Аутсорсинг в продажах

OUTSOURCING ТНЕ SALES FUNCTION ТНЕ REAL COST OF FIELD SALES

Аутсорсинг В ПРОДАЖАХ Фактические издержки организации сбыта через независимых торговых представителеи u

Erin Anderson ВоЬ Trinkle ЭРИН АНДЕРСОН БОБ ТРИНКЛ

•

THOIVISON

Australia • Canada • Mexico • Singapore • Spain • United Кingdom • United States

ДОБРАЯ КНИГА МОСКВА 2006

УДК 111.339.1

д 65

АНДЕРСОНЭ., ТРИНКЛ Б. АУтсорсинг В ПРОДАЖАХ / ЭРИНАНДЕРСОН,БОБ ТРИНКЛ; ПЕР.САНГЛ.- М.: ИЗДАТЕЛЬСТВО«ДОБРАЯ КНИГА», 2006. - 416 с.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ISBN 5'98124-084'9 ISBN 0-324'31173'7 (ан ГЛ.) ПЕРЕВОДСАНГЛ.: В. ДМИТРИЕВ НАУЧНЫЙРЕДАКТОР:Н. ДУМНАЯ ВЕРСТКА: КАТЮЖИНСКИй

РЕДАКТОР: И. СТЕПАНЦОВА КОРРЕКТОР:Е. МАЛЫГИНА

д.

Предисловие Прологе21

Аутсорсинг непрофильных бизнес-процессов становится в последнее время все более популярным. Преимущества такого подхода очевидны, когда речь идет о передаче сторонним организациям производственных контрактов, функций управления персоналом, обслуживания информационных и компьютерных систем и Т.П. НО возможно ли использование принципов аутсорсинга при построении системы сбыта? В зарубежной практике такой подход к управлению продажами широко используется ведущими компаниями мира. В этой книге, написанной Э. Андерсон и Б. Тринклом, основоположниками концепции аутсорсинга в продажах, вы найдете • проверенную на практике методику оценки эффективности различных вариантов организации сбыта (через собственный отдел продаж, через торговых представителей, с привлечением независимых дистрибуторов и т.п.); • рекомендации в выборе и построении вашего бизнеса;

оптимальной

модели продаж для

• способы оценки фактических издержек при управлении зованием различных схем работы;

От авторов. 29 Введение.

I

I ~

ФАКТИЧЕСКИЕ ИЗДЕРЖКИ ОРГАНИЗАЦИИ СБЫТА: ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ АУТСОРСИНГА .39

2.

ТОРГОВЫЕ ПРЕДСТАВИТЕЛИ-АУТСОРСЕРЫ И ИХ ОТЛИЧИЯ ОТ ВНУТРИФИРМЕННЫХ СБЫТОВЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. 73

3.

АУТСОРСИНГ ИЛИ ПРЯМЫЕ ПРОДАЖИ?

4.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ КАК ДОПОЛНЕНИЕ К ДРУГИМ КАНАЛАМ СБЫТА: СМЕШАННЫЕ СТРУКТУРЫ .18з

5.

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АРГУМЕНТЫ ДЛЯ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ. ОПТИМАЛЬНОЕ СОЧЕТАНИЕ ФАКТОРА ВРЕМЕНИ И ВЕЛИЧИНbI КОМИССИОННОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ф 245

6.

УКРЕПЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЙ С ВАШИМИ ТОРГОВЫМИ ПРЕДСТАВИТЕЛЯМИ .287

7.

ОБРАЗОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АЛЬЯНСА С ТОРГОВЫМ ПРЕДСТАВИТЕЛЕМ .323

8.

COST CALCULATOR©: ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФАКТИЧЕСКИХ СВЯЗАННЫХ С ОРГАНИЗАЦИЕЙ СБЫТА. з65

9.

НЕСКОЛЬКО ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫХ

• технологии продуктивного сотрудничества с независимыми сбытовыми компаниями и торговыми представителями с целью увеличения объемов продаж и оптимизации затрат.

Иэдательство «Добрая книrа)) Телефон для оптовых покупателей: Адрес для переписки/е-mаil:

(495) 200-2078 http://www.dkniga.ru

Издание книги на русском языке осуществлено Thomson Learning Inc.

ЦИОННЫХ

системах

ми, посредством

Любое копирование,

или передача

части этой книги запрещено

СДЕЛАНО

В

России.

ISBN 5-98124-084"9 ISBN 0-324-31173-7 (АН ГЛ.)

воспроизведение,

по соглашению с компанией

хранение

в любой форме и любыми средствами

фотокопирования,

©

в базах данных или информа- электронными,

записи или иными, включая запись на магнитный

без письменного

©

.131

mаil@dkпigа.гu

Адрес нашей страницы вИнтернете:

Все права защищены.

33

1.

сбытом с исполь-

• кейсы и примеры из практики работы компаний, успешно использующих аутсорсинг в системе управления продажами;

.15

разрешения

владельцев

авторских

механическиноситель,

любой

прав.

Ьу Техеге, ап imprint of Тhоmsоп{Sоuth-Wеstегп а раг! of The Thomson Corporation. Thomson, and the Star logo аге trademarks used herein under license. Издание на русском языке, перевод на русский язык. Издательство «Добрая книга», 2006. 2005

Алфавитный Об авторах.

указатель. 411

403

МЫСЛЕЙ.

395

ЗАТРАТ,

Содержаиuе

ПРОБЛЕМА

ВОЗМОЖНОГО

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ,

СНИЖЕНИЯ

УПРАВЛЯЕМОСТИ

ОСУЩЕСТВЛЯЮЩИМИ

СБЫТ ВАШЕЙ ПРОДУКЦИИ.

СОДЕРЖАНИЕ

7

• • • • . • • • • • • •

66

• •••

.......

ВЫВОДЫ.

68

КЕЙС ЭНЕРГИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО ПРИМЕЧАНИЯ

Предисловие

..

.21

От авторов

.29

Введение

.. ЗЗ

.

ГЛАВА 2. ТОРГОВЫЕ ПРЕДСТАВИТЕЛИ·АУТСОРСЕРЫ И ИХ ОТЛИЧИЯ ОТ ВНУТРИФИРМЕННЫХ СБЫТОВЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ .

.73

КОРОТКО

.74

О ТОРГОВЬ/Х ПРЕДСТАВИТЕЛЯХ.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ

ГЛАВА 1. ФАКТИЧЕСКИЕ ИЗДЕРЖКИ ОРГАНИЗАЦИИ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ АУТСОРСИНГА . . . . . . .

СБЫТА:

ТОРГОВОГО

.39

ПРИРОДА

ПРЕДСТАВИТЕЛЯ-АУТСОРСЕРА.

КОМПАНИИ

ПОЧЕМУ КОМПАНИИ

СОКРАЩЕНИЕЗАТРАТ. ПЕРЕВОД ПОСТОЯННЫХ БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНОЕ ВЫСВОБОЖДЕНИЕ

.43

. • • . • • • • • • . • • •

.44

БЛАГОПРИЯТНЫЕ

ЗАТРАТ В ПЕРЕМЕННЫЕ ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ

ТЕНДЕНЦИИ,

.45 .45

•

ФУНКЦИЙ.

.46

РЕСУРСОВ.

СОЗДАЮЩИЕ

СЛОВИЯ ДЛЯ АУТСОРСИНГА

СБЫТА

•••.•••

СБЫТОВЫМИ

ПРЕДСТАВЛЕНИЕ

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ?

ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ

55

ОБЯЗАТЕЛЬНОЕ

ТПА

......

56

ВНУТРИФИРМЕННЫХ

.59

•••••••••••

.82

ПРОДАЖАМИ.

ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ

КОРПОРАЦИЕЙ

.87

РЕЗУЛЬТАТА. • • • • • •

.89

.

HONEYWELL

В ЦЕЛЯХ СТИМУЛИРОВАНИЯ

РАЗВИТИЯ.

.90

СРЕДСТВА ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ

СБЫТА.

.92

В ЭЛЕКТРОННЫХ

. .

КЛИЕНТОВ

ИЗДЕЛИЯХ ЗА СЧЕТ ШИРОКОГО ПРЕДЛАГАЕМОЙ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ОТ УВЕЛИЧЕНИЯ

СБЫТОВЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

НА ПОЛУЧЕНИЕ

БЫСТРОТА РЕАКЦИИ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

ЗАТРАТ,

С НАЛИЧИЕМ

КОТОРЫЕ ЗАНИМАЮТСЯ

ОРИЕНТИРОВАНЫ

АССОРТИМЕНТА

КОТОРЫЕ НЕ ЗАСЛУЖИВАЮТ

ОПЛАТЫ В СЛУЧАЕ УСПЕХА ••

.81

ТОРГОВЫЕ ПРЕДСТАВИТЕЛИ

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ .....

О ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЯХ

КАК О «ПОСРЕДНИКАХ»,

ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ,

ОТЛИЧАЮТСЯ

• • • • • • • • • • • • . • • • . • • • • •

49

ЧАСТО ОСУЩЕСТВЛЯЮТСЯ

ВНУТРИФИРМЕННЫМИ

ФИРМЫ

АУТСОРСИНГ?

И ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЕНИЕ

ДРУГИЕ РЫНОЧНЫЕ

ПОЧЕМУ ПРОДАЖИ

.

ИСПОЛЬЗУЮТ

.78

. . . . . . . . . .

ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ

СТАБИЛЬНОСТЬЮ.

СВЯЗАННЫХ

.71

••••••.••••••••

. 15

Пролог ...

НЕДООЦЕНКА

.69

ДУХА.

ПРОДУКЦИИ

ЭФФЕКТ ОТ РАСШИРЕНИЯ

.94 .97

. . . . . . . . . .. АССОРТИМЕНТА.

ЭФФЕКТ ОБЪЕМА ПРОДАННОЙ

.99

ПРОДУКЦИИ.

ЭФФЕКТ МАСШТАБА: ПРЕИМУЩЕСТВА

ПОРТФЕЛЬНЫХ

ПРОДАЖ.

•

101

.

105

УЧАСТИЕ ВСЕХ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ

В ОБСУЖДЕНИИ

ВОПРОСА ОБ АУТСОРСИНГЕ

•••••••

64

СТОИМОСТЬ

КАПИТАЛА.

. . . . . . . . . . . .

8

АуmСОРСИ1iг в

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ

РИСКОВ

ВОЗМОЖНblЕ

Риск

продажах

МЕЖДУ

ПРОВАЛbI

ЧРЕЗМЕРНОГО

Содержание ПРИНЦИПАЛОМ

В ПРОДАЖАХ

УВЕЛИЧЕНИЯ

И АГЕНТОМ.

•••••••.••••

ОТНОШЕНИЯ

.108

УСЛОВИЯ,

.108

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

К ОБЪЕМУ ПРОДАЖ ••••.••••.•••.•••••••••

. 110

ПРЕИМУЩЕСТВА ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ: БОЛЬШЕ, ЧЕМ ПРОСТО СБЫТ.

.114

ВЫВОДЫ.

.118

ИЗУЧЕНИЕ

ЭТАП

РАБОТА ЗА ДОПОЛНИТЕЛЬНУЮ

КЛИЕНТСКОЙ

ПРИМЕ~НИЯ

ОПЛАТУ

...

.128

•

ЛЭНДЖЕР

О ПРИЧИНАХ

INТEL С ТОРГОВЫМИ

ПРИМЕЧАНИЯ

САМОМУ

ИЛИ КУПИТЬ

ПРОДАЖИ?

....

••••••••••••

ЭТАП 1: ЕСЛИ НЕТ ВОЗМОЖНОСТИ УСЛУГАМИ

ТПА

131

ПРИМЕРbI

. .132

ГЛАВА

4. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ

ДОПОЛНЕНИЕ

ТПА.

ВЫБРАТЬ

-

ПОЛЬЗУЙТЕСЬ • 134

• • • • • • • • • • • . • • • •

УСПЕШНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

ЗАЧЕМ БОЛЬШИМ

КОМПАНИЯМ

СТРУКТУРЫ

LUTRON ELECТRON/CS:

ТПА.

•

• •

НУЖЕН АУТСОРСИНГ?

УСЛОВИЯ,

134

•

138

.

141

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

•

•

148

НЕГАТИВНОЕ

ОПЫТ КОРПОРАЦИИ

СТИЛЕМ

•

183

• •••

ПРОДАЖИ . . • . . • . . .

.

185

ОБЯЗАННОСТЕЙ

ПРОДАВЦОВ

191

••••••••

ИНЕРЦИОННОСТИ

ФУНКЦИОНАЛЬНblХ

ОБЯЗАННОСТЕЙ

СБblТОВblХ

ОБЯЗАННОСТЕЙ

192

...••

С ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЕНИЕМ

СВЯЗАННblЕ

СТРУКТУР

194

••••.•••••••••

ИЗДЕРЖКИ

ПРИ СМЕШАННОЙ

ФОРМЕ

ИЗДЕРЖКИ

148

КВАЛИФИКАЦИЯ

151

СКРЫТЫЕ

ОРГАНИЗАЦИИ

СБЫТА

...

•••.•••

196

ПЕРВОЙ ГРУППbl: ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

СТРУКТУРАМИ МЕНЕДЖЕРОВ

ИЗДЕРЖКИ

НЕОБХОДИМА

ВblСОКАЯ

. 197

•••••••••••••••

ВТОРОЙ ГРУППbl:

«ЧЕСТНblЙ

БОЙ».

. 199

/NTEL ПО ПРИ ВЛЕЧЕНИЮ

ВЫСОКОКВАЛИФИЦИРОВАННОГО СИНЖЕНЕРНОЙПОДГОТОВКОЙ

ТОРГОВОГО

ПЕРСОНАЛА

• . • . • . . . . . . • . •.

КОГДА ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО

СБblТ ЧЕРЕЗ ВНУТРИФИРМЕННblЕ ЗАТРУДНЕНИЯ

ФИРМЕННblМ

СБЫТА:

• . • • • • • • • •

ВОЗДЕЙСТВИЕ

СМЕШАННblМИ

••.••••••••••.•••

ОТЛИЧАЮЩЕЙСЯ

181

ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ

КАНАЛАМ

ПРЯМЬ/Е

ПРЕИМУЩЕСТВА,

СКРЫТЫЕ

ПРЕДПОЧТИТЕЛЕН:

СТИЛЬ КОМПАНИИ

КОМПАНИИ,

УСЛОВИЯ,

В ПОЛЬЗУ ТПА.

ПРИ КОТОРЫХ СБblТ ЧЕРЕЗ СОБСТВЕННblЕ

ФИРМЕННblЙ ВblБОР

ВЫБОРА

..

НАЧНИТЕ С ОПРЕДЕЛЕНИЯ

СКРЫТЫЕ ЭТАП 2: КОНТРАРГУМЕНТЫ

.. 177

ПРЕДСТАВИТЕЛЯМИ

ТОРГОВЫХ

К ДРУГИМ

ФУНКЦИОНАЛЬНblХ

• . . • • • • • • • • • • . • . • • • •

ПРЕИМУЩЕСТВА

171

СОТРУДНИЧЕСТВА

•••••••••.••••••••••••

И ТОРГОВЬ/Е ПРЕДСТАВИТЕЛИ СДЕЛАТЬ

169

КЕЙС

СМЕШАННЫЕ ИЛИ ПРЯМЫЕ

• •

.125

••••••••.•••••

АУТСОРСИНГ

• •

.173

ДЖОРДЖ

123

БАЗЫ И РЫНКА.

ФУНКЦИОНАЛЬНblЕ

С ПРОДАЖАМИ

ВЫВОДЫ.

КАК

ГЛАВА 3.

ПРЕДПОЧТИТЕЛЕН: НЕ СВЯЗАННblЕ

3: СОПОСТАВЛЕНИЕ.

КОРПОРАЦИИ

КЕЙС ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ

ПРИ КОТОРЫХ СБblТ ЧЕРЕЗ ВНУТРИФИРМЕННblЕ

ОБЯЗАННОСТИ,

ИЗДЕРЖЕК

9

РЫНКИ, . ••.

158

ПРИЗНАК

ОСУЩЕСТВЛЯТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ •.•

СТРУКТУР

164

ДЛЯ СМЕШАННЫХ

• • • • • • . • • • . • • • • • • • •••••••

202

ПЕРВblЙ:

ПРЕДСТАВЛЕНИЕ

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ:

ПРИ ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

БЛАГОПРИЯТНЫЕ

СБЫТОВЫХ

ПОКУПАТЕЛЯ

ОБ ИНДИВИДУАЛЬНОСТИ

ТОВАРА ••••••••••.•••.••

202

Аутсореинг в продажах

10

Содержание

ПРИЗНАК

ВТОРОЙ: РАЗВИВАЮЩИЕСЯ

ПРИЗНАК

ТРЕТИЙ: ЕДИНЫЙ

ПРИЗНАК

ЧЕТВЕРТЫЙ:

КОМПЛЕКСНАЯ ПРИЗНАК

•••••••••• РЕШЕНИЙ

••••

204

ОПТИМАЛЬНОЕ

204

КОМИССИОННОГО

206

Если

••••••••••••

ПЯТЫЙ:

ПРОЧИЕ ОСНОВАНИЯ БЕНЧМАРКИНГ

У ПОКУПАТЕЛЕЙ

••••••

207

ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ

ДОВОД:

208

ПРИЗНАКА

СТРУКТУРЫ

ЗАВЛАДЕТЬ ВНИМАНИЕМ

И ЛЕВЕРИДЖ

В ПОРТФЕЛЕ ПРОДУКЦИИ

ВАШУ ПРОДУКЦИЮ

ЛЕГКО ПРОДАТЬ? СКРЫТЫЙ

СБЫТА . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ЭКОНОМИЧЕСКОЕ

ОБОСНОВАНИЕ

ВТОРАЯ: ВЫВОЗ «ОТХОДОВ» ТРЕТЬЯ: ОШИБОЧНЫЙ

ЛОВУШКА

ЧЕТВЕРТАЯ: СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

КАТЕГОРИЯ

ПОТЕНЦИАЛ

РОСТА?

216

ПОДЛЕЖАТ

ЛИ ВАШИ ПРОДАЖИ

217

В'ЫВОДЫ.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .....

•••••••••

••••••••••••••

ВЫБОР ФАВОРИТА ••••••• И ПОДОТЧЕТНОСТЬ.

219 222 226 227

ПРИМЕЧАНИЯ

ГЛАВА 6.

276

...

ПРОГНОЗИРУЕМОЙ

ОЦЕНКЕ?

..

232

ВЫВОДЫ

НЕЗАВИСИМЫЙ

КЕЙС

МНОГО ДЫМА, ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ

ПРИМЕЧАНИЯ

ПРЕДСТАВИТЕЛЯМИ

БЕСПЕРЕБОЙНОГО

ПИТАНИЯ ..

240 242

••••••••••••••••••••••••••••

НАСКОЛЬКО

1. ЗОНА

ВРЕМЕНИ

ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

АРГУМЕНТЫ

ДЛЯ

ОПТИМАЛЬНОЕ

И ВЕЛИЧИНЫ

ПРИ ВЛЕЧЕНИЯ

ТОРГОВЫЙ

ДАННОЙ

КОМИССИОННОГО

3. ЭФФЕКТ 245

ЧЕГО ВЫ СТОИТЕ?

ОПТИМАЛЬНОЕ

289

•••••••

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

РАСПРЕДЕЛЕНИЯ

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ

ВРЕМЕНИ.

. . . . . . . .

ВРЕМЕНИ ••••••••••••

ТОРГОВОГО

248 250

КОНКУРЕНЦИИ

5.

СООТВЕТСТВИЕ

294

ПРЕДСТАВИТЕЛЯ И ПОТЕНЦИАЛ

ПРИНЦИПАЛА

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ

293

СБЫТУ

КЛИЕНТСКОЙ

В ОТНОШЕНИИ

ЗОНЫ И КЛИЕНТСКАЯ

4.

291

ПЕРСОНАЛ

ОБСЛУЖИВАНИЯ

2. ПОТЕНЦИАЛ

СОЧЕТАНИЕ

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

РАСЧЕТ ОПТИМАЛЬНОГО

ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА

НО НЕТ ОГНЯ.

287 287

ТОРГОВЫЙ АГЕНТ •••••••••••••••••

ПРИЧАСТЕН К НЕЭФФЕКТИВНОМУ ПЕРСПЕКТИВЫ

ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ.

. . . . . . . . ..

ОБЯЗАННОСТЕЙ

ИСТОЧНИКОВ

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ

286

ОТНОШЕНИЙ

ТОРГОВЫМИ

СПОСОБЫ АКТИВИЗАЦИИ

ПРИ ПРОИЗВОДСТВЕ

279 280

••••••••••••.•••••••••••••••

УКРЕПЛЕНИЕ

С ВАШИМИ

ФАКТОРА

274

БОНУС

ZERO ZONE ИЗБЕГАЕТ ИСПОЛЬЗОВАТЬ

ЛОВУШКА

ТОРГОВЫХ

271

ТПА .....

ЖИЗНЕСПОСОБНОСТИ

ЛОВУШКА

ГЛАВА 5.

259 262

ТПА

ПЕРВАЯ:

ОШИБОЧНОЕ

РАЗДЕЛЕНИЕ

258

А НЕ ВРЕМЯ •••

210

смЕшАнны~структурьI •........................ ЛОВУШКА

РАЦИОНАЛЬНОСТЬ,

СПОСОБА ЕГО ПОЛУЧИТЬ ••••••••••••

КОГДА НЕОБХОДИМО

ИМЕЕТ ЛИ ВАША ТОВАРНАЯ СМЕШАННОЙ

253

ВАМ ТРЕБУЕТСЯ БОЛЬШЕ ВРЕМЕНИ:

СИНЕРГЕТИКА

ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

ПОЧЕМУ КОМПАНИЯ

И РАЗМЕР

••••••••••••••

СТРУКТУРЫ:

И ЛЕВЕРИДЖ

ЧЕТЫРЕ ОСНОВНЫХ

ВРЕМЕНИ

ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

ТРИ ВОЗМОЖНЫХ

СБЫТОВОЙ

ПРЕДПОЧТЕНИЯ

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ

ОКОНЧАТЕЛЬНЫЙ

ИЛИ ОТДЕЛЬНАЯ ЗАКУПКА

ОТСУТСТВИЕ ГРУППЫ ДОВЕРИТЕЛЕЙ

СМЕШАННОЙ

РЫНКИ

СТИЛЬ ПРИНЯТИЯ

11

БАЗЫ ••

ОБСЛУЖИВАНИЯ

БАЗА ••••••••••••••

•••••••••••••••••••••

ДОХОД ТОРГОВОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ ПРОДУКЦИИ

294

•••

294 295 295

ПРИНЦИПАЛА

ПОРТФЕЛЮ ПРОДАЖ ТОРГОВОГО АГЕНТА (СИНЕРГИЯ УСИЛИЙ) •••••••••••••••••••••••

295

Аутсорсииг в продажах

12

6.

«БОЛЕВОЙ

Содержаиuе

ПОРОГ» И ВОЗМОЖНЫЙ

С КАЖДЫМ

ОТ СОТРУДНИЧЕСТВА

ДОХОД

ПРИНЦИПАЛОМ

7. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР (ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ .................................. ПОЧЕМУ СРЕДСТВА ПООЩРЕНИЯ ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ ХОРОШАЯ

ПРЕДПОЧТЕНИЯ)

.

.

297 297

. . . . . . .

.

300

НЕ РАБОТАЮТ.

ПРЕДПОЧТЕНИЯ.

296

•••••••

ОТКРЫТОСТЬ

КОНТАКТА

КВАЛИФИКАЦИЯ

КОНФЕРЕНЦИЯ

Что ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОВЕТ КОМПАНИИ

••...••

УЧАСТНИКИ. РЕГУЛЯРНОСТЬ

309 310

ПОДГОТОВКА

•

•

•

• • • • • • • • • • • • • • • • • • •

• •

ОБЩИЕ ВЫВОДЫ ТОРГОВОГО

ЗАСЕДАНИЙ ЗАСЕДАНИЙ

ЗАСЕДАНИЙ

В ОТНОШЕНИИ

•• • . • • • • • • ••

••

•••••••••••••••••

• •

310

311 313 315 315 316 317 317

ВЫВОДЫ

КЕЙС В КОМПАНИИ

ОБРАЗОВАНИЕ

ZERO ZONE.

ПРИМЕЧАНИЯ

.

ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ .

...

•••.••

ЛЕЖАЩИЕ

ВЫВОДЫ.

ГЛАВА 7. ОБРАЗОВАНИЕ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО

ПРЕДСТАВИТЕЛЕМ

АЛЬЯНСА:

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

...

РАВНОВЕСИЕ

. . . . . . . . • • • • • • •

. . . . . . . .

ПРИМЕЧАНИЯ

.336 .338

.

В ОСНОВЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

ЦЕНА РАЗДОРОВ.

ВЫВЕРЕННОЕ

СВЯЗЕЙ")

БРАТЬ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ••••••••••

••••

ГЛАВА 8. ЗАТРАТ,

С05Т

СВЯЗАННЫХ

СВЯЗАННЫХ .

.

"

.. 319 . .322

CALCULATOR ©:

340 341 •• 342 . . 352 • • 357

.........

359

.

362

ФАКТИЧЕСКИХ

365

СБЫТА

ИЗДЕРЖЕК, С ОРГАНИЗАЦИЕЙ

ЧЕРЕЗ ВНУТРИФИРМЕННЫЕ

ПРОДАЖ

СБЫТОВЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

МЕТОД РАСЧЕТА РАСХОДОВ РАЗРАБОТКА МЕТОДИКИ

• • • • • • • • • • • • •

..... . ••••

COSTCALCULATOR ОРГАНИЗАЦИИ

••••••••••

ОБЩИЕ ПРАВИЛА

АЛЬЯНСА

. . . . . . . . . . . . . . . . ..

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

С ОРГАНИЗАЦИЕЙ

СТАТЬИ РАСХОДОВ СБЫТОВОЙ

С ТОРГОВЫМ

АЛЬЯНСА:

•••••••••.••••••••••

СТРАТЕГИЧЕСКОГО

-

•••••••••

СТАРЫХ СВЯЗЕЙ

ГОТОВНОСТИ

ДЕЙСТВИЯ,

НЕДООЦЕНКА СОВЕТА ТОРГОВЫХ

ТПА?

РАБОТЫ СОВЕТА КОМПАНИИ

ПРЕДСТАВИТЕЛЯ.

ПРЕИМУЩЕСТВА

В ДАННОГО

329 332

.

335

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ

ВОСПРИЯТИЕ

• • • • • • • • • •

ПРОВЕДЕНИЯ

. . . . . . . . . . ..

СТРАТЕГИЧЕСКОГО

СКРЫТАЯ ЛОВУШКА

МОТИВЫ ПРЕДСТАВИТЕЛЯ?

С ОБРАЗОВАНИЕМ

СЛЕДУЕТ ЛИ ИНВЕСТИРОВАТЬ

ЦИКЛ ВОСПРИЯТИЯ

СОБОЙ

МЕСТО ПРОВЕДЕНИЯ

СВЯЗАННЫЕ

РЕЗУЛЬТАТЫ •••••••••••

(ИЗВЕСТНАЯ КАК «УСТАЛОСТЬ ОТ ДЛИТЕЛЬНЫХ

•••••••••••••••••••

ТОРГОВОГО

ПРОВЕДЕНИЯ

ИЗДЕРЖКИ,

РЕЗУЛЬТАТЫ ••••.•.•••••••

ПЕРСПЕКТИВНЫЕ

ОБРАЗОВАНИЕ

308

••••••••••••.••••••

ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ

ПРЕДСТАВИТЕЛЯ.

УСТОЙЧИВЫЕ

325 325 326 328

АЛЬЯНСА

•••••••••••.••••••••••

ТЕКУЩИЕ ОПЕРАЦИОННЫЕ

306

ПОВЕСТКА ДНЯ СОВЕТА КОМПАНИИ ТОРГОВОГО

СОВМЕСТНЫЕ ДЕЙСТВИЯ

302 304

ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТИ

ПРЕДСТАВИТЕЛЕ ТОРГОВЫХ

•

В ОБЩЕНИИ ••••••••••

С ТОП-МЕНЕДЖМЕНТОМ

ПЕРСОНАЛА

ПРОЯВЛЕНИЕ

В ТОРГОВОМ

• • • • • • • • • • • • •

И НЕПРЕДВЗЯТОСТЬ

ВОЗМОЖНОСТЬ

ОТКРЫТОЕ

ОТНОШЕНИЙ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО

СТРАТЕГИЧЕСКОГОАЛЬЯНСА.

РЕПУТАЦИЯ НА ОСНОВЕ СПРАВЕДЛИВЫХ

И ДОВЕРИТЕЛЬНЫХ

ЧТО ДАЕТ ОБРАЗОВАНИЕ

323

ДРУГИЕ ЗАТРАТЫ, НЕ УЧТЕННЫЕ В COSТ CALCULATOR

.•••.•

366 368 371 372 374 377

Аутсорсииг в продажах

СЛУЧАЙНЫЕ

ИЗДЕРЖКИ,

КОТОРЫЕ СВОДЯТСЯ К МИНИМУМУ ПРИ ПРИВЛЕЧЕНИИ ПРОЧИЕ ИЗДЕРЖКИ, ФИНАНСОВОЕ

КОТОРЫЕ

ОБЕСПЕЧЕНИЕ

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ

ИЛИ ИСКЛЮЧАЮТСЯ

ТПА. . . .

К СОТРУДНИЧЕСТВУ

СЛЕДУЕТ УЧИТЫВАТЬ ПРОДАЖ

С ПОТРЕБИТЕЛЕМ

•

••••••• ПРИ ПРОДАЖАХ.

. 378

ПРЕДИСЛОВИЕ

.379 .379 .381

386

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

ТОЧКИ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ.

.

ИНФОРМАЦИЯ

ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ

.390

КЕЙС СРАВНИТЕЛЬНАЯ

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ

ЭФФЕКТИВНОСТИ СБЫТОВЫХ

ОЦЕНКА

ТПА И ВНУТРИФИРМЕННЫХ

392

ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

осуществлять сбыт - через сеть торговых представителей или путем прямых продаж, - намного сложнее, чем ответить на вопрос: «Вам завернуть или положить в пакетик?» - в бакалейном отделе, и тем не менее решение этого вопроса занимает, по моим наблюдениям, примерно столько же времени, сколько и выбор вида упаковки в магазине. Принимая соответствующее решение, руководители предприятий нередко игнорируют некоторые существенные факторы, которые следовало бы учесть, и закладывают тем самым фундамент для возникновения непредвиденных препятствий и проблем, которых вполне можно было бы избежать. Однажды, пять лет назад, я присутствовал на отраслевой конференции, где выступал широко известный в сфере производства полупроводниковой техники руководитель, предрекавший обширной аудитории «уход со сцены всех торговых представителей в отрасли» в ближайшие три-четыре года. Стоит ли говорить, что этот прогноз И обозначенные им перспективы роста цены акций возглавляемой им компании не оправдались. Например, ценные бумаги упали за указанный период с $200 за одну акцию до нескольких пунктов, в то время как другие, более эффективные торговые представители

ВЫБРАТЬ,

ГЛАВА 9.

НЕСКОЛЬКО

ПОСЛЕДУЮЩИЕ

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫХ

ЭТАПЫ

ДЛЯ НОВИЧКОВ

.

АУТСОРСИНГА •

ДЛЯ ВЕТЕРАНОВ АУТСОРСИНГА

МЫСЛЕЙ.

.395 .399 .399 .401

Алфавитный указатель.

.403

Об авторах . . . . . . . . .

. 411

КАКИМ СПОСОБОМ

Аутсорсииг

Предисловие

в продажах

в сфере электронной промышленности не только выстояли, но и существенно укрепили свое положение во время экономического подъема 2003-2004 годов. Для меня было большой удачей то, что в своей профессиональной деятельности я достаточно рано оценил значение аутсорсинга сбыта, в том числе для достижения более высоких экономических показателей и сохранения у фирмы свободы маневра. Эта была всего лишь моя вторая работа, но руководители недавно созданной организации надеялись, что «этот юноша», которого они только что приняли в свою команду, поможет компании выйти на сегмент рынка ПК и серверов в Северной Америке. Заметим, что компания имела отличного торгового представителя в Техасе, успешно действовавшего на рынке ПК других модификаций, однако в данном случае она зашла в тупик. Несмотря на то, что бизнес с компьютерами других модификаций на протяжении многих лет был прибыльным, компания, к которой я только что присоединился, никак не могла «нащупать» ту ,оптимальную модель ПК, которая позволила бы пробиться в этот жизненно важный сегмент рынка. Вопреки общеизвестной истине команда торговых агентов обладала налаженными связями по всему сегменту (на уровне СЕО и рядового персонала), обладала колоссальным интеллектуальным потенциалом и имела на то время неоспоримое преимущество по сравнению с любыми другими прямыми производителями. В конце концов, я понял, что необходимо установить более тесные отношения с нашим торговым представителем, воспользоваться советами его сотрудников и практически на ощупь осуществить весьма рискованное предприятие, результатом которого было бы развитие нового ассортимента продукции и заключение многомиллионного контракта с компанией клиента. Я убедился, что без знания особенностей местного рынка и без клиентской базы представителя все наши начинания оказались бы неосуществимы.

Отсюда следует вывод: каждая компания должна заниматься тем видом деятельности, который у нее получается лучше всего, например разработкой продукции или ее инжиниринговой составляющей, а не осваивать каналы сбыта. И если продажи не являются сильной стороной вашей фирмы, то предпочтительна такая стратегия организации сбыта, при которой к продажам привлекают профессиональных торговых представителей. Непосредственно наблюдая бурные изменения в торговле и промышленности на протяжении последних 20 лет, я увидел стойкое нежелание большинства компаний выбирать торговых представителей, опираясь на существенные и вполне очевидные критерии отбора. Еще хуже то, что в тех случаях, когда не удается достигнуть ожидаемого результата в продажах, вся вина возлагается на сам принцип организации сбыта, а не на процесс принятия решения, который, возможно, обладает существенными изъянами. Это равносильно тому, что, собрав плохих игроков, неправильно их тренируя и проиграв в итоге матч, прийти к умозаключению, что «все дело в неправильном спорте»! Процитирую авторов данной книги: «Тенденция очевидна: то, что вчера было радикальной идеей, становится сегодня руководством к действию». В наше время это абсолютная истина. Трудно поверить, что в 1980-е годы не существовало ПК, даже в 1995 году основная масса пользователей не бродила по сети и даже не имела адреса электронной почты. Например, интернет-аукцион еВау, о котором никто не знал еще в 1998 году, вошел в повседневный обиход уже к 2000 году. Увлечение Интернетом оказалось не из числа тех модных веяний, которые приходят и уходят, - оно стало неотъемлемой, органичной частью нашей жизни, зачастую даже выступая в качестве единственного информационного ресурса, обеспечивающего доступ к новостям о погоде, данным фондового рынка, обмену информацией и разного рода коммерции. Для моих детей покупка

2-2594

АутСОРСИ1iZ

в

продажах

в интернет-магазине стала так же привычна, как для меня в их годы телефонный разговор. Пожалуй, для некоторых компаний настало время мыслить более радикально. Когда корпорация Cisco впервые решилась на крупномасштабный аутсорсинг с партнерскими компаниями по всему миру с целью адаптации новой модели продаж в современных экономических условиях, аутсорсинг в принципе казался достаточно радикальным средством для этого. Сейчас такая практика широко распространена, но тогда указанное решение, бесспорно, подвергалось тщательному анализу. Аутсорсинг в продажах также может стать радикальным решением, однако я твердо стою на позиции, что для множества компаний, которые сталкиваются с серьезной конкуренцией, совершенствуют технологию производства, осуществляют экономические и технологические изменения и концентрируют усилия на этих важных направлениях, аутсорсинг действительно имеет огромное значение. Пожалуй, только эта уникальная книга последовательно знакомит читателя с определяющими успех параметрами модели при выборе торгового представителя. Еще более важно, что в настоящей работе подробно анализируются практические при меры успешного осуществления и воплощения рекомендуемых принципов деятельности, а предлагаемые организационные преимущества сотрудничества с заинтересованными лицами детально продуманы и тщательно рассмотрены компетентными людьми, которые по праву могут гордиться достигнутыми успехами в сфере организации аутсорсинговых структур. Боб и Эрин не только предлагают методы и приемы, предназначенные для эффективной интеграции структуры компании торгового представителя в фирму, работающую в сфере высоких технологий, но и опираются на опыт, который оживляет академическую сухость «боевыми заслугами» в сфере предпринимательской деятельности. Если бы я ранее, работая

Предисловие

в своей организации, мог воспользоваться приведенными в данной книге методами моделирования затрат и анализа результатов и использовал бы их для изменений и реструктуризации, мне удалось бы избежать целого ряда серьезных ошибок, которые так типичны для менеджеров в нашей отрасли. Кому следует прочесть эту книгу? Напрашивается сразу несколько ответов. На мой взгляд, книга адресована каждому сотруднику, работающему в сбытовой организации и имеющей или предусматривающей возможность привлечения сторонних торговых представителей. В этой области существует множество заблуждений, и книга позволяет читателю понять, какие принципы лежат в основе мотивов и побуждений, определяющих процесс сбыта, а не руководствоваться общепринятыми заблуждениями, которые не пересматриваются годами. Помимо этого, книгу можно рекомендовать тем, кто стремится модифицировать систему сбыта или просто хочет лучше понять принципы аутсорсинга при интенсивном ритме жизни 24 часа в сутки и 7 дней в неделю. Нельзя не признать тот факт, что вышеупомянутый руководитель не проникся этой идеей, и весьма вероятно, что его организация, у которой уже были установившиеся партнерские связи с торговыми представителями, учитывая непонимание соответствующих принципов и их значения со стороны руководства компании, добилась меньшего успеха, чем могла. На мой взгляд, очевидно, что Боб и Эрин этой идеей прониклись. Весьма разумно применение предлагаемых ими прогрессивных методов, которые позволяют лучше понять и оптимизировать процесс сбыта, тем более что при нарастающих темпах изменений в экономике и усилении глобальной конкуренции мы остро нуждаемся в гибком и продуманном подходе к управлению сбытом. Одно остается неизменным - ценность идеи проявится только тогда, когда будет осуществлена продажа. Думается, что про ни-

2'

20

Ауmсорсииг

в продажах

цательность, с которой написана эта книга, должна подтолкнуть нас к тому, чтобы научиться наконец извлекать максимум пользы из процесса организации сбыта в целях повышения его эффективности в современных экономических условиях.

ПРОЛОГ

ТомДэлтон Вu'Це-nрезuдеnт по междуnародnому сбыту комnаnии Honeywell Sensing and Control

НА ПРОТЯЖЕНИИ МНОГИХ ЛЕТ Тайгер Вудс остается игроком в гольф номер один. Перед очередным ударом Тайгер скручивается, как сжатая пружина, затем, словно освободившись от груза, выпрямляется и высвобождает энергию, посылая мяч с потрясающей силой и точностью. Поклонники гольфа любого возраста не могут отвести глаз, когда он демонстрирует свое спортивное мастерство и упорство. Для игроков в гольф этот человек остается эталоном качества, и на него равняются остальные спортсмены. Рэнди Джонсон, питчер Arizona Diamondbacks, пять раз номинировался и получал приз Су Young, и 10 раз его выбирали в номинации АН Star, что для игры в бейсбол является потрясающим достижением. Когда он выстреливает мяч своей быстрой подачей, направляя его со скоростью 99 миль в час, мяч вихрем несется в зону... или, как говорят знатоки, «когда он делает проход, вы можете этого и не увидеть, но уж услышите точно». «Верзила», как его называют, - весьма своеобразный спортсмен. Имена Вудса и Джонсона вызывают чувство восхищения и дрожь восторга у любого спортсмена или болельщика. Обладая природными данными, как эти, так и другие выдающиеся личности способны концентрироваться на своих главных достоинствах. Они лучшие в своей области,

22

АуmсоРсинг в продажах

и их профессионализм вполне их обеспечивает. Поэтому до тех пор, пока они будут заниматься своим делом хорошо, радовать своих поклонников и способствовать успеху менеджеров своих клубов, ими будут продолжать восхищаться, а их труд - весьма щедро оплачиваться. Работа Вудса - гольф, при этом его основная задача состоит в том, чтобы набрать как можно меньше очков, а работа Джонсона - любимая игра всех американцев, бейсбол, и его задача - отправлять на скамейку запасных подающих команды противников в подавленном расположении духа. Чтобы добиться решения поставленных задач, эти спортсмены стремятся к совершенству и упорно работают. Они концентрируются на выполнении своей задачи подобно тому, как фокусируется луч лазера и это позволяет достигнуть высоких результатов. Тем не менее между деятельностью Тайгера Вудса и Рэнди Джонсона есть одно существенное отличие, которое заключается в том, что гольф является индивидуальным видом 'спорта, а бейсбол - командной игрой. Вудсможет достигнуть успеха в индивидуальной игре, потому что он играет независимо от остальных игроков. Тайгер может принести впечатляющую победу, даже если его коллеги будут не совсем в форме. Рэнди Джонсон, напротив, может победить, только играя в команде. Он и его товарищи по команде зависят друг от друга. Сам по себе Джонсон может быть великолепен. Он может выбить 13 подающих, сдать подачу с одной базы и выпустить нулевой проход, что для самого требовательного знатока будет означать блестящую игру. Но если его товарищи по команде не принесут ни одного очка или команда будет слаба в обороне, он все равно проиграет вместе с командой. Чтобы подразделения фирмы хорошо работали, руководство многих компаний считает, что достаточно соответствующим образом перераспределить обязанности сотрудников. Тем не менее гораздо важнее добиться высоких итоговых показателей для организации в целом ... т. е. ре-

ПРолог

зультатов «вкомандном зачете», что возможно лишь при выборе адекватных способов достижения таких результатов. Задача состоит в том, чтобы сотрудники организации были ориентированы на конечный результат и благодаря этому смогли продемонстрировать профессиональные успехи на уровне Вудса и Джонсона. Оценивая способности своих сотрудников, руководство определяет, как будет выглядеть компания на фоне основных конкурентов и что именно станет ее фирменной визитной карточкой. Независимо от сферы профессиональных устремлений данная задача неизменно состоит в том, чтобы правильно определить, что действительно необходимо делать. Сотрудники и руководители, способные сконцентрироваться на главном и достигнуть успеха в своей области, используют современной подход к процессам управления. Как в личной жизни, так и в деятельности отдельных организаций успех приходит только тогда, когда вырабатывается умение сохранить и не растерять свои главные преимущества. Такая логика положена в основу широко применяющегося аутсор синга продаж и стимулирует дальнейшее его развитие, представляя собой стратегию топ-менеджмента, нацеленную на выявление тех ниш конкурентной среды, в которых предприятие сможет превзойти остальных и принести высокие дивиденды как владельцам компании, так и другим заинтересованным лицам, направив усилия и ресурсы в соответствующее русло. Слишком многие руководители считали, что наличие собственных сбытовых подразделений определяет статус компании и является признаком значительного и стабильного роста продаж. Неудивительно ... ведь так написано во всех учебниках. Однако при современном подходе менеджеры уже не придерживаются такой точки зрения и не придают серьезного значения самостоятельному осуществлению всех функций хозяйственной деятельности конкретного предприятия (включая сбыт) посредством внутренних организационных подразделений. Такое изме-

24

АутсоРсинг в продажах

нение концептуального подхода означает смену парадигмы и существенное переосмысление привычных стратегических подходов высшим руководством. Сейчас задача состоит в том, чтобы добиваться успеха и побеждать. Совершенно неважно, кто играет ту или иную роль, - значение имеет только то, насколько хорошо эта роль будет сыграна. Правильные решения принимаются на основе достоверной и свежей информации. К сожалению, в отношении торговых представителей сведения часто бывают неточными, необъективными или явно устаревшими. На протяжении десятилетий оставалась незыблемой теория, согласно которой услугами торговых агентов для организации сбыта имеет смысл пользоваться небольшим компаниям и только до тех пор, пока они не достигнут таких объемов продаж, которые позволят переориентироваться на прямые продажи через свои подразделения. Такие методические постулаты берут свое начало в устаревшем и потерявшем актуальность представлении об определении точки эффективности на «кривой безубыточности», графически представляющей собой линейные функции, которые якобы отражают фактические затраты при использовании того или иного варианта организации сбыта. К сожалению, такая традиционная интерпретация совокупных затрат при той или иной организации сбыта до сих пор находит отражение в учебной литературе и предлагается как студентам, так и практикам, несмотря на то, что просто нелепо исходить из допущения, что функция издержек останется линейной во всем диапазоне изменения объемов продаж. Также не подвергается сомнению безапелляционное утверждение о том, что торговые представители не только не способны эффективно организовать сбыт высокотехнологичной продукции, но и не в состоянии привлечь внимание крупных потребителей, имеющих сложную структуру и осуществляющих свою деятельность во всем мире. Некоторые академические ученые учат студентов и будущих менеджеров тому, что торговые структуры не заинтересова-

ПРолог

25

ны инвестировать необходимые средства в долгосрочную программу развития продаж, при этом достаточно трудно от следить их деятельность. Очевидно, преподаватели исходят из предпосылки о неспособности торговых агентов к стратегическому мышлению. Долгое время приходилось принимать эти утверждения на веру. Однако мы должны развеять как эти, так и другие мифы. До 1530 года ученый мир, включая астрономов, был убежден, что Земля является центром Вселенной, а остальные небесные тела, включая Солнце, вращаются вокруг нашей планеты. Такие представления сформировались благодаря простым наблюдением и имели характер незыблемой истины. Однако в тот год Николай Коперник (основоположник современной астрономии) предложил теорию о том, что за сутки Земля оборачивается вокруг своей оси, а за год совершает полный оборот вокруг Солнца. И хотя современники отнеслись к его прогрессивным взглядам скептически, впоследствии научная состоятельность его теории подтвердил ась. Фактически это произошло после того, как рукопись Коперника вышла в печать, т. е. через 300 лет, на протяжении которых подавляющее большинство людей было убеждено в справедливости ошибочного представления. Как и средневековые астрономы, многие современные топ-менеджеры не готовы отказаться от давно устаревших или опровергнутых временем сложившихся когда-то представлений о роли торговых агентов в процессе сбыта. Большинство из них с готовностью принимают на веру то, что им говорят о торговых представителях или чему их когда-то учили, не задают вопросов и не вникают в детали. Мы надеемся, что нам удастся побудить руководителей компаний переосмыслить эти, да и не только эти представления, о которых пойдет речь в этой работе. В данной книге предлагается новый подход к оценке функциональности организации сбыта, осуществляемого посредством аутсорсинга профессиональными торговыми

26

Аутсорсuиг

в продажах

представителями, и раскрывается методика оценки эффективности деятельности торговых структур для целей максимального увеличения сбыта товаров и услуг компании. Компании продавцов существенно отличаются друг от друга объемами своей деятельности. Наряду с фирмами, весь штат которых состоит из одного человека, есть предприятия, персонал которых составляет от пяти до ста и более человек. Таким образом, привлеченная к сотрудничеству в качестве торгового представителя та или иная компания может стать важным игроком в вашей ко.мапде. Авторы надеются развеять укоренившееся предубеждение против привлечения торговых представителей и конкретизировать положительные моменты как для производителей, так и для потребителей, влияние которых может проявиться при таком подходе. Мы впервые предлагаем вашему вниманию анализ реальных затрат и соответствующую методику их расчета, при этом постараемся показать, как формируется себестоимость проданной продукции (без учета процентных начислений) для компаний, привлекающих торговых агентов (о чем в литературе обычно упоминается лишь вскользь), обсудим работу торговых представителей в современных условиях. Наша главная задача состоит в том, чтобы побудить вас всерьез задуматься об этом важном аспекте деятельности. Изучение функционирования сбытовых структур, работающих посредством аутсорсинга, побудило ряд компаний, в том числе и таких, как Intel и Honeywell, на опыт которых мы будем неоднократно ссылаться, проанализировать характер деятельности профессиональных торговых представителей, сопоставив его с собственной стратегией продаж. Наша задача заключается в том, чтобы наиболее наглядно продемонстрировать вам соответствующие возможности аутсорсинга. На основе анализа современной статистики мы предлагаем вам самим составить впечатление о положительных и отрицательных моментах использования рассматриваемой организации сбыта, используя любые доступные данные. Эта книга так-

Пролог

же призвана помочь с учетом конкретной ситуации сделать оптимальный выбор между своими внутренними сбытовыми подразделениями, сторонними торговыми организациями или смешанной сбытовой структурой, обеспечивающий максимальное увеличение рентабельности продаж. Успех сторонних торговых агентов и успех их принципалов, в качестве которых выступают производители, так же неразрывно связаны между собой, как успех Рэнди Джонсона и его команды. Заметим, что торговый представитель может быть частной компанией, осуществляющей свою деятельность на собственный страх и риск, но от этого связь между принципалом и торговым агентом не становится менее прочной. Совместный успех возможен только тогда, когда торговый представитель нацелен на успех своего принципала, а принципал отвечает ему взаимностью. Условия жесткой конкуренции, сложившиеся на сегодняшний день, дают возможность проявить себя компаниям, ориентированным лишь на реальные достижения. Характер отношений в связке торговый агент - принципал, пожалуй, наиболее ярко иллюстрирует истинный смысл слова «партнерство», которое в данном случае будет действительно реальным. В отличие от дистрибьюторских или дилерских сетей или представителей, выступающих в качестве подрядчиков, а также интернет-компаний и иных посредников приглашенная торговая структура не вправе осуществлять продажи продукции конкурирующих фирм в период действия договоров, заключенных со своим принципалом. Торговые представители выступают в качестве эксклюзивного партнера на всех этапах организации сбыта, добросовестно соблюдающего все интересы производителя, ибо очевидно, что успех торговой организации неразрывно связан с успехом такой связки. Торговый представитель может оказаться эффективно осуществляющим свою деятельность перспективным ценным партнером или командным игроком и для крупных, и для небольших компаний вне зависимости от эконом и-

28

Аутсорсииг

в продажах

ческой конъюнктуры. Его затраты всегда можно спрогнозировать. Оптимизация затрат в целом является немаловажным фактором успеха, однако не меньшее значение имеет стабильность результатов и их положительная динамика. Если не соблюдается хотя бы один из перечисленных критериев, кратковременный успех возможен, однако в долгосрочной перспективе последствия будут негативными. Выражение «нет продажи - нет результата» очевидно, как никогда, и торговые представители работают в наши дни лучше и более профессионально, чем когда-либо. Независимо от того, используете вы разветвленную сеть торговых структур или никогда ранее не задумывались всерьез о перспективах ее использования, только изучив эту книгу, дающую ответы на множество спорных вопросов, вы можете прийти к мысли, что, возможно, стоит отказаться от застарелых предубеждений. В оригинальной, убедительной и единственной в своем роде книге «Аутсорсинг в продажах. Фактические издержки организации сбыта через независимых торговых представителей» адекватно отражены научные и практические аспекты этой проблемы.

ОТ АВТОРОВ

ЭТА КНИГА СО3ДАВАЛАСЬ НЕ ОДИН ГОД. ДЛЯ Эрин все началось еще в 1980 году со встречи с Бартоном Уейтсом, который в то время был профессором Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе. До того, как стать академическим ученым, Барт работал менеджером по продажам. Именно он дал Эрин представление о принципах деятельности торгового представителя и подал ей идею для темы диссертации, которая заключалась в исследовании сравнения проблематики использования торговых представителей и внутрифирменных сбытовых подразделений. Эрин обратилась за консультацией к Джеку Берману, который не только развеял ее сомнения в осуществимости этой идеи, но и обеспечил ей доступ к обширной сети торговых представителей, начиная с Боба Тринкла! Поэтому к изучению темы она приступ ила во всеоружии. Барт был научным РУКОВQдителемдиссертации, во время работы над которой Эрин собрала обширный фактический материал, ставший основой для многих специальных статей. Позднее к тандему Эр ин - Барт присоединился Леонард Лоудиш, профессор школы бизнеса Уортона, совместно с которым были осуществлены несколько исследовательских проектов, связанных с деятельностью торговых представителей. В своей работе Эрин, Барт и Лен пользовались

АутсорСU1iг в продажах

поддержкой Ассоциации торговых представителей в электронной промышленности и нескольких достаточно востребованных торговых представителей, которые, несмотря на свою занятость, исключительно активно содействовали трем исследователям, предоставляя им возможность проникнуться реальными проблемами организации сбыта на местах, и выйти за рамки своих академических представлений. Среди торговых представителей, оказавших большую помощь в работе, были Брюс Андерсон, покойный Том Коакли, Рас Дигерт, Тим Айрман, Джин Фостер, Дж им Джордан, Джесс Спунс и покойный Чарльз Тиндал. В результате такого сотрудничества появились публикации в академических журналах. По мере продвижения работы соответствующей проблематикой прониклись даже члены семьи Эрин (представьте, о чем они говорили за столом). Так, однажды дочь Эрин, Элен Гатингтон, тогда подросток, предложила маме написать книгу о торговых представителях. Мать возразила, что даже не представляет себе, как сделать это самостоятельно. Элен ответила: «Тогда почему бы тебе не сделать это с тем типом из НьюДжерси, которому ты постоянно звонишь? Похоже, он тебе нравится. Кажется, его зовут Боб Как-то там?» Эта мысль была совсем неплоха. Боб Тринкл, который к тому времени продал свою фирму-представителя и решил заняться новой для себя профессиональной деятельностью, как раз подумывал о том, чтобы написать книгу, и был не прочь снова сотрудничать с Эрин. И вот несколько лет спустя Элен стала взрослой, а эта книга увидела свет. Тринкл своей длительной карьере в качестве профессионального представителя на аутсорсинге обязан небольшому кругу лиц, которые дали 20-летнему парню (пока еще достаточно неуверенному в себе) шанс продолжить дело своего отца после его внезапной смерти. Тогда он, заявив о своем намерении «продержаться какое-то время», получил заверения в поддержке от трех фирм-принципалов, деятельностью которых руководили Мэтт Литтл, Гарри

От автора

Кал кер и Руди Хаммс, в то время как все остальные фирмы уже от казались от дальнейшего сотрудничества. Во многих отношениях для Тринкла, всегда вспоминавшего о них с благодарностью, их поддержка и опыт имели исключительно большое значение. «Мой отец, - говорит Тринкл, - никогда не сомневался в перспективности осуществления сбыта профессионалами, ценности духа предпринимательства и эффективности малого бизнеса. Отцом владела безраздельная любовь к людям. Он любил свое дело, которое давало ему средства к существованию, и верил, что его профессия, создающая основу для нашего благополучия, заслуживает добросовестного отношения. И я особенно горд тем, что у меня была возможность пойти по его стопам. Участвуя в деятельности профессиональных ассоциаций, а также работая в смежных областях, я постоянно учился. Всему, что я умею, я научился у своих коллег, которых слишком много, чтобы всех перечислить. Моя профессиональная деятельность более 40 лет была связана с моей ассоциацией, объединившей нескольких торговых представителей. Мы делились опытом, идеями, конфиденциальной информацией, наконец, своим энтузиазмом, и это заложило основу многолетней искренней дружбы. Члены этой группы также оказали большую помощь при создании этой книги, однако ее участники пожелали выступить инкогнито. Во всех моих начинаниях неоценимую помощь мне всегда оказывала моя жена Бетти, которая выступала и в качестве группы поддержки, и в качестве доверенного лица. Она не раз просила меня попробовать написать книгу. После того, как я продал свою компанию, ее просьбы стали более настойчивыми. И когда я все же приступ ил к работе, она стала моим редактором и критиком. Я не могу не выразить признательность за ее любовь, поддержку и энтузиазм». И наконец, мы в долгу перед нашим редактором, Линном Сэлхетом, который провел титаническую работу, что-

32

Аутсорсuuг в продажах

бы создать на основе наших набросков полноценную книгу. Исключительная квалификация, чутье, терпение и труд, а также верность нашего редактора своему делу сыграли решающую роль в успешном осуществлении нашей работы. Мы также должны выразить свою признательность Паоле Сонгет, которая с полной самоотдачей трудилась над выпуском и тестированием Cost Calculator.

ВВЕДЕНИЕ

поставить слово «аутсорсинг» В заголовок издания, и книге обеспечен успех. В наши дни аутсорсинг имеет такое же значение, какое придавалось реинжинирингу в 1990-е годы и организации процессов «точно В срою> В 1980-е. Каких-то десять лет назад это понятие редко упоминалось, теперь же аутсорсинг настолько обычен, как и осуществление таких основных функций компаний, как исследования и разработки, производство, работа с кадрами. Тем не менее вы весьма редко можете встретить рядом слова «аутсорсинг» И «сбыт». Аутсорсинг находит все новые сферы применения, но пока в должной мере не распространяется на область сбыта, в то время как затраты, связанные со сбытом, составляют до 40 % от выручки. Мы считаем, что сложившаяся ситуация обусловлена рядом факторов, в основе которых лежит либо откровенное заблуждение, либо просто недостаток информации. СЕГОДНЯ

ДОСТАТОЧНО

* Важно не спутать «аутсорсинг» со схожими понятиями «даунсайзинг» (сворачивание производственной деятельности и сокращение рабочих мест) и «офшоринг» (перевод производства за рубеж). Аутсор синг подразумевает исключительно размещение заказа на выполнение работ сторонней организацией по договору подряда. Задача состоит в том, чтобы работа была выполнена наилучшим образом, что позволяет сохранить рабочие места. Благодаря этому аутсорсинг стабилизирует уровень занятости в стране. - Прuм. авт. 3-2594

34

Аутсорсиnг в продажах

в этой

работе мы поставили перед собой цель обратить ваше внимание на тот факт, что большинство промышленных компаний рассматривают организацию сбыта собственной продукции как естественную составную часть деятельности своего персонала. Они даже не допускают возможности применить в качестве альтернативного способа сбыта аутсорсинг, т. е. привлечение фирмы, представляющей nроизводиmеля.* Наши наблюдения основаны на собственном опыте: как академического ученого, посвятившего изучению проблемы организации сбыта и дистрибьюторских сетей более 20 лет, так и практика, который свыше 40 лет является членом Национальной ассоциации торговых организаций и имеет собственную фирму, выступающую в качестве торгового представителя. В результате наших исследований мы пришли к следующему выводу: сделать правильный выбор между использованием внутренних ресурсов и привлечением сторонних представителей затрудняет общераспространенное непонимание того, какие фактические издержки, связанные с наличием собственного штата продавцов, приходится нести организации. Компании в большинстве своем не обладают качественной и достаточно точной методикой учета затрат, которая позволяла бы про следить их и выделить расходы, непосредственно связанные со сбытом на местах из общей суммы стоимости проданной продукции. Как правило, издержки организации сбыта на местах включаются в ряду прочих в общие затраты. Попытки выделить указанную составляющую напоминают сизифов труд. Вот почему мы обратились к опыту торговых представителей, для которых продажи являются основным видом деятельности, • Мы будем называть представителей производителя или торговый представитель, или ТПА (профессиональный торговый представитель-аутсорсер). Оба термина используются в бизнес-литературе. С другой стороны, структуры, осуществляющие сбыт и принадлежащие компании-производителю, мы будем называть «собственными», «внутрифирменными» или «прямыми». - Прu.м. авт.

Введеиие

35

и, соответственно, все издержки связаны исключительно с ними. Анализируя структуру сбытовых затрат ведущих торговых представителей, мы с высокой точностью смогли оценить фактические затраты по формированию сбыта на местах (организованного как при помощи сторонних торговых представителей, так и посредством собственного штата продавцов). Такие затраты, никогда ранее на отражавшиеся отдельной строкой, легли в основу методики Cost Calculator©, описание которой приведено в главе 8. Предлагаемая модель может быть использована для расчета величины затрат и оценки эффективности управления сбытом в конкретных условиях: как в случае, когда сбыт осуществляется через собственные внутрифирменные подразделения, так и в случае привлечения сторонних организаций. Применение разработанной модели позволяет оценить последствия принятия того или иного решения (оценить численность задействованного персонала, размер оплаты труда и прочее). Программа не только показывает оптимальный вариант, но и выявляет скрытые затраты, связанные с наличием собственного штата продавцов (включая расходы на оплату труда, командировки, обеспечение работы офиса и прочее). Кроме того, Cost Calculator позволяет рассчитать затраты на организацию процесс а сбыта как посредством использования собственного штата, так и при помощи сторонних представителей, при этом точно указывает на существующие различия и их природу. Благодаря этому можно сделать оценку и детально обосновать выбор той или иной формы организации сбыта с точки зрения оптимизации затрат. другими словами, затраты, рассчитанные для каждого случая, будут сравниваться между собой поэлементно. Отметим еще одно важное обстоятельство: затраты - это только одна сторона вопроса. Не меньшее значение имеют экономическая эффективность и стабильность результатов. Если умалить значение какого-либо из перечисленных З'

Аутсореинг

в продажах

факторов, то даже при возможном краткосрочном успехе неизбежны отрицательные последствия в будущем. Поэтому кроме модели Cost Calculator (см. главу 8) мы анализируем различные мнения о тех или иных преимуществах обращения к услугам торговых представителей с целью организации сбыта на местах. В частности, в главе 2 мы предлагаем вашему вниманию всестороннее объяснение того, что собой представляет компания торгового представителя, и подробно останавливаемся на различиях между ней и системой внутренней структуры сбыта как с позиции производственной компании, так и потребителя. Это отнюдь не означает, что мы намерены представить аутсорсинг сбыта в качестве универсального решения. На практике могут сложиться ситуации, когда привлечение сбытовой фирмы-агента неэффективно. Такие примеры мы подробно рассмотрим в главе 3, далее в главе 4 мы проанализируем альтернативные варианты и возможность объединения внутреннего сбытового подразделения и компании торгового представителя, что также может выступить приемлемым решением. О целесообразности такой формы взаимодействия мы поговорим особо. В основу примеров и рассуждений книги положена тема реинжиниринга сбытовых функций и устранения побочных элементов вне зависимости от того, будете вы использовать штатных продавцов компании или профессиональных торговцеваутсорсеров. В том случае, если вами будет принято решение о полном или частичном переводе сбыта на аутсорсинг, мы предлагаем вашему вниманию три главы, в которых подробно анализируется методика получения качественных результатов в процессе укрепления связей с ТПл. В главе 5 рассматриваются две основные переменные, которые играют главенствующую роль в деятельности любой компании: время и размер ставок комиссионного вознаграждения. Далеко не всегда можно правильно ответить на вопросы: «Сколько

Введение

37

времени должен работать торговый представитель с моей продукцией и каким должен быть процент вознаграждения?» и «Будет ли он работать как можно больше и получать как можно меньше?». На самом деле ответы на эти вопросы являются решающими при установлении партнерских. отношений и могут изменить соотношение между налаженным сбытом и темпами достижений в сфере продаж. В главе 6 мы рассматриваем психологические аспекты взаимоотношений промышленного предприятия и его торгового представителя, обращаем внимание на психологические особенности деятельности профессиональных торговых агентов, что предоставляет возможность стать «наиболее предпочтительным в психологическом плане клиентом для торгового представителя», что приведет к установлению доверительных и уважительных отношений. Наконец, в главе 7 описаны условия, когда взаимоотношения переходят на новый уровень долгосрочного и устойчивого партнерства, иногда более прочного и стабильного, чем брачные узы. Цель нашей книги - оказать реальную помощь руководителям при обосновании и принятии решения по использованию новых методов продвижения своей продукции на рынке. Вполне вероятно, что подобные решения могут иметь решающее значение для усиления перспектив компании, и поэтому они не допускают не только легкомысленного отношения, но и авторитарности при проведении реорганизаций сбытовых структур. Мы убеждены, что подобные решения должны приниматься менеджерами, занимающими высокое положение в управленческой иерархии вплоть до уровня СЕО или финансового директора компании. Именно они должны ответить на вопрос о том, возможна ли оптимизация системы сбыта и не настало ли время подумать об отказе от традиционной стратегии вертикальной интеграции процесса продаж, подразумевающей наличие внутренних сбытовых подразделений.

з8

Аутсорсииг

в продажах

Мы предлагаем вам тщательно изучить вопрос о том, является ли используемая вами структура сбыта настолько компактной, эффективной и производительной, какой она должна быть. Эрин Андерсон Боб Тринкл

1 ФАКТИЧЕСКИЕ ИЗДЕРЖКИ ОРГАНИЗАЦИИ СБЫТА: ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ АУТСОРСИНГА

«Аутсорсинг» ОЗНАЧАЕТ, что вы кому-либо оплачиваете работу, которая сделана для вас. Эта практика широко распространена в повседневной жизни, в любом бизнесе и даже в государственном управлении. Мы фактически заключаем договор подряда, например, когда пользуемся услугами садовника, обращаемся к помощи налогового консультанта при составлении налоговой декларации, вызываем специалистов, которые поддерживают наше жилище в нормальном состоянии, когда необходим ремонт машины и в других случаях. В бизнесе аутсорсинг, как правило, распространяется на рекламную деятельность, на оказание услуг бухгалтерами или юристами. Обычно такая практика типична для начинающих компаний. Многие государственные организации также пришли к необходимости использовать аутсорсинг (который в данном случае называется «подрядом») при осуществлении таких жизнеобеспечивающих видов деятельности, как уборка мусора, обслуживание маршрутов муниципального общественного транспорта, строительство и содержание пенитенциарных учреждений.

40

Аутсорсипг в продажах

Глава

Исторически сложилось так, что на аутсорсинг передавали те виды деятельности, которые считались второстепенными или перифериЙными. «Аутсорсинг» при этом ограничивался понятиями «субподряда» и «делегирования», которые постепенно приобрел и негативный оттенок и ассоциировались с нежеланием самостоятельно добиваться успеха, работой за счет других, некомпетентностью или просто игнорировались. В далекие 1950-е годы аутсорсинг для небольшой фирмы рассматривался в качестве возможности обойти многие ограничения, а для крупной компании считался признаком недостаточно хорошей организации дела и даже показателем финансового неблагополучия. С тех пор многое изменилось. В наше время аутсорсинг активно используется как крупными, так инебольшими предприятиями практически без ограничений. Более того, крупные компании даже заранее объявляют о том, что они намерены передать отдельные направления своей деятельности на аутсорсинг, рассчитывая на то, что эта информация окажет влияние на рост стоимости их ценных бумаг. И довольно часто такой расчет оправдывает себя. Путешествующего во времени человека из пятидесятых до глубины души ошеломило бы открытие, что в наши дни крупные компании отдают на аутсорсинг: • •

nроизводство - подрядным фирмам-производителям; сервисиое

nослеnродажuое

обслуживаuие

-

сторонним

специалистам; •

систему сбыта и логистику - сторонним поставщикам этих услуг, таким как компании Federal Express иDНL;

•

разработку

иового продукта

мам, лабораториям,

- независимым

эксклюзивным

консорциуразработчикам;

•

обслуживаuие

I.

Фактu'Ческuе uздержкu орга1iuза1j,UUсбыта ...

корnоративиых

комnъютерuых

41

сетей - таким

фирмам, как EDS*; •

даже uшчислеuие

заработuой платы, nослеnродажuое обслуживаuие, осуществлеuие фиuа1iCовых onepa'/f,UU и траисaK'/f,UU,а также бухгалтерского У'I.{,етаи других фУUК'/f,ийбэкофиса - малоизвестным фирмам. ,

По мере того как расширяется сфера применения аутсорсинга, на замену старым ярлыкам приходят современные понятия, широко используемые руководителями нового поколения, которые мыслят уже глобальными категориями. Для них аутсорсинг означает сохранение определенной свободы действий с точки зрения стратегии развития ключевых направлений, концентрации усилий, организованности, получения дополнительных рычагов влияния, эффективной оценки затрат, скорости реагирования на изменение конъюнктуры рынка - т. е. прогрессивный, современный, гибкий подход. Положительный имидж аутсорсингу создается и в деловой печати, адресованной тем, кто принимает управленческие решения, благодаря регулярно публикуемым историям осуществления успешных проектов, а также противоположные примеры (неэффективное ведение дел буквально полупарализованными фирмами с непомерно раздутым штатом, руководители которых не решаются сократить многие непродуктивные подразделения и отказаться от выполнения устоявшихся рутинных функций). Какой прогресс всего за несколько десятилетий! Аутсорсинг действительно входит в моду. Этот процесс становится познавательным. Фирмы изучают возможность привлечения аутсорсинга теми функ* EDS (Electronic Data Systems) - одна из крупнейших аутсорсинговых IТ-компаний в мире (США). 117 тыс. сотрудников в 60 странах мира, годовой доход в 2004 году составил свыше $20,7 млрд. Среди ее клиентов - ВМФ США, Министерство обороны Великобритании, компании Сепегаl Motors, American Airlines, Bank of America, RollsRoyce, Telecom New Zealand и многие другие. - Прuм. ред.

42

Аутсорсииг

в продажах

циональными подразделениями и в тех направлениях деятельности, которые до сих пор преимущественно рассматривались как «неприкасаемые», К числу которых относятся кадровая служба, снабжение, связи с потребителями, финансовая деятельность и аудит, а также гарантийное обслуживание. Однако повальное увлечение аутсорсингом до сих пор не затрагивает только одну сферу деятельности - сбыт в области «бизнес-бизнес». Но за ним будущее. Профессuоuалъuые торговые представuтелu-аутсорсеры (ТПА) - это компании, которые в отношении сбыта играют ту же роль, что Federal Express и ее конкуренты при аутсорсинге функций, связанных с логистикой. Профессиональные торговые агентыаутсорсеры являются высокоспециализированными самостоятельными поставщиками сбытовых услуг, причем эта деятельность является для них основной и безальтернативной. Они выступают в качестве представителей фирмпроизводителей, продукция которых используется в других производственных процессах, и действуют от своего имени. То есть торговые представители при аутсорсинге не только существуют, но и так же, как и их партнеры, процветают. Можно привести немало примеров их успешной деятельности, и нет никаких тайн в том, когда именно аутсорсинг сбыта будет наиболее целесообразен и как оптимально выстраивать отношения с ТПА. Так что остается только удивляться тому, что до сих пор аутсорсинг обходит стороной сбытовую деятельность многих компаний. Этот свободный сегмент рынка создает благоприятные условия для бизнеса. И если вы пока еще не воспользовались преимуществами сбыта посредством аутсорсинга, то, возможно, вам следует задаться серьезными вопросами, а именно: могли бы вы продавать больше, можно ли организовать сбыт на более выгодных условиях, можно ли вести целенаправленную сбытовую политику в отношении тех клиентов, благодаря которым вы получаете прибыль, пред-

Глава

I.

Фактические

издержки оргаиизации

сбыта ...

43

лагая свою цену? И можно ли делать это более эффективно, т. е. при меньшем соотношении затрат и прибыли? Потенциал ТПА, или торговых представителей, практически неисчерпаем при условии, что созданы необходимые условия и отработана система взаимодействия. Эта книга поможет вам определить те условия, при которых целесообразно использование ТПА (ведь ситуация не всегда очевидна), и покажет, как осуществлять руководство и развивать взаимоотношения при переводе сбыта на аутсорсинг. В этой главе мы представим схожие доводы компаний, привлекающих аутсорсинг (мы ограничимся примерами, которые имеют отношение лишь к аутсорсингу сбыта), и исследуем те преобладающие на рынке тенденции, благодаря которым возникает интерес к продажам как к наиболее отвечающему идее аутсорсинга направлению деятельности. Мы приведем наиболее распространенные ошибочные представления, которые предопределяют сохранение статуса-кво компаниями, использующими внутреннюю систему сбыта. И когда нам удастся рассеять существующие заблуждения, надеемся, что вы станете более лояльны к идее аутсорсинга сбыта и согласитесь с нашими аргументами.

ПОЧЕМУ КОМПАНИИ ИСПОЛЬЗУЮТ АУТСОРСИНГ? Аутсорсинг как явление стал интенсивно развиваться лишь в последнее десятилетие. Компании, испытывая настойчивое давление со стороны акционеров, требующих роста доходов, оказались крайне заинтересованы в том, чтобы перераспределить ресурсы и направить их на те участки, где складывался дефицит (или на усиление «основных конкурентных преимуществ»), а также на решение стратегических задач, стоящих перед компанией. Такие задачи могут быть решены разными способами, в частности, посредством аутсорсинга. Наряду с этим развитие средств связи

44

Аутсорсинг

в продажах

и телекоммуникаций (распространение электронной почты, сотовой связи, ВlackBerry®, PalтPilots® и т.д.) значительно упростило исполнение и координацию деятельности разными структурными подразделениями компании. Тем не менее при принятии решения о том, осуществлять те или иные функции собственными силами или использовать для этого сторонние организации, как правило, прежде оценивают экономический эффект и обращаются к пресловутому здравому смыслу. Существуют четыре основные причины экономического характера перехода на аутсорсинг, а именно: (1) сокращение затрат, (2) перевод постоянных затрат в переменные, (3) более эффективное осуществление функций, (4) высвобождение и перераспределение ресурсов, которыми фирма может маневрировать и направлять на усиление своей конкурентоспособности. СОКРАЩЕНИЕ ЗАТРАТ

Как правило, эффект сокращения затрат выступает основным и достаточным условием для передачи части функций сторонней организации. Снижение затрат за счет усиления эффективности работы организации также является более чем убедительным аргументом. Сегодня далеко не редкость, когда компании, обратившись к калькулированию расходов по отдельным направлениям деятельности, нередко получают неожиданные результаты. Похоже, что эта проблема весьма насущна и мысль о том, чтобы сократить бремя расходов посредством указанных способов, приходила в голову очень многим. Привлекаемые сторонние организации обычно увеличивают объемы продаж путем формирования и расширения клиентской базы на свои услуги. Наиболее ярким примером такого подхода является опыт служб экспресс-доставки, причем его основополагающие принципы носят универсальный характер. Для снижения затрат необходимо использовать научные методы (позволяющие, например, минимизировать расходы на оплату тру-

Глава

I.

Фактические

издержки организации

сБыlа •...

45

да) и анализировать ситуацию опытным путем (подбирая методики, применение которых позволит снизить затраты в целом). При этом привлекаемые для анализа ситуации сторонние организации должны специализироваться в строго определенных сферах деятельности, а также обладать достаточно большим опытом практической работы. ПЕРЕВОД ПОСТОЯННЫХ ЗАТРАТ В ПЕРЕМЕННЫЕ

Здесь уместно выделить два аспекта мотивации. Во-первых, за счет использования готовой инфраструктуры другой организации сокращаются накладные расходы (уменьшаются затраты на обеспечение деятельности собственных подразделений, например, затраты на капитальное строительство и выплату заработной платы). Во-вторых, происходит перераспределение рисков, часть которых переходит на привлеченную организацию. Так, в контрактах аутсорсинга обычно содержится оговорка о том, что оплата работ, выполняемых привлеченной организацией, будет зависеть от конкретных результатов. Кроме этого, существует возможность минимизировать платежи за счет перевыполнения объемов продаж привлеченной организацией. Как мы убедимся в дальнейшем, аутсорсинг сбыта на местах предполагает четкое распределение рисков, поэтому торговый агент несет свои коммерческие расходы в полном объеме, при этом его деятельность оплачивается только по конкретным итогам (объемам продаж). БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНОЕ ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ФУНКЦИЙ

Независимо от спектра предлагаемых услуг (ведение счетов на оплату труда, развитие локальных компьютерных сетей, текущий ремонт зданий и т.д.) сторонняя организация будет заниматься своим участком работы более профессионально. При этом снижение издержек будет обусловлено не только влиянием увеличения объемов выполненных

Глава

Аутсорсиnг в продажах

работ, но и применением альтернативных подходов к организации такого процесса. Ведь известно, что сnе'Цuалuзшцuя обесnечuвает 'Ком.nетеuтuостъ. При этом особенно важно, что высококвалифицированная компания может способствовать профессиональному росту людей, обладающих специфическими способностями, например, умением составлять рекламные слоганы. В частности, работая по заказам своих клиентов (в данном случае рекламодателей), такой специалист будет активно развиваться в сфере своих профессиональных интересов, находя применение своим весьма специфическим познаниям в тех областях, которые могут иметь достаточно отдаленное Отношение к рекламной деятельности. Учитывая такие моменты, рекламное агентство может одновременно проводить рекламную кампанию, ориентированную на сбыт компьютеров, автомобилей или одежды. В результате глубокого понимания механизма создания и воздействия рекламы на потенциальных клиентов составляются такие фразы, которые станут не просто пустым звуком для потенциальных клиентов, а сделают из них «активных» покупателеЙ. другая причина, способствующая росту эффективности деятельности при обращении к аутсорсингу, - рациональный подход к решению проблемы, осуществленный извне, дает компании шанс пересмотреть собственные методы организации работы, т. е. подразумевает пересмотр первоочередных задач и порядок их реализации с нулевой точки отсчета. ВЫСВОБОЖДЕНИЕ

И ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЕНИЕ

РЕСУРСОВ

В данном случае также имеются два аспекта мотивации. Первый из них заключается в перераспределении ресурсов (рабочего времени, усилий, основных средств, площадей, денежных средств и т.д.) на достижение альтернативных целей, которые в данный момент для компании наиболее значимы. Высвобождение ресурсов, позволяющее манев-

I.

Фа'/{тичес'/{ие издерж'/{и оргаnизшlJ,ИИ сбъtта ...

47

рировать ими для решения более острых или жизненно важных проблем, устраняет основные препятствия на пути достижения успеха. В последнее время деловая пресса начинает акцентировать внимание еще на одном аспекте. Нередко складывается такая ситуация, когда руководство компании, хорошо понимая, как надо организовать работу в своей организации, чтобы получить хорошие результаты, оказывается не в состоянии преодолеть внутреннее сопротивление. Мы имеем в виду сложившиеся в организации политику, климат, культуру и образ мышления, под которым подразумеваем скрытое отношение сотрудников «, однако на их долю приходится не более десятой части всего объема сделок, заключен-

Глава

2.

Торговые nредставители-аутсорсеры

и их отличия ...

75

ных между предприятиями. Средняя ставка КОМИССИОННОГО вознаграждения торгового представителя в США составляет 5.3%. ТЕРМИНОЛОГИЯ

Продавцы, которые работают в независимой торговой организации, обычно именуются торговыми представителями компаний-производителей (или просто представителями). В некоторых отраслях приняты собственные названия торговых представителей, например: агенты на комиссионном вознаграждении, агенты (в страховании или электронной промышленности), брокеры (в сфере оказания финансовых услуг). МОДЕЛЬ

&И3НЕСА

Торговые представители оказываюткоммерческиеуслуги надоговорной основе, действуя по поручению фирмы, являющейся непосредственным производителем товаров или поставщиком услуг (которая обычно выступает в качестве принципала). В отличие от дистрибьюторов к торговым представителям не переходит право собственности на продаваемую продукцию, они не могут устанавливать собственные цены или распоряжаться товаром по своему усмотрению. Торговые представители осуществляют портфельные продажи взаимодополняющей продукции разных типов, исходя из запросов потребителей и особенностей поведения покупателей, продавая продукцию одного бренда в каждой товарной категории. Торговый агент разделяет коммерческие риски с принципалом - обычно торговый представитель полностью несет все коммерческие затраты при условии, что комиссионное вознаграждение выплачивается только за проданную продукцию (по ценам, установленным принципалом). За размещение заказа и исполнение обязательств по заказу ответственность несет принципал, а не торговая структура. В отличие от дистрибьюторов торговый представитель использует практику сбыта эксклюзивной продукции от каждого принципала, что исключает сбытовые операции с товарами конкурентов.

Аутсорсииг

в продажах

Приведенные выше сведения очень важны для понимания содержания данной главы, цель которой (как и всей книги) состоит не столько в том, чтобы лучше понять, в чем заключаются различия при организации сбыта через торговых представителей и внутрифирменные сбытовые подразделения, сколько проанализировать способы, применение которых даст возможность максимально использовать потенциал системы организации сбыта и обеспечить рост конкурентоспособности. ТПА (также известные как представители) ие отuоелтел к категории штатного торгового персонала по целому ряду критериев. В первую очередь формирование расходов и доходов компании торгового представителя происходит на принципиально иной основе, чем у внутрифирменных сбытовых подразделений. Поэтому переносить их опыт организации сбыта на продажи собственными силами было бы ошибочным. Методы ТПА по организации своей деятельности весьма многообразны. Факт привлечения представителя для сбыта продукции уже сам по себе положительно повлияет на результаты, которые отражаются в строках прибыли и убытка баланса. При этом обычно организация сбыта через ТПА способствует увеличению прибыли (формирующейся за счет увеличения объемов выручки за вычетом себестоимости проданной продукции и коммерческих расходов) и снижению затрат на содержание основных фондов. Конечно, нельзя полностью исключать и обратный эффект. В отдельных случаях использование внутрифирменных сбытовых подразделений обеспечивает более высокие показатели в графах прибыли и убытков даже с сопутствующими им более высокими накладными расходами. В главе 3 мы остановимся на этом специально. Чтобы понять, как именно отразится деятельность торгового представителя на балансе прибылей и убытков, важно уяснить сущность торгового представительства. Поэтому мы проведем анализ работы ТПА и влияние привлечения представителя на соотношение расходов и доходов компании.

Глава

2.

Торговые nредставители-аутсорсеры

и их отличия ...

77

Как уже было замечено выше, нам следует помнить о двух моментах. Во-первых, компании торговых представителей, подобно собственным сбытовым подразделениям производителей, могут существенно различаться по масштабам своей деятельности. Одни компании превосходно организованы, компетентны и достойны доверия, но при этом встречаются и такие, которые будут во многом от них отличаться. Второй момент заключается в том, что никто всерьез не возьмется утверждать, что торговый представитель добьется более высоких результатов, чем собственные сбытовые подразделения. С учетом сказанного в главе 3, а также в методике Cost Calculator© (глава 8) будут подробно рассмотрены и сопоставлены недостатки и преимущества организации сбыта через компании торговых представителей и внутрифирменные сбытовые подразделения. Такое сопоставление позволит сделать выбор между тем или иным способом продвижения своей продукции на рынок. Мы уже обращали ваше внимание на то, что привлечение ТПА неизбежно отразится на показателях прибылей и убытков (а в некоторых случаях и на балансе в целом). Если говорить конкретно, влияние оказывают четыре составляющих. Во-первых, характер оргаuизац,ии ТПА уникален и определяется особенностями организационной культуры и спецификой торгового представительства, зависящей от типа людей, которым может быть интересна работа именно в таких условиях. Эта деталь имеет основополагающее влияние на объем получаемой выручки. Вовторых, сбыт вашей продукции в портфеле взаимодополняющих товаров и услуг (nортфелъuъtе продажи) является совершенно особым способом продвижения товара, который будет иметь значение не только для объема выручки, но и для уровня затрат. В-третьих, существенно отличается етои.моетъкапитала. При организации сбыта посредством аутсорсинга требуется намного меньший объем оборотного капитала, что приведет к снижению затрат (процент рентабельности) и окажет воздействие на активы (баланс). Кро-

Глава

АутсоjJсииг в продажах

ме этого, с точки зрения функционирования деятельность торгового представителя можно сравнить с деятельностью главы кредитного департамента банка, который лично принимает окончательное решение о продлении кредита каждому принципалу (что также отразится на затратах). В-четвертых, при организации сбыта посредством аутсорсинга происходит nерерасnределе1iие рис'/(ов между ТПА и производителем, вследствие чего изменяется собственный уровень рентабельности с учетом рисков.

Рис.

2.2.

2.

Торговые nредставители-аутсорсеры

и их отличия ...

79

Объемы задач ТПА


> по отношению к усилиям. Таким образом, быстрое решение проблемы подразумевает перераспределение усилий с клиентов с «неэластичной» реакцией на клиентов с «эластичной» реакцией. Когда координатор семинара просит слушателей, быстро и эффективно решивших задачу, описать ход их рассуждений, они обычно пользуются терминами, свойственными

Глава 5. Э'Коnо.мu'Чес'Кuеаргу.меnтъ! для nрuвлечеnuя ...

253

для графического изображения. По их словам, их интересуют «скачки», «пики», «всплески», «пульсирующие изменения» И «абсолютные максимумы». Т.е. время будет направлено именно в эти точки. Чтобы вычислить время, они ищут точки «плато», «минимума», «неэластичности». Благодаря применению этого принципа они в состоянии быстро распознать упущенную выгоду, связанную с реализацией неоптимального решения в отношении распределения времени. Для упрощения задачи функцию изменения величины выручки от объема затраченных усилий можно представить графически. Для наглядности представления такого графического изображения обратимся к рис. 5.1. (Для кого-то данный этап может быть лишним, поскольку есть люди, способные ориентироваться в табличных данных, не обращаясь к их графическому отображению.) Только понять, каким образом объем продаж связан с затраченными усилиями, не достаточно. Быстрое решение проблемы всегда ищут в благоприятном сочетании произведенных затрат и полученной прибыли. Затраты можно перегруппировать и при необходимости значительно, чтобы свести упущенную выгоду к нулю. Продавцы без излишних эмоций признают, что если вы работаете в условиях ограниченности ресурсов, то для того, чтобы куда-то их и'liвестироватъ, С'liачала 'liадо их откуда-то взятъ. Те. они руководствуются не своими желаниями, а неизбежностью компромиссов. ОПТИМАЛЬНОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ВРЕМЕНИ И РАЗМЕР КОМИССИОННОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

Вновь рассмотрим тот же пример, но уже в отношении торгового представителя. Руководство ТПА стремится к получению максимальной прибыли. Доход ТПА определяется временем, затраченным на продажи, и выручкой, составляющей определенный процент от продаж, в соот-

Глава 5. Эко1tомu'Ческuе аргументъ, для nрuвле-че1tuя...

Рис. 5.1.. Задача: график функции изменения величины выручки от объема затраченных усилий

А

300

100

200 50 100 О

О

...•.... А

...•....6

В

60

600

Г

40 20 О

...•....В

о

60

ж

300

...•....3

3

255

ветствии с оговоренным комиссионным вознаграждением. Учитывая, что главным ресурсом торгового представителя является его персонал, основная величина затрат торговой структуры будет определяться тем, как сотрудники распорядятся временем. Если мы определим функцию, которая выражала бы зависимость комиссионного вознаграждения от времени, затраченного на продажи, мы получили бы основные элементы функции прибыли. Это значит, что, если мы максимизируем доходы ТПА (комиссионные вознаграждения) на функции, характеризующие, каким образом весь торговый персонал агентства вкладывает свое время, мы максимизируем доход агентства. На рис. 5.2 представлено несколько графиков функций, отражающих соотношение совокупного комиссионного вознаграждения и общего рабочего времени торгового персонала. Каждая функция характеризует взаимоотношения с разными принципалами, Т.е. производителями той или иной продукции. По оси абсцисс отложено время, выделенное из совокупного времени для осуществления портфельных продаж, которое необходимо для заключения сделки от имени принципала. По оси ординат отмечено причитающееся торговому представителю комиссионное вознаграждение, соотнесенное с частью данного совокупного времени, Т.е.валовая прибыль ТПА. Диапазон значений функции отклика охватывает весь спектр теоретически возможных вариантов: от нулевого времени, затраченного на сбыт продукции данного принципала, до полного объема времени торгового представителя, затраченного на эти цели. На практике время, израсходованное торговым представителем на работу с продукцией одного принципала, составляет от 1 % до 33 % общего его времени. Кроме этого, данный показатель обычно варьируется от продавца к продавцу в одной структуре, так как их функциональные обязанности и конкретные задачи по обслуживанию клиентской базы могут различаться.

256

1

Аутсорсиuг в продажах

Глава 5. Э1Соuо.мuчеС1Сuе apгy.мeuтъt для прuвлечеuuя ...

Рис. 5.2. Зависимость результативности продаж от затраченных усилий торгового представителя Объем продаж ($) Продажи на уровне насыщения

~ .о '" " :z: :z: 1Q)

Q) ,.

,. '":z:

u

/f.'"

~ '"

.о " :z: :z: 1U

Q) ,.

Q)

'"

"'

,;;::

:z:

'"

~ .о '" " :z: :z: 1Q)

Q) ,.

,. '":z:

u

/f.",

Продажи при увеличении затраченных усилий на 50 %

Продажи при текущем уровне затраченных усилий

Продажи при снижении уровня затраченных усилий на 20 %

Уровень усилий (время)

Источник:

Anderson,

Allocation Behavior февраЛЬ,85-97.

Erin, Leonard in Conventional

М. Lodish,

and Barton Weitz (1987), "Resource

Channels,"

Jourпa/ of Morketiпg

Research,

24,

При подробном отображении данных легко заметить, что эта проблема ничем не отличается от задачи, представленной в табл. 5.1. Для данного портфеля поручителей и конечного времени, которое торговый агент может потратить на портфельные продажи, существует некий оптимальный временной интервал, работая в котором ТПА может получить максимальную валовую прибыль. А максимизация валовой прибыли будет означать и увеличение чистой прибыли, поскольку величина затрат прямо связана с количеством времени, затраченным на сделку.

257

Хороший продавец должен интуитивно чувствовать, каким образом использовать свое время и особенности обслуживаемой клиентской базы. Точно так же квалифицированный менеджер должен чувствовать, как наилучшим образом ис~ользовать резервное время продавцов, перераспределяя его между принципалами. Тем не менее картина осложняется одним нюансом. Квалифицированный менеджмент компании торгового представителя должен учитывать, что любой принципал вправе иметь собственное представление о времени, которое должны ему уделить. Например, если принципал заявит о возможности разрыва договорных отношений с ТПА при условии, что на сбыт его продукции торговая организация выделит менее 6 % своего времени, в данном случае нет смысла снижать выделенное на продукцию этого производителя время до 5 %, даже если этот шаг приведет к росту прибыли компании торгового представителя. Можно сказать, что выделять не более 5 % времени на сбыт продукции такого принципала вообще бессмысленно, поскольку в данном случае торговый представитель будет инвестировать свои ресурсы в те отношения, которые все равно прекратятся в ближайшем будущем. На самом деле максимизация прибыли торгового представителя произойдет, если он сам попытается найти замену такому принципалу. Почему? Потому что если оптимальное использование собственного времени (с точки зрения торгового представителя) предусматривает меньшую величину по сравнению с временем, которое будет сочтено приемлемым данным принципалом, то это означает только одно: ТПА располагает связями с другими принципалами, сотрудничество с которыми позволит использовать время торгового персонала с большей выгодой. Поэтому, уделяя данному производителю больше времени, чем это целесообразно с экономической точки зрения, торговый представитель несет прямые убытки в форме упущенной выгоды.

258

I

Глаеа 5. Э'Коио.ыu'ЧеС1шеаргу.ыеитЪ! для nрuеле'Чеиuя...

Аутсорсииг е продажах

Высо'Коэффе'Ктивн,ые торговые представители считают одн,ой из nервоо'Чередн,ых зада'Ч оnтималън,ое расnределен,ие общего рабо'Чего времен,и nерсон,ала по обслуживан,ию 'Клиен,тс'Кой базы.

Так же, как и любые другие опытные продавцы, они должны в точности знать размер упущенной выгоды при том или ином варианте затрат времени на продажу. Менеджмент ТПА не просто ведет базу соответствующих данных, он активно использует ее для принятия практических решений. Продавец варьирует подходы к обслуживанию своей клиентской базы, стараясь максимально увеличить свой личный доход, а торговый представитель решает эту задачу в масштабах компании, распределяя время торгового персонала в целях наиболее эффективного сбыта продукции принципалов. Это значит, что менеджмент ТПА отслеживает, направляет и координирует действия собственного торгового персонала с точки зрения более эффективного использования времени. Руководство ТПА не должно позволять персоналу следовать своим личным представлениям о том, какой образ действий более предпочтителен. ОКОНЧАТЕЛЬНЫЙ ДОВОД: РАЦИОНАЛЬНОСТЬ, А НЕ ВРЕМЯ

При продажах время ТПА распределяется в соответствии с его экономическими интересами. И данный факт является единственным основополагающим мотивом, побуждающим сотрудников тратить свое время на продукцию того или иного производителя. Пытаться переломить ситуацию - все равно что обратить реки вспять. Это не значит, что экономические показатели (например, текущая прибыль) являются единственным существенным фактором, но они, безусловно, являются определяющими при принятии решений. (В следующей главе мы поговорим о преимуществах, которые связаны с перспективой создания у торгового представителя «эмоциональной привязанности».) Любой торговый представитель не сможет устоять на рын-

I

259

ке, если не будут использованы все ресурсы для максимизации прибыли. Нужно понимать, что организации данного типа не могут позволить себе отсидеться в плохие времена и восполнить случившиеся потери в хороший период. Здесь экономика иллюстрирует принципы естественного отбора: выживают те, кто уделил должное внимание проблеме упущенной выгоды. Рано или поздно все остальные уйдут со сцены. Учитывая, что торговая структура лишена поддержки от материнской компании, в критической ситуации она просто пойдет ко дну, если, конечно, не будет последовательно соблюдать собственные экономические интересы. Это значит, что н,аиболее эффе'Ктивн,ым способом заставитъ торгового nредставителя уделятъ болъше времен,и вашим товарам является их nерсnе'Ктивн,остъ с точки зрения представителя.

Это может звучать несколько противоречиво, поскольку мы только ЧТО говорили, что подлинным признаком вашего успеха является лишь доля рынка (т.е. успех вашей продукции у покупателей), а не «овладение помыслами» (временные затраты торгового представителя в связи с вашей продукцией). Тем не менее вы можете составить собственное представление о том, насколько оnтималън,ъLМ будет время, затраченное ТПА на вашу продукцию, при этом ваши претензии могут быть вполне обоснованными.

Если

ВАМ ТРЕБУЕТСЯ БОЛЬШЕ ВРЕМЕНИ: ТРИ ВОЗМОЖНЫХ СПОСОБА ЕГО ПОЛУЧИТЬ

Добиться того, чтобы торговый агент уделил вам больше времени, можно тремя способами: (1) получить более широкий отклик покупателей на вашу продукцию, (2) постараться заключить соглашение с торговым представителем, представляющим товары, не пользующиеся широким спросом, и поэтому ваш товар будет наиболее привлекателен с рыночной точки зрения, и (3) увеличить комиссионное вознаграждение ТПА.

260

I

Глава 5. Экономuческuе

АутсоРсинг в продажах

Несмотря на очевидную бессмысленность второго варианта, многие производители именно на нем останавливают свой выбор. Конечно, никто прямо не скажет: «Я хочу найти посредственного торгового агента, которому смогу диктовать свои условия». Обычно мотивы такого решения представляют в более обтекаемой форме: «Мы стремимся сохранить некоторое влияние на нашего торгового партнера, поэтому мы будем сотрудничать с торговым представителем только в том случае, если убедимся, что мы можем стать для него значимым принципалом». Если ваша продукция является естественным дополнением портфеля торгового агента с учетом особенностей его клиентской базы, то вы и та1С будете являться для него значимым принципалом. Если же это не так, то даже самое эффективное ТПА не сможет обеспечить продвижение вашей продукции. Производителю не стоит опасаться сотрудничества с торговой структурой, которая предлагает товары с высоким рыночным потенциалом, напротив, он должен быть заинтересован в том, чтобы его продукция продавалась вместе с подобными товарами. Тем не менее некоторые производители настаивают на своем желании «быть самым главным принципалом», что, видимо, подразумевает возможность распоряжаться временем торгового представителя по своему усмотрению. Действительно, при проведении переговоров с торговыми представителями основное место занимает вопрос: «Насколько вы готовы посвятить себя нашей продукции? Дело в том, что получение желательных результатов, на наш взгляд, будет возможно только при условии, что наша продукция станет для вас основной. Нам нужно, чтобы вы уделяли ей большую часть времени». Но с другой стороны, что важнее: сделать работу или знать, что исполнитель много о ней думает? Разве вы видели когда-нибудь в годовом отчете очередного собрания акционеров статью «усилия на акцию»? Здесь уместно вспомнить знаменитый слоган компании Nike «Просто сде-

аргументы для nРuвлеченuя

...

лай это!». Ведь ваша цель состоит не в том, чтобы «овладеть помыслами» или даже «добиться, чтобы вам уделяли больше времени». Ваша цель состоит в том, чтобы обеспечить больший объем прибыли, расширить присутствие на рынке, достигнуть высоких темпов роста продаж. Таким образом, цель выражается в реальных показателях. Она 'Н,еимеет 'Н,И1Са1Сого от'Н,оше'Н,ия 1с «помыслам»

или 1с'Чему-либо еще, с 'Чем

связа'Н, торговый nредставителъ. Поэтому даже немного времени (внимания), уделенного вашей продукции высокоэффективным ТПА, приведет к более весомым результатам, чем все время (внимание), которое будет уделено вашей продукции посредственным торговым агентом. На самом деле если вы хотите, чтобы вашей продукции уделяли больше внимания, то вам следует позаботиться о рыночной привлекательности вашей продукции (вариант 1). Чем быстрее возрастает значение функции «эластичности» отклика продаж при увеличении затраченного на продажу времени, тем лучше. Чем выше расположена кривая (по оси ординат), тем выше комиссионное вознаграждение при любом уровне усилий, затраченных при продажах. И скорость изменения функции подразумевает увеличение торгового оборота. Это значит, что усилия торгового пер сон ала приводят к существенному повышению отдачи. Такая зависимость является функцией «эластичного» отклика, на графике она располагается выше зависимости «неэластичной» кривой отклика продаж от величины прикладываемых усилий торгового персонала, а это значит, что именно она подразумевает оптимальное распределение времени. В свою очередь, возникает вопрос, как добиться получения такой «высокой» И «крутой» линии отклика? Это возможно только при более тщательном учете потребностей рынка. Эффе1Стив'Н,ый маР1Сети'Н,г является осиовой для nолу'Че'Н,ия та1Сого от1СЛИ1Сапродаж,

1Соторый представлял

для торгового

и побуждал

nредставителя

име'Н,'Н,о'Н,а ваш товар.

бы и'Н,терес

бы его тратитъ

время

Т.е. ваша продукция должна удовлетво-

262

I

Аутсорсииг

Глава 5. Экоuомuческuе

в продажах

рять потребностям клиентов и пользоваться высоким спросом по меньшей мере на одном из существенных сегментов рынка. В основе данного тезиса может лежать множество факторов, в частности, наименование бренда, пользующегося высокой репутацией, великолепные потребительские характеристики продукта, высокая надежность, привлекательный дизайн, обоснованные притязания производителя, позволяющие ему отнести свою продукцию к разряду уникальной, приемлемое время выполнения заказа, разумное ценообразование, адекватное ценности товара в глазах потребителя (а не ценности аналогичной продукции конкурирующих фирм). Таким образом, если данный бренд удовлетворяет требованиям, которые предъявляются рынком, то он будет характеризоваться «эластичной» кривой отклика продаж. Уделять время стоящему бренду соответствует экономическим интересам торгового агентства. Наличие высокой, «эластичной» кривой отклика имеет определяющее значение, поскольку прибыль торгового агента прямо зависит от объема продаж. При этом не следует забывать, что ТПА будет стремиться максимизировать собственную, а не вашу прибыль. Т.е. вашу прибыль, умноженную на процент комиссионного вознаграждения. По сути, вы должны разделить общую выручку от сбыта вашей продукции. Увеличение комиссионного вознаграждения позволяет ТПА претендовать на большую часть пирога, это выражается подъемом кривой, имеющей для торгового агента существенное значение при поиске оптимального варианта распределения временных затрат. Тогда насколько же будет целесообразно повысить комиссионное вознаграждение?

КОГДА НЕОБХОДИМО ЗАВЛАДЕТЬ ВНИМАНИЕМ

в

ТПД

отдельных случаях задача, которую можно охарактеризовать, как желание завладеть вниманием ТПА, может быть ус-

аргумеиты для nрuвлечеuuя...

I

26з

пешно реализована. Рассмотрим это на примере организации сбыта через дистрибьютора или дилера, которые сотрудничают со множеством поставщиков в рамках одной товарной категории. Каким образом производитель (и/или персонал его торговых представителей) может заинтересовать торговых агентов настолько, чтобы те сосредоточились исключительно на продаже этой продукции, отказавшись от сотрудничества с тремя или четырьмя фирмами, предлагающими другую конкурентоспособную продукцию? Для этого необходимо ответить на вопрос о ТОМ, что может заставить таких агентов воспринимать работу с вашим товаром приоритетным направлением. Дело в том, что торговый персонал дилера/ дистрибьютора обычно обладает некоторой свободой действий, которой он может распорядиться, если будет иметь для этого соответствующие стимулы. Обычно производитель стремится завладеть вниманием торгового персонала дистрибьютора/ дилера, организуя комплекс мероприятий, включая совместные совещания по продажам в связи с требованиями рынка, продвижением товара на рынок, а также «куртаж» (денежное вознаграждение, подарки, призовые поездки и проч.). Не исключено, что попытки «оставить О себе память» действительно могут принести желаемый эффект. Однако гораздо чаще результаты, которые имели бы место в результате активного продвижения товара, будут краткосрочными и несоразмерными затраченным усилиям, ибо процесс приходится повторять из раза в раз. Конечно, все конкурирующие предприятия действуют по одной и той же схеме, борьба по овладению помыслами является весьма затратной и требует вливания немалых ресурсов и недюжинной изобретательности. Поэтому вопрос о том, у кого была лучшая рекламная кампания на этой неделе или в течение текущего месяца, не является пустяковым. К сожалению, руководители сбытовых подразделений производителя уверены, что методы, дающие реальные результаты при работе с дилерами и дистрибьюторами, будут не менее эффективными при сбыте через торговых представителей.

2б4

I

Аутсорсиnг

в продажах

Однако это большое заблуждение! Рассмотрим только ряд причин, которые дают представление о необоснованности, а иногда и о недопустимости применения подобных подходов при взаимодействии с ТПА. 1.

2.

Торговые представители не осуществляют продажу конкурирующих товаров. Либо они продают вашу продукцию, либо не продают ничего. Других вариантов для них просто не существует, поэтому их можно считать лояльными партнерами изначально. Другие принципалы также не являются конкурентами вашей компании, поскольку они предлагают вашемуТПА взаимодополняющие товары, которые создают синергетический эффект и обеспечивают большую отдачу от усилий продавцов, когда продажи одного вида продукции влекут за собой приобретение покупателем сопутствующих товаров, что является одним из основных преимуществ сотрудничества с торговым агентством. Об этом мы подробно говорили в предыдущих главах.

3· Для формирования портфеля продукции требуется значительное время. Сбалансированное сочетание продукции разных принципалов, которое исключает необходимость выбирать, вынуждает клиента делать дополнительные покупки, укрепляет связи торговых представителей с по~ ребителями. Предлагаемая продукция или узнаваемость названия компании либо торговой марки позволяет «протащить» в совокупности с таким товаром изделия другого принципала, что составляет основу получения экономического эффекта от увеличения объема продаж и расширения ассортимента, о чем мы также подробно говорили. 4. Еслиторговый агент будет расходовать на кого-либо из принципалов непропорционально много времени, то это может поставить под угрозу срыва эффективность его деятельности и взаимоотношения с другими принципалами и в конечном итоге привести к их разрыву. В свою очередь, может

Глава 5. Экоnомические

аргумеnты

для nривлечеnия...

I

2б5

возникнуть угроза расформирования портфеля продукции, влекущая за собой существенные финансовые потери для торгового представителя, которые никому не нужны, в том числе и производителю. Например, торговое агентство может пойти на сокращение штатов (которое обычно именуется как «оптимизация размеров»). Опытные руководители ТПА в состоянии достаточно точно определить, сколько времени потребуется для раскрытия потенциала того или иного принципала. Для того чтобы производитель заинтересовал торгового представителя, его потенциал не обязательно должен быть связан с быстрым получением существенной выручки от продажи его продукции. Зачастую требуется значительно большее время и немалые ресурсы, чтобы выйти на желательный уровень продаж. Например, в электронной промышленности для осуществления определенных программ могут потребоваться годы. Процесс взаимодействия с сотрудниками, занятыми на разных уровнях - на уровне управления проектом, непосредственно на производстве, на этапе конструкторских разработок, при подготовке опытных образцов, осуществления приемки заказчиком и проверки качества, утверждения для серийного производства, заключения договоров на поставку и т.д., - может отнимать немало времени и сил. И даже после того, как будет проведена колоссальная подготовительная работа, проект может быть отклонен, когда по нему не будет сделано ни одного предложения о поставке. Все это необходимо учитывать, определяя соотношение рисков и выгод.

Выбор третьего варианта, который связан с увеличением комиссионного вознаграждения, является неоднозначным, поскольку по аналогии с затрачиваемым временем в определенной точке на кривой продаж дальнейшее увеличение комиссионного вознаграждения не принесет ожидаемого эффекта. Безусловно, при прочих равных условиях более высокое комиссионное вознаграждение будет умест-

2бб

I

Ауmсорсииг

Глава 5. Экоио.мuческuе

в продажах

ТаБЛ.5.2. Уменьшение комиссии

приращения

объема Вblручки при пОВblшении

УВЕЛИЧЕНИЕ КОМИССИОННОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

УВЕЛИЧЕНИЕ ЗАТРАЧИВАЕМОГО ВРЕМЕНИ

Первое увеличение вознаграждения на 0,25 %

Приращение на 10 % сверх текущего уровня

Второе увеличение

еще на 0,25 % еще на 0,25 %

Приращение

еще на 8 %

Приращение

еще на 6,4 %

Четвертое увеличение еще на 0,25 %

Приращение

еще на 5,12 %

Увеличение времени

Приращение

стремится

Третье увеличение

затрачиваемого

к нулю

нее в случае партнерства с торговым представителем, однако следует внимательно отследить, как будут развиваться события в том случае, когда принципал будет целиком полагаться только на этот способ мотивации. В табл. 5.2 отражен наиболее вероятный результат. На начальном этапе принципал выплачивает торговому представителю вознаграждение в размере 5 %. в целях повышения экономической заинтересованности торгового представителя он повышает комиссию до 5,25 %. Результат не заставляет себя ждать, и торговый представитель начинает уделять продукции этого принципала на 10% больше времени. Т.е. если торговый представитель изначально уделял продукции производителя 8 % рабочего времени, то теперь он будет тратить на него 8,8 % рабочего времени. Этот результат можно считать удовлетворительным. Рассчитывая на то, что в дальнейшем ситуация будет изменяться в том же направлении, для того, чтобы увеличить затрачиваемое на его продукцию время еще на 10 %, производитель увеличивает комиссионное вознаграждение еще на одну четверть. Торговый представитель действительно увеличивает затраты рабочего времени на продукцию принципала, но уже не на 10 %, а на 8 %. Теперь

аргу.менты для nрuвлечеиuя

...

торговый представитель затрачивает на сбыт продукции данного принципала на 18,8 % больше времени, чем на начальноЙ стадии (1,lх1,08), а комиссионное вознаграждение увеличивается до 5,5 % по сравнению с 5 %.3 Этот результат уже в принципе не играет роли, но производитель все же принимает решение увеличить комиссию еще на одну четверть процента, рассчитывая на получение результата, сопоставимого с предыдущим циклом. Однако на этот раз увеличение расходуемого времени составит только 6 %, но и это не так плохо. ЭТОТпример иллюстрирует снижение заинтересованности ТПА в предлагаемых производителем методах поощрения. На каждое (постоянное) увеличение комиссионного вознаграждения торговый представитель отвечает с меньшей отдачей, чем на предыдущем этапе. При последнем цикле совокупное приращение составило 80 %. Последующее увеличение комиссионного вознаграждения будет характеризоваться медленным, но стабильным снижением приращения времени, расходуемого торговым производителем на продукцию принципала, постепенно стремясь к нулю. Чем это объяснить? Одна из причин состоит в том, ЧТОвыручка за производимую продукцию лимитирована по той или иной причине. А это значит, что дополнительные усилия со стороны торгового представителя (в ответ на повышение комиссионного вознаграждения) рано или поздно приводят его в зону снижения отдачи на прилагаемые им усилия. Иначе говоря, ТПА оказывается в «неэластичной" области определения функции отклика продаж производителя. Таким образом, увеличение «доли пирога" нивелируется эффектом насыщения, поскольку пирог не может расти бесконечно. Но есть и менее очевидные причины. Ставка комиссионного вознаграждения является важ1iыM иидикатором. Дело в том, что сама по себе она может многое сказать о намерениях и планах производителя. Есть усредненное обоснованное комиссионное вознаграждение, которое является

268

I

Аутсорсииг

в продажах

справедливой оценкой затраченных усилий и понесенных при этом рисков. Если же торговый представитель вынужден прилагать существенные усилия, сопряженные со значительными рисками, то оправданной будет достаточно высокая комиссия. Тем не менее дальнейшее увеличение комиссионного вознаграждения рано или поздно становится необоснованным. Поскольку это хорошо известно торговому агенту, тот разумно полагает, что это должно быть столь же хорошо понятно и его принципалу (или что тот должен сравнительно быстро прийти к уяснению этой зависимости). Так о каких же намерениях и представлениях производителя говорит необоснованно высокое комиссионное вознаграждение? Только об одном - что-то где-то не так. Попробуем развить эту мысль. Что и где? Вот соображения, которые могут возникнуть у руководителя любого ТПА. •

Что-то не так с продуктом. От нас хотят, чтобы мы все бросили и попытались как можно быстрее сбыть этот товар, чтобы получить прибыль до того, как рынок раскроет его существенные недостатки.

•

Они хотят быстро оценить потенциал данного продукта на этом рынке, не инвестируя слишком большие средства. Если мы сможем показать большие объемы продаж при всех стараниях с нашей стороны, то принципал решит, что потенциал значительный. Если, как бы мы ни старались, продажи будут низкими, то потенциал продукта будет сочтен исчерпанным.

•

Если, по мнению принципала, потенциал будет недостаточным, то от наших услуг откажутся, однако мы уже вложили избыточные средства.

•

Если, по мнению принципала, потенциал будет высоким, то будут сделаны дополнительные инвестиции. Возможно, принципал будет вкладывать деньги в нас или решит развивать внутрифирменные подразделе-

Глава 5. Э"оuомuчес"uе

аргумеиты для nрuвлечеuuя...

I

269

ния, либо обратится к другому торговому представителю, который согласится работать за меньшее вознаграждение. Это возможно, если мы первые откроем сегмент рынка. •

Не исключено также, что производитель действительно не представляет себе, каким должно быть справедливое комиссионное вознаграждение. А это значит, что такой производитель должен в скором времени уйти со сцены.

Этот перечень не создает почвы для оптимизма. Либо производитель некомпетентен, либо он скрывает нечто, порочащее его репутацию (что-то не так с продуктом), либо он готов на неэтичные действия ($50

тыс.

$25000000

• • • Точка : безубыточности

Объем продаж

Внутрифирменные сбытовые подразделения

з88

I

Аутсорсиuг

соответствующие издержки и административные расходы существенно увеличиваются, однако такое увеличение в отличие от предлагаемой графиком модели не является линейным. Из графика следует также, что независимо от объема проданной продукции ставка комиссионного вознаграждения остается постоянной. На практике, несмотря на то что подобное отношение было бы весьма положительно воспринято любым торговым агентом, это бывает не часто. Мы видим бесконечную прямую, которая не отражает возможное несоответствие сред'/-lей став'/(и комиссионного вознаграждения и договорной ставки, тогда как этот фактор может иметь критическое значение. На рис. 8.5 отражена более реальная картина. Можно интерпретировать исходные данные таким образом, что соответствующие прямые пересекутся в нужной вам точке. Изменяя ставку комиссионного вознаграждения и/или корректируя величину административных издержек, вы можете добиться ситуации, при которой пересече-

1. Околъзящее

~

:3 Q)

~ Q)

~

compyJ'/-lU-

б) комиссия 4 % при продажах на сумму от $1000001 до $2500000 и т.д. Въtnлата

повыше'/-l'/-lого ,/(OMUCCUO'/-l'/-lОZО вОЗ'/-lагражде'/-lUЯ при

продажах

'/-la ма'/(сuмалъ'/-lУЮ

сумму в соответствии

С

приве-

де'/-l'/-lЪШвыше примером.

.. ••••••••••

сбы,ОВЫ)( иФИ9менны)( 9ас)(ОДЫ ""..:.;:.;;. - - - \е изде9)ККИ ВНУ'9 мИНИС19а,ивные __ - - .::.::.",.З)1{ден"е совокупнь й ВКПlОчая ад _ - - - •••••••••• воз\,\з,9 епя подраздепе\,\~ ~ - - - - - ••••••·······~~c"o\'\\'\oe "едс,ав'" __ ••••• \\-ОМ вО'О Пе

.•...•.....•.•.

при

а) комиссия 5 % при продажах на начальную сумму $1000000;

~

_- - - -

'/(OMUCCUO/{'/-loe воз/{агражде/{uе

'Честве С '/(Pyn'/-lblМU '/(лuе'/-lтамu. Это возможность оговорить сокращение ставки для каждого клиента в отдельности, а не для продаж в целом. Понижающая корректировка комиссионного вознаграждения для всего объема продаж могла бы сказаться на стимулах, побуждающих расширять клиентскую базу, что является наиболее дорогостоящей и трудоемкой задачей для любой сбытовой структуры. Так, возможны следующие варианты:

2.