El trabajo recobrado: una evaluación del trabajo realmente existente en España

Colección Sociología del Trabajo dirigida por Juan José Castillo

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Prohibida su reproducción total o parcial, incluyendo fotocopia, sin la autorización expresa de los editores. Primera-edición: febrero de 2005 ISBN: 84-95294-71-0 IMPRESO EN ARGENTINA

Juan José Castillo –director–

El trabajo recobrado. Una evaluación del trabajo realmente existente en España

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Juan José Castillo –director–

El trabajo recobrado. Una evaluación del trabajo realmente existente en España

Andrés Alas-Pumariño Sela Alberto Ansola Fernández Andrea del Bono Paloma Candela Soto Mari Luz Castellanos Ortega Juan José Castillo Alonso María Castro Serantes Manuel Corbera Millán Mª José Díaz Santiago Julio A. Fernández Gómez Arturo Lahera Sánchez Pablo López Calle María Martínez Iglesias Jesús Oliva Serrano Andrés Pedreño Cánovas Josefina Piñón José María Sierra Álvarez Obdulia Taboadela

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ÍNDICE

13 CAPÍTULO I: El trabajo recobrado: introducción, por Juan José Castillo 29 CAPÍTULO II: Mujeres al final de la cadena. El entorno productivo de VWNavarra: una cadena de montaje en el territorio, por Juan José Castillo y Pablo López Calle 79 CAPÍTULO III: Externalización de procesos y trabajo autónomo: los transportistas de mercancías en el sector de logística y distribución, por Andrés Alas-Pumariño Sela y Julio A. Fernández Gómez 123 CAPÍTULO IV: Reestructuración productiva y movilidad laboral: los ‘commuters’ de la construcción en Castilla-La Mancha, por Jesús Oliva Serrano y Mª José Díaz Santiago 171 CAPÍTULO V: Del escaparate a la trastienda: mujeres y trabajo invisible en la confección gallega, por Obdulia Taboadela Álvarez, María Martínez Iglesias y María Castro Serantes

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221 CAPÍTULO VI: La mirada del turista y la corporeidad del trabajo en la reestructuración productiva del sector turístico, por Mari Luz Castellanos Ortega y Andrés Pedreño Cánovas 265 CAPÍTULO VII: Dos vistazos sobre el trabajo en la Cantabria no urbana, por Alberto Ansola Fernández, Manuel Corbera Millán y José María Sierra Álvarez 303 CAPÍTULO VIII: Mujeres entre naranjas: las trabajadoras de los almacenes valencianos de manipulación y comercialización de cítricos, por Paloma Candela y Josefina Piñón 347 CAPÍTULO IX: Call centers, estrategias de flexibilidad y nuevas experiencias laborales, por Andrea del Bono 395 CAPÍTULO X: ‘Conquistando los corazones y las almas de los trabajadores’: la participación de los trabajadores en la calidad total como nuevo dispositivo disciplinario, por Arturo Lahera Sánchez 441 CAPÍTULO XI: Epilogo: escenarios de vida y trabajo en la ‘sociedad de la información’, por Juan José Castillo 447 Anexo al Epílogo 449 Acerca de las autoras y autores

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TRABAJO RECOBRADO PROYECTO TRABIN

El trabajo invisible en España: una evaluación y valoración del trabajo realmente existente, de su condición problemas y esperanzas Plan nacional de Investigación Científica, Desarrollo e Innovación Tecnológica, Ministerio Español de Ciencia y Tecnología. Referencia del Proyecto: BSO 2000-0674. Período: Años 2001-2003. Director e Investigador Principal: Coordinador Científico-Académico: Investigadora Asociada: ESTUDIOS

Dr. Juan José Castillo Alonso. Dr. Arturo Lahera Sánchez. María José Díaz Santiago.

DE CASO DESARROLLADOS:

1.

Juan José Castillo y Pablo López Calle (Universidad Complutense de Madrid): Los obreros del Polo: Una cadena de montaje en el territorio.

2.

Andrés de las Alas y Julio A. Fernández (Fundación para el Empleo, Ayuntamiento de Fuenlabrada): Externalización de procesos y trabajo autónomo: los transportistas de mercancías en el sector de logística y distribución física.

3.

Jesús Oliva y María José Díaz (Universidad Pública de Navarra y Universidad Complutense de Madrid): La reestructuración productiva y la movilidad laboral: el caso de los ‘commuters’ castellano-manchegos de la construcción como estrategia laboral.

4.

Paloma Candela y Josefina Piñón (Universidad Complutense de Madrid): Mujeres entre naranjas: Las trabajadoras de los almacenes valencianos de manipulación y comercialización de cítricos.

5.

Andrés Pedreño; MariLuz Castellanos y Daniel Garrigós (Universidad de Murcia): Los nuevos braceros del ocio. Prácticas laborales y organización social del trabajo en los espacios de producción turística: los casos de la Manga Club (región de Murcia) y Benidorm (Alicante).

6.

Alberto Ansola; Manuel Corbera y José Sierra (Universidad de Cantabria): ‘Milagros’ económicos y condenas laborales: el trabajo en la Cantabria no urbana.

7.

Andrea Del Bono (Universidad Nacional de La Plata): Luces y sombras del trabajo de teleoperación. Call centres madrileños: organización del trabajo y experiencias laborales.

8.

Obdulia Taboadela; María Castro y María Martínez (Universidade da Coruña): Del escaparate a la trastienda: mujeres y trabajo invisible en la confección gallega.

9.

Arturo Lahera Sánchez e Imanol Zubero (Universidad Complutense de Madrid y Universidad del País Vasco): La ‘fabricación distribuida’ en el sector de fabricantes de máquinas-herramienta: División del trabajo y coordinación de competencias sobre las empresas fabricantes de componentes y accesorios para máquinas-herramienta.

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MONOGRAFÍAS

VINCULADAS AL PROYECTO TRABIN

PUBLICADAS O EN PROCESO DE EDICIÓN1

› Candela, P. y Piñón, J. (2004) Mujeres entre Naranjas. Las trabajadoras de los almacenes valencianos de manipulación y comercialización de cítricos. Editorial Centro Francisco Tomás y Valiente (UNED Alzira-Valencia), Valencia. › Castillo, J .J. y López Calle, P. (2003) Los obreros del Polo. Una cadena de montaje en el territorio. Editorial Complutense y Universidad Pública de Navarra, Madrid. › Castillo, J. J. (2003) En la jungla de lo social. Reflexiones y oficio de sociólogo. Miño y Dávila Editores, Buenos Aires. › Castillo, J. J. (2003) Los estragos de la subcontratación: La organización del trabajo como riesgo laboral. UGT-Madrid y Plan Director en Prevención de Riesgos Laborales de la Comunidad de Madrid, Madrid. › Del Bono, A. (2002) Telefónica. Trabajo degradado en la era de la información. Miño y Dávila Editores, Madrid. › Fernández Gómez, J. (2004) Buscando el pan del trabajo. Sobre la industrialización franquista y sus costes sociales. Villaverde (Madrid) 1940-1965. Miño y Dávila Editores, Buenos Aires. › Lahera Sánchez, A. (2004) La participación de los trabajadores en la democracia industrial. La Catarata, Madrid. › Lahera Sánchez, A. (2005) Diseño tecnológico y proceso de trabajo: mutaciones organizativas en empresas de ingeniería mecánica. Miño y Dávila Editores [Fecha prevista de publicación: primer semestre de 2005, Buenos Aires]. › Pedreño, A. y Castellanos, M. L. (2004) Los Nuevos Braceros del Ocio. Miño y Dávila Editores [Fecha prevista de publicación: segundo semestre de 2005, Buenos Aires]. › Monográfico de la revista Sociología del Trabajo, nº 45 (2002) El Trabajo Invisible: Una perspectiva internacional, Editorial Siglo XXI, 130 páginas. PROYECTO TRABIN Director: Profesor Juan José Castillo Departamento de Sociología III Facultad de Ciencias Políticas y Sociología Universidad Complutense de Madrid E-28223 Madrid, España Correo electrónico: [email protected]

1. Al final del volumen se ha incorporado un anexo en el que se recoge una selección de las restantes actividades científicas y académicas más relevantes realizadas durante el Proyecto Trabin.

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CAPÍTULO I El trabajo recobrado: introducción por Juan José Castillo “La tarea en la que los sociólogos son expertos, la tarea de hacer visible de nuevo el vínculo entre la aflicción objetiva y la experiencia subjetiva, se ha hecho más vital e indispensable que nunca” Zygmunt Bauman, 2000:211.

Para los amantes de la literatura, que es como decir de la vida, el programa de investigación social que iniciamos hace ahora diez años, y con el que pretendíamos poner la sociología ‘a la búsqueda del trabajo perdido’, no podía tener más que un propósito final, transitoriamente final, como entonces lo explicábamos, más allá de la metáfora proustiana (Castillo, 1998). Ese propósito era, y es, encontrar el trabajo realmente existente, desvelar su condición y características, identificar sus problemas y las esperanzas de los y las trabajadoras, su futuro y el futuro de la sociedad, de nuestras sociedades. Para ello, había que proceder a un largo desvío, que no solo viene impuesto por la complejidad de las transformaciones productivas actuales, por la complejidad de las políticas de intervención sobre la realidad social, sino también por el despliegue de una cada vez mayor producción en ciencias sociales donde el mundo de la retórica y la ocultación construyen ideas que imponen la necesidad de desvelar la construcción misma de la investigación social. Un desvio, en suma, impuesto por la necesidad de abrirse paso en esa “jungla de lo social” que puede servir, en ocasiones, más para ocultar que para mostrar las posibilidades abiertas a nuestro alcance (Castillo, 2003a). A lo largo de estos años hemos venido publicando distintas investigaciones y trabajos, reuniendo seminarios tanto nacionales como internacionales para abordar esta cuestión central que es, hoy, el oscu-

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recimiento del trabajo, su invisibilización social y política, y el papel secundario que se le otorga en la investigación social, como el lector puede comprobar por las referencias recogidas en la bibliografía. Este libro es un paso más, de hondo calado a nuestro juicio, en esa misma dirección. Es uno de los resultados de un proyecto de investigación financiado por el Plan Nacional de Investigación Científica que ha reunido, y en algún modo consolidado, un equipo de investigación compuesto por veinte personas de distintas Universidades españolas, que adoptó el nombre “TRABIN”, el acrónimo del nombre completo del Proyecto: “El trabajo invisible en España. Una evaluación y valoración del trabajo realmente existente, de su condición, problemas y esperanzas”1. Este libro se titula ‘el trabajo recobrado’, el trabajo recuperado tras una larga marcha de investigación. Porque hemos seguido la metáfora de esa búsqueda, de la investigación sociológica que la ha sostenido, hasta ese último volumen, Le temps retrouvé, de À la recherche du temps perdu de Marcel Proust. Y recoge, en sus distintos capítulos, la presentación del trabajo de equipo que hemos llevado a cabo a lo largo de los últimos cuatro años. Pero conviene decir que un trabajo de investigación como el que sostiene este libro, está basado en la constitución simultánea de un sólido equipo, cuyo trabajo colectivo, y la interacción entre los distintos miembros del mismo, ha sido fundamental para dar sentido a cada uno de los estudios de caso que están en el origen de los capítulos que lo componen. Uno de los rasgos distintivos de esta investigación ha sido el análisis reflexivo de su propio trabajo, de la manera de enfrentarse al reto de la presión ideológica de la pretendida “desaparición del trabajo”, o de la inevitabilidad de su degradación. Y esa ha sido una tarea permanentemente vigilante en la realización de este libro. Hasta el punto, creemos, de que para facilitar una lectura más provechosa, y crítica, por supuesto, lo que casi es lo mismo, habremos de dar al lector algunos elementos, aquellos de los que seamos capaces, para que pueda juzgar el objeto de estudio, los resultados, y el sujeto colectivo que lo ha elaborado, el proceso y los límites y posibilidades del conocimiento generado. 1. Referencia BSO 2000-74, Plan Nacional de Investigación Científica, Desarrollo e Innovación Tecnológica, Ministerio de Ciencia y Tecnología, 2001-2003. Para una descripción más detallada, veáse: Castillo, 2003a:Cap. VIII.

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1. Un colectivo de pensamiento que se hace investigando El origen inmediato de este programa de investigación podría fecharse en 1998, cuando organizamos el Seminario Internacional Complutense “Las ciencias sociales del trabajo en el cambio de siglo: el trabajo del futuro” (Castillo, 1999b). Pero ese mojón es tan solo eso, un paso más en un programa que veníamos desplegando desde, al menos cinco años antes. Y aquí, el ‘veníamos’ no es un plural mayestático, sino que señala los distintos trabajos que los seniors que integraron el equipo, desde la primera aproximación a la definición del objeto y del abordaje que pretendíamos darle, discutido en profundidad con ocasión del seminario mencionado, venían desplegando en su trabajo de investigación habitual. Tanto la invitación a participar en el programa, como los objetivos del mismo, fueron el resultado de una selección por afinidades electivas: en la preocupación de investigación, en la metodología utilizada, en la sensibilidad hacia los problemas planteados y la forma de abordarlos. En la voluntad ética y política de contribuir con nuestros análisis a proporcionar escenarios donde los actores sociales pudieran construir un mundo menos cerrado que el ofrecido por quienes solo han propuesto un camino: el de la generalización de la degradación de la vida y el trabajo (Beck, 2000; Castells, 2001). Un estilo de investigación se construye y constituye, como el lector podrá comprobar en los distintos capítulos que componen este libro, en la propia genealogía o historia individual o de cada uno de los equipos que han acabado formando, a lo largo de los últimos cuatro años, el Trabin, el equipo que ha producido este libro, y cada una de las monografías en las que se basa. Pero, además, en este caso, lo que queremos destacar, y no como una fórmula de estilo, sino como una constatación de un ejemplar proceso de trabajo y de puesta en común, tanto en la definición de cada estudio de caso, como en el planteamiento de conjunto, es el papel que ha jugado la propia orientación y desarrollo de la investigación. Las reuniones de trabajo, el intercambio de ideas en la aproximación, a partir, como decía, de muchas afinidades electivas ya presentes en nuestras respectivas prácticas de investigación, a un común y cada vez más compartido perfil epistemológico, para decirlo con la elegante y precisa formulación de Gaston Bachelard. Una forma de constituirnos como ‘trabajador colectivo’, como colegio científico visible. El conjunto de la investigación, de la que damos cuenta a continuación los tres primeros años de trabajo conjunto, son un punto de

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llegada, un crisol transitorio que ha impregnado los distintos equipos. Y es, también, una plataforma para continuar investigando juntos en el futuro. Un lugar para poder desarrollar la reflexividad epistémica imprescindible al avance de las ciencias sociales, como grupo, como rutina de pensamiento, como acto reflejo, para decirlo con Bourdieu2. Desvelar el trabajo invisible, mostrar las posibilidades que se abren ante nosotros, en lugar de cerrarlas con la palabrería hueca de los falsos científicos sociales, fue el imán que reunió nuestros esfuerzos de investigación. Con el convencimiento de que los grandes teóricos de las ciencias sociales han fundado sus teorías en investigaciones concretas, en grandes investigaciones, de las que seguimos siendo deudores 3. Con la asunción paladina de que “lo concreto es concreto porque es la síntesis de determinaciones diversas”, y continua fuente de retos y profundización teórica. Que solo se puede, dicho nuevamente como Bachelard, investigar para pensar y pensar para investigar. Como el lector verá en los textos que siguen, nos unen (cada vez más) coincidencias en la forma de mirar, en el enfoque, en la voluntad de disolver las nieblas que ocultan las posibilidades de desarrollo cívico, para decirlo como Esping-Andersen (2000), hasta en el uso de semejantes “lámparas antiniebla”, para usar su metáfora, es decir metodologías y minucioso trabajo de campo, directo, sobre el terreno. En la voluntad de dejar hablar, o de devolver la palabra a los actores sociales implicados, para disolver uno de los escollos más anclados en el determinismo social de lo inevitable: la presentación de lo realmente existente como si fuera la única posibilidad ‘racional’ de desarrollo de la sociedad, el único futuro posible (Beaud y Pialoux, 2003). Sin esperanzas para el “trabajo decente” y para la vida para la mayoría de las personas (OIT, 1999; Hodson, 2001; Standing, 2002b).

2. Una constelación de casos Hemos trabajado en colaboración estrecha a lo largo de tres años de duración del proyecto, más el año previo de preparación del mismo. Y, cuanto decimos en el apartado anterior, insistimos, es fundamental, 2. Pierre Bourdieu, 2001:220: La sociología de la sociología debe acompañar sin cesar la práctica de la sociología. 3. Esping-Andersen (2000:60-73) insiste en que las grandes obras son productos finales de amplios y numerosos estudios concretos. La gran contribución de los clásicos fue, sobre todo, “their ingenious methodological solutions to the problem they faced”.

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también a la hora de leer este libro, al que obviamente puede acercarse cada cual, según sus intereses particulares, con énfasis y profundidad distintos a cada capítulo. Porque “una evaluación y valoración del trabajo realmente existente, de su condición, problemas y esperanzas” solo se presentará en todos sus matices y aspectos en el conjunto de los casos. De ahí nuestro interés en esta publicación que sustancia el conjunto de los argumentos que han encontrado un despliegue mayor en su publicación más amplia, en cada uno de los casos, como libro unitario. Nos explicamos. La selección de los casos que hemos estudiado ha sido el producto de una reflexión y puesta en común, en la que los casos, los lugares, los sectores, y hasta los investigadores involucrados fueron el resultado, como ya dijimos, de una cierta convergencia ética y científica. Pero, además, esos casos fueron seleccionados, entre muchas propuestas iniciales, algunas descartadas bien a nuestro pesar, en función de las posibilidades que ofrecía ese “objeto material” de verificar y poner a prueba los problemas sustantivos que nos parecían fundamentales, tanto por la demanda social como por el conocimiento de la literatura sociológica, tanto nacional como internacional. Y, aunque la realidad es finita, y los investigadores también, la complejidad de los problemas planteados en cada caso, aun partiendo de esquemas, abordajes, y, prácticamente, herramientas de análisis semejantes4, pueden llegar a ser más difíciles de abarcar. Ello ha obligado a un despliegue distinto, a un énfasis mayor en unos casos sobre la reestructuración productiva, el desmigajamiento empresarial y las repercusiones que ello lleva para la descualificación generalizada de una región productiva, siendo así que en otros se describen con mayor profundidad las transformaciones e incidencias en la vida cotidiana de las personas de esas mismas transformaciones, como en “mujeres entre naranjas” (Capítulo VIII) o los “commuters de la construcción” (Capítulo IV). Dicho más claramente aun: no hemos reproducido en cada uno de los textos que se recogen a continuación, ni tampoco en los libros que les han dado origen, un esquema uniforme que indujera a hacer más ‘aparentes’ las convergencias y más ‘semejantes’ las transformaciones. Antes al contrario: con un abordaje coincidente, cada estudio de caso, cada problema ha sido abordado de manera tal que pueda iluminar 4. Veáse la presentación de esta problemática, extraída del propio proyecto de investigación sometido al Ministerio de Ciencia y Tecnología, en el texto de Castillo, López y Lahera Sánchez, incluído como capítulo VIII de Castillo, 2003a.

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aspectos poco desarrollados en cada uno de los otros, tratándolo con la debida atención y detalle. El objeto de investigación se ha hecho así, en algún modo sujeto de la misma, imponiendo, sugiriendo y enriqueciendo la investigación. Más aún, lo que hemos llamado en el equipo “aspectos transversales”, esto es rasgos que se reiteran y aparecen en distintos casos, o que terminan de explicar, por decirlo así, lo que ha sido desplegado con mayor detalle en otros, lo son, sí, para rasgos fundamentales de las organizaciones productivas actuales: la fragmentación empresarial, la subcontratación generalizada para, prácticamente todos los sectores productivos, la destrucción de la relación contractual de trabajo y de la capacidad de negociación de los trabajadores, y más aun, de las trabajadoras. Lo son para la degradación sistemática de las condiciones de trabajo, el incremento de la intensificación del trabajo, tanto en los trabajos manuales como en el creciente mundo del trabajo “inmaterial”, etc. (Castillo, 2003b). Pero, en muchos casos son complementarios, por decirlo irónicamente: la subcontratación en cascada del sector del automóvil, el modelo de producción ligera justo a tiempo en Navarra, continúa con la subcontratación generalizada de la industria auxiliar del automóvil en Cantabria. Y se explica y cierra por el auge del llamado trabajo autónomo en la logística y el transporte, estudiado también en esos casos, pero con especial detenimiento en Madrid. De ahí que el lector interesado en una perspectiva de conjunto, no solo empírica, sino, mucho más, teórica e interpretativa, tenga interés en una consulta del conjunto de casos aquí presentados, en la seguridad de que, más allá de una coincidencia de enfoque, como resaltábamos más arriba, cada caso puede insistir, y de hecho así es, en aspectos y desarrollos que le son propios y que, todos ellos, constituyen el punto de vista del conjunto de nuestro abordaje, del proyecto en su totalidad. Nuestra opción no ha sido la de hacer aquí una síntesis para lectores perezosos, sino presentar la textura o andamiaje de nuestro trabajo de forma tal que las ideas, los fragmentos que necesariamente son los casos, estimulen el despliegue de los saberes de cada lector en su propia experiencia, pero también ayudándole a generalizar su propio caso y su reflexión personal por analogía o proximidad, por la estimulación de la memoria involuntaria que trae de nuevo a nosotros todos esos saberes que se tienen sin que seamos, a veces, conscientes de ello. La opción, en la terminología que usara Walter Benjamin, es la de una constelación que se ofrece al lector. Una constelación en la que la arquitectura, el montaje, que cada cual elabora, es mucho más que

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un conjunto de piedras brillantes, dejadas al albur del engarce que cada uno les destine: es una propuesta de construcción más sólida y elaborada. Personal y comprometida. Y no solo, insisto, en cuanto al estudio empírico concreto: haber elegido un caso que estudia en profundidad la logística, la ligazón entre fragmentos productivos, es más que una fragmentación empírica, una delimitación producida por una interpretación teórica. En ello hemos insistido mucho a lo largo de la investigación cuyos resultados tiene el lector ahora entre las manos. Dicho de otro modo: la elección, la presentación y el tratamiento de cada uno de los casos (incluyendo los que se han quedado fuera de este libro) son un intento de captar, tanto a través de los sectores, como los temas, las regiones, o los problemas, el conjunto de transformaciones actualmente en curso en el mundo del trabajo. O, al menos, una cantidad suficiente, significativamente llena, para poder detectar los problemas fundamentales, las líneas de tendencia, y la apertura o descubrimiento de nuevos problemas sociales o de investigación. Dicho brevemente, hemos tratado de tramar teórica y analíticamente una investigación donde unos hallazgos son, en muchas ocasiones, transversales, continúan aspectos desplegados en alguno de los otros casos, se complementan en cuanto a la argumentación. Y ello es, en la medida en que lo hayamos podido conseguir, el producto de un trabajo en común, de un trabajo de equipo. Hemos pretendido que los argumentos desplegados a lo largo de los casos recogidos (lo que se refleja más expresa y argumentadamente en los libros de cada caso) se entrelacen y expliquen, o contribuyan a profundizar la explicación, yendo más allá de una simple yuxtaposición de capítulos (Durand, 2004). La baza intentada es trazar un argumento que, desplegado en casos o capítulos, esté trabado: el trabajo se degrada, descualifica y desmigaja, para poder ser subcontratado, en una miríada de empresas que son ya solo partes de una cadena de montaje invisible, desplegada en el territorio, cuya cinta transportadora está regida por el justo a tiempo y se presenta como una circulación territorial de los productos, bienes o servicios “en curso de producción”. Los fragmentos de la cadena productiva, que son ahora las empresas, solo pueden competir, en ese modelo, descualificando e intensificando el trabajo. Con mayores ritmos, con mayores cargas, con mayor disponibilidad de los trabajadores y trabajadoras, con menores “regulaciones” que traben esa disponibilidad, hasta en el trabajo de los servicios y la atención personal la velocidad, la intensificación y la normalización

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acaban pronto con los aspectos de calidad, de (buen) trato al cliente. Y, lo que proponemos al lector o lectora es que lea con las ideas recogidas entre los “braceros del ocio” (Capítulo VI), por ejemplo, lo que pasa en la trastienda de los escaparates de la confección.

3. La ciencia social y la acción social Releo algunas de las innumerables obras que podríamos considerar como nuestros partners mientras redacto esta presentación (Warhurst y Thompson, 1998; Capelli y otros, 1997; Bradley y otros, 2000; Noon y Blyton, 1997; Felstead y Jewson, 1999…). Obras que tienen una orientación muy semejante a la nuestra, que podríamos decir que forman parte de un colegio invisible del que somos miembros. Y parece como si lo más importante de nuestras coincidencias en ese estilo de ciencia social, metodológicas y de enfoque, de objeto y forma de tratamiento, radicara, además, en su “propósito social” (Simey, 1968). Quizás, pienso primero, el núcleo común esté en el hecho de que todos aportamos más que una nueva teoría interpretativa, estudios que se apoyan en la investigación de terreno y la reflexión teórica llevada a cabo en los últimos veinticinco años, pero, sobre todo, aportamos una descripción teóricamente orientada de las causas y las consecuencias de lo que está sucediendo, en España en nuestro caso, en un conjunto de situaciones de trabajo que están muy próximas al trabajo realmente existente. Situaciones de trabajo que están estrechamente imbricadas en las transformaciones sociales en curso, y que solo pueden encontrar explicación en ellas (Munger, 2002). Pero hay algo más. En prácticamente todos estos trabajos, y desde luego en el nuestro, el investigador debe romper con las imágenes del trabajo, los estereotipos, las ideas hechas, falsas en tantas ocasiones, que son un primer obstáculo para avanzar en la investigación. Tiene que demostrar que “las opciones están ahí, incluso aunque los académicos mantengan su cabeza enterrada en la arena teórica… [porque] la existencia misma de discusión sobre distintas políticas posibles implica que N. del E.: Para todo el libro se ha utilizado como criterio editorial la separación de las citas textuales extensas –más de tres líneas–, remarcándolas por medio del encomillado y la ampliación de los márgenes de la caja de texto, mientras que en el caso de citas cortas se han mantenido en el mismo formato de cuerpo de texto, pero destacándolas por el encomillado y la itálica.

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el futuro no está predeterminado o establecido, ni por fuerzas impersonales, ya sean tecnologías o mercados, ni por los grandes modelos teóricos, lo que nosotros hemos llamado ‘teoría verborreica’” (Warhurst y Thompson, 1998:8 y 20-21)6. Por ello, romper con ese conjunto de mitos, en el sentido que lo identifican Bradley y otros (2000), como ideas compartidas (y ancladas) sobre el trabajo, sobre como está cambiando y por qué, es un paso fundamental para explicar la acción social. Porque distinguir las “realidades del trabajo” (Noon y Blyton, 1997) no se hace solo en el sentido de lo que es falso y lo que es verdadero, entre lo que se dice y lo que se hace, entre lo que debiera existir en teoría, esto es para los “teóricos” que nunca descienden a la realidad de la investigación concreta, y lo que realmente existe. No, la distinción va más allá, en el sentido de cuáles son las interpretaciones de los cambios sociales en marcha y para qué se usan. Y, sobre todo, en qué medida son plataformas para la acción: reales o no, los actores sociales fundan su acción sobre ellas: la amenaza de que una fábrica pueda “volar”, desaparecer de un territorio social y geográfico, condiciona las posibilidades de la acción sindical y política. Las ideas dominantes en una sociedad, la percepción pública de los problemas sociales, la ‘explicación’ que de los mismos se dé, condiciona las transformaciones posibles. Por ello, las ciencias sociales deben en primer lugar romper con esas ideas, desbancarlas, como paso previo y absolutamente necesario para poder formular, luego, interpretaciones más reales de la realidad, que, a su vez, permitan proponer una intervención política sobre la sociedad que no esté fundada en prejuicios, sino en juicios y asunciones razonables y razonados, como ha sido espléndidamente mostrado para el caso norteamericano en el libro editado por la Russell Sage Foundation (Munger, 2002), en el que, sobre la base de magníficos estudios de caso, se desmontan una buena porción de los estereotipos que han justificado las políticas de workfare, de vinculación de las eventuales, y cada vez más magras, ayudas del Estado del Bienestar a la contraprestación en algún tipo de entrega de trabajo (Heikkilä, 1999). La investigación social no es solo, por tanto, una cuestión de descubrimiento de lo desconocido, sino también, y sobre todo, una perpetua 6. Veáse, también, Aronowitz y Cutler, 1998:31-80, “The post-work manifesto”, donde se defiende la misma tesis para los Estados Unidos, la necesidad de una crítica del sentido común dominante sobre el trabajo. Y Felstead y Jewson, 1999:1-20, “Flexible labour and non-standard employment: an agenda of issues”.

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lucha contra la corriente de las interpretaciones dominantes en la sociedad, contra una maraña que se teje y desteje sin cesar de “metáforas adormecidas”. En la frase de Pierre Bourdieu, “la sociologie est un sport de combat”. Y, a nuestro juicio, lo que une nuestro estilo de investigación en este colegio invisible, es, para comenzar, el llevar lo más cerca posible de la realidad realmente existente el discurso y la explicación de las ciencias sociales. Como escribió Bachelard en Le rationalisme appliqué, “la abstracción es un cruce de avenidas”. Una tarea compleja, de gran aliento y mirando hacia el futuro que, fundándose en la investigación concreta, sea capaz de construir una interpretación de las transformaciones actuales, donde los actores sociales sean protagonistas, donde no dominen e impidan la comprensión las grandes metateorías sin fundamento empírico ni proyecto transformador (Thompson, 2003:372-3). Una tarea donde el volver a conectar con la historia no sea sino un paso necesario en la recomposición de una estrategia de investigación realmente interdisciplinaria, que abra paso a una nueva política del trabajo y para el trabajo (Nolan, 2003), que coloque la investigación en el punto de mira del desarrollo programático de estrategias de trabajo decente, no solo a nivel nacional sino mundial (Egger, 2002). Nuestra investigación, las investigaciones sociales que recoge este libro, enmarcadas en ese conjunto internacional cuyos rasgos compartimos, quiere contribuir a romper con las interpretaciones que paralizan la acción social porque sostienen y ‘fabrican’ una presunta racionalidad única, inevitable, sostenida por unas reglas del juego imposibles de cambiar, que llevan a aceptar las dominaciones impuestas socialmente en tantos lugares del mundo, como si esa generalización fuera el aval de su inevitabilidad. Como lo argumentara el maestro Michel Foucault, queremos al menos contribuir, aunque fuera en una pequeña medida, a destruir lugares comunes, a sembrar dudas, a afianzar certidumbres…, como paso previo a la posibilidad de formular políticas que permitan reducir, él decía los “umbrales de intolerancia”, “un asunto no solo de ‘sensibilidad’ sino también de resistencia, de capacidad de rechazo y de combate” (en: Perrot, 1980:52 y 314). Nosotros decimos aumentar las posibilidades de desarrollo humano, de trabajo decente, de vida y felicidad para la mayoría. Nuestro trabajo de científicos sociales es radical cuando es capaz de llegar, mostrar, describir y transmitir a la sociedad aquellos que son los resultados de su trabajo. Decir lo que está sucediendo delante de

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nuestros ojos, o más allá de una mirada nublada por las ideas falsas sobre la sociedad. Tratar de presentar los casos de manera que lleguen al lector, que rompan los estereotipos impuestos, no es una concesión, un truco del oficio. Como lo escribiera Stephen Toulmin, “la retórica no es enemiga de la lógica; lo que hace, más bien, es colocar el análisis lógico de los argumentos en un campo más amplio, el de la argumentación. […] Si uno presenta una forma de razonamiento de manera clara y vívida, no está buscando convencer a quien le escucha haciendo emerger sus pasiones. Al contrario, lo que está intentando es darle un más completo y fácil despliegue de sus argumentos sustantivos” (Toulmin, 2001:165). Lo que busca el científico social es rescatar en quien le escucha o lee las razones, las causas, cubiertas por innumerables repeticiones de explicaciones sociales infundadas. Porque no es solo cuestión de redacción, de escritura, sino de algo mucho más difícil: cómo presentar los resultados de una investigación sociológica de modo que sean “historias que expliquen lo que sientes al perder tu casa, tu tierra, tu trabajo, tu dignidad, tu pasado y tu futuro por obra de una fuerza invisible […]. Un arte que pueda hacer palpable lo impalpable, tangible lo intangible, visible lo invisible y, finalmente, evitable lo inevitable” (Roy, 2002:195).

4. Bibliografía ARONOWITZ, S. y CUTLER, J. [eds.] (1998) Post-work: the wages of cybernation. Routledge, Nueva York, pp. vi+282. BAINBRIDGE, W. S. (2003) “The future in the social sciences”, en: Futures, pp. 1-18. BALDOZ, R.; KOEBER, Ch. y KRAFT, Ph. [eds.] (2001) The critical study of work. Labor, technology and global production, Temple University Press, Filadelfia, p. 285.

9. Ver, también el reportaje-entrevista de R. Bacqué en Le Monde 2, nº 1, 18-19 enero de 2004, pp. 24-32. La continuación de este argumento se presenta en el Capítulo XI, Epílogo: Escenarios de vida y trabajo…, de este mismo libro, abriendo nuevas perspectivas de investigación.

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CAPÍTULO II Mujeres al final de la cadena. El entorno productivo de VW-Navarra: una cadena de montaje en el territorio1 por Juan José Castillo y Pablo López Calle

1. Introducción Si la sociología ha de ser “un arte marcial” que se enfrenta a las ideologías interpretativas que se apoyan y fomentan el ‘sentido común’, se deben siempre tener presentes los problemas que se plantea, las herramientas con las cuales construye sus explicaciones2. Partimos de una afirmación que nos bombardea desde hace años en los medios de comunicación, y, también, en las ciencias sociales. Se dice y repite que el trabajo está en vías de desaparición, que cada vez es menos necesario en la “sociedad de la información”. Tanto se repiten estas afirmaciones que parecen constituirse en el ‘sentido común científico’ que justifica políticas económicas, formas de organización del trabajo o precarización de las relaciones de trabajo, etc.3. 1. Esta capítulo se basa en la investigación, “Los obreros del Polo”, que forma parte del proyecto TRABIN: “El trabajo invisible en España: una evaluación y valoración del trabajo realmente existente, de su condición, problemas y esperanzas”. Veáse Castillo y López, 2003. Una versión más reducida se publicó en Sociología del Trabajo, nº 47, invierno de 2003. 2. “La sociologie est un sport de combat” es el título de la película documental sobre el trabajo de sociólogo de Pierre Bourdieu que se estrenó en Francia en el año 2002. El 23 de enero de 2002 fallecía este gran maestro de la sociología a quien tanto debemos intelectualmente. 3. Hemos discutido estas perspectivas, en dos Seminarios Internacionales Complutenses. El primero, en 1998, publicado hoy como El trabajo del futuro (Castillo, 1999). El segundo, el pasado año 2001, cuyos principales ponencias se han publicado en Sociología del Trabajo, números 44 y 45, 2002.

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Contra esas ideas (falsas y dominantes) nuestro programa de investigación de los últimos diez años ha contribuido a un abordaje que recupera ese trabajo perdido de vista por las ciencias sociales y lo reconstruye como problema científico, en el cual no es menos importante la renovación de las categorías y formas de análisis de la sociología4. Los ‘trabajos’, oscurecidos por la niebla de la ideología del fin del trabajo, ya no están a la vista del investigador ingenuo, por convicción o por interés. Por ello hay que recuperar ese trabajo invisible con herramientas científicas que calen más allá de las brumas que difunde la sociología o la economía de baja divulgación.

1.1. ¿Por qué Navarra? Una línea maestra que guía nuestro enfoque, con el fin de hacer visibles todos los trabajos que contribuyen a la fabricación de un determinado bien, es la reconstrucción del proceso de trabajo. Esto es, la investigación busca identificar los distintos trabajos que contribuyen, en este caso, a la fabricación de un coche (el VW Polo). Y, para ello hemos elegido un escenario privilegiado y problemático, que obliga a contemplar la realidad con esquemas teórico-interpretativos complejos. En primer lugar hemos elegido, como punto de partida de esa reconstrucción, una fábrica emblemática, puntera en el sector del automóvil, lo que nos permite presumir que nuestros resultados pueden ser significativos para una masa de trabajos y trabajadores muy amplia: la planta de Volkswagen en Landaben, Pamplona. En segundo lugar, esta elección, como se verá, nos coloca en un escenario de crecimiento sostenido, en un escenario de prosperidad relativa en el entorno español, el de la economía navarra. En ese contexto de prosperidad se da el propio crecimiento, el aumento, de los trabajadores ocupados en el ‘centro’ VW, a la vez que se externalizan trabajos en una amplia medida, creciendo simultáneamente los empleos dentro de la planta y los ‘inducidos’ fuera, para decirlo como Aldo Enrietti. Huimos así de la explicación más fácil y habitual en estos estudios de caso: decrece el empleo dentro de la empresa madre o ‘cabeza’, crece fuera el trabajo externalizado, que se precariza y empobrece. En 4. Veáse, especialmente, A la búsqueda del trabajo perdido, 1998; y En la jungla de lo social, 2003a; ambas de Juan José Castillo.

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Pamplona el esquema interpretativo ha de ser más complejo porque crece el empleo global. En tercer lugar, hemos elegido ‘los obreros del Polo’ como foco de nuestro análisis porque, en la investigación que nos ha precedido, y en la interpretación de los actores sociales, el cambio de organización productiva de la empresa VW-Navarra, con un punto de inflexión en 1995, ha supuesto poner en primer plano los muy diversos problemas que surgen en una estructura productiva en red, basada en el suministro ‘justo a tiempo’ de piezas, conjuntos o trabajo, a la empresa ‘centro’ de la red productiva que se trama en el territorio. Esa acentuación muestra las debilidades del ‘justo a tiempo’ (JAT), y, desde luego, sus posibilidades. Baste ahora, como ejemplo, el mencionar la vulnerabilidad de un sistema de relaciones laborales cuyo fundamento debiera cambiar (así opinan desde el gobierno regional hasta los sindicatos o empresarios). Vulnerabilidad ante las huelgas puntuales en los lugares productivos por donde circulan las piezas del mecano final que será el Polo; vulnerabilidad ante conflictos (relativa o irónicamente) ajenos al sector del automóvil, como las huelgas de transportistas; vulnerabilidad ante las inclemencias del tiempo, las grandes nevadas, por ejemplo, o ante el bloqueo de sistemas informáticos complejos. En cuarto lugar, y de modo más coyuntural, pero estratégico para el despliegue y la detección de los problemas que queremos abordar, nos ha llevado a Pamplona el hecho del lanzamiento de un nuevo modelo del Polo, el llamado modelo A04, en el año 2001. Ello nos ha permitido contrastar los problemas de coordinación productiva en un momento de especial tensión, como lo proponía Ortega, lo que nos permite ver mejor las luces y las sombras de un sistema de producción: el ‘sistema Polo’. Así es porque la dependencia productiva de todo el ‘sistema Polo’ se pone a prueba cuando se ha de sustituir un modelo por otro, planificar cambios productivos, introducir nuevos proveedores, nuevos productos o condiciones de producción nuevas para los antiguos; ralentizar la producción (o acelerarla), condicionando las formas de gestión de la fuerza de trabajo, en cascada, desde Volkswagen Navarra, hasta el último eslabón de la cadena productiva de valor5. 5. En el capítulo 3, “Actores, campo, negociación” de Los obreros del ‘Polo’ (Castillo y López, 2003) presentamos en detalle los aspectos más importantes de la negociación del convenio colectivo de VW-Navarra en el año 2001. Vale la pena destacar aquí la permanente espada de Dámocles suspendida durante la negociación en cuanto a la localización final en Pamplona de una parte mayor o menor de la

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Si a este hecho se añade la circunstancia de la negociación del convenio colectivo de esta empresa que ha tenido su culminación en vísperas de San Fermín, y que se ha firmado a principios de septiembre de 2001, la ‘coyuntura’ no podía ser más favorable al contexto de la investigación. En efecto, una parte importante de los acuerdos a los que han llegado empresa y sindicatos en VW, tales como jornadas o vacaciones, se ‘trasladarán’ inmediatamente a las condiciones que deberán adoptar las empresas suministradoras. Es decir permearán las relaciones laborales en el conjunto del ‘sistema Polo’, y de la economía y la sociedad navarra.

1.2. Del problema social al problema sociológico En la elaboración y construcción de nuestro problema sociológico, esto es el diseño y planificación de la investigación, hemos partido del problema social, tal y como lo argumentaban los distintos actores sociales locales. Por ello, al comenzar nuestro trabajo de campo mantuvimos entrevistas y visitas sobre el terreno con actores públicos: desde el Gobierno de Navarra y la Dirección de Trabajo a los gestores de los espacios industriales; con los investigadores universitarios; con los sindicatos, o los empresarios; con expertos locales en el análisis de la sociedad navarra, y más específicamente pamplonesa. Simultáneamente íbamos analizando, y en algún caso ‘fabricando’, toda la documentación existente: desde la historia de la empresa, hasta las fuentes de información o ‘bases de datos’ más dispares y dispersas: guías oficiales publicadas, revistas empresariales, listados difundidos en Internet de distintas instituciones locales, relaciones amablemente facilitadas por investigadores universitarios o sindicales… Con todo ello, filtrado por frecuentes visitas directas a los polígonos industriales de Pamplona, construimos nuestra propia visión producción mundial de Polos. El nuevo Polo A04, fué presentado en el Salón del Automóvil de Francfort de septiembre de 2001, y ahí, pasada la tormenta de la negociación de junio, se anuncia que Pamplona producirá dos terceras partes del total de Polos, y el resto se llevará a cabo en Bratislava. Pero la sombra de otras localizaciones en Brasil, China, o México sigue condicionando el consenso voluntario de los trabajadores (Diario de Navarra, 8 de junio de 2001, p. 41; Diario de Noticias, 8 de junio de 2001, p. 32; Diario de Navarra, 16 de agosto 2001, internet, “La cara del nuevo Polo. Así será el nuevo VW Polo que fabricará desde septiembre la planta navarra”; Diario de Navarra, 5 de septiembre de 2001, p. 31, “Los descansos por calor retrasan el cambio de modelo de Volkswagen”).

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global de la situación a la que nos enfrentábamos. Ya fuera en cuanto a la fragmentación del proceso de trabajo en innumerables empresas, ya fuera que, para colmo, cambiaban de año a año de propiedad o de nombre. Y ello, doblado por el ‘desmigajamiento del trabajo’ en distintos centros productivos. No hay exageración en lo de la complejidad de una trama que llega a todos los sectores de la economía navarra: piénsese que se ha llegado a escribir por un investigador universitario y asumido por una autoridad pública que “las consecuencias de los conflictos [en el sistema del Polo] […] afectan de forma dramática a la estabilidad social de una comunidad o región”, o sea a Navarra como un todo6. Puesto que una de las características, como se vera, del entorno productivo que analizamos es su volatilidad, su cambio y transformación, aunque solo sea aparente, llamamos la atención aquí hacia la necesidad de tener presente la fecha de las distintas informaciones recopiladas: desde luego, no es una precaución de estilo el decir que la foto fija no sirve para interpretar esta realidad. En los doce meses que ha durado esta investigación (enero-diciembre de 2001) muchas empresas han cambiado de propietarios, de trabajadores, de trabajo realizado, de piezas y productos suministrados a la empresa ‘cabeza’, esto es a VW; han cambiado de forma de vinculación con la misma, de sector (estadístico), y con ello de convenio colectivo, de estrategia productiva7. En ocasiones no han cambiado más que los nombres de las empresas, pero todo ello suele confluir en una estrategia global empresarial, por más que no sea planificada en ningún ‘centro’, que hace converger dichas políticas en una síntesis que agudiza las condiciones de dependencia, en el conjunto del ‘sistema productivo del Polo’, y que se manifiestan en condiciones de intensificación del trabajo, de la fuerza de trabajo global, de la composición del ‘obrero colectivo’, 6. El investigador es el sociólogo Luis Sarriés, y la autoridad que hace suyo su análisis es José María Roig, Director General de Trabajo del Gobierno de Navarra (Diario de Navarra, 14 de junio de 2000, pp.34-35, “Jornada sobre la concertación social en Navarra”). 7. Hemos utilizado en distintos trabajos sobre redes productivas, distritos industriales, cooperación entre empresas, y desde 1989, un esquema de análisis de ‘La división del trabajo entre empresas’, que coloca en los extremos de una caracterización de dependencia, las empresas cabeza y las empresas mano, siguiendo la lógica de la división del trabajo entre concepción y ejecución en los centros de trabajo. Veáse Castillo, 1989; y una revisión y formulación que recoge varios años de investigación en el artículo de Castillo y Santos, 1999, recogido en Castillo, 1998.

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que repercute en los salarios percibidos, en los ritmos de trabajo, en la saturación de las jornadas (y del tiempo de trabajo y de vida, en términos más generales), de las relaciones entre los distintos colectivos de trabajadores8.

2. ¿Quién hace el ‘Polo’? La fábrica de automóviles Volkswagen Navarra, instalada en Pamplona, con una plantilla de 5.600 trabajadores hoy en día, fabrica un solo modelo de coche: el ‘Polo’. De este modelo, desde que se comenzara a fabricar en Alemania en 1975, se han producido nada menos que siete millones de ejemplares, tal y como se hace eco la prensa navarra y empresarial en el mes de mayo del año 2001. De las instalaciones pamplonesas han salido, desde 1984, tres millones cuatrocientos mil en total. El año 2000 la planta instalada en el polígono de Landaben fabricó 298.387 Polos. De ellos se exportaron la inmensa mayoría: 264.100, y se vendieron 34.287 en el mercado interior español9. Es, desde luego, como se repite en la prensa local “la empresa que más empleo da en Navarra”, pues a sus más de cinco mil trabajadores hay que añadir unas mil contrataciones eventuales en el verano para mantener la producción a lo largo del llamado ‘corredor de vacaciones’10. Unas cifras de producción extraordinariamente llamativas para quien se acerca a esta empresa emblemática y crucial para la industria y la economía navarra, puesto que ni los augurios de excelencia más optimistas pueden dispensarnos de preguntarnos cómo es posible que tan pocos trabajadores fabriquen tantos automóviles11. 8. Los casos de las empresas Walbro y Expert, entre otros ‘fragmentos productivos’, a los que nos referiremos más abajo, pueden ahora servir como ejemplos y botón de muestra de lo que decimos. El argumento desplegado por Naomi Klein en No logo. El poder de las marcas puede servir de fondo a lo dicho en este párrafo. 9. ”Fabricamos el VW Polo 7.000.000”, A Punto, nº 32, mayo 2001, p. 10; Diario de Navarra, 18 de mayo 2001 (edición papel y electrónica); Diario de Noticias, 18 de mayo 2001, p. 34. 10. José María Roig, Director General de Trabajo del Gobierno de Navarra, destaca que, en el entorno de VW “se sitúan una serie de empresas proveedoras”, “y estos a su vez a los productores menores, formándose auténticas redes de centros de producción” (‘Conclusiones’, en: Sarriés Sanz, 1994:157). 11. “V-W Navarra aparece como la segunda planta de coches más productiva de Europa”, Diario de Navarra, 18 agosto de 1999, p. 25.

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Por supuesto, no hay ningún misterio ni milagro: esta planta, como tantas otras hoy en día, y no solo en el sector del automóvil, “es un moderno taller de ensamblaje con calidad”, para decirlo en las palabras de un responsable sindical12. Nada nuevo ni sorprendente, pero sí un punto de partida para poder identificar con claridad cuál debe ser nuestro punto de mira, nuestra atalaya, para ampliar el campo de la fotografía que queremos tomar. Las instalaciones productivas de Volkswagen deben permanecer en el centro de nuestra mirada, pero, necesariamente, hay que ampliar el campo a otros lugares productivos, ya sean de la misma empresa o de otras, en Navarra o fuera de ella, para poder identificar la trama productiva que converge en Landaben. Lo que suele llamarse “trabajo inducido”, o más propiamente hablando, el conjunto de trabajos que conforman el proceso de producción que fabrica el Polo.

2.1. Nuestros objetivos A partir del problema de investigación que vertebra el conjunto de esta investigación sobre “El trabajo realmente existente”, invisible para quienes enfocan sus cámaras solo allí donde hay abundancia de luz, nuestro propósito se puede enunciar, muy sumariamente así: ¿quién trabaja para VW?; ¿dónde están los obreros (y obreras) del Polo?; ¿qué y cómo del automóvil Polo se hace en Navarra?: 1) Queremos identificar ese trabajo inducido que estiman los actores sociales en presencia, ya sean los sindicatos o el gobierno regional, entre 15.000 y 25.000 trabajadores y trabajadoras. No solo aproximarnos a cuántos trabajos sino, sobre todo, qué tipo de trabajos, con qué características, con qué potencialidades, en qué lugares se halla. Buscándolo hasta donde nuestra capacidad de investigación nos ha permitido. Por supuesto: mucho de ese trabajo, ya lo avanzamos, se sale del territorio navarro, pero lo que nos importa, como estudio de caso, es contribuir a esclarecer el lugar y el papel de esos ‘obreros del Polo’ en el proceso de trabajo que lo fabrica, y junto a ello la capacidad de negociación de que disponen. En suma, identificar la parte del obrero colectivo del Polo y su situación de trabajo. 2) A la vez, y simultáneamente, creímos que era importante el tratar de identificar así una parte, importante a nuestro juicio, del obrero 12. José María Molinero. Secretario General del sindicato CCOO en Navarra.

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navarro, de la clase obrera navarra, y de sus condiciones de vida, sus expectativas, sus esperanzas, su orientación hacia el futuro, enmarcando estos análisis en el contexto social, sindical y político navarro. Porque creemos firmemente que para comprender el trabajo hay que partir de los trabajos, las trabajadoras y trabajadores concretos, en procesos también precisos y concretos de producción. Pero, desde luego, nada entenderíamos de esos procesos si no tratamos de indagar en los orígenes, en el contexto que ha producido y reproduce las actuales situaciones de trabajo y el oscurecimiento de las mismas: las políticas empresariales, económicas, laborales, sindicales, que están en el origen de la actual fragmentación de los obreros colectivos de los distintos procesos de producción.

2.2. Una modelización surgida de la propia investigación Las empresas o centros de trabajo que, a lo largo de nuestra investigación sobre el terreno, hemos podido identificar, no se hallan obviamente en posiciones semejantes desde el punto de vista de su capacidad estratégica de mercado o de producto, de sus relaciones con el ‘centro’, Volkswagen, o con otras empresas a las que a su vez subcontratan fabricaciones o trabajo. Para poder componer un mosaico que pudiera reflejar la gran diversidad de situaciones, de forma que contribuyera a la inteligencia del funcionamiento del ‘sistema Polo’, hemos recurrido en primer lugar a nuestra propia experiencia de investigación en este terreno, cuyas primeras publicaciones, para diversos sectores, incluido el automóvil, datan de finales de los años ochenta. Pero, inmediatamente, debe decirse, hemos ‘mejorado’ aquellos enfoques por el contraste con las situaciones concretas que hemos encontrado, y muy especialmente por la visión de las mismas que tenían los actores locales, ya fuera en publicaciones diversas, ya fuera en entrevistas ad hoc mantenidas en los primeros meses de nuestra investigación, y corroboradas, más tarde, al someter a algunos de ellos nuestra primera rejilla de clasificación13.

13. Veánse en las referencias bibliográficas Castillo, 1989; 1996; 1998, Castillo, Durand y Stewart, 1999; y Castillo y Santos, “La cualificación del trabajo y los distritos industriales. Propuestas para una política del trabajo”, incluido en Castillo, 1998:177-199.

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Los criterios básicos que hemos tenido presentes en esta modelización muy próxima a lo que se denomina clásicamente en sociología grounded theory, “teoría surgida de los hechos”, han sido: 1. La capacidad de mercado de cada empresa. Esto es, la posibilidad de establecer un plan estratégico de producción con autonomía de la empresa ‘madre’. 2. El lugar en la cadena de subcontratación. Desde la empresa que está en el nivel 0’5, en la jerga empresarial, esto es dentro de la propia VW, como es el caso de Logística Navarra, pasando después por una escala que comienza en el nivel 1, y que se puede prolongar en muchos niveles más. 3. Las formas de abastecimiento a la empresa y su localización. El suministro justo a tiempo condiciona toda la red productiva, pero su importancia es mayor cuando la empresa está en la primera línea, y cuando los límites establecidos para sus entregas son más estrechos o frecuentes. Que estos condicionantes son ‘transmitidos’ en cadena a las empresas más distantes, de tercer o cuarto nivel, es un hecho que hemos podido constatar en nuestra investigación. La localización está en relación directa con lo que acabamos de decir. Que la empresa se localice en el polígono de proveedores de la empresa, Arazuri-Orcoyen, o que esté situado en algún otro de los polígonos que se ubican en la cuenca de Pamplona es un condicionante fundamental. Luego quedan las localizaciones lejanas dentro o fuera de la comunidad navarra, a donde van a parar los trabajos más descalificados y se sitúan las empresas con menos capacidad de negociación, y las peores condiciones de explotación de la fuerza de trabajo. 4. El tamaño de la empresa, su forma legal, su historia. Junto con los criterios ya mencionados, muestra la capacidad de negociación de los precios del trabajo, y muestran, a su vez, el reflejo de la situación general. Una pequeña empresa puede ser la plasmación de una parte del proceso de trabajo que se externalizó de Volkswagen, a veces incluso con máquinas y trabajadores incluidos: tal es el caso de LUNKE Navarra14. 14. Otro será el caso de otras grandes multinacionales que son proveedoras de VW-Navarra, con más capacidad de negociación y presión. Situación que no tendrá parangón ninguno con las empresas cooperativas, con el trabajo (formalmente) autónomo o con el trabajo a domicilio.

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3. Descendiendo en la pirámide: fragmentos de un proceso productivo La parte interior de la aleta del coche, donde va el soporte del amortiguador, lleva una contraaleta. Esa pieza, que se hacía dentro de VW, y que ocupaba en ésta a 150 trabajadores, se externaliza en 1992, con las mismas máquinas de VW, y ya solo serán 130 trabajadores. Hoy serán 80 o 90, con contratos precarios, que hacen la misma producción a un coste para VW notablemente menor. Esa es hoy en día LUNKE NAVARRA. Quien conoce el proceso de cerca describe así la empresa: “son cuatro útiles donde se ensamblan dos piezas y se sueldan con unas pinzas, por fusión, todo en una nave poco mayor que un bar: eso se monta en cualquier sitio”15. Un chapista de la propia Volkswagen nos da la pista para buscar los fragmentos: “[¿Quién hace ahora las piezas?]: Sí, los conoces, porque aquí en Pamplona, pues… te conoces. Esos son chavales eventuales. [¿Que vienen aquí a hacerlas?] No, no. Montan empresillas. Igual hasta algún jefe de Volkswagen está metido. Son los proveedores. Lo de las piezas es que son talleres, ya te digo; aquí piezas es que no se hace ninguna ya. Vienen para montarlas. [Nosotros lo que hacemos es] cogerlas del contenedor y meterlas [al robot]. […] Y luego, uno de los que trabajaba con nosotros nos dice: mira un sobrino mío han metido; hacen el doble de piezas y cobran la mitad que nosotros. Eventuales. Cuando se corte el rollo, a la calle. ¡El doble de piezas cobrando eso, la mitad, fíjate qué chollo!”16. Un ejemplo muy significativo es el de LUNKE NAVARRA, desde luego. Pero como él hemos documentado decenas de casos. WALBRO AUTOMOTIVE, antigua DYNOPLAST, es ‘proveedor JAT de sistemas de combustible’ de VW. En septiembre de 1997 contaba con una plantilla de 110 personas, la mitad mujeres. Fabrica los depósitos de 15. Entrevista a José María Molinero, Secretario general de CCOO en Navarra. Ver también “Lunke Navarra: piezas metálicas para el automóvil”, en: Navarra Empresarial, 1998, pp.28-29. Lunke está en el polígono de Beriaín, a ocho kilómetros de Landaben. 16. Entrevista a ‘Lolo’ [Nombre ficticio], Técnico especialista del taller de Chapistería de VW, 5 de abril de 2001.

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combustible en polietileno, a los que se le añaden otros accesorios, bomba de gasolina, conductos…, que “proceden en su mayoría de empresas navarras”, antes de ser transportados en camiones, cada 100 minutos, hasta la cadena de montaje de VW, o enviados a la planta de esta misma empresa instalada en Bratislava. En el verano de 1999 cambia de nuevo de manos para denominarse ahora TI GROUP AUTOMOTIVE SYSTEMS Pamplona. En septiembre de 1999 trabajan “entre 100 y 120 operarios durante tres turnos”17, y se inicia una nueva estrategia para diversificar su dependencia de VW, trabajando para otros fabricantes de automóviles. Construirá una nueva planta, junto a la antigua WALBRO en el polígono de Agustinos, en la que se esperaba ocupar unas 80 personas más. Son 240 personas, y un 65% mujeres en febrero de 2001. TI GROUP no ha obtenido el contrato para fabricar los depósitos del nuevo Polo, que se comenzará a vender en España en noviembre de 2001, y de ahí su diversificación de clientes y de producto, potenciando ahora la fabricación de tuberías de aireación para el automóvil. Puesto que este nuevo producto demanda mucha mano de obra, la antigua WALBRO, hoy TI GROUP, preveía tener, al final del año 2001, unos 290 trabajadores.

3.1. Dura-Automotive DURA AUTOMOTIVE es la antigua HEIDEMANN NOVEL, proveedora de columnas de dirección de VW desde 1994, y que estaba ubicada en el polígono Talluntxe de Noain. En diciembre de 1999 fue comprada por la multinacional norteamericana DURA y se trasladó en agosto de 2000 al polígono de proveedores de Volkswagen en Orcoyen. En mayo de 1998 HEIDEMANN suministraba la columna de dirección, la palanca de cambios y los amortiguadores traseros del Polo, en forma secuenciada, esto es, ordenada tal y como ‘manda’ la cadena de VW: “cada hora un camión descarga estos elementos directamente en nuestro taller de montaje”, dice la empresa18. HEIDEMANN tenía entonces 171 trabajadores, y servía el mismo total de elementos que coches producidos por VW. 17. ”Walbro cambia de dueño y triplica sus ventas”, Diario de Navarra, 10 de octubre 1999, p. 60. Veáse también “Walbro Automotive, S.A. proveedor JIT de sistemas de combustible”, A Punto, nº 10, septiembre 1997, pp. 26-27. 18. ”Heidemann-Novel Ibérica, S.A., en la buena dirección”, A Punto, nº 14, mayo 1998, pp. 32-33.

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En septiembre de 2001, DURA se ve obligada a presentar un Expediente de Regulación de Empleo, que ha de negociar con los sindicatos, pero que propone dure seis meses. El ERE es consecuencia de la puesta en marcha de la fabricación del nuevo modelo del Polo, el A04. Igual suerte correrán los empleados de BORGERS con el cambio de modelo. En el polígono Mutilva Baja, BORGERS hace las moquetas y paneles insonorizantes del Polo, con sesenta ocupados: “Envía diariamente, en camiones que llegan a la fábrica [VW] cada dos horas y media, 10.300 piezas que corresponden a las 19 referencias que identifican todas las variantes de las moquetas insonorizantes del piso”19.

3.2. Expert Components: la cadena descentralizada En los primeros diseños de nuestra reconstrucción del proceso completo de producción, como objetivo metodológico tendencial, ya se destacaba que nos enfrentábamos, sí, a un conjunto de empresas de dimensiones notables, muchas de ellas ramas de multinacionales del automóvil, aunque otras fueran de larga tradición en la mecánica navarra. Pero sobre todo, lo que sobresalía con enorme fuerza era la presencia de empresas de dimensiones modestas, que fabricaban piezas, o conjuntos no complejos, partes desmigajadas de un plan de trabajo diseñado e impuesto por el centro de una red asimétrica. La cadena de montaje es la única lógica interpretativa que podría, y no metafóricamente hablando, ayudarnos a entender la continua circulación de fragmentos del proceso de trabajo dividido ad infinitum, hasta estaciones transitorias, otras empresas, que ‘pre-montan’, o montan del todo, un conjunto de piezas y fabricaciones de procedencia diversa. Los flujos desde estas estaciones (o subcadenas) hasta una estación término, instalada bajo el mismo techo de la empresa madre del Polo, VW, esto es la empresa Logística Navarra, necesita de un uso permanente del transporte y circulación de los ‘encursos’, es decir, de los materiales y trabajo durante el tiempo de ‘fabricación’. EXPERT COMPONENTS Pamplona ilustra la descentralización misma de la cadena global de montaje. Esta empresa, que tiene actualmente 150 trabajadores, comenzó en 1994, durante dos años, mon19. A Punto, n. 17, noviembre 1998, pp. 34-36, “Borgers S.A., moquetas e insonorizantes para el Polo”. Para el proceso de fabricación, ver Navarra Empresarial, 1998, pp.36-37.

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tando y haciendo llegar a Volkswagen el frontal del Polo, su centralita electrónica y el faldón. “En 1996 y 1997 –según VW– incluyó los filtros de combustible para los motores diesel y el conjunto del cableado del alternador, dejando de abastecernos de centralitas. Hoy día [1998] a los componentes antes citados se suma el eje posterior”20. La empresa consiguió el contrato del montaje del eje posterior gracias a una oferta muy baja en diciembre de 1997. En 1999 se traslada al parque de proveedores de Volkswagen con el fin de “conseguir nuevos pedidos de piezas (subchasis y palieres que hoy monta la propia VW-Navarra en su fábrica) […] el eje trasero, por ser una pieza de seguridad del modelo, sigue los patrones que dicta la propia Volkswagen a través de su planta de Brunsweick”21. Este fragmento del proceso de trabajo general del Polo, se plasma hoy en día en dos cadenas de montaje que funcionan a tres turnos, y en cada una de las cuales se monta un conjunto muy distinto. En la primera se monta el frontal (frontend), en la que, en 1998, 19 personas por turno trabajan ensamblando componentes tales como los faros, y su cableado, la refrigeración del motor (electroventilador, radiador, manguitos), el mecanismo de cierre…22. EXPERT no es más que una estación intermedia, un afluente distanciado del río de la gran cadena, que desemboca en la planta de Landaben. Hacia esta empresa, EXPERT, confluyen, a su vez, innumerables proveedores de componentes ad hoc o estándar. Tales como BOSCH Multinacional de componentes con una planta de secuenciado en Pamplona con 200 empleados, que le envía cilindros maestros, tapas, cámaras, muelles, membranas, varillas. A ellos se suman los que aprovisionan a la segunda cadena de EXPERT, la que monta el eje posterior, el tren trasero, como se le denomina en otras empresas del automóvil. Si en la primera no estábamos ante un conjunto vital para el coche, y las tareas son de trabajo descualificado e intensivo, ahora nos hallamos frente a un conjunto 20. “Expert Componentes Pamplona, S.A.”, A Punto, nº 15, julio 1998, pp. 34-35. 21. “Expert reabre la negociación del convenio para subir salarios y ganar productividad. La empresa prepara su traslado al parque de proveedores de Volkswagen” Diario de Navarra, 3 de septiembre de 1999, p 30. 22. Una documentación fotográfica de este proceso está recogida en la Base de Datos en CD-ROM que acompaña como anexo al informe citado en nota 1.

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de máxima seguridad e importancia, que las empresas fabricantes de automóviles consideran como crítico. Este ‘premontaje’, como reiteradamente lo llama la empresa ‘cabeza’, se realizaba dentro de VW hasta diciembre de 1997. Es más, afirman: “esta línea es la misma que se encontraba en nuestro taller de Montaje, trasladada a las instalaciones de EXPERT en enero de 1998”23. Cada cuarenta minutos los camiones que provienen de EXPERT descargan directamente en montaje de VW, y allí 3 trabajadores de EXPERT los llevan al punto mismo de la cadena donde se han de incorporar al coche ‘en construcción’. Nuevamente, y ya desde 1999, tenemos noticias en este sentido, que llegan hasta hoy, cada vez que una reclamación de los trabajadores pone sobre la mesa la posibilidad de una huelga, reaparecen “los riesgos del justo a tiempo”24: “el fabricante mejora costes, gana calidad y ajusta su plantilla, pero a cambio asume el riesgo de que un pequeño proveedor llegue a pararle la planta”. Por ello todo son parabienes cuando se desconvoca una huelga: “Una huelga en EXPERT, que suministra de forma secuenciada los frontales y los ejes traseros del coche a VW-NAVARRA tres horas antes de montarlos en el coche, hubiera supuesto la detención de toda la cadena de suministro y montaje del VW Polo, y abortado futuros contratos para EXPERT”25. Esta fragmentación, al igual que lo hacía la vieja división del trabajo de los años sesenta y setenta dentro del mismo centro productivo, lleva consigo una perversa verificación del ‘principio de Babbage’: cuanto más descualificado y desprovisto de capacidad para defender el valor de la cualificación que le reste sea un trabajador (ahora, una empresa), menos cuesta, menos se paga por su trabajo. Puede que a este sistema se le llame más ‘productivo’, pero no se trata de productividad técnica, sino de mayor intensidad en la entrega de trabajo vivo, cada vez más descualificado y peor pagado. Por supuesto, quien solo mira el final del proceso podrá decir que los ‘costes’ de producción, y por ello la rentabilidad del sistema, es mayor, es más 23. A Punto, nº 15, citado, p.35. 24. “Los riesgos del justo a tiempo”, Diario de Navarra, 3 septiembre 1999, p. 30. 25. Diario de Navarra, 22 de septiembre 1999, p. 32, “Desconvocada la huelga prevista para hoy en Expert”.

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‘competitivo’. En realidad lo que conviene más a este sistema es la definición de management by stress, gestión por la intensificación del trabajo.

4. Dentro de Volkswagen 4.1. Un chapista cuenta Lolo entró a trabajar en la planta de VW en Landaben en 1991. Tenía entonces 27 años, y pudo tener dificultades porque la empresa buscaba ‘gente más joven’, pero lo consiguió gracias a sus contactos sindicales. Desde entonces hasta abril de 2001 ha asistido a grandes transformaciones en la chapistería del coche, desde el trabajo en grupos, rotando, pero sin constricciones temporales ni otro ritmo impuesto que la consecución de las primas. “El problema empezó cuando empezaron los alemanes a introducir sus métodos […]. Y entonces empezaron a cambiarlo todo. ¿Qué hicieron? Pues todos esos trabajos que se les puede ganar tiempo, sacarlos fuera. Cuando yo entré ya empezaron a quitar bastantes grupos”26. Con las primeras grandes inversiones los cambios organizativos fueron prendiendo en la realidad de la planta: “sigues estando en grupo, tampoco es la idea de cadena [típica]; son minicadenas. Tienes que hacer solo una pieza, por ejemplo solo el lateral de un coche. Pero, en vez de soldarla a mano, ¿qué haces?, ahora te vienen las piezas [de fuera], las montas en un rulling y el robot se encarga de todo; tú no pocas pinzas, ni… Mucho más monótono, menos tóxico. Mucho menos ruido. Antes era una pasada de ruido. En ese aspecto ha mejorado mucho, lo que son ruidos. ¡También te han quitado dinero!”. “Con las máquinas nuevas sí, yo entré en laterales y desde entonces hasta hace un par de semanas he estado aquí. Ahora estoy en el nuevo lanzamiento [del modelo A04]. Por cuestión de horario, 26. Todos los entrecomillados provienen de la entrevista mantenida con Lolo, trabajador de VW, en el taller de chapa, realizada el 5 de abril de 2001.

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¿eh?, ahora estoy de 7 a 3, durante cuatro o cinco meses”. [En este puesto] …te toca de todo. Tampoco son trabajos…, pues bueno, lo que pueda ser un chapista: soldar lo que deja de soldar la instalación, y, bueno, pues las piezas. Ellos dicen, pues esta pieza va a ir aquí; y eso en los planos ya sabes que sale perfecto, ¿no? Y luego, vas a montar y dices, ¡joder, no cuadra! Pues bueno, hay que recortar todas las piezas por aquí, por ejemplo”. La experiencia intentada por la empresa de introducir grupos de trabajo no fue aceptada por los trabajadores por no incluir compensación alguna. Así lo cuenta Lolo: “¿Qué era [el grupo de trabajo]? Tal y como lo planteaba la empresa era el mismo grupo. Pero ellos querían que fuese distinto; que tú te cambiaras por ejemplo los electrodos, que tuvieras un poco de mantenimiento, que rotaras los puestos a cambio de nada. Entonces, claro, la gente dijo que no. Ni primas, ni subida de categoría, nada no te ofertaban nada. Hicieron hasta una prueba piloto y no; había una parte que a los trabajadores no nos interesaba. Por ejemplo, estábamos en un grupo diez, y claro, problemas entre el grupo: si yo voy rápido y tú vas despacio, ¿tengo yo que hacer tu trabajo? El ausentismo, ¿qué pasa?: el día que falten dos, ¿entre ocho tenemos que hacer el trabajo de diez? Y no, la verdad es que duró muy poco; estuvieron seis meses o así y vieron que no”. “Ahora han creado la imagen del conductor de línea que le llaman, que hace un poco de medio mecánico y medio…, que lleva un poco el control. El que [prepara], cambia los electrodos e intenta solucionar todas las averías que pueda hasta donde llegue. Y si no puede arreglarlo, llama a los mecánicos. [Nosotros] no nos podemos liar a nada, siendo oficial de tercera. En el momento en que entra la calidad, que tienes que mirar defectos, si sale la pieza mal o lo que sea, tendrías que ser oficial de segunda. A un oficial de tercera no se le puede liar más que a cargar”. El trabajo se desarrolla en tres turnos, Lolo trabaja mañana, noche, tarde. Unos trescientos trabajadores por turno, en dos naves distintas de chapa. En una se monta el bastidor, lo que es el piso, el salpicadero. En la otra se montan puertas, portones, etc. De la organización del tiempo de trabajo Lolo destaca sobre todo el desplazamiento de las pausas, una política que ya empezó en 1994, y “que es comer una hora antes o una hora después; lo hagas o no lo hagas lo cobras”, y por ello recibe una prima de 8.000 pesetas al mes.

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“Es increíble, te ves solo almorzando. Es que era lo mejor, te han quitado lo mejor. Los bocadillos y las paradas eran… La empresa en este aspecto, además, lo tiene clarísimo: descolectiviza todo lo que puede. Y los puestos, si puede hacer de uno, que esté una persona sola, y como mucho dos. Claro, si no haces más que trabajar, es eso, no te enteras de nada. Hay muchas menos asambleas. Antes me acuerdo que eran semanales. Claro, porque te juntabas a la hora del bocadillo, ‘oye, que vamos a hacer una asamblea’”. La amenaza de la deslocalización de la empresa, esto es llevarse la producción a otra parte, está siempre presente: “nos están amenazando; cuando vamos a firmar un convenio [amenazan] con llevarse toda la fábrica. Ahora con lo de Bratislava, pues eso, a mitad de dinero les sale. Nos sacaron lo que les costaba un coche en China y en Bratislava. Lo de China ya era escandaloso. De coste laboral, ¿eh?, del trabajador. La de Bratislava fue la amenaza que nos hicieron en el anterior convenio, y al final se la llevaron. Se llevaron poco, pero… Y ahora qué hacen: mejor calidad que nosotros, pues ya sabes, a mitad de precio”. La presencia sindical y la afiliación es muy alta en VW. “Las fórmulas de entrada de gente, por lo menos cuando entré yo, claro, UGT metía un porcentaje de gente y Comisiones un porcentaje, con lo cual el que entra evidentemente se afilia, o está afiliado. Normalmente está afiliado ya de antes, con lo cual, claro, los porcentajes son siempre los mismos. Primero está UGT, luego Comisiones, LAB, ELA y la CGT. La CGT tiene 2 representantes, pero no está ni en el Comité. En el Comité están 10 de UGT, 8 de Comisiones y 8 de LAB, y luego están los de la Confederación de Cuadros, que esos son los encargados y oficinas y eso, que esos siempre sacan uno”. La negociación colectiva se hace en los periódicos, en los medios de comunicación, con presencia muy sesgada de las autoridades públicas siempre favorables a las posiciones de la empresa, basando sus argumentos en el daño que una huelga o una presión sindical excesiva podría tener para la economía Navarra, e incluso para la sociedad como un todo. Siguiendo este discurso, tal como lo recuerda Lolo, pero también tal y como se plasma en la documentación que hemos consultado,

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nos viene a la mente el título de un excelente artículo de Luis Miguel Bascones, a propósito de su tesis sobre los discursos sobre la pobreza en México: el descubrimiento y el olvido: muchos de estos argumentos tienen el aire jeremíaco del lamento del que descubre las malas condiciones de trabajo, o del trastorno para la vida de las personas, que suponen estrategias como la desplegada por VW en el territorio navarro. Para olvidar a continuación las causas reales, y pedir a unos actores sociales determinados que cesen en sus ‘exigencias’ o matarán la gallina de los huevos de oro. “En el anterior convenio nos enterábamos de toda la negociación del convenio por el Diario de Navarra, por declaraciones de UPN [Unión del Pueblo Navarro, conservador]. Sabían mejor cómo iba el convenio que los propios sindicatos. Y hasta dónde iba a llegar la empresa, y lo que tenían que hacer los trabajadores. Bueno, nos metieron unos palos informativos… Claro, diciendo ellos que éramos funcionarios del Gobierno de Navarra, casi. En ese plan. Que qué queríamos con lo que cobrábamos y lo bien que vivíamos. En este plan. Además, cada tres días, cuña. [Que ponía] el Gobierno de Navarra. Ahí opinaba todo el mundo. La de Industria, la de Comercio, el SAM, todos, ¡barra libre! Y luego, cada dos días, el de recursos humanos de VW… Te freían. Y la gente a tu alrededor: ‘pero vosotros qué quereis’. Metieron anuncios: que era el mejor convenio del motor… Sí, una verdadera guerra, pero sucia. Nos echaron, claro, hasta a los proveedores encima. Que se iban a llevar el trabajo”.

4.2. La función logística en VW-Navarra como atalaya Si hay un lugar en Volkswagen Navarra desde el que se puede mirar a la complejidad de la trama de relaciones con empresas, las formas de coordinación (o imposición) entre empresas, las razones de la subcontratación exacerbada –y de sus límites–, es, desde luego, la dirección de logística de la propia empresa. El responsable de la misma, Hermenegildo Marrodán, resumía algunos puntos fundamentales de lo que supone esta forma de organizar la producción, así como de sus beneficios, partiendo de una afirmación general: “tal y como están concebidos los coches ahora solo se pueden fabricar en justo a tiempo”27. 27. Diario de Navarra, 27 de octubre de 2000, p. 50. Nos referiremos a estas declaracio-

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“La logística programa la producción: que lleguen las piezas tal y como se necesitan y se vayan montando. El quién lo monta no es realmente tan importante. Puede ser uno mismo o un tercero. Se entiende que en cada momento será quien lo haga mejor, en calidad y costos”. En este nivel general, las empresas subcontratadas de VW-Navarra también hacen cantos a las bondades de trabajar en un sistema que llaman “producción ajustada”. Tal es el caso de Arving. Su director, en abril de 2000, Alfredo Lecumberri dice haber aumentado la productividad (o la intensidad…) en un 50% en los últimos 5 años en su planta de fabricación de silenciadores y tubos de escape. Junto a esta mejora destacará otras en el uso del espacio, y, la perla de la “producción ligera”, la “involucración del personal”, fomentando la iniciativa en el trabajador, con campañas de sugerencias, e incluso formas de participación en beneficios28. Pero, para todos es también perfectamente obvio que, en la práctica, si este sistema productivo tiene innumerables ventajas para la empresa que ensambla el conjunto final, desde ahorros considerables en almacenes, hasta flexibilidad y versatilidad en la producción, también es, como la llamó Giuseppe Bonazzi, hablando de la FIAT, “un tubo de cristal”. Una organización extremadamente delicada, vulnerable. Si se quiere, más aún que lo fuera la cadena de montaje de los años sesenta a las luchas de los trabajadores. Aunque es cierto que aquella orientación contra la “Organización Capitalista del Trabajo” por la mejora de las condiciones de vida y trabajo no parece ser una canción de moda entre los obreros industriales actuales, sí puede serlo en tanto y en cuanto pueda afectar a una de las partes productivas, a una empresa. Sobre todo si no hay alternativas a mano, o si las piezas o conjuntos que suministran las empresas bloqueadas son piezas clave en la construcción del auto final. nes en el texto, pero, además a la entrevista que llevamos a cabo el 9 de marzo de 2001, en la sede de VW-Navarra, en la que estuvo presente, además de Don Hermenegildo Marrodán, don Pablo Mendivil, adjunto a la dirección de la planta. 28. Diario de Navarra, 9 de abril de 2000, p. 39, “El 40% de la automoción aplica el sistema de ‘producción ajustada’”. Conviene decir en este punto que la mezcolanza de temas, nombres trucados, partes de programas y modelos que pueden ser incompatibles entre sí, la hallamos con demasiada frecuencia en la prensa de divulgación. Producción ajustada es la traducción de lean production, que nosotros hemos preferido, siguiendo la estela de la revista Sociología del Trabajo, y nuestras propias investigaciones, en el seno de proyectos europeos, llamar “producción ligera”.

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En la práctica concreta, una huelga de camioneros, general, puede plantear problemas graves de suministro, obligando a utilizar aviones para alimentar a la cadena de ensamblaje final29. O a almacenar piezas o componentes que pueden durar pocos días. Diez meses antes, ante el anuncio de otra huelga de transporte por carretera, Vicente Caricas, gerente de Logística Navarra, que gestiona el almacén de VW, dentro de sus propias instalaciones, afirma que “VW está forzando las entregas […] sobre todo en piezas críticas como las ruedas” –y añade– “…históricamente el transporte JIT no suele secundar las huelgas. Su problemática es distinta, es un servicio urbano. Otra cosa puede ser la acción de los piquetes, pero siempre se ha solucionado con protección policial”30. Para algunos trabajadores, aún quedan razones para oponerse a la externalización de la logística, y por ende de la subcontratación. No hemos hallado muchas posiciones tan claras como la de los trabajadores, 300, que componen la empresa Trellebog INEPSA, que fabrica fuelles de plástico y termoplástico para el sector del automóvil. Estos trabajadores van a la huelga en junio de 2001 “para protestar por la subcontratación de una empresa para realizar la logística de la planta, que hasta ahora era propia”, ya que, según ellos, “la introducción de subcontratas no sirve más que para precarizar la calidad del empleo además de para reducir la plantilla de la empresa”31. Hemos considerado hasta ahora tan solo los suministros, pero debe igualmente incluirse en la logística la distribución de los coches terminados, y aquí, otra vez la subcontratación puede plantear problemas gravísimos: en enero de 2001, se afirma que una nueva huelga de transportistas ha hecho caer las ventas en el sector en un 35%. Se trata de los portacoches, quienes trasladan los Polo, entre otros autos, desde el fabricante a los concesionarios: “los portacoches son, 29. “La huelga obliga a utilizar aviones para seguir la producción en algunas empresas”, Diario de Navarra, 4 de octubre de 2000, p. 27. En el mismo diario y en la página siguiente se recoge el intento de los camioneros que habían convocado la huelga por el encarecimiento de los carburantes, de quemar en Landaben las ruedas de tres camiones que, desde luego, estaban allí un poco a destiempo… 30. Diario de Navarra, 23 de enero de 2000, p. 35, “Las empresas se han abastecido para no verse afectadas [por la huelga]. Industrias y distribuidoras hicieron acopio de suministros la semana pasada”. 31. Diario de Noticias, 20 de junio de 2001. Para el final de la huelga, Diario de Navarra, internet, 23 de junio de 2001, “La dirección y los trabajadores de INEPSA acuerdan reducir la subcontratación”.

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en su mayoría autónomos o pequeñas empresas y se calcula que hay más de 1.700 vehículos agrupados en 500 empresas”32. La logística se encarga de sincronizar y optimizar la producción dispersa, agrupando y amalgamando los distintos fragmentos productivos en los que los procesos de producción han estallado sobre el territorio. Y en ese esfuerzo, la coordinación de grandes conjuntos obviamente desplaza hacia la empresa encargada de hacer los montajes intermedios una buena parte de estos problemas, que podrían acabar acumulándose literalmente al pie de la cadena de montaje final, en VW-Navarra. En nuestra exploración de la pirámide productiva nos hemos encontrado con muy distintas situaciones, en las cuales lo que hacen las empresas subcontratadas es, con frecuencia, pequeñas piezas, subconjuntos de cableado, partes minúsculas de la producción, como tapas del depósito de combustible, cerraduras, contraaletas, palancas de cambio… Junto a estas empresas, contratadas, y controladas por tanto directamente por VW, tenemos también empresas como Logística Navarra, cuya función, dentro mismo de los locales de VW, es “secuenciar”33 y montar pequeñas piezas que formen un conjunto, y colocarlas directamente a pie de cadena. Más aún, sus carretilleros, los de LN, circulan por VW junto a los de esta empresa, solo que cobrando un millón de pesetas menos por año.

Ilustración 1 (en página siguiente): Diagrama de flujos del sistema de producción del ‘Polo’

32. Diario de Navarra, 14 de enero de 2001, p. 15. 33. Secuenciar es, tomando la definición de uno de los empleados de Logística Navarra: “Cada Polo va con unas características muy concretas, ¿no? Entonces VW manda esa información a todos los proveedores. Te sale con una etiqueta el número de secuencia de ese coche, con lo que es en cada puesto. Y ya te lo indica, y tú vas poniéndolo en un orden, en un tipo de contenedor, en un tipo de caja, en un tipo de lo que sea”.

CONJUNTOS DE ALTO VALOR AÑADIDO ELÉCTRICOS Y MECÁNICOS

SERVOFRENOS, AMORTIGUADORES, CAJAS DE CAMBIOS, VOLANTES, SISTEMAS DE ESCAPE, SISTEMAS DE COMBUSTIBLE, PIEZAS DE CHAPA.

TECNOCONFORT, CRISTALERÍA ESPAÑOLA, ANTOLIN IRAUSA, DOGA, ESSA.

COMPONENTES A ENSAMBLAR DIRECTAMENTE EN LA CADENA

LUNAS, ASIENTOS, RECUBRIMIENTOS DE TECHOS, BANDEJAS Y PUERTAS

MEDIANAS EMPRESAS EN LANDABEN FABRICANTES EXCLUSIVOS DE COMPONENTES ABSORBIDAS POR MULTINACIONALES (CERCANÍA GEOGRÁFICA)

TRW, LUCAS GIRLING, ARVIN EXHAUST, KAYAVA ARVIN, AP AMORTIGUADORES BOSCH, WALBRO, KWD, LUNKE.

CENTRO DE SUBENSAMBLE Y SECUENCIACIÓN LOGÍSTICA NAVARRA 2 en el polígono de Landaben Y CENTRO DE CONSO LIDACIÓN de nuevas empresas de logística y de los propios proveedores

NIVEL 0,5 LOGÍSTICA NAVARRA 1 CENTRO DE CONSOLIDACIÓN DENTRO DE VW

ALEMANIA Y BARCELONA (DISEÑO Y COMPRAS):

MULTINACIONALES DE PRIMER NIVEL (CERCANÍA ORGANIZATIVA). TRABAJAN PARA VARIAS MARCAS.

MOTOR Y CAJA DE CAMBIOS

GRUPO VW MATRIZ

FRONTEND: EXPERT

COCKPIT: SAS

ENSAMBLADORES DE SUBCONJUNTOS MODULARES

VOLKSWAGEN NAVARRA

GESTAMP, METALBAGES, GONVAUTO, ACERALIA.

CADENA DE SUBCONTRATACIÓN DEL CABLEADO BORDNETZE> SERCAB> MONDECAB> COOPERATIVAS> BAJERAS> casas particula-

SUBCONTRATAS DENTRO DE VW: MONTAJE DE CONJUNTOS (CKA), CARGA Y DESCARGA, LIMPIEZA Y TRANSPORTE. ISN (la más importante) URBASER, CARTRANS, TRANSERVI, GRUCOELSA, EFURT.

ROLLOS DE CHAPA PLANA, CHAPA CORTADA Y POST CONFORMADA

INPUTS, Chapa

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PEQUEÑOS TALLERES (10 PERSONAS) QUE HACEN PIEZAS ESPECÍFICAS PARA SUBCONJUNTOS

EXTERNALIZACIÓN

PARACHOQUES, FARO, VENTILADOR, PEDALERA

FRONTEND

COMPONENTES PARA SUBONJUNTOS, CONJUNTOS Y SISTEMAS (CAUCHO, TORNILLERÍA, PLANCHAS, ETC.)

DYNAMIT NOVEL, BOSCH, PEGUFORM.

SAI (LIGNOTOCK), SOMMER, HEIDEMANN NOVEL

FRENELSA, TALLERES BURNI, GIRONÉS ASIAÁIN, METÁLICAS BERRIOPLANO, EUROCAUCHOS CANA, NECKU INTERNACIONAL.

JAYAN, ASPACE, TASUBINSA, MIKELVA.

PANELES, COLUMNA, SALPICADERO

COCKPIT

PREMONTAJES DE SUBCONJUNTOS SIMPLES: RETROVISORES, RADIO, PARASOLES, ELEVALUNAS.

TERCER NIVEL en adelante:

MANECILLAS, PIEZAS DE PLÁSTICO, ALFOMBRAS, NEUMÁTICOS, PASTILLAS DE FRENO

AUXILIARES DE LA SUBCONTRATACIÓN: PEQUEÑAS EMPRESAS QUE TRABAJAN DENTRO DE LAS EMPRESAS PROVEEDORAS Y CENTROS ESPECIALES DE EMPLEO:

PIECERÍO DE PLÁSTICO, CAUCHO Y METÁLICOS

SUBCONTRATACIÓN

MAIER, BORGERS, HUF ESPAÑA, SANAPLAST, INEPSA, INDUSTRIAS DEL CAUCHO, CASA, NAVEX, PROCESO DE PLÁSTICOS INTEGRADO, PLÁSTICOS ZOZAYA, CAUCHOMETAL, NAVI, AUTOFREN, CAYNA, PLASTICOS BRELLO, ENLOG.

SEGUNDO NIVEL: Piezas pequeñas específicas pero modificables de escaso valor añadido

SUBCONJUNTOS DE SUBCONJUNTOS MODULARES: A menudo pertenecientes a los mismos grupos, se especializan en un componente del módulo, normalmente contratado directamente por VW.

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5. Cableados: las mujeres al final de la cadena 5.1. Pequeña historia del cableado en Landaben El cableado del Polo en origen lo hacía Volkswagen. A mediados de los ochenta, lo externalizó a Delphi Unicables –la filial española del grupo multinacional Delphi–. Dicha multinacional, que pertenecía hasta marzo de 1999 a General Motors, es la primera fabricante de cableado para el automóvil del mundo. Este Grupo contaba, en 1999, con más de 211.000 trabajadores, 190 fábricas, 53 centros de ventas y atención al cliente y 31 centros técnicos. Estaba presente en 42 países, con sus sedes más importantes en París, Tokio y Sao Paulo (Brasil). Su estructura organizativa se encuentra repartida en siete divisiones: automoción, direcciones, suspensión, baterías, aire acondicionado, componentes eléctricos, revestimientos textiles y plásticos. El Grupo Delphi España disponía entonces de nueve factorías, ubicadas en Pamplona, Logroño, Olvega (Soria), Tarazona (Zaragoza), Belchite (Zaragoza), Sant Boi de Llobregat (Barcelona), Sant Cugat del Vallés (Barcelona) y dos en Cádiz, con una plantilla global de 7.000 trabajadores. El centro tecnológico (ingeniería y dirección), hasta el año 2.000, estaba en la planta de Landaben, con una plantilla, en ese año, de 200 personas y una facturación anual que superaba los ochocientos millones de pesetas34. La parte del cableado que Delphi Unicables fabricaba para Volkswagen la hacía, desde 1989 hasta el año 2000, a través de una sociedad subcontratada compuesta por dos empresas –SERCAB, con una planta en Sangüesa (en Navarra) y MONDECAB, en Ejea de los Caballeros (Zaragoza)–, y varias cooperativas, bajeras y distribuidores de trabajo a domicilio al otro lado de la frontera entre ambas provincias y regiones. A finales de 1999, Volkswagen cambia de proveedor del cockpit35. Pasa de Delphi Unicables a Sommer Alliber Siemens (SAS), otro grupo 34. “Delphi Unicables de Pamplona no espera cambios tras desgajarse su división de la empresa General Motors”, noticia del Diario de Navarra de 30 de marzo de 1999, p. 77. 35. “Unicables alcanza un preacuerdo con CCOO para indemnizar el despido de 53 operarios”. Diario de Navarra, 29 de Septiembre de 1999, p 31. El cambio supone el despido de 53 operarios (que se suma a los 46 que fueron despedidos en diciembre de 1997, cuando la empresa abandonó la actividad del cableado en Landaben) y la recolocación de 45, pasando estos últimos de cobrar 3,4 millones de pesetas a cobrar 2,1 millones brutos al año más una indemnización de 33 días por año trabajado.

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multinacional que se ha instalado en Pamplona en el nuevo Parque de proveedores36. Sommer Alliber Siemens, recibe y ensambla distintos componentes justo a tiempo, bien de fábricas de la propia Sommer Alliber (como Sommer o Lignotock –que es SAI tras su traslado de Tarazona, Zaragoza, al Parque de proveedores en el año 2000–), o bien de otros proveedores contratados directamente por VW. En la planta de SAI (Lignotock), una de sus más potentes filiales con plantas en Valencia para Ford y en Argentina y Brasil para VW y Renault, 60 personas fabrican y envían los paneles portainstrumentos. De Sommer S.A. recibe desde el polígono de Berriozar en Pamplona las alfombras y las moquetas; de Heidemann Novel la columna de dirección; de Borgers las bandejas insonorizantes; de Novel Lanhwerk los componentes electrónicos, y de Dura Automotive la palanca de cambios. El cambio al diseño modular del coche y, por tanto, de la posibilidad de externalizar los procesos de trabajo de macroconjuntos como el cockpit, conlleva cambios en los procesos y condiciones de trabajo de su fabricación, tanto en la empresa fabricante (VW) como en la nueva empresa proveedora (SAS). Cambios organizativos: trabajo en cadena, abastecimiento justo a tiempo, intensificación del trabajo; tecnológicos: especialización; o laborales: abaratamiento de la mano de obra por la fragmentación del obrero colectivo. La realidad que constatamos después de este proceso, es que SAS sigue haciendo prácticamente lo mismo que Delphi pero en otro sector, con menos trabajadores y distintos de los que lo hacían antes: “El cockpit se le quita a una empresa que se llama UNICABLES que está con unos salarios medios de 3.700.000 pesetas porque requiere unos trabajadores cualificados para poder hacerlo, y de un día para otro se le pasa a una empresa que se llama SOMMER ALLIBER: trabajadores con un convenio de químicas cobrando un millón seiscientas mil pesetas, y no pasa nada. ¿Qué se hace?: SOMMER mete a todos los trabajadores […] y les dice; ‘mira el convenio de químicas es de un millón ochocientas mil pesetas, pero nosotros vamos a haceros un pacto de empresa en dos millones trescientas mil’. O sea, cien mil pesetas por encima del convenio del metal. Pero claro, un millón doscientas mil pesetas por debajo de lo que estaban cobrando los trabajadores de UNICABLES, y nosotros tenemos que pactar en UNICABLES 36. “SAS llega al parque de proveedores” Diario de Navarra, 5 de febrero de 1999, p 27.

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la indemnización por ochenta despidos en sesenta días y luego por recolocación en empresas, que algunos de ellos han ido a SOMMER ALLIBER, garantizándose el salario que tenían en UNICABLES”37. Pero, a su vez, esos cambios se transmiten, y son soportados, por la cadena de empresas proveedoras de conjuntos, subconjuntos y piezas, en función de su nivel de dependencia: exclusividad del producto, tipo de producto, cualificación o tecnología.

5.2. DELPHI UNICABLES en Navarra: coge el dinero y corre Habíamos dejado a DELPHI UNICABLES en el momento en que VW cambia de proveedor para darle el contrato del cockpit a SAS en el año 2000. Si bien es verdad que el cableado lo seguirá fabricando la subcontrata que antes trabajaba para DELPHI, la sociedad propietaria de SERCAB y MONDECAB, esta continuidad, paradójicamente, no será posible más que a partir de una profunda transformación, formalmente invisible, en las relaciones entre empresas y en las condiciones de su fabricación. Por ejemplo, Volkswagen pasará a controlar indirectamente a este suministrador a través de la incorporación de una nueva empresa checa, propiedad del propio grupo VW, llamada BORDNETZE. Empresa que aparecerá como la nueva suministradora del cableado, siendo sin embargo, su única tarea real la de actuar como pantalla entre la sociedad fabricante del cableado, VW Navarra y SAS. Poco más, es de suponer, que podrán hacer los dos empleados que trabajan en la pequeña oficina que dicha empresa ha instalado en Landaben. Para traspasar esta pantalla, hemos de realizar alguna pesquisa más. Empezando por la propia estrategia del Grupo Delphi como multinacional en su paso por Navarra y de sus relaciones estratégicas dentro del mercado mundial de componentes para el automóvil: las posibilidades “reales” de actuación respecto al trabajo del cableado en Navarra, el hito crítico del cambio de proveedor del Cockpit; su marcha a Marruecos y Portugal, el cierre de su planta soriana de Ólvega38 y el efecto 37. José María Molinero, entrevista citada. 38. Véase el artículo titulado “La revolución comienza en Ólvega” que con motivo del cierre de la planta, la investigación en curso sobre Delphi, la visita a la planta y la entrevista con dos trabajadoras del comité de empresa días antes del cierre definitivo, apareció publicado en El País, 9 de julio de 2001, p. 60, “La estrategia de las multinacionales”.

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que esto tendrá para las trabajadoras que realmente siguen fabricando el cableado del Polo en SERCAB y MONDECAB. Momentos antes de que Volkswagen rescinda su contrato de provisión del cockpit con Delphi, la multinacional se vió afectada por la situación crítica que vivió General Motors a finales del año 2000. Año en el que se declara en crisis y anuncia el despido 15.000 empleados en todo el mundo, después de que en 1998 anunciara su deseo de vender todas sus empresas de componentes. Por su parte, la multinacional Delphi despedía en 1999 temporalmente a 1.700 empleados en Estados Unidos, completaba hasta 5.000 la reducción de empleo en México y anunciaba una reestructuración en el resto del mundo con la venta o el cierre de varias de sus líneas de productos39. En marzo de 2001 las cifras de los despidos ascenderían a 11.500 puestos40. A pesar de que Delphi Unicables España no dependía ya “ni funcional ni operativamente” de General Motors41, esta situación, unida a la pérdida del contrato con Volkswagen obligaría, según el grupo, al drástico cierre de la planta de Landaben a comienzos del 2001 y a anunciar la fusión de las actividades de las plantas de Ólvega (Soria) y Tarazona (Zaragoza), cerrando la primera de ellas en mayo de 2001 y limitando “la vida” de la segunda al año 2003, y a vender la sociedad propietaria de SERCAB y MONDECAB, encargada de fabricar los subconjuntos del Polo en Pamplona y Zaragoza, a BORNETZE, como se verá más adelante. Los sindicatos resumen con claridad las bases sobre las que históricamente se han asentado estas relaciones: “Delphi ha jugado sucio, es decir, se ha ido saliendo de Europa hacia África, y lo ha planteado en una estrategia, es decir, no han hecho fábricas que les haya costado un duro, incluso han hecho convenios con ayuntamientos para que les dejaran bajeras para no tener que invertir, han puesto maquinaria lo más básica posible, 39. “El sector del automóvil extiende su crisis a la industria auxiliar”. El País, 14 de diciembre de 2000, p. 72. “Unicables queda fuera de los mil despidos que hará Delphi españa. UGT y CCOO piden un aval para los trabajadores de Pamplona”. Diario de Navarra, 3 de febrero de 2000 p. 43. 40. “Delphi recortará 11.500 empleos y cerrará 9 plantas”. Diario de Navarra, Viernes, 30 de Marzo de 2001, Internet. “Delphi dice no saber cómo afecta el plan de reestructuración” Diario de Noticias, 2 de abril de 2001, p. 16. 41. “Delphi unicables de Pamplona no espera cambios tras desgajarse su división de la empresa General Motors”. Diario de Navarra, 30 de Mayo de 1999, p. 77. “Unicables alcanza un preacuerdo con CCOO para indemnizar el despido de 53 operarios”. Diario de Navarra, miércoles 29 de septiembre de 1999.

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han contratado muchos autónomos, han trasladado trabajo a particulares sin ni siquiera tenerlos reconocidos como trabajadores ni como autónomos, con el fin de poder salir sin dificultades”42. La pérdida de contrato, aclaran, no ha sido exclusivamente una decisión de Volkswagen. Hubo un intento de negociación por parte de los trabajadores43 en el que se daba viabilidad a la continuidad de la empresa: “tú imagínate una empresa que hace un conjunto fundamental del coche que sabe el día que finaliza. Está condenada a que en los últimos dos meses no hagas coches, porque, a ver los trabajadores si tú no les das una solución qué coño van a hacer, ¿no?”44. El propio Gobierno de Navarra también es de la opinión de que Delphi, desde hace tiempo, viene siguiendo una estrategia de fácil y rápida movilidad geográfica, revelándonos, por ejemplo, que incluso antes de la pérdida del contrato con Volkswagen había iniciado su marcha a Marruecos y a Portugal: “poco a poco, como el coste de mano de obra es muy alto [según ellos], fue saltando, y ya ha saltado, a Portugal y Marruecos sobre todo. Han montado una empresa de doce mil trabajadores en Marruecos […] y poco a poco se fue desplazando la producción que había en Pamplona de cableado y al final se quedó reducida a casi nada45”. Las últimas informaciones que recogíamos en noviembre de 2001 habían hecho obsoletas esas afirmaciones. DELPHI ya había cerrado esa planta de Marruecos, una planta donde el gobierno marroquí “había puesto el terreno, les hizo la empresa, les ponía el transporte para traer el cableado de Marruecos a España y el personal que 42. Son palabras de José María Molinero, Secretario General de CCOO en Navarra. En una noticia publicada en el Diario de Navarra del 3 de febrero de 2000, un protavoz de UGT denunciaba: “Delphi está duplicando líneas de producción que existen aquí en plantas que ha montado en el exterior: Rumanía, Marruecos y Tánger, con costes salariales más bajos, cuya materia prima es suministrada desde fábricas españolas”. 43. “El acuerdo entre los sindicatos y la dirección de Delphi evita la huelga”, El Mundo. Diario en Internet. MOTOR LABORAL Viernes, 11 de febrero de 2000. 44. José María Molinero, entrevista citada. 45. José María Andueza es Subdirector General de Trabajo en Navarra.

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estaba trabajando allí, se comprometía a recuperar los metros de cable que salieran mal, o sea que era el copetín. Y ganaban pues me parece que eran doscientas pesetas día o trescientas pesetas día, no ganaban más en Marruecos. Era algo terrorífico”. Añadiendo nuestro informador que “lo de Delphi” “…se ha ido tan al traste que en estos momentos no solamente de Marruecos sino que bueno, pues, por ejemplo la industria de Unicable que tenía en Ólvega ya está cerrada, la empresa de Unicable que tenía en Belchite, bueno que aún sigue teniendo, que es la que trabaja para Opel, en estos momentos tiene de vida hasta el 2003. En el 2003 parece ser que también desaparece, y la empresa que crea de Unicable en Tarazona, que es la que tiene ochocientos y pico trabajadores, pues ésta se calcula que también en el 2003 o en el 2004 como mínimo baja un 70% del empleo que tiene y se queda únicamente con una sola marca, para trabajar el tema del cableado que también es posible que desaparezca. Vamos, la impresión que en estos momentos se tiene, pues, es que a Tarazona le puede quedar de vida, pues en vez de al 2003, pues al 2005”46.

Ilustración 2 (en página siguiente): La cuenca del cableado

46. José Antonio Castillo, con el que mantuvimos una entrevista en Pamplona, en noviembre de 2001, ha sido el encargado de la negociación, por parte de Comisiones Obreras, de los temas relacionados con Delphi.

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BORDNETZE SAS VW-NAVARRA

SERCAB

MONDECAB

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5.3. El cableado del Polo: el trabajo concreto SERCAB es la empresa que ha estado haciendo cableados para el Polo desde 1989 en Sangüesa, aunque la primera planta de la sociedad estuvo en Liédena, en un almacén de SEAT que fue alquilado por SERCAB para fabricar pequeños paneles de cableado. Tras la venta de SEAT a VW, la empresa trasladó su sede a su lugar actual, donde ha ido haciéndose con la elaboración de subconjuntos cada vez más complejos hasta fabricar todo el cableado del motor. Desde el momento mismo en el que se crea la planta de Liédena las condiciones de trabajo son significativamente peores que las del metal en general, y de las del automóvil en particular. El salario medio del cableado estaba muy por debajo del salario base del convenio del metal: éste era de sesenta y cinco mil pesetas al mes, y en Liédena era de cuarenta mil. Nuria, Carla, Minerva, Sonia y María son trabajadoras de SERCAB con las que mantuvimos una larga conversación en la mañana del 31 de mayo de 2001, y que nos dieron una visión y una información llena de matices concretos sobre su experiencia de trabajo, una parte del trabajo concreto del cableado del Polo, desde dentro y en primera persona. Su larga experiencia de trabajo, aun siendo jóvenes, reunía vivencias de obreras fijas, pero, sobre todo, de lo que ellas denominarán con una frase muy expresiva: “somos algo así como eventuales de plantilla”47. A principios de los años noventa se produce el traslado de Liédena a Sangüesa. Allí la empresa comenzó a realizar tableros más complejos y a especializar los puestos reduciendo la plantilla hasta quedarse solo con la fase final del panel, que será montado en cadena gracias, a su vez, a la descentralización y externalización de subconjuntos a otros centros de trabajo navarros y aragoneses. Se trataba de sacar trabajo de la planta principal, aunque manteniéndolo dentro del producto final como empresa. Es decir, en llevarse trabajo allí donde con el mismo coste global se consiguen más obreros produciendo más cantidad de paneles, con la condición de que éste siga formando parte del mismo proceso productivo. Se crea así una tensión 47. Para una mayor fluidez en la presentación hemos recogido, entrecomillado, en el texto, los fragmentos de los distintos discursos de estas trabajadoras, que son corroborados en la entrevista registrada y transcrita por sus compañeras de trabajo, como un discurso unitario.

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entre la tendencia a alejarse geográficamente y la tendencia a acercarse a la cadena de montaje final, fluidificando la variabilidad de las entregas, sus tiempos, minimizando los stocks y mejorando la calidad. Hoy día, a pesar de que el colectivo de trabajadores que hacen el cableado del Polo se identifica formalmente con SERCAB (las cien personas registradas en la planta de Sangüesa), son cerca de mil los trabajadores que realmente contribuyen a la fabricación de los paneles del cableado que salen de la planta hacia Landaben. De esos cien trabajadores de SERCAB sabemos que su salario bruto anual es de dos millones trescientas mil pesetas –el salario mínimo del convenio del metal en Pamplona–; que un 80% de la plantilla son mujeres, y que una gran mayoría lleva una media de siete a once años contratada como eventual. “Y bueno, hasta hace un par de años los eventuales no tenían vacaciones, llevaran el tiempo que llevaran, los echaban al paro y luego los cogían, y entonces no tenían vacaciones, entonces no tienes vacaciones, te pagaban el finiquito y punto, y a trabajar. Hasta hace dos años. Entonces hace dos años, el año pasado ya tuvimos vacaciones dentro del calendario. O sea que si me dijeras que los contrata por algún tiempo pero no los necesita, pues bueno. Por una subida de producción…, pero es que tampoco. Es que ¡tenemos contrato de obra!, es que hay gente que somos, como si dijéramos, eventuales de plantilla”. Sangüesa está separada por algo más de cuarenta kilómetros de carretera al Este de Pamplona, lo que hace que no se tarden más de treinta minutos en transportar los paneles terminados, justo a tiempo, hasta Landaben. Al igual que otros municipios similares, dispone de varias empresas cuya característica común es la ventaja de la localización geográfica, que incluye tanto la cercanía del mercado de Pamplona, como la externalización del núcleo urbano de actividades contaminantes, la relativamente escasa cualificación del trabajo, y el menor coste de la mano de obra. De tal modo que las trabajadoras caracterizan a la planta de Sangüesa como una mezcla de producción y organización estratégica: “…[una] tapadera que tiene que mantener con el mínimo de plantilla que pueda. Porque hay trabajo, por ejemplo, que en Ejea [MONDECAB, la otra planta de la sociedad en Zaragoza] no hacen, porque son cableados que son de hacer menos, que son

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de telefonazo y pum ¿no? O sea, que Ejea, aunque está cerca, le queda lejos, no tiene la misma movilidad”, añadiendo que la planta de Sangüesa es básicamente el “centro de la empresa” donde fundamentalmente se realiza “trabajo de oficina” para coordinar la subcontratación en cascada. Esta misma tensión se evidencia en el ámbito de la organización del trabajo de la propia planta: entre la tendencia a abaratar el coste, tanto intensificando la producción a través de nuevas formas de organización (las cadenas), como a través de sistemas específicos de contratación “bajos salarios-baja cualificación” (la especialización), y las exigencias de mayor agilidad de respuesta y la calidad que del sistema JAT: “…pues eso es lo que le interesa. ¿Volkswagen está abierto de noche?, pues trabaja también turno de noche. Entonces lo que le interesa es mantener la fábrica abierta por lo que pueda pasar. No puede trabajar sobre stock, sino que tiene que trabajar sobre pedido semanal y muy próximo. Por ejemplo ahora, ‘no, que ahora necesitamos diez de éste, y los necesitamos para dentro de una hora’, ¿no? En una hora está el taxi en Sangüesa”. El trabajo descentralizado a Sangüesa es, sin embargo, “más elaborado” que el que sigue el camino de la descentralización en cadena: “Porque todo lo más fácil lo sacan fuera de las fronteras, a Marruecos, etc. ¿Dónde se puede sacar producción?: en las cosas que son más fáciles de hacer. Y qué hacen; pues se las llevan a Marruecos y dicen ‘hala, a batalla’: pun, pun, pun, y lo traen, o en barcos, o en avión, o lo que sea, pero en grandes cantidades, que aunque sobren no pasa nada. Es como fabricar R5 o fabricar BMW ¿no? Pues aquí estamos fabricando el BMW que se vende mucho menos que el R5, que se vende mucho más, ¿no?, para hacernos una idea. Todo eso evita el tener trabajadores en la empresa. Entonces tú, en la empresa, te dedicas exclusivamente a cableado y te viene todo pues en subconjuntos más o menos grandes. Y luego, como eso va a tanto la pieza, pues: cuanto más hagas, pues más cobras”. La lógica del ‘empresario’ de SERCAB es resumida así por las trabajadoras: “Pues a mí me parece que lo que le pasa es que él capta un trabajo para Sangüesa al precio hora de Sangüesa, a la hora de negociar.

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Pero como luego la mayoría lo saca fuera de la frontera, se lo pasa pal otro barrio, y allá tiene mucho más beneficio. Entonces ya no es que negocie el precio de Sangüesa. Porque en un principio nos quiso vender la moto de que a él le interesaba Sangüesa, y quería negociar con Sangüesa. ¡Claro que quiere negociar con Sangüesa!, porque si a él le pagan a precio hora de Navarra, que es más alto que el de Aragón, cuando le trabajen en Aragón, que aun paga menos, pues aun saca mucho más beneficio. Por eso le interesa a él el negociar con Sangüesa, y por eso le interesa a él que le den exactamente el trabajo para aquí, porque luego él lo saca donde quiera”.

5.4. Cableando en cadena El paso de la realización de tableros individuales al montaje en cadena supuso un salto cualitativo en cuanto a la organización y las condiciones de trabajo en la planta principal. De hacer el tablero completo una persona durante una hora, se pasaba a fabricarlo en una cadena de diecisiete personas, en la que cada una se limitaría a repetir un único ciclo de tres minutos y medio de duración durante toda la jornada. “Entonces van dando vueltas y cada persona tiene su recorrido y su parte en el tablero. Entonces pues una persona coloca cables, la otra, pues por ejemplo donde estoy yo, que es poner grapas, tienes una pistola y tienes que poner grapas, luego ya pasa a encintado, a entubado…, y todo eso. Luego ya pasa, pues, al control final, donde sale el correcto en el ordenador”. Las condiciones de trabajo cambiaron de manera radical en varios aspectos. La intensidad del trabajo ha seguido una curva ascendente en los diez últimos años: “Hace nueve años nosotros teníamos unos topes, y había gente que en las horas de trabajo te trabajaba otras tantas, y se sacaba de prima. Entonces imagínate lo que se estaba sacando él [el empresario] que entonces, hace diez años, nos estaba pagando las primas a quinientas pesetas la hora. O sea: tú tenías que hacer diez cableados por hora –para hacer cuentas redondas ¿no?–, entonces en ocho horas, pues ochenta cableados, pero tú hacías pues, ciento veinte, ¿no? Pues tenías, a quinientas pesetas la hora, dos mil pesetas por encima del día. Había gente que se ganaba el doble, ¡el doble! Y eso que no era

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real con el salario, porque el precio hora de prima era muy bajo, o sea que no te suponía como dos días de trabajo –ordinario, no ya extraordinario–. Y eso pues, ¿que ha pasado?, que empezamos así, y ahora le gustaría que estuviéramos sacando no ya solo el tope sino ¡primas! Pero es que ¡no podemos! ¿Cómo es que entonces, hace diez años, llegabas, cuando ahora tendríamos que tener mucha más habilidad para trabajar después de diez años? Está mucho más pillao todo, ahora no lo puedes hacer. ¡Algo falla!, algo está fallando. Está fallando que te está cargando por encima el tío que no veas, porque él ha visto las posibilidades y ha dicho ‘si estos me sacan primas en este tiempo, pues les meto’. ‘¿Que siguen sacando?, les meto’. Pero es que ha llegado un momento que es que no llegamos ni a los topes. ¡Es que es imposible! Lo ha engordado tanto, lo ha engordado tanto, que es imposible”. La repetición de la misma secuencia en cada ciclo supone un aumento de la fatiga en comparación con la riqueza de movimientos de la realización de todo el proceso: “Yo estaba las ocho horas agachada. O sea, si te toca el tablero…, a ver, te explico: el tablero tiene esta altura ¿no? [unos dos metros y medio]. Entonces claro, si te toca trabajar arriba, pues los hombros y si te toca trabajar abajo, pues la espalda”. Prácticamente la totalidad de los trabajadores han estado de baja en alguna ocasión desde la puesta en marcha de las cadenas. Las lesiones más frecuentes están directamente relacionadas con esta forma de organización del trabajo, repetitiva y con ciclos muy cortos de tiempo: tendinitis, lumbagos, periartritis, ciáticas y hernia discal. Situación que ha llegado a impedir incluso el recurso de la introducción de las rotaciones cada cuatro horas debido a la imposibilidad de atender puestos que solicitan muñecas, flexiones, etcétera. La cadena, igualmente, permite un mayor control sobre la productividad del grupo y sobre el trabajo de cada operario. No obstante oculta las relaciones de poder y resistencia al introducir puestos intermedios (los que ellas llaman “trabajadores indirectos”), sin capacidad de decisión, en tanto que son trabajadores de la misma categoría de especialista –aunque con un suplemento económico que es retirado en cuanto vuelven a “bajar” a la cadena–, pero cuya labor es controlar la producción, es decir, del ritmo que transmite la cadena impersonal a cada puesto:

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“Antes había una persona en planta que se encargaba de dirigir el trabajo, pero ahora, al haber cadenas, lo que han hecho ha sido que hay una persona que se encarga en toda la fábrica de organizar el trabajo, y luego hay en cada cadena, un jefe de cadena por turno, y esa persona es la que te pone el ritmo de la cadena y la que te dice lo que te tenga que decir, y actualmente el que te cronometra. Porque ya les han dado hasta la potestad de cronometrar […]. Porque claro, él está presionado, y él tiene que entenderse con nosotros, que somos los que estamos cabreaos, y él está presionado por todos los demás que tiene por encima: tiene la jefa de turno, el jefe de producción, el jefe de personal, y el gerente, o sea que tiene toda esa gente por encima que le está presionando a él. Y le dices, ‘joder que estamos doce personas [en lugar de diecisiete], que es que es imposible sacar trabajo’. Pero el de producción le dice: ‘se ha bajado el trabajo, habéis bajado la producción y hay que subir esa producción, sube [acelera] la cadena’. Claro el chaval sube la cadena y tú con quién te cabreas, pues con el que te está subiendo la cadena”. De modo que el trabajo en cadena es también un elemento de disolución de la solidaridad obrera que afecta incluso a las relaciones entre los trabajadores directos. La empresa “no deja que haya buen ambiente en la fábrica”; la limitación de la comunicación y el cambio en el trabajo (de “una persona, un tablero” a un grupo de obreras haciendo el mismo tablero) transforma lo que antes era un ejercicio de solidaridad en ese “quitarme trabajo yo para cargárselo a los demás” que expresan las trabajadoras, y en la medida en que el sobreesfuerzo ha dejado de ser un elemento de ayuda entre las compañeras, puesto que ahora irá a parar siempre a manos del empresario: “ Y todo eso está llegando pues a base de los ritmos de cadena, porque estos problemas cuando no estaba la cadena no [los] había. Es a raíz de la cadena cuando se están creando todos estos malos rollos, mala uva, mal ambiente, estrés… ¡Pero es que tú no sabes el mal ambiente que hay en la fábrica! ¡Es que hay un mal ambiente…! No hay ni un poco de compañerismo, no hay compañerismo para nada, se lo han estado cargando, hasta que al final han conseguido cargarse todo el compañerismo que había entre los trabajadores”.

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5.5. La descentralización de SERCAB En cuanto a los procesos de externalización, la sociedad a principios de los noventa creó otra empresa en Ejea de los Caballeros (Zaragoza) llamada MONDECAB, donde paulatinamente se ha ido llevando parte de la producción de Sangüesa. Las últimas noticias apuntan a que se va a llevar otra gran parte de la misma con el inicio de la fabricación del cableado para el Polo A04. Tal es así que siendo la planta principal SERCAB, MONDECAB dispone ya de dos naves y cuatrocientos trabajadores, mientras que la plantilla de SERCAB se ha reducido de 150 a 100 trabajadores en febrero de 2001. En esta nueva fábrica se hace el mismo trabajo que en Sangüesa, los mismos paneles en las mismas cadenas. Con la diferencia de que, según algunas de las trabajadoras de SERCAB que a menudo son desplazadas a trabajar allí, las condiciones de trabajo son bastante peores: además de trabajar los sábados sin cobrar horas extraordinarias, la diferencia fundamental es que, aun siendo cadenas de montaje, trabajan a destajo. Más abajo en la cadena productiva de la fabricación de los mazos de cableado nos encontramos multitud de cooperativas, bajeras y casas particulares. Son trabajos cada vez más fáciles y manuales, esto es, cada vez más estandarizados, donde el sistema de pago por producto terminado permite también una gran flexibilidad en cuanto a la duración del trabajo, que se traduce en un aprovechamiento de todo el tiempo de trabajo, sin poros para el descanso o el respiro. El trabajo más simple comienza con la distribución del cable y la elaboración de los mazos más elementales en las bajeras y casas particulares de los pueblos navarros y aragoneses que se encuentran en el eje de comunicación –el Canal de las Bárdenas– entre Ejea de los Caballeros y Sangüesa: Pinsoro, Biota, Castiliscar, Uncastillo, Sos del Rey Católico y Javier (ya en Navarra). De allí pasan a las “cooperativas”, donde con esos mazos se fabrican los subconjuntos que formarán parte de los paneles. Las cooperativas son inadvertidas naves-almacén situadas al lado de la carretera que sirve de eje entre ambas empresas. Si bien en apariencia funcionan como centros de trabajo independientes, la realidad es que son parte del entramado productivo de la sociedad en todos los aspectos menos en el del reconocimiento de la relación salarial, que es lo que, por otra parte, está verdaderamente externalizado, tomando

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así una forma contractual aparente entre entidades autónomas e independientes, mercantil. La experiencia directa de nuestras entrevistadas también ha llegado ahí: “¡Yo con las de Castiliscar, me quedé!… Había que verlas trabajar ¿eh? ¡Es que trabajaban!.Yo hacía mi trabajo así toda tranquila; y encima si me sobraba mucho tiempo les decía: ‘¿qué nos vamos a echar un cigarro?’. Nos dijeron que cobraban a 800 pesetas el cableao y, claro… ¡tenían que hacerse…! [se refiere a que tenían que hacerse muchos]. Decían, ‘jo, si queremos sacarnos un sueldo, pues es que…’. Así que a él le interesa llevarse el trabajo allí ¿eh? Él saca unos beneficios. A él le pagan lo mismo” [“Él” es siempre el empresario de SERCAB]. Situación que se agrava en el caso de las “bajeras”: “Basta con que esté dada de alta una persona. Por ejemplo el que te da el trabajo. Porque por ejemplo aquí [en Sangüesa], había una grande, que aún está, que está haciendo ahora otra cosa. Ese, pues sí, llevaba trabajo a varias casas, ¿no?, una bajera grande y llevaba trabajo a varias casas ¿no? Bueno pues en muchas de las casas no había nadie dado de alta. […] ¡Hala!, a hacer, el hijo, la hija, todos, como en los años no sé cuando […] Y como son cosas que no tienen que pasar controles de calidad con aparatos, o sea que son cosas manuales…”. Sobra decir que esta externalización de trabajo hace prácticamente imposible la movilización de las trabajadoras y los trabajadores de los cableados, por muy cabreados que puedan estar. Tal es así que las únicas relaciones que han mantenido los trabajadores en los últimos años se reducen a una reunión de los comités de todos los trabajadores del sector en Zaragoza en 1999, y una segunda vez, donde se conocieron por primera y última vez las representantes de los comités de SERCAB y MONDECAB. Fué en Pamplona, en la consulta del médico, a causa de sendos accidentes de trabajo de dos trabajadoras de ambas empresas48. 48. “Y se quedó que se intentaría mantener el contacto pero la verdad es que yo ya no he vuelto a saber nada vamos, ni nos hemos reunido más veces ni nada. Pero esas cosas están bien por que te sirve de comparación un poco, y yo creo que si intentamos los mismos centros, aunque sea en diferentes provincias ir a buscar,

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5.6. La situación actual y el futuro del trabajo Como sabemos, hasta finales del año 2000 SERCAB había trabajado para DELPHI UNICABLES. En mayo de 2001, cuando realizamos las entrevistas, se estaba negociando el contrato de aprovisionamiento con BORDNETZE. El acuerdo con BORDNETZE ha sido oscuro. En ocho meses de negociaciones los trabajadores, principales afectados del proceso, recibieron escasa o falsa información del proceso: “Nos mintieron. Ellos han inflado el precio del cable-hora un mogollón, a la hora de venderlo a Bordnetze, lo han inflado un montón. Entonces claro, a ese precio no compra. Claro, normal que lo suban pues para luego ir negociando. Pero estuvieron hablando con los del sindicato, en Pamplona, y a ellos les dijeron un precio-hora, y luego tuvimos reunión con el comité y nos dio otro precio hora más bajo. O sea, que ellos mismos se pillaron los dedos ¿no?, que a ellos les dijeron a mil novecientas y a nosotros a mil setecientas. Que Bordnetze quería a mil novecientas y a nosotros nos dijeron que Bornetze quería a mil setecientas. ¡En un día de diferencia! O sea que te quiero decir que a la hora de darte precios y tal, pues ellos pueden jugar con lo que quieran, te pueden mentir, te pueden…”. La única certeza que tenían los trabajadores hasta el momento era que la continuidad de la empresa pasaba necesariamente por una reducción del coste-cable-hora, “dicen que somos muy caros”. Si bien es verdad que este tipo de imposiciones las toman con justo recelo: “Pero una cosa es que él [el empresario de SERCAB] negocie sobre precio-hora que les dice a ellos, y otra cosa es lo que nosotros trabajamos en una hora. Porque él siempre nos carga más el trabajo. Porque hay unos cronometrajes que no son nunca reales, siempre te mete más trabajo por encima del que realmente sale, entonces él está sacando más beneficio aun del que realmente tenía que sacar. porque fíjate, al empresario le puedes decir, no porque yo sé que en tal sitio que están haciendo lo mismo que nosotros pues están de esta manera ¿no? Te sirve de un modo comparativo porque ellos siempre te venden la película de que ‘no os quejéis porque estáis muy bien, porque no se qué, porque tal’ ¿eh?”.

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Hemos trabajado a unos ritmos bastante más altos. Si no, ¿de qué tanto esfuerzo físico y tantos problemas musculares? Si tú, por mucho que tengas un trabajo repetitivo, más o menos siempre llevas una dinámica que puedes llegar. Entonces, si él te carga, tu tienes mayor deterioro físico. Él se embolsa más pasta, pero tú tienes [que pagarlo]. Pensaban que no iban a tener ningún problema, claro, y se han encontrado pues que están los convenios, que hay unos precios, que hay unos niveles de vida, que de esos niveles de vida no se puede bajar”. Aun así, la dirección de la empresa, amparada en las exigencias del nuevo grupo al que pertenece, ha impuesto explícitamente una serie de condiciones a la continuidad de la misma, tales como la eliminación de los descansos49, la introducción de un nuevo turno los sábados sin ninguna compensación extraordinaria o la intensificación del trabajo por la ampliación del ciclo de cada trabajador en el mismo tiempo. “Y ¿cómo puede?, pues apretando clavija, trabajando con menos [gente]. Ahora, por ejemplo, estamos trabajando en una cadena de diecisiete personas, en el turno de éstas compañeras están catorce y nosotras estamos doce. Y estamos en una cadena de diecisiete personas. Repartido el trabajo fatal. O sea, tienes más trabajo dentro de tu secuencia, que no se puede aplicar una regla de tres para aplicar unos topes, pues ellos aplican la regla de tres y entonces pues no llegamos a los topes. ‘Para llegar a los topes hay que subir la cadena [la velocidad de la cadena] dicen’. Entonces sube la cadena y tu vas arrastrando… Sí, sí, la aceleran. Pin, pin, fiuuu… te las apañas como puedas. Te crea estrés, mal ambiente, se crean dolores de espalda, contracturas, tendinitis a patadas…”50. El cambio de modelo ha supuesto un paso más en la “racionalización” de la organización del trabajo, tanto dentro de los distintos espacios productivos como en las relaciones entre los mismos. Por 49. En una jornada de ocho horas se realizaba un descanso de cinco minutos a las dos horas de empezar, luego trabajaban otras dos horas hasta el cuarto de hora de bocadillo, y después tenían otro descanso de diez minutos tras otras dos horas. 50. Trabajan dos cadenas por turno, pero hay tres cadenas distintas, según el tipo de coche para el que se fabrica el cableado. Antes del cambio de modelo eran Automático, MPI y SP, todos modelos del Polo y solo el cableado del motor.

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ejemplo, el trabajo en las plantas del montaje final ya ha sido “descargado” de las tareas de encintar y rutear, que pasa bien a los niveles anteriores dentro de la sociedad o bien fuera de Europa. Las últimas informaciones no son muy esperanzadoras en cuanto a que estas transformaciones vayan a frenar la desaparición misma de las cableadoras Navarras. Un delegado sindical, que ha negociado el “asunto DELPHI” en Navarra, apuntaba que la continuidad de SERCAB es cada vez más incierta: “El precio [que ha puesto Volkswagen a través de Bordnetze] es tan bajo que no sale. Entonces están planteando el dejar de fabricar el producto para Bordnetze y a la vez para VW. Porque no da, o sea, que es una subcontrata de otra subcontrata, que ahora, a la hora de ir a hacer las cuentas, pues se han encontrado con que no da. Tenían precios, parece ser que los alemanes no habían contado con el convenio del metal de Navarra, que es más elevado que por ejemplo donde se estaba fabricando en Aragón –pues el salario mínimo interprofesional–. Habían impuesto esos precios a Sercab. Sercab creía que iba a poder cumplir. [Pero] la producción tal como la quiere hacer Bordnetze no da. Y se han pillado los dedos sin más. O sea, que es un tema bastante… que está bastante mal”51.

6. Conclusión: El trabajo recobrado Hemos sacado a la luz una panorámica, donde el trabajo desaparecido es parcialmente recobrado y reencontrado, tras un largo viaje de investigación, de reflexión, y de escritura. Y no en vano recordamos de nuevo aquí ese prodigio narrativo que es el volumen Le temps retrouvé, de Marcel Proust. Esa escritura que solo puede ser el producto del silencio, de muchas horas de elaboración, pero que se nutre del ruido y de pisar el terreno, de discutir y de escuchar, de compartir y disentir. Como en Blow up de Michelangelo Antonioni, hemos creido descubrir, escondida en la maleza o tras un seto, realidades ignoradas hasta hoy. 51. Estas declaraciones corresponden a una entrevista, en noviembre de 2001 y en Pamplona, con José Antonio Castillo, encargado de la negociación por parte de Comisiones Obreras, de los temas relacionados con DELPHI, y al que las entrevistadas toman constantemente como referente sindical en la negociación de BORDNETZE y SERCAB.

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Hemos presentado, con el detalle y minucia que exigía el reto que nos planteamos como objetivo, un conjunto de situaciones de trabajo muy diversas, cambiantes y desequilibradas entre sí, que componen el trabajador colectivo que fabrica el Polo, “los obreros del polo”. Todos ellos necesarios para que ese proceso de trabajo, disperso en el territorio navarro, y allende las fronteras de la Comunidad Foral, pueda llevarse a buen término. Hemos identificado las piezas del complejo entramado que es hoy este sistema productivo. La metáfora de la cadena de montaje en el territorio ha surgido en nuestra investigación –y así se recoge en este artículo en los primeros análisis de empresas ‘desgajadas’ de VW– como una vía de interpretación que luego ha sido confirmada reiteradamente, a medida que la investigación avanzaba. De hecho, solo esa lógica pone la cuestión del tiempo, del ritmo, de la secuencia encadenada por el ‘justo a tiempo’, sobre el tapete como punto principal de explicación de una forma de organizar el trabajo que lleva consigo, necesariamente, esto es, para poder ser coherente como modelo, un diseño productivo donde la fragmentación del trabajo, primero en empresas, y luego dentro de ellas, es una consecuencia necesaria. Junto a ello, esta estrategia productiva necesita que las empresas y los trabajadores sean fácilmente sustituibles. Esto es, que el trabajo fragmentado, con escasos requerimientos de calificación, como en la vieja cadena de montaje, pueda ser reemplazado fácilmente. Toda la ‘pirámide’ productiva, los distintos centros de trabajo, que, como hemos mostrado, no son, en ocasiones, más que estaciones temporales donde convergen microfragmentos del ‘Polo’, se ve afectada por esta lógica. Las empresas subcontratadas subcontratan a su vez trabajo o piezas, prolongando y extendiendo así la lógica de la desvalorización del trabajo, tanto como contenido, esto es las tareas que realizan las trabajadoras y trabajadores, como en sus condiciones de empleo, salario, expectativas y proyectos. Como hemos mostrado, se produce así una desvalorización territorial del trabajo: cuanto más lejos, física y socialmente, está de la empresa-marca, de VW, peores son esas condiciones de trabajo y empleo. En estrecha vinculación con esta lógica, vemos aparecer otra, que también hemos resaltado en los casos que hemos analizado: es la lógica de la competencia entre distintas empresas basada en salarios más bajos, o en condiciones de ‘aplicación al trabajo’, que hacen de la entrega de trabajo, de la gestión por intensificación del trabajo, una baza, a veces única, para estos centros de trabajo dependientes de VW.

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Los trabajadores dirán que se sacan las piezas “a base de producción”. Y cuando lo dicen, tienen perfectamente claro que no se está compitiendo con tecnología u organización de la producción puntera, sino a base de entregar más trabajo en el mismo período de tiempo, y pagando menos por él. Simultáneamente, esa lógica de la intensificación ‘relativa’ se dobla con una intensificación ‘absoluta’, esto es, la extensión del tiempo de trabajo disponible para la empresa, ordenado al ritmo que marca VW, a todos los días del año, si fuera posible, veinticuatro horas al día. Los turnos, las vacaciones en ‘corredor’, la fábrica abierta, es una imposición de un sistema productivo cuya lógica se impone sobre la vida familiar, sobre la vida tout court. La competencia mundializada entre proveedores de componentes, que la empresa ‘cabeza’ pone sobre el tapete, o sobre los periódicos, no es más que una forma de evidenciar el “despotismo hegemónico”, en el sentido que le dio Burawoy: a la amenaza de VW de trasladar sus producciones, sus contratos con proveedores, de dispersar las producciones de ‘Polos’ a otros centros de producción, responde de inmediato la demanda superficial y populista de que los actores sociales, generalmente, como por casualidad, los sindicatos, deben ser ‘responsables’, y se les pide, cuando no se les ‘exige’ que no ‘pongan en cuestión la economía navarra’, no dejen sin empleo a 40.000 familias, como se ha llegado a escribir. A la hora de hacer balance en el otoño de 2001, cuando el nuevo modelo, el A04 del Polo estaba en fase de lanzamiento, con las dificultades inherentes a la puesta a punto de un sistema productivo profundamente renovado, hemos podido constatar la bondad de nuestra interpretación a través de las repercusiones que tenían lugar en toda la red productiva. La ‘velocidad de crucero’ de la producción, según adelantaba entonces la Dirección de VW, no se alcanzará hasta febrero de 2002, máxime cuando a los problemas de cualquier nuevo lanzamiento de producto, se unen la puesta en marcha en la factoría de Landaben de nuevos talleres de chapistería, de pintura y nueva prensa. El paro había aumentado en Navarra en septiembre de 2001, debido, aseguraba la autoridad laboral competente, a la no renovación de contratos eventuales en la propia VW y en la industria auxiliar. Y todo parecía indicar que muchos de los problemas que hemos identificado en nuestro trabajo empeorarían. Por ejemplo, la Dirección de VW destacaba en septiembre que el ausentismo de los primeros meses del año había llegado a una cuota del 7%: el 5 por ciento en los hombres

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y el 20 por ciento en las mujeres. Los sindicatos argumentaban que ello era debido a los elevados ritmos de trabajo en la planta. Y que esos ritmos, cuando la producción lleguara a su velocidad de crucero, iban a ser, con toda probabilidad, más altos. Volkswagen anunció en agosto de 2001 que trasladaría parte de la producción de componentes a la República Checa: “El costo de la mano de obra para nosotros en la República Checa representa un 8% del precio de venta; en Alemania es del 27%”. Y el 13 de septiembre, la prensa recogía las declaraciones del presidente de la empresa: “el grupo está en conversaciones avanzadas para montar en Tánger (Marruecos) una fábrica de cableado para coches desde la que suministrarán a España y Portugal. Esta empresa será una joint venture entre Siemens y Volkswagen”52. La red de subcontración de VW, en el entorno inmediato de la cuenca de Pamplona, se hallaba en ese septiembre de 2001 en plena “agitación”, como titulaba el Diario de Navarra. Y no era para menos. “Lunke baja en un 80% su actividad porque VW le otorga menos componentes para el A04”. VW le ha concedido la fabricación del pasarueda posterior derecho. “Algunos de los componentes que fabricaba Lunke los producirá a partir de ahora KWD”. Dura Automotive ha presentado un expediente de regulación de empleo. Novel Lanhwerk Ibérica S.A. también ha reducido su plantilla. KWD ha visto reducido el número de componentes que fabricaba. Arvin Exhaust tiene aprobada una regulación de empleo para salvar la reducción de actividad por el lanzamiento del nuevo modelo. Lignotock “trasladó, a principios de año, toda su producción de Landaben a su nueva planta de Tarazona”. Y malos tiempos se anunciaban también para TRW, la proveedora de primera línea, tanto en direcciones como en frenos. La empresa anunció en octubre que tendrá que regular (esto es, despedir) trabajadores como consecuencia de las instrucciones dadas por esta multinacional a sus distintas empresas en todo el mundo: reducir un 10% sus costes de estructura en personal indirecto. Lo que se traducirá, dice su director general, en una reducción de unos 20 trabajadores, provocado por este cambio de modelo en VW, pero también para el año próximo, por el cambio de distintos modelos de otras marcas. Y lo mismo ocurrirá con TRW-ex Lucas: se perderán otros 20 empleos, 52. Las referencias en las que se basa el texto están recogidas de Diario de Navarra, 28 de agosto de 2001; 12 y 13 de septiembre de 2001; 3, 24, 26 y 31 de octubre de 2001 (Internet).

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aunque aquí la argumentación tiene otro despliegue: “Los modelos cuyos frenos fabrica Orcoyen van siendo sustituidos por las marcas, y el grupo TRW destina los nuevos contratos de frenos para grandes fabricantes a su nueva planta de Polonia”53. Pero el caso más sonado y que disparó todas las alarmas fué el de Borgers que, como sabemos, fabrica moquetas insonorizantes para el Polo. La crónica periodística es enormemente expresiva: “Los trabajadores de Borgers, en Mutilva, no daban crédito a lo que vieron el lunes. Con la mitad de la plantilla de vacaciones para acomodarse al lanzamiento del Polo A04 en Landaben, y después de trabajar normalmente hasta la noche del viernes, las máquinas habían desaparecido. Su destino: la planta de Borgers en Madrid. Horas antes, la dirección les había citado en el Tribunal Laboral para entregarles un expediente de extinción de contratos que afectaría a 42 de los 59 de la plantilla (incluidos tres en excedencia y uno de baja), al tiempo que solicitaba una regulación total hasta enero”54. El Comité de Empresa declarará a la prensa que se había instalado la nueva maquinaria, la que se trasladó con nocturnidad a Madrid, como un acto de ‘represalia’ porque en la negociación del convenio, dentro del sector textil, en febrero de este año, consiguieron que se mejoraran las condiciones del convenio del textil, lo que, en su expresión, ‘escoció’ a la representación empresarial. Tras largas negociaciones los trabajadores tuvieron que aceptar el despido de 22 trabajadores: “Se ha hecho lo que se ha podido, teniendo en cuenta que estábamos contra [sic] la espada y la pared, y que han elegido el momento, porque con el cambio de modelo no podíamos hacer ninguna presión con el justo a tiempo”55. 53. Esta última referencia en Diario de Navarra, 20 de octubre de 2001 (Internet); las anteriores en Diario de Navarra, 5, 9 y 26 de octubre de 2001. 54. “Borgers desmantela su fábrica de Mutilva y anuncia el despido de 42 trabajadores”, Diario de Navarra, jueves, 27 de septiembre de 2001, p. 33. 55. “La plantilla de Borgers acepta el despido de 22 trabajadores, la mitad del previsto”, Diario de Navarra, 30 de octubre de 2001 (Internet). Las otras referencias en Diario de Noticias, 27 de septiembre de 2001, p. 76, “Borgers desmiente que los expedientes se deban a una represalia hacia la plantilla”; en el mismo diario y fecha, p. 35 “Borgers presenta un expediente de regulación de empleo y otro de extinción de contratos. El Comité de Empresa denunció ayer que, sin previo aviso, la dirección

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El sociólogo Luis Sarriés dirá, en las páginas de opinión de Diario de Navarra, que “la ética en los negocios y la responsabilidad social de las empresas deben constituir un referente inequívoco en el umbral del siglo XXI”56, censurando esta actuación unilateral57. El futuro del sistema productivo del Polo, una cadena de montaje en el territorio, necesita urgentemente la construcción social de un marco de actuación donde, precisamente, el futuro de Navarra no se deje al albur de un cúmulo de free riders, de ‘gorrones’, que solo contemplen el corto plazo de un desarrollo económico y social precario e incierto, basado en que siempre habrá, disponibles, mujeres al final de la cadena. Si no existen las condiciones de regulación social necesarias, se acabará siempre pidiendo a los eslabones más débiles que se sometan a los dictados de aquellos que recogen los beneficios, pero no quieren someterse a ‘carga’ alguna que les implique en la realidad social en la que están insertos. ‘Toma el dinero y corre’, Take the money and run. Competir globalmente, insertos en la realidad social local es, a nuestro juicio, el único modelo sostenible posible. Si así no se hace, crear riqueza y felicidad para la mayoría de los navarros, con visión de futuro, será cada vez más difícil.

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CAPÍTULO III Externalización de procesos y trabajo autónomo: los transportistas de mercancías en el sector de logística y distribución por Andrés Alas-Pumariño Sela y Julio A. Fernández Gómez*

1. Introducción Este capítulo presenta los principales resultados de un trabajo de investigación más amplio realizado, con el mismo título, durante los años 2001 y 2002 sobre los transportistas autónomos en el sector de logística y distribución. Nuestro objetivo es reflexionar sobre los cambios efectuados en la relación salarial en general, y más concretamente analizar las condiciones de trabajo de los trabajadores por cuenta propia. El trabajo autónomo ha experimentado un fuerte crecimiento en las últimas décadas. Vinculamos este incremento a las políticas empresariales de externalización del trabajo que tiene su origen en los procesos de reorganización productiva que se caracterizan por la fragmentación de los grandes centros productivos y la emergencia de pequeñas empresas. Los trabajadores autónomos son los últimos eslabones de la cadena que forma esta división del trabajo entre empresa. Muchos de los actuales trabajadores autónomos han sido trabajadores asalariados de las empresas para las que hoy trabajan. En este proceso su relación (salarial) con ellas y sus condiciones de trabajo se han transformado sustancialmente. Nuestro análisis de las condiciones de trabajo de los autónomos se realiza en el sector de las empresas de logística y distribución física. *. Doctores en sociología. Trabajadores del Centro de Iniciativas para la Formación y el Empleo del Ayuntamiento de Fuenlabrada. Miembros del “Seminario Charles Babbage de Investigación en Ciencias Sociales del Trabajo”, UCM.

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Hemos elegido esta rama de actividad por tratarse de una actividad terciaria, que experimenta un fuerte crecimiento, que es identificada culturalmente con la innovación y la “modernidad” productiva. Para ver el lugar que ocupan los transportistas autónomos en esa estructura productiva y sus condiciones de trabajo hemos estudiado dos empresas suficientemente representativas dentro del ámbito de la distribución de productos de gran consumo localizadas en el área metropolitana de Madrid.

2. La expansión del trabajo autónomo “no agrario” y sus causas: las cifras del transporte autónomo de mercancías La mano de obra autónoma “no agraria” afiliada y en alta en la Seguridad Social creció en 1.107.057 efectivos durante 1980-2000, pasando de 1.484.043 a 2.591.100 personas y manteniendo en torno al 18% su participación en las cifras totales de afiliación, a pesar del fuerte incremento registrado por éstas y de los cambios en nuestro sistema de relaciones laborales, que han puesto a disposición empresarial una amplia gama de contratos precarios con los que abastecerse de forma flexible de fuerza de trabajo1. La distribución sectorial de los trabajadores autónomos “no agrarios” a la altura de 2001 mostraba que el 11,2% de ellos se encuadraban en el sector Industrial, mientras que el 14,1% lo hacía en la Construcción y la gran mayoría (74,7%) en los Servicios; reflejándose así la importancia del sector terciario como ámbito prioritario de ocupación de la mano de obra autónoma. Circunstancia que adquiere mayor relevancia si tenemos en cuenta que a finales de ese mismo año el conjunto de trabajadores asalariados “no agrarios” registrados en el sector Servicios alcanzaba a ser el 66,9% del total; es decir, que su presencia en el terciario era casi 8 puntos menor que la de sus homólogos autónomos. Un dato que refuerza la imagen del trabajo autónomo como una mano de obra que tiene su destino principal en las ocupaciones de Servicios2. 1. Pueden verse los datos de afiliación y alta en el sistema en www.seg-social. es/publica, donde figuran las series por regímenes de afiliación. 2. Los datos de afiliación de los autónomos “no agrarios” en 2001 se han obtenido del Anuario del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de ese año (www.mtas. es/Estadisticas/anuario01); y los de la Encuesta de Población Activa en www.ine. es/daco/epa0401/htm.

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Precisamente, dentro del sector servicios es donde se incardina la rama del transporte, que para el caso específico del transporte terrestre viene presentando un crecimiento muy importante del número de trabajadores por cuenta propia desde 1985. De hecho, en el período 1985-1992 el trabajo autónomo en la rama del Transporte pasó de 126.324 personas a 168.147, experimentando un crecimiento del 33,1% mientras que el Comercio y Reparaciones o el sector Construcción, ámbitos de actividad donde también existe tradicionalmente una alta presencia de trabajo autónomo, registraron leves descensos relativos en su número de efectivos: -2,3% y -1,5%, respectivamente3. Y aunque en fechas posteriores ese crecimiento se ralentizó, el hecho es que entre 1995-2001 los trabajadores autónomos de la rama del Transporte Terrestre volvieron a aumentar sus efectivos, pasando de 198.800 personas a 202.1004. En definitiva, los datos manejados nos muestran, más allá de la importantísima presencia de los transportistas autónomos en la rama del Transporte, quienes a mediados de los noventa representaban al 70% de los ocupados en ella (USMR de CCOO, 1994), que los trabajadores por cuenta propia son un colectivo laboral en constante crecimiento desde comienzos de los años ochenta. Esa evolución creciente de las cifras de trabajadores autónomos guarda relación principal con la generalización de procesos de descentralización y externalización en los sistemas productivos, emergiendo cadenas de subcontratación que terminan por confluir en ellos. Pero también con factores de precarización laboral que ponen a la fuerza de trabajo en situación de aceptar (u ofertarse para) trabajar como autoempleados; con políticas públicas de empleo que pretenden reducir las tasas de paro fomentando el empleo autónomo; y con la terciarización de la economía y el auge de las empresas de servicios, sector prototípico del trabajo por cuenta propia. La descentralización productiva y la externalización cobraron fuerza en el panorama de la organización de la producción cuando la crisis económica de los ’70 provocó un importante alza de los costes de producción, y una disminución de la tasa de ganancia empresarial5. 3. Las estadísticas relativas a este párrafo, en www.ine.es/tempus/cgi-bin/itie. 4. www.mtas.es/Estadisticas/anuario01. 5. Entre los factores que provocaron esa crisis cabe destacar el encarecimiento de la energía y las materias primas, una inflación galopante, la desaceleración de las inversiones, la incertidumbre en los tipos de cambio, la negativa evolución del comercio internacional y la competencia de los nuevos países industrializados. Para una visión más amplia de ellos y de sus efectos, véase Fuentes Quintana (1980). Respecto al

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Razón por la que comenzó a cuestionarse el modelo de acumulación de la etapa anterior y, en el ámbito de la producción, se transformó el modelo de integración vertical por otro dominado por la producción flexible. De esta forma se fue adelgazando la estructura productiva de las otrora grandes factorías integradas, hasta configurarse un sistema productivo caracterizado por la división del trabajo entre empresas “cabeza” y empresas “mano” que se organizan en “redes de empresas”. Sistema reticular cohesionado mediante relaciones de cooperación que, fragmentando el ciclo productivo de un bien o servicio y subcontratando esos fragmentos a otras empresas o a trabajadores autónomos, permite ajustar la producción final del sistema a las fluctuaciones del mercado6. Así, la descentralización productiva y el trabajo autónomo mantienen una relación cada vez más amplia y dependiente, al punto que “podemos considerar como línea de tendencia que a mayor descentralización productiva, mayor oportunidad para el desarrollo del trabajo autónomo” (Del Rey Guanter y Gala Durán, 2000:75)7. Estos cambios en la organización de la producción han ido acompañados, necesariamente, de la flexibilización del factor trabajo, posibilitada por sucesivas reformas en el sistema de relaciones laborales que, en un contexto de crecimiento del desempleo, han terminado por recomponer las anteriores relaciones de fuerza entre capital y trabajo8. Recayendo la mayor parte del coste de los ajustes productivos en modelo “keynesiano” de acumulación de la etapa anterior, véanse: Standing (1988) y Martínez Lucio y Simpson (1993). 6. El paradigma de esa flexibilidad lo representa hoy el sistema justo a tiempo. Sobre la descentralización productiva y la emergencia de pequeñas empresas, o su incidencia en las condiciones de trabajo, puede verse la línea de investigación que desde hace tiempo lleva a cabo J. J. Castillo (1986, 1988, 1989, 1991a, 1991b, 1994a, 1994b). Siguiendo esa línea puede verse: Santos (2000) para un excelente trabajo sobre las repercusiones de la descentralización en los procesos de producción y sus implicaciones en dos tejidos industriales locales (Fuenlabrada y Arganda del Rey); Castillo y Santos (1994) sobre la incidencia de la descentralización en el ámbito de las cualificaciones; y Santos, Fernández y Alas-Pumariño (1998) sobre sus implicaciones en la gestión de la fuerza de trabajo. 7. Esa relación simbiótica no es exclusiva del sistema productivo español, como muestran los trabajos de Standing (1988) y Rubery (1992) para el caso del Reino Unido; Bettio y Villa (1992) para Italia; o Beretta (1995) para Holanda e Italia en perspectiva comparada. 8. Las reformas en cuestión no han afectado solo al caso español, pues, como señala Valdés Dal Ré (2000:73) han presidido la práctica totalidad de las legislaciones europeas sobre relaciones laborales.

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este último mediante una fuerte precarización de las condiciones de trabajo9. Y, precisamente, esa inflexión a la baja en las situaciones laborales de los ocupados asalariados pone a la fuerza de trabajo en situación de aceptar (u ofertarse para) trabajar como autoempleados. No en vano, se ha podido escribir que el proceso de flexibilización de la mano de obra está conduciendo a la desaparición del Derecho del Trabajo, mediante el retorno al Derecho privado común (Casas Baamonde, 1999:16)10. Por otro lado, desde la perspectiva de los propios trabajadores, la opción por la modalidad del “trabajo por cuenta propia” se constituye en una opción (aunque “forzada”) de intentar ganarse la vida, sobre todo en el caso de los demandantes de primer empleo, en los desempleados de edades maduras, y en aquellos que integran el paro de larga duración (Carrasco Perea, 1998). Y no solo en nuestro país, pues “la evolución de porcentajes o tasas de autónomos en los diversos países de la OCDE entre 1954 y 1987 demuestra de manera muy evidente la existencia de una relativa convergencia entre la tasa de paro y la de autónomos” (Bögenhold, 1992:9). Ahora bien, en ese tránsito hacia el autoempleo juegan un papel destacado las políticas públicas de empleo, cuyos desarrollos normativos encauzan el creciente interés de los poderes públicos por el fomento del autoempleo o por la vía micro-empresarial de la economía social. Así, tanto en España como en otros países de la Unión Europea, se han propiciado toda una plétora de medidas de apoyo, formación y asesoramiento para la creación de autoempleo11. El interés por el autoempleo también se registra a escala regional y municipal; impulsando, por ejemplo, políticas de desarrollo local que, en 9. Como escribe Coriat (1984:121), a partir de la crisis de los setenta “el Estado, para intentar desarrollar nuevos espacios de acumulación del capital, comienza a intervenir principalmente contra el trabajo”. Datos relativos al mercado de trabajo español resultan ilustrativos de la precarización a que nos referimos. Así, entre 1987 y 1997 la Tasa de temporalidad pasó del 18,1 al 33,5%, y el trabajo a tiempo parcial pasó de afectar al 4,4% de los asalariados para ascender al 8% (Cano y Torrelles, 2000). Y si hablamos de siniestralidad laboral, el efecto más horrendo de esa precariedad, observaremos que se ha pasado de un índice del 53,3 por 1000 en 1984 a otro del 72,8 por mil en 1999 (Castillo, 2000). 10. Para España contamos con bastantes estudios de carácter jurídico que nos permiten recorrer la senda legal por la que se ha ido introduciendo esa recontractualización en el mercado de trabajo. Entre otros, pueden verse: Martín Valverde (1985), Valdés Dal Ré (1999) y Rivero Lamas (2000). 11. Para una panorámica completa de dichas medidas en Europa, véanse: Rojo Torrecilla y Vidal Martínez (1994) y Gutiérrez-Solar Calvo (2001).

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la línea de los denominados “nuevos yacimientos de empleo”, intentan crear puestos de trabajo en aras de atender una demanda de servicios (de proximidad, guarderías, atención a personas mayores, etc.) que, según se dice, es nueva y no está cubierta por la oferta existente. Finalmente, la terciarización de la economía, precisamente de la mano de la descentralización productiva, ha sido otro de los factores que ha incidido en la expansión del trabajo autónomo. Y ello, en primer lugar, porque de los procesos de externalización que se dan en el sector industrial surgen actividades incardinadas tradicionalmente en el sector servicios, como la facturación, el asesoramiento, la contabilidad o la comercialización de los productos (Martín Valverde, 1990:225-6). Así, estudios basados en las tablas input-output de la economía madrileña permiten observar una importante terciarización de la industria, especialmente en aquellas ramas que demandan más servicios intermedios (edición, textil-confección, química industrial, mueble, material eléctrico…), que externalizan trabajos de forma profusa hacia ramas como el comercio y reparación, transporte por carretera y actividades anexas al transporte, asesoramiento jurídico y otros servicios a las empresas12. Simultáneamente se viene observando una importante diversificación de la oferta de servicios, con frecuencia ligada a la aplicación de avances tecnológicos, a modificaciones legales (auditorias, fiscalidad, homologación de productos…), o a la transformación de los mercados (diseño, comercialización, publicidad…); pero otras veces, aunque necesarios, muy poco ligados a la actividad principal de las empresas que los externalizan (servicios de limpieza, seguridad, transporte…)13. En suma, aprovechando las brechas abiertas por la “recontractualización” que se ha producido en el ordenamiento jurídico-laboral, de igual forma que a través de una importante variedad de contratos civiles o mercantiles (arrendamiento de servicios, contratos de franquicia, contratos de logística…), las empresas, profundizando en la lógica de la subcontratación, sustituyen cada vez más trabajadores asalariados por autónomos, especialmente en el caso de que los trabajos externalizados estén al alcance de una sola persona, como suele ocurrir paradigmáticamente en el sector servicios. 12. Los datos en que se basa lo argumentado se encuentran en La Economía de Madrid según las Tablas Input-Output de 1996, Cívitas, 1997. Tomado de Comunidad de Madrid, 2001:58. 13. No en vano, los “Servicios a otras empresas” en la Comunidad de Madrid “han experimentado un fuerte crecimiento de su facturación en los últimos años” (Merino y Rodríguez, 1999:214).

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3. Del almacenaje y distribución a la logística: reestructuraciones y subcontrataciones en cascada que convergen en el transportista autónomo Todavía en la década de los ’70 las empresas fabricantes de productos de gran consumo contaban en sus factorías con almacenes de productos terminados cuya distribución física se apoyaba en una red de almacenes regionales propios que realizaban funciones de depósito de stocks y reparto final a los clientes. El abastecimiento de esos almacenes regionales se realizaba enviando “cargas completas”, generalmente mediante empresas transportistas que disponían de personal y medios propios; y para el reparto final a los clientes se recurría bien a transporte propio, bien a agencias de transporte, efectuando prácticamente la totalidad del transporte con personal asalariado. Sin embargo, esta forma de organizar la distribución física comenzó a modificarse en el inicio de los años ’80, cuando, de igual modo que en el ámbito de la producción, la crisis económica de mediados de los setenta elevó los costes de almacenaje y transporte de mercancías, por lo que las empresas comenzaron a tomar conciencia de la importancia de coordinar y aligerar sus sistemas de distribución. Y más aun en un contexto en el que se incrementaba la frecuencia de envíos a realizar dentro de un marco de crecimiento sostenido del volumen total de mercancías a transportar14. Ambos factores venían a complicar y encarecer el sistema de transporte, por lo que las empresas fabricantes procedieron a su progresiva externalización, de forma especial en el reparto capilar o de proximidad15. Así, como se señalaba en una encuesta realizada en 1992 entre una muestra significativa de fabricantes españoles de productos de gran consumo, la función más subcontratada dentro del ámbito de la distribución física era el transporte final a clientes, alcanzando el 29% de sus costes totales16. Y a similar conclusión llegan Ferrán y 14. Ejemplo de ese crecimiento es que entre 1996 y 2000 la demanda de transporte de mercancías por carretera (medida en volumen de carga por kilómetro) se ha incrementado en un 41,2%, pasando de 169.175 millones de Tn por Km a 238.794 en 2000 (Ministerio de Fomento, 2001a:45). 15. Para una visión amplia de la organización de la distribución física de productos de gran consumo hasta los años setenta y los cambios operados en ella desde los años ochenta, véase Gutiérrez Casas y Prida Romero, 1998. Y sobre las repercusiones que esas transformaciones han tenido en los procesos de movimientos de mercancías: Colomer Ferrándiz, 1998 y Ferrán y Casanova, 1999, entre otros. 16. Cfr., “El transporte final al cliente, la función más subcontratada”, Super Aral Lineal, nº 1.180, diciembre de 1993, págs. 14-15.

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Casanovas (1999:64) en el caso de las empresas fabricantes del ramo alimentación, destacando que el 67% de las mercancías facturadas en 1995 por esas empresas a clientes nacionales fueron enviadas mediante transportistas externos o subcontratados17. Con todo, esos primeros cambios organizativos en la distribución física adquirieron mayor calado en el momento en que se consolidaron en el panorama comercial español las grandes superficies (hipermercados, grandes almacenes, cadenas discount, etc.). Circunstancia que, además de producir una importante concentración empresarial en la distribución comercial, ha incidido en la forma en que se lleva a cabo el movimiento de productos finales, como consecuencia de que esos grandes distribuidores comerciales (Carrefour, Alcampo, Mercadona, El Corte Inglés…) se hayan dotado de sus propias plataformas regionales de distribución; si bien la complejidad de su gestión y el hecho de que ésta no sea la actividad principal de su negocio lleva a esas importantes compañías a subcontratar a otras para que les gestionen y organicen ese tráfico de mercancías. De esta forma comenzaron a aparecer en escena los operadores logísticos. Empresas que, por lo común, han surgido de otras ya existentes en el sector del transporte –generalmente de tamaño grande o a partir de concentraciones o absorciones de sociedades medianas– y cuya emergencia ha supuesto la recomposición de la cadena productiva del sector “Almacenaje y Distribución”, posicionándose estratégicamente entre el área de la producción y la distribución. Al punto que el escenario actual de la distribución física está dominado por las compañías logísticas, lo que ha relegado a un segundo plano a las empresas de transporte. Por otro lado, esa reestructuración de los procesos de distribución (comercial y física) ha originado la recomposición sectorial del transporte, acentuando algunos de los aspectos negativos que el sector venía presentando desde hacía tiempo. Entre esos rasgos sobresalen tanto la fuerte atomización de su estructura empresarial como el hecho de que su organización productiva esté casi totalmente basada en el trabajo autónomo. De lo primero da cuenta que en 1996 más del 70% de las empresas poseyeran solo un vehículo, mientras que solo un 5% tenían

17. Del mismo tenor eran los datos que recogía la III Encuesta Nacional del Transporte de Mercancías por Carretera (Ministerio de Transportes, Turismo y Comunicaciones, 1991), pues según sus registros el peso relativo del transporte por cuenta ajena era del 70% de las mercancías transportadas ese año.

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flotas de 6 o más18. Y de lo segundo, que a finales de los noventa el 75% de los vehículos fuesen ajenos a la empresa para la que prestaban servicios (Ministerio de Fomento, 1998:63). Ahora bien, más allá de estas evidencias, el caso es que los operadores logísticos también han seguido la lógica de la externalización de trabajos, subcontratando gran parte de las tareas que le son propias. En el caso del transporte, recurren tanto a autónomos como a empresas y agencias que, a su vez, subcontratan a trabajadores por cuenta propia. Mediante estas subcontrataciones en cascada, las compañías logísticas abaratan costes de personal y rebajan sus costes fijos, pues no ha de olvidarse que al transportista autoempleado le acompaña su medio de transporte. Así, como resultado de todos esos procesos de externalización y subcontratación, el transporte, una de las partes fundamentales del sector de la distribución y la logística, termina por descansar en el trabajo autónomo, de forma que se ha creado un importante “submercado de trabajo” en el que la fuerte atomización empresarial, a veces meros autoempleados, es el rasgo en el que se apoya –y retroalimenta– la peculiar gestión de esa fuerza de trabajo que realizan las empresas que los subcontratan, sean operadores logísticos o empresas de transporte. Del análisis de esa gestión de personal (autónomo) y las condiciones de trabajo resultantes de esas políticas de mano de obra nos ocuparemos más adelante. Pero antes de abordarlo, y para contextualizarlo debidamente, es preciso que conozcamos en detalle la organización “concreta” de la producción en este sector. Para ello nos introduciremos en dos empresas representativas dentro del ámbito de la distribución de productos de gran consumo: Danzas, una de las más importantes multinacionales logísticas asentadas en España; y Servipack, una empresa cuya actividad es el reparto de paquetería, que tiene entre sus clientes principales un par de operadores logísticos y figura, según sus cifras de negocio, entre las diez más importantes del país.

18. Cfr. Colomer Ferrándiz, 1998:22. Frente a esa atomización, por cierto, se viene postulando desde hace tiempo, y sin éxito, la necesidad de que se produzca una mayor concentración empresarial en el sector (Comisión de las Comunidades Europeas, 2001:25-26). Para el caso español, el ministerio del ramo también ha intentado arbitrar medidas en pro de una mayor concentración empresarial (Ministerio de Fomento, 2001a y 2001b) que, sin embargo, todavía no han producido efectos beneficiosos.

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4. La organización productiva “concreta” en la logística de distribución de productos de gran consumo: Danzas y Servipack como casos de estudio 4.1. Danzas Iberia Solutions: la organización productiva de un operador logístico Danzas es una multinacional suiza de larga tradición en el negocio del transporte y, más modernamente, en el ámbito de la logística, actividad en la que desde 1989 tiene una gran presencia en nuestro país. En 1998, un año antes de que fuese adquirida por el grupo Deutsche Post, contaba en la península Ibérica con un total de 24 centros logísticos, 5 almacenes de carga completa y 9 terminales internacionales. Instalaciones que en 1998 ocupaban una superficie de 211.833 m2 en España y 25.500 en Portugal, empleando un total de 857 trabajadores directos y facturando algo más de 250 millones de euros anuales a clientes de muy variados sectores de actividad. Sobre la infraestructura territorial apuntada se despliega la actividad de Danzas Iberia, cuya organización funcional está compuesta de tres áreas de negocio: Eurocargo, Intercontinental y Solutions; siendo esta última, aquí denominada Iberia Solutions, la propiamente dedicada a logística y la que acapara la mayor parte de la facturación de Danzas Iberia. Asimismo, Iberia Solutions realiza dos tipos de actividades: Logística Dedicada y Logística Multicliente. Dentro de la primera, presta servicios a clientes “singulares” en almacenes dedicados en exclusiva para ellos. Y a través de la segunda reúne en un mismo macroalmacén productos de diferentes clientes, perteneciendo a esta última división la Delegación Centro, ubicada en Fuenlabrada (Madrid), cuya organización productiva vamos a analizar aquí, y que denominaremos Danzas-Fuenlabrada. Danzas-Fuenlabrada tiene como actividad concreta la logística de almacenaje y distribución, sobre todo en el sector de gran consumo, servicios que presta a cerca de cincuenta empresas, primeras marcas y multinacionales19, a las que distribuye sus productos en su área de 19. Aproximadamente, un 50% de sus clientes pertenecen al sector de la alimentación, un 20% a química-detergentes, otro 20% a productos de limpieza y cuidados personales, y el 10% restante se lo reparten clientes de los subsectores de electrodomésticos y química-farmacia. Aprovechamos la nota para indicar que la información sobre Danzas-Fuenlabrada se obtuvo en la Entrevista nº 5, realizada al Director y al Jefe de Tráfico de dicha Delegación, apareciendo encomillados cortes literales de la citada entrevista. Ver detalles de entrevistas al final de la bibliografía.

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influencia, formada por las provincias de Madrid, Guadalajara, Toledo, Ávila, Segovia, Cuenca, Ciudad Real y Cáceres. Por otro lado, su cartera de clientes es bastante estable, estando además muy diversificada, pues los tres clientes más importantes de la Delegación apenas copan el 20-22% de su facturación. Las instalaciones de Fuenlabrada abarcan actualmente unos 65.000 m2 de almacenes, dando empleo directo a unos 250 trabajadores que, en las épocas de mayor actividad –campaña de navidades– pueden llegar a ser unos 400. Ampliaciones puntuales de mano de obra que se realizan mediante contratos eventuales y, sobre todo, a través de una empresa de trabajo temporal (ETT)20. De la mano de obra estable, aproximadamente el 18% lleva a cabo su actividad en los diferentes departamentos del área de Administración, donde se realiza el seguimiento y control diario de los movimientos de mercancías (entradas-estocaje-salidas-entregas) y de la información que estos llevan aparejados (realización de albaranes –remitos– de los diferentes clientes, facturación propia, devoluciones, contabilidad, etc.) a través de un sistema totalmente dirigido y gestionado con herramientas informáticas, mientras que el resto se ocupa en trabajos de almacén, fundamentalmente para movimiento y manipulado de mercancías. Con esos medios de producción y mano de obra, esta Delegación almacena y distribuye la producción de más de cuarenta compañías diferentes, tal y como veremos ahora, aprovechando sinergias tanto en espacio, como en personal, como en transporte.

4.1.1. El proceso productivo de la logística de distribución en Danzas-Fuenlabrada “Nosotros estamos abiertos todo el día y toda la noche. Tenemos básicamente tres turnos de trabajo: mañana, tarde y noche. Pero la recepción de mercancía solo la hacemos de seis de la mañana hasta las nueve de la noche. Por la tarde-noche preparamos las rutas de la distribución capilar, que se carga de madrugada y sale a los diferentes puntos de reparto que tenemos en nuestra área de influencia. Y el 20. Como nos explicaban los Delegados Sindicales entrevistados, “ahora lo que están haciendo es contratar empresas de servicios que son las que realmente manipulan el producto. Es una cosa que se está introduciendo como nueva […] porque desde que se igualaron por Ley los salarios que tenían que pagar a los de ETT pues salen al mismo precio que los trabajadores de plantilla, y de esa forma se saltan las retribuciones de convenio” (Entrevista nº 6).

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resto del tiempo estamos descargando y almacenando mercancía de clientes y cargando la larga distancia, la que reexpedimos a otras Delegaciones nuestras, para que salga por la tarde-noche a Barcelona, a Vigo, a Sevilla, o a donde sea. Pero siempre cumpliendo los tiempos, ¡eso es fundamental!” (Entrevista nº 5). Efectivamente, la organización del trabajo que vamos a explicar aquí está absolutamente condicionada por el cumplimiento de los tiempos de entrega, propiciando un modelo de funcionamiento muy tenso, en el que no hay mucho tiempo para casi nada (Entrevista nº 5). Además, la gestión del proceso de trabajo de la Delegación está presidida por otros condicionantes que la hacen más compleja, especialmente la variabilidad del volumen diario de mercancía a entregar –que “a veces ha llegado en la práctica hasta un sesenta y dos por ciento de variación de un día a otro en toneladas transmitidas por todos los clientes”–, y la heterogeneidad de mercancías que componen los pedidos –“no se pueden mezclar productos que sean incompatibles, hay género que puede ir a temperatura ambiente y género que no se puede distribuir a más de cinco grados” (Entrevista nº 5)–. Condicionantes que, unidos al hecho de que éste sea un negocio intensivo en mano de obra y, por tanto, en el que se gana muy poco por unidad movida, terminan por reflejarse en la intensificación del uso de los recursos técnicos y humanos disponibles, optimizándolos lo más posible; entre ellos el transporte, actividad que acapara casi la mitad de los costes de la Delegación. En ese contexto, por tanto, es en el que tienen lugar el proceso productivo que se lleva a cabo en Danzas-Fuenlabrada, cuya secuencia comienza con la recepción y almacenaje de mercancía, prosigue con su manipulación para la preparación de pedidos, y finaliza con el transporte de esos envíos a los puntos de venta que lo han solicitado. La recepción y almacenaje de la mercancía se realiza, diariamente, de seis de la mañana a nueve de la noche. Durante ese tiempo, y mediante una ordenación espacio-temporal preestablecida con anterioridad, van apostándose en los muelles de descarga los diferentes camiones-trailers procedentes de las fábricas de las compañías clientes21. Según se va descargando y haciendo la recepción física de la mercancía, ésta se da de alta en el sistema informático mediante 21. “Nosotros tenemos clientes que tienen cuatro o cinco fábricas en España, con lo cual, actuamos como un centro consolidado. Somos el siguiente peldaño de sus fábricas, incluso para muchos somos el almacén de fábrica” (Entrevista nº 5). 22. Cuando Danzas-Fuenlabrada acuerda trabajar para un determinado fabricante

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lectura óptica de códigos de barras22. En ese momento dicho sistema envía la conformidad de recepción de esa mercancía al fabricante y, a la par, emite una orden interna al personal de almacén, especificando la ubicación concreta que esos productos tendrán dentro de cada división de almacén. Siguiendo esas especificaciones, el personal operativo (trabajadores de almacén) colocará la mercancía en su lugar correspondiente, confirmando a través de un sistema de radiofrecuencia que esa ubicación es la prescrita. Una vez hecha esa confirmación, la información queda grabada en el sistema informático y la mercancía permanecerá allí hasta que el cliente transmita órdenes de entrega contra ese stock. De esta forma, “…las mercancías que entran tienen una trazabilidad absoluta, sabemos en todo momento dónde se encuentran, cuando llegaron y cuando caducan […] o sea, llevamos un control total y en tiempo real sobre la mercancía” (Entrevista nº 5). El proceso de manipulación y preparado de la mercancía para su posterior entrega comienza en el momento en que los fabricantes transmiten a Danzas-Fuenlabrada los pedidos que les han realizado sus clientes, los cuales son replicados en albaranes del propio fabricante, que posteriormente acompañarán la entrega de la mercancía. Mientras tanto, el sistema informático emite un listado que contiene todas las referencias de productos y cantidades correspondientes que se distribuirán ese día, bien sea en cada una de las rutas de reparto capilar, o bien en otras Delegaciones Regionales. A partir de estos listados, que denominan “pre-rutas”, el personal de almacén separa en bloque la mercancía, depositándola en el área de “picking” (manipulado), donde el personal operativo fracciona esos bloques de mercancía, componiendo a partir de cada albarán emitido el pedido correspondiente. Un procedimiento que, en conjunto, permite “minimizar los movimientos dentro del almacén de forma que el coste de manipulación sea el menor posible” (Entrevista nº 5). Finalmente, empaquetada o paletizada, la mercancía se coloca en las bocas de los muelles de carga según la ruta en la que va incluida, esperando a ser recogida para el transporte a los puntos de venta que la han solicitado; transporte que es subcontratado en su totalidad a trabajadores autónomos. Así, a los aproximadamente 250 trabajadores asalariados con que cuenta se han de añadir unos 70/80 transportistas realiza una inclusión en su sistema informático de todas las referencias que éste tiene en su catálogo de productos, cuya media viene a ser de unas 300 por cliente.

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autónomos, de los que alrededor de 50 corresponden a reparto capilar –la mayoría de los cuales utiliza furgonetas y camiones de hasta 9 toneladas de capacidad– y el resto a transporte de largo recorrido, principalmente para derivar mercancía a otras Delegaciones Regionales que, posteriormente, la distribuirán capilarmente en su área de influencia. Trabajo autónomo que, de igual forma que el asalariado, incrementa su presencia en los períodos punta de actividad: “tenemos una flota variable, y cuando necesitamos más pues vamos a Agencias, y la Agencia nos pone el transportista y el vehículo, que no deja de ser también personal autónomo” (Entrevista nº 5). Veamos, ahora, cómo se organiza una agencia de este tipo.

4.2. Servipack: la organización productiva de una agencia de transporte de paquetería Servipack tiene como actividad principal “el transporte de paquetería en general. Entrega y recogida de paquetería, pura y dura”, y presta servicios “…tanto a clientes fijos, a empresas con las que trabajamos desde hace años, como a cualquier particular que nos llame para enviar una expedición a cualquier punto de España” (Entrevista nº 8). Esta empresa, de origen familiar, se fusionó a finales de los setenta con otra, dando origen a Esabe Express, que en los años ochenta se introdujo en el mercado de distribución de paquetería, para crecer espectacularmente en la década de los noventa. Desde entonces su área de negocio está compuesta por dos Divisiones operativas, Distribución de Valijas de diversas entidades bancarias y Paquetería, alcanzando ésta cerca del 80% de la actividad de la División. Además, Servipack realiza el transporte a una empresa logística, a la par que la logística dedicada de un tour-operador23. Ese conjunto de actividades ha posicionado a Servipack entre las diez agencias de transporte más importantes a nivel nacional. Al punto que en 1999 su facturación ascendía a setenta y nueve millones de 23. El tour-operador es Viaje Marsans, para quien reparte por todas las agencias de viaje con quien éste trabaja sus catálogos promocionales: “Les integramos informáticamente, les hacemos una preparación de todos los pedidos y luego hacemos lo que es la distribución final” (Entrevista nº 8). En el otro caso, los servicios se los prestan a Teletienda (El Corte Inglés) que se dedica a la venta por televisión y radio: “Lo que hacemos en Teletienda es preparar expediciones, pero no lo que va dentro de las cajas, solo lo que son los paquetes. Nosotros estamos en su casa y allí vamos preparando los destinos finales de esa mercancía, que nos lo pasan por vía informática” (Entrevista nº 8).

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euros, y los trabajadores en plantilla a 1.040 personas (www.servipack. es). Actualmente la compañía tiene más de 72.000 m2 de instalaciones en España, repartidas entre 62 delegaciones, contando con una flota de 1.400 vehículos de diferente tonelaje que recorren más de 8 millones de kilómetros de media al mes24. Con esos recursos dieron servicio en 1999 a un total de 4.670 clientes25. Finalmente, Servipack presenta hoy un organigrama jerárquicofuncional presidido por una Dirección General de la que dependen cinco direcciones ejecutivas: Control de Gestión, Comercial, Recursos Humanos, Finanzas y Explotación, siendo a esta última a la que deben reportar directamente los gerentes de cada delegación. De entre dichas delegaciones, “Madrid, ahora mismo, es la plaza número uno de Servipack, la que más mercancía mueve a nivel nacional” (Entrevista nº 8). Y en ella, a la que en adelante denominaremos Servipack-CTM, nos hemos introducido para observar la organización de la actividad que allí se realiza. A cargo de “Servipack-CTM” hay un Director-Gerente del que dependen funcionalmente cuatro departamentos: Administración (facturación, contabilidad y compras), Comercial (captación de clientes), Atención al cliente (información y reclamaciones sobre incidencias) y Producción (almacén, tráfico de mercancías). La delegación cuenta con una instalación de aproximadamente 4.000 m2 y una plantilla de 123 asalariados, de los que 31 trabajan en oficinas y los otros 92 en producción26. Recursos humanos que la empresa tiene contratados 24. De esos 1.400 vehículos con que dice contar la compañía, solo alrededor del 5% son en propiedad (Entrevista nº 8), correspondiendo los demás –es decir, casi todos– a trabajadores autónomos o a “empresas colaboradoras”, a los que, como es prototípico en el sector, subcontratan los trabajos de transporte. 25. En este caso, a diferencia de lo que observábamos para Danzas Iberia, su clientela está compuesta tanto por empresas, algunas de las cuales son clientes fijos, como por particulares. Según se recoge en su página web, en 1999 prestaron servicio a 18.228 oficinas bancarias, 5.300 despachos de loterías, 6.500 establecimientos de ópticas y 1.100 puntos de venta informática. Servicios que añadidos a los prestados a otras empresas clientes y particulares supusieron en ese año un total de: 686.000 reembolsos por 45 millones de euros, 8.700.000 expediciones de paquetería, 9.500.000 expediciones de valija, y 1.200.000 expediciones de envíos Courier (sobres y pequeña paquetería urgente). 26. Según el Comité de empresa (Entrevista nº 10), dentro del personal de oficina, la mayor parte son mujeres con categoría profesional de Auxiliar Administrativo, mientras que en Producción solo hay hombres, básicamente encuadrados como Mozos de Almacén. Mano de obra que, en su conjunto, está acogida al Convenio Provincial de Transportes, con unos salarios líquidos mensuales medios de setecientos euros, trabajando en jornada de 8 horas.

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de forma indefinida y que en momentos punta de actividad amplía “mediante contratos eventuales y personal de empresa de trabajo temporal” (Entrevista nº 8). Junto a la mano de obra asalariada, en los períodos valle de actividad, trabajan para la delegación 54 transportistas autónomos que diariamente realizan repartos y recogidas capilares en la Comunidad de Madrid. Actualmente, la mano de obra en plantilla presta su actividad en dos turnos de trabajo –el 40% aproximadamente por la mañana (7-15 horas), y el 60% por la tarde (15-23 horas)–; pues Servipack-CTM tiene abiertas sus instalaciones desde las cinco de la mañana hasta las 12 de la noche, tiempo en el que pasan por ellas una media diaria de 35.000 paquetes, llegados tanto de las otras delegaciones de la compañía como de las recogidas efectuadas en la región madrileña. Siguiendo esas llegadas y salidas vamos a comentar el proceso productivo que se lleva a cabo en dicha delegación. Según nos comentaba el Técnico de Tráfico de la empresa, el proceso comienza cuando “a las cinco de la mañana se abre la nave. A partir de ahí, entran camiones de provincias con mercancía para Madrid y con mercancía para otras plazas” (Entrevista nº 9). Esa mercancía la van descargando los carretillistas en el sector de “Llegadas”, junto a los paquetes que la tarde anterior se depositaron ahí, provenientes de las recogidas efectuadas el día anterior. En este punto, a la vez que se da entrada a todas las expediciones en el sistema informático mediante escaneo, la mercancía se divide en dos grandes grupos: reparto nacional y reparto capilar. Los paquetes de “reparto capilar” se echan en la máquina clasificadora, que mediante un sistema de circuitos filoguiados, los distribuye y los deposita mediante cinta transportadora en las bocas correspondientes a cada una de las 60 rutas posibles. A partir de las 8 horas, los transportistas autónomos recogen del departamento de tráfico sus “hojas de ruta”, donde se especifica tanto las expediciones que ese día habrán de entregar como las recogidas ya previstas a efectuar, y comienzan a cargar sus vehículos comprobando que la mercancía depositada en su boca de reparto concuerda con la relacionada en la hoja de ruta. Inmediatamente, si no hay incidencias, los transportistas salen del muelle y comienzan las labores de reparto de los paquetes27. 27. La media de expediciones diarias a repartir suele ser de sesenta, más otras diez de recogidas. Estas últimas se ven a menudo incrementadas por los Avisos que se producen en ese mismo día, que son transmitidos por teléfono móvil al repartidor. Cuando el volumen de mercancía a repartir excede grandemente de la que puede distribuir Servipack-CTM a través de “su” flota estable, la empresa recurre a lo

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Una vez que ha salido todo el reparto capilar, comienza el proceso de clasificación de mercancía con destino a otras provincias. Esa operación se realiza a partir de las 11 de la mañana, cuando los mozos de almacén van etiquetando y echando paquetes en la clasificadora, que los deposita en las bocas correspondientes. Allí, otros mozos van apilando esa mercancía en palets para, una vez estacionadas las plataformas de los camiones de reparto nacional en los muelles, ir cargándolas mientras comprueban las expediciones con la hoja de ruta correspondiente28. Esa operación de carga no se puede realizar instantáneamente pues, salvo casos muy concretos, cada camión de reparto nacional tiene una ruta compuesta por varias Delegaciones-Provincia: “…la mayoría de los camiones no llevan solamente una provincia. Entonces, únicamente lo que puedes cargar en ese momento son las rutas de cabecera. Es decir, las últimas. Por ejemplo, hay un vehículo que hace Jaén-Granada-Málaga. ¿Qué ocurre en ese caso? Pues, está claro que únicamente puedes meter Málaga, que es la última provincia donde va ese vehículo. Hasta que no termines Málaga no puedes empezar a meter Granada y luego, posteriormente, Jaén” (Entrevista nº 9). Esta circunstancia implica que el total de mercancía de una ruta no se puede cargar en la plataforma correspondiente hasta que lleguen los transportistas de reparto capilar, pues –siguiendo con el ejemplo que nos pone el Técnico de Tráfico– pueden haber hecho ese día recogidas con destino a Málaga; paquetes, por tanto, que han de cargarse en la plataforma antes que los de las otras dos provincias. Por tanto hasta que denominan “empresas colaboradoras”, bien para envíos puntuales, bien para subcontratar una determinada campaña a un determinado cliente (Entrevista nº 9). 28. Los transportistas de reparto nacional son también trabajadores autónomos, si bien éstos trabajan para otras empresas con las que Servipack tiene subcontratadas esas tareas. Por otro lado, si bien existe un mínimo de 20 transportistas de reparto nacional (Entrevista nº 10), éste se puede ampliar fácilmente cuando el volumen de mercancía a distribuir lo requiere: “Se contratan vehículos adicionales. […] Los podemos contratar a las nueve o las diez de la noche porque son transportistas que tienen vehículos de reparto, aunque sean grandes, pero que están trabajando por el día. Pero eso no quiere decir que el vehículo no pueda funcionar por la noche con otro conductor. Eso se hace para distancias medias, Madrid-Zaragoza, por ejemplo. Salen de aquí a las once de la noche, llegan a Zaragoza a las dos, descargan y vuelven a Madrid a las seis de la mañana, con lo que el camión está listo para su jornada diaria aquí. Nosotros tenemos acuerdos con ellos para eso, porque la mercancía sobrante no se puede quedar aquí, perderíamos la entrega en 24 horas” (Entrevista nº 9).

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que a las 18 horas no comienzan a llegar los transportistas de reparto capilar y se produce la descarga y clasificación de las expediciones que traen no podrá completarse la carga definitiva de los camiones de reparto nacional. Esta labor termina en torno a las 22 horas del día, momento en que dichos camiones comienzan a salir para su destino en provincias, cerrándose así el ciclo o proceso de trabajo diario que se efectúa en la delegación.

5. Gestión de la mano de obra autónoma y sus condiciones de trabajo en el transporte de mercancías por carretera El primer problema que se nos plantea a la hora de analizar las políticas de gestión de la mano de obra y las condiciones laborales del trabajo autónomo dentro del sector del transporte es definir los límites del propio sector, pues como venimos viendo, están bastante difuminados, en parte por los continuos cambios y transformaciones relatados, y en parte como resultado de una estrategia empresarial que, apoyándose en las características diferenciadoras de las actividades de “logística y distribución”, sitúa a las empresas al margen de la regulación laboral del sector del transporte de mercancías por carretera. De forma que “…empresarios que históricamente han firmado el Convenio [colectivo provincial] de Transporte de Mercancías, este año no quieren firmar porque ellos dicen que no representan [al sector] a mercancía y por lo tanto […] no sabemos quién representa a quién” (Entrevista nº 3). La opinión sindical al respecto es unánime.“El sector [dice una representante de CC.OO.] no está definido como tal, es la ley de la selva” (Entrevista nº 2). La aplicación del marco sectorial de relaciones laborales se está fragmentando de tal modo que se puede dar el caso que en un mismo grupo empresarial una empresa “tenga el convenio de mercancías, otra tenga otro convenio o no tenga y otra tenga un acuerdo de empresa” (Entrevista nº 3). Situación que se vé facilitada, además, por políticas empresariales de desconcentración de trabajos hacia pequeñas empresas que se crean ex-profeso con otras razones sociales, pero participadas totalmente por la compañía que descentraliza, o incluso a través de

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políticas de gestión de mano de obra que segregan de los convenios de empresa a parte de sus trabajadores de plantilla29. Así las cosas, lo cierto es que el número de trabajadores y empresas acogidos al Convenio Estatal de Transporte de Mercancías se está reduciendo paulatinamente. Ante esta situación, las organizaciones sindicales demandan “…una negociación colectiva que coja todo el sector y a todos los trabajadores: que esté el conductor, el mozo especializado, que esté el carretillero, el administrativo, el factor. Pero también los nuevos operarios que está dando el almacenaje y la distribución” (Entrevista nº 3). Los trabajadores autónomos del transporte constituyen el eje fundamental de la organización del trabajo de las empresas de logística y distribución. El trabajo diario de un transportista autónomo consiste en “…ir a buscar las notas de reparto, buscas tus paquetes, los pones en un palet, los escanea el guardia de seguridad, los cargas en la furgoneta, pasas el control para decir lo que llevas, luego te vas a repartir, terminas el reparto y empiezas las recogidas” (Entrevista nº 14). Como podemos ver, el contenido de su trabajo es muy amplio, no limitándose a la conducción del vehículo, aunque éste sea el cometido aparente para el que ha sido contratado. Los transportistas autónomos realizan, también, toda la carga y descarga de las mercancías y un buen número de tareas administrativas vinculadas al control de los albaranes. Además, para agilizar la carga de las mercancías, es frecuente que participen en las últimas fases de preparación de los envíos. En algunos casos también se encargan de cobrar los envíos (portes debi29. En ambos casos Danzas-Fuenlabrada puede ser un (mal) ejemplo. Con relación a la descentralización de trabajos, según nos comentan miembros del Comité de Empresa, “…de la noche a la mañana nos dicen que Pryca había decidido trabajar con otro operador logístico y que se marchaba. Ahí no pudimos hacer nada. Pero meses después nos encontramos con que lo que nosotros [Danzas] le hacíamos a Pryca se lo estaba haciendo en Alcalá de Henares una empresa que se llama Gestalsa, que es de la propia Danzas, pero allí el personal era todo eventual y de trabajo temporal”. Y respecto a la segregación de personal de convenio, según dicen los mismos informantes: “…ahora se está presionando a la gente [de plantilla fija] para que se salga fuera de convenio: a los encargados, a los técnicos, y a gente con categorías más bajas. Incluso en mi departamento han entrado ahora dos personas nuevas y la primera condición ha sido ‘Te hacemos fijo si no entras en convenio’” (Entrevista nº 6).

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dos, reembolsos), e incluso, a veces, de colocar las mercancías en las estanterías de los centros comerciales. En la actualidad, el 77% del transporte de mercancías por carretera se realiza a través de trabajadores autónomos. Sin embargo, este sistema de organización del trabajo es muy reciente: se remonta a los últimos 20 años. Las altas tasas de paro existentes en la década de los ochenta y los noventa contribuyeron a extender este sistema de trabajo. “Casi todo el mundo que se quedaba en paro lo que hacía era comprarse una furgoneta y al transporte. Cuando empezaron a cerrar las grandes empresas había una avalancha [hacia el transporte] porque tenías referencias de que se ganaba dinero” (Entrevista nº 14). El crecimiento de la actividad de las empresas de logística y distribución, unido a la escasez de normas que regulasen la actividad, convirtieron al transporte (reparto de mercancías) en una alternativa “rápida y sencilla” a la falta de empleo asalariado. Sin embargo, esta situación se ha modificado sustancialmente en la actualidad. Por una parte, para obtener una tarjeta de transporte los nuevos autónomos deben superar un examen30, que la Administración utiliza para regular el número de trabajadores que acceden a la profesión. Éstos, además, han de disponer de al menos dos vehículos, en el caso de transporte de largo recorrido, con una capacidad de carga total de 60 toneladas, lo que supone una inversión inicial cercana a los 180.000 euros. Así las cosas, “Hoy en día la primera dificultad que hay para entrar como transportista autónomo es conseguir el título de transportista” (Entrevista nº 4). “Con las normas de liberalización se ha acotado el acceso a la profesión. Al poner requerimientos en cuanto a conocimientos y después las cuestiones económicas. Por lo tanto, no todo el mundo puede hacerse autónomo” (Entrevista nº 1). Además, las condiciones de trabajo se han deteriorado, por lo que el sector ha perdido su capacidad para atraer nuevos trabajadores autónomos. “Conductores hay; lo dice el informe que nos da la Dirección de Tráfico, sobran los carnes. […] La profesión no es atractiva. Porque hay que dormir en la cabina, hacer grandes rutas y encima 30. A pesar de que en el panorama académico español no existe titulación específica que dé acceso al sector, ni programas formativos para el reciclaje que permitan la actualización de conocimientos técnicos.

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mal pagados. Si no hay conductores es porque las condiciones de trabajo no son atractivas” (Entrevista nº 4). La falta de trabajadores autónomos que contratar se está convirtiendo en uno de los principales problemas a los que se enfrentan en la actualidad las empresas de logística y distribución. “Cada vez tenemos menos transportistas [señala el Director de tráfico de Danzas-Fuenlabrada]. Tengo que ir a las agencias, que me cuestan mucho más. Si se van es porque han decidido ser taxistas, o porque se jubilan o porque se dedican a una actividad distinta” (Entrevista nº 5). Ante la escasez de fuerza de trabajo autóctona dispuesta a trabajar como transportista, las empresas están reclutando nuevos trabajadores entre la población inmigrante: “Aquí nunca se ha cogido a gente extranjera y ahora se contrata a gente de fuera que viene con carné. Lo que más son peruanos” (Entrevista nº 7). O recurriendo a nuevas fórmulas organizativas como es la contratación laboral en su país de origen de trabajadores inmigrantes del Este de Europa31, o la promoción de empresas cooperativas que agrupen a trabajadores autónomos. La Administración también se hace eco de la escasez de mano de obra, especialmente en el ámbito del tráfico internacional, donde “la resistencia a la movilidad del conductor español sigue siendo una importante barrera” (Ministerio de Fomento, 2001b:89). Para solucionar este problema, el Ministerio de Fomento32 propone recurrir a la contratación de inmigrantes, al tiempo que “olvida” que los bajos salarios y las precarias condiciones de trabajo son el origen de esta carencia. Empresarios, trabajadores y organizaciones sindicales coinciden a la hora de evaluar los motivos por los que se ha extendido la contratación de trabajadores autónomos. Recurriendo al trabajo de los 31. “Los contratan en empresas en su país de origen y les pagan muy poco. Así pueden tener dos conductores por uno” (Entrevista nº 4). 32. En relación a este problema de carencia de conductores autóctonos y su solución mediante la entrada de mano de obra inmigrante, el Plan Estratégico presenta una posición ambivalente (y un tanto hipócrita) pues, aunque se dice que la Administración tendrá que “regular el fenómeno inmigratorio y velar porque en el sector no se llegue a situaciones de competencia desleal ni al deterioro de la situación socio-laboral de los conductores”, inmediatamente después se expone que “esto no quiere decir que las empresas de transporte españolas deban renunciar a su actual competitividad en costes de personal con respecto a otros países de la Unión Europea” (Ministerio de Fomento, 2001b:83).

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autónomos las empresas de almacenaje y distribución consiguen la máxima flexibilidad al menor coste posible. Reducen sus inversiones en activos, los costes de mantenimiento y conservación de una amplia flota de transporte (que en algunos casos se compone de más de 300 vehículos), y sobre todo no se ven “obligados” a mantener un compromiso laboral estable con una numerosa plantilla de trabajadores. Los costes laborales y la intensidad del trabajo son los aspectos que, en opinión de empresarios y trabajadores, constituyen la “ventaja competitiva” de los autónomos respecto a los trabajadores asalariados. El trabajador asalariado “cumple una jornada de trabajo de ocho horas, y el autónomo puede trabajar ocho, nueve o diez horas” (Entrevista nº 8). Aun siendo importante la prolongación de la jornada de trabajo33, las políticas empresariales de gestión de la fuerza de trabajo se apoyan en elementos más complejos, como la intensificación del trabajo o la interiorización de la explotación. “El que lleva su propio vehículo factura mucho más que el que conduce el de otro. Y el que está pagando las letras procura terminar a las diez para volver a ver si hay otra ruta. Nosotros no regalamos el dinero. Aquí el que gana dinero es porque se lo curra” (Entrevista nº 5). La cualificación requerida a los trabajadores autónomos no se limita a su eficacia en la conducción, sino que también se les pide competencias reguladas (responsabilidad para entregar los paquetes a tiempo) y competencias relacionales (comunicación con los clientes y con los clientes de los clientes). El gerente de Servipack-CTM construye el “tipo ideal” de un transportista autónomo. “Para ser autónomo hay que valer. Tienes que ser un empresario evidentemente. El autónomo es quien recoge y quien entrega; es la imagen pura que tiene la empresa en la calle. Me gusta que mi autónomo esté bien formado, tenga buena presencia y tenga unos principios básicos de comportamiento” (¿El trabajador soñado?; Entrevista nº 8). Los trabajadores autónomos, por su parte, son conscientes de que la rentabilidad del trabajo que realizan para las empresas de logística y distribución se basa en las condiciones de trabajo que deben soportar: autoexplotación, prolongación de la jornada de trabajo y carencia de un sistema de protección social. 33. Como veremos, son habituales las jornadas de 11 y 12 horas diarias.

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“El día que no vienes no te tiene que pagar nada. Y si tiene un trabajador [asalariado] en casa, le tienes que pagar todos los días. Yo, si tengo un catarro o tengo que hacer unos papeles o lo que sea, ese día no cobro” (Entrevista nº 11). La flexibilidad y el precio son las dos bazas principales del transporte por carretera frente a otras modalidades. De hecho, “existe una competencia encarnizada entre las empresas del sector y entre éstas y los demás modos de transporte”. Ahora bien, “…la competencia ha alcanzado tal grado que, para sobrevivir en un entorno extremadamente competitivo y habida cuenta del aumento de los costes de explotación (precios del combustible, nuevos equipos), algunas empresas de transporte por carretera tienen que optar por eludir las normas sobre el tiempo de trabajo, la autorización de circulación y las normas elementales de seguridad vial”34. Las relaciones personales y familiares son el sistema más habitual de acceder y mejorar en el empleo. “Conoces a la gente de la zona. Y me dijeron, ‘que necesitan gente aquí, está mejor pagado, está mejor que donde estás’. Lo intentas, cambias y sigues” (Entrevista nº 11). La ligazón territorial de los autónomos es muy elevada. La mayoría de los entrevistados residen en el área metropolitana de Madrid, cerca de las empresas de logística y distribución para las que trabajan. Las relaciones entre las empresas de logística y distribución y los transportistas autónomos se regulan a través de un contrato mercantil. Éste establece las condiciones que deben cumplir los autónomos del transporte: el cumplimiento de todas las normas que regulan el sector y el transporte de mercancía por carretera (validez de la tarjeta de transponte, renovación periódica de la Inspección Técnica del Vehículo, tacógrafos, cargas máximas autorizadas, etc.) y de la regulación interna de la empresa (trabajo en exclusividad, rotulación de los vehículos, ropa de trabajo). “Tú firmas un contrato que es prorrogable, pero ese contrato está enfocado a favor de ellos absolutamente en todo. Nosotros lo único que tenemos ahí es que cobramos por los servicios que hagamos en función del volumen y el peso del paquete. Y luego tenemos que trabajar en exclusividad, tenemos que llevar los uniformes éstos 34. El Jefe de Trafico de Danzas señala: “nuestra obligación es que el camión vaya a tope, hasta arriba” (Entrevista nº 5).

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y las cubetas de las furgonetas o los camiones con su publicidad. Sin pagarte un duro, y eso que el vehículo es tuyo. Tenemos solo quince días de vacaciones que no son remuneradas pero si quieres más no las puedes coger. Lo que digo: somos empleados con uniforme de autónomos” (Entrevista nº 14). Como contraprestación, las empresas se comprometen a facilitar una carga diaria: “no está escrito, pero vamos, es así porque todos los días sacamos mercancías de aquí […] si no les das trabajo diariamente se lo das casi todos los días” (Entrevista nº 5). El contrato también establece en una tabla anexa las tarifas que se aplican. Por lo general, todas las empresas abonan una cantidad fija por día trabajado (que se sitúa entre los cien y los doscientos euros), y una prima de productividad que se determina en función de tres variables: el número de paquetes entregados, el peso y el volumen de los mismos, y la distancia recorrida. “Las tarifas están en un anexo aparte y son negociables cuando nosotros queremos o cuando a la otra persona [transportista autónomo] la necesitamos mucho” (Entrevista nº 5). Las tarifas se negocian “cada uno individualmente. Y uno cobra cinco y otro cobra diez. Nosotros pagamos a todos igual pero en teoría cada uno puede cobrar una cosa distinta” (Entrevista nº 5). Los autónomos facturan una media de tres mil euros mensuales, de los cuales una vez que descuentas los gastos que genera la actividad (amortización del vehículo, combustible, mantenimiento, seguros, seguridad social) y los impuestos, obtienen un salario neto entre los mil y los mil quinientos euros35. “Hay gente que ve el talón y dice ‘¡macho, cuatrocientas cuarenta mil pesetas!’, pero luego llegas a casa y empiezas a apartar, y después de que has estado doce horas trabajando y poniendo la furgoneta te sale la hora a 400 pelas, menos que una mujer trabajando en la limpieza” (Entrevista nº 12). Según señala en el Plan Estratégico PETRA, el nivel salarial de los conductores españoles ocupa el octavo lugar dentro del conjunto de la Unión Europea, cobrando el 69,9% del salario que perciben los conductores holandeses, que son los mejor pagados (Ministerio de Fomento, 2001b:98). La retribución depende de la capacidad de cada autónomo de intensificar su trabajo “Ese ganaba un montón de dinero, porque 35. Un estudio de UGT-Madrid sobre las limitaciones de acceso a la formación contínua señala que “el 70% de los trabajadores autónomos y empresarios sin asalariados de la Comunidad de Madrid no rebasan los tres millones de pesetas anuales netos” (UGT-Madrid 2000:s/p).

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trabajaba mucho y entregaba mucho. O sea, el que más quiere ganar es el que más horas va a dedicar a ello” (Entrevista nº 10). La confianza y el control de los subcontratistas son un elemento fundamental de la organización del trabajo en este subsector. Las empresas y los autónomos que realizan trabajos deben superar un período de prueba para ser contratados regularmente. Las empresas de distribución dirigen todos los trabajos que han de realizar y establecen las tarifas que se aplican en cada caso. El director de una de las principales empresas locales nos resume esta política diciendo: “Mis condiciones y mis precios son estos, usted, si le interesa […] todos los días vienes por aquí, porque voy a tener carga […] salvo que yo te diga lo contrario” (Entrevista nº 16). Las empresas utilizan el acceso al trabajo como principal mecanismo de disciplina y control de los trabajadores autónomos. “El miedo al desempleo sirve a los empleadores para reducir sus costes de mano de obra y multiplicar la productividad” (Galeano, 2001). La asignación de una ruta de reparto sirve para premiar o castigar el comportamiento de los autónomos, ya que unas rutas son más rentables y cómodas que otras. “Hay clases sociales. Hay zonas que son más productivas, nosotros vamos a producción, hay zonas como los polígonos industriales que tienen muchas empresas muy productivas y otras que no” (Entrevista nº 14). Otro de los sistemas que las empresas utilizan para incentivar a los transportistas autónomos es incrementar el volumen de trabajo. “Hacen la primera ruta y luego vuelven y hay la posibilidad de hacer una segunda entrega” (Entrevista nº 5). El único aspecto en el que los transportistas autónomos son realmente autónomos es en el reparto de las mercancías. Dentro de esta parcela, los autónomos son sus propios autoorganizadores. En función de la zona asignada y las mercancías que deben repartir han de elaborar mentalmente, a partir de su conocimiento del medio (callejero, estado del tráfico, horas de entrega preestablecidas) una ruta de reparto que les permita entregar las mercancías en el menor tiempo posible. “Tú haces tu ruta para llegar a todo a tiempo” (Entrevista nº 12). La elaboración de esta ruta es imprescindible para ordenar la colocación de las mercancías dentro del vehículo de tal manera que se facilite el trabajo de descarga y entrega. “Cargas la furgoneta según el trayecto que tienes en tu zona. Primero vas cargando los últimos clientes que vas a realizar. Conoces la zona: esta calle está en medio de esta zona, lo cargo en medio de la furgoneta. Y es curiosa la velocidad que puedes llegar a conseguir en eso. Un taco de cincuenta sitios diferentes puedes tardar tres

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minutos en colocarlo y de la forma que menos recorrido hago. Aunque también para que te puedes encontrar un atasco, que ha habido un accidente o algo raro y cambias cuatro o cinco notas según vas andando” (Entrevista nº 14). Como señala Daniéle Linhart (2002), en este tipo de procesos de trabajo carece de sentido que las empresas establezcan regulaciones sobre el modo de organizar el trabajo. Ante situaciones de trabajo complejas y cambiantes, como las que se producen en la distribución capilar de mercancías, imponer “una forma de hacer” supondría un obstáculo a la capacidad de innovación, improvisación y búsqueda de soluciones que cotidianamente desarrollan los trabajadores, en este caso los autónomos del transporte. Sin embargo, el que las empresas no establezcan prescripciones sobre el modo en que los transportistas autónomos realizan la carga de mercancías en los camiones y diseñan su ruta de reparto no debe ser interpretado como que estos no están sometidos a la organización del trabajo impuesta por las empresas de logística. Las empresas, a través de mecanismos de control del proceso de trabajo como los modos de retribución o los criterios (arbitrarios) de asignación de una zona de reparto, consiguen que los trabajadores se auto-taylorizen a través de la interiorización de una determinada forma de organizar el trabajo. Tienen, como acertadamente ha definido Linhart, “una línea de montaje en la cabeza” (Linhart, 2002:12). “Nosotros les acercamos la mercancía y ellos se la cargan como quieren. Porque tienen que organizarse ellos. Nosotros les damos una agrupación [de productos] y luego ellos eligen cómo van a hacer el reparto. Lógicamente cuando hay un cliente preferente van primero a ese” (Entrevista nº 5). Este sistema de organizar el trabajo y retribuirlo genera como resultado unas duras condiciones de trabajo que tienen su máximo exponente en las prolongadas jornadas laborales que realizan los autónomos del trasporte. En Servipack-CTM, por ejemplo, cualquiera de los transportistas autónomos dedicados a la distribución capilar de paquetes en el área metropolitana de Madrid acude al centro de logística y distribución entre las cinco y las seis de la mañana, recibe sus órdenes de trabajo, carga su vehículo y comienza a distribuir paquetes en torno a las nueve o diez de la mañana. Desde ese momento y hasta las dieciocho horas distribuirá una media de cincuenta expediciones y recogerá otras diez. Una vez que retorna al centro de logística y distribución, siempre en

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torno a las seis de la tarde para que los paquetes que haya recogido puedan ser enviados esa noche a las delegaciones provinciales, debe resolver los trámites administrativos del trabajo realizado durante toda la jornada (comprobar los albaranes entregados, solucionar las incidencias, abonar los reintegros y liquidar las cuentas). “Yo ayer me tiré hora y media esperando para liquidar los albaranes” (Entrevista nº 11). Con lo cual la jornada de trabajo finaliza en torno a las veinte horas. Y es que los transportistas y los taxistas son los trabajadores que realizan las jornadas de trabajo más largas, cuya media ronda las 65 horas semanales (UGT-Madrid, 2000). La extensión de la jornada de trabajo es, precisamente, uno de los principales factores que subyacen a las altas tasas de siniestralidad laboral que sufre este colectivo36. Conscientes de ello, y con el objeto de disminuir esas tasas, la Unión Europea ha aprobado una directiva que regula el tiempo de trabajo: reduce el tiempo de conducción y establece los descansos mínimos. Sin embargo, “…el gobierno de España ha conseguido que los autónomos no entren en la directiva al menos hasta dentro de siete años, y eso es una barbaridad, porque éste es uno de los sectores que más siniestralidad tiene del país. En la carretera sigue habiendo autoexplotación, jornadas inmensas y el peligro que genera un vehículo con una persona que lleva doce horas trabajando” (Entrevista nº 3; en el sector del transporte). La prolongación de la jornada y la intensificación del trabajo son los aspectos que tienen mayor incidencia en el deterioro de las condiciones de trabajo de los autónomos. “Corres tanto, vas a tantos sitios que no te acuerdas. Vas todo el día pillado. Eso de relajarte un día y comer tranquilo, en dos años que llevo ningún día” (Entrevista nº 7). Los trabajadores autónomos del transporte son un colectivo muy expuesto a los riegos (enfermedades profesionales y accidentes laborales) y con muy poca protección social: carecen de una regulación de sus 36. Así lo recoge el Plan Estratégico para el Transporte (PETRA), donde también se señalan otro tres factores más: “1. Los frecuentes incumplimientos de la regulación laboral sobre jornadas de trabajo de los conductores y la de tiempos de conducción y descanso; 2. La realización por el conductor de tareas que no son propias de su puesto de trabajo (básicamente operaciones de carga y descarga de la mercancía); 3. La escasa formación socio-sanitaria existente en el sector, que impide el desarrollo de actuaciones preventivas y de mejora de calidad de vida, y 4. las carencias formativas y las peculiares condiciones del colectivo de conductores pueden incidir negativamente en la siniestralidad del tráfico” (Ministerio de Fomento, 2001b:81-82).

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condiciones de trabajo. El cambio de la relación salarial ha permitido a las empresas “escapar” de la negociación colectiva que regula las condiciones de trabajo. “La realidad es que por las largas jornadas de trabajo que hace esta gente, por las propias condiciones de trabajo, que es muy fatigoso, muy estresante se están sufriendo muchos accidentes, accidentes de tráfico fundamentalmente y enfermedades” (Entrevista nº 2). Los accidentes laborales en el sector constituyen otra muestra de la invisibilidad de los transportistas autónomos para la administración pública (especialmente para las estadísticas oficiales de accidentes de trabajo). El cómputo de los accidentes laborales de los transportistas autónomos plantea grandes dificultades por las graves carencias de información existente. “El ámbito que cubre la estadística oficial se limita a los trabajadores afiliados a la Seguridad Social que tienen cubierta la contingencia de incapacidad temporal, lo que inevitablemente deja fuera a otros grupos, como los trabajadores autónomos que no han optado por formalizar dicha cobertura” (Consejo Económico y Social, 1999: 385) Esta circunstancia es especialmente señalada en el caso del colectivo que estamos estudiando, por cuanto dos terceras partes de los conductores profesionales son trabajadores autónomos. De esta forma, la magnitud real del problema puede difuminarse si nos centramos en exclusiva en los datos oficiales que manejan las autoridades laborales.Y ello a pesar de que, aun contemplando solo el colectivo de trabajadores asalariados en la rama de transporte y comunicaciones, el riesgo laboral implícito a dicha actividad sea de los más altos dentro del conjunto de ramas productivas en cuanto a accidentes mortales. En este sentido, una investigación reciente (Moltó y Pedragosa, 2001:87-92), basada en las estadísticas sobre afiliados al Régimen General y a los Especiales de la Minería del carbón, la Agricultura y el Mar del año 1997, observa que los índices de “Incidencia”, “Frecuencia” y “Gravedad” de accidentes laborales no mortales ocurridos en la rama de Transportes y Comunicaciones no presentan valores destacados respecto al conjunto de ramas. Mientras que, por el contrario, en el caso de los accidentes laborales mortales los índices de “Frecuencia” e “Incidencia” ponen de relieve la peligrosidad de la actividad de Transportes y Comuni-

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caciones que supera en la actualidad los niveles de riesgo mortal del sector de la Construcción37. Pero, como decíamos, estos datos se refieren exclusivamente a la mano de obra asalariada. Un reciente informe de la Federación de Comunicaciones y Transporte de CC.OO., destaca que en 1999 la Dirección General de Tráfico registró 396 conductores profesionales muertos en accidente mientras trabajaban: 253 más de los que figuraban ese año en las estadísticas del Ministerio de Trabajo, y todos ellos autónomos que no fueron computados por no mantener relación laboral (CC.OO., 2000:11). Dicho informe señala también que “…los años 1997, 1998, y 1999 han significado un salto cualitativo que coloca de nuevo las cifras en torno a 400 conductores profesionales muertos cada año, cifra no registrada desde 1992” (CC.OO., 2000:5). Y el 68% de esas víctimas eran conductores profesionales de vehículos menores de 3.501 Kg., por tratarse de “un subsector desregulado, con deficiencias profundas de formación, sometido a una competencia salvaje y sin verdaderas estructuras empresariales”; subgrupo al que, por lo demás, no se les aplica el control de tiempos de conducción (tacógrafo) y está conformado en una mayor proporción por trabajadores autónomos (CC.OO., 2000:7). Las principales reivindicaciones de los trabajadores autónomos son: el incremento de la retribución, la existencia de un cuadro de tarifas de referencia, la subvención del combustible, y mejorar las coberturas sociales prestadas por el Estado. En su opinión, estos aspectos son el complemento indispensable para que las nuevas regulaciones (limitador de velocidad, tacógrafos en los vehículos ligeros, limitación de cargas, incrementos de los descansos, implantación de sistemas intermodales de transportes) sean realmente efectivas. Consideran que un incremento de las tarifas, que garantice unas condiciones de vida dignas, les permitiría reducir del tiempo de trabajo y siniestralidad laboral. Las organizaciones sindicales Comisiones Obreras y Unión General de Trabajadores han promovido, recientemente, la creación de asocia37. “El ‘índice de incidencia’ refleja el número de accidentes con baja producidos en jornada de trabajo por cada 1000 trabajadores expuestos al riesgo; el ‘índice de frecuencia’, el número de accidentes con bajas sucedidas durante la jornada de trabajo por cada millón de horas trabajadas por los trabajadores expuestos al riesgo; y el ‘índice de gravedad’ el número de días no trabajados por accidentes ocurridos durante la jornada de trabajo por cada 1000 horas trabajadas por los trabajadores expuestos al riesgo” (Moltó y Pedragosa, 2001:87-89).

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ciones para agrupar y representar a los trabajadores autónomos. La articulación de la representación colectiva de los trabajadores autónomos del transporte, sin embargo, está encontrando grandes dificultades. “Es un colectivo que lleva muchos años trabajando por su cuenta y son muy individualistas, por su propio trabajo. Están en una actitud esquizofrénica, porque no saben si son trabajadores o son empresarios. Porque en el fondo quieren ser las dos cosas” (Entrevista nº 2). Simultáneamente, las empresas están dificultando la acción de estas asociaciones. “Hay empresas que no nos dejan ni entrar. A las asociaciones como la nuestra [UNIATRAMC], donde tenemos afiliados que trabajan para ellos y son clandestinos. Los trabajadores tienen su comité [de empresa] pero los autónomos ni siquiera eso. De tal manera que si hay que hacer un reajuste [entre los asalariados] lo negocian con los sindicatos, pero si lo tiene que hacer con los autónomos le dicen ‘mañana no venga usted’ y punto” (Entrevista nº 4). El miedo a represalias es lo que, en opinión de las organizaciones sindicales, dificulta la constitución de organizaciones que representen colectivamente a los autónomos. “Hay miedo, si tiene una inversión en un camión que estas pagando todos los meses con unas letras y mañana te dicen que no cargas no lo puedes pagar y entonces es el miedo el que te hace aguantar las condiciones increíbles de trabajo que tenemos” (Entrevista nº 14). Solo unas pocas empresas han aceptado iniciar un proceso de negociación con estas asociaciones, y siempre bajo la presión de huelgas. “Han ido a la huelga, se han juntado todos los transportistas y han acotado el tema de los autónomos, se van haciendo ya cosas importantes, que les reconozcan, que tengan interlocución, que se sienten a negociar con ellos y que puedan ir mejorando las condiciones” (Entrevista nº 2). Las principales demandas realizadas por las asociaciones de autónomos38 y los sindicatos a los que se encuentra vinculadas son: la 38. “Programa para la mejora de las condiciones del trabajo autónomo en España” ponencia del I Congreso Federal de UPTA-UGT.

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promulgación de un “Estatuto del trabajo Autónomo” que incluya a estos trabajadores en el Estatuto de los trabajadores y defina su figura laboral; el incremento de la protección social mediante la equiparación de las prestaciones del Régimen Especial de Trabajadores Autónomos (RETA) al Régimen General de la Seguridad Social; la adaptación y mejora de la regulación fiscal y tributaria, especialmente en lo referido al sistema de estimación directa del Impuesto de la Renta de las Personas Físicas (IRPF) e Impuesto de Actividades Económicas (IAE); y el desarrollo de Políticas Activas de promoción del autoempleo (bonificaciones a la contratación; mejoras en el acceso a la financiación externa, alfabetización informática; formación continua; regulación de cualificaciones y certificaciones profesionales; promoción del asociacionismo). La constitución de estas asociaciones profesionales ha permitido mejorar sensiblemente las condiciones de trabajo de los autónomos. A través de estas asociaciones, los autónomos del transporte por carretera han conseguido que las empresas pongan a su disposición maquinaria para realizar las operaciones de carga o limiten su responsabilidad en los casos de pérdida, deterioro o robo de mercancías39. Las empresas de logística y distribución, con el apoyo de las autoridades estatales y europeas40, están promoviendo una nueva reorganización del sector a través de la constitución de empresas interpuestas41 (en algunos casos cooperativas) que agrupen a los autónomos y se encarguen de organizar y regular sus relaciones con ellos. Para las empresas de logística y distribución “es una manera de buscarse su empresa de trabajo temporal pero para autónomos. Los tiene más controlados” (Entrevista nº 1). La tendencia que se está imponiendo en toda Europa es la sustitución, paulatina, de los trabajadores autónomos del trasporte por pequeñas empresas. 39. Auque en algunos casos estos límites supongan el salario de un mes.“Tenemos asegurado todo el transporte que haga cualquier transportista que trabaje [habitualmente] con nosotros, lógicamente tiene una franquicia que es de trescientas mil pesetas. Las primeras trescientas mil pesetas las cubren nuestros transportistas” (Entrevista nº 5). 40. Tanto el gobierno español como la Unión Europea están elaborando planes estratégicos sectoriales (Plan Estratégico para el Sector del Transporte por Carretera) que proponen incrementar la dimensión media de las empresas de transporte, a través de sociedades laborales que agrupen a colectivos de trabajadores autónomos, para favorecer la “racionalización y ordenación” del sector. 41. “Seur solo contrata autónomos que pertenezcan a la cooperativa Areatrans, al autónomo que no esté integrado ahí no le dan transporte” (Entrevista nº 1).

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“Lo que se quiere es cambiar la tendencia, es decir, que en vez del 65% de autónomos que haya un 30%. Pero el sector necesita a los autónomos porque son los que dan la rentabilidad a los grandes operadores logísticos de transporte […] sin autónomos esto no funciona” (Entrevista nº 4). Las políticas gubernamentales señalan la misma dirección. Así, uno de los proyectos incluidos en el Plan Estratégico para el Sector del Trasporte de mercancías por Carretera (Plan Petra) está dedicado a una “…campaña de promoción del modelo de franquicia y otras fórmulas de colaboración estable en las relaciones comerciales […] que no resten ‘independencia empresarial’ a los profesionales autónomos o PyMEs” (Ministerio de Fomento, 2001b:41). La patronal del transporte considera que el sector evolucionará en este mismo sentido. En su opinión, el trabajo autónomo “lejos de desaparecer se mantendrá e incluso aumentará en los próximos años” aunque bajo nuevas formas organizativas como “…trabajar en exclusiva para una gran empresa de transportes; una fórmula que les asegura carga para todo el año y unos ingresos adecuados [… o …] la formación de compañías más grandes bien a través de sociedades de comercialización o de cooperativas”. Ambos sistemas permitirán “…a la gran empresa de transportes ampliar de forma considerable el número de vehículos disponibles, con la ventaja y el ahorro de costes (por ejemplo, en mantenimiento de vehículos o seguridad social) que ello supone”42. Como hemos visto el trabajo invisible precario desempeña un papel fundamental en la organización productiva de las empresas de logística y distribución. Poco a poco el trabajo visible (el asalariado por cuenta ajena) va reduciéndose y difuminando sus límites. Paralelamente, el peso de los trabajadores autónomos, así como el de los trabajadores contratados por empresas de trabajo temporal (ETT) y de servicios, se incrementa, redefiniendo nuevas formas tayloristas de organizar el trabajo. Competitividad empresarial y precarización laboral constituyen las dos caras de una misma moneda. Las empresas españolas de logística 42. “El autónomo busca apoyo en las grandes compañías. Los acuerdos a largo plazo mejoran su situación”, Todotransporte, nº 194, noviembre de 2000, p. 4.

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y distribución se encuentran, en el panorama europeo, entre las más competitivas, pues son empresas flexibles que se adaptan a las fluctuaciones del mercado, incrementando o disminuyendo súbitamente su tamaño. Estos cambios se basan en la movilización de recursos externos dependientes, como los trabajadores autónomos o los trabajadores de las ETT. Tasas de desempleo elevadas, bajos salarios y un débil sistema de protección social son factores necesarios para que las empresas (de logística y distribución) obtengan la capacidad de trabajo (invisible) que necesitan en las condiciones (precarias) que necesitan.

6. A modo de conclusión: transportistas autónomos, trabajadores justo a tiempo Desde los comienzos del sistema de fábrica hasta hoy han venido surgiendo adivinadores del futuro que de vez en vez nos anuncian el fin del trabajo y el advenimiento a medio plazo de una sociedad en la que la centralidad del valor trabajo se extinguirá definitivamente. Entre las últimas andanadas portadoras de ese recurrente discurso atemorizante se encuentran obras como la de Rifkin (1996), para quien la denominada tercera revolución industrial, de la mano de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, se traducirá en un mundo con muy escasos empleos, pues las actuales innovaciones técnicas están afectando a todos los sectores productivos de la economía mundial y, por tanto, en esta ocasión no habrá transferencias sectoriales de empleo que, como en el pasado, mitiguen la reducción global de puestos de trabajo. Rifkin fundamenta su tesis acudiendo tanto a un exhaustivo número de ejemplos de empresas que en los últimos años han efectuado importantes recortes de plantilla, como a la, según él, tendencia creciente de las tasas de desempleo mantenidas en EE.UU. a lo largo de los últimos cincuenta años. Y en base a ello asegura que “el camino hacia una economía prácticamente sin trabajo ya está a la vista” (Rifkin, 1996: 335). Sin embargo, incluso obviando que las tasas de desempleo no son un buen indicador para medir los puestos de trabajo realmente existentes, ocurre que los datos que maneja no apuntan una tendencia tan drástica hacia el fin del trabajo. Esto se refleja claramente en que dichas tasas alcanzasen un promedio del 6,6% en los primeros años noventa, mientras que durante los años ochenta habían estado en el 7,3%. Por tanto, sin menoscabo de la gravedad de esos datos, bien podríamos decir que los árboles de los despidos no dejan a Rifkin ver

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en toda su extensión y complejidad el bosque de la externalización productiva y, en consecuencia, apreciar que buena parte de esos puestos de trabajo que desaparecen por un lado emergen por otro43. Para el caso español, por ejemplo, las estadísticas oficiales son bien elocuentes al respecto: el número de trabajadores formalmente ocupados se ha incrementado en casi cinco millones de personas durante el período 1985-2000. Expansión de puestos de trabajo de la que, por cierto, tanto presume el gobierno, pero que, como hemos mostrado, se ha visto acompañada de importantes crecimientos en las tasas de temporalidad y de la intensidad de la carga de trabajo, de constantes entradas-salidas del empleo, o de elevados índices de siniestralidad. En suma, de una fortísima precarización de las condiciones de trabajo. Por tanto, a tenor de estos datos, ¿de qué fin del trabajo hablamos? A nuestro entender, el problema, socialmente planteado, no reside en la cantidad de trabajo existente, puesto que no parece que cada vez haya menos, sino en su calidad. Esto es, en las condiciones de trabajo y derechos sociolaborales que su ejecución lleva implícitas y, desde luego, en las repercusiones que en las condiciones de vida de las personas que lo realizan está operando esa metamorfosis del trabajo (Antunes, 1999). El trabajo de hoy es más heterogéneo, complejo y fragmentado que hace unas décadas, situándose en ámbitos productivos difusos y opacos. En zonas grises de la actividad económica donde encontramos, cada vez en mayor número, de trabajadores autónomos que conexionan, como observa Gallino (2002:16), los sectores formales e informales de la economía productiva. En España, sin contar a los inscritos en el Régimen Agrario del sistema de Seguridad Social, los trabajadores autónomos han pasado de 1.484.043 personas a 2.591.100 entre 1980 y 2000. Esta extensión del trabajo por cuenta propia, según nuestra argumentación, está estrechamente ligada a las transformaciones ocurridas tanto en los sistemas productivos como en el marco jurídico-legal de las relaciones de trabajo.

43. Sin abandonar los EE.UU. de finales del siglo XX, donde centra su particular mirada Rifkin, observamos la existencia de un ejército de trabajadores compuesto por más de cinco millones de personas, la mayoría de las cuales ofrecen sus servicios a tres o más compañías, haciendo que la empresa de trabajo temporal Manpower sea el empleador más grande de aquel país (Adam, 1999:20-21). O que la firma Nike emplea allí a menos de 1.000 trabajadores asalariados, pero que la mano de obra total aportada por sus múltiples subcontratistas extranjeros sobrepasa los 400.000 efectivos (Gallino, 2002:15).

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Los procesos de descentralización de la producción han hecho emerger un modelo productivo estructurado en torno a redes de empresas que, externalizando parte de sus actividades, forman cadenas productivas basadas en la división del trabajo entre empresas cabeza que contratan procesos de trabajo a empresas mano en cantidades que dependen del nivel de demanda. De esta forma, el sistema productivo ajusta su oferta de bienes y servicios a los fluctuantes requerimientos del mercado, utilizando para esa adaptación cantidades flexibles de mano de obra. Precisamente, la recontractualización de las relaciones laborales, facilitada por la creciente retirada estatal del ámbito regulador del trabajo, ha permitido a las empresas tanto la destrucción de un considerable número de empleos estables como la posibilidad de disponer flexiblemente de fuerza de trabajo a través de un amplio catálogo de modalidades de contratación (laboral y mercantil). Sobre ese movimiento de conjunto se asienta la expansión del trabajo en régimen de autonomía. La lógica de la externalización ha arraigado de tal forma en los sistemas productivos, que las empresas recurren a trabajadores autónomos para contratar o subcontratar alguna parte de su actividad, y así, al final de las cadenas de subcontratación encontramos cada vez en mayor medida trabajadores por cuenta propia, independientemente del sector productivo que observemos. Una cantera de mano de obra que se ha venido nutriendo en buena parte de personas que anteriormente ocupaban puestos de trabajo asalariado y que, debido a la recontractualización operada dentro del marco de relaciones laborales, a la precarización contractual derivada de ella y a las tasas de desempleo existentes, ven disminuidas sus opciones de (re)ingreso en el mercado de trabajo “normalizado”, por lo que acuden forzadamente a formar parte de los trabajadores en régimen de autonomía. Para contrastar esta argumentación hemos elegido la Rama del Transporte de Mercancías por Carretera, cuyo volumen de negocio (y el trabajo derivado de él) ha crecido en forma muy importante en los últimos quince años, y donde los transportistas autónomos representan el 40% del total de mano de obra ocupada en ella. Aquí hemos observado que la implantación de los sistemas de producción ajustada reestructuró la organización de los sistemas de distribución final externalizando las actividades de almacenaje y transporte. A su vez, las empresas y agencias de transporte, siguiendo la misma lógica, se fueron desprendiendo de sus flotas, pasando también a subcontratar los trabajos propios del transporte a trabajadores por cuenta propia, con lo que, a la postre, el

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transporte de mercancías por carretera ha terminado por descansar, prácticamente en su totalidad, sobre el trabajo autónomo. En los casos que hemos analizado, la oportunidad de negocio de ambas compañías, muy intensivo en mano de obra, se basa en el aprovechamiento de las sinergias de espacio, personal y transporte que se efectúa a través de un modelo operativo que se tensa al límite por la necesidad de cumplir con unos tiempos de movimiento y entrega de mercancía muy cortos. Condicionante al que se añade la variabilidad del volumen diario de mercancía a manejar y entregar, lo que finalmente se traduce en una gestión de personal basada en la inestabilidad y precariedad del empleo, caracterizándose por un uso muy flexible de fuerza de trabajo. De hecho, hemos podido constatar que para hacer frente a las continuas fluctuaciones que registran en su actividad, estas empresas recurren en los momentos punta a contrataciones eventuales, fundamentalmente a través de ETTs, llegando a solicitar personal con solo dos horas de antelación a su entrada en el puesto de trabajo; una forma de operar que se produce con mucha frecuencia, traduciéndose en el mantenimiento de plantillas extremadamente “fluidas”. De esta forma, sobre una estructura mínima de trabajadores fijos se articula una amplia plantilla flotante que en los momentos más álgidos de trabajo llega casi a doblar el personal, fundamentalmente a través de operarios de almacén. Estos trabajadores asalariados (fijos o eventuales) mantienen condiciones de trabajo cada vez menos reguladas por la negociación colectiva, pues las estrategias de gestión de mano de obra de estas empresas está derivando hacia la negociación individual de las condiciones laborales. La individualización de la relación laboral se traduce, a grandes rasgos, en intensas jornadas de trabajo de 8 horas, por lo común a través de turnos de trabajo, y por las que perciben salarios líquidos mensuales de unos 700 euros de media. El análisis efectuado respecto de las condiciones de trabajo de los transportistas autónomos, que en ambas empresas alcanza casi al 30% de la mano de obra estable empleada –y cuyos efectivos también se amplían en función de la carga de trabajo estacional que tengan las empresas– ha revelado situaciones de trabajo aun más precarias, presentando rasgos nítidos de autoexplotación. En primer lugar, porque el hecho de que su ligazón con las empresas para las que trabajan se base en un contrato mercantil les aboca a la inseguridad diaria del mantenimiento de su puesto de trabajo, pues por muy estable y duradera que venga siendo su relación con la empresa que les contrata, ésta la puede rescindir sin motivación legal alguna de

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un día para otro. En segundo término, porque su trabajo no se limita a la conducción de su vehículo, actividad para la que formalmente son requeridos, pues como hemos visto estos transportistas autónomos han de realizar una amplia gama de trabajos complementarios (cargadescarga, tareas administrativas, cobros de reembolsos, etc.). En tercer lugar, porque su jornada laboral a menudo se extiende hasta las 11 o 12 horas de trabajo efectivas, siendo ellos mismos quienes organizan su particular proceso productivo, ordenando mentalmente la ruta que seguirán ese día para el reparto de la mercancía, modificándola sobre la marcha ante imprevistos, innovando en las pautas de realización, llevando, en suma, una línea de montaje en la cabeza. Estas condiciones laborales tienen como corolario una fuerte intensificación del trabajo, derivada de un sistema de retribución que, a partir de un mínimo de salida, liga el rendimiento del trabajo con la obtención de una prima de productividad medida en función de la cantidad y volumen de los paquetes entregados. Retribuciones que, una vez deducidos todos los gastos implícitos a su actividad (gasoil, seguros, impuestos, amortización de vehículo…), y teniendo en cuenta las horas de presencia diaria, no sobrepasan en muchos casos una media de 3 euros a la hora. Junto a estas condiciones de trabajo del transportista autónomo, aparecen otros dos rasgos importantes que definen a este colectivo: alta siniestralidad laboral y carencia prácticamente total de protección social. El primero se deriva del propio marco autoexplotador ya enunciado, pues la extensión e intensificación del trabajo se traducen en situaciones de fatiga y estrés estrechamente ligadas a los altos índices de siniestralidad y enfermedades laborales que soportan. Centrándonos solo en la siniestralidad, la cifra de cerca de 400 conductores profesionales muertos en 1999, de los cuales el 70% eran conductores de vehículos con menos de 3.500 kg. de carga, es suficientemente expresiva. En términos relativos, cuatro veces más alta que la existente en la industria manufacturera, y un 50% superior a la del sector de la construcción. Y, por lo que respecta a la falta de cobertura social, el hecho de que su relación contractual sea de carácter mercantil supone la ausencia de un amplio conjunto de derechos laborales y prestaciones sociales derivadas de ellos, como sí ocurre en el caso de los trabajadores asalariados: no tienen cobertura salarial en caso de enfermedad, no cobran prestaciones por desempleo, cualquier accidente que tengan es considerado como no laboral, no existe para ellos la Incapacidad Permanente Total Cualificada, no están previstas en el Régimen de Autónomos jubilaciones anticipadas antes de los 65 años.

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En suma, las condiciones de trabajo que han de enfrentar diariamente estas personas están presididas por una fuerte inseguridad en el mantenimiento del empleo, que desemboca en una elevada autoexplotación, intensificación del trabajo, prolongación de la jornada legal de trabajo, altos índices de siniestralidad laboral, y, finalmente, ausencia de derechos laborales básicos. Precarias condiciones de trabajo sobre las que se asienta una rama productiva que aporta casi el 4% del V.A.B. nacional. Pero más allá de esto, el ejemplo de los trabajadores autónomos del transporte muestra, finalmente, que el mito del trabajador independiente, del autoempresario que elabora sus propias estrategias de negocio y decide su destino no es más que una fábula. Una ficción que encubre situaciones de trabajo tan precarizadas como las de los trabajadores eventuales, y que hacen de estas personas autoempleadas “una versión moderna del jornalero” (Adam, 1999:20). Sobre unos y otros descansa buena parte de las necesidades de flexibilidad que requieren los sistemas productivos para ajustarse a la demanda, convirtiéndolos así, en trabajadores justo a tiempo.

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Entrevistas realizadas Entrevista nº 1: Realizada el 27 de septiembre de 2001 al Secretario General del Sector de Carreteras de la Federación de Comunicaciones y Transportes de CC.OO. en la Región de Madrid. Entrevista nº 2: Realizada el 24 de mayo de 2001 a dos técnicas de la Secretaría Regional de Economía Social y Autoempleo de CC.OO. de Madrid. Entrevista nº 3: Realizada el 4 de marzo de 2002 a un miembro de la Comisión Permanente del Sector de Carreteras y Urbanos de la Federación Estatal de Transportes, Comunicaciones y Mar de UGT.

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Entrevista nº 4: Realizada el 4 de marzo de 2002 al Presidente de la Unión de Pequeños Autónomos del Transporte, la Comunicaciones y el Mar (UNIATRAMC), organización ligada a UGT a través de la Unión de Profesionales y Trabajadores Autónomos (UPTA). Entrevista nº 5: Realizada el 9 de octubre de 2001 al Director-Gerente de la División Centro y al Director de Tráfico de DANZAS-Fuenlabrada. Entrevista nº 6: Realizada el 7 de junio de 2001 a dos representantes sindicales por CC.OO. y Vocales del Comité de Empresa de DANZAS-Fuenlabrada, en el domicilio social de la Fundación por el Empleo de Fuenlabrada. Entrevista nº 7: Realizada el 2 de marzo de 2002 a un transportista asalariado que trabaja para una pequeña empresa de transporte subcontratada por Danzas Iberia. Entrevista nº 8: Realizada el 26 de abril de 2002 al Gerente de la Delegación de Servipack-CTM. Entrevista nº 9: Realizada el 17 de abril de 2002 al Técnico de Tráfico de la Delegación de Servipack-CTM. Entrevista nº 10: Realizada el 9 de abril de 2002 a 4 miembros del Comité de Empresa (UGT) de la Delegación de Servipack-CTM. Entrevista nº 11: Realizada el 26 de abril de 2002 a 2 transportistas autónomos que trabajan para Servipack-CTM. Entrevista nº 12: Realizada el 17 de abril de 2002 a 2 transportistas autónomos y 1 asalariado que trabajan para Servipack-CTM. Entrevista nº 13: Realizada el 22 de abril de 2002 a 1 transportista autónomo que trabaja para La Guipuzcoana. Entrevista nº 14: Realizada el 19 de junio de 2001 a dos transportistas autónomos y Vocales de la Comisión de Autónomos de la empresa OCHOACoslada. Entrevista nº 15: Realizada el 12 de junio de 2001 a un representante sindical (CC.OO.) y miembro del Comité de Empresa de SEUR-Vallecas. Entrevista nº 16: Realizada en 1995 al, por entonces, Director de División de Danzas-Fuenlabrada con ocasión de una investigación anterior.

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CAPÍTULO IV Reestructuración productiva y movilidad laboral: los ‘commuters’1 de la construcción en Castilla-La Mancha por Jesús Oliva Serrano y Mª José Díaz Santiago

1. El precio del trabajo fluido o lo que cuesta hacer la ciudad Los planificadores urbanos suelen referirse a su trabajo como la tarea de hacer ciudad. Separada de las condiciones sociales bajo las cuales se produce, la ciudad es presentada como un proyecto previsible y manejable. Sin embargo, si consideramos las cifras de la siniestralidad laboral en el sector de la construcción, esta tarea adquiere más bien las formas de una guerra sorda y regulada. Una batalla cotidiana convertida en paradigma de la aceleración, invisibilidad y fluidificación que los procesos productivos adquieren en las sociedades complejas (Castillo, 1998; Gallino, 1988). El obrero y el trabajo colectivo difuminados por la reestructuración productiva afloran entonces sorpresivamente reconstruidos en las 2.500 muertes causadas solo en España y durante la última década. Un doloroso precio no ya por hacer la ciudad sino, más bien, por construirla bajo unas condiciones determinadas (ritmos intensificados por los plazos de inversión o la cita electoral, subcontratación generalizada, trabajo a destajo…). Pero, lo peor de esta guerra, sin parangón con el resto de la Unión Europea, es silenciarla y asumirla, implícitamente, como un coste social inevitable, disociándola de la imagen solidaria y postmoderna que los grandes holdings del sector fomentan de sí mismos. El desamparo que fomenta su invisibilidad es bien condensado por el comentario que 1. El término inglés “commuting” designa a los desplazamientos diarios de casa al trabajo. El “commuter” es la persona que realiza estos viajes.

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descubre Byrne (1993) en su indagación histórica sobre el sector de la construcción madrileño, y que uno de nuestros entrevistados (un viejo albañil jubilado que trabajó más de cuatro décadas en el sector) evoca casi literalmente: “…como decimos nosotros, que se mata mucha gente, […] le ocurre por ejemplo, a un torero y ya está todo el año la cogida del torero, …y si se mata un albañil, a lo mejor no se entera nadie” (Entrevista nº 11, Florentino:7)2. Esta era de la modernidad líquida (Bauman, 2000), en la que el capital muestra una asombrosa capacidad para vaporizarse, para circular con la velocidad de las comunicaciones telemáticas y desvincularse de su responsabilidad con el trabajo, parece necesitar que el propio trabajo adopte esa misma disponibilidad y flexibilidad. Se requiere del mismo que tampoco tenga fricción con el territorio, que se haga también fluido, literalmente volátil, aplicado de forma fragmentaria, episódica, por trabajadores convertidos en empresarios de sí mismos.

2. Tres generaciones de albañiles en un autobus El proyecto de investigación TRABIN, dirigido por el profesor Juan José Castillo, ha explorado estos procesos en diferentes sectores y realidades sociales. Se presentan aquí los resultados de un caso que analiza la estrategia laboral desarrollada por los trabajadores de la construcción que se desplazan diariamente hasta el área metropolitana 2. La frase aparecida en El Trabajo (junio de 1929) decía: “Para dar la noticia de la muerte de un torero o de un capitalista, dos columnas y media. Para dar la caida de un albañil ¡de un andamio de 30 metros de altura!, nueve renglones justos” (citado por Byrne, 1992a). El informe de nuestro estudio de caso incluyó un Anexo titulado “Como muere la otra mitad” (recordando el célebre libro de Riis –1890– que mostraba las condiciones de vida de los desheredados en el Nueva York de cambio de siglo) y con el que tratábamos de poner juntos todos esos cuatro renglones con los que la prensa diaria da cuenta de centenares de muertes anónimas cada año. Una publicación reciente de la Organización Internacional del Trabajo (Takala, 2002) estimaba en dos millones anuales las víctimas del trabajo en el mundo. La Agencia Europea de Seguridad Laboral contabilizó 1.300 muertos en el sector de la construcción en el 2000 (El País, 16/03/2001). Solo en el 2001 en España, perdieron la vida 390 albañiles. Y si a principios del siglo XX suponían un tercio del total de los registrados en Madrid (Byrne, 1992a), a principios del siglo XXI Comisiones Obreras de Madrid atribuye a la construcción más del 44% de las muertes ocurridas en el 2002 y hasta mediados del 2003 (http://www.madrid.ccoo.es).

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madrileña desde sus municipios en La Mancha, salvando distancias incluso de más de130 kilómetros. Desde hace ya más de tres décadas, cada madrugada, miles de enfoscadores, mamposteros, ladrilleros, encofradores, yesaires, parqueteros y soladores, peones…, conforman un ejército movilizado por centenares de autobuses y furgonetas que se despliega en el inmenso tajo de la capital y su área metropolitana. Sus vehículos abarrotan las vías de acceso y las estaciones, devoran cuadrillas presurosas que corren para llegar puntuales. En algunos de estos autobuses se sientan ya tres generaciones de albañiles. “Ahora se da […] la tercera generación, abuelo, padre e hijo […] pues críos con dieciséis años, hay un cuñado mío por ejemplo, que va su hijo, y su padre con él, son cuadrillas que van a trabajar juntos” (Entrevista nº 12, extrabajador y constructor, Villarrubia). Se trata de una estrategia laboral y de arraigo local desarrollada en lugares históricamente condenados al despoblamiento. Los fantasmas del accidente en la carretera o en la obra, los fraudes de los subcontratistas, etc., conforman un entorno acechante que solo puede ser roto por la obstinada actitud de unos trabajadores socializados en una peculiar cultura del trabajo que hunde sus raíces en la ferocidad de la vida campesina tradicional de esta comarca. Se ha dicho muchas veces que el paisaje llano y abierto de La Mancha sitúa a sus habitantes entre dos planos infinitos, entre la aridez de una extensa llanura esteparia y la inabarcable inmensidad celeste, dotándoles así de un carácter a la vez pragmático e idealista. Pero es en la historia social de las agrociudades (López-Casero, 1989) manchegas donde el dominio latifundista y los cultivos extensivos disciplinaron secularmente mediante la escasez, a unos campesinos que trabajaban de sol a sol, en cuadrilla y grupos familiares, desplazándose temporadas enteras hasta los campos distantes para laborear o cosechar, etc., donde hallaremos el sustrato imaginario sobre el que fue perqueñada esta forma de trabajo. Una idiosincrasia ilustrada por el dicho que representa a sus habitantes, como Sísifo, obligados a salir arando (trabajando) ya desde la propia puerta de la casa: “cuando sale por la mañana sabe, […] que tiene que echar el arao desde la puerta de su casa, o sea, que si sale de la puerta sale arando ya, sale trabajando… ¿por qué? Porque hay que ir a por todo, es decir, no me han dado nunca absolutamente nada” (Entrevista nº 1, Tomelloso:21).

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En las líneas que siguen analizamos, en primer lugar, las características del sector de la construcción y su estructura empresarial, así como la peculiaridad de su proceso productivo para, a continuación, profundizar en los sentidos, significados y figuras sociales que conforman este fenómeno3.

3. Imágenes y estructura del sector que todo lo mueve 3.1. Del “construcentrismo” a la “jungla” La construcción se ha configurado históricamente como uno de los “motores” de la economía española y un indicador certero de la marcha general de la misma. Una imagen que en el discurso de los trabajadores se presenta como una suerte de construcentrismo donde resuena aún el orgullo profesional de los antiguos albañiles, a quienes se encomendaba levantar la ciudad. Igual que los agricultores se definen a sí mismos como el sector que alimenta la sociedad (Alonso et al., 1991; Oliva y Camarero, 2002), nuestros entrevistados hablan de la construcción como el pilar de la economía (“cuando para la construcción, se ha parado todo el mundo, porque de la construcción nace todo” –Entrevista nº 11, ex-commuter jubilado–). Se perciben, así, inmersos en una actividad estratégica, que mueve grandes cantidades de dinero, transforma el paisaje y da lugar a la ciudad. Pero hablan también del “sistema de la construcción” (Entrevista nº 2, extrabajador, coordinador sindical) subrayando entonces la naturaleza compleja y subordinada de unas relaciones competitivas bajo las cuales son forzados a integrarse, con una posición de fuerza muy desigual, “un mundo donde la avaricia y el dinero fácil han sustituido a la más elemental ética empresarial” (Serrano, 2001) (“para las empresitas de las que te he hablado antes […], esto es una jungla” –Entrevista nº 6, ex-encargado, sindicalista:21–). Una actividad muy sensible a las 3. La investigación ha desarrollado un exhaustivo análisis documental, así como un trabajo de campo de dos años que ha recabado 24 entrevistas en profundidad a expertos e informantes claves del sector (responsables locales de empleo, sindicatos, alcaldes…), a diferentes tipologías de trabajadores (obreros cualificados, jubilados, técnicos de grandes firmas, peones descualificados, ex-encargados de obra, etc.) e informantes locales (esposas, gestores, alcaldes…) en los municipios más significativos (Daimiel, Consuegra, Villarrubia de los Ojos, Tomelloso, etc.). Nuestro estudio, por otro lado, rentabiliza un trabajo de campo anterior (vid. Oliva, 1995a, 1995b) que permine extender el análisis sobre un período que abarca doce años.

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inversiones en obra pública, las políticas de crédito bancarias, etc., que reúne más de 100.000 empresas (el 90% con menos de 25 trabajadores), y emplea casi dos millones de trabajadores (Instituto Nacional de Estadística, 2003), dividiendo o multiplicando sus efectivos en función de los ciclos expansivos o recesivos.

3.2. Una estructura empresarial conformada por el desarrollismo Las primeras décadas del siglo XX muestran ya las tendencias a la subcontratación, la extensión de los destajos, la revolución causada por los nuevos materiales (como el hormigón) y la mecanización de tareas, el empleo de piezas fabricadas en serie, etc. (vid. Villa, 1989, 1990; Miguelez, 1990; Babiano, 1993), así como las especializaciones surgidas de la segmentación de las tareas y destrezas que conformaban el viejo oficio de albañil (Byrne, 1992a, 1993). Más tarde, la postguerra franquista favoreció el desarrollo del sector para responder a la reconstrucción urbana del país, proporcionándole incluso la fuerza de trabajo de los prisioneros republicanos condenados a trabajos forzados en los batallones disciplinarios4. Desde mediados de siglo, podemos identificar cinco períodos en su evolución: •

La modernización desarrollista (1950-1974). Se desencadena el final de la sociedad agraria tradicional hibernada por la autarquía franquista, y el éxodo rural nutre los nuevos cinturones urbanos. El caso paradigmático es Madrid, donde los huidos del campo se integran en la construcción levantando la cara amable de la ciudad, al mismo tiempo que pueblan los asentamientos marginales que se multiplican en la periferia (VVAA, 1955; Siguan, 1959; Julia, 1992). La edificación de vivienda en las grandes urbes y las promociones turísticas de las islas y litoral, favorecen la formación de las grandes constructoras5. El número de ocupados se duplica (de los

4. El representante de Vía Campesina, Jose Bové, explicaba en una entrevista reciente que su ideario se inspiraba en el de los albañiles anarquistas españoles de principios del siglo XX que se negaban a construir las cárceles que después servían para encerrar a sus propios dirigentes sindicales y los hijos de su clase social. El franquismo dió un sentido siniestro a esta premonición con los batallones disciplinarios que realizaron trabajos para la constructora de Juan Banús, cementos Portland o Dragados y Construcciones. Los primeros se crearon en 1937 y siguieron funcionando hasta 1970. 5. El Subgrupo de Empresas de Obra Pública de Ámbito Nacional (SEOPAN) se constituye en 1957 con las firmas más importantes con el objetivo de negociar

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758.000 ocupados en 1955 a 1.248.000 en 1974). La gran empresa contratista, con plantillas numerosas, organiza una integración vertical del proceso productivo que busca obtener economías de escala. Por otro lado, la confluencia de trabajadores en las grandes empresas y el contexto político-social favorecen una lucha sindical desde las organizaciones clandestinas (González, 1977; Ruiz y Babiano, 1993). •

La década recesiva (1975-1985). La crisis de las economías capitalistas, tras la estructuración del mercado del petróleo, lleva a una profunda reorganización de las estrategias empresariales. La gran empresa que organizaba todas las fases del proceso productivo se disuelve mediante la subcontratación generalizada y la progresiva reducción de sus plantillas (especialmente del personal de obra). El sector expulsa a la mitad de sus efectivos (1.233.000 ocupados en 1975, apenas 774.000 en 1985) (vid. Babiano, 1993; Carreras, 1992).

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El ciclo expansivo de los ochenta (1986-1991). Animado por la inversión en infraestructuras procedente de los fondos para la convergencia con Europa y los eventos de 1992 (trenes de alta velocidad, Exposición de Sevilla, los Juegos Olímpicos de Barcelona, Plan General de Autovías, etc.), así como el crecimiento hotelero en el litoral ya a mediados de los ochenta, se abre un nuevo ciclo expansivo. Al final del período, los ocupados superan de nuevo el millón (1.266.000 en 1991). Se incrementan progresivamente los “autónomos”, el empleo temporal, e irrumpen en el sector los trabajadores inmigrantes.

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El reajuste de los noventa (1992-1996). Coincidiendo con el final de los proyectos anteriores, se inicia un nuevo reajuste que, sin embargo, no hace bajar los ocupados del millón de personas. En 1992 se pone en marcha la Fundación Laboral de la Construcción para desarrollar la formación, estadísticas propias, y el reconocimiento de la antigüedad. Las grandes empresas se diversifican hacia sectores complementarios y emergentes y las empresas de trabajo temporal intervienen desde 1995 en el suministro de trabajadores. En 1996 se registran 1.167.600 ocupados (el 74% de ellos por cuenta ajena) (Instituto Nacional de Estadística, 2003).

con la administración las condiciones de contratación pública. Como han señalado González y Rivilla (1985), desde entonces, el flujo de directivos entre SEOPAN y los organismos públicos dedicados a la vivienda y obra pública ha sido creciente.

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El ciclo expansivo del cambio de siglo (1997-2002). Activado por la edificación residencial y las nuevas obras públicas. El primer trimestre de 2003, la EPA estima un total de 1.947.200 ocupados (el 80% de ellos por cuenta ajena). Más de uno de cada cinco ocupados en el primer trimestre de 2002 tenía un contrato de menos de seis meses (la mitad de ellos de menos de tres meses). Las grandes constructoras inician un proceso generalizado de fusiones, diversificando sus inversiones y reorientandose hacia los mercados internacionales. La presencia de trabajadores inmigrantes se hace más significativa (casi 73.000 contabiliza la EPA en 2002). Inmerso en una profunda reorganización de las relaciones laborales y empresariales, el sector se enfrenta a los nuevos retos del ciclo expansivo intensificando los ritmos y acelerando los procesos productivos. Como resultado, la siniestralidad se dispara más allá de los 260 muertos anuales.

3.3. Una pirámide empresarial subordinada La estructura empresarial del sector adquiere una forma piramidal (Tabla 1). En la cúspide, apenas una decena de grandes ‘holdings’, participados por los grandes grupos bancarios, obtienen la mayoría de las adjudicaciones de obra pública y mantienen plantillas de miles de trabajadores. Los escalones centrales de este zigurat albergan una mayor variedad de empresas medianas, con plantillas de centenares de trabajadores y que desarrollan su actividad en el ámbito de la vivienda y edificación, o bien se han especializado en fases concretas del proceso productivo o ámbitos regionales concretos. La base se extiende sobre un inmenso grupo formado por decenas de miles de pequeñas empresas que emplean menos de 50 trabajadores y subcontratan fragmentos de los proyectos a las anteriores, o bien realizan pequeñas promociones o concurren en los concursos de obra pública locales. Finalmente, un segmento formado por cientos de miles de trabajadores autónomos completamente subordinado a los anteriores. Estos tramos se hallan encadenados mediante relaciones de subcontratación “en cascada”, de forma que se traslada siempre hacia la base toda la incertidumbre del proceso productivo (encarecimiento de los costes por imprevistos, la presión de los plazos, la anticipación del trabajo, etc.). Los estudios realizados (vid. CCOO-CEESA, 1993) estiman que el 60% de la actividad del sector es realizada por las empresas de menos de veinte empleados y los autónomos.

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TABLA 1. Estructura empresarial estimada (CCOO, 1999) TIPO DE EMPRESA

Nº TOTAL

Más de 1.000 trabajadores

21

De 500 a 999 trabajadores

28

De 250 a 499 trabajadores

100

De 50 a 249 trabajadores

2.114

De 26 a 49 trabajadores

4.063

Menos de 25 trabajadores

115.318

Autónomos

281.104

La base de la pirámide alberga así la mayor parte del trabajo, mientras en la cúspide se localiza el capital y la gestión, y la relación entre ambos genera nuevas figuras que procuran una mediación regulada (empresas de trabajo temporal, subcontratistas, falsos autónomos, etc.). Esto permite a las grandes firmas presentarse ahora “clorofiladas” y de acuerdo con el gusto de los estándares medioambientales y de calidad que requieren las sociedades modernas. Como expresan nuestros entrevistados, tienden a convertirse en “bancos de la construcción” que consiguen trasladar los riesgos e incertidumbres del proceso productivo a través de la cadena de subcontratación (“El capital se aísla, el capital que antes cobrara por el riesgo ahora cobra por existir, no por el riesgo –Entrevista nº 1, responsable local de empleo:48–).

3.4. Los costes sociales de un sector siniestro La tasa excepcionalmente elevada de siniestralidad que registra el sector en España, aumentando durante el último sexenio más del 70%, ha evidenciado la fragilidad e injusticia de este sistema de relaciones emergente tras la crisis6. Las organizaciones sindicales y estudiosos 6. La siniestralidad que mostraba el lado salvaje del crecimiento económico en la última década llevó a los sindicatos a convocar dos huelgas generales en el sector (24/02/2000 y 02/03/2001) y a la presentación por Comisiones Obreras de una iniciativa popular de ley (vid. Comisiones Obreras, 1999; Byrne, 2000) para la regulación de la subcontratación (avalada por 600.000 firmas y rechazada en el Parlamento el 21/09/2000 por la mayoría del Partido Popular). El entonces presidente Aznar solicitó un estudio especial (el llamado Informe Durán) y en la prensa se abría un debate en-

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del sector han identificado reiteradamente los procesos que convergen en este fenómeno (la atomización empresarial, la subcontratación generalizada, la ejecución de las tareas bajo los ritmos que fuerzan los destajos, el fuerte peso del empleo eventual, etc.). Las noticias de prensa describen también una casuística repetida (caídas, aplastamientos, electrocuciones, vuelcos de vehículos y atropellos en la obra, derrumbes –de taludes, muros, plataformas y estructuras–, golpes, accidentes in itinere, etc.). Y los registros estadísticos han mostrado las circunstancias que se repiten en las víctimas (casi el 80% fueron trabajadores con un contrato temporal, y más del 40% ocurrió en empresas de menos de 25 trabajadores; además, el 48% tenían una antigüedad en la empresa menor de cuatro meses y la reconocida en el puesto no superaba, en 4 de cada 10 casos, los siete meses). Por ejemplo, entre las víctimas mortales sufridas en Madrid en 2002 y hasta mediados de 2003, 1 de cada 3 tenía más de 50 años (http://www.ccoo-madrid.es)

4. Gestoras de la construcción y prestamistas de mano de obra 4.1. Estrategias de los bancos de la construcción Las grandes constructoras que han monopolizado durante medio siglo el sector experimentan una profunda metamorfosis (algunas maduran en los años cuarenta y cincuenta, configurándose como tales al abrigo del desarrollismo franquista, donde actúan en un mercado casi monopolístico que favorece una rápida acumulación de beneficios). La mayor parte cuenta hoy con una división inmobiliaria independiente que puede actuar como promotora de obras, y apenas una docena (que tre dirigentes sindicales, altos cargos ministeriales y especialistas universitarios (vid. Fernández, 2001; Serrano, 2001; Durán, 2001a) (mientras el Director del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo recordaba que en otros países no se registran como laborales los accidentes “in itinere” ni los de causas no traumáticas –infartos, derrames cerebrales, etc.–, el presidente del Consejo Económico y Social y redactor del Informe Durán mostraba las deficiencias de unos registros que no recogen los desenlaces fatales hacia los que evolucionan algunos accidentes “graves”. En diciembre de 2002 se firma un convenio entre el Ministerio de Fomento, FECOMA-CCOO, MCA-UGT y la Confederación Nacional de la Construcción para constituir la Comisión Consultiva de Seguimiento en materia de seguridad y salud en las obras, y en 2003 se aprueban medidas que endurecen las sanciones a empresas y un nuevo sistema de información sobre accidentes (Plan Delta).

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reúne a miles de trabajadores) dominan la mayor parte de las adjudicaciones de obra pública (actividad que ocupa casi las tres cuartas partes de sus trabajos). Después del último período recesivo empezaron a concurrir también en los concursos de menor volumen mediante delegaciones locales semi-autónomas que ejercen una gran competencia sobre las constructoras medianas y regionales. Las grandes firmas adjudicatarias se ocupan del desarrollo del proyecto y de la supervisión general de los trabajos que subcontratan en su mayor parte (más de un tercio de su facturación total y la mitad del empleo necesario). Han reducido notablemente sus plantillas estables donde más de la mitad de los empleados son de dirección y oficina (directivos, arquitectos, ingenieros, técnicos, administrativos, etc.) frente al 40% restante que agrupa al personal de obra (encargados, capataces, oficiales, especialistas, peones, etc.) (CCOO-CEESA, 1993). Su imagen pública busca distanciarse hoy de su vieja asociación con la urbanización especulativa y la destrucción paisajística que tenían en los años del desarrollismo, así como de los problemas actuales del sector (“han bajado su índice de siniestralidad laboral y no sé qué, […]¡claro! No les queda nadie, si son todo subcontratas. Pero esa parte no te la dicen” –Entrevista nº 2, ex-trabajador-coordinador sindical comarcal:17–; “se dedican a gestionar […], son como bancos de la construcción” –Entrevista nº 3, trabajador, coordinador sindical provincial:20–; “El noventa por cien se dedica a controlar al subcontratista que lleve eso, es gestión” –Entrevista nº 9, empleado en una gran constructora:18–). Durante los noventa han diversificado su negocio sobre cuatro grandes líneas de inversión y adquisiciones: la gestión medioambiental (saneamiento urbano, gestión integral de residuos, conservación de parques y paisajismo, descontaminación de suelos, regeneración de playas, abastecimiento y gestión integral del agua, etc.), los servicios complementarios de la construcción (estudios de ingeniería y proyectos, instalaciones y materiales, etc.), la explotación y gestión de concesiones (transporte, aparcamientos, autopistas, aeropuertos, centros comerciales y de ocio, puertos deportivos, etc.) y otros sectores emergentes (telefonía, telecomunicaciones, publicidad, etc.) (“lo que hacen es diversificar el riesgo […] es como si esto es un pulpo, está la madre y hay muchas empresas alrededor de ellas que se están creando” (Entrevista nº 6, ex-encargado, sindicalista:2). Un conglomerado empresarial compuesto al menos por una división inmobiliaria (que promueve edificaciones y viviendas), empresas especializadas de ingeniería, otras orientadas a la gestión integral y el reciclaje de residuos así como a la explotación de concesiones (aeropuertos, autopistas,

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puertos, aparcamientos, etc.). Por otro lado, la previsible caída de la obra pública al concluir los fondos de cohesión europeos en 2007, el Plan Nacional de Infraestructuras en 2010 y la próxima liberalización del sector en la Unión Europea han desencadenado un intenso proceso de fusiones (forzando a las medianas y pequeñas entre las grandes, a integrarse en las anteriores, o bien especializar su campo de actuación en subsectores, ámbitos geográficos o actividades concretas) así como su apertura hacia los mercados internacionales7. En 1999 apenas quedaban empresas medias independientes de los grandes holdings, y la competencia por los grandes proyectos se reducía apenas a media docena de las grandes (Fomento de Construcciones y Contratas, Dragados, Ferrovial, Actividades de Construcción y Servicios, Acciona y Obrascon-Huarte-Lain). Dentro de un mismo conglomerado, pese a compartir accionistas e intereses comunes (servicios jurídicos, ingenierías especializadas…), estas divisiones funcionan de manera más o menos independiente (“la inmobiliaria no tiene la obligación de dárselo a la constructora, si encuentra a una constructora que se lo da más barato…” –Entrevista nº 9, técnico de gran empresa:18–).

4.2. Ingenierías, constructoras y prestamistas de mano de obra Fuera de esta docena de empresas líderes, apenas son una treintena las empresas medianas-grandes que registran más de 500 trabajadores en plantilla, y rara vez suman más de 900 empleados. Su posición y estrategia en el sector es similar a la de las anteriores, pero con una presión y competencia mayor que ha forzado a reducir al máximo sus plantillas o especializarse más (asfaltado, canalizaciones, etc.). Los segmentos intermedios (entre 100 y 500 empleados) presentan una mayor diversidad de situaciones (constructoras medianas-grandes que 7. Su apertura hacia los mercados internacionales ha perseguido las oportunidades de negocio surgidas con los Fondos de Ayuda al Desarrollo (en el Magreb), los créditos europeos para la reconstrucción de los Balcanes, las futuras ayudas a los países recien incorporados a la Unión Europea, así como los movimientos para garantizar posiciones ante la liberalización del sector y la construcción de infraestructuras, proyectos públicos y concesiones de explotación y mantenimiento en Latinoamérica. Sin embargo, la evolución más reciente de los mercados internacionales (crisis argentina, de los valores tecnológicos, impacto económico del 11 de septiembre, etc.) han atenuado estas iniciativas, favoreciendo incluso ciertas desinversiones. La situacion excepcional del sector y el negocio inmobiliario en España, el reducido tamaño de las constructoras españolas en el contexto internacional, el fracaso de las expectativas en torno a la reconstrucción de Irak, etc. también han condicionado este giro.

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realizan obras de menor tamaño o subcontratan operaciones especializadas –movimientos de tierra, encofrado, etc.–); las que concurren en contextos locales en proyectos públicos o como promotores de viviendas, etc. En las plantillas de las menos especializadas tienen un peso mayor el personal de obra (en torno al 85%) (CCOO-CEESA, 1993). Por otro lado, las que actúan como subcontratistas han criticado reiteradamente el marco legislativo que las subordina a las grandes8. A veces se originaron por un proceso de segregación de las grandes constructoras en momentos críticos o directivos que acumulan relaciones y el conocimiento para llevarse un equipo de técnicos. En otros casos, son empresas familiares con una larga tradición local que disponen de maquinaria y equipos especiales ‘in situ’. Otras formas muy distintas son las cooperativas o firmas orientadas al suministro de mano de obra especializada para las fases más intensivas en trabajo (como, por ejemplo, toda la albañilería) a los proyectos que desarrollan las grandes y medianas constructoras. Ejercen un papel estratégico, pero su posición en el mercado es inestable y vulnerable (la mayoría está descapitalizada y apenas puede hacer frente a varios impagos o situaciones de crisis). Pueden integrar circunstancialmente uno o varios centenares de trabajadores movilizados por capataces, encargados u oficiales experimentados que mantienen buenos contactos con las grandes firmas, o bien asociados en cooperativas que ofertan una voluminosa capacidad de trabajo de forma estructurada: “…hay muchos pistoleros que te tienen trescientos o cuatrocientos tíos, doscientos, cien, pero muchos, es decir, que esos son los que manejan el montante global del personal” (Entrevista nº 6, ex-encargado, sindicalista:21); “…aquí hay empresas con doscientos y trescientos trabajadores. Lo que pasa es que es eso, a lo mejor en plantilla fijos, fijos, […] a lo mejor tienen fijos a ocho o diez, que son los que emplean en las obras de remate, y los encargados y esas cosas, ocho, diez, quince, más no tienen, y todos los demás son esos que estamos 8. Los subcontratistas cobran más de seis meses después de concluidos sus trabajos, traspasando el retraso a través de su propia cadena de subcontratación. En 1998, la Asociación Nacional de Constructores Independientes, desligada de SEOPAN, denunciaba que las grandes constructoras actúan de forma monopólica. Por otro lado, la Asociación Nacional de Empresas Regionales Constructoras de Obra Pública reclamaba la fragmentación de los grandes proyectos públicos para poder competir, y la Confederación Nacional de Subcontratistas solicitaba la obligación de los contratistas de pagar en el mismo plazo que ellos cobran de la administración.

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diciendo. Que hace falta ladrillo, se contrata a la cuadrilla de ladrillos, los tienen dos meses en nómina, atacando” (Entrevista nº 2, ex-trabajador, coordinador sindical comarcal:6).

5. Las formas del trabajo autonomizado y el proceso productivo 5.1. Subcontratistas, cuadrillas-empresa, autónomos y falsos autónomos En relación con las anteriores, decenas de miles de pequeñas empresas (la mayoría de menos de veinte trabajadores) realizan más de la mitad del trabajo del sector. La variedad es amplísima: desde la constructora local que realiza sus propias promociones hasta las cuadrillas polivalentes o especializadas que operan de forma subsidiaria todas las especialidades. Estas últimas tienen una gran importancia, como veremos, en las poblaciones manchegas. “Son pequeñas cuadrillas, donde se van uniendo un poquito por la especialidad. Estamos hablando de casos de yesistas, que a lo mejor se han juntado cuatro o cinco yesista. O si estamos hablando de tabiqueros… Y siempre, dentro de esa cuadrilla siempre llevan su nivel, su categoría” (Entrevista nº 13, agente de seguros, Consuegra:7). Pero también puede tratarse de un mero cambio puntual en la forma de concurrir en el mercado de trabajo durante un ciclo expansivo para aprovechar mejor sus oportunidades o forzado por las circunstancias (“la mayoría de las empresas que se han creado son temporales, para trabajos muy concretos…” –Entrevista nº 13, propietario de Gestoría local, Consuegra:7–). Durante el último ciclo expansivo se estima que los autónomos superan los 200.000 trabajadores (desde los gruístas, camioneros, etc. y las especialidades de albañilería –yesistas, escayolistas, soladores, ladrilleros, alicatadotes, etc.– a los acabados especiales e instalaciones). Sin duda, también muchos son forzados por el subcontratista a concurrir como “falsos autónomos” (Babiano, 1993; CCOO-CEESA, 1993; Oliva, 1995b; CCOO, 1999). “Los cinco se hacen autónomos, con lo cual se coordinan entre ellos cómo trabajar […] porque en un porcentaje muy alto son forzaos

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por las circunstancias. No son empresa ni siquiera, son la persona únicamente, son cinco autónomos que van juntos a trabajar, que hacen cuadrillas pero que no son empresa, son cinco empresas” (Entrevista nº 3, sindicalista, responsable provincial:29). A veces puede tratase incluso de una estrategia buscada por los propios trabajadores que tratan de obtener mediante el trabajo a destajo una remuneración mayor. Los trabajadores inmigrantes participan, desde hace ya una década, en el sector incrementando su número progresivamente, pues, junto con la agricultura, esta actividad actúa como puerto de entrada al mercado de trabajo como ya lo fuera en su día para los campesinos que protagonizaron la emigración interior. Son significativas las distintas trayectorias que toman sus biografías laborales según su procedencia, si bien su presencia a veces solo se visualiza cuando el accidente pone sobre la mesa una realidad oculta a los registros estadísticos9.

5.2. Un proceso productivo particular La construcción de vivienda y edificación tiende a organizarse mediante un proceso productivo peculiar (no se repite en un mismo lugar sino de forma itinerante, se halla sometido a condiciones variables –climatológicas, etc.–, así como a la necesaria sucesión de diferentes fases que solo una vez acabadas permiten dar paso a las siguientes, y el propio lugar de trabajo –que constituye finalmente el producto– experimenta una transformación continua). Además, se encierra numerosas prácticas “sumergidas” ya institucionalizadas (empresas pantalla, pagos con dinero “negro”, destajos obligados, despidos durante las vacacio9. El estudio del Colectivo IOE (1998) identifica dos grandes grupos: marroquíes y polacos. Los primeros tienden a emplearse en empresas de edificación, y los segundos en las dedicadas a reformas y mantenimiento (“estos [empresarios] pequeños que tienen media docena de polacos que se dedican a hacer chapuzas en casa, de esos hay que no te puedes hacer ni idea. […] Estos están en las reformas en las casas, en locales, que cierran el local y están trabajando por dentro y ni te enteras” –E9, técnico en una gran empresa, pág. 27–). Por otro lado, en determinadas plazas, esquinas, etc., es habitual encontrar grupos de trabajadores inmigrantes que aguardan con la esperanza de ser invitados a subirse a una furgoneta ese día y obtener un jornal. En las grandes áreas metropolitanas, pueden verse actuar incluso redes clandestinas que los reclutan y distribuyen por las diferentes obras (“…se suben a las furgonetas y ya sin preguntar si le van a pagar tal si quiera, […] y es que es una red mafiosa que la distribuyen por las obras, en cada equis tiempo, cada muy poquito tiempo para que no conozcan nada” –Entrevista nº 6, ex-encargado, sindicalista, Madrid:7–).

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nes, etc.)10. Todas estas prácticas adquieren un significado especial en cuanto forman parte del sistema de subcontratación generalizado en el sector. Un proceso típico comienza cuando la empresa adjudicataria de un proyecto, o la propia constructora que promueve una obra, subcontrata su ejecución a una empresa que, a su vez, suele subcontratar algunas fases o unidades de obra a otras. También puede que la empresa promotora realice algunas tareas y subcontrate el resto. La subcontratación proporciona una gran flexibilidad y resulta especialmente conveniente para la firma, pues facilita el cálculo y control de los costes así como los plazos de su ejecución. A partir de la descripción de CEESA (CCOO-CEESA, 1993) de las fases subcontratadas en un proceso típico podemos identificar aquellas en las que suelen integrarse los commuters manchegos11. Las tareas iniciales de movimiento de tierras (que suponen en torno al 2% del presupuesto total y requieren emplear el 2% del trabajo) suelen subcontratarse a pequeñas empresas locales que aportan su propia maquinaria. A continuación, la realización de estructuras y cimentaciones (encofrados, ferralla…) (a la que se destina el 18% del presupuesto y el 35% del trabajo) puede subcontratarse a grupos especializados que realizan el encofrados, montan la ferralla, ponen el hormigón y el desencofrado. “…los encofradores, hasta que no se termine la estructura, no se puede hacer nada […] es lo que más se tarda en hacer, los arranques de la obra […] porque, ellos lo hacen todo […] o sea, ellos hacen

10. Las noticias de prensa y las sentencias judiciales dan cuenta periódicamente de esta cultura informal. Por ejemplo, El País, 08-06-2003, sobre el pago en dinero negro de una parte de las viviendas en construcción, utilizado a su vez para remunerar una parte de los trabajos y costes de materiales. También la revista Cinco Días de 15-01-2001 se hacía eco de los despidos “ficticios” en Navidad de miles de trabajadores que son contratados después para así ahorrarse las cotizaciones a la Seguridad Social. “Esta práctica está muy extendida entre las empresas de la construcción. Así, durante el pasado mes de diciembre se dieron de baja en la Seguridad Social un total de 130.516 trabajadores, de los que 72.274 pertenecían al sector de la construcción”. Por su parte, el diario El Mundo de 4-07-2002 da cuenta de la absolución de un empresario de la construcción que reconoció ante el juez que pagaba a sus empleados con dinero “negro” y que esta es una práctica frecuente en el sector, “mientras que al personal administrativo se le pagaba en nómina, al de obra se le pagaba con sobresueldos en metálico y sin recibos, llegando a ingresar por este concepto el 100% del salario”. 11. Una buena documentación del proceso productivo en la construcción es la película de José Luis Guerín, En construcción (2001).

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el encofrado, pero echan también el forjado; o sea, que echan el hormigón. Antes ellos no hacían más que la estructura […]. Ahora, lo llevan ellos todo” (Entrevista nº 7, peón maduro). Estas tareas suelen realizarse a destajo, circunstancia que favorece una alta siniestralidad. Una vez ejecutadas las estructuras, empieza el trabajo de albañilería (muros y pavimentos, cerramientos externos, tabiquería, solados y alicatados, yesos y escayolas, pocería) (suponen en torno al 32% de la inversión y el 35% del trabajo total) que realizan las particiones interiores del edificio, los cerramientos exteriores y las cubiertas superiores. “…los ladrilleros, […] se dedican solamente a eso, a hacer la fachada […] y al terminar los de la fachada, es cuando se empieza ya la tabiquería[…] distribuyendo todas las viviendas y todo […]Esos ya es otra cuadrilla […] ponen […] el cerco de las puertas […] los cuartos de baño, las habitaciones y todo eso. Cuando terminan los tabiqueros, los que entran luego son los chapadores […] los que chapan el suelo, los cuartos de baño…” (Entrevista nº 7, peón maduro). Son las tareas más intensivas en mano de obra, y a veces se subcontratan a una sola empresa para evitar los conflictos entre las cuadrillas. También suelen subcontratarse los trabajos de cubiertas, aislamientos e impermeabilización (que supone el 3% del presupuesto y el 3% del trabajo) y se realiza por pequeñas empresas cualificadas. Finalmente, las instalaciones (electricidad, fontanería, gas y calefacción, carpintería, pintura, etc.) (que suponen el 45% de los costes y emplean el 25% del trabajo) requieren la intervención de un amplio abanico de pequeñas empresas especializadas. La concurrencia sucesiva de tantas empresas y cuadrillas convierte a la propia plantilla de la firma responsable en supervisores permanentes del desarrollo de los trabajos mediante prácticas que pueden alcanzar una gran sutileza12. 12. Por ejemplo, la consistencia de las masas de cemento y arena que se aplican y condicionan la calidad de los acabados pero también los ritmos de trabajo de los destajistas (“los de la fachada, los ladrilleros, les gusta también mucho la arena de miga, porque lo trabajan mejor. Y ponen más ladrillos, más rápido. Pero, es que si le echan mucha arena de miga, esa pared ¿qué fuerza va a tener? […] Y con los chapadores, me pasa igual: ‘No eches mucho, no me eches’. Si yo sé muy bien, lo que tengo que echar” –Entrevista nº 7, peón maduro–).

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5.3. La obra como lugar de trabajo La obra es un lugar de trabajo sometido a una mutación permanente que impide una organización estable (por ejemplo, al modo de una planta industrial, donde operarios y maquinaria están en puestos más o menos localizados), lo que favorece de una manera especial las situaciones de riesgo. La sucesión permanente de cuadrillas y los ritmos acelerados favorecen los descuidos y las improvisaciones, que los trabajadores estables de la adjudicataria se encargan de supervisar. “Cada dos por tres, tengo que estar cambiando enchufes a las mangueras… si pegas el tirón así del cable, pues sale todo […]. Y eso de llegar y […] enchufarlo a los cables y meter unos palillito […] no solo me encargo de eso, me encargo de tener todas las cosas en orden. Soy dueño de llaves. Si yo, por ejemplo, llega uno y me pide un pistolete para picar, lo que sea, una manguera trifásica…” (Entrevista nº 7, peón maduro, empleado en constructora local). Por otro lado, las tareas a realizar adquieren un sentido distinto según dónde deben ser ejecutadas (al abrigo de la edificación ya realizada o al descubierto de las inclemencias del tiempo, en el tejado o en el subsuelo, sobre andamios e instalaciones o en habitaciones recién construidas y aún húmedas, etc.). Todas estas variables determinan los ritmos y esfuerzos necesarios, y por tanto la productividad final de cada operario (“no es ninguna broma de aguantar las inclemencias del tiempo” –Entrevista nº 6, exencargado, sindicalista–; “Siempre estás al sol, al frío, al aire y al agua […] Y ahora esta obra que tenemos empezada aquí […] me parece que me va a tocar al sol y al aire” –Entrevista nº 7, peón maduro–; “estar al aire, estar ahí en un andamio colgado,[…] viene un aire fuerte o la lluvia, y una de esas tiralíneas […], chubasco, que llamamos nosotros, […] que te pasa el agua” –Entrevista nº 11, trabajador, jubilado–).

5.4. Trabajo fragmentado, disponible, eventual e itinerante Los cambios experimentados por la organización del proceso productivo (especialmente la intensificación de los ritmos y la generalización de los destajos) están en el origen de la creciente siniestralidad (“La subcontrata trae el destajo. Y el destajo, es así […] Como vas a destajo, pues vas a hacer, hacer y hacer” –Entrevista nº 18, trabajado-

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res, Consuegra:25–); “que vas a destajo, y ‘date prisa, pues venga, con una chapa vale’ […] No, si vamos a tardar más tiempo en preparar…” –Entrevista nº 18, trabajadores, Consuegra:25–; “tiene que estar encima de un andamio y se tiene que poner el arnés y colgado, claro […] aparte de la molestia, pues el tío está perdiendo el ritmo” –Entrevista nº 6, exencargado, responsable sindical, Madrid:15–). Estos factores son especialmente dramáticos cuando la eventualidad que domina el empleo en el sector hace de los destajos una estrategia irrenunciable, y los perfiles donde varias de estas circunstancias confluyen (jóvenes aprendices, obreros maduros en los años previos a la jubilación, inmigrantes descualificados, etc.) personifican el “tributo de sangre” forzado por un mercado de trabajo desregulado que presiona de manera especial a los obreros mayores, los inmigrantes, etc. que no pueden renunciar al riesgo para renovar sus contratos. “…si es un trabajador de sesenta años, sesenta y tantos, en un andamio a veinte metros de altura pues es un riesgo añadido […] Pero claro […] la empresa, […] usted, se pone a poner ladrillos que es para lo que le voy a pagar. Y se va a subir al andamio […] si no quieres perder tu puesto de trabajo, y más a esas edades que estás jugando con los plazos de las cotizaciones para la jubilación, pues no se niega” (Entrevista nº 3, sindicalista responsable provincial). A estas circunstancias se añaden la itinerancia y las jornadas de trabajo prolongadas mediante horas extras en todas las categorías profesionales, pues los plazos de los proyectos, que imprimen un ritmo acelerado a todas las fases del trabajo, dominan el proceso productivo. “…los turnos son de doce horas, […] y los de topografía, […] porque tienen que ir marcando a las máquinas todo lo que tienen que hacer […] los turnos son esos, mientras haya luz” (Entrevista nº 9, empleado en gran constructora:13).

6. El contexto local de una estrategia que cambia de siglo 6.1. Castilla-La Mancha y la construcción madrileña La relación entre Madrid y Castilla-La Mancha evoluciona, desde la mitad del siglo pasado, de acuerdo al patrón prototípico de una dinámica de centro y periferia (Hernández, 1984; Díaz y Campos, 1986; Serrano, 1984; 1986; Oliva, 1996b). Sus pueblos nutrieron históricamente

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el éxodo rural-urbano que dio lugar a la urbe moderna, y sus recursos (especialmente su territorio) fueron irremediablemente dispuestos al servicio de las necesidades de la metrópoli (infraestructuras de comunicación, centrales nucleares, etc.). Como consecuencia de esta relación, la crisis posterior del modelo concentrado de organización productiva favoreció una creciente relocalización industrial y residencial sobre su territorio (corredor del Henares en Guadalajara, de la Sagra en Toledo, etc.) desde los años ochenta, configurando, con la mejora de los transportes y las telecomunicaciones, la sincronización progresiva de un gran espacio super-metropolitano13. Por otro lado, el poblamiento de la comarca manchega de acuerdo a un sistema de agrociudades (López-Casero, 1989) basadas en una agricultura tradicional de cultivos extensivos mediterráneos bajo un régimen latifundista, ha jugado un papel determinante en el proceso que estudiamos, pues aglutinó en ellas voluminosas bolsas de mano de obra (pequeños propietarios, arrendatarios y jornaleros) empleadas durante la cosecha, y ciertas tareas puntuales (poda, etc.), que permanecían el resto del año en una situación precarizada, a menudo, próxima a la subsistencia. Cuando todo ese mundo secular se derrumba a mediados del siglo pasado, el sector de la construcción madrileño se convierte en el destino natural de una fuerza de trabajo convenientemente adiestrada en el trabajo duro y la eventualidad. Poco después, la crisis de finales de los setenta cierra la salida de la emigración forzando a numerosos jóvenes a itinerar entonces por los ciclos de trabajo exteriores que ordenan las demandas del sector turístico en la costa (camareros, limpiadoras, planchadoras…), las recolecciones agrícolas (en la propia región, en Francia o Cataluña…) y la construcción (en Madrid, en el litoral, en las islas…) (Miguelez, 1990), convirtiendo a los pueblos en el refugio periódico imprescindible para soportar toda esta itinerancia. Es entonces cuando los desplazamientos de los obreros-campesinos a la construcción en Madrid van dando paso a la consolidación de la estrategia laboral y residencial que analizamos aquí. Todas estas circunstancias han llevado una cierta especialización de la estructura ocupacional regional en la construcción (más evidente durante los años setenta)14 convirtiendo 13. Vid. las polémicas surgidas en los años noventa en torno al llamado “efecto frontera” (vid. El País, del 12/03/92 y 25/04/93; Celada et al., 1995) o la extensión del abono de transportes madrileño a los residentes de las poblaciones de Castilla-La Mancha del radio de los 100 kilómetros (vid. Diario Lanza, 09/11/2000). 14. Durante el período 1997-2001 el peso de los activos la construcción en Castilla-La Mancha se mantiene en torno al 14-15%, mientras que en el conjunto del Estado oscila entre el 9-11%. Entre los jóvenes (de 16 a 24 años) suponen el 29% en 1977 y más del 16% en 2003, mientras en el conjunto español alcanzó el 20% y 14% respectivamente.

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sus aportaciones a la fuerza de trabajo total del sector en Madrid en estratégicas (“…toda la infantería de Madrid, es de Castilla la Mancha” –Entrevista nº 18, trabajadores, Consuegra:9–)15.

6.2. Una estrategia laboral y de arraigo local basada en la movilidad La comarca manchega, que abarca zonas de Toledo, Ciudad Real, Cuenca y Albacete, ha visto involucrarse en esta experiencia a una parte importante de sus activos masculinos. Como apuntan los trabajadores entrevistados, Madrid es “el eje de vivir en Consuegra” (Entrevista nº 18, trabajadores, Consuegra:12)… y en Daimiel, Villarrubia, y en todas aquellas poblaciones donde esta estrategia adquiere un peso determinante (Mapa 1) (“Si nos cierran Madrid va a ser un mundo” –Entrevista nº 18, trabajadores, Consuegra:12–; “si falla Madrid ¿qué haces aquí con setecientos obreros, más o menos, todos los días parados?” –Entrevista nº 5, Secretario, Consuegra:5–). El fenómeno de los commuters no puede entenderse si no es referido a los contextos locales donde adquiere significado. Primero, porque también es una estrategia de arraigo local (la familia y el pueblo conforman el referente estable necesario para itinerar permanentemente y las inversiones locales –la casa, las viñas, los inmuebles…– indican dónde se hallan sus certezas). “…aquí, yo que sé, tienes la vivienda de tus padres, el corralito de tus padres, pagas tu casita y tal. […] Que se vive mejor en tu pueblo que en otro lado […] Y que Madrid, está a ciento veinte o ciento treinta kilómetros, que es una distancia asequible” (Entrevista nº 18, trabajadores, Consuegra:12). Pero, por otro lado y de manera evidente para todos, su mundo se halla subordinado a Madrid (“El problema es que vivimos de Madrid” –Entrevista nº 18, trabajadores, Consuegra:15–). Además, numerosas industrias regionales trabajan en actividades complementarias o que tienen una estrecha relación con los ciclos de la construcción (ladrillo, productos cerámicos, fabricación de puertas, mueble, etc.). 15. Puyol y Carpio (1977) identifican los movimientos pendulares (no solo de la construcción) que involucran entonces a miles de trabajadores de Toledo, Ciudad Real, Guadalajara, Segovia, etc. No se remontan más allá de mediados de esta década, y se trata de viajes cortos que emplean entre 30 y 60 minutos, si bien descubren en aquellas localidades más alejadas (más allá de los 110 kilómetros) de Toledo y Ciudad Real estrategias basadas en un commuting semanal.

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MAPA 1. Localización de la comarca de La Mancha y las villas de commuters LOCALIZACION ESPACIAL DE LOS DESPLAZAMIENTOS LABORALES MADRID

AL SECTOR DE LA CONSTRUCCION EN

Comarca de La Mancha Autovías nacionales Radio de los 100 km. (en el supuesto hipotético de espacio esomorfo) Núcleos de 4 grado Núcleos de 3 grado Núcleos de 2 grado Núcleos de 1 grado

Fuente: elaboración propia.

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Los commuters han transformado ese entorno local mediante sus inversiones, la demanda de servicios (comercios, talleres, gestorías, etc.). Incluso, en ciertas localidades se ha generado un verdadero mercado de trabajo local, pero basado en las oportunidades que surgen fuera (en la construcción madrileña, del litoral y las islas, etc.) (“y ves anuncios de las mismas empresas de aquí, en los bares y por ahí con burradas de salario. La última, de llevárselos a Ibiza, creo que era…” –Entrevista nº 2, trabajador y sindicalista responsable comarcal:6–). No sorprende que algunos gobiernos locales hayan tratado de favorecer una estrategia de la que depende el municipio y que, en los discursos de los responsables políticos, se mencione el éxodo como la amenaza que podría regresar poniendo en jaque el sentido de la localidad: “…empezamos a negociar con los trabajadores una subvención […] y lo que vemos es que es poco el esfuerzo que nosotros hacemos con el esfuerzo que hacen ellos por no emigrar de su pueblo” (Entrevista nº 12, Alcalde de Villarrubia:3). El estudio realizado por el Ayuntamiento de Daimiel (2001) sobre el sector de la construcción en esta localidad y su entorno nos permite explorar la estructura empresarial y generacional del fenómeno16. Es significativa, por un lado, la importancia que adquieren los autónomos, registrados como “empresas sin empleados” (1 de cada 5 empresas contabilizadas responde a esta situación). Por otro lado, el grueso de las empresas responden al rango de “pequeña empresa” (con menos de 15 empleados) y, dentro de este grupo, la tipología dominante sería de 5 o menos empleados (que agrupa el 42% del total de las firmas contabilizadas y el 66% del rango anterior). Es decir, se trata de una estructura próxima a la de las cuadrillas dirigidas por un albañil u oficial experimentado. Un tercer subgrupo reúne las empresas de tipo “pequeño-mediano” (con más de 15 trabajadores) (de éstas, apenas 3 de cada 10 superan los 31 empleados). Prácticamente, casi la mitad del conjunto de empresas registradas radica en Daimiel, Villarrubia de los Ojos o Manzanares (municipios que se configuran como verdaderos centros de reclutamiento comarcal), mientras que otras localidades menores (Malagón, Bolaños…) acogen también un número significativo.

16. Los datos que recaba no se ciñen solo a los commuters (si bien el volumen de actividad registrado solo puede explicarse por el mercado de trabajo de la capital), y tampoco son considerados en este informe otros municipios importantes localizados en Toledo, Cuenca o Albacete (por ejemplo, Consuegra, Madridejos, etc.).

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En cuanto a las profesiones más contratadas en la zona durante 2002 presentan una estructura ocupacional indicativa de la especialización sectorial de los commuters. El conjunto de profesiones afines al sector (que suman 11.435 contratos) puede resumirse en dos grandes grupos: albañiles y peones (que suman más del 94%). Un tercer grupo, menos numeroso y más variado, reúne a revocadores y escayolistas, parqueteros y soladores, encofradores y jefes y encargados de obra. El primero de los grupos (formado por los albañiles y mamposteros) se halla muy envejecido (solo 3 de cada 10 tenía menos de 30 años) y contrasta con el que forman los peones (aquí los mayores, de más de 30 años, y los jóvenes, de menos de 30 años, se reparten casi a partes iguales). Es decir, jóvenes recién llegados a la actividad y un grueso segmento de trabajadores con dificultades para cualificarse. Este último sin duda es el grupo más vulnerable en el mercado de trabajo. En cuanto al tercer grupo, muestra una gran variedad de ocupaciones, que suponen especializaciones en tareas que requieren una especial destreza para ser ejecutadas bajo los ritmos y condiciones requeridos (revocadores y escayolistas, parqueteros y soladores). La mayoría de los contratados en estas especialidades se concentran en la oficina de empleo que agrupa los municipios de Daimiel y Villarrubia. Por otro lado, los contratados como encofradores y trabajadores del hormigón registraban un mayor peso de los jóvenes (menores de 30 años). Finalmente, los jefes y encargados de obra, presentaban la mayor tasa de envejecimiento (apenas unos pocos no había cumplido los 30 años).

6.3. Oportunidades, incertidumbres y cambio social La generalización de esta forma de trabajo abre nuevas oportunidades, pero también encierra incertidumbres. Así, la revitalización de las economías locales, la ruptura de la sangría migratoria y la igualación social alcanzada por grupos desheredados de cualquier recurso local, se acompañan del abandono escolar entre los jóvenes, las difíciles relaciones familiares de unos padres ausentes y la vulnerabilidad de los que envejecen sin cualificarse. El éxito económico de esta estrategia ha modificado la imagen social de los albañiles y obreros de la construcción, pero esta revalorización social también la hace especialmente atractiva para los jóvenes que encuentran en ella la posibilidad inmediata de acceder al poder adquisitivo de los empleos de técnicos cualificados. El informe descubre tasas de abandono escolar por encima del 68% en los tres institutos de la zona (que llegarían al 91% si se consideran

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los que no promocionan). Como ilustra la anécdota del joven de 16 años que responde a la pregunta de la profesora sorprendida por su decisión de abandonar el instituto por la construcción, “Pero si es que yo no quiero estudiar, si yo me voy a ir con mi padre a la construcción y voy a ganar más que usted” (Entrevista nº 3, responsable sindical provincial, Toledo:12). Las ofertas llegan a la propia casa, a través de la red familiar, de amistad y vecindad e incluso pueden ser animados por estrategias familiares que buscan una rápida acumulación de rentas aprovechando el ciclo expansivo del sector (“está con los padres, los hijos, porque a lo mejor no han querido estudiar. Y están a lo mejor tres en la casa, pues casi se traen un millón de pesetas al mes” –Entrevista nº 13, agente de seguros, Consuegra:17–). Las remesas de dinero que llegan con los sueldos de estos trabajadores ejercen un efecto inmediato sobre la economía local (compra de inmuebles, apertura de pequeños negocios, incremento general de la capacidad de consumo…) transfiriendo al municipio un dinamismo nuevo, unos estímulos que sus actividades y recursos tradicionales nunca pudieron generar por sí mismos y con los cuales revalorizan el entorno sobre el cual tienen vocación de arraigarse, convirtiendo estos municipios en un destino también atractivo para otros intereses: “…tenía que ser la plaza menos atractiva, porque no es una zona rica y los notarios ganan más cuanto más rica valga la zona, en cambio, están más cotizadas […] porque hay mucho, …mucha construcción y las casas son muy caras […] son más escrituras, más compraventa, más obras…” (Entrevista nº 4, secretaria del Ayuntamiento de Herencia:8). De hecho, los commuters han incrementado el patrimonio local literalmente (reformando locales, construyendo sus propias viviendas, etc.). “Los obreros, así de mi edad más o menos, casi todas las casas que hay; casas nuevas, casas de cuatrocientos metros […] se han hecho en sábado y domingo. Están trabajando toda la semana y el fin de semana, cogían a un amigo o a un vecino y no sé que. Primero, hacían la casa de uno y luego hacían la casa del otro” (Entrevista nº 14, ex-commuter, Valentín, Villarrubia:8). Por otro lado, la orientación de buena parte de los activos masculinos a esta forma de trabajo exterior favorece el empleo local de otros grupos (inmigrantes, mujeres, estudiantes…). Por ejemplo, las actividades agropecuarias tradicionales (como la recolección, el pastoreo, el cuidado de fincas, etc.) (“la agricultura está con gente que

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está jubilada, no hay mano de obra” –Entrevista nº 17, Alcalde de Villarrubia–), los pequeños negocios (peluquerías, comercios, cafeterías, transporte…), las nuevas actividades (gestorías, talleres…), industrias (talleres textiles, agroindustria…). Un mercado de trabajo local subordinado al éxito del fenómeno que estudiamos. Pero quizá la consecuencia más evidente que este fenómeno ejerce sobre la vida local sea la igualación social de unos grupos históricamente desheredados. Un aspecto que adquiere un significado especial en la narrativa con la que los propios trabajadores cuentan su experiencia y le otorgan sentido. Su condición de grupo que ha ganado, mediante su autoexplotación y esfuerzo, una posición nueva dentro de la estructura social local, rompiendo (con sus desplazamientos) la dependencia secular de unas élites que dominaron ese mundo mediante el control del trabajo (con su capacidad para cederlo o negarlo), concede a los commuters una legitimidad social especial (“Aquí, en Villarrubia el obrero, le ha comido el terreno a la gente rica, precisamente con eso” –Entrevista nº 14, ex-commuter, Villarrubia:1–). Los alcaldes, líderes sindicales y pequeños empresarios “hechos a sí mismos” que brotan de esta experiencia, y los jóvenes obreros que despliegan su nuevo poder adquisitivo en la vida cotidiana del municipio, muestran bien este cambio. Un proceso simbólicamente plasmado por la redistribución de la propiedad de la tierra que ha favorecido la compra de viñas, terrenos y locales (“porque antes, ya te conté que […] las fincas eran de cuatro caciques, y ahora el campo… está repartido”). El discurso de unas generaciones que han vivido las experiencias de la postguerra y del éxodo se arman con un profundo sentido de justicia social. “Los de Madrid”, en el discurso del Otro, “los pobres” en su propia referencia discursiva, han desencadenado esta pequeña revolución en la escala local que ahora es contada con un sentido instituyente. “Tus padres han trabajado toda la vida en el campo, como los míos […] En una casa, vivían cinco o seis familias […] comer, comían las cáscaras de naranja que tiraban los ricos […] entonces […] cuando me ven el viernes, al mediodía, dicen: ‘ya está aquí’. No saben cuando me fui por la mañana, ni me ven el lunes, ni el martes, ni el miércoles. Ni saben lo que yo he hecho por ahí. No te quiero decir nada, cuando me vieron entrar en el Ayuntamiento la primera vez. El Ayuntamiento era para ellos. No podía entrar cualquiera, porque, en los pueblos, es verdad que hay todavía unos poderes ocultos […] dicen: ‘éste, que sus padres tenían un borrico’ […] Por eso dicen ‘los de Madrid’. Pues, sí, ‘los de Madrid’ ahora vivimos, vivimos” (Entrevista nº 18,-trabajadores, Consuegra:45).

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Pero el precio de esta nueva vida ganada mediante el desplazamiento incesante conlleva, al menos parcialmente, la muerte social del commuter, pues su esfuerzo dinamiza una vida local en la que (la mayor parte del tiempo) solo puede concurrir como un espectro, alguien que se evoca, un residente fantasmagórico, que regresa al final del día encarnado en un trabajador agotado. “Uno que se levanta […] a las cuatro y media o las cinco menos cuarto, se sube al autocar y llega a un Madrid, que está trabajando a destajo y llega a su casa a las nueve de la noche. Ese hombre, como persona está muerto […] ese hombre no podrá decir si su calle tiene farolas o no tiene farolas. Que más me da […] Si lo que uno quiere es llegar y dormir un poco para poder irme a trabajar” (Entrevista nº 18, trabajadores, Consuegra:11). Este trasiego permanente del padre ausente, la experiencia escindida entre la casa, la carretera y el tajo, es transferida también a la propia familia (la esposa y los hijos). “…es igual que si fuera una pensión, ¿no? […]: cenar, se levantan, los lavas, se visten, se van, vienen, cenan, se acuesta; vienen, cenan, se acuestan; vienen por la madrugada, se van, se van y así es la vida. O sea, no es decir que te da tiempo a hablar un poco con ellos, es que no te da tiempo” (Entrevista nº 24, ama de casa, Consuegra). No sorprende por tanto que la joven esposa forzada a convertirse en la Penélope que espera eternamente el regreso su Ulises cansado, imagine y desee para su hijo un futuro distinto. “…cuando nace lo primero que te dicen es: ‘ya tiene un ayudante’ […] Y yo decía: ‘Pero por Dios, […] que no sea eso’ […] Y él dice muchas veces: ‘No, tú mejor estudia para estar en un sitio con calor en invierno y fresquito en el verano que, mira, que papá no tiene mucho tiempo para jugar contigo’” (Entrevista nº 25, ama de casa, Consuegra).

6.4. Tiempos y fantasmas cotidianos de una villa de commuters Los tiempos y la vida cotidiana de las poblaciones de commuters se hallan ordenados por la cadencia que marca esta estrategia. Todas las noches, una furtiva flotilla de autobuses, furgonetas y vehículos

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privados pone rumbo hacia el área metropolitana madrileña bastante antes del alba. “…salen de aquí de Villarrubia dieciocho autocares, de cincuenta plazas, diariamente, aparte de los vehículos pequeños que tienen los empresarios […] sus propias furgonetas, de nueve plazas y van saliendo alrededor de mil novecientas personas diarias” (Entrevista nº 12, Alcalde, Villarrubia:1). Más tarde, el amanecer abre un día que transcurre para la mayoría como tiempo de espera. Los trabajadores que disfrutan de bajas laborales, los parados y los jubilados, se hacen visibles en las plazas y cafeterías mientras observan a los jóvenes, niños y mujeres que van y vienen entre las casas, la escuela, los comercios locales, el taller textil, la cooperativa… (“no hay ni un coche, ni nada. No hay tráfico” –Entrevista nº 13, agente de seguros, Consuegra:27–). Solo al final de la tarde, cuando los primeros vehículos privados van llegando como una avanzadilla de los autobuses y al poco estos descargan en la plaza centenares de obreros con bolsos que se dispersan hacia las casas y barrios, el pueblo recupera una vitalidad normalizada. Enseguida las calles se llenan de apresurados conductores que escapan a dar un riego rápido a los campos, comprar algún artículo necesario o acudir a ciertos bares abarrotados de albañiles que alborotan. Allí se anuncian ofertas y demandas, se comparan presupuestos y salarios, se da cuenta de los subcontratistas ‘formales’ y se advierte de los estafadores, se arreglan cuentas y acuerdan contratos, se intercambian teléfonos, direcciones, contactos… Por allí acude el agente del banco buscando la firma del cliente, la mujer o el niño que comprueban la llegada de un padre olvidadizo… “…te puedo decir, que yo mi negocio casi le empiezo a atender a las nueve de la noche, por atender a los clientes […] o los viernes por la tarde que ellos ya no trabajan o los sábados por la mañana” (Entrevista nº 13, agente de seguros, Consuegra:7). Unas horas después, el silencio vuelve a inundar el pueblo. Y el ciclo se renueva otra vez a las cuatro de la mañana con los bostezos y bromas de las cuadrillas que vuelven a los autobuses, el paso veloz de furgonetas que recogen a los que ya esperan y parten hacia Madrid, hasta las primeras horas de la tarde del viernes. Es entonces cuando comienza una secuencia distinta de tiempos y quehaceres, la del fin de semana, que llena las calles de grupos familiares (la conversación, el

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paseo, el trabajo en la viña o en la casa que se construye para el hijo, la escapada al hipermercado o al merendero, los flamantes automóviles que los jóvenes sacan de garajes y patios, las cafeterías convertidas en oficinas de contratación espontáneas…), y el pueblo adquiere la apariencia momentánea de una ciudad congestionada. Esta vida local se halla también poblada por los fantasmas de la carretera, el accidente en la obra, la estafa… Y a pesar de que los vecinos han aprendido a convivir con ellos y a conjurarlos, los discursos de los responsables locales, de las esposas y familiares, y de los propios trabajadores, perfilan constantemente su amenaza. No se evita nombrarlos, ni se esconde la fatalidad que encierran, sino que, más bien, se descarnan y muestran latentes, como personajes cotidianos que acompañan el transcurso del día17. Casi todos los pueblos han vivido estas experiencias. Incluso cuando se quiere dar cuenta de su fortuna en este sentido no puede evitarse enumerar un rosario de percances y apellidos. “A- Villarrubia, está teniendo bastante suerte en el tema de los accidentes laborales. […] Los tres accidentes o cuatro que ha habido en Villarrubia, el último de ellos no fue de mucha altura. B- Dos metros, creo […]. A- El de Amancio. B- Era de un andamio, de un módulo. A- Y éste otro, que está en… creo, ¿cómo se llama? El chico” (Entrevista nº 17, trabajadores, Villarrubia). Y junto a estos, la incertidumbre de las estafas, frente a la cual son también completamente vulnerables pues la mayoría solo dispone de un trabajo que anticipa y expone desde su condición de eslabón débil en la cadena de subcontrataciones, de la cual se halla prendido. 17. Algunas localidades han vivido de forma especialmente dramática los percances de la carretera. El día 16/11/1987 un autobús de Daimiel volcó provocando la muerte a diez trabajadores y dejando treinta y siete heridos (vid. El País, Ya y Diario 16 del 17/11/1987, Diario 16 del 18/11/1987). Unos años más tarde, el día 13/01/1992, el percance de un autobús de Consuegra se saldaba con treinta y nueve heridos (vid. La Voz del Tajo del día 14/01/1992). Sin embargo, la mayor parte de los accidentes in itinere afectan a cuadrillas que se desplazan en sus propios vehículos, y no siempre son recogidos por la prensa. Por ejemplo, el diario El Mundo del día 20/04/2001 daba cuenta del percance de una furgoneta de trabajadores que regresaban a diversas localidades de la mancha conquense que provocó dos muertos, dos heridos graves y cuatro leves, y el diario El País del 19/08/2002, en su reportaje sobre la celebración de “El día del trabajador” en Villarrubia de los Ojos (en homenaje a los commuters), recordaba el último accidente allí vivido, “el pasado martes, precisamente, cuando regresaban de Madrid en una furgoneta, tres trabajadores del pueblo sufrieron un aparatoso accidente”.

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Una cadena que debe mantenerse solvente en toda su trama para que finalmente también resulte beneficiado. “La Cooperativa presta mano de obra a las grandes […] Ahora lo están pasando mal porque le ha pillao la suspensión de Focsa […] y otra muy importante […] lo único que presta es mano de obra y por tanto la totalidad de su factura se dedica a retribuir sueldos […] Y cuando los cien millones después de haber prestao trabajo, se dejan de cobrar hemos dejao a equis familias sin sueldo. Punto y final” (Entrevista nº 2, ex-trabajador, coordinador sindical comarcal:48).

7. “Dar la espalda”: sentidos y perfiles generacionales de una forma de trabajo Los commuters manchegos de la construcción se integran en las fases del proceso productivo que requieren una aplicación intensiva de fuerza de trabajo (“unos al ladrillo visto, otros al yeso, otros a la tabiquería, otros al enfoscado. O sea, de todo” (Entrevista nº 18, trabajadores, Consuegra:22). En general, son tareas derivadas del cúmulo de saberes y destrezas que formaban parte del viejo oficio de albañil (pero aplicadas de manera estandarizada) así como otras derivadas de los nuevos materiales y especialidades del sector (encofradores, soladores…). Pero las tres generaciones que hoy viajan juntas en un mismo autobús, y a través de las cuales ha madurado esta estrategia, han vivido circunstancias sociobiográficas y laborales diferentes.

7.1. Tres perfiles generacionales La generación más envejecida se integró en una forma de resistencia al éxodo propio del obrero-campesino18, adoptando la forma de un commuting semanal. Socializados en la escasez de la postguerra, las 18. Esta figura ha sido analizada en toda Europa (Barberis, 1973; Weedenburg, 1973; Clout, 1976; Delbos, 1979; Barbic, 1983; Mignon, 1984) y favorecida a menudo por las políticas de reconstrucción económica durante la posguerra europea (que garantizaba la autosubsistencia de las poblaciones rurales y el abaratamiento de los sueldos industriales urbanos) (Lutz, 1991). Pero el progresivo distanciamiento generacional de esos referentes agrarios otorgó un significado propio al fenómeno (Franklin, 1979; Cawley, 1979; Errington, 1991). También en nuestro caso, esa hilazón con la agricultura se rompió en algún momento (Oliva, 1995b).

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necesidades familiares les forzaron a trabajar desde niños en tareas agrícolas. Cuando, poco después vieron desmoronarse la sociedad agraria tradicional, hibernada por la autarquía franquista, trataron de resistir en sus identidades campesinas mediante esta estrategia. La continuidad aún hoy de agricultores que compaginan los dos trabajos (por ejemplo, durante la temporada que va desde Mayo a la cosecha) muestra la persistencia de este grupo (“Hay muchos que les tiene la mujer el tractor en la puerta, con el cultivador puesto y todo en marcha. Que coge el tío suelta el bolso, coge el tractor y sale corriendo” –Entrevista nº 14, ex-commuter, Villarrubia:8–). Muchos de aquellos pioneros, hoy envejecidos, se vieron obligados a concurrir mediante estrategias precarizadas que hoy forman parte de la narrativa de esta forma del trabajo (“cuentan aquí algunos que vienen, que eso ya era penar: dormir en la bañera de la obra, si son edificios grandes, se echaban una manta y en la bañera dormían. Ahí tenían su bolsa con sus merenderas” (Entrevista nº 2, responsable sindical comarcal, Tomelloso:5). Aquellas prácticas fueron favorecidas entonces por las constructoras que, en el mejor de los casos, disponían instalaciones para albergar una mano de obra rural que resultaba muy competitiva (en su capacidad de trabajo y salario) frente a los trabajadores urbanos. “…la gente se iba de lunes a sábado, […] y dormíamos allí en los propios barracones, en la propia obra. Y ya desde ahí se hicieron comités de trabajadores y empezamos a negociar con los coches de línea, pues, la forma de locomoción de ir y de venir todos los días” (Entrevista nº 12, Alcalde, Villarrubia:2). La segunda generación se incorpora a una estrategia testada por sus mayores y que el final del éxodo se convierte en la única salida frente a la ausencia de empleo local. Durante los años setenta se consolidan los desplazamientos diarios (adaptados a las diferentes necesidades locales) y se extiende esta estrategia a las poblaciones del entorno de los núcleos principales. “…en el setenta y cinco, setenta y tres, setenta y cuatro ya empezaron la gente a venirse al pueblo. Porque, ya era más estorbo en la pensión, pues ya, […] con las mejoras de la carretera y todo eso ya veía la gente más fácil venir aquí” (Entrevista nº 13, agente de seguros, Consuegra`:16); “…y eso lo llegamos a conseguir en el año setenta” (Entrevista nº 12, Alcalde, Villarrubia). Como en los anteriores, su experiencia juvenil les predestina inexorablemente al trabajo de la construcción como un proceso natural:

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“A-¿Y quién ha estudiado? ¿Quién tiene carreras o quién…? Simplemente de nuestra gente nada […] A los dieciséis me fui yo a Madrid. B- Yo, me fui con catorce años a trabajar y ya está. Yo, no puedo decir más. Yo lo puedo decir bien alto” (Entrevista nº 18, trabajadores, Consuegra:22). Se trata, sin embargo, de cohortes socializadas a caballo entre los viejos valores campesinos (sacrificio, trabajo duro, etc.) y los símbolos emergentes de la modernización desarrollista (ocio, consumo, etc.), y en este sentido llevan a cabo una profunda ruptura, un proceso de afirmación generacional que celebra su distanciamiento respecto de aquella precarización. Un proceso descrito también por Cawley (1979) entre los albañiles rurales irlandeses (“la mentalidad de la gente joven ya está cambiando, yo creo que afortunadamente, porque tampoco merece la pena tanto sacrificio” –Entrevista nº 14, ex-commuter, Villarrubia–). Muchos de ellos consiguen una apreciada cualificación informal mediante su prolongada permanencia en el sector. El Cuadro I resume la sociobiografía laboral de un albañil perteneciente a este grupo de edad narrada por el propio entrevistado que ilustra la experiencia de esta segunda generación. CUADRO 1. Resumen sociobiográfico “Yo, a los diez años murió mi padre […] nos quedamos prácticamente en la calle… en mi casa, no había patrimonio, ni había nada… […] me fui a trillar… pues ya a los trece años ya me tuve que salir definitivamente de la escuela, empecé a trabajar en el campo y cuando tuve los dieciocho, me fui a la construcción. Y en la construcción ya era otra cosa, ya tenías tu Seguridad Social, tenías en fin… los medios. El trabajo en el campo por entonces era muy arrastrado… […]. Y en Madrid, pues como te he dicho antes, unas condiciones adversas. […] Ibas y te llevabas una alpaca de paja, la tendías en el suelo y allí dormías. Comías de lata… y comiéndonos lo que no quería nadie. Y así, un día y otro y otro. Aquí, hacías un poco matanza… […] y llevabas apaño para toda la semana… […] yo en los años que he estado en Madrid, […] yo no sé lo que es ir a un restaurante a comer. Llevabas unas merenderas, como decimos por aquí, unas fiambreras enormes de tocino frito, de chorizo, de morcilla y ya está. Por las mañana y por las noches. Luego ibas, estabas en el Barracón y te ibas a

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las carnicerías, […] hacías un guisado y así, ibas tirando… […] Entonces, es que nos íbamos los lunes y veníamos o bien los sábados o bien los viernes. […] Que inclusive, […] hablábamos con los encargados de la obra y decían: ‘Pues, mira. Os quedáis aquí cuatro o cinco y vigiláis esto’. A nosotros nos venía bien. Y ya te digo, hacíamos con cuatro tablas un barracón, nos venía bien no tener que pagar nada de pensión y al mismo tiempo si te daban algo de extra, pues bueno, eso que nos encontrábamos. Luego, ya vino la moda de venirse todas las noches. Que era bastante más duro […], porque estábamos a ciento cincuenta kilómetros. […] No había autovía, tardabas dos horas y media. […] La paliza que te pegabas en la carretera. Eso era, o sea, que podía más el viaje que el trabajo en sí… […] Que hace veinticinco o treinta años, los autocares eran malísimos. Bueno, ahí ibas empaquetados, sabes […] te tenías que arropar con una manta. Y empezamos a venirnos entonces […] Yo, me acuerdo que fui de los primeros que… y veníamos yo que sé, catorce o quince y lo mismo había mil quinientos obreros […] Pero, conforme lo fue catando la gente: ‘Oye, pues prefiero descansar en mi casa seis horas que no en un pensionuco de mala muerte, estar toda la noche’ […] y ahora ya se viene todo el mundo. Pero, ya te digo las condiciones ahí, que hemos trabajado… y yo, no he sido de los primeros, porque ha habido otras personas mayores; personas ya de sesenta años o setenta inclusive, que fueron los primeros allí. Esos vivían en unas condiciones adversas, adversas totalmente. Por las circunstancias y la mentalidad […] Pero, con ese espíritu de sacrificio que tenemos y con esa ambición que siempre hemos tenido de: ‘Joder, a ver si puedo ahorrar unos dinerillos y me compro dos fanegas de parras’. ¡Fíjate lo que era!, entraban las dos fanegas de parra y ya no solamente el trabajo de allí, si no que es que venías el sábado y te tenías que ir a apañar las parras. Pero… ahora mismo, ya te digo hay infinidad de gente que ya están bien situados, por eso, porque lo han sudado y gente que tiene aquí casas enormes, muchas tierras. O sea, gente con patrimonio. A base de peseta a peseta y de quitárselo de su cuerpo, porque eso tampoco es vida […] Pero que así es como la gente ha progresado”. Por último, la tercera generación, la más joven, se integra ya en una forma de trabajo organizada (transportes locales, vehículos privados, etc.) y una actividad significativamente revalorizada por la continua

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expansión del sector y la crisis general de los itinerarios escolares. La presión que sobre las anteriores generaciones había ejercido el éxodo y la devaluación de la vida rural, ha dado paso hoy a una revitalización de las identidades locales. Sin embargo, como generación, se enfrenta también a unas relaciones laborales marcadas por la eventualidad, los destajos, la simplificación de tareas, etc. Factores que retrasan o impiden el viejo proceso de profesionalización como albañiles polivalentes mediante la concurrencia en el mercado de trabajo. “Ahora mismo, en la construcción […] es como una fábrica, todo en cadena. Entonces, […] si te vas a dar yeso, solo vas a aprender a dar yeso. Y si te vas para poner ladrillo visto, vas y pones ladrillo visto” (E18, trabajadores, Consuegra, pág. 22); “se está perdiendo el oficio […], es el correr; el hacer mucha obra muy rápida a costa de lo que sea” (Entrevista nº 18, trabajadores, Consuegra:23). De esta manera, se integran en el mismo mediante una laberíntica sucesión de contratos que los remiten una y otra vez a la ejecución de tareas repetitivas, favoreciendo una especialización tan específica, que solo es rentable para las empresas que organizan procesos productivos de gran escala en edificación.

7.2. El viaje: una jornada de trabajo ampliada El viaje condensa buena parte de la experiencia cotidiana del commuter. En el autobús vive una media de casi dos meses del año (en veinte años dedicaría más de dos al viaje) que configuran así un extenso tiempo vacío (no ganado para sí ni tampoco remunerado) en una carretera omnipresente y casi onírica donde solo el autobús ofrece una referencia estable (antesala del pueblo, evocación del refugio, cavidad uterina donde se duerme y descansa rumiando en solitario temores y esperanzas…) (“en el invierno normalmente se duerme más en el autocar […] Porque de noche, al ir en el autocar más oscurico, pues la gente se queda dormida antes. Y hace calor, la calefacción…” –Entrevista nº 17, trabajador, Villarrubia–). Pero el viaje supone, sobre todo, una prolongación ineludible de una fatigosa jornada de trabajo intensificada por los destajos y ampliada por el anticipo de horas trabajadas que permitirán concluir la semana laboral el viernes a mediodía. “…claro es que estamos hablando de doce y catorce horas diarias desde que se levantan por la mañana hasta que vuelven por la noche” (Entrevista nº 3, responsable sindical provincial, Toledo:18);

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“el problema es levantarte a las cuatro, llegar a Madrid a las seis y media o siete menos cuarto, coger el metro o el autobús, irte a Arganda o no sé donde, trabajar a destajo, en unas condiciones infrahumanas, porque no hay seguridad de ninguna clase y volver a las seis de la tarde a coger el coche, para volver al pueblo. Esa es una jornada normal” (Entrevista nº 18, trabajadores, Consuegra:22). Las prisas para llegar puntual, el atasco en la entrada a Madrid, las combinaciones del transporte metropolitano, las esperas (en la estación, la calle o los bares cercanos al punto de partida del autobús…) se describen como experiencias de tensión y soledad (“que se escapa corriendo el metro, que llego tarde, y en el autocar. Es muy agitado. Llegas a Atocha y enseguida, al metro, donde vas, a tal sitio, a tal otro, y aquí con el metro y los transbordos” –Entrevista nº 11, ex-commuter, jubilado, Consuegra–). Llegar hasta las obras requiere a menudo combinaciones complejas de diferentes medios (metro, autobús, tren de cercanías…). Las propias empresas pueden organizar traslados hasta las obras en el extra-radio o desplazamientos directos desde ciertas localidades hasta el tajo. Por ejemplo, una de las cuadrillas que describimos en el punto 6.5. se desplaza hasta Madrid en autobús, y allí utilizan una furgoneta que dejan aparcada para conducir hasta un municipio metropolitano. Los propios gobiernos locales han tratado de ayudar para la adecuación local de los transportes. “…se les da […] una subvención al año para financiar parte de su viaje […] y ahora […] se están planteando crear una cooperativa, mixta entre Ayuntamiento y de los trabajadores y comprar los vehículos propios” (Entrevista nº 12, Alcalde, Villarrubia:2). Toda esta necesidad organizativa ha generado una especial cultura sobre el viaje (por ejemplo, las prácticas para regular el riesgo entre los que utilizan un mismo vehículo). “…el que asumía la única responsabilidad si llevabas un vehículo, era el que había pillado. Entonces, se ha optado mucho por decir ‘pues compramos un coche entre todos y si nos quedamos, nos quedamos todos sin coche’. Y si hay que comprar uno, compramos uno nuevo” (Entrevista nº 13, agente de seguros, Consuegra:11).

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7.3. Estrategias vitales y trabajo a destajo En el discurso de los viejos albañiles, el trabajo, su único recurso, es presentado como un activo perecedero que se administra estratégicamente a lo largo del ciclo vital. La madurez y las enfermedades profesionales solo permiten disponer al completo del mismo durante su juventud, y es entonces cuando el trabajador tratará de acumular un pequeño capital para realizar una serie de inversiones claves (la casa, inmuebles, parcelas…). Durante esta etapa, los destajos proporcionan bajo unos ritmos de trabajo no exentos de riesgos, una ganancia excepcional (“catorce o quince horas, fuera de tu casa. Y si quieres ganar algo, pues […] dar las espaldas, porque si vas a jornal, pues vas a ganar ciento cuarenta mil pesetas” –Entrevista nº 18, trabajadores, Consuegra:22–). Por el contrario, la madurez, especialmente en los segmentos más descualificados, suele dar paso a la búsqueda de contratos formalizados, una regularización orientada a la jubilación con una remuneración menor. Esta programación ha naturalizado como inevitables las enfermedades profesionales, cuya manifestación también forzará la salida de las zonas más intensivas y mejor pagadas del mercado de trabajo (“de columnas y cosas de esas, mucha gente ya están tocados. Llegan a una edad en la que no pueden aguantar así… Llegan a los cincuenta años y no pueden hacer lo mismo que a los veinte” –Entrevista nº 13, agente de seguros, Consuegra:20–). Los que son expulsados de estas áreas buscan entonces emplearse en empresas dedicadas a rehabilitación, reformas o pequeñas promociones, los contratos que promueve el INEM con los gobiernos locales, etc. “…los obreros ya con cincuenta años en adelante ya no […] les hacen juego, porque no producen al nivel que se requieren en esas obras […] cuando llegan a esas edades lo que hacen es que se inscriben en la oficina de empleo… y el Ayuntamiento a través de planes del INEM, planes sociales y demás, les procura contratos de tres meses, allí en pequeñas obras, en reparaciones” (Entrevista nº 5, Secretario de Ayuntamiento:2). La biografía laboral de uno de nuestros entrevistados, trabajador jubilado, puede servir de modelo. Durante su juventud trabajó como yesaire a destajo (trabajo que consiste en aplicar el yeso para recubrir las paredes y techos mediante unas paletas enormes –las llanas–, con las que se levanta y extiende la masa). Una operación que requiere emplear fuerza y destreza para ser ejecutada y obliga a la adopción de posturas que provocan lesiones de espalda, especialmente cuando se

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realiza al ritmo que requieren los destajos y durante jornadas de diez horas y más. A partir de un momento concreto decide dejarlo. “Hay muchos que les gusta más trabajar al destajo pues… ganaban más dinero. Yo me podía más o menos, porque yo me dedicaba al yeso y me retiré porque veía que no era bueno. Yo tengo ahora un hijo que está trabajando en el yeso y está de atrás [de la espalda] muy mal… […] Agacharse y darle con la tabla. En fin, es muy trabajoso. Luego, ya me dedique a tabicar, que era más fácil, con menos trabajo. Tabicar por dentro nada más. Para la fachada tampoco que luego estaba el andamio, que tampoco me gustaba. Te ganabas algo menos […]. Y pues ya pues nada, ya me jubile como le digo” (Entrevista nº 11, trabajador jubilado, Consuegra:1). Las fórmulas que los trabajadores presentan como estrategias son también una consecuencia de la lógica salvaje que impone la subcontratación, generalizando los destajos y relegando a los que pierden parte de su capacidad productiva fuera del mismo19. “En Madrid, el ochenta por ciento de la gente que sale tiene que trabajar al destajo, pero no porque quieras, por norma […] Te imponen trabajar a destajo […] no te quieren a jornal” (E18, trabajadores, Consuegra, pág. 2); “¿A qué estamos obligados? […] A trabajar a destajo. Es que no te quieren, es que llegas a trabajar y dices: ‘a jornal’. Y te dicen: ‘No, no tengo trabajo. A destajo. A ladrillo visto. A jornal, no’, ‘No, no. A tanto el metro. El enfoscado, a tanto el metro. Si lo quieres. Si no, no hay trabajo’” (Entrevista nº 18, trabajadores, Consuegra:2). La diferencia entre el trabajo a destajo y la nómina establece también la línea divisoria. Una especial ideología trata de legitimar el trabajo a destajo presentando al obrero como empresario de sí mismo, gestor de su propia transformación en factor trabajo, libre e independiente para competir con los demás en un mercado de trabajo abierto y desregulado (“aquí se ha convertido el destajo en una manera de trabajar […] entonces la gente ve a un destajista [como] autónomo de sí mismo” –Entrevista nº l, Tomelloso, responsable de empleo local:21–). 19. La expulsión de los albañiles es una práctica antigua en la construcción. La gran asamblea organizada por la Confederación Nacional del Trabajo en la plaza de toros de Las Ventas de Madrid (19-05-1936), por ejemplo, ya reivindicaba “que los patronos estén obligados a admitir en todos sus trabajos un porcentaje del 25% de obreros mayores de cincuenta años” (vid. Ruiz y Babiano, 1993).

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Sin embargo, todas estas circunstancias favorecen la corrosión del carácter, eso que Sennett (1998) ha identificado como la característica que define al nuevo capitalismo. “…trabajando a destajo no se puede ser solidario” (E18, trabajadores, Consuegra, pág. 9); “nos hacemos brutos, zafios, nos peleamos, porque me ha quitado un cubo, me ha quitado una pala […]. Nos hacemos brutos. Los principios humanos, los perdemos” (Entrevista nº 18, trabajadores, Consuegra:25).

7.4. El ajuste y la devaluación del contrato La contratación mediante un acuerdo verbal minucioso de las condiciones de trabajo (maneras de ejecución, aportación de herramientas, jornada de trabajo, gastos de desplazamiento, etc.) (lo que denominan “el ajuste”) especialmente cuando se refiere al trabajo a destajo, requiere un cálculo adecuado de la propia capacidad de trabajo (o del equipo), así como la evaluación de numerosos detalles y factores que condicionan los ritmos de ejecución de las tareas. En cuanto acuerdo efectivamente verbal, da lugar a numerosas situaciones de conflicto y, a menudo, conlleva una renegociación continua y sobre la marcha de numerosos aspectos. “…a la hora de contratar te puedes, por ejemplo, ‘a cinta corría’, pues cinta corría es si esta fachada… tiene de alto a bajo veinticinco metros cuadrados, pues eso, o no quitamos los huecos de las ventanas […] o sea, a dos pesetas el ladrillo, […] o a doscientas pesetas metro […] y luego a la hora de medir pues si te pueden quitar diez centímetros, pues te los quitan. Y hay que estar al loro siempre y, con broncas de ese estilo” (Entrevista nº 2, Tomelloso, trabajador y sindicalista:7). A esto se añade, en el caso de los contratos individuales, la inclusión o no, en el montante global, de los “derechos” (los pagos a la Seguridad Social, las vacaciones, las pagas extraordinarias, etc.), porque la nómina se negocia al revés. Es decir, el trabajador se ajusta por un montante global de dinero mensual donde a menudo van incluidos. “…te doy cien o ciento diez de la nómina y otras ciento ochenta te lo doy en dinero negro que no aparece por ningún lado y te lo doy en mano y tal […] Hablan de la nómina al revés. Yo me voy a llevar tanto y a partir de ahí va pa’ tras, es lo habitual” (Entrevista nº 3, sindicalista responsable provincial:23).

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Los destajos y horas extraordinarias trabajadas suelen ocultarse en la nómina (por ejemplo, como dietas) (“…ahora mismo, si nosotros en la nómina, si ganas trescientas; te meten ciento cincuenta en dietas” –Entrevista nº 18, trabajadores, Consuegra:39–).

8. Figuras antagónicas: albañiles empresarios y pistoleros La figura que mejor representa el éxito en esta estrategia es sin duda el albañil experimentado que, después de un largo proceso de profesionalización informal, se convierte en un empresario con una cuadrilla a su cargo. La biografía de uno de nuestros entrevistados resume este proceso. Comienza a trabajar en el pueblo, con los albañiles, a los catorce años, para después iniciar los viajes a Madrid como tabicador y ladrillero a destajo o empleado en diferentes constructoras, etc. Hoy convertido en empresario, concurre con diez o doce hombres en las ofertas públicas y privadas en Madrid y La Mancha. Él justifica su decisión de hacerse autónomo como una opción para independizarse (“por cambiar. Que no te mande nadie” –Entrevista nº 14–). Pero no se trata de una posibilidad abierta a cualquiera, y se requieren buenos contactos, así como la suficiente experiencia. El equipo que dirige lleva con él desde hace ocho años, y comparte con ellos una misma cultura del trabajo, valores (y, probablemente estilo de vida), lo que favorece la consistencia y eficacia del grupo, pues funcionan como un compromiso tácito sobre la forma y condiciones de ejecución de los trabajos que evita y resuelve numerosos conflictos. Su equipo se desplaza hasta Madrid en los autobuses que salen del pueblo, y allí utilizan una furgoneta propia que dejan aparcada, para llegar hasta la obra localizada en un municipio del extraradio. Se ocupan de la reforma de un edificio realizando una gran variedad de tareas (ladrillo, solado, alicatado, etc.) y, en este sentido, su estrategia difiere de los destajistas que concurren en las grandes obras. “Los que se dedican normalmente al destajo, se dedica uno al ladrillo, el otro al yeso, otro alicata. Van por partes. Pero, así como yo, la gente que tengo hacemos todo. El mismo oficial sabe dar yeso, sabe alicatar […] Para la reforma […] tienes que tener un tío que sepa de todo” (Entrevista nº 14).

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Y en el extremo opuesto a esta figura hallamos la que probablemente es más comentada y criticada, la del “pistolero”. Se trata de un personaje identificado en diferentes niveles de la cadena de subcontratación, pero que, sin embargo, siempre realiza una misma función, la intermediación para proporcionar mano de obra a las empresas adjudicatarias. En el argot de los técnicos de las grandes constructoras eran “los de la boina”20 (“la mayoría son testaferros, […] el otro se evita tener una plantilla de quinientos tíos y menos problemas y menos historia. Dice: venga, tú búscame quinientos tíos que me hacen la obra” –Entrevista nº 18, trabajadores, Consuegra:27–). La imagen estereotipada le describía a bordo de un coche de lujo y haciendo ostentación de dinero (invitaciones, regalos, etc.) (“la oficina la llevan encima […] un Mercedes, y el teléfono a cuestas, a lo sumo alguno se digna y tiene una gestoría para que se haga las nóminas” –Entrevista nº 6, ex-encargado, sindicalista, Madrid:10–). Sin duda este fue el perfil de los antiguos encargados de las grandes constructoras reconvertidos desde la recesión de los setenta en un operador de confianza para la subcontratación de los trabajos de albañilería. La desregulación del mercado de trabajo ha permitido la afloración y multiplicación de otros niveles de pistolerismo a lo largo de la cadena de subcontratación (“Dragados contrata a […] un pistolero, es lo que es la subcontrata. El pistolero, le contrata a otro… hasta cuatro” (Entrevista nº 18, trabajadores, Consuegra:27). En los niveles menores su perfil se aproxima ya a opciones asequibles para albañiles, oficiales y trabajadores experimentados con los contactos y la ambición adecuados (“yo, conozco a muchos empresarios, constructoras, que llamamos pistolas. Porque a mí, me han ofrecido alguna vez hacer” –Entrevista nº 18, trabajadores, Consuegra:27–). El pistolero es, sobre todo, una actitud, alguien que engaña a sus iguales o compañeros y se aprovecha del trabajo de los demás. “…es el que hace la faena, el que llega y dice […] yo para que voy a seguir trabajando, si resulta que tengo confianza con el encargado de la empresa de no sé quién, de Dragados, del otro, […] Pues yo llego, le contrato todo el ladrillo y ya me busco la gente […]. Pero al ir en cascada, al haber tanta subcontratación, llega un 20. Mingo y Lorite (1993) citan una entrevista que refiere esta denominación:“En algunas zonas les llaman ‘metralletas’. Los técnicos (aparejadores, arquitectos) los suelen denominar ‘boinas’” (íbidem, pág. 117). También uno de nuestros entrevistados técnico empleado en una gran constructora menciona a ‘los de la boina’ para referirse a los viejos encargados convertidos tras la reorganización productiva en intermediarios para el suministro de mano de obra.

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momento en que el último es exprimido de una forma, que […] no lo puede hacer, O sea, se la dan tan barata que […] se perjudicaría. Pero entonces ¿qué haces? yo te lo pago a eso, a un precio más o menos bueno, te doy los dos o tres primeros pagos, pero el último se pierde” (Entrevista nº 2, Tomelloso, CCOO:9). Por eso, la línea que separa la figura del pistolero (que estafa a sus propios compañeros) del empresario que busca trabajo para su cuadrilla y cuya autoridad es reconocida por todos se forma también a partir de las actitudes y la honorabilidad. De hecho, las cooperativas de trabajadores y los albañiles convertidos en empresarios locales, han ido ocupando parcelas que antes eran coto reservado para los pistoleros, empleando trabajadores reclutados en el ámbito local. “…ha habido gente, gente como nosotros, obreros, […] que se han aprovechado de esta circunstancia. Dicen, como hay muchos pistoleros, se han hecho autónomo. Y están cogiendo a gente. O sea, han sido obreros ellos, igual que nosotros, igual que los demás […] Se han hecho autónomos y ya no es la subcontrata […]. Y luego, te lo dan a tí […] alabo, alabo a los obreros, que han hecho eso” (Entrevista nº 18, trabajadores, Consuegra:27).

9. A modo de conclusión Las condiciones de trabajo que imponen las tendencias de este capitalismo del cambio de siglo han profundizado las viejas fracturas entre el capital y el trabajo. Como apuntan Castillo, López y Lahera: “…hoy día es cada vez más difícil saber (y mucho menos ver) quién hace qué, quién diseña, fabrica o construye un determinado bien o servicio. Los procesos productivos se disuelven y extienden en el territorio, entre naciones y regiones diversas, y con ellas se hace casi incorpóreo el colectivo de trabajadores y personas que constituye la parte viva de los proceso de trabajo y de producción” (2002:157). La desregulación del trabajo y la reorganización productiva han hecho posible y aun más efectivo el ocultamiento del proceso de producción de los fetiches. Y lo que es probablemente más preocupante si cabe, han convertido al propio trabajo en el fetiche más misterioso y resolutivamente mágico, hasta el punto de hacer ver a muchos el

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advenimiento de un nuevo trabajo impoluto, inodoro, tecnologizado y ejecutado sin esfuerzo. Lo que ha cambiado, sin duda, son las relaciones entre el capital y el trabajo. Como sugiere Bauman (2000), el capital se ha desentendido progresivamente del trabajo concreto, pues ya no lo necesita localizado en un contexto inmediato y accesible dada su creciente capacidad para deslocalizarse. Pero esta naturaleza desterritorializada del capital solo puede ejercerla en la medida en que la transfiere también al mundo del trabajo, flexibilizándolo y fragmentándolo en episodios subastados a un inmenso ejército de reserva global completamente disponible y sobre el que ya no mantiene ningún compromiso ni responsabilidad. Y para ello nada mejor que pulverizar aquí y allá las viejas condiciones de vida y las narrativas instituyentes del trabajo haciéndolo así vulnerable a las prácticas de usar y quemar (contratos por horas, disponibilidad no remunerada, trabajo just in time, a domicilio…). Los costes sociales de toda esta precipitación asoman, sin embargo, por entre las grietas y puntos de sutura de la reorganización productiva. Por ejemplo, con esos accidentes in itinere (que ya superan la cuarta parte del total de siniestros mortales), o los generados por la intensificación de los ritmos productivos en la construcción. Y también, asoman con esas figuras intermediarias que adquieren una importancia estratégica (como los furgoneteros que desplazan el trabajo invisible de la recolección agraria –vid Castellanos y Pedreño, 2001– o los pistoleros de la construcción, que suministran el trabajo dosificado que requieren las grandes constructoras). Como hemos tratado de mostrar en las páginas precedentes, el sector de la construcción es un ejemplo excepcional para analizar cómo acontece esta transformación del trabajo en fluido. Las nuevas formas empresariales y la desregulación del trabajo han conseguido dar lugar a una paradoja: al mismo tiempo que las grandes firmas se internacionalizan, se fusionan y concentran, convirtiéndose en meras gestoras de los procesos productivos, aisladas de la base fangosa e incierta que han creado y que las sustenta, la siniestralidad se dispara hasta cifras que alcanzan la dimensión de una guerra cotidiana y naturalizado. Nuestro objetivo ha sido mostrar no solo estas tendencias sino también la importancia que tiene el trabajo para aquellos obligados a vivirlo y buscarlo, forzados a asumir sus riesgos y a participar en el mercado bajo unas condiciones de vulnerabilidad crecientes.

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Entrevistas E1: Director de Centro Local de Promoción Económica (Tomelloso). E2: Sindicalista Responsable Comarcal (Tomelloso). E3: Sindicalista Responsable Regional (Toledo). E4: Secretaria de Ayuntamiento y Agentes de Desarrollo Local (Herencia). E5: Secretario de Ayuntamiento (Consuegra). E6: Ex -encargado de Obra y Sindicalista (Madrid). E7: Trabajador de la construcción maduro (Talavera). E8: Responsable del Centro de Promoción Económica (Daimiel). E9: Técnico empleado en gran empresa constructora (Madrid). E10: Presidente Cooperativa Vitivinícola (Consuegra). E11: Ex-trabajador de la construcción jubilado (Consuegra). E12: Alcalde y ex-trabajador de la construcción (Villarrubia de los Ojos). E13: Agente de seguros local y miembro de Asociación de Vecinos (Consuegra). E14: Pequeño empresario con una cuadrilla de trabajadores (Villarrubia de los Ojos). E15: Director de Colegio Público (Consuegra). E16: Profesor de Colegio Público (Consuegra). E17: Trabajador de la construcción (Villarrubia de los Ojos).

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E18: Trabajadores de la construcción (oficiales) (Consuegra). E19: Agente de Desarrollo Local (Villarrubia de los Ojos). E20: Corresponsal de prensa local (Consuegra). E21: Trabajador de la construcción (Villarrubia de los Ojos). E22: Esposa de trabajador (Consuegra). E23: Esposa de trabajador jubilado (Consuegra). E24: Esposa de trabajador (Consuegra).

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CAPÍTULO V Del escaparate a la trastienda: mujeres y trabajo invisible en la confección gallega por Obdulia Taboadela Álvarez, María Martínez Iglesias, y María Castro Serantes “The garment industry is perhaps one of the most transparent examples of capitalism´s use of patriarchal schemas to link women´s reproductive functions to their productive ones”. Nancy L. Green (1996:414).

1. Introducción Transparencia e invisibilidad, como si se tratara de una repetición de la fábula del traje del emperador. Ahora bien, el traje ya no es transparente, son las modistas y costureras las que se han vuelto invisibles. Ningún sector como el de la confección para comprobar la radical diferencia entre el producto y el proceso de fabricación, entre el escaparate y la fábrica. Producto visible y productoras invisibles; todo un entramado de trabajo femenino que explica y da sentido a la industria de la confección en la actualidad. La historia del capitalismo se resume en el paso del trabajo artesano al trabajo fabril; en este proceso también las mujeres fueron las protagonistas. En el caso de la confección, además, el camino trazaba líneas poderosas de continuidad entre el domicilio y la fábrica, de ahí la pertinencia de la cita. La industria y la moral patriarcal sustituyeron los espacios productivos, pero apenas las funciones. Doscientos años más tarde, las exigencias del sistema productivo han diversificado los caminos: la subcontratación en cascada, el trabajo a destajo, los ritmos impuestos por las colecciones o la pronta moda, se traducen en amplísimas y variadas formas productivas entre las cuales encontramos de nuevo el trabajo a domicilio. El camino de vuelta es el camino hacia

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la invisibilidad de las propias trabajadoras, así como del oficio y de su propia condición de asalariadas. Los referentes teóricos de esta investigación combinan la sociología del trabajo y la sociología del género. Ambas perspectivas proveen de herramientas teóricas y analíticas potentes para explicar la situación vital y laboral de las trabajadoras de la confección. Este sector y sus protagonistas muestran paradigmáticamente las débiles fronteras entre lo productivo y lo reproductivo, entre las esferas doméstica y laboral. La concepción androcéntrica del trabajo no permite que las tareas reproductivas, asociadas a las mujeres por la división sexual del trabajo, se visibilicen ni se valoren socialmente. Cualquier actividad asociada a la esfera doméstica se contagia de esta invisibilidad, del que el trabajo a domicilio en el sector de la confección resulta un magnífico ejemplo, por el lugar de producción –la casa–, por los productores –las mujeres–, y por las tareas –la costura–. Es en este contexto donde se sitúa el análisis del sector de la confección. Galicia, sin tradición de confección textil a nivel industrial, presenta en la actualidad unas características que hacen del sector uno de los de mayor potencial de crecimiento y expansión en el conjunto de la economía gallega. En un escenario productivo dominado hasta fechas recientes por un sector primario minifundista y escasamente modernizado, el sector de la confección representa desde hace dos décadas, un motor importante en la economía de la región. Además de la imagen de marca de moda gallega, de alta significación simbólica por su aportación al diseño español, el sector se ha expandido, profesionalizado e internacionalizado muy rápidamente. En un territorio escasamente dinámico y emprendedor se ha consolidado una industria de la confección, dominada por el fenómeno Zara, pero con un potencial de fabricación muy interesante. Precisamente uno de los factores que mejor explican esta situación es la existencia de mano de obra femenina, disponible para el trabajo asalariado y acostumbrada a la dureza del trabajo en el campo. Es bien sabido que las tasas de actividad femenina de las gallegas han sido hasta fechas recientes las más altas del estado, precisamente por esa dedicación a las tareas agrícolas. Cuando el sector de la confección empieza a crecer, encuentra en las mujeres del ámbito rural la mano de obra necesaria para la fabricación. En esa disposición, el sector pudo lograr en los primeros años una más que notable acumulación de capital que permitiría su posterior despegue y expansión. En este marco situamos el presente proyecto. El estudio de caso analiza el sector de la confección en Galicia desde el punto de vista

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del trabajo y las trabajadoras implicadas Los objetivos fundamentales, deudores del proyecto TRABIN, se resumen en la identificación y análisis exhaustivo de las formas de trabajo –viejas, nuevas y revisitadas–, en el sector de la confección. Los objetivos del estudio de caso se centraron en el análisis de una muestra estratégica de talleres de confección que trabajan en régimen de subcontratación para otras firmas del sector. Elegimos este objeto de estudio porque nos pareció que era el que menos atención había recibido en las investigaciones sobre el tema, y porque además, tal como se organiza el sector en la actualidad, resulta la pieza clave para entender el proceso de producción en el textil y entender las cadenas de subcontratación. Como complemento, entrevistamos a responsables comarcales y federales de las centrales sindicales más significativas (CC.OO., CIGA y UGT) de los que conseguimos una perspectiva crítica y de conjunto enormemente valiosa para el análisis y contraste del discurso empresarial.

2. El sector textil-confección. Notas generales El sector textil-confección aparece vinculado a una fase temprana de desarrollo de las economías emergentes donde existe disponibilidad de mano de obra abundante y barata1. El textil fue un elemento definitorio y muy significativo en la primera y segunda revolución industrial en Europa, y lo ha sido en años más recientes en los países del sudeste asiático y del este europeo. A medida que la economía del país evoluciona y se hace más compleja, la ventaja comparativa de los salarios bajos disminuye, y es aquí donde se sitúa la transformación del sector, que comienza a buscar su rentabilidad en la mejora productiva, la inversión tecnológica y la búsqueda de nuevos nichos de mercado. Si atendemos a la evolución del sector en nuestro país, el modelo propuesto se adapta en un tempus marcado por el retraso en la industrialización del país y la entrada en la sociedad de consumo. Aun así, en los últimos años el sector ha evolucionado extraordinariamente, aunque conviven en su seno realidades productivas muy diversas. El hecho más destacable en la transformación del sector ha sido la importantísima reestructuración productiva del mismo, en el sentido de una intensa descentralización de la producción y subcontratación en 1. Ver: Singleton, 1997 y Canals Oliva, 2003, entre otros.

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unidades de producción más pequeñas. Podemos afirmar entonces que el sector representa un buen ejemplo de los procesos de flexibilización y descentralización productiva propios de la etapa post-fordista. En la actualidad, el sector en España presenta una evolución muy positiva en términos de facturación y número de empresas, si bien el empleo se ha visto reducido como consecuencia del citado proceso de reestructuración. Las grandes fábricas confeccionistas, con grandes volúmenes de fabricación y número de trabajadores, han dado paso a una estructura empresarial descentralizada y con menor utilización de mano de obra. En el camino de la reconversión se han perdido miles de puestos de trabajo. La estructura industrial del sector está muy atomizada (Castro Devesa, 2003). La mayoría de las empresas son PyMEs, con una media de 34 trabajadores. Ello se relaciona estrechamente con el proceso de descentralización productiva acometido durante los años 80 y siguientes. Hay una parte importante de empresas familiares, escasamente inversoras y especializadas en una parte del proceso productivo. Encontramos de nuevo elementos de empresa red. Estas empresas resultan altamente adaptativas a la evolución de la demanda, flexibilizando los costes de mano de obra y respondiendo con rapidez a los requerimientos del mercado. El segmento más consolidado dentro del sector opta cada vez más por una especialización en la producción y por la exportación como salida a la competencia y al aumento de costes. Dos tercios de las exportaciones se destinan a mercados de la UE, con lo que se puede entender la búsqueda de mercados maduros y nichos de consumo que aporten valor añadido al producto. Paralelamente a la descentralización productiva, se produce una sucesiva concentración empresarial en las empresas comercializadoras. La reestructuración del sector se encamina hacia la subcontratación de la producción (que se atomiza) frente a una mayor concentración de las empresas distribuidoras, que cada vez más adoptan la forma empresarial de franquicia y cadenas de tiendas, reduciéndose el número de minoristas independientes. Ello explicaría el creciente nivel de estandarización en la pronta moda, ya que cada vez menor número de empresas –marcas–, se encarga de distribuir mayor número de prendas. La liberalización completa del sector prevista para el 2005 ha provocado que la estrategia de muchas empresas se esté dirigiendo hacia la confección de calidad y el sector medio-alto del mercado. Las empresas más pequeñas han optado por incorporar más valor añadido a sus productos en forma de diseño y calidad en la confección, ya que el

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mercado de calidad media-baja se encuentra sometido a una muy alta competencia nacional, y sobre todo internacional. Los costes laborales en los países en vías de desarrollo son imposibles de igualar en los países desarrollados, por lo que la competencia por precio deja cada vez márgenes más estrechos, de ahí la necesidad de incorporar valor por otras vías, al tiempo que se opta por mercados y nichos más maduros que valoran la calidad y el diseño de la prenda. Esa doble estrategia va a resultar una variable muy potente en nuestro estudio, ya que las diferencias que se van a establecer no solo entre las empresas matrices sino también entre los talleres subcontratados van a afectar al propio proceso de trabajo, el lugar en la cadena de producción e incluso la probabilidad de sobrevivencia de las propias empresas. El sector textil-confección en Galicia presenta algunas diferencias significativas con respecto a otras zonas de España. En primer lugar, el fenómeno Inditex, expandido por todo el mundo, pero con una base gallega todavía muy relevante, provoca que las magnitudes del sector en términos de facturación, empleo y exportaciones hayan crecido muy rápidamente, y se sitúen por delante de comunidades autónomas con mayor tradición en el sector. Los datos reflejan un crecimiento extraordinario en la última década2, con un comportamiento de la producción, el empleo y la facturación que crece año a año. La evolución del número de trabajadores marca la misma pauta: crecimiento constante, aun cuando en el resto del país la evolución del empleo ha sido estable o negativa. El empleo en el sector textil-confección supone el 10,5% del empleo generado en el sector en toda España. Mientras que durante los años noventa se ha perdido empleo en el resto del país debido a la reestructuración del sector, en Galicia la tendencia ha sido la contraria. Como tendremos ocasión de comentar más adelante, el ciclo del sector en Galicia ha sido diferente, ya que al consolidarse mucho más tarde que en el resto del país no ha sufrido una reestructuración productiva tan fuerte como en otros lugares de mayor tradición textil. El sector se consolida en Galicia bajo las nuevas premisas de subcontratación, descentralización productiva, plantillas ajustadas a las puntas de producción y renovación tecnológica. Es por ello que el sector no ha conocido crisis como las que han afectado a regiones con una tradición textil tan relevante como Cataluña o Valencia. Al igual que en resto del país, las exportaciones adquieren cada vez más importancia en el conjunto del sector, teniendo en consideración 2. Los datos expuestos provienen de la Memoria del año 2001 de la Asociación Textil Gallega; ver: www.atexga.com

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el fenómeno Zara, que tanto por el volumen de prendas que fabrica y comercializa como por la importancia de los mercados exteriores en sus cifras de negocio, acumula la mayor parte del volumen de exportaciones. No obstante, aunque cualquier empresa resulta casi insignificante al lado del volumen de Inditex (1836 tiendas en 48 países, 54% de las ventas fuera de España, 3974 millones de euros de cifra de negocios)3 conviene insistir en que la tendencia general del sector es hacia una mayor internacionalización, sobre todo hacia mercados maduros que permiten dirigirse a un público medio-alto, por lo que muchas de las marcas agrupadas bajo la etiqueta de Moda gallega consideran los mercados exteriores una oportunidad de negocio al tiempo que una vía para aumentar el valor añadido de su producción. Un análisis del sector textil-confección realizado en todas las zonas donde el sector tiene relevancia en la economía local4. Los resultados para Galicia insisten en algunos rasgos que van a aparecer a lo largo de este informe, tras nuestro propio trabajo de campo. En resumen: Se trata de un sector de reciente desarrollo, sin tradición histórica en la comunidad local. Se desarrolla bajo las nuevas condiciones de descentralización productiva y subcontratación. Al no existir tradición industrial en el sector, no hay fabricación de materia prima (tejidos, hilaturas…) en la zona, con lo que se recurre a empresas de fuera de la comunidad. La especialización viene de mano de una estructura muy desarrollada de subcontratación por parte de las empresas matrices. Gran parte del crecimiento del sector en los últimos años se nuclea en torno a empresas familiares que han apostado y apuestan cada vez más por la producción diferenciada y de marca. No podemos olvidar que el fenómeno Inditex explica el crecimiento del sector, tanto por las cifras de negocio del grupo como por el efecto expansión que ha provocado por sí misma y en la moda gallega. Es un sector altamente aislado, individualista y con escasa tradición de cooperación entre los agentes implicados y entre las propias empresas. Existe una dualidad muy marcada entre la marca y la producción de calidad y la constelación de talleres subcontratados, muchos de los cuales trabaja por precio y con estándares de calidad media-baja.

3. Memoria 2002 de Inditex, ver: www.inditex.com 4. El estudio fue dirigido por Pere Jodar y aplica un cuestionario estandarizado “Adaptes” en todas las zonas analizadas. Ver: Jodar, 1998.

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Posee problemas de formación y cualificación en los trabajadores y pequeños empresarios; costes excesivos para la renovación de maquinaria y la innovación tecnológica en la red de talleres, y una percepción de escaso apoyo por parte de las instituciones locales y regionales. El futuro del sector mantiene perspectivas positivas con algunas amenazas; la más importante la derivada de la falta de mano de obra, y el estrechamiento de los márgenes para aquellos productores que trabajan por precio, ya que la competencia de países en vías de desarrollo hace inviable la competitividad basada en el descenso de los costes laborales. La evolución del sector muestra una tendencia a la heterogeneidad en las formas de subcontratación. En este sentido, hemos encontrado los dos tipos de flexibilidad a los que hace referencia un estudio sobre el subsector del calzado (Carpi y Contreras Navarro, 1998), nombrados como flexibilidad simple y compleja. En el sector del textil ambas estrategias conviven; la flexibilidad simple, donde la intensificación del ritmo de trabajo y los bajos salarios ha sido y continúa siendo en algunos casos el método de obtención del beneficio de los empresarios, y en otros casos, la flexibilidad compleja –definida como una forma impuesta por las exigencias de calidad, coordinación entre actores, innovación y diferenciación de producto–, es también una estrategia consciente y utilizada por el segmento más innovador del textil gallego. El recurso a acciones más coordinadas, a un proceso productivo donde la calidad es el valor principal, y la captación de fases de la producción (como el corte) que antes realizaban en exclusiva la empresa cabeza, son elementos que ya se encuentran en algunas de las empresas entrevistadas. De igual forma, y siguiendo otra tipología propuesta en otra investigación sobre el sector (Carpi et al., 1997) coexisten en el sector redes basadas en la coordinación estratégica (principios de calidad, innovación y coordinación) junto a otras cuyo principio regulador se basa en el precio. Tendremos ocasión de analizar cómo la flexibilidad simple y basada en el precio encuentra cada vez mayores dificultades para mantener los márgenes de beneficio, y cómo la tendencia futura se perfila en base a la adopción de estrategias más cercanas a la flexibilidad compleja y a la adaptación activa a los nuevos requerimientos del mercado. Volveremos sobre estos aspectos a lo largo del informe, tratando de encontrar explicaciones plausibles a la situación real del sector y de sus protagonistas.

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3. Un comienzo periférico La reconversión y el cambio de modelo productivo hacia el modelo de especialización flexible en el sector textil ha sido muy intensa, de manera que en la actualidad prácticamente la totalidad de la producción está sujeta a cadenas de subcontratación. Si a ello le unimos la estacionalidad y los requerimientos de la pronta moda, la flexibilidad y el outsourcing se convierten en las piezas claves de la competitividad del sector. Después de más de un siglo de historia del sector de la confección, podemos comprobar cómo permanecen en él las mismas características: feminización, baja cualificación, estacionalidad y amplios niveles de subcontratación. La flexibilidad, clave para entender los inicios de la rentabilidad en el trabajo textil, sigue siendo, de forma revisitada, la clave para entender la expansión de la industria de la confección. La situación de periferia del centro5 que detenta Galicia explica en gran medida, aunque parezca contradictorio, el surgimiento a mediados de los ochenta de un sector textil potente y competitivo a escala internacional. En el imaginario colectivo se asocia la producción industrial a grandes ciudades, pero quien conozca mínimamente la evolución de la producción textil de las grandes marcas comercializadoras sabe que lo rural y periférico es indisoluble del capitalismo emergente tras la ruptura del pacto de bienestar. Las zonas francas ubicadas en países en vías de desarrollo son un claro ejemplo de cómo la periferia es una clave productiva básica en la comprensión de las nuevas formas capitalistas. Salvando las grandes diferencias de cotidianeidad exis5. Se ha insistido mucho en el dumping social al que se ven sometidos los países del norte por los países del sur, y no se ha prestado la suficiente atención a las grandes diferencias de riqueza que se dan dentro de las fronteras de los llamados países del centro. Los teóricos de la dependencia desarrollaron los conceptos de centro y periferia para dar cuenta de las relaciones de explotación que se establecían y establecen entre los países del occidente rico y los países sudamericanos. Sin embargo, los conceptos centro-periferia también pueden ayudarnos a comprender las relaciones de desigualdad entre regiones europeas y la heterogeneidad de las mismas en lo que se refiere a la riqueza y a su distribución. Esas diferencias posibilitan que la deslocalización hacia zonas donde la mano de obra es más barata se haya producido en gran medida, en el sector textil gallego, dentro de las fronteras de la Unión Europea. La moda gallega se nutrió en sus inicios de mano de obra femenina y rural o semi-rural de Galicia. Una de las dicotomías conceptuales que más daño ha hecho al pensamiento social es la contraposición rural/urbano asociada a dos formas de cotidianidad separada y en aparente oposición. En la realidad social gallega estos ámbitos rural y urbano no son ni opuestos ni aislados sino que se interconectan y se influyen mutuamente.

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tentes entre la producción textil gallega y la producción textil de las grandes marcas en las zonas periféricas, pueden observarse similitudes estructurales clave. Sobre todo en aquellas relacionadas con formas de organizar lo productivo y lo reproductivo muy diferentes a las supuestamente habituales en contextos urbanos e industriales donde se había consolidado bajo el Estado de Bienestar una aristocracia obrera de trabajadores masculinos industriales protegidos por los sindicatos. En Galicia han pervivido hasta la actualidad una estructura rural que moldeaba una concepción del trabajo y de las relaciones familiares diferente a la familia nuclear y a la división sexual del trabajo urbana, en la que el hombre era el proveedor exclusivo de recursos y la esposa se dedicaba únicamente al trabajo reproductivo. La pervivencia en Galicia de la familia extensa6 y de estrategias definidas por el salario familiar (ascendientes y descendientes completan las rentas del cabeza de familia y/o de la explotación agraria) explican la disponibilidad de una mano de obra (sobre todo de mujeres en edades centrales) dispuesta a completar la renta familiar con unos ingresos conseguidos como asalariadas, ya que en el rural las mujeres están habituadas a trabajar no solo en el ámbito reproductivo. También el contexto histórico y social de Galicia es muy diferente a otras zonas del territorio español, como por ejemplo Barcelona, donde existía una tradición textil muy arraigada acompañada de una historia de lucha obrera y de logros laborales considerables que han favorecido la instalación de formas muy precarias de trabajo. En Galicia no ha existido una tradición industrial de producción textil. A diferencia de los casos relatados por una extensa literatura que describe el paso de la empresa fordista a la empresa red, la evolución de la producción textil gallega ha seguido un sendero diferente. Normalmente el origen de la empresa red se imagina como la descomposición de una gran empresa que, buscando unos costes laborales menores y tras el colapso del sistema fordista –incapaz de hacer frente a las continuas variaciones de la demanda–, comienza a desviar parte de la producción a pequeños centros fabriles especializados en una tarea productiva. El ocultamiento se produce porque lo que antes era un gran centro productivo ubicado en un polígono industrial, con un gran número de trabajadores protegidos por los sindicatos y las leyes laborales es ahora una multitud de pequeños centros productivos diseminados por el territorio, con pocos trabajadores, contratados, si lo están, bajo 6. Galicia es la Comunidad Autonómica en la que existe un mayor porcentaje de hogares en el ámbito rural en los que conviven más de dos generaciones.

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nuevas condiciones que nada tienen que ver con el antiguo estatus. El paso de una empresa fordista a una nueva forma de producción en cascada, con el consecuente deterioro de las condiciones laborales y el progresivo salto de la normativa laboral, no es el proceso que se ha seguido en Galicia. Los datos extraídos en nuestro trabajo de campo apuntan que en el contexto gallego sí ha habido algún caso aislado que haya seguido este esquema, pero de forma tardía y para adaptarse a las nuevas formas productivas. Sin embargo, las grandes marcas se han hecho competitivas con unos inicios marcados por la subcontratación a talleres sumergidos y a domicilio. Es por ello que para cuando las empresas del sector se consolidan no lo hacen bajo la forma de grandes fábricas donde se lleva a cabo todo el proceso productivo, sino que desde el comienzo aplican un sistema basado en la externalización de partes del proceso productivo que se realizan en talleres, cooperativas y, sobre todo al comienzo, en el trabajo a domicilio. El sector se consolida en Galicia en una etapa en la que los requerimientos productivos y organizacionales son ya post-fordistas, nucleados en torno a la descentralización y subcontratación productiva de las empresas matrices. Lo que ocurrió a mediados de los ochenta fue la proletarización de mujeres del ámbito rural y la consolidación de un sector que basaba su competitividad en la producción sumergida en pequeños centros productivos y en los domicilios, la subcontratación, y en el establecimiento de unas condiciones laborales muy irregulares justificadas por dos afirmaciones ideológicas patriarcales básicas que evitaban la intervención de los sindicatos y de los poderes estatales: 1. el trabajo de la mujer es circunstancial y una ayuda a la economía familiar, y 2. el salario y las condiciones de las trabajadoras del textil no puede equipararse a otros trabajos donde se requiere una formación explícita. Afirmaciones que no se han negado tras el increíble auge y beneficios generados por las grandes marcas gallegas y por el paso de las mujeres del domicilio al taller. A aquellas personas ajenas a los estudios de género este fenómeno puede resultarles tal vez extraño o novedoso. Pero a finales de los ochenta y principios de los noventa un grupo considerable de estudiosas (Safa, 1981; Fernández-Kelly, 1983; Fuentes y Ehrenreich, 1983; Grossman, 1979; Elson y Pearson, 1981; Green, 1983; Katz y Kemnitzer, 1983; Keller, 1983; Ong, 1983; Benería, 1991, Sassen, 2001) se ha

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encargado de investigar la proletarización de mujeres de la periferia como una estrategia dinámica en la consolidación de una nueva etapa del capitalismo, y no solo en los países en vías de desarrollo sino en las zonas periféricas del primer mundo. La perspectiva de género, así como el acceso a la literatura desarrollada por autoras feministas, nos ha ayudado a comprender de forma más clara la evolución particular de la producción textil gallega y las razones de unas condiciones laborales tan precarias en la consolidación de las grandes marcas, pudiendo ubicar la deslocalización productiva a países en vías de desarrollo y la supuesta tercera revolución industrial como factores muy secundarios en el inicio de la andadura de las grandes firmas textiles gallegas. De hecho, el trabajo de campo ha hecho que cuestionemos ciertas hipótesis de partida que son sólidas y coherentes para otros sectores y otras regiones. Una de las argumentaciones con más peso apunta que la causa principal de la degradación de los derechos laborales en los países del centro es la “gran transferencia durante la década de los setenta de la producción industrial de trabajo intensivo de los países industrializados a países de salarios bajos y con menos regulaciones laborales y productivas” (Benería, 1991). Se argumenta que el dumping social, o la transferencia de procesos intensivos en mano de obra a otros países –generalmente países del tercer mundo donde la legislación laboral es más laxa y los costes laborales más baratos– suponen la causa principal de la desindustrialización y por tanto una amenaza clara para la estabilidad y las garantías laborales en Occidente. Esta puede ser una explicación aceptable para el actual contexto donde la externalización productiva actúa al menos como amenaza y presiona sobre el precio con respecto a los centros productivos subcontratados. Y aunque investigaciones empíricas han matizado la importancia real de la desviación de la producción a terceros países7, lo que parece cierto es que, al menos la amenaza de la pérdida del puesto de trabajo, puede funcionar como efecto desmovilizador y de autodisciplinamiento de la clase obrera occidental. Pero no hay que olvidar que la producción textil en Galicia nació precarizada, y antes de que las empresas matrices del 7. Ver por ejemplo las tesis de Guillermo de la Dehesa, o desde otro punto de vista, Carlos Vaquero, el cual apunta que “los datos empíricos parecen indicar que el comercio con países en desarrollo y el traslado al extranjero de industrias no es sino un factor menor en la explicación del aumento del desempleo y la disminución de los salarios de los trabajadores no cualificados en esos países” con lo que el discurso del dumping social cumpliría la función de “justificar la inevitabilidad de la desregulación laboral como consecuencia de fenómenos externos al propio país” (Vaquero, 2000).

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textil gallego tuviesen en sus manos la amenaza de la externalización internacional, las condiciones laborales de las mujeres de la producción textil ya eran muy precarias. Otros autores, lejos de poner el acento en la emigración productiva, resaltan las innovaciones tecnológicas como causa principal del deterioro y desaparición del trabajo. La obra de Rifkin es un caso paradigmático en la defensa de esta tesis. Sostiene el autor que el trabajo humano está siendo paulatinamente y sistemáticamente eliminado del proceso productivo no solo en los países occidentales sino a escala planetaria por la consolidación de la “gran tercera revolución industrial” (Rifkin, 1996) basada en la incorporación por parte de las empresas de las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación que presume la eliminación de millones de puestos de trabajo que son sustituidos por máquinas. Tampoco nos convencen las versiones más o menos apologéticas de la supuesta desaparición del trabajo8, sino que en nuestra investigación hemos comprobado que en el sector textil gallego el trabajo no solo no ha desaparecido sino que muy al contrario se ha intensificado en ritmo. El surgimiento del sector textil en Galicia guarda importantes similitudes con algunos intentos de industrializar los países de la periferia mediante la instalación de zonas francas. Son destacables los puntos en común entre la producción textil en Galicia y las zonas periféricas de los países en vías de desarrollo: 1. la escasa tradición industrial en el sector, 2. proletarización de mujeres que nunca habían sido asalariadas (algunas autoras como Benería se atreven a afirmar el surgimiento de un nuevo proletariado femenino a escala internacional), 3. implantación de unas condiciones laborales muy precarias justificadas bajo el paraguas de ser un trabajo-ayuda a la economía familiar y no un empleo capaz de impulsar la independencia de las mujeres contratadas, 4. estructura social ligada a lo rural y muy diferente a la urbana de los países del centro. En la actualidad la producción textil en Galicia se asemeja a la mayoría de los sectores productivos cuya organización es en red. Aunque no toda estructura empresarial en red tiene que ordenarse así, en el caso del textil gallego, la forma de relación entre empresas es ciertamente jerárquica. Es decir, existe una empresa nudo, cabeza 8. Para una crítica a estas teorías, ver: Taboadela Álvarez, 1997.

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o matriz que organiza e impone sus condiciones, criterios y estilo a los talleres y fábricas a los que desvía la producción. Se origina en el textil gallego una suerte de neo-taylorismo difuso en la medida en que las empresas cabeza diseñan y comercializan el producto, retienen las actividades de planificación, las que cuentan con un mayor valor añadido, y los talleres y fábricas ejecutan sin tener opción a cambiar las condiciones productivas impuestas por la casa matriz. Se genera asimismo una segmentación del mercado laboral en la medida en que los puestos cualificados, bien remunerados (un porcentaje ínfimo) y con posibilidades de ascenso se concentran en la casa matriz, y los puestos “invisibles”, precarios, estacionales, mal pagados y sin posibilidad de ascenso se desvían a los talleres y fábricas mano. El surgimiento de un sector textil tan competitivo en Galicia se explica por la situación periférica gallega, donde subsistían formas de organización de lo productivo y de lo reproductivo rural y un contexto histórico y social muy diferente a los contextos industriales donde se había forjado la aristocracia obrera protegida por la acción colectiva. La proletarización de las mujeres rurales permitió la imposición de unas condiciones laborales muy precarias porque tampoco existía una historia de reivindicaciones obreras en las que apoyarse. Las grandes firmas del textil gallego han nacido y desarrollado en un contexto donde la base obrera ha aceptado unas condiciones laborales y salariales impensables en otras regiones y en otros sectores productivos. Galicia, región periférica de Europa, región periférica de España, contaba con un gran contingente de mano de obra femenina y rural, dispuesta a aceptar trabajos duros y mal remunerados para contribuir, como siempre lo habían hecho, en la economía de sus familias9. En Galicia no es posible entender el surgimiento de una industria textil tan competitiva sin visionar la conexión entre la mano de obra femenina rural y la producción capitalista10 que se apoya en este caso en el discurso legi9. La desviación de la producción a centros externos locales pero sumergidos cercanos a las empresas matrices son también relatados entre otros autores como Regini y Sabel en “Los procesos de reestructuración industrial en la Italia de los 80” (1994) o en “La empresa-red: un modelo de división de trabajo entre empresas” (1994) de Antonio Martín Artiles. La peculiaridad del sector textil es que la subcontratación se apoya en un primer momento en el trabajo domiciliario. 10. En la historia del capitalismo la deslocalización de la producción al ámbito rural no es ni mucho menos reciente. Pueden consultarse por citar algunas obras: Pounds “An economic history of Medieval Europe”, Elliot “The revolts of catalans”, “The moral economy of the English Crowd in the eighteenth Century” de E. P. Thompson o también el capitulo II de “Trabajar en familia. Mujeres, hogares y talleres” de la autora Susana Narotzky (1988).

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timador patriarcal que desvaloriza el trabajo productivo de las mujeres definiéndolo como una extensión de cualidades femeninas naturales. Es imprescindible el estudio concreto y localizado de los procesos de invisibilización del trabajo porque marcos teóricos sólidos en el papel y válidos para otros contextos pueden no poder explicar la amplia gama de acontecimientos que se producen en la realidad social, aun cuando estos parezcan desarrollarse de forma similar (Castillo, 1998). Hemos intentado demostrar que el deterioro de las condiciones laborales de las mujeres que trabajan en el textil gallego no tienen sus causas originarias ni en “la gran tercera revolución industrial” ni en la internacionalización de la producción o dumping social, sino en una estructuración empresarial que se apoyó en la reubicación de una gran parte del proceso productivo en la economía sumergida. Este hecho fue factible, en primer lugar, porque en Galicia había una abundante mano de obra femenina y rural (ciudadanos de segunda por su doble identidad de mujeres rurales) disponible para trabajar tanto en los talleres como en sus domicilios. En segundo lugar, el asentamiento de la economía sumergida durante casi una década y media no fue denunciado ni paliado por los poderes públicos ni por los sindicatos, básicamente, y esta idea la desarrollaremos posteriormente, porque el trabajo de las mujeres era visionado como una ayuda y no como un verdadero empleo. En esta primera etapa de formación de las grandes empresas matrices en Galicia “la precariedad laboral no es el producto de la fatalidad económica identificada con la mundialización, sino de una voluntad política” (Bourdieu, 1999).

4. De la economía sumergida a la legalidad: ¿talleres más visibles? A partir de la recuperación económica de mitad de los años ochenta, y en paralelo a la expansión del sector de la confección, se asiste a un proceso de afloración de la economía sumergida que hasta entonces afectaba de manera muy notable a los subcontratistas del sector. En efecto, a lo largo de la década de los 90 se produce en Galicia el afloramiento de muchos talleres, la creación de nuevas cooperativas de trabajadoras de la confección y una reducción paulatina del trabajo a domicilio11. 11. Hemos llegado a la misma conclusión que Montserrat Villarino y Pedro Armas en lo que a este punto en concreto se refiere: “A principios de los noventa hubo una

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El cambio no es debido a un endurecimiento de la legislación, ni tampoco a una menor tolerancia social con la economía informal, sino a los nuevos requerimientos productivos de las empresas matrices, que por la creciente estandarización de la producción y la universalización del sistema just in time y con ciclos productivos cada vez más acelerados, necesitaban de una estructura de subcontratación estable, relativamente homogénea y con permanencia en el tiempo. Un estudio elaborado en 2001 sobre la economía sumergida en Galicia12 confirma las conclusiones extraídas de nuestro trabajo de campo. En efecto, los autores reconocen que la confección, aun siendo un sector propicio para la economía irregular, evoluciona claramente hacia la regularidad. Como era de esperar, son las mujeres las que en mayor medida se ven afectadas por el trabajo irregular (sobre todo a domicilio) y en el textil se hace más visible que en otros sectores; ya que es fácilmente identificable en un lugar y en un tiempo determinados. La desaparición de la economía sumergida como norma vino impuesta por la propia expansión del sector de la moda y la confección. En este proceso el trabajo a domicilio se hace ineficiente, al menos en el primer eslabón de la cadena de subcontratación. Las fábricas no están interesadas en dispersar aun más su red de subcontratistas y negociar cada grupo de prendas con una trabajadora. La evolución del sector ha hecho inviable este sistema, al menos como recurso a gran escala en el contexto de país desarrollado en el que situamos nuestra investigación. El trabajo a domicilio, tan común al sector de la confección en sus inicios, es hoy en día una situación residual y que se justifica en Galicia cuando descendemos un par de peldaños en la cadena de subcontratación. En ocasiones, los talleres se ven forzados a contar con una red (realmente invisible e inestable) de trabajadoras a domicilio que se encargan de los últimos procesos en el acabado de la prenda (pieceras). Esta situación se produce en puntas de producción, si no, el taller trata de que sean sus trabajadoras quienes rematen el trabajo. El escaso margen por prenda hace más difícil la subcontratación en cascada si no es en el caso de imposibilidad de cumplimiento en los notable reducción de la misma [economía sumergida], a menos de una cuarta parte del total, debido a la preferencia de ciertas firmas por trabajar con cooperativas y talleres de confianza, que les garantizasen volúmenes altos y regulares de producción y buenas cualidades de confección” (Villarino Pérez y Armas Diéguez 2000). 12. “La economía sumergida en Galicia”, dirigido por el profesor J. F. Caínzos. A Coruña, 2001, mimeografiado.

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plazos fijados o cuando las puntas de producción exceden la capacidad de los talleres. En cambio, un caso más habitual de subcontratación en cascada, y no necesariamente irregular, se produce entre talleres; pueden ser más pequeños y/o dedicados a las labores de remate, o talleres similares al que subcontrata pero que en ese momento se encuentren sin pedidos. El proceso de legalización de los talleres se hace cada vez más evidente y universal toda vez que las propias empresas matrices obligan a sus subcontratistas a tener los papeles en regla. Tanto es así que la facturación ha de ir acompañada necesariamente de los documentos acreditativos de estar al corriente de pago a la Seguridad Social. Evidentemente, los fraudes siguen existiendo, sin embargo, la práctica totalidad de los talleres tiene aseguradas a sus trabajadoras y la empresa se encuentra dada de alta a efectos fiscales. En un subsector altamente informal hasta fechas recientes, la imposición de las empresas grandes ha sido la mejor garantía para hacer descender el nivel de economía sumergida. Otra cuestión bien distinta es si ese afloramiento ha mejorado sustancialmente las condiciones de trabajo y empleo de las operarias. A tenor de lo analizado en los discursos de empresarios/as y sindicalistas la respuesta es negativa. Más allá de la protección derivada de los pagos a la Seguridad Social, las trabajadoras de los talleres no han visto incrementar sus salarios, trabajar menos horas, o mejorar sus condiciones en el espacio productivo. Al contrario, se siguen cometiendo irregularidades como el no declarar toda la jornada laboral a efectos de Seguridad Social o el pago de parte del salario en dinero negro y al margen de la nómina. En el apartado siguiente tendremos ocasión de analizar en detalle el proceso de trabajo y de cómo éste se torna cada vez más intenso y estandarizado. Para las grandes empresas, el afloramiento de los talleres resulta altamente ventajoso; no les supone coste añadido alguno y les libera de posibles responsabilidades para con sus socios de negocio. Conviene resaltar en este sentido que las grandes multinacionales del sector (presionadas por escándalos relacionados con los subcontratistas en terceros países) han reaccionado endureciendo los requisitos para la subcontratación. Un ejemplo de este cambio de actitud lo constituye la creación del departamento de responsabilidad corporativa en la empresa Inditex. En junio de 2003 la multinacional ha publicado su primera memoria de sostenibilidad13. 13. La voluntad de mantener una mejor imagen de cara a la opinión pública y, sobre

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Más allá del típico discurso empresarial sobre el empeoramiento de las condiciones del mercado, lo cierto es que todos coinciden en señalar el estrechamiento de los márgenes de beneficio, ya que los costes añadidos por permanecer en la economía formal no se han visto compensados por una subida apreciable del precio pagado por la empresa contratante. Esa menor rentabilidad ha tenido que ser compensada por medio de la intensificación del ritmo de trabajo y por una progresiva y continua mecanización del proceso productivo. A medida que se expande la producción, las firmas prefieren talleres más grandes, profesionalizados y con maquinaria de última generación. El acortamiento en los ciclos productivos, la exigencia de mayor cantidad de prendas y la estandarización de la producción, son las razones que explican la preferencia de las grandes empresas por talleres que reúnan estas características. Del lado de los talleres, en un contexto de creciente competencia y economía formal, la expansión y la renovación tecnológica aparecen como exigencias para garantizar la supervivencia del negocio. De nuevo, no es la propia gestión empresarial ni la decisión de reinversión del empresario quien decide el salto, sino las condiciones impuestas por la casa matriz quien determina la estrategia futura del taller. todo, frente a los inversores y auditores, ha tenido su reflejo en la realización de una auditoría social independiente que ha analizado durante los años 2001 y 2002 los talleres en Galicia, el resto de España y en parte de terceros países. El objetivo es comprobar internamente y de cara al exterior que todos los subcontratistas de Inditex se adaptan a la legislación laboral vigente en los países respectivos y que las condiciones de trabajo no sean denunciables en términos de explotación infantil, salarial etc. El caso de Inditex todavía es único en el sector, si bien es cierto que es la empresa que más trabaja con subcontratistas en terceros países y que su grado de internacionalización y su reciente salida a bolsa le hacía estar en el punto de mira de informadores, inversores y opinión pública, Inditex ha declarado en boca de uno de sus representantes que la auditoría social ha permitido detectar todo tipo de irregularidades en los mismos (centros externos) que “serán corregidas” en el futuro (Correo Gallego, 19 julio 2002). Una acción paralela a la auditoría has sido la firma de The Global Compact, el Pacto Mundial promovido por Kofi Annan. The Global Compact agrupa a empresas, asociaciones internacionales de trabajadores, organizaciones no gubernamentales, organismos de las Naciones Unidas y otras instituciones que han adoptado nueve principios generales en el ámbito de los derechos humanos, la legislación laboral y el medio ambiente, con el objeto de crear un mundo más justo. También ha desarrollado un código de conducta que supuestamente regulará hacia un mayor bienestar de ambas partes la relación con los centros productivos externos. Estas estrategias son novedosas en España pero muy comunes en otros ámbitos y ya utilizadas por otras grandes firmas del textil internacional como Gap o Levi´s conocidas por las condiciones de subcontratación a las que somete a los talleres y trabajadores en los países del tercer mundo. Para más información, ver: www.inditex.com

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Mayor tamaño, más inversión tecnológica y mayor eficiencia, como oportunidad para los talleres que quieran permanecer en el sector. La contrapartida de sus socios es asegurar, como veremos, de forma laxa y no contractual la estabilidad en los pedidos. Esta contrapartida resulta de especial importancia en un subsector donde la estacionalidad representa una grave amenaza para la rentabilidad del negocio, y que además funciona como amenaza de cara a las trabajadoras. Quiere esto decir que, como efectivamente acuerda la bibliografía de referencia14, el sector textil responde a una estrategia de internacionalización que traslada evolutivamente a los países menos desarrollados las estrategias de división del trabajo, subcontratación y empeoramiento de las condiciones de trabajo. A medida que los países se desarrollan, crece su nivel económico y social, y resulta cada vez más complicado mantener los salarios bajos y unas relaciones laborales al margen de la legalidad. En ese momento, toda vez que las empresas pierden rentabilidad y se estrecha su margen de maniobra en relación a los salarios de sus trabajadores, se encaminan hacia una oferta de mayor valor añadido a través de la inversión tecnológica y el aumento de la calidad en la producción. El trabajo más estandarizado y más intensivo se traslada a los países que en ese momento están iniciando el camino del desarrollo, pero donde todavía no existe (o es muy laxa) la reglamentación del trabajo. La división internacional del trabajo y la producción a través de sucesivas oleadas ha sido y continúa siendo una experiencia común al desarrollo del sector textil en todo el mundo. Así empezó todo en Inglaterra, Francia y Estados Unidos, por ejemplo, así ocurrió con los países asiáticos que fueron incorporándose a este circuito y así asistimos a las últimas incorporaciones: los países del este europeo y el Magreb. Otra tendencia que se apunta también en España, pero que no se produce en Galicia, es el recurso a la mano de obra inmigrante como salida a la falta de mano de obra local para el desempeño de las tareas más intensivas en factor trabajo. En Cataluña y Madrid, por ejemplo, una parte significativa de la mano de obra empleada en el sector está constituida por inmigrantes de ambos sexos, en lo que resulta un eslabón más en la cadena de reducción de costes. ¿Por qué no se produce esta tendencia en Galicia? El mercado de trabajo en Galicia no ofrece tantas oportunidades como en otras zonas de España. En las zonas rurales, las alternativas de empleo para las mujeres son muy escasas; a la dificultad de mantener una explotación 14. Para una revisión de los modelos, ver: Singleton, 1997.

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agropecuaria viable se une la ausencia de terciarización de la economía en el rural, lo que convierte el sector textil en una de las pocas fuentes de empleo para las mujeres.

5. El universo Zara frente a la moda gallega: tipos de talleres y relaciones taller-firma En un territorio relativamente concentrado, la diversidad de pautas productivas, tipos de talleres, clases de producción o estrategias empresariales es significativamente grande. Quizás la variable que mejor explica las diferencias entre talleres (que no necesariamente entre empresas) sea el tipo de producción que realizan, bien sea costura de calidad (relacionado con el éxito y la expansión de firmas etiquetadas bajo la rúbrica de moda gallega), bien confección definida por la cantidad (fenómeno Zara). Esta distinción es pertinente para explicar diferencias de matiz en el proceso de trabajo, el ritmo de producción y los márgenes de beneficio conseguidos por las empresas. En los talleres dedicados a la fabricación de prendas para Inditex o empresas similares, la rapidez y la cantidad son las características que definen el proceso de producción. La fijación de unos plazos de entrega muy rápidos e inflexibles (de otra manera las tiendas se quedan literalmente vacías) y el encargo de miles de unidades determinan absolutamente el trabajo en el taller. Estandarización, trabajo en cadena, rapidez y trabajo a destajo (no se acaba hasta que no se remata el pedido). En estos casos, la calidad de la prenda y de los acabados es de nivel medio, y el control de calidad –ni por parte del dueño/a del taller, ni de la casa matriz– es excesivamente rígido. Lo verdaderamente importante, lo que define el proceso de trabajo en su totalidad, es la rapidez, y ello por un doble motivo: la exigencia de entregar las prendas en el plazo acordado y porque la cantidad de unidades producidas es lo que permite extraer rentabilidad al negocio. A tenor del discurso de los pequeños empresarios, parece que la mayor parte de ellos no tuvieron opción para elegir el tipo de producción a fabricar. Solamente aquellos con mucha experiencia en el sector, contactos con empresas de la denominada moda gallega y una plantilla de trabajadoras experimentadas en la costura pudieron optar por crear y mantener un taller dedicado a la confección de calidad. El resto se define por una pérdida progresiva del oficio a favor de una creciente automatización y simplificación de los procesos produc-

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tivos, acompañado además de una mayor intensificación en el trabajo.No hemos encontrado una especialización productiva muy rígida, coexisten talleres que se dedican en exclusiva a la confección de una sola prenda (pantalones, chaquetas, camisas) con empresas que varían el tipo de prenda o que combinan varias según los pedidos. Aunque muchas de las máquinas utilizadas en el proceso de producción son de un solo uso, dicho uso se refiere a una fase de la producción más que a una especialización por prenda, lo que permite una cierta flexibilidad en la confección. Otra de las características comunes es la ausencia de relación entre talleres. En un sistema de subcontratación masiva, basada en la cercanía territorial de la casa matriz y con localidades enteras especializadas productivamente en la confección, resulta sorprendente la falta de trato entre talleres. Sin excepción, todos/as los entrevistados manifiestan el alejamiento que existe entre ellos. No hay nada que pueda conceptualizarse como acción colectiva, ni ningún tipo de iniciativas conjuntas. Los/as empresarios/as se quejan de esta situación; reconocen que la unión sería beneficiosa para lograr mayor presión ante el subcontratista, pero ninguno es capaz de articular una iniciativa de este tipo. Los pequeños empresarios son conscientes de esa deficiencia y de las desventajas que ello supone en la negociación de las condiciones con las grandes firmas. Sin embargo, la atomización del sector, la falta de plataformas más o menos institucionalizadas, los ritmos de trabajo, la inexperiencia en la gerencia y en el mercado como empresarios, son factores explicativos del aislamiento de los pequeños empresarios/as de la confección. En muchos casos, como veremos más adelante, la excesiva dependencia de la casa matriz hace que el dueño/a del taller tenga un estrecho margen de autonomía, y que ello se refleje en una dificultad para ubicarse en la propia estructura socioeconómica. Nos referimos a una cierta dualidad con respecto a su papel de empresarios, ya que su experiencia diaria se ve muy determinada por las acciones de la casa matriz. No es el mercado el que impone las condiciones de actuación, sino directamente la gran firma la que establece la mayor parte de la propia actividad empresarial del taller. Una situación difusa y ambigua, como decimos, que tiene como correlato una escasísima autonomía por parte de los dueños/as de los talleres para la organización de su propio negocio. Sin lugar a dudas, las relaciones entre los talleres y la casa matriz es el elemento que mejor define las condiciones y el proceso de trabajo en el sector textil en Galicia. Los conceptos de flexibilidad y subcontratación encuentran aquí su mejor expresión. A lo largo de todo este

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capítulo se pone de manifiesto que, detrás de una situación de trabajo definida por los límites de la legalidad y la precarización del empleo se esconden unas específicas relaciones de dependencia y de falta de autonomía de los talleres con respecto a la casa matriz. Esta situación se hace especialmente visible en los talleres que trabajan para Inditex. Aparentemente, la relación entre casa matriz y proveedor parecería una relación de tipo japonés; en terminología de Dore, de “alta confianza”. Los pedidos se realizan sin mediación de contrato en la mayor parte de los casos, los encargos son de palabra y no hay una relación contractual formal con el taller sino que ésta se renueva tácitamente cada vez que se propone un nuevo pedido. La fijación de precios y plazos tampoco está sujeta a negociación formal. La empresa matriz determina el precio por prenda cada vez que realiza un encargo al taller, siendo mínimo el margen de negociación por parte del empresario subcontratado. Solamente en casos donde la prenda entraña una dificultad especial o donde la relación entre empresario y casa matriz es algo más fluida existe espacio para la variación del precio. Aquí de nuevo es relevante el tipo de producción que realiza el taller, si la producción es de calidad, los márgenes y la negociación son mayores, si la producción es cantidad, lo que se factura es mano de obra y cantidad de prendas. Esta distinción tiene consecuencias no solo en el producto sino en la forma y organización del trabajo, la relación del empresario con la casa matriz, el margen de negociación del dueño del taller e incluso la situación de las trabajadoras. Hay que tener en cuenta que el traslado de producción a terceros países (Marruecos y Este de Europa) está siendo cada vez más importante –aunque no mayoritaria–, en Inditex. Ello provoca una percepción de inseguridad añadida en los empresarios/as de los talleres, que justifican así el escaso margen de negociación y la aceptación de condiciones por debajo del umbral de rentabilidad. La relación con la casa matriz se lleva a cabo a través del jefe/a de fábrica, que es la única persona con la que negocia el empresario. La confusión en la situación de algunos de estos empresarios/as se hace patente cuando incluso llaman “jefe o jefa” al director de fábrica. El director/a de fábrica es el eslabón entre la casa matriz y los talleres; ellos se encargan de fijar los precios y plazos sin posibilidad de que el empresario reclame a alguien más del grupo. De ahí que la relación que se establece entre ambos determina en una parte importante el resultado de la negociación. Salvo algunos casos que tienen que ver con producción menos estandarizada y de mayor calidad, no hemos encontrado complicidad por parte de los dueños/as de talleres al

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referirse a la parte contratante. De hecho, en la mayoría de las ocasiones los entrevistados no son capaces de definir con precisión las claves o los factores influyentes en el trato. En apariencia, el proceso de subcontratación empieza y termina cada vez que se realiza un encargo, pero en todos los casos existe un pacto tácito entre la matriz y el taller en el que el factor de intercambio es un nuevo contrato. A nivel formal, no hay compromiso alguno para renovar los pedidos, pero todos los empresarios esperan y confían en un nuevo encargo. La inmediatez de este tipo de producción es tal que los encargos se terminan en apenas unos días. Sin embargo, no hay ninguna seguridad en que, cuando ese finalice, la empresa dé de nuevo trabajo al taller. Tampoco se sabe en el caso de que realicen un nuevo encargo, qué tipo de prenda ni en qué condiciones. Y aquí entramos en el concepto que probablemente mejor define las relaciones de subcontratación: la incertidumbre. Bien es cierto que las relaciones económicas y las empresas se mueven cada vez más en espacios inciertos y poco previsibles, pero en nuestra investigación hemos encontrado algo más: los empresarios y empresarias no disponen de ninguna información ni otro tipo de recursos que les haga sentirse dueños de su propio negocio. Todas las entrevistas traslucen un sentimiento de inseguridad y dependencia que no solo se explica por la incertidumbre asociada al momento económico, sino que tiene que ver con las específicas relaciones de subcontratación y flexibilidad extrema a las que venimos haciendo referencia. La disponibilidad para otras firmas acaba donde empiezan los pedidos de la firma más grande. Siempre late la amenaza de no volver a conseguir un encargo si no se está disponible en algún momento. En otro tipo de producción más artesanal y de firmas más pequeñas, hemos podido comprobar cómo la exclusividad a cambio de la continuidad en los pedidos es una norma no escrita. La empresa cabeza mantiene fidelizados a sus talleres a través de un compromiso tácito de continuidad del ciclo productivo. A cambio, los talleres ofrecen disponibilidad total. Insistimos que éste no es el caso mayoritario. Un último caso viene determinado por aquellos talleres que pueden optar por trabajar con varios clientes y/o marcas a la vez. Estas empresas tienen una mejor capacidad productiva y normalmente están dirigidas por empresarios/as más experimentados en la gestión y administración. Esta posibilidad se visualiza como una forma de libertad, de un cierto margen de negociación y de una mayor independencia en el mercado. Pero, insistimos, esta tendencia está solamente al alcance de los talleres más grandes y mejor organizados. En estos casos, la

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relación entre taller y casa matriz sería una relación normal entre cliente y proveedor. De acuerdo a la heterogeneidad del sector, los perfiles de los empresarios son muy desiguales. En la mayor parte de los casos, el empresario/a mantuvo relaciones con el sector de la confección como trabajador. El taller supone un paso más en su trayectoria profesional, a veces como despegue o bien como alternativa a la pérdida del empleo. Conforme la confección se descentralizó y las grandes fábricas de confección se cerraron o se reconvirtieron en distribuidoras, la salida natural de muchos empleados/as fue montar un taller propio, en no pocas ocasiones auspiciados y controlados por la casa matriz, que vió una oportunidad de controlar el proceso de descentralización productiva. Los conocimientos de costura y del sector proveyeron a las empresas de una mano de obra conocedora del oficio, pero a menudo con escasos recursos de gerencia y administración de empresas. De ahí que en muchos casos los primeros pasos como empresarios/as hayan estado dirigidos o controlados por la empresa cabeza. Como ha mostrado el estudio de casos en otros sectores sujetos a un fuerte proceso de descentralización y subcontratación, la casa matriz alentó la puesta en marcha del taller, facilitando la compra de maquinaria y otros aspectos relacionados con la administración de la empresa. De hecho, encontramos en varios talleres esa tutela en la actualidad. La aceleración de los ciclos de producción y el aquilatamiento de los precios hacen que la mecanización resulte imprescindible para aumentar el margen de beneficio entre los pequeños empresarios. Entonces, la renovación de la tecnología (máquinas de coser, fundamentalmente) se convierte en una necesidad para seguir siendo competitivos. Aun siendo una labor que requiere de mano de obra, lo cierto es que la nueva maquinaria ahorra tiempo en la producción de cada prenda, y esto acaba por ser la única salida para aumentar la rentabilidad del negocio. Toda vez que los márgenes de productividad por el trabajo ya son muy ajustados, las operarias trabajan al límite de la jornada legal (usualmente 9 horas), y la estandarización de las prendas –sobre todo en la producción de calidad media-baja–, no permite incorporar mayor valor añadido. Precisamente, una de las vías probables de evolución consistirá en la incorporación (por parte de los empresarios/as más emprendedores) de nuevas tareas en sus talleres, el corte fundamentalmente, que incorpora mayor valor al proceso productivo. Tradicionalmente, el corte de las prendas se consideraba una tarea cualificada realizada en la empresa cabeza. La incorporación de las nuevas tecnologías de diseño asistido

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por ordenador permiten que el corte haya pasado a ser una parcela del proceso de producción susceptible de ser externalizada. Las modernas máquinas de corte realizan una fabricación completamente estandarizada e idéntica, además de ser interactivas con las instrucciones de diseño y patronaje. De ahí que las grandes firmas de moda vean con buenos ojos la incorporación del corte en algunos de los talleres. Ello supone una nueva vía de descualificación del oficio, ya que la preparación del corte y su realización pasan a ser enteramente realizados por máquinas. En este caso, se vendría a producir un nuevo tipo de externalización de una fase del proceso productivo; ya no se subcontratan solamente las tareas intensivas en mano de obra, sino aquellas que por estar completamente mecanizadas pueden ser realizadas en un espacio ajeno a la gran empresa. Por su parte, los talleres que están en condiciones de asumir el coste de la inversión (muy elevado) ven en la incorporación de un nuevo proceso la posibilidad de aumentar el valor añadido final e, implícitamente, mejorar algo el balance de fuerzas entre la casa matriz y su taller.

6. Mujeres en la trastienda… A la hora de analizar la situación del textil no debe olvidarse la dimensión de género que ayuda a explicar no solo las condiciones especiales de la producción textil en Galicia, sino también las particularidades que rodean a los sectores laborales feminizados. En la producción textil gallega podemos observar cómo formas capitalistas y patriarcales se entrecruzan para incrementar la distancia entre beneficiarios y explotadas. Ya en un nivel muy general, el propio convenio colectivo del textil, tanto a escala europea como española, es una muestra de cómo la consideración diferencial del trabajo definido como típicamente femenino, como es el caso de la producción textil, el trabajo relacionado con los cuidados, la enseñanza o la atención al público entre otros, afecta a las condiciones laborales y salariales de las trabajadoras. El convenio colectivo del sector de la confección es un ejemplo paradigmático de desigualdad y desvalorización del trabajo de las mujeres. Este convenio es, en toda Europa, un convenio mucho menos ventajoso que la media de convenios industriales de otras ramas productivas. Así, el convenio, en vez de ser instrumento para la promoción de unas mejores condiciones laborales y salariales, funciona como una fuente añadida de desigualdad y discriminación (Quintanilla, 1996).

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El convenio del sector se negocia a escala nacional, y es una herencia del régimen franquista. Ha sufrido desde entonces algunos cambios debido a la discriminación directa que suponía su contenido. A mediados de los años ochenta, las categorías laborales del sector dejan de ser enunciadas en femenino, pasándose a una denominación neutra de las mismas, pero, a pesar de esta corrección formal, se mantiene la misma estructura salarial y el complemento salarial masculino por encima del femenino. Con el paso de una definición sexuada de los oficios a una definición neutra se oculta una discriminación hasta el momento evidente, pero no se la elimina. Estos supuestos de discriminación por razón de sexo, que se manifiestan en los salarios y condiciones laborales, tienen buena parte de sus raíces en las normas preconstitucionales, en las Reglamentaciones de trabajo y Ordenanzas Laborales. Estas normas eran las que regulaban las condiciones de trabajo en los diferentes sectores durante la dictadura, y a pesar de que la mayoría ya han sido sustituidas por los actuales convenios colectivos, su contenido en materia de retribuciones, clasificación profesional y de valoración del trabajo operan en el actual ordenamiento laboral. En muchas ocasiones se mantienen las mismas clasificaciones y definición de los puestos de trabajo, lo cual ya supone una discriminación en sí, ya que en estas normas preconstitucionales la idea subyacente es que el trabajo de la mujer tiene un valor inferior en todos los sentidos y aspectos de la relación laboral. Cabe recordar que bajo el régimen franquista se llevaron a cabo políticas muy activas para que las mujeres se dedicasen en exclusiva a ser amas de casa, definiendo el trabajo de las mujeres fuera de la esfera reproductiva como un hecho excepcional. En el convenio se produce, asimismo, una discriminación directa en la definición de las categorías laborales, ya que se consideran como “oficios complementarios” a actividades típicas femeninas, manteniendo un tratamiento retributivo inferior. Además de esta discriminación directa, en los convenios colectivos existen formas de discriminación indirecta derivadas de los procesos de segregación ocupacional. En aquellos sectores donde se concentran un elevado número de trabajadoras, tiende a producirse una mayor presencia de prácticas contractuales y criterios de valoración del trabajo negativos para las operarias. Las leyes pueden contribuir a reproducir desigualdades, como la discriminación retributiva por razón de sexo que se incluye en ellas15, de 15. Quintanilla Navarro trata diferentes aspectos de este tema en Discriminación Retributiva. Diferencias salariales por razón de sexo, 1996; así como en diferentes artículos. Varias autoras analizan esta cuestión en Pérez del Río, 1997.

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forma particular en los convenios colectivos. Es importante comentar que el Derecho Social del Trabajo, en lo que se refiere al tratamiento del trabajo de la mujer, ha ido pasando de una primera etapa de lógica protectora a una segunda etapa en la que se trata de abordar el trabajo femenino en condiciones de máxima igualdad con el trabajo del hombre. Desde una lógica de protección, considerando a la mujer un ser más débil que el hombre, necesitado por ello de tutela, a una lógica de la igualdad. A pesar de esto, persiste en la normativa una segregación de carácter horizontal: hombres y mujeres se distribuyen de manera diferente dependiendo de los estereotipos sexuales, siendo remunerados de forma diferente. El convenio colectivo del sector industria Textil y de la Confección es inferior al de otros sectores en materia salarial y de complementos, así como en la estipulación de la carrera laboral, valorando de forma discriminatoria las actividades consideradas femeninas. En resumen, el convenio del textil es una herencia del régimen franquista donde las relaciones de género eran modeladas institucionalmente de forma muy desigual y jerárquica, y donde existía una fuerte división sexual del trabajo. Como en el resto de Europa, es un convenio de mínimos que no se mejora en la práctica de las empresas. Los salarios están por debajo de la media de otras actividades industriales similares, y la definición de categorías y de ascensos es muy pobre. Las características del convenio colectivo del textil provocan ya en principio que la inserción laboral de las mujeres en el textil sea discriminatoria con respecto a otros sectores industriales considerados masculinos. Diversas autoras (Narotzky, 1988; Safa, 1981; Benería, 1991; Gómez Bueno, 2001, entre otras muchas) han intentado explicar por qué el trabajo de las mujeres es legitimado socialmente como de inferior valor al realizado por los varones. Han concluido que son dos los ejes básicos alrededor de los que se construye el discurso legitimador de unas condiciones laborales discriminatorias para las mujeres: 1. el trabajo femenino es una ayuda al salario del varón proveedor, y 2. la destreza que se requiere para la realización del trabajo emana de las cualidades naturales de las mujeres, y no de un proceso de aprendizaje. Dentro del imaginario colectivo y en los discursos sociales, como hemos podido comprobar en varias entrevistas, se concibe al grupo doméstico como una familia nuclear en la que la mujer se encarga del trabajo reproductivo, el cuidado y bienestar del marido y de los hijos,

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y el hombre es el proveedor (breadwinner) de recursos monetarios mediante el trabajo productivo. El hecho de que las mujeres desplacen su actividad de la esfera reproductiva a la productiva es un acontecimiento excepcional, y solo justificable por la necesidad de una ayuda o complemento al salario del principal proveedor de la familia que es el marido y cabeza de familia. Cabe reiterar el carácter ideológico de esta concepción de la familia y de la realidad, ajena a las trabajadoras del textil gallego en la medida en que las mujeres rurales que se emplean en este sector han heredado otra concepción de la familia de carácter extenso, y no han sido socializadas en el rol exclusivo de amas de casa. Además, el grueso de las trabajadoras son mujeres de edad intermedia que no han abandonado la actividad laboral tras casarse o tras tener hijos. Galicia ha sustentado durante muchos años una tasa de actividad femenina muy alta y un porcentaje de amas de casa muy inferior al resto del Estado. Con respecto al segundo eje legitimador de la desvalorización del trabajo femenino, asumir que ciertos trabajos realizados por mujeres no necesitan de un aprendizaje sino que son una extensión de sus cualidades naturales ha permitido que no se ponga en cuestión un salario inferior y unos complementos salariales inferiores para los trabajos que se realizan en la esfera productiva, pero que se asocian a lo femenino. No existe todavía un método de valoración neutra de los puestos de trabajo, y las cualidades “masculinas” se sitúan por encima de las “femeninas”, persiste el binomio “habilidades (naturales) femeninas” vs. “cualidades (profesionales) masculinas” (Silva Blass, 1995). La confección es un trabajo menos valioso por estar asociado a una actividad considerada una extensión de cualidades femeninas. Las personas que lo realizan no son profesionales, son mujeres dotadas para ese tipo de trabajo. Por lo tanto, como el aprendizaje del oficio debe resultarles simple, el valor del trabajo que ellas realizan es mínimo. La desigualdad que imprime el convenio colectivo del textil en las trabajadoras del sector no solo no se supera con la práctica empresarial, sino que se incrementa en la medida en que, como hemos podido comprobar a través de nuestro trabajo de campo, el convenio actúa como un acuerdo de máximos y no de mínimos. En referencia al convenio colectivo para las industrias del textil y la confección, la norma es precisamente su incumplimiento en mayor o menor medida. A este respecto, hay una diferencia considerable en cuanto a la producción intensiva o de calidad, a la cercanía o lejanía de la casa matriz y a otras variables que desarrollaremos más tarde, ya que puede afirmarse que las condiciones laborales en la producción textil gallega son hasta cierto

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punto heterogéneas. La situación laboral considerablemente mejorable de las trabajadoras en los talleres que hemos estudiado, es fruto de la interconexión de, por un lado, una organización empresarial en red que no es exclusiva de la producción textil gallega, sino que se extiende a muchos otros sectores productivos y de servicios. Y por otro lado, del sistema patriarcal que desvaloriza el trabajo considerado como femenino o asociado a cualidades femeninas. El convenio colectivo y la estipulación de un salario inferior a otros sectores industriales con trabajos equiparables son, como hemos visto, un ejemplo cercano de cómo el trabajo de las mujeres adopta un valor inferior. Trasladándonos del convenio colectivo a la cotidianeidad de la producción, hemos podido comprobar cómo capitalismo y patriarcado se interconectan en hechos concretos. El salario relativamente bajo con respecto a otros sectores industriales se complementa con horas extras que en muchos talleres son de carácter obligatorio debido a los plazos de producción establecidos por las casas matrices. La supervivencia del taller depende de la entrega a tiempo de los pedidos, y esta responsabilidad se traslada a las trabajadoras incrementándose la jornada laboral. Las horas extras funcionan como un complemento “acordado” al salario, y como se aprecia en las citas, en muchos talleres la jornada laboral ya se define por las nueve horas diarias a lo largo del año, independientemente de las puntas de producción. Sin embargo, existe una diferencia apreciable entre la producción de calidad y la producción intensiva. En este último caso, la rapidez y el cumplimiento de los plazos es el fin último, y todo el proceso de producción se subordina a ese objetivo. En el caso de la producción de calidad existe un mayor control de calidad por parte del propio dueño/a del taller, se controla el proceso de producción y los ritmos de trabajo impuestos no son tan rápidos. Normalmente las trabajadoras tienen más experiencia, y su trabajo no se define tanto por la rapidez como por la mejor terminación y acabado de la prenda. Otro de los aspectos más paradigmáticos del trabajo invisible de las mujeres es, como hemos observado, la nula capacidad para realizar carrera laboral dentro de la producción textil. La organización en red con el desvío de la producción a centros productivos muy especializados también disminuye la capacidad de ascenso de los trabajadores, pero esta tendencia se ve acentuada al considerarse el trabajo de la mujer como una ayuda, como circunstancial y dependiente de la situación salarial del marido, siendo legítimo socialmente que no se contemple carrera laboral alguna. No hay promoción posible, y solo las más experimentadas pueden optar por trabajar en mejores talleres, ahora

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bien, haciendo el mismo trabajo y prácticamente por el mismo salario. Las categorías de convenio, como se ha comentado, no están definidas como carrera laboral o como un mecanismo de ascenso, por lo cual, incluso en la mejor de las situaciones posibles, el ascenso profesional no existe en el sector. Las trabajadoras más experimentadas no tienen capacidad de cierre del mercado, ni ascienden profesionalmente. A la hora de intentar mejorar la situación laboral y promocionar se abren solamente dos posibilidades. Como relatamos en un apartado anterior, el paso del domicilio sumergido al taller legal (semi-legal) no ha supuesto mejoras considerables para las trabajadoras. Las trabajadoras más maduras comenzaron trabajando en la economía sumergida como pieceras, rematando prendas a domicilio para las fábricas. El paso a los talleres no ha mejorado sus condiciones de trabajo ni ha valorizado el trabajo que realizan. Ha sido un contínuo desde la casa al taller, sin que exista la percepción, ni en las trabajadoras ni en los empleadores, de la existencia de un oficio, de una carrera laboral. De ahí que la meta real o imaginaria sea para todas el trabajo en la gran fábrica, no solo porque mejora las condiciones reales y objetivas del trabajo, sino porque procura una identidad laboral de la que carecen en el taller. La segunda vía de promoción, que como hemos comentado explica el origen de muchos talleres de confección, es la apertura de un negocio propio en el sector. Así, muchas de las que hoy son empresarias fueron en otro momento trabajadoras invisibles. En muchos casos están sujetas, como hemos dicho, a posiciones de clase muy ambiguas y mantienen un grado apreciable de auto-explotación. Exactamente este mismo hecho es descrito y analizado por un conjunto de autoras estudiosas de la producción textil en países en vías de desarrollo. Las condiciones durísimas del sector dejan como única opción de mejora la explotación de otras mujeres sumada a la auto-explotación que supone ser la responsable de un taller. Por otro lado, las chicas jóvenes que se introducen en el sector lo hacen en muchas ocasiones como algo transitorio, no con miras a desarrollar su carrera profesional en el mismo. No entran en el trabajo con conocimientos de costura, y algunos empresarios se quejan de la falta de interés por aprender, por profesionalizarse, aunque esto no es especialmente extraño teniendo en cuenta que sus posibilidades de ascenso en el sector son prácticamente nulas, y que su situación no mejoraría especialmente a pesar de que mejorasen en su trabajo. El problema es que el trabajo en los talleres (al contrario de lo que ocurre en el sector servicios) no se percibe como una salida profesional para

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las nuevas generaciones de jóvenes, sino como un recurso temporal a la espera de un trabajo en el sector terciario. A la ausencia de prestigio social se une la ruptura de la tradición familiar, el alejamiento y la escasa consideración de un trabajo realizado por mujeres –hasta hace poco en sus casas– y como extensión de las tareas reproductivas. Otro aspecto que delata unas condiciones feminizadas dentro de la producción textil es que no se reconocen, en la inmensa mayoría de los centros productivos, las diferentes categorías profesionales de las trabajadoras. Ya hemos señalado que el propio convenio colectivo marcaba diferencias discriminatorias con respecto a otros sectores por considerar que el trabajo desempeñado por las mujeres tenían un valor inferior a otras actividades industriales, en la medida en que se asumía implícitamente que el trabajo de confección era una extensión de las cualidades femeninas, y por lo tanto no equiparable con otras actividades que necesitan un proceso de aprendizaje explícito. También hemos señalado que dentro del propio convenio se establecen diferencias sustanciales entre actividades masculinas y femeninas ocultas por una denominación neutra pero activas en la medida en que los hombres reciben más retribución que las mujeres. En la práctica empresarial las pautas marcadas por el convenio se acentúan. La categoría profesional no se reconoce a escala salarial y de promoción. Sin embargo, hemos comprobado que existen, de nuevo, diferencias entre la producción cualificada-calidad vs. descualificada-cantidad en lo que se refiere a estabilidad en el puesto de trabajo y a protección de ciertas condiciones laborales. Pero es importante aclarar que esta distinción entre trabajo cualificado/descualificado la hemos realizado utilizando como criterios el ritmo de trabajo, el control de calidad y el acabado de la prenda. Sería erróneo establecer esta distinción atendiendo a la categoría profesional, ya que, como hemos señalado, las categorías profesionales no se respetan y la mayoría de las trabajadoras son remuneradas de forma muy inferior a lo que le correspondería por su experiencia y habilidad. A la hora de construir este eje cualificado/descualificado hemos intentado no dejarnos influir por el modelo trabajador masculino industrial. Este modelo, preponderante en las negociaciones colectivas y en el imaginario social, utiliza como criterios de valoración aquellos que caracterizan a la cotidianidad masculina y desestima la utilización de otros estandartes de evaluación del trabajo como: minuciosidad, habilidad manual, autodisciplina, resistencia a la frustración, polivalencia, inmovilidad, resistencia a la monotonía, limpieza, sentido de la estética, precisión, capacidad de realizar tareas simultáneas, capacidad

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para establecer relaciones sociales, absorber tensiones, resolver conflictos, atender a diferentes demandas, organización del propio trabajo, cuidado con objetos frágiles, coordinación psicomotriz y destreza (Gómez Bueno, 2001). Independientemente del hecho de que dentro del sector existan mujeres con más cualificación que otras, con más habilidad y destreza para realizar prendas, lo cierto es que el trabajo textil/confección en su conjunto es visionado como un trabajo que las mujeres realizan como complemento a la economía familiar, como un trabajo descualificado en tanto y en cuanto para su desarrollo se necesitan exclusivamente dotes femeninas. Como ya hemos explicado “el concepto de cualificación va ligado a un adiestramiento explícito y social, realizado con vistas a su aprovechamiento dentro del campo de la producción, del trabajo social” (Narotzky, 1988). Sin embargo, la mayoría de las mujeres en el sector textil gallego no han recibido una formación explícita sino que han adquirido en el ámbito privado de la familia la habilidad para realizar esta tarea, la resistencia a largas jornadas laborales y la capacidad para enfrentarse a trabajos rutinarios, provocando “que este adiestramiento no sea considerado como tal, sino como un don de la naturaleza” (Narotzky, 1988:78-79). Precisamente porque la formación se realiza en la esfera de lo privado se invisibiliza y no se valora como debiera. Insistimos en el hecho de que la naturalización de cualidades atribuidas a las mujeres es una clave básica para comprender no solo la infravaloración del trabajo textil en Galicia, sino en todo sector donde se requieran aptitudes femeninas. Una de las quejas más habituales de los dueños y encargados de los talleres que hemos entrevistado es la dificultad para encontrar personal cualificado. El término cualificado adquiere un significado nuevo dentro del contexto del textil gallego. Cualificado no significa con formación explícita y que la trabajadora vaya a ser retribuida por ello, sino con habilidades adquiridas privadamente y con experiencia en el sector. Aunque formalmente no se reconozca la diferente cualificación de las trabajadoras, esta sí actúa como baremo segmentador de las trabajadoras en el textil gallego. Una mayor habilidad y destreza en el control de su trabajo permite a las trabajadoras una mayor certeza sobre la continuidad en el trabajo, pero no una mejora sustancial en sus condiciones laborales y en su categoría profesional. Con respecto al convenio, es imprescindible reconocer y redefinir el concepto de cualificación no solo porque es un eje de segmentación

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básico, sino también porque es un pilar capital en la visibilización de la discriminación sexual. Porque… “…las cualificaciones no son atributos técnicos de las ocupaciones ni de los trabajadores, sino construcciones sociales que muestran el resultado de una serie de luchas y negociaciones entre los sectores implicados en la definición de las ocupaciones” (Gómez Bueno, 2001). En definitiva, la cualificación en el sector se produce de forma laxa porque no se reconoce socialmente como una profesión, sino como una extensión de habilidades adquiridas –y propias–, en la esfera del hogar. Precisamente por esa consideración, los problemas para el reclutamiento de trabajadoras en el futuro puede llegar a ser un problema, como ya atisban ciertos empresarios. El tradicional entrenamiento “natural” en la costura desaparece en el proceso de aprendizaje de las nuevas generaciones, y la falta de definición y proyección del trabajo de la confección no permite –al menos todavía–, la asunción del oficio por parte de las nuevas trabajadoras y de los propios agentes sociales, como un aprendizaje reglado. Algunos rasgos comunes a otros sectores productivos en red son la eventualidad en la contratación, situación que se hace crítica en la producción textil gallega porque impide el ejercicio de los mínimos derechos sindicales. La mayor parte de los contratos dentro del sector son eventuales, en algunos talleres se roza el 90% de las trabajadoras. Dentro del sector textil es la norma. La eventualidad en la contratación se explica como una estrategia de supervivencia de los talleres ante la inestabilidad e incertidumbre de los envíos de las fábricas, pero se legitima en la medida en que es un contrato “de mujeres” para un trabajo “de mujeres”. Los contratos indefinidos pertenecen mayoritariamente a las trabajadoras que llevan más de quince años en el sector (y que están ocupadas en las fábricas de la casa matriz no siendo representativas en la generalidad de la producción), ya que en la actualidad los nuevos contratos que se firman son por fin de obra. Así las empresas adaptan de forma más flexible el personal a la producción, y privan a las trabajadoras de los derechos que adquirirían con la antigüedad. Este tipo de contrato permite a los empresarios/as moverse entre la legalidad y la ilegalidad de forma muy flexible, y mantiene a la trabajadora en una situación de desprotección. En algunas fábricas y talleres se trabaja durante todo el año, pero la contratación en el sector continúa siendo eventual, ya que la incer-

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tidumbre respecto a la continuidad en los pedidos y en la producción es muy alta. Los talleres asumen el riesgo y lo trasladan a las trabajadoras. Esta forma contractual hace que la mujer se encuentre siempre entre el empleo y el no empleo. No se reivindican mejoras en el sector ni se cuestionan las condiciones de trabajo y salario, porque las trabajadoras interiorizan la inseguridad de su puesto. Saben que pueden ser despedidas en cualquier momento y no se atreven a realizar en el trabajo ninguna crítica o a denunciar situación de irregularidad alguna. La acción sindical se ve entorpecida por la inestabilidad en el empleo. Las mujeres no se sindican ni denuncian las situaciones irregulares, con lo que éstas continúan repitiéndose con total impunidad. El hecho de que los contratos sean eventuales en la mayor parte de la plantilla dificulta también la acción sindical en el sentido de que para realizar elecciones sindicales en las empresas se necesita una antigüedad de seis meses para presentar una persona como delegado, algo muy difícil de encontrar, sobre todo en los talleres. Por otro lado, la imposición de un determinado plazo de entrega y un precio innegociable hace de la cadena de montaje en términos económico el sistema más eficaz para organizar el trabajo. Todos los talleres visitados se organizan en forma de cadena de producción. Las tareas están muy parceladas, no solo por los requerimientos de la maquinaria (máquinas de un solo uso) sino también por la propia organización del trabajo, al más puro estilo taylorista. La prenda entra en la cadena de producción y sale terminada, según la tarea encomendada al taller (cosido, planchado, rematado, etc.). La distribución espacial del lugar de trabajo responde a una cadena de montaje, con los puestos de trabajo situados en perfecto orden según las fases de confeccionado de la pieza. A simple vista, parece que los puestos no dependen unos de otros, pero una observación más atenta, corroborada por el dueño/a del taller, desvela el trabajo en cadena, sistematizado y organizado según pautas de producción estandarizada. Este repercute en la calidad de las condiciones de trabajo de las empleadas, ya que están aisladas (puestas de espaldas unas a otras), no pueden hablar entre ellas y el ruido de las máquinas impide oír conversaciones a un nivel auditivo normal. El ritmo impuesto no permite los tiempos muertos si no son los estipulados. Normalmente, no tienen que moverse de su puesto, ya que las prendas se sitúan en un lugar próximo a la máquina. El trabajo es mecánico, rutinario y muy rápido. En general, los talleres no disponen de luz natural, ya que se

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ubican en bajos, y es muy común que el despacho del dueño/a del taller se sitúe en un falso altillo en un rincón del local. Es una forma de dirección y control muy tradicional. En general, el espacio está muy aprovechado, existiendo muy poco sitio libre entre los puestos de trabajo. Esta falta de espacio se agrava porque las prendas ocupan el escaso espacio disponible. En la explicación de las condiciones laborales en la producción textil gallega observamos factores comunes a otros sectores productivos cuya organización también es en red, pero que no explican por sí mismos la peculiar evolución del sector y la precariedad acentuada de las condiciones laborales de las mujeres. Como se ha comentado, la proletarización tardía de las mujeres del sector rural en la industria textil gallega supuso ya un inicio en desventaja con otras zonas del territorio que poseen una mayor tradición en el sector y una historia de lucha obrera y logros laborales. En el establecimiento de las condiciones laborales descritas operan las nuevas formas de organización productiva del capitalismo, pero también el patriarcado ofrece argumentos legitimadores para esta situación tanto en el ámbito empresarial como sindical basados como ya hemos comentado en dos argumentaciones básicas: 1. el trabajo de la mujer en la esfera productiva es circunstancial y representa una ayuda, y 2. el trabajo asociado a lo femenino tiene menor valor que aquel que requiere un aprendizaje explícito. Desde el convenio colectivo hasta la cotidianeidad de la producción ofrecen ejemplos claros de cómo capitalismo y patriarcado se retroalimentan en la explotación de las mujeres y en la legitimación de esta situación. Para terminar esta sección me gustaría resaltar cómo esta combinación no es exclusiva de la producción textil gallega, sino que un gran número de autoras/es (Ong, 1983; Taili, 1983; Benería, 1991; Safa, 1981; Fernández-Kelly, 1983; Fuentes y Ehrenreich, 1983; Green, 1983; Keller, 1983, entre otras muchas) se han dedicado a desenredar el tejido que cosen los hilos del patriarcado y el capitalismo en la proletarización y posterior explotación de las mujeres en las regiones periféricas.

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7. La (in)acción colectiva y sindical en los talleres de confección Uno de los elementos que definen el grado de visibilidad/invisibilidad del trabajo es su capacidad para organizarse colectivamente y demandar representación ante los empresarios. Es en este sentido que interesa analizar las pautas de acción colectiva, representación y defensa colectiva de los intereses, así como el acercamiento al movimiento sindical de las trabajadoras de los talleres de confección en Galicia. La conclusión radical es el alejamiento de toda forma de acción colectiva en el sector, especialmente en el subsector que hemos elegido; el de los talleres subcontratistas de las grandes fábricas de confección. En efecto, no hemos encontrado ningún elemento de conflictividad o reivindicación colectiva por parte de las trabajadoras, lo que demuestra que no solo hay que tener intereses o reivindicaciones que defender, sino también poseer recursos para hacerlo. A continuación analizamos el por qué de esta desmovilización obrera en el sector según las opiniones vertidas por los representantes sindicales entrevistados, para continuar con una explicación más amplia acerca de las razones de la falta de movilización e intermediación colectiva de los intereses en el sector.

7.1. La opinión de los sindicalistas Solo muy recientemente, con el crecimiento espectacular del sector textil en Galicia, los sindicatos gallegos han comenzado a tomarse en serio las reivindicaciones laborales en el textil y a cuestionarse la discriminación que se esconde bajo la aceptación del trabajo de la mujer como una ayuda, introduciendo poco a poco en sus discursos reivindicativos un enfoque de género. A continuación se presentan los ejes articuladores del discurso sindical en el sector textil. A través del análisis de las entrevistas realizadas a los representantes sindicales hemos extraído los elementos definitorios del discurso sindical y de la visión del sector y de las trabajadoras desde la perspectiva sindical. Los sindicalistas reconocen la heterogeneidad de las condiciones laborales en el sector textil. Tales diferencias se explican mediante cuatro ejes básicos: Cercanía casa matriz/lejanía casa matriz. Las trabajadoras contratadas por la casa matriz son las que se encuentran en una mejor posición laboral ya que:

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1. se les paga según el convenio, y 2. es mucho más probable que sean contratadas de forma indefinida. A medida que nos alejamos de la casa matriz y nos adentramos en las fábricas y talleres mano16 observamos cómo se degradan paulatinamente las condiciones laborales: desciende drásticamente el número de empleadas indefinidas, se cobra menos de lo que estipula el convenio, se trabajan más horas de las que determina el contrato… El hecho de que los centros mano desarrollen parte de su actividad en la inestabilidad e imprevisibilidad que impone directa o indirectamente la casa matriz se repite también en otros sectores productivos. Pero si ya es preocupante en cualquier ámbito laboral, su gravedad se acentúa si tenemos en cuenta que el convenio del textil es de por sí muy modesto en relación a otros. El eje calidad/no calidad es el segundo en importancia a la hora explicar las condiciones laborales de las mujeres que trabajan en el textil. Las casas matrices que venden teniendo como reclamo la calidad mantienen una relación menos jerárquica con sus centros mano, quienes reciben encargos más estables consiguiendo una producción asegurada todo el año. Esto supone para las trabajadoras no ser enviadas a casa en época de baja producción, y cobrar todos los meses el sueldo que corresponde a los días trabajados. La calidad también impone un ritmo productivo no tan acelerado y estresante como en la producción intensiva en mano de obra. Comercializa por sí misma/no comercializa. A pesar de que los centros mano son básicamente productores para otros, algunos talleres han iniciado por sí mismos la comercialización de una pequeña cantidad de lo que producen. Este hecho les permite a los dueños de estos talleres cierta estabilidad e independencia de las casas matrices, lo cual repercute positivamente en las trabajadoras.

16. Hay que tener en cuenta dos puntos de vital importancia: los talleres y empresas mano no son subcontratas. No existe un contrato escrito que delimite las normas legales por las que ha de regirse la relación entre casa matriz y talleres. Por tanto, en caso de que la empresa matriz retire la producción los trabajadores no están resguardados como dispone el artículo 42 del Estatuto de los trabajadores, según el cual la empresa contratante se hace responsable solidaria de los trabajadores. El mismo caso es válido para la relación que se establece entre centros mano. Tampoco debe olvidarse que el grueso de la producción se realiza en los centros mano, por lo que la situación laboral en los talleres y en las fábricas es la que predomina en el sector textil gallego.

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No trabaja en exclusiva/trabaja en exclusiva. Las trabajadoras también se ven beneficiadas cuando los centros productivos mano no trabajan en exclusiva para una sola empresa matriz o para una sola marca, ya que los dueños de los centros productivos pueden evitar, hasta cierto punto, la estacionalidad productiva, y cuentan en la medida de los posible con una mayor independencia para aceptar encargos que les reporten mayor beneficio.

7.2. La desmovilización de las trabajadoras de los talleres de confección Hemos visto que existen condiciones laborales diversas, y que esta diversidad se determina no solo desde el propio empresario, sino básicamente desde la casa matriz. Ahora bien, la falta de reivindicaciones activas por parte de las trabajadoras o de los sindicatos no quiere decir que no exista malestar entre las trabajadoras, que sí lo hay. Lo que ocurre es que ese malestar no se traduce en acciones organizadas que tengan como fin redefinir las actuales condiciones laborales. A pesar de la heterogeneidad, podemos afirmar que, en general, las condiciones laborales en el sector textil gallego son manifiestamente mejorables en la medida en que, independientemente para el centro productivo que trabajen, el convenio colectivo del textil, además de ser muy modesto en comparación con otros sectores productivos, actúa como un acuerdo implícito de máximos. En el mejor de los casos, se cobra según el convenio y se tiene un contrato indefinido, pero no existe promoción interna ni se reconocen las categorías a las trabajadoras; no hay por tanto posibilidad de ascenso o de mejora de la situación laboral. La situación más extendida es la de tener un contrato por fin de obra17 , que la categoría laboral no esté reconocida, trabajar más de ocho horas y no ser remunerada por ello, cobrar menos de lo que estipula el convenio, ser enviada a casa cuando desciende la producción con el temor a no ser llamada a trabajar en la próxima temporada. La pregunta que nos planteamos entonces es ¿por qué ante esta situación laboral no existe movilización por parte de las obreras y de los sindicatos? Toda organización empresarial en red supone la dispersión de los trabajadores en múltiples centros productivos. Ello supone, en primer 17. La inestabilidad es altísima ya que la mayoría de los contratos en los talleres, independientemente de sus características, son por temporada, es decir muy inferior a un año.

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término, que la responsabilidad de la casa matriz sobre las condiciones laborales de las trabajadoras se difumina y se traslada al dueño del centro productivo mano, el cual no tiene, en último término, capacidad para mejorar sustancialmente las condiciones laborales de las trabajadoras. Con la dispersión de las trabajadoras en centros productivos mano también se mina la capacidad de acción sindical centrada tradicionalmente en la fuerza que les otorga grandes plantillas de trabajadores y concentración en grandes espacios productivos. La empresa-red tiene, asimismo, la capacidad para segmentar a las asalariadas en diferentes tipos de trabajadoras cuyas reivindicaciones no coinciden. En nuestro contexto, las empleadas de las casas matrices están más protegidas por los sindicatos debido al mayor porcentaje de contratadas de forma indefinida. Sus reivindicaciones diferirían de las peticiones de las trabajadoras de los centros mano que no acceden siquiera a las condiciones mínimas para la organización sindical18. Es en los talleres subcontratados donde se concentran las peores condiciones laborales y la eventualidad. Los sindicatos señalan precisamente la eventualidad como el punto central que explica no solo la falta de movilización de las trabajadoras, sino también la dificultad para que se respeten los derechos laborales más básicos, como la representación sindical. A lo que se une el temor de las trabajadoras a no ser contratadas para la próxima temporada si reivindican sus derechos laborales. Además, como parte de una estrategia que parece planificada desde las casas matrices, el individualismo, la competición y la falta de redes y relaciones entre talleres es más que notable, lo que todavía dificulta más las posibilidades de reivindicaciones conjuntas y movilizaciones colectivas. Sin embargo, estas dificultades son comunes a otros sectores productivos donde la empresa red se ha instalado como forma de producción predominante, por no hablar de un contexto sociolaboral definido por el empleo débil y el retraimiento de cualquier discurso centrado en las reivindicaciones laborales. Mantenemos que, junto a estos factores generales, la particular precariedad y falta de movilizaciones del sector textil, y más concretamente del sector textil gallego, se entiende necesariamente desde una perspectiva de género. El sector textil en Galicia es un sector feminizado, no solo porque la amplia mayoría de las plantillas estén formadas por mujeres o porque 18. Los sindicatos nos informan que en muchos centros mano no existen trabajadoras con más de seis meses de antigüedad (tiempo mínimo para poder presentarse a las elecciones sindicales).

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se asuma que solo las mujeres pueden desempeñar esta actividad, sino porque tal y como hemos analizado los empleos que ofrece el textil a las mujeres son trabajos de segunda: con una tasa de eventualidad muy por encima de los sectores tradicionalmente masculinos, un salario real muy inferior a la de cualquier actividad masculinizada y con menores oportunidades de cualificación y de promoción. La legitimación de estas condiciones laborales como algo socialmente aceptable y normalizado se apoya en la asunción implícita del esquema de familia nuclear “hombre proveedor de ingresos/mujer ama de casa” donde solo en ocasiones excepcionales, cuando los ingresos del varón no son suficientes para abastecer a la familia, la mujer abandona la esfera de lo reproductivo para introducirse en el mercado laboral. El trabajo de la mujer se interpreta, entonces, como una ayuda o complemento a la economía familiar “que realiza entretanto y siempre en segundo término” (Narotzky, 1988) y nunca un trabajo en el que las mujeres puedan desarrollarse laboralmente. “La consideración de gran cantidad de actividades femeninas: trabajo productivo, salario, formación, cualificación…, bajo el campo semántico de ‘ayuda’ contribuye al estancamiento y la discriminación del colectivo femenino. Ello conlleva a considerar como ‘secundaria’ la actividad laboral de las mujeres: profesiones femeninas que ‘ayudan’ –en las que se apoyan– las masculinas, el salario del trabajo femenino como ‘ayuda’ al mantenimiento del hogar o segundo salario o salario suplementario” (Gómez Bueno, 2001). Sin embargo, no hemos apreciado a lo largo de nuestras entrevistas con los dueños de los talleres quejas relativas al ausentismo laboral. No se produjo ningún comentario entre los dueños y encargados de talleres de que existiese ausentismo laboral por parte de las trabajadoras para ocuparse de sus familia; hay una fuerte interiorización de la norma laboral entre estas trabajadoras. Lo que nos lleva a poder afirmar que la metáfora del trabajo de la mujer como ayuda es simplemente un discurso que legitima las malas condiciones en el sector y no una realidad, ya que el sueldo de la mujer aunque menor, es de vital importancia para la supervivencia del núcleo familiar. La economía en la clase trabajadora rural gallega se organiza en torno a la contribución en mayor o menor medida de todos los miembros de la familia, y no se basa exclusivamente en el salario del varón-marido proveedor, sino más bien en el concepto de renta familiar.

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A los obstáculos simbólicos19 que emanan de la feminización del sector textil, hay que añadir la doble jornada a la que se ven sometidas las trabajadoras. Si sumamos el tiempo que las mujeres dedican al trabajo productivo, al tiempo que adjudican al trabajo reproductivo ¿qué tiempo resta para la reivindicación laboral? Ni la situación social y familiar de las trabajadoras, ni las condiciones de empleo y trabajo en el sector favorecen un acercamiento a la acción colectiva organizada. La específica combinación de variables de género, hábitat rural, dispersión y aislamiento de los centros productivos, paternalismo empresarial y temor a la pérdida del empleo conforman un escenario poco propicio para la acción sindical y/o colectiva.

8. Conclusiones Contrariamente a lo que ha acontecido en otros sectores productivos, el deterioro de las condiciones laborales en la producción textil gallega no se debió ni a una re-estructuración en la organización empresarial, ni a la capacidad de externalizar la producción a terceros países, ni a la tercera revolución industrial. Otros factores, como la situación de periferia que detenta Galicia, su particular evolución socio-histórica, la permanencia de una estructura social modelada por lo rural o la proletarización de mujeres son factores con mucho más peso para comprender el surgimiento de un sector textil competitivo a nivel internacional. En la actualidad, la empresa red es un modelo de empresa totalmente asentado en el sector textil gallego. En todo nuestro trabajo de campo no hemos encontrado fábrica ni taller que no fuese una pieza aislada de un ciclo productivo más amplio. Las empresas matrices tejen sus redes difuminando la producción por el territorio. Se crea lo que algunos autores han denominado taylorismo difuso. En los estudios clásicos sobre la empresa red se apunta que uno de los objetivos básicos de esta forma de organización es la de deshacerse de la parte de la producción que fluctúa con la demanda. La producción se desviaba a pequeños centros productivos muy especializados con los que la casa matriz mantiene una relación estrecha y ciertos 19. Lo simbólico no significa opuesto a real; con obstáculos simbólicos se entiende que las dificultades para la movilización provienen del discurso y de las definiciones sociales y no de la coacción física directa.

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lazos de colaboración en materia estratégica y de infraestructura. En el sector textil gallego hemos encontrado algún caso que se adapta a estas características, pero la mayoría del trabajo se desenvuelve bajo un nuevo abanico de reglas. La casa matriz más importante en Galicia, Inditex, no solo ha externalizado aquella parte de la producción que fluctúa con la demanda, sino que tiende a convertirse en un mero centro de diseño, administración y logística, subcontratando cada vez en mayor medida el proceso productivo. Similar tendencia se observa (a considerable distancia) en el resto de las grandes formas de confección. Este nuevo tipo de estrategia empresarial en red redefine la relación que mantienen las casas matrices con las fábricas y talleres subcontratados, provocando cambios en su estructura y en sus estrategias de crecimiento. Esta tendencia general se ve matizada por diferentes factores. El principal parece ser el grado de calidad de las prendas. Dentro de este grupo existen firmas que apuestan por la calidad y otras que se decantan por el diseño y una calidad estándar bajo producción automatizada. En uno y otro caso la fabricación se realiza de forma y en condiciones diferentes que afectan el modo en que se negocia con los talleres y fábricas. Todos los talleres y fábricas entrevistados, independientemente de para qué casa matriz trabajen, comparten la certeza de que el camino a seguir es el de ofertar el mayor número posible de procesos productivos al mismo tiempo, con el fin de aumentar el valor añadido por prenda, y con él la rentabilidad de su negocio. Las prendas que se elaboran para el grupo Inditex se caracterizan por estar fabricadas de forma automatizada en cadena de montaje por personal “no cualificado”. Los talleres de estas características son susceptibles de ser reemplazados por otros en los que la mano de obra suponga menos gastos. Es decir, están expuestos en gran medida a ser víctimas de la externalización productiva hacia otros países. Si a esto le sumamos que están especializados en una sola tarea productiva y que trabajan de forma voluntaria o forzada en exclusiva para el grupo Inditex, entenderemos que su posición a la hora de negociar las condiciones en que se establecen las relaciones es muy débil. Las reglas del juego se estipulan unilateralmente desde la casa matriz. No hay ningún tipo de acuerdo verbal que asegure un mínimo de producción al año. Los talleres sufren, por ello, de estacionalidad, lo que provoca que existan períodos de muy baja producción alternados con otros en los que el volumen de trabajo se vuelve excesivo y con la exigencia del cumplimiento de los plazos acordados. Uno de los métodos para combatirla es la de contratar a las trabajadoras por obra

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o servicio. Si el taller no ha tenido que cerrar definitivamente por falta de encargos, parte de las trabajadoras son despedidas en épocas de baja productividad y recontratadas cuando el volumen de trabajo se normaliza. Los talleres intentan mantener, en la medida de lo posible, cierta estabilidad en el personal. Los talleres tampoco tienen ningún tipo de autonomía a la hora de decidir qué prenda fabrican. Cabría esperar que detrás de todas estas imposiciones por parte de la empresa matriz hubiese un margen considerable a la hora de negociar el precio que se paga por prenda. Nada más alejado de la realidad. Lo que más destaca en esta relación entre talleres y fábricas de Inditex es el bajo precio que se paga por prenda. Para hacer frente a los escasos márgenes de beneficio se recurre a la inversión en maquinaria, la extensión de la jornada laboral y a la intensificación del ritmo de trabajo. Hay un gran temor a unirse con otros talleres. Al no existir ningún tipo de cooperación ni reciprocidad entre los talleres, las estrategias de supervivencia y protección que se articulan son de carácter individual. En el día a día, y a falta de contratos que regulen la situación, se recurre a fomentar las relaciones informales con los encargados de fábrica. Es muy importante para estos talleres que la prenda que se les ofrece para confeccionar sea fácil de fabricar y que no requiera mucho tiempo de producción. Recordemos que son los encargados de las fábricas de Inditex quienes deciden qué prenda otorgar a uno u otro taller. Cada uno de los talleres visiona de forma diferente el futuro. Sin embargo, ocupar una u otra posición en el ciclo productivo moldea las expectativas. A largo plazo no todos actúan de igual forma. Aun así, se comparte la certeza de que la estrategia a seguir es la de introducir nuevos procesos productivos en el taller e invertir en incrementar el volumen de prendas que se facturan. La ayuda por parte de Inditex a este respecto es inexistente. Inditex ha dejado de invertir en producción. Para poder desvincularse por completo de la producción hay que hacer frente a una serie de limitaciones y cumplir una serie de requisitos. El producto ha de ser elaborable en un proceso mecánico, mediante trabajo valorado socialmente como descualificado, para que la externalización y la movilidad hacia mercados donde la mano de obra más barata sea posible, o actúe como amenaza y presión sobre el precio. Si la estrategia de marketing es la pronto-moda, los puntos de fabricación han de situarse cerca de la casa matriz para solventar con la mayor rapidez cualquier problema que surja en la producción. Y además, han de subcontratarse centros productivos que sean capaces

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de trabajar con cantidades más o menos grandes para mantener cierta homogeneidad y calidad en la producción. Sin embargo, y a pesar de que los talleres invierten mucho en adaptarse a las exigencias de la casa matriz, el precio se mantiene innegociable. El tipo de prenda no se discute. El volumen de prendas ofrecidas no aumenta. La producción, igual en características que la de los talleres, lo siguen posicionando como posible víctima de la externalización productiva a terceros países. Han de invertir constantemente en nueva maquinaria para aumentar el ritmo productivo sin ningún tipo de ayuda. La acción colectiva les es vedada. Trabajar para una empresa matriz que necesita vender una prenda de cierta calidad parece proteger a los talleres de las condiciones más duras que le son impuestas a los talleres intensivos en mano de obra. De entre ellas la más importante, sin duda, es la capacidad para negociar el precio. Además, se ven menos expuestos a la amenaza del dumping social. Pero también se enfrentan problemas específicos: un control de calidad más estricto y la formación del personal. De hecho, su capacidad productiva se ve limitada en los últimos tiempos por falta de mujeres que conozcan el oficio. También por su poca capacidad de inversión que les frena a la hora de introducir nuevos procesos productivos. Ante la empresa matriz y sus imposiciones (precio prenda, exclusividad productiva, prohibición implícita de no asociación con otros talleres…) y peligros (desviación de la producción, entrega de una prenda difícil, inestabilidad productiva…) los talleres y fábricas adoptan estrategias diferentes de supervivencia construyendo una gran variedad de experiencias. Comparten la certeza de que para mantenerse es necesario ofrecer ciclos productivos amplios. Su poder de negociación es muy limitado, se circunscribe a acciones individuales. Lo que cae fuera de toda discusión es que, si bien dentro del textil gallego el trabajo ha desaparecido el ritmo productivo, muy al contrario se ha acelerado, y las jornadas laborales se han ampliado. Las consecuencias negativas de esta nueva organización de las relaciones productivas recaen en las trabajadoras y en las subcontratas manufactureras. Su beneficio y estrategias están limitados por la empresa matriz, que es la dueña del trabajo. Sin embargo, para entender la peculiaridad de las condiciones laborales de las mujeres en la producción textil gallega necesitamos comprender cómo actúan los discursos legitimadores del patriarcado definiendo el trabajo femenino como ayuda al salario del varón proveedor y como una extensión de las habilidades naturales de las mujeres.

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Si pensamos en el futuro, cuesta imaginar que las mujeres gallegas de las nuevas generaciones estén dispuestas a trabajar en un oficio escasamente reconocido socialmente, poco retribuido en relación a otros sectores industriales donde no hay segregación ocupacional, y con un grado de penosidad considerable en relación a otros empleos de la misma categoría. Es pues previsible que las fábricas y talleres de confección se enfrenten a una escasez de mano de obra en el medio plazo, problema que en otras comunidades se ha solucionado a través del recurso a la inmigración, y que puede llegar a ser una estrategia (históricamente repetida) y renovada, de reducción de costes. En suma, hemos intentado mostrar cómo la invisibilidad del trabajo en el sector de la confección es multidimensional y poliédrica. El escaparate, la parte visible, oculta las huellas del proceso de trabajo. Hacerlo más visible significa desandar el camino y entender desde el principio el proceso de trabajo y sus protagonistas. A ese objeto y, sobre todo, a esas protagonistas, hemos dedicado nuestro esfuerzo.

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CAPÍTULO VI La mirada del turista y la corporeidad del trabajo en la reestructuración productiva del sector turístico1 por Mari Luz Castellanos Ortega y Andrés Pedreño Cánovas

1. Introducción Nuestro caso de estudio aborda las relaciones de trabajo en el sector turístico, situándose teóricamente en los debates de las ciencias sociales contemporáneas sobre la naturaleza del trabajo en la sociedad de servicios. La tesis principal de la teoría de servicios, tal y como ha venido desarrollándose desde los años 70 por diferentes autores (Bell, 1973; Touraine, 1971), plantea la entrada en una nueva era en la que la actividad de servicios y la ocupación terciaria han venido a sustituir a la actividad y trabajo industrial. El final de la sociedad industrial y la entrada en la sociedad de servicios se representaba en términos de crisis del trabajo racionalizado y parcelado, pues la nueva economía, en cuanto periclitaba al industrialismo, asentaba unos nuevos principios laborales que resaltaban la creatividad y la autonomía del trabajo. El “mundo feliz de la economía de servicios”, tal y como irónicamente Sayer y Walker (1994) representan a esta literatura, velaba en su arquitectura teórica la continuación de la racionalización, de la división del trabajo y de la explotación en cuanto motores del industrialismo en la nueva economía de servicios. La literatura del “fin del trabajo” (Rifkin, 1996) debe mucho a esta representación de la teoría de servicios que, sobre la base de un incremento de los activos en nuevos sectores de producción, proclamaba un cambio en la cualidad del trabajo y de los 1. Esta contribución recoge de forma sintética las aportaciones de la investigación realizada en el marco del proyecto TRABIN. El lector podrá consultar el conjunto de la misma en Castellanos, M. L. y Pedreño, A. (en prensa): Los Nuevos Braceros del Ocio: Sonrisas, Cuerpos Flexibles e Identidad de Empresa en el Sector Turístico, Miño y Dávila editores, 2005.

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trabajadores. Así, una promesa de felicidad y de satisfacción personal acompañó a los discursos sobre la sociedad de servicios. En un libro reciente, Berardi (2003) realiza una interesante reflexión sobre las transformaciones ligadas a la denominada Nueva Economía, señalando la “ideología felicista” que rezuma el modelo productivo en marcha y su discurso cultural, en la cual “se halla una promesa de felicidad individual, de éxito asegurado, de ampliación de los horizontes de experiencia y de conocimiento”, ideología que invisibiliza una serie de contrapartidas sobre el trabajo que reproducen las viejas tendencias conocidas de la intensificación y la explotación: “Impulsados por la esperanza de lograr la felicidad y el éxito, millones de jóvenes trabajadores altamente formados han aceptado trabajar en condiciones de un espantoso estrés, de sobreexplotación incluso con salarios muy bajos, fascinados por una representación ambigua en las que el trabajador es descrito como un empresario de sí mismo y la competición es elevada a regla universal de la existencia humana” (2003:10). En definitiva, lo que autores como Berardi (2003) o Sennet (2000) están hallando en sus investigaciones sobre “el espíritu felicista del capitalismo”, por citar a dos autores que han hecho un gran énfasis sobre el ambiente psicopatógeno del nuevo modelo productivo, es “la fábrica de infelicidad” o “la corrosión del carácter” que conllevan las prácticas laborales emergentes. Recogiendo este núcleo de problemas que se encuentra en los debates sobre las transformaciones contemporáneas del mundo del trabajo, nuestra investigación se propuso como objetivo principal visualizar las tendencias de ampliación y de profundización de la división social del trabajo protípica del industrialismo en un sector concreto de la economía de servicios como es la actividad turística. Los dos casos de estudio seleccionados fueron la localidad de Benidorm (Alicante), como ejemplo paradigmático de turismo de masas en el mediterráneo español, y el complejo turístico-urbanístico de La Manga Club (Murcia) de la empresa Inmogolf, como ejemplo de turismo específico y selecto2. 2. El trabajo de campo se basó en: a) frecuentes visitas a los territorios objeto de estudio, lo que posibilitó sistematizar algunas observaciones de carácter etnográfico; b) consulta de fuentes secundarias (censos de población, encuestas de población activa, datos cuantitativos suministrados por la empresa, etc.) para enmarcar estadísticamente la realidad estudiada; y c) un acercamiento cualitativo a los actores sociales implicados en la problemática a estudiar, atendiendo a la captación de sus

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En el presente artículo abordaremos, en primer lugar, el contexto de cambios históricos en los que se enmarca la actual reestructuración turística, atendiendo a las variaciones en las relaciones de trabajo (apartado 2); en segundo lugar, la reorganización empresarial en curso, atendiendo particularmente a las configuraciones empresariales que están resultando de las dinámicas de externalización y subcontratación, así como a las nuevas narrativas de gestión de los recursos humanos (apartado 3); en tercer lugar, la transformación contemporánea del trabajo tal y como se está concretando en la actividad turística, ligándola a una problemática del cuerpo (apartado 4); y, finalmente, la nueva composición sociológica de la fuerza de trabajo que está suministrando sus cualificaciones y disposiciones a la producción turística (apartado 5).

2. Trabajo y reestructuración turística Nuestra investigación se fundamenta en un conjunto de hipótesis articuladas en una teoría sobre el cambio turístico y las variaciones experimentadas por el trabajo en los sucesivos estadios de ese proceso. Desde esta perspectiva procesual distinguimos diferentes etapas: Primera etapa: turismo y consumo de masas. La formación de una norma de consumo turístico de masas durante la industrialización fordiscursos y prácticas recogidos mediante entrevistas en profundidad y grupos de discusión. En La Manga Club se realizaron 12 entrevistas que abarcaron diversas figuras laborales y tipos de empresa (encargados de mantenimiento, hoster del hotel Hyatt, camareros, trabajadores de ETT´s, crupier del casino, agentes comerciales de inmobiliaria, limpiadoras, etc.) y un grupo de discusión con representantes vecinales de Portman, una de las localidades de la sierra minera La Unión-Cartagena que suministra trabajo al complejo turístico. El trabajo de campo realizado en Benidorm consistió en un total de 32 entrevistas realizadas a diferentes actores de la localidad: trabajadores de la hostelería, agentes institucionales reguladores, representantes empresariales y sindicales. Finalmente, también se procedió a la recogida y análisis de documentación escrita: 1) boletines periódicos de las empresas, como el boletín “En Compañía” de Inmogolf, publicación periódica dirigida a sus empleados que nos fue muy útil para analizar el proyecto de empresa que está detrás de La Manga Club; 2) publicidad editada para divulgar las virtudes de ambos destinos turísticos, la cual nos permitió captar las metáforas utilizadas para la construcción de un lugar para el consumo turístico; 3) la documentación relativa a la actividad del Comité de Empresa Inmogolf durante 1994-1997 (actas de reuniones, acuerdos de asambleas, denuncias a Inspección de Trabajo, convocatorias de protestas, escritos de prensa, cartas dirigidas a la dirección de la empresa, etc.); y 4) un libro editado por Inmogolf para narrar la historia y evolución del complejo de La Manga Club.

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dista estuvo vinculada a una dinámica de estandarización del trabajo que posibilitó una movilización obrera desde el medio rural hacia las nuevas localidades turísticas. En cuanto hecho programado socialmente y racionalizado mercantilmente, la actividad turística se desarrolla hasta prácticamente mediados del siglo XX como un privilegio y signo de distinción de las élites sociales. Era, en este sentido, una actividad sacralizada, que requería de espacios de distinción (restaurante, hotel, balneario, etc.) en los que sus trabajadores habían de tener unas competencias y disposiciones sociales a la altura de la exigencia de un tipo de consumidor ostentoso y selectivo. El turismo de masas es justamente el anverso de lo anterior. Es la propia dinámica de la acumulación fordista de posguerra la que desacraliza la actividad turística, poniéndola a disposición de la nueva norma social de consumo obrero: “las vacaciones pagadas… se trataba de una revolución cultural, más allá de su carácter de ‘logro social’, pues equivalía a cambiar la vida y las razones de vivir, aunque solo fuera unos días por año… Las vacaciones pagadas podían simbolizar ese acercamiento de dos condiciones y dos modos de vida que todo separaba. En ese breve tiempo de playa, la vida obrera adquiría una característica esencial de la existencia ‘burguesa’: la libertad de elegir qué hacer o no hacer nada, porque la necesidad cotidiana de subsistir aflojaba su opresión” (Castel, 1999:344). Es así como en los años 60 el litoral mediterráneo va a especializar lugares de su costa para la recepción de las nuevas masas turísticas, con la consiguiente urbanización-concentración de servicios (hoteles, restaurantes, etc.). Esta nueva lógica productiva desacraliza también las exigencias de cualificación del trabajo imponiendo una norma estandarizada y simplificada, lo que permite la movilización masiva de trabajadores rurales (jornaleros, campesinos, etc.), es decir, una fuerza de trabajo que tradicionalmente había estado alejada de este tipo de sector de actividad pero que con el proceso de estandarización-simplificación del trabajo va a insertarse con relativa facilidad en el mismo, adaptándose con igual rapidez a las competencias exigidas. En esta nueva fase, además, el turismo aparece todavía como una actividad estacional (circunscrita apenas a los meses de verano), lo que es funcional a las estrategias laborales de estos trabajadores rurales que están moviéndose por el complejo agricultura-hostelería-construcción. Los primeros estudios que se realizaron en España en los años 70 sobre las

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nuevas realidades obreras de la industria turística señalaban, por un lado, la similitud de condiciones de trabajo con la actividad agrícola y, por otro, el arraigo de estos nuevos trabajadores en la realidad rural (Gaviria y otros, 1974; Ortí, 1984). Segunda etapa: racionalización de la actividad turística. Dentro del propio sector turístico se produce un proceso de racionalización productiva que conlleva una intensificación de los tiempos y una progresiva desestacionalización de la actividad turística, dinámica que en relación al trabajo cobra la forma de la “profesionalización” como forma de reconocimiento e inserción en el nuevo mercado de trabajo. En la estructura interna del nuevo sector de actividad se producirá un minucioso y prolongado proceso de racionalización a través del cual emergerá como industria turística: “expansión de las cadenas de gestión en detrimento de los hoteles individuales, el control de la oferta por los tour-operators” (Homs, 1990). Esta racionalización de la actividad permitirá romper con la estacionalidad de la actividad turística. La participación de las instituciones públicas para dirigir y planificar el proceso será fundamental en este sentido. Proponemos la metáfora de “factorías del ocio” para designar a la nueva realidad material que reconfigura la actividad turística a través de una minuciosa racionalización productiva que la asimila progresivamente a una industria: “El repertorio de viajes posibles en la actualidad desplaza a millones de personas por todo el mundo en busca de nuevas experiencias y lugares agradables, equipadas con manojos de bienes industriales, desde los equipajes y las cámaras hasta las sillas de playa. El propio turismo se ha convertido en un gran negocio para las compañías de autobuses turísticos, los empresarios de bares y restaurantes y los fabricantes de recuerdos turísticos que reciben a las hordas de oro. En el centro de todo eso se encuentran los agentes que hacen posible esa circulación, las compañías de viajes, que no solo preparan los viajes a solicitud de los interesados, sino que ofrecen paquetes completos de vacaciones como un producto unitario” (Sayer y Walker, 1994:129). Es justo en este momento histórico en el que se producirá la necesidad de un tipo de trabajador “profesional del sector turístico” a través de los convenios colectivos que “permiten ir de una clasificación de las cosas, bajo la forma de tarifas elaboradas en el seno de los distritos industriales, hacia una clasificación de los hombres” (Didry, 2004:30). Las categorías profesionales aparecerán delimitadas en la Ordenanza

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de Trabajo para la Industria de Hostelería (aprobada en la Orden del Ministerio de Trabajo del 28 de febrero de 1974); el posterior Convenio Colectivo del Organismo Autónomo “Administración Turística Española” (Resolución del 21 de abril de 1982), en el artículo relativo a clasificación del personal, se remite a dicha ordenanza. Con este mismo objetivo racionalizador, se despliegan las estrategias empresariales de fijación de población obrera en las nuevas localidades de la industria turística (en un primer momento se les ofrecía vivienda o algún tipo de habitación, posteriormente estos obreros, motivados por las expectativas de una mayor estabilidad ocupacional en el contexto de la racionalización productiva, accederán a instalarse definitivamente en las localidades adquiriendo una vivienda). También será importante para la profesionalización del trabajo el papel de las instituciones públicas y su oferta de formación reglada que está reproduciendo continuamente las competencias exigidas por la racionalización turística. A este proceso también son llamados a implicarse los propios trabajadores, que harán del ideal de profesión la forma de inserción y reconocimiento en el nuevo mercado de trabajo. De esta forma, se abrirá una tendencia hacia la estabilización de las plantillas, disminuirá la rotación y se regulará el conflicto laboral mediante la negociación colectiva. Es este el momento en que el sector turístico adopta una fisonomía organizacional propiamente fordista. Los trabajadores experimentan una nueva condición obrera: fijados espacialmente, reproducidos formativamente por las instituciones públicas y encasillados como profesionales en los convenios colectivos o en los organigramas empresariales. Tercera etapa: la racionalización de la racionalización. La reestructuración productiva de los años 90 abre una racionalización de la racionalización del sector turístico que sitúa en el centro de la nueva norma de competitividad las economías de diversidad y flexibilidad, en estrecha relación con la demanda y el consumo. Los denominados sistemas de calidad en el trabajo anuncian una nueva forma de gestión productiva, y las políticas de “recursos humanos” emergen en los entramados productivos de la industria turística, abriéndose paso una nueva condición obrera más móvil y flexible en el contexto de una transformación del trabajo que cuestiona la idea de “profesión”. La racionalización de la racionalización de los años 90 reestructura profundamente el sector3. Puede decirse que es el momento de su inser3. En sí misma, la racionalización fue un proceso social que amoldó y fijó los individuos a un ideal profesional, a un puesto de trabajo especializado, etc. Es el proceso que analizó Weber en los inicios del capitalismo corporativo, luego más

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ción en una nueva norma de competitividad que enfatiza la centralidad del consumo y, por tanto, la necesidad de buscar permanentemente la calidad continua y la satisfacción del cliente. Aparecen de esta forma los denominados sistemas de calidad. En relación con el trabajador, el cambio es sustancial: ahora se le tildará de “recurso humano” de la empresa, se le estimulará a participar en el “proyecto de la empresa” en cuanto totalidad orgánica regida por unos valores encarnados por la dirección empresarial en los que el nuevo “empleado soñado” deberá reconocerse. En la propia denominación de “recurso humano” se quiere enfatizar una demanda al trabajador de disposiciones de flexibilidad y polivalencia en el trabajo. Ya no se le quiere fijo en un puesto especializado, sino que se valora su capacidad de movilidad. Ya no se le reconoce como un profesional, sino como alguien entregado al nuevo espíritu empresarial. Es este el momento que llamaremos de “desprofesionalización”. La nueva exigencia laboral de fluidez se expresará en la propia relación salarial progresivamente vaciada de contenido, apareciendo formas de vinculación ligeras y liberales: contratos flexibles, empresas de trabajo temporal, subcontratas, etc. Este cambio se plasmará en el marco regulador, en el cual la noción de “categoría profesional” irá progresivamente debilitándose. Con el estatuto de los trabajadores de 1980 se introduce el concepto de grupo profesional, y con la Reforma Laboral de 1994 la regulación de la clasificación profesional empieza a dirimirse en la negociación colectiva o en los propios acuerdos empresa/trabajadores. Estas dos reformas “…han ido dirigidas a reconocer realmente a la movilidad funcional y a aumentar la posibilidad de su puesta en práctica por parte del empresario. Ambas reformas tienen como objetivo la incorporación y extensión de la polivalencia del/a trabajador/a y el aumento de la capacidad del empresario para modificar la prestación debida por éste. Este mecanismo consiste en reducir el abanico de categorías del sistema de clasificación profesional, incluyendo en cada una de ellas un número más extenso de funciones” (Verd, 2000). tarde conceptualizado como fordismo, y que Marx teorizó en términos de subsunción real del trabajo en el capital. Aquí llamamos “racionalización de la racionalización” a una especie de segunda racionalización que trata de adaptar a los individuos socializados plenamente en la relación salarial a las nuevas disposiciones de flexibilidad y versatilidad requeridas por el presente régimen de acumulación (global y flexible), y que exigen una resocialización de los individuos. Ya no se trata de “fijar” individuos a un puesto de trabajo, ahora se trata de instaurar “…un régimen generalizado de rotación en torno a los puestos de trabajo” (Bilbao, 1999:307).

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Más específicamente en lo concerniente a nuestro objeto de estudio, los cambios introducidos por el Convenio Estatal de Ámbito Estatal para Empresas de Hostelería (1996) van en la línea de sustituir la categoría profesional por la de grupo profesional como “criterio funcional que traza divisiones horizontales”, e incrementa la polivalencia del trabajo (Rubio Gil, 2001:96). El nuevo espíritu empresarial del sector turístico recrea y aprovecha al mismo tiempo dos tendencias sociales generales. Por un lado, la entrada en una sociedad itinerante que empuja a los individuos a saltar de un trabajo a otro durante bastantes años de su vida laboral. La nueva condición obrera en el sector turístico es la de la movilidad, que se expresa en la polivalencia de tareas, en la movilidad geográfica, en la temporalidad de los contratos y la consecuente movilidad interocupacional. La misma se ha fundamentado en una nueva fuerza de trabajo cualitativamente diferente a la que protagonizó la racionalización de la industria turística, que estará compuesta por jóvenes, mujeres e inmigrantes, es decir, por categorías sociolaborales segmentadas y vulnerables. Son los nuevos braceros del ocio. Y, por otro lado, la puesta en disposición de trabajadores socializados en diferentes tipos de ofertas formativas (estatales sobre todo, pero también privadas) que reproducen continuamente una oferta de trabajo disponible, formada y socializada en las nuevas disposiciones de la sociedad itinerante (flexibilidad, libertad, creatividad, sensibilidad, etc.). Podemos conceptualizar la transformación del trabajo habida en las factorías del ocio dentro del espectro general de lo que ha venido en llamarse el “trabajo inmaterial”, que se concretaría en: 1) la comunicación productiva que funciona en esta actividad, atendiendo a los procesos de informatización e incorporación de tecnologías de la comunicación (Castells, 1997; Linhart, 1997); 2) las tareas simbólicas y analíticas exigidas por el trabajo inmaterial (Lynne y Sirianni, 1996; Linhart, 1997); y 3) la producción y manipulación de afectos y los requisitos virtuales o reales de contacto humano. Son ya varias las investigaciones con las que contamos sobre el trabajo en el sector servicios que señalan la importancia del trabajo y la plusvalía emocional en estas relaciones de trabajo (Hochschild, 1979; Wharton, 1996; Pierce, 1996; Hochschild, 2001)4. En cada unas de estas diferenciaciones del trabajo inmaterial 4. La tesis del trabajo emocional, tal y como ha sido formulada por estos autores, se refiere a las cualidades que han de desarrollar los trabajadores en las ocupaciones de servicios contemporáneas, donde ya no solamente están racionalizadas sus tareas físicas e interacciones sino que también han de racionalizar sus sentimientos y emociones en las relaciones con los clientes. En su trabajo sobre la hostelería

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cambian las competencias técnicas y sociales demandadas, las formas de gestión del tiempo y las estrategias de control del trabajo (Smith, 1996; Filby, 1992; Rees y Fielder, 1992; Fuller y Smith, 1996; López, 1996; Leidner, 1996).

3. Organización y funcionamiento de la empresa 3.1. Redes de trabajo y externalización A la hora de estudiar sociológicamente el trabajo que se desarrolla en torno a la actividad turística –es decir, encontrarlo, corporeizarlo y hacerlo visible–, el foco de atención no debe ser esta o aquella empresa, sino que más bien hemos de atender al territorio donde la producción del hecho turístico tiene lugar. La Manga Club y Benidorm son espacios de producción turística donde un conglomerado diferenciado de empresas está posibilitando el desarrollo de esa actividad. Para captar las dinámicas de estructuración del trabajo en la actividad turística hemos de atender a la red de empresas que se despliega en un determinado territorio. La Manga Club y Benidorm son dos territorios especializados en la producción turística; sin embargo, la configuración de la red de empresas desarrollada en cada una de esas localidades es muy diferente. Benidorm es una concentración de oferta de servicios turísticos que ha conformado una “ciudad nueva”, es decir, es un modelo de concentración de actividades productivas y empresariales diferenciadas, sin centralización del capital. La Manga Club es un espacio-empresa, es decir, un modelo de concentración de actividades con centralización del capital. ¿Cómo recomponer ese trabajo disperso y parcelado en espacios tan diferenciados productivamente? Nos vamos a centrar a continuación en La Manga Club, pues nos ofrece un escenario privilegiado para estudiar las lógicas de externalización y fragmentación del trabajo tal y como se concretan en el sector turístico. El complejo La Manga Club está situado a treinta kilómetros de Cartagena (Murcia), en la costa mediterránea, ocupando el paraje y valle de Atamaría. Abarca una superficie de 450 balear, Reina Segura recoge una frase de un director de una gran cadena hotelera que sintetiza perfectamente las nuevas disposiciones requeridas a los trabajadores de servicios cara al cliente: “Ahora contratamos al personal de cabeza para arriba” (Reina Segura, 2001:136).

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hectáreas, y actualmente cuenta con instalaciones de campos de golf, fútbol, un centro de tenis con casi 20 pistas y academia de aprendizaje, dos hoteles (de los cuales el más destacado es el Regency Príncipe Felipe, el único de cinco estrellas de toda la Región de Murcia) y un aparthotel, urbanizaciones con apartamentos (Las Brisas, La Quinta, Bellaluz, La Colina, etc.) y villas individuales de lujo, más de veinte bares y restaurantes temáticos, y un conjunto variopinto de servicios. Inmogolf S.A. es dueña de todo el terreno y explotadora directa del hotel, los campos de golf e instalaciones deportivas y comercios asociados a ellas, así como de los restaurantes y algunos bares y discotecas del complejo. Inmogolf basa su negocio en la explotación directa del hotel, por un lado; en las actividades deportivas, por otro; y, finalmente en la venta de terreno para la construcción de villas, apartamentos y bungalows. Desde 1993 la gestión del hotel Regency Príncipe Felipe y de los restaurantes corre a cargo de la cadena hotelera internacional Hyatt. Esta es una estrategia prototípica de las grandes cadenas hoteleras, incrementada con el actual proceso de globalización, consistente en aumentar constantemente sus actividades comerciales por medio de fusiones y contratos de franquicia y gestión. Estos contratos de gestión se suelen establecer con hoteles de cinco estrellas como es el caso del hotel Regency Príncipe Felipe en La Manga Club. También Hyatt se ha hecho cargo de la gestión del conjunto de los restaurantes y cafeterías, lo que permite ofertar bajo la misma marca corporativa un conjunto de servicios que ya no solamente buscan satisfacer las necesidades de los clientes, sino también proporcionarles una “experiencia”, en lugar de un simple alojamiento. Inmogolf inicia su actividad en La Manga Club como una unidad multifuncional que integra las diferentes actividades (urbanización, deportes, hostelería, inmobiliaria, mantenimiento de las urbanizaciones, gestión del conjunto del espacio, etc.). A lo largo de los años 80 La Manga Club va experimentando un importante crecimiento de la urbanización y la actividad económica, mientras que Inmogolf tiende a desmembrarse y diferenciarse en unidades especializadas que terminan independizándose como propietarias. Así aparecen: 1) la Comunidad General de Propietarios, autoridad independiente de Inmogolf desde el año 1990 que gestiona todo lo que atañe a las urbanizaciones y negocia directamente con las empresas responsables del mantenimiento de las residencias; 2) el casino, que en un principio fue adquirido a inicios de los 90 por Inmogolf, y posteriormente fue vendido al Gran Casino de Madrid; y 3) un conjunto variado de servicios para los usuarios de La Manga Club. El complejo se ha convertido en una ciudad en peque-

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ño que contiene dentro de sí servicios, comercios y empresas varias, algunas directamente explotadas y gestionadas por Inmogolf y otras provenientes del exterior. Entre estas últimas se ha levantado una trama de pequeñas empresas que se dedican tanto al negocio del alquiler y venta de viviendas como al mantenimiento de las mismas. El sector de mantenimiento es muy importante en un lugar que basa sus prestaciones en la calidad de las instalaciones, deportivas o residenciales. El mercado local de trabajo para las tareas básicas de La Manga Club se estructura a través de dos posibles líneas de entrada al mismo: por un lado, las personas que trabajan directamente en algunas de las empresas que están dentro del complejo (sea en el mismo InmogolfHyatt o en otras como el casino o las inmobiliarias, etc.) y por otro, aquellas que se vinculan a las numerosas subcontratas y empresas de trabajo temporal que físicamente están localizadas fuera del complejo. En cualquiera de los casos, se trata de un mercado de trabajo que se arraiga básicamente en el territorio circundante a La Manga Club, y cuya red de reclutamiento de trabajo se extiende a través de los pueblos de la sierra minera (tanto del municipio de Cartagena como de La Unión), la propia ciudad de Cartagena, y otras localidades del Campo de Cartagena-Mar Menor (como El Algar y Los Belones). Las numerosas empresas de subcontratación que operan en La Manga Club también reclutan a sus trabajadores en ese mismo territorio. Este tipo de empresa aparece ligado a las siguientes actividades: 1. Construcción: el frenético ritmo de construcción de La Manga Club ha funcionado a través de contratas y sus respectivas cadenas de subcontratación, prototípicas en este sector. 2. Mantenimiento y servicios técnicos: se trata de una constelación de pequeñas empresas que hacen trabajos manuales diferentes en la urbanización (jardinería, electricidad, albañilería de reparación, fontanería, etc.). Normalmente trabajan para las comunidades de propietarios o para las empresas de mantenimiento de las villas. 3. Seguridad privada: todos los aspectos securitarios del complejo, de las comunidades de propietarios y del hotel, están subcontratados a empresas especializadas de seguridad privada. 4. Servicio de limpieza: también todo lo concerniente a la limpieza de las habitaciones del hotel, de las villas y del casino ha sido externalizado a un conjunto diverso de empresas de limpieza. Este era un servicio que inicialmente también estaba integrado en Inmogolf. Con el proceso de diferenciación de las comunidades de propietarios y de las empresas de mantenimiento de las villas, éstas ter-

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minaron externalizando el servicio a empresas de limpieza que vienen desde Cartagena, La Unión y algunos pequeños pueblos de la sierra minera (Portman, El Llano, El Estrecho). Este servicio estaba integrado en el hotel hasta que Hyatt decidió externalizarlo y subcontratarlo a una empresa de servicios que viene desde Cartagena, hace relativamente poco tiempo. 5. Empresas de Trabajo Temporal: la gestión del hotel y de los restaurantes por parte de Hyatt se basa en parte en el recurso a un importante número de trabajadores que vienen a través de empresas de trabajo temporal para realizar un conjunto muy diverso de tareas: lavandería, limpieza de cocinas, camareros, ayudantes de cocina, organización de los banquetes, personal de almacén, etc. En La Manga Club operan dos empresas de trabajo temporal afincadas en Cartagena. En definitiva, La Manga Club es un complejo organizado como una trama o red de empresas, resultado de tres lógicas: 1ª) el proceso productivo central del complejo, que abarca las actividades de hostelería y deportes y que está a cargo de la empresa promotora Inmogolf, la cual a su vez ha contratado la gestión del hotel y los restaurantes-cafeterías a la cadena hotelera internacional Hyatt; 2ª) la diferenciación de actividades generadas por el crecimiento del complejo: comunidades de propietarios, empresas de mantenimiento de las villas, empresas inmobiliarias, el casino y un conjunto amplio de servicios al consumidor; y 3ª) la dinámica de externalización de servicios y trabajos manuales a empresas auxiliares o subcontratas, además del prestamismo laboral para Hyatt a cargo de las empresas de trabajo temporal. Finalmente, hemos de advertir que La Manga Club es un complejo absolutamente globalizado desde el punto de vista del grueso de consumidores que atrae, pero también por un tipo de mercado de trabajo muy especializado de directivos, técnicos y profesionales, mandos intermedios, etc., que procede de una diversidad muy variopinta de países extranjeros, no necesariamente circunscritos a la Unión Europea. Esta otra línea de fragmentación del trabajo no deja de tener su significación.

3.2. El proyecto y la identidad de empresa Hemos comprobado a lo largo de nuestra investigación cómo allá donde una empresa gestiona la producción y reproducción turística y de los recursos humanos surgen nuevas lógicas de sujeción de los

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trabajadores a la empresa que están en la base de un proceso que con Daniel Linhart podemos denominar “una batalla identitaria”, esto es, “la batalla gerencial que consiste en desvalorizar las identidades colectivas, de oficio o de clase, para convertir a los asalariados a una identidad de empresa” (Linhart, 1997). En La Manga Club, donde los trabajadores han asistido a diversas etapas de reestructuración productiva y donde, tras la entrada de la cadena hotelera Hyatt se ha producido una reconfiguración tanto de la organización del trabajo como de la configuración y sustancia del mismo, las estrategias de fidelización de los trabajadores cobran importancia fundamental para la empresa, que trata de promover un nuevo compromiso subjetivo edificado sobre el discurso de la calidad, la participación de los trabajadores en las decisiones de la empresa, la autonomía y la responsabilidad, todo ello sobre la base de la pertenencia a una empresa que se presenta a sí misma como puntera en el modelo de producción turística y modélica en cuanto al trato dispensado tanto a los clientes como a los trabajadores. Para la consecución de este objetivo la empresa edita un boletín interno a través del cual nos ha sido posible explorar los recursos narrativos y las estrategias simbólicas de dominación que subyacen a la nueva filosofía empresarial de los recursos humanos. Los rasgos que configuran el nuevo discurso sobre los recursos humanos pueden ser sintetizados de este modo: •

Misión. La empresa tiene un proyecto y unos objetivos de los que se señala su carácter altruista (servir a los turistas, por un lado, y procurar permanentemente el bienestar de los trabajadores, por otro) y, por tanto, moralmente intachables (todo lo que hace la empresa, en virtud de esta vocación de servicio al prójimo, es bueno), por lo que participar de este proyecto se convierte prácticamente en un honor para todo aquel que forme parte de la empresa, en cualquiera de sus departamentos y en cualquier puesto de la jerarquía de la misma (aunque este discurso se dirige, principalmente, al grueso de trabajadores que no ocupan puestos de responsabilidad en ella). En comparación con la de otras empresas que se mueven el mismo sector de actividad, la misión de ésta aparece como más auténtica y merecedora de reconocimiento social. Normalmente su proyecto aparece arraigado en el tiempo, es decir, la empresa tiene un pasado y vive un presente en el que se trabaja de cara al futuro. Resaltar esta continuidad histórica en el discurso es importante de cara a estimular en los trabajadores la sensación de pertenencia a un proyecto del que se señala que, si bien existe por encima de todos ellos, no se sostendría sin su concurso.

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Liderazgo. A la cabeza de esta empresa se sitúa un líder que encarna el proyecto de la empresa y que se muestra a los empleados como un directivo cercano, preocupado por estimular las capacidades y procurar las oportunidades que permitan a los trabajadores desarrollarse laboral y personalmente como partes integrantes de ese proyecto. Al mismo tiempo, este líder es presentado como una persona excepcional con la que se va a compartir el “sueño” de alcanzar los objetivos propuestos, casi como un héroe que va a guiar al grupo y le va a conducir a vivir lo que aparece como una trepidante aventura. Además de omnipresente (la presencia simbólica del director general es apreciable en todos los departamentos y su figura se destaca en el boletín de la empresa, en el que la alocución de entrada siempre le corresponde a él) el líder es omnipotente en lo que a capacidad de trabajo se refiere (su presencia, sus conocimientos y, en todo momento, el manejo de información sobre el funcionamiento e incidencias de todos los departamentos de la empresa así lo demuestran), convirtiéndose en un ejemplo a seguir por todos los empleados, entre los que se promueve un culto al líder equiparable al que se produce en las colectividades religiosas. Participación. El líder, entre cuyos atributos se encuentra, indudablemente, el de la generosidad, cede sus conocimientos y transfiere simbólicamente parte de su poder a los empleados, haciéndoles partícipes del mismo sobre la base de la confianza en las capacidades, motivaciones e intereses de aquéllos, que se organizan en equipos autónomos a cuya labor se dedican amplios reportajes en los boletines empresariales. La participación aparece estrechamente unida a la responsabilidad, suponiéndosele a cada trabajador el deber y el derecho de conocer el funcionamiento de todos los departamentos de la empresa. Familiaridad y afectividad. La publicidad interna de la empresa presenta a los trabajadores como un grupo unido que cuida de todos y cada uno de sus miembros. A través de reportajes centrados en algún departamento de la empresa, en los que los empleados (que son presentados con nombres y apellidos) aparecen sonrientes y unidos, la dirección reconoce paternalmente la correcta realización del trabajo. De cara al grupo, la empresa recrea un ambiente familiar que promueve espacios de afectividad tradicionalmente relegados a la privacidad de las relaciones domésticas, apareciendo como garante de las necesidades materiales, afectivas y psicológicas de los asalariados como demuestra la existencia en el boletín de

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una sección dedicada a acontecimientos tales como bodas, bautizos, jubilaciones, viajes, etc., de los empleados. En algunos de estos acontecimientos como las bodas puede ocurrir que ambos protagonistas formen parte de la empresa. Este acontecimiento se presenta entonces como doblemente feliz y corrobora la fundición, en las aspiraciones de la empresa, de las esferas del trabajo y de la familia. Recompensas simbólicas. Los rendimientos del trabajo se concentran especialmente en el reconocimiento social de los demás compañeros y de la dirección de la empresa, que establece un sistema de premios (al empleado del trimestre, al vendedor más sobresaliente, etc.) cuya efectividad consiste en hacerlos públicos, de tal manera que los propios trabajadores se convierten en modelo a seguir para sus compañeros. Muchas veces las felicitaciones tienen que ver con el hecho de haber cumplido con el deber establecido, premiando más la disposición al cumplimiento de este deber que el desempeño de un trabajo concreto. Todo ello en el marco de una filosofía que considera disonante o poco elegante atender al plano material de las compensaciones salariales. Calidad del servicio. Se convierte en un punto fundamental del trabajo en la nueva economía de servicios y del discurso sobre este trabajo, y se basa en colocar la satisfacción del cliente como un valor supremo que todos los trabajadores deben abrazar. Inclusive lo que tenga de placentero el trabajo aparece siempre ligado a la utilidad que tiene para los demás, en este caso para los clientes, ante los que se ha de desplegar una disponibilidad absoluta. Polivalencia y multifuncionalidad de los trabajadores. Los cambios en la naturaleza y sustancia de la economía de servicios han producido y modelado un tipo de trabajador que ya no se encuentra circunscrito en un área de actividad concreta sino que fluctúa a través de diversas tareas y funciones que aparecen por completo desligadas de lo que constituía el acerbo de conocimientos y experiencia en que se sustentaba la identidad ligada a una profesión. Versatilidad, polivalencia y multifuncionalidad son capacidades positivamente señaladas como valores en alza y objeto de recompensas.

Completamos este análisis del discurso empresarial con toda aquella parte de la narrativa que está contenida por omisión, es decir, aquello que se oculta o se matiza. ¿Cuál es la otra cara de la moneda que resulta legitimada por un tipo de discurso que enfatiza todos los puntos anteriores?

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En primer lugar, la publicidad interna de la empresa no hace referencia alguna a condiciones salariales, convenios laborales o negociaciones entre empresa y trabajadores. No es extraña esta ausencia cuando de lo que se trata es de presentar a la empresa como un lugar bucólico y a-conflictivo. Es en virtud de esta imagen y definición de la empresa como un lugar idílico que procesos como la intensificación de los ritmos de trabajo aparecen no solo normalizados y desproblematizados, sino incluso celebrados como un signo de implicación de los empleados en el proyecto de la empresa. Indudablemente, en esta intensificación del trabajo juegan un papel fundamental las acciones orientadas a la promoción de trabajadores polivalentes y multifuncionales, que no solo alargan su jornada laboral merced a su espíritu de sacrificio y entrega, sino que se ven ahora impelidos a hacerse cargo de tareas antes adscritas a un esquema de profesiones concretas. Es en estos discursos legitimadores de las largas jornadas laborales donde se hace presente el recurso narrativo de compensación que remite a las recompensas inmateriales señaladas anteriormente. Por otro lado, la empresa instaura nuevos mecanismos de control transversales a los principios sobre los que se asienta la nueva ideología de recursos humanos. Así, la detallada información que se aporta en el boletín tanto sobre el trabajo como sobre la vida personal de los empleados convierte en acontecimiento público todo lo que antes formaba parte de la esfera privada, estimulando entre los empleados la percepción de ser de alguna manera vistos por la dirección de la empresa a la manera de un gran hermano orwelliano, lo cual promueve el desarrollo e interiorización de fuertes mecanismos de autocontrol. El propio sistema de recompensas simbólicas se convierte, por su parte, en mecanismo de control en la medida en que determina y, sobre todo, muestra, quiénes son aquellos trabajadores que se adhieren plenamente al ideario de la empresa, de tal manera que ésta no solo hace deseable la obtención de este tipo de recompensas sino que define como indeseables aquellos comportamientos que no estén animados por este espíritu, un espíritu que pretende instaurar entre los empleados un mecanismo de competencia continua por la obtención de tales recompensas. En resumen, nos encontramos ante una forma de gestión de los recursos humanos de tipo neopaternalista que estimula en los empleados la percepción de participar plenamente de las decisiones de una empresa que exige de sus trabajadores un tipo de compromiso que premia más la disposición al trabajo (disponibilidad) y la forma de ese trabajo (flexible, intensivo, polivalente) que el desempeño de un trabajo concreto ligado a un oficio. La justificación última en que descansa el

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deber de desarrollar estas disposiciones remite a consideraciones de orden ético-moral que emanan del sentimiento de pertenencia a una empresa que se presenta como ejecutora de un fin bueno en sí mismo, y dentro de la cual el desempeño del trabajo parece adquirir, en última instancia, una forma casi kantiana de deber por el deber que justifica no solo el escaso interés que muestra la empresa por todo aquello que pueda resultar materialmente conflictivo (la relación salarial, las relaciones sociales y de poder en su seno, la intensificación del trabajo y el propio cuestionamiento de los principios desplegados en su ideario) sino que instaura en la mente de los trabajadores la idea de que todo aquel discurso que ose explicitar cualquier tipo de conflicto es políticamente incorrecto o, directamente, indeseable.

4. Corporeidad del trabajo El discurso del “fin del trabajo” nos presenta una realidad productiva “virtual” que en cuanto tal parece excluir, cuando no directamente eliminar, la corporeidad de la existencia del trabajo. La a-corporeidad del trabajo es la garantía del buen funcionamiento de la nueva ideología felicista que la literatura del management empresarial divulga, tal y como hemos expuesto en el apartado anterior a propósito de los discursos encontrados en la publicación dirigida a sus empleados de Inmogolf (boletín “En Compañía”). Frente a esta representación ideológica, nos pareció que nuestra investigación había de incorporar una problemática del cuerpo en el trabajo, pues atendiendo a las lógicas de explotación que lo modelan y definen socialmente, el trabajo reaparece como “sujeto con corporeidad social” (Berardi, 2003). Es desde esta perspectiva que analizamos las transformaciones del trabajo en curso en el sector turístico. Las nuevas formas organizacionales requeridas por la reestructuración turística en su adaptación al nuevo régimen de acumulación global y flexible se sostienen sobre los siguientes conceptos:

4.1. Centralidad del trabajo inmaterial y comunicativo (las denominadas competencias sociales en el trabajo) Urry (1990) define el turismo como una manera de mirar. Savelli (1989) como una manera particular de relacionarse con el territorio: los turistas tienen unas ideas preconcebidas de los lugares que van a visitar y en sus visitas van a la caza de los íconos que las representan.

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Sin duda, entre estos íconos buscados se encuentra un determinado trato que esperan a priori en un hotel de cinco estrellas como Hyatt. También en Benidorm se observa que los deseos y exigencias del cliente se han convertido en principio estructurante de la cadena de producción turística. Todo ha de someterse a su mirada examinadora y evaluadora. Las encuestas de satisfacción del cliente que los tour-operadores pasan entre sus clientes se convierten en elementos estratégicos de la negociación con los hoteles. El ojo del turista ha de recibir constantemente estímulos cálidos y agradables. De esta forma, trabajadores cada vez más expuestos a esa mirada deberán generar disposiciones emocionales adecuadas, habrán de agradar a aquellos que así lo exigen. A través del cliente, o de su mirada examinadora, se incorpora una nueva lógica de control sobre el trabajo, como la que se establece a través de “los sistemas de puntuaciones”, resultado de las encuestas de evaluación de los diferentes servicios del hotel realizadas por los clientes. ¿Se limitan los camareros, limpiadores, chóferes, etc. a proveer de bienes y servicios a los turistas, o aportan un determinado valor añadido? Los trabajadores de Inmogolf-Hyatt o de los hoteles de Benidorm, con su sonrisa, su entrega emocional, su gesticulación y movimientos corporales, su elegancia y vestir, están dando a un determinado tipo de turistas lo que éstos buscan, el trato “que merecen”. Están respondiendo a las expectativas del que mirando quiere que se le reconozca su posición social, pues los trabajadores han de ser el espejo donde se refleja el mirar del distinguido turista que se sabe distinguido en cuanto se le trata con distinción. Estos “requerimientos comportamentales” (Marrero Rodríguez, 1996) son precisamente los que se ven codificados y minuciosamente organizados en los protocolos de los sistemas de calidad. El trabajo con sonrisa nos indica un proceso de racionalización de las emociones que representa el modo en que la felicidad aparece como un imperativo de la misma ideología económica (Berardi, 2003), al hacerse signo de la mercancía (representando la entrega y disponibilidad hacia el cliente). El trabajo directo no desaparece como tal; lo que sucede es que ha perdido centralidad frente al trabajo inmaterial en la nueva economía política del sector turístico, una tendencia que además se ve reforzada por una serie de transformaciones que afectan a los propios contenidos de los trabajadores directos, como la introducción de la informática (afectando, por ejemplo, a los recepcionistas de hotel o a los trabajadores de restaurante que realizan las reservas o cobran a los clientes) o la introducción de algunas modalidades de autoservicio como el buffet, donde los camareros ya no llevan a cabo su tarea clásica por

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excelencia, la de servir al cliente. De esta forma, el trabajo material y directo incorpora progresivamente tareas inmateriales de control, dirección, comunicación, trato al cliente, etc. Las competencias sociales desplegadas por los trabajadores del sector turístico no son nuevas, siempre han estado presentes en la actividad. Lo que es nuevo es la naturaleza que adoptan en la actual norma de competitividad. En realidad se reproduce aquí un esquema histórico similar al camino seguido por la introducción del taylorismo en su día. En el capitalismo liberal del siglo XIX el trabajador es representado como un incorpóreo individuo libre y autónomo, poseedor de una mercancía que intercambia. Solamente en el transcurso del proceso de racionalización organizativa del proceso productivo (taylorismo, fordismo, etc.) y de la relación salarial (contrato de trabajo) se reconoce implícitamente la relevancia de la corporeidad física del trabajador en el proceso de valorización, emergiendo como bien económico al que en cuanto tal hay que proteger de los accidentes y daños que pueda ocasionarle el ámbito productivo (Bilbao, 1997). No es que hasta entonces no fuera importante la corporeidad física del obrero, sino que había permanecido invisible para las representaciones liberales de la relación laboral. Pues de forma análoga ocurre ahora con las competencias sociales del trabajador en un sector como el del turismo. No es que no existieran anteriormente, sino que eran invisibles para la gerencia. Su relevancia aparecerá cuando las nuevas condiciones de valorización del capital así lo requieran. Por tanto, el trabajo inmaterial deviene en bien económico en la medida en que adquiere una nueva centralidad en la economía política del sector turístico. Y al igual que ocurriera en su día con el taylorismo, las nuevas formas de organización del trabajo (a través de los denominados sistemas de calidad) van a objetivar esas cualidades inmateriales en un conjunto de protocolos y normas de atención al cliente que se presentan como una exterioridad ante el trabajador que deberá asumirlas, interiorizarlas y aplicarlas en su rutina laboral. Aparece así un nuevo sistema de organización del proceso productivo que encadena las diferentes tareas y en el que cada trabajador se convierte en proveedor y a la vez cliente de los demás, en la medida en que su valor reside no ya solamente en la tarea específica que realiza, sino en lo que aporta emocionalmente (sonrisa, comunicación, afectividad, etc.) al transcurrir de la producción cuyo fin último es conseguir el clima o atmósfera adecuada donde el consumidor se encuentre satisfecho y atendido convenientemente.

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4.2. Polivalencia, responsabilidad y control del trabajo La creciente inmaterialidad e indefinición de los perfiles precisos de las tareas posibilita una organización flexible del trabajo en la cual dos nuevos conceptos productivos cobran una especial relevancia: la polivalencia y la asunción por parte del empleado de un mayor grado de responsabilidad. En cuanto al requisito de la polivalencia, se fundamenta en un diagnóstico que afirma que “las calificaciones específicas están evolucionando hacia competencias más amplias y generales” (O.I.T., 2001). Frente a la tarea especializada implícita en el ideal profesional, la organización polivalente del trabajo estimula en sus empleados la capacidad de realizar tareas flexibles, variables, etc. El trabajador especializado era un sujeto estático, fijado a un saber y, por tanto, a una posición reconocida en una categoría socio-profesional. Frente a ese modelo laboral, ahora se valoriza un trabajador adaptable y móvil en el entramado productivo. Dicha movilidad y adaptabilidad suele aparecer prácticamente asimilada a libertad en los discursos de gestión empresarial, de tal modo que… “…en el nuevo universo todo es posible, ya que la creatividad, la reactividad y la flexibilidad son las nuevas consignas que hay que seguir, nadie se encuentra ya limitado por su pertenencia a un servicio concreto ni se encuentra sometido por completo a la autoridad de un jefe, porque todas las fronteras son transgredibles gracias a los proyectos” (Boltanski y Chiapello, 2002:140). En cuanto al segundo requerimiento, la asunción de mayor responsabilidad en el trabajo por parte de los empleados y el consiguiente recorte de los niveles de dirección empresarial, también se vincula al devenir crecientemente inmaterial del trabajo: “…se dan menos instrucciones a los empleados, quienes tienen que aceptar más a menudo un mayor grado de responsabilidad y de rendición de cuentas. Asimismo, la mayor utilización de la tecnología en el lugar de trabajo supone una responsabilidad añadida para cada trabajador. Se cree que la ‘revolución del saber’, al proporcionar una información clara a través de Internet sobre el conjunto de elementos tangibles de la industria, hará que los elementos intangibles, constituidos por el contacto personal y el servicio, sean mucho más importantes. Se dará más responsabilidad al personal subalterno a fin de que actúe de forma autónoma” (O.I.T., 2001).

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En nuestra investigación, el estudio de los procedimientos del servicio de comedor del hotel Hyatt nos ha proporcionado un ejemplo de espacio de trabajo que ya no requiere de los viejos controles de las jerarquías tayloristas-fordistas. En la medida en que no funciona la rígida división del trabajo entre mando y ejecución, con todo su conjunto de prescripciones sobre la mejor forma de realizar el trabajo, aparentemente el control se ha disipado. Y efectivamente se ha dispersado, no aparece concentrado en un punto concreto –como lo estaba en el mando de la división taylorista-fordista del trabajo–, pero al mismo tiempo está en todas partes –en el “ambiente” del hotel–. En esta difuminación del control del trabajo, la clientela emerge como un elemento fundamental de determinación de las formas de realizarlo. Frente al cliente, máxime si es distinguido y selecto como es el caso, el trabajador es un inferior que ha de someterse interiorizando la forma “correcta” y “adecuada” de desempeñar su trabajo –la que es definida e impuesta simbólicamente como tal en ese espacio de distinción que es el hotel–. De hecho, los nuevos modos de gestión del trabajo implementados por los sistemas de calidad estimulan esta implicación de la clientela en el control. El objetivo no explicitado de instrumentos tales como las denominadas “encuestas de satisfacción del cliente”, presentes en Hyatt tanto para los clientes del hotel como para los de los restaurantes, es servir de llamamiento por parte de la dirección empresarial a la clientela para que se implique en el control de los trabajadores, animarles e incentivarles a que exijan todo aquello que esperan (y que han venido a buscar) de un restaurante con la categoría de un hotel de cinco estrellas cuya marca corporativa es “Hyatt”. Evidentemente, esta lógica no se inscribe ya en el modelo del panóptico, donde aunque el vigilante no estuviera presente, todos sabían de la presencia de su mirada. En estas nuevas formas de control flexible la figura del vigilante no existe, su función aparece fragmentada en el espacio productivo y “democratizada” para que nuevos actores –como los clientes, pero también los trabajadores (“allí, todo el mundo es el jefe”)– puedan participar de la misma. Tampoco aparecen las rígidas prescripciones taylorianas, aunque aumenta considerablemente el nivel de exigencias (Dubar, 2002). El control, en la medida en que no está concentrado en un punto, aparece por derivación de un encadenado de interacciones que se extiende a través de toda la organización productiva hasta al propio cliente. En cuanto tal, el trabajador también queda implicado en la propia estructura de control, lo interioriza y se encarna en su propio cuerpo.

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Las tensiones propias de una relación de trabajo subsumida a un proceso de valorización de capital (como lo son todas en el capitalismo en cuanto relaciones sociales de producción), no desaparecen en este sistema flexible de control, aunque cambia la naturaleza de su manifestación. Dado que no existe un mando claramente definido y localizable, el trabajador aparece como responsable de sus actos. Así, este modo organizativo también implica para el empleado una especie de interiorización de la culpabilidad por todo aquello que pueda haber salido mal en el desempeño de su trabajo, por no haber estado a la altura de una situación difícil o por no alcanzar el grado de perfección de otros empleados. Estos déficit aparecen visibles para el trabajador en el interior de un tipo de organización modelado como un enredado de interacciones con otros (con el cliente, con el compañero de trabajo, con el supervisor, con el “ambiente” del hotel) y en donde continuamente han de estar presentes las disposiciones y predisposiciones emocionales y comunicativas adecuadas. Dado la dificultad de medir estas aportaciones inmateriales, el grado de incertidumbre a la hora de desempeñar esas disposiciones es elevado, y se manifiesta en tensiones vividas privadamente por los empleados. La presencia de la sonrisa, y su divulgación pública, aparece como la medida objetiva del cumplimiento de las disposiciones de trabajo demandadas. Su ausencia será el indicio de un comportamiento inadecuado en el trabajo. Junto a la sonrisa perenne, aparece otra exigencia permanente: el estar de pie, como otro indicador objetivado en el cuerpo obrero de estar en predisposición en cualquier momento para atender al cliente. Como puede observarse, todas estas exigencias –sonreir, estar de pie, simpatía, buena presencia, saber dirigirse a un cliente, no fumar en lugares visibles, etc.– son disposiciones que el trabajador ha de incorporar en su cuerpo. Es una labor de corporeización de las formas adecuadas de hacer su trabajo, al tiempo que implica la interiorización de la sumisión ante el cliente y la empresa. La importancia concedida a la aportación inmaterial del trabajo (comunicación, afectividad, etc.) sitúa al cuerpo en un lugar central del intercambio en el mercado laboral. En espacios productivos como el que venimos analizando, con una clientela distinguida que busca un trato distinguido, el capital corporal (es decir, un determinado capital cultural y social encarnado en el cuerpo) adquiere un enorme valor de significación. Este trabajo de corporeización para presentarse uno mismo parece ser una competencia propia de una determinada socialización, más de clase media que de clases populares, más de personas con un cierto capital cultural y social que de aquellos que carecen del

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mismo, y aparece también estrechamente relacionado con la feminización de ciertas tareas de trabajo.

4.3. Intensificación del trabajo A través de esta transformación de las tareas, cada vez más inmateriales, y de perfiles menos definidos se posibilita un encadenamiento creciente de las operaciones, el cual al tiempo es reforzado por el cumplimiento de una serie de estándares y protocolos que definen la satisfacción del cliente. De esta forma, el espacio de trabajo es progresivamente articulado como una cadena de producción, en la que los tiempos y ritmos de trabajo están sincronizados y asignados. A partir de esta imbricación productiva toma forma otra dimensión fundamental de las nuevas prácticas organizativas, la aceleración de los ritmos de trabajo o intensificación del trabajo. Los trabajadores con mayor antigüedad coinciden en señalar, tanto en La Manga Club como en Benidorm, que la intensificación de los ritmos de trabajo es una realidad desde los años 90. Con la reestructuración del sector turístico de los años 90 se buscaba ajustar al máximo las plantillas, así como adaptarlas a las variaciones del mercado (flexibilidad), y ello en un contexto de expansión creciente del número de turistas. Con plantillas cada vez más ajustadas y flexibles para servir a cada vez más turistas, la intensificación del trabajo ha resultado una exigencia normalizada hacia los trabajadores. En el caso de La Manga Club, es sobre las mujeres de la limpieza, situadas al final de la cadena de subcontratación, sobre las que recaen unas condiciones de trabajo y salario manifiestamente desvalorizadas, mientras que los ritmos de trabajo resultan acelerados. Así, por un lado la empresa de limpieza quiere que las mujeres hagan el mayor número posible de apartamentos pero en el menor tiempo posible, pues ésta no cobra por horas sino por número de apartamentos. Las mujeres de la limpieza tienen pues la premura tanto de la empresa de mantenimiento, por la inmediatez de la llegada de los clientes, como la de su propia empresa en cuanto a la exigencia de hacer más apartamentos. Y todo ello en el menor número de horas posibles, pues a ellas la empresa que las “contrata” sí les paga por horas y, por tanto, no pueden excederse en el tiempo si se pretende que para la propia empresa de limpieza el servicio ofertado resulte rentable. La búsqueda por ensanchar los limitados márgenes de beneficio lleva a las empresas, sobre todo a las más pequeñas, a promover prácticas laborales informales en las que se encuentra atrapado todo un segmento de mano de obra proveniente de

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las localidades cercanas, que provee al complejo de fuerza de trabajo a bajo coste. Al mismo tiempo, las mujeres situadas al final de esta cadena de subcontratación atraviesan diversos filtros de control de su trabajo que empiezan en su propia empresa (a través de la gobernanta o de la misma propietaria de la empresa en el caso de las estructuras más informales), continúa con la empresa de mantenimiento (a través de la gobernanta de la empresa de mantenimiento o chequeadora) y finaliza en algunos casos en la propia agencia de viajes, que introduce sus propios inspectores que chequean directamente el trabajo de la empresa de mantenimiento, e indirectamente el de la empresa de limpieza. Todo este entramado hace aumentar la presión sobre las mujeres que realizan el trabajo de la limpieza y, junto con la aceleración de los ritmos de trabajo en la temporada alta, viene a incidir sobre la precariedad de estos puestos de trabajo. También en los hoteles de Benidorm el departamento de limpieza de los hoteles sufre con rigor las dinámicas de intensificación del trabajo. Con el trabajo de estas mujeres, cada mañana cobran de nuevo un aspecto limpio, confortable y presentable las habitaciones, salones y otras instalaciones de los hoteles. Y ello tras una larga jornada sin prácticamente interrupciones, haciendo un trabajo físicamente arduo cuyo ritmo ha de cumplir con los objetivos de productividad estipulados: “a las 7 de la mañana limpiamos el salón, comedor y recepción, hasta las 9,30 h, que es el desayuno, y a partir de las 10,00 h. hasta las 14,30 h. pues las habitaciones, 30 habitaciones”. Es precisamente en el número de habitaciones que cada camarera ha de limpiar donde se manifiesta el cambio habido en Benidorm desde los hoteles familiares a las grandes cadenas hoteleras, así como el incremento del número de turistas a lo largo de la década de los 90, que ha repercutido directamente en las espaldas de estas mujeres –“es un trabajo muy duro, estamos desbaratás, dolores y achaques de lumbago, cervicales, mucho stress y depresión, así hay tanta gente de baja siempre”– dada la intensificación del trabajo que se ha producido al elevarse el promedio de habitaciones que cada camarera ha de realizar.

4.4. Gestión flexible de la movilidad del trabajo Con las transformaciones del trabajo en la nueva economía turística se abre paso una nueva racionalización productiva que gestiona la movilidad (acelerada) del trabajo, y no solamente ya la movilidad de los saberes (polivalencia, desespecialización), sino también otras que van tomando forma en la racionalización de la racionalización y que

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tienen como rasgo común la circulación alrededor de los puestos de trabajo: 1) la contratación eventual o precaria como forma de gestión flexible del trabajo, máxime en un sector como la actividad turística que continúa teniendo un importante componente de estacionalidad; y 2) recurso a prácticas de descentralización productiva y a empresas de trabajo temporal, como otro de los efectos de la nueva organización del trabajo. La reforma laboral de 19945 se ha convertido en este sentido en un instrumento indispensable para aquellas empresas que están reestructurándose en función de la gestión de las movilidades obreras. La eventualidad es la forma básica de vinculación al mercado laboral del sector turístico. Tiene una doble finalidad: por un lado, gestionar la estacionalidad y temporalidad de determinados trabajos (por ejemplo, camareros); y, por otro, como vía de vinculación inicial a la empresa. El contrato eventual es la modalidad privilegiada de entrada a la empresa, y dependiendo de si el trabajador es “valorado”, éste puede hipotéticamente alcanzar una mayor estabilidad. Dicho de otra forma, si el trabajador muestra su disponibilidad y entrega al proyecto de empresa puede ser premiado con algún tipo de contrato más estable: “si tú quieres aquí puedes llegar lejos…” sería la fórmula utilizada. Por tanto, también con la generalización de las fórmulas de contratación eventual se ha puesto en manos de la gestión empresarial un eficaz instrumento disciplinario del trabajo. En nuestra investigación hemos comprobado que jóvenes cualificados y eficaces son contratados por las empresas con fórmulas contractuales precarias, como si la rotación del trabajo que implica el contrato eventual no representara problema alguno para la empresa. Más bien al contrario. Estos jóvenes son trabajadores eficientes, socializados en predisposiciones demandadas y buscadas cada vez más por las empresas del sector turístico (idiomas, entrega al cliente, conocimiento, estudios, etc.). Pero al mismo tiempo realizan una serie de tareas y funciones organizadas de tal forma (parceladas, estandarizadas, informatizadas, etc.) que los convierte en intercambiables o sustituibles por otros trabajadores. Por ello mismo, el contrato eventual conlleva grandes atractivos para la gestión empresarial de la mano de obra. Permite, en primer lugar, un dispositivo de localización de los 5. De hecho, esta reforma introdujo un arsenal importante de dispositivos para gestionar la movilidad del trabajo: nuevas modalidades de contratación muy flexibles (contratos en prácticas, contratos de aprendizaje, nueva regulación de los contratos a tiempo parcial, etc.), introducción de medidas de favorecimiento de la movilidad interna, cambios en la negociación colectiva y reconocimiento de las empresas de trabajo temporal.

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empleados que están dispuestos a entregar a la empresa algo más que la realización con eficacia de la labor encomendada (disponibilidad). Y, en segundo lugar, le permite captar trabajadores bien cualificados a los que, sin embargo, se les ofrece unas condiciones de salario y contrato que no reconocen el valor aportado en su trabajo. Mientras el mercado local de trabajo proporcione de forma ágil este tipo de trabajadores, el contrato eventual no será problema para la gestión empresarial, antes al contrario, le permitirá perpetuar unas condiciones laborales muy flexibles. El recurso a la contratación de trabajadores a través de Empresas de Trabajo Temporal está generalizado tanto en La Manga Club como en Benidorm. La transformación del trabajo (hacia una mayor inmaterialidad y necesidad de polivalencia) que venimos analizando, así como las nuevas prácticas empresariales de gestión de las temporalidades y movilidades en el empleo se articulan con una determinada socialización itinerante de los nuevos sujetos obreros (pues es en esa socialización donde están adquiriendo las disposiciones emocionales, comunicativas e inmateriales que tan atractivas resultan a empresas de sectores como el turístico). Las ETT´s serán, en este sentido, dispositivos de exploración de flujos, no ya solamente de las fluctuaciones temporales de necesidades de trabajo de las empresas potencialmente clientes, sino también de la vida social donde es socializada la nueva fuerza de trabajo móvil y potencialmente reclutable (jóvenes, estudiantes, inmigrantes, desempleados y/o precarizados, etc.).

4.5. Una condición salarial en degradación En la actividad turística ha terminado constituyéndose una situación paradójica dentro de la relación salarial. Por un lado, los trabajadores aportan con su trabajo un valor de uso (de características inmateriales: valores comunicativos, lingüísticos, afectivos, etc.) de importancia capital para la nueva economía del signo que está instaurándose con los “sistemas de calidad”. Por otro lado, sin embargo, su relación salarial regulada por el convenio de hostelería significa un salario claramente insuficiente, que además no reconoce en modo alguno el valor diferencial del trabajo aportado. Este salario insuficiente ni siquiera se incrementa en relación con la antigüedad en la empresa. El salario de estos trabajadores se ha degradado aun más con su supresión del convenio de hostelería a finales de la década de los 90.

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En este contexto de salarios insuficientes, la paradoja anunciada anteriormente ha terminado gestionándose a través de las horas extras y las jornadas interminables. La realización de horas extras que en realidad no son tales, pues se sitúan al margen de lo que contempla la legislación laboral al respecto, ha hecho compatible los salarios bajos con los requerimientos del valor-trabajo exigidos por la actividad turística. Este mecanismo de irregularidad laboral tiene también la capacidad de individualizar la relación salarial y, consecuentemente, erosionar la acción colectiva sindical. El salario regulado por el convenio es “insuficiente”, pero queda la posibilidad de aumentarlo considerablemente alargando la jornada laboral y echando horas extras al margen del convenio. De esta forma depende de la decisión individual de cada trabajador hacer “suficiente” el salario. Los propios delegados sindicales se ven ante el dilema de posicionarse contra este mecanismo irregular de horas extras, pero al tiempo se encuentran con que los propios trabajadores se prestan disponibles a aceptar esa medida empresarial. De tal modo que los sindicatos han terminado aceptando esta irregularidad laboral, e inclusive nos hemos encontrado en nuestro caso de estudio de La Manga Club que se han desarrollado reivindicaciones y luchas para aumentar el precio de las horas extras “irregulares”. Por tanto, las jornadas interminables que caracterizan a la actividad turística son el resultado de un mecanismo social que imbrica diferentes hechos interrelacionados entre sí: salarios bajos e insuficientes, débil y defensiva acción sindical o colectiva, comportamientos obreros “de mercado” (búsqueda individualista de la maximización del beneficio), y amplio poder empresarial en la relación salarial. Ello supone un retroceso del tiempo de vida disponible para el trabajador frente al tiempo de trabajo (en el que el trabajador está disponible para la empresa). El efecto último de esta lógica es una desestructuración del poder social de trabajo y un avance sustancial de la subsunción de la vida de los trabajadores en el tiempo del capital. En definitiva, reconocemos en estas tendencias las transformaciones de la relación salarial que están operando desde los años 80 hacia una mayor individualización del salario como estrategia de gestión de las incertidumbres generadas por el nuevo entorno económico postfordista: “…la cualificación adquirida por el trabajador (edad, competencias y nivel de formación inicial) determina solo una parte menguante de la renta salarial, mientras que el resto se define en el puesto de

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trabajo en función del grado de implicación, del ‘celo’ y del interés demostrados durante el proceso productivo, es decir, después del momento de la contratación” (Marazzi, 2003:33). A la eliminación del plus de antigüedad en el convenio de hostelería a finales de los años 906 hay que entenderla dentro de esa dinámica más amplia de progresiva disociación del salario de los requerimientos objetivos del puesto de trabajo, para revincularla a factores subjetivos (grado de implicación, interés, etc.), en el que parecen remunerarse los servicios prestados (Marazzi, 2003).

5. La socialización itinerante de la nueva composición social del trabajo El término “braceros del turismo”, del que hemos hecho uso en esta investigación, fue empleado por primera vez a principios de los setenta por Mario Gaviria y los componentes del Seminario de Sociología Urbana, Rural y del Ocio, y con él hacían referencia a un colectivo de trabajadores emigrados del campo y empleados en el emergente sector turístico centrado en el levante español, cuyas condiciones de trabajo emparentaban directamente con aquellas que caracterizaban, según este autor, al empleo agrícola: eventualidad, falta de formación profesional… Braceros del turismo hacía referencia a un obrero que “hoy recolecta aceitunas en Andalucía, mañana estará de ‘paleta’ en Cataluña y pasado de ‘freganchín’ en cualquier hotel del litoral” (Gaviria y otros, 1974:155). Se trataba, pues, de un tipo de obrero sujeto a estrategias de movilidad en búsqueda constante de rentas complementarias en los puestos menos cualificados del sector agrícola, de la construcción y el turismo, que significaban una alternativa frente a “la inseguridad laboral y las condiciones de trabajo y el paro si se permanece en los lugares de origen” (Gaviria y otros, 1974:156). En estos lugares de origen los braceros del turismo desempeñaban un trabajo informal y escasamente profesionalizado, siendo reclutados mayormente a través de las redes familiares. En el levante iban a emplearse en un sector, el turístico, que se encontraba entonces escasamente regularizado, en el cual la mayoría de los contratos eran verbales 6. La eliminación del plus de antigüedad es entendida desde la política empresarial como un signo de modernización salarial. Según una encuesta reciente de la patronal CEOE, un 51% de los convenios colectivos elimina o congela el plus de antigüedad a fecha del 2004.

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y donde no se habían desarrollado aún identidades ligadas al oficio. Desde una perspectiva similar, pero convergente, el estudio realizado por Alfonso Ortí (1984) tenía como objeto detectar las tendencias de transformación de los tradicionales jornaleros agrícolas del campo andaluz en el contexto de la incorporación de España al “modelo de industrialización neocapitalista”. Las características seculares de esta mano de obra, léase eventualidad, flexibilidad y movilidad, lo convierten en un tipo de trabajador nómade y disponible para mercados de trabajo emergentes en ese modelo neocapitalista, tales como la construcción, la hostelería o la actividad turística, que seguían requiriendo de una mano de obra con esos perfiles de “jornalerismo”. Estos trabajadores componían la fuerza de trabajo emergente durante la primera etapa de desarrollo y expansión de la industria turística, cuando se conformó el turismo de masas, y son los mismos que se asentaron en los centros turísticos y se insertaron en el mercado de trabajo local por la vía de la profesionalización durante la etapa de racionalización de la actividad turística. Tal era el perfil sociolaboral de aquellos braceros del turismo cuyo rastro perseguimos a lo largo de esta investigación. En ésta, sin embargo, lo que nos hemos encontrado es que la composición sociológica de los nuevos braceros del ocio es hoy muy diferente a la de aquellos braceros del turismo que definió y estudió Gaviria, y conforman un heterogéneo colectivo formado por inmigrantes extracomunitarios, mujeres, jóvenes trabajadores cualificados, estudiantes, trabajadores globalizados y nómades permanentes que incorporan nuevos rasgos estructurales a través de categorías de clase, género, edad y etnia, y que se insertan en unos mercados laborales que introducen nuevas lógicas de segmentación de la fuerza de trabajo. Este heterogéneo colectivo social sería ahora el protagonista del tercer estadio de desarrollo de la industria turística, aquél que hemos dado en llamar racionalización de la racionalización. Captar esta diversidad que compone el nuevo proletariado del sector turístico es lo que hemos pretendido a lo largo de la investigación, atendiendo muy especialmente a sus disposiciones móviles, flexibles, comunicativas, emocionales, lingüísticas, etc., en cuanto que expresan una riqueza social que el capital trata de subsumir para sus imperativos de valorización. Si tuviéramos que definir a los nuevos braceros del ocio en una frase, diríamos que son sujetos globales, flexibles, móviles y vulnerables. Para recoger convenientemente los perfiles que adopta este colectivo habremos de fijarnos primero en las desigualdades estructurales

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que subyacen al mismo, y en el modo en que éstas se ven modificadas, ampliadas y, en definitiva, aprovechadas, en el estadio más avanzado de desarrollo del mundo feliz de la economía de servicios. Los nuevos obreros eventuales son mujeres y jóvenes, y están cubriendo, junto con los inmigrantes, las importantes necesidades de trabajo asalariado periférico de espacios productivos “exitosos” como la actividad turística, la agricultura industrial, el sector servicios, etc.

5.1. Jóvenes Las actividades del sector turístico aparecen atractivas para un colectivo, el de jóvenes, cuya vía de entrada en el mercado de trabajo es frecuentemente la eventualidad: “En la primera Cumbre Mundial sobre Viajes y Turismo, celebrada en 1997 en Vilamoura, Portugal, se reconoció que los viajes y el turismo creaban un número sin precedentes de puestos iniciales para los jóvenes y las mujeres y proporcionaban empleos a tiempo parcial o estacionales a las personas que buscaban formas flexibles de trabajo, y se pidió una reducción de las rígidas prácticas que existían en los mercados de trabajo a fin de fomentar una mayor movilidad del personal, productividad e innovación en un entorno de trabajo cambiante, haciéndose hincapié en una economía de mercado flexible y evitando la reglamentación proteccionista” (Oficina Internacional del Trabajo, 2001). Provenientes del espacio de flujos local, nacional o global, los jóvenes son insertados en estos mercados de trabajo donde ponen en juego unas habilidades y competencias que pueden provenir tanto de la esfera formativa –estudiantes, licenciados, cursillistas de diversa índole, etc.– como de la experiencia laboral de muchos de ellos en entornos de trabajo en los que ya han puesto en práctica determinadas competencias, aun tratándose de sectores de actividad que, en principio, no tienen que ver con el sector turístico. Es muy habitual, por ejemplo, encontrar en las biografías sociolaborales de un buen número de jóvenes un recorrido coherente de prácticas similares de relación y trato con el cliente a través de sucesivas y diferentes ocupaciones como comerciales en inmobiliarias, relaciones públicas, personal de hostelería, azafatos/as promocionales, ventas en general, secretariado, etc… Lo que nuestra investigación nos ha permitido vislumbrar es que esas capacidades y cualificaciones exigidas se forman y desarrollan en la vida social, son un componente de las “artes” que los sujetos

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sociales conforman en los complejos y dinámicos entresijos de esa configuración social que Vicente-Mazariegos (1991) refirió con acierto y precisión como sociedad itinerante. En la nueva gestión empresarial de los recursos humanos es a través de estos trabajadores jóvenes que se ha producido el paso de la profesión como vocación (que organizaba físicamente a los cuerpos obreros en una organización racional y científica del trabajo) a la desprofesión como entrega a unas tareas que dejan de estar reconocidas sociolaboralmente y reguladas institucionalmente por el sistema de profesiones, y como entrega también del trabajador al ideario de la empresa. Este ideario que implica una demanda de disposición de las emociones de los cuerpos obreros ahora inmersos en una red de geometría variable donde no existen posiciones prefijadas. La empresa, entonces, ya no valoriza la experiencia acumulada ni la sujeción del individuo a un oficio especializado. Así, los mecanismos de transmisión maestro-aprendiz han dejado de tener sentido y han sido formalmente asumidos por las ETTs, que deben asegurar la convergencia formativa a sus clientes: las empresas. Indudablemente, a través de estas nuevas figuras sociolaborales se introducen líneas de segmentación laboral que ahondan la brecha entre el “nosotros” y el “ellos”, como ocurre entre los nuevos braceros del ocio y los trabajadores de más edad que atravesaron el período de racionalización de la actividad turística. En los discursos de los jóvenes, sin embargo, hemos encontrado lo que parece ser un nuevo eje de resistencia a todos estos procesos de des-profesionalización, un eje que remite de nuevo al tema de la batalla identitaria: así, muchos de los jóvenes trabajadores entrevistados se muestran perfectamente conscientes del valor de sus competencias educativas, formativas o experienciales, y tratan de definir un nuevo concepto de profesionalización que gravita precisamente alrededor de estas competencias y cualificaciones que, no siendo reconocidas, permiten la empleabilidad de estos obreros y el cumplimento de buena parte de las tareas antes ligadas a un oficio pero a un coste más bajo para el capital.

5.2. La problemática de género En todas las fases de desarrollo y reestructuración de la actividad turística, el género ha sido siempre una variable de segmentación clara del mercado de trabajo. En la nueva economía de servicios, las mujeres son asimiladas a trabajos de diferentes naturaleza, pero en todos los casos se trata de un aprovechamiento de disposiciones incorporadas y

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sociolaboralmente estructuradas: así, por un lado encontramos el trabajo inmaterial y afectivo que es realizado por mujeres bien formadas, con conocimientos de idiomas y hábitos comunicativos incorporados; por otro, el trabajo físico y arduo de la limpieza de villas (y habitaciones del hotel), realizado por mujeres de origen humilde cuyo trabajo es definido como una “ayuda familiar”, representación desde la cual queda legitimado el carácter informal que a menudo caracteriza a ese trabajo. En cuanto al trabajo emocional, es precisamente la importancia concedida a la aportación inmaterial del trabajo (comunicación, afectividad, etc.) que, como ya hemos desarrollado, ha situado al cuerpo en un lugar central del intercambio en el mercado laboral, la que explica la feminización de ciertas tareas del trabajo. El trabajo inmaterial aparece fuertemente vinculado a una problemática de género. En efecto, lo que se está recreando en el nuevo espíritu de la producción hacia el cliente no es otra cosa que el conjunto de disposiciones que la escritora Carmen Martín Gaite describiera en Nubosidad Variable (1996) como propias de las esposas de las familias de las nuevas clases medias funcionales del neocapitalismo de la década de los 80: “…representar el papel de esposa de alto status, que esconde su cansancio tras una sonrisa, lleva la batuta en conversaciones sin fuste, pasa bandejitas y se siente pagada de su trabajera con la típica frase: ‘Has estado maravillosa, querida’, que le dirige el marido cuando se van los invitados…”. Y es que sobre el cuerpo de la mujer ha operado un proceso social de imposición simbólica que lo ha modelado para ser (ad)mirado, y por tanto, entra a formar parte de la economía de los bienes simbólicos: “…las mujeres solo pueden aparecer en él como objeto o, mejor dicho, como símbolos cuyo sentido se constituye al margen de ellas, y cuya función es contribuir a la perpetuación o al aumento del capital simbólico poseído por los hombres” (Bourdieu, 2000:59). Al cuerpo femenino se le presuponen una serie de virtudes y capacidades que se derivan de la condición natural de ser mujer y que, por lo tanto, no son susceptibles de ser reconocidas socialmente ni recompensadas materialmente, aunque sí modeladas en función de unos requerimientos concretos (protocolos particulares de relación con el cliente, formas específicas de trato a través de las cuales se

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desplieguen estas capacidades naturalmente poseídas como la simpatía, el afecto, etc.). En nuestra investigación nos hemos encontrado con que el capital está produciendo y modelando a los sujetos de tal modo que las tradicionales diferencias y desigualdades de género, socialmente producidas, se ven ampliamente reproducidas en la esfera del trabajo: es esto lo que lleva, por ejemplo, a una trabajadora local proveniente de un entorno pequeño-burgués que le ha facilitado la adquisición de una formación y unas competencias centrales a desear parecer o ser como aquella otra empleada de referencia “perfecta” cuyo cuerpo ha sido producido y adaptado más adecuadamente a los requerimientos del capital (más mona, más simpática, más cosmopolita y con más experiencia, es decir, poseedora de mayor capital social y cultural). En este sentido, la importancia que adquiere el cuerpo como objeto de intercambio en el mercado laboral, la exigencia de despliegue de todo lo afectivo-inmaterial y el destacado papel que juega todo aquello que tenga que ver con lo visual (el cuidado de la imagen, tener buena presencia, etc.) determinan que el ciclo productivo y laboral de las mujeres esté en buena medida sujeto a la edad biológica. Toda esta lógica se confirma cuando evaluamos la presencia de mujeres en el complejo de La Manga Club, donde buena parte de las figuras laborales que aportan un trabajo crecientemente inmaterial, y que al tiempo son formateadas por dispositivos de segmentación, intensificación de los ritmos de trabajo y precarización salarial, son mujeres y, especialmente, mujeres jóvenes7, que ocupan mayoritariamente determinados puestos en escalafones medios y bajos de la jerarquía laboral. Así, por ejemplo, en la categoría de técnicos y administrativos la gran mayoría de jefes de sector (tanto de primera como de segunda 7. La distribución por edad y sexo de la categoría de administrativos y técnicos muestra un grupo mayoritariamente joven de edades comprendidas entre los 25 y los 39 años (70%). En cuanto a las mujeres, llama la atención la extraordinaria concentración en la ratio de edad comprendida entre los 25 y los 29 años, colectivo que dobla a los efectivos comprendidos entre los 30-39 años. La distribución por edad y sexo de la categoría de especialistas y no cualificados, por su parte, muestra que la presencia de trabajadores se ha desplazado un escalón de edad por debajo respecto a los trabajadores del primer grupo, apareciendo incluso trabajadores comprendidos entre los 15 y los 19 años. El grupo más numeroso de trabajadores tiene una edad comprendida entre los 25 y los 29 años (un tercio de los trabajadores de ambos sexos) encontrándonos que incluso la ratio de trabajadores de edades comprendidas entre los 30 y los 34 años es menor que la de trabajadores de entre 20 y 24 años. Entre las mujeres, apenas una de cada cinco tiene más de 35 años (datos extraídos de un listado de trabajadores de Inmogolf-Hyatt elaborado para las elecciones sindicales del año 1999).

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categoría) son varones, al igual que ocurre con los puestos de máxima responsabilidad que corresponden a los de dirección, como los de director técnico administrativo, financiero, comercial o de alojamiento, mientras los puestos de administración son cubiertos mayoritariamente por mujeres, que se emplean masivamente como “administrativas” o “auxiliares administrativas”. En la categoría laboral de especialistas y no cualificados, por su parte, el rango de ocupaciones es más amplio para los hombres que para las mujeres (apareciendo ocupaciones inexistentes en el caso de ellas como mecánico, fontanero, botones, encargado de almacén, carpintero, oficial de primera categoría, ayudante de mantenimiento, conductor) y cuya distribución por actividades está bastante más sesgada que la de ellos y se concentra en dos grandes grupos: mujeres ocupadas en cocina y como camareras, y mujeres ocupadas en el sector de la limpieza y lavandería, seguidos de un tercero –menos destacado– que sería el apartado de recepción. Sobre este segundo grupo, el de las limpiadoras y lavanderas, recaen otros procesos de expropiación del trabajo y de explotación del cuerpo diferentes, pero que nos remiten de nuevo a la problemática del género. El trabajo de limpiadora mercantiliza unas tareas que tradicionalmente se han asignado socialmente a las mujeres en el ámbito doméstico; un trabajo para el que históricamente se les ha supuesto “más aptas y entrenadas”, en un sistema de producción y reproducción que sigue encontrando en la posesión de determinadas capacidades naturalmente femeninas la justificación histórica del mantenimiento de determinadas desigualdades. Ya hemos visto cómo el trabajo de las limpiadoras está sometido a unas condiciones de precariedad-informalidad, malas condiciones de trabajo, intensificación de los ritmos, bajos salarios, etc., cuyo cuestionamiento es aun más improbable cuanto que se deriva de una situación de vulnerabilidad e indefensión que se manifiesta tanto laboral como socialmente en la concepción del trabajo de estas mujeres como “complemento” o “ayuda familiar” dentro de estrategias familiares de supervivencia, lo cual las coloca en un doble plano de sumisión que les impide, por su propia sujeción a unas normas sociales y al poder de las empresas contratantes, modificar estas condiciones. Frecuentemente, estas mujeres despliegan un discurso reflexivamente crítico hacia sus condiciones laborales. Pero, al mismo tiempo, se saben encerradas dentro de un círculo laboral de difícil salida. Una especie de jaula de hierro configurada por sus edades avanzadas, por la falta de oportunidades laborales en otros mercados de trabajos, por la dificultad de acceder a cursos de formación que permitan otras trayectorias laborales –dificultad acrecentada por la doble jornada que

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sufren las mujeres trabajadoras de estas edades–, por su comprensible negativa a perder el derecho de antigüedad adquirido en la empresa –máxime si además se es consciente de que ese derecho ha desaparecido ya actualmente del convenio colectivo–, en definitiva, todo un conjunto de razones estructuradas socialmente que las mantiene atrapadas en esos trabajos donde sus cuerpos son consumidos diariamente.

5.3. Inmigrantes Ya hemos señalado que la nueva condición obrera en el sector turístico es la de la movilidad en todos sus sentidos. Dentro de éstos, vamos a centrarnos ahora en la movilidad geográfica como estrategia laboral y en los flujos de trabajadores migrantes como pieza fundamental de la configuración de los centros turísticos. Estos flujos han formado siempre parte de la industria turística. En la primera fase de desarrollo turístico fueron los trabajadores procedentes de otras regiones excedentarias de mano de obra quienes protagonizaron los primeros flujos de trabajo, acabando por insertarse en el lugar de destino por la vía de la profesionalización. Hoy la tensión profesionalización-desprofesionalización parece llamada a resolverse conforme los nuevos braceros del ocio aportados por las migraciones internacionales (pero no solamente) vayan asentándose en la hostelería. Éstos, dado que no han sido socializados en la moral de los profesionales, presentan mayores disposiciones hacia la flexibilidad y la movilidad. El obrero soñado por la patronal hotelera, que se aleja del molde profesional, está siendo buscado en ese cuantioso aporte de trabajo llegado desde dentro y fuera de la Europa comunitaria. De entre los distintos flujos de trabajadores inmigrantes destaca el colectivo de trabajadores extracomunitarios, en cuanto que, dadas sus disposiciones de flexibilidad, versatilidad, movilidad, etc., se convierte en especialmente adaptable a las exigencias de una realidad laboral precarizada, ocupando un lugar central en la nueva composición de los obreros del ocio. Los inmigrantes suelen ocupar los puestos más invisibles, escondidos en lo que alguien llama “el pozo de los hoteles”. En Benidorm, por ejemplo, los encontraremos de camareros en restaurantes, de pinches de cocina, de limpiadoras de habitaciones, etc. En esta localidad, su crecimiento cuantitativo y la centralidad que están adoptando en los mercado de trabajo hace pensar que se trata de un flujo migratorio comparable en importancia, para la evolución del modelo de desarrollo turístico, al que ocurrió en los años 70. Sin embargo, y dado que este segundo ciclo inmigratorio se vincula a las determinaciones del

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hegemónico régimen salarial de la precariedad laboral, parece que sus modalidades de inserción laboral, así como sus condiciones de trabajo, irán por caminos diferentes a los que siguieron aquellos otros trabajadores de los años 70. En primer lugar, su inserción como sujetos vulnerables en los mercados de trabajo se hace posible precisamente porque estos mercados han experimentando a priori una lógica de precarización. Es por esta lógica que la presencia de inmigrantes resulta ventajosa para la gestión empresarial, pues, como sujetos socialmente vulnerables, carentes de capital cultural, económico y simbólico valorizable, ponen en juego una mayor flexibilidad y adaptabilidad tanto en la esfera del trabajo como a la hora de la organización de sus pautas y ritmos de vida. Es el caso, por ejemplo, de los inmigrantes ecuatorianos que trabajan durante la temporada veraniega en los hoteles y restaurantes de Benidorm, y que se desplazan diariamente desde pueblos del interior de la comarca, tales como Callosa, La Nucía, etc., en un movimiento pendular que les posibilita ir articulando un ciclo de trabajo entre diferentes tareas estacionales o fundamentar alguna modalidad de estrategia familiar de distribución de los miembros del hogar entre las diferentes opciones de trabajo estacional. Es por ello que estos trabajadores suelen desarrollar estrategias para solventar los problemas residenciales que la movilidad territorial conlleva: compartir la vivienda con amigos o familiares para distribuir los gastos de alquiler (a veces en condiciones de hacinamiento), desplazamientos pendulares entre Benidorm y otros municipios donde se reside (y en el que la vivienda es más barata), etc. En definitiva, esta mayor movilidad dota de una gran flexibilidad a los trabajadores inmigrantes y, por tanto, su reclutamiento permite solucionar la incertidumbre de disponibilidad de trabajo que plantea la mayor actividad hostelera durante la temporada veraniega (u otros períodos vacacionales). En el discurso de los trabajadores locales, los trabajadores inmigrantes aparecen en ocasiones señalados en tercera persona, no forman parte del “nosotros” trabajadores de la hostelería, y no se les contempla como parte de la nueva composición técnica (y política) de la fuerza de trabajo. La estructura del discurso de estos trabajadores se doblega en dos planos, según la identidad que adopte. Por un lado, cuando se sitúan como parte de los autóctonos de Benidorm, el discurso enfatizará que “necesitamos” inmigrantes y, por lo tanto, “traemos inmigrantes”. Por otro lado, en cuanto profesionales de la hostelería, la inmigración es percibida con cautela e inclusive negativamente, solamente se acepta su venida como inevitable dadas las circunstancias. Para aquellos

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trabajadores más conscientes, profesionalizados y sindicalizados, se impondrá la necesidad de denunciar aquellas situaciones de trabajo en negro que utilicen inmigrantes, como estrategia de contención de la degradación del trabajo inmigrante que, en definitiva, ha configurado la realidad material de Benidorm: el de ellos mismos, que vinieron desde la España del interior en los años 60 (migraciones interregionales), y el de la década de los 90, que procede de países más allá de las fronteras nacionales (migraciones internacionales).

5.4. Tipologías obreras Edad, sexo, origen social, procedencia geográfica… son categorías estructurantes de los sujetos que hemos recogido en el diseño del trabajo de campo y las entrevistas realizadas, y a partir de las cuales podemos elaborar una tipología de los trabajadores visibilizados en nuestro trabajo, entre los cuales se encuentran los que denominamos nuevos braceros del ocio. Antes de abordar brevemente esta tipología, nos fijaremos en un nuevo tipo de trabajador que aparece más destacadamente en La Manga Club y que merece un comentario aparte en cuanto que supone una fractura muy destacada entre el conjunto de trabajadores en el estadio más avanzado de racionalización de la racionalización de la actividad turística, donde está adquiriendo una centralidad cada vez mayor. Hemos denominado a este tipo de trabajador como “trabajador globalizado”.

5.4.1. El trabajador globalizado Se trata de un trabajador que aparece ligado a las grandes cadenas hoteleras internacionales. Trae consigo unos hábitos o disposiciones hacia la empresa y el trabajo que contrastan con la de los trabajadores provenientes del mercado local, que son reclutados a través de las redes de proximidad. Este tipo de trabajador globalizado parece haber sido el pivote sobre el que se ha constituido, por ejemplo, todo el organigrama jerárquico de la gestión Hyatt en La Manga Club: un tipo de trabajador “importado” y socializado en la filosofía Hyatt, cuya inserción en los puestos intermedios y directivos garantiza para la empresa la reproducción del sistema sociotécnico que define su marca como empresa hotelera en cualquier parte del mundo. Situado en puntos clave de la organización, y sometido a movilidad por el espacio global de la cadena de la empresa como reflejo mismo del estilo de ésta, es un tipo de personal que asume la identidad corporativa con

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la misma pero que, al mismo tiempo, parece susceptible de sustituir esa lealtad por otra similar dentro de otra empresa de características asimilables. Este trabajador resulta funcional, al mismo tiempo, como figura básica en la definición de lo que es bueno para la empresa, que trata de constituir trabajadores-referencia a modo de ideales a seguir por el resto de empleados, en cuanto definidores de las formas, ritmos, implicación, etc. en el trabajo. El trabajador globalizado es una figura laboral segmentada que se mueve entre los diferentes hoteles que la empresa gestiona en todo el mundo, y que viene a ocupar los puestos directivos o intermedios en ella. En sus discursos, los trabajadores locales se refieren a este tipo de trabajadores como gente desarraigada que, al no insertarse en las redes locales y careciendo, en muchos casos, de cargas familiares, no solo no va a compartir las necesidades ni participar en las reivindicaciones de los trabajadores locales, sino que va a ver explotadas al máximo las posibilidades de puesta a disposición de la empresa a tiempo completo. Por tanto, este tipo de trabajador “cosmopolita” introduce una línea de segmentación del trabajo muy clara, y así, desde la perspectiva obrera –especialmente desde aquella más consciente y reivindicativa, como la que encarna el discurso de la identidad profesional de los trabajadores con mayor antigüedad en la empresa– esta segmentación aparece críticamente analizada en la medida en que introduce (de nuevo) una división nosotros/ellos en el colectivo de empleados. La explicitación de esta segmentación es lo que no resulta en ningún modo funcional al discurso triunfalista de la empresa, por lo que este mismo discurso incorpora conceptos como el de multiculturalidad que busca, a través de una exaltación de las virtudes de la empresa cosmopolita, conjurar cualquier agravio comparativo nosotros/ellos que pusiera en cuestión el ideal perseguido de una comunidad de trabajo unida, a imagen y semejanza de una familia.

5.4.2. Tipología de figuras obreras En este apartado queda compendiado el heterogéneo conglomerado social de trabajadores que provienen tanto de los flujos locales, como nacionales e internacionales de trabajo, que incorporan diferentes estrategias de movilidad, flexibilidad, saberes obreros, competencias sociales, etc., y cuyas disposiciones y condiciones de trabajo, ya hemos ido recogiendo en estas páginas:

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Trabajadores de procedencia nacional, con amplia experiencia en diversos trabajos dentro del sector y subsectores turísticos. Se trata del colectivo que llegó a Benidorm formando parte de los flujos de trabajo oriundos de Andalucía, Extremadura, etc., en los años 70. Son trabajadores que entraron muy jóvenes a trabajar en la hostelería, y que hoy disponen de una amplia experiencia y antigüedad. La mayoría ha hecho “carrera” en el sector, dentro de las limitadas posibilidades de promoción que la estructura de ocupaciones de los hoteles posibilita. Prácticamente todos están afiliados a sindicatos. Trabajadores de procedencia local, con amplia experiencia dentro del sector turístico. Al igual que el colectivo anterior, estos trabajadores han protagonizado y formado parte del proyecto de profesionalización, siendo el núcleo central de la fase de racionalización de la actividad turística, y se encuentran muy profesionalizados. Como aquellos, se trata de trabajadores de edad avanzada que están siendo progresivamente sustituidos por otros colectivos, como ocurre en La Manga Club con la incorporación masiva de trabajadores jóvenes a todos los departamentos de la empresa. Trabajadores de procedencia local, que han pasado buena parte de su vida laboral en otros sectores de actividad, ahora degradados y excedentarios de mano de obra. Es el caso de los trabajadores provenientes de los pueblos colindantes a La Manga Club, que se han insertado en el complejo después de la crisis de la minería en la comarca. Estos trabajadores se integran en la actividad turística siguiendo unas pautas muy señaladas de segmentación por sexo (jardineros, albañiles, carpinteros y trabajadores de mantenimiento en el caso de los hombres, y limpiadoras en villas y hoteles en el caso de las mujeres). Jóvenes de procedencia local que se insertan en el mercado de trabajo local en busca de unos beneficios inmediatos durante la temporada alta y que ocupan los puestos de base en determinados trabajos. Se trata generalmente de estudiantes y licenciados, cuyos proyectos vitales resultan de gran aprovechamiento para las empresas, en las que se insertan vía contratos eventuales. Jóvenes de procedencia local que tratan de estabilizarse laboralmente dentro del sector turístico. Entre éstos encontramos licenciados en general, o poseedores de una formación específica en turismo, cuyas habilidades y disposiciones los hacen muy atractivos para las empresas. Como en el caso de los anteriores, la vía de entrada al mercado de trabajo ha sido la eventualidad y, normalmente, la

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precarización del empleo los empuja a moverse dentro de diferentes subsectores de actividad turística buscando una mejora de las condiciones de trabajo, salario, etc. Jóvenes de procedencia local que forman parte de redes laborales familiares profundamente arraigadas en el territorio y que se mueven dentro de la informalidad y la precariedad entrando y saliendo de modo intermitente de la actividad turística. Tal es el caso de los jóvenes con participación en algún negocio familiar o con subempleo como camareros, animadores, etc. De entre ellos, aquellos que posean mayor capital económico, o puedan acceder a un mayor capital cultural, tratarán a su vez de insertarse como asalariados en otros mercados de trabajo vía movilidad geográfica (emigrando a la ciudad, a otros centros turísticos…). Jóvenes de procedencia nacional que desarrollan estrategias de movilidad geográfica y que, o bien se ocupan en diferentes subsectores dentro del sector turístico, o bien nutren su biografía sociolaboral a base de emplearse en diversos sectores de actividad en los que, sin embargo, van adquiriendo una serie de competencias asimilables que tratan de valorizar en el mercado de trabajo y que tienen que ver con lo que se ha llamado habilidades sociales, trato con el cliente, etc. Así, el trabajador se mueve entre la hostelería (camareros) a la venta de pisos (comerciales en inmobiliarias), y de ahí al sector de las discotecas (relaciones públicas). Jóvenes comunitarios que podemos definir también como trabajadores globalizados pero que se distinguen de aquellos por no pertenecer a ninguna empresa en particular. De manera similar al colectivo anterior, estos trabajadores entran en un circuito de movilidad por distintos centros turísticos y subsectores de actividad, desarrollando un proyecto sociolaboral muy definido y buscando la realización de unas expectativas laborales. Generalmente atesoran un capital económico y/o cultural (formación específica, idiomas…) y simbólico que les permite negociar las condiciones de trabajo o, al menos, desarrollar esa capacidad. Jóvenes extracomunitarios que son portadores también de un específico capital económico y cultural adquirido a través de su medio familiar y social que tratan de valorizar y que se distinguen del colectivo anterior en que, en no pocas ocasiones y a pesar de tener un proyecto sociolaboral bastante definido, entre sus motivaciones a la hora emigrar cobra bastante peso el factor económico como consecuencia de una situación de empobrecimiento en su país. Claramente éste sería el caso de los argentinos, cuya presencia en el

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sector servicios en nuestro país es cada vez mayor, aunque también encontramos trabajadores provenientes de países del Este (polacos, rumanos, etc.) o de ex-repúblicas soviéticas (ucranianos, etc.). Jóvenes extracomunitarios que ponen en juego estrategias de movilidad cuyo principal objetivo es la supervivencia, carentes de capital económico (son de extracción sociofamiliar humilde y provienen de países empobrecidos y sometidos a fuertes procesos de desigualdad económica y social) y generalmente despojados en el lugar de destino de cualquier tipo de capital cultural y simbólico. Estos trabajadores entran al mercado de trabajo local en las peores condiciones y ocupan los trabajos más degradados y precarizados, entrando en un ciclo de acumulación de desventajas creciente. Frecuentemente desarrollan estrategias de movilidad pendular por distintos sectores de actividad. Sería el caso de los marroquíes, o los ecuatorianos que compaginan el trabajo de hostelería en Benidorm con otras actividades agrícolas en pueblos de la Marina Baixa.

6. Reflexión final El itinerario que hemos trazado, con sus diferentes miradores –la dinámica histórica de los cambios en la actividad turística, especialmente en lo relativo a las relaciones de trabajo; la reorganización empresarial en curso y la implementación de una nueva retórica de la implicación de los recursos humanos; las transformaciones del proceso de trabajo y de la relación salarial; y, por último, los nuevos sujetos sociales que movilizan los resortes productivos de la actividad turística–, ha buscado componer un conjunto de conceptos sociológicos que nos han posibilitado cumplir con el objetivo propuesto de encontrar, corporeizar y visibilizar el trabajo que está detrás de la pujante economía turística española. Las dinámicas de externalización productiva y flexibilidad laboral que reestructuran la empresa de los difíciles tiempos de la globalización, tienden a fragmentar el trabajo hasta difuminarlo en una abirragada trama de flujos y redes. Encontrarlo supone reconstruir esa red de empresas que configura un espacio de producción turística. Por otro lado, la narrativa del nuevo “loft managment” reduce el trabajo a recurso humano, individualiza las relaciones de producción, representa a los empleados bajo la sonrisa de quienes se sienten acogidos y felices con las nuevas oportunidades que les ofrece la empresa, y ante la cual muestran su total disponibilidad por muy largas que sean las jornadas

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laborales, y por mucho estrés y tensión que supongan las nuevas competencias exigidas de polivalencia, entrega emocional e intensificación de los ritmos de trabajo. Frente a esta representación virtual de un trabajador feliz que no sufre (y no desea), nuestra investigación ha apostado por continuar con esa tradición sociológica que vinculó la problemática de la explotación en el trabajo con una problemática del cuerpo. De esta forma el trabajo adquiere una corporeidad social, que sufre unas determinadas condiciones de trabajo y desea resistirse a las mismas y transformarlas. Finalmente, esta tarea de visibilizar el trabajo contemporáneo se completa cuando atendemos a la socialización de los nuevos sujetos productivos, pues en su circulación e itinerancia por el espacio social, jóvenes, mujeres e inmigrantes están adquiriendo las disposiciones y habilidades requeridas por la lógica productiva en cuanto a flexibilidad, movilidad, versatilidad, capital cultural, etc.

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CAPÍTULO VII Dos vistazos sobre el trabajo en la Cantabria no urbana por Alberto Ansola Fernández, Manuel Corbera Millán, y José Sierra Álvarez*

Que el campo o, para decirlo de manera menos precisa pero académicamente más habitual, las sociedades y espacios rurales constituyen en las últimas décadas ámbitos estratégicos en el proceso de recomposición del capital es cosa que parece fuera de toda duda. Todo un conjunto de procesos económicos, sociales, políticos y culturales de gran calado, en efecto, viene dándose cita en ellos, dotándolos, al agregar sus efectos, de un dinamismo que no por escasamente visible (o simplemente visualizado) resulta menos trascendente. De ellos, de esos procesos –la pluriactividad, la combinación de actividades (sea de rango individual o familiar o se produzca a escala de las sociedades locales)– su evolución reciente parece constituir uno de los registros mayores, especialmente desde la perspectiva del empleo y del trabajo. La específica forma de manifestarse de ese proceso general varía, sin embargo, de acuerdo al complejo definido por la diferente valoración estratégica de unos u otros espacios por parte de los inversores (locales o no), de un lado, y por la propia historia (reciente o no) de tales espacios y sociedades, de otro. En unos casos, así, la dicha pluriactividad afectará la forma predominante de industrialización rural, en la línea de lo que, a estas alturas, y tras varias décadas de investigación más o menos acertada, constituye ya una problemática científica transdisciplinar bien consolidada, aunque no exenta de ribetes polémicos, tanto intelectual como políticamente1. En otros casos, sin embargo, la pluriactividad parece haber sido más *. Universidad de Cantabria. 1. Véanse, por ejemplo: Vázquez Barquero, 1988 y 1999; Corbera Millán, 1988; Castillo Alonso, 1994, y Benko y Lipietz, 1994.

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bien el resultado de un comparativamente más difuso (y, por tanto, científicamente menos aprehensible) proceso de diversificación de la oferta de empleos no agrarios en los espacios rurales, asentados en centros de trabajo de muy escasa capacidad unitaria de generación de empleo, sumamente diversos desde una perspectiva sectorial (pero con particular presencia de la construcción, los servicios y el turismo) y dependientes en desigual medida de las políticas, sectoriales o integradas, de desarrollo rural. Aquella problemática general, la de la pluriactividad en los espacios y sociedades no urbanos, y estas dos problemáticas específicas, la de la industrialización rural y la de diversificación difusa del empleo rural, constituyen los marcos de la pesquisa que aquí se presenta, considerados menos desde una perspectiva territorial que desde el punto de vista de las transformaciones recientes experimentadas por los mercados de trabajo y por el trabajo mismo, tanto en sus facetas organizativas como, hasta donde nos ha sido posible, en lo que hace a sus condiciones de ejercicio y a la percepción que los trabajadores se hacen de él (y de sí mismos en relación con él). Abordar el estudio de tales problemáticas en Cantabria equivale a intentar hacer un cesto con muy pocos mimbres. Si otras dimensiones del cambio reciente en la Cantabria rural nos son mejor conocidas, especialmente en lo que hace a sus facetas agrarias (y muy especialmente las ganaderas) y pesqueras, por lo que se refiere a las problemáticas aquí apuntadas la cosecha, en efecto, es considerablemente más magra, aunque ciertamente sustanciosa. Apenas un par de artículos (ya envejecidos en algunos aspectos)2 y una comunicación congresual reciente3 que, sea a escala comarcal o sea con rango regional, intentan atisbar, a través de las mirillas de los mercados de trabajo y la agricultura a tiempo parcial, las relaciones entre actividad industrial y mundo rural; una amplia investigación parcialmente inédita que reconstruye, desde presupuestos teóricos y técnicos muy similares a los que subyacen y sostienen a este trabajo, la historia reciente de la industrialización de la comarca de Cabezón de la Sal4. Y, en lo que hace a la problemática de las políticas de desarrollo en espacios rurales (especialmente en materia de su balance), un conjunto de materiales algo más abundantes5. 2. Véanse: Arceo y Corbera, 1984; y Arceo, Corbera, De la Puente y Sierra, 1984. 3. Véase: Corbera Millán, 2002. 4. Véanse: Ansola Fernández, 1999 y 2003. 5. Véase, por todos: Corbera Millán, 1999, con abundante bibliografía.

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A partir de tales antecedentes, ante la imposibilidad de cubrir la totalidad del espacio regional y, tal vez sobre todo, con el deseo de perseguir a escala de detalle algunos de los problemas evocados, el presente estudio se da como laboratorio de análisis y como campo de trabajo tan solo dos comarcas: el valle del Asón, en el oriente de Cantabria, y los valles Saja-Nansa, en su occidente. Además de algunos otros de orden circunstancial, su elección aparece orientada por algunos criterios que, sin duda, conviene hacer expresos a fin de delimitar el alcance de las conclusiones. El primero, y sin duda el principal desde una perspectiva científica, es el de penetrar en la problemática general de la pluriactividad rural a través de dos sociedades y espacios sumamente contrastados al respecto, que vendrían a dibujar los extremos de lo que, a falta de mejor denominación, habremos de llamar el continuum de la tipología rural en Cantabria (y tal vez no solo en ella). De un lado, en efecto, el valle del Asón, dotado de una historia industrial no precisamente corta, caracterizado –especialmente en su tramo más bajo– por un intenso grado de urbanización difusa que dominan las villas de Laredo y Santoña y, en los últimos años, definido por un extraordinario dinamismo, tanto económico como poblacional y, en suma, social. Y, en el otro extremo, los valles Saja-Nansa, muestra acusadísima –especialmente en sus tramos altos– de marginación, depresión, despoblación, envejecimiento y abandono, pero que, en la última década, se han venido viendo beneficiados por varios programas de desarrollo rural (y especialmente por el programa LEADER, desde su primera edición), de algunos de cuyos efectos en materia de empleo y trabajo conviene igualmente dar cuenta. Espacios y sociedades tan contrastados presentan, sin embargo, un rasgo en común, y no precisamente irrelevante a los efectos de lo que aquí nos interesa: su condición de escaparates en los que gustan verse los medios bienpensantes de la región, de piedras de toque de las políticas económicas y territoriales regionales. Aunque en diferente medida, ambos, en efecto, vienen siendo presentados como poco menos que milagros: milagro de recuperación industrial en el caso del bajo Asón (en un contexto regional, es preciso recordarlo, de fortísima desindustrialización); y milagro también, aunque a menor escala, de las políticas de desarrollo para espacios deprimidos en el caso de los valles Saja-Nansa. Aventurarse en las trastiendas de tales milagros (o, si se quiere, desnudar el fantasma que subyace en ellos) es también, a qué negarlo, otro de los criterios empleados a la hora de definir los campos empíricos de esta pesquisa.

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1. El trabajo en el entramado empresarial de Robert Bosch (bajo Asón) Sobre la base de una nada corta tradición industrial, el tejido industrial del valle del Asón se presentaba, a mediados de la década de los años setenta, estructuralmente dominado por las ramas de las conservas de pescado y del metal, hasta el punto de que entre ambas acumulaban el 81% de los 79 establecimientos entonces existentes, y casi el 90% de los 4.451 empleos registrados en unidades industriales de más de siete trabajadores6. La composición de una y otra rama era, no obstante, radicalmente diversa desde el punto de vista de los tamaños de sus unidades productivas. Así, si la de las conservas aparecía marcadamente atomizada, hasta el punto de que, de los 58 establecimientos existentes, tan solo once superaban los cincuenta empleos (y solo uno los cien), con la rama del metal ocurría todo lo contrario: tan solo tres establecimientos (Fábrica Española de Magnetos SA [en adelante Femsa], Cubertera del Norte SA y Trefilerías y Derivados), en efecto, concentraban casi dos mil puestos de trabajo, un 46% del empleo comarcal. La crisis abierta en la segunda mitad de la década de los años setenta vendrá a golpear muy duramente a ese tejido, en una línea similar a la del conjunto de la región7. Entre 1976 y 2000, y en términos de saldo entre altas y bajas, el tejido industrial comarcal perderá, en efecto, trece establecimientos y 1.256 empleos8, de los cuales 580 correspondían a la rama de las conservas, y 488 a la del metal. Lo aparentemente paradójico es que, si en el primer caso ese saldo negativo hubo de producirse en un contexto de pérdidas netas de establecimientos, en el caso del metal el proceso parece haber presentado rasgos bien diferentes. Los casi quinientos empleos perdidos no son aquí, en efecto, sino el resultado de la articulación de dos registros hasta cierto punto contrapuestos: de un lado, es cierto, reducción de las plantillas en 6. Véase: Cámara Oficial de Comercio, Industria y Navegación de Santander, 1976. A los efectos de esta investigación, se considera valle del Asón al conjunto formado por los municipios de Ampuero, Argoños, Arredondo, Bárcena de Cicero, Colindres, Escalante, Laredo, Limpias, Ramales, Rasines, Ruesga, Santoña, Soba y Voto. 7. Véase: Universidad de Cantabria, 1989. 8. La comparación, no exenta de problemas de detalle derivados de la ausencia de homogeneidad entre fuentes, se apoya en el texto de la Cámara Oficial de Comercio, Industria y Navegación de Santander, 1976, por un lado, y en Gobierno de Cantabria, 2000. Para un corte intermedio entre ambas fechas, véase Cámara Oficial de Comercio, Industria y Navegación de Santander, 1986 mec.

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algunos establecimientos (e incluso completa desaparición de otros, como el caso de Trefilerías); pero también, y de otro lado, crecimiento del empleo en algún establecimiento (Robert Bosch España Treto [en adelante RBET], heredero de la antigua fábrica de magnetos) y, tal vez sobre todo, aparición de nuevos establecimientos (o crecimiento de las plantillas en algunos de los preexistentes). Dar cuenta de esta última paradoja, y de las estrategias empresariales que subyacen en ella, es uno de los objetos específicos de lo que sigue. Una paradoja, por lo demás, que no ha podido escapar a la atención de los ambientes económicos, empresariales y políticos de la región, que no han dudado en considerar al establecimiento de RBET como el “motor de la zona oriental de Cantabria” o el artífice de su “resurrección industrial”9, lo cual, en una región en la que el papel de locomotora industrial viene siendo atribuido últimamente a la rama de componentes de automóvil10, equivale a afirmar que se trata, al lado del núcleo de automoción de Los Corrales de Buelna (en donde, entre otros, se ubica el establecimiento de Robert Bosch Sistemas de Frenado), de una de las principales estrellas del firmamento industrial regional, si es que no de su auténtica estrella polar, dado que se trata del establecimiento con mayor volumen de empleo en la región. El nacimiento de esa estrella tuvo lugar en 1955, cuando Femsa, a través del italiano Emilio Caprile, personaje vinculado a Laredo, hubo de instalarse en el núcleo de Treto, en la margen izquierda de la ría del Asón, para fabricar motores de arranque y dínamos para automóviles. En producción desde 1962, la factoría habrá de experimentar en los años sucesivos varias ampliaciones, tanto de sus instalaciones cuanto de sus líneas productivas, especialmente el desdoblamiento de su línea de motores, para diesel y gasolina, en 1974. Unos años más tarde, en 1978, la crisis industrial parece haber llevado a sus propietarios a enajenarla en beneficio del grupo Robert Bosch11. La primera década de indecisión estratégica y recortes de personal, aún bajo la denominación de Femsa y probablemente a la espera de una profundización de la crisis en España12, se verá sustituida más tarde por una cascada de decisiones de gran calado: la introducción del motor de arranque Bosch, la apertura de una nueva línea de alternadores convencionales 9. Cantabria Económica, nº 99, 2001. Véase también Sarabia Alzaga, 1999. 10. Véase por ejemplo Cantabria Económica, nº 40, 1995. 11. Véanse, entre otros, Sarabia Alzaga, 1999:178; y Cantabria Económica, nº 40, 1995; y nº 58, 1997. 12. Tal es la hipótesis avanzada en Cantabria Económica, nº 58, 1997.

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(1988), la sustitución del montaje semimanual por “…las baldas de transporte automatizadas y […] máquinas automatizadas” (Entrevista nº 1), el traslado de la producción de alternadores compactos desde Stuttgart hasta Treto en 1992 (tendente a aprovechar las diferencias salariales entre ambos lugares y a hacer uso de una mano de obra para entonces muy acosada por la crisis de trabajo13) y, tal vez sobre todo, en 1995, la inserción de la factoría cántabra, ya como RBET, en la nueva estructura del grupo Robert Bosch, tendìente a reforzar la competencia intragrupal e intralinear entre distintas factorías y, con ello, a favorecer que la de Treto pelease por los mercados, no solo con la italiana Magneti Marelli, con la francesa Valeo o con otras de los países del Este, sino también con la que el propio grupo tenía abierta en Cardiff para la fabricación de alternadores compactos, que podía disfrutar de salarios un treinta por ciento más bajos que los de Cantabria “…tras el abaratamiento salarial que produjo la depresión económica de la zona minera de Gales”14 y, probablemente, el thatcheriano acoso a los sindicatos, todo ello en un contexto de extraordinaria profundización de la competencia entre proveedores de la industria del automóvil desde finales de la década de los años ochenta, tanto en materia de precios como de calidad y plazos de entrega15.

1.1. Estrategias de externalización y construcción de una red de proveedores En términos de empleo, ello se ha manifestado en una inversión de la tendencia a la baja de la plantilla, que ha vuelto a superar, en los últimos años, los 1.200 trabajadores16. Pero también, paradójicamente17, en un reforzamiento de las estrategias de externalización de la producción y de algunos servicios: “Se empezó a sacar trabajo fuera”, en términos de un veterano trabajador de la planta (Entrevista nº 1). Fuera de la fábrica, pero cerca de ella, habría que añadir, por cuanto RBET ha venido favoreciendo la sustitución de algunos de sus proveedores extranjeros (y especialmente alemanes) por otros locales, formalmente 13. Véase Cantabria Económica, nº 58, 1997. Ese mismo año, la empresa solicitaba una regulación de empleo de seiscientos trabajadores. Véase Cantabria Económica, nº 11, 1992. 14. Cantabria Económica, nº 67, 1998. 15. Véanse Cantabria Económica, nº 48, 1996; y Sarabia Alzaga, 1999:179. 16. Véase Cantabria Económica, nº 58, 1997. 17. Pero véase, en este mismo volumen, el capítulo II sobre Volkswagen en Navarra.

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independientes o, en otros casos, bajo forma de joint ventures con los primeros. No resulta demasiado difícil desentrañar los estímulos de fondo de tal estrategia. Lo ha hecho un analista empresarial de la región. Por un lado, es obvio, se trataría de “…reducir los costes de transporte, asegurar los aprovisionamientos y verificar de una forma muy directa los procesos de sus suministradores”; pero también, y en segundo lugar, de abaratar los costes laborales, tanto en la propia RBET como en los centros de trabajo de los proveedores (“…mientras el coste por trabajador y año supera en las plantas germanas los siete millones de pesetas al cambio, en nuestro país ronda los 4,5 millones”18). El resultado de todo ello ha sido la virtual conversión de la factoría de RBET en una planta de ensamblado (“…en realidad, […] nosotros lo que estamos haciendo es montar piezas” –Entrevista nº 1–), salvo en algunas fases muy precisas y delimitadas, como por ejemplo el trabajo del cobre para inducidos o para expansiones del motor (“…todo el cobre lo trabajamos nosotros, porque es que no hay nadie que sea un especialista en hacerlo; el cobre es un tema muy delicado” –Entrevista nº 1–) o algunas líneas del motor de arranque: “…es una línea un poco diferente a las de los alternadores, que son de montaje y ensamblaje de piezas y están más mecanizadas; en motores hay procesos más complicados, hay mecanizado, hay templado de piezas y no es la típica línea de producción donde está cada operario en su puesto” (Entrevista nº 2). Además de algunos extranjeros, esos proveedores se ubican en la propia región, de acuerdo con una disposición en capas de cebolla que van desde los municipios de la aureola metropolitana de Santander, pasando por la comarca del bajo Asón y el municipio de Bárcena de Cicero, hasta la inmediata proximidad a la planta de RBET. La construcción de esa red, especialmente en su escala comarcal, parece haber obedecido a unas estrategias muy precisas por parte de RBET, fuese a partir de empresas ya existentes (como el caso de Talleres M. Serrano, germen del actual grupo Serrano) o fuese induciendo la formación o relocalización de otras (como las del grupo Bravo). Una primera pata de esas estrategias ha sido la de proporcionar a los proveedores formación y equipo específico. Un trabajador de RBET lo narra con gran rotundidad: “En general, de aquí, cuando se han llevado el trabajo, se han llevado el trabajo y la línea, la maquinaria; se han llevado el trabajo, 18. Cantabria Económica, nº 67, 1998.

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la maquinaria y el producto. De hecho, nosotros hemos apoyado a empresas, a Bravo concretamente, en reparaciones de máquinas; hemos estado formando a gente que luego iba a quedarse en Bravo con la maquinaria que se iban a llevar” (Entrevista nº 1). Ese papel de empresario de recursos ajenos, por lo demás, parece permitir a RBET un muy estricto control de las incidencias en general, y de la calidad en particular, en los procesos de sus proveedores. Refiriéndose a RBET, un antiguo trabajador de una de las empresas del grupo Bravo es muy taxativo al respecto: “Lo bueno [para RBET] de tener el proveedor al lado es que, cuando hay un problema de calidad, no tienen que hablar con gente de Alemania: en un coche, se plantan aquí todos los de calidad [de RBET] y analizan por qué sucede eso […] o, al revés, les llaman y la gente de Bravo se presenta en la línea [de RBET] y ven dónde está el problema, con lo cual aprenden a corregirle desde la fabricación” (Entrevista nº 3). Pero es que la externalización parece haber permitido igualmente una apreciable disimetría en la propia gestión de la calidad entre la empresa central y la de los proveedores. Al respecto, el mismo informante señala que “…la idea que tienen ellos [RBET] de disgregar es quedarse con lo más fácil y lo que menos errores da, el montaje, porque la calidad se la piden a los proveedores” (Entrevista nº 3), lo que aparece confirmado desde el otro lado: “Yo conozco casos concretos donde, por ejemplo, para hacer un piñón, […] si nosotros lo hacemos para nosotros, tenemos la manga un poco ancha, pero cuando viene de fuera [en este caso, de Serrano] le aplicamos el código estricto” (Entrevista nº 1). La segunda pata de la estrategia de construcción de la red comarcal de proveedores ha sido, y continúa siendo, el apoyo de instancias públicas de diferente rango. Así, tan pronto como en 1998, la Sociedad para el Desarrollo Regional de Cantabria y Suelo Industrial de Cantabria, ambas entidades del gobierno regional, y RBET elaboraban un proyecto de polígono industrial en el mismo municipio de Bárcena de Cicero, en el que la oferta de suelo industrial “gratis o a un precio muy inferior al de mercado” sirviese de aliciente para la instalación en él de un parque de establecimientos proveedores de RBET, fuesen locales, de otros puntos de la región o del extranjero, especialmente los

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proveedores alemanes19. A otra escala, el papel de las administraciones locales, mucho más difícil de seguir, se ha hecho igualmente evidente. Así, por ejemplo, en el caso de la primera instalación del grupo Bravo en Ampuero, el papel del gobierno municipal parece haber sido clave cuando, a mediados de los años noventa, el grupo Bravo decidiera instalarse en Ampuero como suministrador de RBET, haciendo uso para ello de las ofertas del entonces alcalde del municipio, tanto en materia de suelo20 como de mano de obra (a través, en este último caso, de los cursos de formación profesional impartidos en el Instituto de Enseñanza Secundaria José del Campo, del que a la sazón era director). Pero conozcamos algo más individualizadamente a las empresas de la red, al menos en sus primeros escalones. En el caso del grupo Bravo, la historia comienza cuando Alfonso Bravo, responsable técnico de la planta de Femsa en Aranjuez, decide abandonar su empleo para convertirse en empresario proveedor de la factoría que Bosch tenía en Alcalá de Henares, para lo que creó una fundición (Inyectados Bravo) en la localidad toledana de Ocaña y una planta de mecanizados (Mecanizados Bravo) en Madrid. Desde allí, y coincidiendo con la ya mencionada reorganización del grupo Robert Bosch de mediados de los años noventa, decidió instalarse en Ampuero bajo la razón social Mecanizados Norte Bravo, con el fin de servir a RBET el mecanizado de las piezas de acero para motores de arranque que ésta adquiría a la alemana Paul Bippus, así como de las carcasas de aluminio para alternadores procedentes de su propio establecimiento de Ocaña. Y desde ahí, desde los mecanizados, la estrategia de Bravo parece haberse orientado hacia la integración vertical ascendente en el Asón, fuese en la línea del inyectado a presión de aleaciones de aluminio desde 1998, a través de Inyectados Norte Bravo, o fuese en la del acero desde 1999, a través de Bravo & Bippus, joint venture con los principales proveedores alemanes. Si a ello se añaden empresas como Nao Norte (para servicios de mantenimiento del conjunto de las plantas), Integral Management & Consulting (para la gestión integral del grupo y desarrollo de tecnologías para terceros), Inmol (para fabricación y mantenimiento de los moldes de las carcasas), el centro de investigación en inyección de aluminio semisólido y de magnesio en el Centro de Desarrollo Tecno19. Cantabria Económica, nº 67, 1998. El polígono de Ambrosero ha visto ralentizada su construcción y ocupación a resultas de un conflicto de límites municipales. Véanse: Cantabria Económica, nº 99, 2001; nº 101, 2001; y El Diario Montañés, 4-II-2002. 20. Así lo señalaba, además de un informante (Entrevista nº 3), el propio Alfonso Bravo en una entrevista de 2001. Véase Cantabria Empresarial, nº 41, 2001.

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lógico de la Universidad de Cantabria y el proyecto de instalación de una nave experimental al respecto en el futuro Parque Tecnológico de Cantabria, se puede afirmar sin lugar a dudas que el grupo Bravo, con sus entre 250 y 400 trabajadores, constituye una de las constelaciones cruciales en la galaxia de RBET21. Pero también uno de los eslabones clave en la extensión hacia debajo de esa misma red, por cuanto parece actuar como centro de toda otra pequeña constelación de empresas y establecimientos que le suministran utillaje (Arriaj, Inderca o Utilmec, en el entorno de Santander, o Coopemetal, en la propia comarca del Asón) (Entrevista nº 3), por más que la persecución en detalle de esos avatares escape a esta pesquisa. Por su parte, el grupo Serrano se configura como la segunda gran constelación de la red de proveedores de RBET. Su origen se encuentra igualmente en Femsa (pero no en la madrileña, sino en la de Treto), cuando, hacia 1974, Manuel Serrano decidiera abandonar su empleo e instalar un pequeño taller eléctrico (Talleres M. Serrano) para reparar y bobinar motores de su antigua empresa, muy lejos aún de la llegada de los alemanes y de sus estrategias externalizadoras. Con todo, será a lo largo de la década de los años noventa cuando Serrano amplíe sus negocios y llegue a configurarse como grupo empresarial. Primero, a través de un nuevo establecimiento para el mecanizado en serie de componentes para automoción, bajo la vigilancia y supervisión de Bosch, tal y como lo relata un trabajador de Talleres M. Serrano: “Al principio [Serrano] tenía […] gente de Bosch para enseñar el manejo de las máquinas y el mecanizado. […] Un año o así estaríamos con esta gente, con los de Bosch […]. Tenía maquinaria […] que habían quitado de allí, de la Bosch, y luego ya empezó él [Serrano] a comprar tornos de control numérico, centros de mecanizado y cosas de estas, y entonces fue quitando ya la maquinaria vieja” (Entrevista nº 4)22. A ese núcleo inicial habrían de añadirse más tarde otras dos empresas: Iduc, para fabricación de utillaje de maquinaria, y Talleres Eléctricos Manuel Serrano, orientada hacia el diseño y construcción de máquinas y aplicaciones especiales23, hasta alcanzar una plantilla de en torno a doscientos trabajadores, cuya relación con RBET parece 21. Véanse Cantabria Empresarial, nº 40, 2001; nº 41, 2001; Cantabria Negocios, nº 23, 2001; y Cantabria Económica, nº 113, 2002. 22. Véase también Cantabria Económica, nº 69, 1998. 23. Véase Cantabria Económica, nº 97, 2001.

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reposar en lo esencial sobre el suministro de maquinaria y de componentes, pero también, aunque de manera significativamente difusa, de mano de obra especializada en momentos concretos, tal y como señala un trabajador de RBET: “Gente suya, de su taller [Serrano], vienen allí [a RBET] como mecánicos. […] Tiene profesionales mecánicos y eléctricos que están para asistir a las líneas de producción [de RBET], con los de Bosch y los de él [Serrano], y sobre todo cubren turnos de fin de semana. […] Así que, claro, [si] la gente de la Bosch que lleva más años no quiere, se cubren con gente de Serrano” (Entrevista nº 2). Con todo, la galaxia RBET, incluso si solo se considera a escala regional, no se agota en los grupos Bravo y Serrano. A su lado, en efecto, otras empresas también trabajan con asiduidad para la planta de Treto. Por empezar por la capa más interna de la cebolla, es el caso de Coopemetal, cooperativa de una veintena de trabajadores que fabrica calibradores, troqueles y maquinaria especial con destino preferente en la industria de la automoción, especialmente para RBET, pero también para Bravo & Bippus y otras24. Es el caso también de la veterana Mecanizados Galindo, cuya docena de trabajadores, especializados en la construcción, reparación y mantenimiento de maquinaria con destino a la industria conservera, tiende cada vez en mayor medida, a causa de la escasa renovación de los equipos de esta última actividad, a constelar en torno a RBET, a quien asiste en tareas de automatismo y mantenimiento25. Y es también el caso, desde comienzos de la década de los años noventa, del Centro Especial de Empleo que Talleres Montañeses Ampros (Asociación Cántabra Pro Minusválidos Psíquicos) regenta en Laredo, que ha prolongado con RBET la vieja relación laboral que, desde mediados de la anterior, venía manteniendo con Femsa y que, con su treintena de empleados, suministra a la fábrica de Treto embalajes y palets, recicla materiales (especialmente de cobre) y, muy recientemente, ha ampliado esas labores hacia la fabricación, mediante la subcontratación de una línea de conexionado en cadena para un modelo de alternador26. Más allá del ámbito comarcal, y especialmente en Santander y Camargo, RBET trabaja habitualmente 24. Véanse Cantabria Económica, nº 99, 2001; y Entrevista nº 3. 25. Véanse Cantabria Económica, nº 99, 2001; y Entrevista nº 1. 26. Véanse Cantabria Económica, nº 99, 2001; Calderón Fernández, 2000; y Entrevista nº 1.

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con Industria Cántabra de Torneados (poleas de alternador y levas para el motor de arranque), Filcon (conjuntos de cable y, sobre todo, cables de conexión rara), Pladomín (productos plásticos), Calime y seguramente otras27. Y más allá del ámbito formalmente productivo, la red de RBET alcanza a empresas de servicios como Ialec (seguridad contra incendios) o Prosegur (control de accesos y seguridad interior) y, sobre todo, a empresas de transporte como Gerposa, que se encuentran en proceso de rápida evolución hacia la logística integral al calor precisamente de los procesos de externalización, formación de redes y modalidades de trabajo just in time, que les atribuyen un acrecido y crucial papel en la gestión de las galaxias empresariales28. Aunque el asunto merecería un tratamiento más detallado, basten aquí las palabras de un trabajador de RBET para evocar esa indudable importancia: “En cuanto al transporte, la flota de camiones de Femsa también desapareció. Ahora Gerposa incluso nos ha hecho de almacenes de logística. […] Pero, vamos, trabaja Gerposa y todas, todas las habidas y por haber de por aquí, y luego alguna extranjera” (Entrevista nº 1).

1.2. Trabajo y trabajadores en la galaxia RBET El viraje estratégico y la profunda reestructuración de RBET desde mediados de la década de los años noventa no podía dejar intocados los viejos modos de gestión del trabajo, ni en la planta de Treto ni en las de sus proveedores. Apuntar algunos de los cambios operados en este aspecto, auténtica piedra de toque del milagro RBET, es el objeto específico de lo que sigue. Con la llegada del segundo director alemán y el inicio de la fabricación del alternador compacto, el fortísimo aumento de la demanda y de la producción (en 1997, 3,4 millones anuales de alternadores compactos, 890.000 alternadores convencionales y 800.000 motores de arranque29) parece haber llevado a la empresa, tal y como anteriormente se señalaba, a incrementar muy significativamente su plantilla, pero también a llevar a cabo una ampliación y reestructuración de 27. Véanse Cantabria Económica, nº 67, 1998; nº 99, 2001; Cantabria Empresarial, nº 37, 2000; y Entrevistas nº 1 y 2. 28. Véanse, en este mismo volumen, el capítulo II sobre la Volkswagen navarra y el capítulo III sobre el transporte madrileño. 29. Véase Cantabria Económica, nº 58, 1997.

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los turnos de trabajo. Si hasta entonces, en efecto, se había venido trabajando en régimen de tres turnos de producción, tras la llegada del alternador compacto y, sobre todo, tras la profundización de la política de externalización, la empresa asignó fundamentalmente para montaje el primero, segundo y tercer turnos, al tiempo que habilitó un cuarto y un quinto turnos especializados en producción propiamente dicha, sobre la que, al parecer, reposa el fenómeno de crecimiento del empleo, del nuevo empleo. Se trata de turnos de doce horas de fin de semana y festivos (el cuarto, de seis de la mañana a seis de la tarde, y el quinto, de noche, de seis de la tarde a seis de la mañana), soportados en su abrumadora mayoría por trabajadores vinculados a la empresa por una relación contractual casi siempre eventual (Entrevistas nº 1 y 2). Conozcamos algo más de las características de estos últimos. Se trata en lo esencial de jóvenes con un perfil bastante homogéneo y bien marcado: suelen rondar la veintena, residen en las cercanías de Treto, con relativa frecuencia han cursado estudios en los módulos de mecánica de los institutos de enseñanza secundaria Fuente Fresnedo, de Laredo, y sobre todo, José del Campo, de Ampuero (centro en el que se plasma un acuerdo de colaboración entre la Consejería de Educación y Juventud del Gobierno de Cantabria y RBET para que sus alumnos del Ciclo Formativo de Grado Superior de Mantenimiento de Equipo Industrial realicen prácticas en Treto42), y además, en no pocos casos, son hijos de trabajadores que llevan ya veinte o treinta años en la fábrica, lo que les ha proporcionado apoyos internos familiares e incluso sindicales. De ahí han salido y siguen saliendo, como lo relata un trabajador que cumple a la perfección el perfil, buena parte de los nuevos trabajadores: “Si tú tienes un hijo y, a la vez, eres amigo de uno de los gallos de un sindicato, pues no hace falta que tu hijo haga prácticas o historias: tu hijo seguramente entrará en una lista de espera y, en un momento que haya mucho trabajo (de esto que entran doscientas personas), pues entran. Muchos de los que estamos en el cuarto y quinto turnos somos hijos de trabajadores mayores. No cabe duda de que es una ayuda tener alguien allí, porque cuando tú, por ejemplo, estás en la calle, eres eventual y entras y sales, y estás en la calle y no hay nadie allí dentro que pregunte por tí, que tire un poco de tí, quizás ya no te llamen más, porque en la lista hay 30. Uno de estos acuerdos aparece debidamente reseñado en la revista empresarial La Trainera, nº 27, 2001.

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mucha gente, y mucha gente que va entrando y se te adelanta, y es importante tener a alguien allí” (Entrevista nº 2). A la postre, todo parece indicar que el incremento productivo y la creación de los nuevos turnos han supuesto una apreciable segmentación de los trabajadores, generacional en la superficie y eminentemente laboral en su fondo. Por un lado, los trabajadores maduros y veteranos en la planta, dedicados principalmente a labores de montaje durante la semana, con buenas retribuciones y antigüedad, y con contratos fijos. Por otro lado, los trabajadores jóvenes nuevos, inmersos en trabajos de producción más duros y a realizar durante doce horas seguidas los fines de semana, con sueldos inferiores y con contrato a menudo eventual. Dos mundos separados hasta tal punto que, más allá de los que tienen relaciones familiares o sindicales, sus habitantes no coinciden ni en la fábrica ni fuera de ella31. Se trata, por lo demás, de una separación que se manifiesta igualmente en la diferente forma léxica que unos y otros emplean para referirse a la empresa. Así, mientras que, para el trabajador veterano, es “nosotros”, en primera persona del plural, el trabajador joven la aleja hasta convertirla en un mero adverbio de lugar distante: “allí” (Entrevistas nº 1 y 2). Es cierto que, desde hace tres o cuatro años, RBET empezó a hacer fijos a algunos trabajadores del cuarto y quinto turnos, hasta reducir el número de eventuales a unos 150. Pero no es menos cierto que el texto del convenio firmado en 2001, y los sucesos que jalonaron sus negociaciones, parecen haber complicado más aun, si es que no desequilibrado, las posiciones. Ya de entrada, el convenio vino precedido de una serie de paros parciales (tanto por ser de dos horas en cada turno de entre semana, y de tres en los de fin de semana, como por abarcar desde el 18 de junio hasta el 1 de julio, y desde el 9 de julio hasta el 22 de ese mismo mes), con los que los trabajadores pretendían 31. Esto es algo evidente desde ambos lados: “La relación entre los que llevamos veinte o treinta años y los del cuarto y quinto turnos en cantidad es escasísima, porque no nos vemos”, dice un trabajador con casi treinta años en la fábrica (Entrevista nº 1). Otro trabajador, en este caso joven, hace hincapié en su aislamiento: “Yo, cuando entré en el cuarto y quinto turnos, conocía a casi todo el mundo porque ya había estado antes en otros puestos, pero los chavales que me encontré, al haber estado con contratos a tiempo parcial, de eventuales, no conocían absolutamente a nadie de fuera del fin de semana. Venía un jefazo por allí, y no sabían quién era. No sabían quién era el director, no sabían quién era… fulanito. No conocían a nadie. Habían estado todos esos años en la empresa, pero habían estado siempre a tiempo parcial; solo iban a trabajar sábados, domingos y festivos, y estaban como muy aislados” (Entrevista nº 2).

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reivindicar la recuperación salarial del anterior convenio, una reducción de la jornada anual, una equiparación salarial de los últimos contratos con el grueso de la plantilla y un plus compensatorio para el cuarto y quinto turnos. Dado que la empresa no quería saber nada, sobre todo en lo referente al cuarto y quinto turnos, las movilizaciones se intensificaron con una huelga indefinida de los de fin de semana. Una vez concluido el calendario de movilizaciones, la plantilla apoyó la propuesta de CCOO y UGT de seguir negociando, dejando en minoría la de ASI-USO, CGT y un delegado independiente, proclives todos a continuar con la huelga. Tras un principio de acuerdo, firmado por CCOO y UGT, y una agresión recibida por un sindicalista de esta última central, la empresa sacó a la palestra la posibilidad de llevar a cabo una reestructuración en Treto ante la previsible caída de la venta de automóviles y la crisis que al parecer se avecinaba en la industria de la automoción. Finalmente, ya en el mes de septiembre, CCOO, UGT y la empresa firmaban un convenio por el que se aprobaba un plus de 4.500 pesetas por día trabajado para los trabajadores fijos (pero no para los eventuales) de los turnos cuarto y quinto, así como su incorporación a otros turnos siempre que las circunstancias de producción lo permitiesen, lo que equivalía a que el personal eventual de fines de semana y festivos quedase fuera de la percepción compensatoria y que, tanto el personal fijo como el eventual ingresado con posterioridad al 1 de enero de 1995, siguiese percibiendo un veinte por ciento menos de salario, razones por las que ASI-USO presentó dos demandas judiciales de impugnación del convenio32. Al final, resulta difícil no pensar que, con el nuevo convenio, la empresa y los sindicatos mayoritarios, acosados éstos por la nada velada amenaza de la primera, terminaron por afianzar la distancia entre los trabajadores veteranos y de turnos normales, por un lado, y los trabajadores jóvenes y de fin de semana, por otro, introduciendo además, tanto en materia de condiciones presentes como de expectativas de futuro, una nueva segmentación entre estos últimos, bien diferenciados salarialmente de acuerdo con su condición de fijos o eventuales (Entrevista nº 2). En resumen, el incremento de empleo que se vienen dando en RBET desde al menos el año 1995 parece reposar demasiado en un trabajo, el de fin de semana y festivos, no todo lo brillante en la realidad de lo que aparenta en los números. Además de ser en general más duro, de estar siempre peor retribuido y de ser muchas veces únicamente eventual, 32. La odisea del convenio puede seguirse a través de El Diario Montañés, 14 y 23-VI; 4 y 18-VII; 1 y 24-VIII; 9 y 10-IX; y 18-XII del 2001.

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parece tener implicaciones nada livianas en materia de insatisfacción laboral y, más allá de las puertas de la fábrica, de marginación respecto de las redes de sociabilidad habituales, máxime tratándose de personas de veintipocos años. Quien lo vive, aun siendo fijo, bien lo sabe: “Yo más o menos lo llevo bien lo de trabajar en el fin de semana, porque tampoco llevo tanto tiempo en el cuarto y quinto turnos. Claro que me quita de mucho. Yo, fuera del trabajo, principalmente lo que más hago es deporte (piragüismo), y me quita de muchísimo, me quita de hacer viajes con los amigos, tengo que seleccionar las fechas que más me interesan y pedir el día. Pero yo ya tenía novia y llevaba una vida tranquila, y no me trastoca mucho. Estaba, como si dijéramos, cuesta abajo en esto de salir por ahí. Pero, cuando entré, coincidí con chavales más o menos de mi edad que llevaban desde los 21 o 22 años sin salir por ahí, que habían estado a tiempo parcial y llevaban años sin librar, sin librar un domingo, años enteros sin tener un domingo libre. Y yo creo que a esos les ha condicionado y les ha cambiado la vida totalmente. Hay algunos que… Yo trabajo con uno en concreto que, lo dice él: ‘estoy tirado, soy un tirado de la vida; he estado aquí siempre’. Siempre comenta: ‘¡cómo me voy a echar una novia si no puedo salir por ahí ni hacer nada; yo estoy muy bien ahí, en mi piso, y vienen todos mis colegas de vez en cuando, pero no puedo hacer planes, no puedo hacer nada’. Quieras o no, esto te margina un poco” (Entrevista nº 2). Anida en discursos como este una problemática –personal, cotidiana y, por tanto, sociológica– que lamentablemente no ha podido ser suficientemente perseguida ni formalizada, al menos por ahora; pero acerca de la cual vale la pena transcribir algún testimonio más. El de un trabajador veterano respecto de su hijo: “Son chavales que, sí, han entrado ahí en el cuarto y quinto turnos, pero de alguna manera quieren la opción de normalizar su vida…; es que es la leche trabajar toda la vida cuando está librando todo el mundo… Y de momento pasa, pasa, [pero] está la gente muy quemada con ese tema” (Entrevista nº 1). Y es en esa situación, cuando el joven está quemado, cuando su padre, el mismo que le ha facilitado el acceso al empleo, le recomienda aguantar: “Cuando tienes una temporada que estás quemado y estás deseando coger una baja, o estás hundido y dices que ‘voy a ir por allí y no

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voy a hacer nada, que me echen’, siempre tu padre te dice que no te preocupes, que aguantes un poco, que esto tiene que cambiar, que no sé qué… Y un poco te frena de tirar para adelante a lo que salga” (Entrevista nº 2). Dejando atrás a RBET, se hace preciso ahora mirar hacia el trabajo en las empresas satélites, las conformadoras del primer eslabón comarcal de su red de proveedores. Si hemos de dar crédito a las investigaciones acerca del trabajo en redes productivas articuladas alrededor de una gran empresa o empresa-cabeza33, deberíamos suponer de antemano la presencia, en las empresas-mano de la red, de un trabajo mal regulado, menos cualificado, más inseguro y peor remunerado, como si cada escalón de la red, por vía de la subcontratación, trasladase hacia abajo, al siguiente, las propias presiones que recibe desde arriba. Véamoslo más concretamente en nuestro caso. Del trabajo en las pequeñas firmas (Mecanizados Galindo, Coopemetal, etc.) apenas tenemos información. En el caso del Centro Especial de Empleo de Laredo de Talleres Montañeses Ampros, por su parte, las investigaciones no han obtenido apenas fruto. Hay que tener en cuenta, no obstante, que el hecho de que se trate de una empresa donde los trabajadores son discapacitados psíquicos y los empresarios son las propias familias de los trabajadores, en nada ayuda a valorar dónde acaba la labor filantrópica y dónde empieza la faceta propiamente laboral. Por ejemplo, en el convenio colectivo firmado entre los empresarios y el comité de empresa (compuesto por ocho disminuidos psíquicos y uno físico, acompañados en las negociaciones por asesores sindicales) se establece que, además del sueldo base (por lo normal equiparado al salario mínimo interprofesional, salvo cuando existen contratos a bajo rendimiento, que contemplan el 75 por ciento de ese sueldo), el trabajo se incentiva con dos tipos de gratificaciones: una por alcanzar la producción mínima exigible, y otra por superar esa producción. Pues bien, ¿en qué clave podemos leer esas gratificaciones: en clave de integración sociolaboral o, por el contrario, en clave de sobreexplotación laboral-familiar? En cuanto a los grupos empresariales, el de Serrano tampoco nos es del todo bien conocido al respecto. Al menos en Talleres M. Serrano, además de trabajar en jornada partida y en tres turnos de ocho horas en los que, como en el caso de RBET, el personal va cambiando cada tres semanas, los trabajos creados han sido cubiertos por jóvenes 33. Véase Castillo y Santos, 1993.

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provinientes de nuevo del instituto José del Campo de Ampuero, así como también de una academia (Aula 14) ubicada en la localidad de Cicero, que dispone de talleres acondicionados para la formación de ajustadores y que parece estar muy relacionada con la empresa34. Ahora bien, en las temporadas en las que los pedidos aprietan, además de aprovisionarse de jóvenes en prácticas salidos de Ampuero o de Cicero, el grupo Serrano acostumbra a recurrir al trabajo eventual a través de empresas de trabajo temporal: “Hace un par de años [nos relata un trabajador del grupo] éramos mucha más gente y había mucha entrada y salida, pero han echado a mucha gente…, gente de ésa de empresas temporales, que todavía queda alguno. Pero ahora, durante el último año por lo menos, estamos más o menos los mismos. Prácticamente, ahora, los que estamos, aunque el noventa por ciento sean chavales jóvenes, ya llevamos bastante tiempo trabajando y nos apañamos bien con la producción. Además, también suelen ir chavales de estos que hacen prácticas de formación profesional, que vienen de Ampuero y también de aquí, del Aula 14” (Entrevista nº 3). De mucha más información disponemos para las empresas del grupo Bravo. En este caso, la mayor parte del empleo creado lo ha sido de producción, organizado en tres turnos, como en Serrano, pero con la particularidad de que se trabajan seis días seguidos y se libran dos, es decir, con semanas de ocho días. Nadie mejor que un antiguo empleado para intentar explicar la aparente paradoja: “En cuanto a la organización del trabajo en las oficinas, la gente trabaja a turno partido, entra a las ocho, sale a la una, entra a las dos y media, sale a las cinco y media. Pero en las líneas es a turnos, son tres turnos de seis a dos, de dos a diez, y de diez a seis. Tres turnos con una particularidad, que no son durante toda la semana tres turnos, sino que seis días trabajas y dos descansas, con lo cual la semana se convierte en una semana, entre comillas, de ocho días. Bueno, lo que hacen es que, a cuenta de esa historia, nada más libran un fin de semana en todo el mes. En realidad no son 34. “Los que salen de ahí, del Aula 14, son chavales que igual no han querido estudiar en el instituto y luego han ido ahí, viendo que no tenían igual una salida o lo que fuera, y han ido ahí a estudiar y, no sé el tiempo que están, igual están un año o dos años, y suelen entrar a trabajar. Yo, por lo que veo, salen formados. Yo los que veo que van allí a hacer las prácticas, les veo que están allí ajustando, de ajustador” (Entrevista nº 4).

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tres turnos, sino cuatro. Lo que pasa es que el cuarto turno está ahí mezclado de mala manera, camuflado. Y claro, la empresa lo que gana ahí es un día extra de cada trabajador. Si en línea tienen unos cuarenta o cincuenta trabajadores, pues claro…, de esas cuarenta o cincuenta personas que pueda tener Mecanor [Mecanizados Norte Bravo], por ejemplo, está ganándoles un día a la semana más o menos. Y así con cuarenta o cincuenta a pie de máquina por turno en Mecanor y unas treinta o cuarenta por turno en Inyecnor [Inyectados Norte Bravo]” (Entrevista nº 3). Por lo demás, se trata de un empleo que, sobre todo cuando los pedidos son mayores, tiene un alto contenido de eventualidad, y que, siguiendo con la tónica de la red de explotar al máximo las posibilidades otorgadas por los centros públicos de formación, suele ser ocupado, en prácticas o profesionalmente, por personal joven de la zona formado en el instituto José del Campo de la misma localidad de Ampuero: “Como tiene dentro la tecnología para poder fabricarlo [nos relata por extenso un antiguo trabajador del grupo], cuando más aprieta Bosch no hay ningún problema, porque lo que hace es llamar a empresas temporales. Es más, hay chavales que, bueno, tienen dieciocho años, veinte años, están en casa con los padres, y están deseando trabajar nada más que tres meses para tener trescientas o cuatrocientas mil pesetucas, y pasar el verano de puta madre, y así hay la tira de ellos. Por ejemplo, Inyecnor no sé la media de edad que tendrá, pero para encontrarte un señor de cuarenta años, te encuentras igual veinte chavales entre veinte y veintitrés años. Entonces, es mano de obra muy joven, y que viene del instituto de formación profesional. Lo que hace anualmente es que, aunque la gente esté descontenta y se vaya, el instituto de formación profesional le renueva con los alumnos que tienen que hacer prácticas. Son alumnos que, aunque tienen una base en Auto-cad o en control numérico que les permite aprender deprisa, acaban a pie de máquina cogiendo una pieza con su mano izquierda y sacándola con su mano derecha, que es lo que hacen. Sí, rellenan algún tipo de informes de calidad, pero siempre hay encargados de calidad que se dedican específicamente a eso, que son los que digamos que más tiempo llevan en la fábrica, los que no se acaban marchando. Entonces, para eso, este hombre digamos que no…, que no mima mucho ese tipo de personal; sabe que el año que viene va a tener una nueva remesa de –no sé cuántos serán– treinta o cuarenta en prácticas. Y lo normal es que luego no les contrate o que estén

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solo un tiempo, como mucho tres años. De hecho, cuando me marché yo, quince días después, se fueron a la calle 45 personas que habían entrado en prácticas y que cumplían los tres años. Y, claro, después, pues algunos entran a Bosch, otros ponen un bar, otros se van a Serrano… Otros vuelven, incluso, porque no se van, les echan porque baja la producción. Es lo que digo, están en casa, no tienen ningún tipo de requerimiento económico, están muy bien así, vuelven… Hay una serie de personal por aquí rotando, en el entorno de Bosch, que van y vienen” (Entrevista nº 3)35. En otros casos, los picos episódicos de la producción, en buena medida imprevisibles a medio plazo a resultas de las estrategias just in time, se resuelven por la vía de las horas extraordinarias camufladas como incentivos, tal y como señala un antiguo trabajador del grupo: “Al principio, la mayoría de la gente trabajábamos doce horas. Las horas extras se camuflan en incentivos y cosas así. Nunca aparecen como horas extras […]. Ahora no sé cómo andarán. Se empeñó [Bravo] en que eso se legalizase y fuera bien, y yo creo que sí se ha hecho; lo que pasa es que, claro, como hay momentos en los que la producción de Bosch baja, hay que despedir a mucha gente, y claro, siempre despide a gente que no está fija… Entonces, ¿qué es lo que pasa cuando la producción sube? Él sabe que va a subir para un mes… Es otro de los problemas que se quitó Bosch de en medio, las fluctuaciones de la producción… Entonces él sabe que sube para un mes, y ¿qué es lo que hace?; pues llama a la gente y dice que en vez de ocho horas tiene que estar a doce. Y entonces, bueno, digamos que los encargados de planta y demás van tanteando a la gente: ‘Oye, quédate, por favor, esto, lo otro’. Y al final acaban haciendo las doce horas” (Entrevista nº 3). La opacidad respecto de las horas extraordinarias se manifiesta igualmente, por lo demás, en lo referente a la movilidad del personal entre las distintas empresas del grupo, a fin de prolongar la eventualidad: “Entonces, también ¿qué es lo que ocurre? Que como […] a la gente, a los tres años, tiene que hacerla fija, lo que hace es des35. Y lo mismo ocurre, según el mismo informante, cuando baja la producción, en el período vacacional: “Como entonces Bosch no trabaja por la tarde y baja la producción, igual que la bajan los clientes finales (la bajan General Motors, la bajan todos), pues la gente puede coger vacaciones. En esos momentos, si hace falta gente, aparece un cuarto turno, y contratan gente de empresas temporales, de las ETTs”.

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pedirla de un lado y darla de alta en la otra empresa. Entonces, imagínate, como tiene cinco, puede tener a un tío [como eventual] quince años si quiere” (Entrevista nº 3). Aunque con las limitaciones de la información disponible, y a pesar de la necesidad de matizar una situación evidentemente compleja y facetada (algunas empresas-mano, como Bravo, desarrollan, en efecto, investigación, al tiempo que la empresa-cabeza, según hemos visto, alberga importantes zonas de sombra), la hipótesis de la creciente desprotección y del no menos creciente deterioro de las condiciones de empleo y de trabajo en los escalones inferiores de la red parece confirmarse en la galaxia RBET. La diferencia entre trabajar en ésta o en una empresa proveedora es, por lo demás, subjetivamente percibida por los antiguos alumnos del instituto de Ampuero: “De los chavales que estudiaron conmigo…, si éramos diez, quizás ocho estamos en Bosch, y otros dos en Ampuero, en Bravo. Casi todos hacíamos las prácticas en Bosch. A Bravo pocos fueron a hacer las prácticas. Si podías elegir, se iba a Bosch, porque las condiciones en Bravo eran mucho peores, son mucho peores de sueldo, de trato… Aquí [en RBET], no sé si por ser más grande, estás más arropado” (Entrevista nº 2). Incluso, al parecer, en materia de efectos nocivos sobre la vida extralaboral (¡y ya conocemos lo que ocurre con los jóvenes de los turnos cuarto y quinto de RBET!), como señala un trabajador maduro del grupo Bravo refiriéndose a los jóvenes: “Es que, claro, cuando trabajan de noche ganan un poquitín más. Pero, de que entran de prácticas a que pasan dos años, entre setenta mil y ciento sesenta mil pesetas. Y, claro, para llegar a las ciento sesenta mil pesetas tienen igual que meter treinta horas extras o cuarenta, y de noche. Es un sueldo digno si fuera de ocho horas, y teniendo los fines de semana libres, y a las cinco y media en casa. Pero, claro, no es así. No es así porque hay trastornos en el sueño, y no tienen una vida organizada. Entonces, pues claro, tú tienes una semana de adaptación en el período de sueño, pero aquí tienes una semana de adaptación, y a la siguiente semana ya te han partido por la mitad. No es como en Bosch, que también hay turnos, pero sabes que son al mes, y está todo mucho más organizado. Y eso yo creo que es un problema para la salud, que es una de las cosas que debía estudiar el comité de seguridad e higiene, pero… ahí nadie dice ni mu” (Entrevista nº 3).

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Así, pues, eventualidad arriba y abajo, rotación encubierta, rotación por insatisfacción, desarreglo vital parecen formar parte también del milagro de la Cantabria oriental. Algo que, sea como sea, no se aviene bien con proclamas empresariales en torno a la calidad como las llevadas a cabo en 1998 por el entonces gerente de RBET (en las que se refería a que el proceso de certificación “…ha de abordarse involucrando a todos los colaboradores de la empresa, consiguiendo que todos comprendan lo que significa”36); o las efectuadas por el empresario del grupo Bravo, en el sentido de que “…el futuro pasa por el desarrollo tecnológico y por el aprovechamiento de los valores intangibles de la empresa, la capacidad intelectual de las personas que la componen y su know-how; ese es el activo más importante”37. De ser así, ¿no estaríamos ante un despilfarro de activos? De activos sociales ante todo. Pero también, si así se pudiese formular, de activos –o, si se quiere, futuros– territoriales. ¿O es que, en condiciones de red macrocéfala, la extraordinaria monoespecialización en componentes de automoción del bajo Asón no convierte a la comarca en un ente extrovertido, particularmente frágil y vulnerable ante cambios sobrevenidos en los entornos comerciales globales, o ante virajes estratégicos de su estrella polar, capaces de, en tal caso, arrastrar tras de sí a todo un tejido empresarial y a toda una sociedad local que, por diversas vías (incluidas aquí también las institucionales), ha colaborado en su éxito?38. Exista o no en la realidad, el espantajo de la deslocalización, en efecto, ha venido siendo empleado a conveniencia por RBET en alguna ocasión, lo que, a juzgar por alguna noticia reciente, no es infrecuente en las prácticas negociadoras del grupo al que pertenece39. Y, si el fantasma se hiciese realidad, ¿qué sería de la red de proveedores y de sus trabajadores? Es verdad que algunos de ellos, como el grupo Bravo, viene intentando limitar la dependencia 36. Cantabria Económica, V-1998. En el mismo número, el director de calidad declaraba: “El proceso de certificación supuso un notable esfuerzo de trabajo en equipo. […] La mejora de la calidad presupone […] una reducción de los rechazos internos y de los externos”. 37. De una entrevista con Alfonso Bravo aparecida en Cantabria Negocios, nº 23, 2001. 38. Véanse, por ejemplo, Lung, 1983 (3); y, para un análisis concreto, Alas-Pumariño Sela, 1993. 39. “La plantilla de una de las fábricas francesas de la empresa alemana Robert Bosch ha aceptado romper la semana laboral de 35 horas, añadiéndole una hora extraordinaria sin compensación salarial alguna, y bajo la amenaza de trasladar su producción a Chequia”. El País, 20-VII-2004.

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de RBET por la vía de ampliar su cartera de clientes (la francesa Valeo es ya el segundo destino de algunas de sus producciones); pero no es menos cierto que esa estrategia parece obedecer en buena medida a una exigencia de la propia RBET (“Bosch quiso no ser el cliente único nuestro –dice un buen conocedor del grupo–, quiso que tuviésemos otros clientes” –Entrevista nº 3–), y que, al menos en 2001, el setenta por ciento de sus ventas continuaba teniendo como destino a RBET40. Y algo similar podría decirse del grupo Serrano, a pesar de que, en los últimos años, haya pasado de “tener como único cliente a Bosch” a intentar incrementar el trabajo de diseño llave en mano y a diversificar su cartera hacia otros clientes, incluida también la Valeo41. Y, volviendo a la pregunta anterior, si el fantasma se hiciese realidad, ¿qué habrían de hacer los gobiernos regional y municipales, que tantas facilidades de todo orden, especialmente en materia de suelo industrial y de aparatos educativos, han dado a RBET? ¿Y qué los sindicatos, atrapados entre el propio fantasma y una práctica negociadora que no termina de visibilizar a las franjas de jóvenes eventuales?

2. Trabajo y desarrollo rural en un área deprimida (valles del Saja y del Nansa) Si el valle del Asón, en el extremo oriental de Cantabria, se define en la actualidad, como hemos venido viendo, por una presencia significativa de actividades industriales que, especialmente en sus tramos medio y bajo, han venido impulsando un sostenido crecimiento económico general, en el otro confín de la región los valles del Saja y del Nansa, y muy particularmente sus tramos medios y altos, se configuran como uno de los extremos de depresión de los espacios rurales cántabros42. Su condición de área profundamente deprimida le viene dada por su temprana y general marginación respecto de los principales ejes regionales de desarrollo y, más en concreto, respecto de los procesos de 40. Véase Cantabria Negocios, nº 23, 2001. 41. Cantabria Económica, nº 97, 2001. 42. A los efectos de este trabajo, consideramos valles del Saja y del Nansa (o, más abreviadamente, comarca Saja-Nansa) a los doce municipios afectados por los programas LEADER I y LEADER II (Cabuérniga, Herrerías, Lamasón, Peñarrubia, Polaciones, Rionansa, Ruente, San Vicente de la Barquera, Los Tojos, Val de San Vicente y Valdáliga), además de los tres que hubieron de añadirse con ocasión del programa LEADER + (Cabezón de la Sal, Mazcuerras y Udías).

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especialización ganadera presentes en otras comarcas, de los procesos de industrialización y del desarrollo de actividades turísticas. Hasta finales de la década de los años setenta, en efecto, las explotaciones agrarias existentes venían mostrándose inequívocamente precarias e insuficientes, asentadas, con algunas excepciones de la franja de marina, sobre una ganadería extensiva que, desde el punto de vista de la organización del trabajo familiar, limitaba la participación de las mujeres en el trabajo de la explotación (al menos en mayor medida que en la ganadería lechera intensiva, de estabulación permanente y ordeño diario) y, por el contrario, exigía de la colaboración sostenida de algún hijo. En buena medida, su resistencia a la desaparición venía apoyándose en una vieja forma de pluriactividad, la agricultura a tiempo parcial campesino-obrera del cabeza de familia43, que se veía posibilitada por la presencia, en la propia comarca o, más precisamente, en sus bordes, de una demanda de trabajo industrial sostenida por un tejido que generaba en la comarca algo más de un millar de empleos, y que, desde el punto de vista de su estructura por ramas, se articulaba en torno a las del textil y el mueble (en Cabezón de la Sal), la minería (en Rionansa, Valdáliga y Herrerías), la producción de energía hidroeléctrica (en todo el valle del Nansa) y, en mucha menor medida, las conservas de pescado (en San Vicente de la Barquera)44. Pero desde finales de los años setenta, y sobre todo a lo largo de la década siguiente, el precario equilibrio de ese modelo habría de comenzar a hacer aguas por varios de sus flancos. Con la excepción del textil, la crisis industrial, en efecto, afectó de manera muy notable a los centros de trabajo en cuya cuenca de empleo se inserta parcialmente la comarca Saja-Nansa, con pérdidas de más de la tercera parte de los empleos45, algo superiores a las experimentadas por el empleo industrial radicado en la propia comarca. Y esa disminución de la demanda de trabajo industrial contribuyó a estrechar, hasta casi cerrar, los horizontes laborales de los ayudas familiares de las explotaciones agrarias, al tiempo que a minar la forma hasta entonces predominante 43. Para una discusión acerca de los diversos conceptos de la pluriactividad y la agricultura a tiempo parcial, véanse: Arnalte Alegre, 1980; Bardají y Giménez, 1995; Paniagua Mazorra, 1999; y García Sanz e Izcara Palacios, 1999-2000. 44. Véanse: Universidad de Cantabria, 1989, que se apoya en el Libro de Registro de Cuotas de la Seguridad Social, vaciado en 1986; Ansola Fernández, 1999 y 2003. 45. Véase: Corbera Millán, 1999. La cuenca de empleo industrial sobre la que gravita la comarca está formada por los municipios de Alfoz de Lloredo, Cartes, Comillas, Los Corrales de Buelna, Reocín, Ruiloba, San Felices de Buelna, Santillana y, sobre todo, Torrelavega.

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de agricultura a tiempo parcial, clave de bóveda del modelo, revelando de manera descarnada la condición de refugio insuficiente de la mayor parte de las explotaciones agrarias. Así, entre 1972 y 1989, el total de empresarios agrarios se contrajo desde los 4.777 existentes en la primera fecha hasta los 3.372 de la segunda, es decir, en casi un treinta por ciento, significativamente menos que el cincuenta por ciento de pérdidas experimentadas por las unidades con cabeza de explotación a tiempo parcial46. Por su parte, el indudable crecimiento de la construcción, de acuerdo con una tendencia hoy general en el campo español47, y del terciario, especialmente en régimen de autoempleo y trabajo femenino precario en ramas como la hostelería (en Cabezón de la Sal y San Vicente de la Barquera), el comercio y los servicios personales, no parece haber bastado para impedir la aparición del paro –y no ya el subempleo encubierto– en la comarca, que alcanzaba un quince por ciento en su conjunto, aunque superior en la marina y en el valle del Saja. Así, al terminar la década de los años ochenta, las tendencias comarcales en materia de empleo aparecían ya bien marcadas: un retraso cada vez más acelerado de la actividad agraria48, un estancamiento a la baja del empleo industrial, un incremento de la importancia de la construcción y de algunas ramas del terciario, una incorporación creciente de jóvenes y mujeres al mundo del trabajo asalariado y, en consecuencia, una acusada contracción de la vieja agricultura a tiempo parcial apoyada en el cabeza de familia, en beneficio de una pluriactividad de rango familiar que, en no pocas ocasiones, se combinaba, más allá de la actividad económica propiamente dicha, con rentas mixtas procedentes de las pensiones de jubilación. Tal es, a grandes trazos, la situación que desde 1991 hubieron de encontrarse en la comarca Saja-Nansa los programas de desarrollo rural. Identificar sus efectos sobre el empleo y el trabajo en ese contexto es el objeto específico de lo que sigue. 46. Véanse: Censos agrarios de las fechas correspondientes. 47. Véase: García Sanz, 1996. 48. Especialmente acelerado desde el ingreso de España en la Comunidad Europea (1986), en fatal coincidencia con la larga reforma de la Política Agraria Comunitaria (consumada en 1992): de acuerdo con las informaciones del Censo agrario, entre 1989 y 1999 desapareció el 36 por ciento de las explotaciones y el 42 por ciento de los ayudas familiares, tanto entre las unidades lecheras de la marina (a resultas de la política de cuotas) como entre las extensivas cárnicas de los valles interiores (a resultas de las políticas de estímulo a las jubilaciones anticipadas y de las dificultades para aplicar las normativas sanitarias comunitarias).

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2.1. Inversión y empleo LEADER en la comarca SajaNansa Más allá de algunas otras iniciativas menores, especialmente las agencias de desarrollo local y las escuelas-taller, con una presencia apreciable en la comarca49, son los programas de Liaison Entre Activités de Développement de l’Économie Rurale (LEADER) los que, desde 1991, han venido soportando lo esencial de las políticas de desarrollo y de fomento del empleo. Se trata, como es sabido, de uno de los instrumentos esenciales implementados por la Comisión Europea para salir al paso de los previsibles efectos negativos de la reforma de la Política Agraria Comunitaria sobre las sociedades y espacios rurales, sobre la base de un entendimiento integral –y ya no únicamente sectorial– del desarrollo, especialmente atento a la puesta en valor de los recursos endógenos de cada una de las áreas y asentado en los llamados Grupos de Acción Local (GAL)50. En la muy curiosa jerga comunitaria, las ayudas previstas en esos programas habrían de ser aplicadas por los GAL de acuerdo con varias “medidas”, de las que aquí nos interesan, a los efectos de nuestro objeto, las orientadas hacia el fomento del turismo (medida 3), hacia el apoyo a pequeñas empresas artesanales y de servicios locales (medida 4) y hacia la valoración y comercialización de productos agrarios (medida 5), a las que, desde 1995, con ocasión del LEADER II, habría de añadirse otra orientada hacia la conservación del medio ambiente (medida 6). La Comisión Europea no establecía criterios de prioridad (aunque, desde 1995, sí recomendaciones) entre unas y otras, entre actividades productivas y no productivas, lo que sin duda favoreció que, al igual que en la abrumadora mayoría de los casos españoles seleccionados, la comarca Saja-Nansa, que disfrutó de tales ayudas desde la primera edición del programa, se volcase hacia la medida 3, la orientada hacia 49. En materia de agencias, existe una en Cabezón de la Sal desde 1997, con un cierto éxito (20-25 empresas) en materia de autoempleo (comercio, hostelería y servicios personales y comunitarios), y otra que cubre los cuatro municipios de la Mancomunidad Reserva del Saja desde 2000, que ha venido empleando a unas quince personas en labores de puesta en valor del patrimonio del Parque Natural SajaBesaya. Informaciones procedentes de entrevistas con sus respectivos responsables, ambas de 20-VI-2003. Por lo que hace a las escuelas-taller, una en Cabezón de la Sal y otra en Val de San Vicente, baste decir que han impartido cursos a jóvenes en oficios vinculados con la construcción (cantería, albañilería, carpintería y forja). 50. Véase Corbera Millán, 1999. La filosofía de fondo, en el documento titulado El futuro del mundo rural (COM 2085/88).

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el fomento del turismo rural, en buena medida a resultas del coetáneo surgimiento de una demanda al respecto, de la facilidad para articular alojamientos rurales con el mantenimiento de la explotación agraria (en la línea de las experiencias europeas en materia de agroturismo) y, sobre todo, de las dificultades de emergencia de iniciativas empresariales endógenas de otro tipo. Tal y como señala un técnico del GAL Saja-Nansa: “Las empresas…, pues bueno; la verdad es que en la comarca Saja-Nansa no hay muchos empresarios que se atrevan. Era una apuesta difícil, era montar una empresa en el valle del Nansa que ¡quién se atreve!” (Entrevista nº 5). En cualquier caso, y formalmente, la medida 3 ha acaparado por sí sola algo menos de las dos terceras partes de los presupuestos totales (un 66 por ciento en el caso del LEADER I y un 57 en el del II)51. Pero, en realidad, el fomento de las actividades turísticas parece haber ido más allá de esas cifras, toda vez que algunas actividades a él vinculadas, como la promoción o la señalización de rutas, se han visto financiadas con cargo a las medidas 5 y 6. En contrapartida, la creación de tejido productivo contemplada en la medida 4 ha sido, también aquí, la gran segundona, con tan solo un catorce por ciento del presupuesto en el LEADER I y un veinte en el II, aunque en rigor las proporciones son sin duda menores si tenemos en cuenta que, con cargo a esa partida, se financiaron algunos servicios locales muy onerosos, como una estación de servicios o una residencia geriátrica. Por lo demás, y ello nos interesa aquí en mayor medida, el empleo directo así creado no parece haber respondido, ni cuantitativa ni, como veremos, cualitativamente, a la envergadura de las aportaciones presupuestarias. En el caso del LEADER I, la carencia de informaciones nos impiden conocerlo con precisión; pero si a los 65 empleos asalariados creados sobre todo en la medida 4 añadimos los seguramente generados en las 37 empresas de alojamiento rural, actividades turísticas y comercialización de productos locales, difícilmente podríamos ir más allá de los 120 ó 130 puestos de trabajo nuevos entre 1991 y 1995. Por lo que hace al LEADER II, con vigencia entre 1996 y 2000, las informaciones son más consistentes: 150 empleos, de los cuales 103 fueron a jornada completa, y el resto, 47, temporales. En total, pues, la iniciativa LEADER habría creado en la comarca Saja-Nansa algo 51. Salvo mención expresa, los datos que se utilizan en materia de presupuestos y empleos creados proceden del propio GAL Saja-Nansa.

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menos de trescientos empleos directos entre 1991 y 2000, lo que viene a representar un 4,5 por ciento de la población activa existente en la primera fecha. Pero conozcamos más concretamente las iniciativas de inversión privada que se encuentran tras esa creación de empleo. En lo que se refiere a las vinculadas con el turismo rural, aproximadamente las cuatro quintas partes surgieron en el específico campo del alojamiento, desde pequeñas inversiones que se limitaron a arreglar una casa familiar vacía o una cuadra, en las que se instalaron dos, tres o cuatro habitaciones, hasta pequeños hoteles con veinte habitaciones o más, siempre con una ocupación de entre setenta y noventa días por año. Las primeras predominaron con mucho en el caso del LEADER I: de las 48 subvenciones concedidas en esta materia entre 1991 y 1995, 27 se correspondían, en efecto, con inversiones presupuestadas inferiores a los diez millones de pesetas (con un claro predominio de las que aspiraban a instalar menos de diez camas), 16 tenían un presupuesto de entre diez y quince millones (de las que la mayoría instalaron menos de veinte camas), y tan solo cinco superaban los quince millones (sin que en ningún caso superasen las 32 camas). Por su parte, en el caso del LEADER II, las iniciativas amparadas presentaron una comparativamente mayor envergadura: de un total de 42, 27 tenían un presupuesto superior a los quince millones de pesetas, de las cuales trece superaban este umbral. ¿Cuál es el perfil más característico y las motivaciones de estos inversores? Como si la terca realidad quisiese dar un mentís rotundo a las expectativas en materia de agroturismo, la mayor parte de los inversores en alojamiento rural se encontraban ya fuera del sector agrario (“…en ganaderos, no sé si está la cosa muy ajustada o [si] las miras son más estrechas, y al final no se deciden”, dice un técnico del GAL –Entrevista nº 5–) o en vías de abandonarlo: “Yo […] siempre he trabajado en el campo, con las vacas [dice una hostelera de Ruente], y se lo pasé [el trabajo agrario] a uno de mis sobrinos, que se dio de alta él y le dieron subvenciones; así, se lo cedí todo a él, y [él] me dio una jubilación anticipada, ya que tengo 56 años” (Entrevista nº 6); “…tengo doce vacas de leche [dice, por su parte, otra de Valdáliga] y, nada, las estoy quitando porque, como te digo, está la cosa muy mal, muy mal […] con eso de las cuotas […]; poco a poco las estoy quitando” (Entrevista nº 7).

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Lo más frecuente, así, es que esos nuevos inversores en pequeños alojamientos sean mujeres cuyos maridos trabajan en la industria, en la construcción o en los servicios, o pertenecientes a familias que, ya con anterioridad, poseían el bar-tienda del pueblo, y casi siempre con disponibilidad de algún inmueble, ruinoso o no, distinto del de la propia residencia, lo que parece haber constituido un poderoso estímulo subjetivo a la inversión: “En un principio, me decidí porque teníamos esa casa ahí y no hacíamos uso de ella; además estaba ya casi caída” (Entrevista nº 7); “…teníamos una cabaña con un pajar, que estaba muy mal; entonces nos enteramos en el pueblo [de] que había unas subvenciones por esto del LEADER” (Entrevista nº 8). Algo diferente de lo que ocurre con los inversores en alojamientos mayores (muchas veces con restaurante, bar y venta de productos típicos), casi siempre pequeños empresarios con anterioridad (en la ramas del mueble, del transporte, del comercio u otras), procedentes del exterior de la comarca en no pocos casos y estimulados por motivos que van desde la diversificación de los negocios hasta, en algún caso, el blanqueo de dinero. Por lo que se refiere a otras inversiones productivas, no hosteleras, susceptibles de acogerse a la medida 4, el examen de algunos casos permite valorar matizadamente las cosas. Conservas Valdáliga SL constituye probablemente una de las iniciativas peor recordadas, todavía hoy, por el GAL Saja-Nansa, tal y como nos lo narra un técnico del mismo: “No sabemos si era un señor que se dedicaba a cazar subvenciones. Montó eso ahí y lo tenía todo pensado; […] lo montó todo muy bien, lo tenía todo muy estudiado, muy controlado. […] Utilizaba mano de obra de aquí [quince trabajadoras]. […] Estaba bien, a nosotros nos lo vendió así” (Entrevista nº 5). Pero lo cierto es que, a los dos años, tres antes de la expiración del contrato con el GAL, abandonó la iniciativa sin devolver las subvenciones, de más de 18 millones de pesetas destinadas a instalaciones, formación y ayudas directas al empleo. Una cantidad algo inferior, de casi quince millones de pesetas, recibió, por su parte, Artesanía del Nansa SL, instalada en el municipio de Rionansa para la fabricación de muebles de mimbre y caña, con cuatro trabajadores y promovida por un artesano igualmente foráneo. Tras tres años de actividad y, al parecer, por problemas de gerencia, la empresa cerró igualmente, si bien, en este caso, para volver a abrir

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las instalaciones poco después y aguantar hasta el cumplimiento del contrato (Entrevista nº 5). Todavía viva se encuentra la cooperativa textil Schenti (Valdáliga), que arranca de una pequeña iniciativa empresarial foránea en el campo de la confección que, una vez frustrada, fue recogida en 1997 por sus cinco trabajadoras sobre la base de préstamos bancarios personales y ayudas del LEADER II. De ellas, hoy continúan tan solo cuatro, además de tres asalariadas no cooperativistas orientadas hacia la subcontratación con empresas de Cabezón de la Sal y Torrelavega. Limitadas al trabajo más rutinario, por más que deseen dar el salto hacia fases de mayor valor añadido (“…nuestra meta es llegar a cortar nosotras, y hacer el diseño y el patronaje” –Entrevista nº 9–), con largas jornadas (“…de lunes a viernes […] tienen las obreras, las empleadas; nosotras [las socias], también los sábados trabajamos”) y mal e irregularmente retribuidas, hasta el extremo de la autoexplotación (a veces, “…baja la producción y tu, a la gente [asalariada], la tienes que pagar […]; y nosotras [las socias] tenemos que renunciar a nuestro sueldo para poder subsistir la empresa”), se enfrentan, por lo demás, a la temible competencia desleal de los talleres irregulares, tan frecuentes en la rama52 y, al parecer, no inexistentes en la propia comarca: “Si el fabricante no vende, está muy claro que los talleres no tienen trabajo, eso está muy claro. ¿Qué pasa? Que lo llevan a otros talleres que están ilegales en la comarca, […] talleres exactamente igual que éste. Son bajos, […] allí les meten unas cuantas máquinas, meten unas cuantas amigas o, si son tres hermanas, meten a la madre, meten a la abuela, meten a la tía; y pagarán algo de luz y, aquí paz y después gloria, todo libre”. No son éstas las únicas empresas industriales subvencionadas por los programas LEADER en la comarca53, es cierto; pero sí las suficientes como para poder extraer algunas conclusiones: una empresarialidad mayoritariamente foránea (al igual que, según hemos visto, en el caso de los alojamientos turísticos de mayor entidad), que desembarca en los valles del Saja y del Nansa a la búsqueda de mano de obra dócil, barata 52. Véase, en este mismo volumen, el capítulo V acerca de la confección en Galicia. 53. Así, Muebles Blanco (Ruente), establecida por un empresario del mueble de Cabezón de la Sal, con seis trabajadores; Fuganda (San Vicente de la Barquera), instalada por un empresario foráneo para la fabricación de casas de madera, con cuatro o cinco trabajadores; o, en el ámbito de las ampliaciones de unidades existentes, la repostera Junco Cantabria (Val de San Vicente) o varios talleres artesanales en los ramos de la madera, la piedra o la fabricación de quesos.

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y elástica (cuando no, dura y llanamente, a la caza de las subvenciones), convive con precarias experiencias de refugio y supervivencia, de carácter complementario las más de las veces y, en ocasiones, rayanas con la autoexplotación. Pero observemos algo más concretamente las características de los empleos emergentes en la comarca a lo largo de la última década, sean los directamente subvencionados por los programas LEADER o sean los surgidos de manera espontánea.

2.2. Los nuevos empleos Entre estos últimos, y dejando aparte los creados en los servicios, destacan con mucho los de la construcción, una rama que parece encontrarse en decidido proceso de expansión y, lo que es más significativo, reestructuración. Por más que no dispongamos de informaciones directas de empleo, el crecimiento del número de empresas entre 1990 y 2001 no deja, en efecto, demasiadas dudas al respecto: las 253 licencias existentes en la primera fecha han pasado a ser 404 en la segunda54. El motor de tan significativo crecimiento no debe ser buscado, desde luego, en la evolución de la población (que, entre 1991 y 2001 ha descendido en un 1,6 por ciento55, sino más bien, por un lado, en el impulso de la construcción de infraestructuras financiada en parte con fondos comunitarios (en este campo específico, el número de empresas ha pasado de 7 a 36) y, por otro, y tal vez sobre todo, el incremento de la demanda de viviendas (que, entre 1991 y 2001 han crecido en un 22 por ciento), especialmente las de segunda residencia (de nueva construcción o de rehabilitación), vinculada en última instancia con la eclosión del turismo (que han crecido en, por lo menos, un cuarenta por ciento). Estamos además ante una rama sometida a una extraordinaria movilidad empresarial. Su perfil más característico continúa siendo el de la pequeña cuadrilla de albañiles autónomos vinculados entre sí por relaciones familiares, pero su dinámica parece estar cambiando. En ocasiones, es verdad, han conseguido convertirse en pequeñas empresas constructoras que contratan obra completa (e incluso en promotoras que adquieren terrenos y proyectos arquitectónicos que venden sobre 54. Véase Censo de contribuyentes por licencia fiscal de actividades económicas. Santander: Cámara de Comercio, Industria y Navegación de Cantabria, 2002. De las licencias totales de la construcción se han deducido las correspondientes a “Industria de materiales de construcción”. 55. Véanse Censos de población y vivienda.

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plano y en obra). Pero no es menos cierto que, en la mayoría de los casos, y tanto en el campo de la albañilería y cantería como en el de los oficios (carpintería, fontanería, electricidad y, en menor medida, pintores), la evolución ha tenido lugar en sentido contrario, en el de una creciente subcontratación y, sobre todo, asalarización que a efectos estadísticos las saca del censo de empresas. Así, lo que cada vez resulta más frecuente es que el trabajador autónomo o la pequeña empresa de dos socios lo sean únicamente de forma temporal, entre dos contratos (o subcontratas) con empresas mayores, sea estacional (entre marzo-abril y noviembre, especialmente en obra pública) o por obra, especialmente en lo que hace a la construcción de inmuebles. Durante el resto del tiempo, los trabajadores se verán obligados, por tanto, a reconfigurarse como empresa formal o a llevar a cabo trabajos negros (también en fin de semana o vacaciones), casi siempre, además, en régimen de complementariedad con la explotación agraria o con otros negocios como una tienda, un bar o un alojamiento rural56. Por su parte, el otro ámbito de nuevos empleos en los valles del Saja y del Nansa, es el directamente creado por los programas LEADER, y muy particularmente el del empleo femenino. De los 150 empleos creados al calor del LEADER II, la única edición para la que disponemos de informaciones censales, unos ochenta fueron ocupados por mujeres, sin que nos sea dado conocer la cuantía y proporción de mujeres empleadas como consecuencia de las inversiones amparadas por el LEADER I. Y es precisamente éste, el del nuevo trabajo femenino en el mundo rural, el rasgo que en mayor medida, y con fuentes únicamente cualitativas, nos interesa destacar aquí57, tanto porque las ayudas al empleo femenino constituyen uno de los objetivos de casi todos los programas de desarrollo rural (pero también de las agencias de desarrollo rural), cuanto porque el trabajo femenino fuera de la casa (y, en su caso, de la explotación agraria) parece constituir uno de los ejes más novedosos de la transformación del tipo de pluriactividad hoy presente en la comarca. Volvamos, para empezar, a los talleres de la cooperativa Schenti, cuyas socias parecen haber sido tan conscientes de sus ventajas genéricas (“…al ser mujeres, nos daban dos o tres puntos más por la iniciativa; si llegan a ser hombres, pues a lo mejor no se lo daban”

56. Véase en el capítulo IV de este mismo volumen, el trabajo acerca de la construcción en Castilla-La Mancha. 57. Véase, por ejemplo, Caballé Rivera, 2000.

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–Entrevista nº 9–58) como de las dificultades, no menos genéricas, a las que se enfrentaban, tanto desde el lado de los componentes culturales del mercado de trabajo comarcal como desde el flanco de la división familiar de roles. Respecto de lo primero, oigamos a una de ellas: “Hay mujeres que no han trabajado en la vida. Están en la casa, hacen su labor de amas de casa, […] tienen todo reluciente, precioso, superbrillante y, entonces, no están acostumbradas a un horario. […] De treinta años para arriba, es muy difícil que te cojan un puesto de trabajo porque no se adaptan a los horarios, no están acostumbradas”59. En ese contexto, la decisión de trabajar fuera de casa no parece cosa fácil, “…tienes que renunciar a muchas cosas para venir a tu puesto de trabajo”. Y más aun –para continuar utilizando las palabras de una de las cooperativistas– “…si nosotras queremos ser independientes […] de nuestros maridos”, porque “…nosotras no queríamos que entraran los maridos, […] que no tendría60 [la cooperativa] nada que ver con los maridos”. ¿Y éstos? Oigamos de nuevo a nuestra informante: “Hay hombres que son muy independientes, que si su mujer necesita una firma, o necesita un aval o lo que sea, pues no hay ningún problema. […] Pero [también] nos encontramos con hombres que todavía no están preparados para […] que la mujer tenga su iniciativa. […] Hay maridos que dicen: ‘Con lo que tenéis, tenéis bastante’. […] Es muy difícil, muy difícil”61. Y una vez conseguido el empleo (en este caso, autoempleo), parece continuar siendo muy difícil por el esfuerzo añadido que ello supone, 58. Algo similar, por lo demás, a lo ocurrido con la Cooperativa Textil Nansa, pequeña empresa surgida en 1991 a iniciativa de la municipalidad de Val de San Vicente (con el muy directo apoyo de la entonces ministra de Trabajo y Asuntos Sociales, Matilde Fernández), e independiente, por tanto, de los programas LEADER. Empezó con unas 45 trabajadoras y, en la actualidad, da empleo a una decena de ellas. Véase entrevista nº 10. 59. También la cooperativa Nansa, al parecer, hubo de enfrentarse con “la indisciplina laboral de algunas cooperativistas no acostumbradas a trabajar con horarios fijos”. Entrevista nº 10. 60. Es decir: tuviera. 61. La Cooperativa Textil Nansa tuvo que enfrentarse también a “…algunas dificultades generadas por los propios maridos, al juzgar que el sacrificio al que estaban sometidas [las trabajadoras] no era compensado por el escaso salario”, hasta el punto de que algunos “…maridos […] ponían a parir a la cooperativa siempre que podían”. Entrevista nº 10.

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especialmente en el caso de mujeres que, como nuestra informante, a su jornada laboral externa debe añadir los trabajos del hogar y los de la explotación agraria: “Las mujeres trabajamos, trabajamos, trabajamos. […] Yo, para venir aquí a las nueve de la mañana, me levanto a las cinco de la mañana, cuando están [los animales] en la cuadra, para dejarlo arreglado: cuando yo vengo a trabajar, que quede todo listo para las ocho”. Con todo, el nivel de satisfacción de este tipo de trabajadoras parece elevado, teñido a la vez de orgullo y modestia: “Sí, sí, lo conseguimos. Por lo menos, ilusión no nos falta. Y, por lo demás, pues bueno, tampoco es una cosa…; es un taller, no es una fábrica”. Por más que no dispongamos apenas de información, la elevada satisfacción aparece presente también en el caso de las trabajadoras de las casas de turismo rural, atendidas habitualmente por la mano de obra familiar y, en algunos casos, por alguna mujer del pueblo, contratada informalmente por horas para la ayuda en la limpieza de habitaciones. Así parece deducirse del testimonio de una informante, propietaria de una casa con diez habitaciones en Ruente: “Lo mejor…, bueno, el dinero también, pero a mí, personalmente, lo que más me ha aportado es el tratar con ellos [los clientes]; […] para mí, lo mejor es la gente, porque viene gente de Madrid, Barcelona, de Sevilla, de Valencia, de todas partes de España, de Bilbao, de Tenerife” (Entrevista nº 6). Ignoramos, sin embargo, qué es lo que al respecto ocurre entre las trabajadoras asalariadas de los alojamientos rurales mayores y más capitalizados, normalmente estudiantes o mujeres del pueblo sometidas a condiciones seguramente no muy diferentes de las que narra una trabajadora de Lamasón: “Las tareas que realizo son limpiar las habitaciones, […] las tareas del hogar, planchar, limpiar la casa, […] sirviendo los desayunos, comidas y cenas. […] Trabajo en el verano, puente y algún fin de semana cuando viene gente. Las horas que trabajo […] son, en verano, de diez a dos, y de cuatro a siete, y trabajo por horas el resto del año, cuando me necesita la señora. Estoy asegurada en verano, en la temporada alta, del 15 de junio al 15 de septiembre, y no me aseguran en el resto del año, [… en que] tengo otro empleo, trabajo en otra casa limpiando, sobre todo en invierno, cuando hay

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poco trabajo aquí. Y también me ocupo de mi casa, soy ama de casa” (Entrevista nº 11). Si, como apuntábamos más arriba, la precariedad y la eventualidad en el presente y la vulnerabilidad ante el futuro constituyen, en el valle del Asón, rasgos definitorios de algunas franjas de los trabajadores industriales de la galaxia RBET, aquí, en los valles del Saja y del Nansa, ni el presente ni el futuro de trabajadores y autoempleados aparece tampoco exento de sombras ni, sobre todo, de incertidumbres. De lo meramente apuntado se deduce, en efecto, que estamos ante una combinación de procesos de descentralización productiva capilar (en las conservas, en el textil, en el mueble, en la construcción), estrategias exógenas tendentes a la utilización públicamente subvencionada de recursos paisajísticos y laborales (en la hostelería capitalizada) y estrategias adaptativas y complementarias de refugio y supervivencia –por no mencionar la desaprensiva y fraudulenta caza de subvenciones públicas– que no excluye en modo alguno la economía sumergida, la eventualidad, la temporalidad, la rotación intersectorial o la autoexplotación. Por lo demás, y desde una perspectiva de futuro, el turismo rural, que parece estar empezando a alcanzar un techo de demanda en la comarca, constituye, como es sabido, una rama de actividad caracterizada por la estacionalidad (tanto en la costa como en la montaña) y por una extraordinaria sensibilidad y elasticidad ante las variaciones coyunturales, algo no sustancialmente diferente de lo que, a su vez, define estructuralmente a la rama de la construcción. Más que el autocentramiento centrípeto, y más también que una pretendida y proclamada endogénesis, la extroversión centrífuga y, en suma, la dependencia de factores y procesos supralocales (y, en algunos casos, globales) confieren al empleo y al trabajo, también aquí, una extraordinaria fragilidad. Y ello parece ser así incluso cuando, por unas vías u otras, directas o indirectas, las administraciones de todo rango toman cartas en el asunto.

3. Bibliografía ALAS-PUMARIÑO SELA, A. (1993) “Conflictividad laboral y reestructuración industrial: El caso de Reinosa”. Tesis doctoral realizada bajo la dirección de Carlos Prieto Rodríguez. Universidad Complutense, Madrid, mec. ANSOLA FERNÁNDEZ, A. (1999) “Industria y mercado de trabajo en la comarca de Cabezón de la Sal, siglo XX”. Trabajo de investigación inédito. Universidad de Cantabria-Textil Santanderina, Santander.

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Entrevistas ENTREVISTA nº 1: trabajador en RBET desde 1974,15-II-2002. ENTREVISTA nº 2: trabajador en RBET desde mediados de los años noventa, 3-V-2002. ENTREVISTA nº 3: extrabajador de una de las empresas del grupo Bravo, VIII2002. ENTREVISTA nº 4: trabajador en un establecimiento del grupo Serrano, 12-IX2002. Véase también Cantabria Económica, nº 69, 1998. ENTREVISTA nº 5: técnico del GAL Saja-Nansa, 10-VI-2003. ENTREVISTA nº 6: propietaria de un alojamiento de diez camas en Ruente,

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2002 (entrevista realizada por Vanesa López Álvarez, en el marco de un Trabajo de Fin de Carrera en la licenciatura de Geografía de la Universidad de Cantabria, dirigido por Manuel Corbera Millán). ENTREVISTA nº 7: propietaria de un alojamiento en Valdáliga, 2002 (entrevista realizada por Natalia Martín Ruiz, en el marco de un Trabajo de Fin de Carrera en la licenciatura de Geografía de la Universidad de Cantabria, dirigido por Manuel Corbera Millán). ENTREVISTA nº 8: propietaria de un alojamiento de cinco camas en Val de San Vicente, 2000 (entrevista realizada por Rocío Saro Lavín, en el marco de un Trabajo de Fin de Carrera en la licenciatura de Geografía de la Universidad de Cantabria, dirigido por Manuel Corbera Millán). ENTREVISTA nº 9: cooperativista de Schenti, 1-X-2002. ENTREVISTA nº 10: trabajador de Alcatel y ex dirigente de Comisiones Obreras, 23-XII-2002. ENTREVISTA nº 11: trabajadora en un pequeño hotel de Lamasón, 2002 (entrevista realizada por Vanesa López Álvarez, en el marco de un Trabajo de Fin de Carrera en la licenciatura de Geografía de la Universidad de Cantabria, dirigido por Manuel Corbera Millán).

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CAPÍTULO VIII Mujeres entre naranjas: las trabajadoras de los almacenes valencianos de manipulación y comercialización de cítricos por Paloma Candela y Josefina Piñón

1. Introducción El presente capítulo Mujeres entre naranjas recoge los principales resultados de una investigación que ha tratado de conocer y comprender la cara menos visible de la producción citrícola valenciana vinculada al trabajo desempeñado tradicionalmente por las mujeres en los conocidos almacenes de manipulado. Indagar y sacar a la luz las causas, significados y consecuencias que entrañan esta realidad laboral, ampliamente naturalizada en las comunidades rurales, ha sido una de las apuestas estratégicas de este largo viaje1. Nuestro estudio de caso se centra en uno de los tradicionales y principales motores de la economía regional: la producción de cítricos. Unas magníficas condiciones de suelo y clima avaladas por varios siglos de explotación agraria continuada y un perfeccionamiento comercial del producto que hunde sus raíces exportadoras en el último tercio del siglo XIX han propiciado un proceso de especialización citrícola que hoy alcanza cotas muy elevadas. La naranja valenciana, como insisten sus más leales defensores, es el producto más preciado del mercado internacional: un valioso bien alimentario de consumo en fresco y elevada calidad. La influencia de la citricultura en la sociedad rural regional está plenamente vigente. Del cultivo y comercialización de la naranja depende un vasto número de trabajadores y trabajadoras, implicados 1. Ofrecemos en estas páginas una síntesis de las aportaciones más reveladoras y remitimos a la lectora o lector interesados al texto completo recientemente publicado: Candela y Piñón, 2004.

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principalmente en las labores de recolección y manipulado, así como el sustento de muchas economías familiares que se mantienen, todavía hoy, bajo patrones tradicionales de pluriactividad, sobre todo en el regadío del litoral de la región. Las mujeres, particularmente, han tenido una presencia histórica en el trabajo de los cítricos, participando en las labores del campo, en la recolección directa (o en el apoyo a la misma), y sobre todo en el desempeño de las tareas de aseo y envasado del fruto. En efecto, desde épocas tempranas las mujeres valencianas han mantenido un invisible y normalizado protagonismo en la confección y manipulado de cítricos, trabajos que se llevan a cabo en los conocidos almacenes de naranjas distribuidos por toda la geografía citrícola de la región. Numerosas comarcas y localidades viven cada año la movilización de un enorme contingente de mujeres experimentadas que trabajan intensamente y a bajo coste durante los meses de campaña. El aprovechamiento de esta mano de obra in situ adaptada (y moldeada) a las condiciones de temporalidad, disponibilidad horaria, escasa cualificación y moderación salarial que caracteriza “el trabajo del almacén” es una de las claves del funcionamiento del peculiar sistema agro-comercial valenciano. Una gran cantidad de estudios e investigaciones sobre el trabajo de los citrícos y sobre los desafíos de la modernización agrícola, en particular, nos ha servido de plataforma de arranque y de guía en el desarrollo de nuestra investigación2. La metodología empleada apostó por la mirada y el conocimiento directo sobre la realidad estudiada, partiendo de un exhaustivo trabajo de campo que ha incorporando visitas y recorridos por huertos y almacenes de naranjas, además de la elaboración contrastada de un rico dispositivo de información cualitativa. Nuestro universo de observación quedó acotado a dos comarcas agrícolas con una gran tradición y especialización citrícola: La Plana Baixa y el Camp de Morvedre. La primera, situada en la base sur del litoral castellonense, es una de las comarcas citrícolas más relevantes de la región tanto en superficie cultivada como en instalaciones comerciales. El tradicional monocultivo, junto al reciente proceso de “clementización”, y el reducido tamaño de sus explotaciones, con una media menor de cinco hectáreas (según Domingo Pérez, 1993), son las características más destacadas de su situación agraria. 2. A lo largo del texto y en la bibliografía final se recogen algunos de los autores y obras más destacadas. Un balance de la acumulación de investigaciones habida en las últimas décadas y de sus particulares aportaciones se recoge en nuestro libro Mujeres entre naranjas.

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Como contraste, en las últimas décadas los cítricos han ido perdiendo peso e importancia en la comarca del Camp de Morvedre, limítrofe con la anterior y situada en el sector septentrional de la provincia de Valencia. Una buena parte de la actividad agrocomercial se concentra en los alrededores del pueblo de Sagunto extendiéndose en su prolongación hacia el interior de la comarca, donde los pueblos de la zona de Les Valles (Quart, Benifairó, Faura…) continúan acaparando una parte sustancial del entramado citrícola comercial. Junto a la observación directa y una rigurosa explotación documental, las entrevistas personales han resultado una herramienta clave de investigación. Dos grupos diferenciados de informantes son los protagonistas del cuerpo central de las entrevistas en profundidad realizadas. Por un lado, los testimonios recogidos a un grupo de “actores” implicados a lo largo del proceso productivo de la naranja (gerente, sindicalista, collidor, corredor o comprador, técnico de la administración…), nos ha permitido obtener información privilegiada sobre algunos aspectos y contenidos concretos que integran el núcleo temático de la investigación, así como visiones y discursos contrastados sobre la situación general del trabajo en el sector. Simultáneamente, en un segundo frente de entrevistas, pensadas y diseñadas desde un plano mucho más pegado a los intereses concretos de la investigación, hemos interrogado a siete mujeres trabajadoras del manipulado, todas ellas en activo y ubicadas en diferentes niveles jerárquicos dentro del almacén3.

2. La economía de la naranja La producción de cítricos tiene en la agricultura valenciana su referente más inmediato, predominando como cultivo especializado en amplias zonas de su geografía agraria y representando una de las principales fuentes de empleo. Esta Comunidad concentra más del sesenta por ciento de la cosecha de cítricos españoles, esto es, un volumen de 3.353.292 toneladas de naranjas y mandarinas, de las cuales, en la última campaña, se exportaron casi el 90 por ciento, en su mayoría con destino a países de la Unión Europea4. 3. A lo largo del texto se recogen fragmentos de los discursos de los entrevistados puntualmente identificados. Solo los testimonios de las trabajadoras, y por insistencia de las mismas, se codifican con nombres ficticios. 4. España, con una producción anual que oscila en torno a los 5 millones y medio

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Los cítricos, su cultivo y recolección conjuntamente, representan el 38 por ciento de la demanda de trabajo agrario regional. La recolección aparece como la tarea agraria que mayor empleo absorbe, a la que se dedican anualmente unos 45 mil trabajadores, con una proporción cada vez mayor de jornaleros inmigrantes en una situación de precariedad e ilegalidad laboral5. Además, la estrecha vinculación existente entre la producción y la comercialización de cítricos, peculiaridad definitoria tradicionalmente del sector, favorece el funcionamiento de una amplia red de empresas comerciales, principalmente cooperativas y operadores privados dedicados a la confección, preparación y venta del producto, actividad a la que se dedican un considerable volumen de trabajadores, principalmente mujeres empleadas durante la época de campaña en los almacenes de manipulado. Fuentes sindicales nos hablan de 377 empresas del manipulado hortofrutícola que afecta a un volumen de empleo de 30.000 trabajadores, mujeres en su inmensa mayoría6.

2.1. Panorama agrocomercial de los cítricos valencianos En las últimas décadas, el funcionamiento y la organización del sistema agrocomercial citrícola valenciano ha sufrido cambios y transformaciones importantes, tanto en la producción como en la confección y comercialización del producto. Si bien la actividad agrícola valenciana comparte muchos aspectos y similares relaciones de trabajo propias de las agriculturas mediterráneas, como ejemplifican las regiones de Murcia y Almería, algunos especialistas califican de menos intensivo el comportamiento de la agricultura valenciana, destacando, entre sus principales diferencias, la reducida producción hortícola y el menor peso del trabajo asalariado de toneladas, representa el cuarto país productor de cítricos con una cuota del 6 por ciento aproximadamente de la cosecha mundial. Nuestro país, es, también, el primer exportador de naranja en fresco, acaparando más de un tercio de su comercio total y más de la mitad, específicamente, en la comercialización concreta de las mandarinas, el grupo varietal predominante. Balance Cosecha de Cítricos, Campaña 2002-2003, de la Consellería de Agricultura, Pesca y alimentación. 5. Observatorio de Empleo del Sector Agrario del País Valenciano (1998- FOREM, P.V., FEOAGRA, Universidad Miguel Hernández y Fondo Social Europeo) bajo la dirección de Llorens Avellá. Sobre las tendencias y pautas de la inserción de la mano de obra inmigrante en la agricultura valenciana, véase también: Avellá Reus, 1992; Colectivo IOE, 1999; y Torres Pérez, 2002. 6. Véase la obra colectiva ya mencionada de Alfonso, Aparisi y otros, 1997.

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eventual7. Ciertamente, el peso de la tradición local y de otros factores concretos que explican la supervivencia y transformación de las estructuras citrícolas como orientación predominante de la producción hortofrutícola regional, recomiendan detenernos en las especificidades del caso valenciano haciendo un breve repaso de su situación agraria. Entre los rasgos más característicos de la agricultura valenciana cabe destacar la especialización productiva de la mayoría de sus comarcas con una cada vez más acusada realidad de monocultivo: los cítricos en zonas de regadío y el viñedo en el secano aparecen como las producciones predominantes. Además, la estructura productiva agraria se define por la gran parcelación y pequeña dimensión física de las explotaciones (3,3 Ha. de media), lo que viene representando un importante freno a la mecanización de las tareas agrícolas. La importante presencia de la agricultura a tiempo parcial, el envejecimiento progresivo de la población agraria y el fuerte proceso de industrialización, terciarización y urbanización experimentado en las últimas décadas sustancian, a juicio de los especialistas, los principales problemas de la agricultura valenciana8. Todo ello, hace posible, en definitiva, la realidad de un mercado de trabajo agrario dependiente de otros sectores económicos, con fuerte arraigo de la pluriactividad, y una tendencia reciente a la reducción de la población activa, al tiempo que persiste una alta estacionalidad de la demanda de trabajo coincidente con los períodos punta destinados a la recolección. Precisamente, el seguimiento exhaustivo de la variabilidad mensual de esta estacionalidad, revela cómo en las áreas con predomino de cítricos las necesidades de mano de obra se centran en los meses más fuertes de la recolección, noviembre-febrero principalmente (Avellá Reus y Vega, 2002). La superficie citrícola regional también ha experimentado un notable cambio como resultado, principalmente, de su adaptación a las nuevas tendencias del consumo y a la adecuación de las nuevas variedades a las distintas zonas de cultivo. Así, los cítricos han pasado de ocupar 150.000 Ha., en 1980, a cerca de 200.000 Ha. en la actualidad (2000). Un progresivo aumento que ha privilegiado el protagonismo del grupo de las mandarinas cuyo cultivo, en toda la región, aparece más que duplicado desde los primeros años ochenta. 7. El 61,1% en la Comunidad Valenciana en relación al 81,9% alcanzado, por ejemplo, en Murcia, o al 79,7% en Andalucía. Véase: Avellá Reus y Vega (2002:100). 8. Véase: Arnalde, 1980 y 1989; Arnalte Alegre, Estruch y Muñoz, 1990; y Avellá Reus y Vega, 2002, entre otros estudios que prestan atención a la agricultura del regadío litoral valenciano.

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Junto a esta evolución de la superficie cultivada, el proceso de cambio y reconversión varietal ha favorecido la consolidación de una mayor especialización productiva en algunas zonas con una amplia tradición de monocultivo. El cambio varietal más espectacular se ha producido en el fruto pequeño, orientado hacia el cultivo de clementinas, especialmente Clemenules, Clementinas tempranas y algunas variedades híbridas. Este fenómeno de especialización varietal o de clementización –como lo han bautizado desde algunos foros del sector– se ha extendido mayoritariamente en las comarcas del naranjal castellonense (Domingo Pérez, 1989, 1993), afectando, novedosamente, a algunas zonas citrícolas de la provincia de Alicante que lo combinan perfectamente con el cultivo mayoritario del limón. En definitiva, la expansión y reconversión citrícola experimentada en los últimos años, ha reforzado la concentración productiva característica de áreas tradicionales de la geografía naranjera ubicadas principalmente en la franja litoral9. La especialización interna del cultivo, ha propiciado el afianzamiento de variedades tempranas y, en buena medida, también de las naranjas más tardías en busca de un alargamiento de la campaña citrícola que contribuya a aumentar la productividad del sector. En el marco de una enraizada tradición, las empresas de comercialización se ocupan de la recolección, el transporte y el envasado de los cítricos, cuya confección se lleva a cabo en instalaciones preparadas ex profeso y conocidas comúnmente como “almacenes”, aprovechando para ello la disponibilidad de una abundante mano de obra femenina y local adecuada a las conocidas condiciones de temporalidad y flexibilidad que impone, bajo esta lógica de funcionamiento, el trabajo del manipulado (Domingo Pérez, 1993, 1997). El funcionamiento de este peculiar sistema organizativo, modelado por los vínculos e intereses entre agricultores, comerciantes e intermediarios, viene experimentando en los últimos tiempos algunos cambios sustanciales. La tendencia a la concentración de empresas comerciales es uno de ellos. Es igualmente llamativo el incremento del número de empresas cooperativas dedicadas a la comercialización. Las cooperativas, en la actualidad, tienen una presencia y un peso considerable en el sector representadas colectivamente por FECOAV y vinculadas comercialmente, en la mayoría de los casos, a través de una cooperativa de 9. Confirmando la importancia de zonas productoras como la Ribera Alta (con el 16% de la superficie citrícola de la Comunidad), la Plana Baixa (con el 14%) o el Baix Segura (12%), según la Encuesta de frutales de 1997-98 (Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación) y El Observatorio… (1998).

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segundo grado, ANECOOP, creada en 1975 y que se dedica principalmente a la exportación. Así pues, la concentración empresarial en el comercio de los cítricos, independientemente de que sean cooperativas u operadores privados, viene siendo particularmente notoria en los últimos años, respondiendo, en gran medida, a los imperativos de una cada vez mayor concentración de la demanda en manos de las multinacionales de distribución alimentaria10. En efecto, uno de los cambios más acusados en el desarrollo del sector de la última década está vinculado a las transformaciones habidas en las estructuras de distribución agroalimentaria con la aparición y progresiva expansión de las grandes superficies como reflejo y consecuencia de la creciente liberalización de mercados. Todo ello ha provocado una extraordinaria concentración de la demanda, como pone de manifiesto el hecho de que, en los principales países de la Unión Europea consumidores de cítricos españoles (Francia, Alemania, Holanda y Gran Bretaña), las tres principales empresas de distribución agroalimentaria controlan más del 50% del mercado11. El poder absoluto que la distribución en esta posición de oligopolio detecta frente a las empresas comerciales a la hora de negociar precios, condiciones de suministro o de imponer pautas de consumo, es valorado por las organizaciones implicadas como uno de los principales problemas que enfrenta la situación actual y el avance de la citricultura regional. Junto a la influencia de estos factores estructurales, la cada vez más intensa integración de actividades agrarias y comerciales ha dotado a los almacenes de una función estratégica en la coordinación del sistema productivo citrícola. Esta centralidad y nuevas funciones que desempeñan los almacenes de manipulado de cítricos, no es un fenómeno exclusivo de este sector, sino un reflejo de un modelo de desarrollo agrícola que reconoce, como en el caso de la producción hortofrutícola murciana, la función estratégica del producto/mercado bajo una lógica organizacional propiamente postfordista (Segura, Pedreño y De Juana, 2002). 10. “En las últimas décadas en el sector, han habido muchos cambios, sobre todo por parte del mercado que ha variado enormemente, en Burriana, por ejemplo, yo he conocido hasta veinticuatro almacenes funcionando al mismo tiempo, casas de importación y exportación. Hemos pasado de un mercado de compradores a un mercado de ofertantes”, Gerente de una cooperativa exportadora (Nules, 27 de septiembre de 2002). 11. Soivre: Memoria Campaña 1999-00.

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Es por ello que la situación de los almacenes de manipulado y envasado de cítricos aparece cada vez más subordinada a la lógica comercial (al capital internacionalizado) que ajusta cada vez con mayor rigidez sus márgenes de rentabilidad: “hemos pasado de vender toda la naranja que se producía a producir solo la variedad que se vende”, en palabras de un experimentado empresario local. Frente a la creciente dependencia de un mercado incierto y competitivo, la fuerza de trabajo aparece como uno de los factores productivos de compensación que garantizan el mantenimiento dinámico de la comercialización naranjera. El aprovechamiento y la disponibilidad de una abundante mano de obra local, mujeres en su inmensa mayoría, está en el origen de la estrategia empresarial que, históricamente, ha permitido y, todavía hoy, permite que el manipulado y la comercialización de cítricos sea un negocio enormemente rentable. Una lógica productiva que, como veremos, cobra un mayor significado al observar la adecuación de estas trabajadoras –al igual que sus madres y abuelas en el pasado– a las condiciones de temporalidad, flexibilidad horaria, escasa cualificación, moderación salarial, docilidad, etc. que impone el trabajo y su organización. Con todo, la tendencia más firme hoy en día apunta hacia una clara intensificación del trabajo, manteniendo estrategias de flexibilidad y ahorro de costes de mano de obra (los inmigrantes resultan más baratos que las mujeres) al igual que las seguidas en otros sectores de la economía estudiados en este libro. Los cítricos valencianos no se cultivan (¡todavía!) bajo plásticos, ni su manipulación se organiza bajo los patrones del modélico postfordismo. Sin embargo, las pautas y formas organizativas que predominan en la realidad concreta del trabajo y en los discursos y representaciones del sector (la gestión de calidad, el dominio de las cadenas de distribución, la gestión justo a tiempo de los pedidos, etc.), nos acercan, más que nos alejan, a las conocidas tesis de Pedreño (1999, 2000) sobre la extensión del modelo productivo californiano, es decir, del predominio de prácticas y estrategias empresariales que perpetúan la precariedad y la sobreexplotación laboral. Sabemos bien que cada año son más los jornaleros inmigrantes “sin papeles” que se emplean en la recolección de naranjas por sueldos ínfimos, y que viven durante la Campaña en condiciones infrahumanas en pueblos como Puzol, Sagunto, Orihuela…12. 12. Véase solo algunos botones de muestra en: “Los ‘Ejidos’ valencianos” (El País, 28 de diciembre, 2000); “Una veintena de ecuatorianos tienen que huir de Sagunto tras denunciar su explotación” (El Levante, 6 de enero, 2001); “Los contratos ile-

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Las plantillas de los almacenes, por su parte, tal y como hemos constatado, se enfrentan a la jubilación de las últimas trabajadoras experimentadas y a una dudosa continuidad generacional. En tal caso, y a la vuelta de una década: ¿cuál va a ser el perfil de la nueva trabajadora o trabajador del manipulado que a la fuerza deberá seguir siendo rentable, es decir, flexible y barata/o para no desequilibrar los estrechos márgenes productivos de las empresas comerciales? Estos son, entre otros, algunos de los interrogantes que se plantean, cuyas respuestas ya están en la mente de muchos y en el interior de algunos almacenes: mano de obra inmigrante, hombres y mujeres jóvenes tomarán, sin duda, el relevo en los almacenes como ya lo han hecho en los campos valencianos13. De esta forma, nuevamente, mujeres e inmigrantes se vislumbran como sujetos sociolaborales vulnerables dentro de un horizonte de riesgos no muy lejano, basta mirar de soslayo a la vecina realidad del campo Murciano (Segura, Pedreño y De Juana, 2002; Castillo, 2001-2002).

3. Las mujeres en el trabajo del almacén Aparentemente, los almacenes de naranjas han sido los escenarios de los cambios y transformaciones más significativos en la organización de la producción y del trabajo citrícola. Las tendencias más recientes muestran cómo la modernización y automatización del trabajo están provocando una progresiva disminución de puestos de trabajo que afecta directamente al personal femenino que integra masivamente sus plantillas. Ahora bien, una de las impresiones más firmes que hemos obtenido a lo largo de los meses de trabajo de campo es el enorme contraste y la diversidad de situaciones que rodean la actividad del manipulado en la Comunidad Valenciana. Viejos estereotipos de la organización tradicional del almacén, que muchos creen enterrados –como el control arbitrario de las horas de trabajo efectivo o los castigos a las operagales a inmigrantes se triplican este año, según los empresarios” (Las Provincias, 6 de enero, 2001); “Detenidos 6 empresarios agrícolas en Orihuela por explotar a ‘sin papeles’” (El País, 28 marzo de 2002); “El empleo de ilegales crece mientras el gobierno limita a 142 los contratos” (El País, 4 de enero 2003). 13. Prueba de ello son los cursos de formación en recolección, tría y manipulado de cítricos dirigidos a población inmigrante que imparte el Centro de Estudios Rurales y Agricultura Internacional (CERAI) con la colaboración de Cruz Roja Española (www.cerai.es).

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rias– conviven con prácticas de gestión de alta calidad en plantas supermodernas, al ritmo de sofisticados calibradores automatizados. Para entender los procesos y cambios que han desencadenado esta compleja realidad tratamos de indagar en los orígenes históricos y también en los antecedentes más inmediatos que han configurado una lógica de funcionamiento productivo que continúa modelando las actuales situaciones de trabajo en los almacenes.

3.1. De los viejos almacenes a las modernas centrales de transformación de cítricos Fue a partir de la segunda mitad del siglo XIX cuando el negocio de la naranja vinculado a la exportación cobró una importancia significativa en la economía valenciana. En los comienzos de esta etapa embrionaria, solo una parte de la producción era sometida a un proceso puntual de aseo, clasificación y encajado de naranjas, fundamentalmente, aprovechando para ello los espacios domésticos. A finales del siglo XIX nacen los primeros almacenes diseñados como espacios físicos para llevar a cabo el trabajo de confección y envasado de naranjas, adoptando la tipología de nave industrial14. En los inicios, el trabajo del manipulado era completamente manual. Los almacenes eran atendidos por una gran cantidad de mujeres ocupadas en la selección y envasado del fruto. Como bien ha destacado Vicente Abad (1988:29), solo los bajos salarios percibidos por las trabajadoras compensaban la gran cantidad de mano de obra empleada. El trabajo, de naturaleza artesanal, se organizaba y ejecutaba bajo la estricta autoridad del amo, figura que con frecuencia encarnaba el extendido poder económico y social de los caciques locales, tal y como retrata Blasco Ibañez en su novela Entre Naranjos ambientada (no por casualidad) en los años noventa del siglo diecinueve en la sociedad rural de Alzira, una destacada localidad naranjera de la comarca de La Ribera15.

14. Domènech (1996:119) analiza y describe muchos ejemplos y restos de esta arquitectura industrial que ha dejado profundas huellas en el paisaje rural y urbano de las principales poblaciones naranjeras (Carcaixent, Burriana, Alzira, Algemesí, Vila-real, Nules, etc.). 15. “En el padre de Rafael aún quedaba mucho de aquel estudiantón que tanto había dado que hablar. Sus gustos de libertino rústico le hacían perseguir a las hortelanas, a las muchachuelas que empapelaban la naranja en los almacenes de exportación. Pero tales devaneos quedaban en el secreto: el miedo al quefe [jefe]

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Así, la figura del amo, personalizada bien en el propietario o, por delegación, en el encargado o capataz del almacén, ha modelado históricamente la estructura de autoridad y control disciplinario en estos centros de trabajo. En buena medida, el poder real (y simbólico) del patrón ha calado profundamente en las prácticas laborales, así como en la cultura del trabajo del almacén, particularmente en las localidades rurales de mayor tradición naranjera. El impulso y la prosperidad que acompañó al desarrollo del comercio citrícola a partir de los años veinte –el período dorado de la naranja– se manifestaron en la construcción de nuevos almacenes y en los primeros intentos de racionalización del trabajo en el manipulado. Aunque fue a partir de 1925 cuando se produjo la gran expansión. El trabajo en el interior de los almacenes presentaba algunos cambios orientados claramente a la mejora de las condiciones previas a la selección y a la presentación final del producto, indicadores ambos de la preocupación que empieza a despertar la calidad de la fruta exportada. Poco a poco, la mecanización en los almacenes, como estrategia de abaratamiento de costes productivos, se fue extendiendo a otras operaciones y procesos del manipulado. Aunque no es muy probable que estos avances se llevaran a cabo de forma generalizada, la introducción de estas primeras líneas de selección en serie impuso un nuevo ritmo al trabajo de las triadoras y encajadoras, cuyo rendimiento pasaría a estar bajo la vigilancia estricta de una encargada. Pocos cambios se experimentaron en el mundo del trabajo de los almacenes durante los difíciles años de la postguerra. Las enormes dificultades de estos años, la carencia de abonos y fertilizantes y el desastre que provocó la famosa helada de 1946 que situó las cifras de exportación por debajo de los resultados conseguidos a finales del siglo XIX, han llevado a calificar estos largos años como el período más negro de la citricultura española. Durante las décadas de los años 1950 y 60 se vivió una reactivación del comercio citrícola, impulsado, en buena parte, por el auge del transporte terrestre, el ferrocarril principalmente, que alumbró la continuidad y el nacimiento de nuevas aventuras empresariales de corte familiar, algunas de las cuales se consolidarían en poco tiempo como las primeras firmas exportadoras del país. A esta generación de empresas con hondas raíces familiares en el negocio pertenecen ahogaba la murmuración, y como además, costaba poco dinero, doña Bernarda no se daba por enterada” (Entre Naranjos [1900], Ed. Cátedra, 1997:118).

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algunas de las Sociedades estudiadas o identificadas a lo largo de nuestra investigación, como las desaparecidas Pascual Arnal, Pascual Hermanos o las superviventes Frutas Franch (1948) o Torres Hermanos y Sucesores S.A., esta última gestionada en la actualidad por los nietos de quien la fundara en 1952. Al igual que hoy, a principios de los años sesenta, el contraste y la diversidad definían las situaciones de trabajo en los almacenes. Los progresos de la estandarización en la confección de naranjas introducidos por las empresas más pioneras, contrastaban con los sistemas y formas artesanales de manipulado que subsistían en la mayoría de los pequeños almacenes. Una de nuestras entrevistadas16, nacida en Vilavella en 1945 e iniciada en el trabajo de la naranja con apenas 14 años, evoca un ambiente de pocos cambios en los centros de La Plana, donde era una práctica muy frecuente a principios de los sesenta que las mujeres triaran sobre un cojín en el suelo, sacando a ojo hasta cinco tamaños de naranja, sobre todo en los almacenes de los “rebuigeros” (comercio de desecho). Pascual Hermanos encarnó durante los años sesenta y setenta, a la cabeza de la exportación nacional, la modernización del sector. Esta sociedad familiar, pionera por excelencia en la horticultura intensiva mediterránea y hoy prácticamente desaparecida en la Comunidad Valenciana, llegó a tener ocho almacenes funcionando simultáneamente: en Almenara, Alquerías del Niño Perdido y Vall d’Uxó (Castellón), en Sueca, Carcaixent y Alquerías (Valencia), y en Pego y Agost (Alicante), además de los centros establecidos en la región de Murcia. Algunas de sus plantas se mantenían en funcionamiento durante todo el año, reuniendo una plantilla global de varios miles de empleados trabajando frutas y hortalizas además de cítricos. En sus años de esplendor, así como hoy, Pascual Hermanos es considerada una de las empresas más precursoras y modernas en la organización del trabajo de los almacenes. Además de las novedades tecnológicas y organizativas (“trabajábamos siempre en función de los pedidos…”) esta firma mostraba también otros signos de modernidad relacionados con la gestión laboral, como representaba, por ejemplo, la cuestión concreta del tiempo de trabajo: 16. Se trata de Victoria, una de nuestras informantes “clave” con más de 40 años de experiencia directa, que trabaja como Encargada de Tría en una cooperativa de Vilavella. Fue una de las entrevistas más instructivas y desmitificadoras que realizamos (el 13 de junio, 2002) en su casa gracias a la mediación de Concha Domingo.

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“…era uno de los poquísimos almacenes donde se cumplía un horario fijo de trabajo: de 8 de la mañana a 5 de la tarde con 20 minutos para el bocadillo y 1 hora para comer, cualquier hora que se hiciera antes o después, se consideraba extra, tanto era así, que aunque la empresa no tuviera producción y te llamaran a las 10, todo lo que se hiciera después de las 5, era pagado como extraordinario. Eso no quita que el número de horas que hacíamos era impresionante, jornadas de 13 horas sobre todo desde mediados de octubre a mediados de enero que era el grueso de la campaña”. Un tema éste enormemente importante si tenemos en cuenta la arbitrariedad que caracterizaba las prácticas de gestión empresarial predominantes. Los últimos años de la década de 1980 marcaron un punto de inflexión en el curso de las relaciones laborales del sector citrícola. Un tema poco investigado pero que tiene una importancia sustancial a la hora de explicar y entender algunas de las transformaciones que han operado en el interior de los almacenes y en el comportamiento individual y colectivo de las trabajadoras. La etapa de tensión y conflictividad laboral que vivió el sector desde 1986 hasta la famosa huelga de collidors de noviembre de 1989, que paralizó prácticamente la actividad tanto en el campo como en los almacenes durante diez días y en plena campaña, abrió el camino hacia la normalización de las relaciones de trabajo en los almacenes. La conquista (histórica) de un Convenio Colectivo de Comunidad Autónoma que unificara las condiciones sociales y tablas salariales de todos los trabajadores cítricolas en las tres provincias valencianas supuso una larga y dura negociación, cuyos términos incluyeron la necesaria regulación, también, de las trabajadoras del manipulado. Las huelgas, conflictos y negociaciones de los años siguientes entre los sindicatos y la patronal citrícola sirvieron para terminar de consensuar las condiciones laborales de las trabajadoras (incrementos salariales, atrasos, antigüedad, el paso de temporal a fijo-discontinuo, etc.) y regular el funcionamiento de los centros de trabajo, estableciendo, por ejemplo, el orden de llamamiento por antigüedad, regulando las horas extraordinarias o exigiendo a las empresas comerciales el alta de las trabajadoras en el INEM cuando finalizaba la campaña, etc. Una nueva realidad que despertó también la conciencia de las trabajadoras, al tiempo que alumbraba las dificultades y contradicciones que implicaba la ruptura con un modelo de gestión del trabajo hondamente enraizado en la invisibilidad y la desvalorización social del trabajo

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femenino: el lugar que la mujer venía ocupando (y consintiendo) en los almacenes, su disponibilidad absoluta, empieza a cambiar. Para la mayoría de las trabajadoras, la instauración de un marco legal de negociación colectiva ponía fin a la atmósfera tradicional de los almacenes perpetuada durante mucho tiempo en torno a un universo inalterable de códigos, símbolos y costumbres que muchas trabajadoras heredaban de sus madres y abuelas. “Aparte de las mejoras y condiciones sociales (que algunas ni habían soñado), poco a poco, las mujeres de los almacenes empezaron a darse cuenta de muchas cosas: por ejemplo, que los encargados y encargadas no muerden, que tienes derecho a un trato digno, que puedes negarte a hacer horas extraordinarias sin miedo a que te castiguen o no te llamen al día siguiente, que si un hijo se te pone enfermo, el permiso no te lo dan porque te hagan un favor, sino porque te corresponde…”17.

3.2. Los almacenes de naranjas hoy: ¿fábricas flexibles? En nuestro acercamiento a la realidad concreta de los almacenes de naranjas, el primer y principal obstáculo ha sido conocer la localización y distribución de su actividad, así como el número de trabajadores que emplean. Ante la inexistencia de una fuente estadística fiable que recoja la actividad citrícola comercial en las comarcas valencianas, y en un esfuerzo por sobrepasar las barreras de invisibilidad que rodean a los almacenes de manipulado, nos propusimos construir una amplia base de datos que reuniera informaciones estadísticas de diferentes fuentes que pudiéramos, cotejar, para los casos concretos de las comarcas del Camp de Morvedre y La Plana, con la observación y el trabajo directos sobre el terreno18. Para el conjunto de la Comunidad Valenciana, nuestra exploración estadística confirma las tendencias observadas por estudios anteriores, 17. “Al final hay cosas que están cambiando mucho y dentro de unos años se verán, aunque todavía tienen que cambiar muchos esquemas por parte de los empresarios, pero: ¡cuidado!, también, por parte de las mujeres. Yo se lo digo muchas veces: cuando vosotras seáis capaces de valorar vuestro puesto de trabajo, empezaremos a ver las cosas de otra manera, porque esto no es una paraeta que entras y sales cuando te da la gana, esto es un puesto de trabajo, exige tus derechos pero tienes tus responsabilidades” (Responsable Sindical, FEAGRA-CC.OO. del País Valenciano. Valencia, 23 de abril, 2002). 18. Sobre los pormenores del diseño y análisis de resultados, remitimos al capítulo III y a los Anexos de nuestro libro (Candela y Piñón, 2004).

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donde Valencia destaca como la provincia con mayor concentración de empresas hortofrutícolas. Nuestro censo arroja una cifra global de 576 empresas, dedicadas en su mayoría, aunque no en su totalidad, a la confección y manipulado de cítricos. Una cifra que, sin duda, sobrevalora la realidad numérica del sector debido, en parte, a la confusa definición estadística de los almacenes que terminan englobando una amplia casuística de establecimientos como, por ejemplo, distintas sedes de una misma empresa, Sociedades de Transformación Agraria (SAT) sin vinculación directa con el manipulado, empresas de servicios o proveedoras e, incluso, almacenes agrocomerciales de otras orientaciones productivas. Recordemos que en la última monografía publicada (Alfonso, Aparisi y otros, 1997) se estimaba un total de 377 empresas de manipulado hortofrutícola en el conjunto del País Valenciano. Como cifras orientativas, también de la actividad empresarial y del volumen de empleo que mueve la rama del manipulado, conocemos, según el Registro General de la Seguridad Social, que para el último trimestre del 2002, son 551 las empresas inscritas en el Sistema Especial de Frutas y Verduras y que cotizaron por un total de 31.335 trabajadores, el 65 por ciento, registrado en la provincia de Valencia19. Centrándonos en el análisis de nuestra geografía naranjera, la información estadística sobre centros de trabajo confirma la notable concentración de almacenes de naranjas en la comarca castellonense de La Plana Baixa (92 en total), así como su persistente distribución geográfica en torno a las principales localidades naranjeras de Burriana, Nules, Villa Real y Alquerías del Niño Perdido. En un radio aproximado de ocho kilómetros se concentra el 60% de las centrales de manipulado citrícola que continúan abasteciéndose de mano de obra local para su funcionamiento. Concretamente, 4.084 es la cifra aproximada de trabajadoras en esta comarca. En efecto, la presencia de este contingente de mujeres es lo que continúa caracterizando las estrategias de ubicación y/o relocalización de los establecimientos de manipulado. El peso de redes de parentesco y vecinales terminan aglutinando a muchas mujeres que, sin más expectativas de trabajo, acuden puntualmente a los almacenes durante la cita anual de la campaña. 19. Una de las estrategias de aproximación estadística-laboral al colectivo del manipulado ha sido la consulta de los datos de afiliación donde normalmente se inscribe, es decir, dentro del Régimen General, en el Sistema Especial de Frutas y Verduras (actualmente incluye también Conservas Vegetales-0132), y analizar de forma desagregada, por comarcas y municipios, su representación. Sobre los límites y dificultades de esta fuente véase nuevamente el tercer capítulo de Mujeres entre Naranjas.

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La cooperativa citrícola, muy arraigada en la producción agrocomercial de la zona, aparece como la forma jurídica predominante en los municipios de La Plana Baixa (49%), junto a la presencia del negocio particular de carácter familiar que se recogen bajo la modalidad de Sociedad Limitada (el 16%). El escenario de proliferación de cooperativas de reducido tamaño que agrupaban los intereses de los pequeños agricultores locales, tan palpable en los años ochenta y noventa, ofrece hoy una realidad bien distinta, y son, precisamente, la fusión (y/o desaparición) de cooperativas y la absorción y concentración empresarial lo que define una de las principales estrategias de supervivencia del sector20. La evolución de las condiciones técnicas y económicas de la producción citrícola ha influido también en la dimensión media de las plantillas. Más de la mitad de los establecimientos de La Plana poseen menos de 100 empleados. Nóminas modestas que se combinan con un significativo 16% de centros que registran plantillas de más de 200 y hasta 1000 trabajadores, donde se ubican los almacenes más modernos y de mayor capacidad productiva (por ejemplo, Nulexport). Por su parte, la comarca del Camp de Morvedre reúne, según nuestros cálculos, un total de 25 almacenes con una mayor implantación del negocio privado. Sagunto es el municipio que continúa concentrando la mayor actividad comercial, albergando el 58% de los establecimientos y más de la mitad de los 897 trabajadores censados. En general, la pérdida de dinamismo citrícola en esta comarca y su fragmentada estructura comercial se refleja en nóminas de personal y saldos de facturación cada vez más moderados. En su mayoría, los centros de trabajo no superan los 100 empleados, con un 47% de plantillas menores de 50 trabajadores. En definitiva, a partir del análisis y contraste de estos datos, observamos la acentuación de algunas tendencias ya apuntadas por Domingo, entre otros autores, que pronosticaban una disminución progresiva del número de almacenes, y la reducción tendencial de la oferta de empleo.

20. Remitimos al ejemplo de la cooperativa de Vilavella comentado en páginas anteriores. De los tres almacenes-cooperativas estudiados en esta pequeña localidad por Domingo Pérez (1993) hoy solo funciona uno. En otro casos, durante el trabajo de campo, hemos sido testigos de fusiones o desapariciones, como el verificado in situ recientemente en el municipio de Vall D`Uxó, donde cuatro de las seis cooperativas locales (registradas en nuestra base de datos) se han fusionado bajo la firma VALLEXPORT.

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Tras este esfuerzo por situar y dimensionar la actividad productiva de los almacenes ubicados dentro de las comarcas de referencia, centramos nuestra atención en los procesos y técnicas de confección y envasado de cítricos, haciendo especial hincapié en el significado y consecuencias de los cambios técnicos y organizativos más recientes. El proceso de trabajo en el manipulado reproduce una secuencia con una estructura simple, capaz de encadenar tres tipos de operaciones o funciones centrales: 1) selección y clasificado, 2) limpieza y desinfección, y 3) envasado o confección y preparación del producto para el mercado. La clasificación y selección de las naranjas es una de las partes del proceso que más ha evolucionado, realizándose prácticamente de forma generalizada mediante dispositivos mecanizados o automatizados. En las plantas de manipulado más modernas, esta operación ha tomado el nombre genérico de calibrado, y su función se reparte en dos momentos clave del manipulado de la naranja. El primero, es al inicio del ciclo, donde una línea de precalibrado, bajo un riguroso control informático, selecciona el género entrante en función de su calidad, tamaño y grado de madurez. Esta primera criba, capaz de separar simultáneamente el destrío (desecho), las naranjas verdes y el género óptimo, es fundamental para la planificación del trabajo diario y un claro reflejo de las transformaciones más recientes que reclaman una mayor coordinación y capacidad de aprovisionamiento –del flujo de cosecha recolectado– para gestionar más ágilmente los pedidos. La función contadora e identificadora de la naranja entrante que proporciona el precalibrado electrónico o “máquina de la verdad”, en palabras de uno de los directivos entrevistados, está evidenciando algunos de los conocidos problemas del minifundismo citrícola local: “Por la ‘máquina de la verdad’ pasamos todas las partidas, los 10.000 kg. tuyos o los 5.000 míos, y entonces la máquina que no sabe de qué socio se trata, porque solo le facilitamos un número de parcela, pues, te lo saca todo (1ª, 2ª, 3ª…), calibre, color… y desde entonces el 99% de líos en la clasificación de los entrantes de socios se ha terminado. Porque aquí tenemos al socio más pequeño, al más grande, al que mejor lleva la tierra y el que peor la lleva y ese se descubre que no puede seguir porque cuando llega le dices: oiga Ud. tiene terceras calidades y con lo que saca no puede ni cultivar”. Asimismo, la integración de una avanzada gama de cámaras de conservación y enfriado (preenfriado con aire forzado húmedo, des-

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verdizado, hidroenfriado…) posibilita un mayor control de los ritmos de producción, garantizando las necesidades mínimas para un abastecimiento ininterrumpido del proceso de manipulación.. Se logra planificar la producción de forma más ajustada trabajando básicamente con cero stockaje y realizando pedidos de hoy para mañana. Como sucede en la moderna agricultura y en la realidad agraria murciana (Friedland, 1994 y Pedreño Canovas, 2000:85), la introducción de esta decisiva tecnología de post-recolección representa “el anclaje de una organización de la producción que hace inseparable la labor propiamente agraria de la labor propiamente industrial”. En nuestro caso concreto, la introducción del precalibrado electrónico, reemplaza partes mecánicas del proceso de trabajo tradicional, sustituyendo a las cuadrillas de triadoras que seleccionan manualmente desde las clásicas plataformas elevadas (“escaleras” en la jerga del almacén) las naranjas buenas y las de desecho (o destrio). Ahora, se requiere un trabajador (normalmente varón) altamente cualificado capaz de modificar la programación electrónica. Con todo, nos encontramos ante una estrategia de ahorro de costes laborales y mejora en el servicio al cliente, por la que parecen apostar, nuevamente, las centrales más innovadoras del sector, aunque no se han alcanzado los efectos amortizadores que esta avanzada tecnología prometía: “En la práctica [los calibradores] nos está dando algunos problemas. Si la fruta está madura y bien coloreada, trabaja bien, pero si está algo más verde de color, las confunde y las tira fuera, claro, como la probamos con fruta madura. […] /Nos gastamos 250 millones en una máquina que teóricamente tenía que trabajar para ahorrar de 20 o 30 mujeres, pues son 210.000 pesetas y 30 problemas menos porque, además, cada mujer u hombre es un problema. Entonces una máquina de estas sería la salvación” (Gerente de una cooperativa exportadora de Nules). Una vez en línea, tras el lavado, desinfección, encerado y secado de las naranjas, se produce el segundo momento clave del calibrado, que responde a la clasificación principal del proceso de selección de la fruta (líneas de calibrado robotizado). En la organización interna del trabajo, otra innovación de significativo alcance ha sido la mecanización y robotización de la circulación de mercancías y su colocación en palets, funciones hoy plenamente integradas en la mayoría de los almacenes.

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En las líneas de encajado tradicional, que según hemos observado todavía son mayoritarias en muchos pequeños y medianos valencianos, las mujeres están de pié, dispuestas en torno a una mesa central que recibe las naranjas debidamente calibradas, y su trabajo consiste en ir colocando la fruta, una por una, en las cajas que tienen delante y que una vez llenas depositan sobre una cinta, debajo de la mesa, la cual las transporta hasta otra sección donde se colocan y grapan las cubiertas de malla y las etiquetas correspondientes. Un sistema de recorrido aéreo suministra cajas a las operarias de esta sección. Como ya hemos señalado, el trabajo de confección y manipulado de cítricos es muy intensivo en labores manuales, y tradicionalmente exige una serie de destrezas vinculadas a la familiaridad visual con el fruto y la rapidez de movimientos, bien para su selección o empaquetado. En particular, estas operaciones acaparan los porcentajes más altos de la ocupación femenina de los almacenes. El trabajo de encajar, tanto por su naturaleza artesanal como por los años de aprendizaje que requiere, representa una de las labores más especializadas del almacén, una cualificación implícita vinculada a la experiencia (y al orgullo) y a la definición de un puesto concreto sin ningún tipo de reconocimiento. “¡Como vas a comparar!: donde esté una caja, encajada por nosotras que se quiten las máquinas”, fue el expresivo comentario de una de las entrevistadas al mencionar los progresos de los robots envasadores. No obstante, esta cualificación no se recoge en el convenio. El almacén desempeña una función principal en la organización del proceso productivo de los cítricos, generando un doble flujo de información “hacia el campo”, por un lado, y hacia el mercado. De esta manera, el almacén se presenta, coincidiendo con el diagnóstico de Pedreño Canovas (2000:85) como centro administrativo y comercial de la empresa, en donde cada vez más se determina y controla el trabajo y la calidad de los cítricos valencianos21. Otro elemento que destaca en la modernización más reciente de la gestión de los almacenes es la tendencia a integrar, mediante la informática, el proceso propiamente de confección y manipulado con la oficina administrativa que desempeña en el pesado tareas y controles de contabilidad e identificación de las naranjas entrantes, facturaciones (a cada uno de los socios en las cooperativas, por ejemplo), etc. Ahora, desde el pesado de la fruta en los muelles de carga hasta su salida en 21. La “trazabilidad”, desde su lado más aséptico (método de etiquetado o DNI del producto), funcionaría, pues, como uno de los dispositivos clave de esta estrategia de gestión integral de calidad.

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el punto terminal, todo el proceso estaría informatizado22. Ahora bien, en términos reales, estaríamos hablando de una informatización sui géneris sobre todo en los almacenes más pequeños –es decir, los más numerosos– que optan por subcontratar este servicio especializado a empresas locales de abastecimiento y asesoramiento informático. La desconfianza y falta de formación de los cuadros medios de muchos almacenes (encargados, sobre todo) hacia este tipo de tecnología informática, se muestra, como hemos constatado en nuestras visitas, en el funcionamiento de un doble sistema de control: el ordenador del calibrador de entrada (conectado a la oficina de Infalsys) y el control paralelo de los “estadillos de papel” que siempre han hecho las oficinas de los almacenes. Como ésta, se observan otras interesantes estrategias de resistencia y subversión a las nuevas reglas de gestión y sobre todo a las normas de calidad implantadas (ISO-9000, etc.) a las que habría que seguir la pista23. Por otro lado, algunas firmas destacadas de nuestro universo de estudio poseen una amplia infraestructura comercial que les permite el mantenimiento de varios almacenes de naranjas, ampliando su funcionamiento productivo, en algunos casos, con otras campañas de frutas y hortalizas. Estas estrategias de localización (y re-colocación) de establecimientos permiten a los comerciantes secuenciar el trabajo de la campaña y jugar con mayores márgenes a la hora de atender las demandas imprevistas. La Sociedad Miguel García, por ejemplo, tiene su almacén central en Sagunto y una sucursal en Nules que mantiene en funcionamiento hasta el final de campaña aprovechando la naranja tardía. Esta fórmula le sirve también de cobertura ante problemas o imprevistos en momentos punta, como la avería mecánica que provocó la suspensión del trabajo en el almacén de Nules durante una de nuestras visitas de campo, facilitándonos la oportunidad de entrevistar a una de sus trabajadoras: “…me pilláis de milagro porque se paró la máquina y entonces nos mandan a casa; si no nos llaman para volver esta tarde, es que se lo llevan a Sagunto…”. En otros casos, como Frutas Romu, la simultaneidad de varios centros de trabajos se utiliza para reforzar las estrategia de gestión de 22. Por ejemplo, en nuestra zona de estudio tiene una gran implantación INFALSYS, empresa especializada en la gestión de almacenes hortofrutícolas (www.infalsys.es). 23. Sobre su significado e interpretación en un marco comparativo con los dispositivos implantados y las actitudes desarrolladas por los trabajadores de la máquina herramienta, véanse los trabajos de Arturo Lahera (2000 y 2004).

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mano de obra, fomentando la competitividad entre los almacenes y aprovechando el grado de sometimiento (de debilidad de acción) de las trabajadoras: “…que en Sagunto no quieren hacer horas extras, pues abro el almacén de Vilavella”, resume, en opinión de algunas trabajadoras afectadas, la actitud amenazante del responsable. La empresa Llusar, por su parte, representa un caso típico de “estrategia de relocalización”, trasladando recientemente su actividad desde el almacén que mantenía en Vilavella (Domingo y Viruela Martínez, 1997) a una planta de nueva y moderna construcción que exhibe a la entrada de Chilches, donde sabía que no le iba faltar mano de obra femenina dispuesta y experimentada. Las largas jornadas, los intensos ritmos de trabajo y el perpetuo clima de tensión que mantienen los almacenes de manipulado durante el período fuerte de la campaña (octubre-enero), se justifican insistentemente en todos los medios consultados por las presiones de un mercado cada vez más liberalizado y por el inevitable poder de las multinacionales de distribución alimentaria. “Unos y otros [la patronal] entendemos las variaciones tecnológicas que se han producido y las variaciones de mercado que son muy importantes. Hoy no se trabaja igual que en el año 79, ni que en los 80, cuando te llegaban los pedidos con mucho tiempo y podías organizarte, hoy las grandes superficies, los problemas de la globalización, nos están machacando los centros. Eso de decir: yo te paso un fax (como hace Carrefour) y me pasas tantos palets para esta noche y los quiero mañana a primera hora, y si no me los mandas tú, pues se los pido a otro. Este poder que tienen hoy las grandes superficies sobre las empresas, entonces no se tenía”. En el caso de las cooperativas, la problemática en torno a las formas de gestión de la fuerza del trabajo es todavía más complicada, debido a que, en muchas ocasiones, la frontera entre los deberes y obligaciones de socios y trabajadores sigue siendo muy difusa: “Porque en las cooperativas se juega con una cuestión de fondo que termina por confundirlo todo, a las trabajadoras socias se les dice: no pasa nada porque cobréis un poco menos porque luego en el precio de la naranja os lo damos. Vamos a ver, como yo les digo: ¡noooo!, los socios de la cooperativa tienen que aprender a defender sus derechos en las juntas de socios y sus derechos como trabajadores dentro del centro de trabajo” (Responsable sindical, Feagra, CC.OO.- P.V.).

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Frente al convencimiento sindical de que un modo mejor de producir naranjas es posible, con menos estrés para trabajadores y gerentes, la patronal responde con el pertinaz argumento de lo inevitable de la organización económica actual: “…las exigencias del mundo globalizado, el precio que tenemos que pagar si queremos que nuestros almacenes de naranjas se conviertan en auténticas fábricas de alimentación”, etc24. En efecto, la entrada y el afianzamiento de los grandes operadores internacionales en el sector hortofrutícola en general –recordemos que desde 1988 prácticamente se ha duplicado el número de hipermercados y grandes supermercados en Europa–, ha transformado las condiciones tradicionales del comercio citrícola, imponiéndose cada vez con mayor insistencia la máxima del poder absoluto del mercado. Y para hacer frente a la creciente exigencia y competitividad del mercado europeo y mundial, los exportadores citrícolas valencianos responden con una firme apuesta por una gestión de calidad del producto que, desde hace algunos años, se extiende también a todo el proceso que recorre su elaboración, desde el cultivo hasta el transporte pasando por el estadio intermedio de la confección. Iniciativas públicas de estímulo a la producción integrada, la insistencia en prácticas de gestión que incorporen la trazabilidad del producto, las campañas de promoción de la llamada Identificación Geográfica Protegida (IGP) “Cítricos Valencianos”, son algunas muestras del interés que la calidad despierta, al menos en el discurso y en la imagen publicitaria25. Ahora bien, más allá del empuje real de estas intenciones, constatamos cómo (también) el sector citrícola se ha contaminado de la corriente propagandística de la “gestión total de calidad”, haciendo de ella uno de los pilares más firmes de su estrategia de desarrollo. Así pues, la calidad y la innovación abanderan una firme apuesta, más discursiva que real, que se inicia en la elección de las condiciones del sitio y de las variedades de producción, continúa con una recolección 24. Presidente del Comité de Gestión de Cítricos, entrevista realizada en Valencia, el 14 de junio del 2002. 25. Igualmente, la “crisis de la mosca”, desatada a raíz del bloqueo de las autoridades norteamericanas a la exportación de clementinas españolas en noviembre del 2001, puso de manifiesto la capacidad de movilización del sector. La reacción unánime de los actores involucrados (una especie de pacto implícito) silenciando las primeras noticias sobre el veto a las clementinas para que no afectara al mercado europeo en un momento punta de la campaña, refleja el clima de reserva y secretismo que impregna el comportamiento del empresariado citrícola valenciano. En esta ocasión, la alianza entre agricultores, productores y comerciantes (nacionales y exportadores) minimizó la catástrofe de pérdidas que este suceso hubiera ocasionado de haberse propagado inmediatamente la noticia.

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cuidadosa, se prolonga con una exigente labor de manipulación y confección conforme a los requerimientos del mercado y, finalmente, culmina con el transporte, distribución y venta en el tiempo previsto apoyado por una buena política de promoción y venta que garantice la calidad original del producto y satisfaga las expectativas del consumidor. Así, paradójicamente, el ideario de la “calidad total” prevalece en estrategias y prácticas empresariales recientes, llegando incluso a representar por sí mismo, un atributo principal, sin que el origen valenciano del cítrico sea una condición sin e cuan um de calidad. De esta manera, los procedimientos y tratamientos de post-cosecha (los almacenes) pueden sustituir el peso del linaje de la naranja valenciana. La tendencia hacia la deslocalización de los cítricos, como reflejan la rápida expansión de cultivos fuera de la Comunidad Valenciana y la importación de fruta extranjera para completar el calendario de la campaña local, son algunos fenómenos recientes que revelan el alcance y las limitaciones reales de la “certificación” de la calidad. Cada vez son más los comerciantes castellonenses que optan por invertir en zonas de Tarragona y Huelva, donde pueden adquirir propiedades más extensas a precios más asequibles y en mejores condiciones productivas, garantizando la calidad del abastecimiento de sus centrales a veces con variedades que refuerzan una planificación más secuenciada del trabajo del manipulado26. Precisamente, la ampliación o el alargamiento de la campaña, favorecido por la renovación tecnológica de los almacenes en los últimos años, aparece como uno de los desafíos inminentes para la sostenibilidad del sector. Hemos visto cómo las inversiones en sofisticados equipos de refrigeración de amplia capacidad están permitiendo, en buena medida, y en las plantas más modernas, una progresiva desestacionalización de las tareas del manipulado. Fenómeno al que contribuye decisivamente, la cada vez más regular importación de “cítricos extranjeros” y la apertura de nuevos mercados de materia prima que garanticen el abastecimiento y funcionamiento de las centrales de manipulado durante todo el año, reduciendo al mínimo, los meses tradicionales de parada, y consiguiéndose, en definitiva, una 26. “Tarragona está plagada de propietarios citrícolas con residencia en Castellón”, Todo Citrus (núm. extra del 2002). “Zonas de Andalucía o el Delta del Ebro acogen la ampliación de varias explotaciones castellonenses. Sevilla, Córdoba y Huelva son las tres provincias escogidas por un importante grupo de empresarios que han optado por desplazar sus puntos de producción o expandir su negocio, más allá de la Comunidad Valenciana” (‘El cítrico se deslocaliza’, en El País, C. Valenciana, 25 de abril, 2004).

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mayor racionalización del trabajo del manipulado. El futuro del sector dependerá del éxito de las posibilidades que contribuyan a garantizar “campañas citrícolas donde se trabaje todo el año”27.

3.3. Las trabajadoras del manipulado de cítricos Estudios e investigaciones recientes sobre las empresas del manipulado hortofrutícola del País Valenciano, han destacado, entre otros, dos aspectos fundamentales: la consolidación de una elevada tasa de empleo femenino en el sector (más del 80 por ciento) y las precarias condiciones de trabajo que comparten las trabajadoras de los almacenes28. Sobre la base de estas informaciones y de las observaciones recopiladas a lo largo de nuestra investigación, nos asomamos a la realidad laboral de las trabajadoras del manipulado citrícola. Una situación compleja, no exenta de fisuras y contradicciones, a la que nos aproximan las propias mujeres a través de sus experiencias, vivencias y percepciones. Jimena tiene 55 años y trabaja desde los 15 en el almacén, triando y encajando naranjas. Aunque cada año el trabajo le cuesta más, le gusta volver cada campaña y reencontrase de nuevo con sus compañeras, además de obtener una importante ayuda económica para enfrentar los gastos domésticos. La trayectoria laboral y vital de Jimena ilustra ejemplarmente la de otras tantas mujeres del manipulado que ingresaron en los almacenes siendo muy jóvenes, a mediados de los años sesenta o principios de los setenta, los abandonaron para casarse y dedicarse al cuidado de sus hijos y regresaron, pasados algunos años (y cumplidos muchas los cuarenta), permaneciendo hasta hoy en activo en espera de completar su cotización para jubilarse dignamente. Es éste uno de los perfiles sociodemográficos más definidos en las plantillas de los almacenes, que representa a mujeres casadas en su mayoría con una larga y amplia experiencia en el oficio, que han vivido los cambios más significativos operados en los almacenes: “Encajar no era fácil y eso no se olvida. Ahora no se hacen las americanas que se hacían antes, que eran unas cajas de aquí a allá, de madera, que la tenías que hacer en dos veces, de las orillas al medio, que te bajara y de arriba, que te subiera. Porque luego, 27. “Intercitrus defiende la necesidad de que la campaña citrícola se alargue” (El País, C. Valenciana, 9 de julio de 2004). 28. Concretamente a los trabajos ya mencionados de Domingo Pérez (1993, 1997) y la obra colectiva de Alfonso, Aparisi y otros (1997).

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cuando les ponían las maderas, no se tenían que rozar la de los lados y para encajar eso, tela. Pero ahora es facilísimo encajar” (Jimena). Diana, a sus 25 años ha trabajado de camarera, limpiadora, dependienta, ayudante de cocina…, antes de recalar en un conocido almacén de Sagunto. De todo lo que ha probado en su corta pero vigorosa experiencia laboral (que inició con 16 años), reconoce que el almacén es el trabajo que más le complace, sobre todo ahora que se siente integrada entre sus compañeras y muy implicada en la actividad sindical del centro. Esta casada con un trabajador fijo del metal, tiene un nivel medio de estudios y a corto plazo no tiene expectativas laborales de cambio. En este caso, nuestra informante aparece como la excepción a la regla, desviándose de otro nítido perfil generacional representativo de estos centros de trabajo: jóvenes, casi siempre solteras y en período formativo, que recurren esporádicamente al empleo temporal de la campaña como fórmula transitoria para ganar dinero. Recordemos que hace apenas unos años, el grupo de mujeres entre 18 y 35 años representaba el 38 por ciento del colectivo de las empleadas en el manipulado hortofrutícola valenciano. Entre ambos grupos, según la literatura especializada y nuestras propias observaciones, (re)conocemos otro segmento generacional representado por mujeres de edades intermedias, de 35 a 45 años (e, incluso, próximas a los 50), casadas, con hijos en edad escolar y con una formación limitada, sin otras posibilidades laborales. Este perfil de trabajadora se ajusta perfectamente a la experiencia de Hortensia y de Pilar, otras dos de nuestras entrevistadas que desde diferentes circunstancias domésticas han seguido trayectorias laborales muy similares29. Las informaciones recogidas indican que la media de edad de las mujeres oscila entre los 42 y 45 años. El anclaje o la inserción generacional será una de las variables que más peso tenga en la configuración de vivencias y opiniones que, en algunos casos, unen o uniformizan, y en otros separan la experiencia común de nuestra trabajadora colectiva. La temporalidad y la flexibilidad horaria, son, sin duda, los elementos distintivos de la situación de trabajo de las asalariadas de los 29. Estas cuatro informantes presentadas –cuyos testimonios identificaremos en adelante con nombres ficticios: Jimena, Diana, Hortensia y Pilar– representan, junto con Victoria, Sara y Felisa, el núcleo central de entrevistas, realizadas entre Sagunto y Valencia los días 23-24 de abril y 11 de junio del 2002. Documento 6.

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almacenes. Son casi excepcionales los centros de trabajo que cumplen un horario fijo durante toda la campaña. Concha Domingo Pérez (1993:96-101), en su trabajo de campo en la Vilavella, ha documentado ampliamente la trayectoria del calendario de la campaña y su incidencia en la demanda local de empleo, poniendo de relieve cómo los mayores volúmenes de trabajo (donde se alcanza las 40 horas semanales) se concentran a partir de la segunda semana de diciembre hasta mediados de febrero. Durante el período punta de la campaña, las trabajadoras afrontan las jornadas más largas e intensas, sobrepasando en algunos casos semanas de 70 horas de trabajo30. Efectivamente, el carácter estacional de la actividad condiciona el estatus laboral de estas mujeres, que acuden a los almacenes siendo, en la mayoría de los casos, contratadas como trabajadoras fijas-discontinuas, una especial forma de contratación fija a tiempo parcial que se adquiere trabajando dos temporadas consecutivas de 30 días como mínimo31. Precisamente, esta condición de “temporalidad” u “opcionalidad” (legitimada, incluso por el tipo de relación contractual), en contraste con la continua y principal disponibilidad laboral de los hombres, nos ofrece también una de las claves para entender la valoración y percepción de las trabajadoras sobre su propio trabajo. Como ya hemos comentado, la presencia de las mujeres en los almacenes de naranjas está limitada a unas cuantas ocupaciones, triadoras, encajadoras, operarias de máquinas, encargadas de la limpieza, todas ellas bajo una misma categoría profesional32. En general, se trata 30. “[…] es una marcha que no te puedes casi ni lavar, como aquel que dice, a un ritmo de 15 a 16 horas diarias y así durante semanas”. Los cálculos de Domingo (1993:101) estimaban en una media de 746 horas normales y 120 horas extras por mujer al año, que en ningún caso se alcanzaba las cien jornadas anuales. 31. En el momento en que escribimos estas páginas, se ha firmado el nuevo “Convenio Colectivo de manipulado y envasado de cítricos, fruta y hortaliza para la Comunidad Valencia (2003 al 2010)”, aprobado desde el 1 de septiembre de 2003 y publicado en el DOGV el 25 de marzo de 2004. Tras un polémico proceso en el que se hicieron patentes las diferencias entre los sindicatos UGT y CC.OO., el texto, finalmente fue ratificado por UGT-FTA, el CGC y APECA. 32. La clasificación profesional se recoge en El Acuerdo de Sustitución de la Reglamentación Nacional de Trabajo del Manipulado para el Comercio y Exportación de Agrios, texto legal sustituto de las antiguas Ordenanzas Laborales (Artículo 15). En el último Convenio publicado, se especifican dentro del “Personal de encajado, clasificado y selección” dos categorías: la ya existente de “Encajador-a/Triador-a” y la nueva figura de “Encajador-a/Triador-a Sin Experiencia”. Esta última novedad hace referencia al personal que no acredite una experiencia de al menos 75 jornadas de trabajo efectivo, y se regula en condiciones de menor remuneración.

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de trabajos muy rutinarios y repetitivos (esencialmente en las labores manuales al principio y al final de la cadena del manipulado, es decir, en la tría y en el envasado). Solo las operarias de máquinas requieren una cualificación específica. Si bien en los almacenes de cítricos no existen fórmulas de medición de rendimientos fijos o sistemas de premios formalmente establecidos, la función de vigilancia y el control que ejercen los niveles de mandos (encargadas, supervisores, etc.) sirve, precisamente, para exigir (recriminar o reforzar) a las trabajadoras un ritmo óptimo de trabajo diario: “…oye tu, fulanita, a ver si mañana espabilas más que hoy te han faltado cajas…”33. Asimismo, en algunos centros, el control y el poder de los cargos intermedios, normalmente puestos de confianza de la dirección, se extiende al terreno disciplinario del trabajo diario con decisiones y traslados muchas veces arbitrarios, amenazas y castigos a las trabajadoras, prácticas, todas ellas, muy arraigadas en la cultura jerárquica del antiguo almacén: “…donde yo trabajo es un almacén como los de antes, con el amo achuchando…, la encargada me tenía enfilada y me he tirado cuatro temporadas quitando podrido y luego, como gran favor, me pasó a reponer el aéreo…; a mí también me han castigado y mira que llevo años en la empresa, pero castigada eh: ‘así aprenderás a no contestar y que la encargada soy yo’, y toma, ¡chúpate el podrido todo el día!…”. En este sentido, la disciplina laboral del almacén está perfectamente establecida, aunque descansa la mayoría de las veces en normas y preceptos informales; una mezcla de actitudes de amistad, vecindad, compañerismo y paternalismo, tan eficaz como cualquier otro mecanismo de control (Aguilar Criado, 1999:147). La formación (o especialización) de las trabajadoras, en el caso de la triadoras y encajadoras más mayores, viene de lejos, y en las más jóvenes predominan los sistemas informales, donde las trabajadoras veteranas transmiten a las inexpertas sus conocimientos en la misma línea de manipulado. La experiencia concreta de Hortensia, que en la última campaña ha pasado de triadora a controladora de robots, es un buen ejemplo del tipo de promoción profesional que está favoreciendo el proceso 33. “…Para mí, una buena encajadora es la que hace las cajas limpias, bien hechas y bien terminadas, la que la encargada te pilla detrás y no te quita ninguna caja” (Hortensia, trabajadora del manipulado en una cooperativa de Sagunto).

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de tecnificación de los almacenes, abriendo nuevos, aunque escasos, horizontes ocupacionales para las trabajadoras: “Ahora estoy en los Robots; empecé a principios de temporada, sin hacer ningún cursillo, resulta que la chica que los llevaba no pudo incorporarse a trabajar la primera semana y me dijo el encargado que si quería, y dije ‘bueno, vale’ […]. Fácil no es, te voy a hablar por mi experiencia, llegas ahí y va todo mecanizado por ordenadores, llenos de botones y te entra un susto. Pero ahora que llevo toda la campaña, ahora sí ya te puedo decir que incluso sola, los pongo en marcha, los paro, envío las etiquetas del ordenador a los robots, pero a mí me ha costado toda la trayectoria desde octubre que entré. Con el ratón, al principio me volvía loca, y eso que he estado muchas horas en casa practicando con mi hijo, ahora ya me he hecho gato y lo cazo bien, pero no ha sido nada fácil. […] Pero, te voy a ser clara, he llegado a la conclusión de que ahí estoy divinamente. Curras, sabes, no te creas que no, porque si yo no estoy cambiando cintas, estoy encajando mallas como todas”. Este ejemplo de reciclaje profesional revela también el modo más optimista en que algunas trabajadoras, sobre todo las más veteranas, perciben los cambios técnicos en los almacenes. Los avances del control informático van despertando el interés de algunas operarias cuando éstas tienen la oportunidad de conocer las ventajas concretas que ofrecen, como el conocimiento del tiempo de trabajo efectivo: “Es un trabajo más distraído, todo los días te pasan una cuartilla y yo en cuanto veo la faena que hay ya puedo echar cálculos y hay veces que digo: ‘oye, tranquilas que hoy salimos a merendar’”. (Hortensia). La uniformización de la situación de las trabajadoras del manipulado, reconocida en los convenios, tiene también su reflejo en el ámbito salarial: no importa el contenido ni la responsabilidad del puesto de trabajo, todas las mujeres, excepto las encargadas, cobran igual en los almacenes. Según el convenio colectivo (2002), una encajadoratriadora cobra al día un salario (bruto) de 37,79 euros (6.288 ptas.), y 8,27 (1.376 ptas.) por cada hora extraordinaria realizada. Este cómputo se eleva en el caso de las trabajadoras con antigüedad reconocida, incrementándose tanto el valor del jornal como el de la hora extra34. 34. A estas cantidades base hay que descontar el 6,35% de deducciones de S.S.+FP Desempleo, además de los porcentajes de retención de IRPF que para cada persona, según su situación familiar, será diferente. Tablas Salariales 2001-2002. Convenio

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Las observaciones recogidas nos muestran cómo, precisamente, en el pago de las horas extraordinarias, que el convenio contempla de forma limitada, es donde mayores irregularidades se cometen: “…en la mayoría de las empresas pagan únicamente el valor ordinario de las horas, hagas las que hagas”. La brevedad e irregularidad del trabajo durante la campaña, y las exigencias de la situación laboral (hace falta acumular 180 jornadas para cobrar el paro) llevan a que muchas trabajadoras complementen sus ingresos haciendo verdaderos excesos de horas extras, que en algunos casos (el convenio lo contempla como un derecho para las delegadas sindicales) acumulan como “bolsas de horas” transformándolas en valor cotizable para cobrar el subsidio. A pesar de que en las últimas décadas ha aumentado el poder de negociación de las trabajadoras del manipulado, todavía son muchas las resistencias para alcanzar una subida salarial. La falta de concientización (y aceptación) de las propias trabajadoras y un discurso sindical dominante poco beligerante respecto a una reivindicación económica que afecta, en definitiva, al 80 por ciento de las plantillas de los almacenes en un momento crítico del desarrollo del sector, no auguran expectativas de mejoras salariales con efectos inmediatos35. Los verdaderos estragos del trabajo del almacén se hacen más que evidentes al indagar en la salud de las trabajadoras, un tema que viene captando la atención de especialistas, técnicos y otros profesionales implicados en las cuestiones de salud e higiene en el trabajo. Las intensivas jornadas de trabajo concentradas en las semanas álgidas de la temporada, el exceso de movimientos monótonos y repetitivos en la mayoría de los puestos, la identificación de posturas de alto riesgo vinculadas con tareas específicas (la reposición del aéreo, por ejemplo), el hecho de trabajar siempre de pié durante muchas horas seguidas en locales sin acondicionamiento, con humedades y corrientes de aire en muchos casos, etc., están provocando un alarmante cuadro de lesiones y enfermedades profesionales entre las trabajadoras.

Colectivo Manipulado y Envasado de cítricos Valencia y Alicante (Feagra-CC.OO). Véase en la próxima cita algunas de las novedades salariales que introduce el nuevo Convenio. 35 Recientemente, el nuevo Acuerdo colectivo establece para las encajadoras-triadoras un incremento adicional que conlleve en el futuro a la equiparación salarial con las categorías de apilador/capaceador. Orientativamente el salario previsto (20032004) para la jornada de 8 h., se calcula en 42,12 euros para Encajador-a/Triador-a y 39,52 euros para Encajador-a/triador-a Sin experiencia.

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Según los expertos consultados, las afecciones físicas más comunes y recurrentes son las lesiones de tipo músculo-esqueléticas, tendinitis, lumbálgias, deformaciones óseas, etc. Junto a ello, los informes médicos revelan un alto nivel de ausentismo provocado por bajas psicológicas a causa del estrés, la ansiedad y la fatiga mental, etc., siendo común que se recurra al consumo de ansiolíticos y tranquilizantes durante la campaña. Son, frecuentemente, las trabajadores de más edad las que acusan y reconocen con mayor firmeza el sobresfuerzo físico y mental que representa el trabajo del almacén: “Ahora, cuando hace frío nos protegemos con cajones, nos metemos dentro y así tenemos los pies calentitos. Antes hacía muchísimo frío, mira si el frío era insoportable que las señoras mayores se llevaban una manta y estaban allí, sentadas, triando, o en la máquina y se envolvían con la manta. Porque entonces estaban sentadas las triadoras, ahora no, ahora todas estamos de pie. […] A mí me gustaría dejarlo pronto, porque cada año me siento más cansada pero, aparte, es que tengo los huesos muy mal, muy desgastados, me dice el especialista. Ahora me tienen que operar de las muñecas, del brazo, las rodillas las tengo hechas polvo, las cervicales igual…” (Jimena).

3.4. ‘Trabajar en el almacén’: de la naturalización al consentimiento El cuadro de vivencias y condiciones presentado es un reflejo, en definitiva, del proceso de normalización que caracteriza la situación del trabajo en el manipulado citrícola valenciano, donde la mayoría de las trabajadoras acepta una realidad laboral con muy pocas expectativas de transformación o mejora. Como en tantas otras actividades y ocupaciones ampliamente feminizadas –véase en esta misma obra las realidades descritas para las trabajadoras de la confección gallega o las empleadas en los Call Centers madrileños–, la mayoría de las trabajadoras del manipulado no percibe como injustas ni discriminatorias, las prácticas y condiciones laborales mostradas anteriormente. El peso ideológico de las representaciones de género explica en buena parte el ocultamiento de la discriminación, que no nace en los almacenes ni en las percepciones de las propias trabajadoras, sino que entronca con normas y valores sociales de más profundo arraigo en las sociedades locales. En nuestro

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caso, y durante un largo proceso histórico, la desvalorización social del trabajo del almacén ha favorecido la naturalización de una situación de trabajo, y con ella un conjunto de prácticas invisibles, indignas, excluyentes y discriminatorias para las mujeres. Desde este ángulo de abordaje, y sobre la base de las dificultades de desentrañar el significado de estos procesos sociales, consideramos que deben entenderse e interpretarse las profundas fisuras y contradicciones que emergen de los discursos de las propias trabajadoras. Por ello, hemos rastreado el significado y el alcance de este complejo proceso de naturalización que comienza en el propio aprendizaje con la iniciación tradicional de las mujeres en el trabajo del almacén. Un aprendizaje laboral y cultural integrado en un amplio proceso de socialización femenina común a los pueblos naranjeros: no había otra cosa, mi madre, mis tías, las mujeres estaban siempre en casa y cuando llegaba la temporada, lo normal, era ir al almacén. Como una prolongación del ámbito doméstico, y desde una construcción patriarcal, “trabajar en el almacén” es considerado como una ayuda o complemento familiar, una concepción que históricamente ha infravalorado su función productiva. La invisibilidad tradicional de esta relación salarial (entre trabajadoras y empresas de comercializadoras) ha reforzado y retroalimentado, precisamente, las características de un trabajo concebido como “ayuda familiar”36. Por tanto, el carácter de salario suplementario a la renta familiar actúa como un factor determinante de la división horizontal del trabajo (según género): los oficios masculinos acaparan el trabajo en el campo y las mujeres se emplean mayoritariamente en las tareas del manipulado (Domingo Pérez y Viruela Martínez, 1998; Pedreño Canovas, 2000). A pesar de los cambios y las conquistas de derechos sociales y laborales, en los discursos de nuestras entrevistadas continúa presente la concepción femenina del trabajo del almacén: se asume como trabajo-ayuda que debe compatibilizarse con el trabajo doméstico. La persistencia de la (auto)representación del trabajo como ayuda económica refuerza, sin duda, la posición de vulnerabilidad laboral de las mujeres del manipulado. No obstante, en la mayoría de los casos 36. Esta situación es la más común en sectores y actividades altamente feminizadas en el marco formal e informal de nuestra economía. Véase: Viruela Martínez y Domingo Pérez (2000), así como el balance ofrecido por Ybarra, Hurtado y San Miguel (2001). Igualmente, el salario femenino concebido como suplemento a la renta familiar es común en el mundo rural (García Ramón y Baylina Ferré, 2000). Asímismo, remitimos al trabajo de Taboadela, Martínez y Castro, en el capítulo V de este mismo libro, sobre las trabajadoras invisibles en la confección gallega.

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los ingresos del almacén se viven y se sienten desde la satisfacción por la conquista de un cierto nivel de independencia y capacidad de decisión (económica) en la distribución del gasto doméstico.

4. El almacén en la vida de las mujeres En este último apartado, y teniendo presente las limitaciones de la información recabada, nos adentramos en el complejo mundo de las prácticas y estrategias de adaptación que desarrollan las mujeres para compatibilizar sus funciones y posiciones en ambas esferas: cómo viven y cómo resuelven, en definitiva, el día a día de sus vidas como madres, esposas, amas de casa, trabajadoras del almacén, etc.

4.1. Vivencias, experiencias y estrategias domésticas Realizado en el ámbito extradoméstico, regularizado por el mercado y remunerado, como hemos visto, el trabajo del manipulado de cítricos continúa siendo considerado como una ayuda complementaria, siguiendo el modelo tradicional del male breadwiner. Es su carácter temporal, a pesar de que cada año se alargue más la campaña y algunas mujeres reconozcan trabajar de seguido hasta 8 y 9 meses, lo que les ha permitido (y permite) amoldar sus ciclos biológicos y familiares sin alterar demasiado su rol reproductivo y su presencia natural y responsable en el ámbito doméstico. Criar a los hijos, educarlos y sacarlos adelante, así como el día a día del hogar, son tareas reconocidas como propias en los discursos de las trabajadoras más mayores que, solo en casos excepcionales, asumen como valores educativos (o mentalidades) en proceso de cambio: “Se suponía que era el marido el que tenía que trabajar, y a tí te educaban para estar en casa, criar hijos, atenderlos y educarlos y todo en casa. Si podías hacer algún jornal o ayudar un poquito en casa era lo normal. ¡Eso, era la normalidad!” (Victoria). Desde esta lógica, el trabajo en el almacén se entiende como un sobresueldo familiar que permite asegurar o mejorar el mantenimiento del hogar sin poner en riesgo la subordinación de la mujer al mismo. Y con ello se garantiza el funcionamiento (de siempre eficaz) de la esfera de la reproducción, no solo como lugar de la producción material de la fuerza de trabajo, sino también como espacio de trabajo doméstico (y

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como lugar de consumo) donde, además, se realizan otro tipo de tareas como el cuidado y la atención de familiares enfermos37, etc. Más allá de las diferencias de edad, del anclaje generacional y de las variantes o condicionantes que implican el pertenecer a un particular entorno socio-familiar, las mujeres del manipulado comparten estrategias de supervivencia doméstica y familiar muy semejantes, particularmente, en relación a la organización concreta y a las inmediatas aspiraciones que persiguen. Entre las trabajadoras de mayor edad –tomemos de nuevo el ejemplo de Victoria–, el contexto familiar (y la centralidad de la “institución familiar”) y el entorno social fue determinante en el desarrollo de su trayectoria concreta, limitada por las escasas alternativas del empleo local: “Prácticamente, yo he vivido en un ambiente siempre de naranja. Desde que nací lo primero que vi, serían naranjas, se podría decir. Porque además de tener nuestros pequeños huertecitos de naranjos en casa, mi padre se dedicaba a eso, era agricultor. Pero además en la temporada de recolección de naranja, mi padre siempre tenía un cargo así; o era capataz de cuadrilla”. “No había otras cosas, las mujeres, incluso las niñas, yo empecé a los catorce años, salíamos a recoger la naranja al campo, en cuadrillas. Yo salí a coger la naranja, cuando terminé los estudios primarios de Escuela, si fuese ahora, no hubiera ido, hubiera estudiado…”. Para muchas mujeres, durante la etapa de desarrollo familiar, terminar los estudios primarios implicaba comenzar a trabajar. “Era otra época. No se podía. Tenía que ayudar en casa de mis padres, que éramos también cinco; cinco hermanos y yo, la mayor…”. Esta misma realidad se reproduce también en Sagunto, localidad más pujante por su puerto y el apogeo industrial de los Altos Hornos. “Eramos siete hermanos y la cosa no estaba para hacer derroches, y me puse a trabajar en Pascual Hermanos”, nos recuerda Hortensia. Las operarias más jóvenes de los almacenes han comenzado también tempranamente a trabajar-ayudar. La mayoría cuenta con niveles de estudios medios, bachillerato o F.P.2 que, en ocasiones, terminan compatibilizándolos con el trabajo de campaña, aunque también son 37. “Cuando te llega la época, que nos llega a todas, en que los mayores se hacen muy mayores, es terrible…” (Sara). En esta línea de investigación son conocidas los aportes de Mª Ángeles Durán. Véase, por ejemplo, el número monográfico de Política y Sociedad (núm. 19, mayo-agosto de 1995) coordinado y presentado por esta autora.

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muchas las que renuncian al itinerario formativo para incorporase al mercado de trabajo. La maternidad, en su sentido más amplio, es percibida por la mayoría de las entrevistadas (madres o no) como una función exclusivamente propia y consustancial a su identidad femenina. En la construcción de este imaginario simbólico de la maternidad, núcleo duro en torno al cual gira el poder doméstico –en palabras de los sociólogos-as Torns, Borrás y Carrasquer (2004:130)–, la mujer asume individualmente su rol principal de madre sin contemplar siquiera la posibilidad de compartirlo con su pareja: “Tuve al niño y no volví al almacén, claro, porque se supone que yo tenía que estar en casa cuidando al niño y entonces…, ya sabes, un hijo necesita a su madre… aunque su padre lo quiera mucho, tú lo has parido, es una parte de tí…”. El reloj biológico marca una pauta en las trayectorias de estas mujeres, que no se plantearon la vuelta al almacén hasta haber cumplido con sus responsabilidades reproductoras más inmediatas: “…yo, los primeros años, lo añoré. Lo que pasa es que he tenido los niños muy deprisa, y no volví hasta catorce años después” (Victoria). Esta interrupción de la trayectoria laboral, que se prolonga según los casos en función del número de hijos y de la solvencia del apoyo familiar que se tenga (madres, suegras, hermanas…), se encuentra absolutamente normalizada entre las trabajadoras del manipulado. Y hablamos conscientemente de “interrupción”, aunque pueda evocar un contrasentido (no es un trabajo, es una ayuda), porque la presencia de las mujeres en el almacén, aunque de forma esporádica y puntual, también representa su salida del ámbito doméstico y el abandono, aunque sea temporal, de sus funciones “naturales”. En este sentido, se acepta –malamente– que la mujer trabaje siempre que cumpla con sus deberes: “…fue la primera cosa que me impuso mi marido, que si tenía que dejar a mi hijo abandonado, que me olvidara totalmente del trabajo” (Hortensia). Una vez reincorporadas al almacén, las trabajadoras-madres, antes al igual que ahora, deben compaginar la jornada laboral con el cuidado de los hijos, el trabajo y la intendencia doméstica, entre otras cosas, y para ello recurren la mayoría de las veces a las redes comunitarias más próximas integradas por mujeres de la propia familia. En este contexto, la doble presencia se mantiene y perpetúa gracias al apoyo familiar, vecinal, a la solidaridad intergeneracional (principalmente entre mujeres), a la proximidad física que favorece el universo de

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acción local (hogar-almacén-casa de la madre-guardería o colegio…), entre otros factores esenciales que favorecen las estrategias de adaptación familiar que desarrollan las trabajadoras38. En muchos casos, estas estrategias domésticas reproducen los patrones que siguieron sus madres o las propias vivencias personales: “…a mí me soltaron en casa de mi abuela con 5 meses” (Diana). Hortensia recuerda cómo en la época de campaña trasladaba a su hijo a casa de sus padres. “…dormía, cenaba, hacía toda la vida ahí. O sea que lo único que hacía yo era ir a verlo, cuando venía del trabajo. Lo único. Como era pequeñito no me lo iba a llevar a casa y luego levántate por la mañana, despiértalo, cógelo… él se quedaba con sus abuelos”. Por esa misma época, se reincorporaba Sara al trabajo del almacén. La presencia de su marido, que trabajaba en una gasolinera por turnos, no era reclamada (al igual que en el caso anterior) en la estrategia de atención y cuidado de su hija: “Mi hija estaba con mi madre durante la jornada laboral, que vive a tres kilómetros y también es una barbaridad levantar a la niña a las 6 de la mañana para llevarla. Entonces, lo que hago es que la inscribimos en un colegio en el barrio de mi madre, ella vive en el puerto de Sagunto y yo en el Pueblo, cuando yo termino de trabajar, me voy a casa de mi madre, ceno con la niña y me estoy un rato hasta que se acuesta…”. A pesar de las combinaciones, cálculos y esfuerzos invertidos en estas estrategias de acción, el sentimiento de culpa (y la “mala conciencia”) por el abandono de la función cuidadora siempre está presente. Los meses de trabajo se viven y se sienten, por parte de las mujeres, como un paréntesis en la vida y en la rutina diaria: el tiempo “privado” se paralizara, la carga doméstica, el reclamo de “los demás”, se hacen más presentes, desvelándose entonces el significado y las dimensiones reales que representa la doble jornada. Es precisamente en esta situación, y en sus momentos de máxima intensidad, cuando algunas mujeres confiesan sentirse presas de la culpa, el remordimiento, la ansiedad, el estrés, la incomprensión… 38. Sobre la importancia social de la “solidaridad intergeneracional”, entendida como ese amplio soporte de apoyo material y moral que prestan los padres a los hijos y a los nietos, y el ahorro público que implica, véase el artículo de Ana Mª Rivas (1999) en el núm. 36 de Sociología del Trabajo.

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“Es durísimo, porque además te crea un estado de ansiedad enorme, tienes la sensación de que nunca estás cuando debes y siempre haces menos de lo que puedes. Entonces hay temporadas que lo pasas fatal, lo pasas muy mal. Esta sensación la tienes sobre todo cuando tienes hijos pequeños, sientes que te estás perdiendo algo, porque las mujeres lo asumimos todo, lo de dentro y lo de fuera de casa. Además, lo queremos hacer todo tan perfecto que siempre tienes la sensación de que no acabas de hacerlo todo lo bien que debieras. Yo creo que por eso hay, en estas temporadas, depresiones en el trabajo, estados de ansiedad, eso a los hombres no les pasa y en los almacenes se da muchísimo más porque las mujeres tienen que compagina todo, el trabajo, la casa, los hijos, y luego, el suegro, la suegra además padres…, todo para mí” (Sara). Tal y como nos recuerda el final de este testimonio, muchas veces el cuidado de los hijos se amplía a otros miembros del grupo doméstico, particularmente familiares mayores que requieren cuidados específicos, lo que provoca que muchas mujeres multipliquen sus esfuerzos hasta límites verdaderamente sobrehumanos39. En el marco concreto de esta realidad, debe interpretarse el valor que las trabajadoras conceden a algunos “privilegios” de su situación en el almacén, como es la concesión de permisos para el cuidado de un hijo enfermo, acompañar al médico a algún familiar, etc., no tanto reconociendo su derecho legal al mismo, sino viviendo estas ausencias al trabajo como un trato de humanidad (y favor) por parte de las encargadas y responsables de la empresa. Y muchas trabajadoras, además, son conscientes de la reciprocidad que implica dichas prácticas, siempre a la larga beneficiosas para el empresario: “…hoy te dan permiso porque saben que mañana si te llaman para venir a una vela o para una jornada larga porque fulanito a hecho un pedido, tú vas a estar aquí, al pie del cañón”. Estas estrategias y lógicas de funcionamiento doméstico se extienden también al terreno del reparto y distribución de los ingresos obtenidos durante la Campaña. Es sabido que abundan las situaciones donde el salario de las trabajadoras es decisivo para el sostenimiento de la unidad doméstica, hogares afectados por el desempleo o la vulnerabilidad que implica la condición de jornalero del campo de los 39. “Mis hijos eran pequeños, y yo me iba al almacén, del trabajo llegaba a casa, hacía la cena, arreglaba todo y salía corriendo al hospital y a lo mejor me quedaba toda la noche con mi madre. Y me salía de allí para irme a trabajar. Y tenía a mis hijos pequeños” (Pilar).

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cónyuges (Alfonso, Aparisi y otros, 1997). No obstante, la realidad más ampliamente constatada a lo largo de nuestra investigación nos sitúa frente a familias en las que los ingresos generados por las mujeres en los almacenes se conciben como sobresueldos imprescindibles para el mantenimiento de estrategias reproductivas que garanticen, por ejemplo, la formación universitaria de los hijos, la diversificación de patrones de consumo (el apartamento en la playa, un coche más grande…), entre otras aspiraciones de ascenso social. En el fondo, lo que se visualizan son estrategias en las que las mujeres generan recursos propios que les proporcionan mayor un margen de maniobra en el manejo de una parte del gasto o presupuesto familiar.

4.2. La realidad de “la Campaña”: la vida como trabajo Junto al cuidado y atención de los hijos, maridos, familiares mayores…, el trabajo doméstico, la intendencia diaria de la casa, es otro importante capítulo invisible que nuestras trabajadoras asumen como parte de su responsabilidad en la reproducción. Para la mayoría, el trabajo comienza en el hogar varias horas antes de entrar en el almacén, donde se llega “con las costillas calientes” como describe elocuentemente una de nuestras entrevistadas en su relato de un día normal de campaña: “Esta última campaña [2001-2002] empecé el día de mi cumpleaños, el 27 de septiembre, y a lo mejor a lo primero, pues no terminas las ocho horas, porque no hay bastante naranja, está en cámara y no está para sacar, entonces hay que esperar. Entramos a las 8 y a las 9:30 paramos a almorzar media hora, pero, claro, antes de eso yo he dejado todo arreglado porque me suelo levantar a las 6 de la mañana para asear y dejar lista la casa. Después de almorzar nos volvemos a poner hasta las 2 que paramos para comer y siempre corriendo y con el tiempo justo. Ahora, por suerte, tengo a mi hija que me friega. A las 3 h. nos volvemos a poner hasta que hacemos las 8 horas, suele ser hasta las 5:30 o 6 si no hay faena extra. Este año hemos hecho bastantes horas, muchos días de salir a las 10 y a las 11 de la noche y eso que ha sido una campaña corta [hasta el 31 de marzo] y se ha acabado antes que otros años” (Jimena). En efecto, durante la Campaña la vuelta a casa, ya sea en el medio o al final de la jornada, significa para las estas mujeres organizar la casa, las compras, lavar ropas y preparar comidas para el día siguiente

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y siempre bajo la presión de no saber cuándo te van a llamar, con el tiempo justo al medio día y agotadas físicamente por la noche. Junto a la presión que representa la condición temporal del trabajo y el habitus de “autoexplotación” que genera en la actitud de muchas trabajadoras, es la incertidumbre horaria y la irregularidad de los tiempos reales de trabajo el factor que introduce mayor tensión y dificultad en las prácticas de organización y compatibilización domésticas: “…si tú supieras a la hora que entras y a la hora que sales del almacén, tu casa estaría organizada. Pero, no lo sabes, aquí, nunca se sabe y eso es mortal” (Victoria). Este ritmo se intensifica durante el grueso de la campaña, ocho o diez semanas trabajando, sin horario fijo, entre 10 y 14 horas diarias, donde las jornadas se vuelven eternas y la vida solo trabajo. No hay espacio para el descanso. Porque, además, como insiste Victoria, “los sábados y domingos que no te llaman para trabajar, te pegas la paliza padre limpiando la casa”. Las mujeres no se regalan ni media hora, se vuelven presas del cansancio, del abandono personal y de un estado de ánimo que se va extendiendo hasta bloquear las relaciones con los demás. Y llega un momento en que las relaciones familiares y de pareja pasan a segundo plano, a una especie de estado de hibernación, la comunicación con la familia, las relaciones sociales, las necesidades afectivas, el tiempo propio…, todo se aplaza hasta pasar la campaña. Y, la vida se paraliza hasta tal punto, que el final de la temporada representa, en mucho casos, la vuelta a la normalidad, un tiempo de reencuentro con los hijos, el marido, los amigos… y la calma, la cotidianidad y el tiempo doméstico para la mayoría de las trabajadoras40. “Las campañas son muy agotadoras y yo lo que suelo oír permanentemente de la mayoría de mujeres es que por lo menos desde fines de octubre hasta mediados de enero, no tienen vida social. Es decir, ni vida social ni en casa” (Sara). “Ni marido, porque yo los primeros años de trabajo, es que no lo veía, no lo veía” (Pilar). Y a larga, como ya se ha mencionado, los efectos perversos de esta situación de trabajar contra reloj tienen su reflejo más directo en el deterioro de la salud física y psicológica de las trabajadoras: “La ansiedad aumenta por no saber cuál es mi horario, cuándo voy a terminar, dios mío con lo que tengo que hacer, y hoy tenía 40. Los escasos márgenes de privacidad femenina (Murillo, 1996), siempre en términos domésticos, desaparecen por completo, instalándose, estas mujeres, en un espacio-tiempo en el que su función se autopercibe más imprescindible que nunca.

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que venir a mi casa y tenía que haber ido a ver a mi madre y tenía que mi hijo no sé qué y si salimos a las 11, no voy a llegar y si mañana entramos a las 6 y ahora cuando llegue tengo que poner la cena, la comida para mañana y la lavadora y no se qué y no sé cuántos. ¡Y eso es terrible!” (Sara). “La persona, no siempre está igual. Llegas a casa, estás cansada. Incluso, en casa lo notan. Cuando tienes mucho trabajo, tienes ganas de gritar o no tienes ganas de escuchar a nadie. Y tienes trabajo. Y dices: ‘Éste, por qué habrá dejado estas zapatillas aquí y cuando…’. Hoy mismo, que estoy trabajando y estoy bien, pues están las zapatillas y cojo y las retiro yo. Pero, vienes a casa cansada y ves una zapatilla, donde no… se la tirarías a la cabeza a quien fuera. Pues ocurre lo mismo allí dentro. Si tienes estrés y estás muchos días allí, pues al final lo paga cualquiera” (Victoria). En relación al reparto de las tareas domésticas, es predominante entre las entrevistadas que la esperada ayuda ni siquiera es recibida, reconociendo que la mayoría de sus parejas no saben ni quieren realizar las “cosas de casa”, y en muchos casos “ni siquiera valoran el esfuerzo que representa”41. La colaboración de los hijos, particularmente los varones, en las tareas domésticas, depende de los valores (y enseñanzas) trasmitidos por sus madres, es decir, en la mayoría de los casos, cumplir con una mera función de ayuda, en la misma línea de los maridos “mejor educados”. “Los hijos ayudan en casa; siempre han ayudado, en las faenas del campo, cuando han tenido… Pero, siempre les hemos dicho que, primero es lo de ellos, que no vayan a perder un día de clase, ni un examen, ni nada por nosotros. Que nosotros, ya nos apañaremos. Vosotros a lo vuestro. Me ha gustado que estudiaran, me ha gustado que fuesen lo que yo no…” (Victoria). Entretanto, “…las trabajadoras de los almacenes perciben que todo, absolutamente todo su entorno tiene el derecho de quejarse por las carencias o alteraciones que ocasiona el que ellas vayan a trabajar; aunque ese es su derecho, valoran [unánimemente] que no tienen otra opción posible, al menos hasta ahora” (Aparisi Prats, 1997:109). 41. Una situación que agrava las ya difíciles condiciones para la conciliación entre la vida laboral y familiar, como pone de manifiesto una reciente y desmitificadora investigación que constata la vigencia de una realidad en la que “las mujeres no quieren ceder” y “los hombres no quieren pensar” (Torns, Borrás y Carrasquer, 2004).

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Agotador, estresante, mal pagado…, el trabajo del almacén representa una opción elegida por muchas trabajadoras que vuelven cada año e intentan aumentar sus jornales con mayor número de horas extras. “En el fondo es un trabajo cómodo para nosotras que siempre estamos en casa”, reconoce Jimena, desde una actitud conformista y autocomplaciente respecto a su situación laboral. La compatibilidad con su “función reproductiva”, la falta de otras alternativas, el convencimiento de poseer la cualificación y experiencia adecuada, el peso de la costumbre y la tradición de la desigualdad (“…las mujeres de siempre hemos estado en los almacenes”), la buena imagen o el prestigio del almacén frente a otros empleos asequibles, etc., son algunos de los elementos de mayor peso en el imaginario colectivo y en las actitudes de las trabajadoras más veteranas del manipulado. “Después de tantos años, es que no se olvida. No se olvida. Encajar no se olvida. Y, es que trabajo, como aquel que dices, es que no hay. Ni para mayores ni para jóvenes. Entonces si, por ejemplo, haces la campaña, ganas dinero y ese es el que tengo, para una ayuda” (Jimena). “No tenemos otra cosa. No he trabajado en ninguna industria, ni en nada. Yo, eso pues de ir a ponerme a trabajar al Balneario, haciendo camas, limpiando escaleras, eso no. No me va. A mí, me gustaba ésto” (Victoria). Y, al final, una significativa mayoría de estas mujeres, lejos de sentirse explotadas o humilladas, se declaran agradecidas o como mínimo satisfechas (hacen lo que hay que hacer) con su situación de trabajo. Esta predisposición y la presión que ejercen, en última instancia, los estrechos vínculos familiares, nos ayudan a entender el comportamiento condescendiente de muchas trabajadoras hacia la empresa, así como las fuertes resistencias que la acción sindical encuentra en la movilización y concientización de este amplio colectivo laboral.

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CAPÍTULO IX Call Centers, estrategias de flexibilidad y nuevas experiencias laborales por Andrea Del Bono*

1. Introducción Los centros de llamada (call centers) son en la actualidad una de las formas más corrientes de trabajo basado en las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación, y serán, según coinciden en señalar todas las previsiones, una de las fuentes más importantes de creación de empleos de los próximos años. Escaparates de un sector de actividad en plena expansión, estos nuevos espacios laborales merecen ser considerados como verdaderos “laboratorios del trabajo del futuro”, que encarnan una modernidad tecnológica accesible a todos, sin importar distancias ni territorios1. El gran interés que suscita el crecimiento explosivo de los centros de llamada se refleja en la multiplicación de investigaciones académicas que durante los últimos años han abordado un amplio abanico de cuestiones ligadas a este “fenómeno” (Bagnara, 2000; Fernie y Metcalf, 1998; Taylor y Bain, 1997, 1999, 2002; Taylor et.al., 2002; Buscatto, 2002; Economic and Industrial Democracy, 2001; Frenkel et.al., 1999) y en la larga lista de informes institucionales que han prestado atención al desarrollo de esta actividad emergente para conocer sus posibles tendencias de evolución (EMERGENCE-Proyect; TOSCA). *. Investigadora del Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas (CONICET) en el Ceil-Piette, Argentina ([email protected]). 1. Esta imagen de los call centers como “laboratoires du travail du futur…” pertenece a Buscatto (2002); en este artículo la autora nos anuncia, en clave poética… “…derrière ce nouvel El dorado technologique se dessine pourtant une autre réalité plus sombre”.

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En buena medida, este interés se ha visto fortalecido al comprobarse que los call centers constituyen un caso modélico del desarrollo de nuevas prácticas de organización del trabajo que tienden a difuminar muchos de los elementos centrales de la relación laboral clásica: la noción de empleador se hace más compleja (grupos de empresas, empresas de coparticipación, redes, subcontratistas), se diversifica el lugar en que se realiza el trabajo, las prácticas en materia de tiempo de trabajo se transforman para adaptarse a exigencias particulares, y se individualizan las políticas salariales (Huws, 2000). La presencia de estos elementos es lo que nos permite considerar que los centros de llamada representan un excelente ejemplo de la emergencia de nuevas formas de actividad laboral, de nuevos trabajos que se presentan en estado fluido, que adquieren cada vez mayor relevancia en las economías desarrolladas2. El estudio de la evolución de los centros de llamada se ha visto alentado también por una fuerte controversia. En los centros de atención a clientes las nociones de rapidez, disponibilidad y flexibilidad orientan la creación de una nueva actividad de trabajo que, según los análisis más optimistas, debe ser considerada como una actividad que ofrece buenas oportunidades a empleados cualificados que detentan importantes habilidades para la comunicación interpersonal y el trato con clientes (Frenkel et al., 1999), y en clave más escéptica, como una forma de trabajo estresante, taylorizada (Taylor et al., 2002), en casos extremos, incluso, como “talleres explotadores de la era digital” (OIT, 2001). Mucho se ha discutido sobre la factibilidad de estas dos evoluciones posibles: la creación de “buenos trabajos” en los que los empleados cuentan con mayores cuotas de seguridad, responsabilidad y autonomía (Durand, 1998); o el desarrollo de renovadas formas de producir asociadas a la intensificación del trabajo, a la inseguridad laboral y a la temporalidad, en términos de Altmann y DelB, a la multiplicación de “malos trabajos” (1998). En las páginas que siguen presentamos los resultados de la investigación “Call Centers madrileños: organización del trabajo y nuevas 2. Según Castillo (1994:283), “…los rasgos que definen este trabajo en estado fluido son: a) una producción en tiempo real; b) una ‘liofilización’ organizativa: descentralización y dispersión en el territorio, empresas-red, funciones exteriorizadas de las empresas, subcontratas, constitución de empresas por funciones empresariales que ‘venden’ a las restantes funciones de las empresas; c) un gran desarrollo de redes de comunicación físicas e informáticas, necesarias para integrar los fragmentos productivos y esas funciones dispersas; d) un constante deterioro de los sistemas de garantías para los trabajadores y de sus condiciones de trabajo (y de vida)”.

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experiencias laborales”3, en la que hemos analizado el proceso de externalización que encararon las empresas españolas con sus servicios y departamentos de atención a clientes para avanzar, desde allí, en el análisis de las experiencias laborales que comparten las personas que desarrollan su actividad en los call centers gestionados por empresas de telemarketing a terceros ubicados en Madrid. Hemos estudiado las experiencias laborales de los trabajadores de los call centers externalizados, dirigiendo la atención hacia la calidad del trabajo realmente existente en estos nuevos escenarios laborales. Para nosotros, esta es una cuestión que va más allá de las preocupaciones sobre la cantidad de trabajo disponible en las sociedades capitalistas avanzadas, y que reclama una exploración exhaustiva de la fisonomía que adoptan las nuevas formas de actividad emergentes4.

1.1. Primeras preguntas Durante los últimos años, la tendencia en las grandes y medianas empresas (operadoras de telecomunicaciones, medios de comunicación, sector financiero –banca, seguros–, etc.) ha sido externalizar sus departamentos de atención al cliente, recurriendo para ello a empresas de “telemarketing a terceros”. De hecho, la externalización (outsourcing) de los servicios de atención a clientes es uno de los impulsos más importantes de la industria5 de los call centers en los países de la Unión Europea, junto con la subcontratación; estas dos formas de 3. Puede consultarse, en versión completa, Informe Final de Investigación del Proyecto TRABIN. Hemos presentado y discutido las conclusiones de este trabajo en distintos ámbitos académicos: Terceras Jornadas de Sociología de la U.N.L.P (2003): “Trabajo inmaterial, competencias sociales y estereotipos de género. Una mirada a través del trabajo de teleatención”; Pre-Congreso de la Asociación de Especialistas en Estudios del Trabajo (2003): “Telemarketing: reorganización de procesos productivos, flexibilización y externalización de actividades”. Y, más recientemente, en la 4eme Conférence Intermédiaire “Savoirs, Travail et Organisation”, Comité de Recherche 52, Association Internationale de Sociologie (2004): “Les centres d´appels téléphoniques: Nouvelles situations de travail et nouveaux savoirs”. 4. Algunos ejemplos de las nuevas experiencias de trabajo que vienen surgiendo en una economía en constante evolución y reflexiones sobre aspectos generalmente menos explorados pueden encontrarse en: Transfer, vol. 7, núm. 2, verano 2001 (el tema de este número es: “Emerging experiences of work in a changing economy”). 5. Los call centers no son una industria en el sentido comúnmente aceptado, aunque representan una manera particular de proveer servicios a distancia. La existencia de una “industria de los call centers” es hoy un hecho reconocido en la literatura especializada.

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organización empresarial actúan como verdaderas locomotoras del sector de telemarketing (Flecker, y Kirschenhofer, 2002). La atención al cliente y el telemarketing6 son algunas de las actividades a las que se integra fácilmente mano de obra femenina, jóvenes estudiantes, jóvenes profesionales que buscan su primer empleo, muchas veces, trabajadores con una inserción laboral inestable. Hacia todos ellos se dirige la atención de las empresas encargadas de satisfacer la demanda de empleados cada vez “más flexibles” que plantea la creciente actividad de los centros de llamada. Una de las cuestiones que analizaremos aquí es cómo, a través de la externalización de actividades, las compañías consiguen grandes márgenes de flexibilidad: numérica, a través de contratos que aseguran la eterna temporalidad de los trabajadores; socio-técnica, gracias a las nuevas tecnologías puestas al servicio de la intensificación del trabajo; salarial, con el pago de bajas retribuciones; y flexibilidad funcional con la organización de turnos y horarios según los ritmos impuestos por la demanda. La interacción de estos elementos hace posible el desarrollo de condiciones de trabajo flexibles –una nueva naturaleza del trabajo– que ejercen su impacto sobre los empleados de los centros de llamada y que auspician la aparición de experiencias y situaciones laborales de nuevo cuño. El trabajo de los centros de llamada, o para decirlo más correctamente, los empleos que se crean en torno a esta nueva actividad, están surgiendo directamente vinculados a empresas que han cambiado su modelo de organización para adaptarse a las condiciones impredecibles que marca el rápido desarrollo económico y tecnológico. Esta transformación del modelo empresarial combina varios elementos que permiten un importante ahorro de mano de obra: automatización, control informatizado del trabajador, trabajo subcontratado y reducción de la producción (Castells, 1999). En tanto partes del nuevo engranaje postfordista las empresas se enfrentan a una situación hasta hace poco inédita en la que el mercado presenta límites bien definidos, un 6. Tal y como se recoge en el convenio colectivo del sector, entendemos por actividad de telemarketing a aquella que, “…ejercida por vía telefónica, por medios telemáticos, por aplicación de tecnología digital o por cualquier otro medio electrónico, se dirige a la promoción, difusión, y venta de todo tipo de productos o servicios, realización o emisión de entrevistas personalizadas, recepción y clasificación de llamadas y contactos con clientes en entornos multimedia, y los diferentes servicios de atención a clientes”. Asimismo, a lo largo de este texto nos referiremos a las “empresas de telemarketing a terceros” según las denomina, también, el convenio. Véase: II Convenio Colectivo Sector de Telemarketing.

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mercado “finito” (Revelli, 1996), saturado en sus segmentos fuertes, y en el cual la oferta debe lidiar con la variabilidad de una demanda cada vez más selectiva y a menudo imprevisible. Frente a un entorno extremadamente dinámico y cambiante se despliegan políticas de flexibilidad de amplio espectro que apuntan a conseguir la flexibilización del proceso productivo y, en muchos casos más precisamente, el uso intensivo de la fuerza de trabajo. En el trabajo de investigación cuyos resultados sintetizamos aquí, hemos tomado como punto de partida la constatación de que al ritmo del acelerado crecimiento de los call centers se crean, se reestructuran y se desplazan nuevos trabajos, preguntándonos, junto con von Otter y Sandberg (2001): ¿Estamos frente a la emergencia de nuevas empresas y trabajos sustentables? El desarrollo explosivo de los centros de llamada, ¿se debe a la convergencia entre nuevos y viejos sectores de la economía o se trata, por el contrario, de la emergencia de un nuevo patrón productivo, más flexible y quizás más adaptado a las necesidades de las personas? Hemos sumado a estas preguntas nuevas preocupaciones, apostando por avanzar en el plano de la descripción densa para rastrear los alcances de las estrategias de externalización y subcontratación, y valorarlos a partir de la consideración de su impacto sobre las personas implicadas (Geertz, 1987). El acelerado desarrollo de los centros de llamada plantea la necesidad de llevar adelante una integración de los aspectos relacionados con la tecnología, el rendimiento, la seguridad de los puestos de trabajo y la calidad, sin perder de vista que las personas constituyen su recurso fundamental (Belt et. al, 2002). Por lo tanto, quisimos conocer quiénes son los teleoperadores que atienden los servicios hoy externalizados, qué es los que se espera de ellos, y qué reciben a cambio en términos salariales y de reconocimiento profesional. ¿Existen buenas oportunidades de carrera y posibilidades de formación, en esta nueva actividad emergente? Con las respuestas a estas cuestiones hemos ido entretejiendo una trama compuesta por distintas experiencias laborales que da cuenta de la incidencia que ejercen sobre el trabajo de los teleoperadores, y sobre la valoración que ellos mismos tienen de él, estos y otros elementos propios de su actividad. Junto con estas preguntas y enfoques teóricos que han sido una guía de nuestras reflexiones, tomamos como punto de partida de nuestro trabajo de investigación distintos estudios sobre las características del trabajo que se lleva a cabo en los centros de llamada europeos, cuyos resultados revelan la extendida presencia de diversos síntomas de malestar organizativo, entre los que se destacan: un gran movi-

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miento de personal, bajos niveles de formación, escasas posibilidades de desarrollo profesional, grandes cargas de trabajo y altos niveles de estrés (TOSCA, 2002; Werdigier y Niebuhr, 2000; Turbé-Suetens, 2000; Huws, 2000; OIT, 2001). Asimismo, el trabajo de investigación cuyos resultados exponemos a lo largo de estas páginas representa para nosotros el reencuentro con una temática hacia la que ya hemos dirigido nuestra atención hace algunos años (Del Bono, 2000, 2002, 2003, 2004). A finales de la década de 1990, cuando el sector de telemarketing español iniciaba su expansión, llevamos adelante un estudio sobre las características que adoptaba la organización del trabajo en lo que era, por esos días, uno de los primeros grandes call centers madrileños. Hemos vuelto a transitar entonces un terreno conocido pero contando, en esta oportunidad, con la ventaja que supone el hecho de poder trazar una perspectiva más profunda, cuyas líneas conectan las situaciones que nosotros mismos observamos durante las etapas iniciales del desarrollo de la actividad de los centros de llamada, con las que se registran en la actualidad luego de varios años de sostenida evolución del sector de telemarketing (decíamos, por entonces: “…no parece existir discusión acerca de que la integración de las tecnologías telefónicas e informáticas –que de por sí definen la noción de call center– ha conllevado una profundización, un salto cualitativo, en la ‘taylorización’ de los trabajos de teleatención: avance de la presión mental, física y emocional; extenuantes ritmos de trabajo; empobrecimiento del contenido de las actividades”). De alguna menera, en forma más o menos evidente, hemos retomado nuestros análisis de entonces para proyectar, contrastar y matizar sus resultados.

1.2. Cómo se llevó a cabo la investigación Con el objetivo de responder a los anteriores interrogantes, hemos desarrollado un trabajo de campo7 estructurado en torno de la observación directa del trabajo y de los escenarios laborales, para lograr así la identificación de situaciones de trabajo concretas. Entre octubre de 2002 y enero de 2003 tuvimos acceso a varios de los centros de llamada más importantes de Madrid, a veces “guiados” por personal de las mismas empresas y otras compartiendo la actividad de los delegados 7. Quiero agradecer a Mª José Díaz Santiago por la ayuda que me prestó en la organización de mi trabajo de campo, quitándole tiempo a su propio trabajo de investigación para gestionar mis entrevistas, las visitas a los call centers, y para colaborar conmigo en la búsqueda de documentación y bibliografía.

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sindicales de las plataformas; conocimos así distintos aspectos referidos a la organización de un call center. Concretamente, realizamos nuestras observaciones en las plataformas de teleatención de dos de las empresas que actualmente lideran el sector de telemarketing español, a las que denominaremos MT1 y MT28, ya que en ambos casos nos comprometimos a no utilizar el nombre real de estas compañías. En el caso de la empresa MT1, llevamos adelante nuestra observación en las plataformas donde trabaja la mayor parte su plantilla atendiendo las llamadas dirigidas a su cliente principal, una operadora líder en el mercado de telecomunicaciones. Asimismo, mucho de lo que hoy sabemos del trabajo de los teleoperadores lo aprendimos en las distintas plataformas de MT2, desde donde se atienden varias campañas: clientes de grandes empresas de computación e informática; de empresas de seguros europeas; consultas al servicio de información de la comunidad; clintes de la principal compañía de gas de España, entre otras. Las entrevistas personales constituyeron una herramienta fundamental de nuestro trabajo de investigación. Buena parte de los esfuerzos del trabajo de campo estuvieron dirigidos a establecer una red de contactos lo suficientemente amplia como para abarcar las diferentes posiciones y puntos de vista que existen en el sector de telemarketing español en relación a los distintos temas considerados relevantes para nuestra investigación. Hemos sumado a nuestras notas de campo dieciocho entrevistas semiestructuradas a teleoperadores, sindicalistas, gerentes y empresarios del sector de telemarketing. Realizamos, además, dos grupos de discusión con teleoperadoras de la empresa MT2. En todos los casos hemos buscado información de primera mano que sirviera de sustento para nuestras argumentaciones; con los grupos de discusión nos propusimos aproximarnos a los discursos de las te8. MT1 es una empresa de capitales españoles creada en 1995, líder en la prestación de servicios integrales para la gestión de clientes; opera cuatro centros de llamada ubicados en Madrid, cuenta con más de 1550 puestos de teleatención y alrededor de 3400 empleados que gestionan al año más de 55 millones de contactos; su principal cliente es una empresa líder mundial en telecomunicaciones para quien gestiona más de 1000 puestos de atención y cerca de 2000 trabajadores. La empresa MT2 inició sus actividades en España en 1997, es una filial de un grupo de origen estadounidense, y se especializa en la gestión de call/contact centers. Algunos de los principales clientes del grupo a nivel mundial son, por ejemplo: British Gas, General Motors, Grupo Renault, Hewlet Packard y Mirosoft. La filial española cuenta con 1700 puestos de atención y alrededor de 2300 empleados que gestionan al año más de 17 millones de llamadas. MT2 opera call centers en las principales ciudades españolas, destacándose los centros localizados en Madrid, donde se ubica la sede corporativa del grupo.

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leoperadoras para profundizar en la dimensión de sus percepciones y puntos de vista. Las entrevistas a teleoperadores se realizaron a partir de una muestra heterogénea: empleados que desarrollan su trabajo en distintas campañas, con diferentes funciones, y distintos perfiles socioprofesionales. Tal como se refleja a lo largo del texto en la presentación de las entrevistas, hemos conseguido recoger los puntos de vista de las tres fuerzas sindicales presentes en el sector de telemarketing, COMFÍA-CC.OO, FeS-UGT y CGT. Además, contamos con el apoyo de todos ellos para acceder a las empresas y a sus comités. Les agradecemos, entonces, desde estas páginas, la valiosa colaboración que nos han prestado. Como mejor vía para contactar con las empresas de telemarketing a terceros, escogimos a la Asociación de Empresas de Telemarketing (AEMT). Este contacto no solo fue importante para recoger la posición de la patronal del sector frente a muchos de los temas planteados en nuestra investigación, sino también para agilizar la comunicación con las dos empresas que finalmente accedieron a colaborar con nosotros. A lo largo del texto se presentan entrecomillados fragmentos de los distintos discursos recogidos. Citamos con nombres ficticios a los trabajadores entrevistados para garantizar el anonimato que nos comprometimos a mantener.

2. Call Centers: definición y alcances del estudio Durante la década de 1990, se produjo en el contexto europeo una rápida expansión de los centros de llamada dedicados a brindar atención a distancia a los clientes de las grandes compañías multinacionales. Con sus primeros antecedentes en Estados Unidos, los call centers se difunden hoy a un ritmo sostenido en países tan diferentes como Inglaterra, Marruecos, Argentina, España, India o Brasil, constituyéndose en uno de los fenómenos más llamativos de la evolución económica reciente9. 9. Según el último estudio de la consultora Datamonitor, actualmente existen en la región EMEA (Europa, Oriente Próximo y África) unos 25.000 call/contact centers; esta cifrá ascenderá hasta alcanzar los 37.000 en el año 2007. Asimismo, hay casi 1,3 millones de puestos de teleoperación en los centros de llamada de la región; el número de posiciones crecerá de manera constante un 7,1% hasta el año 2007, alcanzando cerca de 1,8 millones de puestos de operador. El crecimiento del número de centros de llamada será más rápido que el de puestos de operador, alcanzando

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La configuración de nuevos entornos competitivos, en los que la diferenciación por productos se torna cada vez más importante, ha colocado en primer plano a las políticas de customer care, imponiéndose las estrategias de diferenciación en el servicio. En este contexto, las empresas han recurrido a la creación o potenciación del canal telefónico como soporte de la relación con el cliente, y los call centers son hoy valorados como una ventaja estratégica. Asimismo, a partir de la generalizada adopción por parte de las grandes compañías de estrategias CRM (Customer Relationship Management –Gestión de Relaciones con el Cliente–), el desarrollo de los call centers ha recibido un nuevo impulso. Esta estrategia, que en base a la utilización de herramientas de software específicas procesa la información de los clientes en forma integrada para identificar, comprender y satisfacer sus necesidades, encuentra en los centros de llamada su espacio de ejecución por excelencia10. Según una primera caracterización general, los centros de llamada constituyen el soporte desarrollado por las empresas para satisfacer determinados aspectos de la relación con sus clientes a través de un canal telefónico: promociones, información y consulta, reclamaciones, recepción de pedidos, entre otros. En un sentido más específico, un centro de llamada puede definirse como una forma de suministro de servicios telefónicos, normalmente con apoyo informático, en la cual los potenciales clientes son atendidos desde una localización única en sus peticiones11. Para completar esta caracterización, en nuestra investigación hemos recurrido a la tipología desarrollada por el Proyecto TOSCA12, cuya principal virtud es relevar la gran heterogeneidad que caracteriza a los call centers europeos, subrayando que es posible identificar diversos modelos de organización del trabajo y diferentes niveles de flexibilidad que traen aparejadas una multiplicidad de consecuencias sobre las condiciones de trabajo. Los centros de llamada pueden clasificarse, entonces, de acuerdo a las diferentes actividades que realizan, al tael 8,1% de aquí al 2007. Véase: “El mercado de los call/contact ceters en EMEA”, Call Center Magazine, núm. 16, febrero de 2003, pp. 14-15. 10. “CRM: una actitud ante los clientes y la propia empresa”, Call Center Magazine, núm. 13, mayo de 2002, pp.32-38. 11. El Sector de los Call Centers en Madrid (2000), Comunidad de Madrid, Consejería de Economía y Empleo. 12. Proyecto TOSCA, Comunidad Europea (1998-2002), TOSCA D1 Inventory and Methodology, Call Centres Inventory Report, p. 3.

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maño que poseen, al lugar que ocupan en el ciclo de producción, en función de su vinculación con el mercado, o de acuerdo a la calidad de las relaciones laborales que se registren en ellos. Ahora bien, más allá de estas diferencias, la búsqueda de una flexibilidad “extrema” resulta ser el principio que homogeiniza a estos centros de trabajo: flexibilidad contractual, flexibilidad numérica, flexibilidad de turnos y de horarios, son algunos de los elementos presentes.

2.1. El foco de nuestra atención Sin perder de vista la heterogeneidad mencionada, hemos acotado el campo de nuestras preocupaciones al decidir ocuparnos exclusivamente de los call centers externos gestionados por empresas de telemarketing a terceros. En la actualidad, los principales clientes de estas empresas son las grandes compañías informáticas, de telecomunicaciones, o del sector bancario, que deciden delegar la gestión de sus centros de llamada a empresas de servicios. En estos centros de atención se realizan una gran variedad de actividades que responden a las necesidades y a las pautas establecidas por la empresa-cliente. Como analizaremos detenidamente más adelante, generalmente, los teleoperadores de estos call centers están sujetos a altos niveles de flexibilidad en función de las demandas del mercado. En España los call centers externos desarrollan cuatro tipos de actividades principales: a) b) c) d)

gestión comercial y atención al cliente por teléfono y/o internet, estudios de mercado y encuesta telefónica, desarrollo de campañas concretas, y tramitaciones administrativas de gestión integrada.

Los call centers hacia los que hemos dirigido nuestra atención son los centros de gestión comercial y atención al cliente; entre ellos, los más importantes por volumen de empleo son los relacionados con las empresas de telefonía, si bien progresivamente se están desarrollando en muchas otras empresas de servicios (Iberia, Iberdrola, Gas Natural, etc.), de gestión de tarjetas (American Express, Visa) y de Servicios Públicos (información municipal, información automática, emergencias, urgencias sanitarias, etc.). En estos centros de trabajo se realizan actividades que anteriormente se desarrollaban directa y presencialmente por parte del personal de cada una de las empresas de servicios (Telefónica, Repsol, Insalud) que actualmente se prestan por teléfono, o a través de Internet, y que pasan a ser gestionadas por

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empresas de telemarketing. En algunos casos, la actividad se desarrolla de manera conjunta por personal de la empresa de telemarketing y la empresa-cliente, o se organiza en dos “niveles”: un primer nivel menos cualificado, atendido por la empresa de telemarketing, y un segundo nivel más especializado, atendido por la empresa “principal”13.

2.2. Call Centers y telemarketing en España Aunque el desarrollo de los call centers en España es relativamente reciente, existen actualmente grandes posibilidades de crecimiento. A principios de la década de 1990 el crecimiento del sector de telemarketing –que en España concentra la actividad de los call centers externos– era del 10%, alcanzando en el año 2000 su punto más alto con un 52%, cerrando el ejercicio de 2001 con un aumento del 30% y una facturación superior a los 900 millones de euros (Castaño, 2002). Según los últimos datos publicados por la Asociación de Empresas de Telemarketing, el sector de telemarketing español facturó en 2002 más de 763 millones de euros, cifra que refleja un crecimiento de un 11,5%. Actualmente, el sector emplea a más de 50.000 trabajadores de toda España. Atento, Power Line, Sitel Ibérica, CATSA e Iberphone, son las cinco grandes empresas del sector de telemarketing, y entre ellas se reparten el 51,9% del mercado; sin embargo, las buenas perspectivas 13. Esta caracterización de la actividad de los call centers españoles ha sido tomada del Informe para España del Proyecto Tosca. Véase: TOSCA D1, Inventory Report, Spain. Completamos la caracterización en base a la información que obtuvimos en la entrevista al Director General de Izo System [Madrid, 20 de diciembre de 2002]. Justamente, de esta entrevista surge la explicación del funcionamiento en “dos niveles” cuando la atención de los clientes no depende en un ciento por ciento de las empresas de telemarketing. Nosotros conocíamos este funcionamiento a partir de nuestro estudio sobre Telefónica. De hecho, hoy en día, esta empresa organiza así (en dos niveles) la atención de sus clientes. Los teleoperadores de Atento, de Eurocen y de otras empresas de servicios que trabajan para el Grupo, solo derivan a la empresa “principal”, consultas que requieren la atención de “especialistas” o las que suponen un mayor valor añadido. Recordemos aquí, las últimas novedades del sonadísimo caso de la plataforma de Atento en Tánger. Recientemente (junio de 2004) esta filial del Grupo Telefónica ha derivado hacía ese call center la atención de las llamadas efectuadas al 1004, el número en el que los clientes de Telefónica reclaman averías, contratan líneas, piden acalaraciones sobre su factura, etc. Desde allí, 77 jóvenes marroquíes responden a las llamadas efectuadas desde España. Se trata de una prueba piloto, en la que se atienden un pequeño porcentaje del servicio más importante de Telefónica. Véase: “Atento refuerza su apuesta por Tánger”, El País, Suplemento Económico, 25 de julio de 2004.

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del negocio han hecho que en los últimos años el sector pasara de 40 operadoras a 55, si bien las 15 primeras concentran el 88% del negocio. Según DBK, las compañías de telecomunicaciones acapararon el 40% del volumen de ingresos de los call centers, seguidas del sector financiero y de seguros, con el 21%. La Administración Pública, por su parte, representó el 8% del total14. La Comunidad de Madrid constituye, con gran diferencia, el primer destino en las inversiones en call centers, seguida por Barcelona, ya que a diferencia de lo que ocurre en otros países europeos las empresas españolas han decidido mantener sus centros de llamada cercanos a sus oficinas centrales. Entre ambas ciudades concentran aproximadamente el 70% de los empleos del sector. El desarrollo del mercado de call centers de la Comunidad de Madrid se sustenta en la existencia de una amplia red de empresas de telemarketing que actúan como subcontratistas y que prestan servicios para sus clientes en modalidad de outsourcing completo del servicio, o cubriendo las horas valles de llamadas (horario nocturno, fines de semana), y también mediante la participación en campañas puntuales15. En los centros de llamada españoles, al igual que en otros países europeos, los teleoperadores suelen ser mujeres y jóvenes. La presencia femenina en el sector representa aproximadamente el 70% de la plantilla de trabajadores. Estas mujeres son generalmente jóvenes, madres de familia, que ven en los centros de llamada la posibilidad de complementar el salario familiar, o que reingresan al mercado de trabajo. Los jóvenes, por su parte, son estudiantes universitarios o graduados recientes. Para muchos de ellos el trabajo de teleoperación representa su primer oportunidad laboral a tiempo parcial, o un empleo circunstancial que les permite obtener ciertos ingresos mientras logran insertarse profesionalmente en el mercado laboral. Las condiciones de trabajo son, es sus aspectos generales, bastante precarias, situación que se pone de manifiesto a través de bajos salarios, turnos de trabajo rotativos e imprecisos, contratos temporales de corta duración, pocas posibilidades de desarrollo profesional y un escaso reconocimiento social (Boto, 2000). Como veremos más adelante, la combinación de estos elementos provoca dificultades para la retención de los teleoperadores, hecho que se refleja en una rotación de personal que alcanza, en los call centers externos españoles, cerca de un 30%. De allí que los teleoperadores que se incorporan a un centro de llamadas aspiran a 14. X Estudio del Sector de Telemarketing en España (AEMT-FECEMED), 2003. 15. El Sector de los Call Centers en Madrid, op. cit.

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hacerlo de forma transitoria, con la idea de abandonar esta ocupación al encontrar otro tipo de trabajo con mayor seguridad laboral y mejores oportunidades de carrera16. En lo referente a la regulación de las relaciones laborales en el sector, el I Convenio Estatal para el Sector de Telemarketing suscrito por la Asociación de Empresas de Telemarketing (AEMT) y las centrales sindicales CC.OO, COMFÍA y U.G.T., FeS, en diciembre de 1998, representó el punto de partida para el ordemaniento de la actividad en las empresas españolas dedicadas a la actividad de telemarketing a terceros. Con anterioridad a este acuerdo, se registraban en el sector de telemarketing español situaciones que nosotros mismos hemos analizado en investigaciones anteriores, básicamente: tendencia generalizada hacia la precarización de las condiciones de trabajo y de contratación; atomización de los ámbitos de negociación con escasa o nula presencia sindical; malas condiciones de higiene y salud, ausencia de descansos y pausas, situaciones irregulares de control del rendimiento de los teleoperadores, y elevados índices de estrés y fatiga (Del Bono, 2002; 2000). En ese primer acuerdo se sentaron las bases para la regulación de la contratación del sector, definiéndose las categorías de “personal de estructura” y “personal de operaciones” con sus correspondientes modalidades de contratación y la duración máxima de la jornada de trabajo –39 horas semanales–. El convenio presenta, además, el diseño de un sistema de clasificación profesional, una escala de retribuciones, y lineamientos generales sobre formación, prevención, seguridad y salud en el trabajo. El alcance de esos primeros avances volvieron a reforzarse en el II Convenio Colectivo para el Sector de Telemarketing (01.01.00 al 31.12.03). La búsqueda de mayor estabilidad laboral fue el punto clave del acuerdo que recogió la obligación de transformar contratos temporales en indefinidos, hasta el 30% durante su vigencia, un mínimo de 10% anual. En cuanto a las retribuciones, el acuerdo contempla una subida salarial media del 7% anual17. 16. Sin embargo, esa aspiración de trabajar en un call center por poco tiempo no siempre se cumple. A lo largo de nuestras entrevistas se repiten los testimonios de frustración de quienes, finalmente, se fueron quedando. La falta de oportunidades laborales en un mercado de trabajo con altas tasas de desocupación es uno de los factores que explica este hecho. 17. Puede consultarse: I y II Convenio Colectivo Estatal para el Sector de Telemarketing, Centro de Documentación Confederal, COMFÍA, CC.OO.

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A comienzos de 2004, en el marco de la negociación del III Convenio, las centrales sindicales presentaron una propuesta que cuenta entre sus objetivos generales: la mejora del poder adquisitivo, con un incremento de tablas salariales y pluses; el aumento de la estabilidad en el empleo con la subrogación y el incremento de los contratos indefinidos; la reducción de la jornada laboral, y la definición de contenidos de clasificación y promoción profesional18. La falta de acuerdo con la patronal del sector (AEMT) provocó la ruptura de las negociaciones en el mes de abril, hecho detonante para la movilización de los trabajadores que han realizado paros parciales y una paro general de 24 horas el 9 de junio de este mismo año. La huelga, que abarcó prácticamente a la totalidad de las empresas del sector de telemarketing de todo el país, contó con un adhesión cercana al 90% en las distintas plataformas y servicios19.

3. La externalización de actividades como estrategia de flexibilidad “Flexibilidad”. Ésta es la palabra clave que explica el fenómeno de la emergencia de los call centers. En su origen estos nuevos espacios laborales llevan la marca de la flexibilidad; han surgido como producto de la estrategia de diferenciación funcional, de tercerización, y de externalización de los servicios de las grandes compañías que han transferido muchas de sus funciones, incluso algunas directamente ligadas a la producción, a terceras empresas. Como parte de esta estrategia los servicios de atención a clientes, antes prestados por empleados de las propias casas matrices, han sido transferidos a empresas de servicios especializadas en la gestión de call/contact centers20. Durante los últimos años, tanto el sector terciario como la administración siguen la misma tendencia, especialmente en las áreas de salud y asistencia pública. Como es suficientemente conocido, son numerosas las razones por las que las grandes compañías recurren a la externalización. Por un 18. Plataforma del III Convenio de Telemarketing, COMFÍA-CC.OO. Disponible en: www.comfía.net. 19. “Rotundo éxito de participación en la jornada de huelga general en el sector de telemarketing”, en La Vanguardia, 10 de junio de 2004. 20. Los contact centers combinan la tecnología tradicional de los call centers con la utilización de Internet (página web, correo electrónico).

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lado, para aumentar la especialización y productividad del trabajo en un contexto altamente competitivo, y al mismo tiempo, para reducir los costes derivados del mantenimiento de relaciones laborales que garantizan la estabilidad de la fuerza de trabajo; de allí que la industria de los call centers se haya visto atravesada por dos fuerzas convergentes que le han servido de impulso y han contribuido a perfilar sus características más importantes, a saber: la reestructuración de las grandes firmas y los procesos de reorganización del trabajo que dicha reestructuración conlleva (von Otter y Sandberg, 2001).

3.1. Outsourcing: Objetivos y resultados El sector de telemarketing se consolida en España a finales de la década del ’90 a partir del afianzamiento en el mercado de un grupo de empresas de servicios, nucleadas en la Asociación de Empresas de Telemarketing (AEMT)21, especializadas en la gestión de fuerza de trabajo e infraestructuras para la realización de actividades de atención directa al cliente (front-office) y de administración y organización de recursos (back office). Como acabamos de señalar, sus clientes principales son grandes compañías españolas y multinacionales que optaron por externalizar sus departamentos de atención al cliente, de cobros, de reclamaciones, de ventas, o por confiar la creación y gestión de dicho servicio directamente a terceros. Aunque la reducción de costos sea el objetivo que esperan alcanzar estas empresas puntualmente, en el caso de la externalización de servicios de atención a clientes existen una serie de elementos específicos que vale la pena considerar. La instalación de un centro de llamada representa una fuerte inversión en instalaciones, tecnología y recursos humanos, además de esfuerzos para llevar adelante una actividad que no forma parte del core business de las compañías que deciden externalizar este servicio. Las ventajas del outsourcing en los call centers se centran en permitir a las empresas liberar espacio en sus instalaciones, acceder a tecnología punta con bajas inversiones, dejar en manos de empresas especializadas las

21. Forman parte de la Asociación de Empreas de Telemarketing las siguientes empresas: Atento Telecomunicaciones España; Catsa; Extel CRM; Gestel; Grupo GSS; Konecta Grupo; Power Line; Procesos Operativos; POSA, Promofon; Qualytel Teleservices; Rainwow; Sertel; Sitel Ibérica Teleservices; STD Multiopcion; Telemarketing Golden Line; Teletech Customers Services Spain; Tecnología y Gestión Telefónica S.A.; Unisono Soluciones CRM; Unitono Servicios Externalizados; Teleperformace España (fuente: www.fecemed.org, –octubre de 2004–).

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acciones complejas de puesta en marcha, reclutamiento de personal y renovación tecnológica22. Ahora bien, según se desprende del análisis de las entrevistas a empresarios del sector, las empresas de telemarketing a terceros brindan a sus grandes clientes otra ventaja fundamental que es, en nuestra opinión, la que inclina definitivamente la balanza a favor de las estrategias de externalización; son capaces de responder rápidamente a las grandes oscilaciones de demanda que caracterizan a la actividad y a las necesidades planteadas por las decisiones estratégicas que manejan las empresas-cliente (lanzamiento de nuevos productos; redimensionamiento de campañas según la respuesta del mercado; picos máximos y mínimos de actividad –varias veces al año y en función de la demanda–). Flexibilidad de turnos y horarios, de contrataciones –es decir, flexibilidad de la propia organización del trabajo– y, sobre todo, libertad a la hora de redimensionar las plantillas, éstas son las principales exigencias de las empresas-cliente que aspiran a conseguir una verdadera organización del trabajo just-in-time. Para que el lector pueda hacerse una idea clara de lo que significan las nociones de “flexibilidad” y “justo a tiempo” aplicadas al trabajo de los centros de llamada, nos permitimos reproducir este buen ejemplo que debemos al Director de Recursos Humanos de la empresa MT123: “Sobre todo una gran flexibilidad, ese es el primer requisito para gestionar un call center. Tú date cuenta que esto no es un sistema productivo continuo, y mañana viene el señor ‘X’ y quiere vender su libro, y necesita una campaña de dos personas para recoger pedidos; pero tienen que coger sus pedidos, después de que salga su anuncio, en televisión, que sale, por la mañana, por la tarde y por la noche; y el anuncio dura un minuto y la entrada de llamadas dura media hora. ¿Qué haces? Pones a una persona trabajando ocho horas por la mañana, ocho horas por la tarde. ¿Qué haces? La campaña termina a los tres días. ¿Qué haces? Y ya no te digo, en grandes magnitudes. Vodafone, saca un anuncio en televisión, Vodafone Life, y 22. Según la entrevista al abogado que se desempeña como asesor de la AEMT, quien ha sido uno de los representantes de la patronal del sector durante la negociación del II Convenio [Madrid, 15 de noviembre de 2002]. También nos decía: “Ya no estamos hablando de que el outsourcing sean chiringuitos, no en este sector, donde cada día más los contratos se consiguen por la calidad del servicio que se brinda y por la tecnología con la que se cuenta”. 23. Entrevista al Director de Recursos Humanos de MT1 [Madrid, 28 de noviembre de 2002].

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recibe 70.000 llamadas, pero la campaña dura lo que dura y ya está. Y encima, el cliente tipo de Vodafone llama por la tarde o por la noche. Y a esto se suma…, si tengo una campaña que dura tres meses, ¿qué hago?, a los tres meses tengo que tener de alguna forma, una institución jurídica que me permita finalizar esos contratos sin más problemas” .

3.2. La “fisonomía” del sector de telemarketing: contratos y salarios Destacamos, entonces, que la principal ventaja que ofrecen las empresas de telemarketing a sus empresas-cliente es la capacidad de gestionar eficazmente los procesos de constante “flexibilización” que son necesarios para garantizar semejante nivel de adaptación de la demanda. El secreto para lograrlo está, según nuestro análisis, en el tipo de vinculación contractual que estas empresas establecen con sus empleados. Este es, sin duda, su “recurso” más importante. De acuerdo con el convenio colectivo, el personal que presta servicios en el sector de telemarketing se encuentra comprendido en dos esquemas de organización diferenciados que se designan como “personal de estructura” y “personal de operaciones”. Forman parte del primer grupo, los empleados que pertenecen a la estructura estable de las empresas y cuentan con contratos indefinidos, del segundo, los teleoperadores que realizan su trabajo en campañas y/o servicios que las empresas de telemarketing prestan para un tercero24. Según veremos, los empresarios del sector disponen gracias a esta organización de enormes plantillas de trabajadores sin tener que responder por su estabilidad laboral. Según datos de la AEMT, durante el año 2000 el “personal de estructura” sumaba un total de 2860 empleados, una cantidad mínima, frente a las 82.000 personas que pasaron por el sector, engrosando la estructura temporal de las empresas de la telemarketing, en carácter de “personal de operaciones”25. 24. II Convenio Colectivo del Sector de Telemarketing. Véase: Cap. V.- Contratación. Artículo 12: Principios Generales. 25. En esta tabla se puede observar la evolución de la dimensión de las plantillas entre los años 1998 y 2000. Personal

1998

1999

2000

Estructura Fija

3.008

2.719

2.860

Estructura Temporal

15.220

26.605

82.353

Total

18.228

29.324

85.213

Fuente: VIII Estudio del Sector de Telemarketing en España, AEMT, 2001.

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En el caso del “personal de operaciones” las empresas de telemarketing utilizan tres modalidades de contratación: a) contratación indefinida, b) contrato por obra o servicio determinado, y c) contrato eventual por circunstancias de la producción. Los contratos más utilizados son los de obra y servicio –los “contratos estrella” del sector–, con los que los teleoperadores quedan ligados a campañas o servicios cuya ejecución en el tiempo es de “duración incierta” y cuyo mantenimiento permanece hasta la finalización de la campaña o cumplimiento del servicio que motivó la contratación. Finalizada la campaña finaliza la obligación contractual, pueden ser algunos meses o varios años (esta última situación es muy frecuente, teleoperadores que llevan años con contratos de obra y servicio)26. El trabajo eventual se canaliza a través de los contratos por circunstancias de la producción, y las empresas recurren a esta figura para contratar trabajadores por pocos días, para sustituir a personal de vacaciones (seis meses), para atender campañas o servicios nuevos en las empresas (cuatro primeros meses), o durante dos meses continuados de trabajo efectivo27. En los hechos, las posibilidades abiertas por el convenio se traducen en resultados poco auspiciosos. A principios del año 2000, el sector ocupaba a más de 40.000 trabajadores, y solo el 10% tenía una contratación indefinida (Boto, 2000). Según quedó establecido en el II Convenio, al finalizar 2003 un 30% de la plantilla del “personal de operaciones” de todas las empresas del sector debía contar con contratos indefinidos. En la actualidad, una vez alcanzado este “techo”, el avance hacia la contratación indefinida es un tema que genera un fuerte rechazo entre los empresarios del sector. Durante el desarrollo de nuestra investigación hemos registrado en forma recurrente el malestar de la representación patronal por la “perdida de flexibilidad” con la que se habrían de “pagar” el avance de las demandas sindicales en pos de una mayor estabilidad laboral de los empleados28. 26. En relación a la finalización de las campañas y a los contratos de los teleoperadores, el II Convenio contempla la situación en la que una nueva empresa de telemarketig se adjudica una campaña que ha perdido otra empresa o una similar y establece la obligación de incorporar a todo el personal de la plantilla correspondiente a la campaña o servicio finalizado al proceso de selección para la formación de la nueva plantilla. II Convenio Colectivo del Sector de Telemarketing, Cap. V.Contratación. Artículo 18: Cambio de empresa de Telemarketing. 27. II Convenio Colectivo del Sector de Telemarketing, Cap. V.- Contratación. Artículo 14: Contratación del Personal de Operaciones. 28. Entrevista al Asesor de la AEMT. Recojamos, nuevamente, uno de sus análisis: “A mí la figura del indefinido que defienden los sindicatos, a mí esa figura, por lo

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Finalmente, las empresas de telemarketing a terceros no solo cuentan con el “recurso” de los contratos flexibles; las retribuciones percibidas por los teleoperadores de los centros de llamada son en general bastante bajas. Según la tabla salarial del II Convenio, el escalafón inferior, que es el que cuenta con un mayor número de empleados y al que pertenecen los teleoperadores, tiene una retribución fija de 10.487 euros anuales –873 euros mensuales–; al año de antigüedad los empleados pasan a la categoría de teleoperadores especialistas, pero el aumento salarial es prácticamente insignificante –10.968 euros, 914 euros mensuales–. Solo los trabajadores más especializados –los gestores telefónicos– rozan los 1000 euros mensuales –11.599 euros anuales–. Vale la pena destacar que estas cifras representan una importante diferencia salarial –que en algunos casos ronda el 50%– entre los trabajadores de los call centers externos y los empleados que trabajan directamente para las empresas-cliente del sector de telemarketing. En síntesis, la temporalidad de las plantillas y los bajos salarios se constituyen en los elementos que definen la fisonomía del sector de telemarketing español.

3.3. La “fórmula” de la temporalidad: las “campañas” A lo largo de nuestro estudio hemos analizado también la vinculación que establecen las empresas de telemarketing con sus empresas-cliente, ya que consideramos que las características que adopta la organización del trabajo en los centros de llamada hacia los que hemos dirigido nuestra atención son, en algún punto, un reflejo de la lógica sobre la que se construye dicha relación29. Las empresas de telemarketing operan actualmente como partners de grandes compañías para asumir la gestión de sus carteras de clientes, dedicándose no solamente a la atención, sino también a la fidelización, e incluso absorbiendo sus servicios técnicos y la gestión de otras operaciones (cobros, reclamaciones, altas, bajas, etc.). Dicha que te decía anteriormente [pérdida de flexibilidad], no la veo encajada. Me parece que hoy en día es una contradicción con lo que nos planteamos en el sector. Se tendrá que buscar la estabilidad por otra vía y no por ésta”. 29. Para entender este punto, sobre el que los empresarios no siempre quisieron brindar detalles, fue importante la entrevista que mantuvimos con los sindicalistas de COMFÍA, quienes nos aportaron su punto de vista crítico al respecto. Entrevista con la Responsable de la Agrupación Estatal de Telemarketing (COMFÍA-CC.OO.) y con el Secretario Federal para Servicios Administrativos (COMFÍA-CC.OO.) [Madrid, 22 de noviembre de 2002].

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vinculación se concreta a través de contratos acotados a campañas puntuales, sujetos a renovación periódica –anualmente–, y su duración o fecha real de finalización no se conoce con certeza ya que los factores que influyen en la decisión de suspender o prolongar una campaña son evaluados exclusivamente por la empresa-cliente. Algunas de estas campañas tienen una duración determinada, son las típicas campañas de televenta –“…por ejemplo, si a mí mañana me contrata Cruz Roja para hacer la campaña del Lingote de Oro, esa es una campaña que tiene un comienzo y una duración acotada en el tiempo”–, mientras que también existen otras que se prolongan durante años (Gas Natural, Información de la Comunidad, etc.)30. Ahora bien, aunque los contratos de los teleoperadores también están sujetos a dichas “campañas”, al analizar la naturaleza del trabajo que se realiza en las campañas masivas en las que se concentra el grueso de las plantillas, veremos que no es del todo correcto considerarlas de tal modo, no solo porque dichos servicios se mantienen durante largos períodos de tiempo, sino también por el tipo de tareas que llevan adelante los teleoperadores. Los mismos servicios que hasta hace poco prestaban las compañías de manera presencial, en sus propias oficinas de atención a clientes, son los que ahora brindan los teleoperadores: información general, gestión de bajas y de activaciones para las empresas de telefonía, tramitación de facturas, gestión de deuda de clientes morosos, recepción y tramitación de reclamaciones. El trabajo en las grandes campañas se organiza así, por “departamentos”, como en una gran oficina virtual desde la que se prestan servicios imprescindibles que hacen al propio funcionamiento de las grandes firmas. Estas son las “campañas estables” de los centros de llamada gestionados por empresas de telemarketing a terceros. Con esta fórmula –“campañas” más o menos “estables”– se asegura, entonces, el carácter flexible de la vinculación contractual que hace factible el funcionamiento del sector de telemarketing, por un lado, contratos flexibles entre las empresas de telemarketing y las empresascliente, por otro, contratos igualmente flexibles, según la duración de las campañas, entre las empresas de telemarketing y sus empleados. A pesar de que los teleoperadores realizan un trabajo medular para 30. Durante el desarrollo de nuestro trabajo de campo, como parte de nuestras “visitas” a las plataformas, tuvimos ocasión de realizar en la empresa MT1 dos entrevistas que resultaron especialmente útiles para comprender el funcionamiento de un centro de llamada, y a las que recurriremos varias veces más: las entrevistas al Director de Operaciones de Call Center y a la Directora de Plataforma de dicha empresa [Madrid, 29 de enero de 2003].

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garantizar la comunicación de las grandes compañías con sus clientes, con la fórmula “campaña” se los sitúa en un escenario de riesgo y transitoriedad que se cristaliza en los contratos de obra o servicio determinado. En definitiva, una forma más de responder a la, tantas veces evocada, fluctuación de la demanda…: “A mí una empresa me contrata mañana para una determinada campaña, pero si la respuesta del mercado no se adecua a las previsiones que tiene la empresa principal, me va a decir pasado mañana: ‘oye, yo no te puedo pagar esto, yo no puedo tener estos puestos de trabajo’, y a mí me obliga a un redimensionamiento, en un momento determinado por flexibilidad”31.

3.4. Paloma, una teleoperadora de “campaña” en “campaña” Si, como ha ironizado Ulrich Beck (2000:11), “flexibilidad significa que el Estado y la economía traspasan los riesgos a los individuos”, los contratos de corta duración y fácilmente rescindibles que marcan la tónica en el sector de telemarketing son un claro ejemplo de ello. En última instancia, estos riesgos se derivan de situaciones que son presentadas como dictámenes implacables del mercado –impacto real de las campañas, estacionalidad y fluctuación de la demanda, etc.– que las grandes firmas han decidido “trasladar” a sus proveedores. El carácter temporal de las plantillas y la rotación de los teleoperadores (entre campañas, al interior de una misma empresa o entre distintas empresas del sector) son el reaseguro con el que cuentan las empresas de telemarketing para garantizar una flexibilidad que les permita hacer frente a las necesidades de sus empresas-cliente. Una forma de comprender el verdadero alcance de la flexibilidad que estas empresas imprimen sobre el trabajo en el sector es reconstruyendo las trayectorias profesionales de sus teleoperadores. Dado que nos interesa llegar a transmitir al lector esta idea que refuerza nuestra línea argumentativa, presentamos a continuación una de las trayectorias que hemos podido reconstruir y que consideramos representativa de las situaciones más frecuentes entre los empleados de los call centers hacia los que hemos dirigido nuestra atención. Paloma32, por ejemplo, trabaja en MT2 desde 1994. Ingresó a la empresa para trabajar en la campaña de Cruz Roja vendiendo lotería. 31. Entrevista al Director de Recursos Humanos de MT2. 32. Paloma es el nombre que imaginamos para esta teleoperadora que participó en

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Y estuvo allí aproximadamente un mes; “…luego me rescindieron porque acababa ya lo lotería y tal”. Poco después la llamaron “…para IBM”, para una sustitución que debía durar unos pocos días pero que, finalmente, se extendió por varios meses, entre junio y noviembre de ese año. ¿Cuál era el trabajo que realizaba entonces?: “…era para hacer una emisión, llamar a los clientes de IBM y ver la satisfacción que tenían”. En noviembre, cuando la sustitución llegó a su fin, Paloma fue despedida. “En noviembre se acabó, dejo de hacer registros y me despidieron, claro”. En diciembre volvió a ser convocada por la misma empresa, MT2, ¡solo dos meses después! para volver a trabajar en IBM, en esta oportunidad, para hacer “gestión de deuda”: “…entonces, desde el catorce de diciembre hasta agosto de 2001 –que fue cuando perdimos la campaña porque se la llevó Iberphone Link– estuve haciendo gestión de deuda. Cada uno teníamos una cartera de clientes, que en mi caso eran de grandes superficies o clientes importantes de IBM”. En agosto de 2001, MT2 pierde esa campaña y ¿qué fue de Paloma? Estuvo haciendo una sustitución en Philips durante cerca de un mes, “…de ahí pasé a Philips, en el servicio técnico de Philips”. Cuando esta sustitución de Philips finalizó ya tenía un contrato indefinido en MT2, y la empresa la asignó a la campaña del 1425 de Aló Comunicaciones en el “departamento” de quejas, para atender todo tipo de reclamaciones. Cuando Aló Comunicaciones quebró, MT2 reubicó a Paloma en la campaña de Gas Natural, donde trabaja desde hace más de un año y medio atendiendo las reclamaciones de los clientes. Vemos, entonces, que el destino de quien comience a trabajar en un call center dependerá de la campaña que le toque en suerte; quienes echen raíces en el sector o en una empresa de telemarketing tendrán que hacer “un poco de todo” para mantener su trabajo hasta llegar, luego de un sinuoso recorrido, a una “campaña estable” o a conseguir un contrato indefinido. La flexibilidad es el hilván de la trayectoria laboral de Paloma y el de muchas de las personas que pasan por los grandes call centers madrileños.

uno de los grupos de discusión. Comenzó a trabajar muy joven cuando decidió no seguir estudiando y, al igual que varias de las teleoperadoras con las que conversamos en esa oportunidad, nunca pensó que sería por demasiado tiempo, ni que aquel primer trabajo se convertiría en el trabajo de su vida [Grupo de discusión, Teleoperadoras de MT2, Madrid, 29 de noviembre de 2002].

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3.5. Call Centers, otras ventajas comparativas Los centros de llamada juegan, asimismo, un importante papel en la aplicación de estrategias y políticas empresariales “flexibilizadoras”, ofreciendo a las compañías una gama de posibilidades muy amplia para la reorganización del trabajo. Según Buchanan (2002:51), la tendencia actual indica, en primer lugar, que las grandes firmas ubican a los teleoperadores encargados de la atención a clientes en plataformas de trabajo, baratas o poco costosas, alejadas de sus casas matrices. En la mayoría de los casos, la relocalización de estos trabajadores facilita la segregación de los mercados internos de trabajo, limitando la oportunidad de los teleoperadores de obtener mejores puestos, más deseables o mejor remunerados, dentro de la misma empresa. De hecho, los centros de llamada también permiten aprovechar ventajas comparativas derivadas de la segmentación del mercado de trabajo en función del lugar escogido para su localización, y constituyen un ejemplo elocuente de feminización de mercados de trabajo periféricos, en los que obtienen fácilmente un puesto de trabajo las mujeres y los hombres jóvenes. Tal como hemos analizado exhaustivamente en investigaciones anteriores (Del Bono, 2002) la puesta en marcha de esta nueva estrategia de funcionamiento es posible gracias a la implementación de sistemas informáticos que permiten seguir a distancia, pero con igual precisión, el rendimiento de los empleados que ahora trabajan lejos de los centros corporativos. Con estas posibilidades tecnológicas, los trabajos menos cualificados como el telemarketing, data entry, y la gestión de cobros, pueden ser segregados del resto de la compañía y relocalizados en zonas suburbanas u offshore con costes más bajos –salarios, rentas, etc.–. Por lo tanto, las ventajas que brindan las nuevas tecnologías –la telemática en este caso– tanto para la reorganización de procesos y procedimientos como para la reformulación de políticas de recursos humanos y, fundamentalmente, la clara percepción que tienen de este hecho las grandes empresas, deben ser considerados como elementos que contribuyen a explicar la consolidación del telemarketing y la rápida emergencia de la industria de los call centers. En relación a este tema, una de las conclusiones de nuestra investigación es que la lógica subyacente de la estrategia de externalización y/o subcontratación que sirve de impulso del sector de telemarketing transcurre por varios andariveles. En primer lugar, las grandes compañías (devenidas ahora empresas contratistas) consiguen evitar la incorporación de miles de empleados cuya contratación directa conduciría

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a un sobredimensionamiento de plantillas no deseado33. Pero, además, se consigue trazar una frontera muy definida entre los teleoperadores de las empresas de telemarketing y los empleados que trabajan para las empresas-cliente. La distancia que se impone entre ambos colectivos permite mantener brechas salariales difícilmente sostenibles entre empleados de una misma compañía. En nuestra opinión, finalmente, no debería perderse de vista el hecho de que los grandes clientes del sector de telemarketing se liberan también de la conflictividad laboral latente que acompaña a la gestión de una fuerza de trabajo sometida a pautas de gran flexibilidad. Aun mejor que nosotros mismos lo explica el Director de Relaciones Laborales de Vodafone: “Tú imaginate, a nivel de las relaciones laborales, si los teleoperadores trabajaran para Vodafone, o para Telefónica, habría un comité de empresa que estaría dominado prácticamente por gente de atención al cliente. Por gente de atención al cliente que es la gente con salarios más bajos y la que más movilizada podría estar, y que a la hora de negociar un convenio colectivo pedirían una subida salarial, bastante más grande que el del resto de la gente. Eso desde el punto de las relaciones laborales es importante, es importante…”34. Asimismo, para conservar un amplio margen de acción y para diversificar riesgos, los grandes clientes del sector no delegan la atención de sus call centers a una sola empresa de telemarketing. Al momento de nuestra investigación, por ejemplo, Vodafone trabajaba con Power Line en Madrid, Golden Line en Valladolid y con Unísono en Barcelona; asimismo, aunque Telefónica deriva gran parte de la atención de sus clientes a Atento, empresa filial del Grupo, también recurre a otras empresas de servicios. Con esta red de “subcontratas” las empresascliente garantizan su libertad de acción y la posibilidad de cambiar de proveedor sin demasiados riesgos (ni conflictos). 33. Por cierto…, han de ser “muchos miles” los puestos de trabajo que se ahorran los grandes clientes del sector de telamarketing. Véase si no, la lista de las empresas que vieron interrupidos sus servicios de atención al cliente durante la huelga general del 9 de junio de 2004 (la lista es solo de Catalunya): Endesa; Iberdrola; Unión Fenosa; Gas Natural; Aguas de Barcelona; Renfe; Renault; Seat; Movistar; Vodafone; Telefónica; Auna; Euzkaltel; Jazztel; BBVA; BSCH; Citibank; Caixa Catalunya; La Caixa; RBA Editores; Páginas Amarillas; Salvat y Adeslas. Fuente: Europa Press, “La huelga del telemarketing tiene un seguimiento masivo en Catalunya y unos 500 telefonistas se manifiestan en Barcelona”, 10 de junio de 2004. 34. Entrevista al Director de Relaciones Laborales de Vodafone [Madrid, 20 de enero de 2003]

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4. Trabajar en un Call Center: nuevas experiencias laborales Presentadas ya algunas de las situaciones que han ido desarrollándose a la luz del proceso de externalización de los servicios de atención a clientes de las grandes empresas españolas, nos proponemos adentrarnos en una dimensión más subjetiva para conocer cuáles son las experiencias que comporten los teleoperadores que trabajan en los call centers hacia los que hemos dirigido nuestra atención. Siempre que hemos podido, hemos intentado conocer cómo consideran los trabajadores el propio trabajo que realizan, y cómo son considerados por los otros actores del sector.

4.1. Los caminos que conducen a un Call Center Son muchos los trabajadores que pasan diariamente por los call centers que las empresas de telemarketing tienen instalados en distintos puntos de Madrid: La Moraleja, San Sebastián de los Reyes, San Fernando de Henares. Hasta allí se desplazan cada día miles de teleoperadores. Algunos de ellos tienen expectativas comunes, otros necesidades diferentes, y no todos llegaron a trabajar en un call center impulsados por las mismas razones. Pedro35 es el nombre que imaginamos para este ex teleoperador que trabajó solo durante algunos meses del año 2002 atendiendo a los clientes de TelefónicaNet desde un call center de Atento, la empresa de telemarketing filial del Grupo Telefónica. Por aquel entonces, compaginaba su trabajo con sus estudios, y comenzó a trabajar, según lo cuenta él mismo, porque “…necesitaba dinero…, para comprarme mis cosas, era simplemente en plan capricho […] yo solo quería durante un corto período de tiempo para poder luego estar…, con la universidad, los estudios”. Lo que le ofrecía Atento era justo lo que necesitaba, en principio: trabajar en un grupo de refuerzo durante las navidades, “…estaba mi35. Los discursos que presentamos a continuación han sido recogidos en las siguientes entrevistas: Pedro, ex trabajador de TelefónicaNet Atento [Madrid, 19 de enero de 2003]; Juliana teleoperadora de Eurocen [Madrid, 9 de enero de 2003]; Paula y Juana participaron del grupo de discusión de teleoperadoras del comité de empresa de MT2, delegadas de COMFÍA-CC.OO. [Madrid, 16 de enero de 2003]; Leticia, ex teleoperadora de MT1 [Madrid, 14 de enero de 2003].

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rando curros de esos que fueran de meses, no quería más”. Un amigo que ya trabajaba para la empresa le avisó que estaban buscando gente, llamó, se presentó y el ingreso le resultó muy fácil. “Al día siguiente ya tenía que ponerme a hacer el curso y a los dos días ponerme a trabajar…”. Juliana es teleoperadora de Eurocen, una empresa de servicios a través de la cual Telefónica ha terciarizado la atención de los clientes de Telefónica Móviles, que lleva más de cuatro años en el sector de telemarketing y, aunque es licenciada en Ciencias Económicas, no se plantea la posibilidad de cambiar de trabajo. Las razones que tuvo entonces para comenzar a trabajar en un centro de atención de llamadas son las mismas que todavía hoy la mantienen allí, “…pues realmente… empecé a trabajar en un call center porque en el momento que llegué aquí, no había otro trabajo de acceso fácil y no podía desarrollar, pues, la carrera que había hecho”. Pero además de teleoperadora y economista, María es “esposa y madre”, tiene un hijo todavía pequeño y su trabajo como teleoperadora le permite “estar para su familia”, organizarse, y cree que ésta es una posibilidad que no encontraría en otro tipo de actividad más exigente. Veamos cómo lo explica ella misma: “…escogí la opción que a mí me permite combinar mi trabajo con mi vida familiar, que es lo único que me interesaba en ese momento, y me sigue interesando, por supuesto. O sea que, yo creo que un poco por ahí, por qué he entrado, pues por esto, ni más, ni menos”. Paula y Juana, llegaron a trabajar a un call center recorriendo el mismo camino que muchas otras mujeres con bajos niveles de formación y que escapan al fantasma del desempleo. Cuando Paula comenzó a trabajar como teleoperadora tenía veinticuatro años, “…había hecho BUP [bachillerato] y algún cursillo de contabilidad”, estaba en el paro y consiguió el trabajo a través del Instituto Nacional de Empleo (INEM), “…estaba en el paro y a una amiga la llamaron del INEM y me presenté yo en su lugar y así comencé”, quería trabajar, no importaba mucho en qué. “No sabía ni que existiera el sector, es que no sabía… me enteré en la entrevista”. Juana también cree que fueron “las circunstancias” las que la llevaron a trabajar en un call center, “…pues yo, en mi caso, tampoco decidí trabajar en esto, no sabía ni siquiera de que iba”, pero su ingreso al mundo del telemarketing representó para ella un alivio, “…yo estaba trabajando en Prica, de cajera, aquello

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era todavía mucho más terrible que esto y estaba deseando coger otra cosa cuanto antes”. Paula y Juana han sido afortunadas, llevan nueve años trabajando en MT2 y, aunque hoy atienden una campaña generalista y muy agobiante (Gas Natural), tienen un contrato indefinido y un horario corrido en el turno de mañana que les deja libertad y que les permite atender a los hijos que hoy ya tienen. Leticia estuvo un año trabajando como teleoperadora: “…yo empecé en el año 99 y lo dejé en el año 2000”, por aquel entonces ya había finalizado su carrera de pedagogía, y tenía entonces 24 años. Hoy se siente feliz porque ejerce su profesión, pero sus primeros pasos en el mundo del trabajo no le resultaron fáciles, pues necesitaba trabajar “…por dinero” y “…lo único que veía en los anuncios era teleoperadora, teleoperadora, teleoperadora”. Aunque le costó resignarse, renunciar a sus expectativas de joven universitaria, terminó aceptando la idea de trabajar en un call center. “Yo antes de empezar a trabajar de teleoperadora decía, yo de teleoperadora no quiero… no quiero… Pues ¿por qué no quería…?, pues no lo sé ahora que me lo preguntas, pues no lo sé…, no es un trabajo, haber como decirte, ruin ¿sabes? ni tampoco…, yo quería trabajar de lo mío y entonces ser teleoperadora era como ser un poco, de cocinera por ejemplo o trabajar limpiando una casa, no sé yo decía yo he estudiado una carrera y yo quiero trabajar… de lo que yo he estudiado”. Pero Leticia quería trabajar, “…ganar mi dinero, tener algo estable” y lo consiguió rápidamente. Envió su curriculum y la llamaron apenas transcurrida una semana. A lo largo del desarrollo de nuestro trabajo de campo hemos procurado escuchar atentamente a los teleoperadores para aprehender en la medida de lo posible, y en el acotado marco de una investigación que no ha tenido como propósito el estudio de las identidades profesionales y personales, algunas de las dimensiones por las que transita la relación subjetiva que estos trabajadores mantienen con su propia actividad de trabajo (Dubar, 2001). Con la (re)construcción de estos breves discursos quisimos transmitir al lector la heterogeneidad que hemos registrado en las razones –y en las expectativas– que motivan a quienes comienzan a trabajar en un centro de llamada, deciden seguir haciéndolo, o abandonan la actividad36. 36. Enfatizando la importancia de captar la heterogeneidad, escuchando a los trabajadores, y no deduciéndolas de las circunstancias “objetivas”, Claude Dubar (2001: 11) señala lo siguiente: “Los sociólogos del trabajo que utilizan metodología induc-

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Los jóvenes estudiantes, chicos y chicas, buscan un ingreso extra “en plan capricho” con el que ganar independencia respecto al mundo familiar y con el que poder cubrir necesidades de consumo que, quizás, no satisfacen sus padres. Pero el estudio siempre está primero y muchos, como Pedro, utilizan el trabajo en un call center como un recurso que tienen al alcance de la mano, sin ningún esfuerzo. También son muchas las mujeres jóvenes que han terminado una carrera universitaria y que, frente a la ausencia de oportunidades profesionales, se inician en este trabajo. Algunas de ellas se quedan porque no tienen otra chance, otras porque ya son madres cuando consiguen conquistar un turno (mañana o tarde) que les deja tiempo libre para hacerse cargo de la crianza de sus hijos. Las que se van toman esta decisión solo si consiguen un trabajo mejor, mejor salario o más seguridad, o para trabajar en su profesión. Pero los call centers también albergan a otras mujeres (y algunos hombres) que cuentan con poco capital social, bajos niveles de instrucción y oportunidades limitadas. Son las teleoperadoras que permanecen más tiempo en los call centers, mantienen su trabajo durante años, a fuerza de rotar en la atención de diversas campañas y, las más antiguas, acceden a una situación de privilegio, un contrato por tiempo indefinido. Pero más allá de estas diferencias, hay una “sensación” que atraviesa las historias de estas trabajadores, tal y como ellas decidieron contarlas; nadie elige trabajar en un call center, no es un trabajo buscado ni el trabajo en el que se desea permanecer por largo tiempo. Es un trabajo del que, simplemente, se hace uso, se hecha mano. En un artículo estupendo, Buchanan (2002) conceptualiza esta actitud que también encuentra entre sus teleoperadoras, en términos de “last resort”, una última opción a la que se llega después de haber intentado otras apuestas que fracasaron, o que se elige porque las condiciones de acceso son demasiados fáciles y la oferta de puestos de trabajo abundante. Nuestras teleoperadoras también comparten con las de Buchanan otra actitud: comienzan a trabajar como teleoperadoras “por dinero”, para pagar las cuentas, y establecen con su trabajo una relación instrumental que lejos de desaparecer se profundiza a lo largo del tiempo.

tiva llegan casi indefectiblemente a la misma conclusión: constatan, entre todos los trabajadores que comparten en un momento dado la misma ‘situación de trabajo’ y tienen una misma ‘categoría oficial’, una fuerte heterogeneidad de los discursos sobre el trabajo (el propio y el de los otros), las actitudes con respecto a él, así como las formas de contar su pasado profesional y anticipar su futuro”.

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4.2. Los teleoperadores: ¿profesionalidad o “savoir etre”? La característica más significativa del proceso de trabajo de un call center es la relativa intangibilidad del trabajo que desarrollan los teleoperadores y del producto que se obtiene como resultado de éste. En esta actividad, el manejo de las actitudes y los sentimientos se combina con el de los conocimientos para maximizar la calidad y cantidad del producto resultante que no solo debe cumplir con las pautas marcadas por la empresa, sino también con la satisfacción de los clientes. En este tipo de trabajo donde la interacción con otros es un componente crítico, los procesos de reclutamiento y selección tienen una importancia central (Callaghan y Thompson, 2002:234-237). Por lo tanto, los centros de llamada prestan cada vez mayor atención a estas instancias en las que se busca identificar correctamente, entre los potenciales empleados, ya no solo a quienes tienen una predisposición especial para el trato con clientes, sino, fundamentalmente, a quienes poseen un conjunto de habilidades y competencias sociales, difíciles de identificar, que son cruciales para este tipo de trabajo. Sentido del humor, optimismo y buena predisposición son las características que se consideran fundamentales para el trabajador de un centro de llamada, todas estas, habilidades personales y comunicativas que ayudarán a los teleoperadores a adaptarse a las cambiantes y a veces duras situaciones de trabajo con las que se encontrarán en el día a día de la actividad de teleatención y que, además, les permitirán responder con flexibilidad a las exigencias de la empresa. En términos de Taylor y Tyler (2000: 83), de lo que se trata es de seleccionar “personalidades” con una inclinación “natural” a brindar un servicio de calidad. Sin embargo, las oportunidades que encuentran los teleoperadores para poner en juego plenamente sus capacidades y sus conocimientos se ven fuertemente limitadas debido a las formas dominantes que adopta la organización del trabajo en los centros de llamada (analizamos este tema en el apartado dedicado a trabajo emocional y burnout). Aun así, la tendencia actual en relación al reclutamiento y la selección de personal estaría indicando que las empresas dedican cada vez más tiempo y dinero a desarrollar procedimientos especializados que garanticen la elección de las personas correctas para llevar adelante el trabajo de teleatención (Belt et al., 2002; Thompson et al., 2000). Para explicar este hecho aparentemente contradictorio, Callagham y Thompson (2002:251) han destacado que las características que adopta la selección de los teleoperadores de los centros de llamada están directamente

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relacionadas con la “identificación de personas que puedan sobrevivir a las exigencias del trabajo gracias a sus habilidades comunicativas y personales”, con capacidad para superar la tensión que existe, en el propio proceso de trabajo, entre las cambiantes actitudes a las que deben recurrir los empleados en su interacción con los clientes y la estandarización y modelación de las competencias sociales que imponen las empresas. Ahora bien, el análisis precedente conecta con una preocupación que ya es clásica en el campo de los estudios que analizan cuáles son las competencias que se ponen en juego para el exitoso desempeño laboral en las organizaciones post-fordistas. Según ha señalado Zarifian (1999:29), por “competencia social” se entiende, en general, las capacidades desarrolladas en los tres campos siguientes: la autonomía, la toma de responsabilidad, y la comunicación social. El tema a definir es saber cómo situar y cómo valorizar estas capacidades. Es decir, si se identifican estas competencias como “cualidades personales” (a lo que comúnmente se hace referencia cuando hablamos del “saber ser” –“savoir-etre”–), o si se integran en el seno de las competencias profesionales, como cualquier otra competencia que puede ser adquirida por medios que las empresas deben desarrollar para lograr este fin, a efectos de poder reconocerlas como incorporadas a los niveles de profesionalidad. Solamente en este último caso quedarían abiertas posibilidades de desarrollo profesional y capacitación en el contexto de las nuevas organizaciones del trabajo. En el primero, cuando las capacidades de los teleoperadores se identifican como “cualidades personales” –aunque las empresas que desarrollan este tipo de actitud no sean conscientes de ello–, se transita hacia situaciones como las que describen Callagham y Thompson: selección de los empleados a partir de criterios personalizados y cuasi psicológicos y desconocimiento de las verdaderas competencias profesionales de los teleoperadores. Tomando como orientación los temas que deja planteados esta literatura, decidimos volver sobre la noción de “competencia social” para indagar, sirviéndonos de este concepto, cómo era valorada la actividad de trabajo de los teleoperadores en las empresas MT1 y MT2. Nos propusimos conocer, por un lado, si existía –o no– un reconocimiento de la naturaleza particular de la propia actividad de trabajo, es decir, de su carácter intensivo e interactivo, y por otro, si la importancia central que tienen los teleoperadores para asegurar una buena comunicación entre las empresas y sus clientes era valorada de alguna manera. Para ello nos hemos preguntado cuál es la noción de “competencia social” que orienta el proceso de selección de los teleoperadores, y si existe

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un “perfil” de teleoperador entre los trabajadores que las empresas deciden incorporar. En la fase de selección, los futuros teleoperadores de los centros de llamada atraviesan generalmente por una prueba muy sencilla en la que deben demostrar sus habilidades para comunicar una idea y orientar eficazmente una conversación37. En general, la selección se realiza en función de los siguientes criterios: a) las habilidades comunicativas e interpersonales; b) la experiencia previa (por ejemplo, la experiencia en la atención de llamadas –atención a clientes en empresas de telecomunicaciones, energéticas, etc.–); c) las habilidades técnicas pertinentes (por ejemplo, familiaridad con Internet y buen manejo de teclado). Más allá de las distintas prioridades que establecen los call centers según la línea de negocio en que se especializan, los criterios más comunes de selección son los siguientes: buen manejo del canal telefónico, facilidad para aprender rápidamente y capacidad para desplegar una estrategia agresiva de ventas. La habilidad de mantener una conversación con los clientes con simpatía y amabilidad se considera también un atributo fundamental; esto es lo que en la jerga del oficio se conoce como “sonrisa telefónica”. El acento, el tono de voz, el conocimiento de idiomas son otros de los elementos que se tienen en cuenta para la selección de personal. Como parte del proceso de selección, los teleoperadores pasan también una prueba de psico-diagnóstico que adopta generalmente la forma de un role-playing grupal en la que se plantean distintas situaciones posibles: la atención de una reclamación, la gestión de una venta, etc. Este es el momento en el que se evalúan las competencias sociales y las habilidades comunicativas de los aspirantes –“Lo único que tienes que demostrar es que eres educada, ser educada es muy fácil…”–. Consultados sobre las capacidades que se busca identificar durante el transcurso de este tipo de pruebas, los mandos de las empresas MT1 y MT2 hicieron referencia a nociones enraizadas en dos de las tres dimensiones que componen lo que aquí hemos entendido por “competencia social” –responsabilidad y comunicación, obviándose siempre la autonomía–, y priorizaron los atributos “naturales” por sobre las capacidades que podrían considerarse específicas de la actividad de trabajo de los teleoperadores. Los discursos escogidos para ejemplificar este punto reflejan, además, la diferencia de matices 37. Completamos la información sobre MT1 y MT2 que presentamos en este apartado con las descripciones de los procesos de selección que se presentan en el Proyecto TOSCA. Véase: TOSCA D3, Cases Studies Report, Chapter 2, Human Resource Management, pp. 26-37.

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que registramos durante el desarrollo de nuestra investigación entre la empresa MT1 y MT238: “Yo tengo preferencia por las personas que quieran… Primero, que tengan capacidad para evolucionar, que tengan la mente abierta, que sepan hablar… eh… que sean educadas y que puedan identificarse con la empresa y con el proyecto empresarial”. “Como perfil genérico, pues, que sean personas orientadas al cliente, gente con cierta educación, con fluidez para atender al que está al otro lado del teléfono y que tengan claro que el trabajo consiste en dejar satisfecho al cliente”. Predisposición para el trabajo, compromiso con la empresa, flexibilidad para afrontar los cambios, pero también, expresión oral fluida, amabilidad, fluidez en el trato, buena educación… Estos son algunos de los atributos que se buscan y el tipo de nociones que guían la selección de los teleoperadores. Asimismo, del análisis de nuestras entrevistas no se desprende la existencia de ningún orden de prioridades para el proceso de selección ni una relación ideal óptima entre las distintas habilidades y competencias que deben reunir los teleoperadores. De hecho, el potencial de los nuevos empleados y el tipo de contactos que gestionarán en función de ello es algo que generalmente se evalúa sobre la marcha y según las pautas marcadas por la empresa-cliente. A lo largo de nuestra investigación también nos hemos preguntado si era posible identificar un determinado “perfil” común entre los teleoperadores, delineado a partir de los conocimientos y habilidades que manejan estos empleados. Hemos observado que existe un par de requisitos comunes para todos los teleoperadores, estos son, conocimientos básicos de funcionamiento de sistemas informáticos, algo de computación y buen manejo de e-mail e Internet, que se amplían en el caso de los gestores más cualificados que trabajan en los help desk técnicos (Hewlet Packard, Microsoft, Philips, etc.). Sin embargo, estos requisitos no llegan a definir un perfil específico, ni una enumeración precisa de la cualificación requerida, ya que los diferentes servicios y campañas exigen el manejo de distintos tipos de recursos que los responsables de la gestión de los centros de llamada describen de manera difusa: para las campañas de venta, “más labia”, poder de 38. Habla primero el Director de Recursos Humanos de MT1, y a continuación su colega de MT2. El testimonio entrecomillado en el texto pertenece a la entrevista que hicimos a Cecilia, flamante teleoperadora de MT2, que había pasado recientemente por el role-playing [Madrid, 16 de enero de 2003].

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convencimiento; para la atención de servicios de atención al cliente más generalistas, “…una persona que pueda rebatir una objeción mínima, que no necesita unos conocimientos tan altos”; para Microsoft, Hewlet Packard o Philips, “…lo que nosotros llamamos un ‘fanatic user’, alguien a quien le gusten un poco los ordenadores y que esté un poco emocionado con esas cosas”; para los back office de tramitaciones, “…alguien con cierto grado de responsabilidad”, etc39. Se trata, entonces, de una serie de requisitos bastante vagos que no se relacionan directamente con la formación que poseen los teleoperadores, sino más bien con habilidades comunicativas o cualidades personales “naturales” que no se conciben, necesariamente, acompañadas de ningún tipo específico de conocimientos. Señalamos finalmente, para responder a nuestra pregunta inicial, que de nuestro análisis no se desprende la existencia de un reconocimiento explícito y taxativo de la importancia crucial que tienen las habilidades comunicativas e interpersonales que ponen en juego los teleoperadores para garantizar un buen rapport con los clientes; no, al menos, en tanto verdaderas competencias profesionales. La ausencia de una valorización cabal de los recursos que despliegan los teleoperadores en su trabajo se traduce en una posición que, partiendo de un escaso reconocimiento de la complejidad de las situaciones a las que hacen frente quienes trabajan en los centros de llamada, desemboca en la infravaloración de su actividad: “El teleoperador no tiene ninguna formación, ni reglada ni nada. El teleoperador se hace en la empresa. O sea, un teleoperador es una persona que pasa por ahí, que sabe hablar y no es sordo”.

4.3. Las teleoperadoras: el “talento” imprescindible Tal como ya hemos comentado, en los centros de llamada españoles, al igual que en los del resto de Europa, la presencia femenina es abrumadoramente mayoritaria. En el caso que nos ocupa representa más del 70% de las plantillas de trabajadores del sector de telemarketing. De hecho, el explosivo crecimiento de los call centers constituye un fenómeno ideal desde donde analizar la acelerada emergencia de nuevos “servicios interactivos” en los que las mujeres ocupan una 39. Las “definiciones” han sido tomadas de las entrevistas al Director de Operaciones de Call Center y a la Directora de Plataforma de MT1, y de la entrevista al Director de Recursos Humanos de MT2. Asimismo, el comentario entrecomillado con el que finaliza este apartado pertenece al Director de Recursos Humanos de MT1.

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parte sustancial de los puestos de trabajo. Siguiendo la literatura que ha comenzado a explorar puntualmente este tema (Belt et al., 2002; Buchanan, 2002; Taylor y Tyler, 2000) cabe preguntarse si el “perfil femenino” que adopta la actividad se relaciona o depende de alguna manera de estereotipos de género que estarían presentes en el proceso de construcción social del trabajo de teleatención, y enraizadas en la noción de competencia social que acabamos de revisar. Volviendo por un momento a Zarifian podríamos incluso adelantarnos y sostener que la identificación de las competencia sociales como “cualidades personales” desemboca en “…una práctica que discrimina negativamente a las mujeres al considerar sus capacidades como cualidades típicamente femeninas” (1999b:46). ¿Acaso se considera que las mujeres son más acogedoras y comprensivas con los clientes que los teleoperadores varones? Cuando el servicio que se presta es la atención a clientes, ¿se toman en cuenta para la valoración de los empleados ciertos aspectos tradicionalmente atribuidos a la sociabilidad femenina, tales como la vocación de servicio o la amabilidad? En el caso de la empresa MT1, por ejemplo, se considera que las mujeres son mejores para la gestión de ventas, ya que “se identifican con el puesto de trabajo”, “tienen labia” y “saben convencer”, y por el contrario, no tienen buen desempeño en los help desk técnicos donde se necesita “gente joven con mente abierta”; la juventud es en este caso la cualidad apreciada. Asimismo, en ambas empresas, encontramos coincidencias al indicar que son las propias empresas-cliente las primeras en manifestar su voluntad de dejar en manos de mujeres la atención de los servicios que prestan desde “sus” call centers: “…hay empresas que prefieren la voz de la mujer, la consideran más agradable”. Lo que se valora en este caso es la amabilidad y la educación como atributos naturales del género femenino. Asimismo, los encargados de la gestión de los centros de llamada respaldan su propia preferencia por el personal femenino basándose en el conocimiento de las expectativas de sus clientes: “…en algunos servicios los clientes esperan encontrar una voz protectora al otro lado del teléfono, por ejemplo, en los servicios de urgencias o de información”40. En relación a este punto, es importante destacar que aunque la composición de la fuerza de trabajo de los centros de llamada europeos es casi sin excepciones mayoritariamente femenina, las mujeres no tienen una presencia dominante en todos los sectores ni en todas las áreas 40. Seguimos analizando las entrevistas a mandos y responsables de call centers de MT1 y MT2.

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de actividad41. En el caso español, según los resultados del Proyecto TOSCA, los hombres ocupan normalmente los puestos de atención de soporte técnico –help desk especializados–, mientras que las mujeres se desempeñan en la atención general a clientes o en la gestión de ventas. El “cuidado” de los clientes es, principalmente, una actividad femenina; lo mismo ocurre con la venta telefónica y la investigación de mercado, actividades para las que también se prefieren mujeres. Podríamos arriesgar una explicación para este hecho señalando que, aunque el trabajo de los call centers requiere de la utilización de una serie de habilidades comunicativas e interpersonales, los mandos, e incluso con demasiada frecuencia las propias teleoperadoras, entienden la actividad en términos que revelan la importancia del desarrollo de ciertos talentos naturales más que de un know how propio del trabajo de teleatención. Consultadas sobre el origen de los “talentos” que las transforman en trabajadoras imprescindibles para los centros de llamada, las teleoperadoras no se distancian demasiado de la visión estereotipada que presentamos hace un momento: [¿Y será que somos realmente más amables?] Teleoperadora 1: “Sí, yo creo que es algo innato”. Teleoperadora 2: “Yo creo que es algo innato”. Teleoperadora 3: “Yo creo que también”. Teleoperadora 4: “Yo en mi caso, yo creo que no. Yo aunque parezca o me digan que soy muy abierta, no lo soy tanto. Muchas veces me dan vergüenza muchas cosas. Pero aquí, con lo que he aprendido en este trabajo, ahora me puedes mandar a atender cualquier campaña. Antes, me daba mucha vergüenza el hablar por teléfono: –y que digo, y si me equivoco”. Teleoperadora 5: “Yo creo que es un poco los dos temas. Yo sí creo que hay algo innato, quizás en cuanto a la 41. En este sentido, aunque todavía no contamos con estudios que den cuenta detenidamente de posibles diferencias, la investigación de Belt et al. (2002:23) representa un avance en cuanto a la información que suministra. Este estudio, realizado en 13 centros de llamada de Irlanda y Reino Unido, indica que las mujeres desarrollan la mayor parte del trabajo, pero que su importancia varía si se toman en consideración diferentes sectores. La presencia femenina es mayoritaria en el sector financiero, donde ocupan entre un 70 y un 90% de los empleos. En los centros de llamada externalizados esta proporción es algo menor, entre 62 y 82% de los puestos de trabajo. Asimismo, esta proporción se invierte en el sector informático, donde las mujeres solo representan el 46% de la mano de obra. Los datos estarían revelando la existencia de una desigual distribución de puestos de trabajo en función de variables de género.

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educación que tenemos que nos lleva a ser educadas, más pacientes… Pero también depende del carácter de cada una, sí, efectivamente”42. En síntesis, es la presencia de todos estos elementos la que nos permite considerar al trabajo de los centros de llamada como un trabajo típicamente femenino. Como ha señalado Buchanan (2002:61), recurriendo a la distinción que establece Jensen (1989) entre skill y talent, normalmente se reconoce que los trabajos que llevan adelante los hombres demandan cierto tipo de cualificaciones, mientras que cuando se hace referencia a los trabajos que realizan las mujeres se describen los, así llamados, “talentos naturales” que estos exigen. Partiendo de la idea de que las competencias femeninas están enraizadas en la esfera de la vida privada de las mujeres y en los roles que allí les corresponden, es decir fuera del ámbito laboral, la cualificación se resemantiza como talento. En un sector como el de telemarketing, en el que la fuerza de trabajo es mayoritariamente femenina, esta posición se traduce directamente en la subvaloración de las cualificaciones, en la pérdida de estatus de la actividad y, por qué no inferirlo, en la política de bajas remuneraciones que hemos analizado con anterioridad.

4.4. La falta de horizontes, formación y carreras profesionales Otra de las preguntas que ha estado presente en nuestra investigación ha sido qué tipo de formación reciben los teleoperadores de los call centers externos madrileños, y cuáles son las oportunidades que ofrece el sector de telemarketing a estos trabajadores para el desarrollo de carreras profesionales. Nuestra conclusión en relación a este punto es que, aunque la importancia de la formación es reconocida por los/las actores del sector, y muy especialmente por los mandos y gerentes de las empresas de telemarketing, la cultura que prevalece en los centros de llamada posee un neto corte tecnológico que contribuye a hacer de los teleoperadores trabajadores que podrían encuadrarse dentro del paradigma del obrero industrial clásico, a los que se les encomienda tan solo la ejecución de una tarea, en lugar de formarlos para el ejercicio de una profesión. En España, los períodos de entrenamiento inicial que brindan los call centers externos son generalmente bastante cortos43. En un tiem42. Grupo de discusión, teleoperadoras de MT2. 43. Proyecto TOSCA. Véase: TOSCA D3, Cases Studies Report, op. cit.

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po limitado se apunta a transmitir a los teleoperadores poco más que los conocimientos imprescindibles para la realización de la tarea que tendrán que ejecutar. Aunque siempre breve, la duración del entrenamiento que reciben los futuros teleoperadores varía incluso al interior de un mismo call center, dependiendo de la actividad a desarrollar: solo un par de días cuando se trata de servicios poco especializados o de campañas muy acotadas (venta de lotería, entrega de premios, etc.) y dos, tres, o hasta cuatro semanas, cuando los servicios involucran distintos tipos de habilidades técnicas. Tal como nos explicara el Director de Recursos Humanos de MT2: “…la formación típica es dos días de formación. Una formación de marketing telefónico o excelencia telefónica y otra formación de producto que la suelen impartir los clientes”. Más adelante, solo quienes permanecen por cierto tiempo en los call centers reciben algún otro tipo de formación (“de refresco”, “de producto”, “de sistemas”), pero para entonces los teleoperadores ya han pasado por lo peor; han tenido que aprender solos o recurriendo a la experiencia de sus compañeros: “Yo llegué allí el primer día, fue muy decepcionante.., porque.., la formación que recibí fue con una compañera y bueno, pues era un poco estar viendo cómo esa compañera atendía al cliente”44. Ahora bien, mientras que esta es la experiencia por la que atraviesan los teleoperadores dedicados a la atención de servicios generalistas y poco especializados, también existen otras situaciones en las que la formación es menos básica y, efectivamente, más prolongada. Aunque difícilmente generalizable, éste es el caso de los gestores telefónicos (la categoría más alta dentro del trabajo de teleoperación), de los técnicos de sistemas, o de los titulados superiores, que brindan servicios especializados, servicios técnicos, asesoramiento para operaciones bancarias y financieras, etc. Estos empleados, que conforman un colectivo minoritario en el sector, son los únicos que reciben una formación acorde con el grado de cualificación que les exige su trabajo. Esta descripción de la acotada formación que reciben los empleados de los centros de atención de llamadas nos condujo a preguntarnos acerca de la utilidad que tienen para estos empleados los conocimientos y las habilidades adquiridos cuando intentan buscar algún tipo de proyección profesional, en el mismo centro de trabajo, o en el sector de telemarketing. Pues bien, los teleoperadores preparados para la ejecución de tareas simples y que poseen conocimientos limitados no cuentan con las herramientas necesarias para ampliar sus perspectivas 44. Entrevista a Cecilia, teleoperadora de MT2.

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laborales; una vez que han sido encasillados en un rol de ejecutores generalmente ya no tienen la posibilidad de probar suerte en algún otro tipo de servicio que involucre la realización de tareas más complejas y, por ende, cierta mejoría en sus salarios: “Si entras en una emisión y vendes divinamente, ahí te quedas de por vida”45. Escasamente formados, cuando estos trabajadores se proponen encontrar otras posibilidades profesionales en el sector cambian de empresa, de call center, pero siguen desempeñando tareas similares. Profundizando en este punto, cabe señalar que la falta de perspectivas de carrera es un factor crítico para el sector de telemarketing español. Según el análisis de la propia patronal del sector –la AEMT–, el recorrido profesional que ofrece la actividad es muy limitado –de hecho se restringe a tres categorías dentro de la actividad de teleatención: teleoperador, teleoperador especialista y gestor– y solamente consiguen cierta promoción quienes llegan a ser gestores por tratarse de empleados más preparados, formados para determinadas funciones que requieren mayor especialización y que tienen un valor añadido en sí mismo. Además, existe otro obstáculo para el desarrollo profesional de los empleados del sector al que ya hemos hecho referencia en algún otro momento: estos trabajadores no cuentan con la oportunidad de incorporarse a la estructura estable de las empresas de telemarketing. Los teleoperadores se enfrentan entonces con serias limitaciones para alcanzar algún tipo de crecimiento profesional en los centros de llamada; por este motivo, quienes tienen cierto margen de elección optan por permanecer vinculados a las empresas de telemarketing solo por cortos períodos de tiempo. Aún cuando la falta de perspectivas laborales incide en forma diferencial sobre los distintos tipos de empleados, este factor puede considerarse como una de las causas principales de la elevada rotación de personal que se registra en el sector de telemarketig español. Mientras que los jóvenes y los estudiantes que proyectan desde un principio su paso por un call center como una etapa transitoria se ven menos afectados, la falta de oportunidades se transforma en un pesado lastre para los trabajadores que encuentran en los call centers el que será su trabajo a largo plazo. El testimonio de Paula, ilustra claramente la desazón que provoca esa falta de horizontes: “Yo no me quiero ni imaginar cuánto tiempo más voy a estar aquí. Cuando empecé, y creo que todos en un primer momento, lo vemos como algo transitorio. Y dices, bueno, ya me buscaré algo mejor. Ya me saldrá algo mejor. Pero llega un momento en el que te vuelves 45. Entrevista a Juliana, teleoperadora de Eurocen [Madrid, 9 de enero de 2003].

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cómodo. Y dices, pero si ya me da igual, si ya estoy aquí. Pero llega otro momento, que dices, estoy hasta las narices, no soporto más, porque van mis nervios, porque aún siendo gestora, ¿a qué más puedo aspirar? Pero dices, bueno, ¿pero dónde voy?”46.

4.5. “Trabajo emocional” y “burnout” Analizaremos ahora, a modo de apartado final, un tema que se relaciona directamente con la naturaleza del trabajo que se desarrolla en los centros de llamada, con las exigencias que éste plantea y, por lo tanto, con la forma en que los teleoperadores viven su trabajo. Estamos haciendo referencia a los efectos negativos y estresantes que produce el trabajo de teleotención, el “burnout” para la literatura especializada y, según veremos a continuación, el “queme” en los call centers externos de Madrid. La naturaleza del trabajo que se desarrolla en un centro de llamada, plantea una serie de exigencias específicas. En la relación con los clientes, los teleoperadores deben poner en juego cierto tipo de emociones encausadas por una serie de normas o estándares que han sido diseñados por las empresas para generar en los clientes un determinado “estado de ánimo”, por ejemplo confianza o buena predisposición. En los servicios voice-to-voice, ésto es lo que se denomina “sonrisa telefónica”: los empleados deben aparentar cortesía y amabilidad, sin importar los sentimientos que tengan en realidad. Por lo tanto, el trabajo de los call centers requiere de un elevado nivel de interacción interpersonal con los clientes y de una apropiada regulación de la exigencia emocional por parte de los teleoperadores que sostienen dicha interacción. Precisamente, éstos han sido los elementos considerados por Hochschild (1979, 1983) para acuñar el concepto de “emotional labor” con el que se hace referencia a la calidad de la interacción que se produce entre empleados y clientes. Durante la interacción con clientes, los empleados encargados de su atención deben expresar una emoción adecuada en función de las exigencias del trabajo que realizan –recordemos aquí el ejemplo clásico de las azafatas, siempre amables y solícitas a las exigencias de los pasajeros–; para provocar una impresión determinada debe jugarse un rol, siguiendo para ello una serie de reglas. Analizando los posibles efectos negativos de este tipo de 46. Entre muchos otros discursos de contenido casi idéntico elegimos el de Paula, que parece hecho a la medida de nuestra argumentación y que viene a completar, además, los trazos de su biografía que presentamos unas páginas más arriba.

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trabajo en el bienestar psicológico de los empleados, se percibe que quienes trabajan en contacto con clientes tienen mayores riesgos de verse sometidos a altos niveles de estrés debido a la naturaleza de su actividad. De hecho, el síndrome de “burnout” es uno de los resultados más importantes, más frecuentes, del trabajo emocional. Según ha precisado Deery et.al (2002) en una investigación reciente sobre call centers australianos, el burnout es un síndrome o un tipo de estrés característico de situaciones de trabajo que requieren un alto grado de contacto interpersonal. Esta específica sensación de estrés estaría compuesta, según Zapf et.al (1999), por varias dimensiones: el agotamiento emocional, como una de las formas en que se manifiesta la frustración originada por una demanda excesiva: cansancio, fatiga, depresión, etc.; la despersonalización de las relaciones con los otros, una tendencia a tratar a los clientes como “cosas” que se apodera de los teleoperadores y que los lleva a experimentar apatía e indiferencia hacia sus demandas y a valorar negativamente su propio trabajo y, finalmente, la disminución de la sensación de realización personal, manifestada en pérdida de energía y de motivación para alcanzar las aspiraciones personales. Según pudimos comprobar durante el desarrollo de nuestra investigación, tanto mandos como teleoperadores tenían una percepción muy clara del desgaste producido por el trabajo de teleatención. Para los mandos, el “queme” de los empleados es un factor negativo más, que se suma a los que ya hemos presentado en los apartados anteriores, y que ejerce una influencia determinante sobre los índices que alcanza la rotación de las plantillas en el sector de telemarketing. En este sentido, una de las ideas que se encuentra instalada entre quienes gestionan los call centers externos es que existe un “ciclo” en el trabajo de teleatención, un tiempo acotado durante el cual los teleoperadores encuentran cierto margen de satisfacción en su trabajo. Pasado ese período –dos a tres años– devendría el hartazgo y el bajo rendimiento. Recurrentemente a lo largo de nuestras entrevistas, los testimonios de los teleoperadores no hacen más que reforzar esa tesis: “Que no, que no quiero trabajar más de teleoperador, que mi cabeza no lo aguanta, yo creo que a los cuatro años te explota la cabeza. Llega un momento que el teleoperador se muere, que ya no…, mentalmente es un trabajo que te destroza”47. 47. Entrevista que realizamos a Pedro, un teleoperador de Eurocen [Madrid, 28 de enero de 2003].

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Indagando sobre el origen de esta sensación de cansancio y de saturación, hemos encontrado que una de sus causas es atribuible a las características particulares que adopta la interacción cliente-teleoperador en los centros de llamada. El trabajo en los call centers implica una interacción continua con los clientes a través de actividades de venta y telemarketing, de información sobre productos y servicios y de atención de dudas y quejas. Ahora bien, la forma en que los teleoperadores se desenvuelven en su interacción con los clientes repercute en la calidad del servicio, al tiempo que la percepción que estos últimos tienen sobre la calidad del servicio que reciben afecta a la naturaleza de la interacción. La “conducta” de los teleoperadores es, por consiguiente, un elemento fundamental (Deery et al., 2002). Con el objetivo de asegurar la resolución exitosa de dicha interacción, las empresas de telemarketing especifican a sus teleoperadores el camino a través del cual deben conducirse: la forma en que deben presentarse o despedirse, las respuestas que pueden y deben dar, las que no, el tono de voz a utilizar, etc. Estrictos “guiones” que en los centros de llamada madrileños se denominan, “argumentarios”. Para las empresas, un buen argumentario es una forma de hacer más sencilla la comunicación; para los teleoperadores, estos “guiones” son una herramienta para simplificar su actividad de trabajo y un buen recurso (una coraza) llegado el caso de tener que lidiar con clientes más o menos exigentes –“…si el cliente se pone pesado, simplemente le dices: tomo su reclamación y en breves días se pondrán en contacto con usted”–48. Pero, según nuestro análisis, el uso de los argumentarios junto con la generalizada estandarización de los procedimientos propios de la actividad de teleoperación tiene una contracara menos ventajosa para estos mismos teleoperadores. Se reduce el tiempo que se emplea en cada llamada y en cada cliente, facilitando la intensificación del trabajo y el desarrollo de situaciones asociadas con el esfuerzo emocional: trabajo repetitivo, incremento del número de llamadas atendidas, y exigencias desmedidas que demandan una importante rapidez en la ejecución del trabajo. Asimismo, si bien los argumentarios pueden ayudar a los teleoperadores a simplificar su tarea, la utilización indiscriminada de esta herramienta puede terminar inhibiendo sus habilidades y limitando su autonomía para el ofrecimiento del servicio al cliente: “Cada llamada es un mundo, cada persona es un mundo y bueno, y a mí no me parece bien tener que guiarme por pautas tan rígidas, nunca me llevé bien con el argumentario”. 48. Este entrecomillado y el que sigue pertenecen a la estrevista a Juliana, teleoperadora de Eurocen.

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Teniendo en cuenta estos elementos, cabe preguntarse, puesto que el “despliegue emocional” de los teleoperadores debe seguir ciertas reglas que han sido diseñadas para transmitir una imagen amable y servicial a los clientes, si estas sensaciones se generan realmente y en qué medida contribuyen a asegurar la buena calidad de la atención y, por lo tanto, la satisfacción de los teleoperadores con su trabajo. A este respecto, la automatización de las tareas y de las emociones es un factor que atenta con demasiada frecuencia en contra de dicha satisfacción. La indiferencia que progresivamente comienzan a sentir los teleoperadores hacia las demandas de los clientes, así como los alcances de la “deshumanización” de la interacción que se establece entre ambos, son cuestiones que hemos podido identificar claramente y que se derivan de la estandarización de los procedimientos: “Sí, al principio tu puedes decir, pobre señor, pobre señora. Dices: que pena, es que puede ser mi abuelo. La primera llamada la atiendes correctamente pero cuando llevas ochenta llamadas… de ochenta señores de ochenta años. Pasas, simplemente, pasas”49. Asimismo, el clima laboral de los call centers se ve afectado por tensiones relacionadas con la actitud de los clientes que pueden ser más o menos comprensivos, agradecidos y hasta exageradamente demandantes. De hecho, podríamos considerar al cliente como un jefe adicional de los teleoperadores, debido a la naturaleza de la interacción que requiere el trabajo en los centros de llamada. Reiteradamente, los teleoperadores consultados sobre este punto han hecho referencia a un tipo de cliente: el cliente quejoso. Para manejar las situaciones difíciles, para protegerse, los teleoperadores procuran suprimir sus emociones, cuando no lo consiguen, devienen las situaciones de ansiedad y de angustia. “Y nada, la peor llamada que tuve fue de un cliente, eso me enseñó mucho, de un cliente que estaba muy, muy enfadado y yo por más que trataba de ayudarle y de solucionar el problema él lo que quería era gritar…, insultar, y poner verde a alguien, y me tocó a mí, y entonces, me hirió mucho esa persona, porque esa persona me dijo algo así como… ¿y tú que vas a saber si eres una mierda de teleoperadora seguro que no tienes ni estudios…? Y eso a mí me dolió mucho ¿entiendes?…”.

49. Este discurso y los que utilizamos a continuación han sido recogidos durante los dos grupos de discusión que realizamos con teleoperadoras de la empresa MT2.

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No son pocos, entonces, los elementos que provocan insatisfacción en los teleoperadores y una valoración negativa de la propia actividad de trabajo que realizan. Consultados sobre los aspectos gratificantes de su trabajo, los teleoperadores dudan, cuando encuentran la respuesta, destacan la oportunidad de “…ayudar a las personas”, “…la finalidad es ayudar a la gente” pero, inmediatamente, lo frustrante que resulta “…no poder dar soluciones”, “…entonces, si efectivamente hiciéramos eso…, yo creo que estaríamos felices”. La frustración se genera en estos teleoperadores, según nuestro análisis, al verse inmersos en una organización del trabajo que limita su libertad de acción, hasta un punto tal, en el que se ven obligados a prescindir de su experiencia, de sus conocimientos y de sus sentimientos para adaptarse a una lógica de trabajo muy restringida que les asigna un rol demasiado elemental.

5. Conclusiones Dijimos al introducir estas páginas que la investigación cuyos resultados presentaríamos al lector había representado para nosotros un reencuentro con temas ya explorados hace algunos años. Efectivamente, volvimos a transitar un camino conocido al que no llegamos sino con fuertes intuiciones; muchas de ellas se han visto confirmadas. Los centros de llamada crecen en España gracias a la sostenida expansión del sector de telemarketing. La fuerza que los impulsa es el proceso de externalización de los servicios de atención a clientes que han encarado las grandes empresas españolas. Nuestro trabajo de investigación nos ha permitido comprobar cuáles son los rasgos característicos de dicho crecimiento que ya definen hoy una tendencia de evolución; el desarrollo de un proyecto empresarial basado en la obtención de altos niveles de flexibilidad que se traducen en la creación de empleos con un elevado índice de temporalidad, y en la precarización de los contratos de trabajo del sector de telemarketing español. Hemos visto cómo los riesgos que acompañan dicha expansión se trasladan a las personas, y cómo éstos se amortiguan gracias a la utilización masiva de contratos eventuales que precarizan el trabajo de los teleoperadores vinculándolo con campañas puntuales que comienzan y terminan, pero siempre para volver a recomenzar. Fundamentalmente, hemos vuelto a comprobar el papel clave que pueden jugar los centros de llamada –en tanto centro neurálgico para la aplicación de nuevas tecnologías de la información– cuando existe la decisión de aplicar políticas “flexibili-

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zadoras” de reducción de plantillas, de relocalización de trabajadores, o de segregación de los mercados internos de trabajo. Ahora bien, puesto que no todo han sido “comprobaciones”, este nuevo acercamiento al estudio de la evolución de los centros de llamada y a la naturaleza del trabajo que en ellos se desarrolla nos permite vislumbrar otros temas, preguntas renovadas que nacen a partir de la observación de las situaciones que se registran actualmente en el sector de telemarketing español. Ya lejos del vertiginoso ritmo de crecimiento de los años noventa, el desarrollo del sector depende de un reducido grupo de grandes empresas que apuestan por su consolidación. Necesariamente, puesto que de ello depende la capacidad que dichas empresas tengan para diferenciarse, el sector de telamarketing parece ingresar en una nueva etapa marcada por la búsqueda de mayores niveles de calidad de la atención y por el desarrollo de otro tipo de perspectiva, que prioriza el éxito alcanzado en función de la satisfacción de los clientes. A la luz de esta evolución, vemos ampliarse el alcance de las preguntas que han guiado nuestra investigación. ¿Cuánto podrá avanzarse en esa nueva etapa si los teleoperadores constituyen, al tiempo que trabajadores muy poco valorados, el eslabón más débil del proceso de trabajo de los centros de llamada? Tal como hemos visto, esta situación, que atenta contra la satisfacción y la motivación que los teleoperadores encuentran en su trabajo, es particularmente importante en el caso de los call centers externalizados. Asimismo, aunque la evolución hacia la prestación de servicios más especializados debería ir acompañada de un aumento de la profesionalización de los teleoperadores, este no es un elemento que se encuentre presente en el sector de telemarketing español, donde, muy por el contrario, no existe una definición precisa de perfiles profesionales ni tampoco una clara identificación de los conocimientos necesarios para el desarrollo de la actividad. Y menos aun, un reconocimiento de la importancia crucial de las competencias que los empleados ponen en juego cotidianamente. Finalmente, ya a modo de reflexión final, no querríamos dejar de comentar muy brevemente un tema que también hace a la evolución actual del sector de telemarketing español y a la luz del cual podrían (re)interpretarse los resultados de nuestra investigación. Nos referimos a los proyectos actuales de deslocalización extraterritorial (offshore) que involucran actualmente a los servicios de atención a clientes y a los centros de llamada españoles. Hace cerca de tres años Telefónica inauguró su primera plataforma marroquí. Actualmente otras empresas del sector, como Vodafone, Uni2, Wanadoo, Tele2 o Tiscali, atienden las consultas de sus clientes españoles desde call centers de Argentina.

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La búsqueda de menores costes laborales explica, una vez más, este proceso. Y es que con el salario de un teleoperador en España se pagan tres sueldos en Marruecos y más aún en Argentina, a donde cada vez emigran más servicios de atención telefónica de firmas españolas (entidades comerciales y bancarias incluidas). El análisis de este proceso no formaba parte de nuestras inquietudes cuando llevamos adelante la investigación que acabamos de presentar. No era tampoco, por entonces, un hecho, solo comentarios y rumores que supimos recoger durante nuestro trabajo de campo. Sin embargo, el estudio del proceso de deslocalización offshore de los servicios de atención a clientes ocupa hoy un lugar central en nuestra agenda de investigación. Invitamos entonces al lector de estas páginas a recontextualizar nuestra pregunta inicial sobre la calidad del trabajo realmente existente y a dirigir su mirada más allá de los call centers externos madrileños situándose en un escenario más amplio, en el que la globalización de la organización del trabajo se extiende al sector servicios a un escala hasta hace poco inédita, y en el que los empleos (y los trabajos) se deslocalizan a todos los continentes.

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CAPÍTULO X “Conquistando los corazones y las almas de los trabajadores”: la participación de los trabajadores en la calidad total como nuevo dispositivo disciplinario por Arturo Lahera Sánchez*

1. Introducción Las Ciencias Sociales del Trabajo han desarrollado en la última década un amplio debate académico y empresarial sobre la posible emergencia de nuevos modelos industriales en las empresas, centrados en la implantación de culturas organizativas o empresariales supuestamente rupturistas con las tradicionales prácticas tayloristas de organización del trabajo. Entre estas transformaciones, destaca la apuesta gerencial por establecer una gestión participativa de los recursos humanos (empowerment) que permita, por un lado, aprovechar los conocimientos empíricos de los trabajadores en la mejora y perfeccionamiento de los procesos de fabricación, y, por otro lado, garantizar su mayor implicación en la consecución de los objetivos empresariales, mediante el diseño de una nueva ‘cultura organizativa de la calidad’. Esta participación, centrada en la autonomía en el puesto de trabajo, es el pilar sobre el cual se está construyendo una nueva estrategia competitiva basada en políticas de aseguramiento de la calidad de la producción, las cuales están provocando transformaciones en los dispositivos de organización y de inspección gerencial del trabajo. Sin embargo, se mostrará que el resultado efectivo de esta consecución de la calidad ha supuesto el diseño e implantación de nuevas prácticas tayloristas y de una vigilancia incrementada sobre la actuación de los trabajadores, con lo que la definición gerencial de la participación ha modelado y limitado a ésta como un dispositivo de expropiación de los conocimientos y experiencia de aquellos, al tiempo que ha supuesto la construcción de *. Universidad Complutense de Madrid.

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una nueva disciplina y sistema de control detallado de su rendimiento productivo y de intensificación de su actividad, tal y como ejemplifican los contenidos reales de las políticas de reestructuración productiva y organizativa realizadas en empresas fabricantes de máquinas-herramienta de Euskadi en la última década (1994-2000). De hecho, el propio desarrollo de la sociología del trabajo se ha centrado en reflexionar sobre el grado de vigencia o de superación de la tradicional organización del proceso de trabajo, representada por el taylorismo, tanto por sus principios teóricos o discursivos como por las prácticas empresariales a las que dio lugar, todo ello en relación a sus efectos sobre las condiciones de trabajo y a sus ventajas o desventajas en la consecución de los objetivos productivos y de calidad de las empresas (Castillo, 1991). Pues bien, en la última década volvió a aflorar de una manera destacada una reflexión sobre la posible emergencia de nuevos modelos y conceptos productivos en las empresas, es decir, una supuesta nueva articulación de principios o paradigmas organizativos para reorganizar los procesos de producción en los que se ha enfatizado la necesidad de la participación destacada de los trabajadores y la necesaria ruptura con la vieja y tradicional división del trabajo (Boyer y Freyssenet, 1996; Durand, Stewart y Castillo, 1999), haciendo mayor hincapié en la implicación de los trabajadores en la gestión autónoma de sus puestos de trabajo, así como en incrementar la vinculación ‘armónica y unitaria’ de la fuerza de trabajo en la consecución de los objetivos productivos diseñados por las gerencias para garantizar la supervivencia empresarial y del empleo (Smith, 1989; Tuckman, 1995). La participación aparece así como un dispositivo o tecnología social (acuñadora de prácticas y comportamientos en los sujetos; Ping, Ashmore y Mulkay, 1992) que puede contribuir a incrementar la eficiencia de la organización, una reducción de costes, un incremento de la productividad y de la calidad, todo ello mediante la delegación hacia los trabajadores del poder, la autoridad y la capacidad de tomar decisiones organizativas. Esta participación pretende potenciarles, capacitarles y dotarles de las herramientas, los recursos y la discrecionalidad que les permitan avanzar en los intereses de la organización (Edwards y Collinson, 2002), tal y como sintetiza el concepto empresarial de empowerment, que se ha convertido académica y profesionalmente en el catalizador metafórico de las propuestas de gestión participativa de los recursos humanos en la última década (Storey, 1995; Potterfield, 1999; Harley, 1999; Blyton y Turnbull, 1992). Al mismo tiempo, esta noción de la participación de los trabajadores pretende avanzar en la

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consecución del compromiso de éstos con los objetivos empresariales: colaborando, por tanto, en lograr simultáneamente el funcionamiento fluido de la producción y la superación de los tradicionales conflictos en el taller (Gaudemar, 1991:92; Cressey y Di Martino, 1991), buscándose así el incremento de la motivación y rendimiento de los propios trabajadores (Legge, 1995). Esta apuesta participativa se justifica gerencialmente por la necesidad de integrar a los trabajadores en los objetivos empresariales mediante su asunción de mayor responsabilidad en la toma de decisiones (Hale, 2000; Clutterbuck, 1994). Precisamente, durante los años noventa (1994-2000), un número destacado de empresas vascas fabricantes de máquinas-herramienta han desarrollado y diseñado nuevas formas de gestión de los recursos humanos, habiendo comenzado a aplicar dispositivos discursivamente participativos. Estas pretendidamente novedosas estrategias han estado orientadas por los contenidos de las políticas diseñadas conjuntamente por el Gobierno Vasco (Eusko Jaurlaritza) y la Asociación (empresarial) de Fabricantes de Máquinas-Herramienta (AFM) para reestructurar este sector tras las sucesivas crisis cíclicas que ha sufrido en las últimas tres décadas (Programa de Competitividad del Clúster de la Máquina-Herramienta). Este programa de reconversión industrial se ha basado, entre otras medidas, en propiciar en estas empresas la consecución de la calidad, el aseguramiento de que las máquinas fabricadas tienen una elevada incorporación de calidad que satisface plenamente las exigentes demandas de un mercado segmentado, como el principio empresarial y comercial destacado para la supervivencia de los centros productivos1 (AFM, 1985 y 1990; Gobierno Vasco, 1992 y 1994; SPRI, 1994). En esta reestructuración sectorial, las políticas empresariales de aseguramiento de la calidad aparecerán como discurso justificador de las prácticas de transformación ‘participativa’ 1. Tras la reconversión estructural del sector durante la pasada década, las empresas fabricantes de máquinas-herramienta de la economía española se caracterizan por tener un alto grado de capacidad e innovación tecnológica, en comparación con otros sectores; por desarrollar una clarísima actividad exportadora (el 60-70% de la producción se exporta a países como Alemania, Francia, EE.UU., China…), siendo, por tanto, un sector muy competitivo internacionalmente; por estar conformado históricamente sobre capital autóctono (básicamente en Euskadi, donde se concentra más de las dos terceras partes de la producción); y por su importancia estructural al fabricar recursos técnicos que posteriormente emplearán otros sectores para producir sus bienes, con lo que una fabricación de avanzadas, potentes y fiables máquinasherramienta supone introducir en la cadena productiva posibilidades de incrementos de productividad y calidad, multiplicándose global y económicamente los efectos y resultados productivos de este sector (productor de productividad).

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del contenido de las tareas y funciones a desempeñar por parte de los trabajadores de estas empresas. La propuesta investigadora recogida en este artículo se centrará en rastrear críticamente los intereses, objetivos e interpretaciones que los organizadores de la producción (gerentes, directores, ingenieros…) construyen en su definición de ‘calidad’ y de ‘participación’, en la supuesta delegación hacia los operadores de la capacidad o poder de intervenir en la toma de decisiones productivas (empowerment 2), para comprender (y deconstruir) las posibles mutaciones en la organización del trabajo, así como sus implicaciones en la modelación de dispositivos de control gerencial sobre la fuerza de trabajo: “Para superar la versión benigna de la gestión de la calidad es necesario comprometerse en un cuestionamiento radical de la forma en que la calidad es identificada y perseguida” (Wilkinson y Willmott, 1995:16). El objetivo es avanzar exploratoriamente hacia la definición de una hipótesis de investigación en que se vincularán los métodos de aseguramiento de la calidad total con el diseño gerencial de nuevos dispositivos disciplinarios de control sobre los trabajadores, su actividad y su rendimiento. Esta perspectiva de interpretación teórica sobre el carácter disciplinario de la participación de los trabajadores en el aseguramiento de la calidad, construida a partir de los resultados obtenidos en el trabajo de campo y de terreno en los talleres de cuatro empresas, Buruzagi (fabricante de tornos y rectificadoras CNC), Berritzaile (fresadoras CNC), Zuzendu (tornos CNC) y Eskulan (fresadoras convencionales y centros de mecanizado CNC), las tres primeras en Elgoibar (Guipúzcoa) y la última en Vitoria-Gasteiz (Álava), pretende contribuir al debate que desde las teorías del proceso de trabajo (labour process) persiguen reconstruir críticamente los orígenes, desarrollos y resultados 2. La traducción literal al castellano de ‘empowerment’ es la de autorizar formalmente a un sujeto, otorgándole poder o autoridad, para la realización de un fin o un objetivo; otra de sus acepciones es precisamente el acto de posibilitar, potenciar o capacitar (hacer competente o capaz) a los sujetos con los recursos y medios para obtener ese objetivo. Precisamente, el empleo de este concepto en el discurso managerial condensa ambas acepciones al enfatizar el carácter de otorgamiento por parte de la gerencia de la capacidad o autorización a los trabajadores para que empleen determinados recursos productivos para lograr los fines empresariales, señalando siempre que el poder originario reside en la propia gerencia. Este significado completo será el que se utilice a lo largo del texto [Véase para la traducción: The Oxford English Dictionary, Oxford, Oxford University Press].

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de las contínuamente reformuladas propuestas gerenciales de gestión de los recursos humanos difundidas internacionalmente en las últimas décadas (excelencia y liderazgo, producción ligera, aseguramiento de la calidad, reingeniería de procesos, empowerment…) (Wilkinson y Willmot, 1995; Sewell y Wilkinson, 1992b; Jones, 1997; Thompson y Warhurst, 1998). Precisamente, los contenidos efectivos de las prácticas gerenciales rastreadas en estas cuatro empresas vascas, especialmente significativas puesto que todas ellas se sitúan en una posición comercial e industrial destacada en los diferentes segmentos tecnológicos y productivos del sector de fabricación de máquinas-herramienta (Lahera Sánchez, 2000a: cap. 3), convergen o avanzan en la misma dirección de configurar gerencialmente la calidad como un nuevo dispositivo disciplinario y de intensificación del trabajo, como han reseñado diversas investigaciones internacionales dentro de esa tradición teórica del proceso de trabajo, lo que, si bien no supone poder generalizar necesariamente las experiencias rastreadas en estas empresas vascas analizadas, sí permite enfatizar su relevancia y significatividad al representar tendencias comunes y similares a las de otras experiencias a nivel mundial y español (Paniagua López, 1999; Tuckman, 1995; Delbridge, Turnbull y Wilkinson, 1992; Roberts y Corcoran-Nantes, 1995; Kerfoot y Knights, 1995), reforzando así el potencial explicativo de esta hipótesis de interpretación sobre las políticas de aseguramiento de la calidad total en las empresas3.

3. Se emplearon diversas técnicas de investigación, de carácter cualitativo y participativo, para acceder a los espacios y situaciones reales de trabajo de las empresas que se han seleccionado en el trabajo de campo de esta investigación: análisis del trabajo, observación participante y entrevistas en profundidad, que han permitido obtener una interpretación global sobre el origen, el desarrollo, la implantación y los resultados de las transformaciones organizativas en el diseño del trabajo humano en las empresas fabricantes de máquinas-herramienta analizadas. Se realizaron así 80 entrevistas en profundidad a organizadores de la producción, representantes sindicales y trabajadores, al tiempo que se han reconstruido 8 puestos de trabajo, tanto de mecanizado como de montaje. La estancia continua y permanente en los talleres de mecanizado y montaje de esas cuatro empresas de máquinas-herramienta permitieron acceder a un trabajo de campo de terreno en el que se reconstruyeron: a) las nuevas formas de diseñar los puestos de trabajo, b) los objetivos empresariales a cubrir con esos dispositivos de reorganización del trabajo, c) sus contenidos y resultados reales en las condiciones de trabajo y, d) las experiencias subjetivas de los actores sociales (organizadores de la producción y trabajadores) observados y entrevistados.

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2. El discurso gerencial sobre la ‘calidad’: la definición de una cultura organizativa basada en la implicación actitudinal de los trabajadores La adaptación y reestructuración productiva desarrollada en la última década en el sector de fabricantes de máquinas-herramienta ha pretendido afrontar una demanda cada vez más diversificada, apostando por una estrategia de fabricación de maquinaria ‘a medida’ que se basa principalmente en un condicionante operativo: la consecución de la calidad total en las máquinas vendidas, para que el producto satisfaga plenamente las demandas del cliente (Sarriés, 1994: 53-54). La definición empresarial de esta calidad total implica, en términos de la organización del proceso de trabajo: “La responsabilidad de hacer las cosas bien hechas por uno mismo y por respeto a los otros compañeros; si cada persona hace sus tareas y trabajos con Calidad, no carga a otros compañeros con trabajo extra; no es justo asumir y responsabilizarse del trabajo mal hecho por otros; la Calidad Total es un compromiso de todos y también un derecho a ejercer las funciones propias de su cargo, dedicando energía a la superación personal en lugar de dedicar tiempo a la triste y desmotivante tarea de repetir las cosas mal hechas; hacer la propia tarea y cargarse el trabajo de revisar y rectificar lo mal hecho por otros no solo no es justo, sino que trae problemas de coordinación, inquietud y nerviosismo de las personas responsables que se ven impotentes en cumplir sus funciones y además dedicar tiempo a arreglar las cosas mal hechas por otros; la gestión por la Calidad Total es un sistema justo y equitativo mediante el cual pueden desarrollarse las personas y las organizaciones; aceptar el reto de la Calidad implica deseo de superación, compromiso de hacer las cosas bien a la primera y deseo de optar a una mejor calidad de vida laboral” (Senlle y Stoll, 1995:88). Para las gerencias y las ingenierías de producción de las empresas fabricantes de máquinas-herramienta analizadas, la calidad supone que una vez diseñado y definido el producto, su fabricación debe realizarse por los operadores directos de forma correcta en el primer momento, ‘bien a la primera’: “Antes si tú hacías dieciséis piezas del lote y una te salía mal, pues no pasaba nada porque se fabricaba contra almacén: esa pieza mala

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iba a chatarra y había otra en almacén; hoy en día, como los pedidos son contra orden [stock cero], pues pieza que nos viene, pieza que tiene orden de máquina y entonces lo que no vale es que se haga chatarra. Una pieza a chatarra hay que reponerla y ocasionas un retraso: que vaya a chatarra supone que hay que volver a fundir, volver a mecanizar, y te supone un retraso de dos meses. Esto te obliga a garantizar la calidad: nosotros tenemos solucionado que cuando terminamos una pieza la verificamos, hay una ficha de control y tenemos que verificar las tolerancias o las medidas más importantes que el cliente nos manda medir: medimos y si está bien adelante, y si no, se analiza el fallo que pueda ocasionar. Eso lo que nos hace es garantizar que al cliente le va la pieza bien. Para garantizar esto, estamos intentando implantar ahora un sistema de autocontrol que nos permita garantizar durante el proceso que esa pieza se va a hacer bien” (Director de Mecanizados. Empresa Buruzagi). Es el propio operador el que ‘produce la calidad’. El trabajador debe conocer las especificaciones de calidad, detectar defectos en su propia actividad, corregir inmediatamente esos ‘errores’, responsabilizándose de su eliminación, con lo que al final de su jornada pueda ‘asegurar’ (hacerse personalmente responsable; Clutterbuck, 1994) que las piezas o montajes producidos cumplen lo demandado por la empresa sin necesidad de revisarlo: la justificación última de esta ‘participación para la calidad’ es que “…la suma de no-calidades acumuladas durante el desarrollo del proceso aumentan su coste final. Sabiendo que la definición útil de la no-calidad es aquella que la iguala con las cosas que tienen que repetirse por no haber resultado correctas a la primera, es fácil colegir que, si eliminamos las causas que originan errores, defectos y desperdicios, habremos disminuido costes y aumentado la calidad y rentabilidad de nuestra actividad” (Senlle y Stoll, 1995:29). Puesto que la calidad es ahora una atribución a desempeñar por los operadores directos, se trata simultáneamente de la aceptación directiva de delegar competencias anteriormente atribuidas a otras instancias organizativas (supervisores, encargados, inspectores de calidad…) hacia el taller, es decir, incrementar la participación de los trabajadores (exclusivamente) en lo referido a la gestión autónoma de su puesto de trabajo4. Que el trabajador directo (de mecanizado y montaje) asuma 4. El debate teórico, académico y empresarial sobre el grado de ‘democratización’

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ahora las funciones de verificación y control cualitativo de la producción implica la definición gerencial de un nuevo contenido en sus tareas: la calidad es un proceso basado en la mejora continua de los procedimientos mediante los cuales se fabrican las piezas, conjuntos y máquinas. Los operadores no solo deben producir obteniendo los requisitos de calidad establecidos en el diseño y definición de producto, sino que deben comprometerse a aplicar su inteligencia (colectiva) de producción para crear o construir a través de esa autonomía ‘mejores’ formas de fabricar sus productos (Kern y Schumann, 1988; Schumann, 1998 y 1999): sus conocimientos y saberes tácitos y empíricos, junto a su creatividad individual y colectiva, se interpretan o valoran (y valorizan en términos de rendimiento económico y trabajo efectivo) ahora gerencialmente como recurso productivo clave para asegurar esa calidad: “Significa estimular la creatividad y la participación; significa entusiasmar a quienes intervienen en la actividad, sea ésta del tipo que sea; significa, en suma, motivar a las personas para que pasen de meros ejecutores a protagonistas” (Senlle y Stoll, 1995:29). Es decir, potenciar y capacitar, mediante estas prácticas participativas de empowerment, que los trabajadores incorporen su inteligencia productiva al proceso mediante su implicación actitudinal y comportamental a favor de la empresa (Cunningham, Hyman y Baldry, 1996:145): explotando a favor de la gerencia yacimientos de capacidades y conocimientos ocultos que le habían resultado históricamente (y conflictivamente) inaccesibles (Pickard, 1994:60), liberando así las energías creativas e innovadoras de los trabajadores para la supervivencia de la organización5 (Blanchard, Carlos y Randolph, 1996:9; Hardy y Leiba-O’Sullivan, 1998:452). Frente al taylorista ‘one best way’ o procedimiento óptimo (Taylor, 1914, 1925 y 1970), las empresas fabricantes de máquinas-herramienta estudiadas adoptan la característica de los principios de la producción ligera, en el sentido de afirmar que la optimización o racionalización del proceso de fabricación no tiene fin y que debe lograrse de manera tal que los trabajadores ‘inventen’ continuamente nuevos procedique puede incorporar el significado real del concepto ‘participación’ se rastrea en Lahera Sánchez (2004), presentándose una metodología de evaluación crítica de la gestión participativa de los recursos humanos en empresas y centros productivos. 5. Este paradigma o interpretación gerencial sobre la calidad supone que “todo el personal debe participar en el proyecto, comprometiéndose con él como forma de asegurar el futuro” (Senlle y Stoll, 1995).

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mientos de producción que permitan reducir el tiempo de trabajo y sus costes asociados, y aumentar la calidad de las propias características del producto6 (Womack, Jones y Roos, 1991; Bonazzi, 1993). Por todo ello, la responsabilidad y el autocontrol significa que el operador en todo momento debe tener una actitud de búsqueda de mejoras y de soluciones en la actividad que realiza, debiendo configurarse como un solucionador cualificado de problemas a través de su participación e implicación: “Una empresa que desee implantar un sistema de calidad debe partir de la base que la implicación de los trabajadores es fundamental tanto para la implantación como para la mejora del sistema […]. De lo contrario, se creará una imagen entre los trabajadores de sentirse al margen del proceso y se desaprovechará la oportunidad para incluir sus propuestas durante la implantación” (Badia, 1998:225). Sin embargo, lo que se pretende destacar en nuestra interpretación es que, en términos de definición del proceso productivo, esta búsqueda de la calidad supone actuar empresarialmente en las formas de organizar el trabajo humano y en la manera de construir el vínculo social entre capital y trabajo que constituye las relaciones industriales de la empresa7: la propia consecución de una producción de calidad 6. “No deberíamos renunciar al aporte de ninguna idea, opinión o sugerencia que pudiese favorecer la obtención de un instumento más eficiente y que sea fundamentalmente asumido como propio por un número amplio de personas que estarán más predispuestas a su aplicación” (Senlle y Stoll, 1995:81). 7. De hecho, las políticas de aseguramiento de la calidad tienen su origen en el conflicto industrial entre capital y trabajo, en la necesidad de garantizar que el trabajo humano salarizado fabrica calidad en productos que no son de su propiedad, que se autonomizan de su actividad como productor (en relación a su alienación capitalista respecto a los resultados de su trabajo [el fetichismo de la mercancía en Marx, 1979]): “La búsqueda de la calidad en los productos ha existido siempre. Anteriormente era el propio artesano el que examinaba una por una todas las piezas que había realizado. Sin embargo, con Adam Smith y la aplicación de las teorías de la división del trabajo, los productos dejaron de ser producidos por un solo artesano para pasar a ser realizados por muchos operarios cada uno con una tarea muy concreta a realizar. Esta simple realidad, la división del trabajo, provocó que la calidad del producto no estuviera garantizada, porque los productos habían pasado por muchas personas y ninguna de ellas se dedicaba a revisar el trabajo de las demás […]. Hasta entonces, el propio artesano garantizaba la calidad de sus productos porque en ello le iba el dinero con el que comer. Desde entonces, las empresas tendrán que buscar fórmulas para garantizar que la calidad del producto sea la adecuada ya que la motivación hacia la calidad de los empleados de una empresa no se puede comparar a la del artesano” (Badia y Bellido, 1999:14; resaltado nuestro).

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se basa en construir gerencialmente y socializar entre los trabajadores una nueva cultura organizativa (o cultura de la empresa), es decir, un conjunto de valores y creencias compartidos que orienten los comportamientos de los propios trabajadores para que realicen correctamente sus tareas y sean simultáneamente creativos en sus puestos de trabajo, asegurando así la consecución de los objetivos empresariales, que deben interiorizarse como comunes y compartidos por parte de la fuerza de trabajo (Peters y Waterman, 1982), lo que requerirá un cambio en su actitud, su mayor motivación e involucramiento como claves ‘morales’ de esta participación8 (Pickard, 1994): “Aquí, a nivel máquinas, el salto cualitativo que se ha dado ha sido vía calidad. A través de la calidad se están traccionando todos los cambios organizativos, de gestión e incluso filosóficos que se están dando en la empresa” (Director de Formación. Instituto de Máquina-Herramienta) 9. Por tanto, esta definición gerencial de la ‘participación’ no es solo una herramienta o técnica productiva, sino también un dispositivo para la construcción de orden en la empresa, de integración del trabajo humano como actor industrial y de acuñación de comportamientos ‘armoniosos’ de los operadores (Castillo Mendoza, 1991; Lahera Sánchez, 2000b). Se trata así de crear una nueva ‘cultura organizativa de la calidad’ mediante la aceptación por parte de los trabajadores u operadores de su necesaria implicación en la producción de la calidad, debiendo compartir con la gerencia los propios valores y comportamientos asociados a ella: mediante esta potenciación participativa (empowerment) de la (auto)responsabilización del trabajador se lograría 8. Por otro lado, los defensores y divulgadores de esta participación o empowerment nunca relacionan la motivación con una modificación de la retribución salarial del trabajador, sino que consideran que la recompensa y el orgullo de tener mayor responsabilidad provoca una más que suficiente satisfacción (Pickard, 1994: 59; Cunningham, Hyman y Baldry,1996: 150). 9. El Instituto de la Máquina-Herramienta (IMH) de Elgoibar (Guipúzcoa) es el centro de formación profesional más relevante del sector, donde se intentan articular los conocimientos y cualificaciones a desempeñar por los alumnos como futuros trabajadores a las necesidades de las empresas fabricantes de máquinas-herramienta. Esta institución formativa, creada en 1992, es una fundación formada por el Gobierno Vasco, la Diputación Foral de Guipúzcoa, el Ayuntamiento de Elgoibar, las asociaciones de empresarios (AFM y ADEGI), así como por los sindicatos más representativos a nivel de Euskadi (ELA-STV, CC.OO. y UGT), contando entre sus miembros a alrededor de noventa empresas del sector para las que el IMH diseña e imparte su formación.

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contar con sus experiencias, con sus capacidades y conocimientos, pero sobre todo, desde el punto de vista gerencial, con su compromiso en una supuesta mutualidad de intereses (Ogbonna, 1992:79; Moraleda, 1997:20; Kochan y Dyer, 1995:334). Esta apuesta ‘managerial’ por la construcción de una ‘cultura organizativa de la calidad’ (y, como se verá a continuación, por la fabricación de ‘trabajadores de calidad’) afirma así, como justificación de la implantación de estas políticas participativas de gestión de la calidad, que éstas “…no solo son rentables en términos de aumento de la motivación del personal y de la comunicación entre los diferentes estamentos de la empresa, sino también como fuentes de ideas y propuestas de mejora de la calidad de la empresa, pues son estos trabajadores los que tienen un contacto más cercano con la actividad diaria y los procesos de la empresa” (Badia, 1998:229), `Se conforma e implanta así una perspectiva integradora sobre la ‘participación’ como concepto productivo, es decir, como una técnica de gestión de los recursos humanos que facilita la integración de los trabajadores en los intereses empresariales de los organizadores de la producción (gerentes, directores, ingenierías…) (Lahera Sánchez, 2001:76-83). Todo lo cual pretende, por parte de la gerencia, la implantación de una cultura organizativa ‘fuerte’ (una cultura de empresa ‘vigorosa’10), es decir, lograr la adhesión generalizada e intensamente compartida en la empresa a un conjunto de valores, creencias y presunciones sobre cómo debe actuar la empresa y cómo deben comportarse sus integrantes (organizadores de la producción y trabajadores) (Deal y Kennedy, 1986; Schein, 1985; Killman, Saxton y Serpa, 1985; Infestas, 1991; Ouchi, 1982). De hecho, la fabricación de esta ‘cultura vigorosa’ de la calidad busca que “los trabajadores, mediante una cuidada selección e intensiva socialización, se comprometan con los valores que conducen la estrategia de negocio” (Legge, 1995), potenciando así una alta motivación en su actividad productiva en una especie de ‘contrato moral’ en el interior de la empresa que permita “ganar los corazones y las mentes de los trabajadores” para los intereses de la gerencia (Guest, 1995:113). De ahí la noción de la participación y de la delegación de la capacidad de toma de decisiones como compromiso organizativo mutuo 10. “Una cultura vigorosa permite que el personal se sienta mejor con respecto a lo que hace, de modo que es más probable que trabaje más” (Deal y Kennedy, 1986:17).

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(“empowerment as a mutual commitment”; Cunningham, Hyman y Baldry, 1996:144), como interiorización por parte de los trabajadores de esa cultura empresarial en que deben comportarse “como si fueran propietarios de la empresa” (Blanchard, Carlos y Randolph, 1996) y entregando todos sus esfuerzos a su éxito. Se trata así de fabricar sujetos que se sientan altamente valorados, más entusiasmados y apasionados en su trabajo (Hardy y Leiba-O’Sullivan, 1998); todo ello mediante una especie de moral o ideología de servicio respecto a la ‘misión’ mercantil de la empresa y su continua perfectibilidad (Elmes y Smith, 2001:35), que acaba modelando el discurso gerencial de la participación como una nueva forma de persuadir a los trabajadores, a través de la delegación de responsabilidades, a cooperar con la autoridad gerencial (Edwards y Collinson, 2002:277; Potterfield, 1999; Blyton y Turnbull, 1992). Puesto que los intereses principales de las empresas son la supervivencia en el mercado a través del incremento de la productividad, la reducción de costes y la maximización del trabajo efectivo en la utilización de la fuerza de trabajo, es necesario vincular (integrar) precisamente a los operadores con esos intereses, siendo el reconocimiento de su participación en la gestión autónoma de su puesto de trabajo y su potenciación como decisores, en este caso en el aseguramiento de la calidad, el medio de identificar a los agentes empresariales antes enfrentados (al haber estado tradicionalmente sustentado su vínculo social en una cultura empresarial débil favorecedora del conflicto, según la perspectiva de los gurús del ‘management’; Willmott, 2001). La participación se construye gerencialmente como una herramienta con la que obtener un ‘sentimiento de vinculación empresarial’ entre capital y trabajo humano (Strauss y Rosenstein, 1970:187-213; Tuckman, 1995:54), que implique a los trabajadobes en los cambios o transformaciones productivas, de manera que se persuada a los trabajadores para conseguir su apoyo y no su resistencia (Ramsay, 1977; Cole, 1985:569). Se diseña e implanta gerencialmente una ingeniería cultural (Kunda, 1992) que persigue cambiar sus actitudes ‘positivamente’ a favor de la empresa, de los objetivos empresariales. El nuevo consenso industrial basado en los valores asociados a la cultura organizativa de la calidad tratará, por tanto, desde el punto de vista empresarial, de superar el tradicional e histórico enfrentamiento entre capital y trabajo (cultura de la empresa ‘débil’) por una lógica de colaboración mutua (cultura organizativa ‘fuerte’) (Bonavia y Quintanilla, 1999). Comienza a hacerse así evidente el carácter disciplinario de la calidad como dispositivo de acuñación de comportamientos en los trabajadores que reduzcan el conflicto industrial:

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“…la calidad y la mejora continua requieren que el trabajador esté dispuesto a poner en juego sus conocimientos y creatividad a favor de la empresa, lo que depende de lograr su implicación positiva (a favor de los objetivos gerenciales) en la producción” (Badia, 1998:94) 11. Todo ello permitirá contar con “…personal más preparado; personal más implicado con los proyectos de calidad y menos reticente a los cambios; personal más flexible; personal más afín a la empresa; personal más productivo; personal más feliz (sic)” (Badia y Bellido, 1999:85; resaltados nuestros)12. En definitiva, más adepto a la empresa (Castillo, 1998). De esta forma, a la cualificación de los operadores se ha añadido, desde el punto de vista de las exigencias gerenciales, el énfasis en una nueva dimensión de la cualificación referida a que los trabajadores adquieran y practiquen determinados comportamientos actitudinales considerados positivos por la empresa a través de la propia definición de esa ‘cultura organizativa de la calidad’, que deben compartir los trabajadores y a la que deben adherirse lealmente (‘devotamente’, Tuckman, 1995; en una ‘fe mutua’, Ouchi, 1982:84-85), garantizando que hacen lo correcto en beneficio de la empresa, ‘en beneficio de todos’, sin tener en cuenta la posibilidad de la existencia de intereses colectivos o individuales conflictivos (Willmott, 2001; Meek, 1988). Son así socializados ge11. Esta concepción sobre la calidad y la mejora continua de procesos y productos implica realmente una redistribución de la intensificación y explotación de la fuerza de trabajo: obtener en un mismo período de tiempo de explotación del trabajo humano mayor trabajo efectivo a través de la saturación de la actividad de los operadores mediante el incremento de las tareas y funciones que tienen que desempeñar. En otras palabras, el trabajo indirecto (en este caso el control de calidad) no desaparece, sino que se ‘sobrecarga’ en las tareas directas, incrementando su intensificación: no es que la antigua mano de obra indirecta sea innecesaria y por eso tienda a desaparecer, sino que se hace innecesaria porque se transfiere su (carga de) trabajo a la mano de obra directa como gestora, en este caso, de la calidad (Castillo, 1996 y 1998). Desde esta perspectiva, la participación o las prácticas de empowerment “se configuran como un eufemismo de la intensificación del trabajo” (Hyman y Mason, 1995:387). 12. “En este sentido, los superiores deben saber delegar y dar responsabilidad a sus subordinados, a la vez que controlan los resultados y los apoyan con su formación. Es muy importante la confianza en los subordinados y el dar libertad de movimientos para que éstos se sientan motivados a hacer las cosas bien y en mejorarlas si es posible […]. Los resultados deben buscarse por medio de la comunicación y la discusión, nunca por medio de las órdenes y las reprimendas” (Badia y Bellido, 1999:47).

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rencialmente en “el modo correcto de percibir, pensar y sentir los problemas” (Schein, 1985:26). De esta forma, el principal objetivo de las prácticas participativas o de empowerment sobre las que se construye la nueva cultura de la calidad es incrementar el compromiso de los trabajadores con la mejora de su trabajo y con su empresa para facilitar su flexibilidad (Cunningham, Hyman y Baldry, 1996:143), acuñando así trabajadores con un ‘espíritu de mejora’ (‘betterment spirit worker’; Edwards, 1979:94): “Hoy en día, un discurso que amenaza con ser dominante en poco tiempo, presenta la implicación, el involvement, como un rasgo necesario de la cualificación de los trabajadores […] Un rasgo organizativo y actitudinal se eleva a categoría cualificacional: así, trabajadores cualificados serán aquellos confiados, implicados o integrados en los valores empresariales” (Castillo, 1997:93). Si tradicionalmente la cualificación se refería fundamentalmente al saber-hacer del trabajador, esta cualificación actitudinal se refiere al saber-ser o saber-estar, donde lo que se valora empresarialmente son la responsabilidad, la iniciativa, la postura cooperativa, la implicación o el compromiso con los objetivos gerenciales (Leite, 1999). Se relaciona así la calidad y la mejora continua con la inversión en la construcción de nuevas actitudes comportamentales de los trabajadores mediante una formación actitudinal que permita crear, o fabricar ‘moralmente’, un trabajador “…motivado, cooperador, sensibilizado, cuyas actitudes positivas ayuden…” a mantener la empresa (Senlle y Stoll, 1995:38), a través de su internalización de los nuevos valores organizativos de la calidad y la implicación (una nueva ‘personalidad corporativa’; Ouchi, 1982:130): “La filosofía de la empresa se resume en la calidad. La calidad se convierte por esta vía no solo en una nueva forma de producir, sino en un estilo de convivir de colaborar, de actuar […]. El compromiso moral de todos los que participan en la fabricación de un bien o en la prestación de un servicio” (Sarriés, 1994:53-55; resaltados nuestros). El problema gerencial del aseguramiento de la calidad total se sitúa así enfáticamente en la necesidad de transformar los valores y actitudes de los trabajadores hacia la nueva cultura organizativa de la calidad (Willmott, 2001:391)13, lo que permitirá crear consenso (una cultura de 13. “Los empleados simplemente trabajan un poco más porque están dedicados a la causa” (Deal y Kennedy, 1986:35), logrando que sean más productivos y “entre-

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empresa fuerte), predecir y controlar los comportamientos de los trabajadores y crear unidad en la organización (Meek, 1988:363-369). El objetivo último de esta participación en la calidad es, por tanto, la acuñación en los operadores de una ‘implicación entusiasta’ (enthusiastic involvement) en los objetivos empresariales (Graham, 1995:95), de manera que no sea necesario una supervisión detallada de su actividad: el operador se autocontrola, se autodisciplina y vigila al comprometerse a trabajar correctamente desde el principio, como si, desde una perspectiva crítica, en el fondo disfrutara de su explotación (Hardy y Leiba-O’Sullivan, 1998:467): “…al abrazar esta nueva forma disciplinaria de autogestión individual para lograr los fines organizativos, los trabajadores se convierten en participantes de la colonización de otro aspecto de su dimensión afectiva, en este caso, de sus almas” (Elmes y Smith, 2001:37). Se trata así de fabricar gerencialmente un trabajador que transforme también sus caracteres ‘morales’ (Martín Criado e Izquierdo Martín, 1993), mediante “…un cambio en el tipo de persona que debe trabajar en la fábrica” (Miller y O’Leary, 1994). Tan solo se puede hablar gerencialmente de participación en cuanto a que los operadores, la fuerza de trabajo, debe implicarse mediante el desarrollo de una nueva actitud hacia su trabajo, hacia el proceso productivo y hacia la empresa (respecto al capital). Se intenta fabricar gerencialmente trabajadores de calidad, que realicen una actividad de calidad, que la mejoren continuamente, que satisfagan las demandas cualitativas de los clientes y que mantengan a la empresa en beneficios (Roberts y Corcoran-Nantes, 1995:99). De ahí que en el fenómeno del aseguramiento y certificación de la calidad se incorporen esos contenidos integradores sobre los que estas empresas persiguen: la construcción de un nuevo orden productivo que permita incrementar la legitimación de la disciplina de producción y obtener el control empresarial sobre el trabajo humano mediante dispositivos participativos que le aseguren también la lealtad de los propios trabajadores (Fantasia, Clawson y Graham, 1988; Lahera Sánchez, 2000b; Willmott, 2001:391). ‘Participación’ que es interpretada gerencialmente en el sentido de que los trabajadores deben hacerse partícipes e implicarse en los nuevos valores y normas de esa nueva cultura organizativa de la calidad, hacerse partícipes de los objetivos gados al trabajo” (Ouchi, 1982:86) a través de la lealtad, identificando sus logros personales con los de la empresa.

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empresariales mediante su aceptación y afirmando la voluntad de actuar para su consecución (Infestas, 1991:159): debe construirse la calidad en la conciencia de cada trabajador14 (Willmott, 2001:416): “Los empresarios se han lanzado a lo que he llamado una batalla de identidad consistente en modernizar la mente de los asalariados, es decir, conseguir que éstos interioricen los valores y la cultura de la empresa, adopten sistemáticamente métodos estándar de razonamiento, en ‘formatearles’ una mente gestora y empresarial, eso sí, en el modo de la ‘one best way’ empresarial, es decir, partiendo de la racionalidad dominante de la empresa que excluye cualquier tipo de debate, cualquier discusión posible, cualquier propuesta alternativa respecto del modo de gestión. Se trata de obligarles a renunciar a la solidaridad de la profesión, de la clase, para adoptar únicamente los valores de la empresa” (Linhart, 1997b:31).

3. La calidad como nuevo dispositivo disciplinario: De la procedimentalización de los procesos a la trazabilidad de los sujetos Durante los años noventa, las empresas fabricantes de máquinasherramienta consideradas en esta investigación vincularon sus nuevas estrategias productivas a la consecución de mayores niveles de calidad. Para ello recurrieron, como gran número de empresas españolas en estos años, a desarrollar planes de aseguramiento de la calidad conforme a la familia de normas estándares internacionales ISO-900015, que les permitieran certificar hacia el exterior que realizan sus producciones 14. Participación y formación en actitudes tales como “…la tenacidad, el afán de superación, la actitud agresiva frente a los problemas” (Senlle y Stoll, 1995:76) que conforman el modelado del tipo de trabajador de calidad definido y deseado gerencialmente: que no considere sus intereses enfrentados a los de los organizadores de la producción, sino, por el contrario, similares y convergentes (‘todos vamos en el mismo barco’). Es interesante destacar cómo este significado actitudinal de la perspectiva gerencial sobre el concepto ‘participación’ se aleja de la tradicional demanda sindical de mayor participación de los trabajadores en términos de incremento de su cualificación (tareas de mayores conocimientos y pericias) y de autonomía o soberanía productiva sobre la gestión de su actividad de trabajo (Kern y Schumann, 1988; Schumann, 1998 y 1999; Reygadas, 2002:274-279). 15. En concreto, estas empresas poseen la certificación de la norma ISO-9001 referida al aseguramiento completo de la calidad en el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el servicio posventa de un producto (Normas ISO-9000, AENOR, 1994: introducción).

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con una alta calidad en cada una de las fases del proceso de trabajo, todo ello como apuesta para gestionar las nuevas características de la incertidumbre del mercado: “Los empresarios que no tengan preparación específica en todas estas disciplinas no tienen futuro, como tampoco lo tienen sus empresas […]. Si las empresas van bien, son rentables y funcionan con una aceptable calidad integral en toda su gestión, aseguran su futuro, garantizan nuevos puestos de trabajo, mueven la economía, dinamizan el mercado y ayudan a desarrollar la región y el país […]. La toma de conciencia se generaliza y la salida está clara, todo empresario quiere garantizar su futuro, ahorrar gastos, ser competitivo y pretende tener como proveedores a otros empresarios que garanticen su calidad de producto y servicio, que le ahorren gastos, que le eviten hacer controles, plantear constantes quejas, le resuelvan problemas o le abaraten costos […]. Quien no esté en un proceso de normalizar su empresa, implantar un sistema de calidad y obtener la certificación NO TIENE FUTURO” (Senlle y Stoll, 1995:50-51; mayúsculas en el original).

3.1. Racionalización y normalización del proceso de trabajo: El Sistema de Normas de Calidad ISO-9000 La normativa ISO-900016 pretende “asegurar y optimizar la calidad en la gestión de una organización para satisfacer los requerimientos y necesidades de los clientes, así como generar confianza y seguridad” (Badia, 1998:122), es decir, su finalidad es la de establecer los requisitos de un sistema de gestión de calidad para demostrar la capacidad de una empresa para diseñar y suministrar un producto conforme a las demandas del cliente17. Supone establecer un conjunto de reglas 16. El conjunto de normas ISO-9000 son emitidas por la International Standard Organization (ISO), como organismo que agrupa a los diferentes organismos nacionales de normalización; el Comité Europeo de Normalización las asume como Normas Europeas (European Norms-EN) y a nivel local la Administración española las asimila como Una Norma Española (UNE) (UNE=EN=ISO-9000). En estos tres niveles, se trata de aplicar la perspectiva de “hacerlo una sola vez, hacerlo bien y hacerlo internacional” (Badia, 1998:352-368). 17. La norma ISO-9000 define el ‘sistema de calidad’ como el “conjunto de estructura de la organización, de responsabilidades, de procedimientos, de procesos y de recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad” (AENOR, 1994).

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fijadas y formalizadas que implican y coordinan toda la actividad desempeñada por la empresa que puede incidir en su capacidad para asegurar la calidad del producto como base para obtener la confianza de los potenciales clientes (OMPES-Fuenlabrada, 1998:11). Implica considerar que la implantación de un ‘sistema de aseguramiento de la calidad’ proporciona a la empresa mejoras organizativas que le permitirán su supervivencia: “Desde el punto de vista comercial: facilita la penetración en los mercados extranjeros, mejora la relación calidad-precio como consecuencia de la eliminación de los costes de la no-calidad, y mejora la relación con el cliente; desde el punto de vista financiero: mejora la gestión y optimización de los recursos, reduce los costes de la no-calidad haciendo bien las cosas a la primera […]; desde el punto de vista interno: fomenta la implicación del personal en los objetivos de la organización, el trabajo en equipo y la definición de las responsabilidades individuales […]; mejora la credibilidad técnica de la empresa y supone un argumento comercial eficaz” (Badia, 1998:65). Ahora bien, si en términos comerciales la implantación de esta normativa implica supuestamente dotar a la empresa de una estructura que facilita su respuesta a las exigencias del mercado y de una serie de técnicas para el control, la evaluación, la procedimentalización y la corrección del proceso de trabajo, en términos productivos esta familia de normas ISO-9000 suponen un nuevo dispositivo de racionalización de la producción (Segrestin, 1997), lo que es fundamental para entender sus efectos sobre las condiciones de trabajo de los operadores, como se analizará en breve: “Si mejoramos la calidad de un proceso productivo, reducimos los reprocesos, las repeticiones de los productos que han salido mal. Si conseguimos reducir el tiempo dedicado a repetir los productos mal hechos, seguro que aumentaremos la productividad porque dedicaremos más tiempo a producir productos buenos. Este aumento de la productividad supone una reducción de los costes del producto, pues con el mismo nivel de costes conseguimos un mayor número de productos sin defectos. Estos dos factores, la reducción del coste y la reducción de los productos defectuosos, provocarán un incremento de la satisfacción de los clientes, ya que le ofrecemos un producto más fiable y probablemente a un menor precio. La satisfacción del cliente asegurará la continuidad

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en el negocio y la obtención de mayores beneficios de manera progresiva” (Badia y Bellido, 1999:25). Esta racionalización se desarrolla debido a que las normas ISO9000 establecen una serie de requisitos y prescripciones que es necesario cumplir para asegurar la calidad, debiendo la empresa diseñar procedimientos de actuación para resolver cada una de esas exigencias de la norma (procedimientos que deben quedar definidos y recogidos por escrito). En general, en estos procedimientos se formalizan y definen las normas, las responsabilidades, el ámbito de aplicación y los objetivos de cada uno de los departamentos y puestos de trabajo en lo referente a cómo conseguir la calidad, definiendo paso a paso cómo llevar a cabo una actividad18 al describir qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo, cuánto hacer, dónde y quién debe realizarlo (Badia, 1998:209; Senlle y Stoll, 1995:82): “Un procedimiento es un documento que describe clara e inconfundiblemente los pasos consecutivos para iniciar, desarrollar y concluir una actividad u operación relacionada con el proceso productivo o de suministro de servicios, los elementos técnicos a emplear, las condiciones requeridas, los alcances y limitaciones fijados, el número y características del personal que interviene. Debe incluir, ineludiblemente, datos precisos sobre las personas que se responsabilizan de los resultados a obtener y su posible delegación” (Senlle y Stoll, 1995). Esta exhaustiva formalización establecida por las normas ISO-9000 implica el desarrollo por parte de estas empresas de nuevas normas para el control de los procesos de trabajo y producción, mediante la construcción y diseño gerencial de instrucciones de trabajo en que se describen las maneras pertinentes y permitidas de realizar una operación, las órdenes a seguir por los operadores y sus criterios de aplicación, que deben ser cumplidos tal y como se establecen en los procedimientos de actuación (Badia, 1998:131): describen y establecen documentalmente los contenidos de las operaciones que tienen que realizar en cada punto del proceso de producción y en cada puesto de trabajo los operadores para que el proceso se ejecute correctamente (qué se debe realizar y cómo se debe realizar).

18. De hecho, la normalización o establecimiento de una norma supone un conjunto de “reglas que se deben seguir o a las que se deben ajustar las operaciones” (Senlle y Stoll, 1995:30), ese es el significado de las propias ‘normas’ ISO-9000.

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3.2. La construcción de un nuevo taylorismo a través de la participación de los trabajadores en el aseguramiento de la calidad Teniendo en cuenta este origen normalizador y racionalizador, lo fundamental en términos de organización del trabajo realmente existente, es decir en las situaciones reales de trabajo (Castillo, 1997), es que las políticas de aseguramiento de la calidad implantadas por las empresas fabricantes de máquinas-herramienta analizadas en el trabajo de campo de esta investigación se basan, como se ha ido señalando a lo largo del epígrafe, en la imprescindible acentuación (tal y como lo establecen las normas ISO-9000 tomadas como criterio) de la procedimentalización del proceso productivo y estandarización de las tareas de los operadores: éstos deben realizar sus tareas y funciones siguiendo detalladamente (“al pie de la letra”; Director de Recursos Humanos, empresa Buruzagi) las instrucciones de trabajo mediante las que se definen los contenidos de las fases consecutivas del proceso y los criterios de calidad a seguir: “Todas las empresas que han hecho un plan de calidad se han visto obligadas a definir claramente las funciones y las responsabilidades de cada puesto: para hacer todo esto, tiene que estar procedimentalizado; los planes de calidad han obligado a que se procedimentalicen los trabajos, las funciones; en función de esos procedimientos se ha definido cada vez más en fino, cómo tiene que ejecutar el trabajo ese operario. Antes todo era oral, pero hoy en día se está tendiendo cada vez más, vía el método, a que todo quede procedimentalizado y al operario se le puede exigir responsabilidad porque se le está diciendo realmente cómo tiene que hacer las cosas” (Técnico de Formación en I+D. Instituto de Máquina-Herramienta). “Tú tienes un procedimiento y hay que aplicar los procedimientos de trabajo. Y el tema de entrar en normas [de calidad] te marca eso” (Director de Mecanizados. Empresa Berritzaile). Por todo ello, se comprobó en los talleres de mecanizado y montaje de las empresas Buruzagi, Zuzendu y Beritzaile que la implantación de la calidad total origina una reactualización de la estricta división entre concepción y ejecución taylorista, puesto que son la gerencia y la ingeniería de producción las que definen detalladamente, por escrito y documentalmente, las tareas y los procedimientos que deben seguir

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obligatoriamente los trabajadores para conseguir los criterios de calidad, también construidos y establecidos ‘monopólicamente’ por la gerencia, a cumplir por las máquinas-herramienta fabricadas (Taylor, 1914, 1925 y 1970). El objetivo normativizador del aseguramiento de la calidad se centra en… “…desarrollar estándares y procedimientos en todas las tareas y actividades relacionadas con el proceso y debe asegurarse que todo el personal que participa en el proceso comprende y emplea los estándares y procedimientos establecidos” (Badia, 1998:113). De esta forma, los trabajadores tan solo deben seguir esas instrucciones para realizar su actividad (Hardy y Leiba-O’Sullivan, 1998:463464), sobre todo teniendo en cuenta que la propia procedimentalización debe permitir que cualquier operador aprenda rápidamente cómo realizar ese puesto de trabajo, lo que incide en facilitar la transferencia flexible de un operador de un puesto a otro, pero simultáneamente la prescindibilidad de cada trabajador individualmente considerado19, homogeneizándose la (des)cualificación del obrero colectivo: “…todos son intercambiables y ninguno insustituible” (Delbridge, Turnbull y Wilkinson, 1992:101): “Información transparente, asociativa y que no dependa de la persona, porque, si te falla la persona, no encuentras esa información. Lo que no queremos es depender de la persona. Reingeniería de procesos: reformar procesos y procedimentalizar” (Director de Calidad e I+D. Empresa Buruzagi). “Con eso lo que ganamos es que no haya imprescindibles y que ese conocimiento, que está en el taller, el día de mañana cuando ése esté de baja venga otro y lo haga igual porque tiene ese conocimiento escrito ahí y la referencia de qué es lo que hay que hacer. Al final es que ese conocimiento que está por ahí, que existe, ser capaces de pasarlo a papel y quede donde tiene que quedar, las polivalencias serían más posibles, a la gente le costaría menos adaptarse a las máquinas y a los procedimientos” (Director de Mecanizado. Empresa Buruzagi). 19. Precisamente, la formalización reflejada en la documentación permite a las empresas conservar sus conocimientos y experiencias acumuladas más allá de la memoria de los individuos, debiendo permitir que un operador novato en ese puesto o actividad, tan solo leyendo y siguiendo la instrucción de trabajo, pueda realizar esa actividad de manera correcta y conforme en términos de calidad, independientemente de su experiencia.

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Ahora bien, la procedimentalización da lugar también a una técnica de extracción y transferencia de conocimientos productivos desde el taller a la dirección y su ingenería de producción, precisamente a través de esta alternativa de participación o empowerment de los trabajadores en las decisiones sobre la calidad diseñada gerencialmente. Como se señaló anteriormente, la dirección de las empresas delegan o abren la participación de los trabajadores para que éstos se involucren movilizando su inteligencia productiva en obtener la mejora continua de los procedimientos de trabajo a desempeñar en sus puestos. Es en esta perspectiva sobre la consecución de la calidad a través de la facilitación de la autonomía de los operadores para que optimicen continuamente y sin descanso los resultados de su actividad (la difundida internacionalmente e intensificadora ‘tensión creadora’ de la producción ligera; Castillo, 1998; Sandberg, 1995) donde se apoya la propia procedimentalización exhaustiva del proceso de trabajo y sus tareas, característica de estas políticas de aseguramiento de la calidad basadas en la familia de normas ISO-9000: una vez que los operadores construyen una ‘nueva mejor manera’ de realizar sus tareas, deben transferirla a la propia documentación escrita y registral de las instrucciones de trabajo establecidas por el plan de calidad, con lo que esa inteligencia de producción poseída cultural y colectivamente por los trabajadores queda reificada o endurecida de forma externa y heterónoma al propio trabajador o trabajadores que las han ideado. Su inteligencia de producción, sus conocimientos y experiencias quedan capturados por los procedimientos de calidad, lo que permite precisamente extraer ese conocimiento y no necesitar ya al operador que lo ha creado, puesto que ahora cualquier otro operador puede aplicarlo de forma independiente, tan solo siguiendo ese procedimiento y esas instrucciones de trabajo que se autonomizan al margen del trabajador: “Es aprovechar el conocimiento del taller. Lo que está claro es que un joven se pone mucho más rápido en una máquina, pero no tiene el conocimiento de un veterano respecto a utillajes, herramientas y demás, pero si tú tienes el proceso por escrito y lo tienes bien documentado, cualquiera que venga, si tiene una mínima formación, sería capaz de interpretar eso que tienes por escrito y sería capaz de hacerlo bien, y cuanto más lo tengas soportado la información de ese proceso, mejor te lo va a hacer: reduciéndose drásticamente el período de formación al tener el conocimiento escrito” (Director de Mecanizados. Empresa Berritzaile). “Nos obligó a montar un departamento de métodos de montaje, en los que se documentaron todas las pautas de montaje. Ir plasman-

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do lo que estábamos viendo y lo que ellos te decían, tan sencillo como eso. Se trataba de trasladar los conocimientos de los más experimentados al papel para que todos puedan aprenderlos. La procedimentalización ha permitido dar base a los chavales: antes cuando venía un chaval nuevo lo ponías con uno que tenía experiencia e iba aprendiendo a medida que observaba y copiaba lo que el otro le iba soltando, y tardábamos un montón de años en que una persona arrancase. Ahora el proceso es a la inversa, les damos los conjuntos o subconjuntos, les ponemos con un veterano, pero de a poco ya le soltamos y tiene que ser capaz de montar la máquina entera siguiendo tan solo los procedimientos” (Director de Montaje. Empresa Buruzagi). De esta forma, el aseguramiento de la calidad desarrollado en estas empresas durante los años noventa implica que el reconocimiento gerencial de la autonomía de los trabajadores en su actividad, de la ampliación de su soberanía temporal y procedimental y de la movilización de su inteligencia de producción se diseñan gerencialmente como dispositivos de control del trabajo humano de carácter taylorista. Reproducción y (re)construcción de las prácticas y principios tayloristas en cuanto a que estas políticas de participación se orientan a la detallada procedimentalización de las tareas a desempeñar por los operadores, tareas que además están definidas nuevamente (lo que históricamente ha caracterizado tradicionalmente al taylorismo) por la oficina técnica o la ingeniería de producción, que, al definir el plan de aseguramiento de la calidad y las instrucciones de trabajo mediante las que diseña detalladamente la actividad de cada puesto, los métodos para desempeñarlas y las verificaciones a realizar obligatoriamente por los operadores, retiene la función de concepción del proceso de trabajo20: “Se han elaborado y definido todos los procedimientos; más que elaborarlos, que eso no es tan complicado, el aseguramiento de su cumplimiento, que los operarios siguen sus instrucciones detalladamente” (Director de Recursos Humanos. Empresa Buruzagi). “Los procedimientos de la realización del trabajo, por una parte, quedan escritos y, por otra parte, que también quede escrito, no 20. “Instrucciones que se dan de forma precisa. Se redactan procedimientos y documentos para que las personas sepan claramente qué deben hacer y cómo. Los métodos de autocontrol se implantan para que ayuden a que las cosas se hagan bien a la primera” (Senlle y Stoll, 1995:104).

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solo el proceso de realización de ese trabajo, sino los criterios que hay que tener a la hora de hacer ese trabajo, que es donde entra la concreción de la experiencia. Se trata de que la experiencia del personal quede reflejada en los criterios, queden reflejados todos los criterios de realización que se tienen que llevar a cabo durante la fabricación de una máquina” (Director de Formación. Instituto de Máquina-Herramienta). Sin embargo, el proceso de trabajo queda abierto a la participación de los trabajadores a nivel de sus puestos de trabajo (y exclusivamente a ese nivel, como se señalará posteriormente), de ahí que algunos autores hayan denominado a estas prácticas como taylorismo participativo o democrático (Adler y Cole 1995; Jones, 1997), pudiendo decidir qué mejoras introducir para perfeccionar continuamente esas instrucciones de trabajo definidas gerencialmente, mejoras que, sin embargo, son aceptadas o rechazadas por la propia oficina técnica que, a pesar de haber delegado la posibilidad de crear o perfeccionar sus métodos al taller, sigue controlando y limitando la supuesta idoneidad de los resultados de esa autonomía obrera a aquellos problemas productivos predefinidos por la propia gerencia, limitándose así la posibilidad de que los trabajadores cambien efectivamente las prescripciones establecidas en las instrucciones de trabajo (Hales, 2000:506-509). Es así cómo estos dispositivos participativos en la delegación de la gestión de la calidad permiten a la gerencia la extracción y documentación del conocimiento del obrero colectivo, es decir, obtener un recurso productivo de racionalización que de otra forma, e históricamente, no habría podido movilizar: “Tienen una total autonomía, sin cortapisa: tiene que ver cómo resolver el problema, si el procedimiento se puede mejorar, inventar cosas nuevas, incluso herramientas o lo que sea, mejorarlo para mejorar todos y la empresa. En cuanto se introduce alguna manera nueva, que sea válida, no cualquiera, se pone en el documento y, a partir de ahí, tienen que seguir las pautas de nuevo, si algo sucede y no puede avanzar tiene que indicarlo para revisar la causa y poner en marcha la forma de continuar, así de forma continua, sin parar. Los conocimientos de los veteranos no son ya tan necesarios, lo tengo clarísimo, porque ahora son de todos” (Director de Montaje. Empresa Buruzagi). Por tanto, en términos de prácticas efectivas de organización del trabajo, los objetivos del aseguramiento de la calidad a través de este tipo de participación de los trabajadores implantada en estas empresas

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mediante la aplicación de las normas ISO-9000 ha supuesto la construcción de una nueva técnica disciplinaria de control del trabajo y de los operadores (Badham y Jürgens, 1998:42), en que se recupera la procedimentalización y estandarización taylorista de sus tareas y puestos de trabajo de manera combinada a la expropiación de sus conocimientos y experiencias que, a través de la propia participación o implicación de los trabajadores en la cultura organizativa de la calidad (‘trabajadores de calidad’), quedan a disposición de la gerencia mediante su ‘captura’ en documentos e instrucciones de trabajo que la permiten controlar de forma extremadamente precisa el propio proceso (Durand, 1998:193), el cual además sigue siendo continuamente perfeccionado y procedimentalizado por la interiorización por parte de los operadores de la actitud hacia la mejora continua impuesta por la dirección (Conti y Warner, 1993): transfiriendo ‘participativamente’ a través de la ‘mejora continua’ su inteligencia de producción, de nuevo, del taller a la oficina. Mientras que el discurso empresarial enfatiza “…la idea de una evolución más bien radical, las prácticas revelan, en la mayoría de los casos, una inercia en cuanto a los principios tayloristas fundamentales” (Linhart, 1997a:77). Se produce así la subcontratación de los ejecutantes para la realización de la ‘investigación empírica’ que anteriormente era función de la oficina de métodos y procesos, lo que permite estandarizar continuamente los procedimientos o métodos de trabajo mediante las aportaciones del taller (Graham, 1995:113; Linhart, 1997a:39-40; Linhart, 1990; Paniagua López, 1999). En definitiva, para la consecución de la nueva cultura empresarial de la calidad, las gerencias de estas empresas diseñan e implantan el sistema de normas ISO-9000 como un dispositivo (una tecnología política de control o ingeniería cultural) para la transformación de las actitudes, valores y prácticas de los trabajadores, que mediante su vinculación ‘moral’ a los nuevos principios de gestión (la nueva ‘cultura organizativa de la calidad’) incrementan su propia explotación (McArdle et al., 1995:161; Burawoy, 1985; Willmot, 2001:399)21. Al mismo tiempo, dentro de esta actualización gerencial de los principios y prácticas tayloristas incorporadas en las políticas de par21. Sin embargo, a pesar de los intentos gerenciales, se siguen manteniendo fenómenos de resistencia por parte de los trabajadores, que subvierten la lógica disciplinaria de la implantación de las normas ISO-9000 de calidad (Schied, Carter, Preston y Howell, 1997), incluso diseñando procedimientos que, no respetando lo establecido en las instrucciones de trabajo, permiten mejorar el proceso productivo y su calidad, siendo ese conflicto (un juego de guerra entre taller y gerencia), paradójicamente, funcional para los intereses empresariales, tal y como ocurrió en las empresas vascas analizadas (Lahera Sánchez, 2000b).

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ticipación en la calidad, es imprescindible enfatizar que el alcance o grado de intensidad de esa participación está fuertemente limitado por los propios organizadores de la producción de estas empresas (gerencias e ingenierías). Esa participación de los trabajadores no está abierta a materias estratégicas de decisión empresarial: diseño y definición de producto, políticas de inversión y de dividendos, procedimientos de contratación y retribuciones salariales, reducción de costes y presupuestos financieros, diseño e introducción de nuevos equipamientos tecnológicos en el proceso de trabajo, propiedad y control sobre las empresas (Cressey y Di Martino, 1991:174; Lahera Sánchez, 2001), materias que componen y han compuesto históricamente los ámbitos de decisión exclusivos del capital o de la dirección gerencial en su discrecionalidad organizativa para la determinación de los objetivos y medios globales o centrales de funcionamiento de la empresa (Wilkinson y Willmott, 1995:4). Por el contrario, esa participación propiciada en la nueva cultura organizativa de la calidad se limita tan solo a materias procedimentales exclusivamente referidas a los contenidos de las tareas y procedimientos de trabajo, a la gestión con mayor autonomía de su puesto de trabajo por parte de los operadores, como supondría la propia calidad, y sin posibilidad de que los propios trabajadores o sus representantes hayan podido intervenir en la definición y selección de las alternativas organizativas propuestas por la dirección en la reorganización del trabajo, o incluso contraargumentarlas (Lahera Sánchez, 2001 y 2003)22. Esta nueva cultura de la empresa basada en la calidad no trata así ni de avanzar en la democratización de las relaciones industriales ni tampoco fundamentalmente de humanizar las condiciones de trabajo de los operadores, sino de emplear la propia participación en el aseguramiento de la calidad como una nueva técnica gerencial al servicio de los objetivos e intereses de la dirección (Lahera Sánchez, 2004). Todo lo cual no implica en estas cuatro empresas, por tanto, un cambio trascendente de la forma en que construyen sus relaciones industriales, sino una actualización disciplinaria que, mediante la delegación de una parte muy limitada del poder organizativo en los trabajadores mediante su autonomía procedimental y el enriquecimiento del trabajo23, logra 22. “Los trabajadores no son tratados como iguales, ni siquiera consultados cuando las empresas deciden adoptar programas de gestión de la calidad: a menudo tan solo son entrenados en sus prácticas una vez que el programa ha sido adoptado por la gerencia” (Kerfoot y Knights, 1995:230). 23. Se pueden evaluar así las políticas de participación de los trabajadores en estas empresas fabricantes de máquinas-herramienta como de baja intensidad, puesto

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mantener el orden en la producción y reducir el conflicto industrial, sin un reequilibrio real del poder asimétrico entre ambos actores productivos (Fantasia, Clawson y Graham, 1988). Se trata, fundamentalmente, de generar realmente en los trabajadores una autonomía disciplinada con unas expectativas productivas claramente definidas y limitadas: “Los gerentes aman el empowerment [la participación] en teoría, pero el modelo de ordeno-y-mando es en el que confían y el que mejor conocen” (Argyris, 1998:98)24.

3.3. La trazabilidad de la calidad como nuevo dispositivo de disciplina industrial Las políticas de aseguramiento de la calidad completan sus técnicas de detallada procedimentalización del proceso productivo con la implantación de otra técnica de fabricación de la calidad: la trazabilidad de los productos y de los procesos. Esta trazabilidad implica tener siempre y continuamente identificado el producto fabricado y sus componentes durante todo su proceso de producción, es decir, debe permitir seguir su itinerario desde que ‘entra’ hasta que ‘sale’ de la empresa, todo ello para poder también rastrear la aparición de errores o no conformidades en el producto respecto a los niveles de calidad y los procedimientos establecidos, así como detectar dónde y en qué momento del proceso se han producido, remontando todas las fases de fabricación hasta llegar a aquélla donde se ha realizado alguna parte del procedimiento de forma no conforme a como establecen las instrucciones de trabajo. El objetivo final de la trazabilidad es que, una vez que se ha detectado el error, se pueden rastrear las razones por las que se ha originado y plantear las acciones correctoras o de mejora que eviten de forma preventiva su repetición. De hecho, esta técnica organizativa de la trazabilidad es una derivación de la propia que no suponen un avance significativo hacia la democratización de sus relaciones industriales, hacia una verdadera democracia industrial. La evaluación detallada del limitadísimo alcance democratizador de las políticas de gestión participativa de los recursos humanos en estas empresas se encuentra en Lahera Sánchez (2003). 24. Siguiendo a Potterfield, la distribución completamente equilibrada del poder de toma de decisiones entre trabajadores y gerencias nunca ocurre en el mundo del trabajo: los trabajadores, a pesar de la participación o del empowerment, nunca escapan de la servidumbre industrial del puesto de trabajo (Potterfield, 1999). De hecho, la ausencia de objetivos democratizadores en estas prácticas participativas por parte de las gerencias se enfatiza con la marginación sindical en su definición e implantación (Cunningham, Hyman y Baldry, 1996:152).

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lógica de la obtención y aseguramiento de la calidad total a través de la implicación en la mejora continua del trabajo humano, ya que se trata de que, una vez identificada una no conformidad y trazada dónde y cuándo se ha producido, los propios operadores deban analizar conjuntamente con la ingeniería de producción gerencial su origen y causas, así como crear nuevos métodos para corregir y evitar ese error, para lo que de nuevo las gerencias interpretan la pertinencia inexcusable de la inteligencia de producción de los trabajadores, que, también de nuevo, deben colaborar y movilizarse para optimizar así el proceso de producción y su calidad. Es a partir de aquí donde se hacen más evidentes los efectos disciplinarios que sobre la organización y las condiciones de trabajo de los operadores tienen las políticas de aseguramiento de la calidad: que en las instrucciones de trabajo se establezcan los criterios de calidad a cumplir por parte de los componentes supone que, puesto que ahora los operadores directos son inmediatamente responsables de las funciones indirectas de verificación de la calidad, los trabajadores en el taller deben completar su actividad siguiendo necesariamente las pautas establecidas documentalmente en la procedimentalización del proceso, debiendo dejar las piezas y conjuntos sobre los que trabajan dentro de esos criterios de calidad establecidos para poder transferir el componente a la siguiente fase o estación productiva: “Ahora es todo mucho más unitario, hay mucho más control de calidad implícito en el proceso, incluso después del montaje: no puedes seguir a menos que verifiques que tengas una serie de datos que autoricen o enciendan la luz verde para seguir montando y así sucesivamente” (Director Industrial. Empresa Zuzendu). Se podría interpretar así la calidad como un enriquecimiento del trabajo a realizar por los operadores al haber sido gerencialmente capacitados para decidir si una pieza cumple o no lo establecido por el procedimiento de calidad, lo que podría suponer incrementar su autonomía y discrecionalidad sobre el proceso de trabajo, además de la eliminación de la anterior supervisión autoritaria de los mandos intermedios como verificadores de calidad. Sin embargo, la propia técnica o dispositivo de la trazabilidad permite matizar esta interpretación, ya que, si la procedimentalización del proceso y la propia mejora continua suponían el establecimiento de un taylorismo participativo que expropia y reifica la inteligencia de producción movilizada por los trabajadores mediante su implicación en la mejora continua, la trazabilidad da lugar a la construcción de un nuevo dispositivo disciplinario

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de control total sobre la actividad de los trabajadores individualmente considerados. Como veíamos, la trazabilidad se refiere a la identificación de no conformidades en un producto y a la localización de la fase productiva donde se ha fabricado ese error; pero además de constituir una trazabilidad del producto, supone a la vez una trazabilidad del sujeto, la trazabilidad del trabajador: una vez que el operador termina una tarea, debe comprobar que se ajusta a los criterios de calidad establecidos gerencialmente, cuyo cumplimiento indica que las operaciones se han realizado correctamente, debiendo a continuación el operador rellenar una ‘hoja o ficha de calidad’ donde apunta las medidas obtenidas y su conformidad, haciéndose responsable de que efectivamente se cumplen las instrucciones al firmar con su propia rúbrica o número de empleado ese documento: “Como tenemos una trazabilidad, que el sistema nos ha obligado a ser rígidos en ese sentido, nosotros tenemos un documento en que sabemos quién ha montado esa máquina. La trazabilidad consiste en que tú seas capaz, cuando tienes un problema, de echar para atrás y conocer el origen de la causa: para eso es necesario metodizar todo el montaje, hemos hecho unos métodos de montaje en los que intentamos que la gente sea estricta. Dentro de esos documentos tenemos unas pautas de control que el operario tiene que ir rellenando y firmando para que no se olvide nada, en todo caso que se equivoque, y después, como él va a tener que marcar allí que la pieza va con un valor determinado y la tiene que firmar, antes de indicar el valor mirará con seguridad que lo que pone lo está poniendo bien, porque luego yo, si voy a mirar para atrás tengo que saber que tiene que salir con unos valores determinados. Puedes llegar al principio de la causa para saber qué acción tenemos que poner en marcha para buscar la solución. Eso es la trazabilidad” (Director de Montaje. Empresa Buruzagi). El trabajador se hace así personal e individualmente responsable de que ese producto cumple las exigencias de calidad o, lo que es lo mismo, comunica que él mismo cumple o no las obligaciones procedimentalizadas, estableciendo si el operador trabajó o no de manera conforme: la trazabilidad garantiza no solo que el producto es conforme, sino si el trabajador también lo es. Se hace así evidente el carácter implícitamente disciplinario del dispositivo de la trazabilidad, ya que cuando se detecta un error o no conformidad en el producto, no solo se puede rastrear ‘hacia atrás’ dónde, en qué fase y en qué momento se ha

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producido el error, comprobando que, a pesar de que la hoja de calidad refleja la conformidad, ese parámetro no se cumple, sino sobre todo, quién o qué trabajador se ha responsabilizado de dar conforme una operación que posteriormente ha provocado problemas productivos de calidad: se detecta, traza o rastrea así al culpable personal de esa no conformidad25, lo que permite a la dirección valorar las causas por las que ese operador no ha trabajado con la calidad pertinente y tomar medidas para su disciplinamiento26. Sin embargo, esta trazabilidad del sujeto no solo funciona como dispositivo disciplinario a posteriori, una vez detectado el error, sino que tiene efectos de control del trabajo humano preventivos: puesto que los trabajadores son conscientes de que deben asumir personalmente la responsabilidad por el mecanizado y montaje de piezas y conjuntos a través de su firma de los documentos de calidad, se ven constreñidos necesariamente a cumplir las especificaciones y asegurarse de que su trabajo es conforme si quieren evitar que la dirección les pida explicaciones, no quedándoles más remedio que colaborar obligatoriamente en la consecución de la calidad establecida como recurso estratégico por la dirección, pudiendo ésta evaluar continuamente (y, en su caso, reprobar disciplinariamente) el rendimiento del trabajador respecto a la calidad al analizar los registros de las ‘hojas de calidad’ firmadas por cada operador27: “Tengo que controlar una serie de medidas y criterios y responsabilizarme por escrito y con mi firma de que están dentro de 25. Un buen ejemplo del carácter culpabilizador de la trazabilidad es el recogido por Lillrank (1995:430) en la fábrica de Toyota en Tahara (Japón): “…podría el señor Suzuki de la sección XYZ venir inmediatamente, hemos encontrado un defecto suyo”. 26. “Las unidades o los lotes de fabricación deben mantener registros de trazabilidad, esto es, debemos poder relacionar las materias primas, las máquinas, los operarios que han intervenido y la fecha y la hora de cada unidad de producción. Este aspecto es importante para posteriormente estudiar las causas de los rechazos de algunos lotes o unidades producidas” (Badia y Bellido, 1999:65). 27. Por ejemplo, en el Convenio Colectivo de la Industria Siderometalúrgica de Gipuzkoa (1997-1998), sintetizando el carácter disciplinador y procedimentalizador de la trazabilidad en el aseguraminto de la calidad, se enfatiza que: “En el caso de que los trabajos sean rechazados por el control de calidad, el trabajador que los realizó deberá efectuar la reparación o selección, corriendo a su costa el tiempo que esta labor emplee, sin perjuicio de las otras responsabilidades que le sean imputables. El trabajador no podrá realizar el trabajo de forma distinta a la que por el uso o norma escrita se tenga establecida sobre la forma de efectuar el autocontrol” (Art. 17).

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las tolerancias exigidas por la oficina de producción. Así, si hay algún problema pueden identificar inmediatamente dónde se ha producido y quién ha cometido el error. Si alguna de mis piezas va mal, pueden venir a hablar conmigo y decirme que cambie alguna cosa, que qué pasa, ya sabes. Así se controla uno mismo, tienes más responsabilidad, pero también te controlan arriba más: al hacerte personalmente responsable de la pieza, no te queda más remedio que verificar bien la calidad” (Operador-programador de centro de mecanizado nº 2. Empresa Berritzaile). “Antes la cantidad era lo más importante, ahora lo es la calidad; recibimos las piezas verificadas y luego yo me responsabilizo de mis piezas rellenando una ficha de calidad. Como nosotros en mecanizado servimos a montaje, ellos nos exigen más, no como antes que al final todo valía, ahora las piezas deben entregarse para montar directamente: si les mandas una pieza mal te lo pueden echar en cara a tí, y rompe el compañerismo, lo mejor es hacerlo bien” (Operador de centro de mecanizado CNC nº 2. Empresa Berritzaile). De esta forma, si los organizadores de la producción no consiguieran construir efectivamente la nueva cultura organizativa de la calidad (un nuevo orden en la empresa) mediante la implicación interiorizada y ‘armoniosa’ de los trabajadores en las actitudes de la calidad, en la mejora continua y en los objetivos empresariales, la trazabilidad como dispositivo disciplinario les permite controlar el trabajo humano y su actividad, al tiempo que forzar los comportamientos deseados gerencialmente por parte de los trabajadores en el taller (de ahí que la trazabilidad sea una tecnología social de acuñación y transformación de los comportamientos y prácticas de los sujetos; Ping, Ashmore y Mulkay, 1992), con lo que el concepto ‘responsabilidad’ acuñado en la participación o empowerment adquiere organizativamente tanto un significado enriquecedor del trabajo humano como disciplinariamente inculpatorio, mediante la implantación de una especie de ‘gestión a través de la culpa’ (management through blame), que puede llegar a la identificación y humillación pública del trabajador culpable (Delbridge y Turnbull, 1992; Legge, 1995:45; Sewell y Wilkinson, 1992b:105): “Nosotros partimos de que el departamento de calidad es uno mismo. Por eso entendemos que el que hace, tiene que hacer bien, y para hacer bien en las partes importantes de los métodos de trabajo tenemos que marcar unas pautas en las cuales le decimos dentro de qué valores tienen que quedar los elementos montados,

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y él tiene que marcar ese elemento, el día que lo ha hecho y con el valor que ha quedado, y encima sabemos la persona. El único objetivo es saber qué ha hecho, pero no con ánimo de criticar, sino con ánimo de juntarnos con él y decirle que pusimos esto y nos hemos equivocado para intentar que no vuelva a pasar. Si no indicas eso, se ha cometido un fallo pero no sabes quién ni dónde se ha cometido el fallo, ahí te quedas, no puedes hacer nada más porque no puedes llegar más al fondo, porque si te juntas con él, ya sé dónde está el fallo, pasó esto, pero de la otra forma te quedas parado, tienes un problema pero no eres capaz de llegar al fondo. Tenemos que decir qué es lo que ha pasado, analizar la causa, y aplicar una acción correctiva con la que el problema no va a suceder, con eso consigues cerrar el círculo del fallo” (Director de Montaje. Empresa Buruzagi). El diseño o construcción de estos dispositivos disciplinarios de trazabilidad por parte de los organizadores de la producción puede provocar la erosión o ruptura de las relaciones sociales de vinculación entre los componentes del obrero colectivo: puesto que ahora cada trabajador debe obligatoriamente responsabilizarse de los resultados y características de su actividad mediante su firma de las ‘hojas de calidad’, que le inculpan si existe algún error o no conformidad, ninguno de ellos desea hacerse cargo de los errores cometidos por otro operador y de la solicitud de explicaciones por parte de la oficina técnica. De ahí que, por un lado, se individualice al máximo la actividad de trabajo y, por otro lado, cada trabajador exija a aquellos operadores que han intervenido en fases anteriores del proceso que se comprometan a cumplir con los parámetros (de calidad y producción) prescritos por la dirección para que él mismo pueda realizar fluidamente su trabajo. Precisamente, esta es la lógica disciplinaria que sustenta la conversión gerencial de los trabajadores en ‘clientes internos’ en la reorganización de los procesos de producción: cada trabajador debe constituirse y esforzarse en convertirse a sí mismo en un proveedor de calidad respecto al siguiente trabajador en el proceso productivo, garantizando que éste sea un ‘cliente satisfecho’, y exigir simultáneamente a los demás trabajadores que le proveen a él o ella que cumplan también con los requisitos de calidad (Wilkinson y Willmott, 1995:15), poniéndose en práctica así, a través de los comportamientos de la totalidad de esos trabajadores, ahora ‘clientes internos’, los contenidos gerenciales acuñados en la nueva cultura organizativa de la calidad.

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Esta individualización y ‘mercantilización entre clientes’28 de las relaciones entre los trabajadores provoca la ruptura de la ‘solidaridad de intereses’ entre los operadores, erosiona las posibilidades de su movilización colectiva frente a la dirección, al tiempo que son ahora también los propios operadores los que se comportan como controladores y disciplinadores de sus propios compañeros (Fantasia, Clawson y Graham, 1988:476-483), con lo que la dirección de estas empresas delega realmente en ellos su tradicional función de supervisión, cerrando así el dispositivo disciplinario que supone la trazabilidad de los productos y de los sujetos. Es decir, los trabajadores se autocontrolan (y disciplinan) individual y colectivamente, se desmovilizan como grupo enfrentado a la dirección, se reduce el conflicto y se expropia su conocimiento empírico mediante su participación en la gestión de la calidad. Se trasladan los dispositivos de control desde el exterior del individuo a su interior, haciendo a cada uno responsable de su propio rendimiento mediante la manipulación gerencial de la subjetividad de los trabajadores, fomentando una ‘individualidad automotivada’ (Wilkinson y Willmott, 1995:14; Willmott, 2001:409). Por todo ello, la trazabilidad supone emplear a favor de la empresa las tradicionales prácticas de regulación colectiva del grupo de trabajadores que anteriormente se usaban para ‘luchar contra la dirección’ (Roy, 1952, 1953 y 1954; Burawoy, 1985)29. Ahora mediante la trazabilidad, la dirección o el capital encauza esa regulación obrera colectiva sancionadora en su beneficio al ser los propios trabajadores los que exigen a sus compañeros que cumplan los objetivos empresariales para evitar que, ante la supervisión disciplinaria final de la gerencia y su ingeniería de producción, “paguen justos por pecadores” (Operador de montaje de centros de mecanizado. Empresa Eskulan). El obrero colectivo, su conocimiento y regulaciones, queda manipulado y sometido a la dirección (Delbridge, Turnbull y Wilkinson, 1992:102-104). Esta conversión de las relaciones colectivas entre los trabajadores en una red de clientes internos supone fundamentalmente construir una trama de autodisciplina colectiva y de vigilancia recíproca (Kerfoot y Knights, 1995:228; Meek, 1988), un sistema disciplinario regulado 28. Sobre la mercantilización de las relaciones entre compañeros de trabajo en el interior de las empresas a través de la noción del ‘cliente interno’ y su relación con procesos sociales y políticos globales del resurgimiento del pensamiento conservador liberal (de la ‘nueva derecha’) en las dos últimas décadas, véase Tuckman (1995). 29. Por ejemplo, cuando un grupo obliga a los operadores a seguir sus reglas informales de frenado de la producción bajo la amenaza de ‘sanciones sociales’ a los ‘intensificadores del ritmo’ (Lahera Sánchez, 2000a:capítulo 4).

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por los principios individualistas del mercado que intenta suprimir las, peligrosas para la gerencia, posibilidades de ‘solidaridad de clase’: “Por lo menos, sabes que en situaciones normales, si al final de año tú cobras algo más es porque tú te has partido el alma, y sin querer le implicas a él y al de al lado, y sin querer uno a otro se controlan, eliminas personas y mandos intermedios que hacían de controladores del personal, para trabajar a tiempos y primas, con estos sistemas tú a tí mismo haces un autocontrol y controlas a tu compañero de al lado, porque al de al lado le vas a decir igual: ‘al final de año cobramos cincuenta mil, si todos hacen lo que tú, cobramos veinte’. Quitas una lucha de dirección. Es el romper el sistema piramidal y hacerlo plano. Que se gestionen ellos y que estén implicados en el proceso” (Director de Mecanizados. Empresa Berritzaile). “Falta el compañerismo que había antes, ahora cada uno se preocupa solo de lo suyo, de su trabajo y nada más. Tú solo te dedicas a lo tuyo, a hacerlo bien para que no te digan nada arriba y dejándoselo bien al siguiente para que no tenga que preocuparse de algo que hayas hecho mal tú. Yo hago lo mismo con los demás, si me viene algo mal se lo digo a quien sea, porque no puedo perder ni mi tiempo ni mi calidad” (Operador de torno CNC. Empresa Zuzendu). “Aunque se sabe de quién es cada pieza, he decidido marcar mis piezas con un sello personal [una marca realizada con un cincel en una cara de cada pieza mecanizada] para que no me adjudiquen, por error o por otra cosa, alguna que no he hecho yo, y que si hay problemas se responsabilice el que lo haya hecho” (Operador de fresadora CNC nº 2. Empresa Zuzendu).

4. Conclusión Como se ha ido señalando a lo largo de este texto, estas políticas participativas de aseguramiento de la calidad diseñadas e implantadas por las gerencias de las empresas fabricantes de máquinas-herramienta analizadas se centran en lograr un mayor control gerencial sobre la actividad real de los trabajadores y, simultáneamente, posibilitar una integración o implicación ‘moral’ más intensa de éstos en la consecución de los objetivos empresariales, todo ello mediante la fabricación

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de una cultura organizativa de la calidad acuñada actitudinalmente en los propios trabajadores. De esta forma, la actualización de la organización del trabajo taylorista incorporada en la normativa ISO 9000 para el aseguramiento y trazabilidad de la calidad supone, por tanto, diseñar un nuevo dispositivo disciplinario que pretende intervenir en el perpetuo conflicto histórico entre los organizadores de la producción y los trabajadores: el objetivo último de las prácticas participativas o de empowerment analizadas supone reorganizar los dispositivos de control gerenciales para eliminar o minimizar las oportunidades y habilidades de resistencia de los trabajadores (individualizando y mercantilizando las relaciones entre los propios trabajadores), así como para alterar o manipular sus percepciones sobre lo perjudicial e infundado de su oposición (Edwards, 1979:16). El aseguramiento participativo de la calidad se construye así como el enésimo intento de resolver el principal problema del management, la incertidumbre del trabajo humano (Boyer y Freyssenet, 1996): que los trabajadores trabajen efectivamente como las gerencias desean que trabajen y con la máxima intensidad posible30. Para ello, los contenidos construidos gerencialmente en la cultura organizativa de la calidad configuran un sistema de control para la obtención de los comportamientos deseados de los trabajadores mediante la coordinación e integración simultánea en un único dispositivo, las propias normas de calidad ISO 9000, de la dirección, la evaluación y el disciplinamiento gerencial de la actividad de los trabajadores (Edwards, 1979). Por un lado, este sistema de normas permite, a través de sus procedimientos de actuación (como se presentó en el epígrafe 3.1 de este capítulo), definir la dirección del trabajo, es decir, dirigir las tareas a realizar, especificar las necesidades a satisfacer por el proceso de producción, establecer su orden, su precisión y su desarrollo temporal; por otro lado, estas normas incorporan sincrónicamente la evaluación o el procedimiento por el cual se supervisa y se establece la corrección o no conformidad del proceso productivo, tal y como establecen sus instrucciones de trabajo de obligado cumplimiento, mientras permite también medir el rendimiento de cada trabajador, así como identificar, en este caso mediante el dispositivo culpabilizador de la trazabilidad, al trabajador o grupos de trabajadores que no están desarrollando sus 30. El problema clave que deben enfrentar los organizadores de la producción para gestionar la incertidumbre del trabajo humano supone que: “El capitalista o el gerente pueden ordenar al trabajador hacer algo, pero ¿cómo pueden realmente lograr que el trabajador lo haga, y que lo haga bien y rápidamente?” (Friedman, 1977:77).

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tareas prescritas adecuadamente. Por último, estas normas son también un dispositivo para disciplinar a los trabajadores y lograr así, a través de la interiorización ‘moral’ e ideológica de su implicación en la nueva cultura organizativa de la calidad, su cooperación, reforzando su aceptación de los objetivos gerenciales y su organización del trabajo (Edwards, 1979:18). Ahora bien, este aseguramiento de la calidad no solo permite dirigir, evaluar y disciplinar la actividad de los trabajadores, sino que, a través de su implantación mediante las prácticas participativas del empowerment, pretende velar u ocultar sus trazos opresivos e intensificadores (desde el taylorismo participativo de la mejora continua a la propia vigilancia exhaustiva por la trazabilidad) mediante el modelado actitudinal de la propia personalidad de los trabajadores al recompensar y admitir tan solo sus comportamientos de implicación, de lealtad, de adhesión, de conformidad y de compromiso con el orden productivo definido y controlado gerencialmente. De esta forma, la participación en el aseguramiento de la calidad como nuevo dispositivo o sistema de control pretende dominar totalizadoramente el comportamiento de los trabajadores, de los nuevos ‘trabajadores de calidad’, mediante una conversión ideológica que sustituya su tradicional subjetividad conflictiva, como gran temor de la gerencia, por un fuerte vínculo recíproco de supuestos intereses mutuos: “…la empresa reclama el alma de los trabajadores, o al menos la identidad de los trabajadores” (Edwards, 1979:150-152). De hecho, esta implicación ideológica deseada gerencialmente se refleja nuevamente en que el aseguramiento de la calidad permite mediante este único dispositivo de las normas ISO 9000 sintetizar dos formas tradicionales, y originalmente contrapuestas, de control gerencial del trabajo: la autonomía responsable y el control directo (Friedman, 1977). ‘Autonomía responsable’, cuando la nueva cultura de la calidad es aceptada y asumida por los trabajadores, al delegar o capacitar a éstos para tomar autónomamente (limitadas) decisiones productivas (empowerment), responsabilizándoles de su eficacia o inutilidad para mejorar el proceso productivo, y reconociéndoles una nueva posición como gestores inteligentes de éste, cooptándoles ideológica y moralmente, pero también culpabilizándoles del resultado de sus acciones. Al mismo tiempo, ‘control directo’ por parte de la gerencia al mantenerse la absoluta procedimentalización taylorista del proceso de trabajo en el aseguramiento de la calidad, así como las amenazas de sanción y la supervisión exhaustiva de los resultados, de la actividad de cada trabajador, de sus conformidades o no confor-

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midades (mediante el management through blame incorporado en el fenómeno de la trazabilidad), lo cual garantiza el mantenimiento de una estrecha vigilancia gerencial en el caso de que su ingeniería cultural se vea frustrada por la ausencia de convencimiento o aceptación por parte de los trabajadores de las nuevas actitudes y comportamientos de adhesión e implicación vinculados a la propia cultura organizativa de la calidad (Friedman, 1977:78-99). La simultaneidad de estas dos formas de control en los dispositivos de aseguramiento participativo de la calidad es lo que permite así a la gerencia contra-actuar, intentando contener o reconducir la tradicional habilidad colectiva de resistencia de los trabajadores hacia la colaboración individualizada con la gerencia mediante su socialización en la cultura organizativa de la implicación. Por tanto, la evaluación crítica de estas dimensiones y componentes incorporados en las políticas de participación de los trabajadores en el aseguramiento de la calidad total implica que estas prácticas de empowerment se construyen gerencialmente no como una estrategia de mejora de las condiciones de trabajo y de recualificación de los trabajadores, para mejorar efectivamente su soberanía productiva y conocimientos, sino como un nuevo dispositivo disciplinario, que delega y exige responsabilidad al taller pero, simultáneamente, recentraliza y refuerza el poder gerencial de supervisión (Hardy y Leiba O’Sullivan, 1998:470-475). Todo ello mediante un discurso gerencial participativo que pretende legitimar este nuevo sistema de control diseñado prometiendo la adquisición de poder en la toma de decisiones productivas por parte de los trabajadores, pero limitando detalladamente en la práctica sus márgenes de discrecionalidad, distorsionando así su supuesto contenido democratizador para proteger y mantener las desiguales relaciones de poder y dominio dentro de la empresa (Potterfield, 1999). A pesar de la retórica, se implanta muy poco empowerment en la práctica (Edwards y Collinson, 2002; Hales, 2000), lo que puede, como se ha demostrado en otro lugar (Lahera Sánchez, 2000b), socavar el compromiso de los trabajadores gerencialmente deseado si finalmente sus esperanzas participativas acaban siendo frustradas al descubrir éstos subjetivamente los contenidos restrictivos y detalladamente disciplinarios de este tipo de participación fabricada por los organizadores de la producción: “el empowerment no parece tener las consecuencias que se reclama poseer” (Harley, 1999:59). En definitiva, las prácticas participativas rastreadas en estas empresas fabricantes de máquinas-herramienta suponen la construcción de un nuevo dispositivo disciplinario para incrementar la frontera de

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control de la gerencia sobre la actividad de los trabajadores, buscando controlar, a través de una especie de ‘cruzada o ingeniería cultural’ que manipula sus conciencias y prácticas (Kunda, 1992), los significados del tradicional vínculo conflictivo entre capital y trabajo mediante su neutralización a favor de la ‘participación’ de los trabajadores, de que se hagan partícipes, en una especie de comunitarismo o reciprocidad industrial (Mills, 1948), redefiniendo así los valores y actitudes individuales con los que los trabajadores deberían relacionarse con los patronos (Keenoy y Anthony, 1992: 234-249; Smith, 1989): “No es una alternativa al taylorismo, sino una solución a su clásico problema de la resistencia de los trabajadores a poner su conocimiento de la producción al servicio de la racionalización” (Dohse et al., en: Delbridge y Turnbull, 1992:68). Un medio para pacificar a la fuerza de trabajo, para desmovilizar a los trabajadores (Potterfield, 1999; Willmott, 2001:395-397) 31. Todo lo cual permite mantener los objetivos empresariales de control, extracción y manipulación de sus saberes e inteligencia de producción clandestinos, socializando una nueva lógica de la implicación, pero manteniendo los principios paradigmáticos de la organización del trabajo taylorista (Linhart, 1990:31), sin alterar la intensamente asimétrica distribución de poder en la toma de decisiones productivas entre organizadores de la producción y trabajadores.

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CAPÍTULO XI Epílogo: escenarios de vida y trabajo en la ‘sociedad de la información’ por Juan José Castillo

Llegado a este momento de su reflexión y la nuestra, el lector o lectora, como indicábamos en la Introducción, ha podido constatar la argumentación de conjunto de este libro, en el que, como se dice en el capítulo IV, sobre los trabajadores “pendulares” (commuters) castellano-manchegos, trabajadores de la construcción en Madrid, se muestra en todos los registros que el trabajo, los trabajos de hoy en día, son el “paradigma de la aceleración, invisibilidad y fluidificación que los procesos productivos adquieren en las sociedades complejas”. La lectora o el lector habrá ahora comprendido nuestro argumento sobre la lectura cruzada y enriquecedora de cada caso-capítulo de este libro: habrá visto hasta qué punto la entrega de trabajo justo a tiempo, el famoso just in time, ha permeado la organización de la producción mucho más allá del sector del automóvil, del que se ha ofrecido siempre como paradigma. Le habrá bastado leer el capítulo VIII, “Mujeres entre naranjas”, para enriquecer la visión de una tendencia cada vez más generalizada en todos los sectores y ramas de la producción, ya sea en el sector llamado de “servicios” (ver también el capítulo VI), o en el de la producción material (vehículos automóviles, en el capítulo II, o componentes para el mismo, en el capítulo VII, sobre el trabajo en Cantabria); o ya sea en la fabricación de máquinas-herramienta (capítulo X). Las mujeres trabajando en el manipulado de cítricos en el País Valenciano muestran las consecuencias para las trabajadoras de las redes de producción y distribución que acaban necesitando la disposición de la fuerza de trabajo en todo y en cualquier momento. “La vida como trabajo”, en este capítulo, no solo ejemplifica la intensificación

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del trabajo y la dependencia, heteronomía absoluta de la vida entera convertida en posible tiempo de trabajo, que obliga a estar disponible a requerimiento del empleador todo el día, y tantas veces, la noche. Como el actor que espera el momento de intervenir en su papel en una obra que, además, se improvisa, a tenor de las órdenes que emanan de quien domina al principio de la cadena de producción o distribución, el trabajador –la trabajadora casi siempre en este caso– ha de estar, como categoría social colectiva, siempre dispuesto a intervenir, a entrar en escena, según le ordene el director-empresario. Y no solo eso, sino que, además, a esa situación se añaden las sobrecargas de todas las tareas que siguen siendo, pese a los avances de los últimos años, “tareas de la mujer”, doble o triple jornada: cuidados del hogar, de los niños, de los mayores. Pero lo más importante, y que nos obliga a plantearnos, por un lado cómo abordar el estudio de esta situación, y por otra, cómo plantear acciones razonables para su cambio, estas mujeres se matan trabajando como si no hubiera otra opción, y no hicieran más que “lo normal”. Un setenta por ciento de los trabajadores de los centros de atención de llamadas (call centers, capítulo IX), obligados a mantener esa “sonrisa telefónica” que oculta la intensificación del trabajo inmaterial, la precarización de las condiciones de empleo, bajo una norma organizativa propia de los primeros pasos del taylorismo, son mujeres jóvenes. Los lectores habrán podido constatar que la problemática de género no solo está en los títulos de algunos capítulos (“Del escaparate a la trastienda: mujeres y trabajo invisible en la confección gallega”, capítulo V, entre otros) , sino que impregna profundamente la matriz teórica de nuestros análisis, como, probablemente no podía ser de otro modo, en la medida en que esa teoría se revitaliza, cuestiona y avanza con la investigación directa y sobre el terreno, esto es, con la confrontación con la realidad misma, donde las mujeres avanzan en su protagonismo en la misma medida en que se avanza en la decencia en las condiciones de empleo y trabajo. Jóvenes, mujeres e inmigrantes se nos han presentado como las categorías que sirven de tornasol, de prueba, que despliega y muestra las caras, poco amables la mayoría de las veces para esas mismas categorías, de las transformaciones del trabajo contemporáneo en España, en Europa y en el resto del mundo. Las situaciones de trabajo desveladas por el análisis de esas categorías sociales no son solo el presente, sino, y sobre todo, anuncian lo

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que habrá de ser el futuro, lo que va a venir, si no se ponen en marcha políticas que orienten la construcción social de la realidad. Por ello, para abordar los “escenarios” futuros del trabajo en la llamada ‘sociedad de la información’, creemos que habrá que utilizar como reveladores esas categorías –mujeres, jóvenes e inmigrantes– con el objetivo, claro está, de mirar a través suyo a la sociedad como un todo. En todos los capítulos encontrará el lector ilustraciones de lo dicho en este párrafo, pero puede ver una presentación casi sistemática al final del capítulo VI, “La mirada del turista y la corporeidad del trabajo”. Somos conscientes de que la lectora o el lector encontrará en este libro respuestas a algunos interrogantes sobre este trabajo parcialmente recobrado que ha sido nuestro objeto de investigación. Pero lo somos aun más de haber abierto un conjunto de preguntas que necesitan ser respondidas con más profundidad, y lo consideramos un aspecto muy positivo de nuestro trabajo. Los problemas de investigación sociológica que nos planteamos hace cuatro años, al llevar a cabo la investigación que se presenta en este libro, se han hecho, sin duda, más complejos con el reto y el recrudecimiento de los problemas sociales que han puesto en cuestión y revitalizado nuestros esquemas teóricos de análisis. Debiera bastar, para ponerlo de relieve, con la perseverante y continua presencia en los medios de comunicación de las acciones colectivas de los sindicatos, de las manifestaciones de los responsables políticos y de las organizaciones ciudadanas, de los problemas vinculados a la precariedad del trabajo, de los riesgos laborales intensificados, del crecimiento de los daños a la salud y la siniestralidad, de lo que hemos llamado “los estragos de la subcontratación” (Castillo, 2003)1. Pero quizá sea menos evidente la continua manifestación de los efectos de la destrucción del vínculo entre formación y expectativas profesionales de los jóvenes; la ruina de las expectativas de fundar una carrera profesional a mediano plazo –lo que hemos llamado “biografías rotas”–; las repercusiones en la vida familiar, en la vida tout court, de unas formas de producir riqueza que parecen llevar aparejada la destrucción de la felicidad para la mayoría; y junto a ellas un conjunto de preocupaciones sociales y de investigación, surgidos del estudio directo y sobre el terreno del que es fruto este libro.

1. Veánse las referencias bibliográficas del capítulo I, Introducción.

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Jóvenes, mujeres e inmigrantes La construcción de una ‘sociedad de la información’ cuyos beneficios se extiendan a la mayoría, sin brechas digitales ni sexuales, ni raciales, ni de condición social2, necesita menos ‘literatura de aeropuerto’ que no estudia lo que realmente pasa, sino que dice lo que debiera pasar, y mucha más investigación social que nos explique y proponga iluminaciones sobre el por qué de la lentitud de su aplicación, de las desigualdades que genera, del poco partido que, para decirlo claramente, estamos sacando de las enormes posibilidades puestas a nuestro alcance hoy en día. En esa dirección, y fundando nuestro programa de investigación para los próximos tres años en los hallazgos presentados en este libro, y en el conjunto de investigaciones llevados a cabo por el Equipo TRABIN, solicitamos una ayuda de investigación para los años 2005-2008 a la Dirección General de Investigación del Ministerio de Educación de España, que nos ha sido propuesta para adjudicación3, bajo el título “Escenarios de vida y trabajo en la sociedad de la información: jóvenes, mujeres, inmigrantes” (TRABINDOS). Como una orientación para el lector o lectora, que, seguramente, tendrá ya identificadas las prioridades que considera más urgentes para la acción social y política, y por tanto para la investigación social, reproducimos aquí algunos de los argumentos y razonamientos desplegados en la solicitud de esa Ayuda de Investigación. Dicho muy esquemáticamente, ya sabemos los principales rasgos del trabajo realmente existente que encarna, especialmente, en los jóvenes, las mujeres, y los inmigrantes. Ahora se trata de explorar y descubrir: •

Cómo se interrelacionan las transformaciones productivas y del trabajo, para construir y limitar la vida cotidiana de la gente, las expectativas, valores e imágenes sobre el trabajo, entre los jóvenes nacidos con el principio de las contrarreformas laborales, en 1984, y con las políticas de desvalorización del trabajo y los sindicatos como actores sociales. Cómo viven esos cambios, qué sentido dan a los mismos, tan diferentes de las generaciones maduras de trabajadoras y trabajadores.

2. Ducatel y otros, 2000:1-17, “Information infrastructures or societies?”. 3. Dirección General de Investigación, Subdirección General de Proyectos de Investigación, Ministerio de Educación y Cultura, 6 de agosto de 2004, Referencia: SEJ2004-04780/SOCI.

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A raíz de los resultados de la investigación presentada en este libro, El trabajo recobrado, a los cuales varios de los casos que nos proponemos llevar a cabo están estrechamente relacionados sectorial y geográficamente y son, en algún modo, su continuación4, descubrir y describir los efectos del trabajo desmigajado en el territorio, la destrucción de expectativas razonables de construcción biográfica de esos mismos jóvenes (entre 20 y 30 años hoy). Cómo fabrican y limitan sus valores frente al trabajo, frente a los sindicatos, a la acción colectiva, al voto político, la participación en la vida ciudadana, las opciones antisistema, etc.

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Nos preguntamos, también, cómo cambian los hogares, las relaciones de pareja, cómo entra el trabajo fluido en la vida normal de la gente, en la conformación de las emociones y del carácter. Y si, como es previsible, todas esas transformaciones afectan cada vez más a todo lo que antes era no-trabajo.

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Cómo transforma a los sujetos el hecho de que estos nuevos sistemas productivos solicitan nuevos requisitos ‘cualificacionales’: los del trabajo difuso, cuando todo es trabajo y todo momento de la vida forma parte de la producción de un plusvalor cuyo destinatario escapa a la comprensión inmediata del “trabajador socializado”. Nos preguntamos, e investigaremos, cuáles son las capacidades requeridas de los trabajadores cuando éstos han de implicarse, casi literalmente, con todo su cuerpo en tantos trabajos, esos que ya la sociología describió hace tiempo como “trabajos emocionales” (ver el capítulo IX, Call centers, y el capítulo VI, Braceros del ocio). Cómo sienten los jóvenes la necesidad de implicarse en el trabajo y aplicar conocimientos que no son reconocidos ni pagados en modo alguno. Trabajos emocionales, como pueden ejemplificar los trabajos de la atención de llamadas, que obliga a estos o estas trabajadoras mal pagadas, precarias, utilizadas muy por debajo de sus conocimientos técnicos, saberes y habilidades, a ser el parachoques y el cortafuego de la agresividad social que generan los nuevos sistemas de producción empresarial… sin empresas visibles y tangibles.

•

Nos preguntaremos, igualmente, qué porvenir, qué futuro, qué conflictos, qué formas de negociación y resolución de diferencias se construyen, se construirán, en una sociedad que genera personas cada vez más inteligentes, más formadas, más escolarizadas, más

4. Veáse el Anexo a este capítulo.

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“despiertas”, con mayor capacidad de razonamiento lógico, para ofrecerles después lugares en un sistema productivo donde tan solo se requiere su sumisión, sin crítica ni discusión posible; donde se les pide, no la aplicación de saberes técnicos o sociales complejos, sino su disponibilidad incondicional: se les pide, cada vez más, ser adeptos, y no simplemente aptos. •

Trataremos de descubrir también qué nuevas formas de resistencia, dentro y contra estas formas de gestión, están incubándose. Si están quizás fuera de nuestra vista pero presentes y actuantes, aunque difícilmente visibles las más de las veces, y que pueden orientar la evolución de nuestra sociedad hacia formas más “humanas”, por más que esta descripción no indique sino una nueva puesta en valor de las personas, más allá de su simple utilización como apéndice fragmentado de un proceso de producción diseminado en el territorio o mundializado. Pero, eso sí, fragmentado y convertido en un ejercicio de trabajos repetitivos y mecánicos, incluso en el trabajo cualificado superior, del que puede ser ejemplo emblemático la “industria del software”. Esta búsqueda de “nuevas formas de resistencia’ en el trabajo, en la vida cotidiana, a donde se puede haber trasladado la producción, en las formas de relación con el territorio y el ambiente; esta búsqueda de lo que ya se ha comenzado a llamar un trabajo sostenible, la perseguiremos tanto entre colectivos implicados en la defensa de lo inmediato, a veces la mera reproducción de los seres humanos, como de aquellos colectivos cuyas acciones encierren visiones alternativas, socialmente hablando.

•

Y en la búsqueda de esas nuevas formas de resistencia, y como un aspecto fundamental, como ya hemos mostrado en investigaciones anteriores, para romper con el aura de inevitabilidad, de imposición ya sea tecnológica o “del mercado”, de las formas actuales de producir mercancías y daños a la salud física, psíquica y social de las gentes, habrá que preguntarse e indagar cómo se construyen socialmente los estereotipos que hacen invisibles las formas de resistencia, los movimientos que luchan por la dignidad de las personas, por un trabajo decente, como es el caso de las políticas de la Organización Internacional del Trabajo, que no acaban de cuajar en el sustrato de las políticas de los países que dicen apoyarlas, entre ellos, desde luego, España.

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Anexo al Epílogo

Proyecto de Investigación “Escenarios de vida y trabajo en la sociedad de la información: jóvenes, mujeres, inmigrantes” Referencia: SEJ2004-04780/SOCI Duración: tres años.

Dirección General de Investigación, Ministerio de Educación y Cultura

Director del proyecto: Juan José Castillo ([email protected]) Universidad Complutense de Madrid, Coordinación del equipo: [email protected]; Grupo de Investigación en Ciencias Sociales del Trabajo “Charles Babbage”.

Los estudios de caso a) La fabricación del Software. El trabajo fluido de la sociedad de la información. Juan José Castillo (Universidad Complutense de Madrid).

b) La producción audiovisual: Intermitencias, fugas y resistencias en la producción cultural. Perspectivas para el trabajo inmaterial entre la precariedad y la contingencia. Ángel Luis Lara (Universidad Complutense de Madrid).

c) Los jornaleros de los servicios sociales y de la cooperación: el trabajo voluntario de los jóvenes en las Organizaciones No Gubernamentales en Madrid. Josefina Piñón (Agroconsulting Internacional S.A.) y Paloma Candela Soto (Universidad Politécnica de Madrid).

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d) Trayectorias formativo-laborales de los hijos de inmigrantes extracomunitarios en las áreas agroexportadoras mediterráneas.

Andrés Pedreño Cánovas (Universidad de Murcia); Mari Luz Castellanos Ortega (Instituto Universitario de Educación a Distancia, UNED); Iñaki García Borrego (Universidad Carlos III).

e) Deslocalización del trabajo y conformación de nuevas identidades profesionales y personales. Un análisis comparado de las experiencias laborales de jóvenes y mujeres en los call centers españoles offshore –Buenos Aires, Tánger y Madrid– Juan José Castillo (Universidad Complutense de Madrid); Andrea Del Bono (CEIL/PIETTE del CONICET y Universidad Nacional de La Plata, Argentina); Leticia Muñiz Terra (CEIL/PIETTE del CONICET).

f) Jóvenes, esposas, madres y trabajadoras. Mujeres de hoy en las zonas rurales Manchegas.

Aurora Galán Carretero (Universidad de Castilla-La-Mancha) y María José Díaz Santiago (Universidad Complutense de Madrid).

g) Jóvenes, cualificación y mercado de trabajo en el Sur Metropolitano de la Comunidad de Madrid.

Julio A. Fernández y Andrés de las Alas-Pumariño (FUENLAEMPLEO, Fundación para el empleo de Fuenlabrada).

h) El empleo de mujeres, jóvenes e inmigrantes en Navarra. reconocimiento del débil de las economías avanzadas. Jesús Oliva Serrano (Universidad Pública de Navarra).

i) Nuevas imágenes empresariales del trabajo: procesos de aceptación y resistencia en la construcción de la identidad de los trabajadores jóvenes. Trabajos para jóvenes en el sectores de consumo para los jóvenes. Arturo Lahera Sánchez (Universidad Complutense de Madrid).

j) Los jóvenes ante los sindicatos y los sindicatos ante los jóvenes en la Comunidad Autónoma de Madrid. Pablo López Calle (Universidad Complutense de Madrid).

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ACERCA

DE LOS AUTORES Y AUTORAS

ANDRÉS DE LAS ALAS-PUMARIÑO SELA Doctor en Sociología por la UCM. Director Gerente del Centro de In-ciativas para la Formación y el Empleo del Ayuntamiento de Fuenlabrada (Madrid). Correo electrónico: [email protected]. ALBERTO ANSOLA FERNÁNDEZ Profesor Titular de Análisis Geográfico Regional de la Universidad de Cantabria. Investiga en historia social de la pesca y de las comunidades de pescadores, así como en historia de las relaciones laborales y en historia y arqueología industriales. Correo electrónico: [email protected]. ANDREA DEL BONO Licenciada en Historia y Doctora en Ciencias Políticas y Sociología, Facultad de Ciencias Políticas y Sociología de la Universidad Complutense de Madrid. Se desempeña como profesora adjunta de “Seminario de Sociología del Trabajo” en la Carrera de Sociología, Facultad de Humanidades de la Universidad de La Plata y docente de la Maestría en Ciencias Sociales del Trabajo de la Universidad de Buenos Aires. Actualmente, es Investigadora del Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas (CONICET), en el CEILPIETTE. Entre sus publicaciones más relevantes se cuentan: Telefónica. Trabajo degradado en la era de la información, Miño y Dávila editores, Madrid-Buenos Aires, 2002; “Work changes against a background of production restructuring: the case of Telefónica de España S.A.”, Transfer –European Review of Labour and Research-, vol. 7, Nro 2, 2001 y “Call Centers, ¿el trabajo del futuro? El caso de Estrategias

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Telefónicas S.A. (ESTRATEL)”, Sociología del Trabajo, nueva época, N° 39, 2000. Correo electrónico: [email protected]. PALOMA CANDELA SOTO Doctora en Sociología e investigadora especializada en Arqueología Industrial y temas afines a la Sociología del Trabajo, la Historia Social y de las Mujeres. Es autora de Cigarreras madrileñas: Trabajo y vida, 1888-1927 (Madrid, Tecnos, 1997) y coautora de otras publicaciones como Arqueología Industrial y memoria del trabajo: el patrimonio industrial del sudeste madrileño, 1905-1950 (Madrid, Comunidad de Madrid, Doce Calles, 2002). En colaboración con Josefina Piñón, acaba de publicar Mujeres entre Naranjas. Las trabajadoras de los almacenes valencianos de manipulación y comercialización de cítricos. Valencia, Editorial Centro Francisco Tomás y Valiente (UNED Alzira- Valencia), 2004. Correo electrónico: [email protected]. MARI LUZ CASTELLANOS ORTEGA Licenciada en Sociología. Desarrolla su tesis doctoral sobre las prácticas y formas ideológicas de gestión managerial en el sector turístico. Ha participado en diferentes proyectos (Universidad de Murcia, UNED, etc.) que estudian la situación de los trabajadores (‘nacionales’ e inmigrantes) del sector turístico y agrícola. Además, ha participado en proyectos orientados al desarrollo local y regional. Entre sus publicaciones se cuentan los artículos “Inmigración y vivencias laborales del riesgo: sus afinidades electivas con los tipos ideales de la obra de Kafka” (Ofrim, nº6) y “Desde el Ejido al accidente de Lorca” (Sociología del Trabajo, nº.42). JUAN JOSÉ CASTILLO ALONSO Catedrático de Sociología en la Universidad Complutense de Madrid. Codirige la revista Sociología del Trabajo, editada por Siglo XXI de España. Ha sido Presidente del Comité de Investigación de Sociología del Trabajo de la Asociación Internacional de Sociología (1990-1998). En los últimos cinco años, ha publicado El futuro del trabajo, Madrid, Editorial Complutense, 1999 [editor]. Which way forward for the Sociology of work?, special issue of Current Sociology, vol. 47, 2, 1999. Arqueología Industrial en Madrid: la memoria del trabajo y el patrimonio industrial del sudeste madrileño, 1905-1950, Aranjuez, Doce Calles, 2002 [co-autor]. Los obreros del Polo: una cadena de montaje en el territorio, Madrid, Editorial Complutense, 2003 [coautor]. En la jungla de lo social. Reflexión y oficio de sociólogo,

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Madrid-Buenos Aires, Miño y Dávila editores, 2003. Los estragos de la subcontratación: la organización del trabajo como factor de riesgo laboral, Madrid, UGT-Madrid-Comunidad de Madrid, 2003. Correo electrónico: [email protected]. MARÍA CASTRO SERANTES Licenciada en Sociología por la Universidade da Coruña. Sus áreas de investigación se centran en la planificación de proyectos sociales de cooperación internacional, el análisis de género y el tratamiento de la diversidad cultural, así como en la educación para la salud. MANUEL CORBERA MILLÁN Profesor Titular de Análisis Geográfico Regional de la Universidad de Cantabria. Investiga en historia y arqueología de los espacios rurales, así como en desarrollo rural. Correo electrónico: [email protected]. MARÍA JOSÉ DÍAZ SANTIAGO Licenciada en Sociología por la UCM, es especialista en Sociología del Consumo e Investigación de Mercados, así como magíster en teoría psicoanalítica. Ha sido investigadora en la realización de este proyecto colectivo, siendo actualmente colaboradora honorífica del departamento de Sociología III (Estructura Social y de la Educación) en la Facultad de Sociología de la UCM, donde está realizando su tesis doctoral de la mano del catedrático Juan José Castillo. JULIO A. FERNÁNDEZ GÓMEZ Doctor en Sociología por la UCM (Premio Extraordinario Doctorado 1999-2000). Trabaja en el Área de Estudios y Proyectos del Centro de Iniciativas para la Formación y el Empleo del Ayuntamiento de Fuenlabrada (Madrid). Entre otras publicaciones, es autor de Buscando el pan del trabajo: la industrialización franquista y sus costes sociales, Buenos Aires, Miño y Dávila editores, 2004. Correo electrónico: [email protected]. ARTURO LAHERA SÁNCHEZ Doctor en Sociología, así como Experto en Ergonomía por la Universidad Complutense de Madrid, en la que es Profesor Contratado Doctor (Departamento de Sociología III). Ha centrado su actividad investigadora en la emergencia de nuevos modelos industriales basados en prácticas empresariales de gestión participativa del factor humano (Premio Extraordinario de Doctorado). Sus áreas de investigación

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son la antropología y sociología del trabajo, así como los estudios sociales de la tecnología, como se recoge en sus publicaciones: La participación de los trabajadores en la democracia industrial (La Catarata, 2004); Paradigmas organizativos y trabajo en grupo: Mutaciones productivas en empresas fabricantes de máquinas-herramienta (Fundación de Investigaciones Marxistas, 2005); Diseño tecnológico y proceso de trabajo (Miño y Dávila editores, 2005). Correo electrónico: [email protected]. PABLO LÓPEZ CALLE Doctor en Ciencias Políticas y Sociología y Profesor de Ergonomía en la Universidad Complutense de Madrid. Entre sus obras más importantes destacan: Los Obreros del Polo. Una cadena de montaje en el territorio (2003) y Los hijos de las Reformas Laborales: Empleo, formación y vivienda de los jóvenes en la Comunidad de Madrid (2004). Correo electrónico: [email protected] MARÍA MARTÍNEZ IGLESIAS Licenciada en Sociología por la Universidade da Coruña. Actualmente realiza el doctorado en la especialización de género en la Universitat Autónoma de Barcelona y cursa un postgrado en Género y políticas públicas. Coordina y realiza cursos en la Fundación Pere Ardiaca sobre la aplicación de la perspectiva de género en la investigación social y en las políticas públicas. Correo electrónico: maria.martinezi@campus. uab.es JESÚS OLIVA SERRANO Doctor en Sociología (Universidad Complutense, 1993), Diplomado en Urbanismo y Ordenación del Territorio (Instituto de Estudios de Administración Local, 1987) y profesor titular de Sociología en la Universidad Pública de Navarra. Ha publicado diferentes trabajos sobre los procesos de reestructuración económica, mercados de trabajo y sociología rural-urbana como Mercados de trabajo y reestructuración rural (Mº de Agricultura, Pesca y Alimentación, 1995), “Shifting rurality: The Spanish Countryside after De-peasantisation and De-agrarianisation” (junto con Camarero, L. en Granberg, L et al, Europe’s Green Ring, Ashgate, 2001) o Paisajes Sociales y Metáforas del Lugar (Universidad Pública de Navarra, 2002). Correo electrónico: [email protected]

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ANDRÉS PEDREÑO CÁNOVAS Profesor de Sociología de la Universidad de Murcia. Sus líneas de investigación son la sociología del trabajo y la sociología rural. Ha publicado Del Jornalero agrícola al obrero de las factorías vegetales (Ministerio de Agricultura, 1999); Ruralidad Globalizada (Diego Marín Editores, 2000), ha coordinado el número monográfico de la revista Áreas “Trabajo y Sociedad en los Campos de la Globalización Agroalimentaria” (Universidad de Murcia, 2003), así como numerosos artículos en el campo de las migraciones. JOSEFINA PIÑÓN Licenciada en Sociología por la Universidad del Salvador (Buenos Aires, Argentina). Actualmente se encuentra desarrollando su tesis doctoral en el Departamento de Sociología III de la Universidad Complutense de Madrid. Es autora de Cervecera El Águila S.A. (1900-1936). Trabajo y tecnología en los orígenes industriales de Madrid, (Madrid, Editorial Complutense, 2003). En colaboración con Paloma Candela, acaba de publicar Mujeres entre Naranjas. Las trabajadoras de los almacenes valencianos de manipulación y comercialización de cítricos. Valencia, Editorial Centro Francisco Tomás y Valiente (UNED Alzira- Valencia), 2004. Correo electrónico: josefi[email protected]. JOSÉ SIERRA ÁLVAREZ Profesor Titular de Análisis Geográfico Regional de la Universidad de Cantabria. Investiga en historia económica y social de la industria y en arqueología de la industria y del paisaje. Correo electrónico: [email protected]. OBDULIA TABOADELA Doctora en Sociología por la Universidad Complutense de Madrid y profesora titular de Sociología en la Universidade da Coruña. Sus áreas de investigación se centran en temas de género y mercado de trabajo. Correo electrónico: [email protected].