Entrepreneurial Marketing: Besonderheiten, Aufgaben und Lösungsansätze für Gründungsunternehmen

Jörg Freiling I Tobias Kollmann (Hrsg.) Entrepreneurial Marketing

Jörg Freiling I Tobias Kollmann (Hrsg.)

Entrepreneurial Marketing Besonderheiten, Aufgaben und Lösungsansätze für Gründungsunternehmen

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Prof. Dr. Jörg Freiling ist Inhaber des Lehrstuhls für Mittelstand, Existenzgründung und Entrepreneurship (LEMEX) und Direktor des SCOUT-Instituts für Strategisches Kompetenz-Management an der Universität Bremen. Prof. Dr. Tobias Kollmann ist Inhaber des Lehrstuhls für BWL und Wirtschaftsinformatik, insbesondere E-Business und E-Entrepreneurship an der Universität Duisburg-Essen, Campus Essen.

1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Barbara Roscher | Jutta Hinrichsen Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0593-2

VORWORT ȱ

Dieȱ Entrepreneurshipforschungȱ undȱ dasȱ akademischeȱ Marketingȱ stellenȱ zweiȱ beȬ triebswirtschaftlicheȱ Disziplinenȱ dar,ȱ dieȱ bislangȱ nochȱ wenigȱ aufeinanderȱ bezogenȱ wordenȱsind.ȱGleichwohlȱweisenȱdieȱBereicheȱzahlreicheȱBerührungspunkteȱauf.ȱAusȱ Sichtȱ desȱ Gründungsmanagementsȱ istȱ eineȱ erfolgreicheȱ Etablierungȱ desȱ betreffendenȱ Venturesȱ ohneȱ einȱ Marketingȱ kaumȱ denkbar.ȱ Eineȱ aufȱ denȱ VentureȬKontextȱ ausgeȬ richteteȱundȱausgefeilteȱMarketingȬKonzeptionȱhilft,ȱPotenzialeȱzuȱerschließenȱundȱdieȱ Grundlageȱ fürȱ rentablesȱ Wachstumȱ zuȱ schaffen.ȱ Umgekehrtȱ kannȱ auchȱ dieȱ MarkeȬ tingwissenschaftȱvonȱderȱEntrepreneurshipforschungȱprofitieren.ȱVorȱallemȱdasȱkreaȬ tive,ȱ opportunitätengetriebeneȱ undȱ zugleichȱ marktbezogeneȱ Denkenȱ kannȱ wichtigeȱ Impulseȱsetzen.ȱȱ ImȱvorliegendenȱSammelbandȱstehenȱMarketingfragenȱimȱGründungskontextȱimȱVorȬ dergrund.ȱDaȱdiesesȱpraxeologischȱhochgradigȱrelevanteȱThemaȱbislangȱnurȱsehrȱunȬ vollständigȱ bearbeitetȱ wurde,ȱ habenȱ sichȱ dieȱ Herausgeberȱ entschlossen,ȱ zurȱ SchlieȬ ßungȱ dieserȱ Lückeȱ beizutragen.ȱ Wirȱ freuenȱ unsȱ überȱ denȱ großenȱ Zuspruch,ȱ denȱ wirȱ autorenseitigȱerhaltenȱhaben,ȱundȱdankenȱinȱdiesemȱZusammenhangȱallenȱbeteiligtenȱ Autorenȱ herzlich.ȱ Esȱ wirdȱ unmittelbarȱ ersichtlich,ȱ dassȱ vieleȱ Personenȱ zumȱ Gelingenȱ diesesȱ Bandesȱ beigetragenȱ haben.ȱ Unserȱ besondererȱ Dankȱ giltȱ Frauȱ Heidrunȱ Sobingȱ fürȱ dieȱ unermüdlicheȱ Arbeitȱ anȱ derȱ redaktionellenȱ Optimierungȱ derȱ Manuskripte.ȱ Frauȱ Dipl.ȬÖk.ȱJuliaȱVesshoffȱundȱFrauȱDipl.ȬÖk.ȱAnjaȱSohnȱseiȱebenfallsȱfürȱdieȱUnȬ terstützungȱ desȱ redaktionellenȱ Prozessesȱ gedankt.ȱ Herrȱ Dr.ȱ Michaelȱ Wellingȱ hatȱ denȱ Prozessȱ derȱ Entstehungȱ diesesȱ Werkesȱ entscheidendȱ mitȱ angestoßenȱ undȱ zurȱ AusarȬ beitungȱ desȱ Rahmensȱ maßgeblichȱ beigetragen.ȱ Einȱ weitererȱ Dankȱ giltȱ Herrnȱ Dr.ȱ AnȬ dreasȱ Kuckertz,ȱ Herrnȱ Dipl.ȬWirt.ȬInf.ȱ Christophȱ Stöckmannȱ undȱ Frauȱ Christinaȱ SuȬ ckow,ȱM.Sc.ȱAllenȱseiȱfürȱdieȱdiesbezüglichenȱImpulseȱherzlichȱgedankt.ȱFürȱdieȱguteȱ Zusammenarbeitȱ mitȱ demȱ GablerȬVerlagȱ undȱ dieȱ Initiativeȱ beiȱ derȱ Projektbetreuungȱ dankenȱwirȱFrauȱBarbaraȱRoscher.ȱ AlsȱHerausgeberȱwürdenȱwirȱunsȱüberȱjedeȱFormȱvonȱRückkoppelungȱfreuenȱundȱvonȱ denȱÜberlegungenȱundȱAnregungenȱderȱLeserȱgerneȱprofitieren.ȱSieȱerreichenȱunsȱamȱ einfachstenȱ überȱ folgendeȱ EȬMailȬAdressen:ȱ freiling@uniȬbremen.deȱ undȱ tobias.kollmann@uniȬdue.de.ȱ ȱ JörgȱFreilingȱundȱTobiasȱKollmannȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

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INHALTSVERZEICHNIS Vorwort ..................................................................................................................................... Vȱ Autorenverzeichnis ................................................................................................................XIȱ

TEILȱI:ȱEinleitungȱȱȱȱȱ JörgȱFreiling,ȱTobiasȱKollmannȱ EntrepreneurialȱMarketing:ȱBesonderheitenȱundȱAusgestaltungsmöglichkeiten............3ȱ ȱ

TEILȱII:ȱEntrepreneurialȱMarketing:ȱDieȱTheoriezugängeȱ JörgȱFreilingȱ DieȱtheoretischenȱGrundlagenȱdesȱEntrepreneurialȱMarketingsȱ .................................... 25ȱ TobiasȱKollmann,ȱAndreasȱKuckertzȱ ImplikationenȱdesȱMarketȬBasedȬViewȱfürȱdasȱEntrepreneurialȱMarketing .................. 47ȱ JörgȱFreilingȱ DieȱressourcenbasierteȱSichtweiseȱdesȱEntrepreneurialȱMarketings ............................... 61ȱ ȱ

TEILȱIII:ȱEntrepreneurialȱMarketing:ȱDieȱZielgruppenȱ MariaȬJoséȱEstevão,ȱJörgȱFreilingȱ EntrepreneurialȱStakeholderȬMarketing:ȱStakeholderȱalsȱZielgruppeȱdesȱȱ Gründungsmarketings........................................................................................................... 79ȱ MichaelȱJ.ȱFallgatter,ȱSiegrunȱBrink,ȱFranziskaȱPluntkeȱ EntrepreneurialȱMarketingȱundȱOrganisationaleȱLegitimation ....................................... 97ȱ ChristophȱMüller,ȱChristinaȱNahrȬEttl,ȱRomyȱVoßȱ EntrepreneurialȱMarketingȱ–ȱKundensegmentierungȱalsȱKernaufgabe ........................ 113ȱ AlexanderȱBassen,ȱChristineȱZöllnerȱ InvestorenȱalsȱZielgruppeȱdesȱGründungsmarketings.................................................... 133ȱ

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Inhaltsverzeichnis

AnnȬKristinȱAchleitner,ȱPeterȱHeisterȱ InvestorenanspracheȱimȱSocialȱEntrepreneurship............................................................149ȱ AchimȱWalter,ȱAnkeȱRasmus,ȱChristinaȱMännelȱ AkademischeȱSpinȬoffs,ȱBeziehungspromotorenȱundȱderȱAufbauȱkooperativerȱȱ Beziehungenȱ–ȱEinȱFallbeispiel ...........................................................................................167ȱ ȱ

TEILȱIV:ȱEntrepreneurialȱMarketing:ȱDieȱGründungstypenȱ MartinȱBenkenstein,ȱArianeȱvonȱStenglinȱ DieȱBesonderheitenȱdesȱGründungsmarketingsȱfürȱTechnologieunternehmen...........185ȱ JörgȱFreilingȱ DieȱBesonderheitenȱdesȱGründungsmarketingsȱvonȱDienstleistungsunternehmen ...201ȱ MarkusȱVoeth,ȱStefanȱSandulescuȱ BesonderheitenȱdesȱGründungsmarketingsȱaufȱIndustriegütermärkten ......................219ȱ TobiasȱKollmann,ȱChristinaȱSuckowȱ DieȱBesonderheitenȱdesȱGründungsmarketingsȱfürȱInternetȬUnternehmen ................233ȱ ȱ

TEILȱV:ȱEntrepreneurialȱMarketing:ȱDieȱGründungsphasenȱ MartinȱG.ȱMöhrleȱ Ideenexplorationȱundȱ–bewertungȱimȱRahmenȱderȱGründungsplanungȱȱ (PreȬSeedȬPhase) ...................................................................................................................255ȱ MartinȱGersch,ȱChristianȱGoekeȱ DieȱGeschäftssystementwicklungȱinȱderȱVorgründungsphase.......................................273ȱ PeterȱWitt,ȱChristinȱMerzȱ DieȱIdeenformulierungȱimȱRahmenȱvonȱBusinessplänenȱ(SeedȬPhase) ........................291ȱ JuttaȱEmes,ȱMarcȱGruberȱ DieȱIdeenumsetzungȱimȱRahmenȱvonȱMarkteintrittsstrategien.....................................303ȱ FranzȬRudolfȱEsch,ȱAlexanderȱFischer,ȱManuelaȱMichelȱ DieȱIdeenumsetzungȱimȱRahmenȱderȱMarktpositionierungȱ(StartȬupȱPhase)..............323ȱ

VIII ȱ

Inhaltsverzeichnis

ErichȱJ.ȱSchwarz,ȱInesȱKrajger,ȱRitaȱDummerȱ DieȱIdeenentwicklungȱundȱ–fortführungȱimȱRahmenȱderȱȱ Gründungsoptimierung....................................................................................................... 341ȱ ȱ

TEILȱVI:ȱEntrepreneurialȱMarketing:ȱDieȱHandlungsebenenȱ JostȱAdler,ȱAndreasȱKleinȱ MarktforschungȱalsȱAufgabeȱfürȱGründungsunternehmenȱȱ (ResearchȱManagement) ...................................................................................................... 359ȱ CarstenȱBaumgarthȱ MarktsegmentierungȱfürȱGründungsunternehmenȱ (EntrepreneurialȱSegmenting)............................................................................................. 391ȱ HaraldȱPechlaner,ȱEvaȬMariaȱHammannȱ NetzwerkeȱundȱGeschäftsbeziehungenȱalsȱKompetenzȱdesȱȱ Gründungsunternehmers .................................................................................................... 405ȱ MichaelȱEhretȱ GeschäftsbeziehungenȱalsȱWachstumstreiberȱȱ (EntrepreneurialȱCustomerȱRelationshipȱManagement) ................................................. 425ȱ FrankȱJacob,ȱJaneȱS.ȱOguachubaȱ TransaktionsbezogenesȱMarketingȱfürȱGründungsunternehmen.................................. 443ȱ ȱ

TEILȱVII:ȱEntrepreneurialȱMarketing:ȱDieȱInstrumenteȱ HeikoȱBergmann,ȱUrsȱFueglistaller,ȱAndreasȱHerrmannȱ ProduktpolitikȱfürȱGründungsunternehmen.................................................................... 467ȱ ManfredȱBruhnȱ KommunikationspolitikȱfürȱGründungsunternehmenȱ (EntrepreneurialȱCommunication) ..................................................................................... 481ȱ GünterȱSpechtȱ VertriebȱinȱGründungsunternehmen ................................................................................. 503ȱ ȱ

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IX

Inhaltsverzeichnis

MartinȱReckenfelderbäumerȱ DieȱPreisȬȱundȱKontrahierungspolitikȱfürȱGründungsunternehmenȱȱ (EntrepreneurialȱContracting).............................................................................................527ȱ ȱ

TEILȱVIII:ȱAusblickȱ JörgȱFreiling,ȱTobiasȱKollmannȱ ThesenȱzurȱEntwicklungȱdesȱEntrepreneurialȱMarketingsȱinȱWissenschaftȱ undȱPraxis..............................................................................................................................551ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

X

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AUTORENVERZEICHNIS ACHLEITNER,ȱANNȬKRISTIN,ȱProf.ȱDr.ȱDr.,ȱInhaberinȱdesȱKfWȬStiftungslehrstuhlsȱ fürȱEntrepreneurialȱFinance,ȱWissenschaftlicheȱDirektorinȱdesȱ CenterȱforȱEntrepreneurialȱandȱFinancialȱStudiesȱ(CEFS),ȱTechniȬ scheȱUniversitätȱMünchen.ȱȱ EȬMail:ȱAnnȬ[email protected].ȱ ADLER,ȱJOST,ȱProf.ȱDr.,ȱInhaberȱdesȱLehrstuhlsȱfürȱMarketing,ȱMercatorȱSchoolȱofȱ Management,ȱUniversitätȱDuisburgȬEssen.ȱȱ EȬMail:ȱjost.adler@uniȬdue.de.ȱ BASSEN,ȱALEXANDER,ȱProf.ȱDr.,ȱProfessurȱfürȱAllgemeineȱBetriebswirtschaftslehreȱ mitȱSchwerpunktȱFinanzierung/Investition,ȱUniversitätȱHamȬ burg,ȱFakultätȱWirtschaftsȬȱundȱSozialwissenschaften.ȱȱ EȬMail:ȱ[email protected]Ȭhamburg.de.ȱ BAUMGARTH,ȱCARSTEN,ȱPriv.ȬDoz.ȱDr.,ȱlehrtȱundȱforschtȱanȱderȱMarmaraȱUniversiȬ tätȱIstanbul.ȱDarüberȱhinausȱistȱerȱGründerȱundȱVorsitzenderȱdesȱ BeiratsȱvonȱBaumgarthȱ&ȱBaumgarthȱȬȱBrandconsultingȱsowieȱ ChefredakteurȱderȱZeitschriftȱTransferȬWerbeforschungȱ&ȱPraxis.ȱ EȬMail:ȱcb@baumgarthȬbrandconsulting.de.ȱ BENKENSTEIN,ȱMARTIN,ȱProf.ȱDr.,ȱDirektorȱdesȱInstitutsȱfürȱMarketingȱundȱDienstȬ leistungsforschung,ȱDirektorȱdesȱOstseeinstitutsȱfürȱMarketing,ȱ VerkehrȱundȱTourismus,ȱUniversitätȱRostock.ȱȱ EȬMail:ȱmartin.benkenstein@uniȬrostock.de.ȱ BERGMANN,ȱHEIKO,ȱDr.,ȱProjektleiterȱamȱSchweizerischenȱInstitutȱfürȱKleinȬȱȱ undȱMittelunternehmenȱ(KMUȬHSG)ȱanȱderȱUniversitätȱȱ St.ȱGallen.ȱLehrbeauftragterȱanȱderȱUniversitätȱSt.ȱGallen.ȱȱ EȬMail:ȱ[email protected].ȱ BRINK,ȱSIEGRUN,ȱDipl.–Kffr.,ȱWissenschaftlicheȱMitarbeiterinȱdesȱLehrstuhlsȱfürȱȱ BWL,ȱinsb.ȱPersonalmanagementȱundȱOrganisation,ȱBergischeȱȱ UniversitätȱWuppertal.ȱEȬMail:ȱ[email protected]Ȭwuppertal.de.ȱ BRUHN,ȱMANFRED,ȱProf.ȱDr.,ȱInhaberȱdesȱLehrstuhlsȱfürȱMarketingȱundȱUnternehȬȱ mensführungȱamȱWirtschaftswissenschaftlichenȱZentrumȱderȱȱ UniversitätȱBasel,ȱSchweiz,ȱundȱHonorarprofessorȱanȱderȱTechniȬȱ schenȱUniversitätȱMünchen.ȱEȬMail:ȱ[email protected].ȱ

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XI

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DUMMER,ȱRITA,ȱMag.,ȱProjektmitarbeiterinȱanȱderȱAbteilungȱfürȱInnovationsȬȱ managementȱundȱUnternehmensgründungȱ(IUG),ȱAlpenȬAdriaȬȱ UniversitätȱKlagenfurt.ȱEȬMail:ȱrita.dummer@uniȬklu.ac.at.ȱ EHRET,ȱMICHAEL,ȱDr.,ȱWissenschaftlicherȱAssistentȱamȱMarketingȱDepartment,ȱ FreieȱUniversitätȱBerlin.ȱEȬMail:ȱ[email protected]Ȭberlin.de.ȱ EMES,ȱJUTTA,ȱPDȱDr.,ȱLehrbeauftragteȱfürȱMarketingȱimȱExecutiveȱMBAȱderȱBayerischenȱȱ JuliusȬMaximiliansȬUniversitätȱWürzburgȱsowieȱanȱderȱHochschuleȱȱ Liechtenstein.ȱEȬMail:ȱ[email protected].ȱ ESCH,ȱFRANZȬRUDOLF,ȱProf.ȱDr.,ȱInhaberȱdesȱLehrstuhlsȱfürȱMarketing,ȱDirektorȱdesȱȱ InstitutsȱfürȱMarkenȬȱundȱKommunikationsforschungȱanȱderȱȱ JustusȬLiebigȬUniversitätȱGießen,ȱVorsitzenderȱdesȱMarketingȬȱ BeiratesȱbeiȱderȱVolkswagenȱAG,ȱVizeȬPräsidentȱdesȱDeutschenȱȱ MarketingȬVerbandes,ȱGründerȱundȱwissenschaftlicherȱBeiratȱȱ derȱBeratungȱESCH.ȱTheȱBrandȱConsultantsȱ(www.eschȬbrand.com),ȱȱ JustusȬLiebigȬUniversitätȱGießen.ȱȱ EȬMail:ȱFranzȬ[email protected]Ȭgiessen.de.ȱ ESTEVAÕ,ȱMARIAȬJOSÉ,ȱDoktorandinȱamȱLehrstuhlȱfürȱMittelstand,ȱExistenzȬȱ gründungȱundȱEntrepreneurshipȱ(LEMEX),ȱUniversitätȱBremen.ȱȱ EȬMail:ȱestevao@uniȬbremen.de.ȱ FALLGATTER,ȱMICHAELȱJ.,ȱProf.ȱDr.,ȱInhaberȱdesȱLehrstuhlsȱfürȱBWL,ȱȱ insbesondereȱPersonalmanagementȱundȱOrganisation,ȱȱ BergischeȱUniversitätȱWuppertal.ȱȱ EȬMail:ȱ[email protected]Ȭwuppertal.de.ȱ FISCHER,ȱALEXANDER,ȱDipl.ȬKfm.,ȱProjektmitarbeiterȱamȱInstitutȱfürȱMarkenȬȱȱ undȱKommunikationsforschung,ȱJustusȬLiebigȱUniversitätȬȱ Gießen.ȱEȬMail:ȱ[email protected]Ȭgießen.de.ȱ FREILING,ȱJÖRG,ȱProf.ȱDr.,ȱInhaberȱdesȱLehrstuhlsȱfürȱMittelstand,ȱExistenzȬȱ gründungȱundȱEntrepreneurshipȱ(LEMEX),ȱDirektorȱdesȱȱ SCOUTȬInstitutsȱfürȱStrategischesȱKompetenzȬManagement,ȱȱ UniversitätȱBremen.ȱEȬMail:ȱfreiling@uniȬbremen.de.ȱ FUEGLISTALLER,ȱURS,ȱProf.ȱDr.,ȱgeschäftsführenderȱDirektorȱdesȱSchweizerischenȱȱ InstitutsȱfürȱKleinȬȱundȱMittelunternehmenȱ(KMUȬHSG)ȱsowieȱȱ desȱCentersȱforȱFamilyȱBusinessȱderȱUniversitätȱSt.ȱGallen.ȱȱ EȬMail:ȱ[email protected].ȱ

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GOEKE,ȱCHRISTIAN,ȱDipl.ȬÖk.,ȱCompetenceȱCenterȱEȬCommerce,ȱInstitutȱfürȱUnterȬȱ nehmensführung,ȱRuhrȬUniversitätȱBochum.ȱȱ EȬMail:ȱ[email protected].ȱ GERSCH,ȱMARTIN,ȱPDȱDr.,ȱLeiterȱdesȱCompetenceȱCenterȱEȬCommerce,ȱInstitutȱfürȱȱ Unternehmensführung,ȱRuhrȬUniversitätȱBochum.ȱȱ EȬMail:ȱ[email protected].ȱ GRUBER,ȱMARC,ȱProf.ȱDr.,ȱInhaberȱdesȱLehrstuhlsȱfürȱEntrepreneurshipȱandȱȱ TechnologyȱCommercialization,ȱCollegeȱofȱManagementȱofȱTechȬȱ nology,ȱEidg.ȱTechn.ȱHochschuleȱLausanneȱ(EPFL).ȱȱ EȬMail:ȱ[email protected].ȱ HAMMANN,ȱEVAȬMARIA,ȱMag.rer.soc.oec.,ȱKoordinationȱundȱProjektleiterinȱamȱȱ ZentrumȱfürȱEntrepreneurship,ȱWissenschaftlicheȱMitarbeiterinȱȱ amȱStiftungslehrstuhlȱTourismus,ȱKatholischeȱUniversitätȱȱ EichstättȬIngolstadt.ȱEȬMail:ȱeva.hammann@kuȬeichstaett.de.ȱ HEISTER,ȱPETER,ȱWissenschaftlicherȱMitarbeiterȱamȱKfWȬStiftungslehrstuhlȱfürȱȱ EntrepreneurialȱFinance,ȱTechnischeȱUniversitätȱMünchen.ȱȱ EȬMail:ȱ[email protected].ȱ HERRMANN,ȱANDREAS,ȱProf.ȱDr.,ȱDirektorȱderȱForschungsstelleȱfürȱBusinessȱȱ MetricsȱundȱdesȱAudiȱLabȱforȱMarketingȱResearchȱanȱderȱȱ UniversitätȱSt.ȱGallen.ȱEȬMail:ȱ[email protected].ȱ JACOB,ȱFRANKȱH.,ȱProf.ȱDr.,ȱInhaberȱdesȱLehrstuhlsȱfürȱMarketing,ȱESCPȬEAPȱȱ EuropäischeȱWirtschaftshochschuleȱBerlin.ȱ EȬMail:ȱfrank.jacob@escpȬeap.de.ȱ KLEIN,ȱANDREAS,ȱDr.,ȱWissenschaftlicherȱAssistentȱamȱLehrstuhlȱfürȱMarketing,ȱȱ MercatorȱSchoolȱofȱManagement,ȱUniversitätȱDuisburgȬEssen.ȱȱ EȬMail:ȱandreas.klein@uniȬdue.de.ȱ KRAJGER,ȱINES,ȱMag.,ȱWissenschaftlicheȱMitarbeiterinȱanȱderȱAbteilungȱfürȱȱ InnovationsmanagementȱundȱUnternehmensgründungȱȱ (IUG),ȱAlpenȬAdriaȬUniversitätȱKlagenfurt.ȱȱ EȬMail:ȱines.krajger@uniȬklu.ac.at.ȱ KOLLMANN,ȱTOBIAS,ȱProf.ȱDr.,ȱInhaberȱdesȱLehrstuhlsȱfürȱEȬBusinessȱundȱEȬȱEntreȬȱ preneurship,ȱUniversitätȱDuisburgȬEssen.ȱȱ EȬMail:ȱtobias.kollmann@uniȬdue.deȱ

ȱ XIII

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KUCKERTZ,ȱANDREAS,ȱDr.,ȱHabilitandȱamȱLehrstuhlȱfürȱEȬȱBusinessȱundȱȱ EȬȱEntrepreneurship,ȱUniversitätȱDuisburgȬEssen.ȱȱ EȬMail:ȱandreas.kuckertz@uniȬdue.de.ȱ MÄNNEL,ȱCHRISTINA,ȱDipl.ȬKffr.,ȱExterneȱDoktorandinȱamȱLehrstuhlȱfürȱȱ GründungsȬȱundȱInnovationsmanagement,ȱUniversitätȱKiel,ȱȱ MitarbeiterinȱamȱForschungszentrumȱKarlsruheȱGmbH,ȱȱ StabsabteilungȱMarketing,ȱPatenteȱundȱLizenzen.ȱȱ EȬMail:ȱ[email protected].ȱ MICHEL,ȱMANUELA,ȱDipl.ȬKffr.,ȱProjektmitarbeiterinȱamȱInstitutȱfürȱMarkenȬȱȱ undȱKommunikationsforschung,ȱJustusȬLiebigȬUniversitätȱȱ Gießen.ȱEȬMail:ȱ[email protected].ȱ MÖHRLE,ȱMARTINȱG.,ȱProf.ȱDr.,ȱInhaberȱdesȱLehrstuhlsȱfürȱInnovationȱundȱȱ Kompetenztransfer,ȱDirektorȱdesȱIPMIȱ–ȱInstitutȱfürȱProjektȬȱ managementȱundȱInnovation,ȱUniversitätȱBremen;ȱȱ VorsitzenderȱderȱWissenschaftlichenȱKommissionȱTechnologieȬȱȱ undȱInnovationsmanagementȱimȱVerbandȱderȱHochschullehrerȱȱ fürȱBetriebswirtschaft.ȱEȬMail:ȱmoehrle@uniȬbremen.de.ȱȱ MÜLLER,ȱCHRISTOPH,ȱProf.ȱDr.,ȱStiftungslehrstuhlȱUnternehmensgründungenȱȱ undȱUnternehmertumȱ(Entrepreneurship),ȱUniversitätȱȱ Hohenheim.ȱEȬMail:ȱcmueller@uniȬhohenheim.de.ȱ MERZ,ȱCHRISTIN,ȱWissenschaftlicheȱMitarbeiterinȱamȱLehrstuhlȱfürȱInnovationsȬȱȱ undȱGründungsmanagementȱvonȱProf.ȱDr.ȱPeterȱWitt,ȱȱ UniversitätȱDortmund.ȱEȬMail:ȱchristin.merz@uniȬdortmund.de.ȱ NAHRȬETTL,ȱCHRISTINA,ȱStiftungslehrstuhlȱUnternehmensgründungenȱundȱȱ Unternehmertumȱ(Entrepreneurship),ȱUniversitätȱHohenheim.ȱȱ EȬMail:ȱnahrettl@uniȬhohenheim.de.ȱ OGUACHUBA,ȱJANEȱS.,ȱDipl.ȬKffr.,ȱWissenschaftlicheȱMitarbeiterinȱamȱLehrstuhlȱȱ fürȱMarketingȱderȱESCPȬEAPȱEuropäischeȱWirtschaftshochschuleȱȱ Berlin.ȱEȬMail:ȱJane.Oguachuba@escpȬeap.de.ȱ PECHLANER,ȱHARALD,ȱProf.ȱDr.,ȱLeiterȱdesȱZentrumsȱfürȱEntrepreneurship,ȱȱ InhaberȱdesȱStiftungslehrstuhlsȱTourismus,ȱKatholischeȱȱ UniversitätȱEichstättȬIngolstadt.ȱȱ EȬMail:ȱharald.pechlaner@kuȬeichstaett.de.ȱ

XIV ȱ

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PLUNTKE,ȱFRANZISKA,ȱ(jetzt:ȱStelzer,ȱFranziska)ȱDipl.–Psych.,ȱWissenschaftlicheȱȱ MitarbeiterinȱdesȱLehrstuhlsȱfürȱBWL,ȱinsbesondereȱPersonalȬȱ managementȱundȱOrganisation,ȱBergischeȱUniversitätȱWuppertal. ȱȱ EȬMail:ȱ[email protected]Ȭwuppertal.de.ȱ RASMUS,ȱANKE,ȱDipl.ȬKffr.,ȱDoktorandinȱamȱLehrstuhlȱfürȱGründungsȬȱundȱȱ Innovationsmanagement,ȱUniversitätȱKiel.ȱȱ EȬMail:ȱ[email protected]Ȭkiel.de.ȱ RECKENFELDERBÄUMER,ȱMARTIN,ȱProf.ȱDr.,ȱInhaberȱdesȱLehrstuhlsȱfürȱȱ AllgemeineȱBetriebswirtschaftslehre/Marketing,ȱAKADȱȱ WissenschaftlicheȱHochschuleȱLahr.ȱȱ EȬMail:ȱmartin.reckenfelderbaeumer@whlȬlahr.de.ȱ SANDULESCU,ȱSTEFAN,ȱDr.,ȱPricingȱ&ȱCustomerȱSurveys,ȱContinentalȱAG,ȱȱ Hannover.ȱEȬMail:ȱ[email protected].ȱ SCHWARZ,ȱERICHȱJ.,ȱUniv.ȬProf.ȱDipl.ȬIng.ȱDr.,ȱVorstandȱderȱAbteilungȱfürȱȱ InnovationsmanagementȱundȱUnternehmensgründungȱ(IUG),ȱȱ ProdekanȱderȱFakultätȱderȱWirtschaftswissenschaften,ȱȱ VorsitzenderȱdesȱBeiratsȱvonȱbuild!ȱGründerzentrumȱȱ KärntenȱGmbH,ȱAlpenȬAdriaȬUniversitätȱKlagenfurt.ȱȱ EȬMail:ȱerich.chwarz@uniȬklu.ac.at.ȱ SPECHT,ȱGÜNTER,ȱProf.ȱDr.ȱDr.ȱh.c.,ȱEmeritusȱimȱFachgebietȱMarketing,ȱȱ TechnischeȱUniversitätȱDarmstadt.ȱȱ EȬMail:ȱ[email protected]Ȭdarmstadt.de.ȱ SUCKOW,ȱCHRISTINA,ȱWissenschaftlicheȱMitarbeiterinȱamȱLehrstuhlȱfürȱEȬȱBusiness ȱȱ undȱEȬEntrepreneurship,ȱUniversitätȱDuisburgȬEssen,ȱȱ CampusȱEssen.ȱEȬMail:ȱchristina.suckow@uniȬdue.de.ȱ VOETH,ȱMARKUS,ȱProf.ȱDr.,ȱInhaberȱdesȱLehrstuhlsȱfürȱMarketingȱimȱInstitutȱfürȱȱ BetriebswirtschaftslehreȱderȱUniversitätȱHohenheim.ȱȱ EȬMail:ȱvoeth@uniȬhohenheim.de.ȱ VOSS,ȱROMY,ȱStiftungslehrstuhlȱUnternehmensgründungenȱundȱUnternehmertumȱȇȱ (Entrepreneurship),ȱUniversitätȱHohenheim.ȱȱ EȬMail:ȱrvoss@uniȬhohenheim.de.ȱ

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ȱ XV

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VONȱSTENGLIN,ȱARIANE,ȱDr.,ȱMitarbeiterinȱBrandȬȱandȱInnovationȬDevelopment,ȱȱ Gruner+JahrȱAGȱ&ȱCoȱKG,ȱHamburg.ȱȱ EȬMail:ȱ[email protected].ȱ WALTER,ȱACHIM,ȱProf.ȱDr.,ȱInhaberȱdesȱLehrstuhlsȱfürȱGründungsȬȱundȱInnovationsȬȱ management,ȱGeschäftsführenderȱDirektorȱdesȱInstitutsȱȱ fürȱBetriebswirtschaftslehre,ȱUniversitätȱKiel.ȱȱ EȬMail:ȱ[email protected]Ȭkiel.de.ȱ WITT,ȱPETER,ȱProf.ȱDr.,ȱInhaberȱdesȱLehrstuhlsȱfürȱInnovationsȬȱundȱȱ Gründungsmanagement,ȱUniversitätȱDortmund.ȱȱ EȬMail:ȱpeter.witt@uniȬdortmund.de.ȱ ZÖLLNER,ȱCHRISTINE,ȱDipl.ȬVw.,ȱMBA,ȱWissenschaftlicheȱMitarbeiterin,ȱȱ UniversitätȱHamburg,ȱFakultätȱWirtschaftsȬȱundȱSozialwisȬȱ senschaften.ȱEȬMail:ȱ[email protected]Ȭhamburg.deȱ ȱ

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XVI ȱ

Teil I Einleitung

Jörg Freiling und Tobias Kollmann

Entrepreneurial Marketing: Besonderheiten und Ausgestaltungsmöglichkeiten ȱ

1

ZurȱRelevanzȱdiesesȱHandbuches .................................................................................... 5

2

BesonderheitenȱdesȱEntrepreneurialȱMarketings...........................................................6 2.1 SpezifikaȱjungerȱUnternehmen................................................................................6 2.2 ZieleȱundȱHerausforderungenȱdesȱMarketingsȱinȱjungenȱUnternehmen ..........7

3

AusgestaltungsmöglichkeitenȱdesȱEntrepreneurialȱMarketings................................ 10

4

StrukturȱundȱAufbauȱdesȱHandbuchesȱsowieȱSynopsisȱderȱEinzelbeiträge............. 12 4.1 TeilȱI:ȱDieȱTheoriezugängeȱdesȱEntrepreneurialȱMarketings............................. 13 4.2 TeilȱII:ȱDieȱZielgruppenȱdesȱEntrepreneurialȱMarketings.................................. 14 4.3 TeilȱIII:ȱDieȱGründungstypenȱdesȱEntrepreneurialȱMarketings ........................ 15 4.4 TeilȱIV:ȱDieȱGründungsphasenȱdesȱEntrepreneurialȱMarketings ..................... 16 4.5 TeilȱV:ȱDieȱHandlungsebenenȱdesȱEntrepreneurialȱMarketings ....................... 18 4.6 TeilȱVI:ȱDieȱInstrumenteȱdesȱEntrepreneurialȱMarketings................................. 19

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ȱ

Entrepreneurial Marketing: Besonderheiten und Ausgestaltungsmöglichkeiten

1

Zur Relevanz dieses Handbuches

Imȱ Rahmenȱ einerȱ Unternehmensgründungȱ kommtȱ demȱ Marketingȱ eineȱ besondereȱ Bedeutungȱzu.ȱHintergrundȱistȱdieȱTatsache,ȱdassȱdieȱMarktorientierungȱeinesȱjungenȱ Unternehmens,ȱ dessenȱ Produktangebotesȱ sowieȱ derȱ zugehörigenȱ Interaktionȱ undȱ Kommunikationȱ mitȱ denȱ Marktteilnehmernȱ elementarȱ zuȱ seinerȱ Überlebensfähigkeitȱ beiträgtȱundȱdamitȱzumȱzentralenȱErfolgsbausteinȱwird.ȱSchautȱmanȱdiesbezüglichȱinȱ dieȱLiteratur,ȱsoȱstelltȱmanȱjedochȱfest,ȱdassȱsichȱdieȱAusführungenȱzumȱ„klassischen“ȱ Marketingȱ inȱ derȱ Regelȱ aufȱ größereȱ bzw.ȱ bereitsȱ etablierteȱ Unternehmenȱ beziehen.ȱ Inwieweitȱ sichȱ dieseȱ Inhalteȱ aufȱ dieȱ besondereȱ Situationȱ einerȱ UnternehmensgrünȬ dungȱ übertragenȱ lassen,ȱ istȱ jedochȱ nochȱ weitgehendȱ unklarȱ undȱ zumindestȱ inȱ Teilenȱ anzuzweifeln.ȱ „Aȱsmallȱbusinessȱisȱnotȱaȱlittleȱbigȱbusiness“(Welsh/Whiteȱ1981,ȱS.ȱ18)ȱȬȱdieseȱgutȱbeȬ legbareȱelementareȱErkenntnisȱlegitimiertȱzumȱeinenȱdieȱGründungsforschungȱanȱsich,ȱ zumȱ anderenȱ formuliertȱ sieȱ dieȱ Forderungȱ anȱ dieȱ Wissenschaft,ȱ sichȱ mitȱ denȱ BesonȬ derheitenȱjungerȱUnternehmenȱauseinanderzusetzenȱundȱspezifischeȱAnsätze,ȱMethoȬ denȱundȱInstrumenteȱzuȱentwickeln,ȱdieȱdiesenȱbesonderenȱHerausforderungenȱRechȬ nungȱ tragen.ȱ Dieseȱ spezifischenȱ Belangeȱ wurdenȱ inȱ derȱ Vergangenheitȱ inȱ verschieȬ denenȱ Teilbereichenȱ wieȱ beispielsweiseȱ Investorȱ Relationsȱ bzw.ȱ Communicationsȱ (Kollmannȱ 2005)ȱ oderȱ Entrepreneurialȱ Financeȱ (Kuckertzȱ 2006)ȱ bereitsȱ adressiert.ȱ Inȱ demȱ Bereichȱ desȱ Marketings,ȱ demȱ fürȱ denȱ Erfolgȱ jungerȱ Unternehmenȱ eineȱ großeȱ Bedeutungȱ beizumessenȱ istȱ (Hillsȱ 1984,ȱ Hills/LaForgeȱ 1992,ȱ Lodisch/Morgan/KallianȬ purȱ2001),ȱdeckenȱdieȱexistentenȱWerkeȱdieȱfürȱjungeȱUnternehmenȱrelevantenȱAspekteȱ jedochȱnichtȱinȱzufriedenȱstellenderȱBreiteȱundȱTiefeȱabȱ(Gruberȱ2004a).ȱEsȱdominierenȱ weiterhinȱdieȱInhalteȱderȱklassischenȱMarketinglehre,ȱwelcheȱdieȱspezifischenȱHerausȬ forderungenȱjungerȱUnternehmenȱinȱihrenȱMarketingaktivitätenȱunbeachtetȱlassen.ȱEsȱ istȱ darausȱ zweifelsohneȱ eineȱ Notwendigkeitȱ anȱ Forschungsarbeitenȱ abzuleiten,ȱ dieȱ sichȱ inȱ detaillierterȱ Weiseȱ mitȱ denȱ verschiedenenȱ Phänomenenȱ desȱ Marketingsȱ fürȱ jungeȱ Unternehmenȱ auseinandersetzenȱ (Freilingȱ 2006). Inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ istȱ zuȱ betonen,ȱ dassȱ einȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ aufgrundȱ substanziellerȱ undȱ inȱ dieȬ semȱBandȱdargelegterȱBesonderheitenȱdesȱMarketingsȱimȱGründungskontextȱundȱdesȱ StellenwertsȱdesȱMarketingsȱfürȱdieȱEtablierungȱvonȱVenturesȱüberȱweitausȱmehrȱGeȬ wichtȱverfügtȱalsȱdieȱtypischenȱBereicheȱdesȱsog.ȱ„BindestrichȬMarketings“ȱ(z.B.ȱ„TurȬ boȬMarketing“).ȱHierbeiȱhandeltȱesȱsichȱwenigerȱumȱeigenständigeȱTeildisziplinenȱderȱ Marketingwissenschaftȱ alsȱ vielmehrȱ umȱ Übertragungenȱ desȱ Marketingdenkensȱ aufȱ (mehrȱoderȱweniger)ȱneueȱThemenbereiche.ȱ Sowohlȱ aufgrundȱ desȱ identifiziertenȱ Mangelsȱ anȱ Fachliteraturȱ alsȱ auchȱ wegenȱ derȱ großenȱBedeutungȱfürȱdenȱErfolgȱjungerȱUnternehmenȱistȱeineȱfundierte,ȱwissenschaftȬ licheȱ Auseinandersetzungȱ mitȱ demȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ notwendig.ȱ Dasȱ Zielȱ diesesȱ Handbuchesȱ bestehtȱ folglichȱ darin,ȱ einȱ erstesȱ Rahmengerüstȱ fürȱ dasȱ EntrepreȬ neurialȱ Marketingȱ aufzubauen.ȱ Diesemȱ Zielȱ folgendȱ werdenȱ imȱ nachfolgendenȱ AbȬ ȱ

5

Jörg Freiling und Tobias Kollmann

schnittȱ zunächstȱ dieȱ besonderenȱ Herausforderungen,ȱ denenȱ sichȱ jungeȱ Unternehmenȱ hinsichtlichȱihrerȱMarketingaktivitätenȱausgesetztȱsehen,ȱdargelegtȱundȱdamitȱeinherȬ gehendȱ dieȱ Unterschiedeȱ zurȱ allgemeinenȱ Marketinglehreȱ verdeutlicht.ȱ Zudemȱ werȬ denȱinȱdemȱdaraufȱfolgendenȱAbschnittȱAusgestaltungsmöglichkeitenȱfürȱdasȱMarkeȬ tingȱ inȱ jungenȱ Unternehmenȱ dargestellt,ȱ bevorȱ inȱ Detailkonzeptenȱ –ȱ repräsentiertȱ durchȱ einzelneȱ Beiträgeȱ vonȱ Persönlichkeitenȱ ausȱ derȱ Schnittstelleȱ vonȱ Marketing,ȱ Innovationsmanagementȱ undȱ Entrepreneurshipȱ –ȱ dasȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ konkretisiertȱ wird.ȱ Dabeiȱ gehtȱ esȱ insbesondereȱ darum,ȱ fürȱ Gründerȱ dieȱ speziellenȱ Möglichkeitenȱ undȱ Anforderungenȱ anȱ eineȱ marktorientierteȱ Unternehmensführungȱ aufzuzeigenȱ undȱ aufȱ dieseȱ Zielgruppeȱ zugeschnitteneȱ Empfehlungenȱ zuȱ vermitteln.ȱ Abschnittȱ vierȱ diesesȱ Beitragsȱ dientȱ derȱ Verbindungȱ dieserȱ Detailkonzepteȱ undȱ ihrerȱ Einordnungȱ inȱ dieȱ hierȱ verwendeteȱ Entrepreneurialȱ MarketingȬArchitektur.ȱ Durchȱ eineȱKurzcharakterisierungȱsollȱdemȱLeserȱgleichzeitigȱdieȱLogikȱundȱdieȱStrukturȱdesȱ vorliegendenȱ Handbuchesȱ insgesamtȱ offenȱ gelegtȱ werden.ȱ Dieȱ ausführliche,ȱ inhaltliȬ cheȱ Darlegungȱ erfolgtȱ dannȱ inȱ denȱ jeweiligenȱ Einzelbeiträgen,ȱ wobeiȱ derȱ Stellenwertȱ einesȱ jedenȱ Beitragsȱ durchȱ seineȱ Positionȱ inȱ derȱ Entrepreneurialȱ MarketingȬ Architekturȱ(vgl.ȱAbbildungȱ4Ȭ1)ȱverdeutlichtȱwird.ȱȱȱȱ

2

Besonderheiten des Entrepreneurial Marketings

2.1

Spezifika junger Unternehmen

AusȱderȱEntrepreneurshipȬForschungȱistȱbekannt,ȱdassȱjungeȱUnternehmenȱeineȱReiheȱ vonȱ Charakteristikaȱ aufweisen,ȱ dieȱ sieȱ vonȱ etabliertenȱ Unternehmenȱ unterscheidenȱ undȱ sieȱ mitȱ besonderenȱ Herausforderungenȱ konfrontieren.ȱ Dieseȱ Eigenschaftenȱ könȬ nenȱ alsȱAnsatzpunktȱ herangezogenȱ werden,ȱ umȱ sichȱ denȱ Spezifikaȱ desȱ EntrepreneuȬ rialȱMarketingsȱzuȱnähern.ȱNachfolgendȱwerdenȱdaherȱzunächstȱdieseȱBesonderheitenȱ vorgestelltȱ undȱ dieȱ Implikationenȱ fürȱ dasȱ Marketingȱ diskutiert.ȱ Dieȱ Betrachtungȱ junȬ gerȱ Unternehmenȱ führtȱ zuȱ einerȱ Reiheȱ spezifischerȱ Merkmaleȱ (Gruberȱ 2004b,ȱ Hommel/Knechtȱ2002;ȱAchleitner/Bassenȱ2002;ȱKütingȱ1980;ȱEngelȱ2002;ȱBesslerȱ2001;ȱ Labhardȱ1999;ȱMüllerȱ1998):ȱ

„ DasȱUnternehmenȱexistiertȱerstȱseitȱKurzemȱ(„liabilityȱofȱnewness“,ȱvgl.ȱu.a.ȱKingȱ 2006),ȱd.h.ȱesȱverfügtȱüberȱkeineȱlängereȱUnternehmenshistorieȱundȱhatȱdaherȱauchȱ keineȱetabliertenȱStrukturenȱfürȱfundamentaleȱUnternehmensdatenȱ(Haynȱ2000).ȱ

„ DieȱEntscheidungsprozesseȱimȱUnternehmenȱsindȱdurchȱdieȱPersonȱdesȱUnternehȬ mers/Gründersȱstarkȱgeprägtȱ(Muglerȱ1998).ȱ

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ȱ

Entrepreneurial Marketing: Besonderheiten und Ausgestaltungsmöglichkeiten

„ DasȱUnternehmenȱfindetȱsichȱeinerȱdynamischen,ȱsichȱständigȱveränderndenȱUmȬ weltȱausgesetztȱundȱweistȱgeradeȱamȱAnfangȱeinȱüberproportionales,ȱquantitativesȱ Wachstumȱ aufȱ (Heilȱ 1999;ȱ Lieberman/Montgomeryȱ 1998),ȱ dasȱ nichtȱ seltenȱ mitȱ wachstumsbedingtenȱ Krisenerscheinungenȱ inȱ derȱ Frühentwicklungȱ einhergehtȱ („liabilityȱofȱadolescence“,ȱvgl.ȱu.a.ȱKingȱ2006).ȱ

„ Ressourcenȱ innerhalbȱ desȱ Unternehmensȱ sindȱ gekennzeichnetȱ durchȱ extremeȱ Knappheit;ȱ sowohlȱ finanzielleȱ alsȱ auchȱ personelleȱ Ressourcenȱ stellenȱ einenȱ EngȬ passȱdarȱ(„liabilityȱofȱsmallness“).ȱ

„ Hoheȱ Aufbauinvestitionenȱ inȱ immaterielleȱ Vermögensgegenständeȱ –ȱ beispielsȬ weiseȱzurȱTechnologieentwicklungȱoderȱzumȱMarkenaufbauȱ–ȱerscheinenȱnotwenȬ dig.ȱ

„ NochȱerwirtschaftetȱdasȱUnternehmenȱnegativeȱCashflowsȱundȱkeinerleiȱGewinne.ȱ „ Externeȱ Kapitalgeberȱ schließenȱ dieȱ Eigenkapitallückeȱ undȱ übenȱ überȱ ihreȱ Rechteȱ alsȱInvestorenȱoftmalsȱeinenȱzentralenȱEinflussȱaufȱdasȱUnternehmenȱaus.ȱ

„ DurchȱdieȱkurzeȱHistorieȱverfügtȱdasȱUnternehmenȱüberȱkeineȱMarkeȱundȱfolglichȱ fehltȱdemȱUnternehmenȱeinȱ„Türöffner“ȱzumȱErfolgȱ(Kollmann/Suckowȱ2007).ȱȱ AusȱdieserȱCharakterisierungȱderȱSituationȱvonȱjungenȱUnternehmenȱergebenȱsichȱfürȱ dasȱ Marketingȱ einerseitsȱ Restriktionenȱ hinsichtlichȱ derȱAusgestaltungsmöglichkeiten,ȱ dieȱz.B.ȱdieȱfinanzielleȱKnappheitȱmitȱsichȱbringt.ȱAndererseitsȱsiehtȱsichȱdasȱVentureȱ keinenȱnennenswertenȱFestlegungenȱderȱVergangenheitȱgegenüber,ȱdieȱimȱMarketingȬ auftrittȱzuȱberücksichtigenȱwären,ȱumȱz.B.ȱBrücheȱzuȱvermeiden.ȱSomitȱkönnenȱbesonȬ dereȱ Zieleȱ undȱ Aufgaben,ȱ dieȱ demȱ Marketingȱ inȱ jungenȱ Unternehmenȱ zukommen,ȱ abgeleitetȱwerden.ȱDazuȱgehörtȱz.B.ȱderȱAufbauȱvonȱBekanntheitȱderȱMarkeȱundȱAkȬ zeptanzȱ fürȱ dasȱ Unternehmenȱ undȱ dieȱ Produkte.ȱ Dasȱ Marketingȱ vonȱ GründungsunȬ ternehmenȱ unterscheidetȱ sichȱ somitȱ sowohlȱ hinsichtlichȱ derȱ Möglichkeitenȱ alsȱ derȱ Zieleȱ deutlichȱ vonȱ denȱ Marketingaktivitätenȱ etablierterȱ Unternehmen.ȱ Derȱ nächsteȱ Abschnittȱ thematisiertȱ dieȱ Unterscheidungȱ verschiedenerȱ Marketingaktivitätenȱ undȱ insbesondereȱdieȱHerausforderungenȱdesȱEntrepreneurialȱMarketings.ȱ

2.2

Ziele und Herausforderungen des Marketings in jungen Unternehmen

Marketingmaßnahmenȱ könnenȱ mitunterȱ anhandȱ derȱ Neuheitȱ desȱ Unternehmensȱ soȬ wieȱ derȱ Innovativitätȱ desȱ Produktsȱ unterschiedenȱ werdenȱ (Meffertȱ 2000).ȱ Überträgtȱ manȱ dieseȱ inȱ Dimensionenȱ einerȱ Matrix,ȱ soȱ lassenȱ sichȱ idealtypischȱ vierȱAnsätzeȱ fürȱ Marketingmaßnahmenȱ identifizierenȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ 2Ȭ1).ȱ Inȱ Sektorȱ Iȱ findenȱ sichȱ Aktivitätenȱwieder,ȱdieȱderȱVermarktungȱeinesȱbestehendenȱProduktsȱeinesȱetabliertenȱ

ȱ

7

Jörg Freiling und Tobias Kollmann

Unternehmensȱdienen.ȱDieȱHerausforderungȱanȱdasȱMarketingȱbestehtȱinȱdiesemȱFallȱ darin,ȱdassȱ–ȱdaȱkeineȱInnovationȱzugrundeȱliegtȱ–ȱkeinȱzusätzlicherȱMehrwertȱfürȱdenȱ Kundenȱ geschaffenȱ wird,ȱ derȱ kommunizierbarȱ wäre,ȱ aufgrundȱ vonȱ externenȱ EinflüsȬ senȱ jedochȱ eineȱ wettbewerbspolitischeȱ Reaktionȱ erforderlichȱ ist.ȱ Dasȱ Zielȱ desȱ „klassiȬ schenȱMarketings“ȱliegtȱinȱderȱRegelȱnichtȱinȱderȱweiterenȱErhöhung,ȱsondernȱeherȱinȱ derȱWiedergewinnungȱoderȱVerteidigungȱdesȱMarktanteils.ȱSoȱistȱz.B.ȱaufȱVorstößeȱdesȱ Wettbewerbsȱ zuȱ reagieren,ȱ umȱ durchȱ Gegenangeboteȱ einenȱ Wechselȱ möglichstȱ unatȬ traktivȱfürȱdenȱeigenenȱKundenȱerscheinenȱzuȱlassenȱ(Kotler/Bliemelȱ1999).ȱȱ

neu

Entrepreneurial Marketing

klassisches Marketing

Corporate Marketing

Produkt

InnovationsMarketing

alt

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱMarketingansätzeȱinȱAbhängigkeitȱderȱUnternehmensȬ/ProduktȬNeuheitȱ

alt

neu Unternehmen

ȱ

Inȱ Sektorȱ II,ȱ demȱ Bereichȱ desȱ „InnovationsȬMarketings“,ȱ bildetȱ eineȱ Innovationȱ imȱ SchumpeterschenȱSinneȱ(Schumpeterȱ1997)ȱdenȱAusgangspunktȱderȱEinführungȱeinesȱ ProduktsȱinȱdenȱMarkt.ȱDasȱetablierteȱUnternehmenȱkannȱseineȱinȱderȱVergangenheitȱ aufgebauteȱ Bekanntheitȱ undȱ Markenakzeptanzȱ nutzen,ȱ umȱ denȱ Wegȱ fürȱ dasȱ neueȱ Produktȱzuȱebnen.ȱEbenfallsȱverfügtȱdasȱUnternehmenȱüberȱErfahrungenȱhinsichtlichȱ derȱBedürfnisseȱderȱKunden,ȱsodassȱbereitsȱdieȱErstellungȱaufȱdenȱNutzenȱbzw.ȱMehrȬ wertȱfürȱdenȱKundenȱabgestimmtȱerfolgenȱkann.ȱDasȱ„CorporateȱMarketing“ȱinȱSektorȱ IIIȱ zieltȱ daraufȱ ab,ȱ dassȱ einȱ neuesȱ Unternehmenȱ mitȱ einemȱ bereitsȱ bestehendenȱ undȱ ggf.ȱbekanntenȱProduktȱaufȱeinemȱMarktȱaktivȱwird.ȱBeispieleȱwärenȱhierȱinȱRelaunȬ chesȱvonȱProduktenȱzuȱsehen,ȱdieȱnichtȱwegenȱdesȱzuȱgeringenȱNutzensȱbzw.ȱWertesȱ desȱ Produktsȱ fürȱ denȱ Kunden,ȱ sondernȱ vielmehrȱ wegenȱ unternehmensspezifischerȱ

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ȱ

Entrepreneurial Marketing: Besonderheiten und Ausgestaltungsmöglichkeiten

Fehlentwicklungen,ȱz.B.ȱinȱdenȱBereichenȱManagementȱoderȱProzesse,ȱgescheitertȱsindȱ (Kollmannȱ 2006,ȱ S.ȱ 18ff.).ȱ Auchȱ imȱ Falleȱ vonȱ Mergersȱ &ȱ Acquisitionsȱ sindȱ derartigeȱ Konstellationenȱ denkbar.ȱ Imȱ Zentrumȱ derȱ Marketingaktivitätenȱ stehtȱ hierbei,ȱ VerȬ trauenȱ(Kollmann/Herrȱ2005)ȱbeiȱdenȱKundenȱfürȱdasȱneueȱUnternehmenȱaufzubauen.ȱ Einȱ weiteresȱ Einsatzgebietȱ desȱ Corporateȱ Marketingsȱ bestehtȱ inȱ derȱ Schaffungȱ vonȱ AkzeptanzȱimȱFalleȱvonȱÜbernahmenȱoderȱUmfirmierungen.ȱȱȱ Dasȱ Marketingȱ vonȱ Gründungsunternehmenȱ stehtȱ dabeiȱimȱ Gegensatzȱ zumȱ MarkeȬ tingȱ etablierterȱ Unternehmenȱ oderȱ Produkteȱ vorȱ einerȱ doppeltenȱ Herausforderungȱ (SektorȱIV):ȱGleichzeitigȱmussȱeinȱneuesȱUnternehmenȱundȱeinȱneuesȱProduktȱinȱdenȱ Marktȱ eingeführtȱ werden.ȱ Dabeiȱ operierenȱ insb.ȱ innovativeȱ Gründungsunternehmenȱ inȱ derȱ Regelȱ inȱ Märkten,ȱ dieȱ üblicherweiseȱ geradeȱ erstȱ imȱ Entstehenȱ begriffenȱ sindȱ oderȱ erstȱ durchȱ dasȱ innovativeȱ Angebotȱ selbstȱ entstehen.ȱ Weiterhinȱ sindȱ dieȱ Märkteȱ nichtȱseltenȱdurchȱeinenȱrapidenȱWandelȱhinsichtlichȱderȱWettbewerbsbedingungenȱimȱ Allgemeinen,ȱ derȱ Konkurrenzverhältnisseȱ imȱ Besonderenȱ sowieȱ derȱ KundenbedürfȬ nisseȱ gekennzeichnet,ȱ wasȱ denȱ Kernȱ derȱ Marketingaktivitätenȱ imȱ Entrepreneurialȱ MarketingȬKontextȱ prägtȱ (Sherman/Blackȱ 2006).ȱ Zusätzlichȱ erschwerendȱ wirkenȱ sichȱ dieȱ inȱ Abschnittȱ 2.1ȱ herausgestelltenȱ Besonderheitenȱ jungerȱ Unternehmenȱ undȱ dieȱ damitȱ verbundenenȱ Restriktionenȱ aus,ȱ dieȱ z.B.ȱ dieȱ finanzielleȱ Knappheitȱ mitȱ sichȱ bringt.ȱDarausȱergibtȱsichȱfürȱdasȱMarketingȱdesȱjungenȱUnternehmensȱdieȱbesondereȱ Herausforderungȱ alsȱ neuesȱ Unternehmenȱ einȱ neuesȱ Produktȱ undȱ damitȱ eineȱ neueȱ IdeeȱinȱdenȱMarktȱzuȱtransportierenȱ(vgl.ȱAbbildungȱ2Ȭ2).ȱȱ

Abbildungȱ2Ȭ2:ȱOrdnungsrahmenȱdesȱEntrepreneurialȱMarketingsȱ

neue Idee

neues Unternehmen

neues Produkt

Entrepreneurial Marketing

Markt

Wettbewerb

Kunde

ȱ

ȱ

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Jörg Freiling und Tobias Kollmann

DasȱEntrepreneurialȱMarketingȱmussȱdemȱRechnungȱtragenȱundȱvorȱdemȱHintergrundȱ derȱjungenȱOrganisationȱundȱderenȱdynamischerȱUmweltȱstetsȱadäquateȱInstrumenteȱ zurȱAnalyseȱvonȱMärkten,ȱzurȱAngebotsentwicklung,ȱzurȱPreisstrategieȱundȱzurȱKomȬ munikationȱmitȱKundenȱbereitstellen.ȱ Somitȱ wirdȱ demȱ Begriffȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ folgendeȱ Definitionȱ zugrundeȱ gelegt:ȱ UnterȱEntrepreneurialȱMarketingȱistȱdieȱVermarktungȱeinesȱneuenȱProȬ duktsȱbzw.ȱSortimentsȱfürȱeinȱneuesȱUnternehmenȱunterȱderȱBerücksichȬ tigungȱdesȱabsatzpolitischenȱInstrumentariumsȱfürȱdieȱSchaffungȱneuerȱ Märkteȱbzw.ȱneuerȱWettbewerbsstrukturenȱzuȱverstehen.ȱ

3

Ausgestaltungsmöglichkeiten des Entrepreneurial Marketings

AufȱderȱBasisȱderȱspezifischenȱRestriktionenȱundȱAufgabenȱdesȱEntrepreneurialȱMarȬ ketingsȱ sollenȱ inȱ diesemȱAbschnittȱ dieȱ Funktionen,ȱ dieȱ diesesȱ Marketingkonzeptȱ beȬ dient,ȱ thematisiertȱ werden.ȱ Inȱ demȱ letztenȱAbschnittȱ wurdeȱ festgehalten,ȱ dassȱ GrünȬ dungsunternehmenȱ inȱ derȱ Regelȱ neueȱ Märkteȱ bzw.ȱ neueȱ Wettbewerbsstrukturenȱ schaffen,ȱalsoȱinȱStrukturenȱoperieren,ȱdieȱgeradeȱerstȱimȱEntstehenȱbegriffenȱsindȱundȱ durchȱUngewissheitȱundȱeinenȱrapidenȱWandelȱgekennzeichnetȱsind.ȱDarüberȱhinausȱ istȱauchȱdasȱGründungsunternehmenȱselbstȱaufȱdemȱWegȱvonȱdenȱursprünglichȱungeȬ ordnetenȱ Anfängenȱ hinȱ zumȱ etabliertenȱ Unternehmenȱ durchȱ vielfältigeȱ Änderungenȱ undȱAnpassungenȱ gekennzeichnetȱ (Kollmann/Häsel/Stöckmannȱ 2007).ȱ Dasȱ EntrepreȬ neurialȱMarketingȱmussȱbeideȱEntwicklungenȱunterstützenȱundȱverfolgtȱsomitȱgleichȬ zeitigȱexterneȱundȱinterneȱZiele.ȱDieȱexterneȱAusrichtungȱdientȱderȱBekanntmachungȱ vonȱUnternehmenȱundȱProduktȱbeiȱMarkt,ȱKundenȱundȱdemȱWettbewerb.ȱNebenȱderȱ intendiertenȱAußenwirkungȱverfolgtȱdasȱEntrepreneurialȱMarketingȱdenȱinternȱorienȬ tiertenȱZweckȱderȱPrüfungȱdesȱGeschäftsmodells,ȱwomitȱgleichfallsȱderȱGrundsteinȱfürȱ dieȱWeiterentwicklungȱgelegtȱwird.ȱȱȱȱ Vorȱ diesemȱ Hintergrundȱ könnenȱ dreiȱ Funktionenȱ desȱ Entrepreneurialȱ Marketingsȱ benanntȱ werden,ȱ dieȱ sowohlȱ externeȱ alsȱ auchȱ interneȱ Zieleȱ adressierenȱ (Bruhnȱ 2005,ȱ Kollmannȱ2006,ȱBenkensteinȱ2002):ȱ

„ Reflektionsfunktion:ȱDieȱReflektionsfunktionȱdientȱderȱPrüfungȱderȱIdeeȱbzw.ȱdesȱ ProduktsȱhinsichtlichȱderȱmarktlichenȱMachbarkeitȱundȱdesȱMehrwertes.ȱSoȱgiltȱesȱ erstensȱdieȱFrageȱzuȱklären,ȱobȱderȱKundeȱfürȱdenȱNutzenȱbzw.ȱdenȱWert,ȱdenȱdasȱ neueȱ Produktȱ erbringt,ȱ zuȱ zahlenȱ bereitȱ ist.ȱ Zweitensȱ mussȱ sichergestelltȱ werden,ȱ dassȱdieȱIdeeȱmitȱdenȱzurȱVerfügungȱstehendenȱRessourcenȱbzw.ȱmitȱzuȱakquirieȬ 10

ȱ

Entrepreneurial Marketing: Besonderheiten und Ausgestaltungsmöglichkeiten

rendenȱRessourcenȱumsetzbarȱist.ȱDazuȱwirdȱdieȱIdeeȱinȱeinerȱinternenȱAnalyseȱmitȱ verschiedenenȱ Entscheidungsträgernȱ diskutiert.ȱ Insbesondereȱ beiȱ technologieoriȬ entiertenȱ Gründungenȱ kannȱ esȱ zuȱ Differenzenȱ zwischenȱ betriebswirtschaftlichenȱ undȱ technologischenȱ Interessenȱ kommen.ȱ Dasȱ interneȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ dientȱ hierȱ derȱ Reflektionȱ vonȱ technologischerȱ Machbarkeitȱ undȱ derȱ betriebswirtȬ schaftlichenȱSinnhaftigkeit.ȱSelbstȱwennȱinnerhalbȱdesȱGründerteamsȱEinigkeitȱbeȬ steht,ȱistȱesȱsinnvoll,ȱdieȱIdeeȱverschiedenenȱexternenȱStakeholdernȱundȱdabeiȱinsb.ȱ potenziellenȱKundenȱvorzustellen,ȱdaȱletztlichȱihreȱAkzeptanz,ȱdieȱüberȱdieȱexterneȱ Reflektionȱüberprüftȱwerdenȱkann,ȱüberȱdenȱErfolgȱdesȱProduktsȱentscheidet.ȱȱ

„ Katalysatorfunktion:ȱ Beiȱ derȱ Katalysatorfunktionȱ stehtȱ dieȱ Anpassungȱ derȱ Ideeȱ bzw.ȱ desȱ Produktsȱ anȱ dieȱAnforderungenȱ vonȱ Markt,ȱ Wettbewerbȱ undȱ Kundeȱ imȱ MittelpunktȱderȱBetrachtung.ȱAspekteȱderȱIdee,ȱdieȱvonȱdenȱpotenziellenȱKundenȱ alsȱ uninteressantȱ oderȱ vonȱ beteiligtenȱ Kooperationspartnernȱ oderȱ Investorenȱ alsȱ nichtȱdurchführbarȱangesehenȱwerden,ȱsolltenȱneuȱdurchdachtȱwerden.ȱDabeiȱhanȬ deltȱesȱsichȱumȱeinenȱiterativenȱProzessȱzwischenȱ–ȱinternemȱundȱexternemȱ–ȱReȬ viewȱundȱdaraufȱfolgenderȱAnpassung.ȱImȱErgebnisȱstehtȱeinȱProdukt,ȱwelchesȱeiȬ nenȱklarȱzuȱkommunizierendenȱMehrwertȱenthält.ȱ

„ Kommunikationsfunktion:ȱ „Ausȱ Unbekanntemȱ Bekanntesȱ machen“ȱ hatȱ dieȱ KomȬ munikationsfunktionȱ –ȱ insbesondereȱ imȱ Gründungskontextȱ –ȱ zumȱ Ziel.ȱ Diesȱ beȬ ziehtȱsichȱinȱersterȱLinieȱaufȱdieȱexterneȱSichtweise,ȱinȱderȱdieȱIdeeȱbzw.ȱdasȱProȬ duktȱdenȱpotenziellenȱKundenȱvorzustellenȱist.ȱWieȱbeiȱderȱÜberprüfungȱundȱAnȬ passungȱ derȱ Ideeȱ sollteȱ derȱ Prozessȱ nichtȱ unidirektionalȱ vomȱ GründungsunterȬ nehmenȱ nachȱ außenȱ verlaufen,ȱ sondernȱ ebenfallsȱ multidirektionalȱ zwischenȱ demȱ Gründungsunternehmenȱ undȱ Kundenȱ sowieȱ Kooperationspartnernȱ undȱ InvestoȬ renȱorientiertȱsein.ȱUmȱdieȱReichweiteȱderȱKommunikationȱzuȱerhöhen,ȱkönnenȱneȬ benȱklassischenȱrealenȱKommunikationsinstrumenteȱ(Meffertȱ2000)ȱauchȱneue,ȱinȬ ternetbezogeneȱInstrumenteȱwieȱOnlineȬȱundȱViralȬMarketingȱ(Kollmannȱ2002)ȱalsȱ TeilȱderȱKommunikationsstrategieȱherangezogenȱwerden.ȱZwarȱbestehtȱinȱderȱBeȬ kanntmachungȱdesȱUnternehmensȱundȱseinerȱProdukteȱeineȱbedeutsameȱHerausȬ forderungȱfürȱdasȱjungeȱUnternehmen,ȱdochȱgeradeȱdasȱexterneȱFeedbackȱkannȱinȱ demȱ Unternehmenȱ interneȱ Lernprozesseȱ initialisieren,ȱ dieȱ demȱ GründungsȬ unternehmenȱbeiȱseinerȱEntwicklungȱhelfen.ȱTeilȱderȱinternenȱKommunikationȱistȱ darüberȱ hinausȱ derȱ Transportȱ derȱ Unternehmensvisionȱ undȱ Ȭziele.ȱ Fürȱ dieȱ ZuȬ kunftsfähigkeitȱ derȱ Unternehmungȱ istȱ esȱ vonȱ großerȱ Bedeutung,ȱ dassȱ Visionȱ undȱ ZieleȱjedemȱOrganisationsmitgliedȱbekanntȱsind,ȱdieserȱsichȱdamitȱidentifiziertȱundȱ seinȱHandelnȱdanachȱausrichtet.ȱȱ

ȱ 11

Jörg Freiling und Tobias Kollmann

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Struktur und Aufbau des Handbuches sowie Synopsis der Einzelbeiträge

Dieȱ Notwendigkeitȱ derȱ Erweiterungȱ derȱ klassischenȱ Marketinglehreȱ umȱ dieȱ spezifiȬ schenȱMarketingaktivitätenȱjungerȱUnternehmenȱsowieȱdieȱinȱAbschnittȱ2ȱundȱ3ȱdiesesȱ Beitragsȱ vorgetragenenȱ Überlegungenȱ zuȱ denȱ besonderenȱ Herausforderungenȱ jungerȱ UnternehmenȱundȱderȱAusgestaltungsmöglichkeitenȱihrerȱMarketingaktivitätenȱbildenȱ dieȱLeitideeȱbeiȱderȱKonzeptionȱdesȱvorliegendenȱHandbuchs.ȱDaȱeineȱreineȱÜbertraȬ gungȱderȱErkenntnisseȱausȱderȱklassischenȱMarketingforschungȱvorȱdemȱHintergrundȱ derȱinȱAbschnittȱ2ȱdargestelltenȱBesonderheitenȱjungerȱUnternehmenȱzuȱkurzȱgreifenȱ würde,ȱwerdenȱimȱerstenȱTeilȱdesȱHandbuchsȱtheoretischeȱGrundlagenȱderȱMarketingȬ forschungȱ fürȱ jungeȱ Unternehmenȱ gelegt,ȱ dieȱ fürȱ dasȱ Verständnisȱ derȱ nachfolgendenȱ Überlegungenȱalsȱelementarȱanzusehenȱsindȱ(vgl.ȱAbbildungȱ4Ȭ1).ȱȱ

Abbildungȱ4Ȭ1:ȱEntrepreneurialȱMarketingȬArchitekturȱdesȱHandbuchsȱ Teil II: Die Zielgruppen Estevão/Freiling Stakeholder

Fallgatter/Brink/Pluntke Legitimation

Müller/Nahr-Ettl/Voß Kunden

Bassen/Zöllner Achleitner/Heister Investoren Investorenansprache

Walter/Rasmus/Männel Kooperationspartner

Teil V: Die Handlungsebenen

Teil IV: Die Gründungsphasen

Teil VI: Die Instrumente

Adler/Klein Research Management

Möhrle Ideenbewertung

Bergmann/Fueglistaller/Herrmann Entrepreneurial Offering

Baumgarth Entrepreneurial Segmenting Pechlaner/Hammann Relationship Management Ehret Customer Relationship Management Jacob/Oguachuba Transactional Management

Gersch/Goeke Geschäftssystementwicklung Witt/Merz Ideenformulierung Emes/Gruber Ideenumsetzung (Markteintritt)

Bruhn Entrepreneurial Communication

Specht Entrepreneurial Distribution

Esch/Fischer/Michel Ideenumsetzung (Marktpositionierung) Schwarz Ideenfortführung

Reckenfelderbäumer Entrepreneurial Contracting

Teil III: Die Gründungstypen Benkenstein/von Stenglin High-Tech-Marketing

Freiling/Estevão New-Service-Marketing

Voeth/Sandulescu Industriegütermarketing

Kollmann/Suckow Online-Marketing

Teil I: Die Theoriezugänge Freiling Theoretische Grundlagen

Kollmann/Kuckertz Marktbasierte Sichtweise

Freiling Ressoucenbasierte Sichtweise

AuchȱimȱzweitenȱTeilȱdesȱBuches,ȱinȱdemȱdieȱZielgruppenȱdesȱEntrepreneurialȱMarkeȬ tingsȱadressiertȱwerden,ȱzeigtȱsich,ȱdassȱdieȱklassischeȱMarketingforschungȱnichtȱausȬ

12

ȱ

ȱ

Entrepreneurial Marketing: Besonderheiten und Ausgestaltungsmöglichkeiten

reicht,ȱ umȱ denȱ Bedürfnissenȱ undȱ Anforderungenȱ jungerȱ Unternehmenȱ gerechtȱ zuȱ werden,ȱ wieȱ exemplarischȱ dieȱ gründungsspezifischeȱ Investorenanspracheȱ deutlichȱ macht.ȱMitȱdenȱmarketingorientiertenȱBesonderheitenȱbeiȱverschiedenenȱGründungsȬ typenȱ vertiefenȱ dieȱ Beträgeȱ imȱ drittenȱ Teilȱ dieȱ Herausforderungenȱ desȱ GründungsȬ marketings.ȱ Umgebenȱ vonȱ diesemȱ Rahmenwerkȱ bildenȱ dreiȱ Säulenȱ zentraleȱAspekteȱ desȱEntrepreneurialȱMarketingsȱab.ȱDieȱersteȱSäuleȱbildetȱTeilȱvierȱmitȱeinerȱdifferenȬ ziertenȱ Betrachtungȱ derȱ einzelnenȱ Gründungsphasenȱ vonȱ derȱ Ideengenerierungȱ überȱ dieȱ Ȭumsetzungȱ bisȱ hinȱ zurȱ langfristigȱ orientiertenȱ Ȭfortführung.ȱ Dieȱ weiterenȱ Säulenȱ werdenȱ durchȱ Teilȱ fünf,ȱ derȱ dieȱ Handlungsebenenȱ desȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ konkretisiert,ȱ undȱ Teilȱ sechs,ȱ inȱ demȱ verschiedeneȱ MarketingȬInstrumenteȱ fürȱ GrünȬ dungsunternehmenȱ diskutiertȱ werden,ȱ gebildet.ȱ Abgeschlossenȱ wirdȱ dasȱ Handbuchȱ mitȱeinemȱAusblickȱinȱFormȱvonȱzentralenȱ„ThesenȱzurȱEntwicklungȱdesȱEntrepreneurialȱ MarketingȱinȱWissenschaftȱundȱPraxis“ȱvonȱFreiling/Kollmann.ȱ Obwohlȱ jederȱ Beitragȱ eineȱ inȱ sichȱ geschlosseneȱ undȱ alleinȱ verständlicheȱAbhandlungȱ darstellt,ȱentfaltetȱsichȱderȱvollständigeȱNutzenȱderȱBeiträgeȱerstȱdurchȱderenȱIntegraȬ tionȱinȱderȱhierȱgewähltenȱ„EntrepreneurialȱMarketingȬArchitektur“ȱ(vgl.ȱAbbildungȱ 4Ȭ1).ȱ Dieȱ nachfolgendenȱ Erläuterungenȱ zuȱ denȱ einzelnenȱ Fachbeiträgenȱ dienenȱ desȬ halbȱauchȱvorȱallemȱderȱEinordnungȱderȱBeiträgeȱinȱdasȱhierȱvorgestellteȱEntrepreneuȬ rialȱ MarketingȬGesamtkonzeptȱ undȱ erstȱ inȱ zweiterȱ Linieȱ derȱ Kurzbeschreibungȱ derȱ inhaltlichenȱSchwerpunkte.ȱ

4.1

Teil I: Die Theoriezugänge des Entrepreneurial Marketings

MitȱdenȱTheoriezugängenȱbildetȱderȱersteȱTeilȱdesȱHandbuchesȱdieȱelementareȱGrundȬ lageȱderȱForschungȱzumȱMarketingȱjungerȱUnternehmen.ȱUnabhängigȱvonȱderȱArtȱderȱ GenerierungȱwissenschaftlicherȱErkenntnisȱstelltȱsichȱzunächstȱdieȱFrageȱnachȱgeeigneȬ tenȱTheorieansätzenȱzuȱeinerȱsolidenȱFundierungȱderȱForschungsarbeit.ȱ DenȱAusgangspunktȱdesȱBeitragsȱ„DieȱtheoretischenȱGrundlagenȱdesȱEntrepreneurialȱMarȬ ketings“ȱ vonȱ Freilingȱ bildetȱ dieȱ Frageȱ nachȱ denȱ theorierelevantenȱ Besonderheitenȱ desȱ Entrepreneurialȱ Marketings.ȱ Darausȱ leitetȱ derȱ Autorȱ Anforderungenȱ bezüglichȱ derȱ AuswahlȱgeeigneterȱTheorieansätzeȱab,ȱumȱaufȱdieserȱBasisȱdannȱdieȱTheorienȱauszuȬ wählen,ȱ dieȱ fürȱ dasȱ gründungsbezogeneȱ Marketingȱ alsȱ Fundamentȱ dienenȱ können.ȱ Zurȱ theoretischenȱ Fundierungȱ kommenȱ demnachȱ akteurbezogeneȱAnsätze,ȱ tauschbeȬ zogeneȱAnsätze,ȱ MarktȬȱ undȱ Branchentheorienȱ sowieȱ integrierteȱAnsätzeȱ inȱ Betracht.ȱ Kollmann/KuckertzȱwidmenȱsichȱinȱdemȱBeitragȱ„ImplikationenȱdesȱMarketȬBasedȬViewȱfürȱ dasȱEntrepreneurialȱMarketing“ȱunterȱRückgriffȱaufȱdasȱKonzeptȱdesȱMarketȬBasedȬViewȱ undȱErkenntnisseȱderȱEntrepreneurshipȬForschungȱderȱFrage,ȱwieȱsichȱGründungsunȬ ternehmenȱdurchȱEntrepreneurialȱMarketingȱnichtȱnurȱinȱ bestehendenȱMärktenȱetabȬ

ȱ 13

Jörg Freiling und Tobias Kollmann

lierenȱ können,ȱ sondernȱ darüberȱ hinausȱ neueȱ Märkteȱ basierendȱ aufȱ innovativenȱ GeȬ schäftsmodellenȱ entwickelnȱ können.ȱ Dabeiȱ zeigenȱ dieȱAutoren,ȱ dassȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ nichtȱ nurȱ eineȱ weitereȱ Unternehmensfunktionȱ inȱ Gründungsunternehmenȱ beschreibt,ȱsondernȱinȱweitenȱTeilenȱdeckungsgleichȱmitȱdemȱKernȱunternehmerischenȱ Handelnsȱ ist.ȱ Derȱ Beitragȱ „Dieȱ ressourcenbasierteȱ Sichtweiseȱ desȱ Entrepreneurialȱ MarkeȬ tings“ȱvonȱFreilingȱgreiftȱdieȱIdeenȱdesȱerstenȱBeitragsȱaufȱundȱdetailliertȱdasȱressourȬ cenȬȱundȱkompetenzbasierteȱMarketingȱimȱGründungskontext.ȱDabeiȱerstelltȱderȱAuȬ torȱ zunächstȱ einȱ gedanklichesȱ Grundmodell,ȱ welchesȱ einenȱ Referenzrahmenȱ fürȱ dasȱ GründungsmarketingȱimȱKontextȱdesȱWettbewerbsȱabliefernȱkann.ȱFernerȱidentifiziertȱ erȱ mitȱ einemȱ zusätzlichenȱ Blickȱ aufȱ denȱ Openȱ Systemȱ Viewȱ letztendlichȱ fünfȱAufgaȬ benkomplexeȱimȱHinblickȱEntrepreneurialȱMarketingȱundȱkompetenzbasiertesȱAnbieȬ terhandeln.ȱ

4.2

Teil II: Die Zielgruppen des Entrepreneurial Marketings

EinȱjungesȱUnternehmenȱstehtȱimȱSpannungsfeldȱverschiedensterȱBezugsgruppen,ȱdieȱ imȱ Sinneȱ desȱ Marketingsȱ angesprochenȱ werdenȱ könnenȱ undȱ müssen.ȱ Dazuȱ gehörenȱ insb.ȱ Kapitalgeber,ȱ Kooperationspartner,ȱ Lieferanten,ȱ Mitarbeiterȱ sowieȱ Kunden.ȱAnȬ dersȱalsȱbeiȱetabliertenȱUnternehmungenȱstehenȱhierȱaberȱimȱRegelfallȱkaumȱRoutinenȱ oderȱerprobteȱProzesseȱzumȱUmgangȱmitȱdenȱunterschiedlichenȱInteressenȱzurȱVerfüȬ gung.ȱ Teilȱ zweiȱ desȱ Handbuchesȱ setztȱ sichȱ daherȱ mitȱ diesenȱ Zielgruppenȱ undȱ ihrerȱ AnspracheȱimȱRahmenȱdesȱMarketingsȱjungerȱUnternehmenȱauseinander.ȱȱ Derȱ Beitragȱ „Entrepreneurialȱ StakeholderȬMarketing:ȱ Stakeholderȱ alsȱ Zielgruppeȱ desȱ GrünȬ dungsmarketings“ȱvonȱEstevão/FreilingȱsetztȱsichȱzumȱZiel,ȱMaßnahmenȱzurȱInteraktionȱ mitȱdenȱStakeholdernȱzuȱentwickeln.ȱDazuȱwerdenȱzunächstȱdieȱStakeholdergruppen,ȱ dieȱ durchȱ dasȱ Marketingȱ imȱ Sinneȱ einerȱ marktorientiertenȱ Unternehmungsführungȱ angesprochenȱwerdenȱkönnen,ȱidentifiziertȱsowieȱihreȱRelevanzȱimȱGründungskontextȱ bestimmt.ȱAufbauendȱaufȱdiesenȱÜberlegungenȱwerdenȱdannȱMaßnahmenȱentlangȱderȱ verschiedenenȱ Phasenȱ imȱ Gründungsprozessȱ abgeleitet.ȱ Dieȱ Aufnahmeȱ vonȱ GeȬ schäftsbeziehungenȱinȱjungenȱBranchenȱbehandeltȱderȱBeitragȱ„EntrepreneurialȱMarkeȬ tingȱundȱOrganisationaleȱLegitimation“ȱvonȱFallgatter/Brink/Pluntke,ȱderȱaufȱdieȱFrageȱderȱ Legitimationȱ jungerȱ Unternehmenȱ undȱ jungerȱ Branchenȱ fokussiert.ȱ Derȱ Beitragȱ führtȱ LegitimitätsȬȱ undȱ Entrepreneurialȱ MarketingȬForschungȱ zusammenȱ undȱ identifiziertȱ denȱLegitimierungsprozessȱalsȱeineȱdenȱtypischenȱMarketingfragenȱvorgelagerteȱAktiȬ vitätȱ undȱ somitȱ alsȱ bedeutendeȱ Herausforderungȱ jungerȱ Unternehmen.ȱ Imȱ Ergebnisȱ stehtȱ dieȱ Feststellung,ȱ dassȱ imȱ Rahmenȱ desȱ Entrepreneurialȱ Marketingsȱ dieȱ strategiȬ scheȱ Erzeugungȱ vonȱ Legitimitätȱ eineȱ zentraleȱAufgabeȱ bildenȱ sollte.ȱ Dieȱ Kundenȱ alsȱ Zielgruppeȱ desȱ Gründungsmarketingsȱ adressiertȱ derȱ Beitragȱ „Entrepreneurialȱ MarkeȬ ting:ȱKundensegmentierungȱalsȱKernaufgabe“ȱvonȱMüller/NahrȬEttl/Voß.ȱDieȱAutorenȱstelȬ

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ȱ

Entrepreneurial Marketing: Besonderheiten und Ausgestaltungsmöglichkeiten

lenȱdieȱKundensegmentierungȱalsȱzentraleȱAufgabeȱfürȱeinȱerfolgreichesȱMarketingȱbeiȱ Unternehmensgründungenȱ heraus.ȱ Dabeiȱ trifftȱ dasȱ inȱ derȱ Marketingliteraturȱ intenȬ dierteȱ Vorgehenȱ derȱ Kundensegmentierungȱ aufȱ dieȱ Gründerpraxisȱ undȱ imȱ Ergebnisȱ entstehtȱ eineȱ Mischformȱ zwischenȱ theoretischȱ korrekterȱ undȱ stärkerȱ direktȱ kundenȬȱ sowieȱumsetzungsorientierterȱVorgehensweise.ȱDieȱnächsteȱGruppeȱvonȱStakeholdernȱ thematisiertȱ derȱ Beitragȱ „Investorenȱ alsȱ Zielgruppeȱ desȱ Gründungsmarketing“ȱ vonȱ BasȬ sen/Zöllner.ȱDieȱAutorenȱstellenȱheraus,ȱdassȱjungeȱUnternehmenȱbesondereȱMerkmaleȱ aufweisen,ȱdieȱsichȱsowohlȱaufȱdasȱMarketingȱalsȱauchȱaufȱInvestorȱRelationsȱauswirȬ kenȱundȱdassȱdieȱKonsequenzenȱdieserȱEinflüsseȱGemeinsamkeitenȱaufweisen.ȱDamitȱ ergebenȱsichȱHerausforderungenȱundȱSynergienȱfürȱdieȱUnternehmen,ȱwelcheȱinȱVerȬ folgungȱ derȱ beidenȱ angestrebtenȱ Zieleȱ zuȱ berücksichtigenȱ sind:ȱ dieȱ erfolgreicheȱ BeȬ friedigungȱ vonȱ Kundenwünschenȱ undȱ derȱ Zugriffȱ aufȱ möglichstȱ günstigesȱ Kapitalȱ durchȱ dasȱ Gewinnenȱ vonȱ Aufmerksamkeitȱ undȱ Vertrauenȱ (potentieller)ȱ Investoren.ȱ Dasȱ Zielȱ desȱ Beitragsȱ „Investorenanspracheȱ imȱ Socialȱ Entrepreneurship“ȱ vonȱ AchleitȬ ner/HeisterȱbestehtȱinȱderȱDarstellungȱderȱBesonderheiten,ȱdenenȱsichȱSocialȱEntrepreȬ neursȱbeiȱderȱSucheȱnachȱFinanzierungsmöglichkeiten,ȱspeziellȱbeiȱderȱAnspracheȱvonȱ Investoren,ȱ gegenübersehen.ȱ Nachȱ derȱ Vorstellungȱ verschiedenerȱ FinanzierungsforȬ menȱwirdȱaufȱKapitalgeberȱeingegangen,ȱdieȱMittelȱanȱSocialȱEntrepreneursȱvergeben,ȱ umȱeineȱsozialeȱRenditeȱzuȱerwirtschaftenȱundȱdafürȱeineȱgeringereȱfinanzielleȱRenditeȱ inȱ Kaufȱ nehmen.ȱ Daraufȱ folgendȱ werdenȱ dieȱ Erfolgsmessungȱ alsȱ Problemȱ imȱ SocialȬȱ EntrepreneurshipȬSektorȱ undȱ inȱ Socialȱ Capitalȱ Marketsȱ diskutiert.ȱ Mitȱ einemȱ FallbeiȬ spielȱ adressierenȱ Walter/Rasmus/Männelȱ inȱ ihremȱ Beitragȱ „Akademischeȱ SpinȬoffs,ȱ BezieȬ hungspromotorenȱundȱderȱAufbauȱkooperativerȱBeziehungen.ȱEinȱFallbeispiel“ȱdieȱKooperaȬ tionspartnerȱ alsȱ Zielgruppeȱ desȱ Gründungsmarketings.ȱ Inȱ ihremȱ Beitragȱ zeigenȱ dieȱ Autorenȱ anhandȱ einerȱ Unternehmensausgründungȱ ausȱ demȱ Forschungszentrumȱ Karlsruhe,ȱ wieȱ akademischeȱ Gründerȱ inȱ derȱ Rolleȱ desȱ Beziehungspromotorsȱ GeȬ schäftsbeziehungenȱgezieltȱanbahnen,ȱgestaltenȱundȱpflegenȱkönnen.ȱ

4.3

Teil III: Die Gründungstypen des Entrepreneurial Marketings

Nebenȱ denȱ Besonderheitenȱ desȱ Marketings,ȱ dieȱ sichȱ ausȱ derȱ speziellenȱ Situationȱ vonȱ jungenȱUnternehmenȱergeben,ȱentstehenȱweitereȱAnforderungenȱdurchȱbranchenȬȱundȱ marktspezifischeȱProblemlagen.ȱDieȱnachfolgendenȱAusführungenȱbefassenȱsichȱdaherȱ mitȱdenȱmarketingorientiertenȱBesonderheitenȱverschiedenerȱGründungstypen.ȱ Mitȱ demȱ Beitragȱ „Dieȱ Besonderheitenȱ desȱ Gründungsmarketingsȱ fürȱ TechnologieunternehȬ men“ȱ adressierenȱ Benkenstein/vonȱ Stenglinȱ dasȱ HighȬTechȬMarketing.ȱ Dieȱ Autorenȱ kennzeichnenȱ dieȱ Besonderheitenȱ undȱ spezifischenȱ Herausforderungenȱ derȱ Strukturȱ vonȱ HighȬTechȬMärktenȱ zeigenȱ daraufȱ aufbauendȱ Implikationenȱ fürȱ dieȱ MarketingȬ strategienȱ technologieorientierterȱ Unternehmensgründungenȱ auf.ȱ Sieȱ argumentieren,ȱ

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Jörg Freiling und Tobias Kollmann

dassȱ jungeȱ Technologieunternehmenȱ eineȱ fokussierteȱ Technologiestrategieȱ verfolgenȱ sollten.ȱ Dasȱ NewȬServiceȬMarketingȱ thematisierenȱ Freiling/Estevãoȱ inȱ demȱ daraufȱ folȬ gendenȱ Beitragȱ „Dieȱ Besonderheitenȱ desȱ Gründungsmarketingsȱ vonȱ DienstleistungsȬ unternehmen“.ȱ Ausgehendȱ vonȱ einerȱ Lückeȱ inȱ derȱ Gründungsforschungȱ hinsichtlichȱ desȱMarketingsȱvonȱServiceȱVenturesȱunternimmtȱderȱBeitragȱdenȱVersuch,ȱdieȱspezifiȬ scheȱ wertschöpfungsbezogeneȱ Ausgangssituation,ȱ dieȱ beiȱ derȱ Vermarktungȱ vonȱ Dienstleistungenȱ jedwederȱ Artȱ besteht,ȱ kompaktȱ aufzuarbeiten,ȱ dieȱ Zuspitzungȱ derȱ MarketingȬProblematikȱ imȱ Gründungskontextȱ zuȱ benennen,ȱ umȱ daraufȱ aufbauendȱ fokussierteȱ Ansatzpunkteȱ fürȱ dasȱ Dienstleistungsmarketingȱ imȱ Gründungskontextȱ aufzuarbeiten.ȱ Denȱ Themenbereichȱ Industriegütermarketingȱ behandelnȱ Voeth/SanduȬ lescuȱinȱdemȱBeitragȱ„BesonderheitenȱdesȱGründungsmarketingsȱaufȱIndustriegütermärkten“.ȱ InȱeinerȱIndustriebefragung,ȱdieȱfokussierteȱundȱspezifischeȱVermarktungssituationenȱ vonȱ Gründungsunternehmenȱ erfasste,ȱ stellenȱ dieȱ Autorenȱ fest,ȱ dassȱ dasȱ Marketingȱ grundsätzlichȱeineȱzentraleȱBedeutungȱinȱderȱGründungsphaseȱeinnimmt,ȱwenngleichȱ dieȱ Bedeutungȱ inȱ Abhängigkeitȱ desȱ Bereichs,ȱ inȱ demȱ dieȱ Unternehmenȱ aktivȱ sind,ȱ variiertȱ undȱ somitȱ inhaltlicheȱ Unterschiedeȱ erkennbarȱ scheinen.ȱ Überlegungenȱ zumȱ OnlineȬMarketingȱ vonȱ Kollmann/Suckowȱ inȱ demȱ Beitragȱ „Dieȱ Besonderheitenȱ desȱ GrünȬ dungsmarketingsȱ fürȱ InternetȬUnternehmen“ȱ verdeutlichen,ȱ dassȱ eineȱ einfacheȱ ÜbertraȬ gungȱ traditionellerȱ MarketingȬInstrumenteȱ nichtȱ ausreicht,ȱ umȱ denȱ verändertenȱ KommunikationsbedingungenȱimȱInternetȱgerechtȱzuȱwerden.ȱNeueȱFormenȱderȱKunȬ denanspracheȱ undȱ Kundengewinnungȱ durchȱ SuchmaschinenȬMarketingȱ oderȱ ViralȬ Marketing,ȱaberȱauchȱdasȱDatabaseȬȱundȱOneȬtoȬOneȬMarketingȱgreifenȱaufȱganzȱanȬ dereȱ technischeȱ Rahmenbedingungenȱ zurückȱ alsȱ dasȱ klassischeȱ Marketingȱ undȱ maȬ chenȱbeiȱInternetȬUnternehmenȱeineȱModifikationȱundȱAnpassungȱdesȱgesamtenȱMarȬ ketingȬMixȱerforderlich.ȱ

4.4

Teil IV: Die Gründungsphasen des Entrepreneurial Marketings

DerȱGründungsprozessȱlässtȱsichȱidealtypischȱinȱdieȱPhasenȱIdeengenerierung,ȱIdeenȬ formulierung,ȱIdeenumsetzungȱundȱIdeenfortführungȱunterteilen.ȱInȱjederȱdieserȱPhaȬ senȱ entstehenȱ spezifischeȱ Anforderungenȱ innerhalbȱ desȱ Marketings.ȱ Dieȱ folgendenȱ Ausführungenȱ zuȱ denȱ Gründungsphasenȱ imȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ adressierenȱ dieseȱBesonderheiten.ȱ AlsȱAusgangspunktȱ einerȱ jedenȱ Unternehmensgründungȱ giltȱ dieȱ Idee.ȱ Derȱ ersteȱ BeiȬ tragȱ „Ideenexplorationȱ undȱ Ȭbewertungȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Gründungsplanung“ȱ vonȱ Möhrleȱ widmetȱsichȱderȱErforschungȱundȱBewertungȱderȱGeschäftsideeȱalsȱAktivitätȱderȱPreȬ SeedȬPhase.ȱHierzuȱwirdȱeinȱÜberblickȱüberȱgeeigneteȱInstrumenteȱvermittelt,ȱderȱsichȱ nebenȱKreativitätstechnikenȱundȱdemȱBusinessȬPlan(ning)ȱimȱSchwerpunktȱderȱFunkȬ tionsanalyseȱsowieȱmitȱihrȱverwandterȱInstrumenteȱwidmet.ȱDieȱFunktionsanalyseȱistȱ

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ȱ

Entrepreneurial Marketing: Besonderheiten und Ausgestaltungsmöglichkeiten

imȱGegensatzȱzuȱdenȱanderenȱInstrumentenȱweitausȱwenigerȱbekanntȱundȱverbreitet,ȱ gleichwohlȱ aberȱ imȱ Kontextȱ derȱ Ideenexplorationȱ undȱ Ȭbewertungȱ vonȱ großemȱ NutȬ zen,ȱ wasȱ anhandȱ konzeptionellerȱ Überlegungenȱ zurȱ Vorgehensweise,ȱ einesȱ damitȱ verzahntenȱ Fallbeispielsȱ undȱ begleitenderȱ Fragenȱ zurȱ methodischenȱ Einbettungȱ beȬ schriebenȱwird.ȱȱȱ DerȱBeitragȱ„DieȱGeschäftssystementwicklungȱinȱderȱVorgründungsphase“ȱvonȱGersch/Goekeȱ adressiertȱdieȱSeedȬPhaseȱderȱUnternehmensgründungȱmitȱeinemȱFokusȱaufȱdieȱBereiȬ cheȱGeschäftsmodelleȱundȱGeschäftssysteme.ȱDieȱAutorenȱzeigenȱeinenȱPartialmodellȬ AnsatzȱzurȱStrukturierungȱrelevanterȱDimensionenȱdesȱGeschäftssystemsȱundȱformuȬ lierenȱ Flexibilitätsanforderungenȱ inȱ frühenȱ Phasenȱ derȱ Geschäftssystementwicklung.ȱ Ihreȱ Ausführungenȱ verdeutlichtȱ dasȱ Fallbeispielȱ einerȱ Versandapotheke.ȱ Derȱ Beitragȱ „DieȱIdeenformulierungȱimȱRahmenȱvonȱBusinessplänenȱ(SeedȬPhase)“ȱvonȱWitt/MerzȱdiskuȬ tiertȱverschiedeneȱAspekteȱeinesȱBusinessplans.ȱDazuȱgehörenȱdieȱverschiedenenȱAdȬ ressatenȱ sowieȱ derȱ marktorientierteȱ Aufbauȱ undȱ Inhaltȱ vonȱ Businessplänen.ȱ Denȱ nächstenȱ Meilenstein,ȱ denȱ Markteintritt,ȱ thematisierenȱ Emes/Gruberȱ inȱ demȱ Beitragȱ „DieȱIdeenumsetzungȱimȱRahmenȱvonȱMarkteintrittsstrategien“.ȱDerȱBeitragȱzeigt,ȱwieȱsichȱ dieȱPhaseȱderȱIdeenumsetzungȱinȱdenȱGründungskontextȱeingliedernȱlässtȱundȱwelcheȱ AnforderungenȱsichȱausȱMarketingsichtȱfürȱZielfindung,ȱStrategieȱundȱoperativȬtaktiȬ schenȱHandelnsȱergeben.ȱDerȱPlanungskreislaufȱzurȱEntwicklungȱeinerȱMarkteintrittsȬ strategieȱvonȱGründernȱwirdȱtheoretischȱaufgearbeitetȱundȱanhandȱderȱBefundeȱempiȬ rischerȱAnalysenȱdiskutiert.ȱDieȱAutorenȱidentifizierenȱweiterenȱForschungsbedarfȱimȱ Bereichȱ derȱ Markteintrittsformenȱ vonȱ Gründungsunternehmen.ȱ Imȱ Mittelpunktȱ desȱ Beitragsȱ „Dieȱ Ideenumsetzungȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Marktpositionierungȱ (StartȬupȱ Phase)“ȱ vonȱ Esch/Fischer/Michelȱ stehtȱ dieȱ identitätsorientierteȱ Markenführung.ȱ Inȱ demȱ Beitragȱ erȬ läuternȱ dieȱ Autorenȱ dieȱ zentralenȱ Größenȱ einerȱ erfolgreichenȱ identitätsorientiertenȱ Markenführungȱ inȱ Formȱ derȱ Markenidentität,ȱ derȱ Markenpositionierungȱ undȱ desȱ MarkenimagesȱsowieȱdesȱZusammenhangsȱzwischenȱdiesenȱKonstrukten.ȱDerȱBeitragȱ „Dieȱ Ideenentwicklungȱ undȱ Ȭfortführungȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Geschäftsoptimierung“ȱ vonȱ Schwarz/Krajger/DummerȱorientiertȱsichȱanȱderȱbesonderenȱAusgangssituationȱinnovatiȬ ver,ȱ technologieorientierterȱ Gründungen,ȱ dieȱ zuȱ großenȱ Teilenȱ durchȱ eineȱ unzureiȬ chendeȱAusrichtungȱaufȱdenȱMarktȱundȱdieȱKundenbedürfnisseȱgekennzeichnetȱist.ȱInȱ diesemȱZusammenhangȱwirdȱeinȱProzessmodellȱfürȱeinenȱmarktorientiertenȱEntwickȬ lungsprozessȱ vorgestellt,ȱ derȱ bereitsȱ inȱ derȱ Gründungsphaseȱ seinenȱ Ausgangspunktȱ nimmtȱundȱmitȱseinenȱErneuerungsimpulsenȱinȱdieȱWachstumsphaseȱreicht.ȱDenȱeinȬ zelnenȱPhasenȱwerdenȱausgewählteȱInstrumenteȱzugeordnet.ȱȱ

ȱ 17

Jörg Freiling und Tobias Kollmann

4.5

Teil V: Die Handlungsebenen des Entrepreneurial Marketings

Dasȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ kannȱ hinsichtlichȱ verschiedenerȱ Handlungsfelderȱ untergliedertȱ werden.ȱ Diesenȱ verschiedenenȱ Handlungsebenenȱ widmenȱ sichȱ dieȱ BeiȬ trägeȱinȱTeilȱ5ȱdesȱHandbuches.ȱ InȱdemȱerstenȱBeitragȱdiesesȱTeilsȱ„MarktforschungȱalsȱAufgabeȱfürȱGründungsunternehȬ menȱ (Researchȱ Management)“ȱ beschäftigenȱ sichȱ Adler/Kleinȱ mitȱ grundlegendenȱ MarktȬ forschungstechniken,ȱ dieȱ jedemȱ Gründerȱ dabeiȱ behilflichȱ seinȱ können,ȱ dasȱ Potenzialȱ seinesȱ anvisiertenȱ Geschäftskonzeptesȱ besserȱ einschätzenȱ zuȱ können.ȱ Nachȱ einerȱAbȬ grenzungȱderȱInhalteȱdesȱInformationsbedarfsȱfürȱGründungsunternehmenȱundȱeinemȱ kurzenȱAbrissȱdesȱMarktforschungsprozessesȱwerdenȱdieȱbeidenȱzentralenȱInformatiȬ onsquellenȱ derȱ SekundärȬȱ undȱ derȱ Primärforschungȱ vorgestelltȱ undȱ einerȱ VorteilhafȬ tigkeitsbetrachtungȱ inȱ Bezugȱ aufȱ Gründungsunternehmenȱ unterzogen.ȱ Daraufȱ aufȬ bauendȱ wirdȱ exemplarischȱ dieȱ ConjointȬAnalyseȱ vorgestelltȱ undȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ dieȱ Möglichkeitenȱ zurȱ Marktanteilsschätzungȱ sowieȱ zurȱ AngebotsȬȱ undȱ Preisgestaltungȱ fürȱ Gründungsunternehmenȱ untersucht.ȱ Inȱ demȱ folgendenȱ Beitragȱ „MarktsegmentieȬ rungȱ fürȱ Gründungsunternehmenȱ (Entrepreneurialȱ Segmenting)“ȱ thematisiertȱ Baumgarthȱ unterȱ demȱ Begriffȱ Marktsegmentierungȱ dieȱ Bestimmungȱ derȱ zuȱ bearbeitendenȱ AbȬ satzmärkteȱ sowieȱ dieȱ Ausrichtungȱ derȱ Marketinginstrumenteȱ aufȱ dieȱ ausgewähltenȱ Absatzmärkteȱ alsȱ Handlungsebeneȱ mitȱ hoherȱ Relevanzȱ fürȱ denȱ (ÜberlebensȬ)erfolgȱ derȱ Gründungsunternehmen.ȱ Dasȱ Relationshipȱ Managementȱ undȱ damitȱ denȱAufbauȱ vonȱ Geschäftsbeziehungenȱ alsȱ Aufgabeȱ fürȱ Gründungsunternehmenȱ behandeltȱ derȱ Beitragȱ„NetzwerkeȱundȱGeschäftsbeziehungenȱalsȱKompetenzȱdesȱGründungsunternehmers“ȱ vonȱ Pechlaner/Hammann.ȱ Dieȱ Autorenȱ zeigen,ȱ dassȱ Aufbau,ȱ Entwicklungȱ undȱ ManaȬ gementȱ vonȱ Geschäftsbeziehungenȱ eineȱ großeȱ Bedeutungȱ fürȱ jungeȱ Unternehmenȱ haben,ȱ umȱ ihrȱ GrößenȬ,ȱ RessourcenȬȱ undȱ Reputationsdefizitȱ auszugleichen.ȱ NetworȬ kingȱ kannȱ sogarȱ zurȱ Kernkompetenzȱ einesȱ Unternehmensȱ werden.ȱ Dadurch,ȱ dassȱ Gründungsunternehmerȱ zunächstȱ aufȱ ihrȱ persönliches,ȱ egozentrischesȱ Netzwerkȱ zuȬ rückgreifenȱundȱsichȱerstȱnachȱundȱnachȱdarausȱeinȱorganisationalesȱNetzwerkȱentwiȬ ckelt,ȱanȱdemȱderȱGründerȱebenfallsȱmaßgeblichȱbeteiligtȱist,ȱwerdenȱderȱGründungsȬ unternehmerȱundȱseineȱKompetenzenȱinȱdenȱFokusȱdiesesȱBeitragsȱgestellt.ȱEbenfallsȱ mitȱ demȱ Relationshipȱ Managementȱ beschäftigtȱ sichȱ derȱ Beitragȱ „Geschäftsbeziehungenȱ alsȱWachstumstreiber:ȱEntrepreneurialȱCustomerȱRelationshipȱManagement“ȱvonȱEhret.ȱDerȱ AutorȱweistȱaufȱeinenȱGrabenȱzwischenȱdenȱKonzeptenȱdesȱGeschäftsbeziehungsmaȬ nagementȱ undȱ denȱ Anforderungen,ȱ dieȱ sichȱ ihnenȱ beiȱ derȱ Navigationȱ ihresȱ UnterȬ nehmensȱ aufȱ denȱ Wachstumspfadesȱ stellen,ȱ hin.ȱ Dasȱ Zielȱ diesesȱ Beitragsȱ istȱ es,ȱ dieȱ LückeȱinȱderȱBeziehungsliteraturȱzuȱschließenȱundȱjungenȱUnternehmenȱeineȱOrientieȬ rungshilfeȱ fürȱ dasȱ wachstumsorientierteȱ Managementȱ vonȱ Geschäftsbeziehungenȱ zuȱ bieten.ȱ Zielȱ desȱ Beitragsȱ „Transaktionsbezogenesȱ Marketingȱ fürȱ Gründungsunternehmen“ȱ vonȱ Jacob/Oguachubaȱ istȱ es,ȱ dasȱ Transaktionsmarketingȱ fürȱ Gründungsunternehmenȱ

18

ȱ

Entrepreneurial Marketing: Besonderheiten und Ausgestaltungsmöglichkeiten

unterȱbesondererȱBerücksichtigungȱderȱendogenenȱUnsicherheitȱbzw.ȱMarktunsicherȬ heitȱnäherȱzuȱ beleuchten.ȱUnternehmerischesȱHandelnȱbzw.ȱMarkttransaktionenȱsindȱ zwangsläufigȱ mitȱ Unsicherheitȱ behaftetȱ undȱ stellenȱ sowohlȱ anȱ denȱAnbieterȱ alsȱ auchȱ anȱ denȱ Nachfragerȱ erhöhteȱ Anforderungen.ȱ Inȱ diesemȱ Kontextȱ werdenȱ ausgewählteȱ MaßnahmenȱdesȱTransaktionsmarketingȱzumȱAbbauȱvonȱUnsicherheitȱpräsentiert.ȱ

4.6

Teil VI: Die Instrumente des Entrepreneurial Marketings

InȱRahmenȱdesȱEntrepreneurialȱMarketingsȱkönnenȱbzw.ȱmüssenȱverschiedeneȱAktiviȬ tätenȱ unternommenȱ werden,ȱ umȱ dieȱ Zielerreichungȱ desȱ jungenȱ Unternehmensȱ zuȱ ermöglichen.ȱ Dabeiȱ kannȱ dasȱ jungeȱ Unternehmenȱ aufȱ sowohlȱ aufȱ bewährteȱ alsȱ auchȱ aufȱspeziellȱaufȱseineȱBedürfnisseȱausgerichteteȱInstrumenteȱzurückgreifen.ȱDerȱsechsȬ teȱTeilȱdesȱHandbuchsȱsetztȱsichȱsomitȱmitȱdenȱInstrumentenȱauseinander,ȱmitȱdenenȱ EntrepreneurialȱMarketingȱbetriebenȱwird.ȱ Inȱ demȱ Beitragȱ „Produktpolitikȱ fürȱ Gründungsunternehmen“ȱ vonȱ Bergmann/Fueglistaller/ȱ HerrmannȱstehtȱdasȱEntrepreneurialȱOfferingȱimȱMittelpunktȱderȱBetrachtung.ȱAusgeȬ hendȱ vonȱ Produktenȱ undȱ Servicesȱ sowieȱ denȱ spezifischenȱ Herausforderungenȱ fürȱ GründungsunternehmenȱstelltȱderȱBeitragȱEntscheidungstatbeständeȱundȱHandlungsȬ empfehlungenȱfürȱdieȱBereicheȱSortimentsplanung,ȱProduktinnovationenȱundȱServiceȬ leistungenȱdar.ȱDerȱBeitragȱ„KommunikationspolitikȱfürȱGründungsunternehmen:ȱEntrepreȬ neurialȱ Communication“ȱ vonȱ Bruhnȱ behandeltȱ dieȱ Kommunikationȱ alsȱ elementaresȱ Instrumentȱ imȱ Entrepreneurialȱ Marketing.ȱ Derȱ Beitragȱ spezifiziertȱ denȱ PlanungsproȬ zessȱ derȱ Kommunikationȱ fürȱ Gründungsunternehmenȱ undȱ benenntȱ zentraleȱ ErfolgsȬ faktorenȱ derȱ Entrepreneurialȱ Communication.ȱ Dieȱ Entrepreneurialȱ Distributionȱ theȬ matisiertȱderȱBeitragȱ„VertriebȱinȱGründungsunternehmen“ȱvonȱSpecht.ȱDerȱBeitragȱsetztȱ sichȱzumȱZiel,ȱdieȱBesonderheitenȱdesȱVertriebsȱinȱGründungsunternehmenȱherauszuȬ arbeitenȱundȱdaraufȱaufbauendȱSchlussfolgerungenȱfürȱdieȱGestaltungȱdesȱVertriebsȱinȱ Gründungsunternehmenȱabzuleiten.ȱDerȱAutorȱbehandeltȱinȱdiesemȱKontextȱdieȱGesȬ taltungsdimensionenȱ imȱ Vertrieb,ȱ dieȱ Zieleȱ undȱ strategischeȱ Basisentscheidungenȱ sowieȱÜberlegungenȱzuȱspezifischenȱVertriebsfragenȱinȱeinzelnenȱStadienȱeinesȱGrünȬ dungsunternehmens.ȱDenȱAbschlussȱdiesesȱBuchteilsȱbildetȱderȱBeitragȱ„DieȱPreisȬȱundȱ KontrahierungspolitikȱfürȱGründungsunternehmen“ȱvonȱReckenfelderbäumerȱzumȱEntrepreȬ neurialȱ Contracting.ȱ Imȱ Beitragȱ wirdȱ betont,ȱ dassȱ ohneȱ eineȱ feinȱ dosierteȱ Gestaltungȱ derȱKonditionenȱdieȱPotenzialeȱeinerȱnochȱsoȱausgereiftenȱLeistungspolitikȱ(insbesonȬ dereȱ Produktgestaltungȱ einschließlichȱ derȱ damitȱ verbundenenȱ Services,ȱ Vertrieb,ȱ Kommunikation)ȱ nichtȱ ausgeschöpftȱ werdenȱ können.ȱ Jungbetriebenȱ fehltȱ esȱ jedochȱ oftmalsȱamȱErfahrungswissenȱbezüglichȱdesȱEinsatzesȱpreisȬȱundȱkontrahierungspoliȬ tischerȱInstrumente.ȱAusgehendȱvonȱtypischenȱFehlernȱimȱPreisȬManagementȱwirdȱderȱ

ȱ 19

Jörg Freiling und Tobias Kollmann

PreisbildungsprozessȱunterȱBerücksichtigungȱpreispolitischerȱInstrumenteȱbeschriebenȱ undȱdieȱRelevanzȱderȱKontrahierungspolitikȱbetont.ȱ ȱ ȱ

LITERATURVERZEICHNIS ACHLEITNER,ȱA.ȬK./BASSEN,ȱA.ȱ(2002):ȱControllingȱinȱjungenȱWachstumsunternehȬ menȱȬȱterraȱincognita,ȱin:ȱBetriebsȬBerater,ȱ57(23),ȱS.ȱ1192Ȭ1198.ȱ BENKENSTEIN,ȱM.ȱ(2002):ȱStrategischesȱMarketing:ȱEinȱwettbewerbsorientierterȱAnȬ satz,ȱ2.ȱAufl.,ȱStuttgart.ȱ BESSLER,ȱW.ȱ(2001):ȱDividendenpolitikȱbeiȱWachstumsunternehmen,ȱin:ȱACHLEITȬ NER,ȱA.ȬK./BASSEN,ȱA.ȱ(Hrsg.):ȱInvestorȱRelationsȱamȱNeuenȱMarkt,ȱStuttgart,ȱS.ȱ291Ȭ 318.ȱ BRUHN,ȱM.ȱ(2005):ȱUnternehmensȬȱundȱMarketingkommunikation:ȱHandbuchȱfürȱeinȱ integriertesȱKommunikationsmanagement,ȱMünchen.ȱ ENGEL,ȱR.ȱ(2002):ȱSeedȬFinanzierungȱwachstumsorientierterȱUnternehmensgründunȬ gen,ȱSternenfels.ȱ FREILING,ȱJ.ȱEntrepreneurship,ȱMünchenȱ2006.ȱȱ GRUBER,ȱM.ȱ(2004a):ȱEntrepreneurialȱMarketing,ȱin:ȱDieȱBetriebswirtschaft,ȱ64(1),ȱ S.ȱ78Ȭ100.ȱ GRUBER,ȱM.ȱ(2004b):ȱMarketingȱinȱnewȱventures,ȱin:ȱSchmalenbachȱBusinessȱReview,ȱ 56(2),ȱS.ȱ164Ȭ199.ȱ HAYN,ȱM.(2000):ȱBewertungȱjungerȱUnternehmen,ȱ2.ȱAufl.,ȱHerne.ȱ HEIL,ȱA.H.ȱ(1999):ȱErfolgsfaktorenȱvonȱWachstumsführern,ȱin:ȱWissenschaftlicheȱReiheȱ derȱDtAȱ(Hrsg.),ȱBandȱ11,ȱBonn.ȱ HILLS,ȱG.E.ȱ(1984):ȱMarketȱanalysisȱandȱmarketingȱinȱnewȱventures:ȱventureȱcapitalȬ ists’ȱperceptions,ȱin:ȱHORNADAY,ȱJOHNȱA.,ȱTARPLEY,ȱFREDȱJR.,ȱTIMMONS,ȱJEFFRYȱ A.,ȱandȱVESPER,ȱKARLȱH.ȱ(Hrsg.),ȱFrontiersȱofȱEntrepreneurshipȱResearch,ȱWellesleyȱ (MA),ȱS.ȱ43Ȭ54.ȱȱȱ HILLS,ȱG.E./LAFORGE,ȱR.W.ȱ(1992):ȱResearchȱatȱtheȱmarketingȱinterfaceȱtoȱadvanceȱ entrepreneurship,ȱin:ȱEntrepreneurshipȱTheoryȱandȱPractice,ȱ16(3),ȱS.ȱ33Ȭ59.ȱȱ HOMMEL,ȱU./KNECHT,ȱT.C.ȱ(2002):ȱ(Hrsg.),ȱWertorientiertesȱStartȬupȱManagementȱ–ȱ Grundlagen,ȱKonzepte,ȱStrategien,ȱMünchen.ȱ

20

ȱ

Entrepreneurial Marketing: Besonderheiten und Ausgestaltungsmöglichkeiten

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ȱ 21

Jörg Freiling und Tobias Kollmann

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22

ȱ

Teil II Entrepreneurial Marketing: Die Theoriezugänge

Jörg Freiling

Die theoretischen Grundlagen des Entrepreneurial Marketings ȱ

1

Problemstellung................................................................................................................ 27

2

BesonderheitenȱdesȱEntrepreneurialȱMarketings......................................................... 27

3

TheoriefundierungȱdesȱgründungsbezogenenȱMarketingsȱ–ȱȱ einȱstrukturierenderȱÜberblick ....................................................................................... 29

4

AkteurbezogeneȱTheorieansätzeȱdesȱMarketings ........................................................ 32

5

TauschbezogeneȱAnsätze................................................................................................. 34

6

MarktȬȱundȱBranchentheorien ........................................................................................ 38

7

IntegrierteȱTheorieansätze............................................................................................... 40

ȱ

Die theoretischen Grundlagen des Entrepreneurial Marketings

1

Problemstellung

Nahezuȱ unabhängigȱ vomȱ Wegȱ derȱ Generierungȱ wissenschaftlicherȱ Erkenntnisȱ stelltȱ sichȱdieȱFrageȱnachȱgeeignetenȱTheorieansätzenȱzumȱZweckeȱeinerȱsoliderenȱFundieȬ rungȱderȱForschung.ȱDasȱMarketingȱistȱinȱseinerȱEntwicklungsgeschichteȱhäufigerȱbeȬ züglichȱderȱAdäquanzȱbzw.ȱExistenzȱeinerȱTheoriefundierungȱkritisiertȱworden.ȱInsbeȬ sondereȱ derȱ äußerstȱ kritischeȱ Beitragȱ vonȱ Schneiderȱ (1983)ȱ hatȱ eineȱ Vielzahlȱ daraufȱ Bezugȱ nehmenderȱ Beiträgeȱ ausgelöst,ȱ dieȱ zeitlichȱ weitȱ inȱ dieȱ 1990erȱ Jahreȱ hineinreiȬ chen.ȱDieȱdamitȱverbundenenȱDiskussionenȱsollenȱnichtȱbzw.ȱhierȱallenfallsȱamȱRandeȱ nachgezeichnetȱwerden.ȱStattdessenȱstehtȱdieȱBeantwortungȱfolgenderȱFragenȱimȱMitȬ telpunktȱdesȱvorliegendenȱBeitrags:ȱ

„ Welcheȱ theorierelevantenȱ Besonderheitenȱ weistȱ dasȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ auf?ȱ

„ Welcheȱ Anforderungenȱ ergebenȱ sichȱ ausȱ dieserȱ Kennzeichnungȱ bezüglichȱ derȱ AuswahlȱgeeigneterȱTheorieansätzeȱfürȱdasȱgründungsbezogeneȱMarketing?ȱ

„ WelcheȱTheorienȱkommenȱvorȱdiesemȱHintergrundȱbevorzugtȱinȱBetracht?ȱ Entlangȱ dieserȱ Fragenȱ istȱ derȱ vorliegendeȱ Beitragȱ organisiert.ȱ Erȱ beginntȱ mitȱ einerȱ kurzenȱ Konturierungȱ desȱ gründungsbezogenenȱ Marketingsȱ (Abschnittȱ 2).ȱ Sodannȱ erfolgtȱ eineȱ Strukturierungȱ relevanterȱ Theorieansätzeȱ desȱ Marketingsȱ (Abschnittȱ 3),ȱ dieȱzurȱIdentifikationȱvonȱvierȱGruppenȱvonȱMarketingȬTheorienȱführt.ȱDieseȱTheorienȱ werdenȱ inȱ denȱ vierȱ Folgekapitelnȱ imȱ Überblickȱ vorgestelltȱ (Abschnittȱ 4ȱ bisȱ 7),ȱ umȱ derenȱAnsatzpunkteȱundȱderenȱPotenzialȱskizzierenȱzuȱkönnen.ȱȱ

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Besonderheiten des Entrepreneurial Marketings

Anȱ dieserȱ Stelleȱ sollenȱ wederȱ dieȱ Inhalteȱ desȱ MarketingȬKonzeptsȱ (z.B.ȱ HomȬ burg/Krohmerȱ 2006)ȱ nochȱ dieȱ Spezifikaȱ desȱ Gründungsmarketingsȱ vertiefendȱ behanȬ deltȱ werdenȱ (vgl.ȱ hierzuȱ Freiling/Kollmannȱ 2007).ȱ Stattdessenȱ istȱ kurzȱ zuȱ skizzieren,ȱ welcheȱFaktorenȱdasȱEntrepreneurialȱMarketingȱvonȱanderenȱSpielformenȱdesȱMarkeȬ tingsȱ unterscheiden,ȱ umȱ darausȱAnsatzpunkteȱ zurȱ Identifikationȱ geeigneterȱ Theorienȱ fürȱ dasȱ (gründungsbezogene)ȱ Marketingȱ zuȱ generieren.ȱ Dabeiȱ wirdȱ Marketingȱ alsȱ Konzeptȱ verstanden,ȱ durchȱ dasȱ derȱAnbieterȱ versucht,ȱ überȱ dieȱ Orientierungȱ anȱ denȱ Bedürfnissenȱ seinerȱ Zielkundschaftȱ zuȱ Wettbewerbsvorteilenȱ zuȱ gelangenȱ undȱ aufȱ diesemȱ Wegeȱ zuȱ einerȱ zielgerichtetenȱ Gestaltungȱ vonȱ Tauschaktenȱ beizutragen.ȱ Dasȱ

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Jörg Freiling

Marketingȱ inȱ einemȱ derartȱ verstandenenȱ Sinneȱ trägtȱ dazuȱ bei,ȱ (insbesondereȱ absatzȬ)ȱ marktlicheȱ Engpässeȱ zuȱ beseitigenȱ (Freiling/Reckenfelderbäumerȱ 2007).ȱ Dasȱ MarkeȬ tingȱ imȱ Gründungskontextȱ siehtȱ sichȱ speziellenȱ Herausforderungenȱ gegenüber,ȱ dieȱ wieȱfolgtȱzuȱskizzierenȱsindȱ(Freilingȱ2006;ȱRüggebergȱ2003):ȱȱ

„ DasȱMarketingȱistȱausȱeinemȱinstitutionellenȱKontextȱherausȱzuȱgestalten,ȱderȱsichȱ inȱ derȱ FindungsȬȱ bzw.ȱ Aufbauphaseȱ befindet.ȱ Eingespielteȱ Strukturenȱ undȱ ProȬ zesseȱliegenȱzumindestȱinȱderȱFrühphaseȱderȱEntwicklungȱdesȱVenturesȱnochȱnichtȱ vor.ȱDasȱhatȱzweierleiȱKonsequenzen:ȱErstensȱgestaltenȱsichȱMarketingmaßnahmenȱ schwierig,ȱdieȱsichȱaufȱdasȱUnternehmenȱalsȱGesamtheitȱbeziehenȱ(z.B.ȱAufbauȱeiȬ nerȱ Dachmarke),ȱ weilȱ dieȱ Institutionȱ selbstȱ oftmalsȱ durchȱ denȱ frühenȱ EntwickȬ lungsstandȱ(„liabilityȱofȱnewness“,ȱz.B.ȱBrüderlȱetȱal.ȱ1998)ȱnochȱnichtȱklarȱumrisȬ senȱist.ȱZweitensȱbietetȱdasȱUnternehmenȱzumeistȱnochȱkeineȱleistungsfähigeȱInfraȬ strukturȱ an,ȱ aufȱ dieȱ dasȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ zurückgreifenȱ könnte.ȱ Eineȱ Theoriebasisȱ sollteȱ nachȱ Möglichkeitȱ inȱ derȱ Lageȱ sein,ȱ dieȱ institutionellenȱ BesonȬ derheitenȱzuȱberücksichtigen.ȱ

„ DamitȱinȱengerȱVerbindungȱstehend,ȱistȱgründungsbezogenesȱMarketingȱeineȱAufȬ gabe,ȱdieȱinȱeinemȱTransitionsprozessȱwahrgenommenȱwerdenȱmuss,ȱderȱdurchȱeiȬ neȱ ausgeprägteȱ Phasenstrukturȱ gekennzeichnetȱ ist.ȱ Soȱ istȱ zumindestȱ zwischenȱ eiȬ nerȱPreȬSeedȬ,ȱeinerȱSeedȬ,ȱeinerȱStartȬupȬȱundȱeinerȱEtablierungsphaseȱzuȱtrennenȱ (Freilingȱ 2006).ȱ Dieȱ Phasenstrukturȱ istȱ fürȱ dasȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ desweȬ genȱzentral,ȱweilȱsichȱdieȱMarketingaufgabenȱinȱAbhängigkeitȱderȱjeweilsȱerreichȬ tenȱ Phaseȱ deutlichȱ unterscheiden.ȱ Vorȱ derȱ Gründungȱ stehtȱ dieȱ Schaffungȱ einerȱ günstigenȱ akquisitorischenȱ Ausgangssituationȱ imȱ Vordergrund,ȱ währendȱ nachȱ vollzogenerȱ Gründungȱ forcierteȱ KundengewinnungsȬȱ undȱ danachȱ KundenbinȬ dungsanstrengungenȱ erforderlichȱ sind.ȱ Eineȱ geeigneteȱ Theorieȱ fürȱ dasȱ EntrepreȬ neurialȱMarketingȱsollteȱderȱPhasenstrukturȱundȱderȱorganisationalenȱEntwicklungȱ Rechnungȱtragenȱkönnen.ȱȱ

„ Dasȱ Marketingȱ imȱ Gründungskontextȱ istȱ –ȱ wieȱ dasȱ Gründungsmanagementȱ –ȱ allgemeinȱsehrȱstarkȱdurchȱdieȱgründendenȱPersonenȱgeprägt.ȱDieserȱPersonenbeȬ zugȱ kannȱ unterȱ akquisitorischenȱ Gesichtspunktenȱ eineȱ Hilfestellungȱ sein,ȱ umȱ etȬ waigeȱNachteileȱimȱKontextȱderȱ„liabilitiesȱofȱnewness“,ȱdieȱsichȱaufȱdasȱUnternehȬ menȱbeziehen,ȱkompensierenȱzuȱkönnen.ȱPersonelleȱFaktorenȱseitensȱderȱGründerȱ könnenȱeinenȱIdentifikationsankerȱfürȱdieȱNachfragerseiteȱrepräsentierenȱundȱdaȬ mitȱ dieȱ Vermarktungȱ erleichtern.ȱAllerdingsȱ gehenȱ mitȱ derȱ Personenfokussierungȱ auchȱ Problemeȱ einher,ȱ dieȱ sichȱ beiȱ weitemȱ nichtȱ nurȱ aufȱ dieȱ kapazitativeȱ InanȬ spruchnahmeȱderȱGründerȱbeziehen,ȱsondernȱauchȱetwaȱQualifikationsdefiziteȱimȱ Marketingbereichȱ sowieȱ verengteȱ WahrnehmungsȬȱ undȱ Entscheidungsmusterȱ betreffen.ȱ Auchȱ dieseȱ Aspekteȱ solltenȱ vonȱ einerȱ geeignetenȱ Theoriebasisȱ erfasstȱ werdenȱkönnen.ȱ

„ Marketingȱ imȱ Gründungskontextȱ istȱ durchȱ eineȱ spezifischeȱ Informationssituationȱ gekennzeichnet:ȱDasȱUnternehmenȱverfügtȱüberȱeinȱgeringesȱNiveauȱanȱInformatiȬ 28

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Die theoretischen Grundlagen des Entrepreneurial Marketings

onenȱ überȱ externeȱ Gegebenheitenȱ sowieȱ überȱ sehrȱ wenigeȱ Erfahrungen.ȱ UmgeȬ kehrtȱkannȱauchȱderȱMarktȱüberȱdasȱVentureȱnochȱkaumȱinformiertȱsein.ȱDiesȱbeȬ trifftȱnebenȱderȱKonkurrenzȱauchȱundȱvorȱallemȱdieȱNachfrager.ȱDerȱfehlendeȱBeȬ kanntheitsgradȱkannȱzuȱeinerȱernstenȱAkquisitionsbarriereȱwerden.ȱInsofernȱsollteȱ dieȱReferenztheorieȱeinesȱEntrepreneurialȱMarketingsȱinȱderȱLageȱsein,ȱdieȱspezifiȬ scheȱInformationsȬȱundȱWissenssituationȱzuȱerfassen.ȱȱ

„ EineȱweitereȱHürdeȱlässtȱsichȱimȱKontextȱderȱinȱderȱEntrepreneurshipȬLiteraturȱalsȱ „liabilityȱofȱsmallness“ȱbeschriebenenȱProblematikȱidentifizierenȱ(z.B.ȱBrüderlȱetȱal.ȱ 1998):ȱVenturesȱverfügenȱzumeistȱüberȱeineȱnurȱbegrenzteȱMittelausstattung.ȱDieseȱ MittelknappheitȱbetrifftȱinȱersterȱLinieȱdieȱbegrenzteȱVerfügbarkeitȱvonȱFinanzmitȬ teln,ȱ Kapazität/Zeit,ȱ Wissen,ȱ Kompetenzen,ȱ Technologienȱ undȱ Systemen.ȱ Dieȱ beȬ grenztenȱ Potenzialeȱschränkenȱ auchȱ undȱ vorȱ allemȱ dieȱMöglichkeitenȱ desȱ MarkeȬ tingsȱein,ȱwasȱebenfallsȱbeiȱÜberlegungenȱzuȱeinerȱTheorieauswahlȱzuȱberücksichȬ tigenȱist.ȱ Vorȱ demȱ Hintergrundȱ dieserȱ spezifischenȱ Ausgangsbedingungenȱ undȱ derȱ damitȱ inȱ Verbindungȱ stehendenȱ Anforderungenȱ anȱ eineȱ Theoriebasisȱ fürȱ dasȱ Marketingȱ istȱ nunmehrȱ dasȱ „Angebot“ȱ anȱ zurȱ Verfügungȱ stehendenȱ Theorienȱ zuȱ sichten.ȱ Dabeiȱ istȱ zusätzlichȱzuȱberücksichtigen,ȱdassȱdasȱMarketingȱgenerellȱimȱKontextȱvonȱNachfrage,ȱ KonkurrenzȱundȱmarktlichemȱUmfeldȱzuȱbetreibenȱist.ȱ

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Theoriefundierung des gründungsbezogenen Marketings – ein strukturierender Überblick

Dieȱ Marketingtheorieȱ alsȱ Forschungszweigȱ imȱ Marketingȱ blicktȱ –ȱ ungeachtetȱ desȱArȬ gumentsȱderȱunzureichendenȱTheoriefundierungȱgemäßȱAbschnittȱ1ȱ–ȱaufȱeineȱlängereȱ Traditionȱzurück.ȱSoȱhabenȱvorȱallemȱShethȱetȱal.ȱ(1988)ȱeinenȱÜberblickȱüberȱTheorieȬ schulenȱ desȱ Marketingsȱ vorgelegt.ȱ Meffertȱ (2001)ȱ differenziertȱ mitȱ Blickȱ aufȱ dieȱ EntȬ wicklungȱderȱMarketingtheorieȱepochalȱzwischen:ȱȱ

„ derȱ„klassischenȱAbsatztheorie“,ȱdieȱsichȱausȱdemȱinstitutionenȬ,ȱwarenȬ,ȱverbrauȬ cherȬ,ȱfunktionenorientiertenȱundȱmodelltheoretischenȱAnsatzȱzusammensetztȱundȱ etwaȱbisȱinȱdieȱ1960erȱJahreȱalsȱtheoriebestimmendȱangesehenȱwerdenȱkann,ȱ

„ denȱAnsätzenȱderȱsog.ȱ„modernenȱMarketingtheorie“,ȱdieȱanȱEntwicklungenȱinȱderȱ allgemeinenȱBetriebswirtschaftslehreȱansetzenȱundȱdarüberȱeineȱTheoriegrundlageȱ fürȱ dasȱ Marketingȱ eröffnenȱ (systemorientierterȱ Ansatz,ȱ verhaltenswissenschaftliȬ chesȱProgramm,ȱentscheidungsorientierterȱAnsatz,ȱsituativerȱAnsatz),ȱ

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„ denȱ sog.ȱ „neuen“ȱ Paradigmataȱ derȱ Marketingtheorie,ȱ zuȱ denenȱ Meffertȱ (2001)ȱ unterȱanderemȱdieȱNeueȱInstitutionenökonomieȱundȱdenȱKompetenzansatzȱzählt.ȱ Einȱ Überblickȱ überȱ dieȱ Theorieentwicklungȱ desȱ Marketingsȱ findetȱ sichȱ überdiesȱ beiȱ HansenȱundȱBodeȱ(1999),ȱdieȱmitȱBlickȱaufȱdieȱjüngereȱEntwicklungȱinsbesondereȱaufȱ dieȱ nochȱ immerȱ hoheȱ Relevanzȱ derȱ verhaltenswissenschaftlichenȱ Theorieȱ sowieȱ aufȱ denȱgestiegenenȱStellenwertȱderȱInformationsȬȱundȱInstitutionenökonomieȱverweisen.ȱȱ FürȱdieȱZweckeȱdesȱvorliegendenȱBeitragsȱstelltȱsichȱinȱAnbetrachtȱderȱvielenȱTheorieȬ zugängeȱdesȱMarketingsȱdieȱFrageȱnachȱeinerȱsinnvollenȱSystematisierung.ȱEineȱersteȱ wichtigeȱ Schnittlegungȱ ergibtȱ sichȱ unterȱ erkenntnistheoretischenȱ Gesichtspunktenȱ anhandȱfolgenderȱzweiȱFragen:ȱȱ 1. Wieȱ solltenȱ Menschenȱ verfahrenȱ (Kaufentscheidungen,ȱ Vermarktung),ȱ umȱ verȬ nünftigeȱ Entscheidungenȱ zuȱ treffen?ȱ Dieȱ Fragestellungȱ umfasstȱ eineȱ Eingrenzungȱ menschlichenȱ Handelnsȱ anhandȱ desȱ Rationalitätskriteriums.ȱ Eineȱ derartigeȱ ReȬ duktionȱmenschlichenȱHandelnsȱerlaubtȱdieȱAnwendungȱökonomischerȱTheorien,ȱ aufȱdieȱweiterȱuntenȱausführlicherȱeingegangenȱwird.ȱAndersȱgestaltetȱsichȱdieȱBeȬ trachtung,ȱwennȱfolgendeȱFrageȱgestelltȱwird:ȱ 2. Wieȱ kommenȱ Wahlhandlungenȱ einzelnerȱ Menschenȱ (oderȱ Gruppenȱ vonȱ MenȬ schen)ȱ tatsächlichȱ zustande?ȱ Dieȱ Fragestellungȱ lässtȱ dieȱ Berücksichtigungȱ unterȬ schiedlichsterȱ Verhaltensweisenȱ zu,ȱ undȱ zwarȱ auchȱ derjenigen,ȱ dieȱ außerhalbȱ desȱ rationalenȱHandelnsȱliegen.ȱReinȱemotionaleȱoderȱausschließlichȱtraditionsbasierteȱ Handlungenȱ geratenȱ soȱ unterȱ anderemȱ mitȱ insȱ Blickfeld.ȱ Dasȱ verhaltenswissenȬ schaftlicheȱTheorieprogrammȱsetztȱsichȱmitȱdieserȱFrageȱauseinanderȱundȱbedientȱ sichȱ unterȱ anderemȱ psychologischerȱ undȱ soziologischerȱ Theorien,ȱ umȱ menschliȬ chesȱ Handelnȱ erklärenȱ undȱ prognostizierenȱ zuȱ können.ȱ Fürȱ dieȱ Marketingtheorieȱ istȱdasȱverhaltenswissenschaftlicheȱProgrammȱinȱersterȱLinieȱgenutztȱworden,ȱumȱ dasȱ Kaufverhaltenȱ zuȱ erklären,ȱ wobeiȱ wesentlicheȱ Impulseȱ ausȱ derȱ Schuleȱ umȱ KroeberȬRielȱ entstandenȱ sindȱ (KroeberȬRiel/Weinbergȱ 2003).ȱ Primärȱ mitȱ Blickȱ aufȱ Industriegütermärkteȱ wirdȱ aberȱ auchȱ deutlich,ȱ dassȱ nebenȱ einzelnenȱ undȱ grupȬ penbezogenenȱKaufentscheidungenȱdasȱAnbieterhandelnȱ–ȱauchȱundȱinsbesondereȱ –ȱ inȱ Interaktionȱ zumȱ Nachfragerȱ vonȱ einerȱ verhaltenswissenschaftlichenȱ DurchȬ dringungȱprofitierenȱkannȱ(Backhaus/Voethȱ2007).ȱDasȱgiltȱungeachtetȱderȱzumȱTeilȱ geäußertenȱSichtweise,ȱdassȱIndustriegütertransaktionenȱaufgrundȱderȱBeteiligungȱ geschulterȱ Fachkräfteȱ alsȱ professionellerȱ undȱ somitȱ „rationaler“ȱ geltenȱ alsȱ HandȬ lungenȱimȱKonsumgüterbereichȱ(Plinkeȱ1991).ȱAuchȱwennȱdieȱÜbertragungȱverhalȬ tenswissenschaftlicherȱ Erkenntnisseȱ aufȱ dieȱ Ökonomieȱ ohneȱ geeigneteȱ ÜbernahȬ mekriterienȱaufȱBasisȱwissenschaftstheoretischerȱÜberlegungenȱinȱZweifelȱgezogenȱ wirdȱ(z.B.ȱElschenȱ1982),ȱsoȱkannȱderȱverhaltenswissenschaftlichenȱTheorieȱihreȱReȬ levanzȱfürȱdasȱ(Entrepreneurial)ȱMarketingȱwohlȱkaumȱabgesprochenȱwerdenȱ(vgl.ȱ hierzuȱauchȱdenȱBeitragȱvonȱEschȱetȱal.ȱ2007ȱinȱdiesemȱBand).ȱSowohlȱzumȱZweckeȱ einesȱ Verständnissesȱ vonȱ Kaufhandlungenȱ aufȱ Märktenȱ alsȱ auchȱ zurȱ Betrachtungȱ

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Die theoretischen Grundlagen des Entrepreneurial Marketings

derȱ marktbezogenenȱ Handlungenȱ vonȱ Entrepreneurenȱ bietetȱ sieȱ einenȱ Reigenȱ nützlicherȱErkenntnisse.ȱȱ Anȱ dieȱ beidenȱ Fragenȱ anknüpfend,ȱ istȱ festzustellen,ȱ dassȱ sichȱ dieȱ wissenschaftlichenȱ Zieleȱ derȱ Beschreibung,ȱ Erklärung,ȱ Vorhersageȱ undȱ Gestaltungȱ grundsätzlichȱ aufȱ unterschiedlicheȱ Ebenenȱ beziehen:ȱ Wieȱ obenȱ beschrieben,ȱ kannȱ derȱ einzelneȱ wirtȬ schaftlicheȱAkteurȱ(AnbieterȱoderȱNachfrager)ȱmitȱBlickȱaufȱseinȱVerhaltenȱundȱseineȱ damitȱinȱVerbindungȱstehendenȱEntscheidungenȱzurȱDiskussionȱstehen.ȱHierbeiȱhanȬ deltȱesȱsichȱumȱakteurfokussierteȱTheorieansätze,ȱdieȱsichȱaufȱdieȱsoȱgenannteȱ„decisionȬ makingȱ unit“ȱ konzentrieren,ȱ dieȱ sowohlȱ eineȱ Einzelpersonȱ alsȱ auchȱ eineȱ PersonenȬ gruppeȱ seinȱ kann.ȱ Danebenȱ undȱ damitȱ inȱ Verbindungȱ stehtȱ dieȱ theoretischȱ basierteȱ Betrachtungȱ einesȱ Anbietersȱ undȱ einesȱ Nachfragersȱ imȱ Kontextȱ vonȱ AustauschȬ prozessen,ȱ wobeiȱ bezüglichȱ derȱ Häufigkeitȱ undȱ derȱ institutionellenȱ Einpassungȱ zwiȬ schenȱ transaktionalenȱ (Fokus:ȱ einzelnerȱ Tauschakt)ȱ undȱ relationalenȱ Kontextenȱ (FoȬ kus:ȱ Geschäftsbeziehung)ȱ unterschiedenȱ wird.ȱ Theorien,ȱ dieȱ aufȱ dieseȱ BetrachȬ tungsebeneȱ fokussieren,ȱ könnenȱ alsȱ tauschbezogeneȱ Ansätzeȱ eingeordnetȱ werden.ȱ Aufȱ höhererȱAggregationsebeneȱsetzenȱdieȱMarktȬȱundȱBranchentheorienȱan,ȱdieȱzurȱTheorieȬ fundierungȱ desȱ Marketingsȱ genutztȱ werden.ȱ Darüberȱ hinausȱ existierenȱ TheorieanȬ sätze,ȱdieȱüberȱdasȱPotenzialȱverfügen,ȱdieȱeinzelnenȱBetrachtungsebenenȱmiteinanderȱ zuȱverbinden.ȱSieȱsollenȱinȱdiesemȱBeitragȱalsȱintegrierteȱTheorieansätzeȱbezeichnetȱwerȬ den.ȱȱȱ Esȱ seiȱ betont,ȱ dassȱ dieȱ Abgrenzungȱ derȱ Ansätzeȱ zurȱ Theoriefundierungȱ desȱ MarkeȬ tingsȱ nichtȱ beabsichtigt,ȱ scharfeȱ Trennlinienȱ zuȱ ziehen:ȱ Soȱ sindȱ akteurbezogeneȱ AnȬ sätzeȱ aufȱ einzelneȱ Entscheidungsträgerȱ ausgerichtet,ȱ erlaubenȱ aberȱ zugleichȱ auchȱ einenȱ Blickȱ aufȱ derenȱ Handelnȱ inȱ derȱInteraktionȱ mitȱ Dritten.ȱ Wohlȱ aberȱsollȱ dieȱAbȬ grenzungȱzurȱErkennungȱvonȱBetrachtungsschwerpunktenȱundȱdamitȱinȱVerbindungȱ stehendenȱ Perspektivenȱ beitragen.ȱ Hierzuȱ istȱ esȱ erforderlich,ȱ Zuordnungenȱ zuȱ denȱ einzelnenȱRubrikenȱzuȱtreffen.ȱInȱTabelleȱ3Ȭ1ȱfindetȱsichȱeineȱderartigeȱZuweisung,ȱdieȱ inȱ denȱ nachfolgendenȱ Abschnittenȱ näherȱ erläutertȱ wird.ȱ Esȱ istȱ daraufȱ hinzuweisen,ȱ dassȱ dieȱ Nennungȱ vonȱ Theoriegrundlagenȱ desȱ Marketingsȱ keineȱ Vollständigkeitȱ imȱ SinneȱderȱErfassungȱallerȱüberȱdieȱMarketinghistorieȱrelevantenȱAnsätzeȱreklamiert.ȱEsȱ sollenȱaberȱsolcheȱStrömungenȱerfasstȱwerden,ȱdieȱinȱderȱjüngerenȱZeitȱbevorzugtȱalsȱ ReferenzrahmenȱzurȱAnwendungȱgekommenȱsindȱundȱüberdiesȱauchȱfürȱdasȱMarkeȬ tingȱ imȱ Gründungskontextȱ diskutiertȱ werdenȱ sollen.ȱ Dieȱ Beschreibungȱ derȱ einzelnenȱ KategorienȱorientiertȱsichȱanȱausgewähltenȱKriterien,ȱwelcheȱdieȱVerschiedenartigkeitȱ derȱ Ansätzeȱ unterȱ Berücksichtigungȱ derȱ Besonderheitenȱ desȱ Entrepreneurialȱ MarkeȬ tingsȱerkennenȱlassen.ȱ

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Jörg Freiling

Tabelleȱ3Ȭ1:ȱTheorienȱzurȱFundierungȱdesȱMarketingsȱ Theorien Akteurbezogene Ansätze Kriterien

Tauschbezogene Markt- und Bran- Integrierte AnAnsätze chentheorien sätze

verhaltenswissen- Informationsökonomie schaftliche Ansätze i.w.S. Neue Institutionenökonomie

Zugehörige Ansätze

Marktprozesstheorie Industrieökonomik

Interaktions- und Netzwerktheorien Perspektive

Unilateral

Bilateral

Multilateral

Dominierende Wissenschaftsziele

Deskription, Erklä- Deskription, Erklä- Deskription, rung, Prognose rung, Prognose Erklärung

Ressourcen- und kompetenzbasierter Ansatz Market-based View

Multilateral Deskription, Erklärung, Gestaltung

ȱ

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Akteurbezogene Theorieansätze des Marketings

ZurȱtheoriebasiertenȱBetrachtungȱundȱErforschungȱdesȱVerhaltensȱeinzelnerȱMarktteilȬ nehmerȱ sindȱ insbesondereȱ seitensȱ derȱ Verhaltenswissenschaftȱ maßgeblicheȱ Beiträgeȱ geleistetȱ worden.ȱ Zurȱ Verhaltenswissenschaftȱ sindȱ mitȱ KroeberȬRielȱ undȱ Weinbergȱ (2003,ȱ S.ȱ 8)ȱ einȱ breitesȱ Spektrumȱ vonȱ Theorienȱ psychologischer,ȱ soziologischer,ȱ soziȬ opsychologischer,ȱ verhaltensbiologischerȱ undȱ verhaltensphysiologischerȱ Provenienzȱ zuȱ zählen.ȱ Mittelsȱ dieserȱ Ansätzeȱ istȱ esȱ gelungen,ȱ dieȱ menschlichenȱ Hintergründeȱ marktbezogenenȱHandelnsȱ–ȱauchȱjenseitsȱderȱAnnahmeȱstrengȱrationalenȱHandelnsȱ–ȱ zuȱ beleuchten,ȱ wasȱ letztendlichȱ auchȱ zurȱ Einordnungȱ derȱ Theorieȱ inȱ dieseȱ Rubrikȱ geführtȱ hat.ȱ Inȱ derȱ Marketingwissenschaftȱ wurdenȱ dieȱAnsätzeȱ bislangȱ insbesondereȱ genutzt,ȱumȱdasȱNachfragerverhaltenȱimȱKontextȱmarktlicherȱInteraktionȱzuȱanalysieȬ ren.ȱEineȱSystematisierungȱvonȱKaufverhaltenstheoremenȱinȱsolcheȱzurȱErklärungȱdesȱ ErstkaufȬȱundȱWiederholungskaufverhaltens,ȱwieȱsieȱz.B.ȱvonȱHammannȱetȱal.ȱ(2001,ȱS.ȱ 281ff.)ȱ vorgestelltȱ wird,ȱ istȱ auchȱ fürȱ dasȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ belangvoll:ȱ Wieȱ bereitsȱinȱAbschnittȱ2ȱbetontȱwurde,ȱistȱgründungsbezogenesȱMarketingȱinȱAbhängigȬ keitȱvonȱderȱGründungsphaseȱinȱbesondererȱWeiseȱaufȱAufgabenȱderȱKundenakquisiȬ tionȱundȱKundenbindungȱausgerichtet.ȱUmȱdieseȱAufgabenȱwahrnehmenȱzuȱkönnen,ȱ istȱ einȱ Verständnisȱ derȱ Bedingungenȱ erforderlich,ȱ unterȱ denenȱ Nachfragerȱ vonȱ neuȱ gegründetenȱUnternehmenȱbereitȱsind,ȱLeistungenȱzuȱbeziehen.ȱWährendȱdieȱBestimȬ

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Die theoretischen Grundlagen des Entrepreneurial Marketings

mungsfaktorenȱ imȱ allgemeinenȱ Marketingkontextȱ alsȱ gutȱ erforschtȱ gelten,ȱ bietetȱ dasȱ KaufverhaltenȱimȱKontextȱvonȱneuȱgegründetenȱBetriebenȱundȱderenȱLeistungenȱnochȱ vielȱ Entfaltungsspielraum.ȱ Hierȱ istȱ exemplarischȱ zuȱ fragen,ȱ wieȱ Käuferȱ reagieren,ȱ wennȱ sieȱ imȱ Wettbewerbȱ aufȱ neueȱ Anbieterȱ treffen.ȱ Soȱ istȱ etwaȱ vertiefendȱ zuȱ erforȬ schen,ȱwieȱsichȱeineȱAufgeschlossenheitȱgegenüberȱNeuemȱ(auchȱimȱSinneȱeinesȱ„vaȬ rietyȱseekingȱbehavior“)ȱaufȱdieȱWahrnehmungȱundȱBeurteilungȱimȱKontextȱhabitualiȬ sierterȱ Verhaltensweisenȱ auswirkt.ȱ Aufȱ dieseȱ Weiseȱ lassenȱ sichȱ spezifischeȱ ZugangsȬ barrierenȱvonȱVenturesȱzuȱdenȱZielkundenȱerfassen.ȱAuchȱstelltȱsichȱinȱAnbetrachtȱderȱ speziellenȱ Mittelsituationȱ vonȱ Venturesȱ undȱ denȱ damitȱ inȱ Verbindungȱ stehendenȱ kaȬ pazitativenȱundȱkompetenzbedingtenȱRestriktionenȱdieȱFrage,ȱwieȱKundenȱreagieren,ȱ wennȱsieȱmitȱGründernȱalsȱVerkaufspersonalȱinteragieren,ȱdieȱoftmalsȱüberȱkeineȱumȬ fangreicheȱ Schulungȱ imȱ Bereichȱ derȱ Kundenakquisitionȱ verfügen.ȱ Alleinȱ schonȱ vorȱ diesemȱ hierȱ nurȱ äußerstȱ knappȱ skizziertenȱ Hintergrundȱ istȱ dasȱ Potenzialȱ verhaltensȬ wissenschaftlicherȱAnsätzeȱfürȱdasȱGründungsmarketingȱgeradeȱzumȱVerständnisȱderȱ HintergründeȱmenschlichenȱHandelnsȱalsȱhochȱeinzustufen.ȱȱ DieseȱErkenntnisȱgiltȱnichtȱnurȱfürȱdieȱErforschungȱdesȱKäuferverhaltens,ȱȱsondernȱinȱ gleicherȱ Weiseȱ zumȱ Zweckeȱ einerȱ Betrachtungȱ desȱ Verhaltensȱ derȱ Anbieterseiteȱ imȱ Vermarktungskontext.ȱ Ähnlichȱ wieȱ beimȱ Kaufȱ vonȱ Leistungenȱ zumindestȱ zwischenȱ demȱ Verhaltenȱ einzelnerȱ Menschenȱ sowieȱ demȱ InteraktionsȬȱ undȱ EntscheidungsverȬ haltenȱvonȱGruppenȱzuȱdifferenzierenȱist,ȱkannȱanbieterseitigȱdasȱVerhaltenȱderȱGrünȬ derȱ oder/undȱ desȱ Verkaufspersonalsȱ einzelnȱ sowieȱ inȱ Teamsȱ betrachtetȱ werden.ȱ VerȬ haltensbezogeneȱ Besonderheitenȱ imȱ Gründungskontextȱ ergebenȱ sichȱ zumindestȱ inȱ psychologischerȱ Hinsicht,ȱ wieȱ diesȱ dieȱ Traitsȱ Schoolȱ derȱ Entrepreneurshipforschungȱ erkennenȱ lässtȱ (Fallgatterȱ 2002;ȱ Hisrichȱ etȱ al.ȱ 2005),ȱ sowieȱ unterȱ soziologischenȱ GeȬ sichtspunktenȱ (Gartnerȱ 1985).ȱ Dieȱ psychologischenȱ Besonderheitenȱ betreffenȱ u.a.ȱ dieȱ spezifischeȱ Risikosituationȱ einesȱ Venturesȱ undȱ vorȱ allemȱ seinerȱ Gründerȱ (imȱ HafȬ tungskontextȱ insbesondereȱ außerhalbȱ desȱ Bereichsȱ vonȱ Kapitalgesellschaften)ȱ sowieȱ dasȱ besondereȱ Aktivierungsmomentȱ vonȱ Gründern.ȱ Unterȱ soziologischenȱ Aspektenȱ sindȱ situativeȱ Faktorenȱ derȱ gründendenȱ Personȱ zuȱ beachtenȱ (z.B.ȱ Arbeitslosigkeit,ȱ Migrationshintergrundȱ derȱ Gründung,ȱ weitereȱ Erwerbstätigkeit,ȱ familiäreȱ Situation),ȱ dieȱ nichtȱ nurȱ dieȱ spezifischeȱ Gründungsmotivationȱ beeinflussen,ȱ sondernȱ auchȱ dasȱ VentureȬVorhabenȱinȱeineȱbesondereȱRichtungȱlenken.ȱȱ VerhaltenswissenschaftlicheȱAnsätzeȱzurȱTheoriefundierungȱdesȱMarketingsȱerweisenȱ sichȱ somitȱ grundsätzlichȱ alsȱ nützlichȱ undȱ weiterführendȱ –ȱ speziellȱ zumȱ Verständnisȱ desȱVerhaltensȱeinzelnerȱwirtschaftlicherȱAkteure/Aktionseinheiten.ȱDiesȱgiltȱungeachȬ tetȱ ihrerȱ Grenzenȱ beiȱ derȱ Erfassungȱ vonȱ Marketingaspektenȱ jenseitsȱ derȱ alleinigenȱ Betrachtungȱ derȱ Akteureȱ –ȱ einzelnȱ oderȱ inȱ Interaktionȱ zueinanderȱ (z.B.ȱ Shethȱ 1976;ȱ Bonomaȱetȱal.ȱ1977;ȱBagozziȱ1978).ȱWieȱweitȱderenȱPotenzialȱfürȱökonomischeȱZweckeȱ abrufbarȱ ist,ȱ hängtȱ starkȱ davonȱ ab,ȱ inȱ welcherȱ Weiseȱ einȱ Transferȱ derȱ Erkenntnisseȱ überȱdieȱGrenzenȱderȱWissenschaftsdisziplinenȱvorgenommenȱwirdȱ(Elschenȱ1982).ȱ

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Jörg Freiling

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Tauschbezogene Ansätze

WährendȱdieȱVerhaltenstheorieȱinȱderȱLageȱist,ȱdenȱBlickȱinsȱ„Innere“ȱderȱAkteureȱzuȱ richtenȱ undȱ verhaltensbezogeneȱAussagenȱ zuȱ derenȱ Zusammenspielȱ aufȱ Märktenȱ zuȱ treffen,ȱ verfügenȱ tauschbezogeneȱAnsätzeȱ überȱ einenȱ Fokus,ȱ derȱ dieȱ Interaktionȱ vonȱ Wirtschaftssubjektenȱ undȱ dabeiȱ insbesondereȱ dieȱ damitȱ verbundenenȱ KoordinationsȬ problemeȱ beleuchtet.ȱ Wieȱ inȱ Tabelleȱ 3Ȭ1ȱ aufgezeigt,ȱ sindȱ unterȱ denȱ imȱ Marketingȱ geȬ bräuchlichenȱ Theorienȱ vorȱ allemȱ dieȱ Informationsökonomie,ȱ dieȱ Neueȱ InstitutionenȬ lehreȱundȱdieȱInteraktionsȬ/NetzwerktheorieȱdieserȱPerspektiveȱzuzuordnen.ȱWährendȱ dieȱ beidenȱ erstgenanntenȱ Theorienȱ überȱ wichtigeȱ Gemeinsamkeitenȱ verfügenȱ undȱ zumȱ Teilȱ garȱ nichtȱ mehrȱ voneinanderȱ getrenntȱ werdenȱ (z.B.ȱ Wolfȱ 2005,ȱ S.ȱ 255),ȱ hebtȱ sichȱ derȱ letztgenannteȱ Bereichȱ deutlichȱ vonȱ dieserȱ Ausrichtungȱ ab,ȱ weswegenȱ eineȱ getrennteȱBehandlungȱbeiderȱSträngeȱerfolgt.ȱ InȱderȱjüngerenȱVergangenheitȱistȱmehrfachȱdasȱPotenzialȱderȱInformationsökonomieȱ (jüngstȱ Weiberȱ 2007,ȱ danebenȱ z.B.ȱAdlerȱ 1996)ȱ undȱ derȱ Neuenȱ Institutionenlehreȱ fürȱ dieȱ Marketingtheorieȱ betontȱ wordenȱ (u.a.ȱ Aufderheideȱ 2004;ȱ Backhaus/Voethȱ 2007).ȱ Vomȱ beabsichtigtenȱ Rationalhandelnȱ derȱ Wirtschaftssubjekteȱ ausgehendȱ undȱ somitȱ eineȱimȱVergleichȱzurȱVerhaltenstheorieȱandereȱPerspektiveȱeinnehmend,ȱwirdȱaufȱdieȱ Problemeȱ unvollständigerȱ Informationȱ abgestellt.ȱ Dadurch,ȱ dassȱ dieȱ WirtschaftssubȬ jekteȱnichtȱüberȱalleȱrelevantenȱSachverhalteȱimȱKontextȱihrerȱEntscheidungȱinformiertȱ sindȱ undȱ zudemȱ dieȱ Informationenȱ unterȱ denȱ Menschenȱ ungleichȱ verteiltȱ sind,ȱ ergeȬ benȱ sichȱ erheblicheȱ Koordinationsproblemeȱ vorȱ allemȱ aufȱ Basisȱ derȱ Annahme,ȱ dassȱ rationalesȱ Verhaltenȱ eigennutzorientiertȱ istȱ undȱ somitȱ dieȱ möglicheȱ Übervorteilungȱ vonȱTauschpartnernȱmitȱeinschließt.ȱDieȱÜberlegungenȱfußenȱaufȱderȱ–ȱrealitätsnahenȱ –ȱ entscheidungstheoretischenȱ Konstellationȱ derȱ Unsicherheit,ȱ dieȱ inȱ Abgrenzungȱ zuȱ ZuständenȱderȱSicherheit,ȱdesȱRisikosȱundȱderȱUngewissheitȱ(Schneiderȱ1995)ȱbeinhalȬ tet,ȱ dassȱ dasȱ Feldȱ entscheidungsbedingterȱ Konsequenzenȱ vomȱ Entscheidungsträgerȱ nichtȱ vollständigȱ überblicktȱ werdenȱ kann.ȱ Insofernȱ bestehtȱ jederzeitȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ dassȱ sichȱ Handlungskonsequenzenȱ ergeben,ȱ dieȱ derȱ Entscheiderȱ inȱ seinerȱ Planungȱ nichtȱ berücksichtigtȱ hat.ȱ Manȱ sprichtȱ vonȱ derȱ Möglichkeitȱ derȱ sog.ȱ „ExȬpostȬÜberraȬ schungen“.ȱȱ Vorȱ diesemȱ Hintergrundȱ fokussiertȱ dieȱ informationsökonomischeȱ Forschungȱ primärȱ aufȱ Tätigkeitenȱ derȱ Informationsbeschaffungȱ (Screening)ȱ undȱ Informationsübertragungȱ (Signaling)ȱ undȱ betrachtetȱ dabeiȱ dieȱ Auswirkungenȱ unterschiedlicherȱ InformationsȬ konstellationenȱ vonȱ Wirtschaftssubjektenȱ imȱ Wettbewerb.ȱKaasȱ (1991)ȱ arbeitetȱ inȱdieȬ semȱ Kontextȱ dieȱ Bedeutungȱ vonȱ Screeningȱ undȱ Signalingȱ ausȱ Sichtȱ desȱ Marketingsȱ vonȱAnbieternȱherausȱundȱdiskutiertȱhierzuȱinȱBetrachtȱkommendeȱInstrumente.ȱAusȱ Sichtȱ desȱ Entrepreneurialȱ Marketingsȱ sindȱ diesbezüglicheȱ Überlegungenȱ insofernȱ zentral,ȱalsȱdieȱNachfragerseiteȱ–ȱwieȱinȱAbschnittȱ2ȱherausgestelltȱ–ȱimȱFalleȱvonȱVenȬ turesȱüberȱeinenȱimȱRegelfallȱallenfallsȱgeringenȱInformationsstandȱverfügtȱundȱanbieȬ terseitigȱsomitȱeinȱausgeprägterȱSignalingȬBedarfȱbesteht,ȱdemȱaberȱmittelbedingtȱnurȱ 34

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Die theoretischen Grundlagen des Entrepreneurial Marketings

begrenztȱRechnungȱgetragenȱwerdenȱkann.ȱInȱdiesemȱSpannungsfeldȱgeeigneteȱSignaȬ lingȬInstrumenteȱ fürȱ dasȱ Gründungsmarketingȱ zuȱ entwickeln,ȱ stelltȱ demnachȱ eineȱ zentraleȱAufgabeȱdar.ȱUmgekehrtȱverfügtȱdasȱVentureȱnurȱüberȱwenigeȱInformationenȱ bezüglichȱderȱNachfrageȱundȱderȱpotenziellenȱKunden.ȱDiesȱwiederumȱerfordertȱeineȱ spezifischeȱScreeningȬTätigkeit,ȱdieȱebenfallsȱunterȱMittelrestriktionenȱzuȱerfolgenȱhat.ȱ DieȱtypischeȱKonstellationȱimȱGründungsmarketingȱbestehtȱdemnachȱausȱeinerȱbilateȬ ralenȱ Informationsarmut,ȱ dieȱ zurȱ Herbeiführungȱ vonȱ Tauschaktenȱ ausȱ Anbietersichtȱ einȱzentralesȱProblemȱfürȱdessenȱBehauptungȱimȱWettbewerbȱdarstellt.ȱȱ InnerhalbȱderȱInformationsökonomieȱ(Bayónȱ1997)ȱeignenȱsichȱvorȱallemȱdieȱSuchkosȬ tenȬȱ undȱ Qualitätsunsicherheitsansätzeȱ fürȱ weiterführendeȱ Überlegungenȱ zumȱ grünȬ dungsbezogenenȱ Marketing.ȱ Unterȱ Suchkostenaspektenȱ wirdȱ u.a.ȱ zwischenȱ SuchȬ,ȱ ErfahrungsȬȱ undȱ Vertrauenseigenschaftenȱ bezüglichȱ desȱ Betrachtungsobjektsȱ unterȬ schieden:ȱBeiȱSucheigenschaftenȱistȱeineȱBeurteilungȱderȱEigenschaftenȱvorȱderȱTransȬ aktion,ȱ beiȱ Erfahrungseigenschaftenȱ erstȱ nachȱ derȱ Transaktionȱ möglich,ȱ währendȱ beiȱ VertrauenseigenschaftenȱeineȱverlässlicheȱBeurteilungȱwederȱvorȱnochȱnachȱderȱTransȬ aktionȱ möglichȱ ist.ȱ Dieȱ informationsbezogenenȱ Aktivitätenȱ imȱ Sinneȱ vonȱ SuchbeȬ mühungenȱunterscheidenȱsichȱmaßgeblichȱinȱAbhängigkeitȱdieserȱauchȱfürȱdenȱGrünȬ dungskontextȱ relevantenȱ Kategorien.ȱ Ausȱ Sichtȱ desȱ Venturesȱ sindȱ dieȱ SuchȬ,ȱ ErfahȬ rungsȬȱ bzw.ȱ Vertrauenseigenschaftenȱ zumindestȱ aufȱ dieȱ angebotenenȱ Leistungenȱ soȬ wieȱ aufȱ dieȱ qualitätsrelevantenȱ Merkmaleȱ desȱAnbietersȱ zuȱ beziehen.ȱ Imȱ Bereichȱ derȱ QualitätsunsicherheitsansätzeȱwerdenȱInformationsdefiziteȱbehandelt,ȱdieȱsichȱaufȱvorȱ derȱ Transaktionȱ nichtȱ beobachtbareȱ Eigenschaftenȱ beziehen:ȱ Qualitätsunsicherheitȱ i.e.S.ȱ (hiddenȱ characteristics)ȱ beziehenȱ sichȱ aufȱ vorȱ demȱ Tauschȱ feststehendeȱ EigenȬ schaftenȱdesȱBetrachtungsobjektsȱ(v.a.ȱTauschpartnerȱundȱdessenȱLeistung),ȱdieȱsichȱimȱ Nachgangȱ ausȱ Sichtȱ desȱ Handelndenȱ offenbaren.ȱ Soȱ könnenȱ sichȱ etwaȱ ausȱ KundenȬ sichtȱFaktorenȱwieȱBegabungȱundȱTalentȱeinesȱneuȱinȱdenȱMarktȱeingetretenenȱAnbieȬ tersȱnachȱErstkaufȱbeurteilenȱlassenȱ(Spremannȱ1990).ȱQualitätsbezogeneȱUnsicherheitȱ i.w.S.ȱ kannȱ sichȱ fernerȱ auchȱ aufȱ dasȱ Verhaltenȱ derȱ anderenȱ Marktseiteȱ beziehenȱ undȱ damitȱ eineȱ Verhaltensunsicherheitȱ darstellenȱ (Wellingȱ 2006,ȱ S.ȱ 171).ȱ „Hiddenȱ intentiȬ on“ȱ bezeichnetȱ dabeiȱ denȱ Fallȱ einesȱ zumȱ Zeitpunktȱ desȱ Tauschaktesȱ nochȱ offenenȱ Verhaltens,ȱdasȱsichȱimȱNachhineinȱderȱanderenȱMarktseiteȱoffenbartȱundȱfürȱÜberraȬ schungenȱsorgenȱkannȱ(„holdȬup“).ȱKulanzȱoderȱFairnessȱeinesȱVenturesȱeinschließlichȱ seinerȱ Mitarbeiterȱ sindȱ dieserȱ Kategorieȱ zuzuordnen.ȱ Mitunterȱ nochȱ prekärerȱ istȱ derȱ Fallȱvonȱ„hiddenȱaction“:ȱHierȱoffenbartȱsichȱdasȱzumȱTauschabschlussȱnochȱvariableȱ Verhaltenȱ desȱ Marktpartnersȱ auchȱ nachȱ derȱ Transaktionȱ nicht,ȱ soȱ dassȱ sichȱ derȱ hanȬ delndeȱ einemȱ moralischenȱ Wagnisȱ („moralȱ hazard“)ȱ aussetzt.ȱ Dieȱ tatsächlicheȱ AnȬ strengungȱdesȱGegenübersȱfälltȱmangelsȱBeobachtbarkeitȱnichtȱseltenȱinȱdieseȱKategoȬ rie.ȱȱ DieȱInformationsökonomieȱbelässtȱesȱnichtȱmitȱeinerȱBehandlungȱdieserȱinformationsȬ bedingtenȱProbleme,ȱsondernȱbietetȱimȱKontextȱdesȱScreeningsȱundȱSignalingsȱInstruȬ menteȱan,ȱwelcheȱdieȱWirtschaftssubjekteȱzurȱLösungȱderȱauftretendenȱProblemeȱeinȬ setzenȱ können.ȱ Soȱ istȱ z.B.ȱ dieȱ Garantieȱ einȱ sinnvollesȱ Instrumentȱ einesȱ Anbietersȱ imȱ

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Jörg Freiling

FalleȱvonȱErfahrungseigenschaften,ȱweilȱsichȱeinȱGarantiefallȱimȱNachhineinȱfeststellenȱ lässtȱundȱüberdiesȱimȱVorfeldȱdieȱnachfragerseitigenȱZweifelȱdurchȱdasȱAussprechenȱ vonȱGarantienȱreduziertȱbzw.ȱbeseitigtȱwerdenȱkönnen.ȱImȱFalleȱvonȱVertrauenseigenȬ schaftenȱscheitertȱdasȱInstrumentȱderȱGarantieȱhingegen,ȱweilȱesȱerheblicheȱProblemeȱ gibt,ȱ dasȱ Eintretenȱ desȱ Garantiefallsȱ festzustellen.ȱ Zuȱ weiterenȱ Implikationenȱ seiȱ aufȱ Spremannȱ(1990),ȱKaasȱ(1991),ȱBayónȱ(1997)ȱundȱWellingȱ(2006)ȱverwiesen.ȱ DieȱNeueȱInstitutionenlehreȱbautȱihreȱGrundargumentationȱ–ȱähnlichȱwieȱdieȱInformatiȬ onsökonomieȱ –ȱ aufȱ denȱ Problemenȱ unvollständigerȱ undȱ ungleichȱ verteilterȱ InformaȬ tionȱ imȱ Kontextȱ eigennützigenȱ Handelnsȱ derȱ Wirtschaftssubjekteȱ aufȱ (Williamsonȱ 1990).ȱSieȱsetztȱsichȱausȱunterschiedlichenȱTheorieansätzenȱzusammen,ȱunterȱdenenȱimȱ Marketingȱ aufȱ dieȱ Transaktionskostentheorie,ȱ dieȱ PrincipalȬAgentȬTheorieȱ (AgencyȬ Theorie)ȱundȱ–ȱmitȱAbstrichenȱ–ȱdenȱverfügungsrechtlichenȱAnsatzȱ(PropertyȬRightsȬ Theorie)ȱsowieȱdieȱNeueȱVertragstheorieȱamȱhäufigstenȱrekurriertȱwurde.ȱEinȱwichtiȬ gesȱ Grundprinzipȱ transaktionskostenȬȱ undȱ agencytheoretischerȱ Überlegungenȱ istȱ dieȱ Minimierungȱ koordinativerȱ Kostenȱ imȱ Kontextȱ vonȱ Unsicherheit,ȱ dieȱ sichȱ aufȱ dasȱ Verhaltenȱ desȱ Tauschpartnersȱ sowieȱ dieȱ Rahmenbedingungenȱ imȱ Umfeldȱ bezieht.ȱ Jeȱ nachȱArtȱ undȱ Umfangȱ derȱ geltendenȱ Rahmenbedingungenȱ giltȱ es,ȱ institutionelleȱ LöȬ sungenȱzuȱfinden,ȱdieȱeineȱMinimierungȱvonȱKoordinationskostenȱsicherstellen.ȱDamitȱ wirdȱinȱderȱTatȱeineȱzentraleȱAufgabeȱbenannt,ȱdieȱauchȱdasȱMarketingȱvonȱVenturesȱ betrifft.ȱ Soȱ müssenȱ fürȱ dieȱ jeweiligenȱ Transaktionenȱ beiȱ geringemȱ Informationsstandȱ überȱdieȱTauschpartnerȱundȱdasȱUmfeldȱpassendeȱTauschformenȱgefundenȱundȱumgeȬ setztȱwerden.ȱGenerellȱtragenȱsowohlȱInformationsökonomieȱalsȱauchȱNeueȱInstitutioȬ nenlehreȱ maßgeblichȱ zuȱ einemȱ Verständnisȱ derȱ auftretendenȱ Problemeȱ imȱ TransaktiȬ onskontextȱbeiȱundȱbetonenȱinsbesondereȱAufgabenȱimȱmarktbezogenenȱRisikomanaȬ gementȱ vonȱ Ventures.ȱ Zurȱ Erfassungȱ derȱ MarketingȬKonstellationȱ imȱ Kontextȱ derȱ Etablierungȱ desȱ Venturesȱ unterȱ Berücksichtigungȱ derȱ Interaktionȱ mitȱ Wettbewerbernȱ eignetȱ sichȱ dieserȱ Strangȱ jedochȱ wenig:ȱ Ausgerichtetȱ aufȱ dieȱ AnbieterȬNachfragerȬ Dyade,ȱwirdȱdieȱKonkurrenzȱimȱUmfeldȱmodelliert,ȱwasȱihrerȱBedeutungȱnichtȱgerechtȱ wird.ȱ Marketingrelevanteȱ Aspekteȱ desȱ Gründungsprozessesȱ inȱ seinerȱ spezifischenȱ Entwicklungȱlassenȱsichȱebenfallsȱkaumȱerfassen.ȱ EinenȱanderenȱZugangȱzurȱInteraktionȱvonȱAnbieterȬȱundȱNachfragerseiteȱinȱTauschȬ prozessenȱbietenȱdieȱInteraktionsȬȱundȱNetzwerkansätze,ȱdieȱimȱRahmenȱderȱArbeitenȱderȱ Industrialȱ Marketingȱ andȱ Purchasingȱ Groupȱ (IMPȱ Group)ȱ entstandenȱ sindȱ (TurnȬ bull/Vallaȱ 1986).ȱ Ausgehendȱ vonȱ derȱ typischenȱ Marktkonstellationȱ vonȱ BusinessȬtoȬ BusinessȬMärktenȱ werdenȱ dieȱ Organisationenȱ derȱ Marktteilnehmerȱ alsȱ Systemeȱ moȬ delliert,ȱdieȱsichȱausȱeigenenȱElementen,ȱBeziehungenȱzwischenȱdenȱSystemelementenȱ undȱ Beziehungenȱ zurȱ Außenweltȱ rekrutieren.ȱ Anbieterȱ undȱ Nachfragerȱ sindȱ gemäßȱ Abbildungȱ5Ȭ1ȱüberȱdenȱInteraktionsprozessȱmiteinanderȱverbunden,ȱderȱwiederumȱinȱ eineȱ bestimmteȱ Transaktionsatmosphäreȱ undȱ einȱ MakroȬUmfeldȱ derȱ Interaktionȱ einȬ gebettetȱ ist.ȱ DieȱAtmosphäreȱ ergibtȱ sichȱ ausȱ demȱ Beziehungsgeflecht,ȱ welchesȱ durchȱ dieȱ Interaktionsprozesseȱ zwischenȱ beidenȱ Seitenȱ begründetȱ wird.ȱ Dieȱ Interaktionȱ wiederumȱwirdȱvonȱdenȱZielen,ȱEinstellungenȱundȱErfahrungenȱsowieȱdenȱStrukturen,ȱ

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ȱ

Die theoretischen Grundlagen des Entrepreneurial Marketings

verwendetenȱTechnologien,ȱverfügbarenȱMittelnȱundȱdenȱStrategienȱderȱbeidenȱMarktȬ partnerȱbeeinflusst.ȱ

Abbildungȱ5Ȭ1:ȱDerȱInteraktionsansatzȱderȱIMPȱGroupȱ(Turnbull/Vallaȱ1986,ȱS.ȱ5)ȱ

Macro environment of interaction

Atmosphere

Supplier Organization Individual Structure Aims Strategy Attitudes Technology Experience Resources

Customer

Interaction

Organization Individual Structure Aims Strategy Attitudes Technology Experience Resources

ȱ

EinȱderartigerȱBezugsrahmenȱermöglichtȱeinȱVerständnisȱderȱEinbindungȱdesȱVenturesȱ inȱ denȱ Marketingkontext.ȱ Dieȱ Bedeutungȱ derȱ Interaktionȱ zumȱ Kundenȱ wirdȱ betont,ȱ womitȱsichȱderȱspezifischenȱSituationȱimȱEntrepreneurialȱMarketingȱRechnungȱtragenȱ lässt.ȱAuchȱlassenȱsichȱEntwicklungenȱinȱRichtungȱaufȱdieȱEntstehungȱeinerȱTransaktiȬ onsatmosphäreȱnachvollziehenȱ–ȱauchȱwennȱdiesȱnurȱeinȱkleinerȱBausteinȱdesȱorganiȬ sationalenȱ Entwicklungsprozessesȱ ist,ȱ derȱ fürȱ dasȱ Gründungsmarketingȱ relevantȱ ist.ȱ Dieȱ Mittelrestriktionȱ vonȱ Venturesȱ lässtȱ sichȱ derȱ Sacheȱ nachȱ erfassen.ȱ Problematischȱ ist,ȱdassȱsichȱfürȱdasȱGründungsmarketingȱnurȱinȱGrenzenȱAussagenȱtreffenȱlassen,ȱdieȱ aufȱ Basisȱ vonȱ abgesichertenȱ UrsacheȬWirkungsȬBeziehungenȱ eineȱ Überführungȱ inȱ ZielȬMittelȬRelationenȱzulassen.ȱAuchȱwirdȱderȱkompetitivenȱInteraktionȱnurȱbedingtȱ Rechnungȱgetragen.ȱȱ

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Jörg Freiling

Imȱ Gesamtblickȱ vermögenȱ dieȱ genanntenȱ Ansätze,ȱ einȱ facettenreichesȱ Bildȱ vonȱ derȱ InteraktionȱundȱdenȱdamitȱverbundenenȱProblemenȱimȱKontextȱvonȱAustauschbezieȬ hungenȱzuȱvermitteln.ȱInȱdiesesȱGesamturteilȱsindȱauchȱdieȱinȱAbschnittȱ4ȱgenanntenȱ Beiträgeȱ derȱ verhaltenswissenschaftlichenȱ Forschungȱ eingeflossen.ȱ Derȱ Dynamikȱ derȱ Beziehungenȱzuȱentsprechen,ȱistȱalsȱProblemȱgenanntȱworden.ȱAuchȱderȱBlickȱaufȱdieȱ Beziehungenȱ zuȱ Drittparteienȱ kommtȱ –ȱ jeȱ nachȱ Ansatzȱ –ȱ zuȱ kurz.ȱ Hierȱ setzenȱ dieȱ MarktȬȱundȱBranchentheorienȱan.ȱ

6

Markt- und Branchentheorien

MitȱBlickȱaufȱdieȱinȱdenȱAbschnittenȱ4ȱundȱ5ȱbehandeltenȱTheorieansätzeȱrangierenȱdieȱ MarktȬȱ undȱ Branchentheorienȱ aufȱ einerȱ Metaebene:ȱ Ausȱ dieserȱ übergeordnetenȱ PerȬ spektiveȱ tragenȱ sieȱ zuȱ einemȱ Verständnisȱ desȱAblaufsȱ vonȱ Marktprozessenȱ unterȱ BeȬ rücksichtigungȱ mehrȱ oderȱ wenigerȱ allerȱ Teilnehmerȱ einesȱ Marktesȱ dar.ȱ Sieȱ ergänzenȱ damitȱinȱgewisserȱWeiseȱdasȱdurchȱdieȱAbschnitteȱ4ȱundȱ5ȱgeschaffeneȱBild.ȱImȱBereichȱ derȱ Markttheorien,ȱ zuȱ denenȱ Fließȱ (2002)ȱ einenȱ Überblickȱ gibt,ȱ istȱ inȱ jüngererȱ Zeitȱ dieȱ MarktprozesstheorieȱderȱNeuenȱÖsterreichischenȱSchuleȱmehrfachȱalsȱAusgangspunktȱ einerȱ Theoriefundierungȱ desȱ Marketingsȱ gewähltȱ wordenȱ (Meyerȱ 1997;ȱ Marraȱ 1999;ȱ Ehretȱ 2000;ȱ Reseȱ 2004).ȱ Dieȱ genanntenȱ Beiträgeȱ vermittelnȱ zugleichȱ tieferȱ gehendeȱ Grundlagenȱ derȱ Marktprozesstheorieȱ undȱ lassenȱ derenȱ allgemeineȱ Relevanzȱ fürȱ dasȱ Marketingȱerkennen.ȱDurchȱdieȱBetonungȱunternehmerischenȱDenkensȱundȱHandelns,ȱ einemȱ zentralenȱ Elementȱ dieserȱ Theorie,ȱ istȱ ihreȱ Eignungȱ imȱ EntrepreneurshipȬKonȬ textȱeherȱnochȱgrößer,ȱwieȱauchȱdemȱBeitragȱvonȱKollmann/Kuckertzȱ(2007ȱinȱdiesemȱ Band)ȱzuȱentnehmenȱist.ȱ Dieȱ Marktprozesstheorieȱ verstehtȱ denȱ Marktprozessȱ alsȱ dieȱ Zusammenfassungȱ derȱ Tätigkeiten,ȱ dieȱ aufȱ ungleichgewichtigenȱ Märktenȱ derȱ Sammlungȱ undȱ Verbreitungȱ vonȱ Wissen,ȱ denȱ Verhandlungenȱ zurȱ Herbeiführungȱ einerȱ Übereinkunftȱ zwischenȱ Anbieterȱ undȱ Nachfragerȱ sowieȱ demȱ damitȱ verbundenenȱ Transferȱ vonȱ VerfügungsȬ rechtenȱanȱWirtschaftsgüternȱdienenȱ(Schneiderȱ1995).ȱVerfügbarkeitȱundȱUmgangȱmitȱ Wissenȱ werdenȱ somitȱ fürȱ dieȱ Marktteilnehmerȱ zuȱ zentralenȱ Bestimmungsfaktorenȱ einerȱ erfolgreichenȱ Tätigkeit.ȱ Speziellȱ mussȱ derȱ Anbieterȱ inȱ derȱ Lageȱ sein,ȱ dieȱ sichȱ bietendenȱChancenȱimȱMarktprozessȱzuȱerkennen.ȱDasȱsetztȱimȱEinzelnenȱnachfragerȬ bezogenȱvoraus,ȱȱ

„ mitȱdenȱbisherigenȱAngebotenȱunzufriedeneȱNachfragerȱzuȱidentifizieren,ȱ „ vorhandene,ȱnochȱvölligȱunbefriedigteȱBedürfnisseȱzuȱerkennen,ȱ „ VerschiebungenȱinȱderȱBedürfnisstrukturȱzuȱidentifizierenȱbzw.ȱzuȱerahnenȱundȱ „ (vermutlich)ȱaufkommendeȱBedürfnisseȱzuȱantizipieren.ȱ 38

ȱ

Die theoretischen Grundlagen des Entrepreneurial Marketings

DiesȱerfordertȱdieȱVerfügbarkeitȱundȱNutzungȱmarktbezogenenȱWissensȱundȱverlangtȱ demȱ Anbieterȱ eineȱ marktorientierteȱ DenkȬȱ undȱ Handlungsweiseȱ ab,ȱ dieȱ aufȱ einerȱ gründlichenȱ Erforschungȱ derȱ echtenȱ Kundenbedürfnisseȱ fußt.ȱ Diesȱ schließtȱ ein,ȱ etȬ waigeȱ Bedarfsäußerungenȱ desȱ Kundenȱ bezüglichȱ derȱ faktischenȱ Situationȱ kritischȱ zuȱ hinterfragenȱundȱggfs.ȱzusammenȱmitȱdemȱKundenȱzuȱeinerȱPräzisierungȱbeizutragen.ȱ Alleinȱ aufȱ dieserȱ Basisȱ wirdȱ eineȱ aktivȬkreativeȱ undȱ vorausblickendeȱ Sichtweiseȱ erȬ kennbar,ȱ dieȱ dasȱ Marketingȱ prägenȱ sollte.ȱ Inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ sindȱ aberȱ nurȱ diejenigenȱBedürfnisseȱfürȱdenȱAnbieterȱrelevant,ȱdieȱihmȱauchȱeineȱAussichtȱaufȱdieȱ ErzielungȱökonomischerȱVorteileȱverschaffen.ȱDiesȱöffnetȱdenȱBlickȱaufȱdieȱAngebotsȬ bedingungen.ȱBeschaffungsseitigȱwirdȱvomȱAnbieterȱverlangt,ȱaufȱdieȱo.g.ȱBedürfnisȬ kategorienȱ bezogenȱ diejenigenȱ Angeboteȱ imȱ Beschaffungsmarktȱ zuȱ orten,ȱ dieȱ eineȱ bessereȱ Befriedigungȱ erwartenȱ lassen,ȱ oder/undȱ durchȱ eigeneȱ produktiveȱ Tätigkeitȱ derartigeȱAngeboteȱzuȱschaffen.ȱDerȱAnbieterȱsiehtȱsichȱsomitȱinȱeinerȱRolle,ȱdieȱihmȱ durchȱ kreativesȱ Denkenȱ undȱ Handelnȱ einenȱ Brückenschlagȱ zwischenȱ derȱ AngebotsȬȱ undȱ Nachfrageseiteȱ abverlangtȱ (Kirznerȱ 1978,ȱ danebenȱ Freiling/Reckenfelderbäumerȱ 2007).ȱ Diesenȱ marktbezogenenȱAusgleichȱ vollziehtȱ erȱ aufȱ Basisȱ seinerȱ Findigkeit,ȱ dieȱ ihnȱalsȱUnternehmerȱauszeichnet.ȱȱ Mitȱ derȱ Marktprozesstheorieȱwirdȱ demȱ Marketingȱ somitȱ eineȱ spezifischeȱ Rolleȱ zugeȬ wiesen,ȱ dieȱ tendenziellȱ zuȱ einemȱ Abbauȱ vonȱ Ungleichgewichtenȱ imȱ Marktȱ beiträgt.ȱ Mitȱ derȱ Marktprozesstheorieȱ lässtȱ sichȱ zuȱ einemȱ Grundverständnisȱ derȱ FunktionsȬ weiseȱvonȱMärktenȱundȱderȱRolleȱdesȱMarketingsȱgelangen.ȱZurȱGenerierungȱkonkreȬ terȱ Handlungsempfehlungenȱ hatȱ sichȱ dieȱ Marktprozesstheorieȱ hingegenȱ nurȱ alsȱ beȬ dingtȱweiterführendȱerwiesenȱ(Reseȱ2004).ȱFürȱdenȱGründungskontextȱbietetȱsieȱinsoȬ fernȱ interessanteȱ Einblicke,ȱ alsȱ sieȱ nichtȱ nurȱ denȱ Personenfokusȱ vonȱ Venturesȱ abzubildenȱ imstandeȱ ist,ȱ sondernȱ auchȱ dieȱ Notwendigkeitȱ einerȱ vorausschauendenȱ marktbezogenenȱ Denkweiseȱ betontȱ undȱ dieȱ Notwendigkeitȱ derȱ Entwicklungȱ vonȱ Findigkeitȱhervorhebt.ȱGenerellȱwirdȱderȱallmähliche,ȱaufgrundȱunvollständigenȱWisȬ sensȱ zumeistȱ eherȱ diskontinuierlicheȱ Prozessȱ desȱ Aufbausȱ marktrelevanterȱ Faktorenȱ nachvollziehbar,ȱ demȱ auchȱ undȱ vorȱ allemȱ Venturesȱ ausgesetztȱ sind.ȱ Aufȱ derȱ MetaȬ ebeneȱ Marktȱ mitȱ Erklärungskraftȱ ausgestattet,ȱ fehltȱ esȱ derȱ Marktprozesstheorieȱ inȱ ersterȱ Linieȱ anȱ detailliertenȱAussagenȱ zurȱ Unternehmung,ȱ umȱ fürȱ dasȱ (EntrepreneuȬ rial)ȱMarketingȱeineȱumfassendeȱBezugsbasisȱzuȱbieten.ȱ WährendȱsichȱMärkteȱdurchȱihrenȱBezugȱzuȱBedürfnissenȱauszeichnen,ȱistȱdieȱAbgrenȬ zungȱeinerȱBrancheȱanȱtechnischȬfunktionaleȱGemeinsamkeitenȱimȱBereichȱderȱAngeȬ botsbedingungenȱgekennzeichnet.ȱHierȱsetztȱdieȱ„IndustrialȱOrganization“ȬForschungȱ an,ȱ dieȱ –ȱ inȱ unzweckmäßigerȱ Übersetzungȱ –ȱ inȱ derȱ deutschenȱ Spracheȱ alsȱ IndustrieȬ ökonomikȱ bezeichnetȱ wird.ȱ Dieȱ Industrieökonomikȱ istȱ alsȱ Theorierahmenȱ fürȱ dasȱ Marketingȱeherȱmittelbarȱrelevant,ȱweilȱaufȱihrerȱBasisȱderȱsoȱgenannteȱ„MarketȬbasedȱ View“ȱ (Abschnittȱ 7)ȱ entwickeltȱ wurde,ȱ derȱ wiederumȱ einenȱ Referenzrahmenȱ fürȱ dieȱ Theoriefundierungȱ desȱ Marketingsȱ abzugebenȱ versucht.ȱ Relevantȱ fürȱ dasȱ Marketingȱ istȱerstensȱdieȱArt,ȱwieȱderȱErfolgȱeinesȱAnbietersȱerklärtȱwird:ȱEsȱwirdȱdieȱ„StructureȬ ConductȬPerformance“ȬTheseȱ vertretenȱ (Masonȱ 1939).ȱ Sieȱ gehtȱ davonȱ aus,ȱ dassȱ dieȱ

ȱ 39

Jörg Freiling

Branchenstrukturȱ undȱ damitȱ dieȱ Branchenverhältnisseȱ vorgegebenȱ sindȱ (StructureȬ Komponente),ȱwobeiȱsichȱdiesȱinsbesondereȱauchȱaufȱdieȱMärkteȱbezieht.ȱWennȱjedochȱ eineȱ anbieterseitigeȱ Einflussnahmeȱ daraufȱ nichtȱ möglichȱ ist,ȱ soȱ kannȱ nurȱ derjenigeȱ Anbieterȱ erfolgreichȱ sein,ȱ derȱ sichȱ möglichstȱ perfektȱ anȱ dieȱ geltendenȱ RahmenbedinȬ gungenȱ anpasstȱ (ConductȬKomponente).ȱ Damitȱ wirdȱ eineȱ „OutsideȬin“ȬOrientierungȱ ersichtlich,ȱ dieȱ fürȱ dieȱ Entwicklungȱ desȱ MarketingȬKonzeptsȱ grundlegendȱ war.ȱ InsoȬ fernȱistȱauchȱersichtlich,ȱdassȱdasȱinȱdenȱUSAȱgeprägteȱMarketingȬVerständnisȱdurchȱ industrieökonomischesȱ Gedankengutȱ erstmalsȱ eineȱ theoretischeȱ Fundierungȱ erfahrenȱ konnte.ȱ Zweitensȱ istȱ dieȱ Industrieökonomikȱ fürȱ dieȱ MarketingȬTheorieȱ belangvoll,ȱ weilȱsieȱ–ȱebenfallsȱausȱeinerȱMetaperspektiveȱzuȱeinemȱVerständnisȱdesȱWettbewerbsȱ undȱseinerȱDeterminantenȱbeiträgt.ȱGeradeȱdurchȱdieȱNutzungȱdieserȱMetaperspektiveȱ undȱ dieȱ einzelwirtschaftsbezogeneȱ Ergänzungȱ durchȱ dieȱ Überlegungenȱ imȱ Kontextȱ desȱ„MarketȬbasedȱView“ȱschafftȱsieȱdieȱGrundlageȱfürȱeinenȱvonȱzweiȱnachfolgendȱzuȱ diskutierendenȱintegrativenȱTheorieansätzen.ȱȱ

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Integrierte Theorieansätze

DieȱEbeneȱdesȱWirtschaftssubjekts,ȱderȱ„decisionȬmakingȱunit“,ȱmitȱderȱMarktebeneȱzuȱ verbinden,ȱkannȱalsȱSchlüsselȱfürȱeineȱumfassendeȱundȱstrategiegerechteȱTheoriefunȬ dierungȱ desȱ (Entrepreneurial)ȱ Marketingsȱ angesehenȱ werden.ȱ Derȱ „MarketȬbasedȱ View“ȱ bietetȱ vonȱ derȱ Grundausrichtungȱ hierzuȱ ebensoȱ dieȱ Möglichkeitȱ wieȱ dieȱ resȬ sourcenȬȱ undȱ kompetenzbasierteȱ Forschung.ȱ Abbildungȱ 7Ȭ1ȱ verdeutlichtȱ dieȱ ArguȬ mentationsmusterȱbeiderȱAnsätzeȱundȱlässtȱdabeiȱerkennen,ȱdassȱbeideȱAnsätzeȱüberȱ eineȱ (nahezu)ȱ identischeȱ Argumentationsketteȱ verfügen,ȱ sichȱ allerdingsȱ inȱ derȱ RichȬ tungȱ derȱArgumentationȱ unterscheiden.ȱ Dieȱ Unterschiedeȱ imȱAnnahmengefügeȱ lässtȱ Abbildungȱ 7Ȭ1ȱ nurȱ erahnen.ȱ Vorbehaltlichȱ einerȱ ausführlicherenȱAufarbeitungȱ beiderȱ AnsätzeȱinȱdenȱbeidenȱnachfolgendenȱBeiträgenȱsollenȱanȱdieserȱStelleȱnurȱGrundlagenȱ vermitteltȱwerden.ȱ DerȱmarktbasierteȱAnsatzȱlegtȱinȱseinerȱallgemeinenȱFormȱeineȱAnpassungsmentalitätȱanȱ dieȱKundenwünscheȱnahe,ȱdieȱmitȱderȱMarketingȬPhilosophieȱeinhergeht.ȱPorterȱ(1986ȱ undȱ1996)ȱhatȱherausgestellt,ȱdassȱeineȱmarktbasierteȱStrategieȱdannȱzumȱErfolgȱführt,ȱ wennȱeineȱattraktiveȱPositionȱimȱMarktȱbezogenȱwird,ȱdieȱwiederumȱüberȱeffektivitätsȬȱ und/oderȱ effizienzbedingteȱ Prozesseȱ zurȱ Erlangungȱ vonȱ Wettbewerbsvorteilenȱ führt.ȱ Inȱ derȱ Wertketteȱ Portersȱ (1986)ȱ findetȱ dieȱ Bedeutungȱ aufeinanderȱ abgestimmterȱ undȱ kundenorientierterȱProzesseȱihrenȱNiederschlag.ȱInȱseinenȱÜberlegungenȱzurȱProdukȬ tivitätsgrenzeȱ (Porterȱ 1996,ȱ kritisch:ȱ Freilingȱ 2002)ȱ wirdȱ deutlich,ȱ dassȱ dieȱ Prozesseȱ durchȱ verfügbareȱ Ressourcenȱ unterstütztȱ werden.ȱ Diesȱ erklärtȱ dieȱ spezifischeȱ ArguȬ mentationsweiseȱdesȱMarketȬbasedȱViewȱgemäßȱAbbildungȱ7Ȭ1,ȱdieȱsichȱauchȱinȱMarȬ

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ȱ

Die theoretischen Grundlagen des Entrepreneurial Marketings

ketingȬKonzeptionenȱniederschlägtȱ–ȱsoȱetwaȱbesondersȱdeutlichȱinȱdemȱ„SegmentingȬ TargetingȬPositioningȬApproach“ȱvonȱKotlerȱ(2003).ȱȱ

Abbildungȱ7Ȭ1:ȱMarktȬȱundȱResourceȬbasedȱViewȱ

Ausgangspunkt Unternehmung

Ausgangspunkt Markt

Erfolg (Performance) Potenziale (Ressourcen, Kompetenzen X

Marktstruktur

X

Prozesse

Resource-based View (Ausgangspunkt: X)

Market-based View (Ausgangspunkt: X)

ȱ

InȱseinerȱGrundformȱverleihtȱderȱMarketȬbasedȱViewȱdemȱMarketingȱeineȱTheoriebaȬ sis,ȱ dieȱ MikroȬȱ undȱ Makroebeneȱ integriertȱ zuȱ betrachtenȱ erlaubtȱ undȱ aufȱ dieȱ EntsteȬ hungȱ vonȱ Wettbewerbsvorteilenȱ fokussiert.ȱ Mitȱ Blickȱ aufȱ denȱ Gründungskontextȱ istȱ derȱAnsatzȱinȱseinerȱGrundformȱnichtȱinȱvollemȱUmfangȱgeeignet.ȱSeineȱAnpassungsȬ mentalitätȱ wirdȱ derȱ Intentionȱ vonȱ Gründungenȱ nurȱ sehrȱ bedingtȱ gerecht.ȱ Dasȱ dynaȬ mischȬkreativeȱ Element,ȱ dasȱ sichȱ auchȱ undȱ vorȱ allemȱ inȱ denȱ gründendenȱ Personenȱ manifestiert,ȱwirdȱfastȱausgeblendet,ȱdieȱspezifischeȱInformationssituationȱimȱVentureȬ Kontextȱnurȱrudimentärȱerfasst.ȱAuchȱkannȱdieȱEvolutionȱdesȱAnbietersȱkaumȱadäquatȱ nachvollzogenȱwerden.ȱInsofernȱbedarfȱesȱErweiterungsüberlegungenȱimȱGründungsȬ kontext,ȱdieȱvonȱKollmannȱundȱKuckertzȱ(2007)ȱinȱdiesemȱBandȱvorgetragenȱwerden,ȱ sowieȱ konzeptionellerȱ Alternativen.ȱ Eineȱ solcheȱ stelltȱ dieȱ ressourcenbasierteȱ ForȬ schungȱdar.ȱȱ

ȱ 41

Jörg Freiling

Derȱ ResourceȬbasedȱ Viewȱ (u.a.ȱ Barneyȱ 1991;ȱ Grantȱ 1991)ȱ undȱ derȱ darausȱ entstandeneȱ kompetenzbasierteȱ Ansatzȱ (Dynamicȱ Capabilitiesȱ Approachȱ nachȱ Teeceȱ etȱ al.ȱ 1997ȱ undȱ CompetenceȬbasedȱViewȱgemäßȱSanchezȱetȱal.ȱ1996)ȱerklärenȱdenȱ(MarketingȬ)ȱErfolgȱ einesȱ Anbietersȱ aufȱ Basisȱ potenzialbedingterȱ Stärken.ȱ Esȱ wirdȱ argumentiert,ȱ dassȱ durchȱ dieȱ internenȱ Veredelungsprozesseȱ vonȱ verfügbarenȱ Faktorenȱ Ressourcenȱ undȱ Kompetenzenȱentstehen,ȱdieȱderȱUnternehmungȱeinȱindividuellesȱProfilȱundȱeinȱspeziȬ fischesȱLeistungsvermögenȱverleihenȱ(Freilingȱ2004;ȱFreilingȱetȱal.ȱ2006).ȱDiesesȱspeziȬ fischeȱ Potenzialȱ mussȱ imȱ Sinneȱ vonȱAbbildungȱ 7Ȭ1ȱ inȱ denȱ betrieblichenȱ Prozessenȱ inȱ strategiegerechterȱ Weiseȱ aktiviertȱ werden,ȱ damitȱ dieȱ Möglichkeitȱ besteht,ȱ WettbeȬ werbsvorteileȱ zuȱ erringen,ȱ dieȱ Märkteȱ nachȱ eigenenȱ Vorstellungenȱ zuȱ gestaltenȱ undȱ aufȱdiesemȱWegeȱzumȱ(MarketingȬ)ȱErfolgȱbeitragenȱzuȱkönnen.ȱDerȱGedanke,ȱdurchȱ eigeneȱStärkenȱundȱprofilbildendeȱElementeȱMärkteȱzuȱformenȱstattȱsichȱdenȱGegebenȬ heitenȱ anzupassen,ȱ stelltȱdenȱwesentlichenȱUnterschiedȱ zumȱ MarketȬbasedȱ Viewȱ dar.ȱ Danebenȱ istȱ derȱAusgangspunktȱ derȱ Planungȱ zunächstȱ nichtȱ derȱ Markt,ȱ sondernȱ dieȱ Unternehmungȱ desȱAnbieters.ȱ Darausȱ darfȱ aberȱ nichtȱ derȱ Schlussȱ abgeleitetȱ werden,ȱ derȱressourcenȬȱundȱkompetenzbasierteȱAnsatzȱlegeȱeineȱnichtȱmarktorientierteȱVorgeȬ hensweiseȱnahe.ȱVielmehrȱtrifftȱdasȱGegenteilȱzu:ȱMitȱBlickȱaufȱeineȱlangfristigeȱGestalȬ tungȱderȱMärkteȱstehtȱdieȱFrageȱimȱVordergrund,ȱwieȱesȱdurchȱweitsichtigesȱunternehȬ merischesȱ Handelnȱ möglichȱ ist,ȱ aufkommendeȱ Bedürfnisseȱ undȱ Problemstellungenȱ derȱ Nachfragerȱ zuȱ antizipieren,ȱ umȱ zuȱ einerȱ imȱ Vergleichȱ zurȱ Gegenwartȱ deutlichȱ besserenȱBefriedigungȱbeizutragen.ȱȱ Auchȱ imȱ kompetenzbasiertenȱ Ansatzȱ werdenȱ sowohlȱ dieȱ anbietendeȱ Unternehmungȱ (Mikroperspektive)ȱalsȱauchȱdieȱMärkteȱ(Makroperspektive)ȱbetrachtetȱ(Freilingȱetȱal.ȱ 2006).ȱ Demnachȱ istȱ auchȱ dieseȱ Theorieströmungȱ denȱ integrativenȱAnsätzenȱ zuzuordȬ nen.ȱ Dieȱ spezifischeȱ Relevanzȱ fürȱ dasȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ beziehtȱ derȱAnsatzȱ ausȱfolgendenȱElementen:ȱȱ

„ AusȱderȱVerfügbarkeitȱvonȱRessourcenȱundȱKompetenzenȱrekrutiertȱsichȱdieȱspeziȬ fischeȱAusgangssituationȱfürȱdasȱMarketingȱdesȱVentures.ȱPotenzialbedingteȱStärȬ kenȱundȱSchwächen,ȱinsbesondereȱauchȱdieȱ„liabilitiesȱofȱsmallnessȱandȱnewness“,ȱ werdenȱ erfasst.ȱ Inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ istȱ auchȱ dieȱ Personenbezogenheitȱ vonȱ Venturesȱthematisierbar.ȱ

„ Derȱ(allmähliche)ȱAufbauȱvonȱRessourcenȱundȱKompetenzenȱimȱZugeȱderȱorganiȬ sationalenȱEntwicklungȱwirdȱerfasst,ȱdaȱderȱAnsatzȱderȱevolutorischenȱÖkonomikȱ zuzurechnenȱist,ȱdieȱebenȱdieseȱPhänomeneȱzuȱerklärenȱversucht.ȱȱ

„ Daȱ derȱ Ansatzȱ vonȱ Unsicherheitȱ imȱ wirtschaftlichenȱ Handelnȱ ausgeht,ȱ werdenȱ zugleichȱdieȱinformationsbedingtenȱProblemeȱvonȱVenturesȱevidentȱundȱlegenȱentȬ sprechendeȱSchwerpunktȱimȱGründungsmarketingȱnahe.ȱ DetailsȱdiesesȱAnsatzesȱwerdenȱinȱdemȱübernächstenȱBeitragȱausführlicherȱdargestellt.ȱȱ

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ȱ

Die theoretischen Grundlagen des Entrepreneurial Marketings

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46

ȱ

Tobias Kollmann und Andreas Kuckertz

Implikationen des Market-Based-View für das Entrepreneurial Marketing ȱ

1

Einleitung .......................................................................................................................... 49

2

VomȱMarketȬBasedȬViewȱzumȱEntrepreneurialȱMarketing........................................ 50 2.1 UnternehmerischeȱGelegenheitenȱalsȱBasisȱdesȱEntrepreneurialȱMarketing .. 51 2.2 DieȱSchumpeterscheȱPerspektiveȱaufȱEntrepreneurialȱMarketing.................... 53 2.2.1 EntrepreneurialȱMarketingȱundȱneueȱMärkte......................................... 53 2.2.2 MöglichkeitenȱderȱSchaffungȱneuerȱMärkte ........................................... 55 2.2.3 HerausforderungenȱbeiȱderȱSchaffungȱneuerȱMärkte............................ 56

3

EntrepreneurialȱMarketingȱundȱUnternehmenserfolg ................................................ 57

4 ȱ

Fazit.................................................................................................................................... 58

Implikationen des Market-Based-View für das Entrepreneurial Marketing

1

Einleitung

Geradeȱ technologieorientierteȱ Unternehmensgründerȱ desȱ HightechȬSektorsȱ vernachȬ lässigenȱoftmalsȱeinȱeffektivesȱMarketingȱihresȱinnovativenȱAngebotes.ȱInternationaleȱ Vergleichsstudienȱ zeigen,ȱdassȱ esȱ sichȱ hierbeiȱ insbesondereȱ umȱ einȱ deutschesȱ PhänoȬ menȱhandeltȱ(Kollmann/Kuckertzȱ2006).ȱGleichzeitigȱhatȱsichȱjedochȱdieȱOrientierungȱ anȱ KundenȬȱ undȱ Marktbedürfnissenȱsowohlȱ fürȱ etablierte,ȱ alsȱ auchȱ fürȱ GründungsȬ unternehmenȱinȱetlichenȱStudienȱalsȱausgesprochenȱerfolgswirksamȱerwiesen.ȱDieȱBeȬ schäftigungȱ mitȱ Fragestellungenȱ desȱ Marketingsȱ inȱ Gründungsunternehmenȱ (EntreȬ preneurialȱ Marketing)ȱ istȱ fürȱ Unternehmensgründerȱ alsoȱ durchausȱ erfolgverspreȬ chendȱ –ȱ eineȱ reineȱ Übertragungȱ derȱ Erkenntnisseȱ ausȱ derȱ breiterenȱ MarketingforȬ schungȱwürdeȱjedochȱzuȱkurzȱgreifen.ȱ „Aȱ smallȱ businessȱ isȱ notȱ aȱ littleȱ bigȱ business“(Welsh/Whiteȱ 1981,ȱ S.ȱ 18);ȱ überȱ dieseȱ grundsätzlicheȱErkenntnisȱlegitimiertȱsichȱnichtȱnurȱdieȱGründungsforschungȱalsȱGanȬ zes,ȱ sondernȱ auchȱ etlicheȱ ihrerȱ Teildisziplinenȱ wieȱ beispielsweiseȱ Investorȱ Relationsȱ bzw.ȱCommunicationsȱ(Kollmannȱ2005),ȱEntrepreneurialȱFinanceȱ(Kuckertzȱ2006)ȱoderȱ ebenȱ dasȱ Entrepreneurialȱ Marketing.ȱ Dasȱ Marketingȱ vonȱ Gründungsunternehmenȱ stehtȱdabeiȱimȱGegensatzȱzumȱMarketingȱetablierterȱUnternehmenȱvorȱeinerȱdoppeltenȱ Herausforderung:ȱZumȱeinenȱoperierenȱinsbesondereȱinnovativeȱUnternehmensgrünȬ derȱinȱderȱRegelȱinȱMärkten,ȱdieȱüblicherweiseȱgeradeȱerstȱimȱEntstehenȱbegriffenȱsindȱ undȱ durchȱ einenȱ rapidenȱ Wandelȱ gekennzeichnetȱ sind.ȱ Zumȱ anderenȱ istȱ auchȱ dasȱ Gründungsunternehmenȱ selbstȱ aufȱ demȱ Wegȱ vonȱ denȱ ursprünglichȱ ungeordnetenȱ Anfängenȱ hinȱ zumȱ etabliertenȱ Unternehmenȱ durchȱ vielfältigeȱ Änderungenȱ undȱ AnȬ passungenȱ gekennzeichnetȱ (Kollmann/Häsel/Stöckmannȱ 2007).ȱ Dasȱ Entrepreneurialȱ MarketingȱmussȱdemȱRechnungȱtragenȱundȱvorȱdemȱHintergrundȱderȱjungenȱOrganiȬ sationȱ undȱ derenȱ dynamischerȱ Umweltȱ stetsȱ adäquateȱ Instrumenteȱ zurȱ Analyseȱ vonȱ Märkten,ȱ zurȱ Angebotsentwicklung,ȱ zurȱ Preisstrategieȱ undȱ zurȱ Kommunikationȱ mitȱ Kundenȱbereitstellen.ȱ Inȱ diesemȱ Beitragȱ berücksichtigenȱ wirȱ vorzugsweiseȱ denȱ zweitenȱ Teilȱ derȱ genanntenȱ Unterscheidungȱ vonȱ Gründungsunternehmenȱ undȱ Umwelt:ȱ denȱ Markt.ȱ Unterȱ RückȬ griffȱ aufȱ dasȱ Konzeptȱ desȱ MarketȬBasedȬViewȱ undȱ Erkenntnisseȱ derȱ Theorieȱ desȱ EntrepreneurshipȱwidmenȱwirȱunsȱdabeiȱvorȱallemȱderȱBeantwortungȱderȱFrage,ȱwieȱ sichȱGründungsunternehmenȱdurchȱEntrepreneurialȱMarketingȱnichtȱnurȱinȱbestehenȬ denȱ Märktenȱ etablierenȱ können,ȱ sondernȱ darüberȱ hinausȱ neueȱ Märkteȱ basierendȱ aufȱ innovativenȱ Geschäftsmodellenȱ entwickelnȱ können.ȱ Dabeiȱ wirdȱ sichȱ zeigen,ȱ dassȱ EnȬ trepreneurialȱMarketingȱnichtȱnurȱeineȱweitereȱUnternehmensfunktionȱinȱGründungsȬ unternehmenȱ beschreibt,ȱsondernȱinȱweitenȱTeilenȱdeckungsgleichȱmitȱdemȱKernȱunȬ ternehmerischenȱHandelnsȱist.ȱ

ȱ 49

Tobias Kollmann und Andreas Kuckertz

2

Vom Market-Based-View zum Entrepreneurial Marketing

InȱderȱLiteraturȱaufzufindendeȱSichtweisenȱaufȱdasȱEntrepreneurialȱMarketingȱkönnenȱ einerseitsȱ einemȱ engenȱ Begriffsverständnis,ȱ andererseitsȱ einemȱ weitenȱ BegriffsverȬ ständnisȱ zugeordnetȱ werden.ȱ Inȱ derȱ engenȱ Auslegungȱ wirdȱ unterȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ dasȱ Marketingȱ nurȱ inȱ jungenȱ Wachstumsunternehmenȱ verstanden;ȱ AutoȬ ren,ȱ dieȱ demȱ weitenȱ Begriffsverständnisȱ folgen,ȱ sehenȱ imȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ demgegenüberȱ eherȱ eineȱ Geisteshaltung,ȱ dieȱ ebenfallsȱ inȱ etabliertenȱ Unternehmenȱ verankertȱwerdenȱsollteȱundȱdasȱMarketingȱinsbesondereȱaufȱChancenȱfokussiertȱ(GruȬ berȱ 2004a,ȱ S.ȱ 80;ȱ fürȱ dieȱ weiteȱ Sichtweiseȱ Chastonȱ 2000,ȱ S.ȱ 152ff).ȱ Beideȱ Perspektivenȱ sindȱsicherlichȱberechtigt.ȱFürȱdieȱZweckeȱdiesesȱBeitragsȱfolgenȱwirȱjedochȱdemȱengenȱ BegriffsverständnisȱundȱdiskutierenȱinsbesondereȱdieȱmarktbasierteȱSichtweiseȱaufȱdasȱ Entrepreneurialȱ Marketing.ȱ Dieseȱ Sichtȱ scheintȱ nurȱ aufȱ denȱ erstenȱ Blickȱ tautologisch.ȱ SieȱwirdȱinȱihrerȱBedeutungȱklarer,ȱwennȱmanȱsichȱvergegenwärtigt,ȱdassȱStudienȱzumȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ vorȱ demȱ Hintergrundȱ derȱ begrenztenȱ Ausstattungȱ vonȱ Gründungsunternehmenȱ mitȱ finanziellenȱ undȱ anderenȱ Ressourcenȱ vielfachȱ aufȱ sogeȬ nanntesȱ „LowȬCostȬMarketing“ȱ oderȱ (inȱ derȱ populärenȱ Literatur)ȱ „GuerillaȬMarkeȬ ting“ȱ abzielenȱ undȱ dabeiȱ denȱ ausȱ denȱ Charakteristikaȱ vonȱ Gründungsunternehmenȱ erwachsendenȱChancenaspektȱvernachlässigen.ȱ Grundsätzlichȱ istȱ eineȱ marktbasierteȱ Sichtweiseȱ aufȱ dasȱ Managementȱ vonȱ UnternehȬ menȱ (auchȱ MarketȬBasedȬView)ȱ allȱ denjenigenȱ theoretischenȱ Ansätzenȱ gemein,ȱ dieȱ danachȱstreben,ȱdenȱUnternehmenserfolgȱausȱderȱkorrektenȱPositionierungȱeinesȱUnȬ ternehmensȱaufȱbestehendenȱMärktenȱabzuleiten.ȱDasȱKonzeptȱistȱzurückzuführenȱaufȱ Masonȱ(1957)ȱundȱBainȱ(1957)ȱundȱhatȱbreiteȱWirkungȱnichtȱnurȱinȱderȱakademischenȱ Literatur,ȱ sondernȱ auchȱ inȱ derȱ strategischenȱ Praxisȱ derȱ Unternehmenȱ beispielsweiseȱ mitȱ demȱ Wettbewerbsmodellȱ derȱ „FiveȬForces“ȱ vonȱ Porterȱ (1980)ȱ gefunden.ȱ Imȱ ZentȬ rumȱ desȱ MarketȬBasedȬViewȱ stehtȱ dasȱ StructureȬConductȬPerformanceȬParadigmaȱ (SCPȬParadigma),ȱ welchesȱ Unternehmenȱ nahelegt,ȱ einȱ ausȱ derȱ gegebenenȱ MarktȬ strukturȱ abgeleitetesȱ Marktverhaltenȱ anȱ denȱ Tagȱ zuȱ legen,ȱ dasȱ möglichstȱ kongruentȱ mitȱ derȱUnternehmensumweltȱ istȱ (strategischerȱ Fit),ȱ umȱ derartȱ überdurchschnittlicheȱ Marktergebnisseȱzuȱerzielen.ȱ Zwarȱ wirdȱ dasȱ SCPȬParadigmaȱ zwischenzeitlichȱ nichtȱ mehrȱ striktȱ linearȱ interpretiertȱ undȱberücksichtigtȱRückkopplungenȱderart,ȱdassȱbeispielsweiseȱeineȱguteȱPerformanceȱ amȱ Marktȱ denȱ Unternehmenȱ vermehrtȱ Freiräumeȱ zurȱ Anpassungȱ ihresȱ Verhaltensȱ einräumtȱ undȱ dassȱ insbesondereȱ innovativesȱ Marktverhaltenȱ dazuȱ beitragenȱ kann,ȱ neueȱ Marktstrukturenȱ zuȱ schaffenȱ (Schmidtȱ 2000,ȱ S.ȱ 84).ȱ Imȱ Falleȱ innovativerȱ UnterȬ nehmensgründungȱ verändertȱ sichȱ dieseȱ Sichtȱ jedochȱ gänzlich.ȱ Innovativeȱ UnterȬ nehmensgründerȱfolgenȱgeradeȱnichtȱdemȱSCPȬParadigma,ȱsondernȱgenerierenȱdurchȱ ihrȱAngebotȱoftmalsȱvollkommenȱneueȱMärkte,ȱsodassȱmitȱeinigerȱBerechtigungȱdavonȱ

50

ȱ

Implikationen des Market-Based-View für das Entrepreneurial Marketing

ausgegangenȱwerdenȱkann,ȱdassȱEntrepreneurialȱMarketingȱeinemȱConductȬStructureȬ PerformanceȬParadigmaȱ folgt.ȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ berücksichtigtȱ nichtȱ nurȱ RückkopplungenȱinnerhalbȱdesȱSCPȬParadigmas.ȱDieȱHerausforderungȱbestehtȱgeradeȱ darin,ȱmittelsȱeinerȱneuenȱOrganisationȱnochȱnichtȱexistierendeȱMärkteȱanzusprechenȱ undȱ neueȱ Märkteȱ zuȱ schaffen.ȱ Dieȱ Herausforderungȱ bestehtȱ wenigerȱ darin,ȱ neueȱ OrȬ ganisationenȱ anȱ bestehendeȱ Rahmenbedingungenȱ anzupassen,ȱ wieȱ esȱ dieȱ klassischeȱ SichtȱdesȱMarketȬBasedȬViewȱnahelegt.ȱ SelbstverständlichȱpasstȱsichȱinȱderȱRegelȱdieȱMehrzahlȱderȱneugegründetenȱUnternehȬ men,ȱbeispielsweiseȱimȱEinzelhandel,ȱanȱbestehendeȱMarktverhältnisseȱan;ȱesȱistȱdabeiȱ jedochȱ davonȱ auszugehen,ȱ dassȱ dasȱ etablierteȱ MarketingȬInstrumentariumȱ beispielsȬ weiseȱ zurȱ Marksegmentierungȱ unterȱ Berücksichtigungȱ derȱ extremenȱ Knappheitȱ derȱ zurȱ Verfügungȱ stehendenȱ Ressourcenȱ ausreichendȱ undȱ zielführendȱ ist.ȱ Eineȱ MinderȬ heitȱ extremȱ innovativerȱ Unternehmenȱ jedochȱ schafftȱ neueȱ Märkteȱ mitȱ innovativenȱ Angeboten,ȱ dieȱ mindestensȱ überlegeneȱ Substituteȱ fürȱ bestehendeȱ Lösungen,ȱ wennȱ nichtȱ sogarȱ Angeboteȱ zurȱ Befriedigungȱ vollkommenȱ neuerȱ Bedürfnisseȱ darstellen.ȱ Marketingaktivitätenȱ diesesȱ Unternehmenstypsȱ könnenȱ demzufolgeȱ alsȱ derȱ Kernȱ desȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ begriffenȱ werden:ȱ “Marketȱ structureȱ isȱ anȱ endogenousȱ variableȱinȱentrepreneurialȱthinking,ȱandȱdeterminationȱofȱmarketȱstructureȱisȱaȱconsciȬ ousȱentrepreneurialȱchoice“(Sherman/Blackȱ 2006,ȱS.ȱ32).ȱAnalogȱzumȱengenȱundȱ weiȬ tenȱ Begriffsverständnisȱ desȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ existiertȱ damitȱ auchȱ fürȱ dasȱ Marketingȱ vonȱ Gründungsunternehmenȱ basierendȱ aufȱ demȱ MarketȬBasedȬViewȱ eineȱ weiteȱundȱeineȱengeȱDefinition.ȱWährendȱdieȱMehrzahlȱderȱ(meistȱimitierenden)ȱGrünȬ dungsunternehmenȱeineȱAnpassungȱanȱbestehendeȱMärkteȱvollziehenȱmuss,ȱliegtȱdieȱ eigentlicheȱ Herausforderungȱ desȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ inȱ derȱ Schaffungȱ vollȬ kommenȱ neuerȱ Märkteȱ mitȱ bislangȱ nochȱ nichtȱ erkanntenȱ Bedürfnissen.ȱ Typischeȱ InȬ strumenteȱzurȱErreichungȱsolcherȱZieleȱfindenȱsichȱbeispielsweiseȱimȱInnovationsmarȬ ketingȱ–ȱdieseȱmüssenȱjedochȱimmerȱvorȱdemȱHintergrundȱderȱBesonderheitenȱjungerȱ Unternehmenȱverwendetȱwerden.ȱ

2.1

Unternehmerische Gelegenheiten als Basis des Entrepreneurial Marketing

Notwendigeȱ Vorbedingungȱ derȱ Schaffungȱ neuerȱ Märkteȱ istȱ dieȱ Wahrnehmungȱ einerȱ Möglichkeitȱ zumȱ unternehmerischenȱ Handeln.ȱ Dasȱ Erkennenȱ derartigerȱ GelegenheiȬ tenȱ („Opportunities“)ȱ istȱ essentiell,ȱ umȱ überhauptȱ marktorientiertȱ aktivȱ werdenȱ zuȱ könnenȱ(Gruberȱ2004b,ȱS.ȱ175).ȱDabeiȱhatȱsichȱdieȱsogenannteȱ„OpportunityȱSchool“ȱinȱ denȱ letztenȱ Jahrenȱ zuȱ einemȱ zentralenȱ Strangȱ innerhalbȱ derȱ EntrepreneurshipforȬ schungȱentwickelt;ȱvielfachȱbestehtȱsogarȱKonsens,ȱdassȱunternehmerischeȱGelegenheiȬ tenȱdenȱKernȱvonȱEntrepreneurshipȱausmachenȱ(Kirznerȱ1973ȱfürȱdenȱUrsprung,ȱShaȬ ne/Venkataramanȱ2000ȱfürȱeineȱersteȱSynthese,ȱFallgatterȱ2004ȱfürȱeineȱEinordnungȱinȱ

ȱ 51

Tobias Kollmann und Andreas Kuckertz

dasȱ umgebendeȱ Forschungsfeldȱ sowieȱ Grichnikȱ 2006ȱ fürȱ möglicheȱ weitereȱ EntwickȬ lungen).ȱFolgtȱmanȱdieserȱSchule,ȱsoȱentstehenȱneueȱMärkteȱaufgrundȱderȱ„kreativenȱ Zerstörung“ȱ bestehenderȱ Marktverhältnisseȱ durchȱ einenȱ Unternehmerȱ (Schumpeterȱ 1934/1997),ȱ derȱ dabeiȱ eineȱ Koordinationsfunktionȱ ausübtȱ (Sayȱ 1803/2001)ȱ undȱ inȱ derȱ KonsequenzȱRisikenȱzuȱtragenȱhatȱ(Cantillon/Hayek/Hayekȱ1931).ȱDieȱdurchȱdenȱinnoȬ vativen,ȱschumpeterschenȱUnternehmerȱinsȱUngleichgewichtȱgebrachtenȱMärkteȱwerdenȱ inȱ derȱ Folgeȱ vonȱ wenigerȱ innovativenȱ Folgernȱ (Arbitrageuren)ȱ wiederȱ insȱ GleichgeȬ wichtȱzurückgeführtȱ(Kirznerȱ1973).ȱ

Ȭ

+ Neuheitȱdesȱadressierten Marktesȱ/ȱRadikalitätȱderȱ unternehmerischen Gelegenheit

GradȱderȱAnpassungȱan bestehendeȱMarktverhältnisse

+

SchumpeterscheȱSichtȱauf EntrepreneurialȱMarketing

KirznerscheȱSichtȱauf EntrepreneurialȱMarketing

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱSchumpeterscheȱundȱKirznerscheȱSichtȱaufȱEntrepreneurialȱMarketingȱ

Ȭ ȱ

DieȱTheorieȱdesȱEntrepreneurshipȱlegtȱnahe,ȱdassȱfolglichȱmindestensȱzweiȱTypenȱvonȱ Unternehmernȱ existieren,ȱ dieȱ Märkteȱ einerseitsȱinsȱUngleichgewichtȱ bringenȱ undȱ anȬ dererseitsȱ dasȱ Gleichgewichtȱ wiederherstellen.ȱ Dieseȱ beidenȱ Unternehmertypenȱ entȬ sprechenȱ gleichzeitigȱ demȱ engenȱ undȱ demȱ weitenȱ Verständnisȱ desȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ 2Ȭ1).ȱ Währendȱ derȱ Schumpeterscheȱ Unternehmerȱ neueȱ Märkteȱ schafftȱ undȱ sichȱ wenigerȱ anȱ gegebenenȱ Marktverhältnissenȱ orientiert,ȱ agiertȱ derȱKirznerscheȱArbitrageurȱalsȱFolger,ȱderȱaufȱdasȱinnovativeȱVerhaltenȱseinesȱSchumȬ peterschenȱ Gegenspielersȱ reagiertȱ undȱ sichȱ damitȱ analogȱ demȱ klassischenȱ MarketȬ BasedȬViewȱanȱbestehendeȱVerhältnisseȱaufȱbestehendenȱMärktenȱanpasst.ȱ

52

ȱ

Implikationen des Market-Based-View für das Entrepreneurial Marketing

InsbesondereȱdieȱunternehmerischeȱGelegenheit,ȱdieȱRaumȱzurȱSchaffungȱneuerȱMärkȬ teȱgibt,ȱbasiertȱaufȱeinemȱVorwissenȱdesȱUnternehmers,ȱdasȱnichtȱnurȱzuȱeinerȱzutrefȬ fendenȱ Bewertungȱ desȱ Statusȱ quo,ȱ sondernȱ auchȱ zurȱ visionärenȱ Vorausschauȱ mögliȬ cherȱzukünftigerȱMarktverhältnisseȱbefähigt.ȱDiesȱmussȱeinhergehenȱmitȱ MarktȬȱundȱ Marketingkenntnissen,ȱ umȱ nichtȱ nurȱ durchȱ „entrepreneurialȱ alertness“ȱ (Gruberȱ 2004b,ȱS.ȱ177)ȱGelegenheitenȱzumȱunternehmerischenȱHandelnȱzuȱidentifizieren,ȱsonȬ dernȱauchȱumȱdieseȱadäquatȱzuȱbewerten.ȱDieȱGründungsȬȱundȱInnovationsforschungȱ stelltȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ Methodenȱ beispielsweiseȱ zurȱ Eingrenzungȱ desȱ Suchfelds,ȱ zurȱ Ideenfindungȱ (Kreativitätstechniken)ȱ undȱ zurȱ erstenȱ Bewertungȱ vonȱ Ideenȱ bereit,ȱ welcheȱ denȱ Prozessȱ derȱ Wahrnehmungȱ unternehmerischerȱ Gelegenheitenȱ unterstütȬ zenȱundȱErgebnisseȱforcierenȱkönnenȱ(Kollmannȱ2006,ȱS.ȱ49ff.).ȱ

2.2

Die Schumpetersche Perspektive auf Entrepreneurial Marketing

2.2.1

Entrepreneurial Marketing und neue Märkte

Entrepreneurialȱ Marketingȱ verstandenȱ alsȱ Schumpeterscheȱ kreativeȱ Zerstörungȱ besteȬ henderȱ Verhältnisseȱ undȱ derenȱ Überführungȱ inȱ neueȱ Märkteȱ istȱ sicherlichȱ nichtȱ derȱ Regelfall,ȱkannȱjedochȱimȱErfolgsfallȱzuȱwirklichȱbedeutsamenȱUmwälzungenȱführen.ȱ Inȱ denȱ nächstenȱ Abschnittenȱ sollȱ daherȱ diskutiertȱ werden,ȱ wieȱ genauȱ GrünȬ dungsunternehmenȱ neueȱ Märkteȱ schaffen.ȱ Tabelleȱ 2Ȭ1ȱ versammeltȱ dazuȱ etlicheȱ BeiȬ spieleȱ vonȱ Unternehmensgründungenȱ ausȱ denȱ letztenȱ 100ȱ Jahren,ȱ dieȱ mitȱ ihrerȱ Ideeȱ vollkommenȱneueȱMärkteȱgeschaffenȱhaben,ȱwieȱbeispielsweiseȱNolanȱBushnellȱundȱTedȱ Dabney,ȱdieȱmitȱderȱGründungȱvonȱAtariȱInc.ȱundȱderȱVeröffentlichungȱvonȱPONGȱdenȱ MarktȱfürȱComputerspieleȱinȱdenȱ1970erȱJahrenȱgeprägtȱhaben.ȱJedesȱderȱbeispielhaftȱ aufgeführtenȱ Unternehmenȱ hatȱ radikaleȱ Veränderungenȱ ausgelöstȱ –ȱ wenngleichȱ dieȱ Schaffungȱ einesȱ neuenȱ Marktesȱ selbstverständlichȱ nichtȱ zwangsläufigȱ mitȱ langfristiȬ gemȱ unternehmerischemȱ Erfolgȱ gleichgesetztȱ werdenȱ darf.ȱ Derȱ Aktȱ derȱ kreativenȱ Zerstörungȱ undȱ dieȱ Schaffungȱ einesȱ neuenȱ Marktesȱ istȱ dabeiȱ nachȱ demȱ ursprüngliȬ chenȱ Schumpeterschenȱ Verständnisȱ einȱ singuläresȱ Ereignisȱ (Schumpeterȱ 1934/1997,ȱ S.ȱ 115f.):ȱ “…haltenȱ wirȱ fest,ȱ dassȱ jemandȱ grundsätzlichȱ nurȱ dannȱ Unternehmerȱ ist,ȱwennȱerȱeineȱ‘neueȱKombinationȱdurchsetzt’ȱ–ȱweshalbȱerȱdenȱChaȬ rakterȱ verliert,ȱ wennȱ erȱ dieȱ geschaffeneȱ Unternehmungȱ dannȱ kreisȬ laufmäßigȱweiterȱbetreibtȱ–,ȱundȱdassȱdaherȱjemandȱebensoȱseltenȱdurchȱ dieȱJahrzehnteȱseinerȱKraftȱimmerȱUnternehmerȱbleibt,ȱwieȱesȱseltenȱeiȬ nenȱGeschäftsmannȱgebenȱwird,ȱderȱniemalsȱeinen,ȱwennȱauchȱnochȱsoȱ bescheidenenȱUnternehmermomentȱhätte…“ȱ

ȱ 53

Tobias Kollmann und Andreas Kuckertz

Tabelleȱ2Ȭ1:ȱBeispieleȱfürȱdurchȱUnternehmensgründungenȱneuȱgeschaffeneȱMärkteȱ Unternehmen

Gründer

Markt

„ Ford Motor Com-

Henry Ford

Automobile als Massenprodukt

„ McDonald’s (1955)

Ray Kroc

Fast Food Franchising

„ Atari (1972)

Nolan Bushnell und Ted Dabney

Computerspiele

„ Genentech (1976)

Herbert W. Boyer und Robert A. Swanson

Biotechnologie

„ Apple (1979)

Steve Jobs und Steve Wozniak

Personal Computer

„ Starbucks (1987)

Howard Schultz

Coffee Shop Franchising

„ Ebay (1995)

Pierre Omidyar

Online-Auktionen

„ DocMorris (2000)

Jacques Waterval und Ralf Däinghaus

Versand von Arzneimitteln (online)

„ Skype (2003)

Niklas Zennström und Janus Friis

Internettelefonie basierend auf Peer-toPeer-Technologien

pany (1903)

ȱ DieserȱUnternehmermomentȱerlaubtȱesȱdemȱGründer,ȱdenȱneuenȱMarktȱmentalȱvorzuȬ strukturieren,ȱ d.h.ȱ dieȱ elementarenȱ Faktoren,ȱ welcheȱ Gütererstellungȱ undȱ DienstleisȬ tungsangebotȱ ausmachen,ȱ zuȱ erkennen,ȱ dieȱ bestehendenȱ Beziehungenȱ zwischenȱ dieȬ senȱ Faktorenȱ einzuschätzenȱ undȱ daraufȱ aufbauendȱ neuȱ zuȱ strukturieren.ȱ Dasȱ EntsteȬ henȱ einesȱ neuenȱ Marktesȱ istȱ folglichȱ alsȱ einȱ Wahrnehmungsphänomenȱ zuȱ begreifen,ȱ dasȱinȱeinemȱerstenȱSchrittȱbeimȱUnternehmensgründerȱstattfindenȱmussȱundȱdannȱinȱ einemȱ zweitenȱ Schrittȱ –ȱ aufgrundȱ vonȱ konkretenȱ Instrumentenȱ desȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ–ȱauchȱbeimȱKundenȱinȱeinerȱvergleichbarenȱArtȱundȱWeiseȱzuȱgeschehenȱ hat.ȱ Erstȱ wennȱ dieȱ Wahrnehmungȱ derȱ Kundenȱ annäherndȱ deckungsgleichȱ mitȱ derȱ Marktwahrnehmungȱ desȱ Unternehmensgründersȱ gewordenȱ ist,ȱ lässtȱ sichȱ sinnvollȱ vonȱeinemȱneuȱgeschaffenenȱMarktȱsprechen.ȱD.h.,ȱKundeȱundȱUnternehmensgründerȱ konstituierenȱgemeinsamȱeinenȱMarkt;ȱwirdȱhingegenȱnurȱderȱersteȱSchrittȱvollzogen,ȱ existiertȱallenfallsȱeinȱvisionäresȱundȱinnovativesȱAngebot,ȱdassȱmangelsȱNachfrageȱanȱ derȱSchaffungȱeinesȱneuenȱMarktesȱscheitert.ȱ GelingenȱbeideȱSchritte,ȱsoȱistȱdurchȱkreativeȱZerstörungȱeineȱneuartigeȱMarktstrukturȱ geschaffenȱ worden;ȱ diesesȱ Strukturierenȱ vonȱ Märktenȱ istȱ nebenȱ derȱ Anpassungȱ anȱ bestehendeȱ Märkteȱ „aȱ uniqueȱ entrepreneurialȱ opportunity“ȱ (Sherman/Blackȱ 2006,ȱ S.ȱ29).ȱ Derȱ Schumpeterscheȱ Unternehmensgründerȱ unterscheidetȱ sichȱ damitȱ deutlichȱ vomȱStrategenȱinȱetabliertenȱUnternehmen.ȱSoȱistȱimȱGegensatzȱzumȱinstitutionalisierȬ tenȱ strategischenȱ Managementȱ derȱ Unternehmermomentȱ vonȱ denȱ kognitivenȱ ProzesȬ

54

ȱ

Implikationen des Market-Based-View für das Entrepreneurial Marketing

senȱlediglichȱeinerȱeinzigenȱPersonȱabhängig.ȱDarüberȱhinausȱfolgtȱderȱgrößereȱTeilȱderȱ Strategieliteraturȱ inȱ derȱ Betrachtungȱ externererȱ Phänomeneȱ demȱ klassischenȱ MarketȬ BasedȬViewȱundȱzeichnetȱdamitȱeinȱverhältnismäßigȱstatischesȱBildȱderȱexternenȱUnȬ ternehmensumweltȱ (Sherman/Blackȱ 2006,ȱ S.ȱ 31).ȱ Demgegenüberȱ zerstörenȱ undȱ schafȬ fenȱEntrepreneureȱMärkteȱundȱtragenȱderartȱzuȱihrerȱDynamikȱbei.ȱ

2.2.2

Möglichkeiten der Schaffung neuer Märkte

Orientiertȱ manȱ sichȱ anȱ denȱ inȱ Tabelleȱ 2Ȭ1ȱ aufgeführtenȱ Beispielen,ȱ soȱ fälltȱ auf,ȱ dassȱ grundsätzlichȱdreiȱMöglichkeitenȱfürȱUnternehmerȱbestehen,ȱneueȱMärkteȱzuȱschafȬ fen.ȱDazuȱzählenȱ

„ dieȱAufdeckungȱundȱBefriedigungȱlatenterȱBedürfnisseȱdesȱMarktes,ȱ „ dieȱ neuartigeȱ Befriedigungȱ existierenderȱ Bedürfnisseȱ durchȱ unternehmensinterneȱ Neustrukturierungȱsowieȱ

„ dieȱ neuartigeȱ Befriedigungȱ existierenderȱ Bedürfnisseȱ durchȱ unternehmensexterneȱ Neustrukturierung.ȱ WährendȱbeispielsweiseȱAtariȱmitȱdemȱerstmaligenȱAngebotȱvonȱComputerspielenȱdasȱ BedürfnisȱnachȱUnterhaltungȱaufȱeineȱvollkommenȱneuartigeȱWeiseȱkonkretisiertȱundȱ somitȱeinȱlatentesȱbeziehungsweiseȱsogarȱbislangȱnichtȱexistierendesȱBedürfnisȱbefrieȬ digt,ȱschafftȱEbayȱmittelsȱeinerȱMitteȱderȱ1990erȱJahreȱneuartigenȱOnlineplattformȱbaȬ sierendȱ aufȱ einemȱ eigenständigȱ (unternehmensintern)ȱ entwickeltenȱ Angebotȱ einenȱ MarktȱfürȱprivateȱOnlineauktionen.ȱSoȱwirdȱdasȱbereitsȱkonkreteȱBedürfnisȱbefriedigt,ȱ nichtȱmehrȱgebrauchteȱGegenständeȱprivatȱweiterzuveräußern.ȱDieȱletzteȱMöglichkeitȱ derȱ Schaffungȱ neuerȱ Märkteȱ stelltȱ zugleichȱ dieȱ amȱ meistenȱ herausforderndeȱ dar:ȱ Soȱ siehtȱ sichȱ derȱ Onlineversenderȱ vonȱ Arzneimittelnȱ DocMorrisȱ aufgrundȱ derȱ extremenȱ WiderständeȱetablierterȱApothekerȱmitȱeinerȱVielzahlȱvonȱProzessenȱkonfrontiertȱ–ȱdieȱ neuartigeȱBefriedungȱdesȱlangeȱexistierendenȱBedürfnisses,ȱArzneimittelȱzuȱerwerben,ȱ mussȱsoȱimȱErfolgsfallȱzwangsläufigȱdazuȱführen,ȱdassȱinstitutionelleȱ(unternehmensȬ externe)ȱ Rahmenbedingungenȱ aufgrundȱ diesesȱ Angebotsȱ umstrukturiertȱ werden.ȱ Shermanȱ undȱ Blackȱ (2006,ȱ S.ȱ 29)ȱ gebenȱ einȱ drastischesȱ Beispielȱ dieserȱ Artȱ derȱ MarktȬ schaffungȱ durchȱ Veränderungȱ desȱ institutionellenȱ Rahmens.ȱ Ihnenȱ zufolgeȱ gründetȱ DallasȱPerkinsȱimȱJahrȱ1960ȱimȱsogenanntenȱamerikanischenȱBibleȱBeltȱaufȱeinerȱabgeȬ legenenȱGeflügelfarmȱeigensȱdieȱneueȱStadtȱImpact,ȱzuȱderenȱerstemȱBürgermeisterȱerȱ sichȱwählenȱlässtȱ–ȱeinzigȱundȱalleinȱumȱdenȱVerkaufȱvonȱSpirituosenȱinȱeinerȱUmgeȬ bungȱ zuȱ ermöglichen,ȱ dieȱ ansonstenȱ aufgrundȱ strengerȱ lokalerȱ Gesetzgebungȱ durchȱ Prohibitionȱgeprägtȱist.ȱ

ȱ 55

Tobias Kollmann und Andreas Kuckertz

2.2.3

Herausforderungen bei der Schaffung neuer Märkte

Unabhängigȱdavon,ȱwelcheȱArtȱderȱMarktschaffungȱeinȱGründungsunternehmenȱverȬ folgt,ȱ stehtȱ dasȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ vorȱ einerȱ Reiheȱ vonȱ Herausforderungen.ȱ GruberȱleitetȱdieseȱbesonderenȱHerausforderungenȱdesȱEntrepreneurialȱMarketingȱausȱ denȱ typischenȱCharakteristikaȱ jungerȱ Unternehmenȱ abȱ undȱ weistȱ dabeiȱ insbesondereȱ aufȱdreiȱProblembereicheȱhinȱ(2004b,ȱS.ȱ167ff.).ȱDiesȱsindȱdieȱNeuheitȱdesȱGründungsȬ unternehmensȱ(Problemȱderȱ„LiabilitiesȱofȱNewness“),ȱdessenȱgeringeȱGrößeȱ(Problemȱ derȱ „Liabilitiesȱ ofȱ Smallness“)ȱ sowieȱ dieȱ Unsicherheit,ȱ dieȱ einhergehtȱ mitȱ denȱ turbuȬ lentenȱ Umwelten,ȱ inȱ denenȱ sichȱ insbesondereȱ innovative,ȱ jungeȱ Unternehmenȱ beweȬ gen,ȱdieȱdaraufȱzielen,ȱneueȱMärkteȱzuȱgenerieren.ȱWährendȱdieȱerstenȱbeidenȱ(interȬ nen)ȱ Herausforderungenȱ desȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ dazuȱ führen,ȱ dassȱ eineȱ vollȬ ständigeȱ Marktpenetrationȱ nurȱ sehrȱ schwerȱ möglichȱ ist,ȱ undȱ amȱ bestenȱ ausȱ einerȱ ressourcenbasiertenȱ Sichtȱ zuȱ erklärenȱ sind,ȱ istȱ esȱ insbesondereȱ dieȱ dritteȱ (externe)ȱ HerausforderungȱdesȱEntrepreneurialȱMarketing,ȱzuȱdemȱdieȱmarktbasierteȱSichtweiȬ seȱErklärungenȱbietenȱkann.ȱSchwierigkeitenȱfürȱdasȱMarketingȱjungerȱUnternehmen,ȱ dieȱ ausȱ turbulentenȱ Umweltenȱ resultieren,ȱ äußernȱ sichȱ beispielsweiseȱ durchȱ (Gruberȱ 2004b,ȱS.ȱ169ȱfürȱeineȱumfassendeȱDiskussion):ȱ

„ begrenzteȱVerlässlichkeitȱderȱDatenȱderȱMarktforschung,ȱ „ fehlendeȱ„BestȱPractices“ȱderȱMarktbearbeitungȱundȱ „ einȱfehlendesȱ„DominantȱDesign“ȱalsȱAntwortȱaufȱinȱneuenȱMärktenȱneuȱentstanȬ deneȱBedürfnisse.ȱ WeiterhinȱistȱgeradeȱbeiȱtechnologischenȱInnovationenȱnichtȱvonȱvornehereinȱklar,ȱobȱ Kundenȱbereitȱsind,ȱdieseȱzuȱverwendenȱundȱzuȱakzeptierenȱ(Kollmannȱ1998).ȱD.h.,ȱdaȱ Kundenȱ inȱ neuenȱ Märktenȱ aufgrundȱ desȱ hohenȱ Innovationsgradesȱ desȱ Angebotesȱ nochȱgarȱnichtȱgelerntȱhabenȱkönnen,ȱwieȱdasȱAngebotȱdesȱGründungsunternehmensȱ einzuschätzenȱ istȱ (fehlendesȱ „Dominantȱ Design“),ȱ verbietenȱ sichȱ vieleȱ klassischeȱ InȬ strumenteȱ derȱ Marktforschung,ȱ wieȱ beispielsweiseȱ kausalanalytischeȱ Betrachtungenȱ basierendȱaufȱgroßzahligenȱErhebungen.ȱAkioȱMorita,ȱMitbegründerȱderȱSonyȱCorporaȬ tionȱ drücktȱ diesȱ folgendermaßenȱ ausȱ (zitiertȱ nachȱ Ryans/Shanklinȱ 1989,ȱ S.ȱ 79):ȱ „Iȱ beȬ lieveȱ thatȱ inȱ theȱ caseȱ ofȱ anȱ entirelyȱ newȱ product,ȱ aȱ marketȱ mustȱ beȱ created,ȱ notȱ surȬ veyed.“ȱ Instrumenteȱ desȱ Entrepreneurialȱ Marketing,ȱ welcheȱ sichȱ ausȱ demȱ MarketȬ BasedȬViewȱherleiten,ȱmüssenȱdiesȱberücksichtigenȱundȱdabeiȱvorȱallemȱdasȱZielȱverȬ folgen,ȱ externeȱ Unsicherheiten,ȱ welcheȱ ausȱ derȱ Nutzungȱ einerȱ unternehmerischenȱ Gelegenheitȱresultieren,ȱfürȱdenȱUnternehmensgründerȱhandhabbarȱzuȱmachen.ȱ Wennȱ quantitativeȱ Marktforschungsmethodenȱ angesichtsȱ einesȱ nochȱ nichtȱ entstandeȬ nenȱMarktesȱversagen,ȱsoȱbestehtȱfürȱUnternehmensgründerȱimmerȱnochȱdieȱMöglichȬ keit,ȱ qualitativeȱ Marktforschungȱ beispielsweiseȱinȱ Testmärktenȱ zuȱ betreiben.ȱ QualitaȬ tiveȱMethodenȱ(hierȱvorȱallemȱFocusȱGroupsȱundȱDelphibefragungenȱunterȱExperten)ȱ könnenȱ außerordentlichȱ hilfreichȱ sein,ȱ zusammenȱ mitȱ denȱ Kundenȱ eineȱ geeigneteȱ

56

ȱ

Implikationen des Market-Based-View für das Entrepreneurial Marketing

Marketingbotschaftȱ zuȱ entwickeln.ȱ Soȱ zeigtȱ sichȱ auch,ȱ dassȱ geradeȱ HightechȬGrünȬ dungen,ȱ dieȱ aufȱ derartigeȱ Methodenȱ zurückgreifen,ȱ erfolgreicherȱ amȱ Marktȱ agierenȱ (Ryan/Shanklinȱ1989,ȱS.ȱ82).ȱ

3

Entrepreneurial Marketing und Unternehmenserfolg

Unabhängigȱdavon,ȱobȱUnternehmensgründerȱeineȱschumpeterscheȱoderȱeineȱkirznerscheȱ Opportunitätȱ imȱ Marktȱ verfolgen,ȱ bestehtȱ dieȱ Herausforderung,ȱ sichȱ nichtȱ nurȱ zuȱ BeginnȱdesȱUnternehmenslebenszyklusȱamȱMarktȱauszurichtenȱbeziehungsweiseȱdieȬ senȱzuȱschaffen,ȱsondernȱauchȱimȱLaufeȱderȱUnternehmensentwicklungȱeineȱmarktoriȬ entierteȱ Organisationȱ aufzubauen.ȱ Denȱ vielfältigenȱ Definitionenȱ derȱ MarktoriȬ entierungȱ inȱ derȱ Literaturȱ istȱ gemein,ȱ dassȱ derartȱ ausgerichteteȱ Unternehmenȱ sichȱ durchȱeinenȱklarenȱKundenfokusȱauszeichnen,ȱdenȱKundenmehrwertȱinȱdasȱZentrumȱ sämtlicherȱ Bemühungenȱ stellenȱ undȱ sichȱ überȱ dieȱ Grenzenȱ derȱ eigenenȱ Organisationȱ hinausȱexternȱausrichtenȱ(Claasȱ2006,ȱS.ȱ12f.).ȱDamitȱistȱMarktorientierungȱeineȱQuerȬ schnittsaufgabe,ȱ dieȱ sichȱ aufȱ sämtlicheȱ funktionalenȱ Bereichȱ einesȱ Unternehmensȱ beȬ ziehtȱ undȱ dieȱ Generierung,ȱ Verteilungȱ sowieȱ dieȱ Reaktionȱ aufȱ relevanteȱ MarktinforȬ mationenȱumfasstȱ(Claasȱ2006,ȱS.ȱ19).ȱEineȱderartigeȱMarktorientierungȱinȱinnovativenȱ Gründungsunternehmenȱherzustellenȱistȱgenerellȱschwierig,ȱdaȱzahlreicheȱdieserȱUnȬ ternehmenȱmitȱdemȱZielȱderȱVerwertungȱeinerȱTechnologieȱgegründetȱwerden.ȱDieseȱ TechnologieorientierungȱkannȱzulastenȱderȱMarktorientierungȱgehenȱ–ȱinȱdenȱWortenȱ RodȱCanions,ȱdesȱGründersȱvonȱCompaqȱ(Canionȱ1989,ȱS.ȱ46):ȱ ȱ“Inȱ anȱ entrepreneurialȱ environment,ȱ itȱ isȱ usuallyȱ aȱ technologistȱ whoȱ reallyȱ understandsȱ theȱ technologyȱ andȱ mostȱ oftenȱ hasȱ anȱ ideaȱ burningȱ withinȱ him.ȱ Asȱ aȱ result,ȱ theȱ marketingȱ componentȱ isȱ eitherȱ weakȱ orȱ missing.“ȱ Zurȱ Erklärungȱ desȱ Unternehmenserfolgsȱ darfȱ manȱ zwarȱ nichtȱ soȱ weitȱ gehen,ȱ dieȱ Marktorientierungȱ alsȱ alleinigen,ȱ entscheidendenȱ Erfolgsfaktorȱ einzustufen,ȱ daȱ beiȬ spielsweiseȱdieȱKonzentrationȱaufȱdieȱBedürfnisseȱderȱMitarbeiterȱoderȱaberȱauchȱaufȱ Kostenȱ ebenfallsȱ erfolgswirksamȱ sindȱ (Botschenȱ 1999,ȱ S.ȱ 3;ȱ fürȱ einenȱ umfassendenȱ Überblickȱ überȱ Erfolgsfaktorenȱ derȱ Unternehmensgründungȱ sieheȱ Herrȱ 2007).ȱ DenȬ nochȱ beeinflusstȱ dieȱ Marktorientierungȱ denȱ Gründungserfolgȱ beträchtlich;ȱ beispielsȬ weiseȱreduziertȱeineȱeingehendeȱMarktanalyseȱimȱVorfeldȱderȱeigentlichenȱUnternehȬ mensgründungȱ derenȱ Risikoȱ deutlich.ȱ Ventureȱ Capitalistenȱ alsȱ zentraleȱ Finanziersȱ innovativerȱGeschäftsmodelleȱwissenȱdiesȱebenfallsȱ(Gruberȱ2004b,ȱS.ȱ164)ȱundȱwerdenȱ eineȱ solcheȱAnalyseȱ vonȱ jedemȱ potenziellenȱ Portfoliounternehmenȱ alsȱ Teilȱ ihrerȱ EntȬ scheidungsfindungȱ erwartenȱ (Kuckertzȱ 2006,ȱ S.ȱ 72ff.).ȱ Geradeȱ GründungsunternehȬ ȱ 57

Tobias Kollmann und Andreas Kuckertz

menȱ solltenȱ marktorientiertȱ sein;ȱ währendȱ etablierteȱ Unternehmenȱ bereitsȱ gelerntȱ haben,ȱwieȱihreȱMärkteȱfunktionierenȱundȱeinȱtieferesȱVerständnisȱvonȱdenȱBedürfnisȬ senȱ ihrerȱ Kundenȱ gewonnenȱ haben,ȱ sindȱ geradeȱ gestarteteȱ Unternehmerȱ erstȱ geforȬ dert,ȱ diesesȱ Wissenȱ aufzubauen.ȱ Marktorientierungȱ darfȱ alsoȱ erstȱ inȱ späterenȱ UnterȬ nehmensphasenȱ durchȱ andereȱAusrichtungenȱ wieȱ beispielsweiseȱdieȱ Orientierungȱ anȱ Wettbewerbernȱersetztȱwerdenȱ(Claasȱ2006,ȱS.ȱ4).ȱ Geschaffenȱ werdenȱ kannȱ Marktorientierungȱ innerhalbȱ einerȱ jungenȱ Organisationȱ (Claasȱ 2006,ȱ S.ȱ 228ff)ȱ durchȱ vermehrteȱ Berücksichtigungȱ vonȱ Marktdatenȱ inȱ derȱ PlaȬ nung,ȱdurchȱeineȱOrganisation,ȱdieȱdenȱAustauschȱvonȱInformationenȱzwischenȱallenȱ Mitarbeiternȱ ermöglicht,ȱ marktorientierteȱ Weiterbildungȱ sowieȱ Beurteilungȱ undȱ VerȬ gütungȱ derȱ Mitarbeiterȱ anhandȱ vonȱ marktbezogenenȱ Kennzahlenȱ undȱ eineȱ Führung,ȱ welcheȱ derȱ Marktorientierungȱ eineȱ hoheȱ Prioritätȱ einräumt.ȱ Positivȱ fürȱ Gründerȱ mitȱ begrenztenȱRessourcenȱistȱdabeiȱderȱUmstand,ȱdassȱempirischȱgeradeȱdiejenigenȱFakȬ torenȱdenȱstärkstenȱEinflussȱausüben,ȱdieȱsehrȱgutȱauchȱohneȱumfangreicheȱfinanzielleȱ Mittelȱzuȱrealisierenȱsind:ȱDiesȱistȱeinerseitsȱdieȱexpliziteȱBerücksichtigungȱvonȱMarktȬ datenȱinȱderȱPlanungȱdesȱUnternehmensȱundȱandererseitsȱdieȱdeutlicheȱBetonungȱderȱ MarktorientierungȱdesȱUnternehmensȱdurchȱdasȱManagementȱinȱallenȱführungsbezoȬ genenȱSituationen.ȱ

4

Fazit

InȱdiesemȱBeitragȱhabenȱwirȱgezeigt,ȱdassȱdieȱmarktbasierteȱSichtȱaufȱdasȱEntrepreneuȬ rialȱMarketingȱinȱVerbindungȱmitȱderȱEntrepreneurshiptheorieȱdazuȱführt,ȱdassȱinsbeȬ sondereȱ zweiȱ Möglichkeitenȱ desȱ Umgangsȱ mitȱ Märktenȱ insȱ Zentrumȱ desȱ Interessesȱ rücken.ȱ Dazuȱ zähltȱ einerseitsȱ dieȱAnpassungȱ desȱ Gründungsunternehmensȱ anȱ besteȬ hendeȱ Marktverhältnisseȱ (Kirznerscheȱ Perspektive)ȱ undȱ andererseitsȱ dieȱ Schaffungȱ vollkommenȱ neuartigerȱ Marktverhältnisseȱ (Schumpeterscheȱ Perspektive).ȱ Auchȱ wennȱ einȱ Schwerpunktȱ inȱ derȱ Diskussionȱ aufȱ dieȱ letzteȱ Sichtweiseȱ gelegtȱ wurde,ȱ soȱ habenȱ selbstverständlichȱbeideȱPerspektivenȱbeziehungsweiseȱStrategienȱzurȱAusrichtungȱdesȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ ihreȱ Berechtigung.ȱ Dieȱ Anpassungȱ desȱ GründungsunterȬ nehmensȱanȱexterneȱVerhältnisseȱistȱsicherlichȱvorȱdemȱHintergrundȱderȱZunahmeȱvonȱ Käufermärktenȱbedeutsamȱ(Botschenȱ1999,ȱS.ȱV).ȱUnternehmensgründerȱsolltenȱjedochȱ ebenfallsȱbeachten,ȱdassȱeineȱzuȱstarkeȱAusrichtungȱanȱexternenȱKonstellationen,ȱalsoȱ einȱ „demandȬsideȱ marketingȱ carriedȱ toȱ extreme“ȱ (Ryans/Shanklinȱ 1989,ȱ S.ȱ 80)ȱ dazuȱ führenȱkann,ȱInnovationsfähigkeitȱundȱUnternehmergeistȱinȱderȱnochȱjungenȱOrganiȬ sationȱzuȱuntergraben.ȱ

58

ȱ

Implikationen des Market-Based-View für das Entrepreneurial Marketing

LITERATURVERZEICHNIS BAIN,ȱJ.S.ȱ(1956):ȱBarriersȱtoȱnewȱcompetition.ȱTheirȱcharacterȱandȱconsequencesȱinȱ manufacturingȱindustries,ȱCambridgeȱ(Mass.).ȱ BOTSCHEN,ȱM.ȱ(1999):ȱMarketingorientierungȱundȱUnternehmenserfolg.ȱIntegrationȱ austauchȬȱundȱbeziehungstheoretischerȱAnsätze,ȱWiesbaden.ȱ CANION,ȱR.ȱ(1989):ȱAmerica’sȱfastestȱgrowingȱcompany:ȱCompaq’sȱmarketȱcreationȱ strategy,ȱin:ȱSMILOR,ȱRAYMONDȱW.ȱ(Hrsg.),ȱCustomerȬDrivenȱMarketing.ȱLessonsȱ formȱentrepreneurialȱtechnologyȱcompanies,ȱLexingtonȱ(Mass.),ȱS.ȱ45Ȭ53.ȱ CANTILLON,ȱR./HAYEK,ȱF.ȱA./HAYEK,ȱH.ȱ(1931):ȱAbhandlungȱüberȱdieȱNaturȱdesȱ Handelsȱimȱallgemeinen,ȱJena.ȱ CHASTON,ȱI.ȱ(2000):ȱEntrepreneurialȱMarketing.ȱCompetingȱbyȱchallengingȱconvenȬ tions,ȱBasingstokeȱ[u.a.].ȱ CLAAS,ȱS.ȱ(2006):ȱMarktorientiertesȱManagementȱinȱWachstumsunternehmen,ȱWiesȬ baden.ȱ FALLGATTER,ȱM.J.ȱ(2004):ȱEntrepreneurship:ȱKonturenȱeinerȱjungenȱDisziplin,ȱin:ȱ ZeitschriftȱfürȱbetriebswirtschaftlicheȱForschung,ȱ56(2),ȱS.ȱ23Ȭ44.ȱ GRICHNIK,ȱD.ȱ(2006):ȱDieȱOpportunityȱMapȱderȱinternationalenȱEntrepreneurshipforȬ schung:ȱZumȱKernȱdesȱinterdisziplinärenȱForschungsprogramms,ȱin:ȱZeitschriftȱfürȱ Betriebswirtschaft,ȱ76(12),ȱS.ȱ1303Ȭ1333.ȱ GRUBER,ȱM.ȱ(2004a):ȱEntrepreneurialȱMarketing,ȱin:ȱDieȱBetriebswirtschaft,ȱ64(1),ȱS.ȱ 78Ȭ100.ȱ GRUBER,ȱM.ȱ(2004b):ȱMarketingȱinȱnewȱventures,ȱin:ȱSchmalenbachȱBusinessȱReview,ȱ 56(2),ȱS.ȱ164Ȭ199.ȱ HERR,ȱC.ȱ(2007):ȱNichtȬlineareȱWirkungsbeziehungenȱvonȱErfolgsfaktorenȱderȱUnterȬ nehmensgründung,ȱWiesbaden.ȱ KIRZNER,ȱI.M.ȱ(1973):ȱCompetitionȱandȱEntrepreneurship,ȱChicago.ȱ KOLLMANN,ȱT.ȱ(1998):ȱDieȱAkzeptanzȱinnovativerȱNutzungsgüterȱundȱȬsystemeȱ–ȱ KonsequenzenȱfürȱdieȱEinführungȱvonȱTelekommunikationsȬȱundȱMultimediasysteȬ men,ȱWiesbaden.ȱ KOLLMANN,ȱT.ȱ(2006):ȱEȬEntrepreneurship,ȱWiesbaden.ȱ KOLLMANN,ȱT.ȱ(2005):ȱInvestorȱRelationsȱfürȱStartȬupȬUnternehmen:ȱEineȱAnalyseȱ derȱKommunikationsbedürfnisseȱvonȱVentureȬCapitalȬGebern,ȱin:ȱMARKETINGȬZFP,ȱ 27(3),ȱS.ȱ155Ȭ167.ȱ

ȱ 59

Tobias Kollmann und Andreas Kuckertz

KOLLMANN,ȱT./HÄSEL,ȱM./STÖCKMANN,ȱC.ȱ(2007):ȱChangeȱManagementȱinȱderȱ NetȱEconomyȱ–ȱTeamkompetenzenȱimȱoszillierendenȱSpannungsfeldȱvonȱMarktȱundȱ Technologie,ȱerscheintȱin:ȱKEUPER,ȱF./GROTEN,ȱH.ȱ(Hrsg.),ȱNachhaltigesȱChangeȱ Managementȱ–ȱInterdisziplinäreȱFallbeispieleȱundȱPerspektiven,ȱWiesbaden.ȱ KOLLMANN,ȱT./KUCKERTZ,ȱA.ȱ(2006):ȱVentureȱarchetypesȱandȱtheȱentrepreneurialȱ event:ȱCrossȬculturalȱempiricalȱevidence,ȱin:ȱJournalȱofȱEnterprisingȱCulture,ȱ14(1),ȱS.ȱ 27Ȭ48.ȱ KUCKERTZ,ȱA.ȱ(2006):ȱDerȱBeteiligungsprozessȱbeiȱWagniskapitalfinanzierungen.ȱ EineȱinformationsökonomischeȱPerspektive,ȱWiesbaden.ȱ MASON,ȱE.S.ȱ(1957):ȱEconomicȱconcentrationȱandȱtheȱmonopolyȱproblem,ȱCambridgeȱ (Mass.).ȱ PORTER,ȱM.ȱ(1980):ȱCompetitiveȱstrategy.ȱTechniquesȱforȱanalyzingȱindustriesȱandȱ competitors,ȱNewȱYork/London.ȱ RYANS,ȱJ.K./SHANKLIN,ȱW.L.ȱ(1989):ȱMarketingȱtoȱnonexistentȱmarkets,ȱin:ȱSmilor,ȱ RaymondȱW.ȱ(Hrsg.),ȱCustomerȬDrivenȱMarketing.ȱLessonsȱformȱentrepreneurialȱ technologyȱcompanies,ȱLexingtonȱ(Mass.),ȱS.ȱ79Ȭ89.ȱ SAY,ȱJ.B.ȱ(1803/2001):ȱAȱtreatiseȱonȱpoliticalȱeconomy,ȱNewȱBrunswick.ȱ SCHMIDT,ȱF.ȱ(2000):ȱStrategischesȱBenchmarking,ȱLohmar/Köln.ȱ SCHUMPETER,ȱJ.ȱ(1997):ȱTheorieȱderȱwirtschaftlichenȱEntwicklung:ȱeineȱUntersuȬ chungȱüberȱUnternehmergewinn,ȱKapital,ȱKredit,ȱZinsȱundȱdenȱKonjunkturzyklus,ȱ unveränderterȱNachdruckȱderȱ1934ȱerschienenenȱ4.ȱAuflage,ȱBerlin.ȱ SHANE,ȱS./VENKATARAMAN,ȱS.ȱ(2000):ȱTheȱPromiseȱofȱEntrepreneurshipȱasȱaȱFieldȱ ofȱResearch,ȱin:ȱAcademyȱofȱManagementȱReview,ȱ25(1),ȱS.ȱ217Ȭ226.ȱ SHERMAN,ȱW.ȱS./BLACK,ȱJ.A.ȱ(2006):ȱProactiveȱreification:ȱShiftingȱmarketȱstructureȱ andȱentrepreneurship,ȱin:ȱSAMȱAdvancedȱManagementȱJournal,ȱ71(2),ȱS.ȱ29Ȭ38.ȱ WELSH,ȱJ.A./WHITE,ȱJ.F.ȱ(1981):ȱAȱsmallȱbusinessȱisȱnotȱaȱlittleȱbigȱbusiness,ȱin:ȱHarȬ vardȱBusinessȱReview,ȱ59(4),ȱS.ȱ18Ȭ32.ȱ

60

ȱ

Jörg Freiling

Die ressourcenbasierte Sichtweise des Entrepreneurial Marketings ȱ

1

Einleitung .......................................................................................................................... 63

2

EntrepreneurialȱMarketingȱundȱkompetenzbasierterȱWettbewerb............................ 64

3

EntrepreneurialȱMarketingȱundȱkompetenzbasiertesȱAnbieterhandeln ................... 69

4 ȱ

Fazit.................................................................................................................................... 75

Die ressourcenbasierte Sichtweise des Entrepreneurial Marketings

1

Einleitung

Inȱdenȱ1980erȱJahrenȱstandȱdieȱjapanischeȱFirmaȱSonyȱvorȱeinerȱEntscheidung,ȱdieȱinȱ gleicherȱ Weiseȱ typischȱ fürȱ innovativeȱ Unternehmensgründerȱ ist:ȱ Nachȱ einerȱ Zeitȱ derȱ IdeenȬȱundȱKonzeptfindungȱhatteȱSonyȱdieȱklareȱPerspektive,ȱeinȱportablesȱMiniaturȬ gerätȱ zumȱ Abspielenȱ vonȱ Musikȱ zuȱ produzieren.ȱ Wenngleichȱ schonȱ seinerzeitȱ dieȱ GesellschaftȱrechtȱmobilȱundȱmusikalischeȱUnterhaltungȱaufȱReisenȱoderȱbeiȱ„Outdoorȱ Activities“ȱdurchausȱvorstellbarȱwar,ȱsoȱstellteȱdieȱneueȱProduktkonzeptionȱdochȱeinenȱ rechtȱradikalenȱWandelȱbezüglichȱderȱGewohnheiten,ȱMusikȱzuȱhörenȱdar.ȱNichtȱnurȱ deswegenȱwarȱSonyȱsehrȱdaraufȱbedacht,ȱdieȱMarktfähigkeitȱderȱneuenȱKonzeptionȱzuȱ testen.ȱAufȱBasisȱsorgsamerȱMarktforschungȱgelangteȱSonyȱzuȱeinemȱenttäuschendenȱ Ergebnis:ȱ Esȱ stellteȱ sichȱ heraus,ȱ dassȱ –ȱ zumindestȱ aktuellȱ –ȱ keinȱ wesentlicherȱ Bedarfȱ bestand,ȱderȱeineȱFortführungȱderȱEntwicklungȱundȱeineȱanschließendeȱVermarktungȱ rechtfertigenȱwürde.ȱSonyȱstandȱnunȱvorȱeinerȱschwerenȱRichtungswahl.ȱUnterȱMarkeȬ tingȬGesichtspunktenȱ wäreȱ dieȱ Entscheidungȱ zumȱAbschlussȱ derȱ EntwicklungsarbeiȬ tenȱ sowieȱ zurȱ Produktionȱ undȱ Vermarktungȱ einȱ höchstȱ riskantesȱ Unterfangen.ȱAllerȬ dingsȱkonnteȱmanȱderȱAlternative,ȱdasȱProjektȱabzubrechenȱoderȱzumindestȱzuȱunterȬ brechen,ȱ auchȱ nichtȱ vielȱ abgewinnen,ȱ daȱ manȱ vonȱ denȱ produktbezogenenȱ Vorteilenȱ überzeugtȱwar.ȱManȱhoffte,ȱdurchȱdieȱSchaffungȱeinesȱAngebotsȱdasȱInteresseȱaufȱdieȱ neueȱ Lösungȱ zuȱ lenken,ȱ umȱ damitȱ allmählichȱ dieȱ Verbrauchergewohnheitenȱ inȱ eineȱ fürȱ Sonyȱ günstigereȱ Richtungȱ zuȱ lenken.ȱ Vorȱ allemȱ aberȱ spekulierteȱ manȱ darauf,ȱ beiȱ einerȱentsprechendenȱEntwicklungȱeinenȱneuenȱStandardȱimȱMarktȱzuȱsetzen,ȱanȱdemȱ sichȱvieleȱVerbraucherȱundȱvorȱallemȱdieȱKonkurrenzȱzuȱorientierenȱhätten.ȱDassȱmanȱ dieȱ entwickelteȱ Technologieȱ auchȱ aufȱ andereȱ Anwendungenȱ übertragenȱ könnte,ȱ warȱ eineȱ zusätzlicheȱ Hoffnungȱ Sonys,ȱ dieȱ aberȱ imȱ vorliegendenȱ Marketingkontextȱ außerȱ Achtȱbleibenȱkann.ȱWichtigerȱistȱindes,ȱdassȱsichȱdieȱHoffnungenȱSonysȱnichtȱnurȱerȬ füllten,ȱsondernȱweitȱübertroffenȱwurden.ȱGetragenȱvonȱmarktbezogenerȱIntuitionȱundȱ technologischerȱKompetenzȱimȱBereichȱderȱMiniaturisierungȱvonȱElektronikȱgelangȱesȱ Sony,ȱzahlreicheȱMärkteȱzuȱbesetzenȱundȱüberȱlangeȱJahreȱzuȱdominieren.ȱȱ Dasȱ Beispielȱ schildertȱ dieȱ Geschichteȱ vomȱ mittlerweileȱ schonȱ legendärenȱ SonyȬWalkȬ man,ȱ dieȱ auchȱ inȱ derȱ Literaturȱ häufigȱ alsȱ Anschauungsmaterialȱ genutztȱ wirdȱ (z.B.ȱ Hamel/Prahaladȱ1995),ȱumȱdieȱgrundlegendeȱDenkweiseȱeinerȱressourcenȬȱundȱ komȬ petenzbasiertenȱUnternehmungsführungȱzuȱverdeutlichen.ȱAndere,ȱallerdingsȱwenigerȱ bekannteȱBeispieleȱausȱderȱGründerszenerieȱließenȱsichȱbeisteuern.ȱOffenbarȱsetztȱeinȱ Marketingȱ imȱ Sinneȱ dieserȱ Theorieströmungȱ etwasȱ andereȱAkzenteȱ alsȱdieȱ klassischeȱ MarketingȬLehre.ȱDieseȱGrundpfeilerȱeinesȱressourcenȬȱundȱkompetenzbasiertenȱMarȬ ketingsȱ sollenȱ imȱ vorliegendenȱ Beitragȱ imȱ Gründungskontextȱ näherȱ vorgestelltȱ werȬ den.ȱ Damitȱ wirdȱ überȱ ersteȱ vielȱ versprechendeȱArbeitenȱ hinausgegangen,ȱ dieȱ bereitsȱ eineȱ Verbindungȱ zwischenȱ demȱ ResourceȬȱ undȱ CompetenceȬbasedȱ Viewȱ sowieȱ derȱ Gründungsforschungȱ hergestelltȱ (Alvarez/Barneyȱ 2002;ȱ Dollingerȱ 2003;ȱ Shepherd/ȱ

ȱ 63

Jörg Freiling

Wiklundȱ 2005;ȱ Fossȱ etȱ al.ȱ 2006),ȱ aberȱ denȱ –ȱ hierȱ relevantenȱ strategischenȱ –ȱ MarȬ ketingkontextȱbislangȱnochȱweitgehendȱausgeklammertȱhaben.ȱȱ Dieȱ Überlegungenȱ sindȱ wieȱ folgtȱ aufgebaut:ȱ Zunächstȱ wirdȱ dasȱ gedanklicheȱ GrundȬ modellȱ eingehenderȱ vorgestellt,ȱ welchesȱ imstandeȱ ist,ȱ einenȱ Referenzrahmenȱ fürȱ dasȱ GründungsmarketingȱimȱKontextȱdesȱWettbewerbsȱabzuliefernȱ(Abschnittȱ2).ȱHierbeiȱ wirdȱausȱderȱMakroebeneȱdesȱWettbewerbsȱargumentiert.ȱSodannȱwerdenȱdieȱImplikaȬ tionenȱ fürȱ dasȱ Marketinghandelnȱ aufȱ derȱ Mikroebeneȱ vorgestellt,ȱ wobeiȱ ausgehendȱ vomȱallgemeinenȱMarketingȱderȱGründungskontextȱbehandeltȱwirdȱ(Abschnittȱ3).ȱEinȱ kurzesȱFazitȱbeschließtȱdenȱBeitragȱ(Abschnittȱ4).ȱ

2

Entrepreneurial Marketing und kompetenzbasierter Wettbewerb

WennȱvonȱeinerȱressourcenbasiertenȱSichtweiseȱaufȱdasȱEntrepreneurialȱMarketingȱdieȱ Redeȱist,ȱsoȱkönnteȱangenommenȱwerden,ȱdassȱdamitȱvorȱallemȱdieȱwenigenȱvorhanȬ denenȱ Potenzialeȱ undȱ dieȱ oftmalsȱ immensenȱ Engpässeȱ inȱ derȱ Mittelausstattungȱ imȱ Vordergrundȱ derȱ MarketingȬAktivitätenȱ stehen.ȱ Wenngleichȱ Potenzialeȱ undȱ MittelreȬ striktionenȱ inȱ derȱ Tatȱ vonȱ zentralerȱ Bedeutungȱ allgemeinȱ undȱ auchȱ speziellȱ fürȱ denȱ vorliegendenȱBeitragȱsind,ȱsoȱistȱderȱFokusȱdennochȱeinȱandererȱundȱerklärtȱsichȱausȱ derȱ spezifischenȱ Theorieperspektive,ȱ dieȱ derȱ ResourceȬbasedȱ Viewȱ undȱ derȱ damitȱ inȱ engerȱ Verbindungȱ stehendeȱ CompetenceȬbasedȱ Viewȱ vorgebenȱ (vgl.ȱ Freilingȱ 2007ȱ inȱ diesemȱ Band).ȱ Dortȱ wirdȱ beschrieben,ȱ dassȱ derȱ ressourcenȬȱ undȱ kompetenztheoretiȬ scheȱ Ansatzȱ zuȱ einerȱ integriertenȱ Sichtweiseȱ vonȱ UnternehmungsȬȱ undȱ Marktebeneȱ führt.ȱȱ Zumȱ Verständnisȱ kompetenzbasiertenȱ Wettbewerbsȱ (Makroebene)ȱ habenȱ Hamelȱ undȱ Prahaladȱ(1995)ȱeinȱModellȱentwickeltȱ(s.ȱAbbildungȱ2Ȭ1),ȱdasȱesȱkurzȱvorzustellenȱgilt,ȱ umȱesȱimȱEntrepreneurshipȬKontextȱbehandelnȱzuȱkönnen.ȱDemȱModellȱzufolgeȱgreiftȱ esȱzuȱkurz,ȱdenȱBlickȱaufȱdenȱgrauȱhinterlegtenȱBereichȱdesȱsoȱgenanntenȱWettbewerbsȱ umȱMarktanteileȱzuȱrichten.ȱInȱdieserȱWettbewerbsphaseȱsindȱ–ȱwieȱAbbildungȱ2Ȭ1ȱmitȱ Blickȱ aufȱ dieȱ vorlaufendenȱ Phasenȱ erkennenȱ lässtȱ –ȱ wichtigeȱ Strukturenȱ bereitsȱ geȬ formt,ȱ(insbesondereȱproduktbezogene)ȱStandardsȱgesetztȱundȱNachfrager(Ȭwünsche)ȱ festgelegt.ȱMitȱBlickȱaufȱdasȱSonyȬBeispielȱkannȱgesagtȱwerden:ȱDieȱUntersuchungȱderȱ MarktchancenȱdesȱWalkmanȱerfolgteȱinȱeinemȱMarktȱmitȱgeformten,ȱstabilenȱNeigunȬ genȱundȱBindungenȱanȱetablierteȱProdukteȱundȱAnbieterȱderȱtraditionellenȱUnterhalȬ tungselektronik.ȱDadurchȱwarȱdasȱErgebnisȱwenigȱüberraschend,ȱdaȱsichȱdieȱÄußerunȬ genȱderȱKundenȱvornehmlichȱanȱdenȱseinerzeitȱherrschendenȱVerhältnissenȱorientierȬ ten,ȱ grundlegendeȱ undȱ dasȱ Verbraucherverhaltenȱ einschneidendȱ änderndeȱ Lösungenȱ aberȱkaumȱinsȱBlickfeldȱgerieten.ȱ 64

ȱ

Die ressourcenbasierte Sichtweise des Entrepreneurial Marketings

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱȱDasȱkompetenzbasierteȱWettbewerbsmodellȱȱ (Quelle:ȱHamel/Prahaladȱ1995,ȱS.ȱ86)ȱ

Der Wettbewerb um intellektuelle Führung

Der Wettbewerb um das Management der Transformationsschritte

Der Wettbewerb um Marktanteile

Vorausblick auf die Zukunft von Märkten durch sorgfältige Erforschung der Erfolgsdeterminanten und Antriebskräfte eines Marktes

Präventiver Aufbau von Fähigkeiten, Entwicklung alternativer Produktkonzepte und Neugestaltung der Schnittstelle zum Kunden

Aufbau eines weltweiten Zuliefernetzwerks

Entwicklung einer kreativen Vorstellung hinsichtlich der möglichen Entwicklung von Kundenbedürfnissen Produkten/Leistungen Kompetenzen Zusammenfassung dieser Vorstellung in einer "strategischen Architektur", einem strategischen Rahmenplan zur Gestaltung von Zukunftsmärkten

Aufbau und Führung der dafür notwendigen Allianz von Unternehmen Abdrängen der Konkurrenz auf teurere, längere und weniger effektive "Transformationspfade"

Ausarbeitung einer geeigneten Strategie zur Marktpositionierung Konkurrenten in entscheidenden Märkten zuvorkommen Maximierung von Effizienz und Produktivität Management des Umgangs mit Konkurrenten

Zeit

ȱ Inȱ demȱ dreiphasigenȱ Modellȱ vonȱ Hamelȱ undȱ Prahaladȱ beginntȱ derȱ Wettbewerbȱ ȱ mitȱ demȱ Abschnittȱ desȱ „Wettbewerbsȱ umȱ intellektuelleȱ Führung“,ȱ derȱ zugleichȱ fürȱ dieȱ Erklärungȱ desȱ außerordentlichenȱ Erfolgsȱ vonȱ Sonyȱ maßgeblichȱ ist:ȱ Dieserȱ WettbeȬ werbsabschnittȱstelltȱaufȱdieȱzentraleȱAufgabeȱdesȱMarketingsȱab,ȱdieȱEntwicklungȱvonȱ KundenbedürfnissenȱundȱȬproblemenȱgedanklichȱvorwegzunehmen,ȱwasȱeineȱintensiȬ veȱAuseinandersetzungȱmitȱderȱEntwicklungȱvonȱMärktenȱundȱTechnologienȱimȱlangȬ fristigenȱ Kontextȱ erfordert.ȱ Sowohlȱ dieȱAnalyseȱ vonȱ Entwicklungsverläufenȱ derȱ VerȬ gangenheitȱ (einschließlichȱ derȱ aufgetretenenȱ Trendbrüche)ȱ alsȱ auchȱ (insbesondereȱ SzenarioȬgestützte)ȱ Projektionenȱ derȱ Bedarfskonstellationenȱ inȱ derȱ fernerenȱ Zukunftȱ sindȱerforderlich,ȱumȱdieȱAntriebskräfteȱmarktlicherȱEntwicklungenȱaufȱderȱNachfraȬ gerseiteȱzuȱerfassen.ȱDamitȱergebenȱsichȱfürȱdasȱ(Entrepreneurial)ȱMarketingȱinformaȬ tionsȬȱ undȱ interpretationsbezogeneȱ Herausforderungen,ȱ dieȱ vorȱ allemȱ unternehȬ merischeȱIntuitionȱerfordern.ȱDieseȱAnforderungenȱimȱBereichȱderȱ„MarketȱIntelligenȬ ce“ȱ stehenȱ jedochȱ nichtȱ allein,ȱ sondernȱ werdenȱ begleitetȱ durchȱ (a)ȱ einȱ Systemȱ derȱ „Technologicalȱ Intelligence“,ȱ durchȱ welchesȱ technologischeȱ Entwicklungenȱ erkannt,ȱ ausgewertetȱ undȱ zuȱ denȱ eigenenȱ Möglichkeitenȱ undȱ Grenzenȱ inȱ Beziehungȱ gesetztȱ werden,ȱundȱ(b)ȱeineȱ„CompetitiveȱIntelligence“,ȱdurchȱdieȱderȱBlickȱaufȱdieȱErzielungȱ vonȱWettbewerbsvorteilenȱgerichtetȱwird.ȱDurchȱdieȱletztgenannteȱKomponenteȱwirdȱ sichergestellt,ȱnurȱdiejenigenȱEntwicklungenȱzuȱverfolgen,ȱbeiȱdenenȱberechtigteȱHoffȬ

ȱ 65

Jörg Freiling

nungȱ besteht,ȱ eineȱ marktrelevanteȱ Führungspositionȱ aufbauenȱ zuȱ können.ȱ Dieȱ dreiȱ IntelligenceȬBereicheȱkorrespondierenȱmitȱdemȱsoȱgenanntenȱ„MarketingȬDreieck“ȱzurȱ Erzielungȱ vonȱ Wettbewerbsvorteilen,ȱ welchesȱ sichȱ ausȱ denȱ Eckpunkten:ȱ UnternehȬ mung,ȱNachfragerȱundȱKonkurrenzȱrekrutiert.ȱȱ Dieseȱ Aufgabeȱ einerȱ integriertenȱ Betrachtungȱ vonȱ Vergangenheit,ȱ Gegenwartȱ undȱ Zukunftȱ lässtȱ eineȱ wichtigeȱ Besonderheitȱ derȱ ressourcenȬȱ undȱ kompetenzbasiertenȱ Ansätzeȱerkennen:ȱdieȱevolutorischeȱAnalyse.ȱEsȱwirdȱversucht,ȱHandlungenȱinȱihrenȱ zeitlichenȱ Kontextȱ einzuordnenȱ undȱ dabeiȱ zuȱ berücksichtigen,ȱ dassȱ Entscheidungenȱ derȱ Vergangenheitȱ denȱ Handlungsspielraumȱ inȱ derȱ Gegenwartȱ undȱ inȱ derȱ Zukunftȱ beeinflussen.ȱ Diesȱ führtȱ nichtȱ seltenȱ dazu,ȱ dassȱ durchȱ eineȱ vorherigeȱ Handlungȱ derȱ SpielraumȱfürȱdieȱnächsteȱHandlungȱeingeschränktȱwird,ȱwieȱdasȱBeispielȱSonyȱbelegt:ȱ Mitȱ derȱEntscheidungȱ fürȱ denȱ Walkmanȱ legteȱ sichȱSonyȱ nichtȱ nurȱ aufȱ einȱ neuesȱ ProȬ duktȱfest,ȱsondernȱzugleichȱaufȱeineȱneueȱTechnologie.ȱDerȱEinstiegȱinȱdieȱneueȱTechȬ nologieȱ eröffneteȱ aberȱ zugleichȱ denȱ Wegȱ inȱ Richtungȱ aufȱ eineȱ Vielzahlȱ neuerȱ Märkteȱ fürȱ miniaturisierteȱ Elektronikgeräte,ȱ dieȱ ohneȱ dieȱ Richtungsentscheidungȱ möglicherȬ weiseȱnichtȱzugänglichȱgewesenȱwären.ȱInsofernȱkönnenȱsichȱdurchȱweitsichtigeȱEntȬ scheidungenȱauchȱneueȱHandlungsspielräumeȱfürȱdasȱMarketingȱeröffnen.ȱGrundsätzȬ lichȱdientȱeineȱderartigeȱzeitpfadabhängigeȱAnalyseȱderȱEntwicklungenȱdazu,ȱ(bisheriȬ ge)ȱ Entwicklungenȱ besserȱ zuȱ verstehenȱ undȱ ausȱ diesemȱ besserenȱ Verständnisȱ herausȱ AnhaltspunkteȱfürȱdieȱzukünftigenȱEntwicklungenȱzuȱerhalten.ȱDiesȱwiederumȱerforȬ dert,ȱ Entwicklungenȱ aufȱ derȱ MikroȬȱ undȱ Makroebeneȱ zuȱ erfassenȱ undȱ sichȱ ihrerȱ ZuȬ sammenhängeȱbewusstȱzuȱwerden,ȱwasȱdenȱBlickȱaufȱcoȬevolutionäreȱProzesseȱöffnet.ȱȱ Zurückkommendȱ aufȱ dieȱ Aufgabenȱ fürȱ dasȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ inȱ derȱ Phaseȱ desȱWettbewerbsȱumȱdieȱintellektuelleȱFührung,ȱistȱsomitȱfestzustellen,ȱdassȱeineȱreineȱ OrientierungȱanȱderȱEntwicklungȱmarktlicherȱGegebenheitenȱnichtȱausreicht,ȱumȱsichȱ vonȱ Beginnȱ desȱ Wettbewerbsȱ anȱ inȱ eineȱ vorteilhafteȱ Positionȱ zuȱ bringen.ȱ Soȱ müssenȱ geradeȱ Gründerȱ inȱ diesemȱ Abschnittȱ einenȱ marktȬȱ undȱ branchenbezogenenȱ VorausȬ blickȱ (Hamel/Prahaladȱ 1995)ȱ aufȱ Basisȱ derȱ o.g.ȱ IntelligenceȬKomponentenȱ aufbauen,ȱ derȱdieȱCoȬEvolutionȱvonȱMarktȬ,ȱTechnologieȬ,ȱKonkurrenzȬȱundȱeigenerȱEntwicklungȱ umfasst.ȱ Dassȱ esȱ sichȱ hierbeiȱ umȱ Überlegungenȱ handelt,ȱ dieȱ aufgrundȱ begrenzterȱ Datenlageȱ nochȱ rechtȱ vageȱ erscheinen,ȱ liegtȱ inȱ derȱ Naturȱ derȱ Sache:ȱ Bezüglichȱ derȱ Formungȱ derartigerȱ Märkteȱ inȱ ihrerȱ Entstehungsphaseȱ sindȱ vonȱ denȱ Akteurenȱ nochȱ wenigeȱHandlungenȱergriffenȱworden,ȱderenȱWirkungenȱauchȱzumeistȱnochȱbegrenztȱ sind.ȱHamelȱundȱPrahaladȱ(1995)ȱsprechenȱinȱdieserȱPhaseȱdesȱWettbewerbsȱnochȱvonȱ Märktenȱalsȱ„unstrukturiertenȱArenen“.ȱDamitȱsprechenȱsieȱan,ȱdassȱesȱaufgrundȱdesȱ frühenȱEntwicklungsstandesȱdesȱMarktesȱundȱderȱBrancheȱnochȱanȱklarenȱFestlegunȬ genȱ mangelt.ȱ Dieseȱ Ambivalenzȱ derȱ Entwicklungenȱ stelltȱ unterȱ unternehmerischenȱ GesichtspunktenȱdieȱGrundlageȱdar,ȱumȱEntwicklungenȱnochȱimȱeigenenȱSinneȱgestalȬ tenȱzuȱkönnen,ȱwasȱvorȱallemȱbeinhaltet,ȱsichȱzuȱeinemȱspäterenȱZeitpunktȱnichtȱanȱdieȱ dannȱ bereitsȱ geformtenȱ Standardsȱ undȱ Gewohnheitenȱ anpassenȱ zuȱ müssen.ȱ Dieserȱ Aspektȱistȱzuȱbetonen,ȱweilȱerȱvonȱdemȱtraditionellenȱMarketingȬVerständnisȱimȱSinneȱ desȱ MarketȬbasedȱ Viewȱ (Freilingȱ 2007ȱ inȱ diesemȱ Band,ȱ vgl.ȱ zuȱ einerȱ WeiterentwickȬ

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Die ressourcenbasierte Sichtweise des Entrepreneurial Marketings

lungȱ desȱ MarketȬbasedȱ Viewȱ imȱ Kontextȱ desȱ Gründungsmarketingsȱ aberȱ KollȬ mann/Kuckertzȱ2007ȱinȱdiesemȱBand)ȱabweicht:ȱAufȱBasisȱeinesȱsolidenȱundȱweitsichtiȬ genȱ Verständnissesȱ derȱ Bedarfskomplexeȱ relevanterȱ Kunden(Ȭgruppen)ȱ undȱ einerȱ KenntnisȱanbieterbezogenerȱMöglichkeitenȱwirdȱeineȱLeistungskonfigurationȱ(„StrateȬ gischeȱ Architektur“ȱ imȱ Sinneȱ vonȱ Hamel/Prahaladȱ 1995ȱ gemäßȱ Abbildungȱ 2Ȭ1)ȱ geȬ plant,ȱ welcheȱ überȱ eineȱ imȱ Wettbewerbȱ überlegeneȱ Formȱ derȱ Kundenorientierungȱ verfügenȱsoll.ȱDiesȱsetztȱInterpretationenȱvoraus,ȱinȱwelcheȱRichtungȱsichȱdieȱBedarfsȬ komplexeȱ verändernȱ werden,ȱ daȱ –ȱ wieȱ dasȱ SonyȬBeispielȱ eingangsȱ ebenfallsȱ gezeigtȱ hatȱ–ȱdieȱKundenseiteȱüberȱderartȱlangeȱZeiträumeȱundȱinȱUnkenntnisȱvielerȱtechnoloȬ gischerȱMöglichkeitenȱnichtȱinȱderȱLageȱist,ȱsichȱhierzuȱbereitsȱpräziseȱzuȱäußern.ȱEineȱ derartȱ geschaffeneȱ Strategischeȱ Architekturȱ beinhaltetȱ ersteȱ MarketingȬEntscheidunȬ genȱ bezüglichȱ relevanterȱ Kundenbedürfnisse,ȱ anzubietenderȱ Leistungskonzepteȱ inȱ groberȱ Formȱ sowieȱ dazuȱ erforderlicherȱ Ressourcenȱ undȱ Kompetenzen.ȱ Sieȱ mitȱ Inhaltȱ zuȱfüllen,ȱistȱdieȱKernaufgabeȱderȱzweitenȱPhaseȱdesȱo.g.ȱModellsȱkompetenzbasiertenȱ WettbewerbsȱumȱMärkte.ȱ DieȱPhaseȱdesȱWettbewerbsȱumȱdasȱManagementȱderȱTransformationsschritteȱbeinhalȬ tetȱ mitȱ Blickȱ aufȱ dieȱAufgabenȱ imȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ unterȱ Bezugȱ aufȱAbbilȬ dungȱ 2Ȭ1ȱ undȱ ausgehendȱ vonȱ denȱ Eckpunktenȱ desȱ o.g.ȱ MarketingȬDreiecksȱ folgendeȱ Schwerpunkte:ȱȱ

„ Imȱ Mittelpunktȱ stehtȱ dieȱ Entwicklungȱ vonȱ Ressourcenȱ undȱ Kompetenzen,ȱ durchȱ welcheȱdieȱspäterȱzuȱvermarktendeȱLeistungskonzeptionȱumgesetztȱwerdenȱkann.ȱ RessourcenȱgeltenȱalsȱdasȱErgebnisȱdurchȱVeredelungsprozesseȱweiterȱentwickelterȱ Faktoren,ȱ dieȱ wesentlichȱ zurȱ Differenzierungȱ desȱ Anbietersȱ imȱ Wettbewerbȱ undȱ zumȱAngebotȱmarktgerechterȱLeistungenȱbeitragenȱsollen.ȱKompetenzenȱsindȱwieȬ derholbare,ȱwissensbasierte,ȱnichtȱaufȱZufall,ȱsondernȱaufȱgeschaffenenȱRegelnȱundȱ Routinenȱ basierendeȱ Handlungspotenzialeȱ einesȱAnbieters,ȱ dieȱ zielgerichteteȱ undȱ marktbezogeneȱ Leistungserstellungsprozesseȱ ermöglichenȱ sollenȱ undȱ derȱ WeiterȬ entwicklungȱdesȱAnbietersȱdienenȱ(Freilingȱ2004;ȱFreilingȱetȱal.ȱ2006).ȱMitȱBlickȱaufȱ nochȱ zuȱ konkretisierendeȱ undȱ umzusetzendeȱ Leistungskonzepteȱ tretenȱ mitunterȱ großeȱ Lückenȱ imȱ RessourcenȬȱ undȱ Kompetenzgefügeȱ auf,ȱ weswegenȱ o.g.ȱ TransȬ formationsschritteȱ zumȱ Zweckeȱ derȱ oftȱ langȱ andauerndenȱ Weiterentwicklungȱ derȱ betreffendenȱPotenzialeȱerforderlichȱsind.ȱȱ

„ DanebenȱlassenȱsichȱimȱWettbewerbȱnichtȱalleȱfestgestelltenȱLückenȱvomȱAnbieterȱ selbstständigȱschließen,ȱdaȱerȱseineȱStärkeȱmaßgeblichȱausȱderȱFokussierungȱseinerȱ verfügbarenȱMittelȱbeziehenȱmuss.ȱEntsprechendȱistȱesȱerforderlich,ȱdieȱzumȱZweȬ ckeȱ derȱ Erzielungȱ nachhaltigerȱ Wettbewerbsvorteileȱ erforderlichenȱ Kräfteȱ durchȱ Zusammenarbeitȱ mitȱ anderenȱ Unternehmungenȱ zuȱ beziehen.ȱ Diesȱ verlangtȱ eineȱ ebenfallsȱ vorausschauendeȱ Identifikationȱ leistungsfähiger,ȱ kooperationswilligerȱ undȱverlässlicherȱPartner.ȱDaȱderartigeȱPartnerȱnichtȱnurȱseltenȱzuȱfinden,ȱsondernȱ zugleichȱ auchȱ ausȱ Sichtȱ vonȱ Wettbewerbernȱ begehrtȱ sind,ȱ istȱ eineȱ frühzeitigeȱAnȬ bahnungȱ vonȱ Beziehungenȱ erforderlich,ȱ aufȱ derenȱ Basisȱ dannȱ einȱ gemeinsamesȱ

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Jörg Freiling

VorgehenȱundȱmitunterȱauchȱeineȱgemeinsameȱMarketingȬStrategieȱzuȱvereinbarenȱ ist.ȱ Durchȱ denȱ frühzeitigenȱ Zugangȱ zuȱ derartigenȱ Partnernȱ bestehtȱ begründeteȱ Aussicht,ȱWettbewerberȱlangfristigȱaufȱungünstigereȱundȱandereȱPfadeȱabzudränȬ genȱundȱvorȱallemȱLeistungsschübeȱimȱPotenzialbereichȱzuȱbewirken.ȱȱ

„ Schließlichȱ istȱ mitȱ Blickȱ aufȱ dieȱ Nachfrageȱ dieȱ Schaffungȱ einerȱ Plattformȱ fürȱ dasȱ Marketingȱerforderlich.ȱInȱdiesemȱSinneȱgiltȱes,ȱausgewählteȱNachfragerȱfrühzeitigȱ inȱ dieȱ Entwicklungȱ derȱ neuenȱ Leistungskonzeptionenȱ einzubeziehen,ȱ umȱ dieȱ Marktnäheȱ zuȱ gewährleisten.ȱ Dassȱ hierzuȱ nichtȱ alleȱ Nachfragerȱ inȱ gleicherȱ Weiseȱ geeignetȱ sind,ȱ hatȱ vonȱ Hippelȱ (1986)ȱ mitȱ demȱ LeadȬUserȬKonzeptȱ nachgewiesen.ȱ Leadȱ Userȱ sindȱ diejenigenȱ Nachfrager,ȱ dieȱ früherȱ alsȱ andereȱ aufȱ dieȱ betreffendenȱ Problemstellungenȱ stoßen,ȱ vonȱ derenȱ Lösungȱ profitierenȱ undȱ insgesamtȱ fürȱ denȱ GesamtmarktȱinȱihrerȱBedarfskonstellationȱalsȱrepräsentativȱgelten.ȱIhreȱEinbezieȬ hungȱ kannȱ sichȱ überdiesȱ deswegenȱ alsȱ sinnvollȱ erweisen,ȱ weilȱ sieȱ inȱ ihrerȱ Rolleȱ zugleichȱauchȱMeinungsführerȱseinȱkönnenȱ(allerdingsȱnichtȱmüssen).ȱDaherȱsindȱ geradeȱ meinungsführendeȱ Leadȱ Userȱ fürȱ eineȱ Einbeziehungȱ besondersȱ geeignet,ȱ weilȱsieȱKooperationsȬ,ȱSynergieȬȱundȱAkquisitionspotenzialȱinȱdieȱBeziehungȱmitȱ einbringen.ȱZusätzlichȱzurȱEinbindungȱderartigerȱPilotkundenȱinȱdenȱTransformaȬ tionsprozessȱ kannȱ derȱ Aufbauȱ einerȱ MarketingȬPlattformȱ bereitsȱ weiterführendeȱ akquisitorischeȱSchritteȱbeinhalten,ȱdieȱaufȱeineȱbreitereȱVorbereitungȱdesȱMarktesȱ aufȱ dieȱ spätereȱ Vermarktungsphaseȱ hinwirken.ȱ Derartigeȱ Schritteȱ werdenȱ unterȱ dasȱsoȱgenannteȱ„PräȬMarketing“ȱ(Möhrleȱ1995)ȱgefasst.ȱDerenȱEinsatzmöglichkeiȬ tenȱ sindȱ imȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ aufgrundȱ vorhandenerȱ Mittelrestriktionenȱ (vgl.ȱFreilingȱ2007ȱinȱdiesemȱBand)ȱzumeistȱbegrenzt.ȱAllerdingsȱkönnenȱz.B.ȱelekȬ tronischȱ gestützteȱ MarketingȬMaßnahmenȱ vorȱ allemȱ imȱ kommunikativenȱ Bereichȱ erwogenȱwerden,ȱumȱdenȱMarktȱaufȱdasȱLeistungsangebotȱoder/undȱdenȱAnbieterȱ einzustimmen.ȱ Dieȱ dritteȱ undȱ letzteȱ Wettbewerbsphaseȱ gemäßȱAbbildungȱ 2Ȭ1ȱ stelltȱ derȱ obenȱ bereitsȱ beschriebeneȱ Wettbewerbȱ umȱ Marktanteileȱ dar.ȱ Auchȱ wennȱ Hamelȱ undȱ Prahaladȱ (1995)ȱinȱihremȱModellȱdaraufȱhinweisen,ȱdassȱgeradeȱinȱdiesemȱAbschnittȱdesȱWettbeȬ werbsȱ Fragenȱ derȱ marktlichenȱ Positionierungȱ mitȱ imȱ Vordergrundȱ stehen,ȱ umȱ dasȱ PotenzialȱderȱMärkteȱnutzenȱzuȱkönnen,ȱdarfȱdieseȱgrundsätzlichȱzutreffendeȱFeststelȬ lungȱdenȱBlickȱnichtȱdaraufȱverstellen,ȱdassȱpositionierungsrelevanteȱWeichenstellunȬ genȱbereitsȱinȱderȱzweitenȱPhaseȱerfolgtȱseinȱsollten.ȱEbensoȱsollteȱaufȱMaßnahmenȱzurȱ Durchsetzungȱ einesȱ marktlichenȱ Standardsȱ aufgebautȱ werden,ȱ umȱ dieȱ Etablierungȱ erfolgreichȱ abschließenȱ zuȱ können.ȱ Generellȱ könnenȱ inȱ dieserȱ Phaseȱ „Treiber“ȱ undȱ „Getriebene“ȱunterschiedenȱwerden.ȱWelcherȱAnbieterȱsichȱinȱwelcherȱRolleȱbefindet,ȱ istȱ maßgeblichȱ vonȱ denȱ ressourcenȬȱ undȱ kompetenzbezogenenȱ Schrittenȱ derȱ beidenȱ erstenȱPhasenȱabhängig.ȱFürȱdasȱEntrepreneurialȱMarketingȱmussȱspätestensȱinȱdieserȱ Phaseȱ desȱ Wettbewerbsȱ umȱ Marktanteileȱ festgelegtȱ werden,ȱ mitȱ welcherȱ MarketingȬ Strategieȱ dieȱ Wettbewerbsvorteilspotenzialeȱ genutztȱ werdenȱ sollen.ȱ Diesȱ erfordertȱ Festlegungenȱ sowohlȱ bezüglichȱ derȱ Anspracheȱ derȱ relevantenȱ Kundenȱ alsȱ auchȱ mitȱ BlickȱaufȱdasȱVerhaltenȱgegenüberȱderȱKonkurrenzȱ(Freilingȱ2006,ȱS.ȱ255ff.).ȱ

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ȱ

Die ressourcenbasierte Sichtweise des Entrepreneurial Marketings

Vorȱ demȱ aufgezeigtenȱ Hintergrundȱ wirdȱ dasȱ unternehmerischeȱ Elementȱ deutlich,ȱ welchesȱ derȱ ressourcenȬȱ undȱ kompetenzbasiertenȱ Perspektiveȱ zuȱ Grundeȱ liegt.ȱ Aufȱ BasisȱeinesȱständigenȱAbgleichsȱeigenerȱEntwicklungsmöglichkeitenȱmitȱdenȱlangfristiȬ genȱVeränderungenȱderȱNachfrageȱsindȱOpportunitätenȱzuȱidentifizierenȱundȱzuȱevaȬ luieren.ȱDurchȱdieseȱGegenüberstellungȱinternerȱundȱexternerȱGegebenheitenȱergebenȱ sichȱOptionenȱzurȱGestaltungȱeinerȱnochȱzuȱschaffendenȱGeschäftsgrundlage.ȱDabeiȱistȱ dasȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ imȱ ressourcenȬȱ undȱ kompetenzbasiertenȱ Kontextȱ imȬ merȱnachfrageȬȱundȱstärkenȬ/schwächenorientiert.ȱZurȱErgänzungȱderȱbislangȱprimärȱ marktȬȱ undȱ branchenbezogenenȱ Betrachtungȱ wirdȱ imȱ nachfolgendenȱ Abschnittȱ dieȱ MikroperspektiveȱdesȱeinzelnenȱAnbietersȱeingenommen,ȱdieȱauchȱinȱdenȱangestelltenȱ Überlegungenȱschonȱmehrfachȱangeklungenȱist.ȱ

3

Entrepreneurial Marketing und kompetenzbasiertes Anbieterhandeln

DerȱressourcenȬȱundȱkompetenzbasierteȱAnsatzȱzieltȱdaraufȱab,ȱmittelsȱderȱgegenwärȬ tigȱundȱzukünftigȱverfügbarenȱRessourcenȱundȱKompetenzenȱdesȱAnbietersȱdieȱPosiȬ tionȱimȱMarktȱzuȱverbessern,ȱwasȱdieȱAktivierungȱdieserȱPotenzialeȱzwecksȱAbschlussȱ vonȱ erfolgreichenȱ Transaktionenȱ imȱ Rahmenȱ werttreibenderȱ Kundenbeziehungenȱ voraussetzt.ȱ Damitȱ verbundenȱ ergibtȱ sichȱ einȱ Wechselspielȱ vonȱ Potenzialnutzungȱ (Exploitation)ȱ undȱ Potenzialentwicklungȱ (Exploration).ȱ Durchȱ dasȱ Managementȱ derȱ marktrelevantenȱ Potenzialeȱ (Ressourcenȱ undȱ Kompetenzen)ȱ wirdȱ eineȱ Zufuhrȱ vonȱ LeistungenȱinȱdenȱMarktȱermöglichtȱ(Marktzufuhr),ȱdieȱeineȱerfolgreicheȱTeilnahmeȱanȱ Marktprozessenȱbewirkenȱsoll.ȱMarktzufuhrȱundȱMarktprozessȱ(Schneiderȱ1995)ȱgreiȬ fenȱ somitȱ ineinander.ȱ Dieseȱ Verzahnungȱ lässtȱ sichȱ auchȱ anhandȱ vonȱ Abbildungȱ 3Ȭ1ȱ nachvollziehen,ȱwieȱnachfolgendȱerläutertȱwird.ȱDabeiȱwirdȱmitȱBlickȱaufȱdieȱRessourȬ cenȱ undȱ Kompetenzenȱ aufȱ dasȱ inȱAbschnittȱ 2ȱ bereitsȱ vorgestellteȱ Begriffsverständnisȱ verwiesen.ȱȱ InȱderȱAbbildungȱlässtȱsichȱdieȱMarktbezogenheitȱderȱanbieterbezogenenȱTätigkeitȱinȱ zweierleiȱWeiseȱerkennen:ȱErstensȱistȱdasȱgesamteȱWertschöpfungssystemȱimȱSinneȱderȱ AusführungenȱvonȱAbschnittȱ2ȱdadurchȱgekennzeichnet,ȱdassȱesȱderȱRealisierungȱvonȱ Leistungskonfigurationenȱdient,ȱdieȱaufȱBasisȱvisionärerȱGestaltungȱzuȱeinerȱimȱZeitȬ ablaufȱ besserenȱ Bedürfnisbefriedigungȱ derȱ relevantenȱ Kundschaftȱ dienen.ȱ Diesȱ setztȱ einenȱ Abgleichȱ mitȱ denȱ Marktanforderungenȱ aufȱ zukünftigenȱ Märktenȱ vorausȱ undȱ führtȱ zuȱ ständigenȱ AufbauȬȱ undȱ Anpassungsprozessenȱ imȱ Potenzialbereich:ȱ HomoȬ geneȱ Inputgüterȱ müssenȱ mitȱ Blickȱ aufȱ dieȱ Marktanforderungenȱ mitȱ anderenȱ kombiȬ niertȱundȱvorȱallemȱmarktȬȱbzw.ȱkundenspezifischȱausgerichtetȱwerden.ȱDieseȱKoppeȬ lungȱvonȱ Faktorenȱgehtȱmitȱ LernprozessenȱseitensȱderȱbetroffenenȱMitarbeiterȱeinherȱ

ȱ 69

Jörg Freiling

undȱ trägtȱ zuȱ denȱ inȱAbbildungȱ 3Ȭ1ȱ beschriebenenȱ Veredelungsprozessenȱ bei,ȱ fürȱ dieȱ derȱAufbauȱ undȱ dieȱ Weiterentwicklungȱ einerȱ Veredelungskompetenzȱ ausȱ Sichtȱ einesȱ Venturesȱ erforderlichȱ ist.ȱ Dieȱ dadurchȱ geschaffenenȱ Ressourcenȱ verleihenȱ derȱ UnterȬ nehmungȱ einȱ individuellesȱ undȱ marktrelevantesȱ Profilȱ sowieȱ einȱ Leistungspotenzial,ȱ dasȱ zurȱ Teilnahmeȱ anȱ Marktprozessenȱ aktiviertȱ werdenȱ muss.ȱ Dazuȱ bedarfȱ esȱ derȱ soȱ genanntenȱ Marktzufuhrkompetenzen,ȱ dieȱwertschöpfendeȱ Prozesseȱ auslösenȱ undȱ soȬ mitȱ zurȱ Schaffungȱ einesȱ Leistungsangebotsȱ führen,ȱ dasȱ inȱ Marktprozessenȱ zumȱ AbȬ schlussȱgünstigerȱTransaktionenȱführenȱsoll.ȱDerȱvisionsgesteuerteȱAufbauȱeinesȱderarȬ tigenȱSystemsȱgehörtȱzuȱdenȱzentralenȱmarktbezogenenȱAufgabenȱeinesȱVentures.ȱ

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱArgumentationslogikȱkompetenzbasierterȱAnsätzeȱ ȱ(Quelle:ȱFreilingȱetȱal.ȱ2006,ȱS.ȱ54)ȱ

„Meta-Kompetenzen“ Gestaltung der Leistungsbereitschaft

Gestaltung der Leistungserstellung (Marktzufuhrprozesse) Marktprozesse

Visionäre Visionäre Gestaltung Gestaltung

Transaktion

Leistungsangebot

Prozesse

(Marktzufuhr-)

Kompetenzen

Ressourcen

(Veredelungs-)

Kompetenzen

Input

Marktrückkopplungen Marktrückkopplungen

Grds. Veredelbarkeit

Konkrete Grds. Konkrete Veredelung Aktivierbarkeit Aktivierung

Marktangebot

ȱ

Daȱ nichtȱ jedeȱ visionäreȱ Vorstellungȱ vonȱ Leistungskonzeptenȱ fürȱ zukünftigeȱ Märkteȱ auchȱgeplantȱumgesetztȱwerdenȱkann,ȱsindȱzweitensȱpermanenteȱAnpassungsprozesseȱ zwischenȱ derȱAnbieterȬȱ undȱ derȱ Nachfragerseiteȱ erforderlich.ȱ Soȱ erhältȱ derȱ Anbieterȱ durchȱdieȱTeilnahmeȱanȱMarktprozessenȱeineȱRückkoppelung,ȱobȱundȱwieȱweitȱseineȱ Vorstellungenȱ zutreffendȱ sind.ȱAusȱ Sichtȱ desȱ Venturesȱ sindȱ derartigeȱ transaktionsbeȬ 70

ȱ

Die ressourcenbasierte Sichtweise des Entrepreneurial Marketings

zogeneȱRückkoppelungenȱstrengȱgenommenȱerstȱmöglich,ȱwennȱdieȱGründungȱbereitsȱ erfolgtȱistȱ(StartȬupȬȱundȱEtablierungsphase).ȱUnterȱBerücksichtigungȱderȱAusführunȬ genȱvonȱAbschnittȱ2ȱistȱaberȱdeutlichȱgeworden,ȱdassȱauchȱvorȱderȱerstenȱTransaktionȱ–ȱ undȱsomitȱbereitsȱwährendȱderȱSeedȬPhaseȱ(zurȱPhasenstruktur:ȱFreilingȱ2006)ȱ–ȱeineȱ intensiveȱAbstimmungȱzwischenȱbeidenȱMarktseitenȱmöglichȱundȱsinnvollȱseinȱkann.ȱ MittelsȱderȱinȱAbbildungȱ3Ȭ1ȱbeschriebenenȱMetakompetenzenȱwirdȱdazuȱbeigetragen,ȱ dieȱorganisationaleȱEntwicklungȱdesȱgesamtenȱWertschöpfungssystemsȱdesȱAnbietersȱ inȱmarktbezogenerȱWeiseȱunterȱBerücksichtigungȱinternerȱundȱexternerȱImpulseȱanzuȬ stoßenȱundȱzuȱlenken.ȱ

Abbildungȱ3Ȭ2:ȱOpenȱSystemȱViewȱ(Quelle:ȱinȱAnlehnungȱanȱSanchez/Heeneȱ1996,ȱS.ȱ41)ȱ Umfeld: v.a. Scanning, Benchmarking, Berater, neue Manager

Grenzen der Unternehmung als offenes System

Strategic Strategic Logic: Logic: Entscheidungen, Prozeduren

Daten

Intangible Intangible Assets: Assets: u.a.: u.a.: Wissen, Wissen, Rechte, Rechte, Reputation, Reputation, Beziehungen Beziehungen

Daten

Tangible Tangible Assets: Assets: u.a.: u.a.: Physisches Physisches AnlageAnlage- und und Umlaufvermögen Umlaufvermögen

Daten

Operative Operative Prozesse: Prozesse: Durchführung Durchführung der der LE LE und und Ressourcenveredelung Ressourcenveredelung

zugängliche externe externe Ressourcen Ressourcen zugängliche

Management-Prozesse: Management-Prozesse: Koordinationsmechanismen Koordinationsmechanismen zwecks zwecks Ressourcenerwerb Ressourcenerwerb und und -entwicklung -entwicklung

Firm addressable addressable Resources: Resources: Firm

Zunehmende Intransparenz, zunehmende organisationale Trägheit

Gemeinsame Gemeinsame Grundlagen Grundlagen der der Zielerreichung Zielerreichung

Produkte: Produkte: Leistungsbündel Leistungsbündel

Marktinformationen

Märkte für Produkte

Wettbewerb

ȱ

AufȱdieserȱBasisȱlassenȱsichȱnunmehrȱdieȱAnforderungenȱeinesȱressourcenȬȱundȱkomȬ petenzbasiertenȱ Entrepreneurialȱ Marketingsȱ konkretisieren.ȱ Zuȱ diesemȱ Zweckȱ wirdȱ mitȱdemȱOpenȱSystemȱViewȱvonȱSanchezȱundȱHeeneȱ(1996)ȱinȱAbbildungȱ3Ȭ2ȱeinȱweiȬ tererȱBezugsrahmenȱvorgestellt.ȱȱ

ȱ 71

Jörg Freiling

VerstehtȱmanȱdieȱanbietendeȱUnternehmungȱalsȱeinȱoffenesȱwertschöpfendesȱSystem,ȱ soȱ istȱ diesesȱ eindeutigȱ durchȱ dieȱ Systemelementeȱ gekennzeichnet,ȱ dieȱ sichȱ innerhalbȱ derȱ gepunktetenȱ Linieȱ vonȱ Abbildungȱ 3Ȭ2ȱ befinden.ȱ Esȱ handeltȱ sichȱ hierbeiȱ umȱ folȬ gendeȱElemente:ȱ

„ Strategicȱ Logic:ȱ Prahaladȱ undȱ Bettisȱ (1986,ȱ S.ȱ 490)ȱ kennzeichnenȱ eineȱ derartigeȱ steuerungsrelevanteȱ Logikȱ alsȱ „(...)ȱ theȱ wayȱ inȱ whichȱ managersȱ conceptualizeȱ theȱ businessȱandȱmakeȱcriticalȱresourceȱallocationȱdecisionsȱ(...)“.ȱSanchezȱetȱal.ȱ(1996,ȱ S.ȱ10)ȱpräzisierenȱdieȱVorstellungȱwieȱfolgt:ȱ„Strategicȱlogicȱ[i.O.ȱfett]ȱrefersȱtoȱtheȱ rationale(s)ȱemployedȱ(explicitlyȱorȱimplicitly)ȱbyȱdecisionȱmakersȱinȱtheȱfirmȱasȱtoȱ howȱspecificȱdeploymentsȱofȱresourcesȱareȱexpectedȱtoȱresultȱinȱanȱacceptableȱlevelȱ ofȱattainmentȱofȱtheȱfirm’sȱgoals.”ȱDerartigeȱWahrnehmungsfilterȱundȱInterpretatiȬ onsschemata,ȱ dieȱ imȱ Gründungskontextȱ besondersȱ engȱ mitȱ denȱ Gründernȱ verȬ knüpftȱ sind,ȱ entscheidenȱ maßgeblichȱ überȱ dieȱ Offenheitȱ desȱ Venturesȱ gegenüberȱ derȱKundenseiteȱsowieȱderȱUmwelt.ȱSieȱbeinhaltenȱüberdiesȱführungsrelevanteȱAnȬ sätze,ȱ wieȱdasȱGeschäftȱ zuȱ betreibenȱ ist.ȱ Damitȱ wirkenȱ sieȱ zugleichȱ beeinflussendȱ aufȱdasȱnachfolgendȱbeschriebeneȱSystemelement.ȱ

„ Managementprozesse:ȱSieȱgebenȱdieȱRichtungȱvor,ȱinȱdieȱsichȱderȱAnbieterȱ–ȱinsbeȬ sondereȱmitȱBlickȱaufȱdieȱZielmärkteȱ–ȱbewegt.ȱInȱdieȱManagementprozesseȱfindenȱ dieȱ Vorstellungenȱ überȱ dieȱ Gestaltungȱ derȱ Geschäftsbasisȱ undȱ dieȱ Rolleȱ derȱ (zuȱ gründendenȱbzw.ȱgegründeten)ȱUnternehmungȱEingangȱundȱdieȱverfügbarenȱPoȬ tenzialeȱBerücksichtigung.ȱDieȱManagementprozesseȱbefindenȱsichȱinȱWechselwirȬ kungȱzurȱStrategischenȱLogikȱimȱo.g.ȱSinne.ȱ

„ Dieȱ verfügbarenȱ Potenzialeȱ intangiblerȱ undȱ tangiblerȱ Artȱ bestimmenȱ denȱ HandȬ lungsrahmenȱundȱverleihenȱdemȱAnbieterȱfürȱseinenȱAuftrittȱimȱMarktȱeinȱspezifiȬ schesȱProfil.ȱDiesesȱProfilȱwirdȱbestimmtȱdurchȱdieȱKoppelungȱundȱNutzungȱvorȬ handenerȱFaktoren.ȱDanebenȱtragenȱvorȱallemȱdieȱMitarbeiter,ȱdasȱverfügbareȱWisȬ senȱundȱdieȱerworbenenȱFähigkeitenȱzuȱdemȱspezifischenȱProfilȱbei,ȱwasȱsichȱwieȬ derumȱinȱmarktbezogenenȱPotenzialen,ȱwieȱz.B.ȱderȱMarke,ȱniederschlagenȱkann.ȱ

„ Dieȱ Prozesseȱ undȱ dieȱ darausȱ entstehendenȱ Produkteȱ stellenȱ dieȱ beidenȱ nachgelaȬ gertenȱSystemelementeȱdar,ȱdieȱimȱMarketingȱüblicherweiseȱalsȱGestaltungsobjekteȱ imȱMittelpunktȱstehen.ȱDurchȱdenȱOpenȱSystemȱViewȱlässtȱsichȱderenȱStellungȱeinȬ ordnen,ȱgleichzeitigȱaberȱauchȱdieȱMarketingrelevanzȱderȱanderenȱSystemelementeȱ herausstellen.ȱ AnknüpfendȱanȱdieȱbislangȱgeführteȱDiskussionȱundȱmitȱBlickȱaufȱdenȱOpenȱSystemȱ ViewȱergebenȱsichȱfolgendeȱfünfȱAufgabenkomplexeȱimȱEntrepreneurialȱMarketing:ȱȱ 1. GründungsmarketingȱalsȱEntdeckungsaufgabe:ȱGanzȱimȱSinneȱderȱVorstellungȱdesȱ Wettbewerbsȱ alsȱ Entdeckungsverfahrenȱ imȱ Sinneȱ vonȱ vonȱ Hayekȱ (1969)ȱ istȱ dasȱ EntrepreneurialȱMarketingȱinsbesondereȱalsȱeineȱSuchaufgabeȱnachȱzumȱPotenzialȬ profilȱ passenden,ȱ ergiebigenȱ undȱ aufȱ langeȱ Sichtȱ tragfähigenȱ geschäftlichenȱ GeleȬ genheitenȱ (Opportunitäten)ȱ zuȱ verstehen.ȱ Diesȱ schließtȱ dieȱ Berücksichtigungȱ derȱ 72

ȱ

Die ressourcenbasierte Sichtweise des Entrepreneurial Marketings

langfristigenȱ Entwicklungȱ vonȱ Kundenwünschenȱ undȱ eigenenȱ Potenzialenȱ (reȬ präsentiertȱ durchȱ alleȱ Elementeȱ imȱ Sinneȱ desȱ Openȱ Systemȱ Views)ȱ mitȱ einȱ undȱ lenktȱdenȱBlickȱaufȱeinȱimȱWettbewerbsvergleichȱbesseresȱVerständnisȱderȱKundenȬ seite.ȱGeradeȱwennȱesȱaufȱBasisȱvorhandenerȱInformationenȱundȱderenȱInterpretaȬ tionȱgelingt,ȱdieȱEntwicklungsprozesseȱimȱNachfragerbereichȱbesserȱzuȱortenȱundȱ einzuordnen,ȱwirdȱdieȱGrundlageȱzurȱErzielungȱnachhaltigerȱWettbewerbsvorteileȱ aufȱMärktenȱgelegt.ȱGründungsbezogenesȱMarketingȱistȱinȱdiesemȱSinneȱinȱbesonȬ dererȱWeiseȱaufȱdieȱAufnahmeȱundȱVerarbeitungȱvonȱInformationȱinȱRichtungȱaufȱ WissenȱundȱKompetenzenȱzuȱverstehen.ȱ 2. GründungsmarketingȱalsȱvisionäreȱGestaltungsaufgabe:ȱWenngleichȱesȱSituationenȱ gibt,ȱinȱdenenȱdasȱMarketingȱvorȱallemȱeineȱmöglichstȱumfassendeȱAnpassungȱanȱ dieȱ Kundenȱ gewährleistenȱ mussȱ (soȱ z.B.ȱ imȱ Wettbewerbȱ umȱ Marktanteileȱ gemäßȱ Abbildungȱ2Ȭ1),ȱsoȱistȱesȱdennochȱdasȱZiel,ȱdurchȱeinȱaktives,ȱkreatives,ȱpräventiȬ ves,ȱdieȱEntwicklungenȱantizipierendesȱHandelnȱFreiheitsgradeȱaufȱMärktenȱzuȱerȬ wirtschaften.ȱDieȱentsprechendenȱHandlungenȱundȱAngeboteȱkönnenȱdaherȱ–ȱwieȱ dasȱSonyȬBeispielȱzeigtȱ–ȱmitȱBlickȱaufȱdieȱjeweilsȱaktuellenȱBedürfnisseȱderȱNachȬ fragerȱnichtȱimmerȱvollständigȱkonformȱgehen,ȱsondernȱmüssenȱzurȱErschließungȱ neuerȱ Märkteȱ auchȱ vorübergehendeȱ Unstimmigkeitenȱ imȱ Sinneȱ einesȱ EntwickȬ lungsvorlaufsȱmitȱeinschließen.ȱDiesȱwirktȱsichȱimȱOpenȱSystemȱViewȱdurchȱtemȬ poräreȱ Disharmonienȱ anȱ derȱ unterenȱ Schnittstelleȱ derȱ Unternehmungȱ zumȱ AbȬ satzmarktȱ aus.ȱ Esȱ istȱ aberȱ geradeȱ mitȱ Blickȱ aufȱ dasȱ Marketingȱ imȱ GründungsȬ kontextȱ dieȱ Frageȱ zuȱ beantworten,ȱ obȱ undȱ wieȱ durchȱ denȱ Marktauftrittȱ desȱ VenturesȱneueȱMarktgrundlagenȱgeschaffenȱwerdenȱkönnen.ȱZwarȱwirdȱnichtȱjedeȱ Gründungȱ mitȱ einemȱ derartigenȱ marktorientiertenȱ Innovationsanspruchȱ antretenȱ können,ȱ wasȱ jedochȱ nichtȱ vonȱ derȱ Aufgabeȱ entbindet,ȱ dieȱ entsprechendenȱ MögȬ lichkeitenȱausȱVentureȬSichtȱgründlichȱzuȱprüfen.ȱ 3. GründungsmarketingȱalsȱKoordinationsaufgabe:ȱImȱMittelpunktȱvonȱAbbildungȱ3Ȭ 2ȱstehenȱdieȱSystemelementeȱderȱanbietendenȱUnternehmung.ȱSieȱsindȱinȱmarktgeȬ rechterȱWeiseȱzuȱgestalten,ȱumȱTransaktionsgrundlagenȱimȱo.g.ȱSinneȱzuȱschaffen.ȱ DiesȱerfordertȱdieȱWahrnehmungȱunterschiedlicherȱKoordinationsaufgaben,ȱdieȱimȱ Kontextȱ desȱ ressourcenȬȱ undȱ kompetenzbasiertenȱ Ansatzesȱ wieȱ folgtȱ zugespitztȱ werdenȱ können:ȱ (a)ȱ Spezifizierungȱ derȱ Potenzialeȱ inȱ Richtungȱ aufȱ dieȱ definierteȱ Zielkundschaftȱ zwecksȱ Erhöhungȱ derȱ Kundennähe,ȱ (b)ȱ Erhöhungȱ derȱ Schlagkraftȱ eigenerȱ Potenzialeȱ durchȱ Integrationȱ soȱ genannterȱ „firmȬaddressableȱ resources“,ȱ dieȱimȱrechtenȱBereichȱderȱAbbildungȱaufgelistetȱsindȱundȱdieȱsowohlȱvonȱKoopeȬ rationspartnernȱalsȱauchȱvonȱKundenȱstammenȱkönnenȱsowieȱ(c)ȱEntwicklungȱderȱ aufȱdieseȱWeiseȱverfügbarenȱPotenzialeȱinȱRichtungȱaufȱmarktlicheȱAssets.ȱInȱdieserȱ Hinsichtȱ istȱ mitȱ Moldaschlȱ (2005)ȱ festzustellen,ȱ dassȱ grundsätzlichȱ zwischenȱ erȬ schöpflichen,ȱregenerativenȱundȱgenerativenȱMittelnȱzuȱdifferenzierenȱist.ȱAuffälligȱ ist,ȱdassȱbestimmteȱmarktlicheȱAssetsȱwieȱMarkenȱoderȱInteraktionsfähigkeitenȱmitȱ Kundenȱ zurȱ letztgenanntenȱ Kategorieȱ zählenȱ könnenȱ undȱ sichȱ dieseȱ Faktorenȱ durchȱdenȱEinsatzȱanreichern:ȱEineȱMarkeȱkannȱz.B.ȱanȱWertȱundȱSchlagkraftȱzuleȬ

ȱ 73

Jörg Freiling

gen,ȱwennȱsieȱüberȱeinenȱhohenȱBekanntheitsgradȱverfügtȱundȱdurchȱdieȱNutzungȱ inȱ Marktprozessenȱ anȱ Profilȱ gewinnt.ȱ Aufgrundȱ derȱ üblichenȱ Mittelrestriktionenȱ vonȱ Ventures,ȱ vonȱ denenȱ geradeȱ derȱ Marketingbereichȱ betroffenȱ ist,ȱ kannȱ derenȱ Aufbauȱ undȱ gezielteȱ Nutzungȱ zurȱ Beseitigungȱ vonȱ Engpässenȱ beitragen.ȱ Dieȱ KoȬ ordinationsaufgabenȱ beschränkenȱ sichȱ allerdingsȱ nichtȱ nurȱ aufȱ dieȱ Nutzungȱ vorȬ handenerȱPotenzialeȱinȱderȱursprünglichȱvorgesehenenȱVerwendung,ȱsondernȱauchȱ aufȱdieȱErkennungȱneuerȱVerwendungsmöglichkeitenȱeinschließlichȱdesȱdamitȱverȬ bundenenȱ Transfersȱ imȱ Sinneȱ einesȱ Resourceȱ Leveragingȱ bzw.ȱ Competenceȱ LeveȬ ragingȱ (Sanchezȱ etȱ al.ȱ 1996).ȱ Diesȱ gehtȱ mitȱ derȱ o.g.ȱ Entdeckungsaufgabeȱ desȱ EntrepreneurialȱMarketingsȱeinher.ȱ 4. Gründungsmarketingȱ alsȱAkquisitionsaufgabe:ȱ Dieȱ mitunterȱ selbstverständlichsteȱ Aufgabeȱ istȱ imȱ unterenȱ Bereichȱ vonȱ Abbildungȱ 3Ȭ2ȱ abgetragenȱ undȱ betrifftȱ denȱ schwierigenȱ Prozessȱ derȱ Gewinnungȱ ersterȱ Kundenȱ undȱ derȱ anschließendenȱ BinȬ dung.ȱDieȱrascheȱBindungȱgewonnenerȱKundenȱistȱgeradeȱfürȱdasȱEntrepreneurialȱ Marketingȱwichtig,ȱweilȱdieȱAkquisitionskostenȱfürȱeinȱbestimmtesȱGeschäftsvoluȬ menȱmitȱeinemȱgebundenenȱKundenȱmehrfachȱoberhalbȱderȱKostenȱfürȱeinenȱnochȱ zuȱgewinnendenȱKundenȱliegen.ȱEntsprechendȱistȱdasȱgründungsbezogeneȱMarkeȬ tingȱ inȱ besondererȱ Weiseȱ aufȱ denȱ Einstiegȱ inȱ Geschäftsbeziehungenȱ undȱ wenigerȱ aufȱeinmaligeȱTransaktionenȱangelegt.ȱȱ 5. GründungsmarketingȱalsȱJustierungsaufgabe:ȱImȱlinkenȱBereichȱvonȱAbbildungȱ3Ȭ2ȱ istȱschließlichȱenȱAufgabenkomplexȱbeschrieben,ȱderȱzumȱZweckeȱeinerȱnachhaltiȬ genȱEtablierungȱdesȱVenturesȱvonȱzentralerȱBedeutungȱist.ȱEsȱhandeltȱsichȱhierbeiȱ umȱdasȱManagementȱderȱkundenseitigenȱRückkoppelungen,ȱmitȱdenenȱderȱAnbieȬ terȱimȱRahmenȱvonȱMarktprozessenȱinȱKontaktȱgerät.ȱInsbesondereȱinȱAnbetrachtȱ derȱAufgabenȱ imȱ Bereichȱ derȱ visionärenȱ Gestaltungȱ vonȱ Leistungsangebotenȱ undȱ Märktenȱ istȱ jeȱ nachȱ derenȱ Ausübungsgradȱ einȱ besondererȱ Abstimmungsbedarfȱ zwischenȱAnbieterȱundȱZielkundschaftȱgegeben,ȱdaȱeinȱJungbetriebȱalleinȱschonȱinȬ formationsȬȱundȱerfahrungsbedingtȱkaumȱinȱderȱLageȱseinȱkann,ȱdieȱkundenbezoȬ geneȱAdäquanzȱeigenerȱAngebote,ȱaberȱauchȱeigenerȱProzesseȱundȱLeistungsbereitȬ schaftenȱ(Potenziale)ȱhinreichendȱgenauȱabzuschätzen.ȱDannȱaberȱistȱderȱAnbieterȱ umsoȱmehrȱaufȱRückkoppelungenȱseitensȱderȱKundenȱangewiesen,ȱumȱseinȱWertȬ schöpfungssystemȱentsprechendȱanpassenȱundȱjustierenȱzuȱkönnen.ȱ

74

ȱ

Die ressourcenbasierte Sichtweise des Entrepreneurial Marketings

4

Fazit

„Nurȱ derȱ kannȱ Unternehmerȱ werdenȱ undȱ Unternehmerȱ bleiben,ȱ derȱ sichȱ täglichȱ von Neuemȱ alsȱ vollkommensterȱ Vollstreckerȱ derȱ Befehleȱ derȱ Verbraucherȱ bewährt.ȱ Werȱ dieseȱ Prüfungȱ nichtȱ besteht,ȱ erleidetȱ Verlusteȱ undȱ wird,ȱ wennȱ erȱ nicht,ȱ dadurchȱ beȬȱ lehrt,ȱseinȱVerhaltenȱändert,ȱinȱseinerȱUnternehmerstellungȱbeschränktȱundȱschließlich ganzȱausȱseinerȱUnternehmerstellungȱgedrängt.ȱDieȱNotwendigkeit,ȱGewinneȱzuȱerzieȬȱ len,ȱzwingtȱdenȱUnternehmer,ȱsichȱdenȱWünschenȱderȱVerbraucher,ȱdieȱaufȱdemȱMarkt geäußertȱ werden,ȱ soȱ schnellȱ undȱ soȱ vollkommenȱ wieȱ möglichȱ anzupassen.ȱ Wennȱ erȱ dasȱnichtȱvermag,ȱoderȱsichȱdagegenȱauflehnt,ȱwirdȱerȱüberȱkurzȱoderȱlangȱaufhören,ȱ Unternehmerȱzuȱsein.“ȱDiesesȱZitatȱvonȱLudwigȱvonȱMisesȱ(1940,ȱS.ȱ271)ȱkannȱaufȱdenȱ erstenȱBlickȱalsȱeinȱdeutlichesȱPlädoyerȱfürȱeinȱMarketingȱimȱSinneȱdesȱtraditionellenȱ MarketȬbasedȱ Viewȱ verstandenȱ werden.ȱ Dieȱ perfekteȱ Anpassungȱ sollteȱ jedochȱ nichtȱ dahingehendȱ missverstandenȱ werden,ȱ dassȱ hierinȱ dieȱ einzigeȱ unternehmerischeȱAufȬȱ gabeȱ zuȱ sehenȱ ist,ȱ dieȱ demnachȱ auchȱ dasȱ Marketingȱ bestimmenȱ muss.ȱ Vielmehrȱ hat geradeȱvonȱMisesȱ(1940)ȱanȱandererȱStelleȱdieȱunternehmerischeȱRolleȱbetont,ȱdieȱdarinȱ besteht,ȱ Märkteȱ ständigȱ neuȱ zuȱ erschaffenȱ –ȱ inȱ ständigerȱ Beobachtungȱ derȱ ErforderȬȱ nisseȱvonȱMärkten.ȱInsofernȱistȱdasȱhierȱvorgestellteȱKonzeptȱdesȱressourcenbasierten Marketingsȱ imȱ Gründungskontextȱ einȱ inȱ derȱ Tatȱ sehrȱ marktorientiertesȱ undȱ weistȱ überdiesȱ vieleȱ Gemeinsamkeitenȱ mitȱ demȱ marktbasiertenȱ Konzeptȱ auf,ȱ wieȱ esȱ KollȬȱ mannȱundȱKuckertzȱ(2007)ȱinȱdiesemȱBandȱvorgestelltȱhaben.ȱ ȱ ȱ

LITERATURVERZEICHNIS ALVAREZ,ȱS.A./BARNEY,ȱJ.B.ȱ(2002):ȱResourceȬbasedȱTheoryȱandȱtheȱEntrepreneurialȱ Firm,ȱin:ȱHITT,ȱA./IRELAND,ȱR.D./CAMP,ȱS.M./SEXTON,ȱD.L.ȱ(Hrsg.):ȱCreatingȱNewȱ Mindset:ȱIntegratingȱStrategyȱandȱEntrepreneurshipȱPerspectives,ȱNewȱYork.ȱ DOLLINGER,ȱM.J.ȱ(2003):ȱEntrepreneurship.ȱStrategiesȱandȱResources,ȱ3.ȱAufl.ȱUpperȱ SaddleȱRiver/N.J.ȱu.a.ȱ FOSS,ȱN.J./KLEIN,ȱP.G./KOR,ȱY.Y./MAHONEY,ȱJ.T.ȱ(2006):ȱEntrepreneurship,ȱSubjectivȬ ism,ȱandȱtheȱResourceȬbasedȱView,ȱWorkingȱPaper,ȱUniversityȱofȱIllinoisȱatȱUrbanaȬ Champaign,ȱUrbanaȬChampaign/Ill.ȱ FREILING,ȱJ.ȱ(2004):ȱAȱCompetenceȬbasedȱTheoryȱofȱtheȱFirm,ȱin:ȱManagementȱRevue,ȱ 15.ȱJg.,ȱS.ȱ27Ȭ52.ȱ

ȱ 75

Jörg Freiling

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76

ȱ

Teil III Entrepreneurial Marketing: Die Zielgruppen

Maria-José Estevão und Jörg Freiling

Entrepreneurial StakeholderMarketing: Stakeholder als Zielgruppe des Gründungsmarketings ȱ

1

Einführung ........................................................................................................................ 81

2

StakeholderȱimȱFokusȱdesȱMarketingsȱjungerȱUnternehmungen .............................. 82 2.1 StakeholderȱundȱMarketingȬDenken .................................................................... 82 2.2 StakeholderȬStrukturenȱinȱGründungsunternehmen......................................... 82

3

StakeholderȬMarketingȱinȱdenȱPhasenȱdesȱGründungsprozesses ............................. 85 3.1 StakeholderȬMarketingȱinȱderȱKeimphaseȱderȱUnternehmung ........................ 85 3.2 StakeholderȬMarketingȱinȱderȱStartȬupȬPhaseȱderȱUnternehmung.................. 87 3.3 StakeholderȬMarketingȱinȱderȱEtablierungsphaseȱderȱUnternehmung ........... 90

4 ȱ

Fazit.................................................................................................................................... 92

Entrepreneurial Stakeholder-Marketing

1

Einführung

EineȱUnternehmungȱbenötigtȱzurȱLeistungserstellungȱinterneȱwieȱexterneȱMittel,ȱbspw.ȱ inȱ Formȱ vonȱ KnowȬhow,ȱ Materialȱ oderȱ Kapital.ȱ Dieȱ Abhängigkeitȱ vonȱ Mitteln,ȱ überȱ dieȱ externeȱ Stakeholderȱ verfügen,ȱ istȱ unabhängigȱ vonȱ derȱ Unternehmungsgrößeȱ einȱ zentralesȱProblemȱ(vgl.ȱPfeffer/Salancikȱ1978ȱmitȱihremȱResourceȱDependenceȱApproȬ ach).ȱStakeholderȱwerdenȱsoȱlangeȱbereitȱsein,ȱihreȱPotenzialeȱeinerȱjungenȱUnternehȬ mungȱ zurȱ Verfügungȱ zuȱ stellen,ȱ soȱ langeȱ ausȱ ihrerȱ Sichtȱ einȱ vorteilhaftesȱ Verhältnisȱ zwischenȱ Leistungȱ undȱ Gegenleistungȱ vorherrschtȱ (Schalteggerȱ 1999,ȱ S.ȱ 6).ȱ Umȱ dieȱ Wettbewerbsfähigkeitȱ derȱ Unternehmungȱ zuȱ erhalten,ȱ istȱ esȱ vordringlicheȱ Aufgabeȱ derȱGründer,ȱdieȱBelangeȱderȱLieferantenȱkritischerȱPotenzialeȱzuȱberücksichtigen,ȱumȱ dieȱ langfristigeȱ Versorgungȱ derȱ jungenȱ Unternehmungȱ zuȱ gewährleisten.ȱ Hierȱ setztȱ dieȱMarketingaufgabeȱfürȱVenturesȱan:ȱDasȱMarketingkonzeptȱsiehtȱeineȱOrientierungȱ anȱdenȱBedürfnissenȱderȱGegenseiteȱvor,ȱumȱdurchȱderenȱBerücksichtigungȱzurȱErlanȬ gungȱ eigenerȱ Zieleȱ beizutragen.ȱ Eineȱ jungeȱ Unternehmungȱ stehtȱ imȱ Spannungsfeldȱ verschiedensterȱ Bezugsgruppen,ȱ dieȱ imȱ Sinneȱ desȱ Marketingsȱ angesprochenȱ werdenȱ könnenȱ bzw.ȱ nichtȱ seltenȱ müssen:ȱ Kapitalgeber,ȱ gründungsförderndeȱ Institutionen,ȱ Lieferanten,ȱMitarbeiter,ȱFreundeȱundȱFamilieȱoderȱpotenzielleȱKunden.ȱ Dieȱ genanntenȱ Gruppenȱ könnenȱ alsȱ Stakeholderȱ verstandenȱ werdenȱ undȱ übenȱ nachȱ derȱBereitstellungȱvonȱMittelnȱfürȱdasȱVentureȱEinflussȱaus,ȱumȱihreȱInteressenȱwahrenȱ zuȱkönnen.ȱAndersȱalsȱbeiȱetabliertenȱUnternehmungenȱstehenȱhierȱaberȱimȱRegelfallȱ kaumȱRoutinenȱoderȱerprobteȱProzesseȱzumȱUmgangȱmitȱdenȱunterschiedlichenȱInteȬ ressenȱzurȱVerfügung.ȱDarüberȱhinausȱsindȱdieȱBeziehungenȱzuȱdenȱeinzelnenȱStakeȬ holdernȱ kaumȱ formalisiertȱ oderȱ derenȱ Managementȱ organisiert.ȱ Vielmehrȱ erfolgtȱ dieȱ Pflegeȱ dieserȱ Beziehungenȱ nichtȱ seltenȱ aufȱ informalemȱ Wege,ȱ wasȱ durchȱdieȱ zumeistȱ persönlicheȱNaturȱderȱStakeholderȬBeziehungenȱnaheȱliegt.ȱȱ VorȱdiesemȱHintergrundȱdientȱderȱvorliegendeȱBeitragȱfolgendenȱZielen:ȱȱ

„ Identifikationȱ vonȱ Stakeholdergruppen,ȱ dieȱ durchȱ dasȱ Marketingȱ imȱ Sinneȱ einerȱ marktorientiertenȱ Unternehmungsführungȱ angesprochenȱ werdenȱ könnenȱ (AbȬ schnittȱ2),ȱȱ

„ BestimmungȱvonȱderenȱRelevanzȱimȱGründungskontextȱ(Abschnittȱ2),ȱ „ Ableitungȱ vonȱ Maßnahmenȱ entlangȱ derȱ typischenȱ Phasenȱ imȱ Gründungsprozessȱ (Abschnittȱ3)ȱsowieȱ

„ ZusammenfassungȱderȱErgebnisseȱ(Abschnittȱ4).ȱ

ȱ 81

Maria-José Estevão und Jörg Freiling

2

Stakeholder im Fokus des Marketings junger Unternehmungen

2.1

Stakeholder und Marketing-Denken

StakeholderȱverfügenȱgenerellȱaufgrundȱderȱBereitstellungȱüberlebenskritischerȱFaktoȬ renȱ bereitsȱ überȱ einȱ (latentes)ȱ Bedrohungspotenzial.ȱ Fürȱ Ventures,ȱ dieȱ imȱAblaufȱ desȱ GründungsprozessesȱstarkenȱMittelrestriktionenȱausgesetztȱsind,ȱistȱdasȱBedrohungsȬ potenzialȱ ungleichȱ größer.ȱ Vorȱ diesemȱ Hintergrundȱ mussȱ dasȱ gesamteȱ Managementȱ desȱGründungsprozessesȱWegeȱerschließen,ȱdieȱMachtȱderȱStakeholderȱzuȱkontrollieȬ ren,ȱumȱeigeneȱHandlungsspielräumeȱwahrenȱzuȱkönnen.ȱDiesȱverlangt,ȱeinenȱInteresȬ senausgleichȱ herbeiführenȱ zuȱ können.ȱ Wasȱ hatȱ dasȱ MarketingȬKonzeptȱ inȱ diesemȱ Gründungskontextȱanzubieten,ȱumȱzuȱdiesemȱAusgleichȱbeizutragen?ȱ Dasȱ Marketingȱ istȱ generellȱ alsȱ einȱAustauschkonzeptȱ zuȱ verstehen,ȱ überȱ welchesȱ dieȱ Unternehmungȱversucht,ȱdurchȱdieȱAusrichtungȱanȱdenȱBedürfnissenȱderȱGegenseiteȱ zuȱ einerȱ ausȱ Unternehmungssichtȱ günstigenȱ Gestaltungȱ derȱ Austauschrelationȱ zuȱ gelangenȱ sowieȱ marktbezogeneȱ Engpässeȱ (z.B.ȱ Zugangȱ zuȱ Kunden)ȱ aufzulösen.ȱ Dieȱ Notwendigkeitȱ derȱ Ausweitungȱ desȱ MarketingȬDenkensȱ aufȱ andereȱ Stakeholderȱ derȱ Unternehmungȱ überȱ dieȱ (potenziellen)ȱ Kundenȱ hinausȱ erweistȱ sichȱ geradeȱ fürȱ VenȬ turesȱalsȱChance,ȱdieȱoftmalsȱvielfältigenȱEngpasssituationenȱimȱGründungskontextȱzuȱ beseitigen.ȱ Durchȱ einȱ StakeholderȬMarketingȱ (Harris/Reesȱ 2005)ȱ bestehtȱ dieȱ MöglichȬ keit,ȱ durchȱ dieȱ Ausrichtungȱ anȱ denȱ Bedürfnissenȱ undȱ Interessenȱ derȱ Gegenseiteȱ einȱ auchȱ ausȱ derȱ Perspektiveȱ derȱ jeweiligenȱ StakeholderȬGruppeȱ attraktivesȱ AnreizȬBeiȬ tragsȬGleichgewichtȱ herzustellenȱ undȱ somitȱ denȱ machtbezogenenȱ Einflussȱ derȱ StakeȬ holderȱaufȱdasȱVentureȱinȱzielkonformerȱWeiseȱzuȱrelativierenȱ(Polonskyȱetȱal.ȱ 2002,ȱ S.ȱ 110f.).ȱDieȱbeidenȱFragestellungen,ȱwelcheȱAnspruchsgruppenȱfürȱdieȱUnternehmungȱ vonȱ besondererȱ Relevanzȱ sindȱ (StakeholderȬIdentifikation)ȱ undȱ wieȱdieȱ jeweiligeȱ StaȬ keholderȬBeziehungȱ gestaltetȱwird,ȱstehenȱ hierbeiȱ imȱ Fokusȱ (Mitchellȱ etȱ al.ȱ 1997,ȱ DoȬ naldson/Prestonȱ1995).ȱ

2.2

Stakeholder-Strukturen in Gründungsunternehmen

JungeȱUnternehmungenȱsehenȱsichȱtypischerweiseȱeinerȱanderenȱStakeholderȬStrukturȱ alsȱ etablierteȱ Unternehmungenȱ gegenüber.ȱ Nebenȱ anderenȱ Anspruchsgruppenȱ sindȱ auchȱunterschiedlicheȱBeziehungsintensitätenȱundȱAbhängigkeitenȱzuȱbeobachten:ȱDerȱ

82

ȱ

Entrepreneurial Stakeholder-Marketing

ZugangȱzuȱMittelnȱDritterȱistȱandersȱalsȱbeiȱetabliertenȱUnternehmungenȱalsȱzentralerȱ ErfolgsfaktorȱfürȱeineȱjungeȱUnternehmungȱzuȱbetrachtenȱ(Freiling/Estevãoȱ2005).ȱ TypischeȱStakeholderȬModelleȱwurdenȱz.B.ȱvonȱFreemanȱ(1984)ȱfürȱunterschiedlichsteȱ Branchenȱ undȱ Bezugsgruppenȱ entwickelt.ȱ Dabeiȱ istȱ zuȱ beachten,ȱ dassȱ nichtȱ jedeȱ BeȬ zugseinheitȱ desȱ Umfeldsȱ alsȱ Stakeholderȱ derȱ Unternehmungȱ zuȱ betrachtenȱ ist:ȱ „Aȱ stakeholderȱ inȱ anȱ organizationȱ isȱ (byȱ definition)ȱ anyȱ groupȱ orȱ individualȱ whoȱ canȱ affectȱ orȱ isȱ affectedȱ byȱ theȱ achievementȱ ofȱ theȱ organization´sȱ objectives.”ȱ (Freemanȱ 1984,ȱS.ȱ46)ȱ–ȱeineȱderartȱweiteȱSichtweiseȱistȱfürȱdasȱBeziehungsmanagementȱderȱUnȬ ternehmungȱ mitȱ ihrenȱ Stakeholdernȱ wenigȱ hilfreich.ȱ Hiernachȱ könnteȱ jedermannȱ jeȬ derzeitȱAnsprücheȱanȱdieȱUnternehmungȱstellen.ȱDochȱnichtȱjeder,ȱderȱEinflussȱaufȱdieȱ Unternehmungȱ ausübenȱ könnteȱ oderȱ beeinflusstȱ wird,ȱ istȱ zweckmäßigerweiseȱ alsȱ Stakeholderȱ zuȱ betrachtenȱ (Mitchellȱ etȱ al.ȱ 1997).ȱ Geradeȱ fürȱ jungeȱ Unternehmungenȱ wäreȱ einȱ derartȱ weiterȱ Fokusȱ imȱ Umgangȱ mitȱ Anspruchsgruppenȱ alleinȱ schonȱ aufȬ grundȱ derȱ damitȱ verbundenenȱ dispositivenȱ Konsequenzenȱ unzweckmäßig.ȱ Vielmehrȱ erscheintȱ eineȱ Konzentrationȱ aufȱ Interessengruppenȱ zweckmäßig,ȱ welcheȱ einenȱ subȬ stanziellenȱ Einflussȱ aufȱ dieȱ Unternehmungȱ ausübenȱ bzw.ȱ dieȱAnsprücheȱ haben,ȱ welȬ cheȱeineȱsubstanzielleȱEinflussnahmeȱlegitimierenȱwürden.ȱStakeholderȱkönnenȱdemȬ nachȱengerȱverstandenȱwerdenȱals:ȱ„[...]ȱpersonsȱorȱgroupsȱwithȱlegitimateȱinterestsȱinȱ proceduralȱ and/orȱ substantiveȱ aspectsȱ ofȱ corporateȱ activityȱ [...]“ȱ (Donaldson/Prestonȱ 1995,ȱ S.ȱ 85).ȱ Einȱ Spezifikumȱ jungerȱ Unternehmungenȱ ist,ȱ dassȱ StakeholderȬbezogeneȱ Einflüsseȱ imȱ Sinneȱ Donaldsonȱ undȱ Prestonȱ bereitsȱ vorȱ derȱ formellenȱ Entstehungȱ derȱ Unternehmungȱmöglichȱsind.ȱEsȱistȱanzunehmen,ȱdassȱabhängigȱvonȱdenȱLebensphaȬ senȱderȱUnternehmungȱandereȱStakeholderȱinȱdenȱFokusȱderȱGründerȱgeratenȱwerden.ȱ HierzuȱistȱeineȱBetrachtungȱderȱStakeholderȬBedeutungȱfürȱeineȱjungeȱUnternehmungȱ notwendig.ȱ Pauschalȱ könnenȱ solcheȱ Stakeholderȱ alsȱ relevantȱ angesehenȱ werden,ȱ dieȱ nebenȱlegitimenȱAnsprüchenȱ auchȱMachtȱundȱAktualitätȱ(imȱSinneȱvonȱDringlichkeitȱ derȱStakeholderȬAnsprücheȱundȱȬEinflüsse)ȱbesitzen,ȱdieseȱAnsprücheȱdurchzusetzen.ȱ Dieȱ Bereitstellungȱ vonȱ Mittelnȱ verleihtȱ denȱAnsprüchenȱ anȱ dieȱ jungeȱ Unternehmungȱ Legitimität.ȱ Durchȱ eineȱ bestehende,ȱ Abhängigkeitenȱ begründendeȱ Beziehungȱ derȱ jungenȱ Unternehmungȱ zuȱ denȱ Stakeholdernȱ entstehenȱ zudemȱ Machtȱ undȱ Aktualitätȱ (Froomanȱ 1999,ȱ Mitchellȱ etȱ al.ȱ 1997).ȱ Relevanteȱ Stakeholderȱ einerȱ jungenȱ UnternehȬ mungȱ sindȱ demnachȱ durchȱ ihreȱAktualitätȱ undȱ ihreȱ Machtȱ überȱ relevanteȱ Potenzialeȱ gekennzeichnet.ȱȱ ȱ ȱ ȱ

ȱ 83

Maria-José Estevão und Jörg Freiling

Abbildungȱ 2Ȭ1:ȱ Nennungenȱ unterschiedlicherȱ StakeholderȬGruppenȱ inȱ derȱ Literaturȱ zumȱ StakeholderȬManagementȱ

ȱ Dieȱ Relevanzȱ einzelnerȱ StakeholderȬGruppenȱ istȱ fürȱ jedeȱ Unternehmungȱ individuellȱȱ zuȱbestimmenȱ(Froomanȱ1999).ȱDieȱgenerelleȱUnterschiedlichkeitȱundȱBedeutungȱdieȬ serȱStakeholderȬGruppenȱistȱdurchȱeineȱAnalyseȱderȱHäufigkeitȱderȱNennungenȱinȱderȱ LiteraturȱzumȱStakeholderȬManagementȱbelegbar.ȱDabeiȱwirdȱzwischenȱinternenȱundȱ externenȱStakeholdernȱunterschieden.ȱAllerdingsȱistȱdiesesȱdurchȱLiteraturauswertungȱ entstehendeȱ Bildȱ fürȱ denȱ vorliegendenȱ Beitragȱ nichtȱ ohneȱ Einschränkungenȱ zuȱ überȬ nehmen,ȱdaȱdieȱForschungȱzuȱStakeholderȬManagementȱbislangȱkaumȱaufȱdenȱGrünȬ dungskontextȱ rekurriertȱ hatȱ(Kroghȱetȱal.ȱ2003,ȱLoanȬClarkeȱetȱal.ȱ2000,ȱThompsonȱetȱ al.ȱ 1991).ȱ Dieȱ vorliegendenȱ Einschätzungenȱ beruhenȱ aufȱ großenȱ Unternehmenȱ bzw.ȱ MNEsȱ (u.a.:ȱ Rühli/Sachsȱ 2003,ȱ Bermanȱ etȱ al.ȱ 1999,ȱ Wheeler/Sillanpääȱ 1998).ȱ Fürȱ VenȬ turesȱ besondersȱ relevanteȱ Stakeholderȱ sindȱ vonȱ Kroghȱ etȱ al.ȱ (2003)ȱ imȱ Kontextȱ wisȬ sensintensiverȱ Gründungenȱ betrachtetȱ worden.ȱ Derȱ Kreisȱ soȱ genannterȱ „KeyȬ Stakeholder“ȱalsȱbesondersȱrelevanteȱAnspruchsgruppenȱbestehtȱfürȱjungeȱUnternehȬ menȱ ausȱ Investoren,ȱ ggfs.ȱ Mitarbeiterȱ sowieȱ Lieferantenȱ undȱ Kunden.ȱ Diesȱ istȱ deȬ ckungsgleichȱ mitȱ denȱ Ergebnissenȱ ausȱAbbildungȱ 2Ȭ1.ȱ Dabeiȱ betonenȱ Kroghȱ etȱ al.ȱ alȬ lerdings,ȱ dassȱ sichȱ hinterȱ denȱ genanntenȱ StakeholderȬGruppenȱ beiȱ etabliertenȱ UnterȬ nehmungenȱ andereȱ Stakeholderȱ undȱ StakeholderȬBeziehungenȱ verbergenȱ alsȱ beiȱ Ventures.ȱ Eineȱ detaillierteȱ Betrachtungȱ derȱ identifiziertenȱ relevantenȱ Stakeholderȱ istȱ fürȱeinȱerfolgreichesȱStakeholderȬMarketingȱvonȱzentralerȱBedeutungȱ(Coombs/Gilleyȱ 2005,ȱMitchellȱetȱal.ȱ1997).ȱ Überȱ verschiedensteȱ Phasenȱ derȱ Gründungstätigkeitȱ (Freilingȱ 2006,ȱ S.ȱ 155ff.)ȱ hinwegȱ wirkenȱ Einflüsseȱ derȱ Stakeholderȱ aufȱ unternehmerischeȱ Entscheidungenȱ oderȱ aufȱ

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Entrepreneurial Stakeholder-Marketing

UmfeldbedingungenȱderȱjungenȱUnternehmungȱein.ȱDabeiȱsindȱdieȱEinflüsseȱoftmalsȱ grundlegenderȱNatur:ȱImȱGründungsprozessȱwerdenȱinȱderȱOrientierungsȬȱoderȱVorȬ gründungsphaseȱ einschneidendeȱ Entscheidungenȱ strategischerȱ Bedeutungȱ getroffen,ȱ dieȱdenȱweiterenȱLebenswegȱderȱUnternehmungȱmaßgeblichȱprägen.ȱDemnachȱistȱeineȱ phasenspezifischeȱ Betrachtungȱ soȱ genannterȱ KeyȬStakeholderȱ fürȱ einȱ erfolgreichesȱ Gründungsmarketingȱunerlässlich.ȱ

3

Stakeholder-Marketing in den Phasen des Gründungsprozesses

Inȱ derȱ Gründungsforschungȱ findenȱ sichȱ verschiedeneȱ Modelleȱ zurȱ Abbildungȱ desȱ Gründungsverlaufsȱ(z.B.ȱBhaveȱ1994,ȱHering/Vincentiȱ2005,ȱKlandtȱ2006).ȱNachfolgendȱ wirdȱ aufȱ einȱ dreiphasigesȱ Modellȱ abgestellt,ȱ welchesȱ sichȱ ausȱ folgendenȱAbschnittenȱ rekrutiert:ȱ Vorgründungsphase,ȱ StartȬupȬPhaseȱ undȱ ReifeȬȱ bzw.ȱ Etablierungsphaseȱ (Freilingȱ 2006).ȱ Dieȱ Relevanzȱ einzelnerȱ Stakeholderȱ variiertȱ inȱAbhängigkeitȱ vonȱ dieȬ senȱdreiȱPhasen,ȱwasȱnachfolgendȱeingehenderȱbeschriebenȱwird.ȱȱ

3.1

Stakeholder-Marketing in der Keimphase der Unternehmung

Inȱ derȱ Keimphaseȱ (Seedphase)ȱ istȱ dieȱ Unternehmungȱ nochȱ nichtȱ formellȱ gegründet.ȱ Nichtsdestotrotzȱ agierenȱ dieȱ möglichenȱ Gründerȱ bereitsȱ inȱ unterschiedlichenȱArenenȱ undȱ aufȱ unterschiedlichenȱ „Märkten“.ȱ Mitȱ derȱ Generierungȱ derȱ Geschäftsideeȱ undȱ derenȱAusformulierungȱinȱeinemȱBusinessȬPlanȱerfolgenȱersteȱKontakteȱzuȱverschiedeȬ nenȱStakeholdernȱ(Freilingȱ2006).ȱDieȱAbstimmungȱmitȱBusinessȱAngelsȱoderȱCoachesȱ istȱu.a.ȱzurȱErstellungȱeinesȱausgereiftenȱBusinessȱPlansȱüblich,ȱdieȱAkquirierungȱErstȬ genannterȱ zusätzlichȱ eineȱ Finanzierungsoption.ȱ Generellȱ istȱ dieȱ Anwerbungȱ FinanzȬ mittelȱ gebenderȱ Stakeholderȱeineȱ zentraleȱAufgabeȱ inȱ derȱ Keimphase,ȱwobeiȱ sichȱ dieȱ Rekrutierungsbasisȱ imȱ Gegensatzȱ zuȱ denȱ beidenȱ nachfolgendenȱ Phasenȱ imȱ Regelfallȱ deutlichȱbescheidenerȱausnimmt.ȱUmsoȱmehrȱkannȱdurchȱdenȱEinsatzȱderȱMarketingȬ Denkweiseȱ undȱ derȱ damitȱ verbundenenȱ MarketingȬInstrumenteȱ aufȱ Finanzmärktenȱ (Finanzmarketing)ȱ zurȱ besserenȱ finanziellenȱ Absicherungȱ desȱ Gründungsprozessesȱ beigetragenȱwerden.ȱȱ Inȱ derȱ Keimphaseȱ werdenȱ strategischeȱ Entscheidungenȱ getroffen,ȱ dieȱ denȱ weiterenȱ Wegȱ desȱ Venturesȱ prägen.ȱ Hierzuȱ gehörenȱ dieȱ Definitionȱ einerȱ Geschäftsgrundlageȱ undȱ dieȱAusarbeitungȱ einesȱ Plansȱ zurȱ Grundausrichtungȱ derȱ GeschäftsȬȱ undȱ MarkeȬ

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Maria-José Estevão und Jörg Freiling

tingȬStrategieȱeinschließlichȱersterȱwichtigerȱUmsetzungsschritte.ȱFürȱdieseȱZweckeȱistȱ mitȱ Blickȱ aufȱ dasȱ oftmalsȱ engeȱ Fähigkeitsprofilȱ derȱ Gründerȱ externeȱ Begleitungȱ zuȱ erwägen,ȱ wobeiȱ oftmalsȱ ausgesprochenȱ pragmatischeȱ Wegeȱ zielführendȱ seinȱ können:ȱ HierȱzuȱgehörtȱetwaȱdieȱEinholungȱvonȱRatȱseitensȱpersönlicherȱBekannter,ȱFamilienȬ mitgliederȱundȱFreundeȱ(Campbellȱ1997)ȱsowieȱdanebenȱauchȱdieȱȱNutzungȱvonȱUnȬ terstützungsmöglichkeitenȱ derȱ (staatlichen)ȱ Gründungsförderung.ȱ Darüberȱ hinausȱ zählenȱ etwaȱ GründungsȬCoachesȱ undȱ BusinessȬAngelsȱ zuȱ wichtigenȱ Ratgebern,ȱ dieȱ auchȱüberȱdieȱKeimphaseȱhinausȱgebundenȱwerdenȱkönnen.ȱ Insbesondere,ȱaberȱnichtȱnurȱimȱFallȱkapitalintensiverȱGründungenȱistȱdieȱAkquisitionȱ vonȱInvestorenȱbereitsȱvorȱderȱformellenȱGründungȱerforderlich,ȱumȱdenȱGeschäftsbeȬ triebȱ aufnehmenȱ undȱ späterȱ ausbauenȱ zuȱ können.ȱ Einȱ Finanzmarketingȱ stelltȱ denȱ Gedankenȱ inȱ denȱ Mittelpunkt,ȱ dieȱ Interessenȱ derȱ Kapitalgeberȱ genauȱ zuȱ analysieren,ȱ umȱdenȱalsȱrelevantȱerachtetenȱKapitalgebergruppenȱeineȱzielgruppengerechteȱInvestiȬ tionsalternativeȱbietenȱzuȱkönnen,ȱdieȱzudemȱimȱWettbewerbȱverschiedenerȱInvestitiȬ onsmöglichkeitenȱ ausȱ Kapitalgebersichtȱ überȱ einenȱ Vorteilȱ verfügt.ȱ Demȱ Gedankenȱ derȱ Zielgruppenorientierungȱ folgend,ȱ istȱ zwischenȱ Investorȱ Relationsȱ undȱ Creditorȱ Relationsȱ zuȱ differenzieren.ȱ Investoren,ȱ wieȱ etwaȱ VentureȬCapitalists,ȱ übenȱ bedingtȱ durchȱihreȱInvestitionszieleȱundȱihreȱFunktionȱaufȱKapitalmärktenȱzumeistȱeinenȱstärȬ kerenȱ Einflussȱ ausȱ alsȱ Fremdkapitalgeber.ȱ Ihreȱ Mitbestimmungsrechteȱ erfordernȱ dieȱ engereȱ Einbindungȱ inȱ unternehmerischeȱ Entscheidungenȱ undȱ eineȱ personalisierteȱ Kommunikation.ȱ Dieȱ unaufgeforderteȱ Bereitstellungȱ entscheidungsrelevanterȱ InforȬ mationenȱ sowieȱ einȱ partnerschaftlichesȱ Verhältnisȱ stellenȱ wesentlicheȱ Grundlagenȱ erfolgreicherȱ InvestorȬRelationsȱ darȱ (Kollmannȱ 2005).ȱ Imȱ Bereichȱ derȱ Creditorȱ RelatiȬ onsȱistȱdasȱFinanzmarketingȱeinesȱVenturesȱinȱderȱKeimphaseȱungleichȱstärkerȱgeforȬ dert,ȱ eineȱ formellereȱ Beziehungȱ zumȱ Stakeholderȱ aufzubauen,ȱ wasȱ nichtȱ zuletztȱ aufȱ dieȱ formellenȱ Vergabeverfahrenȱ undȱ dieȱ Risikopräferenzȱ dieserȱ Bezugsgruppeȱ zuȬ rückzuführenȱist.ȱDemȱFinanzmarketingȱfälltȱdieȱAufgabeȱzu,ȱdieȱausȱSichtȱderȱKapiȬ talgeberȱ erforderlichenȱ Informationenȱ (einschließlichȱ derȱ gefordertenȱ Dokumente)ȱ inȱ zielgruppengerechterȱFormȱzuȱkommunizieren.ȱȱ Umȱ denȱ Geschäftsbetriebȱ erfolgreichȱ aufnehmenȱ zuȱ können,ȱ müssenȱ dieȱ imȱ Rahmenȱ desȱ Geschäftsmodellsȱ undȱ BusinessȬPlansȱ prognostiziertenȱ Markttransaktionenȱ imȱ Absatzmarktȱvorbereitetȱwerden.ȱDerȱKundeȱalsȱStakeholderȱrücktȱdamitȱebenfallsȱinȱ denȱ Fokusȱ desȱ StakeholderȬMarketingsȱ derȱ jungenȱ Unternehmung.ȱ Dieȱ allgemeineȱ Marktbeobachtungȱ undȱ ersteȱ Gesprächeȱ mitȱ potenziellenȱ Kundenȱ vermittelnȱ EindrüȬ cke,ȱdieȱinȱdieȱAngebotsgestaltungȱeinfließen.ȱDieȱIdentifikationȱderȱBedarfeȱlegtȱdenȱ GrundsteinȱfürȱeineȱkundengerechteȱMarktbearbeitungȱundȱbestimmtȱdamitȱdenȱweiȬ terenȱ Entwicklungspfadȱ derȱ Unternehmung.ȱ Einȱ aktivesȱ undȱ persönlichesȱ StakeholȬ derȬMarketingȱ istȱ geradeȱ zuȱ potenziellenȱ Kundenȱ unerlässlich,ȱ daȱ dasȱ gesamteȱ LeisȬ tungserstellungssystemȱ inȱ marktgerechterȱ Weiseȱ auszurichtenȱ ist,ȱ wasȱ eineȱ engeȱAbȬ stimmungȱ zumindestȱ mitȱ ausgewähltenȱ repräsentativenȱ Kundenȱ fürȱ denȱ relevantenȱ Marktȱ erfordertȱ (Agleȱ etȱ al.ȱ 1999).ȱ Bereitsȱ vorȱ derȱ formellenȱ Gründungȱ istȱ einȱ KunȬ denmanagementȱ zurȱ Anbahnungȱ ersterȱ Markttransaktionenȱ undȱ GeschäftsbezieȬ

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Entrepreneurial Stakeholder-Marketing

hungenȱvonnötenȱundȱlässtȱdieȱVielfaltȱvonȱStakeholderȬBeziehungenȱerkennen,ȱdieȱinȱ Abbildungȱ3Ȭ1ȱvisualisiertȱwird.ȱ

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱEntrepreneurialȱStakeholderȬMapȱ

ȱ ȱ Einȱ Personalmarketingȱ kannȱ dasȱ StakeholderȬMarketingȱ inȱ derȱ Keimphaseȱ ergänzen,ȱ wennȱ dasȱ Ventureȱ bereitsȱ inȱ einerȱ frühenȱ organisationalenȱ Entwicklungsphaseȱ dieȱ Einstellungȱ vonȱ Mitarbeiternȱ trotzȱ derȱ damitȱ verbundenenȱ Fixkostenbelastungȱ inȱ Erwägungȱ zieht.ȱ Inȱ manchenȱ wissensintensivenȱ Wirtschaftsbereichenȱ herrschtȱ einȱ soȱ genannterȱ „Warȱ forȱ talent“,ȱ derȱ einȱ entsprechendȱ vorausschauendesȱ Agierenȱ gegenȬ überȱdieserȱStakeholdergruppeȱnaheȱlegt.ȱȱ

3.2

Stakeholder-Marketing in der Start-up-Phase der Unternehmung

DieȱGründungȱverschafftȱdemȱVentureȱeinenȱrechtlichȱverbindlichenȱformalenȱRahmenȱ undȱ eröffnetȱ denȱ Wegȱ zuȱ erstenȱ Transaktionen.ȱ Durchȱ diesenȱ formalenȱ Aktȱ bleibenȱ bereitsȱ bestehendeȱ StakeholderȬBeziehungenȱ imȱ Allgemeinenȱ erhalten,ȱ ändernȱ sichȱ aberȱ nichtȱ seltenȱ inȱ derȱ Artȱ ihrerȱ Ausgestaltung.ȱ Mitȱ Blickȱ aufȱ dieȱ Beziehungenȱ zuȱ

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Maria-José Estevão und Jörg Freiling

KundenȱwirdȱaufȱderȱBasisȱmehrȱoderȱwenigerȱverbindlicherȱKontakteȱausȱderȱKeimȬ phaseȱ versucht,ȱ inȱ derȱ StartȬupȬPhaseȱ inȱ Geschäftsbeziehungenȱ einzutreten,ȱ umȱ soȱ zumȱAufbauȱeinerȱdasȱGeschäftȱtragendenȱErlösbasisȱbeitragenȱzuȱkönnen.ȱWieȱwichȬ tigȱdieȱSicherungȱdesȱknappenȱFaktorsȱNachfrageȱist,ȱwurdeȱinȱderȱLiteraturȱanȱunterȬ schiedlichenȱ Stellenȱ betontȱ (z.B.ȱ Kroghȱ etȱ al.ȱ 2003).ȱ Nebenȱ einerȱ Kundenbindungȱ zurȱ nachhaltigenȱSicherungȱdesȱAbsatzpotenzialsȱkannȱdieȱBeziehungspflegeȱzuȱwichtigenȱ Kundenȱ überdiesȱ alsȱ Risikomanagementȱ verstandenȱ werden.ȱ Oftmalsȱ weisenȱ jungeȱ Unternehmungenȱ einȱ unausgewogenesȱ Kundenportfolioȱ auf:ȱ dieȱ Konzentrationȱ aufȱ einenȱ oderȱ wenigeȱ Großkundenȱ führtȱ zurȱ Abhängigkeit.ȱ Einȱ wichtigerȱ Stakeholderȱ kannȱ bspw.ȱ durchȱ Abwanderungȱ zumȱ Wettbewerbȱ oderȱ durchȱ Insolvenzȱ ausȱ demȱ Kundenportfolioȱ ausfallen.ȱ BeiȱAusfallȱ desȱ Kundenȱ istȱ dieȱ jungeȱ Unternehmungȱ oftȬ malsȱ selbstȱ bedrohtȱ (Freiling/Estevãoȱ 2005),ȱ wasȱ durchȱ Maßnahmenȱ derȱ FrühaufkläȬ rungȱzuȱvermeidenȱistȱ(Göbelȱ1995).ȱEineȱmöglicheȱUnzufriedenheitȱdesȱKundenȱoderȱ Zahlungsschwierigkeitenȱ lassenȱ sichȱ inȱ persönlichenȱ Gesprächenȱ herauszufinden,ȱ soȱ dassȱ imȱ Rahmenȱ einesȱ aktivenȱ CustomerȬRelationshipȬManagementsȱ gegengesteuertȱ werdenȱkann.ȱȱ MitȱBlickȱaufȱAbbildungȱ3Ȭ1ȱtretenȱzuȱdenȱbestehendenȱBeziehungenȱaberȱauchȱweitereȱ Anspruchsgruppenȱhinzu,ȱwobeiȱzuȱdifferenzierenȱist,ȱobȱ(a)ȱinnerhalbȱeinerȱStakeholȬ derȬKategorieȱdieȱZahlȱderȱBeziehungenȱdurchȱEinwerbungȱneuerȱStakeholderȱsteigt,ȱ wieȱdiesȱetwaȱbeiȱderȱGewinnungȱvonȱKapitalgebernȱimȱÜbergangȱvonȱderȱFrühȬȱzurȱ SpätphasenfinanzierungȱderȱFallȱist,ȱoderȱ(b)ȱgänzlichȱneueȱGruppenȱhinzutreten,ȱdieȱ–ȱ beiȱ entsprechenderȱ Bedeutungȱ –ȱ ebenfallsȱ imȱ Sinneȱ desȱ StakeholderȬMarketingsȱ zuȱ bedienenȱ sind.ȱAufgrundȱ vonȱ Mittelrestriktionenȱ werdenȱ geradeȱ imȱ Kontextȱ derȱ GeȬ schäftsaufnahmeȱKooperationspartnerȱbenötigt,ȱumȱauftretendeȱEngpässeȱschließenȱzuȱ können.ȱNochȱdeutlicherȱwirdȱdieȱBedeutungȱvonȱLieferantenȱimȱKontextȱderȱoffizielȬ lenȱ Geschäftsaufnahme.ȱ Wenngleichȱ bereitsȱ inȱ derȱ Seedphaseȱ dieȱ Grundlagenȱ zurȱ ZusammenarbeitȱmitȱLieferantenȱimȱRegelfallȱgelegtȱwordenȱsind,ȱsoȱstehtȱdieȱAktivieȬ rungȱ undȱ Verstetigungȱ dieserȱ Beziehungenȱ inȱ derȱ StartȬupȬPhaseȱ weitausȱ stärkerȱ imȱ Mittelpunkt.ȱ Seitensȱ derȱ Marketingwissenschaftȱ istȱ unabhängigȱ vomȱ EntrepreneurȬ shipȬKontextȱaufȱeineȱweitereȱSpielformȱdesȱMarketingȬManagementsȱanȱdenȱSchnittȬ stellenȱderȱUnternehmungȱzuȱdenȱsieȱumgebendenȱMärkteȱhingewiesenȱworden:ȱdasȱ soȱ genannteȱ „Beschaffungsmarketing“ȱ (z.B.ȱ Hammann/Lohrbergȱ 1986),ȱ welchesȱ denȱ spiegelbildlichenȱ Einsatzȱ derȱ Instrumenteȱ desȱ Absatzmarketingsȱ vorsieht.ȱ Fürȱ denȱ Gründungskontextȱ geradeȱ inȱ derȱ StartȬupȬPhaseȱ istȱ dasȱ Beschaffungsmarketingȱ insoȬ fernȱ vonȱ zentralerȱ Bedeutung,ȱ alsȱ esȱ überȱ dieȱ Bereitstellungȱ benötigterȱ Vorprodukteȱ ausȱVentureȬSichtȱdarumȱgehenȱmuss,ȱsichȱdieȱLeistungenȱleistungsstarkerȱLieferantenȱ zuȱ sichernȱ undȱ gleichzeitigȱ zuȱ Bedingungenȱ einkaufenȱ zuȱ können,ȱ dieȱ einȱ aufȱ langeȱ Sichtȱ ertragreichesȱArbeitenȱ gewährleistenȱ können.ȱ Dieȱ Nutzungȱ vonȱ LieferantenkreȬ ditenȱistȱvorȱdemȱHintergrundȱknapperȱfinanziellerȱMittelȱoftmalsȱnotwendig,ȱumȱdieȱ LiquiditätȱderȱjungenȱUnternehmungȱundȱsomitȱihreȱÜberlebensfähigkeitȱzuȱerhalten.ȱ WieȱHammannȱundȱLohrbergȱ(1986)ȱaufgezeigtȱhaben,ȱistȱhierzuȱebenfallsȱdasȱfürȱdasȱ

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ȱ

Entrepreneurial Stakeholder-Marketing

MarketingȱtypischeȱRekursprinzipȱanzuwenden,ȱumȱdurchȱBerücksichtigungȱderȱInteȬ ressenȱderȱMarktgegenseiteȱzurȱErreichungȱeigenerȱZieleȱbeizutragen.ȱ Dassȱ inȱ derȱ StartȬupȬPhaseȱ dieȱ Einbettungȱ derȱ Unternehmungȱ inȱ dieȱ Märkteȱ undȱ marktlichenȱ Umfelderȱ facettenreicherȱ undȱ intensiverȱ wird,ȱ istȱ durchȱ dieȱ formaleȱ GeȬ schäftsaufnahmeȱ bedingt,ȱ durchȱ dieȱ imȱ Zugeȱ derȱ organisationalenȱ Entwicklungȱ undȱ AusdifferenzierungȱbetrieblicherȱStrukturenȱundȱProzesseȱFolgewirkungenȱentstehen.ȱ Soȱ entstehtȱ mitunterȱ zwischenȱ derȱ Unternehmungȱ undȱ denȱ staatlichenȱ Institutionenȱ eineȱ Beziehung,ȱ welcheȱ sowohlȱ dieȱ Inanspruchnahmeȱ staatlicherȱ Infrastrukturȱ (auchȱ Gründungsförderung)ȱ regeltȱ alsȱ auchȱ zurȱ Begründungȱ vonȱ Steuerpflichtenȱ oderȱ zurȱ Erfüllungȱ vonȱ Publizitätspflichtenȱ führt.ȱ Dieȱ StakeholderȬBeziehungȱ zuȱ staatlichenȱ Institutionenȱ istȱ imȱ Vergleichȱ zuȱ privatwirtschaftlichenȱ Stakeholdernȱ typischerweiseȱ formellerȱ geprägt,ȱ wasȱ inȱ derȱ Anspracheȱ berücksichtigtȱ werdenȱ muss.ȱ Ebensoȱ wirdȱ durchȱ dieȱ formaleȱ Gründungȱ dieȱ Wahrnehmbarkeitȱ inȱ derȱ Öffentlichkeitȱ undȱ seitensȱ derȱöffentlichenȱ(undȱveröffentlichten)ȱMeinungȱerhöht.ȱAuchȱdarausȱentstehenȱBezieȬ hungen,ȱ dieȱ imȱ Sinneȱ einesȱ StakeholderȬMarketingsȱ zuȱ pflegenȱ sind.ȱ Diesȱ kannȱ z.B.ȱ damitȱeinhergehen,ȱdassȱseitensȱdesȱVenturesȱÜberlegungenȱangestelltȱwerden,ȱobȱundȱ wieȱweitȱeineȱinȱsichȱgeschlosseneȱVorgehensweiseȱderȱÖffentlichkeitsarbeitȱimȱSinneȱ einerȱPublicȬRelationsȬStrategieȱverfolgtȱwerdenȱsoll.ȱȱ DieȱAusführungenȱ lassenȱ dieȱ steigendeȱ Komplexitätȱ undȱAusdifferenzierungȱ derȱ BeȬ ziehungenȱ zwischenȱ derȱ Unternehmungȱ undȱ externenȱ Drittparteienȱ erkennen.ȱ Mitȱ BlickȱaufȱAbbildungȱ3Ȭ1ȱließeȱsichȱdiesȱdurchȱeineȱhöhereȱBeziehungsanzahlȱundȱeineȱ höhereȱBeziehungsdichteȱzwischenȱUnternehmungȱundȱStakeholderȬGruppenȱsymboȬ lisieren.ȱJenseitsȱderȱAbbildungȱistȱaberȱauchȱdaranȱzuȱdenken,ȱdassȱdieȱFunktionalitätȱ einerȱ Beziehungȱ reichhaltigerȱ werdenȱ kann.ȱ Dieȱ Überlegungȱ lässtȱ sichȱ anȱ Kundenȱ nachvollziehen,ȱ dieȱ nichtȱ nurȱ Abnehmerȱ vonȱ Leistungenȱ sind,ȱ sondernȱ oftmalsȱ beȬ stimmteȱ Teilleistungenȱ bewusstȱ oderȱ unbewusstȱ übernehmen,ȱ wertvolleȱ Ratschlägeȱ gebenȱoderȱzumȱCoȬDeveloperȱwerden.ȱȱ WährendȱdieȱbisherigeȱDiskussionȱaufȱexterneȱStakeholderȬGruppenȱausgerichtetȱwar,ȱ sindȱauchȱundȱgeradeȱinȱderȱStartȬupȬPhaseȱGrundsatzentscheidungenȱbezüglichȱinterȬ nerȱStakeholderȱzuȱtreffen.ȱZurȱerfolgreichenȱBehauptungȱinȱdenȱerstenȱMarkttransakȬ tionenȱbedarfȱesȱ–ȱsofernȱdieȱGründerȱnichtȱalleineȱagierenȱ–ȱzuverlässigerȱMitarbeiterȱ (Cooperȱ etȱ al.ȱ 1994).ȱ Inȱ einerȱ jungenȱ Unternehmungȱ stehenȱ dieȱ Mitarbeiterȱ dabeiȱ vorȱ besonderenȱHerausforderungen.ȱEineȱerhöhteȱUnsicherheitȱbezüglichȱderȱzukünftigenȱ EntwicklungȱamȱArbeitsplatz,ȱhöhereȱFlexibilitätȱundȱEigenständigkeit,ȱdaȱArbeitsproȬ zesseȱnochȱwenigȱeingespieltȱsind,ȱoderȱReibungsverluste,ȱdaȱnochȱkeineȱeingespielteȱ Teamstrukturȱ vorherrscht,ȱ könnenȱ zuȱ Friktionenȱ führen.ȱ Dasȱ StakeholderȬMarketingȱ kannȱsolchenȱFriktionenȱdurchȱeinȱsoȱgenanntesȱinternesȱMarketingȱ(Bruhnȱ1999)ȱentȬ gegenwirken.ȱDasȱinterneȱMarketingȱdientȱderȱplanvollenȱGestaltungȱunternehmungsȬ internerȱ Austauschbeziehungen,ȱ wobeiȱ üblicherweiseȱ zwischenȱ personalorientiertemȱ internemȱ Marketing,ȱ demȱ Marketingȱ internerȱ Leistungenȱ undȱ demȱ koopeȬ rationsinternenȱMarketingȱdifferenziertȱwird.ȱMitȱBlickȱaufȱdieȱersteȱSpielform,ȱdieȱfürȱ

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dieȱStartȬupȬPhaseȱvonȱbesondererȱBedeutungȱist,ȱstehtȱzunächstȱdieȱIdentifikationȱderȱ Mitarbeiterbedürfnisseȱ imȱ Vordergrund,ȱ aufȱ derenȱ Basisȱ esȱ dannȱ gilt,ȱ Anreizeȱ zurȱ intrinsischenȱ Motivationȱ zuȱ setzen,ȱ umȱ überȱ dieȱ Berücksichtigungȱ derȱ MitarbeiterinȬ teressenȱganzȱimȱSinneȱdesȱMarketingȬDenkensȱauchȱzurȱeinerȱErfüllungȱderȱZieleȱderȱ organisationalenȱEntwicklungȱdesȱVenturesȱbeitragenȱzuȱkönnen.ȱȱ Mitȱ denȱ genanntenȱ Gruppenȱ istȱ eineȱ exemplarischeȱ Auswahlȱ getroffenȱ worden,ȱ mitȱ derȱ keineȱ Verallgemeinerungȱ beabsichtigtȱ ist.ȱ Imȱ folgendenȱ Abschnittȱ werdenȱ dieȱ Schwerpunkteȱ desȱ StakeholderȬMarketingsȱ inȱ derȱ Etablierungsphaseȱ beschrieben.ȱ Inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ istȱ zuȱ beachten,ȱ dassȱ dieȱ organisationaleȱ Entwicklungȱ flieȬ ßendȱ istȱ undȱ geradeȱ derȱ Übergangȱ zwischenȱ StartȬupȬȱ undȱ Etablierungsphaseȱ inȱ derȱ Regelȱ nichtȱ klarȱ benanntȱ werdenȱ kann.ȱ Diesȱ giltȱ ungeachtetȱ derȱ Tatsache,ȱ dassȱ dieȱ EntwicklungȱeinesȱVenturesȱinȱderȱStartȬupȬȱundȱEtablierungsphaseȱäußerstȱdiskontiȬ nuierlichȱ verlaufenȱ kann.ȱ Vorȱ diesemȱ Hintergrundȱ kommtȱ esȱ auchȱ imȱ StakeholderȬ MarketingȱimȱÜbergangȱbeiderȱPhasenȱseltenȱzuȱeinemȱBruch.ȱWohlȱaberȱverschiebenȱ sichȱauchȱhierȱeinigeȱAkzenteȱinȱAbhängigkeitȱvonȱMeilensteinenȱderȱorganisationalenȱ Entwicklung.ȱ

3.3

Stakeholder-Marketing in der Etablierungsphase der Unternehmung

DieȱÜberwindungȱkritischerȱWachstumsschwellenȱistȱ–ȱnichtȱzuletztȱzurȱnachhaltigenȱ BehauptungȱaufȱdenȱMärktenȱundȱgegenüberȱderȱKonkurrenzȱ–ȱeineȱzentraleȱAufgabeȱ derȱ Entrepreneureȱ inȱ derȱ Etablierungsphaseȱ einerȱ jungenȱ Unternehmung.ȱ Umȱ orgaȬ nischȱoderȱdurchȱAkquisitionȱzuȱwachsen,ȱbedarfȱesȱunterschiedlicherȱVorgehensweiȬ senȱderȱWachstumsfinanzierung.ȱImȱRegelfallȱsindȱWegeȱderȱBeteiligungsfinanzierungȱ zuȱbeschreiten,ȱundȱnichtȱseltenȱentstehtȱeineȱAbhängigkeitȱvonȱinstitutionellenȱGeldȬ gebern.ȱ Sowohlȱ VentureȬCapitalȬGesellschaftenȱ imȱ Eigenkapitalbereichȱ alsȱ auchȱ KreȬ ditinstituteȱ zuȱ Zweckenȱ derȱ Fremdfinanzierungȱ könnenȱ zurȱ Wachstumsfinanzierungȱ maßgeblichȱ beitragenȱ (zuȱ einemȱ Überblickȱ überȱ Finanzierungsquellenȱ imȱ VentureȬ Kontext:ȱ Nathusiusȱ 2001).ȱ Umȱ dieseȱ Finanzmittelȱ zuȱ erhalten,ȱ istȱ eineȱ tragfähigeȱ StaȬ keholderȬBeziehungȱnotwendig.ȱInvestorȱundȱCreditorȱRelationsȱfungierenȱalsȱInstruȬ menteȱ einesȱ institutionalisiertenȱ Finanzmarketingsȱ undȱ widmenȱ sichȱ sowohlȱ derȱ BeȬ friedigungȱ aktuellerȱ StakeholderȬBedürfnisseȱ alsȱ auchȱ derȱ Identifikationȱ potenziellerȱ Investoren.ȱ Imȱ Zentrumȱ desȱ Finanzmarketingsȱ stehenȱ hierbeiȱ nichtȱ alleinȱ anreizbeȬ stimmendeȱFaktorenȱwieȱdasȱRenditepotenzialȱundȱdieȱRisikosituation,ȱsondernȱauchȱ derȱ Aufbauȱ vonȱ Vertrauenȱ inȱ dasȱ Venture,ȱ wasȱ nichtȱ nurȱ durchȱ entsprechendeȱ RenȬ diteȬ/RisikoȬKonstellationenȱderȱVergangenheitȱundȱGegenwartȱentsteht,ȱsondernȱauchȱ durchȱArtȱundȱUmfangȱderȱKommunikationȱmitȱdenȱAnspruchsgruppen.ȱȱ

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Entrepreneurial Stakeholder-Marketing

MitȱderȱEtablierungȱamȱAbsatzȬȱundȱinsbesondereȱauchȱamȱFinanzmarktȱ(v.a.ȱimȱFalleȱ vonȱIPOs)ȱgehtȱeineȱverstärkteȱWahrnehmungȱderȱUnternehmungȱinȱderȱÖffentlichkeitȱ einher.ȱDieseȱöffentlicheȱExponiertheitȱderȱUnternehmungȱverlangtȱnachȱeinerȱzunehȬ mendenȱ Verantwortungsübernahmeȱ imȱ sozialenȱ Raum,ȱ wasȱ aktuellȱ imȱ Kontextȱ derȱ AuseinandersetzungȱumȱdieȱCorporateȱSocialȱResponsibilityȱ(Kolk/Pinkseȱ 2006,ȱHarriȬ son/Freemanȱ 1999)ȱ abgehandeltȱ wird.ȱ Diesȱerfordertȱ eineȱ grundlegendeȱ BestandsaufȬ nahmeȱ derȱ wichtigstenȱ Berührungspunkteȱ desȱ Venturesȱ mitȱ gesellschaftlichenȱ BelanȬ gen.ȱSoȱkönnenȱetwaȱtechnologieorientierteȱGründungenȱinȱbestimmtenȱBranchenȱ(z.B.ȱ BiotechnologieȱoderȱUmwelttechnik)ȱraschȱzumȱGegenstandȱgesellschaftlicherȱDiskusȬ sionenȱwerden,ȱwasȱinȱAnbetrachtȱderȱdamitȱverbundenenȱGefahrenȱundȱChancenȱeineȱ entsprechendeȱ Vorbereitungȱ erfordert.ȱ Einȱ vorausschauendesȱ Vorgehenȱ istȱ nützlich,ȱ umȱ dieȱ Glaubwürdigkeitȱ zuȱ erhaltenȱ undȱ negativenȱ Darstellungenȱ inȱ denȱ Medienȱ vorzubeugen.ȱAuchȱjungeȱUnternehmen,ȱderenȱGeschäftstätigkeitȱkeineȱunmittelbarenȱ Ansatzpunkteȱ fürȱ eineȱ gesellschaftlicheȱ Auseinandersetzungȱ bietet,ȱ findenȱ sichȱ mitȱ zunehmenderȱ Etablierungȱ vorȱ dieȱAufgabeȱ gestellt,ȱ demȱ öffentlichenȱ Interesseȱ nachȬ zukommen.ȱDiesȱkannȱetwaȱ durchȱeinȱStandortmarketingȱ inȱFormȱeinesȱSponsoringsȱ örtlicherȱSportvereine,ȱSchulenȱoderȱkulturellerȱEinrichtungenȱerfolgen,ȱumȱdieȱWahrȬ nehmungȱ imȱ marktlichenȱ wieȱ nichtȬmarktlichenȱ Umfeldȱ zuȱ verbessern.ȱ Diesȱ schafftȱ nebenȱ einemȱ erhöhtenȱ Bekanntheitsgradȱ auchȱ eineȱ verbesserteȱ Reputationȱ undȱ eineȱ Teilimmunisierungȱ gegenȱ eventuelleȱ spätereȱ Negativresonanzȱ imȱ gesellschaftlichenȱ Raum.ȱ InȱderȱPhaseȱderȱEtablierungȱamȱMarktȱbleibtȱderȱStellenwertȱderȱKundenȱalsȱzentraleȱ Stakeholdergruppeȱ uneingeschränktȱ erhalten,ȱ wobeiȱ auchȱ zuȱ denȱ Kundenȱ dieȱ BezieȬ hungenȱ tieferȱ undȱ vielfältigerȱ werden.ȱ Dieȱ nachhaltigeȱ Bindungȱ wichtigerȱ Kundenȱ mittelsȱ desȱ Instrumentariumsȱ desȱ Beziehungsmanagementsȱ stehtȱ dabeiȱ imȱ VorderȬ grundȱ (Bruhnȱ 2001),ȱ wobeiȱmitȱ Bliemelȱ undȱ Eggertȱ (1998)ȱ zwischenȱ einerȱ primärȱ aufȱ Kundenzufriedenheitȱ basierendenȱ Verbundenheitsstrategieȱ sowieȱ einerȱ aufȱ insbesonȬ dereȱ technischeȱ oderȱ rechtlicheȱ Bindungenȱ fußendenȱ Gebundenheitsstrategieȱ zuȱ unȬ terscheidenȱ ist.ȱ Durchȱ sieȱ wirdȱ gewährleistet,ȱ dassȱ überȱ dasȱ Wachstumȱ hinwegȱ UmȬ satzpotenzialeȱerhaltenȱbleibenȱundȱwichtigeȱRückkoppelungenȱausȱdemȱMarktȱinȱdieȱ Unternehmungȱeingehen.ȱDieȱAbhängigkeitȱvonȱwenigenȱGroßkundenȱ zuȱvermeidenȱ undȱdennochȱeinȱpersönlichesȱStakeholderȬMarketingȱzuȱwichtigenȱKundenȱzuȱführenȱ (Kotterȱ1979),ȱverlangtȱjedochȱeinenȱschwierigenȱunternehmerischenȱSpagat.ȱȱ

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Maria-José Estevão und Jörg Freiling

4

Fazit

Dieȱ Anwendungȱ desȱ MarketingȬKonzeptsȱ aufȱ dieȱ Gestaltungȱ derȱ Beziehungenȱ zuȱ wichtigenȱStakeholdergruppenȱistȱgeradeȱfürȱdasȱGründungsmanagementȱinȱbesondeȬ rerȱ Weiseȱ relevant,ȱ umȱ denȱ Zugangȱ existenzkritischerȱ Faktorenȱ möglichstȱ langfristigȱ zuȱ sichernȱ undȱ gefährlicheȱ Abhängigkeitenȱ zuȱ relativieren.ȱ Dabeiȱ stoßenȱ EntrepreȬ neureȱanȱGrenzen,ȱdieȱdurchȱCharakteristikaȱeinerȱGründungȱgeprägtȱsind:ȱ

„ ImȱGründungsprozessȱistȱderȱGründerȱgefordert,ȱseinenȱunternehmerischenȱFokusȱ aufȱ eineȱ Vielzahlȱ anȱ Aufgabenȱ undȱ Anspruchsgruppenȱ zuȱ richten.ȱ Darausȱ erȬ wächstȱdasȱKonzeptȱdesȱsoȱgenanntenȱ„multifokalenȱManagements“ȱ(Rascheȱ2000),ȱ dasȱ aberȱ inȱ derȱ Umsetzungȱ dasȱ Ventureȱ inȱ Anbetrachtȱ knapperȱ Mittelȱ undȱ beȬ grenzterȱ(dispositiver)ȱKapazitätȱschnellȱüberfordernȱkann.ȱInsbesondereȱeineȱfehȬ lendeȱ formaleȱ Gestaltungȱ vonȱ StakeholderȬBeziehungenȱ undȱ dieȱ Notwendigkeitȱ derȱ persönlichenȱ Interaktionȱ desȱ Gründersȱ mitȱ denȱ relevantenȱ Stakeholdernȱ könȬ nenȱ zuȱ Verzettelungenȱ imȱ StakeholderȬMarketingȱ beitragen.ȱ Diesȱ erfordertȱ inȱ beȬ sondererȱWeiseȱeineȱabgestufteȱVorgehensweiseȱinȱderȱBedienungȱderȱStakeholder,ȱ dieȱsichȱanȱderenȱWichtigkeitȱorientiertȱ(Mitchellȱetȱalȱ1997).ȱȱ

„ NichtȱzuletztȱvorȱdemȱHintergrundȱbegrenzter,ȱimȱZeitablaufȱaberȱvariablerȱMittelȱ undȱinsbesondereȱsichȱändernderȱEngpässeȱistȱnichtȱnurȱeineȱnachȱWichtigkeitȱderȱ Stakeholderȱgestaffelte,ȱsondernȱauchȱeineȱphasenabhängigeȱVorgehensweiseȱempȬ fehlenswert.ȱ Wieȱ gezeigtȱ wurde,ȱ ergebenȱ sichȱ trotzȱ allerȱ Abgrenzungsproblemeȱ zwischenȱdenȱeinzelnenȱPhasenȱimȱGründungsprozessȱerheblicheȱUnterschiedeȱbeȬ züglichȱdesȱUmgangsȱmitȱStakeholdern.ȱ

„ EineȱbesondereȱHerausforderungȱfürȱdasȱVentureȱbestehtȱdarin,ȱinȱderȱVielzahlȱvonȱ Ansprüchen,ȱ dieȱ StakeholderȬseitigȱ anȱ dieȱ Unternehmungȱ herangetragenȱ werdenȱ undȱdieȱzumindestȱmitȱBlickȱaufȱdieȱKeyȬStakeholderȱimȱSinneȱdesȱMarketingȬKonȬ textsȱ berücksichtigtȱ werdenȱ können,ȱ dieȱ eigeneȱ strategischeȱ Linieȱ einzuhalten.ȱ AuchȱwennȱdieȱOrientierungȱanȱdenȱunterschiedlichstenȱStakeholderȬGruppenȱundȱ derenȱInteressenȱaufȱdenȱerstenȱBlickȱdieȱMöglichkeitenȱeinzuschränkenȱscheint,ȱsoȱ darfȱ jedochȱ nichtȱ übersehenȱ werden,ȱ dassȱ geradeȱ durchȱ dasȱ MarketingȬKonzeptȱ undȱdieȱdamitȱverbundeneȱBerücksichtigungȱanȱdenȱZielenȱdesȱVenturesȱsichȱdieȬ serȱKonfliktȱlösenȱlässt.ȱȱ InȱdenȱnachfolgendenȱBeiträgenȱwerdenȱausgewählteȱStakeholderȬGruppenȱeingehenȬ derȱ vorgestellt,ȱ dieȱ imȱ Sinneȱ derȱ vorgetragenenȱ Überlegungenȱ alsȱ KeyȬStakeholderȱ betrachtetȱwerdenȱkönnen.ȱȱȱ ȱ

92

ȱ

Entrepreneurial Stakeholder-Marketing

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ȱ 93

Maria-José Estevão und Jörg Freiling

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94

ȱ

Entrepreneurial Stakeholder-Marketing

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ȱ 95

Michael J. Fallgatter, Siegrun Brink und Franziska Pluntke

Entrepreneurial Marketing und Organisationale Legitimation ȱ

1

Einführung ........................................................................................................................ 99

2

ZumȱEntrepreneurialȱMarketing .................................................................................... 99 2.1 BegriffsverständnisȱdesȱEntrepreneurialȱMarketing ........................................ 100 2.2 EntwicklungȱvonȱMarketingaktivitäten ............................................................. 100

3

ZurȱBedeutungȱvonȱLegitimationȱjungerȱUnternehmen ........................................... 102 3.1 HerausforderungenȱfürȱjungeȱUnternehmen .................................................... 102 3.2 LegitimitätȱjungerȱUnternehmen ........................................................................ 103 3.3 ProzessȱderȱLegitimierung ................................................................................... 105

4 ȱ

ZumȱZusammenhangȱvonȱLegitimationȱundȱEntrepreneurialȱMarketing ............. 108

Entrepreneurial Marketing und Organisationale Legitimation

1

Einführung

StatistikenȱzuȱdenȱÜberlebenschancenȱjungerȱUnternehmenȱzeigen,ȱdassȱdieȱSterbensȬ rateȱjungerȱUnternehmenȱinȱ denȱerstenȱdreiȱbisȱfünfȱJahrenȱbesondersȱhochȱistȱ(ZimȬ merman/Zeitz,ȱ 2000,ȱ S.ȱ 416).ȱ Esȱ wirdȱ vonȱ einemȱ Wertȱ zwischenȱ 40Ȭ50%ȱ ausgegangenȱ (Forsythȱ 2005,ȱ S.ȱ 429;ȱ vanȱ Praagȱ 2003,ȱ S.ȱ 1;ȱ Batesȱ 1995,ȱ S.ȱ 29).ȱ Allerdingsȱ gibtȱ esȱ imȱ GegenzugȱauchȱHinweiseȱdarauf,ȱdassȱeinigeȱVorgehensȬȱundȱHandlungsweisenȱdazuȱ beitragen,ȱdieseȱzuȱverringern.ȱEinȱBeispielȱhierfürȱsindȱMarketingaktivitätenȱ(Gruberȱ 2004b,ȱ S.ȱ 164).ȱ Imȱ Speziellenȱ wirdȱ hiermitȱ dieȱ Thematikȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ angesprochen,ȱ dasȱ hierȱ alsȱ Marketingȱ vonȱ nichtȱ etabliertenȱ Unternehmenȱ definiertȱ wird.ȱȱ ErgänzendȱzuȱdenȱetabliertenȱundȱvieleȱhandlungsorientierteȱMaßnahmenȱillustrierenȬ denȱArbeitenȱ(z.B.ȱGruberȱ2004a,ȱ2004b;ȱRüggeberg,ȱ2003;ȱGierl/Helmȱ2003;ȱFaixȱ2001;ȱ Koppelmannȱ2001),ȱfokussiertȱderȱBeitragȱeinenȱbislangȱnichtȱimȱVordergrundȱstehenȬ denȱAspekt.ȱEsȱgehtȱumȱdieȱwichtigeȱFrageȱderȱLegitimationȱjungerȱUnternehmenȱundȱ jungerȱBranchen.ȱDasȱZielȱbestehtȱdarin,ȱdieȱspätestensȱseitȱMitteȱderȱ90erȱJahreȱetabȬ lierteȱsoȱgenannteȱLegitimationsforschungȱfürȱdasȱEntrepreneurialȱMarketingȱzuȱnutȬ zen.ȱEsȱrückenȱneueȱFacettenȱdesȱMarketingsȱinȱdenȱVordergrund,ȱdieȱdenȱAusgangsȬ punktȱfürȱEinzelmaßnahmenȱbietenȱkönnen.ȱȱ DerȱArgumentationsgangȱ bestehtȱ ausȱ dreiȱ Schritten:ȱ Zumȱ Erstenȱ wirdȱ dasȱ EntrepreȬ neurialȱ Marketingȱ alsȱ Gegenstandsbereichȱ dargestellt.ȱ Dazuȱ werdenȱ dreiȱ bedeutendeȱ Modelleȱ desȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ exemplarischȱ vorgestelltȱ (Abschnittȱ 2).ȱ Zumȱ Zweitenȱ werdenȱ dieȱ Herausforderungenȱ jungerȱ Unternehmenȱ beleuchtetȱ undȱ dieȱ Thematikȱ organisationalerȱ Legitimitätȱ aufgegriffenȱ (Abschnittȱ 3).ȱ Vorȱ diesemȱ HinterȬ grundȱ erfolgtȱ zumȱ Drittenȱ dieȱ Zusammenführungȱ derȱ beidenȱ Themenbereiche.ȱ Diesȱ führtȱzuȱgrundlegendenȱHinweisenȱfürȱdasȱEntrepreneurialȱMarketingȱ(Abschnittȱ4).ȱȱ

2

Zum Entrepreneurial Marketing

Umȱ eineȱ Basisȱ fürȱ dieȱ folgendenȱAusführungenȱ zuȱ schaffen,ȱ wirdȱ inȱ diesemȱ Kapitelȱ gezeigt,ȱwasȱderȱBegriffȱ„EntrepreneurialȱMarketing“ȱumfasstȱundȱaufȱwelcheȱAktiviȬ tätenȱ erȱ sichȱ richtet.ȱ Dieseȱ bildenȱ imȱ weiterenȱ Verlaufȱ Anknüpfungspunkteȱ fürȱ dieȱ DiskussionȱderȱLegitimationȱjungerȱUnternehmen.ȱ

ȱ 99

Michael J. Fallgatter, Siegrun Brink und Franziska Pluntke

2.1

Begriffsverständnis des Entrepreneurial Marketing

NachȱGruberȱ(2004a,ȱS.ȱ79)ȱsolltenȱunterȱdenȱBegriffȱ„EntrepreneurialȱMarketing“ȱnurȱ MarketingaktivitätenȱjungerȱpotentialreicherȱUnternehmenȱgefasstȱwerden.ȱDerȱvorlieȬ gendeȱ Beitragȱ greiftȱ dieseȱ Sichtweiseȱ auf.ȱ Zwarȱ könnteȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ auchȱ unmittelbarȱ anȱ Ergebnissenȱ undȱ Modellenȱ derȱ allgemeinenȱ Marketingliteraturȱ ansetzen,ȱ aberȱ esȱ istȱ festzustellen,ȱ dassȱ esȱ einigeȱ spezifischeȱ Herausforderungenȱ fürȱ jungeȱ Unternehmenȱ hinsichtlichȱ ihrerȱ Marketingaktivitätenȱ gibt,ȱ dieȱ mitȱ derȱ DurchȬ sichtȱderȱbekanntenȱLiteraturȱnichtȱbeantwortetȱwerdenȱkönnen.ȱUnterȱdiesenȱHerausȬ forderungenȱwirdȱz.B.ȱRessourcenmangel,ȱVorherrschenȱgroßerȱUnsicherheitȱundȱeineȱ geringeȱUnternehmensgrößeȱverstandenȱ(sieheȱAbschnittȱ3.1).ȱMitȱSpezifitätȱderȱHerȬ ausforderungenȱ istȱ wenigerȱ gemeint,ȱ dassȱ etablierteȱ Unternehmenȱ mitȱ jenenȱ nichtȱ konfrontiertȱ sind,ȱ sondernȱ vielmehr,ȱ dassȱ jungeȱ Unternehmenȱ allenȱ HerausforderunȬ genȱ gleichzeitigȱ begegnenȱ müssen,ȱ wasȱ sichȱ aufȱ ihreȱ Marketingaktivitätenȱ auswirkt.ȱ Daherȱgiltȱes,ȱzumȱbesserenȱVerständnisȱdesȱThemenspektrumsȱEntrepreneurialȱMarȬ keting,ȱnichtȱnurȱInformationenȱausȱderȱallgemeinenȱMarketingliteraturȱzuȱbetrachten,ȱ sondernȱ auchȱ ausȱ verwandtenȱ Bereichenȱ wieȱ z.B.ȱ demȱ Innovationsmanagementȱ oderȱ demȱStrategischenȱManagement.ȱ Themenbereiche,ȱdieȱbereitsȱumfassendȱvonȱderȱallgemeinenȱMarketingliteraturȱabgeȬ decktȱ werden,ȱ sindȱ z.B.ȱ Marktsegmentierung,ȱ Marketingstrategienȱ undȱ Preispolitikȱ (sieheȱ dazuȱ z.B.ȱ Gierl/Helmȱ 2003,ȱ S.ȱ 73f.;ȱ Rüggebergȱ 2003;ȱ Faixȱ 2001,ȱ S.207f.;ȱ Meffertȱ 2000).ȱ Nebenȱ dieserȱ sozusagenȱ regulärenȱ Problematikȱ sindȱ jungeȱ Unternehmenȱ mitȱ grundlegenderenȱ Aufgabenȱ konfrontiertȱ wieȱ z.B.ȱ derȱ Entdeckung,ȱ Bewertungȱ undȱ Ausschöpfungȱ vonȱ Handlungsfeldernȱ (Shane/Venkataramanȱ 2000,ȱ S.ȱ 218Ȭ221),ȱ derȱ Etablierungȱ basalerȱ Marketingfunktionenȱ (Gruber,ȱ 2004b,ȱ S.ȱ 177),ȱ demȱ Aufbauȱ einesȱ „Namens“ȱ undȱ einerȱ Unternehmensidentitätȱ (Gruberȱ 2004b,ȱ S.ȱ 177;ȱ Goldberg/Cohen/ȱ Fiegenbaumȱ 2003,ȱ S.ȱ 169).ȱ Folglichȱ sollteȱ sichȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ primärȱ mitȱ denȱAspektenȱdesȱAufbausȱundȱderȱStrukturierungȱderȱOrganisationȱz.B.ȱinȱFormȱeinerȱ Etablierungȱ vonȱ Marketingfunktionenȱ befassenȱ (Gruberȱ 2004b,ȱ S.176).ȱ Zurȱ weiterenȱ KlärungȱdesȱGegenstandsbereichsȱwerdenȱnachfolgendȱdreiȱbekannteȱProzessmodelleȱ desȱEntrepreneurialȱMarketingȱvorgestellt.ȱ

2.2

Entwicklung von Marketingaktivitäten

DieȱEntwicklungȱderȱMarketingaktivitätenȱinȱeinemȱjungenȱUnternehmenȱkannȱalsȱeinȱ Prozessȱ betrachtetȱ werden,ȱ derȱ sichȱ überȱ mehrereȱ Stufenȱ hinwegȱ bewegtȱ (Gruberȱ 2004b,ȱ S.173).ȱ Einflussreicheȱ Modelleȱ sindȱ hierbeiȱ dasȱ Modellȱ vonȱ Tyebjee/Bruno/ȱ McIntyreȱ(1983),ȱdasȱModellȱvonȱCarsonȱ(1985)ȱundȱdasȱModellȱvonȱBoagȱ(1987).ȱȱ

100 ȱ

Entrepreneurial Marketing und Organisationale Legitimation

Dasȱ Modellȱ vonȱ Tyebjeeȱ etȱ al.ȱ (1983)ȱ basiertȱ aufȱ einerȱ Interviewstudieȱ mitȱ Gründernȱ vonȱHochtechnologieȬUnternehmenȱundȱkonnteȱvierȱverschiedeneȱaufeinanderȱfolgenȬ deȱPhasenȱidentifizieren,ȱnachȱdenenȱsichȱdasȱMarketingȱinȱjungenȱUnternehmenȱentȬ wickeltȱ (sieheȱ Tyebjeeȱ etȱ al.ȱ 1983,ȱ S.ȱ 62Ȭ66).ȱAlsȱ besondersȱ bedeutendȱ bzw.ȱ erfolgserȬ klärendȱwurdeȱdasȱpersönlicheȱNetzwerkȱdesȱGründersȱbzw.ȱderȱGründerȱangesehen.ȱ AnstattȱimȱRahmenȱihrerȱMarketingaktivitätenȱnurȱzuȱreagieren,ȱsollteȱsichȱderȱwachȬ sendeȱ Marketingapparatȱ jungerȱ Unternehmenȱ nachȱ Meinungȱ derȱ Autorenȱ inȱ einerȱ geordnetenȱ Formȱ entwickeln.ȱ Diesȱ vermeidetȱ einenȱ „traumatischenȱ Übergang“ȱ vonȱ einerȱWachstumsphaseȱinȱdieȱnächsteȱ(Tyebjeeȱetȱal.ȱ1983,ȱS.ȱ62).ȱ Auchȱ dasȱ Modellȱ vonȱ Carsonȱ (1985)ȱ basiertȱ aufȱ einerȱ empirischenȱ Studieȱ überȱ jungeȱ Unternehmenȱ inȱ Nordirland.ȱ Jungeȱ Unternehmenȱ durchlaufenȱ einenȱ EntwicklungsȬ prozess,ȱderȱvonȱreaktivemȱzuȱproaktivemȱMarketingȱführtȱ(sieheȱCarsonȱ1985,ȱS.ȱ10Ȭ 14).ȱNachȱAnsichtȱCarsonsȱ(1985,ȱS.ȱ7)ȱsindȱMarketingaktivitätenȱjungerȱUnternehmenȱ eherȱinstinktivȱundȱintuitiv.ȱDiesȱliegtȱdarinȱbegründet,ȱdassȱjungeȱUnternehmenȱoftȬ malsȱnichtȱüberȱeinenȱMarketingȬSpezialistenȱverfügen.ȱDasȱFehlenȱeinesȱsolchenȱSpeȬ zialistenȱ kannȱ unterȱ dieȱ allgemeineȱ Problematikȱ jungerȱ Unternehmen,ȱ qualifiziertesȱ Personalȱ zuȱ erhaltenȱ undȱ zuȱ beschaffen,ȱ gezähltȱ werdenȱ (vgl.ȱ hierzuȱ auchȱAbschnittȱ 3.1).ȱȱ DasȱModellȱvonȱBoagȱ(1987)ȱbasiertȱebenfallsȱaufȱeinerȱInterviewstudieȱundȱfokussiertȱ Aspekteȱ derȱ Marketingkontrolleȱ inȱ jungenȱ Unternehmen,ȱ wobeiȱ ebenfallsȱ vierȱ verȬ schiedeneȱPhasenȱderȱMarketingentwicklungȱidentifiziertȱwurden.ȱBoagȱ(1987,ȱS.ȱ375)ȱ stellteȱfest,ȱdassȱjungeȱUnternehmenȱinȱderȱGründungsphaseȱihreȱMarketingaktivitätenȱ betreffend,ȱkonstruktivȱvorgehenȱundȱkeineȱElementeȱderȱMarketingkontrolleȱanwenȬ den.ȱ Diesesȱ ungeplanteȱ Vorgehenȱ führtȱ nachȱ Boagȱ (1987,ȱ S.ȱ 375)ȱ dazu,ȱ dassȱ dieȱ LeisȬ tungenȱ undȱ Anstrengungenȱ hinsichtlichȱ desȱ Marketingsȱ unkoordiniertȱ undȱ wenigȱ effektivȱsind.ȱ Jedesȱ derȱ dargelegtenȱ Modelleȱ nimmtȱ vierȱ Entwicklungsstadienȱ an,ȱ dieȱ jungeȱ UnterȬ nehmenȱinȱBezugȱaufȱdieȱAusbildungȱihrerȱMarketingaktivitätenȱdurchlaufen.ȱInȱallenȱ dreiȱ Modellenȱ wirdȱ darüberȱ hinausȱ angenommen,ȱ dassȱ Marketingȱ inȱ jungenȱ UnterȬ nehmenȱ zuȱ Beginnȱ nurȱ rudimentärȱ existentȱ ist.ȱ Dasȱ heißt,ȱ durchȱ dieȱEtablierungȱ vonȱ dauerhaftenȱStrukturenȱundȱderȱAnsammlungȱvonȱMarketingwissenȱwerdenȱdieȱMarȬ ketingaktivitätenȱ überȱ mehrereȱ Ebenenȱ hinwegȱ zunehmendȱ professioneller.ȱ Dieȱ weȬ sentlichenȱ Herausforderungenȱ jungerȱ Unternehmenȱ werdenȱ inȱ denȱ dreiȱ Modellenȱ inȱ denȱ spezifischenȱ situativenȱ Bedingungenȱ fürȱ unternehmerischesȱ Handelnȱ gesehen.ȱ Allerdingsȱ mussȱ einschränkendȱ hinzugefügtȱ werden,ȱ dassȱ dieȱ Modelleȱ ihreȱ SchlussȬ folgerungenȱ reinȱ aufȱ empirischeȱ Ergebnisseȱ stützenȱ undȱ nichtȱ aufȱ eineȱ theoretischeȱ Basis.ȱ Zudemȱ beziehenȱ sieȱ inȱ ihreȱ Überlegungenȱ dieȱ wichtigeȱ Phaseȱ derȱ Entdeckungȱ vonȱHandlungsfeldernȱnichtȱmitȱeinȱundȱthematisierenȱnicht,ȱdassȱGründerȱeinesȱjunȬ genȱUnternehmensȱschonȱzuȱBeginnȱeineȱprofessionelleȱHerangehensweiseȱanȱMarkeȬ tingaufgabenȱzeigenȱkönnenȱ(Shane/Venkataramanȱ2000,ȱS.ȱ217).ȱ

ȱ 101

Michael J. Fallgatter, Siegrun Brink und Franziska Pluntke

Zusammenfassendȱkannȱfestgehaltenȱwerden,ȱdassȱjungeȱUnternehmenȱimȱLaufeȱihrerȱ Unternehmenstätigkeitȱ geeigneteȱ Strukturenȱ undȱ Vorgehensweisenȱ hinsichtlichȱ desȱ Marketingsȱaufbauenȱmüssen,ȱumȱmitȱdenȱsichȱergebendenȱVeränderungenȱumgehenȱ zuȱ könnenȱ undȱ langfristigȱ erfolgreichȱ zuȱ sein.ȱ Äußertȱ problematischȱ ist,ȱ dassȱ denȱ UnternehmensgründernȱzuȱBeginnȱoftmalsȱdieȱErkenntnisȱundȱdasȱVerständnisȱfürȱdieȱ WichtigkeitȱundȱdenȱUmgangȱmitȱMarketingȱfehlt.ȱFolglichȱsollteȱdasȱEntrepreneurialȱ MarketingȱbesondersȱdieseȱkritischenȱFelderȱbeleuchtenȱundȱversuchen,ȱeinenȱwertvolȬ lenȱBeitragȱzuȱleisten.ȱNebenȱdemȱfehlendenȱWissenȱüberȱMarketingȱundȱdemȱMangelȱ anȱFachkräftenȱzurȱUmsetzungȱmöglicherȱMarketingmaßnahmen,ȱstellenȱdieȱbesondeȬ renȱsituativenȱBedingungenȱjungerȱUnternehmenȱeineȱganzȱspezifischeȱProblematikȱimȱ RahmenȱdesȱMarketingsȱderartigerȱUnternehmenȱdar.ȱȱ Imȱ Zusammenhangȱ mitȱ denȱ Bedingungen,ȱ mitȱ denenȱ insbesondereȱ jungeȱ UnternehȬ menȱkonfrontiertȱsind,ȱtauchtȱinȱderȱWissenschaftȱderȱBegriffȱ‚Legitimität’ȱbzw.ȱ‚LegitiȬ mation’ȱ auf.ȱ Nachdemȱ zunächstȱ eineȱ intensiveȱAuseinandersetzungȱ mitȱ denȱ HerausȬ forderungenȱ jungerȱ Unternehmenȱ erfolgt,ȱ wirdȱ imȱ Folgendenȱ aufȱ dasȱ Konstruktȱ derȱ LegitimitätȱundȱseineȱBedeutungȱfürȱjungeȱUnternehmenȱBezugȱgenommen.ȱȱ

3

Zur Bedeutung von Legitimation junger Unternehmen

3.1

Herausforderungen für junge Unternehmen

Welsh/Whiteȱ (1981,ȱ S.ȱ 18)ȱ formulierenȱ treffend:ȱ „aȱ smallȱ businessȱ isȱ notȱ aȱ littleȱ bigȱ business“.ȱAusgehendȱvonȱdiesemȱZitatȱkannȱesȱnichtȱZielȱjungerȱUnternehmenȱsein,ȱ MarketingmaßnahmenȱetablierterȱUnternehmenȱzuȱimitierenȱoderȱinȱkleineremȱMaßȬ stabȱ zuȱ übernehmenȱ –ȱ diesȱ entsprichtȱ demȱobenȱ betontenȱVerständnis.ȱEntsprechendȱ rückenȱdieȱspezifischenȱBedingungenȱundȱHerausforderungenȱinȱdenȱMittelpunkt.ȱȱ AlsȱersteȱHerausforderungȱkannȱdieȱNeuheitȱeinerȱUnternehmensgründungȱangeführtȱ werden.ȱDieseȱNeuheitȱspiegeltȱsichȱinnerhalbȱdesȱUnternehmensȱvorȱallemȱinȱfehlenȬ denȱorganisatorischenȱStrukturenȱundȱeinerȱnichtȱexistentenȱUnternehmensgeschichteȱ inȱ Formȱ vonȱ fehlendenȱ Erfahrungswertenȱ bereitsȱ durchgeführterȱ unternehmerischerȱ Handlungenȱ wider.ȱAusȱ unternehmensexternerȱ Perspektiveȱ könnenȱ speziellȱ fehlendeȱ unternehmerischeȱBeziehungenȱzuȱKunden,ȱLieferantenȱundȱKapitalgebernȱalsȱprobleȬ matischȱ betrachtetȱ werdenȱ (Aldrich/Fiolȱ 1994,ȱ S.ȱ 646).ȱ Dieseȱ Ausgangsbedingungenȱ sindȱhauptsächlichȱdafürȱverantwortlich,ȱdassȱsichȱjungeȱUnternehmenȱmitȱderȱ„LiabiȬ lityȱofȱNewness“ȱ(Stinchcombeȱ1965)ȱkonfrontiertȱsehen.ȱNebenȱderȱNeuheitȱstelltȱdieȱ meistȱ geringeȱ Größe,ȱ alsȱ einȱ wesentlichesȱ Merkmalȱ jungerȱ Unternehmen,ȱ dieseȱ vorȱ

102 ȱ

Entrepreneurial Marketing und Organisationale Legitimation

zusätzlicheȱ Herausforderungen.ȱ Daȱ eineȱ geringeȱ Unternehmensgrößeȱ auchȱ geringeȱ Mitarbeiterzahlenȱ beinhaltet,ȱ habenȱ dieseȱ Unternehmenȱ oftmalsȱ mitȱ PersonalengpäsȬ senȱundȱrelativȱbegrenztenȱFähigkeitenȱsowieȱFertigkeitenȱzuȱkämpfen.ȱ Dieȱ Situationȱ jungerȱ Unternehmenȱ wirdȱ dabeiȱ zusätzlichȱ durchȱ dieȱ vorherrschendenȱ BedingungenȱimȱUnternehmensumfeldȱverschärft.ȱSoȱliegtȱmeistȱeineȱdurchȱerheblicheȱ UnsicherheitȱgeprägteȱUmweltȱvorȱ(Gruberȱ2004a,ȱS.ȱ81;ȱAldrich/Fiolȱ1994).ȱSomitȱbeȬ stehtȱ einȱ kaumȱ einschätzbaresȱ EntscheidungsȬȱ undȱ Informationsrisiko,ȱ welchesȱ eineȱ entscheidungstheoretischeȱ Handhabbarkeitȱ nahezuȱ unmöglichȱ macht.ȱ Folglichȱ wirdȱ nichtȱnurȱdieȱPlanungȱeinesȱUnternehmensȱerschwert,ȱsondernȱauchȱdieȱEntwicklungȱ derȱWettbewerbsbedingungenȱaufȱdenȱrelevantenȱMärktenȱistȱextremȱschwerȱprognosȬ tizierbarȱ(Fallgatterȱ2002).ȱȱ Weiterhinȱ istȱ davonȱ auszugehen,ȱ dassȱ jungeȱ Unternehmenȱ überȱ geringeȱ bisȱ keineȱ Erfahrungenȱ hinsichtlichȱ desȱ Marketingsȱ verfügenȱ (Gruberȱ 2004b,ȱ S.ȱ 168).ȱ Folglichȱ sindȱ Fehlerȱ inȱ derȱ Planungȱ undȱAusführungȱ wahrscheinlich.ȱ Dieseȱ könnenȱ aufgrundȱ derȱ voranȱ genanntenȱ geringenȱ Ressourcenausstattungȱ fataleȱ Konsequenzenȱ haben.ȱ Darüberȱ hinausȱ erfordertȱ dieȱ geringeȱAusstattungȱ anȱ Ressourcenȱ eineȱ hoheȱ Effizienzȱ undȱ Effektivitätȱ derȱ durchgeführtenȱ Marketingaktivitäten,ȱ wasȱ einȱ Grundȱ seinȱ kann,ȱ warumȱ jungeȱ Unternehmenȱ sogenannteȱ imaginativeȱ Formenȱ desȱ Marketingsȱ zuȱ BeȬ ginnȱbevorzugen,ȱwieȱz.B.ȱGuerillaȱMarketing,ȱRadicalȱMarketing,ȱExpeditionaryȱMarȬ ketingȱu.a.ȱ(Gruberȱ2004b,ȱS.ȱ168;ȱMorris/Schindehutte/LaForge.ȱ2002,ȱS.1).ȱEbensoȱsindȱ StrategienȱvonȱBedeutung,ȱdieȱbeiȱderȱAkquirierungȱvonȱRessourcenȱunterstützenȱwieȱ z.B.ȱderȱAbschlussȱstrategischerȱAllianzen.ȱȱ Eineȱ entscheidendeȱ Erweiterungȱ erfährtȱ dieseȱ Auflistungȱ vonȱ Herausforderungenȱ durchȱdieȱLegitimationsforschung.ȱDiesȱlenktȱdenȱBlickȱaufȱbislangȱbeimȱEntrepreneuȬ rialȱMarketingȱnichtȱimȱVordergrundȱstehendeȱZusammenhänge.ȱȱ

3.2

Legitimität junger Unternehmen

DerȱErfolgȱeinesȱjungenȱUnternehmensȱwirdȱzuȱeinemȱhohenȱMaßeȱdavonȱbestimmt,ȱ inwiefernȱesȱihmȱgelingt,ȱdieȱnotwendigenȱRessourcenȱzuȱakquirieren.ȱDasȱunternehȬ merischeȱHandelnȱeinesȱUnternehmensȱinȱeinemȱübergeordnetenȱsozialenȱSystemȱundȱ dieȱ dafürȱ erforderlicheȱ Erwerbungȱ vonȱ Ressourcenȱ machenȱ esȱ notwendig,ȱ dassȱ dieȱ Nutzungȱ dieserȱ Ressourcenȱ vonȱ derȱ Gesellschaftȱ alsȱ legitimȱ eingestuftȱ wird.ȱ Nebenȱ denȱüblicherweiseȱalsȱerfolgsbeeinflussendȱbetrachtetenȱtechnologischenȱundȱmaterielȬ lenȱImperativenȱwerdenȱgesellschaftlicheȱWerteȱundȱNormenȱalsȱwesentlicheȱBestandȬ teileȱderȱUnternehmensumweltȱangesehen.ȱDieseȱVerknüpfungȱwirdȱunterȱdemȱKonȬ struktȱbzw.ȱBegriffȱ„organizationalȱlegitimacy“ȱsubsumiert,ȱwobeiȱeinȱüberausȱgroßerȱ FacettenreichtumȱkennzeichnendȱfürȱdieȱLegitimationsforschungȱistȱ(Suchmanȱ1995,ȱS.ȱ 571f.).ȱTrotzȱderȱUnterschiedlichkeitȱderȱverschiedenenȱBegriffsbestimmungenȱweisenȱ

ȱ 103

Michael J. Fallgatter, Siegrun Brink und Franziska Pluntke

sieȱ eineȱ hoheȱ Übereinstimmungȱ dahingehendȱ auf,ȱ dassȱ dieȱ Deckungsgleichheitȱ mitȱ gesellschaftlichenȱ Wertenȱ undȱ Normenȱ alsȱ zentralesȱ Elementȱ vonȱ Legitimitätȱ angeseȬ henȱ wirdȱ (zuȱ einemȱ Überblickȱ sieheȱ Fallgatter/Brinkȱ 2006).ȱ Alsȱ besondersȱ geeigneteȱ Begriffsdefinitionȱ wirdȱ dieȱ vonȱ Dowling/Pfefferȱ (1975)ȱ angesehen,ȱ derȱ hierȱ inȱ weitenȱ Teilenȱgefolgtȱwird.ȱBeiȱdieserȱBegriffsbestimmungȱnachȱDowling/Pefferȱ(1975)ȱhandeltȱ esȱsichȱumȱeineȱmöglichstȱumfassendeȱundȱdennochȱnichtȱzuȱallgemeineȱBegriffsdefiȬ nition,ȱ aufȱ dieȱ sichȱ eineȱ Vielzahlȱ vonȱ wissenschaftlichenȱ Beiträgenȱ beruftȱ (z.B.ȱ AshȬ ford/Gibbsȱ1990;ȱSuchmanȱ1995).ȱȱ Einȱ Unternehmenȱ giltȱ alsȱ legitimiert,ȱ wenn:ȱ „…congruenceȱ betweenȱ theȱ socialȱ valuesȱ associatedȱwithȱorȱimpliedȱbyȱtheirȱ[organizational]ȱactivitiesȱandȱtheȱnormsȱofȱacceptȬ ableȱ behaviourȱ inȱ theȱ largerȱ socialȱ systemȱ ofȱ whichȱ theyȱ [organisations]ȱ areȱ aȱ part”ȱ (Dowling/Pfefferȱ1975,ȱS.ȱ122)ȱherrscht.ȱFolglichȱmussȱeinȱUnternehmenȱzwischenȱdemȱ gesellschaftlichȱ begründbarenȱ undȱ anerkanntenȱ Systemȱ ausȱ Werten,ȱ Normenȱ undȱ Erwartungenȱ aufȱ derȱ einenȱ Seiteȱ undȱ derȱ Organisationȱ selbstȱ sowieȱ derenȱ unternehȬ merischenȱAktivitätenȱaufȱderȱanderenȱSeiteȱKongruenzȱherstellen.ȱEinȱUnternehmenȱ kannȱ dannȱ alsȱ legitimȱ eingestuftȱ werden,ȱ wennȱ sowohlȱ dasȱ Unternehmenȱ alsȱ auchȱ dessenȱ Zieleȱ undȱ Mittelȱ zurȱ Zielerreichungȱ mitȱ denenȱ vonȱ relevantenȱ AnspruchsȬ gruppenȱ vertretenen,ȱ allgemeinȱ anerkanntenȱ gesellschaftlichenȱ Wertenȱ undȱ Normenȱ übereinstimmen.ȱDieȱÜberlebenswahrscheinlichkeitȱeinerȱOrganisationȱwirdȱdemnachȱ maßgeblichȱvonȱderenȱLegitimitätȱbeeinflusst.ȱDemzufolgeȱkannȱLegitimitätȱselbstȱalsȱ Ressourceȱ betrachtetȱ werden,ȱ welcheȱ denȱ Zugriffȱ aufȱ weitereȱ Ressourcenȱ ermöglichtȱ (Dowling/Pfefferȱ1990,ȱS.ȱ123).ȱ Wirdȱ diesemȱ Argumentationsgangȱ gefolgt,ȱ soȱ bestehtȱ einȱ Zusammenhangȱ zwischenȱ derȱ Legitimitätȱ einesȱ Unternehmens,ȱ dessenȱ Ressourcenverfügbarkeitȱ bzw.ȱ Ȭzugriffȱ undȱ dessenȱ Überlebenswahrscheinlichkeit.ȱ Aufgrundȱ diesesȱ Zusammenhangsȱ istȱ dieȱ herausragendeȱ Bedeutungȱ desȱ Legitimitätserwerbsȱ bzw.ȱ Ȭaufbausȱ vorȱ allemȱ inȱ denȱ erstenȱJahrenȱ nachȱderȱGründungȱeinesȱUnternehmensȱleichtȱerkennbar.ȱ Einȱweitererȱ wichtigerȱ Maßstabȱ fürȱ dieȱ unternehmerischeȱ Leistungȱ einesȱ Unternehmensȱ istȱ nebenȱ demȱreinenȱÜberlebenȱdessenȱWachstum.ȱInȱdiesemȱZusammenhangȱkannȱdieȱVerbinȬ dungȱ zwischenȱ demȱ Wachstumȱ einesȱ Unternehmensȱ undȱ dessenȱ Möglichkeitenȱ derȱ Ressourcenakquirierungȱalsȱoffensichtlichȱbetrachtetȱwerdenȱ(Zimmerman/Zeitzȱ2002,ȱ S.ȱ416ȱf.).ȱZusammenfassendȱkannȱfestgehaltenȱwerden,ȱdassȱLegitimitätȱvorȱallemȱfürȱ Unternehmensgründungenȱ–ȱaberȱauchȱfürȱbereitsȱetablierteȱUnternehmenȱ–ȱeineȱsehrȱ bedeutendeȱRolleȱfürȱihrȱÜberlebenȱundȱWachstumȱspieltȱ(Aldrich/Fiolȱ1994,ȱS.ȱ646).ȱȱ WirdȱderȱLegitimitätȱeineȱderartȱzentraleȱRolleȱfürȱdasȱÜberlebenȱundȱdasȱWachstumȱ jungerȱ Unternehmenȱ zugewiesen,ȱ stelltȱ sichȱ inȱ logischerȱ Konsequenzȱ dieȱ Frageȱ daȬ nach,ȱwieȱUnternehmenȱLegitimitätȱerreichenȱkönnen.ȱLangeȱZeitȱwurdeȱinnerhalbȱderȱ Forschungȱ davonȱ ausgegangen,ȱ dassȱ esȱ sichȱ umȱ einȱ dichotomesȱ Phänomenȱ imȱ Sinneȱ vonȱ ‚vorhanden’ȱ oderȱ ‚nichtȱ vorhanden’ȱ handelt.ȱ Dasȱ beinhaltet,ȱ dassȱ Unternehmenȱ nichtȱ inȱ derȱ Lageȱ sind,ȱ sieȱ durchȱ denȱ bewusstenȱ Einsatzȱ bestimmterȱ unternehmeriȬ scherȱ Strategienȱ zuȱ beeinflussenȱ (Suchmanȱ 1995,ȱ S.ȱ 572).ȱ Neuereȱ Forschungenȱ gehenȱ

104 ȱ

Entrepreneurial Marketing und Organisationale Legitimation

jedochȱdavonȱaus,ȱdassȱdurchȱeineȱbewussteȱstrategischeȱAusrichtungȱundȱbewusstesȱ unternehmerischesȱHandelnȱLegitimitätȱaufgebautȱbzw.ȱgesteigertȱwerdenȱkannȱ(ZimȬ merman/Zeitzȱ2002,ȱS.ȱ421ȱf.).ȱ

3.3

Prozess der Legitimierung

DieȱLegitimierungȱeinesȱUnternehmensȱwirdȱmittlerweileȱalsȱeinȱkontinuierlichȱverlauȬ fenderȱ Prozessȱ eingestuft.ȱ Derȱ Begriffȱ „Legitimation“ȱ verdeutlichtȱ dabeiȱ denȱ prozesȬ sualenȱ Verlaufȱ desȱ Legitimitätserwerbesȱ (Aldrich/Fiolȱ 1994;ȱ Zimmerman/Zeitzȱ 2002).ȱ Währendȱ derȱ Begriffȱ Legitimitätȱ einȱ bestimmtesȱ Niveauȱ anȱ Legitimationȱ bezeichnet,ȱ dasȱ einenȱ –ȱ zwarȱ veränderbarenȱ –ȱ Zustandȱ beschreibt,ȱ wirdȱ mitȱ Legitimationȱ oderȱ Legitimierungȱ hingegenȱ derȱ Prozessȱ desȱ Erwerbsȱ vonȱ Legitimitätȱ charakterisiertȱ (Suchmanȱ1995,ȱS.ȱ571).ȱȱ Inȱ Anlehnungȱ anȱ Aldrich/Fiolȱ (1994,ȱ S.ȱ 645f.)ȱ wirdȱ Legitimitätȱ inȱ dieȱ Dimensionenȱ „kognitiv“ȱ undȱ „soziopolitisch“ȱ unterteilt.ȱ Einȱ Unternehmenȱ hatȱ demnachȱ kognitiveȱ Legitimitätȱ erlangt,ȱ wennȱ breitȱ geteiltesȱ Wissenȱ vorhandenȱ undȱ dieȱ Funktionsweiseȱ derȱ Geschäftsideeȱ bekanntȱ istȱ (Aldrich/Fiolȱ 1994,ȱ S.ȱ 648).ȱEsȱ wirdȱ angenommen,ȱ dassȱ kognitiveȱLegitimitätȱdannȱamȱhöchstenȱist,ȱwennȱdieȱAktivitäten,ȱZieleȱundȱStruktuȬ renȱ einesȱ Unternehmensȱ soȱ vertrautȱ sind,ȱ dassȱ sieȱ alsȱ selbstverständlichȱ betrachtetȱ werden.ȱ DieseȱArtȱ derȱ Legitimitätȱ beziehtȱ sichȱ ausschließlichȱ aufȱ dieȱ Funktionsweiseȱ bzw.ȱdenȱWissensstandȱbezüglichȱeinesȱGeschäftskonzeptesȱundȱnichtȱaufȱdieȱFunktiȬ onsfähigkeitȱbzw.ȱErwartungen,ȱdieȱanȱdieseȱGeschäftskonzeptionȱgestelltȱwerden.ȱ Mitȱ derȱ Beurteilungȱ derȱ Güteȱ derȱ Leistungȱ beschäftigtȱ sichȱ dieȱ sog.ȱ soziopolitischeȱ Legitimität.ȱEinȱUnternehmenȱhatȱsoziopolitischeȱLegitimitätȱerlangt,ȱwennȱdieȱPersoȬ nengruppe,ȱ mitȱ derȱ dasȱ Unternehmenȱ imȱAustauschȱ steht,ȱ dasȱ Unternehmenȱ akzepȬ tiertȱ undȱ alsȱ richtigȱ bzw.ȱ wünschenswertȱ erachtet.ȱ Imȱ Vordergrundȱ stehenȱ hierȱ dieȱ Übereinstimmungȱ mitȱ gesellschaftlichenȱ Wertenȱ undȱ Normenȱ sowieȱ dieȱ Einhaltungȱ allgemeinerȱ Regeln.ȱ Zentralȱ istȱ hierbei,ȱ dassȱ angenommenȱ wird,ȱ dassȱ einȱ UnternehȬ menȱ nichtȱ akzeptiertȱ oderȱ angenommenȱ werdenȱ kann,ȱ wennȱ keinȱ Wissenȱ überȱ dasȱ Unternehmenȱ undȱ somitȱ keineȱ kognitiveȱ Legitimitätȱ vorhandenȱ ist.ȱ Allerdingsȱ giltȱ ebenso,ȱ dassȱ Akzeptanzȱ „verweigert“ȱ werdenȱ kann,ȱ auchȱ wennȱ dieȱ Funktionsweiseȱ desȱ Konzeptesȱ bekanntȱ ist.ȱ Derȱ Legitimierungsprozessȱ verläuftȱ nachȱ Aldrich/Fiolȱ (1994,ȱS.ȱ649)ȱaufȱvierȱEbenen:ȱderȱUnternehmensebene,ȱderȱbrancheninternenȱEbene,ȱ derȱ branchenexternenȱ Ebeneȱ undȱ derȱ institutionellenȱ Ebene.ȱAufȱ jederȱ Ebeneȱ giltȱ es,ȱ jeweilsȱ erstȱ kognitiveȱ Legitimitätȱ zuȱ entwickeln,ȱ umȱ soziopolitischeȱ Legitimitätȱ aufȬ bauenȱ zuȱ können.ȱ Eineȱ übersichtlicheȱ Zusammenschauȱ desȱ idealtypischenȱ Verlaufsȱ desȱLegitimierungsprozessesȱeinesȱjungenȱUnternehmensȱinȱeinerȱbisȱdahinȱnichtȱexiȬ stentenȱBrancheȱbietetȱTabelleȱ1.ȱ

ȱ 105

Michael J. Fallgatter, Siegrun Brink und Franziska Pluntke

Tabelleȱ1:ȱLegitimierungsprozessȱ(inȱAnlehnungȱanȱAldrich/Fiolȱ1994,ȱS.ȱ649)ȱ

ȱ

Legitimitätsdimensionenȱ ȱ

ȱ

Prozessebeneȱ

KognitiveȱLegitimitätȱȱ

SoziopolitischeȱLegitimitätȱȱ

UnternehmensȬ internȱ

EntwicklungȱeinerȱWissensbasisȱ AufbauȱvonȱVertrauenȱdurchȱ durchȱVerwendungȱsymbolischerȱ VerwendungȱkonsistenterȱDarȬ SpracheȱundȱVerhaltensweisen.ȱ stellungenȱbzw.ȱsog.ȱStorytelling.ȱ

Brancheninternȱ

EntwicklungȱeinerȱWissensbasisȱ durchȱVerwendungȱeinesȱeinheitȬ lichenȱDesigns.ȱ

AufbauȱvonȱVerlässlichkeitȱdurchȱ gemeinsameȱBranchenaktivitäten.ȱ

Branchenexternȱ

EntwicklungȱeinerȱWissensbasisȱ überȱunternehmensförderlicheȱ AktivitätenȱdurchȱDritte.ȱ

Aufbauȱeinesȱ„gutenȱRufes“ȱ durchȱunternehmerischeȱAktiviȬ tätenȱmitȱanderenȱBranchenȱinȱ FormȱvonȱVerhandlungenȱundȱ Kompromissen.ȱ

Institutionellȱ

EntwicklungȱeinerȱWissensbasisȱ durchȱAufbauȱeinerȱVerbindungȱ mitȱexistierendenȱAusbildungsȬ systemen.ȱ

AufbauȱvonȱLegitimitätȱdurchȱ kollektivesȱMarketingȱundȱLobȬ byismus.ȱ

ȱ AufȱderȱerstenȱEbene,ȱderȱUnternehmensebene,ȱmüssenȱjungeȱUnternehmenȱimȱRahȬ menȱderȱErreichungȱkognitiverȱLegitimitätȱeineȱWissensgrundlageȱschaffen.ȱMitȱWisȬ sensgrundlageȱ istȱ inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ dieȱ Schaffungȱ vonȱ Verständnisȱ fürȱ einȱ GeschäftskonzeptȱundȱdieȱVerbreitungȱvonȱWissenȱüberȱdessenȱFunktionsweiseȱangeȬ sprochenȱ(Aldrich/Fiolȱ1994,ȱS.ȱ648).ȱZumȱAufbauȱdieserȱWissensbasisȱsolltenȱInformaȬ tionenȱ gutȱ „verpackt“ȱ werden,ȱ indemȱ z.B.ȱ symbolischeȱ Spracheȱ beiȱ derȱ KommuȬ nikationȱmitȱdenȱAustauschpartnernȱverwendetȱwird.ȱNachȱAufbauȱderȱWissensbasisȱ mussȱdasȱUnternehmenȱversuchen,ȱVertrauenȱzuȱerzeugen,ȱwasȱinȱdenȱBereichȱsozioȬ politischerȱLegitimitätȱfällt.ȱDasȱFehlenȱvonȱInformationen,ȱErfahrungenȱundȱeinerȱUnȬ ternehmensgeschichteȱ führtȱ zuȱ mangelndemȱ Vertrauenȱ undȱ fehlenderȱ GlaubwürdigȬ keit;ȱ geradeȱ Vertrauenȱ wirdȱ jedochȱ alsȱ fundamentaleȱ Basisȱ allenȱ unternehmerischenȱ HandelnsȱundȱalsȱVoraussetzungȱfürȱdenȱZugangȱzuȱRessourcenȱwieȱArbeitȱundȱKapiȬ talȱangesehen.ȱDaȱVertrauenȱbeiȱjungenȱUnternehmenȱnichtȱdurchȱobjektiveȱDatenȱerȬ reichtȱwerdenȱkann,ȱsolltenȱdieȱInformationenȱbeispielsweiseȱinȱkonsistenteȱGeschichȬ tenȱeingebettetȱwerden.ȱ Aufȱ derȱ zweiten,ȱ brancheninternenȱ Ebeneȱ mussȱ dieȱ direkteȱ Umgebung,ȱ inȱ derȱ dasȱ neueȱ Unternehmenȱ agiert,ȱ geformtȱ werden.ȱ Nachdemȱ einȱ gewissesȱ Verständnisȱ undȱ Vertrauenȱ aufȱ derȱ Unternehmensebeneȱ entwickeltȱ wurden,ȱ müssenȱ stabileȱ InteraktiȬ

106 ȱ

Entrepreneurial Marketing und Organisationale Legitimation

onsmusterȱ mitȱ Organisationenȱ ausȱ derselbenȱ Brancheȱ aufgebautȱ werden.ȱ Kognitiveȱ LegitimitätȱkannȱnachȱAldrich/Fiolȱ(1994,ȱS.ȱ654)ȱdadurchȱentwickeltȱwerden,ȱdassȱderȱ Wissensaufbauȱ dahingehendȱ betriebenȱ wird,ȱ dassȱ eineȱ Angleichungȱ inȱ Formȱ einesȱ dominantenȱ Designsȱ angestrebtȱ wird.ȱ Derȱ Aufbauȱ soziopolitischerȱ Legitimitätȱ wirdȱ durchȱkollektiveȱAktionenȱoderȱbeispielsweiseȱdurchȱdenȱZusammenschlussȱzuȱeinemȱ Verbandȱ gefördert.ȱ Diesȱ istȱ zuȱ Beginnȱ äußerstȱ schwierigȱ undȱ hängtȱ vorȱ allemȱ davonȱ ab,ȱ obȱ derȱ „industryȱ champion“ȱ gültigeȱ Regelnȱ undȱ Standardsȱ aufstellenȱ kannȱ (AlȬ drich/Fiolȱ1994,ȱS.ȱ655).ȱIngesamtȱtragenȱdieseȱAktivitätenȱdazuȱbei,ȱdasȱUnternehmenȱ zuverlässigȱerscheinenȱzuȱlassen.ȱ Aufȱ derȱ drittenȱ Ebene,ȱ derȱ branchenübergreifendenȱ Ebene,ȱ sollȱ besondersȱ derȱ ResȬ sourcenzugangȱundȱdieȱȬverteilungȱinnerhalbȱderȱBrancheȱbeeinflusstȱwerden.ȱKogniȬ tiveȱLegitimitätȱkannȱdadurchȱerlangtȱwerden,ȱdassȱNetzwerkeȱmitȱangrenzendenȱoderȱ relevantenȱ Branchenȱ aufgebautȱ werden.ȱ Auchȱ inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ mussȱ zuȬ nächstȱ dieȱ Wissensbasisȱ erweitertȱ werden,ȱ daȱ verstandenȱ werdenȱ soll,ȱ wasȱ dasȱ neueȱ UnternehmenȱoderȱdieȱneueȱBrancheȱmacht.ȱDurchȱdieȱInteraktionȱundȱdenȱUmgangȱ mitȱanderenȱBranchenȱsollȱnachfolgendȱsoziopolitischeȱLegitimitätȱinȱFormȱvonȱRepuȬ tationȱ aufgebautȱ werden.ȱ Überȱ denȱ Aufbauȱ vonȱ Netzwerkenȱ mitȱ bereitsȱ etabliertenȱ Unternehmenȱ undȱ überȱ zuverlässigeȱ Partnerschaftenȱ istȱ esȱ einemȱ neuȱ gegründetenȱ jungenȱ Unternehmenȱ möglich,ȱ denȱ Versuchenȱ andererȱ sichȱ inȱ ihrerȱ Existenzȱ bedrohtȱ fühlendenȱ Unternehmenȱ ihrenȱ Legitimitätserwerbȱ zuȱ beȬȱ bzw.ȱ verhindern,ȱ entgegenȬ zuwirken.ȱ AufȱderȱletztenȱEbene,ȱderȱinstitutionellenȱEbene,ȱgehtȱesȱdarum,ȱinstitutionelleȱLegitiȬ mitätȱzuȱerreichen.ȱHierbeiȱwirdȱkognitiveȱLegitimitätȱdadurchȱerlangt,ȱdassȱeineȱAnȬ bindungȱ anȱ bestehendeȱAusbildungssystemeȱ undȱ Curriculaȱ angestrebtȱ wird,ȱ soȱ dassȱ entwederȱ bestehendeȱAusbildungsberufeȱ genutztȱ oderȱ neueȱ unterstütztȱ oderȱ initiiertȱ werden.ȱ Hierfürȱ könnenȱ Partnerschaftenȱ mitȱ Universitätenȱ oderȱ Gemeindenȱ eingeȬ gangenȱ werden.ȱ Dieȱ Erreichungȱ soziopolitischerȱ Legitimitätȱ aufȱ derȱ institutionellenȱ Ebeneȱ mussȱ alsȱ kritischȱ bezeichnetȱ werden.ȱ Geradeȱ Gesetzesgeberȱ oderȱ RegierungsȬ behördenȱ stellenȱ sichȱ oftmalsȱ gegenȱ neueȱ undȱ unbekannteȱ Technologien.ȱ Deshalbȱ müssenȱsichȱinsbesondereȱUnternehmenȱinȱneuenȱBranchenȱmitȱdenȱBehördenȱarranȬ gieren.ȱDiesȱkannȱbeispielsweiseȱdurchȱkollektiveȱMarketingaktivitätenȱoderȱLobbyisȬ musȱgeschehen.ȱ Ausgehendȱ vonȱ denȱ Herausforderungenȱ jungerȱ Unternehmenȱ (Abschnittȱ 3.1),ȱ denȱ ÜberlegungenȱzumȱKonstruktȱderȱLegitimitätȱundȱdessenȱherausragenderȱBedeutungȱ fürȱ dieȱ erfolgreicheȱ Entwicklungȱ jungerȱ Unternehmenȱ (Abschnittȱ 3.2ȱ undȱ 3.3)ȱ erfolgtȱ nunȱ eineȱ Verknüpfungȱ vonȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ undȱ denȱ Überlegungenȱ zurȱ Legitimität.ȱ

ȱ 107

Michael J. Fallgatter, Siegrun Brink und Franziska Pluntke

4

Zum Zusammenhang von Legitimation und Entrepreneurial Marketing

DieȱvoranȱstehendeȱSkizzeȱderȱLegitimationsforschungȱundȱinsbesondereȱderȱbeschrieȬ beneȱ Legitimierungsprozessȱ lassenȱ deutlicheȱAnknüpfungspunkteȱ zumȱ EntrepreneuȬ rialȱMarketingȱerkennen.ȱEsȱhandeltȱsichȱdabeiȱinȱersterȱLinieȱumȱdenȱtypischenȱMarȬ ketingfragenȱvorgelagerteȱAktivitäten.ȱ Unterȱ einerȱ vorgelagertenȱ Aktivitätȱ kannȱ dieȱ Überwindungȱ derȱ Neuheitȱ desȱ jungenȱ Unternehmensȱ gefasstȱ werden.ȱ Imȱ Rahmenȱ desȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ wirdȱ beȬ tont,ȱdassȱdasȱUnternehmenȱalsȱunbekannterȱAkteurȱbeiȱKundenȱundȱanderenȱInterakȬ tionspartnernȱ eingeführtȱ werdenȱ muss,ȱ Vertrauenȱ inȱ dasȱ Unternehmenȱ aufgebaut,ȱ InteraktionenȱmitȱKunden,ȱLieferanten,ȱanderenȱUnternehmenȱeingegangenȱundȱAusȬ tauschbeziehungenȱ aufgebautȱ sowieȱ Strukturenȱ etabliertȱ werdenȱ müssenȱ (Gruberȱ 2004a,ȱ S.ȱ 82).ȱ Folgendeȱ Übereinstimmungenȱ zuȱ Legitimierungsaktivitätenȱ könnenȱ festgehaltenȱwerden:ȱAldrich/Fiolȱ(1994,ȱS.ȱ650)ȱgebenȱebenfallsȱan,ȱdassȱjungeȱUnterȬ nehmenȱ imȱ Zugeȱ ihrerȱ Legitimierungȱ Vertrauenȱ erlangenȱ müssen.ȱ Diesesȱ könneȱ vorȱ allemȱ überȱ denȱ Einsatzȱ konsistenterȱ Darstellungenȱ undȱ Projektionenȱ geschehen.ȱ WeȬ sentlichȱ istȱ zudemȱ dieȱ vorangestellteȱAktivitätȱ derȱ Wissensvermittlungȱ undȱ desȱ WisȬ sensaufbausȱüberȱdasȱUnternehmenȱunterȱVerwendungȱvonȱgutȱverständlicherȱsymboȬ lischerȱSprache.ȱWeiterhinȱkannȱeinȱUnternehmenȱüberȱdenȱAufbauȱkognitiverȱLegitiȬ mitätȱversuchenȱseinenȱBekanntheitsgradȱzuȱsteigern.ȱȱ Dieȱ Etablierungȱ organisationalerȱ undȱ institutionellerȱ Strukturenȱ kannȱ ebenfallsȱ alsȱ eineȱ vorgelagerteȱ Aktivitätȱ imȱ Rahmenȱ desȱ Entrepreneurialȱ Marketingsȱ verstandenȱ werȬ den.ȱAuchȱAldrich/Fiolȱ (1994,ȱ S.ȱ 651)ȱ betonenȱ imȱ Zusammenhangȱ mitȱ derȱ LegitimieȬ rungȱ jungerȱ Unternehmenȱ dieȱ Notwendigkeitȱ derȱ Etablierungȱ einesȱ dominantenȱ DeȬ signs.ȱ Diesȱ beinhaltet,ȱ dassȱ eineȱ Imitationȱ derȱ Geschäftsideeȱ stattfindetȱ bzw.ȱ zugelasȬ senȱ oderȱ sogarȱ gefördertȱ wird.ȱ Sozialeȱ Interaktionenȱ undȱ Austauschbeziehungenȱ könnenȱimȱRahmenȱderȱorganisationalenȱLegitimierungȱüberȱdenȱAufbauȱvonȱZuverȬ lässigkeitȱ aufȱ derȱ Branchenebeneȱ gefördertȱ werden.ȱ Branchenübergreifendȱ kannȱ dieȱ Förderungȱ kollektiverȱAktionenȱ zuȱ einerȱ Wahrnehmungȱ vonȱ Reputationȱ führenȱ undȱ hierdurchȱ helfen,ȱ weitereȱ Strukturenȱ aufzubauenȱ sowieȱ RessourcenaustauschbezieȬ hungenȱzuȱetablieren.ȱȱ BezogenȱaufȱdieȱAktivitätȱderȱÜberwindungȱvorherrschenderȱUnsicherheitȱkannȱorganiȬ sationaleȱ Legitimierungȱ helfen,ȱ „bestȱ practices“ȱ zuȱ etablieren,ȱ indemȱ –ȱ wieȱ bereitsȱ erwähntȱ –ȱ mimetischerȱ Isomorphismus,ȱ alsoȱ z.B.ȱ dieȱ Imitationȱ derȱ Geschäftsidee,ȱ gefördertȱ undȱ einȱ dominantesȱ Designȱ durchgesetztȱ wird.ȱ Weiterhinȱ könntenȱ jungeȱ Unternehmenȱ zurȱ Überwindungȱ derȱ Unsicherheitȱ vorgeben,ȱ ihreȱAktivitätȱ seiȱ bereitsȱ Realität,ȱwasȱdurchȱdieȱVerwendungȱeinesȱsehrȱhohenȱAbstraktionsgradesȱihrerȱVisionȱ gefördertȱwird.ȱ

108 ȱ

Entrepreneurial Marketing und Organisationale Legitimation

Esȱistȱzuȱerkennen,ȱdassȱdieȱAufgaben,ȱdieȱimȱRahmenȱdesȱEntrepreneurialȱMarketingsȱ angesprochenȱwerden,ȱauchȱAufgabenȱsind,ȱdieȱderȱProzessȱderȱorganisationalenȱLegiȬ timierungȱumfasst.ȱSollteȱnunȱdavonȱgesprochenȱwerden,ȱdassȱLegitimationȱeineȱAufȬ gabeȱdesȱEntrepreneurialȱMarketingsȱistȱoderȱeher,ȱdassȱAufgabenȱdesȱEntrepreneurialȱ Marketingȱ zumȱAufbauȱ organisationalerȱ Legitimitätȱ gehörenȱ undȱ somitȱ einȱ BestandȬ teilȱdiesesȱProzessesȱsind?ȱȱ ImȱvorliegendenȱBeitragȱwirdȱdieȱAnnahmeȱvertreten,ȱdassȱEntrepreneurialȱMarketingȱ alsȱeineȱAufgabeȱimȱRahmenȱderȱLegitimierungȱjungerȱUnternehmenȱangesehenȱwerȬ denȱkann.ȱDiesȱlässtȱsichȱwieȱfolgtȱbegründen:ȱDieȱÜberbrückungȱderȱVertrauenslückeȱ kannȱ alsȱ eineȱ derȱ wesentlichenȱAufgabenȱ imȱ Rahmenȱ desȱ Entrepreneurialȱ Marketingȱ bezeichnetȱwerdenȱ(Ali/Birleyȱ1998,ȱS.ȱ749).ȱDasȱKonzeptȱderȱorganisationalenȱLegitiȬ mitätȱ umfasstȱ dieseȱ Problematik,ȱ daȱ dieȱ Erzeugungȱ vonȱ Vertrauenȱ einȱ elementarerȱ Bestandteilȱ desȱ Legitimierungsprozessesȱ ist.ȱ Dieȱ Zielsetzungen,ȱ dieȱ imȱ Rahmenȱ derȱ LegitimationȱaufȱdenȱverschiedenenȱEbenenȱverfolgtȱwerden,ȱbietenȱdemzufolgeȱmögȬ licheȱ Anknüpfungspunkteȱ fürȱ dieȱ Entwicklungȱ vonȱ speziellenȱ Maßnahmenȱ imȱ RahȬ menȱdesȱEntrepreneurialȱMarketings.ȱLegitimitätȱumfasstȱüberȱdieȱVertrauensbildungȱ hinausȱdieȱBeachtungȱundȱEtablierungȱvonȱAustauschbeziehungen,ȱdieȱÜberwindungȱ vonȱUnsicherheitȱundȱdieȱVerringerungȱderȱMortalität.ȱAusȱdiesemȱGrundȱkönnteȱderȱ Begriffȱ undȱ dieȱAufgabeȱ „organisationaleȱ Legitimierung“ȱ alsȱ Überbegriffȱ derȱ spezifiȬ schenȱProblematikȱundȱderȱHerausforderungenȱjungerȱUnternehmenȱverwendetȱwerȬ den,ȱ soȱ dassȱ imȱ Rahmenȱ desȱ Entrepreneurialȱ Marketingsȱ dieȱ strategischeȱ Erzeugungȱ vonȱLegitimitätȱeinenȱMittelpunktȱbildenȱsollte.ȱ ȱ ȱ

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110 ȱ

Entrepreneurial Marketing und Organisationale Legitimation

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ȱ 111

Christoph Müller, Christina Nahr-Ettl und Romy Voß

Entrepreneurial Marketing Kundensegmentierung als Kernaufgabe ȱ

1

DieȱBedeutungȱdesȱMarketingsȱfürȱUnternehmensgründungen ............................. 115

2

EntrepreneurialȱMarketing ........................................................................................... 116 2.1 EinȱkurzerȱRückblick ............................................................................................ 116 2.2 DieȱNotwendigkeitȱderȱZielgruppensegmentierungȱbeiȱneugegründetenȱȱ undȱkleinenȱUnternehmen ................................................................................... 117 2.3 AnsätzeȱdesȱEntrepreneurialȱMarketings .......................................................... 118 2.4 DasȱInstrumentȱKundensystemȱalsȱErfolgsfaktor? ........................................... 120 2.5 DerȱProzessȱderȱSegmentierung.......................................................................... 122

3

Fallstudien....................................................................................................................... 123 3.1 DieȱOutȬTradeȱGmbH ........................................................................................... 124 3.2 Esskultur ................................................................................................................ 126 3.3 DieȱBavariaȱGolfȱInternationalȱGmbH................................................................ 128

4

Fazit.................................................................................................................................. 130

ȱ

Entrepreneurial Marketing

1

Die Bedeutung des Marketings für Unternehmensgründungen

DieȱBeschäftigungȱmitȱmarketingspezifischenȱFragenȱderȱUnternehmensgründungȱhatȱ sichȱseitȱEndeȱderȱ80erȱJahreȱintensiviertȱ(Fallgatterȱ2004,ȱS.3).ȱMarketingȱistȱdabeiȱeinȱ Fachbegriff,ȱderȱzwarȱvonȱExistenzgründernȱundȱJungunternehmernȱhäufigȱgebraucht,ȱ seltenȱ aberȱ inȱ seinerȱ Komplexitätȱ vollständigȱ realisiertȱ wird.ȱ Esȱ fängtȱ damitȱ an,ȱ dassȱ ‚MarketingȱsehrȱoftȱmitȱWerbungȱgleichgesetztȱwird’,ȱmeldetȱsichȱdasȱBundesministeȬ riumȱ fürȱ Wirtschaftȱ undȱ Technologieȱ inȱ derȱ Zeitschriftȱ GründerZeitenȱ zuȱ Wortȱ (NoȬ vemberȱ2006,ȱNr.ȱ20).ȱZudemȱistȱzuȱbeobachten,ȱdassȱMarketinginstrumenteȱeingesetztȱ werden,ȱohneȱsichȱzuvorȱüberȱdieȱKundenbedürfnisse,ȱdieȱKundensegmentierung,ȱdasȱ angeboteneȱLeistungssystemȱ(ProdukteȱundȱDienstleistungen)ȱoderȱgenerellȱeineȱMarȬ ketingstrategieȱ Gedankenȱ gemachtȱ zuȱ haben.ȱ Marketingaktionenȱ werdenȱ vielfachȱ spontanȱgestartet,ȱaberȱrelativȱseltenȱgrundlegendȱdurchdacht.ȱȱȱ VorȱallemȱderȱFunktionsbereichȱMarketingȱspieltȱaberȱfürȱeineȱerfolgreicheȱUnternehȬ mensgründungȱeineȱherausragendeȱRolle.ȱGeradeȱUnternehmensgründungenȱsindȱmitȱ spezifischenȱ Herausforderungenȱ imȱ Marketingȱ konfrontiert.ȱ Dieȱ charakteristischenȱ Merkmaleȱ Neuheit,ȱ Innovationenȱ sowieȱ geringeȱ Größeȱ undȱ beschränkteȱ Ressourcenȱ bildenȱhierbeiȱdenȱzuȱbeachtendenȱRahmenȱfürȱExistenzgründungenȱundȱKMUȱ(GruȬ berȱ2005,ȱS.ȱ56).ȱHinzuȱkommtȱdieȱprägendeȱRolleȱderȱGründerpersönlichkeitȱbzw.ȱdesȱ Gründerteams.ȱȱȱ Dieȱ Schwierigkeitȱ bestehtȱ beiȱ denȱ Unternehmensgründungenȱ darin,ȱ Kundenȱ zuȱ geȬ winnen,ȱ bevorȱ einȱ Markennameȱ etabliert,ȱ eineȱ Identitätȱ geschaffenȱ undȱ Vertrauenȱ aufgebautȱ sindȱ (Boersch/Elschenȱ 2002,ȱ S.ȱ 279f).ȱ Diesȱ spieltȱ aberȱ fürȱ denȱ Kundenȱ undȱ dieȱKundenbeziehungȱeineȱessentielleȱRolle.ȱImȱUnterschiedȱzuȱetabliertenȱUnternehȬ menȱstehenȱnurȱbegrenztȱfinanzielleȱundȱpersonelleȱRessourcenȱzurȱVerfügungȱ–ȱauchȱ istȱeinȱRückgriffȱaufȱbestehendeȱunternehmensspezifischeȱMarketingerfahrungenȱnichtȱ möglichȱ (Gruber/Harhoffȱ 2002,ȱ S.ȱ 320).ȱ Interneȱ Marketingstrukturenȱ existierenȱ nichtȱ oderȱnurȱrudimentär.ȱȱ

ȱ 115

Christoph Müller, Christina Nahr-Ettl und Romy Voß

2

Entrepreneurial Marketing

2.1

Ein kurzer Rückblick

‚DerȱBegriffȱ‚Entrepreneurship’ȱstehtȱseitȱdemȱ18.ȱJahrhundertȱ[…]fürȱzahlreicheȱFacetȬ tenȱderȱPhänomeneȱ‚Unternehmensgründung’ȱundȱ‚Unternehmertum’ȱ(Fallgatterȱ2004,ȱ S.ȱ24).ȱCantillonȱalsȱPionierȱbefassteȱsichȱnäherȱmitȱderȱPersonȱdesȱEntrepreneursȱundȱ betontȱdieȱElementeȱRisikoȱundȱUnsicherheitȱinȱMarkttransaktionenȱ(Fallgatterȱ2004,ȱS.ȱ 23).ȱInȱSchumpetersȱökonomischenȱAnalysenȱinȱdenȱ40erȱJahrenȱdesȱ20.ȱJahrhundertsȱ stehenȱ dieȱ Vermarktungȱ vonȱ innovativenȱ Produktenȱ undȱ ihrȱ Markterfolgȱ gegenüberȱ KonkurrenzangebotenȱimȱMittelpunktȱ(Gruberȱ2005,ȱS.ȱ61).ȱ Steven/Jarilloȱ (1990,ȱ S.ȱ 18)ȱ teilenȱ dieȱ Forschungsansätzeȱ zuȱ Entrepreneurshipȱ inȱ dreiȱ Theorieströmungenȱein.ȱNebenȱCantillonȱ(1725)ȱundȱSchumpeterȱ(1934)ȱbefassenȱsichȱ dieȱ Studienȱ vonȱ Knightȱ (1921),ȱ Sombartȱ (1916)ȱ sowieȱ Heussȱ (1965),ȱ Shackleȱ (1966),ȱ Leibensteinȱ(1966),ȱKirznerȱ(1978)ȱoderȱCassonȱ(1982)ȱȱmitȱderȱgesamtwirtschaftlichenȱ Bedeutungȱ unternehmerischerȱ Betätigung.ȱ McClellandȱ (1961)ȱ undȱ Collins/Moore/UnȬ wallaȱ (1964)ȱ prägenȱ Untersuchungenȱ zurȱ psychologischenȱ undȱ soziologischenȱ PerȬ spektiveȱ derȱ Unternehmensgründerȱ (Fallgatterȱ 2002,ȱ S.ȱ 23).ȱ Dieȱ dritteȱ TheorieströȬ mungȱ befasstȱ sichȱ mitȱ betriebswirtschaftlichenȱ Einzelfragenȱ wieȱ gründungsbezogeneȱ Strategien,ȱ Strukturenȱ undȱ Prozesse.ȱ Dieȱ Thematikȱ Marketingȱ vonȱ UnternehmensȬ gründungenȱ hatȱ eineȱ relativȱ kurzeȱ Traditionȱ inȱ derȱ Forschung,ȱ obwohlȱ schonȱ ersteȱ BeobachtungenȱzumȱMarketingverhaltenȱinȱsehrȱfrühenȱArbeitenȱzumȱEntrepreneursȬ hipȱzuȱfindenȱsindȱ(Gruberȱ2006,ȱS.ȱ60f).ȱSoȱgewannȱCantillonȱseineȱErkenntnisseȱüberȱ dieȱ Gründerpersonȱ ausȱ demȱ KaufȬȱ undȱ Verkaufsverhaltenȱ vonȱ Händlernȱ undȱ SelbȬ ständigenȱ undȱ bildeteȱ bereitsȱ einenȱ wichtigenȱ Grundsteinȱ fürȱ Beobachtungenȱ zumȱ Marktverhalten.ȱ Auchȱ ausȱ Schumpetersȱ ökonomischenȱ Analysenȱ derȱ Vermarktungȱ innovativerȱ Produkteȱ undȱ ihrȱ Markterfolgȱ gegenüberȱ Konkurrenzproduktenȱ sindȱ Erkenntnisseȱ überȱ dasȱ Marketingȱ vonȱ Unternehmensgründungenȱ ableitbar.ȱ Jedochȱ setztȱsichȱdieȱWissenschaftȱerstȱseitȱEndeȱderȱ80erȱJahreȱintensiverȱmitȱdemȱMarketingȱ vonȱUnternehmensgründungenȱauseinanderȱ(Chastonȱ2000,ȱS.ȱ7ff).ȱGeprägtȱistȱdieserȱ Forschungsbereichȱ durchȱ vielfältigeȱ Arbeitenȱ eingeschränktȱ aufȱ einigeȱ wenigeȱ TheȬ menkreiseȱ wieȱ z.B.ȱ Bewertungȱ undȱ Entdeckungȱ vonȱ Geschäftsmöglichkeiten,ȱ MarkeȬ tingstrategieȱ undȱ –planung,ȱ Kooperationenȱ imȱ Marketing,ȱ MarketingȬMix,ȱ etc.,ȱ zuȱ denenȱ erstȱ ansatzweiseȱ theoretischesȱ undȱ empirischesȱ Wissenȱ aufgrundȱ derȱ kurzenȱ Forschungstraditionȱvorliegenȱ(Gruberȱ2005,ȱS.ȱ60ff).ȱ

116 ȱ

Entrepreneurial Marketing

2.2

Die Notwendigkeit der Zielgruppensegmentierung bei neugegründeten und kleinen Unternehmen

EineȱzentraleȱFrageȱdesȱMarketingsȱistȱnebenȱderȱGrößeȱundȱEntwicklungȱdesȱzuȱbearȬ beitendenȱ Marktesȱ undȱ derȱ zurȱ Verfügungȱ stehendenȱ finanziellen,ȱ personellenȱ undȱ technischenȱ Ressourcenȱ dieȱ Zusammensetzungȱ desȱ bearbeitendenȱ Marktesȱ –ȱ alsoȱ dieȱ Identifikationȱ derȱ Zielgruppe,ȱ umȱ Marktbearbeitungsstrategienȱ abzuleitenȱ (Berndtȱ 2005,ȱ S.ȱ 279).ȱ Bestärktȱ wirdȱ dieseȱ Forderungȱ durchȱ dieȱ Erkenntnis,ȱ dassȱ esȱ nurȱ eineȱ gruppenspezifischeȱ Wirksamkeitȱ kommunikativerȱ Maßnahmenȱ gibt.ȱ NotwendigerȬ weiseȱ mussȱ dieȱ Ausgestaltungȱ derȱ Kommunikationspolitikȱ denȱ spezifischenȱ BedürfȬ nissenȱderȱZielgruppeȱgerechtȱwerdenȱ(Nieschlag/Dichtl/Hörschgenȱ1997,ȱS.ȱ581).ȱ ‚Dasȱ Prinzipȱ Gießkanneȱ hatȱ ausgedient’ȱ (Kalka/Allgayerȱ 2006,ȱ S.ȱ 9).ȱ Geradeȱ beiȱ derȱ direktenȱAnspracheȱderȱZielgruppeȱmüssenȱdieȱUnternehmenȱwissen,ȱwerȱihrȱKundeȱ istȱ –ȱ welcheȱ Lebensweltenȱ erȱ repräsentiert,ȱ welcheȱ Werteȱ erȱ vertritt,ȱ wieȱ seineȱ WünȬ sche,ȱ Bedürfnisseȱ undȱ Gewohnheitenȱ sind.ȱ Dieȱ falscheȱ Ansprache,ȱ dieȱ geprägtȱ istȱ durchȱ dieȱ Interaktivitätȱ derȱ Medienȱ undȱ derȱ Intensivierungȱ desȱ Dialogsȱ zwischenȱ Markeȱ undȱ Kunde,ȱ kannȱ fataleȱ Folgenȱ habenȱ –ȱ vonȱ derȱ Neukundengewinnung,ȱ zumȱ CrossȬSellingȱbisȱhinȱzurȱKundenbindungȱ(Kalka/Allgayerȱ2006,ȱS.ȱ9).ȱEinȱProblemȱbeiȱ derȱ Gründungȱ bestehtȱ darin,ȱ zuerstȱ einmalȱ bedienenȱ zuȱ wollen,ȱ werȱ sichȱ alsȱ InteresȬ sentȱzuȱerkennenȱgibt.ȱImȱEndergebnisȱresultierenȱdannȱaberȱvieleȱEinzellösungenȱfürȱ verschiedeneȱZielgruppen,ȱdasȱUnternehmensprofilȱwirdȱunscharfȱundȱdasȱUnternehȬ menȱverzetteltȱsich.ȱȱȱ Dieȱ unterschiedlichenȱ BedürfnisȬȱ undȱ Bewertungskonstellationenȱ bestimmenȱ dabeiȱ eineȱZielgruppeȱbzw.ȱeinȱMarktsegment. InnerhalbȱeinerȱZielgruppeȱsindȱdieȱKundenȱ homogenȱinȱihrerȱBedürfnisstruktur,ȱihreȱAnzahlȱausreichendȱgroß,ȱsieȱsindȱeindeutigȱ einemȱ Segmentȱ zuzuordnenȱ undȱ dieȱ Segmenteȱ lassenȱ sichȱ deutlichȱ voneinanderȱ abȬ grenzen.ȱ Zudemȱ müssenȱ sieȱ wirtschaftlichȱ interessantȱ sein.ȱ Esȱ solltenȱ auchȱ deutlicheȱ Unterschiedeȱ imȱ Kundenverhaltenȱ zwischenȱ denȱ Segmentenȱ existieren.ȱ Dieȱ Kriterienȱ derȱSegmentierungȱsolltenȱgutȱmessbarȱseinȱundȱeineȱzeitlicheȱStabilitätȱaufweisen.ȱDieȱ BearbeitungȱderȱSegmenteȱsollteȱmitȱvertretbaremȱwirtschaftlichemȱAufwandȱdurchgeȬ führtȱwerdenȱkönnenȱ(Homburg/Krohmerȱ2003,ȱS.ȱ314).ȱ Dieȱ Marktsegmentierungȱ ermöglichtȱ dieȱ gezielteȱ Fokussierungȱ aufȱ besondersȱ vielȱ versprechendeȱ Käufergruppen.ȱ Zuȱ unterscheidenȱ sindȱ hierbeiȱ dieȱ KonsumȬȱ undȱ InȬ dustriegütermärkte.ȱ Währendȱ beiȱ Konsumgütermärktenȱ dieȱ demographischen,ȱ geoȬ graphischen,ȱ psychographischenȱ undȱ verhaltensbezogenenȱ Kriterienȱ imȱ Mittelpunktȱ stehen,ȱ orientierenȱ sichȱ dieȱ Industriegütermärkteȱ stärkerȱ anȱ operativenȱ Variablen,ȱ BeschaffenskonzeptenȱderȱKundenȱundȱsituativȱbedingtenȱFaktorenȱ(Kotler/Bliemlȱ,ȱS.ȱ 283ff).ȱȱ

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UnterschiedlicheȱMarktsegmenteȱbzw.ȱZielgruppenȱsindȱinȱFolgeȱauchȱdifferenziertȱzuȱ bearbeiten.ȱ Dennȱ ȱ geradeȱ fürȱ neueȱ Unternehmungenȱ istȱ esȱ nichtȱ sinnvoll,ȱ amȱ Marktȱ vorhandeneȱ unterschiedlicheȱ Bedürfnisseȱ mitȱ einemȱ Durchschnittsangebot,ȱ dasȱ jedenȱ NachfragerȱinȱgewisserȱWeiseȱbefriedigt,ȱbedienenȱzuȱwollen.ȱEsȱwirdȱkeinȱBedürfnisȱ exaktȱbefriedigtȱundȱsomitȱ keineȱPräferenzȱseitensȱderȱKundenȱentwickelt,ȱ‚undȱmanȱ wirdȱ sichȱ mitȱ seinemȱ Angebotȱ –ȱ bildlichȱ dargestelltȱ –ȱ zwischenȱ dieȱ Stühleȱ setzen’ȱ (Gierl/Helm,ȱS.ȱ57).ȱDieȱHerausforderungȱdesȱMarketingsȱbestehtȱdarin,ȱeineȱVerzetteȬ lungȱ derȱ Ressourcenȱ undȱ desȱ Marktauftrittsȱ zuȱ vermeidenȱ undȱ sichȱ aufȱ diejenigenȱ Kundensegmentenȱzuȱkonzentrieren,ȱmitȱdenenȱeineȱdauerhaftȱprofitableȱGeschäftsbeȬ ziehungȱaufgebautȱwerdenȱkannȱ(Belz/Biegerȱ2000,ȱS.ȱ200f).ȱ GeradeȱfürȱneugegründeteȱundȱkleineȱUnternehmenȱistȱesȱerforderlich,ȱdieȱattraktivsȬ tenȱ Marktsegmenteȱ zuȱ bestimmen.ȱ Esȱ könnenȱ nichtȱ alleȱ potentiellenȱ Kundenȱ bedientȱ werden,ȱ daȱ dieseȱ oftȱ zuȱ zahlreich,ȱ zuȱ weitȱ verstreutȱ undȱ zuȱ unterschiedlichȱ inȱ ihrenȱ Ansprüchenȱsind.ȱDieȱbereitsȱamȱMarktȱvorhandenenȱKonkurrentenȱhabenȱsichȱbereitsȱ aufȱbestimmteȱSegmenteȱspezialisiertȱundȱkönnenȱdieseȱinȱihremȱSegmentȱunterȱUmȬ ständenȱbesserȱbedienen.ȱUmȱeineȱsehrȱguteȱLeistungȱerbringenȱzuȱkönnen,ȱmussȱsichȱ derȱExistenzgründerȱdaherȱzuȱBeginnȱaufȱeinzelne,ȱvielversprechendeȱKundenȱspeziaȬ lisierenȱ(Grulmsȱ2000,ȱS.ȱ149).ȱ Eineȱ Untersuchungȱ vonȱ jungenȱ Technologieunternehmenȱ inȱ denȱ USAȱ zeigt,ȱ dassȱ dieȱ Festlegungȱ einerȱ anzuvisierendenȱ Kundengruppeȱ keineȱ Selbstverständlichkeitȱ darȬ stellt.ȱEsȱbestandenȱbeiȱderȱGründungȱkeineȱErkenntnisseȱdarüber,ȱwerȱdieȱwichtigstenȱ KundengruppenȱfürȱdenȱMarkteinstiegȱseinȱkönntenȱundȱsomitȱeineȱfehlendeȱVorstelȬ lungȱfürȱdieȱpotentiellenȱKundenȱ(Robertsȱ2001,ȱS.ȱ166).ȱȱ

2.3

Ansätze des Entrepreneurial Marketings

Derȱ Vergleichȱ vonȱ Marketingȱ inȱ Großunternehmenȱ undȱ inȱ Gründungsunternehmenȱ sowieȱkleinerenȱundȱmittlerenȱUnternehmenȱ(KMU)ȱführtȱzuȱwidersprüchlichenȱAusȬ sagen.ȱEinerseitsȱwirdȱderȱErfolgȱvonȱMarketingȱinȱKMUȱaufȱdieȱVorrangstellungȱderȱ UmsetzungȱvorȱderȱPlanungȱzurückgeführtȱ(Hills/Hultmanȱ2006,ȱS.ȱ222),ȱandererseitsȱ istȱesȱempirischȱbestätigt,ȱdassȱgeradeȱeineȱvollständigeȱMarketingplanungȱimȱRahmenȱ einesȱ Businessȱ Plansȱ dieȱ Erfolgsaussichtȱ einesȱ Gründungsprojektsȱ klarȱ erhöhtȱ (WilȬ ler/Voigt/Krehl/Gemündenȱ 2006).ȱ Allerdingsȱ dürftenȱ hierȱ auchȱ grundlegendeȱ DilemȬ mataȱ derȱ Erfolgsfaktorenforschungȱ hereinspielen:ȱ zuȱ allgemeinȱ gefassteȱ ErfolgsȬ faktoren,ȱ geradeȱ dasȱ Brechenȱ bestehenderȱ Wettbewerbsregelnȱ kannȱ zuȱ Erfolgenȱ fühȬ ren,ȱ Herausfilternȱ derȱ zentralȱ wirkendenȱ Einflussfaktorenȱ imȱ Gesamtkonstruktȱ Markterfolg.ȱDesȱWeiterenȱfälltȱdieȱAbgrenzungȱzwischenȱeinemȱStartȱUp,ȱeinemȱKMUȱ undȱ einemȱ unternehmerischȱ geführtenȱ Großunternehmenȱ schwer,ȱ daȱ kaumȱ klareȱ Kriterienȱ angelegtȱ werdenȱ könnenȱ undȱ dieȱ Literaturȱ ohnehinȱ eineȱ Vielzahlȱ vonȱ VorȬ schlägenȱ anbietet.ȱ Vorgenommeneȱ Unterteilungenȱ inȱ KMUȬMarketingȱ undȱ EntrepreȬ

118 ȱ

Entrepreneurial Marketing

neurialȱMarketingȱinȱAbhängigkeitȱvonȱUmweltkonstellationenȱkönnenȱebenfallsȱnichtȱ überzeugen,ȱdaȱbeideȱvielfachȱinȱdenselbenȱMärktenȱoperieren.ȱZudemȱexistierenȱStartȱ Ups,ȱdieȱmitȱeinerȱsauberenȱMarketingkonzeptionȱaufȱBasisȱeinerȱZielgruppensegmenȬ tierungȱ Erfolgȱ haben,ȱ aberȱ auchȱ solche,ȱ dieȱ daraufȱ verzichtetȱ haben,ȱ weilȱ sieȱ intuitivȱ richtigȱgelegenȱhaben.ȱEineȱHypotheseȱhierzuȱlautet:ȱBeideȱWegeȱkönnenȱ zumȱErfolgȱ führen,ȱ jedochȱ sindȱ dieȱ Streuverlusteȱ undȱ Kostenȱ beiȱ einerȱ gezielten,ȱ durchdachtenȱ VorgehensweiseȱmitȱSicherheitȱgeringerȱalsȱmitȱeinerȱStrategie,ȱdieȱaufȱdieȱBreiteȱsetzt,ȱ umȱ dannȱ nachȱ mehrerenȱ erfolglosenȱ Versuchenȱ inȱ dieȱ Tiefeȱ zuȱ dringen.ȱ Esȱ werdenȱ jedochȱ zweiȱ Charakteristikaȱ miteinanderȱ verbunden,ȱ diejenigenȱ desȱ unternehmeriȬ schenȱEntscheidungsverhaltensȱ(kreativ,ȱinformal,ȱopportunistisch,ȱpersönlichkeitsoriȬ entiert,ȱ ressourcenbegrenzt,ȱ aktivȱ undȱ reaktivȱ jeȱ nachȱ Situation,ȱ risikobereit,ȱ kundenȬ nah)ȱundȱdiejenigenȱdesȱMarketingplanensȱ(formal,ȱsequentiell,ȱsystematisch,ȱstruktuȬ riert,ȱdiszipliniert)ȱ(Hills/Hultmannȱ2006,ȱS.ȱ233;ȱCarsonȱ1993).ȱDabeiȱistȱaberȱvonȱeinerȱ schrittweiseȱ fokussiertenȱ undȱ strukturiertenȱ Vorgehensweiseȱ auszugehen.ȱ ȱ Alsȱ Fazitȱ dieserȱÜberlegungenȱmussȱfestgehaltenȱwerden,ȱdassȱdieȱWissenschaftȱmitȱeinerȱVielȬ zahlȱanȱStimmenȱspricht,ȱdieȱinsgesamtȱbetrachtetȱwichtigeȱAspekteȱbeleuchten,ȱinȱderȱ Summeȱ vielfältigȱ sind,ȱ aberȱ längstȱ keinȱ geschlossenesȱ Theoriegebäudeȱ darstellen.ȱ StattdessenȱzeichnetȱsichȱEntrepreneurialȱMarketingȱdurchȱeineȱSammlungȱvonȱDefiniȬ tionen,ȱEinstellungenȱundȱempirischenȱErgebnissenȱab.ȱSomitȱistȱesȱnichtȱverwunderȬ lich,ȱ dassȱ inȱ diesemȱ Umfeldȱ eineȱ Fülleȱ ‚bunterȱ Marketingansätze`ȱ entstandenȱ ist.ȱ Beiȱ Hillsȱ/ȱHultmanȱ(2006)ȱwerdenȱdieseȱaufgeführt.ȱ

„ NeoȬMarketingȱmitȱdemȱZielȱbestehendeȱRegelnȱzuȱbrechen.ȱ „ Subversivesȱ Marketingȱ vonȱ Bonomaȱ mitȱ demȱ Zielȱ inȱ bestehendeȱ Strukturenȱ undȱ ProzesseȱinnovativeȱMarketingstrukturenȱeinzufügen.ȱ

„ Environmentalȱ Marketingȱ vonȱ Zeithamelȱ undȱ Zeithamelȱ zurȱ proaktivenȱ BeeinȬ flussungȱderȱKunden,ȱMärkteȱundȱderenȱRahmenbedingungen.ȱȱ

„ Proaktivesȱ Marketingȱ vonȱ Davis,ȱ Morrisȱ undȱAllen,ȱ dasȱ inȱAbhängigkeitȱ vonȱ derȱ DynamikȱderȱUmweltzuständeȱeinȱinkrementellesȱoderȱstärkerȱproaktivesȱMarkeȬ tingȱerforderlichȱmacht.ȱ

„ ExpeditionaryȱMarketingȱvonȱHamelȱundȱPrahaladȱzumȱaktivenȱFührenȱderȱKunȬ den,ȱzumȱAufzeigenȱvonȱneuenȱHorizontenȱundȱzumȱPositionierenȱvorȱdemȱWettȬ bewerber.ȱ

„ ChaosȱMarketingȱvonȱNilsonȱzumȱUmgangȱmitȱturbulentenȱMärkten.ȱ „ Radikalesȱ Marketingȱ vonȱ Hillȱ undȱ Rifkinȱ zurȱ Überwindungȱ bestehenderȱ Gesetzeȱ imȱMarketingȱselbst.ȱ

„ GuerillaȱMarketingȱvonȱLevinsonȱmitȱeinerȱFülleȱvonȱkreativenȱAnsätzen,ȱumȱmitȱ keinemȱoderȱwenigȱKapitalȱeineȱgroßeȱWirkungȱimȱMarktȱzuȱerzielen.ȱȱȱ

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Christoph Müller, Christina Nahr-Ettl und Romy Voß

Kritischȱ betrachtetȱ bietenȱ dieseȱ Ansätzeȱ zwarȱ neueȱ Aspekteȱ undȱ Schwerpunkteȱ desȱ Marketings,ȱ hebenȱ einenȱ bestimmtenȱ Aspektȱ wieȱ Ressourcenknappheitȱ oderȱ hoheȱ Umweltdynamikȱ prominentȱ heraus,ȱ revolutionierenȱ aberȱ nichtȱ dasȱ konzeptionelleȱ Marketingdenken,ȱ sondernȱ fügenȱ ihmȱ neueȱ Facetten,ȱ Sichtweisenȱ undȱ aktiveȱ HandȬ lungselementeȱhinzu.ȱ

2.4

Das Instrument Kundensystem als Erfolgsfaktor?

EinȱInstrument,ȱumȱdiesenȱgenanntenȱHerausforderungenȱbegegnenȱzuȱkönnen,ȱsindȱ dieȱKundensystemeȱ(Belz/Biegerȱ2004,ȱS.ȱ43ff).ȱȱȱ

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱKundensystemȱ(Quelle:ȱBelz,ȱBiegerȱ2004,ȱS.ȱ43)ȱ

ȱ

ȱ

120 ȱ

Entrepreneurial Marketing

Dabeiȱ findetȱ einȱ Voranschreitenȱ vomȱ allgemeinenȱ Marketingȱ hinȱ überȱ dasȱ segmentȬ spezifischeȱMarketingȱbisȱzumȱindividuellenȱMarketingȱeinesȱjedenȱeinzelnenȱKundenȱ statt.ȱ Idealerweiseȱ wirdȱ diesesȱ Kundensystemȱ demȱ dazuȱ passendenȱ Leistungssystemȱ (Produktȱ >ȱ Produktsystemeȱ >ȱ Sortimenteȱ >ȱ Kerndienstleistungenȱ >ȱ ZusatzdienstleisȬ tungenȱ >ȱ Integriertesȱ Projektmanagementȱ /ȱ Managementleistungenȱ >ȱ emotionalesȱ Profilȱ undȱ Kundenerlebnis)ȱ gegenübergestellt.ȱ Dennȱ durchȱ dieȱ Verbindungȱ derȱ NutȬ zenȬ,ȱmitȱderȱLeistungsȬȱundȱ KundenanspracheȬEbeneȱwerdenȱalleȱdreiȱDimensionenȱ desȱKundenvorteilsȱ(CustomerȱValue)ȱadressiert.ȱȱ DieȱVorgehensweiseȱbeimȱDenkenȱinȱKundensystemenȱlässtȱsichȱanhandȱeinesȱBeispieȬ lesȱ darstellen:ȱ Einȱ jungesȱ ITȬServiceȬUnternehmenȱ willȱ eineȱ Universitätȱ alsȱ Kundenȱ gewinnen.ȱ Dabeiȱ sindȱ ȱ innerhalbȱ undȱ außerhalbȱ desȱ Kundensystemsȱ derȱ Universitätȱ verschiedeneȱPersonengruppenȱzuȱdifferenzieren.ȱȱȱȱ Dieȱ Gründungȱ einesȱ ITȬServiceunternehmensȱ bedingtȱ nebenȱ denȱ fachlichenȱ KompeȬ tenzenȱundȱderȱErschließungȱderȱBeschaffungsquellenȱvorȱallemȱeinerȱsystematischenȱ Bearbeitungȱ derȱ Kundensysteme.ȱ Imȱ vorliegendenȱ Fallȱ nimmtȱ dasȱ Unternehmenȱ dieȱ klassischeȱ Segmentierungȱ inȱ Privatkunden,ȱ Unternehmenskundenȱ undȱ öffentlichȬ rechtlicheȱKundenȱvor.ȱDamitȱderȱEinstiegȱinȱdenȱletzterenȱBereichȱgelingt,ȱmussȱdasȱ Unternehmenȱ dasȱ Kundensystemȱ derȱ öffentlichenȱ Universitätȱ durchdringen.ȱ Diesesȱ siehtȱwieȱfolgtȱaus:ȱȱ Derȱ Rechnungskundeȱ istȱ zwarȱ letzenȱ Endesȱ dieȱ Universität,ȱ imȱ Mittelpunktȱ derȱ BeȬ dürfnisanalyseȱ stehtȱ jedochȱ derȱ einzelneȱ Wissenschaftlerȱ /ȱ Angestellte,ȱ derȱ eineȱ ITȬ LösungȱwieȱeinenȱneuenȱLaptopȱbenötigt.ȱAufȱseineȱAnforderungsartikulationȱ(RechȬ nerleistung,ȱBedienungsfreundlichkeit,ȱEinsatzzwecke,ȱBudgetȱetc.)ȱmussȱderȱAnbieterȱ möglichstȱ direktȱ Zugriffȱ haben.ȱ Diesȱ wirdȱ ihmȱ häufigȱ aberȱ nurȱ indirektȱ gelingen,ȱ daȱ einȱuniversitäresȱBeschaffungssystemȱvorgeschaltetȱist.ȱȱȱ DennȱesȱexistierenȱMitentscheiderȱundȱBeeinflusser.ȱImȱFalleȱderȱUniversitätȱsindȱdasȱ dieȱ Fachspezialistenȱ desȱ Rechenzentrums.ȱ Derȱ Wissenschaftlerȱ fragtȱ dortȱ nachȱ einemȱ empfehlenswertenȱ Modell,ȱ derȱ Fachspezialistȱ nenntȱ nachȱ Klärungȱ derȱ Bedürfnisseȱ zweiȱ bisȱ dreiȱ passendeȱ Geräte,ȱ wasȱ eineȱ gewisseȱ Sicherheitȱ schafft,ȱ undȱ verweistȱ aufȱ andereȱNutzerȱ/ȱMitkundenȱanȱderȱUniversitätȱsowieȱdieȱentsprechendenȱInternetcomȬ munitiesȱzuȱdenȱeinzelnenȱProdukten.ȱEntsprechendȱwichtigȱistȱfürȱdenȱAnbieterȱdieȱ gezielteȱBeeinflussungȱderȱEmpfehlungenȱdesȱFachspezialisten.ȱȱȱ Dieȱ Mitkundenȱ sindȱ inȱ diesemȱ Fallȱ weitereȱ Nutzerȱ desselbenȱ LaptopȬTypsȱ ausȱ demȱ eigenenȱ Arbeitsumfeld,ȱ derenȱ Aussagenȱ deshalbȱ eineȱ gewisseȱ Vertrauenswürdigkeitȱ besitzen.ȱȱȱ Inȱ denȱ Internetcommunitiesȱ überȱ dieȱ einzelnenȱ LaptopȬTypenȱ wirdȱ dannȱ überȱ dasȱ Leistungssystemȱ (Produktȱ undȱ Dienstleistungen)ȱ desȱ jeweiligenȱ Laptopsȱ diskutiert.ȱ Deshalbȱ istȱ esȱ fürȱ unserenȱ Anbieterȱ undȱ seineȱ Lieferantenȱ vonȱ zentralerȱ Bedeutungȱ dieseȱ Communitiesȱ auszuwertenȱ (ersteȱ (GründungsȬ)Unternehmenȱ fürȱ dieseȱ spezielȬ lenȱ Marktforschungsaufgabenȱ sindȱ bereitsȱ aktiv)ȱ undȱ nachȱ Möglichkeitȱ zuȱ beeinflusȬ

ȱ 121

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sen.ȱ Inȱ diesenȱ Communitiesȱ findetȱ ebenfallsȱ fachlicherȱ undȱ auchȱ direktȬpersönlicherȱ AustauschȱüberȱdieȱProdukteȱstatt.ȱȱȱȱȱȱ Insgesamtȱ stelltȱ sichȱ dasȱ Marktsegmentȱ Universitätȱ fürȱ denȱAnbieterȱ vonȱ ITȬServiceȬ leistungenȱ alsȱ eineȱ ausȱ einzelnenȱ Käufergemeinschaftenȱ zusammengesetzteȱ GesamtȬ strukturȱdar,ȱdieȱSchichtȱfürȱSchichtȱanalysiertȱundȱbearbeitetȱwerdenȱmuss.ȱZudemȱistȱ dieȱ Bedienungȱ derȱ Gesamtstrukturȱ empfehlenswert,ȱ daȱ öffentlicheȱAuftraggeberȱ teilȬ weiseȱkeinenȱfreienȱMarktzugangȱgestatten,ȱsondernȱnurȱeineȱbegrenztenȱAuswahlȱanȱ Unternehmen,ȱ dieȱ dannȱ alsȱArtȱ Monopollieferantenȱ auftreten,ȱ aufȱ dieȱ Listeȱ derȱ empȬ fohlenenȱ /ȱ erwünschtenȱ Lieferantenȱ nehmen.ȱ Dasȱ hierbeiȱ nichtȱ immerȱ dieȱ besteȱ undȱ kundengünstigsteȱLösungȱdenȱZuschlagȱerhältȱistȱnaheȱliegend.ȱDamitȱbleibtȱalsȱAlterȬ nativeȱfürȱdenȱsuchendenȱWissenschaftlerȱnurȱderȱselbstfinanzierteȱKaufȱeinesȱLaptopsȱ amȱfreienȱMarkt,ȱderȱallerdingsȱalsȱeinȱweiteresȱKundensystemȱausȱSichtȱdesȱAnbietersȱ gestaltetȱwerdenȱmuss.ȱȱȱ

2.5

Der Prozess der Segmentierung

DieȱKundensegmentierungȱ umfasstȱzweiȱzentraleȱZiele:ȱPositionierungȱ undȱDifferenȬ zierungȱ durchȱ dasȱ Schaffenȱ vonȱ messȬȱ undȱ spürbarenȱ Kundenvorteilenȱ imȱ Vergleichȱ zuȱ denȱ Mitbewerbernȱ sowieȱ Selektionȱ derȱ passendenȱ Kundengruppenȱ (Belz/Biegerȱ 2004,ȱS.ȱ202).ȱZwarȱsindȱdieȱZieleȱderȱSegmentierungȱjeȱnachȱUnternehmensȬUmweltȬ Konstellationȱ anzupassen,ȱ jedochȱ lassenȱ sichȱ vierȱ Kernvariantenȱ unterscheiden:ȱ StraȬ tegieȱderȱinnovativenȱZusatzbearbeitungȱvonȱattraktivenȱEinzelsegmentenȱzurȱselektiȬ venȱErtragssteigerung,ȱUmorientierungȱvonȱeinerȱgenerellenȱhinȱzuȱeinerȱsegmentierȬ tenȱ Gesamtmarktabdeckung,ȱ Erschließungȱ neuerȱ Marktsegmenteȱ undȱ Strategieȱ desȱ AufbausȱneuerȱMarktspielregelnȱundȱMärkte.ȱȱ DerȱProzessȱderȱSegmentierungȱumfasstȱnachȱdieserȱgrundsätzlichenȱEntscheidungȱdieȱ folgendenȱachtȱEinzelschritteȱ(Belz/Biegerȱ2004,ȱS.ȱ202ffȱȱsowieȱinȱdreiȱSchrittenȱMeffertȱ 2000,ȱS.ȱ214ff.):ȱ 1. Abgrenzungȱ undȱ Strukturierungȱ desȱ Marktesȱ undȱ Entwicklungȱ vonȱ sinnvollenȱ Segmentierungenȱ(KonsumȬȱoderȱInvestitionsgütermärkteȱsowieȱnationaleȱoderȱinȬ ternationaleȱMärkteȱbeachten).ȱ 2. Grobeȱ Erfassungȱ derȱ Segmenteȱ (Abgrenzungȱ /ȱ Definition,ȱ Struktur,ȱ Ergiebigkeitȱ undȱ Wachstum,ȱ Relevanzȱ fürȱ dasȱ Unternehmen,ȱAnforderungenȱ anȱ dieȱ Leistung,ȱ Kundenverhalten,ȱ Wettbewerberaktivitäten)ȱ undȱ damitȱ Ausgrenzungȱ nichtȱ releȬ vanterȱSegmente.ȱ 3. Positionierungȱ derȱ Segmenteȱ imȱ Portfolioȱ undȱ Selektionȱ derȱ wichtigenȱ Segmenteȱ (Gewichtete)ȱBeurteilungskriterienȱfürȱSegmente:ȱRelevanzȱfürȱdasȱKaufverhalten,ȱ Aussagefähigkeitȱ fürȱ denȱ Einsatzȱ derȱ Marketinginstrumente,ȱ Zugänglichkeit,ȱ

122 ȱ

Entrepreneurial Marketing

Messbarkeitȱ undȱ Operationalität,ȱ zeitlicheȱ Stabilität,ȱ Wirtschaftlichkeitȱ undȱ ErgieȬ bigkeit,ȱWettbewerberverhaltenȱundȱMarktcharakteristika).ȱ 4. Detaillierteȱ Erfassungȱ derȱ wichtigenȱ Segmenteȱ (Marktforschung,ȱ KundenbedürfȬ nisse,ȱAbsatzchancen)ȱausȱinternerȱ(Qualifikationen,ȱRessourcen,ȱKapazitäten)ȱundȱ externerȱ(denkbareȱWiderstände)ȱSicht.ȱ 5. Entwicklungȱ vonȱ Marketingkonzeptenȱ fürȱ dieseȱ Segmenteȱ (Marketingkonzeptȱ einschließlichȱMarketingmix).ȱ 6. Erarbeitungȱ einesȱ differenziertenȱ Marketingkonzeptsȱ (Zusammenfassungȱ derȱ MaßnahmenȱfürȱeinzelneȱSegmenteȱundȱAufbauȱinternerȱStrukturenȱundȱProzesseȱ zurȱUmsetzung).ȱȱ 7. Selektionierenȱeinzelner,ȱvielȱversprechenderȱKundenȱ(fürȱ direkteȱKundenanspraȬ che).ȱ 8. StartȱmitȱPilotprojektenȱfürȱdasȱSegmentmarketing.ȱȱȱ Dieseȱ grundsätzlicheȱ Vorgehensweiseȱ istȱ denȱ Spezifikaȱ desȱ jeweiligenȱ Marktesȱ anzuȬ passen.ȱ Dabeiȱ istȱ zwischenȱ denȱ Besonderheitenȱ desȱ klassischenȱ KonsumgütermarȬ ketings,ȱdasȱmeistensȱalsȱGrundlageȱherangezogenȱwird,ȱundȱdenȱbesonderenȱAnforȬ derungenȱfürȱdieȱSegmentierungȱdesȱIndustriegütermarketingsȱ(Backhaus/Voethȱ2007,ȱ S.ȱ 181ff),ȱ desȱ Gruppengütermarketingsȱ (Bündelgeschäft)ȱ (Voethȱ 2003,ȱ S.ȱ 127ff)ȱ oderȱ desȱNetȱEconomyȱ–ȱMarketingsȱ(Voethȱ2004,ȱS.ȱ125ff)ȱzuȱunterscheiden.ȱȱEbensoȱgiltȱesȱ beiȱdenȱgrundsätzlichenȱFragenȱderȱMarktȬȱsowieȱderȱNutzensegmentierungȱweiterȱzuȱ differenzieren.ȱInȱdiesemȱBeitragȱwirdȱderȱSchwerpunktȱaufȱFragenȱderȱMarktsegmenȬ tierungȱgelegt.ȱAlsȱderenȱbedeutenderȱ‚Zweig’ȱistȱausȱSichtȱderȱUnternehmenȱauchȱdasȱ ThemaȱderȱNutzensegmentierungȱaufzugreifen.ȱDabeiȱspieltȱdieȱNutzenerwartungȱderȱ KundenȱanȱeinȱProduktȱ/ȱeineȱDienstleistungȱdieȱentscheidendeȱRolleȱfürȱdieȱSegmenȬ tierung.ȱ Durchȱ dieȱ Einbeziehungȱ desȱ tatsächlichenȱ Kaufentscheidungsverhaltensȱ derȱ Kundenȱ kannȱ eineȱ entsprechendeȱ Nutzensegmentierungȱ vorgenommenȱ werden.ȱ Beiȱ denȱdabeiȱeingesetztenȱMethodenȱsindȱwegenȱihrerȱBedeutungȱinsbesondereȱdieȱverȬ schiedenenȱVariantenȱderȱConjointȬAnalyseȱhervorzuhebenȱ(Voethȱ2004,ȱS.ȱ127ff).ȱAusȱ PlatzgründenȱseiȱhierfürȱallerdingsȱaufȱdieȱgenannteȱLiteraturȱverwiesen.ȱȱ

3

Fallstudien

AnhandȱderȱdreiȱFallstudienȱOutȬTradeȱGmbH,ȱEsskulturȱundȱBavariaȱGolfȱInternatioȬ nalȱ GmbHȱ sollȱ derȱ Prozessȱ desȱ Entrepreneurialȱ Marketingsȱ mitȱ besondererȱ BerückȬ sichtigungȱ derȱ Fragenȱ derȱ Kundensegmentierungȱ detailliertȱ analysiert,ȱ erläutertȱ undȱ veranschaulichtȱwerden.

ȱ 123

Christoph Müller, Christina Nahr-Ettl und Romy Voß

3.1

Die Out-Trade GmbH

Dieȱ OutȬTradeȱ GmbHȱ wurdeȱ Endeȱ 2002ȱ durchȱ Steffenȱ Satorȱ undȱ Tobiasȱ Kammȱ geȬ gründetȱundȱistȱinȱeinemȱNischenmarktȱspezialisiertȱaufȱdenȱHandelȱundȱVertriebȱvonȱ Faltbootenȱ (einȱ Kajak,ȱ welchesȱ ausȱ einemȱ zusammenlegbarenȱ Gestängeȱ undȱ einerȱ Hautȱbesteht)ȱundȱZubehör.ȱDasȱUnternehmenȱbefindetȱsichȱmomentanȱinȱderȱWachsȬ tumsphaseȱ undȱ istȱ heuteȱ Marktführerȱ inȱ Europa.ȱ Nebenȱ denȱ BranchenȬȱ undȱ WirtȬ schaftskenntnissenȱ verfügteȱ zuȱ diesemȱ Zeitpunktȱ Steffenȱ Satorȱ bereitsȱ überȱ GrünȬ dungskenntnisseȱinȱeinerȱfremdenȱBrancheȱmitȱeinerȱGbR.ȱ DieȱIdeeȱzurȱGründungȱentstandȱbeiȱderȱeigenenȱSucheȱnachȱeinemȱFaltboot,ȱdieȱdurchȱ dieȱAuswahlȱaufȱeinigeȱwenigeȱdeutscheȱAnbieterȱbegrenztȱwar.ȱDerȱBezugȱeinesȱunbeȬ kanntenȱFaltbootesȱeinesȱHerstellersȱausȱRusslandȱbrachteȱdieȱUnternehmensidee,ȱdassȱ dieseȱ Booteȱ demȱ deutschenȱ Marktȱ zugänglichȱ gemachtȱ werdenȱ sollten.ȱ Dasȱ heutigeȱ Geschäftsmodellȱ beruhtȱ aufȱ demȱ Nichtvorhandenseinȱ einesȱ Händlers,ȱ derȱ überȱ einȱ weltweitȱumfassendesȱSortimentȱanȱFaltbootenȱverfügt.ȱDieȱOutȬTradeȱGmbHȱverfolgtȱ dieȱStrategieȱderȱErschließungȱneuerȱMarktsegmenteȱsowieȱdesȱAufbausȱneuerȱMärkte.ȱ InnerhalbȱeinesȱJahresȱkonnteȱdasȱSortimentȱzuȱeinemȱderȱgrößtenȱundȱinnovativstenȱ inȱ Europaȱ ausgebautȱ werden.ȱ Esȱ bestehenȱ weltweiteȱ Kooperationenȱ undȱ Netzwerkeȱ sowieȱzahlreicheȱExklusivȬVereinbarungenȱmitȱführendenȱHerstellernȱderȱBranche.ȱȱ ZurȱGründungȱwurdeȱimȱSommerȱ2002ȱeinȱBusinessplanȱnachȱklassischemȱMusterȱmitȱ allenȱ erforderlichenȱ Teilenȱ erstellt.ȱ Inȱ diesemȱ wurdeȱ auchȱ derȱ Marktȱ erforscht.ȱ Derȱ Gesamtmarktȱwurdeȱgeographischȱabgrenztȱ(Deutschland)ȱundȱinȱeinzelneȱSegmenteȱ eingeteilt.ȱDabeiȱkonntenȱdieȱSegmenteȱOutdoorbegeisterte,ȱFaltbootfahrer,ȱNaturtouȬ ristenȱ undȱ insbesondereȱ Wassersportlerȱ alsȱ potentielleȱ Kundenȱ identifiziertȱ werden.ȱ Letztereȱ zweiȱ wiesenȱ dabeiȱ dasȱ höchsteȱ Potentialȱ (Affinitätȱ undȱ Masse)ȱ auf,ȱ dasȱ ProȬ duktȱzuȱbeziehen.ȱHierȱwurdeȱentsprechendȱnachȱweiterenȱKriterienȱgesucht,ȱdieȱdieseȱ Kundengruppeȱ kennzeichnet.ȱ Aufbauendȱ aufȱ diesenȱ Ergebnissenȱ wurdeȱ einȱ MarkeȬ tingkonzeptȱerstellt.ȱDieȱPositionierungȱimȱAbsatzmarktȱerfolgteȱanhandȱdieserȱInforȬ mationenȱ imȱ Niedrigpreissegmentȱ beiȱ guterȱ Qualität.ȱ Hinsichtlichȱ desȱ LeistungsȬ systemsȱsollteȱzudemȱderȱzumȱProduktȱzusätzlichȱangeboteneȱServiceȱundȱEventsȱdieȱ Kundenȱ binden.ȱ Dieȱ Absatzförderungȱ wurdeȱ durchȱ Maßnahmenȱ wieȱ Messen,ȱ InterȬ netauftrittȱ undȱ Artikel/Werbungȱ inȱ Fachmagazinenȱ anvisiert.ȱ Dieȱ Distributionȱ warȱ alleinȱüberȱdasȱInternetȱundȱmittelsȱDirektanfragenȱimȱEndkundenmarktȱgeplant.ȱDerȱ heutigeȱVertriebȱbasiertȱaufȱdreiȱSäulen.ȱEineȱSäuleȱbasiertȱaufȱdemȱVerkaufȱüberȱdasȱ Internetȱ sowieȱ demȱ direktenȱ Endkundenverkauf,ȱ derȱ Beratung,ȱ derȱ Möglichkeitȱ derȱ Ansichtȱ (diesȱ warȱ damalsȱ beabsichtigt)ȱ undȱ desȱ Testsȱ mittelsȱ einerȱ Verkaufsflächeȱ inȱ derȱ Näheȱ vonȱ Ulm.ȱ Dieȱ Verkaufsflächeȱ warȱ ursprünglichȱ nichtȱ geplant,ȱ wurdeȱ aberȱ aufgrundȱdesȱKundenbedarfsȱunumgänglich.ȱAuchȱdieȱMesseauftritteȱsindȱeinȱwichtiȬ gesȱBearbeitungsinstrument.ȱNachȱeinerȱerheblichenȱSortimentserweiterungȱwurdeȱdieȱ Werbungȱ angepasstȱ undȱ breitȱ angelegtȱ (nichtȱ nurȱ Fachzeitschriften).ȱ Eineȱ weitereȱ SäuleȱbildetȱderȱmehrstufigeȱVertriebȱanȱdeutscheȱHändler.ȱDiesȱwarȱdieȱlogischeȱKonȬ

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Entrepreneurial Marketing

sequenzȱnachȱderȱSortimentserweiterungȱsowieȱausȱdenȱzahlreichȱvereinbartenȱExkluȬ sivverträgenȱmitȱdenȱProduzenten,ȱdieȱsichȱheuteȱalsȱsehrȱvorausschauendȱdarstellen.ȱ DerȱVertriebȱüberȱdenȱHandelȱzähltȱzumȱwichtigstenȱStandbeinȱderȱFirma,ȱauchȱwennȱ hierȱ derȱ Preisȱ dasȱ entscheidendeȱ Kriteriumȱ darstellt.ȱ Diesesȱ HandelsȬSegmentȱ wirdȱ auchȱgetrenntȱbearbeitet.ȱSoȱunterscheidenȱsichȱdieȱSegmentstrategienȱz.B.ȱhinsichtlichȱ EinladungȱvonȱRedakteurenȱzuȱTestzweckenȱsowieȱderȱTelefonakquise.ȱDieȱletzteȱundȱ jüngsteȱSäuleȱwirdȱdurchȱdieȱeigeneȱEntwicklungȱundȱHerstellungȱvonȱBootenȱerrichȬ tet,ȱdieȱsichȱgeradeȱnochȱimȱAufbauȱbefindet.ȱDerȱEinzelschrittȱsechsȱdesȱvorgenanntenȱ Segmentierungsprozessesȱ wurdeȱ informellȱ ausgearbeitetȱ bzw.ȱ durchȱ dieȱ Gründungȱ dieȱ notwendigenȱ Strukturenȱ geschaffen.ȱ Schritteȱ siebenȱ undȱ achtȱ wurdenȱ anfangsȱ nichtȱdurchlaufen.ȱDerzeitȱstelltȱjedochȱdieȱSelektionȱeinesȱoderȱmehrererȱvielȱverspreȬ chenderȱKundenȱeinȱwichtigesȱElementȱdar.ȱSoȱkonnteȱdurchȱGewinnungȱeinesȱGroßȬ händlersȱimȱOutdoorsportȱeinȱbesseresȱImageȱerlangtȱwerden.ȱOutȬTradeȱalsȱeinȱnochȱ sehrȱ jungesȱ Handelsunternehmenȱ arbeitetȱ nochȱ undifferenziertȱ aufȱ demȱ Gebietȱ desȱ Kundenbeziehungsmanagement.ȱ Esȱ wurdeȱ zwarȱ eineȱ Kundendatenbankȱ aufgebaut,ȱ jedochȱ ohneȱ Clusterungȱ oderȱ Segmentierung.ȱAuchȱ wurdeȱ eineȱ Emaildateiȱ vonȱ InteȬ ressentenȱangelegt,ȱdieȱbeiȱEmailȬAnfragenȱgesammeltȱwordenȱsind,ȱjedochȱauchȱhierȱ ohneȱ weitereȱ Informationen.ȱ OutȬTradeȱ führteȱ deshalbȱ selbstȱ eineȱ kleineȱ KundenȬ analyseȱimȱJahreȱ2004ȱdurch.ȱEineȱbeiȱOutȬTradeȱimȱSommerȱ2005ȱdurchgeführteȱKunȬ denbefragungȱ generierteȱ weitereȱ Erkenntnisseȱ zuȱ denȱ Kundenmerkmalenȱ undȱ denȱ WünschenȱundȱBedürfnissenȱderȱKunden.ȱSoȱwurdenȱexplizitȱdemographischeȱKriteȬ rienȱuntersucht,ȱnebenȱKriterienȱwieȱderȱErfahrungȱmitȱundȱderȱNutzungȱvonȱBooten,ȱ derȱ Zufriedenheitȱ mitȱ demȱ Unternehmenȱ OutȬTrade,ȱ CrossȬSellingȱ Möglichkeiten,ȱ sowieȱ Kaufverhaltenȱ undȱ Erfolgsfaktoren.ȱ Dieseȱ wurdenȱ nachȱ relevantenȱ Kriterienȱ segmentiert.ȱ Hierdurchȱ wirdȱ deutlich,ȱ dassȱ auchȱ jungeȱ Gründungsunternehmenȱ aufȱ eineȱ Kundensegmentierungȱ angewiesenȱ sind,ȱ geradeȱ wennȱ knappeȱ Ressourcenȱ vorȬ handenȱ sind,ȱ umȱ dieȱ Zielgruppe(n)ȱ hinreichendȱ zuȱ identifizierenȱ undȱ Effekteȱ derȱ eingesetztenȱ Marketinginstrumenteȱ bestmöglichȱ zuȱ nutzen.ȱ Bisȱ zuȱ diesemȱ Zeitpunktȱ kannȱ OutȬTradeȱ eherȱ demȱ unternehmerischenȱ Entscheidungsverhaltenȱ zugerechnetȱ werden,ȱ auchȱ wennȱ bereitsȱ alsȱ Teilȱ desȱ ȱ Businessplansȱ Charakteristikaȱ einesȱ MarkeȬ tingplanensȱvorhandenȱwaren.ȱOutȬTradeȱhatȱsichȱinnerhalbȱderȱzweiȱJahreȱmehrȱumȱ denȱ Aufbauȱ desȱ Unternehmensȱ anȱ sichȱ (Einkauf,ȱ Absatzȱ undȱ Organisation)ȱ gekümȬ mertȱundȱfestereȱsowieȱvorausschauendeȱStrukturenȱgeschaffen.ȱAnhandȱderȱ„ErfolgsȬ story“ȱvonȱOutȬTradeȱwirdȱsichtbar,ȱdassȱMarktsegmentierungȱerforderlichȱistȱundȱdenȱ Einsatzȱ derȱ Ressourcenȱ gewinnbringendȱ schont,ȱ dennochȱ dasȱ unternehmerischeȱ GeȬ spürȱundȱVerhaltenȱdenȱErfolgȱeinesȱUnternehmensȱbegleitet,ȱgeradeȱinȱderȱAnfangsȬ phaseȱdesȱUnternehmensȱmitȱseinemȱbegrenztenȱMitteleinsatz.ȱ

ȱ 125

Christoph Müller, Christina Nahr-Ettl und Romy Voß

3.2

Esskultur

EsskulturȱistȱeinȱCateringȬUnternehmen,ȱfirmiertȱalsȱGbR,ȱdasȱ2003ȱvonȱJensȱHeubachȱ undȱClaudiaȱSchiesslȱgegründetȱwordenȱist.ȱDasȱAngebotȱbestehtȱausȱinnovativemȱundȱ frischemȱFingerfood,ȱwieȱWraps,ȱBagelsȱoderȱSandwiches.ȱDasȱEsskulturȬTeamȱhatȱesȱ sichȱzumȱZielȱgesetzt,ȱihrenȱKundenȱdieȱFreudeȱundȱLebenslustȱüberȱdenȱGenussȱamȱ undȱdasȱErlebnisȱbeimȱEssenȱfühlbarȱzuȱmachen.ȱDerzeitigȱkannȱdasȱUnternehmenȱinȱ dieȱWachstumsphaseȱeingeordnetȱwerden.ȱȱ DiesesȱzweiköpfigeȱGründerteamȱwurdeȱdurchȱeinȱEntrepreneurshipȬȱWahlpflichtfachȱ inspiriertȱundȱbasierendȱaufȱdemȱschonȱbestehendenȱWunschȱzunächstȱnebenberuflichȱ undȱnachȱdemȱWirtschaftsstudiumȱdannȱhauptberuflichȱeineȱunternehmerischeȱTätigȬ keitȱ aufzubauen,ȱ wurdeȱ dieseȱ Ideeȱ nachȱ demȱ Schreibenȱ einesȱ klassischenȱ BusinessȬ plansȱinȱdieȱTatȱumgesetzt.ȱEsskulturȱhatȱsichȱheuteȱalsȱCatererȱmitȱSchwerpunktȱKonȬ ferenzȬȱ undȱ TagungsȬCateringȱ inȱ demȱ Bereichȱ ‚feelgoodfood’ȱ (gesundesȱ Essenȱ mitȱ Anspruch)ȱetabliert.ȱAnfänglichȱnurȱdurchȱdieȱbeidenȱGründerȱselbstȱbetriebenȱistȱdasȱ Unternehmenȱ innerhalbȱ vonȱ zweiȱ Jahrenȱ aufȱ vierȱ festeȱ undȱ weitereȱ freieȱ Mitarbeiterȱ gewachsen.ȱ Bereitsȱ heuteȱ zählenȱ zumȱ Kundenstammȱ diesesȱ Unternehmenȱ namhafteȱ Großunternehmen,ȱ dieȱ zuȱ Beginnȱ aberȱ nochȱ nichtȱ alsȱ wichtigstesȱ Kundensegmentȱ betrachtetȱ wurden.ȱ Zumȱ Zeitpunktȱ derȱ Gründungȱ verfügtenȱ beideȱ Unternehmerȱ nurȱ überȱwenigȱeigeneȱErfahrungȱimȱBereichȱGastronomie,ȱbeiȱderȱKundenakquiseȱsowieȱ beimȱAufbauȱeinesȱUnternehmensȱ–ȱletzteresȱnurȱaufȱtheoretischerȱBasis.ȱ Inȱ derȱ Ausarbeitungȱ desȱ Businessplansȱ habenȱ sichȱ dieȱ Gründerȱ auchȱ eingehendȱ mitȱ demȱ „EssenȬAußerȬHaus“ȬMarktȱ beschäftigt.ȱ Ursprünglichȱ wurdeȱ nurȱ derȱ ImbissȬ marktȱ avisiert.ȱ Sieȱ habenȱ dabeiȱ sowohlȱ denȱ Gesamtmarktȱ Gastronomieȱ alsȱ auchȱ einȬ zelneȱ Segmenteȱ (z.B.ȱ Systemgastronomie,ȱ Imbissmarkt)ȱ analysiert.ȱ Derȱ Marktȱ wurdeȱ aufȱdeutschlandweiterȱundȱregionalerȱEbeneȱuntersucht.ȱImȱBusinessplanȱwurdeȱauchȱ dieȱ Konkurrenzȱ erforschtȱ undȱ imȱ Vergleichȱ entsprechendȱ Lückenȱ identifiziert,ȱ dieȱ nochȱnichtȱbedientȱwerden.ȱDieȱGründerȱ untersuchten,ȱwelcheȱKundenȱsichȱdahinterȱ verbergenȱundȱwelcheȱBedürfnisseȱdieseȱKundengruppenȱhaben.ȱImȱWeiterenȱwurdenȱ Trendsȱ (Imbissmarkt,ȱ gesundheitsbewussteȱ Ernährung,ȱ Kettenmärkte)ȱ analysiertȱ undȱ aufbauendȱaufȱdiesenȱErgebnissenȱdieȱattraktivstenȱMärkteȱausgewählt.ȱAnhandȱdieȬ serȱKriterienȱließenȱsichȱbereitsȱProduktgruppenȱundȱihreȱEigenschaftenȱfestlegen.ȱFürȱ dieȱ eruiertenȱ Produkteȱ wurdenȱ dannȱ tieferȱ gehendeȱ Studienȱ betrieben,ȱ dieȱ eigensȱ dafürȱ inȱ derȱ avisiertenȱ Zielregionȱ erhobenȱ wordenȱ sind.ȱ Durchȱ Überbrückungȱ einerȱ Finanzierungszeitspanneȱ hatȱ dasȱ Unternehmenȱ inȱ derȱ Gründungsphaseȱ eherȱ zufälligȱ denȱBereichȱCateringȱzusätzlichȱerschlossen,ȱderȱspäterȱdannȱalsȱeinzigerȱBereichȱweiȬ terȱ ausgebautȱ wurdeȱ beiȱ gleichȱ bleibendenȱ Produktspezifikationen.ȱ Dieȱ Strategieȱ derȱ innovativenȱ Zusatzbearbeitungȱ vonȱ Einzelsegmentenȱ hatȱ sichȱ Esskulturȱ zuȱ Eigenȱ gemacht.ȱ ImȱBusinessplanȱerfolgteȱdieȱErstellungȱeinesȱMarketingkonzeptes.ȱDiesesȱsahȱvor,ȱsichȱ zunächstȱaufȱdreiȱSäulenȱzuȱstützen:ȱVerkaufȱ(gezieltesȱAuftretenȱderȱVerkäufer,ȱderenȱ

126 ȱ

Entrepreneurial Marketing

Persönlichkeit,ȱ Servicestandards,ȱ Qualität),ȱ Verkaufsförderungȱ (speziellenȱ MaßnahȬ menȱamȱPointȱofȱSale,ȱGimmicks,ȱFlyer,ȱStammkundenbindung)ȱundȱWerbungȱ(räumȬ lichȱabgegrenzteȱZielgruppen,ȱSonderaktionsflyer,ȱPlakate).ȱKunstȱsollteȱalsȱIdentifikaȬ tionsmerkmalȱdienenȱundȱfürȱdenȱNamenȱEsskulturȱeineȱCorporateȱIdentityȱschaffen.ȱ DieserȱSchrittȱsollteȱdannȱmitȱeinemȱAusbauȱgestartetȱwerdenȱundȱdurchȱMaßnahmenȱ wieȱ Publicȱ Relationsȱ (Aufbauȱ undȱ Sicherstellungȱ langfristigerȱ Beziehungen,ȱ PresseȬ mappe,ȱ Einbindungȱ vonȱ Kunst)ȱ derȱ professionellȱ aufgebautenȱ Corporateȱ Identityȱ begleitetȱ werden.ȱ Dieȱ heutigeȱ Marktpositionierungȱ erfolgteȱ imȱ Niedrigpreissegmentȱ alsȱ frischerȱ undȱ unkonventionellerȱ Anbieterȱ nachȱ demȱ Motto:ȱ ‚Genussȱ istȱ egalitär,ȱ zugleichȱelitär,ȱdennȱerȱsuchtȱkompromisslosȱdasȱBeste.’ȱDieȱhoheȱQualität,ȱdieȱFrischeȱ undȱ dieȱ Fokussierungȱ aufȱ Gerichte,ȱ dieȱ gesundheitlichȱ wertvollȱ undȱ innovativȱ sind,ȱ sollteȱ dieȱ MundȬzuȬMundȬPropagandaȱ unterstützenȱ undȱ warȱ gleichzeitigȱ inȱ dieserȱ Kombinationȱ alsȱ Alleinstellungsmerkmalȱ vorgesehen.ȱ Diesȱ erwiesȱ sichȱ unterȱ gegenȬ wärtigenȱGesichtspunktenȱalsȱzutreffend.ȱDieȱHerstellungȱderȱProdukteȱerfolgtȱtäglichȱ frischȱ aufȱ Bestellungȱ derȱ Kunden,ȱ dabeiȱ istȱ derȱ kompletteȱ Produktionsprozessȱ nachȱ denȱ strengenȱ Anforderungenȱ desȱ HACCPȱ Konzeptesȱ (Hazardȱ Analysisȱ andȱ Criticalȱ Controlȱ Point)ȱ gestaltet.ȱ Einȱ speziellerȱ Lunchpaketserviceȱ sollȱ gezieltȱ Firmenkundenȱ ansprechen,ȱ umȱ soȱ hervorragendeȱ Referenzenȱ zuȱ erhalten,ȱ einenȱ Risikoausgleichȱ fürȱ SchlechtȬWetterȬLagenȱ zuȱ erschließenȱ undȱ gleichzeitigȱ CrossȬSellingȱ zuȱ ermöglichen.ȱ Fürȱ Esskulturȱ alsȱ Catererȱ kristallisierenȱ sichȱ zumȱ heutigenȱ Zeitpunktȱ zweiȱ zentraleȱ Segmenteȱheraus:ȱGeschäftskundenȱ(ca.ȱ90%)ȱundȱPrivatkundschaftȱ(allerdingsȱaktuellȱ nurȱ ca.ȱ 10%).ȱ Letztererȱ istȱ daherȱ eherȱ alsȱ Zusatzeffektȱ zuȱ sehen,ȱ wirdȱ deshalbȱ auchȱ nichtȱaktivȱpromotet.ȱEinzigȱdieȱZielgruppeȱGeschäftskundenȱstehtȱimȱFokusȱderȱderȬ zeitigenȱ Vermarktung.ȱ Hierȱ werdenȱ Instrumenteȱ wieȱ Kaltakquise,ȱ Presseȱundȱ MundȬ zuȬMundȬPropagandaȱeingesetzt.ȱNeueȱAnsätzeȱwerdenȱimȱTrialȬandȬErrorȬVerfahrenȱ aufȱ Pilotbasisȱ ausprobiert.ȱ Dieȱ gezielteȱAuswahlȱ vonȱ Referenzkundenȱ istȱ heuteȱ nochȱ Bestandteilȱdesȱ Marketingkonzeptes.ȱEsȱ wirdȱ dabeiȱ großerȱ Wertȱ aufȱ einenȱ intensivenȱ persönlichenȱKontaktȱmitȱdenȱKundenȱgelegt,ȱderȱinsbesondereȱdieȱgezielteȱEntwickȬ lungȱ neuerȱ undȱ Verbesserungȱ bestehenderȱ Produkteȱ ermöglicht.ȱ Dasȱ damalsȱ dazuȱ entwickelteȱ Corporateȱ Design,ȱ welchesȱ mitȱ Logo,ȱ Kunstverbindungȱ einheitlichemȱ Auftrittȱ inȱ derȱ Öffentlichkeitȱ einhergeht,ȱ warȱ fürȱ denȱ Wiedererkennungseffektȱ nebenȱ derȱKunstȱvorgesehen.ȱTrotzȱPlanungȱwurdeȱderȱKunstȬAspektȱaberȱnichtȱumgesetzt.ȱ Dasȱ derzeitigeȱ Marketingȱ vonȱ Esskulturȱ charakterisiertȱ unterschiedlicheȱ VorgehensȬ weisen.ȱDieȱKonkurrenzbeobachtungȱerfolgtȱformell.ȱAuchȱeineȱKundendatenbankȱmitȱ HinterlegungȱweitererȱInformationenȱ(Umsatz,ȱSonderwünsche)ȱexistiert.ȱEineȱAnalyȬ seȱ dieserȱ Kundenȱ oderȱ weitereȱ Umfragenȱ wurdenȱ jedochȱ nochȱ nichtȱ vorgenommen.ȱ Alleȱ anderenȱ Schritteȱ desȱ Marketingsȱ erfolgenȱ unternehmerisch,ȱ alsoȱ ressourȬ cenbegrenzt,ȱeherȱinformellȱundȱteilweiseȱaktivȬreaktiv.ȱȱ

ȱ 127

Christoph Müller, Christina Nahr-Ettl und Romy Voß

3.3

Die Bavaria Golf International GmbH

Dieȱ Bavariaȱ Golfȱ Internationalȱ GmbHȱ wurdeȱ imȱ Jahreȱ 2001ȱ durchȱ Rodneyȱ Lundȱ zuȬ nächstȱ alsȱ Einzelunternehmenȱ gegründet.ȱ Dieȱ Bavariaȱ Golfȱ Internationalȱ operiertȱ imȱ GolfmarktȱundȱvertreibtȱeigeneȱhochȱqualitativeȱGolfschläger.ȱWeiterhinȱzurȱProduktȬ paletteȱ gehörenȱ Golfaccessoiresȱ (z.B.ȱ Golftaschen),ȱ wobeiȱ dieȱ Kernkompetenzȱ imȱ BeȬ reichȱ Golfschlägerȱ zuȱ sehenȱ ist.ȱ Dasȱ Unternehmenȱ istȱ imȱ Übergangȱ vonȱ SeedȬȱ zurȱ Wachstumsphaseȱeinzuordnen.ȱ Ausschlaggebendȱ fürȱ dieȱ Gründungȱ warȱ dieȱ persönlicheȱ Expertiseȱ desȱ Gründersȱ imȱ Golfsportȱ (Profisportlerȱ undȱGolflehrer)ȱ sowieȱ derȱWunschȱ sichȱ mitȱderȱEntwicklungȱ vonȱ Golfschlägernȱ selbstständigȱ zuȱ machen.ȱ Zumȱ heutigenȱ Zeitpunktȱ istȱ dasȱ UnterȬ nehmenȱnochȱklein.ȱEsȱgibtȱnurȱfreiberuflicheȱArbeitskräfte.ȱDasȱUnternehmenȱwillȱnurȱ langsamȱ wachsen,ȱ daȱ durchȱ dieȱ geringeȱ Größeȱ undȱ denȱ übersichtlichenȱ Strukturenȱ Marktnäheȱ beibehaltenȱ wird,ȱ ganzȱ nachȱ derȱ Deviseȱ ‚klein,ȱ aberȱ fein’.ȱ Zuȱ denȱ gegenȬ wärtigenȱWettbewerbsvorteilenȱderȱFirmaȱzählenȱdasȱüberdurchschnittlichȱguteȱPreisȬ Leistungsverhältnisȱ imȱ Bereichȱ hochqualitativerȱ Golfausrüstung,ȱ einȱ branchenunübȬ lichȱindividuellerȱundȱrascherȱKundenserviceȱsowieȱinnovativeȱTechnologieȱmitȱneuarȬ tigenȱVerfahrenȱbeiȱklassischemȱDesign.ȱ ImȱJahrȱnachȱGründungȱwurdenȱzunächstȱnurȱProdukteȱimȱBereichȱGolfschläger,ȱhinȬ sichtlichȱ Aufbauȱ undȱ Form,ȱ undȱ Accessoiresȱ entwickelt.ȱ Amȱ 31.07.2002ȱ wurdeȱ dannȱ dieȱMarkeȱS4ȱGermanȱPrecisionȱinȱderȱBundesrepublikȱDeutschlandȱpatentiert.ȱEinigeȱ MonateȱspäterȱfolgteȱdasȱersteȱFormpatentȱfürȱeinenȱbestimmtenȱSchläger.ȱDieȱBesonȬ derheitȱbestehtȱdarin,ȱdassȱteilweiseȱdieȱGolfschlägerformȱüberȱdieȱFunktionȱbestimmt,ȱ d.h.ȱ dieȱ Schutzrechteȱ könnenȱ überȱ einȱ relativȱ billigesȱ Formpatentȱ gesichertȱ werden.ȱ InnovativȱsindȱinsbesondereȱderȱAufbauȱsowieȱdieȱArtȱderȱMaterialverarbeitungȱ(z.B.ȱ Kaltschmiedeverfahren)ȱ derȱ Golfschläger,ȱ dieȱ vonȱ sämtlichenȱ üblichenȱ Verfahrenȱ abȬ weichen.ȱAuchȱdasȱverwendeteȱMaterialȱbesitztȱteilweiseȱinnovativenȱCharakter.ȱEndeȱ 2002ȱ gingȱ dieȱ Firmaȱ dannȱ erstmalsȱ aufȱ denȱ Markt,ȱ indemȱ sieȱ aufȱ derȱ Messeȱ GolfȬ Europeȱ (Europasȱ größteȱ Fachmesseȱ fürȱ Golfsport)ȱ dieȱ fertigenȱ Produkteȱ vorstellte.ȱ 2003ȱgewannȱdieȱFirmaȱbeimȱBrandȬNewȱAwardȱdenȱzweitenȱPlatz,ȱderȱinȱderȱKategoȬ rieȱ BestȬNewȬProductȱ durchȱ ISPODuPontȱ ausgezeichnetȱ wordenȱ ist.ȱ DieȱAusstellungȱ derȱ ausgezeichnetenȱ Produkteȱ erfolgteȱ aufȱ derȱ nächstenȱ WinterISPO.ȱ Imȱ folgendenȱ Jahreȱ erfolgteȱ dieȱ Umfirmierungȱ zurȱ GmbH,ȱ beiȱ derȱ Beateȱ CesingerȱAnteileȱ mitȱ einȬ brachte,ȱdieȱvorherȱschonȱfürȱdieȱbetriebswirtschaftlichenȱAspekteȱverantwortlichȱwar.ȱ Erfahrungȱ hinsichtlichȱ derȱ Gründungȱ bestandenȱ nurȱ durchȱ freiberuflicheȱ Tätigkeitenȱ beiderȱInhaber.ȱȱ FürȱdieȱFirmaȱwurdeȱeinȱTeilȬBusinessplanȱnachȱklassischemȱMusterȱgeschrieben,ȱderȱ alsȱ ausgearbeiteteȱ Ideenskizzeȱ nurȱ dieȱ Elementeȱ Executiveȱ Summary,ȱ Produktidee,ȱ MarktȱundȱWettbewerbȱsowieȱTeileȱdesȱMarketingsȱenthielt.ȱInȱdiesemȱKurzȬBusinessȬ planȱwurdeȱeineȱausführlicheȱMarktanalyseȱdurchgeführt,ȱderȱMarktȱnachȱsinnvollenȱ Kriterienȱ abgegrenzt,ȱ strukturiertȱ undȱ segmentiert.ȱ Dieȱ Segmenteȱ wurdenȱ ihrerseitsȱ

128 ȱ

Entrepreneurial Marketing

grobȱ erfasstȱ undȱ nachȱ Eruierungȱ vonȱ möglichenȱ ProduktȬMarktkombinationenȱ dasȱ relevanteȱ Segmentȱ ausgesucht.ȱ Demȱ folgteȱ klassischȱ eineȱ detaillierteȱ Erfassungȱ desȱ Segmentes.ȱ Geographischȱ wurdeȱ eineȱ Konzentrationȱ aufȱ Deutschlandȱ angestrebt,ȱ dieȱ bisȱzumȱheutigenȱZeitpunktȱumȱÖsterreich,ȱSchweizȱundȱSpanienȱausgedehntȱwurde.ȱ Demographischȱ wirdȱ dieȱ gesamteȱ Bandbreiteȱ vonȱ Golfernȱ angesprochen,ȱ ausgenomȬ menȱKinder.ȱDieȱPositionierungȱhinsichtlichȱQualitätȱkonnteȱerfolgreichȱimȱHighȬEndȬ Bereichȱstattfinden,ȱbeiȱgutemȱPreisȬLeistungsverhältnis.ȱȱ Hinsichtlichȱ desȱ MarketingȬMixesȱ wurdenȱ einigeȱAnsätzeȱ variiert,ȱ soȱ z.B.ȱ dasȱ PRȱ aufȱ großenȱGolfturnierenȱoderȱdieȱMesseauftritte.ȱAndereȱElementeȱwurdenȱerweitert,ȱz.B.ȱ derȱInternetauftrittȱmitȱzusätzlichemȱNewsletterȱundȱeinemȱOnlineȬFittingȬSystem.ȱDieȱ AbsatzkanäleȱwurdenȱzunächstȱnurȱüberȱdieȱHändlerȱangestrebt,ȱsindȱaberȱnunȱebenȬ fallsȱ umȱ denȱ Direktvertriebȱ ergänztȱ worden.ȱ Einȱ Showroomȱ wurdeȱ spontanȱ inȱ MünȬ chenȱerrichtet,ȱderȱheuteȱerfolgreichȱeingesetztȱwird.ȱHinsichtlichȱderȱPreisgestaltungȱ wurdeȱ vonȱ Festpreisenȱ ausgegangen,ȱ dieȱ heuteȱ nochȱ umȱ einȱ Bonussystemȱ ergänztȱ werdenȱ sollen.ȱ Hierȱ gibtȱ esȱ keineȱ zielgruppenspezifischenȱ Anpassungen.ȱ Derȱ Marktȱ verlangtȱ nachȱ regelmäßigenȱ Modellentwicklungen,ȱ demȱ wirdȱ sparsamȱ nachgekomȬ men,ȱwasȱsichȱaberȱnichtȱnachtteiligȱaufȱdasȱGeschäftȱauswirkt.ȱEsȱwirdȱdeutlich,ȱdassȱ dasȱ Unternehmenȱ nurȱ überȱ eineȱ Marktbearbeitungsstrategieȱ verfügt,ȱ dieȱ lediglichȱ angepasstȱ undȱ verfeinertȱ wird.ȱ Hierȱ herrschtȱ alsȱ Kernzielȱ dieȱ Strategieȱ desȱ Aufbausȱ neuerȱ Marktspielregelnȱ (Customȱ Fitting)ȱ vor.ȱ Referenzkundenȱ wurdenȱ nichtȱ bewusstȱ gesucht,ȱsondernȱergebenȱsichȱdurchȱKontakte.ȱAuchȱeineȱPilotprojektierungȱhinsichtȬ lichȱdesȱSegmentmarketingsȱwurdeȱnichtȱvorgenommen,ȱeinzigȱdieȱProdukteȱwurdenȱ vorȱ Markteintrittȱ einemȱ Conceptȱ Testingȱ unterworfen.ȱ Heutigeȱ Neuentwicklungenȱ werdenȱmitȱProfigolfernȱgetestet.ȱȱ Esȱ wirdȱ deutlich,ȱ dassȱ imȱ Segmentierungsprozessȱ dieȱ Schritteȱ vonȱ derȱ Entwicklungȱ einesȱMarketingkonzeptesȱbisȱzurȱPilotierungȱderȱSegmenteȱeherȱnachȱdemȱunternehȬ merischenȱ Entscheidungsverhaltenȱ erfolgten.ȱAuchȱ bisȱ heuteȱ wurdenȱ keineȱ weiterenȱ MarketingȬȱ oderȱ Kundenanalysenȱ durchgeführt.ȱ Vonȱ einerȱ ungeplantenȱ VorgehensȬ weiseȱkannȱdennochȱnichtȱgesprochenȱwerden,ȱdaȱdieȱGründerȱüberȱerheblicheȱMarktȬ kenntnisseȱ verfügen,ȱ dieȱ inȱ ihreȱ Entscheidungenȱ eingeflossenȱ sindȱ undȱ ihnenȱ einȱ strukturiertesȱ Vorgehen,ȱ zumindestȱ gedanklich,ȱ ermöglichen.ȱ Diesesȱ StartȬUpȱ UnterȬ nehmenȱ istȱ hinsichtlichȱ derȱ Marketingkonzeptionȱ demnachȱ teilsȱ planerisch,ȱ teilsȱ unȬ ternehmerischȱentscheidungsorientiertȱvorgegangen.ȱȱ

ȱ 129

Christoph Müller, Christina Nahr-Ettl und Romy Voß

4

Fazit

DieȱKundensegmentierungȱstelltȱeineȱzentraleȱAufgabeȱfürȱeinȱerfolgreichesȱMarketingȱ beiȱ Unternehmensgründungenȱ dar.ȱ Dieȱ Marketingliteraturȱ stelltȱ klarȱ dieȱ Ziele,ȱ dieȱ Kriterien,ȱdieȱeingesetztenȱMethodenȱundȱdenȱProzessȱsolchȱeinerȱKundensegmentieȬ rungȱ heraus.ȱ Diesesȱ planerischȱ korrekteȱ Vorgehenȱ trifftȱ jedochȱ inȱ derȱ Gründerpraxisȱ aufȱ einȱ vielfachȱ intuitives,ȱ vonȱ Marktkenntnissenȱ nichtȱ (Esskultur)ȱ oderȱ dochȱ starkȱ (OutȬTradeȱ undȱ Bavariaȱ Golf)ȱ geprägtesȱ Denkenȱ undȱ Handelnȱ derȱ Gründer.ȱ Alsȱ ErȬ gebnisȱ resultiertȱ eineȱ Mischformȱ zwischenȱ theoretischȱ korrekterȱ ȱ undȱ stärkerȱ direktȱ kundenȬȱsowieȱumsetzungsorientierterȱVorgehensweise.ȱDasȱErfassenȱvonȱKundensysȬ temenȱ erleichtertȱ dabeiȱ dieȱ schrittweiseȱ fokussierterȱ MarktȬȱ undȱ Kundenbearbeitungȱ vomȱgenerellenȱüberȱdasȱsegmentspezifischeȱbisȱhinȱzumȱindividuellenȱMarketing.ȱ ȱ ȱ

LITERATURVERZEICHNIS BACKHAUS,ȱK./VOETH,ȱM.ȱ(2007):ȱIndustriegütermarketing,ȱ8.ȱAuflage,ȱMünchen.ȱ BELZ,ȱC./BIEGER,ȱT.ȱ(2004):ȱCustomerȱValue:ȱKundenvorteileȱschaffenȱUnternehȬ mensvorteile,ȱFrankfurt.ȱ BERNDT,ȱR.ȱ(2005):ȱMarketingstrategieȱundȱMarketingpolitik,ȱ3.ȱAufl.,ȱBerlin,ȱHeidelȬ berg.ȱ BOERSCH,ȱC./ELSCHEN,ȱR.ȱ(2002):ȱErsterȱEintrittȱinȱdenȱMarkt.ȱIn:ȱHOMMEL,ȱ U./KNECHT,ȱT.C.ȱ(Hrsg.):ȱWertorientiertesȱStartȬUpȱMangement,ȱMünchen,ȱS.ȱ272Ȭ291.ȱ BELT,ȱC./BIEGER,ȱT.ȱunterȱMitarbeitȱdesȱgesamtenȱAutorenteamsȱ(2004):ȱManagementȱ vonȱLeistungsȬȱundȱKundensystemenȱ–ȱderȱLeistungsansatzȱ(LȬAnsatz).ȱIn:ȱdieselben,ȱ S.ȱ143ȱ–ȱ415.ȱ CHASTON,ȱI.ȱ(2000):ȱEntrepreneurialȱMarketing,ȱCompetingȱbyȱChallengingȱConvenȬ tion,ȱLondon,ȱHampshire.ȱ FALLGATTER,ȱM.J.ȱ(2004):ȱEntrepreneurship:ȱKonturenȱeinerȱjungenȱDisziplin,ȱin:ȱ ZeitschriftȱfürȱbetriebswirtschaftlicheȱForschung,ȱ56.ȱJg.,ȱFebruar,ȱS.ȱ23Ȭ44.ȱ GIERL,ȱH./HELM,ȱR.ȱ(2002):ȱMarktexploration,ȱMarketingstrategienȱundȱPreisfindung,ȱ in:ȱDOWLING,ȱM./DRUMM,ȱH.J.ȱ(Hrsg.),ȱGründungsmanagementȱ–ȱVomȱerfolgreiȬ chenȱUnternehmensstartȱzuȱdauerhaftenȱWachstum,ȱBerlin.ȱ

130 ȱ

Entrepreneurial Marketing

GRUBER,ȱM./HARHOFF,ȱD.ȱ(2002):ȱGenerierungȱundȱnachhaltigeȱSicherungȱkomparaȬ tiverȱWettbewerbsvorteile,ȱIn:ȱHOMMEL,ȱU./KNECHT,ȱT.C.ȱ(Hrsg.),ȱWertorientiertesȱ StartȬUpȱManagement,ȱMünchen,ȱS.ȱ320Ȭ224.ȱ GRUBER,ȱM.ȱ(2005):ȱMarketingplanungȱvonȱUnternehmensgründungen,ȱWiesbaden.ȱ GRULMS,ȱM.ȱ(2000):ȱMarketingȱinȱneugegründetenȱUnternehmen:ȱeineȱempirischeȱ AnalyseȱdesȱExistenzgründerȬTrainingsȱ„ExTra!“,ȱReihe:ȱFGFȬEntrepreneurshipȬ ResearchȬMonographienȱBandȱ22,ȱKLANDT,ȱH./SZYPERSKI,ȱN./FRESEȱM.ȱ(Hrsg.),ȱ DiplomarbeitȱUniversitätȱKaiserlautern,ȱKölnȱ1999ȱ.ȱ HOMBURG,ȱC./KROHMER,ȱH.ȱ(2003):ȱMarketingmanagement,ȱWiesbaden.ȱ HILLS,ȱG.E./HULTMANN,ȱC.M.ȱ(2006):ȱEntrepreneurialȱMarketing.ȱIn:ȱLAGROSEN,ȱ S./ȱSVENSSON,ȱG.ȱ(Hrsg.):ȱFromȱMarketingȱ–ȱBroadeningȱtheȱHorizons,ȱBeitragȱfürȱ Konferenz‚ȱRencontresȱdeȱSt.Gall,ȱWildhaus.ȱȱ KALKA,ȱJ./ALLGAYER,ȱF.ȱ(2006):ȱZielgruppenȱ–ȱWasȱsieȱleben,ȱwasȱsieȱkaufen,ȱworanȱ sieȱglauben,ȱLandsbergȱamȱLechȱ2000.ȱ KOLLMANN,ȱT.ȱ(2006):ȱEȬEntrepreneurship,ȱ2.ȱAuflage,ȱWiesbaden.ȱ KOTLER,ȱȱP./BLIEMELȱ,ȱF.ȱ(1997):ȱMarketingȱManagement.ȱ9.Auflage.ȱStuttgart.ȱ MEFFERT,ȱH.ȱ(2000):ȱMarketingȱ–ȱGrundlagenȱmarktorientierterȱUnternehmensfühȬ rung,ȱ9.ȱAuflage,ȱWiesbaden.ȱ NIESCHLAG,ȱR/DICHTL,ȱE./HÖRSCHGEN,ȱH.ȱ(1997):ȱMarketing,ȱ18.ȱAuflage,ȱBerlin.ȱ ROBERTS,ȱE.ȱ(1991):ȱEntrepreneursȱinȱHighȱTechnology.ȱLessonsȱfromȱMITȱandȱBeyȬ ond.ȱNewȱYork,ȱOxford.ȱ STEVENSON,ȱH./JARILLO,ȱJ.ȱ(1990):ȱAȱParadigmȱofȱEntrepreneurship:ȱEntrepreneuriȬ alȱManagement.ȱIn:ȱStrategicȱManagementȱJournal,ȱVol.ȱ11,ȱS.ȱ17Ȭ27.ȱ VOETH,ȱM.ȱ(2000):ȱNutzenmessungȱinȱderȱKaufverhaltensforschung:ȱDieȱHierarchiȬ scheȱIndividualisierteȱLimitȱConjointȬAnalyseȱ(HILCA),ȱWiesbaden.ȱ VOETH,ȱM.ȱ(2003):ȱGruppengütermarketing,ȱMünchenȱ VOETH,ȱM.ȱ(2004):ȱAnalyseȱmultipersonalerȱKaufentscheidungenȱmitȱmehrstufigenȱ LimitȱConjointȬAnalysen,ȱin:ȱZeitschriftȱfürȱBetriebswirtschaft,ȱ74(7),ȱS.ȱ719ȱ–ȱ741.ȱ WILLER,ȱP./VOIGT,ȱK.ȬI./KREHL,ȱH./GEMÜNDEN,ȱH.G.ȱ(2006):ȱDieȱformaleȱQualitätȱ einesȱBusinessȱPlansȱalsȱIndikatorȱfürȱdenȱMarkterfolgȱeinesȱGeschäftskonzepts,ȱPräȬ sentationsfolien,ȱȱBeitragȱfürȱKonferenzȱ‚GȬForum,ȱBerlin.ȱ

ȱ 131

Alexander Bassen und Christine Zöllner

Investoren als Zielgruppe des Gründungsmarketings ȱ

1

Einführung ...................................................................................................................... 135

2

JungeȱUnternehmen,ȱMarketingȱundȱInvestorȱRelations .......................................... 136 2.1 JungeȱUnternehmen.............................................................................................. 136 2.2 Marketing............................................................................................................... 137 2.3 InvestorȱRelations.................................................................................................. 138

3

MarketingȱundȱInvestorȱRelationsȱinȱjungenȱUnternehmen..................................... 139 3.1 Marketing............................................................................................................... 139 3.2 InvestorȱRelations.................................................................................................. 141 3.3 Gemeinsamkeiten.................................................................................................. 144

4

Fazit.................................................................................................................................. 145

ȱ

Investoren als Zielgruppe des Gründungsmarketings

1

Einführung

DerȱklassischeȱbetrieblicheȱUmsatzprozess,ȱderȱsowohlȱrealȬȱalsȱauchȱfinanzwirtschaftȬ licheȱ Prozesseȱ berücksichtigt,ȱ verdeutlichtȱ dieȱ Beziehungenȱ einesȱ Unternehmensȱ zuȱ seinerȱ Umwelt.ȱ Dabeiȱ istȱ insbesondereȱ dieȱ Bedeutungȱ zweierȱ Gruppenȱ auffällig:ȱ dieȱ erheblichȱRelevanzȱderȱKundenȱundȱderȱInvestoren.ȱWährendȱderȱAbsatzȱderȱproduȬ ziertenȱGüterȱundȱDienstleistungenȱimȱRahmenȱderȱerzieltenȱUmsatzerlöseȱdasȱerfolgȬ reicheȱ Endeȱ desȱ Umsatzprozessesȱ darstellt,ȱ istȱ dieȱ Einwerbungȱ derȱ notwendigenȱ fiȬ nanziellenȱMittelȱGrundvoraussetzungȱfürȱdenȱBeginn.ȱȱ DerȱAbsatzȱderȱProdukteȱanȱdieȱKundenȱundȱderȱErfolgȱimȱWettbewerbȱumȱdenȱKunȬ denȱ wirdȱ dabeiȱ durchȱ dasȱ Marketingȱ gesteuert.ȱ Denȱ Beziehungenȱ zuȱ denȱ Investorenȱ mitȱ derȱ Zielrichtungȱ desȱ möglichenȱ Zugriffsȱ aufȱ notwendigesȱ möglichstȱ günstigesȱ KapitalȱwidmenȱsichȱdieȱStrategienȱderȱInvestorȱRelations.ȱȱ DieseȱfastȱgegensätzlicheȱPositionierungȱderȱGruppenȱderȱInvestorenȱoderȱKundenȱimȱ Umsatzprozessȱ lassenȱ eineȱ gemeinsameȱ Betrachtungȱ vomȱ Marketingȱ undȱ Investorȱ Relationsȱ eherȱ strittigȱ erscheinen.ȱ Dennochȱ weisenȱ beideȱ Bereicheȱ Gemeinsamkeitenȱ auf.ȱDieseȱkönnenȱsichȱbeispielsweiseȱausȱähnlichenȱStrategienȱoderȱMaßnahmenȱergeȬ ben,ȱdieȱjeweilsȱzurȱGestaltungȱderȱBeziehungenȱderȱZielgruppenȱ–ȱKundenȱbzw.ȱInȬ vestorenȱȬȱeingesetztȱwerden.ȱZudemȱistȱderȱErfolgȱbeiȱdenȱKundenȱzentralerȱBestandȬ teileȱderȱErwartungenȱvonȱInvestorenȱundȱdamitȱVorraussetzungȱfürȱeineȱMöglichkeitȱ derȱexternenȱFinanzierung.ȱȱ ImȱRahmenȱdesȱLebenszyklusȱvonȱUnternehmenȱweistȱdieȱPhaseȱderȱUnternehmensȬ gründungȱmehrereȱspezifischeȱBesonderheitenȱauf.ȱDieseȱbeeinflussenȱjeweils,ȱwelcheȱ Maßnahmenȱ undȱ Strategienȱ derȱ klassischenȱ Betriebswirtschaftslehreȱ sinnvollȱ eingeȬ setztȱwerdenȱsolltenȱbzw.ȱkönnen.ȱȱ VonȱbesondererȱBedeutungȱistȱdabeiȱdieȱKnappheitȱanȱfinanziellenȱRessourcen.ȱDieseȱ hatȱ Auswirkungȱ aufȱ dieȱ wählbarenȱ Marketingstrategienȱ undȱ begründetȱ zusätzlichȱ eineȱhoheȱBedeutungȱeinerȱgutenȱBeziehungȱzuȱInvestoren.ȱSolltenȱdieȱGemeinsamkeiȬ tenȱvonȱMarketingȱundȱInvestorȱRelationsȱdaherȱeineȱBasisȱbieten,ȱgleicheȱoderȱähnliȬ cheȱStrategienȱderȱKommunikationȱmitȱKundenȱundȱInvestorenȱeinsetzenȱzuȱkönnen,ȱ wärenȱ dieseȱ insbesondereȱ inȱ frühenȱ Phasenȱ desȱ Unternehmenslebenszyklusȱ wieȱ derȱ Unternehmensgründungȱempfehlenswert.ȱȱ DieserȱBeitragȱzieltȱdarauf,ȱderartigeȱGemeinsamkeitenȱaufzuzeigen.ȱDafürȱwerdenȱimȱ erstenȱ Teilȱ Besonderheitenȱ jungerȱ Unternehmenȱ sowieȱ dieȱ Begriffeȱ desȱ ȱ Marketingsȱ undȱderȱInvestorȱRelationsȱgenerellȱdargestellt.ȱDerȱzweiteȱTeilȱverbindetȱdieseȱBereiȬ cheȱ undȱ zeigtȱ diejenigenȱ Besonderheitenȱ auf,ȱ welcheȱ sichȱ aufgrundȱ derȱ Merkmaleȱ jungerȱUnternehmenȱimȱMarketingȱundȱbeiȱdenȱInvestorȱRelationsȱergeben.ȱInȱeinemȱ Vergleichȱ werdenȱ Gemeinsamkeitenȱ identifizieren.ȱ Damitȱ ergebenȱ sichȱ HerausfordeȬ rungenȱ undȱ Synergienȱ fürȱ dieȱ Unternehmen,ȱ welcheȱ inȱ Verfolgungȱ derȱ beidenȱ angeȬ

ȱ 135

Alexander Bassen und Christine Zöllner

strebtenȱZieleȱzuȱberücksichtigenȱsind:ȱdieȱerfolgreicheȱBefriedigungȱvonȱKundenwünȬ schenȱundȱderȱZugriffȱaufȱmöglichstȱgünstigesȱKapitalȱdurchȱdasȱGewinnenȱvonȱAufȬ merksamkeitȱundȱVertrauenȱ(potentieller)ȱInvestoren.ȱ

2

Junge Unternehmen, Marketing und Investor Relations

2.1

Junge Unternehmen

Inȱ derȱ wissenschaftlichenȱ Literaturȱ findenȱ sichȱ keineȱ eindeutigenȱAbgrenzungenȱ derȱ Untergruppeȱ jungerȱ Unternehmen.ȱ Imȱ Rahmenȱ vonȱ Modellenȱ desȱ UnternehmensleȬ benszyklusȱwerdenȱzwarȱjeweilsȱdieȱerstenȱJahreȱherangezogenȱ–ȱdieȱgenannteȱAnzahlȱ dieserȱ Jahreȱ schwanktȱ jedoch.ȱ Imȱ Blickpunktȱ dieserȱ Argumentationenȱ stehenȱ jedochȱ spezifischeȱMerkmaleȱjungerȱUnternehmenȱundȱderenȱmöglicheȱKonsequenzen.ȱDieseȱ beinhaltenȱ nachȱ Volkmann/Tokarskiȱ (2006,ȱ S.ȱ 15ȱ ff)ȱ denȱ Neuheitsgradȱ desȱ UnternehȬ mens,ȱ dieȱ Dynamikȱ desȱ Unternehmensȱ undȱ dieȱ geringeȱ Größeȱ desȱ Unternehmens.ȱ AufgrundȱderȱDynamik,ȱAusdruckȱeinerȱhohenȱVolatilitätȱderȱUmweltȱund/oderȱeinesȱ hohenȱ Investitionsgradesȱ derȱ jeweiligenȱ Branche,ȱ konzentrierenȱ sichȱ vieleȱ aufȱ jungeȱ Wachstumsunternehmenȱ(Achleitner/Bassen,ȱ2003).ȱ LetzteresȱMerkmalȱderȱUnternehmensgrößeȱbegründetȱzumȱeinenȱdieȱjeweilsȱvorherrȬ schendeȱRessourcenknappheit,ȱwelcheȱsowohlȱfinanzielleȱalsȱauchȱpersonelleȱRessourȬ cenȱ beinhaltet.ȱ Zumȱ anderenȱ wirdȱ eineȱ Zuordnungȱ derȱ jungenȱ Unternehmenȱ inȱ dieȱ GruppeȱderȱkleinenȱundȱmittlerenȱUnternehmenȱ(KMU)ȱmöglich.ȱȱ Nebenȱ unterschiedlichenȱ quantitativenȱ Abgrenzungenȱ vonȱ KMUȱ ergebenȱ sichȱ ausȱ dieserȱ Zuordnungȱ mehrereȱ relevanteȱ qualitativeȱ Merkmaleȱ jungerȱ Unternehmenȱ (Volksmann/Tokarski,ȱ2006,ȱS.ȱ17).ȱDieseȱbeziehenȱsichȱzumȱeinenȱaufȱdieȱinterneȱOrȬ ganisationȱ undȱ zumȱ anderenȱ aufȱ dieȱ Beziehungenȱ zuȱ Investorenȱ undȱ Kunden.ȱ Hierȱ werdenȱ vonȱ diesenȱ Merkmalenȱ diejenigenȱ herangezogen,ȱ denenȱ maßgeblicheȱ EinȬ flüsseȱ aufȱ dasȱ Marketingȱ undȱ dieȱ Investorȱ Relationsȱ vonȱ jungenȱ Unternehmenȱ zugeȬ schriebenȱwerdenȱkönnen.ȱSoȱistȱnebenȱderȱRessourcenknappheitȱdieȱdominanteȱRolleȱ desȱUnternehmensgründersȱbzw.ȱdesȱGründerteamsȱherauszustellen.ȱ

136 ȱ

Investoren als Zielgruppe des Gründungsmarketings

2.2

Marketing

Trotzȱ derȱ Vielzahlȱ unterschiedlicherȱ Definitionenȱ desȱ Begriffesȱ Marketingȱ kannȱ eineȱ Grundaussageȱ alsȱ gemeinsameȱ Teilmengeȱ identifiziertȱ werden.ȱ Soȱ wirdȱ nachȱ Meffertȱ (1997)ȱ unterȱ Marketingȱ dieȱ marktorientierteȱ Unternehmensführungȱ verstanden,ȱ welȬ cheȱsichȱanȱdenȱKundenbedürfnissenȱausrichtet,ȱundȱdiesesȱZielȱdurchȱsystematischeȱ undȱbetriebswirtschaftlicheȱMaßnahmenȱverfolgt.ȱImȱZentrumȱstehtȱdamitȱdasȱSchafȬ fenȱ vonȱ Präferenzenȱ derȱ Kundenȱ undȱ vonȱWettbewerbsvorteilen.ȱ Esȱ ergibtȱ sichȱdemȬ nach,ȱdassȱMarketingȱnichtȱnurȱalsȱTeilbereichȱdesȱUnternehmensȱsondernȱalsȱeinȱunȬ ternehmerischesȱ Konzeptȱ zuȱ verstehenȱ ist.ȱ Imȱ Rahmenȱ dieserȱ Funktionȱ kannȱ nachȱ Kotlerȱ etȱ al.ȱ (2003,ȱ S.ȱ 160ȱ ff.)ȱ dieȱ Durchführungȱ desȱ Marketingsȱ inȱ unterschiedlicheȱ PhasenȱundȱFunktionenȱunterteiltȱwerden,ȱsoȱdassȱeineȱVielzahlȱvonȱunterschiedlichenȱ AktivitätenȱdesȱUnternehmensȱzusammengefasstȱwerden.ȱDieseȱenthaltenȱdieȱAnalyse,ȱ dieȱ Planung,ȱ dieȱ Implementierungȱ desȱ gewähltenȱ Instrumentariumsȱ undȱ dieȱ KonȬ trolle.ȱ Dieȱ Auswahlȱ undȱ Gestaltungȱ derȱ Instrumente,ȱ derȱ MarketingȬMix,ȱ beinhaltetȱ nachȱMcCarthyȱ(1981)ȱdieȱProduktȬ,ȱdieȱDistributionsȬ,ȱdieȱKonditionenȬȱundȱdieȱKomȬ munikationspolitik.ȱ Imȱ Hinblickȱ aufȱ dieȱ Zielsetzung,ȱ Gemeinsamkeitenȱ zuȱ Investorȱ Relationsȱ aufzuzeigen,ȱ konzentriertȱ sichȱ dieserȱ Beitragȱ aufȱ dieȱ KommunikationspoliȬ tik.ȱKommunikationspolitikȱalsȱBestandteilȱdesȱMarketingȬMixesȱbeinhaltetȱdieȱInforȬ mationȱdesȱ(potentiellen)ȱKundenȱundȱderȱÖffentlichkeitȱüberȱdieȱVorteilhaftigkeitȱdesȱ jeweiligenȱ Produktes,ȱ derȱ Markeȱ oderȱ desȱ Unternehmens.ȱ Zielsetzungȱ istȱ dabeiȱ zumȱ einenȱ dieȱ Aufmerksamkeitȱ derȱ Kundenȱ zuȱ erregenȱ undȱ dieȱ Kaufbereitschaftȱ zuȱ förȬ dernȱundȱzumȱanderenȱeinȱVertrauensverhältnisȱzwischenȱUnternehmenȱundȱKundenȱ zuȱ schaffen.ȱ Imȱ Rahmenȱ derȱ Massenkommunikationȱ werdenȱ dabeiȱ dieȱ Instrumenteȱ derȱ Werbung,ȱ Verkaufsförderungȱ undȱ derȱ Publicȱ Relationsȱ eingesetzt.ȱ Dieȱ direkteȱ KommunikationȱmitȱdemȱKundenȱerfolgtȱüberȱStrategienȱdesȱpersönlichenȱVerkaufs.ȱ Abbildungȱ2Ȭ1:ȱInstrumenteȱderȱKommunikationspolitikȱ(nachȱKotlerȱetȱal.ȱ2003)ȱ

ȱ

ȱ 137

Alexander Bassen und Christine Zöllner

2.3 Investor Relations Auchȱ derȱ Begriffȱ undȱ dieȱ Konzeptionȱ derȱ Investorȱ Relationsȱ variiertȱ inȱ derȱ Literatur.ȱ DennochȱkannȱnachȱAchleitner/Bassenȱ(2001,ȱS.ȱ7)ȱeinȱkonsensualesȱGrundverständnisȱ herangezogenȱwerden.ȱDieseȱbeziehtȱsichȱaufȱInvestorȱRelationsȱimȱengerenȱSinneȱundȱ beinhaltetȱ dieȱ strategischȱ geplanteȱ undȱ zielgerichteteȱ Gestaltungȱ derȱ KommunikatiȬ onsbeziehungenȱ zwischenȱ einemȱ börsennotiertenȱ Unternehmenȱ undȱ Mitgliedernȱ derȱ FinancialȱCommunity.ȱȱ Inȱ diesemȱ Kontextȱ rücktȱ dieȱ Informationseffizienzȱ derȱ Kapitalmärkteȱ inȱ denȱ VorderȬ grund,ȱsodassȱHauptaufgabeȱderȱInvestorȱRelationsȱist,ȱdieȱFinancialȱCommunityȱüberȱ dasȱ Unternehmenȱ selbst,ȱ dieȱ heutigeȱ Lageȱ undȱ zukünftigeȱ Veränderungenȱ möglichstȱ direktȱ undȱ vollständigȱ zuȱ informieren.ȱ Damitȱ könnenȱ bestehendeȱ InformationsasymȬ metrienȱzwischenȱUnternehmenȱundȱaktuellenȱKapitalgebernȱabgebautȱwerden.ȱAuchȱ potentielleȱKapitalgeberȱstellenȱeineȱZielgruppeȱderȱKommunikationsaktivitäten,ȱwelȬ cheȱdieȱBindungȱundȱdasȱVerhaltenȱderȱInvestorenȱbeeinflussenȱsollen,ȱdar.ȱ Jeȱ nachȱ eingesetztenȱ Maßnahmenȱ –ȱ Kommunikationȱ mitȱ derȱ Vielzahlȱ vonȱ privatenȱ (KleinȬ)Aktionärenȱ oderȱ mitȱ institutionellenȱ Investorenȱ –ȱ ȱ ergibtȱ sich,ȱ dassȱ dieȱ KomȬ munikationȱ nichtȱ einseitigȱ erfolgt.ȱ Derȱ intensiveȱ Kontaktȱ mitȱ aktivenȱ Vertreternȱ derȱ Financialȱ Communityȱ ermöglichtȱ esȱ nachȱ Bassenȱ (2002,ȱ S.ȱ 38ȱ ff.)ȱ demȱ Unternehmenȱ zudem,ȱdieȱInteressenȱderȱInvestorenȱbesserȱeinschätzenȱundȱdamitȱberücksichtigenȱzuȱ können.ȱȱ ImȱSinneȱdesȱUnternehmenszielesȱderȱMaximierungȱdesȱUnternehmenswertesȱerfolgtȱ sowohlȱdieȱmöglichstȱumfassendeȱInformationȱalsȱauchȱdieȱBerücksichtigungȱderȱKaȬ pitalgeberinteressen,ȱ umȱ eineȱ angemesseneȱ Unternehmensbewertungȱ amȱ KapitalȬ marktȱ zuȱ gewährleisten.ȱ Dasȱ Zielsystemȱ derȱ Investorȱ Relationsȱ ergibtȱ sichȱ oftȱ hierarȬ chischȱ alsȱ Unterzielȱ unterȱ derȱ Dominanzȱ derȱ Maximierungȱ desȱ Unternehmenswerts.ȱ Ausȱ diesemȱ Unterzielȱ könnenȱ anschließendȱ sowohlȱ kommunikationspolitischeȱ Zieleȱ wieȱsinkendeȱInformationsasymmetrien,ȱImageverbesserung,ȱVertrauenȱsowieȱfinanzȬ wirtschaftlicheȱ Zieleȱ wieȱ erleichterterȱ Zugriffȱ aufȱ Kapital,ȱ Optimierungȱ derȱ KapitalȬ kostenȱ undȱ Schutzȱ vorȱ feindlichenȱ Übernahmenȱ abgeleitetȱ werdenȱ (Bassen/Zöllner,ȱ 2005).ȱ Umȱ dieseȱ Zieleȱ zuȱ erreichen,ȱ werdenȱ eineȱ Vielzahlȱ vonȱ Instrumentenȱ undȱ Medienȱ eingesetzt.ȱ Fürȱ börsennotierteȱ Unternehmenȱ könnenȱ dieseȱ Instrumenteȱ inȱ gesetzlichȱ vorgeschriebeneȱ undȱ inȱ freiwilligȱ eingesetzteȱ unterschiedenȱ werden.ȱ Imȱ Kontextȱ derȱ SituationȱjungerȱUnternehmenȱundȱdemȱVergleichȱmitȱrelevantenȱMarketingstrategienȱ istȱ zudemȱ relevant,ȱ obȱ dieseȱ imȱ Rahmenȱ einerȱ Massenkommunikationȱ oderȱ inȱ direkȬ temȱKontaktȱmitȱ(potentiellen)ȱInvestorenȱeingesetztȱwerdenȱkönnen.ȱ

138 ȱ

Investoren als Zielgruppe des Gründungsmarketings

Abbildungȱ2Ȭ2:ȱInstrumenteȱderȱInvestorȱRelationsȱ

Massenkommunikation Pflicht

AdȬhoc Publizität Hauptversammlung Emissionsprospekt Geschäftsbericht Zwischenbericht Unternehmenskalenderȱ

freiwillig

Pressekonferenzen Finanzanzeigen Internet Aktionärsbriefeȱ Handbücherȱ

Kommunikationsziele

DirekterȱKontakt

One–toȬOnes TelefonȬ oderȱEȬMailȬKontakte RoadȬShows Analystenmeetings Aktionärsmessen Investorentageȱ

Finanzziele

Optimierung des Unternehmenswertes

ȱ

3

Marketing und Investor Relations in jungen Unternehmen

3.1

Marketing

Dieȱ jeweiligenȱAbgrenzungskriterienȱ quantitativerȱ undȱ qualitativerȱArt,ȱ dieȱ zurȱ ChaȬ rakterisierungȱjungerȱUnternehmenȱalsȱUntergruppeȱderȱKMUȱherangezogenȱwerden,ȱ basierenȱnichtȱaufȱspezifischenȱProblemstellungen,ȱdieȱreinȱdemȱMarketingȱzuȱgeordȬ netȱwerdenȱkönnen.ȱSoȱliegtȱkeineȱBasisȱvor,ȱeinȱfürȱalleȱjungeȱUnternehmenȱgültigesȱ Marketingȱableitenȱzuȱkönnen.ȱGleichwohlȱkönnenȱjedochȱAspekteȱaufgezeigtȱwerden,ȱ welcheȱ entwederȱ spezifischȱ aberȱ nichtȱ generalisierbarȱ fürȱ jungeȱ Unternehmenȱ sindȱ bzw.ȱ welcheȱ nichtȱ spezifischȱ fürȱ jungeȱ Unternehmenȱ sind,ȱ hierȱ aberȱ eineȱ besondereȱ Bedeutungȱhabenȱ(soȱfürȱKMU:ȱMeyer,ȱ2000).ȱEinenȱÜberblickȱüberȱbestehendeȱLiteraȬ turȱzuȱdemȱMarketingȱjungerȱUnternehmenȱliefertȱGruberȱ(2004).ȱ Folgendȱ werdenȱ ausȱ denȱ dargestelltenȱ Besonderheitenȱ Implikationenȱ fürȱ dasȱ MarkeȬ tingȱabgeleitet.ȱȱ ȱ 139

Alexander Bassen und Christine Zöllner

Ausȱ derȱ frühenȱ Phaseȱ desȱ Lebenszyklusȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Unternehmensgründungȱ ergibtȱsichȱnachȱRösslȱ(1998),ȱdassȱObjektȱdesȱMarketingsȱdasȱUnternehmenȱselbstȱundȱ wenigerȱ dieȱ spezifischeȱ Leistungȱ bzw.ȱ dasȱ Produktȱ ist.ȱ Dasȱ Unternehmenȱ selbstȱ undȱ damitȱderȱUnternehmerȱalsȱprägenderȱFaktorȱistȱdenȱ(potentiellen)ȱKundenȱzuȱvermitȬ teln.ȱ Aufgrundȱ derȱ nurȱ kurzenȱ Existenz,ȱ derȱ Dynamikȱ undȱ derȱ geringenȱ Größeȱ desȱ UnternehmensȱsindȱzusätzlichȱbesondereȱUnsicherheitenȱbzw.ȱRisikenȱderȱKundenȱzuȱ berücksichtigen.ȱ Damitȱ istȱ nichtȱ nurȱ dieȱ Gegenwartȱ relevantȱ sondernȱ insbesondereȱ zukünftigeȱEntwicklungenȱundȱMöglichkeitenȱdesȱUnternehmens.ȱDieȱDynamikȱinsbeȬ sondereȱ vonȱ Wachstumsunternehmenȱ begründetȱ zusätzlicheȱAspekteȱ wieȱ dieȱ BedeuȬ tungȱflexiblerȱPlanungȱundȱOrganisation.ȱ Dieȱ Ressourcenknappheitȱ undȱ dieȱ hoheȱ Bedeutungȱ derȱ Unternehmerpersönlichkeitȱ begründetȱnachȱGilmoreȱetȱalȱ(2001),ȱdassȱdemȱGründerȱsowohlȱnurȱbegrenztesȱMarkeȬ tingwissenȱ alsȱ auchȱ verfügbareȱ Zeitȱ zurȱ Verfügungȱ steht.ȱ Esȱ existiertȱ zumeistȱ keineȱ eigenständigeȱ Abteilungȱ fürȱ dasȱ Marketingȱ undȱ besondersȱ aufwändigeȱ Instrumenteȱ wieȱbspw.ȱMarktforschungȱoderȱKontrolleȱderȱMarketingwirkungȱwerdenȱkaumȱeingeȬ setzt.ȱ Damitȱ ergibtȱ sichȱ zumeist,ȱ dassȱ Marketingȱ alsȱ Reaktionȱ aufȱ Ressourcenmangelȱ eherȱinformellȱundȱreaktivȱerfolgtȱundȱnichtȱinȱdieȱstrategischenȱEntscheidungenȱeinȬ gebundenȱwird.ȱȱ DamitȱergibtȱsichȱimȱHinblickȱaufȱdieȱkonkreteȱAusgestaltungȱdesȱMarketingsȱjungerȱ Unternehmenȱ zumȱ einenȱ dieȱ Orientierungȱ anȱ denȱ möglichstȱ niedrigȱ zuȱ haltendenȱ MarketingȬKosten.ȱ Zumȱ anderenȱ ergibtȱ sichȱ ausȱ derȱ Dynamikȱ derȱ Anspruchȱ anȱ einȱ innovationsorientiertesȱMarketing,ȱwelchesȱflexibelȱangepasstȱwerdenȱkann.ȱDesȱWeiȬ terenȱ stehenȱ individuelleȱ Beziehungenȱ zuȱ (potentiellen)ȱ Kundenȱ sowieȱ dasȱ UnterȬ nehmenȱselbstȱundȱnichtȱdieȱAngebotsgestaltungȱimȱVordergrund.ȱȱ Dieȱ Eignungȱ derȱ klassischenȱ Instrumenteȱ derȱ Kommunikationspolitikȱ erfahrenȱ unterȱ diesenȱVoraussetzungenȱEinschränkungenȱ(Volkmann/Tokarski,ȱ2006).ȱ Ȭ

Werbungȱ UnterschiedlicheȱWerbemittelȱ–ȱobȱPrintmedienȱoderȱelektronischeȱMedienȱ–ȱ erfordernȱvariierendeȱGestaltungen.ȱSoȱistȱz.ȱB.ȱdieȱDarstellungȱdesȱUnternehȬ mensȱ durchȱ Logosȱ oderȱ besondereȱ Layoutsȱnötig.ȱ Damitȱ ergibtȱ sichȱ zumeistȱ eineȱhoheȱKostenintensität,ȱdieȱvonȱjungenȱUnternehmenȱkaumȱzuȱtragenȱist.ȱ

Ȭ

persönlicherȱVerkauf:ȱ MöglichȱwirdȱdieȱzielgerichteteȱKommunikationȱmitȱdemȱKunden.ȱEsȱunterȬ bleibtȱ einȱ Zwischenhandel.ȱ Esȱ könnenȱ dieȱ gewünschtenȱ Informationenȱ verȬ mitteltȱundȱKundenwünscheȱermitteltȱwerden.ȱNachteiligȱkannȱsichȱeinȱManȬ gelȱanȱdenȱȱnotwendigenȱZeitressourcenȱauswirken.ȱ

Ȭ

Verkaufsförderung:ȱ BeiȱAusrichtungȱderȱjeweiligenȱMaßnahmenȱanȱdemȱKundenȱistȱeineȱkurzfrisȬ tigeȱ Erhöhungȱ derȱ Nachfrageȱ möglich.ȱ Jeȱ nachȱAuswahlȱ derȱ VerkaufsunterȬ stützung,ȱz.ȱB.ȱProbenȱoderȱSonderpackungen,ȱergebenȱsichȱzusätzlicheȱKosȬ

140 ȱ

Investoren als Zielgruppe des Gründungsmarketings

ten,ȱ dieȱ somitȱ gestaltbarȱ sind.ȱ Beiȱ Promotionȱ überȱ denȱ Handelȱ kannȱ zudemȱ eineȱ größereȱ Zielgruppeȱ anȱ potentiellenȱ Kundenȱ erreichtȱ werden.ȱ InsbesonȬ dereȱletzteresȱerfordertȱoftȱeineȱkaumȱdarstellbareȱhoheȱKapitalbindung.ȱ Ȭ

PublicȱRelations:ȱ BeiȱjungenȱUnternehmenȱistȱdasȱguteȱImageȱinȱderȱÖffentlichkeitȱvonȱbesonȬ dererȱBedeutung.ȱDamitȱergibtȱsichȱeineȱhoheȱRelevanzȱderȱPublicȱRelations,ȱ welcheȱ überȱ einȱ zuȱ schaffendesȱ positivesȱ Bildȱ daraufȱ zielt,ȱ dasȱ KunȬ denvertrauenȱzuȱgewinnen.ȱAufgrundȱderȱhohenȱUnsicherheit,ȱdieȱdurchȱdieȱ erstȱkurzeȱExistenzȱdesȱundȱsomitȱmangelndenȱErfahrungenȱmitȱdemȱUnterȬ nehmenȱentsteht,ȱsindȱdieseȱInstrumenteȱderȱVertrauensbildungȱwichtig.ȱȱ

Damitȱ ergebenȱ sichȱ imȱ Rahmenȱ derȱ konkretenȱ Instrumenteȱ derȱ Publicȱ Relationsȱ folȬ gendeȱ Empfehlungen.ȱ Sponsoringȱ undȱ derȱ möglicheȱ Messeauftrittȱ wirdȱ unterȱ Publicȱ Relationsȱsubsumiert.ȱ Ȭ

Platzierungȱ vonȱ Produktenȱ inȱ denȱ redaktionellenȱ Teilenȱ verschiedenerȱ MeȬ dienȱ

Ȭ

NetzwerkeȱzuȱMedienvertreternȱ

Ȭ

Pressekonferenzenȱ

Ȭ

InformationsmaterialȱwieȱGeschäftsberichteȱoderȱBroschürenȱ

Ȭ

SponsoringȱalsȱUnterstützungȱvonȱPerson(en)ȱoderȱVeranstaltungenȱzurȱNutȬ zungȱderȱbestehendenȱAufmerksamkeitȱundȱpositivenȱStimmungȱȱ

Ȭ

AusstellungȱaufȱMessenȱzurȱzielorientiertenȱAnspracheȱpotentiellerȱKunden.ȱ

EsȱergebenȱsichȱnebenȱdemȱpersönlichenȱVerkaufȱhauptsächlichȱStrategien,ȱdieȱaufȱdasȱ Schaffenȱ oderȱ Verbessernȱ derȱ Beziehungenȱ zuȱ (potentiellen)ȱ Kundenȱ gerichtetȱ sind.ȱ DabeiȱstehenȱInformationenȱüberȱdasȱUnternehmenȱselbstȱimȱVordergrund.ȱZielȱistȱderȱ AbbauȱvonȱInformationsasymmetrienȱundȱUnsicherheiten,ȱdieȱaufgrundȱderȱgeringenȱ GrößeȱundȱderȱkurzenȱExistenzȱauftreten.ȱGleichzeitigȱkannȱVertrauenȱnachȱLuhmannȱ (2002)ȱ zumȱ einenȱ dieȱ Komplexitätȱ reduzieren,ȱ dieȱ ausȱ derȱ Sucheȱ undȱ Prüfungȱ vonȱ Informationenȱentsteht,ȱundȱzumȱanderenȱdieȱWahrnehmungȱdesȱpersönlichenȱRisikosȱ reduzieren.ȱDamitȱkannȱVertrauenȱfehlendeȱInformationenȱundȱErfahrungenȱdesȱKunȬ denȱersetzenȱ(Kollmann,ȱ2006,ȱS.ȱ301).ȱ

3.2

Investor Relations

Dieȱ vorgestellteȱ Definitionȱ desȱ Begriffesȱ Investorȱ Relationsȱ verdeutlichtȱ explizit,ȱ dassȱ imȱZentrumȱdieȱBeziehungenȱzwischenȱbörsennotiertenȱUnternehmensȱundȱbestehenȬ denȱundȱpotentiellenȱInvestorenȱstehen.ȱDamitȱstehenȱzumȱeinenȱgesetzlichȱstarkȱreguȬ

ȱ 141

Alexander Bassen und Christine Zöllner

lierteȱInhalteȱimȱVordergrund.ȱZumȱanderenȱsindȱdieȱKommunikationsprozesseȱeinerȬ seitsȱ ȱ anonym,ȱ undȱ setzenȱ Instrumenteȱ derȱ Massenkommunikationȱ einȱ undȱ zielenȱ andererseitsȱaufȱdirektenȱKontakt..ȱȱ Damitȱ wirdȱ dieȱ Gruppeȱ derȱ jungenȱ Unternehmenȱ ausgespart.ȱ Beiȱ Berücksichtigungȱ derȱ angestrebtenȱ Zieleȱ vonȱ Investorȱ Relationsȱ –ȱ verbesserterȱ Zugriffȱ aufȱ möglichstȱ günstigesȱKapitalȱdurchȱverbesserteȱInformationen,ȱVertrauenȱundȱeinȱpositivesȱImageȱ –ȱerscheintȱdieseȱAussparungȱjedochȱsehrȱverwunderlich.ȱSoȱsindȱgeradeȱjungeȱUnterȬ nehmenȱ aufgrundȱ ihrerȱ Ressourcenknappheitȱ aufȱ externeȱ Kapitalgeberȱ angewiesen.ȱ Beiȱ derȱ häufigenȱ Konzentrationȱ aufȱ jungeȱ Wachstumsunternehmenȱ mitȱ sehrȱ hohemȱ Kapitalbedarf,ȱ oftȱ negativenȱ Cashflowsȱ erscheintȱ dieseȱ Lückeȱ kaumȱ nachvollziehbar.ȱ Ohneȱ externeȱ Kapitalgeberȱ fürȱ Eigenkapitalȱ könnenȱ dieseȱ Unternehmenȱ kaumȱ finanȬ ziertȱ werden,ȱ soȱ dassȱ guteȱ Beziehungenȱ zuȱ Kapitalgebernȱ eineȱ kaumȱ zuȱ unterschätȬ zendeȱ Bedeutungȱ haben.ȱ Dennochȱ liegenȱ nachȱ Kollmann/Kuckertzȱ (2006)ȱ kaumȱ BeiȬ trägeȱ vor,ȱ dieȱ sichȱ mitȱ derȱ Kommunikationȱ zwischenȱ jungenȱ Unternehmenȱ undȱ (poȬ tentiellen)ȱInvestorenȱbeschäftigen.ȱ UmȱgeeigneteȱStrategienȱdieserȱInvestorȱRelationsȱidentifizierenȱzuȱkönnen,ȱsindȱzumȱ einenȱdieȱaufgezeigtenȱMerkmaleȱderȱjungenȱUnternehmenȱrelevant.ȱZumȱanderenȱistȱ AdressatȱderȱStrategienȱnichtȱderȱanonymeȱKapitalmarkt,ȱsondernȱeinȱeherȱübersichtliȬ cherȱKreisȱpotentiellerȱindividuellerȱInvestoren.ȱ Vorliegendeȱ Ergebnisseȱ konzentrierenȱ sichȱ dabeiȱ aufȱ dieȱ Untergruppeȱ vonȱ jungenȱ Wachstumsunternehmen.ȱ Soȱ zeigtȱ Wittȱ (2002)ȱ dieȱ Problemeȱ derȱ Investorȱ Relationsȱ dieserȱGruppeȱauf.ȱSoȱwürdenȱdieseȱerstȱrelativȱspätȱbeiȱDurchführungȱundȱkurzfristiȬ gerȱ Planungȱ einesȱ Börsengangsȱ innerhalbȱ desȱ Unternehmensȱ eigenständigȱ institutioȬ nalisiert.ȱ Damitȱ sindȱ esȱ vorherȱ zumeistȱ dieȱ Geschäftsführerȱ selbstȱ oderȱ Beauftragte,ȱ welcheȱ dieȱ Aufgabenȱ zusätzlichȱ wahrnehmen.ȱ Dadurchȱ erhöhtȱ sichȱ dieȱ Gefahr,ȱ dassȱ nebenȱ hoherȱ Zeitknappheitȱ auchȱ dieȱ gefordertenȱ fachlichenȱ Qualifikationenȱ nichtȱ vorliegen.ȱDamitȱwirdȱhäufigȱnurȱeinȱMinimum,ȱalsoȱgesetzlichȱoderȱvertraglichȱfestȬ gelegteȱInformationȱweitergeleitet.ȱGleichzeitigȱhabenȱjungeȱUnternehmenȱSchwierigȬ keiten,ȱqualifizierteȱneueȱMitarbeiterȱzuȱgewinnen.ȱ EineȱzielgerichteteȱInvestorȱRelationsȱsollteȱcharakteristischenȱMerkmaleȱdieserȱjungenȱ Unternehmen,ȱdieȱaufgrundȱderȱRessourcenknappheitȱalsȱRestriktionȱwirken,ȱberückȬ sichtigen.ȱ Daherȱ leitenȱ Kollmann/Kuckertzȱ (2006,ȱ S.ȱ 51ȱ f.)ȱ ausȱ denȱ Besonderheitenȱ jungerȱ (WachstumsȬ)Unternehmenȱ imȱ Vergleichȱ zuȱ notiertenȱ Unternehmenȱ inȱ denȱ Investorȱ Relationsȱ ab.ȱ Sieȱ berücksichtigenȱ dabeiȱ dieȱ Ressourcenknappheit,ȱ negativeȱ Cashflowsȱ ohneȱ Gewinnerzielungȱ undȱ einenȱ Unternehmenswert,ȱ derȱ starkȱ vonȱ zuȬ künftigerȱMarktpositionierungȱabhängt.ȱZudemȱbetonenȱsieȱdasȱhoheȱRisiko.ȱAlsȱZieleȱ derȱ Investorȱ Relationsȱ jungerȱ Unternehmenȱ identifizierenȱ sieȱ zuerstȱ dasȱ Gewinnenȱ einesȱ Ventureȱ Capitalistȱ alsȱ Investorȱ undȱ nachfolgendȱ dasȱ Schaffenȱ einerȱ vertrauensȬ vollenȱBeziehungȱzuȱbestehendenȱInvestoren.ȱ

142 ȱ

Investoren als Zielgruppe des Gründungsmarketings

DieȱInvestorȱRelationsȱistȱdaherȱwieȱfolgtȱgekennzeichnet:ȱ Ȭ

SieȱbeinhaltetȱformelleȱundȱinformelleȱKommunikation:ȱ

Ȭ

DieȱAnforderungenȱwerdenȱdurchȱVerträgeȱmitȱdenȱInvestorenȱgeregeltȱ

Ȭ

SieȱrichtetȱsichȱanȱeinenȱkleinenȱKreisȱvonȱInvestoren.ȱ

Ȭ

DasȱReportingȱerfolgtȱpersönlichȱundȱindividuell.ȱ

Ȭ

Dieȱ Informationenȱ konzentrierenȱ sichȱ sowohlȱ aufȱ aktuelleȱ undȱ zukunftsgeȬ richteteȱBerichteȱalsȱauchȱaufȱStrategieȱundȱEntwicklung.ȱ

Damitȱ betreffenȱ dieseȱ Elementeȱ denȱ Charakter,ȱ dieȱ Häufigkeitȱ undȱ denȱ Inhaltȱ derȱ KommunikationȱundȱdieȱBeziehungȱzuȱdenȱInvestoren.ȱMöglicheȱAusgestaltungȱdieserȱ Elementeȱ erfassenȱ sieȱ durchȱ offeneȱ Interviewsȱ mitȱ 21ȱ StartȬUpȬUnternehmen.ȱ Dabeiȱ kannȱzwischenȱderȱWeitergabeȱderȱvertraglichȱvereinbartenȱInformationenȱundȱzusätzȬ licherȱ freiwilligerȱ Informationȱ unterschiedenȱ werden,ȱ dieȱzudemȱ entwederȱ anȱ festgeȬ legtenȱ Zeitpunktenȱ oderȱ kontinuierlichȱ erfolgt.ȱ Inhaltlichȱ istȱ möglich,ȱ dassȱ hauptȬ sächlichȱ aktuelleȱ Informationenȱ übermitteltȱ werdenȱ oderȱ dassȱ auchȱ überȱ geplanteȱ zukünftigeȱProjekteȱinformiertȱwird.ȱDieȱjeweiligeȱBeziehungȱkannȱalsȱdistanziertȱmitȱ schriftlicherȱ Information,ȱ alsȱ intensivȱ mitȱ regelmäßigenȱ Treffenȱ oderȱ alsȱ vertrauȬ enswürdigȱ mitȱ spontanemȱ undȱ informellemȱ Informationsaustauschȱ beschriebenȱ werȬ den.ȱ Wennȱ dieȱ Zieleȱ dieserȱ Investorȱ Relationsȱ erreichtȱ werdenȱ wollen,ȱ istȱ vonȱ entȬ scheidenderȱ Bedeutung,ȱ inwieweitȱ dieseȱ jeweiligeȱ Ausgestaltungȱ denȱ Erwartungenȱ derȱ Kapitalgeberȱ entspricht.ȱ Kollmann/Kuckertzȱ (2006)ȱ stellenȱ dabeiȱ dieȱ Hypotheseȱ auf,ȱ dassȱ diejenigenȱ Elementeȱ derȱ Investorȱ Relations,ȱ welcheȱ dieȱ besonderenȱ MerkȬ maleȱjungerȱUnternehmenȱberücksichtigen,ȱzuȱeinerȱverbessertenȱKommunikationsbeȬ ziehungȱ zuȱ Investorenȱ führen.ȱ Damitȱ solltenȱ dieȱ Inhalteȱ nichtȱ nurȱ aktuelleȱ oderȱ verȬ gangenheitsbezogeneȱ Informationenȱ berücksichtigen,ȱ sondernȱ zukünftigeȱ ErfolgsȬ möglichkeitenȱ aufzeigenȱ undȱ dieȱ strategischenȱ Annahmenȱ desȱ Unternehmensȱ verdeutlichen.ȱ Dieȱ Kommunikationȱ sollteȱ aufȱ eineȱ kleineȱ Zielgruppeȱ anȱ Investorenȱ abgestimmtȱ sein,ȱ soȱ dassȱ individualisierteȱ undȱ vertrauensförderndeȱ Informationenȱ weitergegebenȱ werden.ȱ Diesȱ sollteȱ zuȱ demȱ informellȱ undȱ ausȱ einerȱ Initiativeȱ sowieȱ kontinuierlichȱ erfolgen.ȱ Durchȱ Befragungȱ vonȱ Investorenȱ wurdenȱ dieseȱ Hypothesenȱ getestet.ȱImȱErgebnisȱzeigtȱsich,ȱdassȱInvestorenȱvertraglichȱfestgelegteȱInformationenȱ undȱproaktiveȱInformationenȱwertschätzen.ȱInhaltlichȱerwartenȱsieȱvergangenheitsbeȬ zogeneȱ undȱ zukunftsorientierteȱ Informationenȱ inȱ einerȱ Beziehung,ȱ dieȱ intensivȱ oderȱ vertrauenswürdigȱ ist.ȱ Damitȱ ergebenȱ sichȱ nachȱ Kollmann/Kuckertzȱ (2006)ȱ AnfordeȬ rungen,ȱdieȱweitȱüberȱdieȱüblicherweiseȱvertraglichȱzwischenȱUnternehmenȱundȱInvesȬ torenȱgeregeltenȱAbsprachenȱhinausgehen.ȱ ImȱHinblickȱaufȱdieȱvorgestelltenȱInstrumenteȱderȱInvestorȱRelationsȱergibtȱsichȱsomitȱ eineȱhoheȱBedeutungȱderȱfreiwilligenȱInformationȱinȱdirektemȱKontakt.ȱEntscheidendȱ sindȱ damitȱ nichtȱ nurȱ dieȱ Elementeȱ derȱ klassischenȱ Finanzberichterstattungȱ wieȱ GeȬ schäftsberichte,ȱ sondernȱ insbesondereȱ dieȱ Informationȱ überȱ dasȱ Unternehmen,ȱ seineȱ

ȱ 143

Alexander Bassen und Christine Zöllner

Besonderheitenȱ undȱ dieȱ Erwartungenȱ zukünftigerȱ Entwicklung.ȱ Zuȱ vermittelnȱ sindȱ damitȱhäufigȱInhalte,ȱdieȱnichtȱaufgrundȱvorliegenderȱZahlenȱbelegtȱwerdenȱkönnen,ȱ sondernȱ Schätzungenȱ undȱ Erwartungenȱ derȱ Zukunft.ȱ Dieseȱ müssenȱ plausibel,ȱ überȬ zeugendȱundȱnachvollziehbarȱvermitteltȱwerden,ȱsoȱdassȱdirekteȱKommunikationȱüberȱ oneȬtoȬones,ȱüberȱTelefonȱoderȱMailȱoderȱpersönlicheȱTreffenȱgeeignetȱerscheint.ȱInsbeȬ sondereȱ beiȱ derȱ erstenȱ Sucheȱ nachȱ geeignetenȱ Kapitalgebernȱ sindȱ dieseȱ persönlichenȱ Instrumenteȱ nochȱ nichtȱ einsetzbar.ȱ Esȱ bietenȱ sichȱ jedochȱ Ereignisseȱ wieȱ InvestorenȬ Tageȱ oderȱ Kongresseȱ vonȱ BusinessȬAngelsȱ an,ȱ aufȱ denenȱ sichȱ dasȱ Unternehmenȱ denȱ anwesendenȱ Investorenȱ vorstellen,ȱ seinenȱ Bekanntheitsgradȱ steigertȱ undȱ potentielleȱ Investorenȱpersönlichȱansprechenȱkann.ȱ

3.3

Gemeinsamkeiten

Ausȱ denȱ dargestelltenȱ Faktoren,ȱ welcheȱ dasȱ Marketingȱ undȱ dieȱ Investorȱ Relationsȱ jungerȱUnternehmenȱbeeinflussen,ȱlassenȱsichȱimȱErgebnisȱgenerelleȱGemeinsamkeitenȱ ableiten.ȱDieseȱbeziehenȱsichȱaufȱdieȱgenerelleȱRestriktionȱderȱherrschendenȱKnappheitȱ anȱfinanziellenȱundȱpersonellenȱRessourcen,ȱwelcheȱdieȱRealisationȱaufwändigerȱStraȬ tegienȱ verhindert.ȱ Dieȱ Größeȱ derȱ Zielgruppeȱ derȱ Informationsempfängerȱ –ȱ obȱ (poȬ tentielle)ȱ Kundenȱ oderȱ Investorenȱ –ȱ istȱ relativȱ begrenzt.ȱ Damitȱ empfiehltȱ sichȱ jeweilsȱ eineȱdirekteȱundȱindividuelleȱKommunikation.ȱDieseȱstelltȱinhaltlichȱjeweilsȱdasȱUnterȬ nehmenȱselbst,ȱseineȱBesonderheitȱundȱseineȱzukünftigenȱEntwicklungschancenȱinȱdenȱ Vordergrund.ȱ Zieleȱ derȱ Kommunikationȱ sindȱ jeweilsȱ derȱ konkreteȱ Vertragsabschlussȱ undȱderȱAufbauȱeinesȱpositivenȱImagesȱbzw.ȱeinerȱgutenȱReputation,ȱumȱVertrauenȱzuȱ weckenȱundȱzuȱverstärken.ȱ Abbildungȱ3Ȭ1:ȱGenerelleȱGemeinsamkeitenȱvonȱGemeinsamkeitenȱvonȱMarketingȱundȱInvesȬ torȱRelationsȱbeiȱjungenȱUnternehmenȱ

ȱ ȱ

144 ȱ

Investoren als Zielgruppe des Gründungsmarketings

DamitȱergebenȱsichȱaufgrundȱbeiderȱBereicheȱbesondereȱHerausforderungenȱanȱjungeȱ Unternehmen.ȱȱ Dieȱ hoheȱ Bedeutungȱ direkterȱ undȱ individuellerȱ Kommunikationȱ erfordertȱ nichtȱ nurȱ einȱhohesȱZeitbudget,ȱsondernȱauchȱdieȱBereitschaft,ȱaufȱdenȱGesprächspartnerȱzuzuȬ gehen,ȱ seineȱ Interessenȱ zuȱ identifizierenȱ undȱ dieseȱ zuȱ berücksichtigen.ȱ Damitȱ istȱ derȱ Unternehmer,ȱ dessenȱ Motivationȱ womöglichȱ auchȱ inȱ demȱ Schaffenȱ einesȱ selbstbeȬ stimmtenȱ undȱ autarkenȱ Arbeitsumfeldesȱ gründet,ȱ mitȱ denȱ Anforderungenȱ konfronȬ tiert,ȱsichȱaufȱnotwendigeȱPartnerschaftenȱeinzulassen.ȱ Ausȱ denȱ zuȱ vermittelndenȱ Inhaltenȱ derȱ Kommunikationȱ ergebenȱ sichȱ jedochȱ auchȱ nutzbareȱ Synergien:ȱ Soȱ stehtȱ jeweilsȱ dasȱ Unternehmen,ȱ derȱ Unternehmerȱ oderȱ dasȱ TeamȱimȱVordergrundȱ–ȱseineȱBesonderheitenȱsindȱdemȱKundenȱundȱdemȱInvestorenȱ zuȱ vermitteln.ȱ Sowohlȱ Kundenȱ alsȱ auchȱ Investorenȱ tragenȱ beiȱ Vertragsabschlussȱ einȱ hohesȱ Risikoȱ aufgrundȱ derȱ unsicherenȱ zukünftigenȱ Entwicklungȱ desȱ Unternehmens.ȱ Damitȱ spielenȱ Entwicklungsmöglichkeiten,ȱ Zukunftspläneȱ undȱ Strategienȱ eineȱ entȬ scheidendeȱ Rolle,ȱ umȱ Informationsasymmetrienȱ zuȱ senken,ȱ eigeneȱ Schätzungenȱ zuȱ begründenȱundȱsoȱVertrauenȱzuȱwecken.ȱFürȱdasȱUnternehmenȱkannȱsichȱimȱRahmenȱ dieserȱ direktenȱ Kommunikationȱ sowohlȱ derȱ Kundeȱ alsȱ auchȱ derȱ Investorȱ alsȱ SparȬ ringsȬPartnerȱergeben,ȱausȱdessenȱkritischenȱNachfragenȱVerbesserungsmöglichkeitenȱ abgeleitetȱwerdenȱkönnen.ȱImȱRahmenȱderȱPlanungȱvonȱMarketingȱundȱInvestorȱRelaȬ tionsȱ könnenȱ alsoȱ dieȱ jeweiligenȱ inhaltlichenȱ Beiträgeȱ wieȱ Pressemitteilungen,ȱ BroȬ schürenȱ undȱ Internetseitenȱ genutztȱ werden,ȱ umȱ sowohlȱ aufȱ dieȱ Anforderungenȱ derȱ KundenȱalsȱauchȱdieȱderȱInvestorenȱeinzugehen.ȱNebenȱdiesenȱSynergienȱsindȱjedochȱ auchȱ Unterschiedeȱ aufzuzeigen.ȱ Soȱ werdenȱ dieȱ Interessenȱ derȱ Kundenȱ starkȱ vonȱ derȱ jeweiligenȱArtȱdesȱProduktesȱbzw.ȱDienstleistungȱbeeinflusstȱundȱesȱkannȱzudemȱvonȱ einerȱHeterogenitätȱunterȱdenȱKundenȱausgegangenȱkann.ȱȱ

4

Fazit

GuteȱBeziehungenȱzuȱKundenȱundȱInvestorenȱalsȱbedeutsameȱStakeholderȱdesȱUnterȬ nehmensȱsindȱfürȱalleȱUnternehmenȱvonȱBedeutung.ȱInȱdenȱfrühenȱPhasenȱdesȱUnterȬ nehmenszyklus,ȱbeiȱjungenȱUnternehmen,ȱ erhöhtȱsichȱdieseȱRelevanz.ȱDamitȱwerdenȱ dasȱGewinnenȱundȱdieȱPflegeȱdieserȱBeziehungenȱzuȱeinemȱwichtigenȱErfolgsfaktor.ȱȱ ImȱErgebnisȱkonnteȱgezeigtȱwerden,ȱdassȱdieȱbesonderenȱMerkmaleȱjungerȱUnternehȬ menȱsichȱaufȱdasȱMarketingȱundȱaufȱInvestorȱRelationsȱauswirkenȱundȱdassȱdieȱKonseȬ quenzenȱ dieserȱ Einflüsseȱ Gemeinsamkeitenȱ aufweisen.ȱ Damitȱ ergebenȱ sichȱ MöglichȬ keitenȱfürȱjungeȱUnternehmen,ȱihreȱRessourcenȱzielorientierterȱzuȱverwenden,ȱSynerȬ gieeffekteȱzuȱnutzenȱundȱdurchȱdieȱMöglichkeiten,ȱinȱdirektenȱKontaktȱdieȱjeweiligenȱ

ȱ 145

Alexander Bassen und Christine Zöllner

individuellenȱAnforderungenȱzuȱerkennen,ȱweitereȱVerbesserungspotentialeȱzuȱidentiȬ fizieren.ȱȱ Damitȱ erhöhtȱ sichȱ dieȱ Wahrscheinlichkeit,ȱ dieȱ Gründungsphaseȱ erfolgreichȱ abschlieȬ ßenȱ zuȱ könnenȱ undȱ weiterȱ zuȱ wachsen.ȱ Jedochȱ ȱ ändernȱ sichȱ auchȱ dieȱ RahmenbedinȬ gungenȱ–ȱsowohlȱimȱHinblickȱaufȱdasȱMarketingȱalsȱauchȱaufȱdieȱFinanzierungsmögȬ lichkeiten.ȱWachsendeȱNachfrageȱvergrößertȱdenȱKundenkreis,ȱsoȱdassȱeineȱVerändeȬ rungȱ derȱ Marketingstrategieȱ notwendigȱ wird.ȱ Positiveȱ Cashflowsȱ undȱ Gewinneȱ erhöhenȱSelbstfinanzierungspotentiale,ȱwelcheȱdieȱUnabhängigkeitȱdesȱUnternehmensȱ fördern.ȱ Damitȱ reduziertȱ sichȱ jedochȱ nicht,ȱ dieȱ Bedeutungȱ guterȱ Beziehungenȱ zuȱ InȬ vestorenȱundȱȬȱbeiȱweiterenȱWachstumspotentialenȱ–ȱzuȱdemȱKapitalmarkt.ȱ ȱ ȱ

LITERATURVERZEICHNIS ACHLEITNER,ȱA.ȬK./BASSEN,ȱA.ȱ(2003):ȱ(Hrsg.):ȱGrundüberlegungenȱzumȱControlȬ lingȱvonȱjungenȱUnternehmen,ȱin:ȱControllingȱvonȱjungenȱUnternehmen,ȱStuttgart,ȱS.ȱ3ȱ –ȱ23. BASSEN,ȱA./ZÖLLNER,ȱC.ȱ(2005):ȱFinanzkommunikationȱinȱAdȬhocȬKrisen.ȱIn:ȱBURȬ MANN,ȱC./FREILING,ȱJ./HÜLSMANN,ȱM.ȱ(Hrsg.):ȱManagementȱinȱAdȬhocȬKrisen,ȱ Wiesbaden,ȱS.ȱ481ȱ–ȱ497.ȱ GILMORE,ȱA./ȱCARSON,ȱD.J./GRANT,ȱK.ȱ(2001),ȱSMEȱMarketingȱinȱPractice.ȱIn.ȱMarȬ ketingȱIntelligenceȱ&ȱPlanning,ȱVol.ȱ19,ȱNo.ȱ1,ȱS.ȱ6ȱ–ȱ11ȱ GRUBER,ȱM.ȱ(2004):ȱEntrepreneurialȱMarketing,ȱin.ȱDieȱBetriebswirtschaft,ȱJg.ȱ64,ȱHeftȱ 1,ȱS.ȱ78ȱ–ȱ100.ȱ KOLLMANN,ȱT.ȱ(2006):ȱEȬEntrepreneurship.ȱGrundlagenȱderȱUnternehmensgrünȬ dungȱinȱderȱNetȱEconomy,ȱ2.ȱAuflage,ȱWiesbaden.ȱ KOLLMANN,ȱT./KUCKERTZ,ȱA.ȱ(2006):ȱInvestorȱrelationsȱforȱstartȬups:ȱanȱanalysisȱofȱ ventureȱcapitalȱinvestors´ȱcommunicativeȱneeds.ȱIn:ȱInternationalȱJournalȱofȱTechnoȬ logyȱManagement,ȱVol.ȱ34,ȱNo.ȱ½,ȱS.ȱ47ȱ–ȱ62.ȱ KOTLER,ȱP./ARMSTRONG,ȱG./SAUNDERS,ȱJ./WONG,ȱV.ȱ(2003):ȱGrundlagenȱdesȱ Marketing,ȱ3.ȱüberarbeiteteȱAuflage,ȱMünchen.ȱ LUHMANN,ȱN.ȱ(2002):ȱVertrauen.ȱEinȱMechanismusȱzurȱReduktionȱsozialerȱKompleȬ xität,ȱ4.ȱAuflage,ȱStuttgart.ȱ McCARTHY,ȱJ.E.ȱ(1981):ȱBasicȱMarketing:ȱAȱManagerialȱApproach,ȱ7.ȱAuflage,ȱHomeȬ wood,ȱIll.ȱ.ȱ

146 ȱ

Investoren als Zielgruppe des Gründungsmarketings

MEFFERT,ȱH.ȱ(1997):ȱMarketingȬManagement:ȱAnalyse,ȱStrategie,ȱImplementierung,ȱ Wiesbaden.ȱ MEYER,ȱJ.ȬA.ȱ(2000):ȱMarketingȱinȱkleinenȱundȱmittlerenȱUnternehmenȱ–ȱEineȱEinfühȬ rungȱinȱdasȱJahrbuchȱderȱKMUȬForschungȱ2000.ȱIn:ȱMEYER,ȱJ.ȬA.ȱ(Hrsg.):ȱJahrbuchȱ derȱKMUȬForschungȱ2000ȱ–ȱMarketingȱinȱkleinenȱundȱmittlerenȱUnternehmen,ȱMünȬ chen,ȱS.ȱ1ȱ–ȱ11.ȱ RÖßL,ȱD.ȱ(1998):ȱDieȱUnsicherheitenȱderȱpotentiellenȱStakeholderȱinȱderȱGründungsȬ phaseȱ–ȱMaßnahmenȱdesȱGründersȱzuȱihrerȱBewältigung.ȱIn:ȱZeitschriftȱfürȱKleinȬȱundȱ Mittelunternehmen,ȱVol.ȱ46,ȱNo.ȱ4,ȱS.ȱ249ȱ–ȱ269ȱ VOLKMANN,ȱC.K./TOKARSKI,ȱK.O.ȱ(2006):ȱEntrepreneurship.ȱGründungȱundȱ WachstumȱvonȱjungenȱUnternehmen,ȱStuttgart.ȱ WITT,ȱP.ȱ(2002),ȱInvestorȱRelations.ȱIn:ȱHOMMEL,ȱU.,ȱKNECHT,ȱT.C.ȱ(Hrsg.)ȱWertoriȬ entiertesȱStartȬUpȱManagement,ȱMünchen,ȱS.ȱ508ȱ–ȱ525.ȱ ȱ

ȱ 147

Ann-Kristin Achleitner und Peter Heister

Investorenansprache im Social Entrepreneurship ȱ

1

SocialȱEntrepreneurshipȱalsȱSonderformȱdesȱEntrepreneurship.............................. 151

2

ExterneȱFinanzierungsmöglichkeiten .......................................................................... 152 2.1 Spende .................................................................................................................... 153 2.2 Fremdkapital ......................................................................................................... 155 2.3 Eigenkapital ........................................................................................................... 156

3

Finanzierungsquellen .................................................................................................... 157 3.1 VentureȬPhilanthropyȬȱundȱSocialȬVentureȬCapitalȬFonds............................. 157 3.2 StiftungenȱundȱPrivatpersonen ........................................................................... 159

4

ErfolgsmessungȱalsȱVoraussetzungenȱderȱInvestorenansprache ............................. 161

5

SocialȱCapitalȱMarkets ................................................................................................... 162

6 ȱ

Fazit.................................................................................................................................. 163

Investorenansprache im Social Entrepreneurship

1

Social Entrepreneurship als Sonderform des Entrepreneurship

Nachdemȱ sichȱ Socialȱ Entrepreneurshipȱ inȱ derȱ Praxisȱ schonȱ langeȱ alsȱ bedeutendȱ herȬ ausgestelltȱhat,ȱhältȱesȱseitȱca.ȱMitteȱderȱ90erȱJahreȱEinzugȱinȱdieȱForschung.ȱDabeiȱistȱ sowohlȱ dieȱ Praxisȱ alsȱ auchȱ dieȱ Forschungȱ inȱ angelsächsischenȱ Ländernȱ deutlichȱ ausȬ geprägterȱalsȱinȱKontinentaleuropa.ȱDieȱFachterminologieȱistȱdaherȱEnglischȱundȱwirdȱ inȱ weitenȱ Teilenȱ alsȱ solcheȱ inȱ diesemȱ Beitragȱ übernommen.1ȱ Auchȱ inȱ Deutschlandȱ erfährtȱ Socialȱ Entrepreneurshipȱ steigendeȱAufmerksamkeitȱ (Achleitnerȱ 2007a,ȱ S.ȱ 65f.;ȱ Achleitnerȱ 2007b,ȱ S.ȱ 128).ȱ Denȱ Steinȱ insȱ Rollenȱ gebrachtȱ habenȱ derȱ fastȱ gleichzeitigeȱ Startȱ derȱ Organisationenȱ Ashokaȱ undȱ BonVentureȱ imȱ Jahrȱ 2003ȱ sowieȱ dieȱ Schwabȱ FoundationȱforȱSocialȱEntrepreneurshipȱimȱJahrȱ2005.ȱ Derȱ Begriffȱ desȱ Socialȱ Entrepreneurȱ wurdeȱ geprägtȱ vonȱ Williamȱ (Bill)ȱ Drayton,ȱ demȱ GründerȱderȱOrganisationȱAshoka.ȱErȱbezeichnetȱdamitȱPersonen,ȱdieȱsichȱmitȱeinemȱ unternehmerischenȱundȱinnovativenȱAnsatzȱderȱLösungȱeinesȱgesellschaftlichenȱProbȬ lemsȱ verschreiben.2ȱ Bisherȱ hatȱ sichȱ aberȱ keineȱ einheitlicheȱDefinitionȱ desȱBegriffsȱ SoȬ cialȱEntrepreneurȱdurchgesetzt.ȱUneinigkeitȱbestehtȱvorȱallemȱdarüber,ȱobȱdieȱEinkomȬ menserzielungȱeinȱdefinitorischesȱElementȱist;ȱauchȱderȱInnovationsgradȱistȱeinȱStreitȬ punkt.3ȱWahrscheinlichȱermöglichtȱaberȱgeradeȱdieȱfehlendeȱeinheitlicheȱDefinitionȱdieȱ wachsendeȱ Bedeutung:ȱ Derȱ Begriffȱ istȱ aussagekräftigȱ genug,ȱ umȱ zuȱ verdeutlichen,ȱ dassȱmanȱesȱhierȱmitȱeinemȱUnternehmerȱimȱsozialenȱSektorȱzuȱtunȱhatȱundȱgleichzeiȬ tigȱsoȱwenigȱeinschränkend,ȱdassȱvieleȱdazuȱgezähltȱwerdenȱkönnen;ȱdadurchȱfälltȱdieȱ GruppeȱschonȱalleineȱzahlenmäßigȱinsȱGewichtȱ(Nichollsȱ2006,ȱS.ȱ10).ȱȱ EinȱSocialȱEntrepreneurȱimȱSinneȱdiesesȱBeitragsȱistȱjeder,ȱderȱmitȱeinemȱunternehmeȬ rischenȱAnsatzȱ –ȱ diesȱ mussȱ nichtȱ unbedingtȱ dieȱ Gründungȱ einesȱ Unternehmensȱ einȬ schließenȱ –ȱ anȱ derȱ Lösungȱ einesȱ gesellschaftlichenȱ Problemsȱ arbeitet.ȱ Obȱ dabeiȱ EinȬ kommenȱoderȱsogarȱGewinnȱerzieltȱwird,ȱistȱunerheblich,ȱsolangeȱdasȱvorrangigeȱZielȱ dieȱLösungȱdesȱProblemsȱist.ȱDieȱOrganisationȱbzw.ȱdasȱUnternehmenȱdesȱSocialȱEnȬ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 1ȱAlsȱÜbersetzungȱfürȱdenȱSocialȱEntrepreneurȱhatȱsichȱimȱDeutschenȱderȱBegriffȱSozialunternehȬ

merȱ –ȱ eineȱ Wortneuschöpfungȱ –ȱ eingebürgert,ȱ daȱ dieȱ wörtlicheȱ Übersetzungȱ „sozialerȱ UnterȬ nehmer“ȱ bereitsȱ belegtȱ undȱ nichtȱ zutreffendȱ ist.ȱ Dieȱ inȱ derȱ Folgeȱ angesprocheneȱ Organisationȱ desȱSocialȱEntrepreneurs,ȱSocialȱEnterpriseȱgenannt,ȱwirdȱentsprechendȱalsȱSozialunternehmenȱ bezeichnet.ȱ 2ȱVgl.ȱwww.ashoka.org/social_entrepreneurȱ 3ȱAufȱdieȱverschiedenenȱBegriffsdefinitionenȱwirdȱhierȱnichtȱnäherȱeingegangen.ȱVgl.ȱDeesȱ2001ȱ fürȱ eineȱ vielbeachteteȱ (idealisierte)ȱ Definitionȱ undȱ Boschee/McClurgȱ 2003,ȱ dieȱ Deesȱ Definitionȱ verwerfen,ȱdaȱihrerȱMeinungȱnachȱSocialȱEntrepreneurshipȱimmerȱmitȱEinkommensgenerierungȱ verbundenȱist.ȱVgl.ȱMair/Martiȱ2006ȱfürȱeineȱÜbersichtȱderȱDefinitionen.ȱȱ

ȱ 151

Ann-Kristin Achleitner und Peter Heister

trepreneursȱkannȱfolglichȱsowohlȱnonȬȱalsȱauchȱforȬprofitȱsein.ȱEsȱwirdȱinȱdiesemȱBeiȬ tragȱalsȱSocialȱEnterpriseȱbezeichnet.4ȱȱ WährendȱderȱfinanzielleȱErfolgȱeinerȱInvestitionȱdurchȱZahlenȱproblemlosȱdargestelltȱ werdenȱ kann,ȱ bereitetȱ dieȱ Definitionȱ undȱ dasȱ Messenȱ desȱ sozialenȱ Erfolgsȱ Probleme.ȱ Umȱ dennochȱ einenȱ griffigenȱAusdruckȱ zuȱ verwenden,ȱ wirdȱ dasȱ abstrakteȱ Konstruktȱ „sozialeȱ Rendite“ȱ verwendet.ȱ Daȱ wirȱ davonȱ ausgehen,ȱ dassȱ Socialȱ Entrepreneursȱ unȬ ternehmerischeȱAnsätzeȱ verwendenȱ undȱ Kapitalgeberȱ eineȱ Renditeȱ erzielenȱ wollenȱ –ȱ wennȱ auchȱ keineȱ reinȱ finanzielleȱ –ȱ wirdȱ inȱ diesemȱ Beitragȱ jeglicheȱ KapitalbereitstelȬ lung,ȱalsoȱauchȱdieȱSpende,ȱalsȱInvestitionȱbezeichnet.ȱ ZielȱdiesesȱBeitragsȱistȱes,ȱdieȱBesonderheiten,ȱdenenȱsichȱSocialȱEntrepreneursȱbeiȱderȱ Sucheȱ nachȱ Finanzierungsmöglichkeiten,ȱ speziellȱ beiȱ derȱ Anspracheȱ vonȱ Investoren,ȱ gegenübersehen,ȱdarzustellen.ȱEsȱwerdenȱdazuȱzunächstȱverschiedeneȱzurȱVerfügungȱ stehendeȱFinanzierungsformenȱkurzȱdargestellt.ȱDarauffolgendȱwirdȱaufȱKapitalgeberȱ eingegangen,ȱdieȱMittelȱanȱSocialȱEntrepreneursȱvergeben.ȱEsȱwerdenȱdabeiȱnurȱsolcheȱ Kapitalgeberȱdetailliertȱbehandelt,ȱdieȱgezieltȱinvestieren,ȱumȱeineȱsozialeȱRenditeȱzuȱ erwirtschaftenȱundȱdafürȱeineȱgeringereȱfinanzielleȱRenditeȱinȱKaufȱnehmen.ȱDaraufȬ folgendȱwirdȱaufȱeinȱentscheidendesȱProblemȱimȱSocialȬEntrepreneurshipȬSektorȱeinȬ gegangen:ȱdieȱErfolgsmessung.ȱZuletztȱwerdenȱSocialȱCapitalȱMarketsȱdiskutiert.ȱ

2

Externe Finanzierungsmöglichkeiten

FinanzierungsmöglichkeitenȱvonȱSocialȱEntrepreneursȱdeckenȱdasȱgesamteȱfinanzielleȱ Spektrumȱ abȱ undȱ reichenȱ vonȱ Spendenȱ bisȱ hinȱ zurȱ klassischenȱ EigenkapitalfinanzieȬ rung.ȱSieȱspiegelnȱdamitȱdasȱbreiteȱSpektrumȱanȱAktivitätenȱvonȱSocialȱEntrepreneurs.ȱ Gleichwohlȱ bildenȱ Socialȱ Entrepreneurs,ȱ dieȱ profitorientiertȱ arbeiten,ȱ dieȱ kleinereȱ Gruppe.ȱDafürȱgibtȱesȱzweiȱGründe:ȱWennȱdieȱBereitstellungȱeinesȱAngebotsȱnebenȱderȱ sozialenȱ auchȱ eineȱ marktadäquateȱ finanzielleȱ Renditeȱ abwirft,ȱ werdenȱ auchȱ primärȱ gewinnorientierteȱUnternehmerȱdiesesȱAngebotȱbereitȱstellen.ȱMeistȱbestehtȱdaherȱfürȱ Socialȱ Entrepreneursȱ keineȱ Notwendigkeit,ȱ inȱ diesemȱ Marktȱ aktivȱ zuȱ werden.ȱ ZweiȬ tensȱistȱdasȱVerfolgenȱsozialerȱundȱgleichzeitigȱfinanziellerȱZieleȱproblematisch,ȱwennȱ manȱ davonȱ ausgeht,ȱ dassȱeinȱ TradeȬoffȱ zwischenȱ beidenȱ Zielenȱ existiert.5ȱDerȱ Vorteilȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 4ȱ Dieseȱ Verwendungȱ desȱ Begriffsȱ istȱ vereinfachend,ȱ indemȱ sieȱ dieȱ Definitionȱ einesȱ Socialȱ EntreȬ

preneursȱaufȱeineȱOrganisationȱüberträgt.ȱHäufigȱwirdȱalsȱSocialȱEnterpriseȱnurȱderȱEinkommenȱ generierendeȱTeilȱderȱOrganisationȱeinesȱSocialȱEntrepreneursȱbezeichnet.ȱVgl.ȱAlterȱ2004,ȱS.ȱ4Ȭ 25.ȱ 5ȱ Vgl.ȱ Dees/Andersonȱ (2004)ȱ fürȱ eineȱ Darstellungȱ vonȱ Möglichkeitenȱ fürȱ „ForȬProfitȱ Socialȱ VenȬ tures“ȱsowieȱihreȱVorȬȱundȱNachteile.ȱDerȱTradeȬoffȱkommtȱauchȱzumȱAusdruckȱinȱeinerȱUnterȬ suchungȱderȱNewȱEconomicsȱFoundation;ȱvgl.ȱNewȱEconomicsȱFoundationȱ2006,ȱS.ȱ19.ȱ

152 ȱ

Investorenansprache im Social Entrepreneurship

derȱEinkommensgenerierungȱistȱdieȱUnabhängigkeitȱvonȱexternenȱFinanzierungsquelȬ len.ȱDesȱWeiterenȱkannȱdieȱEinkommensgenerierungȱaberȱauchȱTeilȱderȱStrategieȱundȱ MittelȱzurȱErzielungȱvonȱsozialenȱRenditenȱsein,ȱz.B.ȱderȱVerkaufȱvonȱFairȬTradeȬProȬ duktenȱ(Knothȱ2007).ȱ Zuȱ berücksichtigenȱ istȱ beiȱ derȱ Betrachtungȱ vonȱ Finanzierungsalternativenȱ imȱ NonȬ ProfitȬSektor,ȱ undȱ dazuȱ zählenȱ dieȱ meistenȱ Socialȱ Enterprises,ȱ dassȱ Organisationenȱ mitunterȱFreiwilligeȱundȱSachspendenȱakquirierenȱkönnen.ȱDieseȱRessourcenȱsindȱeinȱ direkterȱErsatzȱfürȱKapital.ȱForȬProfitȬUnternehmenȱstehenȱsieȱinȱallerȱRegelȱnichtȱzurȱ Verfügung.ȱAshokaȱbezeichnetȱdiesenȱAnsatz,ȱsichȱunterschiedlicherȱ(lokaler)ȱRessourȬ cenȱzuȱbedienen,ȱalsȱ„creativeȱresourcing“ȱundȱsiehtȱdarinȱeinenȱwesentlichenȱErfolgsȬ faktorȱfürȱSocialȱEnterprises.6ȱȱ Ausȱ Sichtȱ desȱ Socialȱ Entrepreneursȱ istȱ esȱ entscheidend,ȱ dieȱ VorȬȱ undȱ Nachteileȱ derȱ Finanzierungsformenȱ zuȱ kennen.ȱ Daraufȱ wirdȱ imȱ Folgendenȱ eingegangen.ȱ Zudemȱ werdenȱneueȱEntwicklungenȱdargestellt.ȱȱ

2.1

Spende

Dieȱ Spendeȱ istȱ fürȱ NonȬProfitȬUnternehmenȱ vergleichbarȱ derȱ EigenkapitalfinanzieȬ rungȱklassischerȱForȬProfitȬUnternehmen.ȱDasȱKapitalȱstehtȱfürȱdieȱZweckeȱdesȱUnterȬ nehmensȱ unbefristetȱ zurȱ Verfügung.ȱ Imȱ Gegensatzȱ zurȱ Eigenkapitalfinanzierungȱ steȬ henȱ derȱ Spendeȱ allerdingsȱ zunächstȱ keineȱ direktenȱ Rechteȱ oderȱ Gegenleistungenȱ geȬ genüber.ȱEsȱistȱdaherȱaufȱdenȱerstenȱBlickȱeineȱsehrȱvorteilhafteȱFinanzierungsformȱfürȱ denȱSocialȱEntrepreneur.ȱ WährendȱprivateȱSpendenȱhäufigȱohneȱjeglicheȱzusätzlicheȱVereinbarungenȱ–ȱdieȱgeleȬ gentlichȱ angewendeteȱ Zweckbindungȱ magȱ alsȱ Ausnahmeȱ geltenȱ –ȱ getätigtȱ werden,ȱ verlangenȱ institutionelleȱ Spenderȱ zunehmendȱ Zusatzvereinbarungen,ȱ wieȱ sieȱ inȱ derȱ klassischenȱ Unternehmensfinanzierungȱ verbreitetetȱ sindȱ (Pöllathȱ 2007).ȱ Folgendeȱ Zusatzvereinbarungenȱsindȱmöglich:ȱ

„ DerȱSpenderȱkannȱeineȱZweckbindungȱvorschreiben.ȱInsbesondereȱStiftungen,ȱdieȱ nurȱeinȱeinzelnesȱProjektȱeinerȱNonȬProfitȬOrganisationȱfinanzieren,ȱgreifenȱdaraufȱ zurück.ȱ

„ DieȱAuszahlungȱ derȱ Spendeȱ kannȱ inȱ Ratenȱ erfolgenȱ undȱ anȱ einenȱ VerwendungsȬ nachweisȱgeknüpftȱsein.ȱȱ

„ InvestorenȱkönnenȱsichȱInformationsrechteȱeinräumenȱlassen.ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 6ȱAshokaȱhatȱzurȱFörderungȱdesȱ„creativeȱresourcing“ȱeineȱeigeneȱ Organisationȱgegründet;ȱvgl.ȱ

www.citizenbase.orgȱ

ȱ 153

Ann-Kristin Achleitner und Peter Heister

„ DieȱausȱderȱVentureȬCapitalȬFinanzierungȱstammendeȱMeilensteinfinanzierungȱistȱ ebenfallsȱ aufȱ Spendenȱ übertragbar.ȱ Tendenziellȱ sinktȱ durchȱ MeilensteinfinanzieȬ rungenȱdasȱRisikoȱdesȱInvestorsȱundȱkönnteȱdadurchȱzuȱeinerȱerhöhtenȱKapitalbeȬ reitstellungȱführen.ȱ SpendenfinanzierungȱmagȱzunächstȱvomȱSocialȱEntrepreneurȱalsȱdieȱoptimaleȱFinanȬ zierungȱangesehenȱwerden.ȱBeiȱgenauererȱUntersuchungȱderȱSpendenfinanzierungȱinȱ derȱPraxisȱwerdenȱjedochȱeinigeȱProblemeȱoffenbar:7ȱȱ

„ SpendenȱvermindernȱdenȱAnreiz,ȱeffizientȱzuȱwirtschaftenȱundȱeigeneȱEinnahmenȱ zuȱerzielen,ȱwennȱsieȱ„netto“ȱgewährtȱwerden,ȱd.h.ȱeigeneȱEinnahmenȱautomatischȱ zuȱeinerȱReduzierungȱderȱSpendeȱführen.ȱ

„ DerȱBewerbungsprozessȱfürȱSpendenȱistȱoftȱsehrȱzeitaufwändig.ȱZudemȱverlangenȱ SpenderȱteilweiseȱausführlicheȱBerichte,ȱsoȱdassȱdieȱverstecktenȱKostenȱdurchȱhoȬ henȱadministrativenȱAufwandȱdenȱVorteilȱderȱgünstigenȱFinanzierungȱkompensieȬ renȱkönnen.ȱ

„ Mitȱ Spendenȱ finanziertesȱ Anlagevermögenȱ darfȱ teilweiseȱ nichtȱ alsȱ Sicherheitȱ fürȱ Krediteȱgenutztȱwerden.ȱ

„ Spendenȱwerdenȱhäufigȱvergeben,ȱumȱneue,ȱinnovativeȱ(ModellȬ)ProjekteȱzuȱfinanȬ zieren.ȱDiesȱgefährdetȱdieȱlangfristigeȱundȱnachhaltigeȱFinanzierungȱselbstȱerfolgȬ reicherȱPilotprojekte.ȱ

„ DieȱSpendenfinanzierungȱvonȱModellprojektenȱführtȱauchȱdazu,ȱdassȱhäufigȱkeineȱ Mittelȱ fürȱ denȱAufbauȱ einerȱ effizientenȱAdministrationȱ sowieȱ einesȱ qualifiziertenȱ ManagementsȱzurȱVerfügungȱstehen.ȱȱ

„ Spendenȱwerdenȱhäufigȱnurȱ fürȱeinenȱsehrȱkurzenȱZeithorizontȱzugesagt,ȱsoȱdassȱ FremdkapitalgebernȱdasȱRisiko,ȱzusätzlicheȱFinanzierungȱbereitȱzuȱstellen,ȱzuȱhochȱ ist.ȱ

„ NachschüssigȱgezahlteȱSpendenȱkönnenȱeinȱCashflowȬProblemȱerzeugenȱ Spendenȱ undȱ Fremdkapitalȱ sindȱ dieȱ wesentlichenȱ Finanzierungsformenȱ klassischerȱ NonȬProfitȬOrganisationen.ȱ Inȱ denȱ USAȱ etablierenȱ sichȱ zunehmendȱ Mischformenȱ zwischenȱ Fremdkapitalȱ undȱ Eigenkapital.ȱ Zwarȱ sindȱ dieseȱ inȱ Europaȱ bisherȱ kaumȱ anzutreffen,ȱ vermutlichȱ wirdȱ esȱ aberȱ nurȱ eineȱ Frageȱ derȱ Zeitȱ sein,ȱ bisȱ sieȱ auchȱ inȱ Deutschlandȱ zumȱ Finanzierungsangebotȱ gehören.ȱ Derȱ Socialȱ Entrepreneurȱ sollteȱ aufȱ solcheȱ Finanzierungsformenȱ vorbereitetȱ sein,ȱ wennȱ erȱ mitȱ Kapitalgebern,ȱ speziellȱ solchen,ȱdieȱsichȱderȱFinanzierungȱvonȱSocialȱEntrepreneursȱwidmen,ȱinȱKontaktȱtritt.ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 7ȱ Vgl.ȱ zuȱ denȱ aufgelistetenȱ Nachteilenȱ Bankȱ ofȱ Englandȱ 2003,ȱ S.ȱ 9,ȱ 10.ȱ Daȱ nichtȱ dasȱ Instrumentȱȱ

derȱ Spende,ȱ sondernȱ dieȱAusgestaltungȱ derselbenȱ durchȱ dieȱ dahinterȱ stehendeȱ Institutionȱ derȱ problematischeȱ Punktȱ ist,ȱ seiȱ hierȱ auchȱ aufȱ denȱ Gliederungspunktȱ „3.2ȱ Stiftungenȱ undȱ PrivatȬ personen“ȱverwiesen.ȱ

154 ȱ

Investorenansprache im Social Entrepreneurship

Dieȱ Mischformenȱ zwischenȱ Spendeȱ undȱ Kreditȱ werdenȱ unterȱ anderemȱ imȱ folgendenȱ Gliederungspunktȱdiskutiert.ȱ

2.2

Fremdkapital

FremdkapitalȱgehörtȱzuȱderȱzweitenȱwichtigenȱexternenȱFinanzierungsmöglichkeitȱfürȱ Socialȱ Entrepreneurs.ȱ Zunächstȱ habenȱ Socialȱ Enterprises,ȱ relativȱ unabhängigȱ vonȱ derȱ Rechtsform,ȱZugangȱzuȱKrediten,ȱwennȱsieȱdemȱRisikoȱentsprechende,ȱmarktgängigeȱ Zinsenȱzahlenȱkönnen.ȱDieȱMöglichkeitenȱderȱFremdkapitalfinanzierungȱsinkenȱdeutȬ lich,ȱ fallsȱ diesȱ nichtȱ möglichȱ ist.ȱ Inȱ diesemȱ Fallȱ könnenȱ nurȱ Investorenȱ angesprochenȱ werden,ȱ dieȱ eineȱ sozialeȱ Renditeȱ alsȱ Kompensationȱ fürȱ eineȱ niedrigereȱ finanzielleȱ Renditeȱakzeptieren.ȱȱ EinȱwesentlichesȱProblemȱderȱKreditfinanzierungȱsindȱdieȱhohenȱBearbeitungsgebühȬ ren,ȱ dieȱ sieȱ verursachen.ȱ Kleineȱ Krediteȱ zuȱ vergeben,ȱ istȱ fürȱ Bankenȱ nichtȱ rentabel,ȱ daherȱ sindȱ dieseȱ häufigȱ schwierigerȱ zuȱ erhaltenȱ alsȱ großeȱ Summen.ȱ Dieȱ ausȱ diesemȱ Problemȱ entstehendeȱ Marktlückeȱ versuchenȱ spezialisierteȱ Mikrofinanzinstituteȱ zuȱ schließenȱ–ȱhäufigȱhandeltȱesȱsichȱbeiȱdiesenȱselbstȱumȱSocialȱEntrepreneurs.8ȱȱ Inȱ denȱ angelsächsischenȱ Ländernȱ sindȱ soȱ genannteȱ Communityȱ Developmentȱ FinanȬ cialȱ Institutionsȱ (CDFIs)ȱ verbreitet,ȱ dieȱ privatwirtschaftlich,ȱ aberȱ inȱ derȱ Regelȱ steuerȬ lichȱ begünstigtȱ sindȱ undȱ oftȱ nochȱ weitereȱ staatlicheȱ Förderungȱ erhalten.ȱ Sieȱ widmenȱ sichȱderȱFinanzierungȱvonȱgesellschaftlichenȱAufgaben.ȱInȱDeutschlandȱistȱdieserȱSekȬ torȱbisherȱfastȱnichtȱexistent.ȱEsȱbleibtȱabzuwarten,ȱobȱerȱsichȱentwickelnȱwird.ȱ Wieȱbereitsȱerwähnt,ȱgibtȱesȱaberȱauchȱMischformenȱzwischenȱderȱSpendeȱundȱFremdȬ kapital:ȱ

„ BeiȱeinemȱsoȱgenanntenȱRecoverableȱGrantȱwirdȱzunächstȱeinȱunbesicherterȱKreditȱ mitȱ derȱ Erwartungȱ einerȱ Rückzahlungȱ gewährt.ȱ Sollteȱ dieȱ Investitionȱ sichȱ nichtȱ auszahlenȱundȱeineȱRückzahlungȱnichtȱmöglichȱsein,ȱwirdȱderȱKreditȱinȱeineȱSpenȬ deȱ umgewandelt.ȱ Dieȱ steuerlicheȱ Behandlungȱ mussȱ imȱ Einzelfallȱ geklärtȱ werden.ȱ FürȱdenȱSocialȱEntrepreneurȱliegtȱderȱVorteilȱdieserȱFinanzierungȱaufȱderȱHand;ȱesȱ istȱnurȱimȱErfolgsfallȱeineȱRückzahlungȱnötigȱ(Stahlȱ2007).ȱEinȱProblemȱdiesesȱInȬ strumentsȱistȱdieȱAnreizwirkung,ȱdennȱderȱSocialȱEntrepreneur,ȱderȱdenȱErfolgȱderȱ Investitionȱ beeinflussenȱ kann,ȱ mussȱ sichȱ möglicherweiseȱ entscheidenȱ zwischenȱ Rückzahlungȱ derȱ Spendeȱ undȱ demȱ Einsatzȱ derȱ Mittel,ȱ umȱ seinemȱ Zielȱ näherȱ zuȱ kommenȱ(Martin/Goßȱ2007).ȱ

„ Wandelspendenȱ sindȱ zunächstȱ ebensoȱ wieȱ derȱ Recoverableȱ Grantȱ ausgezahlteȱ Kredite.ȱJedochȱwirdȱderȱKreditȱgenauȱimȱumgekehrtenȱFallȱinȱeineȱSpendeȱgewanȬ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 8ȱDasȱbesteȱBeispielȱistȱMuhammadȱYunus,ȱderȱderzeitigeȱFriedensnobelpreisträgerȱundȱGründerȱ

derȱGrameenȱBank.ȱ

ȱ 155

Ann-Kristin Achleitner und Peter Heister

delt,ȱd.h.ȱimmerȱdann,ȱwennȱvereinbarteȱMeilensteineȱerreichtȱwerden.ȱDiesesȱInȬ strumentȱ birgtȱ fürȱ denȱ Socialȱ Entrepreneurȱ einȱ erheblichesȱ Risiko,ȱ bedeutetȱ aberȱ eineȱ sehrȱ günstigeȱ Finanzierung,ȱ wennȱ derȱ Planungsfallȱ eintrittȱ undȱ dieȱ MeilenȬ steineȱerreichtȱwerden.ȱFürȱdenȱKapitalgeberȱbedeutetȱdiesesȱInstrumentȱeineȱverȬ gleichsweiseȱhoheȱSicherheit,ȱdassȱdieȱMittelȱentsprechendȱderȱursprünglichenȱPlaȬ nungȱeingesetztȱwerdenȱ(Stahlȱ2007).ȱ

2.3

Eigenkapital

ExterneȱEigenkapitalfinanzierungȱimȱklassischenȱSinnȱistȱnurȱfürȱeinenȱkleinenȱTeil,ȱdieȱ gewinnorientiertȱarbeitendenȱSocialȱEntrepreneurs,ȱrelevant.ȱGründe,ȱdieȱeineȱgewinnȬ orientierteȱ Rechtsformȱ sprechen,ȱ sind:ȱ hoherȱ Anreizȱ zurȱ Effizienzȱ undȱ Innovation,ȱ größereȱpotentielleȱInvestorengemeinde,ȱschnelleȱReaktionȱaufȱNachfrageänderungen,ȱ bessererȱZugangȱzuȱhochȱqualifiziertemȱPersonal.ȱDagegenȱsprichtȱebenfallsȱeineȱReiheȱ vonȱGründen:ȱdieȱSchwierigkeit,ȱalsȱOrganisationȱzweiȱZieleȱzuȱverfolgenȱ(sozialeȱundȱ finanzielle)ȱ sowieȱ dasȱ Spannungsfeldȱ zwischenȱ demȱ Druckȱ durchȱ Nachfragerȱ undȱ Kapitalgeber,ȱ dieȱ sozialenȱ Zieleȱ zuȱ vernachlässigenȱ undȱ demȱ Druckȱ derȱ Gesellschaftȱ undȱPolitik,ȱdenȱGewinnȱzuȱvernachlässigenȱ(Dees/Andersonȱ2004,ȱS.ȱ5Ȭ13).ȱ BeiȱeinerȱgewinnorientiertenȱRechtsformȱsindȱanȱdieȱexterneȱEigenkapitalfinanzierungȱ inȱ derȱ Regelȱ Mitspracherechteȱ geknüpft.ȱ Insbesondere,ȱ wennȱ sichȱ dieȱ Mehrheitȱ derȱ AnteileȱnichtȱinȱderȱHandȱdesȱSocialȱEntrepreneursȱbefindet,ȱistȱesȱwichtig,ȱdassȱsichȱ dieȱZieleȱdesȱSocialȱEntrepreneurȱmöglichstȱgenauȱ mitȱdenȱZielenȱderȱInvestorenȱdeȬ cken.ȱ BeiȱderȱAnspracheȱderȱInvestorenȱsollteȱsichȱeinȱSocialȱEntrepreneurȱdarüberȱimȱKlaȬ renȱsein,ȱobȱerȱeineȱdemȱRisikoȱentsprechendeȱmarktadäquateȱKapitalrenditeȱinȱAusȬ sichtȱ stellenȱ kann.ȱ Inȱ diesemȱ Fallȱ kommenȱ alle,ȱ auchȱ reinȱ aufȱ dieȱ finanzielleȱ Renditeȱ abstellendeȱInvestoren,ȱinȱFrage.ȱIstȱdieȱerwarteteȱRenditeȱniedriger,ȱverringertȱsichȱdieȱ Anzahlȱ potenziellerȱ Investorenȱ undȱ nurȱ dieȱ Anspracheȱ vonȱ Investorenȱ mitȱ sozialenȱ Renditezielenȱistȱerfolgversprechend.ȱȱ Dieȱ Möglichkeitenȱ derȱ Eigenkapitalfinanzierungȱ hängenȱ wesentlichȱ vonȱ derȱ RechtsȬ formȱ ab.ȱ Dabeiȱ istȱ manȱ nichtȱ aufȱ deutscheȱ Rechtsformenȱ beschränkt,ȱ sondernȱ kannȱ mittlerweileȱauchȱausländische,ȱvorȱallemȱeuropäische,ȱRechtsformenȱwählen.ȱȱ Unabhängigȱ vonȱ derȱ Rechtsformȱ istȱ dieȱ Möglichkeitȱ derȱ Beteiligungȱ einerȱ stillenȱ GeȬ sellschaft.ȱDieseȱbeteiligtȱsichȱmitȱeinerȱEinlage,ȱerhältȱwenigȱMitspracherechteȱundȱistȱ dafürȱamȱGewinnȱundȱjeȱnachȱVereinbarungȱauchȱamȱVerlustȱderȱGesellschaft,ȱaberȱ–ȱ beiȱ einerȱ typischenȱ stillenȱ Gesellschaftȱ –ȱ nichtȱ amȱ Vermögen,ȱ beteiligt.ȱ Beiȱ derȱ atypiȬ schenȱ stillenȱ Beteiligungȱ istȱ derȱ Kapitalgeberȱ dagegenȱ auchȱ amȱ Vermögenȱ beteiligt.ȱ

156 ȱ

Investorenansprache im Social Entrepreneurship

Dieȱ stilleȱ Beteiligungȱ wirdȱ häufigȱ vonȱ öffentlichenȱ Kapitalgebernȱ imȱ Rahmenȱ vonȱ Förderprogrammenȱgewählt.9ȱ Einȱ Sonderfallȱ bildetȱ dieȱ Eigenkapitalfinanzierungȱ einerȱ gemeinnützigenȱ GmbHȱ (gGmbH).ȱ Zunächstȱ istȱ dasȱ allgemeineȱ GmbHȬGesetzȱ anzuwenden,ȱ allerdingsȱ habenȱ dieȱ Steuerprivilegienȱ Einflussȱ aufȱ dieȱ innergesellschaftlichenȱ Rechtsbeziehungen.ȱ Daȱ Gewinneȱ nichtȱ anȱ natürlicheȱ Personenȱ ausgeschüttetȱ werdenȱ können,ȱ habenȱ dieȱAnȬ teileȱoftȱnurȱideellenȱWert.ȱVonȱNachteilȱist,ȱdassȱdieȱEigenkapitaleinlagenȱnichtȱabsetzȬ barȱsind,ȱsteuerlichȱabzugsfähigeȱSpendenȱkannȱdieȱgGmbHȱaberȱerhaltenȱ(Holt/Kochȱ 2005).ȱ

3

Finanzierungsquellen

GruppiertȱwerdenȱdieȱFinanzierungsquellen,ȱaufȱdieȱinȱdiesemȱAbschnittȱeingegangenȱ wird,ȱ inȱ VentureȬPhilanthropyȬȱ undȱ SocialȬVentureȬCapitalȬFondsȱ sowieȱ Stiftungenȱ undȱPrivatpersonen.ȱTatsächlichȱspieltȱderȱStaatȱdieȱwichtigsteȱRolleȱbeiȱderȱFinanzieȬ rungȱgesellschaftlicherȱAufgaben,ȱworaufȱimȱFolgendenȱaberȱnichtȱnäherȱeingegangenȱ wird.ȱDieȱFinanzierungȱdurchȱdenȱStaatȱerfolgtȱaufȱäußerstȱunterschiedlichenȱWegen,ȱ derenȱBeschreibungȱdenȱUmfangȱdiesesȱBeitragsȱsprengenȱwürde.ȱ

3.1

Venture-Philanthropy- und Social-VentureCapital-Fonds

Alsȱ Pendantȱ zuȱ Socialȱ Entrepreneurshipȱ hatȱ sichȱ aufȱ derȱ Finanzierungsseiteȱ Ventureȱ Philanthropyȱ alsȱ einȱ neuerȱ Finanzierungsansatzȱ herausgebildet,ȱ zunächstȱ seitȱ Mitteȱ derȱ90erȱJahreȱinȱdenȱUSAȱundȱseitȱ2002ȱinȱEnglandȱ(Martinȱ2004,ȱS.ȱ11;ȱJohnȱ2006,ȱS.ȱ 2).ȱVonȱdortȱausȱbreitetȱsichȱdasȱKonzeptȱnunȱauchȱnachȱ Kontinentaleuropaȱaus.ȱDerȱ AusdruckȱverrätȱschonȱdurchȱseineȱWortbestandteile,ȱdassȱesȱsichȱumȱdasȱVerschmelȬ zenȱ vonȱ VentureȬCapitalȬȱ mitȱ philathropischenȱ Finanzierungenȱ handelt.ȱ Dieȱ häufigȱ anzutreffendeȱ Vermutung,ȱ esȱ würdeȱ sichȱ hierbeiȱ umȱ Eigenkapitalfinanzierungȱ vonȱ Socialȱ Enterprisesȱ handeln,ȱ istȱ allerdingsȱ nichtȱ ganzȱ zutreffend.ȱ Vielmehrȱ beinhaltetȱ Ventureȱ Philanthropyȱ dieȱ Übertragungȱ vonȱAnsätzenȱ ausȱ derȱ VentureȬCapitalȬFinanȬ zierungȱaufȱdieȱPhilanthropieȱ(Johnȱ2006a;ȱwww.redf.org/aboutȬfaq.htm).ȱȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 9ȱ Dieȱ stilleȱ Gesellschaftȱ istȱ inȱ denȱ §§ȱ 230Ȭ237ȱ HGBȱ geregelt;ȱ vgl.ȱ zumȱ Einflussȱ derȱ Rechtsformȱ

auchȱPöllathȱ2007,ȱAchleitner/Heisterȱ2007.ȱ

ȱ 157

Ann-Kristin Achleitner und Peter Heister

LautȱderȱEuropeanȱVentureȱPhilanthropyȱAssociationȱ(EVPA),ȱdemȱeinzigenȱeuropäiȬ scheȱ VentureȬPhilanthropyȬVerband,ȱ kannȱ Ventureȱ Philanthropyȱ charakterisiertȱ werȬ denȱ durchȱ eineȱ aktiveȱ Partnerschaft,ȱ denȱ Einsatzȱ vonȱ unterschiedlichstenȱ FinanzieȬ rungsinstrumentenȱ entsprechendȱ denȱ Bedürfnissenȱ derȱ Empfängerorganisation,ȱ dieȱ nichtȬfinanzielleȱ Unterstützungȱ beimȱ Organisationsaufbauȱ undȱ durchȱ dasȱ Zielȱ desȱ Investors,ȱdieȱsozialeȱRenditeȱzuȱmaximieren.10ȱ Dieȱ Übertragungȱ derȱ VentureȬCapitalȬAnsätzeȱ aufȱ denȱ philanthropischenȱ Bereichȱ wurdeȱ undȱ wirdȱ vorangetriebenȱ durchȱ ehemaligeȱ Ventureȱ Capitalists11,ȱ dieȱ nunȱ ihreȱ Expertiseȱ undȱ ihrȱ Kapitalȱ inȱ denȱ sozialenȱ Sektorȱ einbringen.ȱ Sieȱ sindȱ betriebswirtȬ schaftlichȱversiertȱundȱanerkannteȱFinanzexperten.ȱDamitȱbildenȱsieȱeinenȱKontrastȱzuȱ Stiftungsmitarbeitern,ȱdieȱhäufigȱausȱdemȱsozialenȱSektorȱstammen.ȱAlsȱFinanzierungȱ suchenderȱSocialȱEntrepreneurȱmussȱmanȱsichȱaufȱdieȱAnsätzeȱderȱVentureȱCapitalistsȱ einstellenȱundȱvorbereiten.ȱMitunterȱwirdȱdieȱFinanzierungȱdurchȱeinenȱVentureȬPhiȬ lanthropyȬFondsȱ nichtȱ dieȱ günstigsteȱ Finanzierungȱ sein.ȱ Dieȱ nichtȬfinanzielleȱ UnterȬ stützungȱ sollteȱ jedochȱ nichtȱ unterschätztȱ undȱ mitȱ inȱ dieȱAuswahlentscheidungȱ einesȱ Kapitalnehmersȱeinbezogenȱwerden.ȱ Johnȱ identifiziertȱ inȱ Europaȱ fürȱ eineȱ empirischeȱ Studieȱ insgesamtȱ 32ȱ Ventureȱ PhiȬ lanthropyȱOrganisationen.12ȱDerȱGroßteilȱvonȱihnenȱistȱklein:ȱ50%ȱderȱGesellschaftenȱ habenȱ maximalȱ fünfȱ Mitarbeiter.ȱ Dassȱ VentureȬPhilanthropyȬFondsȱ dieȱ Entwicklungȱ vonȱ Socialȱ Entrepreneurshipȱ spiegeln,ȱ zeigtȱ sichȱ inȱ derȱ Verwendungȱ derȱ FinanzieȬ rungsinstrumente.ȱSieȱreichenȱvonȱklassischenȱSpenden,ȱdieȱ79%ȱderȱFondsȱvergeben,ȱ bisȱhinȱzuȱEigenkapitalinvestitionen,ȱdieȱ44%ȱderȱOrganisationenȱtätigenȱ(Johnȱ2006b,ȱ S.ȱ13).ȱȱ Eineȱ Besonderheitȱ derȱ VentureȬPhilanthropyȬFinanzierungȱ istȱ dieȱ Finanzierungȱ derȱ Personȱ anstattȱ derȱ Organisation.ȱ Zwarȱ istȱ dasȱ fürȱ einenȱ VentureȬPhilanthropyȬFondsȱ imȱVergleichȱzuȱeinemȱVentureȬCapitalȬFondsȱunkritischer,ȱdaȱersterȱhauptsächlichȱanȱ derȱ sozialenȱ Renditeȱinteressiertȱ istȱ undȱ wenigerȱ aufȱ denȱVerkaufȱ desȱ Unternehmensȱ abzielt,ȱ esȱ zeigtȱ darüberȱ hinausȱ aberȱ auch,ȱ welcheȱ Bedeutungȱ VentureȬPhilanthropyȬ Fondsȱ derȱ Personȱ desȱ Socialȱ Entrepreneursȱ beimessen.ȱ Eineȱ wesentlicheȱ VoraussetȬ zungȱfürȱdieȱFinanzierungȱderȱPersonȱ–ȱz.B.ȱdurchȱeinȱStipendiumȱ–ȱstattȱderȱOrganisaȬ tionȱistȱeinȱVertrauensverhältnisȱzwischenȱdemȱVentureȬPhilanthropyȬFondsȱundȱdemȱ SocialȱEntrepreneur.ȱEsȱistȱhäufigȱnurȱderȱCharakterȱdesȱSocialȱEntrepreneurs,ȱderȱdemȱ Fondsȱalsȱ„Sicherheit“ȱdient.ȱManȱbezeichnetȱdieȱFinanzierungȱderȱPersonȱmitȱeinemȱ KreditȱdaherȱauchȱalsȱCharakterȬDarlehenȱ(Martin/Goßȱ2007).ȱȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 10ȱVgl.ȱwww.evpa.eu.com/vp.htm.ȱEineȱAnpassungȱderȱDefinitionȱanȱaktuelleȱEntwicklungenȱistȱ

möglichȱundȱwurdeȱauchȱbereitsȱinȱderȱVergangenheitȱvorgenommen.ȱVgl.ȱfürȱfrühereȱDefiniȬ tionȱJohnȱ2006,ȱS.ȱ6.ȱ 11ȱDamitȱsindȱinȱdiesemȱBeitragȱebensoȱPrivateȬEquityȬInvestorenȱgemeint.ȱ 12ȱInsgesamtȱwurdenȱ34ȱOrganisationenȱbefragt,ȱ2ȱGesellschaftenȱhabenȱihrenȱHauptsitzȱnichtȱinȱ Europa.ȱ

158 ȱ

Investorenansprache im Social Entrepreneurship

Verwirrungȱ stiftetȱ häufigȱ derȱ Begriffȱ Exitȱ imȱ Zusammenhangȱ mitȱ VentureȬPhiȬ lanthropyȬFonds.ȱAnstattȱeinfachȱdieȱFinanzierungȱauslaufenȱzuȱlassen,ȱentwickelnȱSieȱ häufigȱfrühzeitigȱeineȱExitȬStrategie.ȱDiesȱkannȱeinȱklassischerȱVerkaufȱsein,ȱaberȱauchȱ andereȱ Strategienȱ werdenȱ angewendet,ȱ z.B.ȱUnterstützungȱ beiȱ derȱ Sucheȱ nachȱ neuenȱ InvestorenȱoderȱbeiȱderȱEinkommensgenerierung,ȱFusionȱmitȱeinerȱanderenȱNonȬȱoderȱ auchȱForȬProfitȬOrganisationȱ(Alter,ȱetȱal.ȱ2001,ȱS.ȱ7Ȭ9;ȱAchleitnerȱ2007b,ȱS.ȱ126f.).ȱ Derȱ Ausdruckȱ SocialȬVentureȬCapitalȬFondsȱ wirdȱ häufigȱ alsȱ Synonymȱ zuȱ VentureȬ PhilanthropyȬFondsȱ verwendet.ȱ Esȱ wirdȱ damitȱ dieȱ Möglichkeitȱ verspielt,ȱ welcheȱ dieȱ Begriffeȱ bieten,ȱ denȱ neuenȱ Bereichȱ zwischenȱ Ventureȱ Capitalȱ undȱ Philanthropyȱ zuȱ untergliedern.ȱSocialȬVentureȬCapitalȬFondsȱkönnenȱsowohlȱalsȱeineȱSonderformȱeinesȱ VentureȬCapitalȬȱ alsȱ auchȱ einesȱ VentureȬPhilanthropyȬFondsȱ interpretiertȱ werden.ȱ Sinnvollȱ undȱ derȱ intuitivenȱ Interpretationȱ nahȱ istȱ dieȱ Verwendungȱ desȱ Begriffsȱ fürȱ einenȱ VentureȬCapitalȬFonds,ȱ derȱ zwarȱ eineȱ positiveȱ finanzielleȱ Renditeȱ zuȱ erzielenȱ plant,ȱdanebenȱaberȱauchȱ–ȱoderȱsogarȱvorȱallemȱ–ȱsozialeȱZieleȱverfolgt.ȱȱ DaȱmanȱinȱderȱRegelȱvonȱeinemȱTradeȬoffȱzwischenȱfinanziellerȱRenditeȱundȱsozialerȱ Renditeȱausgehtȱundȱesȱbisherȱnurȱäußerstȱeingeschränktȱmöglichȱist,ȱsozialeȱRenditenȱ zuȱmessenȱundȱsomitȱdieȱGesamtrenditeȱ(finanziellȱplusȱsozial)ȱnichtȱdargestelltȱwerȬ denȱ kann,ȱ erkenntȱ manȱ inȱ derȱ Praxisȱ zweiȱ unterschiedlicheȱ Strategien.ȱ Entwederȱ dieȱ sozialeȱ Renditeȱ sollȱ maximiertȱ werdenȱ unterȱ derȱ Bedingung,ȱ dassȱ eineȱ finanzielleȱ Mindestrenditeȱerreichtȱwird,ȱoderȱaberȱdieȱfinanzielleȱRenditeȱsollȱmaximiertȱwerdenȱ unterȱderȱBedingung,ȱdassȱeineȱsozialeȱMindestrenditeȱ–ȱinȱderȱPraxisȱsindȱdiesȱAusȬ schlusskriterienȱ –ȱ erreichtȱ wird.ȱ Deutschlandsȱ ersterȱ SocialȬVentureȬCapitalȬFondsȱ BonVentureȱarbeitetȱbeispielsweiseȱmitȱdemȱersten,ȱBridgesȬCommunityȬVentures,ȱeinȱ englischerȱFonds,ȱmitȱdemȱzweitenȱAnsatz.ȱ

3.2

Stiftungen und Privatpersonen

Stiftungenȱ sindȱ dieȱ typischeȱ Finanzierungsquelleȱ fürȱ NonȬProfitȬOrganisationen,ȱ soȬ fernȱ nichtȱ derȱ Staatȱ dieȱ Finanzierungȱ übernimmt.ȱ Dieȱ entsprechendeȱ Rechtsformȱ istȱ vomȱGesetzgeberȱfürȱphilanthropischeȱInvestitionenȱgeschaffenȱworden.ȱDieȱklassischeȱ StiftungȱwirdȱmitȱeinemȱStiftungskapitalȱausgestattetȱundȱerfülltȱausȱdenȱErträgenȱdesȱ Kapitalsȱdieȱsatzungsgemäßen,ȱmeistȱsteuerbegünstigtenȱStiftungszwecke.ȱDerȱBegriffȱ StiftungȱwirdȱaberȱauchȱunabhängigȱvonȱderȱRechtsformȱgebraucht.ȱEinȱprominentesȱ BeispielȱistȱdieȱRobertȱBoschȱStiftung,ȱdieȱvonȱderȱRechtsformȱherȱeineȱgemeinnützigeȱ GmbHȱist.ȱ GemeinnützigeȱStiftungenȱsindȱinȱderȱWahlȱderȱFinanzierungsinstrumenteȱsehrȱeingeȬ schränkt,ȱdaȱderȱGesetzgeberȱeineȱTrennungȱvorsiehtȱzwischenȱderȱKapitalanlageseiteȱ undȱdemȱErfüllenȱdesȱStiftungszwecksȱ(Ausgabenseite).ȱSoȱsindȱzwarȱKapitalgewinneȱ steuerfrei,ȱaberȱdieȱVergabeȱvonȱDarlehenȱzuȱmarktüblichenȱZinsenȱanȱförderungswürȬ

ȱ 159

Ann-Kristin Achleitner und Peter Heister

digeȱ Empfängerȱ imȱ Sinneȱ desȱ Stiftungszwecks,ȱ z.B.ȱ Socialȱ Enterprises,ȱ istȱ zumindestȱ problematisch.ȱZinsloseȱoderȱDarlehenȱmitȱeinemȱverringertenȱZinsȱanȱgemeinnützigeȱ Einrichtungenȱ sindȱ dagegenȱ möglich.ȱ Stiftungenȱ sindȱ inȱ Deutschlandȱ dadurchȱ imȱ Wesentlichenȱ fürȱ Socialȱ Entrepreneursȱ interessant,ȱ dieȱ aufȱ derȱ Sucheȱ nachȱ Spendenȱ oderȱvergünstigtenȱKreditenȱsind.ȱȱ Inȱ einemȱ vielȱ beachtetenȱ Beitragȱ habenȱ Letts,ȱ etȱ al.ȱ 1997ȱ daraufȱ hingewiesen,ȱ dassȱ Stiftungenȱ vonȱ Ventureȱ Capitalistsȱ lernenȱ sollten,ȱ umȱ einigeȱ Defiziteȱ ihrerȱ FinanzieȬ rungspraxisȱzuȱbeheben.ȱSieȱhabenȱdamitȱeinenȱwesentlichenȱBeitragȱzurȱEntwicklungȱ vonȱ Ventureȱ Philanthropyȱ geleistet.ȱ Dieȱ Unterschiedeȱ zwischenȱ beidenȱ FinanzinterȬ mediärformen,ȱ welcheȱ dieȱ Autorenȱ herausgearbeitetȱ haben,ȱ habenȱ zuȱ weitenȱ Teilenȱ auchȱheuteȱnochȱBestand.ȱManȱerkenntȱgut,ȱwelcheȱAspekteȱimȱRahmenȱderȱEntwickȬ lungȱvonȱVentureȱPhilanthropyȱausȱdemȱVentureȬCapitalȬBereichȱaufȱphilanthropischeȱ Investitionenȱübertragenȱwurden.ȱȱ

„ Risiko:ȱ Stiftungenȱ gehenȱ aufgrundȱ einerȱ anderenȱAnreizstrukturȱ auchȱ andersȱ mitȱ Risikenȱum.ȱWährendȱVentureȬCapitalȬFondsȱeinȱerheblichesȱRisikoȱeingehen,ȱdassȱ ihreȱInvestmentsȱnichtȱdieȱerwartetenȱRenditenȱabwerfenȱundȱderȱFondsȱausȱdemȱ Marktȱgedrängtȱwird,ȱistȱdieȱExistenzȱeinerȱStiftungȱmehrȱoderȱminderȱunabhängigȱ vomȱErfolgȱderȱgetätigtenȱSpendenȱgesichert.ȱ

„ Erfolgsmessung:ȱStiftungenȱsindȱprimärȱanȱderȱEffizienzȱundȱdemȱErfolgȱderȱfinanȬ ziertenȱ Projekteȱ interessiertȱ undȱ nichtȱ notwendigerweiseȱ amȱ Aufbauȱ undȱ Erfolgȱ derȱNonȬProfitȬOrganisation.ȱ

„ Artȱ derȱ Zusammenarbeit:ȱ Wennȱ Stiftungenȱ Mittelȱ bewilligtȱ haben,ȱ nehmenȱ sieȱ häufigȱ eineȱ kontrollierendeȱ Positionȱ ein.ȱ Sieȱ überwachen,ȱ dassȱdieȱ Mittelȱ entspreȬ chendȱdemȱBewilligungszweckȱeingesetztȱwerden,ȱaberȱsieȱinvolvierenȱsichȱkaumȱ aufȱ derȱ operativenȱ Ebeneȱ derȱ NonȬProfitȬOrganisation.ȱ Ventureȱ Capitalistsȱ bietenȱ imȱ Kontrastȱ dazuȱ ausführlicheȱ nichtȬfinanzielleȱ Unterstützungȱ undȱ arbeitenȱ engȱ mitȱdemȱManagementȱderȱfinanziertenȱUnternehmenȱzusammen.ȱ

„ Anzahlȱ derȱ Investments:ȱ Stiftungenȱ investierenȱ inȱ vieleȱ verschiedeneȱ Projekte,ȱ häufigȱallerdingsȱnurȱkleineȱTeileȱdesȱgesamtenȱFinanzierungsbedarfs,ȱsoȱdassȱbeiȱ allenȱNonȬProfitȬOrganisationenȱchronischerȱKapitalmangelȱherrschtȱundȱdasȱMaȬ nagementȱeinenȱgroßenȱTeilȱderȱZeitȱmitȱFundraisingȱverbringt.ȱDesȱWeiterenȱunȬ terstützenȱ Stiftungenȱ NonȬProfitȬOrganisationenȱ nichtȱ dabei,ȱ weitereȱ FinanzieȬ rungsquellenȱ zuȱ erschließen.ȱ Ventureȱ Capitalistsȱ investierenȱ inȱ wenigerȱ Projekte,ȱ stattenȱdieȱUnternehmenȱdannȱaberȱmitȱausreichendȱKapitalȱaus,ȱsoȱdassȱsichȱdasȱ Managementȱ umȱ dasȱ operativeȱ Geschäftȱ undȱ nichtȱ dieȱ Finanzierungȱ kümmernȱ muss.ȱ

„ Dauerȱ derȱ Verbindung:ȱ Stiftungenȱ fördernȱ Projekteȱ meistensȱ nurȱ überȱ einenȱ sehrȱ kurzenȱZeitraum,ȱVentureȱCapitalistsȱbleibenȱüberȱeineȱlängerenȱZeitraumȱbeiȱdenȱ Portfoliounternehmenȱinvolviert.ȱ

160 ȱ

Investorenansprache im Social Entrepreneurship

„ DieȱExitȬStrategie:ȱStiftungenȱübernehmenȱungernȱdieȱFinanzierungȱvonȱProjektenȱ vonȱ anderenȱ Stiftungen,ȱ daȱ dasȱ Zielȱ vonȱ Stiftungenȱ Innovationenȱ ist,ȱ alsoȱ dieȱ FiȬ nanzierungȱneuerȱProjekte.ȱVentureȱCapitalistsȱinvestierenȱmitȱdemȱklarenȱZiel,ȱdieȱ BeteiligungȱnachȱeinerȱgewissenȱZeitȱzuȱveräußern.ȱDiesȱgelingtȱnur,ȱwennȱdasȱUnȬ ternehmenȱprosperiertȱundȱguteȱZukunftsaussichtenȱhat.ȱ

4

Erfolgsmessung als Voraussetzungen der Investorenansprache

Traditionelleȱ gewinnorientierteȱ Investorenȱ benötigen,ȱ etwasȱ vereinfachtȱ ausgedrückt,ȱ nurȱ eineȱ Zahl,ȱ umȱ denȱ Erfolgȱ einerȱ Investitionȱ zuȱ beurteilen:ȱ dieȱ Kapitalverzinsung.ȱ EntsprechendȱklarȱundȱeindeutigȱlässtȱsichȱderȱErfolgȱeinerȱInvestitionȱnachȱeinemȱExitȱ oderȱwennȱeinȱliquiderȱMarktȱfürȱdieȱAnteileȱbesteht,ȱdarstellen.ȱFürȱSozialinvestitioȬ nenȱexistiertȱkeineȱgutȱmessbareȱErfolgskennzahl.ȱZwarȱistȱauchȱderȱSozialinvestorȱanȱ derȱfinanziellenȱRenditeȱinteressiert,ȱaberȱebenȱnichtȱnur.ȱErȱmöchteȱgesellschaftlichenȱ Nutzenȱ stiftenȱ undȱ dieserȱ schlägtȱ sichȱ nichtȱ notwendigerweiseȱ inȱ einerȱ finanziellenȱ RenditeȱbeimȱInvestorȱnieder.ȱDieseȱzweite,ȱsozialeȱRenditeȱhatȱEinflussȱaufȱdieȱBewerȬ tungȱderȱInvestition,ȱkannȱaberȱnurȱschwerȱgemessenȱwerden.ȱ Dasȱ Problemȱ derȱ Erfolgsmessungȱ imȱ SocialȬEntrepreneurshipȬBereichȱ hatȱ zweiȱ weȬ sentlicheȱ Implikationen.ȱ Zumȱ einenȱ istȱ ohneȱ aussagekräftigeȱ Kennzahlenȱ dieȱ SteueȬ rungȱ einesȱ Socialȱ Enterpriseȱ schwererȱ möglichȱ alsȱ einesȱ Unternehmens,ȱ dasȱ traditioȬ nellȱ gewinnorientiertȱ ist.ȱ Zumȱ anderen,ȱ diesȱ istȱ fürȱ dieȱ Finanzierungȱ relevant,ȱ sindȱ InvestorenȱohneȱeineȱErfolgsdarstellungȱschwerȱzuȱgewinnen.ȱDieȱSchwierigkeitenȱbeiȱ derȱ Erfolgsmessungȱ führenȱ insgesamtȱ auchȱ dazu,ȱ dassȱ herausragendeȱ undȱ wenigȱ beeindruckendeȱSocialȱEntrepreneursȱfastȱdieȱgleichenȱFinanzierungsproblemeȱhabenȱ –ȱeinȱklaresȱIndizȱfürȱeinenȱineffizientenȱMarktȱ(Hartiganȱ2006,ȱS.ȱ330).ȱȱ Zunehmendȱ begebenȱ sichȱ ehemaligeȱ Ventureȱ Capitalistsȱ aufȱ dasȱ Feldȱ derȱ FinanzieȬ rungȱvonȱSocialȱEntrepreneurs.ȱSieȱsindȱesȱdurchȱihreȱfrühereȱTätigkeitȱgewohnt,ȱvorȱ derȱ Investitionȱ ausführlichȱ zuȱ analysieren,ȱ umȱ dasȱ Kapitalȱ soȱ effizientȱ wieȱ möglichȱ einzusetzen.ȱDieȱgleicheȱLogikȱwendenȱsieȱnunȱimȱSocialȬEntrepreneurshipȬBereichȱan.ȱ Ihnenȱ gehtȱ esȱ nicht,ȱ wieȱ esȱ häufigȱ beiȱ privatenȱ Spendernȱ derȱ Fallȱ ist,ȱ umȱ einȱ gutesȱ Gefühl,ȱ sieȱ wollenȱ denȱ SocialȬEntrepreneurshipȬSektorȱ professionalisierenȱ undȱ ResȬ sourcenȱeffizientȱallokieren.ȱȱ FürȱdenȱSocialȱEntrepreneurȱergebenȱsichȱdarausȱbeiȱderȱInvestorenanspracheȱ–ȱinsbeȬ sondere,ȱwennȱesȱsichȱumȱehemaligeȱVentureȱCapitalistsȱhandeltȱoderȱderȱInvestorȱmitȱ VentureȬCapitalȬAnsätzenȱ arbeitetȱ –ȱ Konsequenzen.ȱ Grundsätzlichȱ gilt:ȱ jeȱ besserȱ derȱ SocialȱEntrepreneurȱdieȱsozialeȱRenditeȱmessenȱundȱdarstellenȱkann,ȱdestoȱeherȱwirdȱ

ȱ 161

Ann-Kristin Achleitner und Peter Heister

esȱ gelingen,ȱ einenȱ Finanzierungszusageȱ zuȱ erhalten.ȱ Esȱ kannȱ vermutetȱ werden,ȱ dassȱ dieseȱAussageȱauchȱaufȱderȱMakroebeneȱgilt:ȱJeȱbesserȱsozialeȱRenditenȱmessbarȱundȱ darstellbarȱwerden,ȱdestoȱmehrȱGeldȱwirdȱvonȱprivatenȱKapitalgebernȱinȱdiesenȱSektorȱ fließen.ȱFinanztheoretischȱkannȱargumentiertȱwerden,ȱdassȱmitȱeinerȱbesserenȱErfolgsȬ messungȱ undȱ Ȭdarstellungȱ dasȱ Risikoȱ undȱ damitȱ auchȱ dieȱ (finanzielleȱ undȱ soziale)ȱ RenditeerwartungȱdesȱInvestorsȱsinkt.ȱWennȱdieȱRenditeerwartungȱdesȱInvestorsȱsinkt,ȱ steigtȱgleichzeitigȱdieȱAttraktivitätȱderȱInvestitionȱgegenüberȱanderen,ȱauchȱherkömmȬ lichen,ȱInvestitionsmöglichkeiten.ȱDiesȱführtȱimȱEndeffektȱdazu,ȱdassȱinsgesamtȱmehrȱ KapitalȱinȱdenȱSocialȬEntrepreneurshipȬSektorȱfließt.ȱȱ Imȱ traditionellenȱ sozialenȱ Bereichȱ kommtȱ zurȱ Erfolgsmessungsproblematikȱ nochȱ einȱ Mentalitätsunterschiedȱ zwischenȱ Kapitalgeberȱ undȱ –nehmerȱ hinzu,ȱ daȱ sichȱ traditioȬ nelleȱ Kapitalnehmerȱ inȱ diesemȱ Sektorȱ häufigȱ gegenȱ eineȱ „Verwirtschaftlichung“,ȱ zuȱ derȱ sieȱ auchȱ dieȱ Erfolgsmessungȱ zählen,ȱ wehren.ȱ Socialȱ Entrepreneursȱ verwendenȱ definitionsgemäßȱ unternehmerischeȱ Ansätze,ȱ soȱ dassȱ diesesȱ Mentalitätsproblemȱ beiȱ einemȱSocialȱEntrepreneurȱimȱengerenȱSinnȱnichtȱauftretenȱsollte.13ȱ Esȱ gibtȱ verschiedeneȱ Methodenȱ zurȱ Erfolgsmessungȱ sozialerȱ Renditen.ȱ Derȱ Doubleȱ Bottomȱ Lineȱ Methodsȱ Catalogȱ gibtȱ einenȱ gutenȱ Überblickȱ (Clark,ȱ etȱ al.ȱ 2004).ȱ Relativȱ einfachȱistȱdieȱErfolgsdarstellungȱdort,ȱwoȱsieȱmonetarisierbarȱist.ȱBeispielsweiseȱkannȱ einȱ Socialȱ Entrepreneur,ȱ derȱ dasȱ Risikoȱ derȱ erneutenȱ Straffälligkeitȱ vonȱ Jugendlichenȱ nachȱ einerȱ Gefängnisstrafeȱ reduziert,ȱ anhandȱ vonȱ Vergleichsgruppenȱ ausrechnen,ȱ welcheȱErsparnisȱerȱbeimȱStaatȱverursacht.ȱDerȱErfolgȱwirdȱtransparentȱgemacht,ȱohneȱ dassȱesȱgroßenȱInterpretationsspielraumȱgibt.ȱSocialȱEntrepreneurs,ȱdieȱsichȱderȱfrühȬ kindlichenȱBildungȱwidmen,ȱhabenȱesȱdeutlichȱschwerer.ȱIhreȱLeistungȱlässtȱsichȱkaumȱ monetarisieren.ȱEntsprechendȱschwerȱistȱes,ȱdenȱErfolgȱeindeutigȱzuȱmessenȱundȱdarȬ zustellen.ȱȱ

5

Social Capital Markets

Derȱ Marktȱ fürȱ philanthropischesȱ Kapitalȱ istȱ bisherȱ durchȱ informelleȱ Strukturenȱ geȬ prägt.ȱSieȱhabenȱzurȱFolge,ȱdassȱdieȱTransaktionskostenȱhochȱsind.ȱSchätzungenȱgehenȱ davonȱ aus,ȱ dassȱ sieȱ beiȱ 22Ȭ43%ȱ desȱ Finanzierungsvolumensȱ liegenȱ (Meehanȱ III,ȱ etȱ al.ȱ 2004,ȱS.ȱ38).ȱMitȱeinerȱgrößerenȱMarkttransparenzȱundȱgeringerenȱTransaktionskostenȱ ließeȱ sichȱ sicherlichȱ mehrȱ Kapitalȱ inȱ denȱ SocialȬEntrepreneurshipȬSektorȱ lenken.ȱ MarktvolumenȱundȱTransaktionskostenȱsindȱdabeiȱnegativȱkorreliert:ȱsteigtȱdasȱMarktȬ volumenȱ führenȱ Skaleneffekteȱ zuȱ sinkendenȱ Transaktionskosten,ȱ dieȱ wiederumȱ zuȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 13ȱDeesȱführtȱdieseȱEigenschaftȱvonȱSocialȱEntrepreneursȱexplizitȱinȱseinerȱDefinitionȱan:ȱ„Socialȱ

entrepreneursȱplayȱtheȱroleȱofȱchangeȱagentsȱinȱtheȱsocialȱsector,ȱby…ȱexhibitingȱheightenedȱacȬ countabilityȱtoȱtheȱconstituenciesȱservedȱandȱforȱtheȱoutcomesȱcreated.“ȱVgl.ȱDeesȱ(2001),ȱS.ȱ4.ȱ

162 ȱ

Investorenansprache im Social Entrepreneurship

einemȱ steigendemȱ Marktvolumenȱ führen.ȱ Einȱ Sinkenȱ derȱ Transaktionskostenȱ hätteȱ auchȱerheblichenȱEinflussȱaufȱdieȱoperativeȱEbeneȱdesȱSocialȱEnterprise.ȱBisherȱhängtȱ derȱ Erfolgȱ einesȱ Socialȱ Enterprisesȱ wesentlichȱ vonȱ denȱ FundraisingȬFähigkeitenȱ desȱ Socialȱ Entrepreneursȱ oderȱ entsprechender,ȱ meistȱ leitender,ȱ Angestellterȱ ab.ȱ Durchȱ geringerenȱFundraisingȬAufwandȱwürdenȱRessourcenȱfreigesetzt,ȱdieȱfürȱdieȱZielerreiȬ chungȱ eingesetztȱ werdenȱ könnten.ȱ Dieȱ Folgeȱ wäreȱ einȱ Steigenȱ derȱ finanziellenȱ undȱ sozialenȱRendite.ȱ ErsteȱAnsätzeȱ vonȱ organisiertenȱ Marktplätzenȱ fürȱ NonȬProfitȬOrganisationenȱ existieȬ renȱbereits,ȱwenngleichȱnichtȱinȱEuropa.ȱInȱSüdafrikaȱkönnenȱNonȬProfitȬOrganisatioȬ nenȱdieȱSouthȱAfricanȱSocialȱInvestmentȱExchangeȱ(SASIX)ȱnutzen,ȱumȱsichȱInvestorenȱ zuȱ präsentieren.ȱ Esȱ handeltȱ sichȱ nichtȱ umȱ eineȱ Börseȱ imȱ herkömmlichenȱ Sinne.ȱ „AnȬ teile“,ȱdieȱtatsächlichȱSpendenȱsind,ȱkönnenȱnachȱderȱErstplatzierungȱnichtȱgehandeltȱ werden,ȱ aberȱ esȱ istȱ eineȱ Plattform,ȱ überȱ dieȱ sichȱ NonȬProfitȬOrganisationenȱ inȱ einerȱ standardisiertenȱ Formȱ undȱ transparentȱ präsentierenȱ können.ȱ Eineȱ ähnlicheȱ „Börse“ȱ existiertȱinȱBrasilien.ȱZwarȱgibtȱesȱbisherȱkeineȱsolcheȱPlattformȱinȱEuropa,ȱjedochȱwirdȱ anȱentsprechendenȱProjektenȱgearbeitet.ȱȱ Fürȱ Socialȱ Entrepreneursȱ bedeutenȱ organisierteȱ Marktplätzeȱ zumȱ einenȱ Skaleneffekteȱ beiȱderȱInvestorenansprache,ȱdaȱsieȱsichȱsämtlichenȱinteressiertenȱInvestorenȱpräsentieȬ renȱ können.ȱ Zumȱ anderenȱ führenȱ sieȱ aberȱ auchȱ zuȱ gesteigertenȱ Anforderungenȱ anȱ BerichterstattungȱundȱTransparenz.ȱȱ

6

Fazit

SocialȱEntrepreneursȱwendenȱunternehmerischeȱAnsätzeȱan,ȱumȱgesellschaftlicheȱProȬ blemeȱzuȱlösen.ȱSieȱhebenȱdamitȱdieȱstrikteȱTrennungȱzwischenȱMarktȱundȱZivilgesellȬ schaftȱ auf.ȱ Ihreȱ Finanzierungȱ istȱ amȱ Bedarfȱ ausgerichtetȱ undȱ greiftȱ aufȱ dasȱ gesamteȱ SpektrumȱderȱFinanzierungsmöglichkeitenȱvonȱSpendenȱbisȱEigenkapitalȱzurück.ȱ Stiftungen,ȱ dieȱ traditionelleȱ Finanzierungsquelleȱ vonȱ NonȬProfitȬOrganisationen,ȱ beȬ schränkenȱ sichȱ meistȱ aufȱ dieȱ Bereitstellungȱ finanziellerȱ Mittelȱ inȱ Formȱ vonȱ Spendenȱ undȱfördernȱprimärȱeinzelneȱundȱneueȱProjekte.ȱVentureȬPhilanthropyȬFonds,ȱdieȱdenȱ VentureȬCapitalȬAnsatzȱ aufȱ denȱ SocialȬEntrepreneurshipȬSektorȱ übertragen,ȱ habenȱ eineȱgänzlichȱandereȱHerangehensweise.ȱSieȱwählenȱwenigeȱSocialȱEnterprisesȱaus,ȱfiȬ nanzierenȱsieȱnachȱBedarfȱundȱbetreuenȱsieȱintensiv.ȱVentureȱPhilanthropistsȱsindȱdaȬ mitȱderȱnatürlicheȱPartnerȱeinesȱSocialȱEntrepreneurs.ȱ Eineȱ wesentlicheȱ Voraussetzungȱ fürȱ dieȱ Entwicklungȱ desȱ SocialȬEntrepreneurshipȬ SektorsȱsindȱFortschritteȱbeiȱderȱErfolgsmessungȱundȱdieȱEntwicklungȱvonȱMarktplätȬ zen.ȱ Vieleȱ Marktakteureȱ arbeitenȱ bereitsȱ anȱ entsprechendenȱ Konzeptenȱ undȱ manȱ erȬ

ȱ 163

Ann-Kristin Achleitner und Peter Heister

kenntȱanȱderȱwachsendenȱAnzahlȱvonȱArtikeln,ȱGutachten,ȱundȱKonferenzenȱzuȱdiesenȱ Themen,ȱ dassȱ ihnenȱ allgemeinȱ eineȱ hoheȱ Bedeutungȱ beigemessenȱ wird.ȱ Nochȱ stehtȱ dieserȱSektorȱinȱDeutschlandȱrelativȱamȱAnfang,ȱaberȱdieȱErfolge,ȱdieȱSocialȱEntrepreȬ neursȱvorweisenȱkönnen,ȱundȱdasȱEngagement,ȱmitȱdemȱsichȱnunȱauchȱMenschenȱausȱ demȱ traditionellenȱ Marktȱ imȱ SocialȬEntrepreneurshipȬSektorȱ einbringen,ȱ lässtȱ daraufȱ schließen,ȱdassȱderȱMarktȱschnellȱwachsenȱundȱsichȱschonȱbaldȱetabliertȱhabenȱwird.ȱ ȱ ȱ

LITERATURVERZEICHNIS ACHLEITNER,ȱA.ȬK.ȱ(2007a):ȱSocialȱEntrepreneurshipȱundȱVentureȱPhilanthropyȱȬȱ ErsteȱAnsätzeȱinȱDeutschland.ȱIn:ȱHAUSLADEN,ȱI.ȱ(Hrsg.):ȱManagementȱamȱPulsȱderȱ Zeit.ȱFestschriftȱfürȱUniv.ȱProf.ȱDr.ȱDr.ȱh.c.ȱmult.ȱHorstȱWildemann,ȱBandȱ1:ȱUnternehȬ mensführung.ȱMünchen,ȱS.ȱ57Ȭ70.ȱ ACHLEITNER,ȱA.ȬK.ȱ(2007b):ȱVentureȱPhilanthropyȱundȱSocialȱVentureȱCapital.ȱIn:ȱ ANDERER,ȱT.ȱ(Hrsg.):ȱFinancialȱYearbookȱGermanyȱ2007.ȱMünchen,ȱS.ȱ121Ȭ129.ȱ ACHLEITNER,ȱA.ȬK./HEISTER,ȱP.ȱ(2007):ȱGrundlagenȱderȱEigenkapitalfinanzierungȱ undȱDirektinvestitionen.ȱIn:ȱACHLEITNER,ȱA.ȬK./PÖLLATH,ȱR./STAHL,ȱE.ȱ(Hrsg.):ȱ FinanzierungȱvonȱSozialunternehmernȱ(inȱDruck).ȱStuttgart.ȱ ALTER,ȱK.ȱ(2004):ȱSocialȱEnterpriseȱTypology.ȱVirtueȱVentures.ȱ ALTER,ȱK./SHOEMAKER,ȱP./TUAN,ȱM./EMERSON,ȱJ.ȱ(2001):ȱWhenȱisȱitȱTimeȱtoȱSayȱ Goodbye?ȱExitȱStrategiesȱandȱVentureȱPhilanthropyȱFunds.ȱVirtueȱVentures.ȱ BankȱofȱEnglandȱ(2003):ȱTheȱFinancingȱofȱSocialȱEnterprises:ȱAȱSpecialȱReportȱbyȱtheȱ BankȱofȱEngland.ȱBankȱofȱEngland.ȱ BOSCHEE,ȱJ./MCCLURG,ȱJ.ȱ(2003):ȱTowardȱaȱBetterȱUnderstandingȱofȱSocialȱEntreȬ preneurship:ȱSomeȱImportantȱDistinctions.ȱsocialȱenterpriseȱalliance.ȱ CLARK,ȱC./ROSENZWEIG,ȱW./LONG,ȱD./OLSEN,ȱS.ȱ(2004):ȱDoubleȱBottomȱLineȱ ProjectȱReport:ȱAssessingȱSocialȱImpactȱinȱDoubleȱLineȱVentures,ȱMethodsȱCatalog.ȱ ColumbiaȱBusinessȱSchool,ȱRiseȬProject.ȱ DEES,ȱG.E./ANDERSON,ȱB.B.ȱ(2004):ȱForȬProfitȱSocialȱVentures.ȱIn:ȱInternationalȱJourȬ nalȱofȱEntrepreneurshipȱEducation,ȱ2ȱ(1,ȱSpecialȱIssueȱonȱSocialȱEntrepreneurship),ȱS.ȱ 1Ȭ26.ȱ DEES,ȱG.J.ȱ(2001):ȱTheȱMeaningȱofȱȈSocialȱEntrepreneurshipȈ.ȱTheȱFuquaȱSchoolȱofȱ Business.ȱ

164 ȱ

Investorenansprache im Social Entrepreneurship

HARTIGAN,ȱP.ȱ(2006):ȱDeliveringȱonȱtheȱPromiseȱofȱSocialȱEntrepreneurship:ȱChalȬ lengesȱFacedȱinȱLaunchingȱaȱGlobalȱSocialȱCapitalȱMarket.ȱIn:ȱNICHOLLS,ȱA.ȱ(Hrsg.):ȱ SocialȱEntrepreneurship,ȱNewȱModelsȱofȱSustainableȱSocialȱChange.ȱNewȱYork,ȱS.ȱ329Ȭ 355.ȱ HOLT,ȱT.ȱVON/KOCH,ȱC.ȱ(2005):ȱGemeinnützigeȱGmbH.ȱMünchen.ȱ JOHN,ȱR.ȱ(2006a):ȱVentureȱPhilanthropyȱȬȱTheȱEvolutionȱofȱHighȱEngagementȱPhilanȬ thropyȱinȱEurope.ȱSkollȱCenterȱforȱSocialȱEntrepreneurship,ȱSaidȱBusinessȱSchool,ȱ UniversityȱofȱOxford.ȱ JOHN,ȱR.ȱ(2006b):ȱOriginsȱofȱVentureȱPhilanthropy.ȱPresentationȱgivenȱatȱtheȱMaeceȬ nataȱconferenceȱonȱphilanthropyȱinȱBerlinȱonȱJan.ȱ30thȱ2007,ȱInformationȱwillȱbeȱpubȬ lishedȱinȱaȱworkingȱpaperȱbyȱtheȱSkollȱFoundation.ȱ KNOTH,ȱA.ȱ(2007):ȱEigenmittelȱerwirtschaften.ȱIn:ȱACHLEITNER,ȱA.ȬK./PÖLLATH,ȱ R./STAHL,ȱE.ȱ(Hrsg.):ȱFinanzierungȱvonȱSozialunternehmernȱ(inȱDruck).ȱStuttgart.ȱ LETTS,ȱC./RYAN,ȱW./GROSSMAN,ȱA.ȱ(1997):ȱVirtuousȱCapital:ȱWhatȱFoundationsȱCanȱ LearnȱfromȱVentureȱCapitalists.ȱIn:ȱHarvardȱBusinessȱReview,ȱ75ȱ(2),ȱS.ȱ36Ȭ44.ȱ MAIR,ȱJ./MARTI,ȱI.ȱ(2006):ȱSocialȱentrepreneurshipȱresearch:ȱAȱsourceȱofȱexplanation,ȱ prediction,ȱandȱdelight.ȱIn:ȱJournalȱofȱWorldȱBusiness,ȱ41ȱ(1),ȱS.ȱ36Ȭ44.ȱ MARTIN,ȱM.ȱ(2004):ȱSurveyingȱSocialȱEntrepreneurship.ȱZentrumȱfürȱFührungȱinȱ GesellschaftȱundȱÖffentlichkeit,ȱUniversitätȱSt.ȱGallen.ȱ MARTIN,ȱM./GOß,ȱH.ȱ(2007):ȱFinanzierungsmöglichkeitenȱȬȱEinȱÜberblick.ȱIn:ȱACHȬ LEITNER,ȱA.ȬK./PÖLLATH,ȱR./STAHL,ȱE.ȱ(Hrsg.):ȱFinanzierungȱvonȱSozialunternehȬ mernȱ(inȱDruck).ȱStuttgart.ȱ MEEHANȱIII,ȱW.F.ȱ/KILMER,ȱD./O’FLANAGAN,ȱM.ȱ(2004):ȱInvestingȱinȱSocietyȱȬȱWhyȱ weȱneedȱaȱmoreȱefficientȱsocialȱcapitalȱmarketȱandȱhowȱweȱcanȱgetȱthere.ȱIn:ȱStanfordȱ SocialȱInnovationȱReview,ȱSpring,ȱS.ȱ33Ȭ43.ȱ NewȱEconomicsȱFoundationȱ(2006):ȱDevelopingȱaȱSocialȱEquityȱCapitalȱMarketȱ2006.ȱ NewȱEconomicsȱFoundation.ȱ NICHOLLS,ȱA.ȱ(2006):ȱIntroduction.ȱIn:ȱNICHOLLS,ȱA.ȱ(Hrsg.):ȱSocialȱEntrepreneursȬ hip,ȱNewȱModelsȱofȱSustainableȱSocialȱChange.ȱNewȱYork,ȱS.ȱ1Ȭ35.ȱ PÖLLATH,ȱR.ȱ(2007):ȱRechtlicheȱEinordnungȱundȱsteuerlicheȱAspekteȱderȱSpendenfiȬ nanzierung.ȱIn:ȱACHLEITNER,ȱA.K./PÖLLATH,ȱR./STAHL,ȱE.ȱ(Hrsg.):ȱFinanzierungȱ vonȱSozialunternehmernȱ(inȱDruck).ȱStuttgart.ȱ STAHL,ȱE.ȱ(2007):ȱZusatzvereinbarungen.ȱIn:ȱACHLEITNER,ȱA.ȬK./PÖLLATH,ȱ R./STAHL,ȱE.ȱ(Hrsg.):ȱFinanzierungȱvonȱSozialunternehmernȱ(inȱDruck).ȱStuttgart.ȱ

ȱ 165

Achim Walter, Anke Rasmus und Christina Männel

Akademische Spin-offs, Beziehungspromotoren und der Aufbau kooperativer Beziehungen Ein Fallbeispiel ȱ

1

Einleitung ........................................................................................................................ 169

2

AkademischeȱSpinȬoffsȱundȱihreȱKooperationspartner............................................. 169

3

GründerȱinȱderȱRolleȱdesȱBeziehungspromotors........................................................ 173

4 ȱ

Fallbeispiel ...................................................................................................................... 175

Akademische Spin-offs, Beziehungspromotoren und der Aufbau kooperativer Beziehungen

1

Einleitung

AkademischeȱSpinȬoffsȱleistenȱdurchȱdenȱTechnologietransferȱvonȱderȱWissenschaftȱinȱ dieȱ Wirtschaftȱ einenȱ bedeutendenȱ Beitragȱ zumȱ technologischenȱ undȱ ökonomischenȱ Fortschrittȱ einerȱ Volkswirtschaft.ȱ Dazuȱ mussȱ esȱ ihnenȱ gelingen,ȱ ihreȱ Technologienȱ inȱ marktfähigeȱ Produkteȱ bzw.ȱ Dienstleistungenȱ umzusetzenȱ undȱ sichȱ inȱ industrielleȱ Wertschöpfungskettenȱ zuȱ integrieren.ȱ Wertschaffendeȱ Geschäftsbeziehungenȱ entwiȬ ckelnȱsichȱjedochȱnichtȱvonȱselbstȱundȱsindȱaußerdemȱmitȱvielfältigenȱRisikenȱverbunȬ den,ȱdieȱsogarȱdenȱFortbestandȱdesȱneuȱgegründetenȱUnternehmensȱbedrohenȱkönnen.ȱ Darüberȱ hinausȱ werdenȱ akademischeȱ SpinȬoffsȱ häufigȱ nichtȱ alsȱ attraktiveȱ Partnerȱ wahrgenommen,ȱwasȱdieȱAnbahnungȱvonȱKooperationenȱzuȱetabliertenȱUnternehmenȱ erschwert.ȱVorȱdiesemȱHintergrundȱzeigtȱderȱBeitrag,ȱwieȱakademischeȱGründerȱinȱderȱ Rolleȱ desȱ Beziehungspromotorsȱ Geschäftsbeziehungenȱ gezieltȱ anbahnen,ȱ gestaltenȱ undȱpflegenȱkönnen.ȱDasȱanschließendeȱFallbeispielȱverdeutlichtȱdieȱZusammenhängeȱ anhandȱeinerȱUnternehmensausgründungȱausȱdemȱForschungszentrumȱKarlsruhe.ȱȱ

2

Akademische Spin-offs und ihre Kooperationspartner

TechnologischeȱEntwicklungenȱundȱErgebnisseȱausȱöffentlicherȱForschungȱlassenȱsichȱ überȱverschiedeneȱKanäle,ȱwieȱKooperationsȬȱundȱAuftragsforschungȱoderȱLizenzverȬ gabeȱinȱdieȱWirtschaftȱtransferieren.ȱEinenȱweiterenȱWegȱ stellenȱAusgründungenȱausȱ derȱ Hochschuleȱ dar.ȱ Unterȱ akademischenȱ SpinȬoffsȱ sindȱ Unternehmenȱ zuȱ verstehen,ȱ dieȱ vonȱ Mitarbeiternȱ ausȱ öffentlichenȱ Forschungseinrichtungenȱ gegründetȱ wurden,ȱ umȱ dieȱ dortȱ entwickeltenȱ Technologienȱ zuȱ kommerzialisierenȱ (Steffensenȱ 1999).ȱ Dieȱ jüngstȱ verstärkteȱ Konzentrationȱ derȱ EntrepreneurshipȬForschungȱ aufȱ dieseȱ Artȱ derȱ Unternehmenȱ lässtȱ sichȱ mitȱ derenȱ Beitragȱ zumȱ volkswirtschaftlichenȱ Wachstumȱ beȬ gründen.ȱAkademischeȱSpinȬoffsȱsteigernȱdenȱWohlstandȱeinerȱRegion,ȱindemȱsieȱsichȱ inȱ unmittelbarerȱ Näheȱ zuȱ ihrerȱ Inkubatororganisationȱ (z.B.ȱ Universität,ȱ FachhochȬ schule,ȱ Großforschungseinrichtung)ȱ niederlassen,ȱ überdurchschnittlichȱ schnellȱ wachȬ sen,ȱ ihreȱ Produkteȱ einenȱ hohenȱ Exportanteilȱ aufweisenȱ undȱ ihreȱ Präsenzȱ weitereȱ Hochtechnologieunternehmenȱanziehtȱbzw.ȱindustrielleȱClusterbildungȱanregtȱ(BollinȬ gerȱ etȱ al.ȱ 1983).ȱ Aufȱ dieseȱ Weiseȱ tragenȱ sieȱ zuȱ einerȱ höherenȱ technologischenȱ LeisȬ tungsfähigkeitȱ undȱ zuȱ einerȱ stärkerenȱ internationalenȱ Wettbewerbsfähigkeitȱ einerȱ Volkswirtschaftȱbeiȱ(vgl.ȱz.B.ȱShaneȱ2004).ȱȱ Damitȱ sichȱ dieseȱ positivenȱ ökonomischenȱ Effekteȱ auchȱ einstellen,ȱ istȱ esȱ erforderlich,ȱ dassȱSpinȬoffsȱerfolgreichȱinnovieren,ȱd.h.ȱihreȱTechnologienȱinȱmarktfähigeȱProdukteȱ

ȱ 169

Achim Walter, Anke Rasmus und Christina Männel

undȱ Dienstleistungenȱ umsetzenȱ undȱ sichȱ inȱ industrielleȱ Wertschöpfungskettenȱ integȬ rieren.ȱDiesȱstelltȱjedochȱausȱverschiedenenȱGründenȱeineȱbesondereȱHerausforderungȱ dar.ȱȱ Zumȱ einenȱ mangeltȱ esȱ denȱ Gründernȱ aufgrundȱ ihresȱ wissenschaftlichenȱ HintergrunȬ desȱhäufigȱanȱbetriebswirtschaftlichenȱKenntnissenȱundȱeinerȱmarktorientiertenȱDenkȬ weise.ȱZumȱanderenȱbefindetȱsichȱdieȱverwendeteȱTechnologieȱoftȱnochȱinȱeinemȱsehrȱ frühenȱEntwicklungsstadium.ȱFürȱeineȱerfolgreicheȱKommerzialisierungȱistȱdaherȱeineȱ intensiveȱWeiterentwicklungȱderȱTechnologieȱunerlässlich,ȱwasȱmitȱeinemȱhohenȱMaßȱ anȱUnsicherheitȱverbundenȱist.ȱSoȱistȱhäufigȱunklar,ȱwelcheȱKundenȱvonȱderȱTechnoloȬ gieȱamȱmeistenȱprofitierenȱundȱwelcheȱEigenschaftenȱeinȱzukünftigesȱProduktȱaufweiȬ senȱsollte.ȱDarüberȱhinausȱfehltȱakademischenȱSpinȬoffsȱfürȱdieȱerfolgreicheȱKommerȬ zialisierungȱihrerȱTechnologienȱinȱvielenȱFällenȱderȱZugangȱzuȱVertriebskanälen,ȱProȬ duktionsmöglichkeitenȱoderȱanderenȱkomplementärenȱRessourcenȱ(Teeceȱ1998).ȱȱ DieseȱunternehmensinternenȱBesonderheitenȱvonȱSpinȬoffsȱführenȱzuȱderȱNotwendigȬ keit,ȱ mitȱ externenȱ Partnernȱ zusammenzuarbeiten.ȱ Inȱ Kooperationenȱ verfolgenȱ sieȱ daȬ beiȱvorrangigȱdasȱZiel,ȱdasȱeigeneȱUnternehmenȱdurchȱdenȱTransferȱnichtȱausreichendȱ vorhandenerȱ finanzieller,ȱ materieller,ȱ personellerȱ oderȱ technischerȱ Ressourcenȱ zuȱ stärkenȱ (Brüderlȱ undȱ Preisendörferȱ 1998).ȱ Durchȱ dieȱ Kompensationȱ ihrerȱ eigenenȱ SchwächenȱsindȱsieȱinȱderȱLage,ȱWettbewerbsvorteileȱundȱdamitȱGewinnȱundȱRentabiȬ litätszieleȱ schnellerȱ zuȱ erreichen.ȱ Darüberȱ hinausȱ erlangenȱ sieȱ durchȱ dieȱ ZusamȬ menarbeitȱmitȱexternenȱPartnernȱeineȱhöhereȱReputationȱgegenüberȱLieferanten,ȱKunȬ denȱundȱWettbewerbernȱ(Stuartȱetȱal.ȱ1999,ȱShaneȱundȱCableȱ2002,ȱGulatiȱundȱHigginsȱ 2003)ȱ undȱ könnenȱ Lerneffekteȱ nutzen.ȱ Soȱ müssenȱ SpinȬoffsȱ aufgrundȱ derȱ obenȱ beȬ schriebenenȱ Marktunsicherheitenȱ frühzeitigȱ potentielleȱ Anwenderȱ inȱ denȱ EntwickȬ lungsprozessȱ integrieren,ȱ umȱ soȱ Schrittȱ fürȱ Schrittȱ zuȱ lernen,ȱ welcheȱ Anwendungenȱ vonȱ Kundenȱ alsȱ wertschaffendȱ eingestuftȱ werdenȱ (vonȱ Hippelȱ 1986).ȱ Durchȱ dieȱ ZuȬ sammenarbeitȱmitȱSchlüsselkunden,ȱLieferantenȱundȱanderenȱBranchenexpertenȱkannȱ komplementäresȱWissenȱfürȱdieȱWeiterentwicklungȱderȱTechnologieȱundȱdamitȱfürȱdasȱ WachstumȱdesȱSpinȬoffsȱgewonnenȱwerden.ȱȱ ImȱLaufeȱderȱEntwicklungȱeinesȱSpinȬoffsȱgewinnenȱfürȱKooperationenȱmitȱMarktpartȬ nernȱnebenȱinternenȱKompetenzenȱzunehmendȱexterneȱEinflüsseȱanȱBedeutung.ȱDazuȱ gehörenȱ unterȱ anderemȱ dieȱ Wettbewerbsintensitätȱ derȱ Branche,ȱ dieȱ AngebotsȬȱ undȱ NachfragestrukturȱoderȱdieȱBedrohungȱdurchȱKonkurrentenȱundȱErsatzprodukte.ȱDieȱ Kooperationszieleȱ konzentrierenȱ sichȱ dannȱ vorrangigȱ aufȱ dieȱ Verteilungȱ vonȱ Kostenȱ undȱRisikenȱzwischenȱdenȱPartnernȱundȱdemȱErzielenȱvonȱSkalenȬȱundȱLernkurvenefȬ fekten.ȱ Außerdemȱ bedeutetȱ diesȱ auchȱ einenȱ schnellerenȱ Zugangȱ zuȱ neuenȱ Märktenȱ undȱTechnologien.ȱDieȱUnternehmenȱvergrößernȱsomitȱihreȱMarktmachtȱundȱȬpräsenzȱ undȱkönnenȱdurchȱdenȱAufbauȱdieserȱBarrierenȱpotentielleȱKonkurrentenȱabschreckenȱ (Schwerkȱ2000).ȱInȱspäterenȱJahrenȱverändernȱakademischenȱSpinȬoffsȱihreȱStrategienȱ mitunterȱdannȱdahingehend,ȱdassȱsieȱihreȱPionierrolleȱzuȱGunstenȱeinerȱImitatorstrateȬ

170 ȱ

Akademische Spin-offs, Beziehungspromotoren und der Aufbau kooperativer Beziehungen

gieȱ bzw.ȱ FastȬSecondȬStrategieȱ aufgeben,ȱ d.h.ȱ sieȱ greifenȱ vielversprechendeȱ ProduktȬ ideenȱihrerȱKonkurrentenȱfrühzeitigȱaufȱundȱführenȱdieseȱselbstȱzurȱMarktreife.ȱ Abbildungȱ2Ȭ1ȱfasstȱausȱSichtȱeinesȱakademischenȱSpinȬoffsȱdieȱwertschöpfendenȱBeiȬ trägeȱpotentiellerȱKooperationspartnerȱzusammen.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱKooperationspartnerȱ(inȱAnlehnungȱanȱGemünden/Heydebreck,ȱ1992)ȱ

Öffentliche Stellen

Lieferanten

• Födermittel, Infrastruktur

• Neue Materialien

Forschungs- und Ausbildungsinstitutionen

• Vermittlungsleistungen

• Neue Komponenten

• Technologisches Wissen

• Gesetze, Verordnungen

• Neue Systeme

• Ausbildungsleistungen • Nachwuchskräfte

Wettbewerber

Mitanbieter • Komplementäres Knowhow • Lösung von Schnittstellenproblemen

Akademisches Spin-off

Kunden

• Innovative Konzepte

• Definition neuer

• Finanz- und Rechtsdienstleistungen

• Durchsetzung von Normen und Standards • Einwerbung Fördermittel

Kapitalgeber/Berater • Prozessgestaltung

• Informationsaustausch

Anforderungen • Implementierungspartner

Händler • Neue Nachfragetrends • Entwicklung bei Wettbewerbern

• Referenzwirkung

ȱ

Externeȱ Partnerȱ sindȱ jedochȱ nochȱ keineȱ Erfolgsgarantie.ȱ Zumȱ einenȱ entstehenȱ wertȬ schöpfendeȱ Geschäftsbeziehungenȱ nichtȱ vonȱ selbstȱ undȱ zumȱ anderenȱ istȱ dieȱ ZuȬ sammenarbeitȱ mitȱ externenȱ Partnernȱ mitȱ vielfältigenȱ Risikenȱ verbunden.ȱ Pérezȱ undȱ Sánchezȱ(2003)ȱberichtenȱimȱRahmenȱihrerȱ Fallstudieȱdarüber,ȱdassȱsichȱakademischeȱ SpinȬoffsȱaufgrundȱihrerȱBesonderheitenȱschwerȱtun,ȱengeȱBeziehungenȱzuȱgeeignetenȱ Kundenȱ undȱ Lieferantenȱ zuȱ entwickeln.ȱ Aufȱ Grundȱ ihrerȱ Unerfahrenheitȱ neigenȱ sieȱ mehrȱalsȱandereȱUnternehmenȱdazu,ȱBeziehungenȱaufzubauen,ȱdieȱfürȱsieȱbeachtlicheȱ Nachteileȱ bringenȱ können.ȱ Dazuȱ gehörenȱ dasȱ ungewollteȱ Abfließenȱ vonȱ technologiȬ schemȱWissenȱundȱsensiblenȱUnternehmensinformationen.ȱHamelȱ(1991)ȱundȱȱHamelȱ etȱal.ȱ(1989)ȱzeigen,ȱdassȱbeiȱKooperationenȱmitȱWettbewerbernȱsichȱderȱPartnerȱopporȬ tunistischȱ verhaltenȱ kann,ȱ indemȱ erȱ dasȱ inȱ derȱ Zusammenarbeitȱ zugänglicheȱ KnowȬ howȱfürȱsichȱnutzt,ȱumȱdamitȱseineȱWettbewerbspositionȱzuȱstärkenȱoderȱversucht,ȱdasȱ Kooperationszielȱeherȱzuȱerreichen,ȱumȱdannȱdieȱZusammenarbeitȱvorzeitigȱzuȱbeenȬ

ȱ 171

Achim Walter, Anke Rasmus und Christina Männel

denȱ Darüberȱ hinausȱ könnenȱ externeȱ Partnerȱ dieȱ Geschäftsbeziehungenȱ zuȱ anderenȱ MarktpartnernȱstörenȱundȱdenȱAustauschȱvonȱRessourcenȱbehindernȱ(Leiȱ1993,ȱSilverȬ manȱ undȱ Baumȱ 2002).ȱ Durchȱ dasȱ Auftretenȱ vonȱ opportunistischemȱ Verhaltenȱ undȱ Konflikten,ȱ aberȱ auchȱ durchȱ dieȱ unbegrenzteȱAusdehnungȱ desȱ Beziehungsnetzwerksȱ steigtȱderȱKoordinationsaufwandȱüberproportionalȱzumȱNutzen,ȱwodurchȱsichȱletztenȱ EndesȱdieȱWirtschaftlichkeitȱdesȱUnternehmensȱreduziert.ȱDerȱAbbruchȱvonȱBeziehunȬ genȱ zuȱ Kundenȱ oderȱ Lieferantenȱ kannȱ wiederumȱ negativeȱ Signaleȱ anȱ Kapitalgeberȱ senden,ȱwasȱderenȱBereitschaftȱzurȱfinanziellenȱFörderungȱdesȱbetreffendenȱTechnoloȬ gieunternehmensȱherabsetztȱ(Stuartȱetȱal.ȱ1999).ȱ Aufgrundȱ derȱ Komplexitätȱ undȱ derȱ Risiken,ȱ dieȱ mitȱ demȱAufbauȱ einesȱ BeziehungsȬ netzwerkesȱeinhergehen,ȱstellenȱsichȱakademischenȱSpinȬoffsȱzweiȱwesentlicheȱAufgaȬ ben:ȱErstensȱmüssenȱSpinȬoffsȱvorȱdemȱHintergrundȱihrerȱeigenenȱStrategieȱundȱResȬ sourcenausstattungȱdieȱȈrichtigenȈȱGeschäftspartnerȱauswählenȱundȱzweitensȱmüssenȱ sieȱdieȱBeziehungenȱzuȱexternenȱPartnernȱbewusstȱgestalten.ȱ InȱderȱManagementforschungȱwirdȱdieseȱThematikȱinȱBezugȱaufȱstrategischeȱAllianzenȱ untersucht.ȱHierȱkonntenȱbereitsȱeineȱReiheȱvonȱempirischenȱStudienȱdenȱZusammenȬ hangȱ zwischenȱ demȱ AllianzȬȱ bzw.ȱ Unternehmenserfolgȱ undȱ demȱ Managementȱ vonȱ Allianzenȱzeigenȱ(AnandȱundȱKhannaȱ2000,ȱLambeȱetȱal.ȱ2002).ȱSoȱempfehlenȱKaleȱetȱ al.ȱ (2002)ȱ fürȱ einȱ Unternehmenȱ dieȱ Einrichtungȱ einerȱ „dedicatedȱ allianceȱ function“,ȱ welcheȱinternȱmitȱderȱKoordinationȱderȱkooperativenȱArrangementsȱbetrautȱist.ȱHierȬ durchȱsollȱanderenȱUnternehmensteilenȱderȱZugangȱundȱdieȱVerarbeitungȱvonȱWissenȱ ermöglichtȱ werden,ȱ welchesȱ imȱ Rahmenȱ vonȱ strategischenȱ Partnerschaftenȱ generiertȱ oderȱweiterentwickeltȱwurde.ȱ Inȱ derȱ Entrepreneurshipforschungȱ wirdȱ dieserȱ Thematikȱ erstȱ inȱ wenigenȱ Studienȱ BeȬ achtungȱgeschenkt.ȱWalterȱetȱal.ȱ(2006)ȱkonntenȱzeigen,ȱdassȱderȱErfolgȱakademischerȱ SpinȬoffsȱ wesentlichȱ vonȱ ihrerȱ Ȉnetworkȱ capabilityȈȱ abhängt.ȱ Hierbeiȱ handeltȱ esȱ sichȱ umȱ eineȱ Kompetenzȱ derȱ jeweiligenȱ Organisationȱ zurȱ Anbahnung,ȱ Gestaltungȱ undȱ PflegeȱvonȱlangfristigenȱBeziehungenȱmitȱexternenȱPartnernȱ(Ritterȱ1998).ȱRiesenhuberȱ etȱal.ȱ(2006)ȱkonntenȱinȱihrerȱStudieȱnachweisen,ȱdassȱdieȱBedeutungȱeinerȱbewusstenȱ AnbahnungȱundȱGestaltungȱvonȱNetwerkbeziehungenȱfürȱdasȱUmsatzwachstumȱvonȱ akademischenȱ SpinȬoffsȱ vorȱ allemȱ dannȱ besondersȱ hochȱ ist,ȱ wennȱ hinsichtlichȱ derȱ ProdukteȱeineȱhoheȱUnsicherheitȱbesteht.ȱȱ Inȱ derȱ Gründungsphaseȱ oderȱ derȱ frühenȱ Wachstumsphaseȱ einesȱ akademischenȱ SpinȬ offsȱ obliegtȱ derȱ Aufbauȱ kooperativerȱ Beziehungenȱ i.d.R.ȱ denȱ Gründern.ȱ Vonȱ ihremȱ Geschickȱ hängtȱ esȱ zunächstȱ ab,ȱ inwieweitȱ sozialeȱ Kontakteȱ undȱ Beziehungenȱ fürȱ dieȱ Beschaffungȱvonȱfehlendenȱbzw.ȱkomplementärenȱRessourcenȱaufgebautȱwerdenȱkönȬ nenȱ(HoangȱundȱAntoncicȱ2003).ȱWirȱnehmenȱan,ȱdassȱesȱinȱderȱfrühenȱEntwicklungsȬ phaseȱvonȱakademischenȱSpinȬoffsȱinsbesondereȱaufȱdasȱEngagementȱdesȱGründersȱinȱ derȱ Rolleȱ einesȱ Beziehungspromotorsȱ ankommt.ȱ Dasȱ Rollenkonzeptȱ desȱ BeziehungsȬ promotorsȱ wurdeȱ inȱ derȱ Innovationsforschungȱ entwickeltȱ (Gemündenȱ undȱ Walterȱ

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Akademische Spin-offs, Beziehungspromotoren und der Aufbau kooperativer Beziehungen

1995,ȱ 1996)ȱ undȱ späterȱ aufȱ dasȱ Managementȱ vonȱ Geschäftsbeziehungenȱ übertragenȱ (Walterȱ1998,ȱ1999).ȱ

3

Gründer in der Rolle des Beziehungspromotors

Inȱ derȱ Rolleȱ desȱ Beziehungspromotorsȱ vollziehenȱ akademischeȱ Gründerȱ einenȱ BrüȬ ckenschlagȱzwischenȱdemȱeigenenȱUnternehmenȱundȱexternenȱPartnern,ȱindemȱsieȱKoȬ operationenȱ undȱ langfristigeȱAustauschprozesseȱ mitȱ Marktpartnernȱ initiieren,ȱ gestalȬ tenȱundȱvorantreiben.ȱDieȱEigenschaftenȱvonȱBeziehungspromotorenȱlassenȱsichȱdabeiȱ durchȱ dieȱ dreiȱ Machtquellenȱ „Sozialkompetenz“,ȱ „Beziehungsportfolio“ȱ undȱ „NetzȬ werkwissen“ȱ charakterisieren.ȱ Dieȱ Sozialkompetenzȱ umfasstȱ KommunikationsfäȬ higkeit,ȱ Konfliktfähigkeit,ȱ Einfühlungsvermögen,ȱ emotionaleȱ Stabilitätȱ undȱ KontaktȬ freudigkeit.ȱDarüberȱhinausȱgehörenȱauchȱLernfähigkeit,ȱSelbstreflektionȱundȱGerechȬ tigkeitssinnȱ zuȱ denȱ sozialenȱ Eigenschaftenȱ dieserȱ Personen.ȱ Beziehungspromotorenȱ zeichnenȱ sichȱ auchȱ durchȱ einȱ Portfolioȱ guterȱ persönlicherȱ Beziehungenȱ zuȱ SchlüsselȬ personenȱausȱ(Informanten,ȱVermittler,ȱExperten,ȱEntscheiderȱundȱReferenzpersonen).ȱ Sieȱ knüpfenȱ Kontakte,ȱ mitȱ derenȱ Hilfeȱ sieȱ dieȱ Ressourcendefiziteȱ imȱ eigenenȱ UnterȬ nehmenȱeffizientȱausgleichenȱkönnen.ȱDarüberȱhinausȱbesitzenȱsieȱeinȱumfangreichesȱ Netzwerkwissen.ȱ Sieȱ habenȱ oderȱ verschaffenȱ sichȱ Einblickȱ inȱ dieȱ OrganisationsstrukȬ turen,ȱ Strategienȱ undȱ Entscheidungsabläufeȱ derȱ Partnerunternehmenȱ undȱ besitzenȱ HintergrundinformationenȱüberȱrelevanteȱEntwicklungenȱinȱderȱUmweltȱderȱPartnerȬ organisationen.ȱ Dazuȱ gehörenȱ Informationenȱ überȱ neueȱ Produkttechnologienȱ undȱ WettbewerberȱoderȱdasȱKaufȬȱundȱVerwendungsverhaltenȱvonȱEndkunden.ȱSieȱkennenȱ dieȱ Schlüsselakteureȱ aufȱ Seitenȱ derȱ Partnerorganisationenȱ undȱ dieȱ KommunikationsȬ beziehungenȱzwischenȱdenȱexternenȱPartnern.ȱDieȱSchlüsselpersonenȱwiederumȱkenȬ nenȱ dieȱ wesentlichenȱ Voraussetzungen,ȱ dieȱ fürȱ eineȱ effektiveȱ Nutzungȱ derȱ neuenȱ Technologienȱgegebenȱseinȱmüssen.ȱDurchȱdiesesȱumfangreicheȱNetzwerkwissenȱundȱ ihrȱ persönlichesȱ Beziehungsportfolioȱ sindȱ Beziehungspromotorenȱ inȱ derȱ Lage,ȱ besteȬ hendeȱUnsicherheitenȱsowohlȱimȱeigenenȱUnternehmenȱalsȱauchȱbeiȱexternenȱPartnernȱ abzubauenȱundȱderenȱVertrauenȱinȱeineȱneueȱtechnologiebasierteȱProblemlösungȱundȱ dasȱUnternehmenȱzuȱfördernȱ(Walterȱ1999).ȱ NebenȱdenȱMachtquellenȱzeichnenȱsichȱBeziehungspromotorenȱauchȱdurchȱbesondereȱ Leistungsbeiträgeȱaus.ȱSieȱsuchenȱundȱverarbeitenȱInformationenȱzurȱPlanung,ȱDurchȬ führungȱundȱKontrolleȱkundenbezogenerȱAktivitätenȱundȱgebenȱihrȱWissenȱgezieltȱanȱ interneȱ undȱ externeȱ Interaktionspartnerȱ weiter.ȱ Sieȱ sindȱ beständigȱ daranȱ interessiert,ȱ potentielleȱ Wertschöpfungspartnerȱ zuȱ identifizieren.ȱ Dabeiȱ findenȱ sieȱ durchȱ ihreȱ

ȱ 173

Achim Walter, Anke Rasmus und Christina Männel

Schnittstellenfunktionȱ ebensoȱ Zugangȱ zuȱ Forschernȱ undȱ Entwicklern,ȱ wieȱ zuȱ potenȬ tiellenȱKundenȱundȱGeldgebern.ȱȱ

Tabelleȱ3Ȭ1:ȱMachtquellenȱundȱLeistungsbeiträgeȱdesȱBeziehungspromotorsȱbeiȱderȱEntwickȬ lungȱakademischerȱSpinȬoffsȱ(inȱAnlehnungȱanȱWalter,ȱ1998)ȱ Machtquellenȱ

Leistungsbeiträgeȱ

„ Sozialkompetenzȱ

„ Suchtȱ geeigneteȱ Interaktionspartner,ȱ bringtȱ geeigneteȱ

„ Netzwerkwissenȱ

Interaktionspartnerȱzusammenȱȱ

„ Tauschtȱ Informationenȱ mitȱ Interaktionspartnernȱ gezieltȱ „ Beziehungsportfolioȱ ausȱundȱfördertȱderenȱDialogȱuntereinander,ȱunterstütztȱ dieȱ Identifikationȱ vonȱ Geschäftschancenȱ imȱ Umfeldȱ desȱ Unternehmensȱ

„ Koordiniertȱ Tätigkeitenȱ vonȱ Interaktionspartnern,ȱ förȬ dertȱ einȱ Handelȱ aufȱ Gegenseitigȱ sowieȱ Vertrauenȱ undȱ CommitmentȱzwischenȱdenȱPartnernȱ

„ ErzieltȱVerhandlungsergebnisseȱmitȱundȱzwischenȱInterȬ aktionspartnern,ȱ löstȱ Konflikte,ȱ hilftȱ Oppositionȱ zuȱ umȬ gehenȱ ȱ Denȱ wichtigstenȱ Leistungsbeitragȱ vonȱ Beziehungspromotorenȱ sehenȱ wirȱ darin,ȱ dassȱ sieȱ persönlicheȱ Kontakteȱ mitȱ undȱ zwischenȱ Vertreternȱ vonȱ Unternehmenȱ herstellen,ȱ fürȱ dieȱ eineȱ Kooperationȱ lohnendȱ erscheint.ȱ Beziehungspromotorenȱ sprechenȱ dieȱ “Sprache”ȱ derȱ Schlüsselakteureȱ aufȱ Seitenȱ derȱ Partnerorganisationenȱ undȱ könnenȱ daherȱ derenȱ sozialeȱ Distanzȱ überbrücken.ȱ Beziehungspromotorenȱ fördernȱ damitȱ denȱ Lernprozessȱ zwischenȱ Partnernȱ sowieȱ klareȱ undȱ weitgehendȱ konfliktfreieȱ ZielvereinȬ barungen.ȱSofernȱimȱRahmenȱderȱZusammenarbeitȱFachleuteȱundȱVorgesetzteȱauftreȬ ten,ȱ dieȱ notwendigeȱ Ressourcenȱ zurückbehalten,ȱ bemühenȱ sichȱ dieȱ Promotorenȱ umȱ geeigneteȱAlternativen.ȱ Imȱ Falleȱ vonȱ Konfliktenȱ zwischenȱ denȱ Partnernȱ tragenȱ sieȱ zuȱ konstruktivenȱ Lösungenȱ bei.ȱ Beziehungspromotorenȱ tretenȱ dafürȱ ein,ȱ dassȱ währendȱ derȱZusammenarbeitȱinȱBezugȱaufȱRechteȱundȱPflichtenȱbzw.ȱLeistungenȱundȱGegenȬ leistungenȱzwischenȱdenȱPartnernȱeineȱgewisseȱBalanceȱeingehaltenȱwird.ȱȱ Walterȱ(1998)ȱundȱGemündenȱundȱWalterȱ(2000)ȱkonntenȱ inȱihrerȱUntersuchungȱeineȱ weitereȱinteressanteȱBeobachtungȱmachen:ȱBeziehungspromotoren,ȱdieȱaufȱSeitenȱderȱ Herstellerorganisationenȱidentifiziertȱwurden,ȱsuchtenȱdieȱZusammenarbeitȱmitȱBezieȬ hungspromotorenȱ beiȱ Kundenȱ undȱ profitiertenȱ beiȱ ihrerȱ Arbeitȱ vonȱ derenȱ Existenz.ȱ MitȱanderenȱWorten,ȱeinȱguterȱBeziehungsmanagerȱsuchtȱsichȱseinenȱMitstreiterȱinnerȬ

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Akademische Spin-offs, Beziehungspromotoren und der Aufbau kooperativer Beziehungen

halbȱderȱPartnerorganisationȱoderȱziehtȱsichȱdiesenȱbewusstȱheran,ȱdamitȱesȱzuȱeinerȱ erfolgreichenȱZusammenarbeitȱkommt.ȱȱ Zusammenfassendȱkannȱfolgendesȱfestgehaltenȱwerden:ȱDieȱfürȱBeziehungspromotoȬ renȱ postuliertenȱ Leistungsbeiträgeȱ verdeutlichen,ȱ dassȱ akademischeȱ Gründerȱ beimȱ AufbauȱihrerȱUnternehmenȱinȱeinerȱentsprechendenȱRolleȱagierenȱsollten.ȱBeziehungsȬ promotorȱwirdȱmanȱjedochȱnichtȱvonȱheuteȱaufȱmorgen.ȱDerȱAufbauȱeinesȱNetzwerksȱ mitȱKundenȱundȱInvestoren,ȱdasȱdurchȱVerständnis,ȱVertrauenȱundȱSympathieȱgeprägtȱ ist,ȱbrauchtȱoftmalsȱmehrȱalsȱzweiȱJahreȱ(WalterȱundȱGemünden,ȱ2000).ȱUniversitätenȱ undȱ andereȱ öffentlicheȱ Forschungseinrichtungenȱ tunȱ daherȱ gutȱ daran,ȱ ihreȱ WissenȬ schaftlerȱ beiȱ derȱ Gestaltungȱ undȱ Pflegeȱ vonȱ Außenbeziehungenȱ zuȱ fördernȱ undȱ zuȱ motivieren.ȱDort,ȱwoȱAusgründungenȱgutȱfunktionieren,ȱfindenȱwirȱgeeigneteȱAnreizeȱ fürȱ denȱ Technologietransfer,ȱ Wissenschaftsparksȱ inȱ ummittelbarerȱ Näheȱ derȱ ForȬ schungseinrichtungȱ undȱ vorȱ allemȱ eineȱ gezielteȱ undȱ verbindlicheȱ Unterstützungȱ derȱ UniversitätsȬȱoderȱForschungsleitung.ȱStehenȱWissenschaftlerȱundȱIngenieureȱdagegenȱ alleinȱ aufȱ weiterȱ Flur,ȱ könnenȱ sieȱ keinȱ Vertrauenȱ undȱ Commitmentȱ beiȱ internenȱ undȱ externenȱ Transferpartnernȱ aufbauen.ȱ Grundsätzlichȱ istȱ festzustellen,ȱ dassȱ esȱ fürȱ akaȬ demischeȱGründerȱhilfreichȱist,ȱwennȱsieȱbereitsȱvorȱderȱGründungȱKontakteȱzuȱmögliȬ chenȱ ErstȬKundenȱ undȱ potentiellenȱ Lieferantenȱ habenȱ undȱ Branchenerfahrungȱ mitȬ bringen.ȱȱ Dasȱ folgendeȱ Fallbeispielȱ verdeutlicht,ȱ dieȱ vonȱ unsȱ dargestelltenȱ Zusammenhängeȱ anhandȱeinerȱAusgründungȱausȱdemȱForschungszentrumȱKarlsruhe1.ȱȱ

4

Fallbeispiel

Dasȱ Forschungszentrumȱ Karlsruheȱ (FZK)ȱ istȱ eineȱ Großforschungseinrichtungȱ derȱ HelmholtzȬGemeinschaftȱ deutscherȱ Forschungszentren.ȱ Mitȱ mehrȱ alsȱ 3.500ȱ MitarbeiȬ ternȱistȱesȱsowohlȱinȱderȱGrundlagenforschungȱalsȱauchȱinȱderȱunmittelbarenȱVorlaufȬ forschungȱ anwendungsnaherȱ Themenȱ aktiv.ȱ Inȱ dieserȱ Forschungseinrichtungenȱ derȱ öffentlichenȱHandȱwerdenȱmitunterȱProdukteȱbisȱzurȱMarktreifeȱentwickelt,ȱallerdingsȱ istȱeinȱdirekterȱVertriebȱderȱProdukteȱnichtȱerlaubt.ȱAufgrundȱderȱstrengenȱReglemenȬ tierungȱdesȱEinsatzesȱvonȱForschungsgeldernȱistȱesȱimȱFZKȱauchȱnichtȱmöglich,ȱdassȱ größereȱ Stückzahlenȱ einesȱ vermarktbarenȱ Produktesȱ produziertȱ werden.ȱ Dieȱ demȱ Zentrumȱ zurȱ Verfügungȱ stehendenȱ Mittelȱ dürfenȱ ausschließlichȱ gemeinnützigȱ verȬ wendetȱwerden,ȱd.h.ȱfürȱForschungenȱimȱInteresseȱderȱÖffentlichkeit.ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 1ȱ Anȱ dieserȱ Stelleȱ möchtenȱ wirȱ unsȱ beiȱ denȱ beidenȱ Gründernȱ undȱ beimȱ Forschungszentrumȱ

Karlsruheȱ herzlichȱ fürȱ ihreȱ Unterstützungȱ undȱ dieȱ wertvollenȱ Informationenȱ bedanken.ȱ Dieȱ handelndenȱPersonenȱimȱFallbeispielȱwurdenȱvonȱunsȱumbenannt.ȱ

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Achim Walter, Anke Rasmus und Christina Männel

Einesȱ derȱ 22ȱ Instituteȱ aufȱ demȱ Geländeȱ desȱ FZKȱ beschäftigtȱ sichȱ mitȱ medizintechniȬ schenȱFragestellungen.ȱHerrȱWalheimȱundȱHerrȱSperlingȱwarenȱbeideȱangestellteȱWisȬ senschaftlerȱanȱdiesemȱInstitut.ȱImȱJahrȱ2002ȱschiedȱderȱInstitutsleiterȱaus,ȱworaufȱHerrȱ WalheimȱkommissarischerȱInstitutsleiterȱwurde.ȱAufȱderȱSucheȱnachȱTechnologietransȬ ferpartnernȱfürȱdieȱWeiterentwicklungȱderȱvonȱihnenȱkonzipiertenȱmedizintechnischenȱ Instrumente,ȱ dieȱ mitȱ einerȱ speziellenȱ Beschichtungȱ versehenȱ waren,ȱ nahmenȱ beideȱ Wissenschaftlerȱu.a.ȱanȱMessenȱteil.ȱDortȱerkanntenȱsieȱschonȱbaldȱdasȱgroßeȱAbsatzȬ potentialȱihresȱProduktes.ȱHerrȱSperlingȱberichteteȱinȱBezugȱaufȱeinenȱMessebesuch:ȱ„ȱ …ȱImȱAnschlussȱdaranȱkamenȱdannȱdieȱNachfragenȱnachȱStückzahlen.ȱ...ȱStückzahlenȱ inȱeinerȱForschungseinrichtungȱzuȱfertigenȱmachtȱkeinenȱSinnȱundȱgehtȱauchȱgarȱnicht.ȱ …ȱEsȱkamenȱdannȱaberȱimmerȱmehrȱNachfragenȱundȱsoȱauchȱdieȱIdee,ȱdassȱmanȱsichȱ damitȱausgründet.ȱSoȱkamenȱwirȱdaraufȱ(Anm.:ȱ…,ȱdassȱdaȱeinȱInteresseȱbestehtȱundȱ damitȱGeldȱzuȱverdienenȱist.).“ȱAngesichtsȱderȱTatsache,ȱdassȱpotentielleȱKundenȱmitȱ AufträgenȱȈdrohtenȈ,ȱentschiedenȱsichȱHerrȱWalheimȱundȱHerrȱSperlingȱimȱJahrȱ2002ȱ zurȱGründungȱeinesȱUnternehmens.ȱMittelȱdafürȱstandenȱihnenȱdurchȱdenȱEEFȬFondsȱ (ErleichterungȱvonȱExistenzgründungenȱausȱForschungseinrichtungen)ȱbereit.ȱ InȱdieserȱfrühenȱZeitȱderȱGründungsideeȱwurdenȱsieȱauchȱmaßgeblichȱdurchȱdenȱLeiȬ terȱ derȱAbteilungȱ fürȱ Technologietransfer,ȱ Herrnȱ Vision,ȱ gefördert.ȱ Vonȱ ihmȱ wurdenȱ dieȱWissenschaftlerȱüberȱMöglichkeitenȱderȱKapitalbeschaffungȱinformiertȱundȱbeiȱderȱ Herstellungȱ vonȱ Kontaktenȱ zurȱ regionalenȱ Gründerszeneȱ unterstützt.ȱ Herrȱ Visionȱ erkannteȱ inȱ derȱ Personȱ desȱ Herrnȱ Walheimȱ einenȱ Wissenschaftlerȱ mitȱ Gründergeistȱ undȱ Durchhaltevermögen:ȱ „Manȱ mussȱ wirklichȱ sehrȱ sicherȱ sein,ȱ dassȱ einȱ Gründerȱ auchȱ dieȱ entsprechendenȱ Eigenschaftenȱ hat,ȱ daȱ durchzuhalten…“.ȱ Inȱ derȱ Folgezeitȱ konntenȱHerrȱWalheimȱundȱseinȱPartnerȱdieȱimȱFZKȱvorhandeneȱTechnologietransferȬ Infrastrukturȱnutzen.ȱDenȱbeidenȱWissenschaftlernȱkonnteȱsoȱdabeiȱgeholfenȱwerden,ȱ dieȱerstenȱHürdenȱaufȱdemȱWegȱzuȱeinemȱeigenständigenȱUnternehmenȱzuȱüberwinȬ den.ȱ Bereitsȱ zuȱ diesemȱ frühenȱ Zeitpunktȱ fielȱ Herrȱ Walheimȱ durchȱ seinȱ unternehmerischesȱ DenkenȱaufȱundȱesȱwurdeȱihmȱvonȱdritterȱSeiteȱdasȱnötigeȱDurchhaltevermögenȱfürȱeineȱerfolgȬ reicheȱ Ausgründungȱ zugetraut.ȱ Diesȱ warȱ eineȱ wichtigeȱ persönlicheȱ Eigenschaftȱ desȱ akadeȬ mischenȱGründers,ȱvonȱderȱderȱgesamteȱGründungsprozessȱprofitierte!ȱ ImȱVerlaufȱderȱVorbereitungȱderȱGründungȱgestaltetenȱHerrȱWalheimȱundȱHerrȱSperȬ lingȱmitȱdemȱForschungszentrumȱihreȱArbeitsverträgeȱderart,ȱdassȱsieȱüberȱeinenȱZeitȬ raumȱ vonȱ fünfȱ Jahrenȱ ihrȱ zeitlichesȱ undȱ inhaltlichesȱ Engagementȱ schrittweiseȱ herunȬ terfahrenȱ konntenȱ (mitȱ dementsprechendȱ sinkendenȱ Gehalt),ȱ umȱ inȱ dieserȱ Zeitȱ ihreȱ Gründungsideeȱ weiterȱ zuȱ verwirklichen.ȱ Vorhandeneȱ Abhängigkeitsbarrieren,ȱ dieȱ sichȱ inȱ derȱarbeitszeitlichenȱBindungȱanȱdasȱForschungszentrumȱundȱVertraulichkeitsvereinbarungenȱ ausȱdenȱAnstellungsverträgenȱherausȱergaben,ȱwurdenȱdurchȱdieȱbesondereȱVertragsgestaltungȱ (gleitenderȱ Ausstiegȱ ausȱ demȱ Arbeitsverhältnis)ȱ undȱ fortlaufendenȱ Verhandlungenȱ nachȱ undȱ nachȱminimiertȱundȱsoȱdieȱGründungȱvorangetrieben.ȱȱ SehrȱhilfreichȱwarȱinȱdiesemȱsehrȱfrühenȱStadiumȱderȱGründung,ȱdassȱdieȱangehendenȱ Unternehmerȱ stetsȱ inȱ derȱ Inkubatororganisationȱ eingebundenȱ bliebenȱ undȱ durchȱ

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Akademische Spin-offs, Beziehungspromotoren und der Aufbau kooperativer Beziehungen

HerrnȱVisionȱunterstütztȱwurden.ȱSoȱwarȱesȱihnenȱmöglich,ȱdieȱKontakteȱzuȱpotentielȬ lenȱ Kunden,ȱ dieȱ bereitsȱ durchȱAusstellungenȱ aufȱ Messenȱ undȱ überȱ gemeinsameȱ ForȬ schungsprojekteȱ zustandeȱ gekommenȱ waren,ȱ zuȱ übernehmen.ȱ Fernerȱ konnteȱ soȱ auchȱ derȱeffizienteȱAustauschȱmitȱwissenschaftlichenȱKollegenȱbeibehaltenȱwerden,ȱwasȱfürȱ dieȱtechnologischeȱWeiterentwicklungȱderȱProdukteȱwichtigȱwar.ȱ Nachȱ erfolgterȱ Gründungȱ legteȱ dasȱ Forschungszentrumȱ einȱ TechnologietransferȬProȬ jektȱinȱdiesemȱBereichȱmitȱgleichgewichtigerȱZusammenarbeitȱauf.ȱZuȱdieserȱZeitȱfandȱ auchȱ dieȱ detaillierteȱ Ausgestaltungȱ derȱ KooperationsȬȱ undȱ Lizenzverträgeȱ stattȱ undȱ dieȱGründerȱerhieltenȱeineȱexklusiveȱLizenzȱ–ȱwieȱüblichȱbliebenȱdieȱPatenteȱEigentumȱ desȱ FZK.ȱ Vertragsverhandlungenȱ übernahmȱ Herrȱ Walheimȱ –ȱ nachȱ Aussageȱ beiderȱ Gründerȱ gestaltetenȱ sieȱ vonȱ Beginnȱ anȱ dieȱ Aufgabenteilungȱ inȱ derȱ Art,ȱ dassȱ Herrȱ Walheimȱ schwerȬ punktmäßigȱ Vertragsverhandlungenȱ führteȱ undȱ Formalitäten,ȱ dieȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Gründungȱ zuȱ erledigenȱ waren,ȱ erfüllte.ȱ Herrȱ Sperlingȱ kümmerteȱ sichȱ derweilȱ umȱ dieȱ technischeȱ UmsetȬ zung.ȱȱ BeideȱakademischenȱGründerȱzeigtenȱbeimȱAufbauȱdesȱUnternehmensȱvonȱAnfangȱanȱ einȱ hohesȱ persönlichesȱ Engagementȱ undȱ Lernbereitschaft.ȱ Walheim:ȱ „Ichȱ denke,ȱ dasȱ lagȱ daran,ȱ dassȱ wirȱ daranȱ geglaubtȱ haben,ȱ dassȱ dasȱ funktioniert.ȱ Sehenȱ wirȱ unsȱ malȱ denȱWegȱan:ȱWirȱsindȱjaȱinȱjedesȱFettnäpfchenȱhineinȱgetreten,ȱdasȱkamȱ…“.ȱȱ AufgrundȱseinerȱlangjährigenȱVertrautheitȱmitȱderȱInkubatororganisation,ȱdieȱausȱderȱ TätigkeitȱalsȱkommissarischerȱInstitutsleiterȱundȱforschenderȱWissenschaftlerȱimȱFZKȱ herrührte,ȱ wussteȱ Herrȱ Walheimȱ immer,ȱ mitȱ wemȱ erȱ innerhalbȱ desȱ ForschungszenȬ trumsȱ überȱ welcheȱ Ressourcenproblematikȱ sprechenȱ konnte.ȱ Dieserȱ ErfahrungsvorȬ sprungȱgegenüberȱHerrnȱSperlingȱführteȱquasiȱvonȱselbstȱdazu,ȱdassȱdasȱBeziehungsȬ managementȱaufȱdenȱSchulternȱvonȱHerrnȱWahlheimȱruhte.ȱDarüberȱhinausȱhatteȱsichȱ Herrȱ Walheimȱ imȱ Rahmenȱ seinerȱ Tätigkeitȱ alsȱ kommissarischerȱ Institutsleiterȱ einȱ InȬ formationsnetzwerkȱ mitȱ Kollegen,ȱ Zulieferernȱ undȱ potentiellenȱ TechnologieanwenȬ dernȱ aufgebautȱ undȱ konnteȱ folglichȱ überȱ dieȱ Institutsgrenzenȱ hinwegȱ größereȱ ZuȬ sammenhängeȱ durchschauen.ȱ Diesesȱ besondereȱ Netzwerkwissenȱ stelltȱ fürȱ Herrnȱ Walheimȱ eineȱ wichtigeȱ Handlungsgrundlageȱ dar!ȱ Wieȱ bereitsȱ erwähnt,ȱ konnteȱ Herrȱ Walheimȱ fürȱ sichȱ undȱHerrnȱSperlingȱerreichen,ȱdassȱihreȱArbeitsverträgeȱanȱderȱInkubatororganisationȱsoȱausȬ gestaltetȱ wurden,ȱ dassȱ sieȱ unternehmerischeȱ Freiheiten,ȱ d.h.ȱ eineȱ gewisseȱ Unabhängigkeitȱ genießenȱ konnten.ȱ Hierdurchȱ konntenȱ beideȱ Gründerȱ frühzeitigȱ vermeiden,ȱ dassȱ sieȱ inȱ einȱ motivationshemmendesȱ Spannungsfeldȱ zwischenȱ Diensterfüllungȱ undȱ unternehmerischerȱ Tätigkeitȱgerieten.ȱ DieȱGelder,ȱdieȱinȱderȱAnfangsphaseȱausȱdemȱEEFȬFondsȱzurȱVerfügungȱgestelltȱwurȬ den,ȱwarenȱhilfreich.ȱJedochȱwarȱesȱabȱderȱGründungȱdringendȱnötig,ȱweitereȱInvestoȬ renȱ fürȱ dieȱ ForschungsȬȱ undȱ Vermarktungsarbeitenȱ zuȱ finden,ȱ fürȱ dieȱ bisȱ zuȱ diesemȱ ZeitpunktȱkeineȱGelderȱzurȱVerfügungȱgestandenȱhatten.ȱAufgrundȱderȱArbeitsteilung,ȱ dieȱsichȱzwischenȱdenȱGründernȱbereitsȱergebenȱhatte,ȱnahmȱsichȱHerrȱWalheimȱdieserȱ Aufgabeȱan.ȱZahlreicheȱGesprächeȱmitȱVertreternȱmöglicherȱKapitalgeberȱbrachtenȱihmȱwertȬ volleȱneueȱErfahrungen.ȱFürȱihnȱwarȱesȱallerdingsȱeineȱHerausforderung,ȱderȱerȱsichȱbisȱdatoȱ

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Achim Walter, Anke Rasmus und Christina Männel

nochȱnieȱgegenübergesehenȱhatte.ȱPersonen,ȱdieȱGeldȱinȱRisikogeschäfteȱinvestieren,ȱverlangenȱ detaillierteȱ Informationenȱ alsȱ Entscheidungsgrundlageȱ undȱ hinterfragenȱ nichtȱ nurȱ technischeȱ Dinge.ȱWiederholteȱGesprächeȱführtenȱdazu,ȱdassȱsichȱHerrȱWalheimȱmitȱderȱZeitȱaufȱdieȱnotȬ wendigenȱ Argumentationslinienȱ einstellenȱ undȱ Informationslückenȱ schließenȱ konnte.ȱ Esȱ warȱ anfangsȱziemlichȱschwer,ȱeinenȱInvestorȱzuȱfinden.ȱHerrȱWalheimȱbrauchteȱvielȱÜberȬ zeugungskraft,ȱ umȱ einenȱ Finanzpartnerȱ zuȱ gewinnen.ȱ Eineȱ Klippe,ȱ dieȱ esȱ dabeiȱ zuȱ umfahrenȱgalt,ȱwar,ȱdassȱdieȱderȱGeschäftsideeȱzuȱGrundeȱliegendenȱPatente,ȱwieȱimȱ FZKȱüblich,ȱvonȱInvestorenȱnichtȱerworbenȱwerdenȱkonnten.ȱ Parallelȱ zuȱ denȱ Investorengesprächenȱ betriebenȱ dieȱ Gründerȱ eineȱ gezielteȱAußendarȬ stellungȱ ihresȱ Unternehmens.ȱ Hierzuȱ gehörteȱ auch,ȱ dassȱ manȱ sichȱ anȱ BusinessplanȬ Wettbewerbenȱ beteiligte,ȱ vonȱ denenȱ sieȱ einigeȱ gewannen.ȱ Dieȱ Preisgelderȱ ermöglichȬ tenȱihnen,ȱihreȱGeschäftstätigkeitȱaufzunehmen.ȱZusätzlichȱentstandenȱdurchȱdieȱzahlȬ reichenȱ öffentlichenȱ Präsentationȱ weitereȱ wertvolleȱ Kontakte.ȱ Imȱ Rahmenȱ dieserȱ TätigȬ keitȱ bautenȱ beideȱ gezieltȱ ihrȱ Netzwerkwissenȱ ausȱ undȱ erweitertenȱ ihrȱ persönlichesȱ BezieȬ hungsportfolio.ȱHerrȱWalheimȱnahmȱdabeiȱ–ȱnachȱAussageȱbeiderȱGründerȱ–ȱeineȱaktivereȱRolleȱ ein.ȱȱ Dieȱ Beschaffungȱ vonȱ Geldern,ȱ dasȱAnsprechenȱ vonȱ Investoren,ȱ dasȱAushandelnȱ vonȱ Verträgenȱ(allerȱArt)ȱundȱderȱErstkontaktȱzuȱKundenȱoblagenȱnunȱvorwiegendȱHerrnȱ Walheim.ȱ Herrȱ Sperlingȱ sahȱ sichȱ mitȱ seinemȱ Partnerȱ alsȱ einȱ Team:ȱ „Herrȱ Walheimȱ machteȱhauptsächlichȱdieȱganzenȱformellenȱGeschichten,ȱdieȱganzenȱVerträge,ȱZulasȬ sungsfragenȱ …ȱ Ichȱ wüssteȱ auchȱ garȱ nicht,ȱ wieȱ eineȱ Personȱ (Anm.:ȱ allein)ȱ dasȱ überȬ hauptȱhätteȱschaffenȱkönnenȱ…“.ȱDieȱnunȱimmerȱstärkerȱausgeprägtenȱsozialenȱKompetenȬ zenȱ (z.B.ȱ Verhandlungsgeschick,ȱ Konfliktlösefähigkeit)ȱ beiȱ Herrnȱ Walheimȱ imȱ Umgangȱ mitȱ Geschäftspartnernȱ führtenȱ dazu,ȱ dassȱ Herrȱ Sperlingȱ seinenȱ Mitgründerȱ Herrnȱ Walheimȱ alsȱ KontaktpersonȱdesȱUnternehmensȱgegenüberȱexternenȱPartnernȱbenannte.ȱHerrȱWalheimȱhatteȱ dieȱ Geschäftsspracheȱ seinerȱ Verhandlungspartnerȱ mittlerweileȱ gelerntȱ undȱ konnteȱ sieȱ selbstȱ anwenden.ȱ Immerȱ wiederȱ stellteȱ esȱ sichȱ auchȱ alsȱ vorteilhaftȱ heraus,ȱ dassȱ Herrȱ Wahlheimȱ dasȱ FZKȱbestensȱkannteȱundȱguteȱEinblickeȱinȱpotentielleȱInvestorenkreiseȱhatte.ȱDiesesȱNetzwerkȬ wissenȱwurdeȱimȱLaufeȱderȱJahreȱinȱzahlreichenȱVerhandlungenȱteilsȱerweitert,ȱteilsȱneuȱerworȬ ben.ȱȱ Mangelndesȱ Wissenȱ imȱ kaufmännischenȱ Bereich,ȱ welchesȱ beidenȱ Gründernȱ seitȱ AnȬ fangȱ derȱ Gründungȱ bewusstȱ war,ȱ versuchteȱ Herrȱ Walheimȱ immerȱ mehrȱ mitȱ demȱ geȬ sammeltenȱ Erfahrungenȱ derȱ letztenȱ Jahreȱ auszugleichen,ȱ wasȱ ihmȱ nachȱ eigenerȱAusȬ sageȱaberȱnieȱvölligȱgelang.ȱÜberȱeinȱregionalesȱNetzwerkȱzurȱExistenzgründungsförȬ derungȱ fandȱ sichȱ schließlichȱ auchȱ einȱ finanzstarkerȱ Investor.ȱ Erstȱ seitȱ dessenȱ Eintrittȱ konnteȱdieȱLückeȱdesȱkaufmännischenȱWissensȱgefülltȱwerden.ȱBisȱdahinȱbehalfȱmanȱ sichȱimmerȱwiederȱmitȱdemȱEinkaufȱvonȱBeratungsleistungȱinȱdiesemȱBereich.ȱDurchȱ denȱebensoȱregenȱwieȱstetigenȱAustauschȱmitȱexternenȱBeraternȱundȱanderenȱPartnernȱfandȱeinȱ kontinuierlicherȱAusbauȱdesȱeigenenȱpersönlichenȱBeziehungsportfoliosȱstatt.ȱȱ DerȱzweiteȱGründer,ȱHerrȱSperling,ȱsicherteȱdenȱAbgleichȱundȱdieȱWeiterentwicklungȱ aufȱderȱwissenschaftlichȬtechnischenȱSeite.ȱDieseȱebenfallsȱsehrȱwichtigeȱPromotorenȬ

178 ȱ

Akademische Spin-offs, Beziehungspromotoren und der Aufbau kooperativer Beziehungen

tätigkeitȱ wirdȱ inȱ derȱ Innovationsforschungȱ unterȱ demȱ Begriffȱ ȈFachpromotorȈȱ diskuȬ tiert,ȱaufȱdieȱimȱRahmenȱdieserȱFallstudieȱjedochȱnichtȱnäherȱeingegangenȱwerdenȱsoll.ȱ HerrȱWalheimȱvermittelteȱstetsȱzwischenȱdenȱverschiedenenȱInteressengruppenȱ(KunȬ denȱundȱexternenȱBeratern)ȱwährendȱHerrnȱSperling,ȱderȱsichȱprimärȱderȱtechnischenȱ Machbarkeitȱ derȱ Geschäftsideeȱ widmete.ȱ Mitȱ Eintrittȱ desȱ Investorsȱ moderierteȱ Herrȱ Walheimȱ zwischenȱ denȱ Gründerinteressenȱ undȱ denenȱ desȱ Investorsȱ aufȱ Basisȱ seinerȱ gewonnenenȱ Erkenntnisseȱ undȱ Erfahrungenȱ derȱ vergangenenȱ Jahre.ȱ Erȱ trugȱ aufȱ dieseȱ WeiseȱgezieltȱzumȱAustauschȱvonȱadressatengerechtȱaufbereitetenȱInformationenȱbeiȱundȱerzielȬ teȱVerhandlungsergebnisse,ȱindemȱerȱdieȱTätigkeitȱderȱGeschäftspartnerȱkoordinierte.ȱ Zusammenfassendȱ lässtȱ dieserȱ Fallȱ dieȱ Existenzȱ einesȱ Beziehungspromotorsȱ inȱ Formȱ desȱGründers,ȱHerrnȱWalheim,ȱerkennen.ȱDasȱFallbeispielȱverdeutlichtȱauch,ȱdassȱHerrȱ WalheimȱinȱdieȱbesondereȱRolleȱeinesȱBeziehungspromotorsȱhineinwachsenȱmusste.ȱȱ Imȱ Verlaufȱ desȱ Gründungsprozessesȱ undȱ derȱ frühenȱ Entwicklungsphaseȱ desȱ UnterȬ nehmensȱerweiterteȱerȱseineȱSozialkompetenzȱimmerȱmehrȱundȱerarbeiteteȱsichȱsoȱeinȱ persönliches,ȱ fürȱ dieȱ Geschäftsideeȱ nützlichesȱ Beziehungsportfolio,ȱ vonȱ demȱ dasȱUnȬ ternehmenȱ auchȱ heuteȱ nochȱ profitiert.ȱ Erȱ bauteȱ kontinuierlichȱ seinȱ Wissenȱ überȱ dieȱ bestehendenȱ Netzwerkeȱ inȱ derȱ Inkubatororganisationȱ ausȱ undȱ bandȱ sichȱ inȱ weitereȱ externeȱNetzwerkeȱein.ȱ Dieserȱ regeȱ undȱ gezielteȱ Austauschȱ vonȱ Informationen,ȱ denȱ Herrȱ Walheimȱ betrieb,ȱ machteȱ dasȱ Auffindenȱ geeignetenȱ Interaktionspartnerȱ möglich.ȱ Dieȱ mitȱ derȱ InvestoȬ rensucheȱ verbundenenȱ vertraglichenȱ Regelungenȱ wurdenȱ vonȱ Herrnȱ Walheimȱ maßȬ geblichȱ mitgestaltetȱ undȱ führtenȱ soȱ zurȱ Überwindungȱ dieserȱ Abhängigkeitsbarriere.ȱ DieȱVerhandlungenȱdazuȱkoordinierteȱundȱführteȱstetsȱHerrȱWalheim.ȱ ȱ ȱ

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Achim Walter, Anke Rasmus und Christina Männel

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180 ȱ

Akademische Spin-offs, Beziehungspromotoren und der Aufbau kooperativer Beziehungen

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ȱ 181

Teil IV Entrepreneurial Marketing: Die Gründungstypen

Martin Benkenstein und Ariane von Stenglin

Die Besonderheiten des Gründungsmarketings für Technologieunternehmen ȱ

1

ZurȱBedeutungȱvonȱTechnologieunternehmen .......................................................... 187

2

HerausforderungenȱinȱTechnologiemärkten............................................................... 188 2.1 TechnologiebezogeneȱUnsicherheiten ................................................................ 188 2.2 MarktbezogeneȱUnsicherheiten .......................................................................... 189

3

ImplikationenȱfürȱdasȱGründungsmarketingȱvonȱTechnologieunternehmen ........ 190 3.1 WahlȱderȱTechnologiestrategie ............................................................................ 190 3.2 MarktabgrenzungȱundȱMarktwahl ..................................................................... 191 3.3 WahlȱderȱTimingstrategie..................................................................................... 193 3.4 WahlȱderȱWettbewerbsstrategie........................................................................... 195

4 ȱ

Zusammenfassung ......................................................................................................... 196

Die Besonderheiten des Gründungsmarketings für Technologieunternehmen

1

Zur Bedeutung von Technologieunternehmen

DieȱRelevanzȱtechnologischenȱFortschrittsȱundȱdamitȱeinhergehendȱtechnologieorienȬ tierterȱ Unternehmensgründungenȱ fürȱ denȱ Wettbewerbȱ undȱ dasȱ Wachstumȱ inȱ einerȱ VolkswirtschaftȱistȱsowohlȱinȱdenȱWirtschaftswissenschaftenȱalsȱauchȱinȱderȱPolitikȱunȬ bestritten.ȱ BereitsȱAdamȱ Smithȱ undȱ JosephȱA.ȱ Schumpeterȱ stellenȱ inȱ ihrenȱ richtungsȬ weisendenȱArbeitenȱ„WealthȱofȱtheȱNations“ȱ(Smithȱ2005)ȱundȱ„TheȱTheoryȱofȱEconoȬ micȱDevelopment“ȱ(Schumpeterȱ2006)ȱdenȱZusammenhangȱvonȱInnovationenȱundȱderȱ Leistungsfähigkeitȱ einesȱ Wirtschaftssystemsȱ her.ȱ Dabeiȱ wirdȱ durchȱ technologieȬ orientierteȱ Unternehmensgründungenȱ derȱ strukturelleȱ Wandelȱ inȱ einerȱ VolkswirtȬ schaftȱ imȱ erheblichenȱ Maßeȱ vorangetriebenȱ (MeyerȬKrahmer/Pleschakȱ 1995,ȱ S.ȱ 16).ȱ Gleichzeitigȱ zeichnenȱ sichȱ Technologieunternehmenȱ durchȱ eineȱ erhöhteȱ ExportoriȬ entierungȱ aus.ȱ Sieȱ kannibalisierenȱ demzufolgeȱ langfristigȱ imȱ geringerenȱ UmfangȱArȬ beitsplätzeȱ undȱ generierenȱ zusätzlichesȱ Einkommenȱ inȱ derȱ heimischenȱ Wirtschaftȱ (Fritschȱ 1990,ȱ S.ȱ 157).ȱ Zudemȱ wirdȱ verschiedentlichȱ dasȱ erhöhteȱ BeschäftiȬ gungspotenzialȱtechnologieorientierterȱimȱVergleichȱzuȱUnternehmensgründungenȱinȱ anderenȱWirtschaftsbereichenȱdiskutiertȱ(Kulickeȱ1993,ȱS.ȱ162f.;ȱPleschak/Wernerȱ1998,ȱ S.ȱ157;ȱWernerȱ2000,ȱS.ȱ85ff.)ȱ Diesenȱ positivenȱ Auswirkungenȱ technologieorientierterȱ Unternehmensgründungenȱ stehenȱ jedochȱspezifischeȱ Herausforderungenȱ beimȱ Eintrittȱ inȱ dieȱsogenanntenȱ HighȬ TechȬMärkteȱ gegenüber.ȱ Derȱ Erfolgȱ vonȱ HighȬTechȬGründungenȱ istȱ letztlichȱ nichtȱ alleinȱvomȱtechnologischenȱKnowȬhowȱdesȱUnternehmensgründersȱabhängig,ȱsondernȱ setztȱimȱWesentlichenȱdieȱBerücksichtigungȱmarktspezifischerȱBesonderheitenȱbeiȱderȱ Formulierungȱ vonȱ Marketingstrategienȱ voraus.ȱ Gleichzeitigȱ stelltȱ dieȱ Transformationȱ innovativerȱ Technologienȱ inȱ marktfähigeȱ ProduktȬȱ undȱ Leistungsangeboteȱ einenȱ Schwachpunktȱ forschungsȬȱ undȱ entwicklungsgetriebenerȱ Unternehmenȱ darȱ (BenkenȬ steinȱ1987,ȱS.ȱ5).ȱ Vorȱ diesemȱ Hintergrundȱ giltȱ es,ȱ nachfolgendȱ dieȱ Besonderheitenȱ undȱ spezifischenȱ HerausforderungenȱderȱStrukturȱvonȱHighȬTechȬMärktenȱzuȱkennzeichnenȱundȱdaraufȱ aufbauendȱ Implikationenȱ fürȱ dieȱ Marketingstrategienȱ technologieorientierterȱ UnterȬ nehmensgründungenȱaufzuzeigen.ȱ

ȱ 187

Martin Benkenstein und Ariane von Stenglin

2

Herausforderungen in Technologiemärkten

Ganzȱ allgemeinȱ lassenȱ sichȱ HighȬTechȬGründungenȱ inputȬȱ undȱ outputorientiertȱ beȬ schreiben.ȱ Dieȱ Inputdimensionȱ stelltȱ dabeiȱ aufȱ eineȱ hoheȱ F&EȬIntensitätȱ technologieȬ orientierterȱ Gründungenȱ ab,ȱ wohingegenȱ dieȱ Outputdimensionȱ denȱ Neuigkeitsgradȱ derȱangebotenenȱProdukteȱundȱLeistungenȱhervorhebtȱ(Scheidtȱ1995,ȱS.ȱ30ff.).ȱDarüberȱ hinausȱlassenȱsichȱdieȱtechnologieorientiertenȱUnternehmensgründungenȱhinsichtlichȱ ihrerȱtechnologiebezogenenȱundȱmarktbezogenenȱUmweltsituationȱcharakterisieren.ȱ

2.1

Technologiebezogene Unsicherheiten

DieȱGründerȱvonȱHighȬTechȬUnternehmenȱsehenȱsichȱmitȱeinerȱdynamischenȱTechnoȬ logieentwicklungȱ konfrontiert.ȱ Verlängerteȱ Entwicklungszeitenȱ technologischerȱ ProȬ dukteȱ infolgeȱ steigenderȱ Komplexitätȱ undȱ einerȱ zunehmendenȱ Bedeutungȱ vonȱ SysȬ temtechnologienȱstehenȱverkürztenȱProduktȬȱundȱTechnologielebenszyklenȱgegenüberȱ (Benkensteinȱ1992,ȱS.ȱ8).ȱFolglichȱsinktȱderȱAmortisationszeitraumȱfürȱdieȱInvestitionenȱ inȱderȱInnovationsphase.ȱFürȱdenȱUnternehmensgründerȱresultiertȱhierausȱeineȱerhöhȬ teȱUnsicherheitȱdesȱwirtschaftlichenȱErfolgsȱseinerȱangebotenenȱProdukte.ȱ Insbesondereȱ inȱ frühenȱ Phasenȱ derȱ Marktentwicklungȱ istȱ ungewiss,ȱ welcheȱ derȱ vorȬ herrschendenȱTechnologienȱ alsȱIndustriestandardȱ bzw.ȱ alsȱ dominantesȱ Designȱ (AberȬ nathy/Utterbackȱ 1988,ȱ S.ȱ 33)ȱ anerkanntȱ wird.ȱ Eineȱ Technologieȱ istȱ hierbeiȱ alsȱ spezifiȬ scher,ȱnaturwissenschaftlicherȱWirkungszusammenhangȱaufzufassen,ȱderȱzurȱLösungȱ einesȱKundenproblemsȱangewendetȱwerdenȱkannȱ(Benkensteinȱ1989,ȱS.ȱ497).ȱDerȱAufȬ bauȱlangfristigerȱWettbewerbsvorteileȱgegenüberȱdenȱAnbieternȱalternativerȱTechnoloȬ gienȱistȱinsgesamtȱschwerȱeinzuschätzen.ȱDerȱGradȱderȱtechnologischenȱUnsicherheitȱ wirdȱvonȱderȱpermanentenȱGefahrȱdurchȱTechnologiesprüngeȱbeeinflusst,ȱinȱdenenȱdieȱ etablierteȱ Technologieȱ kurzfristigȱ durchȱ neue,ȱ leistungsfähigereȱ Technologienȱ ersetztȱ wirdȱundȱsomitȱeinȱvorzeitigerȱVerfallȱdesȱtechnologischenȱKnowȬhowsȱdesȱAnbietersȱ einsetzt.ȱ Technologieorientierteȱ Unternehmensgründerȱ müssenȱ folglichȱ ihreȱ strategiȬ scheȱ Planungȱ aufȱ unterschiedlicheȱ Szenarienȱ ausrichten.ȱ Vorȱ diesemȱ Hintergrundȱ nehmenȱ dieȱ Prognoseȱ technologischerȱ Diskontinuitätenȱ undȱ dieȱ Einrichtungȱ vonȱ Frühwarnsystemenȱ einenȱ zentralenȱ Stellenwertȱ fürȱ jungeȱ Technologieunternehmenȱ ein.ȱ Frühwarnsystemeȱ helfenȱ dabeiȱ nichtȱ nur,ȱ Strukturbrücheȱ aufzudecken,ȱ sondernȱ sieȱdienenȱdarüberȱhinausȱderȱIdentifikationȱzukünftigerȱChancenȱimȱMarktȱ(TrommsȬ dorff/Steinhoffȱ2007,ȱS.ȱ212).ȱ

188 ȱ

Die Besonderheiten des Gründungsmarketings für Technologieunternehmen

2.2

Marktbezogene Unsicherheiten

UnsicherheitȱbestehtȱfürȱdenȱHighȬTechȬAnbieterȱaberȱauchȱhinsichtlichȱderȱMarktentȬ wicklungȱganzȱallgemein.ȱSoȱistȱaufȱjungen,ȱtechnologieorientiertenȱMärktenȱdieȱProgȬ noseȱ desȱ Nachfragepotenzialsȱ mitȱ erheblichenȱ Schwierigkeitenȱ verbundenȱ (MoriȬ arty/Kosnikȱ 1989,ȱ S.ȱ 8).ȱ Dabeiȱ steigtȱ dieȱ Prognoseunsicherheitȱ mitȱ demȱ InnovationsȬ gradȱ desȱ durchȱ denȱ Unternehmensgründerȱ angebotenenȱ Produkts,ȱ daȱ meistȱ nurȱ wenige,ȱ valideȱ Informationenȱ überȱ dasȱ Nachfrageverhaltenȱ nachȱ diesenȱ innovativenȱ Produktenȱvorliegenȱ(MacDonaldȱ1985,ȱS.ȱ159ff.).ȱ Inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ spielenȱ auchȱ abnehmerbezogeneȱ Kaufwiderständeȱ eineȱ besondereȱ Rolle.ȱ DieȱNachfragerȱ sehenȱ sichȱinȱ HighȬTechȬMärktenȱ mitȱ einerȱ Vielzahlȱ alternativerȱProduktkonzepteȱkonfrontiert,ȱohneȱdassȱdiesenȱeinȱeinheitlicherȱTechnoȬ logiestandardȱ zugrundeȱ liegt.ȱ Gleichzeitigȱ führenȱ dieȱ zunehmendeȱ TechnologieȬ komplexitätȱundȱȬdynamikȱzuȱeinerȱErhöhungȱdesȱwahrgenommenenȱKaufrisikosȱaufȱ SeitenȱderȱAbnehmer.ȱȱ WeiterhinȱzeichnenȱsichȱtechnologischeȱInnovationenȱgroßteilsȱdurchȱdieȱausȱderȱInforȬ mationsökonomikȱ bekanntenȱ ErfahrungsȬȱ undȱ Vertrauenseigenschaftenȱ ausȱ (Kingȱ 2006,ȱ S.ȱ 171).ȱ Dieȱ wirtschaftlicheȱ undȱ qualitativeȱ Vorteilhaftigkeitȱ derȱ angebotenenȱ HighȬTechȬProdukteȱistȱfürȱdenȱNachfragerȱsomitȱnichtȱohneȱweiteresȱersichtlich.ȱDieȱ abnehmerbezogeneȱ Unsicherheitȱ resultiertȱ hierbeiȱ allerdingsȱ nichtȱ nurȱ ausȱ denȱ geȬ nanntenȱ Informationsmängeln,ȱ sondernȱ auchȱ ausȱ InformationsverarbeitungsprobleȬ men.ȱInfolgeȱeinerȱunzureichendenȱQualifizierungȱsindȱNachfragerȱkaumȱinȱderȱLage,ȱ alternativeȱ Produktkonzepteȱ unterȱ technologischenȱ Gesichtspunktenȱ miteinanderȱ zuȱ vergleichenȱ undȱ auszuwählenȱ (Backhaus/Voethȱ 1995,ȱ S.ȱ 398f.).ȱ Derȱ UnternehmensȬ gründerȱ stehtȱ damitȱ vorȱ derȱ Herausforderung,ȱ dieȱ Informationsmängelȱ derȱ NachfraȬ gerȱ zuȱ reduzierenȱ undȱ durchȱ abnehmerbezogeneȱ Qualifizierungsmaßnahmenȱ dieȱ InformationsverarbeitungȱderȱKundenȱzuȱverbessern.ȱ DieȱzunehmendȱverkürztenȱProduktlebenszyklenȱtechnologischerȱProdukteȱundȱdamitȱ einhergehendȱdieȱGefahrȱeinerȱvorzeitigenȱtechnologischenȱVeralterungȱrücktȱfürȱdenȱ Kundenȱ darüberȱ hinausȱ dieȱ Frageȱ nachȱ demȱ „richtigen“ȱ Kaufzeitpunktȱ vonȱ HighȬ TechȬProduktenȱ inȱ denȱ Vordergrund.ȱ Abnehmerȱ neigenȱ dazu,ȱ Entscheidungenȱ überȱ denȱKaufȱtechnologischerȱProdukteȱhinauszuschiebenȱundȱbewusstȱeineȱTechnologieȬ generationȱinȱderȱErwartungȱleistungsfähigererȱtechnologischerȱInnovationenȱzuȱüberȬ springenȱ (Pohlȱ 1996,ȱ S.ȱ 5ff.).ȱ Diesesȱ Kaufverhaltenȱ wirdȱ auchȱ durchȱ einenȱ rapidenȱ PreisverfallȱaufȱTechnologiemärktenȱvorangetrieben.ȱ AlsȱweitererȱEinflussfaktorȱdesȱwahrgenommenenȱRisikosȱderȱKundenȱjungerȱtechnoȬ logieorientierterȱ Unternehmenȱ giltȱ dieȱ „Liabiltyȱ ofȱ Newness“ȱ (Stinchcombeȱ 1965,ȱ S.ȱ 148ff.).ȱ Dasȱ erhöhteȱ Konkursrisikoȱ jungerȱ HighȬTechȬUnternehmenȱ gewinntȱ imȱ VerȬ gleichȱzuȱGründungenȱinȱanderenȱWirtschaftsbereichenȱvorȱdemȱHintergrundȱspezifiȬ scherȱInvestitionenȱdesȱNachfragersȱinȱdieȱGeschäftsbeziehungȱanȱBedeutung.ȱDerarȬ

ȱ 189

Martin Benkenstein und Ariane von Stenglin

tigeȱ Investitionen,ȱ wieȱ dieȱ Aneignungȱ spezifischerȱ Qualifikationenȱ zurȱ Handhabungȱ desȱHighȬTechȬProduktsȱoderȱdieȱAnpassungȱinternerȱAbläufeȱanȱdieȱSystemstruktur,ȱ verlierenȱimȱFallȱderȱInsolvenzȱdesȱTechnologieanbietersȱihrenȱWert.ȱVonȱeinerȱderartiȬ genȱNachfragerspezifitätȱistȱauchȱdannȱauszugehen,ȱwennȱ derȱKundeȱimȱ Verlaufȱdesȱ ProduktlebenszyklusȱWartungsȬȱoderȱReparaturleistungenȱinȱAnspruchȱnehmenȱmuss,ȱ dieȱaufgrundȱdesȱtechnologischenȱKnowȬhowsȱnurȱvonȱdemȱentsprechendenȱAnbieterȱ ausgeführtȱwerdenȱkönnenȱ(Kingȱ2006,ȱS.ȱ166).ȱ HäufigȱbewegenȱsichȱHighȬTechȬGründungenȱinȱeinemȱjungen,ȱdynamischenȱWettbeȬ werbsumfeldȱ (Kulickeȱ 1993,ȱS.ȱ 73,ȱ Wernerȱ 2000,ȱ S.ȱ 15).ȱ Fehlendeȱ MarkteintrittsbarrieȬ renȱinȱFormȱanerkannterȱSpielregeln,ȱeinesȱdominantenȱIndustriestandardsȱoderȱrealiȬ sierbarerȱ Größenvorteileȱ ermöglichenȱ neuenȱAnbieternȱ einenȱ schnellenȱ Eintrittȱ inȱ dieȱ jungenȱTechnologiemärkte.ȱStrategischeȱStoßrichtungenȱeinzelnerȱUnternehmenȱhabenȱ sichȱunterȱdiesenȱRahmenbedingungenȱnochȱnichtȱdurchgesetzt.ȱGleichzeitigȱeröffnenȱ sichȱdurchȱdasȱZusammenwirkenȱunterschiedlicherȱTechnologienȱkontinuierlichȱneueȱ Anwendungsfelder,ȱ soȱ dassȱ Marktgrenzenȱ nurȱ schwerȱ auszumachenȱ sindȱ (RemmerȬ bachȱ 1988,ȱ S.ȱ 135).ȱ Derȱ Abgrenzungȱ desȱ relevantenȱ Marktsȱ undȱ derȱ anknüpfendenȱ Marktwahlentscheidungȱ sindȱ inȱ Hinblickȱ aufȱ HighȬTechȬGründungenȱ folglichȱ besonȬ dereȱAufmerksamkeitȱzuȱwidmen.ȱ InsgesamtȱbetrachtetȱzeichnenȱsichȱTechnologiegründungenȱdurchȱeineȱhoheȱKompleȬ xitätȱ undȱ Dynamikȱ aus.ȱ Derȱ Unternehmensgründerȱ stehtȱ vorȱ derȱ Herausforderung,ȱ technologischeȱundȱmarktbezogeneȱUnsicherheitenȱbeiȱderȱFormulierungȱseinerȱMarȬ ketingstrategieȱ zuȱ berücksichtigen.ȱ Nachfolgendȱ sollenȱ aufȱ Basisȱ derȱ zuvorȱ dargeȬ stelltenȱ Besonderheitenȱ vonȱ HighȬTechȬMärktenȱ Implikationenȱ fürȱ dieȱ strategischeȱ MarketingplanungȱeinerȱtechnologieorientiertenȱGründungȱaufgezeigtȱwerden.ȱ

3

Implikationen für das Gründungsmarketing von Technologieunternehmen

3.1

Wahl der Technologiestrategie

Dieȱ Technologiekomplexitätȱ undȱ dasȱ dynamischeȱ Wettbewerbsumfeldȱ inȱ HighȬTechȬ Märktenȱ verdeutlichenȱ denȱ Stellenwertȱ desȱ technologischenȱ KnowȬhowsȱ alsȱ ErfolgsȬ faktorȱ vonȱ HighȬTechȬGründungen.ȱ Denȱ Orientierungsrahmenȱ fürȱ dasȱ GrünȬ dungsmarketingȱ mussȱ demnachȱ zunächstȱ dieȱ Formulierungȱ derȱ Technologiestrategieȱ bilden.ȱDabeiȱlassenȱsichȱganzȱgenerellȱdieȱfocussierteȱundȱdieȱdifferenzierteȱTechnoloȬ giestrategieȱunterscheidenȱ(Benkensteinȱ1992,ȱS.ȱ9).ȱ

190 ȱ

Die Besonderheiten des Gründungsmarketings für Technologieunternehmen

Angesichtsȱ derȱ zunehmendenȱ Bedeutungȱ vonȱ Systemtechnologienȱ undȱ ihrerȱ Folgenȱ fürȱ dieȱ Technologieintegrationȱ liegtȱ zunächstȱ derȱ Schlussȱ nahe,ȱ dassȱ sichȱ HighȬTechȬ Anbieterȱ inȱ allenȱ wesentlichenȱ Technologiedisziplinenȱ engagierenȱ undȱ dieȱ TechnoloȬ gieführerschaftȱ anstrebenȱ sollten.ȱAufgrundȱ derȱ Gefahrȱ einerȱ strategischenȱ „VerzetteȬ lung“ȱundȱdemȱüberdurchschnittlichenȱInvestitionsbedarfȱerweistȱsichȱdieseȱdifferenȬ zierteȱ Strategieȱ fürȱ Unternehmensgründungenȱ jedochȱ häufigȱ alsȱ ungeeignet.ȱ HighȬ TechȬGründerȱsolltenȱihreȱF&EȬTätigkeitȱdeshalbȱlediglichȱaufȱeineȱbzw.ȱallenfallsȱzweiȱ Technologiedisziplinenȱ ausrichtenȱ undȱ damitȱ eineȱ focussierteȱ Technologiestrategieȱ verfolgenȱ(allgemeinȱMaidique/Hayesȱ1984,ȱS.ȱ19).ȱDieseȱübergreifendeȱEntscheidungȱ fürȱ dieȱ focussierteȱ Technologiestrategieȱ stelltȱ denȱ Ausgangspunktȱ fürȱ dieȱ weitereȱ MarktwahlȬ,ȱTimingȬȱundȱWettbewerbsstrategieȱdar.ȱ

3.2

Marktabgrenzung und Marktwahl

DerȱAuswahlȱderȱzuȱbearbeitendenȱMarktsegmenteȱgehtȱdieȱAbgrenzungȱdesȱrelevanȬ tenȱ Marktsȱ alsȱ wesentlicherȱ Schrittȱ derȱ Marketingplanungȱ voraus.ȱ Wieȱ bereitsȱ angeȬ deutet,ȱ istȱ dieȱ Marktabgrenzungȱ inȱ jungen,ȱ technologieorientiertenȱ Branchenȱ jedochȱ mitȱ erheblichenȱ Schwierigkeitenȱ verbunden.ȱ Denȱ Besonderheitenȱ technologieoriȬ entierterȱ Unternehmensgründungenȱ wirdȱ derȱAnsatzȱ vonȱAbellȱ gerecht.ȱ Hierȱ erfolgtȱ dieȱMarktabgrenzungȱanhandȱvonȱdreiȱDimensionenȱ(Abellȱ1980,ȱS.ȱ17ff.):ȱ

„ PotenzielleȱAbnehmergruppenȱ(customerȱgroups)ȱ „ Abnehmerfunktionenȱ(customerȱfunctions)ȱ „ VerwendbareȱTechnologienȱ(alternativeȱtechnologies)ȱ Dieȱ Abgrenzungȱ aufȱ Basisȱ potenziellerȱ Abnehmergruppenȱ berücksichtigt,ȱ wessenȱ Bedürfnisseȱ befriedigtȱ werdenȱ sollen.ȱ Dieȱ Segmentierungȱ desȱ Marktsȱ erfolgtȱ hierȱ inȱ Abhängigkeitȱ desȱ Bedarfsȱ undȱ voraussichtlichenȱ Kaufverhaltensȱ derȱ Nachfrager.ȱ Dieȱ AbnehmerfunktionȱalsȱzweiteȱAbgrenzungsdimensionȱerfasst,ȱwelcheȱFunktionenȱdasȱ anzubietendeȱ Produktȱ erfüllenȱ kann.ȱ Sieȱ drücktȱ folglichȱ aus,ȱ welcheȱ differenziertenȱ BedürfnisseȱderȱpotenziellenȱAbnehmerȱinȱdenȱjeweiligenȱGeschäftsfeldernȱbefriedigtȱ werdenȱsollen.ȱInȱHighȬTechȬMärktenȱgewinntȱdieȱTechnologiedimensionȱalsȱMarktabȬ grenzungskriteriumȱ anȱ Bedeutung,ȱ umȱ dieȱ mitȱ technologischenȱ Entwicklungenȱ undȱ Diskontinuitätenȱ einhergehendenȱ Chancenȱ undȱ Risikenȱ verortenȱ zuȱ können.ȱ AbbilȬ dungȱ 3Ȭ1ȱ veranschaulichtȱ dasȱ Ergebnisȱ einerȱ dreidimensionalenȱ Abgrenzungȱ desȱ MarktsȱfürȱcomputerȬȱundȱroboterunterstützteȱChirurgieȱ(Kingȱ2006,ȱS.ȱ97).ȱ

ȱ 191

Martin Benkenstein und Ariane von Stenglin

Abbildungȱ 3Ȭ1:ȱ Dreidimensionaleȱ Abgrenzungȱ desȱ Marktsȱ fürȱ computerȬȱ undȱ roboterunterȬ stützteȱChirurgieȱ Abnehmerfunktionen

…

Zeiteffizienz

Unsicherheitsreduktion

After-Sales-Services

OP-Technik mit Navigation

Computer Aided Surgery in New Segments (CASNEWSEG)

OP-Technik mit Robotik

Computer Aided Orthopedic Surgery (CAOS)

konventionelle OP-Technik (manuell)

Computer Aided Surgery around the Head (CASH)

Abnehmergruppen

OP-Technik mit Robotik u. Navigation

alternative Technologien

Dieȱ konkreteȱ Auswahlȱ derȱ zuȱ bearbeitendenȱ Marktsegmenteȱ istȱ unterȱ besondererȱ Berücksichtigungȱ technologischerȱ Synergiepotenzialeȱ vorzunehmen.ȱ HighȬTechȬ Anbieterȱ solltenȱ ihreȱ Markttätigkeitȱ aufȱ eineȱ oderȱ wenigeȱ verwandteȱ Produktlinienȱ begrenzen.ȱ Fürȱ denȱ Markteintrittȱ technologieorientierterȱ Unternehmensgründungenȱ empfiehltȱ sichȱ mitȱ Blickȱ aufȱ dieȱ vorherrschendeȱ Ressourcenknappheitȱ sowieȱ manȬ gelndeȱMarkterfahrungȱdieȱKonzentrationȱderȱGeschäftstätigkeitȱaufȱeineȱausgewählteȱ AbnehmerȬProduktȬTechnologieȬKombinationȱ undȱ damitȱ dieȱ Besetzungȱ sogenannterȱ Marktnischen.ȱ Angesichtsȱ verkürzterȱ Produktlebenszyklenȱ undȱ steigenderȱ Entwicklungskostenȱ steȬ henȱ technologieorientierteȱ Unternehmensgründungenȱ vorȱ derȱ Herausforderungȱ sinȬ

192 ȱ

ȱ

Die Besonderheiten des Gründungsmarketings für Technologieunternehmen

kenderȱ Amortisationszeiträumeȱ undȱ derȱ Notwendigkeit,ȱ ihrȱ technologischesȱ KnowȬ howȱumfassendȱzuȱvermarktenȱ(Wolfrumȱ1994,ȱS.ȱ335).ȱInȱdiesemȱZusammenhangȱistȱ nebenȱderȱinhaltlichenȱauchȱderȱräumlichenȱMarktwahlȱBedeutungȱbeizumessen,ȱwoȬ beiȱ technologieorientierteȱ Unternehmenȱ ihreȱ Produkteȱ inȱ möglichstȱ vielenȱ MarkträuȬ menȱ anbietenȱmüssen,ȱ umȱ allȱ zuȱ langenȱAmortisationszeiträumenȱ vorzubeugen.ȱ EmȬ pirischeȱ Befundeȱ bestätigenȱ insgesamt,ȱ dassȱ erfolgreicheȱ Unternehmensgründungenȱ einenȱ überdurchschnittlichenȱ Anteilȱ ihresȱ Umsatzȱ imȱ Auslandȱ erwirtschaftenȱ (sieheȱ hierzuȱdenȱÜberblickȱbeiȱGruberȱ2005,ȱS.ȱ73).ȱ BeiȱderȱMehrzahlȱtechnologischerȱProdukteȱhandeltȱesȱsichȱumȱkulturfreieȱGüter.ȱDieȱ Nachfragerȱ inȱ denȱ verschiedenenȱ Ländermärktenȱ stellenȱ somitȱ ähnlicheȱAnforderunȬ genȱ anȱ dieȱ Grundfunktionȱ derȱ HighȬTechȬProdukteȱ (Meffert/Bolzȱ 1998,ȱ S.ȱ 90).ȱ Dieseȱ zunehmendeȱHomogenisierungȱderȱKundenanforderungenȱstelltȱdieȱGlobalisierungsȬ strategieȱinȱdenȱVordergrundȱderȱInternationalisierungsbestrebungenȱvonȱHighȬTechȬ Anbietern.ȱDerȱmitȱdemȱinternationalenȱMarkteintrittȱverbundeneȱKapitalbedarfȱüberȬ steigtȱ jedochȱ häufigȱ dasȱ vorhandeneȱ Kapitalȱ desȱ HighȬTechȬGründers,ȱ soȱ dassȱ hinȬ sichtlichȱderȱBearbeitungȱvonȱAuslandsmärktenȱundȱderȱErschließungȱglobalerȱNachȬ fragerpotenzialeȱ Markteintrittsformenȱ wieȱ dieȱ Vergabeȱ vonȱ Lizenzen,ȱ Jointȱ Venturesȱ oderȱ strategischeȱ Allianzenȱ anzustrebenȱ sind.ȱ Hierȱ stehenȱ Unternehmensgründerȱ allerdingsȱ vorȱ derȱ Herausforderung,ȱ geeigneteȱ Kooperationspartnerȱ zuȱ identifizierenȱ undȱauszuwählen.ȱGemündenȱundȱHeydebreckȱ(1994,ȱS.ȱ198f.)ȱnennenȱeineȱReiheȱvonȱ Barrieren,ȱdieȱdemȱAufbauȱvonȱKooperationsbeziehungenȱmitȱjungenȱTechnologieunȬ ternehmenȱ entgegenstehenȱ undȱ dieȱ vonȱ demȱ Unternehmensgründerȱ demnachȱ zuȱ überwindenȱsind:ȱ

„ MangelȱanȱReputationȱundȱVertrauenswürdigkeitȱ „ UnsichereȱEntwicklungenȱundȱerhöhtesȱKonkursrisikoȱ „ FehlendeȱExpertiseȱimȱManagementȱvonȱKooperationsbeziehungenȱ „ StarkȱausgeprägtesȱUnabhängigkeitsstrebenȱdesȱUnternehmensgründersȱ

3.3

Wahl der Timingstrategie

Dieȱ Funktionȱ desȱ Markteintrittszeitpunktsȱ alsȱ strategischerȱ Erfolgsfaktorȱ inȱ jungen,ȱ dynamischenȱMärktenȱistȱunbestrittenȱ(Meffertȱ1994,ȱS.ȱ207).ȱDieȱWahlȱderȱTimingstraȬ tegieȱ undȱ damitȱ dieȱ Festlegungȱ desȱ Markteintrittszeitpunktsȱ werdenȱ inȱ derȱ Literaturȱ dementsprechendȱumfassendȱdiskutiert.ȱImȱAllgemeinenȱkönnenȱdieȱPionierstrategie,ȱ dieȱfrüherȱFolgerȬȱundȱspäteȱFolgerstrategieȱunterschiedenȱwerdenȱ(stellvertretendȱfürȱ vieleȱRobinson/Fornellȱ1985,ȱS.ȱ305ff.;ȱRemmerbachȱ1988,ȱS.ȱ51ff.).ȱ FürȱdieȱPionierstrategieȱsprechenȱdieȱMöglichkeitȱzurȱEntwicklungȱeinesȱdominantenȱ Designs,ȱdieȱAnsammlungȱvonȱMarktȬKnowȬhow,ȱderȱAufbauȱvonȱKundenȬȱundȱLiefeȬ

ȱ 193

Martin Benkenstein und Ariane von Stenglin

rantenkontaktenȱ sowieȱ dieȱ zunächstȱ nichtȱ vorhandeneȱ Konkurrenz.ȱ Demgegenüberȱ sindȱUnsicherheitenȱbezüglichȱderȱMarktentwicklung,ȱdieȱGefahrȱtechnologischerȱDisȬ kontinuitäten,ȱaberȱauchȱhoheȱMarkterschließungskostenȱalsȱNachteileȱderȱPionierstraȬ tegieȱanzuführenȱ(stellvertretendȱfürȱvieleȱRemmerbachȱ1988,ȱS.ȱ58ff.).ȱDieseȱVorȬȱbzw.ȱ NachteileȱderȱPionierstrategieȱstellenȱgleichzeitigȱdieȱRisikenȱbzw.ȱChancenȱderȱFolgerȬȱ

Tabelleȱ3Ȭ1:ȱIdealtypischeȱSituationsprofileȱderȱPionierȬȱundȱFolgerstrategieȱ ȱ Situationsmerkmale

„ Marktentwicklung

situation

„ Produkt

ȱ

194 ȱ

Merkmalsprofil Folgerstrategie

Marktwachstum

niedrig

hoch

Diffusionsverlauf

schnell

langsam

Marktöffnungskosten

niedrig

hoch

Preisverfall

stark

schwach

Vermarktungsdauer

kurz

lang

Technologiebedingte Eintrittsbarrieren

hoch

niedrig

Technologischer Entwicklungsverlauf

kontinuierlich

diskontinuierlich

alt/bekannt

neu/unbekannt

Wettbewerbsintensität

hoch

niedrig

Bedeutung der Technologie im Wettbewerb

hoch

niedrig

Relative Technologieposition

stark

schwach

Relative Verfügbarkeit von Produktionsressourcen

hoch

niedrig

Relative Verfügbarkeit von Vermarktungsressourcen

hoch

niedrig

Komplexität

hoch

niedrig

Dienstleistungsanteil

hoch

niedrig

Wechselkosten für Kunden

hoch

niedrig

Beziehung Produktinnovation - vorhandene Produkte

eng

locker

Netzeffekte

stark

schwach

Kundengruppen

„ Wettbewerbs-

Merkmalsprofil Pionierstrategie

Die Besonderheiten des Gründungsmarketings für Technologieunternehmen

strategienȱ dar,ȱ soȱ dassȱ sichȱ keineȱ derȱ genanntenȱ Timingstrategienȱ fürȱ technologieoriȬ entierteȱ Unternehmensgründungenȱ alsȱ eindeutigȱ vorteilhaftȱ erweist.ȱ Dieȱ Wahlȱ einesȱ konkretenȱ Markteintrittszeitpunktsȱ setztȱ vielmehrȱ dieȱ Berücksichtigungȱ situativerȱ Kontextfaktoren,ȱ wieȱ derȱ Marktentwicklung,ȱ derȱ Wettbewerbssituationȱ undȱ derȱ ProȬ dukteigenschaftenȱvorausȱ(Gerpottȱ1994,ȱS.ȱ62ȱsowieȱumfassendȱRemmerbachȱ1988,ȱS.ȱ 111ff.).ȱ InȱdiesemȱSinneȱsindȱauchȱdieȱempirischenȱBefundeȱzurȱErfolgswirkungȱ derȱTimingȬ strategienȱ zuȱ interpretieren.ȱ Inȱ einerȱ Untersuchungȱ vonȱ Freeser/Willardȱ (1990,ȱ S.ȱ 95)ȱ imȱ Kontextȱ derȱ amerikanischenȱ Computerindustrieȱ weistȱ derȱ Markteintrittszeitpunktȱ keineȱ diskriminatorischeȱ Bedeutungȱ zurȱ Unterscheidungȱ derȱ Gruppenȱ schnellȱ undȱ langsamȱwachsenderȱHighȬTechȬUnternehmenȱauf.ȱZudemȱkommenȱSzymanskiȱetȱal.ȱ (1995,ȱ S.ȱ 17ff.)ȱ imȱ Ergebnisȱ ihrerȱ branchenübergreifendenȱ MetaȬAnalyseȱ zuȱ demȱ Schluss,ȱ dassȱ inȱ dieȱ Untersuchungȱ zumȱ Zusammenhangȱ vonȱ Markteintrittszeitpunktȱ undȱUnternehmenserfolgȱKontextfaktorenȱeinzubeziehenȱsind.ȱTabelleȱ3Ȭ1ȱstelltȱidealȬ typischeȱ Profileȱ derȱ Kontextfaktorenȱ fürȱ einenȱ Markteintrittȱ alsȱ Pionierȱ oderȱ Folgerȱ gegenüberȱ(inȱAnlehnungȱanȱGerpottȱ1994,ȱS.ȱ62;ȱGerpottȱ2005,ȱS.ȱ228).ȱ

3.4

Wahl der Wettbewerbsstrategie

BezugnehmendȱaufȱdieȱÜberlegungenȱvonȱPorterȱwerdenȱalsȱwettbewerbsstrategischeȱ GrundkonzeptionenȱdieȱKostenführerschaft,ȱdieȱQualitätsführerschaftȱsowieȱdieȱKonȬ zentrationȱ aufȱ tragfähigeȱ Marktnischenȱ unterschiedenȱ (Porterȱ 2000,ȱ S.ȱ 37ff.).ȱ Dieseȱ wettbewerbsgerichtetenȱ Strategienȱ stehenȱ imȱ unmittelbarenȱ Zusammenhangȱ mitȱ derȱ aufȱdieȱAbnehmerȱausgerichtetenȱPreisȬMengenȬȱbzw.ȱPräferenzstrategieȱ(Meffertȱ1994,ȱ S.ȱ113).ȱ Alsȱ Kostenführerȱ versuchtȱ derȱ Anbieter,ȱ seineȱ Stückkostenȱ unterȱ dasȱ Niveauȱ desȱ HauptkonkurrentenȱzuȱsenkenȱundȱdurchȱniedrigeȱPreiseȱimȱMarktȱWettbewerbsvorȬ teileȱ zuȱ generieren.ȱ Dieseȱ Strategieȱ setztȱ jedochȱ dieȱ Realisierungȱ vonȱ ErfahrungskurȬ veneffekten,ȱdenȱaggressivenȱEinsatzȱabsatzpolitischerȱInstrumenteȱsowieȱeineȱausgeȬ prägteȱPreisorientierungȱderȱNachfragerȱvorausȱ(Meffertȱ1994,ȱS.ȱ114).ȱSieȱistȱinsofernȱ fürȱjungeȱTechnologieunternehmenȱschwerȱdurchsetzbar.ȱ DenȱHerausforderungenȱvonȱ HighȬTechȬGründungenȱwirdȱ demgegenüberȱdieȱQualiȬ tätsführerschaftȱ alsȱ wettbewerbsgerichteteȱ Strategieȱ gerecht.ȱ Imȱ Vordergrundȱ derȱ AnbieterbemühungenȱstehtȱdieȱErhöhungȱdesȱProduktnutzens.ȱEsȱgilt,ȱdurchȱProduktȬ vorteileȱdieȱdifferenziertenȱAnsprücheȱderȱNachfragerȱzuȱbefriedigenȱundȱKundenpräȬ ferenzenȱ aufzubauen.ȱ Dieseȱ Strategieȱ erscheintȱ geeignet,ȱ Standardsȱ amȱ Marktȱ durchȬ zusetzenȱundȱsomitȱdemȱMarkteintrittȱvonȱFolgernȱvorzubeugen.ȱGleichzeitigȱermögȬ lichtȱeineȱAusrichtungȱderȱLeistungskonzeptionenȱaufȱdieȱspezifischenȱBedürfnisseȱderȱ Kundenȱ dieȱ Überwindungenȱ vonȱ Kaufbarrierenȱ inȱ frühenȱ Marktlebenszyklenphasen.ȱ

ȱ 195

Martin Benkenstein und Ariane von Stenglin

ZudemȱlassenȱsichȱmittelsȱderȱQualitätsführerschaftȱhöhereȱPreiseȱamȱMarktȱrealisieȬ ren,ȱ womitȱ demȱ Problemȱ verkürzterȱ Amortisationszeiträumeȱ begegnetȱ werdenȱ kannȱ (Benkensteinȱ1992,ȱS.ȱ13).ȱ Dieȱ Konzentrationȱ aufȱ eineȱ Marktnischeȱ alsȱ dritteȱ wettbewerbsgerichteteȱ Strategieȱ stelltȱ dieȱAnbieterȱ vonȱ HighȬTechȬProduktenȱ Ȭȱ wieȱ bereitsȱ dargestelltȱ Ȭȱ vorȱ dasȱ ProbȬ lem,ȱ geeigneteȱ Nischenȱ zuȱ identifizieren.ȱ Geradeȱ inȱ jungen,ȱ dynamischenȱ Branchenȱ sindȱ Marktnischenȱ häufigȱ schwerȱ auszumachenȱ undȱ unterliegenȱ einemȱ ständigenȱ Wandel.ȱ Dieȱ Ergebnisseȱ empirischerȱ Untersuchungenȱ zeigen,ȱ dassȱ Gründungsunternehmenȱ mehrheitlichȱdieȱQualitätsführerschaftȱanstrebenȱ(Kulickeȱ1993,ȱS.ȱ83f.)ȱundȱdassȱdieseȱ Differenzierungsstrategieȱ inȱ allerȱ Regelȱ mitȱ einemȱ größerenȱ Erfolgȱ verbundenȱ istȱ alsȱ dieȱKostenführerschaftȱrespektiveȱdieȱPreisȬMengenȬStrategieȱ(Brooksbankȱ1991,ȱS.ȱ25;ȱ Miller/Campȱ1985,ȱS.ȱ101).ȱEinschränkendȱistȱjedochȱwiederumȱanzumerken,ȱdassȱdieȱ WahlȱderȱWettbewerbsstrategieȱunterȱBerücksichtigungȱweitererȱVariablenȱderȱMarkeȬ tingstrategieȱundȱderȱKontextbedingungenȱdesȱGründungsumfeldsȱzuȱtreffenȱistȱ(GruȬ berȱ2005,ȱS.ȱ76f.).ȱ Langfristigȱ stelltȱ jedochȱ derȱ ganzheitlicheȱ Ansatzȱ derȱ „OutpacingȬStrategies“ȱ (GilȬ bert/Strebelȱ 1987,ȱ S.ȱ 28ff.)ȱ denȱ Orientierungsrahmenȱ fürȱ HighȬTechȬGründungenȱ dar.ȱ Soȱ solltenȱ ausgehendȱ vonȱ derȱ Qualitätsführerschaftȱ durchȱ imȱ Zeitablaufȱ realisierbareȱ RationalisierungsȬȱ undȱ Kostensenkungspotenzialeȱ Preissenkungenȱ amȱ Marktȱ vorgeȬ nommenȱwerden.ȱDerartȱgelingtȱesȱdemȱAnbieterȱsowohlȱqualitätsȬȱalsȱauchȱkostenbeȬ zogeneȱ Wettbewerbsvorteileȱ zuȱ erzielenȱ undȱ somitȱ dieȱ Konkurrentenȱ amȱ Marktȱ zuȱ „überholen“.ȱ Nurȱ soȱ könnenȱ HighȬTechȬUnternehmenȱ ihreȱ Existenzȱ inȱ Märktenȱ siȬ chern,ȱ aufȱ denenȱ sichȱ durchȱ dynamischeȱ Technologieentwicklungenȱ permanentȱ KostensenkungsȬȱbzw.ȱQualitätssteigerungsmöglichkeitenȱeröffnen.ȱ

4

Zusammenfassung

Dieȱ Diskussionȱ derȱ WachstumsȬȱ undȱ Beschäftigungseffekteȱ technologieorientierterȱ Unternehmensgründungenȱ nimmtȱ inȱ derȱ wirtschaftswissenschaftlichenȱ undȱ politiȬ schenȱ Diskussionȱ breitenȱ Raumȱ ein.ȱ Derȱ erfolgreichenȱ Entwicklungȱ vonȱ HighȬTechȬ Gründungenȱ stehenȱ jedochȱ spezifischeȱ Herausforderungenȱ vonȱ Technologiemärktenȱ entgegen.ȱImȱEinzelnenȱsindȱHighȬTechȬMärkteȱdurchȱeinȱhohesȱMaßȱanȱtechnologieȬȱ undȱ marktbezogenerȱ Unsicherheitȱ gekennzeichnet.ȱ Demnachȱ müssenȱ beispielsweiseȱ dieȱhoheȱTechnologiedynamikȱundȱȬkomplexität,ȱdasȱFehlenȱeinesȱIndustriestandards,ȱ unsichereȱ Nachfrageentwicklungenȱ sowieȱ abnehmerbezogeneȱ Kaufwiderständeȱ beiȱ derȱFormulierungȱvonȱMarketingstrategienȱfürȱHighȬTechȬGründungenȱberücksichtigtȱ werden.ȱ 196 ȱ

Die Besonderheiten des Gründungsmarketings für Technologieunternehmen

Mitȱ Bezugȱ aufȱ dieȱ erarbeitetenȱ Besonderheitenȱ derȱ Technologiemärkteȱ konntenȱ ersteȱ Implikationenȱ fürȱ dieȱ Marketingstrategienȱ vonȱ HighȬTechȬGründungenȱ aufgezeigtȱ werden.ȱSoȱsolltenȱjungeȱTechnologieunternehmenȱeineȱfocussierteȱTechnologiestrateȬ gieȱ verfolgen.ȱ Beiȱ derȱAbgrenzungȱ desȱ relevantenȱ Marktsȱ giltȱ es,ȱ derȱ TechnologiediȬ mensionȱ alsȱ Abgrenzungskriteriumȱ besondereȱ Aufmerksamkeitȱ zuȱ widmen.ȱ Dieȱ anȬ schließendeȱ Marktwahlȱ sollteȱ unterȱ demȱ Aspektȱ derȱ Ausnutzungȱ technischerȱ SynerȬ gienpotenzialeȱ erfolgen.ȱ Hinsichtlichȱ derȱ Entscheidungȱ zwischenȱ derȱ PionierȬȱ undȱ FolgerstrategieȱundȱdamitȱderȱWahlȱdesȱMarkteintrittszeitpunktsȱkonnteȱfürȱTechnoloȬ giegründungenȱ keineȱ dominanteȱ Strategieȱ identifiziertȱ werden.ȱ Vielmehrȱ istȱ dieȱ TiȬ mingstrategieȱanȱdenȱspezifischenȱUnternehmensȬȱundȱUmweltbedingungenȱdesȱkonȬ kretenȱ Gründungsvorhabensȱ auszurichten.ȱ Inȱ gleicherȱ Weiseȱ istȱ auchȱ dieȱ Wahlȱ derȱ Wettbewerbsstrategieȱ mitȱ Blickȱ aufȱ dieȱ spezifischenȱ Kontextbedingungenȱ zuȱ treffen,ȱ wenngleichȱ sichȱ eineȱ Vorteilhaftigkeitȱ derȱ Qualitätsführerschaftȱ fürȱ technologieoriȬ entierteȱUnternehmensgründungenȱandeutet.ȱ Dieȱ aufgezeigtenȱ Implikationenȱ fürȱ dasȱ strategischeȱ Marketingȱ sindȱ jedochȱ allenfallsȱ eineȱnotwendigeȱBedingungȱfürȱerfolgreicheȱHighȬTechȬGründungen.ȱDarüberȱhinausȱ hängtȱderȱMarkterfolgȱjungerȱTechnologieunternehmenȱimȱerheblichenȱMaßeȱvonȱderȱ Strategieimplementierungȱab,ȱwobeiȱmitȱBlickȱaufȱdieȱhoheȱDynamikȱundȱKomplexitätȱ inȱTechnologiemärktenȱdieȱStrategieplanungȱundȱȬimplementierungȱalsȱiterativerȱundȱ dynamischerȱPlanungsȬȱundȱDurchsetzungsprozessȱaufzufassenȱist.ȱ ȱ ȱ

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ȱ 197

Martin Benkenstein und Ariane von Stenglin

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198 ȱ

Die Besonderheiten des Gründungsmarketings für Technologieunternehmen

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ȱ 199

Jörg Freiling

Die Besonderheiten des Gründungsmarketings von Dienstleistungsunternehmen ȱ

1

Einleitung ........................................................................................................................ 203

2

WertschöpfungsbezogeneȱBesonderheitenȱvonȱDienstleistungenȱundȱihreȱ Marketingimplikationen................................................................................................ 203

3

DienstleistungsbesonderheitenȱimȱGründungskontextȱ–ȱeineȱZuspitzungȱderȱ Marketingproblematik? ................................................................................................. 206

4

MarketingschwerpunkteȱvonȱServiceȱVentures.......................................................... 209 4.1 ÜberblickȱüberȱMarketingschwerpunkte........................................................... 209 4.2 ExplorativesȱMarketingȱvonȱServiceȱVentures .................................................. 209 4.3 ExploitativesȱMarketingȱvonȱServiceȱVentures ................................................. 213

5 ȱ

Ausblick........................................................................................................................... 214

Die Besonderheiten des Gründungsmarketings von Dienstleistungsunternehmen

1

Einleitung

EingangsȱdiesesȱBuchesȱwurdeȱinȱdemȱBeitragȱvonȱFreilingȱundȱKollmannȱ(2007)ȱherȬ ausgestellt,ȱ dassȱ MarketingȬȱundȱ Entrepreneurshipforschungȱ bislangȱ nurȱ anȱ wenigenȱ StellenȱvoneinanderȱNotizȱgenommenȱhaben,ȱgleichwohlȱeineȱIntegrationȱeineȱgegenȬ seitigeȱ Befruchtungȱ verspricht.ȱ Ähnlichesȱ lässtȱ sichȱ fürȱ dasȱ Verhältnisȱ zwischenȱ derȱ Gründungsforschungȱ undȱ derȱ Dienstleistungsforschungȱ sagen.ȱ Letztereȱ istȱ maßgebȬ lichȱ durchȱ Beiträgeȱ geprägt,ȱ dieȱ ausȱ denȱ Bereichenȱ Marketingȱ undȱ Managementȱ stammenȱ (Meyerȱ 1983;ȱ Meyerȱ 1991;ȱ Engelhardtȱ etȱ al.ȱ 1993;ȱ Woratschekȱ 1996;ȱ KleinalȬ tenkamp/Haaseȱ 1999;ȱ Kleinaltenkampȱ 2005;ȱ Woratschekȱ 2001;ȱ Fließȱ 2002;ȱ MefȬ fert/Bruhnȱ 2003).ȱ Danebenȱ habenȱ sichȱ auchȱ mehrereȱ produktionswirtschaftlicheȱ ForȬ scherȱinȱdieȱThematikȱeingebrachtȱ(z.B.ȱMaleriȱ1997;ȱCorstenȱ2001;ȱCorsten/Gössingerȱ 2005).ȱ InsbesondereȱdieȱBefundeȱzurȱDienstleistungsmarketingforschungȱsindȱ–ȱvonȱwenigenȱ Ausnahmenȱabgesehenȱ(z.B.ȱFreiling/Estevãoȱ2005)ȱ–ȱnochȱnichtȱinȱdieȱGründungsforȬ schungȱ eingeflossen,ȱ weswegenȱ eineȱ vertiefendeȱ undȱ geschlosseneȱAufarbeitungȱ desȱ Marketingsȱ vonȱ Serviceȱ Venturesȱ nochȱ aussteht.ȱ Derȱ vorliegendeȱ Beitragȱ wirdȱ dieȱ großeȱLückeȱnichtȱschließenȱkönnen.ȱStattȱdessenȱwirdȱderȱVersuchȱunternommen,ȱdieȱ spezifischeȱwertschöpfungsbezogeneȱAusgangssituation,ȱdieȱbeiȱderȱVermarktungȱvonȱ DienstleistungenȱjedwederȱArtȱbesteht,ȱkompaktȱaufzuarbeitenȱ(Kapitelȱ2),ȱdieȱZuspitȬ zungȱderȱMarketingȬProblematikȱimȱGründungskontextȱzuȱ benennenȱ(Kapitelȱ3),ȱumȱ daraufȱ aufbauendȱ fokussierteȱ Ansatzpunkteȱ fürȱ dasȱ Dienstleistungsmarketingȱ imȱ Gründungskontextȱ darzulegenȱ (Kapitelȱ 4).ȱ EinȱAusblickȱ (Kapitelȱ 5)ȱ schließtȱ denȱ BeiȬ tragȱab.ȱ

2

Wertschöpfungsbezogene Besonderheiten von Dienstleistungen und ihre Marketingimplikationen

BereitsȱderȱBegriffȱ„Dienstleistung“ȱlässtȱerkennen,ȱdassȱeineȱreinȱleistungsȬȱundȱdamitȱ ergebnisbezogeneȱBetrachtungȱunzureichendȱist:ȱZumȱErgebnisȱtrittȱderȱProzessȱ–ȱhierȱ derȱProzessȱdesȱDienens.ȱInȱderȱDienstleistungsforschungȱwurdeȱaufȱeineȱdreigliedrigeȱ BetrachtungȱzurȱErfassungȱderȱWertschöpfungsbesonderheitenȱabgestelltȱ(Meyerȱ1983;ȱ Meyerȱ1991;ȱEngelhardtȱetȱal.ȱ1993;ȱCorstenȱ1996):ȱdieȱsoȱgenannteȱBereitstellungsleisȬ tungȱ (Potenzialebene)ȱ stelltȱ denȱAusgangspunktȱ fürȱ dieȱ Leistungserstellungsprozesseȱ darȱ (Prozessebene),ȱ dieȱ wiederumȱ Grundlageȱ fürȱ dasȱ finaleȱ Leistungsergebnisȱ sindȱ

ȱ 203

Jörg Freiling

(Ergebnisebene).ȱ Denȱ Anfangsbuchstabenȱ derȱ dreiȱ genanntenȱ Ebenenȱ entsprechend,ȱ sprichtȱ Meyerȱ (2001)ȱ zurȱ systematischenȱ Erfassungȱ derȱ Dienstleistungsspezifikaȱ vomȱ „PPEȬAnsatz“.ȱ Dieserȱ Strukturierungsrahmenȱ wirdȱ auchȱ denȱ nachfolgendenȱAusfühȬ rungenȱ zuȱ Grundeȱ gelegt,ȱ wobeiȱ ausgehendȱ vomȱ Ergebnisȱ dieȱ vorgelagertenȱ WertȬ schöpfungsstufenȱ schrittweiseȱ behandeltȱ werden.ȱ Eineȱ ausführlichereȱ Darstellungȱ findetȱsichȱbeiȱFreilingȱundȱEstevãoȱ(2005).ȱ DasȱLeistungsergebnisȱstelltȱvorȱallemȱimȱFalleȱvonȱDienstleistungenȱeinȱBündelȱunterȬ schiedlicherȱ Leistungskomponentenȱ dar,ȱ dieȱ einzelkundenbezogenȱ kombiniertȱ worȬ denȱsindȱ(Engelhardtȱetȱal.ȱ1993).ȱSieȱberuhenȱinȱbesondererȱWeiseȱaufȱimmateriellenȱ Komponenten,ȱ wasȱ kundenseitigȱ –ȱ bedingtȱ durchȱ Einschränkungenȱ bezüglichȱ derȱ sinnlichenȱWahrnehmungȱ–ȱeineȱQualitätsbeurteilungȱerschwert.ȱImȱKontextȱderȱQuaȬ litätsbeurteilungȱ wirdȱ herausgestellt,ȱ dassȱ Dienstleistungenȱ imȱ Ergebnisbereichȱ nichtȱ überȱsoȱgenannteȱSucheigenschaften,ȱsondernȱüberwiegendȱüberȱErfahrungsȬȱundȱzumȱ Teilȱ auchȱ überȱ Vertrauenseigenschaftenȱ verfügenȱ (Weiber/Adlerȱ 1995;ȱ Wellingȱ 2006).ȱ Währendȱ sichȱ Erfahrungseigenschaftenȱ erstȱ nachȱ demȱ Kaufȱ imȱ Zugeȱ desȱ NutzungsȬ prozessesȱ überprüfenȱ lassen,ȱ fehltȱ eineȱ solcheȱ Überprüfungsmöglichkeitȱ beiȱ VertrauȬ enseigenschaftenȱ vollends.ȱ Imȱ Zugeȱ derȱ Dienstleistungsforschungȱ hatȱ sichȱ gezeigt,ȱ dassȱ dieȱ Immaterialitätȱ alsȱ kennzeichnendesȱ Merkmalȱ vonȱ Dienstleistungenȱ überȬ schätztȱ wordenȱ ist,ȱ auchȱ wennȱ sieȱ zurȱ Charakterisierungȱ keinesfallsȱ unwichtigȱ ist.ȱ Gleichwohlȱ sindȱ Merkmaleȱ aufȱ denȱ beidenȱ anderenȱ Ebenenȱ desȱ WertschöpfungssysȬ temsȱvonȱDienstleistungenȱvonȱungleichȱgrößererȱRelevanz.ȱBezüglichȱdesȱLeistungsȬ ergebnissesȱistȱweiterhinȱfestzustellen,ȱdassȱselbigesȱzumȱZeitpunktȱdesȱKaufabschlusȬ sesȱ zwischenȱ Anbieterȱ undȱ Nachfragerȱ nochȱ nichtȱ fertigȱ gestelltȱ ist.ȱ Vielmehrȱ wirdȱ zwischenȱdenȱbeidenȱMarktseitenȱeineȱEinigungȱerzielt,ȱaufȱderenȱBasisȱdieȱfinale,ȱzumȱ Ergebnisȱ führendeȱ Leistungserstellungȱ nochȱ zuȱ vollziehenȱ ist.ȱ Insofernȱ stelltȱ dasȱAbȬ satzobjektȱeinȱLeistungsversprechenȱdar,ȱwasȱfürȱdasȱMarketingȱunterȱakquisitorischenȱ Gesichtspunktenȱ höchstȱ brisantȱ istȱ undȱ woraufȱ inȱ denȱ nachfolgendenȱAusführungenȱ nochȱmehrfachȱeinzugehenȱseinȱwird.ȱ Derȱ Leistungserstellungsprozessȱ lässtȱ erkennen,ȱ worinȱ dasȱ Elementȱ desȱ „Dienens“ȱ beȬ steht.ȱDienstleistungenȱsindȱinȱbesondererȱWeiseȱdadurchȱgekennzeichnet,ȱdassȱnebenȱ denȱ internenȱ Produktionsfaktorenȱ desȱAnbietersȱ kundenseitigeȱ Faktorenȱ inȱ dieȱ LeisȬ tungserstellungȱ einzubringenȱ sind,ȱ anȱ denenȱ sichȱ derȱ Erstellungsprozessȱ vollziehtȱ (Engelhardtȱ etȱ al.ȱ 1993).ȱ Dieseȱ kundenseitigenȱ Faktorenȱ (externeȱ Faktoren)ȱ könnenȱ Objekteȱ (z.B.ȱ Reparaturleistungen),ȱ Informationenȱ (z.B.ȱ Beratungsleistungen)ȱ oderȱ Personenȱ (z.B.ȱ Unterhaltungsleistungen)ȱ derȱ Kundenseiteȱ sein.ȱ Währendȱ imȱ Falleȱ typischerȱ industriellerȱ Produktionstätigkeitȱ dieȱ Integrationȱ derartigerȱ externerȱ FaktoȬ renȱ ausgeklammertȱ wird,ȱ wasȱ aufgrundȱ sehrȱ niedrigerȱ Integrationsgrade,ȱ d.h.ȱ hochȬ gradigȱ autonomerȱ stattȱ integrativerȱ Prozesse,ȱ auchȱ vertretbarȱ erscheintȱ (vgl.ȱ hierȱ dieȱ DiskussionȱbeiȱEngelhardtȱetȱal.ȱ1993),ȱwirdȱsieȱfürȱDienstleistungenȱzumȱbestimmenȬ denȱMerkmalȱundȱlässtȱdenȱCharakterȱdesȱDienensȱundȱderȱdamitȱverbundenenȱindiȬ vidualisiertenȱLeistungsgestaltungȱerkennen:ȱDerȱAnbieterȱschafftȱeineȱUmgebungȱfürȱ dieȱLeistungserstellung,ȱbeiȱderȱdieȱkundenseitigenȱFaktorenȱimȱMittelpunktȱderȱLeisȬ

204 ȱ

Die Besonderheiten des Gründungsmarketings von Dienstleistungsunternehmen

tungserstellungȱstehenȱundȱdieȱfinalenȱSchritteȱzurȱErstellungȱderȱo.g.ȱErgebnisseȱerstȱ auslösen.ȱSoȱkannȱeinȱTaxifahrerȱerstȱdannȱaktivȱwerden,ȱwennȱeinȱGastȱseinȱFahrzeugȱ betritt.ȱ Inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ wirdȱ einȱ weiteresȱ charakteristischesȱ Merkmalȱ vonȱ Dienstleistungenȱersichtlich:ȱdasȱKontaktmomentȱzwischenȱAnbieterȱundȱNachfrager,ȱ wasȱ mitȱ einerȱ Interaktionȱ beiderȱ Marktseitenȱ einhergehtȱ (Bruhn/Staussȱ 2001).ȱ Dieȱ Interaktionȱ findetȱ überwiegendȱ aufȱ persönlichemȱ Wegeȱ statt,ȱ kannȱ aberȱ auchȱ alsȱ MenschȬMaschineȬInteraktionȱundȱ–ȱallerdingsȱinȱhöchstȱseltenenȱFällenȱ–ȱalsȱMaschiȬ neȬMaschineȬInteraktionȱ erfolgen.ȱ Dieȱ Dominanzȱ persönlicherȱ Interaktionȱ erfordertȱ dieȱ Schaffungȱ vonȱ Interaktionsvoraussetzungenȱ seitensȱ desȱ Anbieters.ȱ Sowohlȱ KunȬ denintegration,ȱ welcheȱ dieȱ Rolleȱ desȱ Kundenȱ alsȱ CoȬProduzentenȱ (Lovelock/Wirtzȱ 2007,ȱ S.ȱ 245ff.)ȱ zuȱ veranschaulichenȱ hilft,ȱ alsȱ auchȱ Interaktionȱ lassenȱ somitȱ erkennen,ȱ dassȱdieȱLeistungserstellungsprozesseȱeinerȱVorbereitungȱbedürfen,ȱwasȱzuȱeinerȱweiȬ terenȱDimensionȱdesȱWertschöpfungssystemsȱvonȱDienstleistungsanbieternȱüberleitet.ȱ Dieȱ Bereitstellungsleistungȱ betrifftȱ dieȱ (VorȬ)Kombinationȱ derȱ internenȱ PotenzialȬȱ undȱ Verbrauchsfaktoren,ȱ dieȱ –ȱ überȱ eineȱ sichȱ späterȱ daranȱ anschließendeȱ Kombinationȱ –ȱ eineȱLeistungserstellungȱerstȱermöglicht.ȱImȱMittelpunktȱstehtȱdabeiȱentsprechendȱdieȱ Fähigkeitȱ undȱ Bereitschaftȱ zurȱ Ausübungȱ einerȱ Tätigkeit.ȱ Dieȱ Potenzialebeneȱ istȱ fürȱ einenȱZugangȱzuȱdenȱwertschöpfungsbezogenenȱBesonderheitenȱvonȱDienstleistungenȱ unerlässlich,ȱ wasȱ sichȱ unterȱ anderemȱ anȱ demȱ Vermarktungsgegenstandȱ imȱ Falleȱ vonȱ Dienstleistungenȱerkennenȱlässt:ȱVermarktetȱwirdȱ–ȱwieȱobenȱbeschriebenȱ–ȱnichtȱetwaȱ eineȱfertigeȱLeistung,ȱsondernȱvielmehrȱeinȱLeistungsversprechenȱ(Kaasȱ1992).ȱAlchianȱ undȱWoodwardȱ(1988)ȱunterscheidenȱinȱeinemȱanderenȱKontextȱzwischenȱAustauschȬ güternȱundȱKontraktgütern.ȱBeiȱErsterenȱhandeltȱesȱsichȱumȱvorȱdemȱKaufȱgefertigteȱ Produkte,ȱderenȱQualitätȱzumȱZeitpunktȱdesȱKaufesȱvomȱKundenȱüberprüfbarȱist.ȱBeiȱ LetztgenanntenȱhingegenȱerfolgtȱzunächstȱderȱAbsatzȱundȱdannȱdieȱfinaleȱLeistungsȬ erstellung.ȱ Entsprechendȱ kannȱ sichȱ derȱ Käuferȱ zunächstȱ nurȱ anȱ derȱ BereitstelȬ lungsleistungȱ desȱAnbietersȱorientierenȱ undȱ mittelsȱ dieserȱ Surrogateȱ aufȱ dieȱ Qualitätȱ derȱnochȱzuȱerstellendenȱLeistungȱschließen.ȱFürȱdenȱAnbieterȱbedeutetȱdieseȱKonstelȬ lation,ȱdassȱerȱdurchȱdasȱvermarkteteȱLeistungsversprechenȱtransaktionsbezogenȱzwarȱ keinemȱAbsatzrisikoȱmehrȱunterliegt,ȱwohlȱaberȱeinemȱerheblichenȱProduktionsrisiko,ȱ daȱ erȱ nunmehrȱ derȱ Verpflichtungȱ zurȱ (zeitȬȱ undȱ qualitätsgerechten)ȱ Übergabeȱ derȱ vereinbartenȱLeistungȱnachzukommenȱhat.ȱDieseȱfürȱDienstleistungenȱtypischeȱKonsȬ tellationȱverdeutlichtȱdieȱspezifischeȱMarketingproblematikȱderartigerȱLeistungenȱmitȱ BlickȱaufȱdieȱUnsicherheitȱbeiderȱMarktseiten.ȱ Zusammenfassendȱ lassenȱ sichȱ Dienstleistungenȱ nurȱ aufȱ Basisȱ einerȱ integriertenȱ BeȬ trachtungȱ allerȱ dreiȱ Leistungsdimensionenȱ einordnen.ȱ Derȱ Leistungscharakterȱ setztȱ sichȱ entsprechendȱ ausȱ leistungsrelevantenȱ Merkmalenȱ allerȱ dreiȱ WertschöpfungsdiȬ mensionenȱzusammen:ȱderȱLeistungȱalsȱErgebnis,ȱderȱLeistungȱalsȱProzessȱbzw.ȱErlebȬ nisȱ undȱ derȱ Leistungȱ alsȱ Potenzial.ȱ Immaterialität,ȱ oftmaligeȱ Individualitätȱ derȱ LeisȬ tung,ȱIntegrativitätȱderȱLeistungserstellung,ȱInteraktionsintensität,ȱKontraktgutcharakȬ terȱ undȱ dieȱ Vermarktungȱ vonȱ Leistungsversprechenȱ kennzeichnenȱ dieȱ spezifischenȱ MarketingbesonderheitenȱvonȱDienstleistungen,ȱdieȱmitȱentsprechendenȱHerausfordeȬ

ȱ 205

Jörg Freiling

rungenȱeinhergehen.ȱDieȱnachfolgendenȱAusführungenȱ werdenȱzeigen,ȱdassȱimȱFalleȱ vonȱ Neugründungenȱ imȱ Dienstleistungsbereichȱ dieȱ ohnehinȱ schonȱ schwierigeȱ AusȬ gangssituationȱeineȱweitereȱZuspitzungȱerfährt.ȱ

3

Dienstleistungsbesonderheiten im Gründungskontext – eine Zuspitzung der Marketingproblematik?

Esȱliegtȱnahe,ȱdieȱGründungsspezifikaȱvonȱDienstleistungsbetriebenȱebenfallsȱentlangȱ derȱ dreiȱ wertschöpfungsrelevantenȱ Dimensionenȱ aufzuarbeitenȱ (ähnlichȱ FreiȬ ling/Estevãoȱ 2005).ȱ Dabeiȱ wirdȱ –ȱ soweitȱ notwendigȱ –ȱ aufȱ Besonderheitenȱ desȱ GrünȬ dungsprozessesȱentlangȱderȱGründungsphasenȱgesondertȱeinzugehenȱsein.ȱ ImȱBereichȱderȱLeistungsergebnisseȱstehenȱJungbetriebeȱimȱServicebereichȱHerausfordeȬ rungenȱ aufȱ zweiȱ Ebenenȱ gegenüber:ȱ Bezüglichȱ desȱ Sortimentsȱ verfügenȱ Jungbetriebeȱ aufgrundȱ ihresȱ nochȱ kurzenȱ Entwicklungsprozessesȱ nochȱ nichtȱ überȱ eineȱ ausgereifteȱ undȱ nachfragerseitigȱ bekannteȱ Programmstruktur.ȱ Vielmehrȱ entwickeltȱ sichȱ dasȱ –ȱ zumeistȱ unscharfȱ umrisseneȱ –ȱ Sortimentȱ erstȱ überȱ dieȱ Zeitȱ durchȱ dieȱ Teilnahmeȱ amȱ Marktprozess.ȱMitȱBlickȱaufȱdieȱeinzelneȱDienstleistung,ȱdieȱvomȱAnbieterȱzuȱvermarkȬ tenȱist,ȱgiltȱinȱVerbindungȱmitȱdemȱobenȱGesagten,ȱdassȱServiceȱVenturesȱwederȱüberȱ klarȱ definierte,ȱ vorgefertigteȱ undȱ somitȱ nachfragerseitigȱ überprüfbareȱ Leistungenȱ verfügen,ȱ nochȱ dieȱ damitȱ verbundenenȱ Problemeȱ derȱ Leistungsverdeutlichungȱ –ȱ z.B.ȱ durchȱ Referenzenȱ andererȱ Kundenȱ –ȱ kompensierenȱ zuȱ können.ȱ Erfahrungenȱ andererȱ Marktteilnehmerȱ mitȱ demȱ Jungbetriebȱ liegenȱ inȱ derȱ Keimphaseȱ nochȱ nichtȱ vorȱ undȱ sindȱ inȱ derȱ StartȬupȬPhaseȱ (zurȱ Phasengliederungȱ vgl.ȱ Freilingȱ 2006)ȱ zumeistȱ nochȱ nichtȱaussagefähig.ȱUmsoȱmehrȱergibtȱsichȱdasȱProblem,ȱSurrogateȱzuȱfinden,ȱdieȱausȱ KundensichtȱersteȱAussagenȱüberȱdieȱLeistungsfähigkeitȱundȱdenȱLeistungswillenȱdesȱ ServiceȬVenturesȱzulassen.ȱDamitȱwirdȱderȱBlickȱaufȱdieȱProzessȬȱundȱvorȱallemȱaufȱdieȱ Potenzialebeneȱgerichtet.ȱȱ AufȱderȱProzessebeneȱergebenȱsichȱProblemeȱvorȱallemȱausȱderȱIntegrationȱkundenseitiȬ gerȱ Faktorenȱ undȱ ausȱ derȱ AnbieterȬNachfragerȬInteraktion.ȱ Soȱ verlangtȱ derȱ Umgangȱ mitȱDienstleistungsnachfragernȱzumeistȱeineȱpräziseȱKenntnisȱnichtȱnurȱderȱallgemeiȬ nenȱNachfragesituationȱimȱMarkt,ȱsondernȱauchȱundȱvorȱallemȱeineȱVorstellungȱvomȱ spezifischenȱ Bedarfskomplexȱ desȱ Einzelkunden,ȱ daȱ dieȱ Rahmenbedingungenȱ derȱ Kundenintegrationȱ abgeschätztȱ werdenȱ müssen.ȱ Soȱ laufenȱ geradeȱ Jungbetriebeȱ GeȬ fahr,ȱAufgabenȱzuȱübernehmen,ȱdieȱsichȱalsȱzuȱkomplexȱherausstellen.ȱSoȱmüssenȱetwaȱ imȱ Bereichȱ derȱ wissensintensivenȱ Dienstleistungenȱ jungeȱ Beratungsbetriebeȱ währendȱ desȱ Vermarktungsprozessesȱ herausfinden,ȱ obȱ sieȱ derȱ Problemstellungȱ desȱ Kundenȱ

206 ȱ

Die Besonderheiten des Gründungsmarketings von Dienstleistungsunternehmen

überhauptȱ gewachsenȱ sindȱ undȱ eineȱ sachgerechteȱ Integrationȱ externerȱ Faktorenȱ siȬ cherstellenȱ können.ȱAufgrundȱ derȱ Notwendigkeitȱ einesȱ Jungbetriebs,ȱ Kaufabschlüsseȱ zwecksȱ Etablierungȱ imȱ Marktȱ zuȱ tätigen,ȱ istȱ derȱAnreizȱ groß,ȱAufträgeȱ anzunehmen,ȱ dieȱzuȱFolgeproblemenȱführen.ȱDieseȱSchwierigkeitenȱsindȱoftȱdaraufȱzurückzuführen,ȱ dassȱ dieȱ zurȱ Erfüllungȱ derȱ versprochenenȱ Leistungȱ verfügbarenȱ Fähigkeitenȱ nichtȱ vorhandenȱsindȱundȱsomitȱwährendȱdesȱLeistungserstellungsprozessesȱzeitȬȱundȱkosȬ tenintensiveȱ Lernprozesseȱ ausgelöstȱ werden.ȱ Hierȱ bestehtȱ zudemȱ dieȱ Gefahr,ȱ sichȱ zuȱ weitȱ vonȱ derȱ ursprünglichȱ alsȱ relevantȱ erachtetenȱ Geschäftsbasisȱ fortzuentwickeln,ȱ wasȱimȱBereichȱderȱLeistungsergebnisseȱzuȱWildwuchsȱundȱaufȱderȱPotenzialebeneȱzurȱ Entwicklungȱvonȱ(strategischȱirrelevanten)ȱRandfähigkeitenȱführenȱkann.ȱEinȱweiteresȱ Problemȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Leistungserstellungsprozesseȱ vonȱ Serviceȱ Venturesȱ betrifftȱ dieȱ zumeistȱ nochȱ fehlendeȱ Effizienzȱ beiȱ derȱ Kundenintegration.ȱ Einȱ Serviceȱ Ventureȱ stehtȱinȱderȱFrühentwicklungȱvorȱderȱAufgabe,ȱeinȱaufeinanderȱabgestimmtesȱSystemȱ vonȱ Leistungserstellungsprozessenȱ (Standardprozesse)ȱ aufzubauen.ȱ Hierzuȱ hatȱ sichȱ imȱDienstleistungsbereichȱdasȱsoȱgenannteȱBlueprintingȱbewährtȱ(Shostackȱ1982;ȱFließȱ 2001;ȱFließȱ2006),ȱwelchesȱdieȱKoordinationȱautonomerȱundȱintegrativerȱProzesseȱunterȱ besondererȱBerücksichtigungȱderȱEinbindungȱdesȱKundenȱundȱseinerȱWahrnehmungsȬ weltȱ(„lineȱofȱvisibility“ȱbezüglichȱderȱEinsichtȱinȱdieȱProzesseȱdesȱAnbieters)ȱermögȬ licht.ȱDasȱBlueprintingȱschafftȱzugleichȱdieȱVoraussetzungenȱeinerȱFeinsteuerungȱderȱ Prozessqualität,ȱderȱProzesskostenȱundȱderȱProzesszeiten.ȱSolangeȱjedochȱdieȱInterakȬ tionȱ mitȱ demȱ Kundenȱ sowieȱ dieȱ Integrationȱ externerȱ Faktorenȱ aufgrundȱ fehlendenȱ kundenbezogenenȱWissensȱnochȱnichtȱeingespieltȱsind,ȱmangeltȱesȱderȱProzessgestalȬ tungȱanȱeinerȱ solidenȱBasis,ȱwasȱnichtȱnurȱmitȱvielfältiger,ȱüberȱdasȱnormaleȱMaßȱhiȬ nausgehenderȱImprovisation,ȱsondernȱauchȱmitȱunzureichendȱgenutztenȱStandardisieȬ rungspotenzialenȱeinhergeht.ȱDiesȱwiederumȱkannȱzuȱeinerȱineffizienzbedingtȱhöchstȱ angreifbarenȱ Kostenpositionȱ führen,ȱ welcheȱ dieȱ Etablierungschancenȱ desȱ Venturesȱ beeinträchtigt.ȱ Dieȱ Darstellungȱ hatȱ bereitsȱ deutlichȱ werdenȱ lassen,ȱ dassȱ zahlreicheȱ Problemeȱ imȱ ErȬ gebnisȬȱ undȱ Prozessbereichȱ ihrenȱAusgangspunktȱ aufȱ derȱ Potenzialebeneȱ nehmen.ȱ Dieȱ Potenzialeȱ einesȱ Dienstleistungsbetriebsȱ werdenȱ generellȱ alsȱ Möglichkeitȱ betrachtet,ȱ VermarktungsproblemeȱimȱBereichȱderȱProzesseȱundȱLeistungsergebnisseȱzuȱlösen.ȱSoȱ könnenȱ etwaȱ freundliche,ȱ motivierteȱ undȱ kompetentȱ erscheinendeȱ Mitarbeiterȱ einenȱ Indikatorȱ fürȱ dieȱ beidenȱ nachgelagertenȱ Dimensionenȱ desȱ Wertschöpfungssystemsȱ einesȱ Dienstleistungsbetriebsȱ darstellen.ȱ Ähnlichesȱ giltȱ vorȱ allemȱ fürȱ dieȱ erworbeneȱ ReputationȱderȱUnternehmungȱundȱihrerȱLeistungen.ȱWieȱFreilingȱundȱEstevãoȱ(2005,ȱ S.ȱ268f.)ȱallerdingsȱausführen,ȱsindȱdieȱMöglichkeitenȱeinesȱServiceȱVentures,ȱvonȱderȱ PotenzialebeneȱakquisitorischȱGebrauchȱzuȱmachen,ȱstarkȱbegrenzt.ȱFolgendeȱGründeȱ sindȱzuȱnennen:ȱȱ

„ EineȱFirmenreputationȱkannȱinȱdenȱFrühphasenȱdesȱVentureȬProzessesȱnochȱnichtȱ entstandenȱsein.ȱHierbeiȱhandeltȱesȱsichȱumȱeinenȱFaktor,ȱderȱinȱdieȱKategorieȱderȱ „Liabilitiesȱ ofȱ Newness“ȱ imȱ Gründungskontextȱ (Kingȱ 2006)ȱ eingeordnetȱ werdenȱ kann.ȱWennȱüberhauptȱreputationsrelevanteȱWirkungenȱerzieltȱwerdenȱkönnen,ȱsoȱ

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Jörg Freiling

beziehenȱsichȱdieseȱzumeistȱaufȱdieȱvorherigeȱTätigkeitȱderȱbetreffendenȱUnternehȬ merȱalsȱPersonen,ȱnichtȱaberȱaufȱdieȱUnternehmung.ȱ

„ Entsprechendȱschwierigȱistȱes,ȱaufȱdieȱBereitstellungsleistungȱbezogeneȱglaubwürȬ digeȱSignaleȱDritterȱzuȱnutzen.ȱReferenzenȱvonȱKundenȱoderȱZertifikateȱneutralerȱ Drittinstitutionen,ȱdieȱfürȱdieȱGeschäftstätigkeitȱdesȱServiceȱVenturesȱgenutztȱwerȬ denȱkönnten,ȱliegenȱinȱallerȱRegelȱnochȱnichtȱvor.ȱȱ

„ Dieȱ Verknüpfungȱ unterschiedlicherȱ internerȱ Potenzialeȱ desȱAnbietersȱ wirdȱ inȱ derȱ KeimȬȱ undȱ StartȬupȬPhaseȱ vorgenommen,ȱ bedarfȱ aberȱ geradeȱ imȱ Zugeȱ ersterȱ Markttransaktionenȱ einerȱAnpassung.ȱ Vonȱ einemȱ eingespieltenȱ Miteinanderȱ kannȱ inȱallerȱRegelȱnochȱnichtȱdieȱRedeȱsein.ȱVielmehrȱmüssenȱhandlungsleitendeȱStrukȬ turenȱerstȱgeschaffenȱundȱerprobtȱwerden.ȱDiesȱschränktȱdieȱakquisitorischenȱMögȬ lichkeitenȱweiterȱein.ȱ EinȱweiteresȱpotenzialbezogenesȱProblemȱvonȱServiceȱVenturesȱstelltȱdieȱKapazitätsbeȬ messungȱdar.ȱHierȱmussȱeineȱersteȱFestlegungȱgetroffenȱwerden,ȱdieȱgeradeȱinȱAnbeȬ trachtȱoftmalsȱknapperȱMittelȱfürȱServiceȱVenturesȱschwerȱzuȱbemessenȱist.ȱDienstleisȬ tungenȱsindȱallgemeinȱdurchȱeineȱstarkȱschwankendeȱNachfrageȱgekennzeichnet.ȱUmȱ zuȱ Zeitenȱ einerȱ Spitzenlastȱ handlungsfähigȱ zuȱ sein,ȱ müssenȱ mitunterȱ Kapazitätenȱ geschaffenȱ werden,ȱ dieȱ zuȱ einerȱ erheblichenȱ FixȬȱ undȱ Leerkostenproblematikȱ führen.ȱ Sieȱ sindȱ unterȱ EffizienzȬȱ undȱ Finanzierungsgesichtspunktenȱ nurȱ seltenȱ realisierbar.ȱ Umgekehrtȱ führtȱ aberȱ eineȱ zuȱ geringȱ bemesseneȱ Kapazitätȱ zuȱ derȱ Gefahr,ȱ wichtigeȱ Kundenbeziehungenȱnichtȱaufbauenȱzuȱkönnenȱbzw.ȱzuȱverlieren,ȱweilȱinȱZeitenȱhoherȱ Auslastungȱ dieȱ Handlungsfähigkeitȱ aufgrundȱ ausgelasteterȱ Kapazitätenȱ fehlt.ȱ Dieȱ BetrachtungȱlässtȱdasȱDilemmaȱderȱKapazitätspolitikȱdeutlichȱwerden.ȱ EinȱletzterȱAspektȱimȱBereichȱderȱPotenzialebeneȱbetrifftȱdieȱanbieterseitigeȱFähigkeitȱ zurȱ Integrationȱ kundenseitigerȱ Faktoren.ȱ Eineȱ organisationaleȱ Kompetenzȱ (Freilingȱ 2004)ȱzurȱKundenintegrationȱ(Jacobȱ2003)ȱistȱinȱderȱKeimphaseȱnahezuȱdurchwegȱnochȱ nichtȱ vorhandenȱ undȱ befindetȱ sichȱ inȱ derȱ StartȬupȬPhaseȱ imȱAufbau.ȱ Dieȱ damitȱ verȬ bundenenȱ Defiziteȱ beeinträchtigenȱ dieȱ Kundeninteraktionȱ –ȱ undȱ damitȱ erneutȱ dieȱ akquisitorischenȱPotenziale.ȱ Dieȱ Ausführungenȱ habenȱ deutlichȱ werdenȱ lassen,ȱ dassȱ dieȱ Marketingsituationȱ vonȱ Serviceȱ Venturesȱ imȱ Gegensatzȱ zuȱ Gründungenȱ andererȱ Wirtschaftssektorenȱ mitȱ erȬ heblichenȱ Problemenȱ verbundenȱ ist.ȱ Esȱ stelltȱ sichȱ dieȱ Frage,ȱ welcheȱ Vorkehrungenȱ getroffenȱ werdenȱ können,ȱ umȱ dieȱ beschriebenenȱ Problemeȱ zumindestȱ ansatzweiseȱ lösenȱzuȱkönnen.ȱ

208 ȱ

Die Besonderheiten des Gründungsmarketings von Dienstleistungsunternehmen

4

Marketingschwerpunkte von Service Ventures

4.1

Überblick über Marketingschwerpunkte

DasȱMarketingȱvonȱServiceȱVenturesȱhatȱsichȱzweiȱHauptaufgabenȱzuȱstellen:ȱErstensȱ istȱ esȱ erforderlich,ȱ marktrelevanteȱ Potenzialeȱ aufzubauen,ȱ umȱ durchȱ sieȱ denȱ Rahmenȱ fürȱ eineȱ zielgerechteȱ Gestaltungȱ derȱ Prozesseȱ undȱ Marktleistungenȱ zuȱ legen.ȱ Dieserȱ Aufgabenkomplexȱ istȱ imȱ Wesentlichenȱ explorativerȱ undȱ kreativerȱ Natur.ȱ Zweitensȱ mussȱdasȱServiceȱVentureȱdieȱvorhandenenȱMarketingȬPotenzialeȱsoȱwirkungsvollȱwieȱ möglichȱnutzen.ȱDieserȱAufgabenkomplexȱistȱexploitativ.ȱȱ ExplorativeȱundȱexploitativeȱAufgabenȱsindȱnichtȱunverbunden,ȱsondernȱgreifenȱineinȬ ander.ȱSoȱmussȱgeradeȱimȱexploitativenȱKontextȱstetsȱaufȱinzwischenȱneuȱgeschaffeneȱ Marketingpotenzialeȱ imȱ Marktauftrittȱ Rücksichtȱ genommenȱ werden,ȱ umȱ durchȱ denȱ ZugangȱzuȱKundenȱeineȱGeschäftsbasisȱimȱMarktȱzuȱentwickelnȱundȱauszubauen,ȱwasȱ vomȱ Gründungsmarketingȱ imȱ Dienstleistungsbereichȱ einȱ hohesȱ Maßȱ anȱ Flexibilitätȱ verlangt.ȱ Durchȱ dieȱ integrierteȱ Wahrnehmungȱ beiderȱ Aufgabenkomplexeȱ sollȱ dazuȱ beigetragenȱwerden,ȱȱ

„ ZielkundenȱaufȱdasȱServiceȱVentureȱaufmerksamȱzuȱmachen,ȱ „ dasȱVentureȱzumȱZweckeȱdesȱGeschäftsabschlussesȱanȱdenȱEinzelkundenȱheranzuȬ führenȱundȱinȱeineȱgünstigeȱSituationȱzuȱbringen,ȱ

„ Kaufabschlüsseȱzuȱtätigen,ȱȱ „ WiederholungskäufeȱzuȱfördernȱundȱGeschäftsbeziehungenȱzuȱbegründenȱsowieȱ „ überȱSpillȬoverȬEffekteȱZugangȱzuȱanderenȱKundenȱzuȱerhalten.ȱȱ

4.2

Exploratives Marketing von Service Ventures

DieȱexplorativenȱundȱschöpferischenȱAufgabenȱdesȱMarketingsȱzielenȱaufȱdieȱAnnäheȬ rungȱ zwischenȱ denȱ Kundenȱ imȱ Zielmarktȱ undȱ demȱ Venture.ȱ Dieseȱ Approximationȱ vollziehtȱsichȱprimärȱaufȱzweierleiȱWeise:ȱ

„ AnnäherungȱundȱAusgleichȱaufȱinformationsbezogenemȱWegeȱsowieȱ „ AnnäherungȱundȱAusgleichȱaufȱwertschöpfungsbezogenemȱWege.ȱ Dieȱ informationsbezogeneȱ Annäherungȱ setztȱ seitensȱ desȱ Serviceȱ Venturesȱ einȱ Screeningȱ (Stiglitzȱ1975)ȱundȱSignalingȱ(Spenceȱ1973)ȱvoraus.ȱDieȱEinholungȱvonȱInformationenȱ

ȱ 209

Jörg Freiling

erfordertȱ inȱ einemȱ grundlegendenȱ Schrittȱ marktforscherischeȱ Tätigkeitȱ inȱ einerȱ derȱ MittelsituationȱangepasstenȱWeise.ȱAufȱallgemeinenȱInformationenȱaufbauend,ȱermögȬ lichtȱ jederȱ Kundenkontaktȱ zuȱ Zweckenȱ derȱ Anbahnungȱ vonȱ Tauschaktenȱ dieȱ EinhoȬ lungȱergänzenderȱundȱnunmehrȱkundenspezifischerȱInformationen,ȱdieȱinȱbesondererȱ Weiseȱintegrativitätsrelevantȱsind.ȱDieserȱSchrittȱistȱjedochȱoftȱerstȱdannȱmöglich,ȱwennȱ esȱ demȱ Serviceȱ Ventureȱ gelungenȱ ist,ȱ Signaleȱ anȱ dieȱ Zielkundschaftȱ zuȱ senden,ȱ dieȱ rezipiertȱ wordenȱ sind.ȱ Damitȱ wirdȱ wiederumȱ dieȱ Frageȱ aufgeworfen,ȱ aufȱ welcherȱ GrundlageȱdasȱSignalingȱansetzt.ȱ AufȱderȱBasisȱderȱAusführungenȱinȱdenȱvorangegangenenȱ KapitelnȱmussȱeinȱDienstȬ leistungsanbieterȱ seineȱ Präsenzȱ amȱ Marktȱ kommunizieren,ȱ umȱ somitȱ zuȱ einerȱ MinȬ destbekanntheitȱbeizutragen.ȱDanebenȱhatȱerȱseinȱLeistungspotenzialȱundȱseinenȱLeisȬ tungswillenȱ denȱ Kundenȱ gegenüberȱ verdeutlichen.ȱ Aufgrundȱ desȱ frühenȱ EntwickȬ lungsstandesȱdesȱVenturesȱergebenȱsichȱnurȱwenigeȱAnsatzpunkte,ȱumȱvomȱMechanisȬ musȱderȱReputationȱinȱtransaktionsfördernderȱWeiseȱGebrauchȱzuȱmachenȱ(Ehrmannȱ 2003;ȱ Goldbergȱ etȱ al.ȱ 2003).ȱ Reputationȱ kannȱ mitȱ Wellingȱ (2006,ȱ S.ȱ 202)ȱ alsȱ isolierteȱ Erwartungȱ vonȱ Tauschpartnernȱ gesehenȱ werden,ȱ dassȱ sichȱ dieȱ andereȱ Marktseiteȱ inȱ bestimmterȱ Weiseȱ verhält.ȱ Bezüglichȱ desȱ Jungbetriebsȱ ergebenȱ sichȱ hierfürȱ inȱ derȱ Keimphaseȱ undȱ frühenȱ Abschnittenȱ derȱ StartȬupȬPhaseȱ kaumȱ Ansatzpunkte.ȱ Wohlȱ aberȱ bestehtȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ aufȱ Eigenschaftenȱ undȱ Errungenschaftenȱ desȱ gründenȬ denȱ Personalsȱ abzustellen.ȱ Inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ istȱ anȱ Zertifikateȱ zuȱ denken,ȱ welcheȱdieȱQualifikationȱbelegen.ȱBeiȱdemȱEinsatzȱderartigerȱMittelȱistȱdaraufȱzuȱachȬ ten,ȱ dassȱ sieȱ mitȱ Blickȱ aufȱ dieȱ Geschäftstätigkeitȱ undȱ dieȱ Beurteilungskriterienȱ desȱ Kundenȱ alsȱ hinreichendȱ aussagekräftigȱ gelten.ȱ Mitȱ Blickȱ aufȱ dasȱ Leistungspotenzialȱ vermögenȱauchȱReferenzenȱausȱfrühererȱTätigkeitȱderȱGründerȱeineȱSurrogatfunktionȱ zuȱübernehmen,ȱwasȱimȱEinzelfallȱzuȱprüfenȱist.ȱWährendȱdieȱgenanntenȱMaßnahmenȱ anȱ derȱ Qualifikationȱ ansetzen,ȱ istȱ mitȱ Blickȱ aufȱ dieȱ Motivationȱ z.B.ȱ anȱ Garantienȱ zuȱ denken.ȱGarantienȱkönnenȱamȱspäterenȱErgebnis,ȱaberȱauchȱanȱdenȱeinzubringendenȱ Potenzialenȱansetzen.ȱSieȱsymbolisierenȱnichtȱnurȱeineȱVerhaltensabsichtȱderȱAnbieterȬ seite,ȱ sondernȱ könnenȱ imȱ Regelfallȱ auchȱ alsȱ Überzeugungȱ desȱAnbietersȱ interpretiertȱ werden,ȱ dassȱ einȱ Garantiefallȱ erstȱ garȱ nichtȱ eintritt.ȱ Diesȱ unterstreichtȱ derenȱ ReputaȬ tionȱbildendesȱPotenzial.ȱÄhnlichȱwirkenȱKontrollmöglichkeiten,ȱdieȱdemȱKundenȱimȱ WegeȱderȱSelbstbindungȱeingeräumtȱwerden.ȱ DieȱÜberlegungenȱzuȱeinerȱinformationsbezogenenȱAnnäherungȱvonȱServiceȱVentureȱ undȱ Kundschaftȱ habenȱ dieȱ diesbezüglicheȱ Eignungȱ vonȱ Koordinationsmechanismenȱ erkennenȱlassen,ȱdieȱimȱRahmenȱderȱInformationsökonomieȱundȱderȱPrincipalȬAgentȬ Theorieȱ zurȱ Diskussionȱ stehen.ȱ Mitȱ Blickȱ aufȱ dieȱ wertschöpfungsbezogeneȱAnnäherungȱ rückenȱ FragenȱderȱGestaltungȱderȱBereitstellungsleistungȱundȱdamitȱverbundeneȱAsȬ pekteȱderȱLeistungsfindungȱinȱdenȱVordergrundȱderȱMarketingaktivität.ȱMitȱderȱGesȬ taltungȱ derȱ Bereitstellungsleistungȱ hatȱ nichtȱ nurȱ eineȱ Stärkungȱ derȱ MarketingȬ PotenzialeȱdesȱServiceȱVenturesȱzuȱerfolgen,ȱsondernȱauchȱeineȱVorbereitungȱderȱAbȬ folgeȱspätererȱLeistungserstellungsprozesseȱinȱAntizipationȱderȱerfolgendenȱKundenȬ integrationȱsowieȱeineȱAbgrenzungȱdesȱSortimentsrahmens,ȱderȱzugleichȱeineȱBezugsȬ

210 ȱ

Die Besonderheiten des Gründungsmarketings von Dienstleistungsunternehmen

basisȱfürȱVerhandlungenȱinȱTauschprozessenȱdarstellt.ȱInsofernȱbetreffenȱMaßnahmenȱ derȱ wertschöpfungsbezogenenȱ Annäherungȱ zwarȱ unmittelbarȱ dieȱ BereitstelȬ lungsleistung,ȱ habenȱ darüberȱ aberȱ prägendenȱ mittelbarenȱ Einflussȱ aufȱ dieȱ ProzessȬȱ undȱLeistungsebene.ȱȱ OhneȱimȱRahmenȱdiesesȱBeitragsȱVollständigkeitȱreklamierenȱzuȱkönnen,ȱsollenȱnachȬ folgendȱzentraleȱAnsatzpunkteȱeinerȱwertschöpfungsbezogenenȱAnnäherungȱmitȱBlickȱ aufȱ dieȱ dreiȱ Ebenenȱ desȱ Wertschöpfungssystemsȱ vonȱ Dienstleistungsbetriebenȱ überȬ blicksartigȱvorgestelltȱwerden:ȱ

„ Potenzialebene:ȱ Währendȱ generellȱ dieȱ marktorientierteȱ Gestaltungȱ derȱ BereitstelȬ lungsleistungȱ imȱ Mittelpunktȱ desȱ Potenzialmanagementsȱ vonȱ Serviceȱ Venturesȱ steht,ȱbedingtȱdasȱErfordernisȱderȱKundenintegrationȱeineȱentsprechendeȱVorbereiȬ tungȱdesȱKundenkontaktpersonalsȱundȱderȱzurȱKundenintegrationȱbenötigtenȱFakȬ toren.ȱ Inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ stehtȱ derȱ Aufbauȱ vonȱ KundenintegrationskomȬ petenzȱ (Jacobȱ 2003)ȱ imȱ Vordergrund.ȱ Dieȱ Kundenintegrationskompetenzȱ schließtȱ zwarȱdieȱHandlungsfähigkeitȱeinzelnerȱPersonenȱmitȱein,ȱbeziehtȱsichȱaberȱimȱKernȱ aufȱdasȱVentureȱinsgesamt.ȱKompetenzenȱwerdenȱimȱSinneȱdesȱkompetenztheoreȬ tischenȱAnsatzesȱverstandenȱalsȱ„(…)ȱwiederholbare,ȱaufȱderȱNutzungȱvonȱWissenȱ beruhende,ȱdurchȱRegelnȱgeleiteteȱundȱdaherȱnichtȱzufälligeȱHandlungspotenzialeȱ einerȱOrganisation,ȱdieȱzielgerichteteȱProzesseȱsowohlȱimȱRahmenȱderȱDispositionȱ zukünftigerȱ Leistungsbereitschaftenȱ alsȱ auchȱ konkreterȱ MarktzufuhrȬȱ undȱ MarktȬ prozesseȱermöglichen“ȱ(Freilingȱetȱal.ȱ2006,ȱS.ȱ57).ȱEineȱKundenintegrationskompeȬ tenzȱbeschreibtȱdemnachȱdieȱFähigkeitȱdesȱAnbieters,ȱunterȱRückgriffȱaufȱvorhanȬ denesȱWissenȱundȱbestehendeȱhandlungsleitendeȱStrukturenȱexterneȱFaktorenȱmitȱ denȱ internenȱ Potenzialenȱ zumȱ Zweckeȱ derȱ Erstellungȱ marktgerechterȱ Leistungenȱ zuȱverbinden.ȱDasȱvonȱCohenȱundȱLevinthalȱ(1990)ȱentwickelteȱKonstruktȱdesȱAbȬ sorptionsvermögensȱ(„absorptiveȱcapacity“)ȱdientȱeinerȱKonkretisierungȱderȱInhalȬ teȱ vonȱ Kundenintegrationskompetenz.ȱ Allgemeinȱ beschreibtȱ dasȱ AbsorptionsverȬ mögenȱdieȱFähigkeitȱzurȱErkennungȱgeeignetenȱexternenȱWissens,ȱdessenȱIntegraȬ tionȱ sowieȱ dessenȱ wirkungsvolleȱ Nutzung.ȱ Bezogenȱ aufȱ denȱ Dienstleistungskontextȱ kannȱ demnachȱ dieȱ Kundenintegrationskompetenzȱ alsȱ orȬ ganisationalesȱ Handlungspotenzialȱ verstandenȱ werden,ȱ welchesȱ sichȱ aufȱ dieȱ wisȬ sensbasierteȱ undȱ regelgeleiteteȱ Erkennung,ȱ Selektionȱ undȱ temporäreȱ Integrationȱ kundenseitigerȱ Faktorenȱ bezieht.ȱ Dieȱ damitȱ verbundenenȱ Koordinationsaufgabenȱ betreffenȱ nichtȱ nurȱ dieȱ reinȱ sachlicheȱ Dimensionȱ derȱ Kundenintegration,ȱ sondernȱ inȱ erheblicherȱ Weiseȱ auchȱ dieȱ menschlichȬemotionaleȱ Sphäre,ȱ wasȱ vorȱ allemȱ fürȱ persönlichȱ erbrachteȱ Dienstleistungenȱ gilt.ȱ Durchȱ dieȱ KundenintegrationskompeȬ tenzȱ wirdȱ nichtȱ nurȱ dieȱ Effektivitätȱ undȱ Effizienzȱ derȱ Dienstleistungȱ maßgeblichȱ mitbestimmt,ȱ sondernȱ auchȱ derȱAufbauȱ marktbezogenerȱ Potenzialeȱ gefördert,ȱ dieȱ fürȱ dieȱ Etablierungȱ desȱ Serviceȱ Venturesȱ eineȱ zentraleȱ Rolleȱ einnehmen.ȱ Sieȱ verȬ schafftȱdemȱServiceȱVentureȱeinȱHandlungspotenzialȱundȱkannȱzugleichȱ–ȱz.B.ȱaufȱ demȱWegeȱvonȱReferenzenȱ–ȱakquisitorischȱgenutztȱwerden.ȱȱ

ȱ 211

Jörg Freiling

„ Prozessebene:ȱAnknüpfendȱ anȱ dieȱ Ausführungenȱ innerhalbȱ vonȱ Kapitelȱ 3ȱ istȱ derȱ AufbauȱvonȱHandlungspotenzialenȱdahingehendȱfortzusetzen,ȱdassȱdenȱOrganisaȬ tionszielenȱangepassteȱArbeitsschritteȱzurȱAbarbeitungȱvonȱKundenaufträgenȱdefiȬ niertȱwerden.ȱHierȱsetztȱdasȱo.g.ȱBlueprintingȱan.ȱEsȱversiehtȱdieȱOrganisationȱmitȱ Ablaufregelungen,ȱdieȱeinenȱRahmenȱlegen,ȱderȱaberȱinȱAbhängigkeitȱvonȱderȱInȬ dividualitätȱ undȱ Komplexitätȱ desȱ Kundenwunschesȱ verändertȱ werdenȱ kann.ȱ DurchȱdieȱVorgabeȱderartigerȱHandlungsmusterȱentstehenȱmitȱzunehmenderȱZeitȬ dauerȱ undȱ Beherrschungȱ allmählichȱ Orientierungȱ stiftendeȱ Routinen,ȱ dieȱ alsȱ Grundbausteineȱ vonȱ Kompetenzenȱ imȱ o.g.ȱ Sinneȱ angesehenȱ werdenȱ können.ȱ Sieȱ tragenȱ zuȱ einerȱ vollständigenȱ undȱ geordnetenȱ Bearbeitungȱ vonȱ Kundenaufträgenȱ beiȱundȱdienenȱderȱFehlerprävention.ȱȱ

„ Leistungsebene:ȱ Auchȱ bezüglichȱ derȱ Leistungsebeneȱ sindȱ Festlegungenȱ erforderȬ lich,ȱ dieȱ zumȱ Teilȱ engȱ mitȱ vorstrukturiertenȱ Prozessenȱ imȱ o.g.ȱ Sinneȱ verbundenȱ sind.ȱ Soȱ istȱ nebenȱ derȱ Festlegungȱ derȱ Sortimentsstruktur,ȱ bestehendȱ ausȱ SortiȬ mentsbreiteȱ undȱ Sortimentstiefe,ȱ eineȱ Konkretisierungȱ anzubietenderȱ Leistungenȱ inȱ derȱ Formȱ vonȱ DienstleistungsȬDesignsȱ erforderlich.ȱ Derȱ Begriffȱ desȱ „DienstleistungsȬDesigns“ȱkannȱunterschiedlichȱverwendetȱwerden.ȱReimerȱ(2004)ȱ verstehtȱ darunterȱ dieȱ Gestaltungȱ derȱ kundenseitigȱ sinnlichȱ wahrnehmbarenȱ EleȬ menteȱ einerȱ Dienstleistungsumgebung,ȱ dieȱ sichȱ insbesondereȱ ausȱ demȱ Gebäudeȱ undȱ derȱ Inneneinrichtungȱ sowieȱ ausȱ atmosphärischenȱ Komponentenȱ zusammenȬ setzt.ȱÜberȱdieseȱFaktorenȱdesȱ„tangiblen“ȱUmfeldsȱeinerȱDienstleistungȱhinausȱbeȬ stehtȱ aberȱ auchȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ DienstleistungsȬDesignsȱ alsȱ idealtypischesȱ Grundgerüstȱ fürȱ dieȱ Bündelungȱ einzelnerȱ Teilleistungenȱ zuȱ einerȱ Gesamtleistungȱ zuȱ verstehen.ȱ Inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ habenȱ sichȱ soȱ genannteȱ „MolekularmoȬ delle“ȱ bewährt,ȱ welcheȱ dieȱ wichtigstenȱ Leistungsbestandteileȱ visualisieren.ȱ Einȱ nochȱetwasȱweiterȱgefasstesȱVerständnisȱvonȱDienstleistungsȬDesignȱstellenȱMeyerȱ undȱ Blümelhuberȱ (1998,ȱ S.ȱ 914ff.)ȱ vor,ȱ dieȱ nebenȱ derȱ o.g.ȱ „tangiblenȱ Umgebung“ȱ nachȱ Reimerȱ (2004)ȱ undȱ demȱ ProduktȬȱ undȱ LeistungsȬDesignȱ auchȱ dieȱ DesignasȬ pekteȱinȱdenȱBereichenȱLeistungserstellung,ȱSystem,ȱtangibleȱUmgebungȱundȱCorȬ porateȱ Identityȱ erfassen.ȱ Einenȱ weiterenȱ Ankerpunktȱ fürȱ dasȱ explorativeȱ undȱ schöpferischeȱ Marketingȱ vonȱ Serviceȱ Venturesȱ stelltȱ derȱAufbauȱ einerȱ Markeȱ dar.ȱ DieȱMarkeȱalsȱschutzfähigesȱundȱindividuellesȱ–ȱundȱsomitȱderȱleichterenȱIdentifiȬ zierungȱdurchȱKundenȱsowieȱderȱAbhebungȱgegenüberȱWettbewerbernȱdienendesȱ –ȱZeichenȱ(Wellingȱ2006,ȱS.ȱ35)ȱkannȱsichȱimȱvorliegendenȱKontextȱsowohlȱaufȱdasȱ VentureȱalsȱauchȱaufȱdasȱSortimentȱbzw.ȱbestimmteȱSortimentsteileȱbeziehen.ȱAufȬ grundȱ derȱ zumeistȱ fehlendenȱ Uniformitätȱ derȱ anzubietendenȱ Dienstleistungenȱ istȱ inȱvielenȱFällenȱeineȱDachmarkeȱgeeignet.ȱEineȱsolcheȱMarkeȱalsȱZeichenȱlässtȱsichȱ mitȱ raumȬzeitlichenȱ Merkmalenȱ derȱ Unternehmungȱ oderȱ Leistungenȱ bzw.ȱ LeisȬ tungsbereichenȱ derartȱ inȱ Verbindungȱ bringen,ȱ dassȱ dadurchȱ dieȱ Identitätȱ desȱ jeȬ weiligenȱ Bezugsobjektesȱ inȱ derȱ unternehmungsinternenȱ Wahrnehmungȱ (SelbstȬ bild)ȱzumȱAusdruckȱgebrachtȱwirdȱundȱdasȱFremdbildȱalsȱMarkenimageȱprägt,ȱwieȱ diesȱ Burmannȱ undȱ Meffertȱ (2005a,ȱ 2005b)ȱ imȱ Kontextȱ desȱ identitätsorientiertenȱ

212 ȱ

Die Besonderheiten des Gründungsmarketings von Dienstleistungsunternehmen

Markenmanagementsȱ ausführen.ȱ Inȱ einemȱ derartȱ praktiziertenȱ MarkenmanageȬ mentȱkannȱdieȱMarkeȱalsȱhochgradigȱverdichtetesȱSignalȱdieȱureigenenȱStärkenȱdesȱ ServiceȱVenturesȱoderȱsogarȱbereitsȱseinerȱLeistungsbereicheȱsymbolisieren.ȱ

4.3

Exploitatives Marketing von Service Ventures

DieȱMöglichkeitenȱeinesȱexploitativenȱMarketingsȱvonȱServiceȱVenturesȱbauenȱaufȱdenȱ geschaffenenȱ Vermarktungsvoraussetzungenȱ gemäßȱ Abschnittȱ 4.2ȱ auf.ȱ Auchȱ wennȱ geradeȱinȱFrühphasenȱderȱorganisationalenȱEntwicklungȱdieȱdiesbezüglichenȱVorausȬ setzungenȱbegrenztȱsind,ȱistȱesȱerforderlich,ȱauchȱdieseȱ–ȱzumȱTeilȱmühsamȱgeschaffeȬ nenȱ –ȱ Potenzialeȱ soȱ wirkungsvollȱ wieȱ möglichȱ zuȱ nutzen.ȱ Inȱ diesemȱ Sinneȱ sindȱ geȬ schäftlicheȱKontakteȱvonȱzentralerȱBedeutung.ȱDieseȱKontakteȱentstehenȱbereitsȱwähȬ rendȱ derȱ Keimphase,ȱ wennȱ imȱ Zugeȱ derȱ Ausarbeitungȱ derȱ Geschäftsidee,ȱ desȱ GeschäftsmodellsȱundȱdesȱBusinessȱPlansȱ(vgl.ȱhierzuȱFreilingȱ2006)ȱeinȱkonzeptbezoȬ generȱGedankenaustauschȱmitȱpotenziellenȱKundenȱerfolgt.ȱDieȱKontakteȱbietenȱersteȱ Möglichkeiten,ȱ Geschäftsbeziehungenȱ aufzubauen,ȱ dieȱ esȱ dannȱ zumȱ Zweckeȱ derȱAbȬ wicklungȱ vonȱ Transaktionenȱ undȱ zurȱ Verstetigungȱ bzw.ȱ zumȱ Ausbauȱ desȱ TransaktiȬ onsvolumensȱ(z.B.ȱimȱWegeȱeinesȱCrossȬSellings)ȱzuȱnutzenȱgilt.ȱDarüberȱhinausȱbietenȱ dieȱ Referenzpotenzialeȱ vonȱ Geschäftsbeziehungenȱ Exploitationschancen.ȱ Sieȱ beruhenȱ darauf,ȱdassȱpositiveȱEindrückeȱdesȱKundenȱdurchȱunmittelbareȱoderȱauchȱmittelbareȱ Äußerungenȱ gegenüberȱ anderenȱ Nachfragernȱ zurȱ Verbreiterungȱ derȱ Kundenbasisȱ genutztȱwerdenȱkönnen.ȱȱ Bezüglichȱ derȱ Kundenbindungȱ imȱ Rahmenȱ vonȱ Geschäftsbeziehungenȱ lassenȱ sichȱ zweiȱ exploitationsrelevanteȱ Strategienȱ inȱ Anlehnungȱ anȱ Bliemelȱ undȱ Eggertȱ (1998)ȱ erkennen:ȱ Dieȱ Strategieȱ derȱ Gebundenheitȱ einesȱ Kundenȱ setztȱ denȱ Akzentȱ aufȱ denȱ Aufbauȱ vonȱ Wechselbarrieren,ȱ dieȱ sichȱ wiederumȱ aufȱ z.B.ȱ vertragsrechtlicheȱ oderȱ technischeȱBindungenȱgründenȱkönnen.ȱSieȱschränkenȱdieȱFreiheitsgradeȱdesȱKundenȱ ein,ȱwasȱakquisitorischȱvorȱallemȱdannȱproblematischȱist,ȱwennȱbeiȱgeringerȱKundenȬ zufriedenheitȱgeschaffeneȱBindungenȱihreȱ Wirkungȱverlierenȱ(z.B.ȱdurchȱauslaufendeȱ Verträgeȱ oderȱ neuȱ anstehendeȱ Investitionen).ȱ Inȱ solchenȱ Fällenȱ istȱ dieȱ Gefahrȱ groß,ȱ bestehendeȱ Kundenbeziehungenȱ endgültigȱ zuȱ verlieren.ȱ Dieȱ Verbundenheitsstrategieȱ gründetȱsichȱimȱGegensatzȱdazuȱaufȱeinȱhohesȱMaßȱanȱKundenzufriedenheitȱundȱkannȱ durchȱ starkeȱ emotionaleȱ Beziehungenȱ Verstärkungȱ finden.ȱ Derȱ Kundeȱ wirdȱ hierbeiȱ nichtȱ anbieterseitigȱ inȱ seinenȱ Freiheitsgradenȱ eingeschränkt,ȱ gehtȱ aberȱ dennochȱ ausȱ ÜberzeugungȱeineȱnichtȱseltenȱhoheȱBindungȱein.ȱUnterȱExploitationsgesichtspunktenȱ istȱ dieȱ Verbundenheitsstrategieȱ vorteilhaft,ȱ setztȱ aberȱ eineȱ erheblicheȱ Stärkeȱ imȱ WettȬ bewerbȱvoraus,ȱdieȱvieleȱJungbetriebeȱoftȱnochȱnichtȱerreichtȱhaben.ȱ

ȱ 213

Jörg Freiling

5

Ausblick

Imȱ vorliegendenȱ Beitragȱ istȱ derȱ Versuchȱ unternommenȱ worden,ȱ dasȱ Marketingȱ vonȱ ServiceȱVenturesȱerstmalsȱnäherȱzuȱerschließen.ȱDabeiȱkonnteȱlediglichȱeinȱallgemeinerȱ Aufrissȱ gegebenȱ werden.ȱ Ihnȱ weiterzuentwickeln,ȱ könnteȱ sichȱ insofernȱ alsȱ lohnendȱ erweisen,ȱ alsȱ derȱ Dienstleistungssektorȱ durchȱ eineȱ erheblicheȱ Heterogenitätȱ gekennȬ zeichnetȱist,ȱdieȱsichȱhierȱnurȱimȱÜberblickȱeinfangenȱlässt.ȱSoȱerscheinenȱinsbesondereȱ folgendeȱDifferenzierungenȱlohnend:ȱȱ

„ Unterscheidungȱ vonȱ investivenȱ undȱ konsumtivenȱ Serviceȱ Venturesȱ aufgrundȱ erȬ heblicherȱUnterschiedeȱinȱderȱNachfrage,ȱ

„ DifferenzierungȱnachȱBranchenȱsowieȱnachȱLeistungskategorien,ȱ „ Trennungȱ vonȱ Serviceȱ Venturesȱ inȱ Abhängigkeitȱ derȱ Dominanzȱ bestimmterȱ ProȬ duktionsfaktorenȱ derȱ zentralenȱ Bereitstellungsleistung,ȱ soȱ dassȱ etwaȱ arbeitsintenȬ sive,ȱwissensȬ,ȱtechnologieȬȱundȱkapitalintensiveȱGründungenȱzuȱbetrachtenȱsind.ȱ DieȱAusführungenȱhabenȱweiterhinȱerkennenȱlassen,ȱdassȱdieȱBrückeȱzwischenȱServiceȱ Ventureȱ undȱ Marktȱ überbrücktȱ werdenȱ muss.ȱ Diesȱ erfordertȱ einenȱ marktorientiertenȱ Denkansatz,ȱderȱbereitsȱinȱderȱFrühphaseȱderȱorganisationalenȱEntwicklungȱnichtȱnurȱ eineȱ Berücksichtigungȱ derȱ Kundenerfordernisseȱ bewirktȱ (OutsideȬinȬRichtung),ȱ sonȬ dernȱumgekehrtȱ(InsideȬoutȬRichtung)ȱauchȱfrühzeitigȱSignaleȱanȱdenȱMarktȱgibt,ȱdieȱ zurȱ Vorbereitungȱ desȱ Marktesȱ aufȱ dieȱ anstehendeȱ Marktpräsenzȱ führen.ȱ Mitȱ demȱ soȱ genanntenȱ „PräȬMarketing“ȱ (Möhrleȱ 1995)ȱ istȱ einȱ derartigerȱ Denkansatzȱ imȱ Kontextȱ desȱInnovationsȬMarketingsȱentstanden,ȱderȱsichȱaufȱdasȱMarketingȱvonȱServiceȱVenȬ turesȱübertragenȱlässt.ȱInȱdiesemȱSinneȱwäreȱschonȱvorȱderȱGeschäftsaufnahme,ȱdieȱinȱ derȱStartȬupȬPhaseȱstattfindet,ȱinȱderȱKeimphaseȱeinȱderartigesȱVorfeldȬMarketingȱfürȱ denȱJungbetriebȱvonnöten,ȱwelchesȱinȱAnbetrachtȱderȱüblichenȱMittelrestriktionenȱvonȱ VenturesȱjedochȱinȱsehrȱfokussierterȱFormȱzurȱAnwendungȱzuȱbringenȱist.ȱ ȱ ȱ

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214 ȱ

Die Besonderheiten des Gründungsmarketings von Dienstleistungsunternehmen

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ȱ 215

Jörg Freiling

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216 ȱ

Die Besonderheiten des Gründungsmarketings von Dienstleistungsunternehmen

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ȱ 217

Markus Voeth und Stefan Sandulescu

Besonderheiten des Gründungsmarketings auf Industriegütermärkten ȱ

1

ZumȱErkenntnisstandȱdesȱGründungsmarketingsȱaufȱIndustriegütermärkten..... 221

2

GründungsmarketingȱaufȱIndustriegütermärktenȱ–ȱErgebnisseȱeinerȱexplorativenȱ empirischenȱStudie......................................................................................................... 223 2.1 AufbauȱderȱStichprobe ......................................................................................... 223 2.2 EmpirischeȱBefunde.............................................................................................. 224 2.2.1 BedeutungȱundȱAkzenteȱdesȱMarketingsȱinȱderȱGründungsphase ... 224 2.2.2 KontextbezogeneȱBesonderheiten .......................................................... 226

3 ȱ

Fazit.................................................................................................................................. 230

Besonderheiten des Gründungsmarketings auf Industriegütermärkten

1

Zum Erkenntnisstand des Gründungsmarketings auf Industriegütermärkten

ZweifelsohneȱspieltȱdasȱMarketingȱfürȱdenȱErfolgȱvonȱUnternehmensgründungenȱeineȱ außerordentlichȱgroßeȱRolleȱ(vgl.ȱGruberȱ2004).ȱDieȱAnwendungȱvonȱMarketingȬKonȬ zepten,ȱwieȱetwaȱderȱMarktsegmentierungȱoderȱderȱPositionierung,ȱbzw.ȱdasȱDenkenȱ inȱWettbewerbsvorteilenȱkönnenȱgewissermaßenȱalsȱkritischeȱFaktorenȱfürȱdenȱGrünȬ dungserfolgȱ angesehenȱ werdenȱ (Lodish/Morgan/Kallianpurȱ 2001,ȱ S.ȱ1).ȱ Ausȱ diesemȱ Grundeȱverwundertȱesȱauchȱnicht,ȱdassȱdasȱGründungsmanagementȱzunehmendȱauchȱ Themenfelderȱ abdecktȱ (vgl.ȱ beispielhaftȱ zuȱ typischenȱ Inhaltenȱ desȱ Entrepreneurshipȱ Bronner/Mellewigt/Späthȱ2005,ȱS.ȱ584),ȱdieȱihrenȱUrsprungȱinȱderȱMarketingȬDisziplinȱ haben.ȱȱ Zugleichȱ istȱ inȱ derȱ Literaturȱ zumȱ Entrepreneurshipȱ unstrittig,ȱ dassȱ GründungsunterȬ nehmenȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ dasȱ Marketingȱ besonderenȱ Herausforderungenȱ ausgesetztȱ sind,ȱdieȱsichȱaufȱdieȱBesonderheitenȱdesȱUntersuchungsobjektsȱwieȱz.ȱB.ȱdieȱNeuheitȱ undȱGrößeȱdesȱUnternehmensȱoderȱdieȱUnsicherheitȱundȱhäufigȱauchȱinterneȱundȱexȬ terneȱ Turbulenzenȱ (vgl.ȱ Gruberȱ 2005,ȱ S.ȱ 56;ȱ Carsonȱ 2001,ȱ S.ȱ 9)ȱ zurückführenȱ lassen.ȱ Daherȱ findenȱ sichȱ inȱ derȱ Literaturȱ unterȱ demȱ Stichwortȱ desȱ „Entrepreneurialȱ MarkeȬ ting“ȱverstärktȱauchȱMarketingȬPublikationen,ȱdieȱexplizitȱjungeȱWachstumsunternehȬ menȱfokussierenȱ(vgl.ȱGruberȱ2004,ȱMorris/Schindenhutte/laForgeȱ2002)ȱundȱaufȱderenȱ spezifischeȱProblemlageȱgerichtetȱsind.ȱȱ Trotzȱ dieserȱ Bemühungenȱ istȱ allerdingsȱ festzustellen,ȱ dassȱ sichȱ bislangȱ nurȱ relativȱ wenigeȱBeiträgeȱderȱMarketingȬȱoderȱEntrepreneurȬForschungȱmitȱderȱspeziellenȱMarȬ ketingȬSituationȱ vonȱ Unternehmensgründungenȱ aufȱ Industriegütermärktenȱ beschäfȬ tigenȱ(Freilingȱ2007,ȱS.ȱ3).ȱDiesȱistȱumsoȱbedauerlicher,ȱdaȱIndustriegütermärkteȱ–ȱauchȱ fürȱ Gründungsaktivitätenȱ –ȱ eineȱ gestiegeneȱ Bedeutungȱ zugesprochenȱ werdenȱ kannȱ (vgl.ȱBackhaus/Voethȱ2004,ȱS.ȱ5).ȱVorȱallemȱliegenȱkaumȱErkenntnisseȱvor,ȱdurchȱwelȬ cheȱBesonderheitenȱdasȱGründungsmarketingȱaufȱIndustriegütermärktenȱimȱVergleichȱ zumȱGründungsmarketingȱaufȱKonsumgütermärktenȱgekennzeichnetȱist.ȱDassȱsolcheȱ Besonderheitenȱallerdingsȱvorliegen,ȱistȱnichtȱzuletztȱvorȱdemȱHintergrundȱderȱTatsaȬ cheȱzuȱvermuten,ȱdassȱVermarktungsprozesseȱaufȱIndustriegütermärktenȱeinigeȱwichȬ tigeȱBesonderheitenȱimȱVergleichȱzuȱsolchenȱaufȱKonsumgütermärktenȱaufweisen.ȱAlsȱ besondersȱcharakteristischeȱMerkmaleȱindustriellerȱTransaktionenȱwerdenȱinȱderȱLiteȬ raturȱ dabeiȱ verschiedeneȱAspekteȱ angeführtȱ (vgl.ȱ zuȱ denȱ Besonderheitenȱ ausführlichȱ Backhaus/Voethȱ 2004,ȱ S.ȱ 3ff.;ȱ Backhaus/Voethȱ 2007,ȱ S.ȱ 9ff.),ȱ denenȱ jeweilsȱ auchȱ ReleȬ vanzȱfürȱdasȱGründungsmarketingȱzugesprochenȱwerdenȱkann:ȱ

„ Artȱ derȱ Nachfrage:ȱ Dieȱ Nachfrageȱ aufȱ Industriegütermärktenȱ leitetȱ sichȱ ausȱ derȱ Nachfrageȱ nachgelagerterȱ Wertschöpfungsstufenȱ abȱ (derivativeȱ Nachfrage).ȱ Dasȱ Mehrstufigkeitsproblemȱ betrifftȱ Unternehmensgründerȱ insofern,ȱ alsȱ dassȱ sieȱ denȱ

ȱ 221

Markus Voeth und Stefan Sandulescu

Einsatzȱ vonȱ MarketingȬMaßnahmenȱ undȱ ȬInstrumentenȱ anȱ dieȱ Bedingungenȱ vonȱ mehrȱ alsȱ einemȱ Marktȱ ausrichtenȱ müssen.ȱGeradeȱ vorȱ demȱ Hintergrundȱ derȱ ResȬ sourcenknappheitȱstelltȱdieserȱAspektȱeineȱbesondereȱHerausforderungȱfürȱ GrünȬ dungsunternehmenȱdar.ȱ

„ Identifizierteȱ Nachfrage:ȱAufȱ Industriegütermärktenȱ sindȱ sichȱ dieȱ TransaktionspartȬ nerȱzumeistȱgegenseitigȱbekannt.ȱDaȱaufȱderȱAnbieterȬȱundȱaufȱderȱNachfragerseiteȱ nurȱeineȱrelativȱkleineȱZahlȱvonȱAkteurenȱvorhandenȱist,ȱbestehenȱhäufigȱpersönliȬ cheȱ Beziehungenȱ zwischenȱ denȱ Marktpartnern.ȱ Diesȱ bringtȱ fürȱ GründungsunterȬ nehmenȱallerdingsȱdieȱSchwierigkeitȱmitȱsich,ȱdassȱdieȱfürȱerfolgreicheȱTransaktioȬ nenȱaufȱsolchenȱMärktenȱnotwendigenȱGeschäftsbeziehungenȱnochȱnichtȱbestehenȱ undȱerstȱaufgebautȱwerdenȱmüssen.ȱ

„ Organisationaleȱ Käuferȱ undȱ formalisierteȱ Beschaffungsprozesse:ȱ BeschaffungsentscheiȬ dungenȱ werdenȱ aufȱ Industriegütermärktenȱ vonȱ Organisationenȱ getroffen.ȱ Daherȱ istȱ vonȱ einemȱ höherenȱ Maßȱ anȱ Rationalitätȱ undȱ einemȱ höherenȱ FormalisierungsȬ gradȱ auszugehen.ȱ Soȱ orientierenȱ sichȱ dieȱ involviertenȱ Organisationenȱ anȱ RichtliȬ nienȱoderȱklarȱdefiniertenȱProzessen.ȱFürȱNeugründungenȱkannȱhierausȱdieȱProbleȬ matikȱerwachsen,ȱüberhauptȱerstȱeinmalȱalsȱLieferantȱakzeptiertȱbzw.ȱinȱdieȱengereȱ Auswahlȱ gelangenȱ zuȱ müssen.ȱ Diesȱ istȱ aufgrundȱ derȱ fehlendenȱ UnternehmensȬ markeȱ (vgl.ȱ Rodeȱ 2004,ȱ S.ȱ 47)ȱ oderȱ vorzeigbarerȱ Referenzenȱ mitȱ Schwierigkeitenȱ verbunden.ȱ

„ Mehrpersonenentscheidung:ȱ Organisationaleȱ Kaufentscheidungenȱ werdenȱ i.d.R.ȱ vonȱ Buyingȱ Centernȱgefällt.ȱBuyingȱ CenterȱbestehenȱdabeiȱausȱverschiedenenȱMitglieȬ dern,ȱ soȱ dassȱPräferenzkonflikteȱ nichtȱ ausgeschlossenȱ werdenȱ können.ȱ DieseȱfühȬ renȱ inȱ derȱ Regelȱ zuȱ Verzögerungenȱ desȱ Beschaffungsprozesses,ȱ dieȱ geradeȱ fürȱ Gründungsunternehmenȱproblematischȱseinȱkönnen.ȱVorȱdemȱHintergrundȱknapȬ perȱ Ressourcenȱ verfügenȱ Gründerunternehmenȱ kaumȱ überȱ ausreichendenȱ SpielȬ raum,ȱ langwierigeȱ Akquisitionsprozesseȱ vorfinanzierenȱ zuȱ könnenȱ (vgl.ȱ Gruberȱ 2005,ȱS.ȱ11).ȱȱ AngesichtsȱdieserȱBesonderheitenȱvonȱTransaktionsprozessenȱaufȱIndustriegütermärkȬ tenȱ mussȱ sichȱ dasȱ Marketingȱ inȱ Gründungsunternehmenȱ tendenziellȱ mitȱ anderenȱ Herausforderungenȱ alsȱ aufȱ Konsumgütermärktenȱ auseinandersetzen.ȱ Soȱ istȱ dieȱ VerȬ marktungȱ etwaȱ stärkerȱ durchȱ Risiko,ȱ Komplexitätȱ oderȱ angesichtsȱ fehlenderȱ GeȬ schäftsbeziehungenȱ durchȱ eineȱ besondereȱ OutsupplierȬProblematikȱ geprägt.ȱ InwieȬ weitȱdieseȱaufgezeigtenȱBesonderheitenȱallerdingsȱauchȱzuȱeinemȱverändertenȱEinsatzȱ desȱ MarketingȬInstrumentariumsȱ führenȱ (sollten),ȱ kannȱ angesichtsȱ fehlenderȱ wissenȬ schaftlicherȱ Untersuchungenȱ zuȱ diesemȱ Themaȱ nurȱ vermutetȱ werdenȱ oderȱ inȱ einerȱ Basisstudieȱempirischȱermitteltȱwerden.ȱFürȱunserenȱBeitragȱhabenȱwirȱunsȱdazuȱentȬ schieden,ȱdenȱzweitenȱangedeutetenȱWegȱzuȱgehenȱundȱzuȱdiesemȱZweckȱeineȱeigenȬ ständigeȱempirischeȱUntersuchungȱzuȱdenȱBesonderheitenȱdesȱGründungsmarketingsȱ aufȱ Industriegütermärktenȱ durchzuführen.ȱ Daȱ sichȱ derartigeȱ Besonderheitenȱ allerȬ dingsȱnurȱinȱAbgrenzungȱzumȱGründungsmarketingȱaußerhalbȱdesȱIndustriegüterbeȬ 222 ȱ

Besonderheiten des Gründungsmarketings auf Industriegütermärkten

reichsȱermittelnȱlassen,ȱwurdeȱinȱderȱStudieȱdasȱGründungsmarketingȱinȱKonsumgüȬ terȬȱ undȱ inȱ Industriegüterunternehmenȱ imȱ Vergleichȱ zueinanderȱ betrachtet.ȱ Daȱ allerȬ dingsȱzudemȱdavonȱauszugehenȱist,ȱdassȱdieȱaufȱdieseȱWeiseȱidentifiziertenȱBesonderȬ heitenȱdesȱGründungsmarketingsȱaufȱIndustriegütermärktenȱnichtȱbeiȱallenȱIndustrieȬ güternȱ inȱ gleicherȱ Formȱ auftreten,ȱ wurdeȱ zusätzlichȱ untersucht,ȱ welcheȱ geschäftstyȬ penspezifischenȱBesonderheitenȱdasȱGründungsmarketingȱaufȱIndustriegütermärktenȱ aufweist.ȱDerȱKonzeptionȱundȱdenȱErgebnissenȱunsererȱStudieȱistȱdasȱKapitelȱ2ȱdiesesȱ Beitragsȱgewidmet.ȱDerȱBeitragȱschließtȱinȱKapitelȱ3ȱmitȱeinemȱkurzenȱFazit.ȱ

2

Gründungsmarketing auf Industriegütermärkten – Ergebnisse einer explorativen empirischen Studie

2.1

Aufbau der Stichprobe

DieȱempirischeȱUntersuchungȱwurdeȱinȱFormȱeinerȱcomputergestütztenȱTelefonbefraȬ gungȱ mitȱ Hilfeȱ einesȱ standardisiertenȱ Fragebogensȱ durchgeführt,ȱ derȱ imȱ Zeitraumȱ NovemberȱbisȱDezemberȱ2006ȱbeiȱjungenȱUnternehmenȱausȱdemȱgesamtenȱBundesgeȬ bietȱ erhobenȱ wurde.ȱ Dieȱ Zielgruppeȱ derȱ Gründungsunternehmenȱ wurdeȱ adressiert,ȱ indemȱ Gründerzentrenȱ sowieȱ aufȱ dieȱ Beratungȱ vonȱ Unternehmensgründerȱ spezialiȬ sierteȱ Agenturenȱ (privateȱ Träger,ȱ öffentlicheȱ Hand)ȱ alsȱ Promotorenȱ eingesetztȱ sowieȱ freiȱ zugänglicheȱ Datenbankenȱ (z.B.ȱ Exist.de)ȱ genutztȱ wurden.ȱAusȱ denȱ mehrȱ alsȱ 139ȱ eingegangenenȱ Fragebögenȱ konntenȱ insgesamtȱ 124ȱ Datensätzeȱ gewertetȱ werden,ȱ dieȱ derȱweiterenȱAnalyseȱzugrundeȱgelegtȱwerdenȱ[1].ȱ DieȱanȱderȱBefragungȱteilnehmendenȱUnternehmenȱstammenȱdabeiȱausȱdenȱBereichenȱ Internet/WorldWideWebȱ (11,5%),ȱ Multimedia/EDVȱ (8,1%),ȱ MessȬȱ undȱ Regeltechnikȱ (8,0%),ȱ Ingenieurbürosȱ (6,9%),ȱ Handelȱ (6,9%),ȱ Chemieȱ (5,7%),ȱ Mikrosystemtechnikȱ (4,6%),ȱ Fertigungstechnikȱ (4,6%),ȱ Medizin/Gesundheitȱ (3,4%),ȱ Marketing/Vertriebȱ (3,4%),ȱ Kunst/Kulturȱ (3,4%),ȱ Energietechnikȱ (2,3%)ȱ ,ȱ Biotechnologieȱ (2,3%),ȱ UmweltȬ technikȱ (1,1%),ȱ Urlaub/Freizeitȱ (1,1%)ȱ sowieȱ Sonstigeȱ (28,7%)ȱ [2].ȱ Dieȱ UnternehȬ mensgründungȱ liegtȱ fürȱ alleȱ Unternehmenȱ imȱ Durchschnittȱ ca.ȱ 4,1ȱ Jahreȱ zurück,ȱ soȱ dassȱ davonȱ ausgegangenȱ werdenȱ kann,ȱ dassȱ dieȱ Gründungsphaseȱ beiȱ denȱ befragtenȱ Unternehmenȱ einerseitsȱ tatsächlichȱ nochȱ nichtȱ allzuȱ langeȱ zurückliegt;ȱ andererseitsȱ sindȱ dieȱ Unternehmenȱ jedochȱ auchȱ bereitsȱ langeȱ genugȱ imȱ Marktȱ aktiv,ȱ soȱ dassȱ dieȱ unmittelbareȱGründungsphaseȱabgeschlossenȱistȱundȱausreichendȱErfahrungenȱvorlieȬ gen.ȱ

ȱ 223

Markus Voeth und Stefan Sandulescu

Entsprechendȱ derȱ Zielsetzungȱ derȱ Untersuchung,ȱ Gründerunternehmenȱ ausȱ demȱ IndustriegüterȬȱundȱKonsumgüterbereichȱmiteinanderȱvergleichenȱzuȱkönnen,ȱwurdenȱ Unternehmenȱ beiderȱ Bereicheȱ zurȱ Teilnahmeȱ aufgefordert.ȱ Insgesamtȱ ordnetenȱ sichȱ 63%ȱ derȱ befragtenȱ Unternehmenȱ demȱ IndustriegüterȬȱ undȱ 37%ȱ demȱ KonsumgüterȬ bereichȱzu.ȱ ȱ

2.2

Empirische Befunde

2.2.1

Bedeutung und Akzente des Marketings in der Gründungsphase

Dieȱ empirischenȱ Ergebnisseȱ zurȱ Bedeutungȱ undȱ zuȱAkzentenȱ desȱ Marketingsȱ inȱ derȱ GründungsphaseȱlassenȱsichȱdifferenziertȱimȱHinblickȱaufȱdieȱAspekteȱ

„ StellenwertȱdesȱMarketingsȱimȱVergleichȱzuȱanderenȱbetrieblichenȱFunktionsbereiȬ chenȱsowieȱ

„ FokusȱderȱMarketingȬAktivitätenȱinȱderȱGründungsphaseȱ aufzeigen.ȱInȱAnlehnungȱanȱdasȱPhasenmodellȱvonȱGruberȱistȱdieseȱPhaseȱdesȱunterȬ nehmerischenȱ Entwicklungsprozessesȱ durchȱ Aktivitätenȱ charakterisiert,ȱ dieȱ derȱ PlaȬ nungȱundȱdesȱVollzugsȱdesȱMarkteintrittȱdienenȱ(Gruberȱ2005,ȱS.ȱ17ff.).ȱ DieȱErgebnisseȱbestätigenȱdabeiȱzunächstȱdenȱhohenȱStellenwertȱdesȱMarketingsȱinȱderȱ Gründungsphaseȱ(vgl.ȱAbbildungȱ2Ȭ1).ȱInȱdemȱMittelwertȱvonȱ4,4ȱ(aufȱeinerȱSkalaȱmitȱ „1:ȱSehrȱgeringeȱBedeutung“ȱundȱ„6:ȱSehrȱhoheȱBedeutung“)ȱdokumentiertȱsichȱzumȱ einenȱdieȱhoheȱBedeutungȱdesȱMarketingsȱauchȱimȱVergleichȱzuȱanderenȱFunktionsbeȬ reichen.ȱDieserȱBefundȱgiltȱtendenziellȱstärkerȱfürȱUnternehmen,ȱdieȱihrȱLeistungsanȬ gebotȱ imȱ BusinessȬtoȬConsumerȬBereichȱ („Fokusȱ Privatkunden“)ȱ vermarkten.ȱ Imȱ GeȬ gensatzȱ dazuȱ spielenȱ fürȱ Gründungsunternehmenȱ ausȱ demȱ Industriegüterbereichȱ („Fokusȱ Geschäftskunden“)ȱ Produktion/Leistungserstellungȱ undȱ Finanzierungȱ eineȱ nochȱgrößereȱRolle.ȱ Darüberȱ hinausȱ kannȱ derȱ Frageȱ nachgegangenȱ werden,ȱ welcheȱ Einzelbereicheȱ desȱ Marketingsȱ Gründungsunternehmenȱ besondersȱ beachten.ȱ Inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ deutetȱ sichȱ an,ȱ dassȱ dieȱ Schwerpunkteȱ aufȱ dieȱ Unterstützungȱ kundengerichteterȱ GeȬ schäftsprozesseȱ (vgl.ȱ hierzuȱ Freilingȱ 2006,ȱ S.ȱ 220ff.)ȱ gelegtȱ wurden.ȱ Soȱ lagȱ derȱ Fokusȱ mitȱ28%ȱmehrheitlichȱaufȱdieȱNeuȬȱundȱWeiterentwicklungȱderȱangebotenenȱLeistung,ȱ worinȱ dieȱ hoheȱ Bedeutungȱ desȱ InstrumentenȬBereichsȱ „Produkt“ȱ zumȱ Ausdruckȱ kommtȱ(vgl.ȱAbbildungȱ2Ȭ2).ȱ Esȱüberraschtȱdabeiȱzugleichȱauch,ȱdassȱdasȱPricingȱmitȱ einemȱ durchschnittlichenȱ Anteilȱ vonȱ nurȱ 11%ȱ mitȱ Abstandȱ dieȱ geringsteȱ Bedeutungȱ einzunehmenȱ scheint,ȱ währendȱ andereȱ Prozesse,ȱ dieȱ z.ȱB.ȱ aufȱ dieȱ Kundeninteraktionȱ ȱ

224 ȱ

Besonderheiten des Gründungsmarketings auf Industriegütermärkten

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱBedeutungȱdesȱMarketingsȱimȱVergleichȱzuȱanderenȱFunktionsbereichenȱinȱderȱ Gründungsphaseȱȱ

4,4

Marketing

3,9 4,0

Produktion/Leistungserstellung

4,3 3,2

Finanzierung

4,3 3,4

Investition

3,6 2,7

Personal/Organisation

3,1 2,9 2,9

Beschaffung

Fokus Privatkunden

2,6 2,7

Controlling 1

2

3

Fokus Geschäftskunden 4

5

Sehr geringe Bedeutung

6

Sehr hohe Bedeutung

ȱ

Abbildungȱ2Ȭ2:ȱFokusȱderȱMarketingȬAktivitätenȱinȱderȱGründungsphaseȱȱ

Konfiguration 12%ȱ

Neu- und Weiterentwicklung 28%

Distributionȱ 15%ȱ

Pricing 11%

Kundeninteraktion/ Betreuungȱ 18%ȱ

Auftragsabwicklung 15%

ȱ

ȱ 225

Markus Voeth und Stefan Sandulescu

gerichtetȱ sind,ȱ stärkerȱ fokussiertȱ undȱ durchȱ MarketingȬAktivitätenȱ inȱ GründungsunȬ ternehmenȱ unterstütztȱ werden.ȱ Diesesȱ erscheintȱ vorȱ demȱ Hintergrundȱ verständlich,ȱ dassȱ jungenȱ Unternehmenȱ aufgrundȱ ihrerȱ Neuheitȱ zumeistȱ Austauschbeziehungenȱ fehlen,ȱdieȱesȱherzustellenȱundȱzuȱfördernȱgiltȱ(Gruberȱ2005,ȱS.ȱ56).ȱȱ

2.2.2

Kontextbezogene Besonderheiten

Gegenüberstellung des Gründungsmarketings von Industriegüter- und Konsumgütermarketingunternehmen Sollȱ nunȱ konkretȱ derȱ Frageȱ nachgegangenȱ werden,ȱ woȱ dieȱ Unterschiedeȱ desȱ GrünȬ dungsmarketingsȱ aufȱ KonsumgüterȬȱ undȱ Industriegütermärktenȱ bestehen,ȱ soȱ kannȱ zunächstȱuntersuchtȱwerden,ȱobȱUnternehmenȱausȱdemȱBȬtoȬCȬBereichȱandereȱSchwerȬ punkteȱ alsȱ Unternehmenȱ ausȱ denȱ BȬtoȬBȬMärktenȱ innerhalbȱ desȱ GründungsmarkeȬ tingsȱgelegtȱhabenȱ(inȱFortführungȱvonȱAbbildungȱ2Ȭ2).ȱȱImȱDetailȱzeigtȱsich,ȱdassȱimȱ Hinblickȱ aufȱ einzelneȱ Kundenprozesseȱ (geringfügige)ȱ Unterschiedeȱ feststellbarȱ sindȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ 2Ȭ3).ȱ Soȱ spieltȱ derȱ Produktbereichȱ beiȱ BȬtoȬCȬUnternehmenȱ eineȱ gröȬ ßereȱRolleȱalsȱbeiȱBȬtoȬBȬUnternehmenȱ(33%ȱvs.ȱ27%),ȱwährendȱletztereȱeinenȱstärkerenȱ Fokusȱ aufȱ dieȱ Betreuungȱ legen.ȱ Diesesȱ leuchtetȱ ein,ȱ daȱ imȱ Industriegüterbereichȱ tenȬ denziellȱ längereȱ Geschäftsbeziehungenȱ (mitȱ wenigenȱ Unternehmen)ȱ imȱ Vordergrundȱ stehenȱ (vgl.ȱ Gawantkaȱ 2006ȱ zuȱ einerȱ differenziertenȱAuseinandersetzungȱ vonȱ indusȬ triellenȱ Geschäftsbeziehungen),ȱ währendȱ imȱ Konsumgüterbereichȱ eherȱ anonymeȱ Markttransaktionenȱ dominieren.ȱ Insgesamtȱ erweisenȱ sichȱ dieȱ feststellbarenȱ UnterȬ schiedeȱ statistischȱ allerdingsȱ alsȱ nichtȱ signifikant,ȱ soȱ dassȱ nichtȱ vonȱ systematischenȱ AbweichungenȱzwischenȱdenȱbeidenȱVermarktungssituationenȱauszugehenȱist.ȱ Umȱ zusätzlichȱ dieȱ Tiefeȱ derȱ MarketingȬBemühungenȱ derȱ Gründungsunternehmenȱ ermittelnȱ zuȱ können,ȱ wurdeȱ derȱ Einsatzȱ klassischerȱ Konzepteȱ desȱ Marketingsȱ (z.B.ȱ Marktsegmentierungȱetc.)ȱabgefragt.ȱBeimȱVergleichȱvonȱKonsumgüterȬȱundȱIndustrieȬ güterunternehmenȱzeigtȱsichȱdabeiȱeinȱambivalentesȱBild:ȱȱ

„ ȱErstensȱistȱersichtlich,ȱdassȱdasȱMarketingȬDenkenȱaufȱbreiterȱFrontȱEinzugȱgehalȬ tenȱhat.ȱDiesȱspiegeltȱsichȱinȱderȱinsgesamtȱhohenȱAnwendungsquoteȱderȱabgefragȬ tenȱAnsätzeȱwiderȱ(vgl.ȱAbbildungȱ2Ȭ4).ȱWährendȱalleinȱdasȱBenchmarkingȱmitȱ24%ȱ (BȬtoȬC)ȱ bzw.ȱ 31%ȱ (BȬtoȬB)ȱ sowieȱ dieȱ Marktforschungȱ (52%ȱ vs.ȱ 57%)ȱ abzufallenȱ scheinen,ȱsindȱdieȱrestlichenȱKonzepteȱvonȱderȱMehrheitȱderȱbefragtenȱUnternehȬ menȱ inȱ derȱ Gründungsphaseȱ angewendetȱ worden.ȱ Dasȱ Fehlenȱ vonȱ VergangenȬ heitsdaten,ȱ dieȱ zurȱ Ausgestaltungȱ derȱ MarketingȬAktivitätenȱ nötigȱ wären,ȱ wirdȱ dabeiȱ regelmäßigȱ alsȱ Problemȱ beiȱ Unternehmensgründungenȱ genanntȱ (vgl.ȱ z.ȱB.ȱ Gruberȱ2005,ȱS.ȱ13).ȱȱ ȱ

226 ȱ

Besonderheiten des Gründungsmarketings auf Industriegütermärkten

Abbildungȱ2Ȭ3:ȱFokusȱderȱMarketingȬAktivitätenȱinȱderȱGründungsphaseȱȱ

100%ȱ

33%

Neu - und Weiterentwicklung der Leistung

16%

Konfiguration der Leistung

75%ȱ

27%

11%

50%ȱ

25%ȱ

12%

Distribution der Leistung

16%

Kundenintegration/ Betreuung

11%

Auftragsabwicklung

16%

19%

16%

11% 11%ȱȱ 0%ȱ Fokus Privatkunden

Pricing

1 11% Fokus Geschäftskunden

ȱ

„ Zweitensȱ istȱ erkennbar,ȱ dassȱ hinsichtlichȱ derȱ Anwendungȱ marktgerichteterȱ KonȬ zepteȱ wieȱ z.ȱB.ȱ derȱ Marktsegmentierung,ȱ Positionierungȱ vonȱ Leistungenȱ (Soll/Ist)ȱ oderȱ derȱ Schätzungȱ desȱ Marktpotenzialsȱ z.ȱT.ȱ kleinereȱ Abweichungenȱ zwischenȱ denȱBereichenȱfeststellbarȱsind.ȱSoȱwendenȱKonsumgüterunternehmenȱdieseȱhäufiȬ gerȱanȱalsȱNeugründungenȱausȱdemȱIndustriegüterbereich.ȱDiesȱunterstreichtȱdasȱ bereitsȱobenȱherausgearbeiteteȱErgebnis,ȱwonachȱdasȱMarketingȱfürȱGründungsunȬ ternehmenȱausȱdemȱKonsumgüterbereichȱeinenȱinsgesamtȱhöherenȱStellenwertȱeinȬ nimmt,ȱ soȱ dassȱ typischeȱ MarketingȬKonzepteȱ dortȱ auchȱ regelmäßigerȱ eingesetztȱ werden.ȱ

„ BezüglichȱdesȱBenchmarkings,ȱdasȱKonkurrenzunternehmenȱeinschließtȱundȱeinenȱ aufȱ Verbesserungenȱ ausgerichteten,ȱ systematischenȱ Vergleichsprozessȱ impliziert,ȱ zeigenȱ sichȱ wiederumȱ Unterschiede.ȱ Diesesȱ Instrumentȱ wirdȱ allerdingsȱ inȱ derȱ GründungsphaseȱhäufigerȱvonȱFirmenȱmitȱeinemȱFokusȱaufȱGeschäftskundenȱeinȬ gesetzt.ȱ Inȱ diesemȱ Kontextȱ dürfteȱ allerdingsȱ dieȱAnwendungȱ auchȱ leichterȱ fallen,ȱ daȱdieȱAnzahlȱderȱGeschäftsbeziehungȱgeringerȱundȱihreȱAusprägungenȱhingegenȱ intensiverȱ ist,ȱ soȱ dassȱ Schätzungenȱ (z.ȱB.ȱ vonȱ Kostenpositionenȱ oderȱ innerȬ betrieblicherȱAbläufe)ȱeherȱmöglichȱsind.ȱȱ

ȱ 227

Markus Voeth und Stefan Sandulescu

Abbildungȱ2Ȭ4:ȱEinsatzȱvonȱMarketingȬKonzeptenȱinȱderȱGründungsphaseȱȱ

81,0% 73,5%

Marktsegmentierung

Positionierung von Leistungen (Soll/Ist-Zustand)

90,5% 76,5%

Evaluierung/Festlegung von Wettbewerbsvorteilen

90,5% 88,2% 23,8%

Benchmarking

30,4% 90,5% 82,4%

Schätzung des Marktpotenzials 57,1% 52,0%

Marktforschung Fokus Privatkunden Fokus Geschäftskunden

0%

100% [Anteil der positiven Nennungen]

ȱ

ZusammenfassendȱzeigtȱsichȱanhandȱdesȱempirischenȱDatenmaterials,ȱdassȱBesonderȬ heitenȱ desȱ Gründungsmarketingsȱ zwischenȱ IndustriegüterȬȱ undȱ KonsumgüterunterȬ nehmenȱtendenziellȱwenigerȱimȱHinblickȱaufȱdieȱgesetztenȱSchwerpunkteȱderȱMarkeȬ tingȬAktivitätenȱ zurȱ Unterstützungȱ kundengerichteterȱ Geschäftsprozesseȱ feststellbarȱ sind.ȱ Eherȱ sindȱ dieseȱ Unterschiedeȱ beimȱ Einsatzȱ vorbereitender,ȱ dieȱ MarketingȬPlaȬ nungȱkonstituierenderȱKonzepteȱidentifizierbar.ȱȱ

Geschäftstypenspezifisches Gründungsmarketing bei Industriegüterunternehmen VonȱInteresseȱistȱfernerȱdieȱUntersuchungȱvonȱBesonderheitenȱdesȱGründungsmarkeȬ tingsȱvonȱIndustriegüterunternehmen,ȱindemȱaufȱspezifischeȱVermarktungssituationenȱ bzw.ȱ Geschäftstypenȱ abgestelltȱ wird.ȱ Unterȱ Geschäftstypenȱ werdenȱ Gruppenȱ vonȱ Transaktionsprozessenȱ verstanden,ȱ dieȱ innerhalbȱ einerȱ Gruppeȱ relativȱ homogenȱ undȱ zwischenȱdenȱTypenȱmöglichstȱheterogenȱausfallenȱ(vgl.ȱBackhaus/Voethȱ2007,ȱS.ȱ181).ȱ Einȱ inȱ derȱ Literaturȱ häufigȱ zitierterȱ Geschäftstypenansatzȱ gehtȱ aufȱ Backhausȱ etȱ al.ȱ (1994)ȱ zurück,ȱ derȱ zwischenȱ ProduktȬ,ȱ SystemȬ,ȱAnlagenȬȱ undȱ Zuliefergeschäftȱ diffeȬ renziert.ȱ Aufȱ Basisȱ transaktionsȬtheoretischerȱ Überlegungenȱ wirdȱ inȱ diesemȱ Ansatzȱ davonȱausgegangen,ȱdassȱdieȱAusgestaltungȱdesȱMarketingȬVerhaltensprogrammsȱvonȱ Industriegüterunternehmenȱ vorȱ allemȱ vomȱ Ausmaßȱ derȱ gegenseitigenȱ Unsicherheitȱ derȱ Marktpartnerȱ abhängt.ȱ Dieseȱ trittȱ aufȱ derȱ Nachfragerseiteȱ vorȱ allemȱ dannȱ auf,ȱ wennȱsichȱNachfragerȱdurchȱErstinvestitionenȱinȱBezugȱaufȱspätereȱFolgetransaktionenȱ

228 ȱ

Besonderheiten des Gründungsmarketings auf Industriegütermärkten

anȱ einenȱ bestimmtenȱ Anbieterȱ binden,ȱ alsoȱ einenȱ Kaufverbundȱ eingehen.ȱ Hingegenȱ trittȱUnsicherheitȱaufȱderȱAnbieterseiteȱvorȱallemȱdannȱauf,ȱwennȱeinzelkundenspezifiȬ scheȱ Fertigungȱ vorliegt,ȱ Investitionenȱ inȱ kundenbezogeneȱ Entwicklungenȱ alsoȱ (imȱ Notfall)ȱnichtȱbeiȱanderenȱKundenȱamortisiertȱwerdenȱkönnen.ȱAufbauendȱaufȱdieserȱ GrundüberlegungȱistȱzwischenȱverschiedenenȱKonstellationenȱzuȱunterscheiden:ȱTrittȱ kleineȱ Bindungȱ aufȱ Seitenȱ desȱ Nachfragersȱ aufȱ undȱ fertigtȱ derȱAnbieterȱ nichtȱ einzelȬ kundenspezifisch,ȱ soȱ liegtȱ derȱ Geschäftstypȱ desȱ Produktgeschäftsȱ vor,ȱ derȱ nachȱAufȬ fassungȱvonȱBackhaus/Voethȱ(2007,ȱS.ȱ207)ȱdieȱgrößteȱinhaltlicheȱNäheȱzumȱKonsumȬ gütermarketingȱaufweist.ȱBeiȱeinzelkundenspezifischerȱFertigungȱohneȱnachfragerseiȬ tigemȱKaufverbundȱistȱvomȱAnlagengeschäftȱzuȱsprechen,ȱwohingegenȱeinzelkundenȬ spezifischeȱ Fertigungȱ inȱ Verbindungȱ mitȱ einemȱ nachfragerseitigemȱ Kaufverbundȱ alsȱ Zuliefergeschäftȱ bezeichnetȱ wird.ȱ Schließlichȱ istȱ Kennzeichenȱ desȱ Systemgeschäfts,ȱ dassȱ derȱ Anbieterȱ nichtȱ einzelkundenspezifischȱ fertigtȱ undȱ derȱ Nachfragerȱ einenȱ Kaufverbundȱeingeht.ȱȱ Fürȱ dieȱ Zweckeȱ unsererȱAnalyseȱ (Identifikationȱ vonȱ Besonderheitenȱ desȱ GründungsȬ marketingsȱ aufȱ Industriegütermärkten)ȱ lagȱ derȱ Schwerpunktȱ derȱ empirischenȱ UnterȬ suchungȱaufȱGeschäftstypen,ȱdieȱvergleichsweiseȱgroßeȱUnterschiedeȱzumȱKonsumgüȬ termarketingȱ aufweisen.ȱ Daherȱ wurdenȱ vorȱ allemȱ Gründungsunternehmenȱ ausȱ demȱ AnlagenȬ,ȱ ZulieferȬȱ undȱ Systemgeschäftȱ untersucht.ȱ Dieȱ Unternehmenȱ mitȱ Fokusȱ aufȱ denȱ Industriegüterbereichȱ verteiltenȱ sichȱ dabeiȱ wieȱ folgtȱ aufȱ dieȱ dreiȱ relevantenȱ GeȬ schäftstypen:ȱ Systemgeschäftȱ (17,8%),ȱ Zuliefergeschäft,ȱ (69,3%),ȱ Anlagengeschäftȱ (12,8%).ȱ Wirdȱ nunȱ untersucht,ȱ inwieweitȱ Unterschiedeȱ beimȱ Gründungsmarketingȱ zwischenȱ Unternehmenȱ dieserȱ verschiedenenȱ Geschäftstypenȱ bestehen,ȱ soȱ zeigenȱ dieȱ ErgebȬ nisse,ȱ dassȱ dieȱ Unterschiedeȱ inȱ denȱ verschiedenenȱ Schwerpunktenȱ derȱ MarketingȬ Aktivitätenȱ innerhalbȱ derȱ Gründungsphaseȱ unterschiedlichȱ hoch,ȱ durchwegȱ jedochȱ geringerȱalsȱerwartetȱausfallenȱ(vgl.ȱAbbildungȱ2Ȭ5).ȱRelativȱähnlichȱfallenȱdieȱAktivitäȬ tenȱ innerhalbȱ desȱ SystemȬȱ undȱ Zuliefergeschäftsȱ aus,ȱ währendȱ dasȱ Anlagengeschäftȱ gewisseȱ Abweichungenȱ aufweist.ȱ Soȱ zeigenȱ einzelneȱ Bereicheȱ starkeȱ Abweichungenȱ zueinanderȱdieȱsichȱz.ȱT.ȱmitȱdenȱSpezifikaȱderȱVermarktungssituationȱerklärenȱlassen.ȱȱ Dasȱ Anlagengeschäftȱ unterscheidetȱ sichȱ vonȱ denȱ beidenȱ anderenȱ Geschäftstypen,ȱ indemȱ esȱ aufȱ Einzeltransaktionenȱ ohneȱ Zeitverbundȱ Bezugȱ nimmt,ȱ währendȱ beiȱ denȱ letztgenanntenȱzumindestȱeinȱtemporärerȱBindungseffektȱdurchȱspezifischeȱInvestitioȬ nenȱ aufȱ derȱ Nachfragerseiteȱ auftritt.ȱ Soȱ verwundertȱ esȱ nicht,ȱ dassȱ Unternehmenȱ desȱ Anlagengeschäftsȱ einenȱ stärkerenȱ Fokusȱ aufȱ dasȱ Pricingȱ legen,ȱ weilȱ sieȱ ihreȱ Kostenȱ durchȱdieȱeinmaligeȱTransaktionȱvollständigȱabdeckenȱmüssenȱ(14%ȱvs.ȱjeweilsȱ11%).ȱ Auchȱ dominiertȱ dabeiȱ dieȱ Interaktionȱ mitȱ demȱ Kundenȱ (15%ȱ bzw.ȱ 19%ȱvs.ȱ 22%)ȱ undȱ dieȱ Auftragsabwicklungȱ (15%ȱ bzw.ȱ 16%ȱ vs.ȱ 24%),ȱ weilȱ dieȱ Leistungsangeboteȱ speziȬ fischȱ aufȱ dieȱ Kundenȱ ausgerichtetȱ werdenȱ (Fokusȱ Einzelkunde),ȱ währendȱ dieȱ UnterȬ nehmenȱ derȱ beidenȱ anderenȱ Geschäftstypenȱ denȱ Schwerpunktȱ aufȱ denȱ InstrumenȬ talbereichȱlegenȱmüssen,ȱumȱihreȱAbnehmerȱüberhauptȱzuȱderȱGeschäftsbeziehungȱzuȱ

ȱ 229

Markus Voeth und Stefan Sandulescu

bewegenȱ (z.ȱB.ȱ durchȱ dieȱ Fokussierungȱ desȱ Marketingsȱ aufȱ dieȱ NeuȬȱ undȱ WeiterentȬ wicklungȱvonȱLeistungen,ȱ29%ȱbzw.ȱȱ28%ȱvs.ȱ21%).ȱȱ

Abbildungȱ2Ȭ5:ȱGeschäftstypenspezifischerȱFokusȱderȱMarketingȬAktivitätenȱȱ

100%

ȱ

29% VI-29%

75%

VI

21% VI-21%

V

V-9% 9%

IV

IV-10% 10%

VI-28% 28% V-11%

ȱ

V-12% 12%

11%

III 50%

ȱ

15% IV-15%

ȱ

III-19% 19%

ȱ

II-16% 16%

IV-18% 18%

III-15% 15%

II I

II-24% 24%

25% 15% II-15%

III-22% 22%

I-11%

I- 11%ȱ

11%

11%

14%

I-14%

Systemgeschäft

Zuliefergeschäft

Anlagengeschäft

0%

I: Pricing II: Auftragsabwicklungȱ III: Kundeninteraktion/ leistungsübergreifendeBetreuung

IV: Distribution der Leistung V: Konfiguration der Leistung VI: Neu- und Weiterentwicklung der Leistung

ȱ DieȱUnterschiedeȱzwischenȱdenȱdreiȱGeschäftstypenȱerweisenȱsichȱallerdingsȱalsȱstatisȬ tischȱ nichtȱ signifikantȱ (Testȱ dreierȱ Gruppen).ȱ Zusammenfassendȱ lässtȱ sichȱ darausȱ schließen,ȱdassȱsichȱdasȱpraktizierteȱGründungsmarketingȱzwischenȱdenȱGeschäftstyȬ penȱ grundsätzlichȱ nichtȱ signifikantȱ unterscheidet,ȱ obgleichȱ mancheȱ Einzelaspekteȱ durchausȱerklärbareȱAbweichungenȱaufweisen.ȱ

3

Fazit

AusgehendȱvonȱderȱFeststellung,ȱdassȱErkenntnisseȱzumȱUntersuchungsobjektȱ„GrünȬ dungsmarketing“ȱinȱdenȱseltenstenȱFällenȱempirischȱfundiertȱsind,ȱdieseȱzudemȱkaumȱ aufȱBesonderheitenȱindustriellerȱVermarktungsprozesseȱausgerichtetȱsind,ȱwurdeȱeineȱ Industriebefragungȱdurchgeführt,ȱdieȱGründungsunternehmenȱfokussierteȱundȱspeziȬ fischeȱVermarktungssituationenȱerfasste.ȱDieȱempirischenȱErgebnisseȱbestätigtenȱdabeiȱ zunächstȱ einmalȱ dieȱ herrschendeȱ Meinung,ȱ wonachȱ dasȱ Marketingȱ eineȱ zentraleȱ BeȬ

230 ȱ

Besonderheiten des Gründungsmarketings auf Industriegütermärkten

deutungȱinȱderȱGründungsphaseȱhat.ȱEineȱGegenüberstellungȱdesȱIndustriegüterȬȱundȱ Konsumgüterbereichsȱ machteȱ dabeiȱ zusätzlichȱ Verschiedenesȱ deutlich:ȱ Zumȱ einenȱ zeigteȱ sich,ȱ dassȱ dasȱ Marketingȱ (imȱ Vergleichȱ zuȱ anderenȱ betriebswirtschaftlichenȱ Aufgaben)ȱ fürȱ Unternehmenȱ ausȱ demȱ Konsumgüterbereichȱ eineȱ größereȱ Bedeutungȱ innerhalbȱ desȱ Gründungsprozessesȱ alsȱ fürȱ Unternehmenȱ ausȱ demȱ IndustriegüterbeȬ reichȱzuȱhabenȱscheint.ȱZumȱanderenȱwurdeȱdeutlich,ȱdassȱinhaltlicheȱBesonderheitenȱ desȱ Gründungsmarketingsȱ zwischenȱ IndustriegüterȬȱ undȱ Konsumgüterunternehmenȱ tendenziellȱ wenigerȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ dieȱ gesetztenȱ Schwerpunkteȱ derȱ MarketingȬ Aktivitätenȱ zurȱ Unterstützungȱ kundengerichteterȱ Geschäftsprozesseȱ feststellbarȱ sind.ȱ Eherȱ sindȱ dieseȱ Unterschiedeȱ beimȱ Einsatzȱ vorbereitender,ȱ dieȱ MarketingȬPlanungȱ konstituierenderȱ Konzepteȱ identifizierbar.ȱ Fürȱ ausgewählteȱ Industriegüterbereicheȱ konnteȱzudemȱaufgedecktȱwerden,ȱdassȱsichȱdasȱGründungsmarketingȱhierȱnichtȱausȬ geprägtȱinȱverschiedenenȱGeschäftstypenȱzuȱunterscheidenȱscheint.ȱ ȱ ȱ Hinweiseȱ [1]ȱ

ȱInȱdieȱAnalyseȱwurdenȱnurȱvollständigȱausgefüllteȱFragebögenȱübernommen.ȱ

[2]ȱ

DieseȱSystematisierungȱberuhtȱaufȱderȱEinteilungȱderȱExistenzgründungsiniȬ tiativeȱEXISTȱdesȱBundesministeriumsȱfürȱWirtschaftȱundȱTechnologie.ȱȱȱ

ȱ ȱ

LITERATURVERZEICHNIS BACKHAUS,ȱK./AUFDERHEIDE,ȱD./SPÄTH,ȱG.ȬM.ȱ(1994),ȱMarketingȱfürȱSystemtechȬ nologien,ȱStuttgart.ȱ BACKHAUS,ȱK./VOETH,ȱM.ȱ(2004):ȱBesonderheitenȱdesȱIndustriegütermarketing,ȱin:ȱ BACKHAUS,ȱK./VOETH,ȱM.ȱ(Hrsg.),ȱHandbuchȱIndustriegütermarketing,ȱWiesbaden,ȱȱ S.ȱ3Ȭ21.ȱ BACKHAUS,ȱK./VOETH,ȱM.ȱ(2007):ȱIndustriegütermarketing,ȱMünchen.ȱ BRONNER,ȱR./MELLEWIGT,ȱT./SPÄTH,ȱJ.ȱ(2005):ȱGründungsmanagement,ȱin:ȱDieȱ Betriebswirtschaftȱ(DBW),ȱVol.ȱ61,ȱNo.ȱ5,ȱS.ȱ581Ȭ599.ȱ CARSON,ȱD.ȱJ.ȱ(2001):ȱTheȱEvolutionȱofȱMarketingȱinȱSmallȱFirms,ȱin:ȱEuropeanȱJourȬ nalȱofȱMarketing,ȱVol.ȱ19,ȱNo.ȱ5,ȱS.ȱ7Ȭ16.ȱ FREILING,ȱJ.ȱ(2006):ȱEntrepreneurship,ȱMünchen.ȱ

ȱ 231

Markus Voeth und Stefan Sandulescu

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232 ȱ

Tobias Kollmann und Christina Suckow

Die Besonderheiten des Gründungsmarketings für InternetUnternehmen ȱ

1

RahmenbedingungenȱdesȱOnlineȬMarketingsȱfürȱjungeȱInternetȬUnternehmen .. 235 1.1 TechnischeȱEntwicklung....................................................................................... 235 1.2 VeränderteȱKommunikation................................................................................ 236 1.3 NeueȱAktionsfelder............................................................................................... 237

2

InstrumenteȱdesȱOnlineȬMarketingsȱȱfürȱjungeȱInternetȬUnternehmen.................. 238 2.1 SuchmaschinenȬMarketing .................................................................................. 238 2.2 OnlineȬMarketing.................................................................................................. 240 2.3 ViralȬMarketing ..................................................................................................... 242 2.4 eBranding............................................................................................................... 244 2.5 DatabaseȬMarketing ............................................................................................. 245 2.6 OneȬtoȬOneȬMarketing......................................................................................... 247

3 ȱ

Fazit.................................................................................................................................. 249

Die Besonderheiten des Gründungsmarketings für Internet-Unternehmen

1

Rahmenbedingungen des OnlineMarketings für junge InternetUnternehmen

DieȱEntstehungȱdesȱInternetsȱundȱdieȱdamitȱeinhergehendenȱtechnischenȱEntwicklunȬ genȱ sindȱ dieȱ Begründungȱ einerȱ neuenȱ Perspektiveȱ desȱ Marketings.ȱ Dasȱ sog.ȱ OnlineȬ Marketingȱ beschränktȱ sichȱ dabeiȱ nichtȱ alleinȱ aufȱ dieȱ Übertragungȱ desȱ traditionellenȱ Marketingsȱ aufȱ dasȱ Internet,ȱ sondernȱ versuchtȱ vielmehr,ȱ sichȱ dieȱ Eigenschaftenȱ derȱ durchȱdasȱInternetȱverändertenȱKommunikationȱzumȱVorteilȱzuȱmachenȱundȱneueȱForȬ menȱundȱInstrumenteȱdesȱMarketingsȱzuȱentwickeln,ȱdieȱinȱderȱLageȱsind,ȱdasȱPotenȬ zialȱ desȱ Internetsȱ schonȱ währendȱ derȱ Gründungȱ optimalȱ auszuschöpfenȱ (Kollmannȱ 2007a).ȱ OnlineȬMarketingȱ kannȱ somitȱ alsȱ Instrumentȱ sowohlȱ fürȱ etablierteȱ UnternehȬ men,ȱalsȱauchȱfürȱjungeȱUnternehmenȱgenutztȱwerden,ȱumȱinsbesondereȱinnerhalbȱdesȱ InternetsȱAufmerksamkeitȱzuȱerlangen.ȱDabeiȱkommtȱdemȱInternetȱzwarȱinȱjedemȱFallȱ dieȱ wichtigsteȱ Rolleȱ zu;ȱ dieȱ zunehmendeȱ Konvergenzȱ verschiedenerȱ Märkteȱ lässtȱ jeȬ dochȱ auchȱ andere,ȱ neuȱ entstehendeȱ Grenzbereicheȱ desȱ Internetsȱ inȱ Zukunftȱ fürȱ dasȱ Marketingȱ geradeȱ auchȱ fürȱ jungeȱ Unternehmenȱ mitȱ begrenztenȱ finanziellenȱ RessourȬ cenȱinteressantȱerscheinenȱ(Kollmannȱ2006,ȱS.ȱ192ff.).ȱVerantwortlichȱfürȱ denȱeffizienȬ tenȱ Einsatzȱ vonȱ MarketingȬInstrumentenȱ imȱ Gründungsbereichȱ sindȱ dabeiȱ dieȱ techȬ nischenȱ undȱ kommunikativenȱ Entwicklungenȱ basierendȱ aufȱ derȱ InformationstechȬ nologie.ȱȱȱ

1.1

Technische Entwicklung

Dieȱ heuteȱ exponentiellȱ steigendeȱ Rechnerleistungȱ trägtȱ dazuȱ bei,ȱ dassȱ dieȱ InformatiȬ onsübertragungȱ alsȱ Basisȱ derȱ KundenȬȱ undȱ Marktkommunikationȱ mobilȱ undȱ ohneȱ zeitlicheȱ undȱ räumlicheȱ Beschränkungenȱ vollzogenȱ werdenȱ kannȱ (Kollmannȱ 2007b,ȱȱȱȱ S.ȱ1ff.).ȱHinzuȱkommtȱdieȱsteigendeȱVernetzungȱvonȱComputersystemen,ȱdieȱderȱelektȬ ronischenȱKommunikationȱganzȱneueȱMöglichkeitenȱbietet.ȱDieȱweltweiteȱVernetzungȱ vonȱ digitalenȱ Datenȱ undȱ Informationswegenȱ verändertȱ Kommunikationsformen,ȱ löstȱ Marktgrenzenȱ aufȱ undȱ beschleunigtȱ dieȱ Globalisierung.ȱ Dieȱ Möglichkeit,ȱ jederzeitȱ onlineȱ zuȱ seinȱ undȱ eineȱ hoheȱ Geschwindigkeitȱ desȱ Informationsaustauschesȱ bildenȱ dieȱ Basisȱ fürȱ dieȱ Attraktivitätȱ desȱ Mediumsȱ insbesondereȱ imȱ Rahmenȱ derȱ wirtȬ schaftlichenȱ Nutzung.ȱ Weiterhinȱ ermöglichtȱ dieȱ Digitalisierung,ȱ großeȱ Mengenȱ vonȱ Text,ȱ Bildernȱ undȱ anderenȱ Informationenȱ ohneȱ Qualitätsverlustȱ undȱ mitȱ hoherȱ GeȬ schwindigkeitȱ zuȱ bearbeitenȱ (Bodeȱ 1997,ȱ S.ȱ 449ff.).ȱ Dieȱ Komprimierungȱ derȱ digitalenȱ DatenmengenȱermöglichtȱdieȱschnelleȱÜbertragungȱvonȱumfassendenȱundȱdamitȱkomȬ plexenȱ Informationsinhaltenȱ wodurchȱ vieleȱ Chancenȱ fürȱ neueȱ Marketingaktivitätenȱ imȱInternetȱgeradeȱfürȱjungeȱUnternehmenȱentstehenȱ(Kollmannȱ2006,ȱS.ȱ192ff.).ȱȱ ȱ 235

Tobias Kollmann und Christina Suckow

1.2

Veränderte Kommunikation

Dieȱ stetigeȱ Weiterentwicklungȱ imȱ Bereichȱ derȱ Informationstechnikȱ sowieȱ dieȱ wachȬ sendeȱBedeutungȱinnovativerȱInformationstechnologienȱführenȱzuȱeinerȱVeränderungȱ inȱderȱArtȱundȱWeise,ȱwieȱsichȱderȱInformationsaustauschȱundȱdamitȱdieȱKommunikaȬ tionȱzwischenȱTeilnehmernȱ(Unternehmen/Kunden)ȱdigitalerȱDatennetzeȱgestaltet.ȱDieȱ grundlegendenȱ Veränderungenȱ inȱ gesellschaftlichenȱ undȱ wirtschaftlichenȱ Strukturenȱ sindȱdaherȱinsbesondereȱdurchȱdenȱWechselȱvonȱpassiverȱzuȱaktiverȱKommunikationȱ gekennzeichnet.ȱDieȱverändertenȱBedingungenȱfürȱdieȱOnlineȬKommunikationȱundȱ folglichȱ fürȱ dasȱ OnlineȬMarketingȱ könnenȱ insbesondereȱ inȱ vierȱ Eigenschaftenȱ festȬ gehaltenȱwerdenȱ(Kollmannȱ2007b,ȱS.ȱ19ff.):ȱȱ Virtualität:ȱDerȱelektronischeȱHandelȱaufȱdigitalenȱDatenwegenȱeröffnetȱeineȱvirtuelleȱ Welt,ȱdieȱzumȱAusgangspunktȱwirtschaftlicherȱInteraktionenȱwird.ȱDerȱBegriffȱ„virtuȬ ell“ȱbezeichnetȱinȱdiesemȱKontextȱetwas,ȱwasȱ’nichtȱreal’ȱist,ȱaberȱtrotzdemȱsoȱscheint,ȱ alsȱobȱesȱexistierenȱwürdeȱ(Kleinȱ1994,ȱS.ȱ309).ȱAufgrundȱdieserȱVirtualitätȱergibtȱsichȱ eineȱZweiteilungȱderȱrelevantenȱHandelsebenenȱfürȱdieȱMöglichkeitȱdesȱWirtschaftensȱ (Weiber/Kollmannȱ1998,ȱS.ȱ603).ȱNebenȱderȱrealenȱEbeneȱderȱphysischenȱProdukteȱistȱ eineȱ elektronische,ȱ virtuelleȱ Ebeneȱ entstanden.ȱ Virtualitätȱ impliziertȱ dabeiȱ dieȱ MögȬ lichkeitenȱ einerȱ Entkopplungȱ derȱ Kommunikationȱ vonȱ Raumȱ undȱ Zeit,ȱ wodurchȱ dasȱ InternetȱzuȱeinemȱubiquitärenȱMediumȱ(anytime/anyplace)ȱwird.ȱȱȱȱȱȱ Multimedialität:ȱFürȱdieȱAusgestaltungȱdesȱvirtuellenȱKontaktesȱzwischenȱdenȱMarktȬ teilnehmernȱ stehenȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ Medienformenȱ (Bild,ȱ Video,ȱ Ton,ȱ Textȱ etc.)ȱ zurȱ Verfügung,ȱ dieȱ adȱ libitumȱ kombiniertȱ werdenȱ können.ȱ Dieȱ Integrationȱ verschiedenerȱ DatenquellenȱundȱMedienformenȱresultiertȱdabeiȱinȱderȱEntstehungȱeinesȱMultimediȬ ums.ȱAufgrundȱ dieserȱ multimedialenȱ Informationsübermittlungȱ kommtȱ esȱ durchȱ dieȱ quasiȱsimultaneȱNutzungȱvonȱkomplementärenȱMedienbausteinenȱzuȱeinemȱWechselȱ vonȱeinerȱeindimensionalenȱzuȱeinerȱmehrdimensionalenȱMedienkommunikation.ȱDieȱ zunehmendeȱIntegrationȱverschiedenerȱMedienformenȱerlaubtȱsomitȱauchȱdieȱÜbertraȬ gungȱ sehrȱ komplexerȱ Inhalte.ȱ Dasȱ Internetȱ alsȱ OnlineȬNetzwerkȱ löstȱ allerdingsȱ auchȱ dasȱursprünglicheȱSenderȬEmpfängerȬSchemaȱaufȱundȱhebtȱdieȱKommunikationȱdurchȱ dasȱParadigmaȱeinerȱreziprokenȱKommunikationsbeziehungȱaufȱeineȱglobaleȱEbene.ȱȱȱȱȱ Interaktivität:ȱUnterȱdenȱvorgestelltenȱRahmenbedingungenȱwirdȱjederȱTeilnehmerȱzuȱ einerȱ aktivenȱ Komponenteȱ fürȱ denȱ Kommunikationsaustausch.ȱ Derȱ Begriffȱ derȱ InterȬ aktivitätȱ bezeichnetȱ dieȱ wechselseitigeȱ Kommunikationȱ zwischenȱ Senderȱ undȱ EmpȬ fänger.ȱ „Echteȱ Interaktivität“ȱ wirdȱ ausschließlichȱ imȱ OnlineȬBereichȱ erreicht,ȱ daȱ nurȱ hierȱ eineȱ ständigeȱ Verbindung,ȱ undȱ damitȱ eineȱ permanenteȱ Wechselbeziehungȱ zwiȬ schenȱ Senderȱ (Mensch/Maschine)ȱ undȱ Empfängerȱ (Mensch/Maschine),ȱ besteht.ȱ InforȬ mationenȱwerdenȱsomitȱnichtȱmehrȱnurȱüberȱMassenmedienȱanȱmöglichstȱvieleȱEmpȬ fängerȱ„gedrückt“ȱ(PushȬMarketing),ȱsondernȱdieȱEmpfängerȱ„ziehen“ȱsichȱausȱInforȬ mationsnetzenȱ auchȱ selbstȱ dieȱ jeweiligȱ gewünschtenȱ Informationenȱ herausȱ (PullȬ Marketing).ȱInȱderȱRegelȱhandeltȱesȱsichȱimȱInternetȱalsoȱumȱeineȱempfängerinduzierteȱ

236 ȱ

Die Besonderheiten des Gründungsmarketings für Internet-Unternehmen

Informationsnachfrage.ȱ Dieȱ dazuȱ notwendigeȱ Empfängeraktivitätȱ (Riedlȱ 1997,ȱ S.ȱ 85)ȱ verändertȱvieleȱGrundsätzeȱdesȱtraditionellenȱMarketings.ȱ Individualität:ȱ Dieȱ Vorteileȱ desȱ Internetsȱ entstehenȱ insbesondereȱ aufgrundȱ derȱ autoȬ matisiertenȱ Speicherungȱ sämtlicherȱ Bewegungen,ȱ Transaktionenȱ undȱ Informationenȱ derȱNutzerȱinȱFormȱvonȱdigitalenȱDaten.ȱJeȱmehrȱdieȱPartnerȱmiteinanderȱkommuniȬ zieren,ȱ destoȱ mehrȱ Datenȱ fallenȱ an,ȱ dieȱ einȱ Anbieterȱ marketingtechnischȱ analysierenȱ undȱzurȱPersonalisierungȱaufbereitenȱkann.ȱInteraktivitätȱistȱdaherȱnichtȱnurȱdieȱBasisȱ guterȱ Kommunikationȱ (Dialog),ȱ sondernȱ auchȱ Vorraussetzungȱ fürȱ dieȱAusschöpfungȱ desȱPersonalisierungspotenzials,ȱdasȱimȱoptimalenȱFalleȱzuȱeinerȱOneȬtoȬOneȬBeziehȬ ungȱzwischenȱAnbieterȱundȱNachfragerȱführt.ȱInȱderȱKonsequenzȱbedeutetȱIndividuaȬ lisierungȱdieȱAnpassungȱvonȱInhaltenȱundȱAngebotenȱanȱdieȱBedürfnisseȱidentifizierȬ terȱKunden.ȱDieȱstetigeȱVerbesserungȱderȱKundenanspracheȱaufȱBasisȱderȱIndividualiȬ sierungȱ spieltȱ imȱ OnlineȬMarketingȱ eineȱ bedeutendeȱ Rolleȱ undȱ rücktȱ damitȱ dieȱ soȱ genanntenȱlernendenȱKundenbeziehungenȱzunehmendȱinȱdenȱMittelpunkt.ȱ

1.3

Neue Aktionsfelder

Prinzipiellȱ bezeichnetȱ OnlineȬMarketingȱ dieȱ Übertragungȱ desȱ klassischenȱ Marketingsȱ aufȱdasȱInternet.ȱAllerdingsȱistȱdieȱreineȱÜbertragungȱnichtȱausreichendȱfürȱdieȱErkläȬ rungȱderȱvielfältigenȱEntwicklungenȱinȱdiesemȱBereich.ȱVielmehrȱgehörenȱdazuȱauchȱ neueȱFormenȱdesȱMarketingsȱundȱderȱEinsatzȱinnovativerȱInstrumente,ȱdieȱerstȱmitȱderȱ Entstehungȱ elektronischerȱ Netzwerkeȱ entwickeltȱ wurdenȱ (Kollmannȱ 2007a).ȱ UnterȬ schiedenȱwerdenȱmussȱdabeiȱhinsichtlichȱderȱBegriffsabgrenzungȱimȱengerenȱsowieȱimȱ weiterenȱ Sinne.ȱ OnlineȬMarketingȱ wirdȱ einerseitsȱ alsȱ Synonymȱ fürȱ dieȱ reineȱ OnlineȬ Werbungȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Kommunikationspolitikȱ einesȱ Gründungsunternehmensȱ verstandenȱ (engererȱ Sinn).ȱ Einigeȱ Autorenȱ verstehenȱ unterȱ OnlineȬMarketingȱ daherȱ „dieȱ Platzierungȱ vonȱ Werbebotschaftenȱ aufȱ fremdenȱ Webseitenȱ (…),ȱ umȱ möglichstȱ vieleȱ Besucherȱ direktȱ aufȱ dieȱ eigeneȱ Websiteȱ zuȱ führen“ȱ (Hans/Hüserȱ 2001,ȱ S.ȱ 106;ȱ Hermannsȱ 2001,ȱ S.ȱ 110ff.).ȱ Grundsätzlichȱ umfasstȱ OnlineȬMarketingȱ jedochȱ sämtlicheȱ Aktivitätenȱ einesȱ Unternehmens,ȱ dieȱ imȱ Zusammenhangȱ mitȱ derȱ Realisierungȱ derȱ GeschäftsideeȱundȱderȱdamitȱverbundenenȱAbsatzpolitikȱstehen.ȱGezähltȱwerdenȱdazuȱ vorȱ allemȱ dieȱ soȱ genanntenȱ „4ȱ Ps“ȱ (Product,ȱ Place,ȱ Price,ȱ Promotion)ȱ ausȱ denenȱ sichȱ analogȱdieȱProduktȬ,ȱVertriebsȬ,ȱPreisȬȱundȱKommunikationspolitikȱentwickeltȱhaben.ȱ DieseȱdienenȱalsȱAusgangspunktȱjeglicherȱabsatzpolitischerȱÜberlegungenȱundȱfungieȬ renȱ daherȱ alsȱ Bezugsrahmenȱ fürȱ dasȱ OnlineȬMarketingȱ beiȱ derȱ UnternehmensgrünȬ dungȱ(vgl.ȱAbbildungȱ1Ȭ1).ȱDieȱAbbildungȱzeigtȱdasȱOnlineȬMarketingȱimȱGesamtkonȬ textȱderȱUnternehmung.ȱDasȱOnlineȬMarketingȱwirdȱdemnachȱsowohlȱvonȱdenȱvorgeȬ stelltenȱtechnischenȱEntwicklungen,ȱalsȱauchȱdenȱVeränderungenȱinȱderȱKommunikaȬ tionȱbeeinflusst.ȱInȱdenȱfolgendenȱKapitelnȱwerdenȱnichtȱalleȱAspekteȱdesȱOnlineȬMarȬ ketingsȱ vorgestellt,ȱ sondernȱ lediglichȱ einigeȱ wichtigeȱ Instrumenteȱ exemplarischȱ

ȱ 237

Tobias Kollmann und Christina Suckow

herausgegriffen,ȱ dieȱ insbesondereȱ fürȱ jungeȱ Unternehmenȱ derȱ Netȱ Economyȱ vonȱ BeȬ deutungȱsind.ȱ

Abbildungȱ1Ȭ1:ȱDasȱSchalenmodellȱdesȱOnlineȬMarketingsȱfürȱjungeȱInternetȬUnternehmenȱȱ

Rechnerleistung Internet (E-Commerce)

Online-Marketing

• Nachfrageranalyse • Strategieanalyse

Vertrieb • Vertriebsanforderungen • Vertriebsprozesse

Preis • Preissetzung • Preisfindung • Preisvergleiche

• Vertriebsmanagement

iTV

Kommunikation • Kundengewinnung Online-Marketing Viral-Marketing eBranding

• Kundenbewertung Database-Marketing

• Kundenbindung One-to-One Marketing

Virtualität

Multimedialität

Interaktivität

Datentransfer

Digitalisierung

Produkt • Produktanalyse

Mobilfunk (M-Commerce)

Individualität

Vernetzung

ȱ

2 2.1

Instrumente des Online-Marketings für junge Internet-Unternehmen Suchmaschinen-Marketing

SowohlȱdieȱpassiveȱalsȱauchȱdieȱaktiveȱNeukundengewinnungȱerfolgtȱbeiȱjungenȱUnȬ ternehmenȱhauptsächlichȱüberȱSuchmaschinenȱundȱPreisȬȱbzw.ȱProduktsuchmaschiȬ nen,ȱ dieȱ beiȱ vielenȱ OnlineȬKundenȱ amȱ Anfangȱ derȱ ProduktȬȱ bzw.ȱ Shopsucheȱ stehenȱ (Kollmannȱ 2007b,ȱ S.ȱ263ff.).ȱ Jeȱ nachdem,ȱ wieȱ konkretȱ derȱ potenzielleȱ Kundeȱ weiß,ȱ wonachȱerȱsuchenȱmöchte,ȱgibtȱerȱmehrȱoderȱwenigerȱkonkretȱseineȱStichworteȱinȱderȱ Suchanfrageȱ ein.ȱ Hatȱ derȱ potenzielleȱ Kundeȱ nurȱ vageȱ Vorstellungenȱ vonȱ seinerȱ ProȬ duktsucheȱ(z.B.ȱTürkeiurlaub),ȱsoȱkannȱdieȱSucheȱu.U.ȱinȱeinerȱVielzahlȱvonȱVorschläȬ genȱenden.ȱHatȱerȱschonȱgenaueȱVorstellung,ȱsoȱkannȱerȱdetaillierteȱundȱkonkreteȱAnȬ gabenȱ machenȱ (z.B.ȱ Istanbul,ȱ 4ȱ Sterneȱ Hotel,ȱ Silvesterangebot)ȱ undȱ landetȱ eventuellȱ

238 ȱ

Die Besonderheiten des Gründungsmarketings für Internet-Unternehmen

deutlichȱschnellerȱbeiȱeinemȱpassendenȱAngebot.ȱBerücksichtigtȱeinȱjungesȱUnternehȬ men,ȱdassȱesȱeinerseitsȱbeiȱsehrȱallgemeinenȱSuchanfragen,ȱaberȱauchȱbeiȱsehrȱkonkreȬ tenȱ Anfragenȱ gefundenȱ werdenȱ muss,ȱ umȱ eineȱ erfolgsversprechendeȱ KundengeȬ winnungȱ zuȱ unterstützen,ȱ soȱ kannȱ esȱ dasȱ Registrierungspotenzialȱ seinerȱ Webseiteȱ hinsichtlichȱ derȱ passivenȱ Kundengewinnungȱ aufȱ dreiȱ Artenȱ anhebenȱ (BretȬ tel/Heinemannȱ2006):ȱ

„ Technischeȱ Eignung:ȱ Zurȱ Vermeidungȱ vonȱ technischenȱ Barrierenȱ sollteȱ dieȱ WebȬ seiteȱaufȱunnötigeȱFramesȱverzichten,ȱeineȱmöglichstȱeinfache,ȱstatischȱaussehendeȱ URLȬStrukturȱaufweisenȱundȱdieȱVerlinkungȱinnerhalbȱderȱWebseiteȱnichtȱzuȱkomȬ plexȱ gestalten.ȱAuchȱ dieȱ Verwendungȱ vonȱ zuȱ vielenȱ MultimediaȬElementenȱ kannȱ dasȱÜbertragungsvolumenȱsoȱweitȱerhöhen,ȱdassȱderȱKundeȱdieȱlangeȱLadezeitȱderȱ WebsiteȱnichtȱinȱKaufȱnimmt.ȱȱ

„ Inhaltlicheȱ Eignung:ȱ Zurȱ Attraktivitätssteigerungȱ derȱ Ergebniseinträgeȱ sollteȱ dieȱ WebseiteȱmitȱseitenindividuellenȱMetaȬTagsȱversehenȱwerden.ȱDieȱMengeȱdesȱverȬ wendetenȱContentsȱeinerȱWebseiteȱmussȱdabeiȱsowohlȱinȱdieȱBreiteȱalsȱauchȱinȱdieȱ Tiefeȱ gehen,ȱ damitȱ dieȱ KeywordȬHierarchieȱ undȱ dieȱ KeywordȬDichteȱ soȱ umfangȬ reichȱ wieȱ möglichȱ ist.ȱ Allerdingsȱ sollteȱ vermiedenȱ werden,ȱ u.U.ȱ durchȱ „ContentȬ Doubling“ȱVerwirrungȱzuȱstiften.ȱ

„ Externeȱ Validierung:ȱ Dieȱ Möglichkeit,ȱ dieȱ eigenenȱ Webseitenȱ mitȱ anderenȱ PageȬ RankȬstarkenȱ Websitesȱ zuȱ verlinken,ȱ kannȱ dasȱ eigeneȱ Ergebnisȱ beiȱ einerȱ SuchanȬ frageȱ erhöhen.ȱ Auchȱ dieȱ Verlinkungȱ zuȱ themenrelevantenȱ Inhaltenȱ erhöhtȱ dieȱ Chance,ȱüberȱandereȱWebseitenȱgefundenȱzuȱwerden.ȱȱȱȱȱ DerȱErfolg,ȱüberȱSuchmaschinenȱKundenȱzuȱgewinnen,ȱkannȱauchȱaktivȱvomȱWebseiȬ tenȬBetreiber,ȱ z.B.ȱ durchȱ denȱ Einsatzȱ bezahlterȱ Suchergebnisseȱ imȱ Rahmenȱ desȱ sog.ȱ Keywordȱ Advertisingȱ vorgenommenȱ werden.ȱ Dazuȱ mussȱ derȱ WebseitenȬBetreiberȱ zunächstȱpassendeȱSuchbegriffeȱ(Keywords)ȱidentifizieren,ȱdieȱerȱjeȱnachȱSuchhäufigȬ keitȱ undȱ Relevanzȱ zurȱ Erstellungȱ einerȱ „KeywordȬHierarchie“ȱ nutzenȱ kann.ȱ Imȱ AnȬ schlussȱkönnenȱbeiȱeinerȱSuchmaschineȱwieȱz.B.ȱbeiȱgoogle.deȱdieȱvielversprechendstenȱ Suchbegriffeȱgebuchtȱwerden,ȱsoȱdassȱbeiȱderenȱEingabeȱdieȱeigeneȱWebseiteȱsicherȱalsȱ „Werbung“ȱ aufȱ derȱ erstenȱ Seiteȱ erscheint.ȱ Durchȱ keywordȬȱ bzw.ȱ anzeigenspezifischeȱ TrackingȱToolsȱkannȱdannȱderȱEinsatzȱderȱKeywordsȱkontinuierlichȱvomȱUnternehmenȱ optimiertȱwerdenȱundȱz.B.ȱdurchȱErhöhungȱderȱClickȬPreiseȱdieȱKeywordsȱimȱErgebȬ nisrankingȱverbessern.ȱ Nebenȱ denȱ traditionellenȱ Suchmaschinenȱ werdenȱ zunehmendȱ auchȱ ProduktȬȱ undȱ Preissuchmaschinenȱ vonȱ denȱ Kundenȱ herangezogenȱ (Kollmannȱ 2007b,ȱ S.ȱ265f.).ȱ ProȬ duktsuchmaschinenȱ könnenȱ mitȱ Hilfeȱ intelligenterȱ Softwareagentenȱ dasȱ gesamteȱ InȬ ternetȱ vollautomatischȱ z.B.ȱ nachȱ Produktname,ȱ Preis,ȱ Farbeȱ etc.ȱ durchforsten.ȱ TeilȬ weiseȱ erlaubenȱ dieȱ Suchdiensteȱ auchȱ eineȱ manuelleȱ Eingabeȱ vonȱ ProduktinformatioȬ nenȱ vonȱ Seitenȱ desȱ jungenȱ Unternehmens.ȱ Dieȱ Nutzungȱ dieserȱ Suchmaschinenȱ istȱ inȱ derȱ Regelȱ kostenlosȱ undȱ finanziertȱ sichȱ durchȱ dieȱ Einblendungȱ vonȱ Werbungȱ undȱ

ȱ 239

Tobias Kollmann und Christina Suckow

Anzeigenȱ (z.B.ȱ beiȱ froogle.com).ȱ Derȱ Vergleichȱ vonȱ Preisenȱ wirdȱ imȱ Internetȱ gerneȱ geȬ nutzt,ȱdaȱsichȱdieȱKäuferȱeinerseitsȱvorȱeinemȱProduktkaufȱvergewissernȱwollen,ȱdassȱ sieȱ nichtȱ zuȱ vielȱ bezahlen,ȱ aufȱ derȱ anderenȱ Seiteȱ könnenȱ sieȱ aberȱ auchȱ überȱ direkteȱ LinksȱzuȱdemȱAngebotȱmitȱdemȱgünstigstenȱPreisȱgelangen.ȱAusȱdiesemȱGrundȱhabenȱ sichȱauchȱvieleȱspezielleȱPreissuchmaschinenȱetabliert,ȱz.B.ȱgünstiger.deȱoderȱbilliger.de,ȱ welcheȱsichȱteilweiseȱsogarȱaufȱbestimmteȱProdukteȱoderȱProduktbereicheȱkonzentrieȬ ren.ȱ

2.2

Online-Marketing

UnterȱOnlineȬMarketingȱwirdȱdieȱPlatzierungȱvonȱeigenenȱWerbebotschaftenȱaufȱfremȬ denȱWebseitenȱverstanden,ȱumȱmöglichstȱvieleȱBesucherȱdirektȱaufȱdieȱeigeneȱWebsiteȱ zuȱführen.ȱZielsetzungȱistȱdabeiȱdieȱPopularisierungȱeinesȱInternetangebotsȱimȱRahȬ menȱderȱklassischenȱAnsätzeȱvonȱwerblichenȱAktivitäten.ȱDementsprechendȱstehtȱdieȱ Domainȱ desȱ jungenȱ OnlineȬUnternehmensȱ bzw.ȱ einzelneȱ Produktangeboteȱ alsȱ KomȬ munikationsgegenstandȱimȱMittelpunktȱdesȱOnlineȬMarketings,ȱundȱesȱwerdenȱmeistȱ kostenpflichtigeȱ Kommunikationskanäleȱ (z.B.ȱ Bannerplatzierungȱ aufȱ Trägerseiten,ȱ SchaltenȱvonȱPopȬupsȱetc.)ȱinȱAnspruchȱgenommenȱ(Kollmannȱ2006,ȱS.ȱ199).ȱDaherȱistȱ dasȱOnlineȬMarketingȱauchȱmitȱeinerȱNutzenanalyseȱzuȱverbinden,ȱumȱdenȱWerbeerȬ folgȱperȱseȱnachvollziehenȱzuȱkönnenȱ(Turbanȱetȱal.ȱ2002,ȱS.ȱ195f.).ȱFolgendeȱWerbeinȬ strumenteȱ kommenȱ fürȱ dasȱ OnlineȬMarketingȱ zumȱ Tragenȱ (Kollmannȱ 2006,ȱ S.ȱ199f.;ȱ vgl.ȱAbbildungȱ2Ȭ1):ȱ

„ Bannerȱ undȱ Buttons:ȱAnalogȱ zuȱ denȱ Werbeflächenȱ inȱ traditionellenȱ Medienȱ (z.B.ȱ ZeitungȱoderȱMagazin)ȱwerdenȱinȱderȱNetȱEconomyȱRäumeȱfürȱWerbungȱangeboȬ ten.ȱ Speziellȱ Internetauftritte,ȱ dieȱ einenȱ hohenȱ Trafficȱ nachweisenȱ können,ȱ bietenȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ Werbungȱ zuȱ schalten.ȱ Dabeiȱ istȱ zwischenȱ verschiedenenȱ Formenȱ zuȱunterscheidenȱ(Silbererȱ2002,ȱS.ȱ721f.).ȱAlsȱBannerȱwerdenȱInsertionswerbungenȱ bezeichnet,ȱ dieȱ eineȱ kleineȱ Werbeflächeȱ amȱ Randȱ derȱ Trägerseiteȱ darstellen.ȱ ButȬ tonsȱsindȱnochȱkleinereȱSchaltflächenȱbzw.ȱLogosȱderȱUnternehmen,ȱaufȱderenȱSeiteȱ manȱ durchȱ Anklickenȱ gelangt.ȱ Unterschiedlichȱ istȱ auchȱ dieȱ Formȱ derȱ WeiterleiȬ tung.ȱZumȱTeilȱgelangtȱderȱUserȱzuȱeinerȱgänzlichȱneuenȱSeite;ȱesȱgibtȱjedochȱauchȱ Lösungen,ȱbeiȱdenenȱdieȱverlinkteȱWebseiteȱinȱderȱbestehendenȱSeiteȱgeöffnetȱwird.ȱȱ

„ KeywordȬAdvertising:ȱDieseȱsehrȱspezielleȱFormȱderȱWerbungȱistȱinȱSuchmaschiȬ nenȱ integriertȱ undȱ gehtȱ aufȱ dieȱ vonȱ Nutzerȱ eingegebenenȱ Suchbegriffeȱ ein.ȱ DaȬ durchȱkannȱaufȱderȱSuchseiteȱderȱWerbeinhaltȱaufȱdasȱmomentaneȱInteresseȱbzw.ȱ dieȱ Suchbegriffeȱ abgestelltȱ werdenȱ (Turbanȱ etȱ al.ȱ 2002,ȱ S.ȱ 181;ȱ Schmitzȱ 2002,ȱ S.ȱ 83ff.).ȱ Fürȱ denȱ Werbetreibendenȱ ergibtȱ sichȱ derȱ Vorteil,ȱ dassȱ nurȱ denjenigenȱ dieȱ Werbebotschaftȱübermitteltȱwird,ȱdieȱfürȱdenȱWerbeinhaltȱauchȱempfänglichȱsind.ȱ EsȱwirdȱquasiȱeinȱMatchingȱvonȱWerbeinhaltenȱundȱderȱWerbezielgruppeȱdurchgeȬ führt.ȱDurchȱdieȱsteigendeȱBedeutungȱundȱdemȱvermehrtenȱEinsatzȱdesȱKeywordȬ

240 ȱ

Die Besonderheiten des Gründungsmarketings für Internet-Unternehmen

Advertisingȱ istȱ dasȱ SuchmaschinenȬMarketingȱ inzwischenȱ zuȱ einemȱ eigenständiȬ genȱOnlineȬMarketingȱInstrumentȱgewachsenȱ(s.ȱKapitelȱ2.1).ȱ

„ EȬMailȬMarketing:ȱDieȱVerwendungȱvonȱEȬMailsȱfürȱWerbezweckeȱermöglichtȱimȱ VergleichȱzurȱherkömmlichenȱPostwurfsendungȱeinenȱschnellerenȱundȱkostengünȬ stigerenȱ Kundenkontakt.ȱ Nebenȱ denȱAdressenȱ derȱ Zielpersonenȱ setztȱ dieseȱ Formȱ derȱ Kontaktaufnahmeȱ auchȱ derenȱ Einverständnisȱ voraus.ȱ Dieȱ „Lebensdauer“ȱ derȱ WerbeȬEȬMailȱwirdȱsichȱjedochȱkaumȱvonȱderȱherkömmlichenȱPostwerbungȱunterȬ scheiden,ȱdennȱdieȱelektronischeȱWerbesendungȱistȱebensoȱschnellȱinȱdenȱ(elektroȬ nischen)ȱ Papierkorbȱ geworfenȱ wieȱ dieȱ Papierversion.ȱ Werdenȱ dieȱ Inhalteȱ derȱ EȬ Mailȱ aufȱ Basisȱ vonȱ Kundeninformationenȱ inȱ personalisierterȱ Formȱ aufbereitet,ȱ kannȱdieseȱWerbeformȱdenȱCharakterȱeinerȱEinzelwerbungȱannehmen.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱInstrumenteȱfürȱdasȱOnlineȬMarketingȱ

Banner / Buttons

Elektronische Werbeflächen, die gegen Entgelt auf anderen Webseiten platziert werden

Keyword - Advertising

Bei bestimmten Suchbegriffen in Suchmaschinen werden gegen Entgelt eigene Werbebotschaften platziert

E - Mail

Eine unregelmäßige Content – (Werbe-) Übermittlung an registrierte/ nicht- registrierteUser

Newsletter

Eine regelmäßige Content – (Werbe-) Übermittlung an registrierte/ nicht -registrierte User

Newsticker

Zur Verfügungstellung von eigenem (Werbe-) Content für fremde Newsticker mit Herkunftslink

Sponsoring

Die Präsentation von Inhalten auf anderen Webseiten wird gegen Entgelt unterstützt (Logo und „sponsored by“)

Online - Marketing

Platzierung von Werbebotschaften erfolgt über……

ȱ Quelle:ȱKollmannȱ2006,ȱS.ȱ200.ȱ

„ Newsletter:ȱWerbungȱüberȱNewsletterȱzieltȱaufȱeineȱfokussierteȱNutzergruppeȱab.ȱ MeistensȱhabenȱdieseȱimȱVorfeldȱdiesenȱabboniert,ȱwobeiȱinȱderȱRegelȱeinȱInteresȬ sensprofilȱabgefragtȱwirdȱ(Preißnerȱ2001,ȱS.ȱ299ff.).ȱDurchȱdieȱerforderlicheȱaktiveȱ ZustimmungȱdesȱEmpfängers,ȱdenȱNewsletterȱregelmäßigȱzugeschicktȱzuȱbekomȬ men,ȱ gehörtȱ diesesȱInstrumentȱ auchȱ zumȱ sog.ȱ „Permissionȱ Marketing“.ȱAufȱ Basisȱ derȱ abgefragtenȱ Interessenȱ undȱ Informationenȱ könnenȱ dannȱ dieȱ Inhalteȱ bzw.ȱ dieȱ Werbungȱpersonalisiertȱwerden.ȱInȱderȱNetȱEconomyȱhabenȱsichȱmittlerweileȱzahlȬ

ȱ 241

Tobias Kollmann und Christina Suckow

reicheȱAnbieterȱvonȱspeziellȱsolchenȱWerbeaktivitätenȱgebildetȱ(z.B.ȱkajomi.de),ȱdieȱ KonzepteȱzumȱEȬMailȬMarketingȱanbieten.ȱ

„ Newsticker:ȱ Newstickerȱ sindȱ imȱ Grundeȱ Textlaufzeilen,ȱ dieȱ inȱ regelmäßigenȱAbȬ ständenȱInformationenȱzuȱunterschiedlichstenȱThemenȱübermitteln.ȱBeiȱNachrichȬ tensendern,ȱ wieȱ N24ȱ oderȱ nȬtv,ȱ istȱ diesesȱ Toolȱ festerȱ Bestandteilȱ desȱ KomȬ munikationsformats.ȱ Inȱ derȱ Netȱ Economyȱ findetȱ dieseȱ Praktikȱ ebenfallsȱ AnwenȬ dung.ȱFolglichȱlassenȱsichȱinȱdiesenȱNewstickernȱauchȱeigeneȱInhalteȱmitȱLinkȱaufȱ dasȱeigeneȱWebangebotȱplatzieren.ȱȱ Sponsoring:ȱ Sponsoringȱ istȱ gekennzeichnetȱ durchȱ eineȱ längerfristigeȱ Partnerschaftȱ zwischenȱdemȱBetreiberȱeinerȱWebseiteȱundȱdessenȱSponsor.ȱDerȱSponsorȱstelltȱdabeiȱ insbesondereȱSachȬ,ȱGeldȬ,ȱoderȱDienstleistungenȱzurȱVerfügungȱundȱwirdȱimȱGegenȬ zugȱinȱdieȱKommunikationȱdesȱGesponsertenȱeingebunden.ȱZielsetzungȱistȱdabei,ȱmitȱ demȱ Imageȱ desȱ gesponsertenȱ Internetauftrittsȱ bzw.ȱ dessenȱ Aktivitätȱ inȱ Verbindungȱ gebrachtȱzuȱwerdenȱ(Wirtzȱ2001,ȱS.ȱ467f.).ȱȱȱȱ

2.3

Viral-Marketing

ViralȬMarketingȱbeschreibtȱdieȱKonzeption,ȱbeiȱderȱandereȱInternetȬTeilnehmerȱgezieltȱ dazuȱgebrachtȱwerden,ȱdieȱeigenenȱKommunikationsbotschaftenȱkostenlosȱzuȱverbreiȬ tenȱ (Kollmannȱ 2001,ȱ S.ȱ 60ff.;ȱ Rayport/Jaworskiȱ 2002,ȱ S.ȱ 244f.).ȱ Imȱ Gegensatzȱ zuȱ denȱ kommerziellenȱ Kommunikationsinstrumentenȱ handeltȱ esȱ sichȱ hierȱ umȱ eineȱ sehrȱ kosȬ teneffizienteȱWeiterverbreitungȱvonȱWerbeinhalten.ȱEsȱsetztȱinȱderȱGrundideeȱamȱPrinȬ zipȱderȱvirtuellenȱMundȬzuȬMundȬPropagandaȱan,ȱgehtȱjedochȱinȱderȱUmsetzungȱeiȬ nenȱwesentlichenȱSchrittȱweiterȱ(Kollmannȱ2006,ȱS.ȱ201).ȱEsȱwerdenȱgezieltȱdieȱNetzefȬ fekteȱ desȱ Internetsȱ genutzt,ȱ umȱ multiplikativȱ eineȱ kostenfreieȱ Verbreitungȱ derȱ InforȬ mationȱzuȱerzielen,ȱdieȱdannȱmitȱexponentiellerȱGeschwindigkeitȱvonstattenȱgeht.ȱSoȬ mitȱträgtȱsichȱdieȱWerbebotschaftȱvonȱselbstȱweiterȱundȱerreichtȱimmerȱneueȱAdressaȬ ten,ȱwobeiȱdieȱVerbreitungȱanȱsichȱnichtȱkontrolliertȱwerdenȱkann.ȱZurȱInitiierungȱbzw.ȱ UmsetzungȱdesȱViralȬMarketingsȱstehenȱverschiedeneȱ(TrägerȬ)InstrumenteȱzurȱVerfüȬ gungȱ(Kollmannȱ2006,ȱS.ȱ201ff.;ȱvgl.ȱAbbildungȱ2Ȭ2):ȱ

„ Suchmaschinenȱ undȱ Linklisten:ȱ Suchmaschinenȱ (z.B.ȱ google.de)ȱ bzw.ȱ Linklistenȱ (z.B.ȱbuchlesen.net)ȱhelfenȱüberȱSucheinträgeȱzuȱWebseitenȱmitȱgewünschtenȱInforȬ mationenȱ zuȱ gelangenȱ (Turbanȱ etȱ al.ȱ 2002,ȱ S.ȱ 337ff.).ȱ Dieseȱ Instrumenteȱ sindȱ mitȱ denȱherkömmlichenȱ„GelbenȱSeiten“ȱzuȱvergleichen.ȱDieseȱMultiplikatorenȱhelfenȱ derȱjungenȱWebseiteȱeineȱentsprechendeȱVerbreitungȱimȱInternetȱzuȱerlangen.ȱBeiȬ deȱSuchȬȱbzw.ȱStrukturierungshilfenȱwerdenȱvonȱdenȱNutzernȱdesȱInternetsȱbeiȱihȬ rerȱ Rechercheȱ nachȱ Informationenȱ bzw.ȱ Produktangebotenȱ inȱ Anspruchȱ genomȬ men.ȱInsofernȱistȱesȱunerlässlich,ȱsichȱdortȱ(kostenlos)ȱeinzutragenȱbzw.ȱvonȱderenȱ sog.ȱ„Webcrawlern“ȱautomatischȱerfassenȱzuȱlassen.ȱ

242 ȱ

Die Besonderheiten des Gründungsmarketings für Internet-Unternehmen

„ Kostenloseȱ Leistungen:ȱ Dasȱ Bereitstellenȱ vonȱ unentgeltlichenȱ Leistungenȱ steigertȱ dieȱAttraktivitätȱ einerȱ Webseite,ȱinsbesondereȱ wennȱ fürȱ dieȱ Zielgruppeȱ einȱ echterȱ Mehrwertȱ geschaffenȱ werdenȱ kann.ȱAllerdingsȱ darfȱ einerseitsȱ diesesȱAngebotȱ dieȱ eigentlichenȱ WebseitenȬAngeboteȱ nichtȱ unterlaufen,ȱ mussȱ aberȱ andererseitsȱ inȱ eiȬ nemȱklarenȱSinnzusammenhangȱstehen.ȱBekanntȱgemachtȱwerdenȱkönnenȱkostenȬ loseȱ Leistungenȱ inȱ speziellenȱ Linklistenȱ (z.B.ȱ kostnixx.de,ȱ umsonst.de).ȱ WerdenȱApȬ plikationenȱ zurȱ Installationȱ aufȱ anderenȱ Webseitenȱ zurȱ Verfügungȱ gestellt,ȱ kannȱ dieȱ Verbreitungȱ derȱ kostenlosenȱ Leistungȱ undȱ somitȱ auchȱ desȱ Werbeinhaltsȱ weȬ sentlichȱgesteigertȱwerden.ȱ

„ Foren/Chats:ȱ Inȱ virtuellenȱ Kommunikationsräumenȱ wieȱ Themenforenȱ oderȱ Chatsȱ werdenȱ dieȱ unterschiedlichstenȱ Angelegenheitenȱ oderȱ Problemeȱ diskutiert.ȱ SpeȬ zielleȱThemenforenȱwerdenȱdafürȱsystematisiertȱundȱgepflegt.ȱNeueȱBesucherȱvonȱ ForenȱkönnenȱsichȱdannȱeinlesenȱundȱfindenȱsehrȱschnellȱAntwortenȱaufȱihreȱFraȬ gen,ȱsofernȱdieseȱimȱForumȱbereitsȱbehandeltȱwurden.ȱWerdenȱfolglichȱimȱZusamȬ menhangȱ gestellterȱ Fragenȱ undȱ diskutierterȱ Themenȱ Hinweiseȱ aufȱ dieȱ eigenenȱ Leistungenȱ bzw.ȱ derȱ eigenenȱ Webseiteȱ platziert,ȱ lässtȱ sichȱ einȱ weitererȱ VerbreiȬ tungskanalȱerschließen.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ2:ȱInstrumenteȱfürȱdasȱViralȬMarketingȱ

Suchmaschinen/Linklisten

Kostenloser Eintrag des eigenen Angebotes in diverse Suchmaschinen zum Zweck des besseren Auffindens

kostenfreie Leistungen

Angebot von kostenlosen Leistungen, die f ür Kunden einen Mehrwert darstellen und somit in Anspruch genommen werden

Foren/Chats

Kostenlose Platzierung eines Hinweises auf das eigene Angebot, aufgrund der Beantwortung eines anderen Eintrags/Kommentars

Weiterempfehlung

Kostenlose Weitergabe von Inhalten/Hinweisen durch einen Nutzer an weitere User, aufgrund elektronischer Kopie

Kommunikationsträger

Kostenloses Angebot von z.B. Mail-Services oder digitalen Grußkarten mit Rückführung/Abruflink für Empfänger

Gewinnspiele

Kostenlose Registrierung des eigenen Gewinnspiels in themenrelevanten Communities

Viral - Marketing

Platzierung von Werbebotschaften erfolgt über…

ȱ Quelle:ȱKollmannȱ2006,ȱS.ȱ202.ȱ

„ Weiterempfehlung:ȱBesucherȱeinerȱWebseiteȱmitȱeinemȱpositivenȱEindruckȱstellenȱ potenzielleȱFürsprecherȱeinesȱWebangebotesȱdar.ȱInsofernȱmussȱihnenȱauchȱdieȱGeȬ

ȱ 243

Tobias Kollmann und Christina Suckow

legenheitȱgegebenȱwerden,ȱdenȱInternetauftrittȱweiterzuempfehlen.ȱÜberȱeineȱWeiȬ terempfehlungsroutineȱ (Eingabefeldȱ zurȱ Aufnahmeȱ derȱ Zieladresse)ȱ kannȱ derȱ NutzerȱdannȱdieȱURLȱbzw.ȱganzeȱInhalteȱ(z.B.ȱspiegel.de)ȱanȱBekannteȱweiterleiten.ȱ

„ Kommunikationsträger:ȱWerbebotschaftenȱlassenȱsichȱmitȱServicesȱverbinden,ȱdieȱ denȱNutzernȱfürȱderenȱKommunikationszweckeȱkostenfreiȱzurȱVerfügungȱgestelltȱ werden.ȱ Etwaȱ GrußkartenȬȱ oderȱ EȬMailȬServicesȱ könnenȱ dazuȱ eingesetztȱ werden.ȱ Hotmailȱ hatȱ aufȱ diesemȱ Wegȱ innerhalbȱ vonȱ 18ȱ Monatenȱ 12ȱ Millionenȱ Nutzerȱ fürȱ sichȱ gewinnenȱ könnenȱ (Turbanȱ etȱ al.ȱ 2002,ȱ S.ȱ 185).ȱAufȱ eltern.deȱ werdenȱ ebenfallsȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ elektronischeȱPostkartenȱangeboten,ȱmitȱderenȱVersandȱsichȱauchȱderȱInternetaufȬ trittȱbekanntȱmacht.ȱ Gewinnspiele:ȱAuchȱinnerhalbȱderȱNetȱEconomyȱsindȱGewinnspieleȱeinȱsehrȱeffektiȬ vesȱMittel,ȱumȱKundenȱaufȱLeistungsangeboteȱaufmerksamȱzuȱmachen.ȱEbensoȱistȱhierȱ daraufȱzuȱachten,ȱdassȱdasȱGewinnspielȱundȱdieȱUnternehmensleistungȱinȱeinemȱtheȬ matischenȱZusammenhangȱstehen,ȱumȱdieȱTeilnahmeȱzuȱeinemȱKontaktȱmitȱderȱeigeȬ nenȱWerbebotschaftȱauszubauen.ȱÄhnlichȱwieȱbeiȱdenȱkostenlosenȱLeistungenȱkönnenȱ dieȱGewinnspieleȱinȱLinklistenȱwieȱgewinnspiele.deȱeingetragenȱwerden.ȱȱȱ

2.4

eBranding

WennȱfürȱeinȱjungesȱUnternehmenȱundȱdessenȱAngeboteȱdieȱtechnologischeȱPlattformȱ desȱInternetsȱgewähltȱwird,ȱsoȱistȱderȱMarktauftrittȱinȱderȱNetȱEconomyȱzunächstȱmitȱ einemȱ WebȬȱ bzw.ȱ Markennamenȱ verbunden,ȱ derȱ inȱ derȱ Regelȱ auchȱ unmittelbarȱ denȱ DomainnamenȱundȱdamitȱdieȱWebadresseȱwiderspiegeltȱ(Kollmannȱ2007b,ȱS.ȱ273;ȱz.B.ȱ myȬtoys.de,ȱamazon.de,ȱhutshopping.de).ȱÜberȱdiesenȱDomainnamenȱistȱjederȱAuftrittȱeiȬ nerȱWebseiteȱimȱInternetȱeindeutigȱidentifizierbar.ȱImȱRahmenȱderȱKommunikationȱzuȱ demȱ erstmaligenȱ Marktauftrittȱ einesȱ jungenȱ Unternehmensȱ istȱ esȱ hilfreich,ȱ wennȱ derȱ UnternehmensnameȱdemȱWebȬȱundȱdamitȱdemȱDomainnamenȱentspricht,ȱsoȱdassȱderȱ Auftrittȱ direktȱ imȱ Internetȱ gefundenȱ werdenȱ kann.ȱ Insofernȱ istȱ dieȱ Domainȱ alsȱ MarȬ kennameȱ desȱ Webangebotesȱ zuȱ begreifenȱ (sog.ȱ eBrand),ȱ worausȱ sichȱ entsprechendȱ spezifischeȱAnforderungenȱ anȱ dieȱ Domainȱ alsȱ WebȬȱ oderȱ Markennamenȱ ableitenȱ lasȬ senȱ (Kollmann/Suckowȱ 2007).ȱ Nebenȱ derȱ Berücksichtigungȱ markennamentechnischerȱ Aspekteȱ sindȱ dabeiȱ folgendeȱ generelleȱAspekteȱ derȱ Domainnamenwahlȱ mitȱ einzubeȬ ziehenȱ(Kollmannȱ2007b,ȱS.ȱ274):ȱ

„ LängeȱdesȱDomainnamens:ȱDenȱNamenȱgiltȱesȱsoȱkurzȱwieȱmöglich,ȱjedochȱsoȱlangȱ wieȱnötigȱzuȱgestalten.ȱDieȱrichtigeȱBalanceȱzwischenȱOriginalitätȱundȱEinfachheitȱ führtȱ meistȱ zuȱ einerȱ einprägsamenȱ Internetadresse,ȱ dieȱ mitȱ einemȱ vertretbarenȱ Aufwandȱeinzugebenȱistȱ(z.B.ȱmusicload.de).ȱ

„ ProduktnameȱoderȱUnternehmensname:ȱDieȱBezeichnungȱdesȱProduktesȱoderȱderȱ Leistungȱ alsȱ Domainnameȱ istȱ nurȱ dannȱ sinnvoll,ȱ wennȱ erstensȱ geradeȱ dieseȱ DoȬ

244 ȱ

Die Besonderheiten des Gründungsmarketings für Internet-Unternehmen

mainȱ nochȱ verfügbarȱ istȱ undȱ zweitensȱ eineȱ intuitiveȱ Wahlȱ dieserȱ Domainȱ seitensȱ derȱ Kundenȱ zuȱ erwartenȱ istȱ (z.B.ȱ bücher.deȱ oderȱ blumen.de).ȱ Andererseitsȱ könnteȱ durchȱ dieȱ Wahlȱ einesȱ originärenȱ Namensȱ dieȱ Einzigartigartigkeitȱ verlorenȱ gehen,ȱ wodurchȱsichȱdieȱWebseiteȱnurȱnochȱschwerȱvonȱderȱKonkurrenzȱabhebenȱkann.ȱȱ

„ BezugȱzurȱRegion:ȱDieȱAufnahmeȱgeographischerȱAngabenȱinȱdieȱInternetadresseȱ istȱzweckmäßig,ȱwennȱeinȱregionalerȱBezugȱderȱUnternehmenstätigkeitȱvorhandenȱ ist.ȱZwarȱistȱdiesȱüberȱdieȱländerspezifischenȱTopȬLevelȬDomainȱschonȱinȱAnsätzenȱ gegebenȱ (.fr,ȱ .deȱ oderȱ .ch),ȱ jedochȱ kannȱ darüberȱ hinausȱ nochȱ weiterȱ spezifiziertȱ werdenȱ(z.B.ȱbavariashop.com).ȱ

„ Kreationen:ȱ Dabeiȱ könnenȱ Domainnamenȱ beispielsweiseȱ unterȱ derȱ ansatzweisenȱ Verwendungȱ desȱ Geschäftsinhaltesȱ fürȱ dieȱ Webseiteȱ gewähltȱ werden.ȱ Eineȱ WebȬ seiteȱ fürȱ Einrichtungsgegenständeȱ kannȱ somitȱ z.B.ȱ unterȱ derȱ Bezeichnungȱ amcoȬ rati.deȱgeführtȱwerdenȱ(ZusammensetzungȱausȱdenȱBegriffenȱAmbienteȱundȱDecoȬ ration).ȱWerdenȱDomainnamenȱohneȱBezugȱzurȱLeistung,ȱdemȱProduktȱoderȱdemȱ Unternehmenȱgebildet,ȱistȱesȱwichtigȱaufȱdieȱMarkentauglichkeitȱ(Einfachheit,ȱAsȬ soziationen,ȱusw.)ȱzuȱachten.ȱSoȱistȱnichtȱunmittelbarȱklar,ȱwasȱmanȱunterȱbioplan.deȱ erwartenȱkannȱ(Bioprodukteȱvs.ȱArzneimittel).ȱȱ

„ Wortlaut:ȱ Imȱ Rahmenȱ derȱ Kommunikationȱ kommtȱ esȱ oftmalsȱ vor,ȱ dassȱ dieȱ MarȬ kenȬȱ bzw.ȱ Domainnamenȱ mündlichȱ weiterȱ getragenȱ werdenȱ (z.B.ȱ Radiospotȱ oderȱ Unterhaltung).ȱ Somitȱ müssenȱ auchȱ alleȱ sprachverwandtenȱ Domainnamenȱ reserȬ viertȱ werdenȱ (z.B.ȱ amkorati.deȱ undȱ amcorati.de).ȱ Möglichkeitenȱ derȱ Verwechslungȱ mitȱbereitsȱexistierendenȱDomainnamenȱmüssenȱdabeiȱinsbesondereȱimȱVorfeldȱgeȬ prüftȱwerdenȱ(z.B.ȱsqueez.de,ȱsqueeze.de,ȱsqeez.de).ȱ eBrandsȱerfüllenȱvorȱdiesemȱHintergrundȱgeradeȱfürȱOnlineȬKundenȱwichtigeȱFunktiȬ onen.ȱ Sieȱ dienenȱ alsȱ Orientierungshilfeȱ beiȱ derȱ immerȱ unüberschaubarerȱ werdendenȱ Angebotsmengeȱ undȱ werdenȱ alsȱ Navigationshilfeȱ beiȱ derȱ Sucheȱ nachȱ bestimmtenȱ Leistungenȱ undȱ Produktenȱ eingesetzt.ȱ Hatȱ einȱ Kundeȱ guteȱ Erfahrungenȱ mitȱ einemȱ Webangebotȱgemacht,ȱsoȱbringtȱerȱdessenȱeBrandȱeinȱgewissesȱMaßȱanȱVertrauenȱentȬ gegen,ȱ dassȱ beiȱ derȱ nächstenȱ Kaufentscheidungȱ eineȱ wichtigeȱ Rolleȱ spielenȱ kann.ȱ Durchȱ denȱ wiederholtenȱ Kaufȱ steigtȱ dasȱ Vertrauenȱ undȱ dieȱ Qualität,ȱ dieȱ derȱ Kundeȱ dadurchȱ derȱ eBrandȱ zusprichtȱ undȱ verringertȱ damitȱ dasȱ Risikoȱ zukünftigerȱ FehlentȬ scheidungen.ȱȱ

2.5

Database-Marketing

EinȱwesentlicherȱVorteilȱdigitalerȱInformationsprozesseȱistȱdieȱkostengünstigeȱSpeicheȬ rungȱ undȱ Auswertungȱ bzw.ȱ Verwertungȱ vonȱ Kundendatenȱ fürȱ jungeȱ Unternehmenȱ ausȱdemȱlaufendenȱOnlineȬKontaktȱheraus.ȱDasȱDatabaseȬMarketingȱistȱentsprechendȱ dieȱFilterungȱvonȱgespeichertenȱDatenȱaufȱderȱBasisȱdefinierterȱKriterien,ȱumȱinsbesonȬ

ȱ 245

Tobias Kollmann und Christina Suckow

dereȱ Aufschlussȱ überȱ Bedürfnisse,ȱ Kaufmotive,ȱ Nachfragepotenziale,ȱ undȱ vorhergeȬ hendeȱ Käufeȱ vonȱ Kundenȱ bzw.ȱ Userȱ zuȱ gebenȱ (Kollmannȱ 2007b,ȱ S.ȱ283ff.).ȱ Anhandȱ dieserȱDatenȱkönnenȱnichtȱnurȱdieȱlaufendenȱundȱspäterenȱOnlineȬMarketingȬAktivitäȬ tenȱ individuellȱ gestaltetȱ werdenȱ (OneȬtoȬOneȬMarketing),ȱ sondernȱ auchȱ weitereȱ ProȬ dukteȱundȱSekundärleistungenȱanhandȱdiesesȱakkumuliertenȱWissensȱentwickeltȱundȱ konzipiertȱ werden.ȱ Besondersȱ beiȱ derȱ Produktauswahlȱ undȱ Ȭentwicklungȱ kannȱ DataȬ baseȬMarketingȱ einenȱ WebseitenȬBetreiberȱ unterstützen.ȱ Zuȱ denȱ weiterenȱ Zielenȱ desȱ DatabaseȬMarketingȱ zählenȱ (Kotler/Bliemelȱ 2001,ȱ S.ȱ 1119f.;ȱ Huldi/Kuhfußȱ 2002,ȱ S.ȱ 335):ȱ

„ Bedürfnisidentifikation:ȱ Durchȱ dieȱ verschiedenenȱ FeedbackȬMöglichkeiten,ȱ wieȱ z.B.ȱ FAQ,ȱ CallȬBackȬButton,ȱ OnlineȬFragebogenȱ undȱ Forum,ȱ könnenȱ Datenȱ überȱ eineȱbreiteȱMasseȱanȱPersonenȱgewonnenȱundȱinȱeinerȱDatenbankȱgespeichertȱwerȬ den.ȱDerȱEȬShopȱkannȱdaraufhinȱdenȱPersonenkreisȱundȱderenȱBedürfnisseȱanhandȱ vonȱ verschiedenenȱ Kriterienȱ einengenȱ bzw.ȱ intensiverȱ untersuchen.ȱAufȱ dieseȱArtȱ undȱWeiseȱkönnenȱdieȱProdukteȱentsprechendȱerweitertȱoderȱangepasstȱwerden.ȱ

„ Personalisierung:ȱZurȱUmsatzsteigerungȱkannȱaufgrundȱeinerȱAnalyseȱdesȱDatenȬ bestandesȱ eineȱ aufȱ denȱ einzelnenȱ Kundenȱ zugeschnitteneȱ Produkterstellung/Ȭ anpassungȱerfolgen.ȱDieȱindividualisiertenȱAngeboteȱbefriedigenȱvorȱdiesemȱHinȬ tergrundȱ dieȱ Präferenzenȱ vonȱ Kundenȱ besserȱ undȱ erzielenȱ soȱ eineȱ höhereȱ KunȬ denzufriedenheit.ȱȱ

„ Loyalitätssteigerung:ȱDurchȱdasȱEinfließenȱderȱgewonnenenȱDatenȱinȱdieȱmaßgeȬ schneidertenȱProdukteȱwirdȱeinȱhöhererȱMehrwertȱfürȱdenȱKundenȱerzeugt.ȱDieserȱ MehrwertȱerzeugtȱeinȱIndividualitätsgefühl,ȱwelchesȱzuȱeinerȱSteigerungȱderȱLoyaȬ litätȱbeitragenȱkannȱbzw.ȱsoll.ȱȱ

„ Reaktivierung:ȱ Anhandȱ derȱ Kundendatenbankȱ kannȱ festgestelltȱ werden,ȱ wannȱ KundenȱzurȱerneutenȱNutzungȱbzw.ȱzumȱUploadȱeinerȱbestimmtenȱProduktfunkȬ tionȱaufgefordertȱwerdenȱkönnen.ȱDiesȱkönnteȱaberȱauchȱdieȱBenachrichtigungȱzuȱ komplementärenȱProduktinnovationenȱimplizieren.ȱȱ Dasȱ DatabaseȬMarketingȱ kannȱ umsoȱ besserȱ umgesetztȱ werden,ȱ jeȱ stärkerȱ esȱ mitȱ derȱ ursprünglichenȱMarketingȬStrategieȱabgestimmtȱist.ȱImȱWesentlichenȱkönnenȱdieȱDaȬ tabaseȬMarketingȬDatenȱ wieȱ folgtȱ nachȱ Link/Hildebrandȱ (1994)ȱ klassifiziertȱ werden:ȱ Produktunabhängigeȱ Grunddatenȱ (z.B.ȱ Name,ȱ Adresse),ȱ ProduktgruppenȬȱ undȱ zeitȬ punktbezogeneȱ Bedarfspotenzialdatenȱ (z.B.ȱ bisherȱ eigeneȱ Lieferung),ȱ Aktionsdatenȱ (z.B.ȱ Hinweiseȱ aufȱ Artȱ undȱ Intensitätȱ kundenbezogenerȱ MarketingȬMaßnahmen),ȱ Reaktionsdatenȱ (z.B.ȱ Informationenȱ überȱ spezifischeȱ Kundenverhaltensweisen).ȱ VorȬ aussetzungȱ einerȱ effektivenȱ Praktizierungȱ desȱ DatabaseȬMarketingsȱ istȱ dieȱ fortlauȬ fendeȱ Pflegeȱ undȱ Aktualisierungȱ desȱ Datenbestands,ȱ umȱ z.B.ȱ KäuferwahrscheinlichȬ keitenȱfürȱbestimmteȱProduktspartenȱhinreichendȱprognostizierenȱzuȱkönnenȱ(Meffertȱ 2000,ȱ S.ȱ 192).ȱ Dennochȱ könnenȱ dieȱ erwünschtenȱ starkȱ differenziertenȱ Ergebnisseȱ ausȱ demȱDatabaseȬMarketing,ȱwieȱAktionsȬ,ȱReaktionsȬȱundȱKaufverhaltensdaten,ȱnichtȱinȱ

246 ȱ

Die Besonderheiten des Gründungsmarketings für Internet-Unternehmen

demȱ erwünschtenȱ Detaillierungsgradȱ vorliegenȱ (Meffertȱ 2000,ȱ S.ȱ 192).ȱ Esȱ kannȱ somitȱ festgehaltenȱ werden,ȱ dassȱ dieȱ Verankerungȱ desȱ DatabaseȬMarketingsȱ inȱ derȱ OnlineȬ StrategieȱfürȱdieȱerfolgreicheȱImplementierungȱdiesesȱInstrumentsȱunablässigȱist.ȱHulȬ di/Kuhfußȱ(2002,ȱS.ȱ338ff.)ȱfassenȱvorȱdiesemȱHintergrundȱdieȱkritischeȱErfolgsfaktoȬ renȱdesȱDatabaseȬMarketingsȱwieȱfolgtȱzusammen:ȱ

„ Strategieebene:ȱ Anpassungȱ desȱ DatabaseȬMarketingsȱ anȱ dieȱ gesamteȱ MarketingȬ strategieȱdesȱEȬShops.ȱȱ

„ Anwendungsebene:ȱ Situativ,ȱ kundengerechterȱ undȱ aufeinanderȱ abgestimmterȱ Einsatzȱ derȱ einzelnenȱ Kommunikationsmittel,ȱ z.B.ȱ Foren,ȱ TestȬCDȬROMs,ȱ Virtualȱ Communities,ȱEȬMailȬȱundȱNewsletterȬKampagnen,ȱTroubleȱShootingȱGuidesȱundȱ OnlineȬDiagnostikȬWerkzeuge.ȱ

„ Validierungsebene:ȱ Laufendeȱ Überprüfungȱ derȱ Aktualitätȱ undȱ Aussagekraftȱ derȱ DatenȱundȱEinrichtungȱeinerȱfunktionstüchtigenȱundȱzweckdienlichenȱEDVȬAppliȬ kation.ȱ

„ Umsetzungsebene:ȱ Gründlicheȱ Einführungȱ desȱ DatabaseȬMarketingsȱ imȱ EȬShop,ȱ d.h.ȱBedarfȱeinesȱprofessionellenȱProjektmanagements.ȱ

„ Motivationsebene:ȱ Dieȱ Veränderungȱ desȱ FührungsȬȱ undȱ Motivationssystemsȱ imȱ gesamtenȱEȬShop,ȱd.h.ȱeineȱWahrnehmungȱeinerȱverstärktenȱKundenorientierung,ȱ FestlegungȱdesȱKundenbindungsgradesȱinȱderȱProduktentwicklungȱundȱeventuelleȱ EinbindungȱdesȱKundenȱinȱdenȱProzessȱderȱProduktenwicklung.ȱȱ

2.6

One-to-One-Marketing

WieȱdieȱBezeichnungȱ„OneȬtoȬOne“ȱschonȱsignalisiert,ȱwirdȱimȱZugeȱeinesȱumfassenȬ denȱ OneȬtoȬOneȬMarketingȬKonzeptesȱ geradeȱ dieȱ Erreichungȱ einerȱ „EinsȬzuȬEins“ȱ Beziehungȱ zumȱ Kundenȱ angestrebtȱ (Kollmannȱ 2007b,ȱ S.ȱ293).ȱ Dabeiȱ gehtȱ esȱ umȱ eineȱ möglichstȱindividuelleȱundȱinteraktiveȱAuseinandersetzungȱmitȱdenȱWünschenȱundȱ BedürfnissenȱderȱKundenȱvonȱSeitenȱdesȱUnternehmens,ȱumȱdenȱKundenȱaufȱGrundȱ derȱ imȱ Laufeȱ derȱ Beziehungȱ gewonnenenȱ Erkenntnisse,ȱ personalisierteȱ Angeboteȱ zuȱ unterbreiten.ȱ Imȱ Gegensatzȱ zumȱ Massenmarketingȱ werdenȱ hierȱ dieȱ KundenbedürfȬ nisseȱ hochȱ differenziertȱ betrachtetȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ 2Ȭ4),ȱ wodurchȱ derȱ Einsatzȱ vonȱ standardisiertenȱ MarketingȬMethodenȱ unbrauchbarȱ wird.ȱ Dieȱ hoheȱ Interaktivitätȱ zeichnetȱ sichȱ beimȱ OneȬtoȬOneȬMarketingȱ durchȱ einenȱ bidirektionalenȱ Dialogȱ aus,ȱ beiȱdemȱderȱKundeȱnichtȱmehrȱnurȱEmpfänger,ȱsondernȱauchȱSenderȱvonȱInformatioȬ nenȱ seinȱ kannȱ (Kollmannȱ 1998,ȱ S.ȱ 36).ȱ Erstȱ durchȱ dasȱ Internetȱ undȱ dieȱ dadurchȱ entȬ standenenȱMöglichkeiten,ȱKundendatenȱnahezuȱautomatischȱundȱzeitnahȱzuȱgenerieȬ ren,ȱgewannȱdasȱOneȬtoȬOneȬMarketingȱanȱ Bedeutung.ȱDieȱzusätzlicheȱVerschiebungȱ vonȱAnbietermärktenȱzuȱNachfragermärktenȱimȱLaufeȱderȱZeitȱundȱdieȱzunehmendeȱ

ȱ 247

Tobias Kollmann und Christina Suckow

Transparenzȱ innerhalbȱ derȱ Netȱ Economyȱ machtȱ denȱ Einsatzȱ vonȱ kundenspezifischenȱ MarketingȬInstrumentenȱunumgänglich,ȱumȱsichȱvonȱderȱKonkurrenzȱabzuhebenȱundȱ Wettbewerbsvorteileȱ durchȱ dieȱ effizienteȱ Abwicklungȱ vonȱ Transaktionenȱ mitȱ einemȱ hohenȱGradȱderȱIndividualisierungȱzuȱrealisieren.ȱȱ

Abbildungȱ2Ȭ3:ȱDieȱAusrichtungȱdesȱOneȬtoȬOneȬMarketingsȱ

Frequency Marketing

One - to-One Marketing

MassenMarketing

Nischenund ZielMarketing

Wert des Kunden

Kosteneffiziente Interaktivität

Erweiterung der Bedürfnisse hoch differenziert

einheitlich

einheitlich

KundenBedürfnisse

hoch differenziert

ȱ Quelle:ȱPeppers/Rogersȱ1997,ȱS.ȱ65.ȱȱ EinȱprofessionellesȱOneȬtoȬOneȬMarketingȱ bautȱaufȱumfassendenȱInformationenȱüberȱ dieȱ Präferenzenȱ undȱ dasȱ Verhaltenȱ derȱ Kundenȱ aufȱ denȱ Webseitenȱ aufȱ (Kollmannȱ 2007b,ȱS.ȱ293).ȱAusgangspunktȱistȱalsoȱdieȱkundenbezogeneȱDatensammlungȱundȱȬausȬ wertungȱimȱRahmenȱdesȱDatabaseȬMarketingȬProzesses.ȱErstȱdurchȱdasȱsoȱgenerierteȱ Kundenwissenȱ könnenȱ individualisierteȱ OnlineȬMarketingȬMaßnahmenȱ angewenȬ detȱ werden.ȱ Durchȱ dieȱ ständigeȱ Interaktionȱ mitȱ demȱ Kundenȱ kannȱ dasȱ gewonneneȱ Wissenȱdabeiȱerweitertȱundȱvertieftȱwerden,ȱwodurchȱderȱIndividualisierungsgradȱimȱ Zeitverlaufȱansteigtȱ(dynamischeȱKundenprofile).ȱDasȱKonzeptȱderȱIndividualisierungȱ derȱOnlineȬMarketingȬMaßnahmenȱistȱdabeiȱnichtȱneu:ȱDieȱUnterteilungȱdesȱMarktesȱ inȱhomogeneȱUntergruppenȱwarȱstetsȱeinȱersterȱSchrittȱinȱdieȱRichtungȱderȱIndividualiȬ sierungȱ undȱ botȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ zumindestȱ zielgruppenspezifischeȱ MarketingȬMaßȬ nahmenȱumzusetzen.ȱAllerdingsȱmussteȱhierbeiȱderȱGradȱderȱIndividualisierungȱdenȱ zusätzlichȱanfallendenȱKostenȱangepasstȱwerden,ȱdieȱdurchȱunterschiedlicheȱMaßnahȬ menȱfürȱunterschiedlicheȱKundengruppenȱentstanden.ȱDaȱaberȱgeradeȱbeiȱeinerȱWebȬ seiteȱdieȱDatenȱdigitalȱundȱsomitȱfürȱjungeȱUnternehmenȱsehrȱkostengünstigȱundȱzeitȬ

248 ȱ

Die Besonderheiten des Gründungsmarketings für Internet-Unternehmen

nahȱ erhobenȱ werdenȱ können,ȱ verliertȱ dasȱ Argumentȱ derȱ steigendenȱ Kostenȱ zunehȬ mendȱanȱBedeutung,ȱwasȱauchȱdenȱGradȱderȱIndividualisierungȱerhöht.ȱAllerdingsȱistȱ derȱ Einsatzȱ einerȱ speziellenȱ Technologieȱ zumȱAufbauȱ undȱ derȱ Verwaltungȱ derȱ KunȬ dendatenȱeinȱKostenfaktor,ȱderȱnichtȱzuȱunterschätzenȱist.ȱDieȱInvestitionȱinȱeineȱqualiȬ tativȱ hochwertigeȱ Technologieȱ vereinfachtȱ dieȱ Automatisierungȱ vonȱ Prozessenȱ undȱ reduziertȱStreuverluste.ȱ

3

Fazit

DieȱvorangegangenȱÜberlegungenȱzuȱdenȱBesonderheitenȱdesȱOnlineȬMarketingsȱjunȬ gerȱInternetȬUnternehmenȱhabenȱverdeutlicht,ȱdassȱeineȱeinfacheȱÜbertragungȱtraditiȬ onellerȱ MarketingȬInstrumenteȱ nichtȱ ausreicht,ȱ umȱ denȱ verändertenȱ KommunikaȬ tionsbedingungenȱgerechtȱzuȱwerden.ȱNeueȱFormenȱderȱKundenanspracheȱundȱKunȬ dengewinnungȱdurchȱSuchmaschinenȬMarketingȱoderȱViralȬMarketing,ȱaberȱauchȱdasȱ DatabaseȬȱ undȱ OneȬtoȬOneȬMarketingȱ greifenȱ aufȱ ganzȱ andereȱ technischeȱ VoraussetȬ zungenȱzurückȱalsȱdasȱklassischeȱMarketing.ȱDerȱgesamteȱMarketingȬMixȱmussȱdaherȱ beiȱInternetȬUnternehmenȱmodifiziertȱundȱangepasstȱwerden,ȱdaȱsämtlicheȱabsatzpoliȬ tischeȱMechanismenȱdenȱneuenȱRegelnȱdesȱInternetsȱfolgenȱmüssen.ȱZusätzlichȱistȱdieȱ KonzentrationȱaufȱeinenȱfrühenȱMarkenaufbauȱundȱderȱdarinȱinbegriffenenȱNamensȬȱ undȱ Domainwahlȱ fürȱ jungeȱ Unternehmenȱ lohnenswert,ȱ daȱ eineȱ starkeȱ eBrandȱ demȱ hohenȱ Konkurrenzdruckȱ auchȱ imȱ Laufeȱ derȱ Zeitȱ standhaltenȱ kann.ȱ Insgesamtȱ mussȱ dasȱGründungsmarketingȱjungerȱUnternehmenȱjedochȱnichtȱnurȱeineȱreineȱIdentifizieȬ rung,ȱsondernȱauchȱeineȱklareȱDifferenzierungȱderȱeigenenȱLeistungȱzumȱWettbewerbȱ vornehmen,ȱ innerhalbȱ dessenȱ derȱ zielführendeȱ Einsatzȱ derȱ OnlineȬMarketingȬ Instrumenteȱ stattfindenȱ kann.ȱ Dabeiȱ giltȱ es,ȱ dieȱ innovativenȱ MarketingȬInstrumenteȱ möglichstȱindividuellȱfürȱdieȱZieleȱdesȱGründungsunternehmensȱeinzusetzen,ȱumȱdasȱ PotenzialȱdesȱOnlineȬMarketingsȱschonȱwährendȱderȱGründungȱoptimalȱausschöpfenȱ zuȱkönnen.ȱȱȱ

ȱ 249

Tobias Kollmann und Christina Suckow

LITERATURVERZEICHNIS BRETTEL,ȱM./HEINEMANN,ȱF.,ȱErfolgreicheȱKundengewinnungȱüberȱdasȱInternet,ȱ PräsentationȱimȱȱHiMoȱinȱMonschau,ȱ23.ȱMärzȱ2006.ȱ BODE,ȱJ.ȱ,ȱDerȱInformationsbegriffȱinȱderȱBetriebswirtschaftslehre,ȱZeitschriftȱfürȱbeȬ triebswirtschaftlicheȱForschungȱ(ZfbF),ȱNr.ȱ5,ȱJg.ȱ49ȱ(1997),ȱS.ȱ449Ȭ468.ȱ HANS,ȱT./HÜSER,ȱT.,ȱPublicȱRelationsȱfürȱStartȬUps:ȱUnternehmenskommunikationȱ fürȱGründer,ȱStuttgartȱ2001.ȱ HERMANNS,ȱA.,ȱOnlineȬMarketingȱimȱEȬCommerceȱ–ȱHerausforderungenȱfürȱdasȱ Management,ȱin:ȱHERMANNS,ȱA./SAUTER,ȱM.ȱ(Hrsg.),ȱManagementȬHandbuchȱ ElectronicȱCommerce,ȱ2.ȱAufl.,ȱMünchenȱ2001,ȱS.ȱ101Ȭ118.ȱ HULDI,ȱC./KUHFUSS,ȱH.,ȱDatabaseȬMarketing,ȱin:ȱWEIBER,ȱR.ȱ(Hrsg.),ȱȱHandbuchȱ ElectronicȱBusinessȬInformationstechnologien,ȱElectronicȱCommerce,ȱGeschäftsproȬ zesse,ȱ2.ȱAufl.,ȱWiesbadenȱ2001,ȱS.ȱ327Ȭ342.ȱ KLEIN,ȱS.,ȱVirtuelleȱOrganisationen,ȱWiStȱ–ȱWirtschaftlichesȱStudium,ȱNr.ȱ6,ȱJg.ȱ23ȱ (1994),ȱS.ȱ309Ȭ311.ȱ KOLLMANN,ȱT.,ȱAkzeptanzȱinnovativerȱNutzungsgüterȱundȱ–systeme:ȱKonsequenȬ zenȱfürȱdieȱEinführungȱvonȱTelekommunikationsȬȱundȱMultimediasystemen,ȱWiesbaȬ denȱ1998.ȱ KOLLMANN,ȱT.,ȱViralȬMarketingȱ–ȱeinȱKommunikationskonzeptȱfürȱvirtuelleȱComȬ munities,ȱin:ȱMERTENS,ȱK./ZIMMERMANN,ȱR.ȱ(Hrsg.),ȱHandbuchȱderȱUnternehȬ menskommunikation,ȱNeuwiedȱ2001,ȱS.ȱ60Ȭ66.ȱ KOLLMANN,ȱT.,ȱEȬEntrepreneurship:ȱGrundlagenȱderȱUnternehmensgründungȱinȱ derȱNetȱEconomy,ȱ2.ȱAufl.,ȱWiesbadenȱ2006.ȱ KOLLMANN,ȱT.,ȱOnlineȬMarketing.ȱGrundlagenȱderȱAbsatzpolitikȱinȱderȱNetȱEcoȬ nomy,ȱStuttgartȱ2007a.ȱ KOLLMANN,ȱT.,ȱEȬBusinessȱ–ȱGrundlagenȱelektronischerȱGeschäftsprozesseȱinȱderȱ NetȱEconomy,ȱWiesbadenȱ2007b.ȱ KOLLMANN,ȱT./SUCKOW,ȱC.,ȱeBranding.ȱAuswahlprozessȱundȱBewertungskriterienȱ zumȱUnternehmensnamenȱinȱderȱNetȱEconomy,ȱEssenȱ2007.ȱ KOTLER,ȱP./BLIEMEL,ȱF.,ȱMarketingȬManagement:ȱAnalyse,ȱPlanung,ȱVerwirklichung,ȱ 10.ȱAufl.,ȱStuttgartȱ2001.ȱ LINK,ȱJ./HILDEBRAND,ȱV.,ȱDatabaseȬMarketingȱundȱComputerȱAidedȱSelling,ȱMünȬ chenȱ1993.ȱ

250 ȱ

Die Besonderheiten des Gründungsmarketings für Internet-Unternehmen

MEFFERT,ȱH.,ȱMarketingȱ–ȱGrundlagenȱmarktorientierterȱUnternehmensführung.ȱ Konzepteȱ–ȱInstrumenteȱ–ȱPraxisbeispiele,ȱ9.ȱAufl.,ȱWiesbadenȱ2000.ȱ PEPPERS,ȱD./ROGERS,ȱM.,ȱEnterpriseȱOneȱtoȱOne:ȱToolsȱforȱCompetingȱinȱtheȱInteracȬ tiveȱAge,ȱNewȱYorkȱ1997.ȱ PREISSNER,ȱA.,ȱMarketingȱimȱEȬBusiness.ȱOnlineȱundȱOfflineȱ–ȱderȱrichtigeȱMarkeȬ tingȬMix,ȱMünchenȱ2001.ȱ RAYPORT,ȱJ.F./JAWORSKI,ȱB.J.,ȱIntroductionȱtoȱEȬCommerce,ȱNewȱYorkȱ2002.ȱ RIEDL,ȱJ.,ȱPushȬȱundȱPullȬMarketingȱinȱOnlineȬMedien,ȱin:ȱHIPPNER,ȱH./MEYER,ȱ M./WILDE,ȱK.D.ȱ(Hrsg.),ȱComputerȱBasedȱMarketing,ȱWiesbadenȱ1997,ȱS.ȱ85Ȭ96.ȱ SCHMITZ,ȱM.,ȱNeueȱKundenȱgewinnenȱmitȱSuchmaschinen,ȱGöttingenȱ2002.ȱ SILBERER,ȱG.,ȱInteraktiveȱKommunikationspolitikȱimȱElectronicȱBusiness,ȱin:ȱWEIȬ BER,ȱR.ȱ(Hrsg.),ȱHandbuchȱElectronicȱBusiness:ȱInformationstechnologienȱ–ȱElectronicȱ Commerceȱ–ȱGeschäftsprozesse,ȱ2.ȱAufl.,ȱWiesbadenȱ2002,ȱS.ȱ709Ȭ731.ȱ TURBAN,ȱE./KING,ȱD./LEE,ȱJ./WARKENTIN,ȱM./CHUNG,ȱH.M.,ȱElectronicȱComȬ merceȱ2002ȱ–ȱAȱManagerialȱPerspective,ȱUpperȱSaddleȱRiver,ȱNJȱ2002.ȱ WEIBER,ȱR./KOLLMANN,ȱT.,ȱCompetitiveȱAdvantagesȱinȱVirtualȱMarketsȱ–ȱPerspecȬ tiveȱofȱ„InformationȬbasedȬMarketing“ȱinȱCyberspace,ȱEuropeanȱJournalȱofȱMarketing,ȱ Nr.ȱ7/8,ȱJg.ȱ32ȱ(1998),ȱS.ȱ603Ȭ615.ȱ WIRTZ,ȱB.,ȱElectronicȱBusiness,ȱ2.ȱAufl.,ȱWiesbadenȱ2001.ȱ ȱȱȱ

ȱ 251

Teil V Entrepreneurial Marketing: Die Gründungsphasen

Martin G. Möhrle

Ideenexploration und –bewertung im Rahmen der Gründungsplanung (PreSeed-Phase) ȱ

1. Einführung:ȱDerȱNutzenȱderȱIdeenexplorationȱundȱ–bewertung ............................ 257 2. GrundlagenȱderȱFunktionsanalyseȱzurȱExplorationȱvonȱGründungsideen............ 258 2.1 StrukturȱeinesȱfunktionsanalytischenȱDiagramms ........................................... 259 2.2 ErgebnisseȱeinerȱFunktionsanalyse..................................................................... 260 2.3 ProzessȱderȱIdeenexplorationȱmitȱderȱFunktionsanalyse................................. 262 3. FallbeispielȱfürȱIdeenexplorationȱundȱȬbewertung:ȱDieȱNotebookȬMausȱmitȱhohemȱ Geltungsnutzen .............................................................................................................. 263 4. MethodischeȱEinbettungȱderȱFunktionsanalyse......................................................... 268 4.1 VariantenȱderȱFunktionsanalyse.......................................................................... 268 4.2 VerwandteȱInstrumenteȱderȱIdeenexploration .................................................. 269 5. Zusammenfassung ......................................................................................................... 270 ȱ

Ideenexploration und –bewertung im Rahmen der Gründungsplanung (Pre-Seed-Phase)

1.

Einführung: Der Nutzen der Ideenexploration und –bewertung

EineȱwesentlicheȱAufgabeȱimȱRahmenȱeinesȱGründungsprozessesȱbestehtȱinȱderȱExploȬ rationȱundȱBewertungȱmöglicherȱGründungsideenȱ(vgl.ȱu.ȱa.ȱKlandtȱ1999,ȱS.ȱ61Ȭ83;ȱSchefcȬ zyk,ȱPankotschȱ2003,ȱS.ȱ30Ȭ31;ȱSchillerȱ2002,ȱS.ȱ151Ȭ154;ȱKußmaulȱ1999,ȱS.ȱ394Ȭ395ȱsowieȱ mitȱbesondererȱBetonungȱderȱKeimphaseȱvonȱGründungenȱFreilingȱ2006,ȱS.ȱ162Ȭ166).ȱ Derȱ Umgangȱ mitȱ Gründungsideenȱ kannȱ Überraschungenȱ bergen:ȱ Manchmalȱ verliertȱ eineȱanfangsȱinteressantȱerscheinendeȱIdeeȱbeiȱnähererȱBetrachtungȱihreȱAttraktivität.ȱ Hingegenȱ kannȱ manchȱ eineȱscheinbarȱ wenigȱ Neuartigesȱ versprechendeȱ Ideeȱ imȱ RahȬ menȱderȱExplorationȱanȱAttraktivitätȱgewinnenȱundȱzuȱeinerȱerfolgreichenȱGründungȱ führen.ȱȱ Fürȱ dieȱ Explorationȱ undȱ Bewertungȱ möglicherȱ Gründungsideenȱexistierenȱ zahlreicheȱ Instrumente,ȱnebenȱvielenȱKreativitätstechnikenȱ(vgl.ȱu.ȱv.ȱa.ȱKnießȱ2006)ȱzurȱAusarbeiȬ tungȱ einzelnerȱ Ideenȱ kannȱ letztlichȱ derȱ BusinessȬPlanȱ alsȱ Ganzesȱ alsȱ Instrumentȱ derȱ Ideenexplorationȱ angesehenȱ werden.ȱ Allerdingsȱ gibtȱ esȱ auchȱ Instrumente,ȱ dieȱ nochȱ nichtȱ imȱ Kontextȱ derȱ Explorationȱ undȱ Bewertungȱ vonȱ Gründungsideenȱ betrachtetȱ wurden.ȱZuȱdiesenȱInstrumentenȱzähltȱauchȱdieȱFunktionsanalyse,ȱdieȱimȱFolgendenȱimȱ MittelpunktȱderȱBetrachtungȱsteht.ȱ

„ Dieȱ Funktionsanalyseȱ alsȱ Instrumentȱ zurȱ Explorationȱ einerȱ Gründungsideeȱ basiertȱ aufȱ derȱ Zerlegungȱ einesȱ technischenȱ oderȱ geschäftsmodellartigenȱ Systemsȱ inȱ dieȱ zugrundeȱ liegendenȱ Funktionenȱ (imȱ Sinneȱ vonȱ zuȱ erbringendenȱ Aufgaben).ȱ Dieȱ systematischeȱ Zerlegungȱ verdeutlichtȱ zumȱ einenȱ dieȱ gewünschten,ȱ nützlichenȱ Funktionen,ȱsieȱzeigtȱzumȱanderenȱgleichzeitigȱauchȱdieȱinȱKaufȱzuȱnehmendenȱunȬ erwünschten,ȱschädlichenȱFunktionenȱauf,ȱwasȱdurchȱeineȱnetzwerkartigeȱDarstelȬ lungȱnochȱunterstütztȱwird.ȱȱ

„ EinȱBeispielȱausȱderȱComputertechnikȱzeigtȱdieȱAnwendungȱderȱFunktionsanalyseȱ amȱ praktischenȱ Fall,ȱ nämlichȱ anȱ demȱ einerȱ aufȱ eineȱ Steigerungȱ desȱ GeltungsnutȬ zensȱausgerichtetenȱNotebookȬMaus.ȱDurchȱdieȱanȱdiesemȱBeispielȱgezeigteȱautoȬ matisierteȱNachbereitungȱvonȱFunktionsgraphen,ȱwieȱsieȱbeispielsweiseȱmitȱeinemȱ einfachenȱSoftwareȬProduktȱmöglichȱist,ȱlassenȱsichȱweitergehendeȱIdeenȱableiten,ȱ dieȱzurȱVeränderungȱderȱAusgangsideeȱführenȱsollten.ȱ

„ Inȱ derȱ abschließendenȱ Zusammenfassungȱ wirdȱ schließlichȱ nochȱ einmalȱ dieȱ StelȬ lungȱ derȱ Ideenexplorationȱ undȱ Ȭbewertungȱ imȱ Gründungsprozessȱ herausgearbeiȬ tet.ȱ GenerellȱseiȱdiesemȱBeitragȱeinȱGedankeȱausȱdemȱInnovationsmanagementȱvorangestellt.ȱ InȱeinerȱumfangreichenȱStudieȱuntersuchtenȱCooperȱundȱKleinschmidtȱ(1987),ȱwelcheȱ AktivitätenȱeinenȱUnterschiedȱzwischenȱerfolgreichenȱundȱerfolglosenȱInnovationsproȬ jektenȱbilden.ȱAusȱdenȱErgebnissenȱließȱsichȱeineȱgroßeȱBedeutungȱderȱfrühenȱAnalyseȱ ȱ 257

Martin G. Möhrle

vonȱ Innovationsideenȱ ableiten.ȱ Hierbeiȱ erwiesenȱ sichȱ sowohlȱ technischeȱ alsȱ auchȱ marktorientierteȱ Voranalysenȱ derȱ Innovationsideeȱ alsȱ erfolgskritischȱ inȱ demȱ Sinne,ȱ dassȱeinȱsignifikanterȱUnterschiedȱzwischenȱderȱAusführungsqualitätȱbeiȱerfolgreichenȱ imȱ Vergleichȱ mitȱ erfolglosenȱ Innovationsprojektenȱ auftrat.ȱ Inȱ Übertragungȱ aufȱ dasȱ Managementȱ derȱ Unternehmensgründungȱ lässtȱ sichȱ darausȱ zweierleiȱ ableiten.ȱ Zumȱ einenȱscheintȱdieȱVoranalyseȱimȱGründungsprozessȱähnlichȱerfolgskritischȱzuȱseinȱwieȱ imȱ Innovationsprozessȱ einesȱ etabliertenȱ Unternehmens.ȱ Zumȱ anderenȱ gehtȱ esȱ inȱ denȱ Voranalysenȱ imȱ Innovationsprozessȱ ebensoȱ umȱ Explorationȱ wieȱ imȱ GründungsproȬ zess:ȱ Eineȱ Ideeȱ wirdȱ vomȱAusgangsstadiumȱ herȱ betrachtet,ȱ verändert,ȱ gewandelt,ȱ bisȱ ihreȱErfolgschancenȱausȱSichtȱdesȱExplorierendenȱmaximalȱgewordenȱsind.ȱȱ

2.

Grundlagen der Funktionsanalyse zur Exploration von Gründungsideen

Dieȱ Funktionsanalyseȱ wurdeȱ imȱ Rahmenȱ desȱ Methodischenȱ Erfindensȱ (Russischeȱ Abkürzung:ȱTRIZ,ȱvgl.ȱzuȱdenȱGrundlagenȱAltschullerȱ1998;ȱHerb,ȱHerb,ȱKohnhauserȱ 2000;ȱ Mannȱ 2004;ȱ Orloffȱ 2006ȱ sowieȱ Möhrleȱ 2005b)ȱ entwickelt,ȱ umȱ eineȱ sorgfältigeȱ AnalyseȱderȱProblemsituationȱundȱderȱdarinȱverborgenenȱHerausforderungenȱ(oderȱinȱ derȱ Spracheȱ desȱ Methodischenȱ Erfindens:ȱ derȱ Widersprüche)ȱ zuȱ gewährleistenȱ (vgl.ȱ Zlotinȱ etȱ al.ȱ 1996).ȱ Dieȱ Hauptideeȱ derȱ Funktionsanalyseȱ liegtȱ darin,ȱ mitȱ einerȱ mehrȱ oderȱ wenigerȱ vageȱ formuliertenȱ Ideeȱ zuȱ beginnenȱ undȱ dieȱ darausȱ entstehendeȱ SituaȬ tionȱ ausȱ verschiedenenȱ Blickwinkelnȱ inȱ einemȱ vernetztenȱ Diagrammȱ zuȱ modellieren.ȱ InȱdiesesȱDiagrammȱgehtȱzweierleiȱein,ȱzumȱeinenȱnützlicheȱundȱschädlicheȱFunktioȬ nen,ȱzumȱanderenȱVerbindungenȱzwischenȱdiesenȱFunktionen.ȱZurȱUnterstützungȱderȱ FunktionsanalyseȱexistiertȱeinȱSoftwareȬWerkzeugȱnamensȱ‘ProblemȱFormulator•’,ȱdasȱ vonȱderȱFirmaȱIdeationȱInternationalȱ(2000)ȱentwickeltȱwurdeȱ(vgl.ȱauchȱMöhrle,ȱPanȬ nenbäckerȱ1998).ȱ Imȱ Folgendenȱ werdenȱ zunächstȱ (i)ȱ dieȱ Strukturȱ einesȱ funktionsanalytischenȱ DiaȬ gramms,ȱ(ii)ȱdieȱdarausȱableitbarenȱErgebnisseȱsowieȱderȱ(iii)ȱProzessȱeinerȱFunktionsȬ analyseȱvorgestellt.ȱ

258 ȱ

Ideenexploration und –bewertung im Rahmen der Gründungsplanung (Pre-Seed-Phase)

2.1 Struktur eines funktionsanalytischen Diagramms MitȱHilfeȱeinesȱstrukturanalytischenȱDiagrammsȱlässtȱsichȱeineȱGründungsideeȱexploȬ rieren.ȱ Dazuȱ wirdȱ mitȱ einerȱ verhältnismäßigȱ vageȱ formuliertenȱ Ideeȱ begonnen,ȱ dieȱ nochȱ Gestaltungsspielraumȱ fürȱ Variationenȱ offenȱ lässt.ȱ Derȱ Fokusȱ derȱ Betrachtungȱ liegtȱ sodannȱ aufȱ denȱ grundlegendenȱ Funktionen,ȱ dieȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Ideeȱ erreichtȱ werdenȱsollenȱoderȱdieȱ–ȱerwünschterȬȱwieȱunerwünschterweiseȱ–ȱbeiȱderȱUmsetzungȱ derȱIdeeȱentstehenȱ(vgl.ȱZlotinȱetȱal.ȱ1996).ȱȱ DurchȱdieȱIdeenexplorationȱmitȱderȱFunktionsanalyseȱmussȱsichȱderȱAnwenderȱzudemȱ vonȱseinerȱkonkretenȱRepräsentationȱeinerȱIdeeȱlösen,ȱundȱerȱwirdȱdurchȱdieȱfunktioȬ naleȱ Abstraktionȱ zuȱ Veränderungenȱ seinerȱ Ausgangsideeȱ angeregt.ȱ Einȱ Beispiel:ȱ Einȱ Gründungsinteressierterȱ mögeȱ sichȱ mitȱ einerȱ Ideeȱ überȱ neuartigeȱ Kassensystemeȱ fürȱ Warenmärkteȱselbstständigȱmachenȱwollen.ȱBeiȱeinerȱFunktionsanalyseȱwirdȱerȱFunkȬ tionenȱfindenȱ wieȱ„WartezeitȱdesȱKundenȱamȱKassensystemȱreduzieren“,ȱ„Wareȱ vollȬ ständigȱ kontrollierenȱ undȱ erfassen“ȱ oderȱ auchȱ „Diebstähleȱ zulassen“ȱ (wasȱ sichȱ inȱ kaumȱeinemȱWarenhausȱkomplettȱvermeidenȱlässt).ȱȱ DieȱFunktionenȱinȱeinemȱSystemȱkönnenȱdirektȱoderȱauchȱindirektȱüberȱandereȱFunkȬ tionenȱmiteinanderȱverbundenȱsein:ȱ

„ Eineȱ Funktionȱ kannȱ eineȱ andereȱ Funktionȱ (ganzȱ oderȱ teilweise)ȱ bewirken,ȱ soȱ beȬ wirktȱ imȱ genanntenȱ Beispielȱ dieȱ nützlicheȱ Funktionȱ „Zeitȱ derȱ Bearbeitungȱ durchȱ Kassenmitarbeiterȱ reduzieren“ȱ teilweiseȱ dieȱ ebenfallsȱ nützlicheȱ Funktionȱ „WarteȬ zeitȱdesȱKundenȱamȱKassensystemȱreduzieren“.ȱȱ

„ Eineȱ Funktionȱ kannȱ eineȱ andereȱ Funktionȱ aberȱ auchȱ behindern,ȱ soȱ behindertȱ imȱ BeispielȱdieȱnützlicheȱFunktionȱ„ZeitȱderȱBearbeitungȱdurchȱKassenmitarbeiterȱreȬ duzieren“ȱ dieȱ nützlicheȱ Funktionȱ „Wareȱ vollständigȱ kontrollierenȱ undȱ erfassen“ȱ undȱfördertȱdamitȱindirektȱdieȱschädlicheȱFunktionȱ„Diebstähleȱzulassen“.ȱȱ Funktionenȱ undȱ ihreȱ Verbindungenȱ werdenȱ inȱ einemȱ funktionsanalytischenȱ DiaȬ grammȱabgebildetȱ(sieheȱAbbildungȱ2Ȭ1).ȱDieȱFunktionenȱwerdenȱinȱdenȱKnotenȱdarȬ gestelltȱ undȱ nachȱ nützlichȱ imȱ Sinneȱ vonȱ gewünschtȱ sowieȱ schädlichȱ imȱ Sinneȱ vonȱ unerwünschtȱunterschieden.ȱEbensoȱgibtȱesȱgerichteteȱKanten,ȱzumȱeinenȱzurȱDarstelȬ lungȱ einerȱ bewirkendenȱ (d.h.ȱ unterstützenden)ȱ Verbindungȱ zwischenȱ zweiȱ FunktioȬ nen,ȱ zumȱ anderenȱ zurȱ Darstellungȱ einerȱ behinderndenȱ Verbindungȱ zwischenȱ zweiȱ Funktionen.ȱȱ

ȱ 259

Martin G. Möhrle

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱAusschnittȱausȱeinemȱfunktionsanalytischenȱDiagrammȱfürȱKassensystemeȱimȱ Warenhausȱ

Zeit für Bearbeitung reduzieren

Wartezeit des Kunden reduzieren

Diebstähle zulassen

Ware vollständig erfassen

ȱ Konventionen:ȱ Nützlicheȱ Funktionenȱ werdenȱ inȱ Kästenȱ mitȱ rechtwinkligenȱ Eckenȱ dargestellt,ȱ schädlicheȱ Funktionenȱ inȱ Kästenȱ mitȱ abgerundetenȱ Ecken.ȱ Verbindungenȱ zwischenȱFunktionenȱmitȱderȱBedeutungȱ„bewirkt“ȱwerdenȱalsȱgerichteteȱKanteȱeingeȬ tragen,ȱVerbindungenȱzwischenȱFunktionenȱmitȱderȱBedeutungȱ„behindert“ȱalsȱgerichȬ teteȱKanteȱmitȱsenkrechtemȱStrich.ȱ

2.2 Ergebnisse einer Funktionsanalyse InȱeinemȱfunktionsanalytischenȱDiagrammȱistȱdieȱGründungsideeȱganzheitlichȱmodelȬ liert,ȱalleȱrelevantenȱAspekteȱstehenȱmiteinanderȱinȱVerbindung.ȱDarausȱergebenȱsichȱ zweiȱ Ergebnisbestandteile,ȱ einerseitsȱ dieȱ Möglichkeitȱ derȱ analytischenȱ IdeenexploraȬ tion,ȱandererseitsȱinȱeinemȱGründerteamȱdieȱMöglichkeitȱderȱKonsensbildung.ȱȱ DieȱMöglichkeitȱderȱIdeenexplorationȱergibtȱsichȱausȱderȱAnalyseȱverschiedenerȱWechȬ selwirkungenȱzwischenȱFunktionen,ȱinsbesondereȱausȱdemȱHerausarbeitenȱsogenannȬ terȱWidersprüche.ȱSoȱwerdenȱvierȱArtenȱvonȱWidersprüchenȱunterschieden,ȱdieȱjeweilsȱ eineȱeigeneȱMöglichkeitȱderȱExplorationȱumfassenȱ(sieheȱAbbildungȱ2Ȭ2;ȱvgl.ȱWenzkeȱ 2003).ȱDieȱWidersprücheȱergebenȱsichȱausȱunterschiedlichenȱKombinationenȱzwischenȱ nützlichenȱ undȱ schädlichenȱ Funktionenȱ sowieȱ denȱ Verbindungenȱ zwischenȱ ihnen.ȱ BewirktȱbeispielsweiseȱeineȱnützlicheȱFunktionȱeineȱweitereȱnützlicheȱFunktionȱsowieȱ ([zunächst]ȱ unvermeidbarerweise)ȱ eineȱ schädlicheȱ Funktion,ȱ kannȱ diesȱ alsȱ ersteȱ Artȱ einesȱWiderspruchsȱbezeichnetȱwerden.ȱEineȱandereȱArtȱeinesȱWiderspruchsȱliegtȱvor,ȱ wennȱeineȱnützlicheȱFunktionȱeineȱweitereȱnützlicheȱFunktionȱbewirkt,ȱdabeiȱaberȱeineȱ andereȱnützlicheȱFunktionȱbehindert.ȱȱ

260 ȱ

Ideenexploration und –bewertung im Rahmen der Gründungsplanung (Pre-Seed-Phase)

Abbildungȱ2Ȭ2:ȱVierȱTypenȱvonȱWidersprüchenȱinnerhalbȱeinerȱFunktionsanalyseȱ

nF1

F(n)

nF1

Typ A Die nützliche Funktion F(n) bewirkt die nützliche Funktion nF1, gleichzeitig aber auch die schädliche Funktion sF1.

sF1

F(n)

nF1

Typ B Die nützliche Funktion F(n) behindert die schädliche Funktion sF1, behindert aber ebenfalls die nützliche Funktion nF1.

sF1

F(n)

sF2

Typ C Die nützliche Funktion F(n) behindert die schädliche Funktion sF1, bewirkt aber ebenfalls die schädliche Funktion sF2.

nF1

F(n)

nF2

Typ D Die nützliche Funktion F(n) bewirkt die nützliche Funktion nF1, behindert aber die ebenfalls nützliche Funktion nF2.

ȱ Quelle:ȱWenzkeȱ(2003)ȱ ȱ Inȱ derȱ Theorieȱ desȱ erfinderischenȱ Problemlösensȱ werdenȱ solcheȱ Widersprücheȱ alsȱ Ausgangspunkteȱ fürȱ neueȱ Lösungenȱ angesehenȱ (vgl.ȱ Möhrleȱ 2005aȱ mitȱ empirischenȱ Ergebnissen).ȱZurȱÜberwindungȱsolcherȱWidersprücheȱgibtȱesȱbeispielsweiseȱ40ȱerfinȬ derischeȱPrinzipienȱ(vgl.ȱAltschullerȱ1998),ȱworaufȱallerdingsȱinȱdiesemȱAufsatzȱnichtȱ weiterȱeingegangenȱwirdȱ(vgl.ȱweiterführendȱMöhrle,ȱPannenbäckerȱ1997).ȱ Alsȱ weitererȱ Ergebnisbestandteilȱ kannȱ ausȱ einerȱ Ideenexplorationȱ mitȱ derȱ FunktionsȬ analyseȱdieȱFörderungȱdesȱKonsensesȱinnerhalbȱeinesȱGründerteamsȱentstehen.ȱWennȱ dieȱ Funktionsanalyseȱ imȱ Teamȱ bearbeitetȱ wurde,ȱ reflektiertȱ dasȱ Diagrammȱ eineȱ SynȬ opseȱverschiedenerȱBlickwinkelȱaufȱdieȱGründungsidee.ȱZurȱVerdeutlichungȱdesȱKonȬ sensesȱ allerȱ anȱ derȱ Funktionsanalyseȱ Beteiligtenȱ hatȱ esȱ sichȱ inȱ manchenȱ Fällenȱ beȬ währt,ȱ dassȱ alleȱ Beteiligtenȱ persönlichȱ dasȱ funktionsanalytischeȱ Diagrammȱ unterȬ schreiben,ȱumȱdamitȱzuȱverdeutlichen,ȱdassȱ(auch)ȱausȱihrerȱSichtȱalleȱrelevantenȱAsȬ pekteȱenthaltenȱsind.ȱ

ȱ 261

Martin G. Möhrle

2.3 Prozess der Ideenexploration mit der Funktionsanalyse Umȱ eineȱ Ideenexplorationȱ erfolgreichȱ durchzuführen,ȱ bietetȱ sichȱ dasȱ Vorgehenȱ inȱ einemȱsiebenȱSchritteȱumfassendenȱProzessȱanȱ(sieheȱeineȱkürzere,ȱaberȱähnlicheȱProȬ zessstrukturȱbeiȱWenzkeȱ2003).ȱDasȱVorgehenȱkannȱeinigeȱStundenȱdauern,ȱundȱmögȬ licherweiseȱ müssenȱ imȱ weiterenȱ Verlaufȱ derȱ Gründungȱ dieȱ Ergebnisseȱ überarbeitetȱ werdenȱ(vgl.ȱPannenbäckerȱ2001).ȱImȱfolgendenȱwirdȱvonȱeinemȱGründerteamȱausgeȬ gangen,ȱgleichwohlȱsollteȱsichȱauchȱeinȱeinzelnerȱGründerȱanȱdasȱschrittweiseȱVorgeȬ henȱ halten.ȱ Parallelȱ zurȱ Durchführungȱ derȱ siebenȱ Schritteȱ solltenȱ dieȱ Gründerȱ eineȱ WandtafelȱfürȱVariationsȬȱundȱVerbesserungsideenȱverwenden.ȱ

„ Schrittȱ 1:ȱ Zunächstȱ solltenȱ dieȱ Gründerȱ nachȱ nützlichenȱ Funktionenȱ ihrerȱ Ideeȱ suchen.ȱSolcheȱprimärȱnützlichenȱFunktionenȱbeschreibenȱdenȱwesentlichenȱZweckȱ derȱIdee.ȱDabeiȱistȱesȱhilfreich,ȱmitȱderȱExplorationȱausȱKundensichtȱzuȱbeginnen,ȱ alsoȱmitȱderȱFrage,ȱwasȱderȱKundeȱvonȱderȱIdeeȱzentralȱerwartet.ȱ

„ Schrittȱ2:ȱAnschließendȱsolltenȱsieȱnachȱschädlichenȱFunktionenȱsuchen,ȱauchȱdiesȱ zunächstȱ ausȱ Kundensicht,ȱ sodannȱ ausȱ ihrerȱ eigenenȱ Sicht.ȱ Eineȱ Auswahlȱ derȱ schädlichstenȱ Funktionenȱ hilftȱ beimȱ weiterenȱ Aufbauȱ desȱ funktionsanalytischenȱ Diagramms.ȱ

„ Schrittȱ 3:ȱ Nachdemȱ dieȱ primärȱ nützlichenȱ undȱ schädlichenȱ Funktionenȱ gefundenȱ wordenȱ sind,ȱ solltenȱ dieȱ Gründerȱ weitereȱ Funktionenȱ ergänzen,ȱ undȱ zwarȱ zuȬ nächstȱ solche,ȱ dieȱ dieȱ primärȱ nützlichenȱ Funktionenȱ unterstützenȱ imȱ Sinneȱ einerȱ ZweckȬMittelȬBeziehung.ȱ Mitȱ gerichtetenȱ Kantenȱ werdenȱ dieȱ unterstützendenȱ Funktionenȱ imȱ funktionsanalytischenȱ Diagrammȱ mitȱ denȱ primärȱ nützlichenȱ verȬ bunden.ȱ

„ Schrittȱ4:ȱNormalerweiseȱführenȱdieȱimȱSchrittȱ3ȱergänztenȱFunktionenȱzuȱweiterenȱ nützlichenȱundȱschädlichenȱFunktionen.ȱDurchȱWechselȱderȱBetrachtungsweiseȱhinȱ zuȱeinerȱUrsacheȬWirkungsȬBeziehungȱlassenȱsichȱdieseȱFunktionenȱentdeckenȱundȱ inȱdasȱDiagrammȱaufnehmen.ȱ

„ Schrittȱ 5:ȱ Nachdemȱ alleȱ relevantenȱ Funktionenȱ gefundenȱ undȱ mitȱ passendenȱ VerȬ bindungenȱ eingetragenȱ sind,ȱ solltenȱ dieȱ Gründerȱ dasȱ funktionsanalytischeȱ DiaȬ grammȱ validieren.ȱ Insbesondereȱ solltenȱ sieȱ kritischȱ hinterfragen,ȱ (i)ȱ obȱ dasȱ DiaȬ grammȱihreȱGründungsideeȱundȱdieȱdarinȱenthaltenenȱProblemeȱrealistischȱwiderȬ spiegeltȱ sowieȱ (ii)ȱ obȱ dieȱ Systemgrenzenȱ derȱ Gründungsideeȱ vernünftigȱ gezogenȱ wurden.ȱ

„ Schrittȱ6:ȱSodannȱsolltenȱdieȱGründerȱdieȱIdeeȱweiterȱexplorieren,ȱalsoȱWidersprüȬ cheȱbilden,ȱrelevanteȱFragenȱableitenȱundȱnachȱLösungsmöglichkeitenȱsuchen,ȱumȱ dieȱursprünglicheȱIdeeȱsoȱgutȱwieȱmöglichȱauszubauenȱbzw.ȱauszugestalten.ȱEineȱ

262 ȱ

Ideenexploration und –bewertung im Rahmen der Gründungsplanung (Pre-Seed-Phase)

Landkarteȱ möglicherȱ Ideen,ȱ dieȱ dasȱ Umfeldȱ derȱ ursprünglichenȱ Ideeȱ beleuchten,ȱ bildetȱdasȱErgebnisȱdiesesȱSchritts.ȱ

„ Schrittȱ 7:ȱ Schließlichȱ sindȱ dieȱ verschiedenenȱ Ideenȱ zuȱ bewerten.ȱ Dazuȱ eignetȱ sichȱ vorȱallemȱeineȱChecklisteȱmitȱdreiȱKriterienȱ(vgl.ȱeinenȱanalogenȱVorschlagȱzurȱBeȬ wertungȱvonȱInnovationsideenȱinȱfrühemȱStadiumȱbeiȱGeschka,ȱLenkȱ1999):ȱ(i)ȱDieȱ UniqueȱSellingȱPropositionȱ(USP)ȱspiegeltȱeinenȱmöglichenȱWettbewerbsvorsprungȱ einerȱIdeeȱwiderȱ(vgl.ȱTrommsdorf,ȱPaulssenȱ2001,ȱS.ȱ1367Ȭ1368).ȱ(ii)ȱDieȱvermuteteȱ Wirtschaftlichkeitȱgibtȱan,ȱobȱannäherndȱrealistischȱeinȱGeschäftsmodellȱgefundenȱ werdenȱkann,ȱdasȱsichȱmitȱErtragȱbetreibenȱlässt.ȱ(iii)ȱDieȱeigeneȱRessourcenstärkeȱ zurȱUmsetzungȱderȱIdeeȱzeigtȱdieȱMöglichkeitenȱauf,ȱohneȱPartnerȱ(oderȱ mitȱverȬ fügbarenȱ Partnern)ȱ dieȱ Ideeȱ umzusetzen.ȱ ȱ Beiȱ allenȱ dreiȱ Kriterienȱ mussȱ beiȱ einerȱ tragfähigenȱIdeeȱeinȱSchwellenwertȱüberschrittenȱwerden.ȱ

3.

Fallbeispiel für Ideenexploration und -bewertung: Die Notebook-Maus mit hohem Geltungsnutzen

EinȱFallbeispielȱdientȱzurȱIllustrationȱderȱIdeenexplorationȱundȱȬbewertungȱimȱGrünȬ dungsprozess.ȱ Einȱ kleinesȱ Gründerteamȱ mögeȱ überȱ dieȱ NotebookȬMausȱ derȱ Zukunftȱ nachdenken.ȱEinȱersterȱmöglicherȱAnsatzȱistȱvielleichtȱauchȱschonȱgefunden:ȱDasȱTeamȱ willȱeineȱ–ȱinȱwelcherȱWeiseȱauchȱimmerȱrealisierteȱ–ȱaufȱeineȱSteigerungȱdesȱGeltungsȬ nutzensȱfokussierteȱNotebookȬMausȱerzeugenȱundȱvermarkten.ȱInȱdiesemȱZusammenȬ hangȱwillȱdasȱTeamȱȱdasȱIdeenumfeldȱumȱdieseȱAusgangsideeȱexplorierenȱundȱbewerȬ ten.ȱ Dazuȱ seiȱ derȱ inȱ Abschnittȱ 2.3ȱ eingeführteȱ Prozessȱ derȱ Ideenexplorationȱ undȱ Ȭbewertungȱ herangezogen.ȱ Imȱ Folgendenȱ werdenȱ dessenȱ siebenȱ Schritteȱ anhandȱ desȱ Fallbeispielsȱ durchgeführtȱ (sieheȱ inȱ Abbildungȱ 3Ȭ1ȱ einenȱ Ausschnittȱ ausȱ demȱ entsteȬ hendenȱfunktionsanalytischenȱDiagramm).ȱȱ

ȱ 263

Martin G. Möhrle

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱAusschnittȱausȱdemȱfunktionsanalytischenȱDiagrammȱfürȱeineȱNotebookȬ Mausȱȱ

Provide surface Provide location mechanism

Navigate across monitor

Provide surface Connect with computer mainboard Provide scroll mechanism Provide weight

Send clicks Provide click mechanism

Provide prestige benefit

Provide mouse housing

Provide Space

Provide expensive material

Provide sophisticated software

ȱ ȱ ȱ Konventionen:ȱ Nützlicheȱ Funktionenȱ werdenȱ inȱ Kästenȱ mitȱ rechtwinkligenȱ Eckenȱ dargestellt,ȱ schädlicheȱ Funktionenȱ inȱ Kästenȱ mitȱ abgerundetenȱ Ecken.ȱ Verbindungenȱ zwischenȱFunktionenȱmitȱderȱBedeutungȱ„bewirkt“ȱwerdenȱalsȱgerichteteȱKanteȱeingeȬ tragen,ȱ Verbindungenȱ zwischenȱ Funktionenȱ mitȱ derȱ Bedeutungȱ „behindert“ȱ alsȱ geȬ richteteȱKanteȱmitȱsenkrechtemȱStrich.ȱ Schrittȱ 1:ȱ Eineȱ NotebookȬMausȱ besitztȱ ausȱ Sichtȱ derȱ Kundenȱ dreiȱ primärȱ nützlicheȱ Funktionen.ȱ (i)ȱ Sieȱ erlaubtȱ esȱ demȱ Benutzer,ȱ aufȱ demȱ Monitorȱ zuȱ navigieren.ȱ (ii)ȱ Sieȱ eröffnetȱ Kommunikationsmöglichkeitenȱ zwischenȱ demȱ Benutzerȱ undȱ demȱ Notebookȱ (z.B.ȱ durchȱ dasȱ Übermittelnȱ verschiedenerȱ Klicks).ȱ (iii)ȱ Sieȱweistȱ nebenȱ einemȱ ErbauȬ ungsnutzenȱ auchȱ einenȱ Geltungsnutzenȱ fürȱ denȱ Benutzerȱ inȱ demȱ Sinnȱ auf,ȱ dassȱ derȱ BenutzerȱinȱgewisserȱWeiseȱstolzȱdaraufȱist,ȱgenauȱdieseȱNotebookȬMausȱzuȱverwenȬ denȱundȱdasȱanderenȱMenschenȱauchȱzuȱzeigenȱ(demonstrativerȱKonsum,ȱvgl.ȱMeffert,ȱ Perreyȱ2005,ȱS.ȱ227).ȱ–ȱInȱdiesemȱSchrittȱistȱesȱwichtig,ȱdieȱprimärȱnützlichenȱFunktioȬ

264 ȱ

Ideenexploration und –bewertung im Rahmen der Gründungsplanung (Pre-Seed-Phase)

nenȱinȱwenige,ȱaussagekräftigeȱBündelȱzusammenzufassenȱundȱdabeiȱaufȱeinerȱgeeigȬ netenȱSystemebeneȱaufzusetzen.ȱAnsonstenȱbestehtȱdieȱGefahr,ȱdieȱÜbersichtȱüberȱdieȱ Funktionsanalyseȱzuȱverlieren.ȱ Schrittȱ 2:ȱ Sofernȱ esȱ sichȱ nichtȱ umȱ eineȱ trivialeȱ Ideeȱ handelt,ȱ liegtȱ mindestensȱ eineȱ schädlicheȱFunktionȱvor.ȱBeiȱderȱNotebookȬMausȱsindȱesȱzweiȱfrühȱerkennbareȱschädȬ licheȱFunktionen.ȱ(i)ȱZumȱeinenȱbenötigteȱbisherȱjedeȱNotebookȬMausȱeinenȱbestimmȬ tenȱ Rauminhaltȱ undȱ hatȱ einȱ Eigengewicht.ȱ (ii)ȱ Zumȱ anderenȱ bedarfȱ esȱ einerȱ VerbinȬ dungȱ zwischenȱ derȱ NotebookȬMausȱ undȱ demȱ Notebook.ȱ –ȱ Beiȱ diesemȱ Schrittȱ geltenȱ dieȱgleichenȱEmpfehlungenȱwieȱbeiȱSchrittȱ1ȱmitȱderȱErgänzung,ȱdassȱdieȱSystemebeneȱ derȱvonȱSchrittȱ1ȱmöglichstȱentsprechenȱsollte.ȱEinȱNegativbeispielȱwäre,ȱwennȱdenȱinȱ Schrittȱ 1ȱ bestimmtenȱ primärȱ nützlichenȱ Funktionenȱ schädlicheȱ Funktionenȱ aufȱ einerȱ ganzȱkonkretenȱSystemebeneȱgegenübergestelltȱwürdenȱ(z.B.ȱTiefeȱoderȱFertigungsgeȬ nauigkeitȱeinesȱBauteils).ȱ Schrittȱ 3:ȱ Umȱ dieȱ primärȱ nützlichenȱ Funktionenȱ erreichenȱ zuȱ können,ȱ sindȱ weitere,ȱ unterstützendeȱ Funktionenȱ erforderlich.ȱ Dasȱ Systemȱ derȱ NotebookȬMausȱ mussȱ u.ȱ a.ȱ einenȱ NavigationsȬ,ȱ einenȱ BildlaufȬȱ undȱ einenȱ KlickȬMechanismusȱ bereitstellen.ȱ Dieȱ unterstützendenȱ Funktionenȱ werdenȱ sowohlȱ mitȱ denȱ nützlichenȱ alsȱ auchȱ (sofernȱ erȬ kennbareȱ Abhängigkeitenȱ bestehen)ȱ mitȱ denȱ primärȱ schädlichenȱ Funktionenȱ verȬ knüpft.ȱ–ȱAuchȱinȱdiesemȱSchrittȱistȱdasȱBeibehaltenȱderȱgewähltenȱSystemebeneȱwichȬ tig.ȱZudemȱkönnenȱbeiȱdiesemȱSchrittȱdurchausȱkreativeȱErgänzungsideenȱeinfließen,ȱ etwaȱdasȱBereitstellenȱeinesȱSensorsȱfürȱdieȱFingertemperaturȱdesȱBenutzers,ȱwasȱmögȬ licherweiseȱfürȱErgonomieȱundȱGeltungsnutzenȱunterstützendȱwäre.ȱȱȱ Schrittȱ 4:ȱ Durchȱ dasȱ Einfügenȱ derȱ unterstützendenȱ Funktionenȱ entstehenȱ quasiȱ enȱ passantȱweitereȱFunktionen,ȱmancheȱdurchausȱerwünscht,ȱwennȱvielleichtȱauchȱnichtȱ ursprünglichȱ beabsichtigt,ȱ mancheȱ eherȱ schädlich.ȱ Soȱ bewirktȱ beispielsweiseȱ derȱ NaȬ vigationsmechanismusȱ dieȱ Notwendigkeitȱ derȱ Bereitstellungȱ einerȱ visuellenȱ OberfläȬ cheȱ(i.ȱd.ȱR.ȱdesȱMonitors),ȱaufȱderȱdieȱNavigationȱstattfindenȱkann.ȱ–ȱInȱdiesemȱSchrittȱ istȱwichtig,ȱnichtȱnurȱnachȱdemȱNegativenȱzuȱsuchen,ȱsondernȱzuȱerkennen,ȱdassȱauchȱ dieȱ eineȱ oderȱ andereȱ nützlicheȱ Funktionȱ alsȱ Konsequenzȱ andererȱ Funktionenȱ entsteȬ henȱkann.ȱ Schrittȱ5:ȱDasȱausȱȱderȱFunktionsanalyseȱresultierendeȱDiagrammȱistȱaufȱStimmigkeitȱ mitȱderȱursprünglichenȱGründungsideeȱundȱdieȱWahlȱderȱSystemgrenzenȱzuȱüberprüȬ fen.ȱ Imȱ Fallȱ derȱ NotebookȬMausȱ scheintȱ eineȱ adäquateȱ Modellierungȱ gelungen.ȱ –ȱ Inȱ diesemȱ Schrittȱ könnenȱ eventuellȱ einȱ Rücksprungȱ zuȱ Schrittȱ 1ȱ undȱ einȱ Neuaufsetzenȱ desȱ Prozessesȱ erforderlichȱ werden.ȱ Diesȱ istȱ vorȱ allemȱ dannȱ derȱ Fall,ȱ wennȱ überȱ dieȱ erstenȱvierȱSchritteȱhinwegȱzuȱvieleȱFunktionenȱaufgetretenȱsind.ȱAlsȱFaustregelȱkannȱ gelten,ȱdassȱnichtȱmehrȱalsȱ25ȱFunktionenȱinȱeinerȱinterpretierbarenȱFunktionsanalyseȱ enthaltenȱseinȱsolltenȱ(vgl.ȱauchȱdieȱnochȱwesentlichȱweiterȱgehendenȱEmpfehlungenȱ vonȱ Wenzkeȱ 2003,ȱ S.ȱ 187Ȭ206).ȱ Wirdȱ dieseȱ Zahlȱ überschritten,ȱ dannȱ solltenȱ entwederȱ Funktionenȱ zusammengefasstȱ oderȱ dasȱ Systemȱ sollteȱ inȱ sinnvolleȱ Teilsystemeȱ aufgeȬ gliedertȱwerden,ȱdieȱjeweilsȱeinzelnȱfunktionsanalytischȱbehandeltȱwerdenȱkönnen.ȱ

ȱ 265

Martin G. Möhrle

Schrittȱ 6:ȱ Ausȱ demȱ Diagrammȱ lassenȱ sichȱ unterschiedlicheȱ Widersprücheȱ alsȱ AusȬ gangspunkteȱ fürȱ neueȱ Variationsideenȱ entnehmen.ȱ Wieȱ lässtȱ sichȱ beispielsweiseȱ einȱ Geltungsnutzenȱ erreichen,ȱ ohneȱ dassȱ edleȱ Metalleȱ oderȱ andereȱ aufwändigeȱ Stoffeȱ eingesetztȱ werden?ȱ Eineȱ automatisierteȱ Generierungȱ solcherȱ Problemfragenȱ magȱ zuȬ demȱ dasȱ Gründerteamȱ zuȱ neuenȱ Ansätzenȱ führenȱ (sieheȱ denȱ Ausschnittȱ ausȱ einerȱ solchenȱ automatischȱ generiertenȱ Listeȱ inȱ Tabelleȱ 3Ȭ1).ȱ –ȱ Inȱ diesemȱ Schrittȱ kommtȱ dieȱ Kreativitätȱ derȱ Gründerȱ zumȱ Einsatz.ȱ Hierȱ kommtȱ esȱ daraufȱ an,ȱ eineȱ Vielzahlȱ undȱ VielfaltȱanȱIdeenȱzuȱgenerieren,ȱdieȱdenȱRaumȱumȱdieȱursprünglicheȱIdeeȱausleuchten.ȱ Schrittȱ7:ȱNachȱderȱExplorationȱdesȱUmfeldsȱderȱursprünglichenȱIdeenȱistȱnunmehrȱzuȱ fragen,ȱ welcheȱ besondersȱ erfolgversprechendenȱ Ideenȱ weiterȱ verfolgtȱ werdenȱ sollenȱ oderȱ welchesȱ dieȱ nunmehrȱ einzigeȱ zuȱ konkretisierendeȱ Ideeȱ seinȱ soll.ȱ Inȱ diesemȱ StaȬ diumȱeignetȱsichȱvorȱallemȱdasȱWerkzeugȱeinerȱCheckliste.ȱ–ȱInȱdiesemȱabschließendenȱ Schrittȱ kannȱ esȱ vorkommen,ȱ dassȱ vieleȱ Ideenȱ dieȱ Checklisteȱ passieren.ȱ Inȱ einemȱ solȬ chenȱ Fallȱ könnenȱ weitergehendeȱ Bewertungsinstrumenteȱ zumȱ Einsatzȱ kommenȱ (vgl.ȱ ausführlichȱ dazuȱ Geschka,ȱ Lenkȱ 1999,ȱ S.ȱ36Ȭ42),ȱ umȱ letztlichȱ eineȱ Priorisierungȱ derȱ Gründungsideenȱzuȱerhalten.ȱ

266 ȱ

Ideenexploration und –bewertung im Rahmen der Gründungsplanung (Pre-Seed-Phase)

Tabelleȱ3Ȭ1:ȱAusschnittȱausȱeinerȱautomatischȱgeneriertenȱListeȱmitȱHerausforderungenȱimȱ RahmenȱderȱNotebookȬMaus.ȱȱ 1. Consider transitioning to the next generation of the system that will provide [the] (Send clicks) in a more effective way and/or will be free of existing problems. 2. Find an alternative way to obtain [the] (Send clicks) that does not require [the] (Provide click mechanism). 3. Find a way to eliminate, reduce, or prevent [the] (Provide Space) under the conditions of [the] (Provide connection) and (Provide mouse housing). 4. Find a way to eliminate, reduce, or prevent [the] (Provide weight) under the conditions of [the] (Provide connection) and (Provide mouse housing). 5. Find an alternative way to obtain [the] (Provide mouse housing) that offers the following: provides or enhances [the] (Provide location mechanism), (Provide scroll mechanism), (Provide click mechanism) and (Provide prestige benefit), does not cause [the] (Provide Space), (Provide weight) and (Provide expensive material). 6. Try to resolve the following contradiction: The useful factor [the] (Provide mouse housing) should be in place in order to provide or enhance [the] (Provide location mechanism), (Provide scroll mechanism), (Provide click mechanism) and (Provide prestige benefit), and should not exist in order to avoid [the] (Provide Space), (Provide weight) and (Provide expensive material). 7. Find an alternative way to obtain [the] (Provide click mechanism) that offers the following: provides or enhances [the] (Send clicks) and (Provide prestige benefit), does not cause [the] (Provide sophisticated software), does not require [the] (Connect with computer mainboard) and (Provide mouse housing). 8. Try to resolve the following contradiction: The useful factor [the] (Provide click mechanism) should be in place in order to provide or enhance [the] (Send clicks) and (Provide prestige benefit), and should not exist in order to avoid [the] (Provide sophisticated software). 9. Find an alternative way to obtain [the] (Provide scroll mechanism) that offers the following: provides or enhances [the] (Navigate across monitor), does not require [the] (Connect with computer mainboard) and (Provide mouse housing). 10. Consider transitioning to the next generation of the system that will provide [the] (Provide prestige benefit) in a more effective way and/or will be free of existing problems. 11. Find an alternative way to obtain [the] (Provide prestige benefit) that does not require [the] (Provide mouse housing) and (Provide click mechanism). 12. Find a way to eliminate, reduce, or prevent [the] (Provide expensive material) under the conditions of [the] (Provide mouse housing).

Quelle:ȱeigenesȱBeispielȱunterȱVerwendungȱdesȱSoftwareȬWerkzeugsȱ‘ProblemȱFormulaȬ tor•’ȱvonȱderȱFirmaȱIdeationȱInternationalȱ(2000).ȱ ȱ

ȱ 267

Martin G. Möhrle

4.

Methodische Einbettung der Funktionsanalyse

Inȱ denȱ vorangegangenenȱ Kapitelnȱ wurdeȱ dieȱ Funktionsanalyseȱ alsȱ Instrumentȱ zurȱ IdeenexplorationȱundȱȬbewertungȱeingeführt.ȱImȱFolgendenȱseiȱderȱmethodischeȱHinȬ tergrundȱ inȱ zweiȱ Richtungenȱ aufgeweitet:ȱ Zumȱ einenȱ seiȱ aufȱ Variantenȱ derȱ FunktiȬ onsanalyseȱeingegangen,ȱdieȱalsȱInstrumenteȱinnerhalbȱderȱtechnischȱgeprägtenȱWertȬ analyseȱ(ValueȱEngineering)ȱempfohlenȱwerden.ȱZumȱanderenȱseienȱverwandteȱInstruȬ menteȱ derȱ IdeenȬȱ undȱ Problemexplorationȱ skizziert,ȱ beispielsweiseȱ dieȱ WirkungsdiaȬ grammeȱ derȱ systemdynamischenȱ Modellierung.ȱ Fürȱ eineȱ Einbettungȱ derȱ FunktionsȬ analyseȱinȱdieȱSystemanalyseȱseiȱaufȱMüllerȱ(2006,ȱS.ȱ118Ȭ125)ȱverwiesen.ȱ

4.1 Varianten der Funktionsanalyse Innerhalbȱ derȱ inȱ diesemȱ Beitragȱ skizziertenȱ Funktionsanalyseȱ spieltȱ dasȱ Denkenȱ inȱ vernetztenȱStrukturenȱmitȱnützlichenȱundȱschädlichenȱFunktionenȱeineȱzentraleȱRolle.ȱ ImȱGegensatzȱdazuȱwerdenȱinnerhalbȱderȱtechnischȱgeprägtenȱWertanalyseȱVariantenȱ derȱ Funktionsanalyseȱ empfohlen,ȱ dieȱ (i)ȱ imȱ wesentlichenȱ aufȱ nützlicheȱ Funktionenȱ fokussiertȱ sindȱ (vgl.ȱAkiyamaȱ 1991)ȱ undȱ (ii)ȱ überwiegendȱ aufȱ hierarchischenȱ FunktiȬ onsbäumenȱaufbauen.ȱȱ DieȱVariantenȱderȱFunktionsanalyseȱinnerhalbȱderȱWertanalyseȱgehenȱaufȱeineȱPubliȬ kationȱvonȱMilesȱausȱdemȱJahrȱ1947ȱzurückȱ(vgl.ȱMilesȱ1989).ȱAufȱderȱGrundlageȱdieȬ serȱPublikationȱwurdenȱzahlreicheȱverbesserteȱAnsätzeȱentwickelt:ȱȱ

„ Bythewayȱ entwickelteȱ 1965ȱ eineȱ bekannteȱ Varianteȱ derȱ Funktionsanalyseȱ namensȱ FASTȱ (vgl.ȱ Bythewayȱ 1975).ȱ FASTȱ istȱ durchȱ einenȱ hierarchischenȱ Funktionsbaumȱ mitȱ mehrerenȱ Ebenenȱ gekennzeichnet:ȱ Aufȱ derȱ erstenȱ Ebeneȱ diesesȱ FunktionsȬ baumsȱ istȱ dieȱ wichtigsteȱ nützlicheȱ Funktionȱ einesȱ Systemsȱ angeordnet.ȱ Aufȱ derȱ zweitenȱEbeneȱsindȱsolcheȱnützlicheȱFunktionenȱangesiedelt,ȱdieȱzurȱErfüllungȱderȱ primärȱnützlichenȱFunktionȱbenötigtȱwerden.ȱAufȱderȱdrittenȱEbeneȱfindenȱsichȱalȬ leȱ dieȱ Funktionen,ȱ dieȱ zurȱ Erfüllungȱ derȱ Funktionenȱ aufȱ derȱ zweitenȱ Ebeneȱ geȬ brauchtȱwerden,ȱetc.ȱȱ

„ DerȱFASTȬAnsatzȱwurdeȱvonȱRugglesȱzumȱ„TechnicallyȱOrientedȱFAST“ȱerweitertȱ (vgl.ȱAkiyamaȱ1991)ȱundȱvonȱSnodgrassȱzumȱfürȱdieȱGründungsforschungȱvermutȬ lichȱinteressanterenȱ„CustomerȱOrientedȱFAST“ȱ(letzteȱVersionȱ1993).ȱȱ

„ Parallelȱ zuȱ denȱ FASTȬAnsätzenȱ entwickelteȱMudgeȱ (1989)ȱ dasȱ ValueȬEngineeringȬ Funktionsdiagramm,ȱ einȱ Instrumentȱ zurȱ Systematisierungȱ vonȱ Funktionenȱ mitȱ demȱZiel,ȱProduktkostenȱzuȱsenken.ȱȱ

268 ȱ

Ideenexploration und –bewertung im Rahmen der Gründungsplanung (Pre-Seed-Phase)

„ Eineȱ weitereȱ Varianteȱ derȱ Funktionsanalyseȱ mitȱ starkemȱ Bezugȱ zurȱ Wertanalyseȱ wirdȱ Objektanalyseȱ genanntȱ (vgl.ȱ Bachiloȱ etȱ al.ȱ 1994;ȱ Verbitskyȱ etȱ al.ȱ 2001;ȱ InvenȬ tionȱ Machineȱ 2000).ȱ Dieȱ Objektanalyseȱ fokussiertȱ aufȱ dasȱ „Trimmen“ȱ einesȱ SysȬ tems,ȱalsoȱaufȱdasȱWeglassenȱvonȱSystemelementenȱbeiȱgleichzeitigerȱÜbernahmeȱ derȱFunktionenȱdieserȱSystemelementeȱdurchȱandereȱSystemelemente.ȱ

4.2 Verwandte Instrumente der Ideenexploration NebenȱderȱeingeführtenȱFunktionsanalyseȱgibtȱesȱeineȱReiheȱweitererȱInstrumente,ȱdieȱ sichȱ zurȱ Ideenexplorationȱ eignen.ȱ Zwischenȱ diesenȱ Instrumentenȱ undȱ derȱ FunktionsȬ analyseȱgibtȱesȱeineȱReiheȱteilweiseȱrechtȱengerȱVerbindungen:ȱȱ

„ Inȱ derȱ Kräftefeldanalyseȱ (ForceȬfieldȱ analysis),ȱ dieȱ vonȱ Lewinȱ (1951)ȱ entwickeltȱ wurde,ȱwirdȱeinȱProblemȱalsȱdynamischesȱGleichgewichtȱausȱunterstützendenȱundȱ hinderlichenȱ Kräften,ȱ dieȱ inȱ unterschiedlichenȱ Richtungenȱ wirken,ȱ interpretiert.ȱ Dasȱ Problemȱ kannȱ nurȱ gelöstȱ werden,ȱ wennȱ einȱ Ungleichgewichtȱ zwischenȱ denȱ Kräftenȱherbeigeführtȱwird,ȱbeispielsweiseȱdurchȱVerstärkungȱbereitsȱexistierenderȱ unterstützenderȱ Kräfteȱ oderȱ durchȱ dasȱ Einführenȱ neuerȱ unterstützenderȱ Kräfte.ȱ Dieȱ paralleleȱ Betrachtungȱ vonȱ unterstützendenȱ undȱ hinderlichenȱ Kräftenȱ spiegeltȱ sichȱinȱderȱhierȱverwendetenȱFunktionsanalyseȱwider,ȱinȱderȱebenfallsȱzwischenȱgeȬ wünschtenȱundȱschädlichenȱFunktionenȱunterschiedenȱwird.ȱȱ

„ Inȱ derȱ UrsacheȬWirkungsanalyse,ȱ dieȱ zuȱ einemȱ IshikawaȬȱ oderȱ FischgrätendiaȬ grammȱführenȱkann,ȱwerdenȱmöglicheȱUrsachenȱeinesȱProblemsȱidentifiziertȱ(vgl.ȱ Ishikawaȱ 1968).ȱ Diesȱ ähneltȱ demȱ Schrittȱ 4ȱ derȱ Funktionsanalyseȱ (sieheȱ Abschnittȱ 2.3),ȱundȱfürȱdieȱAnwenderȱeinerȱFunktionsanalyseȱmagȱdieȱUnterscheidungȱzwiȬ schenȱ verschiedenenȱ Grätenȱ imȱ Fischgrätendiagrammȱ wieȱ beispielsweiseȱ dieȱ „4Ms“ȱ(Methoden,ȱMaschinen,ȱMaterial,ȱMenschenkraft)ȱvonȱNutzenȱsein.ȱ

„ InȱderȱsystemdynamischenȱModellierungȱwerdenȱWirkungsdiagrammeȱeingesetzt,ȱ umȱdieȱAbhängigkeitenȱinnerhalbȱeinesȱSystemsȱzuȱrepräsentierenȱ(vgl.ȱSmithȱ2000ȱ sowieȱ Stermanȱ 2000,ȱ S.137Ȭ190).ȱ Einȱ solchesȱ Wirkungsdiagrammȱ zeigtȱ dieȱ wichtiȬ genȱ Variablenȱ inȱ einemȱ Systemȱ undȱ ihreȱ gegenseitigenȱ Einflüsseȱ (Wirkungen)ȱ inȱ qualitativerȱ Weise.ȱ Diesȱ ähneltȱ denȱ Verbindungenȱ zwischenȱ denȱ nützlichenȱ undȱ schädlichenȱFunktionenȱinȱderȱFunktionsanalyse.ȱInteressantȱmagȱfürȱdieȱAnwenȬ derȱderȱFunktionsanalyseȱsein,ȱdassȱRückkopplungsschleifenȱtypischȱfürȱsystemdyȬ namischeȱModellierungenȱsind.ȱȱ

ȱ 269

Martin G. Möhrle

5.

Zusammenfassung

Dieȱ Ideenexplorationȱ undȱ Ȭbewertungȱ nimmtȱ imȱ frühenȱ Gründungsprozessȱ eineȱ beȬ deutendeȱStellungȱein.ȱMitȱihrȱlassenȱsichȱwesentlicheȱWeichenȱfürȱdasȱkünftigeȱLeisȬ tungsangebotȱ einesȱ zuȱ gründendenȱ Unternehmensȱ stellen.ȱ Imȱ vorliegendenȱ Beitragȱ wurdeȱempfohlen,ȱIdeenexplorationȱundȱȬbewertungȱaufȱeineȱFunktionsanalyseȱaufzuȬ bauen.ȱ Dazuȱ wurdeȱ einȱ Prozessȱ mitȱ siebenȱ Schrittenȱ entworfen,ȱ beginnendȱ beiȱ derȱ BetrachtungȱderȱprimärȱnützlichenȱundȱschädlichenȱFunktionenȱeinerȱGründungsideeȱ überȱ dieȱ Analyseȱ verschiedenerȱ Verbindungenȱ zwischenȱ denȱ einzelnenȱ Funktionenȱ undȱ endendȱ mitȱ derȱ Beurteilungȱ möglicherȱ Variantenȱ derȱ Gründungsideeȱ inȱ einerȱ ChecklisteȱmitȱdenȱdreiȱKriterienȱderȱUniqueȱSellingȱProposition,ȱderȱvermutetenȱWirtȬ schaftlichkeitȱundȱderȱeigenenȱRessourcenstärke.ȱȱ DurchȱdieȱFunktionsanalyseȱwirdȱderȱgedanklicheȱRaumȱaufgeweitet,ȱinȱdemȱsichȱdieȱ ursprünglicheȱGründungsideeȱbefindet.ȱVariantenȱderȱGründungsideeȱkönnenȱentwiȬ ckeltȱ werden,ȱ Vielfaltȱ entsteht,ȱ soȱ dassȱ eineȱ Auswahlȱ derȱ bestenȱ Ideenȱ anhandȱ derȱ skizziertenȱeinfachenȱChecklisteȱvorgenommenȱwerdenȱkann.ȱ Dieȱ Funktionsanalyseȱ bietetȱ demȱ Gründungsinteressiertenȱ damitȱ denȱ Vorteil,ȱ anhandȱ einerȱ systematischenȱ Vorgehensweiseȱ seineȱ Ideeȱ aufȱ denȱ PrüfȬȱ undȱ gleichzeitigȱ VerȬ besserungsstandȱ stellenȱ zuȱ können.ȱ Alsȱ möglicherȱ Bestandteilȱ einesȱ BusinessȬPlansȱ bietetȱsieȱdarüberȱhinausȱdemȱKapitalgeberȱoderȱeinemȱsonstigenȱShareholderȱdieȱMögȬ lichkeit,ȱ dieȱ Gründungsideeȱ inȱ ihrerȱ Vielgestaltigkeitȱ besserȱ wahrnehmen,ȱ verstehenȱ undȱdiskutierenȱzuȱkönnen.ȱ ȱ ȱ

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270 ȱ

Ideenexploration und –bewertung im Rahmen der Gründungsplanung (Pre-Seed-Phase)

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ȱ 271

Martin G. Möhrle

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272 ȱ

Martin Gersch und Christian Goeke

Die Geschäftssystementwicklung in der Vorgründungsphase

1

Geschäftsmodelle und Geschäftssysteme – Grundlagen im Gründungskontext .. 275

2

Ein Partialmodell-Ansatz zur Strukturierung relevanter Dimensionen des Geschäftssystems............................................................................................................ 277

3

Flexibilitätsanforderungen in frühen Phasen der Geschäftssystementwicklung .. 280

4

Fallbeispiel: Versandapotheke „Zur Rose“ ................................................................. 282

Die Geschäftssystementwicklung in der Vorgründungsphase

1

Geschäftsmodelle und Geschäftssysteme – Grundlagen im Gründungskontext

Die Begriffe „Geschäftsmodell“ oder „Geschäftssystem“ sind grundsätzlich nicht auf den Gründungskontext beschränkt. Diesem verdanken sie seit dem Boom so genannter „start-up companies“ im Umfeld der „New“ oder „Net Economy“ jedoch wesentlich ihre Prominenz. Mit der Gründungswelle in den 1990/2000er Jahren ging eine Renaissance der Diskussion geeigneter Instrumente und Begrifflichkeiten in der Betriebswirtschaftslehre einher. Gerade nach einem ersten dramatischen Abschwung des Hypes um E-Ventures nach der Jahrtausendwende hat sich die Einstellung hin zu strukturierten, konzeptionellen Ansätzen in der Gründungsphase von Unternehmungen geändert und durchgesetzt. Diesen Weg forciert auch die integrierte Geschäftsmodell-/-systemanalyse, die im Mittelpunkt dieses Beitrags steht. Sie integriert bisherige Ansätze unter anderem aus den Bereichen der marktorientierten Unternehmensführung sowie des Controllings und befördert so bereits in frühen Phasen der Planung und beginnenden Realisierung zukünftiger unternehmerischer Tätigkeiten eine systematische Auseinandersetzung mit zentralen Aspekten. Hierzu gehören unter anderem die Analyse von Gelegenheitsfenstern im Markt, z.B. aufgrund sich entwickelnder Nachfragerbedürfnisse, die durch bisherige Leistungsangebote nur unzureichend bedient werden, die Lösung konkreter Gestaltungsfragen (z.B. Details des Leistungsangebotes), die Abwägung notwendiger Umsetzungsfragen (z.B. der Leistungserstellung sowie der Platzierung und Kommunikation des Leistungsangebotes) als auch die fortwährende Reflexion der Auswirkungen von Entwicklungen und Veränderungen auf unterstellte Business Pläne (Kollmann 2003, S. 8). Das Verständnis der Begriffe „Geschäftsmodell“ und „Geschäftssystem“ ist in Literatur und Praxis keineswegs einheitlich. In den nachfolgenden Ausführungen wird in Anlehnung an Wirtz (2001), Rappa (2007), Timmers (1998) sowie Amit und Zott (2000) die folgende Definition von Geschäftsmodellen zu Grunde gelegt: „Der Begriff ‚Geschäftsmodell’ bezeichnet allgemein-typisierend die Abbildung des betrieblichen Produktions- und Leistungssystems einer Unternehmung oder einer Kooperations-/Anbietergemeinschaft. In stark vereinfachter, aggregierter und charakterisierender Form wird dargestellt, welche Inputgüter in die Unternehmung fließen und wie diese durch innerbetriebliche und kooperative Aktivitätsfolgen in vermarktungsfähige Leistungsbündel für als relevant erachtete Märkte transformiert werden. Ansatzpunkte zur Generierung von Erlösen und Kosten durch eine Geschäftstätigkeit werden aufgezeigt und somit die wesentlichen Grundlagen für Erfolg und Misserfolg analysiert.“ (Gersch 2006, S. 82 f.) Unter anderem Rappa (2007) und Timmers (1998) entwickeln empirisch fundiert idealisierte „Geschäftsmodelltypen“, die sich jeweils durch prägnante Charakteristika und

275

Martin Gersch und Christian Goeke

Herausforderungen auszeichnen. Die Taxonomie von Rappa beispielsweise umfasst die generischen Geschäftsmodelltypen „Brokerage“, „Advertising“, „Infomediary“, „Merchant“, „Manufacturer (direct)“, „Affiliate“, „Community“, „Subscription“ und „Utility“. 1 Von diesen allgemeinen Geschäftsmodelltypen zu unterscheiden ist der Begriff des „Geschäftssystems“, das die konkrete Realisierung eines allgemeinen Geschäftsmodells bezeichnet (Gersch 2004, S. 68). Das E-Commerce Geschäftssystem „ebay“ beispielsweise ist dann die Realisierung des allgemeinen Geschäftsmodeltyps „Brokerage“, „Karstadt“ oder das Kerngeschäft von „Amazon“ realisieren den Geschäftsmodelltypen „Merchant“. Ein Geschäftsystem bezieht sich ebenso wie ein Geschäftsmodell nicht notwendigerweise auf eine einzelne Unternehmung. Folgende Zusammenhänge sind zu beachten (Gersch 2006, S. 83f.):

„ Ein konkretes Geschäftssystem kann als Kooperation mehrerer Unternehmen in ganz unterschiedlichen Organisationsformen realisiert werden.

„ Eine Unternehmung kann mehrere Geschäftssysteme parallel realisieren. Jedes konkrete Geschäftssystem kann selbst wieder eine Kombination mehrerer Geschäftsmodelltypen sein.

„ Ein konkretes Geschäftssystem entspricht üblicherweise einem so genannten „Strategischen Geschäftsfeld“ bei jedem der beteiligten Unternehmungen (bei „startup“ Unternehmungen somit in der Regel dem einzigen Geschäftsfeld) (Backhaus/Voeth 2007). Die Konzeption des angestrebten Geschäftssystems stellt einen zentralen Meilenstein in der Vorgründungsphase dar. Es bedarf eines strukturierten Ansatzes als Brücke zwischen der ursprünglichen Geschäftsidee und dem sich im Zeitablauf realisierenden Business-/Geschäftsplan. Grundsätzlich kann bei jeder – auch bereits bestehenden – Unternehmung das oder die zu Grunde liegende(n) Geschäftsmodell(e) sowie die jeweils konkrete Realisierung als Geschäftsystem beschrieben und analysiert werden. Es scheint sogar ausdrücklich angezeigt, einzelne Anpassungsschritte, die angesichts sich fortwährend ändernder Marktrahmenbedingungen notwendig oder unvermeidbar werden, immer wieder auch in einem ganzheitlichen Kontext zu sehen. Eine strukturierte Vorgehensweise und Dokumentation in der Vorgründungsphase ist zur gleichen Zeit auch eine Investition in zukünftige Reflexionen als Teil kontinuierlicher Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaktivitäten.

1

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Hierzu sei auch auf einen interessanten Podcast von Michael Rappa verwiesen: http://digitalenterprise.org/podcasts/business_models.mp3

Die Geschäftssystementwicklung in der Vorgründungsphase

2

Ein Partialmodell-Ansatz zur Strukturierung relevanter Dimensionen des Geschäftssystems

VieleȱderȱinȱderȱLiteraturȱverfügbarenȱkonzeptionellenȱAnsätzeȱzuȱGeschäftsmodellenȱ undȱ Geschäftssystemenȱ zielenȱ vorȱ allemȱ aufȱ dieȱ Analyseȱ möglicherȱ Erlösquellenȱ abȱ (Woratschekȱetȱal.ȱ2002).ȱDasȱkannȱinsofernȱkritisiertȱwerden,ȱalsȱdassȱderȱErlösȱzwarȱ zentralȱfürȱeinȱGeschäftssystemȱist,ȱgeradeȱimȱGründungskontextȱaberȱmitȱeinerȱReiheȱ weitererȱ essentiellerȱ Grundüberlegungenȱ verbundenȱ ist,ȱ dieȱ inȱ Kombinationȱ mitȱ derȱ Frageȱ möglicherȱ Erlösströmeȱ denȱ ökonomischenȱ Erfolgȱ bestimmen.ȱ Hierzuȱ gehörenȱ zumȱ BeispielȱAspekteȱ wie:ȱ „Werȱ istȱ möglicherȱ Kundeȱ undȱ welcherȱ Nutzenȱ wirdȱ ihmȱ generiert?ȱ Welcheȱ Leistungenȱ werdenȱ diesenȱ potenziellenȱ Kundenȱ angeboten?ȱ Werȱ erstelltȱ dieȱ alsȱ notwendigȱ erachtetenȱ Teilleistungen?ȱ Werȱ kannȱ alsȱ direkteȱ oderȱ indiȬ rekteȱKonkurrenzȱgesehenȱwerden?ȱAusȱwelchenȱQuellenȱwerdenȱErlöseȱgeneriertȱundȱ welcheȱ Kostenȱ stehenȱ demȱ gegenüber?ȱ Vonȱ welchenȱ Faktorenȱ istȱ derȱ erhoffteȱ Erfolgȱ abhängig?ȱ Welcheȱ Wettbewerbsvorteileȱ sollenȱ Grundlageȱ desȱ Erfolgesȱ sein?“ȱ (Gersch/Weberȱ2004)ȱ Umfassenderȱ undȱ geeigneterȱ fürȱ eineȱ integrierteȱ Gesamtbetrachtungȱ erscheintȱ daherȱ einȱPartialmodellansatz,ȱderȱaufȱderȱGrundstrukturȱvonȱWirtzȱ(2001)ȱbasiert.ȱ

PartialmodelleȱzurȱAnalyseȱvonȱGeschäftsmodellenȱundȱȬsystemenȱȱ (Gersch,ȱ2006,ȱS.ȱ84,ȱinȱErweiterungȱvonȱWirtz,ȱ2001,ȱS.ȱ211)ȱ

Marktmodell

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Geschäftsmodell/ -system

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• Nachfrage • Wettbewerb

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Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

Beschaffungs-/ Distributionsmodell

ȱ

ȱ 277

Martin Gersch und Christian Goeke

Mit den in Abbildung 2-1 zunächst überblicksartig dargestellten Partialmodellen können einzelne Geschäftssysteme differenziert beschrieben und auf dieser Grundlage auch analysiert werden. Diese Partialmodelle werden im Folgenden zunächst in allgemeiner Form näher charakterisiert (in Anlehnung an Wirtz 2001, Weber 2006, Gersch 2004, Gersch/Weber 2004), bevor sie in Abschnitt 4 am Beispiel der Gründung des Geschäftssystems einer Versandapotheke in Deutschland konkretisiert werden. Entsprechend dem Pfeil in der Abbildung 2-1 beginnt die Analyse in der Regel mit dem so genannten Marktmodell. Aus der Perspektive des Geschäftsmodellträgers handelt es sich dabei um die klassische Analyse des relevanten Marktes (Freiling/Reckenfelderbäumer 2004, S. 78f.). Im Marktmodell werden Strukturen und Akteure für den Downstream-Bereich – also die dem Geschäftssystem nachgelagerten Marktstufen – näher betrachtet und ausgewertet. Von Bedeutung für das Marktmodell sind zudem die Marktgröße (Volumen und Anzahl Marktteilnehmer) und relevante Rahmenbedingungen (z.B. Zutrittsbarrieren, rechtliche Vorschriften oder Regulierung). Auf Struktur- und Akteursebene ist eine weitere Differenzierung bezüglich der Nachfrage und des Wettbewerbs sinnvoll. So muss sowohl Klarheit über aktuelle und vor allem potenzielle Nachfragergruppen und -segmente bestehen, deren Zahlungsbereitschaften und vermutetes Absatzvolumen, als auch über deren Organisationsgrad oder die Bedeutung etwaiger Vermachtungsstrukturen in der Nachfrage. Die Identifikation und Analyse aktueller und potenzieller Wettbewerber und deren Verhalten im Markt stellt eine weitere wesentliche Teilaufgabe des Marktmodells dar. Ergänzend und unterstützend können durchaus bekannte und etablierte Ansätze genutzt werden, um die wesentlichen Aspekte des Marktmodells differenzierter analysieren zu können. Exemplarisch verwiesen sei auf die Branchenstrukturanalyse von Porter (1999, S. 32). Das Leistungsangebotsmodell knüpft insofern an das Marktmodell an, als dass es die Leistungen zur Bedürfnisbefriedigung für die zuvor identifizierten Nachfrager(gruppen) – gegebenenfalls segmentspezifisch oder gar kundenindividuell – konkretisiert. Dabei wird von so genannten „Leistungsbündeln“ (Engelhardt et al. 1993) als Kombination materieller und immaterieller Teilleistungen ausgegangen. Das Leistungsangebotsmodell insgesamt beschreibt somit die zentralen Eckpunkte des Absatzsortiments zu dem insbesondere auch entgeltfrei an den Nachfrager abgegebene Teilleistungen gehören. Beim Leistungserstellungsmodell steht die Realisierung des Leistungsangebotes im Vordergrund. Es beschreibt, welche Teilaktivitäten grundsätzlich erforderlich sind, um das im zuvor skizzierten Partialmodell charakterisierte Leistungsangebot vorhalten zu können. Neben den Teilaktivitäten werden auch benötigte Inputfaktoren, Ressourcen und Kompetenzen in diesem Partialmodell analysiert (Freiling et al. 2006). Ebenso sind die Trägerschaft und die Struktur der Leistungserstellung sowie deren operative Realisierung Gegenstand des Leistungserstellungsmodells. Zentrale Eckpunkte der so genannten Geschäftsystemarchitektur werden bestimmt.

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Die Geschäftssystementwicklung in der Vorgründungsphase

Das Beschaffungs- und Distributionsmodell fokussiert zentrale Eckpunkte im Rahmen der notwendigen Beschaffungs- und Distributionsaktivitäten. In Abhängigkeit von getroffenen Make-or-Buy-Entscheidungen (Engelhardt/Reckenfelderbäumer 1993) im Rahmen des Leistungserstellungs- oder Organisationsmodells muss der Zugang zu benötigten Inputfaktoren sichergestellt und Transparenz über deren Preis, Qualität und Zeitdimension hergestellt werden. Das Distributionsmodell beantwortet die Frage, welche Leistungsangebote über welche Distributionskanäle an die Nachfrager vertrieben werden, und ob mehrere Vertriebskanäle ergänzend oder konkurrierend nebeneinander stehen (so genannter Multi-Channel Vertrieb). Auch die Einbindung in geschäftssystemübergreifende Integrationskonzepte im Upstream wie Downstream Bereich werden im Beschaffungs- und Distributionsmodell analysiert. Für solche Konzepte gibt es branchenabhängig unterschiedliche Namen, zu denen etwa das Supply Chain Management, Efficient Consumer Response oder das Just-in-Time Konzept gehören. Neben diesem strategischen Aspekt ist auch die rein operativ-logistische Realisierung der Beschaffung und Distribution Bestandteil dieses Partialmodells. Das Organisations- und Kooperationsmodell beinhaltet die wesentlichen Ausprägungen der Aufbau- und Ablauforganisation. Eine Abgrenzung zum Leistungserstellungsmodell ist jedoch nicht immer trennscharf möglich. Während im Leistungserstellungsmodell zunächst sehr grundlegend notwenige Prozesse und Funktionen verdeutlicht werden, entscheidet spätestens das Organisations- und Kooperationsmodell über deren Verteilung auf potenzielle interne und externe Leistungserbringer (Make-orBuy(-or-Cooperate) Entscheidung). Insbesondere unterstützt durch moderne Informations- und Kommunikationstechnik wird zunehmend einer Auslagerung einzelner Teilaktivitäten eines vormals integrierten Wertschöpfungssystems einer Unternehmung möglich (Bresser et al. 2000). Dies ist der Grund dafür, warum sich gerade neue Geschäftsmodelle oftmals durch eine geringe Fertigungstiefe – also einen relativ geringen Anteil des Geschäftssystemträgers an der Gesamtwertschöpfung – auszeichnen. Zu beobachten ist in diesem Zusammenhang auch ein so genannter „Wertschichtenwettbewerb“ (Heuskel 1999), als Wettbewerb spezialisierter industrieller Dienstleister um Teilleistungen und -prozesse vormals integrierter Geschäftssysteme. Abschließend fokussiert das Kapitalmodell insbesondere die quantitativen Aspekte und Folgen der Geschäftstätigkeit. Es bildet ab, über welche finanziellen Ressourcen das Geschäftssystem verfügt und welcher Kapitalbedarf aktuell und zukünftig zu erwarten ist. Es kann weiter differenziert werden in ein „Erlös-“ und ein „Finanzierungsmodell“. Während das Erstere insbesondere potenzielle Erlösquellen sowie die jeweils zu Grunde liegenden Erlössysteme betrachtet, thematisiert das Finanzierungsmodell auf Basis von zumeist periodenbezogenen Ist- und Planerfolgs- sowie Cash Flow Rechungen den aktuellen und zukünftigen Finanz- und Kapitalbedarf des Geschäftssystems. Änderungen der vorab skizzierten Partialmodelle finden also immer auch ihren Niederschlag im so genannten Kapitalmodell.

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Martin Gersch und Christian Goeke

3

Flexibilitätsanforderungen in frühen Phasen der Geschäftssystementwicklung

Die Partialmodellbetrachtung verleitet dazu, in statischen Momentaufnahmen zu denken und dabei die Veränderlichkeit zentraler Rahmenbedingungen und sogleich Determinanten der einzelnen Partialmodelle zu vernachlässigen. In der Realität ist das relevante Umfeld eines Geschäftssystems – wenn auch mit branchenabhängig unterschiedlicher Stärke – jedoch fortwährend durch das Wirksamwerden so genannter „Veränderungstreiber“ gekennzeichnet. Das können zum Beispiel unternehmerische Aktivitäten anderer Akteure, technologische Innovationen und Diskontinuitäten sein, veränderte Regulierung und Standards auf nationaler und internationaler Ebene, die Einflüsse von Europäisierung und Globalisierung, aber auch sich verändernde Nachfragerbedürfnisse durch neue Arbeits- und Lebensstile oder den demographischen Wandel (Gersch/Goeke 2006). Es wird deutlich, dass Umfeldveränderlichkeit sich nicht nur auf einzelne Parameter des Marktmodells auswirkt, sondern auch die Notwendigkeit der Reflexion und Rejustierung aller Partialmodelle mit sich bringen kann. Ein adäquates Maß an Anpassungsfähigkeit und (Re-)Aktionsmöglichkeiten auf unterschiedliche Entwicklungsverläufe und Gegebenheiten im Rahmen eines Flexibilitätsmanagements über alle Partialmodelle vorzubereiten, scheint insofern zwingend geboten (Gersch 2006, S. 26, Schneider 1971, S. 840). Dazu gehört eine fortwährende Analyse und Überprüfung der Partialmodelle des eigenen Geschäftssystems und deren Fit zu den relevanten Umweltbedingungen und hierdurch begründete Herausforderungen im Zeitablauf. Gerade bei etablierten Unternehmungen findet aber eine derartig fundamentale und aggregierte Analyse hinsichtlich grundlegender Aspekte der ökonomischen Aktivitäten nur selten statt. Wie ein einzelnes Geschäftssystem selbst sowohl „Treiber“ als auch „Getriebener“ der Entwicklung seines relevanten Umfeldes sein kann, beschreiben Hamel und Prahalad (1995) in ihrem Buch „Wettlauf um die Zukunft“ in Form von drei Wettbewerbsphasen, die fortwährend und immer wieder überlappend durchlaufen werden. Diese drei Phasen bilden ein geeignetes Bild für unternehmerisches Handeln unter radikaler Unsicherheit und sensibilisieren für die Notwendigkeit, bei der Geschäftssystemkonfiguration in der Vorgründungsphase dessen Anpassungs- und Rejustierungsbedarf für alle Partialmodelle kontinuierlich zu berücksichtigen (Freiling et al. 2006, S 61ff.). 1. Phase: Wettbewerb um die intellektuelle Führerschaft Einzelne Akteure und Geschäftssysteme versuchen fortwährend, auf der Basis eines „industriellen Vorausblicks“ mögliche Marktanforderungen der Zukunft zu antizipieren. Ohne dass es die zukünftigen Nachfrager oder die später gegebenenfalls imitierenden Wettbewerber selbst schon wissen oder gar artikulieren können, glauben diese

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Die Geschäftssystementwicklung in der Vorgründungsphase

Akteure, mögliche zukünftige Herausforderungen und Chancen vor allem in Form neuer Leistungsangebote zu erkennen. Die gedachten Marktanforderungen der Zukunft werden übersetzt in so genannte „Strategische Architekturen“ als mögliche Partialmodellkonfigurationen des Geschäftssystems (Gersch 2006). Die tatsächliche Konkretisierung dieser Architektur hängt insbesondere von der Einschätzung der vermuteten Prognosegenauigkeit des Geschäftsystembetreibers ab: Er weiß genau, dass er auf dem Weg von seiner Vision bis zur tatsächlichen Realisierung einer Reihe von Irrtümern unterliegen wird und nur bedingt Einfluss auf die sich tatsächlich realisierende Marktentwicklung ausüben kann. Allerdings formt dieser Akteur dadurch auch selbst zukünftige Realität mit. 2. Phase: Gestaltung von Migrationspfaden Da notwendige Elemente des Leistungserstellungsmodells für die erdachte strategische Architektur regelmäßig nicht verfügbar sein werden, muss der Akteur angemessene Entwicklungs-, Anpassungs- und Akquisitionsprozesse anstoßen. Dies zu konkretisieren, ist zentraler Gegenstand dieser zweiten Phase. Identifizierte Lücken zwischen Soll- und Ist-Profilen benötigter und verfügbarer Funktionen, Prozesse, Ressourcen und Kompetenzen gilt es zu schließen (Gersch 2004). Hierbei sind vor allem auch unternehmungsexterne Bezugsquellen und Ergänzungsmöglichkeiten zu berücksichtigen (Freiling 1998). Dies gilt auch und insbesondere für das Vorhalten als notwendig erachteter „Eventualoptionen“, wenn der tatsächliche Bedarf vom prognostizierten abweichen sollte. Der Begriff „Migrationspfad“ betont, dass die Umsetzung einer strategischen Basisarchitektur einen zeitintensiven, unumkehrbaren und nur bedingt planbaren Prozess darstellt. Mit dem ersten konkreten Angebot echter Marktneuheiten (Innovationen), verändert sich auch für alle Wettbewerber das Marktmodell/relevante Umfeld. Anbieter werden unterschiedliche Ausprägungen von Leistungsangeboten und die sie ermöglichenden Ressourcen und Kompetenzen ausprobieren und durch Anpassungs- und Lernprozesse weiter entwickeln. Erste „Leistungsstandards“ werden sich auf den sich entwickelnden/verändernden relevanten Märkten als dominant erweisen (Christensen/Raynor 2003). 3. Phase: Wettbewerb um Marktanteile Mit der zunehmenden Etablierung von Leistungsangeboten nehmen mögliche Ausgestaltungsfreiheiten der Akteure tendenziell ab. Zunehmend dominiert die Imitation bzw. leichte Variation bereits bekannter Leistungsangebote bei zunehmendem Preiswettbewerb – Geschäftssysteme gleichen sich zunehmend an. Die dritte Phase kennzeichnet die Marktsituation, die zumeist als unterstellte Ausgangslage in den Lehrbüchern zur marktorientierten Unternehmungsführung dominiert. Auch in der Vorgründungsphase und bei der korrespondierenden Geschäftssystemkonfiguration besteht die Gefahr, sich zu einseitig auf einen Wettbewerb nur in dieser Phase vorzubereiten.

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Martin Gersch und Christian Goeke

Unter weitgehend stabilen Rahmenbedingungen und Marktanforderungen wetteifern die Konkurrenten um Marktanteile. Jederzeit kann diese Phase durch Innovationen als Folge veränderter Rahmenbedingungen und/oder kreativer Ideen findiger Akteure abgelöst werden. Es entwickelt sich eine prinzipiell unendliche Abfolge der skizzierten Markt- und Wettbewerbsphasen.

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Fallbeispiel: Versandapotheke „Zur Rose“

Am 1. Januar 2004 ist das so genannte „Gesetz zur Modernisierung der Gesetzlichen Krankenversicherung“ (GMG) in Kraft getreten. Mit ihm wurde unter anderem das Versandhandelsverbot für Medikamente in Deutschland aufgehoben. Seit 2004 ist durch eine Änderung der Branchenregulierung für Apotheken-Geschäftssysteme durch den Fernabsatz-Vertriebskanal die Realisierung der allgemeinen Geschäftsmodelltypen „(Catalog) Merchant“ (Rappa 2007) bzw. „E-Shop“ (Timmers 1998) möglich (Handelsblatt 2003, Bundesgesetzblatt 2003). Schon während und vor dem Gesetzgebungsverfahren deutete sich dieses Detail des GMG an, so dass relevante Akteure sich bereits vor 2004 durch Konzeption entsprechender Strategischer Architekturen (Wettbewerbsphase 1) auf dieses Gelegenheitsfenster vorbereiten konnten, um diese dann für einen Markteintritt in einer frühen Marktphase zu konkretisieren (Wettbewerbsphase 2). Diese Möglichkeit wurde bereits im Jahr 2004 von vielen Akteuren genutzt und unter anderem als so genannte „industrielle Versandapotheke“ organisiert. 2 Zu dieser letzten Gruppe zählt auch das Geschäftssystem der Versandapotheke „Zur Rose“ mit einem Markteintritt im Dezember 2004. Zu Veranschaulichung der Darstellungen in Abschnitt 2 und 3 wird im Folgenden die Partialmodelkonfiguration zum Gründungszeitpunkt beschrieben und anschließend vor dem Hintergrund der Situation im Jahr 2007 und der Wettbewerbsphasen nach Hamel und Prahalad reflektiert. 3

2

3

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Bis Ende 2004 wurden ca. 800 Versandhandels-Zulassungen erteilt (Neubacher 2004), darunter laut Bundesverband Deutscher VersandapothekerInnen ca. 15 „industrielle Versandapotheken“ mit der Kapazität für > 1.000 Bestellungen/Tag sowie entsprechender Logistikinfrastruktur, pharmazeutischem Call Center und Investitionskosten von über 5 Mio. Euro (Kerckhoff 2004). Vgl. http://www.zurrose.de. Wir danken der Zur Rose Gruppe für das freundliche Einverständnis zur Nennung in diesem Beitrag. Aufgrund des relativ hohen Abstraktionsgrades gelten weite Teile der Ausführungen zu den Partialmodellen so oder in ähnlicher Form auch für den Großteil der übrigen im deutschen Markt erfolgreichen, inländischen Versandapotheken. Die Versandapotheke „Zur Rose“ wurde aufgrund ihres interessanten Organisations- und Kooperationsmodells ausgewählt.

Die Geschäftssystementwicklung in der Vorgründungsphase

Marktmodell Das Monopol für den Vertrieb rezept- und apothekenpflichtiger Arzneimittel liegt in Deutschland bei den Apotheken (Kunz 2001). Der deutsche Apothekenmarkt hatte im Jahr 2005 ein Volumen von 35 Mrd. Euro, das von 21.476 Apotheken realisiert wurde (ABDA 2007). Versandhandel darf nur als zusätzlicher Distributionskanal und in Verbindung mit einer stationären Apotheke betrieben werden. Schätzungen über das Marktpotenzial des Versandhandels sind sehr uneinheitlich und reichen bis zu acht Prozent (BITKOM 2006). Diese sind Ende des Jahres 2004 noch nicht erreicht. so dass es sich insgesamt um einen wachsenden Markt handelt, der jedoch hoch reguliert ist. Neben Begrenzungen des „apothekenüblichen Sortiments“ gibt es Markteintrittsbarrieren (u.a. Approbation als Apotheker), gemeinwirtschaftliche Pflichten wie Nachtund Notdienste sowie gesetzlich geregelte Margen für den Vertrieb rezeptpflichtiger Arzneimittel. Während niedergelassene Apotheken nur lokal im Wettbewerb stehen und ein durchschnittliches Potenzial von 4.500 Kunden besitzen, agieren Versandapotheken bundesweit und konkurrieren damit sowohl mit jeder einzelnen niedergelassenen Apotheke als auch mit in Deutschland tätigen in-/ausländischen Versandapotheken (Kerckhoff 2004). Ebenfalls seit dem 1. Januar 2004 ist die Preisbindung für nicht rezeptpflichtige Medikamente aufgehoben worden, so dass in diesem Segment zunehmend auch der Preis als Wettbewerbsinstrument angenommen wird (Bundesgesetzblatt 2003). Leistungsangebotsmodell Der materielle Kern der angebotenen Leistungsbündel ist durch die Branchenregulierung weitgehend vordefiniert. Eine Differenzierung gegenüber stationären Offizinapotheken findet auf der einen Seite im Rahmen der Auftragsannahme statt (telefonisch, per Internet, bzw. für rezeptpflichtige Medikamente per Post) sowie auf der anderen Seite über die Distribution an eine frei wählbare Adresse durch einen Logistikdienstleister. Aufgrund der Logistiklaufzeiten dauert eine Auftragsabwicklung daher in der Regel zwei bis drei Tage, so dass das Segment der Akutversorgung nicht Bestandteil des Leistungsangebotes im deutschlandweiten Versandhandel sein kann. Kernzielgruppe sind regelmäßige Anwender von Arzneimitteln mit planbarem Bedarf, zu denen auch die so genannten Chroniker zählen (Zur Rose 2004). Darüber hinaus kann das Angebot Zusatzleistungen umfassen, zum Beispiel eine telefonisch-pharmazeutische Beratung sowie das Führen patientenindividueller Arzneimittelkonten, um die Verordnungssicherheit zu steigern, bzw. unerwünschte Wechselwirkungen vorab zu erkennen (Zur Rose 2006). Leistungserstellungsmodell Neben der pharmazeutisch-beratenden Tätigkeit als zentralem Bestandteil des Leistungsangebotes erfüllen Apotheken insgesamt auch logistische Funktionen im Sinne eines Absatzhelfers. Insbesondere umfassen die notwendigen Funktionen und Prozesse für die „Zur Rose“ wie für Versandapotheken generell neben Bestellannahme,

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Martin Gersch und Christian Goeke

Einkauf, Kommissionierung der Einzellieferungen und Transport der angebotenen Ware an die Patienten auch sekundäre Aktivitäten wie die Pflege einer IT-Infrastruktur, Call Center, CRM Systeme, Kunden- und Wechselwirkungsdatenbanken, Category Management, Warenwirtschaftssysteme sowie Rechnungs- und Mahnwesen (für eine umfassende Diskussion relevanter Teilaktivitäten einer Versandapotheke vgl. Gersch 2004, Gersch/Theißen 2003). Beschaffungs- und Distributionsmodell Das Beschaffungs- und Distributionsmodell ist durch die Branchenregulierung stark vorgezeichnet. In der Regel beziehen Apotheken ihre Waren überwiegend über den pharmazeutischen Großhandel, im Falle von Großabnehmern wie Versandapotheken kommt es auch zur Direktbelieferung durch pharmazeutische Unternehmer. Zur Rose plante von Anfang an die Realisierung der deutschlandweiten Distribution über spezialisierte Logistikpartner, die bereits vor dem Inkrafttreten des GMG 2004 entsprechende industrielle Dienstleistungen entwickelt und angeboten haben.. Organisations- und Kooperationsmodell Das Geschäftssystem der in Deutschland agierenden Versandapotheke „Zur Rose“ wird kooperativ unter Beteiligung mehrerer Akteure realisiert (Abbildung 4-1). Den Kern des Geschäftssystems bildet die Apotheke „Zur Rose“, eine Einzelapotheke, die unter anderem die notwendige Versandhandelserlaubnis in das Geschäftsystem einbringt. Das entsprechende Versandhandels-Know-How sowie Kompetenzen in den Bereichen Logistik und Sicherheit beim Medikamentenverkauf der über eintausend Päckchen pro Tag (Zur Rose 2006, S. 30) liegen in der Verantwortung der Zur Rose Pharma GmbH, einer Tochterfirma der schweizerischen Zur Rose Gruppe, die auch dort als eine der führenden Versandapotheken agiert. Bei der Investitions- und Standortplanung fand eine Zusammenarbeit mit der Wirtschaftsförderung des Landes Sachsen-Anhalt und der Stadt Halle statt. Darüber hinaus sind einzelne Funktionen und Prozesse des Leistungserstellungsmodells an spezialisierte Industrielle Dienstleister ausgelagert, wie zum Beispiel an die Hermes Logistik Gruppe für die Überbrückung der „letzten Meile“ zum Endkunden sowie Sanvartis als Dienstleister für Patienteninformationssysteme zur Realisierung des Call-Centers und der Kommunikation mit Endkunden, Krankenkassen und Multiplikatoren (Zur Rose 2004). Kapitalmodell Bezüglich des Kapitalmodells besteht in Deutschland das so genannte „Fremdbesitzverbot“ für Apotheken. Dies besagt, dass Apotheken als Einzelunternehmen und nicht als Kapitalgesellschaften geführt werden dürfen. Gerade für investitionsintensive Logistikzentren von Versandapotheken stellt dies eine Herausforderung dar und ist als ein Grund für das zuvor skizzierte Kooperationsmodel zu sehen. Die Investitionen für das Logistikzentrum, das von der Zur Rose Pharma GmbH betrieben wird, beliefen sich auf etwa neun Millionen Euro. Erwartet werde mittelfristig ein Umsatz in „zweistelliger Millionenhöhe“ (Zur Rose 2004). Bei der skizzierten Geschäftssystem-

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Die Geschäftssystementwicklung in der Vorgründungsphase

konfigurationȱ liegenȱ Erlösquellenȱ vorȱ allemȱ inȱ direktenȱ Erlösenȱ undȱ derȱ Margenȱ ausȱ demȱVertriebȱvonȱArzneimitteln.ȱ

Abbildungȱ4Ȭ1:ȱKooperationsmodellȱderȱdeutschenȱVersandapothekeȱ„ZurȱRose“4ȱ

Kundenzugang (Kooperationen seit Markteintritt bis 2006)

GEK

AOK

Gmünder ErsatzKasse

Berlin + Sachsen-Anhalt

AOL

GNV

Gesundheitsnetz Viersen, Kassenärztliche Vereinigung Nordrhein

HEK

TKK

Hanseatische Krankenkasse

Techniker Krankenkasse

Standort / Investitionen

DAK

Wirtschaftsförderungsgesellschaft für das Land Sachsen-Anhalt mbH

Schweiz

Logistik Zur Rose Pharma GmbH

Versandapotheke zur Rose

WiSA

Zur Rose Gruppe

Knappschaft

Deutsche Angestellten-Krankenkasse

Logistikzentrum und Belieferer der Apotheke Zur Rose

Baubeginn: Aug. 2004 Versandhandels-Erlaubnis: Okt. 2004 Markteintritt: Dez. 2004

Hermes Logistik Gruppe Distribution zum Endkunden

Stadt Halle Wirtschaftsförderung

Sanvartis

Apotheke zur Rose mit Versandhandelserlaubnis

Kommunikation / Call Center

Öffentliche Apotheke ȱ

Nachȱ anfänglichȱ sehrȱ kontroversȱ undȱ emotionalȱ geführtenȱ Diskussionenȱ hatȱ sichȱ inȱ 2007ȱȬȱdreiȱJahreȱnachȱdessenȱEinführungȱȬȱ derȱVersandhandelȱmitȱMedikamentenȱinȱ Deutschlandȱ alsȱ Distributionskanalȱ etabliertȱ undȱ einȱ entsprechenderȱ Migrationspfadȱ aufȱ Gesamtmarktebeneȱ istȱ angestoßen.ȱ Mitȱ imȱ Kernȱ ähnlichenȱ Leistungsangebotenȱ realisierenȱ vorhandeneȱ großeȱ Akteureȱ imȱ Markt,ȱ zuȱ denenȱ auchȱ dieȱ „Zurȱ Rose“ȱ geȬ hört,ȱeinenȱWettbewerbȱumȱMarktanteileȱ(Wettbewerbsphaseȱ3)ȱimȱdeutschenȱApotheȬ kenmarktȱ (BVDVAȱ 2007).ȱ Gleichwohlȱ findetȱ auchȱ eineȱ fortlaufendeȱ Rejustierungȱ derȱ zuȱGrundeȱgelegtenȱStrategischenȱArchitekturȱstatt,ȱdieȱsichȱauchȱinȱeinerȱsichȱändernȬ denȱPartialmodellkonfigurationȱniederschlägt.ȱ Wieȱ imȱ Leistungsangebotsmodellȱ skizziert,ȱ sahȱ dieȱ „Zurȱ Rose“ȱ ihrȱ Kernsegmentȱ mitȱ derȱStrategischenȱArchitekturȱderȱ(VorȬ)GründungsphaseȱvorȱallemȱinȱderȱVersorgungȱ chronischȱKrankerȱmitȱrezeptpflichtigenȱArzneimittelnȱ(ZurȱRoseȱ2004).ȱImȱLaufeȱderȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 4ȱȱ Vgl.ȱZurȱRoseȱ(2004);ȱ(2006)ȱundȱhttp://www.zurrose.de.ȱ

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Marktentwicklung hat sich jedoch gezeigt, dass zwei Drittel der VersandapothekenKunden lediglich rezeptfreie Arzneimittel über Versandapotheken beziehen (vor allem Schmerzmittel, Vitamine, Erkältungsmittel), so dass diese bei einem Gesamtmarktanteil von knapp 15 % (ABDA 2007) im Versandgeschäft bis zu 60 Prozent des Umsatzes ausmachen (BITKOM 2006). 5 Dies kann unter anderem darauf zurück geführt werden, dass die von vielen erwarteten strukturierten Behandlungsprogramme (so genannte „Disease Management Programme“), in die Versandapotheken ihr Leistungsangebot potenziell sehr gut einbringen können, sich bisher nicht in dem erhofften Umfang am Markt etablieren konnten. Auch die Apotheke „Zur Rose“ berichtet, dass bei ihr anfänglich vorwiegend rezeptfreie Medikamente bestellt worden seien, und sich das Marktmodell damit nicht wie antizipiert darstellte (Zur Rose 2006, S. 30). Als Reaktion auf und Lernprozesse aus diesem Marktfeedback konnten diverse Rejustierungen der Strategischen Architektur beobachtet werden. Diese bestanden zum einen in der gezielten Förderung des rezeptfreien und damit nachfragestärksten Segments: Unter anderem wurde ein halbes Jahr nach Markteintritt als zusätzliches Mittel der Kommunikation mit dem Markt ein gedruckter Katalog rezeptfreier Medikamente veröffentlicht sowie eine Exklusivpartnerschaft mit dem Internet-Provider AOL vereinbart, der den Webshop der „Zur Rose“ in den Reise- und Shopping-Bereich seines Portals integriert und damit einen Zugang zu 6,6 Millionen potenziellen Kunden schafft (Zur Rose 2006, S. 31). Auch die weitaus größere strategische Herausforderung, nämlich die Erhöhung des Umsatzanteils von rezeptpflichtigen Arzneimitteln, wurde adressiert, und zwar vor allem durch Erweiterung des Kooperationsmodells. Durch Kooperationen mit sieben Krankenkassen, die nach und nach geschlossen wurden, können 18 Millionen gesetzlich versicherte direkt angesprochen und umworben werden. Den Versicherten werden über Gutscheinmodelle Anreize für die Einlösung ihrer Rezepte bei der Versandapotheke „Zur Rose“ gesetzt: Für jedes eingereichte Rezept erhalten die Besteller einen Gutschein über fünf Euro für das Sortiment rezeptfreier Medikamente. Als weiteren Wachstumstreiber sieht die „Zur Rose“ Kooperationen mit Ärztenetzwerken an, bei denen die Ärzte ihre Patienten auf die Bestellmöglichkeiten bei der „Zur Rose“ hinweisen. Für das Geschäftsjahr 2005 reklamiert die „Zur Rose“ bereits den Erfolg der oben genannten Maßnahmen durch einen im Vergleich zum Branchendurchschnitt relativ hohen Umsatzanteil rezeptpflichtiger Medikamente von über 60 % (Zur Rose 2006). Angesichts zum Beispiel immer wiederkehrender Gesundheitsreformen und damit einhergehender Änderungen relevanter Marktrahmenbedingungen scheinen geeignet 5

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Aufgrund einer gesetzlich festgelegten Servicepauschale für Apotheken in Verbindung mit geregelten Margen bei zudem in der Regel höheren Warenwerten gelten die rezeptpflichtigen Medikamente im Vergleich zu den rezeptfreien als das attraktivere Segment. Hinzu kommt der ebenfalls skizzierte Preiswettbewerb für rezeptfreie Medikamente, der ebenfalls seit 2004 zulässig ist und in erster Linie beim Versandhandel ausgetragen wird.

Die Geschäftssystementwicklung in der Vorgründungsphase

schnelle Rejustierungen einzelner Partialmodelle vor dem Hintergrund der Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Geschäftssystems fortwährend notwendig. Aktuell versuchen die Akteure zum Beispiel notwendige Anpassungen des Leistungserstellungsmodells durch die geplante Einführung einer einheitlichen Telematikinfrastruktur im deutschen Gesundheitswesen („Elektronische Gesundheitskarte“) zu antizipieren. Unter anderem die digitale Rezeptübermittlung sowie die zunehmenden Möglichkeiten IT-gestützter Kooperationen mit anderen Leistungserbringern erfordern bereits heute – unter Unsicherheit über die konkrete Ausgestaltung – hohe Investitionen in zukünftige Prozess- und IT-Systemstrukturen. Das Beispiel der deutschen Versandapotheke „Zur Rose“ hat auch und vor allem die Bedeutung des Organisations- und Kooperationsmodells für notwendige Anpassungsfähigkeit hervorgehoben, in dem die kollaborative Umsetzung neuer beziehungsweise veränderter strategischer Architekturen institutionell verankert ist. Regelmäßig werden (Re-)Konfigurationen aber die integrierte Analyse und gegebenenfalls aufeinander abgestimmte Anpassung aller Partialmodelle erfordern.

LITERATURVERZEICHNIS ABDA (2007): Zahlen-Daten-Fakten, abgerufen von http://www.abda.de/zdf.html am 27.01.2007. AMIT, R./ZOTT, C. (2000): Value Creation in E-Business, in: Strategic Management Journal. 22. Jg., Heft 6/7, S. 493-520. BACKHAUS, K./VOETH, M. (2007): Industriegütermarketing, 8. Aufl., München. BITKOM (2006): Internet: Boom-Zeiten für Versandapotheken, abgerufen von http://www.bitkom.org/files/documents/BITKOM_Presseinfo_Medikamente_30.07.200 6.pdf am 15.01.2007. BRESSER, R.K.F./HEUSKEL, D./NIXON, R.D. (2000): The deconstruction of integrated value chains, in: BRESSER, R. K. F./HITT, M. A./NIXON, R. D. (Hrsg.): Winning Strategies in a Deconstructing World, Chichester et al., S. 1-21. BUNDESGESETZBLATT (2003): Gesetz zur Modernisierung der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV-Modernisierungsgesetz – GMG), in: Bundesgesetzblatt 2003, Teil I, Nr. 55, S. 2190-2258. BVDVA (2007): BVDVA zieht positive Bilanz - Pressemitteilung vom 11.01.2007, abgerufen von http://www.bvdva.de/fileadmin/content/pdf/presse/BVDVA_PM_Januar_07.pdf am 27.01.2007.

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Martin Gersch und Christian Goeke

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289

Peter Witt und Christin Merz

Die Ideenformulierung im Rahmen von Businessplänen (Seed-Phase) ȱ

1

DieȱBedeutungȱvonȱBusinessplänenȱfürȱGründungsunternehmen ......................... 293

2

AnteilseignerȱalsȱAdressatenȱeinesȱBusinessplans ..................................................... 293

3

Kunden,ȱGeschäftspartnerȱundȱMitarbeiterȱalsȱAdressatenȱeinesȱBusinessplans .. 295

4

MarktorientierterȱAufbauȱundȱInhaltȱvonȱBusinessplänen....................................... 296

5 ȱ

Zusammenfassung ......................................................................................................... 300

Die Ideenformulierung im Rahmen von Businessplänen (Seed-Phase)

1

Die Bedeutung von Businessplänen für Gründungsunternehmen

Businesspläneȱ alsȱ schriftlichȱ ausgearbeiteteȱ Gründungsplanungenȱ gibtȱ esȱ schonȱ seitȱ sehrȱlangerȱZeit.ȱSpätestensȱseitȱBeginnȱdesȱInternetȬBoomsȱundȱderȱdamitȱverbundeȬ nenȱGründungswelleȱinȱdenȱUSAȱundȱinȱDeutschlandȱhabenȱUnternehmensgründunȬ genȱ eineȱ zunehmendeȱ theoretischeȱ Beachtungȱ gefundenȱ (vgl.ȱ Finger/Samwerȱ 1998,ȱ Dowling/Drummȱ2003).ȱInȱderȱPraxisȱhabenȱsichȱBusinesspläneȱzuȱeinemȱStandarddoȬ kumentȱ fürȱ einȱ Gründungsunternehmenȱ inȱ derȱ Kommunikationȱ mitȱ seinerȱ Umweltȱ etabliert.ȱ Ventureȱ CapitalȬGesellschaftenȱ verlangenȱ grundsätzlichȱ einenȱ Businessplanȱ oderȱ zumindestȱ eineȱ Zusammenfassungȱ daraus,ȱ bevorȱ sieȱ eineȱ Beteiligungsanfrageȱ prüfen.ȱAuchȱ andereȱ Investorenȱ legenȱ zunehmendȱ Wertȱ darauf,ȱ dassȱ BeteiligungsanȬ geboteȱvonȱUnternehmensgründernȱmitȱeinemȱBusinessplanȱhinterlegtȱwerden.ȱSogarȱ beiȱderȱFremdfinanzierungȱsindȱBusinesspläneȱeinȱüblichesȱDokumentȱderȱKreditwürȬ digkeitsprüfungȱdurchȱdieȱBankenȱgewordenȱ(vgl.ȱGumpertȱ1997,ȱS.ȱ126).ȱ EinȱBusinessplanȱistȱeinȱschriftliches,ȱgebundenesȱundȱansprechendȱgestaltetesȱDokuȬ ment,ȱ welchesȱ dasȱ betriebswirtschaftlicheȱ Konzeptȱ einesȱ neuȱ zuȱ gründendenȱ UnterȬ nehmensȱ beschreibt.ȱ Businesspläneȱ werdenȱ auchȱ alsȱ GeschäftsȬȱ oderȱ GründungsplaȬ nungenȱbezeichnet,ȱaberȱderȱenglischeȱBegriffȱBusinessplanȱhatȱsichȱauchȱinȱDeutschȬ landȱ durchgesetzt.ȱ Einȱ Businessplanȱ wirdȱ vorȱ derȱ eigentlichenȱ Geschäftsgründungȱ erstellt,ȱinȱderȱIdeenȬȱundȱPlanungsphaseȱdesȱjungenȱUnternehmensȱ(zuȱdenȱeinzelnenȱ Phasenȱ desȱ Gründungsprozessesȱ vgl.ȱ Mellewigt/Wittȱ 2002).ȱ Erȱ umfasstȱ dieȱ nächstenȱ dreiȱbisȱfünfȱJahreȱderȱgeplantenȱUnternehmensentwicklung.ȱImȱKernȱdientȱderȱBusiȬ nessplanȱ derȱ technischenȱ undȱ kaufmännischenȱ Machbarkeitsprüfungȱ fürȱ eineȱ neueȱ Geschäftsidee.ȱEmpirischeȱUntersuchungenȱ habenȱ nachgewiesen,ȱdassȱ dieȱ DurchfühȬ rungȱ einerȱ sorgfältigenȱ Planungȱ dieȱ Erfolgschancenȱ neuȱ gegründeterȱ Unternehmenȱ signifikantȱerhöhtȱ(JungbauerȬGans/Preisendörferȱ1991).ȱDaherȱistȱdieȱErstellungȱeinesȱ BusinessplansȱinȱallenȱBranchenȱundȱfürȱalleȱArtenȱvonȱUnternehmenȱempfehlenswert.ȱ

2

Anteilseigner als Adressaten eines Businessplans

EinȱBusinessplanȱrichtetȱsichȱzunächstȱanȱdieȱAnteilseignerȱeinesȱneuȱzuȱgründendenȱ Unternehmens.ȱDasȱsindȱvorȱallemȱdieȱGründer,ȱalsoȱdieȱAutorenȱdesȱBusinessplans.ȱ DerȱBusinessplanȱdientȱvorȱallemȱeinerȱdetailliertenȱtechnischenȱundȱkaufmännischenȱ Machbarkeitsprüfung,ȱ alsoȱ derȱ Selbstinformationȱ derȱ Autoren.ȱ Derȱ Erstellungȱ desȱ

ȱ 293

Peter Witt und Christin Merz

Businessplansȱ kannȱ eineȱ Grobanalyseȱ derȱ Machbarkeitȱ vorausgehenȱ (vgl.ȱ VolkȬ mann/Tokarskiȱ2006,ȱS.ȱ99).ȱAnhandȱdesȱBusinessplansȱundȱderȱInformationssucheȱzuȱ seinerȱErstellungȱkönnenȱdieȱGründerȱdannȱimȱDetailȱfeststellen,ȱobȱihreȱGeschäftsideeȱ wirtschaftlichȱ tragfähigȱ istȱ (vgl.ȱ Kubr/Ilar/Marchesiȱ 1997,ȱ S.ȱ 23Ȭ38).ȱ Sieȱ werdenȱ geȬ zwungen,ȱdieȱKostenȱundȱErlöseȱzuȱschätzen,ȱeinenȱLiquiditätsplanȱaufzustellenȱundȱ dieȱfürȱdenȱErfolgȱwesentlichenȱEinflussfaktorenȱzuȱbenennen.ȱDarüberȱhinausȱergibtȱ sichȱbeiȱderȱRechercheȱzurȱErstellungȱdesȱBusinessplansȱinsgesamtȱeinȱguterȱÜberblickȱ überȱdieȱStärkenȱundȱSchwächenȱderȱGeschäftsideeȱundȱdamitȱauchȱüberȱdieȱvorȱderȱ eigentlichenȱ Gründungȱ nochȱ zuȱ lösendenȱ Probleme.ȱ Dieȱ Erstellungȱ einesȱ BusinessȬ plansȱistȱalsoȱfürȱdieȱGründerȱselbstȱdannȱunverzichtbar,ȱwennȱsieȱkeinȱexternesȱKapiȬ talȱbenötigenȱ(vgl.ȱGumpertȱ1997,ȱS.ȱ122).ȱAbbildungȱ2Ȭ1ȱstelltȱdenȱProzessȱderȱMachȬ barkeitsprüfungȱeinerȱGeschäftsideeȱdar.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

Machbarkeitsprüfung.ȱȱ ȱ

Grobanalyse der Geschäftsidee

negativ

positiv

Detailanalyse der Geschäftsidee (Businessplan)

positiv

Gründung des Unternehmens

negativ

Geschäftsidee ist keine unternehmerische Gelegenheit

Geschäftsidee ist nicht wirtschaftlich umsetzbar

Veränderung der Geschäftsidee

Aufgabe der Geschäftsidee

ȱ

Quelle:ȱinȱAnlehnungȱanȱVolkmann/Tokarskiȱ2006,ȱS.ȱ99.ȱ ȱ Dieȱ zweiteȱ Gruppeȱ vonȱAnteilseignern,ȱ dieȱ sichȱ fürȱ einenȱ Businessplanȱ interessieren,ȱ sindȱ externeȱ Eigenkapitalgeberȱ bzw.ȱ potenzielleȱ Anteilseigner.ȱ Sieȱ sindȱ meistȱ nichtȱ Autorenȱ desȱ Businessplans,ȱ alsoȱ auchȱ nichtȱ inȱ dieȱ entsprechendenȱ Recherchenȱ undȱ

294 ȱ

Die Ideenformulierung im Rahmen von Businessplänen (Seed-Phase)

Planungenȱ eingebunden.ȱ Daȱ dieȱ meistenȱ Gründerȱ dasȱ fürȱ ihrȱ Unternehmenskonzeptȱ erforderlicheȱ Kapitalȱ nichtȱ alleineȱ aufbringenȱ können,ȱ sindȱ sieȱ aufȱ dieȱ Finanzierungȱ durchȱ externeȱ Investorenȱ angewiesen.ȱ Daȱ einȱ Investorȱ seinȱ Geldȱ nurȱ inȱ eineȱ BeteiliȬ gungȱ steckenȱ wird,ȱ wennȱ erȱ zuversichtlichȱ ist,ȱ esȱ irgendwannȱ ausreichendȱ verzinstȱ wiederzubekommen,ȱ wirdȱ erȱ dieȱ Geschäftsaussichtenȱ desȱ Unternehmensȱ bewertenȱ wollen.ȱErȱbenutztȱdazuȱtypischerweiseȱdenȱvonȱdenȱGründernȱaufgestelltenȱBusinessȬ plan,ȱ derȱ umfassendȱ überȱ dasȱ Gründungskonzeptȱ undȱ dieȱ Erfolgsaussichtenȱ inforȬ miert.ȱ Dieȱ imȱ Businessplanȱ enthalteneȱ Unternehmensbewertungȱ istȱ erforderlich,ȱ umȱ dieȱ Höheȱ desȱ Eigenkapitalanteilsȱ bestimmenȱ zuȱ können,ȱ derȱ fürȱ einenȱ bestimmtenȱ KapitalbetragȱvonȱdenȱGründernȱhergegebenȱwirdȱ(vgl.ȱRudolf/Wittȱ2002,ȱS.ȱ28Ȭ36).ȱ Eineȱ ähnlicheȱ Funktionȱ erfüllenȱ Businesspläneȱ beiȱ derȱ Fremdkapitalvergabeȱ durchȱ VerwandteȱundȱFreunde,ȱöffentlicheȱFörderbankenȱ(z.B.ȱdieȱKreditanstaltȱfürȱWiederȬ aufbau)ȱoderȱprivateȱKreditinstitute.ȱDieȱAdressatenȱdesȱBusinessplansȱsindȱhierȱzwarȱ nichtȱ potenzielleȱ Anteilseigner,ȱ aberȱ dochȱ externeȱ Kapitalgeber.ȱ Werȱ einemȱ neuȱ zuȱ gründendenȱ Unternehmenȱ Geldȱ leiht,ȱ willȱ wissen,ȱ obȱ dasȱ Unternehmenȱ diesesȱ Geldȱ pünktlichȱzurückzahlenȱundȱdieȱvereinbartenȱZinsenȱentrichtenȱkann.ȱDieȱPrüfungȱdesȱ Businessplansȱistȱdabeiȱ einȱ wichtigesȱ undȱ gebräuchlichesȱInstrument,ȱ umȱ dieȱ KreditȬ würdigkeitȱundȱdieȱErfolgschancenȱzuȱbeurteilen.ȱȱ

3

Kunden, Geschäftspartner und Mitarbeiter als Adressaten eines Businessplans

Businesspläneȱ enthaltenȱ vertraulicheȱ Daten.ȱ Jeȱ wenigerȱ dieȱ Geschäftsideeȱ durchȱ PaȬ tente,ȱ Zeitvorteileȱ oderȱ denȱ exklusivenȱ Zugangȱ zuȱ erforderlichenȱ Ressourcenȱ geȬ schütztȱwerdenȱkann,ȱdestoȱgrößerȱistȱdieȱGefahr,ȱdassȱGeschäftsideenȱvonȱLesernȱdesȱ Businessplansȱ kopiertȱ undȱ inȱ Formȱ vonȱ konkurrierendenȱ Unternehmenȱ imȱ Marktȱ etabliertȱwerden.ȱInsofernȱhabenȱdieȱGründerȱinȱderȱKommunikationȱmitȱallenȱpotenȬ ziellenȱ externenȱ Adressatenȱ ihresȱ Businessplansȱ zunächstȱ einȱ Interesseȱ daran,ȱ dieȱ wettbewerbsrelevantenȱ Detailsȱ ihresȱ Businessplansȱ geheimȱ zuȱ halten.ȱ Dazuȱ dienenȱ Vertraulichkeitserklärungen,ȱ„NonȱDisclosureȱAgreements“ȱundȱähnlicheȱInstrumente.ȱ MitunterȱwerdenȱimȱStadiumȱderȱerstenȱKontaktaufnahmeȱmitȱPartnernȱnurȱKurzzuȬ sammenfassungenȱvonȱBusinessplänenȱverwendet,ȱdieȱkeineȱdetailliertenȱAngabenȱzurȱ TechnologieȱundȱzumȱGeschäftsmodellȱenthalten.ȱ NunȱistȱinȱderȱLiteraturȱvorgeschlagenȱworden,ȱBusinesspläneȱauchȱzurȱKommunikaȬ tionȱmitȱanderenȱInteressengruppenȱzuȱverwenden,ȱz.B.ȱzurȱKundenwerbungȱoderȱzurȱ Gewinnungȱ vonȱ Geschäftspartnernȱ undȱ Mitarbeiternȱ (vgl.ȱ z.B.ȱ Volkmann/Tokarskiȱ

ȱ 295

Peter Witt und Christin Merz

2006,ȱS.ȱ103).ȱDasȱistȱauchȱinsofernȱeinleuchtend,ȱalsȱderȱBusinessplanȱganzȱwesentlichȱ derȱDarstellungȱderȱProduktidee,ȱihresȱKundennutzensȱundȱihresȱWettbewerbsvorteilsȱ dient.ȱWährendȱdasȱVertraulichkeitsproblemȱimȱUmgangȱmitȱpotenziellenȱInvestorenȱ dannȱverschwindet,ȱwennȱdieseȱzuȱAnteilseignernȱwerdenȱundȱdasselbeȱInteresseȱwieȱ dieȱ Gründerȱ amȱ Schutzȱ derȱ Geschäftsideeȱ haben,ȱ bleibtȱ esȱ imȱ Umgangȱ mitȱ anderenȱ Adressatenȱ desȱ Businessplansȱ bestehen.ȱ Esȱ kannȱ nämlichȱ nichtȱ ausgeschlossenȱ werȬ den,ȱ dassȱ potenzielleȱ Kunden,ȱ Geschäftspartnerȱ undȱ Mitarbeiterȱ denȱ Businessplanȱ einesȱ neuȱ zuȱ gründendenȱ Unternehmensȱ fürȱ eineȱ eigeneȱ Unternehmensgründungȱ verwendenȱoderȱanȱandereȱinteressierteȱUnternehmensgründerȱweiterȱgeben.ȱInsofernȱ darfȱ derȱ Businessplanȱ inȱ derȱ Form,ȱ dieȱ Anteilseignernȱ zurȱ Verfügungȱ gestelltȱ wird,ȱ nichtȱanȱKunden,ȱGeschäftspartnerȱoderȱMitarbeiterȱgegebenȱwerden.ȱ BusinesspläneȱkönnenȱdennochȱgrundsätzlichȱgutȱimȱUmgangȱmitȱKunden,ȱGeschäftsȬ partnernȱ undȱ Mitarbeiternȱ alsȱ Marketinginstrumenteȱ genutztȱ werden,ȱ wegenȱ derȱ Vertraulichkeitsproblematikȱjedochȱnurȱinȱeinerȱgekürztenȱbzw.ȱabgewandeltenȱForm.ȱ Soȱ eignenȱ sichȱ MarktȬȱ undȱ Produktbeschreibungenȱ ausȱ Businessplänenȱ gutȱ fürȱ dasȱ Marketing.ȱAuchȱDarstellungenȱdesȱManagementteamsȱundȱderȱUnternehmensorganiȬ sationȱ lassenȱ sichȱ fürȱ Marketingzweckeȱ verwenden.ȱ Umgekehrtȱ solltenȱ FinanzȬȱ undȱ Risikoanalysen,ȱ Darstellungenȱ desȱ Geschäftsmodellsȱ sowieȱ Wettbewerbsanalysenȱ nichtȱ inȱ derȱ Kommunikationȱ mitȱ potenziellenȱ Kundenȱ undȱ Geschäftspartnernȱ verȬ wendetȱwerden.ȱImȱFolgendenȱwerdenȱwirȱnurȱaufȱdenȱklassischenȱAufbauȱundȱInhaltȱ vonȱBusinessplänen,ȱwieȱsieȱfürȱAnteilseignerȱgeschriebenȱwerden,ȱeingehen.ȱAlternaȬ tiveȱFassungenȱdesȱBusinessplans,ȱdieȱzumȱMarketingȱgegenüberȱKunden,ȱGeschäftsȬ partnernȱ oderȱ Mitarbeiternȱ verwendetȱ werden,ȱ könnenȱ einenȱ abweichendenȱ (häufigȱ verkürzten)ȱAufbauȱhaben.ȱȱȱȱ

4

Marktorientierter Aufbau und Inhalt von Businessplänen

Umȱ denȱ Businessplanȱ alsȱ Marketinginstrumentȱ gegenüberȱ Anteilseignernȱ wirkungsȬ vollȱeinsetzenȱzuȱkönnen,ȱsollteȱdieserȱübersichtlichȱundȱvollständigȱsein.ȱInȱLiteraturȱ undȱ Praxisȱ findenȱ sichȱ vieleȱ Gliederungsvorschlägeȱ fürȱ Businesspläne,ȱ dieȱ alleȱ mehrȱ oderȱ wenigerȱ ähnlichȱ sind,ȱ weilȱ sieȱ sichȱ nachȱ denȱ betrieblichenȱ Funktionenȱ undȱ denȱ wichtigstenȱAspektenȱderȱstrategischenȱPlanungȱeinesȱUnternehmensȱrichtenȱ(vgl.ȱz.B.ȱ Timmons/Spinelliȱ 2007,ȱ S.ȱ 229,ȱ Volkmann/Tokarskiȱ 2006,ȱ S.ȱ 106Ȭ108,ȱ Freilingȱ 2006,ȱ S.ȱ 355Ȭ356,ȱGumpertȱ1997,ȱS.ȱ130ȱundȱKubr/Ilar/Marchesiȱ1997,ȱS.ȱ45ff.).ȱDieȱVerwendungȱ einerȱ einheitlichenȱ undȱ denȱAdressatenȱ bekanntenȱ Gliederungȱ erleichtertȱ denȱ Lesernȱ dasȱ Zurechtfindenȱ inȱ einemȱ Businessplan,ȱ fördertȱ dieȱ Vergleichbarkeitȱ zwischenȱ verȬ schiedenenȱPlänenȱundȱerzwingtȱbeiȱdenȱAutorenȱeineȱgewisseȱSystematikȱinȱderȱVorȬ

296 ȱ

Die Ideenformulierung im Rahmen von Businessplänen (Seed-Phase)

gehensweise.ȱAlsȱNebeneffektȱergibtȱsichȱautomatischȱeineȱAufgabenliste:ȱDieȱGründerȱ sehen,ȱwelcheȱInformationenȱsieȱzuȱdenȱeinzelnenȱAbschnittenȱihresȱPlansȱnochȱerheȬ benȱ müssenȱ undȱ welcheȱ Prognosenȱ imȱ Einzelnenȱ erforderlichȱ sind.ȱ Eineȱ typischeȱ Gliederung,ȱdieȱimȱFolgendenȱnäherȱerläutertȱwird,ȱistȱinȱAbbildungȱ4Ȭ2ȱdargestellt.ȱ

Abbildungȱ4Ȭ2:ȱ

BestandteileȱeinesȱBusinessplans.ȱ(Quelle:ȱEigeneȱDarstellung.)ȱ

Executive Summary Persönlicher Hintergrund der Gründer Produkt- oder Serviceidee Marketingstrategie Wettbewerberanalyse Einkaufs- und Produktionsplanung Standortwahl Beschreibung der rechtlichen Struktur Gewinnplanung Planung des Kapitalbedarfs Liquiditätsplanung Risikoanalyse ȱ

EinȱBusinessplanȱbeginntȱmitȱderȱKurzzusammenfassungȱdesȱUnternehmenskonzepts,ȱ derȱ Executiveȱ Summary.ȱ Sieȱ enthältȱ dieȱ wichtigstenȱ Punkteȱ derȱ Gründungsplanungȱ aufȱzweiȱbisȱdreiȱSeiten,ȱinsbesondereȱAngabenȱzumȱUnternehmensziel,ȱzurȱProduktȬȱ oderȱ Serviceidee,ȱ zumȱ geplantenȱ Wettbewerbsvorteil,ȱ zurȱ Größeȱ undȱ Artȱ desȱ angeȬ strebtenȱ Marktesȱ sowieȱ zumȱ Managementȱ (Ausbildung,ȱ Erfahrung,ȱ Kenntnisse).ȱ Schließlichȱ mussȱ dieȱ Executiveȱ Summaryȱ dieȱ wichtigstenȱ Finanzdatenȱ übersichtlichȱ ausweisenȱ (Kapitalbedarf,ȱ Cashȱ flowȬPrognosen,ȱ Renditenȱ usw.).ȱ Derȱ persönlicheȱ HintergrundȱderȱGründerȱistȱeineȱwichtigeȱInformation,ȱvorȱallemȱfürȱInvestoren,ȱweilȱ guteȱ Managerȱ auchȱ mittelmäßigeȱ Geschäftsideenȱ zumȱ Erfolgȱ führenȱ können,ȱ aberȱ nichtȱumgekehrtȱ(vgl.ȱBrettelȱ2002,ȱBrettel/Rudolf/Wittȱ2005,ȱS.ȱ93).ȱDerȱAbschnittȱmitȱ denȱpersönlichenȱDatenȱderȱGründerȱmussȱversuchen,ȱdieȱbesondereȱMotivationȱundȱ dieȱ unternehmerischeȱ Energieȱ derȱ Gründerȱ darzustellen.ȱ Dabeiȱ helfenȱ Hinweiseȱ aufȱ frühereȱ unternehmerähnlicheȱ Aktivitätenȱ sowieȱ aufȱ relevanteȱ Erfahrungenȱ inȱ derȱ Branche.ȱ Empirischeȱ Studienȱ ausȱ demȱ angelsächsischenȱ Raumȱ belegen,ȱ dassȱ Ventureȱ CapitalȬGesellschaftenȱ ihreȱ Investitionsentscheidungȱ vonȱ derȱ unternehmerischenȱ ErȬ fahrungȱ derȱ Gründerpersonenȱ abhängigȱ machenȱ bzw.ȱ Unternehmenȱ vonȱ erfahrenenȱ Gründernȱhöherȱbewertenȱ(vgl.ȱz.B.ȱBrettelȱ2002ȱundȱRiquelme/Rickardsȱ1992).ȱȱ Dieȱ Darstellungȱ derȱ ProduktȬȱ oderȱ Serviceideeȱ sollteȱ inȱ einfachenȱ undȱ nichtȱ techniȬ schenȱWortenȱerläutern,ȱwasȱfürȱeinȱProduktȱbzw.ȱwelchenȱServiceȱdasȱUnternehmenȱ aufȱ demȱ Marktȱ einführenȱ will.ȱ Dabeiȱ mussȱ derȱ besondereȱ Vorteil,ȱ dieȱ Neuartigkeitȱ ȱ 297

Peter Witt und Christin Merz

oderȱderȱbesondereȱKundennutzenȱdesȱProduktsȱimȱVergleichȱzumȱWettbewerbȱnachȬ gewiesenȱ werden.ȱ Beiȱ Technologieunternehmenȱ solltenȱ inȱ diesemȱ Teilȱ desȱ BusinessȬ plansȱ ggf.ȱ auchȱ Angabenȱ zurȱ Patentsituationȱ gemachtȱ werden.ȱ Einȱ typischerȱ Fehler,ȱ derȱbeiȱderȱErstellungȱeinesȱBusinessplansȱgemachtȱwird,ȱistȱdieȱüberzogeneȱTechnoloȬ gieorientierungȱ bzw.ȱ dieȱ fehlendeȱ Marktorientierung.ȱ Sieȱ findetȱ ihrenȱ Ausdruckȱ inȱ schwerȱ lesbaremȱ „Fachchinesisch“,ȱ inȱ einerȱ Dominanzȱ derȱ technischenȱ ProȬ duktbeschreibungȱundȱinȱeinerȱVernachlässigungȱvonȱKundenȬȱundȱMarktaspekten.ȱȱ DerȱAbschnittȱüberȱKundenbeschreibungȱundȱMarketingstrategie,ȱderȱsichȱunmittelbarȱ anȱdieȱBeschreibungȱderȱProduktȬȱoderȱServiceideeȱanschließenȱsollte,ȱerfordertȱbesonȬ dersȱ sorgfältigeȱ Vorarbeit.ȱ Zunächstȱ istȱ dieȱ möglichstȱ realitätsnaheȱ Bestimmungȱ derȱ relevantenȱKundengruppeȱvonȱzentralerȱBedeutung.ȱEinȱguterȱBusinessplanȱerläutertȱ imȱAbschnittȱKundenbeschreibungȱundȱMarketingstrategie,ȱwelcheȱKundenȱangesproȬ chenȱ werdenȱ sollenȱ undȱ warumȱ sieȱ fürȱ dasȱ Angebotȱ desȱ Unternehmensȱ zugänglichȱ sind.ȱ Jeȱ nachȱ Markteintrittsstrategieȱ undȱ Kundengruppenȱ istȱ dabeiȱ auchȱ derȱAufbauȱ einerȱ geeignetenȱ Unternehmensmarkeȱ darzustellenȱ (vgl.ȱ Witt/Rodeȱ 2006).ȱ Jeȱ genauerȱ dieȱ Gründerȱ ihrȱ Marktsegmentȱ eingrenzenȱ können,ȱ destoȱ wirkungsvollerȱ wirdȱ dieȱ anschließendȱabgeleiteteȱMarketingstrategieȱseinȱ(vgl.ȱSahlmannȱ1997,ȱS.ȱ101).ȱ DieȱWettbewerberanalyseȱvervollständigtȱdieȱErklärungenȱzumȱMarktȱundȱweistȱnach,ȱ dassȱ dieȱ Gründerȱ ihreȱ aktuellenȱ undȱ potenziellenȱ Konkurrentenȱ nichtȱ nurȱ beimȱ NaȬ menȱnennen,ȱsondernȱauchȱbezüglichȱderȱStärkenȱundȱSchwächenȱeinschätzenȱkönnen.ȱ Derȱ Vergleichȱ desȱ eigenenȱ Leistungsangebotsȱ mitȱ demȱ derȱ Konkurrentenȱ ergibtȱ denȱ Wettbewerbsvorteil.ȱ Grundsätzlichȱ kannȱ einȱ neuȱ zuȱ gründendesȱ Unternehmenȱ imȱ Wettbewerbȱ nurȱ Kundenȱ gewinnen,ȱ wennȱ esȱ bessereȱ oderȱ billigereȱ Produkteȱ alsȱ dieȱ Konkurrenzȱ anbietet,ȱ oderȱ wennȱ esȱ Kundenbedürfnisseȱ anspricht,ȱ dieȱ mitȱ bisherigenȱ Produktenȱ nichtȱ abgedecktȱ werden.ȱ Neugründungenȱ gelingtȱ esȱ nurȱ selten,ȱ wirklichȱ billigerȱalsȱetablierteȱWettbewerberȱzuȱseinȱ(vgl.ȱTimmons/Spinelliȱ2007,ȱS.ȱ127).ȱErfolgȬ versprechenderȱ istȱ esȱ daher,ȱ ganzȱ neueȱ Produkteȱ inȱ denȱ Marktȱ zuȱ bringen,ȱ bessereȱ ProduktqualitätȱalsȱdieȱKonkurrenzȱzuȱbieten,ȱoderȱsichȱdurchȱbesserenȱServiceȱabzuȬ heben.ȱ Einȱ typischerȱ Fehlerȱ inȱ Businessplänenȱ bestehtȱ darin,ȱ dassȱ keinȱ Wettbewerbsvorteilȱ abgeleitetȱwird.ȱDieȱGründerȱzeigenȱnichtȱ(oderȱwissenȱnicht),ȱwasȱdasȱGründungsunȬ ternehmenȱeinzigartigȱoderȱbesserȱalsȱdieȱWettbewerberȱmacht.ȱInȱmanchenȱBusinessȬ plänenȱ wirdȱ garȱ nichtȱ aufȱ dasȱ Wettbewerbsumfeldȱ eingegangen.ȱAberȱ nurȱ wennȱ dieȱ GründerȱihrenȱWettbewerbsvorteilȱbenennenȱundȱrealistischȱbelegenȱkönnen,ȱwerdenȱ InvestorenȱsichȱanȱdemȱUnternehmenȱbeteiligenȱwollen:ȱ„AȱbusinessȱplanȱthatȱdescriȬ besȱ anȱ insuperableȱ leadȱ orȱ aȱ proprietaryȱ marketȱ positionȱ isȱ byȱ definitionȱ writtenȱ byȱ naϞveȱpeople.“ȱ(Sahlmannȱ1997,ȱS.ȱ1049).ȱDerȱBusinessplanȱsollteȱdeshalbȱauchȱdaraufȱ eingehen,ȱ wieȱderȱ Wettbewerbsvorteilȱ vomȱUnternehmenȱ überȱ dieȱ Zeitȱ gehaltenȱ undȱ ausgebautȱwerdenȱkann.ȱ Imȱ Abschnittȱ zurȱ EinkaufsȬȱ undȱ Produktionsplanungȱ werdenȱ imȱ Businessplanȱ derȱ Leistungserstellungsprozess,ȱ dieȱ verwendetenȱ Ressourcenȱ undȱ dieȱ Einkaufspolitikȱ

298 ȱ

Die Ideenformulierung im Rahmen von Businessplänen (Seed-Phase)

dargestellt.ȱ Zunächstȱ mussȱ dazuȱ derȱ Prozessȱ derȱ Leistungserstellungȱ verständlichȱ beschriebenȱ werden.ȱ Imȱ nächstenȱ Schrittȱ sollteȱ derȱ Businessplanȱ vermitteln,ȱ welcheȱ Ressourcenȱ inȱ welcherȱ Mengeȱ zurȱ Leistungserstellungȱ erforderlichȱ sindȱ undȱ zuȱ welȬ chenȱPreisenȱdieseȱRessourcenȱwoȱbeschafftȱwerdenȱkönnen.ȱUmȱzuȱrealistischenȱProgȬ nosenȱzuȱkommen,ȱsolltenȱdieȱPreiseȱundȱVerfügbarkeitenȱwichtigerȱRessourcenȱdurchȱ Anfragenȱ beiȱ zukünftigenȱ Lieferantenȱ festgestelltȱ werden.ȱ Fürȱ wenigerȱ wichtigeȱ ResȬ sourcenȱkönnenȱplausibleȱSchätzwerteȱangesetztȱwerden.ȱEinȱwichtigerȱBestandteilȱderȱ RessourcenplanungȱistȱdieȱPersonalplanung.ȱDerȱBusinessplanȱmussȱnachweisen,ȱdassȱ dieȱ Personalbedarfeȱ realistischȱ abgeschätztȱ undȱ inȱ entsprechendeȱ Personalplanungenȱ umgesetztȱwurden.ȱDazuȱgehörtȱauch,ȱdassȱangegebenȱwird,ȱwoȱundȱwieȱqualifizierteȱ Mitarbeiterȱgewonnenȱwerdenȱkönnen.ȱ DieȱStandortwahlȱorientiertȱsichȱprimärȱanȱdenȱBedürfnissenȱderȱzukünftigenȱKundenȱ desȱ Unternehmensȱ undȱ hängtȱ somitȱ vonȱ Branche,ȱ Verfügbarkeitȱ vonȱ qualifiziertenȱ Mitarbeiternȱ undȱ zuȱ nutzendenȱ Vertriebskanälenȱ ab.ȱ Weitereȱ Überlegungenȱ beiȱ derȱ Standortwahlȱ könnenȱ lokaleȱ Unterschiedeȱ hinsichtlichȱ Besteuerungȱ undȱ öffentlicherȱ FörderungȱdurchȱZuschüsseȱundȱSubventionenȱsein.ȱBeiȱderȱBeschreibungȱderȱrechtliȬ chenȱStrukturȱdesȱneuȱzuȱgründendenȱUnternehmensȱgehtȱesȱimȱWesentlichenȱumȱdenȱ HaftungsumfangȱundȱumȱdieȱTransaktionskostenȱderȱAufnahmeȱneuerȱGesellschafter.ȱ Beiȱ Technologieunternehmenȱ dominierenȱ wegenȱ derȱ Skalierbarkeitȱ derȱ GeschäftsmoȬ delleȱKapitalgesellschaftenȱwieȱdieȱGmbH,ȱdieȱkleineȱAGȱundȱinȱjüngererȱZeitȱauchȱdieȱ britischeȱLimitedȱ(vgl.ȱVolkmann/Tokarskiȱ2006,ȱS.ȱ157Ȭ182).ȱ DieȱGewinnplanungȱschließtȱdenȱHauptteilȱdesȱBusinessplansȱabȱundȱführtȱalleȱvorherȱ behandeltenȱ Einzelplanungenȱ zusammen.ȱ Dabeiȱ istȱ besondererȱ Wertȱ aufȱ dieȱ ErläuteȬ rungȱ desȱ Ertragsmodellsȱ zuȱ legenȱ (vgl.ȱ Rudolf/Wittȱ 2002,ȱ S.ȱ 121Ȭ152).ȱ Dieȱ Gründerȱ müssenȱ hierȱ Erlöseȱ undȱ Kostenȱ abschätzenȱ undȱ darausȱ denȱ erwartetenȱ Gewinnȱ proȱ Periodeȱ berechnen.ȱ Umsatzseitigȱ setztȱ eineȱ realitätsnaheȱ Planungȱ genaueȱ Angabenȱ überȱProduktpreiseȱundȱAbsatzmengenȱvoraus.ȱKostenseitigȱistȱdaraufȱzuȱachten,ȱdassȱ alleȱ Positionenȱ vollständigȱ undȱ inȱ realistischerȱ Höheȱ erfasstȱ werden.ȱ Wirdȱ fürȱ einenȱ längerenȱ Zeitraumȱ geplant,ȱ sindȱ auchȱ zukünftigeȱ LohnȬȱ undȱ Preissteigerungenȱ zuȱ berücksichtigen.ȱGrundsätzlichȱgilt,ȱdassȱdasȱGeschäftsmodellȱnurȱtragfähigȱist,ȱwennȱ esȱnachȱErreichenȱdesȱBreakȬevenȱnachhaltigeȱGewinneȱermöglicht.ȱȱ EbensoȱwichtigȱwieȱdieȱGewinnplanungȱistȱdieȱPlanungȱdesȱKapitalbedarfsȱdesȱneuenȱ Unternehmens.ȱ Erȱ setztȱ sichȱ zusammenȱ ausȱ demȱ Betriebsmittelbedarf,ȱ demȱ InvestitiȬ onsbedarfȱundȱderȱerforderlichenȱKapitalreserve.ȱEineȱgroßeȱGefahrȱbestehtȱdarin,ȱdenȱ Kapitalbedarfȱzuȱunterschätzen.ȱImȱBusinessplanȱsolltenȱdieȱGründerȱangeben,ȱwieȱsieȱ denȱKapitalbedarfȱdeckenȱwollen.ȱKonkretȱsindȱdasȱverfügbareȱEigenkapitalȱundȱmögȬ licheȱ Fremdkapitalpositionenȱ zuȱ nennen.ȱ Dabeiȱ mussȱ durchausȱ nochȱ nichtȱ dasȱ geȬ samteȱ geplanteȱ Kapitalȱ eingeworbenȱ wordenȱ sein.ȱ Derȱ Businessplanȱ dientȱ jaȱ explizitȱ demȱZweck,ȱInvestorenȱfürȱdieȱNeugründungȱzuȱbegeisternȱundȱzuȱAnteilseignernȱzuȱ machen.ȱ

ȱ 299

Peter Witt und Christin Merz

Dieȱ Liquiditätsplanungȱ wirdȱ ebenfallsȱ ausȱ denȱ anderenȱ Teilplanungenȱ desȱ BusinessȬ plansȱabgeleitet.ȱSieȱistȱerforderlich,ȱweilȱdieȱzukünftigenȱAuszahlungenȱnichtȱautomaȬ tischȱ zuȱ jedemȱ Zeitpunktȱ vonȱ ausreichendȱ hohenȱ Einzahlungenȱ abgedecktȱ werdenȱ undȱeinȱGründungsunternehmenȱauchȱinȱdenȱungünstigstenȱSzenarienȱdieȱIlliquiditätȱ verhindernȱmuss.ȱDaherȱsolltenȱauchȱSensitivitätsȬȱundȱRisikobetrachtungenȱdurchgeȬ führtȱwerden.ȱDieȱVorliebeȱvonȱGründern,ȱsehrȱoptimistischeȱLiquiditätsplanungenȱzuȱ erstellenȱ(undȱselberȱdaranȱzuȱglauben),ȱführtȱdazu,ȱdassȱInvestorenȱhäufigȱZuschlägeȱ beimȱLiquiditätsbedarfȱundȱAbschlägeȱbeiȱderȱUnternehmensbewertungȱmachen,ȱwasȱ zuȱ ungenauerenȱ Schätzwertenȱ undȱ schwierigerenȱ Verhandlungenȱ führtȱ (vgl.ȱ SahlȬ mannȱ1997,ȱS.ȱ98).ȱ GründerȱsolltenȱinȱihremȱBusinessplanȱschließlichȱauchȱeineȱRisikoanalyseȱdurchfühȬ ren.ȱ Esȱ mussȱ denȱ Lesernȱ klarȱ gemachtȱ werden,ȱ welcheȱ technischen,ȱ marktlichenȱ undȱ organisatorischenȱ Risikenȱ denȱ Erfolgȱ derȱ Neugründungȱ inȱ Zukunftȱ ernsthaftȱ gefährȬ denȱkönnen.ȱEineȱsorgfältigeȱRisikoanalyseȱerfordertȱzudemȱdasȱErstellenȱvonȱSzenaȬ rien.ȱDieseȱbildenȱjeweilsȱunterschiedlicheȱEntwicklungsverläufeȱdesȱUnternehmensȱinȱ derȱ Zukunftȱ anhandȱ verschiedenerȱ Fassungenȱ derȱ GewinnȬ,ȱ KapitalbedarfsȬȱ undȱ LiȬ quiditätsplanungȱ ab.ȱ Wichtigȱ istȱ dieȱAngabe,ȱ welcheȱ Exitsȱ jeweilsȱ fürȱ externeȱ BeteiliȬ gungenȱmöglichȱsind.ȱDerȱBusinessplanȱmussȱalsoȱzeigen,ȱwieȱdieȱGründerȱaufȱeinenȱ unerwartetȱschlechtenȱGeschäftsverlaufȱreagierenȱwollenȱundȱwelcheȱvorzeitigenȱAusȬ stiegsmöglichkeitenȱfürȱInvestorenȱbestehen.ȱ

5

Zusammenfassung

Businesspläneȱ sindȱ schriftlicheȱ Gründungsplanungen,ȱ dieȱ alsȱ ersteȱ Adressatenȱ dieȱ Anteilseignerȱ haben.ȱ Denȱ Gründernȱ (interneȱ Anteilseignerȱ bzw.ȱ geschäftsführendeȱ Gesellschafter)ȱdientȱderȱBusinessplanȱzurȱSelbstinformation.ȱDenȱInvestorenȱ(externeȱ Anteilseignerȱ bzw.ȱ nichtȱ geschäftsführendeȱ Gesellschafter)ȱ dientȱ erȱ zurȱ Prüfungȱ desȱ GeschäftsmodellsȱundȱalsȱGrundlageȱderȱInvestitionsentscheidung.ȱEineȱzweiteȱGrupȬ peȱ vonȱ Adressatenȱ sindȱ potenzielleȱ Kunden,ȱ Geschäftspartner,ȱ Mitarbeiterȱ undȱ dieȱ Öffentlichkeit.ȱ Diesenȱ Personenȱ werdenȱ Businesspläneȱ inȱ gekürzterȱ Formȱ undȱ ohneȱ Angabenȱ zumȱ Geschäftsmodellȱ präsentiert.ȱ Dieȱ Kurzfassungenȱ dienenȱ derȱ ErläuteȬ rungȱdesȱGeschäftskonzeptsȱundȱderȱVermarktungȱderȱProdukteȱdesȱUnternehmens.ȱȱ Beimȱ Verfassenȱ desȱ Businessplansȱ mussȱ daraufȱ geachtetȱ werden,ȱ dassȱ nichtȱ ganzeȱ BereicheȱbeiȱderȱbetriebswirtschaftlichenȱPlanungȱausgelassenȱwerden.ȱErstaunlichȱoftȱ machenȱ Gründerȱ inȱ ihrenȱ Businessplänenȱ beispielsweiseȱ keineȱ näherenȱAngabenȱ zurȱ Ressourcenbeschaffung,ȱ selbstȱ wennȱ esȱ sichȱ umȱ knappeȱ undȱ teureȱ Ressourcenȱ wieȱ qualifizierteȱ Mitarbeiterȱ oderȱ Vertriebspartnerȱ handelt.ȱ Auslassungenȱ dürfenȱ inȱ keiȬ nemȱBereichȱvorkommen.ȱDieȱGründerȱmüssenȱimȱBusinessplanȱnachweisen,ȱdassȱsieȱ

300 ȱ

Die Ideenformulierung im Rahmen von Businessplänen (Seed-Phase)

beiȱ derȱ Formulierungȱ ihrerȱ Geschäftsideeȱ auchȱ wirklichȱ anȱ allesȱ gedachtȱ undȱ keineȱ Einflussgrößeȱ vergessenȱ haben.ȱ Dazuȱ gehörtȱ ganzȱ wesentlichȱ dieȱ Darstellungȱ desȱ Managementteams.ȱSieȱistȱmindestensȱebensoȱwichtigȱwieȱdieȱeigentlicheȱProduktidee.ȱȱ AlleȱTeileȱdesȱBusinessplansȱmüssenȱempfängerorientiertȱgeschriebenȱsein.ȱDieȱGrünȬ derȱsolltenȱsichȱbeimȱVerfassenȱdesȱDokumentsȱzuȱjedemȱZeitpunktȱinȱdieȱzukünftigenȱ Leserȱhineinversetzen.ȱDabeiȱistȱzuȱberücksichtigen,ȱdassȱdieȱGründerȱanderenȱAdresȬ satenȱdesȱBusinessplansȱgegenüberȱeinenȱWissensvorsprungȱbesitzen.ȱDieserȱresultiertȱ daraus,ȱdassȱsieȱsichȱwährendȱdesȱSchreibensȱinȱderȱRegelȱintensivȱmitȱderȱGeschäftsȬ ideeȱundȱdemȱMarktumfeldȱderȱGründungȱauseinandergesetztȱhaben.ȱVieleȱInvestorenȱ verfügenȱ imȱ Gegensatzȱ zuȱ denȱ Gründernȱ überȱ keineȱ (detaillierten)ȱ BranchenȬ kenntnisse.ȱDasselbeȱgiltȱfürȱpotenzielleȱMitarbeiterȱundȱGeschäftspartner.ȱGegenüberȱ potenziellenȱKunden,ȱdieȱüberwiegendȱsehrȱgutȱüberȱihreȱBedürfnisseȱundȱüberȱbesteȬ hendeȱLösungenȱdieserȱBedürfnisseȱBescheidȱwissen,ȱmussȱeinȱ(verkürzter)ȱBusinessȬ planȱdieȱAlleinstellungsmerkmaleȱdesȱUnternehmensȱundȱdenȱKundenutzenȱderȱLeisȬ tungenȱdesȱUnternehmensȱklarȱherausstellen.ȱErȱmussȱdieȱUnternehmensmarkeȱkomȬ munizieren,ȱ ggf.ȱ auchȱ Produktmarken,ȱ undȱ beiȱ denȱ potenziellenȱ Kundenȱ Interesseȱ wecken,ȱdieȱProdukteȱundȱDienstleistungenȱdesȱneuenȱUnternehmensȱauszuprobieren.ȱ Derȱ Businessplanȱ istȱ inȱ diesemȱ Sinneȱ eineȱ Grundlageȱ fürȱ dasȱ Marketingȱ gegenüberȱ Kunden,ȱaberȱwegenȱderȱVertraulichkeitȱderȱGeschäftsplanungenȱkeinȱoriginäresȱMarȬ ketinginstrument.ȱ ȱ ȱ

LITERATURVERZEICHNIS BRETTEL,ȱM.ȱ(2002):ȱEntscheidungskriterienȱvonȱVentureȱCapitalists.ȱIn:ȱDieȱBetriebsȬ wirtschaft,ȱ62.ȱJg.ȱ(2002),ȱS.ȱ305Ȭ325.ȱ BRETTEL,ȱM./RUDOLF,ȱM./WITT,ȱP.ȱ(2005):ȱFinanzierungȱvonȱWachstumsunternehȬ men.ȱWiesbadenȱ2005.ȱ DOWLING,ȱM./DRUMM,ȱH.J.ȱ(Hrsg.)ȱ(2003):ȱGründungsmanagement.ȱVomȱerfolgreiȬ chenȱUnternehmensstartȱzuȱdauerhaftemȱWachstum.ȱ2.ȱAufl.ȱBerlinȱ2003.ȱ FINGER,ȱM./SAMWER,ȱO.ȱ(1998):ȱAmerica’sȱmostȱsuccessfulȱstartȬups.ȱWiesbadenȱ 1998.ȱ FREILING,ȱJ.ȱ(2006):ȱEntrepreneurship.ȱTheoretischeȱGrundlagenȱundȱunternehmeriȬ scheȱPraxis.ȱMünchenȱ2006.ȱ GUMPERT,ȱD.E.ȱ(1997):ȱCreatingȱaȱsuccessfulȱbusinessȱplan.ȱIn:ȱBYGRAVE,ȱW.D.ȱ (Hrsg.):ȱTheȱportableȱMBAȱinȱEntrepreneurship.ȱ2.ȱAufl.ȱNewȱYorkȱ1997,ȱS.ȱ120Ȭ147.ȱ

ȱ 301

Peter Witt und Christin Merz

JUNGBAUERȬGANS,ȱM./PREISENDÖRFER,ȱP.ȱ(1991):ȱVerbessernȱeineȱgründlicheȱ VorbereitungȱundȱsorgfältigeȱPlanungȱdieȱErfolgschancenȱneugegründeterȱBetriebe?ȱ In:ȱZeitschriftȱfürȱbetriebswirtschaftlicheȱForschung,ȱ43.ȱJg.ȱ(1991),ȱS.ȱ987Ȭ996.ȱ KUBR,ȱT./ILAR,ȱD./MARCHESI,ȱH.ȱ(1997):ȱPlanen,ȱgründen,ȱwachsen.ȱMitȱdemȱprofesȬ sionellenȱBusinessplanȱzumȱErfolg.ȱZürichȱ1997.ȱȱ MELLEWIGT,ȱT./WITT,ȱP.ȱ(2002):ȱDieȱBedeutungȱdesȱVorgründungsprozessesȱfürȱdieȱ EvolutionȱvonȱUnternehmen.ȱStandȱderȱempirischenȱForschung.ȱIn:ȱZeitschriftȱfürȱ Betriebswirtschaft,ȱ72.ȱJg.ȱ(2002),ȱS.ȱ81Ȭ110.ȱ RIQUELME,ȱH./RICKARDS,ȱT.ȱ(1992):ȱHybridȱConjointȱAnalysis.ȱAnȱEstimationȱProbeȱ inȱNewȱVentureȱDecisions.ȱIn:ȱJournalȱofȱBusinessȱVenturing,ȱ7.ȱJg.ȱ(1992),ȱS.ȱ505Ȭ518.ȱ RUDOLF,ȱM./WITT,ȱP.ȱ(2002):ȱBewertungȱvonȱWachstumsunternehmen.ȱWiesbadenȱ 2002.ȱ SAHLMANN,ȱW.A.ȱ(1997):ȱHowȱtoȱwriteȱaȱgreatȱbusinessȱplan.ȱIn:ȱHarvardȱBusinessȱ Review,ȱJuly/Augustȱ1997,ȱS.ȱ98Ȭ109.ȱ TIMMONS,ȱJ.A./SPINELLI,ȱS.ȱ(2007):ȱNewȱVentureȱCreation.ȱEntrepreneurshipȱForȱ Theȱ21stȱCentury.ȱ7.ȱAufl.ȱBostonȱ2007.ȱ VOLKMANN,ȱC.K./TOKARSKI,ȱK.O.ȱ(2006):ȱEntrepreneurship.ȱGründungȱundȱ WachstumȱvonȱjungenȱUnternehmen.ȱStuttgartȱ2006.ȱ WITT,ȱP./RODE,ȱV.ȱ(2005):ȱCorporateȱBrandȱBuildingȱinȱStartȬups.ȱIn:ȱJournalȱofȱEnterȬ prisingȱCulture,ȱ13.ȱJg.ȱ(2005),ȱS.ȱ271Ȭ292.ȱȱ

302 ȱ

Jutta Emes und Marc Gruber

Die Ideenumsetzung im Rahmen von Markteintrittsstrategien ȱ

1 2

3

4 ȱ

MarkteintrittȱalsȱMeilensteinȱderȱUnternehmensgründung ..................................... 305 IdeenumsetzungȱimȱMarketing:ȱZiele,ȱStrategienȱundȱoperativeȱInhalte ............... 306 2.1 Marketingziele....................................................................................................... 307 2.2 StrategischeȱInhalteȱderȱMarketingplanung ...................................................... 307 2.3 OperativeȱInhalteȱderȱMarketingplanung.......................................................... 309 WissenschaftlicheȱErgebnisseȱzuȱMarkteintrittsstrategienȱvonȱGründern.............. 310 3.1 ProduktȬMarktȬKombinationen .......................................................................... 310 3.2 Wettbewerbsvorteile ............................................................................................. 314 3.3 Markteintrittszeitpunkt ........................................................................................ 315 3.4 ZusammenfassungȱderȱempirischenȱBefunde................................................... 316 ResümeeȱundȱAusblick .................................................................................................. 318ȱ

DieȱIdeenumsetzungȱimȱRahmenȱvonȱMarkteintrittsstrategien ȱ

ȱ

1

Markteintritt als Meilenstein der Unternehmensgründung

Dieȱ Ideenumsetzungsphaseȱ beinhaltetȱ dieȱ eigentlicheȱ Leistungsangebotsentwicklung,ȱ dieȱ Absatzvorbereitungȱ undȱ dieȱ Markteinführungȱ (Michelȱ 1987,ȱ S.ȱ 13).ȱ Dieȱ beidenȱ letztgenanntenȱAspekteȱ stehenȱ imȱ Mittelpunktȱ derȱ folgendenȱAusführungen.ȱ Sieȱ entȬ sprechenȱ derȱ Planungȱ undȱ Umsetzungȱ derȱ Markteintrittsstrategieȱ undȱ sindȱ mitȱ derȱ Innovationsphaseȱ gleichzusetzen,ȱ inȱ welcherȱ auchȱ derȱ Markteintrittȱ –ȱ alsȱ wichtigerȱ Meilensteinȱ derȱ frühenȱ Unternehmensentwicklungȱ –ȱ erfolgt.ȱ Wennȱ einȱ Unternehmenȱ erstmaligȱinȱdenȱMarktȱeintritt,ȱdieȱerstenȱUmsatzerlöseȱerzieltȱundȱsichȱdamitȱinȱeineȱ vorteilhaftereȱ Positionȱ derȱ Ressourcenabhängigkeitȱ begibt,ȱ wirdȱ idealtypischȱ dieȱ Gründungsphaseȱalsȱbeendetȱangesehenȱ(Schoonhovenȱetȱal.ȱ1990).ȱDieȱArtȱundȱWeiseȱ desȱMarkteintrittsȱistȱentscheidendȱfürȱdenȱlangfristigenȱErfolgȱeinesȱUnternehmens.ȱȱ Beimȱ Markteintrittȱ werdenȱ jungeȱ Unternehmenȱ mitȱ besonderenȱ Herausforderungenȱ konfrontiert,ȱwelcheȱausȱihrenȱimȱVergleichȱzuȱetabliertenȱUnternehmenȱcharakteristiȬ schenȱEigenschaftenȱresultieren.ȱHierzuȱzählenȱvorȱallemȱdieȱbegrenzteȱGrößeȱundȱdieȱ Neuheitȱ desȱ Unternehmens,ȱ aberȱ auchȱ Merkmaleȱ wieȱ hoheȱ Unsicherheitȱ undȱ TurbuȬ lenzenȱimȱUmfeldȱ(Gruberȱ2003;ȱGruber/Henkelȱ2006;ȱRüggebergȱ2003,ȱS.ȱ6f.).ȱDiesenȱ Besonderheitenȱ mussȱ dieȱ Formulierungȱ derȱ Markteintrittsstrategieȱ Rechnungȱ tragen.ȱ SpeziellȱdieȱUnsicherheitȱderȱmarktlichenȱEntwicklung,ȱwieȱz.B.ȱeinȱmöglicherȱEintrittȱ neuerȱ Konkurrentenȱ oderȱ dieȱ Reaktionȱ etablierterȱ Unternehmen,ȱ istȱ zuȱ berückȬ sichtigen.ȱUnsicherheitȱwirdȱimȱEntrepreneurshipȱalsȱzentralerȱAspektȱfürȱdieȱExistenzȱ vonȱ Geschäftsmöglichkeitenȱ erachtet,ȱ weilȱ sieȱ dieȱ Grundlageȱ fürȱ eineȱ asymmetrischeȱ Wahrnehmungȱ vonȱ Chancenȱ unterȱ Wirtschaftsakteurenȱ bildet.ȱ Hinzuȱ kommt,ȱ dassȱ Unternehmensgründungenȱ häufigȱ inȱ jungenȱ Branchenȱ vollzogenȱ werden,ȱ dieȱ sichȱ durchȱeinȱbesondersȱturbulentesȱundȱdamitȱschwererȱprognostizierbaresȱWettbewerbsȬ umfeldȱ auszeichnen.ȱ Dieȱ strategischeȱ Markteintrittsplanungȱ vonȱ UnternehmensgrünȬ dungenȱ mussȱ deshalbȱ aufȱ mitunterȱ sehrȱ vagenȱ Annahmenȱ zurȱ Entwicklungȱ desȱ MarktsȱundȱweiterenȱUnternehmensumfeldsȱfürȱdenȱZeitraumȱnachȱdemȱMarkteintrittȱ aufbauen.ȱ Unternehmensgründungenȱ lassenȱ sichȱ daherȱ auchȱ alsȱ realesȱ Experimentȱ interpretieren,ȱbeiȱ demȱ Hypothesenȱ überȱ denȱ wertschaffendenȱ Charakterȱ bestimmterȱ RessourcenkombinationenȱundȱStrategienȱgegenüberȱbestehendenȱundȱanderenȱinnoȬ vativenȱLösungenȱamȱMarktȱgetestetȱwerden.ȱȱ

ȱ 305

JuttaȱEmesȱundȱMarcȱGruber ȱ

2

Ideenumsetzung im Marketing: Ziele, Strategien und operative Inhalte

Dieȱ Umsetzungȱ einerȱ Geschäftsideeȱ wirdȱ durchȱ eineȱ zielgerichteteȱ MarkteintrittsȬ strategieȱ sowieȱ durchȱ dieȱ Planungȱ operativerȱ Maßnahmenȱ unterstützt.ȱ Nachfolgendȱ wirdȱzunächstȱeinȱKurzüberblickȱzuȱdieserȱThematikȱgegebenȱundȱderȱPlanungskreisȬ laufȱ zurȱ Entwicklungȱ einerȱ Markteintrittsstrategieȱ aufgezeigt.ȱ Dieserȱ dientȱ alsȱ RahȬ menkonzeptȱ fürȱ dieȱ anschließendeȱ detaillierteȱ Auseinandersetzungȱ mitȱ derȱ MarkteintrittsstrategieȱvonȱGründungsunternehmen.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱPlanungskreislaufȱzurȱEntwicklungȱeinerȱMarkteintrittsstrategieȱ

ȱ

(inȱAnlehnungȱanȱMüschenȱ1998,ȱS.ȱ33)ȱ

EineȱMarkteintrittsstrategieȱbasiertȱaufȱeinemȱmehrstufigenȱEntscheidungsprozeßȱ(vgl.ȱ Abbildungȱ2Ȭ1).ȱImȱRahmenȱderȱSituationsanalyseȱwerdenȱdieȱnotwendigenȱentscheiȬ dungsrelevantenȱ MarktȬȱ undȱ Wettbewerbsinformationenȱ gesammeltȱ undȱ aufbereitet.ȱ DaraufȱaufbauendȱwerdenȱdieȱZieleȱderȱMarkterschließungȱformuliert,ȱdieȱLeistungsȬ angeboteȱ undȱ dieȱ zuȱ bearbeitendenȱ Märkteȱ ausgewählt,ȱ derȱ Zeitpunktȱ desȱ Markteintrittsȱ festgelegtȱ sowieȱ dieȱ Marktbearbeitungsstrategie,ȱ d.h.ȱ derȱ längerfristigeȱ Vorgehensplanȱ zurȱ Umsetzungȱ vonȱ Wettbewerbsvorteilen,ȱ bestimmt.ȱ Schließlichȱ erȬ folgtȱ dieȱ operativeȱ Umsetzungȱ undȱ Implementierungȱ desȱ Strategiekonzepts.ȱ Eineȱ fortwährendeȱKontrolleȱsollȱSchwachstellenȱaufdeckenȱundȱdafürȱsorgen,ȱdassȱbeiȱSollȬ

306 ȱ

DieȱIdeenumsetzungȱimȱRahmenȱvonȱMarkteintrittsstrategien ȱ

ȱ IstȬAbweichungenȱ entsprechendeȱ Konzeptanpassungenȱ vorgenommenȱ werden.ȱ GleiȬ chesȱgiltȱbeiȱÄnderungenȱderȱUmweltbedingungen.ȱDieȱEntwicklungȱeinerȱMarkteinȬ trittsstrategieȱ beruhtȱ somitȱ aufȱ einemȱ Systemȱ vonȱ interdependentenȱ Entscheidungen,ȱ dasȱ langfristigenȱ Charakterȱ habenȱ muss.ȱ Dieȱ Besonderheitenȱ vonȱ Marketingzielen,ȱ Markteintrittsstrategienȱ undȱ operativenȱ Maßnahmenȱ fürȱ Unternehmensgründerȱ werȬ denȱnachfolgendȱerläutert.ȱ

2.1

Marketingziele

FürȱeinȱsystematischesȱVorgehenȱbeimȱMarkteintrittȱmüssenȱZieleȱaufgestelltȱwerden.ȱ DieseȱZieleȱdienenȱdenȱGründernȱalsȱOrientierungȱbeiȱderȱEntwicklungȱeinerȱErschlieȬ ßungsstrategieȱundȱsolltenȱmitȱdemȱallgemeinenȱFührungsȬȱundȱOrganisationskonzeptȱ derȱUnternehmungȱkompatibelȱsein.ȱDieȱimȱRahmenȱderȱMarketingplanungȱfestzuleȬ gendenȱZieleȱlassenȱsichȱanhandȱeinerȱZielpyramideȱbeschreiben,ȱanȱderenȱSpitzeȱu.a.ȱ allgemeineȱ Wertvorstellungenȱ undȱ dieȱ Visionȱ derȱ Gründerȱ sowieȱ jeȱ nachȱ Einflussȱ weitererȱ Anteilseignerȱ auchȱ derenȱ Vorstellungenȱ undȱ Erwartungenȱ stehenȱ (Beckerȱ 2001).ȱBeabsichtigenȱdieȱUnternehmensgründerȱdieȱEinwerbungȱvonȱWagniskapital,ȱsoȱ istȱdenȱRenditeerwartungenȱderȱKapitalgeberȱ–ȱsofernȱesȱdasȱPotenzialȱderȱGründungȱ gestattetȱ–ȱbeiȱderȱZielformulierungȱRechnungȱzuȱtragenȱ(Gruberȱ2005a).ȱDieseȱgrundȬ legendenȱ Vorstellungenȱ undȱ Erwartungenȱ anȱ dieȱ Gründungȱ bildenȱ denȱ Rahmenȱ fürȱ dieȱZielbildungȱimȱMarketing,ȱdieȱsichȱaufȱverschiedensteȱMarketinginhalteȱmitȱunterȬ schiedlichemȱ Konkretisierungsgradȱ (z.B.ȱ strategisch,ȱ operativ)ȱ erstrecktȱ undȱ sowohlȱ ökonomischeȱZieleȱ(z.B.ȱUmsatz,ȱMarktanteil,ȱGewinn)ȱalsȱauchȱvorökonomischeȱZieleȱ (z.B.ȱReputation,ȱBekanntheit)ȱumfasst.ȱDieȱZielfestlegungȱerfolgtȱbeiȱderȱGründungsȬ planungȱhäufigȱanhandȱvonȱMeilensteinenȱ(McGrath/MacMillanȱ1995,ȱS.ȱ4ff.).ȱÜberȱdieȱ DefinitionȱaufeinanderȱfolgenderȱMeilensteineȱkönnenȱkonkreteȱZieleȱfürȱdenȱVerlaufȱ derȱUnternehmensentwicklungȱgeplantȱwerden.ȱ

2.2

Strategische Inhalte der Marketingplanung

Unterȱ Berücksichtigungȱ derȱ grundlegendenȱ Zieleȱ befasstȱ sichȱ dieȱ Marketingplanungȱ aufȱ strategischerȱ Ebeneȱ mitȱ derȱ mittelȬȱ bisȱ langfristigenȱ Ausrichtungȱ desȱ UnternehȬ mensȱ(branchenabhängig,ȱoftȱ3ȱbisȱ5ȱJahre).ȱEsȱwirdȱeinȱaufȱdieȱMarktteilnehmer,ȱdieȱ relevanteȱUmweltȱundȱdieȱunternehmensspezifischenȱStärkenȱundȱSchwächenȱausgeȬ richteterȱHandlungsrahmenȱbzw.ȱVerhaltensplanȱfestgelegt,ȱderȱVorgabenȱfürȱdieȱopeȬ rativeȱ Umsetzungȱ imȱ Marketingȱ gibt.ȱ Alsȱ elementarȱ fürȱ dasȱ strategischeȱ Marketingȱ undȱ imȱ weiterenȱ Sinneȱ auchȱ fürȱ dasȱ strategischeȱ Gründungsmanagementȱ wirdȱ dieȱ Orientierungȱ amȱ Wettbewerbȱ angesehen,ȱ mitȱ demȱ Ziel,ȱ Wettbewerbsvorteileȱ gegenȬ überȱ derȱ Konkurrenzȱ zuȱ erringen,ȱ dieȱ esȱ einerȱ Unternehmensgründungȱ gestatten,ȱ

ȱ 307

JuttaȱEmesȱundȱMarcȱGruber ȱ nachhaltigȱ überdurchschnittlichȱ erfolgreichȱ zuȱ seinȱ (Gruber/Harhoffȱ 2002).ȱ Inhaltlichȱ lassenȱ sichȱ imȱ strategischenȱ Marketingȱ verschiedeneȱ Entscheidungsdimensionenȱ unȬ terscheiden,ȱ dieȱ einerȱ gegenseitigenȱAbstimmungȱ bedürfenȱ undȱ zuȱ einerȱ integriertenȱ Markteintrittsstrategieȱ derȱ Unternehmensgründungȱ zusammengefasstȱ werdenȱ könȬ nen.ȱDieseȱDimensionenȱwerdenȱnachfolgendȱerläutert.ȱ

„ BestimmungȱderȱProduktȬMarktȬKombinationȱ DieȱAuswahlȱdesȱMarkts,ȱinȱdemȱdieȱGründungȱagierenȱwill,ȱundȱdieȱFestlegungȱdesȱ zuȱ offerierendenȱ ProduktȬȱ bzw.ȱ Dienstleistungsangebotsȱ könnenȱ alsȱ dieȱ mitunterȱ beȬ deutsamstenȱ strategischenȱ Entscheidungenȱ vonȱ Gründungsunternehmenȱ erachtetȱ werdenȱ (Gruberȱ etȱ al.ȱ 2006).ȱ Mitȱ diesenȱ Entscheidungenȱ werdenȱ dieȱ ProduktȬMarktȬ KombinationȱundȱsomitȱderȱFokusȱderȱUnternehmenstätigkeitȱdefiniert,ȱwasȱmaßgebȬ lichenȱEinflussȱaufȱdasȱErfolgspotenzialȱdesȱGründungsvorhabensȱsowieȱaufȱdieȱAusȬ sichten,ȱeineȱWagniskapitalfinanzierungȱfürȱdasȱVorhabenȱzuȱerlangen,ȱhat.ȱMitȱBlickȱ aufȱdieȱMarkterfassungȱistȱeineȱAbgrenzungȱdesȱvonȱderȱGründungȱzuȱbearbeitendenȱ Marktsegments,ȱ derȱ Breiteȱ derȱ Marktabdeckungȱ (Gesamtmarktȱ vs.ȱ Teilmarkt)ȱ sowieȱ desȱ Umfangsȱ desȱ zuȱ bearbeitendenȱ Marktarealsȱ (geographischeȱAbgrenzung)ȱ vorzuȬ nehmen.ȱ Dasȱ ProduktȬȱ undȱ Dienstleistungsangebotȱ (u.a.ȱ Angebotstiefeȱ undȱ Ȭbreite)ȱ solltenȱ aufȱ denȱ Marktȱ bzw.ȱ einzelneȱ Marktsegmenteȱ abgestimmtȱ werden.ȱ Darüberȱ hinausȱ solltenȱ längerfristigeȱ Wachstumsstrategienȱ aufȱ ProduktȬȱ undȱ Marktebeneȱ entȬ worfenȱwerden.ȱDieseȱbeinhaltenȱbspw.ȱdieȱErschliessungȱneuerȱMärkteȱaufȱBasisȱderȱ bestehendenȱRessourcenȱ(„resourceȬleveraging“).ȱ

„ BestimmungȱderȱMarktbearbeitungsstrategieȱ Engȱ verbundenȱ mitȱ derȱ Definitionȱ derȱ ProduktȬMarktȬKombinationȱ istȱ dieȱ BestimȬ mungȱ derȱ Marktbearbeitungsstrategie,ȱ d.h.ȱ dieȱ Klärungȱ derȱ Frage,ȱ wieȱ dasȱ GrünȬ dungsunternehmenȱ Wettbewerbsvorteileȱ erzielenȱ will.ȱ Nebenȱ einerȱ Konkretisierungȱ derȱangestrebtenȱPositionierungȱimȱZielsegmentȱbeinhaltetȱdiesȱinsbesondereȱdieȱFestȬ legungȱ desȱ fürȱ eineȱ Stimulierungȱ desȱ Kundenȱ zuȱ erreichendenȱ Wettbewerbsvorteils.ȱ Wettbewerbsvorteileȱ könnenȱ entwederȱ inȱ PreisȬȱ undȱ Kostenvorteilenȱ oderȱ inȱ LeisȬ tungsvorteilenȱ (Differenzierung)ȱ gegenüberȱ derȱ Konkurrenzȱ begründetȱ seinȱ (Porterȱ 1980,ȱ 1985).ȱ Unternehmensgründungenȱ könnenȱ dauerhafteȱ Alleinstellungsmerkmaleȱ z.B.ȱüberȱeineȱpatentgeschützteȱTechnologie,ȱherausragendesȱDesign,ȱeineȱhoheȱwahrȬ genommeneȱProduktqualitätȱoderȱherausragendenȱKundenserviceȱaufbauen.ȱ

„ BestimmungȱdesȱMarkteintrittszeitpunktsȱ Desȱ Weiterenȱ istȱ dieȱ Entscheidungȱ überȱ denȱ Markteintrittszeitpunktȱ einȱ wichtigerȱ GegenstandȱderȱstrategischenȱMarketingplanungȱvonȱUnternehmensgründern.ȱInsbeȬ sondereȱaufȱjungen,ȱschnellȱwachsendenȱMärkten,ȱwieȱz.B.ȱimȱHighȬTechȬBereichȱkannȱ dieȱrichtigeȱWahlȱdesȱMarkteintrittszeitpunktesȱeinenȱkritischenȱstrategischenȱErfolgsȬ faktorȱ bildenȱ (Backhausȱ 2003,ȱ S.ȱ 264ȱ f.).ȱ Dieȱ Risikenȱ einesȱ eventuellȱ zuȱ frühenȱ Markteintrittsȱ (unreifesȱ Produktȱ oderȱ fehlendeȱ Aufnahmebereitschaftȱ desȱ Markts)ȱ

308 ȱ

DieȱIdeenumsetzungȱimȱRahmenȱvonȱMarkteintrittsstrategien ȱ

ȱ müssenȱgegenȱdieȱeinesȱzuȱspätenȱEintrittsȱ(verpassteȱChancen)ȱsorgfältigȱabgewogenȱ werden.ȱ MitȱderȱFestlegungȱdieserȱstrategischenȱInhalteȱwerdenȱzugleichȱzentraleȱElementeȱdesȱ Geschäftsmodellsȱ einerȱ Unternehmensgründungȱ fixiert.ȱ Diesȱ begründetȱ einmalȱ mehrȱ denȱ großenȱ Stellenwertȱ derȱ Marketingplanungȱ imȱ Rahmenȱ derȱ GründungsvorbereiȬ tung.ȱMitȱBlickȱaufȱdieȱAusgestaltungȱdesȱBusinessplansȱempfiehltȱGumpertȱ(1997,ȱS.ȱ 137)ȱsogar,ȱdassȱdieȱAusführungenȱzumȱMarketingȱimȱVergleichȱzuȱanderenȱPlanungsȬ inhaltenȱdenȱrelativȱgrößtenȱUmfangȱaufweisenȱsollten.ȱ

2.3

Operative Inhalte der Marketingplanung

Innerhalbȱderȱoperativenȱ(taktischen)ȱMarketingplanungȱerfolgtȱeineȱKonkretisierungȱ derȱMarketingstrategie.ȱȱTypischerweiseȱistȱdieȱoperativeȱPlanungȱaufȱeinenȱZeitraumȱ vonȱ bisȱ zuȱ einemȱ Jahrȱ ausgerichtet.ȱ Dabeiȱ giltȱ esȱ allerdingsȱ zuȱ berücksichtigen,ȱ dassȱ mancheȱMaßnahmen,ȱwieȱz.B.ȱWerbung,ȱihreȱvolleȱWirkungȱerstȱbeiȱeinemȱkontinuierȬ lichen,ȱ längerfristigenȱ Einsatzȱ entfalten.ȱ Imȱ wesentlichenȱ erstrecktȱ sichȱ dieȱ operativeȱ Marketingplanungȱ aufȱ dieȱ Instrumentalbereicheȱ ProduktȬ,ȱ PreisȬ,ȱ KommunikationsȬȱ undȱ Distributionspolitikȱ (MarketingȬMix),ȱ dieȱ inȱ ihremȱ koordiniertenȱ Einsatzȱ zurȱ ErreichungȱderȱMarketingzieleȱbeitragenȱsollen.ȱJederȱdieserȱBereicheȱumfasstȱzahlreiȬ cheȱSubinstrumenteȱundȱweistȱdamitȱeineȱhoheȱZahlȱanȱDifferenzierungsȬȱundȱModifiȬ kationsmöglichkeitenȱ auf,ȱ dieȱ durchȱ eineȱ Kombinationȱ mitȱ denȱ Subinstrumentenȱ anȬ dererȱInstrumentalbereicheȱnochȱweiterȱerhöhtȱwird.ȱNichtȱzuletztȱaufgrundȱfunktioȬ naler,ȱ zeitlicherȱ undȱ hierarchischerȱ Interdependenzenȱ zwischenȱ denȱ verschiedenenȱ InstrumentenȱwohntȱderȱkoordiniertenȱundȱzielgerichtetenȱGestaltungȱdesȱMarketingȬ MixȱeineȱeigeneȱKomplexitätȱinne.ȱ Dieȱ besonderenȱ Charakteristikaȱ vonȱ Unternehmensgründungen,ȱ insbesondereȱ dieȱ knappenȱ finanziellenȱ undȱ personellenȱ Ressourcen,ȱ wirkenȱ sichȱ deutlichȱ aufȱ Wahl,ȱ Ausgestaltungȱ undȱ Intensitätȱ desȱ Instrumenteinsatzesȱ aus.ȱ Vonȱ derȱ Literaturȱ zumȱ Gründungsmarketingȱ werdenȱ deshalbȱ zahlreicheȱ unkonventionelleȱ undȱ kostengünsȬ tigeȱMarketingmaßnahmenȱvorgeschlagen,ȱdieȱsichȱunterȱdemȱBegriffȱGuerillaȱMarkeȬ tingȱ zusammenfassenȱ lassen.ȱAllerdingsȱ istȱ beiȱ derenȱ Wahlȱ auchȱ aufȱ dieȱ strategischeȱ Adäquanzȱzuȱachten,ȱeinȱErfordernis,ȱdasȱinȱderȱentsprechenden,ȱzumeistȱpopulärwisȬ senschaftlichȱgehaltenenȱLiteraturȱbislangȱkaumȱberücksichtigtȱwird.ȱWeitereȱAnsätzeȱ undȱMöglichkeiten,ȱumȱdemȱMangelȱanȱRessourcenȱimȱMarketingȱzuȱbegegnen,ȱbietenȱ MarketingȬKooperationen,ȱ dieȱ Ansiedlungȱ inȱ Branchenclusternȱ (Arnold/Meyer/Emesȱ 2003),ȱAbschöpfungsstrategienȱ (Skimmingȱ Pricing)ȱ undȱ eineȱ (stetsȱ erforderliche)ȱ ausȬ geprägteȱSorgfaltȱbeiȱderȱNeuprodukteinführung.ȱ

ȱ 309

JuttaȱEmesȱundȱMarcȱGruber ȱ

3

Wissenschaftliche Ergebnisse zu Markteintrittsstrategien von Gründern

Inȱ obigenȱ Ausführungenȱ wurdeȱ bereitsȱ eineȱ ersteȱ Übersichtȱ zuȱ denȱ verschiedenenȱ PlanungsinhaltenȱvonȱMarkteintrittsstrategienȱfürȱUnternehmensgründerȱgegeben.ȱImȱ einzelnenȱwerdenȱnunȱwissenschaftlicheȱErgebnisseȱzurȱProduktȬMarktȬKombination,ȱ zumȱangestrebtenȱWettbewerbsvorteilȱsowieȱzumȱMarkteintrittszeitpunktȱdiskutiert.ȱ

3.1

Produkt-Markt-Kombinationen

EmpirischeȱUntersuchungenȱimȱRahmenȱvonȱProduktȬMarktȬKombinationȱvonȱUnterȬ nehmensgründernȱ beschäftigenȱ sichȱ vorȱ allemȱ mitȱ Fragenȱ derȱ Marktparzellierungȱ (Marktsegmentierungȱ undȱ Marktabdeckung),ȱ derȱ Wahlȱ desȱ Marktarealsȱ sowieȱ derȱ Sortimentsgestaltung.ȱ

„ Marktparzellierung:ȱMarktsegmentierungȱundȱMarktabdeckungȱ Mitȱ demȱ Begriffȱ Marktparzellierungȱ werdenȱ Fragenȱ zurȱ Marktsegmentierungȱ undȱ zumȱ Umfangȱ derȱ Marktabdeckungȱ (Teilmarktȱ vs.ȱ Gesamtmarkt)ȱ angesprochen.ȱ Dieȱ MarktsegmentierungȱverfolgtȱdasȱZiel,ȱeinenȱheterogenenȱGesamtmarktȱinȱhomogeneȱ Kundengruppenȱzuȱunterteilen,ȱumȱdieseȱmitȱeinerȱspezifischȱabgestimmtenȱStrategieȱ undȱ geeignetenȱ Marketingmaßnahmenȱ bearbeitenȱ zuȱ könnenȱ undȱ soȱ eineȱ gezielteȱ Profilierungȱ desȱ Unternehmensȱ zuȱ ermöglichenȱ (Kußȱ 2001,ȱ S.ȱ 132ff.).ȱ Voraussetzungȱ hierfürȱistȱdieȱFestlegungȱvonȱSegmentierungskriterien.ȱImȱHinblickȱaufȱdieȱNachfraȬ gerȱ werdenȱ meistȱsozioȬökonomischeȱ undȱ psychographischeȱ Kriterienȱ herangezogen.ȱ BeiȱInnovationenȱbietetȱesȱsichȱdarüberȱhinausȱan,ȱdenȱrelevantenȱMarktȱentsprechendȱ desȱ Produktnutzensȱ zuȱ segmentierenȱ (Benefitȱ Segmentation).ȱ Dieȱ Anzahlȱ zuȱ unterȬ scheidenderȱSegmenteȱeinesȱMarktsȱwirdȱvonȱderȱDifferenzierbarkeitȱundȱMessbarkeitȱ desȱ Kundenverhaltensȱ bestimmt.ȱ Allgemeinȱ zeigenȱ dieȱ empirischenȱ Ergebnisseȱ vonȱ Rüggebergȱ (1997,ȱ S.ȱ 182),ȱ dassȱ erfolgreicheȱ Gründungenȱ vorȱ allemȱ inȱ Märktenȱ mitȱ höhererȱ Bedürfnishomogenitätȱ aktivȱ sind.ȱ Rüggebergȱ stelltȱ jedochȱ fest,ȱ dassȱ 47%ȱ derȱ vonȱ ihmȱ untersuchtenȱ Unternehmensgründungenȱ trotzȱ Bedürfnisheterogenitätȱ stetsȱ alleȱ Kundengruppenȱ imȱ jeweiligenȱ Marktȱ bearbeiten.ȱ Einȱ Grundȱ hierfürȱ könnteȱ inȱ SchwierigkeitenȱbeiȱderȱSegmentierungȱinnovativerȱMärkteȱliegen,ȱmitȱderȱFolge,ȱdassȱ StandardisierungsȬȱundȱProfilierungspotenzialeȱnichtȱoptimalȱgenutztȱwerdenȱkönnen.ȱ FehlendeȱSegmentierungȱresultiertȱmöglicherweiseȱauchȱausȱeinerȱStrategieȱkundeninȬ dividuellerȱLeistungserstellung,ȱwieȱsieȱz.B.ȱimȱSoftwarebereichȱöftersȱanzutreffenȱist.ȱ Inȱ einerȱ anderenȱ Untersuchungȱ vonȱ Unternehmensgründungenȱ ermittelnȱ Kulickeȱ (1993,ȱ S.88ff.)ȱ hingegenȱ einenȱ Stichprobenanteilȱ vonȱ lediglichȱ 21%,ȱ derȱ keineȱ gezielteȱ AuswahlȱvonȱMarktsegmentenȱfürȱdenȱMarkteintrittȱgetroffenȱhat.ȱȱ

310 ȱ

DieȱIdeenumsetzungȱimȱRahmenȱvonȱMarkteintrittsstrategien ȱ

ȱ BasierendȱaufȱderȱvorgenommenenȱSegmentierungȱdasȱMarktsȱkannȱdieȱEntscheidungȱ getroffenȱwerden,ȱinȱwelchemȱUmfangȱeineȱUnternehmensgründungȱdenȱMarktȱabdeȬ ckenȱ will,ȱ wobeiȱ esȱ sichȱ ausȱ marketingstrategischenȱ Gesichtspunktenȱ anbietet,ȱ zwiȬ schenȱ derȱ Bearbeitungȱ einesȱ Teilmarktsȱ (Segment)ȱ undȱ desȱ Gesamtmarktsȱ zuȱ unterȬ scheiden.ȱ Eineȱ spezielleȱ Strategievarianteȱ derȱ Marktabdeckungȱ bildetȱ dieȱ NischenȬ strategie.ȱ Dieseȱ richtetȱ sichȱ aufȱ Segmente,ȱ dieȱ entwederȱ sehrȱ kleinȱ undȱ damitȱ fürȱ andereȱ Anbieterȱ uninteressantȱ sindȱ oderȱ dieȱ spezifische,ȱ beiȱ derȱ Konkurrenzȱ nichtȱ vorhandeneȱFähigkeitenȱ(Kompetenzen)ȱerfordernȱ(Beckerȱ2001,ȱS.ȱ296).ȱ AufgrundȱderȱRessourcenknappheitȱvonȱUnternehmensgründungenȱwirdȱinȱderȱLiteȬ raturȱ oftmalsȱ empfohlen,ȱ dassȱ sichȱ Gründungenȱ aufȱ dieȱ Bearbeitungȱ einzelnerȱ SegȬ menteȱ konzentrierenȱ sollten,ȱ umȱ demȱ Wettbewerbȱ mitȱ größerenȱ Unternehmenȱ zuȱ entgehenȱ undȱ sichȱ zunächstȱ einenȱ „Brückenkopf“ȱ aufzubauen,ȱ derȱ fürȱ dieȱ GenerieȬ rungȱersterȱUmsätze,ȱdenȱAufbauȱvonȱReputationȱundȱdieȱsukzessiveȱErschließungȱdesȱ größerenȱMarktsȱgenutztȱwerdenȱkann.ȱDieȱVorteilhaftigkeitȱeinerȱaufȱdieȱBearbeitungȱ vonȱ Teilmärktenȱ gerichtetenȱ Strategieȱ belegenȱ u.a.ȱ dieȱ Untersuchungenȱ vonȱ Carrollȱ (1984,ȱS.ȱ126ff.,ȱ1985,ȱS.ȱ1262ff.)ȱundȱdieȱErgebnisseȱvonȱRomanelliȱ(1989,ȱS.ȱ385).ȱDerȱ FokusȱaufȱeinenȱTeilmarktȱführtȱimȱExtremfallȱdazu,ȱdassȱnurȱnochȱeinȱKundeȱ(„segȬ mentȱofȱone“)ȱbedientȱwürde.ȱInȱdiesemȱZusammenhangȱlegenȱdieȱempirischenȱErgebȬ nisseȱvonȱBrüderlȱetȱal.ȱ(1996,ȱS.ȱ215f.)ȱdar,ȱdassȱneugegründeteȱBetriebe,ȱdieȱinȱihrerȱ GeschäftstätigkeitȱaufȱeinenȱeinzelnenȱGroßkundenȱsetzen,ȱzwarȱkaumȱnegativȱinȱihrerȱ Überlebenswahrscheinlichkeitȱbeeinflusst,ȱjedochȱdeutlichȱinȱihremȱExpansionspotenȬ zialȱ begrenztȱ werden.ȱ Allerdingsȱ findenȱ sichȱ auchȱ empirischeȱ Befunde,ȱ dieȱ aufȱ dieȱ Vorteilhaftigkeitȱ einerȱ breitenȱ Marktbearbeitungȱ vonȱ Unternehmensgründungenȱ hinȬ weisen.ȱ Dieȱ Ergebnisseȱ vonȱ Miller/Campȱ (1985,ȱ S.ȱ 99)ȱ überȱ dieȱ Erfolgsfaktorenȱ vonȱ CorporateȱVenturesȱzeigen,ȱdassȱjeneȱhöhereȱErfolgeȱerzielen,ȱdieȱeineȱimȱVergleichȱzuȱ denȱführendenȱMitbewerbenȱgrößereȱZahlȱunterschiedlicherȱKundentypenȱundȱeinenȱ breiterenȱ Marktȱ bearbeiten.ȱ Ähnlicheȱ Ergebnisseȱ ermitteltȱ dieȱ Studieȱ vonȱ Biggadikeȱ (1979,ȱS.ȱ133ff.),ȱdieȱebensoȱCorporateȱVenturesȱbetrachtet.ȱDassȱesȱsichȱdabeiȱnichtȱumȱ eineȱ Besonderheitȱ desȱ Marktauftrittsȱ vonȱ Corporateȱ Venturesȱ handelt,ȱ lassenȱ dieȱ BeȬ fundeȱvonȱLambkinȱ(1988,ȱS.ȱ136ff.)ȱsowieȱvonȱCooperȱetȱal.ȱ(1986,ȱS.ȱ252ff.)ȱerkennen,ȱ dieȱBedingungenȱaufzeigen,ȱunterȱdenenȱeinȱbreiterȱMarkteintrittȱvonȱUnternehmensȬ gründungenȱ erfolgreicherȱ ist.ȱ Dieȱ Ergebnisseȱ vonȱ Sandberg/Hoferȱ (1987,ȱ S.ȱ 20)ȱ legenȱ dar,ȱ dassȱ beiȱ Existenzȱ einesȱ Differenzierungsvorteilsȱ dieȱ Abdeckungȱ desȱ GesamtȬ marktsȱerfolgreicherȱistȱalsȱdieȱAbdeckungȱ einesȱTeilmarkts.ȱBegründetȱwerdenȱkannȱ diesȱ mitȱ derȱ sukzessivenȱ Ausdifferenzierungȱ desȱ Marktsȱ imȱ Zeitablauf,ȱ dieȱ u.a.ȱ aufȱ einerȱzunehmendenȱSicherheitȱinȱBezugȱaufȱdieȱMarktbedingungenȱberuht.ȱLeeȱetȱal.ȱ (1999,ȱS.ȱ300)ȱkonstatieren,ȱdassȱobigeȱArgumentationȱzurȱNachteiligkeitȱeinesȱbreitenȱ Markteintrittsȱ dasȱ Ergreifenȱ vonȱ Vergeltungsmaßnahmenȱ seitensȱ derȱ etabliertenȱ UnȬ ternehmenȱ i.d.R.ȱ alsȱ gegebenȱ voraussetzt,ȱ obgleichȱ esȱ fürȱ dieseȱ ggf.ȱ kostengünstigerȱ seinȱkann,ȱdenȱMarkteintrittȱzuȱtolerierenȱ Dieȱ Befundeȱ zuȱ diesemȱ inhaltlichenȱ Planungsbereichȱ lassenȱ keineȱ klareȱ SchlussfolgeȬ rungȱzurȱVorteilhaftigkeitȱeinerȱStrategieoptionȱzu,ȱsondernȱerfordernȱeineȱBerücksichȬ

ȱ 311

JuttaȱEmesȱundȱMarcȱGruber ȱ tigungȱweitererȱVariablen.ȱErkennbarȱwirdȱdiesȱauchȱanȱdenȱErgebnissenȱvonȱMcDouȬ gallȱetȱal.ȱ(1992,ȱS.ȱ280),ȱdieȱinȱihrerȱTypologisierungȱverschiedenerȱStrategievariablenȱ sowohlȱbeiȱerfolgreichenȱalsȱauchȱbeiȱwenigerȱerfolgreichenȱTypenȱeinenȱFokusȱaufȱdieȱ BearbeitungȱvonȱTeilmärktenȱfeststellen.ȱGleichfallsȱgebenȱdieȱ(hierȱnichtȱvertieftȱausȬ gewiesenen)ȱ Ergebnisseȱ organisationsökologischerȱ Forschungsarbeitenȱ deutlichȱ zuȱ erkennen,ȱ dassȱ dieȱ Vorteilhaftigkeitȱ derȱ GeneralistenȬȱ bzw.ȱ derȱ SpezialistenȬStrategieȱ vonȱdenȱjeweiligenȱUmweltbedingungenȱabhängtȱ(z.B.ȱFreeman/Hannanȱ1983,ȱ1116ff.).ȱ

„ WahlȱdesȱMarktarealsȱ Imȱ Rahmenȱ derȱ Wahlȱ desȱ Marktarealsȱ erfolgtȱ eineȱ geographischeȱ Abgrenzungȱ desȱ ZielmarktsȱvonȱGründungen.ȱInȱdenȱ90erȱJahrenȱhatȱsichȱeinȱeigenerȱForschungszweigȱ inȱderȱGründungsforschungȱherausgebildet,ȱderȱsichȱmitȱderȱInternationalisierungȱvonȱ Unternehmensgründungenȱ befasst.ȱ Unterscheidenȱ lässtȱ sichȱ ausȱ Sichtȱ deutscherȱ UnȬ ternehmensgründungenȱprimärȱeineȱaufȱdieȱRegion,ȱaufȱDeutschland,ȱaufȱdieȱdeutschȬ sprachigenȱLänder,ȱaufȱEuropaȱoderȱEuropaȱundȱdasȱweitereȱAuslandȱgerichteteȱgeoȬ graphischeȱ Marktdefinition.ȱ Dieȱ empirischenȱ Ergebnisseȱ vonȱ Kulickeȱ etȱ al.ȱ (1993,ȱ S.ȱ 88ff.)ȱ zeigenȱ inȱ diesemȱ Zusammenhang,ȱ dassȱ nurȱ 3%ȱ derȱ untersuchtenȱ UnterȬ nehmensgründungenȱ einenȱ regionalenȱ Marktȱ innerhalbȱ vonȱ Deutschlandȱ bedienenȱ undȱsichȱweitereȱ33%ȱprimärȱaufȱdenȱdeutschenȱMarktȱfokussieren.ȱ37%ȱderȱGründunȬ genȱ sindȱ imȱ europäischenȱ Marktȱ tätigȱ undȱ 27%ȱ aufȱ europäischenȱ undȱ außereuropäiȬ schenȱ Märkten.ȱ Unterȱ Berücksichtigungȱ desȱ Gründungserfolgsȱ konstatierenȱ sie,ȱ dassȱ erfolgreicheȱGründungenȱüberdurchschnittlichȱhäufigȱAuslandsmärkteȱselbstȱbearbeiȬ ten.ȱ Vergleichbareȱ Resultateȱ liefernȱ Freeser/Willardȱ (1990,ȱ S.ȱ 90ff.)ȱ inȱ ihrerȱ UntersuȬ chungȱ vonȱ technologieorientiertenȱ Unternehmenȱ ausȱ derȱ amerikanischenȱ ComputerȬ branche.ȱ Sieȱ legenȱ dar,ȱ dassȱ starkȱ wachsendeȱ Unternehmenȱ einenȱ deutlichȱ höherenȱ Anteilȱ anȱ Auslandsumsätzenȱ verzeichnenȱ alsȱ Unternehmenȱ mitȱ geringeremȱ WachsȬ tum,ȱ undȱ führenȱ diesenȱ Befundȱ u.a.ȱ daraufȱ zurück,ȱ dassȱ starkȱ wachsendeȱ UnternehȬ menȱ eineȱ „globalere“ȱ Perspektiveȱ verfolgen.ȱ Oviatt/McDougallȱ (1994,ȱ S.ȱ 49ff.)ȱ stellenȱ fest,ȱ dassȱ einȱ großerȱAnteilȱ vonȱ Unternehmensgründungenȱ eineȱ früheȱ InternationaliȬ sierungȱanstrebtȱ(imȱExtremfallȱ„bornȱglobals“).ȱBürgelȱetȱal.ȱ(2004,ȱS.ȱ68ff.)ȱbestätigenȱ diesenȱ Befundȱ fürȱ deutscheȱ Gründungen;ȱ vonȱ denenȱ 74%ȱ einenȱ Markteintrittȱ inȱ EU/EFTAȬLänderȱalsȱerstenȱSchrittȱzurȱInternationalisierungȱtätigen,ȱwobeiȱÖsterreich,ȱ Frankreichȱ undȱ dieȱ Niederlandeȱ alsȱ wichtigsteȱ Märkteȱ gelten.ȱ Immerhinȱ bearbeitenȱ 11%ȱ derȱ Gründungenȱ alsȱ erstenȱ ausländischenȱ Marktȱ dieȱ Vereinigtenȱ Staatenȱ undȱ Kanada.ȱ Gleichfallsȱ zeigenȱ dieȱ Ergebnisse,ȱ dassȱ internationalȱ aktiveȱ Unternehmenȱ höhereȱ Umsätzeȱ undȱ eineȱ höhereȱ Produktivitätȱ alsȱ dieȱ nurȱ aufȱ demȱ Heimatmarktȱ agierendenȱUnternehmenȱaufweisen.ȱNachȱNockeȱ(2006,ȱS.ȱ930ȱff.)ȱarbeitenȱUnternehȬ mensgründungen,ȱ dieȱ inȱ einenȱ großenȱ undȱ wettbewerbsintensivenȱ Marktȱ eintreten,ȱ zudemȱ meistȱ effizienterȱ alsȱ Unternehmen,ȱ dieȱ aufȱ kleinerenȱ Märktenȱ agieren.ȱ Rundȱ dreiȱ Viertelȱ derȱ vonȱ Gruberȱ (2005b,ȱ S.ȱ 179)ȱ untersuchtenȱ VCȬfinanziertenȱ UnternehȬ mensgründungenȱ habenȱ bereitsȱ vonȱ Beginnȱ anȱ eineȱ internationaleȱ Orientierungȱ verȬ folgt,ȱwobeiȱ32%ȱderȱGründungenȱeinenȱKundenkreisȱbearbeiten,ȱderȱEuropaȱundȱdasȱ weitereȱAuslandȱ umfasst.ȱ Dieȱ zurȱ geographischenȱ Marktwahlȱ verwendetenȱ Kriterienȱ

312 ȱ

DieȱIdeenumsetzungȱimȱRahmenȱvonȱMarkteintrittsstrategien ȱ

ȱ zeigen,ȱ dassȱ Gründerȱ zunächstȱ einȱ „proofȱ ofȱ market“ȱ imȱ Heimatmarktȱ erbringenȱ möchten,ȱbevorȱsieȱweiterȱentfernteȱAbsatzgebieteȱbearbeiten.ȱ Insgesamtȱ lassenȱ dieȱ vorliegendenȱ Befundeȱ rechtȱ deutlichȱ erkennen,ȱ dassȱ eineȱ ausȬ schließlicheȱ Orientierungȱ amȱ Heimatmarktȱ fürȱ starkȱ wachstumsorientierteȱ GründunȬ genȱi.d.R.ȱeinenȱzuȱengenȱgeographischenȱBereichȱdarstellt.ȱFürȱdeutscheȱGründungenȱ spieltȱ derȱ europäischeȱ Marktȱ eineȱ wichtigeȱ Rolle.ȱ Insbesondereȱ fürȱ technologieorienȬ tierteȱUnternehmensgründungenȱkannȱesȱerforderlichȱwerden,ȱzurȱDurchsetzungȱihresȱ Standardsȱ bzw.ȱ zurȱ Sicherstellungȱ einerȱ Technologieführerschaftȱ raschȱ inȱ denȱ USȬ amerikanischenȱMarktȱeinzutreten.ȱ

„ Sortimentsgestaltungȱ ImȱRahmenȱderȱSortimentsgestaltungȱentscheidenȱUnternehmensgründerȱprimärȱüberȱ dieȱ Angebotstiefeȱ undȱ Ȭbreite.ȱ Hierzuȱ liegenȱ allerdingsȱ nurȱ wenigeȱ empirischeȱ ErȬ kenntnisseȱvor,ȱdieȱzudemȱmeistȱnichtȱzwischenȱderȱZahlȱderȱProduktartenȱ(=ȱBreite)ȱ undȱderȱZahlȱderȱProduktausführungen/Sortenȱ(=ȱTiefe)ȱdifferenzieren.ȱDieȱErgebnisseȱ vonȱ Kulickeȱ etȱ al.ȱ (1993,ȱ S.ȱ 36ff.)ȱ zeigen,ȱ dassȱ nurȱ 24%ȱ derȱ untersuchtenȱ UnternehȬ mensgründungenȱprimärȱeinȱProduktȱaufȱdenȱMarktȱgebrachtȱhabenȱundȱ48%ȱmehrereȱ Produkteȱ angebotenȱ haben.ȱ Unterȱ Berücksichtigungȱ desȱ Erfolgsȱ dieserȱ UnternehȬ mensgründungenȱ lässtȱ sichȱ konstatieren,ȱ dassȱ unterȱ denȱ erfolgreichenȱ Gründungenȱ 75%ȱ eineȱ Produktpaletteȱ vonȱ mehrȱ alsȱ dreiȱ Produktenȱ besaßen,ȱ jedochȱ nurȱ 30%ȱ derȱ erfolglosenȱGründungenȱMehrproduktunternehmenȱwaren.ȱDieȱaufȱeinerȱAuswertungȱ derȱPIMSȬDatenbankȱberuhendenȱempirischenȱErgebnisseȱvonȱRobinson/Fornellȱ(1985,ȱ S.ȱ313)ȱlassenȱerkennen,ȱdassȱeinȱbreiteresȱProduktangebotȱeinenȱsignifikantȱpositivenȱ Einflussȱ aufȱ denȱ Marktanteilȱ hatȱ undȱ dassȱ derȱ Statusȱ alsȱ Marktpionierȱ einenȱ signifiȬ kantȱpositivenȱEinflussȱaufȱdieȱBreiteȱdesȱProduktangebotsȱbesitzt.ȱEbensoȱliefernȱdieȱ ErgebnisseȱvonȱMiller/Campȱ(1985,ȱS.ȱ99)ȱeinenȱempirischenȱBelegȱdafür,ȱdassȱUnterȬ nehmensgründungenȱmitȱeinemȱProduktangebot,ȱdasȱbreiterȱistȱalsȱdasȱderȱführendenȱ Mitbewerber,ȱauchȱerfolgreicherȱsindȱalsȱdiese.ȱDieȱErgebnisseȱvonȱLambkinȱ(1988,ȱS.ȱ 136f.)ȱbestätigenȱebensoȱdieȱVorteilhaftigkeitȱeinesȱbreitenȱProduktangebots.ȱLunsfordȱ (1990,ȱ S.ȱ 13)ȱ ermittelt,ȱ dassȱ sichȱ eineȱ Produktdiversifizierungȱ währendȱ derȱ frühenȱ UnternehmensentwicklungȱpositivȱaufȱdenȱUnternehmenserfolgȱauswirkt.ȱ Inȱ ihrerȱ Gesamtheitȱ betrachtetȱ lassenȱ dieȱ wenigenȱ verfügbarenȱ Befundeȱ zurȱ SortiȬ mentsgestaltungȱkeineȱklarenȱSchlussfolgerungenȱzu.ȱKritischȱistȱfürȱmancheȱderȱvorȬ liegendenȱ Ergebnisseȱ anzumerken,ȱ dassȱ keineȱ eindeutigeȱ Kausalitätȱ zwischenȱ derȱ Sortimentsgestaltungȱ undȱ demȱ Unternehmenserfolgȱ nachgewiesenȱ werdenȱ kann.ȱ Vielmehrȱlässtȱsichȱvermuten,ȱdassȱerfolgreichȱverlaufendeȱUnternehmensgründungenȱ ihrȱSortimentȱsukzessiveȱerweitern,ȱumȱihrenȱErfolgȱbreiterȱabzusichernȱundȱweiterȱzuȱ steigern.ȱ Hinweiseȱ aufȱ einȱ solchesȱ Vorgehenȱ gebenȱ einigeȱ derȱ obenȱ diskutiertenȱ ErȬ kenntnisseȱ zurȱ Marktparzellierung.ȱ Danebenȱ erscheintȱ dieȱ Einbindungȱ weitererȱ StraȬ tegievariablenȱangezeigtȱzuȱsein.ȱ

ȱ 313

JuttaȱEmesȱundȱMarcȱGruber ȱ

3.2

Wettbewerbsvorteile

DieȱErzielungȱeinesȱWettbewerbsvorteilsȱwirdȱinȱForschungsarbeitenȱzumȱErfolgȱneuerȱ Produkteȱ alsȱ zentralerȱ Erfolgsfaktorȱ gesehenȱ (z.B.ȱ MontoyaȬWeiss/Calantoneȱ 1994,ȱ 406f.;ȱ Cooper/Kleinschmidtȱ 1987,ȱ 172ff.).ȱ Empirischeȱ Untersuchungenȱ vonȱ UnternehȬ mensgründungenȱ (z.B.ȱ Gruberȱ 2005b,ȱ S.ȱ 180;ȱ Kulickeȱ etȱ al.ȱ 1993,ȱ S.ȱ 83f.)ȱzeigenȱ deutȬ lich,ȱ dassȱ dieȱ Mehrzahlȱ derȱ Gründungenȱ Wettbewerbsvorteileȱ durchȱ einȱ technischȱ führendesȱ Angebotȱ bzw.ȱ einenȱ Differenzierungsvorteilȱ anstrebt.ȱ Begründetȱ wirdȱ dieȱ WahlȱdieserȱStrategiealternativeȱhäufigȱmitȱdenȱbegrenztenȱMöglichkeitenȱvonȱUnterȬ nehmensgründungen,ȱsichȱdurchȱSkalenȬȱoderȱErfahrungskurveneffekteȱeineȱgünstigeȱ Kostenpositionȱ aufzubauen.ȱ Zahlreicheȱ Studienȱ legenȱ zudemȱ dar,ȱ dassȱ mitȱ derȱ Wahlȱ einerȱ Differenzierungsstrategieȱ einȱ größererȱ Erfolgȱ fürȱ Unternehmensgründungenȱ verbundenȱistȱalsȱmitȱderȱPreisȬMengenȬStrategieȱ(z.B.ȱMiller/Campȱ1985).ȱEineȱUnterȬ suchungȱvonȱDessȱetȱal.ȱ(1997)ȱkommtȱjedochȱzuȱdemȱSchluss,ȱdassȱzwischenȱKostenȬ führerstrategieȱ undȱ erfolgreichemȱ Entrepreneurshipȱ einȱ positiverȱ Zusammenhangȱ besteht.ȱInȱdieȱgleicheȱRichtungȱweisenȱdieȱBefundeȱvonȱZahraȱundȱCovinȱ(1993),ȱdieȱ zeigen,ȱ dassȱ Kostenführerschaftȱ undȱ Neuproduktentwicklungȱ miteinanderȱ einhergeȬ hen.ȱ Shraderȱ undȱ Simonȱ (1997,ȱ S.ȱ 62)ȱ weisenȱ dagegenȱ empirischȱ nach,ȱ dassȱ sowohlȱ Independentȱ alsȱ auchȱ Corporateȱ Ventures,ȱ dieȱ nachdrücklichȱ KostensenkungsȬ maßnahmenȱ betreibenȱ (welcheȱ nichtȱ einsȱ zuȱ einsȱ mitȱ Kostenführerstrategieȱ gleichzuȬ setzenȱsind),ȱeinȱschlechtesȱErgebnisȱerzielen.ȱHierȱkannȱdieȱKausalitätȱallerdingsȱhinȬ terfragtȱ werden,ȱ dennȱ Unternehmenȱ greifenȱ insbesondereȱ dannȱ zuȱ KostensenȬ kungsmaßnahmen,ȱ wennȱ dasȱ Ergebnisȱ bereitsȱ schlechtȱ ausfällt.ȱ Dieȱ WidersprüchlichkeitȱdieserȱErgebnisseȱistȱaufȱdieȱunterschiedlichenȱbetrachtetenȱBranȬ chenȱundȱandereȱEinflussfaktorenȱzurückzuführenȱundȱmussȱimȱjeweiligenȱUnternehȬ menskontextȱgeklärtȱwerden.ȱSoȱstelltȱz.B.ȱKnightȱ(2000,ȱS.ȱ26)ȱfest,ȱdassȱeineȱunternehȬ merischeȱ Ausrichtungȱ mitȱ Qualitätsführerschaftȱ verbundenȱ ist,ȱ wennȱ Firmenȱ starkȱ internationalȱausgerichtetȱsind.ȱEineȱjüngereȱStudieȱvonȱDurand/Coeurderoyȱ(2001,ȱS.ȱ 484ff.)ȱ hatȱ dieȱ Wahlȱ desȱ Markteintrittszeitpunktsȱ inȱ dieȱ Analyseȱ eingebunden.ȱ Dieȱ Ergebnisseȱ zeigen,ȱ dassȱdieȱStrategieȱ derȱ Kostenführerschaftȱ fürȱ Pionierunternehmenȱ erfolgversprechenderȱistȱundȱdassȱUnternehmen,ȱdieȱalsȱFolgerȱinȱdenȱMarktȱeintreten,ȱ ihreȱLeistungȱdifferenzierenȱsollten.ȱWieȱdieȱAutorenȱjedochȱeinschränkendȱbemerken,ȱ kannȱ diesesȱ Ergebnisȱ auchȱ Folgeȱ einesȱ inȱ ihremȱ Datensatzȱ vorhandenenȱ „survivorȱ bias“ȱsein.ȱ Unterstützungȱ erfahrenȱ dieseȱBefundeȱ durchȱ Stuart/Abettiȱ (1990,ȱ S.ȱ 156f.).ȱ Unterȱ Berücksichtigungȱ desȱ Reifegradsȱ derȱ Brancheȱ zeigenȱ Sandberg/Hoferȱ (1987,ȱ S.ȱ 19ff.),ȱdassȱdieȱVerfolgungȱeinerȱDifferenzierungsstrategieȱinȱfrühenȱEntwicklungsphaȬ senȱvonȱBranchenȱaussichtsreicherȱistȱalsȱinȱspäterenȱPhasen,ȱwasȱüberȱeineȱerschwerteȱ Imitationȱ durchȱ Mitbewerberȱ erklärbarȱ istȱ (Patentschutzȱ undȱ rascherȱ technologischerȱ Wandel).ȱ Versuchtȱ manȱ aufȱ Basisȱ dieserȱ empirischenȱBefundeȱ einȱ Fazitȱ zuȱ ziehen,ȱsoȱ lässtȱsichȱ konstatieren,ȱdassȱGründernȱtendenziellȱgrößereȱErfolgschancenȱmitȱeinerȱDifferenzieȬ rungsstrategieȱalsȱmitȱeinerȱPreisȬMengenȬStrategieȱbeigemessenȱwerden.ȱEinȱdifferenȬ

314 ȱ

DieȱIdeenumsetzungȱimȱRahmenȱvonȱMarkteintrittsstrategien ȱ

ȱ zierteresȱ Bildȱ ergibtȱ sichȱ allerdingsȱ durchȱ dieȱ Einbindungȱ weitererȱ Variablenȱ ausȱ derȱ MarketingstrategieȱundȱdemȱUmfeld.ȱDiesȱbestätigtȱerneut,ȱdassȱStrategievariablenȱalsȱ TeilȱeinerȱGesamtstrategieȱundȱimȱKontextȱdesȱGründungsumfeldsȱzuȱbetrachtenȱsindȱ undȱdassȱdavonȱlosgelösteȱBefundeȱnurȱeinenȱrelativȱbegrenztenȱErkenntnisbeitragȱfürȱ WissenschaftȱundȱPraxisȱleistenȱkönnen.ȱ

3.3

Markteintrittszeitpunkt

StudienȱzurȱWahlȱdesȱMarkteintrittszeitpunktsȱsindȱzahlreichȱundȱlassenȱsichȱbisȱinȱdieȱ 70erȱJahreȱzurückverfolgen.ȱSieȱgehenȱmeistȱderȱFrageȱnach,ȱwelcheȱVorȬȱundȱNachteiȬ leȱ sichȱ mitȱ einzelnenȱ zeitlichenȱ Eintrittsalternativenȱ verbindenȱ undȱ welcheȱ derȱAlterȬ nativenȱdenȱgrößtenȱErfolgȱverspricht.ȱAlsȱStrategiealternativenȱunterschiedenȱwerdenȱ i.d.R.ȱMarktpioniere,ȱfrüheȱFolgerȱundȱspäteȱFolgerȱ(Gruberȱ2004).ȱForschungsarbeitenȱ schreibenȱ Pionierenȱ zahlreicheȱ Vorteileȱ zu,ȱ insbesondereȱ dassȱ sieȱ bereitsȱ amȱ frühenȱ Marktwachstumȱ partizipieren,ȱ faktischȱ einȱ temporäresȱ Monopolȱ nutzen,ȱ frühzeitigȱ Erfahrungenȱ sammeln,ȱ Markteintrittsbarrierenȱ errichtenȱ undȱ größereȱ Skaleneffekteȱ erzielenȱ können.ȱ Ebensoȱ zeigenȱ empirischeȱ Ergebnisse,ȱ dassȱ sichȱ Abnehmerȱ i.d.R.ȱ besserȱ anȱ denȱ Markennamenȱ derȱ Pioniereȱ alsȱ anȱ jenenȱ derȱ Folgerȱ erinnernȱ könnenȱ (Lieberman/Montgomeryȱ 1988,ȱ 41ff;ȱ Szymanskiȱ etȱ al.ȱ 1995,ȱ 17).ȱ Zuȱ denȱ Nachteilenȱ einesȱMarkteintrittsȱalsȱPionierȱzählenȱvorȱallemȱdieȱbeiȱinnovativenȱProduktenȱmitunȬ terȱ erheblichenȱ Kostenȱ derȱ Markterschließungȱ undȱ ggf.ȱ Standardsetzung,ȱ erhöhteȱ UnsicherheitȱinȱBezugȱaufȱdieȱBeschaffenheitȱundȱdasȱAusmaßȱderȱNachfrageȱ(AkzepȬ tanzȱderȱInnovation)ȱundȱdasȱRisikoȱfalscherȱSegmentierungȱundȱPositionierung.ȱFrüȬ heȱundȱspäteȱFolgerȱkönnenȱinȱihrenȱPlanungenȱhingegenȱvonȱdenȱFehlernȱderȱPionieȬ reȱlernenȱ undȱ dieȱsichȱverringerndeȱUnsicherheitȱinȱBezugȱaufȱmarktȬ,ȱ wettbewerbsȬ,ȱ technologieȬȱ undȱ produktbezogeneȱ Merkmaleȱ ausnutzen.ȱ Zudemȱ tretenȱ sieȱ inȱ einenȱ Marktȱ ein,ȱ inȱ demȱ dieȱ Kundenȱ mitȱ demȱ Produktȱ undȱ seinerȱ Funktionalitätȱ bereitsȱ vertrautȱsind.ȱAllerdingsȱhabenȱFolgerȱmöglicherweiseȱvorhandeneȱMarkteintrittsbarȬ rierenȱ zuȱ überwinden,ȱ sindȱ mitȱ Imagenachteilenȱ undȱ Ineffizienzenȱ beimȱ Einsatzȱ desȱ MarketinginstrumentariumsȱkonfrontiertȱundȱmüssenȱsichȱmitȱvorhandenenȱPatentenȱ undȱLizenzabkommenȱauseinandersetzenȱ(Boersch/Elschenȱ2002,ȱ284f.).ȱ WieȱGolder/Tellisȱ(1993,ȱS.ȱ158ff.)ȱinȱeinerȱumfassendenȱÜbersichtȱdarlegen,ȱweistȱdieȱ überwiegendeȱ Mehrheitȱ derȱ empirischenȱ Studienȱ zumȱ Markteintrittszeitpunktȱ einenȱ mehrȱ oderȱ minderȱ deutlichenȱ Pioniervorteilȱ (firstȬmoverȱ advantage)ȱ aus,ȱ derȱ sichȱ inȱ einemȱrelativȱgroßenȱMarktanteilȱderȱPionierunternehmenȱspiegeltȱ(ca.ȱ30%ȱinȱzahlreiȬ chenȱ Studien).ȱ Imȱ Gegensatzȱ dazuȱ existierenȱ nurȱ wenigeȱ Studien,ȱ dieȱ empirischȱ dieȱ Überlegenheitȱ vonȱ Folgerstrategienȱ nachweisen.ȱ Wieȱ dieȱ beidenȱ Autorenȱ allerdingsȱ ebensoȱausführen,ȱleidenȱzahlreicheȱStudienȱinȱdiesemȱBereichȱunterȱerheblichenȱmeȬ thodischenȱ Mängeln,ȱ soȱ dassȱ dieȱ Deutlichkeitȱ derȱ vorliegendenȱ Resultateȱ inȱ Frageȱ gestelltȱ werdenȱ muss.ȱAufȱ Basisȱ ihresȱ eigenen,ȱ aufȱ historischenȱ Recherchenȱ beruhenȬ

ȱ 315

JuttaȱEmesȱundȱMarcȱGruber ȱ denȱ undȱ 50ȱ Produktkategorienȱ umfassendenȱ Datensatzesȱ ermittelnȱ Goldis/Tellerȱ beȬ achtenswerterȱ Weiseȱ eineȱ Scheiterungsrateȱ beiȱ Pionierenȱ vonȱ 47%ȱ undȱ einenȱ durchȬ schnittlichenȱ Marktanteilȱ derȱ überlebendenȱ Pionierunternehmenȱ vonȱ lediglichȱ 10%.ȱ IhreȱErgebnisseȱzeigenȱebenso,ȱdassȱnurȱ11%ȱallerȱPioniereȱzumȱZeitpunktȱderȱStudieȱ nochȱMarktführerȱwaren.ȱ Damitȱ solltenȱ dieȱ aufȱ denȱ erstenȱ Blickȱ relativȱ klarenȱ Befundeȱ frühererȱ Studienȱ mitȱ Vorsichtȱinterpretiertȱwerden.ȱNachȱAlbersȱ(2001,ȱS.ȱ84)ȱstelltȱdieȱPionierrolleȱdeshalbȱ auchȱ„einenȱvielȱbeschworenenȱManagementȬMythosȱdar,ȱderȱsichȱnichtȱunbedingtȱmitȱ derȱ Realitätȱ deckt.“ȱ Jüngereȱ Studienȱ versuchen,ȱ dieȱ angesprochenenȱ methodischenȱ Problemeȱ zuȱ vermeidenȱ undȱ zudemȱ verstärktȱ Kontextvariablenȱ beiȱ derȱ Analyseȱ derȱ Reihenfolgeȱ desȱ Markteintrittsȱ zuȱ berücksichtigen,ȱ umȱ denȱ Bedingungenȱ desȱ ZielȬ marktsȱ undȱ derȱAusprägungȱ andererȱ Strategievariablenȱ Rechnungȱ zuȱ tragen.ȱ Soȱ folȬ gernȱbeispielsweiseȱSzymanskiȱetȱal.ȱ(1995,ȱS.ȱ24ff.)ȱausȱihrerȱMetaanalyse,ȱdassȱnebenȱ demȱ Statusȱ alsȱ Pionierȱ auchȱ einȱ qualitativȱ hochwertigesȱ Serviceangebot,ȱ eineȱ rascheȱ Kauffrequenzȱ derȱ Kundenȱ sowieȱ hoheȱ Ausgabenȱ fürȱ Forschungȱ undȱ Entwicklungȱ signifikantȱzurȱErzielungȱeinesȱgroßenȱMarktanteilsȱbeitragen.ȱUnternehmensgründerȱ solltenȱdeshalbȱihrȱAugenmerkȱaufȱKontextvariablenȱlegenȱundȱzudemȱversuchen,ȱalsȱ PionierȱinȱdenȱMarktȱeinzutreten.ȱ

3.4

Zusammenfassung der empirischen Befunde

Ausȱ denȱ dargestelltenȱ Befundenȱ zuȱ denȱ einzelnenȱ Strategievariablenȱ ergibtȱ sichȱ einȱ relativȱ uneinheitlichesȱ Gesamtbildȱ vonȱ derȱAusgestaltungȱ derȱ Marketingstrategieȱ beiȱ Unternehmensgründungen.ȱ Nochȱ amȱ deutlichstenȱ fallenȱ dieȱ Befundeȱ zurȱ Artȱ desȱ angestrebtenȱ Wettbewerbsvorteilsȱ aus,ȱ dochȱ auchȱ hierȱ sindȱ Kontextvariablenȱ inȱ dieȱ Analyseȱ einzubinden,ȱ umȱ wichtigeȱ Spezifikaȱ derȱ jeweiligenȱ Wettbewerbssituationȱ zuȱ erfassenȱ undȱ eineȱ interneȱ Abstimmungȱ derȱ einzelnenȱ Strategievariablenȱ zuȱ berückȬ sichtigen.ȱDieseȱintegrativeȱundȱumfeldbezogeneȱPlanungȱderȱStrategieȱentsprichtȱdenȱ einführendȱ erörtertenȱ Interdependenzenȱ derȱ strategischenȱ Markteintrittsplanung.ȱ Einerȱ Verknüpfungȱ verschiedenerȱ strategischerȱ Optionenȱ nahmenȱ sichȱ u.a.ȱ dieȱ ForȬ schungsarbeitenȱ vonȱ McDougall/Robinsonȱ (1990)ȱ an.ȱ Esȱ werdenȱ insgesamtȱ achtȱ Grundstrategienȱ(„archetypesȱofȱcompetitiveȱstrategiesȱforȱentry“)ȱidentifiziert,ȱdieȱinȱ Fehler!ȱVerweisquelleȱkonnteȱnichtȱgefundenȱwerden.ȱdargestelltȱsind.ȱ ȱ

EbensoȱhabenȱCarterȱetȱal.ȱ(1994)ȱeineȱTypologisierungȱvonȱGrundstrategienȱaufȱBasisȱ einesȱ äußerstȱ umfassendenȱ Datensatzesȱ vonȱ 2.500ȱ Unternehmensgründungenȱ durchȬ geführt.ȱSieȱidentifizierenȱsechsȱGrundstrategien,ȱdieȱsieȱmitȱ„superȱachievers“,ȱ„priceȱ competitors“,ȱ „equivocators“,ȱ „technologyȱ value“,ȱ „nicheȱ purveyors“ȱ undȱ „qualityȱ proponents“ȱ bezeichnenȱ undȱ dieȱ Ähnlichkeitenȱ mitȱ denȱ vonȱ McDougall/Robinsonȱ identifiziertenȱ Grundstrategienȱ aufweisen.ȱ Fürȱ deutscheȱ Unternehmensgründungenȱ hatȱ erstmalsȱ Rüggebergȱ (1997)ȱ eineȱ Typologisierungȱ durchgeführtȱ undȱ sechsȱ Typenȱ

316 ȱ

DieȱIdeenumsetzungȱimȱRahmenȱvonȱMarkteintrittsstrategien ȱ

ȱ vonȱ Markteintrittsstrategienȱ technologieorientierterȱ Unternehmensgründungenȱ herȬ ausgearbeitet:ȱ „KreativȬinternationaleȱ Outpacer“,ȱ „Nachzügler“,ȱ „Kooperierendeȱ OutpacingȬPioniere“,ȱ „Dienstleistungsorientierteȱ Marktsynergetiker“,ȱ „Zuverlässige,ȱ preiswerteȱMaßschneider“ȱundȱ„InnovativeȱHighȬTech&PriceȬPioniere“.ȱAlsȱaussichtsȬ reichstesȱStrategiebündelȱerweistȱsichȱdieȱ„KreativȬinternationaleȱOutpacer“ȬStrategie,ȱ wobeiȱerfolgreicheȱMarkteintritteȱbeiȱallenȱStrategietypenȱzuȱverzeichnenȱsind.ȱ

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱAchtȱGrundstrategienȱnachȱMcDougall/Robinsonȱ(1990,ȱS.ȱ464)ȱ

Controlled Growth with Broad Product Range to Many Markets and Extensive Backward Integration Broad Markets

Average Growth Steady Development of New Channels, Brand/Name ID & Promotion Limited Growth Selling Infrequently Purchased Products to Numerous Markets with Some Forward Intergration

Niche Strategy

Controlled Growth via Premium Priced Products Sold Directly to Consumers Narrow Markets Limited Growth in Small Niches Offering Superior Product / High Customer Service

Broad Markets

Aggressive Growth via Commodity-type Products to Numerous Markets with Small Customer Orders

Aggressive Strategy Aggressive Growth via Price Competitive New Products to Large Customers Narrow Markets Aggressive Growth with Narrow, Special Products Priced Competitively to a few Larger Buyers

ȱ

AlsȱFazitȱlässtȱsichȱkonstatieren,ȱdassȱfrühereȱStudienȱvorȱallemȱdieȱAusprägungȱeinȬ zelnerȱStrategievariablenȱuntersuchtȱhaben.ȱDerenȱErkenntniswertȱistȱjedochȱmaßgebȬ lichȱvonȱderȱEinbindungȱwichtigerȱKontextvariablenȱabhängigȱ(Gruberȱ2007).ȱEinzelneȱ Strategievariablenȱ festlegenȱ zuȱ wollen,ȱ ohneȱ aufȱ dieȱ Umfeldsituationȱ Rücksichtȱ zuȱ nehmen,ȱerscheintȱeinȱsehrȱgewagtesȱVorgehenȱzuȱsein,ȱdasȱauchȱimȱWiderspruchȱzurȱ Grundtheseȱ desȱ strategischenȱ Managementsȱ steht,ȱ beiȱ derȱ Ableitungȱ vonȱ Strategienȱ einenȱ Fitȱ zwischenȱ Strategieȱ undȱ Umfeldȱ herzustellen.ȱ Einȱ umfassenderesȱ Bildȱ derȱ InhalteȱvonȱMarketingstrategienȱvonȱGründungenȱgebenȱdieȱdargestelltenȱTypologien,ȱ

ȱ 317

JuttaȱEmesȱundȱMarcȱGruber ȱ indemȱ sieȱ Strategievariablenȱ mitȱ Charakteristikaȱ desȱ Eintrittsmarktsȱ verbinden.ȱ Mitȱ Blickȱ aufȱ denȱ Gründungserfolgȱ istȱ esȱ weiterhinȱ vonȱ Bedeutung,ȱ Charakteristikaȱ desȱ Gründerteamsȱ zuȱ berücksichtigen,ȱ wieȱ z.B.ȱ beiȱ Eisenhardt/Schoonhovenȱ (1990,ȱ S.ȱ 524ff.).ȱ Mellewigt/Wittȱ (2002,ȱ S.ȱ 93)ȱ konstatierenȱ aufȱ Basisȱ ihrerȱ Literaturübersicht,ȱ dassȱ derȱ inhaltlicheȱ „Fit“ȱ zwischenȱ Strategie,ȱ Markt/Brancheȱ undȱ denȱ Qualitätenȱ desȱ Managementteamsȱ wichtigerȱ fürȱ denȱ Gründungserfolgȱ ist,ȱ alsȱ dieȱAusgestaltungȱ derȱ jeweiligenȱVariablenȱderȱMarketingstrategieȱallein.ȱ

4

Resümee und Ausblick

Gründungsunternehmenȱ werdenȱ gegenüberȱ traditionellenȱ Unternehmenȱ mitȱ spezifiȬ schenȱHerausforderungenȱ(u.a.ȱRessourcenmangel)ȱkonfrontiert,ȱdieȱdazuȱführen,ȱdassȱ KonzepteȱausȱdemȱallgemeinenȱMarketingȱnichtȱohneȱweiteresȱübertragbarȱsind.ȱDiesȱ giltȱinsbesondereȱfürȱMarkteintrittsstrategien.ȱȱ ImȱvorliegendenȱBeitragȱwurdeȱgezeigt,ȱwieȱsichȱdieȱPhaseȱderȱIdeenumsetzungȱinȱdenȱ Gründungskontextȱ eingliedernȱ lässtȱ undȱ welcheȱ Anforderungenȱ ausȱ Marketingsichtȱ fürȱ Zielfindung,ȱ Strategieȱ undȱ operativȬtaktischeȱ Aspekteȱ bestehen.ȱ Derȱ PlanungsȬ kreislaufȱ zurȱ Entwicklungȱ einerȱ Markteintrittsstrategieȱ vonȱ Gründernȱ wurdeȱ theoreȬ tischȱ aufgearbeitetȱ undȱ anhandȱ derȱ Befundeȱ empirischerȱ Analysenȱ diskutiert.ȱ Dieȱ empirischenȱErgebnisseȱsindȱnichtȱimmerȱeinheitlich,ȱwasȱdieȱBedeutungȱvonȱsituatiȬ venȱ Faktorenȱ undȱ Kontextvariablenȱ unterstreicht.ȱ Weitererȱ Forschungsbedarfȱ bestehtȱ vorȱ allemȱ imȱ Bereichȱ derȱ Markteintrittsformenȱ vonȱ Gründungsunternehmen,ȱ derȱ InȬ terdependenzenȱ einzelnerȱ Strategieparameterȱ undȱ denȱ Möglichkeiten,ȱ (technologiȬ sche)ȱRessourcenȱdurchȱeinȱ„resourceȬleveraging“ȱumfassenderȱundȱmitunterȱflexiblerȱ fürȱdenȱAufbauȱvonȱUnternehmensgründungenȱauszunutzen.ȱ ȱ ȱ

LITERATURVERZEICHNIS ALBERS,ȱS.(2001):ȱMarktdurchsetzungȱvonȱInnovationen,ȱin:ȱALBERS,ȱS.;ȱBROCKȬ HOFF,ȱK.;ȱHAUSCHILDT,ȱJ.ȱ(Hrsg.):ȱTechnologieȬȱundȱInnovationsmanagement.ȱLeisȬ tungsbilanzȱdesȱKielerȱGraduiertenkollegs,ȱWiesbaden,ȱS.ȱ79Ȭ116.ȱ ARNOLD,ȱE./MEYER,ȱM/EMES,ȱJ.ȱ(2003):ȱWettbewerbȱundȱKooperationȱinȱBranchenȬ clustern:ȱAnalyseȱderȱmedizintechnischenȱIndustrieȱimȱMedicalȱValley,ȱin:ȱZENTES,ȱ

318 ȱ

DieȱIdeenumsetzungȱimȱRahmenȱvonȱMarkteintrittsstrategien ȱ

ȱ J./SWOBODA,ȱB./MORSCHETT,ȱD.ȱ(Hrsg.):ȱKooperationen,ȱAllianzenȱundȱNetzwerke:ȱ Grundlagenȱ–ȱAnsätzeȱ–ȱPerspektiven,ȱWiesbaden,ȱS.ȱ1133Ȭ1158.ȱ BACKHAUS,ȱK.ȱ(2003):ȱIndustriegütermarketing,ȱ7.ȱAufl.ȱMünchen.ȱ BECKER,ȱJ.ȱ(2001):ȱMarketingȬKonzeption:ȱGrundlagenȱdesȱzielȬstrategischenȱundȱ operativenȱMarketingȬManagements,ȱMünchen.ȱ BIGGADIKE,ȱE.R.ȱ(1979):ȱCorporateȱDiversification:ȱEntry,ȱStrategyȱandȱPerformance,ȱ Cambridge,ȱMass.ȱ BOERSCH,ȱC./ELSCHEN,ȱR.ȱ(2002):ȱErsterȱEintrittȱinȱdenȱMarkt,ȱin:ȱHOMMEL,ȱ U./KNECHT,ȱT.C.ȱ(Hrsg.):ȱWertorientiertesȱStartȬupȱManagement,ȱMünchen,ȱȱS.ȱ272Ȭ 291.ȱ BRÜDERL,ȱJ./PREISENDÖRFER,ȱP./ZIEGLER,ȱR.ȱ(1996):ȱDerȱErfolgȱneugegründeterȱ Betriebeȱ–ȱEineȱempirischeȱStudieȱzuȱdenȱChancenȱundȱRisikenȱvonȱUnternehmensȬ gründungen,ȱBetriebsȬwirtschaftlicheȱSchriften,ȱHeftȱ140.ȱBerlin.ȱ BÜRGEL,ȱO./FIER,ȱA./LICHT,ȱG./MURRAY,ȱG.ȱ(2004):ȱTheȱInternationalisationȱofȱ YoungȱHighȬTechȱFirms:ȱAnȱEmpiricalȱAnalysisȱinȱGermanyȱandȱtheȱUnitedȱKingdom,ȱ ZEWȱEconomicȱStudiesȱ22.ȱHeidelberg/NewȱYork.ȱ CARROLL,ȱG.R.ȱ(1984):ȱTheȱSpecialistȱStrategy,ȱin:ȱCaliforniaȱManagementȱReview,ȱ Vol.ȱ26,ȱS.ȱ126Ȭ137.ȱ CARROLL,ȱG.R.ȱ(1985):ȱConcentrationȱandȱSpecialization:ȱDynamicsȱofȱNicheȱWidthȱ inȱPopulationsȱofȱOrganizations,ȱin:ȱAmericanȱJournalȱofȱSociology,ȱVol.ȱ90,ȱS.ȱ1262Ȭ 1283.ȱ CARTER,ȱN.M./STEARNS,ȱT.M./REYNOLDS,ȱP.D./MILLER,ȱB.A.ȱ(1994):ȱNewȱVentureȱ Strategies:ȱTheoryȱDevelopmentȱwithȱanȱEmpiricalȱBase,ȱin:ȱStrategicȱManagementȱ Journal,ȱVol.ȱ15,ȱS.ȱ21Ȭ41.ȱ COOPER,ȱR.G./KLEINSCHMIDT,ȱE.J.ȱ(1987):ȱNewȱProducts:ȱWhatȱseparatesȱWinnersȱ fromȱLosers?,ȱin:ȱJournalȱofȱProductȱInnovationȱManagement,ȱVol.ȱ4,ȱS.ȱ169Ȭ184.ȱ COOPER,ȱA.C./WILLARD,ȱG.E./WOO,ȱC.Y.ȱ(1986):ȱStrategiesȱofȱHighȬPerformingȱNewȱ andȱSmallȱFirms:ȱAȱReexaminationȱofȱtheȱNicheȱConcept,ȱin:ȱJournalȱofȱBusinessȱVenȬ turing,ȱVol.ȱ1,ȱS.ȱ247Ȭ260.ȱ DESS,ȱG.G./LUMPKIN,ȱG.T./COVIN,ȱJ.G.ȱ(1997):ȱEntrepreneurialȱStrategyȱMakingȱandȱ FirmȱPerformance:ȱTestsȱofȱContingencyȱandȱConfigurationȱModels,ȱin:ȱStrategicȱManȬ agementȱJournal,ȱVol.ȱ18.,ȱNr.ȱ9,ȱS.ȱ677Ȭ695.ȱ DURAND,ȱR./COEURDEROY,ȱR.ȱ(2001):ȱAge,ȱOrderȱofȱEntry,ȱStrategicȱOrientation,ȱ andȱOrganizationalȱPerformance,ȱin:ȱJournalȱofȱBusinessȱVenturing,ȱVol.ȱ16,ȱS.ȱ471Ȭ494.ȱ

ȱ 319

JuttaȱEmesȱundȱMarcȱGruber ȱ EISENHARDT,ȱK.M./SCHOONHOVEN,ȱC.B.ȱ(1990):ȱOrganizationalȱGrowth:ȱLinkingȱ FoundingȱTeam,ȱStrategy,ȱEnvironment,ȱandȱGrowthȱamongȱU.S.ȱSeminconductorȱ Ventures,ȱ1978Ȭ1988,ȱin:ȱAdministrativeȱScienceȱQuarterly,ȱVol.ȱ35,ȱS.ȱ504Ȭ529.ȱ FREEMAN,ȱJ./HANNAN,ȱM.T.ȱ(1983):ȱNicheȱWidthȱandȱtheȱDynamicsȱofȱOrganizaȬ tionalȱPopulations,ȱin:ȱAmericanȱJournalȱofȱSociology,ȱVol.ȱ88,ȱNr.ȱ6,ȱS.ȱ1116Ȭ1145.ȱ FREESER,ȱH./WILLARD,ȱG.ȱ(1990):ȱFoundingȱStrategyȱandȱPerformance:ȱAȱCompariȬ sonȱofȱHighȱandȱLowȱGrowthȱHighȱTechȱFirms,ȱin:ȱStrategicȱManagementȱJournal,ȱVol.ȱ 11,ȱS.ȱ87Ȭ98.ȱ GOLDER,ȱP.N./TELLIS,ȱG.ȱJ.ȱ(1993):ȱPioneerȱAdvantage:ȱMarketingȱLogicȱorȱMarketingȱ Legend,ȱin:ȱJournalȱofȱMarketingȱResearch,ȱVol.ȱ30,ȱMay,ȱS.ȱ158Ȭ170.ȱ GRUBER,ȱM.ȱ(2007):ȱUncoveringȱtheȱValueȱofȱPlanningȱinȱNewȱVentureȱCreationȱ–ȱAȱ ProcessȱandȱContingencyȱPerspective,ȱforthcoming:ȱJournalȱofȱBusinessȱVenturing.ȱ GRUBER,ȱM.ȱ(2005a):ȱProcessȱMattersȱ–ȱEmpiricalȱEvidenceȱonȱtheȱValueȱofȱMarketingȱ PlanningȱinȱVCȬbackedȱStartups,ȱin:ȱBestȱPaperȱProceedingsȱofȱtheȱAcademyȱofȱManȬ agement.ȱ GRUBER,ȱM.ȱ(2005b):ȱMarketingplanungȱvonȱwagniskapitalfinanziertenȱUnternehȬ mensgründungenȱ–ȱeineȱtheoretischeȱundȱempirischeȱAnalyse,ȱWiesbaden.ȱ GRUBER,ȱM.ȱ(2004):ȱMarketingȱinȱNewȱVentures:ȱTheoryȱandȱEmpiricalȱEvidence,ȱin:ȱ SchmalenbachȱBusinessȱReviewȱ(ZfbF),ȱVol.ȱ56,ȱS.ȱ164Ȭ199.ȱ GRUBER,ȱM.ȱ(2003):ȱResearchȱonȱMarketingȱinȱEmergingȱFirms:ȱKeyȱissuesȱandȱOpenȱ Questions,ȱin:ȱInternationalȱJournalȱofȱTechnologyȱManagementȱ(IJTM),ȱVol.ȱ26,ȱS.ȱ600Ȭ 620.ȱȱ GRUBER,ȱM./HENKEL,ȱJ.ȱ(2006):ȱNewȱVenturesȱbasedȱonȱOpenȱInnovationȱ–ȱanȱEmȬ piricalȱAnalysisȱofȱStartȬupȱFirmsȱinȱEmbeddedȱLinux,ȱin:ȱInternationalȱJournalȱofȱ TechnologyȱManagementȱ(IJTM),ȱVol.ȱ29,ȱNr.ȱ4,ȱS.ȱ356Ȭ372.ȱ GRUBER,ȱM./MACMILLAN,ȱI.C./THOMPSON,ȱJ.D.ȱ(2006):ȱTechnologyȱtoȱMarket:ȱTheȱ RoleȱofȱResourceȬtoȬMarketȱLinkingȱinȱNewȱFirmȱCreation.ȱWorkingȱPaperȱEPFLȱ/ȱ WhartonȱSchool.ȱ GRUBER,ȱM./HARHOFF,ȱD.ȱ(2002):ȱStrategischesȱManagementȱinȱStartȬups:ȱGenerieȬ rungȱundȱnachhaltigeȱSicherungȱkomparativerȱWettbewerbsvorteile,ȱin:ȱHOMMEL,ȱ U./KNECHT,ȱT.ȱ(Hrsg.):ȱWertorientiertesȱStartȬupȱManagement,ȱWiesbaden,ȱS.ȱ320Ȭ334.ȱ GUMPERT,ȱD.E.ȱ(1997):ȱCreatingȱaȱSuccessfulȱBusinessȱPlan,ȱin:ȱBYGRAVE,ȱW.D.ȱ (Hrsg.):ȱTheȱPortableȱMBAȱinȱEntrepreneurship,ȱNewȱYorkȱetȱal.,ȱS.ȱ120Ȭ147.ȱ KNIGHT,ȱG.ȱ(2000):ȱEntrepreneurshipȱandȱMarketingȱStrategy:ȱTheȱSMEȱUnderȱGlobȬ alization,ȱin:ȱJournalȱofȱInternationalȱMarketing,ȱVol.ȱ8.,ȱNr.ȱ2,ȱS.ȱ12Ȭ32.ȱ

320 ȱ

DieȱIdeenumsetzungȱimȱRahmenȱvonȱMarkteintrittsstrategien ȱ

ȱ KULICKE,ȱM.ȱ(1993):ȱChancenȱundȱRisikenȱjungerȱTechnologieunternehmen:ȱErgebȬ nisseȱdesȱModellversuchsȱ„FörderungȱtechnologieorientierterȱUnternehmensgründunȬ gen“,ȱHeidelberg.ȱ KUSS,ȱA.ȱ(2001):ȱMarketingȱ–ȱEinführung,ȱGrundlagen,ȱÜberblick,ȱBeispiele,ȱWiesbaȬ den.ȱ LAMBKIN,ȱM.ȱ(1988):ȱOrderȱofȱEntryȱandȱPerformanceȱinȱNewȱMarkets,ȱin:ȱStrategicȱ ManagementȱJournal,ȱVol.ȱ9,ȱS.ȱ127Ȭ140.ȱ LEE,ȱK.S./LIM,ȱG.H./TAN,ȱS.J.ȱ(1999):ȱDealingȱwithȱResourceȱDisadvantage:ȱGenericȱ StrategiesȱforȱSMEs,ȱin:ȱSmallȱBusinessȱEconomics,ȱVol.ȱ12,ȱS.ȱ299Ȭ311.ȱ LIEBERMAN,ȱM.B./MONTGOMERY,ȱD.B.ȱ(1988):ȱFirstȱMoverȱAdvantages,ȱin:ȱStrateȬ gicȱManagementȱJournal,ȱVol.ȱ9,ȱS.ȱ41Ȭ58.ȱ LUNSFORD,ȱD.A.ȱ(1990):ȱDifferencesȱinȱProductȱDiversificationȱStrategyȱAcrossȱtheȱ BusinessȱLifeȱCycle,ȱin:ȱHILLS,ȱG.E./LAFORGE,ȱR.W./WELSCH,ȱH.P.ȱ(Hrsg.):ȱResearchȱ atȱtheȱMarketing/EntrepreneurshipȱInterfaceȱ–ȱProceedingsȱofȱtheȱUICȱSymposiumȱonȱ MarketingȱandȱEntrepreneurship.ȱChicagoȱ(Ill.),ȱS.ȱ3Ȭ16.ȱ McDOUGALL,ȱP./ROBINSONȱjr.ȱR.B.ȱ(1990):ȱNewȱVentureȱStrategies:ȱAnȱEmpiricalȱ IdentificationȱofȱEightȱ“Archetypes”ȱofȱCompetitiveȱStrategiesȱforȱEntry,ȱin:ȱStrategicȱ ManagementȱJournal,ȱVol.ȱ11,ȱS.ȱ447Ȭ467.ȱ McDOUGALL,ȱP./ROBINSONȱJR.,ȱR.ȱB./DENISI,ȱA.ȱS.ȱ(1992):ȱModellingȱNewȱVentureȱ Performance:ȱAnȱAnalysisȱofȱNewȱVentureȱStrategy,ȱIndustryȱStructure,ȱandȱVentureȱ Origin,ȱin:ȱJournalȱofȱBusinessȱVenturing,ȱVol.ȱ7,ȱS.ȱ267Ȭ289.ȱ McGRATH,ȱR.G./MACMILLAN,ȱI.C.ȱ(1995):ȱDiscoveryȬDrivenȱPlanning,ȱin:ȱHarvardȱ BusinessȱReview,ȱVol.ȱ73,ȱJulyȬAugust,ȱS.ȱ4Ȭ12.ȱ MELLEWIGT,ȱT./WITT,ȱP.ȱ(2002):ȱDieȱBedeutungȱdesȱVorgründungsprozessesȱfürȱdieȱ EvolutionȱvonȱUnternehmen:ȱStandȱderȱempirischenȱForschung,ȱin:ȱZeitschriftȱfürȱ Betriebswirtschaft,ȱVol.ȱ72,ȱS.ȱ81Ȭ110.ȱ MICHEL,ȱK.ȱ(1987):ȱTechnologieȱimȱstrategischenȱManagement:ȱeinȱPortfolioȬAnsatzȱ zurȱintegriertenȱTechnologieȬȱundȱMarktplanung,ȱBerlinȱetȱal.ȱ MILLER,ȱA./CAMP,ȱB.ȱ(1985):ȱExploringȱDeterminantsȱofȱSuccessȱinȱCorporateȱVenȬ tures,ȱin:ȱJournalȱofȱBusinessȱVenturing,ȱVol.ȱ1,ȱS.ȱ87Ȭ105.ȱ MONTOYAȬWEISS,ȱM.M./CALANTONE,ȱR.ȱ(1994):ȱDeterminantsȱofȱNewȱProductȱ Performance:ȱAȱReviewȱandȱMetaȬAnalysis,ȱin:ȱJournalȱofȱProductȱInnovationȱManageȬ ment,ȱVol.ȱ11,ȱȱS.ȱ397Ȭ417.ȱ MÜSCHEN,ȱJ.ȱ(1998):ȱMarkterschließungsstrategienȱinȱMittelȬȱundȱOsteuropa,ȱBergȬ heimȱbeiȱWürzburg.ȱ

ȱ 321

JuttaȱEmesȱundȱMarcȱGruber ȱ NOCKE,ȱV.ȱ(2006):ȱAȱGapȱforȱme:ȱEntrepreneursȱandȱEntry,ȱin:ȱJournalȱofȱtheȱEuropeanȱ EconomicȱAssociation,ȱVol.ȱ4,ȱNr.ȱ5,ȱS.ȱ929Ȭ956.ȱ OVIATT,ȱB.M./MCDOUGALL,ȱP.P.ȱ(1994):ȱTowardȱaȱTheoryȱofȱInternationalȱNewȱVenȬ tures,ȱin:ȱJournalȱofȱInternationalȱBusinessȱStudies,ȱVol.ȱ25,ȱNr.ȱ1,ȱS.ȱ45Ȭ64.ȱ PORTER,ȱM.E.ȱ(1980):ȱCompetitiveȱStrategy:ȱTechniquesȱforȱAnalyzingȱIndustriesȱandȱ Competitors.ȱNewȱYork.ȱ PORTER,ȱM.E.ȱ(1985):ȱCompetitiveȱAdvantage:ȱCreatingȱandȱSustainingȱSuperiorȱPerȬ formance.ȱNewȱYork.ȱ ROBINSON,ȱW.T./FORNELL,ȱC.ȱ(1985):ȱSourcesȱofȱMarketȱPioneerȱAdvantagesȱinȱ ConsumerȱGoodsȱIndustries,ȱin:ȱJournalȱofȱMarketingȱResearch,ȱVol.ȱ22,ȱS.ȱ305Ȭ317.ȱ ROMANELLI,ȱE.ȱ(1989):ȱEnvironmentsȱandȱStrategiesȱofȱOrganizationȱStartȬup:ȱEffectsȱ onȱEarlyȱSurvival,ȱin:ȱAdministrativeȱScienceȱQuarterly,ȱVol.ȱ34,ȱS.ȱ369Ȭ387.ȱ RÜGGEBERG,ȱH.ȱ(1997):ȱStrategischesȱMarkteintrittsverhaltenȱjungerȱTechnologieunȬ ternehmen:ȱErfolgsfaktorenȱderȱVermarktungȱvonȱProduktinnovationen,ȱWiesbaden.ȱ SANDBERG,ȱW.R./HOFER,ȱC.ȱW.ȱ(1987):ȱImprovingȱNewȱVentureȱPerformance:ȱTheȱ RoleȱofȱStrategy,ȱIndustryȱStructure,ȱandȱtheȱEntrepreneur,ȱin:ȱJournalȱofȱBusinessȱ Venturing,ȱVol.ȱ3,ȱS.ȱ5Ȭ28.ȱ SCHOONHOVEN,ȱC.B./EISENHARDT,ȱK.M./LYMAN,ȱK.ȱ(1990):ȱSpeedingȱProductsȱ toȱMarket:ȱWaitingȱTimeȱtoȱFirstȱProductȱIntroductionȱinȱNewȱFirms,ȱin:ȱAdministraȬ tiveȱScienceȱQuarterly,ȱVol.ȱ35,ȱS.ȱ177Ȭ207.ȱ SHRADER,ȱR.C./SIMON,ȱM.ȱ(1997):ȱCorporateȱVersusȱIndependentȱNewȱVentures:ȱReȬ source,ȱStrategy,ȱandȱPerformanceȱDifferences,ȱin:ȱJournalȱofȱBusinessȱVenturing,ȱVol.ȱ 12,ȱS.ȱ47Ȭ66.ȱ STUART,ȱR.W./ABETTI,ȱP.A.ȱ(1990):ȱImpactȱofȱEntrepreneurialȱandȱManagementȱExȬ perienceȱonȱEarlyȱPerformance,ȱin:ȱJournalȱofȱBusinessȱVenturing,ȱVol.ȱ5,ȱS.ȱ151Ȭ162.ȱ SZYMANSKI,ȱD.M./TROY,ȱL.C./BHARADWAJ,ȱS.G.ȱ(1995):ȱOrderȱofȱEntryȱandȱBusiȬ nessȱPerformance:ȱAnȱEmpiricalȱSynthesisȱandȱReexamination,ȱin:ȱJournalȱofȱMarketȬ ing,ȱVol.ȱ59,ȱOctober,ȱS.ȱ17Ȭ33.ȱ ZAHRA,ȱS.A./COVIN,ȱJ.G.ȱ(1993):ȱBusinessȱStrategy,ȱTechnologyȱPolicyȱandȱFirmȱPerȬ formance,ȱin:ȱStrategicȱManagementȱJournal,ȱVol.14,ȱS.ȱ451Ȭ478.ȱ

322 ȱ

Franz-Rudolf Esch, Alexander Fischer und Manuela Michel

Die Ideenumsetzung im Rahmen der Marktpositionierung (Start-up-Phase) ȱ

1 ȱ

BedeutungȱderȱidentitätsorientiertenȱMarkenführungȱfürȱ ............................................ Gründungsunternehmen............................................................................................... 325

2

ZusammenhangȱzwischenȱMarkenidentität,ȱPositionierungȱundȱImage................ 326

3

ManagementprozessȱderȱidentitätsorientiertenȱMarkenführungȱvonȱ Gründungsunternehmen............................................................................................... 327

4

MarkenidentitätenȱfürȱGründungsunternehmenȱableiten ........................................ 329 4.1 DasȱMarkensteuerradȱalsȱIdentitätsansatz......................................................... 329 4.2 ZugängeȱzurȱAbleitungȱderȱMarkenidentität .................................................... 330

5

PositionierungȱvonȱGründungsunternehmenȱkonzipierenȱundȱrealisieren ........... 335 5.1 KonzeptebeneȱderȱPositionierung....................................................................... 335 5.2 RealisationsebeneȱderȱPositionierung................................................................. 337

ȱ

Die Ideenumsetzung im Rahmen der Marktpositionierung (Start-up-Phase)

1

Bedeutung der identitätsorientierten Markenführung für Gründungsunternehmen

FürȱGründungsunternehmenȱistȱesȱvonȱessentiellerȱBedeutung,ȱeinȱkaufrelevantesȱundȱ differenzierendesȱ Imageȱ derȱ Markeȱ aufzubauen.ȱ Dabeiȱ verstehtȱ manȱ unterȱ Markenȱ „Vorstellungsbilderȱ inȱ denȱ Köpfenȱ derȱ Konsumenten,ȱ dieȱ eineȱ IdentifikationsȬȱ undȱ Differenzierungsfunktionȱ übernehmenȱ undȱ dasȱ Wahlverhaltenȱ prägen“ȱ (Eschȱ 2007).ȱ Dasȱ aufzubauendeȱ Imageȱ sollteȱ dieȱ zentralenȱ Facettenȱ derȱ Geschäftsideeȱ desȱ UnterȬ nehmensgründersȱ widerspiegeln,ȱ daȱ dieȱ Geschäftsideeȱ regelmäßigȱ alsȱ Basisȱ einerȱ faktischenȱ und/oderȱ psychosozialenȱ Differenzierungȱ derȱ eigenenȱ Markeȱ vonȱ WettbeȬ werbsmarkenȱ erachtetȱ werdenȱ kann.ȱ Umȱ diesenȱ Wegȱ erfolgreichȱ zuȱ beschreitenȱ undȱ dieȱGeschäftsideeȱamȱMarktȱinȱderȱbeabsichtigtenȱWeiseȱumzusetzen,ȱmussȱdieȱMarkeȱ einesȱ Gründungsunternehmensȱ effizientȱ undȱ effektivȱ aufgebautȱ werden.ȱ Diesȱ giltȱ heuteȱ umsoȱ mehr,ȱ daȱ Markenȱ zuȱ denȱ wichtigstenȱ immateriellenȱ VermögensgegenȬ ständenȱzählen,ȱüberȱdieȱeinȱUnternehmenȱverfügtȱ(Sattler/PWC,ȱ2006).ȱ Derȱ Managementprozessȱ derȱ identitätsorientiertenȱ Markenführungȱ liefertȱ unterȱ denȱ heutigenȱMarktȬȱundȱWettbewerbsbedingungenȱwertvolleȱHinweiseȱfürȱeinenȱerfolgsȬ versprechendenȱ Markenaufbau.ȱ Dieȱ identitätsorientierteȱ Markenführungȱ siehtȱ denȱ zentralenȱ Ansatzpunktȱ desȱ Markenmanagementsȱ inȱ derȱ Konzeptionalisierungȱ derȱ IdentitätȱeinerȱMarkeȱsowieȱderenȱPositionierungȱamȱMarkt.ȱNurȱwennȱklarȱist,ȱwofürȱ dasȱUnternehmenȱsteht,ȱkannȱdieseȱBotschaftȱunternehmensexternȱundȱȬinternȱumgeȬ setztȱ werden.ȱ Dabeiȱ gilt,ȱ jeȱ expliziterȱ dieȱ Ausarbeitungȱ derȱ Markenidentitätȱ erfolgtȱ undȱ dieȱ wesentlichenȱ Zugängeȱ zurȱAbleitungȱ derȱ Markenidentitätȱ einesȱ GründungsȬ unternehmensȱ systematischȱ geprüftȱ werden,ȱ destoȱ besserȱ kannȱ dieȱ Markeȱ ihrȱ vollesȱ PotentialȱentfaltenȱsowieȱdieȱGeschäftsideeȱinȱderȱbeabsichtigenȱWeiseȱamȱMarktȱumȬ gesetztȱwerden.ȱ Dieȱ zentralenȱ Größenȱ einerȱ erfolgreichenȱ identitätsorientiertenȱ Markenführung,ȱ dieȱ Markenidentität,ȱdieȱMarkenpositionierungȱundȱdasȱMarkenimage,ȱsowieȱderȱZusamȬ menhangȱzwischenȱdiesenȱKonstrukten,ȱwerdenȱnachfolgendȱerläutert.ȱȱ

ȱ 325

Franz-Rudolf Esch, Alexander Fischer und Manuela Michel

2

Zusammenhang zwischen Markenidentität, Positionierung und Image

BeiȱGründungsunternehmenȱgehtȱesȱinȱeinemȱerstenȱSchrittȱvordringlichȱumȱdieȱAbleiȬ tungȱ derȱ Identitätȱ derȱ Unternehmensmarke.ȱ Dieseȱ umfasstȱ dieȱ essentiellen,ȱ wesensȬ prägendenȱ undȱ charakteristischenȱ Merkmaleȱ einerȱ Markeȱ (Eschȱ 2007).ȱ Sieȱ bestimmtȱ derenȱAuthentizität,ȱ trägtȱ zuȱ ihrerȱ Differenzierungȱ beiȱ undȱ dientȱ alsȱAusgangspunktȱ fürȱ dieȱ Markenpositionierungȱ (Aakerȱ 1996).ȱ Dieȱ Markenpositionierungȱ kannȱ alsȱ dasȱ Extraktȱ derȱ Markenidentitätȱ angesehenȱ werdenȱ (Eschȱ etȱ al.ȱ 2005)ȱ undȱ beschreibtȱ dieȱ intendierteȱStellungȱeinerȱMarkeȱinȱdenȱKöpfenȱderȱKonsumentenȱ(Kotler/Kellerȱ2006,ȱ S.ȱ 310).ȱ Positionierungȱ bedeutetȱ eineȱ Fokussierungȱ aufȱ wenigeȱ differenzierendeȱ MerkmaleȱderȱMarke,ȱdieȱdenȱWünschenȱundȱBedürfnissenȱderȱKonsumentenȱentspreȬ chenȱundȱfürȱdieseȱrelevantȱsindȱ(Eschȱ2007).ȱDasȱMarkenimage,ȱalsȱBildȱderȱMarkeȱinȱ denȱKöpfenȱderȱAnspruchsgruppen,ȱstelltȱletztlichȱdieȱMaßgrößeȱdar,ȱwieȱerfolgreichȱ dieȱ Umsetzungȱ derȱ Positionierungȱ überȱ alleȱ Marketinginstrumenteȱ hinwegȱ gelungenȱ ist.ȱ Derȱ Aufbauȱ einesȱ Markenimagesȱ istȱ zeitaufwändig,ȱ daȱ hierzuȱ Lernprozesseȱ aufȱ SeitenȱderȱAnspruchsgruppenȱunerlässlichȱsindȱ(Kapfererȱ1992,ȱS.ȱ111).ȱ Wieȱ ausȱ demȱ Zusammenhangȱ zwischenȱ Markenidentität,ȱ Markenpositionierungȱ undȱ Markenimageȱersichtlichȱwird,ȱbildenȱdieȱMarkenidentitätȱundȱdieȱȬpositionierungȱdieȱ Handlungsebeneȱ fürȱ dasȱ Unternehmen,ȱ währendȱ dasȱ Markenimageȱ dieȱ WirkungsȬ ebeneȱdarstelltȱ(MeierȬKortwig/Stüweȱ2000,ȱS.ȱ190;ȱvgl.ȱAbbildungȱ2Ȭ1).ȱȱ

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱZusammenhangȱzwischenȱMarkenidentität,ȱMarkenpositionierungȱundȱMarȬ kenimageȱȱ

ȱ Quelle:ȱEschȱetȱal.ȱ2005,ȱS.ȱ107ȱ

326 ȱ

Die Ideenumsetzung im Rahmen der Marktpositionierung (Start-up-Phase)

Ausȱ demȱ Zusammenhangȱ zwischenȱ denȱ vorabȱ skizziertenȱ erfolgskritischenȱ Größenȱ derȱidentitätsorientiertenȱMarkenführungȱlässtȱsichȱdieȱReihenfolgeȱderȱnotwendigenȱ SchritteȱzurȱÜbersetzungȱderȱGeschäftsideeȱinȱdieȱzuȱentwickelndeȱSollȬMarkenidentiȬ tätȱundȱSollȬPositionierungȱableiten,ȱdieȱimȱnachfolgendenȱKapitelȱanhandȱeinesȱidenȬ titätsorientiertenȱManagementprozessesȱbeschriebenȱwird.ȱȱ

3

Managementprozess der identitätsorientierten Markenführung von Gründungsunternehmen

BeiȱGründungsunternehmenȱdominiertȱvielfachȱeineȱinsideȬoutȱorientierteȱPerspektiveȱ beiȱderȱVermarktungȱderȱProdukte.ȱImȱMittelpunktȱderȱÜberlegungenȱwofürȱdieȱMarȬ keȱ steht,ȱ dominierenȱ oftmalsȱ sachlicheȱ undȱ technischȬfunktionaleȱ Eigenschaftenȱ derȱ Angebote.ȱ Derartȱ konzipierteȱ Markenidentitätenȱ sowieȱ Positionierungenȱ laufenȱ GeȬ fahrȱ anȱ denȱ Bedürfnissenȱ derȱ Kundenȱ vorbeientwickeltȱ zuȱ werden.ȱ Dieseȱ Sichtweiseȱ greiftȱzuȱkurz,ȱdaȱdieȱWahrnehmungȱderȱLeistungȱausȱSichtȱderȱZielgruppenȱundȱeineȱ Verankerungȱ derȱ Markeȱ inȱ derȱ emotionalenȱ Erlebnisweltȱ derȱ potentiellenȱ Kundenȱ vernachlässigtȱwird.ȱGleichwohlȱwerdenȱdieȱWettbewerberȱbeiȱeinerȱinsideȬoutȱdomiȬ niertenȱSichtȱnichtȱausreichendȱberücksichtigt.ȱUmȱdieȱMarkeȱaufȱdieȱBedürfnisseȱderȱ KundenȱundȱdieȱAnforderungenȱdesȱMarktesȱabzustimmen,ȱmussȱdieȱinsideȬoutȱorienȬ tierteȱPerspektiveȱdurchȱeineȱoutsideȬinȱorientierteȱSichtweiseȱergänztȱwerden.ȱȱ Derȱ imȱ Folgendenȱ skizzierteȱ Managementprozessȱ derȱ identitätsorientiertenȱ MarkenȬ führungȱ gibtȱ darüberȱ Auskunft,ȱ wieȱ manȱ eineȱ SollȬMarkenidentitätȱ undȱ eineȱ SollȬ PositionierungȱfürȱeinȱGründungsunternehmenȱerfolgreichȱableitenȱkann:ȱ 1. Marktanalyse:ȱZurȱstrategischenȱAnalyseȱundȱPrognoseȱkannȱmanȱsichȱgrundsätzȬ lichȱ demȱ Instrumentariumȱ desȱ strategischenȱ Managementsȱ bedienen.ȱ Fürȱ GrünȬ dungsunternehmenȱ istȱ dieȱ Marktanalyseȱ besondersȱ elementar,ȱ daȱ hierausȱ einerȬ seitsȱdieȱGeschäftsideeȱresultierenȱkann,ȱsieȱandererseitsȱaberȱauchȱAufschlussȱdarȬ überȱgibt,ȱinwiefernȱeineȱvorhandeneȱGeschäftsideeȱerfolgreichȱamȱMarktȱetabliertȱ werdenȱkann.ȱDieȱGeschäftsideeȱmussȱimȱRahmenȱderȱMarktanalyseȱmitȱdenȱaktuȬ ellenȱundȱzukünftigenȱProblemen,ȱWünschenȱundȱBedürfnissenȱderȱKundenȱkonȬ trastiertȱwerden,ȱumȱderenȱErfolgsrelevanzȱabschätzenȱzuȱkönnen.ȱEbensoȱmüssenȱ dieȱ aktuellenȱ undȱ zukünftigenȱ Wettbewerberȱ identifiziertȱ werden,ȱ umȱ eineȱ DiffeȬ renzierungȱ derȱ Geschäftsideeȱ vonȱ denenȱ derȱ Wettbewerbsmarkenȱ zuȱ gewährȬ leisten.ȱȱ 2. AbleitungȱderȱSollȬIdentitätȱausȱInnensicht:ȱWirdȱdieȱGeschäftsideeȱalsȱerfolgsverȬ sprechendȱeingeschätzt,ȱmussȱdieȱSollȬIdentitätȱderȱMarkeȱinȱeinemȱzweitenȱSchrittȱ ȱ 327

Franz-Rudolf Esch, Alexander Fischer und Manuela Michel

inȱ Workshopsȱ mitȱ demȱ Unternehmensgründerȱ bzw.ȱ demȱ Gründerteamȱ ausȱ derenȱ Innensichtȱabgeleitetȱwerden.ȱBeiȱdieserȱAbleitungȱsindȱsämtlicheȱInhalteȱzuȱerfasȬ sen,ȱdieȱnebenȱderȱGeschäftsideeȱwesensprägendȱfürȱdasȱGründungsunternehmenȱ sind.ȱDieȱPersonȱdesȱGründers,ȱdieȱUnternehmensphilosophie,ȱdieȱVisionȱsowieȱdieȱ Unternehmensleitsätzeȱ enthaltenȱ solcheȱ charakteristischenȱ Inhalte,ȱ sofernȱ sieȱ zuȱ diesemȱZeitpunktȱdesȱGründungsstatusȱbereitsȱausgearbeitetȱwurden.ȱVonȱbesonȬ dererȱinhaltlicherȱRelevanzȱsindȱweiterhinȱdieȱWettbewerbsstrategieȱsowieȱvorȱalȬ lemȱdasȱGeschäftsmodell,ȱdasȱdieȱGeschäftsideeȱkonkretisiertȱundȱwesentlicheȱZuȬ gängeȱ fürȱ dieȱAbleitungȱ derȱMarkenidentitätȱ liefert.ȱAufȱdiesenȱAspektȱwirdȱ ausȬ führlichȱinȱKapitelȱ4ȱdiesesȱBeitragsȱeingegangen.ȱ 3. ValidierungȱderȱSollȬIdentitätȱausȱAußensicht:ȱImȱnächstenȱSchrittȱsolltenȱdieȱinȱderȱ InnensichtȱabgeleitetenȱIdentitätsmerkmaleȱinȱderȱAußensichtȱdurchȱdieȱrelevantenȱ Zielgruppenȱ gespiegeltȱ werden.ȱ Somitȱ lässtȱ sichȱ externȱ validieren,ȱ obȱ dieȱ konziȬ pierteȱSollȬMarkenidentität,ȱdieȱaȱprioriȱalsȱkundenȬȱundȱmarktrelevantȱeingestufteȱ Geschäftsideeȱ auchȱ tatsächlichȱ widerspiegeltȱ undȱ ausȱ Kundensichtȱ vonȱ derȱ KonȬ kurrenzȱ differenziert.ȱ Sofernȱ dieȱ SollȬMarkenidentitätȱ vonȱ derȱ Zielgruppeȱ alsȱ weȬ nigȱ relevantȱ erachtetȱ wird,ȱ missverständlichȱ istȱ und/oderȱ keineȱ Abgrenzungȱ vonȱ Wettbewerbsmarkenȱgewährleistet,ȱmussȱeineȱentsprechendeȱAnpassungȱundȱPräȬ zisierungȱ derȱ SollȬMarkenidentitätȱ derartȱ erfolgen,ȱ dassȱ dieseȱ dieȱ Geschäftsideeȱ unmissverständlichȱzumȱAusdruckȱbringt.ȱȱ 4. Entwicklungȱ derȱ SollȬPositionierung:ȱ Nachȱ erfolgterȱ Definitionȱ derȱ SollȬ MarkenidentitätȱwirdȱdieȱSollȬMarkenpositionierungȱabgeleitet.ȱHierzuȱmüssenȱdieȱ wichtigstenȱIdentitätsbestandteile,ȱdieȱdieȱkaufrelevantenȱBesonderheitenȱderȱMarȬ keȱ zumȱAusdruckȱ bringen,ȱ sieȱ vomȱ Wettbewerbȱ abgrenztȱ undȱ langfristigȱ verfolgtȱ werdenȱkönnenȱalsȱExtraktȱderȱMarkenidentitätȱinȱdieȱSollȬPositionierungȱEingangȱ finden.ȱWichtigȱistȱdieȱAuswahlȱsolcherȱPositionierungseigenschaften,ȱdieȱüberȱdenȱ gesamtenȱ MarketingȬMixȱ hinwegȱ wahrnehmbarȱ undȱ damitȱ wirksamȱ umgesetztȱ werdenȱkönnenȱ(vgl.ȱdazuȱKapitelȱ5ȱdiesesȱBeitrags).ȱȱ 5. Validierungȱ derȱ SollȬPositionierungȱ ausȱ Außensicht:ȱ Dasȱ fertigeȱ PositionierungsȬ konzeptȱsollteȱanalogȱzuȱSchrittȱDreiȱnochmalsȱausȱSichtȱderȱKundenȱimȱHinblickȱ aufȱdessenȱRelevanzȱundȱEigenständigkeitȱbewertetȱwerden.ȱȱ 6. Markencontrolling:ȱ Fürȱ einenȱ erfolgreichenȱ Markenaufbauȱ desȱ GründungsunterȬ nehmensȱ müssenȱ dieȱ zentralenȱ identitätsbezogenenȱ Merkmaleȱ inȱ einemȱ MarȬ kentrackingȱ kontrolliertȱ werden.ȱ Dazuȱ bietetȱ sichȱ dieȱ Entwicklungȱ einesȱ unterȬ nehmensspezifischenȱ MarkenkontrollȬCockpitsȱ an,ȱ dasȱ unternehmensinternȱ undȱȱȱȱ Ȭexternȱ mittelsȱ quantitativerȱ undȱ qualitativerȱ Methoden,ȱ dieȱ zentralenȱ MarȬ kenwerteȱ misst.ȱ Einȱ solchesȱ Vorgehenȱ gewährleistetȱ einenȱ kontrolliertenȱ MarkenȬ aufbau.ȱ

328 ȱ

Die Ideenumsetzung im Rahmen der Marktpositionierung (Start-up-Phase)

4

Markenidentitäten für Gründungsunternehmen ableiten

4.1

Das Markensteuerrad als Identitätsansatz

Zurȱ Ableitungȱ einerȱ SollȬMarkenidentitätȱ sindȱ inȱ Wissenschaftȱ undȱ Praxisȱ imȱ Laufeȱ derȱvergangenenȱJahreȱzahlreicheȱAnsätzeȱentwickeltȱwordenȱ(ÜberblickȱinȱEschȱ2007).ȱ Grundsätzlichȱ könnenȱ verschiedeneȱ Ansätzeȱ zurȱ Ableitungȱ derȱ SollȬMarkenidentitätȱ einesȱGründungsunternehmensȱverwendetȱwerden,ȱwenngleichȱsichȱdasȱMarkensteuȬ erradȱnachȱEschȱaufgrundȱseinerȱKonzeptionȱbesondersȱeignetȱundȱinȱdiesemȱBeitragȱ zurȱAbleitungȱderȱIdentitätȱeinesȱGründungsunternehmensȱverwendetȱwird.ȱȱ DasȱSteuerradȱbautȱaufȱErkenntnissenȱderȱHemisphärenforschungȱauf,ȱdieȱtrotzȱdiffeȬ renzierterȱ Ergebnisseȱ derȱ neuronalenȱ Forschungȱ immerȱ nochȱ guteȱAnsatzpunkteȱ zurȱ Strukturierungȱ einerȱ Markenidentitätȱ bietet,ȱ wenngleichȱ dieȱ Aufgabenteilungȱ zwiȬ schenȱdenȱHemisphärenȱkeinȱabsolutes,ȱsondernȱeinȱrelativesȱKonzeptȱdarstelltȱ(Borodȱ 1992).ȱ Dieȱ linkeȱ Seiteȱ desȱ Steuerradesȱ reflektiertȱ dieȱ linkeȱ Hemisphäre,ȱ währendȱ dieȱ rechteȱSeiteȱdieȱrechteȱHemisphäreȱmodelliert.ȱDieȱrationale,ȱlinkeȱSeiteȱdesȱSteuerraȬ desȱ konstituierenȱ dieȱ sachlichȬfunktionalenȱ sowieȱ dieȱ psychosozialenȱ Markennutzenȱ (Wasȱbieteȱichȱan?)ȱundȱMarkenattributeȱbzw.ȱȬeigenschaftenȱ(ÜberȱwelcheȱEigenschafȬ tenȱverfügeȱich?)ȱ(Eschȱ2007).ȱEineȱDifferenzierungȱzwischenȱNutzenȱundȱEigenschafȬ tenȱerscheintȱbesondersȱzweckmäßig,ȱdaȱKundenȱmitȱdenȱWortenȱRothschildsȱ(1987,ȱS.ȱ 156)ȱkeineȱEigenschaften,ȱsondernȱProduktnutzenȱkaufen.ȱVieleȱManagerȱȬȱgeradeȱimȱ B2BȬBereichȱundȱinȱtechnikgetriebenenȱUnternehmenȱȬȱdenkenȱallerdingsȱhäufigȱstärȬ kerȱanȱEigenschaftenȱihrerȱProdukteȱstattȱanȱdenȱdarausȱresultierendenȱNutzenȱfürȱdieȱ Kunden.ȱ Aufȱ derȱ rechtenȱ emotionalenȱ undȱ bildhaftenȱ Seiteȱ desȱ Markensteuerradesȱ werdenȱ dieȱ Markentonalitätenȱ (Wieȱ binȱ ich?)ȱ sowieȱ dasȱ Markenbildȱ (Wieȱ treteȱ ichȱ auf?)ȱerfasstȱ(Eschȱ2007).ȱZwischenȱdenȱeinzelnenȱBereichenȱdesȱSteuerradesȱsollteȱeinȱ ausgeprägterȱ inhaltlicherȱ Bezugȱ herrschen,ȱ umȱ einȱ kohärentesȱ Bildȱ derȱ Markeȱ zuȱ zeichnenȱ (Abbildungȱ 4Ȭ1).ȱ Dieȱ Markenkompetenzȱ (Werȱ binȱ ich?)ȱ istȱ dasȱ Extraktȱ derȱ Markenidentitätȱ undȱ stehtȱ imȱ Mittelpunktȱ derȱ Steuerrades.ȱ Sieȱ wirdȱ durchȱ dieȱ QuaȬ drantenȱkonkretisiertȱundȱumfasstȱtypischerweiseȱsowohlȱrationaleȱalsȱauchȱemotionaȬ leȱInhalte.ȱSieȱrepräsentiertȱdenȱüberdauerndenȱzeitstabilenȱKernȱderȱMarkenidentitätȱ (Eschȱ2007).ȱȱ DieȱMarkennutzen,ȱȬattributeȱsowieȱȬtonalitätenȱkönnenȱalsȱKriterienrasterȱverstandenȱ werden,ȱumȱdieȱInhalteȱderȱrelevantenȱZugängeȱzurȱAbleitungȱeinerȱMarkenidentitätȱ fürȱ Gründungsunternehmenȱ zuȱ systematisieren.ȱ Zuȱ denȱ wesentlichenȱ Zugängenȱ zurȱ AbleitungȱderȱIdentität,ȱdieȱinȱdenȱnachfolgendenȱKapitelnȱerörtertȱwerden,ȱzählen:ȱ x

dieȱPersönlichkeitȱdesȱUnternehmensgründersȱoderȱdesȱGründerteams,ȱ

ȱ 329

Franz-Rudolf Esch, Alexander Fischer und Manuela Michel

x

dieȱUnternehmensphilosophie,ȱdieȱVisionȱundȱdieȱLeitsätze,ȱȱ

x

dieȱWettbewerbsstrategie,ȱdieȱGeschäftsideeȱundȱdasȱGeschäftsmodell.ȱ

Abbildungȱ4Ȭ1:ȱDasȱMarkensteuerradȱnachȱEschȱ(Quelle:ȱEschȱ2007,ȱS.ȱ102.)ȱ

ȱ

Quelle:ȱEschȱ2007,ȱS.ȱ102ȱ

4.2

Zugänge zur Ableitung der Markenidentität

4.2.1

Persönlichkeit des Unternehmensgründers

Dieȱ Personȱ desȱ Unternehmersȱ istȱ hinsichtlichȱ verschiedenerȱ Aspekteȱ inȱ Bezugȱ zurȱ inhaltlichenȱ Ausgestaltungȱ derȱ Markenidentitätȱ vonȱ hoherȱ Relevanz.ȱ Zumȱ einenȱ beȬ stimmtȱ sieȱ maßgeblichȱ dieȱ Geschäftsidee,ȱ dieȱ Unternehmensphilosophieȱ undȱ Ȭvision,ȱ liefertȱ aberȱ durchȱ denȱ Charakterȱ derȱ Personȱ selbstȱ einenȱ Zugangȱ zurȱ Ableitungȱ derȱ Markenidentität.ȱ Dieȱ Beantwortungȱ derȱ Frage,ȱ fürȱ wasȱ derȱ Gründerȱ imȱ Besonderenȱ steht,ȱgibtȱfolglichȱAntwortenȱaufȱmöglicheȱInhalteȱdesȱMarkensteuerrades.ȱ Henriȱ Nestléȱ bspw.ȱ warȱ einȱ Mensch,ȱ derȱ anderenȱ inȱ Notȱ geratenenȱ Menschenȱ helfenȱ wollte,ȱindemȱerȱ versuchteȱ derȱ Babysterblichkeitȱ durchȱ seineȱ Erfindungȱ desȱ nahrhafȬ tenȱ undȱ bekömmlichenȱ Kindermehlsȱ entgegenzuwirken.ȱ DieserȱAnspruchȱ vonȱ Henriȱ NestléȱkennzeichnetȱnochȱheuteȱdieȱIdentitätȱderȱUnternehmensmarkeȱundȱbeschreibtȱ durchȱ Tonalitätenȱ wieȱ erfinderisch,ȱ vertrauensvollȱ undȱ fürsorglichȱ zuȱ Teilen,ȱ wieȱ erȱ

330 ȱ

Die Ideenumsetzung im Rahmen der Marktpositionierung (Start-up-Phase)

selbstȱ war.ȱ Zweifelsfreiȱ prägtȱ dieȱ Personȱ Richardȱ Bransonȱ dieȱ Markenidentitätȱ vonȱ Virgin.ȱ Dieȱ Tonalitätenȱ derȱ Markeȱ Virginȱ spiegelnȱ Richardȱ Bransonȱ selbstȱ widerȱ undȱ könnenȱalsȱspaßig,ȱfreundlichȱundȱinnovativȱbezeichnetȱwerden.ȱWieȱausȱdenȱAusfühȬ rungenȱ ersichtlichȱ wurde,ȱ liefertȱ dieȱ Personȱ desȱ Gründersȱ oderȱ Entrepreneursȱ vorȬ dringlichȱAnsatzpunkteȱzurȱAbleitungȱderȱTonalitätenȱeinerȱMarkenidentität.ȱȱ

4.2.2

Unternehmensphilosophie, Vision und Leitsätze

Dieȱ Entwicklungȱ derȱ Markenidentitätȱ hatȱ sichȱ anȱ denȱ grundlegendenȱ Manifesten,ȱ AuffassungenȱundȱZielvorstellungenȱdesȱUnternehmensȱzuȱorientieren.ȱEinenȱzentraȬ lenȱZugangȱzurȱAbleitungȱderȱMarkenidentitätȱbildenȱdieȱUnternehmensphilosophie,ȱ bestehendȱausȱdenȱUnternehmenswertenȱundȱGrundsätzenȱsowieȱdemȱUnternehmensȬ zweck,ȱalsȱauchȱdieȱVisionȱundȱdieȱUnternehmensleitsätzeȱ(vgl.ȱAbbildungȱ4Ȭ2).ȱȱ

Abbildungȱ4Ȭ2:ȱDerȱZusammenhangȱzwischenȱUnternehmensphilosophie,ȱVisionȱundȱȱ Leitsätzenȱȱ

ȱ

Quelle:ȱinȱAnlehnungȱanȱEschȱ2007,ȱS.ȱ83ȱ

ȱ 331

Franz-Rudolf Esch, Alexander Fischer und Manuela Michel

Dieȱ Unternehmensphilosophieȱ beschreibtȱ denȱ dauerhaftenȱ Charakterȱ desȱ UnternehȬ mensȱ undȱ gibtȱ durchȱ denȱ Unternehmenszweckȱ undȱ dieȱ Ȭwerteȱ Antwortenȱ aufȱ dieȱ Fragenȱ wofürȱ einȱ Unternehmenȱ stehtȱ undȱ warumȱ esȱ existiertȱ (Collins/Porrasȱ 1996).ȱ Nestlésȱ Unternehmenszweckȱ bestehtȱ vordringlichȱ darin,ȱ durchȱ eineȱ gesundeȱ undȱ ausgewogeneȱErnährungȱzurȱFörderungȱderȱGesundheitȱundȱLebensqualitätȱderȱMenȬ schenȱbeizutragen.ȱDerȱZweckȱspiegeltȱsichȱinȱzahlreichenȱTeilenȱdesȱSteuerradesȱwieȬ der.ȱ Zumȱ einenȱ resultierenȱ hierausȱ sachlicheȱ Nutzen,ȱ wieȱ gesundeȱ undȱ qualitativȱ hochwertigeȱ Produkte,ȱ aberȱ auchȱ psychosoziale,ȱ wieȱ derȱ Beitragȱ zuȱ einemȱ gesundenȱ undȱbesserenȱLebensstil.ȱAndererseitsȱliefertȱderȱZweckȱauchȱAuskunftȱüberȱdieȱTonaȬ litätenȱwieȱverantwortungsvollȱundȱfürsorglich.ȱDieȱWerteȱundȱGrundsätzeȱvonȱNestléȱ stützenȱ dieseȱ rechtsȬȱ undȱ linkshemisphärischenȱ Eindrückeȱ zurȱ Marke,ȱ soȱ dassȱ sichȱ insgesamtȱ einȱ kohärentesȱ Bildȱ derȱ Markenidentitätȱ ausȱ demȱ Unternehmenszweckȱ zeichnenȱ lässt.ȱ „Dieȱ Verbraucherȱ stehenȱ imȱ Mittelpunktȱ unseresȱ Handels“ȱ alsȱ Wertȱ stütztȱ dieȱ Tonalitätȱ verantwortungsvollȱ undȱ gibtȱ überdiesȱ Aufschlussȱ überȱ dieȱ KunȬ denȬMitarbeiterȬBeziehung,ȱ dieȱ durchȱ dieȱ Tonalitätenȱ partnerschaftlichȱ undȱ zuverläsȬ sigȱbeschriebenȱwerdenȱkann.ȱ„UnsereȱMarkenȱgarantierenȱQualität“ȱundȱ„Wirȱtreibenȱ Innovationenȱ voran“ȱ korrespondierenȱ mitȱ denȱ sachlichenȱ Nutzen.ȱ Beiȱ derȱAbleitungȱ derȱInhalteȱdesȱSteuerradesȱsollte,ȱwieȱamȱBeispielȱvonȱNestléȱgezeigt,ȱdieȱinsideȬoutȬȱ stetsȱdurchȱeineȱoutsideȬinȬPerspektiveȱergänztȱwerden,ȱumȱsicherzustellen,ȱdassȱinsb.ȱ auchȱ rechtshemisphärischeȱ Eindrücke,ȱ wieȱ bspw.ȱ solcheȱ ausȱ einerȱ KundenȬMitarbeiȬ terȬBeziehungȱkonzeptionalisiertȱwerden.ȱȱ DieȱVisionȱbeziehtȱsichȱaufȱdieȱZukunftȱdesȱUnternehmens,ȱsieȱspiegeltȱdieȱklareȱZielȬ vorgabeȱdesȱUnternehmensȱwiderȱundȱgibtȱAntwortȱaufȱdieȱFrage,ȱwasȱmanȱlangfristigȱ erreichenȱ möchteȱ (Collins/Porrasȱ 1996).ȱ Dieȱ Visionȱ derȱ Cityȱ Bankȱ lautetȱ bspw.:ȱ „BeȬ comeȱ theȱ mostȱ powerful,ȱ theȱ mostȱ serviceable,ȱ theȱ mostȱ farȬreachingȱ worldȱ financialȱ institutionȱthatȱhasȱeverȱbeen.“ȱDieseȱVisionȱselbstȱsowieȱderenȱImplikationenȱliefernȱ verschiedeneȱAnsatzpunkteȱzurȱinhaltlichenȱPräzisierungȱdesȱMarkensteuerrades.ȱAusȱ derȱVisionȱlassenȱsichȱTonalitätenȱwieȱerfolgreich,ȱinternationalȱundȱinnovativȱableiten.ȱ GleichwohlȱbietetȱsieȱAnknüpfungspunkteȱfürȱsachlicheȱMarkennutzen,ȱwieȱzuverläsȬ sigeȱProdukte,ȱdieȱpsychosozialeȱNutzenȱadressieren,ȱwieȱsichȱgutȱaufgehobenȱfühlenȱ zuȱerleben.ȱȱ Dieȱ UnternehmensȬLeitsätzeȱ definieren,ȱ wieȱ dasȱ Unternehmenȱ dieȱ Visionȱ verwirkliȬ chenȱ kannȱ undȱ gebenȱAntwortȱ aufȱ dieȱ Frage,ȱ wieȱ dasȱ Zielȱ erreichtȱ werdenȱ sollȱ (ColȬ lins/Porrasȱ 1996).ȱ Dieȱ Volksbankȱ möchteȱ ihreȱ Zieleȱ bspw.ȱ durchȱ partnerschaftlichesȱ Verhaltenȱ gegenüberȱ denȱ Kundenȱ sowieȱ eineȱ umfassendeȱ Kundenorientierungȱ verȬ wirklichen.ȱAusȱdieserȱMaximeȱlassenȱsichȱunmittelbarȱTonalitätenȱwieȱpartnerschaftȬ lichȱ undȱ fairȱ ableiten.ȱ Fernerȱ lautetȱ eineȱ weitereȱ Maxime,ȱdassȱsichȱ engagierteȱ MitarȬ beiterȱ zurȱ Realisierungȱ derȱ Zieleȱ undȱ Bedürfnisseȱderȱ Kundenȱ konsequentȱ einsetzen.ȱ DieȱMitarbeiterȱsindȱmitȱdenȱWortenȱdesȱSteuerradesȱdieȱEigenschaften,ȱdieȱdenȱsachȬ lichenȱNutzenȱprofitablerȱProdukteȱbegründen.ȱȱ

332 ȱ

Die Ideenumsetzung im Rahmen der Marktpositionierung (Start-up-Phase)

4.2.3

Geschäftsidee, Geschäftsmodell und Strategie

Geschäftsmodelleȱ dienenȱ derȱ Umsetzungȱ derȱ Wettbewerbsstrategieȱ inȱ einȱ konzeptioȬ nellesȱ Modellȱ undȱ reflektierenȱ dasȱ zentraleȱ Elementȱ desȱ Businessȱ Plans,ȱ dasȱ dieȱ GeȬ schäftsideeȱveranschaulichtȱ(Krüger/Bachȱ2001,ȱS.ȱ34;ȱNaglȱ2006,ȱS.ȱ21).ȱMitȱdenȱWortenȱ vonȱWirtzȱ(2000,ȱS.ȱ82)ȱkannȱdasȱGeschäftsmodellȱalsȱ„Aggregationȱwesentlicher,ȱreleȬ vanterȱ Aspekteȱ ausȱ denȱ betriebswirtschaftlichenȱ Teildisziplinen,ȱ umȱ hierdurchȱ zuȱ einemȱeinfachen,ȱkomprimiertenȱÜberblickȱderȱGeschäftsaktivitätenȱinȱModellformȱzuȱ gelangen“,ȱbezeichnetȱwerden.ȱȱ Ausȱ dieserȱ Beschreibungȱ wirdȱ ersichtlich,ȱ dassȱ sichȱ Geschäftsmodelleȱ regelmäßigȱ durchȱ eineȱ Vielzahlȱ vonȱ Teilmodellenȱ konstituieren.ȱ Inȱ Abhängigkeitȱ vonȱ derȱ GeȬ schäftsideeȱdesȱUnternehmensȱgiltȱesȱunternehmensspezifischȱzuȱprüfen,ȱwelcheȱchaȬ rakteristischenȱ undȱ wertschöpfendenȱ Partialmodelleȱ alsȱ Zugängeȱ zurȱ Erfassungȱ weȬ sentlicherȱMarkenidentitätsmerkmaleȱgeeignetȱsind.ȱZuȱdenȱzentralenȱPartialmodellenȱ zahlreicherȱ Geschäftsmodellkonzeptionalisierungenȱ zählenȱ u.a.ȱ dasȱ LeistungsangeȬ botsȬ,ȱ dasȱ DistributionsȬ,ȱ dasȱ ErlösȬ,ȱ dasȱ TeilnehmerȬȱ sowieȱ dasȱ KundenbeȬ ziehungsmodellȱ(vgl.ȱhierzuȱdenȱÜberblickȱinȱOsterwalderȱetȱal.ȱ2005).ȱFernerȱsollteȱeinȱ PersonalȬȱoderȱMitarbeitermodellȱberücksichtigtȱwerden,ȱdasȱinȱkeinerȱderȱGeschäftsȬ modellkonzeptionalisierungenȱenthaltenȱist.ȱ Ausȱ demȱ eingangsȱ skizziertenȱ Zusammenhangȱ zwischenȱ Wettbewerbsstrategieȱ undȱ Geschäftsmodellȱgehtȱhervor,ȱdassȱdieȱArtȱderȱWettbewerbsstrategieȱstetsȱeinenȱsignifiȬ kantenȱEinflussȱaufȱdieȱKonzeptionȱderȱMarkenidentitätȱhatȱundȱsichȱebenfallsȱinȱdenȱ KomponentenȱeinerȱMarkenidentitätȱwiderspiegelnȱmuss.ȱȱ Unternehmen,ȱdieȱeineȱPreisȬMengenȬStrategieȱverfolgenȱbzw.ȱeineȱKostenführerposiȬ tionȱimȱMarktȱanstreben,ȱzeichnenȱsichȱregelmäßigȱdurchȱTonalitätenȱwieȱgünstigȱoderȱ preiswertȱ aus.ȱ Beispielhaftȱ seienȱ anȱ dieserȱ Stelleȱ Markenȱ wieȱ Dacia,ȱ Yelloȱ oderȱ Ryanȱ Airȱ anzuführen.ȱ Hingegenȱ lassenȱ sichȱ Unternehmenȱ wieȱAudiȱ oderȱ Bangȱ &ȱ Olufsen,ȱ dieȱ eineȱ Präferenzstrategieȱ verfolgen,ȱ hinsichtlichȱ ihrerȱ Tonalitätenȱ durchȱ Itemsȱ wieȱ exklusivȱ oderȱ prestigevollȱ charakterisieren.ȱ Zurȱ nachhaltigenȱ Differenzierungȱ vomȱ WettbewerbȱistȱesȱjedochȱnotwendigȱsichȱüberȱdieȱmitȱderȱWettbewerbsstrategieȱtypiȬ scherweiseȱ einhergehendenȱ Konnotationenȱ durchȱ wesensprägendeȱ Tonalitätenȱ ausȱ anderenȱKomponentenȱdesȱGeschäftsmodellsȱpositivȱabzugrenzen.ȱEinenȱZugangȱzurȱ Ableitungȱ vonȱ charakteristischenȱ undȱ differenzierendenȱ Tonalitätenȱ bietetȱ bspw.ȱ dasȱ Kundenbeziehungsmodellȱ alsȱ Teilȱ derȱ Geschäftsmodellkonzeptionalisierungȱ vonȱ Petrovicȱetȱal.ȱ(2001).ȱDieȱKatzenfuttermarkeȱShebaȱkennzeichnetȱbspw.ȱeineȱLiebesbeȬ ziehungȱ zwischenȱ Menschȱ undȱ Katze,ȱ währendȱ Whiskasȱ aufȱ dieȱ Qualitätȱ derȱ Markeȱ alsȱPartnerȱabzieltȱ(Eschȱ2007).ȱDasȱDistributionsȬȱ(Linder/Cantrellȱ2000)ȱundȱdasȱMitȬ arbeitermodellȱbietenȱweitereȱwertvolleȱZugängeȱzurȱAbleitungȱvonȱdifferenzierendenȱ Tonalitäten.ȱAusȱdemȱflächendeckendenȱDistributionsnetzȱvonȱCaterpillarȱsindȱTonaliȬ tätenȱ wieȱ zuverlässigȱ undȱ kompetentȱ ableitbar.ȱ Gleichesȱ giltȱ fürȱ denȱ überragendenȱ Direktvertriebȱ vonȱ Dell,ȱ derȱ wesensprägendȱ fürȱ dieȱ Markeȱ ist.ȱ Dieȱ Mitarbeiterȱ vonȱ Unternehmenȱ wieȱ Singaporeȱ Airlinesȱ tragenȱ dazuȱ bei,ȱ dassȱ sichȱ Tonalitätenȱ wieȱ zuȬ ȱ 333

Franz-Rudolf Esch, Alexander Fischer und Manuela Michel

vorkommendȱundȱhöflich,ȱwieȱbeiȱkeinerȱanderenȱAirlineȱinȱdenȱKöpfenȱderȱKundenȱ manifestieren.ȱ Überȱ dieȱ Tonalitätenȱ hinausȱ manifestierenȱ sichȱ dieȱ verfolgteȱ WettbeȬ werbsstrategieȱsowieȱdieȱcharakteristischenȱInhalteȱderȱPartialmodelleȱinȱdenȱNutzenȱ undȱEigenschaftenȱderȱMarke.ȱȱ Beiȱ derȱ Präferenzstrategieȱ sowieȱ derȱ PreisȬMengenȬStrategieȱ müssenȱ sichȱ dieȱ konseȬ quentenȱ Leistungsvorteileȱ derȱ Markeȱ inȱ beidenȱ Nutzenkategorienȱ widerspiegeln.ȱ SachlichȬfunktionaleȱ Nutzenȱ lassenȱ sichȱ bspw.ȱ ausȱ denȱ Marktleistungenȱ oderȱ demȱ LeistungsangebotsmodellȱimȱAllgemeinenȱableiten.ȱDieȱProdukteȱvonȱMeisterȱProperȱ zeichnenȱsichȱbspw.ȱdurchȱeineȱhoheȱReinigungskraftȱaus,ȱwährendȱdieȱFahrzeugeȱvonȱ BMWȱalsȱbesondersȱinnovativȱgeltenȱundȱsichȱregelmäßigȱdurchȱtechnologischȱinnovaȬ tiveȱProdukteigenschaften,ȱwieȱbspw.ȱdemȱHeadȬUpȱDisplay,ȱdifferenzieren.ȱZurȱumȬ fassendenȱ Befriedigungȱ derȱ Wünscheȱ undȱ Bedürfnisseȱ derȱ Kundenȱ durchȱ dasȱ LeisȬ tungsangebotȱgiltȱesȱdarüberȱhinausȱauch,ȱdieȱMarkeȱdurchȱpsychosozialeȱNutzenȱzuȱ differenzieren.ȱDieseȱpsychosozialenȱGrundlagenȱderȱPräferenzbildungȱgiltȱesȱinsb.ȱimȱ Rahmenȱ derȱ Präferenzstrategieȱ zuȱ berücksichtigen,ȱ daȱ sichȱ inȱ vielenȱ Märktenȱ eineȱ ausgeprägteȱ technischȬfunktionaleȱ Angleichungȱ derȱ Leistungenȱ abzeichnetȱ (Beckerȱ 2006).ȱDieȱAutomobileȱvonȱBMWȱbefriedigenȱnebenȱdenȱsachlichȬfunktionalenȱNutzenȱ insb.ȱauchȱpsychosozialeȱinȱFormȱterminalerȱWerthaltungenȱwieȱFreudeȱ(amȱFahren).ȱ Dieseȱ Werthaltungenȱ lassenȱ sichȱ durchȱ LadderingȬAnalysenȱ (Herrmannȱ etȱ al.ȱ 2005),ȱ dieȱVerbindungenȱzwischenȱProdukteigenschaften,ȱNutzenȱundȱWerthaltungenȱaufzeiȬ gen,ȱ ermittelnȱ undȱ sindȱ beiȱ derȱ Konzipierungȱ desȱ Leistungsangebotsȱ imȱ Sinneȱ einerȱ psychosozialenȱ nutzenorientiertenȱ Heterogenisierungȱ derȱ Leistungenȱ aȱ prioriȱ zuȱ beȬ rücksichtigen.ȱ Soȱ tragenȱ Produkteigenschaftenȱ wieȱ dasȱ HeadȬUpȬDisplayȱ dazuȱ bei,ȱ dassȱsieȱdemȱFahrerȱdahingehendȱnutzen,ȱdassȱdieserȱsichȱbesserȱaufȱdieȱStraßeȱkonȬ zentrierenȱkannȱundȱbeimȱFührenȱeinesȱBMWȱFreudeȱamȱFahrenȱempfindet.ȱ Derȱ primäreȱ Markennutzenȱ einerȱ PreisȬMengenȬStrategie/Kostenführerȱ fürȱ denȱ KunȬ denȱ liegtȱ imȱ extremenȱ Niedrigpreisȱ derȱ Leistungen,ȱ dieȱ unterȱ derȱ Markeȱ angebotenȱ werden.ȱLowȬCostȬCarrierȱwieȱRyanȱAirȱoderȱEasyjetȱzeichnenȱsichȱdurchȱsolchȱeinenȱ Nutzenȱausȱ(Kotler/Kellerȱ2006,ȱS.ȱ56),ȱwenngleichȱderȱPreisȱalsȱtypischerȱNutzenȱdieȬ sesȱ Strategietypsȱ alleineȱ sichȱ seltenȱ dauerhaftȱ zurȱ nachhaltigenȱ Differenzierungȱ vonȱ derȱKonkurrenzȱeignet.ȱZugängeȱzurȱDifferenzierungȱliegenȱimȱFallȱvonȱRyanȱAirȱu.ȱa.ȱ imȱ Leistungsangebotsmodell.ȱ Ryanȱ Airȱ zeichneteȱ sichȱ beiȱ denȱ sachlichȬfuntionalenȱ Nutzenȱ durchȱ Pünktlichkeit,ȱ amȱ wenigstenȱ gecancelteȱ Flügeȱ sowieȱ derȱ geringstenȱ Anzahlȱ anȱ verlorenenȱ Gepäckstückenȱ imȱ Jahrȱ 2002ȱ aus.ȱ Aufȱ psychosozialerȱ Ebeneȱ resultiertȱhierausȱeinȱGefühlȱderȱSicherheit.ȱAuchȱausȱdemȱsehrȱgutȱausgebautenȱStreȬ ckennetzȱ vonȱ Ryanȱ Air,ȱ dasȱ weitgehendȱ demȱ Distributionsmodellȱ entspricht,ȱ lassenȱ sichȱ markenspezifischeȱ Nutzen,ȱ wieȱ europaweitȱ günstigȱ fliegen,ȱ ableiten.ȱ Dieȱ FielȬ mannȬGruppeȱlässtȱsichȱnebenȱihremȱLeistungsangebotsmodellȱu.a.ȱdurchȱihrȱTeilnehȬ mermodellȱcharakterisieren.ȱDieȱKooperationȱvonȱFielmannȱundȱderȱHanseMerkurȱimȱ Rahmenȱ derȱ NulltarifȬVersicherungȱ resultiertȱ inȱ unterschiedlichenȱ sachlichenȱ undȱ psychosozialenȱ Nutzenȱ fürȱ denȱ Kunden.ȱ Zuȱ denȱ sachlichenȱ Nutzenȱ dieȱ ausȱ dieserȱ Kooperationȱ resultieren,ȱ zähltȱ u.a.ȱ jedemȱ Fehlsichtigenȱ dasȱ Tragenȱ einerȱ Kassenbrilleȱ

334 ȱ

Die Ideenumsetzung im Rahmen der Marktpositionierung (Start-up-Phase)

zuȱermöglichen,ȱwährendȱausȱdemȱTeilnehmermodellȱaufȱpsychosozialerȱEbeneȱMarȬ kennutzenȱ wieȱ Hilfsbereitschaftȱ resultieren.ȱ Fernerȱ gehenȱ mitȱ diesemȱ TeilnehmerȬ modellȱTonalitätenȱwieȱvertrauensvollȱundȱglaubwürdigȱeinher.ȱ Dasȱ Markenbildȱ umfasstȱ dieȱ wesensprägendenȱ sinnesmodalitätsspezifischenȱ EindrüȬ ckeȱderȱMarkeȱ(Eschȱ2007).ȱDasȱLeistungsangebotsmodellȱliefertȱdurchȱdieȱGestaltungȱ derȱAngeboteȱ desȱ Unternehmensȱ selbstȱ einenȱ zentralenȱ Zugangȱ zumȱ Markenbild.ȱ Inȱ derȱ kompetetivenȱ undȱ marketingintensivenȱ Automobilindustrieȱ werdenȱ inzwischenȱ eineȱ Vielzahlȱ vonȱ Modalitätenȱ derȱ Produkteȱ adressiert.ȱ Dieȱ spezifischeȱAkustikȱ einesȱ BMW,ȱ dasȱ Geräuschȱ beimȱ Zufallenȱ derȱ Türȱ einesȱ Mercedes,ȱ dieȱ charakteristischenȱ Scheinwerferȱ einesȱ Mini,ȱ derȱ spezifischeȱ Neuwagengeruchȱ einesȱ Renault,ȱ derȱ mitȱ markeneigenenȱ Kartuschenȱ aufrechterhaltenȱ werdenȱ kann,ȱ sindȱ nurȱ einigeȱ Beispieleȱ fürȱ Markenbilderȱ unterschiedlicherȱ Modalität.ȱ Beiȱ derȱ Gestaltungȱ derȱ Identitätȱ desȱ Gründungsunternehmensȱ giltȱ esȱ solcheȱ Eindrückeȱ derȱ Produkteȱ zuȱ berücksichtigen.ȱ Auchȱ ausȱ demȱ Mitarbeitermodellȱ lassenȱ sichȱ spezifischeȱ Markenbilderȱ ableiten,ȱ wieȱ bspw.ȱ dieȱ Kleidungȱ desȱ Verkaufspersonalsȱ vonȱ Mediaȱ Marktȱ oderȱ dieȱ Kleidungȱ derȱ StewardessenȱvonȱSingaporeȱAirlines.ȱ Dieȱ Markenkompetenzȱ istȱ dasȱ Extraktȱ derȱ SollȬMarkenidentität.ȱ Sieȱ mussȱ nebenȱ denȱ wesensprägendenȱInhaltenȱausȱdenȱPartialmodellenȱdieȱzentralenȱInhalteȱderȱanderenȱ ZugängeȱwiderspiegelnȱundȱeinȱinȱsichȱschlüssigesȱBildȱderȱIdentitätȱzeichnen.ȱȱ

5

Positionierung von Gründungsunternehmen konzipieren und realisieren

5.1

Konzeptebene der Positionierung

ImȱAnschlussȱanȱdieȱAbleitungȱderȱSollȬIdentitätȱerfolgtȱdieȱDefinitionȱderȱSollȬPositioȬ nierung,ȱdie,ȱwieȱauchȱdieȱMarkenkompetenz,ȱalsȱExtraktȱderȱMarkenidentitätȱverstanȬ denȱ werdenȱ kann.ȱ Dieȱ SollȬPositionierungȱ beschreibtȱ dieȱ beabsichtigteȱ Stellungȱ desȱ GründungsunternehmensȱinȱdenȱKöpfenȱderȱZielgruppeȱ(Eschȱ2007).ȱȱ Dieȱ strategischenȱ Dreieckeȱ derȱ Positionierungȱ könnenȱ alsȱ Kriterienrasterȱ verstandenȱ werden,ȱ umȱ einerseitsȱ dieȱ Positionierungȱ vonȱ derȱ Konzeptebeneȱ inȱ dieȱ intendierteȱ Umsetzungȱ aufȱ dieȱ Realisationsebeneȱ zuȱ überführenȱ undȱ somitȱ eineȱ insideȬoutȱ mitȱ einerȱoutsideȬinȬBetrachtungsweiseȱzuȱkombinieren.ȱAndererseitsȱdienenȱdieȱstrategiȬ schenȱDreieckeȱdazu,ȱdasȱPositionierungskonzeptȱinhaltlichȱaufȱseinenȱMarkterfolgȱhinȱ kritischȱzuȱhinterfragen.ȱDieȱabgeleiteteȱPositionierungȱmussȱkonzeptionellȱsicherstelȬ len,ȱdassȱsieȱdieȱGeschäftsideeȱinhaltlichȱwiderspiegelt.ȱDasȱDreieckȱderȱKonzeptebeneȱ ermöglichtȱ anschließendȱ dieȱ Reflektionȱ dieserȱ Positionierungȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ derenȱ ȱ 335

Franz-Rudolf Esch, Alexander Fischer und Manuela Michel

MarktȬȱundȱKundenrelevanzȱsowieȱderenȱEigenständigkeit.ȱDieȱwesentlichenȱerfolgsȬ relevantenȱFragestellungenȱaufȱderȱKonzeptebeneȱlautenȱdaherȱ(Eschȱ2005,ȱS.ȱ147ff.):ȱȱ Ȭ

Welcheȱ Wünscheȱ undȱ Bedürfnisseȱ hatȱ dieȱ Zielgruppeȱ heuteȱ undȱ sindȱ dieseȱ auchȱinȱZukunftȱrelevant?ȱ

Ȭ

WieȱpositionierenȱsichȱWettbewerberȱderzeitȱundȱwieȱwerdenȱdieseȱsichȱaufȬ grundȱ etwaigerȱ Veränderungenȱ derȱ AngebotsȬȱ undȱ Nachfragestrukturȱ verȬ halten?ȱ

Ȭ

WieȱmöchteȱsichȱdasȱeigeneȱUnternehmenȱinȱZukunftȱsehen?ȱWelcheȱPositioȬ nierungenȱpassenȱzurȱMarkenidentität?ȱ

DasȱkritischeȱReflektierenȱallȱdieserȱFragenȱistȱanȱdieserȱStelleȱunerlässlich,ȱumȱsicherȬ zustellen,ȱ dassȱ dasȱ entwickelteȱ Extraktȱ ausȱ derȱ Markenidentitätȱ Ȭȱ dieȱ SollȬPositioȬ nierungȱ Ȭȱ dieȱ Geschäftsideeȱ tatsächlichȱ marktȬ,ȱ konkurrenzfähigȱ undȱ kundenrelevantȱ zumȱAusdruckȱbringt.ȱ Problemeȱ beiȱderȱ Entwicklungȱ desȱ Positionierungskonzeptesȱ könnenȱ darausȱ resultieȬ ren,ȱ dassȱ sichȱ derȱ Unternehmensgründerȱ bzw.ȱ dasȱ Gründerteamȱ zuȱ vieleȱ SelbstbeȬ schränkungenȱ auferlegenȱ undȱ soȱ oftȱ branchenstereotypeȱ Positionierungsoptionenȱ entwickeln,ȱ dieȱ dieȱ Geschäftsideeȱ nichtȱ zumȱ Ausdruckȱ bringenȱ bzw.ȱ nichtȱ differenȬ zierenȱundȱdenȱBedürfnissenȱderȱKundenȱentsprechenȱ(Eschȱ2007).ȱȱ HäufigȱwirdȱzudemȱanȱsachlichenȱProdukteigenschaftenȱzurȱPositionierungȱfestgehalȬ ten.ȱ Unterȱ denȱ heutigenȱ Marktbedingungenȱ istȱ diesȱ kaumȱ eineȱ differenzierendeȱ undȱ zweckmäßigeȱAlternative.ȱHätteȱmanȱbeiȱMiniȱimȱRahmenȱderȱPositionierungȱanȱsolȬ chenȱ sachlichenȱ Produkteigenschaftenȱ festgehalten,ȱ hätteȱ dieȱ Markeȱ nichtȱ diesenȱ ErȬ folgȱimȱKleinwagensegmentȱverzeichnenȱkönnen.ȱStattdessenȱwurdeȱdieȱGeschäftsideeȱ konsequent,ȱ kundenrelevantȱ undȱ eigenständigȱ inȱ dieȱ Positionierungȱ übersetztȱ undȱ kannȱ mitȱ frech,ȱ wildȱ undȱ jungȱ umschriebenȱ werden.ȱ Einȱ weiteresȱ Problemȱ kannȱ ausȱ einerȱ reaktivenȱ undȱ nichtȱ zukunftsorientiertenȱ Entwicklungȱ desȱ PositionierungskonȬ zeptesȱ bzgl.ȱ derȱ Kundenwünscheȱ undȱ –bedürfnisseȱ sowieȱ desȱ Konkurrenzverhaltensȱ resultierenȱ(Eschȱ2007).ȱ SindȱdieȱFragenȱaufȱderȱKonzeptebeneȱerfolgreichȱgeklärtȱworden,ȱsindȱdieȱjeweiligenȱ Endpunkteȱ desȱ Konzeptdreiecksȱ inȱ dieȱ entsprechendenȱ Endpunkteȱ desȱ RealisationsȬ dreiecksȱzuȱüberführen.ȱ

336 ȱ

Die Ideenumsetzung im Rahmen der Marktpositionierung (Start-up-Phase)

5.2

Realisationsebene der Positionierung

Dasȱ Dreieckȱ derȱ Realisationsebeneȱ konstituiertȱ sichȱ ausȱ derȱ Wahrnehmbarkeitȱ des ȱ Positionierungskonzepts,ȱ derȱ Integrationȱ derȱ Marketingmaßnahmenȱ sowieȱ derȱ AbȬ grenzbarkeitȱ derȱ eigenenȱ Markeȱ vomȱ Wettbewerb.ȱ Zuȱ denȱ wesentlichenȱ erfolgskritiȬ schenȱFragestellungenȱaufȱderȱRealisationsebeneȱzählenȱ(Eschȱ2005,ȱS.ȱ152ff.):ȱȱ Ȭ

Wirdȱ dasȱ inȱ denȱ einzelnenȱ Marketinginstrumentenȱ umgesetzteȱ PositionieȬ rungskonzeptȱauchȱzieladäquatȱvonȱderȱZielgruppeȱwahrgenommen?ȱ

Ȭ

Sindȱ dieȱ einzelnenȱ Marketinginstrumenteȱ entsprechendȱ derȱ Positionierung ȱ aufeinanderȱabgestimmt,ȱsoȱdassȱsichȱfürȱdasȱUnternehmenȱdieȱnotwendigen ȱ Synergieeffekteȱergeben?ȱȱ

Ȭ

Trägtȱ dieȱ Umsetzungȱ desȱ Positionierungskonzeptsȱ inȱ denȱ MarketinginstruȬ mentenȱzurȱklarȱerkennbarenȱAbgrenzungȱvonȱderȱKonkurrenzȱbei?ȱ

Dasȱ Positionierungskonzeptȱ mussȱ aufȱ dieȱ Wahrnehmungȱ derȱ Konsumentenȱ abgeȬ stimmtȱsein,ȱdaȱderenȱsubjektivesȱEmpfindenȱüberȱdenȱErfolgȱdesȱKonzeptesȱentscheiȬ det.ȱUmȱdiesȱzuȱgewährleistenȱistȱeinȱzweistufigesȱVorgehenȱempfehlenswert,ȱbeiȱdem ȱ inȱ einemȱ erstenȱ Schrittȱ exȬanteȱ aufȱ Schemavorstellungenȱ derȱ Konsumentenȱ zuȱ den ȱ jeweiligenȱPositionierungseigenschaftenȱzurückgegriffenȱwird.ȱAufȱdieseȱWeiseȱerhält ȱ dasȱ Gründungsunternehmenȱ Hinweiseȱ fürȱ eineȱ entsprechendeȱ Umsetzungȱ derȱ von ȱ ihmȱgewähltenȱEigenschaften.ȱInȱeinemȱzweitenȱSchrittȱwirdȱanhandȱvonȱAssoziationsȬ mustern,ȱȬhäufigkeitenȱundȱȬreihenfolgenȱermittelt,ȱinwieweitȱdieseȱSchemavorstellunȬ genȱ derȱ Konsumentenȱ mitȱ denȱ Zielvorstellungenȱ derȱ beabsichtigtenȱ Umsetzungȱ des ȱ Unternehmensȱübereinstimmenȱ(Eschȱ2007).ȱȱ ZumȱAufbauȱ einerȱ starkenȱ Markeȱ istȱ esȱ fernerȱ notwendigȱ überȱ alleȱ MarketinginstruȬ menteȱ hinwegȱ integriertȱ zuȱ kommunizieren.ȱ Eineȱ sowohlȱ formalȱ alsȱ auchȱ inhaltlich ȱ integrierteȱ Umsetzungȱ derȱ Positionierungȱ trägtȱ zuȱ einemȱ effektivenȱ undȱ effizienten ȱ LernenȱderȱMarkeȱbeiȱundȱverankertȱdieȱPositionierungȱraschȱinȱdenȱKöpfenȱderȱKonȬ sumenten.ȱ Dieȱ formaleȱ Integrationȱ trägtȱ primärȱ zumȱAufbauȱ derȱ Markenbekanntheit ȱ bei,ȱwährendȱdieȱinhaltlicheȱIntegrationȱderȱVermittlungȱderȱPositionierungsbotschaft ȱ dientȱ (Eschȱ 2007).ȱ Derȱ gelbȬroteȱ Farbcodeȱ vonȱ Maggiȱ kannȱ alsȱ Paradebeispielȱ einer ȱ formalenȱ Integrationȱ bezeichnetȱ werden.ȱ Derȱ Felsȱ inȱ derȱ Brandungȱ derȱ WürttemȬ bergischenȱVersicherungȱistȱeinȱgelungenesȱBeispielȱeinerȱinhaltlichȱintegriertenȱPositiȬ onierungsumsetzung.ȱȱ EbensoȱwichtigȱwieȱeinȱdifferenzierendesȱPositionierungskonzeptȱistȱdessenȱeigenstänȬ digeȱ Umsetzung.ȱ Befindetȱ sichȱ einȱ Gründungsunternehmenȱ inȱ einerȱ Branche,ȱ inȱ der ȱ nurȱwenigeȱPositionierungseigenschaftenȱalsȱrelevantȱerachtetȱwerden,ȱwirdȱdieȱessenȬ tielleȱ Bedeutungȱ derȱ eigenständigenȱ Positionierungsumsetzungȱ ersichtlich.ȱ Inȱ der ȱ Versicherungsbrancheȱbspw.ȱträgtȱdieȱUmsetzungȱderȱPositionierungȱwesentlichȱzum ȱ Positionierungserfolgȱ bei,ȱ daȱ eineȱ Vielzahlȱ derȱ Versichererȱ austauschbareȱ PositionieȬ

ȱ 337

Franz-Rudolf Esch, Alexander Fischer und Manuela Michel

rungseigenschaftenȱwieȱSicherheit,ȱVertrauen,ȱSolidität,ȱZuverlässigkeitȱundȱKundenȬ näheȱ belegen.ȱ Alsȱ Positivbeispielȱ fürȱ eineȱ eigenständigeȱ Umsetzungȱ istȱ dieȱ WestfäliȬ scheȱProvinzialȱVersicherungȱzuȱnennen.ȱDieȱPositionierungseigenschaftenȱemotionaleȱ undȱregionaleȱNähe,ȱPartnerschaftlichkeitȱsowieȱSicherheitȱwerdenȱdurchȱdasȱSchlüsȬ selbildȱdesȱSchutzengelsȱdifferenzierendȱumgesetzt.ȱ Könnenȱ dieȱ zuȱ Beginnȱ diesesȱ Kapitelsȱ gestelltenȱ Fragenȱ aufȱ derȱ Realisationsebeneȱ bejahtȱ werden,ȱ sindȱ wesentlicheȱ Schritteȱ aufȱ demȱ Wegȱ zuȱ einerȱ erfolgreichenȱ UmsetȬ zungȱ derȱ Positionierungȱ einesȱ Gründungsunternehmensȱ vollzogen.ȱ Dieȱ PositionieȬ rungsüberlegungenȱsindȱnichtȱaufȱderȱKonzeptebeneȱerstarrt,ȱsondernȱfundiertȱinȱdieȱ Umsetzungsebeneȱtransformiertȱworden.ȱ ȱ ȱ

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338 ȱ

Die Ideenumsetzung im Rahmen der Marktpositionierung (Start-up-Phase)

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ȱ 339

Erich J. Schwarz, Ines Krajger und Rita Dummer

Die Ideenentwicklung und -fortführung im Rahmen der Gründungsoptimierung ȱ

1

Einführung ...................................................................................................................... 343

2

ProzessȱderȱIdeenentwicklungȱimȱinnovativenȱGründungsunternehmen ............. 344 2.1 DasȱProzessmodell................................................................................................ 344 2.2 DieȱProzessphasen ................................................................................................ 346 2.2.1 Phaseȱ1:ȱGrobprüfungȱderȱIdee............................................................... 346 2.2.2 Phaseȱ2:ȱAnalyseȱderȱMarktȬȱundȱTechnologieattraktivität................. 347 2.2.3 Phaseȱ3:ȱEntwicklungȱdesȱGeschäftsmodells ........................................ 348 2.2.4 Phaseȱ4:ȱEntwicklungȱundȱTestȱdesȱPrototyps ...................................... 350 2.3 DerȱInstrumentemix.............................................................................................. 350

3

ÜberlegungenȱzurȱEntwicklungȱeinesȱbetrieblichenȱInnovationsmanagements ... 352

4 ȱ

Zusammenfassung ......................................................................................................... 353

ȱ

Die Ideenentwicklung und -fortführung im Rahmen der Gründungsoptimierung

1

Einführung

Gründungsunternehmenȱ mitȱ hohenȱ Wachstumspotentialenȱ wirdȱ seitensȱ derȱ ArbeitsȬ marktȬ,ȱWirtschaftsȬ,ȱundȱTechnologiepolitikȱeineȱhoheȱBedeutungȱbeigemessen.ȱAusȬ druckȱ desȱ gestiegenenȱ öffentlichenȱ Interessesȱ sindȱ Impulsprogrammeȱ zurȱ Förderungȱ innovativer,ȱ technologieorientierterȱ Gründungsunternehmen.ȱ Wichtigeȱ Instrumenteȱ zurȱ Unterstützungȱ dieserȱ StartȬUpsȱ sindȱ öffentlichȱ (ko)finanzierteȱ Inkubatoren,ȱ wieȱ etwaȱdieȱAplusBȱZentrenȱinȱÖsterreichȱundȱfinanzielleȱFörderungenȱwieȱForschungsȬ zuschüsseȱ oderȱ Kreditgarantien.ȱ Derȱ Anteilȱ überdurchschnittlichȱ starkȱ wachsenderȱ Unternehmenȱ einerȱ Gründungskohorteȱ istȱ aberȱ insgesamtȱ gering.ȱ Soȱ berichtetȱ beiȬ spielsweiseȱ(Storeyȱ[Smallȱbusiness]),ȱdassȱlediglichȱ4ȱ%ȱderȱUnternehmenȱeinerȱGrünȬ dungskohorteȱfürȱ50ȱ%ȱallerȱvonȱdieserȱKohorteȱinnerhalbȱeinerȱDekadeȱgeschaffenenȱȱ Arbeitsplätzeȱverantwortlichȱsind.ȱ Dieȱ Analyseȱ wachstumorientierterȱ Unternehmenȱ zeigt,ȱ dassȱ derenȱ Gründerȱ zumeistȱ früherȱ alsȱ andereȱ interessanteȱ Geschäftsgelegenheitenȱ (Opportunities)ȱ erkennen,ȱ sichȱ aufȱ dieȱ Entwicklungȱ innovativerȱ Problemlösungskonzepteȱ (vomȱ Produktȱ bzw.ȱ derȱ Dienstleistungȱ überȱ dieȱ Leistungserstellungȱ bisȱ zumȱ Geschäftsmodell)ȱ konzentrierenȱ sowieȱ Unternehmenswachstumȱ bewusstȱ anstrebenȱ (Allenȱ [Entrepreneurshipȱ 14]).ȱ GründungsȬȱbzw.ȱJungunternehmenȱkönnenȱimȱRegelfallȱnurȱdannȱsignifikanteȱMarktȬ anteileȱ erobern,ȱ wennȱ esȱ ihnenȱ imȱ Vergleichȱ zuȱ etabliertenȱ Unternehmenȱ gelingt,ȱ dieȱ Bedürfnisseȱ derȱ Kundenȱ besserȱ zuȱ befriedigen.ȱ Innovativeȱ Geschäftsmodelleȱ sowieȱ neueȱProduktlösungenȱsindȱsomitȱderȱSchlüssel,ȱumȱsichȱvonȱderȱKonkurrenzȱabzusetȬ zenȱ (Klandtȱ [Gründungsmanagement]ȱ 98ȱ ff.;ȱ Volkmann/Tokarskiȱ [Entrepreneurship]ȱ 16).ȱAusgangspunktȱinnovativerȱGründungsvorhabenȱsindȱhäufigȱtechnologiebasierteȱ Erfindungenȱ (vgl.ȱ Hommel/Knechtȱ [StartȬUpȬManagement]ȱ 1).ȱ Einȱ wesentlicherȱ VorȬ teilȱinnovativerȱStartȬUpsȱist,ȱdassȱsieȱbeiȱderȱWahlȱeinerȱgeeignetenȱTechnologieȱwenigȱ bisȱnichtȱvorbelastetȱsind.ȱImȱGegensatzȱdazuȱbasierenȱdieȱProdukteȱderȱbereitsȱetabȬ liertenȱ Konkurrenzȱ oftmalsȱ aufȱ älterenȱ Technologien.ȱ Einȱ Technologiewechselȱ istȱ beiȱ diesenȱzwangsläufigȱmitȱSunkȱCostsȱverbundenȱundȱinȱvielenȱFällenȱauchȱmitȱinternenȱ undȱexternenȱWiderständen.ȱ Aufgrundȱ derȱ neuenȱ Lösungswegeȱ steigtȱ beiȱ innovativenȱ Gründungsvorhabenȱ aberȱ dasȱ Risikoȱ desȱ Scheiterns.ȱ Soȱ reduzierenȱ beispielsweiseȱ eineȱ unzureichendeȱ RessourȬ cenausstattungȱ sowieȱ nochȱ nichtȱ vorhandeneȱ (stabile)ȱ KundenȬȱ undȱ LieferantenȬ beziehungenȱ dieȱ Überlebenswahrscheinlichkeit.ȱ Auchȱ Fehleinschätzungenȱ etwaȱ inȱ BezugȱaufȱdieȱGrößeȱsowieȱDynamikȱdesȱMarktesȱundȱdieȱBedürfnisseȱderȱpotentiellenȱ Kundenȱ könnenȱ dasȱ Gründungsprojektȱ gefährden.ȱ Dieseȱ Fehleinschätzungenȱ sindȱ vielfachȱ inȱ derȱ Personȱ desȱ Entrepreneursȱ begründet.ȱ Gründerȱ innovativerȱ UnternehȬ menȱ weisenȱ nämlichȱ häufigȱ eineȱ technischeȱ Ausbildungȱ auf.ȱ Derȱ InteressensȬȱ undȱ Tätigkeitsschwerpunktȱ wirdȱ vonȱ ihnenȱ daherȱ oftmalsȱ primärȱ aufȱ dieȱ technischeȱ UmȬ setzungȱderȱProduktlösungȱgelegt,ȱwährendȱdieȱNotwendigkeitȱfürȱeineȱangemesseneȱ Marktbearbeitungȱ häufigȱ nichtȱ erkanntȱ oderȱ starkȱ vernachlässigtȱ wirdȱ (GonschiȬ ȱ 343

Erich J. Schwarz, Ines Krajger und Rita Dummer

or/Rothȱ [Unternehmensgründungen]ȱ 60ȱ ff.).ȱ Beiȱ sehrȱ innovativenȱ Produktenȱ kommtȱ nochȱ erschwerendȱ hinzu,ȱ dassȱ dasȱ Gründungsunternehmenȱ oftmalsȱ erstȱ denȱ Marktȱ aufbereitenȱmuss,ȱwasȱunweigerlichȱeinenȱhohenȱKommunikationsaufwandȱbedingt.ȱ Imȱ Interesseȱ einesȱ nachhaltigenȱ Gründungserfolgesȱ sindȱ Entrepreneureȱ daherȱ anȬ gehalten,ȱ bereitsȱ inȱ derȱ Gründungsphaseȱ einenȱ systematischenȱ Prozessȱderȱ IdeenentȬ wicklungȱ zuȱ implementieren,ȱ beiȱ demȱ auchȱ marktorientierteȱ Aspekteȱ angemessenȱ berücksichtigtȱ werden.ȱ Denȱ einzelnenȱ Phasenȱ desȱ Prozessmodellsȱ werdenȱ geeigneteȱ Instrumenteȱ zugeordnet.ȱ DieȱAuswahlȱ derȱ Instrumenteȱ orientiertȱ sichȱ anȱ denȱ BesonȬ derheitenȱ vonȱ Gründungsunternehmen.ȱ Dieȱ vorgeschlagenenȱ Methodenȱ sindȱ einfachȱ erlernbarȱ undȱ sowohlȱ fürȱ ProduktȬȱ alsȱ auchȱDienstleistungsinnovationenȱanwendbar.ȱ DasȱProzessmodellȱkannȱauchȱinȱdenȱweiterenȱPhasenȱderȱUnternehmensentwicklungȱ Einsatzȱ finden.ȱ Inȱ Kombinationȱ mitȱ demȱ entwickeltenȱ Instrumentemixȱ bildetȱ esȱ dieȱ Basisȱ fürȱ einȱ systematischesȱ Innovationsmanagementȱ inȱ wachstumsorientiertenȱ UnȬ ternehmen.ȱ

2

Prozess der Ideenentwicklung im innovativen Gründungsunternehmen

2.1

Das Prozessmodell

Vonȱ derȱ Gründungsforschungȱ sindȱ inȱ denȱ letztenȱ Jahrenȱ zahlreicheȱ Modelleȱ zurȱ BeȬ schreibungȱvonȱGründungsprozessenȱentwickeltȱwordenȱ(Freilingȱ[Entrepreneurship]ȱ 157ȱff.).ȱGemeinsamȱistȱvielenȱGründungsprozessmodellen,ȱdassȱsieȱsowohlȱdieȱAktiviȬ tätenȱ vorȱ demȱ formalenȱ Gründungsaktȱ alsȱ auchȱ dieȱ daraufȱ folgendeȱ FrühentwickȬ lungsphaseȱ integrierenȱ (vgl.ȱ etwaȱ Hering/Vincentiȱ [Unternehmensgründung;ȱ Klandtȱ [Gründungsmanagement]).ȱ Währendȱ dieȱ einzelnenȱ Phasenȱ inȱ derȱ Regelȱ ausführlichȱ beschriebenȱ undȱ dieȱ dabeiȱ auftretendenȱ Problembereicheȱ diskutiertȱ werden,ȱ fehlenȱ meistȱkonkreteȱHandlungsanweisungenȱfürȱȱEntrepreneure,ȱwieȱausȱeinerȱnochȱvagenȱ Ideeȱ einȱ marktfähigesȱ Produktȱ entwickeltȱ werdenȱ kann.ȱ Esȱ istȱ daherȱ zuȱ prüfen,ȱ obȱ AnsätzeȱausȱdemȱbetrieblichenȱInnovationsmanagementȱfürȱdieseȱSituationȱeineȱHilfeȬ stellungȱbietenȱkönnen.ȱȱ DieȱAnalyseȱ derȱ einschlägigenȱ Literaturȱ zeigt,ȱ dassȱ eineȱ Vielzahlȱ vonȱ Modellenȱ bzw.ȱ Phasenkonzeptenȱ zurȱ Beschreibungȱ betrieblicherȱ Innovationsprozesseȱ existierenȱ (vgl.ȱ etwaȱ Cooper/Edgett/Kleinschmidtȱ [StageȬGateȬProcess];ȱ Thomȱ [InnovationsmanageȬ ment];ȱ Herstattȱ [Innovationsprozess];ȱ Hauschildt/Salomoȱ [Innovationsmanagement]).ȱ Dieseȱ unterscheidenȱ sichȱ vorȱ allemȱ hinsichtlichȱ derȱ Schwerpunktsetzung,ȱ desȱ DetailȬ lierungsgradesȱsowieȱderȱAnzahlȱderȱPhasen.ȱBestehendeȱAnsätzeȱenthaltenȱzumȱTeilȱ

344 ȱ

Die Ideenentwicklung und -fortführung im Rahmen der Gründungsoptimierung

konkreteȱHinweiseȱinȱBezugȱaufȱdenȱEinsatzȱvonȱInstrumentenȱinȱdenȱeinzelnenȱPhaȬ senȱ desȱ Innovationsprozessesȱ (vgl.ȱ etwaȱ Pölzlȱ [Innovationsmangement]).ȱ Einȱ wesentȬ lichesȱ Defizitȱ existierenderȱ Konzepteȱ ausȱ demȱ betrieblichenȱ Innovationsmanagementȱ istȱdieȱunzureichendeȱBerücksichtigungȱderȱBesonderheitenȱjungerȱinnovativerȱUnterȬ nehmen,ȱ wieȱ begrenzteȱ Ressourcenausstattung,ȱ vielfachȱ fehlendeȱ Marktkenntnisseȱ sowieȱmangelndeȱKundenorientierung.ȱȱ Beimȱ nachstehendenȱ Ideenentwicklungsprozessȱ fürȱ innovativeȱ GründungsunternehȬ menȱ fließenȱ Erkenntnisseȱ ausȱ derȱ EntrepreneurshipȬȱ alsȱ auchȱ derȱ InnovationsforȬ schungȱ ein.ȱ Dasȱ Prozessmodellȱ basiertȱ aufȱ derȱ Annahme,ȱ dassȱ eineȱ systematischeȱ Berücksichtigungȱ vonȱ Anforderungenȱ desȱ Marktesȱ sowieȱ dieȱ Integrationȱ vonȱ potenȬ tiellenȱ Nutzernȱ inȱ denȱ Neuproduktentwicklungsprozessȱ beiȱ innovationsorientiertenȱ GründungsvorhabenȱwesentlichȱzumȱErfolgȱdesȱjungenȱUnternehmensȱbeitragenȱkönȬ nen.ȱ Dennȱ jungeȱ Unternehmenȱ könnenȱ aufgrundȱ ihrerȱ Kleinheitȱ undȱ demȱ darausȱ resultierendȱgeringerenȱOverheadȱflexiblerȱaufȱKundenproblemeȱreagierenȱundȱeffekȬ tiverȱ undȱ effizienterȱ innovativeȱ Lösungenȱ fürȱ Kundenȱ entwickelnȱ (Voigt/Bremȱ ([IȬ deenmanagement]ȱ 181;ȱ Pleschak/Sabisch/Wupperfeldȱ [Kleineȱ Unternehmen]ȱ 14).ȱ Umȱ Produkteȱ nichtȱ anȱ denȱ Bedürfnissenȱ derȱ zukünftigenȱ Kundenȱ vorbeiȱ zuȱ entwickeln,ȱ werdenȱ dieseȱ bereitsȱ inȱ denȱ frühenȱ Phasenȱ derȱ Produktentwicklungȱ kontaktiertȱ undȱ derenȱKnowȬhowȱimȱEntwicklungsprozessȱberücksichtigt.ȱ WieȱnachstehenderȱAbbildungȱzuȱentnehmenȱist,ȱwirdȱderȱProzessȱderȱGeschäftsideeȬȱ undȱProduktentwicklungȱinȱvierȱPhasenȱgegliedert,ȱanȱderenȱEndeȱjeweilsȱeinȱMeilenȬ steinȱ steht.ȱ ȱ Beiȱ diesemȱ wirdȱ überȱAbbruch,ȱ Modifikationȱ oderȱ Weiterverfolgungȱ derȱ Ideeȱentschieden.ȱȱ

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱProzessmodellȱ ȱ

Beschluss, Idee weiterzuführen

Phase 1: Grobprüfung der Idee

M1

Phase 2: Analyse der Markt- und Technologieattraktivität

M2

ȱ

Phase 3: Entwicklung des Geschäftsmodells

M3

Phase 4: Entwicklung und Test des Prototyps

M4

Freigabe zur Kommerzialisierung

ȱ Modifikation

Modifikation

Modifikation

Modifikation Abbruch

Abbruch

Abbruch

Abbruch

ȱ

DieȱersteȱPhaseȱumfasstȱeineȱGrobanalyseȱ derȱIdee.ȱImȱdaraufȱfolgendenȱMeilensteinȱ (M1)ȱ wirdȱ entschieden,ȱ obȱ dieȱ Ideeȱ eineȱ unternehmerischeȱ Gelegenheitȱ darstellt.ȱ Dieȱ

ȱ 345

Erich J. Schwarz, Ines Krajger und Rita Dummer

zweiteȱPhaseȱbeinhaltetȱdieȱÜberprüfungȱderȱAttraktivitätȱdesȱZielmarktesȱsowieȱderȱ verwendetenȱTechnologie.ȱEineȱpositiveȱBewertungȱbeiȱM2ȱführtȱzurȱKonkretisierungȱ derȱ GeschäftsȬȱ undȱ Produktidee,ȱ zurȱ Entwicklungȱ desȱ Geschäftsmodellsȱ sowieȱ zurȱ AnalyseȱderȱRessourcenverfügbarkeit.ȱEineȱpositiveȱBeurteilungȱbeiȱM3ȱistȱdieȱVorausȬ setzungȱ fürȱ dieȱ Entwicklungȱ undȱ dasȱ Testenȱ desȱ Prototyps.ȱ Dieȱ letzteȱ Entscheidungȱ (M4)ȱbetrifftȱdieȱFreigabeȱdesȱProduktesȱfürȱdieȱFertigungȱ undȱdieȱMarkteinführung.ȱ DieȱdetaillierteȱBeschreibungȱderȱeinzelnenȱPhasen,ȱderȱdamitȱverbundenenȱAktivitäȬ tenȱ sowieȱ Vorschlägeȱ fürȱ einenȱ einfachȱ anzuwendendenȱ Instrumentemixȱ erfolgenȱ nachstehend.ȱ

2.2

Die Prozessphasen

2.2.1

Phase 1: Grobprüfung der Idee

Dieȱ bereitsȱ vorhandeneȱ vageȱ GeschäftsȬȱ und/oderȱ Produktideeȱ desȱ Entrepreneursȱ istȱ AusgangspunktȱdesȱProzessmodells.ȱDerȱUrsprungȱdieserȱIdeeȱkannȱvielfältigȱsein.ȱSoȱ eröffnenȱ dynamischeȱ Märkte,ȱ Veränderungenȱ derȱ Branchenstruktur,ȱ Wertewandelȱ oderȱ demografischeȱ Veränderungenȱ vielfältigeȱ Chancenȱ unternehmerischȱ tätigȱ zuȱ werdenȱ(Druckerȱ[InnovationsȬManagement]).ȱWesentlichȱistȱdieȱFähigkeitȱdesȱEntreȬ preneursȱ dieseȱ Chancenfelderȱ zuȱ erkennenȱ undȱ zuȱ nutzenȱ (vgl.ȱ Volkmann/Tokarskiȱ [Entrepreneurship]ȱ 62).ȱ Interessantȱ ist,ȱ dassȱ erfolgreicheȱ Entrepreneureȱ häufigȱ angeȬ ben,ȱ nichtȱ systematischȱ nachȱ derartigenȱ Geschäftsideenȱ gesuchtȱ zuȱ haben.ȱ Bhidéȱ beȬ richtetȱetwa,ȱdassȱnurȱ4ȱ%ȱderȱEntrepreneureȱschnellȱwachsenderȱUnternehmenȱinȱdenȱ USAȱ (Inc.ȱ 500)ȱ systematischȱ nachȱ einerȱ Geschäftsideeȱ gesuchtȱ habenȱ (Bhidéȱ [Newȱ Businesses]ȱ54).ȱ Unabhängigȱ vomȱ Ursprungȱ derȱ Ideeȱ müssenȱ zunächstȱ derenȱ grundsätzlicheȱ MarktȬ chancenȱ abgeschätztȱ werden.ȱ Diesȱ beinhaltetȱ etwaȱ dieȱ Auseinandersetzungȱ mitȱ derȱ Frage,ȱwelchesȱKundenproblemȱoderȱKundenbedürfnisȱmitȱdemȱzukünftigenȱProduktȱ oderȱ derȱ Dienstleistungȱ gelöstȱ werdenȱ kann.ȱ Eineȱ ersteȱ Grobprüfungȱ vonȱ VorȬȱ undȱ Nachteilenȱ gegenüberȱ bestehendenȱ Leistungsangebotenȱ dientȱ dazuȱ dieȱ Ideeȱ mitȱ demȱ marktlichenȱ Umfeldȱ zuȱ verknüpfen.ȱ Dieȱ Reflexionȱ undȱ Ausformulierungȱ derȱ Ideeȱ basiertȱinȱderȱerstenȱPhaseȱvorwiegendȱaufȱPlausibilitätsüberlegungen.ȱZeitȬȱundȱkosȬ tengünstigȱistȱes,ȱbereitsȱzuȱBeginnȱdasȱpersönlicheȱNetzwerkȱzuȱnutzen.ȱDieȱPräsenȬ tationȱ derȱ Geschäftsideeȱ vorȱ Freundenȱ undȱ Bekanntenȱ bietetȱ eineȱ Möglichkeitȱ ersteȱ Meinungenȱeinzuholen.ȱȱ Dieseȱ ersteȱ Grobprüfungȱ wirdȱ dannȱ positivȱ ausfallen,ȱ wennȱ dieȱ Ideeȱ grundsätzlichȱ plausibelȱ istȱ undȱ eineȱ genügendȱ großeȱ Nachfrageȱ zuȱ erwartenȱ ist.ȱ Diesȱ istȱ dannȱ zuȱ erwarten,ȱwennȱdieȱIdeeȱwesentlicheȱProblemeȱpotenziellerȱKundenȱzuȱlösenȱvermag.ȱȱ

346 ȱ

Die Ideenentwicklung und -fortführung im Rahmen der Gründungsoptimierung

2.2.2

Phase 2: Analyse der Markt- und Technologieattraktivität

Währendȱ dieȱ ersteȱ Phaseȱ desȱ Prozessmodellsȱ durchȱ wenigȱ strukturierteȱ Analysenȱ gekennzeichnetȱist,ȱwirdȱdieȱGeschäftsideeȱinȱderȱzweitenȱPhaseȱeinerȱsystematischenȱ Überprüfungȱ unterzogen.ȱ Diesȱ umfasstȱ eineȱ detaillierteȱ Analyseȱ desȱ Marktesȱ sowieȱ derȱTechnologie,ȱdieȱdemȱGründungsvorhabenȱzugrundeȱliegt.ȱ EmpirischeȱStudienȱzeigen,ȱdassȱeinȱüberlegendesȱProduktȱfürȱdenȱErfolgȱeinesȱUnterȬ nehmensȱentscheidendȱistȱ(Cooperȱ[NewȱProducts]ȱ61ȱff.).ȱBetrachtetȱmanȱdieȱFlopraȬ tenȱ neuerȱ Produkte,ȱ dieȱ aufȱ Konsumgütermärktenȱ zwischenȱ 35ȱ undȱ 60%ȱ undȱ imȱ InȬ dustriegüterbereichȱzwischenȱ25ȱundȱ40%ȱliegen,ȱsoȱwirdȱdeutlich,ȱdassȱProduktinnoȬ vationenȱmitȱeinemȱhohenȱRisikoȱfürȱdasȱinnovierendeȱUnternehmenȱverbundenȱsindȱ (Lüthjeȱ [Kundenorientierung]ȱ 37).ȱ Währendȱ eineȱ gescheiterteȱ Markteinführungȱ fürȱ etablierteȱUnternehmenȱwirtschaftlichȱoftmalsȱverkraftbarȱist,ȱführtȱderȱgleicheȱFallȱbeiȱ jungenȱUnternehmenȱmeistȱzuȱderenȱakutenȱExistenzgefährdung.ȱȱ Einȱ wesentlichesȱ Zielȱ desȱ Entrepreneursȱ mussȱ daherȱ dieȱ Reduktionȱ vonȱ Risikoȱ undȱ Unsicherheitȱsein.ȱDiesȱkannȱdurchȱeineȱzielgerichteteȱundȱsystematischeȱBeschaffungȱ undȱAuswertungȱvonȱgenerellenȱUmfeldȬȱsowieȱMarktinformationenȱunterstütztȱwerȬ den.ȱRelevanteȱgesellschaftliche,ȱtechnologischeȱundȱsozioȬdemografischeȱEntwicklunȬ genȱsowieȱrechtlicheȱBestimmungenȱmüssenȱidentifiziertȱundȱbewertetȱwerden.ȱTrendsȱ imȱUmfeldȱhabenȱoftȱgroßenȱEinflussȱdarauf,ȱobȱProdukteȱundȱDienstleistungenȱnachȬ gefragtȱwerden.ȱUmȱdieȱBranche,ȱKonkurrentenȱundȱKundenȱidentifizierenȱzuȱkönnen,ȱ istȱ eineȱ klareȱ Abgrenzungȱ desȱ relevantenȱ Marktesȱ Voraussetzung.ȱ Dieȱ Abgrenzungȱ kannȱ überȱ dieȱ Kundengruppe,ȱ dieȱ Kundenfunktionenȱ (Welcheȱ Bedürfnisseȱ werdenȱ befriedigt?)ȱ undȱ dieȱ Technologieȱ (Welcheȱ Technologieȱ kannȱ dieȱ Kundenbedürfnisseȱ befriedigen?)ȱerfolgenȱ(Abellȱ[Business]ȱ17).ȱErstȱdannȱkannȱeineȱsystematischeȱAnalyȬ seȱ derȱ Wettbewerbskräfte,ȱ Konkurrenten,ȱ Substitutionsprodukte,ȱ Lieferantenȱ undȱ Abnehmerȱerfolgenȱ(Porterȱ[Wettbewerbsstrategie]).ȱȱ Dieȱ Beschaffungȱ dieserȱ Informationenȱ stelltȱ fürȱ jungeȱ innovativeȱ Unternehmenȱ eineȱ großeȱ Herausforderungȱ dar,ȱ daȱ dasȱ Wissenȱ überȱ Methodenȱ derȱ InformationsbeȬ schaffungȱoftȱnichtȱvorhandenȱundȱdieȱDatenerhebungȱmeistȱzeitȬȱundȱkostenintensivȱ ist.ȱDaherȱistȱesȱsinnvollȱaufȱSekundärinformationenȱzurückzugreifen,ȱfallsȱdieseȱverȬ fügbarȱ sind.ȱ Dieȱ Rechercheȱ imȱ Internet,ȱ dieȱ Analyseȱ amtlicherȱ Statistiken,ȱ dieȱ KonȬ taktaufnahmeȱ mitȱ Verbändenȱ undȱ öffentlichenȱ Institutionenȱ stellenȱ kostengünstigeȱ Variantenȱhierzuȱdar.ȱDieseȱInformationenȱsolltenȱjedochȱhinsichtlichȱihrerȱAktualität,ȱ QualitätȱundȱHerkunftȱeinerȱkritischenȱPrüfungȱunterzogenȱwerden.ȱEineȱumfassendeȱ Primärmarktforschungȱ istȱ fürȱ StartȬUpsȱ meistȱ nichtȱ leistbarȱ (Berekoven/Eckert/EllenȬ riederȱ [Marktforschung]ȱ 26ȱ ff.).ȱ Bestehtȱ dennochȱ einȱ Bedarfȱ anȱ einerȱ eigenenȱ ErheȬ bung,ȱ sindȱ qualitativeȱ Interviewsȱ mitȱ ausgewähltenȱ potenziellenȱ Kundenȱ undȱ BranȬ chenexpertenȱ zurȱ Identifikationȱ vonȱ Kundenbedürfnissenȱ undȱ Ȭproblemenȱ sowieȱ zurȱ

ȱ 347

Erich J. Schwarz, Ines Krajger und Rita Dummer

Abschätzungȱ künftigerȱ Marktentwicklungenȱ empfehlenswert.ȱ Dieseȱ Informationenȱ könnenȱzurȱKonkretisierungȱvonȱGeschäftsȬȱundȱProduktideenȱgenutztȱwerden.ȱȱ UmȱaktuelleȱTechnologieinformationenȱzuȱerhalten,ȱstelltȱeineȱinternetbasierteȱPatentȬ rechercheȱ eineȱ kostengünstigeȱ Möglichkeitȱ dar.ȱ Dieȱ Analyseȱ vonȱ Patentenȱ gibtȱ AusȬ kunftȱüberȱdenȱStandȱderȱTechnik,ȱüberȱneueȱtechnischeȱProblemlösungen,ȱbietetȱZuȬ gangȱzuȱtechnischenȱDetailsȱundȱermöglichtȱdieȱIdentifikationȱvonȱUnternehmenȱbzw.ȱ Konkurrenten,ȱ dieȱ inȱ diesemȱ Bereichȱ aktivȱ sindȱ (Fraunhoferȱ Institutȱ [InnovationsȬ management]ȱS.ȱ51ȱff.).ȱȱ DieȱgesammeltenȱInformationenȱwerdenȱamȱEndeȱderȱzweitenȱPhaseȱwiederumȱeinerȱ Bewertungȱ unterzogen.ȱ Dieȱ darausȱ resultierendenȱ Chancenȱ undȱ Risikenȱ sindȱ vomȱ Jungunternehmerȱkritischȱzuȱhinterfragen.ȱWirdȱderȱZielmarktȱsowieȱdasȱangestrebteȱ Technologiefeldȱalsȱattraktivȱeingeschätzt,ȱkannȱdieȱGeschäftsȬȱundȱProduktideeȱweiterȱ konkretisiertȱwerden.ȱ

2.2.3

Phase 3: Entwicklung des Geschäftsmodells

Inȱ derȱ drittenȱ Phaseȱ erfolgtȱ dieȱ Entwicklungȱ desȱ Geschäftsmodells.ȱ Diesesȱ bildetȱ inȱ vereinfachterȱ undȱ abstrakterȱ Formȱ dieȱ zukünftigeȱ Geschäftstätigkeitȱ ab.ȱ Dasȱ GeȬ schäftsmodellȱ beschreibt,ȱ welcheȱ Ressourcenȱ inȱ dasȱ Unternehmenȱ fließenȱ undȱ wieȱ dieseȱ durchȱ innerȬȱ bzw.ȱ außerbetrieblicheȱ Leistungserstellungsprozesseȱ inȱ vermarkȬ tungsfähigeȱ Produkteȱ oderȱ Dienstleistungenȱ transformiertȱ werden.ȱ Zentraleȱ KompoȬ nentenȱdesȱGeschäftsmodellsȱstellenȱderȱKundennutzwert,ȱdieȱSchnittstelleȱzumȱKunȬ den,ȱdieȱLeistungserstellungȱundȱdieȱErtragsmechanikȱdarȱ(Morris/Schindehutte/Allenȱ [BusinessȱModel]ȱ729ȱff.).ȱImȱFolgendenȱwerdenȱdieȱKernelementeȱnäherȱbeschrieben:ȱȱ AusgangspunktȱderȱGeschäftsmodellentwicklungȱistȱdieȱBeschreibungȱdesȱLeistungsȬ angebotesȱ undȱ desȱ damitȱ verbundenenȱ Kundennutzens.ȱ Diesȱ beinhaltetȱ eineȱ FormuȬ lierungȱderȱbereitsȱinȱdenȱvorangegangenenȱPhasenȱidentifiziertenȱNutzenȬȱundȱWettȬ bewerbsvorteileȱ desȱ Produktes.ȱ Eineȱ weitereȱ Aufgabeȱ desȱ Gründersȱ bestehtȱ inȱ derȱ Konkretisierungȱ desȱ Leistungsangebotes.ȱ Daȱ dasȱ Leistungsangebotȱ sowieȱ dasȱ UnterȬ nehmenȱselbstȱamȱMarktȱmeistȱnochȱunbekanntȱsind,ȱergibtȱsichȱfürȱdenȱKundenȱeinȱ erhöhtesȱ Kaufrisiko.ȱ Insbesondereȱ Leistungsangeboteȱ mitȱ einemȱ hohenȱAnteilȱ anȱ ErȬ fahrungsȬȱundȱVertrauenseigenschaftenȱerschwerenȱeineȱBewertungȱdesȱProduktesȱvorȱ demȱKauf.ȱEineȱAnalyseȱderȱinformationsökonomischenȱEigenschaftenȱdesȱgeplantenȱ Produktesȱistȱhilfreich,ȱumȱbereitsȱinȱderȱProduktentwicklungsphaseȱgeeigneteȱMarkeȬ tingmaßnahmenȱfürȱdenȱVertrauensaufbauȱzuȱentwickelnȱ(Hommel/Knechtȱ[StartȬUpȬ Management]ȱ 280ȱ f.).ȱ Darüberȱ hinausȱ istȱ esȱ sinnvoll,ȱ dieȱ Begeisterungsfaktorenȱ derȱ Produktinnovationȱzuȱidentifizieren.ȱSieȱentsprechenȱjenenȱProdukteigenschaften,ȱdieȱ vomȱ Kundenȱ nichtȱ artikuliertȱ undȱ nichtȱ erwartetȱ werden,ȱ jedochȱ beiȱ Erfüllungȱ zurȱ Begeisterungȱ undȱ überproportionalerȱ Zufriedenheitȱ führen.ȱ Durchȱ dieȱ Klassifikationȱ derȱProduktmerkmaleȱkönnenȱPrioritätenȱfürȱdieȱProduktentwicklungȱabgeleitetȱundȱ

348 ȱ

Die Ideenentwicklung und -fortführung im Rahmen der Gründungsoptimierung

Wettbewerbsvorteileȱ identifiziertȱ werdenȱ (Matzler/Hinterhuberȱ [Productȱ DevelopȬ ment]ȱ29ȱff.).ȱ Aufȱ Grundlageȱ desȱ Kundennutzwertesȱ erfolgtȱ dieȱ Analyseȱ undȱ Beschreibungȱ derȱ Leistungserstellung.ȱDieseȱbeinhaltetȱeineȱAnalyseȱderȱgeplantenȱWertschöpfungsketteȱ desȱ jungenȱ Unternehmens.ȱ Esȱ wirdȱ somitȱ festgelegt,ȱ welcheȱ Aktivitätenȱ inȱ welcherȱ Reihenfolgeȱ notwendigȱ sind,ȱ umȱ dasȱ zuvorȱ definierteȱ Leistungsangebotȱ erstellenȱ zuȱ können.ȱ Dieȱ Wertschöpfungsketteȱ gibtȱ Auskunftȱ darüber,ȱ welcheȱ Ressourcenȱ inȱ dasȱ Unternehmenȱ fließen,ȱ welcheȱ Aktivitätenȱ durchȱ dieȱ eigeneȱ Organisationȱ erbrachtȱ werdenȱ undȱ welcheȱAktivitätenȱ anȱ externeȱ Partnerȱ vergebenȱ werden.ȱ Inȱ diesemȱ ZuȬ sammenhangȱ müssenȱ Gründerȱ basierendȱ aufȱ derȱ Analyseȱ derȱ eigenenȱ Stärkenȱ undȱ Schwächenȱ ihreȱ Kernkompetenzenȱ formulieren.ȱ Dieseȱ könnenȱ schwerȱ imitierbareȱ Abläufeȱ undȱ Prozesse,ȱ Erfahrung,ȱ Wissenȱ undȱ Zugangȱ zuȱ Märktenȱ umfassenȱ sowieȱ dieȱFähigkeitȱdesȱUnternehmensȱseineȱKompetenzenȱinȱneueȱmarktfähigeȱLeistungenȱ zuȱtransformierenȱ(Dollingerȱ[Entrepreneurship]ȱ27ȱf.).ȱ Derȱ Entrepreneurȱ mussȱ überlegen,ȱ welcheȱ Partnerȱ dieȱ Ressourcenbasisȱ desȱ eigenenȱ Unternehmensȱ ergänzenȱ können.ȱ Derȱ Einbezugȱ externerȱ Partnerȱ beiȱ derȱ ProduktentȬ wicklungȱistȱinsbesondereȱfürȱGründungsunternehmenȱaufgrundȱungenügenderȱResȬ sourcenausstattungȱvonȱBedeutung.ȱKooperationspartnerȱkönnenȱamȱMarktȱbeteiligteȱ Akteureȱ wieȱ Lieferanten,ȱ Abnehmer,ȱ Wettbewerberȱ oderȱ Anbieterȱ komplementärerȱ Produkte,ȱ Forschungsinstitutionen,ȱ etc.ȱ sein.ȱ Eineȱ zentraleȱ Rolleȱ kannȱ diesbezüglichȱ denȱpotentiellenȱNutzernȱzukommen.ȱDurchȱdieȱBereitstellungȱvonȱAnwenderwissenȱ undȱ dieȱ Bereitschaft,ȱ Konzepteȱ undȱ Prototypenȱ zuȱ evaluieren,ȱ könnenȱ (potentielle)ȱ Kundenȱ dasȱ jungeȱ Unternehmenȱ inȱ denȱ einzelnenȱ Phasenȱ desȱ ProduktentwicklungsȬ prozessesȱ unterstützenȱ (Chesbroughȱ [Openȱ Innovation];ȱ von,ȱ Hippelȱ [Innovation]).ȱ Aufgabeȱ desȱ Entrepreneursȱ istȱ esȱ potenzielleȱ Kooperationspartnerȱ zuȱ identifizierenȱ undȱ auszuwählen.ȱ Voraussetzungȱ fürȱ dieȱ Gewinnungȱ vonȱ Kooperationspartnernȱ istȱ dieȱFormulierungȱdesȱNutzensȱbzw.ȱderȱVorteileȱfürȱbeideȱSeiten.ȱ Dieȱ Definitionȱ derȱ Schnittstelleȱ desȱ Unternehmensȱ zumȱ Kundenȱ istȱ eineȱ weitereȱ weȬ sentlicheȱKomponenteȱdesȱGeschäftsmodells.ȱDaȱfürȱjungeȱUnternehmenȱeineȱBetreuȬ ungȱdesȱGesamtmarktesȱaufgrundȱknapperȱRessourcenȱmeistȱnichtȱmöglichȱundȱsinnȬ vollȱ ist,ȱ istȱ dieȱ klareȱ Abgrenzungȱ desȱ Marktesȱ eineȱ wichtigeȱ Aufgabe.ȱ Dieȱ bereitsȱ inȱ Phaseȱ2ȱdurchgeführteȱMarktdefinitionȱistȱzuȱüberprüfen,ȱundȱwennȱerforderlichȱneuȱ zuȱdefinieren.ȱNebenȱderȱMarktdefinitionȱhatȱderȱGründerȱzuȱentscheiden,ȱwieȱerȱmitȱ denȱ Kundenȱ inȱ Kontaktȱ tretenȱ möchteȱ undȱ welcheȱ KommunikationsȬȱ undȱ DistributiȬ onskanäleȱgenutztȱwerdenȱsollen.ȱȱ Dieȱ Ertragsmechanikȱ bildetȱ dieȱ Kostenȱ undȱ dieȱ Erlösquellenȱ desȱ Unternehmensȱ ab.ȱ HierȱwirdȱderȱprozentuelleȱAnteilȱanȱfixenȱundȱvariablenȱKostenȱfestgelegt,ȱsowieȱeineȱ ersteȱZuordnungȱderȱKostenȱzuȱPersonal,ȱMaterial,ȱKapitalȱusw.ȱvorgenommen.ȱErlösȬ quellenȱkönnenȱderȱdirekteȱVerkaufȱvonȱGütern,ȱGebührenȱfürȱdieȱNutzungȱvonȱLeisȬ tungenȱoderȱSponsorenbeiträgeȱsein.ȱEineȱGegenüberstellungȱderȱKostenȱundȱȱErlöseȱ

ȱ 349

Erich J. Schwarz, Ines Krajger und Rita Dummer

liefertȱ Ansatzpunkteȱ fürȱ dieȱ ökonomischeȱ Bewertungȱ desȱ Geschäftsmodellsȱ (Kim/Mauborgneȱ[Innovation]).ȱ DasȱGeschäftsmodellȱdientȱdazu,ȱwesentlicheȱAspekteȱderȱzukünftigenȱGeschäftstätigȬ keitȱabzubildenȱundȱdieȱErgebnisseȱderȱvorangegangenȱPhasenȱzuȱüberprüfenȱundȱzuȱ integrieren.ȱ Durchȱ dieȱ Berücksichtigungȱ verschiedenerȱ Teilaspekteȱ erhältȱ derȱ EntreȬ preneurȱ einenȱ Überblickȱ überȱ seinȱ Geschäftsvorhabenȱ undȱ Veränderungspotenzialeȱ werdenȱsichtbar.ȱIstȱeinȱtragfähigesȱGeschäftskonzeptȱvorhanden,ȱsoȱkannȱderȱGründerȱ mitȱderȱkonkretenȱProduktentwicklungȱbeginnen.ȱ

2.2.4

Phase 4: Entwicklung und Test des Prototyps

EineȱwesentlicheȱAktivitätȱderȱviertenȱPhaseȱistȱdieȱEntwicklungȱeinesȱPrototyps.ȱAusȬ gangspunktȱ bildenȱ dieȱ Funktionsmerkmaleȱ desȱ Produktesȱ sowieȱ dieȱ bereitsȱ ermittelȬ tenȱKundenanforderungen.ȱDieȱÜberführungȱderȱKundenanforderungenȱinȱtechnischeȱ Merkmaleȱ zeigt,ȱ obȱ dieȱ bereitsȱ definiertenȱ Funktionsmerkmaleȱ desȱ Produktesȱ zurȱ Erfüllungȱ derȱ Kundenbedürfnisseȱ beitragenȱ undȱ hilftȱ Prioritätenȱ fürȱ dieȱ ProduktentȬ wicklungȱ abzuleiten.ȱ Daraufȱ aufbauendȱ erfolgtȱ dieȱ eigentlicheȱ (materielle)ȱ EntwickȬ lungȱdesȱPrototyps.ȱMitȱHilfeȱvonȱPrototypenpräsentationenȱundȱPrototypentestsȱkannȱ anschließendȱ wertvollesȱ Feedbackȱ vonȱ potenziellenȱ Kundenȱ eingeholtȱ werdenȱ (Levyȱ [Highȱ Technology]ȱ 221ȱ f.).ȱ Prototypentestsȱ helfenȱ dasȱ Interesseȱ desȱ Kundenȱ anȱ demȱ Produktȱ sowieȱ dieȱ Wichtigkeitȱ einzelnerȱ Produktmerkmaleȱ festzustellen.ȱ Durchȱ dieȱ systematischeȱ Beobachtungȱ desȱ Kundenȱ beimȱ Gebrauchȱ desȱ Prototypenȱ könnenȱ VerȬ wendungsproblemeȱidentifiziertȱundȱHinweiseȱfürȱVerbesserungspotenzialeȱabgeleitetȱ werdenȱ (Leonard/Rayportȱ [Kundenbeobachtung]).ȱ Entsprichtȱ derȱ Prototypȱ denȱ VorȬ stellungenȱdesȱKundenȱundȱistȱdieȱFunktionsfähigkeitȱgegeben,ȱsoȱerfolgtȱdieȱFreigabeȱ desȱProduktesȱfürȱdieȱProduktionȱundȱMarkteinführung.ȱ

2.3

Der Instrumentemix

Innovativenȱ lassenȱ sichȱ anhandȱ derȱ Merkmaleȱ Neuheitsgrad,ȱ Komplexität,ȱ UnsicherȬ heitȱundȱRisikoȱsowieȱKonfliktgehaltȱcharakterisierenȱ(Thomȱ[Grundlagen]).ȱEntrepreȬ neure,ȱdieȱmitȱsehrȱinnovativenȱGeschäftsmodellenȱundȱProduktenȱinȱdenȱMarktȱeinȬ treten,ȱdürfenȱnichtȱnurȱmitȱ höherenȱWettbewerbsvorteilenȱrechnen,ȱsondernȱmüssenȱ davonȱ ausgehen,ȱ dassȱ mitȱ einerȱ Zunahmeȱ desȱ Neuheitsgradesȱ undȱ derȱ Komplexitätȱ derȱProblemlösungsansätzeȱauchȱdasȱRisikoȱundȱdieȱUnsicherheitȱsowieȱderȱKonfliktȬ gehaltȱansteigenȱwerden.ȱ Dieȱ Effektivitätȱ derȱ Innovationsergebnisseȱ sowieȱ dieȱ Effizienzȱ derȱ EntwicklungsproȬ zesseȱ könnenȱ durchȱ denȱ gezieltenȱ Einsatzȱ vonȱ Instrumentenȱ wesentlichȱ verbessertȱ

350 ȱ

Die Ideenentwicklung und -fortführung im Rahmen der Gründungsoptimierung

werden.ȱ Soȱ dienenȱ Instrumenteȱ u.ȱ a.ȱ zurȱ Systematisierungȱ undȱ Strukturierungȱ derȱ einzelnenȱ Arbeitsschritteȱ sowieȱ Problemstellungenȱ undȱ gebenȱ Hilfestellungȱ beiȱ derȱ FindungȱneuerȱProblemlösungsansätze.ȱȱ DieȱnachfolgendeȱTabelleȱenthältȱsiebzehnȱaufeinanderȱabgestimmteȱInstrumenteȱausȱ denȱBereichenȱEntrepreneurship,ȱStrategischesȱManagementȱundȱInnovationsmanageȬ ment,ȱdieȱaufȱdieȱBesonderheitenȱinnovativerȱStartȬUpsȱabgestimmtȱsind.ȱSieȱgibtȱauchȱ Hinweise,ȱinȱwelchenȱPhasenȱdesȱbeschriebenenȱProzessmodellsȱdieȱInstrumenteȱeinȬ gesetztȱ werdenȱ sollten.ȱ Dieȱ vorgeschlagenenȱ Instrumenteȱ sindȱ leichtȱ undȱ schnellȱ erȬ lernbarȱundȱlassenȱsichȱinȱdenȱmeistenȱFällenȱauchȱvonȱnurȱeinerȱPersonȱanwenden.ȱȱ

Tabelleȱ2Ȭ1:ȱInstrumentemixȱ

„ Phase 1

„ Phase 2

„ Phase 3

„ Phase 4

„ Instrumente in allen Phasen

Ausgewählte Instrumente

Nachzulesen in:

Elevator Pitch

Volkmann/Tokarski [Entrepreneurship]

Pro-Contra-Liste

Allen [Entrepreneurship]

Marktdefinition

Abell [Business]

Branchenstrukturanalyse

Porter [Wettbewerbsstrategie]

Schalenmodell der Unternehmensumwelt

Welge/Al-Laham [Planung]

Geschäftsmodell

Morris/Schindehutte/Allen [Business Model]

Sphärenmodell

Saatweber [Quality Function Deployment]

Kundennutzen-Matrix

Kim/Mauborgne [Innovation]

Future-Fitness-Diagramm

Horx [Smart Markets]

Wertkette

Porter [Competitive Advantage]

SWOT-Analyse

Nagl [Businessplan]

Anforderungs-Merkmals-Matrix

Ophey [Entwicklungsmanagement] (adaptiert)

Empathische Kundenbeobachtung

Leonard/Rayport [Kundenbeobachtung]

Perspektivenwechsel

Sellnow [Problemlösung] (adaptiert)

Mindmap

Biermann/Dehr [Innovation]

Kartenabfrage

Seifert [Visualisieren]

Mehrpunkteabfrage

Seifert [Visualisieren]

ȱ 351

Erich J. Schwarz, Ines Krajger und Rita Dummer

3

Überlegungen zur Entwicklung eines betrieblichen Innovationsmanagements

Innovativeȱ GründungsȬȱ undȱ Jungunternehmenȱ weisenȱ meistȱ einenȱ hohenȱ KapitalbeȬ darfȱ fürȱ F&Eȱ aufȱ (Hommel/Knechtȱ [StartȬUpȬManagement]ȱ 25).ȱ Durchȱ denȱ hohenȱ F&EȬAufwandȱ inȱ Verbindungȱ mitȱ denȱ begrenztȱ vorhandenenȱ Ressourcenȱ könnenȱ innovativeȱ Gründungsunternehmenȱ meistȱ nurȱ einȱ Produktȱ fürȱ einȱ Geschäftsfeldȱ entȬ wickelnȱ (Rüggebergȱ [Unternehmensgründer]ȱ 25).ȱ Dasȱ GründungsȬȱ bzw.ȱ JungunterȬ nehmenȱstelltȱinȱdiesemȱFallȱeinȱEinȬProduktȬUnternehmenȱdar.ȱȱ Eineȱ vonȱ denȱ Autorenȱ desȱ vorliegendenȱ Beitragsȱ durchgeführteȱ explorativeȱ Analyseȱ innovativerȱStartȬUpsȱeinesȱösterreichischenȱUniversitätsinkubatorsȱbestätigtȱdiesȱundȱ zeigtȱzudem,ȱdassȱdasȱursprünglicheȱProduktȱoftmalsȱauchȱnochȱJahreȱnachȱdemȱInkuȬ batoraustrittȱinȱnahezuȱunveränderterȱWeiseȱdieȱausschließlicheȱBasisȱderȱGeschäftstäȬ tigkeitȱ darstellt.ȱ Dadurchȱ steigtȱ dieȱ Gefahrȱ vomȱ Marktȱ verdrängtȱ zuȱ werdenȱ sowieȱ aufgrundȱ einerȱ Sättigungȱ desȱ Marktes,ȱ UmsatzȬȱ undȱ Gewinneinbrücheȱ inȱ Kaufȱ nehȬ menȱ zuȱ müssen.ȱ Obwohlȱ dieseȱ Problemeȱ denȱ Gründernȱ durchwegsȱ bewusstȱ sind,ȱ führenȱ dieȱ hoheȱ Beanspruchungȱ durchȱ dasȱ „Tagesgeschäft“,ȱ Ressourcenengpässeȱ soȬ wieȱdasȱFehlenȱvonȱsystematischenȱProzessenȱzurȱIdeengenerierungȱundȱ–umsetzungȱ häufigȱzuȱInnovationsdefizitenȱinȱderȱFrühentwicklungsȬȱundȱWachstumsphase.ȱ UmȱdieȱobenȱgenanntenȱGefahrenȱabzuwenden,ȱistȱeineȱkontinuierlicheȱInnovationstäȬ tigkeitȱ notwendig.ȱ Voigt/Bremȱ ([Ideenmanagement]ȱ 181)ȱ argumentieren,ȱ dassȱ einȱ jungesȱUnternehmenȱnichtȱnurȱvonȱderȱerstenȱProduktinnovationȱdauerhaftȱüberlebenȱ kann,ȱsondernȱmehrereȱProdukteȱfolgenȱlassenȱmussȱundȱ„sichȱdabeiȱvonȱeherȱinkreȬ mentellenȱ Innovationenȱ hinȱ zuȱ einemȱ planungsȬȱ undȱ steuerungsbedürftigenȱ sowieȱ permanentenȱ Innovationsprozessȱ bewegen“ȱ muss.ȱ Vomȱ Entrepreneurȱ sindȱ daherȱ beȬ reitsȱ inȱ derȱ GründungsȬȱ undȱ Frühentwicklungsphaseȱ dieȱ Rahmenbedingungenȱ zuȱ schaffen,ȱdieȱeineȱeffektiveȱundȱeffizienteȱBewältigungȱderȱInnovationsaufgabeȱsicherȬ stellen.ȱZumȱeinenȱmussȱdasȱbetrieblicheȱInnovationssystemȱaufgebautȱundȱinȱweitererȱ Folgeȱ kontinuierlichȱ angepasstȱ werden.ȱ Zumȱ anderenȱ sindȱ Prozessmodelleȱ fürȱ dieȱ DurchführungȱvonȱInnovationsprojektenȱzuȱentwickeln.ȱȱ SoȱdeterminiertȱderȱEntrepreneurȱbereitsȱinȱderȱGründungsphaseȱdurchȱdieȱEntwickȬ lungȱvonȱSystemelementen,ȱdieȱdieȱInnovationsfähigkeitȱermöglichenȱundȱfördern,ȱdieȱ späterenȱ Innovationsergebnisse.ȱ Zentraleȱ Systemelementeȱ sindȱ dieȱ Werteȱ undȱ ÜberȬ zeugungenȱ desȱ Entrepreneurs,ȱ dieȱ verfügbarenȱ Ressourcenȱ undȱ Kompetenzen,ȱ dieȱ strategischeȱ Grundausrichtungȱ sowieȱ dieȱ Organisationsstrukturȱ (Salomo/Patteraȱ [InȬ novation]).ȱȱ WeiterȱistȱeinȱInnovationsprozessȱzuȱimplementierenȱundȱnachhaltigȱzuȱverankern,ȱderȱ dieȱeffizienteȱAbwicklungȱvonȱInnovationsprojektenȱunterstützt.ȱDieȱHauptphasenȱdesȱ

352 ȱ

Die Ideenentwicklung und -fortführung im Rahmen der Gründungsoptimierung

ProzessesȱsindȱIdeengenerierungȱ undȱȬbewertung,ȱdieȱEntwicklungȱsowieȱdieȱMarktȬ einführung.ȱ DerȱAuslöserȱ einesȱ neuenȱ Innovationsprojektesȱ istȱ häufig,ȱ dassȱ unternehmensinterneȱ oderȱ–externeȱPersonenȱeinȱProblemȱoderȱeineȱMöglichkeitȱzurȱInnovationȱidentifizieȬ ren.ȱNachȱderȱFormulierungȱvonȱInnovationszielenȱbeginntȱdieȱSucheȱnachȱLösungsalȬ ternativenȱ (Schwarz/Krajger/Dummerȱ [Innovationskompass]ȱ 43).ȱ Fürȱ dieȱ WeiterentȬ wicklungȱundȱȬbewertungȱderȱanfänglichȱoftmalsȱnochȱvagenȱLösungsideenȱkannȱderȱ imȱ zweitenȱ Abschnittȱ desȱ Beitragsȱ ausführlichȱ diskutierteȱ Ideenentwicklungsprozessȱ angewendetȱwerden.ȱȱ

4

Zusammenfassung

Derȱ Prozessȱ derȱ Ideenentwicklungȱ sowieȱ dieȱ Gestaltungȱ betrieblicherȱ RahmenbedinȬ gungenȱzurȱIdeenfortführungȱundȱȬgenerierungȱimȱGündungsunternehmenȱstehenȱimȱ ZentrumȱdesȱBeitrags.ȱȱ AusgangspunktȱdesȱvorgeschlagenenȱProzessmodellsȱistȱdieȱEntscheidungȱdesȱEntreȬ preneurs,ȱeineȱnochȱvageȱIdeeȱalsȱProduktȱoderȱDienstleistungȱimȱRahmenȱeinesȱneuȱ zuȱ gründendenȱ Unternehmensȱ aufȱ denȱ Marktȱ zuȱ bringen.ȱ Damitȱ beginntȱ dieȱ systeȬ matischeȱ Analyseȱ undȱ Bewertungȱ derȱ GeschäftsȬȱ undȱ Produktidee.ȱ Ausgewählteȱ InȬ strumenteȱundȱMethodenȱunterstützenȱdenȱEntrepreneurȱinȱdenȱeinzelnenȱPhasenȱdesȱ GründungsprozessesȱbeiȱderȱAnalyseȱundȱKonkretisierungȱdieserȱIdee.ȱAnȱdefiniertenȱ MeilensteinenȱerfolgenȱjeweilsȱeineȱkritischeȱEvaluierungȱderȱIdeeȱsowieȱdieȱEntscheiȬ dung,ȱdenȱGründungsȬȱundȱProduktentwicklungsprozessȱabzubrechen,ȱzuȱmodifizieȬ renȱoderȱweiterzuverfolgen.ȱ Dasȱ vorgeschlageneȱ Prozessmodellȱ istȱ soȱ konzipiert,ȱ dassȱ esȱ auchȱ inȱ denȱ weiterenȱ PhasenȱderȱUnternehmensentwicklungȱEinsatzȱfindenȱkann.ȱDasȱVorgehenskonzeptȱinȱ Kombinationȱ mitȱ demȱ entwickeltenȱ Instrumentemixȱ bildetȱ damitȱ dieȱ Basisȱ fürȱ einȱ effektivesȱ undȱ effizientesȱ Innovationsmanagementȱ imȱ wachstumsorientiertenȱ UnterȬ nehmen.ȱ ȱ ȱ

ȱ 353

Erich J. Schwarz, Ines Krajger und Rita Dummer

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354 ȱ

Die Ideenentwicklung und -fortführung im Rahmen der Gründungsoptimierung

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ȱ 355

Erich J. Schwarz, Ines Krajger und Rita Dummer

SAATWEBER,ȱJ.,ȱKundenorientierungȱdurchȱQualityȱFunctionȱDeployment.ȱSystematiȬ schesȱEntwickelnȱvonȱProduktenȱundȱDienstleistungen,ȱMünchenȱ[u.a.]ȱ2006.ȱ SALOMO,ȱS./PATTERA,ȱM.,ȱUserȱBasedȱInnovationȱ–ȱErfolgsfaktorenȱundȱBenchȬ marks,ȱVortragȱbeimȱ4.ȱForumȱInnovationȱundȱProduktentwicklung,ȱWienȱ22.03.2007.ȱȱ SEIFERT,ȱJ.W.,ȱVisualisieren,ȱPräsentieren,ȱModerieren.ȱDasȱStandardwerk,ȱ21.,ȱerw.ȱ Aufl.,ȱOffenbachȱ2004.ȱ SCHWARZ,ȱE./KRAJGER,ȱI./DUMMER,ȱR.,ȱInnovationskompassȱfürȱkleinȬȱundȱmittelȬ ständischeȱUnternehmen.ȱNeueȱIdeenȱfindenȱundȱentwickeln,ȱWienȱ2006.ȱ SELLNOW,ȱR.,ȱDieȱmitȱdenȱProblemenȱspielen…ȱ.ȱRatgeberȱzurȱkreativenȱProblemlöȬ sung,ȱ6.ȱAufl.,ȱBonnȱ2004.ȱ STOREY,ȱD.J.,ȱUnderstandingȱtheȱsmallȱbusinessȱsector,ȱLondonȱ1994.ȱ THOM,ȱN.,ȱGrundlagenȱdesȱbetrieblichenȱInnovationsmanagements,ȱ2.ȱvölligȱneuȱ bearb.ȱAufl.,ȱKönigsteinȱ1980.ȱ VOIGT,ȱK.ȬI./BREM,ȱA.,ȱIntegriertesȱIdeenmanagementȱalsȱstrategischerȱErfolgsfaktorȱ jungerȱTechnologieunternehmen,ȱinȱSCHWARZ,ȱE.J./HARMS,ȱR.ȱ(Hrsg.):ȱȱIntegriertesȱ Ideenmanagement,ȱWiesbadenȱ2005.ȱ VOLKMANN,ȱC.K./TOKARSKI,ȱK.O.,ȱEntrepreneurship.ȱGründungȱundȱWachstumȱ vonȱjungenȱUnternehmen,ȱStuttgartȱ2006.ȱ VONȱHIPPEL,ȱE.,ȱDemocratizingȱinnovation,ȱCambridgeȱ[u.a.]ȱ2005.ȱ WELGE,ȱM.K./ALȬLAHAM,ȱA.,ȱPlanung:ȱProzesseȱ–ȱStrategienȱ–ȱMaßnahmen,ȱWiesȬ badenȱ1992.ȱ

356 ȱ

Teil VI Entrepreneurial Marketing: Die Handlungsebenen

Jost Adler und Andreas Klein

Marktforschung als Aufgabe für Gründungsunternehmen (Research Management) ȱ

1

BedeutungȱderȱMarktkenntnisȱfürȱdenȱGründungserfolg........................................ 361

2

InformationsbedarfȱundȱMarktforȬschungsplanung ................................................. 363 2.1 InformationsbedarfȱeinesȱGründungsunterȬnehmens ..................................... 363 2.2 DerȱMarktforschungsprozess.............................................................................. 365

3

InformationsquellenȱimȱRahmenȱderȱGründungsmarktforschung ......................... 368 3.1 AnalyseȱvonȱSekundärquellen ............................................................................ 368 3.2 DurchführungȱvonȱPrimärerhebungen.............................................................. 371 3.2.1 Befragung .................................................................................................. 372 3.2.2 Beobachtung ............................................................................................. 374 3.2.3 Experiment................................................................................................ 375

4

BeispielȱfürȱdieȱAngebotsȬȱundȱPreisgestaltungȱeinesȱGründungsunternehmensȱȱ mitȱHilfeȱeinerȱConjointȬAnalyse................................................................................. 376

5 ȱ

Fazitȱ................................................................................................................................. 382

Marktforschung als Aufgabe für Gründungsunternehmen

1

Bedeutung der Marktkenntnis für den Gründungserfolg

Gründerȱ konzentrierenȱ sichȱ meistȱ aufȱ dieȱ technischenȱ Aspekteȱ Ihrerȱ Geschäftsideeȱ undȱwenigerȱaufȱeineȱsinnvolleȱVermarktungsstrategieȱoderȱdieȱsystematischeȱAnalyseȱ derȱ Nachfragerȱ undȱ Wettbewerber.ȱ Obwohlȱ Gründungsunternehmen,ȱ imȱ Gegensatzȱ zuȱ etabliertenȱ Unternehmen,ȱ nichtȱ überȱ dieȱ entsprechendenȱ Mittelȱ verfügen,ȱ umȱ inȬ tensiveȱ Marktforschungsstudienȱ durchzuführen,ȱ könnenȱ Gründerȱ dieȱ ErfolgswahrȬ scheinlichkeitȱ ihresȱ Vorhabensȱ deutlichȱ erhöhen,ȱ wennȱ Sieȱ einenȱ Teilȱ ihrerȱ knappenȱ Ressourcenȱdaraufȱverwenden,ȱdieȱBedürfnisseȱihrerȱpotenziellenȱNachfragerȱzuȱverȬ stehenȱundȱInformationenȱüberȱWettbewerberȱundȱderenȱAngeboteȱzuȱsammeln.ȱDieȬ serȱ Beitragȱ beschäftigtȱ sichȱ daherȱ mitȱ grundlegendenȱ Marktforschungstechniken,ȱ dieȱ jedemȱ Gründerȱ dabeiȱ behilflichȱ seinȱ können,ȱ dasȱ Potenzialȱ seinesȱ anvisiertenȱ GeȬ schäftskonzeptesȱbesserȱeinschätzenȱzuȱkönnen.ȱ Vorȱ diesemȱ Hintergrundȱ mussȱ beiȱ Gründungsunternehmenȱ zumȱ einenȱ zwischenȱ derȱ Phaseȱ vorȱ demȱ Gründungsprozessȱ undȱ derȱ Phaseȱ desȱ eigentlichenȱ GründungsȬ prozessesȱ unterschiedenȱ werden.ȱ Innerhalbȱ derȱ erstenȱ Phaseȱ werdenȱ hauptsächlichȱ ausführlicheȱInformationenȱüberȱdieȱgenerelleȱMarktfähigkeitȱundȱdasȱMarktpotenzialȱ desȱLeistungsangebotesȱbenötigt.ȱDerȱVorteilȱderȱBereitstellungȱmöglichstȱumfangreiȬ chenȱInformationsmaterialsȱinȱdieserȱPhaseȱbestehtȱdarin,ȱdassȱsichȱdieȱAusgangslageȱ zurȱBeschaffungȱdesȱerforderlichenȱRisikokapitalsȱbeiȱdenȱKapitalgebernȱdurchȱzusätzȬ licheȱ Informationen,ȱ dieȱ Dokumentationȱ vonȱ Marktkenntnissenȱ undȱ einȱ stringentesȱ Konzeptȱ(BusinessȱPlan)ȱdeutlichȱverbessert.ȱDagegenȱsindȱwährendȱdesȱeigentlichenȱ Gründungsprozesses,ȱ derȱ zweitenȱ Phase,ȱ beispielsweiseȱ detaillierteȱ Informationenȱ üȬ berȱ potenzielleȱ Nachfragerȱ fürȱ eineȱ erfolgreicheȱ Marktbearbeitungȱ beziehungsweiseȱ dieȱ Bearbeitungȱ ausgewählterȱ Marktsegmenteȱ notwendig.ȱ Imȱ weiterenȱ Verlaufȱ desȱ Gründungsprozessesȱ gewinnenȱ zudemȱ Informationenȱ imȱ Rahmenȱ derȱ AngebotsgeȬ staltungȱ anȱ Bedeutungȱ (zumȱ Beispielȱ dieȱAkzeptanzȱ derȱ Produktgestaltungȱ oderȱ derȱ geplantenȱPreise).ȱBeideȱPhasenȱbauenȱimȱWesentlichenȱaufȱvergleichbarenȱInformatiȬ onenȱaufȱundȱbedürfenȱdaherȱkeinerȱseparatenȱBehandlung.ȱ Imȱ Zusammenhangȱ mitȱ derȱ Informationsbeschaffungȱ sehenȱ sichȱ Unternehmen,ȱ undȱ insbesondereȱ Gründungsunternehmen,ȱ vorȱ allemȱ dreiȱ Problembereichenȱ gegenüber.ȱ Erstensȱ bestehtȱ vorȱ demȱ Hintergrundȱ einesȱ wachsendenȱ Informationsangebotesȱ dieȱ Gefahrȱeinesȱsoȱgenanntenȱinformationȱoverloadsȱ(KroeberȬRielȱ1987,ȱS.ȱ257ȱff.).ȱDieserȱ ursprünglichȱ ausȱ derȱ Konsumentenforschungȱ stammendeȱ Begriffȱ machtȱ sichȱ beiȬ spielsweiseȱinȱderȱzunehmendenȱZahlȱvonȱ(TagesȬ)Zeitungen,ȱ(FachȬ)Zeitschriftenȱ(ca.ȱ 3.600ȱ Titelȱ inȱ Deutschland),ȱ Fachbüchern,ȱ Forschungsberichtenȱ etc.ȱ bemerkbar.ȱ Ausȱ diesemȱ Grundȱ gestaltetȱ sichȱ dieȱ Erfassungȱ undȱ Auswertungȱ bedeutenderȱ InformatiȬ onsquellenȱteilweiseȱalsȱschwierig.ȱHierausȱkannȱdasȱProblemȱresultieren,ȱdassȱwichtiȬ geȱInformationenȱunberücksichtigtȱbleibenȱ(Herrmann/Homburgȱ2000,ȱS.ȱ25).ȱ

ȱ 361

Jost Adler und Andreas Klein

ZweitensȱbestehtȱaufȱdenȱMärktenȱfürȱGründungsunternehmenȱeineȱdeutlichȱgrößereȱ MarktȬȱ undȱ Verhaltensunsicherheitȱ alsȱ aufȱ angestammtenȱ ProduktȬȱ oderȱ DienstleisȬ tungsmärkten.ȱDieȱgesteigerteȱMarktunsicherheitȱresultiertȱbeispielsweiseȱdaraus,ȱdassȱ gesellschaftlicheȱ Einstellungenȱ oderȱ gesetzlicheȱ Rahmenbedingungenȱ (zumȱ Beispielȱ Biotechnologie)ȱbisherȱgarȱnichtȱoderȱnurȱzumȱTeilȱdiskutiertȱundȱrechtlichȱabgesichertȱ wurden.ȱEinȱsolcherȱgesellschaftlichȬpolitischerȱTimelagȱgefährdetȱnichtȱnurȱalleȱbisherȱ getätigtenȱInvestitionenȱeinesȱGründungsunternehmens,ȱsondernȱerschwertȱzudemȱdieȱ Beschaffungȱ zusätzlicherȱ Finanzmittel.ȱ Eineȱ größereȱ Verhaltensunsicherheitȱ entstehtȱ dadurch,ȱ dassȱ dieȱ Abschätzungȱ derȱ nachfragerȬȱ undȱ konkurrenzseitigenȱ Reaktionenȱ beiȱ innovativenȱ Produktenȱ oderȱ Dienstleistungen,ȱ dieȱ zumeistȱ Basisȱ derȱ UnternehȬ mensgründungȱsind,ȱoftmalsȱnurȱinȱbegrenztemȱUmfangȱmöglichȱist.ȱ Drittensȱ sehenȱ sichȱ Gründungsunternehmenȱ inȱ derȱ Regelȱ einerȱ verschärftenȱ ResȬ sourcenknappheitȱgegenüber.ȱSoȱwerdenȱdieȱfinanziellenȱKapazitätenȱinȱderȱAnfangsȬ phaseȱeinerȱUnternehmensgründungȱmeistȱfürȱdenȱAufbauȱeinesȱFertigungsȬȱundȱVerȬ triebssystemsȱundȱwenigerȱfürȱMarketingaufgabenȱundȱdieȱBeschaffungȱvonȱausführȬ lichenȱ Marktinformationenȱ eingesetzt.ȱ Hinzuȱ kommt,ȱ dassȱ oftmalsȱ auchȱ dasȱ entsprechendeȱ KnowȬhowȱ fehlt,ȱ umȱ zwischenȱ relevantenȱ undȱ dringendȱ benötigtenȱ Marktinformationenȱ undȱ Informationenȱ mitȱ nachrangigerȱ Bedeutungȱ unterscheidenȱ zuȱkönnen.ȱInȱderȱLiteraturȱwirdȱhierzuȱzwischenȱqualitativenȱundȱökonomischenȱBeȬ wertungskriterienȱ vonȱ Informationenȱ unterschiedenȱ (Berekoven/Eckert/Ellenriederȱ 2004,ȱS.ȱ26ȱff.).ȱZurȱQualitätȱvonȱInformationenȱzähltȱderenȱNützlichkeit,ȱVollständigȬ keit,ȱAktualitätȱundȱWahrheit.ȱWohingegenȱderȱeinzigeȱökonomischeȱBeurteilungsfakȬ torȱdasȱbetriebswirtschaftlicheȱKostenȬNutzenȬKalkülȱdarstellt.ȱDanachȱistȱesȱimȱSinneȱ einerȱ Marginalbetrachtungȱ soȱ langeȱ sinnvollȱ Informationenȱ zuȱ beschaffen,ȱ wieȱ derenȱ KostenȱkleinerȱsindȱalsȱdieȱdurchȱihreȱVerwendungȱerzieltenȱErträge.ȱ VorȱdiesemȱHintergrundȱbeschäftigtȱsichȱderȱfolgendeȱBeitragȱzunächstȱmitȱeinerȱAbȬ grenzungȱderȱInhalteȱdesȱInformationsbedarfsȱfürȱGründungsunternehmenȱundȱeinemȱ kurzenȱAbrissȱdesȱMarktforschungsprozesses.ȱInȱdiesemȱZusammenhangȱwirdȱinsbeȬ sondereȱaufȱdieȱWahlȱdesȱForschungsdesignsȱundȱdieȱFestlegungȱderȱUntersuchungsȬ einheitenȱeingegangen.ȱZumȱeinenȱhatȱdasȱForschungsdesignȱeinenȱbedeutendenȱEinȬ flussȱaufȱdieȱheranzuziehendenȱInformationsquellenȱundȱMethodenȱundȱzumȱanderenȱ leistetȱ dieȱAuswahlȱ derȱ Untersuchungseinheitenȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Stichprobenbildungȱ einenȱ elementarenȱ Beitragȱ zurȱ Repräsentativitätȱ derȱ gesamtenȱ Erhebung.ȱ Imȱ drittenȱ Abschnittȱ werdenȱ dieȱ beidenȱ zentralenȱ Informationsquellenȱ derȱ SekundärȬȱ undȱ derȱ Primärforschungȱ vorgestelltȱ undȱ einerȱ Vorteilhaftigkeitsbetrachtungȱ inȱ Bezugȱ aufȱ Gründungsunternehmenȱ unterzogen.ȱ Hierbeiȱ erlangtȱ auchȱ dieȱ Beurteilungȱ derȱ Güteȱ derȱ zurȱ Verfügungȱ gestelltenȱ Informationenȱ Bedeutung.ȱ Dieseȱ wirdȱ anȱ denȱ Kriterienȱ derȱObjektivität,ȱderȱReliabilitätȱundȱderȱValiditätȱverdeutlicht.ȱZudemȱwerdenȱgrundȬ legendeȱ Aspekteȱ derȱ Datenauswertungȱ kurzȱ diskutiert.ȱ Daraufȱ aufbauendȱ wirdȱ imȱ viertenȱAbschnittȱexemplarischȱdieȱConjointȬAnalyseȱvorgestelltȱundȱimȱHinblickȱaufȱ dieȱ Möglichkeitenȱ zurȱ Marktanteilsschätzungȱ sowieȱ zurȱ AngebotsȬȱ undȱ PreisgestalȬ tungȱ fürȱ Gründungsunternehmenȱ untersucht.ȱ ConjointȬAnalysenȱ weisenȱ heuteȱ eineȱ 362 ȱ

Marktforschung als Aufgabe für Gründungsunternehmen

besondereȱ Relevanzȱ innerhalbȱ derȱ Marktforschungȱ auf,ȱ daȱ ihreȱ Ergebnisseȱ überȱ einȱ vielfältigesȱAnwendungsspektrumȱverfügenȱundȱalsȱsehrȱvalideȱeingestuftȱwerden.ȱȱ

2

Informationsbedarf und Marktforschungsplanung

2.1

Informationsbedarf eines Gründungsunternehmens

Derȱ Informationsbedarfȱ fürȱ Gründungsunternehmenȱ lässtȱ sichȱ inȱ dreiȱ zentraleȱ BeȬ reicheȱeinteilen:ȱ1.ȱdieȱMarktbedingungen,ȱ2.ȱdieȱWettbewerberȱundȱ3.ȱdieȱNachfragerȱ (Homburg/Krohmerȱ2006,ȱS.ȱ467ȱff.).ȱDieȱBedingungenȱaufȱdemȱanvisiertenȱMarktȱstelȬ lenȱdieȱMakroumweltȱdarȱundȱbeinhaltenȱnebenȱeinerȱglobalenȱBetrachtungȱderȱWettȬ bewerberȱ undȱ Nachfragerȱ auchȱ gesellschaftliche,ȱ gesamtwirtschaftliche,ȱ politische,ȱ rechtlicheȱ undȱ technologischeȱ Faktoren.ȱ Dieseȱ werdenȱ imȱ Wesentlichenȱ inȱ Bezugȱ aufȱ dasȱ Branchenumfeldȱ untersucht,ȱ inȱ dasȱ sichȱ dasȱ Gründungsunternehmenȱ begibt.ȱ DurchȱdieȱAnalyseȱderȱMarktbedingungenȱerhältȱderȱGründerȱInformationenȱüberȱdasȱ Potenzialȱ seinesȱ Produktesȱ beziehungsweiseȱ seinerȱ Dienstleistung.ȱ Zuȱ diesemȱ Zweckȱ mussȱ erȱ sichȱ mitȱ aktuellenȱ undȱ zukünftigenȱ Markttrendsȱ inȱ derȱ Branche,ȱ aufȱ seineȱ Leistungenȱ anwendbarenȱ rechtlichenȱ Regelungen,ȱ derȱ gesellschaftlichenȱ Akzeptanzȱ (z.ȱB.ȱ derȱ Biotechnologie)ȱ undȱ derȱ konkretenȱ MarktȬȱ bzw.ȱ Wettbewerbsarenaȱ undȱ soȬ mitȱ demȱ anvisiertenȱ Zielmarktȱ undȱ demȱ darinȱ zuȱ erzielbarenȱ Marktanteilȱ auseinanȬ dersetzen.ȱ Dieȱ spezifischeȱ Marktarenaȱ betrifftȱ dasȱ geografischeȱ Gebiet,ȱ inȱ demȱ dasȱ Gründungsunternehmenȱ seineȱ Leistungȱ anbietenȱ will.ȱ Dasȱ Angebotȱ kannȱ dabeiȱ soȬ wohlȱglobalȱalsȱauchȱregionalȱoderȱlokalȱsein.ȱInnerhalbȱderȱGrenzenȱdiesesȱMarktgeȬ bietesȱ sindȱ diejenigenȱ Nachfragerȱ zuȱ identifizieren,ȱ dieȱ alsȱ Zielgruppeȱ fürȱ dasȱ LeisȬ tungsangebotȱ inȱ Frageȱ kommenȱ (Marktpotenzial).ȱ Derȱ jeweiligeȱ Anteilȱ derȱ WettbeȬ werberȱ anȱ demȱ tatsächlichȱ realisiertenȱ Umsatzȱ allerȱ Unternehmenȱ (Marktvolumen)ȱ repräsentiertȱ denȱ individuellenȱ Marktanteil.ȱ Derȱ geschätzteȱ Marktanteilȱ desȱ GrünȬ dungsunternehmensȱistȱsomitȱderȱpotenzielleȱAnteilȱamȱGesamtmarkt,ȱwelcherȱrealisȬ tischerweiseȱ unterȱ denȱ gegebenenȱ Bedingungenȱ erwartetȱ werdenȱ kann.ȱ Dieseȱ SchätȬ zungȱkannȱimȱHinblickȱaufȱdieȱabgesetzteȱStückzahlȱoderȱdenȱwertmäßigenȱUmsatzȱerȬ folgen.ȱZurȱAbgabeȱeinerȱsolchenȱPrognoseȱistȱdaherȱdieȱAbschätzungȱvonȱdreiȱGrößenȱ wichtig:ȱdieȱ aktuelleȱ Größeȱ desȱ Gesamtmarktesȱ (Marktvolumen),ȱ dieȱderzeitigenȱAnȬ teileȱderȱWettbewerberȱsowieȱderȱeigeneȱerreichbareȱMarktanteilȱbeziehungsweiseȱAbȬ satz.ȱHierzuȱmussȱbegründetȱfestgelegtȱwerden,ȱwieȱvielȱdesȱAnteilsȱderȱWettbewerberȱ amȱMarktȱsichȱdasȱGründungsunternehmenȱaneignenȱkann.ȱDarüberȱhinausȱistȱesȱalȬ lerdingsȱauchȱmöglich,ȱbisherȱunausgeschöpftesȱMarktpotenzial,ȱd.ȱh.ȱNachfragerȱdieȱ ȱ 363

Jost Adler und Andreas Klein

bislangȱnochȱnichtȱgekauftȱhaben,ȱdurchȱdasȱeigeneȱLeistungsangebotȱzuȱakquirieren.ȱ EineȱsolcheȱPrognoseȱdesȱerreichbarenȱMarktanteilsȱistȱzentral,ȱumȱdieȱAbsatzchancenȱ desȱGründungsunternehmensȱzuverlässigȱeinschätzenȱzuȱkönnen.ȱ Wirdȱ dieȱ übergeordneteȱ Ebeneȱ derȱ Marktbedingungenȱ innerhalbȱ einerȱ bestimmtenȱ Brancheȱ verlassen,ȱ soȱ istȱ zunächstȱ festzustellen,ȱ dassȱ derȱ konkreteȱ Wettbewerbȱ ausȱ denjenigenȱ Unternehmenȱ besteht,ȱ dieȱ vergleichbareȱ Leistungenȱ anȱ dieȱ vomȱ GrünȬ dungsunternehmenȱ alsȱ Zielgruppeȱ ausgewähltenȱ Nachfragerȱ verkaufen.ȱ Daherȱ sindȱ Fragenȱ überȱ dieȱ Stärkenȱ undȱ Schwächenȱ derȱ Wettbewerberȱ undȱ derenȱAngeboteȱ fürȱ GründungsunternehmenȱnebenȱeinerȱGlobaleinschätzungȱderȱBrancheȱvonȱbesondererȱ Relevanz.ȱHierzuȱwurdeȱdasȱInstrumentȱderȱKonkurrenzanalyseȱentwickelt.ȱDieȱKonȬ kurrenzanalyseȱ dientȱ dazu,ȱ dieȱ Fähigkeitenȱ desȱ eigenenȱ Unternehmensȱ imȱ Hinblickȱ aufȱdieȱrelevantenȱKonkurrentenȱzuȱuntersuchenȱundȱVorsprüngeȱinȱeinzelnenȱBereiȬ chenȱ zuȱ identifizierenȱ respektiveȱ auszubauen.ȱ Imȱ Rahmenȱ dessenȱ mussȱ derȱ Gründerȱ einȱReaktionsprofilȱderȱKonkurrenzȱerstellen,ȱwelchesȱimȱWesentlichenȱausȱvierȱzuȱdiȬ agnostizierendenȱElementenȱbesteht.ȱErstensȱsindȱdieȱaktuellenȱundȱzukünftigenȱZieleȱ derȱ Wettbewerberȱ zuȱ analysieren.ȱ Dazuȱ gehörtȱ dieȱ Frage,ȱ obȱ einzelneȱ Konkurrentenȱ mitȱihrerȱderzeitigenȱSituationȱzufriedenȱsindȱoderȱobȱesȱmöglicherweiseȱzuȱeinerȱVerȬ änderungȱ derȱ Zielausrichtungȱ kommt.ȱ Zweitensȱ mussȱ derȱ Gründerȱ analysieren,ȱ welȬ cheȱVorstellungenȱderȱeinzelneȱKonkurrentȱüberȱsichȱselbstȱhat,ȱdaȱdiesȱseineȱVerhalȬ tensweiseȱimȱMarktȱentscheidendȱprägt.ȱSoȱkannȱsichȱeinȱWettbewerberȱalsȱBranchenȬ führer,ȱ alsȱ Billiganbieterȱ oderȱ alsȱ einȱ Unternehmenȱ mitȱ hoherȱ Kundenloyalitätȱ verstehen.ȱ Gleichzeitigȱ sindȱ auchȱ dieȱ Annahmenȱ derȱ Konkurrentenȱ überȱ zukünftigeȱ EntwicklungenȱinȱderȱBrancheȱinȱdieseȱBetrachtungȱmitȱeinzubeziehen.ȱDrittensȱmussȱ dieȱ gegenwärtigeȱ Strategieȱ derȱ Konkurrentenȱ ermitteltȱ werden,ȱ wobeiȱ möglicheȱ StraȬ tegiewechselȱderȱKonkurrentenȱrechtzeitigȱantizipiertȱwerdenȱsollten.ȱSchließlichȱumȬ fasstȱ dieȱ Konkurrenzanalyseȱ viertensȱ dieȱ Einschätzungȱ derȱ Fähigkeitenȱ derȱ KonkurȬ renten.ȱDieȱAnalyseȱihrerȱStärkenȱundȱSchwächenȱgibtȱAufschlussȱdarüber,ȱinwieweitȱ eigeneȱVorstößeȱaufȱdenȱWiderstandȱderȱWettbewerberȱstoßenȱundȱwoȱsieȱverwundbarȱ sindȱ(Porterȱ1988,ȱS.ȱ78ȱff.).ȱ LetztendlichȱistȱderȱzentraleȱPunktȱallerȱVermarktungsbemühungenȱvonȱUnternehmenȱ jedochȱderȱNachfrager.ȱErȱalleinȱentscheidetȱüberȱdenȱErfolgȱoderȱMisserfolgȱdesȱGrünȬ dungsunternehmens.ȱDaherȱistȱesȱfürȱjedenȱGründerȱvonȱbesondererȱRelevanz,ȱdieȱBeȬ dürfnisseȱ undȱ Wünscheȱ derȱ Nachfragerȱ zuȱ verstehenȱ undȱ dasȱ Leistungsangebotȱ aufȱ ebenȱdieseȱBedürfnisseȱhinȱabzustimmen.ȱDieȱinȱdiesemȱZusammenhangȱaufkommenȬ denȱ Fragenȱ richtenȱ sichȱ u.ȱa.ȱdarauf,ȱ werȱ dieȱ potenziellenȱKundenȱ fürȱ dasȱ LeistungsȬ angebotȱsindȱundȱwelcheȱMerkmaleȱdieseȱbesitzen,ȱwieȱvieleȱNachfragerȱfürȱeineȱbeȬ stimmteȱ Leistungȱ überhauptȱ existieren,ȱ wieȱ häufigȱ dieseȱ kaufen,ȱ werȱ dieȱ KaufentȬ scheidungȱ fällt,ȱ welcheȱ Kriterienȱ dieȱ Nachfragerȱ beiȱ derȱ Leistungsbeurteilungȱ zugrundeȱlegen,ȱwelcheȱPreisvorstellungenȱexistierenȱundȱwelchenȱPreisȱdieȱNachfraȬ gerȱmaximalȱbereitȱsindȱzuȱbezahlen.ȱDarausȱabgeleitetȱmussȱsichȱderȱGründerȱimmerȱ dieȱ Frageȱ stellen,ȱ warumȱ dieȱ potenziellenȱ Kundenȱ geradeȱ seineȱ Leistungȱ nachfragenȱ sollenȱundȱnichtȱdieȱAngeboteȱdesȱWettbewerbs.ȱDazuȱgehörtȱbeispielsweise,ȱdieȱkonȬ 364 ȱ

Marktforschung als Aufgabe für Gründungsunternehmen

kretenȱVorteileȱdesȱeigenenȱProduktesȱoderȱderȱDienstleistungȱdeutlichȱherauszuarbeiȬ ten.ȱ Aufgrundȱ derȱ besonderenȱ Bedeutungȱ derȱ potenziellenȱ Nachfragerȱ desȱ GrünȬ dungsunternehmensȱ stehenȱ dieseȱ inȱ denȱ folgendenȱ Abschnittenȱ zumȱ MarktforȬ schungsprozessȱ undȱ zuȱ denȱ Informationsquellenȱ derȱ Gründungsmarktforschungȱ imȱ VordergrundȱderȱBetrachtung.ȱ

2.2

Der Marktforschungsprozess

AufgabeȱderȱMarktforschungȱistȱdieȱBereitstellungȱrelevanterȱMarktinformationenȱimȱ betrieblichenȱInformationsȬȱundȱEntscheidungssystem.ȱDieseȱkannȱdaherȱalsȱsystemaȬ tischeȱ Sammlung,ȱ Aufbereitung,ȱ Analyseȱ undȱ Interpretationȱ vonȱ Datenȱ überȱ Märkteȱ undȱ Marktbeeinflussungsmöglichkeitenȱ zumȱ Zweckȱ derȱ Informationsgewinnungȱ fürȱ MarketingȬEntscheidungenȱ definiertȱ werdenȱ (Böhlerȱ 2004,ȱ S.ȱ 19;ȱ Hüttner/Schwartingȱ 2002,ȱS.ȱ1).ȱImȱZusammenhangȱmitȱGründungsunternehmenȱspieltȱhierbei,ȱnebenȱderȱ bereitsȱ obenȱ angesprochenenȱ Erforschungȱ derȱ Nachfragerbedarfe,ȱ derȱ potenziellenȱ KonkurrentenȱsowieȱderȱBeschaffungsȬȱundȱAbsatzwegeȱ(Schäfer/Knoblichȱ1978,ȱS.ȱ21ȱ ff.)ȱ inȱ derȱ Vorgründungsphaseȱ auchȱ dieȱ Erhebungȱ vonȱ Informationenȱ überȱ möglicheȱ Kapitalgeberȱ eineȱ besondereȱ Rolle.ȱ Derȱ Bereichȱ derȱ Akquisitionȱ vonȱ EigenȬȱ oderȱ FremdkapitalȱwirdȱinȱdenȱfolgendenȱAusführungenȱjedochȱvernachlässigt.ȱ DaȱesȱsichȱbeiȱderȱpraktischenȱDurchführungȱunternehmerischerȱMarktforschungȱumȱ einȱ komplexesȱ Entscheidungsproblemȱ handelt,ȱ bietetȱ esȱ sichȱ an,ȱ denȱ MarktforȬ schungsprozessesȱ inȱ handhabbareȱ Teilschritteȱ zuȱ zerlegen.ȱ Wieȱ inȱ derȱ Abbildungȱ 2Ȭ1ȱ dargestellt,ȱ sindȱ zuȱ Beginnȱ einesȱ solchenȱ Marktforschungsprozessesȱ zunächstȱ dasȱ Marktforschungsproblemȱ abzugrenzenȱ sowieȱ dasȱ Forschungsdesignȱ festzulegen.ȱ Dasȱ Marktforschungsproblemȱ ergibtȱ sich,ȱ jeȱ nachdemȱ inȱ welcherȱ Phaseȱ sichȱ dasȱ GrünȬ dungsunternehmenȱ befindet,ȱ ausȱ denȱ darausȱ resultierendenȱ vorrangigenȱ ProblembeȬ reichen.ȱ Besitzenȱ inȱ einemȱ erstenȱ Schrittȱdieȱ Ermittlungȱ desȱ Marktpotenzialsȱ undȱ dieȱ AbschätzungȱderȱgenerellenȱMarktfähigkeitȱeineȱbedeutendeȱRolle,ȱsoȱwerdenȱsichȱdieȱ Informationserfordernisseȱ mitȱ voranschreitendemȱ Gründungsprozessȱ immerȱ weiterȱ aufȱdieȱkonkretȱzuȱerstellendeȱLeistungȱkonzentrieren.ȱȱ Beiȱ derȱ Wahlȱ desȱ Forschungsdesignsȱ istȱ zwischenȱ explorativen,ȱ deskriptivenȱ undȱ explikativenȱ Studienȱ zuȱ unterscheidenȱ (Nieschlag/Dichtl/Hörschgenȱ 2002,ȱ S.ȱ 381ȱ ff.).ȱ ExplorativeȱStudienȱwerdenȱimmerȱdannȱdurchgeführt,ȱwennȱdasȱvorhandeneȱWissenȱ zuȱ einemȱ Problembereichȱ relativȱ unstrukturiertȱ ist.ȱ Sieȱ dienenȱ dazu,ȱ einȱ grundlegenȬ desȱ Verständnisȱ derȱ Untersuchungsthematikȱ zuȱ erarbeiten.ȱ Dabeiȱ werdenȱ Ideenȱ undȱ Zusammenhängeȱ generiert,ȱ ohneȱ dassȱ derȱ Marktforscherȱ überȱ konkreteȱ Hypothesenȱ verfügt.ȱAußerdemȱkönnenȱdurchȱexplorativeȱStudienȱnachfolgendeȱUntersuchungenȱ besserȱgesteuertȱundȱdadurchȱmöglicherweiseȱfinanzielleȱRessourcenȱeingespartȱwerȬ den.ȱDeskriptiveȱStudienȱdienenȱderȱErfassungȱundȱBeschreibungȱderȱfürȱdieȱUntersuȬ chungsthematikȱ relevantenȱ Zusammenhänge.ȱ Sieȱ erklärenȱ einenȱ Sachverhaltȱ zwarȱ

ȱ 365

Jost Adler und Andreas Klein

nicht,ȱ gebenȱ diesenȱ aberȱ inȱ seinerȱ Grundstrukturȱ wieder.ȱ Deskriptiveȱ Studienȱ erforȬ dernȱ vielȱ stärkerȱ alsȱ explorativeȱ Studienȱ eineȱ detaillierteȱ Planungȱ derȱ Auswahlȱ undȱ Auswertungȱ desȱ zuȱ erhebendenȱ Datenmaterials.ȱ Dagegenȱ sindȱ explikativeȱ (kausale)ȱ Marktforschungsstudienȱ UrsacheȬWirkungsanalysen,ȱ dieȱ Zusammenhängeȱ zwischenȱ VariablenȱgemäßȱvorabȱaufgestellterȱHypothesenȱüberprüfen.ȱSolcheȱStudienȱverspreȬ chenȱ denȱ höchstenȱ Zielerreichungsgrad,ȱ daȱ sieȱ Prognosenȱ überȱ dieȱ mitȱ einerȱ HandȬ lungsalternativeȱ verbundenenȱ Konsequenzenȱ erlauben.ȱ Explikativeȱ Studienȱ werdenȱ oftmalsȱinȱderȱFormȱvonȱExperimentenȱdurchgeführt.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱMarktforschungsprozessȱȱ Problemformulierung und Wahl des Forschungsdesigns Bestimmung der Informationsquellen und Erhebungsmethoden Operationalisierung und Messung der Variablen Festlegung der Erhebungseinheiten und des Erhebungsumfangs Durchführung der Datenerhebung

Datenanalyse und Ergebnisinterpretation Forschungsbericht und Ergebnispräsentation

ȱ

Quelle:ȱinȱAnlehnungȱanȱBöhlerȱ2004,ȱS.ȱ30ȱ InȱeinemȱnächstenȱSchrittȱfolgenȱdieȱBestimmungȱderȱInformationsquellenȱundȱderȱErȬ hebungsmethoden,ȱ wobeiȱ dieȱ verwendetenȱ Informationsquellenȱ dieȱ spätereȱ DurchȬ führungȱ derȱ Datenerhebungȱ undȱ denȱ Rahmenȱ fürȱ dieȱ Datenauswertungȱ determinieȬ ren.ȱFernerȱhängtȱdieȱMethodenauswahlȱsehrȱstarkȱmitȱdemȱgewähltenȱForschungsdeȬ signȱ undȱ demȱ nachfolgendenȱ Schrittȱ derȱ Operationalisierungȱ undȱ Messungȱ derȱ Variablenȱzusammen.ȱInsofernȱsindȱdieȱSchritteȱdesȱMarktforschungsprozessesȱinsgeȬ samtȱalsȱinterdependentȱzuȱbetrachten.ȱHinzuȱkommt,ȱdassȱbeiȱderȱMethodenauswahlȱ dieȱPraktikabilitätȱgewährleistetȱseinȱmuss.ȱEbensoȱwieȱbeiȱderȱweiterȱuntenȱdiskutierȬ tenȱ Repräsentativitätȱ einerȱ Erhebungȱ handeltȱ esȱ sichȱ beiȱ derȱ Praktikabilitätȱ umȱ eineȱ Gütekriteriumȱi.ȱw.ȱS.ȱUnterȱderȱPraktikabilitätȱistȱdieȱDurchführbarkeitȱderȱErhebungȱ sowohlȱausȱWirtschaftlichkeitsüberlegungenȱ(KostenȬNutzenȬAspekt)ȱalsȱauchȱausȱderȱ SichtȱderȱAnwendbarkeitȱeinesȱMessverfahrensȱzuȱverstehen.ȱLetzteresȱkannȱunterȱanȬ deremȱdurchȱausführlicheȱPretestsȱsicherȱgestelltȱwerden.ȱSolcheȱPretestsȱerlangenȱvorȱ allemȱ imȱ Rahmenȱ vonȱ Primärerhebungenȱ Bedeutung.ȱ Sieȱ habenȱ einenȱ positivenȱ EinȬ

366 ȱ

Marktforschung als Aufgabe für Gründungsunternehmen

flussȱaufȱdieȱGüteȱderȱDaten,ȱdaȱFehlerȱmöglicherweiseȱbereitsȱzuȱBeginnȱderȱUntersuȬ chungȱerkanntȱundȱbehobenȱwerdenȱkönnen.ȱ Beiȱ derȱ Festlegungȱ derȱ Erhebungseinheitenȱ undȱ desȱ Erhebungsumfangsȱ handeltȱ esȱ sichȱvorȱallemȱumȱdieȱGewährleistungȱderȱRepräsentativitätȱeinerȱErhebung.ȱDieseȱsollȱ dieȱ Übertragbarkeitȱ derȱ erzieltenȱ Ergebnisseȱ aufȱ dieȱ Grundgesamtheitȱ ermöglichen.ȱ Daȱ Marktforschungserhebungenȱ ausȱ Kostenüberlegungenȱ nurȱ inȱ seltenenȱ Fällenȱ alsȱ Vollerhebungenȱ durchgeführtȱ werdenȱ können,ȱ mussȱ imȱ Rahmenȱ derȱ StichprobenȬ bildungȱ (Teilerhebung)ȱ eineȱAuswahlȱ derȱ inȱ dieȱ Studieȱ einbezogenenȱ Personenȱ erfolȬ gen.ȱ Ausnahmenȱ liegenȱ unterȱ Umständenȱ aufȱ Industriegütermärktenȱ vor,ȱ wennȱ nurȱ wenigeȱ Kundenȱ existieren.ȱ Dieȱ Stichprobentheorieȱ hatȱ zurȱ Erzeugungȱ vonȱ TeilerheȬ bungenȱzweiȱgenerelleȱAuswahlverfahrenȱentwickelt:ȱdieȱZufallsauswahlȱundȱdieȱbeȬ wussteȱ Auswahlȱ (Berekoven/Eckert/Ellenriederȱ 2004,ȱ S.ȱ 51ȱ ff.).ȱ Dieȱ Zufallsauswahlȱ gehtȱvonȱwahrscheinlichkeitstheoretischenȱÜberlegungenȱaus.ȱDabeiȱistȱfürȱjedesȱEleȬ mentȱ derȱ Grundgesamtheitȱ dieȱ Wahrscheinlichkeit,ȱ inȱ dieȱ Stichprobeȱ zuȱ gelangen,ȱ iȬ dentisch,ȱ bekanntȱ undȱ größerȱ alsȱ Null.ȱ Somitȱ lässtȱ sichȱ derȱ Stichprobenfehlerȱ matheȬ matischȱ berechnen.ȱ Beiȱ derȱ bewusstenȱ Auswahlȱ wirdȱ dagegenȱ dieȱ Stichprobeȱ nachȱ vorherȱ festgelegtenȱ sachrelevantenȱ Auswahlkriterienȱ konstruiert.ȱ Allerdingsȱ giltȱ fürȱ dieȱGüteȱderȱErgebnisseȱauchȱhierbeiȱdieȱVorgabe,ȱdassȱdieȱStichprobeȱdieȱStrukturȱderȱ Grundgesamtheitȱ möglichstȱ gutȱ abbildenȱ soll.ȱ Danebenȱ existierenȱ mehrstufigeȱ undȱ kombinierteȱ Verfahren,ȱ dieȱ dieȱ Vorteileȱ derȱ Zufallsauswahlȱ undȱ derȱ bewusstenȱAusȬ wahlȱmiteinanderȱkombinieren.ȱ Dieȱ sichȱ hieranȱ anschließendeȱ Phaseȱ derȱ Datenerhebungȱ hängtȱ speziellȱ vonȱ denȱ geȬ wähltenȱ Informationsquellenȱ ab.ȱ Soȱ liegenȱ dieȱ Problemfelderȱ beiȱ Primärerhebungenȱ vorȱ allemȱ beiȱ derȱ Interviewerauswahlȱ undȱ derȱ Interviewerschulung.ȱ Danebenȱ fallenȱ oftmalsȱhoheȱKostenȱfürȱdieȱReisetätigkeitenȱderȱInterviewerȱan,ȱdamitȱdieȱRepräsentaȬ tivitätȱderȱErhebungȱgewährleistetȱwird.ȱDieȱgrößtenȱKostenȱbeiȱSekundärerhebungenȱ verursachtȱdagegenȱderȱKaufȱaktuellenȱDatenmaterials.ȱ BeiȱderȱDatenanalyseȱundȱderȱErgebnisinterpretationȱsowieȱderȱanschließendenȱErgebȬ nispräsentationȱ hatȱ sichȱ dieȱ Marktforschungȱ anȱ demȱ Leitbildȱ einesȱ theoriegeleiteten,ȱ interdisziplinären,ȱ pragmatischenȱ undȱ ethischȱ vertretbarenȱ Vorgehensȱ zuȱ orientierenȱ (Herrmann/Homburgȱ 2000,ȱ S.ȱ 17).ȱ UmȱAussagenȱ überȱ Marktgegebenheitenȱ undȱ VerȬ haltensweisenȱderȱMarktteilnehmerȱzuȱerhaltenȱistȱesȱerforderlich,ȱdassȱdieȱMarktforȬ schungȱ aufȱ bewährteȱ ökonomischeȱ undȱ sozialpsychologischeȱ Theorienȱ zurückȱ greift.ȱ Diesȱdeutetȱüberdiesȱdaraufȱhin,ȱdassȱimȱRahmenȱeinesȱinterdisziplinärenȱVorgehensȱ ErkenntnisseȱausȱNachbardisziplinenȱzurȱErfassungȱderȱMarktgegebenheitenȱunerlässȬ lichȱsind.ȱDarüberȱhinausȱhatȱdieȱMarktforschungȱauchȱpragmatischenȱGesichtspunkȬ tenȱzuȱfolgen.ȱVorȱdemȱHintergrundȱbegrenzterȱfinanzieller,ȱpersonellerȱundȱzeitlicherȱ RessourcenȱmussȱderȱMarktforscherȱteilweiseȱEinschränkungenȱbeiȱderȱUmsetzungȱeiȬ nerȱ theoretischȱ geleitetenȱ Vorgehensweiseȱ zurȱ Datenerfassungȱ undȱ Ȭauswertungȱ hinȬ nehmen.ȱ Soȱ sindȱ theoretischerȱ Anspruchȱ undȱ Praktikabilitätȱ zwarȱ zuȱ beachten,ȱ aberȱ nichtȱ immerȱ inȱ Einklangȱ zuȱ bringen.ȱ Schließlichȱ hatȱ derȱ Marktforscherȱ sichȱ beiȱ derȱ

ȱ 367

Jost Adler und Andreas Klein

Durchführungȱ einerȱ Marktforschungsstudieȱ anȱ ethischenȱ Richtlinienȱ zuȱ orientieren.ȱ ZumȱeinenȱmussȱdieȱStudieȱanerkanntenȱwissenschaftlichenȱStandardsȱgenügen.ȱZumȱ anderenȱsindȱWerturteileȱbeiȱderȱAuswertungȱderȱDatenȱzuȱvermeiden,ȱumȱkeineȱverȬ zerrtenȱAussagenȱzuȱerzeugen.ȱ

3

Informationsquellen im Rahmen der Gründungsmarktforschung

3.1

Analyse von Sekundärquellen

ImȱRahmenȱderȱSekundärmarktforschungȱ(DeskȱResearch)ȱwerdenȱbereitsȱvorhandeneȱ Datenȱ ausgewertet,ȱ dieȱ fürȱ andereȱ Zweckeȱ erhobenȱ wurdenȱ (Böhlerȱ 2004,ȱ S.ȱ 64ȱ ff.;ȱ Hüttner/Schwartingȱ 2002,ȱ S.ȱ 194ȱ ff.).ȱ Sekundäranalysenȱ habenȱ gegenüberȱ denȱ weiterȱ untenȱdiskutiertenȱPrimärerhebungenȱi.ȱd.ȱR.ȱdenȱVorteilȱderȱKostenȬȱundȱZeitersparȬ nis.ȱ Geradeȱ Gründungsunternehmenȱ könnenȱ sichȱ mitȱ Sekundärquellenȱ einenȱ erstenȱ Eindruckȱ überȱ dieȱ Marktverhältnisseȱ inȱ ihremȱ Bereichȱ verschaffen.ȱ InformationsȬ quellenȱderȱSekundärforschungȱsindȱeinerseitsȱunternehmensinterneȱQuellenȱundȱanȬ dererseitsȱunternehmensexterneȱQuellen.ȱ Zuȱ denȱ unternehmensinternenȱ Quellenȱ gehörenȱ nebenȱ derȱ eigenenȱ Kostenrechnungȱ vorȱallemȱAuftragsȬȱundȱBeschaffungsstatistiken,ȱKundenȬȱundȱLieferantenkarteienȱsoȬ wieȱVertreterȬȱundȱEinkäuferberichte.ȱAllerdingsȱerscheintȱdieȱVerfügbarkeitȱunternehȬ mensinternerȱ Quellenȱ geradeȱ beiȱ Gründungsunternehmen,ȱ dieȱ sichȱ definitionsgemäßȱ entwederȱvorȱdemȱGründungsprozessȱoderȱinȱeinemȱfrühenȱGründungsstadiumȱbefinȬ den,ȱfragwürdigȱoderȱzumindestȱnichtȱinȱausreichendemȱMaßȱgegeben.ȱDaherȱsindȱunȬ ternehmensexterneȱ Quellenȱ derȱ Sekundärforschungȱ fürȱ dieȱ vorliegendeȱ ProblemstelȬ lungȱeherȱgeeignet.ȱHierzuȱgehörenȱzumȱBeispielȱdieȱamtlicheȱStatistikenȱ(FachveröfȬ fentlichungenȱ desȱ statistischenȱ Bundesamtes),ȱ Prospekteȱ undȱ Katalogeȱ vonȱ MitȬ bewerbern,ȱ Geschäftsberichte,ȱ Zeitungenȱ undȱ Fachzeitschriften,ȱ AdressȬȱ undȱ HandȬ bücher,ȱ Gutachten,ȱ Veröffentlichungenȱ vonȱ Wirtschaftsverbändenȱ undȱ ReorganisaȬ tionen,ȱBesucheȱvonȱeinschlägigenȱMessenȱoderȱaberȱOnlineȬDiensteȱundȱRecherchenȱ imȱ Internet.ȱ Eineȱ Sonderformȱ derȱ unternehmensexternenȱ Sekundärmarktforschungȱ stellenȱ standardisierteȱ Marktinformationsdiensteȱ (Panelsȱ undȱ Werbeträgeranalysen)ȱ darȱ(ausführlichȱBöhlerȱ2004,ȱS.ȱ69ȱff.).ȱDieseȱzeichnenȱsichȱdadurchȱaus,ȱdassȱdieȱUnȬ tersuchungenȱ seitensȱ Dritterȱ inȱ regelmäßigenȱ Abständenȱ beiȱ denȱ gleichenȱ UntersuȬ chungseinheitenȱundȱinȱstandardisierterȱFormȱdurchgeführtȱwerden.ȱ Darüberȱ hinausȱ erstellenȱ auchȱ Beratungsunternehmenȱ spezielleȱ Branchenreportsȱ wieȱ beispielsweiseȱ Berlecon,ȱ Forresterȱ oderȱ Gartner,ȱ dieȱ ebenfallsȱ Marktentwicklungenȱ

368 ȱ

Marktforschung als Aufgabe für Gründungsunternehmen

undȱ Ȭtrendsȱ inȱ speziellenȱ Analysenȱ aufzeigen.ȱ Inȱ derȱ überwiegendenȱ Zahlȱ derȱ Fälleȱ sindȱ Sekundärdatenȱ nichtȱ kostenlosȱ erhältlich.ȱ Daherȱ istȱ esȱ fürȱ dasȱ GründungsunterȬ nehmenȱ vonȱ besondererȱ Bedeutung,ȱ nurȱ aufȱ solcheȱ Sekundärdatenȱ zurückzugreifen,ȱ dieȱ fürȱ dieȱ Gründungsphaseȱ eineȱ entsprechendeȱ Relevanzȱ aufweisen.ȱ Eineȱ beispielȬ hafteȱ Übersichtȱ möglicherȱ sekundärstatistischerȱ Quellenȱ gibtȱ Abbildungȱ 3Ȭ1.ȱ Derȱ schnellenȱVerfügbarkeitȱsekundärforscherischenȱDatenmaterialsȱstehenȱdreiȱgravierenȬ deȱ Problemeȱ gegenüber.ȱ Erstensȱ istȱ beiȱ innovativenȱ Leistungenȱ nichtȱ immerȱ gewährȬ leistet,ȱ dassȱ adäquatesȱ Datenmaterialȱ vorhandenȱ ist.ȱ Häufigȱ handeltȱ esȱ sichȱ auchȱ umȱ besondersȱsensibleȱBereiche,ȱzuȱdenenȱUnternehmenȱundȱderenȱNachfragerȱkaumȱumȬ fassendeȱAuskünfteȱerteilen.ȱZweitensȱkannȱdasȱMaterialȱveraltetȱsein.ȱDamitȱtrittȱdieȱ Aktualitätsproblematikȱ undȱ dieȱ zeitlicheȱ Stabilitätȱ derȱ empirischȱ erhobenenȱ Datenȱ inȱ denȱVordergrund.ȱDrittensȱhängtȱdieȱQualitätȱderȱDatenȱvonȱderȱursprünglichenȱZielȬ setzungȱ derȱ Erhebungȱ ab.ȱ Geradeȱ beiȱ Gründungsunternehmenȱ mitȱ innovativenȱ ProȬ duktlösungenȱoderȱneuartigenȱLeistungenȱwerdenȱnurȱinȱwenigenȱFällenȱErhebungenȱ vorliegen,ȱdieȱderȱeigenenȱProblemstellungȱgerechtȱwerden.ȱJeȱweiterȱderȱfachlicheȱBeȬ zugȱderȱStudieȱvomȱeigenenȱProblemfeldȱentferntȱliegt,ȱdestoȱstärkerȱistȱdieserȱKritikȬ punktȱ zuȱ gewichten.ȱ Alsȱ Zwischenfazitȱ bleibtȱ festzuhalten,ȱ dassȱ GründungsunterȬ nehmenȱausȱderȱSekundärmarktforschungȱoftmalsȱnurȱersteȱHinweiseȱaufȱMarktgegeȬ benheitenȱundȱȬentwicklungenȱgewinnenȱkönnen.ȱ BezüglichȱderȱDatenqualitätȱgiltȱesȱzudemȱzuȱbeachten,ȱdassȱdieȱErgebnisseȱdenȱGüteȬ kriterienȱi.ȱe.ȱS.ȱgenügen.ȱEineȱsolcheȱÜberprüfungȱistȱjedochȱgeradeȱbeiȱsekundärstaȬ tistischenȱInformationsquellenȱnurȱinȱsehrȱseltenenȱFällenȱgegeben.ȱZuȱdenȱGütekriteȬ rienȱ i.ȱe.ȱS.ȱ gehörenȱ dieȱ Objektivität,ȱ dieȱ Reliabilitätȱ undȱ dieȱ Validitätȱ derȱ Ergebnisseȱ (Berekoven/Eckert/Ellenriederȱ 2004,ȱ S.ȱ 88ȱ ff.).ȱ Beiȱ derȱ Objektivitätȱ handeltȱ esȱ sichȱ soȬ wohlȱumȱeineȱEinschätzungȱzurȱEignungȱeinesȱMessverfahrensȱalsȱauchȱumȱdieȱSicherȬ stellung,ȱdassȱderȱMarktforscherȱsowohlȱwährendȱalsȱauchȱnachȱderȱMessung,ȱbeiȱderȱ Auswertungȱ derȱ Ergebnisse,ȱ möglichstȱ wenigȱ Beeinflussungsspielraumȱ besitzt.ȱ Soȱ istȱ zumȱeinenȱzuȱfordern,ȱdassȱdurchȱdieȱangewendeteȱMethodeȱundȱihreȱkonkreteȱAusȬ gestaltungȱderȱzuȱGrundeȱliegendeȱSachverhaltȱwirklichȱgemessenȱwerdenȱkann.ȱZumȱ anderenȱwirdȱmitȱderȱObjektivitätȱexplizitȱgefordert,ȱdassȱderȱMessvorgangȱnichtȱnurȱ dasȱ Beabsichtigteȱ messenȱ soll,ȱ sondernȱ dabeiȱ gleichzeitig,ȱ unabhängigȱ vomȱ UntersuȬ chungsleiter,ȱ dieȱ gleichenȱ Ergebnisseȱ erzieltȱ werden.ȱ Insgesamtȱ betrachtetȱ istȱ dieȱ ErȬ mittlungȱderȱObjektivitätȱeinesȱMessverfahrensȱundȱseinerȱAuswertungȱalsȱschwierigȱ einzustufen.ȱEineȱsolcheȱBeurteilungȱwirdȱdarumȱoftmalsȱaufȱBasisȱvonȱsachlogischenȱ ÜberlegungenȱundȱdamitȱaufȱBasisȱvonȱPlausibilitätsaspektenȱerfolgen.ȱ ȱ

ȱ 369

Jost Adler und Andreas Klein

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱBeispieleȱfürȱunternehmensexterneȱsekundärstatistischeȱQuellenȱȱ Ask Deutschland Copernic Dogpile Fazzle Google KartOO MSN Search Service Omgili Scirus Singingfisch TouchGraph Vascoda Vivisimo Yahoo Zapmeta

Suchmaschinen im Internet http://de.ask.com www.copernic.com www.dogpile.com www.fazzle.com www.google.de www.katroo.com http://search.msn.com www.omgili.com www.scirus.com www.singingfish.com www.touchgraph.com www.vascoda.de http://vivisimo.com www.yahoo.de www.zapmeta.com

Volkswirtschaftliche Daten (national und international) Bund der Steuerzahler www.steuerzahler.de Bundesagentur für Arbeit www.arbeitsagentur.de www.pub.arbeitsamt.de/hst/services/statistik/000000/html/start/index.shtml Bundesagentur für Arbeit Bundesagentur für Außenwirtschaft www.bfai.de Bundesfinanzministerium www.bundesfinanzministerium.de Bundeskartellamt www.bundeskartellamt.de www.bmwi.de/BMWI/Navigation/Service/ publikationen.html Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie Bundesnetzagentur www.bundesnetzagentur.de Bundesverband der Deutschen Industrie www.bdi-online.de Bundesverband deutscher Banken www.bankenverband.de Bundesverband deutscher Banken www.bankenverband.de Bundesversicherungsanstalt für Angestellte www.bfa.de Deutsche Bundesbank www.bundesbank.de Deutscher Industrie- und Handelskammertag www.dihk.de Europäische Union http://europa.eu.int/comm/consumer/index_de.htm Europäische Zentralbank (ECB) www.ecb.int Eurostat http://europa.eu.int/comm/eurostat Gesamtverband der Dt. Versicherungswirtschaft www.gdv.de Hamburgisches Welt-Wirtschafts-Archiv www.hwwa.de/wmatrix/home.html Hauptverband der Deutschen Bauindustrie www.bauindustrie.de ifo Institut für Wirtschaftsforschung www.cesifo-group.de/link/D5ECONDATA Ifo-Institut www.ifo.de Internationale Energie-Agentur http://snipurl.com/mkru Kommunale Statistische Ämter (z. B. Duisburg) www.duisburg.de/12/informationen.php Mineralölwirtschaftsverband www.mwv.de/Statistik.html OECD-Statistik-Portal www.oecd.org/statsportal SASI-Gruppe www.sasi.group.shef.ac.uk/worldmapper Statistische Landesämter (z. B. NRW) www.lds.nrw.de Statistisches Bundesamt www.destatis.de U.S. Department of Labor www.bls.gov/fls/#data US-Statistiken www.census.gov Verband der Automobilindustrie www.vda.de/de/aktuell/statistik/index.html Verband der Elektrizitätswirtschaft /VDEW) www.strom.de Verbraucherzentralen www.verbraucherzentrale.de Zentralverband der deutschen Werbewirtschaft http://snipurl.com/mkr8

Absatzwirtschaft Berlecon Bundesanzeiger Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie Burda-Verlag DufaIndex Forrester Gartner GBI Gelbe Seiten von DeTeMedien Hoppenstedt IFRS/IAS-Portal Insolnet Kompass Kundenmonitor Deutschland Seibt Verbraucher Initiative Wer liefert was Wer zu wem Xing (Open Business Club)

Unternehmens- und Branchendaten www.absatzwirtschaft.de www.berlecon.de www.ebundesanzeiger.de www.bmwi.de/Navigation/Wirtschaft/ mittelstandspolitik.html http://ma.bik-gmbh.de/burda www.dufa-index.de www.forrester.com www.gartner.com www.gbi.de/r_profisuche/banz_online.ein www.gelbeseiten.de www.firmendatenbank.de www.ifrs-portal.com www.insolnet.de www.kompass.com www.servicebarometer.de/kundenmonitor/index.html www.seibt.com www.label-online.de www.wlw.de www.wer-zu-wem.de www.xing.com

Quelle:ȱinȱAnlehnungȱanȱDoeblinȱ2007,ȱS.ȱ32ȱff.ȱ 370 ȱ

ȱ

Marktforschung als Aufgabe für Gründungsunternehmen

DieȱReliabilitätȱspiegeltȱdieȱZuverlässigkeitȱeinesȱMessinstrumentesȱwider.ȱReliabilitätȱ wirdȱ alsȱ Korrelationȱ zwischenȱ gemessenenȱ undȱ wahrenȱ Wertenȱ einerȱ beobachtbarenȱ Variablenȱdefiniertȱ(Hammann/Erichsonȱ2000,ȱS.ȱ93ȱff.).ȱLiegtȱdieȱVoraussetzungȱkonȬ stanterȱMessbedingungenȱvor,ȱsoȱistȱeinȱMessinstrumentȱdannȱreliabel,ȱwennȱdieȱdarȬ ausȱ resultierendenȱ Datenȱ präziseȱ undȱ zeitlichȱ stabilȱsind.ȱDieȱ Messungȱ mussȱ alsoȱ reȬ produzierbarȱseinȱundȱdabeiȱdieȱgleichenȱWerteȱliefern.ȱUnterȱdiesenȱBedingungenȱistȱ dasȱMessinstrumentȱfreiȱvonȱzufälligenȱFehlern.ȱSolcheȱzufälligenȱFehlerȱkönnenȱaufȬ treten,ȱ wennȱ sichȱ dieȱ Rahmenbedingungenȱ derȱ Messungȱ ändern,ȱ dieȱ probandenȬ spezifischeȱAusgestaltungȱeinesȱMerkmalsȱwechseltȱ(beispielsweiseȱdieȱEinstellungȱeiȬ nerȱ Personȱ zuȱ einemȱ Objekt),ȱ dasȱ Messinstrumentȱ nichtȱ hinreichendȱ präziseȱ arbeitetȱ oderȱwennȱesȱzuȱLerneffektenȱbeiȱdenȱProbandenȱkommtȱ(Berekoven/Eckert/EllenrieȬ derȱ2004,ȱS.ȱ89).ȱ DagegenȱbezeichnetȱdieȱValiditätȱdieȱÜbereinstimmungȱdesȱzuȱGrundeȱgelegtenȱKonȬ struktesȱ mitȱ denȱ Messwertenȱ (Gültigkeit)ȱ undȱ beziehtȱ sichȱ somitȱ aufȱ denȱ durchȱ einȱ Messinstrumentȱ verursachtenȱ systematischenȱ Fehler.ȱ Einȱ Messinstrumentȱ besitztȱ insȬ gesamtȱ eineȱ hoheȱ Validität,ȱ wennȱ esȱ möglichstȱ freiȱ vonȱ systematischenȱ Fehlernȱ ist,ȱ wennȱsichȱderȱgemesseneȱWertȱfolglichȱmöglichstȱanȱdenȱwahrenȱWertȱannähert.ȱAuchȱ wennȱdieȱValiditätsproblematikȱerstȱimȱVerlaufȱderȱeigentlichenȱErhebungȱzurȱGeltungȱ kommt,ȱ werdenȱ soȱ genannteȱ Validitätsindikatorenȱ diskutiert,ȱ dieȱ bereitsȱ imȱ Vorfeldȱ derȱMessungȱbeachtetȱwerdenȱsollten.ȱHierzuȱgehörenȱbeispielsweiseȱdieȱRealitätsnäheȱ desȱ Bewertungsprozesses,ȱ derȱ Zeitaufwandȱ oderȱ dieȱ geringeȱ inhaltlicheȱ Komplexitätȱ desȱVerfahrensȱ(Perreyȱ1998,ȱS.ȱ51ȱff.).ȱInsgesamtȱbetrachtetȱgilt,ȱdassȱdieȱObjektivitätȱ einerȱMessungȱdieȱVoraussetzungȱfürȱdessenȱReliabilitätȱdarstellt.ȱDieseȱwiederumȱistȱ unverzichtbar,ȱwennȱdasȱKriteriumȱderȱValiditätȱerfülltȱwerdenȱsoll.ȱDamitȱistȱdasȱVaȬ liditätskriteriumȱ dasȱ stärksteȱ Instrumentȱ zurȱ Güteüberprüfungȱ einerȱ empirischenȱ Messung.ȱ

3.2

Durchführung von Primärerhebungen

Imȱ Gegensatzȱ zurȱ Sekundärmarktforschungȱ handeltȱ esȱ sichȱ beiȱ derȱ PrimärmarktȬ forschungȱ (Fieldȱ Research)ȱ umȱ dieȱ originäreȱ Erhebungȱ vonȱ Daten,ȱ umȱ darausȱ probȬ lemspezifischeȱInformationenȱgewinnenȱzuȱkönnenȱ(Nieschlag/Dichtl/Hörschgenȱ2002,ȱ S.ȱ386ȱf.).ȱPrimärerhebungenȱwerdenȱimȱAllgemeinenȱinȱdasȱInstrumentȱderȱBefragungȱ undȱ derȱ Beobachtungȱ eingeteilt.ȱ Dieȱ oftmalsȱ diskutierteȱ Kategorieȱ derȱ Experimenteȱ stelltȱdagegenȱstrengȱgenommenȱkeineȱgrundlegendeȱweitereȱErhebungsmethodeȱdar,ȱ weilȱExperimenteȱlediglichȱeinenȱspezifischenȱUntersuchungsplanȱwiderspiegeln,ȱderȱ sowohlȱaufȱBasisȱvonȱBefragungenȱ(Befragungsexperiment)ȱalsȱauchȱaufȱBasisȱvonȱBeȬ obachtungenȱ (Beobachtungsexperiment)ȱ durchgeführtȱ werdenȱ kannȱ (Hüttner/ȱ Schwartingȱ2002,ȱS.ȱ87;ȱNieschlag/Dichtl/Hörschgenȱ2002,ȱS.ȱ442).ȱAufgrundȱderȱerheȬ

ȱ 371

Jost Adler und Andreas Klein

bungstechnischenȱ Besonderheitenȱ wirdȱ dasȱ Experimentȱ dennochȱ separatȱ imȱ Rahmenȱ derȱPrimärforschungȱerörtert.ȱ

3.2.1

Befragung

Befragungenȱ stellenȱ dieȱ wichtigsteȱ Vorgehensweiseȱ zurȱ Erhebungȱ vonȱ Primärdatenȱ dar.ȱSieȱlassenȱsichȱnachȱderȱKommunikationsformȱinȱmündliche,ȱtelefonische,ȱschriftȬ licheȱ undȱ internetgestützteȱ Befragungenȱ unterteilenȱ (Böhlerȱ 2004,ȱ S.ȱ 85ȱ ff.).ȱ Dabeiȱ kann,ȱnebenȱderȱaufȱdasȱMediumȱComputerȱbeschränktenȱInternetbefragung,ȱbeiȱallenȱ anderenȱFormenȱeineȱUnterstützungȱdurchȱdenȱComputerȱerfolgen.ȱEineȱComputerunȬ terstützungȱ hatȱ denȱ wesentlichenȱ Vorteil,ȱ dassȱ dieȱ erhobenenȱ Datenȱ nachȱ derȱ BefraȬ gungȱnichtȱmehrȱinȱdieȱentsprechendenȱStatistikprogrammeȱeingegebenȱwerdenȱmüsȬ sen,ȱ sondernȱ bereitsȱ inȱ digitalerȱ Formȱ vorliegen.ȱ Beiȱ einerȱ VorteilhaftigȬ keitsbetrachtungȱ unterscheidenȱ sichȱ dieȱ verschiedenenȱ Kommunikationsformenȱ vorȱ allemȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ dieȱ Kostenȱ derȱ Durchführungȱ (Fragebogengenerierung,ȱ InterȬ viewerschulung,ȱ Reisekostenȱetc.),ȱ dieȱ Repräsentativitätȱ derȱ Stichprobe,ȱ denȱ IntervieȬ wereinflussȱ aufȱ dasȱAntwortverhaltenȱ derȱ Probanden,ȱ denȱ Rücklaufȱ derȱ Fragebögen,ȱ denȱEinsatzȱvonȱHilfsmittelnȱoderȱaberȱdieȱKontrolle,ȱwerȱdenȱFragebogenȱbeantworȬ tet.ȱ Inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ seiȱ aufȱ dieȱ umfangreicheȱ Spezialliteraturȱ verwiesenȱ (beispielsweiseȱ Hüttner/Schwartingȱ 2002ȱ S.ȱ 70ȱ ff.).ȱ Darüberȱ hinausȱ könnenȱ BefragunȬ genȱ danachȱ unterschiedenȱ werden,ȱ obȱ sieȱ inȱ standardisierterȱ oderȱ nichtȬ standardisierterȱ Formȱ durchgeführtȱ werden.ȱ Beiȱ einerȱ Standardisierungȱ folgtȱ dieȱ BeȬ fragungȱ einemȱ vorherȱ genauȱ festgelegtenȱAblaufschema.ȱAbweichungenȱ vonȱ diesemȱ SchemaȱdurchȱdenȱInterviewerȱsindȱimȱGegensatzȱzuȱnichtȬstandardisiertenȱBefragunȬ genȱ nichtȱ vorgesehen.ȱ Einȱ Nachteilȱ standardisierterȱ Befragungenȱ bestehtȱ darin,ȱ dassȱ dieȱFragenȱmöglicherweiseȱnichtȱdieȱspezifischeȱSituationȱdesȱProbandenȱerfassen,ȱwasȱ negativeȱAuswirkungenȱaufȱdieȱValiditätȱderȱerzieltenȱErgebnisseȱhatȱ(Böhlerȱ2004,ȱS.ȱ 87).ȱEinȱdeutlicherȱVorteilȱistȱallerdingsȱinȱderȱsehrȱgutenȱVergleichbarkeitȱderȱErgebȬ nisseȱ zuȱ sehen.ȱ Desȱ Weiterenȱ könnenȱ Befragungenȱ auchȱ nachȱ derȱ Artȱ derȱ FragestelȬ lungȱinȱdirekteȱundȱindirekte,ȱfallsȱesȱsichȱumȱsozialkritischeȱoderȱheikleȱThemenstelȬ lungenȱhandelt,ȱsowieȱoffene,ȱwieȱsieȱvorȱallemȱimȱRahmenȱderȱqualitativenȱMarktforȬ schungȱ angewendetȱ werden,ȱ undȱ geschlosseneȱ Fragen,ȱ d.ȱ h.ȱ esȱ liegenȱ festeȱ Antwortkategorienȱ vor,ȱ unterteiltȱ werden.ȱ Ebensoȱ wieȱ beimȱ Standardisierungsgradȱ desȱgesamtenȱFragebogensȱweisenȱgeschlosseneȱFragenȱdenȱVorteilȱderȱbesserenȱProȬ bandenvergleichbarkeitȱaufȱ(Hüttner/Schwartingȱ2002,ȱS.ȱ83ȱff.).ȱ Fürȱ Gründungsunternehmenȱ bietenȱ sichȱ imȱ Wesentlichenȱ zweiȱ Artenȱ derȱ Befragungȱ an:ȱdieȱExpertenbefragungȱundȱdieȱNachfragerbefragung.ȱImȱRahmenȱeinerȱExpertenȬ befragungȱ istȱ esȱ denȱ Gründernȱ möglich,ȱ Einschätzungenȱ überȱ langfristigeȱ MarktȬ trends,ȱdieȱEntwicklungȱdesȱLebenszyklusȱeinesȱProduktesȱsowieȱdasȱMarktpotenzialȱ derȱeigenenȱLeistungenȱaufgrundȱderȱAussagenȱausgewiesenerȱSpezialistenȱzuȱeruieȬ ren.ȱ Expertenbefragungenȱ solltenȱ aufȱ jedenȱ Fallȱ vorȱ derȱ Erstellungȱ einesȱ Businessȱ

372 ȱ

Marktforschung als Aufgabe für Gründungsunternehmen

Plansȱdurchgeführtȱwerden,ȱumȱnichtȱzuȱoptimistischeȱPrognosenȱderȱMarktentwickȬ lungȱzuȱGrundeȱzuȱlegen.ȱAlsȱKernȱeinerȱNachfragerbefragungȱbietetȱsichȱdieȱAnalyseȱ derȱKundenbedürfnisseȱanȱ(Kaufverhalten,ȱKauffrequenz,ȱKaufkriterien,ȱEinstellungenȱ etc.),ȱumȱdadurchȱweitereȱDetailsȱinȱBezugȱaufȱdenȱMarkterfolgȱeinesȱProduktesȱzuȱerȬ langen.ȱDieȱermitteltenȱDatenȱkönnenȱzuȱeinerȱdetailliertenȱBestimmungȱdesȱMarktpoȬ tenzialsȱ verwendetȱ werden,ȱ indemȱ beispielsweiseȱ dieȱ Zahlȱ derȱ Verbraucherȱ mitȱ derȱ angegebenenȱKaufmengeȱundȱderȱKaufhäufigkeitȱsowieȱderȱprognostiziertenȱLebensȬ zykluslängeȱdesȱProduktesȱmultipliziertȱwird.ȱ Beiȱ derȱ Fragebogenerstellungȱ solltenȱ allerdingsȱ einigeȱ Regelnȱ beachtetȱ werden.ȱ Soȱ müssenȱdieȱFrageformulierungenȱgrundsätzlichȱfürȱalleȱPersonenȱderȱStichprobeȱverȬ ständlichȱsein.ȱDiesȱwirdȱdadurchȱerreicht,ȱdassȱderȱFragebogenȱsichȱamȱInformationsȬȱ undȱ Wissensstandȱ derȱ Befragtenȱ orientiertȱ sowieȱ einführendeȱ undȱ erläuterndeȱ ÜberȬ gängeȱ enthält.ȱ Zudemȱ sollenȱ Eisbrecherfragenȱ zumȱAusfüllenȱ animierenȱ beziehungsȬ weiseȱHemmschwellenȱabbauen.ȱMitȱFilterfragenȱwerdenȱdieȱProbandenȱdurchȱspeziȬ fischeȱ Fragenkomplexeȱ gelenkt,ȱ umȱ dieȱ Gedächtnisleistungenȱ desȱ Einzelnenȱ nichtȱ zuȱ überfordern.ȱ Eineȱ „Weißȱ nicht“ȬKategorieȱ beziehungsweiseȱ einȱ Feldȱ fürȱ „Sonstiges“ȱ lässtȱdenȱProbandenȱbeiȱeinigenȱFragenȱeinenȱzusätzlichenȱSpielraumȱinȱderȱBeantworȬ tungȱundȱbeugtȱdurchȱAbwechslungȱErmüdungseffektenȱvor.ȱDoppelteȱVerneinungen,ȱ langeȱ Fragenȱ mitȱ Schachtelsätzenȱ undȱ dieȱ häufigeȱ Verwendungȱ vonȱ FremdȬȱ oderȱ Fachwörternȱ führenȱ zusätzlichȱ zuȱ einerȱ Erschwernisȱ fürȱ dieȱ Probandenȱ undȱ wirkenȱ sichȱ daherȱ negativȱ aufȱ dieȱ Validitätȱ derȱ erzieltenȱ Ergebnisseȱ aus.ȱ Inȱ diesemȱ ZusamȬ menhangȱmüssenȱauchȱAntworttendenzenȱantizipiertȱwerden.ȱInsgesamtȱgilt,ȱdassȱdieȱ Fragenȱpräzise,ȱeindeutigȱundȱnichtȱsuggestivȱoderȱprovozierendȱbeziehungsweiseȱbeȬ leidigendȱseinȱdürfen.ȱUnterȱdemȱAspektȱderȱDatenanalyseȱistȱdarüberȱhinausȱaufȱeineȱ möglichstȱeinfacheȱErgebnisauswertungȱzuȱachten.ȱZudemȱexistierenȱzurȱBefragungsȬ durchführungȱmittlerweileȱgeeigneteȱundȱgünstigeȱOnlineangebote,ȱdieȱzumȱeinenȱbeiȱ derȱFragebogenerstellungȱdurchȱstandardisierteȱFormenȱUnterstützungȱleistenȱundȱdieȱ zumȱ anderenȱ dieȱ Auswertungȱ derȱ Datenȱ vereinfachen.ȱ Anbieterȱ inȱ diesemȱ Bereichȱ sindȱbeispielsweiseȱwww.2ask.de,ȱwww.Zoomerang.comȱoderȱwww.NetReflector.com.ȱ DanebenȱkönnenȱTeileȱeinerȱBefragungȱbeiȱProdukten,ȱdieȱaufȱeinenȱMassenmarktȱabȬ zielen,ȱauchȱinȱInternetȬForenȱoderȱChatȬRoomsȱdurchgeführtȱwerden.ȱFernerȱkannȱesȱ sinnvollȱ sein,ȱ eineȱ soȱ genannteȱ Fokusgruppeȱ zusammenzustellenȱ undȱ sichȱ aufȱ dieseȱ Weiseȱ einȱ Gefühlȱ fürȱ denȱ Marktȱ undȱ dieȱ Bedürfnisseȱ derȱ Nachfragerȱ zuȱ erarbeitenȱ (Kamberelis/Dimitriadisȱ2005).ȱ BeiȱderȱAuswertungȱvonȱBefragungenȱkönnenȱjeȱnachȱSkalenniveauȱderȱDatenȱ(nomiȬ nal,ȱ ordinalȱ oderȱ metrisch)ȱ unterschiedlicheȱ Auswertungsverfahrenȱ zurȱ Anwendungȱ kommen.ȱGenerellȱsindȱunivariateȱAuswertungsmethodenȱinȱihremȱAussagegehaltȱbeȬ grenzt,ȱdaȱbeiȱmetrischȱskaliertemȱDatenmaterialȱmeistȱMittelwerteȱundȱStreuungsmaȬ ßeȱberechnetȱwerden,ȱwohingegenȱbeiȱnominalȱskaliertenȱDatenȱsichȱdieȱAuswertungȱ aufȱdieȱAngabeȱrelativerȱundȱabsoluterȱHäufigkeitenȱbeschränkt.ȱInȱBezugȱaufȱdieȱBeȬ dürfnisseȱ vonȱ Gründungsunternehmenȱ könnenȱ diesȱ beispielsweiseȱ dieȱ Wichtigkeitenȱ vonȱKaufkriterienȱoderȱProdukteigenschaftenȱseinȱrespektiveȱdieȱBeurteilungȱvonȱunȬ ȱ 373

Jost Adler und Andreas Klein

terschiedlichenȱ Wettbewerbern.ȱ Dagegenȱ erlaubenȱ bivariateȱ Auswertungsmethodenȱ dieȱ Überprüfungȱ einesȱ Zusammenhangsȱ zwischenȱ zweiȱ Variablen.ȱ Zuȱ denȱ Verfahrenȱ zählenȱ Kreuztabellen,ȱ Korrelationsanalysenȱ oderȱ beiȱ UrsacheȬWirkungszusammenȬ hängenȱ auchȱ Regressionsanalysen.ȱ Beiȱ Kreuztabellenȱ werdenȱ alleȱ Kombinationenȱ zweierȱVariablenȱmitȱihrenȱentsprechendenȱHäufigkeitenȱangegeben.ȱMittelsȱeinesȱChiȬ QuadratȬTestsȱ aufȱ Unabhängigkeitȱ könnenȱ dannȱ dieȱ Signifikanzenȱ derȱ ZusammenȬ hängeȱ aufgedecktȱ werden.ȱ Korrelationsanalysenȱ spiegelnȱ Zusammenhängeȱ zwischenȱ unterschiedlichenȱ Variablenȱ widerȱ (z.ȱB.ȱ Kaufkraftȱ undȱ Nachfrageȱ nachȱ innovativenȱ Produkten).ȱRegressionsanalysenȱkommenȱvorȱallemȱbeiȱderȱPrognoseȱvonȱAbsatzzahȬ lenȱzurȱAnwendung,ȱsetzenȱallerdingsȱhistorischesȱDatenmaterialȱvoraus.ȱDiesesȱkannȱ zumȱ Beispielȱ inȱ Formȱ vonȱ Verbandsstatistiken,ȱ Branchenanalysenȱ oderȱAngabenȱ vonȱ Wettbewerbernȱ vorliegen.ȱ Regressionsanalysenȱ könnenȱ Gründungsunternehmenȱ beiȬ spielsweiseȱdazuȱdienen,ȱdenȱZusammenhangȱzwischenȱPreisȱundȱNachfrageȱzuȱverȬ deutlichen.ȱ Beiȱ multivariatenȱ Auswertungsmethodenȱ steigtȱ derȱ Aussagegehalt,ȱ daȱ marketingpolitischeȱ Fragestellungenȱ meistȱ wederȱ aufȱ eineȱ einzigeȱ Variableȱ nochȱ aufȱ denȱ Zusammenhangȱ vonȱ nurȱ zweiȱ Variablenȱ zurückȱ geführtȱ werdenȱ könnenȱ (Herrmann/Homburgȱ 2000,ȱ S.ȱ 30).ȱ Dieseȱ Methodenȱ werdenȱ nachȱ derȱ Einteilungȱ derȱ AusgangsdatenmatrixȱinȱDependenzanalysenȱ–ȱesȱexistierenȱabhängigeȱundȱunabhänȬ gigeȱVariablen,ȱderenȱEinflussȱaufeinanderȱüberprüftȱundȱinȱseinerȱStärkeȱfestgehaltenȱ wirdȱ–ȱsowieȱinȱInterdependenzanalysenȱ–ȱdieȱVariablenmengeȱistȱinȱdiesemȱFallȱungeȬ teiltȱ undȱ esȱ wirdȱ dieȱ Stärkeȱ derȱ wechselseitigenȱ Beziehungenȱ untersuchtȱ –ȱ unterteilt.ȱ Zurȱ Dependenzanalyseȱ gehörenȱ beispielsweiseȱ dieȱ multivariateȱ Regressionsanalyse,ȱ dieȱ Varianzanalyseȱ oderȱ dieȱ logistischeȱ Regression,ȱ währendȱ unterȱ dieȱ InterdepenȬ denzanalyseȱ dieȱ Faktorenanalyse,ȱ dieȱ Clusteranalyseȱ oderȱ dieȱ ConjointȬAnalyseȱ einȬ geordnetȱ werden.ȱ Dieȱ ConjointȬAnalyseȱ wirdȱ imȱ viertenȱAbschnittȱ anȱ einemȱ Beispielȱ zurȱ AngebotsȬȱ undȱ Preisgestaltungȱ aufȱ dieȱ Problematikȱ einesȱ GründungsunternehȬ mensȱübertragen.ȱ

3.2.2

Beobachtung

Beiȱ derȱ Beobachtungȱ handeltȱ esȱ sichȱ umȱ eineȱ Methodeȱ zurȱ Erhebungȱ vonȱ Daten,ȱ dieȱ aufȱ dieȱ Erfassungȱ sinnlichȱ wahrnehmbarerȱ Tatbeständeȱ imȱ Augenblickȱ ihresȱ AuftreȬ tensȱ ausgerichtetȱ istȱ (Nieschlag/Dichtl/Hörschgenȱ 2002,ȱ S.ȱ 451;ȱ Böhlerȱ 2004,ȱ S.ȱ 101).ȱ DabeiȱsollenȱBeobachtungenȱsystematischȱgeplantȱundȱnichtȱvomȱZufallȱgesteuertȱsein,ȱ wenngleichȱ auchȱ beiȱ Beobachtungenȱ Unterschiedeȱ aufȱ demȱ Kontinuumȱ zwischenȱ vollkommenerȱStandardisierungȱundȱNichtstandardisierungȱexistieren.ȱZudemȱgeltenȱ auchȱfürȱBeobachtungenȱdieȱweiterȱobenȱdiskutiertenȱGütekriterienȱeinerȱMessung.ȱSoȱ müssenȱdieȱbeobachtetenȱSachverhalteȱeineȱÜberprüfungȱderȱUnabhängigkeit,ȱZuverȬ lässigkeitȱundȱGenauigkeitȱzulassen.ȱDieȱMethodenȱderȱBeobachtungȱwerdenȱzunächstȱ danachȱunterschieden,ȱobȱesȱsichȱumȱeineȱFeldȬȱoderȱeineȱLaborbeobachtungȱhandelt.ȱ LaborbeobachtungenȱsindȱjedochȱstetsȱderȱKritikȱausgesetzt,ȱdassȱdieȱProbandenȱsichȱ

374 ȱ

Marktforschung als Aufgabe für Gründungsunternehmen

dortȱ andersȱ verhalten,ȱ auchȱ wennȱ ihnenȱ dieȱ Beobachtungȱ nichtȱ bewusstȱ ist.ȱ Nebenȱ demȱBewusstseinsgradȱ(offenȱoderȱverdeckt)ȱkannȱdarüberȱhinausȱunterschiedenȱwerȬ den,ȱobȱderȱBeobachterȱanȱderȱSituationȱteilnimmt,ȱundȱdamitȱbestimmteȱReaktionenȱ desȱBeobachtetenȱprovoziert,ȱoderȱobȱerȱlediglichȱdessenȱVerhaltenȱregistriert.ȱSchließȬ lichȱ könnenȱ Beobachtungenȱ persönlichȱ oderȱ durchȱ technischeȱ Hilfsmittelȱ (BlickregisȬ trierungsgeräteȱ oderȱ Tachistoskop)ȱ erfolgen.ȱ Beobachtungenȱ werdenȱ vorȱ allemȱ vonȱ WerbeagenturenȱzurȱMessungȱderȱWirkungȱvonȱAnzeigenȱoderȱWerbespotsȱoderȱvonȱ Handelsunternehmenȱ fürȱ Kundenlaufstudienȱ eingesetzt.ȱ Desȱ Weiterenȱ könnenȱ mitȱ Beobachtungenȱ Neuprodukteȱ undȱ derenȱ Wirkungȱ aufȱ Nachfragerȱ oftmalsȱ besserȱ unȬ tersuchtȱ werdenȱ alsȱ mitȱ derȱ Durchführungȱ vonȱ Befragungen,ȱ daȱ dasȱ Verhaltenȱ derȱ Probandenȱimȱ UmgangȱmitȱdemȱneuenȱProduktȱdirektȱuntersuchtȱwerdenȱkann.ȱDaȬ durchȱsteigtȱderȱAuthentizitätsgrad.ȱGeradeȱinȱdiesemȱPunktȱerlangenȱBeobachtungenȱ auchȱfürȱGründungsunternehmenȱbeiȱderȱGestaltungȱinnovativerȱProdukteȱoderȱLeisȬ tungenȱeineȱbesondereȱmarktforscherischeȱRelevanz.ȱ

3.2.3

Experiment

Wieȱ bereitsȱ weiterȱ obenȱ angedeutet,ȱ stellenȱ Experimenteȱ eineȱ Mischformȱ derȱ beidenȱ Erhebungsmethodenȱ derȱ Befragungȱ undȱ derȱ Beobachtungȱ dar.ȱ Dieȱ zentraleȱ ZielsetȬ zungȱ vonȱ Experimentenȱ istȱ es,ȱ UrsacheȬWirkungszusammenhängeȱ (KausalzusamȬ menhänge)ȱzwischenȱunabhängigenȱundȱabhängigenȱVariablenȱzuȱermittelnȱ(vgl.ȱAbȬ bildungȱ3Ȭ2).ȱ

Abbildungȱ3Ȭ2:ȱDarstellungȱeinesȱtypischenȱExperimentalaufbausȱ Experimenteller Input (unabhängige Variablen) z. B. Werbemaßnahmen

Inp ut

Testelemente/ Testeinheiten Umweltbezogener Input (Störvariablen) z. B. Konkurrenzwerbung

Output

Reaktion (abhängige Variablen) z. B. Kaufbereitschaft

ut Inp

ȱ

ExperimenteȱstellenȱdamitȱeinȱexplikativesȱForschungsdesignȱdarȱ(vgl.ȱAbschnittȱ2.2).ȱ ImȱGegensatzȱzuȱexplorativenȱForschungsdesignsȱliegenȱkonkreteȱForschungszieleȱbeȬ ziehungsweiseȱ Hypothesengerüsteȱ vorȱ undȱ imȱ Gegensatzȱ zuȱ deskriptivenȱ ForȬ schungsdesignsȱwerdenȱStörvariablenȱexplizitȱkontrolliertȱ(Böhlerȱ2004,ȱS.ȱ40ȱf.).ȱDieseȱ werdenȱ beispielsweiseȱ konstantȱ gehalten,ȱ inȱ dasȱ Designȱ eingebautȱ oderȱ gleichmäßigȱ aufȱ dieȱ Experimentalgruppenȱ aufgeteiltȱ (Matching).ȱ Fernerȱ könnenȱ auchȱ dieȱ ProbanȬ ȱ 375

Jost Adler und Andreas Klein

denȱ zufälligȱ aufȱ dieȱ einzelnenȱ Experimentalgruppenȱ aufgeteiltȱ werdenȱ (BerekoȬ ven/Eckert/Ellenriederȱ2004,ȱS.ȱ157ȱf.).ȱEbensoȱwieȱBeobachtungenȱwerdenȱExperimenȬ teȱ entwederȱ imȱ Laborȱ oderȱ imȱ Feldȱ durchgeführt.ȱ Danebenȱ werdenȱ inȱ derȱ Literaturȱ verschiedeneȱ Versuchsanordnungenȱ unterschieden.ȱ Zumȱ einenȱ existierenȱ Messungenȱ vorȱundȱnachȱderȱEinwirkungȱderȱunabhängigenȱVariablenȱundȱzumȱanderenȱwerdenȱ dieseȱ Messungenȱ entwederȱ nurȱ anȱ derȱ Experimentalgruppeȱ oderȱ zusätzlichȱ anȱ einerȱ Kontrollgruppeȱvorgenommenȱ(ausführlichȱHüttner/Schwartingȱ2002,ȱS.ȱ171ȱff.;ȱBöhlerȱ 2004,ȱS.ȱ42ȱff.).ȱKlassischeȱExperimenteȱsindȱbeispielweiseȱKonzeptȬȱoderȱProdukttests.ȱ InȱdiesemȱZusammenhangȱstelltȱdieȱConjointȬAnalyseȱinsbesondereȱfürȱGründungsunȬ ternehmenȱeineȱgeeigneteȱMethodeȱdar,ȱumȱfürȱdieȱAngebotsgestaltungȱInformationenȱ zurȱ konkretenȱ Ausgestaltungȱ innovativerȱ Produkteȱ oderȱ Dienstleistungenȱ sowieȱ dieȱ dafürȱvonȱdenȱNachfragernȱakzeptiertenȱPreiseȱzuȱerhalten.ȱDieseȱwirdȱimȱFolgendenȱ näherȱ erläutert.ȱ Weitereȱ Experimenteȱ werdenȱ inȱ Formȱ vonȱ Storetests,ȱ regionalenȱ Markttestsȱ oderȱ TestmarktȬErsatzverfahrenȱ (Minimarkttestȱ oderȱ TestmarktsimulatioȬ nen)ȱdurchgeführtȱ(Berekoven/Eckert/Ellenriederȱ2004,ȱS.ȱ160ȱff.).ȱ

4

Beispiel für die Angebots- und Preisgestaltung eines Gründungsunternehmens mit Hilfe einer Conjoint-Analyse

DieȱGrundideeȱderȱConjointȬAnalyseȱundȱderenȱÜbertragungȱvonȱderȱmathematischenȱ Psychologieȱ aufȱ dieȱ Marktforschungȱ gehtȱ aufȱ dieȱ Arbeitenȱ vonȱ Debreu,ȱ Luce/Tukeyȱ undȱ Green/Raoȱ zurückȱ (Debreuȱ 1960,ȱ S.ȱ 16ȱ ff.;ȱ Luce/Tukeyȱ 1964,ȱ S.ȱ 1ȱ ff.,ȱ Green/Raoȱ 1971,ȱ S.ȱ 355ȱ ff.).ȱ ConjointȬAnalysenȱ gehörenȱ heuteȱ zuȱ denȱ Standardinstrumentenȱ derȱ multivariatenȱMarktforschungȱ(Voethȱ1999,ȱS.ȱ153ȱff.;ȱGreen/Krieger/Windȱ2001,ȱS.ȱ56)ȱ undȱwerdenȱvorȱallemȱinȱderȱProduktȬȱundȱPreispolitikȱoderȱzurȱMarktanteilsprognoseȱ undȱzurȱMarktsegmentierungȱeingesetztȱ(Desarbo/Ramaswamy/Cohenȱ1995,ȱS.ȱ137ȱff.;ȱ Perreyȱ1998;ȱVoeth/Hahnȱ1998,ȱS.ȱ119;ȱWoratschekȱ2001,ȱS.ȱ616ȱf.;ȱKleinȱ2004,ȱS.ȱ175ȱff.;ȱ Pohl/Adlerȱ2004,ȱS.ȱ68).ȱConjointȬAnalysenȱgehenȱvonȱderȱHypotheseȱaus,ȱdassȱsichȱeinȱ Produktȱ ausȱ einemȱ Bündelȱ vonȱ Leistungseigenschaftenȱ zusammensetzt,ȱ dieȱ jedeȱ fürȱ sichȱ einenȱ Teilȱ zumȱ Gesamtnutzenȱ desȱ Produktesȱ beitragenȱ (Mengen/Simonȱ 1996,ȱ S.ȱ 229).ȱ Zuȱ denȱ einzelnenȱ Eigenschaftenȱ gehörenȱ beispielsweiseȱ dieȱ technischeȱAusstatȬ tung,ȱdieȱMarkeȱoderȱderȱPreis.ȱAllerdingsȱistȱdieȱEinzelbewertungȱdieserȱEigenschafȬ tenȱfürȱdieȱNachfragerȱhäufigȱschwierigȱ(Voethȱ2000,ȱS.ȱ31ȱf.),ȱdaȱsieȱsichȱüberȱProduktȬ eigenschaftenȱi.ȱd.ȱR.ȱkeineȱsingulärenȱUrteileȱbilden,ȱsondernȱProduktalternativenȱmitȱ ihrenȱ zugehörigenȱ Preisenȱ imȱ Ganzenȱ betrachtenȱ undȱ derenȱ Vorteilhaftigkeitȱ gegenȬ einanderȱabwägen.ȱFürȱdieȱerfolgreicheȱVermarktungȱvonȱinnovativenȱProduktenȱoderȱ

376 ȱ

Marktforschung als Aufgabe für Gründungsunternehmen

Dienstleistungenȱ einesȱ Gründungsunternehmensȱ istȱ dieȱ Präferenzȱ derȱ Nachfrager,ȱ d.ȱ h.ȱderȱobjektbezogeneȱVergleichȱundȱdieȱBewertungȱvonȱunterschiedlichenȱKaufalterȬ nativenȱ(Perreyȱ1998,ȱS.ȱ14ȱf.;ȱFischerȱ2001,ȱS.ȱ8ȱff.),ȱvonȱgroßerȱBedeutung.ȱAnȱdiesemȱ Punktȱ setztȱ dieȱ ConjointȬAnalyseȱ an.ȱ Sieȱ zähltȱ zuȱ denȱ dekompositionellenȱ MarktforȬ schungsmethoden,ȱdaȱaufgrundȱderȱvonȱdenȱBefragtenȱgeäußertenȱGesamtbeurteilunȬ genȱ fürȱ eineȱ Leistungȱ aufȱ dieȱ fürȱ jedenȱ Probandenȱ individuellenȱ Präferenzbeiträgeȱ (Teilnutzenwerte)ȱ einzelnerȱ Merkmalsausprägungenȱ geschlossenȱ wirdȱ (Balderjahnȱ 2003,ȱS.ȱ395).ȱ Geradeȱ imȱ Zusammenhangȱ mitȱ derȱ ProduktȬȱ undȱ Servicegestaltungȱ bietetȱ dieȱ ConȬ jointȬAnalyseȱzahlreicheȱVorteile.ȱInȱAnbetrachtȱderȱTatsache,ȱdassȱverschiedeneȱLeisȬ tungseigenschaftenȱdenȱNachfragernȱeinenȱunterschiedlichȱhohenȱNutzenȱstiften,ȱliegtȱ dieȱSchwierigkeitȱfürȱeinenȱGründerȱunterȱanderenȱdarinȱzuȱentscheiden,ȱausȱwelchenȱ KomponentenȱeinȱneuesȱProduktȱbestehenȱsoll.ȱInsbesondereȱbeiȱtechnischȱaufwändigȱ entwickeltenȱProdukten,ȱdieȱgleichzeitigȱmitȱhohenȱInvestitionskostenȱverbundenȱsind,ȱ istȱ fürȱ eineȱ erfolgreicheȱ Leistungsvermarktungȱ dasȱ Wissenȱ umȱ diejenigenȱ ProdukteiȬ genschaftenȱbesondersȱbedeutsam,ȱdieȱinȱerheblicherȱWeiseȱzumȱGesamtnutzenȱeinerȱ Leistungȱbeitragen.ȱWirdȱderȱPreisȱalsȱParameterȱinȱdieȱBetrachtungȱeinbezogen,ȱkönȬ nenȱaufȱBasisȱderȱberechnetenȱTeilnutzenwerteȱzusätzlichȱAussagenȱüberȱdieȱmaximaȬ lenȱ Zahlungsbereitschaftenȱ (Reservationspreise)ȱ einzelnerȱ Probandenȱ fürȱ simulierteȱ Leistungsbündelȱ ermitteltȱ werdenȱ (Adlerȱ 2003;ȱ Balderjahnȱ 2003,ȱ S.ȱ 394ȱ ff.;ȱ SattȬ ler/Nitschkeȱ2003,ȱS.ȱ371;ȱKleinȱ2004,ȱS.ȱ195ȱff.).ȱImȱFolgendenȱwerdenȱdieȱGrundzügeȱ einerȱConjointȬAnalyseȱvorgestellt.ȱDaraufȱaufbauendȱwerdenȱdieseȱaufȱeinȱfürȱGrünȬ dungsunternehmenȱ relevantesȱ Beispielȱ zurȱ Angebotsgestaltungȱ übertragen.ȱ Darüberȱ hinausȱ wirdȱ gezeigt,ȱ wieȱ sichȱ dieȱ Ergebnisseȱ einerȱ ConjointȬAnalyseȱ zurȱ optimalenȱ PreisgestaltungȱundȱfürȱMarktanteilsprognosenȱverwendenȱlassen.ȱ

Abbildungȱȱ4Ȭ1:ȱAblaufplanȱeinerȱConjointȬAnalyseȱȱ 1) Festlegung der verwendeten Eigenschaften und Eigenschaftsausprägungen 2) Auswahl des Präferenzmodells 3) Bestimmung des Erhebungsdesigns 4) Bewertung der Stimuli durch die Probanden 5) Schätzung der Nutzenparameter 6) Aggregation der Nutzenwerte und Simulation für unterschiedliche Alternativen

ȱ

Quelle:ȱBackhaus/Erichson/Plinke/Weiberȱ2006,ȱS.ȱ561ȱ

ȱ 377

Jost Adler und Andreas Klein

Dasȱ Vorgehenȱ beiȱ einerȱ ConjointȬAnalyseȱ wirdȱ häufigȱ inȱ einȱ mehrstufigesȱ PhasenȬ schemaȱeingeteiltȱ(Green/Srinivasanȱ1990,ȱS.ȱ5).ȱDiesesȱistȱinȱderȱAbbildungȱ4Ȭ1ȱdargeȬ stellt.ȱEineȱbesondereȱBedeutungȱkommtȱderȱerstenȱPhaseȱzu,ȱweilȱanȱdieȱEigenschafȬ tenȱeineȱReiheȱvonȱAnforderungenȱzuȱstellenȱsind.ȱDieseȱumfassenȱbeispielsweiseȱdeȬ renȱ Unabhängigkeitȱ undȱ Relevanzȱ fürȱ dieȱ Kaufentscheidung,ȱ eineȱ kompensatorischeȱ BeziehungȱoderȱdenȱAusschlussȱvonȱK.ȱO.ȬKriterienȱ(Backhaus/Erichson/Plinke/Weiberȱ 2006,ȱ S.ȱ 562ȱ f.).ȱ Inȱ derȱ zweitenȱ Phaseȱ istȱ einȱ Präferenzmodellȱ zurȱ Nutzenschätzungȱ auszuwählen.ȱHierbeiȱwirdȱunterstellt,ȱdassȱdieȱNachfragerȱzurȱLeistungsbeurteilungȱ aufȱeineȱNutzenfunktionȱ(Idealvektor,ȱIdealpunktȱoderȱTeilnutzenwertmodell)ȱzurückȱ greifenȱ(Perreyȱ1998,ȱS.ȱ68;ȱFischerȱ2001,ȱS.ȱ65).ȱAnȱdieȱAuswahlȱdesȱPräferenzmodellsȱ schließtȱsichȱinȱderȱdrittenȱPhaseȱdieȱFestlegungȱdesȱErhebungsdesignsȱan.ȱSowohlȱdieȱ Definitionȱ derȱ zuȱ beurteilendenȱ Stimuliȱ (ProfilȬȱ oderȱ ZweiȬFaktorȬMethode)ȱ alsȱ auchȱ dieȱFestlegungȱderȱZahlȱderȱStimuliȱ(vollständigesȱoderȱreduziertesȱDesign)ȱhabenȱeiȬ nenȱ erheblichenȱ Einflussȱ aufȱdenȱ Schwierigkeitsgradȱ derȱBeurteilungsaufgabe.ȱ InnerȬ halbȱ derȱ viertenȱ Phaseȱ erfolgtȱ dieȱ Bewertungȱ derȱ Stimuliȱ durchȱ dieȱ Probanden.ȱ Diesȱ kannȱ zumȱ Beispielȱ inȱ Formȱ vonȱ Produktkartenȱ oderȱ amȱ Computermonitorȱ erfolgen,ȱ indemȱdieseȱStimuliȱ(möglicheȱProduktalternativen)ȱvonȱdenȱBefragtenȱinȱeineȱPräfeȬ renzrangfolgeȱgebrachtȱwerdenȱ(Green/Srinivasanȱ1990,ȱS.ȱ7ȱf.).ȱBeiȱderȱSchätzungȱderȱ Teilnutzenwerteȱ inȱ derȱ fünftenȱ Phaseȱ wirdȱ üblicherweiseȱ vonȱ einemȱ linearȬadditivenȱ Modellȱausgegangenȱ(Präferenzintegrationsfunktion).ȱDiesesȱunterstellt,ȱdassȱderȱvonȱ einemȱ Nachfragerȱ wahrgenommeneȱ Gesamtnutzenȱ Uȱ sichȱ ausȱ derȱ Summeȱ derȱ TeilȬ nutzenwerteȱ Ejmȱ einzelnerȱ Eigenschaftsausprägungenȱ zusammensetzt.ȱ Formalȱ lautetȱ dieȱPräferenzintegrationsfunktion:ȱ

Uk

J

Mj

¦¦ ȕ

jm

˜ x jm ȱ

j 1m 1

Uk:ȱ Ejm:ȱ xjm:ȱ

geschätzterȱGesamtnutzenwertȱfürȱStimulusȱkȱ TeilnutzenwertȱderȱAusprägungȱmȱvonȱEigenschaftȱjȱ 1,ȱfallsȱbeiȱStimulusȱkȱEigenschaftȱjȱinȱAusprägungȱmȱȱvorliegt;ȱ0ȱsonstȱ

Dieseȱ Teilnutzenwerteȱ müssenȱ aufȱ Basisȱ derȱ vonȱ denȱ Befragtenȱ erhobenenȱ StimulusȬ beurteilungenȱgeschätztȱwerden.ȱZielȱdieserȱSchätzungȱistȱes,ȱdieȱrechnerischȱermittelȬ tenȱGesamtnutzenwerteȱderȱStimuliȱmöglichstȱgutȱanȱdieȱempirischȱermitteltenȱPräfeȬ renzenȱ derȱ Probandenȱ anzupassenȱ (Backhaus/Erichson/Plinke/Weiberȱ 2006,ȱ S.ȱ 572).ȱ WährendȱsichȱdieȱConjointȬAnalyseȱbisȱzuȱdieserȱPhaseȱlediglichȱaufȱIndividualniveauȱ bewegt,ȱkönnenȱdieȱDatenȱinȱeinerȱsechstenȱPhaseȱgegebenenfallsȱüberȱdieȱverschiedeȬ nenȱProbandenȱhinwegȱfürȱweitereȱMarktsimulationenȱaggregiertȱwerden.ȱFürȱdiesenȱ Fallȱ istȱ vorabȱ eineȱ Normierungȱ derȱ Teilnutzenwerteȱ vorzunehmenȱ (Backhaus/ErichȬ son/Plinke/Weiberȱ2006,ȱS.ȱ580ȱff.).ȱ Umȱ dieseȱ Vorgehensweiseȱ undȱ dieȱAnwendungsmöglichkeitenȱ derȱ ConjointȬAnalyseȱ fürȱGründungsunternehmenȱzuȱillustrieren,ȱsollȱvonȱfolgendemȱBeispielȱausgegangenȱ werden:ȱ Dasȱ Gründungsunternehmenȱ „VideoPod“ȱ habeȱ einenȱ neuenȱ MP3ȬPlayerȱ mitȱ 378 ȱ

Marktforschung als Aufgabe für Gründungsunternehmen

integrierterȱVideofunktionȱentwickeltȱundȱmöchteȱdiesenȱnunȱvermarkten.ȱNebenȱ„ViȬ deoPod“ȱ existierenȱ nochȱ zweiȱ weitereȱ Wettbewerberȱ inȱ diesemȱ Markt.ȱ Dieȱ fürȱ NachȬ fragerȱrelevantenȱEigenschaftenȱundȱEigenschaftsausprägungenȱeinesȱsolchenȱPlayersȱ mitȱ Videofunktionȱ wurdenȱ inȱ einerȱ Vorstudieȱ erhobenȱ undȱ sindȱinȱ derȱ Abbildungȱ 4Ȭ2ȱ dargestellt.ȱ

Abbildungȱ4Ȭ2:ȱEigenschaftenȱundȱEigenschaftsausprägungenȱ Eigenschaft Design Display Speicher Preis

1 A 2" 20 GB € 199,-

Eigenschaftsausprägung 2 3 B C 2,5" 3" 30 GB 60 GB € 249,€ 299,-

4 D 3,5" 80 GB € 349,-

ȱ

Fürȱ dieȱ Erhebungȱ derȱ Präferenzenȱ derȱ Nachfragerȱ wurdeȱ dieȱProfilmethodeȱ verwenȬ det,ȱbeiȱderȱdieȱBefragtenȱjeweilsȱvollständigeȱProduktalternativenȱbeurteilen,ȱdieȱausȱ jeȱ einerȱ Ausprägungskombinationȱ derȱ Eigenschaftenȱ (Design,ȱ Display,ȱ Speicherȱ undȱ Preis)ȱ bestehen.ȱ DieȱAnzahlȱ derȱ zuȱ beurteilendenȱ Produktalternativenȱ ergibtȱ sichȱ aufȱ Basisȱeinesȱ(orthogonal)ȱreduziertenȱDesigns.ȱImȱvorliegendenȱFallȱsindȱ16ȱErhebungsȬ stimuliȱ(CARDs)ȱgeneriertȱwordenȱ(vgl.ȱAbbildungȱ4Ȭ3),ȱdieȱjedemȱBefragtenȱzurȱBeurȬ teilungȱvorgelegtȱwurden.ȱȱ DieȱBefragungsteilnehmerȱmusstenȱnunȱdieseȱ16ȱStimuliȱinȱeineȱPräferenzreihenfolgeȱ bringen,ȱ d.ȱh.ȱ esȱ mussteȱ eineȱ Rangreihungȱ derȱ Produktalternativenȱ vonȱ derȱ höchstenȱ bisȱzurȱniedrigstenȱPräferenzȱvorgenommenȱwerden.ȱAlternativȱhierzuȱhättenȱdieȱBeȬ fragtenȱauchȱihreȱPräferenzȱfürȱdieȱeinzelnenȱStimuliȱaufȱeinerȱRatingskalaȱvonȱ„sehrȱ hoheȱPräferenz“ȱbisȱ„sehrȱniedrigeȱPräferenz“ȱangebenȱkönnen.ȱMitȱHilfeȱdieserȱDatenȱ konntenȱ dieȱ Teilnutzenwerte,ȱ d.ȱhȱ derȱ Präferenzbeitragȱ derȱ jeweiligenȱ EigenschaftsȬ ausprägungȱjeȱBefragtemȱgeschätztȱwerden.ȱInȱAbbildungȱ4Ȭ4ȱsindȱbeispielhaftȱdieȱTeilȬ nutzenwerteȱeinesȱBefragtenȱwiedergegeben.ȱ ȱ

ȱ 379

Jost Adler und Andreas Klein

Abbildungȱ4Ȭ3:ȱDenȱProbandenȱvorgelegteȱStimuluskartenȱ CARD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Design A C D B B D C A D A B B C C D A

Display 3,5" 2,5" 2" 3" 2" 2,5" 3" 2" 3,5" 2,5" 2,5" 3,5" 3,5" 2" 3" 3"

Speicher 20 GB 20 GB 20 GB 20 GB 60 GB 30 GB 80 GB 80 GB 80 GB 60 GB 80 GB 30 GB 60 GB 30 GB 60 GB 30 GB

Preis € 199,€ 299,€ 349,€ 249,€ 199,€ 199,€ 199,€ 299,€ 249,€ 249,€ 349,€ 299,€ 349,€ 249,€ 299,€ 349,-

Abbildungȱ4Ȭ4:ȱTeilnutzenwerteȱeinesȱProbandenȱ

Design

Display

Speichergröße

Preis

(Constant)

A B C D 3,5" 3" 2,5" 2" 20 GB 30 GB 60 GB 80 GB € 199,€ 249,€ 299,€ 349,-

Teilnutzen -wert -1.000 .250 -.250 1.000 2.750 3.500 -2.000 -4.250 -3.750 -1.250 .750 4.250 .750 1.500 2.250 3.000 6.625

Std. Error .769 .769 .769 .769 .769 .769 .769 .769 .769 .769 .769 .769 .397 .794 1.191 1.587 1.087

ȱ

380 ȱ

ȱ

Marktforschung als Aufgabe für Gründungsunternehmen

AusȱdiesenȱAngabenȱlässtȱsichȱdurchȱAdditionȱderȱzugehörigenȱTeilnutzenwerteȱundȱ desȱBasisnutzensȱ(Constant)ȱfürȱdefinierteȱProduktalternativenȱeinȱjeweilsȱindividuelȬ lerȱ Gesamtnutzenwertȱ (GNW)ȱ errechnen.ȱ Derȱ Basisnutzenȱ entsprichtȱ dabeiȱ demȱ durchschnittlichenȱNutzenȱallerȱStimuluskarten.ȱWennȱdavonȱausgegangenȱwird,ȱdassȱ aufȱdemȱMarktȱdreiȱProdukteȱzurȱAuswahlȱstehenȱundȱdieseȱdieȱinȱAbbildungȱ4Ȭ5ȱdarȬ gestelltenȱSpezifikationenȱaufweisen,ȱlassenȱsichȱdieȱinȱderȱrechtenȱSpalteȱabgebildetenȱ GesamtnutzenwerteȱdesȱBefragtenȱfürȱdieseȱdreiȱAlternativenȱbestimmen.ȱAnhandȱderȱ errechnetenȱGesamtnutzenwerteȱwirdȱdeutlich,ȱdassȱderȱBefragteȱmitȱeinemȱGNWȱvonȱ 12,13ȱdieȱhöchsteȱPräferenzȱfürȱdasȱAngebotȱvonȱKonkurrentȱ1ȱundȱdieȱniedrigsteȱmitȱ 6,63ȱfürȱdasȱvonȱKonkurrentȱ2ȱhat.ȱ

Abbildungȱ4Ȭ5:ȱMarktangeboteȱundȱindividuelleȱPräferenzwerteȱ(GNW)ȱ Anbieter Konkurrent 1 Konkurrent 2 VideoPod

Design B A C

Display 2,5" 2,5" 3,5"

Speicher 80 GB 60 GB 30 GB

Preis € 349,€ 299,€ 299,-

GNW 12.125 6.625 10.125 ȱ

ImȱRahmenȱderȱGestaltungȱdesȱLeistungsangebotsȱkannȱnunȱmitȱHilfeȱderȱerrechnetenȱ TeilnutzenwerteȱdieȱAuswirkungȱeinerȱVeränderungȱderȱProdukteigenschaftenȱquantiȬ fiziertȱwerden.ȱWirdȱbeispielsweiseȱstattȱderȱ30ȱGBȱSpeicherȱderȱVideoPodȱmitȱ80ȱGBȱ Speicherȱ ausgestattet,ȱ ergibtȱ sichȱ beiȱ demȱ betrachtetenȱ Nachfragerȱ eineȱ Veränderungȱ derȱPräferenzwerteȱumȱ5,5ȱ(=ȱ4,25ȱȬȱ(Ȭ1,25))ȱvonȱ10,13ȱaufȱ15,63.ȱDamitȱhätteȱdieserȱProȬ bandȱnunȱdieȱhöchsteȱPräferenzȱfürȱdasȱAngebotȱvonȱVideoPod.ȱ WirdȱeineȱentsprechendeȱBerechnungȱfürȱalleȱBefragtenȱdurchgeführtȱundȱhandeltȱesȱ sichȱbeiȱdenȱbefragtenȱProbandenȱumȱeineȱrepräsentativeȱStichprobeȱdesȱMarktes,ȱlasȬ senȱ sichȱ ausȱ denȱ fürȱ bestimmteȱAngebotskonstellationenȱ errechnetenȱ GesamtnutzenȬ werteȱ darüberȱ hinausȱ Marktanteileȱ prognostizieren.ȱ Hierzuȱ müssenȱ lediglichȱ dieȱ durchȱ dieȱ ConjointȬAnalyseȱ erhobenenȱ Präferenzenȱ mitȱ einemȱ (KaufȬ)EntscheiȬ dungsmodellȱverknüpftȱwerden.ȱInȱderȱLiteraturȱfindenȱsichȱimȱWesentlichenȱvierȱsolȬ cherȱ Entscheidungsmodelleȱ (Adlerȱ 2003,ȱ S.ȱ 30ȱ ff.;ȱ Backhaus/Erichson/Plinke/Weiberȱ 2006,ȱS.ȱ598):ȱ 1.ȱFirstȬChoiceȬRegelȱ BeiȱderȱFirstȬChoiceȬRegelȱ(MaxȱUtilityȱChoiceȱRule)ȱwirdȱunterstellt,ȱdassȱjederȱNachȬ fragerȱimȱMarktȱaufȱjedenȱFallȱeineȱEinheitȱderȱLeistungȱnachfragtȱundȱdabeiȱdiejenigeȱ mitȱ demȱ höchstenȱ individuellenȱ Gesamtnutzenȱ wähltȱ (Louviereȱ 1988,ȱ S.ȱ 66).ȱ Formalȱ

ȱ 381

Jost Adler und Andreas Klein

ergibtȱsichȱdieȱKaufwahrscheinlichkeitȱPijȱvonȱNachfragerȱiȱfürȱdasȱLeistungsprofilȱjȱ(jȱ=ȱ 1,ȱ...,ȱj,ȱk,ȱ…,ȱJ;ȱjȱzȱk)ȱalsȱ

Pi  j A 1,

ȱ

wenn Uij

max Uik , j , k  A,

wobeiȱAȱdieȱMengeȱallerȱLeistungsprofileȱbzw.ȱAngeboteȱaufȱdemȱbetrachtetenȱMarktȱ ist.ȱ 2.ȱAttraktionsregelȱ(BLTȬModell)ȱ DieȱAttraktionsregel (ShareȱOfȱPreferenceȱRule),ȱauchȱhäufigȱalsȱBTLȬModellȱ(BradleyȬ TerryȬLuce)ȱbezeichnet,ȱgehtȱdagegenȱdavonȱaus,ȱdassȱderȱNachfragerȱiȱeineȱLeistungȱ nurȱ mitȱ einerȱ bestimmtenȱ Wahrscheinlichkeitȱ erwirbtȱ (Simon/Kucherȱ 1988,ȱ S.ȱ 179).ȱ DieseȱindividuelleȱWahrscheinlichkeitȱPijȱergibtȱsichȱausȱdemȱVerhältnisȱzwischenȱdemȱ GesamtnutzenȱfürȱLeistungȱjȱ(Uij)ȱundȱderȱSummeȱderȱGesamtnutzenwerteȱallerȱLeisȬ tungenȱaufȱdemȱMarkt.ȱIstȱAȱwiederumȱdieȱMengeȱallerȱLeistungsprofile,ȱergibtȱsichȱPijȱ nachȱderȱAttraktionsregelȱausȱfolgendemȱZusammenhang,ȱwobeiȱjȱȱAȱist:ȱ

Pij

Uij

ȱ

J

¦U

ij

j 1

WerdenȱdieseȱAnteilswerteȱüberȱalleȱNachfragerȱaddiertȱundȱdurchȱderenȱAnzahlȱdiȬ vidiert,ȱergebenȱsichȱdieȱMarktanteileȱfürȱdasȱjeweiligeȱAngebotȱj.ȱ 3.ȱDieȱLogitȬChoiceȬRegelȱ DieȱLogitȬChoiceȬRegelȱgehtȱinȱähnlicherȱWeiseȱvorȱwieȱdieȱAttraktionsregel.ȱDerȱUnȬ terschiedȱbestehtȱjedochȱdarin,ȱdassȱderȱbevorzugtenȱAlternativeȱeinȱhöheresȱGewichtȱ alsȱ denȱ wenigerȱ präferiertenȱ Alternativenȱ beigemessenȱ wird.ȱ Diesȱ wirdȱ dadurchȱ erȬ reicht,ȱdassȱdieȱGesamtnutzenwerteȱinȱdieȱPotenzȱderȱeȬFunktionȱerhobenȱwerden.ȱDieȱ KaufwahrscheinlichkeitȱPijȱvonȱNachfragerȱiȱfürȱdieȱLeistungȱjȱergibtȱsichȱnachȱdieserȱ Entscheidungsregelȱausȱ Pij

e J

Uij

ȱ

U ij

¦e j 1

4.ȱDieȱAlphaȬChoiceȬRegelȱ Dieȱ AlphaȬChoiceȬRegelȱ stelltȱ eineȱ gewichteteȱ Kombinationȱ derȱ Maximumȱ UtilityȬ RegelȱundȱderȱShareȱofȱPreferenceȬRegelȱdar.ȱBeiȱdieserȱRegelȱwirdȱderȱGewichtungsȬ koeffizientȱ Dȱsoȱgewählt,ȱdassȱdieȱinȱderȱSimulationȱermitteltenȱMarktanteileȱdenȱreaȬ

382 ȱ

Marktforschung als Aufgabe für Gründungsunternehmen

lenȱ Verhältnissenȱ aufȱ demȱ Marktȱ möglichstȱ gutȱ entsprechenȱ (Green/Kriegerȱ 1993,ȱ S.ȱ 494ȱff.):ȱ

Pij

U ijD ȱ J

¦UD ij

j 1

Umȱdiesenȱ(besten)ȱWertȱfürȱAlphaȱzuȱbestimmen,ȱwirdȱdieȱsoȱgenannteȱEntropieȱmiȬ nimiert,ȱ dieȱ einȱ Maßȱ fürȱ dieȱ Abweichungȱ zwischenȱ berechnetemȱ Marktanteilȱ m ˆ j Į ȱ undȱ tatsächlichemȱ Marktanteilȱ mjȱ fürȱ Produktȱ jȱ verkörpertȱ (Green/Kriegerȱ 1993,ȱ S.ȱ 508.):ȱ Entropie

J

¦m j 1

j

§ mj · ȱ ˜ ln ¨ ¸¸ ¨m © ˆ j D ¹

DaȱhierȱnurȱDatenȱeinerȱnichtȱrepräsentativenȱStudieȱverwendetȱwurdenȱundȱkeineȱreȬ alenȱ Marktdatenȱ zurȱ Kalibrierungȱ derȱ Ergebnisseȱ vorhandenȱ sind,ȱ istȱ einȱ Vergleichȱ zwischenȱdenȱErgebnissenȱderȱeinzelnenȱEntscheidungsregelnȱlediglichȱzwischenȱdenȱ erstenȱdreiȱRegelnȱmöglich.ȱDabeiȱwirdȱdeutlich,ȱdassȱsichȱdieȱMarktanteilsschätzunȬ genȱ zumȱ Teilȱ erheblichȱ voneinanderȱ unterscheiden.ȱ Dieȱ FirstȬChoiceȬRegelȱ schätztȱ i.ȱd.ȱR.ȱhöhereȱMarktanteileȱundȱAbsatzzahlenȱfürȱdenȱdominierendenȱAnbieterȱalsȱdieȱ beidenȱanderenȱModelle.ȱImȱVergleichȱdazuȱliegenȱdieȱSchätzungenȱmitȱHilfeȱderȱBLTȬ Regelȱdeutlichȱniedrigerȱundȱsindȱfastȱgleichȱverteilt.ȱAbbildungȱ4Ȭ6ȱstelltȱdieȱErgebnisȬ seȱderȱMarktanteilsschätzungenȱfürȱdieȱBeispielerhebungȱvergleichendȱgegenüber.ȱ

Abbildungȱ4Ȭ6:ȱSchätzungȱderȱMarktanteileȱaufȱBasisȱverschiedenerȱEntscheidungsmodelleȱ Produkt Konkurrent 1 Konkurrent 2 VideoPod Gesamtmarkt

First-Choice 25,56% 44,61% 29,82% 100,00%

Logit-Choice 25,29% 43,44% 31,27% 100,00%

BLT 31,71% 35,64% 32,65% 100,00%

ȱ

Insbesondereȱ dieȱ großeȱ Variationsbreiteȱ derȱ ermitteltenȱ Marktanteileȱ zwischenȱ demȱ BLTȬȱundȱdenȱbeidenȱanderenȱEntscheidungsmodellenȱmachtȱdeutlich,ȱwieȱwichtigȱdieȱ Wahlȱ einesȱ geeignetenȱ Entscheidungsmodellsȱ fürȱ dieȱ Validitätȱ vonȱ Prognosenȱ beȬ stimmterȱMarktreaktionenȱmittelsȱConjointȬAnalyseȱist.ȱVerfügtȱdasȱGründungsunterȬ nehmenȱüberȱzusätzlicheȱrealeȱAbsatzzahlenȱoderȱMarktanteile,ȱlässtȱsichȱmitȱHilfeȱderȱ AlphaȬRegelȱ inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ eineȱ Kalibrierungȱ desȱ Entscheidungsmodellsȱ aufȱtatsächlicheȱMarktdatenȱoderȱzumindestȱeineȱGütebeurteilungȱimȱHinblickȱaufȱdieȱ externeȱValiditätȱderȱeinzelnenȱEntscheidungsmodelleȱvornehmen.ȱ

ȱ 383

Jost Adler und Andreas Klein

AlsȱweitereȱEinsatzmöglichkeitȱlassenȱsichȱdieȱmitȱHilfeȱderȱConjointȬAnalyseȱermittelȬ tenȱ Präferenzbeurteilungenȱ dazuȱ verwenden,ȱ PreisȬAbsatzȬFunktionenȱ zuȱ schätzen.ȱ Dieseȱ gebenȱ dieȱAbsatzmöglichkeitenȱ (erreichbareȱAbsatzmengenȱ bzw.ȱ Marktanteile)ȱ einesȱGründungsunternehmensȱinȱAbhängigkeitȱvonȱderȱPreissetzungȱfürȱdasȱjeweiliȬ geȱLeistungsangebotȱwieder.ȱHierzuȱmüssenȱlediglichȱdieȱGesamtnutzenwerteȱundȱdieȱ daraufȱ aufbauendeȱ Entscheidungsmodellierungȱ fürȱ alternativeȱ eigeneȱ PreisforderunȬ genȱ ermittelnȱ werden.ȱ Unterȱ derȱ Bedingung,ȱ dassȱ dieȱ Konkurrenzangeboteȱ unveränȬ dertȱbeibehaltenȱwerden,ȱkönnenȱsoȱAbsatzmengenȱoderȱMarktanteileȱinȱAbhängigkeitȱ vonȱderȱeigenenȱPreissetzungȱbestimmtȱwerden.ȱFürȱdasȱobenȱgenannteȱBeispielȱsindȱ dieȱentsprechendenȱPreisȬAbsatzȬFunktionenȱinȱAbbildungȱ4Ȭ7ȱdargestellt.ȱ

Abbildungȱ4Ȭ7:ȱPreisȬAbsatzȬFunktionȱfürȱVideoPodȱ 70%

60%

Marktanteil

50%

40%

BLT First-Choice Logit-Choice

30%

20%

10%

0% 0.00

50.00

100.00

150.00

200.00

250.00

300.00

350.00

400.00

450.00

Preis

ȱ

DurchȱdieȱzusätzlicheȱEinbeziehungȱvonȱKosteninformationenȱ(z.ȱB.ȱvariableȱStückkosȬ ten)ȱlässtȱsichȱzudemȱeineȱOptimierungȱderȱDeckungsbeiträgeȱerreichen.ȱDieȱentspreȬ chendȱ Deckungsbeitragsfunktionȱ inȱ Abhängigkeitȱ desȱ Preisesȱ beiȱ angenommenenȱ Stückkostenȱvonȱ€ȱ50,ȬȱistȱinȱAbbildungȱ4Ȭ8ȱwiedergegeben.ȱȱ

384 ȱ

Marktforschung als Aufgabe für Gründungsunternehmen

Abbildungȱ4Ȭ8:ȱDeckungsbeitragsoptimierungȱfürȱVideoPodȱ 30,000

25,000

Deckungsbeitrag

20,000

BLT First-Choice

15,000

Logit-Choice

10,000

5,000

0 0.00

50.00

100.00

150.00

200.00

250.00

300.00

350.00

400.00

450.00

Preis

ȱ

Wieȱ inȱ derȱ Abbildungȱ ersichtlich,ȱ ergibtȱ sichȱ einȱ prognostiziertesȱ DeckungsbeitragsȬ maximumȱ jeȱ nachȱ zugrundeȱ liegendemȱ Entscheidungsmodellȱ beiȱ einemȱ Preisȱ vonȱ 333,Ȭȱ€ȱ(BLT),ȱ278,Ȭȱ€ȱ(FirstȱChoice)ȱundȱ262,Ȭȱ€ȱ(Logit)ȱfürȱdenȱVideoPod.ȱImȱvorliegenȬ denȱ Fallȱ bedeutetȱ dies,ȱ dassȱ unterȱ Verwendungȱ desȱ FirstȬChoiceȬȱ undȱ desȱ LogitȬ Modellsȱempfohlenȱwerdenȱkann,ȱdenȱPreisȱvonȱderzeitȱ299,Ȭȱ€ȱaufȱ278,Ȭȱ€ȱbzw.ȱ262,Ȭȱ€ȱ zuȱsenken.ȱWirdȱdasȱBLTȬModellȱzugrundeȱgelegt,ȱsollteȱderȱGründungsunternehmerȱ eineȱ Preiserhöhungȱ aufȱ 333,Ȭȱ €ȱ inȱ Betrachtȱ ziehen.ȱ Diesesȱ Ergebnisȱ machtȱ nochmalsȱ deutlich,ȱwieȱwichtigȱdieȱVerwendungȱeinesȱrealitätsnahenȱEntscheidungsmodellsȱist,ȱ welchesȱnurȱaufȱBasisȱvonȱrealenȱMarktdatenȱ(z.ȱB.ȱAbsatzȱoderȱMarktanteil)ȱempirischȱ ermitteltȱwerdenȱkann.ȱ

5

Fazit

Inȱ demȱ Beitragȱ wurdeȱ dieȱ Bedeutungȱ derȱ Marktkenntnisȱ fürȱ denȱ Gründungserfolgȱ herausgearbeitet.ȱ Dabeiȱ wurdeȱ festgestellt,ȱ dassȱ vorȱ allemȱ Gründungsunternehmenȱ verstärktȱvorȱdemȱProblemȱderȱRessourcenknappheitȱstehen.ȱGeradeȱunterȱdiesemȱAsȬ pektȱistȱesȱfürȱeineȱerfolgreicheȱUnternehmensgründungȱrespektiveȱdieȱEtablierungȱeiȬ nesȱinnovativenȱProduktesȱoderȱeinerȱinnovativenȱDienstleistungȱvonȱbesondererȱBeȬ deutung,ȱ dieȱ Instrumenteȱ derȱ Marktforschungȱ sowohlȱ imȱ Vorfeldȱ derȱ Gründungȱ alsȱ auchȱ inȱ derȱ eigentlichenȱ Gründungsphaseȱ zurȱ Angebotsgestaltungȱ einzusetzen,ȱ umȱ

ȱ 385

Jost Adler und Andreas Klein

dasȱFloprisikoȱzuȱminimieren.ȱInȱdiesemȱZusammenhangȱkannȱderȱweiterȱobenȱdiskuȬ tierteȱAblaufplanȱeinesȱMarktforschungsprozessesȱalsȱEntscheidungsgrundlageȱheranȬ gezogenȱ werden.ȱ Imȱ Rahmenȱ diesesȱ Prozessesȱ wurdenȱ mitȱ denȱ Möglichkeitenȱ derȱ PrimärȬȱundȱSekundärforschungȱzumȱeinenȱunterschiedlicheȱInformationsmöglichkeiȬ tenȱvorgestelltȱundȱmitȱderenȱVorȬȱundȱNachteilenȱinȱBezugȱaufȱGründungsunternehȬ menȱerörtert.ȱ Zumȱanderenȱ wurdenȱwichtigeȱFragestellungen,ȱwieȱbeispielsweiseȱdieȱ Güteȱ derȱ ermitteltenȱ Daten,ȱ thematisiert.ȱ Esȱ wurdeȱ herausgearbeitet,ȱ dassȱ dieȱ ÜberȬ tragbarkeitȱ derȱ erzieltenȱ Ergebnisseȱ aufȱ denȱ Gesamtmarktȱ speziellȱ vonȱ derȱ Güteȱ desȱ Datenmaterialsȱabhängt.ȱAlsȱGütekriterienȱspielenȱvorȱallemȱdieȱPraktikabilität,ȱRepräȬ sentativität,ȱ Objektivität,ȱ Reliabilitätȱ undȱ Validitätȱ eineȱ wichtigeȱ Rolle.ȱ Schließlichȱ wurdenȱamȱBeispielȱeinerȱConjointȬAnalyseȱdieȱAnalysemöglichkeitenȱdiesesȱmultivaȬ riatenȱVerfahrensȱimȱBereichȱderȱMarktanteilsȬȱundȱAbsatzprognoseȱsowieȱderȱAngeȬ botsȬȱundȱPreisgestaltungȱfürȱGründungsunternehmenȱvorgestellt.ȱ Nebenȱ diesenȱ inhaltlichenȱ Problembereichenȱ derȱ Marktforschungȱ spieltȱ fürȱ GrünȬ dungsunternehmenȱ zudemȱ geradeȱ vorȱ demȱ Hintergrundȱ derȱ Ressourcenknappheitȱ undȱ derȱ damitȱ verbundenenȱ Knappheitȱ qualifiziertenȱ Personalsȱ derȱAspektȱ derȱ konȬ kretenȱAbwicklungȱeinerȱMarktforschungsstudieȱeineȱbedeutendeȱRolle.ȱHierbeiȱhanȬ deltȱesȱsichȱumȱeineȱklassischeȱMakeȬorȬBuyȬEntscheidung,ȱd.ȱh.ȱinwieweitȱdasȱGrünȬ dungsunternehmenȱ dieseȱ Aktivitätenȱ selbstȱ durchführtȱ oderȱ aberȱ andereȱ UnternehȬ menȱdamitȱbeauftragt.ȱZuȱdenȱexternenȱOrganenȱderȱInformationsbeschaffungȱgehörtȱ beispielsweiseȱ dieȱ Institutsmarktforschungȱ (Berekoven/Eckert/Ellenriederȱ 2004,ȱ S.ȱ 36ȱ ff.).ȱAlsȱbekanntesteȱVertreterȱsindȱhierȱzuȱnennen:ȱACNielsen,ȱTNSȱEmnid,ȱGallup,ȱdieȱ GfKȱoderȱdasȱInstitutȱfürȱDemoskopieȱAllensbach.ȱDanebenȱexistierenȱauchȱMarktforȬ schungsberaterȱundȱInformationsbroker.ȱBeiȱdenȱMarktforschungsberaternȱhandeltȱesȱ sichȱumȱfreiberuflicheȱSpezialisten,ȱdieȱvermutlichȱdeutlichȱgeringereȱKostenȱerzeugenȱ alsȱ dieȱ Beauftragungȱ einesȱ derȱ obenȱ genanntenȱ großenȱ Institute.ȱ Gleichesȱ giltȱ fürȱ InȬ formationsbroker,ȱ dieȱ fürȱ ihreȱ Kundenȱ relevanteȱ Marktinformationenȱ ausȱ DatenbanȬ ken,ȱdemȱInternetȱoderȱbereitsȱvorhandenenȱStudienȱfiltern.ȱ DieserȱAspektȱführtȱzuȱdemȱProblemȱderȱKostenȱfürȱeineȱMarktforschungsstudie.ȱDieȱ Angabeȱ konkreterȱ Zahlenȱ fälltȱ inȱ diesemȱ Bereichȱ schwer,ȱ daȱ insbesondereȱ fürȱ denȱ deutschenȱ Marktȱ dieȱ Schereȱ zwischenȱ günstigenȱ undȱ teurenȱ Angebotenȱ zumȱ einenȱ sehrȱgroßȱist,ȱzumȱanderenȱkönnenȱaberȱauchȱvorȱdemȱHintergrundȱspeziellȱangepassȬ terȱDienstleistungenȱkeineȱseriösenȱAngabenȱüberȱdasȱPreisgefügeȱgetätigtȱwerdenȱ(eiȬ nigeȱgenerelleȱHinweiseȱliefernȱHüttner/Schwartingȱ2002,ȱS.ȱ465ȱff.).ȱFestgehaltenȱwerȬ denȱkann,ȱdassȱlautȱeinerȱUmfrageȱbeiȱkleinenȱundȱgroßenȱMarktforschungsinstitutenȱ fürȱeineȱPrimärerhebungȱcircaȱ56ȱ%ȱderȱKostenȱaufȱdieȱFeldarbeit,ȱ20ȱ%ȱaufȱdieȱPersoȬ nalkosten,ȱ10ȱ%ȱaufȱdieȱDatenverarbeitung,ȱ7ȱ%ȱaufȱdieȱsonstigenȱKostenȱundȱ8ȱ%ȱaufȱ denȱ Gewinnȱ desȱ Institutsȱ entfallen.ȱ Zudemȱ werdenȱ dieȱAngeboteȱ oftmalsȱ nichtȱ nachȱ demȱZeitaufwandȱoderȱdenȱeingesetztenȱMitarbeiternȱausgewiesen,ȱsondernȱnachȱderȱ Zahlȱ derȱ durchzuführendenȱ Interviews.ȱ Zumȱ Teilȱ findenȱ sichȱ auchȱ Kostenangabenȱ nachȱderȱAnzahlȱderȱgewünschtenȱFragenȱoderȱnachȱderȱVerwendungȱoffenerȱundȱgeȬ schlossenerȱFragen.ȱ 386 ȱ

Marktforschung als Aufgabe für Gründungsunternehmen

Abschließendȱkannȱfestgehaltenȱwerden,ȱdassȱdasȱgroßeȱPotenzialȱderȱMarktforschungȱ undȱdieȱdamitȱzuȱerzielendeȱReduktionȱderȱEntscheidungsunsicherheitȱvonȱGründernȱ nichtȱ vernachlässigtȱ werdenȱ dürfen,ȱ auchȱ wennȱ geradeȱ beiȱ Gründungsunternehmenȱ eineȱbesondersȱstarkeȱRessourcenknappheitȱzuȱverzeichnenȱist.ȱEineȱInvestitionȱinȱdieȱ KenntnisȱdesȱeigenenȱMarktesȱistȱzugleichȱimmerȱeineȱInvestitionȱinȱzukünftigeȱErträȬ ge.ȱ ȱ ȱ

LITERATURVERZEICHNIS ADLER,ȱJ.ȱ(2003):ȱMöglichkeitenȱzurȱMessungȱvonȱZahlungsbereitschaftenȱderȱNachȬ frager,ȱin:ȱDuisburgerȱArbeitspapiereȱzumȱMarketing,ȱDuisburg.ȱ BACKHAUS,ȱK./ERICHSON,ȱB./PLINKE,ȱW./WEIBER,ȱR.ȱ(2006):ȱMultivariateȱAnalyȬ semethoden,ȱ11.ȱAufl.,ȱBerlin/Heidelberg/NewȱYork.ȱ BALDERJAHN,ȱI.ȱ(2003):ȱErfassungȱderȱPreisbereitschaft,ȱin:ȱDILLER,ȱ H./HERRMANN,ȱA.ȱ(Hrsg.):ȱHandbuchȱPreispolitik,ȱWiesbaden,ȱS.ȱ387Ȭ404.ȱ BEREKOVEN,ȱL./ECKERT,ȱW./ELLENRIEDER,ȱP.ȱ(2004):ȱMarktforschung,ȱ10.ȱAufl.,ȱ Wiesbaden.ȱ BÖHLER,ȱH.ȱ(2004):ȱMarktforschung.ȱ3.ȱAufl.,ȱStuttgart.ȱ DEBREU,ȱG.ȱ(1960):ȱTopologicalȱMethodsȱInȱCardinalȱUtilityȱTheory,ȱin:ȱARROW,ȱ K.J./KARLIN,ȱS./SUPPES,ȱP.ȱ(Hrsg.):ȱMathematicalȱMethodsȱInȱTheȱSocialȱScience,ȱ 1959,ȱStanford,ȱS.ȱ16Ȭ26.ȱ DESARBO,ȱW.S./RAMASWAMY,ȱV./COHEN,ȱS.H.ȱ(1995):ȱMarketȱSegmentationȱwithȱ ChoiceȬBasedȱConjointȱAnalysis,ȱin:ȱMarketingȱLetters,ȱVol.ȱ6,ȱNo.ȱ2,ȱS.ȱ137Ȭ147.ȱ DOEBLIN,ȱJ.ȱ(2007):ȱWirtschaftsȬȱundȱFinanzrechercheȱimȱWorldȱWideȱWeb,ȱ6.ȱAufl.,ȱ Heroldsberg.ȱ FISCHER,ȱJ.ȱ(2001):ȱIndividualisierteȱPräferenzanalyse,ȱWiesbaden.ȱ GREEN,ȱP./KRIEGER,ȱA.M./WIND,ȱY.J.ȱ(2001):ȱThirtyȱYearsȱofȱConjointȱAnalysis:ȱReȬ flectionsȱandȱProspects,ȱin:ȱInterfaces,ȱVol.ȱ31,ȱS.ȱS56ȬS73.ȱ GREEN,ȱP.E./RAO,ȱV.R.ȱ(1971):ȱConjointȱMeasurementȱforȱQuantifyingȱJudgmentalȱ Data,ȱin:ȱJournalȱofȱMarketingȱResearch,ȱVol.ȱ8,ȱNo.ȱ3,ȱS.ȱ355Ȭ363.ȱ GREEN,ȱP.E./SRINIVASAN,ȱS.V.ȱ(1990):ȱConjointȱAnalysisȱinȱMarketing:ȱNewȱDevelȬ opmentsȱWithȱImplicationsȱforȱResearchȱandȱPractice,ȱin:ȱJournalȱofȱMarketing,ȱVol.ȱ54,ȱ No.ȱ4,ȱS.ȱ3Ȭ19.ȱ

ȱ 387

Jost Adler und Andreas Klein

GREEN,ȱP.E./KRIEGER,ȱA.M.ȱ(1993):ȱConjointȱAnalysisȱwithȱProductȬPositioningȱApȬ plications,ȱin:ȱELIASHBERG,ȱJ./LILIEN,ȱG.L.ȱ(Hrsg.):ȱMarketing,ȱ5.ȱAufl.,ȱAmsterdam,ȱ S.ȱ467Ȭ515.ȱ HAMMANN,ȱP./ERICHSON,ȱB.ȱ(2000):ȱMarktforschung,ȱ4.ȱAufl.,ȱStuttgart.ȱ HERRMANN,ȱA./HOMBURG,ȱC.ȱ(2000):ȱMarktforschung:ȱZiele,ȱVorgehensweisenȱ undȱMethoden,ȱin:ȱHERRMANN,ȱA./HOMBURG,ȱC.ȱ(Hrsg.):ȱMarktforschung,ȱ2.ȱAufl.,ȱ Wiesbaden,ȱS.ȱ13Ȭ32.ȱ HOMBURG,ȱC./KROHMER,ȱH.ȱ(2006):ȱMarketingmanagement,ȱ2.ȱAufl.,ȱWiesbaden.ȱ HÜTTNER,ȱM./SCHWARTING,ȱU.ȱ(2002):ȱGrundzügeȱderȱMarktforschung,ȱ7.ȱAufl.,ȱ München.ȱ KAMBERELIS,ȱG./DIMITRIADIS,ȱG.ȱ(2005):ȱFocusȱGroupsȱȬȱStrategicȱArticulationsȱofȱ Pedagogy,ȱPolitics,ȱandȱInquiry,ȱin:ȱDENZIN,ȱN.K./LINCOLN,ȱY.S.ȱ(Hrsg.):ȱTheȱSageȱ HandbookȱofȱQualitativeȱResearch,ȱ3.ȱAufl.,ȱThousandȱOaksȱetȱal.,ȱS.ȱ887Ȭ907.ȱ KLEIN,ȱA.ȱ(2004):ȱDerȱEinflussfaktorȱBündelungskostenȱbeiȱNachfragerbündelungen,ȱ Wiesbaden.ȱ KROEBERȬRIEL,ȱW.ȱ(1987):ȱInformationsüberlastungȱdurchȱMassenmedienȱundȱWerȬ bungȱinȱDeutschland,ȱin:ȱDieȱBetriebswirtschaft,ȱ47.ȱJg.,ȱNr.ȱ3,ȱS.ȱ257Ȭ264.ȱ LOUVIERE,ȱJ.J.ȱ(1988):ȱAnalyzingȱDecisionȱMaking,ȱNewburyȱPark.ȱ LUCE,ȱD.R./TUKEY,ȱJ.W.ȱ(1964):ȱSimultaneousȱConjointȱMeasurement:ȱAȱNewȱTypeȱofȱ FundamentalȱMeasurement,ȱin:ȱJournalȱofȱMathematicalȱPsychology,ȱVol.ȱ1,ȱNo.ȱ1,ȱS.ȱ1Ȭ 27.ȱ MENGEN,ȱA./SIMON,ȱH.ȱ(1996):ȱProduktȬȱundȱPreisgestaltungȱmitȱConjointȱMeasuȬ rement,ȱin:ȱDasȱWirtschaftsstudium,ȱNr.ȱ3,ȱS.ȱ229Ȭ236.ȱ NIESCHLAG,ȱR./DICHTL,ȱE./HÖRSCHGEN,ȱH.ȱ(2002):ȱMarketing,ȱ19.ȱAufl.,ȱBerlin.ȱ PERREY,ȱJ.ȱ(1998):ȱNutzenorientierteȱMarktsegmentierung.ȱWiesbadenȱ1998.ȱ POHL,ȱA./ADLER,ȱJ.ȱ(2004):ȱPricingȱvonȱAfterȬSalesȬServicesȱbeiȱIndustriegütern,ȱin:ȱ KAERNER,ȱH./KASPER,ȱM./MATTMÜLLER,ȱR.ȱ(Hrsg.):ȱAfterȬSales,ȱFrankfurtȱamȱ Main,ȱS.ȱ65Ȭ82.ȱ PORTER,ȱMICHAELȱE.ȱ(1988):ȱWettbewerbsstrategie,ȱ5.ȱAufl.,ȱFrankfurtȱamȱ Main/NewȱYork.ȱ SATTLER,ȱH./NITSCHKE,ȱT.ȱ(2003):ȱEinȱempirischerȱVergleichȱvonȱInstrumentenȱzurȱ ErhebungȱvonȱZahlungsbereitschaften,ȱin:ȱZeitschriftȱfürȱbetriebswirtschaftlicheȱForȬ schung,ȱ55.ȱJg.,ȱS.ȱ364Ȭ381.ȱ SCHÄFER,ȱE./KNOBLICH,ȱH.ȱ(1978):ȱGrundlagenȱderȱMarktforschung,ȱ5.ȱAufl.,ȱStuttȬ gart.ȱ

388 ȱ

Marktforschung als Aufgabe für Gründungsunternehmen

SIMON,ȱH./KUCHER,ȱE.ȱ(1988):ȱDieȱBestimmungȱempirischerȱPreisabsatzfunktionen,ȱ in:ȱZeitschriftȱfürȱBetriebswirtschaft,ȱ58.ȱJg.,ȱS.ȱ171Ȭ183.ȱ VOETH,ȱM./HAHN,ȱC.ȱ(1998):ȱLimitȱConjointȬAnalyse,ȱin:ȱMarketingȱȬȱZeitschriftȱfürȱ ForschungȱundȱPraxis,ȱS.ȱ119Ȭ133.ȱ VOETH,ȱM.ȱ(1999):ȱ25ȱJahreȱconjointanalytischeȱForschungȱinȱDeutschland,ȱin:ȱZeitȬ schriftȱfürȱBetriebswirtschaft,ȱS.ȱ153Ȭ177.ȱ VOETH,ȱM.ȱ(2000):ȱNutzenmessungȱinȱderȱKaufverhaltensforschung,ȱWiesbaden.ȱ WORATSCHEK,ȱH.ȱ(2001):ȱPreisbildungȱimȱDienstleistungsbereichȱaufȱderȱBasisȱvonȱ Marktinformationen,ȱin:ȱBRUHN,ȱM./MEFFERT,ȱH.ȱ(Hrsg.):ȱHandbuchȱDienstleisȬ tungsmanagement,ȱ2.ȱAufl.,ȱWiesbaden,ȱS.ȱ609Ȭ625.ȱ

ȱ 389

Carsten Baumgarth

Marktsegmentierung für Gründungsunternehmen (Entrepreneurial Segmenting) ȱ

1

GuteȱIdeeȱ–ȱschlechteȱUmsetzung ................................................................................ 393

2

KonzeptȱderȱMarktsegmentierung............................................................................... 393

3

BesonderheitenȱdesȱMarketingȱfürȱGründungsunternehmen .................................. 395

4

MarktsegmentierungȱfürȱGründungsunternehmen .................................................. 397 4.1 Markterfassungsseite............................................................................................ 397 4.2 Marktbearbeitungsseite........................................................................................ 398

5

Fazit.................................................................................................................................. 400

ȱ

Marktsegmentierung für Gründungsunternehmen (Entrepreneurial Segmenting)

1

Gute Idee – schlechte Umsetzung

Unternehmensgründerȱ sindȱ vonȱ ihrerȱ Ideeȱüberzeugt.ȱAuchȱ Volkswirteȱundȱ Politikerȱ sind,ȱ wieȱ dieȱ vielfältigenȱ Programmeȱ zurȱ Förderungȱ vonȱ Unternehmensgründungenȱ belegen,ȱdavonȱüberzeugt,ȱdassȱgeradeȱGründerȱinnovativeȱundȱwirtschaftlichȱtragfäȬ higeȱ Problemlösungenȱ entwickeln.ȱ Trotzȱ derȱ gutenȱ Ideenȱ undȱ derȱ vielfältigenȱ UnterȬ stützungsangeboteȱ scheiternȱ vieleȱ Unternehmensgründungenȱ anȱ derȱ Umsetzung.ȱ Bspw.ȱ wurdeȱ inȱ demȱ Modellversuchȱ „Förderungȱ technologieorientierterȱ UnternehȬ mensgründungenȱ(TOU)“ȱermittelt,ȱdassȱvonȱ333ȱGründungsvorhaben,ȱdieȱvomȱBunȬ desministeriumȱfürȱForschungȱundȱTechnologieȱ(BMFT)ȱalsȱförderungswürdigȱeingeȬ stuftȱ undȱ finanziellȱ unterstütztȱ wurden,ȱ eineȱAusfallrateȱ vonȱ rundȱ 40ȱ %ȱ zuȱ verzeichȬ nenȱwarȱ(Kulickeȱ1993,ȱS.ȱ164;ȱähnlichȱBrüderlȱetȱal.ȱ1996,ȱS.ȱ94ȱf.).ȱȱ Eineȱ Mehrzahlȱ vonȱ Studienȱ hatȱ analysiert,ȱ welcheȱ Gründeȱ fürȱ dasȱ Scheiternȱ verantȬ wortlichȱ sindȱ (zurȱ Übersichtȱ Rüggebergȱ 1997,ȱ S.ȱ 250ȱ ff.).ȱ Dabeiȱ zeigenȱ dieseȱ MisserȬ folgsstudien,ȱdassȱnebenȱFinanzierungsȬȱundȱPersonalproblemenȱinsbesondereȱMarkeȬ tingȬȱbzw.ȱVertriebsschwächenȱalsȱHauptursachenȱfürȱeinȱScheiternȱgelten.ȱ Fernerȱ belegenȱ Erfolgsfaktorenstudien,ȱ dassȱ dieȱ systematische,ȱ i.ȱ d.ȱ R.ȱ schriftlichȱ fiȬ xierteȱMarketingȬPlanungȱimȱRahmenȱderȱGründungsvorbereitungȱdieȱErfolgschancenȱ signifikantȱerhöhtȱ(z.ȱB.ȱBrüderlȱetȱal.ȱ1996,ȱS.ȱ164ȱff.;ȱRüggebergȱ1997,ȱS.ȱ168ȱff.).ȱ Einȱ klassischerȱ Bestandteilȱ einerȱ solchenȱ systematischenȱ Marketingplanungȱ stelltȱ dieȱ Bestimmungȱ derȱ zuȱ bearbeitendenȱ Absatzmärkteȱ sowieȱ dieȱ Ausrichtungȱ derȱ MarkeȬ tinginstrumenteȱaufȱdieȱausgewähltenȱAbsatzmärkteȱdar.ȱDieseȱAspekteȱwerdenȱunterȱ demȱBegriffȱMarktsegmentierungȱsubsumiert.ȱDiesesȱKonzept,ȱwelchesȱauchȱimȱGrünȬ dungskontextȱvonȱderȱüberwiegendenȱAnzahlȱderȱGründerȱalsȱzentralerȱBausteinȱderȱ Marketingplanungȱangesehenȱwirdȱ(84,4ȱ%ȱderȱGründerȱberücksichtigenȱinȱeinerȱStuȬ dieȱ vonȱ wagniskapitalfinanziertenȱ Unternehmensgründungenȱ dieȱ MarktsegmentieȬ rungȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Marketingplanung,ȱ vgl.ȱ Gruberȱ 2005,ȱ S.ȱ 178),ȱ wirdȱ imȱ Rahmenȱ diesesȱBeitragsȱdetailliertȱbehandelt.ȱ

2

Konzept der Marktsegmentierung

Eineȱ Grundannahmeȱ desȱ Marketingȱ lautet,ȱ dassȱ Kundenȱ individuelleȱ Bedürfnisse,ȱ WünscheȱundȱErwartungenȱhabenȱundȱdieseȱinȱderȱMarktbearbeitungȱzuȱberücksichtiȬ genȱ sind.ȱ Dennȱ jeȱ mehrȱ derȱ Kundeȱ seineȱ persönlichenȱ Bedürfnisse,ȱ Wünscheȱ undȱ Erwartungenȱerfülltȱsieht,ȱumsoȱmehrȱistȱerȱbereit,ȱdieȱentsprechendeȱLeistungȱzuȱkauȬ fenȱ undȱ auchȱ einenȱ höherenȱ Preisȱ zuȱ bezahlen.ȱ Schonȱ inȱ denȱ frühenȱ Entwürfenȱ desȱ

ȱ 393

Carsten Baumgarth

MarketingȱwarȱfolgerichtigȱdasȱKonzeptȱderȱMarktsegmentierungȱintegriert.ȱDaherȱbilȬ detȱdasȱKonzeptȱderȱMarktsegmentierungȱhäufigȱeinȱzentralesȱMerkmalȱeinerȱmarkoriȬ entiertenȱ Unternehmensführungȱ (z.ȱ B.ȱ Kohliȱ etȱ al.ȱ 1993,ȱS.ȱ 476).ȱ Schließlichȱ bildetȱ dieȱ MarktsegmentierungȱeinenȱStandardansatzȱderȱAnalyseȱimȱRahmenȱdesȱStrategischenȱ Managementȱ(z.ȱB.ȱAeberhardȱ1996,ȱS.ȱ152ȱff.).ȱUnabhängigȱvonȱderȱhohenȱkonzeptioȬ nellenȱ Bedeutungȱ derȱ Marktsegmentierungȱ zeigenȱ diverseȱ empirischeȱ Studien,ȱ dassȱ dasȱKonzeptȱinȱderȱPraxisȱgenerellȱnurȱbedingtȱundȱinȱrelativȱeinfachenȱAusprägungenȱ eingesetztȱwirdȱ(Sausen/Tomczakȱ2003;ȱKesting/Rennhakȱ2005;ȱFreterȱetȱal.ȱ2006).ȱ UnterȱMarktsegmentierungȱwirdȱdieȱAufteilungȱdesȱ(heterogenen)ȱGesamtmarktesȱfürȱ einȱ Produktȱ inȱ (homogene)ȱ Teilmärkteȱ oderȱ Segmenteȱ undȱ dieȱ gezielteȱ Bearbeitungȱ einesȱSegmentesȱ(bzw.ȱmehrererȱSegmente)ȱmitȱHilfeȱsegmentspezifischerȱMarketingȬ Programmeȱverstandenȱ(Freterȱ1983,ȱS.ȱ18).ȱDieseȱweiteȱFassungȱderȱMarktsegmentieȬ rungȱ umfasstȱ explizitȱ dieȱ MarkterfassungsȬȱ undȱ Marktbearbeitungsseite.ȱ Kernȱ derȱ Markterfassungȱ stelltȱ dieȱ Bildungȱ vonȱ Segmentenȱ mitȱ Hilfeȱ bestimmterȱ SegmentieȬ rungskriterienȱ unterȱ Einsatzȱ vonȱ statistischenȱAnalyseverfahrenȱ (zumȱ Überblickȱ z.ȱ B.ȱ Wedel/Kamakuraȱ2002)ȱdar.ȱDieȱMarktbearbeitungȱumfasstȱvorȱallemȱdieȱBeurteilungȱ undȱ Auswahlȱ derȱ Marktsegmenteȱ sowieȱ dieȱ Entscheidungȱ überȱ denȱ segȬ mentspezifischenȱ Einsatzȱ derȱ Marketinginstrumente.ȱ Abbildungȱ 2Ȭ1ȱ zeigtȱ imȱ ÜberȬ blickȱdieȱwichtigstenȱTeilbereicheȱderȱMarktsegmentierung.ȱ MitȱeinerȱsolchenȱMarktsegmentierungȱsindȱfürȱUnternehmensgründungenȱeineȱReiheȱ vonȱZweckenȱverknüpftȱ(allg.ȱz.ȱB.ȱFreterȱ1983,ȱS.ȱ20ȱff.):ȱ

„ besseresȱVerständnisȱvonȱKundenbedürfnissen,ȱ „ Marktidentifizierungȱ undȱ Identifikationȱ vonȱ Marktchancenȱ (speziellȱ imȱ GrünȬ dungskontextȱArdichvilliȱetȱal.ȱ2003),ȱ

„ Bestimmungȱ vonȱ Marktpotentialenȱ undȱ Prognosenȱ vonȱ Markt(segment)entwickȬ lungen,ȱ

„ Erzielungȱ vonȱ Wettbewerbsvorteilenȱ durchȱ maßgeschneiderteȱ Problemlösungenȱ undȱbessereȱBefriedigungȱvonȱKundenbedürfnissen,ȱ

„ Finanzenȱ schonenderȱ Einsatzȱ derȱ Marketinginstrumenteȱ durchȱ Vermeidungȱ vonȱ StreuȬȱundȱKannibalisierungsverlusten.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

394 ȱ

Marktsegmentierung für Gründungsunternehmen (Entrepreneurial Segmenting)

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱGegenstandsbereicheȱderȱMarktsegmentierungȱ ȱ

Marktsegmentierung

Informationsseite:

Aktionsseite:

Markterfassung

Marktbearbeitung

Segmentierungsmerkmale

Marktforschung (Datenerhebung, Datenanalyse)

Verhaltensorientierter Ansatz

Methodenorientierter Ansatz

Beurteilung und Auswahl der Segmente

Differenzierungsgrad der Marktbearbeitung

Managementorientierter Ansatz

ȱ Quelle:ȱinȱAnlehnungȱanȱFreterȱ1983,ȱS.ȱ14ȱ

3

Besonderheiten des Marketing für Gründungsunternehmen

DasȱMarketingȱvonȱGründungsunternehmenȱweistȱeineȱReiheȱvonȱBesonderheitenȱauf.ȱ Einenȱ umfassenden,ȱ aufȱ einerȱ Literaturauswertungȱ basierendenȱ Katalogȱ vonȱ BesonȬ derheitenȱhatȱGruberȱ(2004a,ȱS.ȱ81ȱff.;ȱ2004b,ȱS.ȱ167ȱff.)ȱaufgestellt,ȱderȱinȱAbbildungȱ3Ȭ1ȱ dargestelltȱist.ȱ DieȱausȱdiesenȱBesonderheitenȱresultierendenȱKonsequenzenȱfürȱdieȱMarktsegmentieȬ rungȱwerdenȱimȱWeiterenȱbehandelt.ȱ ȱ ȱ

ȱ 395

Carsten Baumgarth

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱȱBesonderheitenȱdesȱMarketingsȱvonȱGründungsunternehmenȱ ȱ Merkmale von Unternehmensgründungen

Herausforderungen für das Entrepreneurial Marketing

„ unbekannter Akteur bei Kunden und anderen Stakeholdern „ geringes Vertrauen in die Fähigkeiten und Angebote des neuen Unternehmens Neuheit des Unternehmens

„ soziale Interaktion unter Fremden „ fehlende Austauschbeziehungen „ fehlende Strukturen, Prozesse/Routinen im Marketing „ fehlende Erfahrungen im Marketing „ fehlende Vergangenheitsdaten „ begrenzte finanzielle Mittel für das Marketing

Geringe Größe des Unternehmens

„ wenige Mitarbeiter im Marketing „ häufig Mangel an Spezialisten im Marketing „ geringe Marktpräsenz des Unternehmens „ geringe Marktmacht, Nachteile in Verhandlungen „ sehr geringe Vorhersagbarkeit der Marktentwicklung und des Wettbewerbsumfelds

„ wenige zuverlässige Informationen für die Marketingplanung und für Marketingentscheidungen

„ „Best practices“ im Marketing müssen sich erst für die jeweilige Branche herausbilden Unsicherheit und Turbulenz

„ dominantes Design eines Produkts muss sich erst herausbilden

„ Wettbewerbsstruktur der Branche wandelt sich, Beziehungen zu Lieferanten, Händlern etc. sind instabil

„ hohes Risiko, falsche Entscheidungen zu treffen, die für ein Unternehmen mit begrenzten Ressourcen fatale Konsequenzen haben können Quelle:ȱGruberȱ2004a,ȱS.ȱ82ȱ

396 ȱ

Marktsegmentierung für Gründungsunternehmen (Entrepreneurial Segmenting)

4

Marktsegmentierung für Gründungsunternehmen

Imȱ Folgendenȱ stehenȱ Aussagenȱ zuȱ denȱ Besonderheitenȱ derȱ MarkterfassungsȬȱ undȱ MarktbearbeitungsseiteȱderȱMarktsegmentierungȱimȱKontextȱvonȱUnternehmensgrünȬ dungenȱ imȱ Mittelpunkt.ȱ Dabeiȱ werdenȱ sowohlȱ konzeptionellȬtheoretischeȱ alsȱ auchȱ empirischeȱAussagenȱberücksichtigt.ȱDieȱempirischenȱAussagenȱintegrierenȱinsbesonȬ dereȱdieȱArbeiten,ȱdieȱinȱdenȱÜberblickenȱvonȱRüggebergȱ(1997,ȱS.ȱ66ȱff.)ȱundȱGruberȱ (2005,ȱS.ȱ51ȱff.)ȱaufgelistetȱwurden.ȱ

4.1

Markterfassungsseite

DieȱNeuheitȱdesȱUnternehmensȱsowieȱdieȱbeschränktenȱfinanziellenȱMittelȱimȱMarkeȬ tingȱ lassenȱ erwarten,ȱ dassȱ Gründungsunternehmenȱ insbesondereȱ einfachȱ zuȱ erheȬ bendeȱ Segmentierungsmerkmaleȱ verwenden.ȱ Inȱ derȱ Literaturȱ zurȱ MarktsegmentieȬ rungȱ werdenȱ verschiedeneȱ Katalogeȱ vonȱ Segmentierungskriterienȱ unterschiedenȱ (fürȱ denȱ BȬtoȬCȬBereichȱ z.ȱ B.ȱ Freterȱ 1983,ȱ S.ȱ 43ȱ ff.;ȱ fürȱ denȱ BȬtoȬBȬBereichȱ z.ȱ B.ȱ BackȬ haus/Voethȱ2007,ȱS.ȱ119ȱff.).ȱAlsȱeinfachȱzuȱerhebendeȱundȱhäufigȱinȱSekundärstudienȱ verfügbare,ȱ undȱ damitȱ kostengünstigeȱ Segmentierungskriterienȱ geltenȱ insbesondereȱ sozioökonomischeȱ Kriterienȱ (z.ȱ B.ȱ BȬtoȬC:ȱ Alterȱ undȱ Geschlechtȱ derȱ Kunden;ȱ BȬtoȬB:ȱ Branche,ȱ Unternehmensgrößeȱ undȱ Standortȱ derȱ Kundenunternehmen).ȱ Hingegenȱ werdenȱpsychografischeȱKriterienȱwieȱEinstellungenȱundȱBenefitȬSegmentierungenȱalsȱ relativȱaufwendigeȱSegmentierungskriterienȱbeurteiltȱ(z.ȱB.ȱFreterȱ1983,ȱS.ȱ96ȱf.).ȱDaherȱ istȱ zuȱ erwarten,ȱ dassȱ Gründungsunternehmenȱ überwiegendȱ aufȱ sozioökonomischeȱ Kriterienȱzurückgreifen.ȱ ImȱRahmenȱderȱDatenerhebungȱundȱ–analyseȱistȱauchȱzuȱvermuten,ȱdassȱGründungsȬ unternehmenȱaufgrundȱvonȱKnowȬhowȬDefizitenȱundȱbeschränktenȱfinanziellenȱResȬ sourcenȱ schwerpunktmäßigȱ aufȱ dieȱ kostengünstigeȱ Datenerhebungsverfahrenȱ wieȱ Sekundärdatenȱ undȱ aufȱ einfacheȱ Analyseverfahrenȱ wieȱ univariateȱ Statistikenȱ (z.ȱ B.ȱ HäufigkeitenȱundȱMittelwerte)ȱzurückgreifen.ȱHingegenȱistȱzuȱerwarten,ȱdassȱPrimärȬ erhebungenȱ (z.ȱ B.ȱ repräsentativeȱ Marktbefragung)ȱ undȱ multivariateȱ AuswerȬ tungsroutinenȱwieȱClusterȬȱoderȱConjointȬAnalysenȱeherȱseltenȱvonȱGründungsunterȬ nehmenȱeingesetztȱwerden.ȱ Insgesamtȱ istȱ zuȱ erwarten,ȱ dassȱ Gründungsunternehmenȱ imȱ Vergleichȱ zuȱ etabliertenȱ UnternehmenȱeineȱMarkterfassungȱmitȱeinerȱgeringerenȱLeistungsfähigkeitȱdurchfühȬ ren,ȱdieȱsichȱdurchȱwenige,ȱleichtȱzuȱermittelnde,ȱinȱSekundärstudienȱverfügbareȱundȱ mitȱHilfeȱvonȱunivariatenȱAuswertungenȱermittelteȱSegmentierungskriterienȱauszeichȬ net.ȱ

ȱ 397

Carsten Baumgarth

Empirischeȱ Studienȱ überȱ dieȱ Verwendungȱ bestimmterȱ Segmentierungskriterienȱ oderȱ denȱ Einsatzȱ bestimmterȱ ErhebungsȬȱ undȱ Analyseverfahrenȱ inȱ GründungsunternehȬ menȱ wurdenȱ bislangȱ nichtȱ durchgeführt.ȱ Auchȱ derȱ Zusammenhangȱ zwischenȱ derȱ MarkterfassungsseiteȱderȱMarktsegmentierungȱundȱdemȱErfolgȱdesȱGründungsunterȬ nehmensȱwurdeȱbislangȱnochȱnichtȱempirischȱuntersucht.ȱ

4.2

Marktbearbeitungsseite

DieȱersteȱEntscheidungȱimȱRahmenȱderȱMarktbearbeitungȱumfasstȱdieȱBeurteilungȱderȱ Marktsegmente.ȱ Möglicheȱ Kriterienȱ zurȱ Beurteilungȱ derȱ Marktsegmenteȱ sindȱ u.ȱ a.ȱ Segmentgrößeȱ (z.ȱ B.ȱ Umsatzpotential)ȱ undȱ Ȭwachstum,ȱ Stabilitätȱ desȱ Segments,ȱ ZuȬ gänglichkeitȱ desȱ Segments,ȱ Erfahrungenȱ desȱ Gründersȱ imȱ Segmentȱ undȱ dieȱ WettbeȬ werbsintensitätȱ innerhalbȱ desȱ Segments.ȱ Aufbauendȱ aufȱ dieserȱ Beurteilungȱ erfolgenȱ dannȱ dieȱ strategischeȱ Segmentauswahlȱ sowieȱ dieȱ strategischeȱ Festlegungȱ derȱ SegȬ mentbearbeitung.ȱNachȱKotlerȱ(1977,ȱS.ȱ180ȱff.)ȱlassenȱsichȱdieȱinȱAbbildungȱ4Ȭ1ȱdargeȬ stelltenȱAlternativenȱvoneinanderȱabgrenzen.ȱ

Abbildungȱ4Ȭ1:ȱMarktsegmentierungsstrategienȱ Grad der AbDifferenzierung deckung des Marktes

vollständig

teilweise

undifferenziert

differenziert

undifferenziertes Massenmarketing

differenziertes Marketing (Gesamtmarkt)

konzentriertes Marketing (Spezialfall: Nischenstrategie)

differenziertes Marketing (einzelne Segmente)

ȱ

398 ȱ

Marktsegmentierung für Gründungsunternehmen (Entrepreneurial Segmenting)

Fallsȱ eineȱ differenzierteȱ Marktbearbeitungȱ alsȱ Strategieoptionȱ vomȱ GründungsunterȬ nehmenȱ gewähltȱ wird,ȱ sindȱ anschließendȱ dieȱ Intensitätȱ undȱ dieȱArtȱ derȱ DifferenzieȬ rungȱfestzulegen.ȱDieȱArtȱderȱDifferenzierungȱbeziehtȱsichȱaufȱdenȱoderȱdieȱzuȱdiffeȬ renzierendenȱ Instrumentalbereicheȱ desȱ MarketingȬMixȱ (Leistung,ȱ Preis,ȱ Distribution,ȱ Kommunikation).ȱDieȱIntensitätȱhingegenȱbeziehtȱsichȱaufȱdenȱGradȱderȱUnterschiedȬ lichkeit.ȱ Bspw.ȱ kannȱ imȱ Bereichȱ derȱ Leistungspolitikȱ eineȱ Differenzierungȱ durchȱ dieȱ Packungsgrößeȱ (geringeȱ Intensität)ȱ oderȱ durchȱ vollständigȱ verschiedeneȱ Produkteȱ (hoheȱIntensität)ȱerfolgen.ȱ Einerseitsȱ istȱ aufgrundȱ derȱ geringenȱ finanziellenȱ Ressourcenȱ undȱ denȱ Nachteilenȱ durchȱdieȱNeuheitȱdesȱGründungsunternehmensȱeherȱeineȱteilweiseȱMarktabdeckungȱ (speziellȱ Nischenstrategie)ȱ mitȱ einemȱ undifferenziertenȱ Marketingȱ Erfolgȱ verspreȬ chend.ȱDurchȱsolchȱeineȱStrategieȱkannȱeinȱfürȱeinȱbestimmtesȱKundensegmentȱspezifiȬ schesȱ undȱ imȱ Vergleichȱ zuȱ vorhandenenȱ Lösungenȱ überlegenesȱ Leistungsangebotȱ erstelltȱ werden.ȱ Durchȱ dieȱ Konzentrationȱ aufȱ einȱ einzelnesȱ Segmentȱ kannȱ auchȱ derȱ notwendigeȱfinanzielleȱAufwandȱfürȱdieȱProduktionȱundȱdasȱMarketingȱrelativȱgeringȱ gehaltenȱ werden.ȱ Schließlichȱ verhindertȱ speziellȱ eineȱ Nischenstrategieȱ alsȱ Spezialfallȱ desȱkonzentriertenȱMarketingȱAbwehrreaktionenȱetablierterȱAnbieter,ȱdaȱsichȱdieȱBearȬ beitungȱ vonȱ Nischenȱ fürȱ dieȱ etabliertenȱ Unternehmenȱ ökonomischȱ oftȱ nichtȱ lohnt.ȱ NebenȱderȱfehlendenȱökonomischenȱAttraktivitätȱvermeidenȱauchȱBarrierenȱwieȱstanȬ dardisierteȱProdukteȱundȱPreise,ȱetablierteȱProduktionsabläufeȱundȱverfestigteȱUnterȬ nehmenskulturenȱ dieȱAbwehrreaktionenȱ derȱ etabliertenȱAnbieterȱ (Cooperȱ etȱ al.ȱ 1986,ȱ S.ȱ252ȱff.).ȱȱ AnderseitsȱführtȱdieseȱFokussierungȱaufȱeinȱeinzelnesȱbzw.ȱwenigeȱSegmenteȱzuȱeinemȱ besondersȱ hohenȱ Risiko,ȱ daȱ eineȱAbhängigkeitȱ vonȱ wenigenȱ Kundenȱ undȱ Produktenȱ auftretenȱ kann.ȱ Insbesondereȱ inȱ Verbindungȱ mitȱ denȱ übrigenȱ Risikenȱ derȱ UnternehȬ mensgründungȱsteigertȱeineȱsolcheȱSegmentierungsstrategieȱdasȱGesamtrisiko.ȱ Bzgl.ȱderȱBeurteilungsȬȱundȱAuswahlkriterienȱliegenȱeinigeȱempirischeȱErgebnisseȱausȱ derȱ Gründungsforschungȱ vor.ȱ Inȱ Bezugȱ aufȱ dieȱ BeurteilungsȬȱ undȱ Auswahlkriterienȱ zeigenȱ dieȱ empirischenȱ Ergebnisse,ȱ dassȱ sichȱ erfolgreicheȱ Gründungsunternehmenȱ insbesondereȱ durchȱ dieȱ Bearbeitungȱ vonȱ relativȱ großenȱ undȱ wachsendenȱ Segmentenȱ (Kulickeȱ1987;ȱRüggebergȱ1997,ȱS.ȱ178ȱff.;ȱMiller/Campȱ1985,ȱS.ȱ90ȱf.)ȱauszeichnen,ȱd.h.ȱ dieȱ Segmentgrößeȱ undȱ dasȱ Segmentwachstumȱ stellenȱ erfolgskritischeȱ Kriterienȱ zurȱ BeurteilungȱderȱMarktsegmenteȱdar.ȱDerȱEinflussȱderȱWettbewerbsintensitätȱderȱbearȬ beitetenȱMärkteȱaufȱdenȱErfolgȱistȱnichtȱinȱallenȱStudienȱsignifikantȱ(Roure/Maidiqueȱ 1986;ȱRoure/Keeleyȱ1990;ȱRüggebergȱ1997,ȱS.ȱ179),ȱallerdingsȱweistȱderȱüberwiegendeȱ TeilȱderȱErgebnisseȱeinenȱpositivenȱZusammenhangȱzwischenȱErfolgȱdesȱGründungsȬ unternehmensȱ undȱ geringerȱ Wettbewerbsintensitätȱ inȱdenȱ zuȱ bearbeitendenȱ SegmenȬ tenȱnach.ȱFernerȱbietenȱsichȱfürȱGründungsunternehmenȱinsbesondereȱsolcheȱSegmenȬ teȱan,ȱdieȱsichȱinȱUmbruchsituationenȱ(z.ȱB.ȱTechnologiewandel,ȱDeregulierung)ȱbefinȬ denȱ(Cooperȱetȱal.ȱ1986,ȱS.ȱ251).ȱ

ȱ 399

Carsten Baumgarth

Dieȱ empirischeȱ Forschungȱ hatȱ fernerȱ verschiedeneȱ Teilaspekteȱ derȱ MarktsegmentieȬ rungsstrategieȱinȱunterschiedlichenȱKontextenȱanalysiert.ȱZunächstȱzeigenȱdieȱmeistenȱ Studien,ȱ dassȱ Gründungsunternehmenȱ überwiegendȱ inȱ Nischenmärktenȱ agieren.ȱ Bspw.ȱbearbeitenȱnachȱderȱStudieȱvonȱGruberȱknappȱ75ȱ%ȱderȱbefragtenȱwagniskapiȬ talfinanziertenȱ Unternehmenȱ Nischenȱ (Gruberȱ 2005,ȱ S.ȱ 179,ȱ ähnlichȱ Kulickeȱ 1993,ȱ S.ȱ 36).ȱInȱdiesemȱZusammenhangȱzeigenȱFallbeispieleȱausȱverschiedenenȱBranchen,ȱdassȱ eineȱ erfolgreicheȱ Nischenstrategieȱ vonȱ Gründungsunternehmenȱ durchausȱ auchȱ denȱ WettbewerbȱmitȱsehrȱgroßenȱundȱetabliertenȱAnbieternȱumfassenȱkannȱ(Cooperȱetȱal.ȱ 1986,ȱS.ȱ250ȱf.).ȱȱ ZurȱEntscheidungȱüberȱdieȱAnzahlȱderȱzuȱbearbeitendenȱSegmenteȱ(Gesamtmarktȱvs.ȱ Teilmarkt/Nische)ȱ liegenȱ widersprüchlicheȱ Ergebnisseȱ vorȱ (McDougallȱ etȱ al.ȱ 1992;ȱ Sandberg/Hoferȱ 1987;ȱ Romanelliȱ 1987;ȱ Kulickeȱ 1993),ȱ dieȱ sichȱ aberȱ vorȱ demȱ HinterȬ grundȱ desȱ Marktentwicklungsstadiumsȱ plausibelȱ erklärenȱ lassenȱ (Rüggebergȱ 1997,ȱ S.ȱ 82):ȱDanachȱstelltȱeineȱGesamtmarktabdeckungȱdannȱeineȱErfolgȱversprechendeȱAlterȬ nativeȱdar,ȱwennȱesȱsichȱumȱeinenȱjungenȱMarktȱhandelt;ȱhingegenȱempfiehltȱsichȱbeiȱ zunehmenderȱMarktreifeȱeherȱeineȱNischenstrategie.ȱȱ Bzgl.ȱ derȱ Frageȱ nachȱ demȱ Differenzierungsgradȱ derȱ Marktbearbeitungȱ liegenȱ bislangȱ nurȱ wenigeȱ empirischeȱ Ergebnisseȱ vor.ȱ Dieȱ Studieȱ vonȱ Kulickeȱ (1993)ȱ hatȱ empirischȱ nachgewiesen,ȱ dassȱ Gründungsunternehmenȱ mitȱ differenziertenȱ Leistungsangebotenȱ (dreiȱoderȱmehrȱProdukte)ȱerfolgreicherȱsindȱalsȱsolcheȱmitȱschmalenȱProduktpaletten.ȱȱ Ähnlichȱ zeigenȱ aufȱ derȱ Basisȱ derȱ PIMSȬDatenbankȱ dieȱ Ergebnisseȱ vonȱ Miller/Campȱ (1985,ȱS.ȱ99),ȱdassȱsichȱerfolgreicheȱFirmenausgründungenȱ(gemessenȱamȱROI)ȱdurchȱ einȱ breiteresȱ Leistungsspektrumȱ undȱ eineȱ differenziertereȱ Kundenbasisȱ imȱ Vergleichȱ zumȱjeweiligenȱMarktführerȱauszeichnen.ȱ

5

Fazit

Dieȱ vorhandenȱ konzeptionellenȱ undȱ empirischenȱ Aussagenȱ zeigenȱ bislangȱ keinȱ einȬ heitlichesȱ Bildȱ überȱ dieȱ optimaleȱ Formȱ derȱ Marktsegmentierungȱ vonȱ GründungsunȬ ternehmen.ȱEineȱsolcheȱAussageȱistȱauchȱaufgrundȱderȱKomplexitätȱundȱVielzahlȱderȱ Einflussfaktorenȱ sowieȱ derȱ unterschiedlichenȱ Ausgangssituationȱ derȱ GründungsunȬ ternehmenȱ nichtȱ zuȱ erwarten.ȱ Allerdingsȱ verdeutlichenȱ dieȱ zuȱ Beginnȱ desȱ Beitragsȱ skizziertenȱ Studienȱ dieȱ hoheȱ Relevanzȱ einerȱ systematischenȱ Planungȱ desȱ Marketingȱ undȱ damitȱ auchȱ derȱ Marktsegmentierungȱ fürȱ denȱ (ÜberlebensȬ)erfolgȱ derȱ GrünȬ dungsunternehmen.ȱȱ Fürȱ dieȱ zukünftigeȱ Forschungȱ lässtȱ sichȱ eineȱ Vielzahlȱ vonȱAnsatzpunktenȱ identifizieȬ ren.ȱ Zunächstȱ einmalȱ bietenȱ sichȱ deskriptivȬempirischeȱ Studienȱ überȱ denȱ Einsatzȱ beȬ stimmterȱAspekteȱderȱMarktsegmentierung,ȱinsbesondereȱimȱBereichȱderȱMarkterfasȬ 400 ȱ

Marktsegmentierung für Gründungsunternehmen (Entrepreneurial Segmenting)

sung,ȱ vonȱ Gründungsunternehmenȱ an.ȱ Solcheȱ Studienȱ solltenȱ unterschiedlicheȱ BranȬ chenkontexteȱ (z.ȱ B.ȱ BȬtoȬB,ȱ BȬtoȬC,ȱ Dienstleistungen),ȱ unterschiedlicheȱ Typenȱ vonȱ Gründungsunternehmenȱ(z.ȱB.ȱDifferenzierungȱnachȱdenȱMotivenȱderȱGründung)ȱundȱ Personenmerkmaleȱ derȱ Gründerȱ (z.ȱ B.ȱ Ausbildungȱ derȱ Gründer)ȱ berücksichtigen.ȱ Darüberȱ bietenȱ sichȱ explikativeȱ Studienȱ an,ȱ dieȱ denȱ Zusammenhangȱ zwischenȱ beȬ stimmtenȱ Ausprägungenȱ derȱ Marktsegmentierungȱ undȱ demȱ Erfolgȱ derȱ GründungsȬ unternehmenȱ analysieren.ȱ Einȱ inhaltlicherȱ Schwerpunktȱ sollteȱ sichȱ dabeiȱ aufgrundȱ bislangȱ wenigerȱ Ergebnisseȱ mitȱ demȱ Aspektȱ derȱ differenziertenȱ Marktbearbeitungȱ sowohlȱ aufȱ strategischerȱ alsȱ auchȱ operativȬtaktsicherȱ Ebeneȱ beschäftigen.ȱ Solcheȱ StuȬ dienȱsolltenȱzusätzlichȱverstärktȱmoderierendeȱFaktorenȱwieȱz.ȱB.ȱdenȱBranchenlebensȬ zyklusȱ oderȱ dieȱ Wettbewebintensitätȱ berücksichtigen,ȱ umȱ widersprüchlicheȱ ErgebȬ nisseȱzuȱvermeidenȱundȱeinenȱhöherenȱempirischenȱErklärungsgehaltȱzuȱerreichen.ȱInȱ diesemȱ Zusammenhangȱ bietenȱ sichȱ auchȱ Studienȱ an,ȱ dieȱ zunächstȱ Typenȱ derȱ MarktȬ segmentierung,ȱd.h.ȱdieȱKombinationȱderȱAusprägungenȱaufȱdenȱverschiedenenȱEbeȬ nenȱ derȱ Marktsegmentierung,ȱ entwederȱ konzeptionellȱ entwickelnȱ oderȱ empirischȱ ermittelnȱ undȱ dannȱ denȱ Einflussȱ derȱ verschiedenenȱ Typenȱ derȱ Marktsegmentierungȱ vonȱ Gründungsunternehmenȱ aufȱ denȱ Erfolgȱ analysierenȱ (einȱ ersterȱ Vorschlagȱ insgeȬ samtȱzurȱMarktstrategieȱstammtȱvonȱMcDougallȱetȱal.ȱ1992).ȱDarüberȱbietenȱsichȱauchȱ Studienȱan,ȱdieȱetablierteȱUnternehmenȱundȱGründungsunternehmenȱinȱBezugȱaufȱdieȱ gewählteȱ Marktsegmentierungskonzeptionȱ sowieȱ derenȱ Erfolgsbeiträgeȱ analysieren.ȱ Schließlichȱ sindȱ auchȱ längsschnittorientierteȱ Forschungsarbeitenȱ vonȱ Interesse,ȱ dieȱ Veränderungenȱ derȱ Marktsegmentierungskonzeptionȱ imȱ Zeitablaufȱ beimȱ Übergangȱ vomȱGründungsunternehmenȱzumȱetabliertenȱUnternehmenȱuntersuchen.ȱ Alsȱ praktischeȱ Empfehlungȱ fürȱ Gründungsunternehmenȱ lassenȱ sichȱ nebenȱ derȱ allgeȬ meinenȱ Empfehlungȱ zurȱ intensivenȱ undȱ explizitenȱ Auseinandersetzungȱ mitȱ derȱ Marktsegmentierungȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Gründungsphaseȱ (z.ȱ B.ȱ expliziteȱ Formulierungȱ einerȱ Marktsegmentierungskonzeptionȱ imȱ Rahmenȱ desȱ BusinessȬPlans,ȱ z.ȱ B.ȱ Bangsȱ 1995,ȱS.ȱ25ȱff.)ȱinsbesondereȱfolgendeȱEmpfehlungenȱableiten:ȱ

„ VerwendungȱvonȱeinfachȱzuȱbeschaffendenȱundȱauszuwertendenȱSegmentierungsȬ kriterien,ȱ dieȱ trotzdemȱ einenȱ möglichstȱ hohenȱ Bezugȱ zumȱ Kaufverhaltenȱ aufweiȬ sen,ȱ

„ systematischeȱBeurteilungȱderȱSegmenteȱanhandȱvonȱBeurteilungskriterien;ȱbesonȬ dereȱBedeutungȱhabenȱdabeiȱdieȱSegmentgröße,ȱdasȱSegmentwachstum,ȱdieȱzuȱerȬ wartendeȱWettbewerbsintensitätȱsowieȱdieȱDynamikȱdesȱSegments,ȱ

„ vollständigeȱ Marktabdeckungȱ beiȱ sehrȱ jungenȱ Märktenȱ undȱ Nischenstrategieȱ beiȱ etabliertenȱMärkten,ȱ

„ differenzierterȱ Instrumentaleinsatzȱ (Leistung,ȱ Preis,ȱ Distribution,ȱ KommunikaȬ tion),ȱwennȱdieȱUnterschiedeȱzwischenȱdenȱausgewähltenȱSegmentenȱstarkȱausgeȬ prägtȱsindȱundȱdieȱzusätzlichenȱErlöseȱdieȱzusätzlichenȱKostenȱmindestensȱdecken.ȱ

ȱ 401

Carsten Baumgarth

LITERATURVERZEICHNIS AEBERHARD,ȱK.ȱ(1996):ȱStrategischeȱAnalyse:ȱEmpfehlungenȱzumȱVorgehenȱundȱzuȱ sinnvollenȱMethodenkombinationen,ȱBernȱu.a.ȱ ARDICHVILLI,ȱA./CARDOZO,ȱR./RAY,ȱS.ȱ(2003):ȱAȱTheoryȱofȱEntrepreneurialȱOpporȬ tunityȱIdentificationȱandȱDevelopment.ȱIn:ȱJournalȱofȱBusinessȱVenturing,ȱ18.ȱJg.ȱ (2003),ȱH.,ȱS.ȱ105Ȭ123.ȱ BACKHAUS,ȱK./VOETH,ȱM.ȱ(2007):ȱIndustriegütermarketing,ȱ8.ȱAufl.,ȱMünchen.ȱ BANGS,ȱD.H.ȱ(1995):ȱBusinessȱPlanningȱGuide:ȱCreatingȱPracticalȱPlansȱforȱYourȱStartȬ upȱVentureȇsȱSuccess,ȱChicago.ȱ BRÜDERL,ȱJ./PREISENDÖRFER,ȱP./ZIEGLER,ȱR.ȱ(1996):ȱDerȱErfolgȱneugegründeterȱ Betriebe:ȱEineȱempirischeȱStudieȱzuȱdenȱChancenȱundȱRisikenȱvonȱUnternehmensȬ gründungen,ȱBerlin.ȱ Cooper,ȱA.C./Willard,ȱG.E./Woo,ȱC.Y.ȱ(1986):ȱStrategiesȱofȱHighȬPerformingȱNewȱandȱ SmallȱFirms:ȱAȱReexaminationȱofȱtheȱNicheȱConcept.ȱIn:ȱJournalȱofȱBusinessȱVenturing,ȱ 1.ȱJg.ȱ(1986),ȱH.,ȱS.ȱ247Ȭ260.ȱ FRETER,ȱH.ȱ(1983):ȱMarktsegmentierung,ȱStuttgartȱu.a.ȱ FRETER,ȱH./BAUMGARTH,ȱC./QUINKE,ȱC.ȱ(2006):ȱStatusȱQuoȱderȱMarktsegmentieȬ rungȱinȱderȱPraxis.ȱIn:ȱPlanung&Analyse,ȱo.ȱJg.ȱ(2006),ȱH.ȱ2,ȱS.ȱ74Ȭ77.ȱ GRUBER,ȱM.ȱ(2004a):ȱEntrepreneurialȱMarketing.ȱIn:ȱDieȱBetriebswirtschaft,ȱ64.ȱJg.ȱ (2004a),ȱH.,ȱS.ȱ78Ȭ100.ȱ GRUBER,ȱM.ȱ(2004b):ȱMarketingȱinȱNewȱVentures:ȱTheoryȱandȱEmpiricalȱEvidence.ȱIn:ȱ SchmalenbachȱZeitschriftȱfürȱbetriebswirtschaftlicheȱForschung,ȱ56.ȱJg.ȱ(2004b),ȱH.,ȱS.ȱ 164Ȭ199.ȱ GRUBER,ȱM.ȱ(2005):ȱMarketingplanungȱvonȱUnternehmensgründungen:ȱEineȱtheoretiȬ scheȱundȱempirischeȱAnalyse,ȱWiesbaden.ȱ KESTING,ȱT./RENNHAK,ȱC.ȱ(2005):ȱMethodenȱderȱMarktsegmentierungȱinȱdeutschenȱ B2CȬUnternehmen.ȱMünchen:ȱMunichȱBusinessȱSchool.ȱ KOHLI,ȱA.K./JAWORSKI,ȱB.J./AJITH,ȱK.ȱ(1993):ȱMARKOR:ȱAȱMeasureȱofȱMarketȱOriȬ entation.ȱIn:ȱJournalȱofȱMarketingȱResearch,ȱ30.ȱJg.ȱ(1993),ȱH.ȱ4,ȱS.ȱ467Ȭ477.ȱ KOTLER,ȱP.ȱ(1977):ȱMarketingȱManagement:ȱAnalyse,ȱPlanungȱundȱKontrolle,ȱ2.ȱAufl.,ȱ Stuttgart.ȱ

402 ȱ

Marktsegmentierung für Gründungsunternehmen (Entrepreneurial Segmenting)

KULICKE,ȱM.ȱ(1987):ȱTechnologieorientierteȱUnternehmenȱinȱderȱBundesrepublikȱ Deutschland:ȱeineȱempirischeȱAnalyseȱderȱStrukturȬ,ȱBildungsȬȱundȱWachstumsphaseȱ vonȱNeugründungen,ȱFrankfurt.ȱ KULICKE,ȱM.ȱ(1993):ȱChancenȱundȱRisikenȱjungerȱTechnologieunternehmen:ȱErgebȬ nisseȱdesȱModellversuchsȱȈFörderungȱtechnologieorientierterȱUnternehmensgründunȬ genȈ,ȱHeidelberg.ȱ McDOUGALL,ȱP./ROBINSON,ȱR.B./DENISI,ȱA.S.ȱ(1992):ȱModellingȱNewȱVentureȱ Performance:ȱAnȱAnalysisȱofȱNewȱVentureȱStrategy,ȱIndustryȱStructure,ȱandȱVentureȱ Origin.ȱIn:ȱJournalȱofȱBusinessȱVenturing,ȱ7.ȱJg.ȱ(1992),ȱH.,ȱS.ȱ267Ȭ289.ȱ MILLER,ȱA./CAMP,ȱB.ȱ(1985):ȱExploringȱDeterminantsȱofȱSuccessȱinȱCorporateȱVenȬ tures.ȱIn:ȱJournalȱofȱBusinessȱVenturing,ȱ1.ȱJg.ȱ(1985),ȱH.,ȱS.ȱ87Ȭ105.ȱ ROMANELLI,ȱE.ȱ(1987):ȱNewȱVentureȱStrategiesȱInȱTheȱMicrocomputerȱIndustry.ȱIn:ȱ CaliforniaȱManagementȱReview,ȱ30.ȱJg.ȱ(1987),ȱH.ȱ1,ȱS.ȱ160Ȭ175.ȱ Roure,ȱJ.ȱB./Keeley,ȱR.ȱH.ȱ(1990):ȱPredictorsȱofȱSuccessȱinȱNewȱTechnologyȱBasedȱVenȬ tures.ȱIn:ȱJournalȱofȱBusinessȱVenturing,ȱ5.ȱJg.ȱ(1990),ȱH.ȱ4,ȱS.ȱ201Ȭ220.ȱ ROURE,ȱJ.ȱB./MAIDIQUE,ȱM.ȱA.ȱ(1986):ȱLinkingȱPrefundingȱFactorsȱandȱHighȬ TechnologyȱVentureȱSuccess:ȱAnȱExploratoryȱStudy.ȱIn:ȱJournalȱofȱBusinessȱVenturing,ȱ 2.ȱJg.ȱ(1986),ȱH.,ȱS.ȱ295Ȭ306.ȱ RÜGGEBERG,ȱH.ȱ(1997):ȱStrategischesȱMarkteintrittsverhaltenȱjungerȱTechnologieunȬ ternehmen,ȱWiesbaden.ȱ SANDBERG,ȱW.R./HOFER,ȱC.W.ȱ(1987):ȱImprovingȱNewȱVentureȱPerformance:ȱTheȱ RoleȱofȱStrategy,ȱIndustryȱStructure,ȱandȱtheȱEntrepreneur.ȱIn:ȱJournalȱofȱBusinessȱ Venturing,ȱ3.ȱJg.ȱ(1987),ȱH.,ȱS.ȱ5Ȭ28.ȱ SAUSEN,ȱK./TOMCZAK,ȱT.ȱ(2003):ȱStatusȱquoȱderȱSegmentierungȱinȱSchweizerȱUnterȬ nehmen.ȱIn:ȱTHEXIS,ȱ20.ȱJg.ȱ(2003),ȱH.ȱ4,ȱS.ȱ2Ȭ7.ȱ WEDEL,ȱM./KAMAKURA,ȱW.A.ȱ(2002):ȱMarketȱSegmentation:ȱConceptualȱandȱMethoȬ dologicalȱFoundations,ȱ2.ȱAufl.,ȱBoston.ȱ

ȱ 403

Harald Pechlaner und Eva-Maria Hammann

Netzwerke und Geschäftsbeziehungen als Kompetenz des Gründungsunternehmers ȱ

1

EinleitendeȱÜberlegungen............................................................................................. 407

2

Geschäftsbeziehungen,ȱKooperationenȱundȱNetzwerkeȱ ȱ–ȱȱVersuchȱderȱAbgrenzung.......................................................................................... 408

3

DerȱProzessȱderȱBildung,ȱEntwicklungȱundȱdasȱManagementȱvonȱ Geschäftsbeziehungen ................................................................................................... 410

4

DieȱRolleȱdesȱUnternehmersȱbeimȱManagementȱvonȱGeschäftsbeziehungen........ 415

5

VomȱpersönlichenȱzumȱUnternehmensnetzwerk....................................................... 416

6

NotwendigeȱKompetenzen ........................................................................................... 417

7 ȱ

Zusammenfassung/Fazit ............................................................................................... 420

Netzwerke und Geschäftsbeziehungen als Kompetenz des Gründungsunternehmers

1

Einleitende Überlegungen

UnternehmertumȱistȱalsȱProzessȱzuȱverstehen,ȱinȱwelchemȱIndividuenȱwirtschaftlicheȱ Möglichkeitenȱ auszunutzenȱ versuchen,ȱ ohneȱ dabeiȱ imȱ Vorhineinȱ schonȱ überȱ dieȱ fürȱ dieȱ Umsetzungȱ unternehmerischerȱ Initiativenȱ notwendigenȱ Ressourcenȱ zuȱ verfügenȱ (1990).ȱFolgtȱmanȱdenȱÜberlegungenȱderȱ„liabilityȱofȱnewness“ȱ(Stichcombe,ȱ1965)ȱundȱ derȱ„liabilityȱofȱsmallness“ȱ(Baum,ȱ1996)ȱhabenȱGründungsunternehmenȱinȱallerȱRegelȱ nochȱkeineȱReputationȱinȱderȱBrancheȱundȱbesitzenȱnurȱeinenȱbegrenztenȱRessourcenȬ pool.ȱ Dieȱ notwendigenȱ Ressourcenȱ fürȱ einȱ Unternehmenȱ zuȱ akquirieren,ȱ stelltȱ eineȱ unbedingteȱ Anforderungȱ anȱ denȱ Unternehmensgründerȱ dar,ȱ dadurchȱ dassȱ sieȱ dasȱ RisikoȱdesȱScheiternsȱreduzierenȱkönnenȱundȱdabeiȱgleichzeitigȱdieȱGrundlageȱbilden,ȱ aufȱ derȱ einȱ jungesȱ Unternehmenȱ wachsenȱ kann.ȱ Dasȱ Zielȱ einesȱ jedenȱ Unternehmensȱ mussȱ esȱ sein,ȱ Performanceȱ undȱ profitablesȱ Wachstumȱ zuȱ bewirken,ȱ wasȱ nachȱ HinȬ terhuberȱ(2005)ȱnurȱdurchȱdieȱVerbindungȱvonȱstrategischerȱOffensiveȱundȱtaktischerȱ Defensiveȱmöglichȱwird.ȱAusȱdiesemȱGrundȱhängtȱderȱnachhaltigeȱErfolgȱvonȱjungenȱ UnternehmenȱnebenȱvielenȱanderenȱFaktorenȱvomȱUnternehmerȱundȱseinerȱFähigkeitȱ ab,ȱ seinȱ Handelnȱ nichtȱ durchȱ einȱ übertriebenesȱ SicherheitsȬȱ undȱ UnabȬ hängigkeitsstrebenȱbestimmenȱzuȱlassenȱ(vgl.ȱKaufmann,ȱ1993)ȱundȱdamitȱKooperatiȬ onenȱ alsȱ Einschränkungȱ oderȱ Gefahrȱ zuȱ empfinden,ȱ sondernȱ vielmehrȱ einȱ Netzwerkȱ aufzubauen,ȱ Geschäftsbeziehungenȱ zuȱ pflegenȱ undȱ Kooperationenȱ weiterzuentwiȬ ckeln,ȱ umȱ Zugangȱ zuȱ Ressourcen,ȱ Informationenȱ undȱ Fähigkeitenȱ zuȱ erhaltenȱ (Das/Teng,ȱ 2000).ȱ Netzwerkeȱ könnenȱ darüberȱ hinausȱ nochȱ Grundlageȱ fürȱ weitereȱ positiveȱEffekteȱsein.ȱDieȱsindȱdazuȱgeeignet,ȱUnsicherheitȱzuȱreduzieren,ȱKapazitätenȱ zuȱ erweitern,ȱ dieȱ Flexibilitätȱ undȱ Wettbewerbsfähigkeitȱ zuȱ erhöhenȱ sowieȱ zuȱ einemȱ schnellerenȱ Reaktionsvermögenȱ beizutragen,ȱ umȱ wirtschaftlichenȱ Möglichkeitenȱ nachgehenȱzuȱkönnenȱ(Hemphill/Vonortas,ȱ2003;ȱJohannisson/Monsted,ȱ1997). Daȱ kooperativeȱ Beziehungenȱ undȱ Netzwerkstrukturenȱ imȱ Geschäftsalltagȱ etablierterȱ UnternehmenȱlängstȱdieȱRegelȱsind,ȱversuchtȱderȱvorliegendeȱBeitragȱzuȱklären,ȱwelȬ chenȱ Stellenwertȱ derartigeȱ Beziehungenȱ fürȱ Gründungsunternehmenȱ haben.ȱ Soȱ stelltȱ Rösslȱ (2006)ȱ fest,ȱ dassȱ dieȱ Unterstützungȱ allerȱ möglichenȱ InteressensȬȱ undȱ BezugsȬ gruppenȱeinesȱGründungsunternehmensȱdessenȱErfolgȱbestimmen,ȱu.ȱz.ȱdadurchȱdassȱ dieȱ potenziellȱ bedeutsamstenȱ Stakeholderȱ derȱ Überzeugungȱ sind,ȱ dassȱ dasȱ Ventureȱ UnternehmenȱerfolgreichȱseinȱwirdȱundȱsichȱdeshalbȱaufȱdieȱeinerȱGründungȱinhärenȬ tenȱ Unsicherheitȱ einlassen.ȱ Dasȱ Managementȱ vonȱ Geschäftsbeziehungenȱ wirktȱ damitȱ gewissenȱ Unsicherheitenȱ entgegen,ȱ indemȱ mitȱ denȱ Bezugsgruppenȱ Vertrauenȱ aufgeȬ bautȱwird.ȱDaȱeinȱGründungsunternehmenȱselbstȱnochȱüberȱeineȱgeringeȱHistorieȱbzw.ȱ Reputationȱ („liabilityȱ ofȱ newness“)ȱ verfügt,ȱ welcheȱ dieȱStakeholderȱ Vertrauenȱ schöpȬ fenȱ lässt,ȱ kommtȱ demȱ Unternehmensgründerȱ einerseitsȱ alsȱ Repräsentantȱ desȱ jungenȱ Unternehmensȱ undȱ andererseitsȱ beimȱ Aufbau,ȱ derȱ Entwicklungȱ undȱ demȱ ManageȬ mentȱ vonȱ Netzwerkenȱ undȱ Geschäftsbeziehungenȱ eineȱ bedeutendeȱ Rolleȱ zu.ȱ Dafürȱ sindȱ –ȱ soȱ dieȱ Annahmeȱ diesesȱ Beitragsȱ –ȱ spezifischeȱ Fähigkeitenȱ undȱ Kompetenzenȱ

ȱ 407

Harald Pechlaner und Eva-Maria Hammann

seitensȱdesȱGründungsunternehmersȱnotwendig,ȱumȱerfolgreichesȱNetworkingȱbetreiȬ benȱzuȱkönnen.ȱ

2

Geschäftsbeziehungen, Kooperationen und Netzwerke – Versuch der Abgrenzung

NetzwerkeȱundȱBeziehungenȱzwischenȱUnternehmenȱwerdenȱseitȱlangemȱalsȱwichtigeȱ StrategieȱetablierterȱUnternehmenȱangesehenȱ(Lorenzoni/Lipparini,ȱ1999)ȱundȱwurdenȱ auchȱinȱBezugȱaufȱUnternehmensgründungenȱdiskutiertȱ(Lechner/Dowling,ȱ2003).ȱDieȱ Relevanzȱ vonȱ Netzwerkenȱ fürȱ unternehmerischeȱ Aktivitätenȱ wirdȱ dabeiȱ anȱ vierȱ AsȬ pektenȱ deutlich:ȱ Zunächstȱ könnenȱ Unternehmensgründungenȱ alsȱ Wegȱ gesehenȱ werȬ den,ȱ„structuralȱholes“ȱinȱNetzwerkenȱzuȱschließen.ȱEineȱzweiteȱÜberlegungȱzuȱunterȬ nehmerischenȱ Netzwerkenȱ ist,ȱ sieȱ alsȱ Beziehungenȱ zuȱ definieren,ȱ welcheȱ einȱ UnterȬ nehmensgründerȱ antizipierendȱ aufbaut,ȱ umȱ zukünftigeȱ Geschäftschancenȱ ausnutzenȱ zuȱ können.ȱ Netzwerkeȱ habenȱ drittensȱ eineȱ GovernanceȬFunktion,ȱ indemȱ durchȱ dieȱ ihnenȱ anhängigeȱ Redundanzȱ denȱ Herausforderungenȱ desȱ Wettbewerbsumfeldsȱ beȬ gegnetȱwerdenȱkann.ȱAusgehendȱvonȱderȱErkenntnis,ȱdassȱunternehmerischȱdenkendeȱ undȱhandelndeȱIndividuenȱausȱeinerȱpersönlichenȱMotivationȱhandelnȱundȱȱmitȱeinemȱ anderenȱAkteurȱ zumȱ beiderseitigenȱ Nutzenȱ interagieren,ȱ müssenȱ Netzwerkeȱ schließȬ lichȱ alsȱ einȱ Bindegliedȱ zwischenȱ demȱ Unternehmer,ȱ seinemȱ Unternehmenȱ undȱ demȱ externenȱ Umfeldȱ verstandenȱ werdenȱ (Johannisson/Monsted,ȱ 1997).ȱ Netzwerkeȱ vonȱ Gründungsunternehmenȱsindȱdabeiȱgleichermaßenȱpersonalȱwieȱorganisational.ȱȱȱ Trotzȱ dieserȱ einführendenȱ Überlegungenȱ findenȱ sichȱ eineȱ Vielzahlȱ unterschiedlicherȱ AbgrenzungenȱvonȱNetzwerkenȱundȱGeschäftsbeziehungen,ȱdieȱdenȱSchlussȱzulassen,ȱ dassȱdasȱBegriffsverständnisȱbisȱheuteȱdochȱsehrȱuneinheitlichȱist.ȱAusȱdiesemȱGrundȱ sowieȱ einerȱ besserenȱ Annäherungȱ anȱ dieȱ Thematikȱ wirdȱ zunächstȱ derȱ Versuchȱ derȱ Abgrenzungȱ derȱ verschiedenenȱ Begrifflichkeitenȱ „Geschäftsbeziehung“,ȱ „KooperaȬ tion“ȱundȱ„Netzwerk“ȱunternommen.ȱȱ Eineȱ Geschäftsbeziehungȱ wirdȱ allgemeinȱ alsȱ eineȱ wechselseitige,ȱ längerfristigȱ angeȬ legteȱAustauschbeziehungȱ zwischenȱ einerȱ HerstellerȬȱ undȱ einerȱ Verwenderfirmaȱ verȬ standenȱ(Werpȱ1998).ȱEtwasȱgenauerȱdefiniertȱauchȱGemündenȱGeschäftsbeziehungenȱ alsȱ„langfristigȱangelegte,ȱvonȱökonomischenȱZielenȱgeleiteteȱInteraktionsprozesseȱundȱBindunȬ genȱzwischenȱMitgliedernȱverschiedenerȱOrganisationen,ȱdieȱaufȱeineȱFolgeȱvonȱAustauschproȬ zessenȱ gerichtetȱ sind“ȱ (Gemündenȱ 1990,ȱ 34).ȱ Schade/Schottȱ (1993)ȱ sprechenȱ vonȱ GeȬ schäftsbeziehungȱ alsȱ derȱ Gesamtheitȱ einzelnerȱ Kooperationsbeziehungen.ȱ Daȱ eineȱ Kooperationȱ eineȱ expliziteȱ Vereinbarungȱ zurȱ unternehmerischenȱ Zusammenarbeitȱ

408 ȱ

Netzwerke und Geschäftsbeziehungen als Kompetenz des Gründungsunternehmers

darstellt,ȱdieȱaufȱdieȱgemeinsameȱErfüllungȱvonȱbetrieblichenȱAufgabenȱdurchȱselbstȬ ständigeȱ Wirtschaftseinheitenȱ abzieltȱ (Werpȱ 1998;ȱ Zentes/Swoboda/Morschett,ȱ 2003),ȱ bedeutetȱ dies,ȱ dassȱ eineȱ Geschäftsbeziehungȱ i.ȱ d.ȱ R.ȱ bereitsȱ vorȱ einerȱ Kooperationȱ bestehtȱundȱletztereȱauchȱüberdauert,ȱdadurchȱdassȱdieȱKooperationȱdurchȱdieȱErfülȬ lungȱ derȱ vereinbartenȱ Aufgabenȱ beendetȱ wird,ȱ dieȱ Beziehungȱ dennochȱ weiterȱ beȬ stehenȱkann.ȱÄhnlichesȱgiltȱfürȱNetzwerke,ȱdieȱ–ȱsoȱSydowȱ–ȱeineȱaufȱdieȱRealisierungȱ vonȱ Wettbewerbsvorteilenȱ zielendeȱ Organisationsformȱ ökonomischerȱ Aktivitätenȱ darstellt,ȱ welcheȱ sichȱ durchȱ komplexȬreziproke,ȱ eherȱ kooperative,ȱ dennȱ kompetitiveȱ undȱ relativȱ stabileȱ Beziehungenȱ auszeichnetȱ (Sydowȱ 1992,ȱ S.ȱ 79).ȱ InȱAbgrenzungȱ zurȱ DefinitionȱderȱGeschäftsbeziehungenȱgehenȱNetzwerkeȱmeistȱüberȱbilateraleȱKooperaȬ tionenȱhinausȱundȱsindȱnachȱKutschkerȱ(1994)ȱdieȱSummeȱallerȱdirektenȱundȱindirekȬ tenȱBeziehungen,ȱwelcheȱmehrȱHandlungsmöglichkeitenȱeröffnenȱalsȱeinzelne,ȱdirekteȱ Beziehungenȱ fürȱ sichȱ betrachtetȱ diesȱ ermöglichenȱ können.ȱ Wieȱ vorherȱ angedeutet,ȱ mussȱdasȱNetzwerkȱeinesȱGründungsunternehmensȱjedochȱinȱAbgrenzungȱzuȱdenȱvonȱ Sydowȱ angesprochenenȱ Unternehmensnetzwerkenȱ zunächstȱ alsȱ sozialesȱ Netzwerkȱ verstandenȱwerden,ȱdasȱaufȱdenȱinformellenȱBeziehungenȱzuȱMitgliedernȱeinerȱsoziaȬ lenȱ Bezugsgruppeȱ sowieȱ denȱ professionellen,ȱ aufȱ unternehmerischenȱ Interessenȱ aufȬ gebautenȱBeziehungenȱaufbautȱ(Szarkaȱ1990).ȱ Nebenȱ denȱ begrifflichenȱ Differenzenȱ kannȱ grundsätzlichȱ zwischenȱ verschiedenenȱ Artenȱ vonȱ Geschäftsbeziehungenȱ unterschiedenȱ werden.ȱ Starkeȱ undȱ schwacheȱ BezieȬ hungenȱ(Granovetterȱ1973)ȱverlangenȱeinenȱunterschiedlichȱhohenȱEinsatzȱanȱZeitȱundȱ Energie,ȱwährendȱredundanteȱundȱnichtȬredundanteȱBeziehungenȱdieȱEinzigartigkeitȱ derȱInformationenȱundȱRessourcenȱdeterminierenȱ(Burtȱ1992;ȱLechner/Dowlingȱ2003).ȱ Ausschlaggebendȱ fürȱ dieȱ Intensitätȱ vonȱ Geschäftsbeziehungenȱ istȱ nachȱ Knoblichȱ (1969)ȱundȱMengeleȱ(1994)ȱeinerseitsȱderȱFormalisierungsgradȱderȱVereinbarung,ȱd.ȱh.ȱ obȱeinȱschriftlicherȱVertragȱaufgesetztȱwirdȱoderȱdieȱGeschäftsbeziehungȱlediglichȱaufȱ einerȱ formlosenȱ Vereinbarungȱ gründet,ȱ oderȱ andererseitsȱ dieȱ Höheȱ derȱ getätigtenȱ Investitionen,ȱ welcheȱ sichȱ auchȱ aufȱ dieȱ strategischeȱ Bedeutungȱ derȱ Beziehungȱ derȱ Geschäftspartnerȱ auswirkenȱ könnenȱ (Sydowȱ 1992).ȱ Insofernȱ kannȱ derȱ Aufbau,ȱ dieȱ Entwicklungȱ undȱ dasȱ Managementȱ vonȱ Geschäftsbeziehungen,ȱ Kooperationenȱ undȱ Netzwerkenȱ alsȱ strategischeȱ Aufgabeȱ einesȱ Unternehmersȱ bzw.ȱ UnternehmensgrünȬ dersȱinterpretiertȱwerdenȱ(Zhao/Aramȱ1995).ȱ ZiehtȱmanȱdieȱStellungȱderȱKooperationspartnerȱinȱderȱWertschöpfungsketteȱheran,ȱistȱ zunächstȱ zwischenȱ horizontalenȱ undȱ vertikalenȱ Kooperationsbeziehungenȱ zuȱ unterȬ scheiden.ȱ Beiȱ derȱ horizontalenȱ Kooperationȱ gehörenȱ beideȱ Partnerȱ derselbenȱ WertȬ schöpfungsstufeȱan,ȱwährendȱbeiȱderȱvertikalenȱKooperationȱeinȱPartnerȱeinerȱvorgeȬ lagertenȱStufeȱzuzurechnenȱist.ȱImȱletzterenȱFallȱhandeltȱesȱsichȱi.ȱd.ȱR.ȱumȱdieȱBezieȬ hungȱeinesȱUnternehmensȱmitȱseinenȱKundenȱoderȱLieferanten.ȱSchließenȱsichȱdarüberȱ hinausȱ Firmenȱ unterschiedlicherȱ Branchenȱ undȱ Wirtschaftsstufenȱ zusammen,ȱ sprichtȱ manȱvonȱeinerȱkonglomeratenȱKooperationȱ(Werpȱ1998).ȱ

ȱ 409

Harald Pechlaner und Eva-Maria Hammann

NachȱTrödleȱ(1987)ȱistȱschließlichȱzwischenȱeinerȱredistributivenȱundȱeinerȱreziprokenȱ Kooperationȱzuȱunterscheiden.ȱEineȱredistributiveȱȱKooperationȱliegtȱdannȱvor,ȱwennȱ zweiȱ Unternehmenȱ gemeinsamȱ einȱ oderȱ mehrereȱ Zieleȱ verfolgenȱ undȱ sichȱ dazuȱ entȬ schließen,ȱ dieȱ Erträgeȱ oderȱ Verlusteȱ ausȱ denȱ gemeinsamenȱ Aktivitätenȱ nachȱ zuvorȱ vereinbartenȱ Regelnȱ zuȱ verteilen.ȱ Imȱ Gegensatzȱ dazuȱ entwickelnȱ dieȱ KooperationsȬ partnerȱbeiȱeinerȱreziprokenȱKooperationȱkeineȱgemeinsamenȱZiele,ȱsondernȱtauschenȱ lediglichȱRessourcenȱoderȱGüter,ȱsoȱdassȱnachȱAbschlussȱderȱKooperationȱkeineȱVerteiȬ lungȱvonȱErträgenȱoderȱVerlustenȱerfolgt.ȱȱ

3

Der Prozess der Bildung, Entwicklung und das Management von Geschäftsbeziehungen

Dasȱ Managementȱ vonȱ Netzwerkenȱ undȱ Geschäftsbeziehungenȱ wirdȱ beschriebenȱ alsȱ dasȱ„promotingȱmutualȱadjustmentȱofȱtheȱbehaviorȱofȱactorsȱwithȱdiverseȱobjectivesȱandȱambiȬ tionsȱ withȱ regardȱ toȱ tacklingȱ problemsȱ withinȱ aȱ givenȱ frameworkȱ ofȱ interorganizationalȱ relaȬ tionships”ȱ(Kickert/Koppenjan1997).ȱ Ähnlichȱ derȱ Entwicklungȱ undȱ Leitungȱ einesȱ Unternehmensȱ spieltȱ sichȱ nachȱ Stahlȱ (2005)ȱ auchȱ dieȱ Vernetzungȱ bzw.ȱ dieȱ Beziehungȱ mitȱ anderenȱ Wirtschaftsakteurenȱ grundsätzlichȱ aufȱ vierȱ Ebenenȱ ab.ȱ Aufȱ derȱ ersten,ȱ visionärenȱ Ebeneȱ derȱ UnternehȬ mensführungȱgehtȱesȱumȱdasȱVorgebenȱeinerȱRichtungȱfürȱdasȱUnternehmen.ȱMitȱBlickȱ aufȱdenȱUnternehmensgründerȱkönnteȱaufȱ dieserȱEbeneȱdieȱErkenntnisȱentscheidendȱ sein,ȱ dassȱ dasȱ jungeȱ Unternehmenȱ durchȱ dieȱ Partizipationȱ inȱ einemȱ Netzwerkȱ bzw.ȱ durchȱ denȱ Aufbauȱ vonȱ Geschäftsbeziehungenȱ eineȱ kritischeȱ Masseȱ erreichenȱ undȱ damitȱderȱ„liabilityȱofȱsmallness“ȱentgegenwirkenȱkann.ȱAufȱderȱnormativen,ȱkulturelȬ lenȱ Ebeneȱ kannȱ Vernetzungȱ fürȱ einȱ Gründungsunternehmenȱ einȱ Fundamentȱ darstelȬ len,ȱaufȱdemȱesȱsichȱentwickelnȱundȱwachsenȱkann.ȱDurchȱeineȱKulturȱdesȱständigenȱ Austauschsȱ mitȱ anderenȱ Akteurenȱ bleibtȱ dasȱ Unternehmenȱ imȱ Spannungsfeldȱ vonȱ KooperationȱundȱKonkurrenzȱ(derȱsog.ȱ„coopetition“)ȱnachhaltigȱagilȱundȱdamitȱwettȬ bewerbsfähig.ȱAusȱstrategischerȱSichtȱkönnenȱGründungsunternehmenȱ–ȱwieȱeingangsȱ schonȱ festgestelltȱ wurdeȱ –ȱ durchȱ Kooperationenȱ Kostenȱ senkenȱ undȱ Zugangȱ zuȱ ResȬ sourcenȱ erhalten,ȱ wasȱ sieȱ ausȱ eigenerȱ Kraftȱ inȱ ihremȱ frühenȱ Entwicklungsstadiumȱ nichtȱ erreichenȱ könnten.ȱ Dieȱ operativeȱ Ebeneȱ stehtȱ schließlichȱ fürȱ denȱ tagtäglichenȱ Umgangȱ mitȱ Geschäftspartnern,ȱ inȱ dessenȱ Verlaufȱ sichȱ durchausȱ Problemeȱ undȱ HerȬ ausforderungenȱergebenȱkönnen,ȱdieȱderȱJungunternehmerȱzuȱbewältigenȱhat.ȱ ImȱGegensatzȱzuȱetabliertenȱBranchenakteuren,ȱaufȱdieȱsichȱStahlȱ(2005)ȱinȱseinenȱAusȬ führungenȱ bezieht,ȱ mussȱ beiȱ Gründungsunternehmenȱ eineȱ etwasȱ differenziertereȱ

410 ȱ

Netzwerke und Geschäftsbeziehungen als Kompetenz des Gründungsunternehmers

Betrachtungȱerfolgen.ȱInȱAnlehnungȱanȱWilkenȱ(1979)ȱgliedertȱsichȱderȱGründungsproȬ zessȱ einesȱ Unternehmensȱ inȱ dreiȱ Phasen:ȱ dieȱ Phaseȱ derȱ Ideenentwicklung,ȱ derȱ ZeitȬ punktȱderȱtatsächlichenȱGründungȱsowieȱdieȱPhaseȱderȱAufnahmeȱderȱGeschäftstätigȬ keitȱ undȱ desȱ sichȱ anschließendenȱ Managementsȱ desȱ Gründungsunternehmens.ȱ Inȱ diesenȱPhasenȱwerdenȱz.ȱT.ȱunterschiedlicheȱRessourcenȱundȱKompetenzenȱdesȱGrünȬ dungsunternehmersȱbenötigt,ȱdieȱu.ȱU.ȱunterschiedlicheȱAnforderungenȱanȱdasȱNetzȬ werkȱbzw.ȱdieȱGeschäftsbeziehungenȱstellen.ȱȱ Derȱ Gründungsprozessȱ beginntȱ mitȱ derȱ Entwicklungȱ einerȱ Geschäftsidee,ȱ fürȱ derenȱ UmsetzungȱderȱGründerȱbegrenzteȱRessourcenȱzurȱVerfügungȱhat.ȱInȱdieserȱPhaseȱistȱ esȱentscheidend,ȱdassȱderȱGründerȱseineȱGeschäftsideeȱderȱDiskussionȱrelevanterȱBeȬ zugsgruppen,ȱ wieȱ etwaȱ Kapitalgebern,ȱ potentiellenȱ Kunden,ȱ aberȱ auchȱ Personenȱ imȱ familiärenȱundȱfreundschaftlichenȱUmfeld,ȱstellt.ȱDiesesȱpersönliche,ȱalsȱ„egozentrisch“ȱ bezeichnete,ȱ sozialeȱ Netzwerkȱ istȱ ungeplant,ȱ daȱ esȱ bereitsȱ vorȱ derȱ Entscheidungȱ zurȱ Unternehmensgründungȱ bestand.ȱ Esȱ kannȱ nebenȱ familiärenȱ undȱ freundschaftlichenȱ Bandenȱ auchȱ Geschäftsbeziehungenȱ (z.ȱ B.ȱ aktuelleȱ oderȱ ehemaligeȱ Kollegen,ȱ aktuelleȱ oderȱfrühereȱArbeitgeber,ȱetc.)ȱumfassen.ȱZumȱbereitsȱbestehendenȱsozialenȱNetzwerkȱ könnenȱjedochȱauchȱbereitsȱinȱderȱPhaseȱderȱIdeenentwicklungȱgesellschaftlicheȱNetzȬ werkeȱ(z.ȱB.ȱHandelskammern,ȱHochschulen,ȱInfrastrukturȱetc.)ȱgehören,ȱzuȱdenenȱderȱ UnternehmensgründerȱschonȱvorȱseinerȱEntscheidung,ȱunternehmerischȱtätigȱzuȱwerȬ den,ȱ Zugangȱ hatȱ undȱ deshalbȱ relativȱ einfachȱ daraufȱ zurückgreifenȱ kann.ȱ Dieȱ letztgeȬ nanntenȱ Netzwerkeȱ werdenȱ auchȱ alsȱ „soziozentrisch“ȱ bezeichnetȱ (Johannissonȱ 1998).ȱ DasȱpersönlicheȱundȱgesellschaftlicheȱNetzwerkȱbestimmtȱalsoȱzunächst,ȱwelcheȱResȬ sourcen,ȱ Informationenȱ undȱ Kompetenzenȱ demȱ Unternehmensgründerȱ adȱ hocȱ zurȱ Verfügungȱstehen.ȱAbbildungȱ3Ȭ1ȱzeigtȱdieȱunterschiedlichenȱBezugsȬȱundȱInteressensȬ gruppenȱ einesȱ Unternehmensgründersȱ inȱ derȱ Phaseȱ derȱ Ideenentwicklung.ȱ Dieȱ VerȬ bindungslinienȱ unterscheidenȱ sichȱ inȱ Intensitätȱ undȱ Dynamik.ȱ Dieȱ dickȱ gedrucktenȱ Verbindungslinienȱ deutenȱ an,ȱ dassȱ dieȱ Beziehungenȱ aufgrundȱ ihresȱ langjährigenȱ BeȬ standesȱ und/oderȱ derȱ Ähnlichkeitȱ derȱ miteinanderȱ verbundenenȱ Akteureȱ starkȱ sind.ȱ Nachȱ Granovetterȱ (1973)ȱ bietenȱ dieseȱ starkenȱ Beziehungenȱ Zugangȱ zuȱ einemȱ großenȱ Wissenspool,ȱderȱallerdingsȱrelativȱgeringeȱWissensvielfaltȱbereithält.ȱEsȱistȱanzunehȬ men,ȱ dassȱ unterȱ denȱ Akteuren,ȱ zuȱ denenȱ derȱ Unternehmensgründerȱ starkeȱ Bezügeȱ hat,ȱebenfallsȱzumindestȱschwacheȱVerbindungenȱbestehen,ȱwasȱzuȱRedundanzȱinnerȬ halbȱdesȱegozentrischenȱNetzwerksȱdesȱUnternehmensgründersȱführt.ȱ Dieȱ sichȱ anschließende,ȱ zweiteȱ Phaseȱ bedeutetȱ fürȱ denȱ Unternehmensgründerȱ dieȱ VerfeinerungȱundȱdetailliertereȱAusarbeitungȱseinerȱGeschäftsidee,ȱdasȱAufspürenȱvonȱ Möglichkeiten,ȱmehrȱ(finanzielle)ȱRessourcenȱzuȱakquirieren,ȱpotentielleȱKundenȱvonȱ seinemȱ Produktȱ bzw.ȱ seinerȱ Dienstleistungȱ zuȱ überzeugenȱ undȱ Verträgeȱ mitȱ mögliȬ chenȱ Geschäftspartnernȱ abzuschließen.ȱ Kurzum,ȱ dieȱ eigenenȱ Kompetenzenȱ undȱ ResȬ sourcenȱdesȱUnternehmensgründersȱreichenȱi.ȱd.ȱR.ȱnichtȱaus,ȱundȱmüssenȱunterȱZuȬ rückgreifenȱ aufȱ Kontakteȱ ergänztȱ werden,ȱ welcheȱ dieȱ Erreichungȱ derȱ gesetztenȱ Zieleȱ ermöglichenȱ können.ȱ Zuȱ diesenȱ Kontaktenȱ zählenȱ wieȱ inȱ derȱ Vorgründungsphaseȱ Akteure,ȱ dieȱ derȱ Unternehmensgründerȱ selbstȱ kennt,ȱ oderȱ dieȱ erȱ indirektȱ überȱ seineȱ

ȱ 411

Harald Pechlaner und Eva-Maria Hammann

direktenȱ persönlichenȱ Kontakteȱ erreichenȱ kannȱ Dasȱ egozentrischeȱ Netzwerkȱ desȱ UnȬ ternehmensgründersȱwandeltȱsichȱvomȱungeplantenȱzumȱgeplantenȱNetzwerk.ȱDamitȱ einhergehendȱnimmtȱauchȱimȱGegensatzȱzurȱVorgründungsphaseȱdieȱDynamikȱinnerȬ halbȱdesȱNetzwerkesȱzu,ȱd.ȱh.ȱderȱUnternehmensgründerȱbeginnt,ȱaktivȱaufȱrelevanteȱ Stakeholderȱ zuzugehenȱ undȱ damitȱ dieȱ fürȱ denȱ erfolgreichenȱ Startȱ seinesȱ UnterȬ nehmensȱ relevantenȱ Geschäftsbeziehungenȱ aufzubauen.ȱ Dieserȱ Schrittȱ hatȱ fürȱ dasȱ GründungsunternehmenȱinsofernȱeineȱhoheȱBedeutung,ȱdaȱerȱzurȱEntwicklungȱseinerȱ Kernkompetenzȱbeiträgt,ȱdieȱnachȱScarboroughȱ(1998,ȱS.ȱ229)ȱalsȱkomplexeȱInteraktionȱ vonȱ Menschen,ȱ Fähigkeitenȱ undȱ Technologienȱ gesehenȱ werdenȱ kann,ȱ welcheȱ zumȱ Erfolgȱ desȱ Unternehmensȱ beiträgtȱ undȱ dieȱ Bedeutungȱ desȱ Lernensȱ fürȱ dieȱ EntwickȬ lungȱdesȱUnternehmensȱanspricht.ȱ Abbildungȱ3Ȭ1:ȱNetzwerkȱdesȱUnternehmensgründersȱinȱderȱPhaseȱderȱIdeenentwicklungȱ

Kapitalgeber Zulieferer

Familie

Freundeskreis

Konkurrenz

Human Ressourcen Professionelles Umfeld (ehem. Kollegen, etc.)

Gründungsunternehmer

Behörden Gesellschaftliches Umfeld institutionelle Kunden

Partner PrivatKunden

Personen

Direkte, schwache Beziehungen

Institutionen/Organisationen

Direkte, starke Beziehungen Indirekte Beziehungen

ȱ ȱ Dieȱ neuȱ aufgebautenȱ Beziehungenȱ sindȱ weitȱ wenigerȱ starkȱ alsȱ dieȱ bereitsȱ überȱ Jahreȱ hinwegȱbestehenden,ȱerlaubenȱdabeiȱjedochȱdenȱZugangȱzuȱwichtigen,ȱmannigfaltigenȱ Informationenȱ undȱ Ressourcen.ȱ Auchȱ wirdȱ aufȱ dieseȱ Weiseȱ dieȱ Positionierungȱ desȱ

412 ȱ

Netzwerke und Geschäftsbeziehungen als Kompetenz des Gründungsunternehmers

jungenȱUnternehmensȱmöglich,ȱwasȱlangfristigȱdenȱWegȱzuȱrelevantenȱBezugsgruppenȱ minimiert.ȱFürȱunternehmerischesȱEngagementȱistȱletztlichȱdieȱÜberwindungȱdesȱ„selfȬ similarityȱprinciple“ȱ(Uzzi/Dunlapȱ2005),ȱd.ȱh.ȱderȱAufbauȱderȱschwachenȱNetzwerkbeȬ ziehungenȱ undȱ damitȱ dieȱ Gewinnungȱ ȱ sehrȱ unterschiedlicherȱAkteureȱ fürȱ seinȱ NetzȬ werkȱ erfolgsentscheidendȱ (Dubini/Aldrichȱ 1991).ȱ Einȱ wenigerȱ dichtes,ȱ nunmehrȱ zuȬ nehmendȱ strategischȱ ausgerichtetesȱ Netzwerkȱ mitȱ relativȱ schwachenȱ Beziehungenȱ birgtȱfürȱdenȱGründungsunternehmerȱeinenȱweiterenȱVorteil,ȱdadurchȱdassȱderȱErfahȬ rungsȬȱundȱWissensaustauschȱzwischenȱdenȱNetzwerkakteurenȱverhindertȱwird,ȱd.ȱh.ȱ esȱ wirdȱ fürȱ inȱ dieȱ Geschäftsideeȱ eingeweihtenȱ Akteureȱ schwieriger,ȱ ihrȱ Wissenȱ überȱ dieȱGeschäftsideeȱimȱNetzwerkȱzuȱdiffundieren.ȱFürȱdenȱjungenȱUnternehmerȱhatȱdiesȱ zurȱ Folge,ȱ dassȱ dasȱ Risikoȱ derȱ Imitationȱ seinesȱ Konzeptesȱ sinktȱ (Greveȱ 1995).ȱAbbilȬ dungȱ3Ȭ2ȱzeigtȱdieȱDynamikȱdesȱNetzwerkaufbausȱ(Pfeilverbindungen)ȱundȱdieȱErweiȬ terungȱaufȱBezugsgruppen,ȱdieȱsehrȱunterschiedlichȱseinȱkönnen.ȱ Abbildungȱ3Ȭ2:ȱNetzwerkȱdesȱUnternehmensgründersȱzumȱZeitpunktȱderȱGründungȱ

Kapitalgeber Zulieferer

Familie

Freundeskreis

Konkurrenz Mitarbeiter

Professionelles Umfeld (ehem. Kollegen, etc.)

Behörden Gründungsunternehmer

Gesellschaftliches Umfeld institutionelle Kunden

Partner PrivatKunden

Personen

Direkte, schwache Beziehungen

Institutionen/Organisationen

Direkte, starke Beziehungen

Gründungsunternehmen

Indirekte Beziehungen

ȱ WennȱderȱUnternehmensgründerȱdieȱGeschäftstätigkeitȱaufnimmtȱundȱesȱihmȱgelingt,ȱ seinȱUnternehmenȱzuȱetablieren,ȱsoȱdassȱderȱManagementȬProzessȱdesȱUnternehmensȱ

ȱ 413

Harald Pechlaner und Eva-Maria Hammann

beginnenȱkann,ȱändertȱsichȱauchȱdasȱManagementȱdesȱNetzwerks.ȱEsȱgehtȱfortanȱumȱ dieȱ Verfeinerung,ȱ Festigungȱ („deepening“),ȱ aberȱ auchȱ dieȱ langfristigeȱ Erweiterungȱ („broadening“)ȱderȱExpertiseȱdesȱGründungsunternehmensȱinȱderȱvomȱGründerȱausgeȬ wähltenȱNischeȱ(OȇDriscoll/Carson/Gilmoreȱ2000,ȱS.ȱ187f.).ȱDieȱEntwicklungȱderȱKomȬ petenzȱ einesȱ Unternehmensȱ kannȱ aberȱ –ȱ soȱ O’Driscollȱ etȱ al.ȱ weiterȱ –ȱ nurȱ durchȱ dieȱ Entwicklungȱ vonȱ Allianzenȱ undȱ Kooperationenȱ mitȱ Zulieferern,ȱ Kundenȱ undȱ sogarȱ Konkurrentenȱ nachhaltigȱ entwickeltȱ werdenȱ („partnering“).ȱ Dieseȱ unterschiedlichenȱ BeziehungenȱzuȱStakeholdernȱdesȱGründungsunternehmensȱstellenȱeineȱHerausfordeȬ rungȱdarȱundȱ verlangen,ȱwieȱspäterȱgezeigtȱwird,ȱvomȱjungenȱUnternehmerȱentspreȬ chendeȱFähigkeiten.ȱȱ Mitȱ derȱ Zeitȱ gewinntȱ derȱ Gründungsunternehmerȱ mehrȱ Einsichtȱ insbesondereȱ inȱ dieȱ indirektenȱ Beziehungen.ȱ Networkingȱ darfȱ nunȱ nichtȱ mehrȱ vonȱ persönlichenȱ Motivenȱ geleitetȱundȱspontan,ȱsondernȱmussȱüberlegtȱundȱrationalȱgesteuertȱsein.ȱDaȱdasȱnunȱ geplantȱ entwickelteȱ Netzȱ nochȱ nichtȱ inȱ gleicherȱ Weiseȱ wieȱdasȱ etablierte,ȱpersönlicheȱ NetzwerkȱaufȱVertrauenȱbasiert,ȱwirdȱinȱderȱdrittenȱPhaseȱentscheidendȱsein,ȱeinȱsolȬ chesȱVertrauenȱzwischenȱneuȱgeschaffenenȱGeschäftsbeziehungenȱzuȱbilden.ȱȱ

Abbildungȱ3Ȭ3:ȱNetzwerkȱdesȱUnternehmensgründersȱinȱderȱPhaseȱdesȱUnternehmensaufbausȱ

Kapitalgeber Zulieferer

Familie

Freundeskreis

Konkurrenz Mitarbeiter

Gründer

Professionelles Umfeld (ehem. Kollegen, etc.)

Behörden Gründungsunternehmen

Gesellschaftliches Umfeld institutionelle Kunden

Partner PrivatKunden

Personen

Direkte, schwache Beziehungen

Institutionen/Organisationen

Direkte, starke Beziehungen

Gründungsunternehmen

Indirekte Beziehungen

ȱ ȱ

414 ȱ

Netzwerke und Geschäftsbeziehungen als Kompetenz des Gründungsunternehmers

DasȱNetzwerkȱdesȱGründungsunternehmersȱerlangtȱdamitȱverstärktȱstrategischeȱZügeȱ undȱ entwickeltȱ sichȱ zuȱ einemȱ strukturierten,ȱ organisationalenȱ Netzwerkȱ desȱ gegrünȬ detenȱ Unternehmens.ȱ Dieȱ Personȱ desȱ Gründersȱ trittȱ inȱ denȱ Hintergrund,ȱ dasȱ UnterȬ nehmenȱgewinntȱanȱBedeutung.ȱImȱGegensatzȱzuȱdenȱbeidenȱvorangegangenenȱPhaȬ senȱverwendenȱGründungsunternehmerȱnunȱmehrȱZeitȱumȱihrȱNetzwerkȱzuȱerweiternȱ (Greveȱ1995).ȱȱ WieȱausȱAbbildungȱ3Ȭ3ȱhervorgeht,ȱhatȱdasȱNetzwerkȱanȱVielfältigkeitȱzugenommen.ȱ Derȱ Unternehmerȱ trittȱ zugunstenȱ seinesȱ Unternehmensȱ zunehmendȱ inȱ denȱ HinterȬ grund.ȱEsȱkommtȱzurȱÜberlappungȱdesȱpersönlichenȱundȱorganisationalenȱNetzwerks,ȱ dadurchȱ dassȱ fortanȱ Beziehungenȱ zwischenȱ derȱ Personȱ desȱ Unternehmersȱ mitȱ NetzȬ werkakteurenȱ bestehen,ȱ alsȱ auchȱ dieȱ Gründungsunternehmungȱ selbstȱ zumȱ NetzȬ werkpartnerȱ avanciertȱ undȱ mitȱ derȱ Zeitȱ fürȱ andereȱ Akteureȱ imȱ Netzwerkȱ einȱ beȬ herrschbarerȱ Partnerȱ wird.ȱ Obwohlȱ dasȱ sozialeȱ Netzwerkȱ desȱ Gründersȱ anfänglichȱ bestimmt,ȱ wieȱ sichȱ dasȱ Netzwerkȱ desȱ Gründungsunternehmersȱ konstituiert,ȱ hatȱ erȱ dennochȱ mittelȬȱ bisȱ langfristigȱ dieȱ Wahl,ȱ inȱ welchesȱ Netzwerkȱ erȱ sichȱ einbringtȱ undȱ wieȱerȱsichȱundȱseinȱUnternehmenȱdarinȱpositioniert.ȱEbensoȱwieȱdasȱAusscheidenȱausȱ einemȱNetzwerkȱhatȱderȱGründungsunternehmerȱimȱRahmenȱseinerȱGeschäftstätigkeitȱ eineȱstrategischeȱWahl.ȱDieȱPositionierungȱdesȱGründungsunternehmensȱinȱNetzwerkȱ mussȱdabeiȱletztlichȱimmerȱderȱNutzenmaximierungȱgereichen,ȱdieȱzuȱeinemȱeinzigarȬ tigenȱ Wettbewerbsvorteilȱ bzw.ȱ eineȱ Kernkompetenzȱ desȱ Gründungsunternehmensȱ avancierenȱkannȱ(OȇDriscollȱetȱal.ȱ2000)ȱȱȱ

4

Die Rolle des Unternehmers beim Management von Geschäftsbeziehungen

Inȱ derȱ interȬorganisationalenȱ Netzwerksforschungȱ sindȱ zweiȱ grundsätzlicheȱ RichtunȬ genȱfestzustellen.ȱDieȱsozialeȱNetzwerkȬPerspektiveȱfokussiertȱdieȱstrukturellenȱBesonȬ derheitenȱ vonȱ Netzwerken,ȱ währendȱ dieȱ GovernanceȬPerspektiveȱ sowohlȱ dieȱ EigenȬ schaftenȱ derȱ vernetztenȱAkteureȱ alsȱ auchȱ dieȱArtȱ undȱ denȱInhaltȱ derȱ NetzwerkbezieȬ hungenȱ inȱ einemȱ bestimmtenȱ institutionellenȱ Kontextȱ betrachtetȱ (Williamsȱ 2002;ȱ Oliver/Ebersȱ1998).ȱBeideȱPerspektivenȱsindȱfürȱdieȱFragestellungȱderȱBedeutungȱvonȱ GeschäftsbeziehungenȱfürȱGründungsunternehmenȱentscheidend.ȱ

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Harald Pechlaner und Eva-Maria Hammann

5

Vom persönlichen zum Unternehmensnetzwerk

Derȱ Unternehmerȱ einesȱ Gründungsunternehmensȱ spieltȱ fürȱ dessenȱ Netzwerkȱ eineȱ wichtigeȱ Rolleȱ (Lechner/Dowlingȱ 2003).ȱ Insbesondereȱ dasȱ persönlicheȱ Netzwerkȱ desȱ Unternehmensgründersȱ giltȱ alsȱ eineȱ wichtigeȱ Säuleȱ desȱ Gründungsunternehmensȱ (Ostgaard/Birleyȱ1994;ȱJohannissonȱ1995).ȱDieȱIntention,ȱmitȱderȱeinȱGründungsunterȬ nehmerȱseinȱNetzwerkȱbzw.ȱseineȱGeschäftsbeziehungenȱaufbaut,ȱkannȱjedochȱdurchȬ ausȱunterschiedlicherȱNaturȱsein.ȱDenkbarȱistȱeinerseitsȱdasȱkalkulierteȱVerfolgenȱeigeȬ nerȱZiele,ȱdieȱdenȱprofessionellenȱundȱkommerziellenȱAustauschȱvonȱGütern,ȱLeistunȬ genȱoderȱErfahrungenȱnachȱsichȱziehen.ȱAuchȱgemeinsameȱWerteȱoderȱeineȱemotionaleȱ Bindung,ȱdieȱmeistȱmitȱfreundschaftlichenȱBeziehungenȱdesȱGründersȱassoziiertȱwerȬ den,ȱkönnenȱBeweggründeȱsein.ȱȱ Zunächstȱ bestehtȱ dasȱ Netzwerkȱ desȱ Unternehmensgründersȱ vornehmlichȱ ausȱ zwiȬ schenmenschlichenȱ Beziehungen,ȱ dieȱ jedochȱ imȱ Fallȱ einesȱ Gründungsunternehmensȱ auchȱeineȱorganisationaleȱDimensionȱerhaltenȱ(Zhao/Aramȱ1995).ȱDabeiȱhabenȱpersönȬ licheȱ Kontakteȱ desȱ Unternehmensgründersȱ eineȱ wichtige,ȱ dualeȱ Funktion:ȱ Sieȱ stellenȱ einȱSicherheitsnetzȱdarȱundȱhabenȱfürȱdenȱUnternehmerȱaufȱsozialerȱEbeneȱeineȱunterȬ stützendeȱFunktion,ȱgeradeȱdann,ȱwennȱerȱunternehmerischeȱRisikenȱeingeht.ȱDarüberȱ hinausȱ istȱ dasȱ persönlicheȱ Netzwerkȱ jedochȱ auchȱ einȱ Instrument,ȱ durchȱ dasȱ –ȱ wieȱ eingangsȱschonȱerwähntȱwurdeȱ–ȱimȱIdealfallȱeinzigartigeȱRessourcenȱakquiriertȱwerȬ denȱkönnen,ȱundȱdurchȱwelchesȱdieȱErreichungȱderȱUnternehmenszieleȱüberhauptȱerstȱ ermöglichtȱwirdȱ(Johannissonȱ1987).ȱSoȱstellenȱOstgaard/Birleyȱ(1994,ȱS.ȱ281)ȱfest,ȱdassȱ „theȱpersonalȱnetworkȱofȱtheȱownerȬmanagerȱisȱtheȱmostȱimportantȱresourceȱuponȱwhichȱheȱorȱ sheȱ canȱ drawȱ inȱ theȱ earlyȱ daysȱ ofȱ theȱ firm’sȱ development.“ȱ Esȱ istȱ entscheidendȱ fürȱ denȱ Gründungsunternehmerȱ sichȱ Zugangȱ zuȱ einemȱ „potentenȱ Kontext“ȱ zuȱ verschaffen,ȱ umȱ seineȱ eigenenȱ Kompetenzenȱ auszubauen.ȱ Denkbarȱ istȱ dabeiȱ –ȱ soȱ Johannissonȱ (1998)ȱ–ȱeinerseitsȱeinȱfunktionalerȱKontextȱinȱGestaltȱeinerȱIndustrieȱoderȱeinesȱUnterȬ nehmens,ȱ andererseitsȱ könnteȱ dasȱ Netzwerkȱ desȱ Gründungsunternehmersȱ auchȱ eineȱ räumlicheȱDimensionȱaufweisen,ȱdieȱregionalȱoderȱlokalȱbegrenztȱist.ȱGrundsätzlichȱistȱ davonȱauszugehen,ȱdassȱdasȱegozentrischeȱNetzwerkȱdesȱGründungsunternehmersȱinȱ dasȱ soziozentrischeȱ Netzwerkȱ eingebundenȱ ist.ȱ Dadurchȱ kannȱ derȱ Unternehmerȱ seinȱ persönlichesȱNetzwerkȱerweiternȱundȱgleichzeitigȱzurȱdynamischenȱEntwicklungȱdesȱ soziozentrischenȱNetzwerksȱbeitragenȱ(Johannisson/Monstedȱ1997;ȱJohannissonȱ1998).ȱ Indemȱ sichȱ derȱ Gründungsunternehmerȱ wieȱ seinȱ Unternehmenȱ wandelt,ȱ verändernȱ sichȱzwangsläufigȱauchȱdieȱBeziehungen,ȱdieȱerȱmitȱdiversenȱAkteurenȱunterhält.ȱDaȬ beiȱ kannȱ esȱ vorkommen,ȱ dassȱ neueȱ Akteureȱ inȱ dasȱ Netzwerkȱ eintreten,ȱ andereȱ ausȬ scheidenȱ oderȱ aberȱ dieȱ Akteureȱ sichȱ wieȱ dasȱ fokaleȱ Unternehmenȱ selbstȱ verändern.ȱ Entscheidendȱ sindȱ inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ zweiȱ Aspekte:ȱ Zumȱ einenȱ mussȱ derȱ Unternehmerȱ dieȱ Entwicklungenȱ seinesȱ Netzwerksȱ verfolgenȱ undȱ sichȱ dabeiȱ immerȱ

416 ȱ

Netzwerke und Geschäftsbeziehungen als Kompetenz des Gründungsunternehmers

dieȱFrageȱstellen,ȱwieȱsinnvollȱundȱNutzenȱbringendȱdieȱPartizipationȱinȱdiesemȱNetzȬ werkȱ oderȱ einemȱ Teilbereichȱ fürȱ dasȱ Unternehmenȱ (noch)ȱ ist.ȱ Soȱ stellenȱ OȇDriscollȱ etȱ al.ȱ(2000,ȱS.ȱ193)ȱfest,ȱdassȱ„[n]etworksȱcontinuallyȱevolveȱandȱtheȱfactȱthatȱaȱnetworkȱservedȱ aȱparticularȱfirmȱwellȱforȱaȱperiodȱofȱtimeȱdoesȱnotȱmeanȱthatȱitȱwillȱalwaysȱdoȱso.”ȱZumȱandeȬ renȱ mussȱ esȱ demȱ Unternehmerȱ gelingen,ȱ seineȱ Beziehungenȱ zuȱ denȱ verschiedenenȱ AkteurenȱinȱjedemȱFallȱaufȱeineȱkooperativeȱundȱvertrauensvolleȱEbeneȱzuȱstellen.ȱAusȱ diesemȱGrundȱwerdenȱnachfolgendȱallȱjeneȱKompetenzenȱdiskutiert,ȱdieȱfürȱdenȱAufȬ bauȱ undȱ dasȱ Managementȱ vonȱ Geschäftsbeziehungenȱ undȱ Netzwerkenȱ entscheidendȱ seinȱkönnen.ȱ

6

Notwendige Kompetenzen

Umȱ einȱ Netzwerkȱ undȱ damitȱ Geschäftsbeziehungenȱ nachhaltigȱ aufzubauenȱ undȱ zuȱ erhalten,ȱ sindȱ nachȱ Meinungȱ derȱ Autorenȱ desȱ vorliegendenȱ Beitragsȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ Kompetenzenȱ desȱ Unternehmersȱ notwendig,ȱ dieȱ nachfolgendȱ thematisiertȱ werden.ȱ Kompetenzenȱ sindȱ eineȱ Kombinationȱ ausȱ Eigenschaften,ȱ Fähigkeitenȱ undȱ ErfahrunȬ gen,ȱdieȱvonȱderȱErfahrungȱdesȱUnternehmers,ȱseinerȱAusbildung,ȱseinemȱfamiliärenȱ Hintergrundȱ undȱ bestimmtenȱ demographischenȱ Variablenȱ beeinflusstȱ werdenȱ (Birdȱ 1995).ȱȱ DaȱNetzwerkbeziehungenȱStabilitätȱsowieȱIdentität,ȱaberȱauchȱFlexibilitätȱundȱAgilitätȱ gewährleistenȱsollenȱ(Stahlȱ2005),ȱmussȱderȱUnternehmerȱdieȱFähigkeitȱbesitzen,ȱBezieȬ hungenȱaufȱlangeȱSichtȱauszulegenȱundȱdabeiȱgleichzeitigȱdafürȱsorgen,ȱdassȱsichȱdasȱ Netzwerkȱimmerȱwiederȱerneuert.ȱInȱAnlehnungȱanȱMan/Lauȱ(2000),ȱdieȱunterschiedliȬ cheȱKompetenzenȱvonȱUnternehmensgründernȱklassifiziertenȱ(u.ȱz.ȱstrategische,ȱkonȬ zeptionelle,ȱ Chancenȱ erkennende,ȱ beziehungsorientierte,ȱ unterstützende,ȱ CommitȬ mentȱ bildendeȱ Kompetenzenȱ sowieȱ Organisationstalent)ȱ sollenȱ dieȱ fürȱ denȱ Aufbauȱ vonȱGeschäftsbeziehungenȱnotwendigenȱKompetenzenȱdiskutiertȱwerden.ȱAbbildungȱ 6Ȭ1ȱsetztȱdieȱbeziehungsorientierteȱKompetenzȱnebenȱdenȱanderenȱgenanntenȱKompeȬ tenzenȱ inȱ Bezugȱ zuȱ denȱ genanntenȱ Phasenȱ derȱ Unternehmensgründung.ȱ Imȱ Rahmenȱ diesesȱ Beitragsȱ werdenȱ jedochȱ nichtȱ alleȱ Kompetenzen,ȱ dieȱ fürȱ dieȱ Gründungȱ eineȱ Rolleȱspielen,ȱgleichermaßenȱdiskutiert.ȱDerȱFokusȱwirdȱaufȱdenȱfürȱdenȱAufbauȱundȱ dasȱManagementȱvonȱGeschäftsbeziehungenȱentscheidendenȱKompetenzenȱliegen.ȱ DieȱKompetenz,ȱeinȱNetzwerkȱaufzubauen,ȱzuȱentwickelnȱundȱzuȱmanagenȱsetztȱsichȱ–ȱ ohneȱ denȱ Anspruchȱ aufȱ Vollständigkeitȱ erhebenȱ zuȱ wollenȱ –ȱ inȱ Anlehnungȱ anȱ Man/Lauȱ (2000)ȱ sowieȱ Stahlȱ (2005)ȱ ausȱ verschiedenenȱ Komponentenȱ zusammen.ȱ Sieȱ sindȱ–ȱwieȱAbbildungȱ6Ȭ1ȱzeigtȱ–ȱüberȱdieȱdreiȱPhasenȱdesȱGründungsprozessesȱunterȬ schiedlichȱbedeutsam.ȱȱ

ȱ 417

Harald Pechlaner und Eva-Maria Hammann

Konzeptionelleȱ Fähigkeitenȱ benötigtȱ derȱ Gründungsunternehmerȱ nichtȱ nurȱ inȱ Bezugȱ aufȱdieȱEntwicklungȱseinerȱGeschäftsidee,ȱsondernȱauchȱimȱHinblickȱaufȱdieȱIdentifiȬ kationȱpotentiellerȱKooperationsȬȱundȱNetzwerkpartner.ȱEsȱgiltȱdieȱGegebenheitenȱausȱ verschiedenenȱ Blickwinkelnȱ zuȱ analysierenȱ undȱ möglicheȱ Risikenȱ zuȱ bewerten,ȱ dieȱ durchȱ dieȱ Interaktionȱ mitȱ Drittenȱ entstehenȱ könnenȱ (z.ȱ B.ȱ WissensȬȱ undȱ Knowȱ howȬ Verlust).ȱ

Abbildungȱ6Ȭ1:ȱKompetenzenȱwährendȱderȱUnternehmensgründungȱ(eigeneȱDarstellung)ȱ

Commitment-Kompetenz Hohe Bedeutung

„Opportunity“-Kompetenz Konzeptionelle Kompetenz

Organisationskompetenz Beziehungskompetenz

Niedrige Bedeutung

Strategische Kompetenz Unterstützende Kompetenzen

Entwicklung der Geschäftsidee

Gründung des Unternehmens Phasen der Unternehmensgründung

Aufbau & Management des Unternehmens ȱ

ȱ Obwohlȱ dasȱ Netzwerkȱ einesȱ Unternehmensgründersȱ zuȱ Beginnȱ desȱ GründungsproȬ zessesȱdurchausȱnichtȱimmerȱplanvollȱentsteht,ȱzählenȱstrategischeȱFähigkeitenȱmittelȬ fristigȱ zuȱ denȱ Kompetenzenȱ fürȱ einȱ erfolgreichesȱ Managementȱ vonȱ GeschäftsbezieȬ hungen.ȱDerȱjungeȱUnternehmerȱmussȱseinȱGründungsunternehmenȱzunächstȱpositiȬ onieren,ȱ realistischeȱ Zieleȱsetzenȱ undȱ eineȱ Visionȱ entwickeln,ȱ dieȱ imȱ Grundeȱ vorgibt,ȱ welcheȱ Partnerȱ fürȱ dasȱ Unternehmenȱ inȱ Frageȱ kommenȱ undȱ welcheȱ Ressourcenȱ undȱ Kompetenzenȱnotwendigȱsind,ȱumȱdieseȱZieleȱerreichenȱzuȱkönnen.ȱ Daȱ sichȱ dieȱ Entwicklungȱ vonȱ Netzwerkenȱ prozesshaftȱ vollziehtȱ –ȱ Ring/Vanȱ deȱ Venȱ (1994)ȱ schlagenȱ dreiȱ Basisprozesseȱ vor,ȱ nämlichȱ dieȱ Verhandlung,ȱ dasȱ Commitmentȱ undȱ dieȱ tatsächlicheȱAusführungȱ –ȱ mussȱ derȱ Gründungsunternehmerȱ einȱ guterȱ VerȬ handlungsführerȱ sein,ȱ derȱ mitȱ seinemȱ potentiellenȱ Netzwerkspartnerȱ gemeinsameȱ ErwartungenȱanȱdieȱKooperationȱbildenȱmuss,ȱd.ȱh.ȱihreȱMotivation,ȱmöglicheȱInvestiȬ tionenȱ undȱ vonȱ beidenȱ wahrgenommeneȱ Unsicherheitenȱ müssenȱ ausdiskutiertȱ werȬ den.ȱDarausȱergibtȱsichȱdannȱvonȱbeidenȱSeitenȱeinȱentsprechendes,ȱrechtlichȱfixiertesȱ

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Netzwerke und Geschäftsbeziehungen als Kompetenz des Gründungsunternehmers

oderȱ psychologischesȱ Commitment,ȱ dasȱ dieȱ Regelnȱ desȱ Networkingsȱ anerkennt.ȱ Dieȱ innereȱ Bereitschaftȱ undȱ Verpflichtungȱ derȱ Netzwerkpartner,ȱ selbstȱ inȱ schwierigenȱ Phasen,ȱ bspw.ȱ inȱ derȱ Phaseȱ derȱ nichtȱ vorhandenenȱ Reputationȱ desȱ GrünȬ dungsunternehmens,ȱ beiȱ internenȱ Krisenȱ einerȱ derȱ beidenȱ Partnerȱ oderȱ beiȱ schwieriȬ genȱ Wettbewerbsbedingungen,ȱ zuȱ einemȱ anderenȱ Netzwerkspartnerȱ zuȱ stehenȱ undȱ dasȱGegenüberȱanȱsichȱzuȱbinden,ȱmachenȱdasȱCommitmentȱschließlichȱaus.ȱCommitȬ mentȱbedeutetȱauch,ȱlangfristigeȱZieleȱüberȱkurzfristigeȱGewinneȱzuȱstellen,ȱZeitȱundȱ Energieȱzuȱinvestieren,ȱdenȱpersönlichenȱWertenȱtreuȱzuȱbleibenȱundȱbeiȱNiederlagenȱ denȱNeustartȱzuȱwagenȱ(Man/Lauȱ2000).ȱErstȱaufȱderȱBasisȱeinesȱgegenseitigenȱComȬ mitmentsȱ zurȱ Geschäftsbeziehungȱ kannȱ dieȱ Kooperationȱ tatsächlichȱ inȱ dieȱ Tatȱ umgeȬ setztȱwerden.ȱȱ DasȱtagtäglicheȱAgierenȱalsȱAkteurȱinȱeinemȱNetzwerkȱverlangtȱvomȱGründungsunterȬ nehmerȱ auchȱ Organisationstalent.ȱ Willkürliches,ȱ unkontrolliertesȱ Engagementȱ imȱ Netzwerkȱ würdeȱ langfristigȱ zuȱ Ineffizienz,ȱ Ungleichgewichtenȱ undȱ AnpassungsȬ schwierigkeitenȱ führen,ȱ dieȱ esȱ alsȱ erfolgreicherȱ Netzwerkerȱ zuȱ verhindernȱ giltȱ (vgl.ȱ Ariño/Deȱ laȱ Torreȱ 1998).ȱ U.ȱ U.ȱ mussȱ derȱ Jungunternehmerȱ andereȱ motivieren,ȱ umȱ zögerndeȱpotentielleȱPartnerȱfürȱsichȱundȱseineȱZieleȱgewinnenȱzuȱkönnen.ȱAuchȱdieseȱ FähigkeitȱfälltȱnachȱMan/LauȱunterȱOrganisationstalent.ȱȱ Inȱ engemȱ Zusammenhangȱ mitȱ derȱ zuvorȱ erwähntenȱ langfristigenȱ Orientierungȱ beiȱ NetzwerkbeziehungenȱistȱauchȱdieȱkooperativeȱKompetenzȱdesȱGründungsunternehȬ mersȱzuȱsehen.ȱIhmȱmussȱderȱSpagatȱzwischenȱAgilitätȱundȱStabilitätȱgelingen.ȱMögȬ lichȱ wirdȱ diesȱ beispielsweiseȱ durchȱ häufigeȱ Interaktionenȱ mitȱ ausgewähltenȱ NetzȬ werkpartnern.ȱDieȱBeschränkungȱaufȱeinigeȱwenigeȱPartnerȱistȱanzuraten,ȱdaȱderȱAusȬ tauschȱ inȱ einerȱ großenȱ Zahlȱ vonȱAkteurenȱ eherȱ lähmendȱ alsȱ belebendȱ aufȱ dasȱ NetzȬ werkȱ wirkenȱ kann.ȱ Schließlichȱ sollteȱ derȱ Gründungsunternehmerȱ daraufȱ achten,ȱ denȱ VerhandlungsgegenstandȱderȱkooperativenȱBeziehungȱnichtȱinȱseinerȱGesamtheitȱzurȱ Agendaȱ zuȱ machen,ȱ sondernȱ sichȱ schrittweiseȱ anȱ dieȱ gesetztenȱ Zieleȱ anzunähern.ȱ DamitȱwirdȱnachȱPruittȱ(1981)ȱunkooperativesȱVerhaltenȱderȱPartnerȱverhindert.ȱȱȱ DadurchȱdassȱMachtȱinȱwechselseitigenȱBeziehungenȱeineȱwichtigeȱRolleȱeinnimmt,ȱistȱ esȱȱauchȱentscheidend,ȱdassȱderȱGründungsunternehmerȱsichȱzwarȱnichtȱinȱeinerȱFülleȱ vonȱ Netzwerkpartnernȱ verliert,ȱ sichȱ aberȱ auchȱ nichtȱ aufȱ zuȱ wenigeȱ Geschäftspartnerȱ konzentriert,ȱ sondernȱ seinȱ Netzwerkȱ soȱ anlegt,ȱ dassȱ esȱ dynamischȱ bleibtȱ undȱ sichȱ durchȱ dieȱ vielfältigenȱ Beziehungenȱ undȱ Abhängigkeitenȱ derȱ beteiligtenȱ Akteureȱ Machtgefälleȱausgleichen.ȱStrategischeȱNetzwerkeȱsindȱhiervonȱjedochȱausgenommen,ȱ weilȱsieȱsichȱmeistȱaufȱeinenȱzentralenȱAkteurȱimȱUnternehmenȱkonzentrieren,ȱwelchesȱ aufȱdasȱgesamteȱNetzwerkȱeinenȱüberdimensionalenȱEinflussȱausübt.ȱȱ SchließlichȱistȱinȱallenȱBeziehungenȱentscheidend,ȱVertrauenȱaufzubauenȱundȱzuȱerhalȬ ten.ȱ Thorelliȱ (1986)ȱ bezeichnetȱ dieȱ Vertrauensbildungȱ sogarȱ alsȱ „fundamentalȱ entrepreȬ neurialȱskill“.ȱSeineȱBeziehungenȱalleinȱaufȱeinerȱvertraglichenȱBasisȱaufzubauen,ȱwürȬ deȱ derȱ Komplexitätȱ undȱ Unsicherheitȱ derartigerȱ Beziehungenȱ nichtȱ gerechtȱ werden.ȱ DasȱProblemȱjungerȱUnternehmenȱistȱallerdings,ȱdassȱsieȱnochȱüberȱkeineȱReputationȱ

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Harald Pechlaner und Eva-Maria Hammann

verfügen,ȱ weshalbȱ ihnenȱ ihreȱ Netzwerkpartnerȱ einenȱ Vertrauensvorschussȱ gebenȱ müssen,ȱumȱüberhauptȱeineȱGeschäftsbeziehungȱmitȱihnenȱeingehenȱzuȱkönnen.ȱEineȱ LösungȱdiesesȱDilemmasȱistȱnurȱdannȱmöglich,ȱwennȱesȱdemȱGründungsunternehmerȱ gelingt,ȱ dieȱ eingangsȱ erwähntenȱ Erwartungenȱ mitȱ demȱ Gegenüberȱ genauȱ zuȱ definieȬ renȱ undȱ anschließendȱ allesȱ daranȱ zuȱ setzen,ȱ ihnenȱ gerechtȱ zuȱ werden.ȱ Nurȱ soȱ kannȱ sichȱ überȱ dieȱ Zeitȱ eineȱ Vertrauensbasisȱ einstellenȱ undȱ eineȱ Basisȱ fürȱ eineȱ langfristigȱ ausgelegteȱGeschäftsbeziehungȱgelegtȱwerdenȱ(Werpȱ1998).ȱ

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Zusammenfassung/Fazit

DieȱAusführungenȱhabenȱgezeigt,ȱdassȱderȱAufbau,ȱdieȱEntwicklungȱundȱdasȱManageȬ mentȱvonȱGeschäftsbeziehungenȱeineȱgroßeȱBedeutungȱfürȱjungeȱUnternehmenȱhaben,ȱ umȱihrȱGrößenȬ,ȱRessourcenȬȱundȱReputationsdefizitȱauszugleichen.ȱNetworkingȱkannȱ sogarȱzurȱKernkompetenzȱeinesȱUnternehmensȱwerden.ȱAllerdingsȱbedeutetȱdiesesȱfürȱ denȱ Gründungsunternehmerȱ nebenȱ derȱ Entwicklungȱ undȱ Etablierungȱ seinesȱ UnterȬ nehmensȱ eineȱ zusätzlicheȱ Herausforderung.ȱ Dieȱ Komplexitätȱ desȱ Netzwerkaufbausȱ wirdȱinȱderȱDiskussionȱderȱverschiedenenȱKompetenzenȱ deutlich,ȱdieȱeinȱjungerȱUnȬ ternehmerȱ besitzenȱ oderȱ zumindestȱ mittelfristigȱ entwickelnȱ muss,ȱ umȱ sichȱ innerhalbȱ einesȱNetzwerkesȱetablierenȱzuȱkönnen.ȱEsȱsindȱzwarȱnichtȱalleȱKompetenzenȱinȱgleiȬ cherȱWeiseȱinȱjederȱPhaseȱdesȱUnternehmensgründungsprozessesȱvonnöten,ȱbetrachtetȱ manȱ jedochȱ unternehmerischesȱ Engagementȱ inȱ seinerȱ Gesamtheit,ȱ soȱ wirdȱ deutlich,ȱ dassȱ alleȱ genanntenȱ Kompetenzenȱ fürȱ sichȱ gesehenȱ fürȱ denȱ nachhaltigenȱ Erfolgȱ desȱ Unternehmensȱ bedeutsamȱ sind.ȱ Dadurchȱ dassȱ Gründungsunternehmerȱ zunächstȱ aufȱ ihrȱpersönliches,ȱegozentrischesȱNetzwerkȱzurückgreifenȱundȱsichȱerstȱnachȱundȱnachȱ darausȱeinȱorganisationalesȱNetzwerkȱentwickelt,ȱanȱdemȱderȱGründerȱebenfallsȱmaßȬ geblichȱbeteiligtȱist,ȱerscheintȱesȱlegitim,ȱdenȱGründungsunternehmerȱundȱseineȱKomȬ petenzenȱinȱdenȱFokusȱdiesesȱBeitragsȱgestelltȱzuȱhaben.ȱ ȱ ȱ

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Netzwerke und Geschäftsbeziehungen als Kompetenz des Gründungsunternehmers

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Harald Pechlaner und Eva-Maria Hammann

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422 ȱ

Netzwerke und Geschäftsbeziehungen als Kompetenz des Gründungsunternehmers

STEVENSON,ȱH.H./JARILLO,ȱJ.C.ȱ(1990):ȱAȱParadigmȱofȱEntrepreneurship:ȱEntrepreȬ neurialȱManagement.ȱStrategicȱManagementȱJournal,ȱ11,ȱ17Ȭ27.ȱ STICHCOMBE,ȱA.ȱ(1965):ȱSocialȱStructureȱandȱOrganizations.ȱIn:ȱJ.ȱMARCHȱ(Ed.),ȱ HandbookȱofȱOrganization.ȱChicago:ȱRandȱMcNally,ȱ142Ȭ193.ȱ SYDOW,ȱJ.ȱ(1992):ȱStrategischeȱNetzwerke.ȱWiesbaden:ȱGablerȱȱ SZARKA,ȱJ.ȱ(1990):ȱNetworkingȱandȱsmallȱFirms.ȱInternationalȱSmallȱBusinessȱJournal,ȱ 8(2),ȱ10Ȭ21.ȱ THORELLI,ȱH.B.ȱ(1986):ȱNetworks:ȱBetweenȱMarketsȱandȱHierarchies.ȱStrategicȱMaȬ nagementȱJournal,ȱ7,ȱ37Ȭ51.ȱ TRÖNDLE,ȱD.ȱ(1987):ȱKooperationsmanagement:ȱSteuerungȱinteraktionellerȱProzesseȱ beiȱUnternehmenskooperationen.ȱBergischȱGladbach:ȱVerlagȱJosefȱEul.ȱ UZZI,ȱB./DUNLAP,ȱS.ȱ(2005):ȱHowȱtoȱbuildȱyourȱNetwork.ȱHarvardȱBusinessȱReview,ȱ December,ȱ53Ȭ60.ȱ WERP,ȱR.ȱ(1998):ȱAufbauȱvonȱGeschäftsbeziehungen.ȱWiesbaden:ȱDUV.ȱ WILKEN,ȱP.H.ȱ(1979):ȱEntrepreneurship:ȱAȱcomparativeȱandȱhistoricalȱStudy.ȱNorȬ wood:ȱAblex.ȱ WILLIAMS,ȱP.ȱ(2002):ȱTheȱcompetentȱBoundaryȱSpanner.ȱPublicȱAdministration,ȱ80(1),ȱ 103Ȭ124.ȱ ZENTES,ȱJ./SWOBODA,ȱB./MORSCHETT,ȱD.ȱ(2003):ȱKooperationen,ȱAllianzenȱundȱ NetzwerkeȱȬȱGrundlagen,ȱȈMetaanalyseȈȱundȱKurzabriss.ȱIn:ȱJ.ȱZENTES,ȱB.ȱSWOBOȬ DA/D.ȱMORSCHETTȱ(Eds.),ȱKooperationen,ȱAllianzenȱundȱNetzwerke.ȱWiesbaden:ȱ Gabler,ȱȱ ZHAO,ȱC.L./ARAM,ȱJ.ȱ(1995):ȱNetworkingȱandȱGrowthȱofȱyoungȱtechnologyȬintenseȱ VenturesȱinȱChina.ȱJournalȱofȱBusinessȱVenturing,ȱ10,ȱ349Ȭ370.ȱ ȱ ȱ

ȱ 423

Michael Ehret

Geschäftsbeziehungen als Wachstumstreiber Entrepreneurial Customer Relationship Management ȱ

1

GeschäftsbeziehungenȱvonȱGründungsunternehmen............................................... 427

2

DasȱSpektrumȱderȱGeschäftsbeziehungskonzepte..................................................... 429

3

GeschäftsbeziehungenȱalsȱWachstumstreiber............................................................. 430 3.1 DieȱRolleȱvonȱKundenȱfürȱdieȱEntwicklungȱvonȱVermarktungskonzepten .. 430 3.2 DieȱBewertungȱdesȱNachfragepotenzialsȱinȱWachstumsmärkten .................. 433 3.3 DieȱRolleȱvonȱKundenkooperationenȱbeiȱderȱGestaltungȱvonȱ Wertschöpfungsarchitekturen ............................................................................. 434

4

DynamischesȱGeschäftsbeziehungsmanagement ...................................................... 437

5 ȱ

FazitȱundȱAusblick ......................................................................................................... 438

ȱ

Geschäftsbeziehungen als Wachstumstreiber

1

Geschäftsbeziehungen von Gründungsunternehmen

Geschäftsbeziehungenȱ sindȱ derȱ DrehȬȱ undȱAngelpunktȱ jungerȱ Unternehmen.ȱ Beiȱ seiȬ nerȱGründungȱverfügtȱeinȱUnternehmenȱimȱbestenȱFallȱüberȱguteȱIdeen,ȱdenȱZugangȱ zuȱ Kapitalȱ undȱ vielleichtȱ ersteȱ Produkteȱ oderȱ Dienstleistungen.ȱ Häufigȱ sindȱ dieȱ ProȬ dukteȱ undȱ Dienstleistungenȱ nochȱ inȱ derȱKonzeptionsphase,ȱ undȱ fürȱ eingeführteȱ ProȬ dukteȱistȱnochȱunklar,ȱwoȱsichȱihrȱrelevanterȱMarktȱbefindet.ȱInȱderȱRegelȱhabenȱUnȬ ternehmenȱ inȱ ihrenȱ Frühphasenȱ einenȱ Mangelȱ anȱ Umsatz,ȱ Ressourcenȱ undȱ Gewinn.ȱ DaherȱistȱderȱAufbauȱvonȱBeziehungenȱhäufigȱdieȱeinzigeȱMöglichkeitȱfürȱeinȱUnterȬ nehmen,ȱ Marktnischenȱ zuȱ besetzen,ȱ neueȱ Problemlösungenȱ zuȱ vermarkten,ȱ Ideenȱ zuȱ kapitalisieren,ȱkurzȱgesagt:ȱeinȱnachhaltigȱerfolgreichesȱUnternehmenȱaufzubauen.ȱ Esȱistȱalsoȱnaheliegend,ȱdassȱjungeȱUnternehmenȱmoderneȱMethodenȱdesȱGeschäftsbeȬ ziehungsmanagementsȱ konsultieren,ȱ umȱ aufȱ einenȱ nachhaltigenȱ Wachstumspfadȱ zuȱ gelangen.ȱȱDochȱderȱGangȱdurchȱdieȱraschȱwachsendeȱBibliothekȱderȱBeziehungsliteraȬ turȱ kannȱ fürȱ dieȱ angehendenȱ Unternehmerȱ schnellȱ zurȱ Ernüchterungȱ führen.ȱ Beiȱ geȬ naueremȱHinsehenȱfindenȱdieȱEntrepreneureȱmitȱhoherȱWahrscheinlichkeitȱeinenȱGraȬ benȱzwischenȱdenȱKonzeptenȱdesȱGeschäftsbeziehungsmanagementȱundȱdenȱAnfordeȬ rungen,ȱ dieȱ sichȱ ihnenȱ beiȱ derȱ Navigationȱ ihresȱ Unternehmensȱ aufȱ denȱ Wachstumspfadȱstellen.ȱȱ Einenȱ Zielkonfliktȱ zwischenȱ demȱ Managementȱ vonȱ Geschäftsbeziehungenȱ undȱ derȱ ErschließungȱneuerȱMärkteȱhatȱderȱManagementforscherȱClaytonȱChristensenȱinȱTechȬ nologiemärktenȱidentifiziertȱ(vgl.ȱChristensenȱ1997,ȱS.ȱ1Ȭ59):ȱAufȱdynamischenȱTechnoȬ logiemärktenȱverlierenȱkundenorientierteȱUnternehmenȱregelmäßigȱihreȱMarktführerȬ schaft,ȱwennȱsichȱneueȱsoȱgenannteȱzerstörerischeȱTechnologienȱausbreiten.ȱWährendȱ etablierteȱUnternehmenȱprofessionellȱnachȱbewährtenȱMethodenȱdesȱCustomerȱRelatiȬ onshipȱoderȱdesȱKeyȱAccountȱManagementsȱKundenanforderungenȱinȱProdukteȱoderȱ Dienstleistungenȱübersetzen,ȱwachsenȱinȱabgelegenenȱMarktnischenȱdieȱWettbewerberȱ undȱ Marktführerȱ vonȱ morgen.ȱ Mitȱ Hilfeȱ „zerstörerischer“ȱ Technologienȱ setzenȱ sieȱ neueȱ Standardsȱ undȱ Leistungskriterien,ȱ dieȱ Kundenȱ ursprünglichȱ alsȱ zweitrangigȱ ansahen,ȱetablierenȱsichȱalsȱMarktführerȱundȱverdrängenȱetablierteȱUnternehmenȱausȱ ihrenȱ privilegiertenȱ Anbieterpositionen.ȱ Nachgewiesenȱ hatȱ Christensenȱ diesesȱ PhäȬ nomenȱ zuerstȱ aufȱ demȱ Marktȱ fürȱ Festplattenspeicherȱ inȱ Computern.ȱ Hierȱ etablierteȱ sichȱmitȱjederȱneuenȱProduktgenerationȱeinȱneuerȱMarktführerȱmitȱHilfeȱeinerȱ„zerstöȬ rerischen“ȱTechnologie,ȱderȱfreiȱvonȱdenȱaktuellenȱAnforderungenȱkaufkräftigerȱKunȬ denȱ agierenȱ konnte.ȱAusȱ derȱ Nischeȱ herausȱ konntenȱ sieȱ eineȱ Dynamikȱ entfalten,ȱ dieȱ schließlichȱauchȱgutȱeingespielteȱGeschäftsbeziehungȱsprengte.ȱ GanzȱneuȱistȱdiesesȱPhänomenȱnicht:ȱWenngleichȱsichȱdieȱMarketingprofessionȱgerneȱ einenȱ innovativenȱ Anstrichȱ gibt,ȱ stelltȱ sieȱ innerhalbȱ desȱ Unternehmensȱ häufigȱ eineȱ konservativeȱKraftȱdar.ȱTechnologieorientierteȱMitarbeiterȱnehmenȱregelmäßigȱMarkeȬ ȱ 427

Michael Ehret

tingȬProfessionalsȱalsȱBremserȱwahr,ȱdieȱIdeenȱausfiltern,ȱwennȱsieȱnichtȱinȱdasȱaktuelȬ leȱPräferenzschemaȱderȱKundenȱpassenȱundȱsichȱsomitȱnichtȱschnellȱinȱUmsatzȱüberȬ setzenȱlassenȱ(vgl.ȱGriffin/ȱHauserȱ1986).ȱDieserȱGegensatzȱdürfteȱsichȱdurchȱdieȱIntegȬ rationȱdesȱGeschäftsbeziehungsgedankensȱinȱdenȱMarketingȬKanonȱeherȱnochȱverstärȬ ken.ȱ Eineȱ treibendeȱ Motivationȱ derȱ BeziehungsȬ„Bewegung“ȱ istȱ es,ȱ dasȱ Marketingȱ stärkerȱinȱdieȱfinanzielleȱVerantwortungȱeinzubindenȱ(vgl.ȱGuptaȱetȱal.ȱ2004,ȱRustȱetȱal.ȱ 2000).ȱDerȱCustomerȱLifetimeȱValueȱsollȱdemȱMarketingȱsoȱauchȱwiederȱstärkerȱinȱdenȱ FührungsetagenȱderȱUnternehmenȱGehörȱverschaffen.ȱȱ DochȱderȱKundenwertȱwirdȱhäufigȱanȱHandȱderȱSpielregelnȱderȱgegenwärtigenȱMärkȬ teȱ undȱ nichtȱ nachȱ derȱ Dynamikȱ derȱ zukünftigenȱ Märkteȱ ermittelt.ȱ Einȱ anschaulichesȱ BeispielȱstelltȱdieȱBewertungȱvonȱInternetȬUnternehmen,ȱwieȱz.B.ȱEbayȱdarȱ(Guptaȱetȱ al.ȱ2004):ȱȱ Berechnetȱ manȱ denȱ Unternehmenswertȱ vonȱ InternetȬUnternehmenȱ anȱ Handȱ desȱ Customerȱ Lifetimeȱ Value,ȱ dieȱ zentraleȱ betriebswirtschaftlicheȱ Kenngrößeȱ desȱ BezieȬ hungsmanagements,ȱ soȱ ergibtȱ sichȱ regelmäßigȱ einȱ deutlichȱ niedrigererȱ Wert,ȱ alsȱ ihnȱ Unternehmensanalystenȱerrechnen.ȱGutȱmöglich,ȱdassȱInvestorenȱzuȱoptimistischȱsind.ȱ HäufigȱgibtȱesȱaberȱeinenȱanderenȱGrund:ȱDerȱCustomerȱLifetimeȱValueȱberuhtȱaufȱderȱ SchätzungȱkünftigerȱEinzahlungenȱundȱAuszahlungen,ȱderenȱDifferenzȱdannȱaufȱdenȱ Gegenwartswertȱ hinȱ abdiskontiertȱ werden.ȱ Wennȱ beiȱ dieserȱ Schätzungȱ dynamischeȱ Elementeȱnichtȱgezieltȱberücksichtigtȱwerden,ȱkommtȱesȱzuȱeinerȱstrukturellenȱUnterȬȱ oderȱÜberbewertung.ȱImȱFallȱEbayȱwurdeȱbeiȱderȱAnwendungȱdesȱCustomerȬLifetimeȱ Valueȱ schlichtȱ nichtȱ bedacht,ȱ dassȱ ausȱ InternetȬEinkäufern,ȱ dieȱ keineȱ Gebührenȱ anȱ Ebayȱ zahlten,ȱ inȱ derȱ Zukunftȱ durchausȱ auchȱ InternetȬVerkäuferȱ undȱ damitȱ zahlendeȱ EbayȬKundenȱ werdenȱ könnten.ȱ Dieȱ Investorenȱ spekuliertenȱ aufȱ dieseȱ dynamischeȱ EntwicklungȱundȱbehieltenȱimȱFalleȱvonȱEbayȱrecht.ȱȱ Diesȱ deutetȱ aufȱ einȱ grundsätzlichesȱ Dilemmaȱ desȱ Managementsȱ vonȱ GeschäftsbezieȬ hungenȱ hin:ȱ Dieȱ Anforderungenȱ bestehenderȱ Geschäftsbeziehungenȱ lenkenȱ UnterȬ nehmenȱregelmäßigȱvonȱderȱErschließungȱvonȱMarktchancenȱab.ȱ ImȱInnovationsprozessȱerweistȱsichȱMarketingȱhäufigȱalsȱkonservativeȱDisziplin.ȱEmȬ pirischeȱ Methodenȱ erfassenȱ zuȱ einemȱ Großteilȱ expliziteȱ Informationenȱ vonȱ denȱ KunȬ denȱ undȱ gebenȱ somitȱ derzeitigeȱ Präferenzenȱ wieder,ȱ dieȱ sichȱ aufgrundȱ wandelnderȱ BedürfnisseȱoderȱAngebotspaletteȱmorgenȱschonȱüberholtȱhabenȱkönnenȱ(vgl.ȱMohrȱetȱ al.ȱ2005,ȱS.ȱ131Ȭ163).ȱDieȱGeschäftsbeziehungenȱjungerȱUnternehmenȱbefindenȱsichȱinȱ einemȱSpannungsfeldȱzwischenȱdenȱaktuellenȱAnforderungenȱzahlenderȱKundenȱundȱ Wachstumspotenzialen,ȱ dieȱ sichȱ inȱ denȱ anȱ finanziellenȱ Wertenȱ orientiertenȱ KennzahȬ len,ȱMethodenȱundȱInstrumentenȱnurȱschwerȱerfassenȱlassen.ȱDiesȱhatȱentscheidendeȱ Konsequenzenȱ fürȱ Kernfragenȱ derȱ Gestaltungȱ vonȱ Geschäftsbeziehungen,ȱ wieȱ dieȱ Kundenbewertung,ȱdieȱKommunikationȱoderȱdieȱOrganisation.ȱ

428 ȱ

Geschäftsbeziehungen als Wachstumstreiber

Zielȱ diesesȱ Beitragsȱ istȱ es,ȱ dieseȱ Lückeȱ inȱ derȱ Beziehungsliteraturȱ zuȱ schließenȱ undȱ jungenȱ Unternehmenȱ eineȱ Orientierungshilfeȱ fürȱ dasȱ wachstumsorientierteȱ ManageȬ mentȱvonȱGeschäftsbeziehungenȱzuȱbieten.ȱȱ

2

Das Spektrum der Geschäftsbeziehungskonzepte

InȱseinerȱGründungsphaseȱstehtȱdasȱUnternehmenȱinȱeinemȱNetzwerkȱvonȱvielfältigenȱ Beziehungenȱ zuȱ potenziellenȱ Mitarbeitern,ȱ Kapitalgebern,ȱ Kooperationspartnern,ȱ Kundenȱ undȱ anderenȱ Organisationenȱ wieȱ etwaȱ Verbändenȱ oderȱ staatlicheȱ InstitutioȬ nen.ȱInȱderȱForschungȱfindenȱsichȱzweiȱgrundsätzlicheȱStoßrichtungenȱfürȱdasȱManaȬ gementȱ vonȱ Geschäftsbeziehungenȱ (vgl.ȱ Kleinaltenkamp/ȱ Ehretȱ 2006):ȱ Forscherȱ ausȱ demȱBereichȱderȱDienstleistungenȱgehenȱvonȱderȱTatsacheȱaus,ȱdassȱMarkttransaktioȬ nenȱeinesȱUnternehmensȱvonȱeinemȱkomplexenȱGeflechtȱderȱunterschiedlichenȱBezieȬ hungenȱzwischenȱeinemȱUnternehmenȱundȱseinerȱUmweltȱbeeinflusstȱwerden.ȱDaherȱ versuchenȱ dieseȱ kontextorientiertenȱ Beziehungskonzepte,ȱ dasȱ komplexeȱ Wechselspielȱ derȱBeziehungenȱzuȱerfassenȱundȱzuȱverstehen,ȱumȱsoȱschließlichȱzuȱeinemȱerfolgreiȬ chenȱ Managementȱ dieserȱ Beziehungenȱ beizutragen.ȱ Solcheȱ Konzepteȱ findenȱ sichȱ vorȱ allemȱ imȱ Dienstleistungsmarketingȱ oderȱ auchȱ imȱ Industrialȱ Marketingȱ (vgl.ȱ KleinalȬ tenkamp/ȱEhretȱ2006).ȱ Dieȱ andereȱ Stoßrichtungȱ konzentriertȱ sichȱ aufȱ denȱ Prozessȱ zwischenȱ AnbieterȬȱ undȱ Kundenunternehmen:ȱ Ausgangspunktȱ istȱ hierȱ dieȱ Entwicklungȱ modernerȱ KäuferȬ märkte,ȱdieȱzunehmendȱgesättigtȱsindȱundȱaufȱdenenȱUnternehmenȱUmsatzwachstumȱ amȱ ehestenȱ durchȱ dieȱ Bindungȱ ihresȱ Kundenstammsȱ erzielenȱ können.ȱ Imȱ Rahmenȱ diesesȱ Verständnissesȱ werdenȱ Geschäftsbeziehungenȱ alsȱ zentraleȱ Steuergrößeȱ fürȱ dieȱ Erlöseȱ oderȱ derȱ CashȬFlowsȱ desȱ Unternehmensȱ betrachtet.ȱ Dieseȱ prozessorientiertenȱ Geschäftsbeziehungskonzepteȱ habenȱ daherȱ Integrationȱ derȱ Unternehmensaktivitätenȱ imȱHinblickȱaufȱdenȱKundenwertȱalsȱZielȱ(vgl.ȱKleinaltenkamp/ȱEhretȱ2006).ȱȱ Dieȱ Problemstellungȱ jungerȱ Unternehmenȱ lässtȱ sichȱ nichtȱ trennscharfȱ einerȱ dieserȱ beidenȱ Richtungenȱ derȱ Beziehungskonzepteȱ zuordnen:ȱ Daȱ CashȬFlowsȱ inȱ denȱ FrühȬ phasenȱ desȱ Unternehmensȱ knappȱ sind,ȱ bietenȱ sichȱ prozessorientierteȱ Konzepteȱ an.ȱ AllerdingsȱblendenȱdieseȱKonzepteȱvieleȱWachstumsimpulseȱaus,ȱdieȱimȱKontextȱvonȱ Geschäftsbeziehungenȱangesiedeltȱsind.ȱȱ Daherȱ werdenȱ inȱ diesemȱ Beitragȱ Wachstumsfaktorenȱ imȱ Kontextȱ vonȱ Unternehmenȱ identifiziert,ȱ anȱ dieȱ dasȱ Geschäftsbeziehungsmanagementȱ jungerȱ Unternehmenȱ anȬ knüpfenȱkann.ȱDieȱentscheidendenȱProblemstellungenȱdesȱGeschäftsbeziehungsmanaȬ

ȱ 429

Michael Ehret

gementsȱfindenȱsichȱmithinȱanȱdenȱSchnittstellenȱderȱKontextȬȱundȱderȱProzessorienȬ tiertenȱRichtungen.ȱ

3

Geschäftsbeziehungen als Wachstumstreiber

3.1

Die Rolle von Kunden für die Entwicklung von Vermarktungskonzepten

Kundenbeziehungenȱ spielenȱ fürȱ Gründungsunternehmenȱ eineȱ zentraleȱ Rolle.ȱ Einȱ Großteilȱ erfolgreicherȱ neuerȱ ProduktȬȱ oderȱ Serviceideenȱ wurdeȱ nichtȱ vonȱAnbietern,ȱ sondernȱvonȱKundenȱentwickeltȱ(Hippelȱ1986).ȱDieȱzentraleȱRolleȱvonȱAnbieternȱliegtȱ dannȱ inȱ derȱ Kommerzialisierungȱ neuerȱ Ideen,ȱ Produkteȱ oderȱ Konzepte,ȱ unabhängigȱ vonȱ derȱ Naturȱ derȱ Urheber,ȱ wieȱ dieȱ empirischeȱ Innovationsforschungȱ eindrucksvollȱ belegt.ȱZudemȱwerdenȱdieȱVorteileȱeinesȱneuenȱAngebotesȱerstȱimȱZugeȱ dessenȱNutȬ zungȱerschlossen.ȱDaherȱsindȱinȱderȱKonzeptionierungsȬȱoderȱMarkteinführungsphaseȱ KooperationenȱmitȱKundenȱentscheidendȱfürȱdieȱEntwicklungȱeinesȱwettbewerbsfähiȬ genȱAngebots.ȱ NichtȱzuletztȱȱaberȱzeichnenȱsichȱdieȱKooperationenȱvonȱderȱVielfaltȱderȱanderenȱPartȬ nerschafenȱdurchȱeinenȱzentralenȱPunktȱaus:ȱDurchȱihreȱKaufentscheidungenȱbestimȬ menȱ Kundenȱ dieȱ Erlöseȱ einesȱ Unternehmensȱ undȱ beeinflussenȱ außerdemȱ starkȱ dieȱ Kosten,ȱdieȱfürȱderenȱErzielungȱnotwendigȱsind.ȱGeradeȱinȱdenȱFrühphasenȱderȱEntȬ wicklungȱ einesȱ Unternehmensȱ gebenȱ Geschäftsbeziehungenȱ zuȱ Kundenȱ wichtigeȱ Hinweiseȱ fürȱ dieȱ Beantwortungȱ derȱ zentralenȱ Fragenȱ beiȱ derȱ Erstellungȱ einesȱ GeȬ schäftsmodellsȱ (zuȱ denȱ grundlegendenȱ Kriterienȱ fürȱ dieȱ Entwicklungȱ vonȱ GeschäftsȬ modellenȱvgl.ȱChesbroughȱ2006,ȱS.ȱ109):ȱ 1.

WelchenȱWertȱgeneriertȱdasȱUnternehmenȱfürȱseineȱKunden?ȱEineȱtragfähigeȱ AntwortȱaufȱdieseȱFrageȱerschließtȱsichȱhäufigȱerstȱimȱZugeȱderȱKooperationȱ mitȱ Kunden,ȱ daȱ vieleȱ Kundenanforderungenȱ nichtȱ oderȱ nurȱ mitȱ hohenȱ KosȬ tenȱkommuniziertȱwerdenȱkönnen.ȱȱ

2.

Fürȱ welcheȱ Nutzerkategorienȱ bzw.ȱ Marktsegmenteȱ istȱ dasȱ Angebotȱ vorteilȬ haft?ȱ Kundenȱ sindȱ häufigȱ auchȱ repräsentativȱ fürȱ größereȱ Marktsegmente.ȱ Häufigȱ beeinflussenȱ sieȱ mitȱ ihremȱ Entscheidungsverhaltenȱ auchȱ dieȱ PräfeȬ renzenȱvonȱKundengruppen.ȱ

3.

WieȱsolltenȱWertkettenȱgestaltetȱsein,ȱumȱdiesenȱNutzenȱfürȱdieȱSegmenteȱzuȱ erschließen?ȱInȱderȱKooperationȱmitȱKundenȱgewinntȱeinȱAnbieterȱEinblickeȱ

430 ȱ

Geschäftsbeziehungen als Wachstumstreiber

aufȱdieȱLeistungenȱundȱAktivitäten,ȱdieȱfürȱdieȱErschließungȱdesȱKundennutȬ zensȱnotwendigȱsind.ȱ 4.

WieȱkönnenȱdieseȱWertschöpfungspotenzialeȱfürȱdieȱErwirtschaftungȱvonȱErȬ lösenȱ genutztȱ werden?ȱ Welcheȱ Implikationenȱ habenȱ dieseȱ fürȱ dieȱ KostenȬ strukturȱundȱdenȱGewinn?ȱHierȱstelltȱsichȱvorȱallemȱdieȱFrageȱnachȱdenȱKosȬ tenȬȱ undȱ Erlösstrukturen,ȱ dieȱ fürȱ dieȱ Implementierungȱ neuerȱ GeschäftsmoȬ delleȱverbundenȱsind.ȱ

5.

Wieȱ sollteȱ dasȱ Wertschöpfungsnetzwerkȱ gestaltetȱ werden?ȱ Welcheȱ AktivitäȬ tenȱsollteȱdabeiȱdasȱGründungsunternehmenȱselbstȱdurchführen,ȱwelcheȱZuȬ lieferer,ȱPartnerȱ oderȱ garȱ Wettbewerber?ȱ Hierȱ stelltȱ sichȱdieȱ Frageȱ nachȱ demȱ Leistungsumfang,ȱdenȱdasȱAnbieterunternehmenȱselbstȱimȱRahmenȱdesȱneuȬ enȱGeschäftsmodellsȱübernimmt.ȱȱ

6.

WelcheȱImplikationenȱhatȱdasȱfürȱdieȱWettbewerbsstrategie,ȱmitȱderȱdasȱUnȬ ternehmenȱ einenȱ nachhaltigenȱ Wettbewerbsvorteilȱ erzielenȱ möchte?ȱ Hierȱ stelltȱsichȱvorȱallemȱdieȱFrageȱnachȱdemȱAufbauȱvonȱGeschäftsbeziehungen,ȱ PartnerschaftenȱundȱAllianzenȱaberȱauchȱFragenȱderȱVertragsgestaltung.ȱ

Einȱ eindrucksvollesȱ Beispielȱ fürȱ dieȱ Nutzungȱ vonȱ Geschäftsbeziehungenȱ fürȱ dieȱ EntȬ wicklungȱGeschäftsmodellenȱliefertȱdieȱFirmaȱMicroparts:ȱȱ AlsȱDreiȬMannȬUnternehmenȱgestartet,ȱzielteȱesȱaufȱdieȱKommerzialisierungȱeinerȱaufȱ Mikrosystemtechnikȱ basiertenȱ Technologieȱ fürȱ dieȱ Erzeugungȱ undȱ Steuerungȱ vonȱ Tröpfchenȱ bzw.ȱ Sprühlösungenȱ startete.ȱ Dasȱ Pharmaunternehmenȱ Boehringerȱ hatteȱ einȱ schwerwiegendesȱ Anwendungsproblem:ȱ Gewöhnlicheȱ Asthmaspraysȱ sindȱ fürȱ Asthmatikerȱ imȱ Ernstfallȱ vielȱ zuȱ kompliziertȱ umȱ erfolgreichȱ angewendetȱ zuȱ werden.ȱ Soȱ musstenȱ Asthmaleidendeȱ mitȱ herkömmlichenȱ Spraydosenȱ währendȱ einesȱ Anfallsȱ dieȱ Doseȱ kräftigȱ schütteln,ȱ dasȱ Mundstückȱ inȱ denȱ Mundȱ führen,ȱ langsamȱ kräftigȱ einȱ undȱausatmen.ȱMitȱeinerȱSpraydose,ȱdieȱFeinsprühnebelȱversprüht,ȱmüssenȱAsthmatiȬ kerȱ einfachȱ dieȱ Doseȱ öffnen,ȱ undȱ aufȱ denȱAuslöseknopfȱ drückenȱ umȱ dieȱ linderndenȱ Düfteȱeinatmenȱzuȱkönnen.ȱEineȱsolcheȱLösungȱentwickelteȱMicropartsȱinȱKooperationȱ mitȱ Boehringer.ȱ Durchȱ dieȱ Kooperationȱ mitȱ Boehringerȱ erhieltȱ Micropartsȱ nichtȱ nurȱ denȱZugangȱzuȱdemȱAnwendungsproblemȱbeiȱderȱMedikation,ȱsondernȱauchȱwichtigeȱ Inputsȱ fürȱ dieȱ Problemlösungȱ undȱ damitȱ dieȱ Weiterentwicklungȱ seinerȱ technischenȱ Lösungen,ȱderenȱKernȱdieȱEntwicklungȱeinesȱintelligentenȱFiltersystemsȱist.ȱNebenȱderȱ Lösungȱ erhieltȱ dasȱ Unternehmenȱ denȱ Zugangȱ zuȱ demȱ Marktsegmentȱ derȱ PharmainȬ dustrie.ȱNachȱdenȱ erstenȱ Erfolgenȱ akquirierteȱ Boehringerȱ dasȱ Unternehmenȱ undȱ verȬ marktetȱdieȱLösungȱinzwischenȱweltweit.ȱInȱdiesemȱFallȱwurdeȱalsoȱdasȱProblemȱderȱ IntegrationȱinȱdieȱWertketteȱdurchȱdieȱvertikaleȱIntegrationȱeinesȱetabliertenȱAnbietersȱ gelöst.ȱ Theoretischȱ wärenȱ hierȱ auchȱ Alternativenȱ wieȱ dieȱ Kooperationȱ mitȱ anderenȱ Unternehmen,ȱ derȱ Verkaufȱ vonȱ Lizenzenȱ aufȱ dieȱ technischeȱ Lösungȱ oderȱ dieȱ eigenȬ ständigeȱEntwicklungȱvonȱProduktionskapazitätenȱgewesen.ȱImmerhinȱbeschäftigtȱdasȱ Unternehmenȱheuteȱ300ȱMitarbeiter.ȱ

ȱ 431

Michael Ehret

Derȱ Kundeȱ Boehringerȱ nahmȱ inȱ diesemȱ Beispielȱdieȱ Rolleȱdesȱ führendenȱAnwendersȱ („LeadȱUser“)ȱein:ȱDerȱamerikanischeȱInnovationsforscherȱbezeichneteȱdamitȱdasȱvonȱ ihmȱ identifizierteȱ Phänomen,ȱ dassȱ imȱ Innovationsprozessȱ häufigȱ dieȱ entscheidendenȱ Impulseȱ vonȱ Anwendernȱ kommen.ȱ Führendeȱ Anwenderȱ sindȱ dabeiȱ solche,ȱ derenȱ aktuellerȱBedarfȱaufȱdieȱkünftigeȱMarktentwicklungȱausstrahltȱ(vgl.ȱHippelȱ1986).ȱUmȱ alsȱLeadȱUserȱfungierenȱzuȱkönnen,ȱmüssenȱNutzerȱzweiȱentscheidendeȱCharakteristiȬ kaȱerfüllenȱ(vgl.ȱKleinaltenkampȱ1997):ȱ 1.

SieȱmüssenȱZugangȱzuȱanwendungsspezifischemȱWissenȱverschaffenȱundȱsoȱ dasȱVerständnisȱdesȱKontextsȱfürȱdieȱNutzungȱinnovativerȱAngeboteȱvermitȬ teln.ȱ

2.

DieȱNutzerȱmüssenȱeineȱReferenzwirkungȱ imȱMarktȱausstrahlen.ȱImȱKonsuȬ mentenbereichȱwirkenȱvorȱallemȱimȱSportȱLeadȱUserȱwieȱz.B.ȱMichaelȱJordan,ȱ alsȱCoȬEntwicklerȱdesȱBasketballȬSchuhsȱ„AirȬJordan“ȱvonȱNikeȱoderȱimȱMuȬ sikbereichȱLesȱPaulȱalsȱEntwicklerȱderȱgleichnamigenȱlegendärenȱelektrischenȱ Gitarreȱ vonȱ Gibson.ȱAuchȱ PartnerȬUnternehmenȱ könnenȱ alsȱ Leadȱ Userȱ funȬ gierenȱundȱaktivȱdieȱKommerzialisierungȱeinerȱInnovationȱunterstützen.ȱGeȬ radeȱ imȱ PharmaȬBereichȱ oderȱ imȱ MedizintechnikȬBereichȱ spielenȱ solcheȱ KoȬ operationenȱdieseȱeineȱprägendeȱRolle.ȱ

Obwohlȱ Leadȱ UserȬKooperationenȱ imȱ Bereichȱ desȱ Innovationsmanagementsȱ undȱ derȱ EntrepreneurforschungȱeinȱgutȱdokumentiertesȱundȱerforschtesȱPhänomenȱdarstellen,ȱ wurdeȱesȱkaumȱinȱdasȱInstrumentariumȱdesȱGeschäftsbeziehungsmanagementsȱintegȬ riert.1ȱ Entsprechendȱ erfassenȱ auchȱ dieȱ gängigenȱ Kundenbewertungsmodelleȱ häufigȱ nichtȱ Eigenschaftenȱ vonȱ Kunden,ȱ dieȱ alsȱ Wachstumstreiberȱ imȱ Innovationsprozessȱ wirkenȱ (vgl.ȱ Mohrȱ etȱ al.ȱ 2005,ȱ S.ȱ 131Ȭ167).ȱ Zweiȱ wichtigeȱ Charakteristikaȱ wärenȱ derȱ ZugangȱzumȱAnwendungsprozessȱeinerȱInnovationȱsowieȱdasȱReferenzpotenzialȱeinesȱ Kunden,ȱdasȱaufȱdieȱMarktentwicklungȱausstrahltȱ(vgl.ȱKleinaltenkampȱ1997).ȱBeiȱderȱ Marktforschungȱ inȱ diesemȱ Bereichȱ sindȱ traditionelleȱ Formenȱ derȱ Marktforschungȱ insofernȱnichtȱzweckmäßig,ȱsoweitȱsieȱaufȱdieȱgegebeneȱPräferenzstrukturȱderȱKundenȱ undȱaufȱexplizites,ȱperȱMedienȱkommunizierbaresȱWissenȱangewiesenȱsind.ȱInsbesonȬ dereȱdasȱStandardrepertoireȱderȱempirischenȱKommunikationsforschungȱistȱfürȱsolcheȱ Fälleȱ nurȱ bedingtȱ geeignet.ȱ Verfahrenȱ fürȱ dieȱ Kooperationȱ mitȱ Kundenȱ folgenȱ häufigȱ einemȱ empathischenȱ Design,ȱ Beobachtungenȱ oderȱ Kundenworkshops,ȱ dasȱ denȱ NutȬ zungskontextȱneuerȱAngeboteȱerfasstȱ(Mohrȱetȱal.ȱ2005,ȱS.ȱ138Ȭ152).ȱEinȱWerkzeugherȬ stellerȱ konnteȱ beispielsweiseȱ imȱ Zugeȱ einerȱ Kundenkooperationȱ feststellen,ȱ dassȱ beiȱ seinenȱ japanischenȱ Kundenȱ dieȱ Nutzerȱ vorwiegendȱ Frauenȱ waren,ȱ derenȱ Händeȱ vielȱ zuȱkleinȱfürȱdieȱeffizienteȱHandhabungȱseinerȱInstrumenteȱwaren.ȱȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 1ȱEineȱAusnahmeȱstelltȱKleinaltenkampȱ(1997)ȱdar.ȱ

432 ȱ

Geschäftsbeziehungen als Wachstumstreiber

3.2

Die Bewertung des Nachfragepotenzials in Wachstumsmärkten

Eineȱ wichtigeȱ Motivationȱ fürȱ dieȱ Entwicklungȱ vonȱ Geschäftsbeziehungskonzeptenȱ führtȱ vonȱ demȱ Wachstumspotenzialȱ fürȱ kundenindividuelleȱ Marketingkonzepteȱ her.ȱ NichtȱdasȱProduktȱoderȱeinȱvordefinierterȱServiceȱwirdȱalsȱderȱentscheidendeȱAnknüpȬ fungspunktȱ fürȱ dasȱ Unternehmenȱ gesehen,ȱ sondernȱ dieȱ Bedürfnisseȱ einesȱ Kunden.ȱ DieseȱPerspektiveȱerschließtȱdenȱZugangȱzuȱvielenȱneuenȱIdeen,ȱdieȱfürȱdieȱVermarkȬ tungȱvonȱhöherwertigenȱ(„UpȬselling“)ȱoderȱverwandtenȱ(„CrossȬSelling“)ȱAngebotenȱ genutztȱwerdenȱkönnen.ȱStattȱderȱErhöhungȱdesȱMarktanteils,ȱdieȱaufȱvielenȱMassenȬ märktenȱangepeiltȱwird,ȱstehtȱeinȱWachstumȱamȱBudgetȱdesȱKundenȱ(„ShareȱofȱWalȬ let“,ȱVgl.ȱRustȱetȱal.ȱ2000)ȱimȱBlickpunkt.ȱAufȱgesättigtenȱMärkten,ȱaberȱauchȱaufȱKäuȬ fermärkten,ȱwieȱz.B.ȱbeiȱindustriellenȱKunden,ȱbietenȱsichȱAnbieternȱhäufigȱgarȱkeineȱ AlternativenȱalsȱdasȱWachstumȱdurchȱdieȱInteraktionȱmitȱbestehendenȱKunden.ȱ Dasȱ Wachstumȱ überȱ dieȱ Steigerungȱ desȱAnteilsȱ amȱ Kundenbudgetȱ („Shareȱ ofȱ CustoȬ mer’sȱWallet“)ȱistȱeinȱzentralesȱElementȱderȱGeschäftsbeziehungsstrategien.ȱAnȱdiesemȱ Punktȱ ergänzenȱ sichȱ auchȱ dieȱ gängigenȱ Konzepteȱ derȱ EntrepreneurshipȬForschungȱ undȱdesȱGeschäftsbeziehungsmanagementsȱrelativȱgut.ȱKonzepteȱdesȱInnovationsmaȬ nagementsȱundȱderȱEntrepreneurshipforschungȱzielenȱbeiȱderȱBetrachtungȱvonȱMärkȬ tenȱundȱKundenȱaufȱdenȱKontextȱderȱNutzungȱvonȱAngebotenȱab.ȱDieseȱPerspektiveȱ eröffnetȱ dabeiȱ zahlreicheȱAnknüpfungspunkteȱ fürȱ dieȱ Entwicklungȱ vonȱ zusätzlichenȱ ServicesȱoderȱAngeboten.ȱEntscheidendȱistȱsomitȱzumȱeinen,ȱdassȱinȱderȱKooperationȱ mitȱKundenȱVerbesserungspotenzialeȱidentifiziertȱwerdenȱundȱsomitȱIdeenȱfürȱweitereȱ Produkteȱ oderȱ Dienstleistungenȱ generiertȱ werden.ȱ Dasȱ könnenȱ zusätzlicheȱ KompoȬ nentenȱ oderȱ Module,ȱ BeratungsȬȱ oderȱ Schulungsleistungen,ȱ oderȱ auchȱ SoftwareleisȬ tungenȱoderȱneueȱKooperationsformenȱsein.ȱZumȱBeispielȱerfuhrȱeinȱForschungslabor,ȱ dasȱalsȱDienstleisterȱfürȱRoutineaufträgeȱeinesȱrenommiertenȱdeutschenȱPharmaunterȬ nehmensȱjahrelangȱvergeblichȱnachȱzusätzlichenȱDienstleistungenȱsuchte,ȱzufälligȱvonȱ demȱgeplantenȱMarkteintrittȱseinesȱKundenȱinȱIndien.ȱDaȱdasȱLaborȱhierȱschonȱpräsentȱ warȱ undȱ einȱ Netzwerkȱ vonȱ Partnernȱ unterhielt,ȱ konnteȱ esȱsoȱ wertvolleȱ ZusatzdienstȬ leistungenȱvermarkten.ȱ Dieȱ klassischenȱ Bewertungsmodelleȱ desȱ Geschäftsbeziehungsmanagementsȱ müssenȱ fürȱsolcheȱFälleȱerweitertȱwerdenȱ(vgl.ȱBouldingȱetȱal.ȱ2005).ȱFürȱdieȱFrageȱeinerȱKunȬ denȬzentriertenȱWachstumsstrategieȱistȱderȱfinanzielleȱKundenwertȱdieȱzentraleȱKennȬ größe.ȱ Derȱ Customerȱ Lifetimeȱ Value,ȱ derȱ dieȱ aufȱ dieȱ erwartetenȱ Zahlungsströmeȱ aufȱ denȱZeitpunktȱeinerȱEntscheidungȱhinȱabzinst,ȱistȱhierȱdieȱzentraleȱKenngröße.ȱVerfügtȱ dasȱUnternehmenȱüberȱeinȱgutȱentwickeltesȱinternesȱRechnungswesenȱkannȱdieȱKunȬ dendeckungsbeitragsrechnungȱsehrȱhilfreichȱsein.ȱȱ DieȱentscheidendeȱFrageȱistȱjedoch,ȱwelcheȱWachstumspotenzialeȱdurchȱdieȱKooperaȬ tionȱmitȱeinemȱKundenȱerschlossenȱwerden.ȱFürȱdieseȱFrageȱwurdeȱspeziellȱderȱRealȱ

ȱ 433

Michael Ehret

OptionenȱAnsatzȱentwickeltȱ(Haenleinȱetȱalȱ2006,ȱDixitȱandȱPindittȱ1993).ȱDieȱWachsȬ tumspotenzialeȱ einesȱ Kundenȱ werdenȱ beiȱ derȱ klassischenȱ Methodeȱ desȱ Customerȱ Lifetimeȱ Valueȱ inȱ derȱ Regelȱ ausgeblendet.ȱ Geradeȱ inȱ innovativenȱ GeschäftsbeziehunȬ genȱwerdenȱvieleȱaufschlussreicheȱErkenntnisseȱüberȱdenȱWertȱeinerȱKooperationȱerstȱ inȱbestimmtenȱProjektschrittenȱdeutlichȱ(McGrathȱetȱalȱ2006).ȱRealȱOptionenȱermögliȬ chenȱ dieȱ Berücksichtigungȱ dieserȱ Entwicklungȱ mitȱ Hilfeȱ vonȱ leichtȱ zuȱ implementieȬ rendenȱBewertungsmodellen.ȱSolcheȱModelleȱsindȱvorȱallemȱdannȱsinnvoll,ȱwennȱsichȱ dieȱKooperationenȱinȱklareȱZwischenschritteȱunterteilenȱlassen,ȱdieȱmitȱunterschiedliȬ chenȱUnsicherheitenȱbehaftetȱsind.ȱDieȱUnsicherheitenȱbeiȱderȱEinführungȱvonȱInnovaȬ tionenȱ habenȱ z.ȱ B.ȱ typischerweiseȱ einenȱ technischenȱ undȱ einenȱ wirtschaftlichenȱ AsȬ pekt,ȱderȱauchȱbeiȱderenȱBewertungȱberücksichtigtȱwerdenȱsollte.ȱZ.B.ȱwirdȱderȱWertȱ einesȱ Ölfeldsȱ entscheidendȱ durchȱ dieȱ Wahrscheinlichkeitȱ einesȱ Ölfunds,ȱ undȱ dasȱ MarktrisikoȱderȱerwartetenȱPreisschwankungenȱaufȱdemȱÖlmarktȱbeeinflusst.ȱÄhnlichȱ habenȱvieleȱinnovativeȱPartnerschaftenȱeinenȱtechnischenȱAspekt,ȱderȱdieȱLösungȱeinesȱ technischenȱProblemsȱwieȱz.B.ȱdieȱIdentifizierungȱeinerȱneuenȱAntriebstechnologieȱfürȱ KraftfahrzeugeȱoderȱeinesȱneuenȱMedikamentsȱbetrifftȱundȱdenȱAspektȱeinesȱMarktriȬ sikos,ȱ etwaȱ dasȱ Umweltbewußtseinȱ vonȱ Nachfragernȱ oderȱ Regulierernȱ bzw.ȱ dieȱAusȬ breitungȱ bestimmterȱ Krankheiten.ȱ Sobaldȱ imȱ Rahmenȱ vonȱ Kooperationenȱ solcheȱ unȬ terschiedlichenȱ Unsicherheitsstrukturenȱ identifizierenȱ lassen,ȱ empfiehltȱ sichȱ derȱ Realȱ OptionenȬAnsatzȱfürȱdieȱBewertungȱderȱKooperationen.ȱErȱberücksichtigtȱz.B.ȱdassȱderȱ Projektschrittȱ fürȱ dieȱ technischeȱ Lösungȱ einesȱ Problemsȱ dieȱ Optionȱ fürȱ dieȱ ErschlieȬ ßungȱeinesȱneuenȱMarktesȱschafft.ȱDieseȱOptionȱhatȱmeistȱwesentlichȱgeringereȱKostenȱ alsȱdieȱErschließungȱdesȱGesamtmarktes.ȱInȱdiesenȱFällenȱführtȱsomitȱeineȱreineȱCashȬ FlowȬBewertungȱ derȱ Kooperationȱ zuȱ einemȱ negativenȱ Ergebnis.ȱ Sieȱ verschließtȱ dabeiȱ demȱ Anbieterȱ denȱ Blickȱ aufȱ eineȱ Geschäftschance,ȱ dieȱ sichȱ u.U.ȱ zuȱ vergleichsweiseȱ niedrigeȱKostenȱerschließenȱlässt.ȱ Fürȱ dieȱ Steuerungȱ vonȱ Kundenkooperationenȱ wurdenȱ imȱ Rahmenȱ desȱ GeschäftsbeȬ ziehungsmanagementsȱ vorȱ allemȱ Konzepteȱzurȱ kundenorientiertenȱ Organisationȱ entȬ wickelt.ȱ Fürȱ dieȱ bedeutendenȱ Kundenȱ empfiehltȱ esȱ sichȱ dabeiȱ soȱ genannteȱ „KeyȱAcȬ countȱManagement“ȬKonzepteȱzuȱimplementieren,ȱwelcheȱdieȱOrganisationȱnichtȱnachȱ funktionalenȱKriterien,ȱsondernȱnachȱKundenȱstrukturiert.ȱȱ

3.3

Die Rolle von Kundenkooperationen bei der Gestaltung von Wertschöpfungsarchitekturen

EineȱreineȱBetrachtungȱderȱInteraktionȱzwischenȱKundenȱundȱHerstellernȱwürdeȱeinenȱ derȱ dynamischstenȱ Wachstumstreiberȱ ausblenden:ȱ Dieȱ Positionierungȱ innerhalbȱ desȱ Wertschöpfungsnetzwerks.ȱHintergrundȱhierfürȱistȱdieȱzunehmendeȱAuflösungȱtradiȬ tionellerȱ integrierterȱ Wertschöpfungsstrukturenȱ (vgl.ȱ Quinnȱ 2000),ȱ dieȱ fürȱ denȱ klassiȬ schenȱ Industriebetriebȱ kennzeichnendȱ waren.ȱ Ursprünglichȱ integrierteȱ derȱ IndustrieȬ

434 ȱ

Geschäftsbeziehungen als Wachstumstreiber

betriebȱEntwicklung,ȱBeschaffung,ȱProduktionȱundȱAbsatzȱfürȱdieȱKommerzialisierungȱ zunächstȱ vonȱ standardisierten,ȱ späterȱ zunehmenȱ vonȱ differenziertenȱ Produkten.ȱ Jeȱ stärkerȱ dieȱ Nachfrageȱ dieȱ Strukturȱ vonȱ Käufermärktenȱ annahm,ȱ musstenȱ UnternehȬ menȱsichȱaufȱElementeȱinȱihrerȱWertketteȱkonzentrieren,ȱdieȱvonȱdenȱKundenȱalsȱWertȬ treiberȱwahrgenommenȱwerden.ȱIndustrielleȱFertigerȱkonzentrierenȱsichȱdaherȱimmerȱ wenigerȱaufȱdieȱvollständigeȱKontrolleȱderȱErstellungȱihrerȱProdukte.ȱSieȱfokussierenȱ sichȱ vielmehrȱ aufȱ dieȱ Orchestrierungȱ einesȱ Netzwerks,ȱ inȱ demȱ kooperierendeȱ UnterȬ nehmenȱ gemeinsamȱ eineȱ Leistungȱ erstellen,ȱ dieȱ fürȱ denȱ Kundenȱ einenȱ nachhaltigenȱ Wertȱerzeugt.ȱȱ Innerhalbȱ diesesȱ Netzwerksȱ sindȱ dieȱ Unternehmenȱ gleichzeitigȱ Kooperationspartnerȱ fürȱ dieȱ Erzeugungȱ vonȱ Kundenwerten,ȱ undȱ Konkurrentenȱ beiȱ derȱ Verteilungȱ desȱ soȱ erwirtschaftetenȱ Gewinns.ȱ Dieȱ Positionierungȱ innerhalbȱ einesȱ solchenȱ Netzwerksȱ istȱ dabeiȱ einȱ zentralesȱ Elementȱ beiȱ derȱ Entwicklungȱ einerȱ beziehungsorientiertenȱ UnterȬ nehmensstrategie.ȱ Dieȱ Zielpositionȱ innerhalbȱ desȱ Unternehmensȱ lässtȱ sichȱ dabeiȱ alsȱ dieȱ desȱ Netzintegratorsȱ oderȱ derȱ „Spider’sȱ Webȱ Organisation“ȱ beschreibenȱ (Quinnȱ 2000).ȱEsȱgehtȱimȱwesentlichenȱdarumȱeineȱPositionȱzuȱerlangen,ȱinȱderȱwichtigeȱRahȬ menbedingungenȱdesȱNetzwerkesȱimȱHinblickȱaufȱdieȱeigeneȱMarktȬȱundȱWertschöpȬ fungspositionȱbeeinflusstȱwerdenȱkönnen.ȱEtablierteȱIndustrieunternehmenȱhabenȱmitȱ OutsourcingȬȱundȱPartnerschaftsstrategienȱeinȱgeeignetesȱInstrumentariumȱentwickelt,ȱ wieȱ esȱ Toyotaȱ beispielsweiseȱ vorbildlichȱ innerhalbȱ derȱ Automobilindustrieȱ einsetztȱ (vgl.ȱ Dyer/ȱ Singhȱ 1998).ȱ Aberȱ auchȱ jungeȱ Unternehmenȱ habenȱ Möglichkeiten,ȱ WertȬ schöpfungsstrukturenȱzuȱbeeinflussenȱoderȱgarȱzuȱgestalten.ȱȱ Einȱ eindrucksvollesȱ Beispielȱ liefertȱ dasȱ Unternehmenȱ Qualcomm,ȱ dasȱ denȱ erstenȱ kommerziellenȱ Standardȱ desȱ codeȬbasiertenȱ Übertragungȱ (CDMA)ȱ imȱ Mobilfunkȱ entwickelt,ȱ derȱ Kernȱ vonȱ breitbandigenȱ Mobilfunksystemen,ȱ wieȱ z.B.ȱ auchȱ UMTSȱ darstelltȱ (Mockȱ 2005,ȱ S.ȱ 59Ȭ68).ȱ Qualcommȱ bietetȱ einȱ anschaulichesȱ Lehrstückȱ wieȱ durchȱdieȱEntwicklungȱeinerȱArchitekturȱvonȱPartnerschaftenȱundȱBeziehungenȱnichtȱ nurȱ derȱ Markterfolgȱ einerȱ neuenȱ Technologieȱ gesichertȱ werden,ȱ sondernȱ einȱ UnterȬ nehmenȱhierȱauchȱeineȱnachhaltigȱlukrativeȱPositionȱeinnehmenȱkann.ȱInnerhalbȱeinesȱ JahrzehntesȱwurdeȱdurchȱgeschicktesȱBeziehungsmanagementȱeinȱnahezuȱunbekannȬ tesȱ TechnologieȬUnternehmenȱ zuȱ einemȱ Rollenmodell,ȱ dasȱ derzeitȱ mitȱ jährlichenȱ LiȬ zenzerlösenȱvonȱca.ȱ8ȱMrd.ȱUS$ȱNettoȬGewinneȱvonȱ2,8ȱMrd.ȱUS$ȱerwirtschaftetȱundȱ soȱ denȱ Wertȱ vonȱ Unternehmensanteilenȱ vonȱ ca.ȱ 7ȱ $ȱ aufȱ 176ȱ $ȱ imȱ Jahreȱ 1999ȱ steigernȱ konnte.ȱȱ EinȱgravierenderȱNachteilȱderȱLösungȱvonȱQualcommȱbestandȱdarin,ȱdassȱdieȱKonkurȬ renztechnologieȱnachȱtechnischenȱParameternȱzwarȱunterlegenȱwar.ȱDieseȱwurdeȱaberȱ bereitsȱ schonȱ inȱ wichtigenȱ Mobilfunkmärkten,ȱ wieȱ inȱ Europa,ȱ imȱ Rahmenȱ desȱ GSMȬ Mobilfunkstandardsȱ mitȱ großemȱ kommerziellemȱ Erfolgȱ genutzt.ȱ Qualcommȱ mussteȱ alsoȱzumȱeinenȱzeigen,ȱdassȱseineȱtechnischeȱLösungȱpraktikabelȱwarȱundȱandererseitsȱ dieȱnotwendigenȱInvestitionenȱinȱfunktionsfähigesȱSystemȱinȱeinerȱkurzenȱZeitspanneȱ mobilisieren,ȱ bevorȱ nichtȱ alleȱ Marktnischenȱ mitȱ derȱ etabliertenȱ Technologieȱ besetztȱ

ȱ 435

Michael Ehret

wurden.ȱDasȱgelangȱQualcommȱdurchȱzweiȱwesentlicheȱSchritte:ȱZunächstȱentwickelteȱ dasȱ Technologieunternehmenȱ inȱ derȱ Kooperationȱ mitȱ mehrerenȱ Netzbetreibernȱ wieȱ etwaȱPACTELȱinȱLosȱAngelesȱersteȱfunktionsfähigeȱLösungenȱ(Mockȱ2005,ȱS.ȱ80Ȭ108).ȱ Dieȱ Betreiberȱ warenȱ vorȱ allemȱ mitȱ Engpässenȱ inȱ derȱ Netzkapazität,ȱ Qualitätȱ derȱ SprachübertragungȱzuȱdenȱEndgerätenȱundȱEffizienzȱimȱNetzbetriebȱkonfrontiertȱundȱ hattenȱsomitȱdurchausȱBedarfȱnachȱeinerȱneuenȱtechnischenȱLösung.ȱZudemȱbotenȱdieȱ OptionȱfürȱdieȱImplementierungȱvonȱDatendiensten,ȱInternetzugangȱoderȱMultimediaȬ MessagingȬDiensteȱdieȱAussichtȱaufȱlukrativeȱZusatzgeschäfte.ȱInȱdieserȱPhaseȱinvesȬ tierteȱQualcommȱinȱdieȱEntwicklungȱsämtlicherȱElementeȱeinesȱMobilfunksystemsȱaufȱ derȱ Basisȱ seinerȱ Ideen.ȱ Anfangsȱ produzierteȱ Qualcommȱ sogarȱ dieȱ Handysȱ fürȱ denȱ neuenȱ Standardȱ inȱ Eigenregie.ȱ Dieseȱ Strategieȱ änderteȱ dasȱ Technologieunternehmenȱ schlagartigȱinȱdemȱMoment,ȱinȱdemȱsichȱdasȱSystemȱalsȱfunktionsfähigȱundȱpraktikaȬ belȱ erwiesȱ undȱ Netzbetreiberȱ Vertrauenȱ inȱ dieȱ neueȱ Technologieȱ gefasstȱ hatten.ȱ Nunȱ zogȱsichȱQualcommȱausȱderȱProduktionȱderȱGeräteȱzurück.ȱSeineȱtechnologischeȱLeisȬ tungȱvermarkteteȱesȱvonȱnunȱanȱnurȱinȱderȱFormȱvonȱelektronischenȱChipsȱundȱLizenȬ zenȱfürȱdieȱtechnologischenȱKonzepteȱanȱdieȱHerstellerȱvonȱNetzwerkelementenȱundȱ EndgeräteȱfürȱMobilfunknetzeȱ(Mockȱ2005,ȱS.ȱ149Ȭ161).ȱDamitȱkonnteȱQualcommȱzweiȱ FliegenȱmitȱeinerȱKlappeȱschlagen:ȱesȱkonnteȱdenȱrelevantenȱMarktȱfürȱseineȱLeistunȬ genȱvonȱdemȱrelativȱkleinenȱMarktȱderȱNetzbetreiberȱaufȱdenȱgrößerenȱderȱModullieȬ ferantenȱ ausdehnenȱ (Mockȱ 2005,ȱ S.ȱ 162Ȭ174).ȱ Esȱ konnteȱ zudemȱ durchȱ seineȱ Kundenȱ wieȱ auchȱ durchȱ dieȱ Partnerȱ derȱ SpeicherchipȬHerstellungȱ wertvolleȱ Investitionenȱ fürȱ dieȱEtablierungȱseinerȱeigenenȱTechnologieȱmobilisieren.ȱInȱdiesemȱSegmentȱdesȱMoȬ bilfunkmarktesȱnimmtȱQualcommȱinzwischenȱeineȱvielȱbewunderteȱundȱäußerstȱlukȬ rativeȱ„PoleȱPosition“ȱein,ȱdieȱsichȱinȱLizenzerlösenȱvonȱinzwischenȱ8ȱMrd.ȱUS$ȱjährȬ lichȱ niederschlagen.ȱ Allerdingsȱ habenȱ vieleȱ Imitatorenȱ diesesȱ Konzepts,ȱ wieȱ auchȱ Qualcommȱ selbstȱ offensichtlichȱ vergessen,ȱ woraufȱ dieȱ Fundamenteȱ dieserȱ Positionȱ beruhen.ȱ Dieȱ BioȬPharmaȬBrancheȱ experimentiertȱ schonȱ mehrereȱ Jahrzehnteȱ mitȱ solȬ chenȱ TechnologieȬLizensierungsstrategien,ȱ ohneȱ allerdingsȱ nennenswerteȱ ökonomiȬ scheȱErfolgeȱoderȱauchȱnurȱqualitativeȱFortschritteȱwieȱdieȱErhöhungȱderȱForschungsȬ produktivitätȱzuȱerzielenȱ(vgl.ȱPisanoȱ2006,ȱS.111Ȭ130).ȱQualcommȱselbstȱversuchteȱimȱ Bereichȱ desȱ digitalenȱ Kinosȱ seineȱ innovativenȱ Übertragungstechnologienȱ anȱ MedienȬ konzerneȱ undȱ Kinobetreiberȱ zuȱ vermarktenȱ (Chesbroughȱ 2006,ȱ S.ȱ 166Ȭ169).ȱ Inȱ beidenȱ Fällenȱ allerdingsȱ scheinenȱ sichȱ dieȱ Anbieterȱ vorschnellȱ aufȱ dieȱ scheinbarȱ lukrativenȱ Lizenzmodelleȱ zuȱ konzentrieren,ȱ bevorȱ dieȱ entwickeltenȱ Lösungenȱ tatsächlichȱ ProbȬ lemlösungenȱ fürȱ dieȱ Nutzer,ȱ seienȱ esȱ Kinobetreiberȱ oderȱ Patienten,ȱ darstellen.ȱ Kurzȱ gesagt:ȱOhneȱeinȱUnternehmen,ȱdasȱdieȱRisikenȱfürȱdieȱEntwicklungȱeinerȱneuenȱLöȬ sungȱschultert,ȱlassenȱsichȱnachhaltigeȱundȱdamitȱauchȱkommerziellȱdurchschlagendeȱ Innovationenȱseltenȱentwickeln.ȱIstȱdieȱFrageȱderȱKommerzialisierbarkeitȱderȱInnovaȬ tionȱ tatsächlichȱ geklärt,ȱ gewinntȱ dieȱ Gestaltungȱ derȱ Netzwerkarchitekturȱ anȱ BedeuȬ tung.ȱDurchȱeinȱNetzȱvonȱPartnern,ȱDienstleisternȱundȱZulieferernȱkannȱnichtȱnurȱZeitȱ gewonnenȱsondernȱauchȱKapitaleinsatzȱreduziertȱwerden.ȱ

436 ȱ

Geschäftsbeziehungen als Wachstumstreiber

Sicherȱ eignetȱ sichȱ dieȱ Etablierungȱ vonȱ Wertschöpfungsarchitekturenȱ vorȱ allemȱ fürȱ Technologiemärkte,ȱ dieȱ Potenzialeȱ fürȱ dieȱ Modularisierungȱ vonȱ Leistungenȱ undȱ dieȱ Entwicklungȱ vonȱ Standardsȱ mitȱ sichȱ bringenȱ (vgl.ȱ Pisanoȱ 2006,ȱ S.ȱ 159Ȭ182).ȱ Sieȱ sindȱ aberȱ keinesfallsȱ daraufȱ beschränkt.ȱ Wichtigeȱ Dienstleistungsmärkte,ȱ wieȱ derȱ MedienȬ bereichȱ oderȱ Märkteȱ fürȱ MarketingȬDienstleistungen,ȱ sindȱ schonȱ langeȱ nachȱ NetzȬ werkkriterienȱ organisiertȱ (Chesbroughȱ 2006,ȱ S.ȱ 1Ȭ5).ȱ Auchȱ hierȱ spieltȱ dieȱ Gestaltungȱ derȱVerfügungsrechte,ȱwieȱetwaȱLizenzstrategien,ȱeineȱzentraleȱRolle.ȱAuchȱdasȱManaȬ gementȱ vonȱ Markenȱ undȱ vonȱ Beziehungsportfoliosȱ helfenȱ beiȱ derȱ Positionierungȱ inȱ solchenȱNetzwerken.ȱȱ

4

Dynamisches Geschäftsbeziehungsmanagement

GeschäftsbeziehungenȱsindȱausȱzweiȱGründenȱwichtigeȱElementeȱbeiȱderȱEntwicklungȱ einesȱjungenȱUnternehmens:ȱInȱFormȱvonȱkundenbezogenenȱCashȬFlowsȱsindȱsieȱeineȱ wichtigeȱ Finanzierungsquelleȱ desȱ Unternehmens.ȱ Dieserȱ Beitragȱ wirdȱ nochȱ übertrofȬ fenȱ vonȱ ihrerȱ Rolleȱ fürȱ dasȱ Wachstumȱ desȱ Unternehmens.ȱ Zielȱ istȱ esȱ dabei,ȱ fürȱ dasȱ Unternehmenȱ eineȱ nachhaltigȱ erfolgreicheȱ Positionȱ imȱ Wertschöpfungsprozessȱ zuȱ erreichen.ȱ Wertschöpfungȱ entstehtȱ immerȱ dann,ȱ wennȱ einȱ Unternehmenȱ Ressourcenȱ fürȱdieȱLösungȱvonȱKundenproblemenȱmobilisiert,ȱdieȱderȱKundeȱentwederȱüberhauptȱ nichtȱoderȱnichtȱzuȱdenȱKostenȱdesȱbetrachtetenȱAngebotsȱlösenȱkannȱ(Ioannidesȱ1997,ȱ Sautetȱ1999)ȱ.ȱȱ Somitȱ stehenȱ jungeȱ Unternehmenȱ vorȱ dreiȱ zentralenȱ Herausforderungenȱ (vgl.ȱ AbbilȬ dungȱ4Ȭ1):ȱ 1.

Dieȱ Identifizierungȱ vonȱ Formenȱ desȱ Ressourceneinsatzes,ȱ dieȱ profitableȱ GeȬ schäftsideenȱ vermitteln.ȱ Beispieleȱ hierfürȱ sindȱ neueȱ Medikamenteȱ fürȱ bisherȱ unheilbareȱKrankheiten,ȱKreativitätspotenzialȱfürȱdieȱGestaltungȱvonȱWerbeȬ strategienȱoderȱIdeenȱfürȱdieȱReduzierungȱvonȱEmissionenȱinȱderȱEnergieerȬ zeugungȱ(vgl.ȱSorosȱ2006,ȱS.ȱ184Ȭ197).ȱ

2.

Derȱ zweiteȱ Schrittȱ impliziertȱ dieȱ erfolgreicheȱ Implementierungȱ derȱ identifȬ ziertenȱGeschäftschance.ȱHierȱmussȱsichȱdieȱUmsetzbarkeitȱderȱIdeeȱerwiesenȱ werdenȱ undȱ möglichstȱ stichhaltigeȱ Indikatorenȱ fürȱ derenȱ Profitabilitätȱ geȬ wonnenȱ werden.ȱ Beiȱ technischenȱ Lösungenȱ stehtȱ hierȱ dieȱ Frageȱ einesȱ domiȬ nantenȱ Designsȱ imȱ Blickpunkt,ȱ dasȱ alsȱ allgemeinȱ akzeptiertesȱ LösungskonȬ zeptȱeinesȱbestimmtenȱProblemsȱangesehenȱ wird,ȱwieȱz.B.ȱderȱAntriebȱeinesȱ Autos,ȱ dieȱ Gestaltungȱ einerȱ Werbekampagneȱ oderȱ dieȱ Heilungȱ einerȱ KrankȬ heit.ȱ

ȱ 437

Michael Ehret

3.

SchließlichȱstelltȱsichȱdieȱFrageȱnachȱeinerȱnachhaltigenȱPositionȱinnerhalbȱdesȱ Netzwerks.ȱHierȱmussȱsichȱdasȱUnternehmenȱstichhaltigeȱAntwortenȱaufȱdieȱ Frageȱfinden,ȱfürȱwelcheȱElementeȱderȱProblemlösungȱdasȱUnternehmenȱdieȱ Rolleȱ desȱ Systemintegratorsȱ übernehmenȱ kannȱ undȱ sollte.ȱ Inȱ derȱ Regelȱ sindȱ diesȱauchȱdieȱfürȱdasȱUnternehmenȱprofitabelstenȱLeistungselemente.ȱ

Abbildungȱ4Ȭ1:ȱGeschäftsbeziehungenȱundȱdieȱPositionierungȱimȱWertschöpfungsnetzwerkȱ

3. Positionierung im Wertschöpfungsnetzwerk (Standardisierung, Modularisierung, Bezieungsportfolios…)

Beschaffungsmärkte

2. Implementierung von Geschäftsgelegenheiten (Kundenbewertung, kundenorientierte Organisation

Absatzmärkte

1. Identifizierung von Geschäftsgelegenheiten (Lead-User-Konzept qualitative Marktforschung…)

ȱ

5

Fazit und Ausblick

Dieȱ Entwicklungȱ undȱ Gestaltungȱ vonȱ Geschäftsbeziehungenȱ sindȱ derȱ DrehȬȱ undȱAnȬ gelpunktȱ desȱ Geschäftsbeziehungsmanagementsȱ jungerȱ Unternehmen.ȱ Sicherȱ istȱ dieȱ MarketingȬForschungȱ diesemȱ Spannungsfeldȱ nochȱ nichtȱ ausreichendȱ gerechtȱ geworȬ den.ȱ Gleichwohlȱ gibtȱ esȱ genügendȱ Anknüpfungspunkte,ȱ umȱ dieȱ Konturenȱ einesȱ erȬ

438 ȱ

Geschäftsbeziehungen als Wachstumstreiber

folgreichenȱGeschäftsbeziehungsmanagementsȱvonȱEntrepreneurenȱaufzuzeigen.ȱAusȬ gangspunktȱ sindȱ Probleme,ȱ beiȱ derenȱ Lösungȱ dasȱ aktuelleȱ Marktangebotȱ versagt:ȱ Beispieleȱ sindȱ dieȱ Energiekrise,ȱ Defiziteȱ inȱ derȱ Entwicklungȱ derȱ medizinischenȱ BeȬ handlung,ȱmangelndeȱKreativitätȱinȱderȱKommunikationȱvonȱUnternehmenȱoderȱwieȱ imȱFallȱvonȱQualcommȱleistungsfähigereȱtechnologischeȱLösungenȱfürȱdieȱMobilkomȬ munikation.ȱ Solcheȱ Situationenȱ bietenȱ dieȱ Chanceȱ fürȱ denȱ Aufbauȱ neuerȱ oderȱ dasȱ Wachstumȱ bestehenderȱ Unternehmen.ȱ Zielȱ istȱ esȱ dabei,ȱ dieȱ Ressourcenȱ fürȱ dieȱ AbȬ schaffungȱ desȱ Marktversagensȱ zuȱ mobilisieren.ȱ Nachhaltigȱ erfolgreichesȱ BeziehungsȬ managementȱbringtȱeinȱUnternehmenȱinȱdieȱRolleȱeinesȱIntegratorsȱderȱWertschöpfungȱ fürȱ diesesȱ erkannteȱ Problemfeld.ȱ Derȱ Integratorȱ istȱ inȱ derȱ Regelȱ auchȱ derjenige,ȱ derȱ denȱgrößtenȱGewinnȱausȱderȱInnovationȱschöpft.ȱ Sowohlȱ MarketingȬȱ alsȱ auchȱ Entrepreneurshipforschungȱ habenȱ einȱ grundlegendesȱ Instrumentariumȱ entwickelt,ȱ dasȱ dasȱ Managementȱ solcherȱ Prozesseȱ beherrschbarȱ macht.ȱAuchȱ findenȱ sichȱ regelmäßigȱ findigeȱ undȱ passionierteȱ Entrepreneure,ȱ dieȱ OrȬ ganisationenȱ soȱ steuern,ȱ dassȱ Ressourcenȱ fürȱ dieȱ Lösungȱ derȱ drängenstenȱ Problemeȱ mobilisiertȱwerden.ȱWoranȱesȱinȱderȱForschungȱundȱteilweiseȱinȱderȱManagementliteȬ raturȱfehltȱsindȱintegrierendeȱKonzepte,ȱdieȱdiesenȱgemeinsamenȱKernȱdesȱwertvollenȱ Instrumentariumsȱherausarbeiten.ȱHierȱbietetȱsichȱeinȱfruchtbaresȱFeldȱfürȱdieȱkreativeȱ KooperationȱzwischenȱEntrepreneuren,ȱManagernȱundȱForschern,ȱdieȱzuȱproduktivenȱ Ergebnissenȱführenȱkönnen.ȱ ȱ ȱ

LITERATURVERZEICHNIS BOULDING,ȱW./STAELIN,ȱR./EHRET,ȱM./JOHNSTON,ȱW.J.ȱ(2005):ȱAȱCustomerȱRelaȬ tionshipȱManagementȱRoadmap:ȱWhatȱisȱKnown,ȱPotentialȱPitfalls,ȱandȱWhereȱtoȱGo,ȱ in:ȱJournalȱofȱMarketing,ȱVol.ȱ69,ȱNo.ȱ4,ȱS.ȱ155Ȭ166.ȱ CHESBROUGH,ȱH.ȱ(2006):ȱOpenȱBusinessȱModels.ȱHowȱtoȱThriveȱinȱtheȱNewȱInnovaȬ tionȱLandscape,ȱBoston/Mass.ȱ CHRISTENSEN,ȱC.M.ȱ(1997):ȱTheȱInnovatorsȱDilemma.ȱWhenȱNewȱTechnologiesȱCauȬ seȱGreatȱFirmsȱtoȱFail,ȱBostonȱu.a.ȱ DIXIT,ȱA.K./PINDYCK,ȱR.S.ȱ(1993):ȱInvestmentȱunderȱUncertainty,ȱPrinceton.ȱ DYER,ȱJ.H./SINGH,ȱH.ȱ(1998):ȱTheȱRelationalȱView:ȱCooperativeȱStrategyȱandȱSourcesȱ ofȱInterorganizationalȱCompetitiveȱAdvantage,ȱin:ȱAcademyȱofȱManagementȱReview,ȱ Vol.ȱ23,ȱNo.ȱ4,ȱpp.ȱ660Ȭ679.ȱ

ȱ 439

Michael Ehret

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440 ȱ

Geschäftsbeziehungen als Wachstumstreiber

ȱSAUTET,ȱF.ȱ(2000):ȱAnȱEntrepreneurialȱTheoryȱofȱtheȱFirm,ȱLondonȱu.a.ȱ SOROS,ȱG.ȱ(2006):ȱTheȱAgeȱofȱFallibility.ȱConsequencesȱofȱtheȱWarȱonȱTerror.ȱCamȬ bridge/Mass.ȱ VONȱHIPPEL,ȱE.ȱ(1986):ȱLeadȱUsers:ȱAȱSourceȱofȱNewȱProductȱConcepts,ȱin:ȱManageȬ mentȱScience,ȱVol.ȱ32,ȱNo.7,ȱS.ȱ791Ȭ805.ȱ

ȱ 441

Frank Jacob und Jane S. Oguachuba

Transaktionsbezogenes Marketing für Gründungsunternehmen ȱ

1

Einführung ...................................................................................................................... 445

2

MarkttransaktionȱalsȱAufgabeȱdesȱMarketingȬManagements .................................. 446 2.1 GegenstandȱundȱWesenȱderȱMarkttransaktion ................................................. 446 2.2 VerhandelteȱMarkttransaktionȱundȱwahrgenommeneȱUnsicherheit ............. 448

3

TransaktionsmarketingȱfürȱGründungsunternehmen ............................................... 449 3.1 AusgangssituationȱneuȱgegründeterȱUnternehmen ......................................... 450 3.2 BestimmungsfaktorenȱdesȱTransaktionsmarketings ........................................ 451 3.2.1 ÖkonomischeȱBestimmungsfaktoren ..................................................... 451 3.2.2 VerhaltenswissenschaftlicheȱBestimmungsfaktoren ............................ 452

4

AusgewählteȱMaßnahmenȱdesȱTransaktionsmarketingsȱzurȱBewältigungȱvonȱ UnsicherheitȱinȱGründungsunternehmen ................................................................... 454 4.1 RelationaleȱVerträge.............................................................................................. 454 4.1.1 SchattenȱderȱZukunft................................................................................ 454 4.1.2 ReputationȱalsȱGeisel................................................................................ 455 4.2 PersönlicherȱVerkauf............................................................................................. 456

5

Schlussbetrachtung ........................................................................................................ 459 ȱ

Transaktionsbezogenes Marketing für Gründungsunternehmen

1

Einführung

Dieȱ Gründungsforschungȱ gehörtȱ zuȱ denȱ jüngerenȱ Teildisziplinenȱ derȱ BetriebswirtȬ schaftslehre.ȱBisȱinȱdieȱ70erȱJahreȱwurdenȱsowohlȱihreȱvolkswirtschaftlicheȱBedeutungȱ alsȱ auchȱ dieȱ Besonderheitenȱ kleinerȱ bzw.ȱ jungerȱ Unternehmenȱ weitgehendȱ verkanntȱ (Sahlmannȱ etȱ al.ȱ 1999,ȱ S.ȱ 1).ȱ Wenngleichȱ dasȱ Interesseȱ anȱ GründungsȬȱ undȱ FrühentȬ wicklungsthemenȱ inȱ Literaturȱ undȱ Praxisȱ gestiegenȱ ist,ȱ werdenȱ dieȱ Erfordernisseȱ anȱ Unternehmensgründungenȱ oftmalsȱ verkürztȱ dargestellt.ȱAssoziationen,ȱ dieȱ dieȱ Figurȱ desȱUnternehmersȱbetreffenȱwieȱetwaȱ„dieȱInitiativeȱergreifen“,ȱ„proaktivȱsein“,ȱ„sichȱ selbstȱverwirklichen“ȱzeichnenȱallȱzuȱoftȱeinȱeuphemistischesȱBildȱderȱneuȱergriffenenȱ Unternehmerrolleȱ(Bögenholdȱ2002,ȱS.ȱ25).ȱDieȱtatsächlicheȱSituationȱistȱhäufigȱernüchȬ ternder,ȱ handeltȱ esȱ sichȱ dochȱ imȱ Einzelfallȱ umȱ höchstȱ vielschichtigeȱ wirtschaftlicheȱ sowieȱsozialeȱProzesse,ȱdieȱeingehendȱanalysiertȱundȱverstandenȱwerdenȱmüssen.ȱȱ Einȱ besonderesȱ Augenmerkȱ verdientȱ dabeiȱ dasȱ Marketingȱ fürȱ GründungsunternehȬ men,ȱdaȱelaborierteȱMarketingmaßnahmenȱdenȱErfolgȱvonȱUnternehmensgründungenȱ entscheidendȱbeeinflussenȱkönnenȱ(vgl.ȱLodish/Morgan/Kallianpurȱ2001,ȱS.ȱix;ȱGruberȱ 2004,ȱ S.ȱ 79).ȱ Soȱ zeigtȱ eineȱ Studieȱ vonȱ Hillsȱ undȱ LaForge,ȱ dassȱ sichȱ dieȱ Floprateȱ neuȱ gegründeterȱ Unternehmenȱ bisȱ zuȱ 60%ȱ reduzierenȱ lässt,ȱ wennȱ Unternehmerȱ vorȱ derȱ Gründungȱ eineȱ dezidierteȱ MarktȬȱ undȱ Zielgruppenanalyseȱ vornehmenȱ undȱ damitȱ verstärktȱ Austauschbeziehungenȱ anregenȱ (vgl.ȱ Hills/LaForgeȱ 1992,ȱ S.ȱ 33).ȱ Aufȱ dieȱ Relevanzȱ vonȱAustauschbeziehungenȱ fürȱ dieȱ praktischeȱ undȱ akademischeȱAuseinanȬ dersetzungȱmitȱMarketingȱweistȱimplizitȱz.B.ȱBagozziȱhin,ȱindemȱerȱbemerkt:ȱInȱpartiȬ cularȱitȱisȱassumedȱthatȱmarketingȱtheoryȱisȱconcernedȱwithȱtwoȱquestionsȱ(1)ȱWhyȱdoȱpeopleȱ andȱorganizationsȱengageȱinȱexchangeȱrelations?ȱAndȱ(2)ȱHowȱareȱexchangesȱcreated,ȱresolved,ȱ orȱ avoided?“ȱ (Bagozziȱ 1975,ȱ S.ȱ 32).ȱ Währendȱ dieȱ ersteȱ Frageȱ indirektȱ dieȱ AnalyseȬ aufgabeȱ desȱ Marketingsȱ anspricht,ȱ beziehtȱ sichȱ dieȱ zweiteȱ Frageȱ aufȱ dessenȱ GestalȬ tungsaufgabe.ȱ Alsȱ zentraleȱ Gestaltungsparameterȱ derȱ Bedingungenȱ desȱ marktlichenȱ Austauschsȱ geltenȱ inȱ derȱ Regelȱ dieȱ MarketingȬInstrumenteȱ Produkt,ȱ Preis,ȱ KommuȬ nikationȱundȱDistribution.ȱDerȱvorliegendeȱBeitragȱorientiertȱsichȱjedochȱanȱeinerȱSysȬ tematik,ȱdieȱstärkerȱanȱdasȱPhänomenȱdesȱAustauschsȱanknüpft.ȱGrundlageȱsindȱhierȱ dieȱHandlungsebenenȱdesȱMarketing,ȱdieȱsichȱinȱdieȱEbeneȱderȱMarkttransaktion,ȱdieȱ Ebeneȱ derȱ Geschäftsbeziehungȱ undȱ dieȱ Ebeneȱ desȱ Marktesȱ bzw.ȱ Marktsegmentsȱ unȬ tergliedernȱ(vgl.ȱKleinaltenkampȱ2000,ȱS.ȱ232).ȱȱ Imȱ Fokusȱ desȱ Beitragsȱ stehtȱ dieȱ Handlungsebeneȱ einzelnerȱ Markttransaktionen,ȱ d.h.ȱ einzelnerȱmarktlicherȱTauschakte.ȱWenngleichȱinȱderȱLiteraturȱoftmalsȱdieȱKundenbinȬ dungȱ durchȱ dieȱ Schaffungȱ langfristigerȱ Geschäftsbeziehungenȱ postuliertȱ wird,ȱ istȱ daraufȱ hinzuweisen,ȱ dassȱ Kundengruppenȱ existieren,ȱ dieȱ eherȱ transaktionaleȱ BezieȬ hungenȱ zuȱ Unternehmenȱ wünschenȱ (vgl.ȱ Krafft,ȱ 2002,ȱ S.ȱ 163).ȱ Derartigeȱ Kundenȱ mitȱ kurzenȱKundenlebenszeitenȱkönnenȱdurchausȱprofitabelȱsein,ȱwasȱKrafftȱinȱeinerȱemȬ pirischenȱStudieȱnachgewiesenȱhatȱ(Krafftȱ2002).ȱObwohlȱgezielteȱMarkttransaktionenȱ

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Frank Jacob und Jane S. Oguachuba

inȱ allenȱ Unternehmensphasenȱ erforderlichȱ sind,ȱ sindȱ sieȱ inȱ neuȱ gegründetenȱ UnterȬ nehmenȱbesondersȱinȱderȱFrühentwicklungsphaseȱzurȱSicherungȱderȱÜberlebensfähigȬ keitȱderȱUnternehmungȱessentiell.ȱMitȱBezugnahmeȱaufȱdieȱTeilfrageȱaufȱSeiteȱ3:ȱ„Howȱ areȱ exchangesȱ […]ȱ resolved,ȱ orȱ avoided?“ȱ kristallisiertȱ sichȱ weiterhinȱ dieȱ wahrgeȬ nommeneȱUnsicherheitȱderȱMarktpartnerȱalsȱeinȱBeweggrundȱheraus.ȱȱ Zielȱ desȱ vorliegendenȱ Beitragsȱ istȱ esȱ daher,ȱ dasȱ Transaktionsmarketingȱ fürȱ GrünȬ dungsunternehmenȱ unterȱ besondererȱ Berücksichtigungȱ derȱ endogenenȱ Unsicherheitȱ bzw.ȱMarktunsicherheitȱnäherȱzuȱbeleuchten.ȱDiesemȱZielȱfolgendȱwirdȱinȱKapitelȱ2ȱzurȱ Schaffungȱ einesȱ theoretischenȱ Fundamentsȱ zunächstȱ aufȱ dieȱ Markttransaktionȱ alsȱ solcheȱ (Abschn.ȱ 2.1)ȱ undȱ schließlichȱ aufȱ dieȱ damitȱ verbundeneȱ UnsicherheitsprobleȬ matikȱ(Abschn.ȱ2.2)ȱeingegangen.ȱAnschließendȱwidmetȱsichȱKapitelȱ3ȱdemȱTransaktiȬ onsmarketingȱfürȱGründungsunternehmen.ȱEsȱwirdȱvorabȱdieȱAusgangssituationȱneuȱ gegründeterȱ Unternehmenȱ beschriebenȱ (Abschn.ȱ 3.1).ȱ Diesȱ dientȱ vorȱ allemȱ dazu,ȱ dieȱ nachfolgendenȱÜberlegungenȱzuȱBestimmungsfaktorenȱdesȱTransaktionsmarketingȱimȱ Unternehmensneugründungskontextȱ plastischerȱ zuȱ machenȱ (Abschn.ȱ 3.2).ȱ Anȱ dieserȱ Stelleȱ werdenȱ einigeȱ wenigeȱ Handlungsoptionenȱ fürȱ Gründungsunternehmenȱ zurȱ Unsicherheitsminimierungȱ skizziert.ȱ Kapitelȱ 4ȱ betrachtetȱ diesenȱ Aspektȱ schließlichȱ gesondertȱ undȱ präsentiertȱ ausgewählteȱ Maßnahmenȱ desȱ Transaktionsmarketingȱ zumȱ Abbauȱ vonȱ Unsicherheit.ȱ Dabeiȱ werdenȱ relationaleȱ Verträgeȱ (Abschn.ȱ 4.1)ȱ sowieȱAsȬ pekteȱderȱVerkaufstechnikȱundȱVerkaufspsychologieȱ(Abschn.ȱ4.2)ȱthematisiert.ȱWähȬ rendȱ alsoȱ inȱ Kapitelȱ 2ȱ dieȱ Nachfragerperspektiveȱ eingenommenȱ wird,ȱ wirdȱ inȱ denȱ Kapitelnȱ 3Ȭ4ȱ dieȱAnbieterperspektiveȱ gewählt.ȱ Derȱ Beitragȱ schließtȱ letztlichȱ mitȱ einerȱ Schlussbetrachtung,ȱ welcheȱ demȱ Leserȱ dieȱ wesentlichenȱ Gedankenȱ mitȱ aufȱ denȱ Wegȱ gibt.ȱȱ

2

Markttransaktion als Aufgabe des Marketing-Managements

Dieȱ Gestaltungȱ vonȱ Markttransaktionenȱ istȱ eineȱ Aufgabeȱ desȱ MarketingȬManageȬ ments.ȱ Umȱ einȱ besseresȱ Verständnisȱ dafürȱ zuȱ erlangen,ȱ wasȱ eineȱ solcheȱAufgabeȱ mitȱ sichȱbringt,ȱwirdȱzunächstȱaufȱdieȱrelevantenȱtheoretischenȱGrundlagenȱeingegangen.ȱȱ

2.1

Gegenstand und Wesen der Markttransaktion

Derȱ Gegenstandȱ einerȱ Markttransaktionȱ wurdeȱ inȱ derȱ Literaturȱ vielfachȱ diskutiert.ȱ Dabeiȱ werdenȱ zweiȱ Grundpositionenȱ evident:ȱ Anhängerȱ derȱ erstenȱ Positionȱ stellenȱ

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Transaktionsbezogenes Marketing für Gründungsunternehmen

denȱphysischenȱGüterübergangȱbeimȱmarktlichenȱAustauschȱinȱdenȱMittelpunktȱ(vgl.ȱ u.a.ȱ Williamsonȱ 1990,ȱ S.ȱ 1);ȱ andereȱ thematisierenȱ dieȱ Übertragungȱ vonȱ VerfügungsȬ rechtenȱ(vgl.ȱz.B.ȱKleinaltenkampȱ1997,ȱS.ȱ89;ȱJacobȱ1998,ȱS.ȱ9).ȱBeiȱnähererȱBetrachtungȱ erweistȱ sichȱ dieȱ erstgenannteȱ Sichtweiseȱ jedochȱ alsȱ wenigȱ zweckmäßig.ȱ Hiernachȱ könntenȱ beispielsweiseȱ Dienstleistungenȱ durchȱ dieȱ ihnenȱ inhärenteȱ Immaterialitätȱ nichtȱ ausgetauschtȱ werden.ȱ Verstehtȱ manȱ eineȱ Markttransaktionȱ dagegenȱ alsȱ ÜberȬ gangȱ vonȱ Verfügungsrechtenȱ anȱ Güternȱ undȱ Leistungen,ȱ soȱ lassenȱ sichȱ realeȱ AusȬ tauschprozesseȱ besserȱ abbilden.ȱ Inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ sprichtȱ manȱ auchȱ vonȱ einerȱverhandeltenȱMarkttransaktion.ȱȱ ImȱHinblickȱaufȱdieȱIllustrationȱdesȱWeseninhaltsȱeinerȱ(verhandelten)ȱMarkttransakȬ tionȱkannȱeineȱfrühereȱDefinitionȱdesȱamerikanischenȱAutorsȱCommonsȱ(1931,ȱS.ȱ652)ȱ sowieȱeineȱaktuelleȱvonȱPlinkeȱherangezogenȱwerden:ȱ„EineȱTransaktionȱistȱeineȱÜbereinȬ kunftȱ zwischenȱ zweiȱ Parteienȱ überȱ dasȱ jeweilsȱ zuȱ Gebendeȱ undȱ dasȱ zuȱ Erhaltende“ȱ (Plinkeȱ 2000,ȱS.ȱ44,ȱähnlichȱKotler/Bliemelȱ2001,ȱS.ȱ16).ȱAnbieterȱundȱNachfragerȱkönnenȱfolgȬ lichȱdieȱKonditionenȱeinesȱGeschäftsȱbestimmen,ȱwasȱzweierleiȱKonsequenzenȱmitȱsichȱ bringt:ȱZumȱeinenȱliegtȱdieȱManagementȬHerausforderungȱwenigerȱinȱderȱAusführungȱ logistischerȱ Aktivitäten,ȱ sondernȱ vielmehrȱ imȱ Herbeiführenȱ einerȱ Übereinkunftȱ zwiȬ schenȱ denȱ unabhängigenȱ Akteuren.ȱ Zumȱ anderenȱ mussȱ zwischenȱ demȱ physischenȱ GüteraustauschȱundȱdemȱAustauschȱvonȱVerfügungsrechtenȱunterscheidenȱwerden.ȱȱ Esȱsindȱ allerdingsȱ auchȱ Transaktionenȱ denkbar,ȱ dieȱdurchȱ dieȱErbringungȱ einerȱ LeisȬ tungȱgegenȱdieȱEntrichtungȱeinesȱPreisesȱgetätigtȱwerden,ȱohneȱdassȱdieȱMarktakteureȱ eineȱVereinbarungȱtreffenȱmüssen.ȱCommonsȱ(1931)ȱz.B.ȱunterscheidetȱdieȱ„Bargainingȱ Transaction“ȱ undȱ „Managerialȱ Transaction“,ȱ Aldersonȱ (1957)ȱ dieȱ „Strategicȱ TransacȬ tion“ȱundȱ„RoutineȱTransaction“.ȱSieheȱAbbildungȱ2Ȭ1.ȱ Währendȱ dieȱ Bargainingȱ Transactionȱ undȱ dieȱ Managerialȱ Transactionȱ denȱ Übergangȱ anȱVerfügungsrechtenȱabbilden,ȱbeziehenȱsichȱdieȱStrategicȱTransactionȱundȱdieȱRouȬ tineȱTransactionȱaufȱdenȱGüterȬȱbzw.ȱLeistungstransfer.ȱZurȱExplikationȱdiesesȱUnterȬ schiedsȱ kannȱ dasȱ Beispielȱ derȱ Anmietungȱ vonȱ Geschäftsräumenȱ dienen:ȱ Dieȱ BargaiȬ ningȱ bzw.ȱ Strategicȱ Transactionȱ erfolgenȱ hierȱ einmaligȱ zumȱ Zeitpunktȱ desȱ AushanȬ delnsȱderȱMietkonditionen.ȱDieȱManagerialȱundȱRoutineȱTransactionȱfindenȱaufgrundȱ derȱNutzungȱderȱGeschäftsräumeȱundȱderȱEntrichtungȱdesȱMietzinsesȱdagegenȱregelȬ mäßigȱ statt.ȱ Eineȱ Markttransaktionȱ liegtȱ folglichȱ nurȱ dannȱ vor,ȱ wennȱ derȱ Übergangȱ vonȱ Verfügungsrechtenȱ stattfindet,ȱ nichtȱ allerdingsȱ beiȱ derȱ monatlichenȱ Abwicklungȱ derȱÜbereinkunft.ȱ

ȱ 447

Frank Jacob und Jane S. Oguachuba

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱFormenȱderȱTransaktionȱ

Commons 1931: 

‚Bargaining Transaction‘:

Alderson 1957: 

– Festlegung von Leistung und Gegenleistung – Transaktionspartner handeln autonom und sind nicht gebunden 

‚Managerial Transaction‘: – Erbringung von Leistung und Gegenleistung – Transaktionspartner handeln auf der Basis von Rechten und Pflichten

2.2

‚Strategic transaction‘ – Rahmenbedingungen für Routinetransaktionen werden ausgehandelt – einmalig



‚Routine transaction‘ – Durchführung des Güterübergangs unter den vorher ausgehandelte Bedingungen – mehrmalig

Verhandelte Markttransaktion und wahrgenommene Unsicherheit

GehtȱmanȱnunȱvonȱeinerȱverhandeltenȱMarkttransaktionȱaus,ȱsoȱverursachtȱdieseȱbeimȱ Nachfragerȱ häufigȱ Unsicherheitȱ überȱ dasȱ Ergebnisȱ desȱAustauschsȱ (vgl.ȱ u.a.ȱ Dittrichȱ 2000,ȱS.ȱ21).ȱDennȱdieȱVereinbarungȱzwischenȱdenȱMarktpartnern,ȱdieȱzuȱeinemȱgegeȬ benenȱ Zeitpunktȱ getroffenȱ wird,ȱ kannȱ zumȱ gleichenȱ Zeitpunktȱ nochȱ nichtȱ überprüftȱ werden.ȱ Ausȱ Nachfragersichtȱ hatȱ diesȱ zurȱ Folge,ȱ dassȱ derȱ Kundenvorteilȱ fürȱ diesenȱ nichtȱ immerȱ einschätzbarȱ ist.ȱ Abbildungȱ 2Ȭ2ȱ illustriertȱ dieȱ eingeschränkteȱ WahrȬ nehmungȱ desȱ Nutzensȱ ausȱ derȱ Transaktionȱ aufgrundȱ diverserȱ exemplarischȱ aufgeȬ führterȱUrsachen.ȱ Dieȱ Unsicherheitȱ inȱ derȱ verhandeltenȱ Markttransaktionȱ beziehtȱ sichȱ sowohlȱ aufȱ denȱ erwartetenȱNutzenȱalsȱauchȱaufȱdenȱzuȱverhandelndenȱPreis.ȱDadurchȱverringertȱsichȱ derȱNettonutzenȱeinesȱAngebots,ȱwasȱimȱExtremfallȱdazuȱführenȱkann,ȱdassȱderȱNachȬ fragerȱ vonȱ einemȱ marktlichenȱAustauschȱAbstandȱ nimmt.ȱ Derartigeȱ Kundenvorteile,ȱ dieȱ durchȱ denȱ Einflussȱ derȱ Unsicherheitȱ inȱ denȱAugenȱ derȱ Nachfragerȱ beeinträchtigtȱ werden,ȱbezeichnetȱmanȱauchȱalsȱpathologischeȱKundenvorteile.ȱUmȱMarkttransaktioȬ nenȱ vorȱ demȱ vorzeitigenȱ Scheiternȱ zuȱ bewahren,ȱ sollteȱ derȱ Anbieterȱ entsprechendeȱ Maßnahmenȱ einleiten,ȱ dieȱ dieȱ wahrgenommeneȱ Unsicherheitȱ desȱ Nachfragersȱ reduȬ zierenȱhelfenȱ(sieheȱAbschnittȱ4).ȱ ȱ

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Transaktionsbezogenes Marketing für Gründungsunternehmen

Abbildungȱ2Ȭ2:ȱKundenvorteilȱinȱderȱverhandeltenȱMarttransaktionȱunterȱUnsicherheitȱȱ Nachfragerperspektive 

Nettonutzen Nutzen

‚unsichere‘ Nutzenelemente – – – –

gegebenenfalls abwesende Nutzenelemente gesicherter Nettonutzen gegebenenfalls zusätzlich anwesende Preiselemente



‚unsichere‘ Preiselemente – – – –

Preis (A)

erst später ersichtliche Qualitätsmängel mangelnde Kompatibilität Technologiesprünge …

verdeckte Preise erforderliche Zusatzleistungen hohe Wartungs-/Servicekosten …

ȱ Quelle:ȱEigeneȱDarstellungȱ DasȱFazitȱfürȱdiesenȱTeilȱunseresȱBeitragsȱbestehtȱalsoȱdarin,ȱdassȱdieȱeinzelneȱMarktȬ transaktionȱspezifischeȱBesonderheitenȱaufweist,ȱdieȱeineȱeigenständigeȱBetrachtungȱ–ȱ nebenȱderȱGeschäftsbeziehungȱundȱdemȱMarktsegmentȱ–ȱerforderlichȱmacht.ȱImȱZenȬ trumȱ dieserȱ Besonderheitenȱ stehtȱ dieȱ Unsicherheitȱ desȱ Nachfragers,ȱ imȱ Zentrumȱ desȱ TransaktionsmarketingȱstehenȱdieȱMaßnahmenȱdesȱAnbietersȱzurȱBewältigungȱdieserȱ Unsicherheit.ȱ

3

Transaktionsmarketing für Gründungsunternehmen

DasȱTransaktionsmarketingȱerfährtȱjedochȱnichtȱnurȱalleinȱaufgrundȱderȱwahrgenomȬ menenȱUnsicherheitȱdesȱNachfragersȱbeiȱMarkttransaktionenȱmitȱeinemȱjungenȱUnterȬ nehmenȱseineȱLegitimation.ȱAuchȱausȱderȱPerspektiveȱdesȱAnbietersȱgibtȱesȱUnsicherȬ heitsaspekte,ȱdieȱeinȱtransaktionsbezogenesȱMarketingȱnahelegenȱ–ȱz.B.ȱsolche,ȱdieȱausȱ demȱ Phänomenȱ derȱ Unternehmensgründungȱ selbstȱ erwachsenȱ oderȱ ökonomischenȱ Bestimmungsfaktorenȱ unterliegen.ȱ Nebenȱ derȱ wahrgenommenenȱ Unsicherheitȱ lassenȱ sichȱ zudemȱ weitereȱ Faktorenȱ anführen.ȱ ZurȱAbrundungȱ derȱ Thematikȱ erfolgtȱ inȱ dieȬ semȱ Kapitelȱ ebenfallsȱ dieȱ ergänzendeȱ Darstellungȱ verhaltenswissenschaftlicherȱ BeȬ stimmungsfaktoren.ȱȱ

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Frank Jacob und Jane S. Oguachuba

3.1

Ausgangssituation neu gegründeter Unternehmen

Zuȱ dem,ȱ wasȱ genauȱ unterȱ einerȱ Unternehmensgründungȱ zuȱ verstehenȱ ist,ȱ existiertȱ keineȱ einheitlicheȱ Definition.ȱImȱ engerenȱ Sinneȱ wirdȱ dieȱUnternehmensgründungȱ alsȱ formalȬjuristischerȱAktȱverstanden,ȱwelcherȱzumȱZeitpunktȱderȱHandelsregistereintraȬ gungȱ gültigȱ istȱ (Dietzȱ 1989,ȱ S.ȱ 24).ȱ Gängigerȱ istȱ jedochȱ eineȱ prozessbezogeneȱ SichtȬ weise,ȱwonachȱdieȱGründungȱneuerȱUnternehmenȱz.B.ȱalsȱeinȱProzessȱ„derȱSchaffungȱ einesȱgegenüberȱderȱUmweltȱqualitativȱabzugrenzendenȱundȱvorherȱinȱgleicherȱStrukȬ turȱ nichtȱ existierendenȱ Systems“ȱ (Szyperski/Nathusiusȱ 1977,ȱ S.ȱ 25)ȱinterpretiertȱ wird.ȱ ResultiertȱausȱderȱGründungȱeineȱwirtschaftlichȱselbstständigeȱEinheitȱbzw.ȱeinȱUnterȬ nehmen,ȱ soȱ sprichtȱ manȱ vonȱ einerȱ Unternehmensgründung.ȱ Imȱ Rahmenȱ diesesȱ BeiȬ tragsȱwirdȱausȱZweckmäßigkeitserwägungenȱderȱletztgenanntenȱDefinitionȱgefolgt.ȱ Dieȱ wahrgenommeneȱ Unsicherheitȱ desȱ Anbietersȱ kannȱ nunȱ inȱ denȱ Charakteristikaȱ einesȱjungenȱUnternehmensȱbegründetȱsein.ȱDazuȱgehörenȱunterȱanderemȱdieȱbekannȬ tenȱ Merkmaleȱ derȱ „liabilitiesȱ ofȱ newness,ȱ smallnessȱ andȱ adolesence“ȱ (vgl.ȱ BrüȬ del/Schüsslerȱ 1990,ȱ S.ȱ 530ff;ȱ Gruberȱ 2002,ȱ S.ȱ 18).ȱ Demnachȱ handeltȱ esȱ sichȱ beiȱ jungenȱ Wachstumsunternehmenȱ umȱ neueȱ wirtschaftlicheȱ Akteureȱ (liabilityȱ ofȱ newness),ȱ dieȱ diverseȱ Herausforderungenȱ wieȱ z.B.ȱ dasȱ Definierenȱ vonȱ Aufgaben,ȱ Prozessenȱ undȱ Verantwortlichkeitenȱ imȱ Unternehmenȱ bewältigenȱ müssenȱ (vgl.ȱ Stinchcombeȱ 1965).ȱ DazuȱkannȱausȱderȱNovitätȱderȱUnternehmungȱbeispielsweiseȱeineȱschlechteȱInformaȬ tionslageȱderȱEntscheidungsträgerȱresultieren,ȱdieȱUnsicherheitȱbeimȱUnternehmerȱinȱ Bezugȱ aufȱ dieȱ Entscheidungsfindungȱ imȱ Gründungsprozessȱ hervorruft.ȱ Weiterhinȱ zeichnenȱsichȱGründungsunternehmenȱdurchȱeineȱgeringeȱGrößeȱ(liabilityȱofȱsmallness)ȱ aus,ȱwasȱunterȱanderemȱknappeȱRessourcenȱwieȱetwaȱeinȱgeringesȱRisikokapital,ȱeinȬ geschränkteȱpersonelleȱRessourcenȱoderȱeinȱniedrigesȱMarketingȬKnowȱhowȱimplizieȬ renȱkann.ȱDerȱ MangelȱanȱfinanziellenȱMittelnȱbegrenztȱbeispielsweiseȱsowohlȱdieȱFäȬ higkeitȱ jungerȱ Unternehmen,ȱ wirtschaftlicheȱ Krisenȱ zuȱ bewältigen,ȱ alsȱ auchȱ derenȱ MarktmachtȱundȱdamitȱeinhergehendȱdasȱRepertoireȱanȱverfolgbarenȱStrategienȱ(vgl.ȱ Romanelliȱ1989,ȱS.ȱ373).ȱEineȱgeringeȱMitarbeiteranzahlȱkannȱfernerȱdazuȱführen,ȱdassȱ jungeȱ Unternehmenȱ mitȱ Personalengpässenȱ konfrontiertȱ werden.ȱ Dieȱ Vielfaltȱ derȱ imȱ Unternehmenȱ verfügbarenȱ Fähigkeitenȱ istȱ demnachȱ vielfachȱ eingeschränktȱ (McGrathȱ 1996,ȱ S.ȱ 5ff).ȱ Fehltȱ esȱ Mitarbeiternȱ z.B.ȱ anȱ MarketingȬKnowȱ how,ȱ soȱ sindȱ sichȱ dieseȱ unterȱUmständenȱderȱEffizienzȱundȱEffektivitätȱdiverserȱMarketingmaßnahmenȱunsiȬ cher.ȱ Imȱ Extremfallȱ verzichtenȱ sieȱ zurȱ Gänzeȱ aufȱ dieȱ Durchführungȱ etwaigerȱ MaßȬ nahmen.ȱSchließlichȱbenötigenȱneuȱgegründeteȱUnternehmenȱeineȱgewisseȱAnlaufzeit,ȱ umȱUnternehmensstrukturenȱundȱȬpositionenȱzuȱetablierenȱ(liabilityȱofȱadolesence).ȱJeȱ längerȱinȱjungenȱUnternehmenȱdieȱPhaseȱdesȱ„Erwachsenwerdens“ȱdauert,ȱdestoȱhöȬ herȱistȱdasȱSterberisikoȱinȱderȱNachgründungsphase,ȱdaȱaufȱMarkterfordernisseȱevenȬ tuellȱ nurȱ langsamȱ oderȱ nichtȱ adäquatȱ reagiertȱ werdenȱ kannȱ (vgl.ȱ BrüȬ derl/Preisdörferl/Zieglerȱ1996,ȱS.ȱ61).ȱ

450 ȱ

Transaktionsbezogenes Marketing für Gründungsunternehmen

3.2

Bestimmungsfaktoren des Transaktionsmarketings

3.2.1

Ökonomische Bestimmungsfaktoren

Zurȱ Illustrationȱ ökonomischerȱ Bestimmungsfaktorenȱ lässtȱ sichȱ derȱ neoȬ institutionalistischeȱAnsatzȱheranziehenȱ(sieheȱauchȱAbschn.ȱ4.1).ȱDieserȱumfasstȱunterȱ anderemȱdieȱTransaktionskostentheorie,ȱdieȱPrincipalȬAgentȬTheorieȱundȱdieȱInformaȬ tionsökonomik.ȱDieseȱzeigenȱWegeȱauf,ȱwieȱUnsicherheitȱalsȱKernproblemȱvonȱNeueȬ rungsprozessenȱdurchȱeineȱoptimaleȱNutzungȱinstitutionellerȱArrangementsȱabgebautȱ werdenȱkannȱ(Pinkwartȱ2002,ȱS.ȱ61).ȱȱ Ausgangspunktȱ derȱ Transaktionskostentheorieȱ istȱ dieȱ Feststellung,ȱ dassȱ nichtȱ nurȱ dasȱ Tauschobjektȱ mitȱ Nutzenȱ undȱ Kostenȱ fürȱ Anbieterȱ undȱ Nachfragerȱ verbundenȱ ist,ȱ sondernȱ ebenfallsȱ derȱ Austauschprozessȱ anȱ sich.ȱ Dieȱ PrincipalȬAgentȬTheorieȱ widmetȱ sichȱdagegenȱimȱWesentlichenȱdemȱUmstand,ȱdassȱderȱInformationsstandȱderȱanȱeinerȱ Transaktionȱ Beteiligtenȱ nichtȱ nurȱ unvollständig,ȱ sondernȱ inȱ vielenȱ Fällenȱ auchȱ asymȬ metrischȱverteiltȱistȱ(Jacobȱ1998,ȱS.ȱ5).ȱEsȱgibtȱsomitȱgrundsätzlichȱBeteiligteȱ(Agenten)ȱ dieȱ einenȱ Informationsvorsprungȱ habenȱ undȱ solcheȱ dieȱ sichȱ einemȱ InformatiȬ onsnachteilȱ (Prinzipale)ȱ gegenübersehen.ȱ Beispielsweiseȱ kannȱ derȱ Anbieterȱ inȱ derȱ RolleȱdesȱPrinzipalsȱnichtȱsicherȱsein,ȱobȱderȱNachfragerȱdieȱZahlungȱdesȱKaufobjektsȱ herauszögert,ȱ reduziertȱ oderȱ eventuellȱ garȱ nichtȱ leistet.ȱ Möglichȱ istȱ auch,ȱ dassȱ derȱ NachfragerȱvomȱAnbieterȱGüterȱoderȱDienstleistungenȱmindererȱQualitätȱerhält.ȱDemȬ zufolgeȱliegenȱMarkttransaktionenȱalleȱArtenȱvonȱAgencyȬProblemenȱwieȱetwaȱhiddenȱ intention,ȱhiddenȱcharacteristicsȱundȱhiddenȱactionȱzugrunde,ȱaufȱdieȱanȱdieserȱStelleȱ allerdingsȱ nichtȱ näherȱ eingegangenȱ werdenȱ sollȱ (vgl.ȱ dazuȱ z.B.ȱ ausführlichȱ BerȬ gen/Dutta/Walkerȱ1992).ȱDieȱInformationsökonomikȱunterscheidetȱschließlichȱdreiȱTypenȱ vonȱGüternȱbzw.ȱGütereigenschaften:ȱGüterȱbzw.ȱGütereigenschaftenȱkönnenȱdemnachȱ durchȱ SuchȬ,ȱ ErfahrungsȬȱ undȱ Vertrauenseigenschaftenȱ gekennzeichnetȱ seinȱ (DarȬ by/Karniȱ1973,S.ȱ68ff.).ȱSucheigenschaftenȱ(„searchȱqualities“)ȱbeziehenȱsichȱaufȱGüter,ȱ derenȱ Eigenschaftenȱ beiȱ entsprechenderȱ Informationssucheȱ schonȱ vorȱ demȱ Kaufȱ erȬ sichtlichȱ sind.ȱ Erfahrungseigenschaftenȱ („experienceȱ qualities“)ȱ dagegenȱ bezeichnenȱ denȱ Umstand,ȱ dassȱ dieȱ sichȱ Gütereigenschaftenȱ erstȱ nachȱ demȱ Kaufȱ durchȱ GeȬȱ undȱ Verbrauchȱ beurteilenȱ lassen.ȱ Vertrauenseigenschafenȱ („credenceȱ qualities“)ȱ sindȱ schließlichȱwederȱvorȱnochȱnachȱdemȱKaufȱvollständigȱbewertbar.ȱȱ Gründungsunternehmenȱ sindȱ nichtȱ zuletztȱ aufgrundȱ ihrerȱ Kleinheitȱ undȱ Neuheitȱ durchȱ hoheȱ Transaktionskostenȱ undȱ eineȱ asymmetrischeȱ Informationsverteilungȱ geȬ kennzeichnet.ȱ Auchȱ dominierenȱ imȱ Falleȱ einesȱ neuen,ȱ erklärungsbedürftigenȱ LeisȬ tungsangebotsȱinȱderȱRegelȱVertrauenseigenschaften,ȱdaȱderȱNachfragerȱaufȱkeinerleiȱ Erfahrungenȱzurückgreifenȱkann.ȱWasȱdieȱTransaktionskostennachteileȱneuȱgegründeȬ terȱ Unternehmenȱ betrifft,ȱ soȱ findetȱ manȱ inȱ derȱ Literaturȱ dazuȱ einigeȱ wenigeȱ VorȬ schläge,ȱwieȱsichȱsowohlȱTransaktionskostenȱalsȱauchȱdieȱdamitȱverbundeneȱUnsicherȬ heitȱ reduzierenȱ lassen.ȱ Unterȱ anderemȱ Hunsdiekȱ schlägtȱ inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ

ȱ 451

Frank Jacob und Jane S. Oguachuba

dieȱSpinȬOffȬGründungȱalsȱOrganisationsformȱmitȱdenȱgeringstenȱTransaktionskostenȱ fürȱdenȱMarkteintrittȱvorȱ(Hundsiekȱ1987,ȱS.ȱ140).ȱSchneiderȱwidmeteȱsichȱindessenȱeiȬ nerȱ transaktionskostenȬȱ undȱ informationstheoretischȱ fundiertenȱ Analyseȱ ökonomiȬ scherȱKonsequenzenȱderȱunternehmerischenȱProduktionȱvonȱEinmaligkeitȱ(Schneiderȱ 1991).ȱZudemȱzeigtȱerȱinȱeinemȱBeitragȱmitȱZieringerȱVorȬȱundȱNachteileȱderȱIntegraȬ tionȱoderȱDisintegrationȱvonȱF&EȱinȱGründungsunternehmenȱaufȱ(Schneider/Zieringerȱ 1991,ȱS.ȱ62ȱff.).ȱVonȱPicotȱetȱal.ȱstammtȱletztlichȱeineȱempirischeȱStudie,ȱinȱderȱtransaktiȬ onskostengünstigeȱAbwicklungsȬȱundȱOrganisationsformenȱunterȱbesondererȱBerückȬ sichtigungȱ vonȱ Koordinationsunsicherheitȱ analysiertȱ werdenȱ (Picot/Laub/Scheiderȱ 1989,ȱS.ȱ366ff).ȱImȱRahmenȱdieserȱUntersuchungȱempfehlenȱdieȱAutorenȱinsbesondereȱ heterogenȱ besetzteȱ Gründerteamsȱ mitȱ Branchenerfahrung,ȱ Marktwissenȱ undȱ kaufȬ männischerȱAusbildungȱ (Picot/Laub/Scheiderȱ 1989,ȱ S.ȱ 384).ȱ Eineȱ guteȱ BranchenerfahȬ rungȱundȱeinȱausgeprägtesȱMarktwissenȱsindȱbesondersȱfürȱmarktȬȱundȱressourcenkoȬ ordinierendeȱUnternehmenȱentscheidendeȱFaktoren;ȱdazuȱerleichtertȱeineȱkaufmänniȬ scheȱ Ausbildungȱ dieȱ Vertragsgestaltungȱ mitȱ denȱ Marktpartnern.ȱ Dieȱ marktlicheȱ Koordinationȱ vonȱ Teilleistungenȱ unterȱ geringenȱ Transaktionskostenȱ wirdȱ damitȱ erȬ leichtert.ȱAuchȱdieȱPrincipalȬAgentȬTheorieȱundȱdieȱInformationsökonomikȱofferierenȱ Vorschlägeȱ zuȱ Reduktionȱ vonȱ Unsicherheitȱ mitȱ Hilfeȱ entsprechenderȱ TransakȬ tionsdesigns.ȱ Soȱ lassenȱ sichȱ z.B.ȱ Garantien,ȱ Vereinbarungȱ vonȱ Konventionalstrafen,ȱ Informationenȱ oderȱ erfolgsbezogeneȱ Entgeltstrukturenȱ (Rippergerȱ 1998,ȱ S.ȱ 162)ȱ zurȱ SchaffungȱvertrauensbildenderȱAnreizstrukturenȱanführen.ȱȱ

3.2.2 Verhaltenswissenschaftliche Bestimmungsfaktoren Nebenȱ ökonomischenȱ Bestimmungsfaktorenȱ desȱ Transaktionsmarketingȱ spielenȱ auchȱ verhaltenswissenschaftlicheȱ Bestimmungsfaktorenȱ eineȱ großeȱ Rolle.ȱ Dieȱ Ursacheȱ derȱ BestrebungenȱvonȱGründungsunternehmern,ȱUnsicherheitȱabzubauen,ȱliegtȱnebenȱderȱ kurzfristigenȱForcierungȱvonȱMarkttransaktionenȱhäufigȱauchȱinȱdemȱGenerierenȱvonȱ (Kunden)zufriedenheit.ȱFürȱdieȱKundenzufriedenheitȱwirdȱallgemeinȱunterstellt,ȱdassȱ sieȱ überȱ dieȱ Kundenbindungȱ einenȱ indirektenȱ Einflussȱ aufȱ objektiveȱ Messgrößenȱ desȱ Unternehmenserfolgsȱ wieȱ Profitabilitätȱ undȱ Umsatzȱ hatȱ (vgl.ȱ Heskettȱ etȱ al.ȱ 1984,ȱ S.ȱ 166).ȱ Währendȱ Unsicherheitȱ denȱ marktlichenȱAustauschȱ determiniert,ȱ kannȱ KundenȬ zufriedenheitȱ–ȱunterȱderȱPrämisseȱeinesȱwirkungsvollenȱTransaktionsmarketingȱ–ȱausȱ einerȱAustauschbeziehungȱresultieren.ȱDieȱgewonneneȱKundenzufriedenheitȱkannȱzuȱ einemȱspäterenȱZeitpunktȱalsȱnotwendigeȱBedingungȱfürȱdieȱAufnahmeȱeinerȱlangfrisȬ tigenȱ Geschäftsbeziehungȱ aufȱ derȱ nächstȱ höherenȱ Handlungsebeneȱ desȱ Marketingȱ fungieren.ȱȱ Diesemȱ Anliegenȱ folgendȱ habenȱ neuȱ gegründeteȱ Unternehmenȱ aufgrundȱ ihrerȱ ChaȬ rakteristikaȱ(sieheȱAbschn.ȱ3.1)ȱjedochȱeinigenȱHürdenȱimȱVergleichȱzuȱbereitsȱetablierȬ tenȱ Unternehmenȱ zuȱ überwinden.ȱ Dennȱ gemäßȱ demȱ Confirmation/DiskonfirmationȬ Paradigmaȱ (C/DȬParadigma),ȱ welchesȱ derȱ gängigenȱ Konzeptionalisierungȱ derȱ KunȬ

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Transaktionsbezogenes Marketing für Gründungsunternehmen

denzufriedenheitȱ entspricht,ȱ wirdȱ Kundenzufriedenheitȱ alsȱ Ergebnisȱ wahrgenommeȬ nerȱUnterschiedeȱzwischenȱeinemȱVergleichsstandardȱ–ȱinȱderȱRegelȱsindȱdiesȱErwarȬ tungenȱ –ȱ undȱ derȱ wahrgenommenenȱ Leistungȱ definiertȱ (vgl.ȱ Tse/Wiltonȱ 1988,ȱ S.ȱ 206;ȱ Homburg/Stockȱ 2001,ȱ S.ȱ 20).ȱ Dabeiȱ werdenȱ Erwartungenȱ inȱ Erfahrungenȱ umgewanȬ delt,ȱ dieȱ dieȱ spätereȱ Interpretationȱ vonȱ Situationenȱ beeinflussenȱ (GroßȬEngelmannȱ 1999,ȱS.ȱ29).ȱErgebnisȱdiesesȱkognitivenȱBewertungsprozessesȱistȱdieȱBestätigungȱoderȱ positiveȱ bzw.ȱ negativeȱ NichtȬBestätigungȱ derȱ Erwartungȱ (Kaiserȱ 2002,ȱ S.ȱ 68ff).ȱ Beiȱ einemȱzufriedenenȱKundenȱistȱderȱSaldoȱausȱaktuellenȱErfahrungenȱundȱErwartungenȱ mitȱ derȱ Leistungȱ positiv,ȱ währendȱ erȱ beiȱ einemȱ unzufriedenenȱ Kundenȱ negativȱ istȱ (GroßȬEngelmannȱ1999,ȱS.ȱ17).ȱIstȱdasȱVerhältnisȱausgeglichen,ȱbestehtȱIndifferenzȱ(vgl.ȱ z.B.ȱHillȱ1986,ȱS.ȱ311).ȱ (Potenzielle)ȱ Kundenȱ jungerȱ Wachstumsunternehmenȱ habenȱ tendenziellȱ keineȱ oderȱ wenigeȱ Erfahrungenȱ mitȱ denȱ angebotenenȱ Produktenȱ bzw.ȱ Dienstleistungen.ȱ Ihreȱ Erwartungenȱ sindȱ häufigȱ diffus.ȱ Auchȱ sindȱ dasȱ Erwatungskonstruktȱ Vertrauenȱ undȱ dieȱHandlungsintentionȱCommitmentȱinȱBezugȱaufȱdenȱAnbieterȱinȱderȱRegelȱschwachȱ ausgeprägt.ȱ Dabeiȱ istȱ besondersȱ dasȱ Vertrauenȱ inȱ dieȱ LieferȬȱ undȱ Leistungsfähigkeitȱ derȱ jungenȱ Gründungsunternehmungȱ notwenigeȱ Bedingungȱ fürȱ denȱ erstenȱ VertragsȬ abschlussȱ (Boersch/Elschenȱ 2002,ȱ S.ȱ 279).ȱ Daȱ allȱ dieseȱ Aspekteȱ alsȱ Grundlageȱ derȱ MarkttransaktionȱbeiȱGründungsunternehmenȱnichtȱoderȱnurȱzumȱTeilȱgegebenȱsind,ȱ müssenȱ sieȱ durchȱ denȱ Anbieterȱ aufgebautȱ werden.ȱ Nichtȱ wenigeȱ GründungsunterȬ nehmenȱerhaltenȱdenȱnotwenigenȱVertrauensvorschussȱbeiȱihrenȱerstenȱKundenȱdurchȱ Kontakteȱ ausȱ einerȱ früherenȱAnstellung.ȱ Kundenȱ werdenȱ somitȱ „übernommen“.ȱ Dasȱ Anwerbenȱ unbekannterȱ Kundenȱ gestaltetȱ sichȱ jedochȱ schwieriger.ȱ Anȱ dieserȱ Stelleȱ greiftȱabermalsȱdasȱTransaktionsmarketingȱ zurȱSchaffungȱ einesȱ„Vertrauensbeweises“ȱ bzw.ȱzurȱFörderungȱvonȱKundenzufriedenheitȱundȱCommitment.ȱ Dasȱ Fazitȱ zuȱ diesemȱ Teilȱ bestehtȱ darin,ȱ dassȱ dieȱ strukturellenȱ Besonderheitenȱ vonȱ GründungsunternehmenȱderȱEinzeltransaktionȱeinȱbesonderesȱGewichtȱverleihenȱundȱ damitȱ einhergehendeȱ Verhaltensimplikationenȱ dieȱ vomȱ Nachfragerȱ wahrgenommeneȱ Unsicherheitȱ zusätzlichȱ erhöhen.ȱ Transaktionsmarketingȱ istȱ daherȱ fürȱ GründungsunȬ ternehmenȱeineȱzentraleȱHerausforderung.ȱ

ȱ 453

Frank Jacob und Jane S. Oguachuba

4

Ausgewählte Maßnahmen des Transaktionsmarketings zur Bewältigung von Unsicherheit in Gründungsunternehmen

Inȱ demȱ vorangegangenenȱ Kapitelȱ wurdenȱ bereitsȱ einigeȱ Hinweiseȱ offeriert,ȱ welcheȱ Maßnahmenȱ desȱ Transaktionsmarketingsȱ jungeȱ Unternehmenȱ ergreifenȱ können,ȱ umȱ dieȱwahrgenommeneȱUnsicherheitȱderȱMarktpartnerȱzuȱverringern.ȱImȱFolgendenȱsollȱ nunȱ näherȱ aufȱ ausgewählteȱ Maßnahmenȱ zurȱ Ausgestaltungȱ desȱ TransaktionsmarkeȬ tingsȱfürȱGründungsunternehmenȱeingegangenȱwerden.ȱ

4.1

Relationale Verträge

Einenȱ umfassendenȱ theoretischenȱ Ansatzȱ zurȱ Ausgestaltungȱ desȱ TransaktionsmarkeȬ tingȱ inȱ Gründungsunternehmenȱ gibtȱ esȱ bislangȱ nochȱ nicht.ȱ Umȱ jedochȱ Wegeȱ zurȱ LöȬ sungȱdesȱKernproblemsȱderȱUnsicherheitȱbeiȱNeuerungsprozessenȱundȱMarkttransakȬ tionenȱaufzuzeigen,ȱeignetȱsichȱunterȱanderemȱdieȱVertragstheorie.ȱSieȱpostuliertȱVerȬ trägeȱ alsȱ institutionelleȱ Arrangementsȱ imȱ Kontextȱ derȱ NeoȬinstitutionalistischenȱ Ansätzeȱ(Pinkwartȱ2002,ȱS.ȱ63).ȱDieȱVertragstheorieȱunterscheidetȱklassische,ȱneoklassiȬ scheȱ undȱ relationaleȱ Verträge.ȱ Derȱ klassischeȱ Vertrag,ȱ wieȱ etwaȱ derȱ KaufȬȱ MietȬ,ȱ oderȱ Werkvertrag,ȱ versuchtȱ durchȱ seineȱ Standardformȱ alleȱ zukünftigenȱ Eventualitätenȱ vollständigȱabzudecken.ȱDiesȱgelingtȱjedochȱaufgrundȱderȱKomplexitätȱderȱRealitätȱinȱ denȱ seltenstenȱ Fällen.ȱ Diesesȱ Problemȱ sollȱ durchȱ denȱ neoklassischenȱ Vertragȱ reduziertȱ werden,ȱindemȱnichtȱdieȱEventualitätenȱselbst,ȱsondernȱderȱUmgangȱmitȱdenselbigenȱ inȱ Formȱ vonȱ Schiedsklauselnȱ aufgeführtȱ wird.ȱ Dennochȱ bleibtȱ auchȱ hierȱ dasȱ RegelȬ werkȱ lückenhaft.ȱ Relationaleȱ Verträgeȱ verzichtenȱ nunȱ gänzlichȱ aufȱ eineȱ expliziteȱ AusȬ formulierungȱ derȱ Inhalteȱ desȱ Vertragswerks.ȱ Stattdessenȱ werdenȱ dieȱ Marktpartnerȱ durchȱdenȱAustauschȱvonȱPfändernȱz.B.ȱinȱGestaltȱeinerȱBürgschaftȱzumȱvertragskonȬ formenȱ Handelnȱ animiertȱ (Jacobȱ 2002,ȱ S.ȱ 70ff).ȱ Relationaleȱ Verträgeȱ erscheinenȱ somitȱ amȱ bestenȱ geeignet,ȱ umȱ Markttransaktionenȱ vorzubereiten.ȱ Beiȱ derȱ Ausgestaltungȱ relationalerȱ Verträgeȱ bietetȱ sichȱ unterȱ anderemȱ dieȱ Berücksichtigungȱ derȱ Prinzipienȱ desȱ‚SchattensȱderȱZukunft’ȱundȱderȱ‚ReputationȱalsȱGeisel’ȱan.ȱȱ

4.1.1

Schatten der Zukunft

DieȱUnsicherheitȱvonȱNachfragernȱbeziehtȱsichȱvorȱallemȱaufȱdieȱGefahr,ȱdassȱInformaȬ tionsasymmetrienȱvomȱAnbieterȱopportunistischȱausgenutztȱwerden.ȱEineȱOption,ȱdieȱ

454 ȱ

Transaktionsbezogenes Marketing für Gründungsunternehmen

derȱAnbieterȱbesitzt,ȱumȱdenȱNachfragerȱvonȱseinerȱUnsicherheitȱzuȱ„befreien“,ȱistȱihmȱ glaubhaftȱ zuȱ machen,ȱ dassȱ sichȱ kurzfristigerȱ Opportunismusȱ nichtȱ auszahlt,ȱ daȱ daȬ durchȱ Gewinneȱ ausȱ zukünftigenȱ Transaktionenȱ mitȱ demselbenȱ Nachfragerȱ gefährdetȱ wären.ȱ Imȱ Kontextȱ derȱ Spieltheorieȱ bedientȱmanȱ sichȱ zurȱ Umschreibungȱ diesesȱ PrinȬ zipsȱ derȱ Metapherȱ desȱ ‚Schattensȱ derȱ Zukunft’ȱ (vgl.ȱAxelrodȱ 1995,ȱ S.ȱ 11).ȱAntizipiertȱ derȱAnbieterȱ demnachȱ dasȱ wiederholteȱAufeinandertreffenȱ derȱAustauschpartner,ȱ soȱ ergebenȱ sichȱ fürȱ dieȱ „Spieler“ȱ Steuerungsmöglichkeiten,ȱ dieȱ beiȱ einemȱ einmaligenȱ „Spiel“ȱ irrelevantȱ wärenȱ (vgl.ȱ Axelrodȱ 1995,ȱ S.ȱ 7).ȱ Währendȱ beiȱ einemȱ einmaligenȱ „Spiel“ȱaufgrundȱderȱStrukturȱderȱSituationȱnurȱeineȱHandlungsstrategieȱ–ȱmeistȱOpȬ portunismusȱ –ȱ dieȱ besteȱAntwortȱ aufȱ sämtlicheȱ „Spielzüge“ȱ desȱ Gegnersȱ ist,ȱ ergebenȱ sichȱ fürȱ denȱ Akteur,ȱ beiȱ derȱAnnahmeȱ weitererȱ Spielzügeȱ mehrereȱ HandlungsoptioȬ nen.ȱDazuȱzähltȱunterȱanderemȱdieȱKooperation.ȱDieȱWahrscheinlichkeitȱeinerȱKoopeȬ rationȱ steigtȱ schließlich,ȱ wennȱ sichȱ dieȱ Spielerȱ nichtȱ darüberȱ imȱ Klarenȱ sind,ȱ wannȱ genauȱ ihreȱ Interaktionȱ endet.ȱ Dieȱ Zukunftȱ wirftȱ ȱ einenȱ Schattenȱ aufȱ dieȱ Gegenwartȱ undȱübtȱdemnachȱEinflussȱaufȱdieȱstrategischeȱSituationȱausȱ(Axelrodȱ1995,ȱS.ȱ11).ȱInȱ derȱ Tendenzȱ erachtenȱ dieȱAkteureȱ dieȱ Zukunftȱ alsȱ wenigerȱ wichtigȱ imȱ Vergleichȱ zurȱ Gegenwart.ȱ Spielerȱ bewertenȱ aktuelleȱAuszahlungenȱ somitȱ nichtȱ seltenȱ höherȱ alsȱ zuȬ künftigeȱAuszahlungen.ȱ Letztlichȱ bestehtȱ immerȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ dassȱ Spielerȱ inȱ derȱ Zukunftȱnichtȱaufeinandertreffenȱ(vgl.ȱAxelrodȱ1995,ȱS.ȱ11).ȱJeȱlängerȱalsoȱderȱSchattenȱ derȱZukunftȱist,ȱdestoȱhöherȱdieȱwahrgenommeneȱWichtigkeitȱderȱkünftigenȱSpielzügeȱ bzw.ȱdieȱWahrscheinlichkeitȱeinerȱKooperationȱ(vgl.ȱAxelrodȱ1995,ȱS.ȱ12ff)ȱ DerȱAnbieterȱsollteȱdaherȱbestrebtȱsein,ȱdieȱMarkttransaktionȱvorzubereiten,ȱindemȱerȱ demȱ Nachfragerȱ glaubhaftȱ macht,ȱ dassȱ seinȱ Interesseȱ anȱ einerȱ langfristigenȱ AusȬ tauschbeziehungȱ hinreichendȱ großȱ istȱ undȱ erȱ künftigeȱ Geschäfteȱ wertschätzt.ȱ GrünȬ dungsunternehmenȱ könnenȱ inȱ Kundengesprächen,ȱ beiȱ Angebotspräsentationen,ȱ aufȱ Messenȱ oderȱ inȱ ihrerȱ Werbungȱ dieȱ Langfristigkeitȱ ihrerȱAmbitionenȱ kommunizieren.ȱ Diesȱistȱauchȱdeshalbȱsinnvoll,ȱdaȱdieȱAkquisitionȱvonȱNeukundenȱinȱderȱRegelȱhöhereȱ Investitionenȱerfordert,ȱalsȱdieȱPflegeȱvonȱStammkundenȱ(vgl.ȱLübke/Petersenȱ1996,ȱS.ȱ 29).ȱ Selbstȱ wennȱ Gründungsunternehmenȱ amȱ Anfangȱ ihrerȱ Geschäfttätigkeitȱ stehen,ȱ solltenȱ sieȱ diesenȱ Aspektenȱ Beachtungȱ schenken,ȱ umȱ eineȱ erfolgreicheȱ UnternehȬ mensentwicklungȱzuȱkonsolidieren.ȱ

4.1.2

Reputation als Geisel

Vonȱ derȱ marktlichenȱ Reputationȱ desȱAnbietersȱ gehtȱ einȱ ähnlicherȱ unsicherheitsreduȬ zierenderȱEffektȱaus.ȱUnterȱderȱReputationȱdesȱAnbietersȱverstehtȱmanȱallgemeinȱdenȱ gutenȱ Rufȱ imȱ relevantenȱ Marktȱ (vgl.ȱ Wiedmann/Buxelȱ 2006,ȱ S.ȱ 146).ȱ Dabeiȱ zeichnetȱ sichȱ dieȱ guteȱ Reputationȱ durchȱ zweiȱ wesentlicheȱ Charakteristikaȱ aus:ȱ einerseitsȱ hanȬ deltȱesȱsichȱbeimȱAufbauȱvonȱReputationȱumȱeinenȱlangwierigenȱundȱkostenintensivenȱ Prozess.ȱ Anderseitsȱ istȱ sieȱ z.B.ȱ aufgrundȱ negativerȱ MundȬzuȬMundȬPropagandaȱ beȬ

ȱ 455

Frank Jacob und Jane S. Oguachuba

sondersȱanfällig.ȱKaasȱ(1992)ȱbezeichnetȱdieȱReputationȱausȱdiesemȱGrundeȱalsȱGeisel,ȱ welcheȱdieȱNachfragerȱgegenüberȱdenȱAnbieternȱinȱderȱHandȱhalten.ȱȱ EngȱmitȱdemȱAufbauȱvonȱReputationȱsindȱunterȱanderemȱMaßnahmenȱverbunden,ȱdieȱ sichȱunterȱdemȱBegriffȱ‚CauseȱrelatedȱMarketing’ȱsubsumierenȱlassenȱ(Coneȱetȱal.ȱ2003,ȱ S.ȱ 96ff.).ȱ Darunterȱ fasstȱ manȱ alleȱ Maßnahmenȱ zusammen,ȱ dieȱ daraufȱ abzielen,ȱ durchȱ dasȱ Kommunizierenȱ desȱ sozialenȱ undȱ gesellschaftlichenȱ Engagementsȱ ohneȱ direktenȱ BezugȱzuȱProduktenȱundȱLeistungenȱeineȱguteȱReputationȱdesȱAnbietersȱzuȱgenerierenȱ (vgl.ȱ u.a.ȱ Pritzl/Lauerȱ 2003,ȱ S.ȱ 366).ȱ Diesȱ kannȱ unterȱ anderemȱ durchȱ Aktivitätenȱ wieȱ etwaȱ Kultursponsoringȱ erfolgen.ȱ Letztlichȱ könnenȱ sichȱ Unternehmenȱ durchȱ entspreȬ chendeȱAnstrengungenȱ unterȱ Umständenȱ inȱ sogenanntenȱ ReputationsȬRankingsȱ (wieȱ etwaȱdemȱRQȬReportȱvonȱHarrisȱInteractiveȱInc.)ȱwiederfindenȱ(vgl.ȱWiedmannȱ2006).ȱ DaȱdieȱKapitalbasisȱbeiȱGründungsunternehmenȱinȱderȱRegelȱanfangsȱgeringȱist,ȱsindȱ hoheȱFinanzinvestitionenȱinȱdenȱAufbauȱvonȱReputationȱoftȱnichtȱmöglich.ȱTrotzȱdieȬ sesȱUmstandsȱlässtȱsichȱbeiȱnähererȱBetrachtungȱeruieren,ȱdassȱesȱvieleȱkostenloseȱbzw.ȱ kostengünstigeȱAktionenȱgibt,ȱdieȱdieȱReputationȱfördern.ȱTretenȱMitarbeiterȱdesȱneuȱ gegründetenȱUnternehmensȱihrenȱMarktpartnernȱgegenüberȱfreundlichȱundȱhilfsbereitȱ auf,ȱ resultierenȱ darausȱ keineȱ höherenȱ Personalaufwendungen,ȱ alsȱ wennȱ manȱ diesenȱ lustlosȱ oderȱ demotiviertȱ begegnet.ȱ Auchȱ könnenȱ Gründungsunternehmenȱ beispielsȬ weiseȱ durchȱ regionales,ȱ gesellschaftlichesȱ oderȱ branchenspezifischesȱ Engagement,ȱ Mitgliedschaftenȱ inȱ sozialenȱ Stiftungenȱ oderȱ ProȬBonoȬMaßnahmenȱ einenȱ Schrittȱ inȱ RichtungȱReputationsaufbauȱtun.ȱSchließlichȱkönnenȱPartnerschaftenȱmitȱrenommierȬ tenȱ Personenȱ oderȱ Institutionenȱ genutztȱ werden,ȱ umȱ derenȱ Reputationȱ aufȱ dasȱ jungeȱ Unternehmenȱ zuȱ‚übertragen’ȱ(Gruberȱ2002,ȱS.ȱ142).ȱDieȱTriconȱAGȱ–ȱGesellschaftȱfürȱ Informationstechnologieȱ–ȱistȱeinȱBeispielȱfürȱeinȱITȬUnternehmen,ȱdassȱmitȱHilfeȱeinerȱ engenȱPartnerschaftȱmitȱderȱIntelȱGmbHȱseineȱReputationȱfördert.ȱ

4.2

Persönlicher Verkauf

Auchȱ dieȱ Optimierungȱ desȱ persönlichenȱ Verkaufsȱ vermagȱ es,ȱ Akquisitionserfolgeȱ inȱ UnternehmenȱimȱAllgemeinenȱundȱGründungsunternehmenȱimȱSpeziellenȱzuȱfördern.ȱ Dabeiȱ umfasstȱ derȱ Begriffȱ desȱ persönlichenȱ Verkaufsȱ imȱ Sinneȱ einerȱ betrieblichenȱ Funktionȱ dieȱ Gestaltungȱ undȱ Durchführungȱ desȱ Interaktionsprozessesȱ mitȱ NachfraȬ gernȱ inȱ derȱ verhandeltenȱ Markttransaktionȱ (vgl.ȱ Fließȱ 2002,ȱ S.ȱ 556ff;ȱ Kotler/Bliemelȱ 2001,ȱS.ȱ1052ff).ȱInȱjungenȱUnternehmenȱsindȱakzeptableȱVerkaufszahlenȱbesondersȱzuȱ BeginnȱderȱGeschäftstätigkeitȱfürȱdieȱÜberlebensfähigkeitȱunabdingbar.ȱBeispielsweiseȱ konstatiertȱ Hills:ȱ „Entrepreneurshipȱ representsȱ continuousȱ changeȱ inȱ anȱ organization,ȱ andȱ manyȱpeopleȱareȱthreatendȱbyȱchange.ȱInȱsales,ȱentrepreneurialȱchangeȱmeansȱongoingȱpressureȱ toȱdevelopȱnewȱwaysȱtoȱfindȱcustomersȱandȱmakeȱsalesȱhappen,ȱandȱnewȱapproachesȱtoȱallȱofȱtheȱ tasksȱofȱsalesȱmanagement.”ȱ(Hillsȱ1994,ȱS.ȱ199).ȱDieȱUmsetzungȱeinerȱsolchenȱMarketingȬ maßnahmeȱ hatȱ zumȱ Ziel,ȱ dieȱ Interaktionsprozesseȱ mitȱ Nachfragernȱ soȱ zuȱ gestalten,ȱ

456 ȱ

Transaktionsbezogenes Marketing für Gründungsunternehmen

dassȱ einȱ Verkaufserfolg,ȱ d.h.ȱ einȱ Kaufabschlussȱ durchȱ denȱ Nachfrager,ȱ zustandeȱ kommt.ȱ Zurȱ Erklärungȱ desȱ Verkaufserfolgsȱ inȱ Markttransaktionenȱ könnenȱ verschieȬ deneȱAnsätzeȱwieȱetwaȱtraditionelleȬ,ȱinteraktionstheoretischeȱȬ,ȱkommunikationstheoȬ retischeȱAnsätzeȱsowieȱStrukturmodelleȱherangezogenȱwerden.ȱSieheȱAbbildungȱ4Ȭ1.ȱ

Abbildungȱ4Ȭ1:ȱPerspektivenȱfürȱdieȱErforschungȱdesȱVerkaufserfolgsȱ

Traditioneller Ansatz 

Erfolgsfaktoren





Eigenschaften des Verkaufspersonals (psychologische) Reize

einseitige Ausrichtung auf Verkäufer

Bewertung

Interaktionstheoretischer Ansatz 









Webster 1968

 

Käufer/Verkäufe Ähnlichkeit Soziodemografie, Psychologie, Rollen/ Rollenerwartungen dyadische Ausrichtung statische Ausrichtung

Evans 1963 Schoch 1969

Kommuniaktionstheoretisher Ansatz 



verbale und nonverbale Kommunikation Kommunikationsablauf



dyadische und dynamische Ausrichtung normative Prägung



Heibsch 1989



Strukturmodelle 







 

Autoren



komplexe Kausalmodelle Merkmale des Käufers, Verkäufers, Unternehmens, der Situation Operationalisierung von Verkaufserfolg Aufzeigen von Wirkprinzipien

Walker et al. 1977 Spiro et al. 1977 Weitz 1978

ȱ ȱ Quelle:ȱSchuchertȬGülerȱ1991,ȱS.ȱ31ȱffȱ TraditionelleȱAnsätzeȱversuchen,ȱVerkaufserfolgȱüberȱEigenschaftenȱdesȱVerkaufsperȬ sonalsȱ wieȱ Alter,ȱ Geschlecht,ȱ Ausbildungȱ etc.ȱ zuȱ erklären.ȱ Interaktionstheoretischeȱ Ansätzeȱ sehenȱ stattdessenȱ inȱ derȱ Ähnlichkeitȱ zwischenȱ Käuferȱ undȱ Verkäuferȱ einenȱ Erfolgsparameter.ȱ Kommunikationstheoretischeȱ Ansätzeȱ offerierenȱ wiederumȱ einenȱ anderenȱ Erklärungsansatz,ȱ indemȱ sieȱ denȱ Verkaufȱ alsȱ Kommunikationsprozessȱ interȬ pretieren,ȱausȱdessenȱzielgerichteterȱGestaltungȱVerkaufserfolgeȱresultieren.ȱStrukturȬ modelleȱ erklärenȱ diesenȱ letztlichȱ überȱ komplexeȱ Kausalmodelle.ȱ Aufgrundȱ diverserȱ Limitationen,ȱ wieȱ etwaȱ derȱ einseitigenȱ Ausrichtungȱ traditionellerȱ Ansätzeȱ aufȱ dieȱ Anbieterseite,ȱderȱausschließlichenȱstatistischenȱBetrachtungȱderȱÄhnlichkeitȱzwischenȱ KäuferȱundȱVerkäuferȱimȱRahmenȱinteraktionstheoretischerȱAnsätzeȱoderȱderȱnormatiȬ venȱPrägungȱkommunikationstheoretischerȱAnsätze,ȱkönnenȱVerkaufserfolgeȱlediglichȱ durchȱStrukturmodelleȱrealitätsnahȱerklärtȱwerdenȱ(SchuchertȬGülerȱ2001,ȱS.ȱ68f.).ȱDasȱ

ȱ 457

Frank Jacob und Jane S. Oguachuba

VerlaufsmodellȱvonȱWeitzȱ(1978)ȱbietetȱeineȱGrundlageȱzurȱExplikationȱvonȱVerkaufsȬ erfolg.ȱSieheȱAbbildungȱ4Ȭ2.ȱ

Abbildungȱ4Ȭ2:ȱVerkaufsprozessmodellȱ

Verkaufserfolg

Eindrucksbildung

Strategieformulierung

Kommunikation

Bewertung

Entwicklung eines Eindrucks

Auswahl des Planung einer strategischen Argumentation Ziels

Kommunikation einer Argumentation

Beurteilung der Wirkung

Modifikation des Eindrucks

Zieländerung

Änderung der Argumentation

Änderung der Kommunikation

Anpassung/Korrektur

ȱ ȱ

(Quelle:ȱWeitzȱ1978,ȱS.ȱ502;ȱSchuchertȬGülerȱ2001,ȱS.ȱ62)ȱ ȱ DasȱVerlaufsmodellȱbeginntȱdamit,ȱdassȱsichȱderȱVerkäuferȱbzw.ȱderȱVertriebsmitarbeiȬ terȱ einenȱ Eindruckȱ vomȱ Käuferȱ macht.ȱ Orientierungsgrößeȱ diesesȱ Eindrucksȱ istȱ dasȱ Entscheidungsverhaltenȱ desȱ Käufersȱ unterȱ derȱ Annahmeȱ derȱ multiattributivenȱ NutȬ zenwahrnehmungȱ undȱ Produktbeurteilung.ȱ Fürȱ dieȱ Wahlȱ seinerȱ ArgumentationsȬ strategieȱbetrachtetȱderȱVerkäuferȱMerkmale,ȱdieȱfürȱdenȱKäuferȱrelevantȱsind.ȱErȱbeȬ rücksichtigtȱzudemȱdieȱvomȱKäuferȱsuggerierteȱGewichtungȱundȱdieȱwahrgenommeneȱ Ausprägungȱ derȱ unterschiedlichenȱ ProduktȬȱ undȱ Dienstleistungsmerkmale.ȱ Diesesȱ Vorgehenȱ ermöglichtȱ esȱ demȱ Verkäufer,ȱ inȱ seinerȱ Argumentationȱ aufȱ Merkmaleȱ ausȱ demȱEntscheidungskalkülȱdesȱKäufersȱhinzuweisen,ȱsowieȱdessenȱinȱBetrachtȱgezogeȬ neȱ ProduktȬȱ undȱ Dienstleistungsalternativenȱ (considerationȱ set)ȱ weiterȱ zuȱ ergänzen,ȱ zuȱ verändernȱ oderȱ auszulassen.ȱ Erzielenȱ gewählteȱ Strategieȱ undȱ ArgumentatiȬ onstechnikȱ keinenȱ Effekt,ȱ soȱ müssenȱ dieseȱ unterȱ Unständenȱ modifiziertȱ werden.ȱ Derȱ Verkaufserfolgȱistȱumsoȱhöher,ȱjeȱgenauerȱdieȱEindrucksbildungȱundȱjeȱzweckmäßigerȱ dieȱgewählteȱStrategieȱistȱ(vgl.ȱWeitzȱ1978,ȱSchuchertȬGülerȱ2001).ȱ Obwohlȱ dieȱ Schulungȱ vonȱ Verkaufsmitarbeiternȱ oftmalsȱ inȱ dasȱ Aufgabengebietȱ vonȱ Unternehmensberaternȱ undȱ Verkaufstrainernȱ fällt,ȱ istȱ esȱ Unternehmensgründernȱ zuȱ 458 ȱ

Transaktionsbezogenes Marketing für Gründungsunternehmen

empfehlen,ȱsichȱdieserȱThematikȱfrühzeitigȱzuȱwidmen.ȱAufgrundȱderȱmeistȱinnovatiȬ venȱ Produkteȱ undȱ Dienstleistungenȱ bestehtȱ inȱ derȱ Regelȱ hoherȱ Erklärungsbedarf.ȱ Präsentationsmappen,ȱ Produktmuster,ȱ Katalogeȱ etc.ȱ könnenȱ unterstützendȱ eingesetztȱ werdenȱ(vgl.ȱJacobȱ1998,ȱS.ȱ32).ȱȱ

5

Schlussbetrachtung

ZielȱdiesesȱBeitragsȱwarȱes,ȱdasȱtransaktionsbezogeneȱMarketingȱfürȱGründungsunterȬ nehmenȱ mitȱ besondererȱ Berücksichtigungȱ derȱ Unsicherheitsproblematikȱ zuȱ diskutieȬ ren.ȱ Unternehmerischesȱ Handelnȱ bzw.ȱ Markttransaktionenȱ sindȱ zwangsläufigȱ mitȱ UnsicherheitȱbehaftetȱundȱstellenȱsowohlȱanȱdenȱAnbieterȱalsȱauchȱanȱdenȱNachfragerȱ erhöhteȱAnforderungen.ȱȱ Dennȱ warumȱ solltenȱ Nachfragerȱ Produkteȱ undȱ Dienstleistungenȱ vonȱ einemȱ neuȱ geȬ gründetenȱUnternehmenȱkaufen?ȱNichtȱallzuȱseltenȱhabenȱpotentielleȱKundenȱVorbeȬ halteȱ aufgrundȱ derȱ geringenȱ Markterfahrungȱ vonȱ Gründungsunternehmenȱ oderȱ derȱ jungen,ȱunterȱUmständenȱstöranfälligenȱProdukteȱ(Gruberȱ2002,ȱS.ȱ141).ȱJungeȱUnterȬ nehmenȱstehenȱdamitȱvorȱderȱHerausforderung,ȱsolcheȱVorbehalteȱzuȱentkräften.ȱDieȱ BerücksichtigungȱderȱPrinzipenȱdesȱ„SchattensȱderȱZukunft“ȱundȱderȱ„Reputationȱalsȱ Geisel“ȱ sowieȱ derȱ Verkaufstechnikȱ undȱ Ȭpsychologieȱ könnenȱ demȱ neuȱ gegründetenȱ Unternehmenȱ zuȱ einemȱ solidenȱ Imageȱ verhelfen,ȱ welchesȱ Kompetenz,ȱ Seriositätȱ undȱ Zuverlässigkeitȱglaubhaftȱmacht.ȱDabeiȱhandeltȱesȱsichȱbeiȱdenȱinȱdiesemȱBeitragȱvorȬ gestelltenȱRatschlägenȱlediglichȱumȱLeitlinien,ȱdieȱimȱEinzelfallȱgeprüftȱwerdenȱmüsȬ sen.ȱ AllerdingsȱdürfenȱunsereȱAusführungenȱnichtȱsoȱverstandenȱwerden,ȱdassȱdasȱTransȬ aktionsmarketingȱ seineȱ Bedeutungȱ verliert,ȱ wennȱ dasȱ Gründungsunternehmenȱ reiftȱ undȱdieȱGründungsphaseȱverlässt.ȱEsȱbestehtȱdannȱdieȱNeigung,ȱdasȱManagementȱvonȱ MarkttransaktionenȱderȱSphäreȱdesȱOperativenȱzuzuordnenȱundȱihmȱwenigerȱBedeuȬ tungȱ zuzumessenȱ alsȱ etwaȱ demȱ Managementȱ vonȱ Geschäftsbeziehungȱ oderȱ MarktȬ segmenten,ȱ weilȱ dieseȱ Handlungsebenenȱ vermeintlichȱ einenȱ stärkerȱ strategischenȱ Charakterȱ haben.ȱ NeuereȱAnsätzeȱ imȱ Bereichȱ desȱ strategischenȱ Managementȱ belegenȱ aberȱ dieȱ großeȱ Bedeutungȱ etablierterȱ BasisȬRoutinenȱ zurȱ Nutzungȱ organisationalerȱ Ressourcen,ȱwasȱauchȱalsȱ„CoreȱMicroȬstrategies“ȱbezeichnetȱwirdȱ(vgl.ȱSalvatoȱ2003,ȱ S.ȱ 92).ȱ Solcheȱ BasisȬRoutinenȱ sindȱ sicherlichȱ charakteristischȱ fürȱ dasȱ TransaktionsȬ marketing.ȱSieȱerfordernȱzuȱjedemȱZeitpunktȱdieȱgleicheȱBeachtungȱdurchȱdasȱManaȬ gementȱ wieȱ eineȱ übergreifendeȱ Marktstrategieȱ undȱ könnenȱ inȱ gleicherȱ Weiseȱ eineȱ Erfolgsquelleȱdarstellen.ȱ

ȱ 459

Frank Jacob und Jane S. Oguachuba

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460 ȱ

Transaktionsbezogenes Marketing für Gründungsunternehmen

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ȱ 461

Frank Jacob und Jane S. Oguachuba

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462 ȱ

Transaktionsbezogenes Marketing für Gründungsunternehmen

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ȱ 463

Teil VII Entrepreneurial Marketing: Die Instrumente

Heiko Bergmann, Urs Fueglistaller und Andreas Herrmann

Produktpolitik für Gründungsunternehmen ȱ

1

ProdukteȱundȱServices................................................................................................... 469

2

Produktpolitik................................................................................................................. 473

3

HerausforderungenȱfürȱGründungsunternehmen..................................................... 474

4

EntscheidungstatbeständeȱundȱHandlungsempfehlungen ...................................... 475 4.1 Sortimentsplanung................................................................................................ 476 4.2 Produktinnovationen............................................................................................ 477 4.3 Serviceleistungen .................................................................................................. 477

5 ȱ

ZusammenfassungȱundȱFazit ....................................................................................... 478

Produktpolitik für Gründungsunternehmen

1

Produkte und Services

(1)ȱProdukteȱundȱServicesȱalsȱProblemlösungenȱauffassenȱ ImȱKontextȱdesȱvorliegendenȱKapitelsȱwirdȱdieȱProduktpolitikȱnichtȱnurȱfürȱdasȱphyȬ sischȱfassbareȱProduktȱerörtert,ȱsondernȱauchȱfürȱDienstleistungenȱergänzt.ȱDieȱklareȱ TrennungȱzwischenȱProduktenȱundȱDienstleistungenȱistȱgeradeȱbeiȱGründungsunterȬ nehmenȱoftȱnichtȱmöglich.ȱDeshalbȱwirdȱinȱderȱFolgeȱderȱProduktbegriffȱweitȱgefasst.ȱ DieȱBeschäftigungȱmitȱdemȱProduktȱbeziehungsweiseȱServiceȱsetztȱzunächstȱeineȱDeȬ finitionȱdieserȱBegriffeȱvoraus.ȱObgleichȱdieseȱTerminiȱeinheitlichȱverwendetȱwerden,ȱ liegenȱ ihnenȱ zumeistȱ völligȱ unterschiedlicheȱ Vorstellungenȱ zugrunde.ȱ Demȱ subȬ stanziellenȱProduktbegriffȱzufolgeȱlässtȱsichȱeinȱErzeugnisȱalsȱeinȱBündelȱausȱverschieȬ denenȱ nutzenstiftendenȱ Eigenschaftenȱ beschreiben.ȱ Häufigȱ sindȱ dieȱ physikalischȬ chemischȬtechnischenȱ Merkmaleȱ einesȱ Objektsȱ ohneȱ großeȱ Müheȱ zuȱ erkennen.ȱ BeiȬ spielsweiseȱ bestehtȱ dasȱAngebotȱ einesȱ Herstellersȱ vonȱ Schokoladeȱ ausȱ Vollmilch,ȱ KaȬ kaoȱ undȱ Zucker,ȱ währendȱ einȱ Produzentȱ vonȱ Fruchtsäftenȱ zumȱ Beispielȱ Wasser,ȱ ZuȬ ckerȱundȱFruchtmarkȱzuȱeinemȱGesamtȱverquicktȱ(vgl.ȱAbbildungȱ1Ȭ1).ȱ

Abbildungȱ1Ȭ1:ȱProduktbegriffeȱimȱÜberblickȱ

Substanzielles Produkt (z.B. eine Tafel Schokolade) Erweitertes Produkt = substanzielles Produkt + Dienstleistung (z.B. ein schlüsselfertiges Wohnhaus) Generisches Produkt = erweitertes Produkt + Prestige, Geltung oder Status (z.B. ein Anzug oder eine Brille von Armani)

ȱ

ȱ NichtȱganzȱsoȱeinfachȱistȱdieȱFrageȱnachȱderȱLeistungȱeinesȱAnbietersȱvonȱschlüsselferȬ tigenȱWohnhäusernȱzuȱbeantworten.ȱEinȱkonkretesȱProduktȱbestehtȱinȱdiesemȱFallȱausȱ zumȱ Beispielȱ denȱ Elementenȱ Beton,ȱ Eisen,ȱ Glas,ȱ Holzȱ undȱ Kunststoff,ȱ dieȱ einȱ fertigȱ gestelltesȱWohnhausȱverkörpern.ȱKauftȱeinȱBauherrȱtatsächlichȱeineȱbestimmteȱMengeȱ derȱ einzelnenȱ Materialien?ȱ Oderȱ interessiertȱ erȱ sichȱ nichtȱ eherȱ fürȱ dieȱ Fähigkeitȱ desȱ Unternehmens,ȱ ausȱ diesenȱ Materialienȱ einȱ Wohnhausȱ zuȱ bauen?ȱ Sofernȱ nebenȱ demȱ

ȱ 469

Heiko Bergmann, Urs Fueglistaller und Andreas Herrmann

substanziellenȱProduktȱ(Beton,ȱEisen,ȱGlas,ȱHolzȱundȱKunststoff)ȱauchȱeineȱDienstleisȬ tungȱ(ErstellungȱdesȱWohnhauses)ȱeineȱRolleȱspielt,ȱsprechenȱMarketerȱvomȱerweiterȬ tenȱ Produkt.ȱ Hierbeiȱ stehenȱ wenigerȱ dieȱ physikalischȬchemischȬtechnischenȱ (objektiȬ ven)ȱ Merkmaleȱ einesȱ Objektsȱ imȱ Mittelpunktȱ derȱ Betrachtung,ȱ sondernȱ vielmehrȱ dieȱ ServiceleistungȱimȱSinneȱeinerȱProblemlösung.ȱ Sehrȱ vielȱ problematischerȱ erscheintȱ dieȱ Spezifikationȱ derȱ beispielsweiseȱ vonȱ Armaniȱ offeriertenȱ Erzeugnisse,ȱ wieȱAnzügeȱ oderȱ Brillen.ȱ Dasȱ Kernproduktȱ lässtȱ sichȱ alsȱ einȱ Paketȱkennzeichnen,ȱdasȱausȱverschiedenenȱStoffartenȱbeziehungsweiseȱausȱGlasȱundȱ Metallȱ besteht.ȱ Darüberȱ hinausȱ bietenȱ Geschäfte,ȱ dieȱ solcheȱ Güterȱ führen,ȱ demȱ VerbraucherȱeineȱumfassendeȱBeratungsleistungȱan.ȱGehtȱesȱbeiȱderȱEntscheidungȱfürȱ einȱErzeugnisȱvonȱArmaniȱinȱderȱTatȱumȱeinȱausȱKernleistungȱundȱServiceȱzusammenȬ gesetztesȱerweitertesȱProdukt?ȱOderȱverkauftȱdieserȱDesignerȱseinenȱKundenȱgarȱStaȬ tus,ȱ Prestigeȱ undȱ Seriosität?ȱ Zurȱ Erfassungȱ vonȱ Leistungenȱ dieserȱ Artȱ tauchtȱ inȱ derȱ MarketingliteraturȱderȱBegriffȱdesȱgenerischenȱProduktsȱauf.ȱEsȱumfasstȱnichtȱnurȱdasȱ durchȱ physikalischȬchemischȬtechnischeȱ Eigenschaftenȱ definierteȱ Erzeugnisȱ undȱ dieȱ begleitendenȱ Dienste,ȱ sondernȱ auchȱ alleȱ darüberȱ hinausgehendenȱ Produktfacetten,ȱ wieȱPrestige,ȱGeltungȱundȱStatus.ȱ Einȱ Kaufwilligerȱ bewertetȱ dasȱ vorliegendeȱ Gutȱ durchȱ einenȱ Vergleichȱ desȱ damitȱ verȬ bundenenȱNutzensȱmitȱdenȱKosten,ȱdieȱmitȱdessenȱErwerbȱauftreten.ȱDamitȱlässtȱsichȱ dieȱGesamtheitȱallerȱpositivenȱFacettenȱdesȱAngebotsȱalsȱLeistungȱkennzeichnen,ȱwoȬ hingegenȱalleȱKostenȱzumȱErwerbȱderȱAlternativeȱdenȱPreisȱverkörpern.ȱDieȱLeistungȱ erteiltȱAuskunftȱüberȱdieȱFähigkeitȱeinesȱProduzenten,ȱdieȱBedürfnisseȱderȱNachfragerȱ zuȱbefriedigen,ȱdasȱheißt,ȱihnenȱProblemlösungenȱzuȱvermitteln.ȱInsofernȱistȱesȱfürȱdenȱ Erfolgȱ einesȱ Unternehmensȱ unerlässlich,ȱ dieȱ Fähigkeitȱ seinerȱ Erzeugnisseȱ zurȱ ProbȬ lemlösungȱinȱdenȱBlickpunktȱzuȱstellenȱ(vgl.ȱHerrmannȱ1998,ȱS.ȱ57ȱff.).ȱAbbildungȱ1Ȭ2ȱ zeigtȱfiktiveȱBeispieleȱfürȱeigenschaftsbezogeneȱProduktdefinitionenȱundȱnutzenorienȬ tierteȱInterpretationenȱderȱUnternehmensleistung.ȱ

Abbildungȱ1Ȭ2:ȱEigenschaftsbezogeneȱversusȱnutzenorientierteȱLeistungsdefinitionȱ Eigenschaftsbezogene Definitionen der Unternehmensleistung

Nutzenorientierte Definitionen der Unternehmensleistung

• Wir bauen Autos

• Wir schaffen Mobilität

• Wir produzieren Medikamente

• Wir fördern die Gesundheit

• Wir bauen Wein an

• Wir bieten Lebensgenuss

ȱ ȱ

470 ȱ

Produktpolitik für Gründungsunternehmen

Willȱ einȱ Unternehmenȱ erfolgreichȱ sein,ȱ mussȱ esȱ dieȱ Leistungsgestaltungȱ anȱ denȱ AnȬ sprüchenȱ derȱ Individuenȱ orientieren.ȱ Dasȱ Postulatȱ derȱ umfassendenȱ Marktadäquanzȱ bildetȱ somitȱ denȱ Ausgangspunktȱ allerȱ leistungsbezogenenȱ Gestaltungsmaßnahmen.ȱ InsofernȱlautetȱdasȱersteȱProblemȱderȱProduktkonzeptionȱwieȱfolgt:ȱ EinȱAnbieterȱhatȱdaraufȱzuȱachten,ȱdassȱdieȱNutzenstiftungȱseinesȱProduktsȱmöglichstȱ exaktȱ denȱ Nutzenerwartungenȱ derȱ Nachfragerȱ entspricht.ȱ Dieȱ Kongruenzȱ vonȱ NachȬ fragerbedürfnissenȱ undȱ offerierterȱ Leistungȱ entscheidetȱ überȱ denȱ Erfolgȱ desȱ UnterȬ nehmensȱamȱ Markt.ȱAllerdingsȱistȱnichtȱunbedingtȱeinȱnutzenmaximalesȱGutȱzuȱentȬ wickeln,ȱdaȱesȱlediglichȱdieȱWettbewerbsprodukteȱbeiȱallenȱrelevantenȱNutzendimenȬ sionenȱschlagenȱsollte.ȱ ObȱbeziehungsweiseȱinwieweitȱeinȱAngebotȱdenȱErwartungenȱdesȱKonsumentenȱentȬ spricht,ȱ gehtȱ ausȱ demȱ WahrnehmungsȬȱ undȱ Bewertungsverhaltenȱ hervor.ȱ Eineȱ LeisȬ tungȱlässtȱsichȱnichtȱdurchȱihreȱobjektiveȱBeschaffenheitȱmittelsȱtechnischȬkonstruktiȬ verȱ undȱ physikalischȬchemischerȱ Merkmaleȱ (Sachgut)ȱ oderȱ dieȱ Artȱ derȱ Verrichtungȱ (Dienstleistung)ȱ charakterisieren.ȱ Vielmehrȱ bildetȱ dasȱ Urteilȱ überȱ dieȱ ZwecktauglichȬ keitȱ einerȱ Offerteȱ dasȱ Ergebnisȱ einesȱ komplexenȱ InformationsaufnahmeȬȱ undȱ Ȭverarbeitungsprozesses,ȱderȱimȱInnernȱderȱKäuferpsycheȱabläuft.ȱHierausȱergibtȱsichȱ dieȱzweiteȱHerausforderungȱfürȱdieȱProduktgestaltung:ȱ Nichtȱ dasȱ realeȱ Produkt,ȱ sondernȱ seineȱ subjektiveȱ Wahrnehmungȱ undȱ Beurteilungȱ determiniertȱdasȱKaufȬȱundȱKonsumverhaltenȱderȱIndividuen.ȱInsofernȱbildetȱdieȱAnaȬ lyseȱ desȱ InformationsaufnahmeȬȱ undȱ Ȭverarbeitungsprozessesȱ eineȱ zentraleȱ Aufgabeȱ imȱRahmenȱdesȱProduktȬȱundȱServicemanagements.ȱ InȱAnalogieȱ zurȱ bisherigenȱ Überlegungȱ lässtȱ sichȱ formulieren,ȱ dassȱ Nachfragerȱ nichtȱ Eigenschaftsbündel,ȱ sondernȱ einenȱ Komplexȱ anȱ Nutzenkomponentenȱ kaufen.ȱ Dieseȱ Vorstellungȱistȱnaheȱliegend,ȱdaȱdieȱAbnehmerȱseltenȱalleȱnutzenstiftendenȱEigenschafȬ tenȱeinesȱErzeugnissesȱ(bereitsȱbeimȱKauf)ȱkennen.ȱAußerdemȱgiltȱinȱzahlreichenȱFälȬ len,ȱ dassȱ verschiedeneȱ Merkmaleȱ einenȱ konkretenȱ Nutzenȱ erfüllenȱ undȱ einȱ Attributȱ aufȱ verschiedeneȱ Nutzenbereicheȱ wirkt.ȱ Beispielsweiseȱ wirktȱ dasȱ Merkmalȱ Bereifungȱ einesȱPkwȱaufȱdieȱNutzenkomponentenȱFahrgeräusch,ȱAquaplaningȱundȱKurvenstabiȬ lität,ȱ wohingegenȱ dieȱ Nutzenkomponenteȱ Fahrgeräuschȱ nichtȱ nurȱ ausȱ derȱ PkwȬ EigenschaftȱBereifung,ȱsondernȱauchȱausȱdemȱLuftwiderstandsbeiwertȱundȱderȱAnzahlȱ derȱ Zylinderȱ resultiert.ȱ Dieserȱ Gedankeȱ verdeutlichtȱ eineȱ dritteȱ Schwierigkeitȱ derȱ Produktkonzeption:ȱȱ Einȱ Anbieterȱ vermagȱ beiȱ derȱ Entwicklungȱ einesȱ Erzeugnissesȱ lediglichȱ EntscheidunȬ genȱ überȱ dieȱ Ausprägungenȱ derȱ physikalischȬchemischȬtechnischenȱ Merkmaleȱ zuȱ treffen.ȱDagegenȱlegtȱeinȱAbnehmerȱderȱEntscheidungȱdieȱausȱderȱWahrnehmungȱderȱ ProdukteigenschaftenȱstammendenȱNutzenvorstellungenȱzugrunde.ȱ Dieȱ konsequenteȱ Orientierungȱ derȱ Unternehmensleistungȱ anȱ denȱ NutzenvorstellunȬ genȱderȱNachfragerȱführtȱz.ȱB.ȱdazu,ȱdassȱausȱBankenȱAllȬFinanzȬUnternehmenȱentsteȬ hen,ȱdieȱdenȱKundenȱnichtȱnurȱgünstigeȱKrediteȱundȱattraktiveȱKapitalanlagenȱvermitȬ

ȱ 471

Heiko Bergmann, Urs Fueglistaller und Andreas Herrmann

teln,ȱsondernȱauchȱVersicherungenȱundȱImmobilienȱanbieten.ȱAusȱdieserȱstrategischenȱ AusrichtungȱresultierenȱganzȱneueȱKonkurrenzrelationenȱzwischenȱUnternehmen,ȱdieȱ bislangȱnichtȱimȱWettbewerbȱmiteinanderȱstandenȱundȱsogarȱalsȱsichȱergänzendeȱAnȬ bieterȱ (z.ȱ B.ȱ Bankenȱ undȱ Versicherungen)ȱ amȱ Marktȱ agierten.ȱ Damitȱ ergibtȱ sichȱ dasȱ vierteȱProblemȱderȱProduktgestaltung:ȱ EinȱUnternehmenȱüberschreitetȱbeiȱderȱnutzenorientiertenȱGestaltungȱseinerȱLeistungȱ häufigȱ dieȱ traditionellenȱ Branchengrenzen.ȱ Hierausȱ entstehenȱ bislangȱ nichtȱ näherȱ analysierteȱ Wettbewerbsbeziehungen,ȱ dieȱ imȱ Vorfeldȱ einerȱ Produktkonzeptionȱ einerȱ genauenȱAuslotungȱbedürfen.ȱ ȱ (2)ȱKundenȱverstehenȱundȱNutzenȱstiftenȱ Beiȱ derȱ Beantwortungȱ derȱ Frage,ȱ welcheȱ Erwartungenȱ einenȱ Verbraucherȱ dazuȱ motiȬ vieren,ȱsichȱfürȱeinȱbestimmtesȱGutȱzuȱinteressieren,ȱtauchtȱderȱüberausȱbedeutsame,ȱ obgleichȱ wenigȱ konkreteȱ Begriffȱ desȱ Nutzensȱ auf.ȱ Dieserȱ Terminusȱ drücktȱ einȱ nachȱ subjektivenȱ Maßstäbenȱ bewertbaresȱ undȱ deshalbȱ intersubjektivȱ nurȱ schwerȱ überȬ prüfbaresȱMaßȱanȱBedürfnisbefriedigungȱaus.ȱWasȱeinenȱNachfragerȱbewegt,ȱsichȱfürȱ einȱganzȱbestimmtesȱProduktȱzuȱentscheidenȱbeziehungsweiseȱgeradeȱmitȱdiesemȱoderȱ jenemȱ Herstellerȱ inȱ eineȱ Geschäftsbeziehungȱ einzutreten,ȱ hatȱ imȱ Einzelfallȱ vielfältigeȱ Ursachen.ȱ Dieȱ diesemȱ Vorgangȱ zugrundeȱ liegendenȱ Nutzenerwartungenȱ habenȱ dieȱ ÖkonomenȱBöhlerȱundȱBrentanoȱsowieȱderȱVerhaltenswissenschaftlerȱVershofenȱzweiȬ geteiltȱ(vgl.ȱWiswedeȱ1973,ȱS.ȱ42ȱff.):ȱȱ Jedesȱ Gutȱ stiftetȱ zunächstȱ einenȱ Grundnutzen,ȱ derȱ ausȱ denȱ physikalischȬchemischȬ technischenȱ Eigenschaftenȱ resultiertȱ undȱ gewissermaßenȱ dieȱ funktionaleȱ Qualitätȱ verkörpert.ȱ Davonȱ unterscheidetȱ sichȱ derȱ Zusatznutzen,ȱ derȱ alleȱ fürȱ dieȱFunktionsfäȬ higkeitȱ desȱProduktsȱ nichtȱ zwingendȱ erforderlichenȱExtrasȱ undȱ begleitendenȱ Diensteȱ umfasst.ȱ DerȱGrundnutzenȱerfährtȱkeineȱweitereȱUnterteilung.ȱObwohlȱVershofenȱohneȱZweifelȱ dieȱVielfaltȱderȱnaturwissenschaftlichȬtechnischenȱEigenschaftenȱvonȱProduktenȱkannȬ te,ȱ gelangȱ esȱ ihmȱ offenbarȱ nicht,ȱ inȱ denȱ Schriftenȱ derȱ Warenkundlerȱ eineȱ geeigneteȱ Systematikȱ zuȱ finden.ȱ Dagegenȱ existiertȱ fürȱ denȱ Zusatznutzenȱ eineȱ tiefȱ gestaffelteȱ Hierarchie.ȱGemäßȱdiesemȱSchemaȱlässtȱsichȱderȱZusatznutzenȱaufȱderȱoberstenȱSprosȬ seȱderȱVershofenschenȱLeiterȱinȱdenȱGeltungsȬȱ(NutzenȱausȱderȱsozialenȱSphäre)ȱundȱ Erbauungsnutzenȱ (Nutzenȱ ausȱ derȱ persönlichenȱ Sphäre)ȱ zerlegen,ȱ wobeiȱ dieȱ zuletztȱ genannteȱNutzenartȱinȱdieȱKomponentenȱSchaffensfreudeȱ(NutzenȱausȱLeistung)ȱundȱ Zuversichtȱ (Nutzenȱ ausȱ Wertung)ȱ zerfällt.ȱ Dieȱ Zuversichtȱ bestehtȱ ihrerseitsȱ ausȱ denȱ beidenȱ Nutzenartenȱ Ästhetikȱ (Harmonie)ȱ undȱ Transzendenzȱ (Zurechtfindung),ȱ woȬ hingegenȱ dieȱ untersteȱ Sprosseȱ derȱ Leiterȱ denȱ Nutzenȱ derȱ transzendentenȱ Artȱ inȱ dieȱ ElementeȱEthikȱ(Ordnung)ȱundȱPhantasieȱ(Magie)ȱunterteilt.ȱ

472 ȱ

Produktpolitik für Gründungsunternehmen

AusȱdieserȱHierarchieȱvonȱNutzenartenȱleitetȱVershofenȱ(1959,ȱS.ȱ91)ȱeineȱHeuristikȱzurȱ BeschreibungȱdesȱVerhaltensȱderȱNachfragerȱbeimȱKaufaktȱab.ȱDenȱKernȱdieserȱNürnȬ bergerȱRegelȱerläutertȱerȱaufȱfolgendeȱWeise:ȱȱ „JeȱspeziellerȱeineȱNutzenartȱimȱSinneȱdesȱSchemasȱderȱLeiterȱist,ȱdestoȱstärkerȱbeeinȬ flusstȱ sieȱ dieȱ Entscheidung.ȱ Weilȱ sieȱ dieȱ Entscheidungȱ erbringt,ȱ istȱ sieȱ alsȱ derȱ ausȬ schlaggebendeȱ Hauptnutzenȱ zuȱ bezeichnenȱ ...“.ȱ Außerdemȱ fügtȱ erȱ hinzu,ȱ dassȱ einȱ mehrereȱNutzenartenȱ(z.ȱB.ȱMagie,ȱZurechtfindung,ȱZuversicht)ȱstiftendesȱGutȱimmerȱ aufȱ Grundȱ derȱ inȱ derȱ Leiterȱ amȱ tiefstenȱ angesiedeltenȱ Nutzenkomponenteȱ (Magie)ȱ beimȱ Nachfragerȱ aufȱ Interesseȱ stößt.ȱ Soȱ besitztȱ zumȱ Beispielȱ eineȱ Kaffeetasseȱ fürȱ einȱ Individuumȱ wenigerȱ aufgrundȱ ihrerȱ physikalischȬchemischȬtechnischenȱ BeschaffenȬ heitȱ einenȱ sehrȱ hohenȱ Wert.ȱ Vielmehrȱ istȱ esȱ dieȱ Überzeugung,ȱ mitȱ dieserȱ Tasseȱ vollȱ KaffeeȱlässtȱsichȱjedeȱmühseligeȱAufgabenstellungȱüberwinden,ȱdieȱihrȱdiesenȱgroßenȱ Nutzenȱverleiht.ȱ

2

Produktpolitik

Haltenȱ wirȱ fest:ȱ Dieȱ Produktpolitikȱ umfasstȱ alleȱ Entscheidungen,ȱ dieȱ inȱ ZusammenȬ hangȱzuȱArt,ȱGestaltungȱundȱMengeȱderȱProdukteȱundȱDienstleistungenȱeinesȱUnterȬ nehmensȱ stehenȱ (Fueglistallerȱ 2005,ȱ S.ȱ 335).ȱ Dieȱ Produktpolitikȱ istȱ einȱ zentralesȱ EleȬ mentȱdesȱMarketingȬMixȱeinesȱUnternehmensȱundȱstehtȱinȱengemȱZusammenhangȱzuȱ denȱanderenȱBereichenȱdesȱMarketingȬMixes.ȱDieȱReichweiteȱdesȱBegriffsȱProduktpoliȬ tikȱistȱabhängigȱvomȱzugrundeȱliegendenȱProduktbegriff.ȱDieserȱkannȱsichȱȬȱwieȱobenȱ bereitsȱerläutertȱȬȱlediglichȱaufȱdieȱmateriellenȱEigenschaftenȱeinesȱProduktesȱbeziehenȱ oderȱ auchȱ Serviceleistungenȱ umfassen.ȱ Folgendeȱ Entscheidungenȱ lassenȱ sichȱ nachȱ Bruhnȱ (2002)ȱ derȱ Produktpolitikȱ zurechnen:ȱ Produktinnovationen,ȱ ProduktverbesseȬ rungen,ȱ Produktdifferenzierungen,ȱ Markierung,ȱ Namensgebung,ȱ Serviceleistungen,ȱ SortimentsplanungȱundȱVerpackung.ȱDieȱProduktpolitikȱwirdȱzumȱTeilȱmitȱdemȱBegȬ riffȱderȱProduktgestaltungȱverwechselt,ȱdieȱallerdingsȱnurȱeinȱTeilaspektȱderȱProduktȬ politikȱistȱundȱsichȱnurȱaufȱdieȱGestaltung,ȱFarbgebungȱundȱVerpackungȱvonȱProdukȬ tenȱbezieht.ȱImȱUnterschiedȱhierzuȱumfasstȱdieȱProduktpolitikȱauchȱdieȱartȬȱundȱmenȬ genmäßigeȱ Gestaltungȱ desȱ Absatzprogrammsȱ einesȱ Unternehmens.ȱ Wieȱ imȱ vorhergehendenȱ Kapitelȱ erläutertȱ wurde,ȱ hatȱ dieȱ Produktpolitikȱ dasȱ Ziel,ȱ dasȱ LeisȬ tungsprogrammȱ desȱ Unternehmensȱ aufȱ denȱ Kundennutzenȱ abzustimmen.ȱ Eineȱ beȬ sondereȱ Bedeutungȱ kommtȱ hierbeiȱ derȱ gewünschtenȱ Sortimentsbreiteȱ sowieȱ derȱ geȬ wünschtenȱ Sortimentstiefeȱ zu,ȱ d.h.ȱ derȱ Anzahlȱ verschiedenerȱ Produktlinienȱ undȱ derȱ Anzahlȱ derȱ Ausführungenȱ innerhalbȱ einerȱ Produktlinie.ȱ Imȱ nächstenȱ Schrittȱ müssenȱ Entscheidungenȱ überȱ dieȱ einzelnenȱ Produkteȱ gefälltȱ werden,ȱ insbesondereȱ inȱ Bezugȱ aufȱ dieȱ Produktqualität,ȱ Innovativität,ȱ Produktvariation,ȱ Produkteliminierungȱ sowieȱ

ȱ 473

Heiko Bergmann, Urs Fueglistaller und Andreas Herrmann

Designȱ undȱ Verpackung.ȱ Dieȱ Entscheidungsgrundlageȱ fürȱ dieȱ Produktpolitikȱ solltenȱ quantitativeȱ undȱ qualitativeȱ Analysenȱ desȱ bestehendenȱ Sortimentsȱ sowieȱ MarktforȬ schungsdatenȱsein.ȱAuchȱeineȱAnalyseȱimȱHinblickȱaufȱdenȱProduktlebenszyklusȱkannȱ hilfreichȱsein.ȱ

3

Herausforderungen für Gründungsunternehmen

Unternehmensgründungenȱ sindȱ mitȱ besonderenȱ Herausforderungenȱ imȱ Marketingȱ konfrontiert.ȱ Gruberȱ (2005,ȱ S.ȱ 56ff)ȱ führtȱ dieȱ folgendenȱ dreiȱ charakteristischenȱ MerkȬ maleȱvonȱUnternehmensgründungenȱauf,ȱdieȱeinenȱEinflussȱaufȱdieȱMarketingplanungȱ haben:ȱ Neuheitȱ desȱ Unternehmens.ȱ Unternehmensgründungenȱ sindȱ inȱ derȱ Brancheȱ undȱ imȱ Marktȱweitgehendȱunbekannt.ȱZielkundenȱmüssenȱerstȱaufȱdieȱLeistungenȱdesȱUnterȬ nehmensȱaufmerksamȱgemachtȱwerden;ȱesȱgibtȱnochȱkeineȱetablierteȱMarkeȱundȱauchȱ dasȱ Vertrauenȱ inȱ dieȱ Leistungenȱ desȱ Unternehmensȱ istȱ nochȱ gering.ȱ Zudemȱ sindȱ dieȱ internenȱStrukturenȱdesȱUnternehmensȱhäufigȱnochȱnichtȱausgereift.ȱ Geringeȱ Größeȱ desȱ Unternehmens.ȱ Unternehmensgründungenȱ verfügenȱ oftȱ nurȱ überȱ geringeȱfinanzielleȱMittelȱundȱpersonelleȱRessourcenȱfürȱdasȱMarketing;ȱhäufigȱgibtȱesȱ keinȱ spezifischesȱ Marketingwissenȱ imȱ Unternehmen;ȱ dieȱ Marktmachtȱ desȱ UnternehȬ mensȱistȱgering.ȱ UnsicherheitȱundȱTurbulenz.ȱGründungsunternehmenȱsindȱhäufigȱaufȱMärktenȱaktiv,ȱdieȱ durchȱeineȱhoheȱUnsicherheitȱundȱTurbulenzȱcharakterisiertȱsind.ȱMarketingentscheiȬ dungenȱ müssenȱ aufȱ derȱ Basisȱ vonȱ wenigȱ verlässlichenȱ Informationenȱ getroffenȱ werȬ den.ȱ AusȱderȱempirischenȱEntrepreneurshipȬForschungȱistȱbekannt,ȱdassȱdieȱmeistenȱUnterȬ nehmenȱ aufȱ derȱ Basisȱ einerȱ einzigenȱ Produktideeȱ gegründetȱ werdenȱ undȱ auchȱ imȱ weiterenȱ Verlaufȱ ihresȱ Bestehensȱ nurȱ einȱ engesȱ Spektrumȱ anȱ Produktenȱ oderȱ DienstȬ leistungenȱ vertreiben.ȱ Gründungsunternehmenȱ könnenȱ aufgrundȱ ihrerȱ Größeȱ nurȱ inȱ denȱseltenstenȱFällenȱMassenmärkteȱbedienen.ȱSieȱbeschränkenȱsichȱaufȱkleineȱMärkteȱ oderȱ Marktnischen.ȱ Durchȱ dieseȱ Beschränkungȱ könnenȱ sichȱ KleinȬȱ undȱ MittelȬ unternehmenȱ (KMU)ȱ aufȱ dieȱ Tätigkeitȱ konzentrieren,ȱ dieȱ sieȱ amȱ bestenȱ ausführenȱ können.ȱEineȱ derartigeȱKonzentrationȱistȱvorteilhaftȱundȱsinnvoll,ȱsieȱbirgtȱaberȱauchȱ erheblicheȱRisiken,ȱdaȱeineȱstarkeȱAbhängigkeitȱvonȱeinemȱMarktȱbesteht.ȱEineȱwichȬ tigeȱ Eigenschaftȱ undȱ Stärkeȱ vonȱ kleinenȱ Unternehmenȱ undȱ damitȱ auchȱ vonȱ GrünȬ dungsunternehmenȱ liegtȱ inȱ ihrerȱ Fähigkeit,ȱ flexibelȱ aufȱ Kundenwünscheȱ undȱ veränȬ derteȱ Marktbedingungenȱ zuȱ reagierenȱ undȱ individualisierteȱ Produkteȱ undȱ DienstȬ 474 ȱ

Produktpolitik für Gründungsunternehmen

leistungenȱ zuȱ erstellen.ȱ Währendȱ Großunternehmenȱ tendenziellȱ großeȱ Mengenȱ stanȬ dardisierterȱ Produkteȱ herstellen,ȱ könnenȱ undȱ müssenȱ KMUȱ flexiblerȱ aufȱ KundenȬ wünscheȱreagieren.ȱ DieȱKompetenzenȱvonȱ GründernȱliegenȱfastȱimmerȱimȱfachlichenȱBereichȱundȱ nurȱinȱ deutlichȱ geringeremȱ Umfangȱ imȱ Bereichȱ Marketingȱ undȱ Verkaufȱ sowieȱ inȱ anderenȱ betriebswirtschaftlichenȱBereichenȱ(Sternbergȱet.ȱalȱ2007,ȱS.ȱ32;ȱGruberȱ2005,ȱS.ȱ163f).ȱ Vieleȱ Gründungsunternehmenȱ denkenȱ nichtȱ vomȱ Nutzenȱ fürȱ denȱ Kundenȱ sondernȱ vomȱ Produktȱ her.ȱ Nachȱ derȱ Definitionȱ vonȱ Abbildungȱ 2ȱ habenȱ sieȱ häufigȱ eineȱ eherȱ eigenschaftsbezogeneȱ Definitionȱ derȱ Unternehmensleistung.ȱ Geradeȱ Gründungenȱ imȱ technischenȱBereichȱsindȱeherȱdurchȱeineȱProduktȬȱalsȱeineȱMarktorientierungȱgekennȬ zeichnet.ȱDieȱtechnischeȱIdeeȱistȱausgefeilt,ȱaberȱdieȱGründerȱsindȱsichȱnichtȱsicher,ȱobȱ damitȱauchȱwirklichȱKundenbedürfnisseȱundȱȬansprücheȱgedecktȱwerden,ȱgeschweigeȱ dennȱobȱeinȱausreichendȱgroßesȱMarktpotenzialȱvorhandenȱistȱoderȱKonkurrentenȱeinȱ vergleichbaresȱ Produktȱ zuȱ einemȱ günstigerenȱ Preisȱ anbieten.ȱ Dieȱ Ausrichtungȱ desȱ UnternehmensȱamȱMarktȱstelltȱfürȱsolcheȱUnternehmenȱeineȱnichtȱzuȱunterschätzendeȱ Herausforderungȱ dar.ȱ Gründungsunternehmenȱ könnenȱ sichȱ nichtȱ daraufȱ verlassen,ȱ dassȱ sichȱ ihrȱ Produktȱ automatischȱ deswegenȱ verkaufenȱ wird,ȱ weilȱ esȱ dieȱ technischȱ bessereȱ Lösungȱ ist.ȱ Vielmehrȱ sindȱ auchȱ imȱ Marketingȱ großeȱAnstrengungenȱ notwenȬ dig,ȱ dieȱ sichȱ nichtȱ nurȱ aufȱ dieȱ Erstellungȱ einesȱ Werbeprospektsȱ beschränkenȱ dürfen.ȱ DieȱFrageȱnachȱdenȱZielkundenȱwirdȱvonȱdenȱGründernȱoftmalsȱmitȱeinemȱSchulterȬ zuckenȱ undȱ derȱ Bemerkungȱ quittiert,ȱ dassȱ sichȱ dasȱ Produkt,ȱ wennȱ esȱ gutȱ genugȱ ist,ȱ vonȱselberȱverkaufenȱwird.ȱDiesȱgehtȱleiderȱanȱderȱRealitätȱvorbei.ȱDieȱKunstȱbestehtȱ nichtȱnurȱdarin,ȱeinȱdenkbarȱgutesȱProduktȱzuȱkreieren,ȱsondernȱdieȱBedürfnisseȱdesȱ KundenȱmöglichstȱgenauȱzuȱerfüllenȱundȱdiesȱdemȱKundenȱauchȱglaubhaftȱvermittelnȱ zuȱkönnenȱ(vgl.ȱFueglistaller/Müller/Voleryȱ2004,ȱS.ȱ235ff).ȱ

4

Entscheidungstatbestände und Handlungsempfehlungen

AusȱderȱumfangreichenȱListeȱderȱEntscheidungstatbestände,ȱdieȱsichȱderȱProduktpoliȬ tikȱzurechnenȱlassen,ȱwirdȱhierȱaufȱdieȱSortimentsplanung,ȱProduktinnovationenȱundȱ Serviceleistungenȱ eingegangen.ȱ Dieȱ übrigenȱ produktpolitischenȱ EntscheidungstatbeȬ ständeȱ werdenȱ nichtȱ behandelt,ȱ daȱ dieseȱ imȱ Kontextȱ vonȱ Gründungsunternehmenȱ wenigerȱrelevantȱerscheinenȱ(z.B.ȱProduktpflege)ȱoderȱaberȱinȱeinemȱanderenȱKapitelȱ diesesȱBuchesȱbehandeltȱwerdenȱ(z.B.ȱMarkenpolitik).ȱ

ȱ 475

Heiko Bergmann, Urs Fueglistaller und Andreas Herrmann

DieȱproduktpolitischenȱEntscheidungenȱeinesȱUnternehmenȱstehenȱinȱengemȱZusamȬ menhangȱ zuȱ denȱ anderenȱ Entscheidungenȱ imȱ MarketingȬMixȱ einesȱ Unternehmensȱ undȱauchȱzurȱstrategischenȱAusrichtungȱdesȱUnternehmensȱinsgesamt.ȱ

4.1

Sortimentsplanung

Dieȱ Planungȱ desȱ Sortimentsȱ einesȱ Unternehmensȱ bildetȱ einȱ zentralesȱ Elementȱ derȱ Produktpolitik.ȱ Dieȱ Sortimentsgestaltungȱ beruhtȱ aufȱ Entscheidungenȱ zurȱAnzahlȱ derȱ Produkteȱ (Sortimentsbreite)ȱ undȱ zurȱ Anzahlȱ derȱ Produktausführungenȱ bzw.ȱ Sortenȱ (Sortimentstiefe).ȱGründungsunternehmenȱtretenȱinȱdenȱmeistenȱFällenȱnurȱmitȱeinemȱ begrenztenȱSortimentȱinȱdenȱMarktȱein.ȱDurchȱeineȱFokussierungȱaufȱnurȱeinȱoderȱeineȱ begrenzteȱAnzahlȱ anȱ Produktenȱ undȱ Produktausführungenȱ könnenȱ sichȱ GründungsȬ unternehmenȱ aufȱ dieȱ Geschäftstätigkeitenȱ fokussieren,ȱ dieȱ sieȱ amȱ bestenȱ ausführenȱ können.ȱAndererseitsȱergebenȱsichȱhierdurchȱauchȱRisiken,ȱdaȱeineȱhoheȱAbhängigkeitȱ vonȱ einemȱ oderȱ wenigenȱ Märktenȱ besteht.ȱ Vorȱ diesemȱ Hintergrundȱ kannȱ nichtȱ pauȬ schalȱgesagtȱwerden,ȱobȱmanȱeherȱeineȱbreiteȱoderȱeineȱgeringeȱSortimentsbreiteȱundȱȬ tiefeȱanstrebenȱsollte.ȱ AnhandȱvonȱempirischenȱUntersuchungenȱistȱesȱebenfallsȱnichtȱeinfach,ȱdieȱFrageȱderȱ optimalenȱ Sortimentsgestaltungȱ vonȱ Gründungsunternehmenȱ zuȱ lösen.ȱ Zunächstȱ mussȱmanȱfestzustellen,ȱdassȱinsgesamtȱnurȱsehrȱwenigȱempirischeȱErkenntnisseȱzumȱ EinflussȱderȱZahlȱderȱProduktartenȱundȱdieȱZahlȱunterschiedlicherȱProduktausführunȬ genȱ aufȱ denȱ Erfolgȱ vonȱ Unternehmensgründungenȱ vorliegen.ȱ Häufigȱ wirdȱ auchȱ garȱ nichtȱzwischenȱSortimentsbreiteȱundȱSortimentstiefeȱunterschieden.ȱDieȱvorliegendenȱ Untersuchungenȱ weisenȱ keineȱ eindeutigeȱ Kausalitätȱ zwischenȱ derȱ SortimentsgestalȬ tungȱvonȱGründungsunternehmenȱundȱdemȱUnternehmenserfolgȱnach.ȱEinigeȱUnterȬ suchungenȱ liefernȱ zwarȱ Hinweiseȱ dafür,ȱ dassȱ Unternehmensgründungenȱ mitȱ einemȱ breitenȱ Produktangebotȱ erfolgreicherȱ sindȱ alsȱ solcheȱ mitȱ einemȱ schmalenȱ ProduktȬ angebot.ȱ Hierȱ lässtȱ sichȱ jedochȱ vermuten,ȱ dassȱ erfolgreichȱ verlaufendeȱ UnterȬ nehmensgründungenȱ ihrȱ Sortimentȱ sukzessiveȱ erweitern,ȱ umȱ ihrenȱ Erfolgȱ breiterȱ abzusichernȱundȱweiterȱzuȱsteigernȱ(Gruberȱ2005,ȱS.ȱ74f).ȱDieȱFrageȱderȱSortimentsgeȬ staltungȱ sollteȱ immerȱ imȱ Zusammenhangȱ mitȱ denȱ imȱ Unternehmenȱ vorhandenenȱ Kompetenzen,ȱdenȱjeweiligenȱMärktenȱundȱderȱstrategischenȱAusrichtungȱdesȱUnterȬ nehmensȱ entschiedenȱ werden.ȱ Eineȱ Verbreiterungȱ undȱ Vertiefungȱ desȱ ProduktangeȬ botsȱdientȱderȱRisikostreuungȱundȱsollteȱangestrebtȱwerden.ȱAndererseitsȱmüssenȱdieȱ RessourcenȱundȱdieȱKapazitätenȱeinesȱUnternehmenȱeinenȱsolchenȱSchrittȱauchȱzulasȬ sen.ȱ

476 ȱ

Produktpolitik für Gründungsunternehmen

4.2

Produktinnovationen

Produktinnovationenȱ geltenȱ gemeinhinȱ alsȱ Schlüsselȱ fürȱ denȱ unternehmerischenȱ ErȬ folg.ȱ Produktinnovationenȱ sindȱ Innovationen,ȱ dieȱ dasȱ Leistungsangebotȱ einesȱ UnterȬ nehmensȱ betreffenȱ undȱ damitȱ Teilȱ derȱ Produktpolitikȱ sind.ȱ Unternehmenȱ tretenȱ alsȱ Produktinnovatorȱ auf,ȱ wennȱ sieȱ Produkteȱ anbieten,ȱ dieȱ esȱ inȱ dieserȱ Formȱ nochȱ nichtȱ aufȱdemȱMarktȱgibt.ȱImȱUnterschiedȱzuȱInnovatorenȱbietenȱImitatorenȱProdukteȱoderȱ Dienstleistungenȱan,ȱdieȱesȱbereitsȱaufȱdemȱMarktȱgibt.ȱ Produktideenȱ unterscheidenȱ sichȱ starkȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ ihreȱ Innovativität,ȱ technischeȱ Umsetzbarkeitȱ undȱ ihrȱ Marktpotenzial.ȱ Eineȱ Erfolgȱ versprechendeȱ Produktideeȱ istȱ dadurchȱ gekennzeichnet,ȱ dassȱ sieȱ einȱ Kundenbedürfnisȱ deckt,ȱ sieȱ technischȱ realisierȬ barȱ istȱ undȱ zumȱ richtigenȱ Zeitpunktȱ umgesetztȱ wird.ȱImȱUnterschiedȱ zurȱ Innovationȱ mussȱ eineȱ Produktideeȱ nichtȱ unbedingtȱ neuȱ sein.ȱAuchȱ eineȱ bereitsȱ eingeführteȱ ProȬ duktideeȱ kannȱ eineȱ guteȱ Basisȱ fürȱ eineȱ Unternehmensgründungȱ darstellen.ȱ Inȱ derȱ Realitätȱ erfolgtȱ derȱ Grossteilȱ allerȱ Unternehmensgründungenȱ aufȱ Basisȱ vonȱ ProduktȬ ideen,ȱdieȱnichtȱneuȱsindȱundȱbereitsȱvonȱanderenȱAnbieternȱumgesetztȱwordenȱsind.ȱ Zwarȱ bestehtȱ beiȱ derȱ Imitationȱ bestehenderȱ Produkteȱ nichtȱ mehrȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ Monopolgewinneȱ zuȱ erzielen,ȱ wieȱ diesȱ beiȱInnovatorenȱ anfänglichȱ derȱ Fallȱ ist.ȱ Dafürȱ kannȱ allerdingsȱ ausȱ demȱ Verhaltenȱ vonȱ Produktinnovatorenȱ gelerntȱ undȱ hierdurchȱ Fehlerȱvermiedenȱwerden.ȱDieȱEntrepreneurshipȬForschungȱzeigt,ȱdassȱeineȱguteȱProȬ duktideeȱ nichtȱ perȱ seȱ denȱ Schlüsselȱ zumȱ Erfolgȱ darstellt.ȱ Erstȱ dieȱ gelungeneȱ UmsetȬ zungȱ einerȱ Produktideeȱ undȱ dieȱ Schaffungȱ einesȱ funktionierendenȱ Unternehmensȱ führenȱ zuȱ unternehmerischemȱ Erfolg.ȱ Einȱ Kernelementȱ fürȱ dieȱ erfolgreicheȱ UmsetȬ zungȱderȱIdeeȱhinȱzuȱeinerȱmarktfähigenȱInnovationȱstelltȱdieȱInnovationsstrategieȱdar.ȱ ErstȱmitȱderȱBestimmungȱderȱZielmärkte,ȱmitȱderȱAnalyseȱderȱKundenbedürfnisseȱundȱ desȱ Technologiemonitoringsȱ entstehtȱ eineȱ Artȱ Innovationsbewusstseinȱ imȱ UnternehȬ men,ȱwelchesȱfürȱdieȱIdeengenerierungȱzentralesȱFundamentȱdarstellt.ȱ Beiȱ Technologieunternehmenȱ sindȱ Produktinnovationenȱ häufigȱ technologiegetrieben,ȱ d.h.ȱdasȱtechnischeȱKonzeptȱliegtȱvor,ȱaufȱdessenȱBasisȱdannȱnachȱpotenziellenȱAnwenȬ dungsfeldernȱgesuchtȱwird.ȱ

4.3

Serviceleistungen

Grundȱ derȱ zunehmendenȱ Tertiarisierungȱ inȱ denȱ entwickeltenȱ Volkswirtschaftenȱ liegtȱ unterȱanderemȱinȱderȱhohenȱAnzahlȱvonȱUnternehmensgründungenȱimȱdrittenȱSektorȱ undȱinȱderȱDifferenzierungsstrategieȱdurchȱDienstleistungsorientierungȱvonȱStartȬupȬ Unternehmenȱ imȱ zweitenȱ Sektor.ȱ Dieȱ folgendenȱ Handlungsempfehlungenȱ fürȱ GrünȬ dungsunternehmen,ȱ dieȱ Dienstleistungenȱ anbieten,ȱ sindȱ nichtȱ abschließend,ȱ nochȱ geltenȱ sieȱ fürȱ alleȱ Dienstleister.ȱ Esȱ hatȱ sichȱ jedochȱ gezeigt,ȱ dassȱ beiȱ Befragungenȱ inȱ

ȱ 477

Heiko Bergmann, Urs Fueglistaller und Andreas Herrmann

unterschiedlichenȱ Branchenȱ Ähnlichkeitenȱ imȱ Verhaltenȱ erfolgreicherȱ Unternehmenȱ zuȱbeobachtenȱsind,ȱdeshalbȱerfolgtȱnachstehendȱeineȱkurzeȱÜbersichtȱ(vgl.ȱFueglistalȬ ler,ȱ Tertiarisierung,ȱ 2002)ȱ überȱ dieȱ zentralenȱ Erkenntnisseȱ inȱ Formȱ vonȱ HandlungsȬ empfehlungen:ȱ

„ Vermeidungȱ vonȱ Dienstleistungsdschungel:ȱ Dieȱ Konzentrationȱ aufȱ wenige,ȱ dafürȱ klare,ȱprozessȬȱundȱkostentransparenteȱDienstleistungenȱsindȱfürȱGründungsunterȬ nehmenȱvonȱelementarerȱBedeutung.ȱEineȱIndividualisierungȱbestehenderȱDienstȬ leistungenȱaufȱdieȱBedürfnisseȱderȱeinzelnenȱKundenȱistȱdannȱsinnvoll,ȱwennȱderȱ Kundeȱbereitȱist,ȱdieȱAnpassungȱzuȱbezahlenȱundȱeineȱKonfektionierungȱimȱletztenȱ TeilȱdesȱDienstleistungsprozessesȱmöglichȱistȱ(Modularisierung).ȱ

„ Kommunikationȱ vonȱ Dienstleistungen:ȱ Jedeȱ Dienstleistungȱ sollȱ kommunizierbarȱ sein.ȱDiesemȱAspektȱistȱbereitsȱimȱServiceȬDesignȱRücksichtȱzuȱtragen.ȱDienstleisȬ tungsmarketingȱfokussiertȱaufȱdieȱKommunikationȱdesȱKundennutzens.ȱ

„ Differenzierungȱ durchȱ Integrationȱ desȱ Kundenȱ inȱ denȱ Dienstleistungsprozess:ȱ DankȱhoherȱKundenintegrationȱlerntȱdasȱGründungsunternehmenȱdieȱBedürfnisseȱ ihrerȱ Kundenȱ ausgesprochenȱ zeitnahȱ undȱ direktȱ zuȱ adaptierenȱ undȱ umzusetzen.ȱ Dabeiȱistȱdaraufȱzuȱachten,ȱdassȱdieȱhoheȱKundenintegrationȱnichtȱfürȱjedeȱDienstȬ leistungȱgeeignetȱistȱ(BeispielȱPkwȬServicekontrolleȱvs.ȱTherapieȱinȱeinerȱRehabiliȬ tationsklinik).ȱ Gemässȱ o.g.ȱ Untersuchungȱ liegtȱ einȱ grossesȱ DifferenzierungsȬ potentialȱ imȱ Dienstleistungsbereichȱ liegtȱ inȱ derȱ Einbindungȱ desȱ Kundenȱ inȱ ForȬ schungsȬȱundȱEntwicklungsprojekte.ȱGeradeȱSpinȬoffsȱvonȱTechnischenȱUniversitäȬ tenȱkennenȱdiesesȱPhänomenȱbestens.ȱ

„ Förderungȱ derȱ Dienstleistungskompetenzȱ derȱ Mitarbeitenden:ȱ Oftȱ istȱ inȱ OffertȬ Verhandlungenȱ mitȱ denȱ Kundenȱ entscheidend,ȱ dassȱ derȱ Mitarbeitendeȱ wahrȬ nimmt,ȱwasȱdemȱKundenȱwichtigȱist,ȱumȱdadurchȱkundenorientiertȱvorȱOrtȱagieȬ renȱ zuȱ können.ȱ Diesȱ gelingtȱ jedochȱ nur,ȱ wennȱ derȱ Mitarbeiterȱ stetsȱ versucht,ȱ denȱ KundenȬȱundȱUnternehmensnutzenȱzuȱkombinierenȱundȱvonȱderȱGeschäftsleitungȱ dieȱnötigeȱVerhandlungsfreiheitȱerhält.ȱZahlreicheȱUntersuchungenȱmitȱdemȱKanoȬ Modellȱ (Kano,ȱ 1984)ȱ habenȱ gezeigt,ȱ dassȱ dieȱ Begeisterungȱ derȱ Kundenȱ starkȱ vonȱ derȱDienstleistungskompetenzȱderȱMitarbeitendenȱabhängtȱȬȱ„toȱgoȱtheȱextraȱmile“ȱ fürȱdenȱKundenȱȬȱdasȱExtraȬEngagementȱführtȱoftȱzuȱhoherȱKundenloyalität.ȱȱ

5

Zusammenfassung und Fazit

EinȱpotentiellerȱKundeȱbewertetȱeinȱProduktȱnichtȱalleinȱaufȱGrundȱderȱphysikalischȬ chemischȬtechnischenȱ Eigenschaften,ȱ sondernȱ anhandȱ einesȱ Vergleichsȱ derȱ Nutzenȱ undȱ derȱ Kosten,ȱ dieȱ mitȱ dessenȱ Erwerbȱ verbundenȱ sind.ȱ EinȱAnbieterȱ hatȱ daraufȱ zuȱ

478 ȱ

Produktpolitik für Gründungsunternehmen

achten,ȱdassȱdieȱNutzenstiftungȱseinesȱProduktsȱmöglichstȱexaktȱdenȱNutzenerwartunȬ genȱderȱNachfragerȱentspricht.ȱDieȱProduktpolitikȱumfasstȱalleȱEntscheidungen,ȱdieȱinȱ Zusammenhangȱ zuȱ Art,ȱ Gestaltungȱ undȱ Mengeȱ derȱ Produkteȱ undȱ Dienstleistungenȱ einesȱUnternehmensȱstehen.ȱ Gründungsunternehmenȱ sindȱ perȱ Definitionȱ durchȱ einȱ geringesȱ Alterȱ sowieȱ meistȱ durchȱ eineȱ geringeȱ Größeȱ undȱ eineȱ hoheȱ Unsicherheitȱ aufȱ denȱ bearbeitetenȱ Märktenȱ gekennzeichnet.ȱ Hierdurchȱ ergebenȱ sichȱ besondereȱ Herausforderungenȱ anȱ dieȱ ProȬ duktpolitik.ȱ Ausȱ empirischenȱ Untersuchungenȱ istȱ bekannt,ȱ dassȱ dieȱ meistenȱ UnterȬ nehmenȱ aufȱ derȱ Basisȱ einerȱ einzigenȱ Produktideeȱ gegründetȱ werdenȱ undȱ auchȱ imȱ weiterenȱ Verlaufȱ ihresȱ Bestehensȱ nurȱ einȱ engesȱ Spektrumȱ anȱ Produktenȱ oderȱ DienstȬ leistungenȱ vertreiben.ȱ Sofernȱ dieȱ Ressourcenȱ undȱ Kapazitätenȱ vorhandenȱ sind,ȱ sollteȱ eineȱVerbreiterungȱundȱVertiefungȱdesȱProduktangebotsȱangestrebtȱwerden.ȱ ȱ ȱ

LITERATURVEZEICHNIS: BRUHN,ȱM.ȱ(2002):ȱMarketingȱ–ȱGrundlagenȱfürȱStudiumȱundȱPraxis,ȱ6.,ȱüberarb.ȱ Aufl.,ȱWiesbaden.ȱ ESCH,ȱF.ȬR./HERRMANN,ȱA./SATTLER,ȱH.ȱ(2006):ȱMarketingȱ–ȱEineȱmanagementoriȬ entierteȱEinführung,ȱMünchen.ȱ FUEGLISTALLER,ȱU.ȱ(2002):ȱDienstleistungskompetenzȱinȱKMU,ȱ2.ȱAufl.,ȱSt.ȱGallen.ȱ FUEGLISTALLER,ȱU.ȱ(2005):ȱProduktpolitik,ȱin:ȱKOLLMANN,ȱT.ȱ(Hrsg.):ȱGablerȱKomȬ paktȬLexikonȱUnternehmensgründung,ȱWiesbaden,ȱS.ȱ335.ȱ FUEGLISTALLTER,ȱU./MÜLLER,ȱC./VOLERY,ȱT.ȱ(2004):ȱEntrepreneurship.ȱModelleȱȬȱ Umsetzungȱ–ȱPerspektiven,ȱWiesbaden.ȱ GRUBER,ȱM.ȱ(2005):ȱMarketingplanungȱvonȱUnternehmensgründungen,ȱWiesbaden.ȱ HERRMANN,ȱA.ȱ(1998):ȱProduktmanagement,ȱMünchen.ȱ KANO,ȱN.ȱ(1984):ȱAttractiveȱqualityȱandȱmustȬbeȱquality,ȱin:ȱTheȱJournalȱofȱtheȱJapaȬ neseȱSocietyȱforȱQualityȱControl,ȱApril,ȱS.ȱ39Ȭ48.ȱ STERNBERG,ȱR./BRIXY,ȱU./HUNDT,ȱC.ȱ(2007):ȱGlobalȱEntrepreneurshipȱMonitor,ȱ LänderberichtȱDeutschlandȱ2006,ȱHannover/Nürnberg.ȱ VERSHOFEN,ȱW.ȱ(1959):ȱDieȱMarktentnahmeȱalsȱKernstückȱderȱWirtschaftsforschung,ȱ Berlin.ȱ WISWEDE,ȱG.ȱ(1973):ȱMotivationȱundȱVerbraucherverhalten,ȱMünchen.ȱ

ȱ 479

Manfred Bruhn

Kommunikationspolitik für Gründungsunternehmen Entrepreneurial Communication ȱ

1

NotwendigkeitȱundȱBedeutungȱderȱKommunikation ............................................... 483

2

BesonderheitenȱvonȱGründungsunternehmen ........................................................... 484

3

PlanungsprozessȱderȱKommunikationȱfürȱGründungsunternehmen ..................... 486 3.1 AnalyseȱderȱKommunikationssituation ............................................................. 487 3.2 BestimmungȱvonȱKommunikationszielen ......................................................... 489 3.3 Zielgruppenplanung............................................................................................. 490 3.4 EntwicklungȱvonȱKommunikationsstrategien .................................................. 492 3.5 BudgetierungȱundȱBudgetallokationȱinȱderȱKommunikationspolitik............ 494 3.6 OperativeȱPlanungȱderȱKommunikationsmaßnahmen.................................... 496 3.7 ErfolgskontrolleȱderȱKommunikation ................................................................ 498

4 ȱ

ZentraleȱErfolgsfaktorenȱderȱEntrepreneurialȱCommunication............................... 499

Kommunikationspolitik für Gründungsunternehmen

1

Notwendigkeit und Bedeutung der Kommunikation

Dieȱ wirtschaftlicheȱ Situationȱ vielerȱ Branchenȱ istȱ dadurchȱ gekennzeichnet,ȱ dassȱ alleȱ Unternehmenȱ sichȱ mitȱ verändernden,ȱ schwierigerenȱ Wettbewerbsbedingungenȱ ausȬ einanderȱ zuȱ setzenȱ haben.ȱ Diesȱ giltȱ fürȱ bereitsȱ amȱ Marktȱ etablierteȱ Marktteilnehmer,ȱ aberȱverstärktȱ fürȱneuȱeintretendeȱUnternehmen.ȱBeiȱständigȱsteigendemȱAngebotȱanȱ ProduktenȱundȱLeistungen,ȱzunehmendȱhomogenenȱLeistungsangebotenȱsowieȱhohenȱ Sättigungsgradenȱ aufȱ Seitenȱ derȱ (potenziellen)ȱ Konsumentenȱ trittȱ einȱ GründungsȬ unternehmenȱ nichtȱ nurȱ inȱ einenȱ Leistungswettbewerbȱ ein,ȱ sondernȱ auchȱ inȱ einenȱ Kommunikationswettbewerbȱ (ausführlichȱ Bruhnȱ 2006,ȱ S.ȱ1ff.).ȱ Wichtigeȱ kommuȬ nikativeȱHerausforderungenȱundȱAufgabenȱstellenȱfürȱEntrepreneursȱdieȱDarstellungȱ einerȱ neuartigenȱ undȱ einzigartigenȱ Idee,ȱ dieȱ Differenzierungȱ gegenüberȱ derȱ KonkurȬ renzȱ sowieȱ dasȱ Erzeugenȱ vonȱ Präferenzenȱ fürȱ dieȱ unternehmenseigenenȱ Leistungenȱ dar.ȱ Dasȱ Erlangenȱ vonȱ Aufmerksamkeitȱ derȱ unterschiedlichenȱ Zielgruppenȱ undȱ dasȱ SchaffenȱvonȱVertrauenȱinȱdieȱunternehmerischeȱLeistungȱgehörtȱsomitȱzuȱdenȱprimäȬ renȱKommunikationszielenȱvonȱGründungsunternehmen.ȱ Dieseȱ Kommunikationsaufgabenȱ sindȱ unterȱ verschärftenȱ Bedingungenȱ derȱ MedienȬȱ undȱ Kommunikationsmärkteȱ zuȱ erfüllen.ȱ Dasȱ Kommunikationsangebotȱ hatȱ sichȱ beiȬ spielsweiseȱ durchȱ denȱ drastischenȱAnstiegȱ derȱ Werbeinvestitionen,ȱ dasȱ zunehmendeȱ Medienangebotȱ bzw.ȱ dieȱAtomisierungȱ derȱ Medienȱ starkȱ verändertȱ (vgl.ȱ ZAWȱ 2006).ȱ ZudemȱergebenȱsichȱVeränderungenȱseitensȱderȱKommunikationsnachfragerȱaufgrundȱ derȱ steigendenȱ Zahlȱ anȱ WerbeȬȱ undȱ Kommunikationsimpulsen.ȱ Durchȱ zeitlicheȱ ReȬ striktionenȱsowieȱbegrenzteȱAufnahmeȬȱundȱVerarbeitungskapazitätenȱführtȱdieȱVielȬ zahlȱ derȱ Kommunikationsstimuliȱ zuȱ einerȱ Informationsüberlastungȱ derȱ KonsuȬ mentenȱ (KroeberȬRiel/Eschȱ 2004,ȱ S.ȱ16f.).ȱ Sinkendesȱ Interesseȱ oderȱ sogarȱ Reaktanzenȱ gegenüberȱderȱWerbung,ȱz.B.ȱinȱFormȱvonȱWerbevermeidungȱdurchȱ„Zapping“ȱ(ähnliȬ cheȱPhänomeneȱgibtȱesȱfürȱsämtlicheȱunternehmensgesteuerteȱKommunikationsinstruȬ mente),ȱstellenȱweitereȱFolgenȱdesȱgestiegenenȱKommunikationsaufkommensȱdar.ȱ Alsȱ Konsequenzȱ dieserȱ Gegebenheitenȱ entstehtȱ dieȱ Notwendigkeit,ȱ seineȱ eigenenȱ Kommunikationsbemühungenȱ derartȱ zuȱ gestalten,ȱ dassȱ sichȱ fürȱ denȱ Rezipientenȱ einȱ konsistentes,ȱwiderspruchsfreiesȱundȱglaubwürdigesȱErscheinungsbildȱergibtȱundȱdaȬ durchȱdieȱAufnahmeȱderȱKommunikationsbotschaftȱerleichtertȱundȱdieȱWahrnehmungȱ desȱUnternehmensȱgefördertȱwird.ȱNichtȱnurȱdieȱreineȱÜbermittlungȱvonȱInformatioȬ nenȱ undȱ Bedeutungsinhalten,ȱ sondernȱ vielmehrȱ dieȱ Steuerungȱ vonȱ Meinungen,ȱ EinȬ stellungen,ȱErwartungenȱundȱVerhaltensweisenȱderȱZielgruppenȱstellenȱprimäreȱZielȬ setzungenȱ derȱ Kommunikationȱ darȱ (Bruhnȱ 2005a,ȱ S.ȱ71ff.).ȱ Dieȱ Kommunikationȱ geȬ winntȱ zunehmendȱ anȱ Relevanzȱ imȱ Marketingmixȱ undȱ hatȱ sichȱ inzwischenȱ zuȱ einemȱ strategischenȱ Erfolgsfaktorȱ fürȱ Unternehmenȱ entwickeltȱ (Bruhnȱ 2005a,ȱ S.ȱ32).ȱ Fürȱ Gründungsunternehmenȱ istȱ eineȱ systematischeȱ Kommunikationsplanungȱ ebenfallsȱ

ȱ 483

Manfred Bruhn

unerlässlichȱundȱdieȱVermittlungȱeinesȱprofessionellenȱUnternehmensbildesȱgehörtȱzuȱ denȱwichtigstenȱErfolgsfaktorenȱvonȱStartȬupȬUnternehmenȱ(Brinckmannȱ2004,ȱS.ȱ12).ȱ Durchȱeineȱabgestimmte,ȱeinheitliche,ȱkontinuierlicheȱundȱganzheitlicheȱKommunikaȬ tionȱkannȱeinȱneuȱgegründetesȱUnternehmenȱbzw.ȱeineȱneueȱUnternehmensideeȱeffekȬ tivȱundȱeffizientȱinȱderȱÖffentlichkeit,ȱbeiȱmöglichenȱInvestoren,ȱpotenziellenȱKunden,ȱ MitarbeitendenȱundȱanderenȱZielgruppenȱdargestelltȱwerdenȱ(Bruhnȱ2006,ȱS.ȱ4f.).ȱ

2

Besonderheiten von Gründungsunternehmen

GründungsunternehmenȱsehenȱsichȱvergleichsweiseȱvielenȱRisikenȱundȱHerausfordeȬ rungenȱ gegenübergestellt,ȱ esȱ bietenȱ sichȱ jedochȱ auchȱ Chancen,ȱ dieȱ esȱ zuȱ nutzenȱ gilt.ȱ Dieseȱ Gegebenheitenȱ (sieheȱ Abbildungȱ 2Ȭ1)ȱ sindȱ genauerȱ zuȱ analysieren,ȱ umȱ einenȱ effektivenȱ undȱ effizientenȱ Einsatzȱ derȱ Kommunikationȱ zuȱ gewährleisten.ȱ Esȱ lassenȱ sichȱhierbeiȱfinanzielle,ȱpersonelleȱsowieȱfachlicheȱBesonderheitenȱunterscheiden.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱKommunikationspolitikrelevanteȱBesonderheitenȱvonȱGründungsunternehmenȱ

Besonderheiten von Gründungsunternehmen

Finanzielle Besonderheiten

Personelle Besonderheiten

Fachliche Besonderheiten

ƒ Geringes Eigenkapital ƒ Überzeugung von Fremdkapitalgebern ƒ Geringes Kommunikationsbudget

ƒ Spezifische Fachkompetenz ƒ Geringes kommunikationsbezogenes Know-how ƒ Charakterzüge der Gründerpersönlichkeit

ƒ Hohes leistungsbezogenes Know-how ƒ Fehlende Strukturen und Kontakte ƒ Entscheidungsfreiheit

ȱ

EinȱzentralesȱMerkmalȱvonȱStartȬupȬUnternehmenȱstellenȱdieȱfinanziellenȱBesonderȬ heitenȱdar,ȱd.h.ȱdieȱgeringeȱVerfügbarkeitȱfinanziellerȱRessourcenȱ(Klandtȱ1999,ȱS.ȱ57;ȱ Gruberȱ 2004,ȱ S.ȱ166f.).ȱ Dasȱ verfügbareȱ Eigenkapitalȱ reichtȱ oftmalsȱ nichtȱ aus,ȱ umȱ dieȱ notwendigenȱAnfangsinvestitionenȱ vollständigȱ aufzubringen,ȱ vergangeneȱ Erlöseȱ fehȬ lenȱgänzlich.ȱDieȱSicherstellungȱderȱStartfinanzierungȱerfordertȱdeshalbȱeineȱAkquisiȬ tionȱvonȱInvestoren.ȱEineȱintensive,ȱglaubwürdigeȱundȱvertrauenswürdigeȱInformatiȬ

484 ȱ

Kommunikationspolitik für Gründungsunternehmen

onsvermittlungȱwirktȱsichȱpositivȱaufȱdieȱBeziehungsbildungȱzuȱFremdkapitalgebern1ȱ (Investorȱ Relations)ȱ ausȱ (vgl.ȱ Kollmannȱ 2005,ȱ S.ȱ164f.).ȱ Derȱ Kommunikationȱ kommtȱ demnachȱschonȱinȱeinerȱfrühenȱPhaseȱderȱUnternehmensgründungȱeineȱzentraleȱAufȬ gabeȱ zu.ȱ Aufgrundȱ derȱ geringenȱ Finanzkraftȱ vonȱ StartȬupȬUnternehmenȱ stehenȱ fürȱ denȱEinsatzȱvonȱMarketingȬȱundȱKommunikationsinstrumentenȱebenfallsȱnurȱgeringeȱ finanzielleȱMittelȱzuȱVerfügungȱ(Zangerȱ2003,ȱS.ȱ22).ȱExistenzgründerȱhabenȱdenȱEinȬ satzȱvonȱKommunikationsinstrumentenȱundȱȬmaßnahmenȱsomitȱstetsȱnachȱWirtschaftȬ lichkeitsaspektenȱzuȱbeurteilenȱundȱkostengünstigeȱAlternativenȱauszuwählenȱȱ DieȱpersonellenȱBesonderheitenȱlassenȱsichȱanhandȱdesȱWissensȱundȱderȱKompetenȬ zenȱdesȱEntrepreneursȱuntergliedern.ȱExistenzgründerȱverfügenȱoftmalsȱüberȱsehrȱspeȬ zifischeȱFähigkeitenȱundȱKenntnisse,ȱaufȱderenȱGrundlageȱihreȱGeschäftsideeȱentstehtȱ undȱ umgesetztȱ wird.ȱ Dasȱ MarketingȬȱ undȱ KommunikationsȬKnowȬhowȱ istȱ dagegenȱ häufigȱ geringȱ (Winistörferȱ 1998,ȱ S.ȱ29).ȱ Dieȱ Fachkompetenzenȱ imȱ Bereichȱ Marketingȱ undȱ insbesondereȱ dieȱ Vertriebsaktivitätenȱ derȱ Entrepreneursȱ begründenȱ jedochȱ maßȬ geblichȱdenȱErfolgȱvonȱGründungsunternehmenȱ(Brinckmannȱ2004,ȱS.ȱ11f.).ȱUnternehȬ mensgründerȱ sehenȱ sichȱ derȱ Herausforderungȱ gegenüberȱ gestellt,ȱ sämtlicheȱ dieserȱ Aufgabenbereicheȱ selbstȱ zuȱ übernehmen,ȱ daȱ sieȱ –ȱ bedingtȱ durchȱ dieȱ geringenȱ finanȬ ziellenȱ Mittelȱ –ȱ meistȱ nichtȱ aufȱ externesȱ Personalȱ bzw.ȱ kompetentesȱ KnowȬhowȱ zuȬ rückgreifenȱkönnen.ȱBeiȱderȱBewältigungȱdieserȱvielfältigenȱAufgabenstellungenȱwirktȱ sichȱ dieȱ Gründerpersönlichkeitȱ positivȱ ausȱ (vgl.ȱ hierzuȱ Ergebnisseȱ ausȱ empirischenȱ Studien,ȱ z.B.ȱ Klandtȱ 1984;ȱ Kuipersȱ 1990;ȱ Robertsȱ 1991;ȱ Picot/Laub/Schneiderȱ 1989;ȱ Barthȱ 1995;ȱ Brüderl/Preisendörfer/Zieglerȱ 1998).ȱ Entrepreneursȱ weisenȱ oftmalsȱ eineȱ extremȱ hoheȱ Motivationȱ undȱ einȱ starkesȱ Engagementȱ auf,ȱ verfügenȱ überȱ eineȱ großeȱ Flexibilitätȱ undȱ Anpassungsfähigkeitȱ sowieȱ überȱ einȱ gewissesȱ Maßȱ anȱ RisikobereitȬ schaftȱ (vgl.ȱ Kollmannȱ 2006,ȱ S.ȱ38f.).ȱ Zudemȱ sindȱ sieȱ kreativȱ undȱ habenȱ innovativeȱ Ideen.ȱDieseȱCharaktereigenschaftenȱwirkenȱsichȱpositivȱaufȱdieȱGestaltungȱderȱKomȬ munikationȱaus.ȱȱ PrimärerȱBestandteilȱderȱfachlichenȱBesonderheitenȱstelltȱdasȱhoheȱleistungsbezogeneȱ KnowȬhow,ȱ d.h.ȱ dieȱ eigentlicheȱ innovativeȱ Leistungsideeȱ bzw.ȱ dasȱ innovativeȱ GeȬ schäftsmodellȱdar.ȱDurchȱdenȱneuartigenȱCharakterȱweistȱdieȱLeistungȱjedochȱeinȱhoȬ hesȱMaßȱanȱErklärungsbedarfȱauf.ȱAlsȱKonsequenzȱergibtȱsichȱfürȱdieȱKommunikationȱ dieȱNotwendigkeitȱderȱInformationsübertragung,ȱd.h.,ȱdenȱverschiedenenȱZielgruppenȱ istȱderȱentsprechendeȱNutzenȱderȱGeschäftsideeȱzuȱvermittelnȱ(Klandtȱ1999,ȱS.ȱ57).ȱFürȱ denȱTransportȱderȱNutzenbotschaftȱkönnenȱEntrepreneursȱnichtȱaufȱbestehendeȱStrukȬ turenȱ undȱ Kontakteȱ zurückgreifen,ȱ esȱ liegenȱ wederȱ einȱ ausgeprägtesȱ UnternehȬ mensimageȱnochȱReferenzenȱzurȱVermittlungȱvonȱQualitätȱundȱVertrauenswürdigkeitȱ vorȱ(Hans/Hüserȱ2001,ȱS.ȱ16).ȱDiesȱbedingt,ȱdassȱeinȱGroßteilȱmöglicherȱKommunikatiȬ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 1ȱ Inȱ demȱ vorliegendenȱ Beitragȱ gehtȱ esȱ umȱ dieȱAkquisitionȱ vonȱ finanziellenȱ Mitteln,ȱ sodassȱ derȱ

Begriffȱ Investorenȱ synonymȱ ȱ zuȱ Fremdkapitalgebernȱ verwendetȱ wird,ȱ selbstȱ wennȱ esȱ sichȱ imȱ finanzorientiertenȱSinneȱumȱdieȱZuführungȱvonȱexternemȱEigenkapitalȱ(z.B.ȱinȱFormȱvonȱBusiȬ nessȱAngelsȱoderȱVentureȬCapitalȬGesellschaften)ȱhandelt.ȱ

ȱ 485

Manfred Bruhn

onskanäleȱnochȱungenutztȱbleibt,ȱz.B.ȱdieȱVerwendungȱdesȱMarkennamensȱundȱȬlogosȱ alsȱ Qualitätssignal,ȱ positiveȱ MundȬzuȬMundȬKommunikationȱ usw.ȱ Nebenȱ diesenȱ unternehmensinternenȱ Besonderheitenȱ vonȱ StartȬupȬUnternehmenȱ sindȱ ebenfallsȱ externeȱ Umfeldfaktorenȱ zuȱ berücksichtigen.ȱ Dieȱ rechtlichen,ȱ technologischen,ȱ politiȬ schen,ȱ ökologischenȱ undȱ ökonomischenȱ Bedingungenȱ habenȱ einenȱ entscheidenden,ȱ nichtȱdirektȱsteuerbarenȱEinflussȱaufȱdieȱUnternehmensentwicklungȱundȱderenȱErfolgȱ (Zangerȱ2003,ȱS.ȱ22).ȱEineȱChanceȱbestehtȱfürȱGründungsunternehmenȱinȱihrerȱUnabȬ hängigkeitȱ undȱ derȱ Entscheidungsflexibilitätȱ (Gruberȱ 2004,ȱ S.ȱ167).ȱ Existenzgründerȱ könnenȱvonȱdenȱexternenȱFaktorenȱprofitieren,ȱindemȱsieȱdenȱoptimalenȱZeitpunktȱdesȱ Markteintrittsȱ wählen,ȱ denȱ relevantenȱ Marktȱ festlegenȱ bzw.ȱ dieȱ interessantenȱ ZielȬ gruppenȱdefinierenȱoderȱtechnologischeȱNeuerungenȱausnutzen.ȱȱ Derȱ Identifikationȱ undȱ genauenȱ Analyseȱ derȱ gründungsspezifischenȱ Charakteristikaȱ schließtȱ sichȱ dieȱAusarbeitungȱ derȱ Kommunikationsarbeitȱ an.ȱ Eineȱ strukturierteȱ undȱ systematischeȱ Kommunikationsplanung,ȱ dieȱ denȱ aufgezeigtenȱ Besonderheitenȱ vonȱ StartȬupȬUnternehmenȱRechnungȱträgt,ȱistȱerforderlich.ȱ

3

Planungsprozess der Kommunikation für Gründungsunternehmen

Derȱ Einsatzȱ desȱ kommunikationspolitischenȱ Instrumentariumsȱ erfordertȱ eineȱ strateȬ gischeȱ undȱ taktischeȱ Kommunikationsplanung.ȱ Dieȱ strategischeȱ Planungȱ legtȱ verȬ bindlichȱ denȱ mittelȬȱ bisȱ langfristigenȱ Schwerpunktȱ fürȱ dieȱ Kommunikationȱ fest.ȱ Einȱ UnternehmensgründerȱhatȱsichȱdementsprechendȱschonȱfrühzeitigȱmitȱderȱFrageȱausȬ einanderzusetzen,ȱwieȱundȱinȱwelchemȱBereichȱdieȱLeistungȱzuȱpositionierenȱist.ȱDerȱ strategischenȱPositionierungȱundȱderȱFestlegungȱeinesȱUnternehmensleitbildesȱwerdenȱ eineȱhoheȱRelevanzȱfürȱdenȱfrühenȱunternehmerischenȱErfolgȱbeigemessenȱ(vgl.ȱAchȬ leitner/Bassen/Pietzschȱ 2001,ȱ S.ȱ139).ȱ Imȱ Rahmenȱ derȱ kurzfristigeren,ȱ taktischenȱ PlaȬ nungȱ sindȱ spezifischeȱ Kommunikationsmaßnahmenȱ zuȱ entwerfenȱ undȱ umzusetzenȱ (Bruhnȱ2005b,ȱS.ȱ94ff.).ȱEsȱsindȱkonkreteȱAktivitätenȱzuȱplanen,ȱumȱz.B.ȱInvestorenȱzuȱ gewinnen,ȱKundenȱanzusprechenȱundȱdieȱBekanntheitȱzuȱsteigern.ȱȱ Eineȱ erfolgreicheȱ Unternehmensgründungȱ erfordertȱ eineȱ fundierteȱ undȱ konsequenteȱ Planungȱ allerȱ unternehmerischenȱ Aufgabenstellungenȱ (Winistörferȱ 1998,ȱ S.ȱ56),ȱ d.h.ȱ auchȱderȱKommunikationspolitik.ȱDieȱKommunikationsplanungȱstelltȱeinenȱsystemaȬ tischȬmethodischenȱ sowieȱ integrativenȱ Prozessȱ derȱ Erkenntnisȱ undȱ Lösungȱ kommuȬ nikationspolitischerȱ Problemstellungenȱ darȱ (Bruhnȱ 2005a,ȱ S.ȱ61).ȱ Abbildungȱ 3Ȭ1ȱ gibtȱ dieȱ Phasenȱ einesȱ idealtypischenȱ kommunikationspolitischenȱ Planungsprozessesȱ wieder.ȱInȱdenȱfolgendenȱAbschnittenȱwerdenȱdieȱgründungsrelevantenȱBesonderheiȬ

486 ȱ

Kommunikationspolitik für Gründungsunternehmen

tenȱ derȱ jeweiligenȱ Planungsphaseȱ (exemplarischȱ fürȱ einȱ inȱ denȱ Konsumgütermarktȱ eintretendesȱUnternehmen)ȱherausgearbeitet.ȱ

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱPlanungsprozessȱderȱKommunikationspolitikȱ

Situationsanalyse

Festlegung der Kommunikationsziele

Festlegung der Kommunikationsstrategie

Kalkulation des Kommunikationsbudgets Einsatz von Kommunikationsinstrumenten

Integration in den Marketingmix

Zielgruppenplanung

Maßnahmenplanung

Erfolgskontrolle der Kommunikation

ȱ

Quelle:ȱBruhnȱ2005a,ȱS.ȱ49ȱ

3.1

Analyse der Kommunikationssituation

BasisȱeinerȱeffektivenȱundȱeffizientenȱKommunikationspolitikȱbildetȱdieȱSituationsanaȬ lyse.ȱImȱRahmenȱdessenȱhatȱeineȱBestandsaufnahmeȱallerȱinternenȱundȱexternenȱFakȬ torenȱ zuȱ erfolgen,ȱ umȱ eineȱ systematischeȱ undȱ strukturierteȱ Datenbasisȱ fürȱ dieȱ komȬ munikativenȱEntscheidungenȱzuȱschaffenȱ(Hans/Hüserȱ2001,ȱS.ȱ81).ȱPrimäresȱZielȱderȱ Situationsanalyseȱ bestehtȱ inȱ derȱ Beschreibungȱ derȱ kommunikationsrelevantenȱ RahȬ

ȱ 487

Manfred Bruhn

menbedingungenȱ sowieȱ inȱ derȱ Bewertungȱ derȱ internenȱ undȱ externenȱ kommunikatiȬ onspolitischenȱStärkenȱundȱSchwächenȱbzw.ȱChancenȱundȱRisiken.ȱ Imȱ Rahmenȱ derȱ marktbezogenenȱ Analyseȱ hatȱ eineȱ Einschätzungȱ desȱ Marktesȱ hinȬ sichtlichȱGrößeȱundȱvoraussichtlicherȱEntwicklungȱzuȱerfolgen.ȱHandeltȱesȱsichȱumȱeinȱ völligȱneuartigesȱProduktȱbzw.ȱeineȱinnovativeȱLeistung,ȱberuhtȱdieȱZahlȱpotenziellerȱ Kundenȱ bzw.ȱ derȱ Kundensegmenteȱ aufȱ reinenȱ (subjektiven)ȱ Schätzungen.ȱ Dagegenȱ lassenȱsichȱfürȱgleichartigeȱoderȱnutzenverwandteȱLeistungen,ȱdieȱSubstituteȱzuȱbesteȬ hendenȱ Produktenȱ darstellen,ȱ Angabenȱ ausȱ Sekundärdatenȱ heranziehenȱ (Heucherȱ etȱ al.ȱ 2002,ȱS.ȱ 75f.).ȱ Kommunikativeȱ Fragestellungenȱ beziehenȱ sichȱ z.B.ȱ aufȱdieȱ optimaleȱ Festlegungȱ desȱ relevantenȱ Marktes,ȱ bestehendeȱ Anforderungenȱ undȱ (HandȬȱ lungsȬ)ȱMotiveȱderȱeinzelnenȱZielgruppen,ȱdasȱerschließbareȱMarktpotenzialȱusw.ȱ DieȱzielgruppenbezogeneȱAnalyseȱbeziehtȱsichȱprimärȱaufȱdieȱ(potenziellen)ȱKundenȱ sowieȱ aufȱ möglicheȱ Investoren.ȱ Existenzgründerȱ habenȱ stetsȱ eineȱ kundenbezogeneȱ Sichtweiseȱ beizubehalten.ȱ Hierfürȱ istȱ dasȱ Kundensegmentȱ zuȱ untersuchenȱ undȱ zuȱ durchdringen.ȱ Folgendeȱ Fragestellungenȱ sindȱ beispielsweiseȱ relevant:ȱ Wieȱ kannȱ derȱ Kundeȱ überȱ dasȱ neueȱ Angebotȱ bzw.ȱ dieȱ innovativeȱ Leistungȱ informiertȱ werden?ȱ Nimmtȱ derȱ Kundeȱ denȱ Mehrwertȱ undȱ denȱ Nutzenvorteilȱ derȱ neuartigenȱ Leistungȱ wahr?ȱ Welcheȱ Kommunikationsbedürfnisseȱ derȱ Rezipientenȱ sindȱ dabeiȱ zuȱ beachten?ȱ Stehenȱ innovativeȱ undȱ kreativeȱ Kommunikationsmethodenȱ zurȱ Verfügung,ȱ umȱ dieȱ Aufmerksamkeitȱ derȱ Kundenȱ zuȱ gewinnen?ȱ Welcheȱ Kaufmotiveȱ liegenȱ derȱ KaufentȬ scheidungȱzugrunde?ȱ(Gruberȱ2002,ȱS.ȱ144;ȱFaßnacht/Köseȱ2002,ȱS.ȱ168f.).ȱFürȱStartȬupȬ Unternehmenȱ stelltȱ dieȱ Gewinnungȱ vonȱ Kapitalgebernȱ ebenfallsȱ eineȱ Notwendigkeitȱ dar.ȱ Eineȱ detaillierteȱ Analyseȱ derȱ potenziellenȱ Investorenȱ istȱ deshalbȱ erforderlich.ȱ Relevanteȱ kommunikativeȱ Fragestellungenȱ betreffenȱ dieȱ Erwartungenȱ undȱ InvestitiȬ onsmotiveȱ derȱ Anleger,ȱ dieȱ Informationsasymmetrieȱ zwischenȱ Existenzgründerȱ undȱ Kapitalgebern,ȱ Mittelȱ derȱ Reduktionȱ hoherȱ Unsicherheitenȱ bezüglichȱ zukünftigerȱ Gewinneȱ undȱ Renditen,ȱ Möglichkeitenȱ desȱ Aufbausȱ dauerhafter,ȱ vertrauensvollerȱ Kommunikationsbeziehungenȱ zuȱ denȱ Investorenȱ usw.ȱ (Kollmannȱ 2005,ȱ S.ȱ156ff.;ȱ EȬ bel/Hoferȱ2003,ȱS.ȱ19f.).ȱ AgiertȱdasȱGründungsunternehmenȱalsȱPionier,ȱistȱesȱunabhängigȱvonȱdirektenȱWettȬ bewerbern.ȱEineȱkonkurrenzbezogeneȱAnalyseȱistȱdennochȱsubstanziell.ȱImȱInteresseȱ stehenȱ insbesondereȱ dieȱ Fragen,ȱ obȱ undȱ wieȱ schnellȱ neueȱ Anbieterȱ mitȱ verwandtenȱ Leistungenȱ denȱ Nutzenvorteilȱ nachahmenȱ können,ȱ inȱ welchemȱ Zeitraumȱ undȱ mitȱ welchemȱ Aufwandȱ dasȱ Geschäftsmodellȱ imitierbarȱ ist,ȱ wieȱ dieȱ innovativeȱ Leistungȱ positioniertȱ werdenȱ kann,ȱ umȱ einenȱ dauerhaftenȱ Wettbewerbsvorteilȱ zuȱ generierenȱ usw.ȱ (Heucherȱ etȱ al.ȱ 2002,ȱ S.ȱ78).ȱ Überlegungen,ȱ inwieweitȱAnbieterȱ komplementärerȱ LeistungenȱaufȱdemȱMarktȱagieren,ȱobȱdieseȱüberȱdasȱPotenzialȱfürȱ(VertriebsȬ)ȱKoopeȬ rationenȱ verfügen,ȱ obȱ derenȱ Kundenstammȱ fürȱ dieȱ Kundenakquisitionȱ undȱ dieȱ BeȬ kanntmachungȱgenutztȱwerdenȱkannȱoderȱsichȱpositiveȱAusstrahlungseffekteȱergeben,ȱ sindȱfürȱEntrepreneursȱebenfallsȱrelevant.ȱ

488 ȱ

Kommunikationspolitik für Gründungsunternehmen

DieȱunternehmensbezogeneȱAnalyseȱweistȱeineȱhoheȱAbhängigkeitȱzuȱdenȱBesonderȬ heitenȱvonȱStartȬupȬUnternehmenȱauf.ȱFragestellungenȱbetreffenȱbeispielsweiseȱdasȱimȱ Unternehmenȱ bzw.ȱ vomȱ Existenzgründerȱ vorhandeneȱ kommunikationsbezogeneȱ Expertenwissen,ȱ dieȱ Kreativitätȱ undȱ Entwicklungȱ innovativerȱ KommunikationsmögȬ lichkeiten,ȱdieȱKomplexitätȱderȱunternehmerischenȱLeistungȱundȱdamitȱverbundenȱderȱ notwendigeȱ Erklärungsaufwand,ȱ dieȱ geschätztenȱ Kommunikationskostenȱ undȱ dasȱ hierfürȱverfügbareȱKommunikationsbudget.ȱȱ DasȱFehlenȱvergangenerȱWerteȱundȱentsprechenderȱErfahrungȱsowieȱumfeldbedingteȱ Unsicherheitenȱführenȱdazu,ȱdassȱeineȱquantitativeȱAnalyseȱoftmalsȱunterbleibt.ȱVieleȱ EntrepreneursȱlaufenȱGefahr,ȱdenȱMarktȱundȱdieȱgegebenenȱBedingungenȱunvollstänȬ digȱ oderȱ falschȱ einzuschätzenȱ (Achleitner/Bassen/Pietzschȱ 2001,ȱ S.ȱ31f.;ȱ Hofertȱ 2005).ȱ Unterbleibtȱ eineȱ intensiveȱ Markterforschungȱ bzw.ȱ basiertȱ dieȱ Analyseȱ aufȱ unrealistiȬ schenȱ Annahmen,ȱ mindertȱ diesȱ dieȱ Erfolgschancenȱ desȱ Gründungsunternehmensȱ (Dowling/Drummȱ2003,ȱS.ȱ369).ȱȱ Imȱ Ergebnisȱ istȱ dieȱ kommunikativeȱ Problemstellungȱ einesȱ Unternehmensȱ bzw.ȱ desȱ Bezugsobjektesȱ (z.B.ȱ spezifischeȱ Leistungen)ȱ herauszuarbeitenȱ (Bruhnȱ 2005a,ȱ S.ȱ116).ȱ Alsȱ kommunikativeȱ Problemstellungenȱ ergebenȱ sichȱ fürȱ Gründungsunternehmenȱ insbesondereȱ einȱ Bekanntmachungsproblemȱ derȱ eigenenȱ Leistung,ȱ desȱ GeschäftsmoȬ dellsȱ bzw.ȱ desȱ eigenenȱ Namensȱ sowieȱ dieȱ Überzeugungȱ hinsichtlichȱ derȱ unternehȬ menseigenenȱVertrauenswürdigkeit.ȱDieȱAbleitungȱderȱkommunikativenȱProblemstelȬ lungȱbildetȱdieȱBasisȱfürȱdieȱFormulierungȱvonȱKommunikationszielenȱundȱdieȱFestleȬ gungȱderȱunternehmensrelevantenȱZielgruppenȱ(Bruhnȱ2005a,ȱS.ȱ153).ȱ

3.2

Bestimmung von Kommunikationszielen

DasȱlangfristigeȱZielȱvonȱ(GründungsȬ)ȱUnternehmenȱstelltȱdasȱRealisierenȱdauerhafterȱ Unternehmensgewinneȱdar.ȱFürȱdasȱErreichenȱmonetärerȱZielsetzungenȱundȱdieȱunterȬ nehmerischeȱ Wertschöpfungȱ sindȱ bestimmteȱ vorgelagerte,ȱ vorökonomischeȱ Zielartenȱ zuȱ beachtenȱ (Beckȱ 2003,ȱ S.ȱ282).ȱ Dieȱ vorökonomischenȱ Zieleȱ lassenȱ sichȱ inȱ kognitive,ȱ affektiveȱundȱkonativeȱZieleȱuntergliedern.ȱ ImȱRahmenȱderȱkognitivȬorientiertenȱZieleȱstehtȱprimärȱdieȱVermittlungȱvonȱInformaȬ tionenȱ imȱ Vordergrund.ȱ Fürȱ einȱ StartȬupȬUnternehmenȱ istȱ esȱ notwendig,ȱ dieȱ UnterȬ nehmensleistungȱbzw.ȱdieȱGeschäftsideeȱbekanntȱzuȱmachenȱundȱimȱBewusstseinȱderȱ potenziellenȱKundenȱzuȱverankern.ȱKonkreteȱZielsetzungenȱbestehenȱvorȱallemȱinȱderȱ Generierungȱ vonȱ Aufmerksamkeitȱ undȱ derȱ Vermittlungȱ notwendigerȱ Informationen,ȱ umȱ dieȱ Zielgruppenȱ überȱ denȱ Nutzenvorteilȱ derȱ innovativenȱ Leistungȱ bzw.ȱ derȱ GeȬ schäftsideeȱinȱKenntnisȱzuȱsetzenȱ(vonȱCollreppȱ2004,ȱS.ȱ261).ȱ AffektivȬorientierteȱ Zieleȱ betreffenȱ dieȱ Emotionenȱ derȱ Rezipienten.ȱ Ausȱ Sichtȱ vonȱ Gründungsunternehmenȱ zählenȱ hierzuȱ dasȱ Schaffenȱ einerȱ spezifischenȱ Reputationȱ

ȱ 489

Manfred Bruhn

bzw.ȱeinesȱUnternehmensȬȱoderȱMarkenimages,ȱumȱsichȱvonȱzukünftigenȱKonkurrenȬ tenȱ zuȱ differenzierenȱ undȱ dauerhaftȱ zuȱ positionierenȱ (Gruberȱ 2004,ȱ S.ȱ182).ȱ EineȱAbȬ grenzungȱdesȱeigenenȱLeistungsangebotsȱdientȱderȱNutzenvermittlung,ȱumȱhierdurchȱ Präferenzenȱ gegenüberȱ derȱ Leistungȱ zuȱ schaffen,ȱ Sympathieȱ gegenüberȱ demȱ GrünȬ dungsunternehmenȱ zuȱ weckenȱ undȱ langfristigȱ einȱ bestimmtesȱ Qualitätsimageȱ aufzuȬ bauenȱ(Gierl/Helmȱ2003,ȱS.ȱ75).ȱ Dieȱ Steuerungȱ desȱ Verhaltensȱ stehtȱ imȱ Vordergrundȱ derȱ konativȬorientiertenȱ Ziele.ȱ Gründungsunternehmenȱwerdenȱz.B.ȱversuchen,ȱdasȱInformationsverhaltenȱpotenzielȬ lerȱ Kundenȱ positivȱ zuȱ beeinflussen.ȱ Kommunikationsmaßnahmenȱ mitȱ konkretenȱ Rückkopplungsmöglichkeitȱ (Faxabruf,ȱ Angabeȱ einerȱ Telefonnummerȱ fürȱ Rückfragenȱ usw.)ȱ bietenȱ beispielsweiseȱ dieȱ Gelegenheit,ȱ dassȱ derȱ Rezipientȱ aktivȱ weiterführendeȱ Informationenȱ anfragt.ȱ Fürȱ StartȬupȬUnternehmenȱ istȱ esȱ wichtig,ȱ neueȱ Kundenȱ zuȱ akquirieren,ȱz.B.ȱmittelsȱderȱAnregungȱzumȱProbierkauf.ȱLängerfristigȱergibtȱsichȱdieȱ Zielsetzung,ȱ Kundenȱ zuȱ bindenȱ undȱ zuȱ positivemȱ Weiterempfehlungsverhaltenȱ zuȱ motivieren.ȱ DieȱformuliertenȱZieleȱsindȱderartȱzuȱkonkretisierenȱundȱaufȱdieȱentsprechendenȱZielȬ gruppenȱ herunterȱ zuȱ brechen,ȱ dassȱ ihreȱUmsetzbarkeitȱ gewährleistetȱist.ȱ Gleichzeitigȱ werdenȱ dieȱ Zielgruppenȱ erstȱ imȱ Folgendenȱ ausgewählt,ȱ entsprechendȱ derȱ Zieleȱ desȱ Unternehmens.ȱDiesesȱ„widersprüchliche“ȱVorgehenȱverdeutlicht,ȱdassȱdieȱPlanungsȬ entscheidungenȱnichtȱunabhängigȱvoneinanderȱsind.ȱVielmehrȱwirdȱvonȱeinemȱUnterȬ nehmenȱ–ȱinsbesondereȱinȱderȱStartphase,ȱinȱderȱalleȱkommunikationspolitischenȱEntȬ scheidungenȱneuȱzuȱtreffenȱsindȱ–ȱverlangt,ȱeineȱkonsequenteȱMarktȬȱundȱKundenoriȬ entierung,ȱständigȱimȱBlickȱzuȱbehalten.ȱ

3.3

Zielgruppenplanung

Sindȱ dieȱ Kommunikationszieleȱ festgelegt,ȱ hatȱ eineȱ Zielgruppenplanungȱ zuȱ erfolgen,ȱ d.h.,ȱ esȱ sindȱ jeneȱ Gruppenȱ zuȱ bestimmen,ȱ dieȱ durchȱ dieȱ Kommunikationȱ anzuspreȬ chenȱsindȱ(Bruhnȱ2005a,ȱS.ȱ177ff.).ȱNurȱwennȱdieȱKommunikationsaktivitätenȱzielgrupȬ penspezifischȱgeplantȱundȱgestaltetȱwerden,ȱkönnenȱdieȱjeweilsȱentscheidungsrelevanȬ tenȱ Informationenȱ vermitteltȱ werdenȱ (Gierl/Helmȱ 2003,ȱ S.ȱ88).ȱ Dieȱ ZielgruppenplaȬ nungȱ untergliedertȱ sichȱ inȱ dieȱ dreiȱ Teilbereicheȱ derȱ Zielgruppenidentifikation,ȱ ȬbeschreibungȱundȱȬerreichbarkeit.ȱ ImȱRahmenȱderȱZielgruppenidentifikationȱfindetȱdieȱErmittlungȱallerȱPersonenȱbzw.ȱ Organisationenȱstatt,ȱdieȱfürȱdieȱRealisierungȱderȱKommunikationszieleȱrelevantȱsind.ȱ Fürȱ Gründungsunternehmenȱ mitȱ innovativenȱ Leistungenȱ kommtȱ beispielsweiseȱ einȱ bestimmtesȱMarktsegmentȱalsȱKundenȱinȱBetracht.ȱAlsȱKapitalgeberȱeignenȱsichȱauchȱ nichtȱ uneingeschränktȱ alleȱ Investoren,ȱ sondernȱ esȱ istȱ eineȱ spezifischeȱ Klientelȱ anzuȬ

490 ȱ

Kommunikationspolitik für Gründungsunternehmen

sprechen.ȱWeitereȱZielgruppenȱstellenȱpotenzielleȱMitarbeiter,ȱgeeigneteȱAbsatzmittlerȱ sowieȱdieȱÖffentlichkeitȱdar.ȱ DieȱanschließendeȱZielgruppenbeschreibungȱerfordertȱdetaillierteȱInformationen,ȱumȱ eineȱmöglichstȱgenaueȱCharakterisierungȱderȱunterschiedlichenȱZielgruppeninteressenȱ undȱ Ȭbedürfnisseȱ herauszuarbeiten.ȱ Einȱ innovativesȱ Produktȱ erfordertȱ beispielsweiseȱ eineȱoffeneȱEinstellungȱpotenziellerȱKundenȱgegenüberȱNeuerungen.ȱEineȱmittlereȱbisȱ hoheȱPreisbereitschaftȱistȱbeiȱneuartigenȱLeistungenȱebenfallsȱunabdingbar.ȱVonȱKapiȬ talgebernȱ wirdȱ einȱ gewissesȱ Maßȱ anȱ Risikobereitschaftȱ gefordert,ȱ daȱ dieȱ erwartetenȱ UmsätzeȱundȱGewinneȱeineȱhoheȱUnsicherheitȱaufweisen.ȱFürȱUnternehmensgründerȱ istȱ einȱ Investorȱ ebenfallsȱ vonȱ Interesse,ȱ fallsȱ dieserȱ überȱ Managementerfahrungenȱ verfügtȱ undȱ dieseȱ inȱ dasȱ neuȱ gegründeteȱ Unternehmenȱ einbringtȱ (z.B.ȱ inȱ Formȱ vonȱ BusinessȱAngelsȱoderȱCapitalȬVentureȬGesellschaftern).ȱ

Abbildungȱ3Ȭ2:ȱBeispielhafteȱZielgruppenplanungȱfürȱGründungsunternehmenȱ Zielgruppenidentifikation

Zielgruppenbeschreibung

Zielgruppenerreichbarkeit

Kunden

ƒ Junge (Ehe-)Paare, (vor-)städtische Wohngegenden ƒ Höherer Bildungsstand, 1-2 mittlere bis höhere Einkommen ƒ Offene Einstellung gegenüber technischen Neuerungen, Motive: Gönnen von Luxus, Vereinfachung der alltäglichen Haushaltsarbeit ƒ Qualitätsorientiertes Preisverhalten, bewusste Nutzung von Kommunikation/ Information, Einkaufsstättenwahl gemäß dem Qualitätsstandard

ƒ Aufmerksamkeitsstarke und informationshaltige Kommunikationsinstrumente, z.B. Direct Marketing, Multimediakomm. ƒ Glaubwürdige/vertrauenswürdige Informationsmittel, z.B. Public Relations

Absatzmittler

ƒ Hohes Qualitätsimage, Vertrieb technischer Produkte ƒ Breites Vertriebsnetz bzw. guter Kundenstamm gemäß der Zielgruppe Kunde ƒ Bereitschaft, während der Start-up-Phase die Handelsmargen gering zu halten/umsatzanteilige Entlohnung

ƒ Beziehungs-/Dialogorientierte Kommunikationsmittel, z.B. persönliche Kommunikation

Investoren

ƒ Langfristige Anlageziele, hohe Renditeerwartungen ƒ Mittlere bis hohe Risikobereitschaft, Offen gegenüber neuartigen Ideen ƒ Eigene Managementerfahrung, Bereitschaft zum sozialen und fachlichen Austausch

ƒ Beziehungs-/Dialogorientierte Kommunikationsmittel, z.B. persönliche Kommunikation ƒ Informationshaltige Instrumente, z.B. Public Relations, Print (Fachzeitung)

Mitarbeiter

ƒ Hoher Bildungsstand, Erfahrungen in dem entsprechendem Arbeitsbereich, ƒ Kreativität, Ideenreichtum ƒ Bereitschaft der Einkommensvergütung gemäß der Möglichkeiten eines Gründungsunternehmens (z.B. relativ geringes Festgehalt plus variable Anteile am Unternehmensgewinn)

ƒ Glaubwürdige/vertrauenswürdige Kommunikationsinstrumente, z.B. Public Relations, Fachzeitung ƒ Instrumente zur Kontaktanbahnung/ Dialogorientierung, z.B. interne Kommunikation, persönliche Kommunikation, Jobmessen, Events

Öffentlichkeit

ƒ Breite Masse, insbesondere TV-und Pressevertreter, Meinungsführer usw. mit Interesse an Innovationen ƒ Hohe Stellung/Entscheidungsmacht im Unternehmen und/oder Einfluss in der Gesellschaft

ƒ Mediawerbung, insbesondere Print, z.B. Tagespresse/Wochenzeitungen, nationale/regionale Erscheinungsweise, ƒ Fachzeitschriften (z.B. Managermagazine, Kapitalmarktberichte, usw.)

ȱ

Schließlichȱ istȱ dieȱ Zielgruppenerreichbarkeitȱ sicherzustellen.ȱ Hierȱ istȱ herauszuarbeiȬ ten,ȱmitȱwelchenȱMedienȱdieȱjeweiligenȱZielgruppenȱoptimalȱanzusprechenȱsind.ȱBeiȬ spielsweiseȱ istȱ zurȱ Steigerungȱ desȱ Bekanntheitsgradesȱ beiȱ denȱ potenziellenȱ Kundenȱ derȱ Einsatzȱ einesȱ tendenziellȱ eherȱ massengerichtetenȱ Mediumsȱ sinnvoll.ȱ Fürȱ dieȱAnȬ spracheȱpotenziellerȱKapitalgeberȱeignetȱsichȱeineȱpersönliche,ȱzweiseitigeȱKommuniȬ kationȱ (Faltzȱ 1999,ȱ S.ȱ75ff.;ȱ Hoferȱ 2003,ȱ S.ȱ47f.).ȱAbbildungȱ 3Ȭ2ȱ liefertȱ einenȱ Überblickȱ

ȱ 491

Manfred Bruhn

überȱ dieȱ einzelnenȱ Schritteȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Zielgruppenplanung,ȱ beispielhaftȱ fürȱ einȱ Gründungsunternehmen,ȱdasȱeineȱtechnischeȱProduktinnovationȱaufȱdemȱKonsumgüȬ termarktȱeinführenȱmöchte.ȱ

3.4

Entwicklung von Kommunikationsstrategien

Dieȱ Gründungsideeȱ bestehtȱ vorwiegendȱ inȱ einerȱ einzigenȱ innovativenȱ Leistungȱ bzw.ȱ inȱ einemȱ neuartigenȱ Geschäftsmodell,ȱ sodassȱ dasȱ Bezugsobjektȱ derȱ Kommunikationȱ i.d.R.ȱbereitsȱvorgegebenȱist.ȱ Dieȱ anvisierteȱ Kommunikationsstrategieȱ legtȱ dieȱ inhaltlichen,ȱ strategischenȱ SchwerȬ punkteȱfest.ȱFürȱGründungsunternehmenȱsindȱinsbesondereȱdieȱBekanntmachung,ȱdieȱ NeukundenakquisitionȱsowieȱdieȱAbgrenzungȱgegenüberȱ(potenziellen)ȱKonkurrentenȱ vonȱRelevanz.ȱ

„ Dieȱ Einführungȱ einerȱ neuen,ȱ innovativenȱ Leistungȱ erfordertȱ eineȱ BekanntmaȬ chungsstrategie,ȱ umȱ Aufmerksamkeitȱ zuȱ generieren,ȱ dieȱ Bekanntheitswerteȱ zuȱ steigernȱsowieȱKenntnisseȱüberȱdasȱProduktȱbzw.ȱdieȱLeistungȱzuȱschaffen.ȱ

„ EinȱStartȬupȬUnternehmenȱkannȱnochȱnichtȱaufȱeinenȱbestehendenȱKundenstammȱ zurückgreifen,ȱ sodassȱ eineȱ Neukundenakquisitionsstrategieȱ notwendigȱ ist,ȱ umȱ ersteȱAbverkäufeȱzuȱgenerieren.ȱ

„ ImȱRahmenȱeinerȱKonkurrenzabgrenzungsstrategieȱhatȱsichȱdasȱGründungsunterȬ nehmenȱ vonȱ Beginnȱ anȱ gegenüberȱ Wettbewerbernȱ zuȱ profilierenȱ bzw.ȱ spezifischeȱ Nutzendimensionenȱ aufzubauen,ȱ umȱ Markteintrittsbarrierenȱ fürȱ zukünftigeȱ KonȬ kurrentenȱzuȱbilden.ȱ Dasȱ strategischeȱ Kommunikationskonzeptȱ istȱ nichtȱ nurȱ aufȱ Ebeneȱ desȱ GesamtunterȬ nehmensȱ zuȱ entwickeln,ȱ sondernȱ ebenfallsȱ aufȱ Ebeneȱ derȱ KommunikatiȬ onsinstrumenteȱfestzulegen.ȱAusȱKostenȬNutzenȬÜberlegungenȱeignenȱsichȱfürȱGrünȬ dungsunternehmenȱ insbesondereȱ aufmerksamkeitsstarkeȱ undȱ informativeȱ InstruȬ menteȱ mitȱ gleichzeitigȱ geringenȱ Kosten,ȱ wieȱ dasȱ Directȱ Marketing,ȱ Publicȱ Relationsȱ sowieȱ dieȱ persönlicheȱ Kommunikation.ȱ Fürȱ jedesȱ eingesetzteȱ Instrumentȱ sindȱ sechsȱ Elementeȱ bzw.ȱ Dimensionenȱ derȱ Kommunikationsstrategieȱ zuȱ konkretisierenȱ (sieheȱ Abbildungȱ3Ȭ3).ȱȱ DieȱFestlegungȱdesȱKommunikationsobjektesȱistȱbeiȱStartȬupȬUnternehmenȱaufgrundȱ einerȱnochȱgeringenȱLeistungsvielfaltȱverhältnismäßigȱeinfach.ȱDieȱLeistungȱbzw.ȱderȱ Markennameȱtrittȱ–ȱüberȱalleȱKommunikationsinstrumenteȱhinwegȱ–ȱalsȱAbsenderȱderȱ KommunikationȱinȱErscheinung.ȱ InȱeinemȱzweitenȱSchrittȱsindȱdieȱdurchȱdieȱkommunikativenȱMaßnahmenȱanzuspreȬ chendenȱKommunikationszielgruppenȱzuȱbestimmen.ȱDerȱEinsatzȱvonȱDirectȱMarkeȬ

492 ȱ

Kommunikationspolitik für Gründungsunternehmen

tingȱ eignetȱ sichȱ beispielsweiseȱ verstärktȱ zurȱ Bekanntmachungȱ undȱ zurȱ Anspracheȱ potenziellerȱ Kunden.ȱ Dasȱ Instrumentȱ derȱ persönlichenȱ Kommunikationȱ wirdȱ fürȱ dieȱ KontaktanbahnungȱsowieȱdenȱBeziehungsaufbauȱzuȱInvestorenȱgenutzt.ȱWeitereȱZielȬ gruppenȱderȱpersönlichenȱKommunikationȱstellenȱz.B.ȱAbsatzmittlerȱoderȱpotenzielleȱ Mitarbeiterȱdar.ȱDasȱKommunikationsinstrumentȱPublicȱRelationsȱeignetȱsichȱzurȱAnȬ spracheȱverschiedenerȱZielgruppen,ȱinsbesondereȱgegenüberȱderȱÖffentlichkeit,ȱKapiȬ talgebernȱundȱeinemȱinteressiertenȱKundensegment.ȱ

Abbildungȱ3Ȭ3:ȱElementeȱeinerȱKommunikationsstrategieȱ

? nn Wa

We r?

Wo?

Kommunikationsareal

Kommunikationsstrategie

Kommunikationsmaßnahmen

Wi

e?

Kommunikationsobjekt

Kommunikationszielgruppen

Wem?

Kommunikationstiming

Kommunikationsbotschaft

s? Wa

ȱ

Quelle:ȱBruhnȱ2005a,ȱS.ȱ213ȱ ȱ DieȱinnovativeȱLeistungsideeȱbzw.ȱdasȱneuartigeȱGeschäftsmodellȱistȱdurchȱdieȱFestleȬ gungȱ vonȱ geeignetenȱ Kommunikationsbotschaftenȱ inȱ eineȱ Uniqueȱ Communicationȱ Propositionȱ (UCP)ȱ umzusetzen.ȱ Dieȱ instrumentespezifischeȱ Ausgestaltungȱ derȱ KomȬ munikationsinhalteȱ istȱ sehrȱ starkȱ abhängigȱ vonȱ derȱ verfolgtenȱ strategischenȱ StoßȬ richtung.ȱ Dasȱ Directȱ Marketingȱ eignetȱ sichȱ beispielsweiseȱ zurȱ Bekanntmachungȱ undȱ Neukundenakquisition,ȱindemȱspezifischeȱLeistungseigenschaftenȱundȱNutzenvorteileȱ ausȱ Kundensichtȱ vermitteltȱ werden.ȱ Imȱ Rahmenȱ derȱ persönlichenȱ Kommunikationȱ bietetȱsichȱdieȱMöglichkeit,ȱdenȱKapitalgebernȱdieȱlangfristigenȱErfolgsȬȱundȱRenditeȬ aussichtenȱ desȱ StartȬupȬUnternehmensȱ eigenhändigȱ zuȱ erläutern.ȱ Dieȱ Inhalteȱ einesȱ ȱ 493

Manfred Bruhn

Einsatzesȱ vonȱ Publicȱ Relationsȱ variierenȱ inȱ großemȱ Maße,ȱ beispielsweiseȱ werdenȱ durchȱdiesesȱInstrumentȱallgemeineȱInformationenȱüberȱdieȱLeistungȱtransportiertȱundȱ somitȱ dieȱ Bekanntmachungȱ undȱ dasȱ Leistungswissenȱ erhöht.ȱ Beziehenȱ sichȱ dieȱ BotȬ schaftenȱ aufȱ Hintergrundinformationenȱ überȱ denȱ Existenzgründerȱ oderȱ dieȱ IdeenȬ entwicklung,ȱkannȱinȱderȱGesellschaftȱeinȱGoodwillȱaufgebautȱwerden,ȱderȱdasȱUnterȬ nehmenȱvonȱzukünftigenȱKonkurrentenȱdifferenziert.ȱ DieȱÜbertragungȱdieserȱkommunikativenȱInhalteȱfindetȱmitȱHilfeȱderȱzentralenȱKomȬ munikationsmaßnahmenȱ undȱ –mittelȱ statt.ȱ Derȱ Einsatzȱ kostengünstigerȱ DirectȬMarȬ ketingȬMaßnahmenȱ erfolgtȱ beispielsweiseȱ effizientȱ perȱ Emailȱ oderȱ überȱ HausȬ wurfsendungenȱ undȱ Flyer.ȱ Pressemitteilungenȱ mitȱ Informationenȱ überȱ dieȱ Leistungȱ undȱ dieȱ Hintergründeȱ sowieȱ derenȱ redaktionelleȱ Berichterstattungȱ bietenȱ eineȱ effekȬ tiveȱ undȱ effizienteȱ Möglichkeitȱ derȱ Publicȱ Relations,ȱ umȱ dieȱ informativenȱ Inhalteȱ glaubwürdigȱzuȱtransportieren.ȱImȱRahmenȱderȱpersönlichenȱKommunikationȱdienenȱ direkte,ȱfaceȬtoȬfaceȱGesprächeȱmitȱdenȱmöglichenȱKapitalgebernȱderȱVermittlungȱvonȱ ZuverlässigkeitȱundȱVertrauenswürdigkeit.ȱ DurchȱdieȱBestimmungȱdesȱKommunikationsarealsȱergibtȱsichȱdieȱlokaleȱAusrichtungȱ derȱ kommunikativenȱ Aktivitäten.ȱ DirectȬMarketingȬAktivitätenȱ sowieȱ PublicȬRelaȬ tionsȬMaßnahmenȱ lassenȱ sichȱ sowohlȱ regionalȱ alsȱ auchȱ nationalȱ durchführen.ȱ Eineȱ eherȱ regionaleȱ Ausrichtungȱ istȱ ausȱ Kostengründenȱ beimȱ Einsatzȱ derȱ persönlichenȱ Kommunikationȱ imȱ Zeitablaufȱ eherȱ wahrscheinlich.ȱ Generellȱ istȱdieȱBestimmungȱ desȱ zuȱ bearbeitendenȱ Marktesȱ beiȱ Gründungsunternehmenȱ abhängigȱ vonȱ derȱ GeschäftsȬ idee,ȱ aberȱ auchȱ vonȱ Faktorenȱ wieȱ demȱ bereitstehendenȱ Vertriebsnetzȱ oderȱ demȱ verȬ fügbarenȱKommunikationsbudget.ȱ ImȱRahmenȱdesȱKommunikationstimingȱbestimmtȱderȱExistenzgründerȱdenȱZeitrahȬ menȱ sowieȱ dieȱ Intensitätȱ desȱ Einsatzesȱ einzelnerȱ Maßnahmen.ȱ Dieȱ persönlicheȱ KomȬ munikationȱmitȱdenȱKapitalgebernȱwirdȱschonȱvorȱMarkteintrittȱerforderlichȱundȱeineȱ konsequenteȱAufrechterhaltungȱderȱpersönlichenȱBeziehungȱistȱnotwendig.ȱSpätestensȱ mitȱdemȱMarkteintrittȱsindȱweitereȱInstrumenteȱeinzusetzen,ȱz.B.ȱdasȱDirectȱMarketingȱ zurȱ Bekanntmachungȱ derȱ innovativenȱ Leistungȱ undȱ dieȱ Öffentlichkeitsarbeitȱ zurȱ allȬ gemeinenȱ Informationsvermittlung.ȱ Fürȱ StartȬupȬUnternehmenȱ istȱ esȱ instrumenteȬ übergreifendȱ wichtig,ȱ überȱ einenȱ längerenȱ Zeitraumȱ undȱ regelmäßigȱ zuȱ werben,ȱ umȱ beiȱ denȱ Zielgruppenȱ Erinnerungseffekteȱ undȱ einȱ spezifischesȱ Unternehmensbildȱ zuȱ generierenȱ(vonȱCollreppȱ2004,ȱS.ȱ263).ȱ

3.5

Budgetierung und Budgetallokation in der Kommunikationspolitik

Imȱ Rahmenȱ derȱ Budgetierungȱ istȱ überȱ dieȱ Höheȱ desȱ Kommunikationsbudgetsȱ zuȱ entscheiden.ȱ Etablierteȱ Unternehmenȱ könnenȱ hierzuȱ aufȱ eineȱ Vielzahlȱ verschiedenerȱ

494 ȱ

Kommunikationspolitik für Gründungsunternehmen

Verfahrenȱ zurückgreifen.ȱ StartȬupȬUnternehmenȱ stehenȱ meistȱ nurȱ geringeȱ finanzielleȱ Mittelȱ zurȱ Verfügung,ȱ sodassȱ dieȱ Bestimmungȱ desȱ Kommunikationsbudgetsȱ oftmalsȱ mitȱHilfeȱderȱ„AllȬYouȬCanȬAfford“ȬMethodeȱerfolgt.ȱAlsȱResidualgrößeȱderȱGewinnȬȱ undȱAufwandsplanungȱverbleibenȱnachȱAbzugȱallerȱübrigenȱKostenȱdieȱnochȱverfügȬ barenȱ Finanzmittel,ȱ dieȱ fürȱ dieȱ Kommunikationsarbeitȱ vakantȱ sindȱ (Bruhnȱ 2005a,ȱ S.ȱ240).ȱ Dasȱ maximaleȱ Kommunikationsbudgetȱ istȱ somitȱ vielfachȱ vorgegeben.ȱ Fürȱ Gründungsunternehmenȱistȱdaraufȱzuȱachten,ȱdassȱdasȱWerbebudgetȱnichtȱzuȱknappȱ bemessenȱ wird.ȱ Insbesondereȱ zuȱAnfangȱ hatȱ derȱ Kommunikationsumfangȱ größerȱ zuȱ seinȱ undȱ istȱ alsȱ Investitionȱ inȱ dieȱ Zukunftȱ anzusehenȱ (vonȱ Collreppȱ 2004,ȱ S.ȱ263).ȱ Inȱ denȱerstenȱJahrenȱistȱerfahrungsgemäßȱeinȱWertȱvonȱcircaȱ5ȱbisȱ15ȱProzentȱderȱunterȬ nehmerischenȱGesamtkostenȱfürȱdieȱKommunikationȱanzusetzen.ȱ Derȱ Schwerpunktȱ kommunikationsrelevanterȱ ökonomischerȱ Entscheidungenȱ liegtȱ fürȱ Entrepreneursȱ inȱ derȱ Budgetallokation,ȱ d.h.ȱ inȱ derȱAufteilungȱ desȱ verfügbarenȱ BudȬ getsȱ aufȱ dieȱ Kommunikationsinstrumenteȱ undȱ dieȱ einzelnenȱ Kommunikationsträger.ȱ DieȱAuswahlȱ kostengünstigerȱAlternativenȱ undȱ einȱ effektiverȱ undȱ effizienterȱ Einsatzȱ vonȱ Kommunikationsinstrumentenȱ istȱ aufgrundȱ meistȱ knapperȱ Mittelȱ notwendigȱ (Gruberȱ 2004,ȱ S.ȱ184f.).ȱ Fürȱ Gründungsunternehmenȱ sindȱ aufmerksamkeitsstarke,ȱ informativeȱ Instrumenteȱ auszuwählen,ȱ umȱ dieȱ relevantenȱ Informationenȱ überȱ eineȱ (erklärungsbedürftige)ȱ Leistungȱ zuȱ vermitteln.ȱ Dieseȱ Eigenschaftenȱ treffenȱ aufȱ dieȱ Instrumenteȱ derȱ Mediawerbung,ȱ Messen/Ausstellungen,ȱ Directȱ Marketing,ȱ SponsoȬ ring,ȱpersönlicheȱKommunikationȱundȱPublicȱRelationsȱzu,ȱabhängigȱvonȱihrerȱjeweiliȬ genȱAusgestaltung.ȱDerȱdamitȱverbundenenȱZielerreichungȱsindȱdieȱKostenȱsowieȱdieȱ Reichweiteȱgegenüberȱzuȱstellen.ȱInstrumente,ȱwieȱz.B.ȱdieȱverhältnismäßigȱteureȱMeȬ diawerbung,ȱ fallenȱ deshalbȱ fürȱ Entrepreneursȱ i.d.R.ȱ weg.ȱ Anschließendȱ erfolgtȱ dieȱ Verteilungȱ desȱ instrumentespezifischenȱ Budgetsȱ aufȱ dieȱ einzelnenȱ ErscheinungsforȬ menȱ (Intermediaselektion)ȱ undȱ dieȱ Festlegungȱ einzelnerȱ Kommunikationsträgerȱ (Intramediaselektion).ȱ Imȱ Rahmenȱ desȱ Directȱ Marketingȱ istȱ z.B.ȱ derȱ Versandȱ einerȱ kreativenȱ undȱ bildbetontenȱ Emailȱ kostengünstigerȱ alsȱ dieȱ Verteilungȱ vonȱ aufwändigȱ gestalteten,ȱgedrucktenȱDokumenten.ȱ Imȱ Zeitablaufȱ gewinntȱ dasȱ Gründungsunternehmenȱ anȱ Bekanntheitȱ undȱ akquiriertȱ Neukunden.ȱIstȱdieȱStartȬupȬPhaseȱerfolgreichȱüberstanden,ȱwerdenȱandereȱKommuniȬ kationszieleȱ fürȱ dieȱ folgendeȱWachstumsphaseȱ relevant.ȱ Dasȱ Kommunikationsbudgetȱ istȱ deshalbȱ weiterhinȱ aufȱ einemȱ relativȱ konstantȱ hohenȱ Levelȱ zuȱ halten.ȱ DerȱAufbauȱ langfristigerȱ Kundenbeziehungen,ȱ dauerhafterȱ Kundenbindungȱ sowieȱ dieȱ SicherstelȬ lungȱ desȱ zukünftigenȱAbsatzesȱ stellenȱ zentraleȱ Zieleȱ fürȱ eineȱ notwendigeȱ kommuniȬ kativeȱ Investitionȱ derȱ Zukunftȱ dar.ȱ Hierzuȱ hatȱ einȱ systematischerȱAusbauȱ derȱ UnterȬ nehmensaktivitäten,ȱd.h.ȱderȱEinsatzȱzusätzlicherȱKommunikationsinstrumenteȱsowieȱ dieȱ fortwährendeȱ Weiterentwicklungenȱ imȱ produkttechnischenȱ Bereichȱ (z.B.ȱ durchȱ Verbesserungen,ȱ Modifizierungenȱ oderȱ Erweiterungȱ derȱ Leistungspalette),ȱ zuȱ erfolȬ gen.ȱBesondereȱRelevanzȱkommtȱinȱderȱWachstumsphaseȱdenȱmassengerichtetenȱKomȬ munikationsinstrumentenȱ (z.B.ȱ Mediawerbung)ȱ zu,ȱ dieȱ aufȱ dieȱ Verbreitungȱ derȱ LeisȬ tungȱundȱeineȱAbgrenzungȱgegenüberȱauftretendenȱKonkurrentenȱabzielen.ȱ

ȱ 495

Manfred Bruhn

3.6

Operative Planung der Kommunikationsmaßnahmen

Imȱ kontinuierlichenȱ Planungsprozessȱ findetȱ nunȱ dieȱ operativeȱ Gestaltungȱ derȱ KomȬ munikationspolitikȱ statt.ȱ Dieseȱ beinhaltetȱ dieȱ Auswahlȱ derȱ einzusetzendenȱ KomȬ munikationsinstrumenteȱ sowieȱ dieȱ Maßnahmenplanungȱ fürȱ dieȱ einzelnenȱ InstruȬ mente.ȱȱ Dieȱ Auswahlȱ derȱ Kommunikationsinstrumenteȱ erfolgtȱ fürȱ Gründungsunternehmenȱ anhandȱ ihrerȱ Qualifikationȱ zurȱ Erreichungȱ kommunikativerȱ Zielsetzungenȱ unterȱ siȬ multanerȱBeachtungȱderȱWirtschaftlichkeitȱderȱInstrumente.ȱImȱMittelpunktȱstehtȱderȱ Aufbauȱ einesȱ Dialogsȱ mitȱ Interessentenȱ zurȱ Neukundenakquisition,ȱ dieȱ Generierungȱ vonȱVertrauenȱsowieȱdieȱVermittlungȱvonȱInformationenȱüberȱrelevanteȱLeistungsspeȬ zifikaȱ sowieȱ dieȱ darausȱ resultierendenȱ Nutzenvorteile.ȱ Instrumenteȱ derȱ DialogkomȬ munikationȱ weisenȱ dieȱ gewünschtenȱ Charakteristikaȱ aufȱ undȱ eignenȱ sichȱ somitȱ beȬ sondersȱ gutȱ fürȱ Gründungsunternehmen.ȱ Dasȱ Directȱ Marketing,ȱ dieȱ persönlicheȱ Kommunikation,ȱ dieȱ Multimediakommunikationȱ u.a.ȱ gehörenȱ dieserȱ Kategorieȱ an.ȱ Desȱ Weiterenȱ stellenȱ dasȱ Kreierenȱ einesȱ positivenȱ Unternehmensimages,ȱ derȱAufbauȱ vonȱ Glaubwürdigkeitȱ sowieȱ dieȱ öffentlicheȱ Demonstrationȱ vonȱ Kompetenzȱ wichtigeȱ Zielsetzungenȱ vonȱ Entrepreneursȱ dar,ȱ sodassȱ ebenfallsȱ Instrumenteȱ derȱ UnternehȬ menskommunikationȱ (z.B.ȱ UnternehmensȬPublicȬRelations)ȱ zumȱ Einsatzȱ kommenȱ können.ȱ Wenigerȱ tauglichȱ sindȱ Instrumente,ȱ dieȱ sehrȱ kostenintensivȱ sind,ȱ wieȱ beiȬ spielsweiseȱdieȱMediawerbungȱoderȱdasȱSponsoringȱgroßerȱEreignisse.ȱ Inȱ Abhängigkeitȱ derȱ gewähltenȱ Kommunikationsinstrumenteȱ istȱ dieȱ MaßnahmenȬ planungȱ vorzunehmen,ȱ d.h.,ȱ esȱ sindȱ dieȱ einzusetzendenȱ Kommunikationsmittelȱ undȱ Ȭträgerȱ zuȱ bestimmenȱ sowieȱ dieȱ kommunikativenȱ Botschaftenȱ zuȱ gestalten.ȱ Setztȱ einȱ Gründungsunternehmenȱ beispielsweiseȱ dasȱ Instrumentȱ desȱ Directȱ Marketingȱ ein,ȱ kommenȱ gedruckteȱ oderȱ elektronischeȱ Medienȱ zumȱ Einsatz.ȱ Abbildungȱ 3Ȭ4ȱ liefertȱ einenȱÜberblickȱderȱzurȱVerfügungȱstehendenȱKommunikationsmittelȱdesȱDirectȱMarȬ ketingȱfürȱeinȱGründungsunternehmen.ȱ FürȱExistenzgründerȱistȱdieȱBestimmungȱsolcherȱMaßnahmenȱrelevant,ȱdieȱzumȱeinenȱ dieȱgewünschtenȱKommunikationsbotschaftenȱamȱbestenȱtransportieren,ȱzumȱanderenȱ möglichstȱ kostengünstigȱ sind.ȱ Imȱ Rahmenȱ desȱ Directȱ Marketingȱ sindȱ dasȱ beispielsȬ weiseȱ derȱ Versandȱ vonȱ Emailsȱ oderȱ elektronischenȱ Newslettern.ȱ Dasȱ fürȱ denȱ Einsatzȱ vonȱDirectȬMarketingȬMaßnahmenȱnotwendigeȱAdressmaterialȱkönnenȱExistenzgrünȬ der,ȱ dieȱ nochȱ überȱ keineȱ eigeneȱ Adressdateiȱ verfügen,ȱ meistȱ vonȱ Verlagenȱ beziehenȱ (Dalmeyerȱ 1999,ȱ S.ȱ111ff.)ȱ Beinhaltetȱ dieȱ Botschaftȱ Rückkopplungsmöglichkeitenȱ (z.B.ȱ durchȱAngabeȱ einerȱTelefonnummer,ȱeinerȱEmailȬAdresseȱusw.),ȱwirdȱdieȱInteraktionȱ zwischenȱ potenziellenȱ Kundenȱ undȱ demȱ Gründungsunternehmenȱ zusätzlichȱ geförȬ dert.ȱImȱRahmenȱderȱPublicȱRelationsȱbietetȱz.B.ȱdieȱPressearbeitȱ(dieȱVersendungȱvonȱ Pressemitteilungenȱ oderȱ dasȱ Abhaltenȱ vonȱ Pressekonferenzen)ȱ Entrepreneursȱ dieȱ

496 ȱ

Kommunikationspolitik für Gründungsunternehmen

Möglichkeit,ȱInformationenȱzumȱUnternehmen,ȱdemȱExistenzgründerȱsowieȱzurȱinnoȬ vativenȱ Leistungsideeȱ bereitzustellen.ȱ Derenȱ redaktionelleȱ Berichterstattungȱ stelltȱ einȱ glaubwürdigesȱundȱäußerstȱkostengünstigesȱMittelȱderȱKommunikationȱdar.ȱ

Abbildungȱ3Ȭ4:ȱBeispielhafteȱMaßnahmenplanungȱbeimȱEinsatzȱdesȱDirectȱMarketingȱ

Medien des Direct Marketing

Gedruckte Medien Adressierte Werbesendungen

Unadressierte Werbesendungen

• Kunden-/Probezeitschriften

• Handzettel

• Prospekte/ Informationsschreiben

• Prospekte/ Informationsbroschüre • Warenproben

• GeschenkMailing

• Hauswurfsendungen/Flyer

• u.a.m.

• u.a.m.

Elektronische Medien Telefon • Aktives/ Outbound Telefonmarketing • Passives/ Inbound Telefonmarketing

Multimedia

Sonstige Medien

Online

• Video

• E-MailCenter

• DVD

• Internet

• u.a.m.

• Telefax

• POSTerminals

• SMSWerbun

Offline

• u.a.m.

• Disketten

• CD-Rom • u.a.m.

ȱ

Quelle:ȱInȱAnlehnungȱanȱHollandȱ2001,ȱS.ȱ39;ȱBruhnȱ2005b,ȱS.ȱ695ȱ ȱ IstȱdieȱAuswahlȱderȱeinzusetzendenȱKommunikationsinstrumenteȱgetroffenȱsowieȱdieȱ konkretenȱ Maßnahmenȱ gestaltet,ȱ bestehtȱ einȱ weitererȱ Planungsaspektȱ inȱ derȱAbstimȬ mungȱ derȱ kommunikativenȱ Aktivitäten.ȱ Gründungsunternehmenȱ habenȱ ihreȱ KomȬ munikationsarbeitȱ bereitsȱ frühzeitigȱ aufȱ Basisȱ einerȱ Integriertenȱ Kommunikationȱ zuȱ entwickeln.ȱDieȱVermittlungȱeinerȱeinheitlichen,ȱwiderspruchsfreienȱLeitideeȱ(zentraleȱ Botschaften)ȱundȱderenȱcharakteristischeȱDarstellungȱinȱFormȱeinesȱCorporateȱDesignȱ tragenȱwesentlichȱzurȱWertschöpfungȱbeiȱ(Hans/Hüserȱ2001,ȱS.ȱ27;ȱS.ȱ100f.).ȱFürȱStartȬ upȬUnternehmenȱ istȱ dieȱ Verfolgungȱ einerȱ konsequentenȱ Markenführungȱ ebenfallsȱ vonȱ Bedeutung,ȱ daȱ Markenȱ denȱ unternehmerischenȱ Erfolgȱ fördernȱ (Beckȱ 2003,ȱ S.ȱ282ff.).ȱGemäßȱdesȱBrandingȬDreiecksȱsindȱderȱMarkenname,ȱdasȱMarkenlogoȱsowieȱ derȱ Markensloganȱ zuȱ bestimmenȱ (inȱ Anlehnungȱ anȱ Langnerȱ 2003,ȱ S.ȱ27).ȱ Dieseȱ EleȬ menteȱ fungierenȱ alsȱ ersteȱ Kontaktpunkteȱ zwischenȱ einemȱ Unternehmenȱ sowieȱ denȱ

ȱ 497

Manfred Bruhn

anzusprechendenȱZielgruppenȱundȱbeinhaltenȱsomitȱdieȱMöglichkeit,ȱpositiveȱAssoziȬ ationenȱzuȱdemȱUnternehmenȱbzw.ȱderȱinnovativenȱLeistungȱzuȱgenerieren.ȱ

3.7

Erfolgskontrolle der Kommunikation

Eineȱ Erfolgskontrolleȱ derȱ Kommunikationȱ bedeutetȱ dieȱ systematischeȱ Überprüfungȱ derȱ Kommunikationsaktivitäten.ȱ Dieseȱ dientȱ derȱ Ermittlungȱ desȱ ZielerreichungsgraȬ desȱderȱdurchgeführtenȱKommunikationsmaßnahmenȱsowieȱderȱAbleitungȱvonȱHandȬ lungsempfehlungenȱ fürȱ denȱ zukünftigenȱ Einsatzȱ derȱ Kommunikationsinstrumenteȱ (Bruhnȱ 2005a,ȱ S.ȱ487).ȱ Fürȱ Gründungsunternehmenȱ kommenȱ wegenȱ desȱ knappenȱ Budgetsȱ lediglichȱ relativȱ einfache,ȱ kostengünstigeȱ Methodenȱ derȱ Erfolgskontrolleȱ inȱ Frage,ȱ z.B.ȱ qualitativeȱ Interviewsȱ oderȱ dieȱ Durchführungȱ einfacherȱ (KundenȬ)ȱ BefraȬ gung.ȱ Dieȱ sinnvollenȱ Verfahrenȱ könnenȱ anhandȱ ihrerȱ erzieltenȱ Wirkungȱ (gemäßȱ derȱ Kommunikationsziele)ȱkategorisiertȱwerdenȱ(vgl.ȱAbbildungȱ3Ȭ5).ȱ

Abbildungȱ3Ȭ5:ȱ ȱ

BeispielhafteȱMessmethodenȱeinesȱGründungsunternehmensȱ (inȱAnlehnungȱanȱBruhnȱ2005a,ȱS.ȱ494)ȱ

Kognitive Wirkungen • Recall-und Recognition-Tests • Wahrnehmungs- und Verständnismessungen

Affektive Wirkungen • (Online-) Befragung der Kunden und potenziellen Interessenten • Rating-Skalen

• Kenntnisabfragen

• Rangordnungsverfahren

• Assoziations- und Satzergänzungstests

• Eindimensionales Verfahren zur Einstellungsmessung

• u.a.m.

• Semantisches Differenzial zur Abfrage von Assoziationen und Imagewerten • u.a.m.

Konative Prof. Dr. Manfred Bruhn © Wirkungen • Registrierung von Anfragen nach weiterführenden Informationen (z.B. per Telefax, Bestellung im Internet) • Befragung nach erinnertem Verhalten und Verhaltensabsicht • Häufigkeit des Anklickens von Links im Newsletter/in Emails • Registrierung der Zugriffe im Internet • Einkauf von Paneldaten • u.a.m.

ȱ

Zurȱ Überprüfungȱ vonȱ kognitivenȱ Kommunikationswirkungenȱ lassenȱ sichȱ beispielsȬ weiseȱ RecallȬȱ undȱ RecognitionȬTestsȱ durchführen.ȱ Mitȱ ihrerȱ Hilfeȱ wirdȱ überprüft,ȱ obȱ dieȱ Kommunikationsaktivitätenȱ dieȱ Bekanntheitȱ steigernȱ oderȱ zumindestȱ bestimmteȱ Wiedererkennungswerteȱ generierenȱ konnten.ȱ Eineȱ Kenntnisabfrageȱ kannȱ aufzeigen,ȱ obȱGründungsunternehmenȱdieȱInformationenȱbezüglichȱspezifischerȱLeistungseigenȬ schaftenȱundȱinsbesondereȱderȱNutzenvorteileȱerfolgreichȱvermitteltȱhaben.ȱ AffektiveȱKommunikationswirkungen,ȱbeispielsweiseȱdieȱEinstellungȱoderȱdieȱWahrȬ nehmungȱ desȱ Unternehmensimages,ȱ lassenȱ sichȱ anhandȱ bestimmterȱ Skalenȱ (RatingȬ Skala,ȱLikertȬSkalaȱusw.)ȱabfragen.ȱFürȱStartȬupȬUnternehmen,ȱdieȱz.B.ȱDirectȱMarkeȬ

498 ȱ

Kommunikationspolitik für Gründungsunternehmen

tingȱeinsetzen,ȱbietetȱsichȱdieȱMöglichkeit,ȱeineȱEmailȬBefragungȱdurchzuführenȱoderȱ bestimmteȱFragestellungenȱinȱeinerȱgedrucktenȱMailingvarianteȱbeizufügen.ȱ Imȱ Rahmenȱ derȱ konativenȱ Kommunikationswirkungenȱ lässtȱ sichȱ derȱ Erfolgȱ fürȱ EnȬ trepreneursȱ nichtȱ nurȱ abfragen,ȱ sondernȱ auchȱ beobachten.ȱ Beispielsweiseȱ könnenȱ dieȱ ReaktionenȱaufȱeineȱMailingaktion,ȱdieȱAbfrageȱvonȱZusatzinformationen,ȱdasȱAnkliȬ ckenȱvonȱBannerwerbung,ȱdasȱSurfverhaltenȱaufȱderȱunternehmenseigenenȱHomepageȱ usw.ȱautomatischȱregistriertȱundȱvonȱdemȱExistenzgründerȱausgewertetȱwerden.ȱȱ UmȱdasȱKostenȬNutzenȬVerhältnisȱvonȱKommunikationsinstrumentenȱzuȱbewerten,ȱistȱ ebenfallsȱdieȱEffizienzȱderȱeinzelnenȱMaßnahmenȱzuȱbeurteilen.ȱBeispielsweiseȱistȱeineȱ DirectȬMarketingȬAktionȱeinfachȱundȱkostengünstigȱanhandȱderȱResponsequoteȱ(EinȬ holenȱ weitererȱ Informationenȱ durchȱ Besuchȱ derȱ Homepageȱ oderȱ TelefaxȬAnfragen,ȱ Bestellungenȱusw.)ȱeinzuschätzen.ȱMultimediakommunikationȱbietetȱdieȱMöglichkeit,ȱ dieȱKlicksȱzuȱzählenȱundȱimȱRahmenȱderȱPublicȱRelationsȱbestehtȱdasȱMittelȱderȱClipȬ pings,ȱd.h.ȱdesȱRegistrierensȱredaktionellerȱBerichterstattungen.ȱ Eineȱ Kontrolleȱ derȱ eingesetztenȱ kommunikativenȱ Aktivitätenȱ zeigtȱ Schwachstellenȱ bzw.ȱVerbesserungspotenzialȱderȱeinzelnenȱKommunikationsmittelȱundȱȬmaßnahmenȱ auf.ȱ Fürȱ Existenzgründer,ȱ dieȱ oftmalsȱ überȱ geringeȱ kommunikationspolitischeȱ ErfahȬ rungȱverfügen,ȱstelltȱdieȱErfolgskontrolleȱsomitȱdieȱBasisȱzurȱAbleitungȱersterȱErfolgsȬ faktorenȱundȱkonkreterȱHandlungsempfehlungenȱdarȱ(Hans/Hüserȱ2001,ȱS.ȱ90).ȱȱ

4

Zentrale Erfolgsfaktoren der Entrepreneurial Communication

Dieȱ vorangegangenenȱ Ausführungenȱ habenȱ wesentlicheȱ Aspekteȱ derȱ KommunikatiȬ onsarbeitȱfürȱGründungsunternehmenȱaufgezeigt.ȱObwohlȱesȱkeinȱ„Patentrezept“ȱfürȱ denȱ erfolgreichenȱ Einsatzȱ derȱ Kommunikationspolitikȱ gibt,ȱ lassenȱ sichȱ verschiedeneȱ Erfolgsfaktorenȱherausarbeiten:ȱ 1. StartȬupȬUnternehmenȱ unterscheidenȱ sichȱ sehrȱ starkȱ hinsichtlichȱ ihrerȱ GeschäftsȬ idee,ȱ demȱ ProduktȬȱ bzw.ȱ Dienstleistungsangebot,ȱ derȱ UnternehmerpersönlichkeiȬ ten,ȱ demȱ verfügbarenȱ Kommunikationsbudgetȱ usw.ȱ Diesȱ istȱ beiȱ derȱAnalyse,ȱ PlaȬ nungȱundȱUmsetzungȱderȱKommunikationȱzuȱberücksichtigen,ȱsodassȱeineȱindiviȬ duelleȱplanerischeȱFundierungȱderȱKommunikationsarbeitȱnotwendigȱist.ȱ 2. Aufgrundȱ derȱ Vielfältigkeitȱ derȱ anzusprechendenȱ Personenȱ bzw.ȱ Organisationenȱ undȱderȱUnterschiedlichkeitȱhinsichtlichȱihrerȱKommunikationsbedürfnisseȱkommtȱ derȱ Zielgruppenidentifikationȱ undȱ Ȭbeschreibungȱ eineȱ hoheȱ Relevanzȱ fürȱ GrünȬ dungsunternehmenȱzu.ȱHierausȱlassenȱsichȱHandlungsimplikationenȱbezüglichȱdesȱ

ȱ 499

Manfred Bruhn

InstrumenteȬȱundȱMaßnahmeneinsatzesȱableiten.ȱBeispielsweiseȱstehenȱimȱRahmenȱ derȱInvestorȱRelations,ȱd.h.ȱderȱGewinnungȱvonȱKapitalgebern,ȱAktivitätenȱimȱVorȬ dergrund,ȱ dieȱ denȱ Aufbauȱ undȱ dieȱ Pflegeȱ vonȱ persönlichenȱ Kontaktenȱ zurȱ ZielȬ gruppeȱ ermöglichen.ȱ Zurȱ Anspracheȱ potenziellerȱ Kundenȱ sindȱ massengerichteteȱ Instrumenteȱ sinnvoll,ȱ dieȱ eineȱ schnelleȱ undȱ breiteȱ Bekanntmachungȱ desȱ ProduktȬȱ undȱDienstleistungsangebotsȱermöglichen.ȱ 3. Kommunikativeȱ Aktivitätenȱ erfordernȱ auchȱ vonȱ Entrepreneursȱ eineȱ regelmäßigeȱ Erfolgskontrolle.ȱ Hierdurchȱ lassenȱ sichȱ Fehlausrichtungenȱ frühzeitigȱ erkennenȱ undȱkorrigierenȱsowieȱErfolgsfaktorenȱidentifizieren,ȱumȱdadurchȱHinweiseȱfürȱdieȱ zukünftigeȱKommunikationsarbeitȱzuȱgewinnen.ȱ InsbesondereȱinȱderȱGründungsphaseȱeinesȱUnternehmensȱistȱderȱWettbewerbȱumȱdieȱ AufmerksamkeitȱderȱKundenȱvonȱbesondererȱRelevanz.ȱDerȱEntrepreneurialȱCommuȬ nicationȱkommtȱvorȱdemȱHintergrundȱderȱbestehendenȱVeränderungenȱundȱzukünftigȱ zuȱerwartenderȱEntwicklungenȱaufȱdenȱKommunikationsȬȱundȱMedienmärktenȱsowieȱ aufȱ Konsumentenseiteȱ eineȱ wichtigeȱ Bedeutungȱ zu.ȱ Sowohlȱ Existenzgründerȱ inȱ derȱ Praxisȱ alsȱ auchȱ dieȱ Wissenschaftȱ –ȱ inȱ unterstützenderȱ Funktionȱ –ȱ habenȱ weiterhinȱ Möglichkeitenȱ innovativerȱ undȱ wertschöpfungsgenerierenderȱ KommunikationsforȬ menȱzuȱgenerierenȱbzw.ȱdieseȱinȱderȱGründungspraxisȱzuȱerproben.ȱȱ ȱ ȱ

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Kommunikationspolitik für Gründungsunternehmen

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ȱ 501

Manfred Bruhn

HOFERT,ȱS.ȱ(2005):ȱKopfsache:ȱExistenzgründungȱwillȱgelerntȱsein.ȱInterviewȱmitȱCaoȱ TuanȱLamȱvomȱ20.05.2005,ȱURL:ȱhttp://www.akademie.de/existenzgruendung/ȱ arbeitslosigkeit/tipps/gruendung/kopfsacheȬexistenzgruendungȬwillȬgelerntȬsein.ȱ htmlȱ(Zugriffȱamȱ14.11.2006).ȱ HOLLAND,ȱH.ȱ(2001):ȱDirektmarketingȬAktionenȱprofessionellȱplanen.ȱVonȱderȱSituaȬ tionsanalyseȱbisȱzurȱErfolgskontrolle.ȱWiesbadenȱ2001.ȱ KLANDT,ȱH.ȱ(1984):ȱAktivitätȱundȱErfolgȱdesȱUnternehmensgründersȱ–ȱEineȱempiriȬ scheȱAnalyseȱunterȱEinbeziehungȱdesȱmikrosozialenȱUmfeldes.ȱBergischȱGladbachȱ 1984.ȱ KLANDT,ȱH.ȱ(1999):ȱGründungsmanagement:ȱDerȱintegrierteȱUnternehmensplan.ȱ Münchenȱu.a.ȱ1999.ȱ KOLLMANN,ȱT.ȱ(2005):ȱInvestorȱRelationsȱfürȱStartȬupȬUnternehmen.ȱEineȱAnalyseȱ derȱKommunikationsbedürfnisseȱvonȱVentureȬCapitalȬGebern.ȱIn:ȱMarketingȱZFP,ȱ 27.ȱJg.ȱ(2005),ȱS.ȱ155Ȭ167.ȱ KOLLMANN,ȱT.ȱ(2006):ȱEȬEntrepreneurship:ȱGrundlagenȱderȱUnternehmensgrünȬ dungȱinȱderȱNewȱEconomy.ȱ2.ȱAufl.ȱWiesbadenȱ2006.ȱ KROEBERȬRIEL,ȱW./ESCH,ȱF.ȬR.ȱ(2004):ȱStrategieȱundȱTechnikȱderȱWerbung.ȱVerhalȬ tenswissenschaftlicheȱAnsätze.ȱ6.ȱAufl.ȱStuttgartȱ2004.ȱ KUIPERS,ȱM.ȱ(1990):ȱErfolgsfaktorenȱderȱUnternehmensgründung.ȱSt.ȱGallenȱ1990.ȱ LANGNER,ȱT.ȱ(2003):ȱIntegriertesȱBranding.ȱBaupläneȱzurȱGestaltungȱerfolgreicherȱ Marken.ȱWiesbadenȱ2003.ȱ PICOT,ȱA./LAUB,ȱU.ȬD./SCHNEIDER,ȱD.ȱ(1989):ȱInnovativeȱUnternehmensgründunȬ gen:ȱEineȱökonomischȬempirischeȱAnalyse.ȱBerlinȱ1989.ȱ ROBERTS,ȱE.B.ȱ(1991):ȱEntrepreneursȱinȱHighȱTechnology:ȱLessonsȱfromȱMITȱandȱ Beyond.ȱNewȱYorkȱ1991.ȱ VONȱCOLLREPP,ȱF.ȱ(2004):ȱHandbuchȱExistenzgründung.ȱFürȱdieȱerstenȱSchritteȱinȱdieȱ dauerhaftȱerfolgreicheȱSelbstständigkeit.ȱ4.ȱAufl.ȱStuttgartȱ2004.ȱ WINISTÖRFER,ȱN.ȱ(1998):ȱIchȱmachȱmichȱselbständig.ȱBeobachterȱRatgeberȱ–ȱSonderȬ druck.ȱZürichȱ1998.ȱ ZANGER,ȱC.ȱ(2003):ȱZurȱBedeutungȱdesȱMarketingȱbeiȱExistenzgründungen.ȱIn:ȱTUȱ Spektrum.ȱNr.ȱ2ȱ(2003),ȱS.ȱ22Ȭ23.ȱ ZAWȱ(ZENTRALVERBANDȱDERȱDEUTSCHENȱWERBEWIRTSCHAFT)ȱ(2006):ȱWerȬ bungȱinȱDeutschlandȱ2006.ȱBonnȱ2006.ȱ ȱ

502 ȱ

Günter Specht

Vertrieb in Gründungsunternehmen ȱ

1

Problemstellung.............................................................................................................. 505

2

BegrifflicheȱundȱkonzeptionelleȱGrundlegung........................................................... 506 2.1 GründungsunternehmenȱundȱGründungsprozess........................................... 506 2.2 VertriebȱundȱVertriebsmanagement ................................................................... 506

3

SituationȱdesȱVertriebsȱinȱGründungsunternehmen.................................................. 508 3.1 BranchenunabhängigeȱSituationȱdesȱVertriebsȱinȱGründungsunternehmen 508 3.2 BranchenspezifischeȱBesonderheitenȱdesȱVertriebsȱinȱ Gründungsunternehmen ..................................................................................... 510

4

GestaltungsdimensionenȱimȱVertriebȱeinesȱGründungsunternehmens.................. 511 4.1 KernprozesseȱundȱunterstützendeȱProzesseȱimȱVertrieb................................. 511 4.2 RessourcenȱimȱVertrieb ........................................................................................ 513 4.3 LeistungsprogrammeȱdesȱVertriebs.................................................................... 515

5

ZieleȱimȱVertriebȱeinesȱGründungsunternehmens..................................................... 516

6

StrategischeȱBasisentscheidungenȱimȱVertrieb ........................................................... 518

7

VertriebȱinȱeinzelnenȱStadienȱeinesȱGründungsunternehmens................................ 519

8 ȱ

Schlussbemerkung ......................................................................................................... 523

Vertrieb in Gründungsunternehmen

1

Problemstellung

Vieleȱ empirischeȱ Studienȱ zuȱ Gründungsproblemenȱ zeigenȱ es.ȱ Derȱ Vertriebȱ gehörtȱ offenbarȱ nichtȱ zuȱ denȱ wichtigstenȱ Gründungsproblemen.ȱ Inȱ ihrerȱ Bedeutungȱ rangieȬ renȱausȱderȱSichtȱderȱBefragtenȱvorȱdemȱAbsatzȱbzw.ȱdemȱVertriebȱi.d.R.ȱdieȱFinanzieȬ rung,ȱdieȱsteuerlicheȱBelastung,ȱdieȱFülleȱundȱKompliziertheitȱrechtlicherȱVorschriften.ȱ AuchȱbeiȱdenȱInsolvenzursachenȱtauchenȱinȱempirischenȱStudienȱMängelȱimȱVertriebȱ i.d.R.ȱexplizitȱnichtȱauf.ȱMeistȱverbergenȱsichȱderartigeȱMängelȱinȱdenȱInsolvenzursaȬ chenȱȱ„mangelhaftesȱManagement“ȱoderȱ„mangelhafteȱUnternehmerqualifikation“.ȱInȱ Büchernȱ zumȱ Themaȱ „Entrepreneurship“ȱ wirdȱ derȱ Vertriebȱ undȱ speziellȱ derȱ Verkaufȱ ebenfallsȱstarkȱvernachlässigt,ȱobwohlȱdasȱThemaȱMarketingȱintensivȱbehandelt.ȱ(vgl.ȱ z.B.ȱKuratko/Hodgettsȱ1989).ȱȱȱȱȱ DieseȱGeringschätzungȱdesȱVertriebsȱfürȱdenȱErfolgȱoderȱMisserfolgȱvonȱGründungsȬ unternehmenȱ istȱ erstaunlich,ȱ dennȱ derȱ Vertriebȱ istȱ einȱ zentraler,ȱ aberȱ probȬ lembehafteterȱ Prozessȱ zurȱ Erzielungȱ vonȱ Umsatz.ȱ Ohneȱ Umsatzȱ gibtȱ esȱ keinȱ WachsȬ tumȱundȱkeinȱÜberlebenȱvonȱUnternehmen.ȱ MöglicherweiseȱergibtȱsichȱdieȱGeringschätzungȱdesȱVertriebsȱalsȱErfolgsȬȱoderȱMisserȬ folgsfaktorȱvonȱGründernȱauchȱausȱderȱAnsichtȱderȱBefragten,ȱdassȱsichȱimȱBlickȱaufȱ denȱVertriebȱGründungsunternehmenȱnichtȱvonȱanderenȱUnternehmenȱunterscheiden.ȱ DieseȱAuffassungȱistȱunzutreffend,ȱweilȱinȱderȱStartphaseȱeinesȱUnternehmensȱwesentȬ licheȱVertriebserfolgsfaktorenȱkaumȱoderȱnichtȱvorhandenȱsind,ȱsoȱdassȱesȱbesondererȱ Vertriebsanstrengungenȱbedarf,ȱumȱerfolgreichȱzuȱseinȱ(vgl.ȱJungȱ2004).ȱȱȱȱ Vertriebȱ erfordertȱ vomȱ Gründerȱ Vertriebskompetenzȱ inȱ hohemȱ Maßeȱ undȱ inȱ spezifiȬ schenȱAusprägungen.ȱOhneȱhoheȱKompetenzȱimȱVertriebȱkönnenȱdieȱZieleȱvonȱGrünȬ dungsunternehmenȱnichtȱerreichtȱwerden,ȱdennȱesȱgehtȱimȱVertriebȱnichtȱnurȱumȱdieȱ möglichstȱ perfekteȱ Erfüllungȱ vonȱ Kundenwünschen,ȱ sondernȱ zugleichȱ umȱ deutlicheȱ WettbewerbsvorteileȱundȱwegenȱäußerstȱknapperȱRessourcenȱumȱhöchsteȱProduktiviȬ tät.ȱ GründungsunternehmenȱbefindenȱsichȱimȱBlickȱaufȱdenȱVertriebȱinȱeinerȱbesonderenȱ Situation.ȱDieȱBesonderheitenȱdesȱVertriebsȱinȱGründungsunternehmenȱsollenȱherausȬ gearbeitetȱ werden,ȱ umȱ daraufȱ aufbauendȱ Schlussfolgerungenȱ fürȱ dieȱ Gestaltungȱ desȱ VertriebsȱinȱGründungsunternehmenȱableitenȱzuȱkönnen.ȱȱ Dieserȱ Leitgedankeȱ beeinflusstȱ denȱ Aufbauȱ derȱ Arbeit.ȱ Nachȱ derȱ begrifflichenȱ undȱ konzeptionellenȱ Grundlegungȱ werdenȱ dieȱ generellenȱ undȱ unternehmensspezifischenȱ Besonderheitenȱ inȱ Gründungsunternehmenȱ aufgezeigt.ȱ Imȱ Anschlussȱ daranȱ gehtȱ esȱ umȱdieȱGestaltungsdimensionenȱimȱVertrieb,ȱumȱZieleȱundȱstrategischeȱBasisentscheiȬ dungenȱsowieȱumȱÜberlegungenȱzuȱspezifischenȱVertriebsfragenȱinȱeinzelnenȱStadienȱ einesȱGründungsunternehmens.ȱ

ȱ 505

Günter Specht

2

Begriffliche und konzeptionelle Grundlegung

2.1

Gründungsunternehmen und Gründungsprozess

Eineȱ Unternehmensgründungȱ liegtȱ vor,ȱ wennȱ eineȱ Person,ȱ mehrereȱ Personen,ȱ oderȱ eineȱ Institutionȱ anderenȱ Personenȱ und/oderȱ Institutionenȱ (Finanzamt,ȱ Ordnungsamt,ȱ potenziellenȱ Kunden)ȱ erstmalsȱ anzeigen,ȱ dassȱ Leistungenȱ (Sachenȱ und/oderȱ Dienste)ȱ erstelltȱundȱaufȱMärktenȱgegenȱEntgeltȱangebotenȱwerden.ȱ(vgl.ȱähnlichȱPalupskiȱ2001,ȱ S.ȱ557).ȱImȱFolgendenȱkonzentrierenȱsichȱdieȱÜberlegungenȱaufȱUnternehmen,ȱdieȱvonȱ Personenȱgegründetȱwerden,ȱdieȱerstmalsȱunternehmerischȱtätigȱwerden.ȱȱȱ Derȱ Gründungsaktȱ istȱ inȱ einenȱ Gründungsprozessȱ eingebettet,ȱ derȱ Aktivitätenȱ vor,ȱ währendȱ undȱ nachȱ derȱ Gründungȱ aufweist.ȱ Dieȱ erstmaligeȱ unternehmerischeȱ TätigȬ keitȱbringtȱesȱmitȱsich,ȱdassȱeinȱgroßerȱTeilȱderȱAktivitätenȱimȱUnternehmenȱundȱbeimȱ AustauschȱaufȱMärktenȱsubjektivȱneuȱist.ȱJeȱhöherȱderȱNeuheitsgradȱfürȱdieȱGründer,ȱ destoȱhöherȱistȱdasȱRisikoȱdesȱMisslingensȱderȱAktivitäten.ȱȱȱ

2.2

Vertrieb und Vertriebsmanagement

UnterȱVertriebȱ werdenȱi.d.R.ȱAktivitätenȱverstanden,ȱdieȱmitȱderȱPlanungȱundȱDurchȬ führungȱ desȱ Absatzesȱ vonȱ Leistungenȱ zuȱ tunȱ habenȱ (vgl.ȱ Bonartȱ 1999,ȱ S.ȱ 20Ȭ21;ȱ Dehr/Donathȱ1999,ȱS.ȱ10;ȱKuhlmannȱ2001,ȱS.15;ȱGablerȱMarketingȱLexikonȱ2001,ȱS.ȱ767Ȭ 768).ȱDasȱVertriebsmanagementȱ betrifftȱspeziellȱdieȱFührungsaktivitätenȱimȱBereichȱdesȱ Vertriebs.ȱ Grundsätzlichȱ gehtȱ esȱ umȱ zweiȱ Aktivitätsbereiche,ȱ nämlichȱ umȱ dieȱ DistriȬ butionȱundȱumȱdenȱVerkauf.ȱ ZurȱDistributionȱgehörenȱdasȱAbsatzwegemanagementȱundȱdasȱManagementȱderȱDisȬ tributionslogistikȱ einschließlichȱ derȱ Gestaltungȱ derȱ dazugehörigenȱ InformationssysȬ teme.ȱ Dasȱ AbsatzwegeȬȱ bzw.ȱ Absatzkanalmanagementȱ betrifftȱ dasȱ Managementȱ desȱ Designsȱbzw.ȱderȱorganisatorischenȱStrukturȱderȱȱAbsatzwegeȱ(d.h.ȱdesȱWegsȱdesȱProȬ duktsȱ zumȱ Endkunden),ȱ dieȱ strukturelleȱ Aufgabenverteilungȱ unterȱ denȱ Partnernȱ inȱ Absatzwegen,ȱ denȱ Integrationsgradȱ inȱ denȱAbsatzwegen,ȱ dieȱ rechtlicheȱAbsicherungȱ desȱ Designsȱ derȱAbsatzwege,ȱ dieȱ innerbetrieblicheȱ Organisationȱ desȱAbsatzwegemaȬ nagements,ȱ dieȱ Planung,ȱ Koordinationȱ undȱ Kontrolleȱ vonȱ Aktionenȱ undȱ Eventsȱ imȱ Absatzweg,ȱdieȱSteuerungȱundȱMotivationȱderȱOrganeȱinȱAbsatzwegenȱundȱdasȱManaȬ gementȱ derȱ Redistribution.ȱ ȱ Dieȱ Distributionslogistikȱ umfasstȱ dieȱ Bereicheȱ Lagerung,ȱ Transport,ȱVersandverpackungȱundȱAuftragsabwicklung.ȱZentraleȱZieleȱderȱDistributiȬ

506 ȱ

Vertrieb in Gründungsunternehmen

onslogistikȱ sindȱ einȱ optimalerȱ Lieferserviceȱ beiȱ relativȱ niedrigenȱ Logistikkostenȱ (vgl.ȱ Specht/Fritzȱ2005,ȱS.ȱ116).ȱ DerȱVerkaufȱhatȱfürȱdenȱÜbergangȱderȱVerfügungsrechteȱüberȱLeistungenȱanȱKäuferȱzuȱ sorgenȱ(vgl.ȱSchröder/Dillerȱ2001,ȱS.ȱ1749).ȱOrganeȱdesȱVerkaufsȱsindȱdieȱVerkaufsleiȬ tung,ȱ derȱ Verkaufsinnendienstȱ (Backȱ Office)ȱ undȱ derȱ Verkaufsaußendienst.ȱ Dieȱ VerȬ kaufsorganeȱhabenȱdieȱVerkaufsprozesseȱoperativȱdurchzuführen.ȱWichtigstesȱZielȱdesȱ VerkaufsȱistȱdieȱGewinnungȱvonȱAufträgenȱmitȱakzeptablemȱDeckungsbeitragȱundȱdieȱ ErzielungȱvonȱprofitablemȱUmsatz.ȱZuȱdenȱsonstigenȱAufgabenȱdesȱVerkaufsȱgehörenȱ dieȱGewinnungȱvonȱMarktinformationen,ȱdieȱVerkaufsplanungȱundȱdieȱSteuerungȱderȱ Verkaufsmitarbeiter.ȱȱ ImȱBlickȱaufȱdieȱGestaltungȱvonȱKundenbeziehungenȱsindȱwesentlicheȱAufgabenȱdesȱ Verkaufsȱ dieȱ Bestimmungȱ derȱ Verkaufsformȱ (persönlicherȱ Verkauf,ȱ semipersönlicherȱ VerkaufȱundȱunpersönlicherȱVerkaufȱ(vgl.ȱHesse/Huckemannȱ2002,ȱS.ȱ70),ȱdieȱGewinȬ nungȱ vonȱ Neukunden,ȱ dieȱ Pflegeȱ bestehenderȱ Geschäftsbeziehungen,ȱ dieȱ Stärkungȱ derȱ Kundenbindung,ȱ dieȱ Erhöhungȱ desȱ Lieferanteilsȱ beiȱ denȱ Kunden,ȱ dieȱ Erhöhungȱ derȱ Verwendungshäufigkeit,ȱ dieȱ Förderungȱ desȱ Crossȱ Sellingȱ beiȱ denȱ Kundenȱ sowieȱ dasȱ Managementȱ derȱ Zusammensetzungȱ desȱ Kundenportfoliosȱ (z.B.ȱ nachȱ demȱ KunȬ denwert;ȱvgl.ȱzumȱAccountȱManagementȱRapp/Storbacka/Kaarioȱ2002).ȱ VertriebsaktivitätenȱsindȱkaumȱvonȱsonstigenȱMarketingaktivitätenȱabzugrenzen,ȱweilȱ dieȱ Begriffeȱ Distributionȱ undȱ Verkaufȱ ganzheitlichȬintegrativȱ interpretiertȱ werdenȱ müssen,ȱwennȱdieȱBegriffeȱetwasȱfunktionsfähigesȱGanzesȱbetreffenȱsollen.ȱDieȱKoorȬ dinationȱ desȱ Vertriebsȱ mitȱ anderenȱ SubȬMixesȱ desȱ Marketingsȱ speziellȱ mitȱ derȱ ProȬ duktȬȱundȱProduktprogrammgestaltungȱ(einschließlichȱzugehörigerȱDienstleistungen),ȱ mitȱderȱPreisȬȱundȱKonditionengestaltung,ȱmitȱderȱAbsatzfinanzierungȱsowieȱmitȱderȱ Kommunikationȱ istȱ zwingendȱ erforderlich.ȱ Jedeȱ isolierteȱ Betrachtungȱ einzelnerȱ EleȬ menteȱimȱMarketingȬMixȱführtȱzuȱSuboptima,ȱdieȱdemȱGesamtsystemȱschaden.ȱ AbzustimmenȱsindȱVertriebsaktivitätenȱauchȱmitȱübergeordnetenȱAufgabenȱdesȱMarȬ ketingmanagementsȱ wieȱ derȱ Bestimmungȱ derȱ relevantenȱ Märkte,ȱ derȱ Identifikationȱ undȱ Auswahlȱ derȱ Marktsegmente,ȱ derȱ Bestimmungȱ derȱ Marktpositionierungsziele,ȱ derȱ Bestimmungȱ übergeordneterȱ KundenȬȱ undȱ Wettbewerbsstrategienȱ (z.B.ȱ MarkenȬ strategieȱ undȱ Wettbewerbsvorteilsstrategie)ȱ sowieȱ derȱ Umsetzungȱ derȱ Strategien.ȱ Hinzuȱ kommtȱ derȱAbstimmungsbedarfȱ mitȱ demȱ Strategischenȱ Managementȱ desȱ UnȬ ternehmens,ȱmitȱderȱProduktion,ȱderȱBeschaffung,ȱderȱvertriebsexternenȱLogistik,ȱderȱ Forschungȱ undȱ Entwicklung,ȱ denȱ InformationsȬȱ undȱ Kommunikationstechnologien,ȱ derȱ MarktȬȱ undȱ Technikforschung,ȱ demȱ Controllingȱ sowieȱ demȱ PersonalȬȱ undȱ FiȬ nanzmanagement.ȱ

ȱ 507

Günter Specht

3

Situation des Vertriebs in Gründungsunternehmen

3.1

Branchenunabhängige Situation des Vertriebs in Gründungsunternehmen

GrundsätzlichȱmüssenȱinȱGründungsunternehmenȱVertriebsaufgaben,ȱwieȱsieȱinȱallenȱ Unternehmenȱvorkommen,ȱwahrgenommenȱwerden.ȱIhreȱGestaltungȱundȱGewichtungȱ weisenȱallerdingsȱgründungspezifischeȱBesonderheitenȱauf,ȱdieȱaufȱfolgendeȱvertriebsȬ relevantenȱMerkmaleȱvonȱGründungsunternehmenȱzurückzuführenȱsind:ȱȱ Ɣȱ Dasȱ Unternehmenȱ istȱ zunächstȱ unbekannt.ȱ Potenzielleȱ Kundenȱ suchenȱ nichtȱ aktivȱ nachȱAngebotenȱdesȱneuenȱUnternehmens,ȱwennȱsieȱdenȱGründerȱundȱseinȱUnterȬ nehmenȱnichtȱkennen.ȱȱ Ɣȱ Dasȱ Unternehmenȱ besitztȱ beimȱ Startȱ keinȱ Image.ȱ Potenzielleȱ Kundenȱ habenȱ keineȱ EinstellungenȱgegenüberȱdemȱUnternehmenȱundȱseinenȱLeistungen,ȱsofernȱdieȱpoȬ tenziellenȱKundenȱdenȱGründerȱnichtȱschonȱvorȱderȱGründungȱkannten.ȱȱ ƔȱȱDasȱ Unternehmenȱ besitztȱ beimȱ Startȱ keineȱ Kundenȱ undȱ vorȱ allemȱ keineȱ loyalenȱ KundenȱinȱstabilenȱGeschäftsbeziehungen,ȱsofernȱderȱGründerȱnichtȱschonȱvorȱderȱ Gründungȱnebenberuflichȱunternehmerischȱtätigȱwar.ȱ Ɣȱ NeukundengewinnungȱistȱdieȱprimäreȱAufgabe,ȱwährendȱinȱbestehendenȱUnternehȬ menȱvorȱallemȱdieȱKundenbindungȱmitȱderȱGeschäftsausweitungȱbeiȱdenȱgebundeȬ nenȱKundenȱimȱVordergrundȱstehen.ȱ Ɣȱ DasȱGründungsunternehmenȱbesitztȱi.d.R.ȱkeineȱErfahrungen,ȱesȱhatȱkeineȱLernproȬ zesseȱdurchlaufen.ȱVieleȱwichtigeȱInformationenȱüberȱdieȱMärkteȱundȱihreȱUmfelderȱ fehlen.ȱ Speziellȱ dieȱ Informationenȱ überȱ Bedürfnisseȱ derȱ Kundenȱ sindȱ i.d.R.ȱ wenigȱ konkret.ȱ Ɣȱ DasȱVertrauenȱinȱdieȱLeistungsfähigkeitȱdesȱUnternehmensȱistȱi.d.R.ȱnochȱnichtȱvorȬ handen.ȱEsȱfehlenȱi.d.R.ȱReferenzen.ȱDerȱbisherigeȱLieferantȱwirdȱtrotzȱvergleichbaȬ rerȱ Leistungenȱ grundsätzlichȱ attraktiverȱ erlebtȱ alsȱ derȱ NochȬNichtȬLieferantȱ (vgl.ȱ Spechtȱ2002a,ȱS.ȱ485;ȱHeinemannȱ2001,ȱS.15).ȱ Ɣȱ Beiȱ Wettbewerbern,ȱ Lieferanten,ȱ Bankenȱ undȱ potenziellenȱ Arbeitnehmernȱ istȱ dasȱ Unternehmenȱ unbekannt.ȱ Speziellȱ fürȱ qualifizierteȱ Arbeitnehmerȱ imȱ Vertrieb,ȱ fürȱ selbstständigeȱVertreterȱundȱfürȱHandelsbetriebeȱistȱdasȱneueȱUnternehmenȱceterisȱ paribusȱnichtȱsehrȱattraktiv.ȱȱ Ɣȱ DieȱErfolgspotenzialeȱdesȱneuenȱUnternehmensȱhängenȱinȱrelativȱstarkemȱMaßeȱvonȱ denȱGründernȱundȱihrenȱUmfeldernȱab.ȱDieȱNetzwerkeȱdesȱGründersȱsindȱzentraleȱ

508 ȱ

Vertrieb in Gründungsunternehmen

Ansatzpunkteȱ fürȱ dieȱ Unternehmensaktivitäten.ȱ Diesȱ wirktȱ sichȱ vorȱ allemȱ beiȱ derȱ Mitarbeitergewinnung,ȱȱbeiȱderȱFinanzierungȱdesȱUnternehmensȱundȱaufȱdieȱChanȬ cenȱderȱAuftragsgewinnungȱpositivȱoderȱnegativȱaus.ȱȱ x Dieȱ Ressourcenausstattungȱ fürȱ denȱ Vertriebȱ istȱ i.d.R.ȱ imȱ Blickȱ aufȱ dieȱAnforderunȬ genȱäußerstȱbegrenztȱundȱschlechtȱangepasst.ȱȱ Gründungsunternehmenȱ unterscheidenȱ sichȱ nichtȱ nurȱ generellȱ gegenüberȱ etabliertenȱ Unternehmen,ȱsondernȱsieȱweisenȱauchȱuntereinanderȱgroßeȱUnterschiedeȱauf,ȱdieȱinȱ hohemȱ Maßeȱ vertriebsrelevantȱ sind.ȱ DieȱAusgangssituationȱ derȱ GründungsunternehȬ menȱwirdȱinsbesondereȱdurchȱdieȱQualifikationȱderȱGründerȱgeprägt.ȱImȱBlickȱaufȱdenȱ Vertriebȱistȱesȱzweckmäßig,ȱGründungstypenȱnachȱderȱPositionȱdesȱUnternehmensȱaufȱ einemȱ Qualifikationskontinuumȱ zuȱ unterscheiden.ȱ Dabeiȱ istȱ z.B.ȱ anȱ folgendeȱ Typenȱ vonȱGründungssituationenȱzuȱdenken:ȱ Ɣȱ Gründungstypȱ 1:ȱ Dasȱ Unternehmenȱ wirdȱ durchȱ einenȱ hochȱ qualifizierten,ȱ erfahreȬ nenȱPraktikerȱgegründet.ȱ ȱ Zahlreicheȱ Gründungenȱ ergebenȱ sichȱ daraus,ȱ dassȱ unternehmerischȱ motivierteȱ MitarbeiterȱeinesȱUnternehmensȱbemerken,ȱdassȱihrȱpersönlichesȱLeistungspotenzialȱ fürȱ denȱ Erfolgȱ ihresȱ bisherigenȱ Arbeitgebersȱ vonȱ relativȱ großerȱ Bedeutungȱ ist.ȱ Sieȱ besitzenȱ reichhaltigeȱ Erfahrungenȱ undȱ Kontakteȱ inȱ undȱ außerhalbȱ desȱ bisherigenȱ Unternehmens,ȱdieȱfürȱdasȱneuȱgegründeteȱUnternehmenȱwesentlicheȱErfolgsfaktoȬ renȱ sind.ȱ Nichtȱ seltenȱ könnenȱ dieseȱ Gründerȱ aufȱ einschlägigeȱ Erfahrungenȱ ausȱ selbstständigerȱ nebenberuflicherȱ Tätigkeitȱ zurückgreifen.ȱ Dieȱ Gründungȱ durchȱ erȬ fahreneȱ Praktikerȱ wirdȱ oftȱ auchȱ dadurchȱ ausgelöst,ȱ dassȱ derȱ bisherigeȱArbeitgeberȱ seineȱGeschäftstätigkeitȱganzȱoderȱteilweiseȱaufgibt.ȱSpeziellȱunternehmerischȱdenȬ kendeȱMitarbeiterȱinȱeinemȱ wenigȱerfolgreichenȱUnternehmenȱwartenȱ denȱdrohenȬ denȱ Niedergangȱ desȱ Unternehmensȱ nichtȱ ab,ȱ sondernȱ sieȱ scheidenȱ frühzeitigȱ ausȱ demȱ Unternehmenȱ ausȱ undȱ machenȱ sichȱ selbstständig.ȱ Denkbarȱ istȱ auch,ȱ dassȱ einȱ Mitarbeiterȱ denȱ maßgeblichenȱ Beitragȱ seinerȱ Arbeitȱ zumȱ Erfolgȱ seinesȱ UnternehȬ mensȱ erkenntȱ undȱ deshalbȱ einȱ eigenesȱ Unternehmenȱ gründet.ȱ Gelegentlichȱ istȱ dasȱ AusscheidenȱdesȱGründersȱausȱdemȱbisherigenȱUnternehmenȱmitȱeinerȱKapitalbeteiȬ ligungȱ desȱ bisherigenȱArbeitgebersȱ amȱ neuenȱ Unternehmenȱ desȱ Gründersȱ verbunȬ den.ȱAuchȱeinȱManagementȱBuyȱOutȱistȱdenkbar.ȱGemeinsamȱsindȱdiesenȱverschieȬ denenȱ Gründungsanlässenȱ Situationsmerkmale,ȱ dieȱ einenȱ schnellenȱ Startȱ desȱ geȬ gründetenȱ Unternehmensȱ begünstigen,ȱ weilȱ dasȱ erforderlicheȱ QualifikationsspekȬ trumȱ imȱ Blickȱ aufȱ Breiteȱ undȱ Tiefeȱ inȱ relativȱ hohemȱ Maßeȱ durchȱ denȱ Gründerȱ abgedecktȱwird.ȱ Ɣȱ Gründungstypȱ2:ȱDasȱUnternehmenȱwirdȱdurchȱeinenȱtechnischȱhochȱqualifiziertenȱ AbsolventenȱeinerȱUniversität,ȱeinerȱFachhochschuleȱoderȱeinerȱForschungseinrichȬ tungȱgegründet.ȱ ȱ Vorȱ allemȱ imȱ Bereichȱ technologieorientierterȱ Gründungenȱ kommtȱ esȱ häufigȱ vor,ȱ dassȱ jungeȱ Forscherȱ mitȱ Qualifikationenȱ inȱ neuenȱ Technologienȱ undȱ u.U.ȱ eigenenȱ

ȱ 509

Günter Specht

Patentenȱ denȱ Schrittȱ inȱ dieȱ Selbstständigkeitȱ wagen.ȱ Dabeiȱ stützenȱ sieȱ sichȱ oftȱ aufȱ FörderprogrammeȱstaatlicherȱInstitutionen,ȱdieȱihnenȱhelfen,ȱihrȱWissenȱinȱProdukteȱ umzusetzen.ȱ Soȱ wurdeȱ z.B.ȱ inȱ Deutschlandȱ dasȱ Programmȱ „Existenzgründungenȱ ausȱderȱWissenschaft“ȱneuȱkonzipiertȱundȱverstärktȱ(ohneȱVerf.ȱ2007b,ȱS.ȱ25).ȱȱNichtȱ seltenȱistȱesȱmöglich,ȱrelativȱniedrigeȱMietenȱundȱandereȱkostengünstigeȱLeistungenȱ einesȱöffentlichȱfinanziertenȱGründerzentrumsȱbzw.ȱeinesȱTechnologieȬȱundȱInnovaȬ tionszentrumsȱ inȱ Anspruchȱ zuȱ nehmen.ȱ Beiȱ derartigenȱ Gründernȱ istȱ i.d.R.ȱ relativȱ hohesȱ technischesȱ Wissenȱ überȱ Theorienȱ undȱ Technologienȱ vorhanden;ȱ ihrȱ Wissenȱ überȱ konkreteȱ Produktionstechnik,ȱ überȱ Märkte,ȱ Marketingȱ undȱ Vertriebȱ istȱ dageȬ genȱ i.d.R.ȱ relativȱ schwachȱ ausgeprägt.ȱ Sieȱ besitzenȱ Erfahrungenȱ ausȱ einerȱ ForȬ schungseinrichtung,ȱsindȱinȱüberwiegendȱtechnischȬwissenschaftlichȱgeprägteȱsoziȬ aleȱNetzeȱeingebundenȱundȱhabenȱi.d.R.ȱnurȱrudimentäreȱPraxiskontakte.ȱEsȱfehlenȱ vorȱallemȱPraxiserfahrungen.ȱDasȱbeiȱGründungenȱerforderlicheȱQualifikationsspekȬ trumȱistȱinȱdieserȱSituationȱnurȱpartiellȱabgedeckt.ȱ ƔȱȱGründungstypȱ 3:ȱ Dasȱ Unternehmenȱ wirdȱ durchȱ eineȱ Personȱ gegründet,ȱ dieȱ wederȱ technischȱnochȱkaufmännischȱqualifiziertȱist.ȱ ȱ Angeregtȱ durchȱ staatlicheȱ Förderprogrammeȱ wieȱ z.B.ȱ Starthilfenȱ derȱ Agenturȱ fürȱ Arbeit,ȱverbilligteȱGründungskrediteȱund/oderȱExistenzgründerseminareȱoderȱangeȬ stoßenȱ durchȱ persönlicheȱ Lebensumständeȱ (z.B.ȱ durchȱ drohendeȱ Arbeitslosigkeit,ȱ Überschätzungȱ derȱ eigenenȱ Leistungsmöglichkeiten,ȱ Erwartungenȱ inȱ seinemȱ perȬ sönlichenȱ Umfeld)ȱ entschließtȱ sichȱ eineȱ wederȱ technischȱnochȱ kaufmännischȱ erfahȬ reneȱ Personȱ zurȱ Gründungȱ einesȱ Unternehmens.ȱ Ihrȱ technischesȱ undȱ marktbezoȬ genesȱWissenȱundȱeinschlägigeȱErfahrungenȱsindȱimȱBlickȱaufȱdasȱerforderlicheȱAnȬ forderungsspektrumȱ faktischȱ nichtȱ oderȱ nichtȱ inȱ ausreichendemȱ Maßeȱ vorhanden.ȱ Esȱistȱdeshalbȱnichtȱerstaunlich,ȱdassȱderartigeȱGründerȱsehrȱschnellȱscheitern.ȱDenȬ nochȱkommenȱsolcheȱFälleȱrelativȱhäufigȱvor.ȱ Esȱistȱunmittelbarȱzuȱerkennen,ȱdassȱdieseȱTypenȱvonȱGründungsunternehmenȱunterȬ schiedlichȱhoheȱundȱverschiedenartigeȱBarrierenȱinȱderȱStartphaseȱdesȱUnternehmensȱ überwindenȱ müssen,ȱ wennȱ ihrȱ Unternehmenȱ Erfolgȱ habenȱ soll.ȱ Daraufȱ wirdȱ imȱ FolȬ gendenȱzuȱachtenȱsein,ȱwobeiȱsichȱdieȱÜberlegungenȱaufȱdieȱGründungstypenȱ1ȱundȱ2ȱ konzentrieren.ȱ Grundsätzlichȱ gilt,ȱ dassȱ normativeȱ Aussagenȱ zumȱ Vertriebȱ inȱ hohemȱ MaßeȱvonȱderȱSituationȱimȱEinzelfallȱabhängigȱsind.ȱ

3.2

Branchenspezifische Besonderheiten des Vertriebs in Gründungsunternehmen

Anforderungenȱ anȱ denȱ Vertriebȱ sindȱ starkȱ vonȱ derȱ Brancheȱ abhängig.ȱ Vertriebȱ inȱ eiȬ nemȱ Großhandelsunternehmenȱ istȱ z.B.ȱ mitȱ demȱ Vertriebȱ inȱ einemȱ Unternehmen,ȱ dasȱ kundenindividuelleȱ Softwareȱ fürȱ einenȱ Industriebetriebȱ produziert,ȱ kaumȱ vergleichȬ

510 ȱ

Vertrieb in Gründungsunternehmen

bar.ȱ Einȱ Handelsunternehmenȱ mussȱ imȱ Blickȱ aufȱ Vertriebȱ andersȱ agierenȱ alsȱ z.B.ȱ einȱ IndustriebetriebȱoderȱeinȱFinanzdienstleistungsunternehmen.ȱȱ DasȱSpektrumȱȱmöglicherȱGeschäftstypenȱreichtȱvonȱfastȱreinenȱSachleistungsanbieternȱ bisȱhinȱzuȱfastȱreinenȱDienstleistungsunternehmen,ȱesȱkannȱumȱKonsumgüterȱoderȱumȱ Industriegüterȱ gehen.ȱ Imȱ Bereichȱ derȱ Industriegüterȱ istȱ z.B.ȱ anȱ dieȱ unterschiedlicheȱ Situationȱ vonȱ Unternehmenȱ imȱ Zuliefergeschäft,ȱ Produktgeschäft,ȱ Anlagengeschäftȱ undȱSystemgeschäftȱzuȱdenkenȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ324).ȱ EsȱwirdȱdeshalbȱimȱFolgendenȱzumȱeinenȱeinȱAbstraktionsgradȱgewählt,ȱderȱmöglichstȱ vieleȱ Branchenȱ abdeckt;ȱ zumȱ anderenȱ wirdȱ anȱ einenȱ Geschäftstypȱ angeknüpft,ȱ derȱ demȱ eigenenȱ Erfahrungsbereichȱ entspricht.ȱ Imȱ Vordergrundȱ werdenȱ IndustriegüterȬ herstellerȱ stehen,ȱ dieȱ primärȱ imȱ Bereichȱ desȱ Zuliefergeschäftsȱ undȱ desȱ ProduktgeȬ schäftsȱtätigȱsind.ȱDabeiȱkannȱesȱsichȱumȱSachȬȱundȱDienstleistungenȱoderȱumȱKombiȬ nationenȱdieserȱGüterȱhandeln.ȱDieȱanderenȱArtenȱderȱGeschäftstätigkeitȱwerdenȱnichtȱ imȱVordergrundȱstehen.ȱ

4

Gestaltungsdimensionen im Vertrieb eines Gründungsunternehmens

4.1

Kernprozesse und unterstützende Prozesse im Vertrieb

Fragenȱ desȱ Vertriebsȱ werdenȱ wieȱ andereȱ Aktivitätenȱ imȱ Unternehmenȱ zunehmendȱ unterȱprozessorientiertemȱAspektȱbehandeltȱ(vgl.ȱSchmelzerȱ2005,ȱS.ȱ47).ȱProzesseȱsindȱ alsȱwertschöpfendeȱBündelȱvonȱAktivitätenȱzuȱverstehen,ȱdieȱfürȱinterneȱoderȱexterneȱ Abnehmerȱ relativȱ eigenständigeȱ Werteȱ darstellen.ȱ Zuȱ unterscheidenȱ sindȱ KernproȬ zesseȱ undȱ unterstützendeȱ Prozesse.ȱ Kernprozesseȱ sindȱ dieȱ Schlüsselprozesseȱ fürȱ denȱ Erfolgȱ desȱ Unternehmens.ȱ Dieȱ unterstützendenȱ Aktivitätenȱ bietenȱ Hilfestellungȱ beiȱ derȱ Durchführungȱ derȱ Kernprozesse.ȱ Inȱ Prozessenȱ werdenȱ Ressourcenȱ genutzt;ȱ dieȱ ProzessresultateȱsollenȱNutzenȱbeiȱinternenȱoderȱexternenȱKundenȱführen.ȱ KernprozesseȱdesȱVertriebsȱsindȱz.B.ȱinȱIndustriebetriebenȱnormalerweise:ȱ x derȱKundenakquisitionsprozess,ȱderȱbeiȱErfolgȱmitȱdemȱEingangȱeinerȱAnfrageȱabȬ schließt,ȱȱ x derȱAnfragenȬȱ undȱAngebotsbearbeitungsprozess,ȱ derȱ beiȱ Erfolgȱ zuȱ einemȱAuftragȱ führt,ȱ

ȱ 511

Günter Specht

x derȱAuftragsbearbeitungsȬȱ undȱ Ȭabwicklungsprozess,ȱ derȱ mitȱ derȱAuslieferungȱ desȱ bestelltenȱProduktsȱanȱdenȱKundenȱundȱmitȱderȱFakturierungȱȱendet,ȱ x derȱKundenbindungsprozessȱinȱderȱVerbrauchsȬȱundȱNutzungsphaseȱbeimȱKundenȱ mitȱZahlungsabwicklung,ȱServiceȬȱundȱReparaturleistungenȱundȱsonstigenȱMaßnahȬ menȱzurȱErhaltungȱundȱzumȱAusbauȱderȱGeschäftsbeziehung,ȱ x derȱ Redistributionsprozess,ȱ derȱ mitȱ derȱ Zuführungȱ derȱAltprodukteȱ zuȱ RecyclingȬȱ undȱ Entsorgungsunternehmenȱ endet.ȱ Dieserȱ Prozessȱ istȱ allerdingsȱ häufigȱ keinȱ GeȬ genstandȱ vertrieblicherȱ Tätigkeiten;ȱ insbesondereȱ Distributionsorganeȱ sindȱ jedochȱ nichtȱseltenȱinȱdiesenȱProzessȱeingebunden.ȱ ȱ DieseȱKernprozesseȱsindȱinȱeinȱGeschäftsbeziehungsmanagementȱeingebettetȱ(vgl.ȱAbbilȬ dungȱ4Ȭ1).ȱHauptzieleȱsindȱunterȱdiesemȱAspektȱdieȱNeukundengewinnung,ȱdieȱKunȬ denbindung,ȱdieȱKundenaufgabeȱoderȱȬabgabe1ȱundȱdieȱKundenrückgewinnung.ȱ

Abbildungȱ4Ȭ1:ȱKernprozesseȱundȱunterstützendeȱProzesseȱimȱVertriebȱȱ ȱ Unterstützende Prozesse

ȱ

- Topmanagement - Marketing - Personalmanagement

ȱ

- Investition und Finanzierung - Information und Kommunikation - Controlling

ȱ Langfristigtes Geschäftsbeziehungsmanagement

ȱ

Kernprozesse

ȱ

Kundenakquisition

ȱ

Anfragenund Angebotsbearbeitung

Auftragsbearbeitung und -abwicklung

Auftragsbezogene Kundenbindung

ȱ ȱ Quelle:ȱVgl.ȱSpechtȱ2003,ȱS.ȱ346.ȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 1ȱKundenaufgabeȱoderȱȬabgabeȱkannȱzweckmäßigȱsein,ȱwennȱderȱKundenwertȱnegativȱistȱ(Vgl.ȱ

zumȱKundenwertmanagementȱEberlingȱ2002).ȱ

512 ȱ

Vertrieb in Gründungsunternehmen

ȱ ZuȱdenȱunterstützendenȱProzessenȱgehörenȱimȱVertriebȱAktivitätenȱinȱdenȱBereichen:ȱ x Topmanagement,ȱ x Marketingunterstützungȱ(z.B.ȱdieȱMarketingplanung,ȱdasȱProduktmanagement,ȱdieȱ WerbeplanungȱundȱMarktforschung)ȱȱ x Personalmanagement,ȱȱ x ManagementȱderȱInvestitionenȱundȱderȱFinanzierung,ȱȱ x ManagementȱderȱtechnischenȱInformationsȬȱundȱKommunikationsinfrastruktur,ȱ x Managementȱ derȱ PlanungsȬȱ undȱ Informationssystemeȱ undȱ –prozesseȱ inklusiveȱ Controllingȱ(vgl.ȱKüpperȱ1995,ȱSp.ȱ2623Ȭ2633).ȱ Kernprozesseȱ undȱ unterstützendeȱ Prozesseȱ desȱ Vertriebsȱ sindȱ imȱ GründungsunterȬ nehmenȱstrategischȱundȱoperativȱzuȱplanen.ȱKernprozesseȱweisenȱunternehmensspeziȬ fischeȱMerkmaleȱauf.ȱ Inȱ Gründungsunternehmenȱ sindȱ sowohlȱ dieȱ Kernprozesseȱ alsȱ auchȱ dieȱ unterstützenȬ denȱ Prozesseȱ vielfachȱ nurȱ partiellȱ strukturiert.ȱ „Durchwursteln“ȱ bzw.ȱ „Muddlingȱ Through“ȱ(Lindblohmȱ1964,ȱS.ȱ155Ȭ165)ȱistȱvorȱallemȱinȱRandbereichenȱderȱGeschäftsȬ tätigkeitȱ inȱ jungenȱ Unternehmenȱ fastȱ normalerȱ Verhaltensstil,ȱ weilȱ derȱ Zeitdruckȱ mitȱ demȱZwangȱzurȱSetzungȱvonȱPrioritätenȱoftȱeineȱVernachlässigungȱvonȱOrganisationsȬ fragenȱ mitȱ sichȱ bringt.ȱ Damitȱ istȱ einerseitsȱ einȱ hohesȱ Maßȱ anȱ Flexibilitätȱ verbunden.ȱ Andererseitsȱ beeinflusstȱ dieȱ geringeȱ Regelungsdichteȱ mitȱ zunehmenderȱ MitarbeiterȬ zahlȱvorȱallemȱQualitätȱundȱKostenȱnegativ.ȱMitȱdemȱAufbauȱdesȱUnternehmensȱmüsȬ senȱdeshalbȱdieȱProzessstrukturenȱmöglichstȱschnellȱundȱanforderungsgerechtȱverfeiȬ nertȱ werden.ȱ Zielȱ mussȱ esȱ sein,ȱ dieȱ Prozesseȱ imȱ Vertriebȱ zusammenȱ mitȱ einerȱ Prozesslandschaftȱ fürȱ dasȱ ganzeȱ Unternehmenȱ bestmöglichȱ zuȱ entwickeln,ȱ damitȱ dieȱ inȱderȱStartphaseȱkaumȱvorhandenenȱSchnittstellenproblemeȱauchȱimȱwachsendenȱUnȬ ternehmenȱ nichtȱ zuȱ gravierendenȱ Problemenȱ führen.ȱ Eineȱ geordneteȱ ProzesslandȬ schaftȱ istȱ ohnehinȱ Voraussetzungȱ fürȱ dieȱ Zertifizierungȱ nachȱ vorherrschendenȱ NorȬ men,ȱaufȱdieȱauchȱjungeȱUnternehmenȱkaumȱverzichtenȱkönnen.ȱ

4.2

Ressourcen im Vertrieb

Ressourcenȱ sindȱ dieȱ Einsatzmittelȱ einesȱ Unternehmens.ȱ Sieȱ ermöglichenȱ wertschöpȬ fendeȱ Prozesseȱ undȱ Aktivitätenȱ undȱ sindȱ dieȱ Basisȱ derȱ Kompetenzȱ einesȱ UnternehȬ mens.ȱ Imȱ Sinneȱ desȱ kompetenzorientiertenȱ Ansatzesȱ inȱ derȱ Literaturȱ zumȱ StrategiȬ schenȱManagementȱsindȱRessourcenȱnachhaltige,ȱunternehmensspezifische,ȱhistorischȱ einzigartige,ȱschwerȱdurchschaubare,ȱmeistȱsozialȱkomplexe,ȱkaumȱimitierbare,ȱschwerȱ transferierbareȱ wettbewerbsrelevanteȱ Bündelȱ vonȱ Inputgüternȱ (vgl.ȱ Freilingȱ 2001,ȱ S.ȱ

ȱ 513

Günter Specht

11Ȭ27;ȱ Spechtȱ 2002b,ȱ S.ȱ 6;ȱ Freiling/Gersch/Goekeȱ (2006),ȱ S.ȱ 55;ȱ zuȱ Kernkompetenzenȱ vgl.ȱPrahalad/Hamelȱ1990,ȱS.ȱ79Ȭ91;ȱRascheȱ1994).ȱ Inȱ einemȱ Gründungsunternehmenȱ sindȱ dieȱ Ressourcenȱ starkȱ durchȱ denȱ Gründerȱ geȬ prägt.ȱDieȱsozialeȱKomplexitätȱderȱRessourcensituationȱhatȱgeringesȱGewicht.ȱMitȱdemȱ Wachstumȱ desȱ Unternehmensȱ entwickelnȱ sichȱ dieȱ Ressourcenȱ mehrȱ oderȱ wenigerȱ unternehmensindividuell.ȱ Esȱ kommtȱ daraufȱ an,ȱ dieȱ Ressourcenentwicklungȱ doppeltȱ auszurichten,ȱ nämlichȱ zumȱ einenȱ inȱ Richtungȱ zunehmenderȱ KundenȬȱ undȱ WettbeȬ werbsorientierungȱ undȱ zumȱ anderenȱ inȱ Orientierungȱ anȱ denȱ eigenenȱ Möglichkeitenȱ zurȱ Weiterentwicklungȱ derȱ Leistungspotenziale.ȱ Dabeiȱ darfȱ nichtȱ übersehenȱ werden,ȱ dassȱesȱsichȱumȱinterneȱundȱexterneȱRessourcenȱdesȱUnternehmensȱhandelt.ȱ InterneȱRessourcenȱimȱVertriebȱeinesȱGründungsunternehmensȱsindȱvorȱallem:ȱ x derȱgeschäftsführendeȱGründerȱundȱevtl.ȱdieȱsonstigenȱMitarbeiter,ȱdieȱprimärȱoderȱ teilweiseȱimȱVertriebȱtätigȱsind,ȱmitȱihrerȱKompetenz,ȱihrerȱMotivationȱundȱspeziellȱ ihrerȱFreundlichkeitȱundȱVertrauenswürdigkeitȱimȱUmgangȱmitȱanderenȱPersonen,ȱȱ x dieȱ verfügbarenȱ Betriebsmittelȱ (z.B.ȱ Standort,ȱ Gebäude,ȱ Fahrzeuge,ȱ InformationsȬȱ undȱ Kommunikationstechnologie,ȱ verfügbareȱ Informationenȱ überȱ denȱ Markt,ȱ FiȬ nanzmittel),ȱ x dieȱ verfügbareȱ vertriebsunterstützendeȱ Organisationȱ (wieȱ z.B.ȱ nutzbareȱ VertriebsȬ software,ȱdieȱKulturȱimȱVertrieb)ȱsowieȱ x dieȱimplizitȱoderȱexplizitȱverfolgteȱVertriebsstrategieȱimȱstatusȱnascendiȱdesȱUnterȬ nehmens.ȱ ȱ ExterneȱRessourcenȱimȱVertriebȱeinesȱGründungsunternehmensȱsindȱz.B.:ȱ x dieȱverfügbarenȱsozialenȱNetzeȱ(Familie,ȱFreundeskreis,ȱBekannte),ȱ x bereitsȱaufgebaute,ȱnutzbareȱAbsatzwege,ȱ x dieȱBonitätȱundȱZufriedenheitȱersterȱKunden,ȱ x dasȱ erreichteȱ Maßȱ derȱ Kundenbindungȱ inȱ denȱ Geschäftsbeziehungenȱ mitȱ erstenȱ Kunden,ȱdieȱAttraktivitätȱdesȱbisherigenȱKundenportfolios,ȱ x ersteȱGeschäftsbeziehungenȱmitȱLieferantenȱsowieȱsonstigenȱGeschäftspartnernȱundȱ Behörden,ȱ x dieȱAttraktivitätȱ desȱ Unternehmensȱ beiȱ leistungsfähigenȱ potenziellenȱ VertriebsmitȬ arbeiternȱundȱexternenȱDienstleistungspartnernȱundȱdieȱ x nutzbarenȱ externenȱ Betriebsmittelȱ (wieȱ z.B.ȱ verfügbareȱ Betriebsmittelȱ inȱ einemȱ Gründerzentrum).ȱ DieȱexternenȱundȱinternenȱRessourcenȱimȱVertriebȱweisenȱinȱhohemȱMaßeȱspezifische,ȱ vielfachȱ intangibleȱ Kompetenzenȱ auf.ȱ Alsȱ Schnittstelleȱ zumȱ Kundenȱ istȱ derȱ Vertriebȱ 514 ȱ

Vertrieb in Gründungsunternehmen

mitȱ seinenȱ Ressourcenȱ einȱ zentralerȱ Erfolgsfaktorȱ desȱ Unternehmens.ȱ Problemeȱ anȱ dieserȱSchnittstelleȱbeeinflussenȱdenȱWertȱdesȱUnternehmensȱinsgesamt.ȱȱȱ InȱeinemȱGründungsunternehmenȱhabenȱsichȱhäufigȱnochȱ nichtȱjeneȱRessourcenbünȬ delȱ herausgebildet,ȱ dieȱ einȱ etabliertesȱ Unternehmenȱ i.d.R.ȱ historischȱ einzigartigȱ maȬ chenȱ undȱ nachhaltigenȱ Erfolgȱ bewirken.ȱ Außerdemȱ istȱ Gründernȱ häufigȱ unklar,ȱ wieȱ ihreȱressourcenbedingtenȱStärkenȱundȱSchwächenȱaussehen.ȱEsȱistȱdeshalbȱvonȱgroßerȱ BedeutungȱfürȱdasȱUnternehmen,ȱdieȱQualitätȱundȱQuantitätȱderȱRessourcenȱimȱBlickȱ aufȱdieȱAnforderungenȱinȱdenȱbearbeitetenȱMärktenȱundȱMarktsegmentenȱzuȱüberprüȬ fen,ȱerkennbareȱSchwächenȱzuȱvermindernȱundȱdieȱStärkenȱauszubauen.ȱDiesȱgiltȱvorȱ allemȱfürȱdieȱMerkmaleȱundȱdasȱVerhaltenȱderȱVertriebspersonen,ȱfürȱdieȱStrukturȱdesȱ Vertriebssystemsȱ bzw.ȱ fürȱ dieȱAbsatzwegeȱ zumȱ Kunden,ȱ fürȱ dieȱ Verteilungȱ desȱ ZeitȬȱ undȱ Finanzbudgetsȱ aufȱ denȱ Vertriebȱ undȱ andereȱ betrieblicheȱ Prozesse.ȱ Zuȱ fragenȱ istȱ z.B.,ȱ wieȱ fehlendeȱ Ressourcenȱ z.B.ȱ durchȱ dieȱ Kooperationȱ mitȱ anderenȱ Unternehmenȱ kompensiertȱwerdenȱkönnen.ȱLetztlichȱgehtȱesȱumȱeineȱoptimaleȱInfrastrukturȱfürȱdieȱ Abwicklungȱ vonȱ Vertriebsprozessen.ȱ Diesesȱ Problemȱ verschärftȱ sichȱ beiȱindustriellenȱ GründungsunternehmenȱdurchȱdieȱInternationalisierungȱderȱMärkte.ȱȱ

4.3

Leistungsprogramme des Vertriebs

LeistungsprogrammeȱdesȱVertriebsȱsindȱdieȱgeplantenȱResultateȱbzw.ȱLeistungenȱdesȱ Vertriebs,ȱ dieȱ gegenüberȱ internenȱ undȱ externenȱ Kundenȱ erbrachtȱ undȱ vonȱ diesenȱ wahrgenommenȱ werdenȱ oderȱ wahrgenommenȱ werdenȱ sollen.ȱ Inȱ ersterȱ Linieȱ kommtȱ esȱdabeiȱaufȱLeistungenȱgegenüberȱexternenȱKundenȱan.ȱDabeiȱistȱsowohlȱanȱLeistunȬ genȱfürȱEndkunden,ȱalsȱauchȱanȱLeistungenȱfürȱAbsatzmittlerȱ(GroßȬȱundȱEinzelhändȬ ler)ȱzuȱdenken.ȱDieȱVertriebsleistungenȱsindȱsoȱzuȱgestalten,ȱdassȱdieȱUnternehmensȬ zieleȱbestmöglichȱerreichtȱwerden.ȱ ZuȱdenȱerwünschtenȱLeistungsergebnissenȱdesȱVertriebsȱgehörenȱz.B:ȱȱ x anforderungsgerechteȱ SachȬȱ undȱ Dienstleistungsprogrammeȱ mitȱ derȱ Möglichkeitȱ zurȱErfüllungȱvonȱSonderwünschenȱindividuellerȱKunden,ȱ x anforderungsgerechterȱ Lieferserviceȱ derȱ Distributionslogistikȱ aufȱ jederȱ Stufeȱ derȱ Absatzkanäle,ȱ x imȱ Marktȱ akzeptierteȱ Preise,ȱ Konditionen,ȱ Zahlungsmodalitäten,ȱ dieȱ ausreichendeȱ Deckungsbeiträgeȱzulassen,ȱȱȱ x kundenȬȱundȱwettbewerbsgerechteȱVertriebswege,ȱȱ x anforderungsgerechteȱVertriebsformen,ȱȱ x kundenfreundliche,ȱkompetente,ȱmotivierteȱVerkaufspersonen,ȱ x Einsatzmodalitätenȱ fürȱ Reisendeȱ undȱ Vertreter,ȱ dieȱ KundenȬȱ undȱ AnbieteranforȬ derungenȱgenügen,ȱȱ ȱ 515

Günter Specht

x anforderungsgerechteȱBetreuungȱderȱKunden,ȱspeziellȱderȱSchlüsselkunden,ȱȱ x anforderungsgerechteȱ integrierteȱ Kommunikationȱ mitȱ einemȱ funktionsfähigenȱ ȱ BeschwerdeȬȱundȱReklamationsmanagement,ȱ x anforderungsgerechteȱAbsatzfinanzierung,ȱȱ x anforderungsgerechteȱVertragsgestaltung,ȱ x anforderungsgerechteȱ AuftragsȬȱ undȱ Zahlungsabwicklungȱ undȱ einenȱ KundenserȬ vice,ȱ derȱ dieȱ Kundenȱ nichtȱ nurȱ zufriedenȱ stellt,ȱ sondernȱ gelegentlichȱ positivȱ überȬ raschtȱ(vgl.ȱSpechtȱ2003,ȱS.ȱ348).ȱ DieȱLeistungsergebnisseȱdesȱVertriebsȱdürfenȱaberȱnichtȱnurȱimȱBlickȱaufȱderartȱallgeȬ meineȱ Resultateȱ analysiertȱ undȱ geplantȱ werden;ȱ wichtigȱ istȱ auchȱ eineȱ nachȱ KernproȬ zessenȱimȱVertriebȱundȱnachȱunterstützendenȱAktivitätenȱdifferenzierteȱSicht.ȱSoȱmussȱ z.B.ȱnachȱtatsächlichenȱoderȱerwünschtenȱLeistungsresultatenȱimȱKundenakquisitionsȬ prozess,ȱ imȱ AnfragenȬȱ undȱ Angebotsbearbeitungsprozess,ȱ imȱ AuftragsbearbeitungsȬȱ undȱ Abwicklungsprozess,ȱ imȱ ZahlungsabwicklungsȬȱ undȱ Gewährleistungsprozessȱ undȱ imȱ Redistributionsprozessȱ gefragtȱ werden.ȱ Erstȱ dannȱ kannȱ dieȱ Sucheȱ nachȱ ȱ VerȬ besserungspotenzialenȱerfolgreichȱsein.ȱȱ AuchȱimȱBereichȱderȱLeistungsprogrammeȱderȱUnternehmenȱistȱinȱerheblichemȱMaßeȱ mitȱ spezifischenȱ Kompetenzenȱ zuȱ rechnen,ȱ dieȱ zuȱ einemȱ großenȱ Teilȱ zuȱ denȱ Ȉtacitȱ assetsȈȱ desȱ Unternehmensȱ gehören.ȱ Inȱ Gründungsunternehmenȱ istȱ daraufȱ zuȱ achten,ȱ dassȱ dieȱ Leistungsprogrammeȱ derartȱ gestaltetȱ werden,ȱ dassȱ sieȱ nachhaltigenȱ Erfolgȱ ermöglichen.ȱ

5

Ziele im Vertrieb eines Gründungsunternehmens

DieȱzentralenȱinhaltlichenȱZieldimensionenȱimȱVertriebȱbetreffenȱauchȱinȱGründungsȬ unternehmenȱ dieȱ kundenbezogenenȱ Ziele,ȱ dieȱ Vertriebsprozesszieleȱ undȱ ressourcenȬ bezogenenȱZiele.ȱȱȱ Kundenbezogeneȱ Zieleȱ imȱ Gründungsunternehmenȱ beziehenȱ sichȱ aufȱ alleȱ bereitsȱ geȬ nanntenȱKomponentenȱdesȱLeistungsprogrammsȱimȱVertriebȱ(vgl.ȱKapitelȱ4.3).ȱȱBesonȬ dersȱ wichtigȱ sindȱ vorȱ allemȱ dieȱ schnelleȱ Steigerungȱ desȱ Bekanntheitsgradsȱ undȱ desȱ angestrebtenȱWissensȱbeiȱdenȱKundenzielgruppen,ȱdieȱErreichungȱdefinierterȱEinstelȬ lungsȬȱbzw.ȱImagezieleȱbeiȱpotenziellenȱKunden,ȱdieȱErzielungȱvonȱKaufabsichtenȱbeiȱ potenziellenȱ Kunden,ȱ definierteȱ AuftragseingangsȬȱ undȱ Umsatzziele,ȱ quantifizierteȱ Deckungsbeitragsziele,ȱKundenzufriedenheitszieleȱundȱKundenbindungsziele.ȱȱ

516 ȱ

Vertrieb in Gründungsunternehmen

ImȱBlickȱaufȱVertriebsprozesszieleȱinteressierenȱvorȱallemȱrelativȱniedrigeȱProzesskosten,ȱ nachhaltigȱ hoheȱ Prozessqualität,ȱ hoheȱ Flexibilitätȱ undȱ hoheȱ Prozessgeschwindigkeitȱ imȱVertrieb.ȱȱȱ Ressourcenbezogeneȱ Zieleȱ betreffenȱ denȱ Aufbauȱ derȱ Leistungspotenzialeȱ fürȱ denȱ VerȬ trieb,ȱnämlichȱdasȱTeamȱderȱVerkaufspersonenȱimȱeigenenȱUnternehmenȱundȱinȱPartȬ nerunternehmenȱ imȱ Vertrieb,ȱ dieȱ Verkaufsorganisationȱ desȱ eigenenȱ Unternehmens,ȱ dasȱSystemȱderȱVertriebskanäle,ȱdieȱInformationssystemeȱfürȱdenȱVertrieb.ȱEsȱgilt,ȱbeiȱ derȱ Ressourcenentwicklungȱ einȱ Leistungspotenzialȱ zuȱ generieren,ȱ dasȱ inȱ bestȬ möglicherȱWeiseȱfürȱdieȱErreichungȱvonȱProzesszielenȱundȱZielenȱbeimȱKundenȱgeeigȬ netȱist.ȱ LetztlichȱkommtȱesȱimȱVertriebȱaufȱdieȱErfüllungȱvonȱAnforderungenȱexternerȱKundenȱ an.ȱVertriebsprozesseȱmüssenȱvomȱKundenȱherȱundȱaufȱdenȱKundenȱhinȱgeführtȱwerȬ denȱ (vgl.ȱ Schmelzerȱ 2005,ȱ S.ȱ 48).ȱ Dieȱ Leistungenȱ desȱ Vertriebsȱ müssenȱ kontrolliertȱ werden.ȱZielabweichungenȱsindȱzuȱanalysieren,ȱdieȱRealisierungȱvonȱVerbesserungenȱ istȱeineȱständigeȱAufgabe.ȱEsȱgehtȱgenerellȱumȱEffektivitätȱundȱEffizienzȱderȱMaßnahȬ menȱimȱVertrieb.ȱ

Abbildungȱ5Ȭ1:ȱBeispielȱfürȱeinenȱvertriebsorientiertenȱAuszugȱausȱeinerȱBalancedȱScoreȱCardȱ ȱ

Kunden Neukundengewinnung

- Zahl neuer Kunden pro Periode

ȱ

Zufriedenheit

- Erfüllungsgrade von Anforderungen

ȱ

Kundenbindung

- Zahl verlorener Aufträge - Wiederkaufindex

ȱ ȱ

Produktivität

- Mitarbeiterproduktivität - Effizienz im Vertrieb - Umschlagshäufigkeit

Kosten

- Vertriebskostenindikator - Logistikkostenindikator

ȱ ȱ ȱ

- Liquiditätsgrad - Cash Flow

Rentabilität

- Eigenkapitalrentabilität - Umsatzrentabilität - Deckungsbeiträge

Wachs- - Abgesetzte Stückzahlen tum - Umsatzwachstum

Interne Prozesse

ȱ ȱ

Finanzen Liquidität

Lernen und Innovation

Leistungen - Zahl der Kundenbesuche - Zahl der Angebote

Innovation

- Zahl der Verbesserungsvorschläge - Anteil realisierter Verbesserungsvorschläge

Lernen

- Zahl der Schulungen - Zahl der Lerngruppen

ȱ ȱ

Strategie

ȱ ȱ

ȱ 517

Günter Specht

HandlungsrelevantȱkönnenȱZieleȱnurȱdannȱsein,ȱwennȱihrȱInhalt,ȱihrȱUmfangȱundȱihrȱ zeitlicherȱBezugȱoperationalȱformuliertȱwerden.ȱEinȱgeeignetesȱInstrumentȱzurȱUmsetȬ zungȱ strategischerȱ Zieleȱ istȱ dieȱ Balancedȱ Scoreȱ Card.ȱ Dieȱ Balancedȱ Scoreȱ Cardȱ überȬ führtȱ dieȱ Unternehmensstrategieȱ inȱ einȱ integriertesȱ Zielsystemȱ fürȱ verschiedeneȱ ZielȬ bereiche,ȱinȱKennzahlenȱundȱPlanwerteȱundȱschließlichȱinȱHandlungsanweisungen.ȱImȱ Verlaufȱ derȱ Realisierungȱ werdenȱ entsprechendeȱ Istwerteȱ registriertȱ (vgl.ȱ Specht/BalȬ derjahnȱ2005,ȱS.ȱ121).ȱ DieȱBalancedȱScoreȱCardȱkannȱdieȱVertriebszieleȱinȱeinenȱGesamtzusammenhangȱallerȱ wichtigenȱZieleȱdesȱUnternehmensȱintegrieren.ȱDiesȱgiltȱspeziellȱfürȱdieȱkundenbezoȬ genenȱZiele,ȱdieȱZieleȱimȱBlickȱaufȱdieȱinternenȱProzesse,ȱdieȱZieleȱimȱBereichȱLernenȱ undȱInnovationȱsowieȱfürȱdieȱfinanziellenȱZiele.ȱDamitȱistȱzugleichȱeineȱKonzentrationȱ derȱZielverfolgungȱaufȱbesondersȱwichtigeȱZieleȱverbunden.ȱEinȱBeispielȱistȱinȱAbbilȬ dungȱ5Ȭ1ȱzuȱfinden.ȱȱ

6

Strategische Basisentscheidungen im Vertrieb

Strategischeȱ Basisentscheidungenȱ imȱ Vertriebȱ sindȱ Rahmenentscheidungen,ȱ dieȱ i.d.R.ȱ aufȱlangeȱSichtȱgetroffenȱwerden;ȱsieȱsindȱohneȱstarkeȱGefährdungȱdesȱUnternehmensȱ nurȱschwerȱoderȱnichtȱrevidierbar.ȱÄnderungenȱbeiȱBasisentscheidungenȱverursachenȱ relativȱhoheȱKosten,ȱrelativȱhohenȱEinsatzȱneuerȱFinanzierungsmittelȱundȱerheblichenȱ Zeitaufwand.ȱInȱvielenȱFällenȱscheiternȱjungeȱUnternehmenȱanȱnotwendigenȱÄnderunȬ genȱstrategischerȱArt.ȱȱ StrategischeȱEntscheidungenȱimȱVertriebȱmüssenȱübergeordneteȱstrategischeȱEntscheiȬ dungenȱfürȱdasȱgesamteȱUnternehmenȱunterstützen.ȱSieȱwerdenȱinȱengerȱAbstimmungȱ mitȱderȱEntwicklungȱvonȱMarketingkonzeptenȱimȱBlickȱaufȱdasȱangestrebteȱImageȱbeiȱ denȱ Kundenȱ undȱ imȱ Blickȱ aufȱ nachhaltigȱ angestrebteȱ Wettbewerbsvorteileȱ derȱ SachȬȱ undȱDienstleistungenȱdesȱUnternehmensȱgetroffen.ȱVertriebsstrategienȱundȱStrategienȱ inȱ anderenȱ Komponentenȱ desȱ MarketingȬMixȱ müssenȱ ganzheitlichȱ konzipiertȱ sein.ȱ Diesȱ giltȱ speziellȱ fürȱ dieȱ Verknüpfungȱ mitȱ KommunikationsȬ,ȱ VerkaufsförderungsȬȱ undȱPreisstrategien.ȱȱ Vertriebsstrategienȱ betreffenȱ speziellȱ dieȱ Artȱ undȱ Intensitätȱ derȱ Bearbeitungȱ derȱ GeȬ schäftsfelderȱ undȱ derȱ Marktsegmenteȱ desȱ Unternehmens,ȱ denȱAufbauȱ vonȱ VertriebsȬ wegenȱalsȱdirekteȱund/oderȱindirekteȱVertriebswege,ȱalsȱEinkanalȬȱund/oderȱMehrkaȬ nalsysteme,ȱ alsȱ autonomenȱ und/oderȱ kooperativenȱ Vertriebȱ sowieȱ alsȱ OfflineȬȱ und/oderȱ OnlineȬVertriebȱ (vgl.ȱ Specht/Fritzȱ 2005,ȱ S.ȱ 162Ȭ216),ȱ dieȱ Weiterentwicklungȱ desȱ Kundenportfolios,ȱ denȱ strategischenȱ Einsatzȱ undȱ dieȱ strategischeȱ WeiterentwickȬ

518 ȱ

Vertrieb in Gründungsunternehmen

lungȱvonȱVertriebspersonenȱundȱderȱVertriebsorganisation,ȱdasȱAnreizsystemȱimȱVerȬ triebȱzurȱSteigerungȱderȱMotivationȱvonȱVertriebsmitarbeitern,ȱdieȱstrategischeȱUmsetȬ zungȱ übergeordneterȱ Preisstrategien,ȱ denȱ Aufbauȱ einesȱ VertriebsinformationsȬȱ undȱ ControllingsystemsȱundȱdieȱWeiterentwicklungȱderȱVertriebskultur.ȱȱ Besondersȱ hervorzuhebenȱ istȱ dieȱ hoheȱ Bedeutungȱ derȱ Persönlichkeitsmerkmale,ȱ derȱ sozialenȱ undȱ derȱ fachlichenȱ Kompetenzȱ sowieȱ derȱ Identifikationȱ derȱ VertriebsmitarȬ beiterȱmitȱdemȱUnternehmenȱsowieȱihreȱMotivationȱ(vgl.ȱHomburg/Schneider/Schäferȱ 2001,ȱ S.ȱ 233Ȭ255).ȱ DiesemȱAspektȱ mussȱ speziellȱ inȱ jungenȱ Unternehmenȱ mitȱ strategiȬ schenȱ Entscheidungenȱ entsprochenȱ werden.ȱ Personalentscheidungenȱ imȱ Vertriebȱ haȬ benȱinȱGründungsunternehmenȱwegenȱderȱgeringenȱMitarbeiterzahlȱeinȱrelativȱgroßesȱ GewichtȱfürȱdieȱUnternehmensentwicklung.ȱDieȱoptimaleȱGestaltungȱderȱSchnittstelleȱ zuȱdenȱKundenȱerfordertȱmeistȱintensivenȱpersönlichenȱEinsatzȱdesȱGründersȱimȱVerȬ trieb.ȱ „Technikverliebte“ȱ Gründer,ȱ dieȱ sichȱ gerneȱ mitȱ Produktentwicklungȱ undȱ ProȬ duktionȱbeschäftigenȱundȱdenȱpersönlichenȱEinsatzȱimȱVertriebȱvernachlässigen,ȱvielȬ leichtȱsogarȱmeiden,ȱkommenȱnichtȱseltenȱvor.ȱȱ GeradeȱinȱdenȱGründungsunternehmenȱwerdenȱdieȱWeichenȱfürȱdieȱZukunftȱgestellt.ȱ Gründlichkeitȱ derȱ Planungȱ beiȱ diesenȱ Entscheidungenȱ istȱ deshalbȱ besondersȱ angeȬ bracht.ȱDennochȱbleibtȱdasȱRisikoȱrelativȱhoch,ȱweilȱnahezuȱalleȱdieseȱEntscheidungenȱ inȱGründungsunternehmenȱinȱhohemȱMaßeȱinnovativenȱCharakterȱbesitzen;ȱRoutineȬ entscheidungenȱ inȱ diesenȱ Problemfeldernȱ sindȱ inȱ Gründungsunternehmenȱ nichtȱ zuȱ erwarten.ȱAllȱdieseȱEntscheidungenȱprägenȱdieȱRessourcensituationȱinȱZukunft.ȱȱ

7

Vertrieb in einzelnen Stadien eines Gründungsunternehmens

1.ȱVertriebȱvorȱdemȱStartȱdesȱUnternehmensȱ Bereitsȱ vorȱ demȱ Startȱ desȱ Unternehmensȱ mussȱ derȱ Gründerȱ vertrieblicheȱ Initiativenȱ ergreifen.ȱ Dabeiȱ gehtȱ esȱ nichtȱ nurȱ umȱ einenȱ angemessenenȱ Stellenwertȱ desȱ Vertriebsȱ imȱ Businesskonzeptȱ bzw.ȱ imȱ Geschäftsmodell,ȱ sondernȱ umȱ konkreteȱ vorbereitendeȱ MaßnahmenȱfürȱdenȱVertrieb.ȱDabeiȱspielenȱderȱgezielteȱAusbauȱdesȱsozialenȱNetzesȱ desȱGründersȱundȱdieȱKontaktaufnahmeȱmitȱUnternehmenȱeineȱGroßeȱRolle.ȱRegionaȬ lenȱund/oderȱfachlicheȱClusterȱkönnenȱdabeiȱeineȱgroßeȱRolleȱspielen.ȱEinȱBeispielȱistȱ dasȱ Zentrumȱ fürȱ Satellitennavigationȱ Hessenȱ (Cesah),ȱ dasȱ alsȱ GalileoȬClusterȱ undȱ zugleichȱalsȱGründerzentrumȱkonzipiertȱist.ȱDieseȱInitiativeȱwirdȱvonȱetwaȱ15ȱfachlichȱ kompetenten,ȱ kapitalstarkenȱ Unternehmenȱ undȱ Behördenȱ getragen,ȱ dieȱ anȱ derȱ EntȬ wicklungȱvonȱHardȬȱundȱSoftwareȱfürȱGalileoȱinteressiertȱsind.ȱDieseȱInitiatorenȱsindȱ zumindestȱ zumȱ Teilȱ potenzielleȱ Kundenȱ fürȱ Gründungsunternehmen.ȱ Schonȱ dreiȱ

ȱ 519

Günter Specht

Monateȱ nachȱ derȱ Gründungȱ vonȱ Cesahȱ imȱ Oktoberȱ 2006ȱ habenȱ siebenȱ Gründerȱ ausȱ demȱ InȬȱ undȱAuslandȱ ihrȱ Interesseȱ anȱ diesemȱ Clusterȱ angemeldetȱ (o.V.ȱ 2007a,ȱ S.ȱ 52).ȱ DieȱlangeȱAnlaufphaseȱvonȱGalileoȱistȱnurȱmitȱfinanziellerȱUnterstützungȱderȱInitiatoȬ renȱzuȱüberstehen.ȱȱ Demȱ Gründungstypȱ 1ȱ fälltȱ dieȱ Nutzungȱ undȱ Ausweitungȱ vonȱ Netzwerkenȱ deutlichȱ leichterȱ alsȱ demȱ Gründungstypȱ 2ȱ (vgl.ȱ Kapitelȱ 3.1).ȱ Umȱ soȱ mehrȱ mussȱ beimȱ GrünȬ dungstypȱ 2ȱ getanȱ ȱ werden.ȱ Zuȱ denkenȱ istȱ z.B.ȱ auchȱ anȱ dieȱ systematischeȱ Sucheȱ nachȱ geeignetenȱ„Gründungspaten“ȱbzw.ȱFörderern.ȱSieȱkönnenȱhelfen,ȱInteresseȱbeiȱpotenȬ ziellenȱKundenȱzuȱwecken,ȱReferenzenȱzuȱschaffenȱundȱersteȱAufträgeȱzuȱakquirieren.ȱ Einȱ Beispielȱ fürȱ einȱ geeignetesȱ Hilfsangebotȱ istȱ dieȱ Aktionȱ „Altȱ hilftȱ Jung“,ȱ einȱ ZuȬ sammenschlussȱvonȱSeniorenexpertenȱinȱDeutschland,ȱdieȱjungeȱExistenzgründerȱmitȱ Ratȱ undȱ Tatȱ helfenȱ undȱ dabeiȱ oftȱ vonȱ örtlichenȱ Bankenȱ undȱ Kammerorganisationenȱ unterstütztȱ werden.ȱ Hilfreichȱ sindȱ inȱ ersterȱ Linieȱ Personen,ȱ dieȱ überȱ zahlreiche,ȱ sehrȱ guteȱ persönlicheȱ Kontakteȱ zuȱ potenziellenȱ Erstkundenȱ verfügen.ȱ Naheliegendȱ istȱ es,ȱ denȱbisherigenȱArbeitgeberȱdavonȱzuȱüberzeugen,ȱdassȱdieȱAuftragsvergabeȱanȱeinenȱ Mitarbeiter,ȱ derȱ inȱ Zukunftȱ selbstständigȱ seinȱ wird,ȱ fürȱ dasȱ bisherigeȱ Unternehmenȱ eineȱguteȱLösungȱist.ȱȱ 2.ȱVomȱStartȱdesȱUnternehmensȱzuȱinteressiertenȱKundenȱ Intensiveȱ Kommunikationȱ vonȱAnfangȱ anȱ mussȱ fürȱ schnelleȱSteigerungȱ desȱ BekanntȬ heitsgradsȱdesȱUnternehmensȱundȱseinerȱLeistungenȱsorgen.ȱDazuȱgehörenȱnichtȱnurȱ eineȱauffallendȱgutȱgestalteteȱHomepageȱoderȱz.B.ȱdieȱgezielteȱWerbungȱinȱgeeignetenȱ Fachmedien,ȱ sondernȱ vorȱ allemȱ intensiveȱ persönlicheȱ Kommunikationȱ sowohlȱ überȱ dasȱ Telefonȱ alsȱ auchȱ vonȱ Angesichtȱ zuȱ Angesicht.ȱ Dieȱ Massenmedienȱ sindȱ fürȱ dieȱ Kommunikationȱ einesȱ Gründungsunternehmensȱ kaumȱ geeignet.ȱ Bestenfallsȱ kommenȱ insȱ Augeȱ springendeȱ Kleinanzeigenȱ inȱ Frage.ȱ Dasȱ schmaleȱ Budgetȱ einesȱ Gründersȱ mussȱ durchȱ Originalitätȱ undȱ Innovativitätȱderȱ Kommunikationȱ kompensiertȱ werden.ȱ Dazuȱgehörenȱz.B.ȱdieȱstetsȱkundenorientierteȱpersönlicheȱKommunikation,ȱinnovativeȱ Formenȱ derȱ OnlineȬKommunikation,ȱ innovativeȱ Messestände,ȱ attraktiveȱ AusstellunȬ genȱ imȱ eigenenȱ Hause,ȱ interessanteȱ Präsentationenȱ beimȱ Kunden,ȱ auffallendeȱ VerȬ kaufsförderungsmaßnahmenȱundȱattraktiveȱEventsȱ(vgl.ȱBruhnȱ1997).ȱȱ Speziellȱ durchȱ dieȱ intensiveȱ persönlicheȱ Kommunikationȱ mitȱ potenziellenȱ Kundenȱ kannȱ dasȱ Gründungsunternehmenȱ aufȱ sehrȱ kostengünstigeȱ Weiseȱ erfahren,ȱ welcheȱ WünscheȱderȱKundeȱbesitzt,ȱobȱderȱKundeȱdieȱangebotenenȱLeistungenȱattraktivȱempȬ findetȱundȱwieȱseinȱAngebotȱimȱVergleichȱzuȱKonkurrenzangebotenȱeingeschätztȱwird.ȱ Dieȱ inȱ „MusterȬBusinessplänen“ȱ gelegentlichȱ empfohleneȱ Durchführungȱ repräȬ sentativerȱ Marktforschungsstudienȱ istȱ durchȱ Gründungsunternehmenȱ i.d.R.ȱ kaumȱ finanzierbar.ȱErfolgversprechenderȱsindȱspeziellȱbeiȱtechnologieorientiertenȱGründunȬ genȱ intensiveȱ persönlicheȱ Kontakteȱ zuȱ LeadȬUserȬKundenȱ (vgl.ȱ vonȱ Hippelȱ 1988).ȱ LeadȬUserȱ gehörenȱ nichtȱ nurȱ zuȱ denȱ erstenȱ Käufernȱ vonȱ Innovationen,ȱ sondernȱ sieȱ gebenȱsichȱnichtȱmitȱdenȱimȱMarktȱangebotenenȱProduktenȱzufrieden;ȱsieȱsindȱbereit,ȱ zusammenȱ mitȱ einemȱ Anbieterȱ bestehendeȱ Lösungenȱ weiterȱ zuȱ entwickeln.ȱ Darausȱ

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Vertrieb in Gründungsunternehmen

könnenȱsichȱnachhaltigeȱWettbewerbsvorteileȱergeben,ȱwennȱdasȱGründungsunternehȬ menȱnichtȱnurȱdieȱLeadȬUserȱimȱBlickȱhat,ȱsondernȱauchȱdieȱspäterȱkaufendenȱfrühenȱ ÜbernehmerȱsowieȱdieȱfrüheȱMehrheitȱderȱÜbernehmer.ȱȱȱȱ 3.ȱVomȱinteressiertenȱKundenȱzumȱErstkaufȱ Interessiertenȱ Kundenȱ müssenȱ Kanäleȱ angebotenȱ werden,ȱ überȱ dieȱ sieȱ ihrȱ Interesseȱ demȱAnbieterȱmitteilenȱkönnen.ȱDieȱInteressentenȱwendenȱsichȱnormalerweiseȱüberȱEȬ Mail,ȱüberȱTelefon,ȱperȱBriefȱoderȱpersönlichȱanȱdenȱAnbieter,ȱumȱweitereȱInformatioȬ nenȱüberȱdieȱangebotenenȱLeistungenȱundȱüberȱdasȱUnternehmenȱzuȱerhalten.ȱDamitȱ bestehtȱ fürȱ dasȱ Gründungsunternehmenȱ dieȱ Chance,ȱ beiȱ derȱ Konkretisierungȱ desȱ BedarfsȱdesȱpotenziellenȱKundenȱmitzuwirken.ȱZugleichȱkannȱbeimȱpotenziellenȱKunȬ denȱVertrauenȱaufgebautȱundȱeinȱCommitment,ȱeineȱzunehmendeȱSelbstverpflichtungȱ gegenüberȱdemȱGesprächspartner,ȱbewirktȱwerden.ȱDieseȱProzesseȱmüssenȱspeziellȱinȱ Gründungsunternehmenȱ durchȱ dieȱ Angabeȱ überzeugenderȱ Referenzenȱ unterstütztȱ werden.ȱ Wirdȱ dieseȱ Chanceȱ erfolgreichȱ genutzt,ȱ soȱ erhältȱ derȱ Anbieterȱ inȱ derȱ Regelȱ eineȱ mehrȱ oderȱ wenigerȱ konkreteȱAnfrage.ȱ Dieȱ eingehendenȱAnfragenȱ müssenȱ einerȱ eingehendenȱPrüfungȱunterzogenȱwerden.ȱDabeiȱsindȱvieleȱerfolgsrelevanteȱKriterienȱ zuȱberücksichtigen.ȱZuȱdenkenȱistȱvorȱallemȱanȱdieȱBonitätȱdesȱpotenziellenȱKunden,ȱ anȱdieȱMachbarkeitȱdesȱAuftragsȱinȱderȱzulässigenȱLieferzeit,ȱanȱdieȱKostenȱderȱAufȬ tragsabwicklung,ȱanȱdenȱSpielraumȱbeiȱderȱPreisȬȱundȱKonditionengestaltung,ȱanȱdenȱ Aufwandȱ beiȱ derȱ Angebotserstellungȱ undȱ anȱ dieȱ Serviceanforderungen.ȱ Erstȱ nachȱ einerȱ derartigenȱAnfragenselektion,ȱ dieȱ mitȱverfügbarenȱ Checklistenȱ unterstütztȱ werȬ denȱkannȱ(vgl.ȱBackhausȱ2003,ȱS.ȱ493Ȭ510),ȱbeginntȱdieȱAusarbeitungȱeinesȱAngebots.ȱ Anschließendȱ wirdȱ dasȱAngebotȱ erarbeitetȱ undȱ übergeben.ȱ Mitȱ diesemȱAngebotȱ präȬ sentiertȱ sichȱ dasȱ Unternehmenȱ gegenüberȱ demȱ Kundenȱ inȱ aussagefähigerȱ Form.ȱ Derȱ potenzielleȱ Kundeȱ mussȱ ausȱ demȱ Angebotȱ alleȱ ihnȱ interessierendenȱ Informationenȱ entnehmenȱkönnenȱundȱzugleichȱmussȱerȱdenȱEindruckȱhaben,ȱdassȱderȱAnbieterȱdasȱ Angebotȱ mitȱ größtemȱ Einfühlungsvermögenȱ inȱ dieȱ Problemeȱ desȱ Anfragendenȱ undȱ mitȱhöchsterȱSorgfaltȱangefertigtȱhat.ȱBilderȱdesȱKaufgegenstands,ȱMuster,ȱVorführunȬ genȱ derȱ Leistungenȱ undȱ ähnlicheȱ Konkretisierungenȱ derȱ zuȱ erwartendenȱ Leistungenȱ könnenȱdieȱattraktiveȱWirkungȱdesȱAngebotsȱverstärken.ȱȱ Esȱ istȱ speziellȱ inȱ Gründungsunternehmenȱ nichtȱ angebracht,ȱ inȱ ersterȱ Linieȱ überȱ denȱ niedrigstenȱ Angebotspreisȱ aufzufallen.ȱ Damitȱ werdenȱ dieȱ kurzȬȱ undȱ langfristigȱ verȬ fügbarenȱPreisspielräumeȱunangemessenȱeingeengt.ȱEsȱistȱnichtȱzuȱerwarten,ȱdassȱeinȱ Gründungsunternehmenȱ inȱ einemȱ zunehmendȱ globalenȱ Wettbewerbȱ nachhaltigȱ denȱ niedrigstenȱPreisȱdurchhaltenȱkann.ȱEinȱGründungsunternehmenȱohneȱnichtȬpreislicheȱ Wettbewerbsvorteileȱistȱkaumȱüberlebensfähig.ȱȱ Wichtigȱist,ȱeineȱChanceȱzuȱVerhandlungenȱüberȱdasȱAngebotȱzuȱerhalten,ȱwennȱVerȬ handlungenȱnachȱAngebotsabgabeȱüblichȱsind.ȱStrategienȱundȱTaktikenȱdesȱVerhandȬ lungsverhaltensȱmüssenȱgeplantȱundȱrealisiertȱwerden.ȱDasȱLernenȱausȱErfolgenȱundȱ MisserfolgenȱbeiȱsolchenȱVerhandlungenȱistȱeinȱnormalerȱVorgang.ȱ

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BeimȱAbschlussȱdesȱKaufvertragsȱistȱdaranȱzuȱdenken,ȱdassȱdieȱChancenȱundȱRisikenȱ inȱderȱAuftragsabwicklungȱvollständigȱberücksichtigtȱundȱimȱRahmenȱderȱvereinbarȬ tenȱPreiseȱundȱKonditionenȱvertretbarȱsind.ȱErkennbareȱRisikenȱdürfenȱdasȱUnternehȬ menȱnichtȱgefährden.ȱZuȱeinemȱerfolgreichenȱRisikomanagementȱgehörtȱesȱaußerdem,ȱ denȱUmsatzanteilȱeinzelnerȱKundenȱimȱKundenportfolioȱzuȱbegrenzen.ȱInȱGründungsȬ unternehmenȱistȱdiesȱeinȱProblem,ȱdasȱnurȱimȱLaufeȱderȱZeitȱzuȱlösenȱist,ȱweilȱanfangsȱ einzelneȱKundenȱeinȱgroßesȱGewichtȱhaben.ȱDieȱBonitätȱderȱerstenȱKundenȱistȱdeshalbȱ vonȱzentralerȱBedeutung.ȱ 4.ȱVomȱErstkaufȱzumȱzufriedenenȱKundenȱ Dasȱ Gründungsunternehmenȱ mussȱ allesȱ tun,ȱ umȱ ausȱ demȱ Erstkäuferȱ einenȱ zufriedeȬ nen,ȱ evtl.ȱ sogarȱ positivȱ überraschten,ȱ begeistertenȱ Kundenȱ zuȱ machen.ȱ Zufriedeneȱ Kundenȱsindȱnurȱdannȱmöglich,ȱwennȱausȱSichtȱdesȱKundenȱalleȱLeistungenȱvorȱdemȱ Kauf,ȱ währendȱ desȱ Kaufvorgangsȱ undȱ nachȱ demȱ Kaufȱ einȱ Höchstmaßȱ anȱ Qualitätȱ aufweisen.ȱDaȱmitȱderȱZahlȱwahrgenommenerȱMängelȱdieȱKundenzufriedenheitȱsinktȱ undȱ mitȱ sinkenderȱ Kundenzufriedenheitȱ dieȱ Loyalitätȱ gegenüberȱ demȱ Unternehmenȱ abnimmt,ȱkommtȱesȱdaraufȱan,ȱkeineȱrelevantenȱFehlerȱzuȱverursachen.ȱȱ DieserȱUrsacheȬWirkungsȬZusammenhangȱgiltȱauchȱfürȱdenȱVertrieb.ȱSpezifischeȱAnȬ forderungenȱ imȱ Vertriebȱ sindȱ z.B.ȱ Anforderungenȱ anȱ Vertriebspersonen,ȱ logistischeȱ Anforderungenȱ undȱ Anforderungenȱ anȱ denȱ Serviceȱ inȱ derȱ Nutzungsphaseȱ vonȱ ProȬ dukten.ȱZuȱdenȱAnforderungenȱanȱdieȱVertriebspersonenȱgehörenȱvorȱallemȱdieȱfachȬ kundigeȱ Beratung,ȱ dieȱ guteȱ Erreichbarkeit,ȱ dieȱ Schnelligkeitȱ derȱ Reaktionȱ aufȱAnfraȬ gen,ȱ dieȱ Zuverlässigkeitȱ undȱ Qualitätȱ derȱ Zusagen,ȱ dieȱ Bereitschaftȱ zurȱ ZusamȬ menarbeitȱundȱdieȱFreundlichkeitȱgegenüberȱdenȱKundenȱinȱallenȱSituationen.ȱLogistiȬ scheȱ Anforderungenȱ betreffenȱ dieȱ Lieferzeit,ȱ dieȱ Lieferzuverlässigkeit,ȱ dieȱ Liefergenauigkeit,ȱ denȱ Zustandȱ derȱ geliefertenȱ Produkteȱ sowieȱ dieȱ Lieferflexibilität.ȱ DieȱFlexibilitätȱbeziehtȱsichȱspeziellȱaufȱdieȱKompatibilitätȱderȱLogistiksysteme,ȱaufȱdieȱ Liefermodalitätenȱ undȱ aufȱ dieȱ Versorgungȱ derȱ Kundenȱ mitȱ Informationenȱ zurȱ AufȬ tragsabwicklungȱ (vgl.ȱ Pfohlȱ 2004,ȱ S.ȱ 36).ȱ Serviceanforderungenȱ beziehenȱ sichȱ aufȱ dieȱ Montage,ȱdieȱBedienungsanleitungen,ȱdieȱBenutzerschulung,ȱdieȱWartung,ȱdieȱErsatzȬ teilversorgung,ȱdasȱUmtauschrechtȱundȱdieȱZahlungsmodalitäten.ȱ DieȱEinhaltungȱallȱdieserȱAnforderungenȱanȱdenȱVertriebȱistȱnurȱdurchȱdifferenzierteȱ Kontrolleȱ derȱ Kundenzufriedenheitȱ mittelsȱ Befragungen,ȱ durchȱ einȱ aktivesȱ BeȬ schwerdeȬȱ undȱ Reklamationsmanagementȱ undȱ durchȱ einȱ funktionierendesȱ QualitätsȬ managementȱzuȱerreichen.ȱȱ 5.ȱVomȱzufriedenenȱKundenȱzumȱWiederkäuferȱ Zufriedene,ȱ evtl.ȱ begeisterteȱ Kundenȱ sindȱ nichtȱ nurȱ bereit,ȱ beiȱ gleichartigemȱ Bedarfȱ erneutȱ beimȱ gleichenȱ Lieferantenȱ zuȱ kaufen;ȱ solcheȱ Kundenȱ sindȱ darüberȱ hinausȱ poȬ tenzielleȱ Referenzenȱ undȱ Meinungsführer.ȱ Nurȱ einȱ relativȱ hoherȱ Anteilȱ zufriedenerȱ Kundenȱ ermöglichtȱ eineȱ überdurchschnittlicheȱ Rentabilitätȱ desȱ Unternehmens,ȱ weilȱ dieȱAkquisitionskostenȱsinken,ȱdieȱChanceȱfürȱCrossȬSellingȬVerkäufeȱanȱdenȱgleichenȱ

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Vertrieb in Gründungsunternehmen

Kundenȱ zunimmt,ȱ dieȱ allgemeinenȱ VertriebsȬȱ undȱ Verwaltungskostenȱ sinken,ȱ derȱ KundeȱkostenloseȱMundȬzuȬMundȬWerbungȱbetreibtȱundȱbeiȱWiederkäufernȱeinȱPreisȱ realisiertȱ werdenȱ kann,ȱ derȱ deutlichȱ überȱ denȱ Preisenȱ vonȱ Wettbewerbernȱ liegtȱ (vgl.ȱ Lehmannȱ 1993,ȱ S.ȱ 14).ȱ Loyaleȱ Wiederkäuferȱ sindȱ normalerweiseȱ bereit,ȱ imȱ Vergleichȱ mitȱWettbewerbernȱeinenȱzwischenȱ5%ȱundȱ10%ȱhöherenȱPreisȱzuȱzahlen,ȱweilȱsieȱdieȱ RisikenȱeinesȱLieferantenwechselsȱinȱderȱBewertungȱderȱverschiedenenȱAngeboteȱentȬ sprechendȱberücksichtigen.ȱ WachstumȱdesȱUnternehmensȱerfordertȱi.d.R.ȱauchȱimȱVertriebȱzusätzlichesȱPersonal.ȱ HervorragendeȱVerkäuferȱsindȱäußerstȱselten.ȱDerȱGründerȱmussȱsichȱdeshalbȱständigȱ nachȱ gutenȱ Mitarbeiternȱ umschauen.ȱ Ihreȱ Identifikationȱ mitȱ demȱ Unternehmenȱ undȱ ihreȱMotivationȱerfordertȱhöchsteȱAufmerksamkeitȱdesȱGründungsunternehmers.ȱȱȱ

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Schlussbemerkung

Vertriebȱ istȱ inȱ vielfältigerȱ Weiseȱ mitȱ anderenȱ Prozessenȱ imȱ Unternehmenȱ verbunden.ȱ GründungsunternehmenȱhabenȱdenȱVorteil,ȱdassȱdieȱKomplexitätȱdieserȱBeziehungenȱ relativȱgeringȱist,ȱweilȱdasȱUnternehmenȱnormalerweiseȱeineȱgutȱüberschaubareȱGrößeȱ aufweist.ȱDieseȱStärkeȱermöglichtȱSchnelligkeitȱundȱZuverlässigkeitȱinȱallenȱKernproȬ zessenȱ desȱ Vertriebsȱ undȱ auchȱ beiȱ denȱ unterstützendenȱ Prozessen.ȱ Darausȱ ergebenȱ sichȱstrukturelleȱVorteileȱgegenüberȱälterenȱundȱgrößerenȱWettbewerbern.ȱAltersȬȱundȱ größenbedingteȱ Nachteileȱ vonȱ Gründungsunternehmenȱ lassenȱ sichȱ kompensieren,ȱ wennȱdasȱvorhandeneȱVorteilspotenzialȱgenutztȱwird.ȱDerȱrelativeȱErfolgȱvielerȱkleinerȱ Unternehmenȱ imȱ Wettbewerbȱ mitȱ großenȱ Unternehmenȱ sprichtȱ dafür,ȱ dassȱ vielenȱ Gründungsunternehmenȱ dieȱ Umsetzungȱ derȱ spezifischenȱ Leistungsmöglichkeitenȱ inȱ Wettbewerbsvorteileȱgelingt.ȱ ȱ ȱ

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