitungskomponenten

Verarbeitungskomponentenȱ stellenȱ Programmfunktionenȱ fürȱ problembezoȬ geneȱ Verarbeitungsfunktionenȱ bereit.ȱ Sieȱ werdenȱ vonȱ derȱ jeweiligenȱ BenutȬ zergruppeȱ ausschließlichȱ überȱ dieȱ zugeordnetenȱ Clientsȱ derȱ PräsentationsȬ schichtȱverwendet.ȱ AdministrationsȬ komponenteȱȱ

Dieȱ Administrationskomponenteȱ stelltȱ Programmeȱ zurȱ Systeminstallationȱ undȱ Betriebȱ desȱ WFMSȱ zurȱ Verfügung.ȱ Hierzuȱ gehörenȱ dieȱ Verwaltungȱ vonȱ BeȬ nutzerdatenȱ (Benutzernamen,ȱ Zugriffsrechte,ȱ Passwörterȱ usw.),ȱ dieȱ VerwalȬ tungȱ desȱ WorkflowȬRepositoryȱ sowieȱ dieȱ Verwaltungȱ vonȱ SchnittstelleninȬ formationenȱfürȱdenȱAufrufȱvonȱApplikationsprogrammen.ȱȱ

ModellierungsȬ komponenteȱ

Dieȱ Werkzeugeȱ desȱ Modellierersȱ werdenȱ durchȱ dieȱ ModellierungsȬ,ȱ SimulaȬ tionsȬȱ undȱ Analysekomponentenȱ bereitgestellt.ȱ Sieȱ stelltȱ dieȱ erforderlicheȱ Programmfunktionalitätȱ fürȱ dieȱ Modellierungȱ (WorkflowȬ,ȱ OrganisationsȬ,ȱ FunktionsȬȱ undȱ Datenmodellierung)ȱ zurȱ Verfügung.ȱ Dieȱ Modelldatenȱ werȬ

ȱ

Client-/Server-Architektur für WFMS denȱimȱWorkflowȬRepositoryȱabgelegtȱundȱdienenȱfürȱdieȱProzessausführungȱ alsȱ Ausgangsbasisȱ imȱ Sinneȱ einesȱ „WorkflowȬProgramms”.ȱ Dieȱ ModellieȬ rungskomponenteȱ istȱ daherȱ vergleichbarȱ mitȱ demȱ Programmeditorȱ einesȱ Softwareentwicklungswerkzeuges.ȱ Aufgabeȱ derȱ Simulationskomponenteȱ istȱ dieȱ einfacheȱ oderȱ mehrfache,ȱ ggf.ȱ SimulationsȬ zeitlichȱ gestaffelteȱ probeweiseȱ Ausführungȱ derȱ WorkflowȬModelleȱ mitȱ demȱ komponenteȱ Ziel,ȱdieȱKorrektheitȱundȱEffizienzȱdesȱModellsȱzuȱverifizieren.ȱVerzweigunȬ genȱimȱKontrollflussȱmüssenȱhierzuȱimȱWorkflowȬModellȱmitȱEintrittswahrȬ scheinlichkeitenȱ abgebildetȱ werden.ȱ Ebensoȱ müssenȱ Kapazitätenȱ (z.ȱB.ȱ AnȬ zahlȱderȱMitarbeiter)ȱundȱZeitverbräucheȱfürȱmanuelleȱundȱmaschinelleȱVorȬ gangsausführungenȱimȱModellȱhinterlegtȱwerden.ȱȱ DieȱAnalysekomponenteȱdientȱderȱErzeugungȱvonȱstatischenȱundȱdynamischenȱ AnalyseȬȱ Analysenȱ derȱ ModellȬȱ undȱ Prozessdaten.ȱ Sieȱ liefertȱ dieȱ Grundlageȱ fürȱ einȱ komponenteȱ Prozesscontrollingȱ undȱ Monitoringȱ laufenderȱ Prozesseȱ undȱ damitȱ dieȱ Basisȱ fürȱ eineȱ permanenteȱ Evaluationȱ derȱ Prozessmodelle.ȱ Dieȱ statischeȱ Analyseȱ vonȱ Modelldatenȱ liefertȱ Aussagenȱ überȱ dieȱ Strukturȱ derȱ modelliertenȱ ProȬ zesse.ȱModelleȱkönnenȱz.ȱB.ȱdaraufhinȱüberprüftȱwerden,ȱobȱpotentielleȱBearȬ beiterȱ imȱ Prozessmodellȱ auftauchen.ȱ Dieȱ dynamischeȱ Analyseȱ laufenderȱ Prozesseȱ liefertȱ Informationenȱ überȱ denȱ Statusȱ inȱ Ausführungȱ befindlicherȱ WorkflowȬInstanzenȱ undȱ überȱ dieȱ Auslastungȱ derȱ Ressourcen.ȱ Damitȱ sindȱ Aussagenȱ überȱ denȱ Bearbeitungszustandȱ vonȱ WorkflowȬInstanzenȱ undȱ dieȱ Kapazitätsauslastungȱ möglich.ȱ Soȱ könnenȱ z.ȱB.ȱ Kundenanfragenȱ zumȱ akȬ tuellenȱBearbeitungsstandȱeinesȱKundenauftragesȱbeantwortetȱwerden.ȱȱ DieȱAbbildungȱ278ȱzeigtȱeinȱBeispielȱfürȱeineȱdynamischeȱAnalyseȱvonȱWorkȬ Analyseȱvonȱ flowȬInstanzenȱ mitȱ demȱ mittlerweileȱ nichtȱ mehrȱ angebotenenȱ WFMSȱ ARISȱ Workflowsȱ Workflowȱ(vgl.ȱIDS,ȱ1997),ȱinȱdemȱeineȱListeȱvonȱaktuellenȱWorkflowȬInstanȬ zenȱ dargestelltȱ wird,ȱ dieȱ alsȱ ”RuntimeȬEPK”ȱ bezeichnetȱ werdenȱ undȱ aufȱ Basisȱ desȱ WorkflowȬModellsȱ ”Kundenauftragȱ bearbeiten”ȱ instanziiertȱ wurȬ den.ȱAnhandȱderȱInstanzenlisteȱistȱerkennbar,ȱfürȱwelchenȱKundenȱundȱmitȱ welchemȱ Aktenzeichenȱ dieȱ WorkflowȬInstanzenȱ angelegtȱ wurdenȱ undȱ welȬ cherȱWorkflowȬSchrittȱaktuellȱbearbeitetȱwird.ȱ

ȱ

273


274ȱ

Abbildung 278: Dynamische Workflow-Analyse. SteuerungsȬ komponenteȱ (WorkflowȬEngine)ȱ

DenȱKernȱeinesȱWFMSȱbildetȱdieȱSteuerungskomponenteȱ(WorkflowȬEngine).ȱSieȱ interpretiertȱ dasȱ Prozessmodellȱ undȱ ermitteltȱ dieȱ nächstenȱ durchzuführenȬ denȱ Teilschritte.ȱ Sieȱ übergibtȱ Vorgänge,ȱ dieȱ eineȱ personelleȱ Mitwirkungȱ erȬ fordern,ȱ anȱ dieȱ Rollenauflösungskomponente,ȱ welcheȱdieȱ zuständigenȱ BearȬ beiterȱermitteltȱundȱbenachrichtigt.ȱVorgängeȱmitȱeinerȱteilweisenȱoderȱvollȬ ständigenȱ Applikationsintegrationȱ werdenȱ anȱ dieȱ Integrationskomponenteȱ übergeben.ȱ Dieseȱ startetȱ dieȱ erforderlichenȱ Applikationsprogrammeȱ undȱ übergibtȱ dieȱ ggf.ȱ notwendigenȱ Parameter.ȱ Dieȱ Steuerungskomponenteȱ sorgtȱ fürȱ dieȱ Überwachungȱ vonȱ terminȬȱ oderȱ ereignisgesteuertenȱ Abläufenȱ undȱ mahntȱfälligeȱAufgabenȱanȱ(z.ȱB.ȱbeimȱBearbeiterȱoderȱbeiȱdessenȱVorgesetzȬ ten).ȱEineȱweitereȱAufgabeȱistȱdieȱSicherstellungȱderȱAbarbeitungȱnebenläufiȬ gerȱ Aufgabenȱ inȱ parallelisierbarenȱ Workflows.ȱ Weiterhinȱ erzeugtȱ dieȱ SteueȬ rungskomponenteȱ Auskunftsdatenȱ überȱ anstehendeȱ unbearbeitete,ȱ aktiveȱ oderȱinȱBearbeitungȱbefindlicheȱundȱausgeführteȱVorgänge,ȱdieȱvonȱderȱAnaȬ lysekomponenteȱ ausgewertetȱ undȱ dargestelltȱ werdenȱ können.ȱ Bearbeiterȱ könnenȱ Applikationenȱ unmittelbarȱ oderȱ unterȱ derȱ Kontrolleȱ vonȱ WFMSȱ ausführen.ȱȱ

RollenaufȬȱ LösungsȬȱ komponenteȱ

DieȱRollenauflösungskomponenteȱhatȱdieȱAufgabe,ȱimȱRahmenȱderȱAusführungȱ vonȱ Workflowsȱ fürȱ dieȱ vonȱ derȱ Steuerungskomponenteȱ übernommenenȱ Vorgängeȱ eineȱ dynamischeȱ Ermittlungȱ derȱ zuständigenȱ undȱ verfügbarenȱ BearbeiterȱmitȱmanuellenȱTeilaufgabenȱvorzunehmen.ȱHierzuȱerzeugtȱsieȱfürȱ jedenȱ demȱ WFMSȱ bekanntenȱ Bearbeiterȱ eineȱ soȱ genannteȱ Worklist,ȱ dieȱ InȬ stanzenȱ derȱ Prozessmodelleȱ inȱ einerȱ Warteschlangeȱ zurȱ Abarbeitungȱ durchȱ denȱ Bearbeiterȱ vorhält,ȱ undȱ übergibtȱ dieȱ Datenȱ anȱ denȱ VorgangsbearbeiȬ tungsȬClient,ȱderȱhieraufȱzugreift.ȱ

IntegrationsȬ komponenteȱ

DieȱIntegrationskomponenteȱerhältȱvonȱderȱWorkflowȬEngineȱfürȱteilautomatiȬ sierteȱ oderȱ automatisierteȱ Vorgängeȱ Informationenȱ darüber,ȱ welcheȱ AppliȬ

ȱ

Stufen der Anwendungssystem-Integration

275

kationsprogrammeȱ auszuführenȱ sind,ȱ undȱ dieȱ zurȱ Ausführungȱ erforderliȬ chenȱ Prozessinformationenȱ (z.ȱB.ȱ Kundennummer,ȱ Aktenzeichenȱ oderȱ AufȬ tragsdatum).ȱ Ihreȱ Aufgabeȱ bestehtȱ darin,ȱ erforderlicheȱ ApplikationsprogȬ rammeȱ zuȱ starten,ȱ mitȱ Übergabeparameternȱ zuȱ versorgenȱ undȱ dieȱ AusfühȬ rungȱ zuȱ überwachen.ȱ Nachȱ Beendigungȱ desȱ Applikationsprogrammsȱ übergibtȱ dieȱ Integrationskomponenteȱ ggf.ȱ workflowrelevanteȱ ApplikationsȬ datenȱ (z.ȱB.ȱ dieȱ Nummerȱ einesȱ angelegtenȱ Kundenauftrags)ȱ anȱ dasȱ WFMSȱ undȱ informiertȱ esȱ überȱ denȱ Erfolgȱ derȱ durchgeführtenȱ Aktion.ȱ Hierzuȱ verȬ wendetȱ dieȱ Integrationskomponenteȱ Modelldatenȱ desȱ Funktionsmodellsȱ (z.ȱB.ȱProgrammname),ȱdesȱDatenmodellsȱ(z.ȱB.ȱDatenobjekt)ȱundȱSystemdaȬ tenȱ(z.ȱB.ȱBefehlsdateienȱfürȱdenȱProgrammaufruf).ȱȱ

4.5


WFMSȱ setzenȱ zurȱ Ausführungȱ vonȱ Workflowsȱ Applikationenȱ ein.ȱ Hierzuȱ zählenȱ BüroȬApplikationenȱ (z.ȱB.ȱ Textverarbeitung),ȱ BusinessȬApplikationenȱ (z.ȱB.ȱ Vertriebsabwicklung)ȱ oderȱ KommunikationsȬApplikationenȱ (z.ȱB.ȱ EȬ Mail).ȱ Applikationenȱ könnenȱ inȱ unterschiedlichenȱ Integrationsstufenȱ mitȱ einemȱWFMSȱverknüpftȱwerdenȱ(vgl.ȱAbbildungȱ279).ȱȱ Integrationsstufe

ȱ ȱ ȱ

ȱ

Beschreibung

Beispiel

Stufe 0 Manuelle Ausführung

Workflows werden ohne Ermittlung des zuständigen SachbearApplikationsunterstützung aus- beiters zu einer Kundenanfrage. geführt.

Stufe 1 Manuelle Ausführung mit Applikationsoption

Workflows werden mit optio- Angebotsprüfung. Der Bearbeiter naler Applikationsunterstützung kann ein vorgeschlagenes Tool wahlausgeführt. weise verwenden.

Stufe 2 Applikationsaufruf

Workflows werden computerunterstützt ausgeführt. Das WFMS wählt die geeignete Applikation aus und startet sie. Der Bearbeiter führt weitere Schritte durch.

Antwortbrief. Das WFMS fordert den Bearbeiter auf, einen Brief anzufertigen und startet das Textverarbeitungsprogramm.


276ȱ Stufe 3 Applikationsparametrisierung

Workflows werden computerunterstützt ausgeführt. Das WFMS wählt die geeignete Applikation aus, startet sie und übergibt ggf. Parameter. Der Bearbeiter führt weitere Schritte durch.

Stufe 4 Applikationsautomatisierung

Workflows werden automatisiert Nach der Lieferscheinerstellung wird ohne Benutzerinteraktion ausge- vom WFMS der Workflow „Faktura führt erstellen“ angestoßen.

Anlegen eines Kundenauftrages. Das WFMS ruft die Transaktion auf und übergibt relevante Daten (z. B. Kundennummer, so dass der Bearbeiter vorbelegte Eingabefelder vorfindet.

Abbildung 279: Stufen der Applikationsintegration Integrationsstufeȱ0ȱ

DieȱIntegrationsstufeȱ0ȱentsprichtȱderȱmanuellenȱAusführungȱderȱWorkflows.ȱ Dasȱ WFMSȱ übernimmtȱ nurȱ dieȱ Workflowsteuerung.ȱ Derȱ Bearbeiterȱ behältȱ dieȱ volleȱ EntscheidungsȬȱ undȱ Handlungsfreiheit.ȱ Erȱ kannȱ außerhalbȱ derȱ KontrolleȱdesȱWFMSȱeineȱApplikationȱzurȱUnterstützungȱnutzen.ȱ

BEISPIEL FÜR DIE INTEGRATIONSSTUFE 0 Der Bearbeiter startet ein Tabellenkalkulationsprogramm zur Durchführung einer Berechnung, auf dessen Grundlage er eine Entscheidung über den Fortgang der Bearbeitung trifft. Entscheidendȱ ist,ȱ dassȱ durchȱ dasȱ WFMSȱ keineȱ unmittelbareȱ ApplikationsȬ unterstützungȱ bereitgestelltȱ wird.ȱ Dieȱ Bearbeitungȱ wirdȱ ausȱ derȱ Sichtȱ desȱ WFMSȱmanuellȱdurchgeführt.ȱ Integrationsstufeȱ1ȱ

Integrationsstufenȱ2ȱ undȱ3ȱ

Dieȱ Integrationsstufeȱ 1ȱ gibtȱ demȱ Bearbeiterȱ eineȱ Hilfestellungȱ durchȱ dasȱ WFMS,ȱ ohneȱ ihnȱ inȱ seinerȱ Handlungsfreiheitȱ einzuschränken.ȱ Erȱ kannȱ wahlweiseȱ aufȱ dieȱ angebotenenȱ Applikationenȱ zurückgreifenȱ undȱ sieȱ unterȱ derȱKontrolleȱdesȱWFMSȱausführen.ȱDerȱUnterschiedȱzurȱIntegrationsstufeȱ0ȱ liegtȱ darin,ȱdassȱ dieȱ ggf.ȱApplikationȱ unterȱ derȱ Kontrolleȱdesȱ WFMSȱ ausgeȬ führtȱwird.ȱ Dieȱ Integrationsstufenȱ 2ȱ undȱ 3ȱ beschreibenȱ eingeschränkteȱ IntegrationsforȬ men,ȱ daȱ nochȱ Benutzerinteraktionenȱ zurȱ Ausführungȱ derȱ Workflowsȱ erforȬ derlichȱ sind.ȱ Dieȱ Differenzierungȱ inȱ dieȱ Stufenȱ 2ȱ undȱ 3ȱ (Applikationsaufrufȱ bzw.ȱ Applikationsparametrisierung)ȱ istȱ ausȱ technischenȱ undȱ auchȱ ausȱ anȬ wendungsbezogenenȱ Gründenȱ notwendigȱ undȱ fürȱ dieȱ Praxisȱ vonȱ hoherȱBeȬ deutung,ȱdaȱsieȱAuswirkungenȱaufȱdieȱMöglichkeitȱhat,ȱProzesseȱzuȱuntersȬ tützen.ȱ Technischeȱ Gründeȱ sindȱ darinȱ zuȱ sehen,ȱ dassȱ nichtȱ sämtlicheȱ inȱ BeȬ trachtȱ kommendenȱ Applikationenȱ integrationsfähigȱ sind.ȱ Jablonskiȱ unterscheidetȱhierȱadaptierbareȱApplikationenȱundȱnichtȱadaptierbareȱAppliȬ

ȱ


277

kationen,ȱsoȱgenannteȱLegacyȬProgrammeȱ(vgl.ȱJablonski,ȱ1995,ȱS.ȱ29).ȱNichtȱ adaptierbareȱ Applikationenȱ sindȱ häufigȱ Großrechnerapplikationenȱ derȱ 70erȱ oderȱ 80erȱ Jahre,ȱ dieȱ oftȱ nochȱ inȱ Unternehmenȱ eingesetztȱ werden.ȱ Weitereȱ technischeȱGründeȱkönnenȱinȱderȱPraxisȱdarinȱliegen,ȱdassȱdasȱjeweilsȱeingeȬ setzteȱWFMSȱbestimmteȱPlattformenȱnichtȱoderȱnurȱteilweiseȱunterstützt.ȱȱ

BEISPIEL FÜR DIE INTEGRATIONSSTUFE 2+3: Der Vergleich der Applikationsintegration von drei WFMS bei Kock et al. (1995) zeigt deutliche Unterschiede bei den unterstützten Plattformen. So unterstützt das WFMS FlowMark (IBM) beispielsweise nur parametrisierte Programmaufrufe bei Programmen auf Basis des PC-Betriebssystems OS/2. Zusätzliche Applikationen (z. B. Textverarbeitung) können zwar gestartet werden, allerdings ohne Parameterübergabe (vgl. Kock et al., 1995, S. 40-41). Anwendungsbezogeneȱ Gründeȱ könnenȱ darinȱ liegen,ȱ dassȱ einȱ GeschäftsvorȬ fallȱesȱausȱsachlichenȱoderȱwirtschaftlichenȱGründenȱerfordert,ȱdassȱeinȱProgȬ rammȱ lediglichȱ gestartetȱ undȱ demȱ Bearbeiterȱ zurȱ Verfügungȱ gestelltȱ wird.ȱ Diesȱ wirdȱ insbesondereȱ beiȱ teilautomatisiertenȱ Abläufenȱ (Fallbezogeneȱ Workflows)ȱ anzutreffenȱ sein,ȱ beiȱ denenȱ imȱ Vorfeldȱ derȱ Modellierungȱ nichtȱ alleȱModellierungsdetailsȱfeststehen.ȱȱ DieȱStufeȱ4ȱ(Applikationsautomatisierung)ȱbeschreibtȱdieȱvollständigeȱIntegȬ Integrationsstufeȱ4ȱ rationȱ derȱ Applikationȱ inȱ dasȱ WFMS.ȱ Dasȱ WFMSȱ führtȱ dieȱ ApplikationsȬ funktionalitätȱohneȱeinenȱEingriffȱeinesȱpersonellenȱBearbeitersȱaus,ȱindemȱesȱ dieȱ notwendigenȱ Applikationenȱ startetȱ undȱ mitȱ denȱ erforderlichenȱ Datenȱ versorgt.ȱȱ

BEISPIEL FÜR DIE INTEGRATIONSSTUFE 4 Nach der Lieferscheinerstellung wird vom WFMS der Workflow „Faktura erstellen“ angestoßen und das erforderliche Programm gestartet und mit erforderlichen Parametern versorgt Dieȱ Abbildungȱ 280ȱ vergleichtȱ dieȱ vorgestelltenȱ Integrationsstufenȱ hinsichȬ tlichȱderȱerforderlichenȱBearbeitungsschritte.ȱȱ ȱ ȱ

ȱ


278ȱ

Bearbeitungsschritt

Stufe 0

Stufe 1

Stufe 2

Stufe 3

Stufe 4

AppliAppliAppliMaManuelle kations- kations- kationsnuelle autoparaAusfüh- Ausfüh- aufruf metri- matisierung rung rung sierung mit Applikationsoption WFMS ermittelt nächste Instanz

z

z

z

z

z

WFMS benachrichtigt den Bearbeiter

z

z

z

z

ȱ

Bearbeiter wählt Instanz aus

z

z

z

z

ȱ

ȱ

z

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

{ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

z

z

z

ȱ

ȱ

ȱ

z

z

ȱ

{ȱ

z

z

z

zȱ

zȱ

zȱ

zȱ

zȱ

(BearȬ beiter)ȱ

(BearȬ beiter)ȱ

(BearȬ beiter)ȱ

(BearȬ beiter)ȱ

(BearȬȱ beiter)ȱ

WFMS informiert Bearbeiter Bearbeiter startet Applikation WFMS startet die Applikation WFMS übergibt Parameter Applikation wird unter Kontrolle des WFMS ausgeführt Abschlussmeldung über Ausführung der Workflow-Instanz

Legende:ȱ zȱ=ȱObligatorischeȱAusführungȱȱ ȱ

{ȱ=ȱOptionaleȱAusführungȱȱ

Abbildung 280: Vergleich der Integrationsstufen ȱ

ȱ

Unterstützung der Prozesskostenrechung mit WFMS

4.6

279

Unterstützung der Prozesskostenrechung mit WFMS

Dieȱ betriebswirtschaftlichȱ fundierteȱ Analyseȱ vonȱ SollȬWorkflowmodellen,ȱ Workflowanalyseȱ aberȱauchȱdieȱAnalyseȱbereitsȱausgeführterȱWorkflowȬInstanzenȱerfordertȱfürȱ derenȱ Beurteilungȱ imȱ Rahmenȱ desȱ WorkflowȬLifeȬCycleȱ eineȱ Einbeziehungȱ vonȱ Kosteninformationen.ȱ Derȱ Grundȱ istȱ darinȱ zuȱ sehen,ȱ dassȱ dieȱ betriebsȬ wirtschaftlicheȱAnalyseȱvonȱWorkflowsȱnichtȱalleineȱaufȱderȱBasisȱvonȱZeitȬȱ undȱMengeninformationenȱsinnvollȱist.ȱȱ Alsȱ Instrumentȱ zurȱ Unterstützungȱ derȱ Prozessbewertungȱ wirdȱ dieȱ ProzessȬ ProzesskostenȬ kostenrechnungȱ vorgeschlagenȱ (vgl.ȱ Hirschmann/Scheerȱ 1994,ȱ S.ȱ 189).ȱ Dieȱ rechnungȱ ProzesskostenrechnungȱwurdeȱAnfangȱderȱ90erȱJahreȱalsȱErgänzungȱzuȱdenȱ traditionellenȱ Kostenrechnungsverfahrenȱ derȱ KostenstellenȬ,ȱ KostenartenȬȱ undȱ Kostenträgerrechnungȱ entwickelt,ȱ umȱ eineȱ Bewertungȱ vonȱ Prozessenȱ durchführenȱ zuȱ können.ȱ Dieȱ traditionellenȱ Verfahrenȱ derȱ Kostenrechnungȱ verrechnenȱ Kostenȱ derȱ indirektenȱ Unternehmensbereiche,ȱ dieȱ sichȱ nichtȱ diȬ rektȱaufȱLeistungenȱzuordnenȱlassen.ȱDiesȱsindȱz.ȱB.ȱimȱkaufmännischȬadmiȬ nistrativenȱ Bereichȱ anfallendeȱ Gemeinkostenanteile,ȱ dieȱ mitȱ Hilfeȱ vonȱ pauȬ schalenȱ Zuschlagssätzenȱ aufȱ dieȱ Leistungenȱ desȱ Unternehmensȱ verrechnetȱ werden.ȱ Dieȱ Prozesskostenrechnungȱ versuchtȱ dagegen,ȱ auchȱ fürȱ dieȱ Kostenȱ derȱ indirektenȱ Bereicheȱ Verrechnungsgrundlagenȱ zuȱ finden,ȱ soȱ dassȱ eineȱ differenzierteȱVerrechnungȱderȱKostenȱerfolgenȱkann.ȱȱ Dasȱ Konzeptȱ derȱ Prozesskostenrechnungȱ wurdeȱ insbesondereȱ inȱ derȱ AnȬ fangszeitȱsehrȱkontroversȱhinsichtlichȱihresȱBeitragesȱzurȱErhöhungȱderȱAusȬ sagefähigkeitȱ derȱ Kostenrechnungȱ diskutiertȱ (vgl.ȱ z.ȱ B.ȱ Glaser,ȱ 1992,ȱ 1993ȱ oderȱ Lorson,ȱ 1992).ȱ Dieȱ Prozesskostenrechnungȱ bietetȱ imȱ Gegensatzȱ zuȱ denȱ traditionellenȱAnsätzenȱderȱKostenrechnungȱdieȱMöglichkeit,ȱeineȱBewertungȱ vonȱProzessenȱdurchzuführenȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱHirschmann/Scheer,ȱ1994,ȱS.ȱ190).ȱSieȱ stelltȱ Verrechnungssätzeȱ fürȱ dieȱ Bewertungȱ derȱ Leistungenȱ zurȱ Verfügung,ȱ dieȱ durchȱ dieȱ Prozesseȱ erbrachtȱ werden.ȱ Trotzȱ einerȱ hierausȱ resultierendenȱ offensichtlichenȱ gegenseitigenȱ Austauschbeziehungȱ zwischenȱ derȱ ProzessȬ kostenrechnungȱ undȱ demȱ WorkflowȬManagementȱ wurdeȱ inȱ denȱ vergangeȬ nenȱ Jahrenȱ nurȱ inȱ wenigenȱ Fällenȱ eineȱ Verbindungȱ zwischenȱ diesenȱ KonȬ zeptenȱhergestelltȱ(vgl.ȱauchȱNiemand/Stoi,ȱ1996,ȱS.ȱ159).ȱȱ

Traditionelleȱ KostenrechnungsȬ verfahrenȱzurȱ Prozessbewertungȱ ungeeignetȱ

Allerdingsȱ wurdeȱ bereitsȱ wenigeȱ Jahreȱ nachȱ Entwicklungȱ desȱ ModellieȬ rungskonzeptesȱ derȱ Methodeȱ derȱ Ereignisgesteuertenȱ Prozessketteȱ erkannt,ȱ dassȱ Prozessmodelleȱ alsȱ Kalkulationsbasisȱ fürȱ dieȱ Prozesskostenkalkulationȱ dienenȱ könnenȱ (vgl.ȱ Berkau/Flotow,ȱ 1995,ȱ S.ȱ 203).ȱ Dieȱ Austauschbeziehungȱ zwischenȱ demȱ WorkflowȬManagementȱ undȱ derȱ Prozesskostenrechnungȱ bestehtȱ insbesondereȱ darin,ȱ dassȱ dieȱ Prozesskostenrechnungȱ inȱ Formȱ vonȱ Verrechnungssätzenȱ dieȱ wertmäßigenȱ Informationenȱ undȱ dasȱ WorkflowȬ ManagementȱaufȱBasisȱderȱWorkflowȬModelleȱdieȱzeitȬȱundȱmengenmäßigenȱ

Verbindungȱvonȱ WorkflowȬManageȬ mentȱundȱProzessȬ kostenrechnungȱ

ȱ


280ȱ

InformationenȱfürȱdieȱBewertungȱderȱProzesseȱliefert.ȱDieserȱZusammenhangȱ zwischenȱdemȱWorkflowȬManagementȱundȱderȱProzesskostenrechnungȱwirdȱ inȱ Abbildungȱ 281ȱ durchȱ dieȱ Integrationȱ derȱ Prozesskostenrechnungȱ inȱ denȱ WorkflowȬLifeȬCycleȱberücksichtigtȱ(vgl.ȱGadatsch,ȱ2000,ȱS.ȱ267).ȱ ȱ ȱ

Geschäftsprozessmodellierung

Monitoring

ȱ ȱ Ist-Zeiten u. -Mengen

ȱ ȱ ȱ

Geschäftsprozessrestrukturierung

Ausführung

WorkflowOptimierung

ȱIst-Verȱrechnungssätze ȱ

Plan-Zeiten u. -Mengen

ȱ Prozesskostenȱ rechnung Plan-Verȱ

rechnungssätze

Geschäftsstrategieentwicklung

Geschäftsprozessanalyse

Simulation und Analyse Workflowmodellierung

Abbildung 281: Prozesskostenrechnung im Workflow-Life-Cycle Praxiserfahrungenȱ

Dieȱ Erfahrungenȱ inȱ derȱ Praxisȱ einigerȱ Großunternehmenȱ habenȱ bereitsȱ geȬ zeigt,ȱdassȱdieȱworkflowbasierteȱErmittlungȱvonȱProzesskostenȱfürȱEntscheiȬ dungsträgerȱverwertbareȱInformationenȱbietenȱkann.ȱEinȱGrundȱdürfteȱdarinȱ zuȱ sehenȱ sein,ȱ dassȱ fürȱ Analysenȱ verwertbareȱ Prozesskostenȱ nurȱ aufȱ derȱ Basisȱ detaillierterȱ MengenȬȱ undȱ Zeitinformationenȱ ermittelbarȱ sind.ȱ Dieseȱ Informationenȱ könnenȱ nurȱ durchȱ Auswertungȱ derȱ Protokolldateienȱ vonȱ WFMSȱ bzw.ȱ aufȱ Basisȱ derȱ Simulationsprotokolleȱ bereitgestelltȱ werden,ȱ daȱ SchätzungenȱimȱRahmenȱvonȱErhebungenȱbeiȱProzessbeteiligtenȱzuȱungenauȱ undȱ subjektivȱ behaftetȱ sindȱ (vgl.ȱ Niemand/Stoi,ȱ 1996,ȱ S.ȱ 160).ȱ Soȱ wirdȱ beiȬ spielsweiseȱbeiȱderȱDaimlerȬBenzȱAGȱderȱProzessȱderȱBearbeitungȱkreditoriȬ scherȱ Rechnungenȱ workflowbasiertȱ durchgeführt.ȱ Nebenȱ derȱ operativenȱ ProzessunterstützungȱwirdȱdasȱworkflowbasierteȱInformationssystemȱfürȱdieȱ Einkaufsabrechnungȱ auchȱ zurȱ Ermittlungȱ kostenorientierterȱ ProzesskennȬ zahlenȱfürȱdieȱEntscheidungsträgerȱgenutzt,ȱsoȱdassȱauchȱInformationenȱüberȱ PreisȬȱ undȱ Mengentreueȱ derȱ Lieferantenȱ zurȱ Verfügungȱ stehenȱ (vgl.ȱ Barth,ȱ 1998).ȱȱ

ȱ

Unterstützung der Prozesskostenrechung mit WFMS Dieȱ Ermittlungȱ derȱ Prozesskostenȱ einerȱ WorkflowȬInstanzȱ erfolgtȱ nachȱ demȱ Kalkulationȱvonȱ PrinzipȱderȱVerrechnungssatzkalkulation.ȱHierzuȱwerdenȱdieȱProzesskostenȬ Prozesskostenȱ sätzeȱ ausȱ derȱ Prozesskostenrechnung,ȱ dieȱ aufȱ Ebeneȱ derȱ WorkflowȬSchritteȱ vorliegenȱ müssen,ȱ mitȱ derȱ Mengeȱ derȱ Inanspruchnahmeȱ multipliziert.ȱ Dieȱ Prozesskostensätzeȱ könnenȱ inȱ kostenartenspezifischeȱ Anteileȱ untergliedertȱ werden,ȱ wieȱ z.ȱB.ȱ Personalkosten,ȱ Energiekosten,ȱ Abschreibungen,ȱ Zinsenȱ undȱKostenȱfürȱdieȱNutzungȱderȱInformationstechnik.ȱ Dieȱ Ermittlungȱ derȱ mengenmäßigenȱ Inanspruchnahmeȱ vonȱ Ressourcenȱ durchȱdenȱProzessȱerfordertȱgeeigneteȱBezugsgrößenȱjeȱWorkflowȬSchritt.ȱAlsȱ Beispieleȱ ausȱ demȱ Beschaffungsbereichȱ werdenȱ „Anzahlȱ Mahnungen“ȱ oderȱ „Anzahlȱ bearbeiteterȱ Bestellungen“ȱ genanntȱ (z.ȱB.ȱ Scheer,ȱ 1998a,ȱ S.ȱ 67).ȱ Dieȱ kumuliertenȱProzesskostenȱderȱWorkflowȬSchritteȱergebenȱdieȱProzesskostenȱ derȱ WorkflowȬEbene,ȱ dieȱ sichȱ anschließendȱ zurȱ Geschäftsprozessebeneȱ verȬ dichtenȱlassen.ȱ Fürȱ dieȱ WorkflowȬModellierungȱ ergibtȱ sichȱ ausȱ denȱ vorgenanntenȱ ÜberleȬ gungenȱ dieȱ Anforderung,ȱ dassȱ dasȱ Modellierungskonzeptȱ inȱ derȱ Lageȱ seinȱ muss,ȱ denȱ WorkflowȬSchrittenȱ Prozesskostensätzeȱ inȱ derȱ gewünschtenȱ DeȬ taillierungȱ zuzuordnen,ȱ d.ȱh.ȱ dasȱ MetaȬModellȱ mussȱ umȱ entsprechendeȱ AtȬ tributeȱzurȱModellierungȱvonȱProzesskostensätzenȱerweitertȱwerdenȱ(vgl.ȱdasȱ umȱ kostenrelevanteȱ Einflussfaktorenȱ erweiterteȱ MetaȬModellȱ inȱ Gehring,ȱ 1998,ȱS.ȱ59).ȱȱ ȱ

ȱ

281


282ȱ

4.7


ȱ

Nr.

Frage

Antwort Seite

1

Welche Geschäftsprozesse sind für die Unterstützung durch Workflow-Management-Systeme prinzipiell geeignet?

253

2

Definieren Sie den Begriff des Workflow-Management-Systems.

254

3

Stellen Sie grafisch das Funktions-Prinzip eines Workflow-Management-Systems dar.

255

4

Welche betrieblichen Einsatzschwerpunkte kommen für die Unterstützung durch Workflow-Management-Systeme in Betracht?

255

5

Skizzieren Sie die evolutionären Entwicklungsschritte von Workflow-Management-Systemen.

256

6

Welche Rolle spielt die Workflow-Management-Coalition?

257

7

Skizzieren Sie das Referenzmodell der Workflow-Management-Coalition.

258

8

Beschreiben Sie die wesentlichen Funktionen eines Workflow-Management-Systems.

260

9

Welche Möglichkeiten der Applikationsintegration bietet ein Workflow-Management-System?

276

10

Weshalb ist ein Workflow-Management-System eine gute Grundlage für die Erstellung eines Prozesskostenrechnungssystems?

280

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

ȱ


4.8


ȱ Aufgabenstellung:ȱ Welcheȱ Intentionȱ lagȱ demȱ Referenzmodellȱ derȱ WorkflowȬ ManagementȬCoalitionȱ(WfMC)ȱzugrunde?ȱ Lösungshinweise:ȱZielȱderȱWfMCȱwarȱes,ȱweltweitȱanerkannteȱtechnischeȱundȱ inhaltlicheȱ Standardsȱ zuȱ schaffen,ȱ dieȱ esȱ ermöglichen,ȱ Komponentenȱ fürȱ WorkflowȬManagementsystemeȱ unterschiedlicherȱ Herstellerȱ gemeinsamȱ imȱ Unternehmenȱeinzusetzen.ȱȱ

Übung 9: Referenzmodell der WfMC ȱ Aufgabenstellung:ȱErläuternȱSieȱdieȱwesentlichenȱFunktionenȱeinesȱWorkflowȬ ManagementȬSystemsȱ(WFMS).ȱ Lösungshinweise:ȱ Einȱ WFMSȱ dientȱ derȱ Modellierungȱ undȱ Simulationȱ vonȱ Workflow,ȱ derȱ Instanziierungȱ undȱ Ausführungȱ vonȱ Workflowsȱ sowieȱ demȱ MonitoringȱlaufenderȱVorgängeȱundȱderenȱnachträglicherȱAnalyse.ȱȱ EsȱstelltȱdamitȱeineȱprozessübergreifendeȱSystemkategorieȱoberhalbȱderȱAnȬ wendungssystemeȱ fürȱ betrieblicheȱ Aufgabenȱ (z.ȱB.ȱ Vertrieb,ȱ Buchhaltung)ȱ dar,ȱ dieȱ unabhängigȱ vomȱ jeweiligenȱ Aufgabenzweckȱ zumȱ Einsatzȱ kommenȱ kann.ȱ

Übung 10: Funktionen eines WFMS ȱ Aufgabenstellung:ȱ Skizzierenȱ Sieȱ eineȱ ClientȬ/ServerȬArchitekturȱ fürȱ WorkȬ flowȬManagementȬSystemeȱ undȱ erläuternȱ Sieȱ dieȱ Aufgabenȱ derȱ einzelnenȱ Architekturkomponenten.ȱȱ Lösungshinweise:ȱȱ ClientȬ/ServerȬArchitekturenȱkönnenȱaufȱmehrerenȱEbenenȱrealisiertȱwerden.ȱ Einȱ DreiȬEbenenȬModellȱ umfasstȱ dieȱ Präsentationȱ /ȱ Verarbeitungȱ undȱ denȱ Datenzugriff.ȱ 1.ȱPräsentationsebene:ȱWorkflowȬClientsȱundȱApplikationsclientsȱ 2.ȱVerarbeitungsebene:ȱWorkflowȬȱundȱApplikationsverarbeitungskompoȬ nentenȱ 3.ȱDatenzugriffsebene:ȱWorkflowȬRepositoryȱundȱApplikationsȬDBMSȱ

Übung 11: Client-/Server-Architektur für WFMS

ȱ

283


284ȱ

4.9


ȱ

Literaturhinweis

Bemerkung

Herrmann, T.; Scheer, Ergebnisse einer mehrjährigen A.-W.; Weber, H. (1998a, Forschungsserie in vier Bänden, die 1998b, 1999, 2001) vielfältige Aspekte der Einführung und Nutzung von WorkflowManagement-Systemen abdeckt. Jablonski (1995)

Sehr kompakte, aber fundierte Einführung in die Architektur und Funktionsweise von WorkflowManagement-Systemen.

Jablonski/Böhm/Schulze (1997)

Sammelband mit vielen Anwendungsbeispielen zum WorkflowManagement. Deckt viele Facetten von der Planung, Implementierung und den Einsatz von WFMS ab.

Van der Aalst/van Hee (2002)

Gutes englischsprachiges Lehrbuch zum Workflow-Management aus technischer Sicht. Behandelt ausführlich die Nutzung von PetriNetzen für das Workflow-Management.

Versteegen (2002)

Verständliches Buch, um einen schnellen Überblick über WorkflowManagement und verwandte Themen zu erhalten.

ȱ

5

Prozessmanagement mit betriebswirtschaftlicher Standardsoftware

5.1

Motivation und Grundlagen

NachdemȱimȱviertenȱKapitelȱdieȱanwendungsneutraleȱProzessunterstützungȱ durchȱ WorkflowȬManagementȬSystemeȱ vorgestelltȱ wurde,ȱ behandeltȱ dasȱ fünfteȱ Kapitelȱ dieȱ anwendungsspezifische,ȱ d.ȱh.ȱ aufȱ einzelneȱ betrieblicheȱ Tätigkeitsbereicheȱ ausgerichteteȱ Unterstützungȱ vonȱ Geschäftsprozessenȱ durchȱbetriebswirtschaftlicheȱStandardsoftware.ȱȱ WorkflowȬManagementȬSystemeȱunterstützenȱdieȱProzessplanungȱundȱȬsteuȬ Abgrenzungȱ erung,ȱ nichtȱ aberȱ dieȱ Prozessausführung.ȱ Betriebswirtschaftlicheȱ EinzelȬ funktionenȱ (z.ȱB.ȱ Anlegenȱ einesȱ Auftrages,ȱ Prüfenȱ derȱ Gehaltsgruppeȱ einesȱ Mitarbeiters,ȱ Erfassenȱ derȱ Reisedatenȱ einesȱ Seminarteilnehmers)ȱ werdenȱ durchȱ spezielleȱ Softwaresystemeȱ –ȱ ggf.ȱ unterȱ derȱ Kontrolleȱ derȱ WorkflowȬ ManagementȬSystemeȱ –ȱ bereitgestellt.ȱ Soȱ wirdȱ beispielsweiseȱ derȱ Workflowȱ „Reisekostenabrechnung“ȱfürȱverschiedeneȱWorkflowȬSchritteȱaufȱeinȱPersoȬ nalwirtschaftssystemȱ (Übernahmeȱ derȱ Personalstammdaten),ȱ Finanzsystemȱ (ÜberweisungȱdesȱAbrechnungsbetrages),ȱBuchungssystemȱ(Beschaffungȱvonȱ Flugtickets)ȱ oderȱ einȱ EȬMailȬSystemȱ (Benachrichtigungȱ desȱ Hotelsȱ überȱ eineȱ Buchungsanfrage)ȱ zurückgreifen.ȱ Derȱ Workflowȱ „Auftragsbearbeitung“ȱ bedarfȱ derȱ Unterstützungȱ durchȱ spezielleȱ Softwaresystemeȱ (KundeninforȬ mationssystem,ȱ Lagerverwaltung,ȱ Versandsteuerung),ȱ dieȱ vomȱ WFMSȱ zwarȱ eingebundenȱ werden,ȱ dieȱ spezifischeȱ Funktionalitätȱ stellenȱ jedochȱ andereȱ Systemeȱbereit.ȱ Ausgangspunktȱ derȱ Entwicklungȱ betriebswirtschaftlicherȱ Standardsoftwareȱ Insellösungenȱ inȱ denȱ 70erȱ Jahrenȱ warenȱ dieȱ damalsȱ sehrȱ verbreitetenȱ individuellȱ entȬ wickeltenȱ Insellösungenȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ 282).ȱ Hierunterȱ sindȱ ProgrammsysȬ temeȱ(Applikationen)ȱzuȱverstehen,ȱdieȱihreȱDatenȱindividuellȱverwaltenȱundȱ nurȱ überȱ Schnittstellenprogrammeȱ (Datentransferprogramme)ȱ mitȱ anderenȱ Applikationenȱkommunizieren.ȱEineȱzentraleȱDatenbasis,ȱaufȱdieȱalleȱAppliȬ kationenȱ zugreifenȱ können,ȱ istȱ nichtȱ vorhanden.ȱ Ebensoȱ fehltȱ eineȱ übergreiȬ fendeȱProzesssteuerung.ȱȱ

ȱ


286ȱ

Einkauf

Lager

Fertigung

Verkauf

Applikationen

Applikationen

Applikationen

Applikationen

Datenbanken

Datenbanken

Datenbanken

Datenbanken

Buchhaltung

Controlling

Personal

Applikationen

Applikationen

Applikationen

Datenbanken

Datenbanken

Datenbanken

Legende Man. oder maschineller Datenaustausch

Programme

Unternehmensbereiche

ȱ

Abbildung 282: Lose verbundene nicht integrierte Systeme (Insellösungen) Standardsoftwareȱ

Seitȱ Einführungȱ derȱ lochkartengestütztenȱ Datenverarbeitungȱ Anfangȱ derȱ 1960erȱ Jahreȱ entwickelteȱ sichȱ dieȱ Computerunterstützungȱ kontinuierlichȱ weiter.ȱ Insbesondereȱ istȱ derȱ Einsatzȱ vonȱ Standardsoftwareȱ angestiegen,ȱ sieȱ stelltȱinȱvielenȱUnternehmenȱdieȱdominierendeȱSoftwarekategorieȱdarȱ(vgl.ȱz.ȱ B.ȱ Gronau,ȱ 2001b,ȱ S.14).ȱ Betriebswirtschaftlicheȱ Standardsoftwareȱ wirdȱ zurȱ LösungȱfachspezifischerȱAufgabenȱimȱControlling,ȱderȱAbwicklungȱvonȱKorȬ respondenzȱu.ȱa.ȱeingesetzt.ȱSieȱbestehtȱausȱApplikationen,ȱdieȱentwederȱausȱ einzelnenȱ Softwarepaketenȱ oderȱ integriertenȱ Komplettpaketenȱ bestehen.ȱ NeuereȱEntwicklungenȱsehenȱsoȱgenannteȱ„ServiceorientierteȱArchitekturen“ȱ vor,ȱbeiȱdenenȱdieȱStandardsoftwareȱinȱeineȱVielzahlȱkleinereȱundȱunabhänȬ gigȱvoneinanderȱeinsetzbareȱBausteineȱzerlegtȱwird.ȱȱ BüroȬApplikationenȱ dienenȱ derȱ arbeitsplatzunabhängigenȱ Bereitstellungȱ vonȱ lokalȱ benötigtenȱ Grundfunktionen,ȱ wieȱ sieȱ typischerweiseȱ fürȱ BüroarbeitsȬ plätzeȱnotwendigȱsindȱ(z.ȱB.ȱTextverarbeitung).ȱBusinessȬApplikationenȱdienenȱ derȱ klassischenȱ funktionsorientiertenȱ Unterstützungȱ spezifischerȱ ArbeitsȬ platztypenȱ (z.ȱB.ȱ Applikationȱ „Vertriebsabwicklung“ȱ fürȱ Sachbearbeiterȱ imȱ Vertrieb).ȱSieȱstellenȱdieȱjeweiligeȱArbeitsplatzfunktionalitätȱbereit,ȱdieȱwegenȱ derȱ speziellenȱ Anforderungenȱ einesȱ Arbeitsplatzesȱ notwendigȱ sind.ȱ Derȱ Bereichȱ derȱ Businessȱ Applikationenȱ wirdȱ üblicherweiseȱ auchȱ unterȱ demȱ BegriffȱERPȬSystemȱdiskutiertȱ(ERPȱ=ȱEnterpriseȱResourceȱPlanning).ȱHierunterȱ istȱeinȱSoftwaresystemȱzuȱverstehen,ȱbeiȱdemȱmehrereȱbetriebswirtschaftlicheȱ Applikationenȱ durchȱ eineȱ gemeinsameȱ Datenbasisȱ integriertȱ sindȱ (vgl.ȱ AbȬ bildungȱ283).ȱDiesȱistȱauchȱzugleichȱderȱHauptvorteilȱeinesȱERPȬSystems,ȱdieȱ Integrationȱ mehrererȱ Applikationenȱ durchȱ eineȱ gemeinsameȱ Datenbank.ȱ Typischeȱ BusinessȬApplikationenȱ fürȱ ERPȬSystemeȱ sindȱ Finanzwesenȱ undȱ Controlling,ȱ ProduktionsplanungȬȱ undȱ Steuerung,ȱ Einkaufȱ undȱ Logistik,ȱ Vertriebȱ undȱ Versandȱ sowieȱ Personal.ȱ Imȱ Vordergrundȱ stehenȱ hierȱ dieȱ inȬ

ȱ

Motivation und Grundlagen

287

terneȱ Prozessunterstützung,ȱ wenigerȱ dieȱ Unterstützungȱ zwischenbetriebliȬ cherȱ Geschäftsprozesse.ȱ Dieȱ individuelleȱ Anpassungȱ anȱ unterschiedlicheȱ Bedürfnisseȱ erfolgtȱ durchȱ Customizing,ȱ d.ȱh.ȱ durchȱ Parametrisierungȱ derȱ StandardsoftwareȱohneȱProgrammierung.ȱERPȬSystemeȱdienenȱoftȱdemȱbranȬ chenneutralenȱEinsatz.ȱȱ Einkauf

Lager

Fertigung

(gemeinsame)

(Gemeinsame) Applikationen für Einkauf, Lager, Fertigung, Verkauf, Buchhaltung, Controlling, Personal u.a.

Buchhaltung

Verkauf

Datenbank

•Stammdaten (Material, Kunden, …) •Bewegungsdaten (Bestellungen, …) •Bestandsdaten (Lagerbestand, Kontensaldo, …)

Controlling

Personal Legende

Zugriff auf Daten

Programme

Unternehmensbereiche

ȱ

Abbildung 283: Konstruktionsprinzip eines ERP-Systems KommunikationsȬApplikationenȱ dienenȱ derȱ Unterstützungȱ vonȱ arbeitsplatzȬ übergreifendenȱ Tätigkeitenȱ durchȱ dieȱ Bereitstellungȱ vonȱ KommunikationsȬ funktionenȱ (z.ȱB.ȱ EȬMail).ȱ BranchenȬApplikationenȱ unterstützenȱ dieȱ wesentliȬ chenȱ geschäftsspezifischenȱ Prozesseȱ ausgewählterȱ Branchen.ȱ Hinzuȱ kommtȱ dieȱUnterstützungȱvonȱQuerschnittsprozessenȱwieȱFinanzen,ȱControllingȱundȱ Personalwesen,ȱ dieȱ inȱ allenȱ Branchenȱ relevantȱ sind,ȱ ggf.ȱ unterstütztȱ durchȱ spezifischeȱ Voreinstellungenȱ (z.ȱB.ȱ BranchenȬKontenpläneȱ fürȱ Finanzen,ȱ BranchenȬTarifverträge).ȱȱ Betriebswirtschaftliche Applikationen

Büro-Applikationen (Arbeitsplatzunabhängige Unterstützung von Grundfunktionen)

Textverarbeitung Tabellenkalkulation

Business-Applikationen (Arbeitsplatzspezifische Unterstützung einzelner betrieblicher Funktionsbereiche)

Einkauf und Logistik Produktionsplanung- und Steuerung

Branchen-Applikationen (Branchenspezifische Unterstützung von Geschäftsprozessen)

Handel

(Arbeitsplatzverknüpfende Kommunikationsunterstützung)

E-Mail

Versicherungen

Telefax

Grafik/Präsentation

Vertrieb und Versand

Telekommunikation

World Wide Web

Individuelle Datenhaltung

Finanz- und Rechnungswesen

Öffentliche Verwaltung

...

Personal ...

Luftfahrt ...

Abbildung 284: Betriebswirtschaftliche Standardsoftware

ȱ

Kommunikations-Applikationen

Elektronischer Kalender Elektronisches Archiv ...


288ȱ

5.2

Historische Entwicklung und Trends

1990ȱȱ Standardisierungȱ

Währendȱ umȱ 1990ȱ vorwiegendȱ Großunternehmenȱ derȱ Industrieȱ dasȱ ERPȬ SystemȱR/2ȱeingesetztȱhaben,ȱumȱdenȱStandardisierungsprozessȱvoranzutreiȬ ben,ȱ änderteȱ sichȱ späterȱ derȱ Marktȱ inȱ verschiedenerȱ Hinsicht.ȱ 1993ȱ kamenȱ Großunternehmenȱ andererȱ Branchenȱ hinzu.ȱ Dasȱ SAPȬProduktȱ R/2®ȱ mussteȱ zunehmendȱ demȱ Nachfolgeproduktȱ R/3,ȱ dasȱ aufȱ derȱ modernerenȱ ClientȬ /ServerȬBasisȱ entwickeltȱ wurde,ȱ weichen.ȱ Nebenȱ denȱ inȱ derȱ SAP®ȱ R/2ȬÄraȱ dominierendenȱ Großrechnernȱ (Mainframes)ȱ wurdenȱ nunȱ zunehmendȱ mehrȱ UnixȬSystemeȱeingesetzt.ȱȱ

1996ȱ Y2KȱundȱEUROȱ

AbȱdemȱJahrȱ1996ȱkamenȱerstmalsȱernstȱzuȱnehmendeȱKonkurrentenȱzuȱderȱ bisȱ dahinȱ dominantenȱ SAPȱ AGȱ aufȱ denȱ Marktȱ fürȱ ERPȬSysteme.ȱ Derȱ gehoȬ beneȱMittelstandȱsetzteȱzunehmendȱERPȬSoftwareȱein,ȱwasȱzuvorȱwegenȱderȱ Großrechnertechnologieȱ vonȱ SAP®ȱ R/2®ȱ zuȱ teuerȱ war.ȱ Großunternehmenȱ wechseltenȱ inȱ großerȱ Zahlȱ mitȱ ihrenȱ R/2ȬSystemenȱ inȱ Richtungȱ R/3®ȱ undȱ führtenȱauchȱweiterhinȱSAPȱERP®ȱinȱdenȱbisȱdahinȱnichtȱdurchȱERPȬSystemeȱ abgedecktenȱ Bereichenȱ ein.ȱ Erstmalsȱ wurdenȱ dieȱ erstenȱ Y2Kȱ (Jahr2000)ȱ undȱ EuroȬProjekteȱ gestartet.ȱ Dieseȱ durchȱ technischeȱ Zwängeȱ (Y2K)ȱ oderȱ politiȬ scheȱVorgabenȱ(EURO)ȱinitiiertenȱAufgabenȱwarenȱhäufigȱderȱAnlass,ȱselbstȱ entwickelteȱ Individualsoftwareȱ oderȱ veralteteȱ Standardsoftwareȱ durchȱ ERPȬ SystemeȱwieȱSAPȱR/3®ȱoderȱBaan®ȱabzulösen,ȱdaȱdieseȱSystemeȱdieȱerforderȬ licheȱFunktionalitätȱzurȱVerfügungȱstellten.ȱȱ

1999ȱȱ untererȱMittelstandȱ

Abȱ1999ȱverstärkteȱsichȱderȱTrendȱzuȱStandardsoftwareȱauchȱimȱSegmentȱdesȱ unterenȱ Mittelstandes.ȱ Diesȱ gingȱ einherȱ mitȱ einerȱ nunȱ wachsendenȱ Anzahlȱ vonȱ SoftwareȬAnbietern.ȱ Unterstütztȱ wurdeȱ derȱ Einsatzȱ vonȱ betriebswirtȬ schaftlicherȱ Standardsoftwareȱ imȱ unterenȱ Mittelstand,ȱ insb.ȱ SAP®ȱ R/3®,ȱ durchȱ dieȱ gestiegeneȱ Leistungsfähigkeitȱ vonȱ SystemȬPlattformenȱ aufȱ derȱ Basisȱ vonȱ Windowsȱ NT,ȱ dieȱ eineȱ vergleichsweiseȱ preisgünstigeȱ R/3Ȭ Implementierungȱermöglichten.ȱȱ

2000ȱGlobalisierungȱ

DerȱFokusȱderȱvorȱ2000ȱliegendenȱJahreȱbetrafȱimȱwesentlichenȱdieȱUnterstütȬ zungȱ innerbetrieblicherȱ Prozesse,ȱ währendȱ zwischenbetrieblicheȱ GeschäftsȬ beziehungenȱ nurȱ ansatzweiseȱ betrachtetȱ wurden.ȱ Dieȱ zunehmendeȱ GlobaliȬ sierungȱderȱUnternehmensaktivitätenȱverlagertȱinȱZukunftȱdieȱProzesskettenȱ inȱdieȱvorȬȱundȱnachgelagertenȱStufenȱderȱbetrieblichenȱLeistungserstellung.ȱȱ Wurdeȱ inȱ früherenȱ Jahrenȱ betriebswirtschaftlicheȱ Standardsoftwareȱ vorwieȬ gendȱ fürȱ hochȱ standardisierteȱ Unternehmensaufgabenȱ wieȱ Buchhaltung,ȱ Kostenrechnung,ȱControlling,ȱLagerhaltungȱoderȱPersonalabrechnungȱeingeȬ setzt,ȱhatȱsichȱdasȱBildȱseitȱderȱJahrtausendewendeȱdeutlichȱgewandelt.ȱAuchȱ inȱ wenigerȱ strukturiertenȱ Aufgabenfeldernȱ wieȱ Marketing,ȱ UnternehmensȬ

ȱ

Historische Entwicklung und Trends strategie,ȱ Personalmanagementȱ oderȱ Produktentwicklungȱ wirdȱ zunehmendȱ Standardsoftwareȱeingesetztȱ(vgl.ȱauchȱOehler,ȱ2005,ȱS.ȱ35).ȱȱ

BEISPIELE Stellvertretend für diese Entwicklungstendenzen sind die Konzepte Supply Chain Management auf der Beschaffungsseite sowie Customer-RelationshipManagement auf der Absatzseite. Die hieraus resultierenden Anforderungen (wie z. B. sich ständig verändernde und heterogene Marktpartner und damit auch unterschiedliche Informationssysteme), aber auch die zunehmenden Möglichkeiten der elektronischen Geschäftsabwicklung, die unter dem Schlagwort Electronic-Commerce zusammengefasst werden, erfordern zukünftig eine Erweiterung der Funktionalität betriebswirtschaftlicher Standardsoftware zur Unterstützung zwischenbetrieblicher Prozesse. Ein anderes Beispiel sind Klassifikationswerkzeuge, die teilweise wie z. B. eCla@ss kostenlos verfügbar sind (vgl. eCl@ss, 2001 und Palme, 2001). Ein weiteres Konzept für die Integration zahlreicher Unternehmen an einem Gesamtprozess sind Produktionsversorgungszentren, die im Fahrzeugbau als Folge der Probleme bei der Just-in-Time-Belieferung durch Staus auf öffentlichen Straßen entstehen. Mehrere Kraftfahrzeughersteller richten hierzu Lieferantenparks in unmittelbarer Nähe ihrer Montagewerke ein, die von einem externen Logistikdienstleister betrieben werden. Das Konzept besteht darin, die sequentielle Anlieferung von Montageteilen an das Band nicht dem einzelnen Lieferanten zu überlassen, sondern durch einen eigenverantwortlichen Logistikdienstleister zu organisieren. Die Lieferanten des Automobilunternehmens liefern z. B. etwa drei Tage vor Beginn die abgerufenen Teile an. Zum Abrufzeitpunkt stellt der Logistikdienstleister innerhalb kürzester Zeit die Waren mehrerer Hersteller zu einem fahrzeugbezogenen Paket zusammen (z. B. Fußmatten, Radio, Spiegel, Sitze, Ersatzreifen …), welches dann komplett übernommen wird. Oft liegen nur 30 Minuten zwischen Abrufzeitpunkt durch den Fahrzeughersteller und der synchronen Anlieferung am Band) Bisȱetwaȱ2005ȱverstärktenȱsichȱdieȱBemühungenȱderȱSoftwarehersteller,ȱAppȬ 2005ȱȱ likationenȱȬȱdieȱüberȱdenȱERPȬBereichȱhinausgehenȱȬȱanzubieten.ȱNebenȱdenȱ Mobileȱȱ bereitsȱ behandeltenȱ Aspektenȱ desȱ SupplyȬChainȬȱ undȱ CustomerȬRelationsȬ Commerceȱ hipȬManagementsȱistȱdasȱEinsatzgebietȱMobileȬCommerceȱbzw.ȱauchȱMobileȱ Businessȱ zuȱ nennen,ȱ dasȱ eineȱ Reiheȱ interessanterȱ Geschäftsmodelleȱ hervorȬ gebrachtȱhatȱ(vgl.ȱhierzuȱausführlichȱClement,ȱ2002).ȱHierunterȱistȱdieȱmobileȱ elektronischeȱAbwicklungȱvonȱGeschäftsprozessenȱüberȱdasȱInternetȱzuȱverȬ stehen.ȱ Betriebswirtschaftlicheȱ Standardsoftwareȱ wirdȱ zunehmendȱ nichtȱ mehrȱ alsȱ monolithischerȱ Blockȱ angesehen,ȱ sondernȱ unterȱ demȱ Schlagwortȱ „Componentȱ ware“ȱ durchȱ eineȱ Ansammlungȱ vonȱ Komponentenȱ realisiert,ȱ dieȱdurchȱeinenȱRahmenȱzusammengehaltenȱwerden.ȱȱ

ȱ

289


290ȱ

Branchenȱ wieȱ Finanzdienstleistungenȱ undȱ Banken,ȱ dieȱ bisherȱ imȱ KerngeȬ schäftsbereichȱ kaumȱ Standardsoftwareȱ eingesetztȱ haben,ȱ könnenȱ wegenȱ desȱ steigendenȱ Angebotesȱ ihreȱ seitȱ mehrȱ alsȱ 30ȱ Jahrenȱ eingesetztenȱ veraltetenȱ Systemeȱablösenȱ(vgl.ȱVogel,ȱ2004aȱundȱ2004b).ȱ 2010ȱȱ SilentȬCommerceȱ ȱ UnternehmensȬȱ übergreifendeȱ Anwendungenȱ

Bisȱ Endeȱ derȱ erstenȱ Dekadeȱ desȱ 21.ȱ Jahrhundertsȱ werdenȱ Themenȱ rundȱ umȱ InternetȬPortaleȱundȱelektronischeȱMarktplätzeȱdenȱStandardsoftwareȬMarktȱ dominieren,ȱ weilȱ dieȱ weltweiteȱ überbetrieblicheȱ Kommunikationȱ undȱ ProȬ zessunterstützungȱ imȱ Vordergrundȱ stehen.ȱ Heuteȱ nochȱ nichtȱ existierendeȱ Firmenȱ werdenȱ dieȱ Standardsoftwareȱ derȱ Zukunftȱ produzieren.ȱ Dieȱ stilleȱ Durchführungȱ vonȱ Geschäftsprozessenȱ ohneȱ aktiveȱ Beteiligungȱ vonȱ MenȬ schenȱ (SilentȬCommerce)ȱ fürȱ Unternehmenȱ allerȱ Größenklassenȱ undȱ BranȬ chenzugehörigkeitenȱ gehörtȱ zumȱ Tagesgeschäftȱ desȱ InformationsmanaȬ gements.ȱ Dieȱ flexibleȱ Kopplungȱ vonȱ unternehmensübergreifendenȱ GeȬ schäftsprozessenȱundȱderȱsieȱunterstützendenȱInformationssystemeȱstelltȱeineȱ derȱ wesentlichenȱ Herausforderungenȱ dieserȱ Epocheȱ dar,ȱ daȱ ausgehendȱ vonȱ technischenȱStandardardisierungenȱauchȱorganisatorischeȱStandardsȱgeschafȬ fenȱwerdenȱmüssenȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱBeier,ȱ2002,ȱS.ȱ315).ȱȱ

WebȬServicesȱ

InȱdiesemȱZusammenhangȱwerdenȱseitȱeinigenȱJahrenȱWebȬServicesȱalsȱWerkȬ zeugȱ fürȱ dieȱ Umsetzungȱ unternehmensübergreifendȱ verteilterȱ Konzepteȱ diskutiert.ȱ Hierunterȱ sindȱ standardisierteȱ Schnittstellenȱ aufȱ Basisȱ vonȱ InterȬ netȬDienstenȱzuȱverstehen,ȱdieȱvonȱdezentralenȱInformationssystemenȱverarȬ beitetȱwerdenȱkönnenȱ(vgl.ȱStiemerling,ȱ2002,ȱS.ȱ435).ȱȱ

5.3

Enterprise Resource Planning Systeme

5.3.1

Merkmale von ERP-Systemen

Unterȱ einemȱ ERPȬSystemȱ (ERPȱ =ȱ EnterpriseȱResourceȱ Planning)ȱ istȱ einȱ SoftȬ waresystemȱzuȱverstehen,ȱbeiȱdemȱmehrereȱbetriebswirtschaftlicheȱStandardȱ BusinessȬApplikationenȱ durchȱ eineȱ gemeinsameȱ Datenbasisȱ integriertȱ sindȱ (vgl.ȱ S.ȱ 286).ȱ Diesȱ stelltȱ sicher,ȱ dassȱ nurȱ betriebswirtschaftlichȱ konsistenteȱ Transaktionenȱausgeführtȱwerdenȱkönnenȱ(vgl.ȱFriedlȱetȱal.,ȱ2002,ȱS.ȱ164.).ȱȱ Beispieleȱfürȱtypischeȱ Typischeȱ BusinessȬApplikationenȱ fürȱ ERPȬSystemeȱ sindȱ Finanzwesenȱ undȱ Controlling,ȱ Produktionsplanungȱ undȱ Steuerung,ȱ Einkaufȱ undȱ Logistik,ȱ Applikationenȱvonȱ Vertriebȱ undȱ Versandȱ sowieȱ Personal.ȱ Imȱ Vordergrundȱ stehenȱ hierȱ dieȱ inȬ ERPȬSystemenȱ terneȱ Prozessunterstützung,ȱ wenigerȱ dieȱ Unterstützungȱ zwischenbetriebliȬ cherȱ Geschäftsprozesse.ȱ Dieȱ individuelleȱ Anpassungȱ anȱ unterschiedlicheȱ Bedürfnisseȱ durchȱ Customizing,ȱ d.ȱh.ȱ ERPȬSystemeȱ unterstützenȱ denȱ branȬ chenneutralenȱ Einsatz.ȱ Einȱ Beispielȱ fürȱ einȱ bekanntesȱ ERPȬSystemȱ istȱ dasȱ SystemȱSAP®ȱERP.ȱ

ȱ


291

ERPȬSystemeȱ zeichnenȱ sichȱ durchȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ Merkmalenȱ wieȱ DateninȬ Merkmaleȱȱ tegration,ȱ Prozessintegration,ȱ operativeȱ Funktionalität,ȱ einheitlichesȱ EntȬ wicklungskonzept,ȱ Schichtenarchitekturȱ undȱ Transaktionsorientierungȱ ausȱ (vgl.ȱAbbildungȱ285).ȱȱ ȱ

Merkmal

Kurzbeschreibung

1. Datenintegration

Mehrere Softwaremodule nutzen gemeinsame Daten

Ein Vertriebs- und Buchhaltungsmodul verwenden jeweils die Kundenstammdaten.

2. Prozessintegration

Abteilungsübergreifende Geschäftsprozesse werden durch mehrere beteiligte Softwaremodule gemeinsam unterstützt.

Die Kundenauftragsbearbeitung wird vom Eingang der Kundenanfrage, über die Fertigung bis hin zur Auslieferung und Bezahlung der Ware mit Hilfe mehrerer Softwaremodule (Vertriebsabwicklung, Produktionsplanung, Versand, Finanzen) unterstützt.

3. Operative Funktionalität

Unterstützung operativer Aufgaben eines Unternehmens zur Abwicklung von Geschäftsvorfällen.

Auftragsbearbeitung, Fertigungsplanung, Kundenbuchhaltung, Erfassen Eingangsrechnungen, Gehaltsabrechnung.

4. Einheitliches Entwicklungskonzept

Softwaremodule nutzen gemeinsames Repository und basieren auf einheitlichen Entwicklungsstandards

Gleiches Bildschirmmaskenlayout, gleichartige Fehlermeldungen.

5. Schichtenarchitektur

Softwarearchitektur zur Unterstützung einer über mehrere Abteilungen und Standorte, ggf. auch Länder, verteilten Verarbeitung.

Client-/Server-Architektur zur Realisierung des dezentralen Zugriffs auf Daten und Funktionen

6. Transaktionsorientierung

Onlineverarbeitung von Anlegen eines Kundenauftrages, Geschäftsvorfällen und Spei- Buchen einer Eingangsrechcherung der Daten auf Danung. tenbanken.

Abbildung 285: Merkmale von ERP-Systemen ȱ

ȱ

Beispiele


292ȱ 1.ȱERPȬMerkmal:ȱ Datenintegrationȱ

Einȱ Hauptmerkmalȱ integrierterȱ Standardsoftwareȱ istȱ dieȱ gemeinsameȱ VerȬ wendungȱvonȱDaten.ȱȱ

BEISPIEL: VERTRIEBSDATEN Kundenstammsätze werden im Regelfall originär durch Mitarbeiter im Vertrieb angelegt. Hier fallen Aufgaben wie Vergabe einer Kundennummer, Kundenname, Anschrift, Vertriebsdaten usw. an. Der Debitorenbuchhalter kann diese im ERP-System verfügbaren Informationen aufgreifen und um spezifische Informationen der Buchhaltung erweitern (z. B. Kreditlimit, Mitbuchkonto, Zahlungsmodalitäten). Beide Mitarbeiter greifen auf dieselben Datenbestände zu. DieȱDatenintegrationȱmachtȱsichȱvorȱallemȱinȱderȱ„Durchbuchung“ȱvonȱ GeȬ schäftsvorfällenȱ inȱ allenȱ aktiviertenȱ Komponentenȱ derȱ Standardsoftwareȱ bemerkbar.ȱ Verwendetȱ einȱ Unternehmenȱ beispielsweiseȱ einȱ integriertesȱ AnȬ wendungssystemȱ mitȱ denȱ Teilfunktionenȱ Logistik/Materialwirtschaft,ȱ ProȬ duktionsplanungȱundȱBuchhaltung,ȱsoȱbewirktȱeineȱWareneingangsbuchungȱ einesȱ fürȱ dieȱ Produktionssteuerungȱ notwendigenȱ Rohmaterialsȱ folgendeȱ Aktivitäten:ȱ

• Fortschreibungȱ derȱ mengenmäßigenȱ Lagerbeständeȱ inȱ derȱ Logistikȱ undȱ Materialwirtschaftȱ

• AuslösungȱeinesȱProduktionsauftrages,ȱderȱaufȱdiesesȱMaterialȱwartet,ȱ • ErhöhungȱderȱLagerwerteȱinȱderȱBuchhaltung.ȱ 2.ȱERPȬMerkmalȱ Prozessintegrationȱ

Vonȱ besondererȱ Bedeutungȱ fürȱ dasȱ Geschäftsprozessmanagementȱ istȱ dieȱ Frageȱ derȱ Durchgängigkeitȱ derȱ Prozessunterstützung,ȱ d.ȱh.ȱ derȱ Verzichtȱ aufȱ MitarbeiterȬ,ȱ AbteilungsȬȱ oderȱ Softwarewechsel.ȱ Nurȱ eineȱ durchgängigeȱ Verbindungȱ mehrererȱ Anwendungsbausteineȱ zuȱ einemȱ Geschäftsprozessȱ erlaubtȱ es,ȱ aufȱ Schnittstellenȱ weitgehendȱ zuȱ verzichtenȱ undȱ Datenȱ nurȱ einȬ mal,ȱ amȱ Entstehungsort,ȱ zuȱ erfassenȱ undȱ inȱ allenȱ Komponentenȱ weiterzuȬ verarbeiten.ȱIntegrierteȱDatenbankenȱerfordernȱdieȱPlausibilitätsprüfungȱallerȱ DatenȱschonȱbeiȱderȱEingabeȱinȱdasȱSystem.ȱSoȱmüssenȱauchȱbeiȱeinerȱmenȬ genmäßigenȱ Wareneingangsbuchungȱ dieȱ buchhaltungsrelevantenȱ DatenfelȬ derȱerfasstȱundȱgeprüftȱwerden.ȱSoȱmussȱz.ȱB.ȱfestgestelltȱwerden,ȱobȱeineȱmitȱ demȱ Wareneingangȱ zuȱ belastendeȱ Kostenstelleȱ überhauptȱ existiert.ȱ Ebensoȱ müssenȱinȱeinemȱsolchenȱAnwendungsfallȱdieȱDatenȱdesȱGeschäftsvorfallsȱinȱ alleȱbetroffenenȱAnwendungsbausteineȱweitergereicht,ȱd.ȱh.ȱ„durchgebucht“ȱ werden.ȱȱ Erstȱ dieȱ durchgängigeȱ schnittstellenfreieȱ Verbindungȱ derȱ Einzelfunktionen,ȱ wieȱ z.ȱB.ȱ Logistik,ȱ Rechnungswesenȱ oderȱ Vertriebȱ zuȱ einemȱ Gesamtsystemȱ machenȱ eineȱ integrierteȱ Standardsoftwareȱ aus.ȱ Alleȱ Systemkomponentenȱ

ȱ

Enterprise Resource Planning Systeme greifenȱhierbeiȱaufȱgemeinsamȱgenutzteȱDatenbankenȱzu.ȱEineȱ„Integration“ȱ verschiedenerȱ Bausteineȱ überȱ BatchȬSchnittstellenȱ stelltȱ dagegenȱ nurȱ eineȱ DatenversorgungȱderȱEinzelkomponentenȱdarȱundȱkannȱnichtȱalsȱIntegrationȱ bezeichnetȱ werden.ȱ „BatchȬProgramme“ȱ laufenȱ ohneȱ Benutzereingriffeȱ ab.ȱ Einȱ anderer,ȱ etwasȱ veralteter,ȱ Begriffȱ hierfürȱ istȱ dieȱ „Stapelverarbeitung“.ȱ Dialogprogrammeȱ erfordernȱ imȱ Gegensatzȱ zuȱ Batchprogrammenȱ BenutzerȬ interaktionen,ȱwieȱz.ȱB.ȱdieȱErfassungȱvonȱKundendatenȱamȱBildschirm.ȱDaȬ ten,ȱ dieȱ fürȱ nichtȱ integrierteȱ Programmeȱ fürȱ unterschiedlicheȱ Zweckeȱ erforȬ derlichȱsind,ȱwerdenȱüberȱSchnittstellenprogrammeȱausgetauscht.ȱBeiȱhohemȱ Datenvolumenȱ wirdȱ diesȱ häufigȱ inȱ derȱ Formȱ vonȱ BatchȬProgrammenȱ realiȬ siert.ȱDiesȱistȱz.ȱB.ȱbeiȱderȱÜbertragungȱvonȱKundenstammsätzenȱausȱeinemȱ VertriebsȬSystemȱinȱeinȱFinanzbuchhaltungsȬSystemȱderȱFall.ȱȱ Entscheidendȱ istȱ es,ȱ obȱ Prozesskettenȱ überȱ alleȱ Bausteineȱ derȱ StandardsoftȬ wareȱ hinwegȱ abgebildetȱ werdenȱ können.ȱ Soȱ mussȱ dieȱ Auftragsabwicklungȱ entsprechendȱ demȱ realenȱ Bearbeitungsflussȱ durchȱ dieȱ VertriebsȬ,ȱ Logistik,ȱ ProduktionsȬȱ undȱ Versandfunktionenȱ imȱ Standardsoftwaresystemȱ impleȬ mentiertȱ undȱ übergangslosȱ ohneȱ Medienbrücheȱ ausgeführtȱ werdenȱ können.ȱ ImȱHintergrundȱmüssenȱdieȱadministrativenȱFunktionenȱwieȱRechnungsweȬ senȱundȱControllingȱmitȱdenȱerforderlichenȱInformationenȱversorgtȱwerden.ȱ

FALLBEISPIEL 1 ZUR PROZESSINTEGRATION: BESCHAFFUNGSLOGISTIK MIT INTEGRIERTER STANDARDSOFTWARE Der Prozessüberblick des Primärprozesses Beschaffung in Abbildung 286 zeigt, wie ausgehend von Bestellanforderungen (BANF) der Logistik Obligodaten im Controlling (z. B. auf einem Auftrag oder einer Kostenstelle fortgeschrieben werden). Bestellanforderungen sind Anforderungen an den Einkauf, bestimmte Materialien oder Dienstleistungen zu beschaffen. Sie können z. B. vom Bedarfsverursacher (z. B. Leiter der Kostenstelle) im Modul Materialwirtschaft angelegt werden. Unter einem Obligo sind Verpflichtungen zu verstehen, die aufgrund von Verträgen oder Dispositionen entstehen und noch nicht buchhalterisch erfasst sind. Ein Bestellobligo wird durch die Bestellung im Einkauf ausgelöst. Der Wareneingang führt in den ControllingBerichten zu vorläufigen Istwerten, die durch den späteren Rechnungseingang vom „tatsächlichen Ist“ abgelöst werden. Der Wareneingang schlägt sich auf Materialkonten des Hauptbuches im Sekundärprozess Finanzen nieder. Der Rechnungseingang wird über die Rechnungsprüfung des Moduls Materialwirtschaft auch ins Kreditorennebenbuch und über die Mitbuchtechnik ins Hauptbuch gebucht.

ȱ

293


294ȱ

Modul

Controlling

Logistik

Prozessketten BANF-Obligo

Bestellobligo

BANF

Bestellung

vorl. Ist

Ist

Wareneingang

Hauptbuch

Finanzen

Rechnungseingang

Kreditoren Hauptbuch

Sekundärprozess

Primärprozess

ScheckZahlung Sekundärprozess rücklauf

Abbildung 286: Prozessintegration am Beispiel Einkaufslogistik FALLBEISPIEL 2 ZUR PROZESSINTEGRATION: VERTRIEBSLOGISTIK MIT BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHER STANDARDSOFTWARE Die Abbildung 287 zeigt den Kernprozess Vertrieb, der als Datenlieferant für die involvierten Querschnittsprozesse auftritt. Der Auftragseingang im Vertriebsmodul löst die Kreditlimitprüfung in der Debitorenbuchhaltung aus. Gleichzeitig werden die relevanten Controllingobjekte (z. B. Auftrag) fortgeschrieben und gehen in Forecast-Analysen des Vertriebs-Controllingmoduls ein. Die Buchung des Warenausgangs im Vertrieb löst wiederum die Fakturierung aus. Bei integriertem Einsatz betriebswirtschaftlicher Standardsoftware wird hierdurch die Buchung der Rechnung ausgelöst, die im Nebenbuch Debitoren und über die Mitbuchtechnik im Hauptbuch fortgeschrieben wird. Hiernach folgen je nach Kundenverhalten die Mahnung oder Zahlungsabwicklung im Finanzwesen. In der Prozessübersicht wurde die Berücksichtigung der zahlungsrelevanten Vorgänge im Rahmen der Finanzdisposition (Treasury) der Einfachheit halber vernachlässigt. Modul

Prozessketten

Controlling

Auftragseingang Forecast

Vertrieb

Auftragseingang

Finanzen

Kreditprüfung

Ergebnis

Warenausgang

Debitoren Hauptbuch

Sekundärprozess

Rechnung

Primärprozess

Mahnung

Sekundärprozess

Zahlung

Abbildung 287: Prozessintegration am Beispiel Vertriebslogistik

ȱ


295

ERPȬSystemeȱ unterstützenȱ Funktionen,ȱ dieȱ zurȱ operativenȱ Bearbeitungȱ derȱ 3.ȱERPȬMerkmal:ȱ regelmäßigȱ anfallendenȱ Geschäftsvorfälleȱ einesȱ Unternehmensȱ notwendigȱ Operativeȱ sind.ȱ Beispieleȱ sindȱ dieȱ Erfassungȱ vonȱ Bestellungen,ȱ Aufträgen,ȱ DurchȬ Funktionalitätȱ führungȱderȱLohnȬȱundȱGehaltsabrechnungȱusw.ȱSieȱgrenzenȱsichȱhierdurchȱ vonȱManagementinformationssystemenȱab,ȱwelcheȱfürȱdieȱUnterstützungȱderȱ AnalyseȱvonȱDatenȱeingesetztȱwerdenȱkönnen,ȱz.ȱB.ȱfürȱKundenumsatzanalyȬ sen.ȱȱ Einzelne,ȱ unabhängigȱ voneinanderȱ konzipierteȱ Teilfunktionenȱ lassenȱ sichȱ 4.ȱERPȬMerkmalȱ nichtȱzuȱeinemȱGesamtsystemȱintegrieren,ȱsoȱdassȱesȱdieȱobigenȱAnforderunȬ Einheitlichesȱ genȱ erfüllenȱ kann.ȱ Integrierteȱ Standardsoftwaresystemeȱ basierenȱ daherȱ aufȱ Entwicklungskonzeptȱ einemȱ einheitlichenȱ Entwicklungskonzept.ȱ Inȱ Formȱ einesȱ Schichtenmodellsȱ wirdȱ aufȱ einerȱ unterenȱ Ebeneȱ einȱ Basissystemȱ mitȱ übergreifenden,ȱ fürȱ alleȱ TeilȬFunktionenȱ notwendigenȱ „Services“ȱ konzipiert.ȱ Danebenȱ werdenȱ beiȱ integriertenȱSystemenȱeinheitlicheȱStandardsȱeingesetzt,ȱsoȱz.ȱB.ȱeinȱeinheitliȬ chesȱ Bildschirmȱ undȱ DruckoutputȬLayout,ȱ verwendeteȱ Datenbanksystemeȱ bzw.ȱDatenbanksystemschnittstellenȱundȱVerwendungȱoffenerȱSchnittstellenȱ (z.ȱB.ȱTCP/IP).ȱ ERPȬSystemeȱ sindȱ keineȱ EinplatzȬSysteme,ȱ wieȱ z.ȱB.ȱ einȱ TextverarbeitungsȬ 5.ȱERPȬMerkmal:ȱ programm,ȱ dasȱ aufȱ einemȱ einzelnenȱ Arbeitsplatzȱ vollständigȱ installiertȱ undȱ Schichtenarchitekturȱ genutztȱwird.ȱSieȱunterstützenȱbetriebswirtschaftlicheȱFunktionen,ȱdieȱinȱderȱ RegelȱvonȱmehrerenȱMitarbeiternȱinȱverschiedenenȱAbteilungenȱundȱauchȱanȱ unterschiedlichenȱ Standortenȱ benötigtȱ werden.ȱ Ausȱ diesemȱ Grundȱ istȱ eineȱ Schichtenarchitekturȱ notwendig,ȱ dieȱ meistȱ inȱ Formȱ desȱ ClientȬ/ServerȬPrinȬ zipsȱ mitȱ einerȱ Trennungȱ derȱ Präsentation,ȱ Verarbeitungȱ undȱ Datenhaltungȱ realisiertȱwird.ȱ DieȱUnterstützungȱoperativerȱGeschäftsvorfälleȱerfordertȱdieȱVeränderungȱvonȱ 6.ȱERPȬMerkmal:ȱ Datenȱ mitȱ Hilfeȱ vonȱ OnlineȬTransaktionen.ȱ ERPȬSystemeȱ arbeitenȱ transaktiȬ TransaktionsȬ onsorientiert,ȱd.ȱh.ȱsieȱstellenȱeineȱReiheȱvonȱTransaktionenȱzurȱUnterstütȬzungȱ orientierungȱ derȱ Geschäftsprozesseȱ zurȱ Verfügungȱ (z.ȱB.ȱ Transaktionȱ zumȱ Anlegenȱ einesȱ Kundenauftrags,ȱ zurȱ Erfassungȱ einerȱ Bestellung,ȱ zumȱ Ändernȱ einesȱ MitarȬ beiterstammsatzesȱu.ȱa.).ȱ Ergänzendȱ kommtȱ beiȱ vielenȱ StandardȬERPȬSystemenȱ dieȱ MandantenfähigȬ MandantenȬȱ keitȱhinzu.ȱHierunterȱistȱdieȱMöglichkeitȱzuȱverstehen,ȱmehrereȱUnternehmenȱ fähigkeitȱ ausȱ betriebswirtschaftlicherȱ Sichtȱ völligȱ unabhängigȱ voneinanderȱ inȱ einerȱ technischenȱ Installationȱ abzurechnenȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ 288).ȱ Fürȱ alleȱ UnterȬ nehmenȱgeltendeȱBasiseinstellungenȱbeschränkenȱsichȱaufȱwenigeȱallgemeinȬ gültigeȱ Aspekteȱ (z.ȱB.ȱ Kalendereinträge).ȱ Darüberȱ hinausȱ kannȱ jedesȱ UnterȬ nehmenȱ individuellȱ konfiguriertȱ undȱ aufȱ derȱ Installationȱ abgerechnetȱ werȬ den.ȱ

ȱ


296ȱ

Unternehmen A

Unternehmen B

Unternehmen C

Unternehmen D

Unternehmen E

Basiseinstellungen (z.B. Kalender) ERP-System

ȱ

Abbildung 288: Mandantenfähigkeit

5.3.2

Verbreitung von ERP-Systemen

Inȱ denȱ meistenȱ Unternehmenȱ werdenȱ ERPȬSystemeȱ eingesetzt.ȱ Diesȱ zeigenȱ zahlreicheȱUntersuchungenȱundȱUmfragen.ȱSoȱergabȱz.ȱB.ȱeineȱUmfrageȱderȱ METAȱGroupȱ(vgl.ȱo.ȱV.ȱ2003),ȱdassȱüberȱ66ȱ%ȱderȱbefragtenȱUnternehmenȱ(Nȱ =ȱ278ȱUnternehmen)ȱeinȱERPȱimȱEinsatzȱhaben.ȱBeiȱGroßunternehmenȱkannȱ bereitsȱ vonȱ einerȱ Sättigungȱ desȱ Marktesȱ gesprochenȱ werden,ȱ daȱ dortȱ meistȱ ERPȬSystemeȱimȱEinsatzȱsind.ȱDerȱFokusȱliegtȱeherȱaufȱderȱEinführungȱweiȬ tererȱModuleȱoderȱKomponentenȱderȱjeweiligenȱSoftware.ȱNachȱeinerȱUnterȬ suchungȱdesȱITȬMedienunternehmensȱIDCȱ kannȱdieȱSAPȱAGȱdieȱMarktfühȬ rerschaftȱimȱERPȬMarktȱfürȱsichȱbeanspruchenȱ(o.ȱV.ȱ2004).ȱ

5.4

Supply Chain Management Systeme

5.4.1

Begriff und Abgrenzung zur Logistik

Abgrenzungȱzurȱ Logistikȱ

Dieȱ Logistikȱ istȱ einerȱ derȱ zentralenȱ Geschäftsprozesseȱ einesȱ Unternehmens.ȱ HierunterȱistȱdieȱPlanungȱundȱSteuerungȱvonȱMaterialȬȱundȱdenȱzugehörigenȱ Informationsflüssenȱ einesȱ Unternehmensȱ zuȱ verstehen.ȱ Hierzuȱ gehörenȱ inȬ sbesondereȱdieȱphysischeȱMaterialbereitstellung,ȱdieȱinnerbetrieblicheȱLogisȬ tik,ȱ d.ȱh.ȱ Zwischenlagerungȱ undȱ Verteilungȱ derȱ Materialienȱ sowieȱ dieȱ sichȱ anschließendeȱphysischeȱDistributionȱderȱWarenȱanȱdieȱEmpfängerȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱ Tempelmeier,ȱH.,ȱ1992,ȱS.ȱ4).ȱȱ

Innerbetrieblicheȱ Optimierungȱ

Derȱ Fokusȱ derȱ klassischenȱ Logistikȱ liegtȱ aufȱ derȱ Planung,ȱ Steuerungȱ undȱ OptimierungȱdesȱMaterialdurchlaufsȱinnerhalbȱeinesȱUnternehmens.ȱDiesȱhatȱ dazuȱgeführt,ȱdassȱdieȱbereitsȱvorgestelltenȱERPȬSystemeȱschwerpunktmäßigȱ dieȱ innerbetrieblicheȱ Logistikunterstützungȱ sicherstellen,ȱ währendȱ dieȱ zwiȬ schenbetrieblichenȱAspekteȱkeineȱoderȱnurȱgeringeȱUnterstützungȱerfahren.ȱȱ

Konzentrationȱaufȱdieȱ Unternehmenȱ sehenȱ sichȱ seitȱ Jahrenȱ starkȱ wachsendenȱ Anforderungenȱ hinȬ sichtlichȱeinerȱerhöhtenȱkurzfristigenȱundȱstabilenȱLieferfähigkeit,ȱsteigendenȱ Kernkompetenzenȱȱ Qualitätsanforderungenȱ undȱ einemȱ sinkendemȱ Preisniveauȱ gegenübergeȬ stellt.ȱDiesȱführteȱzuȱeinemȱAbbauȱnichtȱzwingendȱnotwendigerȱFunktionenȱ

ȱ


297

undȱ einerȱ soȱ genanntenȱ „Konzentrationȱ aufȱ dieȱ Kernkompetenzen“ȱ einesȱ Unternehmens,ȱ d.ȱh.ȱ derȱ eigentlichenȱ Stärkenȱ z.ȱB.ȱ inȱ derȱ Herstellungȱ beȬ stimmterȱProdukteȱoderȱBereitstellungȱvonȱLeistungen.ȱDaȱdieȱArbeitsteiligȬ keitȱinȱderȱGüterproduktionȱundȱdieȱdamitȱverbundeneȱSpezialisierungȱstarkȱ zugenommenȱ hat,ȱ wurdeȱ esȱ auchȱ erforderlich,ȱ sichȱ verstärktȱ mitȱ derȱ überȬ betrieblichenȱ Frageȱ derȱ Optimierungȱ derȱ gesamtenȱ logistischenȱ Ketteȱ vomȱ Lieferantenȱ undȱ dessenȱ Vorlieferantenȱ bisȱ zumȱ Kundenȱ undȱ wiederumȱ seiȬ nemȱEndabnehmerȱzuȱbeschäftigen.ȱȱ Dieȱ Betrachtungȱ dieserȱ gesamtenȱ logistischenȱ Ketteȱ vomȱ erstenȱ Lieferantenȱ SupplyȱChainȱ(SC)ȱȱ bisȱzumȱEndverbraucherȱwirdȱalsȱ„SupplyȬChain“ȱ(SC)ȱbezeichnetȱundȱstelltȱ denȱ überbetrieblichenȱ Charakterȱ desȱ Ansatzesȱ heraus.ȱ Supplyȱ Chainȱ ManaȬ gementȱ (SCM)ȱ gehtȱ daherȱ weitȱ überȱ dieȱ innerbetrieblichenȱ Aspekteȱ derȱ LoȬ gistikȱ hinausȱ undȱ betrachtetȱ dieȱ gesamteȱ zwischenbetrieblicheȱ Kette.ȱ SCMȱ strebtȱ eineȱ verstärkteȱ Zusammenarbeitȱ allerȱ anȱ einerȱ SupplyȬChainȱ beteiligȬ tenȱUnternehmenȱan,ȱumȱalleȱMaterialȬ,ȱInformationsȬȱundȱletztlichȱauchȱdieȱ Finanzflüsseȱ insgesamtȱ zumȱ gemeinsamenȱ Nutzenȱ zuȱ optimieren.ȱ Dieȱ DarȬ stellungȱinȱderȱAbbildungȱ289ȱverdeutlichtȱdiesenȱZusammenhang.ȱȱ ȱ ȱ ȱ

Informationsfluss

ȱ Informationsfluss

ȱ ȱ Lieferant

Materialfluss

Informationsfluss FertigungsStufe 1

Materialfluss

Informationsfluss FertigungsStufe 2

Warenfluss

Informationsfluss Handel

Warenfluss

Endverbraucher

ȱ ȱ

Finanzfluss

Finanzfluss

Finanzfluss

Finanzfluss

ȱ ȱ ȱ

Supply-Chain Supply-Chain (SC) (SC)

Logistische Logistische Kette Kette (Material-, (Material-, InformationsInformations- und und Finanzfluss) Finanzfluss) vom vom ersten Lieferanten Lieferanten über über alle alle Fertigungsstufen Fertigungsstufen hinweg hinweg bis bis zum zum Endverbraucher Endverbraucher

Abbildung 289: Supply-Chain in Anlehnung an Knolmayer et al., 2000, S. 2 Dasȱ Konzeptȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Managementsȱ umfasstȱ dieȱ integrierteȱ PlaȬ Konzeptionȱȱ nung,ȱ Optimierung,ȱ Steuerungȱ undȱ Kontrolleȱ derȱ MaterialȬ,ȱ InformationsȬȱ undȱ Finanzflüsseȱ vomȱ erstenȱLieferantenȱ überȱ alleȱ Fertigungsstufenȱ hinwegȱ bisȱhinȱzumȱletztenȱEndverbraucher.ȱȱ

ȱ


298ȱ SRMȱSupplierȬ RelationshipȬ Managementȱ

Hiervonȱ abzugrenzenȱ istȱ dasȱ SRMȱ (SupplierȬRelationshipȬManagement),ȱ dassȱsichȱaufȱdieȱPflegeȱderȱBeziehungenȱzuȱdenȱLieferantenȱbeschränktȱ(vgl.ȱ GroßeȬWilde,ȱ 2004,ȱ S.ȱ 61).ȱ SRMȱ istȱ dasȱ Gegenstückȱ zumȱ CRMȱ (Customerȱ Relationshipȱ Management),ȱ dasȱ sichȱ mitȱ derȱ Kundenbeziehungspflegeȱ beȬ schäftigt.ȱ Typischeȱ Aufgabenȱ desȱ SRMȱ sindȱ dieȱ Lieferantenauswahl,ȱ dieȱ Einführungȱ speziellerȱ Informationssystemeȱ zurȱ Realisierungȱ derȱ elektroȬ nischenȱ Beschaffung,ȱ EȬPayment,ȱ derȱ Aufbauȱ vonȱ Lieferantenportalenȱ undȱ dasȱMonitoringȱderȱLieferantenȱhinsichtlichȱQualitätȱundȱKonditionen.ȱCRMȱ dagegenȱ beschäftigtȱ sichȱ mitȱ denȱ Waren,ȱ FinanzȬȱ undȱ Informationsströmenȱ vomȱerstenȱLieferantenȱbisȱhinȱzumȱEndabnehmer.ȱ Dieȱ SCMȬAktivitätenȱ findenȱ aufȱ derȱ strategischenȱ Ebeneȱ (z.ȱB.ȱ Auswahlȱ geȬ eigneterȱLieferantenȱundȱGestaltungȱderȱLeistungsȬȱundȱInformationsströme)ȱ undȱaufȱderȱoperativenȱEbeneȱdurchȱdetaillierteȱPlanungȱundȱÜberwachungȱ derȱMaterialȬ,ȱInformationsȬȱundȱFinanzflüsseȱ(z.ȱB.ȱVeränderungȱderȱLogisȬ tikplanungȱaufȱGrundȱeinesȱMaschinenausfalls)ȱstatt.ȱ

Nutzenȱȱ desȱSCMȱȱ

DieȱmöglichenȱNutzenpotentialeȱdesȱSCMȱsindȱfürȱalleȱanȱderȱSupplyȱChainȱ BeteiligtenȱvonȱhoherȱBedeutungȱ(vgl.ȱKnolmayerȱetȱal.,ȱ2000,ȱS.ȱ18):ȱ

• ErhöhungȱderȱPrognosegenauigkeit,ȱ • ReduktionȱderȱMaterialbestände,ȱ • SenkungȱderȱProzesskosten,ȱ • ErhöhungȱderȱLiefertreue,ȱȱ • VerbesserungȱderȱKapazitätsauslastungȱundȱ • SteigerungȱderȱProduktivität.ȱ BEISPIEL AUTOMOBILINDUSTRIE Der Produktionsprozess zur Herstellung von Automobilen kann als klassischer Prozess für die Notwendigkeit von Supply Chain Management herangezogen werden. Typischerweise sind bei den hierbei auftretenden vielfältigen Produktions- und Montageprozessen mehr als 100.000 Teile in der erforderlichen Qualität und Menge an weltweit auftretenden Standorten genau dann zu liefern, wenn sie gebraucht werden. Die hierbei einzuhaltenden Zeitpunkte für die Anlieferung sind teilweise im Minutenbereich angesiedelt. Verzögerungen treffen häufig den vollständigen Produktions- und Montageprozess und erfordern eine sofortige Neuplanung der gesamten SupplyChain, um die Konsequenzen zu berücksichtigen. Die beteiligten Zulieferer und Dienstleistungsunternehmen sind in einem gemeinsamen Material-, Informations-, und Finanzkreislauf eingebunden, der nur durch geeignete Computerunterstützung gesteuert werden kann.

ȱ

Supply Chain Management Systeme BEISPIEL COMPUTERINDUSTRIE Durch die Nutzung von SAP-Komponenten wurden bei der Compaq Computer Corporation zur Unterstützung der weltweiten Logistikkette u. a. folgende messbare Verbesserungen erreicht (vgl. Thomas, 2002):

Reduktion der Zyklusdauer für Nachfrageprognosen von mehreren Monaten auf eine Woche und weniger,

Verkürzung der Bearbeitungszeit für das Anlegen eines Kundenauftrages von 2-3 Tagen auf 1 Tag nach Entgegennahme des Auftrages,

Verkleinerung der Materialbestände um 10-15 %,

Verbesserung der Auftragserfüllung von 85 % auf mindestens 95 % Nachfrageabdeckung.

5.4.2

Ziele des Supply Chain Managements

DieȱHauptzieleȱdesȱSupplyȱChainȱManagementsȱsindȱdieȱErfüllungȱderȱKunȬ denanforderungenȱ undȱ dieȱ Erhöhungȱ derȱ Wirtschaftlichkeitȱ unternehmensȬ übergreifenderȱ Wertschöpfungsprozesse.ȱ Hierausȱ resultierenȱ mehrereȱ EinȬ zelzieleȱwieȱ(vgl.ȱWeber,ȱ2001,ȱS.ȱ4).ȱ

• ErhöhungȱdesȱKundenserviceȱ(z.ȱB.ȱTerminȬȱundȱLiefertreue)ȱ • VerkürzungȱderȱZeitenȱfürȱProduktentwicklungȱundȱAuftragsdurchlauf,ȱ • BestandsreduzierungȱeinerȱLieferkette,ȱ • größereȱFlexibilitätȱdurchȱIntegrationȱinȱderȱLieferkette,ȱ • NutzungȱvonȱSynergieeffektenȱundȱneueȱGeschäftschancen.ȱ ȱ Engȱ verbundenȱ mitȱ denȱ Zielenȱ desȱ SCMȱ istȱ dieȱ Reduzierungȱ desȱ BullwhipȬ BullwhipȬȱ Effektesȱ (vgl.ȱ Keller/Krol,ȱ 2003).ȱ Hierunterȱ sindȱ Nachfrageschwankungenȱ inȱ Effektȱ Lieferkettenȱ zuȱ verstehen,ȱ dieȱ umsoȱ stärkerȱ ansteigen,ȱ jeȱ weiterȱ eineȱ UnterȬ nehmungȱinȱeinerȱLieferketteȱvomȱEndverbraucherȱentferntȱist.ȱUnternehmenȱ reagierenȱ hieraufȱ z.ȱ B.ȱ mitȱ einerȱ ausgleichendenȱ Lagerhaltung,ȱ dieȱ zuȱ steiȬ gendenȱ Logistikkostenȱ führt.ȱ Dieȱ Ursachenȱ fürȱ denȱ BullwhipȬEffektȱ sindȱ nochȱnichtȱvollständigȱerforscht.ȱSchönslebenȱetȱal.ȱ(2003,ȱS.ȱS42Ȭ43)ȱnennenȱu.ȱa.ȱ folgendeȱUrsachen:ȱ ȱ

ȱ

299


300ȱ x

Langeȱ Durchlaufzeiten:ȱ Jeȱ längerȱ dieȱ Durchlaufzeitȱ einesȱ KundenȬȱ bzw.ȱFertigungsauftragesȱist,ȱdestoȱgrößerȱistȱderȱBullwhipȬEffekt.ȱ

x

Absatzplanungenȱ derȱ Produzentenȱ aufȱ derȱ Basisȱ vonȱ Bestellungenȱ desȱ jeweiligenȱ Vorgängersȱ anstelleȱ derȱ Endnachfrageȱ inȱ derȱ LieferȬ ketteȱverstärkenȱdenȱEffekt.ȱ

x

Losbildung:ȱWerdenȱBedarfeȱzuȱLosenȱzusammengefasst,ȱumȱRüstȬ kostenȱundȱbestellfixeȱKostenȱzuȱsenken,ȱwirdȱdieȱNachfrageȱinȱdenȱ nachgelagertenȱStufenȱverzerrt.ȱ

x

Schwankendeȱ Preiseȱ gegenüberȱ Endkundenȱ führenȱ zuȱ atypischemȱ Vorziehenȱ undȱ Verzögernȱ vonȱ Bedarfen,ȱ wasȱ denȱ BullwhipȬEffektȱ derȱnachgelagertenȱStufenȱverstärkt.ȱ

x

Fehlendeȱ oderȱ verzögerteȱ Informationenȱ überȱ BedarfsveränderunȬ genȱverzerrenȱdenȱBedarfȱinȱnachgelagertenȱStufen:ȱz.ȱB.ȱReifenproȬ duzentȱerfährtȱerstȱmitȱVerzögerungȱvonȱNachfragesteigerungȱnachȱ bestimmenȱReifentypen.ȱ Durchȱ eineȱ verbesserteȱ Planungsgenauigkeitȱ undȱ schnellereȱ InformationsȬ weitergabeȱ inȱ derȱ gesamtenȱ SupplyȬChainȱ wirdȱ eineȱ Reduzierungȱ diesesȱ Effektesȱ mitȱ denȱ vorgenanntenȱ Zielenȱ angestrebt.ȱ Dieȱ Einhaltungȱ derȱ Zieleȱ wirdȱimȱRahmenȱderȱProzessführungȱmitȱHilfeȱspezifischerȱKennzahlenȱdesȱ Controllingsȱsichergestelltȱ(vgl.ȱAbbildungȱ290).ȱȱ

Kennzahlentyp

Beispiele

Logistik-Kennzahlen

• • • • • •

Lieferzuverlässigkeit Fehlmengen Lieferfähigkeit Lieferbereitschaft Lieferzeit und Lieferflexibilität der Kette Bestandsreichweite und Umschlagshäufigkeit

Kosten-Kennzahlen

• • • • • •

Kosten der gesamten Kette Lagerkosten Bestandskosten Handlingkosten Transportkosten System- und Steuerungskosten

Produktivitäts-Kennzahlen

• • •

Anlagennutzung Grad der Kapazitätsausnutzung Transportauslastung

Finanz-Kennzahlen

•

Zykluszeit Zahlung der Kunden – Zahlung der Lieferanten (cash to cash cycle-time)

Abbildung 290: SCM-Kennzahlen (Weber, 2001, S. 4)

ȱ

ȱ


5.4.3

301

Organisation des Supply Chain Managements

Supplyȱ Chainȱ Managementȱ kannȱ unterschiedlichȱ organisiertȱ werden.ȱ Dieȱ Zusammenarbeitȱ kannȱ aufȱ mehrerenȱ organisatorischenȱ Ebenenȱ stattfindenȱ (vgl.ȱKnolmayerȱetȱal.,ȱ2000,ȱS.ȱ15ȱf.):ȱ

• zwischenȱmehrerenȱKonzernȬUnternehmen,ȱ • zwischenȱzweiȱUnternehmenȱinȱderȱSupplyȬChainȱundȱ • zwischenȱmehrȱalsȱzweiȱUntenehmenȱinȱderȱSupplyȬChain.ȱ SupplyȱChainȱManagementȱfindetȱhäufigȱbereitsȱaufȱüberbetrieblicherȱEbeneȱ 1.ȱSCMȱzwischenȱ innerhalbȱ einesȱ Konzernunternehmensȱ statt,ȱ wennȱ dieȱ beteiligtenȱ rechtlichȱ mehrerenȱKonzernȬ selbständigenȱKonzernunternehmenȱentlangȱeinerȱlogistischenȱKetteȱpositioȬ Unternehmenȱ niertȱ sind.ȱ Beispieleȱ findenȱ sichȱ inȱ vielenȱ Branchen,ȱ z.ȱB.ȱ derȱ AutomobilȬ,ȱ TelekommunikationsȬȱ oderȱ auchȱ derȱ Computerindustrie.ȱ Initiiertȱ werdenȱ entsprechendeȱMaßnahmenȱinȱdiesenȱFällenȱhäufigȱvonȱdenȱKonzernzentraȬ len,ȱdieȱeineȱgemeinsameȱStrategieȱundȱeineȱausȱKonzernsichtȱdurchgeführteȱ OptimierungȱvonȱDurchlaufzeitenȱundȱMaterialbeständenȱfordern.ȱȱ

BEISPIEL: KONZERNDATENMANAGEMENT So hat z. B. ein großer deutscher Konzern in einem Projekt zum gemeinsamen Datenmanagement den Grundstein für ein konzernweites SCM gelegt, in dem gemeinsam genutzte Kunden- oder Produktdaten definiert, strukturiert und auf zentralen Datenservern bereitgestellt werden (vgl. Fleisch, E. et al., 1998). SCMȬKonzepteȱkönnenȱbereitsȱaufȱbilateralenȱVereinbarungenȱzwischenȱzweiȱ 2.ȱSCMȱzwischenȱ inȱderȱSupplyȬChainȱbenachbartenȱUnternehmenȱberuhenȱ(vgl.ȱKnolmayerȱetȱ zweiȱUnternehmenȱȱ al.ȱ 2000,ȱ S.ȱ 16).ȱ Bereitsȱ seitȱ mehrerenȱ Jahrenȱ findenȱ dieseȱ Vereinbarungenȱ unterȱ Nutzungȱ vonȱ Technologiestandardsȱ wieȱ EDIȱ (Electronicȱ Dataȱ InterȬ change)ȱstatt,ȱdieȱzumȱAustauschȱvonȱAuftragsdatenȱ(Bestellung,ȱLieferung,ȱ ....)ȱ geeignetȱ sind.ȱ Hierbeiȱ werdenȱ dieȱ IVȬSystemeȱ derȱ beidenȱ beteiligtenȱ UnternehmenȱmitȱHilfeȱvonȱVereinbarungenȱüberȱdenȱDatenaustauschȱ(sog.ȱ Protokolle)ȱ soȱ aufeinanderȱ abgestimmt,ȱ dassȱ dieȱ computerunterstütztenȱ Prozesseȱ zuȱ einemȱ Gesamtprozessȱ verschmelzen.ȱ Derartigeȱ Konzepteȱ optiȬ mierenȱlediglichȱdenȱDatenaustauschȱzwischenȱdenȱbeidenȱbeteiligtenȱUnterȬ nehmen,ȱeinȱ„echtes“ȱSCMȱimȱSinneȱeinerȱOptimierungȱderȱgesamtenȱlogistiȬ schenȱKetteȱliegtȱdaherȱstrengȱgenommenȱnichtȱvor.ȱȱ EinȱsinnvollerȱWegȱzurȱAusschöpfungȱderȱNutzenaspekteȱdesȱSupplyȱChainȱ 3.ȱSCMȱzwischenȱ ManagementsȱerfordertȱdieȱBeteiligungȱmehrererȱUnternehmen,ȱdieȱanȱeinerȱ mehrȱalsȱzweiȱ SupplyȬChainȱ beteiligtȱ sind.ȱ Imȱ Gegensatzȱ zurȱ Initiierungȱ derȱ SCMȬMaßȬ Untenehmenȱȱ nahmenȱ durchȱ eineȱ Konzernzentraleȱ erfolgtȱ derȱ Anstoßȱmeistȱ durchȱ einȱ beȬ sondersȱinteressiertesȱUnternehmen.ȱErforderlichȱistȱes,ȱüberȱeinȱgemeinsamȱ

ȱ


302ȱ

genutztesȱ Informationssystemȱ dieȱ Datenbasisȱ fürȱ dieȱ gemeinsameȱ LogistikȬ unterstützungȱ zuȱ schaffen.ȱ Knolmayerȱ G.ȱ etȱ al.ȱ schlagenȱ hierȱ einȱ gemeinsaȬ mesȱ Logistikȱ Dataȱ Warehouseȱ vorȱ (vgl.ȱ Knolmayerȱ etȱ al.,ȱ 2000,ȱ S.ȱ 17).ȱ Dieȱ InformationssystemeȱderȱbeteiligtenȱUnternehmenȱgreifenȱaufȱdasȱDataȱWaȬ rehouseȱ zu,ȱ umȱ ihrenȱ jeweiligenȱ Informationsbedarfȱ zuȱ befriedigen.ȱ Daȱ dieȱ Unternehmenȱ imȱ Gegensatzȱ zumȱ „Konzernfall“ȱ rechtlichȱ undȱ wirtschaftlichȱ unabhängigȱ sind,ȱ tretenȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ zusätzlichenȱ Fragenȱ auf,ȱ dieȱ gelöstȱ werdenȱ müssen.ȱ Einigeȱ Beispieleȱsindȱ (vgl.ȱauchȱ Buxmannȱ undȱ Königȱ 2000,ȱ S.ȱ54):ȱȱ x

WerȱübernimmtȱdieȱFührungsrolleȱfürȱAußenkontakte?ȱ

x

Wieȱ werdenȱ dieȱ auftretendenȱ Geschäftsrisiken,ȱ z.ȱB.ȱ aufȱ Grundȱ vonȱ Störungen,ȱverteilt?ȱȱ

x

Wieȱ werdenȱ dieȱ gemeinsamȱ erwirtschaftetenȱ Deckungsbeiträgeȱ verȬ teilt?ȱ

x

WerȱentscheidetȱüberȱOptimierungsalternativen,ȱdieȱzuȱunterschiedȬ lichenȱKapazitätsauslastungenȱführenȱkönnen?ȱ

BEISPIEL SMART Ein bekanntes Beispiel für ein in der Praxis erfolgreiches Konzept des Supply Chain Managements ist die Produktion des Kleinwagens Smart, das durch ein Konsortium mehrerer rechtlich und wirtschaftlich selbständiger Unternehmen getragen wird. Mercedes-Benz nimmt die Führungsrolle in dieser Supply-Chain wahr. Die gesamte Logistik wird von mehreren unabhängigen Partnern gemeinsam getragen (vgl. Buxmann und König 2000, S. 55). SupplyȱChainȱ Councilȱ

Dasȱ Supplyȱ Chainȱ Councilȱ istȱ eineȱ 1997ȱ gegründeteȱ gemeinnützigeȱ VereiniȬ gungȱvonȱIndustrieunternehmen.ȱDieȱMitgliederȱarbeitenȱzusammen,ȱumȱdasȱ Supplyȱ Chainȱ Operationsȱ Referenceȱ Modellȱ (SCOR)ȱ weiterȱ zuȱ entwickeln,ȱ denȱ Einsatzȱ zuȱ unterstützenȱ undȱ dieȱ weitereȱ Verbreitungȱ zuȱ fördern.ȱ Esȱ istȱ dasȱ derzeitȱ einzigeȱ Referenzmodellȱ fürȱ Logistikketten.ȱ Esȱ enthältȱ StandardȬ prozessdefinitionen,ȱ Terminologienȱ undȱ auchȱ Kennzahlen.ȱ Mitgliederȱ desȱ SupplyȱChainȱCouncilȱkönnenȱgemeinsameȱSupplyȱChainsȱbilden,ȱdaȱsieȱdieȱ gleicheȱMethodeȱverwenden.ȱȱ Dieȱ Abbildungȱ 291ȱ zeigtȱ dieȱ Darstellungȱ derȱ SupplyȬChainȱ nachȱ demȱ KonȬ zeptȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Councilȱ (vgl.ȱ SCOR,ȱ 2001).ȱ Zuȱ erkennenȱ istȱ dieȱ beȬ triebsübergreifendeȱ Betrachtungȱ derȱ logistischenȱ KernprozessȬSchritteȱ „BeȬ schaffung“,ȱ „Herstellung“,ȱ „Lieferung“,ȱ dieȱ sichȱ aufȱ jederȱ WertschöpfungsȬ stufeȱ wiederholen.ȱ Dieȱ ganzheitlicheȱ Betrachtungȱ beziehtȱ alleȱ Wertschöpfungsstufenȱ vomȱ „Lieferantenȱ desȱ Lieferanten“ȱ bisȱ hinȱ zumȱ „KundenȱdesȱKunden“ȱein.ȱ

ȱ


303

DasȱSCORȬModellȱderȱSupplyȱChainȱumfasstȱvierȱKernprozesseȱ(vgl.ȱKuhnȱetȱ al.,ȱ1998,ȱS.ȱ9):ȱ

• Planung:ȱ Strategischeȱ MakeȬorȬBuyȬEntscheidungenȱ undȱ RessourcenȬ planung,ȱ operativeȱ Anforderungsanalyseȱ undȱ Bedarfsaggregationȱ sowieȱ AuftragsplanungȱundȱȬverteilung,ȱ

• Beschaffung:ȱ Strategischeȱ Aktivitätenȱ wieȱ Bildungȱ vonȱ Partnerschaftenȱ undȱ Abschlussȱ vonȱ Kontraktenȱ sowieȱ Beurteilungȱ derȱ Lieferanten,ȱ operativeȱArbeitenȱwieȱLieferung,ȱLagerung,ȱPrüfungȱundȱBereitstellungȱ vonȱMaterial,ȱȱ

• Produktion:ȱ Strategischeȱ Konzeptionȱ derȱ Fertigungsinfrastruktur,ȱ d.ȱh.ȱ vonȱ Produktionseinrichtungen,ȱ operativenȱ Aktivitätenȱ wieȱ MaterialȬ anforderung,ȱFertigung,ȱMontageȱundȱVerpackung,ȱ

• Absatz:ȱ

Nachfrageerfassung,ȱ Auftragsabwicklung,ȱ Lagerhaltung,ȱTransportȱundȱAuslieferung.ȱ

Distribution,ȱ

ȱ Zwischenbetriebliche Zwischenbetriebliche Planung Planung der der gesamten gesamten „Supply-Chain“ „Supply-Chain“

ȱ Planungsziel: ȱ ȱ ȱ

Produziert wird im Idealfall nur das, was der Endverbraucher auch abnimmt

Planungsobjekte •Produkte •Absatzmengen •Liefertermine •Kapazitäten •Fertigungspläne •Transportrouten •........

ȱ ȱ ȱ ȱ

Absatz

Beschaffung Produktion

Absatz


Absatz


Absatz

Beschaffung

ȱ ȱ ȱ ȱ

Lieferant des Lieferanten

Lieferant (intern/extern)

Betrachtetes Unternehmen

Kunde (intern/extern)

Kunde des Kunden

Supply-Chain

Abbildung 291: Supply Chain des Supply Chain Councils (SCOR) Dieȱ Optimierungȱ vonȱ Logistikprozessenȱ warȱ auchȱ bereitsȱ einȱ Zielȱ desȱ sog.ȱ JustȬinȬTimeȱ JustȬinȬTimeȬKonzeptes.ȱ Esȱ besagt,ȱ dassȱ Materialienȱ erstȱ dannȱ fürȱ dieȱ ProȬ duktionȱ bereitgestelltȱ werdenȱ sollen,ȱ wennȱ sieȱ tatsächlichȱ benötigtȱ werden,ȱ d.ȱh.ȱ aufȱ eineȱZwischenlagerungȱ wirdȱ weitgehendȱ verzichtet.ȱ Auchȱ hierȱ lasȬ senȱ sichȱ Beispieleȱ inȱ derȱ gesamtenȱ Automobilindustrieȱ finden.ȱ Dasȱ Konzeptȱ derȱ JustȬinȬTimeȬBelieferungȱ istȱ durchausȱ verträglichȱ mitȱ demȱ Ansatzȱ desȱ

ȱ


304ȱ

Supplyȱ Chainȱ Managementȱ undȱ kannȱ alsȱ dessenȱ Teilmengeȱ betrachtetȱ werȬ den,ȱdaȱesȱähnlicheȱZieleȱverfolgt.ȱȱ Dieȱ wesentlichenȱ Merkmaleȱ beiderȱ Konzepteȱ werdenȱ inȱ derȱ Abbildungȱ 292ȱ verglichen,ȱ umȱ dieȱ Unterschiedeȱ undȱ Gemeinsamkeitenȱ aufzuzeigenȱ (vgl.ȱ Krüger,ȱR.;ȱSteven,ȱM.,ȱ2000,ȱS.ȱ506).ȱ Just in Time

Supply Chain Management

Grundannahme

Distanz zwischen Lieferant und Abnehmer ist kurz

Distanz zwischen Lieferant und Abnehmer ist groß

Qualität der Informationen

Sehr hoch, da kurzfristige Prognosen

Eher gering, da langfristige Prognosen

Unsicherheit bei der Anlieferung

Sehr gering

In Abhängigkeit von Transportmitteln eher hoch

Anzahl der Anlieferungen

Hoch

Eher gering

Bedeutung von Beständen

Keine / wenig Bestände

Bestände sind notwendig, um Unsicherheiten abzufangen

Abbildung 292: Just-in-Time vs. SCM (Krüger/Steven, 2000, S. 506)

5.4.4

Computerunterstützung des Supply Chain Managements

SchonȱlangeȱbevorȱderȱBegriffȱdesȱSupplyȱChainȱManagementsȱbekanntȱwurȬ de,ȱ gabȱ esȱ Softwareȱ zurȱ Unterstützungȱ betrieblicherȱ Planungsproblemeȱ derȱ ProduktionȱundȱLogistik.ȱȱ MRPȱ Manufacturingȱ ResourceȱPlanningȱȱ

Einesȱ derȱ erstenȱ Konzepteȱ zurȱ Unterstützungȱ beiȱ betrieblichenȱ PlanungsȬ problemenȱ warȱ derȱ MRPȬAnsatzȱ (Manufacturingȱ Resourceȱ Planning).ȱ HieȬ runterȱ istȱ einȱ Programmȱ zurȱ Auflösungȱ vonȱ Stücklistenȱ undȱ BedarfserȬ mittlungȱzuȱverstehen,ȱdasȱfürȱdieȱzuȱbeschaffendenȱbzw.ȱfertigendenȱMateȬ rialenȱPlanaufträgeȱmitȱAngabenȱüberȱMengenȱundȱTermineȱerstellte.ȱȱ

MRPȱIIȱ

DaȱdieserȱAnsatzȱnichtȱausreichendȱwar,ȱumȱbetrieblicheȱPlanungsproblemeȱ zufriedenȱ stellendȱ zuȱ lösenȱ(z.ȱB.ȱ wurdenȱ keinȱ Ressourcenabgleichȱ durchgeȬ führt),ȱwurdeȱdasȱKonzeptȱMRPȱIIȱentwickelt.ȱMRPȱIIȬSystemeȱwarenȱinȱderȱ Lage,ȱdieȱfürȱdieȱFertigungȱerforderlichenȱRessourcenȱzuȱberücksichtigenȱundȱ denȱ Planaufträgenȱ zuzuordnen.ȱ Nebenȱ Kundenaufträgenȱ mitȱ SekundärbeȬ darfenȱ wurdenȱ auchȱ anonymeȱ Planaufträgeȱ zurȱ Deckungȱ vonȱ PrimärbedarȬ fenȱanȱMaterialienȱerzeugtȱundȱfürȱmehrereȱWerkeȱundȱStandorteȱeinesȱUnȬ ternehmensȱermittelt.ȱAuchȱdiesesȱKonzeptȱreichteȱnichtȱfürȱalleȱPraxisprobȬ lemeȱaus.ȱSoȱwarȱdieȱPlanungsdauerȱdurchȱeineȱsequentielleȱVorgehensweiseȱ

ȱ


305

zuȱlang,ȱwasȱdazuȱführte,ȱdassȱmeistȱnurȱmonatlichȱgeplantȱwurdeȱundȱdiesȱ wiederumȱzuȱveraltetenȱPlanungsständenȱführte.ȱȱ Ausȱ denȱ MRPȱ IIȬSystemenȱ wurdenȱ inȱ denȱ 1980Ȭ1990erȱ Jahrenȱ dieȱ ERPȬSysȬ temeȱ entwickelt.ȱ Daȱ sieȱ umfassendeȱ Funktionenȱ zurȱ Unterstützungȱ derȱ BeȬ schaffung,ȱLogistikȱundȱProduktionȱbereitstellen,ȱliegtȱdieȱVermutungȱnahe,ȱ dassȱsieȱauchȱgeeigneteȱFunktionalitätenȱfürȱdasȱSupplyȱChainȱManagementȱ bereithalten.ȱȱ

MRPȱIIȬSystemeȱ führtenȱzurȱ Entwicklungȱvonȱ ERPȬSystemenȱȱ

Wieȱ mehrereȱ Untersuchungenȱ gezeigtȱ haben,ȱ reichtenȱ dieȱ Funktionenȱ derȱ ERPȬSysteme,ȱ dieȱ sichȱ vorwiegendȱ aufȱ innerbetrieblicheȱ Aspekteȱ fokussierȬ ten,ȱ nichtȱ aus,ȱ umȱ dieȱ umfassendenȱ Anforderungenȱ anȱ dasȱ überbetrieblicheȱ SupplyȱChainȱManagementȱabzudeckenȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱKnolmayer,ȱG.ȱetȱal.,ȱ2000,ȱ S.ȱ20).ȱȱ Stattdessenȱ tratenȱ Mitteȱ derȱ 1990erȱ Jahreȱ verstärktȱ Supplyȱ Chainȱ ManageȬ SupplyȱChainȱ mentȱ Systemeȱ aufȱ denȱ Softwaremarkt,ȱ welcheȱ dieȱ ERPȬSystemeȱ ergänztenȱ Managementȱ undȱ mitȱ ihnenȱ überȱ Schnittstellenȱ verbundenȱ wurden.ȱ Üblicherweiseȱ wirdȱ Systemeȱȱ hierbeiȱ nochȱ inȱ dieȱ Kategorienȱ SupplyȬChainȬPlanningȱ undȱ SupplyȬChainȬ Executionȱunterschieden.ȱȱ SupplyȬChainȬPlanningȬSystemeȱstellenȱFunktionenȱbereit,ȱdieȱderȱinnerȬȱundȱ SupplyȬChainȬ überbetrieblichenȱ Planungȱ dienen.ȱ Typischeȱ Funktionenȱ sindȱ dieȱ BedarfsȬȱ PlanningȬSystemeȱ undȱAbsatzplanung,ȱStandortȬȱundȱTourenplanungȱsowieȱ ProduktionsȬȱundȱ Feinplanung.ȱȱ SupplyȬChainȬExecutionȬSystemeȱ stellenȱ Funktionenȱ fürȱ dieȱ DatenverwalȬ SupplyȬChainȬ tungȱundȱKommunikationsunterstützungȱbereit.ȱȱ ExecutionȬSystemeȱȱ Imȱ Gegensatzȱ zuȱ denȱ ERPȬSystemen,ȱ dieȱ ihreȱ Vorgängersystemeȱ (MRPȱ II)ȱ ersetztȱ undȱ verdrängtȱ haben,ȱ arbeitenȱ SCMȬSystemeȱ mitȱ ERPȬSystemenȱ inȱ VerbindungȱmitȱDataȱWarehouseȱSystemenȱengȱzusammen.ȱȱ SupplyȱChainȱManagementȬSystemeȱunterstützenȱdieȱSchritteȱPlanung,ȱAusȬ führungȱ undȱ Controlling.ȱ Jederȱ dieserȱ Schritteȱ wirdȱ durchȱ spezialisierteȱ InȬ formationssystemeȱabgedeckt.ȱȱ DieserȱSupplyȬChainȬCycleȱistȱinȱAbbildungȱ293ȱdargestelltȱ(inȱAnlehnungȱanȱ SupplyȬChainȬCycleȱȱ Bartsch/Teufel,ȱ2000,ȱS.ȱ19).ȱ

ȱ


306ȱ

Supply-ChainSupply-ChainManagement-Systeme Management-Systeme (Planung) (Planung)

Stammdaten und Planungstypen

An

ate -D se al y

Data-WarehouseData-WarehouseSysteme Systeme (Analyse) (Analyse)

n

Pl a n-D ate n

Ist-Daten

Enterprise Enterprise Ressource Ressource Planning-Systeme Planning-Systeme (Ausführung) (Ausführung)

Abbildung 293: Supply-Chain-Cycle (in Anlehnung an Bartsch/Teufel, 2000) Vorȱ Beginnȱ derȱ Planungȱ werdenȱ dieȱ imȱ ERPȬSystemȱ vorgehaltenenȱ StammȬ datenȱ sowieȱ dieȱ Transaktionsarten,ȱ d.ȱh.ȱ dieȱ anfallendenȱ Planungstypenȱ inȱ dasȱ SCMȬSystemȱ übertragen.ȱ Dortȱ werdenȱ komplexeȱ Planungsvorgängeȱ durchgeführt,ȱderenȱErgebnisseȱinsȱERPȬSystemȱübertragenȱundȱdortȱoperaȬ tivȱausgeführtȱwerden.ȱDieȱanfallendenȱIstȬDatenȱwerdenȱzwecksȱdetaillierterȱ Analyseȱ inȱ einȱ Dataȱ Warehouseȱ (DW)ȱ übertragenȱ undȱ dortȱ ausgewertet.ȱ Relevanteȱ Analysedatenȱ (z.ȱB.ȱ Durchlaufzeitenȱ vonȱ Aufträgen,ȱ PlanüberȬ schreitungen)ȱfindenȱfürȱdieȱerneuteȱPlanungȱimȱSupplyȱChainȱManagementȬ SystemȱimȱnächstenȱPlanungszyklusȱVerwendung.ȱ Trennungȱinȱ Planungsfunktionenȱ

Dieȱ Trennungȱ inȱ Planungsfunktionenȱ (SCMȬSystem),ȱ Ausführungsfunktionȱ (ERPȬSystem)ȱ undȱ Analysefunktionȱ (DW)ȱ hatȱ denȱ Vorteil,ȱ dassȱ imȱ realenȱ BetriebȱkeineȱlastabhängigenȱProblemeȱauftreten.ȱERPȬSystemeȱsindȱtransakȬ tionsorientiertȱ konzipiertȱ undȱ optimierenȱ denȱ Durchsatzȱ zuȱ bearbeitenderȱ Aufträge.ȱ Sieȱ sindȱ fürȱ dieȱ Verwendungȱ möglichstȱ vielerȱ gleichzeitigȱ arbeiȬ tenderȱ Anwenderȱ ausgelegt.ȱ SCMȬSystemeȱ dienenȱ derȱ Durchführungȱ vonȱ komplexenȱundȱrechenzeitintensivenȱPlanungsarbeiten.ȱSCMȬSystemeȱhaltenȱ meistȱ sehrȱ umfangreicheȱ Datenȱ undȱ Modelleȱ imȱ Hauptspeicher,ȱ währendȱ ERPȬSystemeȱvorwiegendȱgeringeȱEinzelȬDatenmengenȱproȱAnwenderȱbearȬ beiten.ȱ Daȱ SCMȬSystemeȱ zumȱ Teilȱ aufȱ Stammdatenȱ undȱ weitereȱ Datenȱ desȱ ERPȬSystemsȱ zugreifenȱ müssen,ȱ wäreȱ eineȱ Integrationȱ beiderȱ Funktionenȱ inȱ einemȱSoftwaresystemȱmitȱBelastungenȱfürȱeineȱderȱbeidenȱBenutzergruppenȱ (PlanerȱoderȱEndanwender)ȱverbunden.ȱDasȱgleicheȱgiltȱauchȱfürȱDataȱWareȬ houseȱ Systeme,ȱ dieȱ vorwiegendȱ fürȱ dieȱ rechenzeitintensiveȱ Analyseȱ konziȬ piertȱ sindȱ undȱ auchȱ Historiendatenȱ überȱ mehrereȱ Monateȱ oderȱ Jahreȱ speiȬ chern,ȱwährendȱERPȬSystemeȱinȱderȱRegelȱnurȱaktuelleȱDatenȱvorhalten.ȱȱ

ȱ

Customer Relationship Management Systeme

5.5


5.5.1

Begriff

DieȱNotwendigkeit,ȱdenȱKundenȱverstärktȱinȱdenȱMittelpunktȱderȱunternehȬ Kundenfokusȱ merischenȱAktivitätenȱzuȱstellen,ȱhatȱgegenȱEndeȱderȱ1990erȱJahreȱauchȱAusȬ wirkungenȱ aufȱ dieȱ Unterstützungȱ durchȱ betriebswirtschaftlicheȱ StandardȬ softwareȱ gehabt.ȱ Eineȱ tendenziellȱ sinkendeȱ Kundenbindungȱ inȱ vielenȱ BranȬ chenȱ undȱ zugleichȱ erhöhteȱ Anforderungenȱ derȱ Kundenȱ anȱ ihreȱ Lieferantenȱ (z.ȱB.ȱkürzereȱBearbeitungsȬȱundȱAuskunftszeiten)ȱführtenȱzuȱumfangreichenȱ Aktivitätenȱ derȱ StandardsoftwareȬHersteller,ȱ neueȱ Softwarelösungenȱ (CusȬ tomerȱRelationshipȱManagementȬSysteme)ȱzuȱentwickeln,ȱumȱdiesenȱAnforȬ derungenȱgerechtȱzuȱwerden.ȱ Customerȱ RelationshipȬManagementȱ (CRM)ȱ istȱ einȱ primärȱ betriebswirtȬ CRMȬBegriffȱ schaftlichesȱThema,ȱdasȱzunächstȱfachlichȱdefiniertȱwerdenȱmuss.ȱCRMȱrichȬ tetȱ dieȱ Unternehmensprozesseȱ undȱ Kundenstrategienȱ soȱ aufeinanderȱ aus,ȱ dassȱ dieȱ Kundentreueȱ gestärktȱ undȱ dieȱ Renditeȱ langfristigȱ gesteigertȱ wirdȱ (vgl.ȱRigbyȱetȱal.,ȱ2002,ȱS.ȱ56).ȱCRMȱbenötigtȱzurȱRealisierungȱdiesesȱAnsatzesȱ jeȱ nachȱ Situationȱ desȱ Unternehmensȱ spezielleȱ Softwareanwendungenȱ zurȱ systematischenȱ Unterstützungȱ derȱ Kundenbeziehungen.ȱ Aufȱ derȱ Basisȱeinerȱ speziellenȱ Datenbank,ȱ inȱ derȱ sichȱ Kundeninformationenȱ befindenȱ (z.ȱB.ȱ perȬ sönlicheȱ Daten,ȱ Vorlieben,ȱ Umsätze)ȱ wirdȱ einȱ individuellerȱ Kontaktȱ zumȱ Kundenȱunterstütztȱ(vgl.ȱHansenȱundȱNeumann,ȱ2001,ȱS.ȱ140).ȱDieȱTechnikȬ unterstützungȱdarfȱnichtȱimȱVordergrundȱderȱÜberlegungenȱstehen.ȱCRMȱistȱ inȱersterȱLinieȱalsȱeineȱUnternehmensphilosophieȱzuȱbetrachten,ȱbeiȱderȱalleȱ EntscheidungenȱüberȱdieȱWünscheȱdesȱKundenȱimȱMittelpunktȱstehenȱundȱinȱ dieȱUnternehmensstrategieȱzuȱimplementierenȱsind.ȱȱ Starkȱ überspitztȱ formuliert,ȱ istȱ CRMȱ derȱ Versuch,ȱ dasȱ Prinzipȱ desȱ „Tanteȱ Emmaȱ Ladens“ȱ aufȱ moderneȱ ITȬLösungenȱ zuȱ übertragen,ȱ umȱ großeȱ KunȬ denmengenȱ trotzȱ desȱ Datenumfangsȱ individuellȱ anzusprechen.ȱ CRMȱ kannȱ auchȱalsȱGruppierungȱderȱUnternehmensfunktionenȱumȱdenȱKundenȱherumȱ betrachtetȱ werden,ȱ soȱ dassȱ seineȱ Anforderungenȱ möglichstȱ optimalȱ erfülltȱ werdenȱ(vgl.ȱAbbildungȱ294,ȱGiesen,ȱ2001).ȱ

ȱ

307


308ȱ Kundeneintritt

MarkeMarketing ting

oder Kundenaustritt

Service Service

Kundendaten

Vertrieb Vertrieb

FulfillFulfillment ment

Abbildung 294: CRM-Life-Cycle-Modell (Giesen, 2001) MarketingȱundȱVertriebȱziehenȱinȱdiesemȱCRMȬLifeȬCycleȬModellȱdenȱKunȬ denȱ inȱ denȱ Kreislaufȱ hinein.ȱ Dasȱ Fulfillmentȱ sorgtȱ fürȱ Umsetzungȱ derȱ KunȬ denerwartungenȱ inȱ Leistungen.ȱ Derȱ Serviceȱ imȱ Bereichȱ AfterȬSalesȱ betreutȱ denȱKundenȱnachȱdemȱVerkauf.ȱ VergleichtȱmanȱCRMȱmitȱdemȱklassischen,ȱinȱvielenȱpraktischenȱFällenȱnochȱ vorherrschendenȱ Massenmarketing,ȱ soȱ fallenȱ mehrereȱ Unterschiedeȱ auf,ȱ dieȱ spezifischeȱComputerunterstützungȱerfordern.ȱ Merkmalȱ

Massenmarketing

CRM

x Kundenfokusȱ

AlleȱKundenȱeinerȱ Kategorieȱwerdenȱ gleichȱbehandelt

KundenȱwerdenȱindiviȬ duellȱentsprechendȱihȬ remȱ„Kundenwert“ȱbeȬ trachtetȱ

x KundensegȬ mentierungȱ

Großeȱhomogeneȱ Segmenteȱ

Kleine,ȱindividuelleȱ Segmenteȱ

x KommunikatiȬ onsfrequenzȱ

RegelmäßigȱjeȱKunȬ denkategorieȱ

IndividuellȱjeȱKundeȱȱ

x Grundstrategieȱ

MöglichstȱvieleȱWarenȱ MöglichstȱvieleȱWarenȱ anȱdenȱGesamtmarktȱ anȱeinenȱeinzelnenȱKunȬ verkaufenȱ denȱverkaufenȱ

Abbildung 295: Massenmarketing versus CRM CRMȬKategorienȱ

CRMȱwirdȱinȱdreiȱKategorienȱunterteiltȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱHippner/Wilde,ȱ2004,ȱS.ȱ16ȱf.):ȱ operativesȱ CRMȱ (oCRM),ȱ analytischesȱ CRMȱ (aCRM)ȱ undȱ kommunikativesȱ bzw.ȱcollaborativesȱCRMȱ(oCRM).ȱȱ

ȱ


309

Dasȱ operativeȱ CRMȱ dientȱ derȱ Unterstützungȱ desȱ Tagesgeschäftsȱ imȱ MarkeȬ ting,ȱVertriebȱundȱServiceȱ(z.ȱB.ȱKontaktverwaltung,ȱKundeninfo).ȱDasȱanalyȬ tischeȱ CRMȱ unterstütztȱ aufȱ derȱ Grundlageȱ einesȱ KundenȬDataȱ Warehousesȱ dieȱsystematischeȱAuswertungȱvonȱKundenkontaktenȱundȱderenȱReaktionenȱ aufȱ Maßnahmenȱ (z.ȱ B.ȱ eineȱ Werbekampagne)ȱ desȱ Unternehmens.ȱ Dasȱ komȬ munikativeȱ CRMȱ dientȱ derȱ Steuerung,ȱ Unterstützungȱ undȱ Synchronisationȱ allerȱ kundenorientiertenȱ Kommunikationskanäleȱ (sog.ȱ (Customerȱ Touchȱ Points)ȱwieȱz.ȱB.ȱdenȱAußendienstȱeinesȱUnternehmens.ȱȱ

5.5.2

Architektur

Währendȱ dieȱ klassischenȱ ERPȬSystemeȱ imȱ Prozessbereichȱ „Vertriebȱ undȱ Marketing“ȱ imȱ wesentlichenȱ klassischeȱ Funktionenȱ zurȱ Abwicklungȱ vonȱ Anfragen,ȱ Angeboten,ȱ Aufträgenȱ sowieȱ derȱ Auslieferungȱ undȱ Fakturierungȱ bereitstellten,ȱfragtenȱvieleȱUnternehmenȱnachȱeinerȱganzheitlichenȱCompuȬ terunterstützungȱallerȱmitȱdemȱKundenȱverbundenenȱProzesse.ȱȱ

ERPȬSystemeȱ unterstützenȱ klassischeȱ Vertriebsabwicklungȱ

Notwendigȱ sindȱ vorȱ allemȱ Systeme,ȱ umȱ FrontȬOfficeȬProzesse,ȱ d.ȱh.ȱ GeȬ FrontȬOfficeȬȱ schäftsprozesseȱ mitȱ direktemȱ undȱ interaktivemȱ Kundenkontakt,ȱ zuȱ verȬ Prozesseȱȱ bessern.ȱ Diesȱ sindȱ Softwaresystemeȱ zurȱ Unterstützungȱ vonȱ Marketing,ȱ VerȬ triebsȬȱ undȱ ServiceȬProzessen,ȱ wieȱ Sieȱ z.ȱB.ȱ inȱ CallȬCenternȱ stattfinden.ȱ HieȬ runterȱsindȱorganisatorischeȱundȱmeistȱauchȱräumlicheȱKonzentrationenȱvonȱ Mitarbeiternȱ mitȱ kundenorientiertenȱ Geschäftsprozessenȱ einschließlichȱ derȱ Beratungȱzuȱverstehen.ȱWeiterhinȱsindȱhierȱauchȱSoftwaresystemeȱzurȱoperaȬ tivenȱUnterstützungȱderȱAußendiensttätigkeitȱvonȱMitarbeiternȱzuȱverstehen,ȱ dieȱauchȱteilweiseȱmitȱdemȱBegriffȱSalesȱForceȱAutomationȱ(SFA)ȱumschrieȬ benȱwerden.ȱ Ausȱ technischerȱ Sichtȱ sindȱ CRMȬSystemeȱ Weiterentwicklungenȱ vonȱ sog.ȱ ComputerȱAidedȱSellingȱSystemenȱoderȱauchȱderȱVertriebskomponentenȱvonȱ ERPȬSystemen,ȱ welcheȱ nurȱ aufȱ reineȱ Verkaufsprozesseȱ ausgerichtetȱ sind.ȱ CRMȬSystemeȱ unterstützenȱ dagegenȱ denȱ gesamtenȱ Marketing,ȱ BeratungsȬȱ VerkaufsȬȱundȱServiceprozessȱ(vgl.ȱauchȱSchulze,ȱJ.ȱetȱal.,ȱ2000,ȱS.ȱ148).ȱȱ CRMȬSystemeȱwerdenȱinȱderȱRegelȱalsȱeigenständigeȱSoftwaresystemeȱkonziȬ CRMȬSystemeȱ piertȱundȱlassenȱsichȱmitȱverschiedenenȱERPȬSystemenȱkoppeln.ȱDerȱGrundȱ getrenntȱvonȱERPȬ fürȱ dieȱ Entkopplungȱ vonȱ vorhandenenȱ ERPȬSystemenȱ liegtȱ darin,ȱ dassȱ imȱ Systemenȱ Bereichȱ derȱ MarketingȬ,ȱ ServiceȬȱ undȱ Vertriebsprozesseȱ schnellereȱ InnovatiȬ onszyklenȱ erforderlichȱ sind,ȱ alsȱ diesȱ beiȱ denȱ inhaltlichȱ meistȱ ausgereiftenȱ ERPȬSystemenȱ derȱ Fallȱ ist.ȱ Eineȱ bedienerfreundlicheȱ undȱ einfachȱ zuȱ benutȬ zendeȱArbeitsoberfläche,ȱauchȱfürȱaushilfsweiseȱbeschäftigtesȱPersonalȱführtȱ zuȱvölligȱneuenȱAnforderungenȱanȱdieȱStandardsoftware.ȱȱ

ȱ


310ȱ Funktionsumfangȱ

CRMȬSystemeȱunterstütztenȱMarketingȬ,ȱVerkaufsȬȱundȱServiceprozesseȱundȱ stellenȱ unterstützendeȱ Funktionenȱ bereitȱ (vgl.ȱ Schulze,ȱ 2000,ȱ S.ȱ 33ȱ f.ȱ undȱ Abbildungȱ296).ȱ ȱ

Funktionen von CRM-Systemen

ȱ Marketingȱ prozess

ȱ

Verkaufsprozess

Serviceprozess

Unterstützung

Kampagnenmanagement

AccountManagement

ContactManagement

Problemlösungsmanagement

Gruppenkalender und Synchronisation

Kundenselektion

OpportunityManagement

ActivityManagement

Call-CenterManagement

E-Mail und Anbindung an andere E-Mail-Systeme

ȱ

Marketing Enzyklopädie

Informationen zu Verkaufsvorgängen

Informationen zu Wettbewerbern und Produkten

Serviceanalysen

Reporting

ȱ

MarketingAnalysen

Produktkonfigurator

ManagementServiceverträge

WorkflowManagement

Internet Self Service

Dokumentenmanagement und Suchmaschinen

Aussendienstservice

Führungsfunktion und Frühwarnfunktion

ȱ ȱ

ȱ ȱ ȱ

Vertriebsplanung Mobile Sales

Angebotserstellung, Preisfindung und Auftragserfassung Vertriebsanalyse und Forecasting

ȱ

Synchronisationsfunktionen

ȱ

Abbildung 296: CRM-Funktionen (Schulze, 2000, S. 32 f.) DasȱKampagnenmanagementȱdientȱnachȱSchulzeȱ(2000)ȱderȱPlanung,ȱSteueȬ rungȱ undȱ Analyseȱ vonȱ Maßnahmenȱ imȱ Marketingprozess.ȱ KundenselektioȬ nenȱdienenȱhierbeiȱderȱAuswahlȱvonȱKundenȱfürȱdieȱgeplantenȱMaßnahmen.ȱ Dieȱ MarketingȬEnzyklopädieȱ entsprichtȱ einerȱ umfassendenȱ MarketingȬ DatenbankȱmitȱProduktȬȱundȱWettbewerberinformationen,ȱWerbebroschürenȱ u.ȱa.ȱDerȱVerkaufsprozessȱwirdȱdurchȱvielfältigeȱFunktionenȱunterstützt.ȱImȱ AccountȬManagementȱ werdenȱ detaillierteȱ KundenȬȱ undȱ AnsprechpartnerȬ datenȱverwaltet,ȱumȱeineȱindividualisierteȱKundenanspracheȱzuȱermöglichen.ȱ Dasȱ OpportunityȬManagementȱ dientȱ derȱ gezieltenȱ Erfassungȱ vonȱ InformaȬ tionen,ȱ dieȱ imȱ Rahmenȱ einerȱ Verkaufschanceȱ bisȱ hinȱ zumȱ möglichenȱ VerȬ tragsabschlussȱ entstehen.ȱ Derȱ Produktkonfiguratorȱ unterstütztȱ denȱ Vertriebȱ beiȱderȱGestaltungȱderȱProduktmerkmaleȱaufȱderȱGrundlageȱderȱKundenanȬ forderungen.ȱ Derȱ Serviceprozessȱ istȱ demȱ Verkaufȱ nachgelagert.ȱ Erȱ nimmtȱ Kundenanfragen,ȱ Beschwerdenȱ undȱ Reklamationenȱ aufȱ undȱ versuchtȱ dieseȱ inȱ Kundenerhaltendeȱ Maßnahmenȱ zuȱ überführen.ȱ Danebenȱ stellenȱ CRMȬ Systemeȱ unterstützendeȱ Funktionenȱ bereit,ȱ dieȱ dieȱ Zusammenarbeitȱ undȱ KommunikationȱsowieȱdieȱInformationsbeschaffungȱgenerellȱfördern.ȱ

ȱ

Customer Relationship Management Systeme Dieȱ Grobarchitekturȱ vonȱ CRMȬSystemenȱ istȱ inȱ Abbildungȱ 297ȱ dargestellt.ȱ DerȱArchitekturansatzȱähneltȱderȱVorgehensweiseȱbeiȱDataȱWarehouses.ȱAusȱ internenȱ undȱ externenȱ Datenbeständenȱ wirdȱ eineȱ CRMȬDatenbankȱ aufgeȬ baut.ȱDieseȱwirdȱmitȱhierfürȱspezifischȱgeschaffenenȱAnalysewerkzeugenȱfürȱ KundenȬȱundȱProduktuntersuchungenȱsowieȱfürȱKampagnenȱeingesetzt.ȱ Externe Externe Daten

Kunde

Operative Operative (interne) (interne) Daten Daten

CRMCRMDatenDatenBank

(z. (z. B. B.aus aus ERP ERP--Systemen)

Analysen Analysenund und Kampagnen ȱ

Abbildung 297: Grobarchitektur von CRM-Systemen ȱ Nachteiligȱ istȱ dieȱ notwendigerweiseȱ anfallendeȱ Redundanzȱ vonȱ KundenȬȱ undȱ Produktdaten,ȱ daȱ dieseȱ zumindestȱ inȱ großenȱ Teilenȱ sowohlȱ imȱ ERPȬ System,ȱalsȱauchȱimȱCRMȬSystemȱgespeichertȱwerdenȱmüssen.ȱDieȱFolgeȱist,ȱ dassȱDatensynchronisationenȱerforderlichȱwerdenȱundȱdamitȱeinigeȱVorteileȱ vonȱ integriertenȱ ERPȬSystemenȱ (gemeinsameȱ Datenbasis,ȱProzessintegrationȱ inȱeinemȱSystem)ȱverlorenȱgehen.ȱ

5.5.3

Einsatzbereiche

DieȱAnforderungenȱderȱCRMȬProzesseȱsindȱvielfältig,ȱdaȱkomplexeȱProzessȬ Strukturenȱ abzudeckenȱ sind.ȱEinȱ Beispielȱ fürȱ einenȱ typischenȱ CRMȬProzess,ȱ derȱ alsȱ Aufgabenkettendiagrammȱ dargestelltȱ ist,ȱ findetȱ sichȱ inȱ Schulze,ȱ J.ȱ etȱ al.,ȱ2000,ȱS.ȱ153ȱ(vgl.ȱAbbildungȱ298).ȱEsȱzeigtȱeinenȱProzessȱderȱKundenberaȬ tungȱ undȱ mobilenȱ Auftragserfassungȱ vorȱ Ort,ȱ derȱ durchȱ einȱ CRMȬSystemȱ unterstütztȱwerdenȱkann.ȱ

ȱ

311


312ȱ

Unternehmen Kunde

ContactCenter

Kundenprozesse Informationen einholen

VerkäuferAußendienst

VerkäuferInnendienst

Prozesse Verkauf

Auftragsverwaltung Backofficeprozess

Beratung durchführen

Bedarf spezifizieren Angebot prüfen/ ändern

Angebot mobil erstellen

Angebot mobil ändern

Angebot ändern

Auftrag erteilen

Auftrag mobil erfassen

Auftrag erfassen

Auftrag ändern

Auftrag mobil ändern

Auftrag ändern

Lieferanten auswählen Auftrag abwickeln

Abbildung 298: Aufgabenkettendiagramm (Schulze et al., 2000) BEISPIEL CALL-CENTER In Call-Centern werden häufig Personen für begrenzte Zeit ohne spezifische Produktkenntnisse mit komplexen Kundenbetreuungsaufgaben wie Telebanking-Services betraut. Die eingesetzten Softwaresysteme müssen dies in der Benutzerinteraktion entsprechend berücksichtigen. Ein CRM-System für den Einsatz im Call-Center muss z. B. in der Lage sein, eine Studentische Aushilfskraft nach kurzer Ausbildung so zu führen, dass eine aus Kundensicht qualifizierte Beratung und Betreuung möglich ist. Derartige Anforderungen gehen weit über die Anforderungen an die Benutzerführung von ERPSystemen hinaus, die überwiegend von permanent beschäftigten und langfristig ausgebildeten Mitarbeitern bedient werden. Andererseits müssen CRM-Systeme in der Lage sein, auch qualifizierte VertriebsaußendienstMitarbeiter kundenorientiert zu unterstützen. Die gesamte Kundenhistorie, abgeschlossene und offene Verträge, Umsätze, Kaufprofile und mehr muss für Verkaufsgespräche bereitgestellt werden. Daneben sind administrative Funktionen für den Verkaufsabwicklungsprozess (Auftragsprüfung, Produktkonfigurierung, Kreditwürdigkeitsprüfung) erforderlich. Einȱ weiteresȱ Einsatzbeispielȱ fürȱ CRMȬSoftwareȱ istȱ dieȱ Kundenselektionȱ mitȱ Suchbäumen.ȱ Sieȱ dientȱ derȱ Identifikationȱ vonȱ profitablenȱ Kunden,ȱ derȱ ErȬ

ȱ

Data Warehouse Systeme

313

mittlungȱ vonȱ Kaufwahrscheinlichkeitenȱ undȱ auchȱ desȱ optimalenȱ Kanals,ȱ überȱdenȱderȱ Kundeȱanzusprechenȱistȱ(vgl.ȱOesterer,ȱ2002a).ȱDieȱAbbildungȱ 299ȱzeigtȱdieȱAnwendungȱdesȱSuchbaumverfahrensȱzurȱKundenselektionȱmitȱ SoftwareȱderȱFirmaȱSASȱ(vgl.ȱOesterer,ȱ2002b).ȱ

ȱ

Abbildung 299: Kundenselektion mit Suchbäumen (SAS)

5.6


5.6.1

Begriff des Data Warehouse

Inȱ vielenȱ Unternehmenȱ bestehtȱ dasȱ Problem,ȱ ausȱ derȱ Vielzahlȱ derȱ gespeiȬ chertenȱ Datenȱ dieȱ geeignetenȱ Informationenȱ konsistentȱ undȱ aktuellȱ bereitȬ zustellen.ȱSeitȱeinigenȱJahrenȱwirdȱdaherȱderȱAufbauȱeinesȱDataȱWarehouseȱalsȱ AnsatzȱzurȱLösungȱdiesesȱProblemsȱvorgeschlagen.ȱȱ Einȱ Dataȱ Warehouseȱ istȱ einȱ Datenbestand,ȱ derȱ ausȱ unterschiedlichenȱ unterȬ nehmensinternenȱ undȱ externenȱ Quellenȱ gespeistȱ wird.ȱ Dieȱ Datenȱ werdenȱ zuvorȱformalȱbereinigt,ȱinhaltlichȱüberprüftȱundȱgefiltertȱundȱtechnischȱverȬ dichtet,ȱsoȱdassȱsieȱalsȱkonsistenteȱAusgangsbasisȱfürȱweitereȱAnalysenȱdurchȱ dedizierteȱ Analysewerkzeugeȱ zurȱ Verfügungȱ stehen.ȱ Derȱ gesamteȱ Prozessȱ zumȱAufbauȱeinesȱDataȱWarehousesȱwirdȱalsȱDataȱWarehousingȱbezeichnet.ȱ Dasȱ Hauptzielȱ einesȱ Dataȱ Warehouseȱ istȱ es,ȱ ausȱ denȱ operativenȱ Datenȱ desȱ Unternehmensȱ(Fertigung,ȱVertrieb,ȱMarketing,ȱPersonalȱu.ȱa.),ȱggf.ȱangereiȬ chertȱ durchȱ externeȱ Datenȱ (z.ȱB.ȱ Börsenkurseȱ undȱ Wirtschaftskennzahlen),ȱ

ȱ


314ȱ

diejenigenȱ Informationenȱ zuȱ extrahierenȱ undȱ inȱ geeigneterȱ Formȱ bereitzusȬ tellen,ȱdieȱfürȱeineȱindividuelleȱEntscheidungsfindungȱerforderlichȱsind.ȱD.ȱh.ȱ dasȱZielȱdesȱEinsatzesȱeinesȱDataȱWarehousesȱistȱes,ȱdieȱInformationsversorȬ gungȱimȱUnternehmenȱzuȱverbessern.ȱ AnalogieȱWarenlagerȱ Einȱ Dataȱ Warehouseȱ lässtȱ sichȱ mitȱ einemȱ Warenlagerȱ vergleichen,ȱ nurȱ dassȱ hierȱvonȱeinemȱ„Datenlager“ȱgesprochenȱwerdenȱmuss.ȱDieȱAnalogieȱmachtȱ deutlich,ȱdassȱnichtȱnurȱdieȱArt,ȱQualitätȱundȱMengeȱderȱWarenȱ(d.ȱh.ȱDaten),ȱ sondernȱauchȱdieȱLagerorganisationȱ(d.ȱh.ȱDatenȬȱundȱZugriffsmöglichkeiten)ȱ fürȱ dieȱ Schnelligkeitȱ desȱ Warentransportesȱ (d.ȱh.ȱ SuchȬȱ undȱ physikalischeȱ Zugriffszeit)ȱzumȱEmpfängerȱvonȱerheblicherȱBedeutungȱsind.ȱEbensoȱwichȬ tig,ȱ wieȱ dieȱ termingerechteȱ Belieferungȱ einesȱ gewöhnlichenȱ Lagersȱ ist,ȱ soȱ wichtigȱistȱfürȱeinȱDataȱWarehouseȱdieȱregelmäßigeȱzeitnaheȱAktualisierungȱ desȱDatenbestandesȱmitȱentscheidungsrelevantenȱInformationen.ȱ Warenlager

Data Warehouse

Funktion

Physikalische Lagerung von Waren

Digitale Lagerung von Informationen

Inhalt

Nach Art, Qualität und Menge gelagerte Waren

Nach Art, Struktur und Umfang gespeicherte Informationen

Ziel der La- Kurze Auslagerungszeit gerorganifür den Warenempfänger sation

Kurze Zugriffszeit auf Informationen durch den Benutzer

Aktualität

Regelmäßige Aktualisierung der Informationen

Regelmäßige Belieferung mit Waren

Abbildung 300: Analogie Data Warehouse und Warenlager

5.6.2

Data Warehouse Architekturen

Datenȱ könnenȱ inȱ einemȱ Dataȱ Warehouseȱ nachȱ beliebigenȱ Dimensionenȱ dauerhaftȱ gespeichertȱ werden.ȱ Dimensionenȱ sindȱ Merkmaleȱ zurȱ BeschreiȬ bungȱ vonȱ Datensätzen.ȱ Hierunterȱ fallenȱ beliebigeȱ Attribute,ȱ z.ȱ B.:ȱ Region,ȱ Produkt,ȱ Zeit.ȱ Anhandȱ derȱ Ausprägungenȱ derȱ Dimensionenȱ lassenȱ sichȱ DaȬ tenȱanalysierenȱundȱinterpretierenȱ(vgl.ȱAbbildungȱ301).ȱ

ȱ


315

Dimension

Beispiele

Region

Frankreich, Deutschland, USA, …

Zeitraum

2004, 2005, 2006, 2007

Produkt

Gemüse, Getränke, Obst, Zeitschriften

Abbildung 301: Beispiele für Dimensionen ȱ Dieȱ Datenȱ werdenȱ fürȱ Auswertungszweckeȱ inȱ multidimensionalenȱ Würfelnȱ (Cubes)ȱgehaltenȱ(vgl.ȱAbbildungȱ302,ȱdieȱgezieltȱnachȱsehrȱunterschiedlichenȱ Kriterienȱausgewertetȱwerdenȱkönnen.ȱ Dimensionen können beliebige Attribute sein, z. B.: -Region -Produkt -Zeit

Region

Deutschland Frankreich Großbritannien Österreich Schweiz

… 2008 2007 2006

... P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7

Zeit

…

Produkt

ȱ

Abbildung 302: Auswertungsmöglichkeiten über Cubes EinȱVorteilȱeinesȱDataȱWarehousesȱistȱes,ȱdassȱnutzerspezifischeȱSichtenȱaufȱ denȱgleichenȱDatenbestandȱerzeugtȱwerdenȱkönnenȱ(vgl.ȱAbbildungȱ303).ȱȱ

ȱ


316ȱ ȱ Produktmanager ȱ

Leiter Landesgesellschaft

Marketingleiter ad hoc Abfrage

ȱ

ȱ

Region

Region

Region

ȱ

Produkt

Produkt

t Ze i

ȱ

Ze i

t

Ze i

t

ȱ

Produkt

ȱ Analyse:

ȱ

• Ein Produkt (P3) • Alle Länder ȱ • Gesamter Zeitraum

ȱ

Analyse:

Analyse:

• Alle Produkte

• Ein Produkt (P5) • Ein Land (Frankreich) • 1 Jahr (2006)

• Ein Land (Großbritannien) • ZweiJahre (2007+2008)

Abbildung 303: Nutzerspezifische Sichten auf die gleichen Daten DerȱProduktmanagerȱanalysiertȱdieȱUmsätzeȱseinesȱProduktesȱüberȱalleȱLänȬ derȱhinwegȱfürȱdenȱgesamtenȱZeitraum.ȱDerȱLeiterȱderȱLandesgesellschaftȱinȱ Großbritannienȱ dagegenȱ interessiertȱ sichȱ fürȱ dieȱ Umsätzeȱ zweierȱ Jahreȱ allerȱ ProdukteȱinȱseinerȱLandesgesellschaft.ȱDerȱMarketingleiterȱführtȱeineȱadȱhocȱ Abfrageȱ derȱ Datenȱ einesȱ bestimmtenȱ Produktesȱ innerhalbȱ einerȱ LandesgeȬ sellschaftȱfürȱeinȱeinzelnesȱJahrȱdurch.ȱȱ Architekturenȱ

AusȱtechnischerȱundȱorganisatorischerȱSichtȱgibtȱesȱunterschiedlicheȱAnsätze,ȱ einȱ Dataȱ Warehouseȱ zuȱ konzipieren.ȱ Folgendeȱ Konzepteȱ lassenȱ sichȱ unterȬ scheidenȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱvgl.ȱSchinzer/Bange,ȱ2000,ȱS.ȱ50ȱf.):ȱVirtuellesȱDataȱWareȬ house,ȱzentralesȱDataȱWarehouseȱundȱverteiltesȱDataȱWarehouse.ȱ

VirtuellesȱDataȱ Warehouseȱȱ

BeiȱeinemȱvirtuellenȱDataȱWarehouseȱgreifenȱdieȱAnwenderȱmitȱihrenȱAbfraȬ getoolsȱnichtȱaufȱeineȱspezielleȱDatenbank,ȱsondernȱdirektȱaufȱdieȱoperativenȱ Datenȱzu.ȱWegenȱderȱhohenȱBelastungȱderȱoperativenȱAnwendungssystemeȱ (Beeinträchtigungȱ derȱ Performance)ȱ undȱ derȱ schlechtenȱ Datenqualitätȱ (DaȬ tenredundanz,ȱ geringeȱ Historieȱ derȱ Datenbestände)ȱ istȱ dieserȱ Ansatzȱ wenigȱ Erfolgȱversprechendȱ(vgl.ȱAbbildungȱ304).ȱ

ȱ

Data Warehouse Systeme OperaOperative tive Daten Daten

Logistik

OperaOperative tive Daten Daten

Extern


Extraktion und Aufbereitung

Vertrieb

Operative Informationssysteme

317

Analyse

Data Warehouse

Wissen

Tools

Data Warehouse

Analyse-Tools

Abbildung 304: Virtuelles Data Warehouse Einȱ zentralesȱ Dataȱ Warehouseȱ bestehtȱ ausȱ einerȱ Datenbank,ȱ dieȱ mitȱ TransȬ ZentralesȱDataȱ formationstoolsȱausȱverschiedenenȱDatenquellenȱversorgtȱwird.ȱDieȱAnwenȬ Warehouseȱ derȱgreifenȱmitȱAbfragetoolsȱaufȱdieseȱspezifischeȱDatenbankȱzu.ȱDieserȱAnȬ satzȱwirdȱimȱFolgendenȱnochȱnäherȱbeschriebenȱ(vgl.ȱAbbildungȱ305).ȱ OperaOperative tive Daten Daten

Logistik


Extern



Vertrieb


Data Warehouse

Analyse InforInformatimationen onen

Data Warehouse

Wissen

Tools

Analyse-Tools

Abbildung 305: Zentrales Data Warehouse Einȱ verteiltesȱ Dataȱ Warehouseȱ bestehtȱ ausȱ mehrerenȱ „Themenȱ Dataȱ WareȬ VerteiltesȱDataȱ houses“,ȱ dieȱ anȱ verschiedenenȱ Standortenȱ aufȱ unterschiedlichenȱ DatenhalȬ Warehouseȱ tungssystemenȱ implementiertȱ seinȱ können.ȱ Anwendungsbeispieleȱ sindȱ z.ȱB.ȱ (DataȱMart)ȱ einȱ VertriebsȬ,ȱ Marketing,ȱ ControllingȬȱ oderȱ PersonalȬDataȱ Warehouse.ȱ Einȱ andererȱ Begriffȱ hierfürȱ istȱ „Dataȱ Mart“.ȱ Einsatzmöglichkeitenȱ sindȱ nurȱ beiȱ großenȱ Unternehmenȱ oderȱ beiȱ speziellenȱ Sicherheitsanforderungenȱ (z.ȱB.ȱ PersonaldatenȱWarehouse)ȱgegebenȱ(vgl.ȱAbbildungȱ306).ȱ OperaOperative tive Daten Daten

Logistik


Extern



Vertrieb


KundenData Warehouse ProduktData Warehouse

InforInformatimationen onen

Wissen

Tools InforInformatimationen onen

Data Warehouse

Abbildung 306: Verteiltes Data Warehouse

ȱ

Analyse

Analyse-Tools


318ȱ

Dieȱ Übersichtȱ inȱ Abbildungȱ 307ȱ stelltȱ dieȱ wichtigstenȱ Merkmaleȱ einesȱ Dataȱ WarehouseȱimȱVergleichȱzuȱERPȬSystemenȱgegenüber.ȱȱ ȱ

Zielsetzung

Informationsgehalt Datenstruktur Abfragen Performance bei Analysen Historie der Daten Benutzer

ERP-System

Data Warehouse

operative Durchführung von Geschäftsprozessen (z. B. Vertriebsabwicklung) Detailinformationen der Geschäftsvorfälle für relativ kurze Zeiträume Prozess- und / oder funktionsorientiert Strukturierte Standardabfragen

Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen aus verschiedenen Datenquellen Detaildaten Verdichtete Informationen für längere Zeiträume nach Themen gegliedert

schlecht, da auf operative Daten zugegriffen wird nein, allenfalls kurzfristig verfügbar Sachbearbeiter Entscheidungsvorbereiter

Strukturierte Standardberichte Ad hoc Abfragen gut, da auf dedizierte Datenbank zugegriffen wird ja, wird fortlaufend aktualisiert und ergänzt Top-Management und Controlling Mittleres Management Entscheidungsvorbereiter

Abbildung 307: Vergleich ERP-System und Data Warehouse

5.6.3

Data Warehousing und Prozessmanagement

DieȱIntegrationȱderȱPlanung,ȱSteuerungȱundȱAnalyseȱvonȱProzessenȱinȱEchtȬ zeitȱistȱeineȱderȱwichtigstenȱHerausforderungenȱfürȱdasȱProzessmanagementȱ inȱderȱPraxis.ȱUnterȱdemȱStichwortȱ„ProcessȱWarehouseȱ(PWH)“ȱistȱeinȱDataȱ Warehouseȱ zurȱ Unterstützungȱ derȱ Echtzeitanalyseȱ vonȱ Geschäftsprozessenȱ zuȱverstehen.ȱȱ DieȱzentralenȱFunktionenȱeinesȱPWHȱsindȱ(vgl.ȱBecker/Chamoni,ȱ2006,ȱS.ȱ24,ȱ modifiziert):ȱ

ȱ

x

SammlungȱundȱAufbereitungȱvonȱaktuellenȱBasisdatenȱzuȱvorabȱdeȬ finiertenȱ Prozesskennzahlenȱ ausȱ vorgelagertenȱ InformationssysȬ temenȱ(z.ȱB.ȱERPȬSysteme),ȱȱ

x

Transformation,ȱBerechnungȱundȱVerdichtungȱderȱProzesskennzahȬ lenȱ (z.ȱ B.ȱ Durchlaufzeiten,ȱ Bearbeitungszeiten,ȱ Störungen,ȱ SchwellȬ wertüberschreitungen),ȱȱ


319

x

Unterstützungȱ derȱ multidimensionalenȱ Analyseȱ undȱ Navigationȱ inȱ denȱErgebnisdaten,ȱ

x

AufbereitungȱundȱVerteilungȱderȱAnalysenȱanȱEntscheidungsträgerȱ undȱAnalystenȱimȱUnternehmen.ȱ

5.6.4

Data Warehousing und Wissensmanagement

EinȱinteressanterȱAspektȱmodernerȱbetriebswirtschaftlicherȱStandardsoftwareȱ Wissensȱ bietetȱsichȱunterȱdemȱAspektȱderȱNutzungȱeinesȱDataȱWarehousesȱzurȱWisȬ managementȱȱ sensgewinnung.ȱ Unterȱ demȱ Begriffȱ Wissensmanagementȱ werdenȱ derzeitȱ vieleȱAspekteȱsowohlȱinȱderȱManagementȬLiteratur,ȱalsȱauchȱinȱderȱLiteraturȱ zurȱ angewandtenȱ Informatikȱ diskutiert.ȱ Imȱ Folgendenȱ wirdȱ unterȱ WissensȬ managementȱ derȱ planmäßigeȱ computerunterstützteȱ Umgangȱ mitȱ derȱ ResȬ sourceȱ Wissenȱ zurȱ Erreichungȱ derȱ Unternehmenszieleȱ verstanden.ȱ Imȱ ZuȬ sammenhangȱ mitȱ demȱ Einsatzȱ einesȱ Dataȱ Warehousesȱ lassenȱ sichȱ einigeȱ interessanteȱEinsatzbeispieleȱaufzeigen.ȱ UnterȱDatenȱkannȱmanȱZeichenȱverstehen,ȱdieȱinȱVerbindungȱmitȱeinerȱSynȬ Daten,ȱ taxȱ verwendetȱ werden.ȱ Vonȱ Informationenȱ sprichtȱ man,ȱ wennȱ Datenȱ eineȱ Informationen,ȱ BedeutungȱfürȱdenȱEmpfängerȱhaben.ȱWissenȱsindȱinternalisierteȱInformatioȬ Wissenȱ nen,ȱd.ȱh.ȱderȱEmpfängerȱverfügtȱüberȱdieȱFähigkeitȱdieseȱfürȱEntscheidungenȱ zuȱnutzenȱ(vgl.ȱ Wille,ȱR.,ȱ2000,ȱS.ȱ357).ȱDieȱAbbildungȱ308ȱverdeutlichtȱinȱ Verbindungȱ mitȱ demȱ daraufȱ folgendenȱ Beispielȱ denȱ Zusammenhangȱ zwiȬ schenȱ Daten,ȱ Informationenȱ undȱ Wissenȱ (inȱ Anlehnungȱ anȱ Grothe/Gentsch,ȱ 2000,ȱS.ȱ18).ȱ Komplexität

Wissen Wissen == Informationen+Fähigkeit, diese zu nutzen

Wissen Informationen Informationen == Daten+Bedeutung

Informationen

Erkennen derZusam Zusammenhänge menhängezzwischen wischen ver verschiedenen schiedenen P Produktgruppen roduktgruppen (z. B. Pampers+Bier)

Daten Daten == Zeichen+Syntax

Daten

Aufbereitete Umsatzlisten (z. B. ABC-Analyse

Umsatzlisten

Verständnisgrad

Abbildung 308: Daten, Informationen und Wissen (in Anlehnung an Grothe/Gentsch, 2000, S. 18)

ȱ


320ȱ

BEISPIEL DATEN, INFORMATIONEN, WISSEN Betrachtet man den Geschäftsführer eines Supermarktes, der eine detaillierte Liste mit den Einzelumsätzen seiner Kunden vorliegen hat, so stellt man fest, dass er diese Liste zunächst als Datensammlung wahrnimmt. Für ihn hat diese Datensammlung noch keinen Wert, er ist nicht in der Lage, hieraus Entscheidungen für Handlungen abzuleiten. Daten sind Zeichen, die mit einer Syntax versehen sind. Später erhält er von seinem Assistenten eine ABC-Analyse der Umsatzliste, so dass er nun in der Lage ist, diese als Informationen wahrzunehmen. In diesem Fall kann man von Informationen sprechen, da die Daten nun eine Bedeutung für den Empfänger haben. Der Geschäftsführer kann nun eine Trennung der wichtigen Produktgruppen von den weniger Wichtigen vornehmen. Nach weiterer sorgfältiger Analyse werden Zusammenhänge zwischen der Umsatzhöhe und bestimmten Produktgruppen festgestellt, z. B. steigt der Bierverkauf mit dem Verkauf von Kinderwindeln, wenn der Verkauf samstags vormittags erfolgt. In diesem Fall liegen Informationen vor, die gezielt für Marketing-Maßnahmen genutzt werden können, d. h. es liegt „Wissen“ über das Kaufverhalten der Kunden vor. WissensȬ managementȬȱ Prozessȱ

Derȱ Prozessȱ desȱ Wissensmanagementȱ umfasstȱ dreiȱ Schritte:ȱ Dieȱ WissensgeȬ winnung,ȱ dieȱ Wissenslogistikȱ undȱ dieȱ sichȱ anschließendeȱ Wissensnutzung.ȱ Beiȱ derȱ Wissensgewinnungȱ gehtȱ esȱ umȱ dieȱ Identifikationȱ undȱ dieȱ BereitȬ stellungȱ vonȱ relevantemȱ Wissen.ȱ Beispielweiseȱ werdenȱ Kundendatenȱ inȱ eiȬ nemȱ Customerȱ Dataȱ Warehouseȱ abgelegtȱ undȱ anschließendȱ mitȱ einemȱ speȬ ziellenȱ Werkzeugȱ analysiert.ȱ Dieȱ Wissenslogistikȱ verteiltȱ dasȱ inȱ Dataȱ WareȬ housesȱgespeicherteȱWissenȱzielgruppenspezifischȱanȱdieȱNutzer.ȱSoȱkönnenȱ dieȱKundendatenȱdesȱCustomerȬDataȱWarehouseȱmitȱeinemȱEnterpriseȬPortalȱ bereitgestelltȱwerden.ȱ DieȱSucheȱnachȱverstecktenȱInformationenȱinȱdenȱumfangreichenȱDatenbanȬ kenȱderȱUnternehmenȱhatȱzuȱenormenȱAnstrengungenȱgeführt,ȱumȱleistungsȬ fähigeȱ Analysewerkzeugeȱ zuȱ entwickelnȱ (vgl.ȱ Schinzer/Bange,ȱ 2000,ȱ S.ȱ 64).ȱ GrundsätzlichȱgibtȱesȱzweiȱMöglichkeiten,ȱdieȱinȱDataȱWarehousesȱenthalteȬ nenȱInformationenȱzuȱanalysieren:ȱOLAPȬAnalysenȱundȱDataȬMining.ȱȱ

OLAPȬAnalysenȱ

Dieȱ imȱ Zusammenhangȱ mitȱ demȱ Begriffȱ Dataȱ Warehouseȱ oftȱ verwendeteȱ Abkürzungȱ„OLAP“ȱstehtȱfürȱOnlineȱAnalyticalȱProcessing.ȱDerȱBegriffȱwurȬ deȱ 1993ȱ vonȱ Edgarȱ F.ȱ Codd,ȱ demȱ Erfinderȱ derȱ relationalenȱ Datenbank,ȱ geȬ prägt.ȱDieȱOLAPȬTechnologieȱerlaubtȱes,ȱimȱOnlinebetriebȱadȱhocȱausȱDatenȬ bankenȱ entscheidungsunterstützendeȱ Informationenȱ fürȱ Analysezweckeȱ zuȱ gewinnenȱ undȱ aufzubereiten.ȱ Imȱ Gegensatzȱ zuȱ OLTPȬSystemenȱ (OnlineȬ

ȱ


321

TransactionȬProcessingȬSysteme),ȱdieȱoperativeȱDatenȱenthalten,ȱwerdenȱmitȱ demȱOLAPȬAnsatzȱhierfürȱgeschaffeneȱDataȱWarehousesȱanalysiert.ȱȱ Allerdingsȱ istȱ dieȱ OLAPȬSucheȱ topȬdownȱ orientiert,ȱ d.ȱh.ȱ derȱ Menschȱ gibtȱ vor,ȱ wonachȱ erȱ sucht.ȱ Erȱ mussȱ schonȱ eineȱ relativȱ genaueȱ Vorstellungȱ habenȱ vonȱ dem,ȱ wasȱ erȱ sucht.ȱ Erȱ kenntȱ nurȱ dasȱ Ergebnisȱ nochȱ nicht.ȱ Dieȱ OLAPȬ AnalyseȱstießȱschnellȱanȱihreȱGrenzen,ȱdaȱsieȱnichtȱselbstständigȱnachȱunbeȬ kanntenȱZusammenhängenȱsuchenȱkann.ȱȱ

BEISPIEL FRAGESTELLUNGEN FÜR OLAP-ANALYSEN Mit welchen Kunden machen wir den größten Umsatz? In welchen deutschen Niederlassungen verlieren wir die meisten Kunden? Beimȱ Dataȱ Miningȱ (Maschinelleȱ DatenmusterȬErkennung)ȱ werdenȱ dieȱ DaȬ DataȬMiningȱ tenbeständeȱ automatischȱ mitȱ Hilfeȱ vonȱ Algorithmenȱ nachȱ unbekanntenȱ ZuȬ sammenhängenȱdurchsucht.ȱDerȱSuchprozessȱistȱbottomȬup,ȱd.ȱh.ȱdatengetrieȬ benȱ(vgl.ȱAbbildungȱ309).ȱHierbeiȱtretenȱz.ȱB.ȱdieȱfolgendenȱFragenȱauf:ȱ ȱ

BEISPIEL FRAGESTELLUNGEN FÜR DATA-MINING-ANALYSEN Auf welche Kunden sollen wir uns beim Vertrieb von neuen Produkten (z. B. ein „Schmuck-PC)“ konzentrieren? Welche Verbundbeziehungen treten bei unseren Produkten auf? (z. B. Kauf von Kinderwindeln und Bier am Samstagvormittag) Methode Methode

Klassische-Analyse Klassische-Analyse Der Analytiker weiß wonach er sucht

Data Data Mining Mining Der Analytiker weiß noch nicht wonach er sucht!

Richtung Richtung

Top Top Down Down

Merkmale Merkmale

•Anwendergesteuerte •Anwendergesteuerte Datenanalyse Datenanalyse •Dimensionen •Dimensionen sind sind bekannt bekannt

•Datengesteuerte •Datengesteuerte Analyse Analyse •Suche •Suche der der Dimensionen Dimensionen !!

Beispiele Beispiele

•Mit •Mit welchen welchen Kunden Kunden machen machen wir wir den den größten größten Umsatz? Umsatz? •In •In welchen welchen deutschen deutschen Niederlassungen Niederlassungen verlieren verlieren wir wir die die meisten meisten Kunden? Kunden?

•Auf •Auf welche welche Kunden Kunden sollen sollen wir wir uns uns beim beim Vertrieb Vertrieb von von „Schmuck-PC“ konzentrieren? „Schmuck-PC“ konzentrieren? •Welche •Welche Verbundbeziehungen Verbundbeziehungen treten treten bei bei unseren unseren Produkten Produkten auf auf ?? (z. (z. B. B. Kauf Kauf von von Pampers Pampers und und Bier Bier am am Samstag) Samstag)

Bottom Bottom Up Up

Abbildung 309: Methoden zur Analyse von Data Warehouses

ȱ


322ȱ

DataȱMiningȱstehtȱalsȱOberbegriffȱfürȱeineȱVielzahlȱvonȱMethoden,ȱdieȱfürȱdieȱ AuswertungȱeinesȱDataȱWarehouseȱzurȱVerfügungȱstehen.ȱImȱGegensatzȱzuȱ denȱklassischen,ȱdurchȱdenȱAnwenderȱgesteuertenȱAnalysen,ȱwirdȱbeimȱDataȱ MiningȱdatengetriebenȱohneȱaktivenȱEingriffȱdesȱBenutzersȱnachȱinteressanȬ tenȱDatenmusternȱgesuchtȱ(vgl.ȱGrotheȱundȱGentsch,ȱ2000,ȱS.ȱ177).ȱȱ Dasȱ ausȱ Gentschȱ (1999)ȱ entnommeneȱ Fallbeispielȱ sollȱ denȱ Einsatzȱ vonȱ Dataȱ WarehousesȱanhandȱeinesȱkonkretenȱPraxisfallesȱskizzieren.ȱ

BEISPIEL LUFTHANSA Die Deutsche Lufthansa hatte neben seiner klassischen Vertriebslinie, dem Flugscheinverkauf per Reisebüro, einen zweiten – wesentlich kostengünstigeren Weg – über ein Internetportal eröffnet. Das Ziel des Unternehmens bestand darin, aus dem vorhandenen Kundenbestand diejenigen zu identifizieren, die für den Direktvertrieb per Internet besonders zugänglich erschienen, um für sie gezielte Marketingmaßnahmen durchzuführen. Eine Erhöhung des Direktvertriebs auf 25 % war wegen der Kostenvorteile des Direktvertriebes mit einer Einsparung in 3-stelliger Millionenhöhe verbunden. Der Lösungsansatz der Lufthansa bestand darin, zunächst aus den weit verzweigten operativen Datenbeständen der eingesetzten Informationssysteme (Ticketabrechnung, Flugrabatt-Programm, Flugdaten) ein konsolidiertes Kunden-Data Warehouse aufzubauen. Mit Hilfe eines Data Mining Werkzeuges wurde dann in einem zweiten Schritt ein Analyse-Datenbestand bestehend aus identifizierten Online-Kunden und Normalkunden untersucht. Das Ergebnis war ein präzises Profil eines typischen Online-Kunden (männlich, 30-39 Jahre alt, hoher Anteil Inlandsflüge, selten Interkontinentalflüge und hohe Flugaktivität in 3 von 4 Quartalen). Mit diesem „Wissen“ über den Kunden war man in der Lage, gezielte Marketing-Maßnahmen einzuleiten und die potentiellen Online-Kunden direkt ohne Streuverluste anzusprechen.

5.7

Standardsoftware versus Individualsoftware

5.7.1

Handlungsraum

Eineȱ klassischeȱ Frageȱ derȱ Wirtschaftsinformatikȱ istȱ dieȱ Frageȱ nachȱ derȱ BeȬ schaffungȱ derȱ fürȱ dieȱ Unterstützungȱ derȱ Geschäftsprozesseȱ erforderlichenȱ Anwendungssoftware.ȱAuchȱwennȱsichȱderȱstrategischeȱAnsatzȱinȱderȱPraxisȱ verschobenȱ hat,ȱ sindȱ inȱ denȱ meistenȱ Unternehmenȱ Fragenȱ derȱ IndividualȬ entwicklungȱoderȱdesȱEinsatzesȱvonȱStandardsoftwareȱzuȱklären.ȱȱ Grundsätzlichȱ sindȱ vierȱ Handlungsalternativenȱ zuȱ betrachtenȱ (vgl.ȱ AbbilȬ dungȱ310),ȱdieȱinȱderȱPraxisȱallerdingsȱinȱzahlreichenȱMischformenȱzuȱfindenȱ sind.ȱȱ

ȱ

Standardsoftware versus Individualsoftware Make Make

(Individualsoftware) (Individualsoftware)

Interne Lösung

Externe Externe Lösung

323

Buy

(Standardsoftware) (Standardsoftware)

•Eigenentwicklung Software Softwareentwicklung wird von eigenen Mitarbeitern, ggf. unterstützt durch Berater, durchgeführt

•Kauf Standardsoftware Standardsoftware wird gekauft und von eigenen Mitarbeitern mit Unterstützung externer Berater implementiert

•Fremdentwicklung Software Externes Softwarehaus führt im Auftrag die Entwicklung einer Individualsoftware, ggf. unterstützt durch eigene Mitarbeiter, durch

•Miete Standardsoftware Standardsoftware wird durch ext. Unternehmen (Provider) beschafft und betrieben. Bedarfsabhängige Nutzung (Miete) der Software als Mandant.

ȱ

Abbildung 310: Basis-Alternativen der Softwarebeschaffung ȱ DieȱklassischeȱEigenentwicklungȱvonȱSoftwareȱmitȱeigenenȱMitarbeitern,ȱdieȱ ggf.ȱdurchȱspezialisierteȱBeraterȱunterstütztȱwerden,ȱistȱzunehmendȱseltenerȱ anzutreffen.ȱSieȱdominiertȱinȱeinigenȱBranchenȱ(Versicherungen,ȱBanken),ȱbeiȱ denenȱ dasȱ Angebotȱ anȱ Standardsoftwareȱ nochȱ vergleichsweiseȱ geringȱ ausȬ geprägtȱ ist.ȱ Soȱ beträgtȱ inȱ derȱ deutschenȱ Versicherungswirtschaftȱ derȱ Anteilȱ derȱ COBOLȬProgrammiererȱ anȱ denȱ ITȬMitarbeiternȱ imȱ Großrechnerumfeldȱ nochȱ46ȱ%ȱ(Standȱ31.12.2003,ȱvgl.ȱGDVȱ2005).ȱȱ Derȱ klassischeȱ Kaufȱ vonȱ Standardsoftwareȱ mitȱ nachgelagerterȱ ImplementieȬ rungȱ durchȱ eigeneȱ Mitarbeiterȱ undȱ Beraterȱ nimmtȱ seitȱ Jahrenȱ inȱ Bereichenȱ mitȱhohemȱSoftwareangebotȱ(z.ȱB.ȱFertigungsindustrie,ȱMaschinenbau,ȱHanȬ del)ȱ zu.ȱ Dieȱ klassischeȱ Eigenentwicklungȱ durchȱ einȱ beauftragtesȱ externesȱ Softwarehausȱ(Drittentwicklung)ȱistȱtypischerweiseȱimȱMittelstandȱanzutrefȬ fen,ȱderȱüberȱmeistȱnurȱgeringeȱEntwicklungsressourcenȱverfügt,ȱaberȱauchȱinȱ größerenȱ Unternehmenȱ fürȱ spezielleȱ Anwendungen.ȱ Daȱ Standardsoftwareȱ vergleichsweiseȱ hoheȱ Investitionenȱ inȱ Mitarbeiter,ȱ Hardwareȱ undȱ weitereȱ Ressourcenȱ erfordert,ȱ hatȱ inȱ denȱ vergangenenȱ Jahrenȱ dasȱ Mietmodellȱ fürȱ StandardsoftwareȱeineȱspürbareȱVerbreitungȱgefunden.ȱHierȱentfälltȱderȱKaufȱ derȱ Standardsoftware,ȱ daȱ diesȱ vonȱ einemȱ hieraufȱ spezialisiertenȱ Providerȱ durchgeführtȱwird.ȱDerȱProviderȱverfügtȱüberȱdasȱKnowȬhowȱfürȱdieȱEinfühȬ rungsȬȱ undȱ Implementierungsunterstützung,ȱ derȱ Anwenderȱ zahltȱ fürȱ dieȱ Softwarenutzung.ȱȱ Dieȱ Meinungenȱ zumȱ Einsatzȱ vonȱ IndividualȬȱ bzw.ȱ Standardsoftwareȱ gehenȱ Kontroverseȱ seitȱJahrzehntenȱweitȱauseinander,ȱwieȱdasȱfolgendeȱFallbeispielȱzeigt.ȱȱ Diskussionȱ

ȱ


324ȱ

FALLBEISPIEL: VERSICHERUNGSBRANCHE In der Versicherungsbranche ist der Anteil der selbst entwickelten Software im Vergleich zum Einsatz von Standardsoftware sehr groß. Auf einer Podiumsdiskussion mit IT-Managern vertritt der Inhaber eines Softwarehauses, das überwiegend Individualsoftware erstellt, folgende Meinung: „Einer unserer Kunden aus dem Bereich der privaten Krankenversicherung hat eine Softwarelösung zur Prüfung des Schadensrisikos selber entwickelt. Input für diese Software sind die Vorerkrankungen des Antragsstellers sowie weitere Daten wie Wohnort, Beruf, usw. Als Ergebnis liefert das Programm eine Schadenswahrscheinlichkeit und einen eventuell notwendigen Risikozuschlag bzw. im Extremfall eine Ablehnungsempfehlung. In dieses System sind jahrzehntelange Erfahrungen hinein geflossen, die sehr spezifisch an das Unternehmen angepasst sind. Wir können es uns nicht vorstellen, dass auf absehbare Zeit derartige Aufgaben durch Standardsoftware lösbar sind.“ Der gleichfalls anwesende Vertreter eines großen Standardsoftwareanbieters war hiermit nicht einverstanden. Seine Entgegnung lautete: „Die industrielle Nutzung von Standardsoftware ist nicht nur auf die Buchhaltung und Lagerwirtschaft begrenzt. Vor etwa 25-30 Jahren wurde von Anhängern der Individualentwicklung die Meinung vertreten, dass das Kerngeschäft eines Industrieunternehmens so speziell sei, dass es kaum möglich sein wird, Produktionsplanungs- und Steuerungssoftware für den Massenmarkt herzustellen. Heute finden Sie in so gut wie jedem Unternehmen im Bereich Fertigung und Produktion Software des Marktführers oder eines Wettbewerbers. Ich denke, die Dienstleistungsbranche bzw. in diesem Fall die Versicherer können hiervon profitieren. Auch für den geschilderten Versicherungsfall kann ich mir vorstellen, dass Standardsoftwareanbieter für das Kerngeschäft von Versicherungsunternehmen Softwarelösungen im Sinne eines Frameworks anbieten, die für spezielle Anforderungen um eigene Bausteine ergänzt werden können. Ein solcher Baustein kann z. B. die Tarifierung oder die Risikoprüfung sein. Ähnliche Vorbilder gibt es übrigens auch in der bereits angesprochenen Fertigungsindustrie im Bereich der Schnittmengenoptimierung. Anbieter von Standardsoftware bieten ihren Kunden die Möglichkeit, an definierten Schnittpunkten eigene Module zur Schnittmengenoptimierung einzubinden. ȱ

5.7.2 Argumenteȱȱ ProȱundȱContraȱ Individualsoftwareȱȱ

Entwicklung von Individualsoftware

InȱderȱAbbildungȱ311ȱsindȱeineȱReiheȱvonȱArgumentenȱzumȱoderȱgegenȱdenȱ Einsatzȱ vonȱ Individualsoftwareȱ aufgeführt,ȱ dieȱ nachfolgendȱ diskutiertȱ werȬ den.ȱ Zuȱ beachtenȱ ist,ȱ dassȱ dieȱ aufgeführtenȱ Argumenteȱ immerȱ imȱ Kontextȱ

ȱ


325

derȱjeweiligenȱEntscheidungssituationȱzuȱbetrachtenȱsind,ȱundȱnichtȱgenerellȱ zutreffendȱsind.ȱ

Maßgeschneiderte Lösung

Hohe Entwicklungskosten

Keine Anpassung der Organisation erforderlich

Wartung teuer, oft gar nicht mehr möglich

Unabhängigkeit von Softwarelieferanten

Teilweise unzureichende Dokumentation

Ggf. Strategische Vorteile

Abhängigkeit von Entwicklern

Abbildung 311: Pro und Contra Individualsoftware Beiȱ derȱ Individualentwicklungȱ werdenȱ vomȱ Anwenderȱ dieȱ gewünschtenȱ Anforderungenȱ formuliertȱ undȱ inȱ Formȱ einerȱ IVȬLösungȱ umgesetzt.ȱ Eineȱ Anpassungȱ derȱ Organisationȱ istȱ nichtȱ erforderlich,ȱ daȱ aufȱ dieȱ Wünscheȱ einȬ gegangenȱ wird.ȱ Diesȱ kann,ȱ jeȱ nachȱ Situationȱ desȱ Unternehmens,ȱ alsȱ Vorteilȱ angesehenȱwerden.ȱȱ

Maßgeschneiderteȱ Lösungȱundȱkeineȱ Anpassungȱderȱ Organisationȱȱ

Problematischȱ istȱ allerdings,ȱ dassȱ derȱ „Einbau“ȱ vonȱ IndividualentwicklunȬ genȱzuȱkomplexenȱAnwendungsarchitekturenȱführenȱkann.ȱAlteȱundȱjüngereȱ Generationenȱ vonȱ Softwaresystemenȱ werdenȱ miteinanderȱ vernetzt,ȱ mitȱ derȱ Folge,ȱ dassȱ dieȱ Wartungsmöglichkeitenȱ fürȱ zukünftigeȱ Entwicklungenȱ erȬ schwertȱwerden.ȱ KritischȱistȱinȱdiesemȱZusammenhangȱauchȱanzumerken,ȱdassȱgeradeȱdurchȱ denȱ Einsatzȱ vonȱ Standardsoftwareȱ auchȱ längstȱ überfälligeȱ organisatorischeȱ Veränderungenȱ „erzwungen“ȱ werdenȱ könnenȱ oderȱ zumindestȱ induziertȱ werden.ȱÜberfälligeȱorganisatorischeȱVeränderungenȱlassenȱsichȱdaherȱdurchȱ denȱ Einsatzȱ vonȱ Individualsoftwareȱ leichterȱ herauszögern,ȱ alsȱ durchȱ denȱ EinsatzȱvonȱStandardsoftware.ȱ Dieȱ Eigenentwicklungȱ vonȱ Softwareȱ hatȱ denȱ Vorteil,ȱ dassȱ keinȱ AbhängigȬ Unabhängigkeitȱvonȱ keitsverhältnisȱzuȱeinemȱSoftwarelieferantenȱaufgebautȱwird,ȱdasȱinȱderȱReȬ Softwarelieferantenȱ gelȱüberȱmehrereȱJahre,ȱoftȱJahrzehnteȱhinwegȱbestehenȱbleibt.ȱȱ Geringereȱ DieseȱBindungȱistȱwesentlichȱstärker,ȱalsȱz.ȱB.ȱdieȱBindungȱanȱeinenȱHerstellerȱ Abhängigkeitȱȱ fürȱ Computerhardware,ȱ daȱ derȱ Austauschȱ vonȱ Softwareȱ wesentlichȱ mehrȱ vonȱLieferantenȱ Aufwandȱverursacht,ȱalsȱderȱAustauschȱvonȱHardware.ȱȱ UnternehmenȱbenötigenȱstrategischeȱAlleinstellungsmerkmale,ȱumȱimȱWettȬ StrategischeȱVorteileȱ bewerbȱ langfristigȱ bestehenȱ zuȱ könnenȱ undȱ dieȱ Kundenbindungȱ sicherȬ

ȱ


326ȱ

zustellen.ȱ Sieȱ möchtenȱ sichȱ nachȱ außenȱ individuellȱ darstellen,ȱ umȱ sichȱ vonȱ Wettbewerbernȱ abzugrenzen.ȱ Eineȱ homogeneȱ Unterstützungȱ derȱ GeschäftsȬ prozesseȱdurchȱdenȱEinsatzȱvonȱStandardsoftwareȱistȱfürȱvieleȱUnternehmenȱ einȱGrund,ȱIndividualsoftwareȱzuȱentwickeln.ȱMitȱdiesemȱInstrumentȱhabenȱ sieȱdieȱMöglichkeit,ȱgezieltȱWettbewerbsvorteileȱinȱausgewähltenȱProzessbeȬ reichenȱzuȱschaffen.ȱȱ InȱFrageȱkommenȱhierȱproduktȬȱoderȱmarktnaheȱProzessfelderȱmitȱinnovatiȬ vemȱ Charakterȱ (z.ȱB.ȱ Produktentwicklung)ȱ oderȱ nachȱ außenȱ sichtbarenȱ SysȬ temenȱwieȱz.ȱB.ȱVertriebȱoderȱSystemeȱzurȱGestaltungȱdesȱInternetȬAuftrittes.ȱȱ Inȱ denȱ klassischenȱ betriebswirtschaftlichenȱ Bereichen,ȱ dieȱ vorwiegendȱ nachȱ innenȱ gerichteteȱ Geschäftsprozesseȱ abdecken,ȱ wieȱ z.ȱB.ȱ Finanzbuchhaltung,ȱ Kostenrechnung,ȱControlling,ȱPersonalwesen,ȱaberȱauchȱLogistikȱundȱMateriȬ alwirtschaft,ȱistȱderȱUmfangȱderȱFunktionalitätȱundȱdieȱQualitätȱverfügbarerȱ Standardsoftwarepaketeȱderartȱhoch,ȱdassȱeineȱIndividualentwicklungȱkaumȱ nochȱinȱBetrachtȱkommt.ȱȱ Hoheȱ Entwicklungskostenȱ,ȱ teureȱWartungȱundȱ schlechteȱ Dokumentationȱ

Dieȱ Entwicklungȱ vonȱ Individualsoftwareȱ erfordertȱ einenȱ hohenȱ finanziellenȱ Aufwandȱ undȱ istȱ meistȱ sehrȱ risikoreich,ȱ weilȱ derȱ angestrebteȱ FunktionsumȬ fangȱ nichtȱ erreichtȱ wirdȱ oderȱ dieȱ geplantenȱ Projektbudgetsȱ überschrittenȱ werden.ȱImmerȱwiederȱistȱinȱPraxisprojektenȱfestzustellen,ȱdassȱtrotzȱmoderȬ nerȱ Entwicklungsmethodenȱ –ȱ häufigȱ ausȱ Zeitgründenȱ Ȭȱ dieȱ Dokumentationȱ derȱ abgeliefertenȱ Programmeȱ nichtȱ ausreichendȱ oderȱ inȱ Einzelfällenȱ nichtȱ verfügbarȱist.ȱ

Dieȱ Unabhängigkeitȱ vonȱ Softwarelieferantenȱ wirdȱ beiȱ derȱ IndividualentȬ Abhängigkeitȱvonȱ Softwareentwicklernȱȱ wicklungȱeingetauschtȱgegenȱeineȱAbhängigkeitȱvonȱSchlüsselmitarbeiternȱinȱ derȱ Softwareentwicklung.ȱ Durchȱ denȱ Einsatzȱ vonȱ modernenȱ Methodenȱ desȱ SoftwareȬEngineeringȱ undȱ derȱ Qualitätssicherungȱ kannȱ dieserȱ Nachteilȱ zuȬ nehmendȱ reduziert,ȱ aberȱ nichtȱ ausgeschlossenȱ werden.ȱ Letztlichȱ istȱ dieȱ AbȬ hängigkeitȱ zuȱ einzelnenȱ DVȬMitarbeiternȱ geradeȱ fürȱ kleinereȱ Unternehmenȱ einȱriskantesȱProblemȱbeiȱIndividualentwicklungen.ȱȱ

BEISPIEL JAHR 2000-UMSTELLUNG Ein Beispiel für die Problematik der Abhängigkeit von Softwareentwicklern lieferte kürzlich die Jahr2000-Problematik, die zum Teil dadurch verschärft wurde, dass nur noch wenige Mitarbeiter die Fachkenntnisse hatten, die vor Jahren entwickelten Programme zu verändern. Im Wesentlichen handelte es sich hierbei um Kenntnisse der Programmiersprache COBOL, mit der über Jahrzehnte hinweg Anwendungssysteme entwickelt wurden. Teilweise wurden Fälle bekannt, in denen bereits pensionierte Mitarbeiter befristet eingestellt wurden, um die aktiven Entwickler zu unterstützen.

ȱ


5.7.3

327

Einsatz von Standardsoftware

Fürȱ vieleȱ Unternehmenȱ istȱ derȱ Einsatzȱ vonȱ Standardanwendungssoftwareȱ (kurz:ȱStandardsoftware)ȱdieȱeinzigeȱAlternative,ȱdaȱsieȱnurȱsoȱihreȱArbeitsabȬ läufeȱ effektivȱ unterstützenȱ können.ȱ Sieȱ kaufenȱ mitȱ derȱ Standardsoftwareȱ nichtȱnurȱSoftware,ȱsondernȱauchȱgenerischeȱProzesseȱein,ȱdieȱanȱdieȱBelangeȱ ihresȱUnternehmensȱangepasstȱwerdenȱmüssenȱbzw.ȱfürȱderenȱEinsetzbarkeitȱ dieȱ AufbauȬȱ undȱ Ablauforganisationȱ desȱ Unternehmensȱ verändertȱ werdenȱ muss.ȱ Einigeȱ VorȬȱ undȱ Nachteile,ȱ dieȱ häufigȱ zumȱ Einsatzȱvonȱ StandardsoftȬ wareȱgenanntȱwerden,ȱsindȱinȱAbbildungȱ312ȱzusammengefasst:ȱȱ

Geringer Anschaffungspreis Know-how-Transfer durch den Hersteller

Herstellerabhängigkeit

permanente Weiterentwicklung an Marktstandards

Teures Spezialpersonal

hohe Funktionalität

Geringer Einfluss auf Weiterentwicklung der Funktionalität

Branchenneutralität und Individualität durch Customizing

Hoher Einführungsaufwand (Schulung, Beratung)

Strategischer Nutzen

Anpassung aufwendig oder nicht möglich

Abbildung 312: Pro und Contra Standardsoftware Dieȱ Anschaffungskostenȱ sindȱ imȱ Vergleichȱ zuȱ denȱ Kostenȱ fürȱ eineȱ IndiviȬ Geringerȱ dualentwicklungȱ geringer,ȱ daȱ dieȱ Entwicklungskostenȱ desȱ Herstellersȱ aufȱ Anschaffungspreisȱȱ eineȱgrößereȱKundenzahlȱverteiltȱwerden.ȱȱ Zuȱbedenkenȱist,ȱdassȱdieȱreinenȱAnschaffungskostenȱnichtȱdenȱdominantenȱ Kostenfaktorȱ fürȱ eineȱ Einführungȱ vonȱ Standardsoftwareȱ darstellen.ȱ Mitȱ derȱ Einführungȱ vonȱ Standardsoftwareȱ fallenȱ häufigȱ auchȱ Kostenȱ fürȱ dieȱ UmȬ stellungȱvonȱHardwareȱan.ȱTeilweiseȱistȱauchȱdieȱBeschaffungȱweitererȱSoftȬ ware,ȱz.ȱB.ȱeinȱbestimmtesȱDatenbankverwaltungssystem,ȱnotwendig.ȱ Derȱ Wettbewerbȱ unterȱ denȱ Herstellernȱ vonȱ Standardsoftwareȱ führtȱ dazu,ȱ KnowȬHowȬTransferȱ dassȱ dieȱ Produkteȱ ständigȱ verbessertȱ werdenȱ undȱ inȱ derȱ Regelȱ dasȱ aktuelleȱ durchȱdenȱHerstellerȱȱ betriebswirtschaftlicheȱFachwissenȱinȱFormȱvonȱProgrammenȱrepräsentieren.ȱȱ Dieȱ Kundenȱ derȱ StandardsoftwareȬAnbieterȱ profitierenȱ daherȱ vonȱ derȱ perȬ permanenteȱ manentenȱ Weiterentwicklungȱ derȱ Softwareȱ undȱ könnenȱ inȱ derȱ Regelȱ auchȱ Weiterentwicklungȱȱ aktuelleȱ Standardsȱ desȱ Softwaremarktesȱ nutzen.ȱ Einȱ Beispielȱ ausȱ derȱ jüngeȬ renȱ Vergangenheitȱ istȱ dieȱ Weiterentwicklungȱ betriebswirtschaftlicherȱ StanȬ dardsoftwareȱumȱInternetȬFunktionalitäten.ȱ

ȱ


328ȱ HoheȱFunktionalitätȱ

Betriebswirtschaftlicheȱ Standardsoftwareȱ verfügtȱ heuteȱ imȱ Gegensatzȱ zuȱ früherenȱJahrenȱüberȱeineȱsehrȱumfangreicheȱFunktionalität,ȱdieȱimȱRegelfallȱ dieȱ üblichenȱ Anforderungenȱ einesȱ Funktionsbereichesȱ (z.ȱB.ȱ Finanzen)ȱ vollȬ ständigȱabdeckt.ȱȱ NichtȱseltenȱwerdenȱmancheȱFunktionenȱbeimȱErsteinsatzȱwegenȱderȱFülleȱanȱ Funktionenȱ nochȱ nichtȱ eingesetzt,ȱ zuȱ späterenȱ Zeitpunktenȱ aberȱ genutzt.ȱ Häufigȱ wirdȱ Standardsoftwareȱ internationalȱ eingesetzt.ȱ Moderneȱ SoftwareȬ paketeȱ sindȱ fürȱ alleȱ gängigenȱ Sprachenȱ derȱ Weltȱ einschließlichȱ japanischer,ȱ chinesischer,ȱ arabischerȱ undȱ russischerȱ Schriftzeichenȱ einsetzbar.ȱ Hierdurchȱ bestehtȱdieȱMöglichkeit,ȱweltweiteȱTeamsȱmitȱderȱgleichenȱStandardsoftwareȱ –ȱ aufȱ denȱ gleichenȱ Datenbeständenȱ –ȱ arbeitenȱ zuȱ lassen.ȱ Jederȱ Mitarbeiterȱ kannȱdasȱSystemȱinȱseinerȱindividuellenȱSpracheȱbedienen.ȱ

Branchenneutralitätȱ undȱIndividualitätȱ durchȱspezifischesȱ Customizingȱ

BetriebswirtschaftlicheȱStandardsoftwareȱstehtȱHardȬȱundȱSoftwareunabhänȬ gigȱ fürȱ verschiedeneȱ Branchenȱ zurȱ Verfügung.ȱ Früheȱ Generationenȱ vonȱ Standardsoftwareȱ botenȱ nurȱ geringeȱ oderȱ keineȱ Möglichkeitenȱ derȱ IndiviȬ dualisierungȱdurchȱdenȱKunden.ȱAktuelleȱSoftwareprodukteȱkönnenȱüberȱsoȱ genanntesȱ Customizingȱ imȱ Rahmenȱ derȱ angebotenenȱ Funktionalitätȱ anȱ dieȱ WünscheȱderȱAnwenderȱangepasstȱwerden.ȱȱ Dieȱ Anzahlȱ derȱ „Stellschrauben“,ȱ d.ȱ h.ȱ derȱ möglichenȱ Parametrisierungenȱ sindȱ derartȱ komplex,ȱ dassȱ keineȱ generellenȱ Aussagenȱ möglichȱ sind.ȱ GrundȬ sätzlichȱ bestehtȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ derartigeȱ Standardsoftwareprodukteȱ weitȬ gehendȱanȱdieȱAnforderungenȱimȱjeweiligenȱUnternehmenȱanzupassen,ȱobgȬ leichȱ trotzdemȱ mitȱ Anpassungenȱ derȱ Organisationȱ undȱ derȱ GeschäftsproȬ zesseȱzuȱrechnenȱist.ȱ

StrategischerȱNutzenȱ Häufigȱ wirdȱ derȱ Einsatzȱ vonȱ Standardsoftwareȱ mitȱ strategischenȱ Aspektenȱ begründet.ȱ Dieȱ Entscheidungȱ fürȱ denȱ Einsatzȱ vonȱ Standardsoftware,ȱ häufigȱ ȱ auchȱ fürȱ einenȱ bestimmtenȱ Hersteller,ȱ wirdȱ inȱ derȱ Regelȱ aufȱ derȱ oberstenȱ ManagementȬEbeneȱgetroffen.ȱȱ DiesȱkannȱbeiȱeinerȱgeeignetenȱMotivationȱdurchausȱsinnvollȱsein,ȱz.ȱB.ȱdann,ȱ wennȱesȱgewünschtȱist,ȱmitȱHilfeȱdesȱSoftwareeinführungsprojektesȱnotwenȬ digeȱ organisatorischeȱ Änderungenȱ zuȱ begründenȱ undȱ durchzusetzen.ȱ Dieseȱ Situationȱ istȱ inȱ derȱ Praxisȱ häufigȱ anzutreffen,ȱ dennȱ beiȱ derȱ IndividualsoftȬ wareentwicklungȱ werdenȱ gerneȱ dieȱ aktuelleȱ Aufbauorganisationȱ undȱ dieȱ aktuellenȱGeschäftsprozesseȱalsȱBasisȱfürȱSollkonzepteȱverwendet.ȱInȱdiesemȱ Fallȱ kannȱ derȱ Einsatzȱ vonȱ Standardsoftwareȱ zuȱ durchausȱ gewünschterȱ „Nachdenklichkeit“ȱzurȱVorteilhaftigkeitȱderȱderzeitigenȱAufbauorganisationȱ undȱderȱGeschäftsprozesseȱführen.ȱȱ EnablerȱfürȱBusinessȱ Derartigeȱ Projekteȱ habenȱ dannȱ denȱ Charakterȱ vonȱ Businessȱ ReengineeringȬ Projekten,ȱ undȱ derȱ Einsatzȱ derȱ Standardsoftwareȱ dientȱ hierȱ alsȱ Werkzeug,ȱ Reengineeringȱȱ d.ȱh.ȱ alsȱ Enablerȱ fürȱ dieȱ Überarbeitungȱ derȱ Geschäftsprozesse.ȱ Zudemȱ werȬ

ȱ


329

denȱ dieȱ verantwortlichenȱ Mitarbeiterȱ derȱ Fachbereicheȱ vergleichsweiseȱ frühȱ inȱdieȱProjektverantwortungȱmitȱeinbezogen,ȱdaȱbereitsȱeinȱfunktionsfähigesȱ Softwaresystemȱ vorliegtȱ undȱ dieȱ Anpassungȱ anȱ dieȱ betrieblichenȱ ErforderȬ nisseȱ eineȱ schwerpunktmäßigeȱ betriebswirtschaftlicheȱ Aufgabeȱ darstellt.ȱ Hierdurchȱ wirdȱ erreicht,ȱ dassȱ dieȱ zukünftigeȱ Softwarelösungȱ eherȱ denȱ AnȬ forderungenȱ entspricht,ȱ alsȱ diesȱ beiȱ Eigenentwicklungenȱ häufigȱ derȱ Fallȱ ist,ȱ woȱ Mitarbeiterȱ derȱ Fachabeilungȱ währendȱ derȱ Entwicklungsarbeitenȱ wenigȱ involviertȱsind.ȱ DerȱwesentlicheȱstrategischeȱVorteilȱdesȱEinsatzesȱvonȱStandardsoftwareȱliegtȱ Geringerȱ imȱ geringerenȱ Folgeaufwandȱ beiȱ Erweiterungenȱ desȱ installiertenȱ Systems.ȱ Folgeaufwandȱbeiȱ DieȱErweiterungȱderȱFunktionalitätȱvonȱselbstȱerstelltenȱApplikationenȱüberȬ Erweiterungenȱȱ steigtȱ nichtȱ seltenȱ denȱ Aufwandȱ desȱ ursprünglichenȱ Einführungsprojektes,ȱ führtȱ aberȱ häufigȱ zuȱ vollständigenȱ (WartungsȬ)Projekten.ȱ Beimȱ Einsatzȱ vonȱ Standardsoftwareȱ sindȱ funktionaleȱ Erweiterungȱ durchȱ Aktivierungȱ derȱ erȬ forderlichenȱFunktionenȱundȱderenȱParametrisierungȱ(Customizing)ȱjederzeitȱ möglich.ȱ Allerdingsȱ giltȱ diesȱ nurȱ solangeȱ sichȱ dieȱ funktionalenȱ ErweiterunȬ genȱ imȱ Standardleistungsumfangȱ derȱ Softwareȱ bewegen.ȱ Sindȱ AnforderunȬ genȱzuȱrealisieren,ȱdieȱhierüberȱhinausgehen,ȱsindȱZusatzentwicklungenȱ(sog.ȱ AddȱOns)ȱoderȱsogarȱÄnderungenȱimȱQuellcodeȱ(sog.ȱModifikationen)ȱerforȬ derlich,ȱdieȱdenȱCharakterȱvonȱEigenentwicklungenȱhaben.ȱ DennochȱsindȱdieȱstrategischenȱAspekteȱnichtȱimmerȱausschlaggebendȱbzw.ȱ KerngeschäftsȬ zutreffend.ȱ Wenigerȱ kritischȱ istȱ derȱ Einsatzȱ betriebswirtschaftlicherȱ StanȬ prozesseȱ dardsoftwareȱ imȱ Bereichȱ internerȱ administrativerȱ Geschäftsprozesse,ȱ dieȱ einenȱQuerschnittscharakterȱhaben,ȱwieȱz.ȱB.ȱRechnungswesenȱundȱPersonal.ȱ SorgfältigerȱmussȱdieȱAuswahlȱdagegenȱbeiȱKerngeschäftsprozessenȱsein,ȱdieȱ wesentlicheȱWertbeiträgeȱfürȱdasȱUnternehmenȱliefern.ȱHierȱkönnenȱteilweiseȱ keineȱ wettbewerbsdifferenzierendenȱ Merkmaleȱ mitȱ Standardsoftwareȱ realiȬ siertȱwerden.ȱȱ DieȱEntscheidungȱfürȱeinenȱ HerstellerȱundȱseinȱProduktȱführtȱzwangsläufigȱ zuȱ einerȱ gewissen,ȱ z.ȱ T.ȱ auchȱ hohen,ȱ Abhängigkeit,ȱ daȱ inȱ derȱ Regelȱ nurȱ einȱ geringerȱ Einfluss,ȱ meistȱ auchȱ nurȱ mittelbarȱ überȱ UserȬGroupsȱ etc.ȱ aufȱ dieȱ Produktpolitikȱ undȱ Weiterentwicklungȱ möglichȱ ist.ȱ Dieȱ Abhängigkeitȱ wiegtȱ umsoȱ schwerer,ȱ wennȱ inȱ fürȱ dasȱ Unternehmenȱ strategischȱ relevantenȱ ProȬ zessfeldernȱStandardsoftwareȱeingesetztȱwird.ȱȱ Wenigerȱ kritischȱ sindȱ dagegenȱ Prozessfelderȱ mitȱ hohemȱ StandardisierungsȬ grad,ȱwieȱz.ȱB.ȱFinanzwesenȱoderȱBürokommunikationȱ(Textverarbeitung,ȱEȬ Mailȱusw.).ȱDieȱinȱfrüherenȱSoftwaregenerationenȱüblicheȱPraxisȱderȱModifiȬ kationȱ(ÄnderungȱdesȱSourceȬCodes)ȱistȱhäufigȱtechnischȱnichtȱmöglichȱ(keiȬ neȱAuslieferungȱdesȱSourceȬCodesȱdurchȱdenȱHersteller)ȱoderȱlangfristigȱzuȱ aufwändig.ȱ Letzteresȱ istȱ zunehmendȱ mehrȱ derȱ Fall,ȱ daȱ Änderungenȱ desȱ

ȱ

Abhängigkeitȱvonȱ Herstellerȱundȱ geringerȱEinfluss,ȱ Modifikationenȱ


330ȱ

SourceȬCodesȱ beiȱ mehrmaligenȱ Releasewechselnȱ proȱ Jahrȱ nichtȱ mehrȱ mitȱ vertretbaremȱAufwandȱrealisierbarȱsind.ȱ Spezialpersonalȱundȱ hoherȱSchulungsȬȱ undȱ Beratungsaufwandȱ

DieȱEinführungȱundȱderȱBetriebȱvonȱStandardsoftwareȱerfordertȱeinmaligȱimȱ Rahmenȱ derȱ erstmaligenȱ Einführung,ȱ aberȱ auchȱ permanentȱ währendȱ desȱ BetriebesȱeinenȱhohenȱSchulungsȬȱundȱmeistȱauchȱBeratungsaufwandȱdurchȱ denȱHerstellerȱoderȱhieraufȱspezialisierteȱBeratungsunternehmen.ȱȱ Dasȱ erforderlicheȱ Spezialpersonalȱ istȱ inȱ derȱ Regelȱ teuerȱ undȱ nurȱ schwerȱ zuȱ beschaffen.ȱDurchȱfrühzeitigeȱEinbindungȱundȱQualifizierungȱvonȱMitarbeiȬ tern,ȱ dieȱ späterȱ alsȱ Coachȱ imȱ Unternehmenȱ fungieren,ȱ kannȱ dieserȱ Nachteilȱ beiȱadäquatemȱProjektmanagementȱgemildertȱwerden.ȱ

Wechselȱderȱ Qualifikationȱdesȱȱ ITȬPersonalsȱ

Weiterhinȱ istȱ zuȱ berücksichtigen,ȱ dassȱ beiȱ Einsatzȱ vonȱ Standardsoftwareȱ inȱ derȱPraxisȱmittelȬȱbisȱlangfristigȱVeränderungenȱinȱderȱPersonalstrukturȱ derȱ ITȬAbteilungȱauftreten,ȱdieȱeinenȱWechselȱvonȱStandardsoftwareȱzurückȱzurȱ Individualentwicklungȱ erschweren.ȱ Derȱ Grundȱ hierfürȱ sindȱ deutlicheȱ ReȬ duktionenȱ derȱ Personalkapazitätenȱ fürȱ dieȱ Anwendungsentwicklung,ȱ daȱ dieseȱ nurȱ nochȱ fürȱ dieȱ Entwicklungȱ undȱ Anpassungȱ vonȱ Erweitungenȱ (sog.ȱ AddȱOns)ȱerforderlichȱsind.ȱAufgebautȱwerdenȱstattdessenȱPersonalressourȬ cenȱ mitȱ betriebswirtschaftlichȬorganisatorischenȱ Fähigkeiten,ȱ d.ȱh.ȱ dieȱ EinȬ führungȱ vonȱ Standardsoftwareȱ istȱ mitȱ einemȱ Wandelȱ derȱ ITȬAbteilungȱ vonȱ derȱEntwicklungȱhinȱzuȱunternehmensinternenȱBeratungȱverbunden.ȱȱ HäufigȱwerdenȱauchȱWartungsverträgeȱmitȱexternenȱPartnernȱabgeschlossen,ȱ soȱdassȱdieȱEntwicklungsressourcenȱweitgehendȱabgebautȱwerdenȱ(sog.ȱOutȬ sourcing).ȱȱ

5.7.4

Wirtschaftlichkeit von Standardsoftware

BeispielȱSAP®ȱR/3®ȱ Häufigȱ sindȱ mitȱ derȱ Einführungȱ vonȱ Standardsoftwareȱ wirtschaftlicheȱ ErȬ wartungenȱverbunden,ȱwelcheȱdieȱWettbewerbsfähigkeitȱdesȱUnternehmensȱ erhaltenȱ undȱ sichernȱ sollen.ȱ Nebenȱ denȱ reinenȱ Anschaffungskostenȱ fürȱ dieȱ Standardsoftwareȱ fallenȱ andereȱ Kostenartenȱ beiȱ derȱ Einführungȱ vonȱ StanȬ dardsoftwareȱ wesentlichȱ stärkerȱ insȱ Gewichtȱ (vgl.ȱ z.ȱ B.ȱ dasȱ Praxisbeispielȱ einerȱ problembehaftetenȱ ERPȬEinführungȱ imȱ Mittelstandȱ inȱ Schmitz,ȱ 2003).ȱ Amȱ Beispielȱ vonȱ SAPȱ ERP®ȱ sollȱ diesȱ aufgezeigtȱ werden.ȱ Dieȱ wesentlichenȱ KostenkategorienȱeinerȱSAP®ȬEinführungȱsindȱinȱAbbildungȱ313ȱaufgeführtȱ (vgl.ȱBuxmannȱundȱKönig,ȱ1996).ȱȱ KostenȱderȱSAP®Ȭ Einführungȱ

WegenȱdesȱhohenȱBedarfesȱanȱproduktspezifischemȱKnowȬhowȱistȱeineȱEinȬ führungȱvonȱSAP®ȬSystemenȱinȱderȱRegelȱmitȱdemȱEinsatzȱexternerȱBeraterȱ verbunden.ȱ Beraterȱ kommenȱ üblicherweiseȱ inȱ allenȱ Projektphasenȱ zumȱ EinȬ satz,ȱinsbesondereȱbeiȱderȱoftȱmitȱderȱR/3ȬEinführungȱverbundenenȱReorgaȬ nisationȱ derȱ Geschäftsprozesseȱ (Businessȱ Reengineering),ȱ vorȱ allemȱ aberȱ beimȱ Customizingȱ desȱ R/3ȬSystems,ȱ derȱ Anwenderschulung,ȱ derȱ RealisieȬ

ȱ

Standardsoftware versus Individualsoftware rungȱvonȱErweiterungenȱ(insbesondereȱEigenentwicklungenȱmitȱderȱvonȱderȱ SAPȱAGȱentwickeltenȱProgrammierspracheȱABAP/4®)ȱundȱsehrȱhäufigȱüberȱ längereȱ Zeiträumeȱ hinwegȱ beiȱ derȱ Einführungsunterstützungȱ desȱ produktiȬ venȱSystemsȱ(häufigȱnochȱ2Ȭ3ȱJahreȱnachȱProduktivstart).ȱDemzufolgeȱstehenȱ Beraterkosten,ȱwieȱdieȱobigeȱempirischeȱUntersuchungȱzeigt,ȱanȱersterȱStelleȱ derȱ Kostenarten,ȱ dieȱ mitȱ derȱ Einführungȱ vonȱ SAP®ȬSystemenȱ verbundenȱ sind.ȱ

• KostenȱfürȱexterneȱBerater,ȱ • Kostenȱ zurȱ Anschaffungȱ oderȱ Erweiterungȱ derȱ HardwareȬȱ undȱ SystemȬ software,ȱ

• KostenȱfürȱdieȱAbstellungȱeigenerȱMitarbeiterȱfürȱdasȱEinführungsprojekt,ȱ • AnschaffungsȬȱundȱWartungskostenȱfürȱdieȱSAPȬStandardsoftware,ȱȱ • KostenȱfürȱSchulungsmaßnahmen.ȱ Abbildung 313: Kostenkategorien des SAP®-Einsatzes Daȱ dieȱ Einführungȱ vonȱ ClientȬ/ServerȬSystemenȱ beiȱ einemȱ Wechselȱ vonȱ Großrechnersystemenȱ mitȱ Hardwareerweiterungenȱ (Server,ȱ Endgeräte,ȱ Netzwerk)ȱverbundenȱist,ȱerklärtȱdiesȱdieȱanȱzweiterȱStelleȱgenannteȱKostenȬ artȱfürȱErweiterungenȱderȱITȬInfrastruktur.ȱUnternehmen,ȱdenenȱbereitsȱeineȱ geeigneteȱITȬInfrastrukturȱzurȱVerfügungȱsteht,ȱkönnenȱmitȱgeringerenȱKosȬ tenȱrechnen.ȱDurchschnittlicheȱLaufzeitenȱvonȱbisȱzuȱeinemȱJahrȱbeiȱkleinerenȱ undȱ mittlerenȱ Projektenȱ undȱ vonȱ mehrȱ alsȱ einemȱ Jahrȱ beiȱ Großprojektenȱ verursachenȱhoheȱPersonalkostenȱfürȱdieȱAbstellungȱeigenerȱMitarbeiterȱderȱ betroffenenȱ Fachbereicheȱ (insbesondereȱ Buchhaltung,ȱ Controlling,ȱ MaterialȬ wirtschaft,ȱ Vertrieb)ȱ undȱ derȱ Informationsverarbeitung.ȱ Geradeȱ vonȱ denȱ Fachabteilungenȱ wirdȱ dieȱ Bereitstellungȱ vonȱ „SchlüsselȬPersonal“ȱ fürȱ dasȱ Einführungsprojektȱ gefordert,ȱ umȱ dieȱ Abläufeȱ undȱ Strukturenȱ desȱ UnterȬ nehmensȱimȱSAP®ȬSystemȱabzubilden,ȱwasȱdenȱAblaufȱdesȱnormalenȱTagesȬ geschäftesȱ ungünstigȱ beeinflusst.ȱ Vonȱ eherȱuntergeordneterȱ Bedeutungȱ sindȱ dieȱAnschaffungsȬȱundȱLizenzkostenȱfürȱdieȱStandardsoftwareȱsowieȱKostenȱ fürȱ reineȱ Endanwenderschulungen,ȱ auchȱ wennȱ dieseȱ Kostenartenȱ nochȱ inȱ beachtlicherȱHöheȱanfallen.ȱȱ Trotzȱ derȱ enormenȱ Kostenȱ zeigtȱ derȱ Erfolgȱ desȱ SAP®ȬSystems,ȱ dassȱ demȱ NutzenȱderȱR/3Ȭ Aufwandȱ erheblicheȱ Nutzenpotentialeȱ gegenüberstehen,ȱ dieȱ einenȱ Einsatzȱ Einführungȱ rechtfertigenȱ können.ȱ Dieȱ wesentlichenȱ Nutzenkategorienȱ einerȱ R/3ȬEinȬ führungȱsindȱinȱAbbildungȱ314ȱaufgeführtȱ(vgl.ȱBuxmannȱundȱKönig,ȱ1996).ȱ Währendȱ inȱ derȱ Vergangenheitȱ mitȱ derȱ Einführungȱ vonȱ Standardsoftwareȱ vorȱ allemȱ dieȱ ITȬgestützteȱ Abdeckungȱ wichtigerȱ Unternehmensfunktionenȱ imȱ Vordergrundȱ desȱ Unternehmensinteressesȱ stand,ȱ wirdȱ beiȱ derȱ SAP®Ȭ

ȱ

331


332ȱ

EinführungȱvorȱallemȱeineȱVerbesserungȱderȱUnterstützungȱderȱbetrieblichenȱ Geschäftsprozesseȱgesehen.ȱ

• Bessereȱ Planung,ȱ Steuerungȱ undȱ Kontrolleȱ derȱ betrieblichenȱ GeschäftsȬ prozesse,ȱ

• EinheitlicheȱundȱkonsistenteȱDatenbasis,ȱ • VerbesserteȱFlexibilitätȱimȱHinblickȱaufȱeineȱAnpassungȱderȱInformationsȬ systemeȱundȱGeschäftsprozesseȱanȱgeänderteȱAnforderungen,ȱȱ

• VerkürzungȱvonȱDurchlaufzeitenȱderȱbetrieblichenȱGeschäftsprozesse,ȱ • QualitativeȱVerbesserungȱbetrieblicherȱGeschäftsprozesse.ȱ Abbildung 314: Nutzenkategorien des SAP®-Einsatzes Martinȱ etȱ al.ȱ (2002)ȱ unterscheidenȱ inȱ einerȱ neuerenȱ Untersuchungȱ vierȱ NutȬ zenkategorienȱdesȱEinsatzesȱvonȱERPȬSystemen:ȱȱ

• Prozesseffizienzȱ(Geschäftsprozesse),ȱ • Markteffizienzȱ(KundenȬȱundȱMarktorientierung),ȱ • Ressourceneffizienzȱ(ProduktivitätȱundȱWirtschaftlichkeit)ȱundȱ • Delegationseffizienzȱ(EffizienzȱderȱInformationsgewinnung).ȱ Prozesseffizienzȱ

Unterȱ derȱ Prozesseffizienzȱ verstehenȱ sieȱ dieȱ Fähigkeitȱ einesȱ Unternehmens,ȱ Geschäftsprozesseȱ inȱ denȱ Kategorienȱ Kosten,ȱ Qualitätȱ undȱ Zeitȱ zuȱ verȬ bessern.ȱ Beispieleȱ sindȱ dieȱ Reduzierungȱ derȱ Durchlaufzeitenȱ vonȱ Aufträgenȱ oderȱeineȱErhöhungȱderȱLiefertermintreue.ȱ

Markteffizienzȱȱ

Unterȱ Markteffizienzȱ istȱdieȱ verbesserteȱ Nutzungȱ vonȱ Chancenȱ aufȱ denȱAbȬ satzȬȱ undȱ Beschaffungsmärktenȱ durchȱ koordiniertesȱ Auftretenȱ gegenüberȱ Kundenȱbzw.ȱLieferantenȱzuȱverstehen.ȱDiesȱkannȱz.ȱB.ȱaufȱderȱBeschaffungsȬ seiteȱ durchȱ eineȱ Nachfragebündelungȱ oderȱ aufȱ derȱ Absatzseiteȱ durchȱ verȬ besserteȱProdukteȱundȱDienstleistungenȱerfolgen.ȱȱ

Ressourceneffizienzȱ

Ressourceneffizienzȱ istȱ dieȱ Verbesserungȱ derȱ Produktivitätȱ undȱ WirtschaftȬ lichkeit,ȱd.ȱh.ȱdieȱoptimierteȱNutzungȱvonȱRessourcenȱinȱFormȱvonȱPersonen,ȱ Anlagen,ȱ Maschinenȱ undȱ Kapital.ȱ Beispieleȱ hierfürȱ sindȱ verbesserteȱ KapaziȬ tätsauslastung,ȱReduzierungȱderȱLagerbeständeȱoderȱReduzierungȱderȱbenöȬ tigtenȱMitarbeiteranzahl.ȱ

Delegationseffizienzȱȱ Dieȱ Delegationseffizienzȱ misstȱ dieȱ Steigerungȱ derȱ Nutzungȱ desȱ ProblemlöȬ sungspotenzialsȱhierarchischȱübergeordneterȱEinheiten.ȱAlsȱBeispieleȱkönnenȱ eineȱ höhereȱ Geschwindigkeitȱ undȱ Qualitätȱ derȱ Informationsverarbeitungȱ durchȱ ITȬgestützteȱ Reportsȱ undȱ Analysenȱ genanntȱ werden.ȱ Durchȱ denȱ ZuȬ

ȱ


333

griffȱ aufȱ eineȱ undȱ dieselbeȱ Datenbankȱ sindȱ häufigȱ weltweiteȱ Analysenȱ fürȱ einenȱgesamtenȱKonzernȱohneȱZusammenführenȱundȱVerdichtungȱverschieȬ denerȱDatenbeständeȱmöglich.ȱ Derȱ Abdeckungsgradȱ derȱ Benutzeranforderungenȱ durchȱ Standardsoftwareȱ Abdeckungsgradȱ hatȱmittlerweileȱeinenȱhohenȱGradȱerreicht.ȱUntersuchungenȱhabenȱergeben,ȱ Anforderungenȱ dassȱderȱAbdeckungsgradȱderȱAnforderungenȱdurchȱdasȱERPȬSystemȱSAP®ȱ R/3®ȱinȱallenȱModulenȱsehrȱhochȱistȱ(vgl.ȱMautererȱetȱal,ȱ2003).ȱȱ Auchȱ nachȱ derȱ Einführungȱ einerȱ betriebswirtschaftlichenȱ Standardsoftwareȱ istȱeineȱweitereȱNutzensteigerungȱinȱallenȱunterstütztenȱUnternehmensbereiȬ chenȱ möglich,ȱinȱ demȱ gezieltȱ imȱ Rahmenȱ vonȱ Prozessoptimerungsprojektenȱ Verbesserungspotenzialeȱ identifiziertȱ undȱ durchȱ geeigneteȱ Maßnahmenȱ umgesetztȱwerden.ȱȱ

5.7.5

Portfolio als Entscheidungshilfe

Oftmalsȱ wurdeȱ inȱ denȱ vergangenenȱ Jahrenȱ dieȱ Entscheidungȱ fürȱ EigenentȬ MakeȱorȱBuyȱ wicklungȱ oderȱ Kaufȱ vonȱ Softwareanwendungenȱ inȱ jedemȱ Projektȱ neuȱ entȬ schiedenȱ(MakeȱorȱBuy).ȱSoȱwarenȱz.ȱT.ȱeinzelneȱFunktionenȱmitȱStandardsoftȬ wareȱ (z.ȱB.ȱ Personal,ȱ Finanzen),ȱ andereȱ dagegenȱ durchȱ Eigenentwicklungenȱ abgedeckt.ȱ Ursacheȱ warȱ dieȱ oftȱ fehlendeȱ Funktionalitätȱ derȱ StandardsoftȬ wareanbieterȱoderȱmangelndeȱMöglichkeitenȱdesȱCustomizing.ȱȱ MeistȱstehtȱeinemȱUnternehmenȱeineȱausreichendeȱFunktionalitätȱzurȱAbdeȬ Buy,ȱCustomizeȱandȱ ckungȱ derȱ Grundfunktionenȱ durchȱ Standardsoftwareȱ zurȱ Verfügung.ȱ StanȬ Completeȱ dardanwendungenȱvielerȱHerstellerȱfürȱFinanzen,ȱControllingȱoderȱPersonalȱ deckenȱ dieȱ wichtigstenȱ Funktionenȱ ab.ȱ Auchȱ Funktionenȱ derȱ MaterialwirtȬ schaftȱ undȱ Logistikȱ undȱ Vertriebȱ könnenȱ durchȱ Einsatzȱ vonȱ StandardsoftȬ wareȱ gutȱ abgedecktȱ werden.ȱ Dortȱ woȱ Funktionenȱ fehlenȱ oderȱ durchȱ indiviȬ duelleȱAbläufeȱVorteileȱerzieltȱwerdenȱsollen,ȱversuchtȱmanȱdurchȱCustomiȬ zingȱ derȱ Standardsoftwareȱ (Buy,ȱ Customizeȱ andȱ Integrate)ȱ dieȱ individuellenȱ Wünscheȱ zuȱ realisieren.ȱ Individuallösungenȱ (Complete)ȱ ergänzenȱ dieȱ StanȬ dardsoftwareȱ(vgl.ȱAbbildungȱ315).ȱ

ȱ


334ȱ

Standard A

Standard B Erweiterung E

Individualsoftware

Standardsoftware

Standard C

Standard D

Buy, Customize and Integrate!

Make or Buy?

Abbildung 315: Strategien bei der Softwareauswahl DieȱAbbildungȱ316ȱzeigtȱeinȱPortfolioȱzurȱUnterstützungȱderȱAuswahlȱeinerȱ passendenȱHandlungsalternative.ȱȱ ȱ hoch hoch ȱ ȱ ȱ ȱ

Verfügbarkeit Verfügbarkeit ȱ standardisierter standardisierter Lösungen Lösungen ȱ ȱ

Buy Buy and and Customize Customize

Buy Buy and and Customize Customize and and Integrate Integrate

•Kauf und Customizing von SSW •Vollständige Anpassung der Organisation an die SSW •Organisation follows IT (BPR mit Standardsoftware!)

•Kauf und Customizing von SSW •Ergänzung um Add Ons, dort wo die Organisation nicht angepasst werden kann bzw. soll •IT meets Organisation

•Entwicklung einfacher und kostengünstiger Individualsoftware •Ergänzender Einsatz von SSW (soweit am Markt verfügbar)

•Entwicklung aufwendiger und funktional maßgeschneiderter Individualsoftware •IT follows Organisation

ȱ ȱ ȱ gering gering ȱ ȱ

Make Make or or Buy Buy and and Customize Customize gering gering

Make! Make!

Strategische Strategische Bedeutung Bedeutung

hoch hoch

Abbildung 316: Eigenentwicklung versus Standardsoftware Geringeȱstrategischeȱ Beiȱ geringerȱ strategischerȱ Bedeutungȱ derȱ Prozessunterstützungȱ fürȱ dasȱ UnȬ Bedeutungȱundȱhohesȱ ternehmenȱ(z.ȱB.ȱFinanzȬȱundȱRechnungswesen)ȱundȱgleichzeitigȱeinerȱhohenȱ VerfügbarkeitȱanȱStandardsoftwareȱ(z.ȱB.ȱSAP®ȱERP)ȱistȱesȱsinnvoll,ȱdieȱOrȬ Marktangebotȱ ganisationȱ anȱ dieȱ ausgewählteȱ Softwareȱ anzupassen,ȱ d.ȱh.ȱ Businessȱ Processȱ ReengineeringȬMaßnahmenȱeinzuleiten.ȱȱ

ȱ

Architekturen betriebswirtschaftlicher Standardsoftware

335

StehtȱdagegenȱbeiȱhohemȱMarktangebotȱanȱStandardsoftwareȱeineȱhoheȱstraȬ Hoheȱstrategischeȱ tegischeȱ Bedeutungȱ derȱ Prozesseȱ imȱ Vordergrund,ȱ wieȱ diesȱ häufigȱ imȱ VerȬ Bedeutungȱundȱhohesȱ triebȱ undȱ Customerȱ Relationshipȱ Managementȱ derȱ Fallȱ ist,ȱ soȱ sollteȱ zwarȱ Marktangebotȱ Standardsoftwareȱ angeschafftȱ werden.ȱ Allerdingsȱ sollteȱ dort,ȱ woȱ ausȱ strateȬ gischerȱ Sichtȱ eineȱ Anpassungȱ derȱ Organisationȱ nichtȱ wünschenswertȱ oderȱ sinnvollȱerscheint,ȱeineȱErweiterungȱumȱEigenentwicklungenȱvorgenommenȱ werden.ȱModifikationenȱderȱStandardsoftwareȱsolltenȱwegenȱderȱFolgekostenȱ vermiedenȱwerden.ȱȱ Beiȱ hoherȱ strategischerȱ Bedeutungȱ derȱ Prozessunterstützungȱ fürȱ dasȱ UnterȬ nehmenȱ undȱ geringerȱ Marktverfügbarkeitȱ vonȱ Standardsoftwareȱ (z.ȱB.ȱ LeisȬ tungserbringungsprozesseȱinȱBanken,ȱVersicherungenȱundȱTelekommunikaȬ tion)ȱ sindȱ sorgfältigeȱ undȱ aufwändigeȱ Eigenentwicklungsprojekteȱ durchzuȬ führenȱ unterȱ Verwendungȱ modernerȱ ProjektmanagementȬȱ undȱ EntwicȬ klungsmethoden.ȱȱ

Hoheȱstrategischeȱ Bedeutungȱundȱ geringesȱ Marktangebotȱ

Istȱ dagegenȱ eineȱ geringeȱ strategischeȱ Bedeutungȱ undȱ einȱ geringesȱ oderȱ nurȱ partiellesȱAngebotȱvonȱStandardsoftwareȱverfügbarȱ(z.ȱB.ȱInternesȱBildungsȬ wesen,ȱ AktienoptionsȬProgramme),ȱ lässtȱ sichȱ derȱ EigenentwicklungsaufȬ wandȱ durchȱ kostengünstigeȱ Individuallösungenȱ minimierenȱ (z.ȱB.ȱ Einsatzȱ vonȱStandardȬWerkzeugenȱwieȱMSȱAccess,ȱMSȱExcel).ȱ

Geringeȱstrategischeȱ Bedeutungȱundȱ geringesȱ Marktangebotȱ

PRAXISBEISPIEL „DLR“ Ein Beispiel für eine Strategie in diesem Sinne ist das Vorgehen des Deutschen Zentrums für Luft- und Raumfahrt (DLR) im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Systeme. Für Standardprozesse wie z.B. Finanzbuchhaltung wird Standardsoftware eingesetzt. Für unternehmensspezifische Prozesse, die Wettbewerbsvorteile darstellen, ist die Entwicklung von Individualsoftware möglich (vgl. Schuster/Senden, 2007).

5.8 Architekturen betriebswirtschaftlicher Standardsoftware 5.8.1

Ziele und Merkmale

AusgehendȱvonȱderȱGeschäftsarchitekturȱeinesȱUnternehmensȱistȱeineȱInforȬ mationssystemarchitekturȱzuȱentwickeln,ȱinȱdieȱdieȱvomȱUnternehmenȱbenöȬ tigtenȱITȬAnwendungenȱeingebundenȱwerdenȱkönnen.ȱȱ Dieȱ Geschäftsarchitekturȱ bestehtȱ ausȱ derȱ Geschäftsstrategie,ȱ dieȱ sieȱ unterstütȬ Geschäftsarchitekturȱ zendenȱ Geschäftsprozesseȱ undȱ dieȱ beteiligtenȱ bzw.ȱ ausführendenȱ Akteure,ȱ alsoȱPersonenȱoderȱITȬAnwendungen.ȱSieȱistȱprinzipiellȱunabhängigȱvonȱdenȱ ITȬSystemenȱ(vgl.ȱHessȱetȱal.,ȱ2006,ȱS.ȱ396).ȱȱ

ȱ


336ȱ InformationssystemȬ Architekturȱ

Dieȱ InformationssystemȬArchitekturȱ beschreibtȱ dasȱ Zusammenspielȱ allerȱ ITȬ Anwendungen.ȱSieȱlegtȱfest,ȱinȱwelchemȱAnwendungssystemȱDatenȱerzeugt,ȱ aktualisiertȱ undȱ ggf.ȱ wiederȱ gelöschtȱ werden.ȱ Sieȱ beschreibt,ȱ welcheȱ GeȬ schäftsprozesseȱ bzw.ȱ Teilprozesseȱ durchȱ dieȱ Anwendungssystemeȱ primärȱ unterstütztȱwerdenȱundȱwelcheȱDatenȱzuȱtransferierenȱsind.ȱ Dieȱ Bedeutungȱ vonȱ InformationssystemȬArchitekturenȱ (auchȱ alsȱ GeneralȬ Bebauungsplanȱ oderȱ ITȬAnwendungslandschaftȱ bezeichnet)ȱ wurdeȱ schonȱ relativȱfrühȱerkanntȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱdenȱBeitragȱvonȱKrcmar,ȱ1990).ȱEineȱleistungsȬ fähigeȱ Computerunterstützungȱ istȱ mittlerweileȱ alsȱ Schlüsselfaktorȱ fürȱ denȱ Erfolgȱ einesȱ Unternehmensȱ anerkannt.ȱ Üblicherweiseȱ setzenȱ mittlereȱ undȱ großeȱ Unternehmenȱ HardȬȱ undȱ Softwarekomponentenȱ unterschiedlicherȱ HerstellerȱeinȱundȱkombinierenȱauchȱselbstȱentwickelteȱSoftwareȱmitȱfremdȬ beschaffterȱ Standardsoftwareȱ (z.ȱB.ȱ ERPȬSysteme).ȱ Vielfachȱ werdenȱ StammȬ datenȱ(z.ȱB.ȱKunden,ȱLieferanten,ȱArtikel)ȱinȱverschiedenenȱInformationssysȬ temenȱ unterȱ unterschiedlichenȱ Schlüsselbegriffenȱ geführt.ȱ Sobaldȱ systemȬ übergreifendeȱGeschäftsprozesseȱnotwendigȱwerden,ȱtretenȱProblemeȱauf,ȱdaȱ dieȱ Zuordnungȱ derȱ Datenȱ nichtȱ möglichȱ ist.ȱ Einȱ hierfürȱ typisches,ȱ inȱ vielenȱ Unternehmenȱ anzutreffendesȱ Beispielȱ istȱ dieȱ Problematikȱ desȱ NahrungsȬ mittelkonzernsȱNestlé.ȱ

PRAXISBEISPIEL „NESTLÉ“ „So arbeiten in den 21 Werken der deutschen Nestlé-Tochter knapp 11000 Mitarbeiter mit unterschiedlichen SAP-Lösungen. Das führt dazu, dass beispielsweise der für die Produktion eines Schokoriegels benötigte Zucker mit über 20 verschiedenen Nummern hinterlegt sein kann. Um die Stammdaten weltweit zu harmonisieren und die Arbeitsprozesse zu vereinheitlichen, hat der Nahrungsmittel- und Getränkehersteller konzernweit das so genannte Globe-Projekt gestartet. Es strebt eine einheitliche Datenbank mit den Materialdaten für sämtliche Rohstoffe, Halbfabrikate und Fertigprodukte an, und soll bis 2006 mit der weltweiten Einführung von mySAP.com abgeschlossen sein.“ (vgl. Kloss, 2003a). Dieseȱ Vorgehensweiseȱ erfordertȱ eineȱ sinnvolleȱ undȱ abȱ einerȱ bestimmtenȱ Unternehmensgrößeȱ auchȱ computerunterstützteȱ Planungȱ einerȱ GesamtȬ architektur,ȱdamitȱdieȱBausteineȱzuȱeinemȱsinnvollenȱGebildeȱzusammengeȬ fasstȱ werdenȱ können.ȱ Andernfallsȱ drohenȱ beiȱ derȱ Integrationȱ vonȱ ApplikaȬ tionenȱ unterschiedlicherȱ Herstellerȱ Interaktionsproblemeȱ derȱ beteiligtenȱ Softwarekomponenten,ȱ daȱ dieȱ zuȱ unterstützendenȱ Geschäftsprozesseȱ sichȱ nichtȱanȱSoftwaregrenzenȱhaltenȱundȱdurchgängigȱ unterstütztȱwerdenȱmüsȬ sen.ȱ Wesentlicheȱ Aufgaben,ȱ dieȱ inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ zuȱ lösenȱ sind,ȱ seienȱhierȱkurzȱskizziert:ȱ

ȱ

Architekturen betriebswirtschaftlicher Standardsoftware • Entwicklungȱ einerȱ unternehmensweitenȱ InformationssystemȬArchitekturȱ (Sollarchitektur),ȱ dieȱ Auskunftȱ überȱ vorhandeneȱ undȱ geplanteȱ ApplikaȬ tionenȱundȱderenȱSchnittstellenȱeinesȱUnternehmensȱgibt.ȱ

• Entwicklungȱ undȱ Umsetzungȱ einesȱ GeneralȬBebauungsplanesȱ imȱ Sinneȱ einesȱ Masterplanesȱ undȱ Leitfadenȱ fürȱ dieȱ EntwicklungsȬȱ undȱ StandardȬ softwareȬEinführungsprojekte.ȱ

• Steuerungȱ derȱ EntwicklungsȬȱ undȱ Standardsoftwareeinführungsprojekteȱ imȱHinblickȱaufȱdieȱEinhaltungȱderȱSollarchitektur.ȱ ȱ DieȱAnforderungenȱanȱeineȱUnternehmensarchitekturȱbetreffenȱdieȱFlexibiliȬ tätȱimȱHinblickȱaufȱdieȱEinbindungȱbeliebigerȱKomponenten,ȱdenȱEinsatzȱvonȱ HardȬȱ undȱ SoftwareȬȱ sowieȱ organisatorischenȱ Standards,ȱ umȱ SoftwarebausȬ teineȱ unterschiedlicherȱ Herstellerȱ zuȱ kombinieren,ȱ Hardwarebausteineȱ verȬ schiedenerȱ Anbieterȱ zuȱ koppelnȱ undȱ dasȱ reibungsloseȱ organisatorischeȱ ZuȬ sammenspielȱ allerȱ Beteiligtenȱ sicherzustellenȱ undȱ dieȱ operativeȱ TooluntersȬ tützungȱzumȱManagementȱderȱeingebundenenȱApplikationen.ȱ

5.8.2 5.8.2.1

Ausgewählte Konzepte Kreiselmodellȱ derȱ ganzheitlichenȱ InformationssystemȬ Architekturȱ

SchonȱrelativȱfrühȱhatȱKrcmarȱseinȱKreiselmodellȱeinerȱganzheitlichenȱInforȬ mationssystemȬArchitekturȱinȱdieȱDiskussionȱeingebracht,ȱdasȱaberȱaufgrundȱ seinesȱ allgemeinenȱ Ansatzesȱ auchȱ heuteȱ nochȱ Gültigkeitȱ hatȱ (vgl.ȱ Krcmar,ȱ 1990).ȱ Seineȱ Analogieȱ einesȱ Kreiselsȱ betont,ȱ dassȱ alleȱ Komponentenȱ fürȱ einȱ dauerhaftesȱ Gleichgewichtȱ benötigtȱ werdenȱ undȱ keineȱ davonȱ entferntȱ werȬ denȱ kann.ȱ Unterȱ einemȱ Informationssystemȱ verstehtȱ erȱ einȱ MenschȬMaȬ schineȬSystem,ȱ dasȱ Informationenȱ fürȱ dieȱ DurchführungsȬ,ȱ FührungsȬ,ȱ AnaȬ lyseȬȱ undȱ Entscheidungsfunktionenȱ imȱ Unternehmenȱ einschließlichȱ derȱ DaȬ tenbasisȱundȱFunktionenȱbereitstelltȱ(vgl.ȱKrcmar,ȱH.,ȱ1990,ȱS.ȱ396).ȱ

ȱ

337


338ȱ

Strategie

Prozessarchitektur

Anwendungsarchitektur

Daten-

Infra-

AufbauOrganisationsarchitektur

Kommuniarchitektur kationsarchitektur

struktur

Abbildung 317: Kreiselmodell der IS-Architektur (Krcmar, 1990) Dieȱ ersteȱ Schichtȱ desȱ Kreiselmodellsȱ enthältȱ dieȱ Unternehmensstrategie,ȱ dieȱ denȱ Ausgangspunktȱ fürȱ dieȱ InformationssystemȬArchitekturȱ darstellt.ȱ Dieȱ darunterȱ liegendeȱ Schichtȱ enthältȱ aufȱ derȱ einenȱ Seiteȱ dieȱ Prozessarchitekturȱ undȱaufȱderȱanderenȱSeiteȱdieȱAufbauorganisationsarchitektur.ȱSieȱbeschreibtȱ dieȱZieleȱundȱInhalteȱderȱGeschäftsprozesseȱsowieȱderȱhierfürȱerforderlichenȱ Aufbauorganisation.ȱ Darunterȱ liegtȱ eineȱ Schichtȱ mitȱ AnwendungsȬ,ȱ DatenȬȱ undȱ Kommunikationsarchitektur.ȱ Dieȱ Anwendungsarchitekturȱ beschreibtȱ FunktionenȱzurȱUnterstützungȱderȱdarüberȱliegendenȱProzesse.ȱAnwendunȬ genȱ könnenȱ selbstȱ entwickelteȱ Softwaresystemeȱ oderȱ Fremdbeschaffteȱ StanȬ dardanwendungssystemeȱ sein.ȱ Dieȱ Datenarchitekturȱ beschreibtȱ denȱ statiȬ schenȱ Zusammenhangȱ zwischenȱ Daten,ȱ dieȱ fürȱ dasȱ gesamteȱ Unternehmenȱ vonȱInteresseȱsindȱinȱFormȱvonȱDatenmodellen.ȱKommunikationsarchitektuȬ renȱbeschreibenȱInformationsflüsse.ȱDieȱunterste,ȱvierteȱSchichtȱbeschreibtȱdieȱ Infrastruktur,ȱ dieȱ auchȱ alsȱ TechnologieȬArchitekturȱ beschriebenȱ wird.ȱ Hierȱ wirdȱ festgelegt,ȱ welcheȱ InformationsȬȱ undȱ Kommunikationstechnologienȱ imȱ Unternehmenȱ eingesetztȱwerdenȱ(z.ȱB.ȱtechnischeȱStandardsȱfürȱBetriebssysȬ teme,ȱCompiler,ȱDatenbankverwaltungssysteme,ȱStandardsoftware)ȱ

5.8.2.2 Beispielȱeinerȱ herstellerneutralenȱ Geschäftsarchitekturȱ

ApplikationsarchitekturȱdesȱInformationszeitaltersȱ

Einȱ Beispielȱ fürȱ eineȱ herstellerneutraleȱ undȱ generellȱ einsetzbareȱ GeschäftsȬ architekturȱ habenȱ Huberȱ etȱ al.ȱ (1999)ȱ vorgestellt.ȱ Sieȱ gehenȱ hierbeiȱ vonȱ einemȱ Paradigmenwechselȱ vonȱ derȱ Industriegesellschaftȱ hinȱ zurȱ InformaȬ

ȱ

Architekturen betriebswirtschaftlicher Standardsoftware tionsgesellschaftȱ aus,ȱ derȱ sichȱ auchȱ inȱ verändertenȱ Anforderungenȱ anȱ eineȱ derartigeȱ Architekturȱ niederschlägt.ȱ Wesentlicheȱ Merkmaleȱ derȱ InformatiȬ onsgesellschaftȱ sindȱ z.ȱB.ȱ flacheȱ undȱ vernetzteȱ Organisationsstrukturen,ȱ beȬ reichsübergreifendeȱ Ablaufoptimierungenȱ undȱ parallelȱ ablaufendeȱ Prozesseȱ sowieȱ eineȱ ganzheitliche,ȱ d.ȱh.ȱ mitȱ möglichstȱ wenigenȱ Bearbeiterwechselnȱ auskommendeȱSachbearbeitung.ȱDasȱArchitekturkonzeptȱ(vgl.ȱ Huberȱetȱal.,ȱ 1999,ȱS.ȱ46)ȱistȱinȱAbbildungȱ318ȱinȱabgewandelterȱFormȱdargestellt.ȱȱ

Unternehmens-Standards EIS Executive Information EIS Executive InformationSystem System KM KM Knowledge Knowledge MManagement anagement APS APS (SCM) (SCM)

Advanced Advanced Planning AdvancedPlanning Planning Systems (Supply Chain Systems SupplyChain ( SystemsSupplyChain ( Management) Management) Management)

Electronic Electronic Commerce Commerce

SFA SFA

Sales SalesForce Force Automation Automation

DW DW Data Data Warehouse Warehouse ERP Enterprise Ressource Planning ERP Enterprise Ressource Planning Master Master Data Data Management Management Abbildung 318: Applikationsarchitektur Informationszeitalter (Huber et al., 1999) AufbauendȱaufȱStandards,ȱdieȱvomȱUnternehmenȱfürȱGeschäftsprozesseȱundȱ Datenȱzuȱerarbeitenȱundȱvorzugebenȱsind,ȱwerdenȱArchitekturkomponentenȱ zurȱ Prozessunterstützungȱ definiert.ȱ Dieȱ Architekturkomponentenȱ deckenȱ durchȱ unterschiedlicheȱ Applikationenȱ verschiedeneȱ Funktionsbereicheȱ desȱ Unternehmensȱab.ȱSieȱsindȱinȱAbbildungȱ319ȱdargestelltȱ(vgl.ȱ Huberȱetȱal.,ȱ 1999,ȱS.ȱ47).ȱ

ȱ

339

EIS-Executive Information Systems

Knowledge Management

Sales Force Automation

Planning/Scheduling Applikationen


ERP-Systeme

Applikationsbereiche Entwicklung Forschung Nachfrageplanung Bedarfsplanung Produktionsplanung Beschaffungsmanagement Lagerhaltung Produktion Distribution/Transport Service Human Ressources Lohnbuchhaltung Kreditorenbuchhaltung Debitorenbuchhaltung Interne/Externe FIBU Desktop Purchasing Verkauf Führungsinformationen GroupWare Dokumentenmanagement Daten Standardisierung Datensammlungen

Master Data Management

Applikationen

E-Commerce Applikationen


340ȱ

Abbildung 319: Applikationen der Funktionsbereiche (Huber et al. 1999) ERPȬSystemeȱ bildenȱ denȱ Kernȱ derȱ Architektur,ȱ daȱ sieȱ fürȱ dieȱ wesentlichenȱ innerbetrieblichenȱ Geschäftsprozesseȱ einesȱ Unternehmensȱ unterstützendȱ eingesetztȱ werdenȱ können.ȱ Dataȱ WarehouseȬApplikationenȱ dienenȱ derȱ BereitȬ stellungȱ konsistenterȱ Informationenȱ fürȱ dasȱ Management,ȱ dieȱ ausȱ unterȬ schiedlichenȱ Applikationenȱ stammen.ȱ Advancedȱ PlanningȬȱ andȱ SchedulingȬ ApplikationenȱdienenȱderȱPlanungȱvonȱProduktionsprozessenȱundȱderȱBereitȬ stellungȱ derȱ erforderlichenȱ Materialienȱ überȱ dieȱ gesamteȱ Beschaffungsketteȱ hinweg.ȱ Electronicȱ Businessȱ Applikationenȱ unterstützenȱ dieȱ Geschäftsprozesseȱ mitȱ Geschäftspartnernȱ überȱ dasȱ Mediumȱ Internetȱ undȱ bietenȱ neueȱ Formenȱ derȱ Interaktionȱ mitȱ demȱ Kundenȱ (z.ȱB.ȱ InternetȬShops,ȱ elektronischeȱ MarktȬ plätze).ȱSalesȱForceȱAutomationȱApplikationenȱwerdenȱauchȱalsȱCustomerȱRelaȬ tionshipȱ Managementȱ Applikationenȱ bezeichnet.ȱ Sieȱ unterstützenȱ dasȱ ganzȬ heitlicheȱ computerunterstützteȱ Managementȱ derȱ Kundenbeziehungen.ȱ HieȬ runterȱ fallenȱ insbesondereȱ Softwaresystemeȱ fürȱ dieȱ Marketingȱ undȱ Verkaufsunterstützung.ȱ ApplikationenȱfürȱdasȱKnowledgeȬManagementȱdienenȱzielgruppenorientiertȱderȱ Gewinnung,ȱ Speicherungȱ undȱ Verteilungȱ vonȱ Wissen.ȱ Hierzuȱ zählenȱ imȱ

ȱ

Architekturen betriebswirtschaftlicher Standardsoftware weitestenȱ Sinneȱ auchȱ WorkflowȬManagementȬSysteme,ȱ daȱ sieȱ Informationȱ überȱ Prozesswissenȱ (alsȱ WorkflowȬModelle)ȱ enthaltenȱ undȱ fürȱ dieȱ AusfühȬ rungȱ sowieȱ überȱ Analysekomponentenȱ fürȱ detaillierteȱ Einzelanalysenȱ beȬ reitstellen.ȱ Executiveȱ Informationȱ Systemeȱ dienenȱ derȱ Unterstützungȱ derȱ PlaȬ nungsȬȱ undȱ Kontrollprozesseȱ desȱ Managements.ȱ Sieȱ bauenȱ aufȱ Dataȱ WareȬ houseȱ Applikationenȱ aufȱ undȱ nutzenȱ derenȱ Datenbasisȱ fürȱ Analysen.ȱ Dasȱ MasterȱDataȱManagementȱdientȱderȱStandardisierungȱvonȱDatenȱimȱUnternehȬ men.ȱ Beispieleȱ fürȱ zuȱ standardisierendeȱ Datenȱ sindȱ insbesondereȱ StammȬ datenȱ wieȱ KundenȬȱ oderȱ Produktdaten,ȱ daȱ dieseȱ imȱ Regelfallȱ inȱ mehrerenȱ Applikationenȱ erfasst,ȱ geändertȱ oderȱ fürȱ Informationszweckeȱ benötigtȱ werȬ den.ȱ Aufgabeȱ derȱ Standardisierungȱ istȱ es,ȱ dieȱ unternehmensweitȱ bedeutȬ samenȱ Datenȱ zuȱ definieren,ȱ fürȱ einzelneȱ Sichtenȱ (z.ȱB.ȱ Vertriebssichtȱ derȱ Kundendaten,ȱ Buchhaltungssichtȱ derȱ Kundendaten)ȱ dieȱ jeweilsȱ verantwortȬ lichenȱ Organisationseinheitenȱ zuȱ identifizierenȱ undȱ ihnenȱ dieȱ Kompetenzȱ undȱ Werkzeugeȱ fürȱ dieȱ Verwaltungȱ derȱ Strukturenȱ undȱ Inhalteȱ zuȱ überȬ tragen.ȱ Ohneȱ einȱ unternehmensweitesȱ Masterȱ Dataȱ Managementȱ entstehenȱ ungewollteȱ Redundanzen,ȱ d.ȱh.ȱ identischeȱ Datenȱ werdenȱ mehrfachȱ geȬ speichert,ȱ oderȱ aberȱ inkonsistente,ȱ d.ȱh.ȱ sichȱ inhaltlichȱ widersprechendeȱDaȬ tenbestände.ȱȱ

5.8.2.3

BeispieleȱfürȱunternehmensspezifischeȱGeschäftsarchitekȬ turenȱ

Einȱ Beispielȱ fürȱ eineȱ unternehmensspezifischeȱ Geschäftsarchitekturȱ istȱ dieȱ 1.ȱBeispielȱȱ Informationssystemarchitekturȱ derȱ Deutschenȱ Telekomȱ (vgl.ȱ Fleischȱ etȱ al.,ȱ Deutscheȱ 1998).ȱAusgehendȱvonȱderȱGeschäftsstrategieȱdesȱUnternehmensȱwurdeȱmitȱ ȱTelekomȱAGȱ Hilfeȱ derȱ Methodeȱ Prometȱ eBNȱ fürȱ dieȱ Deutscheȱ Telekomȱ eineȱ GeschäftsȬ architekturȱ entwickelt.ȱ Inhalteȱ desȱ Ansatzes,ȱ derȱ alsȱ Eckpfeilerkonzeptȱ beȬ zeichnetȱ wird,ȱ sindȱ mehrereȱ Bausteine,ȱ dieȱ unterschiedlicheȱ Aspekteȱ derȱ TelekomȬArchitekturȱ beschreibenȱ undȱ insbesondereȱ dieȱ Anforderungenȱ derȱ beiȱderȱTelekomȱeingesetztenȱSAPȬSoftwareȱberücksichtigenȱ(vgl.ȱ Fleischȱetȱ al,ȱ1998,ȱS.ȱ97ȱf):ȱȱ

• SAPȬOrganisationsmodellȱ (regeltȱ zentraleȱ Einstellungenȱ imȱ SAPȬ Organisationsmodell,ȱ dieȱ vonȱ allenȱ Projektenȱ beimȱ Customizingȱ berückȬ sichtigtȱwerdenȱmüssen)ȱ

• SAPȬKonzernkernȱ (PreȬCustomizing,ȱ d.ȱh.ȱ zentralȱ vorgenommeneȱ VorȬ einstellungenȱ desȱ Customizingȱ fürȱ alleȱ Konzerneinheiten,ȱ dieȱ überȱ dasȱ Organisationsmodellȱhinausgehen)ȱ

• Migrationsplanungȱ(SAPȬMasterplanȱdesȱKonzerns,ȱregeltȱz.ȱB.ȱdieȱüberȬ greifendeȱReleaseȬStrategieȱfürȱUpgrades)ȱ

ȱ

341


342ȱ

• Datenmanagementȱ (Kerninformationsobjekte,ȱ d.ȱh.ȱ Datenobjekteȱ mitȱ konzernweiterȱRelevanz)ȱ OhneȱaufȱdieseȱAspekteȱdetailliertȱeinzugehen,ȱwerdenȱaberȱeinigeȱwichtigeȱ Fragenȱ aufgeführt,ȱ dieȱ durchȱ dieȱ Beschreibungȱ derȱ Aspekteȱ beantwortetȱ werden.ȱ

• Wieȱ werdenȱ generelleȱ undȱ konzernweitȱ relevanteȱ organisatorischeȱ AnȬ forderungenȱ inȱ dasȱ Customizingȱ derȱ SAPȬSoftwareȱ umgesetzt,ȱ soȱ dassȱ dieseȱabgedecktȱwerdenȱ(z.ȱB.ȱüberschneidungsfreieȱAbbildungȱderȱTochȬ tergesellschaftenȱ inȱ sog.ȱ Systemorganisationseinheitenȱ desȱ SAPȬSystemsȱ wieȱBuchungskreise,ȱGeschäftsbereiche,ȱKostenrechnungskreise)?ȱ

• Wieȱ könnenȱ gemeinsameȱ Einstellungenȱ inȱ denȱ SAPȬSystemenȱ desȱ KonȬ zernsȱ identifiziert,ȱ überschneidungsfreiȱ dezentralȱ entwickeltȱ undȱ fortgeȬ schriebenȱwerden?ȱ

• WieȱkannȱeineȱlangfristigeȱMigrationsplanungȱderȱIstȬArchitekturȱinȱRichȬ tungȱderȱSollȬArchitekturȱgemäßȱGeschäftsarchitekturȱerfolgen?ȱ

• Woȱ istȱ beiȱ derȱ detailliertenȱ Ausprägungȱ vonȱ CustomizingȬEinstellungenȱ KoordinationsbedarfȱzwischenȱProjektteams,ȱwoȱsindȱFreiräume,ȱdieȱausȬ gefülltȱwerdenȱkönnen?ȱ 2.ȱBeispielȱȱ Neckermannȱȱ VersandȱAGȱ

Einȱ weiteresȱ Beispielȱ findetȱ sichȱ inȱ Gräffȱ (1999).ȱ Dortȱ wirdȱ dieȱ UnternehȬ mensarchitekturȱderȱNeckermannȱVersandȱAGȱvorgestellt.ȱDieȱNeckermannȬ Unternehmensarchitekturȱbeschreibtȱinȱ3ȱEbenenȱausgehendȱvonȱderȱUnterȬ nehmensstrategieȱ überȱ dieȱ Geschäftsprozesseȱ aufȱ derȱ unterstenȱ DetaillieȬ rungsebeneȱdieȱAufbauorganisationȱsowieȱdieȱimȱUnternehmenȱeingesetztenȱ AnwendungsȬȱundȱKommunikationssystemeȱ(vgl.ȱAbbildungȱ320).ȱAufȱjederȱ Ebeneȱ kommenȱ aufgabenspezifischeȱ Beschreibungsmethodenȱ zumȱ Einsatz.ȱ Soȱ werdenȱ aufȱ derȱ 3.ȱEbeneȱAnwendungsȬȱ undȱ Kommunikationssystemeȱ inȱ denȱausȱdemȱARISȬKonzeptȱ(vgl.ȱS.ȱ127ȱff.)ȱbekanntenȱSchrittenȱFachkonzept,ȱ DVȬKonzeptȱ undȱ Implementierungȱ hinsichtlichȱ verschiedenerȱ Aspekteȱ (DaȬ ten,ȱFunktionen,ȱSchnittstellenȱu.ȱa.)ȱdetailliertȱbeschrieben.ȱȱȱ

ȱ

Architekturen betriebswirtschaftlicher Standardsoftware

1.

Ebene

2.

Ebene

3.

Ebene

Unternehmensstrategie Geschäftsprozesse

Aufbauorganisation

Anwendungsu. Kommunikationssysteme

Abbildung 320: Neckermann Unternehmensarchitektur DieȱUnternehmensarchitekturȱwirdȱu.ȱa.ȱdazuȱeingesetzt,ȱdenȱIstȬZustandȱzuȱ beschreibenȱ undȱ inȱ einenȱ ebenfallsȱ hiermitȱ beschriebenenȱ SollȬZustandȱ zuȱ überführenȱ (vgl.ȱ Gräff,ȱ 1999,ȱ S.ȱ 175).ȱ Alsȱ Beispielȱ wirdȱ eineȱ Neugestaltungȱ derȱGeschäftsprozesseȱfürȱdieȱAuftragsabwicklungȱgenannt.ȱ

5.8.3

Referenzarchitektur für betriebliche Informationssysteme

AufbauendȱaufȱdenȱvorgestelltenȱApplikationskategorienȱwirdȱinȱAbbildungȱ 321ȱ eineȱ Referenzarchitekturȱ fürȱ betrieblicheȱ Informationssystemeȱ vorgesȬ tellt,ȱwelcheȱdieȱgenanntenȱApplikationsbereicheȱunterstützt.ȱ

ȱ

343


344ȱ

Elektronische Marktplätze (Marketplaces)

Data - Warehouse und Analyse - Tools

Supply -ChainManagement

Enterprise Resource Planning

Customer Relationship Management

Workflow-Management

Textverarbeitung

Indiv. Datenhaltung

E-Mail

Archiv

Tabellenkalkulation

Grafik

Telefax

WWW

Präsentation

...

Kalender

...

Elektronischer Vertrieb (E- Shops)

Elektronische Beschaffung (E-Procurement)

Business -Applikationen

Kommunikations - Applikationen

Büro -Applikationen

Portale Electronic- Commerce- Applikationen

ȱ

Abbildung 321: Referenzarchitektur für betriebliche Informationssysteme DenȱKernȱderȱArchitekturȱbildenȱdieȱBusinessȬApplikationenȱmitȱdenȱbetriebsȬ wirtschaftlichenȱ Komponentenȱ fürȱ dasȱ EnterpriseȬResourceȬPlanning,ȱ Supplyȱ Chainȱ Management,ȱ CustomerȬRelationshipȬManagementȱ sowieȱ dasȱ funktionsȬ übergreifendeȱWorkflowȬManagement.ȱHinzuȱkommtȱeineȱKomponenteȱfürȱdasȱ DataȬWarehousing,ȱwelcheȱdieȱBereitstellungȱvonȱInformationenȱzurȱAufgabeȱ hat.ȱDieseȱKomponentenȱstellenȱbetriebswirtschaftlicheȱGrundfunktionenȱfürȱ dieȱ innerȬȱ undȱ zwischenbetrieblicheȱ Prozessunterstützungȱ undȱ dieȱ DatenȬ analyseȱbereit.ȱERP,ȱSCMȱundȱCRMȬSystemeȱunterstützenȱjeweilsȱspezifischeȱ Prozessfelder,ȱ währendȱ dasȱ WorkflowȬManagementȱ komponentenüberȬ greifendeȱProzesseȱunterstützt.ȱȱ BusinessȬApplikationenȱ werdenȱ ergänztȱ durchȱ Komponentenȱ fürȱ arbeitsplatzȬ neutraleȱ BüroȬApplikationenȱ sowieȱ KommunikationsȬApplikationenȱ zurȱ SicherȬ stellungȱ derȱ arbeitsplatzübergreifendenȱ Kommunikation.ȱ Sämtlicheȱ bisherȱ vorgestelltenȱArchitekturkomponentenȱwerdenȱeingerahmtȱdurchȱeineȱElectȬ ronicȬCommerceȬKomponente,ȱ dieȱ Applikationenȱ fürȱ denȱ Elektronischenȱ HanȬ delȱ (Marktplätze),ȱ elektronischeȱ Beschaffungȱ (EȬProcurement)ȱ undȱ Vertriebȱ (EȬShops)ȱsowieȱPortaleȱzurȱInformationsverteilung.ȱDieȱElectronicȬCommerceȬ KomponenteȱstelltȱdieȱIntegrationȱderȱübrigenȱKomponentenȱmitȱdemȱInternetȱ sicher.ȱ

ȱ

Betriebswirtschaftliche Standardsoftware im Mittelstand

5.9


Derȱ Begriffȱ desȱ Mittelstandes,ȱ alsoȱ kleinererȱ undȱ mittlererȱ Unternehmenȱ (KMU),ȱ wirdȱ unterschiedlichȱ definiert.ȱ Anȱ dieserȱ Stelleȱ wirdȱ aufȱ dieȱ häufigȱ verwendeteȱKMUȬDefinitionȱderȱEuropäischenȱKommissionȱzurückgegriffen.ȱ DemnachȱhatȱeinȱKMUȱȱ

• wenigerȱalsȱ250ȱMitarbeiter,ȱ • max.ȱ 40ȱ Mio.ȱ EURȱ Jahresumsatzȱ oderȱ max.ȱ 27ȱ Mio.ȱ EURȱ BilanzȬ summe/Jahrȱundȱȱ

• befindetȱsichȱzuȱwenigerȱalsȱ25ȱ%ȱimȱBesitzȱvonȱ„NichtȬKMU“.ȱ (vgl.ȱz.ȱB.ȱBundesministeriumȱfürȱWirtschaftȱundȱArbeit,ȱ2003).ȱ GronauȱhatȱneunȱMerkmaleȱvonȱkleinerenȱundȱmittlerenȱUnternehmenȱidenȬ tifiziert,ȱ dieȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ denȱ Einsatzȱ vonȱ ERPȬSystemenȱ vonȱ hoherȱ BeȬ deutungȱsindȱ(vgl.ȱGronau,ȱ2007,ȱS.ȱ16):ȱȱ

• BündelungȱvonȱRoutineaufgabenȱbeimȱInhaber,ȱ • Inhaberȱentscheidetȱallein,ȱ • WenigȱformalisierteȱInvestitionsentscheidungen,ȱ • DefiziteȱinȱderȱMethodikȱstrategischerȱPlanung,ȱ • ZeitengpässeȱbeiȱPlanungsaufgaben,ȱ • GeringeȱAnwendungȱbetriebswirtschaftlicherȱVerfahren,ȱ • KleineȱOrganisationseinheiten,ȱ • HoheȱAnpassungsfähigkeit,ȱ • GeringereȱfinanzielleȱRisikobereitschaft.ȱ Kleinereȱ undȱ mittlereȱ Unternehmenȱ sindȱ demnachȱ meistȱ inhabergeführt.ȱ Hierdurchȱ istȱ eineȱ starkeȱ Konzentrationȱ vonȱ Routineaufgabenȱ zuȱ Lastenȱ strategischȱ /ȱ planenderȱ Aufgabenȱ aufȱ dieȱ Personȱ desȱ Inhabersȱ festzustellen.ȱ AufȱGrundȱderȱpersönlichenȱHaftungȱdesȱInhabersȱistȱdieȱRisikobereitschaftȱ beiȱInvestitionenȱdeutlichȱgeringerȱalsȱbeiȱGroßunternehmen.ȱKleineȱOrganiȬ sationseinheitenȱmitȱbreiterȱVerantwortungȱundȱeineȱhoheȱAnpassungsfähigȬ keitȱundȱschnelleȱUmsetzungȱvonȱEntscheidungenȱbegünstigenȱgrundsätzlichȱ denȱEinsatzȱneuerȱTechnologien,ȱwennȱderȱNutzenȱtransparentȱist.ȱEntscheiȬ dungenȱ werdenȱ ohneȱ aufwändigenȱ Investitionsprozessȱ vomȱ Inhaberȱ selbstȱ getroffenȱundȱverantwortet.ȱȱ

ȱ

345


346ȱ

HoheȱAnforderungenȱ Mittelständischeȱ Unternehmenȱ sindȱ vergleichbarenȱ Anforderungenȱ hinsichȬ tlichȱderȱAnwendungȱvonȱMethodenȱundȱWerkzeugenȱausgesetztȱwieȱGroßȬ anȱITȱauchȱimȱ unternehmen.ȱBeispieleȱfürȱsolcheȱHerausforderungenȱsindȱdieȱJahr2000ȱundȱ Mittelstandȱ EuroȬUmstellung.ȱ Andernfallsȱ drohenȱ ihnenȱ Integrationsproblemeȱ beiȱ derȱ zwischenbetrieblichenȱ Kooperationȱ mitȱ anderenȱ Geschäftspartnern,ȱ z.ȱB.ȱ alsȱ ZulieferunternehmenȱvonȱGroßkonzernen.ȱ KMUȱ

KleineȱundȱmittlereȱUnternehmenȱ(KMU)ȱmüssenȱdaherȱbezüglichȱderȱLeisȬ tungsfähigkeitȱ ihrerȱ Geschäftsprozessorganisationȱ undȱ InformationsverarȬ beitungȱ mitȱ Großunternehmenȱ konkurrieren.ȱ Durchȱ denȱ Einsatzȱ vonȱ StanȬ dardsoftwareȱ profitierenȱ sieȱ vomȱ aktuellenȱ betriebswirtschaftlichenȱ undȱ technischenȱ Standard,ȱ denȱ moderneȱ Standardsoftwareȱ heuteȱ enthält.ȱ AkȬ tuelleȱ ITȬTechnologienȱ werdenȱ auchȱ vonȱ denȱ ITȬAbteilungenȱ kleinererȱ GeȬ schäftspartnerȱimȱMittelstandȱerwartet.ȱ FürȱdieȱSoftwareherstellerȱhatȱsichȱderȱMarktȱmittlerweileȱinȱRichtungȱMittelȬ standȱverschoben,ȱdaȱGroßunternehmenȱmeistȱnurȱnochȱErsatzbeschaffungenȱ undȱ Aktualisierungenȱ vornehmen.ȱ Wieȱ verschiedeneȱ Untersuchungenȱ undȱ Marktstudienȱ zeigen,ȱ sindȱ vorȱ allemȱ kleinereȱ Unternehmenȱ imȱ ERPȬUmfeldȱ nochȱmitȱEigenentwicklungenȱausgestattetȱoderȱsetzenȱgarȱkeineȱERPȬLösunȬ genȱeinȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱdieȱMarktuntersuchungȱderȱKonradinȬVerlagsgruppeȱinȱo.ȱ V.,ȱ 2002b).ȱ Nichtȱ seltenȱ findenȱ sichȱ dieȱ Realitätȱ widerspiegelndeȱ Zitateȱ wieȱ dieseȱ (vgl.ȱ Seidel,ȱ 2003):ȱ ...ȱ „Rundȱ 50ȱ Prozentȱ derȱ mittelständischenȱ UnterȬ nehmenȱ inȱ Deutschlandȱ habenȱ nochȱ keineȱ Software,ȱ dieȱ dieȱ wichtigstenȱ Kernprozesseȱdurchgängigȱ unterstütztȱ undȱ gleichzeitigȱ anpassungsfähigȱ ist.ȱ ...“ȱ Dieȱ Situationȱ istȱ jedochȱ nichtȱ neu.ȱ Zumȱ gleichenȱ Ergebnisȱ kamȱ bereitsȱ eineȱ UntersuchungȱausȱdemȱJahrȱ2000,ȱdieȱzugleichȱdenȱReifegradȱderȱeingesetzȬ tenȱ Softwareȱ betrachtet.ȱ Währendȱ derȱ Einsatzȱ vonȱ betriebswirtschaftlicherȱ Standardsoftwareȱ inȱ Großunternehmenȱ bereitsȱ weitȱ fortgeschrittenȱ ist,ȱ sindȱ imȱMittelstandȱnochȱnichtȱalleȱMöglichkeitenȱdesȱEinsatzesȱausgeschöpft.ȱDerȱ EinsatzȱvonȱStandardsoftwareȱistȱunterȱdenȱspeziellenȱRahmenbedingungenȱ desȱMittelstandesȱzuȱbetrachten:ȱ

• KMUȱverfügenȱüberȱvergleichsweiseȱflacheȱStrukturen,ȱȱ • eineȱgeringerȱausgeprägteȱArbeitsteilungȱundȱȱ • eineȱstarkeȱVernetzungȱvonȱvorȬȱundȱnachgelagertenȱProzessȬSchritten.ȱȱ

ȱ


347

BEISPIELE FÜR DIE VERNETZUNG VOR- UND NACHGELAGERTER PROZESS-SCHRITTE Vernetzung von produktionsnahen Funktionen wie Produkt- und Verfahrensentwicklung, Arbeitsvorbereitung und Fertigungssteuerung. Zusammenfassung von klassischen kaufmännischen Funktionen wie Finanzen, Controlling und Einkauf. Einheitliches Management der IT-Planung, IT-Entwicklung und IT-Betrieb. Hierausȱ ergebenȱ sichȱ Vorteileȱ fürȱ dieȱ Einführungȱ undȱ Nutzungȱ vonȱ StanȬ dardsoftware,ȱ wieȱ dieȱ geringeȱ Anzahlȱ vonȱ „Entscheidern“ȱ undȱ eineȱ gerinȬ gereȱ Anzahlȱ vonȱ „Bearbeiterwechseln“ȱ beiȱ derȱ Ausführungȱ vonȱ GeschäftsȬ prozessen.ȱDieseȱRahmenbedingungenȱwirkenȱsichȱpositivȱaufȱdieȱDauerȱderȱ Einführungȱ vonȱ Standardsoftwareȱ aus,ȱ daȱ wenigerȱ Personenȱ einzubindenȱ sind.ȱ Dieȱ imȱ Vergleichȱ zuȱ Großunternehmenȱ andereȱ Situationȱ imȱ Hinblickȱ aufȱdieȱAufbauȬȱundȱProzessorganisationȱführtȱzuȱverändertenȱAnforderunȬ genȱanȱbetrieblicheȱStandardsoftware:ȱ

• BreiteȱProzessunterstützung:ȱKMUȱbenötigenȱInformationssysteme,ȱwelcheȱ Anforderungenȱdesȱ dieȱbreitereȱQualifikationȱundȱumfangreichereȱVerantwortungȱderȱMitarȬ Mittelstandsȱanȱ beiterȱbeiȱderȱAusführungȱvonȱGeschäftsprozessenȱunterstützen.ȱȱ Standardsoftwareȱ • Schnelleȱ Einführungȱ /ȱ hoheȱ Stabilität:ȱ KMUȱ benötigenȱ wegenȱ derȱ wenigerȱ starkȱ ausgeprägtenȱ Spezialisierungȱ derȱ Mitarbeiterȱ undȱ derȱ geringerenȱ Personalausstattungȱ Standardsoftware,ȱ dieȱ schnellȱ undȱ mitȱ wenigȱ DrittȬ unterstützungȱ einzuführenȱ istȱ undȱ beiȱ geringemȱ Pflegeaufwandȱ stabilȱ läuft.ȱ • Vollständigeȱ Funktionsabdeckung:ȱ Dieȱ notwendigeȱ Standardsoftwareȱ mussȱ vielfachȱdieȱgleichenȱfunktionalenȱAnforderungenȱabdecken,ȱdieȱauchȱbeiȱ Großunternehmenȱ anfallen.ȱ Besondereȱ Anforderungenȱ desȱ UnternehȬ mensȱmüssenȱabbildbarȱsein,ȱohneȱdassȱProgrammieraufwandȱanfällt.ȱ Dieȱ Marktanteileȱ derȱ Softwareanbieterȱ hängenȱ starkȱ vonȱ derȱ Größenklasseȱ Softwaremarktȱ derȱbetrachtetenȱUnternehmenȱab.ȱEineȱAnalyseȱderȱdeutschenȱMarktanteileȱ imȱJahrȱ2001ȱ(vgl.ȱSeidel,ȱ2003)ȱzeigte,ȱdassȱimȱSegmentȱ„bisȱ100ȱMitarbeiter“ȱ nochȱ mehrereȱ Anbieterȱ mitȱ Marktanteilenȱ zwischenȱ 10ȱ undȱ 20ȱ %ȱ auftreten.ȱ ImȱSegmentȱzwischenȱ100ȱundȱ500ȱMitarbeiternȱdominiertȱdagegenȱeinȱeinziȬ gerȱHerstellerȱmitȱeinemȱMarktanteilȱvonȱ40ȱ%.ȱ Dieȱ Auswahlȱ vonȱ Standardsoftwareȱ istȱ imȱ Mittelstandȱ wegenȱ desȱ höherenȱ Angebotesȱ anȱ unterschiedlichenȱ Produktenȱ bzw.ȱ derȱ größerenȱ HerstelleranȬ zahlȱeinȱProzess,ȱderȱsichȱüberȱmehrereȱWochenȱundȱMonateȱhinziehenȱkann.ȱ DaȱkleinereȱundȱmittlereȱUnternehmenȱinȱderȱRegelȱüberȱwenigerȱErfahrungȱ inȱ Auswahlprozessenȱ verfügen,ȱ sindȱ Checklistenȱ zurȱ Unterstützungȱ dieserȱ

ȱ


348ȱ

AufgabeȱvonȱhoherȱBedeutung.ȱLüderȱ(2000,ȱS.ȱ245)ȱstelltȱeineȱinȱVerbindungȱ mitȱderȱUniversitätȱHannoverȱentwickelteȱChecklisteȱzurȱVerfügung,ȱdieȱfürȱ dieȱ Auswahlȱ vonȱ Finanzbuchhaltungssoftwareȱ imȱ Mittelstandȱ zumȱ Einsatzȱ kommenȱkann.ȱȱ

5.10

Workflow-Management mit ERP-Systemen

5.10.1 Integration von Workflow-Modulen in ERP-Systeme InȱdenȱletztenȱJahrenȱwarȱdieȱEinführungȱvonȱERPȬSystemenȱhäufigȱderȱAusȬ löserȱ fürȱ BPRȬProjekte.ȱ Erfolgreicheȱ BPRȬMaßnahmenȱ führenȱ oftȱ zuȱ proȬ zessorientiertenȱOrganisationen,ȱumȱdieȱGeschäftsprozesseȱzuȱbeschleunigen.ȱ Vieleȱ ERPȬSysteme,ȱ darunterȱ auchȱ marktführendeȱ Produkte,ȱ sindȱ historischȱ bedingtȱ funktionalȱ geprägt.ȱ Indikatorenȱ hierfürȱ sindȱ z.ȱB.ȱ SoftwareȬModuleȱ fürȱ Einkauf,ȱ PPS,ȱ Vertrieb,ȱ dieȱ wiederumȱ funktionsbaumȬorientierteȱ SoftȬ warestrukturenȱ aufweisen.ȱ Vielfachȱ sindȱ auchȱ ITȬBeraterȱ nochȱ aufȱ FunktiȬ onsmoduleȱ wieȱ Finanzwesen,ȱ Controllingȱ spezialisiert,ȱ soȱ dassȱ sieȱ nurȱ beȬ dingtȱinȱderȱLageȱsind,ȱprozessorientierteȱKonzepteȱumzusetzen.ȱȱ ProzessorientierteȱOrganisationskonzepteȱlassenȱsichȱnurȱschwerȱmitȱderartiȬ genȱERPȬSystemenȱrealisieren.ȱWasȱistȱdieȱFolge?ȱDieȱAbbildungȱderȱProzessȬ OrganisationȱführtȱzuȱeinemȱSystembruch.ȱÜberȱzusätzlicheȱKonstrukteȱundȱ Technologienȱ müssenȱ Geschäftsprozesseȱ modelliertȱ undȱ aufwändigȱ imȱ SysȬ temȱ implementiertȱ bzw.ȱ abgebildetȱ werden.ȱ Dieȱ inȱ dieȱ ERPȬSystemeȱ integȬ riertenȱWorkflowȬModuleȱsollenȱdiesenȱ„Effekt“ȱnunȱausgleichen,ȱindemȱsieȱ esȱ erlauben,ȱ überȱ Modulgrenzenȱ hinwegȱ Prozesseȱ zuȱ modellieren,ȱ ggf.ȱ zuȱ simulierenȱ undȱ letztlichȱ auszuführen.ȱ Grundsätzlichȱ tretenȱ amȱ SoftwareȬ marktȱbeiȱnähererȱBetrachtungȱzweiȱgrundlegendeȱArchitekturȬAnsätzeȱauf:ȱ proprietäreȱundȱoffeneȱArchitekturen.ȱȱ

• ProprietäreȱArchitekturenȱweisenȱWorkflowȬModuleȱauf,ȱdieȱnurȱbzw.ȱimȱ WesentlichenȱERPȬinterneȱProzesseȱunterstützten.ȱDieseȱLösungenȱhabenȱ eherȱ denȱ Charakterȱ vonȱ funktionsverbindendenȱ Querschnittsmodulen,ȱ welcheȱ dieȱ konstruktivenȱ Architekturdefiziteȱ derȱ ERPȬSystemeȱ ausgleiȬ chen.ȱȱ

• Beiȱ offenenȱ Architekturenȱ erlaubtȱ esȱ dasȱ WorkflowȬModulȱ desȱERPȬSysȬ tems,ȱ nichtȱ nurȱ ERPȬinterneȱ Prozesseȱ zuȱ definieren,ȱ sondernȱ esȱ gestattetȱ auchȱdieȱEinbindungȱvonȱApplikationenȱvonȱDrittȬAnbietern.ȱDamitȱweiȬ senȱ solcheȱ Konzepteȱ prinzipiellȱ dieȱ Funktionalitätȱ vonȱ WFMSȱ undȱ ERPȬ SystemenȱinȱeinerȱgemeinsamenȱSystemarchitekturȱauf.ȱȱ DieȱletztereȱKategorieȱsollȱimȱweiterenȱVerlaufȱnochȱnäherȱbetrachtetȱwerden.ȱ

ȱ


349

5.10.2 Einsatzbereiche Dieȱ Übergängeȱ zwischenȱ denȱ bereitsȱ vorgestelltenȱ WorkflowȬTypenȱ sindȱ fließend,ȱsoȱdassȱeineȱZuordnungȱnichtȱexaktȱmöglichȱist.ȱDerȱEinsatzbereichȱ vonȱ ERPȬintegriertenȱ WorkflowȬManagementȬSystemenȱ liegtȱ grundsätzlichȱ eherȱ imȱ Bereichȱ desȱ allgemeinenȱ undȱ fallbezogenenȱ Workflows,ȱ daȱ hierȱ dieȱ ArbeitsschritteȱweitgehendȱimȱvorausȱbekanntȱsindȱundȱauchȱdieȱerforderliȬ cheȱ Computerunterstützung,ȱ z.ȱB.ȱ durchȱ ERPȬFunktionen,ȱ modellierbarȱ ist.ȱ DieȱAbbildungȱ32ȱwurdeȱumȱeineȱZuordnungȱdesȱEinsatzbereichesȱfürȱERPȬ integrierteȱWorkflowȬModuleȱerweitertȱundȱistȱinȱAbbildungȱ322ȱdargestellt.ȱ

Workflow-Typen Allgemeiner Workflow Fallbezogener Workflow Produktions-Workflow Transaktions-Workflow

Flexibler Workflow

•vollständig strukturierbare Arbeitsabläufe •sehr hohe Anteile des Arbeitsablaufes haben repetitive Elemente •keine Freiheitsgrade für den Bearbeiter hinsichtlich der Ablaufsteuerung •Arbeitschritte im voraus definierbar

•nicht vollständig strukturierbare Arbeitsabläufe •nur teilweise Anteile mit repetitiven Elementen •Freiheitsgrade für den Bearbeiter hinsichtlich der Ablaufsteuerung •Arbeitschritte teilweise im voraus definierbar

Ad hoc Workflow

•nicht strukturierbare Arbeitsabläufe •kaum Anteile mit repetitiven Elementen •sehr hohe Freiheitsgrade für den Bearbeiter hinsichtlich der Ablaufsteuerung •Arbeitschritte nicht im voraus definierbar

modellierbar

nicht modellierbar

Eigenständige EigenständigeWFMS WFMSoder oder ERP-integrierte ERP-integrierteWFMS? WFMS?

WFMS WFMSoder oder Workgroup-Systeme Workgroup-Systeme

Abbildung 322: Einsatzbereiche für ERP-integrierte WFMS Sofernȱ ERPȬSystemeȱ inȱ Zukunftȱ auchȱ WorkgroupȬFunktionenȱ unterstützenȱ istȱ natürlichȱ auchȱ eineȱ Unterstützungȱ nichtmodellierbarerȱ Workflowsȱ denkȬ bar.ȱȱ

5.10.3 Architektur Dieȱ Abbildungȱ 323ȱ zeigtȱ einenȱ herstellerneutralenȱ Architekturansatzȱ fürȱ ERPȬintegrierteȱ WorkflowȬManagementȬSysteme.ȱ Esȱ istȱ erkennbar,ȱ dassȱ dieȱ ProzessȬSteuerungȱ (WorkflowȬFunktionen)ȱ undȱ dieȱ Ausführungsfunktionenȱ (ERPȬSystem)ȱ aufȱ allenȱ Ebenenȱ desȱ ClientȬServerȬAnsatzesȱ verschmolzenȱ sind.ȱEsȱgibtȱeinenȱallgemeinenȱWorkflowȬȱundȱApplikationsȬClient,ȱderȱfürȱ alleȱ Funktionenȱ verwendetȱ werdenȱ kann.ȱ Einȱ integriertesȱ DatenbankȬVerȬ waltungssystemȱ stelltȱ dieȱ erforderlichenȱ Datenȱ fürȱ alleȱ Funktionenȱ redunȬ danzfreiȱzurȱVerfügung.ȱȱ

ȱ


350ȱ

Abbildung 323: Architektur ERP-integrierter WFMS Weiterhinȱistȱauchȱerkennbar,ȱdassȱdieȱIntegrationȱbeiȱderȱEinbindungȱexterȬ nerȱ Applikationen,ȱ z.ȱB.ȱ vonȱ Individualentwicklungenȱ endet.ȱ D.ȱh.,ȱ sobaldȱ nichtȱ alleȱ fürȱ eineȱ Prozessketteȱ erforderlichenȱ Schritteȱ innerhalbȱ desȱ ERPȬ Systemsȱabgebildetȱwerdenȱkönnen,ȱstelltȱsichȱwiederumȱdieȱgleicheȱProbleȬ matikȱwieȱbeimȱEinsatzȱeigenständigerȱWorkflowȬManagementȬSysteme.ȱȱ Eineȱ Reiheȱ vonȱ ERPȬHerstellernȱ habenȱ bereitsȱ WorkflowȬModuleȱ inȱ ihreȱ Produkteȱ integriert,ȱ wenngleichȱ dieȱ Funktionalitätȱ derȱ WorkflowȬKompoȬ nentenȱnichtȱimmerȱdieȱvonȱetabliertenȱWFMSȱerreicht.ȱDieȱFunktionenȱMoȬ dellierung,ȱ Ausführung,ȱ Überwachungȱ undȱ Analyseȱ werdenȱ inȱ derȱ Regelȱ bereitgestellt,ȱ eineȱ WorkflowȬSimulationȱ istȱ oftȱ nichtȱ möglich.ȱ Ausgereiftȱ istȱ mittlerweileȱdieȱWorkflowȬFunktionalitätȱdesȱERPȬMarktführersȱSAPȱAG.ȱSoȱ wirdȱ nebenȱ einerȱ Vielzahlȱ anȱ vordefiniertenȱ WorkflowȬTemplatesȱ auchȱ einȱ Wizardȱ angeboten,ȱ derȱ beiȱ derȱ Definitionȱ häufigȱ verwendeterȱ Workflowsȱ (z.ȱB.ȱ Genehmigungsverfahren,ȱ Rundschreiben/Umlaufzettel)ȱ eingesetztȱ werdenȱkann.ȱ

5.10.4 Szenarien für eigenständige WFMS Flexibilitätȱ

DerȱEinsatzȱeigenständigerȱWFMSȱweistȱeineȱReiheȱvonȱVorteilenȱhinsichtlichȱ derȱ Flexibilitätȱ derȱ ITȬStrategieȱ undȱ derȱ Integrationȱ vonȱ Applikationenȱ auf.ȱ Zurȱ Frageȱ derȱ Flexibilitätȱ derȱ ITȬStrategieȱ lassenȱ sichȱ folgendeȱ positiveȱ AsȬ pekteȱaufzählen:ȱȱ

• Esȱ bestehtȱ keineȱ Abhängigkeitȱ zuȱ einemȱ einzigenȱ (ERPȬ)ȱ Anbieter,ȱ daȱ ERPȬBausteineȱvonȱmehrerenȱHerstellernȱverwendetȱwerdenȱkönnenȱundȱ durchȱdasȱWFMSȱintegriertȱwerden.ȱȱ

ȱ


351

• EingebundeneȱERPȬSystemeȱoderȱEigenentwicklungenȱkönnenȱprinzipiellȱ ausgetauschtȱ werden,ȱ ohneȱ dassȱ einȱ Einflussȱ aufȱ denȱ Workflowȱ besteht,ȱ sofernȱdieȱFunktionsbausteineȱkompatibleȱLeistungenȱerzeugen.ȱ AllerdingsȱstehenȱdemȱauchȱeinigeȱNachteileȱgegenüber:ȱȱ

• Schulungsaufwand:ȱDaȱzusätzlicheȱBenutzeroberflächen,ȱz.ȱT.ȱfürȱdasȱganȬ zeȱ Unternehmen,ȱ erforderlichȱ werden,ȱ istȱ mitȱ zusätzlichemȱ SchuȬ lungsaufwandȱ fürȱ ITȬPersonalȱ undȱ Anwenderȱ beiȱ derȱ Einführungȱ desȱ WFMSȱzuȱrechnen.ȱ

• Abhängigkeit:ȱWichtigȱist,ȱdassȱeineȱgewisseȱAbhängigkeitȱfürȱdieȱProzessȬ Steuerungȱ vomȱ WFMSȬHerstellerȱ entsteht,ȱ währendȱ dieȱ Verantwortungȱ derȱFunktionsausführungȱdurchȱmehrereȱAnbieterȱgetragenȱwird.ȱ

• Lizenzen:ȱ Hinzuȱ kommtȱ zusätzlicherȱ Aufwandȱ fürȱ Lizenzenȱ undȱ ggf.ȱ Hardware.ȱ Dieȱ einfacheȱ Integrationȱ verschiedenerȱ Komponentenȱ istȱ derȱ Hauptgrund,ȱ Integrationȱ derȱ fürȱ denȱ Einsatzȱ vonȱ eigenständigenȱ WFMSȱ spricht.ȱ Erȱ bringtȱ Vorteileȱ hinsichtlichȱ derȱ Integration,ȱ derȱ Dokumentationȱ sowieȱ derȱ BenutzerakzepȬ tanz:ȱ

• Integration:ȱ Prozesse,ȱ dieȱ durchȱ mehrereȱ Applikationenȱ unterstütztȱ werȬ den,ȱkönnenȱaufȱderȱbetriebswirtschaftlichenȱEbeneȱzuȱeinemȱGesamtproȬ zessȱ integriertȱ werden,ȱ daȱ dieȱ Integrationȱ unterschiedlicherȱ ApplikatioȬ nenȱ (Eigenentwicklungen,ȱ weitereȱ ERPȬSysteme,ȱ Mail,ȱ DokumentenmaȬ nagementȬȱundȱArchivierungssysteme)ȱexplizitȱvorgesehenȱist.ȱȱ

• Dokumentation:ȱ Geradeȱ inȱ großenȱ Unternehmenȱ existierenȱ Forderungen,ȱ Prozesseȱ unternehmensweitȱ einheitlichȱ zuȱ dokumentieren.ȱ Derȱ Einsatzȱ vonȱWFMSȱstelltȱeinheitlicheȱWorkflowȬModelleȱüberȱalleȱApplikationenȱ hinwegȱsicher.ȱ

• Akzeptanz:ȱWFMSȱbietenȱalsȱMiddlewareȬPlattformȱdauerhaftȱeineȱeinheitȬ licheȱ Benutzeroberfläche,ȱ inȱ dieȱ nachȱ Bedarfȱ Applikationenȱ integriertȱ werdenȱkönnen.ȱ Dieȱ zwangsweiseȱ redundanteȱ Datenhaltungȱ sowieȱ einȱ erhöhterȱ KnowȬhowȱ BedarfȱinȱderȱITȱsindȱdieȱwesentlichenȱNachteileȱvonȱeigenständigenȱWFMS.ȱȱ Inȱ Abbildungȱ 324ȱ istȱ einȱ zwischenbetrieblicherȱ Geschäftsprozessȱ ausȱ derȱ Anwendungsbeispiel Vertriebslogistikȱ dargestellt,ȱ derȱ sichȱ überȱ mehrereȱ Geschäftspartnerȱ undȱ Applikationssystemeȱ hinwegȱ vollzieht.ȱ Diesesȱ Anwendungsbeispielȱ istȱ einȱ typischesȱ Szenarioȱ fürȱ eineȱ sinnvolleȱ Integrationȱ mehrererȱ Applikationenȱ durchȱeinȱeigenständigesȱWFMS.ȱȱ

ȱ


352ȱ

Beginnendȱ beiȱ einemȱ externenȱ CallȬCenterȱ werdenȱ überȱ einenȱ WebȬClientȱ eingehendeȱ Kundenaufträgeȱ bearbeitet.ȱ Dasȱ Kundenmanagementȱ erfolgtȱ mittelsȱ einerȱ CRMȬStandardsoftware,ȱ z.ȱB.ȱ derȱ Firmaȱ Siebel.ȱ UnternehmensȬ internȱerfolgtȱdieȱAuftragsabwicklungȱmittelsȱeinesȱERPȬSystemsȱ(z.ȱB.ȱSAP®ȱ ERP),ȱdieȱeigentlicheȱLeistungserbringungȱüberȱeineȱEigenȬEntwicklung.ȱDieȱ Auslieferungȱ wirdȱ durchȱ einenȱ externenȱ LogistikȬDienstleisterȱ wahrgenomȬ men,ȱ derȱ wiederumȱ SAP®ȱ alsȱ ERPȬSystemȱ einsetzt.ȱ Dieȱ Steuerungȱ desȱ ganȬ zenȱ zwischenbetrieblichenȱ Geschäftsprozessesȱ istȱ Aufgabeȱ einesȱ webbasierȬ tenȱProzessȬManagementȬSystems,ȱdessenȱFunktionalitätȱüberȱdieȱeinesȱklasȬ sischenȱ WFMSȱ hinausgeht.ȱ Unterschiedeȱ sindȱ insbesondereȱ inȱ derȱ WebȬ Anbindungȱ undȱ derȱ überbetrieblichenȱ Prozessintegrationȱ zuȱ sehen,ȱ fürȱ dieȱ ModellierungsȬȱundȱAusführungsmechanismenȱgefundenȱwerdenȱmüssen.ȱ Vertrieb Vertrieb

KundenKundenmanagement management

Externes Call-Center

WebClient

AuftragsAuftragsabwicklung abwicklung

LeistungsLeistungserbringung erbringung

Intern

CRM/ z. B. Siebel

ERP z. B. SAP

Versand Versand

Logistik-Dienstleister

IndividualSoftware

ERP z. B. SAP

Beispiel einer zwischenbetrieblichen Prozessintegration Externer Prozessschritt

Interner Prozessschritt

Abbildung 324: Beispiel für den Einsatz eigenständiger WFMS Ansätzeȱ fürȱ dieȱ überbetrieblicheȱ Modellierungȱ vonȱ Workflowsȱ beschreibenȱ Burghardtȱ etȱ al.ȱ (2003)ȱ aufȱ derȱ Grundlageȱ vonȱ WebȬServices,ȱ welcheȱ dieȱ technischeȱGrundlageȱfürȱwebbasierteȱverteilteȱAnwendungenȱbilden.ȱHierzuȱ kannȱaufȱspezielleȱModellierungssprachenȱzurückgegriffenȱwerden,ȱwieȱz.ȱB.ȱ derȱ Businessȱ Processȱ Executionȱ Languageȱ forȱ Webȱ Servicesȱ (BPEL4WS),ȱ dieȱ vonȱdenȱFirmenȱIBMȱundȱMicrosoftȱentwickeltȱwurden.ȱ

5.10.5 Szenarien für ERP-integrierte WFMS Flexibilitätȱ

Dieȱ Vorteileȱ desȱ Einsatzesȱ vonȱ ERPȬWorkflowȬModulenȱ sindȱ imȱ WesentliȬ chenȱ inȱ kostengünstigerenȱ Lizenzmodellenȱ undȱ derȱ DatenȬȱ undȱ ProzessinȬ tegrationȱzuȱsehen.ȱȱ

• Oftȱ fallenȱ keineȱ oderȱ nurȱ geringeȱ Zusatzkostenȱ fürȱ Lizenzenȱ oderȱ HardȬ wareȱan,ȱggf.ȱistȱaberȱeinȱUpgradeȱdesȱSystemsȱerforderlich.ȱ

ȱ


353

• Esȱistȱdavonȱauszugehen,ȱdassȱderȱKundeȱvonȱeinerȱsynchronenȱReleasepȬ lanungȱ desȱ Herstellersȱ profitierenȱ kann,ȱ daȱ ERPȱ undȱ WFMSȱ gemeinsamȱ weiterentwickeltȱwerden.ȱ

• Daȱ systeminterneȱ Schnittstellenȱ verwendetȱ werden,ȱ sindȱ keineȱ DatenreȬ dundanzenȱ vorhanden,ȱ derȱ klassischeȱ ERPȬEffektȱ wirdȱ aufȱ dasȱ WorkȬ flowȬManagementȱübertragen.ȱ Dieȱ ggf.ȱ schonȱ vorhandeneȱ Abhängigkeitȱ zumȱ ERPȬHerstellerȱ steigtȱ durchȱ AusdehnungȱderȱAbhängigkeitȱaufȱdieȱProzessȬSteuerungȱnochȱan,ȱdennȱdieȱ Releaseproblematikȱ wirdȱ verstärkt.ȱ Diesȱ giltȱ insbesondereȱ dann,ȱ wennȱ derȱ Herstellerȱ proprietäreȱ interneȱ Schnittstellenȱ zwischenȱ AnwendungsȬȱ undȱ WorkflowȬModulenȱ verwendet.ȱ Weiterhinȱ istȱ derȱ Funktionsumfangȱ häufigȱ nochȱnichtȱmitȱetabliertenȱWFMSȱvergleichbarȱ(z.ȱB.ȱSimulation).ȱ HinsichtlichȱderȱIntegrationȱistȱfestzuhalten:ȱDerȱEinsatzȱvonȱERPȬWorkflowȬ Integrationȱ Modulenȱ istȱ mitȱ einemȱ geringerenȱ EinführungsȬȱ undȱ Integrationsaufwandȱ verbunden,ȱdaȱzumȱeinenȱschonȱdasȱgrundsätzlicheȱSystemȬKnowȬhowȱvorȬ handenȱist,ȱvorhandeneȱOrganisationsdatenȱgenutztȱwerdenȱkönnenȱundȱdieȱ WorkflowȬModuleȱ sukzessiveȱ eingeführtȱ werdenȱ können.ȱ Dieȱ DatenȬȱ undȱ Prozessintegrationȱ vonȱ Geschäftsprozessenȱ istȱ größer,ȱ sofernȱ sieȱ überwieȬ gendȱdurchȱdasȱERPȬSystemȱunterstütztȱwerdenȱkönnen.ȱDieȱAkzeptanzȱderȱ Anwenderȱistȱgrößer,ȱdaȱkeineȱneuenȱBenutzeroberflächenȱerforderlichȱsind.ȱȱ Alsȱ Nachteilȱ istȱ insbesondereȱ dieȱ i.ȱ d.ȱ R.ȱ problematischereȱ Einbindungȱ vonȱ DrittȬProduktenȱinsb.ȱweiterenȱERPȬSystemenȱzuȱerwähnen.ȱ Einȱ typischesȱ Beispielȱ fürȱ denȱ Einsatzȱ ERPȬIntegrierterȱ WFMSȱ sindȱ dieȱ soȱ Anwendungsbeispiel genanntenȱ „BeschaffungsȬWorkflows“,ȱ d.ȱh.ȱ Geschäftsprozesseȱ zurȱ BeschafȬ fungȱ vonȱ z.ȱB.ȱ NichtȬLagerȬMaterialien.ȱ Derartigeȱ Prozesseȱ kommenȱ sehrȱ häufigȱinȱvielenȱUnternehmenȱinȱgroßerȱZahlȱundȱAusprägungȱvor.ȱSieȱwerȬ denȱ zwarȱ inȱ derȱ Regelȱ bereitsȱ durchȱ ERPȬSystemeȱ unterstützt,ȱ häufigȱ wirdȱ derȱ vorgelagerteȱ Genehmigungsprozessȱ nichtȱ einbezogen.ȱ Amȱ Beispielȱ desȱ SAPȱBusinessȱWorkflow®ȱlässtȱsichȱeinfachȱzeigen,ȱwieȱsichȱmitȱvergleichsweiseȱ geringemȱ Aufwandȱ eineȱ Prozessbeschleunigungȱ undȱ qualitativeȱ VerbesseȬ rungȱrealisierenȱlässt.ȱDerartigeȱBeschaffungsȬWorkflowsȱsindȱhäufigȱfolgenȬ dermaßenȱstrukturiertȱ(vgl.ȱAbbildungȱ325):ȱ

• DieȱErkennungȱdesȱBedarfesȱerfolgtȱdezentralȱinȱverschiedenenȱOrganisaȬ tionseinheiten.ȱ

• DerȱBedarfȱwirdȱaufȱeinemȱGenehmigungsformularȱfixiertȱundȱdurchȱdenȱ Kostenstellenleiterȱgegengezeichnet.ȱ

• Abhängigȱ vonȱ denȱ Genehmigungsvorschriftenȱ müssenȱ ggf.ȱ weitere,ȱ teilȬ weiseȱ mehrereȱ Unterschriftenȱ „besorgt“ȱ werden,ȱ wasȱ nichtȱ seltenȱ beiȱ ZeitdruckȱdurchȱpersönlicheȱBesucheȱderȱAnfordererȱdurchgeführtȱwird.ȱ

ȱ


354ȱ

• DasȱAnforderungsformularȱwirdȱanschließendȱvomȱEinkaufȱinȱeineȱSAPȬ BestellanforderungȱoderȱdirektȱinȱeineȱSAPȬBestellungȱumgesetzt.ȱHierbeiȱ auftretendeȱ Rückfragen,ȱ häufigȱ ausgelöstȱ durchȱ dieȱ konsequenteȱ PlausiȬ bilitätsprüfungȱdesȱSAPȬSystems,ȱführenȱzuȱZeitverzögerungenȱinȱderȱBeȬ schaffung.ȱ

• AnschließendȱwirdȱderȱnormaleȱSAPȬBeschaffungsprozessȱdurchlaufen.ȱ ȱ Bereichsleiter Kostenstellenleiter

Einkauf

Einkauf

WE / Lager

Anforderer

Anforderer

Genehmigung

Bestellanforderung

Einkauf/ Bestellung

Wareneingang

Rechnungsprüfung

BeschaffungsAntrag 1. Genehmigung 2. Genehmigung

Abbildung 325: Beschaffung ohne Workflow-Unterstützung ȱ DieȱNachteileȱdiesesȱVerfahrensȱliegenȱaufȱderȱHand:ȱDerȱumständlicheȱGeȬ nehmigungsprozessȱ führtȱ zuȱ Zeitverlusten.ȱ Zudemȱ müssenȱ dieȱ Mitarbeiterȱ selbstständigȱ dieȱ Einhaltungȱ derȱ Genehmigungsvorschriftenȱ sicherstellen,ȱ wasȱbeiȱGroßunternehmenȱzuȱRückfragenȱoderȱauchȱNichtbeachtungȱführenȱ kann.ȱ Erstȱ abȱ derȱ Erfassungȱ derȱ Bestellanforderungȱ oderȱ Bestellungȱ bestehtȱ eineȱelektronischeȱMöglichkeitȱderȱStatusabfrageȱüberȱdenȱBeschaffungsvorȬ gang,ȱderȱvorgelagerteȱGenehmigungsprozessȱistȱnichtȱeingeschlossen.ȱ DurchȱgeringeȱorganisatorischeȱÄnderungenȱundȱEinsatzȱdesȱimȱSAPȬSystemȱ enthaltenenȱ Businessȱ Workflowsȱ lassenȱ sichȱ qualitativeȱ undȱ zeitlicheȱ VerȬ besserungenȱ desȱ Beschaffungsprozessesȱ erzielen.ȱ Einȱ Beispielȱ istȱ inȱ AbbilȬ dungȱ326ȱdargestellt.ȱEsȱumfasstȱfolgendeȱProzessȬSchritte:ȱȱ

• DerȱBeschaffungsprozessȱwirdȱschonȱbeiȱderȱIdentifizierungȱdesȱBedarfesȱ elektronischȱ unterstützt,ȱ indemȱ derȱ Anfordererȱ seinenȱ Bedarfȱ perȱ BeȬ stellanforderungȱinȱSAP®ȱerfasst.ȱȱ

• DieȱDatenȱderȱBestellanforderungȱwerdenȱdurchȱeinenȱWorkflowȱmaschiȬ nellȱ ausgewertet,ȱ indemȱ zunächstȱ dieȱ richtigeȱ Genehmigungsinstanzȱ erȬ mitteltȱwird.ȱ

ȱ


355

• DerȱbetreffendeȱMitarbeiterȱ(Kostenstellenleiter,ȱBereichsleiter,ȱGeschäftsȬ führer),ȱ oderȱ beiȱ Abwesenheitȱ seinȱ Stellvertreter,ȱ erhaltenȱ denȱ Vorgangȱ perȱEȬMailȱzurȱGenehmigung.ȱ

• Nachȱ erfolgterȱ Genehmigungȱ erhältȱ derȱ Anfordererȱ perȱ EȬMailȱ eineȱ Nachricht,ȱdassȱseineȱBestellanforderungȱgenehmigtȱwurde.ȱȱ

• Anschließendȱ erfolgtȱ wiederumȱ derȱ normaleȱ SAPȬAblaufȱ derȱ BeschafȬ fung.ȱ Anforderer

Bestellanforderung

Bereichsleiter Kostenstellenleiter

Genehmigung

Einkauf

Einkauf/ Bestellung

WE / Lager

Wareneingang

Anforderer

Rechnungsprüfung

Abbildung 326: Business Workflow gestützte Beschaffung ȱ Dieȱ Vorteileȱ desȱ Ansatzesȱ liegenȱ nebenȱ derȱ beschleunigtenȱ ProzessdurchȬ führungȱinȱderȱfrühzeitigenȱSAPȬPlausibilitätsprüfungȱdurchȱdenȱAnfordererȱ undȱderȱmaschinellenȱSicherstellungȱderȱGenehmigungsprozeduren.ȱZudemȱ kannȱ derȱ Anfordererȱ vonȱ Beginnȱ anȱ jederzeitȱ denȱ Statusȱ seinerȱ Bestellungȱ hinwegȱabrufen.ȱ

5.10.6 Portfolio zur Gesamtbewertung DieȱFrageȱderȱ„richtigen“ȱEntscheidungȱhängtȱvonȱderȱgewünschtenȱFlexibiȬ litätȱimȱRahmenȱderȱITȬStrategieȱundȱnochȱstärkerȱvonȱderȱgewünschtenȱoderȱ vorhandenenȱHeterogenitätȱderȱITȬLandschaftȱabȱundȱdamitȱverbundenȱdemȱ Integrationsaufwand.ȱDasȱinȱAbbildungȱ327ȱdargestellteȱstrategischeȱPortfoȬ lioȱ zeigtȱ auf,ȱ welcheȱ „Standardstrategie“ȱ imȱ Allgemeinenȱ verfolgtȱ werdenȱ kann.ȱȱ

ȱ


356ȱ

• Wunsch nach Herstellerunabhängigkeit • Dezentrale ITVerantwortung (Autonome KE)

• ERP 1-ProduktStrategie, d.h. Produktbezogene Standardisierung • Dominanz durch Das ERP-System

Flexibilität IT-Strategie IT-Strategie Flexibilität

hoch hoch

Eigenständiges WFMS

ERPIntegriertes WFMS hoch hoch

gering gering

Heterogenität Heterogenität der der IT-Landschaft IT-Landschaft • Kernprozesse werden durch ein ERP-System unterstützt • Wenige Individualentwicklungen

• Kernprozesse werden durch mehrere ERP-Systeme unterstützt • mehrere Individualentwicklungen

Abbildung 327: ERP versus WFMS-Portfolio WerdenȱdieȱKernprozesseȱeinesȱUnternehmensȱimȱWesentlichenȱdurchȱmehȬ rereȱ ERPȬȱ bzw.ȱ Standardsoftwaresystemeȱ unterstützt,ȱ dieȱ durchȱ EigenentȬ wicklungenȱ ergänztȱ werden,ȱ dannȱ istȱ grundsätzlichȱ einȱ eigenständigesȱ WFMSȱzurȱProzessȬSteuerungȱzuȱempfehlen.ȱDiesȱgiltȱumsoȱmehr,ȱjeȱstärkerȱ Flexibilitätsaspekteȱ hinzukommen,ȱ d.ȱh.ȱ Wünscheȱ nachȱ HerstellerȬUnabȬ hängigkeitȱ oderȱ starkeȱ dezentraleȱ Verantwortungenȱ imȱ ITȬBereichȱ durchȱ autonomeȱ Konzerneinheitenȱ (KE).ȱ Auchȱ Forderungenȱ nachȱ ERPȬneutralenȱ Prozessmodellenȱ zurȱ Dokumentationȱ derȱ Geschäftsprozesseȱ fallenȱ hierȱ hiȬ nein.ȱȱ Werdenȱ dagegenȱ dieȱ Kernprozesseȱ durchȱ einȱ ERPȬSystemȱ unterstütztȱ undȱ allenfallsȱ inȱ Randbereichenȱ durchȱ wenigeȱ Individualentwicklungenȱ unterȬ stützt,ȱsoȱkannȱaufȱdasȱERPȬinterneȱWorkflowȬManagementȬSystemȱzurückȬ gegriffenȱwerden.ȱDiesȱkannȱauchȱinȱEinzelfällenȱinȱabgegrenztenȱProzessfelȬ dernȱ(z.ȱB.ȱBeschaffungsprozessȱfürȱCȬMaterialien)ȱparallelȱzuȱeinemȱeigenstänȬ digenȱ WFMSȱ praktiziertȱ werden.ȱ Dieȱ „ERPȬStrategie“ȱ wirdȱ verstärktȱ durchȱ Flexibilitätsaspekteȱwieȱz.ȱB.ȱeinerȱstrategischenȱEinproduktȬAusrichtungȱdesȱ Unternehmens,ȱwieȱdiesȱz.ȱB.ȱhäufigȱimȱSAPȬUmfeldȱanzutreffenȱist,ȱdaȱdannȱ dasȱERPȬSystemȱalsȱdominierenderȱFaktorȱderȱITȬStrategieȱangesehenȱwird.ȱ ȱ

ȱ

Einführung betriebswirtschaftlicher Standardsoftware

5.11

357


5.11.1 Grundstrategien DieȱEinführungȱeinerȱbetriebswirtschaftlichenȱStandardsoftwareȱstelltȱhäufigȱ nichtȱ gekannteȱ Anforderungenȱ anȱ dieȱ Mitarbeiterȱ inȱdenȱ betroffenenȱ UnterȬ nehmen.ȱ Nebenȱ fachlichȬbetriebswirtschaftlichenȱ Fragestellungenȱ werdenȱ auchȱ völligȱ neueȱ Anforderungenȱ anȱ dieȱ Zusammenarbeitȱ derȱ Mitarbeiterȱ innerhalbȱ undȱ zwischenȱ denȱ betroffenenȱ Bereichenȱ desȱ Unternehmensȱ geȬ stellt,ȱ daȱ integrierteȱ Softwaresystemeȱ keineȱ Abteilungsgrenzenȱ kennen.ȱ Dieȱ Einführungȱ einerȱ betriebswirtschaftlichenȱ Standardsoftware,ȱ insbesondereȱ vonȱ klassischenȱ ERPȬSystemen,ȱ stelltȱ einenȱ massivenȱ Eingriffȱ inȱ einȱ OrdȬ nungssystemȱdar,ȱderȱohneȱKonflikteȱnichtȱzuȱbewältigenȱ istȱ(vgl.ȱMaucher,ȱ 2001,ȱ S.ȱ 23).ȱ Ausȱ diesemȱ Grundȱ istȱ dieȱ Wahlȱ derȱ geeignetenȱ Grundstrategieȱ eineȱ besondersȱ sensibleȱ undȱ fürȱ denȱ weiterenȱ Projektverlaufȱ wichtigeȱ AufȬ gabe,ȱdieȱnurȱmitȱUnterstützungȱderȱUnternehmensführungȱerfolgenȱkann.ȱ Zurȱ Einführungȱ einerȱ betriebswirtschaftlichenȱ Standardsoftwareȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ SAPȱ ERP®ȱ gibtȱ esȱ prinzipiellȱ zweiȱ Grundstrategien:ȱ Dieȱ „BigȬBangȬStrateȬ gie“,ȱd.ȱh.ȱdenȱstichtagsbezogenenȱAustauschȱdesȱSystemsȱinȱeinemȱZug,ȱoderȱ dieȱ „SukzessivȬStrategie“,ȱ d.ȱh.ȱ dieȱ schrittweiseȱ Verlagerungȱ vonȱ Prozessenȱ inȱ einȱ neuesȱ System.ȱ Mautererȱ (2002,ȱ S.ȱ 23)ȱ sprichtȱ hierȱ auchȱ vonȱ Smallȱ Bangs.ȱȱ Beimȱ BigȬBangȱ bestehtȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ diesenȱ fürȱ dasȱ Gesamtunternehmenȱ BigȬBangȱoderȱ oder,ȱ imȱ Falleȱ einerȱ dezentralenȱ Organisationsform,ȱ sukzessiveȱ nachȱ derȱ SukzessivȬStrategie?ȱ FestlegungȱeinesȱMastersystems,ȱfürȱdezentraleȱEinheitenȱ(z.ȱB.ȱLänderȱoderȱ regionaleȱNiederlassungen)ȱalsȱsoȱgenanntenȱRollȬOutȱdurchzuführen.ȱȱ Beiȱ derȱ SukzessivȬStrategieȱ sindȱ Kriterienȱ fürȱ dieȱ Definitionȱ derȱ Schrittfolgeȱ zuȱdefinieren,ȱüblicherweiseȱunterscheidetȱmanȱdieȱabteilungsbezogeneȱbzw.ȱ funktionsorientierteȱUmstellungȱundȱdieȱmarktorientierteȱbzw.ȱprozessbezoȬ geneȱ Umstellungȱ desȱ Systems.ȱ Inȱ Abbildungȱ 328ȱ sindȱ dieȱ Grundstrategienȱ einschließlichȱweitererȱDifferenzierungenȱdargestellt.ȱȱ

ȱ


358ȱ

Big-Bang-Strategien Big-Bang-Strategien Roll Roll Out Out (lokaler (lokaler Big-Bang) Big-Bang)

Big-Bang Big-Bang •Vollständige Ablösung des Altsystems zum Stichtag

•Unternehmen mit dezentraler Organisation entwickeln zunächst ein zentrales Mastersystem. •Anschließend erfolgt ein Roll-Out sukzessiv als lokaler Big-Bang.

•funktions- oder abteilungsweise Ablösung des Altsystems. •Beispiel: Ablösung der Materialwirtschaft durch SAP-R/3).

•Sukzessive Ablösung durch Umstellung vollständiger Prozessketten •Beispiel: Erst Ablösung des Ersatzgeschäftes, dann Neugeschäft für Geschäfts- bzw. Privatkunden

Schrittweise Schrittweise funktionsfunktionsorientierte orientierte Einführung Einführung

Schrittweise Schrittweise prozessprozessorientierte orientierte Einführung Einführung

Sukzessiv-Strategien Sukzessiv-Strategien

Abbildung 328: Einführungsstrategien für Standardsoftware Unterȱ einemȱ BigȬBangȱ istȱ inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ dieȱ vollständigeȱ AblöȬ sungȱ einesȱ Altsystemsȱ durchȱ einȱ neuesȱ Standardsoftwaresystemȱ zumȱ StichȬ tagȱzuȱverstehen.ȱȱ Mitȱ derȱ Aktivierungȱ desȱ neuenȱ Systemsȱ wirdȱ dieȱ „AltȬWelt“ȱ vollständigȱ abgeschaltet.ȱ Dieȱ Vorgehensweiseȱ derȱ BigȬBangȬStrategieȱ istȱ inȱ Abbildungȱ 329ȱdargestellt.ȱȱ

Altsystem

Ausgangssituation Ausgangssituation FiBu Einkauf

Logistik

Migrationsergebnis Migrationsergebnis

Personal PPS

Vertrieb

FiBu

ERP

Strategischeȱ HandlungsȬ alternativenȱ

Einkauf

Logistik

Personal PPS

Vertrieb

Abbildung 329: Big-Bang Vorgehensweise Dieȱ BigȬBangȬStrategieȱ istȱ eineȱ theoretischȱ optimaleȱ Lösung,ȱ daȱ keinerleiȱ Schnittstellenproblemeȱ auftretenȱ undȱ vonȱ Beginnȱ anȱ eineȱ integrierteȱ SoftȬ warelösungȱ zurȱ Verfügungȱ steht.ȱ Esȱ fallenȱ auchȱ keineȱ Übergangsproblemeȱ mitȱ Doppelarbeitenȱ imȱ AltȬȱ undȱ Neusystemȱ an,ȱ undȱ esȱ bestehtȱ auchȱ keineȱ GefahrȱvonȱDateninkonsistenzen,ȱdaȱstriktȱnachȱaltenȱDatenȱvorȱdemȱStichtagȱ undȱneuenȱDatenȱnachȱdemȱStichtagȱunterschiedenȱwerdenȱkann.ȱ

ȱ


359

Derȱ schwerwiegendsteȱ Nachteilȱ diesesȱ Vorgehensȱ istȱ dasȱ extremȱ hoheȱ ProȬ Nachteileȱȱ jektrisiko,ȱdasȱbeiȱTotalausfallȱdesȱneuenȱSystemsȱdieȱUnternehmungȱinȱihrerȱ BigȬBangȱ Existenzȱgefährdenȱkann.ȱBeispieleȱausȱderȱPraxisȱzeigen,ȱdassȱdiesȱauftretenȱ kann.ȱ Umȱ dieȱ Projektrisikenȱ aufȱ einȱ Minimumȱ zuȱ reduzieren,ȱ sindȱ umfangȬ reicheȱTestsȱundȱRückfallȬSzenarienȱnotwendigȱ(vgl.ȱAbbildungȱ330).ȱȱ EinȱBigȬBangȱstelltȱsehrȱhoheȱAnforderungenȱanȱdasȱProjektmanagementȱundȱ HoheȱAnforderungenȱ fordertȱ einenȱ konzentriertenȱ Einsatzȱ derȱ Personalressourcenȱ (FachȬȱ undȱ ITȬ anȱȱ Abteilungȱ undȱ meistȱ auchȱ derȱ externenȱ Berater)ȱ innerhalbȱ einesȱ sehrȱ engȱ Projektmanagementȱ definiertenȱZeitrahmens.ȱ Vorteile •Theoretisch optimale Lösung •Keine Schnittstellenproblematik •Keine Gefahr von Inkonsistenzen (klare Trennung: alte Daten/ neue Daten) •Keine Doppelarbeiten, da keine Übergangsphase •Integriertes System bei Systemstart verfügbar

Nachteile •Extrem hohes Projektrisiko durch hohe Projektkomplexität (Gefahr des Totalausfalls) •Sehr hohe Anforderungen an das Projektmanagement •Erfordert umfangreiche Tests und Rückfallstrategien •Maximale Ressourcenbelastung durch gleichzeitige Einbindung aller Bereiche (FA und IT)

Abbildung 330: Big-Bang Vor- und Nachteile BEISPIEL: ERFOLGREICHE BIG-BANG-EINFÜHRUNG

Praxisbeispielȱ1ȱ

Ein Beispiel für eine erfolgreiche Big Bang-Einführung ist in Frank et al. (1997) zu finden, welche die Einführung von SAP ERP® im Geschäftsgebiet „Automatisierungstechnik“ der Siemens AG beschreiben. Die Gründe für die vom Unternehmen als riskante unternehmerische Entscheidung erachtete Big-Bang-Einführung lagen im zu hohen Zeitbedarf für die Alternative einer funktionsorientierten Einführung (Zeitbedarf 4 Jahre anstelle von 14 Monaten). Ein weiterer Aspekt war die damit verbundene schnellere Verfügbarkeit des gebundenen Personals. Da man sich in diesem Praxisbeispiel der bevorstehenden Risiken sehr bewusst war, wurden umfangreiche Sicherungsmaßnahmen zur Risikoreduzierung eingeleitet (z. B. Lasttests).

BEISPIEL: KOMPLEXE BIG-BANG-EINFÜHRUNG Ein Beispiel für eine problematischere Big Bang-Einführung wurde im Heft 46 der Computerwoche vom 16.11.2001 (vgl. CW, 2001) gemeldet. Demnach stand beim Energieversorger GEW AG die Ablösung der bisher genutzten Host-Verbrauchsabrechnung durch Einführung der SAP-Branchenlösung Industrial-Solution Utilities/Customer Care and Services (IS-U/CCS) an. Gleichzeitig sollte eine neue Abrechnungssystematik eingeführt werden, bei der die Kunden nicht alle gleichzeitig eine Jahresabrechnung erhalten, sondern nach einem rollierenden Verfahren abgerechnet werden. Ziel dieser Reengineering Maßnahmen war es, eine gleichmäßigere Belastung zu erreichen. Zusätzlich sollte mit der SAP-Einführung noch ein integriertes Rechnungswesen aufgebaut und die Umstellung auf den EURO realisiert werden.

ȱ

Praxisbeispielȱ2ȱ


360ȱ

Die offenbar zu komplexe Aufgabe wurde vom Projektmanagement nicht bewältigt. Die Konsequenzen waren erheblich. Nach der Produktivbetriebsaufnahme zum 01.09.2001 konnten in einigen finanzorientierten Teilbereichen des Systems keine Zahlungen mehr abgewickelt werden. „Monatelang konnten keine Abschlagszahlungen von Privatkunden mehr verbucht werden“ (vgl. CW, 2001). Von Anfang September 2001 bis Ende Oktober 2001 war man nicht in der Lage, Abbuchungsaufträge durchzuführen. UmȱdieȱNachteileȱeinerȱBigȬBangȬLösungȱzumindestȱabzumildern,ȱbestehtȱbeiȱ Unternehmenȱ mitȱ dezentralerȱ Organisationȱ (z.ȱB.ȱ regionalenȱ NiederlassunȬ gen,ȱ Standorteȱ inȱ mehrerenȱ Ländern)ȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ zunächstȱ zentralȱ einȱ Mastersystemȱ zuȱ definierenȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ 331)ȱ undȱ esȱ dannȱ sukzessiveȱ auszurollen,ȱ d.ȱh.ȱ aufȱ dieȱ regionalenȱ Einheitenȱ zuȱ verteilen,ȱ dortȱ ggf.ȱ nochȱ anzupassenȱundȱesȱdannȱproduktivȱeinzusetzenȱ(vgl.ȱAbbildungȱ332).ȱȱ

Altsystem

Ausgangssituation Ausgangssituation FiBu

Personal

Logistik PPS

Einkauf

NL NL

Vertrieb

Mastersystem Mastersystem

NL NL

NL NL

NL NL NL NL

NL NL

NL NL

NL NL

NL NL

NL NL

M M

ERP

RollȬOutȱ

Abbildung 331: Roll-Out (Schritt 1) MeistensȱwirdȱanȱdenȱlokalenȱStandortenȱdannȱeinȱlokalerȱBigȬBangȱdurchgeȬ führt.ȱ

1. 1. Roll-Out Roll-Out NL NL

2. 2. Roll-Out Roll-Out

NL NL

NL NL

NL NL NL NL

NL NL

NL NL

M M

NL NL NL NL

NL NL

NL NL NL NL

NL NL

M M

NL NL NL NL

Abbildung 332: Roll-Out (Schritt 2)

ȱ

NL NL

NL NL

NL NL

NL NL NL NL

ȱ

Einführung betriebswirtschaftlicher Standardsoftware Dieȱ Verfolgungȱ einerȱ RollȬOutȬStrategieȱ führtȱ deutlichȱ geringereȱ ProjektrisiȬ Geringereȱ kenȱ nachȱ sich,ȱ daȱ dieȱ Erfahrungenȱ derȱ erstenȱ Projekteȱ fürȱ Folgeprojekteȱ geȬ Projektrisikenȱ nutztȱwerdenȱkönnenȱundȱbeiȱProblemenȱnurȱTeileȱdesȱUnternehmensȱ(z.ȱB.ȱ eineȱNiederlassung)ȱbetroffenȱsind.ȱDerȱRessourceneinsatzȱkannȱzudemȱzeitȬ lichȱdeutlichȱentzerrtȱwerden.ȱȱ Nachteiligȱ sindȱ zunächstȱ dieȱ erforderlichenȱ Voraussetzungen,ȱ dieȱ diesenȱ RollȬOutȱnichtȱ LösungsansatzȱnichtȱinȱjedemȱAnwendungsfallȱerlauben.ȱNotwendigȱistȱeineȱ immerȱmöglichȱ dezentraleȱ Organisationȱ mitȱ einemȱ überschaubarenȱ Komplexitätsgrad.ȱ Sindȱ dieȱ lokalenȱ Organisationenȱ soȱ groß,ȱ dassȱ auchȱ hierȱ keinȱ lokalerȱ BigȬBangȱ durchgeführtȱwerdenȱkann,ȱsoȱmussȱaufȱdieȱSukzessivȬStrategieȱausgewichenȱ werden.ȱWeitereȱNachteileȱsindȱdarinȱzuȱsehen,ȱdassȱerstȱnachȱAbschlussȱdesȱ gesamtenȱ RollȬOuts,ȱ derȱ sichȱ jeȱ nachȱ Größeȱ desȱ Unternehmensȱ überȱ Jahreȱ hinziehenȱkann,ȱeinȱintegriertesȱSystemȱzurȱVerfügungȱsteht.ȱȱ Vorteile •Geringeres Projektrisiko als beim globalen Big-Bang •Erfahrungen der Pilotprojekte können genutzt werden •Zeitlich entzerrter Ressourceneinsatz •Mastersystem gute Ausgangsbasis für Folgeprojekte

Nachteile •Nur bei dezentraler Organisation möglich! •Erfordert umfangreiche Koordination •Integriertes System erst nach Abschluss Roll-Out •Verdichtungen für zentrale Auswertungen notwendig •Erfordert hohe MA-Mobilität (Roll-Out-Teams)

Abbildung 333: Roll-Out Vor- und Nachteile ȱ

BEISPIEL: ROLL-OUT VON SAP-SOFTWARE BEI WELLA Ein Beispiel für eine typische Roll-Out-Strategie wird in einem Artikel über die Wella AG im CIO-Magazin beschrieben (vgl. o. V., 2002). Die Wella AG ist ein Unternehmen mit zahlreichen weltweiten Aktivitäten, d. h. einer Produktion in 17 Ländern, einem Vertrieb in 104 Ländern, 48 Tochtergesellschaften und einem Umsatzanteil von 80 % im Ausland. Zahlreiche IT-Projekte sind parallel mit weltweitem Fokus zu bearbeiten. Aus den Erfahrungen der Vergangenheit mit zahlreichen unterschiedlichen ERPSystemen heraus wurde ein Vorstandsbeschluss „Wenn ERP-Systeme, dann SAP-Software“ getroffen. Diese Standardisierung bringt es mit sich, dass Geschäftsprozesse weltweit zu standardisieren und die eingesetzten SAPSysteme einheitlich zu konfigurieren sind. Deshalb verfolgt das Unternehmen einen Template-Ansatz mit einem Mastersystem, der beispielsweise im Roll-Out-Projekt SWAP (SAP Wella in Asia Pacific) zum Tragen kommt. Im Rahmen dieses Projektes führen mehrere asiatische Landesgesellschaften gemeinsam einen SAP-Prototyp auf Basis der Templates des Mastersystems aus Deutschland ein, der den Prozessbereich „Sales and Distribution“ abdeckt. Das System wird von einem zentralen RZ-Betreiber in Singapur betrieben, die Verknüpfung der Gesellschaften

ȱ

361


362ȱ

erfolgt über ein gemeinsames sicheres VPN-Netz (VPN = Virtual Private Network). EinȱweiteresȱBeispielȱwirdȱvonȱFrietersȱ(2008)ȱbeschrieben,ȱderȱdieȱEntwickȬ lungȱundȱdasȱRolloutȱeinesȱglobalenȱSAP®ȬTemplatesȱbeiȱderȱMarsȱInc.ȱanaȬ lysiertȱ undȱ u.a.ȱ ȱ mitȱ denȱ vergleichbarenȱ Projektenȱ derȱ Wettbewerberȱ verȬ gleicht.ȱȱ Schrittweiseȱ funktionsorientierteȱ Einführungȱ

Ausȱ derȱ Historieȱ herausȱ wirdȱ oftȱ dieȱ Schrittfolgeȱ nachȱ funktionalenȱ oderȱ abteilungsbezogenenȱ Kriterienȱ vollzogen.ȱ Begriffeȱ wieȱ „BuchhaltungssysȬ tem“,ȱ „Lagerverwaltungssystem“ȱ oderȱ „Vertriebssystem“ȱ dürftenȱ vielenȱ Mitarbeiternȱ ausȱ eigenerȱ Praxisȱ bekanntȱ sein.ȱ Dieȱ Begriffeȱ stammenȱ ausȱ derȱ funktionalenȱ Arbeitsteilungȱ undȱ dokumentierenȱ dieȱ dahinterȱ stehendeȱ Ideeȱ vonȱ funktionsunterstützendenȱ IVȬSystemen.ȱ Zudemȱ bietenȱ nochȱ vieleȱ HerȬ stellerȱ vonȱ ERPȬSystemenȱ funktionsorientierteȱ Lizenzenȱ an,ȱ d.ȱh.ȱ dieȱ Kostenȱ steigenȱ beiȱ Inanspruchnahmeȱ vonȱ funktionalenȱ Bestandteilenȱ derȱ Produkte.ȱ NichtȱgenutzteȱFunktionenȱführenȱzuȱkeinenȱKosten.ȱ

Funktionsorientierteȱ schrittweiseȱ Vorgehensweiseȱ

Dieȱ Funktionsorientierteȱ schrittweiseȱ Vorgehensweiseȱ löstȱ sukzessiveȱ einȬ zelneȱ Funktionsblöckeȱ ausȱ demȱ Altsystemȱ durchȱ dieȱ neueȱ ERPȬSoftwareȱ abȱ undȱ verbindetȱ dieȱ beidenȱ „Welten“ȱ übergangsweiseȱ durchȱ Schnittstellenȱ (vgl.ȱAbbildungȱ334).ȱȱ

FiBu Einkauf

Logistik

1. 1. Migrationsschritt Migrationsschritt

Personal PPS

FiBu Vertrieb

Einkauf


Personal

Logistik

ERP

Altsystem

Ausgangssituation Ausgangssituation

FiBu Vertrieb

PPS

Einkauf

Personal

Logistik

PPS

Vertrieb

temporäre Schnittstelle

Abbildung 334: Schrittweise funktionsorientierte Einführung KurzeȱEinzelprojektȬ Laufzeitȱ

Vorteilhaftȱ gegenüberȱ BigȬBangȬStrategienȱ istȱ dieȱ kürzereȱ EinzelprojektlaufȬ zeit,ȱdaȱdasȱGesamtprojektȱinȱmehrereȱunabhängigeȱTeilprojekteȱzerlegtȱwerȬ denȱ kann.ȱ Dieȱ Einzelprojekteȱ sindȱ einfacherȱ zuȱ handhaben,ȱ damitȱ sinktȱ dasȱ Gesamtprojektrisiko.ȱ AufȱderȱanderenȱSeiteȱderȱBilanzȱstehenȱimȱwesentlichenȱNachteile,ȱdieȱdurchȱ dasȱ Schnittstellenproblemȱ induziertȱ werden.ȱ Derȱ Aufwandȱ fürȱ dieȱ ImpleȬ mentierungȱderȱSchnittstellenȱistȱenorm.ȱFürȱdieȱÜbergangszeit,ȱdieȱdurchausȱ mehrereȱJahreȱbetragenȱkann,ȱstehtȱkeinȱintegriertesȱGesamtsystemȱzurȱVerȬ fügung.ȱ Dort,ȱ woȱ keineȱ Schnittstellenȱ implementiertȱ werdenȱ (können),ȱ entȬ stehtȱ einȱ hoherȱ manuellerȱ Aufwandȱ durchȱ dieȱ betroffenenȱ Mitarbeiter.ȱ ZuȬ

ȱ


363

demȱ bestehtȱ dieȱ Gefahrȱ vonȱ Inkonsistenzenȱ durchȱ DatenȬRedundanzen,ȱ daȱ dieȱ„AltȬWelt“ȱundȱdasȱneueȱERPȬSystemȱmitȱDatenȱversorgtȱwerdenȱmüssen.ȱȱ Vorteile •Geringes Projektrisiko •Überschaubare und „managebare“ Einzelprojekte •Ressourceneinsatz zeitlich entzerrt gemäß Projektplan •Kontinuierliche Belastung der Mitarbeiter (FA + IT) •Erfahrungen der Teilprojekte können genutzt werden

Nachteile •Erheblicher Aufwand für temporäre Schnittstellen •Manueller Aufwand wo keine Schnittstellen vorhanden •Doppelarbeiten durch MA in der Übergangsphase •Gefahr von Inkonsistenzen durch Daten-Redundanzen •Kein integriertes System während der Übergangsphase

Abbildung 335: Schrittweise funktionsorientierte Einführung Dieȱ Prozessorientierungȱ hatȱ sichȱ seitȱ denȱ 1990erȱ Jahrenȱ alsȱ Paradigmaȱ derȱ SchrittweiseȱprozessȬ UnternehmensgestaltungȱdurchgesetztȱundȱinȱvielenȱUnternehmenȱetabliert.ȱ orientierteȱ Alternativȱ zurȱ traditionellenȱ funktionalenȱ Vorgehensweiseȱ zurȱ Einführungȱ Einführungȱ vonȱ Standardsoftwareȱ bietetȱ sichȱ daherȱ eineȱ diesemȱ Paradigmaȱ folgendeȱ Strategieȱ an.ȱ Dieȱ einzelnenȱ Schritteȱ derȱ Migrationȱ werdenȱ hierbeiȱ nachȱ marktorientiertenȱ Gesichtspunktenȱ vorgenommen.ȱ D.ȱh.ȱ esȱ werdenȱ einzelneȱ ProzesskettenȱvollständigȱausȱdemȱAltsystemȱherausgelöstȱundȱsofortȱdurchȬ gängigȱdurchȱdasȱneueȱERPȬSystemȱunterstützt.ȱMeistȱstelltȱmanȱzunächstȱdieȱ Primärprozesseȱ sukzessivȱ umȱ undȱ plantȱ dieȱ Querschnittprozesseȱ (RechȬ nungswesen/Personal)ȱenȱblocȱamȱAnfangȱoderȱEndeȱdesȱProjektes.ȱȱ Voraussetzungȱ fürȱ eineȱ derartigeȱ Vorgehensweiseȱ ist,ȱ dassȱ sichȱ dieȱ EinzelȬ Voraussetzungȱ prozesseȱ auchȱ organisatorischȱ herauslösenȱ lassenȱ müssenȱ undȱ getrenntȱ beȬ triebenȱwerdenȱkönnen.ȱ

ERP

Altsystem

Ausgangssituation Ausgangssituation FiBu Personal Einkauf LogistikPPS Vertrieb

Geschäftsprozess 1 (z.B. Geschäftskunden)

FiBu Personal Einkauf LogistikPPS Vertrieb

Geschäftsprozess 2 (z.B. Privatkunden)


Geschäftsprozess 3 (z.B. Versandhandel)

1. 1. Migrationsschritt Migrationsschritt FiBu Personal Einkauf Logistik PPS Vertrieb


FiBu Personal Einkauf Logistik PPS Vertrieb











temporäre Schnittstelle

Abbildung 336: Schrittweise Prozessorientierte Einführung Grundsätzlichȱ geltenȱ beiȱ dieserȱ Vorgehensweiseȱ dieȱ gleichenȱ Vorteile,ȱ wieȱ beiȱderȱFunktionsorientierteȱEinführungȱvonȱStandardsoftware.ȱAllerdingsȱistȱ dasȱ Projektrisikoȱ wesentlichȱ geringer,ȱ daȱ dieȱ Teilprozesseȱ autarkȱ sindȱ undȱ dieȱ Reihenfolgeȱ derȱ Einzelprojekteȱ nachȱ demȱ Risikoȱ fürȱ dasȱ Unternehmenȱ gesteuertȱ werdenȱ können.ȱ Soȱ könnenȱ z.ȱB.ȱ zunächstȱ wenigerȱ kritischeȱ ProȬ zesseȱ umgestelltȱ werden.ȱ Späterȱ können,ȱ wennȱ Erfahrungenȱ vorliegenȱ undȱ dieȱ Projektmannschaftȱ „fit“ȱ ist,ȱ andereȱ Prozesseȱ nachgezogenȱ werden.ȱ Soȱ bietetȱesȱsichȱimȱRegelfallȱan,ȱerstȱdasȱErsatzgeschäftȱundȱdanachȱdasȱNeugeȬ schäftȱ umzustellen.ȱ Hierdurchȱ istȱ gewährleistet,ȱ dassȱ Erfahrungȱ nichtȱ mitȱ

ȱ


364ȱ

demȱ Kerngeschäft,ȱ demȱ Verkaufȱ neuerȱ Produkte,ȱ sondernȱ mitȱ demȱ nachgeȬ lagertenȱErsatzteilgeschäftȱgesammeltȱwerdenȱkönnen.ȱ Aufwandȱfürȱdieȱ Durchführungȱ

Auchȱ derȱ Aufwandȱ fürȱ dieȱProjektdurchführungȱ istȱ geringer,ȱ daȱ wegenȱderȱ durchgängigenȱ Prozessunterstützungȱ wenigerȱ Schnittstellenȱ zuȱ versorgenȱ sind.ȱImȱRegelfallȱtauchenȱnochȱSchnittstellenȱzuȱQuerschnittsprozessenȱwieȱ Rechnungswesenȱ undȱ Personalȱ undȱ evtl.ȱ gemeinsamȱ genutzteȱ Stammdatenȱ (z.ȱB.ȱMaterialstamm,ȱKundenstamm)ȱauf.ȱZudemȱsindȱdieȱSchnittstellenȱfürȱ dieȱDauerȱderȱSystemumstellungȱkonstanterȱalsȱbeiȱderȱfunktionsorientiertenȱ Umstellung.ȱȱ Grundsätzlichȱ geltenȱ dieȱ Nachteileȱ derȱ funktionsorientiertenȱ Umstellung.ȱ DarüberȱhinausȱsindȱkeineȱweiterenȱnegativenȱAspekteȱzuȱverzeichnen,ȱallenȬ fallsȱsindȱgewisseȱRedundanzenȱbeiȱderȱStammdatenhaltungȱhinzunehmen.ȱ Vorteile •Wie funktionsorientierte Einführung, zusätzlich: •Geringeres Projektrisiko da Teilprozesse autark sind •Zunächst können unkritische Prozesse durchgängig umgestellt werden (z.B. erst Ersatz-, dann Neugeschäft) •Geringerer Aufwand für Schnittstellen, da i. d. R. nur Querschnittsprozesse und Stammdaten betroffen

Nachteile •Wie funktionsorientierte Einführung •Ggf. Redundanzen in der Stammdatenhaltung

Abbildung 337: Schrittweise prozessorientierte Einführung Gesamtbewertungȱȱ

Dasȱ strategischeȱ Portfolioȱ inȱ Abbildungȱ 338ȱ ordnetȱ dieȱ vorgestelltenȱ HandȬ lungsalternativenȱ nachȱ denȱ besondersȱ wichtigenȱ Entscheidungskriterienȱ „Projektrisiko“ȱ undȱ „Aufwand“ȱ inȱ eineȱ PortfolioȬDarstellungȱ ein.ȱ Hierbeiȱ wirdȱderȱAufwandȱfürȱdieȱRealisierungȱundȱDemontageȱderȱSchnittstellenȱinȱ denȱVordergrundȱgestellt,ȱdaȱerȱdasȱwesentlichsteȱUnterscheidungsmerkmalȱ darstellt.ȱȱ Werdenȱ dieȱ wesentlichenȱ Aspekteȱ gegenüberstellt,ȱ soȱ sprechenȱ fürȱ dasȱsukȬ zessiveȱ Prozessorientierteȱ Vorgehenȱ vieleȱ Vorteile,ȱ aberȱ kaumȱ fürȱ dieȱ ExisȬ tenzȱdesȱUnternehmensȱnennenswerteȱNachteile.ȱGrundsätzlichȱistȱeineȱfallȬ bezogeneȱPrüfungȱderȱEntscheidungsgrundlageȱerforderlich,ȱdaȱdieȱvielfältiȬ genȱ Voraussetzungenȱ zuȱ erfüllenȱ sindȱ undȱ auchȱ exogeneȱ Entscheidungsparameter,ȱ wieȱ z.ȱB.ȱ Zeitdruck,ȱ unternehmenspolitischeȱ VorȬ gabenȱu.ȱa.ȱm.ȱzuȱberücksichtigenȱsind.ȱ

ȱ


365

hoch hoch

BigBang

Rollout

Projektrisiko Projektrisiko

Schrittw. prozessorientiert

Schrittw. funktionsorientiert

gering gering gering gering

(Schnittstellen-)Aufwand (Schnittstellen-)Aufwand

hoch hoch

Abbildung 338: Gesamtbewertung (Strategisches Portfolio)

5.11.2 Life-Cycle-Modell Phasenmodelleȱbzw.ȱLifeȬCycleȬModelleȱwerdenȱbereitsȱseitȱlängeremȱfürȱdieȱ Steuerungȱ komplexerȱ Entwicklungsvorhabenȱ eingesetzt.ȱ Auchȱ dieȱ EinȬ führungȱ vonȱ betriebswirtschaftlicherȱ Standardsoftwareȱ lässtȱ sichȱ alsȱ LifeȬ CycleȬModellȱ darstellenȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ 339).ȱ Dieȱ dreiȱ Teilzyklenȱ FachkonȬ zept,ȱ Realisierungȱ sowieȱ Einführungȱ undȱ Betriebȱ bildenȱ einenȱ mehrfachȱ vernetztenȱ Kreislauf,ȱ derȱ ausgehendȱ vonȱ einemȱ Abgleichȱ derȱ GeschäftsproȬ zesseȱ mitȱ derȱ Unternehmensstrategieȱ bisȱ hinȱ zurȱ operativenȱ Nutzungȱ desȱ Softwaresystemsȱ führt.ȱ Nachȱ einemȱ kurzenȱ Überblickȱ überȱ denȱ StandardȬ softwareȬLifeȬCycleȱ erfolgtȱ eineȱ detaillierteȱ Behandlungȱ derȱ einzelnenȱ TeilȬ zyklen.ȱ Derȱ ersteȱ Zyklusȱ umfasstȱ denȱ Abgleichȱ derȱ IstȬGeschäftsprozesseȱ mitȱ denȱ 1.ȱTeilzyklus:ȱ VorgabenȱausȱderȱGeschäftsstrategie.ȱEineȱEntscheidungȱfürȱdenȱEinsatzȱvonȱ Fachkonzeptȱ Standardsoftwareȱ erfordertȱ imȱ Regelfallȱ eineȱ Ausrichtungȱ derȱ UnternehȬ mensstrategieȱanȱdenȱMöglichkeitenȱderȱzumȱEinsatzȱkommendenȱStandardȬ software.ȱ Erheblicheȱ Wechselwirkungenȱ bestehenȱ zwischenȱ derȱ UnternehȬ mensstrategieȱ undȱ denȱ fachlichȬtechnischenȱ Möglichkeitenȱ derȱ zumȱ Einsatzȱ kommendenȱ Standardsoftware.ȱ Dieȱ Auswahlentscheidungȱ derȱ StandardȬ softwareȱ istȱ daherȱ diesemȱ LifeȬCycleȬModellȱ vorgelagertȱ undȱ imȱ Rahmenȱ einerȱEinsatzuntersuchungȱdurchzuführen.ȱȱ Dieȱ Sollkonzeptionȱ derȱ zukünftigenȱ Geschäftsprozesseȱ erfolgtȱ aufȱ derȱ Basisȱ vonȱReferenzprozessmodellen,ȱdieȱinȱderȱRegelȱdurchȱdieȱStandardsoftwareȬ herstellerȱ bereitgestelltȱ werden.ȱ Aufȱ dieserȱ Grundlageȱ werdenȱ dieȱ SollgeȬ schäftsprozesseȱmodelliertȱundȱanschließendȱnochmalsȱmitȱdenȱVorgabenȱderȱ Unternehmensstrategieȱ verglichen.ȱ Dieȱ Firmaȱ SAPȱ stelltȱ beispielsweiseȱ ihreȱ

ȱ


366ȱ

ReferenzprozesseȱinȱFormȱvonȱeEPKȱ(erweiterteȱEreignisgesteuertenȱProzessȬ ketten)ȱzurȱVerfügung.ȱ Dasȱ Ergebnisȱ desȱ erstenȱ Teilzyklusȱ sindȱ Sollprozesse,ȱ dieȱ aufȱ denȱ MöglichȬ keitenȱ derȱ Standardsoftwareȱ aufbauenȱ undȱ ggf.ȱ fachlicheȱ Vorgabenȱ fürȱ dieȱ nachgelagerteȱEntwicklungȱvonȱAddȱOns.ȱHierunterȱistȱzusätzlicheȱSoftwareȱ zurȱ Realisierungȱ vonȱ Zusatzanforderungen,ȱ Altdatenübernahmeȱ undȱ Schnittstellenȱ zuȱ bereitsȱ eingesetztenȱ weiterenȱ Informationssystemenȱ zuȱ verstehen.ȱ ȱ ȱ

Betrieb und Wartung

ȱ ȱ ȱ ȱ

Geschäftsprozessanalyse

Schulung Abnahme Integrationstest

Geschäftsprozessmodellierung

Geschäftsstrategieentwicklung

ȱ ȱ 3. Einführungȱ und Betrieb

ȱ ȱ ȱ ȱ

Einzeltest

Referenzprozessmodellbasierte Sollkonzeption

Entwicklung von Schnittstellen und Add Ons Customizing der Sollprozesse

1. Fachkonzept

2. Realisierung

ȱ

Abbildung 339: Life-Cycle-Modell für Standardsoftware 2.ȱTeilzyklus:ȱ Realisierungȱ

Imȱ zweitenȱ Teilzyklus,ȱ derȱ Realisierungȱ erfolgtȱ zunächstȱ einȱ umfassendesȱ „Customizing“ȱ derȱ Standardsoftware.ȱ Diesȱ bedeutet,ȱ dassȱ dieȱ zuvorȱ moȬ delliertenȱ SollȬGeschäftsprozesseȱȱ überȱ Einstellungenȱ inȱ Formȱ vonȱ TabellenȬ einträgenȱinȱderȱStandardsoftwareȱverankertȱwerden.ȱDaȱmeistȱzwischenȱdenȱ MöglichkeitenȱderȱGeschäftsprozessgestaltung,ȱwelcheȱdieȱStandardsoftwareȱ bietetȱundȱdenȱVorgabenȱderȱSollprozessmodellierungȱnochȱLückenȱverbleiȬ ben,ȱsindȱzusätzlicheȱSoftwarekomponenten,ȱsoȱgenannteȱAddȱOns,ȱaufȱBasisȱ derȱ SollȬProzesseȱ zuȱ realisieren.ȱ Dieseȱ Entwicklungsprojekteȱ könnenȱ grundȬ sätzlichȱ wieȱ Individualentwicklungsprojekteȱ behandeltȱ werden.ȱ Hinzuȱ kommtȱdieȱRealisierungȱvonȱSchnittstellenȱzwischenȱdenȱsonstigenȱdatenlieȬ ferndenȱoderȱȬempfangendenȱInformationssystemenȱdesȱUnternehmens.ȱDenȱ Abschlussȱ desȱ zweitenȱ Teilzyklusȱ bildenȱ dieȱ zahlreichenȱ Einzeltestsȱ derȱ

ȱ


367

durchȱCustomizingȱrealisiertenȱStandardȬFunktionen,ȱderȱselbstȱentwickeltenȱ AddȱOnsȱsowieȱderȱSchnittstellenprogramme.ȱGgf.ȱleitenȱsichȱausȱdenȱ Testsȱ nochȱ Überarbeitungenȱ derȱ CustomizingȬEinstellungenȱ bzw.ȱ selbstȱ entȬ wickeltenȱProgrammeȱab.ȱ Abbildungȱ340ȱzeigtȱdenȱZusammenhangȱzwischenȱdemȱvomȱUnternehmenȱ gewünschtenȱ Funktionsumfangȱ (linkeȱ Kreisfläche)ȱ undȱ denȱ vonȱ derȱ StanȬ dardsoftwareȱbereitgestelltenȱFunktionenȱ(rechteȱKreisfläche,ȱgestrichelt),ȱdieȱ durchȱ dasȱ Referenzmodellȱ desȱ Herstellersȱ beschriebenȱ werden.ȱ Dieȱ mittlereȱ SchnittmengeȱzeigtȱdenȱUmfangȱderȱAnforderungen,ȱdieȱvomȱUnternehmenȱ imȱ Rahmenȱ derȱ „Standardlösung“,ȱ d.ȱh.ȱ durchȱ geeigneteȱ CustomizingȬEinȬ stellungenȱ mitȱ derȱ Standardsoftwareȱ realisiertȱ werdenȱ können.ȱ Dieȱ linkeȱ SichelȱrepräsentiertȱdenȱdurchȱZusatzprogrammeȱ(sog.ȱAddȱOns)ȱzuȱrealisieȬ renden,ȱdieȱrechteȱSichelȱdenȱnichtȱvomȱUnternehmenȱbenötigtenȱFunktionsȬ umfangȱderȱStandardsoftware.ȱ Zusammenhang zwischen Unternehmensanforderungen, Funktionsumfang der Standardanwendungssoftware und Zusatzanforderungen (Add Ons) Umfang Umfangder derZusatzZusatzanforderungen anforderungen (Realisierung (Realisierung durch durchAdd AddOns) Ons)

Umfang Umfangder der UnternehmenesUnternehmenesanforderungen anforderungen

Anforderungen, die durch Customizing mit der SSW abbildbar sind

Funktionsumfang Funktionsumfang der derStandardStandardanwendungsanwendungssoftware software

Nicht Nichtbenötigter benötigter Funktionsumfang Funktionsumfang der derStandardStandardanwendungsanwendungssoftware software

ȱ

Abbildung 340: Anforderungsabgleich mit Standardsoftware ImȱdrittenȱTeilzyklusȱerfolgtȱzunächstȱeinȱIntegrationstestȱderȱbereitgestelltenȱ 3.ȱTeilzyklus:ȱ Komponenten.ȱ Insbesondereȱ sindȱ hierȱ bereichsübergreifendeȱ GeschäftsproȬ Einführungȱundȱ zesseȱ zuȱ überprüfen.ȱ Nachȱ derȱ Abnahmeȱ desȱ Systemsȱ sindȱ ggf.ȱ nochȱ (TeilȬ)ȱ Betriebȱ Korrekturenȱ derȱ CustomizingȬEinstellungenȱ bzw.ȱ Eigenentwicklungenȱ vorȬ zunehmenȱ oderȱ Schulungenȱ durchzuführen.ȱ Dieȱ Schulungȱ erfolgtȱ aufȱ derȱ Grundlageȱ derȱ SollȬProzesse,ȱ d.ȱh.ȱ ausȱ demȱ meistȱ vomȱ Herstellerȱ bereitgeȬ stelltenȱ Standardschulungsmaterialienȱ sindȱ unternehmensspezifischeȱ SchuȬ lungsdokumenteȱzuȱerstellen.ȱNachȱerfolgterȱSchulungȱundȱAktivierungȱdesȱ SystemsȱkannȱderȱproduktiveȱBetriebȱdesȱSystemsȱaufgenommenȱwerden.ȱȱ

ȱ


368ȱ

ImȱBetriebȱauftretendeȱStörungen,ȱErweiterungswünscheȱderȱAnwenderȱundȱ vomȱHerstellerȱangeboteneȱaktualisierteȱSoftwareversionenȱführenȱzurȱ WarȬ tungȱdesȱSystems,ȱd.ȱh.ȱzuȱeinemȱerneutenȱDurchlaufȱdesȱgesamtenȱZyklus.ȱ Vorgehensmodelleȱ betrachtenȱ dieȱ Wartungsphaseȱ meistȱ nichtȱ sehrȱ ausführȬ lich,ȱ sieȱ darfȱ inhaltlichȱ nichtȱ unterschätztȱ werden,ȱ daȱ derȱ hierȱ anfallendeȱ Aufwandȱ zumȱ Teilȱ demȱ vonȱ Softwareeinführungsprojektenȱ gleichkommt.ȱ Einenȱ Eindruckȱ überȱ dieȱ Wartungsphaseȱ beschreibtȱ Gammelȱ (2002)ȱ alsȱ „Dramaȱ inȱ siebenȱ Akten“,ȱ welchesȱ inȱ Abbildungȱ 341ȱ zurȱ Illustrationȱ imȱ Wortlautȱwiedergegebenȱwird.ȱȱ Drama in sieben Akten: Für das Upgrading eines ERP-Systems sind von der Planung bis zum Echtbetrieb sieben Stufen zu bewältigen, die alle ihre Tücken aufweisen: ·

·

· ·

· ·

·

Genehmigung einholen: ERP-Upgrades sind teuer und erfordern daher eine genaue Prüfung und Quantifizierung aller damit erreichbaren Potenziale. Das Auslaufen von Wartungsverträgen als wichtigstes Argument für die Migration kommt bei Finanzvorständen meist schlecht an. Planung: Upgrades bieten die Möglichkeit, individuelle Anpassungen durch Erweiterungen im Standard zu ersetzen. Die Prüfung dieser Potenziale kostet Zeit und muss abgestimmt mit den Fachabteilungen erfolgen. Installation: In diese vergleichsweise unproblematische Phase fällt die Inbetriebnahme zusätzlicher Hardware und Netzkomponenten sowie die Installation der Software. Testphase: ERP-Pakete sind hochintegriert. Die Einstellung von Parametern an einer Stelle kann unerwartete Folgen an drei anderen Enden nach sich ziehen. Zusammen mit der hohen Zahl von Softwarebugs in neuen Releases kann sich die Testphase zu einem Alptraum für alle Beteiligten auswachsen. Migration der Daten: Der Aufwand für die Übernahme der Daten hängt stark von deren Qualität ab. Es bietet sich an, spätestens jetzt den Datenbestand gründlich zu bereinigen. Schulung der Mitarbeiter: Oft ist der Release -Wechsel mit der Einführung neuer Bildschirmoberflächen und der Neuorganisation von Geschäftsprozessen verbunden. User, die damit allein gelassen werden, entwickeln sich zu tickenden Zeitbomben. Going Live: Für den Übergang zum Echtbetrieb und das Abschalten der Altsysteme eignen sich besonders verlängerte Wochenenden. Das operative Geschäft ist damit weniger Belastungen ausgesetzt, außerdem sollten so wenig Mitarbeiter wie möglich mit dem anfänglichen Chaos konfrontiert werden.

Abbildung 341: Upgrade von ERP-Systemen (Gammel, 2002)

5.11.3 Einsatz von Referenzprozessmodellen Einȱ wesentlichesȱ Erfolgskriteriumȱ fürȱ denȱ Einsatzȱ vonȱ Standardsoftware,ȱ insb.ȱ vonȱ ERPȬSystemen,ȱ istȱ dieȱ Anpassbarkeitȱ anȱ dieȱ Anforderungenȱ desȱ Unternehmens.ȱ Dieȱ Herstellerȱ bietenȱ unterschiedlicheȱ Möglichkeitenȱ zurȱ LösungȱdesȱProblemsȱan.ȱInȱderȱPraxisȱhabenȱsichȱu.ȱa.ȱfolgendeȱMöglichkeiȬ tenȱetabliert,ȱdieȱinȱderȱRegelȱvonȱdenȱSoftwareanbieternȱkombiniertȱwerdenȱ (vgl.ȱhierzuȱSchuh,ȱ2006,ȱS.ȱ369ȱff.):ȱ

• Parametrisierungȱ(Customizing),ȱ • Modularisierungȱ (Zerlegungȱ derȱ Standardsoftwareȱ inȱ kleineȱ KomponenȬ tenȱzurȱUnterstützungȱeinzelnerȱProzessschritte),ȱȱ

• Listengeneratorȱ(ErzeugungȱvonȱStandardlistenȱohneȱProgrammierung),ȱ

ȱ


369

• Maskengeneratorȱ (Erzeugungȱ oderȱ Änderungȱ vonȱ Bildschirmmaskenȱ ohneȱProgrammierung),ȱȱ • Programmgeneratorȱ (Erzeugungȱ vonȱ Standardprogrammenȱ ohneȱ ProgȬ rammierarbeiten),ȱ • Referenzprozessmodelle.ȱ Dieȱ Einführungȱ undȱ Weiterentwicklungȱ vonȱ Standardsoftwareȱ beinhaltetȱ ReferenzprozessȬ immerȱ wiederkehrendeȱ Fragestellungenȱ undȱ Tätigkeiten,ȱ dieȱ inȱ verschiedeȬ modellbasierteȱ nenȱ Unternehmenȱ inȱ gleicherȱ oderȱ sehrȱ ähnlicherȱ Formȱ anzutreffenȱ sind.ȱ Sollkonzeptionȱ EinigeȱdieserȱFragenȱseienȱhierȱexemplarischȱaufgeführt:ȱ

• Welcheȱ Geschäftsprozesseȱ unterstütztȱ dieȱ ausgewählteȱ StandardsoftȬ ware?ȱ • Welcheȱ vomȱ Unternehmenȱ gewünschtenȱ Aufgabenȱ werdenȱ durchȱ dieȱ Softwareȱabgedeckt?ȱ • WieȱkannȱdieȱStandardsoftwareȱkonfiguriertȱwerden,ȱumȱdieȱAnforderunȬ genȱdesȱUnternehmensȱzuȱerfüllen?ȱ NebenȱdemȱVorgehensmodellȱimȱSinneȱeinerȱ„Arbeitsanleitung“ȱundȱSchrittȬ folgeȱderȱdurchzuführendenȱTätigkeitenȱsindȱauchȱinhaltlicheȱAngabenȱüberȱ denȱ Funktionsumfangȱ derȱ Standardsoftwareȱ erforderlich.ȱ Referenzmodelleȱ beschreibenȱErfahrungswissen,ȱwelchesȱimȱRahmenȱderȱSollkonzeptionȱeinesȱ Informationssystemsȱ alsȱ Grundlageȱ fürȱ dasȱ Reengineeringȱ derȱ GeschäftsȬ prozesseȱdienenȱkann.ȱSieȱkönnenȱausȱderȱPraxisȱausȱbereitsȱdurchgeführtenȱ Einführungsprojektenȱ(sog.ȱBestȱPracticeȱCases)ȱoderȱauchȱausȱtheoretischenȱ Überlegungenȱherausȱerstelltȱwerdenȱ(vgl.ȱScheer,ȱ1998b,ȱS.ȱ61).ȱȱ Herstellerȱ betrieblicherȱ Standardsoftwareȱ stellenȱ z.ȱ T.ȱ Referenzmodelleȱ fürȱ ihreȱProdukteȱbereit.ȱAllerdingsȱwirdȱderȱEinsatzȱvonȱReferenzmodellenȱundȱ derȱ damitȱ verbundeneȱ Tooleinsatzȱ inȱ derȱ Praxisȱ auchȱ kritischȱ gesehen,ȱ weilȱ damitȱauchȱeinȱerheblicherȱZusatzaufwandȱverbundenȱistȱ(vgl.ȱz.ȱB.ȱdieȱkritiȬ schenȱ Äußerungenȱ einesȱ Praktikersȱ zumȱ Einsatzȱ vonȱ Modellierungstoolsȱ inȱ ERPȬProjektenȱ inȱ Weißbach,ȱ 2006,ȱ S.ȱ 50Ȭ52).ȱ Dieȱ Projektmitarbeiterȱ müssenȱ sichȱinȱModellierungsmethodikȱundȱWerkzeugnutzungȱeinarbeiten,ȱwasȱeineȱ erheblicheȱMehrbelastungȱdarstellenȱkann.ȱ Referenzmodelleȱ beinhaltenȱ zumindestȱ Geschäftsprozessmodelleȱ undȱ zumȱ Inhalteȱundȱ Teilȱ auchȱ FunktionsȬ,ȱ Datenȱ undȱ Organisationsmodelle.ȱ Funktionsmodelleȱ Zielsetzungȱvonȱ beschreibenȱ inȱ Formȱ vonȱ Funktionsbäumenȱ dieȱ durchȱ dasȱ StandardanwenȬ Referenzmodellenȱ dungssystemȱ abgedeckteȱ Funktionshierarchie.ȱ Datenmodelleȱ zeigenȱ dieȱ fürȱ dieȱ Ausführungȱ vonȱ Geschäftsprozessenȱ erforderlichenȱ Informationenȱ undȱ Datenȱ undȱ derenȱ Abhängigkeitenȱ meistȱ inȱ Formȱ vonȱ EntityȬRelationshipȬ Modellen.ȱ Organisationsmodelleȱ beschreibenȱ möglicheȱ AusgestaltungsforȬ menȱ derȱ fürȱ dieȱ Ausführungȱ derȱ Geschäftsprozesseȱ aufzubauendenȱ UnterȬ nehmensorganisationȱ inȱ Formȱ vonȱ Organigrammen.ȱ Dieȱ Zielsetzungȱ derȱ

ȱ


370ȱ

ReferenzmodelleȱbestehtȱinȱderȱAbbildungȱderȱbetrieblichenȱRealitätȱinȱeinerȱ standardisiertenȱ undȱ fürȱ Dritteȱ nachvollziehbarenȱ konsistentenȱ Formȱ (vgl.ȱ Aicheleȱetȱal.,ȱ1994,ȱS.ȱ253).ȱȱ AufȱderȱGrundlageȱderȱReferenzmodelle,ȱdieȱalsȱAusgangsbasisȱfürȱdieȱSollȬ konzeptionȱ dienen,ȱ werdenȱ unterȱ Beachtungȱ derȱ unternehmensspezifischenȱ Belangeȱ dieȱ fallbezogenenȱ Sollgeschäftsprozesseȱ modelliert.ȱ Sieȱ müssenȱ anȬ schließendȱ mitȱ denȱ Zielenȱ derȱ Unternehmensstrategieȱ verglichenȱ werden,ȱ bevorȱeineȱUmsetzungȱerfolgenȱkann.ȱ

BEISPIEL SAP-REFERENZMODELLE Die Firma SAP AG stellt ihre Referenzprozesse ihren Kunden in Form von erweiterten Ereignisgesteuerten Prozessketten zur Verfügung.

BEISPIEL IT-REFERENZMODELL Für ein fiktives IT-Unternehmen beschreibt Karer (2007) ein umfassendes Referenzprozessmodell mit Hilfe der EPK-Methode. Sein Modell beschreibt alle Geschäftsprozesse eines fiktiven IT-Unternehmens. DieȱAbbildungȱ342ȱzeigtȱdieȱVerwendungȱvonȱReferenzprozessmodellenȱimȱ Rahmenȱ desȱ Customizingȱ einerȱ Standardsoftware.ȱ Durchȱ dieȱ Deaktivierungȱ nichtȱbenötigterȱProzessschritteȱoderȱdieȱErgänzungȱzusätzlichȱerforderlicherȱ Schritteȱ wirdȱ dasȱ Referenzmodellȱ zuȱ einemȱ unternehmensspezifischenȱ ProȬ zessȱumgestaltet.ȱ

ȱ


UnternehmensUnternehmensspezifischer spezifischer Prozess Prozess

ReferenzReferenzProzessmodell Prozessmodell

Customizing

PrinzipPrinzipdarstellung darstellung Abbildung 342: Einsatz von Referenzprozessmodellen Derȱ Einsatzȱ vonȱ Referenzprozessmodellenȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Auswahlȱ undȱ ImplementierungȱvonȱStandardsoftwareȱistȱinȱderȱPraxisȱbereitsȱetabliertȱ(vgl.ȱ Abbildungȱ343).ȱȱ Life-CyclePhase Vorstudie Softwareauswahl Fachkonzept

Einsatzbereich

Nutzen

Strukturierter Hersteller- und Produktvergleich Ausgangslösung für die Sollkonzeption

Einheitliche Vergleichsbasis

Realisierung

Fachliche Grundlage für die Systemkonfiguration (Customizing) Anwenderschulungen/ Schulungsunterlagen

Einführung und Betrieb

Zeitersparnis im Rahmen der Sollkonzeption und Nutzung von Best-Practice-Lösungen Durchgängiger Methodeneinsatz ohne Reibungsverluste zwischen den Projektphasen Zeitersparnis und gemeinsame „Prozessbeschreibungssprache“

Abbildung 343: Einsatzfelder für Referenzmodelle

ȱ

371


372ȱ

Imȱ Rahmenȱ derȱ demȱ LifeȬCycleȱ vorgelagertenȱ Softwareauswahlȱ könnenȱ dieȱ vonȱdenȱHerstellernȱbereitgestelltenȱReferenzmodelleȱimȱSinneȱausführlicherȱ fachlicherȱ Produktbeschreibungenȱ verwendetȱ werdenȱ umȱ dieȱ unterschiedliȬ chenȱ Softwarelösungenȱ miteinanderȱ zuȱ vergleichen.ȱ Währendȱ derȱ FachkonȬ zeptionȱdienenȱdieȱReferenzmodelleȱalsȱAusgangsbasisȱfürȱdieȱErstellungȱderȱ Sollprozesse.ȱ Währendȱ derȱ Realisierungȱ desȱ geplantenȱ Systemsȱ könnenȱ dieȱ ReferenzmodelleȱinȱVerbindungȱmitȱdenȱSollprozessenȱalsȱGrundlageȱfürȱdasȱ Customizingȱ derȱ Standardsoftwareȱ eingesetztȱ werden.ȱ Dieȱ Einführungȱ undȱ derȱBetriebȱderȱSoftwareȱwerdenȱdadurchȱunterstützt,ȱdassȱSchulungsunterȬ lagenȱ undȱ Benutzerdokumentationenȱ durchȱ Referenzmodelleȱ ergänztȱ werȬ denȱ können.ȱ Durchȱ dieȱ gemeinsameȱ Prozessbeschreibungsspracheȱ wirdȱ dieȱ Kommunikationȱ zwischenȱ denȱ Projektmitarbeiternȱ undȱ Endbenutzernȱ verȬ bessert.ȱȱ NichtȱinȱallenȱBranchenȱhabenȱReferenzprozesseȱbisherȱVerwendungȱgefunȬ den.ȱ Vorreiterȱ warenȱ klassischeȱ Industriezweigeȱ wieȱ MaschinenȬȱ undȱ AnlaȬ genbau,ȱaberȱauchȱHandelȱundȱausgewählteȱDienstleistungsbereiche.ȱBedingtȱ durchȱ denȱ Kostendruckȱ findenȱ standardisierteȱ Geschäftsprozesseȱ zunehȬ mendȱ auchȱ inȱ bisherȱ vernachlässigtenȱ Branchenȱ Verwendung.ȱ Alsȱ Beispielȱ seienȱhierȱdasȱGesundheitswesenȱundȱderȱKrankenhausbereichȱangeführt.ȱȱ ȱ

REFERENZPROZESSE IN KRANKENHÄUSERN Die bisherige auf Tagespauschalen orientierte Vergütung wurde abgelöst und durch ein neues System basierend auf DRG-Fallpauschalen (DRG = Diagnosis Related Groups) (vgl. hierzu ausführlich den Beitrag von Vera, 2004). Das neue Vergütungsmodell orientiert sich am Befund, nicht an der Verweildauer des Patienten im Krankenhaus. Die Folge hiervon ist ein verstärkter Kostendruck auf die Krankenhäuser. Als Konsequenz finden verstärkt betriebswirtschaftliche Denkweisen und Methoden Eingang in das Gesundheitswesen, wie z. B. die hier bedeutsame Beschreibung von „klinischen Behandlungspfaden“ (Clinical Path-Way). Hierunter sind standardisierte Abläufe der notwendigen medizinischen Prozeduren mit klaren Vorgaben für die am Behandlungsprozess Beteiligten zu verstehen. Mit anderen Worten: Referenzprozesse für die Krankenhausorganisation. ȱ KritikȱamȱEinsatzȱ vonȱ Referenzmodellenȱ

Kritischȱ istȱ beiȱ derȱ referenzmodellbasiertenȱ Vorgehensweiseȱ anzumerken,ȱ dassȱ dasȱ Unternehmenȱ dieȱ Restrukturierungȱ derȱ Geschäftsprozesseȱ anȱ denȱ MöglichkeitenȱderȱStandardsoftwareȱausrichtetȱundȱdasȱBusinessȱReengineeȬ

ȱ

Einführung betriebswirtschaftlicher Standardsoftware ringȱ geringereȱ Freiheitsgradeȱ umfasst,ȱ alsȱ diesȱ beiȱ Einführungȱ vonȱ IndiviȬ dualsoftwareȱderȱFallȱwäre.ȱDieȱQualitätȱderȱSollgeschäftsprozesseȱhängtȱsehrȱ starkȱvonȱderȱQualitätȱderȱzugrundeȱgelegtenȱReferenzmodelleȱab.ȱ

5.11.4 Projektmanagement bei der ERP-Einführung Dieȱ Auswahlȱ undȱ Einführungȱ vonȱ Standardsoftwareȱ wirdȱ üblicherweiseȱ inȱ Projektformȱ durchgeführtȱ (vgl.ȱ z.ȱ B.ȱ Gronau,ȱ 2001a,ȱ S.ȱ 33).ȱ Dieȱ fürȱ dieȱ EinȬ führungȱ einerȱ Standardsoftwareȱ erforderlicheȱ Projektorganisationȱ unterȬ scheidetȱsichȱinȱeinigenȱPunktenȱvonȱdenȱbeiȱIndividualentwicklungsprojekȬ tenȱ üblichenȱ Schemata.ȱ Sieȱ istȱ zumindestȱ beiȱ größerenȱ Unternehmenȱ mitȱ mehrerenȱ inȱ ITȬFragenȱ unabhängigenȱ Geschäftsbereichen,ȱ Niederlassungenȱ oderȱ Standortenȱ inȱ zweiȱ grundlegendeȱ Teilaufgabenȱ zuȱ zergliedern,ȱ demȱ unternehmensweitenȱ Managementȱ derȱ Standardsoftwareeinführungȱ (ProgȬ rammȬManagement)ȱundȱdemȱManagementȱvonȱEinzelprojekten.ȱ Unterȱ ProgrammȬManagementȱ istȱ generellȱ dieȱ Auswahlȱ undȱ koordinierteȱ ProgrammȬ PlanungȱeinesȱProjektportfolios,ȱd.ȱh.ȱeinesȱBündelsȱvonȱProjekten,ȱzuȱversteȬ Managementȱȱ hen,ȱ dasȱ dieȱ Unternehmenszieleȱ unterstützt.ȱ Hierȱ istȱ insbesondereȱ dieȱ konȬ zernweiteȱ Steuerungȱ derȱ Einführungȱ undȱ Weiterentwicklungȱ derȱ StandardȬ softwareȱimȱGanzenȱzuȱverstehen.ȱȱ

BEISPIEL

WELTWEITE ERP-EINFÜHRUNG

Ein Beispiel für Programm-Management ist die weltweite Einführung einer betriebswirtschaftlichen Standardsoftware für die Prozessbereiche Beschaffung, Logistik, Vertrieb und Versand sowie Rechnungswesen und Controlling eines internationalen Lebensmittelkonzerns. Dasȱ EinzelprojektȬManagementȱ istȱ dieȱ Steuerungȱ einesȱ oderȱ mehrererȱ zuȬ EinzelprojektȬ sammengehörigerȱEinzelprojekteȱzurȱEinführungȱvonȱStandardsoftwareȱoderȱ Managementȱȱ derenȱ Erweiterungȱ inȱ einemȱ abgegrenztenȱ organisatorischen,ȱ zeitlichenȱ undȱ sachlichenȱUmfang.ȱȱ

BEISPIEL

EINFÜHRUNG FINANZBUCHHALTUNG

Ein Beispiel für ein Einzelprojekt ist die Einführung einer betriebswirtschaftlichen Standardsoftware für das interne und externe Rechnungswesen für die deutsche Niederlassung eines internationalen Lebensmittelkonzerns. Inȱ kleinerenȱ Unternehmenȱ fallenȱ dieȱAufgabenȱ desȱ ProgrammȬManagementȱ undȱ desȱ EinzelprojektȬManagementȱ wegenȱ derȱ geringerenȱ Komplexitätȱ inȱ derȱ Regelȱ zusammenȱ undȱ bedürfenȱ keinerȱ organisatorischenȱ Trennung,ȱ wenngleichȱsieȱsinngemäßȱdennochȱwahrgenommenȱwerden.ȱ

ȱ

373


374ȱ

Dasȱ ProgrammȬManagementȱ richtetȱ sichȱ anȱ denȱ Unternehmenszielenȱ aus.ȱ Dasȱ bedeutet,ȱ dassȱ dasȱ Zielȱ desȱ ProgrammȬManagementsȱ darinȱ besteht,ȱ dieȱ Ausrichtungȱ derȱ Zieleȱ undȱ Vorgehensweiseȱ derȱ Einzelprojekteȱ anȱ denȱ UnȬ ternehmenszielenȱ sicherzustellen.ȱ Daȱ dieȱ Zieleȱ derȱ Einzelprojekteȱ durchausȱ nichtȱ immerȱ korrelierenȱ undȱ insbesondereȱ Konkurrenzsituationenȱ beiȱ ResȬ sourcenknappheitȱ auftretenȱ kann,ȱ handeltȱ esȱ sichȱ umȱ eineȱ Aufgabeȱ derȱ UnȬ ternehmenssteuerung.ȱ

Aufgabenȱȱ

Dieȱ Aufgabenȱ desȱ ProgrammȬManagementsȱ bestehenȱ inȱ derȱ strategischenȱ Koordinationȱ derȱ Einzelprojekte,ȱ derȱ Durchsetzungȱ derȱ Unternehmensziele,ȱ derȱ Erarbeitungȱ undȱ Festlegungȱ vonȱ UnternehmensȬȱ bzw.ȱ KonzernȬStanȬ dardsȱ undȱ insbesondereȱ auchȱ derȱ Beratungȱ derȱ Unternehmensleitungȱ beiȱ InteressenskonfliktenȱderȱEinzelprojekteȱundȱderȱHerbeiführungȱeinerȱLösung.ȱȱ

Werkzeugeȱȱ

Dasȱ ProgrammȬManagementȱ setztȱ zahlreicheȱ ITȬManagementȬWerkzeugeȱ zurȱLösungȱderȱAufgabenȱein,ȱu.ȱa.ȱeineȱProgrammplanungȱfürȱdieȱProjekte,ȱ einȱintegrierendesȱBerichtsȬȱundȱRisikomanagementȱ(vgl.ȱSeidel,ȱ2007,ȱS.ȱ104ȱf.).ȱȱ

Teilprojekteȱ

Nebenȱ denȱ Einzelprojektenȱ zurȱ Einführungȱ oderȱ Weiterentwicklungȱ unterȬ nehmensspezifischerȱAufgabenȱ(z.ȱB.ȱEinführungȱeinesȱERPȬSystemsȱimȱPerȬ sonalwesen)ȱistȱesȱerforderlich,ȱzentraleȱfürȱalleȱTeilprojekteȱrelevanteȱAufgaȬ ben,ȱ wieȱ dieȱ Bereitstellungȱ vonȱ unternehmensweitenȱ CustomizingȬEinȬ stellungenȱ(Templates)ȱoderȱzentralenȱweltweitȱgültigenȱMaterialstammdatenȱ (z.ȱB.ȱeinheitlicheȱMaterialnummernȱ undȱȬKlassifikationen)ȱalsȱEinzelprojektȱ unterȱ derȱ Kontrolleȱ desȱ einzelprojektübergreifendenȱ ProgrammȬManageȬ mentsȱ zusammenzufassenȱ (vgl.ȱ zurȱ Konzeptionȱ desȱ ProgrammȬManageȬ mentsȱausführlichȱDobiéyȱetȱal.,ȱ2004).ȱȱ Einzelprojekte Unternehmen

Zieleȱȱ

Programm-Management Programm-Management ProjektProjektProjektProjektLenkungsausschuss Lenkungsausschuss11 Lenkungsausschuss Lenkungsausschuss22

ProjektProjektLenkungsausschuss Lenkungsausschussnn

Projekt Projekt 11

Projekt Projekt 22

Projekt Projekt nn

z. z. B. B. Einführung Einführung SAP SAP R/3 R/3 im im Personalwesen Personalwesen

z. z. B. B. Einführung Einführung SAP SAP R/3 R/3 im im Finanzwesen Finanzwesen

z. z. B. B. Entwicklung Entwicklung von von UnternehmensUnternehmensStandards Standards

Abbildung 344: Programm-Management

ȱ

...

...

Zentraler Zentraler Materialstamm, Materialstamm, Customizing-Templates, Customizing-Templates, ... ...


375

WegenȱderȱstrategischȱrelevantenȱZieleȱundȱAufgabenȱistȱesȱerforderlich,ȱdassȱ Organisationȱdesȱ dasȱ ProgrammȬManagementȱ derȱ Unternehmensleitungȱ unterstelltȱ wird.ȱ Dieȱ ProgrammȬ SteuerungsorganeȱderȱEinzelprojekteȱsindȱdieȱProjektlenkungsausschüsse.ȱSieȱ Managementsȱ sindȱ üblicherweiseȱ imȱ ProgrammȬManagementȱ vertreten.ȱ Inȱ derȱ Praxisȱ sindȱ unterschiedlicheȱ Organisationsformenȱ üblich.ȱ Dieȱ Gestaltungsspielräumeȱ reichenȱvonȱderȱEinzelpersonȱbisȱhinȱzuȱeinemȱhochȱbesetztenȱGremiumȱausȱ denȱbetroffenenȱEinheitenȱdesȱUnternehmens.ȱȱ DerȱQualifikationȱeinesȱProgrammȬManagersȱkommtȱeineȱerheblicheȱBedeuȬ Qualifikationȱ tungȱ zu.ȱ Beiȱ derȱ Auswahlȱ derȱ ProgrammȬManagerȱ istȱ esȱ daherȱ notwendig,ȱ ProgrammȬManagerȱ strategischȱ ausgerichteteȱ Managementpersönlichkeitenȱ zuȱ finden,ȱ dieȱ fachliȬ chesȱWissenȱmitȱITȬWissenȱkombinierenȱkönnen.ȱȱ Dieȱ Planungȱ undȱ Steuerungȱ einzelnerȱ Projekteȱ istȱ dieȱ Aufgabeȱ desȱ EinzelȬ Organisationȱdesȱ projektȬManagementȱ(vgl.ȱAbbildungȱ345).ȱInȱderȱRegelȱwirdȱdieȱVertretungȱ EinzelprojektȬ imȱ ProgrammȬManagementȱ durchȱ denȱ Leiterȱ desȱ ProjektlenkungsausȬ Managementȱ schussesȱ(PLA)ȱwahrgenommen,ȱderȱalsȱAuftraggeberȱdesȱProjektesȱdenȱPLAȱ leitet.ȱ Danebenȱ sindȱ imȱ PLAȱ derȱ oderȱ dieȱ Projektleiterȱ desȱ EinführungsproȬ jektesȱ vertreten.ȱ Meistȱ werdenȱ mehrereȱ Projektleiterȱ alsȱ Vertreterȱ fürȱ denȱ PLAȱ bestimmt,ȱ dieȱ derȱ Fachseiteȱ undȱ derȱ eigenenȱ DatenverarbeitungsabteiȬ lungȱentstammen.ȱEineȱ„Doppelspitze“ȱinȱderȱProjektleitungȱhatȱdenȱVorteil,ȱ dassȱ dieȱ Interessenȱ beiderȱ Bereicheȱ (Fachseiteȱ undȱ Informationstechnik)ȱ gleichrangigȱ vertretenȱ werden.ȱ Einseitigeȱ Besetzungenȱ habenȱ denȱ inȱ derȱ Praxisȱ anzutreffendenȱ Nachteil,ȱ dassȱ u.ȱ U.ȱ dasȱ Projektȱ vonȱ derȱ nichtȱ paritäȬ tischȱbeteiligtenȱSeiteȱboykottiertȱwerdenȱkann.ȱȱ DaȱbeiȱderȱEinführungȱvonȱStandardsoftwareȱinȱPraxisprojektenȱsehrȱhäufigȱ Einsatzȱvonȱ externeȱ Beratungsunternehmenȱ mitȱ spezifischemȱ Fachwissenȱ zurȱ UnterstütȬ BeratungsȬ zungȱ eingesetztȱ werdenȱ undȱ dieseȱ meistȱ maßgeblichȱ dieȱ inhaltlichenȱ ArbeiȬ unternehmenȱ tenȱ bestimmen,ȱ istȱ esȱ sinnvollȱ denȱ vomȱ Beratungsunternehmenȱ benanntenȱ Projektleiterȱ ebenfallsȱ inȱ denȱ PLAȱ mitȱ aufzunehmen.ȱ Daȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Einführungȱ vonȱ betriebswirtschaftlicherȱ Standardsoftwareȱ häufigȱ mitȱ interȬ nenȱWiderständenȱzuȱrechnenȱist,ȱgehörtȱzuȱdenȱAufgabenȱderȱexternenȱBeȬ raterȱauchȱderȱAbbauȱvonȱnichtȱfachlichȱmotiviertenȱVorbehaltenȱdurchȱUnȬ terstützungȱ derȱ unternehmenseigenenȱ Projektmitarbeiterȱ undȱ Überzeugungȱ kritischerȱ Mitarbeiterȱ derȱ Fachabteilungenȱ (vgl.ȱ Gabriel/Lohnert,ȱ 2000,ȱ S.ȱ 179),ȱ soȱ dassȱ eineȱ Integrationȱ inȱ dasȱ Projektteamȱ auchȱ ausȱ diesenȱ Gründenȱ sinnvollȱist.ȱȱ Häufigȱ etablierenȱ Großunternehmenȱ konzernzugehörigeȱ Beratungshäuser,ȱ Einsatzȱvonȱȱ dieȱ wieȱ externeȱ Beraterȱ auftreten.ȱ Auchȱ fürȱ dieseȱ geltenȱ dieȱ Aussagenȱ gleiȬ internenȱBeraternȱ chermaßen.ȱ Gelegentlichȱ aufkommendeȱ Diskussionenȱ hinsichtlichȱ derȱ VerȬ traulichkeitȱ derȱ inȱ denȱ Entscheidungsgremienȱ zuȱ behandelndenȱ InformatioȬ nenȱ führenȱ meistȱ dazu,ȱ dassȱ dieȱ Beratungsunternehmenȱ inȱ dasȱ FührungsȬ

ȱ


376ȱ

Erw. Team

Kernteam

Management

gremiumȱ aufgenommenȱ werden,ȱ weilȱ derenȱ Wissensvorsprungȱ esȱ erfordertȱ undȱeineȱvertrauensvolleȱZusammenarbeitȱohnehinȱerforderlichȱist.ȱ ȱ

PLA Einführung PLA EinführungERP-System ERP-System im im Finanzwesen Finanzwesen ȱ Management Management ȱ Auftraggeber Auftraggeber

PL PL (Fachseite) (Fachseite)

PL PL (eigene (eigeneIT) IT)

PL PL Berater Berater

Management Management Berater Berater

ȱ ȱ ȱ

TPL TPL Technik Technik

•IT •IT Systemaufbau Systemaufbau ȱ Berechtigungen Berechtigungen Installation Installation ȱ

ȱ •IT •IT ȱ SAP-Berater SAP-Berater

TPL TPL FiBu FiBu

TPL TPL Controlling Controlling

...

•Fachseite •Fachseite (Prozess(Prozessgestaltung, gestaltung, Custom.) Custom.) •IT •IT (IT-Konzept, (IT-Konzept, Customizing, Customizing, SchnittSchnittstellen, stellen, Reports) Reports) •Berater •Berater

•Fachseite •Fachseite (Prozess(Prozessgestaltung, gestaltung, Custom.) Custom.) •IT •IT (IT-Konzept, (IT-Konzept, Customizing, Customizing, SchnittSchnittstellen, stellen, Reports) Reports) •Berater •Berater

•Fachseite •Fachseite (Prozess(ProzessDetails) Details) •IT •IT (z. (z. B. B. Abap) Abap) •Berater •Berater (Spezial(Spezialfragen, fragen, Schulung) Schulung)

•Fachseite •Fachseite (Prozess(ProzessDetails) Details) •IT •IT (z. (z. B. B. Abap) Abap) •Berater •Berater (Spezial(Spezialfragen, fragen, Schulung) Schulung)

...

Abkürzungen PL Projektleiter TPL Teil-Projektleiter

Abbildung 345: Einzelprojekt-Management Gliederungȱderȱ Teilprojekteȱ

Imȱ Regelfallȱ wirdȱ esȱ erforderlichȱ sein,ȱ einȱ Einführungsprojektȱ inȱ mehrereȱ Teilprojekteȱzuȱgliedern.ȱHäufigȱwirdȱinȱderȱPraxisȱeinȱGesamtprojektȱgebilȬ det,ȱ inȱ demȱ dasȱ ERPȬEinführungsprojektȱ eineȱ wesentlicheȱ Teilaufgabeȱ darȬ stelltȱundȱnichtȱsoftwarespezifischeȱOrganisationsfragenȱ(z.ȱB.ȱEinbindungȱderȱ Berater,ȱOrganisationsumbau)ȱhiervonȱgetrenntȱwerdenȱ(vgl.ȱSchlick,ȱ1999,ȱS.17).ȱȱ ImȱRahmenȱdesȱERPȬProjektesȱwirdȱvielfachȱeineȱUntergliederungȱnachȱdenȱ einzuführendenȱ Softwaremodulenȱ (Finanzen,ȱ Controlling,ȱ Logistikȱ etc.)ȱ geȬ wählt.ȱEsȱfindenȱsichȱaberȱauchȱBeispieleȱfürȱprozessorientierteȱGliederungenȱ (z.ȱB.ȱ Ersatzteilgeschäft,ȱ Erstausrüstung)ȱ oderȱ Kombinationenȱ hierausȱ (z.ȱB.ȱ Bildungȱ mehrererȱ LogistikȬTeilprojekteȱ nachȱ Prozessenȱ undȱ jeȱ einȱ QuerȬ schnittsprojektȱfürȱRechnungswesenȱundȱPersonalwesen).ȱȱ

Aufgabenȱderȱ Teilprojekteȱ

DieȱAufgabenȱderȱTeilprojekteȱumfassenȱsowohlȱfachlicheȱalsȱauchȱtechnischeȱ Aufgaben,ȱdieȱgrundsätzlichȱinȱgemischtenȱTeamsȱausȱMitgliedernȱderȱFachȬ seite,ȱderȱInformationsverarbeitungȱundȱggf.ȱexternerȱBeraterȱwahrzunehmenȱ sind,ȱ umȱ Reibungsverlusteȱ (z.ȱB.ȱ durchȱ Missverständnisse)ȱ zuȱ verhindern.ȱ Dieȱ eherȱ fachlichenȱ Aufgabenȱ derȱ Teilprojekteȱ umfassenȱ dieȱ GeschäftsproȬ zessanalyseȱundȱderenȱRedesign,ȱd.ȱh.ȱderȱNeugestaltungȱunterȱBerücksichtiȬ gungȱ derȱ Möglichkeitenȱ derȱ Standardsoftware.ȱ Danebenȱ istȱ vorȱ allemȱ dasȱ Customizing,ȱd.ȱh.ȱdieȱKonfigurierungȱderȱ StandardsoftwareȱanȱdieȱBelangeȱ undȱAnforderungenȱdesȱUnternehmensȱzuȱverstehen.ȱȱ

ȱ


377

Dieȱ eherȱ technischenȱ Aufgabenȱ umfassenȱ dieȱ Konzeptionȱ derȱ SystemlandȬ schaft,ȱ demȱ Customizingȱ informationstechnischerȱ Systemfunktionenȱ (z.ȱB.ȱ Schnittstellendateibeschreibungen)ȱ undȱ derȱ Konzeptionȱ undȱ ImplemenȬ tierungȱvonȱZusatzprogrammenȱundȱAuswertungen.ȱȱ Teilprojekteȱ bestehenȱ ausȱ einemȱ kleinenȱ Kernteam,ȱ dasȱ vonȱ derȱ täglichenȱ Kernteamȱundȱ Arbeitȱ befreitȱ undȱ ausschließlichȱ fürȱ dieȱ Projektarbeitȱ abgestelltȱ ist.ȱ Eineȱ erweitertesȱTeamȱ temporäreȱ Mitarbeitȱ istȱ ausȱ nahezuȱ allenȱ betroffenenȱ UnternehmensbereiȬ chenȱ erforderlich.ȱ Inȱ dieȱ Projektorganisationȱ sindȱ zumindestȱ diejenigenȱ MiȬ tarbeiterȱ einzuordnen,ȱ dieȱ einenȱ gewissenȱ Anteilȱ ihrerȱ Arbeitszeitȱ fürȱ dasȱ Projektȱ einsetzen.ȱ Diesȱ sindȱ Mitarbeiterȱ derȱ Anwendungsentwicklung,ȱ dieȱ fürȱ dieȱ Erstellungȱ vonȱ Zusatzprogrammenȱ benötigtȱ werden.ȱ Außerdemȱ arȬ beitenȱMitarbeiterȱderȱFachabteilungenȱimȱRahmenȱderȱAnforderungsanalyseȱ undȱSollkonzeptionȱimȱRahmenȱihrerȱSpezialaufgabenȱmit.ȱȱ Danebenȱ werdenȱ auchȱ häufigȱ Beraterȱ fürȱ vielfältigeȱ Spezialaufgabenȱ (z.ȱB.ȱ zurȱ Klärungȱ vonȱ Fragenȱ zuȱ seltenȱ genutztenȱ Funktionenȱ derȱ StandardsoftȬ wareȱoderȱtechnischenȱFragenȱzumȱEinsatzȱvonȱDatenbankenȱundȱProgramȬ mierwerkzeugen)ȱoderȱaberȱfürȱinterneȱSchulungenȱtemporärȱbenötigt.ȱȱ Danebenȱ istȱ grundsätzlichȱ einȱ Querschnittsteilprojektȱ fürȱ dieȱ technischenȱ Technischesȱ Belangeȱerforderlich.ȱDieȱAufgabeȱdiesesȱProjektesȱistȱderȱtechnischeȱAufbauȱ Querschnittsprojektȱ desȱ Systems,ȱ dieȱ Installationȱ derȱ Standardsoftwareȱ undȱ derenȱ regelmäßigeȱ Aktualisierungȱ mitȱ neuenȱ Programmversionenȱ durchȱ denȱ Hersteller.ȱ Meistȱ enthaltenȱ dieȱ Standardsoftwarepaketeȱ umfangreicheȱ Werkzeugeȱ zurȱ BeȬ nutzeradministrationȱundȱVerwaltungȱvonȱBerechtigungen.ȱAuchȱdieseȱAufȬ gabenȱ müssenȱ zentralȱ fürȱ alleȱ Teilprojekteȱ anȱ dieserȱ Stelleȱ wahrgenommenȱ werden.ȱ ZumȱTeilȱwerdenȱinȱgrößerenȱEinführungsprojektenȱauchȱTeilprojekteȱfürȱdieȱ Methodenunterstützungȱ gebildet,ȱ dieȱ sichȱ z.ȱ B.ȱ umȱ dieȱ methodischeȱ UnterȬ stützungȱderȱProzessanalyseȱundȱModellierungȱmitȱHilfeȱspeziellerȱModellieȬ rungswerkzeugeȱkümmern.ȱȱ Dieȱ Abbildungȱ 346ȱ stelltȱ dieȱ wesentlichenȱ Merkmaleȱ desȱ ProgrammȬȱ undȱ Gegenüberstellungȱ Einzelprojektmanagementȱabschließendȱgegenüber.ȱ

ȱ


378ȱ

Merkmal

ProgrammManagement

EinzelprojektManagement

•Zielsetzung

Erreichung der Unternehmensziele

Erreichung der Projektziele

•Zeithorizont

Langfristig 3-5 Jahre

Mittelfristig 1-2 Jahre

•Aufgabe

Management des Bündels der Einzelprojekte

Management eines Einzelprojektes

Abbildung 346: Programm- vs. Einzelprojekt-Management

5.11.5 Erfolgsfaktoren der Standardsoftwareeinführung Inȱ derȱ Vergangenheitȱ istȱ eineȱ Vielzahlȱ vonȱ Projektenȱ zurȱ Einführungȱ einerȱ Standardsoftwareȱ gescheitertȱ oderȱ wenigstensȱ hinterȱ denȱ Erwartungenȱ zuȬ rückgeblieben.ȱ Wieȱ Untersuchungenȱ zeigen,ȱ werdenȱ hinterȱ vorgehaltenerȱ Handȱ vieleȱ Einführungsprojekteȱ alsȱ Misserfolgȱ betrachtet,ȱ obgleichȱ verantȬ wortlicheȱ Führungskräfteȱ dieȱ Projekteȱ alsȱ Erfolgeȱ einstufenȱ (vgl.ȱ z.ȱ B.ȱ VerȬ beck/Mancke,ȱ2001,ȱS.ȱ33).ȱȱ Beiȱ nähererȱ Betrachtungȱ lassenȱ sichȱ einigeȱ Erfolgsfaktorenȱ festhalten,ȱ dieȱ zwarȱ eineȱ erfolgreiche,ȱ d.ȱh.ȱ zeitlich,ȱ inhaltlichȱ undȱ ökonomischȱ zufriedenȬ stellende,ȱ Softwareeinführungȱ fördern,ȱ aberȱ nichtȱ garantierenȱ könnenȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ347).ȱȱ ȱ

• • • • • • •

RealisierungȱeinerȱdurchgängigenȱProzessunterstützungȱ EntwurfȱundȱDurchsetzungȱeinerȱGesamtarchitekturȱ ProgrammȬManagementȱzurȱkonzernweitenȱKoordinationȱ ModifikationsfreierȱEinsatzȱderȱStandardsoftwareȱ ZentraleȱReleaseplanungȱ EinheitlicheȱEntwicklungsstandardsȱ MotivationȱderȱMitarbeiterȱ

Abbildung 347: Erfolgsfaktoren Einführung von Standardsoftware Durchgängigeȱ GeschäftsprozessȬ unterstützungȱ

KaufmännischȬadministrativeȱ Geschäftsprozesseȱ (z.ȱB.ȱ Einkauf,ȱ Logistik,ȱ Produktion,ȱVertrieb,ȱFinanzen,ȱControllingȱundȱPersonalwesen)ȱsindȱgrundȬ sätzlichȱdurchgängigȱmitȱeinerȱStandardsoftwareȱabzudecken.ȱHierzuȱgehört,ȱ dassȱ Altsystemeȱ konsequentȱ durchȱ dieȱ betriebswirtschaftlicheȱ StandardsoftȬ

ȱ


379

wareȱabgelöstȱwerdenȱ(vgl.ȱauchȱMauterer,ȱ2002,ȱS.ȱ183).ȱWirdȱgegenȱdiesenȱ Grundsatzȱ verstoßen,ȱ läuftȱ dasȱ Unternehmenȱ Gefahr,ȱ durchȱ SchnittstellenȬ programmeȱ zurȱ Verbindungȱ derȱ Standardsoftwareȱ mitȱ weiterenȱ SoftwareȬ komponentenȱ dieȱ Vorteileȱ integrierterȱ betriebswirtschaftlicherȱ StandardsoftȬ wareȱ zuȱ verlieren,ȱ daȱ nichtȱ mehrȱ sämtlicheȱ Geschäftsprozessdatenȱ inȱ derȱ Standardsoftwareȱ verfügbarȱ sind.ȱ Imȱ Rahmenȱ derȱ regelmäßigȱ anzustrebenȬ denȱ Verbesserungȱ derȱ Geschäftsprozesse,ȱ derȱ Einführungȱ neuerȱ Systemeȱ sowieȱ derȱ Ablösungȱ oderȱ Weiterentwicklungȱ alterȱ Systemeȱ istȱ daherȱ dieȱ Möglichkeitȱ einesȱ intensiverenȱ Einsatzesȱ derȱ eingesetztenȱ Standardsoftwareȱ (z.ȱB.ȱ durchȱ Aktivierungȱ weitererȱ Moduleȱ undȱ Komponenten)ȱ sowohlȱ ausȱ fachlicherȱ Sichtȱ alsȱ auchȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ Schnittstellenminimierungȱ undȱ konsistenteȱDatenbeständeȱzuȱüberprüfen.ȱ Derȱ integrativeȱ Ansatzȱ betriebswirtschaftlicherȱ Standardsoftwareȱ kannȱ nurȱ RahmenȬȱ überȱ eineȱ unternehmensweiteȱ Rahmenarchitekturȱ realisiertȱ werden.ȱ Hierfürȱ architekturȱ sindȱ zentraleȱ Vorgabenȱ fürȱ Systemeinstellungenȱ imȱ Rahmenȱ desȱ CustomiȬ zingȱnotwendig.ȱWeiterhinȱsindȱeinheitlicheȱStammdatenȱwieȱz.ȱB.ȱMaterialȬ stamm,ȱ Kundenstamm,ȱ dieȱ durchȱ mehrereȱ Informationssystemeȱ benötigtȱ werden,ȱzuȱermittelnȱundȱbereitzustellen.ȱ Derȱ Einsatzȱ vonȱ derȱ Standardsoftwareȱ wirdȱ unternehmensweitȱ überȱ einȱ anȱ ProgrammȬ dieȱ Unternehmensleitungȱ berichtendesȱ ProgrammȬManagementȱ abgestimmtȱ Managementȱ undȱkoordiniert.ȱWirdȱgegenȱdiesenȱGrundsatzȱverstoßen,ȱbestehtȱdieȱGefahr,ȱ mehrereȱ StandardsoftwareȬInselnȱ imȱ Unternehmenȱ zuȱ erhalten,ȱ dieȱ vonȱ unȬ terschiedlichenȱAuftraggebernȱweiterentwickeltȱwerden.ȱȱ Standardsoftwareȱ istȱ grundsätzlichȱ modifikationsfreiȱ einzusetzen;ȱ AbȬ Modifikationsfreierȱ weichungenȱ sindȱ überȱ einȱ vomȱ ProgrammȬManagementȱ vorzugebendesȱ Einsatzȱderȱ Verfahrenȱ unterȱ Abwägungȱ allerȱ wirtschaftlichenȱ undȱ technischenȱ Folgenȱ Standardsoftwareȱ abzustimmen.ȱ Wirdȱ diesȱ nichtȱ eingehalten,ȱdrohenȱ demȱ Unternehmenȱ nichtȱ kalkulierbareȱFolgekostenȱbeiȱzukünftigenȱReleasewechseln,ȱdaȱdieȱModifikaȬ tionenȱ manuellȱ geprüftȱ undȱ inȱ dieȱ neuenȱ Softwareversionenȱ übernommenȱ werdenȱmüssen.ȱDaȱvielfachȱmitȱexternenȱBeraternȱgearbeitetȱwird,ȱstehenȱdieȱ Personen,ȱdieȱdieȱModifikationenȱimplementiertȱhaben,ȱhäufigȱnichtȱmehrȱzurȱ Verfügung.ȱȱ Eineȱ Methodeȱ zurȱ Messungȱ derȱ Standardnäheȱ vonȱ betrieblicherȱ StandardȬ Messungȱderȱ softwareȱwurdeȱvonȱSekatzekȱundȱKrcmarȱ(2009)ȱinȱZusammenarbeitȱmitȱderȱ Standardnäheȱȱ BMWȱ Groupȱ amȱ Beispielȱ derȱ SAP®ȬSoftwareȱ entwickelt.ȱ Dieȱ Autorenȱ erȬ mittelnȱKennzahlenȱzurȱHäufigkeitȱderȱVerwendungȱvonȱStandardsoftwareȬ Modulen.ȱ Hierausȱ lassenȱ sichȱ Aussagenȱ überȱ denȱ Nutzungsgradȱ derȱ StanȬ dardsoftwareȱundȱEmpfehlungenȱüberȱmöglicheȱVerbesserungenȱableiten.ȱ ȱ

ȱ


380ȱ

PRAXISBEISPIEL: MODIFIKATION ERP-SYSTEM Ein süddeutsches mittelständisches Anlagenbauunternehmen hatte 1988 das ERP-System Abas eingeführt und stark modifiziert, um individuelle Anforderungen abzudecken. Nach einigen Jahren stellte es fest, dass für einige der selbst entwickelten Zusatzprogramme (z. B. Dispositionssteuerung) nicht genutzte Funktionalitäten im Standardfunktionsumfang des Abas-Systems zur Verfügung standen. Das Zusammenspiel zwischen Eigenentwicklungen und Standardprogrammen wurde deutlich erschwert. Einzelne Geschäftsprozesse konnten nur teilweise automatisiert ablaufen, da manuelle Eingriffe im Bereich der Individualentwicklungen erforderlich waren. Ende der 1990er Jahre war das System nur noch mit hohem Aufwand zu warten. Im Jahr 2004 entschied man sich für eine erneute Einführung der Abas-Software. Allerdings verzichtete das Unternehmen diesmal auf Modifikationen und nutzte ausschließlich Standardfunktionen (vgl. hierzu ausführlich Stotz, 2005, S. 23). Zentraleȱ Releaseplanungȱ

Alleȱ Projekteȱ zurȱ Einführungȱ derȱ Standardsoftwareȱ imȱ Unternehmenȱ sowieȱ dieȱ laufendenȱ Weiterentwicklungenȱ unterliegenȱ einerȱ zentralenȱ ReleaseplaȬ nungȱ durchȱ dasȱ ProgrammȬManagement.ȱ Wirdȱ diesȱ nichtȱ sichergestellt,ȱ istȱ derȱ Datenaustauschȱ zwischenȱ verschiedenenȱ Systemen,ȱ z.ȱB.ȱ fürȱ NiederlasȬ sungenȱanȱunterschiedlichenȱStandorten,ȱnichtȱsicherzustellen.ȱȱ

Einheitlicheȱ EntwicklungsȬ standardsȱ

Alleȱ StandardsoftwareȬProjekteȱ unterliegenȱ einheitlichenȱ Vorgabenȱ fürȱ denȱ Entwicklungsprozess,ȱz.ȱB.ȱRegelungenȱfürȱdieȱVergabeȱvonȱBerechtigungen,ȱ NamenskonventionenȱfürȱkundeneigeneȱTabellenȱundȱProgramme,ȱMaskenȬ layouts.ȱ

Motivationȱderȱ Mitarbeiterȱ

Dieȱ frühzeitigeȱ undȱ nachhaltigeȱ Motivationȱ derȱ Mitarbeiterȱ istȱ eineȱ derȱ Schlüsselfaktorenȱ derȱ Standardsoftwareeinführung,ȱ daȱ derȱ Nutzenȱ inteȬ grierterȱbetriebswirtschaftlicherȱSystemeȱschwerpunktmäßigȱaufȱderȱProzessȬ ebeneȱ entstehtȱ undȱ zahlreicheȱ Mitarbeiterȱ oftȱ keinenȱ Nutzenȱ gegenüberȱ derȱ vorherigenȱ Situationȱ anȱ ihremȱ Arbeitsplatzȱ verspüren.ȱ Vieleȱ Mitarbeiterȱ müssenȱsogarȱnachȱderȱEinführungȱdesȱSystemsȱeinenȱZusatzaufwandȱfürȱdieȱ Datenerfassungȱ durchȱ neueȱ Transaktionenȱ oderȱ ungewohnteȱ undȱ zumȱ Teilȱ auchȱumständlicheȱBildschirmdialogeȱbewältigen.ȱ

Kulturelleȱ Unterschiedeȱ

DieȱErfolgsfaktorenȱfürȱERPȬEinführungenȱsindȱnichtȱinȱallenȱLändernȱidenȬ tisch,ȱ daȱ kulturelleȱ Unterschiedeȱ zumȱ Tragenȱ kommen.ȱ Motwaniȱ etȱ al.ȱ 2007ȱ habenȱ untersucht,ȱ wieȱ sichȱ erfolgreicheȱ ERPȬEinführungenȱ inȱ USAȱ bzw.ȱ Indienȱunterscheiden.ȱHierbeiȱkonntenȱeinigeȱkulturelleȱUnterschiedeȱidentiȬ fiziertȱ werden.ȱ Soȱ wirdȱ inȱ indischenȱ Unternehmenȱ z.ȱ B.ȱ eineȱ Setzungȱ vonȱ Meilensteinenȱ undȱ derenȱ genaueȱ Überwachungȱ aufgrundȱ derȱ kulturellenȱ Gegebenheitenȱ vonȱ denȱ Mitarbeiternȱ alsȱ Bestandteilȱ einerȱ gutenȱ UnternehȬ mensführungȱ erwartet.ȱ Einȱ kooperativerȱ Führungsstil,ȱ wieȱ derȱ inȱ denȱ USAȱ

ȱ


381

undȱ meistȱ auchȱ inȱ Europaȱ praktiziertȱ wird,ȱ wäreȱ hierȱ dasȱ völligȱ falscheȱ InȬ strument.ȱDagegenȱwerdenȱeinseitigȱgetroffeneȱEntscheidungenȱinȱdenȱUSAȱ wenigerȱakzeptiertȱalsȱinȱindischenȱUnternehmen.ȱExterneȱExpertenȱ(Berater)ȱ werdenȱ inȱ Indienȱ eherȱ angenommen,ȱ daȱ dieȱ Gesellschaftȱ kollektivistischerȱ ausgeprägtȱistȱ(vgl.ȱMotwaniȱetȱal.,ȱ2007,ȱS.ȱ110Ȭ112).ȱȱ

5.11.6 Fallstudie AUSGANGSSITUATION Dieȱ Fallstudieȱ betrachtetȱ einȱ Unternehmenȱ desȱ Anlagenbausȱ mitȱ etwaȱ 1400ȱ Unternehmensprofilȱ Mitarbeitern.ȱ Davonȱ arbeitenȱ etwaȱ 75ȱ %ȱ amȱ Hauptsitzȱ inȱ Deutschland.ȱ Dieȱ restlichenȱ Mitarbeiterȱ arbeitenȱ weltweitȱ inȱ denȱ Regionallägern,ȱ VertriebsȬ bürosȱundȱNiederlassungen.ȱDerȱJahresumsatzȱbeträgtȱ640ȱMio.ȱEuro.ȱȱ Derȱ Zentralbereichȱ Organisationȱ undȱ ITȱ verantwortetȱ dieȱ Organisationȱ undȱ ITȬȱ ITȬPlanung,ȱ dasȱ Rechenzentrumȱ undȱ dieȱ Anwendungsentwicklungȱ sowieȱ Organisationȱ denȱPCȬBenutzerserviceȱundȱberichtetȱanȱdenȱkaufmännischenȱVorstand.ȱDerȱ PCȬBenutzerserviceȱ wirdȱ vonȱ einemȱ externenȱ Dienstleisterȱ wahrgenommen.ȱ Fürȱ dieȱ Realisierungȱ desȱ derzeitȱ größtenȱ ITȬProjektesȱ „Einführungȱ einerȱ beȬ triebswirtschaftlichenȱStandardsoftware“ȱwurdeȱeinȱgroßesȱSoftwarehausȱmitȱ entsprechenderȱErfahrungȱinȱderartigenȱProjektenȱbeauftragt.ȱȱ

SITUATIONSBESCHREIBUNG DasȱUnternehmenȱführtȱeineȱkomplexeȱbetriebswirtschaftlicheȱStandardsoftȬ Einführungȱ wareȱ ein.ȱ Dasȱ Projektbudgetȱ beträgtȱ ohneȱ Kostenȱ fürȱ neuȱ anzuschaffendeȱ Hardwareȱ etwaȱ 2ȱ Mio.ȱ EUR.ȱ Bisherȱ wurdeȱ eineȱ weitgehendȱ selbstȱ entȬ wickelteȱSoftwareȱgenutzt,ȱdieȱdenȱgewachsenenȱAnforderungenȱdesȱUnterȬ nehmensȱnichtȱmehrȱRechnungȱträgt.ȱDasȱAltsystemȱwurdeȱinȱdenȱvergangeȬ nenȱJahrenȱausȱKostengründenȱkaumȱweiterentwickelt.ȱZielȱdesȱProjektesȱistȱ dieȱvollständigeȱAblösungȱdesȱAltsystemsȱundȱmöglichstȱumfassendeȱNutzungȱ derȱStandardsoftware.ȱȱ Mitȱ derȱ Durchführungȱ desȱ Einführungsprojektesȱ wurdeȱ einȱ Softwarehausȱ beauftragt,ȱ daȱ imȱ eigenenȱ Unternehmenȱ keinȱ spezifischesȱ KnowȬhowȱ zurȱ Verfügungȱsteht.ȱImȱRahmenȱdesȱProjektesȱsollenȱdieȱeigenenȱMitarbeiterȱsoȱ ausgebildetȱ werden,ȱ dassȱ sieȱ dieȱ spätereȱ Betreuungȱ undȱ Weiterentwicklungȱ derȱStandardsoftwareȱselbständigȱübernehmenȱkönnen.ȱȱ Dasȱ Projektȱ wurdeȱ inȱ fünfȱ funktionalȱ zugeschnitteneȱ Teilprojekteȱ gegliedertȱ undȱ damitȱ anȱ dieȱ organisatorischenȱ Zuständigkeitenȱ imȱ Hauseȱ angepasst:ȱ Rechnungswesen,ȱ Personalwesen,ȱ Logistikȱ undȱ Produktion,ȱ Vertriebȱ sowieȱ alsȱ Querschnittssteilprojektȱ Technik.ȱ Leiterȱ desȱ Projektesȱ istȱ einȱ Mitarbeiterȱ derȱITȬAbteilung,ȱderȱüberȱeineȱbetriebswirtschaftlicheȱAusbildungȱundȱlangȬ

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382ȱ

jährigeȱErfahrungȱverfügt.ȱErȱberichtetȱanȱdenȱLeiterȱOrganisationȱundȱIT,ȱderȱ zugleichȱ denȱ Lenkungsausschussȱ führt.ȱ Imȱ Lenkungsausschussȱ sindȱ dieȱ Leiterȱ derȱ Organisationseinheitenȱ Rechnungswesen,ȱ Personalwesenȱ usw.ȱ vertreten.ȱȱ Denȱ zuständigenȱ kaufmännischenȱ Vorstandȱ erreichenȱ bereitsȱ nachȱ wenigenȱ Monatenȱ ernstȱ zuȱ nehmendeȱ Hinweiseȱ seinerȱ Mitarbeiterȱ überȱ denȱ ProjektȬ fortschritt,ȱdieȱinȱdenȱfolgendenȱAbschnittenȱkurzȱskizziertȱsind.ȱȱ Standȱderȱȱ Arbeitenȱȱ

Dieȱ Fachkonzepteȱ derȱ Teilprojekteȱ RechnungsȬȱ undȱ Personalwesenȱ wurdenȱ weitgehendȱ fertigȱ erstellt,ȱ daȱ sichȱ dieȱ verantwortlichenȱ Führungskräfteȱ aufȱ dieȱ weitgehendeȱ Nutzungȱ derȱ Standardfunktionenȱ derȱ Softwareȱ einigenȱ konnten.ȱȱ DurchȱdieȱstarkeȱIntegrationȱderȱStandardsoftwaremoduleȱsindȱnochȱmehrereȱ abteilungsübergreifendeȱ Aufgabenȱ mitȱ Bezugȱ zumȱ Teilprojektȱ Logistikȱ undȱ ProduktionȱsowieȱdemȱTeilprojektȱVertriebȱzuȱregeln.ȱSoȱ durchläuftȱderȱBeȬ schaffungsprozessȱ beispielsweiseȱ nacheinanderȱ dieȱ Abteilungenȱ Einkauf,ȱ Wareneingang,ȱ Rechnungsprüfung,ȱ Kreditorenbuchhaltungȱ undȱ HauptȬ buchhaltung.ȱ Daȱ derȱ Gesamtprozessȱ abgestimmtȱ werdenȱ muss,ȱ sindȱ RegeȬ lungenȱinȱmehrerenȱFachkonzeptenȱzuȱtreffen.ȱȱ Dieȱ Fachkonzepteȱ fürȱ dieȱ Teilprojekteȱ Logistikȱ undȱ Produktionȱ sowieȱ VerȬ triebȱ sindȱ unvollständig.ȱ Wesentlicheȱ Geschäftsprozesseȱ sindȱ nochȱ inȱ derȱ Diskussion.ȱ Derȱ Grundȱ liegtȱ darin,ȱ dassȱ dieȱ derzeitigenȱ Arbeitsabläufeȱ inȱ diesenȱ Aufgabenbereichenȱ sehrȱ weitȱ vonȱ denȱ Referenzprozessenȱ derȱ StanȬ dardsoftwareȱ entferntȱ sindȱ undȱ nochȱ keineȱ Einigungȱ überȱ eineȱ ProzessreȬ strukturierungȱ erzieltȱ werdenȱ konnte.ȱ Dieȱ Leiterȱ derȱ Fachabteilungenȱ beȬ stehenȱinȱderȱDiskussionȱmitȱdenȱBeraternȱdesȱSoftwarehausesȱaufȱderȱÜberȬ tragungȱ vonȱ historischȱ gewachsenenȱ Arbeitsabläufenȱ inȱ dieȱ StandardsoftȬ wareȱ undȱ insbesondereȱ aufȱ Beibehaltungȱ derȱ bisherigenȱ organisatorischenȱ Zuständigkeiten.ȱ Dieȱ SoftwareȬBeraterȱ argumentieren,ȱ dassȱ dieȱ Abläufeȱ desȱ Unternehmensȱ beiȱ einerȱ stärkerenȱ Bereitschaftȱ zumȱ BusinessȬReengineeringȱ innerhalbȱderȱMöglichkeitenȱderȱStandardsoftwareȱzuȱlösenȱsind.ȱAllerdingsȱ könnenȱsieȱsichȱinȱderȱDiskussionȱmitȱdenȱverantwortlichenȱMitarbeiternȱderȱ Fachabteilungenȱnichtȱimmerȱdurchsetzen.ȱȱ Dasȱ Teilprojektȱ Technikȱ umfasstȱ technischeȱ Aufgabenȱ imȱ engerenȱ Sinneȱ (Aufbauȱ undȱ Inbetriebnahmeȱ derȱ Hardware,ȱ Vernetzungȱ usw.)ȱ sowieȱ dieȱ Erstellungȱ einesȱ Berechtigungskonzeptes.ȱ Hierunterȱ istȱ dieȱ organisatorischȬ fachlicheȱRegelungȱderȱVerantwortlichkeitenȱfürȱProzesseȱ(z.ȱB.ȱWerȱdarfȱdenȱ Kreditorenzahllaufȱdurchführen?;ȱWerȱdarfȱLieferantenȬȱundȱKundenstammȬ sätzeȱanlegenȱundȱändern?)ȱundȱObjekteȱ(ZugriffȱaufȱeinzelneȱKostenstellen,ȱ Materialien,ȱPersonaldatenȱusw.)ȱundȱderenȱtechnischeȱHinterlegungȱinȱSysȬ temtabellenȱ zuȱ verstehen.ȱ Bedingtȱ durchȱ dieȱ nochȱ unvollständigeȱ BeschreiȬ

ȱ


383

bungȱderȱfachlichenȱKonzepteȱkonntenȱbisherȱnichtȱalleȱBerechtigungenȱfestȬ gelegtȱundȱimplementiertȱwerden.ȱ DieȱMitgliederȱdesȱProjektteamsȱsindȱanȱmehrerenȱStandortenȱverteiltȱunterȬ Projektorganisationȱȱ gebracht.ȱ Projektmeetingsȱ findenȱ wöchentlichȱ inȱ verschiedenenȱ einzelnȱ anȬ zumietendenȱ Besprechungsräumenȱ statt.ȱ Einȱ zentralesȱ Projektbüroȱ stehtȱ nichtȱzurȱVerfügung.ȱKurzfristigeȱMeetingsȱmitȱmehrȱalsȱvierȱPersonenȱsindȱ oftȱmangelsȱgeeigneterȱBesprechungsräumeȱnichtȱorganisierbar.ȱ Zahlreicheȱ Mitarbeiterȱ derȱ Fachabteilungenȱ sindȱ nichtȱ vonȱ ihrerȱ regulärenȱ Tätigkeitȱfreigestellt.ȱDiesȱführteȱinȱderȱVergangenheitȱmehrfachȱzuȱTerminȬ kollisionenȱ mitȱ derȱ Konsequenz,ȱ dassȱ dasȱ Tagesgeschäftȱ mehrfachȱ Vorrangȱ vorȱdenȱProjekttätigkeitenȱhatte.ȱȱ EinzelneȱBeraterȱdesȱSoftwareunternehmensȱsindȱinȱweiterenȱProjektenȱandeȬ rerȱKundenȱtätig.ȱInsbesondereȱimȱTeilprojektȱLogistikȱundȱProduktionȱhäuȬ fenȱ sichȱ Beschwerdenȱ derȱ Fachabteilungsmitarbeiterȱ überȱ dieȱ NichtverfügȬ barkeitȱeinzelnerȱBerater.ȱ Einigeȱ Teilprojektleiterȱ derȱ Fachabteilungenȱ dürfenȱ fürȱ dasȱ Projektȱ keineȱ verbindlichenȱEntscheidungenȱtreffen,ȱdaȱsichȱihreȱjeweiligenȱFührungskräfteȱ wichtigeȱ Entscheidungenȱ vorbehaltenȱ haben.ȱ Diesȱ führtȱ beiȱ schwierigenȱ Fragen,ȱ z.ȱB.ȱ wennȱ Geschäftsprozesseȱ undȱ organisatorischeȱ Regelungenȱ zuȱ verändernȱ sind,ȱ regelmäßigȱ zuȱ Verzögerungenȱ inȱ derȱ Projektarbeit,ȱ daȱ dieȱ SoftwareberaterȱmehrereȱMitarbeiterȱdesȱFachbereichesȱüberzeugenȱmüssen.ȱȱ

AUFGABENSTELLUNG Derȱ kaufmännischeȱ Vorstandȱ möchteȱ sichȱ einȱ unabhängigesȱ Bildȱ überȱ dieȱ Situationȱ desȱ Projektesȱ verschaffenȱ undȱ beauftragtȱ einenȱ unabhängigenȱ exȬ ternenȱBeraterȱdamit,ȱLösungsvorschlägeȱzurȱVerbesserungȱderȱSituationȱzuȱ erarbeiten.ȱȱ

LÖSUNGSVORSCHLÄGE Einȱ Grundproblemȱ desȱ Projektesȱ istȱ dieȱ Missachtungȱ desȱ Zusammenhangsȱ BusinessȬ zwischenȱBusinessȱReengineeringȱundȱdemȱEinsatzȱderȱInformationstechnik.ȱ Reengeneeringȱundȱ Dieȱ Einführungȱ vonȱ Standardsoftwareȱ führtȱ imȱ Regelfallȱ nurȱ dannȱ zumȱ ErȬ Informationstechnikȱ folg,ȱwennȱsichȱdasȱUnternehmenȱ hinsichtlichȱseinerȱProzesseȱanȱdieȱvorgeȬ sehenenȱ Möglichkeitenȱ derȱ Standardsoftwareȱ anpasst.ȱ Dasȱ Beharrenȱ aufȱ traditionellenȱ Lösungenȱ erhöhtȱ dieȱ Einführungskostenȱ undȱ denȱ späterenȱ Wartungsaufwandȱ(z.ȱB.ȱbeiȱReleasewechseln).ȱ Moderneȱ betriebswirtschaftlicheȱ Standardsoftwareȱ setztȱ meistȱ eineȱ ProzessȬ 1.ȱEmpfehlungȱȱ organisationȱ voraus,ȱ dieȱ imȱ vorliegendenȱ Fallȱ offensichtlichȱ nichtȱ vorliegt.ȱ Derȱ Vorstandȱ sollteȱ dasȱ Projektȱ stoppenȱ undȱ eineȱ Restrukturierungsphaseȱ

ȱ


384ȱ

einlegen,ȱinȱderȱzunächstȱüberȱeineȱangemessene,ȱanȱdenȱReferenzprozessenȱ derȱ ausgewähltenȱ Standardsoftwareȱ orientierteȱ Reorganisationȱ nachgedachtȱ wird.ȱSollteȱdieȱStandardsoftwareȱdieȱbetriebswirtschaftlichenȱZieleȱimȱKernȬ bereichȱ desȱ Unternehmensȱ (Produktion,ȱ Logistikȱ undȱ Vertrieb)ȱ nichtȱ abdeȬ cken,ȱmussȱggf.ȱauchȱdieȱAuswahlentscheidungȱüberdachtȱwerden.ȱȱ Prozessorganisationȱ undȱ Projektmanagementȱ

Derȱ funktionaleȱ Zuschnittȱ desȱ Projektesȱ begünstigtȱ Abteilungsdenkenȱ undȱ Bereichsegoismen.ȱ Diesȱ wirktȱ auchȱ aufȱ dieȱ gewählteȱ Projektorganisation,ȱ welcheȱeinȱSpiegelbildȱderȱAufbauorganisationȱdarstellt.ȱȱ

2.ȱEmpfehlungȱ

NachȱVorliegenȱeinesȱKonzeptesȱfürȱdieȱProzessorganisationȱ(s.ȱo.)ȱsollteȱdieȱ Projektorganisationȱ nichtȱ nachȱ funktionalenȱ Aufgaben,ȱ sondernȱ nachȱ mögȬ lichstȱ umfassendenȱ Prozesskettenȱ (z.ȱB.ȱ Teilprojekteȱ fürȱ AuftragsbearbeiȬ tungsprozess,ȱ Ersatzteilgeschäftȱ usw.)ȱ gegliedertȱ werden.ȱ Dieȱ ProjektmitgȬ liederȱ müssenȱ vonȱ denȱ verantwortlichenȱ Führungskräftenȱ (ProzessverantȬ wortliche)ȱ dieȱ Kompetenzȱ fürȱ Entscheidungenȱ übertragenȱ bekommen.ȱ Fürȱ dieȱ Dauerȱ desȱ Projektesȱ mussȱ dasȱ Kernteamȱ einȱ zentralesȱ Projektbüroȱ mitȱ KonferenzȬȱ undȱ Arbeitsräumenȱ erhalten.ȱ Dieȱ Beraterȱ desȱ beauftragtenȱ SoftȬ warehausesȱ müssenȱ fürȱ dieȱ Projektlaufzeitȱ durchgängigȱ zurȱ Verfügungȱ geȬ stelltȱwerden.ȱDerȱProjektleiterȱsollteȱanȱdenȱGesamtvorstandȱberichten,ȱdaȱesȱ sichȱumȱeinȱunternehmenskritischesȱProjektȱhandelt.ȱDerȱLenkungsausschussȱ istȱneuȱzuȱbesetzen,ȱabhängigȱvonȱderȱzukünftigenȱProzessorganisation.ȱ

5.12

Elektronische Geschäftsprozessunterstützung

5.12.1 Electronic Business Derȱ elektronischeȱ Verkaufȱ vonȱ Warenȱ undȱ Dienstleistungenȱ überȱ dasȱ InterȬ netȱ istȱ inȱ vielenȱ Branchenȱ etabliertȱ undȱ verdrängtȱ zunehmendȱ dieȱ traditioȬ nellenȱ Absatzkonzepte.ȱ Nichtȱ nurȱ Großunternehmen,ȱ sondernȱ auchȱ kleineȱ undȱmittlereȱUnternehmenȱmüssenȱsichȱdenȱHerausforderungenȱdieserȱEntȬ wicklungȱstellen,ȱdaȱdieȱtraditionellenȱnationalenȱMärkteȱmitȱgeringemȱAufȬ wandȱzuȱglobalenȱMärktenȱwerden.ȱEinenȱÜberblickȱüberȱdieȱBegriffsvielfaltȱ gibtȱdieȱAbbildungȱ348.ȱ

ȱ

Elektronische Geschäftsprozessunterstützung Elektronische Marktplätze

Internet Commerce

Portale

Electronic Electronic Business Business

Elektronische Geschäftsabwicklung

Silent Commerce

385

Electronic Commerce

Online Stores

Mobile Commerce

Abbildung 348: Begriffe des Electronic Business Einerȱ derȱ erstenȱ Ansätze,ȱ dieȱ zumȱ Electronicȱ Businessȱ gezähltȱ werdenȱ könȬ nen,ȱistȱdasȱElectronicȱBanking,ȱdasȱsichȱinȱDeutschlandȱbereitsȱseitȱmehrerenȱ Jahrenȱetabliertȱhat.ȱMitȱdemȱraschenȱErfolgȱdesȱInternetsȱimȱkommerziellenȱ Umfeldȱ wurdeȱ dieȱ Ideeȱ desȱ Electronicȱ Businessȱ aufȱ Basisȱ globalerȱ Worldȱ WideȱWebȬTechnologienȱetabliert.ȱȱ Unter Electronic Business ist die Anbahnung, die Vereinbarung und die Ab- Definitionȱȱ wicklung von zwischenbetrieblichen Geschäftsprozessen auf Basis integrierter Electronicȱȱ digitaler multimedialer Informationsverarbeitungs-Technologien insbesondere Businessȱ dem Internet zu verstehen. Derȱ wesentlicheȱ wirtschaftlicheȱ Effektȱ vonȱ Electronicȱ Businessȱ liegtȱ inȱ derȱ verändertenȱ Abwicklungȱ derȱ Geschäftsprozesseȱ mitȱ demȱ Geschäftspartner.ȱ DieȱelektronischeȱKommunikationȱerlaubtȱes,ȱeineȱReiheȱvonȱProzessȬSchritȬ tenȱ ausȱ derȱ Prozessketteȱ zuȱ entfernen,ȱ andereȱ dafürȱ zuȱ integrieren.ȱ HierȬ durchȱwirdȱderȱProzessȱstarkȱbeschleunigtȱundȱkannȱkostengünstigerȱgestalȬ tetȱwerden.ȱElectronicȱBusinessȱistȱnichtȱnurȱaufȱdenȱKaufȱundȱVerkaufȱ vonȱ Warenȱ undȱ Dienstleistungenȱ ausgerichtet,ȱ sondernȱ aufȱ dieȱ durchgängigeȱ Prozessunterstützung.ȱ Electronicȱ Businessȱ umfasstȱ alleȱ KommunikationsȬȱ undȱVerarbeitungsprozesseȱeinschließlichȱderȱdahinterȱliegendenȱTransportȬ Logistikȱ(z.ȱB.ȱWarenauslieferung,ȱZahlung).ȱȱ Dasȱ primäreȱ Zielȱ vonȱ Electronicȱ Businessȱ istȱ eineȱ Optimierungȱ derȱ GeȬ Zielȱȱ schäftsprozesseȱzwischenȱGeschäftspartnernȱundȱeineȱSenkungȱderȱTransakȬ tionskosten.ȱDamitȱwirdȱeineȱdeutlicheȱSteigerungȱdesȱErtragesȱbewirkt.ȱDieȱ Kostensenkungspotentialeȱ sindȱ hierbeiȱ vonȱ enormerȱ Größeȱ undȱ vonȱ daherȱ fürȱdieȱUnternehmensleitungȱvonȱbesondererȱBedeutung.ȱȱ MittlerweileȱhabenȱsichȱkonkreteȱAusgestaltungsformenȱdesȱElectronicȱBusiȬ Grundformenȱ nessȱ inȱ Abhängigkeitȱ vonȱ derȱ Dimensionȱ derȱ beteiligtenȱ Märkteȱ undȱ denȱ

ȱ


386ȱ

beteiligtenȱ Marktpartnernȱ entwickelt,ȱ dieȱ inȱ Abbildungȱ 349ȱ zusammenȬ gestelltȱsind.ȱȱ

Markt -Dimension Internet (Weltweiter Markt)

B2B Marktpartner

(Business-toBusiness)

B2C (Business-toConsumer

B2E (Business-toEmployee)

Zwischenbetriebliche Geschäftsprozesse mit Geschäftskunden (z. B. Marktplätze, Börsen) Zwischenbetriebliche Geschäftsprozesse mit Endkunden (Marktplätze, Auktionen)

Intranet

Extranet

(Firmeninterner

(Geschlossene

Markt) Interne Geschäftsprozesse (Fuhrparksteuerung, Interne Logistik) -

Benutzergruppe) Zwischenbetriebliche Geschäftsprozesse mit hoher Kooperation Beschaffungsprozesse) Geschäftsprozesse mit Endkunden mit hoher Kooperation (OnlineRechnung)

Interne GeschäftsproGeschäftsprozesse mit zesse mit Mitarbeitern potentiellen MitarbeiMitarbei tern (Jobbörse, Diplom - (Job-Börse, Reisekostenabrechnung) Arbeitsbörsen)

-

ȱ

Abbildung 349: Grundformen des Electronic-Business B2Bȱ

BusinessȬtoȬBusinessȱ Aktivitätenȱ (B2B)ȱ bezeichnenȱ zwischenbetrieblicheȱ GeȬ schäftsprozesse,ȱ dieȱ unterȱ Geschäftskunden,ȱ z.ȱ B.ȱ zwischenȱ Herstellern,ȱ Händlernȱusw.ȱdurchgeführtȱwerden.ȱȱ

B2Cȱ

BusinessȬtoȬConsumerȱ Aktivitätenȱ (B2C)ȱ sindȱ Geschäftsbeziehungen,ȱ dieȱ zwiȬ schenȱUnternehmenȱundȱihrenȱEndkundenȱdurchgeführtȱwerden.ȱȱ

B2Eȱ

BusinessȬtoȬEmployeeȱ Aktivitätenȱ (B2E)ȱ sindȱ Geschäftsprozesseȱ zwischenȱ UnȬ ternehmenȱundȱihrenȱMitarbeiternȱoderȱpotentiellenȱMitarbeitern.ȱDieȱGrundȬ ideeȱvonȱB2Eȱbestehtȱdarin,ȱMitarbeiterȱwieȱKundenȱzuȱbetrachtenȱundȱanalogȱ demȱB2CȬKonzeptȱmitȱInformationenȱzuȱversorgenȱ(vgl.ȱHansen/Deimler,ȱ2002,ȱ S.ȱ108).ȱ Transaktionen,ȱ dieȱ überȱ dasȱ gesamteȱ Internetȱ abgewickeltȱ werden,ȱ stellenȱ einenȱ weltweitenȱ elektronischenȱ Marktȱ dar,ȱ derȱ fürȱ Transaktionenȱ mitȱ GeȬ schäftspartnern,ȱ Endverbrauchernȱ oderȱ aberȱ (potentiellen)ȱ Mitarbeiternȱ geȬ nutztȱwerdenȱkann.ȱTypischeȱAnwendungenȱsindȱOnlineȬShops.ȱTransaktioȬ nen,ȱdieȱüberȱeinȱfirmeninternesȱNetzwerkȱaufȱBasisȱderȱInternetȬTechnologieȱ (Intranet)ȱabgewickeltȱwerden,ȱdienenȱderȱUnterstützungȱinternerȱGeschäftsȬ prozesseȱ undȱ Services.ȱ Extranetsȱ sindȱ Netzwerke,ȱ dieȱ nurȱ geschlossenenȱ Benutzergruppenȱ aufȱ Basisȱ desȱ weltweitenȱ Internetsȱ zurȱ Verfügungȱ stehen.ȱ HierȱwerdenȱvorwiegendȱkooperationsintensiveȱGeschäftsprozesseȱzwischenȱ denȱ Marktpartnernȱ abgewickelt.ȱ Typischeȱ Beispieleȱ sindȱ wertschöpfungsȬ stufenübergreifendeȱ Beschaffungsprozesseȱ zwischenȱ bekanntenȱ UnternehȬ menȱ(z.ȱB.ȱJustȬinȬTimeȱLieferungȱinȱderȱAutomobilindustrie).ȱ

ȱ

Elektronische Geschäftsprozessunterstützung Derȱ wesentlicheȱ Effektȱ vonȱ Electronicȱ Businessȱ liegtȱ inȱ derȱ verändertenȱ AbȬ wicklungȱderȱGeschäftsprozesseȱmitȱdemȱKunden.ȱDieȱdigitaleȱKommunikaȬ tionȱmitȱdemȱKundenȱerlaubtȱes,ȱeinigeȱProzessschritteȱausȱderȱKetteȱzuȱeliȬ minierenȱ bzw.ȱ zuȱ revolutionieren.ȱ Hierausȱ resultiertȱ eineȱ drastischeȱ BeȬ schleunigungȱderȱProzessabwicklung.ȱȱ

5.12.2 Einfluss auf die Märkte Weltweiterȱ Wettbewerbȱ undȱ eineȱ drastischeȱ Reduktionȱ derȱ MarkteintrittsȬ barrierenȱ beiȱ gleichzeitigȱ sinkenderȱ Kundenbindungȱ sindȱ dieȱ wesentlichenȱ marktorientiertenȱAuswirkungenȱvonȱElectronicȱBusiness.ȱ Produzentenȱ könnenȱ beiȱ Einsatzȱ vonȱ Electronicȱ Businessȱ ihrenȱ Standortȱ weltweitȱfreiȱwählen,ȱdaȱsieȱüberȱdasȱInternetȱglobalȱerreichbarȱsind,ȱsofernȱesȱ rechtlichȱundȱfaktischȱmöglichȱist.ȱHierausȱistȱdieȱenormeȱGefahrȱfürȱUnterȬ nehmenȱ zuȱ erkennen,ȱ dieȱ sichȱ diesenȱ neuenȱ Ansätzenȱ verschließen.ȱ GrundȬ sätzlichȱ stehtȱ imȱ elektronischenȱ Marktȱ jedemȱ Unternehmenȱ weltweitȱ jederȱ nationaleȱMarktȱzurȱVerfügung.ȱEineȱEinschränkungȱerfolgtȱlediglichȱaufȱdieȱ Zahlȱ derȱ Kundenȱ mitȱ InternetȬAnschluss,ȱ dieȱ permanentȱ drastischȱ wächst.ȱ DamitȱwerdenȱdieȱMarkteintrittsbarrierenȱfürȱdieȱweltweiteȱglobaleȱMarkterȬ schließungȱ aufȱ nahezuȱ Nullȱ reduziert.ȱ Allerdingsȱ hatȱ derȱ möglicheȱ schnelleȱ MarktzugangȱfürȱdieȱUnternehmenȱauchȱeineȱKehrseite.ȱDieȱKundenbindungȱ istȱ wegenȱ derȱ wesentlichȱ höherenȱ Markttransparenzȱ grundsätzlichȱ wesentȬ lichȱ geringer,ȱ soȱ dassȱ neueȱ Konzepteȱ fürȱ dieȱ Kundengewinnung,ȱ KundenȬ bindungȱundȱ dieȱProduktgestaltungȱentworfenȱwerdenȱmüssen.ȱKundenȱimȱ elektronischenȱ Marktȱ sindȱ gewöhnlichȱ wesentlichȱ experimentierfreudigerȱ undȱ erwartenȱ vonȱ denȱ Anbieternȱ stetsȱ aktuelleȱ Distributionskonzepteȱ undȱ sindȱjederzeitȱbereit,ȱkurzfristigȱneueȱAnbieterȱauszuprobieren.ȱ DasȱKonzeptȱdesȱElectronicȱBusinessȱistȱdurchausȱauchȱaufȱandereȱProdukteȱ übertragbar,ȱ soȱ z.ȱB.ȱ aufȱ leichtȱ verderblicheȱ Lebensmittel.ȱ Beispieleȱ hierfürȱ gibtȱ esȱ bereitsȱ inȱ derȱ Praxisȱ (z.ȱB.ȱ Internetȱ PizzaȬBringdienste).ȱ Geradeȱ dieȱ unmittelbareȱ Einbindungȱ desȱ Kundenȱ inȱ dieȱ unternehmensinternenȱ GeȬ schäftsprozesseȱmachenȱdenȱbesonderenȱVorteilȱvonȱElectronicȱBusinessȱaus,ȱ daȱ Prozesskostenȱ eingespartȱ werdenȱ können,ȱ dieȱ durchȱ denȱ Kundenȱ wahrȬ genommenȱwerden.ȱ Unternehmen,ȱdieȱinȱelektronischenȱMärktenȱagierenȱmöchten,ȱmüssenȱzuvorȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ organisatorischenȱ Anpassungenȱ vornehmen.ȱ Dieȱ Gründeȱ liegenȱinȱdenȱgeändertenȱGeschäftsprozessenȱundȱdenȱdarausȱresultierendenȱ Anforderungen.ȱ Derȱ elektronischeȱ Marktȱ erfordertȱ neueȱ Geschäftskonzepteȱ undȱ neueȱ Geschäftsprozesseȱ umȱ erfolgreichȱ agierenȱ zuȱ können.ȱ Kundenȱ imȱ digitalenȱMarktȱhabenȱwesentlichȱhöhereȱErwartungenȱhinsichtlichȱderȱVerȬ fügbarkeitȱderȱProdukte,ȱderȱSortimentstiefeȱundȱȬbreiteȱundȱdenȱzurȱVerfüȬ

ȱ

387


388ȱ

gungȱ gestelltenȱ Produktinformationen.ȱ Sieȱ erwartenȱ geringeȱ TransaktionsȬ kostenȱsowieȱkürzesteȱLieferzeiten.ȱȱ

5.12.3 Mobile Commerce SeitȱdemȱAufkommenȱdesȱElectronicȬCommerceȱtauchenȱinȱdiesemȱBegriffsȬ umfeldȱ immerȱ mehrȱ Variantenȱ undȱ Weiterentwicklungenȱ auf,ȱ dieȱ zumȱ Teilȱ interessanteȱ technologischeȱ Aspekteȱ beschreiben.ȱ Derȱ Begriffȱ desȱ Mobileȱ CommerceȱgehörtȱzuȱdenȱaktuellȱdiskutiertenȱZukunftstechnologien.ȱȱ Definitionȱȱ Mobileȱȱ Commerceȱ

Unter Mobile Commerce ist die elektronische Abwicklung von Online-Geschäftsprozessen unter Nutzung der drahtlosen Kommunikation auf Basis der Mobilfunktechnologie zu verstehen. Imȱ Kernȱ handeltȱ esȱ sichȱ beiȱ Mobileȱ Commerceȱ nurȱ umȱ eineȱ technologischeȱ VarianteȱdesȱElectronicȬCommerce,ȱdieȱnichtȱüberȱdieȱ„traditionellen“ȱstatioȬ närenȱ Zugangstechnikenȱ sondernȱ überȱ spezielleȱ mobileȱ Endgeräteȱ abgeȬ wickeltȱ wird.ȱ Hierbeiȱ werdenȱ imȱ Wesentlichenȱ WAPȬfähigeȱ Mobiltelefoneȱ oderȱPalmtopsȱbzw.ȱPDAsȱ(PDAȱ=ȱPersonalȱDigitalȱAssistent)ȱinȱVerbindungȱ mitȱ datenübertragungsfähigenȱ Mobiltelefonenȱ eingesetzt.ȱ Dieȱ WachstumsȬ chancenȱvonȱMobileȱCommerceȱwerdenȱinsgesamtȱsehrȱhochȱeingeschätzt,ȱdaȱ dieȱderzeitigenȱtechnologischenȱMöglichkeitenȱnochȱrelativȱschwachȱsind.ȱInȱ derȱZukunftȱdürftenȱhöhereȱÜbertragungsbandbreitenȱzurȱVerfügungȱstehen.ȱ AllerdingsȱgibtȱesȱauchȱkritischeȱStimmenȱbezüglichȱderȱWirksamkeitȱdiesesȱ Konzeptes.ȱ Kritikerȱ sehenȱ Risikenȱ inȱ denȱ immensȱ hohenȱ Kostenȱ derȱ erforȬ derlichenȱTechnologien.ȱȱ DieȱBankenȱsindȱderzeitȱdieȱVorreiterbrancheȱfürȱMobileȱCommerce.ȱSimpleȱ Geschäftsprozesseȱ wieȱ Kontoabfragenȱ perȱ Handy,ȱ Aktientransaktionenȱ undȱ ÜberweisungenȱsindȱbereitsȱtechnischeȱRealität.ȱDieȱderzeitȱnochȱwirksamenȱ Markteintrittsbarrierenȱ wieȱ hoheȱ Gebührenȱ fürȱ mobileȱ Datenübertragung,ȱ geringeȱDatenübertragungsgeschwindigkeiten,ȱnichtȱausreichendesȱProduktȬ angebotȱdürftenȱaberȱinȱwenigenȱJahrenȱbeseitigtȱsein,ȱsoȱdassȱUnternehmen,ȱ dieȱ inȱ diesemȱ Bereichȱ frühzeitigȱ agieren,ȱ deutlicheȱ Wettbewerbsvorteileȱ erȬ zielenȱkönnen.ȱȱ AusȱSichtȱderȱUnternehmenȱ bietetȱMobileȱCommerceȱeinenȱherausragendenȱ Vorteil,ȱ derȱ fürȱ neueȱ Produkteȱ genutztȱ werdenȱ kann.ȱ Wegenȱ derȱ Nutzungȱ derȱMobilfunkplattformȱistȱderȱEmpfängerȱjederzeitȱundȱüberallȱfürȱLeistunȬ genȱerreichbar.ȱDerȱNutzerȱistȱweiterhinȱinȱderȱLage,ȱvonȱ(fast)ȱjedemȱPunktȱ derȱErdeȱzuȱjederȱZeitȱgeschäftlicheȱTransaktionenȱauszuführen.ȱDiesȱermögȬ lichtȱ Chancenȱ fürȱ neueȱ Produkteȱ nichtȱ nurȱ imȱ Bereichȱ derȱ InformationsbeȬ reitstellungȱ (Aktienkurse,ȱ Börsennachrichtenȱ u.ȱ a.ȱ m.).ȱ Mobileȱ Commerceȱ kannȱalsȱPlattformȱfürȱHandelsfunktionenȱ(Aktienkauf,ȱMusik)ȱaberȱauchȱfürȱ gezielteȱverkaufsförderndeȱMaßnahmenȱzumȱEinsatzȱkommen.ȱ

ȱ


389

5.12.4 Portale • Derȱ Begriffȱ Portalȱ istȱ nichtȱ einheitlichȱ definiert.ȱ Häufigeȱ Begriffeȱ sindȱ Informationsportal,ȱ Dokumentenportal,ȱ Intranetportalȱ bzw.ȱ InternetporȬ tal,ȱ Officeȱ Portalȱ oderȱ Knowledgeportal.ȱ Grundsätzlichȱ lassenȱ sichȱ horiȬ zontaleȱ undȱ vertikaleȱ Portaleȱ unterscheiden.ȱ Danebenȱ gibtȱ esȱ BranchenȬȱ undȱUnternehmensportale.ȱ Horizontaleȱ Portaleȱ informierenȱ breitȱ undȱ richtenȱ sichȱ anȱ privateȱ undȱ geȬ Definitionȱ schäftlicheȱ Anwender.ȱ Sieȱ versuchenȱ allgemeineȱ Informationsbedarfeȱ abzuȬ HorizontaleȱPortaleȱ deckenȱ undȱ verfügenȱ überȱ zusätzlicheȱ Funktionenȱ wieȱ Suchmaschinenȱ undȱ NewsȬRubriken.ȱȱ Typischeȱ Vertreterȱ sindȱ Yahoo.comȱ oderȱ web.de.ȱ Dieȱ Portalbetreiberȱ beȬ schäftigenȱ OnlineȬRedakteure,ȱ derenȱ Aufgabeȱ darinȱ besteht,ȱ Informationenȱ imȱInternetȱzuȱsichten,ȱzuȱklassifizierenȱundȱaufbereitetȱdarzustellen.ȱȱ Vertikaleȱ Portaleȱ habenȱ spezielleȱ Zielgruppenȱ imȱ Fokusȱ undȱ bietenȱ spezialiȬ Vertikaleȱȱ sierteȱInformationenȱan,ȱdieȱaufȱdieȱZielgruppeȱzugeschnittenȱsind.ȱSieȱlassenȱ Portaleȱ sichȱ ggf.ȱ nochȱ nachȱ Branchenȱ (Branchenportal)ȱ oderȱ Unternehmensportalȱ (Zielgruppeȱ =ȱ Mitarbeiterȱ undȱ Geschäftspartnerȱ einesȱ Unternehmens)ȱ diffeȬ renzieren.ȱȱ Besondersȱ Erfolgȱ versprechendeȱ Projekteȱ sindȱ Mitarbeiterportale,ȱ daȱ hierȬ durchȱ vielfachȱ zufriedeneȱ Mitarbeiterȱ erzieltȱ werdenȱ können.ȱ Erfolgreicheȱ Beispieleȱ liefertenȱ dieȱ Unternehmenȱ Ciscoȱ Systems,ȱ CocaȬColaȱ oderȱ Deltaȱ Airlines,ȱderenȱB2EȬKonzepteȱsichȱanȱdenȱB2CȬModellenȱorientiertenȱundȱdieȱ MitarbeiterȱalsȱKundenȱsahenȱ(vgl.ȱHansen/Deimler,ȱ2002,ȱS.ȱ108).ȱȱ SoȱgibtȱesȱbeiȱCiscoȱSystemsȱfürȱneuȱeingestellteȱMitarbeiterȱdieȱMöglichkeit,ȱ Kosteneinsparungȱ sichȱ überȱ dasȱ Mitarbeiterportalȱ dieȱ Bürogrundausstattung,ȱ einȱ Mobiltelefonȱ zuȱ bestellenȱ undȱ dieȱ gewünschtenȱ Sozialleistungenȱ auszuwählen.ȱ Daȱ dieserȱ ProzessȱanstattȱeinerȱWocheȱnurȱ nochȱeinenȱTagȱbeansprucht,ȱistȱderȱMitarȬ beiterȱwesentlichȱfrüherȱproduktivȱfürȱdasȱUnternehmenȱtätig.ȱ Portaleȱ sindȱ durchȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ Merkmalenȱ charakterisiert:ȱ ZugangsȬ Merkmaleȱȱ diensteȱzuȱInformationen,ȱPersonalisierungȱundȱweitereȱZusatzdienste.ȱ EinȱPortalȱverschafftȱdemȱAnwenderȱZugangȱzuȱallgemeinenȱoderȱspeziellenȱ Zugangsdiensteȱzuȱ Informationen.ȱEsȱstelltȱsozusagenȱdasȱTorȱbzw.ȱdenȱEinstiegspunktȱzuȱLinksȱ Informationenȱ inȱdasȱInternetȱbzw.ȱbeiȱUnternehmensinternenȱLösungenȱinȱdasȱIntranetȱdar.ȱȱ Einȱ wesentlicherȱ Erfolgsfaktorȱ fürȱ Portaleȱ istȱ dieȱ Frageȱ derȱ gezieltenȱ AnsȬ Personalisierungȱȱ pracheȱ einzelnerȱ Besucher.ȱ Diesȱ lässtȱ sichȱ überȱ dieȱ Technikȱ derȱ PersonaliȬ sierungȱerreichen.ȱHierȱmussȱinsbesondereȱAnwendern,ȱdieȱhäufigerȱmitȱdemȱ Portalȱarbeitenȱ(z.ȱB.ȱumȱBeschaffungsvorgängeȱabzuwickeln),ȱeineȱMöglichȬ

ȱ


390ȱ

keitȱ geschaffenȱ werden,ȱ dieȱ individuellȱ benötigtenȱ Funktionenȱ zuȱ benutzenȱ undȱdieȱerforderlichenȱInformationenȱbereitgestelltȱzuȱbekommen.ȱȱ Zusatzdiensteȱ

DieȱwachsendeȱKonkurrenzȱunterȱdenȱPortalenȱführtȱzuȱvielfältigenȱZusatzȬ diensten,ȱdieȱdazuȱdienen,ȱdieȱAnwenderȱregelmäßigȱzumȱBesuchȱderȱPortalȬ seiteȱ zuȱ veranlassen.ȱ Beispieleȱ hierfürȱ sindȱ Suchfunktionen,ȱ FreeȬEȬMail,ȱ FreeȬSMS,ȱFreeȬWebȬSpaceȱzumȱSpeichernȱvonȱDaten,ȱOfficeȬFunktionenȱwieȱ KalenderȱundȱAdressbuch,ȱTelefonȬȱundȱEȬMailverzeichnisseȱu.ȱv.ȱm.ȱȱ

5.12.5 Elektronische Marktplätze NeueȱTechnologienȱführenȱhäufigȱzuȱneuenȱProduktenȱundȱMärkten.ȱNachȬ demȱderȱelektronischeȱHandelȱzunächstȱüberȱOnlineȱStoresȱunternehmensinȬ dividuellȱ abgewickeltȱ wurde,ȱ kamenȱ ersteȱ Ideenȱ auf,ȱ elektronischeȱ Märkteȱ fürȱ beliebigeȱ Anbieterȱ undȱ Nachfragerȱ analogȱ einerȱ elektronischenȱ WertȬ papierbörseȱaufzubauen.ȱDerȱNutzeffektȱbestehtȱimȱWesentlichenȱdarin,ȱdassȱ NachfragerȱdieȱAngeboteȱimȱInternetȱeinfacher,ȱd.ȱh.ȱohneȱKenntnisȱderȱAnȬ bieterȱ lokalisierenȱ könnenȱ undȱ dieȱ Geschäftsanbahnungȱ durchȱ denȱ MarktȬ platzȱ direktȱ unterstütztȱ wird.ȱ Weiterhinȱ werdenȱ dieȱ Transaktionskostenȱ deutlichȱgesenkt.ȱDasȱGrundprinzipȱbeiderȱKonzepteȱwirdȱinȱAbbildungȱ350ȱ gegenübergestellt.ȱȱ Anbieter AA

Anbieter Anbieter BB

Anbieter CC

Online Store Store A A

Online Store Store B B

Online Store Store C C

NachNachfrager frager 11




Anbieter AA

Anbieter BB

Anbieter CC

Elektronischer Marktplatz Marktplatz







Abbildung 350: Online Store und Marktplatz Dieȱ Betreiberȱ vonȱ OnlineȬStoresȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ 350,ȱ links)ȱ sindȱ inȱ vielenȱ FällenȱdieȱAnbieterȱbzw.ȱHändlerȱselbst,ȱwährendȱelektronischeȱMarktplätzeȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ 350,ȱ rechts)ȱ inȱ derȱ Regelȱ nichtȱ vonȱ denȱ Anbietern,ȱ sondernȱ vonȱ unabhängigenȱ Drittenȱ betriebenȱ werden.ȱ Derȱ Vorteilȱ desȱ MarktplatzȬ Konzeptesȱ fürȱ dieȱ Unternehmenȱ bestehtȱ darin,ȱ dassȱ sieȱ alsȱ Anbieterȱ keinenȱ eigenenȱ Marktplatzȱ betreibenȱ müssenȱ undȱ dennochȱ weltweitȱ imȱ Internetȱ präsentȱ sind.ȱ Dieȱ Nachfragerȱ wiederumȱ habenȱ nurȱ eineȱ Anlaufstelleȱ undȱ

ȱ


391

müssenȱ sichȱ nichtȱ überȱ mehrereȱ WebȬSitesȱ hinwegȱ einȱ Marktangebotȱ zuȬ sammenstellen.ȱȱ Dieȱ Einsparpotentialeȱ vonȱ elektronischenȱ Marktplätzenȱ zurȱ Unterstützungȱ derȱzwischenbetrieblichenȱGeschäftsprozesseȱsindȱenormȱundȱkönnenȱbisȱzuȱ 52ȱ%ȱderȱProzesskostenȱdesȱBeschaffungsprozessesȱausmachen,ȱdaȱvorȱallemȱ zeitaufwändigeȱ Tätigkeitenȱ wieȱ „Prüfungȱ vonȱ Datenȱ imȱ Einkauf“,ȱ „BeȬ stellungȱ imȱ Informationssystemȱ anlegen“,ȱ „Bestellungȱ anȱ Lieferantȱ faxen“,ȱ „ManuelleȱAuftragsverfolgung“ȱwegfallenȱ(vgl.ȱAllweyer,ȱ2001,ȱS.ȱ45).ȱNebenȱ einerȱ Vereinfachungȱ derȱ Geschäftsprozesseȱ istȱ mitȱ derȱ erfolgreichenȱ ImpleȬ mentierungȱauchȱhäufigȱeineȱerheblicheȱVerkürzungȱderȱBearbeitungszeitenȱ verbunden.ȱ Soȱ wurdeȱ aufȱ derȱ Grundlageȱ derȱ SAPȬSoftwareȱ eineȱ B2BȬPlattȬ formȱfürȱeuropäischeȱAutomobilzuliefererȱundȱderenȱLieferantenȱaufgebaut,ȱ welcheȱ dieȱ Eigenartenȱ dieserȱ Brancheȱ berücksichtigtȱ undȱ zuȱ erheblichenȱ Effizienzsteigerungenȱ beiträgtȱ (vgl.ȱ Quicken,ȱ M.,ȱ 2001).ȱ Dieȱ Abbildungȱ 351ȱ zeigtȱ dieȱ Bearbeitungszeitenȱ verschiedenerȱ branchenspezifischerȱ GeschäftsȬ prozessschritteȱ vorȱ undȱ nachȱ derȱ Einführungȱ desȱ elektronischenȱ MarktȬ platzesȱ„SupplyOn“ȱ(Quicken,ȱM.,ȱ2001,ȱS.ȱ91).ȱ Arbeitsschritt

Herkömmliches Verfahren

SupplyOn Verfahren

Bemerkung

Bedarfsformulierung

30 Minuten

30 Minuten

Standardisierte Eingabemasken erleichtern die Spezifizierung des Bedarfs und weisen auf relevante Produkteigenschaften hin und erläutern diese. Unternehmensinterne Gesamtbedarfe sind auf Knopfdruck verfügbar.

Lieferantensuche

2-3 Tage

30 Minuten

Einholen von Angeboten

3-4 Wochen

2- 3 Tage

Angebote vergleichbar machen

3-4 Stunden

20 Minuten

Verhandlungen mit günstigsten Anbietern

2-3 Tage

Entfällt bzw. OnlineBidding

Weiter gehende Verhandlungen können entfallen, Aktionen sind aber möglich

Vertragsabschluss

20 Minuten

20 Minuten

Unverändert

Gesamt

Ca. 6 Wochen

Ca. 3 Tage

bis 3 Stunden

Postlaufzeiten entfallen, Angebotsformulare sind materialgruppenspezifisch

Abbildung 351: Einsparpotentiale elektronischer Marktplätze (Quicken, 2001) ȱ

ȱ


392ȱ

5.13


ȱ

Nr.

Frage

Antwort Seite

1

Skizzieren Sie betriebliche Standardsoftware.

287

2

Beschreiben Sie Merkmale von ERP-Systemen.

291

3

Erläutern Sie anhand der „Kundenstammdaten“ die Bedeutung und Wirkungsweise der Datenintegration eines integrierten ERPSystems?

292

4

Skizzieren Sie die Struktur einer SupplyChain.

297

5

Beschreiben Sie die Struktur der SupplyChain nach dem Konzept des Supply-ChainCouncil.

302

6

Welche Formen der Computerunterstützung erfordert das Supply-Chain-Management?

304

7

Grenzen Sie das Massenmarketing vom Customer-Relationship-Management ab.

308

8

Entwerfen Sie eine Grobarchitektur für CRM-Systeme.

311

9

Vergleichen Sie ein Data Warehouse zur Veranschaulichung mit einem Warenlager.

314

10

Vergleichen Sie ein Data Warehouse mit einem ERP-System hinsichtlich der Ziele, des Informationsgehaltes und ggf. weiterer relevanter Unterscheidungskriterien.

318

11

Worin unterscheiden sicht die Begriffe Daten, Informationen und Wissen?

319

12

Welche Kosten entstehen bei der Einführung von betriebswirtschaftlicher Standardsoftware? Wo liegt der Nutzen?

327 ff.

ȱ


ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

ȱ

393

13

Welche Workflow-Typen eignen sich für ERP-integrierte Workflow-Management-Systeme?

349

14

Welche Einsatzmöglichkeiten bieten Referenzmodelle im Zusammenhang mit Standardsoftware?

371

15

Grenzen Sie das Programm- vom Einzelprojektmanagement ab.

378

16

Definieren Sie den Begriff „Electronic Commerce“.

385

17

Beschreiben Sie die wesentlichen Grundformen des Electronic Commerce

386

18

Stellen Sie die Besonderheiten des Mobile Commerce als Sonderform des Electronic Commerce heraus

388

19

Was ist unter dem Begriff „Personalisierung“ zu verstehen?

389

20

Beschreiben Sie den Unterschied zwischen einem Online Store und einem elektronischen Marktplatz.

390

21

Welche Einsparmöglichkeiten bietet die Beschaffung über einen elektronischen Marktplatz?

391


394ȱ

5.14


ȱ Aufgabenstellung:ȱErläuternȱSieȱdenȱBegriffȱdesȱERPȬSystems.ȱWofürȱstehtȱdieȱ Abkürzung?ȱNennenȱSieȱeinigeȱBereicheȱeinesȱUnternehmens,ȱdieȱtypischerȬ weiseȱdurchȱERPȬSystemeȱunterstütztȱwerden.ȱ Lösungshinweise:ȱ Einȱ ERPȬSystemȱ (Enterpriseȱ Resourceȱ PlanningȬSystem)ȱ istȱ einȱSoftwaresystem,ȱbeiȱdemȱmehrereȱbetriebswirtschaftlicheȱAnwendungenȱ durchȱeineȱgemeinsameȱDatenbasisȱintegriertȱsind.ȱTypischeȱEinsatzbereicheȱ sindȱ Finanzwesenȱ undȱ Controlling,ȱ ProduktionsplanungȬȱ undȱ Steuerung,ȱ EinkaufȱundȱLogistik,ȱVertriebȱundȱVersandȱsowieȱPersonalwesen.ȱ

Übung 12: Enterprise Resource Planning ȱ Aufgabenstellung:ȱ Begründenȱ Sie,ȱ weshalbȱ dieȱ Einführungȱ undȱ derȱ Einsatzȱ vonȱERPȬSystemenȱinȱeinenȱRegelkreislaufȱ(LifeȬCycle)ȱmündet.ȱ Lösungshinweise:ȱ ERPȬSystemeȱ verfügenȱ überȱ eineȱ sehrȱ hoheȱ Funktionalität.ȱ Dieseȱ kannȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Ersteinführungȱ inȱ derȱ Praxisȱ nichtȱ vollständigȱ aktiviertȱ undȱ genutztȱ werden.ȱ Nachȱ derȱ erfolgreichenȱ Einführungȱ tauchenȱ Fehlerȱauf,ȱdieȱbeseitigtȱwerdenȱmüssen.ȱȱ Weiterhinȱ äußernȱ dieȱ Anwenderȱ Wünscheȱ nachȱ einerȱ verstärktenȱ Nutzungȱ derȱ Funktionen,ȱ dieȱ durchȱ dieȱ ERPȬSystemeȱ bereitgestelltȱ werden,ȱ undȱ fürȱ eineȱ Nutzungȱ durchȱ CustomizingȬAktivitätenȱ anȱ dieȱ Anforderungenȱ desȱ Unternehmensȱangepasstȱwerdenȱmüssen.ȱȱ Meistȱ sehenȱ sichȱ dieȱ Unternehmenȱ auchȱ gezwungen,ȱ regelmäßigeȱ ReleaseȬ wechselȱdurchzuführen,ȱumȱeinenȱaktuellenȱSoftwarestandȱzuȱerhalten.ȱ

Übung 13: Einführung von ERP-Systemen ȱ ȱ

ȱ

Übungen zum 5. Kapitel Aufgabenstellung:ȱNennenȱSieȱeinigeȱwichtigeȱGründe,ȱweshalbȱUnternehmenȱ Eigenentwicklungenȱ oderȱ veralteteȱ Standardsoftwareȱ durchȱ moderneȱ ERPȬ Systemeȱersetzen?ȱ Lösungshinweise:ȱ Häufigȱ sindȱ dieȱ bisherigenȱ Anwendungenȱ nichtȱ mehrȱ beȬ darfsgerechtȱ oderȱ zuȱ teuer.ȱMeistȱ stehtȱ auchȱ derȱ Wunschȱ nachȱ organisatoriȬ schenȱVerbesserungenȱimȱVordergrund,ȱderȱmitȱeinerȱneuenȱSoftwarelösungȱ kombiniertȱ werdenȱ soll.ȱ Auchȱ lassenȱ sichȱ bisherigeȱ Lösungenȱ nichtȱ mehrȱ pflegenȱundȱwartenȱoderȱmitȱneuenȱProduktenȱintegrieren.ȱȱ InȱkonzerngebundenenȱUnternehmenȱsindȱhäufigȱStandards,ȱinsb.ȱimȱHinbȬ lickȱaufȱbestimmteȱProduktlösungen,ȱeinzuhalten.ȱȱ

Übung 14: Individualentwicklung versus Standardsoftware ȱ Aufgabenstellung:ȱWeshalbȱistȱeinȱERPȬSystemȱfürȱdieȱAnalyseȱentscheidungsȬ relevanterȱInformationenȱwenigerȱgutȱgeeignetȱalsȱeinȱDataȱWarehouse?ȱ Lösungshinweise:ȱ Einȱ ERPȬSystemȱ dientȱ derȱ operativenȱ Unterstützungȱ vonȱ Geschäftsprozessen,ȱz.ȱB.ȱEinkaufs,ȱProduktionsȬȱundȱVertriebsprozesse.ȱDieȱ Systemarchitekturȱ istȱ aufȱ hohenȱ Datendurchsatzȱ ausgelegt,ȱ d.ȱh.ȱ dieȱ DatenȬ bankȬTabellenȱenthaltenȱinȱderȱRegelȱkeineȱZwischensummenȱoderȱSummenȱ (z.ȱB.ȱnachȱKundenȱoderȱProduktgruppen)ȱ wieȱsieȱtypischerweiseȱfürȱmanaȬ gementorientierteȱAnalysenȱbenötigtȱwerden.ȱȱ EinȱDataȱWarehouseȱwirdȱregelmäßigȱausȱinternenȱundȱexternenȱoperativenȱ Datenbeständen,ȱz.ȱB.ȱausȱERPȬSystemenȱmitȱDatenȱversorgt.ȱDieȱDatenȱwerȬ denȱbeimȱLadenȱinȱdasȱDataȱWarehouseȱselektiert,ȱformatiertȱundȱverdichtetȱ undȱliegenȱinȱFormȱabrufbarerȱInformationenȱvor.ȱSieȱentsprechenȱdamitȱeherȱ denȱ Anforderungenȱ anȱ betriebswirtschaftlicheȱ Analysenȱ alsȱ dieȱ „Rohdaten“ȱ einesȱERPȬSystems,ȱdasȱaufȱoperativeȱProzesseȱhinȱausgerichtetȱist.ȱ

Übung 15: ERP-System zur Analyse? ȱ

ȱ

395


396ȱ

Aufgabenstellung:ȱ Diskutierenȱ Sieȱ dieȱ Behauptung,ȱ dassȱ beimȱ Einsatzȱ vonȱ Individualsoftwareȱ dieȱ Abhängigkeitȱ vonȱ Herstellernȱ geringerȱ ist,ȱ alsȱ beimȱ EinsatzȱvonȱStandardsoftware.ȱ Lösungshinweise:ȱ Beimȱ Einsatzȱ vonȱ Standardsoftwareȱ wirdȱ einȱ AbhängigȬ keitsverhältnisȱ zuȱ einemȱ Softwarelieferantenȱ aufgebaut,ȱ dasȱ inȱ derȱ Regelȱ überȱmehrereȱJahre,ȱoftȱJahrzehnteȱhinwegȱbestehenȱbleibt.ȱ AllerdingsȱbestehtȱauchȱbeimȱEinsatzȱvonȱIndividualsoftwareȱeinȱAbhängigȬ keitsverhältnis.ȱDasȱUnternehmenȱgehtȱi.d.R.ȱeineȱAbhängigkeitȱzuȱmehrerenȱ HerstellernȱvonȱEntwicklungswerkzeugen,ȱDatenbankenȱu.ȱa.ȱein.ȱȱ Einȱ Wechselȱ derartigerȱ Werkzeugeȱ verursachtȱ häufigȱ einenȱ vergleichbarȱ hohenȱAufwandȱwieȱderȱWechselȱzuȱeinerȱanderenȱStandardsoftware.ȱȱ

Übung 16: Abhängigheiten beim Softwareeinsatz ȱ Aufgabenstellung:ȱDieȱEinführungȱvonȱStandardsoftwareȱistȱnebenȱdenȱreinenȱ AnschaffungsȬȱundȱLizenzkostenȱmitȱz.ȱT.ȱerheblichen,ȱüberȱdieseȱPositionenȱ hinausgehendenȱ Kostenȱ verbunden.ȱ Nennenȱ Sieȱ hierfürȱ Gründeȱ undȱ erläuȬ ternȱSieȱdiese!ȱ Lösungshinweise:ȱ Hauptsächlichȱ fallenȱ beiȱ derȱ Einführungȱ vonȱ StandardsoftȬ wareȱKostenȱfürȱexterneȱBerater,ȱKostenȱzurȱAnschaffungȱoderȱErweiterungȱ derȱHardwareȬȱundȱSystemsoftwareȱsowieȱKostenȱfürȱdieȱAbstellungȱeigenerȱ Mitarbeiterȱ fürȱ dasȱ Einführungsprojektȱ an.ȱ Dieȱ Anschaffungskostenȱ (Kaufȱ undȱLizenzenȱfürȱWartung)ȱmachenȱnurȱeinenȱkleinenȱTeilȱderȱGesamtkostenȱ aus.ȱ DieȱGründeȱsindȱvorȱallemȱinȱderȱkomplexenȱStrukturȱderȱStandardsoftware,ȱ dieȱ fürȱ einenȱ großenȱ Marktȱ konzipiertȱ wurde,ȱ zuȱ sehen.ȱ Dasȱ fürȱ dieȱ EinȬ führungȱ erforderlicheȱ Fachwissenȱ istȱ meistȱ nichtȱ inȱ denȱ Unternehmenȱ imȱ ausreichendenȱ Maßeȱ vorhandenȱ undȱ auchȱ inȱ derȱ Regelȱ nichtȱ durchȱ kurzȬ fristigeȱ Schulungsmaßnahmenȱ aufzubauen.ȱ Daherȱ sindȱ beiȱ derȱ Einführungȱ vonȱStandardsoftwareȱmeistȱexterneȱBeraterȱnotwendig,ȱdieȱbeiȱderȱPlanung,ȱ KonzeptionȱundȱUmsetzungȱderȱProjekteȱunterstützendȱtätigȱsind.ȱȱ Jeȱ nachȱ vorhandenerȱ Infrastrukturȱ sindȱ auchȱ Investitionenȱ erforderlich,ȱ umȱ dieseȱanȱdieȱmeistȱhohenȱAnforderungenȱderȱStandardsoftwareȱanzupassen.ȱ

Übung 17: Kosten der Einführung von ERP-Systemen ȱ

ȱ

Übungen zum 5. Kapitel Aufgabenstellung:ȱAusȱwelchenȱGründenȱsetzenȱvieleȱUnternehmenȱverȬ stärktȱStandardsoftwareȱein?ȱ Lösungshinweise:ȱGründeȱfürȱdenȱverstärktenȱEinsatzȱvonȱStandardsoftwareȱ sind:ȱ 1)ȱStarkȱangestiegenesȱundȱdifferenziertesȱMarktangebotȱimȱBereichȱderȱ Querschnittsprozesseȱ(Finanzen,ȱControlling,ȱPersonal)ȱundȱderȱPrimärproȬ zesseȱ(Vertrieb,ȱProduktion,ȱBeschaffungȱu.ȱa.ȱm.).ȱ 2)ȱZwangȱzumȱReengineeringȱderȱGeschäftsprozesse,ȱdessenȱUmsetzungȱ durchȱmoderneȱStandardsoftwareȱerleichtertȱwird.ȱ 3)ȱPermanenterȱKnowȬhowȬTransferȱdurchȱdenȱHersteller,ȱdaȱdieseȱimȱ WettbewerbȱstehenȱundȱihreȱSoftwareȱstetsȱaktuellȱhaltenȱmüssen.ȱ 4)ȱZunehmendȱkomplexerȱwerdendeȱAnforderungenȱderȱFachabteilungen,ȱ dieȱunterȱwirtschaftlichenȱAspektenȱnichtȱrealisierbarȱerscheinen.ȱ 5)ȱVieleȱfehlgeschlageneȱEntwicklungsprojekte,ȱdieȱinhaltlichȱoderȱzeitlichȱ ihreȱZieleȱnichtȱerreichtȱhabenȱoderȱdieȱEntwicklungsbudgetsȱüberschrittenȱ haben.ȱ 6)ȱGeringerȱFolgeaufwandȱbeiȱWeiterentwicklungen,ȱdaȱAnpassungenȱimȱ RahmenȱdesȱStandardangebotesȱohneȱProgrammierungȱmöglichȱsind.ȱ

Übung 18: Gründe für den Einsatz von Standardsoftware ȱ Aufgabenstellung:ȱWeshalbȱkannȱesȱsinnvollȱsein,ȱkeineȱStandardsoftware,ȱ sondernȱIndividualsoftwareȱeinzusetzen?ȱ Lösungshinweise:ȱGründeȱfürȱdenȱverstärktenȱEinsatzȱvonȱIndividualsoftȬ wareȱsind:ȱ 1)ȱIndividualsoftwareȱwirdȱaufȱdieȱBelangeȱdesȱUnternehmensȱzugeȬ schnittenȱundȱerfordertȱdaherȱkeineȱÄnderungȱderȱAufbauȬȱoderȱAblauforȬ ganisation.ȱ 2)ȱEsȱbestehtȱkeineȱAbhängigkeitȱzuȱeinemȱStandardsoftwarelieferanten,ȱaufȱ dessenȱProduktpolitikȱinȱderȱRegelȱkeinȱoderȱnurȱwenigȱEinflussȱausgeübtȱ werdenȱkann.ȱ 3)ȱDurchȱgezielteȱKonzentrationȱderȱEntwicklungsressourcenȱaufȱstrategischȱ relevanteȱProzessfelderȱsindȱWettbewerbsvorteileȱmöglich.ȱȱ

Übung 19: Gründe für den Einsatz von Individualsoftware

ȱ

397


398ȱ

Aufgabenstellung:ȱBegründenȱSieȱdieȱNotwendigkeitȱdesȱEinsatzesȱvonȱRefeȬ renzprozessmodellenȱ imȱ Rahmenȱ desȱ LifeȬCycleȬModellsȱ fürȱ dieȱ EinfühȬ rungȱvonȱStandardsoftware.ȱ Lösungshinweise:ȱ Dieȱ Einführungȱ vonȱ Standardsoftwareȱ bringtȱ esȱ mitȱ sich,ȱ dassȱderȱHerstellerȱStandardgeschäftsprozesseȱunterstellt,ȱdieȱeineȱVielzahlȱ vonȱ Anwendungsfällenȱ abdecken.ȱ Allerdingsȱ istȱ imȱ Rahmenȱ derȱ EinfühȬ rungȱ derȱ Standardsoftwareȱ erforderlich,ȱ dieȱ unternehmensindividuellenȱ Anforderungenȱzuȱberücksichtigen.ȱȱ Hierfürȱ werdenȱ Beschreibungenȱ derȱ vorgesehenenȱ Geschäftsprozesseȱ beȬ nötigt.ȱ Dieseȱ werdenȱ meistȱ inȱ Formȱ vonȱ Referenzprozessmodellenȱ hinterȬ legtȱ undȱ könnenȱ alsȱ Ausgangsbasisȱ fürȱ kundenindividuelleȱ GeschäftsproȬ zesseȱverwendetȱwerden.ȱȱ

Übung 20: Einsatz von Referenzprozessmodellen ȱ Aufgabenstellung:ȱERPȬSystemeȱdeckenȱbereitsȱgroßeȱTeileȱderȱbetrieblichenȱ Prozessketteȱab,ȱu.a.ȱauchȱdenȱVerkauf.ȱInȱdenȱletztenȱJahrenȱkamenȱverȬ stärktȱCRMȬSystemeȱaufȱdenȱMarkt.ȱErläuternȱSie,ȱwelcheȱAufgabenȱCRMȬ SystemeȱinȱErgänzungȱzuȱdenȱERPȬSystemenȱübernehmenȱundȱwoȱesȱÜberȬ lappungenȱgibt.ȱ Lösungshinweise:ȱERPȬSystemeȱunterstützenȱvorȱallemȱdieȱimȱUnternehmenȱ anfallendenȱGeschäftsprozesseȱausȱabwicklungstechnischerȱSicht.ȱEsȱgehtȱ alsoȱdarum,ȱKundenaufträgeȱzuȱerfassen,ȱFertigungspläneȱzuȱerstellen,ȱLaȬ gerbeständeȱzuȱüberwachenȱundȱdieȱFertigung/MontageȱundȱdenȱVersandȱ zuȱsteuern,ȱumȱabschließendȱdieȱGeschäftsvorfälleȱbuchhalterischȱzuȱerȬ fassen.ȱCRMȬSystemeȱdienenȱdagegenȱderȱkundenorientiertenȱPlanungȱvonȱ MaßnahmenȱundȱderenȱÜberwachung.ȱHierzuȱgehörenȱz.B.ȱdieȱKundenseȬ lektionȱfürȱWerbemaßnahmen,ȱAnalysenȱundȱderȱBetriebȱvonȱCallȬCentern.ȱ ÜberlappungenȱgibtȱesȱimȱBereichȱderȱKundenstammdatenȱundȱProduktȬ stammdatenȱsowieȱeinigerȱBewegungsdatenȱ(z.B.ȱKundenaufträge,ȱAnfȬ ragen).ȱȱȱ

Übung 21: ERP versus CRM ȱ

ȱ


5.15


ȱ

Literaturhinweis

Bemerkung

Appelrath/Ritter (2000)

Gute Einstiegslektüre für Projektleiter. Grundsatzwerk zur Einführung von SAP®-Systemen.

Bartsch/Teufel (2000)

Vertiefende Darstellung des Zusammenspiels von ERP-Systemen mit SCM-Systemen am Beispiel der SAPProdukte und daher gut als Ergänzung des Kapitels „Supply Chain Management-Systeme.

Dobiéy et al. (2004)

Praxisorientierte Beschreibung des Programm-Managements als Werkzeug zum zielorientierten Management von Projektbündeln.

Gronau (2001a)

Vertiefende Behandlung der Projektorganisation bei der Einführung von Standardsoftware. Zwei didaktisch gut aufbereitete Fallbeispiele zur Einführung von Standardsoftware im Anhang des Buches bieten die Möglichkeit einer praxisnahen Vertiefung der Auswahlproblematik.

Grothe/Gentsch (2000)

Praxisnahe Einführung zum Einsatz von Data Warehouse Systemen mit gut nachvollziehbaren Fallbeispielen.

Jacob (2008)

Aktuelles Buch zur Planung und Einführung von ERP-Systemen mit einem detaillierten Fokus auf Nutzenaspekten. Insbesondere für Praktiker geeignet. Studenten finden hier einen Einblick in die Praxis.

ȱ ȱ

ȱ

399


400ȱ

Mauterer (2002)

Praxisnahe Dissertation zum Nutzen von ERP-Systemen am Beispiel von SAP® R/3®, die auf einer umfangreichen Befragung zahlreicher Unternehmen beruht. Das Buch bietet interessante Ergebnisse, die vielen Beratern teilweise bekannt waren, in dieser Form aber nicht wissenschaftlich fundiert nachgewiesen wurden.

Mertens (2000 und 2007) Fundierter Überblick über den Einsatz von betrieblichen Informationssystemen in Theorie und Praxis. Zahlreiche Fallbeispiele. Pfänder (2000)

Interessante Untersuchung zum Lerntransfer von ERP-Systemen am Beispiel von SAP®. Sinnvoll für Dozenten im SAP®-Umfeld.

Rickayzen et al. (2002)

Umfassende praxisorientierte Einführung in die Funktionalität des Workflow-Management-Moduls der SAP AG. Enthält viele detaillierte Anwendungsbeispiele.

Scheer/Kruppke/Heib (2003)

Aufschlussreiche Untersuchung zum Stand des E-Government in Deutschland unter besonderer Berücksichtigung von BundOnline2005. Von besonderem Interesse für Leser aus öffentlichen Unternehmen und Behörden.

Schmitz (2003)

Gutes Praxisbeispiel zu Problemen bei der Einführung eines ERPSystems im Mittelstand.

ȱ ȱ ȱ

ȱ

Literaturempfehlungen zum 5. Kapitel Schütte/Vering (2004)

Fundierte Einführung in den Auswahlprozess von Warenwirtschaftssystemen und deren Möglichkeiten zur Prozessunterstützung mit zahlreichen Beispielen und Produktübersichten. Empfehlenswert für ITund Prozessverantwortliche in mittleren und größeren Handelsunternehmen.

Schulze (2002)

Guter Überblick über den Stand des Customer Relationship Management.

Verbeck/Manecke (2001) Kritische Betrachtung der Realität von Einführungsprojekten für betriebliche Standardsoftware. Wilhelm (2007)

ȱ

ȱ

Das Buch bietet eine Einführung in organisatorische Fragen des Prozessmanagements und zahlreiche Musterprozesse / Referenzprozesse für unterschiedliche betriebliche Aufgaben, die in Form von Ablaufdiagrammen bereitgestellt werden.

401

6 6.1

Anhang Literaturverzeichnis

Abecker, A.; Hinkelmann, K.; Maus, H.; Müller, H. J. (Hrsg.): Geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement. Berlin et al., 2002 Abolhassan, F.: Vom CIO zum Chief Process Officer, in: Kuhling, B.; Thielmann, H. (Hrsg.): Real Time Enterprise in der Praxis, Berlin, et al., 2005, S. 371-381 Ahlrichs, F.; Knuppertz, Th.: Controlling von Geschäftsprozessen, Prozessorientierte Unternehmenssteuerung umsetzen, Stuttgart 2006 Aichele, Ch.; Elsner, Th.; Thewes, K.-J.: Optimierung von Logistikprozessen auf Basis von Referenzmodellen, in M&C Management & Computer, 2. Jg., 1994, Heft 4, S. 253-258 Aier, S.; Schönherr, M.: Status Quo geschäftsprozessorientierter Architekturintegration, in: Wirtschaftsinformatik, 48 (2006) 3, S. 188-197 Allweyer, Th.: B2B Marktplätze auf dem Weg vom Hype zum Real Business, in: Information Management, Heft 4, 2001, S. 41-47 Allweyer, T: BPMN - Business Process Modeling Notation: Einführung in den Standard für die Geschäftsprozessmodellierung, Norderstedt, 2008 Amberg, M.: Prozessorientierte betriebliche Informationssysteme. Methoden, Vorgehen und Werkzeuge zu ihrer effizienten Entwicklung, Heidelberg, 1999 Amor, D.: E-Business aktuell. Edition 2004. Weinheim, 2004 Appelrath, H.-J., Ritter, J.: R/3-Einführung, Methoden und Werkzeuge, Berlin et al., 2000 Balzert, H. Lehrbuch der Softwaretechnik, Software-Entwicklung, Heidelberg, 1996 Balzert, H.: Lehrbuch der Softwaretechnik, Band 1, Softwareentwicklung, Heidelberg 1997 Balzert, H.: Lehrbuch der Softwaretechnik, Band 2, Softwaremanagement, Heidelberg 1997 Barbitsch, Ch.: Einführung integrierter Standardsoftware, Handbuch für eine leistungsfähige Unternehmensorganisation, München und Wien, 1996 Bartsch, H.; Teufel, Th.: Supply Chain Management mit SAP APO, Bonn, 2000

ȱ

Anhang

404ȱ

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Literaturverzeichnis Stähler, D.: Standardisierung als Erfolgsvoraussetzung im Geschäftsprozessmanagement, in: Zeitschrift für Organisation (ZfO) 75 Jg.(5/2006), S. 291-296 Stein, Th. Einsatz von Content-Management-Systemen im Intranet amerikanischer und deutscher Unternehmen, in: Praxis der Wirtschaftsinformatik (HMD) Heidelberg, Heft 230, April 2003, S. 106-115 Steinbuch, P. A.. (Hrsg.): Prozessorganisation – Business Reengineerring – Beispiel R/3, Ludwigshafen (Rhein), 1998 Stiemerling, O.: Web-Services als Basis für evolvierbare Softwaresysteme, in: Wirtschaftsinformatik, 44. Jg. (2002), Heft 5, S. 435-445 Stotz, H.: Starkes Customizing schränkt Wartbarkeit ein. Der UV-Anlagenbauer IST Metz führt Unternehmenssoftware zweimal ein. Die Rückkehr zum Standard erleichtert die künftigen Updates erheblich, in: Computer Zeitung, 35 Jg., Heft 17, 25.04.2005, S. 23 Tempelmeier, H.: Materiallogistik, Berlin et al., 2. Aufl., 1992 Thomas, J.: Global und integriert. SAP unterstützt High-Tech-Unternehmen Compaq, in: SAPINFO, 94, 05/2002, S. 40 Thomas, O.; Hüsselmann, C.; Adam, O.: Fuzzy-Ereignisgesteuerte Prozessketten. Geschäftsprozessmodellierung unter Berücksichtigung unscharfer Daten, Vortragsunterlagen, EPK2002, http://epk.et-inf.fho-emden.de/epk2002/zusammenfassung.php, Abruf am 06.02.2003 Thomas, O.; Leyking, K.; Dreifus, F.: Prozessmodellierung im Kontext serviceorientierter Architekturen, in: HMD 253, Februar 2007, S. 37-46 Thomas, O.; Nüttgens, M. (Hrsg.): Dienstleistungsmodellierung, Berlin und Heidelberg, 2009 Thome, R.: Werkzeuge zur Adaption individueller Informationssysteme aus Standard-Anwendungssoftware, in: WISU, Heft 4, 1999, S. 568-578 UBIS GmbH (Hrsg.): Durchgängiges Workflow Management, Informationsbroschüre, o. O., o. J Umbach, H.; Metz, P.: Use Cases vs. Geschäftsprozesse, in: Informatik Spektrum, Band 29, Heft 6, 2006, S. 424-432 Uthmann, C. v.: Machen Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK) Petrinetze für die Geschäfts-Prozessmodellierung obsolet?. In: EMISA Forum, Heft 1, 1998, S. 100-107 van der Aalst, W. M. P.; Desel, J.; Oberweis, A. (Hrsg.): Business Process Management - Models, Techniques, and Empirical Studies, LNCS 1806, Berlin et al., 2000 van der Aalst; W.; van Hee, Kees: Workflow Management. Models, Methods, and Systems, Cambridge, Mass., 2002

ȱ

425

Anhang

426ȱ

Verbeck, A.; Manecke, N.: Einführung betriebswirtschaftlicher Standardsoftware als Anstoß für den organisatorischen Wandel, in: PPS-Management, Heft 6, 2001, S. 30-33 Versteegen, G.: Geschäftsprozesse, Petrinetz oder Objektmodell?. In: Business Computing, Heft 5, 1996, S. 72-73 Versteegen, G. (Hrsg.): Managementtechnologien, Berlin und Heidelberg, 2002 Vogel, M.: Kernsysteme der Finanzdienstleister sind veraltet, in: Computer Zeitung, 35 Jg. (2004a), Heft 21, 17.05.2004, S. 16 Vogel, M.: Postbank löst Kordoba durch Banking Lösung von SAP ab, in: Computer Zeitung, 35 Jg. (2004b), Heft 21, 17.05.2004, S. 16 Vogel, M.; IT-Chefs müssen sich Geschäftsprozessen widmen, in: Computer Zeitung, 35. Jg. (2004c), Heft 22, 24.05.2004, S. 22 Völkner, P.: Modellbasierte Planung von Geschäftsabläufen, Diss.. Bochumer Beiträge zur Unternehmensführung und Unternehmensforschung, Bd. 54, Wiesbaden, 1998 Vossen, G.; Becker, J. (Hrsg.): Geschäftsprozessmodellierung und Workflow-Management, Modelle, Methoden, Werkzeuge, Bonn, 1996 Walter-Klaus, E.: Standardsoftware versus Individualsoftware im Mittelstand, Chance oder Risiko? In: BIT, Heft 5-99, S. 54-55 Weber, J.: Supply Chain Management, in: Controlling-Berater, Heft 7, 14.12.2001, Gruppe 4, S. 1-7 Weber, R.: Workflow-Interoperabilität über das Internet mit dem Standard Wf-XML, in: Wirtschaftsinformatik, 45. Jg. (2003), S. 345-348 Weikum, G.; Wodtke, D.; Dittrich, A. K.; Muth, P.; Weißenfels, J.: Spezifikation, Verifikation und verteilte Ausführung von Workflows in MENTOR. In: Informatik Forschung und Entwicklung, Band 12, 1997, Heft 2, S. 61-71 Weinert, P.: Organisation, München, 2002 Weißbach, M.: ERP-Einführungen in der Praxis, Ein Handbuch für Führungskräfte und IT-Praktiker, Saarbrücken, 2006 Wenzel, P. (Hrsg.) Betriebswirtschaftliche Anwendungen mit SAP R/3®. Eine Einführung inklusive Customizing, ABAP/4, Accelerated SAP (ASAP), Projektsystem (PS). Braunschweig und Wiesbaden, 2001 Weske, M.: Business Process Management, Concepts, Languages, Architectures, Berlin et al., 2007 WfMC: WfMC Workflow Reference Model, online im Internet: http://www.wfmc.org/standards/model2.htm, Abruf am 15.07.2005 White, S. A.: Introduction to BPMN, o. J., online im Internet: http://www.bpmn.org/ Abruf am 10.10.2006 Wilhelm, R.: Prozessorganisation, 2. Aufl., München und Wien, 2007

ȱ

Literaturverzeichnis Wille, R.: Begriffliche Wissensverarbeitung: Theorie und Praxis, in: Informatik Spektrum, Band 23, Heft 6, 2000, S. 357-372 Wille, R.: Begriffliche Wissensverarbeitung: Theorie und Praxis, in: Informatik Spektrum, Band 23, Heft 6, 2000, S. 357-372 Winkeler, T.; Raupach, E., Westphal, L.: Enterprise Application Integration als Pflicht vor der Business Kür, in: Information Management & Consulting, 16 . Jg., Heft 1 Workflow Management Coalition (Hrsg.): Reference Model - The Workflow Reference Model (WFMC-TC-1003, January 1995, 1.1), Brussels, Belgium, http://www.wfmc.org/standards/docs.htm, Workflow Management Coalition (Hrsg.): Terminologie & Glossary (WFMC-TC-1011), Februrary 1999 3.0, Brussels, Belgium, http://www.wfmc.org/standards/docs.htm, Abruf am 04.01.2004 Workflow Management Coalition (Hrsg.): Workflow Standard-Interoperability (WFMC-TC-1023), February 2001, 1.1, Brussels, Belgium, http://www.wfmc.org/standards/docs.htm, Abruf am 04.01.2004

ȱ

427

Anhang

428ȱ

6.2

Glossar ȱ

Begriff

Definitionȱ

ASAPȱ

AcceleratedSAP:ȱ Werkzeuggestütztesȱ Vorgehensmodellȱ derȱ Firmaȱ SAP,ȱ dasȱ dieȱ Einführungȱ derȱ betriebswirtschaftlichenȱ StandardsoftȬ wareȱdurchȱMuster,ȱVorlagen,ȱChecklistenȱunterstützt.ȱ

B2Bȱ

Businessȱ toȱ Business:ȱ Formȱ desȱ Electronicȱ Business,ȱ derȱ dieȱ GeȬ schäftsprozesseȱ zwischenȱ Unternehmenȱ betrifftȱ (z.ȱB.ȱ elektronischerȱ Markt).ȱ

B2Cȱ

Businessȱ toȱ Consumer:ȱ Formȱ desȱ Electronicȱ Business,ȱ derȱ dieȱ GeȬ schäftsprozesseȱ zwischenȱ Unternehmenȱ undȱ Privatkundenȱ betrifftȱ (z.ȱB.ȱInternetȬShop).ȱ

B2Eȱ

Businessȱ toȱ Employee:ȱ Formȱ desȱ Electronicȱ Business,ȱ derȱ sichȱ zwiȬ schenȱdemȱUnternehmenȱundȱseinenȱMitarbeiternȱabspieltȱ(z.ȱB.ȱJobȬ Börse)ȱ

Clientȱ/Serverȱ

ZweiȬȱ oderȱ mehrstufigesȱ Architekturkonzeptȱ fürȱ eineȱ RollenverteiȬ lungȱ vonȱ Rechnern.ȱ Serverȱ stellenȱ Dienstleistungenȱ bereitȱ (z.ȱB.ȱ DaȬ tenserver,ȱDruckerserver).ȱClientsȱfragenȱdieseȱLeistungenȱnachȱ(z.ȱB.ȱ Kundendatenanfrage).ȱ Unterschiedenȱ wirdȱ imȱ dreistufigenȱ Client/ServerȬAnsatzȱinȱdieȱEbenenȱderȱDaten,ȱAnwendungenȱ(ProgȬ ramme)ȱundȱClientȱ(Endgeräte).ȱȱ

CRMȱ

CustomerȬRelationshipȬManagement:ȱ computergestützteȱ ganzheitliȬ cheȱUnterstützungȱvonȱkundenorientiertenȱGeschäftsprozessen.ȱȱ

EDIȱ

Electronicȱ Dataȱ Interchange:ȱ Traditionelleȱ undȱ langjährigȱ bewährteȱ Formȱ derȱ elektronischenȱ Geschäftsabwicklungȱ (z.ȱB.ȱ inȱ derȱ AutoȬ mobilzulieferindustrie),ȱ dieȱ zunehmendȱ durchȱ dieȱ Nutzungȱ desȱ InternetȱverdrängtȱwirdȱundȱzunehmendȱstarkȱanȱBedeutungȱverlieȬ renȱdürfte.ȱ

ElectronicȬComȬ merceȱ

Elektronischerȱ Verkaufȱ vonȱ Warenȱ undȱ Dienstleistungenȱ überȱ dasȱ Internet.ȱȱ

EȬMailȱ

Electronicȱ Mail:ȱ Elektronischeȱ Postnȱ dieȱ üblicherweiseȱ mitȱ CompuȬ terunterstützungȱweltweitȱüberȱdasȱInternetȱübertragenȱwird.ȱȱ ȱ ȱ

ȱ

Glossar

ȱ

429

ERPȱ

Enterpriseȱ Resourceȱ Planning:ȱ Betriebswirtschaftlicheȱ StandardsoftȬ ware,ȱ welcheȱ dieȱ wesentlichenȱ Grundfunktionenȱ einesȱ UnternehȬ mensȱ inȱ einerȱ integriertenȱ Softwarearchitekturȱ mitȱ einerȱ gemeinsaȬ menȱDatenbasisȱvereint.ȱUnterstütztȱwerdenȱinsbesondereȱdieȱFunkȬ tionenȱ Vertrieb,ȱ Produktion,ȱ Logistik,ȱ Rechnungswesenȱ undȱ ControllingȱsowieȱPersonal.ȱ

HTMLȱ

Engl.ȱ Abkürzungȱ fürȱ Hypertextȱ Markupȱ Language.ȱ HTMLȱ istȱ eineȱ SpracheȱzurȱProgrammierungȱundȱBeschreibungȱvonȱInternetȬSeiten,ȱ dieȱmittlerweileȱtechnischȱüberholtȱistȱundȱzukünftigȱu.ȱa.ȱdurchȱdieȱ SpracheȱXMLȱerweitertȱwird.ȱ

ISȱ

Informationssystemȱ

ITȱ

Informationstechnikȱ

IVȱ

Informationsverarbeitungȱȱ

MobileȱCommerceȱ

Varianteȱ desȱ Electronicȱ Business,ȱ beiȱ derȱ Geschäftsprozesseȱ überȱ mobileȱEndgeräteȱabgewickeltȱwerden.ȱ

Portalȱ

ÜberȱdasȱInternetȱoderȱIntranetȱmitȱeinemȱBrowserȱerreichbareȱSoftȬ ware,ȱ vonȱ derȱ ausȱ unterschiedlicheȱ Computerleistungenȱ abgerufenȱ werdenȱkönnen.ȱ

PWHȱ

Processȱ Warehouse.ȱ Dataȱ Warehouseȱ zurȱ Unterstützungȱ derȱ EchtȬ zeitanalyseȱvonȱGeschäftsprozessen.ȱ

SAP®ȱ

Europasȱ größtesȱ Softwarehausȱ undȱ weltweitȱ Marktführerȱ fürȱ beȬ triebswirtschaftlicheȱStandardsoftware.ȱ

SAP®ȱERP®ȱ

Derzeitȱ weltweitȱ marktführendeȱ betriebswirtschaftlicheȱ StandardȬ software.ȱȱ

SAP®ȱR/2®ȱ

Marktführendeȱ betriebswirtschaftlicheȱ Standardsoftwareȱ fürȱ GroßȬ rechnerȱderȱ80erȱJahre.ȱ

SAP®ȱR/3®ȱ

Marktführendeȱ betriebswirtschaftlicheȱ Standardsoftwareȱ fürȱ ClientȬ /ServerȬRechnerȱderȱ90erȱJahre.ȱȱ

SCMȱ

Supplyȱ Chainȱ Management:ȱ Schlagwortȱ fürȱ dieȱ computergestützteȱ Abwicklungȱ vonȱ Geschäftsprozessenȱ zwischenȱ Lieferantȱ undȱ KunȬ den.ȱ Imȱ Vordergrundȱ stehtȱ derȱ automatisierteȱ überbetrieblicheȱ LoȬ gistikprozess.ȱȱ

SFAȱ

Salesȱ Forceȱ Automation:ȱ Computerunterstützungȱ derȱ VertriebsmitȬ arbeiterȱ (z.ȱB.ȱ laptopgestützterȱ Außendienstȱ imȱ GeschäftskundenȬ vertrieb).ȱ Kannȱ alsȱ Teilȱ desȱ CustomerȬRelationshipȬManagementsȱ aufgefasstȱwerden.ȱ

Anhang

430ȱ ȱ SilentȱCommerceȱ

Weiterentwicklungȱ desȱ ElectronicȬCommerce,ȱ beiȱ demȱ Maschinenȱ ohneȱ Eingriffȱ desȱ Menschenȱ Geschäftsprozesseȱ abwickelnȱ (z.ȱB.ȱ GeȬ tränkeautomatȱ bestelltȱ selbsttätigȱ beiȱ Unterschreitenȱ desȱ MindestbeȬ standesȱüberȱdasȱInternetȱWareȱbeimȱLieferanten).ȱ

SRMȱ

SRMȱ SupplierȬRelationshipȬManagement.ȱ Pflegeȱ allerȱ Beziehungenȱ einesȱ Unternehmensȱ zuȱ seinenȱ Lieferanten.ȱ Beispieleȱ fürȱ Aufgabenȱ bzw.ȱ damitȱ verbundeneȱ Informationssysteme:ȱ Lieferantenauswahl,ȱ Elektronischeȱ Beschaffung,ȱ EȬPayment,ȱ Lieferantenportale,ȱ LieferanȬ tenmonitoring.ȱ

WAPȱ

Wirelessȱ Applicationȱ Protocol:ȱ Technologieȱ zurȱ drahtlosenȱ ÜbertraȬ gungȱ vonȱ InternetȬInhaltenȱ überȱ Mobilfunknetzeȱ aufȱ unterschiedliȬ cheȱEndgeräteȱwieȱMobiltelefoneȱ(Handys),ȱOrganizerȱoderȱPager.ȱ

WFMSȱ

Workflowȱ Managementȱ System:ȱ Anwendungsneutraleȱ StandardȬ softwareȱ zurȱ Modellierung,ȱ Simulation,ȱ Ausführungȱ undȱ Analyseȱ vonȱ Geschäftsprozessenȱ unterȱ Einbindungȱ unterschiedlicherȱ HardȬ wareȬȱ undȱ Softwarearchitekturen.ȱ Bietetȱ demȱ Controllerȱ vielfältigeȱ MöglichkeitenȱzurȱAnalyseȱderȱEffizienzȱvonȱGeschäftsprozessen.ȱ

XMLȱ

Engl.ȱ Abkürzungȱ fürȱ Extendedȱ Markupȱ Language,ȱ eineȱ 1998ȱ vomȱ Worldȱ Wideȱ WebȬConsortiumȱ standardisierteȱ Erweiterungȱ derȱ klasȬ sischenȱ InternetȬSeitenbeschreibungsspracheȱ HTML.ȱ XMLȱ hatȱ sichȱ alsȱStandardȱetabliert,ȱumȱInformationenȱimȱInternetȱauszutauschen.ȱ

ȱ

6.3

Sachwortverzeichnis A

Activitychart ........................................................................................................... 111 Ad hoc Workflow ..................................................................................................... 50 Adaptierbare Applikationen .................................................................................... 276 Add Ons .................................................................................................................. 366 Adjunktion .............................................................................................................. 192 Administration & Monitoring Tools ....................................................................... 258 Administrations-Client............................................................................................ 270 Advanced Planning ................................................................................................. 340 Aktionsorientierte Datenverarbeitung ......................................................................... 9 Aktivitätentabelle .................................................................................................... 237 allgemeiner Workflow .............................................................................................. 49 Anwendungssystem ................................................................................................ 206 Anwendungssystem-Integration.............................................................................. 275 Anwendungssystemtyp-Diagramm ..................................................................179, 184 AODV....................................................................................................................... 10 Applikationen ......................................................................................................... 275 Applikationsintegration........................................................................................... 277 Architekturkomponenten ........................................................................................ 339 ARIS ................................................................................................................127, 130 ARIS Modelltypen .................................................................................................. 131 ARIS-Architektur.................................................................................................... 127 ARIS-Konzept ........................................................................................................ 127 ARIS-Modellierungsspektrum ................................................................................ 130 Assoziation ......................................................................................................137, 138 Attribute .................................................................................................................. 138 Aufbauorganisation ................................................................................................... 57 Aufgabenkettendiagramme ....................................................................................... 69

B Basistechnologie ....................................................................................................... 56 Batch-Programme ................................................................................................... 293 Batch-Schnittstellen ................................................................................................ 293 Bearbeiterwechsel ..................................................................................................... 14 Begriffssystem ...................................................................................................72, 131 Benutzeroberfläche ................................................................................................... 57

ȱ

Anhangȱ

432ȱ

Beraterkosten........................................................................................................... 331 Beschaffung von Software ...................................................................................... 322 Beschaffungsprozess ........................................................................................... 14, 36 Bestellanforderung .................................................................................................. 354 Bestellung................................................................................................................ 354 betriebliche Leistungserstellung .............................................................................. 182 Betriebswirtschaftliche Standardsoftware ............................................... 256, 327, 345 Bewertung von Prozessen ....................................................................................... 279 Binner ........................................................................................................................ 85 BMM ......................................................................................................................... 99 BMW........................................................................................................................... 2 BPEL4WS................................................................................................................ 352 BPM .................................................................................................................... 3, 253 BPMI ....................................................................................................................... 259 BPMN ............................................................................................................... 97, 259 Buchhalter ................................................................................................................. 36 Büro-Applikation .................................................................................... 228, 275, 286 Business Process Execution Language for Web Services ....................................... 352 Business Process Management-Systeme ................................................................. 253 Business Reengineering ............................................................................................ 11 Business-Applikationen........................................................................................... 286 Business-Process-Management ................................................................................... 3 Buy, Customize and Complete ................................................................................. 333

C Call-Center .............................................................................................................. 312 Champy ..................................................................................................................... 11 Chen ........................................................................................................................ 137 Chief Information Officer ........................................................................................... 5 Chief Process Officer .................................................................................................. 4 CIM ........................................................................................................................... 58 CIO .............................................................................................................................. 5 IT-Leiter.................................................................................................................. 8 Konzept ................................................................................................................... 8 Client/Server-Schichtenmodell................................................................................ 268 Clinical Path-Way ................................................................................................... 373 Component ware ..................................................................................................... 289 Computer Integrated Manufacturing ......................................................................... 58 Continuous Process Improvement ............................................................................. 31 Controlling ............................... 286, 287, 290, 317, 326, 331, 333, 377, 379, 398, 429 COSA ...................................................................................................................... 269

433

Sachwortverzeichnisȱ CPI ............................................................................................................................ 31 CPO ........................................................................................................................ 4, 8 CRM-Prozess .......................................................................................................... 311 CRM-Systeme......................................................................................................... 309 Customer Relationship Management ....................................................... 289, 307, 335 Customer Relationship Management-Systeme ....................................................... 307 Customizing ............................................................................................................ 330

D DaimlerChrysler AG ................................................................................................. 19 DAK ..................................................................................................................... 8, 66 Data Mart ................................................................................................................ 317 Data Warehouse ...................................................................................................... 313 Data Warehousing................................................................................................... 313 Data-Mining.............................................................................................320, 321, 322 Datenflussplan ........................................................................................................ 188 Datenmodellierung...........................................................................................135, 137 de Marco ................................................................................................................... 78 Deutsche Angestellten-Krankenkasse ....................................................................... 66 Diagnosis Related Groups....................................................................................... 373 Diagrammsprachen .................................................................................................. 70 Diebold ..................................................................................................................... 18 disjunkte Entitätsmengen ........................................................................................ 137 Disjunktion ............................................................................................................. 192 DLR ........................................................................................................................ 335 DotCom .................................................................................................................. 290 DRG ........................................................................................................................ 372 Durchlaufzeitverkürzung .......................................................................................... 55 DV-Konzept............................................................................................................ 128 Dynamische Analyse .............................................................................................. 273

E EAI ......................................................................................................................... 259 eEPK ........................................................................................................ 207, 366, 371 Einführung von Standardsoftware........................................................................... 327 Einführungsunterstützung ....................................................................................... 331 Einsatzmitteltabelle ................................................................................................. 237 Einsatzmöglichkeiten der Simulation ..................................................................... 219 Electronic-Commerce ............................................................................................. 289 Elektronischer Postkorb .......................................................................................... 271

Anhangȱ

434ȱ

Elementarfunktionen ....................................................................................... 180, 190 E-Mail ....................................................................................................................... 59 Enterprise Application Integration .......................................................................... 259 Enterprise Resource Planning............................................................................ 39, 286 Entitäten ...................................................................................................................... 136 Entitätsmenge .................................................................................................. 136, 137 Entity-Relationship-Diagrammen............................................................................ 135 EPK ................................................................................................................... 86, 188 Ereignis ................................................................................................................... 190 Ereignisgesteuerte Prozesskette......................................................................... 86, 188 Ereignisse ................................................................................................................ 191 Ereignisverknüpfung ............................................................................................... 198 ERM ........................................................................................................................ 135 ERP ................................................................................................................... 39, 286 ERP-Lastigkeit .......................................................................................................... 39 ERP-System .................................................................................................... 288, 352 Ersatzteilgeschäft .................................................................................................... 377 Erstausrüstung ......................................................................................................... 377 erweiterte Ereignisgesteuerte Prozesskette .............................................. 207, 366, 371 EURO ...................................................................................................................... 288 Executive Information Systeme .............................................................................. 341

F Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg .......................................................................... 448 Fachhochschule Köln .............................................................................................. 448 Fachkonzept ............................................................................................................ 128 fallbezogener Workflow ............................................................................................ 49 Fallgruppen ............................................................................................................. 197 FernUniversität Hagen ............................................................................................ 448 Ferstl ....................................................................................................................... 103 Finanzen .................................................................................................................. 377 Folgeprozess............................................................................................................ 192 Front-Office-Prozesse ............................................................................................. 309 Führungsprozesse ...................................................................................................... 44 Funktion .................................................................................................................. 190 Funktionen .............................................................................................................. 180 Funktionen eines WFMS ......................................................................................... 260 Funktionsbaum ........................................................................................................ 180 Funktionssicht ......................................................................................................... 130 Funktionsverknüpfung ............................................................................................ 197

435

Sachwortverzeichnisȱ

G Gadatsch, Vita......................................................................................................... 448 Gane .......................................................................................................................... 77 Gehring ..................................................................................................................... 63 generalisierte Typ-Ebene ........................................................................................ 132 Generalisierung ....................................................................................................... 149 Generalisierungstyp ................................................................................................ 149 Geschäftsarchitektur ............................................................................................... 335 Geschäftsfeldstrategie ............................................................................................... 63 Geschäftsprozess....................................................................................................... 40 Geschäftsprozessbegriff ............................................................................................ 41 Geschäftsprozessoptimierung ................................................................................... 20 GPM-Diagramm ....................................................................................................... 92 GPO-Projekt ............................................................................................................. 32 GPO-Team ................................................................................................................ 34 Gruppenkalender....................................................................................................... 59

H Hammer .................................................................................................................... 11 Harel ....................................................................................................................... 109 Hierarchiezuordnung .............................................................................................. 132

I IBM......................................................................................................................... 352 IDEF ......................................................................................................................... 73 Identifikationsschlüssel ........................................................................................... 139 Implementierung ..................................................................................................... 128 Implementierungsteam.............................................................................................. 17 Individualentwicklung ............................................................................................ 325 Informationsobjekt ........................................................................... 135, 136, 191, 206 Informations-Silos .................................................................................................... 12 Insellösungen .......................................................................................................... 285 Instanzvariable ........................................................................................................ 107 Integrationsstufe 0................................................................................................... 276 Integrationsstufe 1................................................................................................... 276 Integrationsstufe 4................................................................................................... 277 Integrationsstufen 2 und 3 ....................................................................................... 276 integrierte Standardsoftware ................................................................................... 292 Internet-Portale ....................................................................................................... 290

Anhangȱ

436ȱ

Interview ................................................................................................................... 33 Invoked Applications .............................................................................................. 258 IT-Anwendungen .................................................................................................... 335

K Kamineffekt .............................................................................................................. 12 Kann-Kardinalität .................................................................................................... 144 Kante ....................................................................................................................... 190 Keller......................................................................................................................... 86 Kerngeschäftsprozess ................................................................................................ 44 Klassen .................................................................................................................... 136 Klassenbildung ........................................................................................................ 136 Kleine und mittlere Unternehmen ........................................................................... 346 klinischer Behandlungspfad .................................................................................... 373 KMU ....................................................................................................................... 346 Konnektor........................................................................................ 190, 193, 194, 197 Kontrollfluss.............................................................................................................. 72 konzeptionelles Datenmodell .................................................................................. 135 Kostenrechnungsverfahren ...................................................................................... 279 Krankenhaus............................................................................................................ 373

L Laufzeitunterstützung .............................................................................................. 257 Leistungserstellung.................................................................................................. 182 Leistungssicht.................................................................................................. 130, 184 Lieferantenauswahl ................................................................................................. 298 Lieferantenpark ....................................................................................................... 289 Lieferschein ............................................................................................................... 14 Life-Cycle-Modell............................................................................................. 64, 365 Lizenzkosten ........................................................................................................... 331 Logistik ..................................................................................................... 14, 296, 377 Logistikdienstleister ................................................................................................ 289

M Make or Buy ............................................................................................................ 333 Makro-Ebene ............................................................................................................. 58 Mandatenfähigkeit................................................................................................... 295 Manufacturing Resource Planning .......................................................................... 304 Master Data Management ....................................................................................... 341

437

Sachwortverzeichnisȱ Meta-Modell ....................................................................................................... 72, 73 Methoden ................................................................................................................ 107 Methodenkenntnisse ................................................................................................. 70 Microsoft .........................................................................................................269, 352 Middleware ............................................................................................................. 254 Mittelstand .............................................................................................................. 345 Mobile-Commerce .................................................................................................. 289 Modifikationen ....................................................................................................... 112 Modultypen ............................................................................................................. 179 MRP ........................................................................................................................ 304 Muss-Kardinalität ................................................................................................... 144

N Nicht disjunkte Entitätsmengen .............................................................................. 137 Notation .................................................................................................................. 137 Nüttgens .................................................................................................................... 86

O Object Management Group ................................................................................97, 100 Objektklasse............................................................................................................ 107 objektorientierte Ereignisgesteuerten Prozesskette ................................................. 107 oEPK....................................................................................................................... 107 OLAP-Analyse ................................................................................................320, 321 OMG ..................................................................................................................97, 100 Organisationsknoten ............................................................................................... 132 Organisationsprozessdarstellung ............................................................................... 85 Organisationssicht................................................................................................... 130 Organizatinal Structure Metamodel .......................................................................... 99 Organizational Structure Metamodel ........................................................................ 99 OSM ......................................................................................................................... 99 Österle................................................................................................ 11, 15, 40, 46, 88 Other Workflow Enactment Services...................................................................... 258

P passive Modellelemente .......................................................................................... 197 passive Objekttypen ................................................................................................ 191 Pavone .................................................................................................................... 270 Personen-Typ .......................................................................................................... 132 Petri........................................................................................................................... 80

438ȱ

Anhangȱ Petri-Netze ................................................................................................................ 80 Phasenmodelle........................................................................................................... 64 PLA ......................................................................................................................... 375 Porter ....................................................................................................................... 187 Präsentationskomponenten ...................................................................................... 270 Präsentationsschicht ................................................................................................ 270 Primärprozesse .......................................................................................................... 44 Process Definition Service ...................................................................................... 257 Process Owner ............................................................................................................. 5 Process Performance Management............................................................................ 38 Process Warehouse .................................................................................................. 318 Produktionsversorgungszentren .............................................................................. 289 Programm-Management .......................................................................................... 373 Programm-Manager ................................................................................................ 375 Projektleiter ........................................................................................................... 5, 17 Projektlenkungsausschuss ....................................................................................... 375 Projektmanagement ................................................................................................... 64 PROMET .................................................................................................................. 88 Prozessabgrenzung ...................................................................................................... 2 Prozessberater ............................................................................................................. 6 Prozessentstehung ....................................................................................................... 2 Prozessexperten ........................................................................................................... 5 Prozessfehler ............................................................................................................. 55 Prozessführung ............................................................................................................ 2 Prozesskandidaten ....................................................................................................... 2 Prozesskennzahlen .................................................................................................. 280 Prozesskette ............................................................................................................... 40 Prozesskosten .......................................................................................................... 280 Prozesskostenrechnung ........................................................................................... 279 Prozesskostenreduktion ............................................................................................. 56 Prozesskostensätze .................................................................................................. 281 Prozesslandkarte ........................................................................................................ 45 Prozess-Management .................................................................................................. 2 Prozessmanager ........................................................................................................... 5 Prozessmitarbeiter ....................................................................................................... 5 Prozessmodellierung ............................................................................................. 2, 63 Prozessorientierte Funktionsgliederung .................................................................. 181 Prozessverantwortliche................................................................................................ 5 Prozesswegweiser ................................................................................................... 206 PWH ........................................................................................................................ 318

439

Sachwortverzeichnisȱ

R R/2 .......................................................................................................................... 288 R/3 .......................................................................................................................... 288 Rahmenarchitektur .................................................................................................. 269 Rational................................................................................................................... 100 Rechnungsprüfung .................................................................................................... 14 Rechnungswesen....................................................................................................... 14 Referenzarchitektur ................................................................................................. 343 Repository ................................................................................................................. 63 Rollenzuordnungsdiagramm ................................................................................... 228

S SADT ........................................................................................................................ 73 Sales Force Automation ...................................................................................309, 340 SAP .................................................... 16, 177, 179, 228, 229, 269, 288, 352, 428, 429 SAP AG .................................................................................................................. 290 SAP R/2-Ära ........................................................................................................... 288 SAPGUI .................................................................................................................. 269 Sarson ....................................................................................................................... 77 SBVR ........................................................................................................................ 99 Scheer ..........................................................................................................40, 86, 188 Schulungsmaßnahmen ............................................................................................ 331 Schwachstellenanalyse............................................................................................ 112 Schwellwerte............................................................................................................. 65 SCM ........................................................................................................................ 301 SCOR .................................................................................................................39, 302 Semantics of Business Vocabulary and Business Rules ........................................... 99 semantisches Objektmodell .................................................................................... 103 SFA ......................................................................................................................... 309 Sicht ........................................................................................................................ 130 Sichten ...................................................................................................................... 70 Siemens ..................................................................................................................... 16 Silent-Commerce .................................................................................................... 290 Silo-Organisation ...................................................................................................... 13 Simulation ............................................................................................................... 216 Simulationsmodell .................................................................................................. 218 Simulationsprotokolle ............................................................................................. 280 Simulationsstudie .................................................................................................... 227 Simulationsuntersuchung ........................................................................................ 226 Simulationswerkzeuge ............................................................................................ 235

Anhangȱ

440ȱ

Sinz ......................................................................................................................... 103 SixSigma ................................................................................................................... 39 Skriptsprachen ........................................................................................................... 70 Smart ....................................................................................................................... 302 Softwareauswahlprozess ......................................................................................... 112 Softwarekategorien.................................................................................................. 285 Softwarelieferanten ................................................................................................. 325 SOM ........................................................................................................................ 103 Spezialisierung ........................................................................................................ 149 Spezialisierungstyp.................................................................................................. 150 SRM ........................................................................................................................ 298 SSA ........................................................................................................................... 77 Standardanwendungssoftware ................................................................................. 327 Standardanwendungssoftware-Life-Cycle ............................................................... 365 Standardsoftware ........................................................35, 292, 293, 325, 326, 327, 328 Statechart................................................................................................................. 109 Statische Analyse .................................................................................................... 273 Stellenbesetzungsplan ............................................................................................. 228 Steuerfluss ................................................................................................................. 72 Steuerungsprozesse ................................................................................................... 44 Steuerungssicht ....................................................................................................... 130 Structured Analysis and Design Technology............................................................. 73 Structured Analysis Design Technic ......................................................................... 78 Structured Systems Analysis ..................................................................................... 77 Strukturierte Analyse................................................................................................. 78 Subtypen.................................................................................................................. 150 Subziel..................................................................................................................... 183 Supertyp .......................................................................................................... 149, 150 Supplier-Relationship-Management ........................................................................ 298 Supply Chain Operations Reference.......................................................................... 39 Supply Chain Operations Reference Modell ........................................................... 302 Supply-Chain........................................................................................................... 297 Supply-Chain-Execution-Systeme .......................................................................... 305 Supply-Chain-Management............................................................................. 289, 297 Supply-Chain-Management-Systeme ...................................................................... 305 Supply-Chain-Planning-Systeme ............................................................................ 305 Swimlane ................................................................................................................... 85

T Teilfunktionen ......................................................................................................... 180 Transformationsprozesse ......................................................................................... 190

441

Sachwortverzeichnisȱ Trigger ...................................................................................................................... 10

U UML ....................................................................................................................... 100 Unabhängigkeit ....................................................................................................... 326 Unified Modeling Language ................................................................................... 100 Unternehmensplanung .............................................................................................. 54 Unternehmensprozess ............................................................................................... 40 Unternehmensprozessmodell .................................................................................. 112 Unternehmensziele.................................................................................................. 179 Unterstützungsgeschäftsprozesse .............................................................................. 44 Unterstützungsprozess .............................................................................................. 45 Use Case Diagramme ................................................................................................ 71

V Verrechnungssatzkalkulation .................................................................................. 281 verrichtungsorientierte Funktionsgliederung .......................................................... 181 Verteiltes Data Warehouse ..................................................................................... 316 Videokonferenzsystem.............................................................................................. 59 Virtuelles Data Warehouse ..................................................................................... 316 Vorlagenkatalog ...................................................................................................... 236

W Warenlager.............................................................................................................. 314 Web-Clients ............................................................................................................ 268 Wertschöpfungskette .............................................................................................. 187 Wertschöpfungskettendiagramm ............................................................................ 186 WfMC ....................................................................................................................... 46 WFMS .................................................................................................................... 270 WFMS-Begriff ........................................................................................................ 254 Windows ................................................................................................................. 269 Windows NT ........................................................................................................... 288 Wissensmanagement ............................................................................................... 319 Word ....................................................................................................................... 269 Workflow Client Applications ................................................................................ 257 Workflow Enactment Service ................................................................................. 257 Workflow Life-Cycle-Modell ................................................................................... 64 Workflow-Anwendungen ....................................................................................... 253 Workflow-API ........................................................................................................ 257

Anhangȱ

442ȱ

Workflow-Ausführungsservice ............................................................................... 257 Workflow-Client ..................................................................................................... 271 Workflow-Engine ............................................................................................ 257, 274 Workflow-Instanz ..................................................................................................... 47 Workflow-Management ............................................................................................ 53 Ursprung ............................................................................................................... 57 Workflow-Management-Coalition .................................................................... 46, 257 Workflow-Management-Systeme.............................................................................. 55 Workflow-Maschinen.............................................................................................. 254 Workflow-Modell................................................................................................ 47, 56 Workflow-Referenzmodell ...................................................................................... 257 Workflow-Schema .................................................................................................... 47 Workflow-Spezifikationen ...................................................................................... 254 Workflowstrukturdiagramm .................................................................................... 231 Workgroup-Computing ............................................................................................. 59

Y Y2K ......................................................................................................................... 288

Z Zentrales Data Warehouse....................................................................................... 316 Zieldiagramm .......................................................................................................... 183 Ziele der Workflow-Simulation .............................................................................. 221 Zielmonitoring........................................................................................................... 57 ȱ

443

EnglischȬDeutschȱKurzreferenzȱ

6.4

Englisch-Deutsch Kurzreferenz

ȱ Englischȱȱ

Deutschȱ

Activityȱ

Arbeitsschritt,ȱAufgabe,ȱProzessȬ Schritt,ȱTätigkeit,ȱTeilaufgabe,ȱ Vorgangsschritt,ȱWorkflowȱȱ

ActivityȱAnalysisȱ

ProzessȬAnalyse,ȱGeschäftsproȬ zessanalyseȱ

ActualȱTimeȱ

IstȬZeitȱ

AddȬonȱ

Zusatzprogrammȱ

AutomationȱLevelȱ

Automatisierungsgradȱȱ

BusinessȱControlȱ

Geschäftssteuerungȱȱ

BusinessȱEngineeringȱ

GeschäftsprozessManagement,ȱ Geschäftsprozessoptimierung,ȱ Geschäftsprozessführungȱ

BusinessȱProcessȱ

Geschäftsprozess,ȱAblauf;ȱArȬ beitsablauf,ȱProzessȱ

BusinessȱProcessȱManageȬ mentȱ

GeschäftsprozessManagementȱ

BusinessȱProcessȱModelingȱ

Geschäftsprozessmodellierungȱ

BusinessȱProcessȱOptimizȬ ingȱ

Geschäftsprozessoptimierungȱ

BusinessȱProcessȱReengiȬ neeringȱ

Geschäftsprozessrestrukturierungȱ

BusinessȱRedesignȱ


BusinessȱReengineeringȱ


BusinessȱSimulationȱ

Unternehmenssimulationȱ

Anhangȱ

444ȱ BusinessȱTransactionȱ

Geschäftsvorgang,ȱGeschäftsvorȬ fall,ȱArbeitsschrittȱ

Cardinalitiesȱ

Kardinalitätenȱ

Chainȱ

Ketteȱ

Clientȱ

Endanwender,ȱBenutzerȱ

ClientȬApplicationȱ

EndanwenderȬAnwendungȱ

Conceptȱ

Konzept,ȱEntwurfȱ

Conditionȱ

Bedingungȱ

Configurationȱ

Konfigurierung,ȱParametrisierungȱ

CorporateȱOrganizationȱ

Unternehmensorganisationȱ

CostȱAccountingȱ

Kostenrechnungȱ

CustomerȱRelationshipȱ Managementȱ

Kundenbeziehungsmanagementȱ

Customizingȱ

Konfigurierungȱ

DataȱMiningȱ

(automatisierte)ȱDatenanalyseȱ

EnterpriseȱResourceȱPlanȬ ningȱ

Unternehmensressourcenplanungȱ

EnterpriseȱRessourceȱMaȬ nagementȱ

UnternehmensressourcenȬManaȬ gementȱ

Entityȱ

Entitätȱ

Eventȱ

Ereignisȱ

EventȬDrivenȬChainȱ(EDC)ȱ

EreignisgesteuerteȱProzessketteȱ (EPK)ȱ

Executeȱ

(Programm)ȱausführenȱ

Fileȱ

Dateiȱ

445


FinanceȱandȱAccountingȱ

FinanzȬȱundȱRechnungswesenȱ

Functionȱ

Funktionȱ

GainȱinȱProductivityȱ

Produktivitätssteigerungȱ

Generalizationȱ

Generalisierungȱ

GenericȱBusinessȱProcessȱ

StandardȱGeschäftsprozessȱ

HumanȱResourcesȱManaȬ gementȱ

Personalmanagementȱ

Implementationȱ

Implementierungȱ

IndividualȱDevelopmentȱ

Indidividualentwicklungȱ

Industryspecificȱ

Branchenspezifischȱ

Instanceȱ

Instanzȱ

Maintenanceȱ

Wartungȱ

ManagementȱResourceȱ Planningȱ(MRPȱII)ȱ

Ressourcenplanungȱ

Modelingȱ

Modellierungȱ

Modificationȱ

Modifikationȱ

Objectȱ

Objektȱ

OrderingȱProcessȱ

Bestellprozessȱ

Organizationȱ

Organisationȱ

OrganizationalȱModelȱ

Organisationsmodellȱ

OrganizationalȱUnitȱ

Organisationseinheitȱ

Processȱ

Geschäftsprozessȱ

ProcessȱAnalysisȱ

Prozessanalyseȱ

ProcessȱAutomationȱ

Prozessautomatisierungȱ

Anhangȱ

446ȱ ProcessȱCapabilityȱ

Prozessfähigkeitȱ

ProcessȱChainȱ

Prozessketteȱ

ProcessȱControlȱ

ProzessȬSteuerungȱ

ProcessȱDefinitionȱ

Prozessdefinitionȱ

ProcessȱDesignȱ

Prozessgestaltungȱ

ProcessȱInstanceȱ

Prozessinstanzȱ

ProcessȱImprovementȱ

Prozessverbesserungȱ

ProcessȱOptimizationȱ

Prozessoptimierungȱ

ProcessȱOwnerȱ

Prozessverantwortlicherȱ

ProductionȱPlanningȱ

Produktionsplanungȱ

ProgressȱControlȱ

Arbeitsüberwachungȱ

Purchasingȱ

Einkaufȱ

QualityȱControlȱ

Qualitätskontrolleȱ

ReȬinterpretatedȱRelationsȬ hipȱ

UminterpretierterȱBeziehungstypȱ

Relationȱ

Beziehungȱ

Relationshipȱ

Beziehungstypȱ

Requirementȱ

Anforderungȱ

ResearchȱandȱDevelopmentȱ

ForschungȱundȱEntwicklungȱ

Restructuringȱ

Restrukturierungȱ

SalesȱForceȱAutomationȱ

Außendienstunterstützungȱ

StandardȱPerformanceȱ

Standardleistungȱ

StandardȱSoftwareȱ

Standardsoftwareȱ

447


ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

SupplyȱChainȱManagementȱ

Lieferantenkettenmanagementȱ

SupplyȱChainȱProcessȱ

LogistikȱProzessȱ

Supportȱ

Unterstützungȱ

Workflowȱ

Arbeitsflussȱ

WorkflowȬApplicationȱ

WorkflowȬAnwendungȱ

WorkflowȬDefinitionȱ

WorkflowȬSpezifikationȱ

WorkflowȬEngineȱ

WorkflowȬSystemȱ

WorkflowȬManagementȬ Systemȱ

Vorgangssteuerungssystemȱ

WorkflowȬReferenceȬModelȱ

WorkflowȬReferenzȬModellȱ

Workforceȱ

Personalȱ

Worklistȱ

Eingangskorbȱ

WorklistȬHandlerȱ

Eingangskorbsteuerungȱ

Workplaceȱ

Arbeitsplatzȱ

Anhangȱ

448ȱ

6.5

Über den Autor

Prof.ȱDr.ȱrer.ȱpol.ȱAndreasȱGadatschȱ ProfessorȱfürȱBetriebswirtschaftslehre,ȱinsb.ȱWirtschaftsinformatikȱ HochschuleȱBonnȬRheinȬSiegȱȱ GranthamȬAlleeȱ20ȱ DȬ53757ȱSanktȱAugustinȱ (Jahrgangȱ 1962),ȱ abgeschlosseneȱ Berufsausbildungȱ zumȱ Industriekaufmann,ȱ Erwerbȱ derȱ Fachhochschulreife,ȱ Studiumȱ derȱ Betriebswirtschaftslehreȱ mitȱ SchwerpunktȱControllingȱundȱRechnungswesenȱbeiȱProf.ȱDr.ȱElmarȱMayerȱanȱ derȱ Fachhochschuleȱ Köln,ȱ Abschlussȱ alsȱ DiplomȬBetriebswirt.ȱ Anschließendȱ nebenberuflichȱ Studiumȱ derȱ Wirtschaftswissenschaftenȱ anȱ derȱ FernUniversiȬ tätȱ Hagen,ȱ Abschlussȱ alsȱ DiplomȬKaufmann,ȱ Promotionȱ alsȱ externerȱ DoktoȬ randȱ zumȱ Dr.ȱ rer.ȱ pol.ȱ amȱ Lehrstuhlȱ fürȱ Wirtschaftsinformatikȱ beiȱ Prof.ȱ Dr.ȱ HermannȱGehring.ȱȱ Vonȱ 1986ȱ bisȱ 2000ȱ inȱ verschiedenenȱ Unternehmenȱ alsȱ Berater,ȱ Projektleiterȱ undȱ ITȬManagerȱ tätig.ȱ 2000ȱ Berufungȱ alsȱ Professorȱ fürȱ BetriebswirtschaftsȬ lehre,ȱinsb.ȱOrganisationȱundȱDatenverarbeitungȱanȱdieȱFHȱKöln.ȱ2002ȱWechȬ selȱaufȱdieȱProfessurȱfürȱBetriebswirtschaftslehre,ȱinsb.ȱWirtschaftsinformatikȱ amȱFachbereichȱWirtschaftswissenschaftenȱderȱHochschuleȱBonnȬRheinȬSiegȱinȱ St.ȱAugustin.ȱȱ SchwerpunkteȱinȱForschungȱundȱLehreȱsindȱITȬControlling,ȱITȬManagement,ȱ GeschäftsprozessȬȱ undȱ WorkflowȬManagementȱ sowieȱ Einsatzȱ betriebswirtȬ schaftlicherȱStandardsoftware.ȱ Zahlreicheȱ BeratungsȬȱ undȱ Coachingprojekte,ȱ Seminare,ȱ Workshopsȱ undȱ Konferenzleitungen.ȱ Gutachter,ȱ Moderatorȱ undȱ Referentȱ aufȱ zahlreichenȱ nationalenȱ undȱ internationalenȱ Fachkonferenzen.ȱ Mitveranstalterȱ derȱ jährliȬ chenȱSanktȱAugustinerȱControllingȬFachtagungenȱundȱverantwortlichȱfürȱITȬ ControllingȱundȱProzesscontrolling.ȱMitherausgeberȱeinerȱSchriftenreiheȱzurȱ anwendungsorientiertenȱ Wirtschaftsinformatik.ȱ Lehraufträgeȱ anȱ weiterenȱ Hochschulenȱ (u.a.ȱ FHȱ GiessenȬFriedberg,ȱ FHȱ Köln,ȱ Uniȱ Siegen),ȱ z.ȱ T.ȱ überȱ vieleȱ Jahreȱ hinweg.ȱ Gutachtertätigkeitȱ fürȱ dieȱ HochschulȬAkkreditierungsȬ agenturȱAQASȱundȱdieȱDeutscheȱForschungsgesellschaftȱ(DFG).ȱ Mitherausgeberȱ derȱ Zeitschriftȱ WIRTSCHAFTSINFORMATIKȱ undȱ Autorȱ vonȱ überȱ 160ȱ Publikationen,ȱ davonȱ 14ȱ Bücher,ȱ z.ȱ T.ȱ inȱ mehrerenȱ Auflagenȱ undȱSprachenȱerschienen.ȱ Kontakt:ȱAndreas.Gadatsch@hochschuleȬbonnȬrheinȬsieg.deȱ Internet:ȱwww.wis.fhȬbrs.de/gadatschȱ

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