30 Minuten zu einem erfolgreichen PERFORMANCE-Dialog

Thomas Lorenz Stefan Oppitz

30 Minuten zu einem erfolgreichen

PERFORMANCEdialog Die Lücke zwischen den Jahresgesprächen schließen

30-Minuten-Reihe

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

Umschlag und Layout: die imprimatur, Hainburg Lektorat: Dr. Michael Madel, Ruppichteroth Satz: Zerosoft, Timisoara, Rumänien Druck und Verarbeitung: Salzland Druck, Staßfurt

© 2005 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlags.

PERFORMANCEdialog® ist ein Warenzeichen der A-M-T AG.

Hinweis: Das Buch ist sorgfältig erarbeitet worden. Dennoch erfolgen alle Angaben ohne Gewähr. Weder Autor noch Verlag können für eventuelle Nachteile oder Schäden, die aus den im Buch gemachten Hinweisen resultieren, eine Haftung übernehmen.

Printed in Germany ISBN 3-89749-569-4

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In 30 Minuten wissen Sie mehr! Dieses Buch ist so konzipiert, dass Sie in kurzer Zeit prägnante und fundierte Informationen aufnehmen können. Mithilfe eines Leitsystems werden Sie durch das Buch geführt. Es erlaubt Ihnen, innerhalb Ihres persönlichen Zeitkontingents (von 10 bis 30 Minuten) das Wesentliche zu erfassen.

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Ein Register erleichtert das Nachschlagen.

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Inhaltsverzeichnis Vorwort

1. Gewünschten Nutzen und Führung verbinden Vom Training zur Performance: den Wandel in der Mitarbeiterführung vollziehen Geschäftsanforderung und Mitarbeiter zusammenbringen Führungskräfte führen wieder – sechs wichtige Grundsätze

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2. Akzeptanz durch Bedingungen erhöhen Fragen sind unerfüllte Bedingungen Bedeutung der Bedingungs-Logik Für die richtige Intervention entscheiden Einfach Prioritäten setzen

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3. Performance-Treiber Feedback nutzen Feedback als Performance-Treiber Nummer 1 Feedback von Kritik unterscheiden Feedback richtig einsetzen

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Inhaltsverzeichnis

4. PERFORMANCEdialog: Erfolge sicherstellen Der PERFORMANCEdialog Performance: Nutzen ermitteln Der Vertriebserfolg – Return on Investment

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Begleitwort von Prof. Dr. Rupert Lay

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Die Autoren

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Register

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Literaturhinweise

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Vorwort Bei Kunden, Shareholdern und Managern zählt weniger, was wir leisten – es ist der Nutzen der Leistung, der in den Mittelpunkt rückt, die Performance. Dies bedeutet das Ende der Leistungsgesellschaft, wir befinden uns auf dem Weg zu einer Nutzengesellschaft. Nutzen ist dabei subjektiv; wie ist es sonst zu erklären, dass in Zeiten, in denen „Geiz geil“ sein soll, gleichzeitig kreative und innovative Produkte Höchstpreise erzielen. Gute Einkaufs-, Produktions- und Vertriebsleistungen, die Ausschöpfung aller Einsparpotenziale und Produktivitätssteigerungen allein scheinen nicht mehr zu genügen, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Auch in den Bereichen Personalwesen und Führung sind ähnliche Symptome zu beobachten. Durch die traditionellen Führungsinstrumente lässt sich die Führungseffizienz kaum noch erhöhen, das Knowledge-Management führt zu einer Explosion des (Führungs-) Wissens – dies reicht aber anscheinend nicht aus, um den gewünschten Nutzen für Unternehmen und Kunden sicherzustellen, die Performance lässt häufig zu wünschen übrig. Eine Lücke klafft zwischen Geschäftsanforderungen und Realität. Woran also krankt „Führung“? Nach unserer Beobachtung liegt eine Ursache im Zusammenspiel von Führung und Personalwesen. Die Arbeit mit Führungskräften zeigt, dass diese sehr häufig nur Scheinlösungen eingehen, das „Problem“ aber immer wieder auf die Füße fällt. Die flächendeckende und aufwändige Einführung von Jahresgesprächen schafft eine Verschnaufpause, führt zu Aktionismus („ich habe

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Vorwort

ja alles Mögliche getan“), das Umfeld (z. B. der Vorstand) ist zufrieden, die Mitarbeiter machen ihre Arbeit, echte Problemlösungen aber rücken in weite Ferne. Betriebswirtschaftlich droht eine Fehlinvestition. Eine Delegation der Führung an die Personalentwicklung und Bildungsanbieter erscheint bequem, ist aber nicht adäquat. Denn die Führungskraft allein ist für die entsprechenden Bedingungen verantwortlich, damit die Mitarbeiter im Sinne des Unternehmens produktiv sind. Diese Verantwortung kann nicht geteilt werden; sie ist rechenschafts- und sanktionspflichtig. Das Personalwesen kann auf dem Weg zu besserer Performance Unterstützung bieten, indem es hinterfragt und begleitet. Aber nur, wenn es sich nicht in die Rolle des widerstandslosen Vollstreckers der Führungskraft drängen lässt. Das Thema Performance ist umfang- und facettenreich. Wir haben uns deshalb entschlossen, die einzelnen Aspekte des Buches in eine Rahmenhandlung einzubetten. Sie werden beim weiteren Lesen auf Andreas und Myriam treffen – diese zwei Personen zeigen Ihnen, wie sich Führungsprobleme mit dem methodischen Ansatz des PERFORMANCEdialogs lösen lassen. Andreas ist seit einigen Jahren Führungskraft in einem großen Unternehmen, Myriam Teamleiterin im Personalbereich. Andreas hat mit einem seiner Vertriebsteams Probleme. Myriam zeigt ihm ihren Weg, mit wenig Zeit das Problem effektiv zu lösen – den PERFORMANCEdialog. Thomas Lorenz und Stefan Oppitz www.a-m-t.de, E-Mail: [email protected]

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1. Gewünschten Nutzen und Führung verbinden

Kennen Sie die „Performance-Treiber der Führung“? Seite 12 Hadern Sie mit der Nachhaltigkeit von Jahresgesprächen? Seite 16 Suchen Sie Maßnahmen für Motivation und Mitarbeiterleistung? Seite 20 Wissen Sie, wie Sie sich zu einer guten Führungspersönlichkeit entwickeln? Seite 26

z z z

Nutzenorientierung Bedingungsdenken Feedback

zusammen mit den kurzen Erfolgsgeschichten auch für Sie eine dieser Zufallsbegegnungen, die sowohl die eigene Performance des Führens als auch die Ergebnisperformance der Mitarbeiter steigern. Folgen Sie uns in die Kantine eines mittelständigen Unternehmens, in der sich zwei Mitarbeiter gerade einen Platz suchen.

1.1

Schlüsselgebriffe: Nutzen, Bedingungsdenken, Feedback

Manchmal sind es Zufälle, die einem helfen, die Antworten auf schon länger anstehende Fragen zu finden. Einem solchen Zufall verdankt sich die nachfolgende Geschichte. Vielleicht sind die Erzählungen um die drei Werkzeuge des PERFORMANCEdialogs

Vom Training zur Performance: den Wandel in der Mitarbeiterführung vollziehen

Sie waren sich schon länger nicht mehr begegnet. Myriam arbeitete als Trainerin in der Personalentwicklung und Andreas war als Regionalleiter für den Vertrieb zuständig. Früher trafen sie sich regelmäßig, da gab es noch die tollen Verkaufsseminare I – IV, die Myriam meist moderierte und bei denen Andreas als fachlicher Experte oder zum Kamingespräch eingeladen war. Zuletzt hatten sie im Rahmen der letzten Vertriebstagung, die sich „Pro 500“ nannte, wieder miteinander zu tun. Die Maßnahme richtete sich an alle Mitarbeiter im

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1. Gewünschten Nutzen und Führung verbinden

Verkauf, die nicht mindestens 500 Vertriebseinheiten pro Quartal erreicht hatten. Drei Trainingsmodule waren vorgesehen, und alles begann ganz viel versprechend. Schon nach dem zweiten Modul erzielten nahezu alle Teilnehmer dank der guten Begleitung durch die Personalentwicklung über 500 Einheiten. Der Gewinn reichte schließlich sogar aus, die gesamten Kosten der Bildungsmaßnahme zu tragen, so dass im August alle zufrieden in ihre Regionalabteilungen zurückkehrten. Leider sahen die Zahlen im letzten Quartal dann wieder nicht mehr so gut aus, und alle setzten ihre Hoffnungen in Modul III. Doch dann stand da plötzlich die Frage im Raum: „Wenn die Teilnehmer es im August gekonnt haben und jetzt nicht mehr – wie kann dann Wissensvermittlung durch Training eine nachhaltige Problemlösung sein?“. Diese Frage gefiel vielen Vorgesetzten, sie passte offenbar in den Zeitgeist. Denn allzu gerne stornierten sie in der Vergangenheit – unter dem Vorwand von Arbeitsüberlastung oder dringenden Aufgaben – kurzfristig Seminaranmeldungen oder meldeten ihre Mitarbeiter erst gar nicht mehr an. Personalentwicklung wurde schon spöttisch Personal-Incentive genannt, über den Abbau von Trainern wurde ernsthaft nachgedacht. „Schön, dass wir uns auch noch mal wieder treffen“, empfing Andreas Myriam, als sie sich eher zufällig in der Zentral-Kantine über den Weg liefen. „Ich war in den letzten Wochen viel unterwegs, wir haben in unserem Bereich eine intensive Veränderung hinter uns, die sicher auch für euch Führungskräfte von nachhaltiger Bedeutung sein dürfte“, erwiderte Myriam und begann

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GAP – Lücke zwischen Anforderung und Ergebnis schließen „Der Einsatz von Training fokussierte bisher sehr stark auf das, was Menschen tun sollen, und viel zu wenig auf das, was sie damit erreichen. Training folgt immer noch eher einer humanistischen Sicht des Lernens und Verhaltens (Behaviour) und vernachlässigt dabei den Blick auf das, was die Führungskräfte auf der Managementebene interessiert: das Ergebnis, der Nutzen oder die Performance. In Bildungsbedarfsanalysen erfragen wir von euch, welche Qualifizierung, welches Training ihr für eure Mitarbeiter wünscht. Dies haben wir dann in entsprechende Maßnahmen umgesetzt. Nach dem anfänglichen großen Erfolg zum Start von Pro 500 und der Ernüchterung vor Modul III stellten wir uns viele Fragen. So fragten wir, wie eigentlich das Problem lauten muss, damit ein Trainingsmodul die Lösung sein kann. Wir suchten nach anderen Ursachen für die große Lücke zwischen Trainingserfolg und Praxisrelevanz. Solche Lücken kann sich kein Unternehmen dauerhaft leisten. Das englische Wort für Lücke, nämlich GAP, wurde zu unserem neuen Leitfaden.“

Ergebnis und Nutzen beachten: die GAP-Analyse

von ihrer Vision und den damit verbundenen Aufgaben zu berichten: Performance statt Training.

Tab. 1: Die Lücke schließen G A P

eschäftsanforderungen klären nalysieren des Bedingungsgefüges erformance (= Ergebnisse) sicherstellen

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1. Gewünschten Nutzen und Führung verbinden

Ergebnisorientiertes Personalwesen „Wenn ihr das wirklich umsetzt, müsst ihr aber ganz schön umdenken, und dann kommen sicherlich auch ganz schöne organisatorische Veränderungen auf euch zu“, bewunderte Andreas seine Kollegin. „Das ist wohl wahr, aber es betrifft auch dich. Performance-Entwicklung ist nämlich eigentlich eine Führungsaufgabe“, erwiderte Myriam und schilderte ihre neue Rolle als Performance-Coach: „Wird etwas Neues eingeführt, ein neues Produkt im Vertrieb oder eine neue Software für die Mitarbeiter, ist sicher auch immer unsere alte Rolle als Trainer gefragt. Ansonsten wird das Personalgeschäft eher geprägt durch die intensive Beratung von Führungskräften hinsichtlich verschiedener personalwirtschaftlicher Fragestellungen. Um betriebswirtschaftlich und personell sinnvolle Lösungen umzusetzen, bedarf es einer sauberen Analyse der personellen, persönlichen Faktoren, aber auch der diese Faktoren beeinflussenden Umgebungsfaktoren. Sollte der Personaler ergebnisorientiert vorgehen, dann stößt er als Gesprächs- und Business-Partner auch auf mehr Akzeptanz. Wir als Personalbereich wollen in Zukunft nicht als ausführendes Organ für ein paar Bildungsmaßnahmen gesehen werden – das kann man auch an externe Dienstleister vergeben –, sondern als strategischer Partner. Die Führung bleibt bei den Führenden. Auch wenn Outsourcing derzeit im Trend der Zeit liegt, solltet ihr Führungskräfte nicht auch noch Führung an den Personalbereich oder Coach-Gurus abgeben. Wir haben erkannt, dass es den Führungskräften nicht erspart bleiben darf, die Sachergebnisse zu berücksichtigen UND

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Wir Personaler sind quasi Coaches der Führungskräfte zum Thema ‚Führung‘ und können zeitweise auch als Lotse an Bord kommen – die Verantwortung für ‚das Schiff' bleibt aber bei den Führenden. Das heißt zum einen, dass wir uns viel stärker auf das einstellen müssen, was euch im Management antreibt: die Geschäftsergebnisse. Zum anderen werden wir zusammen mit euch nach den Wurzeln dafür suchen, warum die Geschäftsergebnisse nicht erreicht wurden. Diese Art der Analyse aber ist lösungsoffen, und ob immer ein Training am Ende dabei herauskommt, bezweifle ich – auch als Konsequenz zu unseren Erfahrungen bei Pro 500.“

Mitarbeiter müssen selber führen

auch zu führen. Mit gezielten Werkzeugen, so genannten ‚Performance-Treibern der Führung‘, ist dies auch bei wenig Aufwand erfolgversprechend möglich. Ich kann auch eigene Erfahrungen schildern.

„Das klingt spannend“, dachte Andreas, und Myriam fuhr fort: „Letztendlich aber ist eines offensichtlich: Insbesondere bei der Analyse wird es uns auch darum gehen, euch als Führungskräfte fit zu machen, zukünftig selber die entsprechenden Ursachen für Performance-Probleme zu beschreiben und festzulegen, wie ihr beispielsweise eure aktuellen Verkaufszahlen positiv und vor allem nachhaltig beeinflussen könnt.“ „Dann kannst du als Lotse ja mal gleich bei mir vorbeischauen, vielleicht bekommen wir ja so die Performance meines Vertriebs auf den richtigen Kurs“, erwiderte Andreas nicht ganz ohne Hintergedanken. Dann bat er Myriam um ein kurzes Beispiel.

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1. Gewünschten Nutzen und Führung verbinden

Der Mitarbeitererfolg – Praxisstory Buchhaltung Myriam begann: „Um dir zu zeigen, dass es Performance-Analysen in der Praxis bereits gibt, bietet sich folgende Geschichte eines Kollegen beispielhaft an: In einer dir bekannten Abteilung spricht die Führungskraft eines 6er-Teams ihn als Personalbetreuer an, weil eine Mitarbeiterin dieses Teams entlassen werden soll. Dieser rät zu einer Performance-Analyse, in der er zunächst nach dem GAP in dem spezifischen Fall fragt. Die Situation stellt sich wie folgt dar: Die terminkritischen Aufgaben der Mitarbeiterin wurden von ihr zwar ordnungsgemäß erledigt, jedoch mit zunehmenden Klagen der Mitarbeiterin über Lärmbelästigung und extrem hoher Arbeitsbelastung. Da die termingerechte Erledigung der Aufgaben wichtig war und man sich auf keinen Fall einen Ausfall ohne Ersatzkraft leisten konnte, erhielt sie als ‚Schnellschuss‘ trotz Einstellungsverbot und drohender Entlassungen einen Stellvertreter, der auch als Entlastung gedacht war. Unserer hochkompetenten aber problematischen Person hatten bereits drei Mitarbeiter beiderlei Geschlechts zur Seite gestanden, die die Abteilung aber mittlerweile alle wieder verlassen haben. Zur Zeit versucht Nummer vier ihr Glück und soll auch auf jeden Fall gehalten werden, notfalls eben durch Kündigung unserer kritischen Mitarbeiterin. Mein Kollege begann die Analyse durch Gespräche mit den Mitarbeitern, zu deren Methodik ich dir später Näheres erzähle. Ein standardisierter Fragebogen zu Persönlichkeitspräferenzen (vgl. hierzu Lorenz/Oppitz: 30

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Die Einarbeitung der als Unterstützung gedachten Kollegin erhöhte aber den Stress bei der Mitarbeiterin. Die Neue fühlte sich ihrerseits unausgelastet, und damit unwohl. Gleichzeitig neideten die anderen Kollegen ihr die Unterstützung, was zu erheblichen verdeckten Spannungen führte und alles in allem das Problem verstärkte.

Praxisbeispiel: notwendige Bedingungen beachten

Minuten für Profilierung durch Persönlichkeit; MBTI®) jedenfalls zeigte, dass die problematische Mitarbeiterin unter Stress ihrer Persönlichkeitsstruktur gemäß dazu neigt, in eine Endzeitstimmung zu verfallen. Verstärkt wird dies durch den Verlauf einer Krankheit, die sie zudem zu einer aufwendigen Therapie zwingt.

Des Weiteren ergab sich, dass sowohl der Chef des Teams wie auch die Problem-Person in ihrem Kommunikationsverhalten eher zurückhaltend, also von introvertierter Natur sind. Der Rest des Teams kommuniziert eher aktiv und nach außen gerichtet. Die introvertierte Mitarbeiterin saß nun damals im Büro genau in der Mitte zwischen den Schreibtischen der außenorientierten/extravertierten Mitarbeiter. Deren stete Kommunikation störte sie sehr. Offensichtlich gab es nicht-erfüllte, aber notwendige Bedingungen, die nicht ausreichend Beachtung fanden. Wir konnten das Problem nur lösen, wenn z wir der Mitarbeiterin einen ruhigeren Platz anboten z die Vertreterin genug Beschäftigung fand z der Chef mehr kommunizierte z dem persönlichen Stressverhalten Rechnung getragen wurde

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1. Gewünschten Nutzen und Führung verbinden

Diese Bedingungen gingen wir an. Eine einfache Änderung der Umgebungsfaktoren verbesserte die Situation bereits. Man platzierte den Schreibtisch der introvertierten Person einfach an den Rand des Büros, mit dem Hinweis, dass dies keine diskriminierende Maßnahme sei. Die Mitarbeiterin erhielt ein Feedback zu ihrem persönlichen Stressverhalten und die Vertreterin eine zusätzliche, alle entlastende Aufgabe. Du siehst, Neueinstellungen, Training oder Entlassung sind nicht immer die besten Performance-Treiber. Vielmehr gilt es zunächst die hinter den Herausforderungen (Geschäftsanforderungen) liegenden, meist nicht erfüllten Bedingungen zu erfragen (Analyse), die sich daraus ergebenden Notwendigkeiten zu erkennen und an die Beteiligten zurück zu melden und nachhaltig abzusichern (Performance).“ Andreas lauschte gespannt. Mit den Worten „Mit etwas Zeit und geeigneten Fragen hätte ich das auch geschafft“ verließ er schließlich die Kantine. Nun wusste er, wie er in Zukunft seine Führungsrolle definieren musste. Trainingsergebnisse, die das Unternehmen weiterbringen, sind möglich, wenn sich Personalabteilung und Führungskräfte auf die Aspekte der Performance, d. h. Ergebnis und Nutzen konzentrieren. Performance-Entwicklung ist also eine Führungsaufgabe, bei der das Personalwesen als strategischer Partner zur Seite steht, um gewünschte Geschäftsanforderungen zu realisieren.

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Geschäftsanforderung und Mitarbeiter zusammenbringen

Wieder an seinem Arbeitsplatz, dachte Andreas in diesem Zusammenhang noch einmal über die bisherigen Mitarbeiter-Jahresgespräche nach. Er hatte sich beim letzten Mal wirklich viel Zeit für die Vorbereitung genommen, und das, obwohl es einige dringende Projektarbeiten zu erledigen gab. Auch die meisten seiner Mitarbeiter hatten sich gut vorbereitet. Heute, mit den aktuellen Performance-Problemen in seinem Team, fragte er sich, ob sich der ganze Aufwand gelohnt hatte. Er erinnerte sich an die Rückmeldung einer Mitarbeiterin: „Jeder von uns hat sich fast zwei Stunden auf das Gespräch vorbereitet, das Gespräch selber hat auch so lang gedauert – und wozu? Die auf ein Jahr hin vereinbarten Ziele sind bei unserer dynamischen Unternehmensführung sowieso in spätestens sechs Monaten überholt oder sind so schwammig formuliert, dass wir die Zeit auch eigentlich mit anderen Dingen verbringen könnten.“ Andreas hatte über diese Aussage schon damals viel nachgedacht. Auch hatte er sich maßlos darüber geärgert, dass das Personalwesen den Bewertungsbogen, zu dessen Ausfüllen er vor lauter Tagesgeschäft mal wieder nicht gekommen war, zwar mehrfach angemahnt hatte, seine Mitarbeiter aber bis heute nicht von der Personalabteilung zu den von ihm vorgeschlagenen Seminaren angemeldet worden waren. Angesichts der aktuellen Situation wurde ihm diese Problematik noch einmal bewusst. Grund genug, sich mit Myriam zu verabreden.

Geschäftsanforderungen als Geschäfts- und Abteilungsziele

1.2

Myriam war nicht überrascht, als Andreas ihr die Pro-

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1. Gewünschten Nutzen und Führung verbinden

blematik aus den Mitarbeitergesprächen schilderte. Sie wusste, dass Zielvereinbarungen von den Mitarbeitern häufig deshalb kritisch gesehen werden, weil es selten gelingt, die Unternehmensziele auf ihren Arbeitsbereich herunter zu brechen. Zwar kennen die Führungskräfte zumeist die Anforderungen aus der Balanced Scorecard des Unternehmens, aber die Anbindung an die Anforderungen der einzelnen Mitarbeiter ist oft schwierig. Da halfen auch die Stellen- oder Rollenbeschreibungen für die einzelnen Bereiche nur wenig. Myriam entwickelte deshalb eine Checkliste für Andreas: Geschäftsanforderungen Anforderungen an den Mitarbeiter (Performer) UmgebungsLernanforderungen anforderungen

Abb. 1: Performance-Karte Nach Robinson, in Lorenz/Oppitz: Vom Training zur Performance, S. 30

Ziele formulieren, verknüpfen und auf Anforderungen abstimmen Wichtig sei, dass die Ziele oder Geschäftsanforderungen grundsätzlich messbar, am besten sogar mit einer finanziellen Größe gekoppelt sind. Myriams Tipp hierzu lautete: „Bei der Zielformulierung dürfen keine Verben und keine Hinweise auf Ursachen oder eine Lösung auftreten!“

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Beispiel Zielformulierung oder Geschäftsanforderungen: Vertriebsergebnisses der Region Süd für das laufende Jahr: Umsatz plus 10 %, Gewinn plus 7,8 % gegenüber dem Vorjahr. z

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Was ist die gegenwärtige negative Situation, die wir nach diesem Gespräch angehen wollen? (und nicht „Wer hat uns das eingebrockt?“) Welcher Haupt-Output, der erreicht werden sollte, wird nicht erreicht? (und nicht „Warum?“) Welche unmittelbaren Auswirkungen hat es, dass er nicht erreicht wird? (und nicht „Das hab ich doch schon immer gesagt“) Wie sehen die langfristigen Konsequenzen für die Gesamtheit aus? (und nicht „was die da oben sich auch immer ausdenken“)

Performance-Karte: Geschäftsanforderungen und Mitarbeiterverhalten

Ausgangsbasis hierfür könnten folgende Betrachtungen sein:

Anforderungen als beschreibbares Verhalten definieren „Das ist doch aber nur die halbe Miete“, meinte Andreas. „Richtig“ sagte Myriam. Als zweiter Schritt sei es wichtig, für die Mitarbeiter konkret zu formulieren, was sie aufgrund der Zielformulierung besser, schneller oder anders tun (diesmal mit Verb) sollten. Beispiel Anforderung an Mitarbeiter (mit Verhaltensbeschreibung) Voraussetzung für die Formulierung: Verhaltensbeschreibung enthält ein Verb: Was soll schneller, besser anders erledigt werden?

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1. Gewünschten Nutzen und Führung verbinden

Mitarbeiter erkennen Cross-Selling Signale und platzieren in 20 % der Abschlüsse mehr als nur ein Produkt. Sie beherrschen Abschlusstechniken und sind bereit, Kollegen Querhinweise zu geben.

Hilfreich erscheint eine Liste notwendiger Verhaltensweisen, deren Erfüllung Voraussetzung für gute Performance ist. Für notwendige Bedingungen kann man sich dann fragen, ob diese ausreichend oder mangelhaft sind oder gar nicht erfüllt werden. Eine Aufgabe ist mangelhaft, wenn einer oder mehrere der folgenden Faktoren gegeben sind: z z z z z

z

Eine Aufgabe wird überhaupt nicht gemacht. Eine Aufgabe wird nicht schnell genug durchgeführt. Bei manchen der Schritte werden Fehler begangen. Eine Aufgabe wird nicht sicher erledigt. Schritte werden nicht der Reihenfolge entsprechend vollzogen. Schritte, die nicht gemacht werden sollten, werden hinzugefügt.

Zwischen personen- und umgebungsbedingten Faktoren unterscheiden „Allerdings“, erklärte Myriam, „musst du aufpassen. Als Performance-Spezialist weiß ich, dass die meisten Anforderungen an Mitarbeiter nicht immer zu 100 % zu erfüllen sind. Das liegt aber nicht immer an der Person selber, sondern auch an dem Arbeitsumfeld.“ Wenn du jemanden bittest, das Licht einzuschalten, den Lichtschalter zu bedienen und das Licht geht nicht

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Wichtig ist also, nach der Beschreibung der Anforderung an den Performer zu klären, ob es Umgebungsfaktoren oder personale Faktoren sind, die den Mitarbeiter daran hindern, eine optimale Performance zu erreichen und damit die gestellte Geschäftsanforderung zu erfüllen. Folgende Checkliste hat sich für eine schnelle Analyse bewährt: Tab. 2: Schnellanalyse der Performance-Treiber

Personen- und umgebungsbedingte Faktoren unterscheiden

an, wirst du ihn oder sie nicht gleich auf Grund von Unfähigkeit in einen Elektrolehrgang schicken, sondern zunächst das Arbeitsumfeld, die Glühbirne, Sicherungen oder Leitungen überprüfen. Das Gleiche gilt für Führungssituationen.

Was versetzt Mitarbeiter in die Lage, die geforderte Performance zu zeigen und im Unternehmen Nutzen zu stiften? 1. klare (Unternehmens-) Ziele, Performance-Erwartungen und Entscheidungsstrukturen 2. angemessene Belohnungs- bzw. Sanktionsmechanismen, die Performance erstrebenswert machen 3. Werkzeuge, Ressourcen und Materialien, mit denen Performance-Ziele erreicht werden können 4. Übereinstimmung der eigenen Fähigkeiten mit den Anforderungen am Arbeitsplatz 5. intrinsische Motivation (Eigenmotivation), die geforderte Arbeit auszuüben 6. systematisches Training, das den Anforderungen der Arbeit entspricht

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1. Gewünschten Nutzen und Führung verbinden

Myriam fuhr fort: überträgt man diese Fragen in eine Matrix, so ergibt sich für die y-Achse, dass es sich bei den ersten drei Möglichkeiten um Bereiche aus dem Arbeitsumfeld handelt. Die letzten drei Fragen beziehen sich auf die Person. Gleichzeitig können wir auf der x-Achse folgendes unterscheiden: Jeweils für Umgebung und Person existieren Probleme im Bereich Architektur, Motivation und Techniken, wobei die Techniken am schnellsten zu verändern sind, die Architektur ist eher stabil und schwer veränderbar.

Interventionen

Umgebung Person

Architektur

Motivation

Techniken

Zu 1: Organisation & Struktur

Zu 2: Konsequenzen & Sanktionen

Zu 3: Ressourcen

Zu 4: Persönlichkeit

Zu 5: Pers. Motivation

Zu 6: Know-how

Abb. 2: AMT Performance-Modell, ©A-M-T AG Aber Achtung, Führungskräfte und Mitarbeiter haben oft einen unterschiedlichen Blickwinkel. Die Chefs glauben, dass es an der Person, dem Mitarbeiter oder

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Für uns im Personalbereich bedeutete dies ein ziemliches Umdenken, denn klassische Weiterbildung ist eigentlich nur bei Problemen zu Frage 6 bzw. beim Feld ‚Know-how‘ anzusetzen. Und auch der Bereich der Personalentwicklung hat sein Hauptfeld im Bereich der Person. Wir stellten zwar erleichtert fest, dass bei Einführung von etwas Neuem immer auch im Feld 6 (Know-how, Lernen oder Coaching) Aufgaben anfallen, Neues also immer mit Lernen und damit auch mit Schulen verbunden ist, wir aber insgesamt all zu oft einen viel zu engen Blickwinkel und einen zu kleinen Verantwortungsbereich eingesehen hatten.

Personen- und umgebungsbedingte Interventionen festlegen

der Mitarbeiterin liegt – und nicht an ihrer Aufgabe, optimale Rahmenbedingungen im Umfeld und der Umgebung zu schaffen. Mitarbeiter dagegen externalisieren ebenfalls, sie sehen den Grund für die nicht optimale Performance in den unzureichenden Ressourcen oder Prozessen, die das Unternehmen bereit stellen müsse. Die Wahrheit liegt wie immer dazwischen. Richtig ist, dass es in über 80 % aller Fälle eine Kombination aus Umgebungs- und Personenfaktoren ist, die die Erreichung von Performance verhindert.

In Abstimmung mit der Organisationsabteilung haben wir uns in einem ersten Schritt darauf verständigt, ‚gemeinsame Sache‘ zu machen und entsprechend alle Felder zu beschreiben. Dabei mussten wir allerdings schnell feststellen, ohne euch Führungskräfte und Entscheider läuft da nichts. Beim Training lasst ihr uns häufig allein entscheiden, was wir tun, für weiterreichende notwendige Maßnahmen müssen wir gemeinsam im Boot sitzen. Gemein-

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1. Gewünschten Nutzen und Führung verbinden

sam als ‚Partner in Change‘– das ist die Herausforderung auf dem Weg zu besserer Performance.“ Performance-Karte für das Vertriebsteam Süd Einige Tage später wurde Andreas zu seinem Vorgesetzten gebeten, der erneut die Produktumsätze der verschiedenen Regionen analysiert hatte. Ergebnis war, dass in Andreas‘ Region Süd im Vergleich zu anderen Regionen mit vergleichbarer Situation eine Steigerung der Einnahmen möglich sein müsste. Andreas musste aufgrund der Daten zugeben, dass es scheinbar noch Verbesserungspotenzial in seinem Bereich gab. Was war zu tun? An ein Verkaufsseminar für seine Mitarbeiter wagte er nach der Aktion „Pro 500“ nicht einmal zu denken. Also begann er, Myriams Hinweise auf sein Vertriebsthema zu beziehen, und war überrascht. Schnell wurde ihm deutlich, wie viele Faktoren eine Rolle spielten. Myriam hatte gesagt: „Am einfachsten ist es, wenn du zunächst eine Gegenüberstellung der Anforderungen als Soll- und Ist-Vorstellungen machst und dann die entsprechenden Felder des A-M-T-Modells beschreibst.“ Gesagt – getan: Geschäftsanforderung Steigerung der Erträge, insbesondere aus Provisionen, um 25 %

Das also forderte sein Vorgesetzter. Andreas überlegte, was die Mitarbeiter anders, besser und schneller machen mussten, um das Ziel zu erreichen. Er notierte folgende Anforderungen:

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Dann ging er daran, die Felder des A-M-T Modells zu füllen. Er befragte hierzu auch seine Teamleiter und sprach mit einigen seiner Vertriebsmitarbeiter und mit dem Innendienst.

Soll- und Ist-Vorstellungen der Anforderungen beschreiben

Soll-Anforderungen an die Mitarbeiter z systematische Betreuung von Kunden nach ABCAnalyse z gute Kenntnisse der Produktpalette z Nutzung der Daten über Verkaufsansätze und Absatzchancen Ist-Anforderungen an die Mitarbeiter z unregelmäßige Kundenbesuche z keine systematische Kundenanalyse z Mitarbeiter nutzen die bestehenden Kundenpotenziale nur unzureichend aus; erhalten die Auswertung der Verkaufsdaten ohne ergänzende Gespräche; Feedback wird nur selten gegeben

Tab. 3: Ursachenbeschreibung und A-M-T Modell Architektur Betreuung der A-Kunden durch Zentrale und Region ist nicht als Ablauf beschrieben

Motivation

Techniken

Prämiensystem setzt Die neue monatliche zu wenige Anreize für Auswertung der VerCross-Selling tragsdaten scheitert an Mitarbeiter erhalten Softwareproblemen nur selten Feedback zu ihren Leistungen

... es muss nicht in jedem Feld etwas stehen ...

Einige Mitarbeiter aus dem Außendienst wiegen sich in trügerischer Sicherheit

Produktschulung und Erfahrungsaustausch – denn Mitarbeiter fühlen sich bei der Beratung der anderen Produkte unsicher

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1

1. Gewünschten Nutzen und Führung verbinden

Als Andreas sich die Matrix ansah, war ihm sofort klar, dass es unter diesen Gesichtspunkten richtig war, die Veranstaltungen von „Pro 500“ zu stoppen. Seine Probleme mussten anders angegangen werden. Hier war er als Vorgesetzter und Führungskraft gefragt. Die Geschäftsanforderungen müssen als Geschäftsund Abteilungsziele und schließlich als konkretes Mitarbeiterverhalten formuliert werden. Die Führungskraft findet dann heraus, welche umgebungs- und personenbedingten Hindernisse dazu führen, dass der Mitarbeiter dieses Verhalten nicht an den Tag legen kann – und räumt die Hindernisse aus dem Weg.

1.3

Führungskräfte führen wieder – sechs wichtige Grundsätze

„Ich muss mich mehr als Führender einbringen“, dachte Andreas und beschloss, abends noch einmal im Internet auf die Suche nach ein paar Führungsgrundsätzen zu gehen und sich die wichtigsten Punkte aufzuschreiben. Manager oder Leader? Formal bedeutet das Führen von Mitarbeitern, innerhalb eines Spannungsfeldes zu agieren. Der Führende, der Mitarbeiter und die zu lösende Aufgabe bilden dabei eine dialektische Einheit. Während sich „Managen“ lediglich auf die Optimierung der Abläufe und der Aufgaben konzentriert, bedeutet „Führen“ eine Zweizieloptimierung hinsichtlich der

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Mitarbeiter

Verantworter

Grundsätze erfolgreichen Führens

Problem / Aufgabe

Abb. 3: Dialektik des Führens funktionalen Optimierung (Aufgabe) und personalen Optimierung (Mitarbeiter). Diese Zweizieloptimierung gilt unabhängig vom praktizierten Führungsstil. Aufgabe, Mitarbeiter und führender Verantworter sind so aufeinander bezogen, dass jeder einzelne Aspekt ohne die beiden anderen keinen Sinn ergibt: So macht es keinen Sinn, wenn ein Führender keine Aufgabe und/ oder keine zu führenden Mitarbeiter im operativen Geschäft hat. Zugleich zieht eine Veränderung eines Aspekts notwendig Veränderungen in den anderen Bereichen nach. Ändert sich z. B. die Aufgabe, so ändert sich auch das Verhalten des Führenden bezogen auf die zu lösende Aufgabe und die Art des Führens gegenüber dem Mitarbeiter. – „Gut“, sagte sich Andreas und notierte auf seiner Liste zunächst: Führungsgrundsatz 1: Führen ist die Zweizieloptimierung von zu lösender Aufgabe und zu führenden Mitarbeitern.

Er suchte weiter und fand einen interessanten Artikel zum Thema „Systemisches Führen“.

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1

1. Gewünschten Nutzen und Führung verbinden

Die Fähigkeit, systemisch zu führen Nach traditioneller Sichtweise wird die Fähigkeit, erfolgreich zu führen, oft als ein Ergebnis entsprechender Ausbildung, der individuellen Persönlichkeitsstruktur und dem Beherrschen unterschiedlicher Führungstechniken verstanden. Eine alternative Sichtweise, um Führungsfähigkeiten zu beschreiben, ist eine systemische Betrachtung. Demnach brauchen Führungspersonen insbesondere einen Blick für das, was im System zwischen und mit allen Beteiligten Personen (Mitarbeiter, Kollegen, Kunden, Lieferanten …) passiert. So entsteht ein Aufgabenfeld, an dem Führungserfolg zu messen ist: z Die Fähigkeit, Einzelne aber auch Gruppen und Teams zu entwickeln UND z ihr Wertesystem zu kennen und zu beachten UND z systemische Zusammenhänge beschreiben zu können und darauf Einfluss nehmen zu können (anzunehmen, man könne ein so komplexes Gebilde wie ein Unternehmen oder auch kleinere Organisationseinheiten exakt steuern, ist aus systemischer Sicht vermessen). Warum ist ein systemischer Ansatz wichtig? Die Arbeitswelt wird immer komplexer und differenzierter. Mitarbeiter und Vorgesetzte arbeiten neben ihren originären Aufgaben immer häufiger in Projekten, berichten immer öfter auch an andere Vorgesetzte in einer Dodded Line-Beziehung. Das heißt: Das System der Interaktionen und Interdependenzen wird immer schwieriger zu durchschauen und zu steuern. Gleichzeitig sinkt die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen (und umgekehrt). Immer mehr Perso-

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Der systemische Führungsansatz

nen fühlen sich als Legionäre und geben so ihrem Gefühl Ausdruck, dass auch die Bindung, die das Unternehmen ihnen gegenüber aufbringt, ebenfalls gesunken sei. Identifikation über das zu schaffende Produkt oder den Gründervater des Unternehmens sind in Zeiten, in denen auch Top-Entscheider schnell ausgewechselt werden, nicht einfach zu erreichen. Langfristig erfolgreich wäre die Bindung über ein gemeinsames Wertesystem. Viele aber sehen Unternehmen heute mehr denn je von Zahlen und finanziellen Ergebnissen getrieben und geben einer Unternehmenskultur, die sich auf gemeinsamen Werten und Verhaltensweisen gründet, kaum noch eine Chance. Alternativ kann die eigene kleine überschaubare Unternehmenseinheit mit eigener (Führungs-) Kultur und eigenem Selbstverständnis zu Identifikation führen. Studien belegen, dass die Zufriedenheit mit dem eigenen Vorgesetzten die wesentliche Einflussgröße für das Engagement und damit auch den Erfolg der Einheit ist. Hier kann Performance entfaltet werden. Notwendig dazu ist aber eine Feedbackkultur, die einen Kommunikationsprozess über das in Gang setzt, was als gewünschte Performance zu erbringen ist. „Das stimmt“, dachte Andreas, und ergänzte: Führungsgrundsatz 2: Führen bedeutet, einen Blick für das System aus Mitarbeitern, Kollegen, Kunden usw. zu haben. Führungsgrundsatz 3: Führen ist die wichtigste Einflussgröße für die Identifikation der Mitarbeiter – und damit ihrer Performance.

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1. Gewünschten Nutzen und Führung verbinden

Zwei Tage später hatte er sich mit seinem alten Chef und Mentor zum Mittagessen verabredet. Er erzählte ihm von seinen „Recherchen“ und dem Wunsch, mit mehr Führung das Performance-Problem in seinem Team in den Griff zu bekommen. „Ich denke, du hast den richtigen Ansatz gefunden“, meinte sein Mentor, „aus der Praxis heraus kann ich dazu noch ergänzen, dass sich viele Führungspersonen für die Gestaltung von Performance-Prozessen mit zwei Schwierigkeiten konfrontiert sehen. 1. Es fehlt die Möglichkeit, entsprechend gute Performance zu belohnen und insbesondere schlechte Performance zu sanktionieren. 2. In nur wenigen Fällen existiert eine ausgeprägte Feedbackkultur, in der eine Rückmeldung verantwortet gegeben und empfangen wird. Dazu nenne ich dir ein Beispiel. Ich kenne eine ganze Menge Unternehmen, bei denen es an Konzepten fehlt, wie Mitarbeiter bei flachen Hierarchien und damit begrenzten Aufstiegsmöglichkeiten gewonnen werden können, sich überdurchschnittlich zu engagieren. Ideen der Projekt- und Kompetenzkarriere werden nämlich dann zur Farce, wenn ‚Belohnungen‘ in Form von Zusatzaufgaben bzw. Mehrarbeit und Feedback nur als Worthülsen empfunden werden. Was wir brauchen, ist eine Performance-orientierte Feedbackkultur.“ Führungsgrundsatz 4: Führen ist dann erfolgreich, wenn entsprechende Fördermechanismen für gute Performance existieren. Führungsgrundsatz 5: Führen bedeutet Feedback zu geben.

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Performance-Entwicklung als Führungsaufgabe

„Wie aber wird man eine gute Führungspersönlichkeit?“, wollte Andreas noch wissen. Daraufhin meinte sein Mentor: „Erfolgreiche Führungspersonen sind erstens in der Lage, ihr Verhalten zu reflektieren und aus ihren Erfahrungen zu lernen. Dabei gilt oft zweitens: Wichtig ist die Konzentration auf die eigenen Stärken. Wer versucht, irgendeinem fremdbestimmten Profil gerecht zu werden, wird nicht selten scheitern oder zumindest viel Energie in ein Verhalten investieren, was ihm oder ihr nicht liegt. Einfacher ist es, sich seiner Stärken, seiner jeweiligen Präferenzen bewusst zu sein und diese zu ‚kultivieren‘. Das bedeutet auch, den eigenen ‚blinden Fleck‘, die eigenen Schwächen zu akzeptieren. Aussagen wie „Ich kann das alles gleich gut“ zeugen von einer weniger stark ausgeprägten und realistischen Selbsteinschätzung.“ Also schrieb Andreas auf seinen Zettel: Führungsgrundsatz 6: Führen heißt über sich selbst reflektieren und aus Erfahrungen lernen.

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z

Training muss auf das fokussieren, was Menschen erreichen sollen – und nicht auf, was sie tun sollen. Dabei hilft der Performance-Ansatz, dessen Schlüsselbegriffe Nutzenorientierung, Bedingungsdenken und Feedback lauten. Hindernisse sind zumeist umgebungs- und personenbedingt. Es liegt in der Verantwortung der Führungskraft, sie mit Hilfe entsprechender Interventionen zu beseitigen.

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1

2. Akzeptanz durch Bedingungen erhöhen

Kennen Sie den Unterschied zwischen Begründungsdenken und Bedingungsdenken? Seite 34 Wollen Sie suboptimale Kompromisse durch Konsensentscheidungen ersetzen? Seite 42 Ist Ihnen bekannt, wie Sie systemisch geeignete Interventionen auswählen? Seite 44 Wissen Sie, wie Sie einfach Prioritäten setzen? Seite 47

2.1

Fragen sind unerfüllte Bedingungen

Angst vor Veränderungen beachten

Voller neuer Ideen über Führung griff Andreas zu seiner Performance-Karte und ging zum nächsten Gesprächstermin mit Myriam. Es kostete ihn zwar Zeit, aber Lernen gehört ja zur Entwicklung neuer Performance immer dazu – das hatte er im letzten Gespräch gelernt.

Andreas und Myriam kamen dabei auch auf das Thema „Veränderungen“ zu sprechen. Andreas klagte Myriam sein Leid über zähflüssige Veränderungsvorgänge in seinem Vertrieb. „Wenn wir etwas anders machen wollen, melden die davon betroffenen Mitarbeiter sofort ihre Bedenken an und begründen, warum das und das nicht machbar ist: ‚Das geht nicht, weil ...‘ ist die meistgebrauchte Formulierung bei solchen Veränderungsvorhaben. So noch letzte Woche, als ich mit meinen Vertrieblern darüber sprach, ob sie die Kundendatei pflegen würden, damit wir eine bessere Kundenorientierung erreichen, da hieß es nur: ‚Wir haben keine Zeit dafür.‘“ „Dieses Verhalten ist doch ganz natürlich, das findest du überall“, meinte Myriam. „Das kannst du doch täglich auf dem Marktplatz erleben, wenn die Tauben plötzlich ein unbekanntes, fremdes oder feindliches Geräusch hören – Haufen machen und fortfliegen. Wenn etwas geplant ist, das neu, fremd, unbekannt oder gefährlich wirkt, reagieren auch wir Menschen mit Fluchtverhalten. Unsere Fluchtbewegungen sind allerdings eher sprachlicher Natur, wir suchen nach Argumenten, die unser Festhalten am Bewährten legitimieren.“

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2

2. Akzeptanz durch Bedingungen erhöhen

Belastung (fremd, unbekannt)

Flucht

Lösung

Begründungsdenken Das geht nicht, weil

Bedingungsdenken Das geht nur, wenn

Abb. 4: Flucht bei Veränderungen „Fluchtaussagen erhöhen meist die persönliche Belastung, den empfundenen Stress. Herausforderungen werden nicht gelöst, sondern kommen in Kürze wieder auf die Tagesordnung, dann meist noch belastender. Sich der Herausforderung stellen und in Bedingungen für Lösungen denken, zeigt Machbares auf, bringt Erfolge und mindert so eher Belastungen. Unterstützt wird das Fluchtverhalten noch durch die Art der Fragestellung. ‚Warum tust du ...?‘ löst bei den meisten Menschen schon in der Kindheit Angst und Unsicherheit aus und führt zu vorprogrammierten Abwehrreaktionen.“ Das Zusammenspiel von Frage und Lösung Myriam berichtete weiter: „Die Fragestellung impliziert schon immer eine bestimmte Antwort und damit die Lösung des in ihr dargestellten Problems. Dazu erzähle ich dir eine Geschichte, die ich vor kurzem gehört habe: Auf dem Radarschirm eines Kreuzers erschien ein Hin-

34

Bedingungsgefüge analysieren

dernis, mit dem der Kreuzer offensichtlich bald kollidieren würde. Der Kapitän setzte daraufhin einen Funkspruch ab und fragte, ob man – also das ‚Hindernis‘ – nach Backbord oder Steuerbord ausweichen wolle. Die Antwort lautete: ‚Wählen Sie den Kurs frei und weichen Sie nach Belieben aus.‘ Dies erzürnte den Kapitän, und er ließ sein Gegenüber wissen, dass er schließlich das größte Kriegsschiff seines Landes leite, gefolgt von weiteren Kriegschiffen, und es daher nicht an ihm sei, auszuweichen. Die Gegenseite wiederholte den Funkspruch: ‚Wählen Sie den Kurs frei und weichen Sie nach Belieben aus.‘ Da reichte es dem Kapitän. Er ließ die Geschütze klar machen und funkte ein letztes Mal. ‚Weichen Sie aus oder geben Sie mir wenigsten Ihren Namen, damit ich im Logbuch eintragen kann, wen wir versenkt haben.‘ Ich unterbreche hier einmal. Das ist ein typisches Verhalten, das sich in den betrieblichen Alltag übertragen lässt. Dem Erfolg des Manager/Kapitäns steht etwas im Weg. Die Frage ‚Wohin wollen Sie ausweichen ...?‘ gibt die Lösung ‚weiche aus‘ vor. Die andere Seite (im Betrieb der Mitarbeiter) wird verunsichert, reagiert aber nicht in der gewünschten Form. Die Aufmerksamkeit der Führung steigt, der Mitarbeiter sieht die Gefahr wachsen. Der Kapitän fühlt sich in seiner Position bestätigt und nutzt seine Führungs-Kraft.“ „Oft endet dies in einem unüberbrückbaren Konflikt“, schmunzelte Myriam, als sie an Andreas‘ Gesichtsausdruck sah, dass ihm wohl gleich mehrere Beispiele aus seiner Führungspraxis einfielen.

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2

2. Akzeptanz durch Bedingungen erhöhen

Mit Drohgebärden nähert sich das Schlachtschiff dem Hindernis, als es von dort den angeforderten Namen erhält. „Hier Leuchtturm Alpha – wählen Sie den Kurs frei und weichen Sie nach Belieben aus“ – so meldet sich der Leuchtturmwärter. Myriam sagte: „Die Frage gab die Lösung vor, Rahmenbedingungen blieben unbeachtet. Stellt sich die Frage, was hätte der Verantwortliche besser und anders machen können, um die Situation zu lösen?“ Das Zusammenspiel von Frage und Bedingung „Der Kapitän hätte sich, statt seine Position zu begründen, auch fragen können: ‚Welche Bedingungen sind notwendig, damit ich mein Ziel erreiche, und worauf ist das, was mich stört, ärgert oder belastet, also das, was wir verändern wollen, eine Antwort?‘ Diese Betrachtung ist zunächst lösungsoffen, aber dennoch zielorientiert. Die Liste seiner notwendigen Bedingungen hätte u. a. enthalten: Ich erreiche mein Ziel nur dann, wenn ich – mich mit beweglichen Hindernissen über ein Verfahren einige, – ich auch bedenke, dass es sich um unbewegliche Hindernisse handeln könnte. Immer wieder haben wir Voraussetzungen in Form einer Bedingungsliste oder eines Bedingungskataloges zusammengefasst. Entscheiden ist Bedingungsdenken.“

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2.2

Entscheiden ist Bedingungsdenken

Die Analyse des Bedingungsgefüges ist neben den geklärten Geschäftsanforderungen (Nutzenorientierung) der zweite wichtige Schlüssel zu besserer Performance. Allzuoft gibt die Frage schon eine Lösung vor und verhindert so offene, optimierte Lösungen

Bedeutung der Bedingungs-Logik

„Bei der Betrachtung der Bedingungen erfährst du zunächst, ob du ein bestimmtes Problem lösen willst – oder nicht doch ein anderes. Ist mangelnde Kundenorientierung das zu lösende Problem des Vertriebs oder die fehlende Mitarbeitermotivation zur Dateneingabe? Oder handelt es sich um ein ganz anderes Problem? Du solltest hier geduldig nachfragen, damit wirklich das, was verändert werden soll, auch erfasst wird und du nicht Probleme konstruierst: Dabei können dir Fragen wie z Was wird erwartet? z Wer fragt wirklich und wer wird wirklich gefragt? oder z Welche Kompetenz zu welcher Leistung wird verlangt? weiterhelfen. Nehmen wir an, mangelnde Kundenorientierung stellt sich als das heraus, was zu verändern ist. Dann empfehle ich dir zunächst, diese genau zu beschreiben. Füge dabei keine Bewertungen, also neue Informationen hinzu, sondern sage einfach, was der Fall ist, so dass es von jedem anderen nachvollzogen werden kann. Sage z. B. nicht ‚Der Verkäufer A ist ein Morgenmuffel‘, sondern stelle als Erstes fest: ‚Verkäufer A war letzte Woche bei zwei seiner 8-Uhr-Termine später da als vereinbart.

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2

2. Akzeptanz durch Bedingungen erhöhen

Wenn du das geleistet hast, vollzieht sich die wohl entscheidende Umorientierung in deinem Denken. Nicht: ‚Verkäufer A kann nicht kundenorientierter werden, weil er ein Morgenmuffel ist‘ darf dein nächster Schritt sein. Denke vielmehr an drei Fragen, welche das Urteil, dass A ein Morgenmuffel ist, hervorrufen: (1)Welche Bedingungen ermöglichen das nicht gewünschte Verhalten von A? (2)Welche Bedingungen ermöglichen das gewünschte Verhalten von A? (3)Lassen sich diese Bedingungen schaffen und wenn ja, wie? Wenn du so denkst, hast du den Übergang vom lähmenden ‚Das geht nicht, weil-Begründungsdenken‘ zum aktivierenden ‚Das geht nur dann, wenn-Bedingungsdenken‘ vollzogen. Im Falle von A könnte sich aus den drei Fragen Folgendes ergeben: A wohnt in einem zwar günstigen, aber auch sehr lauten Stadtteil, wodurch sein Schlaf öfters gestört wird. Zudem muss er seit der Neuverteilung der Verkaufsgebiete eine Stunde früher aufstehen, um einige seiner Kunden am Morgen anzutreffen. Aus diesen Bedingungen resultierte der Schlafmangel, der aus A einen Morgenmuffel machte. Um dem abzuhelfen, wäre eine ruhigere Wohngegend und größere geografische Nähe zu den Verkaufsgebieten Voraussetzung. Eine Möglichkeit, diese Voraussetzung zu schaffen, wäre, dass A in Kürze eine frei werdende Wohnung etwas außerhalb der Stadt bezieht, wodurch sich die Anfahrtszeit zu seinen Kunden halbieren würde.

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Bemühe dich bei der in Frage stehenden Angelegenheit darum, dass du vor allem die notwendigen Bedingungen vollständig erfasst, durch die erwünschtes wie unerwünschtes Verhalten hervorgerufen werden. Du erkennst sie an der sprachlichen Form: ‚Dann und nur dann, wenn ...‘ Mit Blick auf unser Beispiel heißt das: ‚A kann kundenorientierter werden, dann und nur dann, wenn eine ruhigere Wohnung seinen Schlaf gewährleistet, wenn sich der Anfahrtsweg zu seinen Kunden verkürzt, wenn er keinen Schlafmangel mehr hat.‘ Du siehst, dass in diesem Beispiel – und der beschriebenen Lösung – die beiden ersten Bedingungen die letzte beinhalten. Durch dieses Erkennen lässt sich die Liste der Bedingungen kürzen.

Aktivierendes Bedingungsdenken statt lähmendes Begründungsdenken

Du kannst das Bedingungsdenken in allen Veränderungsfragen, bei allen Problemen und bei allen Entscheidungen anwenden. Damit es gelingt, muss allerdings auf einige Dinge geachtet werden:

Wichtig ist natürlich auch immer, danach zu fragen, ob die Bedingungen mit einem sinnvollen Aufwand erfüllbar sind. Wären beispielsweise der Neubau firmeneigener Wohnungen oder die erneute Umorganisation der Verkaufgebiete sinnvolle Maßnahmen, um A’s Schlafmangel zu beheben? Um sicherzugehen, dass alle über den selben Sachverhalt reden, solltest du ihn bzw. die zu seiner Beschreibung gebrauchten Begriffe genau definieren. Ansonsten droht die Gefahr, über verschiedene Dinge zu reden. In unserem Fall versteht sich ‚Kundenorientierung‘ nicht von selbst und bedarf der Definition. Geschieht sie in hinreichender Ge-

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2. Akzeptanz durch Bedingungen erhöhen

nauigkeit, können aus ihr schon die Elemente der Bedingungskette entnommen werden. Etwa: ‚Unter Kundenorientierung verstehen wir ein waches Erscheinungsbild, freundliches Auftreten, pünktliches Erscheinen ...‘ Das gleiche gilt wahrscheinlich auch für die Diskussionen in deiner Abteilung. Da werden einzelne Statements vermutlich zumeist nicht in Bedingungsform vorgetragen und müssen in diese umformuliert werden. Z. B. wäre die Aussage ‚Ich bin für ein stets pünktliches Erscheinen der Verkäufer bei unseren Kunden‘ in den Bedingungssatz: z

‚Kundenorientiertes Verhalten findet dann und nur dann statt, wenn die Verkäufer pünktlich ihre Termine wahrnehmen‘

umzuformen. Über diese Umformulierung aller Aussagen in Bedingungssätze könnt ihr den vorhandenen Konsens unter euch sowie auch den Dissens feststellen. Dieses Verfahren ist ebenso erfolgreich wie erlernbar.“ Notwendigkeit einer Bedingung ist kontextabhängig Myriam thematisierte nun noch einen speziellen Aspekt: „Was in Diskussionen über strittige Fragen oft unbeachtet bleibt und für viel Verwirrung sorgt, ist die Zuordnung der einzelnen Bedingungen zu ihrem jeweiligen Kontext. Wir sprechen hier statt von Kontexten auch von Sprachspielen und Sichtweisen. Dadurch erscheinen Aufzählungen von Bedingungen häufig als unvereinbar miteinander. Die Erfüllung mancher Bedingungen macht die Erfüllung anderer unmöglich. Stell dir vor, es würde als Bedingung für Kundenorientierung genannt, dass dadurch As familiäre Bindung nicht gestört werden darf.

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Dabei bleibt jedoch unberücksichtigt, dass die Bedingung der ungestörten familiären Bedingung einem sozialen Kontext oder Sprachspiel angehört, die des pünktlichen Erscheinens beim Kunden aber einem ökonomischen. Es gibt noch viele weitere Sprachspiele: ökologische, juristische, ethische – um nur einige zu nennen. Ihr solltet immer sorgfältig darauf achten, die Bedingungen dieser Sprachspiele nicht zu vermischen.

Kontextabhängige Bedingungen voneinander unterscheiden

Es gilt die weitere Bedingung pünktliches Erscheinen beim Kunden. Diese verlangt von A, dass er wegen der langen Anreise und dem dadurch bedingten frühen Aufstehen seine Familie am Morgen niemals sieht. Beim Stand der Dinge sieht es danach aus, als ob die Erfüllung der einen Bedingung die Erfüllung der anderen unmöglich machte, so dass die Bedingungsliste anscheinend zur Ansammlung unvereinbarer Bedingungen wird.

Ein Beispiel dazu: eine schon ISO-zertifizerte Abteilung dachte über ein Öko-Audit nach. Wir erstellten einen Bedingungskatalog. Ein Öko-Audit war demnach nur dann sinnvoll, wenn z die Konkurrenz es auch hat, z die Kosten erträglich sind, z kein neues Personal gebraucht wird und z es die Kaufentscheidung der Kunden positiv beeinflusst. Alle Bedingungen waren sinnvoll und sicherlich auch notwendig – allerdings nur in einem ökonomischen Kontext oder Sprachspiel. Ökologisch waren sie allenfalls wünschenswert. Ökologie selbst kam aber im ganzen Bedingungskatalog nicht einmal vor.“

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2. Akzeptanz durch Bedingungen erhöhen

Die verbleibende Zeit nutzte Myriam, um mit Andreas das Erstellen eines Bedingungskataloges zu üben. Sie bot hierzu regelmäßig Veranstaltungen an, denn Bedingungsdenken muss man ein wenig üben, bevor es einem in Fleisch und Blut übergeht. Myriam gab noch einige Hintergrundinformationen, indem sie Andreas aus einem Buch (Zitat aus Lay: Kommunikation für Manager, S. 35 ff.) vorlas: Die Kunst, „Bedingungskataloge zusammenzustellen, um einen vorhandenen Konsens auszumachen oder einen nicht vorhandenen Konsens herzustellen, ist uralt. Die Antike und mittelalterliche Dialektik sprach von der Kunst ‚Fahnen' zu konstruieren“. Andreas blickte Myriam fragend an. „Wir werden gleich eine ‚Fahne‘ erstellen“, sagte sie, „schon die Antike wusste davon, dass Kompromisse in aller Regel suboptimale Lösungen darstellen. Mit der Fahnentechnik entwickelte sich ein Regelwerk, das wir häufig anwenden. Im Wesentlichen gehen wir dabei wie im folgenden Beispiel vor: 1. Festlegen des Themas und Definition der zentralen Begriffe Thema: Strukturprobleme im Unternehmen Definition: Von Strukturproblemen sprechen wir nur dann, wenn z diese aus Angebots- und Nachfrageveränderungen entstehen z es sich nicht um Funktionskrisen wie etwa Deflationskrisen handelt z es sich nicht um hausgemachte Probleme handelt 2. Sammeln einer möglichst vollständigen Liste notwendiger Bedingungen.

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Tab. 4: Bedingungskatalog zum Umgang mit Strukturproblemen

Bedingungskatalog formulieren

Lass uns jetzt gemeinsam den Bedingungskatalog, also unsere ‚Fahne‘, niederschreiben“, meinte Myriam. „Also: Unternehmen können nur dann Strukturprobleme lösen, wenn:“

Strukturprobleme können in einem Unternehmen nur dann sinnvoll gelöst werden, wenn 1. es im Unternehmen nicht an Kreativität fehlt 2. die systemische Trägheit nicht zu groß ist 3. ein zureichendes Maß an Primär- und Sekundärtugenden nicht fehlt 4. Nachfragetrends berücksichtigt und nicht vernachlässigt werden 5. Strategien realistisch sind und messbar realisiert werden 6. ein geeignetes Führungssystem vorliegt 7. das Verhalten der Wettbewerber zur Abwehr der Krise genau beobachtet und ausgewertet wird 8. Bereitschaft und Fähigkeit zur Veränderung vorliegt 9. die Kosten-Leistungs-Bilanz der Veränderung positiv ist (positiv i. S. der Plankostenrechnung) 10. der Veränderungsaufwand finanzierbar ist 11. eine kostengünstige Fremdfinanzierung (Subvention, Banken, Lieferantenkredite, Staat, Kunden etc.) gesucht wird 12. qualitativ neue Produkte nicht ausgeschlossen werden

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2

2. Akzeptanz durch Bedingungen erhöhen

Andreas erfuhr dann noch, dass es zwei weitere Schritte gibt: 3. Prüfen der Bedingungen auf ihre Notwendigkeit und Nützlichkeit 4. Erfüllbarkeit der Bedingungen durch Beseitigung von Stolpersteinen (Architektur), Überprüfung von Konsequenzen (Motivation) und Bereitstellung geeigneter Kenntnisse (Technik) Die Bedingungs-Logik hilft, dem Problem auf die Spur zukommen, das wirklich gelöst werden muss. Dabei dürfen Bedingungen, die unterschiedlichen Kontexten (oder Sprachspielen) entstammen, nicht vermischt werden.

2.3

Für die richtige Intervention entscheiden

Andreas dachte nach und meinte dann: „Warum es wichtig ist, Bedingungen zu formulieren, kann ich jetzt gut nachvollziehen. Aber wie bekomme ich mein Vertriebsproblem im Team Süd in den Griff? Ich kenne die Zahlen und weiß, was noch bis zum Jahresende erreicht werden muss. Ich weiß auch, dass allein ein intensiveres Training nicht helfen wird, das ist durch die Performance-Karte klar geworden.“ Myriam brauchte nicht lange für ihre Antwort. „Du musst im Wesentlichen zwei Dinge beachten: z Finde die eigentliche Ursache für dein Vertriebsproblem, um dort mit deinen Maßnahmen anzusetzen, und z wähle die Interventionen, die unter deinem Fokus den größtmöglichen Nutzen stiften.

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Nutzenorientierte Interventionen auswählen

Bei der Suche nach den Ursachen empfiehlt es sich, eine sowohl systemische als auch systematische Betrachtung durchzuführen. Systemisch bedeutet, wie du ja schon aus deiner Internetrecherche weißt, dass in einem System wie z. B. deiner Abteilung oder deinem Vertriebsteam die betroffenen Personen miteinander in Interaktionen stehen, die dazu führen, dass die Performance eben nicht optimal ist. Das verdeutlicht ein Beispiel aus einem anderen Bereich: Im Einkauf gibt es eine ungewöhnlich hohe Fluktuation bei den Mitarbeitern. Das bedeutet aber auch, dass die verbliebenen Mitarbeiter eine hohe Arbeitsbelastung haben und Überstunden ableisten müssen. Bei der hohen Arbeitsbelastung ist es außerdem sehr schwer, die neuen Mitarbeiter schnell und gut einzuarbeiten. Das aber führt zu Fehlern bei der Materialbestellung, die dann mit einem Mehr an Aufwand – eben die Überstunden – korrigiert werden muss. Schlechte Motivation und vielleicht auch eine weitere Fluktuation sind die Folgen. Fehler im Bestellwesen

schlechte Einarbeitung

Überstunden

Fluktuation

Arbeitsbelastung

Sinkende Motivation

Abb. 5: Systemische Betrachtung: Gründe für Fluktuation

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2

2. Akzeptanz durch Bedingungen erhöhen

Irgendwann tritt dann das Henne-Ei-Problem auf: Was eigentlich war denn nun der ausschlaggebende Grund für die schlechte Performance gewesen? Was war zuerst da? Dann empfiehlt es sich, zunächst noch einmal genau darauf zu schauen, was durch die Geschäftsanforderung der fundamentale Zweck ist, der durch die fehlende Performance betroffen ist. Dabei haben die unterschiedlichen Personen durchaus unterschiedliche Betrachtungsweisen. Als HR-Verantwortliche liegt mein Fokus natürlich auf der schlechten Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Und ich hätte da auch schon ein paar Ideen, was man im Einkauf alles tun könnte. Der Leiter des Einkaufs aber sieht das Hauptproblem bei den Fehlern im Bestellwesen: Wenn man das in den Griff bekäme, würde die Arbeitsbelastung abnehmen, die Motivation steigen – so seine Sichtweise. Der Einkaufsleiter orientiert sich dabei an seiner Geschäftsanforderung, an dem fundamentalen Zweck des Einkaufsbereiches. Und das ist nun einmal die rechtzeitige Beschaffung von Material. Und abhängig von diesem fundamentalen Zweck kann man nun Ursachen für das Performance-Problem und die zur Lösung möglichen Interventionen definieren.“ Andreas hatte verstanden. „Wichtig ist, das die Auswahl der Intervention vom Kunden, also dem Leiter des Einkaufs, getroffen wird“, betonte Myriam. „Ich als PerformanceCoach kann und soll nur begleiten. Du kennst aber sicherlich genügend Beratungsansätze, bei denen man den Verdacht nicht los wird, dass es sich mehr um das Projekt des Beraters, denn um das des betroffenen Bereiches handelt.“

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Tab. 5: Interventionsauswahl Fundamen- Geschäftsan- Mög. Ursachen f. taler Zweck forderung mangelnde (Soll) Performance Vertriebser- Umsatzvolu- z fehlende Konfolg mit den men mit Ataktpflege z zu wenig AktioProdukten Kunden nen beim Kunsichern 2.500.000 den z zu langsame Weitergabe der Bestellungen an die Distribution

Mögliche Interventionen z

z

Ideen für Kundenaktion mit dem Bereich Marketing entwickeln IT-Schulung für Mitarbeiter zur Weiterleitung der Daten an Distribution

Interventionen aus fundamentalem Unternehmenszweck ableiten

Als Andreas nach dem Gespräch in seinem Büro das Gehörte auf seinen Fall übertrug, wurde ihm der „fundamentale Zweck“, abgeleitet aus den Geschäftsanforderungen seines Bereiches, schnell deutlich. Er konzentrierte sich dabei auf das schlechte Umsatzvolumen mit den A-Kunden:

Interventionen (Maßnahmen) leitet die Führungskraft aus dem „fundamentalen Zweck“ eines Unternehmens oder einer Abteilung ab, damit sie wirklich das Problem löst, das gelöst werden soll.

2.4

Einfach Prioritäten setzen

Jetzt ging es darum, die richtigen Interventionen zu wählen. Dabei musste Andreas feststellen, welchem Ziel er wie am besten gerecht werden konnte. Unter den jetzigen Bedingungen im Unternehmen gab es vier entscheidende Kriterien:

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2

2. Akzeptanz durch Bedingungen erhöhen

1. Zeit (die Maßnahmen sollten noch im letzten Quartal wirken) 2. Kosten (er hatte sein Budget zwar noch nicht überzogen, aber viel finanzieller Spielraum war im letzten Quartal nicht mehr da) 3. Nutzen (auch wenn es etwas länger dauert und etwas mehr kosten würde: Andreas war bereit, dies für ein gutes Ergebnis in Kauf zu nehmen), und 4. Begleitung (Andreas wusste, dass es zu seiner unmittelbaren Führungsaufgabe gehören würde, die nächsten Monate für eine entsprechend umfassende Begleitung des Teams zu sorgen). Um zu einer eindeutigen Reihenfolge für seine Interventionen zu kommen, stellte er mit allen Prioritäten einen Paarvergleich an. Also verglich er A = Zeit und B = Kosten. Die Zeit war kritischer, also gewann A und so weiter … Insgesamt „gewann“ der „Nutzen“ (3 × C) vor dem Kriterium „Begleitung“ des Teams (2 × D) und „Zeit“ (1 × A) bzw. den „Kosten“ (0 × B), und so waren auch die Zielgrößen für sein Interventionsportfolio klar.

A = Zeit

A C

B = Kosten

D

C D

C = Nutzen D = Begleitung Abb. 6: Prioritäten setzen

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C

z

Fragen führen allzu oft die (zumeist vom Fragesteller gewünschte) Antwort im Gewand mit. Besser ist es, Bedingungen zu formulieren. Diese Formulierungen zeigen, welche Bedingungen nicht gewünschtes Verhalten seitens eines Mitarbeiter ermöglicht haben, welche zum gewünschten Verhalten führen und wie diese Bedingungen geschaffen werden können.

Interventionen in Rangfolge bringen

z

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2

3. Performance-Treiber Feedback nutzen

Suchen Sie Fragen, um Barrieren auf dem Weg zu guter Performance schnell zu finden? Seite 52 Nutzen Sie „Feedback“ für Ihren Führungserfolg? Seite 53 Unterscheiden Sie zwischen Kritik und Feedback? Seite 55 Setzen Sie den PerformanceTreiber Feedback richtig ein? Seite 58

Gründe für unzureichende Performance

Um die Geschäftsanforderungen zu klären, verfügte Andreas inzwischen über praktikable Werkzeuge. Das Analysieren des Bedingungsgefüges brauchte noch etwas Übung, bereitete ihm aber große Freude, war er doch ohnehin eher ein Mensch, der konkrete Fakten bevorzugte. Wie Myriam das geschafft hatte, wo sie sonst doch eher ein beziehungsorientierter Mensch war, blieb ihm allerdings ein Rätsel – aber es schien ja zu klappen. Trotz dieser Werkzeuge machte er sich Gedanken, wie er dies alles in die Praxis umsetzen und sein Projekt erfolgreich abschließen könnte. Er suchte noch nach zwei, drei Tricks, um das Ergebnis sicherzustellen. Also noch einmal ab ins Internet.

3.1

Feedback als Performance-Treiber Nummer 1

Schnell fand Andreas eine interessante Quelle. Performance-Spezialisten aus den USA kamen in ihren Untersuchungen zu dem Ergebnis, dass in den meisten Fällen zumindest eine von drei Größen eine wesentliche Ursache für unzureichende Performance darstellten: 1. Mitarbeiter kennen nicht die an sie gestellten Anforderungen für eine optimale Performance, 2. Führungskräfte können die Performance ihrer Mitarbeiter nicht einschätzen und 3. die Mitarbeiter haben nicht die benötigten Ressourcen, z. B. Arbeitsmittel, um die gewünschte Performance zu erbringen.

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3

3. Performance-Treiber Feedback nutzen

Andreas wunderte sich etwas; den Punkt „fehlende Ressourcen“ hatte er erwartet, denn jeder klagte über zu wenig Zeit und ein zu geringes Budget. Aber die ersten beiden Aspekte bezogen sich ja auf einen unmittelbaren Abstimmungsprozess zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Und der müsste doch eigentlich funktionieren. Bevor er aber weiter suchte, notierte er sich für das nächste Jour Fix mit seinen Stellvertretern vor Ort: Tab. 6: Schnellanwendung für Performance Improvement Schnellanalyse zur Performance-Verbesserung: 1. Ist die geforderte Soll-Performance bekannt? 2. Kennen wir als Vorgesetzte die relevanten Kenngrößen über die Performance der Mitarbeiter? 3. Welche sind die am dringendsten benötigten Arbeits- und Hilfsmittel?

Bald aber fand er auch für die Bedeutung der ersten beiden Punkte eine beeindruckenden Nachweis. In einer Studie (vgl. Corporate Leadership Council) wurden knapp 20.000 Teilnehmer in über 30 Unternehmen befragt, welche die Haupttreiber für High-Performance seien. Die Befragung ergab über 106 Faktoren, die einen Einfluss auf die Performance von Mitarbeitern haben. Auf die Frage, welche dieser Faktoren die individuelle Performance der Mitarbeiter steigern könnten, gab es ein beeindruckend eindeutiges Ergebnis. Fünf der Top 10-Faktoren hatten alle etwas mit

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Er notierte aus der Studie jene fünf Faktoren: Tab. 7: Performance-Treiber Feedback Individuelle Performance wird durch Feedbackprozesse eindeutig gesteigert, wenn z

z

z

z

z

der Mitarbeiter den Maßstab für die von ihm erwartete Performance kennt, also versteht, nach welchen Kriterien seine Arbeit gemessen wird der Vorgesetzte die gezeigte Performance seiner Mitarbeiter kennt (denn viele Mitarbeiter sind nicht zu 100 % davon überzeugt, dass ihr Chef weiß, was sie tun) Feedback dazu genutzt wird, dass Mitarbeiter ihre Aufgaben schneller, besser und leichter erledigen – und nicht allein zur verbalen „Erleichterung“ des Feedbackgebers bei formalen Rückmeldungen (z. B. in einem Mitarbeitergespräch) der Fokus des Feedbacks auf konstruktiven und lösungsorientierten Hinweisen zur Verbesserung der Performance liegt und nicht auf den Schwächen „herumgeritten“ wird auch informelles Feedback (außerhalb einer formalen Situation wie z. B. beim Jahresgespräch) bzgl. der Arbeit fair und akkurat gegeben wird

Abstimmungsprozess zwischen Führungskraft und Mitarbeiter optimieren

Feedback und daher mit dem unmittelbaren Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeitern zu tun. Andreas war davon überzeugt, hier den Schlüssel für die Lösung vieler Managementprobleme – und hoffentlich auch für seine eigenen – gefunden zu haben: Feedback!

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3

3. Performance-Treiber Feedback nutzen

„So weit – so gut“, dachte Andreas, „das klingt alles sehr logisch, aber wie kann man so etwas etablieren?“ Das wollte er Myriam beim nächsten Treffen fragen. Führungskräfte steigern die individuelle Performance ihrer Mitarbeiter, indem sie Feedbackprozesse organisieren und so für den unmittelbaren Austausch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern sorgen.

3.2

Feedback von Kritik unterscheiden

Myriam kam bei der Frage, wie Andreas Feedback anbringen könne, schnell auf den entscheidenden Punkt zu sprechen. Gespräche dieser Art laufen in aller Regel konstruktiv ab – so erklärte sie –, doch hin und wieder kommt es zu Konfliktsituationen, insbesondere dann, wenn sich die Beteiligten über die zugrunde liegende Situation selbst nicht ganz im Klaren sind. Andreas erinnerte sich, dass Myriam schon in ihren Führungstrainings über einige wesentliche Bestandteile und Problembereiche bei der Gestaltung schwieriger Gespräche informiert hatte. Zum einen konnte er sich noch an die ethische Schadensminderungsregel erinnern: „Frage dich vor jedem Mitarbeitergespräch, ob du dir sicher bist, dass du dem Mitarbeiter nicht schaden willst. Wenn Schaden für ihn aber unvermeidbar ist, handele so, dass du diesen Schaden ausreichend bedenkst und minimierst.“

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Hat man als Initiator (z. B. als Vorgesetzter) des Gespräches den Tatbestand aus seiner Sicht dargelegt, ist als nächster Schritt der andere – der Kritisierte – zu hören, bevor man schließlich gemeinsam die Situation bewertet. Somit ergibt sich folgender Ablauf für Kritikgespräche: – Tatbestand beschreiben: Fakten und nicht Vermutungen bzw. Wahrnehmungen beschreiben, nicht bewerten – Mitarbeiter hören; geduldig und aktiv zuhören – Tatbestand gemeinsam bewerten, bis dieser geklärt ist (oft hilft die Formulierung „Sie hatten Gründe, aber korrekt war ... nicht“) – neue Zielvereinbarung – Wertschätzung der Person, Kritik soll Probleme beseitigen, nicht aber Menschen verstören

Feedbackprozesse organisieren und individuelle Performance steigern

Und dann war da noch die Unterscheidung zwischen Kritik und Feedback: Myriam hatte seinerzeit Folgendes erläutert: Ein erfolgreiches Kritikgespräch basiert immer auf einem Maßstab, so dass eine Abweichung von einem vereinbarten Ziel nachvollziehbar beschrieben und kritisiert werden kann.

Die meisten Kritikgespräche aber scheitern an zwei Dingen: 1. Es existiert kein Maßstab, und trotzdem wird versucht, Kritik anzubringen. Die vermeintliche Abweichung ist dann aber nicht nachvollziehbar, und die daraus resultierenden Schritte werden daher vom kritisierten als unfair oder diktatorisch gewertet. 2. Der Gesprächspartner wird mit seiner Sichtweise nicht gehört, es wird gleich die Bewertung vorge-

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3

3. Performance-Treiber Feedback nutzen

nommen, obwohl es nicht unwahrscheinlich ist, dass sich durch den Diskurs der unterschiedlichen Ansichten eine andere Bewertung und damit auch ein anderes Ziel ergibt. Dass in einem solchen Fall sehr schnell ein Konflikt droht, bei dem die unterschiedlichen Sichtweisen aufeinander prallen, ist leicht vorstellbar. Dabei geht es dann oftmals gar nicht mehr um die Sache, sondern um Auseinandersetzungen auf der Beziehungsebene. Wenn aber das Kritikgespräch auf die emotionale Ebene abhebt, ist eine inhaltlich geführte Debatte um eine Problemlösung unmöglich. Auch Andreas wusste aus eigener Erfahrung, wie schwer es war, Ziele auf der rationalen Ebene zu beschreiben und Kritikgespräche allein auf der rationalen Ebene zu führen. Und er wusste, wie schnell eine solche Situation eskalieren konnte, auch weil die allgemeine Kritik- und Konfliktfähigkeit in der gesamten Organisation nicht wirklich gefördert wurde. Empfänger Kritik bzgl. Ziel/Maßstab

Emotional

Rational

Sender

Abb. 7: Ziel und Maßstab kritisieren

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„Natürlich. Er besteht darin, dass das Kritikgespräch allein auf der rationalen Ebene auf der Grundlage eines vereinbarten Maßstabes oder Ziels geführt werden muss. Existiert kein messbares Ziel, musst du als Führungskraft die Kritikebene verlassen und Feedback geben.“ „Dann ist Feedback also immer angebracht, wenn es um eine Rückmeldung meiner eigenen Wahrnehmung geht. Also um eine Rückmeldung bzgl. meiner Erwartungen gegenüber dem anderen, aber auch meiner Interessen, Bedürfnisse und Werte.“ „Genau, und um die Erwartungen, Interessen, Bedürfnisse und Werte deines Gesprächspartners. Aber auch hier gibt es einige Fettnäpfchen, die man gerade am Anfang vermeiden sollte, wenn es um den Aufbau einer FeedEmpfänger l. zg ng k b hmu c ba ne ed hr Fe . Wa dv in

Emotional

Rational

Sender

Feedback zu Erwartungen, Interessen, Bedürfnissen, Werten

Auf der emotionalen Ebene Feedback geben „Ich erinnere mich soeben an deine Unterscheidung zwischen Kritik und Feedback in einem deiner Trainings“, sagte Andreas. „Kannst du mir den Unterschied noch einmal erläutern?“

Abb. 8: Feedback zur individuellen Wahrnehmung

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3

3. Performance-Treiber Feedback nutzen

backkultur geht“, meinte Myriam. „Denn Feedback bedeutet nicht, dem anderen einfach den ‚verbalen Mülleimer‘ vor die Füße zu schütten. Auch Feedback ist ein Prozess, der an Regeln geknüpft ist, soll er denn zum gewünschten Ergebnis führen.“ „Hier liegt für mich auch der entscheidende Nutzen von Feedbackprozessen gegenüber dem klassischen Mitarbeitergespräch. Da wird doch meistens versucht, in einem formalen Rahmen Kritik- und Feedbacksituationen zusammenzuführen, im schlimmsten Fall wird die subjektive Bewertung des Feedbacks dann auch noch an eine Gehaltskomponente gekoppelt. Und dann geht es schnell zu wie auf einem Basar.“ Sobald es im Mitarbeitergespräch um die Erwartungen, Interessen, Bedürfnisse und Werte der Gesprächspartner geht, muss Feedback gegeben werden.

3.3

Feedback richtig einsetzen

„Ich stelle es mir schwierig vor, eine entsprechende Feedbackkultur aufzubauen“, meinte Andreas. „Es gibt ein paar formale Hilfen, um sich damit vertraut zu machen und den Umgang mit Feedback für alle zu üben“, antwortete Myriam. „Wichtig ist vor allem, dass sich alle – sowohl derjenige, der Feedback gibt, als auch derjenige, der Feedback bekommt – darüber im Klaren sind, dass es sich hierbei um eine Wahrnehmung handelt, die in Bezug auf eine konkrete Situation nachvollzogen werden soll.

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Die Kunst des Feedback-Gebens

Der Feedbackgeber beschreibt dabei zunächst die Situation für das Feedback. Dann formuliert er seine subjektive Wahrnehmung und bittet eventuell um eine Änderung als Konsequenz für den Feedbacknehmer. Aussagen wie ‚Du bist‘ sind absolut tabu. Produktiv hingegen sind Formulierungen wie ‚Du wirkst auf mich …‘ oder ‚Ich nehme dich wahr als …‘ Wir verteilen dazu gerne eine kleine Arbeitshilfe, auf der die entsprechenden Punkte und ein Beispiel notiert sind.“ Tab. 8: Struktur des Feedback-Gebens Was … ist die Situation?

Wie … habe ich es wahrgenommen? Mitarbeiter Mitarbeiter hat sich am schien mir zu letzten Jour zurückhalFix nicht aktiv tend und verbal beteiligt

Wie … hat es auf mich oder andere gewirkt? Mitarbeiter wirkte auf mich nicht interessiert

Was … sollte so bleiben bzw. sollte geändert werden? Mitarbeiter sollte sich mindestens einmal verbal in einer Besprechung äußern, um nicht als uninteressiert oder unaufmerksam zu gelten

„Großartig“, dachte Andreas, „nun habe ich das, was ich brauche, um meine Mitarbeiter zu überzeugen. Die Regeln zum Feedback kennen viele noch nicht im Detail, aber so ein einfaches Tool ist eine gute Möglichkeit, meiner Mannschaft die Idee vom Feedback als Performance-Treiber zu verdeutlichen.“ Eines aber war auch Andreas bewusst: Das Wissen um die Bedeutung von Feedback allein war erst die halbe

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3. Performance-Treiber Feedback nutzen

Miete. Also nahm er sich vor, bei der nächsten Möglichkeit Feedback zu praktizieren und dabei Myriams Arbeitshilfe zu nutzen. Die Möglichkeit dazu ergab sich schließlich, als er einen seiner Mitarbeiter auf einem Kundenbesuch begleitete. Diese Form der unmittelbaren Unterstützung war in seinem Unternehmen fest etabliert und eignete sich natürlich sehr, den Performance-Treiber Feedback auszuprobieren. Nach dem gemeinsamen Kundenbesuch gab er dem Mitarbeiter also folgendes Feedback: Feedback an Mitarbeiter Bei dem Kundenbesuch haben Sie zum Ende des Treffens die im Gespräch vereinbarten Schritte zusammengefasst. Dabei haben Sie abschlussorientiert auf mich gewirkt. Bitte achten Sie bei den nächsten Gesprächen darauf, dieses in der Abschlussphase beizubehalten.

Die Reaktion des Mitarbeiters war Erfolg versprechend. Dadurch, dass die angesprochene Situation konkret benannt und unmittelbar nachvollziehbar war, gab es keine Rechtfertigungen oder Unstimmigkeiten, sondern die positive Reaktion, dass Feedback in dieser Form konstruktiv und wertvoll sei. Nach diesem guten Einstieg machte sich Andreas an die Arbeit, die geplanten Maßnahmen für die Performance-Steigerung in dem Vertriebsteam Süd zu platzieren und die Mitarbeiter durch Feedback zu beglei-

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Um die Performance der Mitarbeiter zu steigern, müssen sich Führungskraft und Mitarbeiter regelmäßig austauschen. Die entsprechenden Mitarbeitergespräche sind dabei folgendermaßen aufgebaut: Kritik erfolgt ausschließlich auf der rationalen Ebene. Feedback wird eingesetzt, wenn die Werte, Erwartungen, Interessen und Bedürfnisse der Gesprächspartner thematisiert werden. Der Feedbackgeber beschreibt dabei zunächst die Situation für das Feedback. Dann formuliert er seine subjektive Wahrnehmung anhand von Aussagen wie „Du wirkst auf mich …“ oder „Ich nehme dich wahr als …“, um den Feedbacknehmer abschließend um eine Verhaltensänderung zu bitten.

Feedbacknehmer zu Verhaltensänderungen bewegen

ten. Schließlich hatte sein Chef ja deutlich gemacht, dass er nicht all zu lange auf positive Ergebnisse warten wolle.

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4. PERFORMANCEdialog: Erfolge sicherstellen

Wissen Sie, wie Sie alle Beteiligten nachhaltig in den Performance-Prozess einbinden? Seite 65 Kennen Sie Wege, um den Performance-Nutzen zu ermitteln und zu messen? Seite 70 Interessiert es Sie, welche Erfolge der PERFORMANCEdialog bietet? Seite 72

Ihr war klar: Neue Performance setzt Wissen über neue Wege voraus. Ein Problem beschäftigte sie: „Wenn Andreas und ich uns nicht zufällig getroffen und besprochen hätten, dass es neben den Jahresgesprächen weitere sehr sinnvolle Performance-Treiber gibt, woher hätte er dann die Motivation erhalten sollen sich zu verändern?“ Wie also konnte man dafür sorgen, dass alle Menschen im Unternehmen stets über die neuesten Entwicklungen zur Verbesserung der Performance unterrichtet waren?

4.1

Performancekonzept in konkretes Seminardesign gießen

Während Andreas in den folgenden Wochen und Monaten seine Veränderungsprozesse in Gang setzte, nutzte Myriam den Lernprozess mit Andreas, um ihre Performance-Konzepte in ein Seminardesign zu gießen.

Der PERFORMANCEdialog

Führungskräfte müssen erfahren und wissen, dass es offenbar besonders erfolgreiche Wege zu besserer Führungsperformance gibt.

Unbewusste Kompetenz

Bewusste Inkompetenz

Unbewusste Inkompetenz

Bewusste Kompetenz

Abb. 9: Nicht wissen – wissen

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4. PERFORMANCEdialog: Erfolge sicherstellen

Neue Entwicklungen kennen zu lernen und innovative Prozesse anzustoßen, setzt neben den erforderlichen Umgebungsfaktoren immer auch Training und/oder Coaching voraus. Für Myriam ein Grund, sich einmal grundsätzlich mit der Implementierung ihrer Idee von mehr Führungs-Performance auseinander zu setzen. Die Jahresgespräche mit Zielvereinbarungen waren eingeführt. Aber zwischen den Jahresgesprächen geschah viel zu wenig, da riss der Dialog vollkommen ab – und wenn etwas geschah, dann war dies oft nicht erfolgreich genug. Diese Lücke galt es durch eine ergänzende, vielleicht auch andere Form des Gesprächs oder Dialogs zu schließen, ging Myriam durch den Kopf. Sie überlegte – und notierte: Die Lücke zwischen den Jahresgesprächen wird durch den PERFORMANCEdialog geschlossen. Und PERFORMANCEdialog heißt, dass im Unternehmen stetig und das ganze Jahr über organisierte Dialoge stattfinden sollten, in denen die Aspekte Nutzenorientierung, Bedingungsdenken und Feedback im Mittelpunkt stehen. Myriam beschloss, ein entsprechendes Seminardesign zu entwerfen, das die Implementierung dieser Dialoge im Unternehmen gewährleistete. Konzept und Inhalte waren ihr schnell klar – GAP:

Geschäftsanforderungen klären z

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Maßstäbe für Mitarbeiter-Performance an Geschäftsanforderungen ausrichten (Performance-Karte vorstellen) Performance-Lücken bei Architektur, Motivation und Techniken erkennen und auf personaler und Umgebungsebene geeignet gegensteuern

des Bedingungsgefüges und somit Bedingungsdenken beherrschen z Bedingungsdenken für sinnvolle Entscheidungen nutzen z Begriffe definieren

Performance durch Feedback nachhaltig sicherstellen können persönliche Präferenzen der Wahrnehmung und Entscheidung erkennen z formales und informelles Feedback als Performance-Treiber nutzen z

Umsetzung über alle Ebenen im Unternehmen Wichtig war Myriam, dass alle Managementebenen am PERFORMANCEdialog beteiligt wurden und der Dialog alle Führungsebenen durchzog. Deshalb erarbeitete sie folgende Dreiteilung: Upper:

PERFORMANCEdialog auf allen Managementebenen

Analysen

PERFORMANCEdialog Seminar 2 × 2 Tage Ziel: neues Wissen und erste Übung

Middle: PERFORMANCEforum on-the-job-Programm Ziel: Können durch Lernen am Praxisprojekt Lower:

Teilnahme an den Foren Ziel: miterleben, wie sich Problemlösungs- und Entscheidungskultur für mehr Performance verändert

Abb. 10: Performance-Konzepte Der obere Führungskreis war sehr angetan von Myriams Vorschlag. Einer der Geschäftsführer meldete sich bei ihr mit den Worten: „Das neue Konzept brauche ich unbedingt für meinen Bereich Logistik!“ Nun wusste

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4. PERFORMANCEdialog: Erfolge sicherstellen

sie, dass sie auf dem richtigen Weg war, denn wenn der Auftraggeber den Nutzen derart eindeutig erkannte, hatte sie wohl den Bedarf getroffen und eine nutzenorientierte Problemlösung angeboten. Dem Geschäftsführer imponierte besonders die Einteilung nach den Führungsebenen und dass auch bei der Umsetzung mit dem mittleren Management die drei Bausteine des PERFORMANCEdialogs im Vordergrund stehen sollten. Myriam bestätigte, dass auch bei PERFORMANCEforum an der GAP-Strategie festgehalten würde. Schließlich bewährte es sich gerade auf dieser Ebene, Teams zu bilden, die unter der Führung des Mittelmanagements konkrete Themen des Alltags lösten und dabei das gesamte Performance-Konzept praxisnah erlernten. Der Gedanke des PERFORMANCEdialogs hatte so Eingang in den Führungsalltag gefunden. Stolz auf ihre Arbeit wartete Myriam auf die nächste Gelegenheit, Andreas ihren Erfolg zu schildern. Forum der Beteiligten statt Training Bei ihrem nächsten Treffen erzählte Myriam Andreas auch, dass nach den Trainings mit dem Mittelmanagement im Bereich Logistik weitere Performance-Themen umgesetzt werden konnten. Im Rahmen eines umfassenden Programms zur Optimierung der Produktions- und Lieferprozesse wurde dort das „Forum“ platziert. Myriam sagte: „Für die Logistik kam zur Verantwortung für eine pünktliche Lieferung aus den Lagerbeständen der Werke noch die Verantwortung für optimierte Lagerhaltung

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Diese Veränderung bot gleichzeitig eine gute Ausgangslage, um die gestiegenen Geschäftsanforderungen an die Mitarbeiter und die lokalen Führungskräfte in der Logistik zu beschreiben: z hohe o S zialkompetenz für die Abstimmprozesse zwischen Produktion, p S editionen und Kunden, z Fähigkeit zur Disposition und Planung für Optimierung der Bestände, der Auslieferungen, der Auslastung der eingesetzten Fahrzeuge sowie der Tourenplanung und z Analy se- und Entscheidungskompetenzen für kontinuierliche Prozessverbesserungen.

Erfahrungsaustausch im PERFORMANCEforum

entlang der Lieferkette hinzu. Dies umfasste die Reduzierung der Bestände bei gleichzeitiger Optimierung von Lieferzeiten und -rhy thmen und damit auch der Lieferkosten.

Die Führungskräfte bildeten –unterstützt durch den im PERFORMANCEdialog entstandenen festen Willen der Geschäftsleitung –Projektgruppen und erarbeiteten in ihren Foren bald schon eigenständig konkrete Lösungen. Dabei wurden sie zunächst durch uns betreut. Nach dem tSart, bei dem die Führungskräfte bzw. die Unternehmensleitung noch einmal die Geschäftanforderung definierten und so ihre Erwartungen an den Performance-Prozess sowie ihre Ziele formulierten, begann schließ lich die Arbeit der Mitarbeiter. Um den Fortschritt der einzelnen Themen zu verfolgen, finden nun beim PERFORMANCEforum regelmäß ige Treffen zum Erfahrungsaustausch statt. iSe geben den

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4. PERFORMANCEdialog: Erfolge sicherstellen

Mitarbeitern Gelegenheit, mit den Kollegen und dem Vorgesetzten und auch einem externen Coach über die Entwicklung der Themen zu sprechen. Die Erfahrungsaustausche sind gleichzeitig auch der Ort, um Methoden, die du aus dem PERFORMANCEdialog kennst, zu erleben und zu implementieren. Tab. 9: Ergebnisse des Praxisprojekts Thema Reduzierung der Fehlerquote bei Auslieferungen an die Regionalen Logistikzentren Priorisierung von Produktionsbedarfen in Abstimmung zwischen Disponenten und Produktionssteuerung

Ergebnisse 138.000,00 Euro p.a. 54.000,00 Euro in 2003 durch Reduzierung der Zahl mehrfach belieferter Aufträge

Einarbeitungsprogramm wurde Einarbeitungsprogramm für neue eingeführt. Nutzen nicht mit verMitarbeiter tretbarem Aufwand ermittelbar Verdoppelung der Lieferfrequenz zu einem geringen Mehraufwand; EinWarenströme ab Werk X sparungen durch Reduzierung der Lagerbestände und der Lagerkosten (44.000,00 Euro im ersten Jahr) Einsparung eines FahrzeugeinAbbau von Transportspitzen und satztages je Woche je Regionalem Auffangen von Transporttälern Logistikzentrum durch Aktualisierung und OptiBestandsoptimierung mierung der Dispodaten erhebliches Einsparpotenzial

Alle Lösungsvorschläge enthalten eine Kosten-NutzenAbschätzung und einen Aktionsplan. Diese sind dann oft die Grundlage für eine schnelle Entscheidung und für die Umsetzung zum Ende des Projektes. Nur so kann mittelfristig die Problemlösungskultur verändert und die Motivation der beteiligten Mitarbeiter erhalten werden.“

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Die Ergebnisse können sich tatsächlich sehen lassen. „Den Kosten stehen über 200.000,00 Euro Gesamtertrag bereits im ersten Jahr gegenüber. Das Training und Coaching war so gesehen gratis. Schau dir einmal diese Übersicht an, Andreas.“ Tab. 10: Bildungscontrolling und ROI Investitoonen: Honorar für Performance-Coach inkl. Reisekosten 37 T€ Ausfallzeiten Teilnehmer 65 T€ Reisekosten 12 T€ Materialkosten 4 T€ Sonstige Kosten aus der Umsetzung der Ergebnisse 31 T€ Gesamtkosten 149 T€ Gesamtertrag Payback-Periode 7,5 Monate

Beschreib- und messbarer Nutzen für Unternehmen

Stolz fuhr sie fort: „Am Ende hatten wir neben dem Lernerfolg auch – anders als dies bei Seminaren der Fall ist – einen konkreten und beschreibbaren Nutzen für das Unternehmen geschaffen!“

200 T€ ROI 34 %

„Das sind ja wirklich beeindruckende Zahlen“, meinte Andreas. „Ja, und die Teilnehmer konnten auch die gemachten Erfahrungen in anderen Geschäftssituationen einsetzen und andere Mitarbeiter bei ihren Aufgaben besser begleiten“, sagte Myriam. Andreas staunte: „Das Konzept darzustellen ist schwieriger, als damit Erfolge zu erzielen.“ Die Jahresgespräche mit den Mitarbeitern werden durch einen permanenten PERFORMANCEdialog ergänzt. Durch ein entsprechendes Seminardesign ist es

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4. PERFORMANCEdialog: Erfolge sicherstellen

möglich, ihn auf allen Managementebenen zu implementieren und Performance in allen Bereichen und bei allen Mitarbeitern zu erreichen.

4.2

Performance: Nutzen ermitteln

Aber auch Andreas hatte inzwischen nachhaltig an der Steigerung der Erträge aus Provisionen – wie durch seinen Vorgesetzten gefordert – gearbeitet und nach einem Weg gesucht, nun auch seinen Erfolg darstellen zu können. Also war er wieder ins Internet gegangen. In einer Suchmaschine gab er „Return on Invest + Performance“ ein – und fand eine hoch interessante Grafik zur Evaluation von Performance-Maßnahmen (siehe Abb. 11). Er ging die einzelnen Ebenen durch: Erstens: Emotionale Reaktion – das war was für Trainings und reichte ihm für seine Darstellung nicht aus. Allzu oft hatte er selbst als Fachtrainer erfahren, wie leicht es ist, die Teilnehmermeinung am Ende einer Veranstaltung durch ein paar nette Sprüche anzuheben. Andererseits korrelierte eine erfolgreiche Veränderung oft mit mittleren Bewertungen. Zweitens: Erlernte Kompetenz – das gefiel ihm schon besser. Tests machen Sinn, Unwissen ist ein Garant für Misserfolg, aber Wissen noch längst kein Garant für Erfolg. Drittens: Umsetzung und Anwendung, das kannte er unter dem Begriff Transfer. Er erinnerte sich noch an die Zeit, zu der die Führungswochenseminare plötzlich in zwei Teile gegliedert wurden und man so die Kollegen noch einmal wieder sehen konnte. Nur: Praxisgespräche mit sei-

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Return on Investment ROI

5. ROI z Setzt Kosten und Nutzen von Interventionen in Relation z Beschäftigt sich mit der Frage: Wie hat sich die Investition in Weiterbildungsmaßnahmen amortisiert?

Evaluierung des Performance-Konzeptes

nem Vorgesetzten und Betreuung am Arbeitsplatz hatte es eigentlich nie gegeben. Kurz vor dem zweiten Seminarteil wurden noch schnell Hausaufgaben erledigt – und schon war der Umsetzungsnachweis erbracht. Das half ihm auch nicht so richtig weiter. „Das ist was für Myriam, aber ich brauche harte Fakten“, dachte er – und fand sie.

4. Auswirkungen auf den Geschäftsoder Arbeitsbereich z Misst Wertschöpfung oder Nutzen z Beschäftigt sich mit der Frage: Wie wurden Geschäftsanforderungen erreicht? 3. Umsetzung und Anwendung z Misst in der „on-the-job“Beobachtung die Performance z Beschäftigt sich mit der Frage: Wird und kann das Gelernte in der Anwendung genutzt und umgesetzt werden? 2. Erlernte Kompetenz z Messbar über Tests, Prüfungen, Assessments z Beschäftigt sich mit der Frage: Wie gut wurde was gelernt? 1. Emotionale Reaktion z Messbar als subjektives Feedback z Beschäftigt sich mit der Frage: Wie gut ist das Training angekommen?

Abb. 11: Evaluierungsmodell nach Kirkpatrick, ergänzt um ROI Aus Lorenz/Oppitz: Leading to Performance, S. 136

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4. PERFORMANCEdialog: Erfolge sicherstellen

Viertens: Auswirkungen auf den Geschäfts- oder Arbeitsbereich – das war seine Welt. Hier las er interessiert weiter – und begann gleich mit der Umsetzung. Der Erfolg des Performance-Konzeptes kann durch das Evaluierungsmodell nach Donald L. Kirkpatrick evaluiert und damit messbar gemacht werden.

4.3

Der Vertriebserfolg – Return on Investment

Einige Wochen später konnte auch Andreas seine Erfolgsstory erzählen. „Damit deine Logistik auch immer etwas zu transportieren hat, waren meine Vertriebler auch nicht untätig“, begann er mit seiner Schilderung. Grundlage von Andreas' Aktivitäten war sein Versuch, mit dem folgenden Konzept eine Steigerung der Provisionsumsätze zu realisieren: z Festlegung von Regelungen zur Betreuung der AKunden und gezielte Analyse des Kundenbestandes, z Sicherheit der Mitarbeiter beim Verkauf der anderen Produkte durch „GAP-Blockveranstaltung“, z Feedbackkultur als PERFORMANCEdialog. „Ich dachte mir, dass sechs Monate ein guter Betrachtungszeitraum sind“, erzählte er Myriam, „und habe eine Zwischenbilanz erstellt. Meine Ausgangsfragen waren: Zu welchen Ergebnissen haben die Aktivitäten geführt? War die Maßnahme wirtschaftlich? Hat sie sich ‚gerechnet‘? Ich verglich dazu die letzten beiden Quartale vor und nach dem Beginn meiner Interventionen.“

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Position Kosten Vollkostenrechnung, incl. bewertete Ausfallzeiten der Mitarbeiter Ermittlung der zusätzlichen Einnahmen Vergütung je Einheit Abzüglich Provision Ertrag je Einheit Ermittlung der durch die Maßnahmen zusätzlich verkauften Leistungen Zusätzlich verkaufte Einheiten: + 24,02 % Ertrag 27.590 zusätzliche Einheiten, je 4,00 Euro

Betrag € 42.100,00

21,50 17,50 4,00 27.590 Stück

Praxisbeispiel: Performance-Wert errechnen

Tab. 11: Ertragsrechnung

110.360,00

Myriam hatte einen Einwand: „Hast du dir überlegt, ob allein deine Maßnahmen zu diesem Erfolg geführt haben oder ob es andere Effekte gibt, die ohne dein Zutun dieses Ergebnis möglich gemacht haben?“ Andreas überlegte: Mit „fremden Federn“ wollte er sich vor seinem Vorgesetzten nicht schmücken. „Wie ist es denn in den anderen Regionen gelaufen?“, fragte Myriam. Da die Zunahme der verkauften Einheiten theoretisch auf eine allgemeine positive Marktentwicklung zurückgeführt werden konnte, machte ein Vergleich mit der Marktentwicklung der Region Nord Sinn. Zum Glück hatte Andreas seinen Laptop dabei, und so konnten sie sich die Vergleichszahlen anschauen. „Nur der Anstieg, der über den der Region Nord hinausgeht, kann als Auswirkung der Maßnahmen und als relative Steigerung definiert werden“, meinte Myriam.

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4. PERFORMANCEdialog: Erfolge sicherstellen

Tab. 12: Performance-Wert errechnen Vergleichswert Region Nord (Steigerung in der Region, ohne zusätzlichen Maßnahmen)

11,32 %

Bleiben (Süd 24,02 – Nord 11,32)

12,7 %

27.590 Einheiten = 24,02 %, dann sind 12,7 % 14.586 Stück Performance-Wert 14.586 Stück bereinigte Stück je 4,00 Euro zusätzl. Einnahme

58.344,00 €

Das sah erfreulich aus: „Ein Nettoertrag von 58.344 Euro abzüglich 42.100 Euro Kosten – das macht in einem halben Jahr 16.244 Euro. Wenn alles so weitergeht, sind das 32.488 Euro im Jahr. Da könnte man ja direkt versucht sein, den Return on Invest zu berechnen“, meinte Andreas: Ertrag - Kosten 58344 − 42100 × 100 = × 100 = 38,58 Kosten 42100

Andreas beschloss aufgrund dieser Zahlen, nicht noch ein halbes Jahr zu warten, sondern so rasch wie möglich mit seinem Chef zu sprechen. „Und vergiss nicht, auch die zusätzlichen positiven Nebeneffekte zu erwähnen“, meinte Myriam, „ich denke vor allem an Effekte wie stärkeres Teamgefühl, mehr Arbeitsfreude, qualifiziertere Mitarbeiter sowie die Verbesserung der Mitarbeiterführung durch Einübung einer neuen Entscheidungs- und Feedbackkultur.“ „Auch deine Ergebnisse können sich sehen lassen“,

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Nach dieser „Generalprobe“ mit Myriam und ausgestattet mit den Daten seines verbesserten Vertriebsergebnisses machte sich Andreas auf den Weg zu seinem Vorgesetzten. Andreas war zufrieden, er hatte nicht nur gute Zahlen vorzuweisen, sondern mit dem PERFORMANCEdialog auch eine neue Art der Führung und Zusammenarbeit kennen gelernt, die ihm und seinem Team genutzt hatte. Und das alles begann vor einem guten halben Jahr mit einem zufälligen Treffen beim Mittagessen in der Kantine … z

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PERFORMANCEdialog schließt Lücke zwischen Jahresgesprächen

meinte Myriam am Ende ihres Treffens. „Ich denke, du hast sie vor allem durch dein geändertes Führungsverhalten erreicht, insbesondere durch dein unmittelbares Feedback bezüglich der gezeigten Performance deines Teams.“

Der PERFORMANCEdialog erlaubt auf allen Managementebenen eine Steigerung der Performance der Mitarbeiter. Der PERFORMANCEdialog schließt die Lücke zwischen den Jahresgesprächen. Das Performance-Konzept lässt sich in ein Seminardesign gießen, das den Nutzen und den Erfolg der Maßnahmen messbar macht. Wichtigste Kennziffern sind die Auswirkungen der Maßnahmen auf die Geschäfts- und Arbeitsbereiche und der Return on Investment. Der Vorteil: Der Nutzen von Weiterbildungsinterventionen wird endlich nachprüfbar.

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Begleitwort Wir leben in einer Zeit unverantworteten Sprechens einerseits und fehlendem Feedback andererseits. Nicht wenige klagen über einen Missstand, der auf allen Entscheidungsebenen im Unternehmen zu finden ist: „Besprechungen dauern zu lange.“ Massive Selbstdarstellung und Kampfstrategien nehmen dort Überhand, wo es an entscheidungsoptimierenden Techniken fehlt. In meiner Begleitung von Führungspersönlichkeiten war es immer auch Ziel, Techniken zu vermitteln, die durch Bedingungsdenken einen Erkenntnisfortschritt auf dem Weg zu realitätsdichteren Entscheidungen ermöglicht haben. Die dabei beschriebene dialektische Methode war keineswegs auf innerbetriebliche Kommunikation beschränkt. Auch Konflikte zwischen den Mitarbeitern und dem Unternehmen können auf diese Weise gelöst werden – und nicht aufgrund juristischer Vorgaben. Wo auch immer über rationale Strategien Konsens hergestellt und ein Problem gelöst werden sollte – also auch in Familien, Paarbeziehungen, Parteien, Aufsichtsräten –, ist die Technik des Bedingungsdenkens hilfreich. Ich freue mich daher ganz besonders, dass dieser Ansatz, ergänzt durch Techniken der Performance-Analyse und des Feedbacks, Eingang in den PERFORMANCEdialog gefunden hat. Prof. Dr. Rupert Lay

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Thomas Lorenz ist Performance-Consultant. Er setzt sich seit Jahren dafür ein, Improving Performance als neue Kompetenz der Bildungsarbeit einzuführen. Er ist Vorstandsvorsitzender der 1988 von ihm gegründeten A-M-T Management Performance AG, die im Jahre 2000 von der ASTD im Rahmen des Award-Programms mit der „Excellence in Practice Citation“ für PERFORMANCEforum geehrt wurde. Im Bereich Leadership lizenziert der Diplom-Ökonom Trainer für die Anwendung des MBTI®-Persönlichkeitsinstruments, das er selbst gerne bei der Begleitung im PERFORMANCEdialog einsetzt.

Begleitwort von Prof. Dr. Rupert Lay

Die Autoren

Stefan Oppitz ist Unternehmensberater. Als Mitglied des Vorstandes der A-M-T Management Performance AG beobachtet er seit Jahren die Entwicklungen der amerikanischen Berater- und Bildungsszene. Seinen Master of Education schloss er in den USA ab. Hier begegnete er erstmals dem Performance-Gedanken. Als Berater setzt er diese Konzepte in Unternehmen auf allen Ebenen um, wobei er sich für die Vertiefung des ROI-Ansatzes engagiert. Er pflegt den Erfahrungsaustausch und organisierte zu diesem Thema die erste europäische ASTD-Konferenz.

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Anhang

Register AMT Performance-Modell 22, 25 Bedingungsdenken 9, 34, 36, 38f., 42, 64f. Bedingungskatalog 36, 41-43 Bedingungs-Logik 37-44 Begründungsdenken 34, 38 Bildungscontrolling 69 Diskurs 55 Entscheidungsfindung 65, 74, 76 Evaluierungsmodell 71 Fahne 42f. Feedback(regeln) 9, 50-60, 64 Führungsgrundsätze 26-31 Fundamentaler Zweck 46f. Funktionale Optimierung 27 GAP 11, 14, 64-66, 72 Geschäftsanforderungen 6, 16-26, 46f., 64 Interventionsauswahl 44-48

Lay, Rupert 42, 76 Mitarbeitergespräche 17, 53f., 58 MBTI 15, 77 Nutzenorientierung 9, 64 Performance Improvement 52 PERFORMANCEdialog 7, 9, 63-67 PERFORMANCEforum 65-67 Performance-Karte 18, 2325, 64 Performance-Treiber 21, 5154, 59f., 63 Personale Optimierung 27 Personalwesen 7, 11-13 Praxisbeispiele 13-16, 68 Prioritäten 47-49 Return on Investment (ROI) 69-75 Robinson, Dana Gaines 18 Seminardesign 63-67 Sprachspiele 40f. Systemischer Ansatz 27-31, 45

Jahresgespräche 6, 16, 53, 64f. Kirkpatrick, Donald L. 71 Konsens 40, 42 Kritikgespräch 54-58

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Umgebungsfaktoren 12, 15, 18, 20-23 Zweizieloptimierung 26f.

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Corporate Leadership Council: Building the HighPerformance Workforce. Corporate Leadership Council, 2002 Lay, Rupert: Kommunikation für Manager. Econ, Düsseldorf 1989 Lorenz, Thomas; Oppitz, Stefan: 30 Minuten für Profilierung durch Persönlichkeit. Auf der Basis des MBTI®-Instruments, GABAL, Offenbach 2004 Lorenz, Thomas; Oppitz, Stefan: Leading to Performance. GABAL, Offenbach 2003 Lorenz, Thomas; Oppitz, Stefan: Vom Training zur Performance, GABAL, Offenbach 2001

Register und Literatur

Literaturhinweise

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