Die Zukunft der Dienstleistungsökonomie: Momentaufnahme und Perspektiven

Die Zukunft der Dienstleistungsökonomie

Nora S. Stampfl

Die Zukunft der Dienstleistungsökonomie Momentaufnahme und Perspektiven

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Mag. Nora S. Stampfl, MBA f/21 – Büro für Zukunftsfragen Rosenheimer Straße 35 10781 Berlin Deutschland [email protected] www.f-21.de

ISBN 978-3-642-20688-7â•…â•…â•…â•… e-ISBN 978-3-642-20689-4 DOI 10.1007/978-3-642-20689-4 Springer Heidelberg Dordrecht London New York Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011 Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Einbandentwurf: WMXDesign GmbH, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem Papier Springer ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media (www.springer.com)

Inhalt

1  Einleitung ����������������������������������尓������������������������������������尓������������������������������� ╇ ╇ 1 2  Z  um Wandel von Dienstleistungen ����������������������������������尓�������������������������� ╇╇ 7 2.1â•…Tertiarisierung der Volkswirtschaft: Die postindustrielle Gesellschaft als Dienstleistungsgesellschaft ����������������������������������尓������ ╇╇ 7 2.2â•…Was die Zukunft bringt: Die Triebkräfte des Strukturwandels ������������ ╇ 11 2.2.1â•…Komplexität und Beschleunigung – Eins, zwei, drei im Sauseschritt durch eine unübersichtliche Welt �������������������� ╇ 11 2.2.2â•…Globalisierung – Weltweite Vernetzung und Arbeitsteilung ���� ╇ 13 2.2.3â•…Produktionsfaktor Wissen – Entmaterialisierung der wirtschaftlichen Wertschöpfung ����������������������������������尓������������� ╇ 15 2.2.4â•…Demographischer Wandel – Die Alterspyramide wird zum „Pilz“ ����������������������������������尓������������������������������������尓�� ╇ 17 2.2.5â•…Flexibilisierung – Entgrenzung von Arbeit und Leben ������������ ╇ 18 2.2.6â•…Individualisierung – Verlust traditionaler Sicherheiten ������������ ╇ 19 3  U  nternehmensbezogene Dienstleistungen: Motor für Wachstum und Impulsgeber für die Industrie ����������������������������������尓������� ╇ 21 3.1â•…Die Zukunft des Outsourcing: Everything-as-a-Service ���������������������� ╇ 23 3.2â•…Unternehmensdienstleister: Die Kopfarbeiter der Informationsgesellschaft ����������������������������������尓������������������������������������尓����������� ╇╇ 38 3.3â•…Die Entstehung der Netzwerkgesellschaft: Zunehmende Arbeitsteilung zwischen Dienstleistungen und Industrie ������������������� ╇╇ 55 3.4â•…Dienstleistungen im Schwarm: Mehr Flexibilität durch kollektive Selbstorganisation ����������������������������������尓��������������������������� ╇╇ 61 3.5â•…Fazit und Ausblick ����������������������������������尓������������������������������������尓�������� ╇╇ 86  roduktbezogene Dienstleistungen: Vom Pflichtprogramm zur Kür ���� ╇╇ 89 4  P 4.1â•…Sachgut oder Dienstleistung? – Die Grenzen verschwimmen ����������� ╇╇ 92 4.2â•…Die „totale Informatisierung“ der Welt als Ansatzpunkt für neue Dienstleistungen ����������������������������������尓������������������������������������尓�� ╇╇ 96

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Inhalt

4.3â•…Dienstleistung als ganzheitliche Problemlösung: Unternehmen werden zu Wissensverkäufern ����������������������������������尓��� ╇ 101 4.4â•…Der Zugang zu Dienstleistungen verdrängt das Produkteigentum ����� ╇ 107 4.5â•…Fazit und Ausblick ����������������������������������尓������������������������������������尓�������� ╇ 117 5  I ndustrialisierung der Servicewelt: Dienstleistungen am laufenden Band ����������������������������������尓������������������������������������尓������������������� ╇ 119 5.1â•…Der Kunde wird zum Mitarbeiter: Automatisierung als Grundstein der Selbstbedienungsgesellschaft ����������������������������������尓�� ╇ 126 5.2â•…Serviceroboter: Aus Science Fiction wird Wirklichkeit ��������������������� ╇ 139 5.3â•…Dienstleistungen im Spannungsfeld von Kundenwunsch und Kosteneffizienz ����������������������������������尓������������������������������������尓����� ╇ 145 5.4â•…Modularisierung von Dienstleistungen: Brückenschlag zwischen Standardisierung und Individualisierung ��������������������������� ╇ 153 5.5â•…Fazit und Ausblick ����������������������������������尓������������������������������������尓�������� ╇ 157 6  P  ersonenbezogene Dienstleistungen: Neue Unterstützungsleistungen in einer gewandelten Gesellschaft ��������������� ╇ 159 6.1â•…Soziale und freizeitbezogene Dienstleistungen für mehr Lebensqualität in der ergrauenden Gesellschaft �������������������������������� ╇ 161 6.2â•…Neue Dienstleistungen zwischen „anything goes“ und „weniger ist mehr“ ����������������������������������尓������������������������������������尓������� ╇ 179 6.3â•…Weiter, schneller, mehr! – Das Credo der Wohlstandsgesellschaft fordert das „Outsourcing des Alltags“ ������������������������������� ╇ 188 6.4â•…Fazit und Ausblick ����������������������������������尓������������������������������������尓�������� ╇ 196 Literatur ����������������������������������尓������������������������������������尓������������������������������������尓� ╇ 199

Über die Autorin

Nora S. Stampfl╇ studierte Betriebswirtschaftslehre an der Johannes Kepler Universität Linz in Österreich und erlangte einen Master of Business Administration (MBA) an der Goizueta Business School der Emory University in Atlanta, Georgia. Nach beruflichen Stationen in den USA lebt sie seit 1999 in Berlin und ist als Unternehmensberaterin und Zukunftsforscherin tätig. Ihren Arbeitsschwerpunkten strategische Unternehmensführung, gesellschaftlicher Wandel und Zukunftsfragen widmet sie sich auch als Autorin.

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Kapitel 1

Einleitung

Kaum etwas drückt die Vielschichtigkeit und Differenziertheit moderner Gesellschaften einprägsamer aus als die Inflation ihrer Etikettierungen. Von der Freizeit-, Erlebnis-, Konsum-, Medien-, Multioptions- oder Risikogesellschaft ist die Rede. Dann wieder soll unsere Gesellschaft modern, postmodern oder postindustriell sein. Oder wird sie doch besser als Arbeits-, Informations-, Wissens- oder Dienstleistungsgesellschaft beschrieben? Auf welchen dieser Begriffe auch immer man sich verständigt: Stets zeichnen diese Benennungen nur einen Ausschnitt aus der Realität, ohne die gesamte Wirklichkeit zu erfassen. Dabei blieb die Lebensdauer dieser Erklärungsmodelle oftmals recht kurz. Dies mag damit zusammen hängen, dass ihr bruchstückhafter Erklärungswert allzu sehr dem Anspruch einer gesamtgesellschaftlichen Auseinandersetzung hinterherhinkt. Unter all den Versuchen unserer modernen Gesellschaft ein treffendes Etikett aufzukleben dürfte der Begriff der Dienstleistungsgesellschaft bisher am längsten Bestand haben: Dass moderne, hochentwickelte Volkswirtschaften heute auf dem Weg sind, sich zu Dienstleistungsgesellschaften zu entwickeln oder eventuell bereits dort angekommen sind, scheint fast schon eine Binsenweisheit zu sein. Die ökonomische Dominanz von Dienstleistungen ist schon seit Jahrzehnten in aller Munde und tatsächlich hat der Dienstleistungssektor in den westlichen Industrienationen ein derartiges Ausmaß angenommen, das es unmöglich macht, diesen Wirtschaftssektor zu ignorieren. Die herausragende Stellung von Dienstleistungen in Wirtschaft und Gesellschaft liefert zudem einen guten Grund und die Notwendigkeit, dem Entwurf der Dienstleistungsgesellschaft näher auf den Grund zu gehen. Nicht vergessen werden darf dabei jedoch, dass sich die Qualität des Betrachtungsgegenstands gewandelt hat: Hatte man im Industriezeitalter vorrangig Dienstbotentätigkeiten, also einfache personenbezogene Dienstleistungen, im Sinn, so treten heute viel stärker die unternehmensbezogenen Dienstleistungen in den Vordergrund. Aber auch personenbezogene Dienstleistungen erfuhren eine Aufwertung: Tätigkeiten der Beratung, Betreuung, Wissensvermittlung oder Pflege setzen hohe Qualifikationen voraus und haben kaum noch etwas mit den einfachen personenbezogenen Diensten von einst gemein. Überhaupt setzen die meisten Dienstleistungen heute ein hohes Maß an Kompetenz und Qualifikation voraus und haben in vielen Fällen selbst oft irgendeine Form der Wissensvermittlung zum Inhalt. Dies N. S. Stampfl, Die Zukunft der Dienstleistungsökonomie, DOI 10.1007/978-3-642-20689-4_1, ©Â€Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

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hat damit zu tun, dass sich die Rolle des tertiären Sektors in unserer modernen wissensbasierten Wirtschaft drastisch von derjenigen im Rahmen der Industriegesellschaft unterscheidet. Dienstleistungen übernehmen heute die wichtige Aufgabe, die zur Effizienzsteigerung notwendige arbeits- und wissensteilige Interaktion der Wirtschaftssektoren ganz wesentlich zu unterstützen. Was genau darunter zu verstehen ist, brachte bereits vor mehr als einem halben Jahrhundert Jean Fourastié auf den Punkt. In seiner Vision brachte der Entwickler der „Drei-Sektoren-Hypothese“ das Aufkommen der Dienstleistungsgesellschaft sowie die Ablösung der Industriedurch die Wissensgesellschaft zum Ausdruck: Die Produktion der materiellen Güter erscheint also in einem vorgerückten Stadium des technischen Fortschritts als ein äußerst komplizierter Mechanismus, in dem nur der geringste Teil der Arbeitskräfte auf die Ausführung selbst entfällt, während um so mehr zur Vorbereitung, Planung, Beobachtung, Forschung, kurz zum Denken benötigt werden, und in dem diese geistige Arbeit für das Laufen der Maschine absolut unerlässlich sein wird. (Fourastié 1954, S.€277)

Die moderne Gesellschaft hat großen Bedarf an Tätigkeiten rund um die Themenkomplexe Forschung und Entwicklung, Planung und Konzeption, Steuerung und Koordination. Ein solches Umfeld verschafft der hochqualifizierten Dienstleistung einen prominenteren Platz als der industriellen Produktion, die mit ihren minderqualifizierten Tätigkeiten immer öfter ins Ausland abwandert. Das Aufkommen der Dienstleistungsgesellschaft kann daher als Antwort auf die erhöhte Komplexität unserer Lebensumwelt verstanden werden. Also spricht nichts dagegen, dass der Bedeutungsgewinn von Dienstleistungen anhalten wird – ganz im Gegenteil: es ist davon auszugehen, dass Dienstleistungen eine stets herausragendere Rolle auf der Bühne moderner Volkswirtschaften spielen werden. Die schnelle Weiterentwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien, die Liberalisierung der Märkte und die andauernde Rationalisierung der Warenproduktion sind nur einige Triebfedern der Tertiarisierung unserer Wirtschaft: Es entstehen neue Märkte und Arbeitsfelder für unternehmens- als auch personenbezogene Dienstleistungen im hoch- sowie auch im niedrig-qualifizierten Bereich. So bedeutungsvoll und exponiert Dienstleistungen heute sind, ebenso schwierig sind sie zu fassen: Eine Vielzahl von verschiedenen Tätigkeiten wird unter den Begriff der Dienstleistung subsumiert. Das Problem, diesen Wildwuchs auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen, hat dazu geführt, dass kaum eine befriedigende (i.e. umfassende, positive) Definition existiert, sondern Dienstleistungsarbeit gemeinhin als Residualkategorie in Erscheinung tritt, in der alle jene Tätigkeiten zusammengefasst werden, die nicht überwiegend dem primären (gewinnenden) oder sekundären (herstellenden) Sektor zugerechnet werden können. Für Claus Offe und Johannes Berger ist die bloß negative Definition in Abgrenzung zur industriellen und agrarischen Arbeit nicht zuletzt deshalb unbefriedigend, weil sie keine hinlängliche Erklärung für die Dynamik der Dienstleistungen biete. Die Hilflosigkeit im Umgang mit diesem Begriff offenbare schon die Bezeichnung der Dienstleistungsgesellschaft als „nachindustriell“ (Offe und Berger 1984, S.€231). Stattdessen definieren Offe und Berger Dienstleistungen vor allem unter dem Aspekt ihrer gesellschaftlichen Funktionalität. Dienstleistungen sind reflexive

Einleitung

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Arbeit, da „durch sie die spezifischen institutionellen und kulturellen Voraussetzungen und Bedingungen herstellender Tätigkeit selbst hergestellt werden“ (Offe und Berger 1984, S.€233). Dienstleistungen können also als Tätigkeiten beschrieben werden, die die Organisation, Steuerung und Überwachung von gesellschaftlichen Prozessen, die Beseitigung ihrer Störungen und nichtintendierten Folgewirkungen zum Inhalt haben. Ihre Dynamik und ihr Anwachsen kann dann darauf zurückgeführt werden, dass die Gesellschaft komplexer wird und einen erhöhten Bedarf an Koordination, Steuerung und Krisenbewältigung hat. Damit einher geht eine zunehmende Aufspaltung der Gesellschaft: immer mehr werden Koordinierungsfunktionen und Entscheidungskompetenzen aus der industriellen Produktion auf spezialisierte Experten übertragen (vgl. Offe 1984, S.€310). Eben diese Auffassung von Dienstleistungen soll auch hier dem Folgenden zugrunde gelegt werden. Nur aus dieser Perspektive der Komplexitätsreduktion kann die unglaubliche Dynamik des Dienstleistungssektors erklärt werden: Gleichgültig ob als Nachfrager von Diensten Privatpersonen oder Unternehmen auftreten, immer kommt Dienstleistungen dann ein besonderes Gewicht zu oder entwickeln sich Dienstleistungen gänzlich neu, wenn sie gleichsam als Schmiermittel die gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Prozesse in Gang halten. Der steigende Bedarf an Unterstützungsleistungen ergibt sich aus dem Zusammenspiel einer Vielzahl von Entwicklungen, die unsere Gesellschaft prägen: Angefangen bei einer immer weiter zunehmenden Beschleunigung gesellschaftlicher Prozesse über die Anforderung steigender Flexibilität und die zunehmende Individualisierung bis hin zu Globalisierung und demographischem Wandel – all dies trägt bei zu einer fortschreitenden Tertiarisierung. Auf den Prozess des Strukturwandels hin in Richtung einer Dienstleistungsgesellschaft und seine Triebfedern geht einleitend der folgende Abschn.€2 ein. Abschnitt€3 geht auf Unternehmen als Nachfrager von Dienstleistungen ein und beleuchtet insbesondere eine durch den Austausch von Dienstleistungen herbeigeführte veränderte Arbeitsteilung zwischen Unternehmen. Es kann beobachtet werden, dass immer mehr Prozesse an andere Unternehmen ausgelagert und in der Folge als Dienstleistung zugekauft werden. Auf diese Art und Weise entstehen weit verzweigte Netzwerke, die im Extremfall zur Schwarmorganisation werden können. Im Unternehmensumfeld kommt Dienstleistungen insbesondere die Funktion zu, Flexibilität zu fördern sowie Wissen zu vermitteln. Veränderte Konsumentenpräferenzen, die Globalisierung der Wirtschaft, verkürzte Produktlebenszyklen und der technologische Fortschritt erhöhen den Bedarf von Unternehmen an Steuerungs- und Beratungsleistungen. Dass das Angebot von Dienstleistungen auch für Sachgutproduzenten immer wichtiger wird, streicht Abschn.€4 heraus. Die Grenzen zwischen materiellem Gut und Dienstleistung werden immer unklarer. Kein Güterproduzent kommt heute noch ohne das begleitende Angebot von Dienstleistungen aus. Und immer mehr wird es dazu kommen, dass Sachgut und Service ununterscheidbar werden, denn Kunden suchen nach Problemlösungen. Der Besitz von Produkten verliert immer stärker an Bedeutung; an die Stelle des Produkteigentums tritt immer mehr die kreative Problemlösung bestehend aus einer Kombination von Produkt und Dienstleis-

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tung. Wer will schon einen Kühlschrank kaufen, wenn es ihm eigentlich um den Genuss gekühlter Getränke geht? Abschnitt€ 5 widmet sich einem Phänomen, das lange Zeit als alleiniges Territorium des Industriebereichs angesehen wurde: Dass der Dienstleistungsbereich ebenso Produktivitätssteigerungen zugänglich sei, wurde bislang stets abgestritten. Doch die moderne Technik legt den Grundstein, Industrialisierung auch im Servicesektor umzusetzen. Automaten und das Internet zwingen den Kunden zur Selbstbedienung und Roboter ersetzen den Servicemitarbeiter. Die Substitution von Menschen durch Maschinen sowie die Standardisierung von Serviceprozessen führt zu einem völlig neuen Verhältnis und einer neuen Aufgabenverteilung zwischen Kunde und Dienstleister. Die bislang „handgemachte“ Dienstleistungserstellung weicht immer mehr einer systematischen Serviceproduktion. Gleichzeitig ist aber zu beobachten, dass an vielen Stellen im Gegenzug eine verstärkte Anpassung der Leistungen an die Kundenwünsche stattfindet, da einerseits nicht jeder Kunde die Dienste vom Fließband schätzt und andererseits die Industrialisierung Unternehmen ausreichend kosten- und zeitmäßige Freiräume verschafft, die wiederum einen persönlicheren Service erlauben. Inwieweit Privatpersonen als Nachfrager Bedarf an neuen Dienstleistungen haben, beschreibt schließlich Abschn.€6. Die Alterung der Gesellschaft hat zwiespältige Auswirkungen auf den Dienstleistungsmarkt: Einerseits bleiben wir länger jung, die Altersphase dehnt sich aus, was sich in einem steigenden Bedarf an freizeitbezogenen Dienstleistungen für ein älteres Zielpublikum niederschlägt. Andererseits steigt auch der Anteil hochbetagter Personen, die auf Pflege und Betreuung angewiesen sind und neue Pflegekonzepte und -dienste erforderlich machen. Auch die in unserer Gesellschaft allseits herrschende Zeitnot ist Quelle neuer Dienstleistungen: Aufgaben des Haushalts werden „ausgelagert“, um sich freie Zeit zu kaufen. Und die knapp bemessene Freizeit soll so erlebnisreich gestaltet werden wie möglich: Dazu greifen mehr und mehr Menschen auf die Angebote von Dienstleistern zurück. Der durch diesen Erlebnishunger geborene Stress löst wiederum einen Gegentrend aus: Die Suche nach Ruhe und Sinn wird für viele Menschen wichtiger. Und auch hierfür bieten immer mehr Dienstleister ihre Unterstützung an. Die nun folgenden Ausführungen möchten vor allem eine Momentaufnahme der Dienstleistungslandschaft sein und Ansatzpunkte für zukünftige Entwicklungen aufzeigen. Es geht nicht darum, überbordende Zukunftsvisionen zu zeichnen, die puren Phantastereien entspringen, sondern im Gegenwärtigen Spuren für das Kommende aufzufinden. Zukunftsdenken soll im Sinne eines Radarsystems verstanden werden, das die Gegenwart beobachtet und Anhaltspunkte für Neues entdeckt. Immer wieder muss die Frage danach gestellt werden, wohin die Reise geht. Welche Entwicklungen sind beobachtbar und aus welchen Gründen werden sie sich fortsetzen? Glaubwürdig sind Aussagen über die Zukunft nur dann, wenn sie eine Verknüpfung mit der Gegenwart aufweisen. Um sich ein Bild von der Zukunft unserer Dienstleistungsgesellschaft zu machen, ist es daher absolut notwendig, die Gesetzmäßigkeiten und Phänomene, welche den Servicesektor derzeit ausmachen, zu

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erfassen. Die folgenden Abschnitte sollen daher keine phantastische Vorausschau in die Dienstleistungswelt von morgen sein, sondern realistische Entwicklungslinien aufzeigen und dazu anregen, vorbeugend nachzudenken – ganz im Sinne der Devise des US-amerikanischen Zukunftsforschers John Naisbitts: „Der zuverlässigste Weg, die Zukunft zu sehen, ist das Verstehen der Gegenwart“.

Kapitel 2

Zum Wandel von Dienstleistungen

2.1  T  ertiarisierung der Volkswirtschaft: Die postindustrielle Gesellschaft als Dienstleistungsgesellschaft Den Menschen dienen? Und was sollen die tun, denen wir dienen? Leo Nikolajewitsch Tolstoi, russischer Schriftsteller, 1828–1910

Bis ins späte 19. Jahrhundert war Deutschland eine Agrargesellschaft. Ein Großteil der Erwerbstätigen war im primären Sektor beschäftigt. Mit dem Beginn der Industriegesellschaft am Ende des 19. Jahrhunderts änderte sich dies jedoch: Immer mehr Menschen arbeiteten im Produzierenden Gewerbe und im Handwerk. Im Laufe des 20. Jahrhunderts stieg die Zahl der Beschäftigten im sekundären Sektor stetig an bis sich dann in den 1970er Jahren Deutschland auf den Weg in die Dienstleistungsgesellschaft gemacht hat und die Vormachtstellung des industriellen Sektors durch den Dienstleistungssektor abgelöst wurde: Dieser weist heute die meisten Erwerbstätigen auf und leistet den größten Beitrag zum Bruttoinlandsprodukt. Während in Deutschland 1970 knapp 45€% der Erwerbstätigen im Dienstleistungssektor tätig waren, so waren es 2007 rund 72€ %. Analog zu dieser Entwicklung zeigte sich in diesem Zeitraum ein starker Anstieg der Bruttowertschöpfung: 1970 leisteten sowohl sekundärer als auch tertiärer Sektor einen Beitrag zur Bruttowertschöpfung von jeweils 48€ %. 2007 sank der Anteil des Produzierenden Gewerbes auf etwa 30€ %, der Dienstleistungssektor hingegen steuerte knapp 69€ % bei (vgl. Statistisches Bundesamt Deutschland 2009a). Die Anteile des primären Sektors sowohl hinsichtlich der Erwerbstätigen als auch der Bruttowertschöpfung sind heute nur noch marginal und bewegen sich im kleinen einstelligen Bereich. Die Strukturveränderungen betreffen aber auch den Dienstleistungssektor selbst. Wurden früher hauptsächlich haushaltsnahe Dienstleistungen nachgefragt, so bilden heute unternehmensbezogene Dienstleistungen den Schwerpunkt. Diese von Unternehmen für Unternehmen erbrachten Leistungen machen nicht nur den größten Teilbereich des gesamten Dienstleistungssektors aus, sondern weisen durch die enge Verzahnung mit der Industrie auch die höchste Wachstumsdynamik auf. Wenn auch von ihrem zahlenmäßigen Gewicht her kaum mit unternehmensbezogenen Dienstleistungen vergleichbar, so ist neuerdings doch feststellbar, dass auch per-

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sönliche Dienstleistungen eine Renaissance erleben: Zum einen sind in der heutigen Wohlstandsgesellschaft materielle Wünsche weitgehend gedeckt und man wendet sich daher dem Konsum von Dienstleistungen zu; zum anderen herrscht in der postmaterialistischen Welt ein chronischer Aufmerksamkeitsmangel: der Wunsch, zu sorgen und umsorgt zu werden, die Suche nach persönlicher Aufmerksamkeit steuert heute stark die Lebensgestaltung der Menschen. Keine Güter, sondern nur Dienstleistungen können diese Bedürfnisse befriedigen, denn schließlich „handelt [es] sich ja bei jedem guten Service um ein Schauspiel der Zwischenmenschlichkeit“ (Bolz 2009, S.€61). Dass es gerade die mit der Industrieproduktion eng verflochtenen Bereiche der Dienstleistungssektors sind, die wesentlich für das Ausmaß und Wachstum des gesamten Sektors verantwortlich sind, stellt auch die allenthalben vorgebrachte Behauptung von der „De-Industrialisierung“ Deutschlands in Frage. Als Anhaltspunkt für ein angebliche „De-Industrialisierung“ wird häufig der immer weiter schrumpfende Industrieanteil angeführt. Zwar steht außer Frage, dass der größte Teil der deutschen Wertschöpfung im Dienstleistungssektor zustande kommt, jedoch ist die Wachstumsdynamik in diesem Bereich wesentlich von der Nachfrage nach Dienstleistungen abhängig, die für Unternehmen erbracht werden. Auch die Tatsache, dass heute vermehrt Unternehmensaufgaben an Dienstleister ausgelagert werden, zeugt von der zunehmenden Verflechtung zwischen sekundärem und tertiärem Sektor und ist Beleg dafür, dass ein starker Dienstleistungssektor nicht ohne Industrie und eine wettbewerbsfähige Industrie nicht ohne innovative Dienstleistungen denkbar wäre. Deutschland hat zweifellos Stärken in der Industrie und dies wird sich in Zukunft nicht ändern – wenngleich das Zusammenspiel mit dem Dienstleistungssektor an Bedeutung gewinnen wird. Es scheint heute allgemeiner Konsens, dass wir uns auf dem Weg in die Dienstleistungsgesellschaft befinden, womit eine Zukunft gemeint ist, in der der größte Teil der Gesellschaft mit der Erbringung von Dienstleistungen beschäftigt sein wird. Dabei werden die Visionen dieser neuen Ära durchweg rosig gezeichnet: Erlösung von anstrengender, krank machender körperlicher Arbeit, vermehrt geistige Tätigkeiten, Selbstverwirklichung und Arbeit mit Menschen. Riskiert man jedoch einen zweiten Blick hinter diesen allgegenwärtigen Begriff, dann tut sich ein etwas nüchterneres Bild der neuen Wirklichkeit auf. Wirklich neu ist nur ein sehr kleiner Teil der neuen Dienstleistungstätigkeiten, der große Rest ist im Umfeld materieller Produktion angesiedelt und ist in seinem Bestehen und Wachstum darauf angewiesen, dass sich die Warenproduktion ausweitet. Viele der „neuen“ Dienstleistungstätigkeiten entstehen schlichtweg aus der Tendenz, immer mehr Tätigkeiten auf die Kontrolle des Produktionsapparats, die Koordination, den Service und die Distribution zu verlagern. Gerade die qualifizierten Dienstleistungen im Bereich Software, Beratung, Kundenservice oder Forschung und Entwicklung ranken sich um die Industrieproduktion. Wenn also die Verfechter der heraufziehenden Dienstleistungsökonomie glauben machen wollen, dass das produzierende Gewerbe am Ende sei, dann ist diese Anschauung einem äußerst einseitigen Blick auf den Markt geschuldet.

2.1 Tertiarisierung der Volkswirtschaft

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Ist der Begriff der Dienstleistungsgesellschaft also bloß ein Etikettenschwindel? Oder gibt es berechtigte Gründe, Dienstleistungen tatsächlich eine derart große Bedeutung einzuräumen, dass sie die Namensgeber einer neuen „Bindestrich-Gesellschaft“ sind? Es wird Aufgabe der folgenden Kapitel sein, herauszustellen, dass – trotz der anhaltenden Bedeutung der Industrieproduktion – Dienstleistungen in der modernen Gesellschaft zweifellos eine gewichtige Rolle spielen, die im Laufe der Zeit gewachsen ist und auch weiterhin in Zukunft wachsen wird. Verschiedenste Einflussfaktoren (vgl. Kap.€2.2) führen dazu, dass eine Reihe von Dienstleistungen, die es in der Vergangenheit noch nicht gab, entstehen oder entstehen werden. Viele davon stecken heute noch in den Kinderschuhen, werden aber im Laufe der Zeit reifen und dem Sektor ein vollkommen neues Antlitz verleihen. Zudem geht die Tertiarisierung der Wirtschaft Hand in Hand mit einer veränderten Organisation von Arbeit und Produktion. Dass wir es in Zukunft mit anderen Organisationsformen (vgl. Kap.€3.4) zu tun haben werden, die die Art und Weise des Wirtschaftens revolutionieren, rechtfertigt ebenso, ein Auge auf das Feld der Dienstleistungen zu werfen. Auch die Tatsache, dass sich die Konsummuster der Menschen deutlich geändert haben, verleiht Dienstleistungen zusätzliches Gewicht: Das bloße Produkt erfüllt schon lange keine Wünsche mehr, erst mit der Dienstleistung als Draufgabe sehen sich Unternehmen zufriedenen Kunden gegenüber (vgl. Kap.€4.3). All dies ist Grund genug, dem Dienstleistungssektor Beachtung zukommen zu lassen: Das Folgende soll eine Momentaufnahme sein und will darüber hinaus die wesentlichen Entwicklungstendenzen aufzeigen.  er Weg in die Dienstleistungsgesellschaft.Â�╇ Schon Ende der 1940er Jahren verD wies der französische Ökonom Jean Fourastié auf die große volkswirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungen, gar als „große Hoffnung des zwanzigsten Jahrhunderts“ (Fourastié 1954) galten sie ihm. Fourastié greift auf die von Colin Clark (1940) vorgenommene Segmentierung der Volkswirtschaft in drei Sektoren zurück. Fourastié formuliert nun in seiner „Drei-Sektoren-Hypothese“, dass die Arbeitskräfteverlagerung von der Agrarproduktion (primärer Sektor) über die Industrieproduktion (sekundärer Sektor) hin zur Dienstleistungsproduktion (tertiärer Sektor) im Zuge des Wachstums ein zwangsläufiger, nicht umkehrbarer Prozess in der Entwicklung von Volkswirtschaften. Zur Erklärung des Tertiarisierungsprozesses unterschied Fourastié die drei Sektoren nach ihrem Potential, die Produktivität zu steigern, da er in der Rationalisierung von Arbeit – durch technische oder organisatorische Mittel – ein Anzeichen für technischen Fortschritt sah. Für Fourastié zeichnet sich der tertiäre Sektor vor allem dadurch aus, dass technischer Fortschritt dort kaum möglich sei. Die Arbeitsproduktivität könne bei Dienstleistungstätigkeiten demzufolge nur begrenzt gesteigert werden. In krassem Gegensatz dazu steht der Industriesektor, der durch den technischen Fortschritt enorme Produktivitätssprünge erreichte. Dieses unterschiedliche Potential zur Produktivitätssteigerung betrachtete Fourastié nun als ungeheuerliche Chance, da eine Ausdehnung von Dienstleistungen den Rückgang der Beschäftigung in der Industrieproduktion kompensieren könne. Dass die Nachfrage nach Dienstleis-

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tungen anwachsen würde, sah Fourastié als gesichert an: Da die Industrieproduktion auf die Befriedigung der Grundbedürfnisse (Kleidung, Haushaltsgeräte etc.) gerichtet sei, trete eine Sättigung ein, sobald alle Haushalte mit diesen Gütern ausgestattet seien. Die Nachfrage nach Dienstleistungen hingegen breche nicht ab: der Hunger danach, umsorgt zu werden, sei unstillbar. Zudem würden durch die gestiegene Produktivität im industriellen Sektor auch die Löhne anwachsen, womit die Haushalte die Möglichkeit erhielten, zunehmend persönliche Dienste in Anspruch zu nehmen. Der US-amerikanische Soziologe Daniel Bell (1975) wiederum stellt Wissen in den Mittelpunkt seiner Betrachtungen zur Erklärung des strukturellen Wandels von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft. Weil nicht mehr die Eigentums- und Klassenverhältnisse des industriellen Zeitalters die Entwicklung vorantrieben, sondern theoretisches Wissen und seine Anwendung auf Innovationsprozesse sowie auf die Planung der industriellen Produktion, ist die nachindustrielle Gesellschaft immer auch eine Wissensgesellschaft. So kennzeichnet für Bell zweierlei die nachindustrielle Gesellschaft: zum einen „die zentrale Stellung des theoretischen Wissens“ (Bell 1975, S.€13), welche sich in einer zunehmenden Abhängigkeit von der Wissenschaft ausdrückt, sowie zum anderen das „zunehmende Übergewicht der Dienstleistungswirtschaft über die produzierende Wirtschaft“ (Bell 1975, S.€ 13). Für Bell ist es ein Charakteristikum von Dienstleistungen, dass sie Informationen und Wissen erzeugen, verarbeiten und verbreiten und an Interaktionen zwischen Menschen gebunden sind. Demzufolge versteht Bell die nachindustrielle Gesellschaft als ein Spiel zwischen Personen. In ihr zählt weniger Muskelkraft oder Energie als Information. Die wichtigste Figur ist der Akademiker, der aufgrund seiner Ausbildung und Schulung die zunehmend benötigten Fähigkeiten mitbringt. Bemisst sich der Lebensstandard der Industriegesellschaft nach der Quantität der Güter, so bemisst sich die Lebensqualität der nachindustriellen Gesellschaft nach den Dienstleistungen und Annehmlichkeiten – Gesundheits- und Bildungswesen, Erholung und Künste –, die nun jedem wünschenswert und erreichbar scheinen (Bell 1975, S.€134).

Während Daniel Bell der Übergang zu einer Dienstleistungsgesellschaft als unumstößlicher Fakt gilt, gibt es auch Gegenstimmen, die den Wandel der Gesellschaft anders einschätzen. Der englische Sozialwissenschaftler Jonathan Gershuny (1978) sieht eher das Aufkommen einer „Selbstbedienungsgesellschaft“: Entgegen der These Fourastiés seien Dienstleistungen sehr wohl rationalisierbar, da sie sich in Selbstbedienung umwandeln ließen. In Restaurants oder Supermärkten beispielsweise könnten Betriebe auf Arbeitskräfte für Beratung und Bedienung verzichten und so Kosten sparen, weil die Tätigkeiten durch die Kunden selbst ausgeführt werden. Darüber hinaus seien Dienstleistungen auch industrialisierbar. So könne etwa ein Musikkonzert aufgenommen und das Tonstück beliebig oft verkauft und angehört werden. Mit Hilfe der Informationstechnologie geschieht heute freilich tatsächlich sowohl die Industrialisierung von Dienstleistungen als auch ihre Umwandlung in Selbstbedienung: Banken, Bibliotheken, Internethändler und viele mehr standardisieren und automatisieren ihre Leistungen. Kunden führen sodann über das Internet oder über Automaten ihre Transaktionen selbst aus.

2.2 Was die Zukunft bringt: Die Triebkräfte des Strukturwandels

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Des Weiteren gibt es auch eine Reihe von Stimmen, die Dienstleistungen als nichts wesentlich Neues sehen, sie seien lediglich Ausdruck einer erweiterten Arbeitsteilung: Dienstleistungen gehen als Vorleistungen in den Produktionsprozess ein. Diese Weiterentwicklung der Arbeitsteilung ist Konsequenz einer fortschreitenden Spezialisierung von Aufgaben aufgrund eines komplexeren Produktionsprozesses. Somit bedeutet ein Beschäftigungszuwachs bei den unternehmensbezogenen Dienstleistungen keineswegs den vermeintlichen Aufbau einer Dienstleistungsökonomie, sondern spiegelt lediglich strukturelle Veränderungen der Produktionsorganisation in der Industrie (vgl. Sayer und Walker 1992). Zudem ist das Anwachsen von Dienstleistungsarbeit eine Reaktion auf die erhöhte Komplexität von Wirtschaft und Gesellschaft, woraus sich ein größerer Bedarf an Planung, Koordination, Steuerung und Krisenbewältigung ergibt: In immer stärkerem Maße werden Koordinierungs- und Entscheidungskompetenzen aus der industriellen Produktion auf spezialisierte (Dienstleistungs-)Experten übertragen (vgl. Offe 1984).

2.2  W  as die Zukunft bringt: Die Triebkräfte des Strukturwandels Der Veränderung die Tür verschließen, hieße das Leben selber aussperren. Walt Whitman, US-amerikanischer Dichter, 1819–1892

Dienstleistungen sind eingebettet in einen wirtschaftlichen, politischen und gesellschaftlichen Rahmen, erfüllen jeweils spezifische Aufgaben in diesen Bereichen und entwickeln sich somit nicht isoliert. Vielfältige Antriebskräfte sorgen dafür, dass sich Dienstleistungen im Zeitverlauf wandeln: Veränderungen in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft wecken neue Bedarfe und bringen damit neue Dienstleistungen hervor oder machen existierende Dienstleistungen obsolet. Technologische Entwicklungen verändern die Art und Weise, wie Dienstleistungen erbracht werden und öffnen neue Möglichkeitsräume für das Dienstleistungsangebot. Wie sieht also das zukünftige Umfeld aus, das neue Trends im Dienstleistungssektor hervorruft? In welchem Umfeld werden Dienstleister künftig agieren?

2.2.1  K  omplexität und Beschleunigung – Eins, zwei, drei im Sauseschritt durch eine unübersichtliche Welt Die moderne Welt hält eine Unzahl von Wahlmöglichkeiten bereit und wird dadurch immer komplizierter und unübersichtlicher. Ins Auge fällt diese Tendenz am ehesten in der Produktwelt: Supermärkte offerieren Regalmeter voll vom gleichen Artikeltyp und stellen Kunden beim Einkauf der simpelsten Alltagsdinge vor Auswahlentscheidungen. Auch technische Produkte warten mit immer mehr Features auf, wovon man einen Großteil niemals benötigt. Zu viele Möglichkeiten, zu viele

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Informationen und zu viele Neuheiten überfordern heute viele Menschen. Kontrolle und Überblick zu behalten wird immer schwieriger in einer Welt, die zunehmend vernetzt ist und von Komplexität und Dynamik bestimmt wird. Weil zur Unübersichtlichkeit noch ein extrem schneller Wandel aller Lebensbedingungen hinzutritt, werden die Ungewissheiten immer größer. Nichts ist heute beständiger als der Wandel. Das Leben der Menschen ist heute durch Beschleunigung gekennzeichnet. Das Bild des Hamsterrades (vgl. Reheis 2003) kommt der Lage unserer Gesellschaft schon recht nahe: der Hamster rennt in seinem Rad und hält es dadurch in Schwung; weil sich das Rad bewegt, muss der Hamster weiterlaufen und so weiter. Anhalten ist keine Option: wer nicht weiterstrampelt, purzelt aus dem Hamsterrad. Das heißt: die Menschen verursachen die hohe Geschwindigkeit und stete Beschleunigung unseres Lebens und sind gleichzeitig Opfer dieser Entwicklung: schnell, schneller, am schnellsten – das ist die Devise der modernen Gesellschaft. Die Haupttriebfeder der Beschleunigung sind die technologischen Fortschritte, welche uns ein rascheres Tempo aufdrängen, obwohl sie ursprünglich dazu erdacht waren, uns – im Gegenteil – Zeit zu schenken. Reisezeiten oder die Dauer zur Informationsübermittlung machen heute einen Bruchteil dessen aus, was es zu früheren Zeiten bedeutete, von A nach B zu reisen oder Informationen zu übermitteln. Die eingesparte Zeit scheint aber nicht gewonnen, da wir schlichtweg nun mehr reisen und längere Strecken zurücklegen oder um ein Vielfaches mehr an Informationen austauschen. Aber auch ist zu beobachten, dass sich der soziale Wandel schneller vollzieht als früher: Wir wechseln Partner, Jobs und Wohnorte häufiger, Freundschaften halten nicht mehr so lange. Alles scheint instabiler, auf kaum etwas ist noch Verlass. Schließlich ist auch eine allgemeine Erhöhung des Lebenstempos feststellbar: Wir erledigen Aufgaben schneller, wir machen mehrere Dinge gleichzeitig. Wir versuchen immer mehr Aktivitäten in eine Zeiteinheit hineinzupacken, da wir immer in Eile, der Tag dennoch nur 24 Stunden hat (vgl. Rosa 2005). Die Beschleunigung hat zur Konsequenz, dass sich die Halbwertzeiten von Technologie, Produkten und auch Geschäftsmodellen fortlaufend verkürzen. Da dadurch auch das damit verknüpfte Wissen immer schneller überholt ist, bedeutet dies für den Kunden, dass er immer mehr Zeit aufbringen muss, sein Wissen zu aktualisieren. Und Unternehmen sehen sich einer Beschleunigung der Innovationszyklen gegenüber: Forschung und Entwicklung, Produktdesign, Produktion etc. finden sich in einem Wettlauf wieder, das nächste Produkt oder die nächste Dienstleistung immer noch schneller als die vorhergehende und auf jeden Fall schneller als die Konkurrenz auf den Markt zu bringen. All dies wiederum erhöht den Druck auf Kunden, immer up-to-date ausgestattet zu sein. Komplexität und Beschleunigung führen immer öfter zu Reibungsverlusten und Synchonisierungsproblemen. Der Aufwand sich zu informieren sowie Koordinierungs- und Abstimmungsaufwände steigen fortwährend an. Weil sich in einer solchen Situation immer mehr Menschen überfordert fühlen, wächst die Sehnsucht nach Einfachheit und Entschleunigung. Bei der Suche nach Rückerlangung von Orientierung und Urteilskraft wenden sich viele Leute an spezielle Dienstleister. Eine Unzahl verschiedenster Services ist in der Beschleunigungsgesellschaft ent-

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standen, die Entscheidungskompetenzen stärken und Zeithoheit zurückgeben können (vgl. z.€B. Kap.€6.3).

2.2.2  Globalisierung – Weltweite Vernetzung und Arbeitsteilung Dass das Thema Globalisierung in jüngster Zeit derart hohe Wellen schlägt, mag weniger daran liegen, dass die Menschen sich einem neuen Phänomen gegenübersehen – denn tatsächlich gibt es Globalisierung schon seit Hunderten von Jahren –, sondern hat seine Ursache vielmehr darin, dass Globalisierung seit einigen Jahren eine andersartige Qualität hat; oder um Thomas L. Friedmans (2006) dreigliedrige Chronologie der Globalisierung1 aufzugreifen: die Globalisierung ist in ein neues Stadium eingetreten. Globalisierung wird zu einem großen Teil angetrieben durch Technologie: Das Internet hat die Globalisierung auf eine neue Ebene katapultiert und sie für jeden Einzelnen spürbar werden lassen. Denn das weltweite Netz treibt die Integration voran, Menschen sind heute so vernetzt wie nie zuvor, dabei hat niemand den Hut auf, sondern jeder Einzelne ist gleichrangig in das World Wide Web eingebunden. Globalisierung drückt sich daher heute durch eine zunehmende internationale Vernetzung von Märkten, Technologien, Informations- und Telekommunikationssystemen aus, und zwar in einer Art und Weise, die die Welt schrumpfen lässt. Die Welt wird nicht nur sprichwörtlich immer kleiner – tatsächlich ist es die Globalisierung, die jeden Einzelnen heute befähigt, weiter, schneller und billiger in die Welt einzutauchen und gleichzeitig dringt die ganze Welt auch immer stärker in unser Leben ein. Globalisierung macht sich heute für die westlichen Industrieländer hauptsächlich dadurch bemerkbar, dass ihre Volkswirtschaften und Unternehmen durch das Angebot billiger Arbeitskraft aus Ländern wie China und Indien vor neue Herausfor1╇ Die lange Geschichte der Globalisierung begann im Jahre 1492 als Kolumbus in See stach und den Handel zwischen der Alten und der Neuen Welt einleitete. In dieser ungefähr bis zum Jahr 1800 währenden Phase waren die Antriebskräfte der wirtschaftlichen Integration die Suche nach Rohstoffen und die Ausdehnung der physischen Potenz, über die ein Land verfügte. Staaten und Regierungen rissen Mauern ein – häufig angetrieben durch religiöse oder imperialistische Bestrebungen – und begannen die Welt zu verknüpfen. Die multinationalen Unternehmen waren die Hauptantriebskraft in der zweiten Phase der Globalisierung von etwa 1800 bis 2000. Die großen Aktiengesellschaften in England und den Niederlanden sowie die industrielle Revolution stießen diese Entwicklung zunächst an, weiter befördert wurde sie durch sinkende Transport- (Dampfmaschine und Eisenbahn) und Telekommunikationskosten (Verbreitung von Telegraphen, Telefonen, Personalcomputern und Internet). In dieser Phase findet der weltumspannende Austausch von Gütern und Informationen in einem solchen Ausmaß statt, dass sich ein echter Weltmarkt herausbildet. Mit dem Jahr 2000 sieht Friedman nun eine neue Ära aufziehen: In dieser dritten Phase der Globalisierung sind es nicht mehr die global agierenden Länder oder Unternehmen, die die wirtschaftliche Integration und das Schrumpfen der Welt vorantreiben, sondern es sind die Individuen, die auf der globalen Bühne tätig werden. Insbesondere neue Wege der Kommunikation eröffnen dem einzelnen Menschen erweiterte Handlungsmöglichkeiten, sodass er mühelos im globalen Rahmen agieren kann (vgl. Friedman 2006, S.€20€ff.)

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derungen gestellt werden. Während sich China mehr und mehr zur Fabrikhalle der Welt wandelt, wo Waren aufgrund des niedrigen Lohnniveaus zu unvergleichlich geringen Preisen gefertigt werden, mauserte sich Indien zur Offshoring-Destination par excellence. Mit einer relativ gut ausgebildeten, der englischen Sprache mächtigen und über IT-Kenntnisse verfügenden Arbeiterschaft hat Indien es geschafft, Weltklasse-Organisationen auf dem Sektor der wissensbasierten Dienstleistungen zu schaffen, die weltweit nachgefragt werden. Dies ist jedoch nur ein Schnappschuss der Gegenwart. Wettbewerbsvorteile kommen und gehen und demnach werden die Hauptakteure der Globalisierung – Gewinner und Verlierer – von jeweils unterschiedlichen Ländern verkörpert. Am Beispiel Indien zeigt sich ganz klar, dass bereits neue Spieler nachrücken, die ein noch tieferes Lohnniveau aufweisen und Indien einen Teil vom Offshoring-Kuchen wegessen wollen. Auf Dienstleistungen wirkt sich die Globalisierung zwiespältig aus. Während sich die Produktion von Turnschuhen oder Mobiltelefonen problemlos auf die entgegengesetzte Hälfte des Erdballs verlagern lässt, ist dies nicht für alle Arten von Dienstleistungen möglich. Auf der einen Seite hat die Globalisierung das Outsourcing-Geschäft stark angeheizt: standardisierbare, digitalisierbare Tätigkeiten lassen sich in Billiglohnländern ausführen und als Dienstleistung zukaufen. Zudem verlieren durch das Internet Dienstleistungen das Merkmal der der Standortgebundenheit. Ebenso ist die weiter fortschreitende Liberalisierung der Dienstleistungsmärkte dafür verantwortlich, dass die Wertschöpfungsketten effizient international aufgeteilt werden können. Auf der anderen Seite sind jedoch persönliche Dienstleistungen der Globalisierung relativ unzugänglich: Für ihre Erbringung ist es erforderlich, dass Produzent und Konsument physisch am selben Ort sind. Ein Friseurtermin oder die Pflege alter Leute lassen sich nicht auslagern. Die Globalisierung bringt globalere Akteure hervor: Vor allem diejenigen werden auf den vernetzten Märkten profitieren, die transnational tätig sind – und dies werden nicht nur große Konzerne sein, sondern zunehmend auch kleine und kleinste Mitspieler. Das Internet bringt es mit sich, dass es keiner Größe mehr bedarf, um auf den Weltmärkten mit dabei zu sein. Das Internet ist es auch, das den Austausch wissensintensiver Dienstleistungen wesentlich erleichtert und vor allem grenzüberschreitend zulässt. Daher werden es in Zukunft vor allem diese Dienstleistungen sein, die das alte Dogma von der Ortsgebundenheit der Dienstleistungen aufweichen: Informationen lassen sich über das Internet noch unkomplizierter, schneller und kostengünstiger transportieren als Turnschuhe und T-Shirts aus den Manufakturen Asiens in den Rest der reicheren Welt. Dieser Trend wird noch befördert durch die Tatsache, dass Wissen innerhalb der Wertschöpfungskette eine immer größere Rolle spielt. Zudem wird der grenzüberschreitende Austausch von Dienstleistungen durch fortschreitende Deregulierung befördert. Auf internationaler Ebene wurde als Reaktion auf das immense Wachstum des Dienstleistungssektors das GATSAbkommen (General Agreement on Trade in Services) beschlossen – ein internationales, multilaterales Vertragswerk der Welthandelsorganisation (WTO), das den grenzüberschreitenden Handel mit Dienstleistungen regelt und dessen fortschreitende Liberalisierung zum Ziel hat.

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Zur Liberalisierung des EU-Binnenmarkts soll die EU-Dienstleistungsrichtlinie bürokratische Hindernisse abbauen sowie den grenzüberschreitenden Handel mit Dienstleistungen fördern. Auf nationaler Ebene ist in vielen Staaten seit geraumer Zeit die Deregulierung von Netzindustrien wie Telekommunikation, Verkehr und Post in Gang gekommen, die als Teil der Daseinsvorsorge traditionell staatlich betrieben wurden. Eine Öffnung der monopolistisch organisierten Märkte soll Effizienz- und Wohlfahrtsgewinne erzielen. Zusätzlich verleiht der internationale Güterhandel dem grenzüberschreitenden Dienstleistungshandel große Schubkraft: Die Liberalisierung des Dienstleistungshandels folgt grundsätzlich den gleichen Gesetzmäßigkeiten wie die Liberalisierung des Warenhandels, jedoch kommt ein zusätzlicher Aspekt zum Tragen: Der Export klassischer Industriegüter entwickelt sich mehr und mehr zum Export vollständiger Problemlösungen. Da produktbegleitende Dienstleistungen also zu einem bestimmenden Wettbewerbsfaktor werden, nimmt mit einem Anstieg des internationalen Warenhandels auch der Dienstleistungshandel über nationale Grenzen hinweg zu. Unabhängig von ihrer jeweiligen Größe müssen sich Unternehmen immer stärker dem internationalen Wettbewerb stellen. Dadurch kommen viele neue Aufgaben und Herausforderungen auf sie zu, weil das Wettbewerbsumfeld komplexer wird. Dies kurbelt die Nachfrage nach Dienstleistungen an, die in dieser Situation spezielles Know How oder sonstige Unterstützung liefern sollen. Die erweiterte Unternehmensumgebung impliziert beispielsweise einen erhöhten Finanzierungsbedarf, was Finanzdienstleister auf den Plan ruft; die Rechts- und Steuerberatung kümmert sich darum, die steigenden rechtlichen Verflechtungen und Anforderungen in den Griff zu bekommen; Marketing- und Logistikdienstleistungen sorgen für den reibungslosen Ablauf von Kommunikation und Transport. Die Teilnahme am Weltmarkt erfordert neue Kompetenzen und Handlungsmuster: Dienstleister werden daher immer stärker zu Unternehmenspartnern im globalen Wettbewerb.

2.2.3  P  roduktionsfaktor Wissen – Entmaterialisierung der wirtschaftlichen Wertschöpfung Der Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft ist in vollem Gange: die Wissensproduktion übernimmt die Führungsrolle von der industriellen Warenproduktion, Datenströme ersetzen Güterströme und neue Medien verdrängen traditionelle Marktplätze. Heute sind es gänzlich andere Faktoren, die über die wirtschaftliche Leistungskraft von Unternehmen und auch Nationen entscheiden: Nicht mehr die Ausstattung mit Rohstoffen, die Verfügbarkeit von körperlicher Arbeit und die Ausstattung mit physischem Kapital spielen die tragende Rolle, sondern es sind Erfindungsreichtum, die Verfügbarkeit von Kenntnissen und Fertigkeiten, die Ausstattung mit Wissen, die immer mehr den Ausschlag geben. Die Bedeutung von Wissen als weiterer Produktionsfaktor neben Boden, Arbeit und Kapital wächst. Zusätzlich ist eine immer weiter zunehmende Digitalisierung und globale Vernetzung feststell-

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bar. Güter und Dienstleistungen werden „entmaterialisiert“ und können über elektronische Netze produziert und gehandelt werden. Der Rangverlust des Materiellen hat umwälzende Auswirkungen auf den gesamten gesellschaftlichen Prozess der Produktion. Heute gewinnt der Wertschöpfungsprozess stetig an Informationsgehalt und verliert an materieller Substanz: Informationsströme werden wichtiger oder: die Wertschöpfung entmaterialisiert sich. Freilich kam der Wertschöpfungsprozess nie ohne Information und Kommunikation aus. Die Informatisierung der Arbeitsprozesse begann lange bevor die ersten Computer auf den Plan traten: die abstrakte Abbildung realer Prozesse war schon Wirklichkeit etwa mit der Doppelten Buchführung, der Anfertigung von Stücklisten oder der schriftlichen Niederlegung betrieblicher Kommunikationsvorgänge. Heute erleben wir allerdings einen Umbruch, der Prozess der Informatisierung nimmt eine andere Qualität an: Durch die zunehmende Verbreitung digitaler Informations- und Kommunikationstechnologien und die weltumspannende Vernetzung wird die Erstellung, Kommunikation und Verarbeitung von Wissen immer mehr zur entscheidenden Produktionsbedingung. Dabei entwickeln sich in der modernen Gesellschaft die Wissensarbeiter zur Mehrheit der Arbeitskräfte und spielen zunehmend die Schlüsselrolle in der gesamtwirtschaftlichen Wertschöpfung. Die Aufgaben, wissenschaftliche Erkenntnisse für Unternehmen einsatzbereit zu machen, Ideen zu generieren und zu praktischem Nutzen zu führen, werden immer wichtiger werden. Diese Leistungen erbringen in der modernen Wissensgesellschaft die vielen Wissensarbeiter, Experten und Berater. „Experten“ gab es freilich immer schon. Neu an dieser Entwicklung ist auch nicht der Bedarf an wissensbasierter Arbeit. Worin heute der wesentliche Unterschied zu früheren Produktionsregimes besteht, ist die große Zahl der Berufe, die wissensbasierte Arbeit erfordern, gleichzeitig geht die Zahl der Arbeitsplätze, die geringe kognitive Leistungen verlangen, immer weiter zurück. Der Anteil der Wissensarbeiter nimmt zu, während immer weniger Menschen damit befasst sind, Dinge materiell herzustellen oder zu bewegen (vgl. Stehr 2001, S.€9). Die Bedeutung von Wissen im Innovations- und Produktionsprozess der modernen Wirtschaft treibt auch die Entwicklung wissensbasierter Dienstleistungen voran. Kapitel€ 3.2 beschreibt die neuen Formen von Dienstleistungen, die Wissensinput in den Produktionsprozess anderer Unternehmen liefern. Die wachsende Nachfrage nach wissensintensiven Dienstleistungen reflektiert auch den Bedarf an Wissen, den Unternehmen haben, um mit den Änderungen in einem immer herausfordernder werdenden Wettbewerbsumfeld Schritt halten zu können. Informatisierung und Digitalisierung können auch das traditionell geltende Hindernis, dass die Dienstleistungserstellung nur in Anwesenheit des Kunden möglich ist, überwinden: findet die Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager findet rein auf der Informationsebene statt, so öffnet dies Tür und Tor für eine Vielzahl neuer Services.

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2.2.4  D  emographischer Wandel – Die Alterspyramide wird zum „Pilz“ In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts setzten folgenschwere demographische Verschiebungen ein: Nach dem auf den Zweiten Weltkrieg folgenden Babyboom brach die Geburtenrate Mitte der 1960er Jahre ein und verharrt seitdem auf einem tiefen Niveau. Gleichzeitig stieg in den letzten Jahrzehnten die Lebenserwartung aufgrund eines höheren Lebensstandards, guter Ernährungslage und des medizinischen Fortschritts kontinuierlich an. Diese Entwicklungen führen dazu, dass der Anteil älterer Menschen in der Bevölkerung wächst. Die Altersstruktur, welche die längste Zeit einer Pyramide glich – wonach die Zahl der Menschen natürlicherweise abnimmt, je älter sie werden – nimmt immer deutlicher die Form eines Pilzes an: die Basis der Jüngeren wird schmäler, während der Oberteil der Älteren immer breiter wird. Diese demographischen Umwälzungen blieben nicht ohne Auswirkung auf Konsum und Arbeitsmarkt. Senioren werden zur dominierenden Kundengruppe und der Arbeitsmarkt trocknet aus. Die Alterung der Gesellschaft zeigt sich zunehmend im Konsumverhalten: Obwohl unsere Gesellschaft von einem Jugendwahn geprägt ist und das Marketing dementsprechend vor allem ein junges, dynamisches und sportliches Bild erwecken möchte, treten mehr und mehr die Älteren als Kundengruppe in Erscheinung und Werbung und Kundenansprache stellen sich langsam auf die veränderten Anforderungen ein. Dank dem generellen Wohlstandswachstum, Erbschaften und dem Ausbau der Altersversorgung weisen die Älteren eine recht hohe Kaufkraft auf. Dazu wirkt noch die Masse als Multiplikator: die Zahl der Senioren steigt ständig an, somit wächst die Kundengruppe unaufhörlich. Auch auf dem Arbeitsmarkt ist ein Umlenken im Gange: Hatte man noch vor nicht allzu langer Zeit Belegschaften gnadenlos verjüngt, weil Ältere als inflexibel, langsamer und weniger belastbar galten, so setzt sich nun die Erkenntnis durch, dass dadurch verursachte Erfahrungs- und Wissensabfluss Unternehmen teuer zu stehen kommt. Auch die Altersvorsorgesysteme werden in der alternden Gesellschaft weiter unter Druck geraten. Die Zahl der Personen im erwerbsfähigen Alter nimmt in Relation zu den Personen im Rentenalter immer weiter ab. Die Sicherung der Altersvorsorgesysteme ist daher eine vorrangige Aufgabe der Politik in den nächsten Jahren. Wirft die Alterung der Gesellschaft eine Menge volkswirtschaftlicher Probleme auf, so ergibt sich für die Dienstleistungsbranchen eine Reihe von neuen Chancen. Das Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen wird unmittelbar vom altersbedingten Marktpotenzial profitieren. Die Gesundheitsausgaben nehmen mit ansteigendem Alter zu. Da die „graue Generation“ aber gesünder, fitter und wohlhabender ist als frühere Generationen sowie jede Menge freie Zeit hat, steigt auch die Nachfrage nach Tourismus-, Gastronomieleistungen, Kultur und Unterhaltung (vgl. Kap.€6.1).

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2.2.5  Flexibilisierung – Entgrenzung von Arbeit und Leben Verkrustete Strukturen in der Gesellschaft und insbesondere in der Arbeitswelt brechen auf. Das Schlagwort von der Flexibilisierung macht zwar schon seit langem die Runde, wird aber nun tatsächlich in die Tat umgesetzt werden: Relativ starre Arbeitsumfelder und Karrierewege, wie sie bislang die Regel sind, werden aussterben. Der feste Schreibtisch bei dem einen festen Arbeitgeber wird über kurz oder lang ins Reich der Vergangenheit verbannt sein. Tätigkeitsfelder und Beschäftigungsverhältnisse werden häufiger wechseln; der „Arbeitsplatzinhaber“ wird dem „Projektarbeiter“ weichen. Aber die Änderungen werden nicht nur innerhalb abhängiger Beschäftigungsverhältnisse stattfinden, sondern es werden auch völlig neue selbständige Erwerbsformen entstehen. Besonders seit den 1990er Jahren weitet sich im Bereich der wissensintensiven Dienstleistungen die selbständige Beschäftigung in Form von Alleinselbständigkeit, Sub-Unternehmertum oder freier Mitarbeiterschaft aus. Dabei sind die Übergänge zwischen abhängiger und selbständiger Beschäftigung nicht immer eindeutig. Das unbefristete, unselbständige Normalarbeitsverhältnis, bei dem der Arbeitnehmer ein geregeltes Entgelt erhält und den Weisungen des Arbeitsgebers unterliegt sowie in die betrieblichen Strukturen des Unternehmens eingegliedert ist, verliert an Bedeutung und eine Vielzahl verschiedenartiger Beschäftigungsformen tritt auf den Plan. Frauen werden im Erwerbsleben eine bedeutendere Stellung einnehmen. Nicht nur, dass der Anteil der Frauen an der Anzahl der Erwerbstätigen steigen wird, auch werden diese verantwortungsvollere Positionen ausfüllen. Dasselbe gilt für Migranten. Insgesamt werden zukünftig die Belegschaften in Unternehmen bunter und facettenreicher aussehen. Die Flexibilisierungstendenzen bringen auch eine Auflösung von traditioneller Regulierung menschlicher Arbeit mit sich. Leistungsnormen, Personalbemessung und Entgeltsysteme werden stärker direkt dem Marktgeschehen unterworfen: der Leistungsmaßstab orientiert sich nicht länger an der menschlichen Leistungsfähigkeit, sondern ist ergebnis- oder wertschöpfungsorientiert. Dementsprechend ändert sich auch das betriebliche Arbeitszeitregime: Da das Arbeitsergebnis in den Vordergrund tritt, wird die zur Erstellung dieses Ergebnisses benötigte Arbeitszeit zur variablen Restgröße. Flexibilisierung lässt damit einerseits mehr persönlichen Spielraum, bedeutet andererseits aber auch, dass die Arbeitszeiten tendenziell länger, weniger planbar und beeinflussbar werden. Auch die zeitgleiche Anwesenheit der Beschäftigten am selben Ort ist heute keine unabdingbare Voraussetzung für die Organisation von Arbeitsprozessen mehr. Telearbeit, hochflexible Arbeitszeiten, neue Formen freiberuflicher Tätigkeit und Selbständigkeit, eine zunehmende Mobilität im beruflichen Alltag – all diese Phänomene, die von der Auflösung festgefügter Arbeitsstrukturen künden, bringen eine Entgrenzung von Arbeit und Privatleben mit sich. Die klare räumliche, zeitliche, soziale und sachliche Trennung der beiden Bereiche gerät in Bewegung. Für Menschen hält das Credo der Flexibilität einige Herausforderungen bereit: eine „ge-

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regelte Lebensführung“ wird zum Balanceakt. Angesichts der Flexibilisierung der Arbeitswelt bröckeln gemeinsame Zeit- und Rhythmusvorgaben. Schon längst gibt es keinen einheitlichen Arbeitstag mehr. In dieser Situation greifen viele Menschen auf die Unterstützung von Dienstleistern zurück, auf die ehemals familiale Aufgaben wie etwa die Kinderbetreuung übertragen werden (vgl. Kap.€6.3). Zumeist stehen in der sozialpolitischen Debatte um die Flexibilisierung von Arbeitsverhältnissen lediglich die für die Beschäftigten negativen Folgen der „Prekarisierung“ im Vordergrund. Die Diskussion würde jedoch zu kurz greifen, ließe sie die positiven Folgen dieser Entwicklungen außer Acht: Für einige Beschäftigtengruppen ergibt sich aus der Flexibilisierung von Arbeitsverhältnissen eine – durchaus gewollte – gesteigerte individuelle Autonomie. Wie in Kap.€ 3.4 ausgeführt wird, stellt es für hochqualifizierte Wissensarbeiter durchaus eine Alternative dar, die sichere Festanstellung gegen eine unsichere, aber freibestimmte Tätigkeit einzutauschen. Man will sein eigener Unternehmer sein und nimmt dafür gerne ein größeres Maß an Unsicherheit in Kauf. Die neue Flexibilität in den Arbeitsbeziehungen eröffnet aber auch für Unternehmen viele neue Chancen, kann man doch situationsgerecht jeweils auf die passenden Mitarbeiter zugreifen. Die Dienstleistungsbeziehung ersetzt mehr und mehr die Beziehung zum festangestellten Mitarbeiter (vgl. Kap.€3.3).

2.2.6  Individualisierung – Verlust traditionaler Sicherheiten Mit der Entwicklung moderner Gesellschaften fand eine Freisetzung des Menschen aus traditionell gewachsenen lokalen, familialen, ständischen und religiösen Bindungen statt. Die traditionellen Sozialzusammenhänge der industriellen Gesellschaft – Schicht und Klasse, Verwandtschaft, Nachbarschaft, religiöse Gemeinschaft) verlieren an Sichtbarkeit und Bindungswirkung. Auf der einen Seite ist mit diesen Vorgängen ein Anwachsen individueller Freiheiten verbunden. Auf der anderen Seite führt jedoch die Entstandardisierung von Familien- und Haushaltsformen, von Lebensstilen und Lebensmustern dazu, dass Menschen gezwungen sind, ihren Lebenslauf und ihre Lebenssituation durch individuelle Entscheidungen zu bestimmen. Äußere Vorgaben gibt es nicht länger, kollektiv Werte haben keine Verbindlichkeit mehr und gesellschaftliche Standards fehlen – wo die Leitplanken der Lebensgestaltung abhanden gekommen sind, muss der Einzelne in jeder Situation kontextabhängig entscheiden, wo die Reise hingehen soll. Individualisierung bedeutet heute daher eine beschleunigte Vereinzelung, bei der – will man die Gestaltung des eigenen Lebens in der Hand behalten – der Zuwachs an persönlicher Freiheit unweigerlich mit dem Zwang, diese wahrzunehmen verknüpft ist. Diese Veränderungen zeigen sich in einer Vielfalt von Lebensformen. War bis in die 1950er Jahre die bürgerliche Kleinfamilie die vorherrschende Lebensform, so haben sich seitdem vielfältige Alternativen entwickelt: Doppelverdiener-, Singlehaushalte, Patchworkfamilien, nichteheliche und gleichgeschlechtliche Lebensgemeinschaften, Alleinerziehende, Partnerschaften mit getrennten Wohnsitzen. Auf

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dem Arbeitsmarkt äußert sich Individualisierung sich durch schwächere Bindungen an das Unternehmen. Die Fluktuationsrate ist höher, eine lebenslange Beschäftigung bei einem einzigen Arbeitgeber wie es unsere Großeltern oder auch Eltern noch kannten, ist kaum noch denkbar. Im Nachfrageverhalten spiegelt sich die Individualisierung in einer stärkeren Diversifizierung der Kundenwünsche: die Zahl der zur Auswahl stehenden Produkte und Dienstleistungen hat sich vervielfacht. Dem Individuum wird heute also eine immer größere Zahl von Entscheidungen abverlangt, nichts ist mehr vorgegeben, Rollenerwartungen sind überkommen und von normativen Erwartungen und Ansprüchen ist man entbunden. Gleichzeitig steigen in unserer Welt aber die Zahl der Optionen sowie die verfügbaren Informationen ständig an. Dies stellt den Einzelnen vor ein Dilemma: auf nichts ist mehr Verlass, alles will immer wieder neu entschieden werden. Diese Unübersichtlichkeit und Unsicherheit öffnet ein breites Betätigungsfeld für personenbezogene Dienstleister, welche Unterstützung bei der Wahl der Optionen geben sollen. Dienstleistungen werden nachgefragt, um Orientierung zu erhalten.

Kapitel 3

Unternehmensbezogene Dienstleistungen:   Motor für Wachstum und Impulsgeber   für die Industrie

Dienstleistungen, die von Unternehmen für Unternehmen erbracht werden, machen den weitaus größten Teil des gesamten Servicesektors aus. Auch weisen unternehmensbezogene Dienstleistungen von allen die größte Wachstumsdynamik auf. Um ihrem jeweiligen Geschäft nachzugehen, sind Unternehmen auf das breite Leistungsspektrum von Dienstleistungsbetrieben angewiesen. Beratungsfirmen, Ingenieurbüros, Reinigungsfirmen, Designagenturen, Zeitarbeitsfirmen und Logistikdienstleister – dies sind nur einige Beispiele von Dienstleistern, wie sie in alle Stufen des Wertschöpfungsprozesses integriert sind. Und nichts spricht dagegen, dass die unternehmensbezogenen Dienstleistungen weiterhin stark wachsen werden. Eine Reihe von Gründen spricht für die weitere Expansion des Sektors: In einem immer komplexeren Unternehmensumfeld sind Betriebe zunehmend auf Sachverstand von außen angewiesen. Zudem müssen Unternehmen auch mit immer größeren Änderungsgeschwindigkeiten fertig werden, die ihnen selbst mehr Flexibilität abverlangt. Viele Betriebe antworten auf diese Herausforderungen mit der Überantwortung von bislang intern wahrgenommenen Aufgaben an externe Spezialisten, um schlanker zu werden und somit schneller agieren zu können. Auch die fortschreitende Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit ruft Bedarf an externer Unterstützung hervor: zum einen werden Transport- und Logistikdienstleistungen von der Globalisierung des Warenverkehrs profitieren, zum anderen sind bei Auslandstätigkeiten auch Marktforschung, Übersetzungsdienste oder Rechtsberatung gefragt. Auch die rasanten technischen Fortschritte wirken sich auf den Bereich der unternehmensbezogenen Dienstleistungen aus: Um mit den Neuerungen Schritt halten zu können, greifen immer mehr Firmen auf Spezialkenntnisse von außen zurück. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass in einer zunehmend arbeitsteiligen Wirtschaft, in der die Produktion und Nutzung von Wissen eine immer größere Rolle spielt, erhebliche Wachstumspotenziale für unternehmensbezogene Dienstleistungen bestehen. Doch ein derart reger Austausch von Dienstleistungen zwischen Unternehmen ist beileibe keine Selbstverständlichkeit. Blickt man zurück in die 1920er Jahre, wird man feststellen, dass aufgrund der ausgedehnten Konzentrationsbewegungen in Deutschland in dieser Zeit kein Raum für unternehmensbezogene Dienstleistungen war: Durch den Kauf vor- und nachgelagerter Unternehmen und die Schaffung N. S. Stampfl, Die Zukunft der Dienstleistungsökonomie, DOI 10.1007/978-3-642-20689-4_3, ©Â€Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

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riesiger Konzerne sollten Kostenersparnisse durch Massenproduktion, die Sicherung des Rohstoffbezuges und der Absatzbasis sowie ein Ausgleich der Konjunkturunterschiede und somit ein stetigerer Profit herbeigeführt werden. Lange Zeit bildeten die großen Konzerne die geeignete Wirtschaftsstruktur in der Bundesrepublik Deutschland. Mit ihrer Massenproduktion konnten sie den Wirtschaftsboom der Nachkriegszeit herbeiführen und den Massenkonsum der 1950er und 1960er Jahre befriedigen. Erst als in den 1970er Jahren die Nachfrage immer unstetiger und differenzierter wurde, waren die schwerfälligen Kolosse der Vorkriegszeit nicht mehr die richtige Antwort. Die Triebfedern des Markterfolges veränderten sich: Es galt, nicht mehr bloß Kostenersparnisse durch Größenvorteile herbeizuführen, sondern das geänderte Nachfrageverhalten verlangte nach Flexibilität, Spezialisierung und Kundenorientierung. Diese Ziele wurden zunehmend durch die Zusammenarbeit mit Dienstleistern zu erreichen versucht: Nicht mehr alles selbst zu erledigen, heißt ab sofort die Devise, sondern schlank genug bleiben, um immer wieder schnell auf sich ändernde Markterfordernisse reagieren zu können. Im Laufe der 1990er Jahre steigt dann die Neigung, einzelne Aufgaben aus dem eigenen Betrieb auszulagern und als Dienstleistung zuzukaufen deutlich. Dabei verschiebt sich das Schwergewicht der ausgelagerten Tätigkeiten zusehends: anfänglich betrifft das Outsourcing lediglich Hilfsdienste, mehr und mehr werden im Laufe der Zeit dann auch solche Aktivitäten externen Dienstleistern überlassen, die unmittelbar die Kernkompetenzen berühren. Seitdem ist ein stetig anwachsender Austausch zwischen Unternehmen zu beobachten. Wie durch Outsourcing alles zur Dienstleistung wird, beschreibt Kap.€3.1. Dabei wird das Geschäft mit der Auslagerung von Unternehmensfunktionen und -prozessen vor allem durch die neuen technischen Möglichkeiten vorangetrieben. Standardisierte Massenprozesse, die mit digitalisierten Informationen arbeiten, können auf einfache Art und Weise von externen Kräften erledigt werden. Und die Technik ist es auch, die ermöglicht, dass eben solche Prozesse zusehends in Billiglohnländer verlagert werden. Aber nicht nu mittels Outsourcing wollen Unternehmen flexibler und kostengünstiger arbeiten, auch Zeitarbeit verspricht die flexible Anpassung an Marktschwankungen durch Beschäftigung externer Kräfte. Und schließlich tritt eine ganz spezifische Form des Outsourcing im Bereich der Informationstechnologie zutage: Speicherkapazitäten und Rechnerleistung wandern in die „Wolke“ ab, weil spezialisierte Dienstleister Applikationen über das Internet zur Verfügung stellen und auch sonst sämtliche Aufgaben rund um die Informationstechnologie übernehmen, die abseits der Anwendung liegen. Gänzlich neue Aufgabenbereiche fallen Unternehmensdienstleistern mit dem Aufkommen der Wissensgesellschaft zu (vgl. Kap.€3.2). Wissen wird zum Produktionsfaktor und über das „richtige“ Wissen zu verfügen, ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Unternehmensbezogene Dienstleister übernehmen die Kopfarbeit in der modernen wissensbasierten Wirtschaft: Sie agieren als Informationsdrehscheiben, indem sie den Austausch von Informationen zwischen den Wirtschaftsakteuren erleichtern und sie bahnen Wege durch die Informationsflut, indem sie Informationen filtern, aufbereiten und für konkrete Problemlösungen nutzbar ma-

3.1 Die Zukunft des Outsourcing: Everything-as-a-Service

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chen. Somit leisten Wissensdienstleister einen unschätzbaren Beitrag zum Wertschöpfungsprozess in einer unübersichtlichen und immer komplexeren Umwelt. In diesem Zusammenhang bereitet die Informationstechnologie ein riesiges Einsatzfeld für Dienstleister. Der rasende technische Fortschritt macht es für Unternehmen, deren Kernkompetenz nicht in der Informationstechnik liegt, unmöglich, stets mit den Entwicklungen Schritt zu halten. Die notwendigen Kapazitäten vorzuhalten, wäre schlichtweg unwirtschaftlich. Mit der Ausbreitung der Informationsund Kommunikationstechnologien in den Unternehmen hat sich eine Heerscha von IT-Dienstleistern entwickelt, die die Infrastruktur der modernen Wirtschaft pflegen und up-to-date halten. Betrachtet man unternehmensbezogene Dienstleistungen, muss immer auch die zunehmende Verflechtung zwischen tertiärem Sektor und Industrie im Kopf behalten werden. Eine veränderte Organisation von Produktionsprozessen drückt sich in einer zunehmenden Nachfrage nach unternehmensbezogenen Dienstleistungen aus. Inwiefern diese Vernetzung das Gesicht der Industrie verändert, dieser Frage geht Kap.€3.3 nach. Die Wirtschaft gleicht immer mehr einem Netzwerk aus Dienstleistungsbeziehungen. Das Wirtschaften im Netzwerk durch Austausch von Dienstleistungen wird in Zukunft immer mehr die Antwort auf die gestiegenen Flexibilitätsanforderungen sein (vgl. Kap.€ 3.4). Die alten Organisationskonzepte mit ihren hierarchischen Strukturen werden den Herausforderungen von heute einfach nicht mehr gerecht. Der fallbezogene Austausch von Dienstleistungen ermöglicht größtmögliche Freiheitsräume und eine schnelle Anpassung auf neue Situationen. So entsteht die Schwarmorganisation, bei der nur noch die zu erledigende Aufgabe im Fokus steht und darüber Ausschlag gibt, welche Dienstleistungsbeiträge vonnöten sind, um die Aufgabe abzuschließen. Mit jeder Aufgabe bildet sich ein neues Netzwerk aus Dienstleistern.

3.1  Die Zukunft des Outsourcing: Everything-as-a-Service Ich arbeite nach dem Prinzip, dass man niemals etwas selbst tun soll, was jemand anderer für einen erledigen kann. John D. Rockefeller, US-amerikanischer Unternehmer, 1839–1937

Outsourcing hat sich als bedeutendes Instrument etabliert, um den gestiegenen Anforderungen des Wettbewerbs entgegen zu treten: Indem Ballast abgeworfen wird, sollen Unternehmensorganisation und -struktur auf die herrschenden Marktverhältnisse hin optimiert werden. Gleichzeitig sorgt die Auslagerung von Prozessen und Unternehmensfunktionen dafür, Kosten zu reduzieren, die Flexibilität zu erhöhen sowie eine stärkere Fokussierung auf Kernkompetenzen zu erreichen. Auch von Bedeutung bei der Entscheidung der Fremdvergabe von Unternehmensaufgaben sind der Zugang zu nicht verfügbaren Ressourcen oder Weltklasse-Kompetenzen sowie eine Befreiung interner Mitarbeiter für andere – wichtigere, unmittelbar der Wertschöpfung dienende – Aufgaben. Hat sich die Frage des Outsourcings anfangs noch

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auf wenige, ganz klar abgegrenzte und äußerst periphere Aufgaben eines Unternehmens beschränkt (z.€B. Kantine, Rechtsabteilung, Fuhrpark), so ist Outsourcing heute so allgegenwärtig, dass es kaum noch einen betrieblichen Prozess gibt, der vor der Frage „Selbsterstellung oder Outsourcing?“ gefeit wäre. Das Outsourcing hat seine Ursprünge vor allem im Industriebereich, wo – befeuert durch die Unternehmensphilosophie der Lean Production1 – die Auslagerung einzelner Teile der Produktion die Fertigungstiefe verringern und somit den Zulieferanteil erhöhen sollte, um Kosten zu senken, Durchlaufzeiten zu erhöhen und insgesamt die Produktivität zu steigern. Bereits in den 1950er Jahren sahen Unternehmen Möglichkeiten der Kosteneinsparung darin, einzelne Unternehmensfunktionen – vorrangig solche mit dem Charakter eines Hilfsbetriebes, wie etwa Gebäudereinigung, Wach- und Sicherheitsdienst oder Druckerei – auszulagern. Make-orbuy-Entscheidungen, wie sie bislang nur im Produktionsbereich angestellt wurden, fanden damit ihren Eingang auch in den Dienstleistungsbereich. In den 1980er Jahren führten die Zunahme des Kostendrucks durch verstärkten Wettbewerb, globale Beschaffungsmöglichkeiten, neue Informations- und Kommunikationstechniken und das Aufkommen der Just-In-Time-Philosphie und die damit verbundenen schnelleren Reaktionserfordernisse dazu, dass Unternehmen dazu übergingen, nicht mehr bloß einzelne Funktionen, sondern ganze Geschäftsprozesse auszulagern. Durch diese drastischen Eingriffe in die Aufbau- und Ablauforganisation von Unternehmen strebte man nicht mehr bloß die Fixkostenreduzierung, sondern auch eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit an, weil man sich stärker als bisher auf seine Kernkompetenzen konzentrieren konnte. Der Trend zur Konzentration auf das Kerngeschäft verstärkte sich noch im Laufe der 1990er Jahre und führte dazu, dass immer mehr und kernnähere Prozesse ausgelagert wurden. Zudem spielten neben kostenorientierten Überlegungen zum Outsourcing immer stärker auch strategische Gesichtspunkte eine Rolle. Spezialisierte Outsourcingnehmer strebten auf und konnten sich mit ihrem Angebot professioneller Leistungen etablieren. Seitdem breitet sich Outsourcing fast grenzenlos aus: Die Auslagerung in Billiglohnländer (Offshoring) wird zur Selbstverständlichkeit – nicht nur für Großkonzerne, sondern sie wird mehr und mehr auch von mittelgroßen und sogar kleinen Unternehmen in Betracht gezogen und effizient durchführbar (vgl. Hodel et€al. 2006, S.€14).

1╇ Das vom japanischen Automobilkonzern Toyota entwickelte LEAN-Prinzip hat zum Ziel, alle für die Wertschöpfung notwendigen Aktivitäten optimal aufeinander abzustimmen und überflüssige Tätigkeiten zu vermeiden. Dazu wird das bestehende Prozesssystem aus zweierlei Sicht überprüft und verbessert: zum einen gilt es die Wünsche des Kunden nach Verfügbarkeit, Qualität und Preis möglichst gut zu erfüllen und zum anderen muss sichergestellt werden, dass das Unternehmen profitabel arbeitet und seine Wettbewerbsstellung ausbauen kann. Die höhere Wirtschaftlichkeit soll erreicht werden durch Maßnahmen wie eine Ausrichtung aller Tätigkeiten am Kunden, die Konzentration auf die eigenen Stärken, eine Dezentralisierung von Strukturen zur Erhöhung der Eigenverantwortung von Mitarbeitern und Teams, die Vermeidung von Verschwendung und Fehlern sowie eine kontinuierliche Verbesserung der Qualität.

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Fortschreitende Mensch-Maschine-Substitution legt Grundstein für Outsourcing.╇ Zur dynamischen Entwicklung von Outsourcing trägt die technische Entwicklung ein Gutteil bei. Vor allem die Computerisierung von Massenprozessen eröffnet viele neue Möglichkeiten zum Outsourcing. Werden Maschinen in Prozesse integriert, so ist zumeist schon durch diese Tatsache allein eine wesentliche Voraussetzung erfüllt, um Auslagerung einfacher zu bewerkstelligen: der Prozess weist mit Technikunterstützung in den meisten Fällen einen höheren Grad an Standardisierung auf als dies bei persönlichen Kontakten von Mensch zu Mensch machbar wäre. Zudem wird durch den Technikeinsatz die Kommunikation zwischen Dienstleister und Kunde informatisiert. Die weite Verbreitung von Maschinen und Computern hat nun stark dazu beigetragen, dass Geschäftsprozesse immer stärker von Technik durchsetzt sind. Dies ist auch möglich, weil die technischen Schnittstellen bedienungsfreundlicher wurden: Zu Beginn des Technikzeitalters waren nur ausgewählte Experten imstande, mit Maschinen zu „kommunizieren“, da deren Bedienung erhebliches Fachwissen voraussetzte. Mit der Massenverbreitung von Automaten und Computern wurde für viele Menschen der Dialog mit der Maschine immer selbstverständlicher, auch die Erledigung vieler Angelegenheiten via Internet – vom Theaterkartenkauf bis hin zur Erledigung von Bankgeschäften – ist nicht länger einer kleinen Schar von Computerfreaks vorbehalten, sondern längst zum Massenphänomen geworden. Nicht nur verfügen heute viel mehr Menschen über ausgedehnteres Wissen, das an der Mensch-Maschine-Schnittstelle notwendig ist, auch wird der Dialog mit der Maschine immer einfacher und leichter zu bewerkstelligen, weil die Systeme im Laufe der Zeit stetig benutzerfreundlicher gestaltet wurden: nicht mehr muss sich der Nutzer an die Funktionsweise der Maschine anpassen, sondern geht umgekehrt die Maschine mehr und mehr auf die menschlichen Bedürfnisse ein. Intuitiv nutzbare Displays, Menüs und dergleichen sorgen dafür, dass es für den Nutzer nicht offensichtlich und spürbar ist, mit einer Maschine zu interagieren. Die neuen Techniken sollen vielmehr garantieren, dass die Mensch-Maschine-Interaktion in den Hintergrund tritt und der Nutzer sich voll und ganz auf seine Aufgabenerfüllung konzentrieren kann. Diese fortschreitende Substitution von Menschen durch Maschinen in einer Reihe von Dienstleistungszusammenhängen eröffnet nun neue Möglichkeiten der Auslagerung insbesondere von Massenprozessen. Der Bankensektor war Vorreiter in der Dienstleistungserbringung über technische Hilfsmittel, die vom Bankkunden selbst zu bedienen sind. Wenn Bankkunden ihre Bankgeschäfte nicht am Schalter durch einen Bankangestellten erledigen lassen, sondern über einen Bankautomaten oder mittels Home-Banking über eine Webseite, wird deren Handeln weitgehend standardisiert, indem es in die von der technischen Infrastruktur vorgegebenen Bahnen gepresst wird: Die zur Ausführung des Geschäfts notwendigen Informationen müssen in ein Template eingetragen werden, wobei der Bankkunde eben nur die geforderten Daten in der vorgegebenen Art und Weise eingeben kann. Durch die Automatisierung der Informationsübermittlung wird das Verhalten der Bediener weitgehend auf einen Nenner gebracht, was dann auch eine Vereinheitlichung und strenge

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Strukturierung der übermittelten Informationen zum Ergebnis hat. Die solcherart gewonnene Standardisierung erleichtert wesentlich das Outsourcing nachfolgender Prozessschritte. Auch kommt es durch die informationstechnologische Delegation des Kontakts zu den Kunden innerhalb des Unternehmens zu einer Konzentration von Daten und einem Abbau der arbeitsteilig-hierarchischen Organisationsstruktur. Eine solche Zentralisation von Funktionen und Informationen ist die Voraussetzung dafür, Entscheidungsbefugnisse zu konzentrieren und ganze Aufgabenkomplexe auszulagern. Alle sich an den über Technik vermittelten Kontakt mit dem Kunden anschließenden Transaktionsprozesse sind prädestiniert dafür, ausgelagert zu werden. Liegen die Kundenkontakte in einheitlicher, als Datensatz gespeicherter Form vor, ist es ein Leichtes, darauf aufbauend einen Outsourcing-Dienstleister mit der weiteren Abwicklung der Prozesse zu betrauen. Dass die Schnittstelle zum Kunden nicht mehr über den Bankangestellten aus Fleisch und Blut, sondern über moderne Informationsmedien erfolgt, mag dabei als weniger revolutionär gelten als die langfristigen Effekte, die die Mensch-Maschine-Substitution ausgelöst hat. Gerade die Einführung von Geldautomaten hat gezeigt, dass es nicht nur um ein Kostensparmodell der Banken geht, sondern dass dadurch die gesamte Branche durcheinander geschüttelt wurde: Geldautomaten eröffneten neue Möglichkeiten dauerhaft neue Marktanteile zuzugewinnen, auch waren sie Anlass dafür, die Infrastruktur für die Leistungserbringung branchenweit zu vereinheitlichen: sowohl Kartenformate wurden standardisiert als auch die Leistungsprozesse (z.€B. die Ausführung von Bankgeschäften über PIN-Codes). Auch früh schon wurden Direktbanken im Internet als neues Angebot gegenüber herkömmlichen Filialbanken eingerichtet. Der Kontakt findet dabei, fast ausschließlich technisch vermittelt statt; lediglich bei Problemen oder speziellen Angelegenheiten findet ein in der Regel telefonischer Kontakt statt. Gerade dieser Bereich zeigt aber, dass ein Outsourcing des Kundendialogs genau abzuwägen ist. Viele Kunden wünschen persönlichen Service oder wollen zumindest ihre Bankgeschäfte mit einem Call-Center-Agent besprechen, der nicht auf der anderen Seite des Erdballs sitzt. Bei Outsourcing-Überlegungen ist daher genau zu überlegen, wie man Kunden die gewünschte gefühlte Nähe vermitteln kann vgl. Kap. 5.4.  utsourcing im Wandel: Von der Quantität zur Qualität.╇ Mit der zunehmenden O Verbreitung von Informationstechnologie und Automatentechnik hat sich also die Auslagerung von Massenprozessen stark ausgeweitet. Daneben ist aber auch zu beobachten, dass Outsourcing in Bereiche vorgedrungen ist, die man bislang kaum als Kandidaten für die Auslagerung ins Auge fasste. Die Qualität der ausgelagerten Tätigkeiten änderte sich im Laufe der Jahre stark: Wurden anfangs nur standardisierte Massenprozesse, also zumeist einfache, gering qualifizierte Tätigkeiten aus dem Back-Office-Bereich, ausgelagert (z.€ B. Dateneingabe, Adressenerfassung, Bearbeitung der Eingangspost etc.), so hat sich das Outsourcing im Laufe der Zeit immer mehr auch auf Front-Office-Services ausgedehnt. Weit verbreitet ist heute etwa der Betrieb von Call Centern durch dafür spezialisierte Dienstleister, die den nicht-persönlichen Kundenkontakt übernehmen. Zudem sind es heute immer höher qualifizierte Tätigkeiten der Kernfunktionen, die aus dem Unternehmen ausgeglie-

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dert werden. In der globalisierten Informationsgesellschaft sind es nicht mehr nur Sportschuhe oder Automobilteile, die dort produziert werden, wo es am billigsten ist, sondern auch die Erledigung wissensintensiver Aufgaben wird von Billiglohnländern eingekauft: So werten etwa indische Radiologen Röntgenbilder, die ihnen via E-Mail aus den westlichen Industrieländern zugehen, aus. Boeing und Airbus haben indische Firmen mit dem Design von Cockpits der nächsten Generation oder mit der Entwicklung von Systemen zur Kollisionsverhinderung beauftragt. Investmentbanken wie Morgan Stanley lassen Inder amerikanische Aktien analysieren – gewöhnlich ein gutdotierter Job an der Wallstreet. Nichts ist mehr undenkbar – das Outsourcing hat längst solche Funktionen und Prozesse erreicht, die das Wesen und den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens ausmachen. Auch verkürzte Innovations- und Produktlebenszyklen führen immer häufiger dazu, dass Spezialwissen zugekauft wird. Der erhöhte Druck, neue Produkte und Leistungen immer schneller auf den Markt bringen zu müssen sowie generell der gesteigerte Wettbewerbsdruck befördern die Konzentration auf Kernfunktionen sowie Auslagerung aller anderen, nicht zum Kernbereich zählenden Tätigkeiten. Zum einen holen sich Unternehmen auf diese Weise Spezialwissen von außen an Bord und die eigenen Ressourcen können zu einem hohen Grad mit direkt auf die Kernfunktionen gerichteten Tätigkeiten ausgelastet werden. Zum anderen verspricht es auch Wettbewerbsvorteile durch einen Wissensvorsprung, hochspezialisierte Dienstleister am Wertschöpfungsprozess zu beteiligen. Es ist kaum einem Unternehmen möglich, auf sämtlichen Gebieten – auch solchen, die nur entfernt mit dem Kerngeschäft zusammenhängen – dieselben Qualitätsstandards zu erreichen wie Nischenanbieter. Zudem gewährleistet der Zukauf von externer Expertise, stets auf dem neuesten Wissensstand zu sein, was insbesondere bei sich rasch verändernden Marktverhältnissen und der Notwendigkeit, schnell auf Chancen und Gefahren zu reagieren von Vorteil ist. In den turbulenten Zeiten von heute ist ein Aufbau entsprechender Ressourcen nur unter großem Aufwand oder gar nicht möglich, da es zu vel Zeit in Anspruch nehmen würde. Outsourcing bezieht sich daher immer öfter auch auf wissensintensive Dienstleistungen. Ausgelagert werden komplexe, wissensintensive Aufgaben, die von hochqualifizierten Mitarbeitern mit speziellen Kenntnissen und spezifischem Wissen eines bestimmten Arbeitsgebiets, einer Technologie oder Branche ausgeführt werden. Hinzu zählen typischerweise Marktforschung, Patentrecherche, Forschung und Entwicklung, Datenanalyse, Design oder juristische Dienste. Dieser Trend hin zur Auslagerung wissensintensiver Aufgaben macht die Schwerpunktverlagerung deutlich, dem das Outsourcing unterliegt: Es geht heute weniger um Volumen und Effizienz, wie es in den Anfangszeiten des Outsourcings die Triebfeder war, sondern immer stärker um die Ausnutzung von Wissensvorsprüngen und den Zukauf von Erfahrung. Nicht Kostenersparnis ist das Ziel von Outsourcingaktivitäten, sondern immer mehr geht es um eine Wertsteigerung durch Spezialwissen. Während Outsourcing-Dienstleister ehedem vor allem Prozesskompetenz aufweisen mussten, um die standardisierten Aufgaben in hoher Taktzahl effizient auszuführen, werden Outsourcing-Dienstleister der Zukunft immer stärker profunden Sachverstand einer bestimmten Materie aufweisen müssen, um die hoch-

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komplexen, individuellen Geschäftsprozesse ihrer Kunden handhaben zu können. Neben Fachwissen ist daher auch Urteilsvermögen vonnöten. Outsourcing wandert somit immer mehr von der operativen Ebene auf eine strategische. Mit diesem Wandel gehen Unternehmen dazu über, nicht nur ihre Organisationsstruktur im Zusammenhang mit Outsourcing anzupassen, sondern Outsourcing als Teil der Gesamtunternehmensstrategie zu betrachten.  ie „Revolution im Dienstleistungssektor“ treibt Offshoring voran.╇ UnterD nehmen wandelten ihre Arbeitsorganisation im Laufe der Zeit grundlegend: Längst gilt nicht mehr das Prinzip der räumlichen Konzentration von Arbeitskräften und Produktionsanlagen in riesengroßen Fabrikanlagen. Heute sehen Strategien der Rationalisierung von Arbeit vielmehr eine räumliche Dezentralisierung des Unternehmens und eine Externalisierung von Dienstleistungen vor: Bevorzugt werden Ressourcengewinnung und industrielle Produktion in Billiglohnländer ausgelagert. Bevor so einfache Produkte wie beispielsweise T-Shirts im deutschen Laden ankommen, könnten die Kleidungsstücke etwa folgende Weltreise hinter sich haben: Baumwolle aus Indien oder Kasachstan wird in der Türkei zu Garn gesponnen, das nach Taiwan gesandt wird, um dort in einer Weberei zu Stoff verarbeitet zu werden. Dieser wird dann etwa in Frankreich mit Farbstoffen aus China bedruckt, genäht wird das T-Shirt wiederum in Bangladesch und in Deutschland erfolgt schließlich die Endfabrikation bevor es dort im Verkauf landet. Ebenso in Deutschland angesiedelt sind Management, Design, Marketing und Vertrieb. Die mit der Produktion von Sachgütern verbundenen Koordinierungs- und Steuerungsfunktionen konzentrieren sich in den westlichen Industrieländern. Somit ist die Rede davon, dass die Industrie verschwindet – zumindest bei Betrachtung auf globaler Ebene – ein Trugschluss: Die Industrie verschwindet keinesfalls, sie wird in einer globalisierten Welt lediglich über weite Entfernungen hinweg organisiert.2 In der westlichen Welt steigt somit die relative Bedeutung jener Tätigkeiten, die tertiärer Natur sind, wie etwa Managementaufgaben. Was bislang dem Produktionssektor vorbehalten war – die internationale Organisation von Produktionsketten –, kann aufgrund der „tradability revolution“ (vgl. United Nations Conference on Trade and Development 2004, S.€148€ff.) im Dienstleistungssektor auch auf Services übertragen werden. Bislang wurden die meisten Dienstleistungen als „nicht handelbar“ betrachtet – insofern als Dienstleistungsproduzent und -konsument zur selben Zeit am selben Ort sein und unmittelbar zusammenwirken müssen, um eine für den Konsumenten brauchbare Dienstleistung hervorzubringen.3 Zwar gilt dies weiterhin für eine Reihe von Dienstleistungen – Auch die mit dem Aufkommen von Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft herbeigeführte „Entstofflichung der Ökonomie“ wird die Tendenz der transnationalen Verflechtung von Wirtschaftsbeziehungen in Zukunft weiter verstärken. 3╇ Man spricht in diesem Zusammenhang vom uno-actu-Prinzip, das das wesentliche Unterscheidungsmerkmal zwischen Dienstleistungen und Sachleistungen darstellt. Gemeint ist der Umstand, dass Leistungserstellung und Leistungskonsum bei Dienstleistungen zeitlich zusammenfallen; Dienstleistungen lassen sich daher nicht lagern oder transportieren, sie existieren erst im Zeitpunkt der Erbringung. Aus diesen Merkmalen resultiert, dass zur Dienstleistungserstellung meistens ein 2╇

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man denke an Leistungen von Ärzten, Friseuren etc. –, jedoch wird die Annahme der Notwendigkeit physischer Nähe für eine Fülle von Dienstleistungen zunehmend obsolet: Viele Dienstleistungen wurden herkömmlich von Angesicht zu Angesicht ausgeführt, schlicht weil technische Einschränkungen bestanden oder einfach auch nur aus Gewohnheit. Mittlerweile kann aber aufgrund der technischen Möglichkeiten auch im Dienstleistungssektor die Wertschöpfung global verteilt stattfinden, um die Kostenvorteile der günstigsten Standorte zu nutzen. Informations- und Kommunikationstechnologien heben die lange Zeit für unabänderlich gehaltene Zeit- und Ortsgebundenheit vieler Dienstleistungen auf: Die Digitalisierung von Dokumenten erlaubt die ortsunabhängige Erledigung von Aufgaben und Durchführung von Prozessen sowie eine Archivierung in global zugänglichen Datenbanksystemen. Über Datenverbindungen kann so von über den gesamten Erdball verstreuten Personen auf dieselben Dokumente zugegriffen werden, Dateien können zwischen Personen schneller ausgetauscht werden als Papierdokumente von einem Büro in das nächste getragen werden können. Auch der mit der zunehmenden Verbreitung elektronischer Medien einhergehende Wandel von Gewohnheiten führt dazu, dass mehr und mehr Menschen Dienstleistungen auf elektronischem Wege in Anspruch nehmen, zu denen sie vormals nur persönlich Zugang fanden. Im digitalen Zeitalter ist es zum Beispiel völlig selbstverständlich, in den Genuss der meisten Bankdienstleistungen zu kommen ohne jemals einem Bankangestellten persönlich zu begegnen. Die Einbindung von Technik in Dienstleistungsprozesse ermöglicht also mehr örtliche Unabhängigkeit. Daher gehen seit Mitte der 1990er Jahre Unternehmen vermehrt dazu über, ganze Prozesse über große Distanzen hinweg in Billiglohnländer auszugliedern. Die durch die modernen technischen Mittel eröffneten Möglichkeiten der Kodifizierung und Standardisierung von Wissen erlaubt die Fragmentierung der Dienstleistungsproduktion, sodass einzelne Komponenten an verschiedene Orte verlegt werden können, um Kosten- und Qualitätsvorteile zu erreichen. Auf diese Weise wird es möglich, bestimmte Services an einem Ort zu erbringen, die dann an einem anderen Ort konsumiert werden oder in die weitere Produktion eingehen können, und zwar gleichzeitig (z.€B. Informationsversorgung via Call Centers) oder zeitversetzt (z.€B. Dateneingabe, Softwareentwicklung). Im Zentrum dieser neuen Welle der Globalisierung steht Indien, das sich durch die Internationalisierung von Dienstleistungen vom Entwicklungsland zum HighTech-Standort wandelt. Seit Ende der 1990er Jahre boomt die indische IT-Industrie aufgrund des Angebots von IT-Dienstleistungen und von Business Process Outsourcing. Mittlerweile ist Indien der IT-Offshoring-Standort schlechthin: nicht nur die dort angesiedelten Offshoring-Zentren nicht-indischer Unternehmen sind rasant gewachsen, auch eigenständige indische IT-Unternehmen haben sich entwickelt und vom Offshoring-Boom stark profitiert. Der indische Erfolg kam nicht zufällig: Die IT-Industrie wurde gezielt politisch gefördert, das Bildungssystem bringt eine hohe hohes Maß an Kooperation, Interaktion und Kommunikation zwischen Anbieter und Nachfrager notwendig ist. Insbesondere bei personenbezogenen Dienstleistungen ist darüber hinaus eine aktive Beteiligung des Kunden unverzichtbar.

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Zahl motivierter, hoch qualifizierter Beschäftigter hervor, die zudem gute Englischkenntnisse aufweisen. Zunehmend bieten die indischen Unternehmen neben der Erledigung bloßer Transaktionsprozesse auch hochwertige Dienstleistungen an; nicht mehr nur Kosten-, sondern immer stärker Qualitätsvorteile sprechen für ihre Dienste. Outsourcing the Outsourcing.╇ Mit dem großen Erfolg einiger Outsourcing-Destinationen kommt auch die Konkurrenz: Weil andere Billiglohnländer nachdrängen und selbst mit Outsourcing-Angeboten aufwarten, um ein Stückchen vom Kuchen abzubekommen, gehen die bereits etablierten Outsourcing-Länder, wie etwa Indien, das fast schon zum Synonym für Outsourcing wurde, dazu über, selbst ausgewählte Aufgaben auszulagern. In Indien hat der Outsourcing-Boom die Wirtschaft angekurbelt, Löhne steigen rasch an. Andere Billiglohnländer nehmen sich die indische Erfolgsgeschichte als Vorbild. Dem Konkurrenzdruck anderer Outsourcing-Länder, in denen noch ein niedrigeres Kostenniveau herrscht, kann Indien nur begegnen, indem es sich selbst die Kostenvorteile noch billigerer Länder zunutze macht bevor die Auftraggeber dies selbst tun. Demzufolge eröffnen Firmen aus den traditionellen Outsourcing-Ländern neue Zweigstellen in den aufstrebenden Outsourcing-Destinationen: Tata Consultancy Services aus Indien hat etwa im Mai 2007 angekündigt, ein neues Back Office in Guadalajara, Mexiko zu eröffnen. Der indische IT-Dienstleister Wipro verfügt über Outsourcing-Lokationen unter anderen in Kanada, China, Portugal, Rumänien und Saudi Arabien und hat im August 2007 kundgetan, in Atlanta, Georgia ein Zentrum zur Softwareentwicklung zu eröffnen, das im Laufe von drei Jahren 500 Programmierer anstellen wolle. Diese Ankündigung erregte einiges Aufsehen nicht nur aufgrund der Tatsache, dass Unternehmen aus den USA die bedeutendsten Nachfrager von IT-Offshoring sind, sondern auch weil der Vorstandsvorsitzende von Wipro, Azim Premji, vor Wallstreet Analysten süffisant erklärte, dass er neben Georgia auch Standorte in Idaho und Virginia ins Auge fasse, um sich „weniger entwickelte Staaten zunutze zu machen“ (Giridharadas 2007). Dreht sich also der Strom der Outsourcing-Wanderungsbewegung wieder zurück zu seinen Ursprüngen? Liegt die Zukunft darin, das Outsourcing auszulagern? Der Trend zum Outsourcing des Outsourcings wird auch dadurch befördert, dass nur wenige Unternehmer ausreichend Zeit und Kenntnisse haben, den OffshoringProzess in Gang zu setzen und zu begleiten. Obwohl es mittlerweile eine Binsenweisheit ist, dass die Auslagerung von Geschäftsprozessen in Billiglohnländer Kostenvorteile und den Zugang zu spezialisiertem Wissen eröffnen kann und immer mehr Unternehmen sich dieser Möglichkeiten theoretisch bewusst sind, stellt die Umsetzung dieser Erkenntnis in die Praxis doch viele Unternehmen vor große Herausforderungen: Wie schafft man tatsächlich eine globale Organisation, die über Zeitzonen, sprachliche und kulturelle Barrieren hinweg reibungslos arbeitet? Insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen wird es große Schwierigkeiten bereiten, den ersten Schritt in Richtung Offshoring zu tun. Oftmals stehen nicht passende oder ausreichende Ressourcen zur Verfügung, die sich der Begleitung des Offshoring-Prozesses widmen könnten. Bestehen zwischen Auftraggeber und Offshoring-Dienstleister große Unterschiede hinsichtlich Fachkenntnis, kulturellen Werten, Kommunikationsstilen, dann ist die Zusammenarbeit wesentlich erschwert.

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Ein störungsfreies Zusammenarbeiten mit den Offshoring-Dienstleistern wird aber Voraussetzung dafür sein, dass am Ende die durch das Offshoring in Aussicht gestellten Früchte auch geerntet werden können – andernfalls können die Probleme auch leicht jene übersteigen, die durch die Auslagerung gelöst werden sollten. Oftmals unterschätzt werden Kosten für die Partnersuche und Vertragsgestaltung, Qualitätssicherung, Konfliktlösung, die Koordination von Interdependenzen sowie ganz allgemein das Management und die Pflege der Geschäftsbeziehung. Mit der weiten Verbreitung des Offshoring hat sich eine große Schar von Beratern herausgebildet, die als Dienstleister eine Mittlerfunktion übernehmen: sie überbrücken die zwischen den Offshoring-Partnern bestehende Kluft hinsichtlich Fachkenntnis, Kultur und Kommunikationsgewohnheiten und unterstützen auf diese Weise die Ingangsetzung und Koordination des Outsourcing-Prozesses. Mittler schaffen Schnittstellen, über die dann die Identifikation, der Austausch und die Kombination von Wissen über Unternehmens- und Kulturgrenzen hinweg bewerkstelligt werden. Ihr wesentlicher Nutzen besteht darin, eine gemeinsame Basis herzustellen, die Voraussetzung für ein geteiltes Verständnis der Aufgabe sowie die Vermeidung von Konflikten ist. Je größer der Anteil des kodifizierten, offen zugänglichen Wissens in einem Unternehmen ist, desto einfacher wird es sein, diese gemeinsame Grundlage herzustellen. Implizites, in den Köpfen der Mitarbeiter schlummerndes Wissen muss von den Offshoring-Beratern ans Tageslicht befördert und kodifiziert werden, um einen Wissensaustausch mit den Offshoring-Partnern zu ermöglichen. Konkret geht es darum, dass solche „Brückenbauer“ bei der Definition von Projektumfang und -anforderungen unterstützen, bei der Suche nach Offshoring-Dienstleistern und der Vertragsgestaltung und gegebenenfalls auch bei der Anpassung von Organisation und Prozessen. Nach Aufnahme der Offshoring-Aktivitäten erfüllen Berater Aufgaben des Projektmanagements, vermitteln in Konfliktsituationen, sorgen für effiziente Kommunikation und unterstützen die Qualitätskontrolle und -sicherung. In all diesen Fällen trägt die Erfahrung des Mittlers dazu bei, die richtigen Fragen zu stellen, aufgrund derer realistische Erwartungen herausgebildet werden können sowie ein Bewusstsein für die interkulturellen Unterschiede (Kommunikations- und Arbeitsstile, Zeitmanagement etc.) hergestellt wird. Insbesondere kleinen Unternehmen eröffnen solche Mittler die Türen zur Teilnahme am globalen Markt (vgl. Mahnke et€al. 2008).  ffshoring für jedermann.╇ Dass Unternehmen Offshoring betreiben, also LeisO tungen von darauf spezialisierten Dienstleistern in Billiglohnländern zukaufen, ist seit den 1990er Jahren an der Tagesordnung – bisher machten sich allerdings fast ausschließlich mittlere und vor allem große Unternehmen diese Kostenvorteile zunutze. Mittlerweile erreicht die Offshoring-Welle aber auch kleine Firmen bis hin zum von den eigenen vier Wänden aus agierenden Ein-Personen-Unternehmen: so werden in Zukunft auch kleine und kleinste Firmen die verschiedensten Aufgaben, wie zum Beispiel Web- und Softwareentwicklung, Grafikdesign, Rechnungswesen-, Steuer- und andere administrative Aufgaben, einfache Schreibarbeiten sowie Übersetzungsdienste, offshore betreiben.

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Verglichen mit dem Umfang von Offshoring-Aktivitäten großer Unternehmen, die ganze Prozesse auslagern, werden die Offshoring-Projekte kleiner Unternehmen vergleichsweise winzig sein. Aus diesem Grund wird gegenüber dem Modell der direkten Auftragsvergabe eines Kleinunternehmens an einen Offshoring-Dienstleister das Modell der online Marktplätze an Bedeutung gewinnen, wo sich Anbieter und Nachfrager von Dienstleistungen treffen. Hierbei lassen sich Dienstleister bei Internetmarktplätzen registrieren, beschreiben dort ihre angebotenen Services und zahlen bei Auftragsvergabe eine Vermittlungsgebühr an den Betreiber des Marktplatzes. Dem Auftraggeber ist es bei dieser Art der Auftragsvergabe leichter möglich, Angebote und Preise zu vergleichen sowie sich ein Qualitätsurteil zu bilden, da Anbieter auf solchen Marktplätzen von ihren Klienten bewertet werden. Zeitarbeit boomt als Instrument der flexiblen Personalanpassung.╇ Eine spezifische Form des Outsourcings stellt die Beschäftigung von Leiharbeitskräften dar. Die Auslagerung von Tätigkeiten auf Arbeitskräfte von Zeitarbeitsfirmen ist vor allem getrieben durch die Flexibilisierung des Arbeitskräfteeinsatzes: das Risiko von Kapazitätsüberschüssen und Unterauslastung wird auf den Verleiher der Mitarbeiter abgewälzt, da mit Leiharbeitern eine frei disponierbare Personalreserve zur Verfügung steht, damit Personalengpässe vermieden und Auftragsspitzen bewältigt werden können. Da die Rekrutierungs- und Arbeitgeberfunktion zur Zeitarbeitsfirma ausgelagert wird, ist ohne zeit- und kostenintensive Such- und Auswahlverfahren jederzeit eine flexible Anpassung an die jeweiligen Personalbedarfe möglich. Zudem können die Einsätze von Leiharbeitskräften jederzeit beendet werden, ohne dabei durch Kündigungsvorschriften eingeschränkt zu sein. Wenngleich Zeitarbeit in Zeiten der nachlassenden konjunkturellen Entwicklung vor allem negative Schlagzeilen macht, weil eine Unmenge an Leiharbeitskräften freigestellt wird, so spricht einiges dafür, dass dies nur eine Unterbrechung der dynamischen Entwicklung ist, die diese Branche seit ihrem Entstehen genommen hat. An der grundsätzlichen Attraktivität der Arbeitnehmerüberlassung wird dies langfristig nichts ändern, welche vor allem daher rührt, dass diese Form der Beschäftigung einen Weg eröffnet aus dem Dilemma, dem sich Unternehmen heute immer öfter gegenübersehen: Einerseits erfordert enormer Wettbewerbsdruck ständige Flexibilität und Anpassungsbereitschaft, andererseits aber stehen dem die geltenden rechtlichen Rahmenbedingungen, vor allem des Arbeitsrechts, entgegen. Die zahlenmäßige Entwicklung der Leiharbeit spricht eine klare Sprache: Im Jahr 2008 beschäftigten die Verleihbetriebe in Deutschland 673.800 Leiharbeitnehmer, das sind fast dreimal so viele wie zehn Jahre zuvor (vgl. Bundesagentur für Arbeit 2009, S.€ 9). Aber nicht nur das allgemeine Wachstum der Branche gestaltet sich dynamisch, auch verändern sich seit Entstehen der Zeitarbeit die Art der mittels Zeitarbeit abgedeckten Tätigkeiten stark: Generell ist zu beobachten, dass sich auch der Strukturwandel der Wirtschaft in der Zeitarbeitsbranche spiegelt. So rücken die Einsatzfelder vom primären und sekundären Sektor hin zu Dienstleistungsberufen. Auch ist eine Verschiebung in der Art der Aktivitäten auszumachen: Kam Zeitarbeit früher hauptsächlich bei einfachen Tätigkeiten zum Zug, so werden heute auch vie-

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le höher qualifizierte Arbeitskräfte auf dem Weg der Zeitarbeit im Unternehmen eingesetzt. Die Zeitarbeit steht heute für die gesamte Fülle des Arbeitslebens: vom Hilfsarbeiter über den Buchhalter bis hin zum Ingenieur und IT-Experten werden Stellen über Zeitarbeit besetzt. Die Zeitarbeit wird sich immer stärker zu einem wichtigen Baustein in der Gestaltung der zukünftigen Arbeitswelt herausbilden. Dies zeigt sich heute schon daran, dass Zeitarbeit längst nicht mehr ausschließlich dazu genutzt wird, um kurzfristig in Notfällen personelle Engpässe zu überbrücken, sondern dass für viele Unternehmen das Ausleihen von Mitarbeitern ein Teil ihrer Personalstrategie ist, der zunehmend neben regulären Arbeitsplätzen steht. Unternehmen erkennen, dass Zeitarbeit Mittel und Wege bietet, den Anforderungen gerecht zu werden, die die drastisch umgewälzte Arbeitswelt der Zukunft bringen wird und schon bringt. Wenn Zeitarbeit vielerorts mit ihrem schlechten Image zu kämpfen hat – für das die Branche teilweise freilich selbst etwa durch Lohn-Dumping sorgt – und Zeitarbeiter als moderne Tagelöhner angesehen werden, dann spiegelt dies noch nicht ausreichend die Tatsache, dass sich Arbeitsbeziehungen quer durch die gesamte Wirtschaft verändern werden: viel flexibler und wandlungsfähiger wird Arbeit in Zukunft werden, kaum noch wird jemand sein ganzes Berufsleben lang dieselbe Art von Tätigkeit verrichten oder auch nur im selben Unternehmen arbeiten. Die Anforderungen schwanken und immer wieder werden wir uns auf neue Aufgaben einstellen müssen. Für Unternehmen wird der flexible Zugriff auf Kompetenzen und Kapazitäten immer entscheidender und daher ist es aus ihrer Sicht nur schlüssig, auf wechselnde Mitarbeiter zu setzen, die jeweils die passenden Qualifikationen mitbringen und die Kapazitätsengpässe schließen. Ebenso ist es für Arbeitnehmer wesentlich, stets auf dem Laufenden zu bleiben. Aus diesem Blickwinkel hat Zeitarbeit sowohl für Unternehmen als auch für Arbeitende nicht zu unterschätzende Vorteile. Wie oben schon beschrieben steht für Unternehmen vor allem das Motiv der Flexibilität beim Einsatz von Zeitarbeit im Vordergrund, während Zeitarbeit für Arbeitnehmer vor allem eine Chance ist, sich auf die Anforderungen der Zukunft einzustellen: Zeitarbeit ermöglicht, in wechselnden Unternehmen vielfältige Erfahrungen zu sammeln, Fähigkeiten erproben und sich am Arbeitsmarkt orientieren zu können. Die wechselnden Einsätze garantieren demzufolge ein breit gefächertes Qualifikationsprofil, das zudem ständig up-to-date ist. Schon heute organisieren Unternehmen ihre Arbeit vielfach rund um Projekte, zu denen sie dann Mitarbeiter mit den erforderlichen Qualifikationen hinzuziehen. Je vielfältiger die Anforderungen an Unternehmen werden, desto mehr wird sich die Projektarbeit gegenüber der Arbeit in streng hierarchischen, starren Unternehmensstrukturen durchsetzen. Der Zeitarbeit kommt hierbei die Aufgabe zu, in ihren Mitarbeitern ein breites Spektrum von Kenntnissen und Fähigkeiten vorzuhalten, mit denen sie ihre Kunden dann bedarfsgerecht, schnell und unbürokratisch ausstatten kann. Vielfach wird in diesem Zusammenhang die Gefahr gesehen, dass Zeitarbeiter Zugang zu Betriebsgeheimnissen hätten, die sie dann flugs auf ihrem nächsten Einsatz zum Konkurrenten tragen würden. Zwar mag dies in vielen Fällen tatsächlich ein berechtigter Einwand sein, Zeitarbeiter mit bestimmten Aufgaben nicht zu betrauen, je mehr aber „Coopetition“, also die Zusammenarbeit von Wettbewerbern

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auf bestimmten Gebieten, zur Gewohnheit wird, desto mehr verliert dieses Argument an Schlagkraft. Siegeszug des „Cloud Computing“: IT-Nutzung wird zur Dienstleistung.╇ Nicht nur die Zeitarbeit ist eine ganz spezifische Form der Auslagerung von Unternehmensaufgaben, auch im IT-Bereich setzen sich neben dem traditionellen Outsourcing immer stärker alternative Modelle der Auslagerung durch. Vor allem die Vision der Applikationen aus der Steckdose ist mit „Cloud Computing“ greifbar nahe. Was um die Wende zum 20. Jahrhundert im Bereich der Stromversorgung erfolgte, zeichnet sich nun für die Informationstechnologie ab: Mit dem Aufkommen einer zentralisierten flächendeckenden Stromversorgung, hörten Unternehmen auf, ihren eigenen Strom zu erzeugen; Generatoren an den jeweiligen Orten, wo der Bedarf entsteht, wichen den großen Kraftwerken (vgl. Carr 2008). Zu Zeiten als Computer noch keine Selbstverständlichkeit waren, formulierte Microsoft-Gründer Bill Gates seine Vision von der radikalen Dezentralisierung der Informationstechnologie: „ein Computer auf jedem Schreibtisch“ sollte es nach seinen Vorstellungen in Zukunft sein. Inzwischen hat sich dieses Client-Server-Modell tatsächlich durchgesetzt. Computer stehen tatsächlich auf beinahe jedem Schreibtisch und sind ausgestattet mit einer Vielzahl von (↜Microsoft-)Programmen. Es mehren sich jedoch die Zeichen, dass dieses Modell nicht in alle Ewigkeit Bestand haben wird. Weil heute Computer keine Inseln mehr, sondern vielfach vernetzt sind, scheint die Verlagerung von Informationstechnologie in die „Wolke“ die logische Antwort auf diese Entwicklung. Hinter Cloud Computing steht die Idee, dass Software, Rechenleistung und Speicherplatz über das Internet von einem oder mehreren Anbietern bezogen werden. Ressourcen werden dabei in einem Netzwerk – gleichsam einer Wolke – verteilt. Informationstechnologie wandelt sich hiermit von der Unternehmensaufgabe – und viele Unternehmen verstehen sie sogar als eigene Unternehmensfunktion – zur Leistung, die über eine gemeinsame Infrastruktur bezogen werden kann und ähnlich wie Strom abgerechnet wird. Erreicht wird bei diesem Outsourcing-Modell höchste Flexibilität: Traditionelle Outsourcing-Modelle verlangen selbst bei äußerst flexibler Vertragsgestaltung wegen der anfänglichen Restrukturierungsmaßnahmen eine gewisse Grundleistung und Mindestlaufzeit. Beim Cloud Computing können ITDienstleistungen hingegen vollkommen flexibel und nach jeweiligem Bedarf in Anspruch genommen werden. Was heute noch auf einzelnen Computern oder in Unternehmensnetzwerken erledigt wird, kann zukünftig in Form von Dienstleistungen über das Internet bezogen werden. Über den gesamten Globus verteilte Rechenzentren stellen die notwendige Rechnerkapazität zur Verfügung, welche dann nicht mehr lokal vorgehalten werden muss. Dadurch umgehen Unternehmen das Problem, ständig so viel Rechnerleistung im hauseigenen Netzwerk vorhalten zu müssen, wie in Spitzenzeiten benötigt wird; die meiste Zeit sind die Server dann nämlich nicht ausgelastet. Rechenzentren können ihre Ressourcen gleichmäßiger beanspruchen als dies für einzelne Unternehmen der Fall ist und damit fällt die Nutzung um einiges effizienter aus. Zudem ist es heute oft so, dass spezifische Rechner für bestimmte Applikationen bestimmt sind, sie haben dann die notwendige Soft-

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ware installiert und werden für eben diesen Zweck benutzt. Auch dieses Paradigma wird fallen: Sämtliche Anwendungen können mit Hilfe der „Wolke“ von überall aus betrieben werden, da keine Installationen nötig sind, lediglich der Zugriff auf die Anwendung über das Internet muss gewährleistet sein. Auch dadurch werden Auslastungsprobleme vermieden. Unter dem Stichwort „Cloud Computing“ sammelt sich zurzeit eine Reihe von Services, die allesamt vormals innerhalb des Unternehmens ausgeführte IT-Aufgaben ersetzen: • Infrastructure as a Service (IaaS): Hierbei wird die IT-Infrastruktur (z.€B. Server, Netzwerkkomponenten, Speicher) den Kunden als Service zur Verfügung gestellt. Der Server im eigenen Keller inklusive aller Pflegeaufwände erübrigt sich damit. Den Kunden erspart dies Investitionskosten, stattdessen können sie diese Ressourcen je nach Bedarf in Anspruch nehmen. Dies erlaubt die schnelle Reaktion auf Auslastungsspitzen. • Database as a Service (DaaS): Das Angebot von Datenbankfähigkeiten als Dienstleistung ist eine spezielle Form des Angebots von Speicherkapazitäten. Der DaaS-Dienstleister stellt neben dem Speicherplatz auch die Abfragesprachen zur Verfügung, um Daten abrufen und manipulieren zu können. • Software as a Service (SaaS): Hierbei offeriert ein Dienstleister Software-Anwendungen, auf die über das Internet zugegriffen werden kann. Bezahlt wird für die Nutzung, was erheblich günstiger kommt als die Software anzuschaffen und selbst zu warten. Zudem muss sich der Nutzer um keine Patches oder Updates mehr kümmern, weil all dies der Dienstleister übernimmt. Kundendaten werden in der „Wolke“ vorgehalten, möglicherweise nach dem DaaS-Prinzip (vgl. Kap.€4.4). • Platform as a Service (PaaS): Bei diesem Anwendungsbereich des Cloud Computing werden technische Mittel zur Verfügung gestellt, die den gesamten Lebenszyklus der Anwendungsentwicklung unterstützen: vom Design über Implementierung und Fehlerbeseitigung bis hin zum Betrieb und Support von Webanwendungen und -services. So ermöglicht PaaS etwa den SaaS-Nutzern die Entwicklung von Erweiterungen. Neben diesen Anwendungsmöglichkeiten sind noch viele andere Funktionen denkbar, die als Dienstleistung in der „Wolke“ angeboten werden können. So wird etwa der zunehmende Einsatz von Software as a Service auch einen steigenden Bedarf an Überwachung der Dienstgüte hervorrufen. Diese Aufgabe können ebenso Dienstleister übernehmen, die dann auch Leistungskennzahlen an das auftraggebende Unternehmen liefern. Dienstleister können aber auch nicht nur für die Überwachung des Betriebs und das Reporting von Problemfällen eingesetzt werden, sondern auch für die Beseitigung von Problemen und Reaktion auf Störfälle. Auch werden alle diese Anwendungen des Cloud Computing weitere Einsatzmöglichkeiten für kleine Nischen-Dienstleister hervorbringen, die ihre Fähigkeiten (z.€B. Programmierkenntnisse) über das Internet anbieten und Unternehmen dabei beraten oder unterstützen, beispielsweise SaaS zu nutzen, auf die jeweiligen Unternehmensspezifika anzupassen oder Lösungen verschiedener SaaS-Anbieter zu integrieren.

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3 Unternehmensbezogene Dienstleistungen

Bezahlt wird bei all diesen Modellen nur noch, was auch tatsächlich nachgefragt wird: so wie der Stromerzeuger die verbrauchten Kilowattstunden abrechnet, stellt der Cloud Computing-Anbieter die über die Leitung gegangenen Gigabytes in Rechnung. Um Datensicherung, Serverwartung und dergleichen kümmert sich der Dienstleister. Ob Cloud Computing das Ende der IT-Abteilungen bedeutet (vgl. Carr 2008), ist zwar fraglich, jedenfalls aber wird es in Zukunft die Art und Weise, wie Unternehmen herkömmlich mit Informationstechnologie umgehen, über den Haufen werfen. Immer mehr Funktionen werden in die „Wolke“ abwandern, auch weil Unternehmen immer weniger Anreize haben, sich selbst um Informationstechnologie zu kümmern, da der erfolgreiche Umgang damit längst kein Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb mehr ist. Computersysteme sind schon lange derart verbreitet und selbstverständlich, dass sie austauschbar sind. Ihr Funktionieren ist eine schlichte Notwendigkeit und Selbstverständlichkeit, bietet aber keine Wettbewerbsvorteile. Daher drängt sich immer stärker die Frage in den Vordergrund, warum Unternehmen enorme Geldmittel aufwenden sollen, um ihre eigene IT-Infrastruktur zu errichten und aufrecht zu erhalten. Da neuerdings Dienstleister bereit stehen, die darauf spezialisiert sind und in vielen Fällen daher auch einen vergleichsweise besseren Service als den hausinternen bereitstellen, wird Informationstechnologie auch immer stärker als Dienstleistung betrieben. Die eigenen Systeme vorzuhalten wird in naher Zukunft ebenso absurd erscheinen wie die Auslieferung von Produkten mit einer eigenen LKW- oder Flugzeugflotte anmuten würde. Wenn IT-Abteilungen angesichts dieser Entwicklungen auch nicht gänzlich obsolet werden, so wird sich doch ihr Aufgabenspektrum drastisch ändern. Erledigt ein Dienstleister die Aufgaben der Informationstechnologie, wird sich das Unternehmen stärker jenen Anforderungen, die die Rahmenbedingungen betreffen, wie Sicherheit, Leistungsbereitschaftsgrad und -qualität sowie Datenschutz, zuwenden müssen.4 Auch wird der IT-Funktion eine koordinierende Aufgabe zukommen, nämlich bei der Auswahl der Dienstleister, deren Engagement und dem Management der Vertragsbeziehungen mitzuwirken. Bill Gates’ Vision vom „Computer auf jedem Schreibtisch“ könnte also schon bald überholt sein. Zwar sitzt der Nutzer weiterhin an seinem Desktop, doch wandelt sich dieser zum reinen Zugriffsportal auf das Web, von wo sich der Nutzer Daten und Applikationen holt. Versuche, eine zentralisierte IT-Landschaft 4╇ Tatsächlich zieht die „Wolke“ eine Reihe von politischen und sozialen Konsequenzen nach sich, die noch kaum in die öffentliche Debatte gelangen, da sie möglicherweise noch gar nicht absehbar sind. Die virtuellen Computersysteme mit ihren elektronischen Services kennen keine nationalen Grenzen mehr und nationale Regierungen verlieren somit mehr und mehr Kontrolle darüber, wo Daten gespeichert und wie sie demzufolge behandelt und geschützt werden. Daten bewegen sich völlig frei in der „Wolke“, weswegen sie in Zukunft dorthin wandern werden, wo der Strom am billigsten ist und Regulierungen am laxesten sind. Es stellt sich daher die Frage, wie die Einführung von Sicherheitsstandards gelingen kann, wie viel Beschränkung notwendig ist, ohne das Wachstum dieses neuen Konzepts der Informationstechnologie unnötig zu drosseln. Gleichzeitig ist aber auch klar, dass die „Wolke“ erst gar keine Chance auf Wachstum erhalten wird, wenn Unternehmen und ihre Kunden ihre Daten nicht in sicheren Händen wähnen.

3.1 Die Zukunft des Outsourcing: Everything-as-a-Service

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aufzubauen, gibt es zwar schon lange, doch stellte die Bandbreite bis zuletzt ein nicht zu überwindendes Nadelöhr dar. Der Trend startete in den 1990er Jahren als Application Service Providers (ASPs) Applikationen auf Leistungsbasis anboten; diese dürften aber etwas zu früh auf diesen Markt gedrungen sein; aufgrund der noch nicht ausreichenden technischen Ressourcen hat sich das Angebot nicht durchgesetzt. Anders schon mit Software as a Service (SaaS) (vgl. Kap.€ 4.4), das zu einem Zeitpunkt aufkam als die technische Ausstattung mit immer billigeren und leistungsfähigeren Prozessoren und schnelleren und allgegenwärtigen Netzwerken so weit ausgereift war, dass die problemlose Versorgung mit Applikationen über das Internet möglich war. Cloud Computing geht nun noch einen Schritt weiter: nicht nur Anwendungen, sondern die gesamte Informationstechnologie wird bei diesem Konzept als Dienstleistung angeboten: Rechen- und Speicherkapazität, Programmierumgebungen, Kollaborationssoftware, Hostingservices und vieles mehr. Informationstechnologie als Dienstleistung in Anspruch zu nehmen wird auch aus dem Grund einen Boom erleben, weil der Erfolg vieler Geschäftsmodelle im Internet darauf beruht, Rechner- und Speicherkapazitäten schnell aufzubauen, um der Konkurrenz den entscheidenden Schritt voraus zu sein. Cloud Computing bietet nahezu grenzenlose Möglichkeiten der Expansion von Kapazitäten. Dieser Vorteil macht sich auch besonders für junge Unternehmen bezahlt, die oftmals an den hohen Investitionskosten für eine firmeneigene Informationstechnologie scheitern würden. Die Rechnerleistung nach dem pay-as-you-go-Prinzip in Anspruch zu nehmen, senkt den anfänglichen Finanzierungsbedarf und damit das Risiko erheblich. Auch für den privaten Bereich ergeben sich durch Cloud Computing weitreichende Implikationen. Genauso wie die Verfügbarkeit von elektrischem Strom nicht nur die Funktionsweise von Unternehmen verändert hat, sondern Einfluss auf die Gesellschaft als Ganzes hatte, wird auch die allzeit verfügbare Rechnerleistung Effekte abseits der Computerindustrie nach sich ziehen. Cloud Computing degradiert die vielen einzelnen Rechner zu bloßen Zugriffsportalen, diese sind nicht länger Datenspeicher und halten keine Applikationen bereit. Auf diese Weise eröffnen sich beispielsweise neue Zugangsmöglichkeiten zu Computerleistungen für Menschen, die bislang nicht über einen eigenen Computer verfügen, da es einfacher und kostengünstiger wird, sich ein solcherart abgespecktes Gerät zu besorgen. Auch ist denkbar, elektronische Dienstleistungen über öffentlich zugängliche Kioske in Anspruch zu nehmen, ein eigener Rechner ist dann gar nicht mehr unbedingt erforderlich. Für Privatanwender stehen längst Anwendungen von Cloud Computing im Internet bereit; schon lange sind web-basierte Emailprogramme im Einsatz, auch Daten werden schon längere Zeit online gespeichert statt auf der eigenen Fetsplatte, auch können beispielsweise Textverarbeitungs- und Bildbearbeitungsprogramme online genutzt werden und müssen nicht erst teuer beschafft und auf dem eigenen Computer installiert werden.

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3 Unternehmensbezogene Dienstleistungen

3.2  U  nternehmensdienstleister: Die Kopfarbeiter der Informationsgesellschaft Vor zwei Dingen kann man sich nicht genug in Acht nehmen: beschränkt man sich in seinem Fache, vor Starrsinn; tritt man heraus, vor Unzulänglichkeit. Johann Wolfgang von Goethe, deutscher Dichter, 1749–1832

Obwohl natürlich die Herstellung von physischen Gütern in der modernen Informationsgesellschaft nicht wegfallen wird, nehmen doch Bedeutung und Anteil von „Kopfarbeit“ am Wertschöpfungsprozess stetig zu. Die menschliche Arbeitskraft wird – wo dies möglich ist – durch Maschinen ersetzt, viele Gebrauchs- und Luxusgüter werden zu „intelligenten Produkten“, die den Alltag des Menschen erleichtern sollen, indem sie sich selbständig und situationsgerecht auf den Nutzer einstellen. Diese Tendenzen bewirken, dass verhältnismäßig immer mehr Wissensarbeit in die Produktion von Gütern einfließt. In der modernen Informationsgesellschaft zeichnet sich ab, dass Wertschöpfung wesentlich aus der Produktion und Nutzung von Wissen sowie dem damit einher gehenden Management von Informationen resultiert. Wissensorientierte Dienstleister leisten daher einen nicht mehr wegzudenkenden Wertschöpfungsbeitrag, indem sie ihren Kunden durch Problemdiagnose, Beratung, Erfahrungsaustausch und -weitergabe sowie Change Management beistehen (vgl. den Hertog 2000). Zudem ist die Güterproduktion umrankt von einem Bündel produktionsbegleitender „wissensintensiver“ Dienstleistungen5 wie etwa Forschung & Entwicklung, Marketing, Design, Beratung und Service: Diesen Diensten kommt heute in den meisten Fällen ein größerer Stellenwert zu als dem physischen Produkt selbst vgl. Abschn. 4. Zusätzlich entsteht mit der Ausdifferenzierung und Flexibilisierung der modernen Produktionsprozesse höherer Abstimmungs- und Steuerungsbedarf: die Entwicklung von Produktionsnetzwerken und virtuellen Unternehmen, vermehrtes Outsourcing oder die Ausbreitung von Telearbeit führen allesamt zu verstärkter Arbeitsteilung, die nach Koordinierung verlangt. Wissens- und informationsbezogene Aktivitäten dringen immer stärker in alle wirtschaftlichen Herstellungsprozesse vor. Dass Produktionsprozesse immer wissensintensiver werden, lässt sich leicht daran erkennen, dass wirtschaftliche Aktivität zunehmend abhängig ist von hochqualifizierten Fähigkeiten, Weiterbildung und Training sowie Forschung & Entwicklung. Wissen und Information treten somit wegen ihrer wachsenden Bedeutung für die gesamtwirtschaftliche Wertschöpfung als „vierter Produktionsfaktor“ neben die herkömmlichen drei Produktionsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital. Wissen ist nicht mehr bloß Rahmenbedingung für das Wirtschaften, sondern stellt den wichtigsten Produktionsfaktor dar und führt zu vorher nicht dagewesenen Pro5╇ Der Begriff „wissensintensiv“ beschreibt einerseits die Tatsache, dass zur Erbringung dieser Art von unternehmensbezogenen Dienstleistungen ein relativ hohes Qualifikationsniveau der Mitarbeiter notwendig ist und andererseits meint der Begriff, dass die Leistung der wissensorientierten Dienstleister „Wissen“ ist: durch die Kombination von Experten- und Problemlösungswissen generieren sie ökonomisch nutzbares Wissen und stellen dieses bedürfnisgerecht ihren Kunden zur Verfügung.

3.2 Unternehmensdienstleister: Die Kopfarbeiter der Informationsgesellschaft

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dukten, den Informationsprodukten. Nicht nur ist Wissen die Schlüsselressource der modernen Wirtschaft, auch wird für Unternehmen die Fähigkeit immer bedeutender, neues Wissen zu generieren bzw. Zugang dazu zu erlangen. Demzufolge gewinnen Dienstleistungen an Bedeutung, deren Kerngeschäft die Produktion, Verbreitung, Nutzung oder Verarbeitung von Information und Wissen ist. Die Sicherung von Wissensvorsprüngen gegenüber der Konkurrenz ist für Unternehmen heute Bedingung für den Erhalt und Ausbau der Wettbewerbsposition – und dabei wird das Wissen immer öfter von außen zugekauft und mit den internen Ressourcen verschmolzen. Dies passiert auch aus dem Grund, weil die Halbwertzeit von Wissen immer kürzer wird. „Neues Wissen“ ist daher der wichtigste Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit. Externe Wissensquellen hinzuzuziehen wird dabei oftmals fruchtbarer sein als eigenständig und isoliert neues Wissen zu produzieren. Eine wesentliche Aufgabe von Wissensdienstleistern ist es dabei, eine Knotenfunktion auszufüllen: Sie müssen die Vielzahl verschiedener Informationen filtern und so verknüpfen, dass umsetzbare Anwendungskonzepte und Problemlösungsstrategien für ihre Kunden entstehen. Wissensdienstleister liefern dort einen wertvollen Beitrag, wo sie einen Transfer zwischen den einzelnen Disziplinen bilden: zwischen wissenschaftlichen, technischen und kommerziellen Tätigkeitsfeldern. Aber auch Spezialwissen zur Bewältigung ganz spezifischer Fragen wird von Unternehmen mehr und mehr von Dienstleistern zugekauft: der wachsenden Komplexität ökonomischer Systeme soll mit der Unterstützung von Experten, die einzelne kleine Nischen bedienen, begegnet werden. Deren spezialisierter Sachverstand verschafft Orientierung in der durch Informationen überfrachteten, immer unübersichtlicher werdenden Welt. Auch die rasant voranschreitenden Entwicklungen auf dem Gebiet der Technik, vor allem der Informations- und Kommunikationstechnologien, stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen: Wollen sie Technologien einsetzen und mit den Entwicklungen Schritt halten, werden Unternehmen kaum noch umhin können, externe Wissensquellen anzuzapfen. Wissensorientierte Dienstleister bahnen den Weg durch den Informationsdschungel.╇ Da Wissen heute eine nicht mehr wegzudenkende Rolle im Wirtschaftsprozess spielt und immer stärker zu eigenständiger Ressource und Handelsgut wird, haben sich immense Märkte entwickelt, auf denen sich Informationsanbieter und -nachfrager zum Austausch von Informationen treffen. Vor allem auf die modernen Informations- und Kommunikationstechnologien ist zurückzuführen, dass die Kommerzialisierung von Wissen völlig neue Dimensionen erreicht hat und Informationen in einer nie gekannten Weise und Menge „gehandelt“ werden: Besonders das Internet hat die Handhabung, Speicherung und den Austausch von Informationen völlig verändert – und wesentlich vereinfacht. Informationsmärkte sind das Rückgrat der modernen Informationsgesellschaft und gerade die elektronischen Informationsmärkte prägen das Bild einer informierten Gesellschaft. Ist heute von der Informationsgesellschaft die Rede, so denken wir zuallererst an die Erzeugung und Verteilung der immensen Massen an Information. Das Schlagwort von der „Informationsflut“ fällt nur allzu schnell: Wir produzieren

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und verteilen immer mehr Information, die Bewältigung dieser Informationsmaßen fällt stets schwerer. Während es heute schon lange kein Problem mehr ist, Daten in großen Mengen zu sammeln, zu speichern und mit anderen auszutauschen – dies ist dank der modernen Technik unkompliziert, schnell und kostengünstig zu bewerkstelligen –, stehen wir dort vor der wahren Herausforderung, wo es darum geht, das Wesentliche zu finden, zu analysieren und zu interpretieren. Denn komplexe Fragestellungen erfordern mehr als den automatisierten Abruf vorgefertigter, standardisierter, kontextloser Informationshäppchen. Nicht Information an sich ist heute Mangelware, die gibt es in den meisten Fällen in Überfülle auf Knopfdruck, aber brauchbare Information zu erhalten, dazu bedarf es zusätzlicher Anstrengungen. Nachdem uns das Auffinden, Sammeln und Speichern von Informationen weitgehend von der Technik abgenommen wurde, besteht jedoch weiterhin – und durch die wachsenden Datenmassen immer mehr – Bedarf, Informationen ein „menschliches Antlitz“ zu verleihen, den Rohstoff erst verwendbar zu machen: durch Auswahl bedarfsgerechter Informationen, deren Analyse, Interpretation und Einpassen in einen Kontext. Indessen steigt die Informationsflut permanent an, Informationsmärkte werden globaler und differenzieren sich stärker aus. Zur Informationsüberflutung tritt noch Zeitdruck in einer extrem schnelllebigen Umwelt: Unter diesen schwierigen Bedingungen haben Unternehmen heute valide Entscheidungen zu treffen. Dabei gilt es sicherzustellen, dass die externen Ressourcen der Informationsmärkte für strategische Zwecke genutzt und mit den internen koordiniert werden. Die größte Herausforderung ist heute immer die Individualisierung von Information auf konkrete Zwecke hin; und diese Aufgabe wird mit der zunehmenden Bandbreite unterschiedlicher Informationsprodukte nicht kleiner. Aus eben diesen Anforderungen, sich einen Weg durch den Informationsdschungel zu bahnen, erwächst ein immer größeres Einsatzfeld für hochqualifizierte Wissensdienstleister. Unternehmen werden immer öfter professionelle Unterstützung suchen, wenn es darum geht, umfassend und maßgeschneidert Informationen aufzubereiten und Wissen zu generieren. Professionelle Dienste leisten dort einen Mehrwert, wo immer mehr Wissen notwendig wird, um sich auf den Informationsmärkten zurechtzufinden. Wissensdienstleister mit ihrer ausgeprägten Informationskompetenz unterstützen sodann dabei, die verfügbaren Informationen für den Anwendungsfall brauchbar zu machen oder spezifische Probleme zu lösen. Auf diese Weise können Dienstleister bei der Beantwortung hochspezifischer Fragestellungen eine Mittlerfunktion einnehmen, indem sie Information veredeln, das heißt sie ermitteln den Informationsbedarf ihrer Kunden, sammeln Informationen aus unterschiedlichen Quellen, stellen einen Kontext her, verknüpfen dieses unter Anwendung ihrer Problemlösungskompetenz mit der eigenen Expertise und liefern auf individuelle Bedürfnisse zugeschnittene Informationspakete und Antworten. Diese Aufgaben zeigen auch, wie wichtig der Mensch im Rahmen der Informationsvermittlung und Wissensgenerierung zum Zwecke der Problemlösung ist und immer bleiben wird. Die Technik ist angesichts der immer weiteren Verbreitung elektronischer Informationsmärkte aus dem Prozess der Informationsverarbeitung

3.2 Unternehmensdienstleister: Die Kopfarbeiter der Informationsgesellschaft

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nicht mehr wegzudenken, aber erst durch die intellektuelle Aufbereitung entfalten Informationen ihren Nutzwert. Dass bei der immer weiter fortschreitenden Technisierung der Mensch in der Informationsgesellschaft eine tragende Rolle spielt, hat auch zur Folge, dass implizites Wissen6 im Unternehmensgeschehen immer wichtiger wird. In erstaunlich vielen Entscheidungssituationen erweisen sich implizites Wissen und intuitive Entscheidungen häufig als erfolgreicher als systematische Abwägungsprozesse7, für die in der heutigen schnell drehenden Welt oftmals keine Zeit bleibt oder die aufgrund der Komplexität der Entscheidungsgrundlage von vornherein nicht sinnvoll erscheinen. Ein solches Vorgehen bei Entscheidungen wird immer bedeutender, je stärker sich vor allem durch die rasanten Entwicklungen auf dem Feld der Informations- und Kommunikationstechnologien die Basis des expliziten Wissens vergrößert. Hier tut sich ein Paradoxon auf, aus dem Wissensdienstleiter einen Ausweg bahnen sollen: Auf der einen Seite hat die Technik also einen Gutteil dazu beigetragen, dass implizites Wissen unabdingbar wird, auf der anderen Seite geben eben diese Technologien neue Anreize, Wissen zu kodifizieren und damit implizites in explizites Wissen zu überführen. Hiermit steigt wiederum die Bedeutung von implizitem Wissen, es braucht die Fähigkeiten von Menschen, um Informationen einzuordnen, mit Erfahrungen zu verknüpfen und Bezüge herzustellen. Nur so werden überhaupt die auf den Informationsmärkten kursierenden Informationen fruchtbar gemacht. Dienstleister agieren als Informationsdrehscheiben.╇ Im immer wissensintensiveren Wertschöpfungsprozess von heute ist es eben diese Fähigkeit, welche über die Wettbewerbsfähigkeit wesentlich entscheidet: die Nutzbarmachung von explizitem Wissen, das praktisch unbegrenzt zur Verfügung steht. Insbesondere im Rahmen der Innovationsbemühungen von Unternehmen hängt der Erfolg zunehmend davon ab, wie effizient und effektiv es einem Unternehmen gelingt, Wissen zu generieren, richtig anzuwenden und im Unternehmen zu verteilen. Weil Unternehmen dabei 6╇ Nonaka und Takeuchi (1995) beziehen sich auf den von Michael Polanyi (1966) entwickelten Begriff des „impliziten Wissens“ („tacit knowing“) und haben als erste Autoren die Aufmerksamkeit auf implizites Wissen als Unternehmensressource gelenkt. Implizites Wissen bezeichnet nichtformalisiertes Wissen, also solche Kenntnisse und Fähigkeiten, die nicht explizit formuliert sind und sich möglicherweise nicht verbalisieren, sondern nur praktisch zeigen lassen. Obwohl beispielsweise der Fahrradfahrer imstande ist, am Fahrrad das Gleichgewicht zu halten, weiß er nicht die zugrunde liegende komplexe physikalische Regel in Worte zu fassen. Er weiß eben nur implizit, wie sich Neigungswinkel, Geschwindigkeit und Lenkeinschlag zueinander verhalten. Oder wie es Michael Polanyi ausdrückte: „Wir wissen mehr, als wir zu sagen wissen“ (Polanyi 1966, S.€4). 7╇ Gigerenzer (2007) hat auf Basis vieler Studien und Laborexperimente festgestellt, dass intuitive Entscheidungen den rationalen in vielen Fällen überlegen sind. Die Fähigkeit, unter bestimmten Bedingungen adäquate Bauchentscheidungen zu treffen, beruht auf kognitiven, evolutionären und sozialen Faktoren: Menschen entscheiden unbewusst auf der Grundlage einfacher Faustregeln, die sich im Wechselspiel von menschlichen Fähigkeiten mit der Umwelt gebildet haben. Faustregeln greifen auf menschliche Fähigkeiten wie etwa der Wiedererkennung, der Nachahmung, des Lernens oder der Sprache zurück und setzen sie für das tägliche Handeln ein. Im Laufe der Evolution wurden Menschen so mit dem Vermögen ausgestattet, komplexe Entscheidungen in kürzester Zeit treffen zu können.

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nicht isoliert vorgehen, sondern immer stärker arbeitsteilig und vernetzt mit anderen Organisationen an die Innovationsaufgabe herantreten, wirft dies auch die Frage nach den Voraussetzungen einer innovativen Atmosphäre in einer Volkswirtschaft auf. Innovationsfördernde Wirtschaftsstrukturen lassen sich keineswegs allein auf ein hohes Qualifikationsniveau der Bevölkerung oder auf eine generöse staatliche Forschungsförderung reduzieren, da allein ein hohes Maß an Bildung und Forschung zwar eine notwendige, jedoch keine hinreichende Voraussetzung für marktfähige Produkte und Services ist. Da Innovationen in einem komplexen Wechselspiel aus Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft entstehen, sind vielmehr die Interaktionsbeziehungen zwischen Akteuren all dieser Bereiche entscheidend. In den seltensten Fällen – und wahrscheinlich immer weniger – werden Innovationen durch die direkte Umsetzung wissenschaftlicher Erkenntnisse in die Praxis geboren. Die für Innovationen notwendige Wissensproduktion erfolgt – zunehmend – auf andere Weise: Impulse für Innovationen stammen vor allem aus der Unternehmensumwelt (Kunden, andere Unternehmen oder Konkurrenten) (vgl. Heidenreich 1997, S.€178€f.). Auch in dieser Hinsicht hat das Internet die alten Spielregeln über den Haufen geworfen: Seit mit der Entstehung des Web 2.0 jedermann zum Mitmachen eingeladen ist, wenden sich Unternehmen ganz offen an Hobby-Erfinder und sammeln deren Ideen ein. Auch Kunden sind eine begehrte Informationsquelle etwa für Weiterentwicklungen, kennen diese doch die Unternehmensleistungen am besten. Für die Akteure im Innovationswettbewerb kommt es daher nicht allein auf die eigenständige, innerbetriebliche Wissensgenerierung an, sondern erfolgreiches Handeln setzt immer auch den Zugang zu externen Informationsquellen voraus. Und hierbei kommen die Wissensdienstleister ins Spiel: Sie unterstützen die Vernetzung zwischen den Akteuren des Innovationssystems, indem sie verschiedene Informationsarten und -quellen zusammenführen. Man könnte sie auch als Wissensagenten bezeichnen. Diese Rolle bildet einen Gegensatz zu den klassischen Aufgaben von Wissensproduzenten wie Universitäten oder Forschungsorganisationen. Die Unterstützung der Wissensdienstleister kann sich im Rahmen von Innovationsaktivitäten ihrer Kunden dabei auf unterschiedliche Aufgaben, Zeitpunkte und -horizonte richten: So unterstützen etwa Rechts- und Steuerberater bei der Analyse der Rahmenbedingungen von Innovationen, Ingenieure bauen Prototypen und Softwareanbieter unterstützen bei der Umsetzung, Markt- und Meinungsforscher erkunden schließlich das Marktpotential neuer Produkte und Leistungen. Wie oben schon angedeutet, ist für den Vorgang der Wissensgenerierung8 insbesondere das Zusammenspiel von implizitem und explizitem Wissen von besonderer Bedeutung. Während sich explizites Wissen, weil es in kodifizierter Form vorhanden ist, problemlos maschinell verarbeiten, übertragen und abspeichern lässt, steht 8╇ Es ist zu betonen, dass Wissen viel mehr ist als Information, da erst die zweckorientierte Vernetzung von Informationen als Wissen betrachtet werden kann. Demgemäß enthält Wissen im Gegensatz zu bloßer Information Bewertungen, Interpretationen, Erfahrungen und ist kontextgebunden. Nonaka und Takeuchi (1995, S.€57€ff.) betrachten Information als einen Fluss von Botschaften, während Wissen zustande kommt durch einen Fluss von Informationen, denen Bedeutung beigemessen wird durch die soziale Interaktion zwischen Menschen.

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implizites Wissen dem Unternehmen nicht so einfach zur Verfügung. Da implizites Wissen bei bestimmten Personen verankert oder in Organisationskulturen eingebettet ist, kann es schwer formalisiert, kommuniziert oder übertragen werden. Damit aber auf implizites Wissen allgemein zugegriffen werden kann, muss es erst in eine allgemeinverständliche Sprache, also in Worte oder Zahlen, überführt werden. Genau dieser Prozess der Umwandlung ist es, der neues Wissen entstehen lässt (vgl. Nonaka und Takeuchi 1995). Bei dieser Überführung von implizitem in explizites Wissen bedienen sich viele Unternehmen der Unterstützung durch Wissensdienstleister, wie etwa Unternehmensberatungen. Diese geben gezielte Hilfestellungen bei der Kombination externen Wissens mit unternehmensinternen Wissensressourcen, indem sie Zugang zu wissenschaftlichen und technologischen Informationen verschaffen. Wissensorientierte Dienstleister sind dynamische Quellen von „quasi-explizitem“ Wissen, das durch deren wiederholte Interaktionen mit einer Vielzahl von Unternehmen, anderen Wirtschaftsakteuren und Vertretern der Wissenschaften zustande kommt. Sie agieren daher als Schnittstelle oder Mediator zwischen generischem, explizitem Wissen, das kodifiziert vorliegt und von Universitäten oder Forschungslaboren stammt, und implizitem Wissen, das in den Köpfen der Mitarbeiter ihrer jeweiligen Kundenfirma steckt und in der täglichen Praxis zum Ausdruck kommt. Wissensorientierte Dienstleister haben nun insofern einen erheblichen Einfluss auf die Innovationsfähigkeit von Unternehmen, als sie das Zusammenspiel von explizitem und implizitem Wissen intensivieren. Berater und andere „Wissensagenten“ sorgen für gemeinsame Lernerfahrungen, schaffen neue Lernmöglichkeiten, setzen Lernprozesse in Gang und verbinden Innovationsnetzwerke (vgl. Antonelli 1998, S.€178€f.). Wissensorientierte Dienstleister dürfen daher nicht bloß als Anbieter von Wissen verstanden werden; das Bild vom Unternehmensberater, der alles besser weiß, erzählt bloß die halbe Geschichte. Mit jedem Auftrag eignen sie sich automatisch auch Wissen von ihren Auftraggebern an, ohne das sie keine kundenspezifischen Lösungen erarbeiten könnten: Wie funktioniert das Unternehmen? Welche Gesetzmäßigkeiten beherrschen die Branche? Welche Geschäftsprozesse sind herausragend und welche spiegeln den Durchschnitt? Sodann verknüpfen sie die Informationsflüsse der verschiedenen Akteure des Innovationssystems und schnüren aus diesen Informationsinputs aus den verschiedensten Quellen maßgeschneiderte Wissenspakete für ihre Kunden. In der Folge verbreitert dieser Austausch sowohl die Wissensbasis des Kunden- als auch des Dienstleistungsunternehmens, da in beiden Unternehmen Lern- und Transferprozesse stattfinden. Verstärkt werden diese Effekte dadurch, dass parallel auch Austauschbeziehungen zu anderen Wissensquellen, wie etwa Universitäten, unterhalten werden. Durch ihre Drehscheibenfunktion erhöhen sie einerseits die Aufnahmefähigkeit externer Informationen für ihre Kunden und andererseits bauen sie auch für jene Organisationen, die durch ihre Bildungsund Forschungsaktivitäten den Grundstein der Informationsgesellschaft legen (z.€B. Universitäten, Forschungseinrichtungen), die Möglichkeiten aus, Wissen an Innovationssysteme zu übertragen. Da wissensorientierte Dienstleister einerseits selbst neues, wirtschaftlich nutzbares Wissen hervorbringen und andererseits ganz ent-

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scheidend zur Verbreitung von Wissen in einer Ökonomie beitragen, sind sie heute aus der Wissensökonomie nicht mehr wegzudenken.  issensorientierte Dienstleister als Geburtshelfer für Innovationen.╇ Aus W einem weiteren Grund gewinnen Wissensdienstleister als Mittler zwischen implizitem, praxisbezogenem, kontextgebundenem Alltagswissen auf der einen Seite und explizitem, wissenschaftlichem, kodifiziertem Wissen auf der anderen Seite an Bedeutung: Da Wissen zur Gewinnung von Innovationen stärker – zeitlich, räumlich und sachlich – in den jeweiligen Anwendungskontext gerückt wird, nimmt das kontextspezifische Wissen der Mitarbeiter im Innovationsprozess einen höheren Stellenwert ein. Es ist eben dieses Wissen, das benötigt wird, um das „richtige“ Wissen aus den heute so frei zugänglichen verallgemeinerten wissenschaftlichen Informationen zu filtern und dieses dann auch noch „richtig“ anzuwenden. Diesen Prozess in Gang zu bringen, das ist die Aufgabe von Wissensdienstleistern. Dabei gilt es Barrieren abzubauen, die sich aus den Kompetenzen der Mitarbeiter oder aus der Gestaltung der Kommunikation im Unternehmen ergeben können. Gerade angesichts der anwachsenden Flut kodifizierten, verallgemeinerten Wissens wird die inadäquate oder ungenügende Nutzung von praxisbezogenem Wissen, das in den Köpfen der Belegschaft steckt und explizites Wissen erst anwendbar macht, zum Innovationshemmnis (vgl. Heidenreich 1997, S.€182). Die Rolle der Wissensagenten ist nicht zuletzt deshalb bedeutsam, weil sich die Herangehensweise an Innovationen9 entscheidend verändert hat: die traditionelle Auffassung von Innovation als isoliertem, linearem Prozess wird abgelöst von Theorien, die Innovation als komplexen, systemischen Prozess auffassen, der viele verschiedene Akteure einschließt, ihre Beziehungen untereinander sowie auch den sozialen und wirtschaftlichen Kontext, in den sie eingebettet sind (vgl. Lundvall 1985, 1988; Freeman 1988; Nelson 1988). Der Tüftler, der tolle Dinge in seinem Labor ersinnt, ist von gestern. Echte Innovationen sind heute meist das Resultat der Zusammenarbeit von Menschen mit den verschiedensten Erfahrungen und Kenntnissen. Abgekapselte Innovationsmodelle mit weitgehend unabhängig agierenden, nach innen gerichteten Abteilungen für Forschung & Entwicklung, deren Aufgabe ausschließlich im Hervorbringen von Neuem besteht, gehören der Vergangenheit an. Die strikte Aufgabenteilung zwischen Forschung und Anwendung wird mehr und mehr zurückgenommen und Entwicklung findet stärker im jeweiligen Anwendungs- und Nutzungskontext statt. Der Verwandlung von Wissen in wirtschaftlich aussichtsreiche Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen geht immer ein Innovationsprozess voraus, der die verschiedensten Schritte – von der Innovationsidee und Marktanalyse über Forschung und Entwicklung, Produktion bis hin zur Vermarktung – beinhaltet. Die einzelnen Aktivitäten der Innovationskette sind durch zahlreiche Interaktionen und Rückkoppelungsschleifen eng verflochten und stehen daher in Abhängigkeit voneinander. Zudem geht es im Innovationsprozess nicht mehr so 9╇ Der Begriff der Innovation soll hier im weitesten Sinne verstanden werden. Es geht um jede Art von Neuerung, also nicht nur um Produkte, sondern auch Organisationsformen, Prozesse, Technologien, Verfahren und Anwendungsfelder sollen Gegenstand der Betrachtung sein.

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sehr um die Hervorbringung völlig neuer Erkenntnisse, sondern immer mehr um die neuartige Anwendung und die fortdauernde Neukombination vorhandener Wissensbestände (vgl. Heidenreich 1997, S.€179). Den wissensorientierten Dienstleistern kommt daher die immer wichtiger werdende Rolle zu, eine Verbindung zwischen den unterschiedlichen Sichtweisen, Auffassungen und Wissensbeständen betrieblicher, wissenschaftlicher und politischer Akteure zu schaffen. Eben diese Aufgabe ist zur zentralen Herausforderung systemischer Innovationsprozesse geworden – umso mehr als sich neue Formen der Innovation entwickeln, bei denen Konkurrenten zusammenarbeiten, um das Risiko von Fehlentwicklungen zu minimieren, gemeinsame Standards zu definieren oder einfach die Entwicklungskosten zu senken. Bei solchen Vorhaben nehmen Dienstleister eine entscheidende Brückenfunktion ein. Czarnitzki und Spielkamp (2000) gehen sogar so weit, wissensorientierten Dienstleistern die Rolle von „Konvertern“ technologischer Innovation innerhalb einer Volkswirtschaft zuzuschreiben und sie als „Brücken für Innovationen“ zu bezeichnen. Weil sie einerseits Qualifikationen für Innovationsfähigkeit (Wissen und Erfahrung, Kreativität, Markt- und Managementkenntnisse) mitbringen und andererseits permanent in Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten sowie in Innovationsnetzwerke und -kooperationen eingebunden sind und einen hohen Anteil hochqualifizierter Mitarbeiter aufweisen, sind wissensorientierte Dienstleister überdurchschnittlich innovativ. Indem Unternehmen zusätzlich zu ihren internen Wissensquellen und den unternehmenseigenen Innovationsaktivitäten auf solche externen Informationsquellen zugreifen, entstehen Innovationssynergien: Durch die Zusammenarbeit werden Innovationsideen und -aktivitäten stimuliert. Der wahrscheinlich fruchtbarste Weg, sein eigenes Innovationspotential auszuweiten, führt darüber, mit fremden Ideen in Berührung zu kommen. Den gestiegenen Herausforderungen, denen Unternehmen gegenüberstehen (ständige Produktinnovation, Produktdifferenzierung durch begleitende Services, flexible Anpassung an Kundenwünsche, globale Hyperkonkurrenz u.€v.€m.) werden sie innerhalb der von den kurzen Innovationszyklen vorgegebenen knappen Fristen oft nur gerecht, indem sie ausgewählte und spezialisierte Dienstleistungsinputs einbeziehen. Besonders in Nischen der unternehmerischen Wertschöpfung wird die Nachfrage nach spezialisierter, professioneller Expertise weiter zunehmen. Dies liegt vor allem darin begründet, dass mit der Organisation von Dienstleistungen in eigenständigen Organisationen die Flexibilität steigt: Spezialwissen für jeden erdenklichen Fall muss nicht vorgehalten, sondern kann bei Bedarf zugekauft werden. Aufgrund der großen Bedeutung, die Wissensdienstleistern bei der Generierung von Wissen zukommt, werden sie immer öfter direkt in die Entwicklung von Innovationen involviert. Unternehmen stehen unter immer größerem Druck, in immer kürzerer Zeit mit geringerem Aufwand hochwertige Neuerungen hervorzubringen. Innovationsprojekte werden immer komplexer und komplizierter, weisen zunehmend interdisziplinären Charakter auf, machen verstärkt von den Möglichkeiten der modernen Informations- und Kommunikationstechnologien Gebrauch: all dies führt dazu, dass Innovationsprozesse nur noch arbeitsteilig beherrschbar sind. Die spezifische Rolle der Wissensagenten legt auch nahe, dass deren Beitrag zur In-

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novationsfähigkeit von Unternehmen nicht interne Aufgaben substituiert, sondern vielmehr komplementärer Natur ist: Innovation ist heute einzig und allein durch die Kombination interner und externer Wissensquellen möglich. Aufgrund der Spezialisierung der einzelnen Partner bringen solch arbeitsteilige Innovationsprozesse den Zugang zu zusätzlichem Wissen mit sich, es entstehen Synergieeffekte und die mit den Vorhaben verbundenen Risiken reduzieren sich, da sie auf mehrere Schultern verteilt sind. Besonders beim Eintritt in neue Technologiebereiche oder bei der Entwicklung radikaler Innovationen sind diese Vorteile nicht zu verachten. Gerade durch die spezialisierte Branchen-, Produkt- oder Verfahrensexpertise von Wissensdienstleistern ist es für Unternehmen oftmals wirtschaftlich zweckmäßiger, diese in ihre Innovationsprozesse zu integrieren als sämtliche Aufgaben selbst durchzuführen. Auch kann es sich kaum ein Unternehmen leisten, spezialisiertes Personal in der Forschung & Entwicklung für jedes Innovationsproblem vorzuhalten.10 Nicht wirtschaftlich wird in den meisten Fällen auch die Eigenbeschaffung spezieller Geräte, Apparate und Laborausstattung oder die Eigenentwicklung von Arbeitsverfahren sein. Indem Unternehmen die eigenen Forschungs- & Entwicklungskapazitäten auf ausgewählte Aktivitäten des Innovationsprozesses richten, können durch das Hinzuziehen externer Kapazitäten kürzere Entwicklungszeiten erreicht werden. Dadurch ist ein schnellerer Markteintritt möglich, was für das Erzielen von Pioniergewinnen bedeutend sein kann. Bei dieser Art der Zusammenarbeit dürfen freilich einige mögliche Fallstricke nicht vernachlässigt werden. Mit einer zu tiefgehenden Arbeitsteilung sind zu viele Schnittstellen im Forschungs- & Entwicklungsprozess verbunden, an denen Informations- und Zeitverluste und erhöhte Abstimmungsnotwendigkeiten entstehen. Die auftraggebenden Unternehmen haben zu beachten, dass Arbeitsteilung immer auch die Gefahr in sich trägt, eigene Strategien zu offenbaren und eigene Wissensvorsprünge zu verlieren. Nicht zuletzt ist der Aufwand für Koordination und Aufgabenintegration im Auge zu behalten. Die Wissensdienstleister stehen stets vor der Herausforderung, einen Spagat zwischen Spezialisierung und umfassender Problemlösung zu bewerkstelligen: einerseits müssen sie in ihren Kernbereichen einen hohen Spezialisierungsgrad aufweisen, um der Wissens- und Erfahrungsausstattung ihrer Kunden überlegen zu sein – dabei gilt es, diesen Wissensvorsprung auch bei kürzeren „Halbwertzeiten des Wissens“ aufrechtzuerhalten –, andererseits müssen sie mit „Soft Skills“ wie etwa Kommunikations- und Vermittlungsfähigkeiten und Methodenkenntnissen ausgestattet sein, um ihren Kunden eine auf deren Bedürfnisse ausgerichtete Problemlösung verkaufen zu können. Das systemische Innovationsmodell wirft eine weitere Aufgabe auf, derer sich naheliegender Weise Dienstleister annehmen: Seitdem die Aufgabe der Innovation Nicht nur würden hohe Fixkosten in Form von Lohnkosten im Vergleich zum Zukauf von Spezialisten als unwirtschaftlich erscheinen, auch wäre deren Amortisation aufgrund der Erfolgsunsicherheiten von Innovationen fraglich. Zudem besteht immer das Entscheidungsproblem, welche Art von Expertise im Unternehmen vorzuhalten ist. Letztlich käme das Wissen darüber schon der Lösung der zu erforschenden Fragen nahe.

10╇

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aus den Laboren der Entwickler herausgelöst und zur gemeinsamen Aufgabe einer Vielzahl von Beteiligten gemacht wurde, wird die Orchestrierung von Innovationsnetzwerken zur vorrangigen Aufgabe des Managements. Dies setzt ganz spezifische Qualifikationen voraus, um Innovationspotentiale zu erschließen, neue Wissensinputs aufzunehmen und in den jeweiligen Kontext einzupassen. Entscheidend für die Ideenfindung ist die richtige Balance aus kreativen Impulsen und durchgängigem Projektmanagement. Ebenso muss gewährleistet sein, dass sich kreative Freiräume und institutionalisierte Prozesse die Waage halten. Berater werden hierbei immer stärker als Intermediäre herangezogen werden, um das Management beim Wissenstransfer zu unterstützen. Und nicht zuletzt der Konvergenztrend ist Ausgangspunkt für die zunehmende Bedeutung der Wissensdienstleister im Rahmen von Innovationen. Produktinnovationen basieren immer mehr auf einer Reihe wissenschaftlicher Disziplinen und kommen immer öfter an den Grenzbereichen zwischen Wissenschaften zustande. So ist etwa ein Zusammenfließen von Informations- und Biotechnologie oder von Informationstechnologie, Kommunikation und der Vermarktung von Inhalten zu beobachten. Im Trend zur Konvergenz schlummert revolutionäres Innovationspotential, das nur gehoben werden kann, wenn zwischen den beteiligten Bereichen ein intensiver Wissensaustausch stattfindet. Auch in diesem Zusammenhang agieren wissensorientierte Dienstleister als „Drehscheibe“, indem sie Wissensbedarfe und -angebote zusammenbringen. Durch ihr spezifisches Produkt- und Lösungsangebot – etwa auf dem Gebiet der Beratung, Systemintegration, Vermittlung von Allianzen oder der Unterstützung beim Outsourcing – schaffen sie die Voraussetzungen dafür, dass ihre Klienten Marktchancen an den zukunftsweisenden Grenzbereichen zwischen den Wissenschaften nutzen können. Entweder stellen externe Dienstleister das in diesen Fällen benötigte Wissen selbst zur Verfügung oder sie treten als Mittler zu Unternehmen oder Institutionen auf, die über das benötigte Wissen verfügen. Für Firmen, die Innovationen durch die Kombination existierender Technologien hervorbringen möchten, sind dies in den meisten Fällen unverzichtbare Dienste. Demgemäß wird es besonders für kleine Firmen eine überlebenswichtige Rolle spielen, Kontakte zu Wissensdienstleistern aufzubauen und zu erhalten, um Zugang zu Wissensquellen zu erlangen, da mit der abnehmenden Größe eines Unternehmens tendenziell auch das Potential sinkt, Synergien über verschiedene Wissensbereiche und Technologien hinweg herzustellen. Wissensdienstleister als Leuchttürme in einer unübersichtlichen, komplexen Welt.╇ Wie wir soeben gesehen haben, leisten Dienstleister einen großen Beitrag, um den komplexen Prozess der Hervorbringung von Neuerungen im Griff zu behalten. Aber nicht nur Innovationen weisen heute ein hohes Maß an Komplexität auf, auch der Produktionsprozess selbst ist zunehmend unübersichtlich und kompliziert. Organisatorische und technische Fortschritte tun dazu ihr Übriges: man denke an die – oftmals globale – Arbeitsteilung oder die Technisierung der Prozesse. Dazu kommt noch eine zunehmende Trennung zwischen materieller Produktion, Planung, Steuerung, Kontrolle und Distribution innerhalb des gesamten Produktionsprozes-

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ses – oft über Ländergrenzen hinweg. Und schließlich bringt noch eine steigende Regelungsdichte mit sich, dass Geschäftsbeziehungen immer diffiziler werden. All diese Wandlungen in der Unternehmensumwelt tragen zu gesteigerter wirtschaftlicher Unsicherheit bei und kurbeln die Nachfrage nach Unterstützung an. Was Unternehmen ursprünglich allein geschultert haben – von der Innovationsleistung über die Herstellung bis zur Vermarktung ihrer Produkte und Leistungen – ist heute das Betätigungsfeld einer breiten Palette verschiedenartigster Dienstleister. Was ihnen allen aber gemein ist, ist die Fähigkeit, die richtigen Kenntnisse und Verhaltensweisen für ihre Kunden verfügbar zu machen, die in einer sich ändernden Welt gefordert sind. Ihre Leistung besteht dann darin, strukturelle, administrative und wissensbasierte Barrieren aus dem Weg zu räumen, damit die Geschäftsprozesse in den Kundenunternehmen reibungsfrei ablaufen. So unterstützen etwa Unternehmensberater bei der Optimierung der Prozessabläufe oder der Formulierung der Unternehmensstrategie und IT-Dienstleister sorgen für die technologische Unterstützung der Abläufe im Unternehmen. Auch zur Bewältigung der regulativen Herausforderungen, die die Unternehmensumwelt bereithält, wird externes Know How herangezogen, um beispielsweise auf dem Gebiet des Rechts oder Rechnungswesens zu beraten oder bei der Einhaltung von Umwelt-, Gesundheits- oder Sicherheitsstandards zu unterstützen. Angesichts der globalisierten und sich differenzierenden Märkte werden wissensorientierte Dienstleister auch eine immer größere Rolle spielen, Unternehmen dabei zu helfen, ihre Märkte und die damit verbundenen Kulturen ebenso wie ihre Kunden und andere Beteiligtengruppen, mit denen Unternehmen zu tun haben, zu verstehen und in geeigneter Weise daran anzuknüpfen. Hierbei werden insbesondere Leistungen im Bereich von Marketing, Marktforschung oder der Öffentlichkeitsarbeit nachgefragt. Vor allem Unternehmen, die global tätig sind, werden solcherart Services mehr und mehr in Anspruch nehmen, um mit ihrem Produkt- und Leistungsangebot upto-date zu bleiben. Gegenüber den uniformen nationalen Märkten von früher haben Unternehmen heute viel stärker diversifizierte Kundenwünsche zu bedienen. Die Globalisierung und eine immer weiter voranschreitende Differenzierung der Lebensstile und -formen sorgen dafür, dass sich die Märkte stärker ausdifferenzieren. Gleichzeitig wünschen Kunden stets mehr individualisierte Leistungen: Nicht mehr das Produkt von der Stange ist gut genug, es muss schon maßgeschneidert sein. Für Unternehmen bedeutet dies, dass sie ihr Leistungsangebot permanent weiter differenzieren müssen. Dazu tritt noch ein erhöhter Wettbewerbsdruck, der generell zu mehr Effizienz und Effektivität im Unternehmensgeschehen drängt. In dieser Situation sehen sich Unternehmen in der Lage, ihren Prozess der Leistungserstellung ständig an geänderte Kundenwünsche oder andere Umweltfaktoren anzupassen sowie zu optimieren. Flexibilität heißt das Gebot der Stunde! Auch die Unternehmensstrukturen selbst sind komplexer geworden. Nicht länger sind Unternehmen rund um ein einziges Produkt, einen einzigen Standort aufgebaut, sondern Organisationsstrukturen müssen so beschaffen sein, dass sie eine ganze Reihe von Produkten und eine Vielzahl (globaler) Standorte abdecken. Außerdem ist das Betätigungsfeld moderner Firmen gewachsen: mehr und mehr agieren sie in Netzwerken und immer weniger innerhalb fest definierter Unternehmensgrenzen. Um all dies in der

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von den Märkten geforderten hohen Geschwindigkeit zu schultern, ist externe Hilfe in Bereichen der Informationstechnologie, dem Prozessdesign und der Produktionsorganisation, Forschung und Entwicklung sowie der Koordination, Steuerung und Integration vonnöten – nicht zuletzt, weil Dienstleister den nötigen Freiraum verschaffen, damit sich Unternehmen ihren eigentlichen Kerntätigkeiten widmen können. Unternehmen benötigen eine immer breiter aufgefächerte Wissensbasis über die jeweilige Unternehmensumwelt und wie man darin agiert. Wissensorientierte Dienstleister können als Wissensquellen herangezogen werden, als Berater und Wissensmittler agieren sowie bei der Ausbildung der Mitarbeiter unterstützen. I nformationstechnologie schafft ein immenses Einsatzfeld für externe Spezialisten.╇ Gerade die Informationstechnologie ist für die meisten Unternehmen ein Bereich, dessen ureigene Aufgabe es ist, Freiräume zu schaffen: die Technik soll Prozesse beschleunigen, Arbeiten abnehmen oder zumindest erleichtern und dies alles möglichst im Hintergrund. Betriebliche Prozesse beruhen immer stärker auf Informationstechnologie, kaum ein Bereich ist heute noch vorstellbar, der ohne Computerunterstützung auskommt. Der Planung, Entwicklung, Bereitstellung, Unterstützung und dem Management von IT-Systemen kommt daher immer größere Bedeutung zu und die IT-Strategie rückt bei vielen Unternehmen stärker in den Fokus. Die vielfältigen und komplexen Anforderungen an IT-Systeme sowie die Notwendigkeit, diese perfekt auf die Unternehmen sowie deren Gesamtstrategie anzupassen, verleihen der IT-Strategie eine herausgehobene Bedeutung. Die Zeiten, als es bloß darum ging, dass die Technik funktioniert, sind längst vorbei. Der Einsatz von IT-Lösungen soll heute strategische Wettbewerbsvorteile mit sich bringen. Zwar besitzen die meisten Unternehmen eine für diese Aufgaben verantwortliche Abteilung, nichtsdestotrotz tut die Informationstechnologie ein enormes Einsatzfeld für IT-Dienstleister auf, weil Unternehmen Unterstützung nachfragen. Tatsächlich bezieht sich heute ein großer Teil der von wissensorientierten Dienstleistern aufgebauten Expertise direkt auf die neuen Technologien. Schätzungen zufolge soll der Markt für IT-Dienstleistungen in Deutschland, Österreich und der Schweiz von einem Volumen von 50€Mrd.€€ im Jahr 2010 bis auf 60€Mrd.€€ im Jahr 2015 weiterhin wachsen (vgl. Lünendonk und Brand 2010). Seit den 1980er Jahren treiben die rasanten Fortschritte in der Informations- und Kommunikationstechnologie die wirtschaftliche Entwicklung voran. Die Informations- und Kommunikationstechnologie ist heute aus dem Unternehmensalltag nicht mehr wegzudenken und hat sich in zahlreichen Branchen als Basistechnologie etabliert.11 Da beinahe sämtliche Unternehmensprozesse durch die neuen Technologien unterstützt werden und viele Bereiche ohne sie kaum noch funktionsfähig sind, die 11╇ In seiner Theorie der zyklischen Wirtschaftsentwicklung formuliert der russische Wirtschaftswissenschaftler Nikolai Kondratjew, dass die Wirtschaft nicht nur konjunkturellen, sondern auch langfristigen Wellen unterworfen ist, in denen die wirtschaftliche Dynamik von grundlegenden technischen Innovationen ausgeht. Erst im Laufe mehrerer Jahrzehnte werden diese Technologien (von Kondratjew als „Basisinnovationen“ bezeichnet) jeweils wieder von einer neueren Technologie in ihrer Bedeutung zurückgedrängt. Als beherrschende Technologie kann seit den 1980er Jahren die Informations- und Kommunikationstechnologie gelten.

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Informationstechnologie gleichsam einem Nervensystem das gesamte Unternehmen durchzieht, ist sie heute für die Aufrechterhaltung geregelter Produktionsabläufe unverzichtbar. Um den Stand der Informationstechnologie in den Unternehmen auf dem Laufenden zu halten und ständig an den state-of-the-art anzupassen, sind in vielen Fällen das Wissen und praktische Know How von externen IT-Spezialisten notwendig. Weil sich die Technologien immer noch in Windeseile fortentwickeln und sich die Anforderungen der Märkte schnell ändern, kann die interne IT-Abteilung mit der Anpassung an neueste technische Standards kaum Schritt halten. Hier zeigt sich der Beitrag, den Wissensdienstleister leisten können, nämlich vorhandenes disziplinär getrenntes technologisches Wissen mit Managementwissen zu bündeln, nach Bedarf neu zusammenzusetzen und an den jeweiligen Unternehmenskontext anzupassen. Daher ist insbesondere im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie der Einsatz externer Dienstleister heute in vielen Firmen Teil der Personal- und Unternehmensstrategie. Der Einsatz neuer Technologien ist für Unternehmen oftmals die Voraussetzung im Wettbewerbsumfeld zu bestehen; nicht immer verfügen sie aber über die notwendige Expertise, die zum Einsatz und Betrieb der Technik notwendig ist, zumal die Anforderungen an die Leistungsfähigkeit von Systemen der Informations- und Kommunikationstechnologie ständig steigen. Die Auswahl von geeigneten Systemen, deren Implementierung und Anpassung sowie nachfolgende Pflege erledigen Unternehmen in den seltensten Fällen eigenständig. Bereits mehr als zwei Drittel der deutschen Unternehmen setzen heute externe IT-Spezialisten ein – unabhängig von Unternehmensgröße und Branche (vgl. Stiehler 2008, S.€8). Gemäß ihrer Rolle als Wissensagenten sind technologieorientierte Dienstleistungsunternehmen somit ganz erheblich an der Entstehung und Verbreitung technologischer Innovationen beteiligt. Dass die Nachfrage nach IT-Dienstleistern auch in Zukunft nicht abebben wird, versprechen Herausforderungen aus der Unternehmensumwelt, auf die nicht zuletzt von Seiten der Informationstechnologie Antworten erwartet werden. So ergeben sich große Potentiale aus dem Zusammentreffen von Technologie und dem Zukunftsthema der Energieeffizienz. Klima- und Umweltschutz bedeuten nicht nur Kosten, sondern können auch jede Menge Potential für zusätzliches Geschäft beinhalten: auf der einen Seite ergeben sich durch größere Energieeffizienz große Einsparmöglichkeiten und auf der anderen Seite verspricht sie bessere Absatzchancen, weil Konsumenten einer nachhaltigen Wirtschaftsweise immer mehr Wert beimessen. Energieeffizienz wird sich zu einem echten Wettbewerbsfaktor entwickeln, auch weil Kunden den Kosten innerhalb des gesamten Lebenszyklus eines Produkts oder Produktionsverfahrens, also auch den anfallenden Energiekosten, in ihrer Investitionsentscheidung mehr Beachtung schenken werden. Bei der Herbeiführung von mehr Energieeffizienz, also der intelligenten Gewinnung, Umwandlung und Nutzung von Energie, können spezialisierte Dienstleister daher einen großen Beitrag leisten, die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Kundenunternehmen zu stärken. So wird zum Beispiel so genannten Smart-Grid-Lösungen zur Steuerung von Stromnetzen eine große Zukunft vorausgesagt. Die Verbindung des Stromnetzes mit moderner Elektronik soll mittelfristig eine dezentrale Energieerzeugung in großem

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Maßstab ermöglichen und die schwer planbare Einspeisung von Strom aus regenerativen Energiequellen (z.€B. Sonnen- oder Windkraft) beherrschen. Eine Facette dieser neuen Technologie sind etwa die intelligenten Stromzähler in Häusern, mit deren Hilfe Haushalte Daten über den Stromverbrauch abrufen können. Die Informationstechnologie spielt also bei der Verbesserung der Energieeffizienz eine große Rolle. Was Unternehmen betrifft, so sollten diese alle Prozesse auf den Prüfstand stellen und erkennen, dass die Informationstechnologie die „grünen“ Bestrebungen unterstützen kann. Dies fängt an bei so einleuchtenden Dingen wie Videokonferenzen, die viele Reisen ersetzen oder E-Mails, die den Verbrauch und Versand von Papier überflüssig machen. In der Automobilindustrie wirken computergestütztes Design und Simulation in der Produktion ressourcenschonend, außerdem kann die IT bei den Aufgaben der Kapazitätsauslastung, des Netzwerkdesigns und der Transportplanung auf höhere Klimaeffizienz hinwirken. Insbesondere in der Logistik ergeben sich vielfältige Möglichkeiten, etwa durch IT-unterstützte Modellierung, die Suche nach effizienten Lösungen zu unterstützen, um das Zusammenspiel von Lagerhaltung und Transport kostengünstig, zeitsparend und ressourcenschonend zu planen. All diese Beispiele beinhalten große Marktchancen für IT-Dienstleister sowie die Möglichkeit, die Umweltstrategie von Unternehmen aktiv mit zu gestalten. Diese bringen ihre IT-Expertise in die Unternehmen ein, um mit Hilfe der Informationstechnologie Prozesse besser steuern und kontrollieren zu können und so in einem Zuge Profitabilität und Ökobilanz zu verbessern. Die IT ist jedoch nicht nur ein wichtiger Hebel für ein grüneres, umweltschonenderes Kerngeschäft des Unternehmens, sondern ist – so wie Informationstechnologie im Moment organisiert wird – selbst ein Bereich, der große Optimierungspotentiale in Richtung höhere Energieeffizienz bereithält. Steigende Anforderungen an die Leistungsfähigkeit der IT in Unternehmen führen zu stetig steigenden Umweltbelastungen verursacht durch die IT selbst: Server produzieren erhebliche Kohlendioxidemissionen und der Stromverbrauch von Computern ist ganz enorm. So hat die IT-Forschungs- und Beratungsfirma Gartner errechnet, dass die weltweite Informations- und Kommunikationstechnik für rund zwei Prozent der weltweiten CO2-Emissionen verantwortlich ist12 – ein Wert, der dem großen CO2-Sünder Luftfahrtindustrie entspricht (vgl. Gartner 2007). Unter dem Schlagwort „Green IT“ haben sich vielfältige Energiesparkonzepte zur Reduzierung des CO2-Ausstoßes der IT selbst entwickelt. Die wichtigsten Maßnahmen sind die Reduktion der physischen Server durch Virtualisierung und Harmonisierung von Anwendungen. Außerdem kommt der Einsatz energieeffizienter Hardware in Betracht. Zukünftig Gartner berücksichtigt in dieser Rechnung den laufenden Betrieb von PCs, Servern, Kühltechnik, Festnetz- und Mobilfunktechnik, Local Area Networks (LANs), Büro-Telekommunikation und Druckern. Hinzu kommt die für Design, Produktion und Distribution von Mobiltelefonen und PCs aufgewendete Energiemenge sowie der Unterhalt der gesamten öffentlichen und privaten Infrastruktur für Informations- und Kommunikationstechnologie. Unterhaltungselektronik jenseits von Mobiltelefonen und PCs gehen nicht in die Betrachtung ein.

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wird auch verstärkt Hardware und Betrieb an energieeffiziente Dienstleister ausgelagert, die eine bessere Auslastung von Kapazitäten erreichen können. Dienstleister unterstützen auch beim Design und Einsatz von energieeffizienten Rechenzentren: Sie bieten etwa Leistungen an, die die Flexibilität der Server-Infrastruktur erhöhen und einen besseren Auslastungsgrad erreichen sollen. Viele IT-Dienstleister sind auf diesen Zug bereits aufgesprungen und bewerben unter dem Schlagwort „Green IT“ ihre Leistungen. Ein weiterer Bereich könnte in naher Zukunft für einen neuerlichen Boom für ITDienstleistungen sorgen: Die zunehmende Abhängigkeit von IT-Systemen bedeutet nicht nur einen Effizienzgewinn, sondern auch immer neue Herausforderungen hinsichtlich ihrer Korrektheit und Sicherheit. Aber nicht nur die breitere IT-Durchdringung in Unternehmen machen die Absicherung der IT für Unternehmen zu einem immer dringlicheren Thema, auch die sich stetig vermehrenden und verschärfenden Bedrohungen geben den Ausschlag für verstärkte Investitionen in die IT-Sicherheit. Die Sensibilität für IT-Sicherheitsthemen ist auch aufgrund der verschärften Gesetzeslage gestiegen, die Vorständen und Geschäftsführern eines Unternehmens unmittelbare Handlungs- und Haftungsverpflichtungen auferlegt. Die Sicherheitsrisiken und Angriffsmöglichkeiten auf IT-Systeme sind durch den Vormarsch vernetzter Systeme, die an offene Umgebungen wie das Internet angebunden sind, enorm gestiegen. Die Nutzung des Internets hat sich in den letzten Jahren rasant verbreitet. Immer mehr Dienste und Geschäftsmodelle werden in die virtuelle Welt übertragen, um die Vorteile der Informationstechnik auszunutzen. Gleichzeitig hat sich Cybercrime zu einer boomenden globalen „Branche“ entwickelt. Sowohl die Anzahl der Attacken als auch deren Härte werden weiterhin zunehmen: Die Kombination aus steigender Erfahrung der Cyberkriminellen, ausgeklügelteren Tools, die niedrige Entdeckungs- und Verfolgungsrate trägt zum scharfen Anstieg der Cyberkriminalität bei. Der Schutz der unternehmensinternen IT-Landschaft vor unbefugtem Zugriff, Ausspähung, Verfälschung und Manipulation wird daher immer bedeutender. Auch stellt die weitere Verbreitung von „Cloud Computing“ völlig neue Anforderungen an die Datensicherheit. Da analog zur Entwicklung der Technik auch die Anforderungen an die IT-Sicherheit immer komplexer und umfassender werden, neben personellen Aspekten auch ein breites Spektrum technischer Aspekte aus unterschiedlichen Disziplinen berühren, ziehen Unternehmen zur Analyse und Implementierung geeigneter Schutzmaßnahmen immer öfter externe Spezialisten hinzu. Die Palette der Lösungen wird unüberschaubarer: eine Vielzahl von IT-Sicherheitsprodukten und -beratern bieten unterschiedlichste Lösungen an. Bislang ging das Auslagern der Aufgaben der IT-Sicherheit eher schleppend voran, aber angesichts der komplexer werdenden Bedrohungsszenarien gehen mehr und mehr Unternehmen dazu über, die Sicherheit ihrer IT-Systeme in die Hände von externen Spezialisten zu legen. Größere Ausfälle bei Unternehmen, die durch Trojaner, Datenklau oder Hacker-Angriffe entstanden sind, führen bei vielen Unternehmen unweigerlich zu der Einsicht, dass nur externer Sachverstand weiterhilft. Vor allem kleine und mittlere Unternehmen, die nicht über das nötige Personal ver-

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fügen, delegieren die Aufgaben der IT-Sicherheit immer öfter an IT-Dienstleister, die sich dann um fortlaufenden Schutz kümmern. Das unternehmerische Umfeld im Bereich der Informationstechnologie verändert sich rasend schnell und stets müssen Firmen den neuen Entwicklungen auf den Fersen bleiben, um nicht von der Konkurrenz abgehängt zu werden. Aus der Vielzahl der Themen, welche in Wirtschaft und Politik intensiv diskutiert werden und zudem eine große Hebelwirkung für den gesamten ITK-Sektor besitzen, seien im Folgenden einige herausgegriffen. Die Bedeutung dieser Innovationen für die zukünftige Entwicklung von IT-Dienstleistern könnte enorm groß sein (vgl. BITKOM 2007). • Eingebettete Systeme sind programmierbare elektronische Subsysteme, die als integraler Bestandteil in Produkte eingehen. Sie bestehen aus Hard- und Softwarekomponenten, die für eine bestimmte, genau definierte Funktion entwickelt wurden. Eingebettete Systeme finden sich in den Produkten einer Reihe von Branchen: Hauptabnehmer sind neben den Herstellern von Telekommunikationsgeräten auch Unternehmen aus der Unterhaltungselektronik und der Automobilindustrie, der Medizintechnik und dem Maschinen- und Anlagenbau. Sie gelten heute als wichtiger Treiber von Produktinnovationen; bei vielen Geräten basiert die Produktdifferenzierung zu einem großen Teil auf den Softwarekomponenten der eingebetteten Systeme. Insbesondere im Bereich der Softwareentwicklung sind somit die Services von IT-Dienstleistern gefragt; nicht zuletzt, weil die eingesetzte Software immer leistungsfähiger wird. IT-Dienstleister sehen sich daher der Herausforderung gegenüber, Unternehmen dabei zu unterstützen, immer größere Anwendungen immer schneller und billiger auf den Markt zu bringen. • Biometrie umfasst Methoden zur Erkennung von Menschen. Durch den Vergleich physiologischer und Verhaltensmerkmale mit elektronisch gespeicherten Daten können Menschen identifiziert bzw. verifiziert werden. Da biometrische Merkmale wie Fingerabdruck, Stimme oder Iris untrennbar mit einer Person verbunden sind, sind biometrische Methoden der Authentifizierung herkömmlichen Verfahren klar überlegen und werden weitere Verbreitung finden. Im zunehmend wichtigen Bereich der IT-Sicherheit werden diese Verfahren eine Schlüsselstellung einnehmen: Biometrieverfahren dienen hier etwa zur Authentifizierung beim Zugang zu Netzwerken, Workstations oder mobilen Endgeräten. Wichtige Anwendungsbereiche sind außerdem die Zugangs- und Anwesenheitskontrolle. Seit den Terroranschlägen von 2001 erlebt die Branche einen wahren Boom, der insbesondere durch den flächendeckenden Einsatz biometrischer Verfahren bei der Einreisekontrolle in den USA sowie die immer weiter verbreitete Einführung biometrischer Reisepässe diverser Länder vorangetrieben wird. Das steigende Sicherheitsbedürfnis von Regierungen, Institutionen und Unternehmen wird die Nachfrage nach Sicherheitstechnologien weiter vorantreiben. IT-Dienstleister sind hierbei gefragt, beim Übergang von herkömmlichen Berechtigungsverfahren wie Ausweisen oder Passwörtern zu biometrischen Verfahren zu unterstützen. • Digitales Rechtemanagement (DRM) schützt Urheber- und Verwertungsrechte an digitalen medialen Inhalten und bietet flexible Vermarktungsmöglichkeiten.

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Große Bedeutung haben DRM-Systeme, da die durch sie ermöglichten individuellen und nutzungsabhängigen Entgelte gegenüber Pauschalabgaben auf Geräte der Informations- und Kommunikationstechnologie eine marktgerechtere Alternative darstellen. Obwohl DRM-Systeme nicht unumstritten sind – sie sind eine Gratwanderung zwischen dem Schutz geistigen Eigentums und der Einräumung ausreichender Nutzungsrechte –, haben sie doch immenses Marktpotential: Für internetbasierte und mobile Geschäftsmodelle ist diese Technologie unverzichtbar, weil diese ihre Wachstumspotentiale nur dann entfalten können, wenn die Nutzung und Verbreitung kostenpflichtiger digitaler Inhalte effizient kontrolliert und abgerechnet werden kann. • IT Utility Services verschaffen flexiblen Zugriff auf IT-Kapazitäten sowie die damit verbundenen Dienstleistungen. Die Versorgung mit Hardware („Utility Computing“) und Software („Software-as-a-Service“) soll hierbei ähnlich einfach und flexibel wie die Versorgung mit Strom, Gas oder Wasser erfolgen. Bei Software-as-a-Service (SaaS) (vgl. Kap.€4.4) stellt ein Anbieter Applikationen auf einem zentralen Server zur Verfügung; der Nutzer greift über das Internet darauf zu und bezahlt eine Nutzungsgebühr. Entsprechend funktioniert Utility Computing in Bezug auf Hardware: Kunden erhalten Rechenleistung und Speicherkapazität über Datenleitungen und können so auf den Aufbau einer eigenen Infrastruktur verzichten. Solche Modelle halten für Unternehmen den Vorteil bereit, anpassungsfähige IT-Ressourcen zur Verfügung zu haben, um schnell und flexibel im globalen Wettbewerb agieren zu können. Bei der Identifizierung von Einsparpotentialen und strategischen Wettbewerbsvorteilen durch Einsatz von IT Utility Services werden IT-Verantwortliche in Unternehmen auf die Expertise von IT-Dienstleistern zurückgreifen, ebenso wie diese bei der Integration von Software und Hardware „aus der Steckdose“ in die unternehmenseigene Systemlandschaft unterstützen werden. • Service-orientierte Architekturen (SOA) richten IT-Prozesse konsequent nach ihnen zugrunde liegenden Geschäftsprozessen im Unternehmen aus. Die in Unternehmen eingesetzten Applikationen werden in einzelne Dienste („Services“) zerlegt. Die Dienste sind eigenständige Softwaremodule, die über standardisierte und interoperable Schnittstellen untereinander oder über eine gemeinsame Plattform miteinander kommunizieren – unabhängig von der jeweiligen Programmiersprache oder Hardware. Die standardisierten Dienste von SOA sind somit eine wesentliche Voraussetzung, um Komplexität zu reduzieren, Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität zu erhöhen und trägt daher einen entscheidenden Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Unternehmens bei. Oftmals ist SOA auch Wegbereiter des Outsourcings von Diensten oder Geschäftsprozessen. Die Implementierung von SOA-Konzepten eröffnet IT-Dienstleistern erhebliche Geschäftspotentiale. Insbesondere für kleinere, auf bestimmte Industrien oder Kundengruppen spezialisierte IT-.Dienstleister werden sich neue Chancen eröffnen, da diese durch ihr spezielles Know How in der Lage sind, entsprechende Web-Services, die einzelne Prozessschritte in bestimmten Industrien abdecken, zu entwickeln. Da SOA nicht bloß eine neue Systemarchitektur ist, sondern viel-

3.3 Die Entstehung der Netzwerkgesellschaft

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mehr ein Managementkonzept und Einfluss auf die gesamte Prozesslandschaft des Unternehmens hat, sind IT-Dienstleister hierbei gefordert, ihre IT-Expertise mit betriebswirtschaftlichen Kompetenzen zu kombinieren.

3.3  D  ie Entstehung der Netzwerkgesellschaft: Zunehmende Arbeitsteilung zwischen Dienstleistungen und Industrie Alles selbst machen zu wollen, ist das Kennzeichen des Unbegabten. Richard von Schaukal, österreichischer Lyriker, 1874–1942

Das verarbeitende Gewerbe büßt langsam aber sicher seine Stellung als tragende Säule der deutschen Wirtschaft ein. Seit einigen Jahrzehnten dominiert der Dienstleistungssektor Beschäftigung und Wertschöpfung. Insbesondere solche Segmente, die Dienstleistungen für andere Unternehmen erbringen, haben eine dynamische Entwicklung durchlaufen. Und es ist zu erwarten, dass die Wachstumsdynamik nicht abreißt, denn die zukünftige Entwicklung des Sektors ist eng verknüpft mit dem Wandel der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die die Nachfrage nach unternehmensbezogenen Diensten antreiben: Organisationsstrukturen ändern sich, Innovationszyklen beschleunigen sich und Kundenwünsche diversifizieren sich. Die rasante Entwicklung und Bedeutungszunahme der unternehmensbezogenen Dienstleistungen kann auch längst nicht mehr nur als Phänomen der zunehmenden Externalisierung von Unternehmensaufgaben bewertet werden; vielmehr drückt sich in ihr ein gravierender Wandel der Produktionsstrukturen und einer wachsenden Verflechtung von Wirtschaftsbereichen aus. In der modernen Dienstleistungsgesellschaft werden Dienstleistungen immer mehr zum integralen Bestandteil aller wirtschaftlichen Aktivitäten. Industrie- und Dienstleistungsproduktion sind zunehmend auf vielerlei Weise miteinander verflochten: Dies zeigt sich darin, dass Produktionsunternehmen immer stärker dazu übergehen, einzelne Tätigkeitsbereiche an externe Dienstleister auszulagern, um sich auf Kernkompetenzen konzentrieren zu können oder Zugang zu Spezialwissen zu erhalten. Auf diese Weise fließen immer mehr Dienstleistungen in Form von Vorleistungen in die Produktion von materiellen als auch immateriellen Gütern ein: medizinische Labors lassen die Reinigung und Sterilisierung von Geräten von externen Dritten erledigen; Banken lagern klassische Standardleistungen wie die Kreditabwicklung und den Zahlungsverkehr aus; Automobilhersteller beziehen nicht nur die einzelnen Bauteile von Zulieferbetrieben, sondern lagern auch die Koordination dieser Unterlieferanten an Logistikdienstleister aus, die dann darüber wachen, dass die verschiedenen Standorte mit den richtigen Teilen zur richtigen Zeit und in der geforderten Qualität beliefert werden. Die Branche unternehmensbezogener Dienstleistungen ist mittlerweile über Vorleistungen derart eng mit Industriebranchen verflochten, dass sie als Drehscheibe der gesamtwirtschaftlichen Wertschöpfung fungiert und als Treiber der anhaltenden Tertiarisierung der Wirtschaft betrachtet werden kann.

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3 Unternehmensbezogene Dienstleistungen

Die veränderte Organisation von Produktionsprozessen, deren wesentliches Charakteristikum eine verstärkte Arbeitsteilung zwischen Betrieben ist, steigert die Nachfrage nach unternehmensbezogenen Dienstleistungen. Dienstleistungen sind heute auf vielerlei Arten in alle Stufen des Produktionsprozesses eingebettet. Den überwiegenden Teil der Vorleistungen bezieht die Industrie zwar von der Industrie selbst, doch zeigen Vorleistungslieferungen vom Dienstleistungs- an den Produktionsbereich überdurchschnittliche Wachstumsraten, was ein Indiz für die zunehmende Arbeitsteilung zwischen Industrie und tertiärem Sektor ist. So ist in OECD-Ländern das in einer Einheit eines Endproduktes enthaltene Ausmaß an Dienstleistungen in den letzten Jahrzehnten bedeutend angewachsen (vgl. Wölfl 2005, S.€22€f.). Der Anteil der Dienstleistungen an den gesamten Inputs von Unternehmen ist zwischen 1970 und 2000 von 30 auf 50€% gestiegen (vgl. DIW 2007, S.€12€f.). In einer Welt, die von rasantem technischem Fortschritt und sich verkürzenden Produktlebenszyklen, wechselhaften Konsumentenpräferenzen sowie einer Globalisierung von Unternehmensaktivitäten geprägt ist, wird sich die Vorleistungsnachfrage der Unternehmen immer weiter zugunsten von Dienstleistungen verlagern, weil der Bedarf an Steuerungs-, Finanzierungs- und Beratungsleistungen weiter anwachsen wird. Außerdem existiert auch ein Trend zur Kooperation zwischen Dienstleistern. Da Serviceunternehmen tendenziell kleiner bleiben als Unternehmen des produzierenden Gewerbes, stoßen sie immer wieder an Grenzen bei der Erbringung von Leistungen am Markt: Ressourcen und Kompetenzen reichen oftmals nicht aus, um der Dienstleistungsnachfrage von Kunden nachzukommen. Daher zeigt sich gerade bei kleinen und mittleren Dienstleistungsunternehmen immer stärker eine Tendenz zur Vernetzung: Sie kooperieren entweder in losen Netzwerken oder mit festen Partnern in vertraglich organisierten Verbünden. So nutzen etwa Logistikdienstleister den Zusammenschluss mit Partnern, um Größenvorteile und Verbundvorteile gegenüber den großen Konzernen zu erzielen und auf diese Weise ihr Leistungsspektrum zu verbreitern: neben der Lagerung und Transportabwicklung erhalten Kunden dann auch logistische Zusatzleistungen wie Verpackung, Etikettierung, einfache Montage von Komponenten, aber auch Bestandsführung, Fakturierung und Buchhaltung aus einer Hand angeboten. Auch in der Beratungssparte ist es durchaus verbreitet, dass einzelne Unternehmensberatungen miteinander kooperieren, um sich für bestimmte Projekte als Anbieter ins Spiel zu bringen: oft kann nur mit der zusätzlichen Expertise aus dem Netzwerk neuen Herausforderungen begegnet werden oder geeignetes Personal kann bei großen Projekten nicht von einer Firma allein gestellt werden. Auch bei der Bedienung internationaler Märkte spielen Kooperationen eine große Rolle, da einzelne Unternehmen oftmals die Risiken und Kosten einer eigenen Marktbearbeitung nicht auf sich nehmen können oder wollen; die regionalen Kompetenzen der jeweiligen Partner in Anspruch zu nehmen verschafft hier Abhilfe. Gerade für kleine Unternehmen ergeben sich aus der Vernetzung mit anderen Dienstleistern und der dadurch erreichten Flexibilität beachtliche Chancen, ihre Wettbewerbsfähigkeit gegenüber größeren Anbietern zu stärken. Insgesamt lässt sich feststellen, dass die moderne Wirtschaft ein komplementäres Geflecht aus Produktions- und Dienstleistungsfunktionen darstellt, wodurch das

3.3 Die Entstehung der Netzwerkgesellschaft

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traditionelle Sektorenkonzept anachronistisch erscheint.13 Verringerte Wertschöpfungstiefen und ein wachsendes Ausmaß an internationaler Arbeitsteilung führen dazu, dass sich Unternehmensstrukturen zunehmend vernetzen, was die Abgrenzungen zwischen den Wirtschaftssektoren verwischt. Was ist aber nun die treibende Kraft hinter der ansteigenden Verflechtung zwischen den beiden Sektoren? Sicherlich spielen die immer komplexer werdenden Produktionsprozesse und Geschäftsbeziehungen eine Rolle. Insbesondere der technische Fortschritt kurbelt die Nachfrage nach speziellem Know How an und macht es zur Notwendigkeit, in ursprünglich alleine von der Industrie ausgeführte Prozesse – von der Forschung und Entwicklung über die Herstellung bis zur Vermarktung von Produkten und Leistungen – Dienstleistungsunternehmen zu involvieren. Mehr und mehr wird durch solche Produktionsverbünde die eigentliche Industrieproduktion zur Dienstleistung: Was ehemals ein reines Produktionsunternehmen war, sieht heute einen großen Teil seiner Tätigkeit in der Koordination von Dienstleistungsanbietern und deren Leistungen. Einen zusätzlichen Schub erhält die Sektorenverflechtung dadurch, dass in der heutigen Wissensgesellschaft tertiäre Aktivitäten in sämtliche wirtschaftliche Herstellungsprozesse vordringen. Wissen als „vierter Produktionsfaktor“ weist nicht nur eine stark steigende Bedeutung für den Dienstleistungsbereich auf, sondern auch für den Industrie- und den Agrarsektor.14 Oftmals wird Wissen nicht innerhalb der Produktions- und Agrarbetriebe „hergestellt“, sondern von Dienstleistern bedarfsgerecht zugekauft. Industrieproduktion mutiert zur koordinierenden Dienstleistung.╇ Der Anteil an Dienstleistungsaktivitäten, der zur Erstellung von Gütern notwendig ist bzw. den Produktionsprozess ergänzt, ist im Laufe der Zeit stetig angestiegen. Die Produktion vieler Güter, vor allem hochkomplexer technischer Produkte, ist nicht mehr möglich ohne begleitende Dienstleistungen wie Marktforschung, Technologieforschung und -entwicklung, Design oder Managementberatung. Die Einbeziehung solchen externen Know Hows führt zu einer immer stärkeren Arbeitsteilung über Diese Beobachtungen halten zudem eine Lehre für die Arbeitsmarktpolitik bereit: Wenn immer wieder betont wird, dass der Dienstleistungssektor als Jobmaschine und große Hoffnung im Kampf gegen die Arbeitslosigkeit angesehen wird, so reicht die gezielte einseitige Förderung des tertiären Sektors trotzdem nicht aus. Ein Wachstum im Dienstleistungsbereich wird nie ohne den Blick auf den Industriesektor erklärt werden können und umgekehrt wird Wachstum im Industriesektor immer auch dem Bereich der unternehmensbezogenen Dienstleistungen Impulse geben. Beschäftigung und Wirtschaftswachstum anzukurbeln heißt daher immer auch die Verflechtungen zwischen den Wirtschaftssektoren zu berücksichtigen, um größtmögliche Effekte zu erzielen. 14╇ Deutschland blieb bis über die Mitte des 19. Jahrhunderts hinaus agrarisch geprägt und die Landwirtschaft stellte mit Abstand den größten und wichtigsten Sektor der Volkswirtschaft dar. Heute gehören in den industrialisierten Ländern höchstens fünf Prozent der Bevölkerung der Berufsgruppe der Landwirte an. Wobei die heutigen „landwirtschaftlichen Produzenten“ kaum noch etwas mit den Bauern im herkömmlichen Sinne gemein haben. Die heutige Agrarindustrie ist die kapital-, technologie- und informationsintensivste aller Branchen. Herkömmliche Landwirte existieren kaum noch; und wenn es sie in kleinen Bereichen doch noch gibt, bedienen sie Nischenmärkte (wie etwa den Bereich der Bio-Lebensmittel) und können gleichsam einer geschützten Spezies nur aus dem Grund überleben, weil sie von enormen Subventionen gestützt werden. 13╇

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3 Unternehmensbezogene Dienstleistungen

Unternehmens-, aber auch Sektorengrenzen hinweg. Die Wertschöpfungsketten werden dadurch immerzu zerstückelter. In wohl keiner anderen Branche wird das Ausmaß der Arbeitsteilung so augenfällig wie in der Automobilindustrie: Zulieferer und Dienstleister übernehmen einen überwiegenden Teil der Entwicklung und Produktion, der Autohersteller konzentriert sich auf die Pflege der Marke – und das bestimmt nicht ohne Unterstützung externer Markenexperten. Auch die Koordination der einzelnen Aufgaben entlang der Wertschöpfungskette wird oftmals von Dienstleistern übernommen. Die Industrieproduktion wird folglich selbst zur Dienstleistung: Produziert wird von hoch spezialisierten Betrieben, die Leistungserstellung an sich erschöpft sich in einer Koordination von verschiedensten Dienstleistungen. Auf einer strategischen Ebene sind Industrieunternehmen somit mehr und mehr damit befasst, Rahmenbedingungen der Produktion festzulegen. Solche Festlegungen beziehen sich u.€a. auf die Auswahl von Wertschöpfungspartnern, die Entwicklung eines Netzwerks aus (u.€U. global verteilten) Standorten der Beschaffung, Produktion und Distribution, Verteilung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten sowie die Gestaltung der Informations- und Kommunikationsbeziehungen zwischen den Netzwerkpartnern. Auf operativer Ebene bedeutet die neue Industrieproduktion die zielgerichtete Planung und Steuerung der verteilten Leistungserstellung. Dabei wird sich für Industrieunternehmen, die ihren Herstellungsprozess unter Einbeziehung einer immer größeren Anzahl von Zulieferunternehmen organisieren, der Schwerpunkt der Bemühungen immer stärker auf den Informationsfluss verlegen. Denn ein funktionierender Informationsfluss ist die beste Garantie dafür, dass Ineffizienzen im Materialfluss erst gar nicht auftreten. Exkurs: Vorleistungsverflechtungen entzaubern das Konzept der „Dienstleistungslücke“.╇ Es zeichnen sich demnach weitreichende Veränderungen der Produktions- und Vorleistungsstrukturen ab. Ganz wesentlich sind heute Dienstleistungen, die für Unternehmen erbracht werden, dafür verantwortlich, dass die Vernetzung von Industrie und Servicesektor vorangetrieben wird. Es gehört heute zur Strategie vieler Industrieunternehmen, auf Dienstleistungsbetriebe als Lieferanten von Vorleistungen zurückzugreifen. Sekundärer und tertiärer Wirtschaftssektor stehen nicht getrennt nebeneinander, sondern zeichnen sich durch ein komplementäres Verhältnis aus. Die in den Debatten über den gesamtwirtschaftlichen Strukturwandel häufig an den Tag gelegte Schwarz-Weiß-Malerei ist daher gänzlich unbegründet: dass die Industrie der große Verlierer und die Dienstleistungsbranche der hoffnungsvolle Gewinner des Strukturwandels ist, diese Interpretation entbehrt jeglicher Grundlage. Es zeigt sich vielmehr, dass das Verhältnis zwischen sekundärem und tertiärem Wirtschaftssektor wechselseitig bedingt ist: wo innovative Konsum- und Investitionsgüter hergestellt werden, ist auch der Dienstleistungssektor leistungsfähig. Und umgekehrt ist dort, wo die Rahmenbedingungen die Entstehung innovativer Dienstleistungsunternehmen befördern, in der Regel auch die industrielle Fertigung stark. Die Grenze zwischen Sachgutproduktion und Dienstleistungserstellung existiert also lediglich in unserer Vorstellungswelt.

3.3 Die Entstehung der Netzwerkgesellschaft

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Auch heute noch erweist sich die Industrie als bedeutenderer Wirtschaftszweig als es die Statistiken auf den ersten Blick vermuten lassen. Isoliert betrachtet, trägt das Produzierende Gewerbe 2008 zwar nur noch knapp 26€% zur gesamten Bruttowertschöpfung in Deutschland bei – nach fast 31€% im Jahr 1991. Bezieht man allerdings auch all das mit in die Betrachtung ein, was die Industrie gemeinsam mit ihren Zulieferern erstellt hat, ergibt sich ein ganz anderes Bild: Der Wertschöpfungsanteil des Verarbeitenden Gewerbes einschließlich des Vorleistungsverbundes beträgt 2004 30€%, was kaum weniger ist als zu Beginn der 1990er Jahre. Der gemeinsame Wertschöpfungsanteil von Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes und den sie beliefernden Dienstleistungsunternehmen ist also in diesem Zeitraum beinahe konstant geblieben (vgl. Institut der deutschen Wirtschaft Köln 2005). Die statistisch beobachteten gegenläufigen Trends zu weniger Beschäftigung und Wertschöpfung im industriellen Sektor auf der einen Seite und zu wachsenden Zahlen im Dienstleistungsbereich auf der anderen Seite sind zu einem großen Teil auf die zunehmende Arbeitsteilung zwischen diesen beiden Wirtschaftssektoren zurückzuführen. Allerdings zeigen die Statistiken kein exaktes Bild der realen Verhältnisse: Unberücksichtigt bleibt, dass auch der Produktionssektor Dienstleistungsaktivitäten ausführt und umgekehrt es auch vorkommt, dass der Servicesektor Produktionstätigkeiten vollbringt. Diese Ungenauigkeit ist dem Umstand geschuldet, dass gemäß internationalen Konventionen die Zurechnung eines Unternehmens zu einem Wirtschaftszweig für statistische Zwecke nach dem Prinzip der Haupttätigkeit erfolgt. Die Haupttätigkeit eines Unternehmens ist maßgeblich dafür, welchem Wirtschaftszweig es zugerechnet wird. Unter Haupttätigkeit wird dabei jene Tätigkeit verstanden, die den größten Beitrag zur Wertschöpfung leistet.15 Produzierende Unternehmen, die – selbst in nicht unerheblichem Maße – für ihre Kunden Dienste, wie etwa Beratungs-, Kundenbetreuungs- oder Wartungsleistungen, erbringen, werden nichtsdestotrotz den Wirtschaftszweig des Produzierenden Gewerbes zugerechnet, solange die Haupttätigkeit in der Güterproduktion zu sehen ist. In den Dienstleistungsbereich werden von der Statistik daher solche Dienste nicht mit eingerechnet, die von produzierenden Unternehmen erbracht und zusammen mit den Waren verkauft werden oder auch interne Dienste von güterproduzierenden Unternehmen. Die Statistik geht also von einer rein sektoralen Betrachtungsweise aus und lässt die Art der von den Mitarbeitern ausgeübten konkreten Tätigkeiten unberücksichtigt und unterschätzt damit die Bedeutung der Dienstleistungen. Eine funktionale Betrachtungsweise würde einen viel höheren Anteil derjenigen ausweisen, die einer Dienstleistungstätigkeit nachgehen, als dies in amtlichen Statistiken der Fall ist, weil trotz der Tendenz zur Ausgliederung bestimmter Leistungen der Anteil der Tätigkeiten mit Dienstleistungscharakter, die in traditionellen Industrieunternehmen ausgeführt werden, immer weiter ansteigt. Fast die Hälfte der in deutschen Industrieunternehmen Beschäftigten ist inzwischen mit Dienstleistungsaufgaben befasst (vgl. DIW 2007, S.€87). Das relevante Kriterium ist die Bruttowertschöpfung zu Herstellungspreisen, welche als Differenz zwischen dem Produktionswert zu Herstellungspreisen und den Vorleistungen zu Anschaffungspreisen definiert wird.

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3 Unternehmensbezogene Dienstleistungen

Die Tatsache, dass immer mehr Dienstleistungen nicht in den Produktionsunternehmen selbst erbracht, sondern von Dienstleistungsunternehmen als Vorleistungen zugekauft werden, macht viele Dienstleistungen für die Statistik erst sichtbar, die auch zuvor schon in Industrieunternehmen durchgeführt wurden. Was aufgrund der Erfassungsprinzipien der Statistik bei sektoraler Sichtweise bislang nicht ausgewiesen wurde, erhöht nun durch die zunehmende Arbeitsteilung zwischen Industrieund Dienstleistungssektor das Gewicht der Dienstleistungen. Auf Basis dieser Erkenntnisse erscheint auch das als „Dienstleistungslücke“ bezeichnete Phänomen in einem anderen Licht. Das Hinterherhinken Deutschlands hinter den USA, dem Vorzeigeschüler einer Dienstleistungsgesellschaft schlechthin, hinsichtlich Beschäftigung und Wertschöpfung im Dienstleistungssektor ist zu einem großen Teil eben dieser statistischen Erhebungen eigenen sektoralen Zurechnung geschuldet. Das Konzept der Dienstleistungslücke berücksichtigt nicht die Wechselbeziehungen zwischen Industrie- und Dienstleistungssektor. Vergleiche zwischen Deutschland und den USA implizieren, dass in Deutschland weniger Dienstleistungsaktivitäten ausgeführt würden. Tatsächlich aber besteht der entscheidende Unterschied zwischen diesen beiden Ländern darin, dass in den USA der Prozess der Ausgliederung von Leistungen aus dem Industriesektor an Dienstleistungsunternehmen weiter fortgeschritten ist als in Deutschland. Mit jeder Dienstleistung, die aus dem Industriesektor ausgelagert wird, erhöht sich statistisch gesehen die Bedeutung des Dienstleistungssektors. In Deutschland ergeben sich demzufolge allein deswegen ein „zu kleiner“ Dienstleistungsbereich sowie ein verhältnismäßig großer Anteil der Industriebeschäftigung und -wertschöpfung, weil hierzulande noch vergleichsweise viele Tätigkeiten mit Dienstleistungscharakter in den Industrieunternehmen selbst erbracht werden. „Netzwerkgesellschaft“ statt „Dienstleistungsgesellschaft“.╇ Die Verflechtung zwischen Unternehmen – auch über Wirtschaftsbereiche hinweg – kennzeichnet also in starkem Maße die moderne Wirtschaft. Schon dreißig Jahre vor Erfindung des World Wide Web entwarf Marshall McLuhan sein Konzept eines „Global Village“ (vgl. McLuhan 1962). In seiner Vision durchzieht ein elektronisches Nervensystem (i.€e. die Medien) unseren Planeten, was zu einem Zusammenwachsen der Welt und der Entstehung eines globalen Dorfes führt. Medien wie Telefon, Fernsehen oder neuerdings auch das Internet ermöglichen die Verbindung zu Menschen auf der entgegengesetzten Seite des Erdballs in derselben Geschwindigkeit, in der wir zu Menschen in unserer unmittelbaren Nachbarschaft Kontakt aufnehmen und mit ihnen kommunizieren können. Es ist keine Seltenheit mehr, dass wir Geschehnisse, die Tausende von Kilometern entfernt stattfinden oft früher wahrnehmen als wir von Ereignissen aus unserem eigenen Wohnort erfahren. Die Metapher des „Global Village“ fand Eingang in unsere Alltagskultur zur Bezeichnung der fortschreitenden Vernetzung der Welt – lange bevor diese überhaupt Wirklichkeit wurde.16 Wirtschaft und Gesellschaft nehmen zunehmend netzwerkUngeachtet der heute weitverbreiteten Verwendung der Metapher des „Global Village“ für ein vor allem positiv gemeintes Zusammenwachsen der Welt im Zuge der Globalisierung, hat die Be-

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3.4 Dienstleistungen im Schwarm: Mehr Flexibilität durch kollektive Selbstorganisation

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artige Strukturen an, wobei diese Vernetzung nicht nur in technologischer – befördert durch die Medien, insbesondere das Internet –, sondern auch in ökonomischer Hinsicht voranschreitet. Wesentlich verantwortlich für diese Entwicklung ist die stark wachsende Bedeutung unternehmensbezogener Dienstleistungen: Das Ausmaß der internationalen Arbeitsteilung wächst stetig an und hat die Verflechtung von Unternehmensstrukturen zur Folge. Ebenso treiben unternehmensbezogene Dienstleistungen über den Austausch von Vorleistungen die Verringerung der Wertschöpfungstiefe voran und tragen so zur Entstehung von Netzwerken bei, innerhalb derer Unternehmensaufgaben durchgeführt werden. Was wir heute beobachten, kommt der Vorstellung des „Global Village“ schon recht nahe: zwar ist nicht ein einziges globales Dorf entstanden, doch existiert heute ein globales Netzwerk, das kleine Gemeinschaften miteinander verknüpft. Diese neuen – postindustriellen – Produktionsverhältnisse sind zu einem großen Teil auf die nicht aufzuhaltende Entwicklung der Informationstechnologie zurückzuführen. Auch für den Soziologen Manuel Castells steht fest: Im Informationszeitalter organisieren sich die relevanten Prozesse in Wirtschaft und Gesellschaft zunehmend in Netzwerken. Seine Vision ist die informationelle Netzwerkgesellschaft (vgl. Castells 1996). Anders als McLuhan sieht Castells allerdings kein globales Dorf im Kommen. Für Castells entsteht eine neue räumliche Ordnung, in deren Mittelpunkt die informationelle Stadt steht. Die Stadt im Informationszeitalter nimmt die Rolle eines Kontrollpunkts der globalisierten Ökonomie ein und versammelt die wesentlichen politischen und ökonomischen Kräfte (vgl. Castells 1989). All diese Entwicklungen hin zur gesellschaftlichen und ökonomischen Organisation in Netzwerken resultieren darin, dass die Abgrenzung zwischen den Wirtschaftssektoren zunehmend unscharf wird, weswegen im Grunde der Begriff der „Netzwerkgesellschaft“ eine treffendere Etikettierung unserer Gesellschaft und Ökonomie ist als der verbreitete Begriff der „Dienstleistungsgesellschaft“.

3.4  D  ienstleistungen im Schwarm: Mehr Flexibilität durch kollektive Selbstorganisation Wenn einer allein träumt, ist es nur ein Traum. Wenn viele gemeinsam träumen, ist das der Anfang einer neuen Wirklichkeit. Friedensreich Hundertwasser, österreichischer Architekt und Maler, 1928–2000

Gerade im Laufe der vergangenen Jahre hat sich das Wettbewerbsumfeld dramatisch gewandelt. Vor allem die sich mit rasender Geschwindigkeit verbreitenden modernen Informations- und Kommunikationstechnologien haben Markt- und zeichnung „Global Village“ bei Marshall McLuhan eine durchweg negative Konnotation. McLuhan zeichnete eine Welt, in der elektronische Medien die visuelle Printkultur verdrängen. Die Menschheit würde sich dadurch von Individualismus und Fragmentierung hin zu einer kollektiven Identität bewegen. Diese neue soziale Organisation meinte McLuhan, wenn er vom „Global Village“ sprach.

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3 Unternehmensbezogene Dienstleistungen

Unternehmensstrukturen komplett umgekrempelt und hebeln viele bislang geltende Marktgesetze vollkommen aus: Informationen umkreisen in Windeseile den Erdball und sorgen für unermessliche Transparenz auf den Märkten. Solch umfassende Möglichkeiten der Informationsbeschaffung versetzen Kunden in den ohnehin zumeist schon existierenden Käufermärkten von heute in eine noch stärkere Position. Produkte und Preise zu vergleichen war nie so einfach und der günstigste Anbieter ist immer nur einen Mausklick entfernt. Eine solchermaßen starke Kundenposition steigert den Wettbewerbsdruck für Unternehmen ins Unermessliche. Dass der Wettbewerb auf Güter- und Arbeitsmärkten (und zunehmend auch auf Dienstleistungsmärkten) sich nicht mehr länger nur auf Regionen beschränkt, sondern weltweit stattfindet, übt zusätzlichen Druck auf Unternehmen aus. Darüber hinaus zwingen tendenziell fortwährend kürzer werdende Produktlebenszyklen Unternehmen zu immer rascherem Handeln. Um in diesem Innovationswettlauf zu bestehen, müssen Unternehmen in unaufhörlich kürzer werdenden Abständen neue Produkte auf den Markt bringen. Die durch die schnelllebigen Marktanforderungen beschleunigten Innovationszyklen machen den Zeitfaktor immer mehr zu einer knappen Ressource. Es liegt auf der Hand, dass die alten Organisationskonzepte, die für Unternehmen längste Zeit maßgeblich waren und zu Erfolgen auf den Märkten von gestern geführt haben, nicht mehr gleichermaßen schlagkräftig sein können. Immer wieder ertönt der Ruf nach Flexibilität, weil es für Unternehmen heute lebensnotwendig ist, auf Änderungen in der Umwelt schnell zu reagieren und den Konkurrenten immer eine Nasenlänge voraus zu sein. Über derlei Reaktionspotentiale zu verfügen ist im rasanten Umfeld von heute der allerwichtigste Wettbewerbsvorteil. Wie aber schaffen es Unternehmen, immer und überall am Ball zu bleiben und auf jede Chance oder Gefahr schnellstens in geeigneter Weise zu reagieren? Kein Zweifel: die alten Organisationsstrukturen und Gepflogenheiten des Wirtschaftens werden mit dieser Mammutaufgabe überfordert sein und über kurz oder lang über Bord geworfen werden müssen. Was aber folgt der herkömmlichen Art und Weise, wie Unternehmen sich organisieren und ihre Marktleistungen erstellen? Viel stärker projektgetrieben wird das Wirtschaften in Zukunft erfolgen. Nicht mehr die Unternehmenshülle wird den Rahmen der Aufgabenerledigung vorgeben, sondern einzig und allein die jeweilige Aufgabe selbst. Wie diese Form der Organisation ins Extrem getrieben werden kann, zeigt schließlich ein Blick ins Tierreich: die Organisation nach dem Schwarmprinzip bringt ungeahnte Flexibilitätsspielräume. Hierbei wird das größtmögliche Reaktionspotential durch von Fall zu Fall sich neu bildende Einheiten erreicht, die sich nach Erledigung ihrer Aufgaben wieder auflösen, um sich in einer neuen Einheit neuen Aufgaben zu widmen. Auf die Unternehmenswelt übertragen bedeutet dies: Leistungserstellung wird in Zukunft also weniger innerhalb eines einzigen Unternehmens zur Gänze zustande kommen, sondern wird eher einem Puzzle aus vielfältigen Dienstleistungen gleichen, die zu einem Ganzen zusammengefügt werden. Denken wir heute an Unternehmen, gelten die ersten Gedanken meist der Aufbauorganisation, den Strukturen und Hierarchien, in deren Bahnen auf das Unternehmensziel hingearbeitet wird. Fast automatisch kommt dabei auch das physische Umfeld in den Sinn: Fabrikhallen, Bürogebäude und Maschinen sind die Eckpfei-

3.4 Dienstleistungen im Schwarm: Mehr Flexibilität durch kollektive Selbstorganisation

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ler, die ein Unternehmen bislang ausmachten. Mitarbeiter kommen in diesen räumlichen Gebilden zusammen, arbeiten dort und bedienen sich dabei der Maschinen, Arbeitsgegenstände oder auch Informationen. Der physische Standort sowie die arbeitsrechtlichen Vertragsbeziehungen der Mitarbeiter stecken im Allgemeinen die äußere Grenze des Unternehmens ab. Durch die Beziehungen zu Wettbewerbern, Kapitalgebern, Lieferanten und Kunden werden diese Grenzen zwar regelmäßig überschritten, diese Überschreitungen lassen aber nur noch stärker das Verständnis von der Grenze zwischen Innen und Außen offenbar werden. Dabei sind die Grenzen des Unternehmens relativ starr, verändert werden im Einzelfall höchstens die Schnittstellen nach außen. Vielerorts macht sich bemerkbar, dass die lehrbuchhaften Vorstellungen von Unternehmen überkommen sind. Für eine Reihe von klassischen Einschränkungen unternehmerischer Handlungsmöglichkeiten, wie etwa das Überwinden von Raum und Zeit, der Zugang zu Wissen oder die Überbrückung von Kapazitätsengpässen, existieren neue Lösungsansätze, die im Wesentlichen durch neue Technologien bewerkstelligt wurden. Kommunikations- und Transporterleichterungen machen regionale oder nationale Grenzen für wirtschaftliche Tätigkeiten obsolet. Vielfältige Möglichkeiten der Fernkommunikation sowie des Datenaustausches machen die Einbindung von externen Partnern effizient oder erst möglich. Kommunikationsmedien ermöglichen auch den raschen und ortsunabhängigen Zugriff auf Wissensbestände oder Experten; mit dem Internet steht eine unermessliche Wissensquelle „at your fingertips“ zur Verfügung. Durch diese Entwicklungen haben Netzwerke, Kooperationsgeflechte und virtuelle Organisationen schon längst ihre Reise aus dem Reich der Visionen angetreten und sind in der Wirklichkeit gelandet. Die Zunahme der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit lässt vermehrt modulare, dezentrale Einheiten entstehen, die nicht mehr in die traditionellen Hierarchien passen und die Grenzen der Unternehmen aufweichen. Gehört das Unternehmen, wie wir es kennen, also der Vergangenheit an? Immer stärker bestimmt die Unternehmung und nicht mehr das Unternehmen die Leistungserstellung und bringt Menschen zur Arbeit zusammen. Im Mittelpunkt steht das gemeinsame Vorhaben, welches die Aufbauorganisation in den Hintergrund drängt. Dieser neue Blick auf Unternehmen wird alles über den Haufen werfen, was das Verständnis von Unternehmen heute ausmacht: von der Mitarbeiterführung über die Produktinnovation bis hin zum Außenverhältnis von Unternehmen muss vieles auf den Prüfstand und für die neuen Anforderungen fit gemacht werden. Die Unternehmung – das zielgerichtete Vorhaben – tritt in den Vordergrund und verdrängt das Unternehmen als starre Organisationsform. Daher wird die Herausforderung der Zukunft vorrangig darin bestehen, Managementmodelle zu betreiben, die ein komplexes Netzwerk orchestrieren können, das aus laufend wechselnden Mitgliedern innerhalb und außerhalb der Grenzen, die herkömmlich das Unternehmen bildeten, bestehen. Um Unternehmen auf diese neuen Führungsaufgaben vorzubereiten, werden revolutionärere Schritte notwendig sein als die „Geschäftsprozessoptimie-

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3 Unternehmensbezogene Dienstleistungen

rung“17, die einmal hier und einmal da nach kleinen Besserungen im Ablauf strebt: der Stoff, aus dem die Unternehmenswelt gemacht ist, wird zukünftig völlig neu gedacht werden müssen. Was Unternehmen sind, wie sie aufgebaut sind, wie sie geführt werden, wie sie wachsen – all dies wird sich gründlich ändern. Schnelle Anpassung durch Anwendung des Schwarmprinzips.╇ Fest gefügte Unternehmen gehören der Vergangenheit an, vielmehr werden „Unternehmungen“ als Ansammlung hoch spezialisierter Einheiten entstehen, die sich in ihren Interessen gegenseitig ergänzen und sich jeweils ausweiten, zusammenarbeiten und verändern, um sich der Marktdynamik bestmöglich anzupassen – oder diese gar zu antizipieren. Es entstehen vertikal desintegrierte, und räumlich verstreute Unternehmen, die ihre Aufgaben projektgesteuert erbringen und flachere Hierarchien und eine Dezentralisierung von Verantwortung und Entscheidungskompetenzen aufweisen. Die Natur kann hier als Vorbild fungieren: Der Prozess der Trennung, gemeinsamen Ausrichtung und des nachfolgenden Zusammenschlusses, wie er bei Vogel-, Insekten- oder Fischschwärmen zu beobachten ist, beruht auf dem Prinzip der Selbstorganisation, um schnell auf Bedrohungen reagieren oder komplexe Optimierungsprobleme, wie etwa das Auffinden des kürzesten Weges zur Futterquelle, lösen zu können. Dabei agiert die Gruppe ohne zentrales Kommando, ohne zentrale Intelligenz, die einzelnen Mitglieder benötigen wenig Aufsicht und Kontrolle. Dennoch sind diese Kollektive hoch organisiert. Die Koordination der Aktivitäten basiert auf ständiger Interaktion zwischen den Individuen. Durch kollektive Intelligenz bildet sich ein Ganzes, das sich gut an die unterschiedlichsten Bedingungen anpassen kann und sehr robust gegenüber dem Ausfall einzelner Individuen ist. Die Besonderheit des Schwarms ist die Fähigkeit, sich sehr schnell zu formieren und ohne vorherige Planung flexibel und koordiniert zu handeln. Auch Menschen können Schwarmverhalten an den Tag legen; eine spontane Koordination einer Gruppe von Menschen ist sehr wohl ohne zentrale Steuerung möglich. Sehr eindrucksvoll bestätigen so genannte Flash Mobs dieses Phänomen: Wie Immer schon haben Unternehmen die unterschiedlichsten Organisationsmodelle implementiert, um ein Maximum an Effizienz und Wachstum zu erreichen: Zentralisierung, Dezentralisierung, funktionale oder objektorientierte oder gar Matrixorganisation – die Modeströmungen kamen und gingen und schlugen sich jeweils in Aufbau- und Ablauforganisation der Unternehmen nieder. Während zwar auch in naher Zukunft keines dieser Modelle völlig verschwinden wird, werfen doch die rasanten Veränderungen der Unternehmensumwelt mehr und mehr die Frage auf, ob es zielführend sein kann, diesen – teils radikalen – Umwälzungen mit inkrementellen Organisationsund Prozessänderungen einer in ihren grundsätzlichen Wesenszügen doch unverändert bleibenden Organisation zu begegnen. Oder: Verlangen radikale Veränderungen nicht doch vielmehr nach einer radikalen Antwort; reicht ein Herumdoktern an einzelnen Stellen oder sollte nicht die komplette Idee, wie Unternehmen funktionieren über den Haufen geworfen werden? Obschon also Heerscharen von Consultants und Change Managern den Aufbau und die Prozesse von Unternehmen durchleuchten und innerhalb der unhinterfragten Rahmenbedingungen optimieren, bleiben Unternehmen bei dieser Art von Prozessoptimierung dann doch mehr oder weniger hierarchisch aufgebaute Organisationen mit fest definierten Grenzen nach außen und sind damit weiterhin – gleichgültig welches Organisations- und Prozessmodell nun zugrunde liegt – relativ schwerfällig und inflexibel.

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3.4 Dienstleistungen im Schwarm: Mehr Flexibilität durch kollektive Selbstorganisation

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schnell sich Schwärme bilden, zeigt sich immer wieder an Demonstrationen, künstlerischen Aktionen oder Spaß-Events. Ohne höheren Nutzen, lediglich als selbstorganisiertes Entertainment ins Leben gerufen, zeigte sich im Sommer 2003 rund um den Erdball, dass sich eine große Menge Menschen zusammenfinden kann, um ohne Führungsspitze aufeinander abgestimmt zu handeln: So versammelten sich etwa vor einem Kaufhaus in Manhattan Hunderte von Menschen, um sich als Bewohner einer Kommune auszugeben und die Verkäufer nach einem großen „Liebesteppich“ zu fragen. In Rom wiederum traf sich die Menschentraube, um nach einem erfundenen Buchtitel zu verlangen. Und in vielen anderen Städten auf der ganzen Welt fanden solche führerlosen Zusammenkünfte – die Flash Mobs – statt. Dabei kann man freilich bei diesen bewusst unsinnigen, ohne einen bestimmten Zweck verfolgenden Zusammenkünften kaum von Schwarmintelligenz sprechen, da es der Masse gänzlich an Klugheit fehlt. Die Teilnehmer wissen nicht, was sie wollen und weshalb sie eigentlich an Ort und Stelle sind und tun, was sie tun. Der „Smart Mob“ hingegen hat sich unter Aktivisten zur Organisation von Protesten etabliert. In den Philippinen etwa haben sich eine Million Bürger mittels SMS, die nach dem Schneeballprinzip weiterverbreitet wurden, zu Straßendemonstrationen versammelt, um das Estrada-Regime zu stürzen. In Südkorea nutzten Aktivisten eine Webseite und unzählige SMS-Nachrichten, um in den letzten Stunden der Präsidentenwahl ihrem favorisierten Kandidaten Roh zum Sieg zu verhelfen. Die kluge Menge weiß, was sie will und weshalb sie sich zusammenfindet (vgl. Rheingold 2002). Alternate Reality Games sind ein weiteres Beispiel dafür, wie eine heterogene Masse im Kollektiv Probleme lösen kann. Solche Spiele formulieren Rätsel und bewegen durch das bewusste Verwischen von Grenzen zwischen fiktiven Ereignissen und realen Erlebnissen Spieler zum gemeinschaftlichen Handeln. So beteiligten sich im Sommer 2004 mehr als eine halbe Million Menschen an der Suche nach der verschwundenen Imkerin namens Margaret: Das Spiel I Love Bees nahm seinen Anfang mit einer Webadresse, die in den USA in der Kinowerbung für ein Computerspiel aufflackerte und 210 GPS-Koordinaten enthielt. Über Blogs, E-Mails, Webseiten und MP3s verbreitete sich das Rätsel in Windeseile im Web und die Teilnehmer stellten über diese Medien Hypothesen auf, was die GPS-Koordinaten bedeuten könnten. Richtigerweise fanden sie heraus, dass es sich dabei um Telefonzellen auf der ganzen Welt handelte, vor welchen sich an besagtem Tag Spieler postierten. Da sie mit allen möglichen elektronischen Geräten ausgestattet waren, gelang es auch, sich über die in den Telefonzellen gestellten Fragen auszutauschen. Nur durch die kollektive Intelligenz von Teilnehmern, die sich nicht kannten und nichts anderes verband als ihr Spielinteresse, war es möglich, nach Monaten die Nuss zu knacken. Umso erstaunlicher ist dieser Erfolg, als das Spiel ohne jegliche Regeln und Anweisungen ablief, vollkommen selbstorganisiert beteiligten sich die Menschen an der Lösung des Rätsels. Ob also einfach nur Spaß, ein harmloser Streich oder eine Demonstration den Ausschlag gibt: in jedem Fall zeigt sich, dass selbstorganisiertes Handeln zum Erfolg führen kann und welche Rolle die neuen Möglichkeiten der mobilen Kommu-

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3 Unternehmensbezogene Dienstleistungen

nikation bei der Änderung des sozialen Verhaltens spielen, oder gar soziale Revolutionen herbeiführen können. Den Begriff der kollektiven Intelligenz prägte der französische Philosoph Pierre Levy, um damit den Einfluss der Internettechnologien auf die kulturelle Produktion und Konsumption von Wissen zu beschreiben. Levy prophezeit, dass das Internet im Laufe der Zeit Intelligenz, Erfahrungen, Fähigkeiten und Vorstellungsgabe der Menschheit mobilisieren und koordinieren werde, indem das Netzwerk einen schnellen, offenen und globalen Austausch von Daten und Ideen unterstützt. Dabei geht Levys Vision über das heutige Bild vom Internet – als riesige digitale Bibliothek – hinaus: Er hat ein neues kulturelles Miteinander, ein gemeinsames Denken vor Augen. Seine Utopie gipfelt schließlich in der Abwandlung des kartesischen „Cogito ergo sum“ („Ich denke, also bin ich“): Pierre Levy prophezeit ein „Cogitamus“ – „Wir denken, also sind wir“ (vgl. Levy 1997). Aus Levys Idee der kollektiven Intelligenz, die auf der Vorstellung beruht, dass niemand alles, aber jeder Einzelne zumindest irgendetwas weiß, und dass das Zusammenwerfen der Wissensbausteine insgesamt mehr als die Summe der einzelnen Wissensfetzen ausmacht, ergeben sich vollkommen neue Aktionsspielräume und -anforderungen für alle Marktteilnehmer. Dienstleister sind in einem solchen Wirtschaftsumfeld besonders gefragt, wenn es darum geht, einen Hebel anzusetzen, um aus dem im Web vorhandenen Wissen etwas Höheres hervorzubringen, das von Levy vorgedachte gemeinsame Denken zu fördern. Wissensdienstleistungen können das quasi als Rohstoff gelagerte Wissen fruchtbar machen: durch Anwendung, Weiterentwicklung und Verbindung über Fachrichtungen hinweg (vgl. Kap.€3.2). Für das Unternehmen der Zukunft können diese Ideen der Schwarmorganisation und kollektiven Intelligenz entsprechend adaptiert werden, um flexibler und dynamischer auf die sich schnell verändernden Markt- und Kundenbedarfe zu reagieren. Das Ziel ist die Schaffung einer Infrastruktur zur Unterstützung der selbstorganisierten und schnellen Bildung entscheidungs- und handlungsfähiger Teams. Diese finden sich zur Erfüllung einer Aufgabe oder zur Ausnutzung einer sich bietenden Marktchance zusammen und lösen sich danach wieder auf. Ebenso eigenverantwortlich wie die Bildung und Auflösung der Teams erfolgt auch die Auswahl der Hilfsmittel, die sie je nach der konkreten Situation zur Erfüllung ihrer Ziele brauchen. Wesentliches Kennzeichen einer derart gebildeten „schwärmenden Organisation“ ist der Wegfall der zentralen Lenkung. Gestärkt hingegen wird die direkte Kommunikation zwischen den Individuen.  mweltänderungen sind zugleich Treiber und Voraussetzung der FlexibiliU tät.╇ Eine erhöhte Flexibilität seitens der Unternehmen ist gleichwohl nicht nur Reaktion auf vielfältige Umweltänderungen, sondern eben diese Änderungen sind auch Voraussetzung dieser neuen Flexibilitätsräume. Insbesondere die technologischen Fortschritte lassen flexiblere Formen des Zusammenarbeitens zu. Internetbasierte Technologien verleihen Teamarbeit eine vollkommen neue Qualität, weil sie ortsunabhängiges, synchrones Arbeiten der Teammitglieder ermöglichen. Die rapide Verbreitung von Internet und mobiler Kommunikation haben unsere Gesell-

3.4 Dienstleistungen im Schwarm: Mehr Flexibilität durch kollektive Selbstorganisation

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schaft in einen Ameisenhaufen verwandelt und die Entwicklung hin zur Netzwerkgesellschaft maßgeblich befördert. Das Internet ermöglicht es einer heterogenen Masse, sich zu vernetzen und eine eigene Organisationsstruktur hervorzubringen, die mit herkömmlichen Arbeitsstrukturen kaum noch etwas gemein hat. So bildet sich vor allem durch das Internet ein neues Organisationsmodell, das eine Antwort auf die neuen Herausforderungen des Hyperwettbewerbs gibt und zugleich entstehen neue Wege für Arbeitende, sich zu organisieren, was auf individueller Ebene eine Antwort auf die fragmentierte Arbeitswelt ist. Das Internet ist dabei nicht nur wichtigstes Mittel zur Anwendung der Schwarmlogik, sondern wurde auch zu einer Metapher dieser Netzwerkwelt. Wie wir auf die Welt und ihre Zusammenhänge blicken, ist wesentlich durch das Internet und die dadurch veränderten Spielregeln im Markt beeinflusst. Allerdings ist aber die Flexibilisierung von Arbeitsbeziehungen und -ordnungen nicht nur Bedingung für den weiteren Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit, sondern zugleich auch Resultat der Verwerfungen, die ein Umdenken erst notwendig gemacht haben. Das durch die Informations- und Kommunikationstechnologien orts- und zeitunabhängig gewordene Arbeiten schafft Flexibilisierung – und damit auch Synchronisationsbedarf – in vielerlei Hinsicht: Arbeitszeiten, Arbeitsorte, Beschäftigungsverhältnisse oder die Zusammenarbeit innerhalb temporärer Teams von Freelancern diversifizieren sich. Der Vormarsch elektronischer Informations- und Kommunikationstechnologien hat Daten zu Rohstoffen vernetzter Handelsprozesse gemacht, die vor allem durch den Austausch von Informationen und Wissen zu Marktleistungen werden und Nutzen für den Kunden stiften. Vor diesem Hintergrund eröffnen neue Netzwerktechnologien komplett neue Möglichkeiten, Arbeitskraft anzubieten. Kleinen Unternehmen sowie auch Einzelkämpfern stehen plötzlich Distributionskanäle und damit Märkte offen, die bislang Global Playern vorbehalten waren. So gesehen demokratisieren die neuen Technologien den Marktzugang und sorgen für Waffengleichheit auf den globalen Märkten. Dem Einzelnen eröffnet dies bislang undenkbare Möglichkeiten und für Firmen bedeutet diese Demokratisierung des Marktzugangs, die Art und Weise ihres bisherigen Wirtschaftens gründlich zu überdenken. Die exponentielle Steigerung der Effizienz von elektronischen Systemen im Geschäftsleben hat innerhalb kürzester Zeit die Orthodoxie der „Old Economy“ untergraben, wonach sich wirtschaftlicher Erfolg ausschließlich durch Größenvorteile ergibt. Mit dem Aufkommen von Netzwerken werden Unternehmen kleiner und die Rollen der Wirtschaftsakteure sind weniger starr, sie verändern sich mit jeder neuen Herausforderung. Wertschöpfungsnetze ersetzen Wertschöpfungsketten.╇ Die Ablösung des traditionellen hierarchisch gegliederten Betriebs durch diese flexibleren Produktionsformen wird zu einer vielfältigen Vernetzung des Unternehmens mit Akteuren außerhalb der Organisationsgrenzen führen. Ein Netz von Netzwerken wird sich aufspannen – innerhalb von einzelnen Unternehmen, zwischen verschiedenen Unternehmen, zwischen Unternehmen und Einzelpersonen. Die Zusammenarbeit in strategischen Allianzen, als Joint Venture, in Clustern lässt ein komplexes Maschen-

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3 Unternehmensbezogene Dienstleistungen

werk von Konzernen und Subunternehmern entstehen, in dem Kooperation und Konkurrenz nicht mehr notwendigerweise natürliche Gegensätze sind. Dass Unternehmen ihre Güter und Dienstleistungen im Alleingang oder in klassischen Produzent-Zulieferer-Strukturen herstellen und vertreiben und dazu eine größere Zahl von Wertschöpfungsstufen integrieren und auch Overhead-Funktionen ausführen, wird immer weniger der Regelfall sein. Akteure in der zukünftigen Wirtschaft werden auf einen bestimmten Teil der Wertschöpfungsstufen oder auf Funktionen, die klassische Unternehmen in die eigene Organisation integriert haben, spezialisiert sein. So wird sich eine breite Palette von Nischenanbietern etwa in den Bereichen Forschung & Entwicklung, Produktionssteuerung, Marketing und Markenmanagement oder Qualitätsmanagement herausbilden, die eine Vielzahl unternehmensbezogener Dienstleistungen anbieten, die die traditionellen InhouseFunktionen ersetzen. Neue Organisationsstrukturen nach dem Muster des Schwarmprinzips entstehen. Aufgaben, die herkömmlicherweise innerhalb des Unternehmens erledigt wurden, werden von außen als Dienstleistung zugekauft. So würde etwa eine unternehmensinterne Marketingabteilung entweder völlig verschwinden oder zumindest stark schrumpfen, da viele Leistungen von unternehmensexternen Dienstleistern in Anspruch genommen werden könnten. Es versteht sich, dass mit einer solchen Verschiebung von Aufgaben nach außen für Unternehmen nicht nur der Umfang der „Stammbelegschaft“ abnimmt, sondern dass auch die Qualität der Aufgaben eine andere wird. Neben der inhaltlichen Arbeit wird die eigentliche Unternehmensaufgabe dann vermehrt darin bestehen, die einzelnen Dienstleister zu koordinieren und zu lenken. Herkömmliche Personalarbeit und -strategie werden in einem solchen Umfeld ersetzt durch eine Beschaffungsstrategie, die zum Ziel hat, stets den optimalen „Vorrat“ an Mitarbeitern bereitzuhalten. Auch wird vermehrt Gewicht auf strategische Aufgaben gelegt, die dann darin bestehen, zu entscheiden, welche Produkte und Leistungen vom Markt verlangt werden und folglich erstellt werden müssen. In der Konsequenz wird eine wichtige Aufgabe auch sein, passende Dienstleister auszuwählen und die Beziehungen zu Dienstleistern zu gestalten und zu betreuen. Dem Management der Kooperationen und Nahtstellen zwischen Unternehmen und externen Anbietern wird eine völlig neue Bedeutung zukommen und diese Aufgabe wird gleichrangig neben die herkömmlichen Unternehmensfunktionen treten. Besagte Dienstleister werden unterschiedlichste Formen annehmen, wobei ihnen allen gemeinsam ist, dass sie durch eine offenere, weniger hierarchische Managementstruktur, dezentralere Entscheidungsbefugnisse und stärkere Mitarbeiterbeteiligung flexibler sind als Unternehmen der traditionellen Wirtschaft. Das Spektrum der Anbieter wird von Einpersonenbetrieben über Kleinstunternehmen bis zu Mittelständlern reichen, die immer noch klein genug sein werden, um über die Vorteile der schnellen Reaktion zu verfügen. Alle diese Marktteilnehmer werden hoch spezialisiert sein, um ihre Expertise in temporären Kooperationen in Projekte einzubringen. Aus der Verflechtung solcher auf ihre Kernkompetenzen zusammengeschrumpften Unternehmen resultiert eine paradoxe Situation: In letzter Konsequenz steht einer enormen virtuellen Größe eine reale Kleinheit gegenüber.

3.4 Dienstleistungen im Schwarm: Mehr Flexibilität durch kollektive Selbstorganisation

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Wertschöpfungsketten werden abgelöst durch Wertschöpfungsnetze, die für die Komplementarität der Ressourcen der zusammenarbeitenden Partner sorgen. Dadurch, dass auf Ressourcen anderer Marktteilnehmer zugegriffen werden kann, werden wechselseitig Potentiale erschlossen, die ein einzelner Partner aus eigener Kraft nicht erreichen hätte können. Auch werden durch die fallweise Zusammenarbeit Fixkosten vermieden und für den einzelnen Projektpartner Markteintrittsbarrieren vermindert, weil die Kapitalkosten verteilt werden. Gleichzeitig orientieren sich in diesen Wertschöpfungsnetzen die einzelnen Partner in ihren Zielsetzungen sowie Handlungen aneinander. Wie schnell und in welche Richtung jeder Einzelne sich weiterentwickelt, hängt wesentlich von den Aktionen der anderen Partner ab. Anpassungsprozesse sind daher unabdingbar. Dieses neue Wertschöpfungsmuster kann sich der gestiegenen Dynamik der Wirtschaft vor allem auf dem Gebiet der Wissenserzeugung und -verbreitung, die den Prozess der „schöpferischen Zerstörung“18 so schnell vorantreibt wie nie zuvor, flexibler anpassen, da auf die Kombination von ständig Neuem mit flexiblen Strukturen leichter zu reagieren ist: Funktionen können schnell weggelassen werden, wenn sie nicht mehr gebraucht werden und umgekehrt können neue Komponenten hinzugefügt werden, die bisher nicht nötig waren. In unserer beschleunigten Welt, in der hergebrachte Zeitmaße und -strukturen untergehen und Innovationen als wichtigster Motor der wirtschaftlichen Entwicklung gelten, ist die immer wieder neue Kombination der Produktionsfaktoren unbedingte Erfolgsvoraussetzung. Denn nicht nur geht es um das Hervorbringen von Innovationen überhaupt, sondern um immer kürzere Entwicklungszeiten für neue Produkte, um immer kürzere Produktlebenszyklen, die schnellere Herstellungsprozesse und eine flexible Arbeitsorganisation voraussetzen. Ob die alte Herangehensweise an Innovation diesen Anforderungen noch gerecht werden kann, ist zweifelhaft. Kann angesichts der veränderten Unternehmensumwelt Innovation weiterhin als alleinige Aufgabe einer einzigen Abteilung betrachtet werden? Es scheint vielmehr notwendig, Innovation als integralen Bestandteil jedes Schrittes der Leistungserbringung aufzufassen. Forschung und Entwicklung weiterhin als Aufgabe einer einzigen Abteilung zu betrachten, schränkt die Empfänglichkeit für Marktsignale ein und macht Unternehmen schwerfällig. Forschung und Entwicklung muss zukünftig als Unternehmenskultur verstanden werden. In den Unternehmen von morgen muss es stets Ziel sein, feste Strukturen und Prozesse abzubauen und stattdessen unabhängiges Denken und kreatives Problemlösen zu fördern. Der heutzutage starke Fokus auf Innovationen lässt jenen Dienstleistern immer größere Bedeutung zukommen, die in frühen Phasen der Produktentwicklung tätig werden. Neben den klassischen Anbietern von Aktivitäten im Bereich der For-

Schon der österreichische Ökonom Joseph A. Schumpeter (1942) beschrieb das unternehmerische Überleben in einem hyperdynamischen Chaos, das andauernd bestehende Strukturen zerstört, dadurch aber dem Unternehmer immer wieder neue Möglichkeiten bietet. Indem Schumpeter ökonomische Entwicklungen als „schöpferische Zerstörung“ darstellt, entwirft er den Typus des flexiblen Unternehmers, wie er heute propagiert wird. Schumpeter beschreibt das Neue als neue Kombination der Produktionsfaktoren: Althergebrachtes werde zerstört, um Neues zu schaffen.

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schung und Entwicklung sind dies Kreative aller Art: von Trendscouts, Zukunftsforschern und Think Tanks bis zu Designagenturen. Wenn die Kultur der Kooperation auch große Vorteile für das Hervorbringen von Innovationen mit sich bringt, so hält die Kooperationskultur doch auch einen Wermutstropfen bereit: Forschungsvorhaben werden in einer derartig flexiblen Umgebung tendenziell eher auf kurzfristige Vorhaben gerichtet werden. Die auf die Lösung von Einzelfallproblemen gerichteten Allianzen erschweren die Verfolgung langfristig angelegter Forschungs- und Entwicklungsaufgaben. Als Konsequenz könnten Grundlagenforschung sowie generell Forschung, die nicht unmittelbar auf Märkten verwertbar ist, zunehmend zur Domäne staatlicher Forschungseinrichtungen werden. In bestimmten, strategisch wichtigen Bereichen wird es für Unternehmen nicht zu vermeiden sein, auch längerfristige Beziehungen aufzubauen, um Wissen im Unternehmen zu halten und zu erweitern und nicht nach Projektende jedes Mal dieses Wissen gemeinsam mit dem externen Spezialisten von dannen ziehen zu lassen. In diesem Zusammenhang wird die Beantwortung der Frage entscheidend sein, welche Art von Wissen man behalten und weiterentwickeln möchte und welches Wissen künftig nicht mehr gebraucht wird und in dessen Erhaltung und Entwicklung man daher nicht weiter investieren möchte. Da Organisationen bei ihrer Leistungserbringung stark abhängig sind von ihren externen Netzwerkpartnern, wird es in jedem dieser Fälle darauf ankommen, eine geeignete Kombination aus wasserdichten vertraglichen Vereinbarungen mit einem gesunden Maß an Vertrauen in die jeweiligen Geschäftspartner zu finden. Kooperationen gibt es freilich schon immer, aber sie sehen heute drastisch anders aus: Generell sticht das höhere Maß an Flexibilität ins Auge, sie werden bedarfsorientiert und situativ gebildet, was entsprechende Handlungs- und Kommunikationsformen hervorruft. Die Partner wechseln ständig und zeitweilig verschwinden dabei die Organisationsgrenzen, da Aufgaben nicht mehr durchgängig innerhalb einer Organisation bearbeitet werden, sondern sie sind auf mehrere Akteure verteilt, die in mehr oder weniger komplexen Netzwerken miteinander in Verbindung stehen (Roehl und Rollwagen 2004). Welche Projektformen die optimale Wertschöpfungsstruktur bieten, wird je nach Teilnehmerzahl, Markteigenschaften, Projektphase etc. unterschiedlich sein. Eine weite Bandbreite möglicher Kooperationstypen ist denkbar: von losen Zusammenschlüssen zwecks Informationsaustausch bis zu rechtlich eigenständigen Projektgesellschaften, von Projekten mit gleichberechtigten Partnern bis zu Projektgruppen, die sich um einen zentralen tonangebenden Partner drehen, von geschlossenen Verbünden mit hohen Zugangsbarrieren bis zu offenen, sich ständig verändernden Strukturen. Es scheint paradox, jedoch werden sich diese überaus flexiblen (Unternehmens-) Gebilde im Zeitverlauf als stabiler herausstellen als herkömmliche Organisationsformen. In unserer Zeit ständigen und schnellen Wandels, in der sich zunehmend plötzliche Störungen mehren, die alles Bewährte über den Haufen werfen, sind solch selbstorganisierende Einheiten um vieles anpassungsfähiger. In vielen Bereichen scheinen die komplizierten Strukturen, die der Mensch sich schafft, uns über den Kopf zu wachsen und solch hochkomplexe Systeme eignen sich einfach nicht für eine Führung per zentraler Steuerung und Kommando. Die Anwendung

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der Schwarmlogik ist daher weniger eine interessante Option als vielmehr schlichte Notwendigkeit. Die Anwendung des Schwarmprinzips im Unternehmensalltag versetzt Unternehmen – welche Gestalt die leistungserstellenden Einheiten dann auch immer annehmen mögen – in die Lage, dem verschärften nationalen und internationalen Konkurrenzdruck standzuhalten: Die immer wieder neue, an die jeweiligen Marktbedürfnisse angepasste Ausrichtung, stellt sicher, dass Unternehmen jederzeit am Puls der Zeit sind. Und die Schwarmorganisation erfüllt auch eine heute absolut notwendige Voraussetzung für erfolgreiche Unternehmen: sie verleiht ausgeprägte Fähigkeiten zur Marktorientierung. Die Abgrenzung im Markt alleine aufgrund von Produktvorteilen wird immer schwieriger; stattdessen müssen Wettbewerbsvorteile durch die Nähe zum Markt, das heißt die Fähigkeit, schnell und flexibel auf Kundenwünsche einzugehen, erreicht werden. Die Schwarmorganisation mit ihren flachen Hierarchien und ihrer aufgabenorientierten Vorgehensweise verfolgt konsequent den Kundennutzen, der jedes unternehmerische Tun bestimmt. Eine solch flexible und an den Markterfordernissen ausgerichtete Organisationsform gewährleistet außerdem, dass jeder Mitarbeiter imstande ist, Marktinformationen aufzunehmen, diese richtig zu interpretieren und darauf aufbauend im Kundensinne zu handeln. Die Flexibilität wird auch dadurch erhalten, dass eine direkte Kommunikation zwischen allen am Wertschöpfungsprozess Beteiligten möglich ist, sowie dass jeder einzelne Mitarbeiter den Leistungsbeitrag der Organisationseinheit zur betrieblichen Wertschöpfung und zum Markterfolg erkennt und sein Handeln daran entsprechend orientiert.  nternehmensführung von morgen: „Niemandes Herr und niemandes U Knecht“.╇ Die neuen Anforderungen an Unternehmen verschieben auch die Gewichtung der Erfolgskriterien: Wurde der Wettbewerb früher wesentlich von einer Senkung der Kosten der Inputfaktoren angetrieben, werden auf den immer turbulenteren Märkten Schnelligkeit, Flexibilität und kontinuierliche Innovationsfähigkeit die entscheidenden Erfolgskriterien sein. Der zunehmende Wettbewerbsdruck zwingt Unternehmen dazu, konsequent den Anteil der selbstausgeführten Unternehmensaufgaben zu hinterfragen und im Verhältnis zur Unternehmensumwelt zu optimieren. Erledigt ein Unternehmen einen zu großen Anteil an administrativen oder nicht unmittelbar mit den Marktleistungen im Zusammenhang stehenden Aufgaben im eigenen Hause, werden dadurch Kapital und Managementkapazitäten gebunden. Dies würde ohne Frage die Flexibilität, Schnelligkeit und somit die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens einschränken. Im Hinblick auf eine Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit ist es daher sinnvoll, Ressourcen auf Kernkompetenzen zu konzentrieren. Funktionen, die nicht selbst wahrgenommen werden, können besser auf dem Markt zugekauft oder durch Kooperationen erschlossen werden. Indem jedes Unternehmen nur noch seine Kernkompetenzen in das Netzwerk einbringt, entsteht dann eine „Best-of-everything-Organisation“, in der sich idealerweise die Expertisen der einzelnen Netzwerkteilnehmer exakt ergänzen (vgl. Mertens und Faisst 1996, S.€281).

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Waren bisher für den Unternehmenserfolg niedrige Löhne und billiges Kapital entscheidend, stellt sich sie Situation für postindustrielle Unternehmen ganz anders dar: die Fähigkeit, die an der Unternehmensaufgabe Mitwirkenden effizient zu koordinieren, wird das ausschlaggebende Erfolgskriterium sein, um in punkto Innovation den Mitbewerbern immer eine Nasenlänge voraus zu bleiben. In diesem Sinne wird der wichtigste Produktionsfaktor somit das „Management“, dem die Aufgabe zukommt, Produktionsfaktoren effizient und produktiv zu kombinieren und laufend Verbesserungen an diesem Kombinationsprozess vorzunehmen. Die Aufgabe der Unternehmensführung erhält somit eine vollkommen neue Qualität: waren in der Vergangenheit die Aufgaben noch hoch spezifisch, relativ genau beschreib- und festlegbar sowie wenig veränderlich, da sie in klassischen Hierarchien abgewickelt wurden, so befasst sich die Unternehmensführung heute mit der gesamten Marktaufgabe, für die unter den durch Wettbewerb und Technologie vorgegebenen Rahmenbedingungen geeignete Koordinationsstrukturen gefunden werden müssen. Dabei verlagert sich die unternehmerische Wertschöpfung zunehmend in die Informationssphäre, weil der überwiegende Teil aller Wertschöpfungsaktivitäten informations- und kommunikationsgeprägt ist. Die so neu verstandene Managementaufgabe bedeutet damit auch, die traditionelle Antinomie zwischen „intern“ und „extern“ aufzuheben. Das Management als „Problemeigner“ tritt als Auftraggeber auf und schmiedet „Problemlösungsgemeinschaften“, die aus unternehmensinternen Mitwirkenden ebenso wie aus Unternehmensexternen bestehen können. Einziges Kriterium bei der Bildung solcher Arbeitsteams ist eine effiziente Lösung der jeweiligen Aufgabe. Dabei haben solcherart entstehende dynamische Netzwerke gegenüber der herkömmlichen vertikalen Integration oder der Errichtung und Erhaltung von in-house Funktionen den Vorteil, dass externe Spezialisten oft kosteneffektiver und dienstbereiter sind; zudem können sie fallweise zugezogen und wieder unbürokratisch „abgestoßen“ werden, wodurch sie keine Fixkosten verursachen. Zum anderen kann durch das flexible Einkaufen externer Kräfte jeweils auf aktuelle Informationen und neueste Technologie zugegriffen werden. Für den Kunden erscheinen die Leistungen wie aus einer Hand, obwohl die Leistungserstellung durch den Zusammenschluss vieler Unternehmen, die jeweils ihr ganz spezifisches Know How einbringen, zustande kommt. Die vielfältigen Partnerschaften und Teambildungen führen über den Austausch von Dienstleistungen zur Leistungserstellung, die dadurch nicht mehr zur Gänze „unter einem Dach“ stattfindet. Daher gelingt es immer weniger, den gesamten Prozess der Leistungserstellung direkt zu kontrollieren. Nichtsdestotrotz muss das Unternehmen die dem Kunden gegebenen Markenversprechen einlösen. Der Pflege der Markenidentität kommt daher größte Bedeutung zu und das Management muss sicherstellen, dass die jeweils gewählten Partner die Marke verstehen und in ihrem Sinne handeln. In einer Welt, in der sich organisatorische, räumliche und zeitliche Grenzen auflösen, nimmt dadurch die Bedeutung der Unternehmensidentität (Corporate Identity) ab und Marken- sowie Produktidentität gewinnen an Bedeutung. Damit solche dynamischen Netzwerke funktionieren, muss zentrale Aufgabe des Managements hierbei sein, die Autonomie der Beteiligten zu fördern, da eine

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Flexibilität des Unternehmens dann wesentlich von der Unabhängigkeit der Mitwirkenden herrührt. In diesem Sinne bedeutet Unternehmensführung dann, die Unabhängigkeit der Akteure zu erhalten, auszubauen und zu steuern. In einem solchen Umfeld gewinnt das „Management by objectives“ große Bedeutung. Die Aufgaben der Unternehmensführung sind dann: Ziele entwickeln, Aufgaben bestimmen, Teams bilden, Aufgaben zuteilen und Zeitrahmen festlegen (vgl. Porter 1998). In den neunziger Jahren ging man den Druck auf höhere Produktivität an, indem zwischen Kernaufgaben sowie solchen, die nicht das innerste Wesen des Unternehmens betrafen, unterschieden wurde. Das Ziel bestand darin, selbst auszuführen, worin man aufgrund seiner Kernkompetenzen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den übrigen Marktteilnehmern hatte und alle anderen Tätigkeiten von kostengünstigeren Anbietern erledigen zu lassen.19 Ein zunehmend intensiver, globaler und unvorhersehbarer Wettbewerb verlangt nach Schlagkraft auf der ganzen Linie. Es war nie wichtiger als heute, dass Unternehmen ein Verständnis davon haben, wo ihre wahren Differenzierungsmerkmale liegen, was ihre Stärken und was ihre Schwächen sind. Sämtliche Energie muss auf die Quellen echter Differenzierung gerichtet werden. Wer versucht, viele verschiedene Bereiche zu beherrschen, wird letztendlich Wettbewerbsvorteile verschenken, indem Fokus und Investitionen wahllos verstreut werden. Die Aufspaltung in Kernaufgaben und Nicht-Kernaufgaben wird jedoch den heute herrschenden Wettbewerbsbedingungen nicht mehr gerecht. Bei diesem Ansatz beginnen die Schwierigkeiten schon dort, wo es um die Entscheidung geht, welche Aufgaben und Funktionen intern zu vollziehen sind und was ausgelagert oder komplett abgestoßen werden soll. Um nicht der Gefahr zu erliegen, zu viele Ressourcen in Funktionen zu investieren, die keinen echten Wert mehr und keine Differenzierung vom Wettbewerb liefern, ist diese Entscheidung ganz wesentlich. Sie ist aber umso schwieriger, als sich über die Zeit hinweg auch ändern kann, was als wertvoll in Bezug auf den Wettbewerb einzustufen ist. Daher wird es heute nicht mehr ausreichen, eine Entscheidung zu treffen zwischen Kernaufgaben und auszulagernden Nicht-Kernaufgaben, denn im Endeffekt resultiert wieder eine starre Unternehmensform. Die innovativsten Firmen werden heute jene sein, die auf ein Minimum schrumpfen und ihre Partnerschaften ständig an die Erfordernisse des Marktes anpassen. Die durch den erhöhten Wettbewerb notwendige Arbeitskraftund Zeitoptimierung führt Firmen somit dazu, eine möglichst knapp bemessene Mitarbeiterzahl fest zu beschäftigen und den Restbedarf – je nach gerade anfallenden Aufgaben – durch „externe Arbeitnehmer“ und den Zukauf von Dienstleistungen zu decken. Was konstant bleibt im Leben dieser Unternehmen sind also weniger bestimmte Aktivitäten, als vielmehr Zweck und Vision, welche auch maßgeblich Snow et€al. (1992) bezeichnen Netzwerke, die durch Outsourcing einzelner Unternehmensfunktionen an Flexibilität gewinnen wollen, als „stabile Netzwerke“. Die Vorteile stabiler Netzwerke liegen in der hohen Verlässlichkeit, einer engen Kopplung in Termin- und Qualitätsfragen und der gegenseitigen Unterstützung in Krisenzeiten. Als Nachteile sind hingegen die gegenseitige Abhängigkeit und die im Vergleich zu dynamischen Netzwerken geringere Flexibilität zu nennen. Dynamische Netzwerke kommen demgegenüber durch extensives Outsourcing zustande.

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für die Ausrichtung dieser ständigen Anpassungsaktivitäten sind. Wer seinen Blick über den Tellerrand hinaus auf ein übergeordnetes Ziel gerichtet lässt und deshalb weiß, warum er tut, was er tut, wird flexibler in der Anpassung des „wer“, „wo“, „wie“ und sogar des „was“ sein.  ullsummenspiel oder Co-opetition?╇ In einem solchen Wettbewerbsumfeld N mit sich ständig verändernden Strukturen verschwimmen die Grenzen zwischen Kooperation und Konkurrenz. Marktteilnehmer sind in immer neuen Verbünden von Partnern tätig. Wer heute Kollege ist, kann morgen Konkurrent sein. Da klare Fronten fehlen, kann die Einsicht hilfreich sein, dass es für den eigenen Erfolg manchmal das Beste ist, andere erfolgreich sein zu lassen – auch die Konkurrenten von heute. Für diese neuen Spielregeln, die den Gegensatz zwischen kooperativen und konkurrierenden Verhaltensweisen auflösen, hat sich der Begriff „Co-opetition“ durchgesetzt, der von Ray Noorda, dem Gründer des Netzwerksoftwareherstellers Novell, geprägt wurde. Das neue Wettbewerbsmodell der kooperativen Wettbewerbsbeziehungen kombiniert Kooperation (cooperation) und Wettbewerb (competition). Es bleibt Raum für belebenden Wettbewerb innerhalb des Netzwerks als auch zwischen den verschiedenen Netzwerken. Die Anschauung vom Wirtschaftsleben als Krieg, in dem jeder gegen jeden kämpft und in Kategorien von „Gewinnern“ und „Verlierern“ denkt, ist längst überholt. Oft werden dabei Verlierer auf breiter Front produziert, da das an den Tag gelegte Verhalten zumeist dazu führt, eigene Gewinne zu vernichten, nur um den Konkurrenten zu „schlagen“. Dieser Schwarz-Weiß-Gegensatz von „Einer wird gewinnen, der andere wird verlieren“ ist tief in unserem Denken verankert. Was in der Spieltheorie Nullsummenspiel genannt wird, durchzieht alle unsere Lebensbereiche und scheint keinen Platz zu lassen für Zusammenarbeit. Die Beziehungen zwischen Marktteilnehmern sind aber differenzierter. Akteure müssen stärker darüber nachdenken, in welchen Bereichen sie sich ergänzen können, um ein Ganzes herzustellen. In diesem Zusammenhang gewinnt das Nachdenken über komplementäre Produkte eine zunehmende Bedeutung. So profitiert der Reifenhersteller eben auch davon, wenn das Automobilunternehmen mehr Autos verkauft und konkurrierende Pharmaunternehmen gewinnen von einer Zusammenarbeit in der Wirkstoffentwicklung. Wirtschaft ist eben kein Nullsummenspiel. Immer stärker wird sich die Erkenntnis durchsetzen, dass es im Geschäftsleben nicht darum geht, mit Konkurrenten um einen Kuchen feststehender Größe zu kämpfen, sondern gemeinsam Wege zu finden, diesen Kuchen zu vergrößern (vgl. Brandenburger und Nalebuff 1996). Der Zwang zu verstärkter Co-opetition wird auch dadurch vergrößert, dass Geschäftsprozesse von Unternehmen neuen Anforderungen genügen müssen. Statt wie bisher Produkte und Dienstleistungen zu erstellen und zu vertreiben, bestimmen mehr und mehr Systemgeschäfte und ganzheitliche Servicekonzepte die Unternehmenswelt. Das Produkt an sich verliert an Bedeutung. Kunden fragen Komplettlösungen nach, sodass Produkte in einen Strauß von Dienstleistungen eingeflochten werden. Alles aus einer Hand anzubieten und Produkte mit Dienstleistungen zu bündeln, wird die unternehmerische Wirklichkeit von vielen Anbietern verändern

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(vgl. Kap.€4.3). Gerade kleine und mittlere Unternehmen werden solche komplexen, individuell auf die Kundenbedürfnisse abgestimmten Komplettlösungen nur in den seltensten Fällen zustande bringen. Durch einen Zusammenschluss mit anderen Anbietern und den Austausch von Dienstleistungen entstehen komplementäre Beziehungssysteme, die es auch kleinen Anbietern ermöglichen, trotzdem an diesem Geschäft teilzuhaben. Insbesondere das forschungs- und entwicklungsintensive Erzeugen und Vermarkten von Spitzentechnologie sowie vieler wissensintensiver Dienstleistungen erfordern heute ein derart umfassendes Kompetenz- und Wissensspektrum, wie es von einem Unternehmen alleine kaum bereitgestellt, und schon gar nicht up-to-date gehalten werden kann in der Geschwindigkeit, in der Märkte nach neuen Produkten verlangen und Wissen veraltet. Mit der immer schnelleren Erzeugung und Fortschreibung von Wissen sowie dessen kürzerer „Halbwertzeit“ nimmt zwangsläufig die Spezialisierung von Unternehmen zu. Gleichzeitig besteht aber auch ein Trend zu zunehmender Konvergenz von Wissen, ehemals getrennte Wissensfelder wachsen zusammen und ergänzen sich. Heute basiert der Erfolg vieler Wachstumsfelder zunehmend auf diesem konvergierenden Wissen und sie entstehen immer öfter an den Nahtstellen von Wissensgebieten. Durch die flexible Zusammenstellung von Kompetenzen kann dann jeweils auf die jeweilige Nachfrage reagiert werden. Überall dort also, wo Unternehmen auf Technologien und neues Wissen zugreifen müssen, spielen Kooperationen und die Ergänzung mit anderen Marktteilnehmern eine immer größere Rolle. Auf diese Weise schaffen es auch kleine und mittlere Unternehmen, international wettbewerbsfähige Produktinnovationen hervorzubringen und auf den globalen Märkten auf Augenhöhe mit den internationalen Konzernen zu agieren. Auch der Einpersonenbetrieb wird somit zum Mitspieler auf dem Weltmarkt. Langsam werden sich auf diese Weise die Unternehmensgrenzen aufweichen, weil sich immer mehr die Tendenz durchsetzen wird, über solche intellektuellen Ressourcen, auf die bei Bedarf zugegriffen wird, als verlängerten Arm des Unternehmens zu denken. Geeignete Ressourcen zu identifizieren und mit ihnen Beziehungen aufzubauen wird in Zukunft ein echter Wettbewerbsvorteil sein. Dynamische Netzwerke verbinden die Vorteile von großen mit jenen von kleinen Unternehmen. Kleine Unternehmen stoßen in der Produktentwicklung und -einführung oft an ihre Grenzen, weil sie nicht über die dafür notwendigen Ressourcen verfügen. Sie können es sich oftmals nicht leisten, die notwendigen Technologien oder eine Gruppe von Experten einzukaufen, um Innovationen in der nötigen Geschwindigkeit auf den Markt zu bringen. Stattdessen haben sie aber einen Vorteil gegenüber großen Unternehmen: Kleine Unternehmen können sich auf Nischen konzentrieren und diese Expertise am Markt anbieten. Alleine fehlt kleinen Unternehmen auch oftmals die Reichweite, der Marktzugang, der finanzielle Rückhalt und lange Atem zur Umsetzung, um eine Innovation von der Idee bis zur Markteinführung zu begleiten. Große Unternehmen weisen hingegen in vielen Fällen nicht die notwendige Agilität auf, der den Anstoß zu Innovationen gibt. Eine Reihe von Studien weist nach, dass kleine Firmen pro Dollar, der in Forschung & Entwicklung

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investiert wird, mehr Patente anmelden als große Firmen20 (vgl. Acs und Audretsch 1991; Bound et€ al. 1984; Hausman et€ al. 1984), was als Beleg für deren höhere Innovationskraft interpretiert werden kann. Unternehmen müssen allerdings noch Wege finden, wie sie im Beziehungsnetzwerk mit intellectual property umgehen. Durch die Zusammenarbeit mit ständig wechselnden Partnern wird es nicht ausbleiben, dass Pläne, woran gearbeitet wird, erworbenes Wissen und Erfahrungen sowie Lösungsideen auch bis zu Wettbewerbern durchsickern. Unternehmen benötigen daher exakte Vorstellungen davon, wie viel Wissen geteilt wird und in welchem Detaillierungsgrad Kooperationspartner instruiert werden, damit sie ihre Aufgaben erledigen können. Eine neue Generation von Arbeitenden treibt die Aufweichung fester Strukturen voran.╇ In der heutigen Wettbewerbsumgebung stellt sich die bislang weitgehend verbreitete Steuerung von Arbeitskraft nach tayloristischen Prinzipien, also streng rigide und minutiös, oftmals als Hindernis heraus. Stattdessen wird immer öfter versucht, schnelle Reaktion dadurch zu erreichen, dass die Verantwortlichkeiten und Spielräume aller am Arbeitsprozess Beteiligten erhöht werden: nicht selten bis hinunter zur Ebene der Arbeiter und einfachen Angestellten. Einerseits bedeutet das natürlich für Arbeitnehmer erweiterte Möglichkeiten, Arbeit selbstorganisiert auszuführen, andererseits wird aber auch oft übersehen, dass sie genau dies auch tun müssen – mit allen damit verbundenen Nachteilen. Die vormals ureigene Unternehmeraufgabe, nämlich die Transformation von durch die Arbeitnehmer zur Verfügung gestellter Arbeitskraft in produktive Arbeitsleistung, wird immer stärker den Arbeitenden zugewiesen. Es herrscht eine Tendenz, die Betriebsorganisation stärker an Marktmechanismen auszurichten: Arbeit wird nicht mehr detailliert durchstrukturiert, sondern es werden mehr und mehr betriebsinterne, aber auch betriebsübergreifend temporäre Auftragsbeziehungen gebildet. Dies drückt sich aus in der Veränderung lohnabhängiger Beschäftigungsverhältnisse durch zunehmendes Aufkommen von Gruppen- und Teamarbeit, projektmäßige Arbeitsorganisation, erweiterte Delegation im Rahmen von management-by-objectives Führungsmodellen, flexible Arbeitszeiten oder Telearbeit. Dass Arbeit verstärkt autonomiebasierte Formen annimmt, findet sich auch in betriebsübergreifenden Arbeitsverhältnissen wieder, mit denen Unternehmen versuchen Arbeitskraft flexibler zu nutzen. So wird vermehrt mit rechtlich zwar „selbständigen“, aber nach wie vor in den Betrieb integrierten und von ihm abhängigen Beschäftigten („Scheinselbständige“, „arbeitnehmerähnliche Selbständige“) zusammengearbeitet, aber auch mit echten Selbständigen (Subcontractors, Freiberufler), die dann ihre gesamte Arbeitskraft, über die frei verfügt werden kann, anbieten. Arbeiten bedeutet heute weniger das reaktive Erfüllen fremd gesetzter und durchstrukturierter Anforderungen bei minimalen Gestaltungsspielräumen, sonEs existiert eine Unmenge empirischer Studien, die den Zusammenhang zwischen Firmengröße und der Produktivität von Forschung & Entwicklung in Unternehmen untersuchen. Neben den genannten Studien, die Vorteile kleiner Unternehmen in der Forschung & Entwicklung nachweisen, gibt es auch Forschungsergebnisse, die einen Größenvorteil feststellen (vgl. Cohen und Klepper 1996) sowie auch solche, die gar keinen Zusammenhang zwischen Forschungsproduktivität und Firmengröße finden (vgl. Symeonidis 1996).

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dern zunehmend die aktive Selbststeuerung der eigenen Arbeit im Hinblick auf die Unternehmenserfordernisse bei rudimentären Handlungsvorgaben. Selbst in Organisationen, die man bislang – mit all den damit verbundenen negativen Klischees – als Anstalten, Behörden oder Verwaltungen abtat, kehrt das Vokabular und mit ihm auch Erwartungen und Einstellungen des Unternehmertums ein: Studenten sind plötzlich Kunden ihrer Professoren und Bürger werden zu Kunden der öffentlichen Verwaltung. Ob in jedem dieser Fälle ein erweiterter Entscheidungsspielraum der neuen „Arbeitskraftunternehmer“ die Folge ist, darf bezweifelt werden. Dass sich ein Gesinnungswandel wie ein roter Faden durch sämtliche Bereiche des Wirtschaftens zieht, zeigt sich dadurch jedoch allemal. In diesem neuen Umfeld, in dem jeder Unternehmer seiner selbst geworden ist, muss daher jede Arbeitskraft zu jeder Zeit dafür sorgen, dass ihre Kompetenzen auf betrieblichen oder überbetrieblichen Märkten gebraucht und eingesetzt werden (Stichwort: Selbstmarketing!) und auch, dass Fähigkeiten up-to-date bleiben, d.€h. sie müssen markt- und effizienzorientiert entwickelt, also ganz bewusst produziert werden. Während ein Projekt abgearbeitet wird, muss immer schon das nächste vorbereitet werden. Situationen, in denen sich Arbeitende bewähren müssen, sind an der Tagesordnung: in ständig wechselnden Projektteams oder bei der Auftragsakquisition. Was einst Arbeitnehmer waren, die auf Anweisungen von oben warteten, sind aktive Unternehmer ihrer selbst geworden. Wenn sich früher Betrieb und Arbeitskraftanbieter gegenüberstanden, werden sich immer öfter Betrieb und Betrieb – wie klein dieser auch sein mag – gegenübertreten (vgl. Voß 2001). Dass die menschliche Arbeitskraft der tayloristischen Industrieorganisation, die als Befehlsempfänger und -umsetzer Produktionsfaktor im Fertigungsprozess war, ausgedient hat, liegt nicht zuletzt auch an einem anderen Selbstverständnis von Arbeitskraftanbietern. Das Nachgehen einer Beschäftigung wird schon lange nicht mehr nur als fremdbestimmte Arbeitsausführung und notwendiges Übel, um den Lebensunterhalt bestreiten zu können, gesehen. Ein allgemeines Streben nach erweiterten Handlungsspielräumen kennzeichnet wesentlich den Wandel der Arbeitswelt. Eigenverantwortung, Selbständigkeit und Selbstverwirklichung werden im Arbeitsleben immer stärker angestrebt. Auch ist die Idee, lebenslang für den gleichen Arbeitgeber zu arbeiten, längst tot. An den Gedanken, immer wieder den Job zu wechseln, haben sich die modernen Arbeitsnomaden längst gewöhnt. Nicht mehr identifiziert man sich primär mit der Firma, für die man arbeitet, sondern die Rolle, die man einnimmt, ist identitätsstiftendes Merkmal. Somit wird der weite Kreis der Kollegen, die man im Laufe seiner Tätigkeiten trifft, das Netzwerk von Gleichgesinnten, die Fachwissen, Einstellungen und Erfahrungen teilen, wichtiger als das organisatorische Gebilde, in dessen Rahmen all dies stattfindet. Man ist eben heute nicht mehr Angestellter der Firma XYZ, sondern man ist Designer, Programmierer oder Biologe. Das heute vorherrschende Modell des Arbeitnehmers steht in krassem Gegensatz zum Lohnarbeiter der Frühindustrialisierung ab dem späten 18. Jahrhundert. Die bäuerlich-handwerklichen Arbeitskräfte wiesen geringe Qualifikationen auf, boten ihr rohes Arbeitsvermögen an und waren einer rigiden Kontrolle seitens der Betriebe unterworfen. Mit der nach dem Ersten Weltkrieg einsetzenden standardisierten

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Warenproduktion und -konsumption entstand der Arbeitnehmer des Fordismus, der durch systematische Bildung eine wesentlich höhere und weitgehend standardisierte Fachqualifikation besaß ebenso wie sekundäre Arbeitstugenden (Fleiß, Ordnung, Pünktlichkeit). Die repressive personelle Kontrolle konnte in den Betrieben daher durch strukturelle Steuerung ersetzt werden und psychosoziale Führungstechniken erlebten in dieser Zeit ihre Geburtsstunde. Die soziale Absicherung wurde ausgebaut und die Löhne stiegen bei sinkenden Arbeitszeiten. Mitte des 20. Jahrhunderts kam es zu einem Wertewandel21 und eine Diskussion über die Humanisierung und Demokratisierung der Arbeitswelt setzte ein. Vollbeschäftigung und Arbeitskräftemangel erlaubten es den Arbeitern ihre Unzufriedenheit mit der rationalisierten, hoch arbeitsteiligen (Fließband-)Arbeit kundzutun. Das starke Wachstum des Dienstleistungsbereichs trug weiterhin dazu bei, dass die alten hierarchischen und zentralisierten Organisationsformen von Unternehmen erodierten und sich dezentralisierte Organisationsformen mit flachen Hierarchien und innerbetrieblicher Kooperation mehr und mehr durchsetzten. Im Postfordismus wandelt sich betriebliche Kontrolle zunehmend zu individueller Selbstkontrolle. Zur Erfordernis der fachlichen Qualifikation treten die Fähigkeiten zur Integration in den Betrieb und zur Selbstdisziplinierung als zentrale Anforderung hinzu. Außerdem wird das relativ starre Qualifikationsprofil eines standardisierten Berufs abgelöst durch individuelle Kombinationen von spezifischen Kompetenzen und Erfahrungen, die stark individualisierten Ausbildungs-, Lebens- und Arbeitsbiographien entstammen. Die Arbeit des postfordistischen Arbeitnehmers weist direkten Marktbezug auf, indem der Druck nicht mehr von innerhalb des Unternehmens, d.€ h. vom Vorgesetzten, sondern direkt vom Markt kommt. Verantwortung wird von oben nach unten weitergereicht. So wird der Arbeitnehmer zum Unternehmer seiner selbst: Verstärkt plant, steuert und überwacht er selbständig seine eigene Tätigkeit, zunehmend „produziert“ und „vermarktet“ er seine eigene Arbeitskraft, also seine Fähigkeiten und Leistungen auf dem Arbeitsmarkt wie auch innerhalb von Unternehmen und letztBoltanski und Chiapello (2006) formulieren in ihrem Buch „Der neue Geist des Kapitalismus“ die These, dass sich der Kapitalismus in den 70er und 80er Jahren des 20. Jahrhunderts neu erfunden habe. Im historischen Verlauf unterscheiden sie drei Phasen: erstens die des „Familienkapitalismus“ (seit dem 19. Jahrhundert), zweitens die des „Konzernkapitalismus“ (vor allem in Frankreich seit Beginn der 1930er Jahre) und drittens die des „Netzwerkkapitalismus“, die sich seit der zweiten Hälfte der 1960er Jahre durchsetzt und bis heute reicht. Diese Phasen sehen die Autoren jeweils durch spezifische Rechtfertigungslogiken, Referenzen und Orientierungen charakterisiert. Sie unterscheiden dabei sechs Formen möglicher Legitimationsreferenzen: 1) religiös-spirituell, 2) häuslich-familiär, 3) die Ehre, 4) bürgerlich-politisch, 5) marktwirtschaftlich und 6) industriell. Mit dem Übergang vom Konzern- zum Netzwerkkapitalismus habe sich ein Paradigmenwechsel vollzogen, der auch den Beginn eines „neuen Geistes“ markiere. Um diesen „neuen Geist“ zu erfassen, reichen nach Boltanski und Chiapello die herkömmlichen sechs Rechtfertigungslogiken nicht mehr aus, sodass sie ihrem Modell eine weitere hinzufügen: die projektbasierte Rechtfertigungslogik. Der „neue Geist“ ist gekennzeichnet von der Orientierung an Werten wie Flexibilität, Mobilität, Kreativität und Eigenverantwortung. In einer solcherart ausgerichteten Welt werden feststehende Strukturen und hierarchisch-zentralisierte Befehlsketten abgelöst von Netzwerken. Die daran Beteiligten organisieren ihre Arbeit in Form von Teams und Projekten, tragen selbst Verantwortung für ihre Arbeitsstrukturen und sie entscheiden und gestalten eigenständig unter den gegebenen Bedingungen.

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lich organisiert er bewusst und systematisch in immer weiter wachsendem Ausmaß seinen Alltag und seine gesamte Lebensführung nach betrieblichen Maßstäben bis hin zur Aufhebung der bislang institutionalisierten Trennung von Privatleben und Arbeit. Demzufolge nimmt die Bedeutung standardisierter linearer Berufswege und generell des Berufs, den man ein Leben lang innehat ab. „Karrieren“ als friktionslose Aufstiegsprozesse werden in der Netzwerkökonomie die Ausnahme sein (vgl. Voß 2001). Dabei erfährt die Arbeit von heute eine immer stärkere Subjektivierung: Es entstehen größere Möglichkeiten, die eigene Person, eigene Vorstellungen und Wünsche in den Arbeitsprozess einzubringen, was Arbeitende auch zunehmend nutzen und einfordern. Im Gleichklang steigen auch die Anforderungen an die Subjektivität jedes Einzelnen. Die Qualität der Arbeit sowie der Charakter des Arbeitsprozesses sind einem Wandel unterworfen, und zwar in der Art, dass integraler Bestandteil von Jobs in der Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft Bildung, Information, Kommunikation und Kooperation sind. Immaterielle Arbeit ist affektiv und abstrakt. Kooperation und Kommunikation sind nicht lediglich Mittel zum Zweck, sondern Teil der Arbeit selbst (vgl. Hardt und Negri 2000). Als vor mehr als einem Jahrhundert ausgehend von Großbritannien, später in den übrigen westeuropäischen Ländern, Nordamerika und Japan mit der Geburtsstunde der Dampfmaschine (1769) die industrielle Revolution einsetzte und den Übergang von der Agrar- zur Industriegesellschaft markierte, begann eine Phase beschleunigter technologischer, ökonomischer und sozialer Veränderungen. Die industrialisierte Welt geht heute wieder durch eine Phase ähnlich schwerwiegender Transformationen; die ökonomischen und sozialen Umwälzungen finden momentan im Zuge des Wandels von einer industriell geprägten zu einer wissensbasierten (postindustriellen) Gesellschaftsordnung statt. Der Übergang von der Industrie- zur Wissens- und Dienstleistungsökonomie hat eine große Vielfalt an neuen und sehr unterschiedlichen Lebens- und Arbeitsstilen hervorgebracht, die den Arbeitsmarkt in seinen Grundfesten erschüttern. Die Struktur des Arbeitsmarktes wandelt sich grundlegend durch die Verbreitung neuer Kooperationsformen in und zwischen Unternehmen: Telearbeit, virtuelle Unternehmen das Arbeiten in flexiblen Arbeitsstätten und mit flexiblen Arbeitszeiten. In der Schwarmorganisation erhalten die einzelnen Akteure mehr Freiheit, statt an exakten Anweisungen richten sie ihr Tun an Aufgaben und Zielen aus. Statt einer hierarchischen Kontrolle sind die Akteure nun verstärkt einer Marktorientierung und dem damit verbundenen Konkurrenzdruck ausgesetzt. Klar ist somit auch, dass neben dem Gewinn an Handlungsfreiheit sich für jeden Einzelnen auch die Risiken vergrößern. In der projektgetriebenen Wirtschaft wird den vielen Mitarbeitern der Projektteilnehmer und den vielen Selbständigen, die ihre Arbeitskraft flexibel nach Bedarf anbieten, viel abverlangt: Die Arbeit in immer neuen Projekten bringt häufig wechselnde Kollegen mit sich, auch der Arbeitsort kann sich von Einsatz zu Einsatz ändern. Das unstete soziale und professionelle Umfeld lassen Sozialkompetenzen für viele zu Kernkompetenzen werden. Genauso ist es in der flexiblen Schwarmorganisation nicht nur wichtig, generell fachlich immer auf dem letzten Stand des Wissens zu sein, auch können sich die spezifischen fachlichen Anforderungen mit jedem Projekteinsatz verändern.

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3 Unternehmensbezogene Dienstleistungen

Ein derart volatiles Umfeld verlangt nach neuen Formen des persönlichen und professionellen Rückhalts. Die Beziehungen zu Familie und Freunden werden stark strapaziert, das Privatleben gewinnt dabei aber gleichzeitig als Ruhepol und verlässliches Fundament. Unternehmensübergreifende professionelle Hintergrundnetzwerke sorgen für zusätzlichen sozialen Rückhalt und dienen dem fortdauernden fachlichen Wissens- und Erfahrungsaustausch. Der Informationsaustausch spielt in der Netzwerkwirtschaft also eine essentielle Rolle. Dabei unterstützende Werkzeuge wie etwa Social Networking Sites werden in der Projektwirtschaft weiter an Bedeutung gewinnen, nicht zuletzt weil solche online Communities auch der Arbeitsvermittlung dienen oder gar die Quelle neuer Projektideen sind. Mit Social Networking wird ein neues Phänomen im Internet bezeichnet: Über Webseiten werden Gemeinschaften gebildet, deren Nutzer persönliche Profile einrichten, mit anderen kommunizieren oder Inhalte wie Fotos oder Videoclips austauschen können und nicht zuletzt: Kontakte knüpfen und „Freunde“ oder eben Auftraggeber finden. Dabei vermischen sich häufig virtuelle Freundesgruppen mit solchen aus der echten Welt oder Nutzer knüpfen Verbindungen in der virtuellen Gemeinschaft, die später zu „real-world“ Verbindungen werden. Diese Webseiten haben eine neuartige, im Internet stattfindende Parallelwelt mit völlig neuartigen Formen der Interaktion geschaffen und innerhalb kürzester Zeit populär gemacht. Die Zuwachsraten sozialer Netzwerke im Internet sprechen eine eindeutige Sprache: solche Sites erfreuen sich größter Beliebtheit22. Der führende Anbieter Facebook kann in Europa im Februar 2009 gegenüber demselben Monat des Vorjahres eine Steigerung der Besucherzahlen auf knapp 100€ Mio. (in Deutschland: 3,4€ Mio.) und damit um 314€ % (in Deutschland: 405€%) aufweisen (comScore 2009a). In Deutschland besuchten im Januar 2009 23,6€Mio. Menschen die verschiedenen Social Networking Plattformen (Facebook, MySpace, StudiVZ etc.) (comScore 2009b). Die blitzartig aufgekommenen und sich in Windeseile verbreitenden Social Networking Sites bringen im Geschäftsverkehr völlig neue Mittel und Wege mit sich. Insbesondere die Methoden der Jobsuche betreffend, bleibt kein Stein auf dem anderen. War man früher allein auf Zeitungsannoncen angewiesen, fließen die Informationen heute andere und vielfältigere Wege. Verbreitet sich das Wissen über vakante Stellen oder die Mitarbeitersuche über Social Networking Sites, so reflektiert dies nur, dass es auch früher ein großer Anteil von Stellenangeboten erst gar nicht bis zur Zeitungsanzeige schaffte, weil Bewerber über informelle Kanäle oder Mund-zuFreilich steht noch in den Sternen, ob die Popularität solcher Networking-Webseiten längerfristig andauern wird oder ob es sich um eine vorübergehende Modeerscheinung handelt. Große Social-Networking-Sites sehen sich momentan der Herausforderung gegenüber, die enormen Summen, die etablierte Firmen für sie bezahlt haben, zu rechtfertigen. So zahlte die Verlagsgruppe Holtzbrinck Anfang 2007 85€Mio.€€ für das deutsche Studentennetzwerk StudiVZ und Microsoft sicherte sich gar für 240€Mio.€$ einen Anteil von 1,6€% an Facebook (vgl. Focus Online 2007; ZDNet 2007). Auch wenn es nicht gelingen sollte, das phänomenale Wachstum in tragfähige Geschäftskonzepte zu verwandeln, steht nichtsdestotrotz außer Frage, dass das Internet und andere moderne Kommunikationstechnologien die Akquisition von Aufträgen wesentlich vereinfachen, da mit deren Hilfe es vergleichbar einfach und kostengünstig ist, Kontakte anzubahnen, Selbstmarketing zu betreiben oder Arbeitsreferenzen zu präsentieren.

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3.4 Dienstleistungen im Schwarm: Mehr Flexibilität durch kollektive Selbstorganisation

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Mund-Propaganda davon erfuhren. Mund-zu-Mund-Propaganda ist mit Hilfe der Internet-Plattformen leichter zu bewerkstelligen und tendenziell vergrößert sich das Auditorium. Was für angestellte Beschäftigte gilt, gilt umso mehr für Selbständige, die nunmehr leichter und schneller von zu vergebenden Aufträgen erfahren oder schon von Plänen, bestimmte Vorhaben zu starten Wind bekommen und eventuell sogar den unternehmerischen Entscheidungsprozess frühzeitig beeinflussen und auf sich aufmerksam machen können. Social Networking Sites verändern Hierarchien und Entscheidungswege und weichen die ehedem starren Mauern zwischen unternehmensintern und –extern auf. Somit entstehen für Selbständige völlig neue Möglichkeiten und Chancen dadurch, dass sie vermehrt und früher Informationen erlangen und damit ihre Kenntnisse leichter dort anbieten können, wo diese benötigt werden. Und dadurch, dass Selbständige ihr Profil sowie Projektreferenzen einfach und günstig einer breiten Öffentlichkeit zugänglich machen können, ist es auch für Unternehmen nie einfacher gewesen, geeignete Projektmitarbeiter zu finden. Während in der prä-Internet-Wirtschaft und -Gesellschaft Arbeit und ihre Organisation immer auf Dauer ausgelegt sind, sind die sozialen Netzwerke im Web der beste Beleg dafür, dass Dauerhaftigkeit kein notwendiges Ziel sein muss: Wenn es sinnvoll ist und gemeinsame Projekte voranbringt, kann man zusammen arbeiten und Partnerschaften eingehen. Sobald das gemeinsame Ziel und der Zweck der Partnerschaft erreicht sind, wird die vorübergehende Arbeitsbeziehung wieder aufgelöst. Die sozialen Internetnetzwerke bilden die wesentliche Infrastruktur dafür, dass, was ehemals hinter Mauern eines Unternehmens stattfinden musste, nun virtuell passieren kann, und das zu minimalen Kollaborationskosten. Neudefinition des „Unternehmens“ oder: Arbeit ist da, wo es Internetanschluss gibt.╇ Was Unternehmen der tayloristischen und fordistischen Industriegesellschaft kennzeichnete, nämlich die strikte Trennung von dispositiven Funktionen (die Tätigkeiten der white-collar workers: Entscheidungen treffen) vom Produktionsprozess (die Tätigkeiten der blue-collar workers: Entscheidungen ausführen), ist heute überkommen. In der Informationsgesellschaft wachsen diese nach Ort und Zuständigkeit ehedem getrennten Bereiche wieder stärker zusammen, da Wissensarbeit und die dafür notwendigen Lernprozesse dynamische, nicht-hierarchische und flexible Organisationsmuster verlangen. Wer heute Ideen entwickelt, dem ist auch daran gelegen, für deren Umsetzung zu sorgen. Diese Tendenz wird befördert durch das Streben nach Selbstverwirklichung und Selbstentfaltung bei der Arbeit. Ebenso sehen Arbeitende Weiterbildung und Wissensaneignung in ihrer eigenen Verantwortung. Durch die fortschreitende Automatisierung der Produktionsprozesse sieht sich eine immer breitere Masse von Menschen in der Lage, sich einzig und allein konzeptionell-kreativen Tätigkeiten, der Schaffung von Ideen sowie dem Hervorbringen geistiger Werke widmen zu können. Während geistigkreative Tätigkeiten früher nur einer äußerst kleinen Elite offen standen, haben diese mit dem Einzug der Informations- und Wissensgesellschaft eine – immer noch weiter voranschreitende – Demokratisierung erfahren. Der wichtigste Rohstoff der Wissensökonomie ist Kreativität. In einem globalisierten Umfeld mit Hyperkonkurrenz auf vielen Märkten wird die Entdeckung neuer Ideen und Innovationen zu

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3 Unternehmensbezogene Dienstleistungen

einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Wissen und Kreativität sind Voraussetzungen, um solche Innovationen hervorzubringen und bilden damit unverzichtbare Wachstumsressourcen auf den Märkten von heute. Das Hochhalten von Kreativität als treibende Kraft des wirtschaftlichen Wachstums fördert das Entstehen einer neuen Kategorie von „Arbeitern“. Diese werden als „freie Mitarbeiter“ in einer vornehmlich projektgesteuerten Wirtschaft ihre eigenen Arbeitsstrukturen aufweisen und mit Unternehmen Dienstleistungsbeziehungen eingehen. Die Mitglieder dieser neuen „kreativen Klasse“23 zeichnen sich durch spezielle intellektuelle und kreative Fähigkeiten aus, die als Rohstoff in die Produktion von Ideen, Konzepten und Inhalten eingehen. Sie arbeiten eigenständig und weitgehend weisungsungebunden. Diese Klasse von Wissensarbeitern steuert dem Wirtschaftsprozess kreative Werte bei in dem Sinne, dass sie Problemlösungskompetenz besitzt, die es ihr erlaubt, auf einer komplexen Wissensbasis spezifische Probleme zu lösen. Vor allem selbständiges, unvoreingenommenes Denken führt dabei oftmals dazu, dass solche Wissensarbeiter Lösungen schaffen oder Methoden und Vorgehensweisen anwenden, die außerhalb einer formalen Jobbeschreibung liegen. Jobbeschreibungen würden schon deswegen nicht passen, weil herkömmliche Herangehensweisen von Fall zu Fall verändert und an die jeweilige Situation angepasst werden. Solche Rahmenbedingungen lassen keine Scheu aufkommen, radikal Neues auszuprobieren, weswegen auch mit größerer Wahrscheinlichkeit bahnbrechende Lösungen hervorkommen als dies in klar strukturierten Umgebungen möglich wäre. Da für Unternehmen Innovationen im Wettbewerb wichtiger werden, schätzen diese die „kreative Klasse“ für ihre Ergebnisse und die Wissensarbeiter der „kreativen Klasse“ wiederum sehen in ihrem Arbeitsstil einen Weg zu mehr Selbstverwirklichung und Arbeitszufriedenheit. Die intrinsische Motivation beruflichen Handelns ist bei vielen dieser Alleinunternehmer hoch, der Beruf dient nur in zweiter Linie dem Gelderwerb. Die gesamte Lebensführung wird stark vom beruflichen Tun dominiert und die Identifikation mit dem Beruf ist dementsprechend hoch. Der Beruf wird vielfach als Berufung verstanden und man ist mit Leib und Seele dabei, wobei viele der selbständig tätigen Wissensarbeiter eine Art „Mischkalkulation“ anstellen,

Der Begriff der „kreativen Klasse“ wurde vom amerikanischen Soziologen Richard Florida geprägt und er definiert die neue Form der Wissensarbeiter folgendermaßen: „I define it (the Creative Class) as an economic class and argue that its economic function both underpins and informs its members’ social, cultural and lifestyle choices. The Creative Class consists of people who add economic value through their creativity.“ (Florida 2002, S.€68) Richard Florida hat festgestellt, dass sich kreatives und innovatives Denken und Schaffen dort besonders gut entfalten, wo eine Atmosphäre der Offenheit für neue Ideen sowie gegenüber unterschiedlichen Sichtweisen und Fähigkeiten herrscht. Für Florida steht fest, dass Kreative am produktivsten sind in einem Milieu der Vielfalt von Ethnien und Kulturen, Lebens- und Arbeitsweisen, das einen motivierenden Wissensaustausch beflügelt. Selbstentfaltung, Inspiration und kreative Stimulation benötigen als Grundvoraussetzung einen Freiraum, der durch die Wertschätzung von Heterogenität, der Akzeptanz von Andersdenkenden und -lebenden ergibt. Richard Florida zieht den Schluss, dass sich Kreativität einerseits und Weltoffenheit, Toleranz und Aufgeschlossenheit andererseits bedingen und demzufolge eine örtliche Konzentration kreativer Talente ein innovationsförderndes Umfeld schafft, das wiederum Unternehmen aus wissensintensiven Branchen anzieht (vgl. Florida 2002). 23╇

3.4 Dienstleistungen im Schwarm: Mehr Flexibilität durch kollektive Selbstorganisation

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das heißt den Kernberuf mit lukrativen, aber wenig geliebten „Brotjobs“ quasi subventionieren (vgl. Betzelt 2006, S.€35€ff.). Der Arbeitsstil dieser Klasse von Kreativarbeitern geht Hand in Hand mit der rückgängigen Bedeutung der Festanstellung im digitalen Dienstleistungszeitalter. Die Anforderungen an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit von Unternehmen lassen die Arbeit in der Festanstellung immer mehr zum Auslaufmodell werden. Unternehmenstätigkeit wird vielmehr über die verschiedensten Dienstleistungsbeziehungen organisiert. In diesem Umfeld bildet sich eine Kategorie netzaffiner Kreativer heraus, die bewusst auf die Festanstellung verzichten, um selbstbestimmter Arbeit nachzugehen. Ganz bewusst ist auch die Entscheidung, ihr Geschäft nicht übermäßig wachsen zu lassen, sondern klein und überschaubar zu bleiben. Sie wollen sich ihre Unabhängigkeit erhalten und ihre Arbeitsleistung auf ihre Kreativität konzentrieren, denn sie glauben an das Credo: „small is beautiful“. Abgesehen von einem Laptop, als einzigem Betriebsvermögen, verfügen sie nur über das Humankapital ihrer Arbeitskraft. Die Quelle der Wertschöpfung liegt im immateriellen Vermögen: ihre wichtigsten Aktivposten sind ihre Kreativität, ihr Einfallsreichtum, Erfindungsgeist und ihre Sachkenntnis. Solche Mikro-Unternehmen und Alleinunternehmer arbeiten oftmals von ihrer Wohnung aus oder finden sich in Cafés zusammen. Die Entgrenzung von Arbeit und Privatem ist für sie unmittelbar spürbar, Arbeitszeiten sind großteils lang und höchst flexibel. Zudem sind Arbeitszeiten als auch das Einkommen unmittelbar abhängig von der Auftragslage, die mehr oder weniger großen Schwankungen unterliegen kann. Phasen starker Arbeitsbelastung, in denen ein oder mehr Projekte abgearbeitet werden müssen und Leerzeiten ohne Projekt wechseln einander ab. Dem Festmahl folgt die Hungersnot (vgl. Leadbeater und Oakley 1999, S.€27). Ihre Position im Markt ist demnach alles andere als stabil, kaum jemals wird eine gefestigte Rückfallposition gebildet, sondern muss immer wieder neu erstritten werden. Diese „digitale Bohéme“24 arbeitet abseits der traditionellen (Unternehmens-) Strukturen. Selbständige Alleinunternehmer gibt es freilich schon lange. Die „digitale Bohéme“ bekommt jedoch mit den neuen Informations- und Kommunikationstechnologien Instrumente in die Hand, die für ihre Vernetzung sorgen und sie so zu einer eigenständigen Macht im Wirtschaftsgeschehen machen. Durch die sich immer weiter verbreitenden Möglichkeiten des elektronischen Datenund Informationsaustausches entstehen neue Möglichkeiten der selbstbestimmten Arbeitsorganisation. Die Festanstellung weicht der Dienstleistungserbringung in Projekten. Diese Arbeitskräfte passen in keine bisher bekannten Schubladen. Ausgerüstet mit einem Laptop und einer Internetverbindung organisieren sie vom nächsten Café oder vom eigenen Wohnzimmer aus ihre Arbeit über informelle Netzwerke. In Holm Friebe und Sascha Lobo prägten dieses Schlagwort und entwerfen in ihrem Buch „Wir nennen es Arbeit“ (Friebe und Lobo 2006) einen neuen Typus von selbständiger, selbstbestimmter Arbeit. Die Angehörigen dieser „digitalen Bohéme“ sind vernetzt durch moderne Kommunikationsmittel; das Internet bildet den wichtigsten Absatzkanal. Büros werden ersetzt durch einen Sitzplatz im Internetcafé.

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3 Unternehmensbezogene Dienstleistungen

den 1980ern wurde argumentiert, dass die neue Technologie eine Zukunft schaffen würde, in der Kapital ohne Arbeiter auskommt: Fabriken ohne Arbeiter und das papierlose Büro würden schließlich im „Ende der Arbeit“ münden. Die unabhängigen Kreativarbeiter der Gegenwart stellen das exakte Gegenteil dar: Arbeiter ohne Kapital. Sie fühlen sich beflügelt, nicht bedroht von neuen Technologien. Denn die neuen Technologien geben ihnen die Mittel in die Hand, auf den globalen Märkten als gleichberechtigte Wettbewerber aufzutreten und ihre Arbeitskraft nicht innerhalb der festen Strukturen eines Unternehmens anzubieten, sondern selbständig über das Angebot von Dienstleistungen. Dass sie Freiheit, Wahlmöglichkeiten und Autonomie wertschätzen, prädisponiert sie, Selbständigkeit und Unternehmertum anzustreben. Anstatt auf der Karriereleiter von Position zu Position nach oben zu klimmen und Titel nach Titel zu sammeln, besteht für sie die Entwicklung ihrer Karriere darin, ein Portfolio von Projekten und Kenntnissen zusammenzustellen. Dieses kollaborative, kreative und vernetzte Arbeitsmodell könnte die Blaupause für das Arbeitsmodell der Zukunft sein: Wo der Wettbewerb zunehmend von Innovation angetrieben wird, könnten selbständige, gut ausgebildete Wissensarbeiter zum Erfolgsmodell der Zukunft werden. Denn diese haben zwar individualistische Werte, aber ihre Arbeitsweise zielt auf Kollaboration. Während es in der Netzwerkgesellschaft für Arbeitskräfte darauf ankommt, eine Palette an Projekten und Erfahrungen aufzubauen, gilt es auch für Unternehmen umzudenken: War die Unternehmenstätigkeit bisher angetrieben vom Nachdenken über ein Portfolio von Produkten, so tritt nun stärker das Nachdenken über das Portfolio von Beziehungen, die der Entwicklung und Herstellung des Produkts zugrunde liegen, in den Vordergrund. Jedes Unternehmen wird sich vermehrt darüber Gedanken machen müssen, was diese Beziehungen für den Aufbau und die Führung eines Unternehmens bedeuten. Unter der Maßgabe der strategischen Stoßrichtung und daraus abgeleitet der strategischen Ziele, grundsätzlichen Problemstellungen und bearbeitbaren Teilproblemen gilt es, Geschäftspartner zu finden, die zur Problemlösung beitragen können. Solchermaßen entsteht ein Portfolio von Beziehungen mit der unternehmensexternen Welt. Die dabei verfolgten Ziele können mannigfaltig sein: die Beziehungen können einfach nur dazu dienen, Kapazitätsengpässe zu überbrücken oder sie sollen Zugang zu strategischen Technologien oder Nischenskills öffnen. Je nachdem, wie die zu bearbeitende Aufgabe beschaffen ist, wird die Beziehungsanbahnung und -pflege von unterschiedlicher Qualität sein. Sollen nur inkrementelle Probleme gelöst werden oder geht es um die Entwicklung von neuen Ideen und Lösungen? Ist es Ziel, disruptive Innovationen hervorzubringen und scheint daher ein Blick über Branchengrenzen hinweg sinnvoll? Von der Beantwortung solcher Fragen hängen dann die Wahl des Dienstleistungspartners und die Zusammenarbeit mit demselben ab. Crowdsourcing: Freizeit-Dienstleister machen den Schwarm zur Wirklichkeit.╇ Die Organisation von Arbeit erfolgt also immer mehr über die Zusammenstellung geeigneter Dienstleistungsbeziehungen. Neuerdings wird auch die breite Masse zum Dienstleister und verrichtet Arbeiten für verschiedenste Unternehmen.

3.4 Dienstleistungen im Schwarm: Mehr Flexibilität durch kollektive Selbstorganisation

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Richteten diese auf der Suche nach billigen Arbeitskräften ihren Blick bis vor nicht allzu langer Zeit Richtung China oder Indien zur Auslagerung von Arbeitsprozessen, so werden Unternehmen heute unter Umständen schon in der unmittelbaren Nachbarschaft fündig – solange die Arbeitswilligen nur über eine Verbindung zum Internet verfügen. Open Source Softwareprojekte oder die Online-Enzyklopädie Wikipedia zeigen, dass Menschen in ihrer Freizeit – auch ohne Bezahlung – Arbeiten verrichten und dabei Programme schreiben, die denen hochbezahlter Entwickler großer Firmen um nichts nachstehen bzw. ein überraschend umfassendes und korrektes Lexikon auf die Beine stellen können. Auch die unzähligen StockfotografiePlattformen, auf denen (Hobby-)Fotografen für geringste Summen Fotos anbieten, haben sich derart erfolgreich etabliert, dass sie vielen professionellen Fotografen den Schlaf und letztlich den Job rauben. So wie Distributed Computing-Projekte25 ungenutzte Rechnerleistung von Millionen einzelner Computer zusammenfassen und nutzen, macht sich „verteiltes Arbeiten“ das Internet zunutze, um brachliegende Denkleistung von Millionen von menschlichen Gehirnen auszuschöpfen. Crowdsourcing26 macht sich die Prinzipien des Outsourcing zu Eigen und lässt die große Masse der Netznutzer freiwillig in ihrer Freizeit für Unternehmen arbeiten, die einzelne, einfach abgrenzbare Aufgaben nach außen vergeben möchten. So hat etwa Amazon mit seinem Mechanical Turk einen web-basierten Marktplatz geschaffen, der es Unternehmen ermöglicht, Arbeitskräfte zu finden, die einfachste Tätigkeiten verrichten, welche nicht automatisierbar sind: etwa die Identifikation von Objekten auf Fotos, Anfertigen kurzer Produktbeschreibungen, Verfassen von Textzusammenfassungen oder die Niederschrift von Podcasts. Zur Ausführung solcher Aufgaben sind keine besonderen Fähigkeiten notwendig, beinahe jeder findet auf Mechanical Turk etwas Passendes zu tun. Nur Computer sind im Allgemeinen ziemlich schlecht darin, die dort bereitgestellten Aufgaben zu lösen.27 25╇ Zum Beispiel befasst sich das seit 1999 durchgeführte Projekt SETI@home (↜Search for extraterrestrial intelligence at home) der Universität von Kalifornien, Berkeley, mit der Suche nach außerirdischem intelligenten Leben, indem es zur Analyse großer Mengen von Daten über das Internet verbundene Computer nutzt. Durch die immense Anzahl beteiligter Computer kommt eine Rechenleistung zustande, die ansonsten unbezahlbar wäre. Folding@home, ein Projekt der Stanford University, befasst sich mit der Erforschung der Proteinfaltung. Damit ist der Prozess gemeint, durch den Proteine ihre dreidimensionale Struktur erhalten und der Voraussetzung für ihre fehlerfreie Funktion etwa als Enzym oder Antikörper ist. Da Fehler bei der Faltung als Ursache für Krankheiten wie Alzheimer, BSE oder verschiedene Krebsarten vermutet werden, ist es das Ziel von Folding@home, die Proteinfaltung zu simulieren, um ein besseres Verständnis davon zu entwickeln, wie es Proteinen gelingt, sich so schnell und zuverlässig zu falten und was geschieht, wenn dieser Prozess einmal schiefgeht. Es gibt noch unzählige andere solcher Distributed Computing-Projekte, die beispielsweise die kosmische Strahlung erforschen, nach neuen Planeten suchen, die Wasserstoffproduktion umweltfreundlicher zu gestalten versuchen, das menschliche Genom untersuchen, Evolutionsprozesse simulieren, nach Medikamenten suchen, Investmentstrategien kalkulieren, Aktienkurse prognostizieren, Wetterprognosen erstellen oder nach Primzahlen suchen. 26╇ Den Begriff „Crowdsourcing“ hat der „Wired“-Redakteur Jeff Howe (2006) in Anlehnung an den Begriff „Outsourcing“, also das Auslagern von Prozessen, geprägt. 27╇ Amazon stellt mit seinem „Mechanical Turk“ das bekannte Prinzip der Mensch-Maschine-Zusammenarbeit, dass nämlich der Mensch die Anweisungen gibt und die Maschine dabei hilft diese

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Auch die Zukunft der Forschung & Entwicklung wird stark vom Prinzip des Crowdsourcing beeinflusst werden. Unternehmen gehen vermehrt dazu über, zur Lösung von Problemen, die sich im Rahmen der Forschung ergeben, externe Expertise heranzuziehen. Was Amazons Mechanical Turk für einfache Arbeiten ist, ist InnoCentive für Spezialwissen. Diese von der Pharmafirma Eli Lilly finanzierte Web-Plattform schafft ein Netzwerk von Wissenschaftlern, die von Firmen dort bekanntgemachte Probleme lösen. Unternehmen wie Boeing, DuPont, oder Procter & Gamble beschreiben wissenschaftliche Probleme, die bei der Forschung aufkommen, auf der Webseite von InnoCentive und bezahlen für deren Lösung fünf- bis sechsstellige Dollarbeträge an die Freizeit- Wissenschaftler sowie eine Gebühr an InnoCentive. Genau wie sich in der Schwarmorganisation je nach zu erledigender Aufgabe immer exakt die notwendigen Ressourcen mit den benötigten Kenntnissen und Erfahrungen zusammenfinden, so wird sich auch auf InnoCentive für jedes Problem ein geeigneter Kopf finden, der die Lösung oft auch schon parat hat, weil er sich in anderen Zusammenhängen möglicherweise schon mit dem Problem auseinandergesetzt hat. Eben durch die Vielfalt an Spezialwissen, die in diesem Netzwerk vereinigt wird, wurden bereits viele Forschungsprobleme gelöst – und das zu einem Bruchteil der Kosten, die dafür intern angefallen wären. Heute stellt sich für viele Unternehmen in forschungsintensiven Branchen das gegenwärtige Modell, Forschung und Entwicklung zu betreiben, als nicht zukunftsfähig heraus, da die Kosten für Forschung & Entwicklung schneller ansteigen als die Umsätze. Sich bei der Lösung von Einzelproblemen an externe Wissenschaftler zu wenden, die quasi als Freizeit-Dienstleister agieren, könnte hier durchaus Abhilfe schaffen.

3.5  Fazit und Ausblick Vor allem an der Schnittstelle von Dienstleistungssektor und industrieller Warenproduktion entstehen Wachstumspotenziale für unternehmensbezogene Dienstleistungen. Dies ist darauf zurückzuführen, dass Dienstleistungen immer stärker als Vorleistungen in den Produktionsprozess eingehen. Die zunehmende Einbindung externer Anbieter führt einerseits dazu, dass der tertiäre Sektor volkswirtschaftlich an Bedeutung gewinnt, andererseits verändern sich dadurch die Unternehmensstrukturen der industriellen Produktion. Da Industrieproduktion somit immer mehr einer Koordination von Dienstleistungen gleicht, gewinnen Steuerungs- gegenüber Produktionsfunktionen an Bedeutung. Diese Verknüpfung von internen und exter-

abzuarbeiten, auf den Kopf: Hier bekommen Computer Hilfe von Menschen bei der Lösung der gestellten Aufgaben. Bei der Namensgebung stand der vom österreichischen Erfinder, Schriftsteller und Beamten am Hofe Maria Theresias, Wolfgang von Kempelen, 1769 konstruierte „Schachund Trick-Türke“ Pate. Dieser ist eine vorgebliche Schachmaschine, die einem in türkische Tracht gekleideten Mann nachempfunden ist, der vor einem Tisch mit Schachbrett saß. Das Gerät war allerdings eine Täuschung, da in seinem Inneren ein menschlicher Schachspieler verborgen war, der mittels einer mechanischen Vorrichtung die Schachzüge der Puppe steuerte.

3.5 Fazit und Ausblick

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nen Funktionen stellt neue und hohe Anforderungen an die Unternehmensführung, es entstehen neue Qualifikationen und Berufsbilder. Auch um Flexibilität zu gewinnen und sich immer wieder neu auf sich schnell ändernde Bedingungen einzustellen, findet wirtschaftliche Tätigkeit immer mehr unter Einbeziehung von Dienstleistern statt: was früher intern erledigt wurde, bezieht man heute als Dienstleistung. Aufgaben werden verstärkt projektorientiert ausgeführt und für jedes neue Projekt werden immer wieder aufs Neue die geeigneten Dienstleister beauftragt. Die Schwarmorganisation, welche sich jeweils neu, abhängig von der anstehenden Aufgabe formiert und nach Erledigung wieder auflöst, wird in der aufziehenden Projektwirtschaft die bevorzugte Form der Leistungserstellung sein. Starre Unternehmensformen können schlicht die notwendige Flexibilität nicht mehr aufbringen: Immer weniger wird es gelingen, im Voraus zu planen, welche Qualifikationen benötigt werden und überhaupt welche Aufgaben auszuführen sind, weil sich die Kundenanforderungen derart schnell ändern. Die Auflösung herkömmlicher Arbeitsverhältnisse tut noch ein Übriges, um die Entstehung von virtuellen Unternehmen, die in partnerschaftlich organisierten Netzwerken agieren, zu befördern. Dazu kommt noch, dass Wissen immer mehr zur Ware wird, die über das Internet einfach und schnell ausgetauscht werden kann. Dies schafft die Voraussetzung dafür, dass immer weniger Geistesarbeiter einen „9-to-5“-Job mit strikter Anwesenheitspflicht anstreben werden, sondern lieber als ihr „eigener Herr“ in Dienstleistungsbeziehungen ihr Wissen und ihre Arbeitskraft auf dem Markt anbieten. Mit der Brille des Flexibilitätsgewinns ist auch die weitere Entwicklung des Outsourcings von Unternehmensprozessen zu sehen: In Zukunft wird weniger die Kostenoptimierung als vielmehr die Erhöhung der Flexibilität sowie der Zugang zu Wissen für die Auslagerung von Tätigkeiten den Ausschlag geben. Auf der Suche nach mehr Qualität, Wachstum und Innovationen werden Unternehmen fallbezogen nach den geeigneten Anbietern suchen, ohne langwierig eigenes Personal aufbauen und an sich binden zu müssen. Diese Vorgehensweise trägt dem Umstand Rechnung, dass sich überhaupt eine neue Betrachtungsweise in der Wirtschaftswelt durchsetzt: Vertragsverhältnisse tendieren weg von der hierarchischen Lieferantenbeziehung und hin zu einem partnerschaftlichen Miteinander. Erfolgreiche Projekte werden in Zukunft immer mehr solche sein, die diesen neuen Blick auf Wettbewerb und Wettbewerber in ihrem Tun verinnerlichen. Obwohl Outsourcing weiterhin boomt, lässt sich zunehmend auch eine Abkehr von der Auslagerung in Billiglohnländer beoachten. Verschiedene Unternehmen gehen dazu über, ihre Offshoring-Aktivitäten wieder nach Hause zu holen. Dabei kann einer der Gründe schlichtweg darin liegen, dass die ursprüngliche Kalkulation nicht aufgegangen ist und aufgrund nicht oder falsch berücksichtigter Faktoren die Rechnung langfristig nicht aufgeht. Ein anderer Grund, der die Vorteile des Outsourcings grundsätzlich in Frage stellt, kann darin gesehen werden, dass aufgrund der großen Distanzen die Kundennähe des Unternehmens abnimmt. Sind Designer, Ingenieure, IT-Experten und Kunden über den gesamten Erdball verstreut, so entstehen Silos, die verhindern, dass man schnell genug auf geänderte Kundenanforderungen reagieren kann. Dazu kommt noch, dass mit der großen Nachfrage nach Produktions-

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3 Unternehmensbezogene Dienstleistungen

möglichkeiten in den so genannten Billiglohnländern die Löhne dort auch immer weiter ansteigen und der ursprüngliche Preisvorteil abnimmt. Des Weiteren lassen gestiegene Transportkosten die Kostenvorteile dahinschmelzen. Im Großen und Ganzen ist aber dennoch eine weitere Ausdehnung der unternehmerischen Tätigkeit in Form von Dienstleistungsbeziehungen zu erwarten. Die Beschäftigung von Dienstleistern – oftmals auch Freelancern mit kleinstem Auftragsvolumen – erlaubt eher, auf Marktschwankungen schnell zu reagieren als das Vorhalten und jeweilige Anpassen einer eigenen Mannschaft. Immer stärker wird daher das planende, koordinative Element der Produktionstätigkeit hervortreten und neue Aufgaben für die Unternehmensführung bereithalten. Die Vielzahl der Geschäftsbeziehungen – mit dem großen Service-Provider bis hin zum Einzelkämpfer –, die dieses Modell zwangsläufig mit sich bringt, bindet aber auch enorm viel Arbeitskraft in der Suche nach externen Partnern, in Vertrags- und Preisverhandlungen, in der Koordination der verschiedenen Dienstleister und nicht zuletzt in deren Bezahlung. Gerade die kleinen Dienstleister verursachen dabei einen überdimensionalen Aufwand. Die Fülle von neuen Aufgaben rund um die Verwaltung der Dienstleistungsbeziehungen ist Quelle weiterer Dienstleistungen: So genannte Third-Party-Management-Dienstleister sorgen in diesem Bereich mehr und mehr für eine reibungslose Zusammenarbeit mit den externen Kräften, indem sie Lieferantenbeziehungen konsolidieren und mehr Transparenz schaffen. Neben den oben genannten Aufgaben rund um die Auswahl und Beschäftigung von Dienstleistern sorgen die Third Party Managers noch für eine gleichbleibende Qualität durch ein durchgängiges Qualitätsmanagement, sie etablieren ein lückenloses Controlling, leisten rechtlichen Beistand, schlichten Probleme und sind überhaupt erster Ansprechpartner im Verhältnis zwischen auftraggebendem Unternehmen und Dienstleistern. Einsatzfeld solcher Dienstleister ist bislang noch hauptsächlich der Bereich Informationstechnologie, weil dort derzeit schon eine Situation vorzufinden ist, wie sie sich immer stärker im gesamten Wirtschaftsbereich verbreiten wird: die Beschäftigung einer Vielzahl von – kleinen bis großen – Dienstleistern lediglich für die Dauer gewisser Projekte, wobei die Aufgaben mannigfaltig sind: von der verlängerten Werkbank bis hin zur strategischen Unterstützungsleistung.

Kapitel 4

Produktbezogene Dienstleistungen: Vom Pflichtprogramm zur Kür

Neben den personen- und unternehmensbezogenen Dienstleistungen, welche Lieferungen von Dienstleistungsunternehmen an Einzelpersonen respektive Unternehmen umfassen, lassen sich auch noch die so genannten produktbezogenen Dienstleistungen abgrenzen. Solche Dienstleistungen stehen in enger Verbindung mit einem industriell gefertigten Produkt, werden also von Unternehmen des Produzierenden Gewerbes in Verbindung mit der Warenproduktion erstellt. Immer stärker werden Warenproduktion und -absatz mit Dienstleistungsanteilen durchdrungen. Einerseits erbringen Industrieunternehmen viele Aufgaben tertiärer Natur zur Unterstützung der internen Abläufe, wie etwa Logistik-, Planungs- oder Datenverarbeitungsleistungen, andererseits werden auch immer mehr Dienstleistungen in Ergänzung der von ihnen produzierten Sachgüter zum Absatz für Kunden erbracht, wie beispielsweise Wartung, Instandhaltung, Reparatur. Die Tertiarisierung der Industrieproduktion lässt Produkt-Dienstleistungs-Bündel entstehen, bei denen die Grenze zwischen Produkt und Dienstleistung verwischt. Die so entstehenden hybriden Leistungen zeichnen sich dadurch aus, dass physisches Produkt und die begleitende Dienstleistung miteinander verschmelzen, um bestmöglich den Kundenanforderungen gerecht zu werden. Auf den gesättigten Märkten von heute wird das Auffinden und Umsetzen von Differenzierungsmerkmalen immer wichtiger: Viele Produkte kommen als Massenware auf den Markt, Erzeugnisse verschiedener Hersteller gleichen sich immer mehr an, da industrielle Massenware schnell und einfach zu kopieren ist. In einer solchen Marktsituation sehen viele Produktionsunternehmen das zusätzliche Angebot von Dienstleistungen als vielversprechende Möglichkeit, sich von der Konkurrenz zu unterscheiden und die aus den standardisierten Angeboten resultierenden preislichen Verdrängungskämpfe abzuwehren. Für deutsche Unternehmen liegt in dieser Strategie eine große Chance: Wurden sie in der Vergangenheit vorrangig als Erzeuger hochwertiger (insbesondere technischer) Waren, so wird diese Wettbewerbssituation durch eine Flut preisgünstiger Nachahmerprodukte aus Billiglohnländern gefährdet. Wird gemeinsam mit dem Produkt Beratung, Finanzierung oder eine sonstige Leistung, die auf die individuellen Kundenbedürfnisse eingeht, angeboten, können Hersteller dem Einheitsbrei und Kostendruck entkommen und werden von Kunden als besonders wahrgenommen. Die Dienstleistung kurbelt N. S. Stampfl, Die Zukunft der Dienstleistungsökonomie, DOI 10.1007/978-3-642-20689-4_4, ©Â€Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

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das Kaufinteresse an und unterstützt auf diese Weise den Absatz des Industrieguts. Kaufanreize werden beispielsweise durch Finanzierungsangebote beim Autokauf oder durch erweiterte Garantieleistungen für technische Geräte ausgeübt. So erkannte beispielsweise der Klavierbauer Steinway & Sons schon früh die absatzfördernde Wirkung von Dienstleistungen: Um nach der Firmengründung im Jahre 1853 die Verkäufe anzukurbeln, wurde Käufern kostenloser Klavierunterricht angeboten. „Doretta, the eldest daughter, was the star salesman [sic!] and sometimes offered to give free piano lessons to prospective buyers in order to close the sale“ (Steinway 1953, S.€12). Aber nicht nur Differenzierung vom Wettbewerb und Kaufanreize liefern Dienstleistungen, die begleitend zum bisherigen Produktgeschäft angeboten werden: Sie werfen auch nennenswerte Gewinnbeiträge ab. Aufgrund der großen Ähnlichkeit der am Markt befindlichen Produkte wird der Kampf um Kunden vielfach allein über den Preis ausgetragen. Dienstleistungen sind daher ein Mittel, diesen Margenverfall aufzufangen. Die im Paket angebotene Dienstleistung macht das Produkt weniger vergleich- und austauschbar, was den Preisdruck stark vermindert und einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zeitigt. Ein Wettbewerbsvorteil wird auch dadurch erreicht, dass eine Integration von Dienstleistungen in das Produktgeschäft schwierig durch Wettbewerber imitierbar ist. Zudem bietet das Dienstleistungsgeschäft im Allgemeinen höhere Margen als das Produktgeschäft; insbesondere in reifen Industrien mit langsamem oder stagnierendem Marktwachstum bieten Dienstleistungen dann einen Weg zu einer höheren Wirtschaftlichkeit von Unternehmen. In manchen Fällen werden die produktbezogenen Dienstleistungen sogar zur Hauptertragsquelle. Das Produkt wird dann gewissermaßen zum Trojanischen Pferd, das bloß dazu dient, die lukrativeren Dienstleistungen zu verkaufen. Hersteller von Aufzügen und Rolltreppen verfahren nach diesem Muster: der Verkauf des physischen Produkts ist bloß das Einfallstor; den wesentlichen Gewinnbeitrag leisten die an die Produkte geknüpften langjährigen Wartungsverträge. Eine solche Konstruktion des Unternehmensangebots ermöglicht es Herstellern, den Geldfluss während der gesamten Lebensdauer der Anlage aufrecht zu erhalten und eine hohe Einkommensstabilität zu erreichen. Wird das Wissen, das zur Bedienung oder Aufrechterhaltung der Funktionsfähigkeit notwendig ist, derart vermarktet, wird das Geschäftsmodell extrem konjunkturunabhängig. In vielen Fällen stellen sich produktbezogene Dienstleistungen auch gar nicht als Wahlmöglichkeit dar, die genannten Vorteile zu verwirklichen, sondern sind schlichte Notwendigkeit: Viele Produkte sind heute derart komplex und erklärungsbedürftig, dass sie ohne begleitende Dienstleistung, die das zur Produktanwendung notwendige Know How vermittelt, keinen Käufer finden werden. Insbesondere bei Investitionsgütern ist dies vielfach der Fall, wo etwa die Montage oder eine Einführungsschulung heute stets Bestandteil des Geschäfts ist. Auch sehen viele Unternehmen das Angebot produktbezogener Dienstleistungen immer mehr als ein Instrument der Kundenbindung. Weil sich bei ausgereiften Produkten Preis und Qualität von Sachgütern meist nur geringfügig unterscheiden, ist es oft das Serviceangebot, das Kunden zum Wechsel von Anbietern bewegt. Zudem können Produzenten mittels Dienstleistungen eine stärkere Kundenorientierung an

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den Tag legen und Angebote für verschiedene Kundensegmente anpassen. Mittels begleitender Dienstleistungen kann zielgenauer auf spezifische Anforderungen von Kundengruppen eingegangen werden. Dadurch steigt die Kundenzufriedenheit. Außerdem setzt diese Individualisierung des Angebots eine Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager in Gang; durch den verstärkten Informationsaustausch erhält das Unternehmen wertvolle Einblicke in die Profile seiner Kunden. Solche Erkenntnisse sind wertvolle Hilfen bei der Gestaltung und Pflege der Kundenbeziehung und beim Cross-Selling von anderen Produkten und Dienstleistungen. Die auf dem Wege über Dienstleistungen hergestellte Kundenorientierung hilft dabei, anspruchsvolle Kunden zu gewinnen und zu halten, die in zunehmendem Maße passgenaue, innovative Angebote nachfragen. Die produktbezogene Dienstleistung wird darüber hinaus sogar zum Marktforschungsinstrument, weil der Austausch mit den Kunden Hinweise darauf gibt, wo den Kunden der Schuh drückt und wie dementsprechend ein abzusetzendes Produkt-Dienstleistungs-Bündel beschaffen sein muss. Diese im Prozess der Dienstleistungserbringung gewonnenen Informationen können aber auch wieder auf den Produktbereich zurückwirken: Sie können Ansatzpunkt für Produktverbesserungen oder sogar neue Produkte sein. Es ist nicht ausgeschlossen, dass sich Unternehmen auf diesem Weg völlig neue Geschäftsfelder erschließen. Tatsächlich ist die Kombination von Sachgütern mit Dienstleistungen kein brandneues Phänomen. Bislang handelte es sich bei Angeboten mit additiven Services allerdings meist um Marketingstrategien zur Attraktivitätserhöhung der produzierten Sachgüter. Dem Produkt wurden verschiedene Dienstleistungen zugeschlagen, um es am Markt interessanter erscheinen zu lassen und besser absetzen zu können, wie dies etwa bei Investitionsgütern mit zugehörigen Wartungsverträgen bereits üblich ist. Diese Dienstleistungen wurden getrennt vom Produkt entwickelt, der traditionelle Wertschöpfungsprozess blieb unverändert, das Produkt steht weiterhin im Mittelpunkt und die Dienstleistungen werden lediglich als Ergänzung des eigentlichen Produkts betrachtet. Heute sind hingegen Ansatzpunkte einer neueren Entwicklung auszumachen, die darin besteht, dass die Integrationstiefe von Produkt und Dienstleistung steigt. So gehen hybride Leistungen über additive Dienstleistungen hinaus, indem Produkt und Service zwar unterschieden werden können, aber ganzheitlich geplant und gestaltet und sodann als Paket angeboten werden. Das Spektrum solcher Produkt-/ Dienstleistungskombinationen reicht vom Anlagenverkauf einschließlich Installation und Wartung über den Nutzenverkauf bis hin zum Leistungsergebnisverkauf.1 1╇ Beim Nutzenverkauf erwirbt der Kunde nicht das Produkt, sondern eine Leistungsgarantie. Der Anbieter ist verantwortlich für die langfristige Funktionsfähigkeit der Infrastruktur und erzielt bei Erfüllung des vertraglich vereinbarten Qualitätsniveaus Erträge aus Nutzungsgebühren. Beim Leistungsergebnisverkauf übernimmt der Hersteller den Betrieb der Sachleistung und verkauft ein garantiertes Leistungsergebnis. Im Extremfall muss sich der Betrieb nicht auf ein exakt umrissenes Einzelprodukt beschränken, sondern kann auch über das Kernprodukt hinausgehende, mit diesem zusammenhängende Einheiten umfassen, wie es etwa beim Betrieb eines Lagers der Fall ist. Hybride Leistungen verändern – je nach konkreter Vertragsausgestaltung – im Vergleich zum Verkauf bloßer Sachleistungen die Vertragsbeziehung zwischen Kunde und Anbieter. Die Qualität

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Einen weiteren Entwicklungsschritt gehen produktbezogene Dienstleistungen, wenn Sach- und Dienstleistung untrennbar miteinander verschmolzen werden. Angeboten wird eine „Kundenlösung“: Die Dienstleistung besteht in der Lösung eines Kundenproblems, das Produkt ist nur noch Teil einer umfassenden Dienstleistung.

4.1  S  achgut oder Dienstleistung? – Die Grenzen verschwimmen Alles ist eins, und alles ist verschieden. Blaise Pascal, französischer Mathematiker, Physiker und Philosoph, 1623–1662

Viele Unternehmen versprechen sich mittlerweile von der Kombination von Sachgut und Dienstleistung einerseits die Erreichung einer langfristigen Wettbewerbsdifferenzierung und andererseits den Aufbau eines neuen – über ihr herkömmliches Produktgeschäft hinausgehenden – profitablen Geschäfts. Während Produkte und Dienstleistungen früher als getrennte Bereiche mit ihren jeweilig eigenen Vorgehens- und Funktionsweisen betrachtet wurden, so hat im Rahmen der hybriden Wertschöpfung eine Zusammenführung der Produkt- und Dienstleistungssphäre eingesetzt: Produkt und Dienstleistung werden als untrennbare Bestandteile einer Leistung aufgefasst, die gemeinsam entwickelt, bepreist und vermarktet werden. Mit zunehmender Verbreitung und Bedeutung hybrider Produkte entwickeln diese sich immer stärker vom notwendigen Übel zu einer eigenständigen strategischen Option. Dementsprechend lässt sich keine exakte Grenze mehr zwischen der Herstellung von Sachgütern und derjenigen von Dienstleistungen ziehen; eine solche mutet in zunehmendem Maße künstlich an. Hybride Produkte stellen die althergebrachte definitorische Trennung von Produkt und Dienstleistung in Frage. Auch Unternehmen selbst können immer schwerer dem Produkt- oder Dienstleistungssektor zugeordnet werden: Ist ein Computerhersteller, der zusammen mit seiner Hardware auch Software und Beratung anbietet, ein Produktionsbetrieb oder ein Dienstleistungsunternehmen? Wie sind die Finanzdienstleistungen von Automobilherstellern zu bewerten und zu klassifizieren? Die Erkenntnis, dass der Produktions- und der Dienstleistungsbereich keine Gegensätze darstellen, sondern sich gegenseitig bedingen, reifte nur langsam und wurde durch das übliche Denken in Sektoren als streng voneinander abgeschottete Bereiche gehemmt. Mehr und mehr wird aber erkannt, dass durch das Zusammenvieler Produkte lässt sich durch den Nutzer erst im Zeitablauf feststellen; ein Risiko unvorhersehbarer Folgekosten während des Lebenszyklus bleibt. Für den Anbieter wiederum endet der Anreiz von Bemühungen zur Leistungsoptimierung mit dem Zeitpunkt des Verkaufs. Hybride Produkte führen zu einer Angleichung der Interessen der Vertragsparteien: Da der Anbieter nur bei langfristiger Funktionsfähigkeit Einnahmen erzielt, liegt die Optimierung von Betriebs- und Wartungsaufwand auch in seinem eigenen Interesse.

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wachsen von materieller und immaterieller Leistung der Dienstleistungssektor die Industrie befruchten kann und dass umgekehrt dort, wo innovative Produkte entwickelt und hergestellt werden, auch der Dienstleistungsbereich aufblüht. Wenn die Verzahnung von Produktion von Sachgütern und Erbringung von Dienstleistungen derart eng ist, dass nicht mehr feststellbar ist, ob eine Leistung eher Produkt oder Dienstleistung ist, dann entstehen nicht nur neue Leistungsangebote, sondern darüber hinaus kommt es zwangsläufig zu einer Ausdifferenzierung völlig neuer Geschäftsmodelle sowie zu einer Neugestaltung der Wertschöpfungsketten. So haben sich etwa im Industriebereich Betreibermodelle als echte Alternative zum Anlagenkauf herausgebildet: Bei solchen „Pay on Production“-Konzepten gehen Anlagenhersteller den Weg, ihre Produkte nicht mehr zu verkaufen, sondern deren Leistung als Service anzubieten. Die Finanzierung und der Betrieb der Anlagen werden aus dem Unternehmen herausgelöst und an einen externen Dienstleister – die Betreibergesellschaft – vergeben. Deren Aufgaben beginnen bei der Planung und Finanzierung der Anlage, reichen über den eigenständigen Betrieb bis hin zur Übergabe der Anlage an den Auftraggeber nach Ende der Vertragslaufzeit.2 So sind etwa Konstruktionen denkbar, bei denen ein Kunde nur noch für die innerhalb einer Periode auf einer Maschine hergestellten Waren bezahlt. Der Maschinenbauer betreibt die Maschine und trägt die Verantwortung für den täglichen Betrieb. Bei der Umsetzung solcher Modelle fallen eine Reihe von Aufgaben an, die sich grundlegend vom Verkauf einer Sachleistung unterscheiden. Auch der schon weiter integrierte Verkauf einer Sachleistung einschließlich begleitender Dienstleistungen ist grundsätzlich verschieden vom Angebot von „Pay on Production“-Konzepten. Am Beginn solcher Projekte muss immer eine Analyse der Prozesse stehen, um für den Kunden eine maßgeschneiderte Lösung einzurichten. Dienstleister und Kunde müssen gemeinsam herausfinden, welches Leistungsangebot und welche Leistungsgarantien für den Kunden passend sind. Da der Hersteller nicht mehr bloß auf den Verkauf seiner Produkte zielt, sondern den gesamten Lebenszyklus im Auge hat, ändert sich die gesamte Sichtweise des Anbieters auf Kalkulation und Konstruktion von Produkten. Langlebigkeit, Wartungsfreundlichkeit, Aufrüstbarkeit oder Wiederverwendbarkeit sind somit Eigenschaften, die vormals vor allem für die Kaufentscheidung auf Seiten des Kunden wichtig waren, bei Betreibermodellen aber vor allem für den Anbieter an Bedeutung gewinnen. Eine Lebenszyklus-Betrachtung ist aber auch für den Kunden von Relevanz, wenn es um die Beurteilung der Qualität geht. Nicht mehr allein die Funktion eines Produkts steht im Fokus der Qualitätsbeurteilung, sondern die produktive Nutzung über einen bestimmten Zeitraum hinweg. Dabei können insbesondere die Phasen vor dem Vertragsabschluss, 2╇ Diese Aufgaben spiegeln sich auch im englischen Oberbegriff für Betreibermodelle: BOT (Build – Operate – Transfer). Ausgedrückt werden hiermit die einzelnen Lebensphasen eines Betreibermodells. Der Bauphase folgt die Betriebsphase und den Abschluss bildet die Transferphase, welche in der Praxis allerdings häufig durch eine neuerlich ausgehandelte Betriebsphase ersetzt wird, da der Kunde gewöhnlich nur geringes Interesse daran haben dürfte, de Anlage selbst zu betreiben.

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wenn es um die Erhebung der Kundenanforderungen und -präferenzen geht, eine entscheidende Rolle spielen, weil hier wichtige Weichen gestellt werden, die sich über die gesamte Nutzungsdauer bemerkbar machen werden. Die Ausrichtung auf den Lebenszyklus wandelt auch Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen: statt einmaliger Anschaffungs- und möglicherweise noch Inbetriebnahme- und Schulungskosten stehen bei hybriden Produkten die Kosten über deren gesamten Lebenszyklus zur Debatte. Vom produktzentrierten Unternehmen zum kundenorientierten Lösungsanbieter.╇ Die auf den lösungsorientierten Produkt-Dienstleistungs-Bündeln basierenden Geschäftsmodelle verlangen auch nach neuen organisatorischen Rahmenbedingungen.3 Angefangen beim Innovationsprozess bis hin zu Vermarktung und Vertrieb der hybriden Leistung ist ein Umdenken vonnöten: Mit dem Wandel vom Produktanbieter zum Lösungsanbieter geht auch eine veränderte Kundenbeziehung einher. Im Lösungsgeschäft dürfen sich die Bemühungen nicht bloß auf die einzelnen Transaktionen richten, sondern die langfristige Beziehung zum Kunden muss im Mittelpunkt des Interesses stehen. Nur eine kundenzentrierte Organisation kann maßgeschneiderte Problemlösungen entwickeln und erbringen und dies setzt voraus, dass der Lösungsanbieter ein Verständnis von den charakteristischen Herausforderungen gewinnt, die im Wertschöpfungsprozess des Kunden lauern. Dies bedingt nicht nur eine intelligente Integration und Fokussierung aller Unternehmensprozesse auf den Kunden, wobei die klassischen Abteilungsgrenzen überschritten werden, sondern auch, dass der Kunde intensiv in die Leistungserstellung involviert wird, was eine entsprechende Organisation der Informationsflüsse voraussetzt. Zudem müssen Aufbau- und Ablauforganisation derart gestaltet sein, dass sämtliche Aktivitäten und beteiligte Akteure so aufeinander abgestimmt sind, dass die ganzheitliche Problemlösung wie „aus einer Hand“ anmutet. Außerdem kann es je nach Art der verkauften Problemlösung notwendig sein, die Leistung in bestehende Prozesse und Systemlandschaften des Kunden einzupassen. Dies ist eine zweifellos komplexere Aufgabe als lediglich ein funktionsfähiges Produkt bereitzustellen. Nicht zuletzt müssen Unternehmen auf dem Weg vom Sachguthersteller zum Problemlösungsanbieter ihre Unternehmenskultur auf den Prüfstand heben und gegebenenfalls an die neuen Anforderungen anpassen. Ein Sachguthersteller wird nur in den seltensten Fällen jene dienstleistungsorientierte Unternehmenskultur aufwei3╇ In diesem Zusammenhang unterscheidet Bienzeisler (2009) fünf Typen von Dienstleistungen (bezogen auf den Maschinen- und Anlagenbau), die jeweils unterschiedliche Wertschöpfungsformen nach sich ziehen: 1) Basisdienstleistungen (z.€B. Instandhaltung), 2) Beratungsdienstleistungen (z.€B. Finanzierung, Konfiguration), 3) Verfügbarkeitsdienstleistungen (z.€B. Remote Service), 4) Produktivitätsdienstleistungen (z.€B. Leistungen zur produktiven Nutzung) und 5) Betreiberdienstleistungen (z.€B. Übernahme der Produktion). In der genannten Reihenfolge weisen diese Dienstleistungen jeweils eine steigende Integrationstiefe von Produkt und Dienstleistungen auf. Je stärker sich die Produkt-Dienstleistungs-Kombination von der reinen Addition hin zur Integration von Produkt und Dienstleistung bewegt, das heißt je mehr sich die Leistung einer hybriden Wertschöpfung annähert, desto höhere organisatorische Anforderungen werden durch das Unternehmen zu erfüllen sein.

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sen, die es erlaubt, sich optimal als integrierter Lösungsanbieter zu etablieren. Oftmals sind sachleistungsorientierte Firmen sehr technologiefokussiert, immer steht die Sachleistung als Kern aller Tätigkeiten im Mittelpunkt. Dabei ist man stark nach innen orientiert, da der Hauptteil aller Wertschöpfungstätigkeiten innerhalb des Unternehmens stattfindet. Wollen Unternehmen allerdings nicht nur reine Produkte, sondern Kundenlösungen anbieten, so muss unfraglich eine stärker marktund kundenorientierte Dienstleistungskultur Einzug ins Unternehmen halten. Der Kunde mit seinem Problem muss in den Mittelpunkt aller Bemühungen rücken, er darf nicht mit dem Produkt allein gelassen werden. Im Unterschied zum reinen Produzenten erfolgt nun ein Großteil der Wertschöpfung außerhalb des Unternehmens, weil der Kunde frühzeitig in die Entwicklung und Erbringung der Dienstleistung integriert werden muss. Eine solche Veränderung des „Mindset“ stellt eine nicht zu unterschätzende Hürde bei der Transformation vom produktorientierten Unter nehmen hin zu einem auf langfristige Kundenbeziehungen ausgerichteten Dienstleistungsunternehmen dar. In vielen Fällen werden radikale Bewusstseinsänderungen vonnöten sein. Ein gangbarer Weg zur Vermarktung hybrider Leistungen kann daher in vielen Fällen die Gründung eines separaten Dienstleistungsanbieters oder einer dafür zuständigen Abteilung mit eigener Ergebnisverantwortung sein (vgl. Oliva und Kallenberg 2003). Ebenso lassen die vielfältigen Herausforderungen auf dem Weg der Transformation vom reinen Produkt- zum Lösungsanbieter die Alternative der Einbringung in ein Wertschöpfungsnetzwerk in attraktivem Licht erscheinen. Demnach verspricht der Trend, dass sich Unternehmensgrenzen immer mehr auflösen und sich stärker kooperative Formen der Wirtschaftstätigkeit herausbilden (vgl. Kap.€ 3.4), insbesondere im Bereich der hybriden Wertschöpfung große Vorteile. Lösungsanbieter sehen sich aufgrund der wechselnden Problemstellungen der Kunden immer wieder neuen Aufgaben und somit stets wechselnden Anforderungen an ihre Kompetenzen gegenüber. Kooperationsnetzwerke können in dieser Situation sowohl für große als auch kleine und mittelständische Unternehmen ein Weg sein, dennoch sämtliche Kundenanforderungen zu erfüllen, ohne unter großem Zeitdruck drastische Änderungen an Organisation, Prozessen und Unternehmenskultur vornehmen zu müssen. Großunternehmen, die in den letzten Jahrzehnten immer stärker dazu übergegangen sind, sich auf Kernkompetenzen zu konzentrieren, indem sie eine ganze Reihe ihrer angestammten Aufgaben auslagern und sich somit zu dezentral ausgerichteten, spezialisierten Unternehmen gewandelt haben, können durch Kooperation mit anderen spezialisierten Organisationen dennoch eine breite Palette von Anforderungen abdecken und im Verbund eine ganzheitliche Lösung anbieten. Kleine und mittlere Unternehmen dahingegen haben von vornherein beschränkte finanzielle und personelle Ressourcen, um die neuen Herausforderungen auf den Märkten zu meistern. Auch für sie liegt der Schlüssel in der Kooperation, um mittels komplementärer Ressourcen die steigenden Kundenanforderungen und die Internationalisierung des Wettbewerbs zu bewältigen. Im Netzwerk finden Unternehmen einen Pool von Kompetenzen und Ressourcen vor, aus dem sie sich bedienen können, um ihren Kunden auf diese Art und Weise trotz beschränkter Ressourcen maßgeschneiderte Lösungspakete schnüren können und so wettbewerbsfähig und flexibel

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bleiben. Die Zusammenarbeit orientiert sich dabei stets am Kundennutzen und an Wirtschaftlichkeitskriterien. Dabei leisten die modernen Informations- und Kommunikationstechnologien, welche die Transaktionskosten der Zusammenarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg enorm senken, wertvolle Dienste. Auf diese Weise entstehen Netzwerke zur Erbringung des hybriden Leistungsbündels, die verschiedenste Partnerunternehmen umfassen: vom Lieferanten des Anlagenherstellers über Montagebetriebe bis hin zu Trainingsanbietern. Hinzu können im Einzelfall noch Nischenanbieter treten, die sich auf die Erbringung besonderer Dienstleistungen spezialisiert haben. Es ist klar, dass zur erfolgreichen Erbringung der Kundenlösung innerhalb solcher Netzwerke eine exakte Planung der Vorgehensweise sowie ein erfahrenes Projektmanagement vonnöten sind, um die beteiligten Akteure zu orchestrieren.

4.2  D  ie „totale Informatisierung“ der Welt als Ansatzpunkt für neue Dienstleistungen Eine gute Privatsekretärin ist unsichtbar, unhörbar, nur wahrnehmbar, wenn sie einmal nicht da ist. Kurt Tucholsky, deutscher Schriftsteller, 1890–1935

Aus ihrer Immaterialität wird gemeinhin abgeleitet, Dienstleistungen sind nicht transportfähig, was wiederum bedingt, dass Anbieter und Kunde zu irgendeinem Zeitpunkt der Dienstleistungserstellung in persönlichen Kontakt treten müssen. Doch dies ist genau genommen schon lange nicht mehr wahr. Mit dem Einzug von Telekommunikationsmitteln können Dienstleistungen auch auf Distanz erbracht werden. Durch die neuen Möglichkeiten der modernen Informations- und Telekommunikationsmittel gelingt es heute Dienstleistern immer mehr, sich über die Einschränkung der Nichttransportfähigkeit von Dienstleistungen hinwegzusetzen, sodass ein Zusammentreffen mit Kunden sich in vielen Fällen erübrigt. Dass die Ortsgebundenheit selbst für höchst komplexe Leistungen nicht mehr gilt, zeigt sich anhand solch spektakulärer Fälle, wie beispielsweise der 2001 erstmals durchgeführten transatlantischen Operation, bei der ein Arzt von New York aus eine Patientin in Straßburg operiert hat: über eine Datenleitung mit Hilfe einer Videokonferenz und unter Einsatz von Operationsrobotern. Es bedarf aber gar nicht einer derart fortgeschrittenen technischen Ausrüstung, um ortsunabhängig Dienstleistungen zu verrichten: seit es das Telefon gibt, können – zumindest gewisse – Dienstleistungen auch für räumlich entfernte Kunden erbracht werden. Unternehmensdienstleistungen im Bereich des Maschinen- und Anlagenbaus sind Vorreiter auf dem Sektor der ferngesteuerten Dienstleistungen. Auf der einen Seite gewinnen Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit und Sicherheit von Prozessen und Produkten immer größere Bedeutung; zusätzlich steigt die Komplexität der Aufgabenerfüllung, sodass eine Unterstützung durch den Hersteller während der gesamten Produktlebensdauer unentbehrlich wird. Eine Vielzahl verschiedener

4.2 Die „totale Informatisierung“ der Welt als Ansatzpunkt für neue Dienstleistungen

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Dienstleistungen schließen sich dem Kauf eines technischen Systems an: Montage, Inbetriebnahme, Ersatzteilversorgung, Reinigungs- und Wartungsleistungen, Reparaturen, Schulungen und nicht zuletzt kontinuierliche Optimierungen, Anpassungen und Modernisierungen. Bei Investitionsentscheidungen für Maschinen und Anlagen spielt der dazugehörige globale Herstellerservice eine immer größere Rolle. Auf der anderen Seite besteht heute die Möglichkeit, Informations- und Kommunikationstechnologie relativ preiswert in Maschinen und Anlagen zu integrieren, sodass Elektronik, Mechanik und Software eng verzahnt sind und die Basis dafür bilden, dass Serviceleistungen rund um die Anlage informationstechnisch unterstützt werden können. Diese Entwicklungen zusammen mit der zunehmenden Globalisierung und Vernetzung fördern den Einsatz von Teleservices im Kundendienst, um räumliche Distanzen zu überbrücken und weltweit präsent zu sein. Mussten Techniker früher zum Kunden reisen, um etwa Umrüstungen oder Reparaturen vorzunehmen, so können diese Leistungen heute via Internet vom eigenen Arbeitsplatz aus erledigt werden. Dies spart nicht nur Kosten, sondern auch Zeit, kann doch der Techniker unter diesen Umständen reaktionsschnell innerhalb seines Arbeitstages sogar auf verschiedenen Kontinenten tätig werden. Und für den Maschinenbetreiber verringern sich die ausfallbedingten Stillstandzeiten. So können etwa auch eingebaute Alarmfunktionen definierte Werte überwachen und bei Überschreitung gewisser Grenzwerte Benachrichtigungen übersenden. Die Datenanalyse und Fehlerbehebung erfolgt dann im Fernzugriff über eine Datenleitung. Aber nicht nur eine Fernwartung, sondern auch eine ferngesteuerte Operation der Maschine wird durch die IT-basierte Steuerungstechnik möglich. Wie solche Innovationen das Servicegeschäft verändern – und vereinfachen –, wird schnell klar, denkt man an schwierig erreichbare Maschinenumgebungen, wie etwa Schiffsmotoren, oder weit verstreut liegende Anlagen, wie zum Beispiel Windkraftanlagen. Mit dem weiter anhaltenden technischen Fortschritt wird in Zukunft eine immer größere Palette von Dienstleistungen ferngesteuert angeboten werden können. Daran hat die durch das Moore’sche Gesetz postulierte eineinhalbjährliche Verdoppelung der Leistungsfähigkeit von Prozessoren und Speicherchips bei konstanten Kosten (bzw. der entsprechenden Verkleinerung und Verbilligung bei konstanter Leistungsfähigkeit) einen wesentlichen Anteil. Seit Jahrzehnten schon folgt die Halbleiterindustrie relativ präzise diesem Trend und da einiges dafür spricht, dass dieser sich mittlerweile zu einer self fulfilling prophecy ausgewachsen hat, wird man auch in der nächsten Zukunft vom Wirken des Moore’schen Gesetzes ausgehen können. Jedenfalls führt diese Entwicklung dazu, dass Computerleistung im Überfluss vorhanden sein wird, weil elektronische Komponenten immer billiger und zudem leistungsfähiger sowie kleiner werden. Aber auch Entwicklungen in der Materialwissenschaft4 und weitere Fortschritte in der Informations- und Kommunikationstechnologie, insbesondere in der draht4╇ Die fortschreitende Miniaturisierung bringt etwa kleinste Sensoren hervor, die Temperatur, Luft- oder Bodenfeuchtigkeit, Erschütterung, Licht, Druck und eine Vielzahl weiterer Parameter messen können. Sie tragen zur Gestaltung „intelligenter Umgebungen“ bei, in denen solche Sensoren integriert und untereinander vernetzt sind. In der Displaytechnik kündigt sich eine Revolution

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losen Kommunikation, steuern ihr Schärfchen dazu bei, dass es viele weitere Einsatzmöglichkeiten für neue produktbezogene Dienstleistungen geben wird. Der Trend hin zu einer allgegenwärtigen und allumfassenden Informationsverarbeitung eröffnet viele neue Chancen der Integration von Sach- und Dienstleistung, welche optimal an die Kundenbedürfnisse angepasste Lösungen hervorbringen. „ Schlaue“ Dinge sind Ansatzpunkte für neue Dienstleistungen.╇ Weil die technische Entwicklung immer kleinere und billigere Rechner- und Speicherkomponenten hervorbringt und die Kommunikationstechnik immer leistungsfähiger wird, werden immer mehr Alltagsgegenstände mit Informationstechnologie bestückt. Dadurch sollen sie zusätzliche Funktionalitäten erhalten, indem sie mit der Fähigkeit ausgestattet werden, Informationen zu verarbeiten. „Smarte“ Dinge sollen Parameter aus ihrer Umgebung wahrnehmen, verarbeiten und an Menschen, Computer oder andere „smarte“ Dinge weitermelden können. Indem Alltagsgegenstände miteinander kommunizieren, können sie auch kooperieren. Sie bekommen ein Gedächtnis und können sich gewisse Dinge merken, sie wissen, wo sie sich gerade befinden, wissen, welche anderen Dinge oder Personen in der Nähe sind und können ein an spezifische Situationen angepasstes Verhalten an den Tag legen. In einer komplett informatisierten Welt werden wir etwa in „intelligenten Häusern“ leben, in denen sämtliche Objekte vernetzt sind und bestimmte Funktionen ausüben: verlassen alle Personen das Haus, wird das Licht automatisch abgeschaltet, die Kaffeemaschine schaltet sich mit dem Klingeln des Weckers ein und der intelligente Kühlschrank achtet selbsttätig darauf, dass er stets gefüllt ist. Arzneimittelschränke kontrollieren die Haltbarkeit der darin gelagerten Medikamente. Drucker werden selbständig Druckerpatronen und Papier nachbestellen. Vielleicht gehören auch verlegte oder verlorene Gegenstände bald der Vergangenheit an, weil diese immer wissen, wo sie sich befinden und dies auch mitteilen können? Die Anwendungsmöglichkeiten sind mannigfaltig: Viele Ideen mögen aus heutiger Sicht visionär erscheinen und einige mögen auch unsinnig sein und umsonst auf ihre Realisierung warten.5 Die Grenzen der Realisierung scheinen aber weniger im technischen Bereich, als vielmehr im ökonomischen und rechtlichen6 Bereich zu liean durch Kunststoffe, die Strom leiten und leuchten. „Leuchtendes Plastik“ ermöglicht extrem dünne, energiesparende, kostengünstige Anzeigen mit einem breiten Betrachtungswinkel. Generell soll Plastik das teure Silizium bei der Erzeugung von Mikrochips ersetzen. 5╇ Der Phantasie hinsichtlich der Anwendungsmöglichkeiten „smarter“ Dinge sind wahrlich keine Grenzen gesetzt, wie das folgende Beispiel zeigt: Das Beratungsunternehmen Accenture hat eine mit Sensoren und Kommunikationsmöglichkeiten aufgerüstete Barbie-Puppe geschaffen, die eigenständig neue Kleidchen einkaufen kann. Die Puppe kann mit anderen derart ausgestatteten Barbies kommunizieren, Produkte erkennen und via drahtlose Verbindung im Internet Bestellungen aufgeben. Die Puppenmutti kann zwar Barbies Konto nach oben hin beschränken, ansonsten kennt Barbies Shopping-Vergnügen aber kaum Grenzen (vgl. Maeder 2002). 6╇ Der Schutz der Privatsphäre ist schon im Internet ein ernstzunehmendes Thema. Können wir uns der informationellen Überwachung im Internet aber noch entziehen, indem wir „offline“ gehen, so fehlt die Unterscheidung in „offline“ und „online“ in einer Welt voller „smarter“ Dinge gänzlich. Diese sind fast immer aktiv und sammeln Daten ein. Auf diese Weise entsteht ein recht umfassendes Bild einer Person. Auch die Tatsache, dass die informationstechnologisch aufgerüs-

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gen. Auch ist fraglich, ob alle denkbaren Anwendungsmöglichkeiten Akzeptanz in der breiten Bevölkerung finden werden. Aber nicht alles ist Zukunftsmusik: Schon heute kommen wir täglich mit einer großen Zahl solcher kleiner, aus Hardware, Software, Sensoren und Aktoren bestehender informationsverarbeitender Systeme, welche ganz spezifische Funktionen ausführen, in Berührung – nicht zuletzt auch im eigenen Haushalt.7 Sie sind in einer ganzen Reihe von Produkten „eingebettet“, werden kaum wahrgenommen, da sie ihre Aufgaben unsichtbar für den Nutzer wie „Heinzelmännchen“ ausführen. Über Sensoren nehmen eingebettete Systeme Informationen aus der Umgebung auf, verarbeiten diese, treffen Entscheidungen und lösen über ihre Aktoren eine entsprechende Reaktion aus. In Mobiltelefonen, Autos, Fernsehern, Haushaltsgeräten und elektronischen Spielsachen verstecken sich heute solche „eingebettete Systeme“. Für das Szenario der Allgegenwart von Computern hat sich der Begriff Ubiquitous Computing8 herausgebildet und es markiert den vorläufigen Endpunkt der Entwicklung in der Informationsverarbeitung, deren Ziel schneller – kleiner – billiger heißt: Bis in die 1980er Jahre hinein fand Informationsverarbeitung auf raumfüllenden Großrechnern statt, die sich jeweils mehrere Anwender teilten. Erst im Laufe der 1990er Jahre verfügten immer mehr Menschen über ihren persönlichen Rechner („PC“ – Personal Computer). Die Miniaturisierung hat aber ihr Ende noch nicht erreicht und in naher Zukunft werden wir eine Vielzahl informationsverarbeitender Geräte unser Eigen nennen. Sie werden in verschiedenste Produkte integriert und somit allgegenwärtig sein. Eingebetteten Systemen kommt die Funktion zu, eine Schnittstelle zwischen einer Sachleistung und verschiedensten Arten von Dienstleistungen zu bilden. Insbesondere wenn sie mit autonomer Intelligenz ausgestattet sind, also nicht nur spezifische Funktionen ausüben, sondern darüber hinaus Ziele eigenständig verfolgen, teten Gegenstände über ein „Gedächtnis“ verfügen, kann zu Konflikten führen, wenn die gespeicherten Daten abseits ihres ursprünglichen Zwecks verwendet werden: ein Telefon erinnert sich genau daran, mit wem wann wie lange telefoniert wurde und die verschiedensten Gegenstände merken sich, an welchen Orten sie waren. 7╇ Schon 2003 verwies Bill Gates darauf, dass ein US-Bürger täglich mit durchschnittlich 150 eingebetteten Systemen in Kontakt kommt – wissentlich oder auch unwissentlich. Der MicrosoftGründer prophezeite eine Welt, in der Computerleistung so weit verbreitet sein werde, dass wir sie für selbstverständlich halten, genauso wie wir heute Telefonservice als gegeben hinnehmen. Der IT-Branchenverband BITKOM (2007) schätzt den Weltmarkt für eingebettete Systeme auf über 135€Mrd.€€ und sagt diesem Markt ein Wachstum von jährlich 9€% voraus. 8╇ Der Begriff des „Ubiquitous Computing“ wurde schon vor Jahren geprägt von Mark Weiser (1991), dringt aber erst mit der zunehmenden Informatisierung der Welt allmählich in das Bewusstsein der Öffentlichkeit. Weiser malte sich eine Welt aus, in der unsichtbare, in Alltagsgegenständen eingebettete Computer herkömmliche PCs verdrängen: „The most profound technologies are those that disappear. They weave themselves into the fabric of everyday life until they are indistinguishable from it.“ In Weisers Vorstellung ändert sich die Art und Weise, wie wir über Computer denken: der Mensch mit seinen Bedürfnissen sei maßgeblich und verdränge den Computer in den Hintergrund. Der allgegenwärtige Computer unterstützt den Menschen unsichtbar und unaufdringlich bei seinen Tätigkeiten. Die Rechnerleistung werde zu einem integralen, unsichtbaren Teil im Leben der Menschen.

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mit anderen Systemen kommunizieren und lernfähig sind, können sie einen Anknüpfungspunkt für ergänzende Dienstleistungen bilden und mehr noch: sie können Produkte und Dienstleistungen derart verschmelzen, dass konkrete Lösungen entstehen, die genau auf die Anforderungen der Kunden eingehen und an deren individuelle Bedürfnisse angepasst sind. Damit tragen diese unsichtbaren Helfer zu einer nachhaltigen und tiefgehenden Änderung der Produktlandschaft bei und stellen eine Schlüsseltechnologie für Innovationen dar. Die Automobilindustrie setzt schon heute stark auf eingebettete Systeme9 und ist ein gutes Beispiel dafür, wie solche Systeme das Auto zur Plattform für eine Vielzahl von Serviceleistungen machen können: Durch das Sammeln von Informationen über die Fahrweise, die Kilometerzahl und das Alter des Fahrzeuges können die elektronischen Helfer den Fahrzeughalter daran erinnern, dass es Zeit für die nächste Inspektion ist. Die Wartung des Wagens kann mit Hilfe der gesammelten Informationen viel gezielter erfolgen. Auch für die Entwicklung neuer Fahrzeuge liefern die durch die eingebetteten Systeme gesammelten Daten bedeutsame Erkenntnisse. Auch wenn sich während der Fahrt Probleme ergeben, beispielsweise Warnleuchten aufleuchten, muss nicht unbedingt eine Werkstatt aufgesucht werden. Per Teleservice können viele Funktionsstörungen aus der Ferne erkannt und unter Umständen auch behoben werden. Im Falle einer Panne wäre denkbar, dass die Daten automatisch an den Pannenservice weitergeleitet werden, der sich dann unverzüglich mit den nötigen Ersatzteilen auf den Weg machen kann, um den Schaden eventuell direkt vor Ort zu beheben. Im Falle von schweren Unfällen ist auch denkbar, dass ein automatischer Notruf mit den aufgezeichneten Daten an den Rettungsdienst abgesetzt wird. Wird zudem mittels Global Positioning System (GPS) die exakte Position des Wagens übermittelt, kann besonders in einem solchen Falle wertvolle Zeit gespart werden. Die aufgezeigten Dienstleistungen (gezielte Wartung, laufende intelligente Überwachung der Verschleißteile, optimierter Pannenservice) werden dem Produkt Auto hinzugefügt, sodass eine hybride Leistung entsteht: der Kunde verfügt nicht bloß über ein Fahrzeug, sondern er erhält eine Mobilitätsgarantie, die zudem mehr Sicherheit verspricht. Mit dem Voranschreiten alternativer Formen der Energiegewinnung finden eingebettete Systeme immer stärker auch im Energiesektor Anwendung. Da alternative Energieformen wie Wind-, Sonnen- oder Bioenergie eher dezentral gewonnen werden, ist es eine große Herausforderung für Energieanbieter, die Energiebereitstellung zu jeder Zeit an den jeweiligen Bedarf zu adaptieren. Über verteilte intelligente eingebettete Systeme kann genau diese Aufgabe gewährleistet werden und darüber hinaus wird noch ein effizienter Umgang mit Energie ermöglicht. Eingebettete Systeme machen Strom- und Gaszähler der Verbraucher intelligent Die Bedeutung eingebetteter Systeme ist für die Automobilindustrie enorm und wird weiter ansteigen: Bereits heute hat die in einem Auto befindliche Software ein Viertel des Umfangs des Betriebssystems Windows XP. Bis zum Jahr 2015 wird prognostiziert, dass das Ausmaß der Softwarekomponenten auf das Zehnfache des heutigen Umfangs ansteigen wird (BITKOM 2007, S.€74). 9╇

4.3 Dienstleistung als ganzheitliche Problemlösung

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und werden folglich „Smart Meter“ genannt.10 Diese erfassen den Energieverbrauch und kommunizieren diese Daten an den Energieanbieter. Ebenso wird das Energieangebot der dezentralen Erzeuger erfasst. Verbrauchs- und Angebotsinformationen werden noch mit einer Prognose, wie sich in den kommenden Stunden das Energieangebot voraussichtlich verändern wird, zusammengeführt. Auf dieser Basis kann dann entschieden werden, in welchem Ausmaß Energieerzeuger zu- oder abgeschaltet werden. Für den Energieverbraucher bedeutet der Einsatz intelligenter Zähler aber die Erweiterung des Produkts Energieversorgung um zusätzliche Dienstleistungen: den Kunden werden mit Hilfe der Monitoringdaten detaillierte Informationen über den eigenen Verbrauch sekundenschnell zur Verfügung gestellt. Dadurch können nicht nur Kunden selbst Energieschlucker identifizieren (und diese dann eventuell in Nebenzeiten mit günstigeren Tarifen in Betrieb nehmen), auch können Anbieter auf Basis dieser Informationen ihren Kunden innovative Energiesparmaßnahmen vorschlagen und passgerechte Angebote unterbreiten. Die unmittelbare Verbrauchsaufzeichnung liefert ausreichend Transparenz, um individuell auf den Kunden zugeschnittene Energieprodukte in verschiedenen Preiszonen anzubieten, welche günstiger als Pauschaltarife sind. Zusätzlich wird durch Smart Meter eine Rechnungsstellung gemäß dem tatsächlichen Verbrauch möglich, was für Kunden eine bessere Kostenkontrolle zur Folge hat, die Zählerablesung erübrigt sich. Auch im Gesundheitswesen, das sich ohnehin hohem Änderungsdruck durch die demographische Entwicklung und steigenden Kosten ausgesetzt sieht, können eingebettete Systeme in medizinischen Geräten zu effizienteren Behandlungen führen. Indem über Sensoren erhobene Patientenparameter wie Blutdruck oder Gewicht durch automatische Weiterleitung in Arbeitsprozesse eingebunden werden, werden die jeweiligen medizinischen Geräte um die Dienstleistungen der Pflege und medizinischen Überwachung erweitert. Im Pflegebereich wird der Einsatz eingebetteter Systeme eine Überwachung pflegebedürftiger Patienten aus der Ferne ermöglichen, wodurch Patienten ohne Sicherheitseinbußen in ihrer gewohnten Umgebung verbleiben können.

4.3  D  ienstleistung als ganzheitliche Problemlösung: Unternehmen werden zu Wissensverkäufern Die authentische Lösung ist unübertragbar. Sie haftet einer Situation, einer Erfahrung einer Handlung an. Nicolás Gómez Dávila, kolumbianischer Philosoph, 1913–1994

In den heutigen Käufermärkten müssen Anbieter auf immerzu differenziertere Kundenanforderungen eingehen. Die Nachfrage verschiebt sich stärker und stärker von standardisierter Massenware in Richtung individualisierter Komplettpakete. Diese Eine Novelle des Energiewirtschaftsgesetzes aus dem Jahre 2005 schreibt vor, dass ab 1. Januar 2010 bei Neubauten und Totalsanierungen intelligente Zähler installiert werden müssen.

10╇

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4 Produktbezogene Dienstleistungen: Vom Pflichtprogramm zur Kür

Entwicklung folgt auch der Erkenntnis, dass Kunden kein Interesse an Produkten und Dienstleistungen per se haben, sondern die Lösung eines Problems, dem sie gegenüberstehen, oder die Erfüllung eines Bedarfes wünschen. Dieser veränderten Erwartungshaltung folgend werden produktbezogene Dienstleistungen zunehmend zu einem wesentlichen Bestandteil eines integrierten Produktbündels, das Kundenwünsche umfassend erfüllt. Zwangsläufig rückt daher der Interaktionsprozess zwischen Anbieter und Abnehmer generell immer mehr in den Mittelpunkt von Produktions- und Konsumvorgängen. Nur wer seinen Kunden kennt, weiß um seine Bedürfnisse und kann entsprechende Angebote machen. Mit dem Wandel von Anbieter- zu Verbrauchermärkten ändert sich das Verständnis dessen, was als ökonomischer Mehrwert zu betrachten ist. Kunden machen den Wert einer Leistung immer weniger an klar definierbaren, in das Produkt eingehenden Faktoren wie Material und Arbeit fest, sondern orientieren sich zunehmend an dem individuellen Nutzen, den sie sich durch den Kauf erhoffen. Folglich geht es vielen Kunden nicht mehr unbedingt um den Besitz einer Ware, sondern sie sind am Nutzen, den die Ware stiftet, interessiert. Einzig die Erfüllung eines ihrer Anliegen wird zum Konsumzweck für die Kunden. Viele Unternehmen erkennen zunehmend, dass selbst das technisch hochgerüstetste Produkt diesen Nutzen in vielen Fällen nicht zu stiften vermag. Auch additive Dienstleistungen können oftmals diesen neuen Anforderungen nicht mehr gerecht werden. Dienstleistungen sind immer mehr integraler Baustein einer kompletten Problemlösung, die den individuellen Vorstellungen von Kunden gerecht wird. Um für die Kunden Nutzen stiften und die zugrunde liegenden Bedürfnisse eruieren zu können, müssen Unternehmen näher an ihre Kunden heranrücken, einen Interaktionsprozess auslösen, wodurch der Kunde Bestandteil des Wertschöpfungsprozesses wird und nicht mehr bloß Konsument einer Leistung ist. Die steigende Bedeutung produktbezogener Dienstleistungen geht einher und ist beeinflusst von der allgemein zu beobachtenden Abkehr von der traditionellen Produktorientierung hin zur Kundenorientierung.11 Konnte man in ungesättigten Märkten mit einer überschaubaren Anzahl von Anbietern noch mit dem Angebot eines qualitativ hochwertigen Produktes punkten, so rückte mit zunehmender Verstärkung des Wettbewerbs der Kunde mit seinen individuellen Wünschen und Produktanforderungen mehr und mehr in den Mittelpunkt unternehmerischer Tätigkeit. Eine zunehmende Dienstleistungsorientierung von Unternehmen des Produzierenden Gewerbes ist daher nicht überraschend, erhoffte man sich von der Zugabe bestimmter Dienste doch einen Vorteil gegenüber seinen Mitbewerbern. Mit zunehmender Globalisierung und steigendem Kostendruck wurden produktbezogene Dienstleistungen als Antwort auf die neuen Herausforderungen erkannt, 11╇ Gummesson (1994) hat schon Mitte der 1990er Jahre einen Paradigmenwechsel ausgerufen: Ein neues Produktions- und Konsumverhalten führe dazu, dass das bislang herrschende „ProduktionsParadigma“ durch ein „Service-Paradigma“ abgelöst werde. Die herkömmliche Unterscheidung von Produkten und Dienstleistungen sei überholt; nunmehr würde kundenbezogener Mehrwert nicht mehr durch transaktionsorientiertes Kaufen und Verkaufen von Gütern und Leistungen, sondern durch einen beziehungsorientierten Interaktionsprozess zwischen Anbietern und Kunden herbeigeführt.

4.3 Dienstleistung als ganzheitliche Problemlösung

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da Dienstleistungen in geringerem Maße als Sachgüter einer internationalen Kostenkonkurrenz unterliegen. Als in den 1990er Jahren die Wettbewerbsfähigkeit des Industriestandorts Deutschland unter der Konkurrenz vor allem aus Asien litt, gelang es deutschen Investitionsgüterherstellern ihre Marktposition durch Serviceleistungen zu verteidigen, die rund um das Produkt angeboten wurden und für die Kaufentscheidung der Kunden oftmals den Ausschlag gaben. Die gut ausgebauten und qualitativ hochwertigen Serviceangebote schufen die notwendige Abgrenzung vom Markt, als Produkte und Technologien immer leichter und schneller kopiert und Wettbewerbsvorteile lediglich nur noch über den Preis erzielt werden konnten. Eine Orientierung an kundenspezifischen Problemlösungen verlangt den Unternehmen neue Prozesse der Leistungsentwicklung und -erstellung ab. Der Wandel vom Sachguthersteller zum dienstleistenden Problemlöser erfordert auch eine Anpassung des Organisationsmusters. Besonders in technologieintensiven Branchen wird ein Wettbewerbsvorteil häufig noch einseitig über eine überlegene Technologie angestrebt. Ein ständiger Wettlauf nach immer weiteren Produktverbesserungen verstellt bei vielen Herstellern den Blick auf die Kundenbedürfnisse. Diese blinde Technikverliebtheit führt häufig dazu, dass Kundenwünsche verzerrt – wenn denn überhaupt – wahrgenommen werden. Der Übergang zum Lösungsanbieter fällt vielen Unternehmen aus dem Grund nicht leicht, da sich die Herangehensweise an die Leistungsdefinition völlig verändern muss: Ausgangspunkt der unternehmerischen Leistung ist nicht mehr das Produkt, sondern das Kundenproblem. Davon ausgehend wird dann ein Bündel von Produkt(en) und Dienstleistungen geschnürt, die eine Lösung für eben dieses Problem darstellen. So verkauft ein Automobilhersteller dann keine Autos mehr, sondern bietet eine „Mobilitätslösung“ an, die für alle Bedarfe des Kunden in punkto Mobilität eine Lösung bereithält: von Finanzierung, Leasing und Versicherungen über Reparatur und Wartung bis hin zu Fuhrparkberatung und -management. Immer häufiger lagern mittlere und große Unternehmen ihre Fuhrparks aus und überlassen deren Management spezialisierten Dienstleistern. Beim so genannten „Full-Service-Leasing“ werden gegen Bezahlung einer konstanten Monatsrate sämtliche mit dem Fuhrpark verbundene Aufgaben vom Dienstleister übernommen: Dieses Rundum-Servicepaket umfasst dann etwa auch die Bezahlung der Kraftfahrzeugsteuer, die Übernahme des Reifenaustausches und -ersatzes und kann etwa auch die kurzfristige Bereitstellung von Mietfahrzeugen beinhalten. Solche Angebote der All-Inclusive-Versorgung werden sich weiter und weiter auf alle möglichen Branchen ausweiten. So folgt etwa auch schon das Leistungsangebot vieler Hersteller von Büromöbeln und -ausstattungen diesem Trend: Werden stapelbare Stühle mit minimalem Platzbedarf und Aktenschränke, in denen Unmengen von Schriftstücken verschwinden (und wieder aus ihnen auftauchen), verkauft, so sieht all dies nur auf den ersten Blick wie ein gewöhnlicher Produktverkauf aus, auf den zweiten Blick besteht die Leistung aber in viel mehr. Indem die Hersteller neben den Einrichtungsgegenständen auch Planung, Installation und Service anbieten, wird die Grenze zwischen Produkt und Dienstleistung unscharf. Das Unternehmensangebot besteht in einer

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4 Produktbezogene Dienstleistungen: Vom Pflichtprogramm zur Kür

Lösung für ein konkretes Problem ihrer Kunden: den zur Verfügung stehenden – meist knappen – Platz bestmöglich zu nutzen. Diese Beispiele zeigen, dass sich der Erfolg einer Leistung folglich an der erhöhten Leistungs- und Handlungsfähigkeit des Kunden bemisst und nicht an der Funktionsfähigkeit des Produkts. Zudem wird es in vielen Fällen vorkommen, dass zur Herbeiführung der Kundenlösung Partner ins Boot geholt werden müssen. Während Sachguterzeuger bislang weitgehend auf sich allein gestellt waren, werden sie sich im Rahmen der hybriden Wertschöpfung zunehmend an den Gedanken gewöhnen müssen, mit Partnern zusammenzuarbeiten, mit denen sie vormals nichts zu tun hatten. Die auf das Unternehmen zukommenden möglichen Anforderungen sind einfach zu vielfältig, als dass man die Expertise für jeden denkbaren zu lösenden Kundenproblemfall vorhalten könnte. Jedes Kundenproblem ist anders und dementsprechend muss auch jede Lösung anders beschaffen sein. Viele Unternehmen werden sich auch mit der Situation konfrontiert sehen, ihre Kundenbewertung neu zu überdenken. Die besten Kunden für Lösungen sind möglicherweise nicht jene, die zu den besten Produktkäufern zählten. Auch die Risikoverteilung wird sich stark ändern. Mussten Produzenten bislang nur für die Funktionsfähigkeit der versprochenen Produktspezifikationen einstehen, so übernimmt das Unternehmen beim Verkauf einer Problemlösung auch Risiken, die traditionell der Kunde zu tragen hatte. Problemlösungen haben in der Regel vielfältige Schnittstellen zur Kundenorganisation, sodass fehleranfällige Prozesse in der Kundenorganisation unmittelbar die verkaufte Problemlösung negativ tangieren und damit auf den Dienstleister übergehen. Unternehmen werden sich zur Entwicklung von Problemlösungen überhaupt ein tiefgehendes Wissen über die Abläufe im Kundenunternehmen aneignen müssen.  it dem Wissen über die Kundensituation zum Wettbewerbsvorteil.╇ Das M angesammelte Wissen über die Besonderheiten und Notwendigkeiten des Kundengeschäfts ist dann auch die beste Vorkehrung gegen die Gefahr, in die „Servicefalle“ zu geraten. Oftmals entsteht das Problem, dass Dienstleistungen, die zusätzlich zum Produkt angeboten wurden, um sich vom Wettbewerber zu differenzieren und Kaufanreize zu bieten, von den Kunden bald als selbstverständlich wahrgenommen werden. So etablieren sich kostentreibende obligatorische Leistungen, die nur sehr kurzfristige Vorteile im Wettbewerb versprechen. Begleitende Dienstleistungen sind leicht kopierbar, somit hat nur der erste Anbieter einen kurzen Erfolg; bieten Nachahmer die gleiche Dienstleistung an, schmilzt der Differenzierungsvorteil dahin und die Kostenpositionen aller Anbieter verschlechtern sich. Eine ähnliche Gefahr besteht auch darin, dass viele Anbieter dazu übergegangen sind, ihre Produkte mit Verlust zu verkaufen, da sie den Gewinnbeitrag mittels der begleitenden Dienstleistungen erwirtschaften. Dies lockt naturgemäß viele unabhängige Dienstleister in den Markt, die sich erst gar nicht mit der Produktion der (defizitären) Produkte abgeben, sondern nur die „begleitenden“ Dienstleistungen anbieten und die damit verbundenen hohen Margen abschöpfen. In solchen Wettbewerbssituationen können hybride Leistungen der Ausweg sein: Verschmelzen Sachgut und Dienstleistung dergestalt, dass sie ununterscheidbar werden, besteht das Angebot also nicht

4.3 Dienstleistung als ganzheitliche Problemlösung

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mehr aus Sachgut plus Dienstleistung, sondern aus einer ganzheitlichen Problemlösung, wird es zunehmend schwieriger, die Leistung zu kopieren oder Dienstleistungen isoliert anzubieten. Denn Voraussetzung des Angebots einer Problemlösung ist stets die genaue Kenntnis des Kunden, seiner Probleme und Wünsche. Der Hersteller verkauft weniger sein Produkt oder eine Dienstleistung, sondern wesentlicher Bestandteil seines Angebots ist Wissen, ein Verständnis, das über das konkrete Technikverständnis des Produkts hinausgeht. Der Hersteller muss Bescheid wissen darüber, wie seine Produkt-Dienstleistungs-Pakete im jeweiligen Kundenkontext einsetzbar sind. Pointiert gesagt: Unternehmen verkaufen nicht länger Waren und Dienstleistungen, als vielmehr Wissen. Neues Wissen schaffen bedeutet immer, bestehendes Wissen auf neue Art und Weise zu kombinieren. Problemlösende Dienstleister vereinen Wissen über den Kunden, seine Problemlagen, die Eigenheiten und Funktionsweisen spezifischer Branchen mit Lösungswissen. Wertschöpfung erfolgt dadurch, dass unternehmenseigenes Produkt- und Prozesswissen auf die spezifische Situation des Kunden hin angewandt wird. Beispielsweise macht bei IT-Dienstleistern der Anteil des Wissens einen enormen Anteil an ihrem Angebot aus. Die Software und auch die Dienstleistungen der Installation, Wartung und Anpassung treten in den Hintergrund, führt man sich vor Augen, welches enorme Ausmaß an Wissen notwendig ist, um dem Kunden Problemlösungen zu verkaufen. Dass die Software funktioniert und der IT-Dienstleister über IT-Wissen verfügt, davon geht man aus. Dies reicht aber noch nicht aus, um eine den spezifischen Kundenwünschen gerecht werdende Lösung ins Unternehmen zu stellen. Hierzu muss der IT-Dienstleister noch über das branchen- und unternehmensspezifische Prozesswissen verfügen, welches notwendig ist, um mit Hilfe der Software exakt das Kundenanliegen zu lösen. Ein umfangreiches Wissenspaket aus Produkt- und Prozesswissen sowie Anforderungen aus Kundensicht sind schon vonnöten, wenn es nur um die Produktauswahl geht: es reicht eben nicht aus, die objektiv leistungsfähigste Software zu empfehlen, sondern jene, welche am besten geeignet ist, das zu leisten, was der Kunde erreichen möchte. Im Unterschied zu herkömmlichen Wertschöpfungsprozessen, in denen sich das Schlagwort vom „Wissensmanagement“ breit macht und eine allumfassende, kontextspezifische Verfügbarkeit von Wissen verspricht, aber allzu oft Unternehmen Informationen und Wissen lediglich als etwas betrachten, das in umfangreichen Wissensdatenbanken abgelegt, um bei Bedarf wieder ausgepackt zu werden, müssen Problemlöser Wissen als – individuellen und kollektiven – Lernprozess verstehen. Kontextbezogenes Anwendungswissen steht heute viel stärker im Vordergrund. Die unter dem Schlagwort „Wissensmanagement“ zusammengefassten Prozesse und Methoden der Beherrschung von Wissen stoßen hierbei schnell an Grenzen: Für Kunden individuelle Problemlösungen zu schaffen bedeutet das Handhaben immer wieder völlig anders gelagerter Fälle und erfordert daher immer wieder andere Prozesse der Wissensgenerierung, die sich nicht vollständig beherrschen und steuern lassen. Wo immer wir es also mit der Herstellung maßgeschneiderter Problemlösungen für Kunden zu tun haben, ist der Übergang von der Informationsgesellschaft zur

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Wissensgesellschaft vollzogen:12 Die bloße Anwendung von Informationen13 kann per definitionem keine individualisierte Leistung hervorbringen. Zu diesem Zweck müssen Informationen in einen Kontext gestellt werden, sie müssen mit Erfahrungen und Erwartungen verschränkt werden. Demgemäß kann der Weg, den bloße Daten nehmen, um zuerst Informationen und schließlich Wissen zu werden, als Vernetzung aufgefasst werden: Dienstleister verknüpfen Produkt- und Prozessinformationen mit Informationen über das Kundengeschäft – je nachdem, ob, auf welche Weise und in welchem Ausmaß potentielle oder reale Kunden ihnen Einblicksmöglichkeiten in ihr Geschäft gewähren. Eingebettet in Erfahrungen aus Vorprojekten oder solchen, die man mit dem spezifischen Kunden früher gemacht hat sowie Erwartungen, die der Kunde an Lösungen hat, wird daraus Wissen geschmiedet. Notgedrungen bedeutet der Weg von den Informationen zum Wissen, dass Relevanz einen höheren Stellenwert einnimmt. Aber auch das derart entstehende Wissen kann für Unternehmen nur eine Zwischenstufe sein, haben sie den Ausbau ihrer Wettbewerbsfähigkeit zum Ziel. Damit Wissen seine Wirkung entfalten kann, muss es in einen entsprechenden Handlungsbezug gesetzt werden. Wenn Dienstleister ihren Kunden individuelle Leistungen anbieten, um deren Wettbewerbsfähigkeit zu fördern, dann wohnt einem solchen Angebot mehr inne als bloßes Wissen: Erst wenn Wissen in ein Handeln umgewandelt wird, ist es für ein Unternehmen wertvoll. Dazu muss Wissen einen Anwendungsbezug erhalten, es muss umgesetzt werden in eine Strategie, in einen konkreten Prozess. Handeln alleine reicht jedoch auch noch nicht aus, es muss richtig gehandelt werden, es kommt darauf an, in der jeweiligen Situation die eine richtige Entscheidung zu treffen. So entsteht Kompetenz. Wenn es ein Unternehmen darüber hinaus versteht, wettbewerbsrelevante Kompetenzen

Obwohl heute die Informationsflut immens ist, wird häufig vorschnell die Schlussfolgerung aufgestellt, wir lebten in einer Wissensgesellschaft. Doch der Weg von der Information zum Wissen ist ein langer und während Information immer mehr unserer Alltagsbereiche durchdringt, beruhen längst nicht alle Strukturen und Prozesse der gesellschaftlichen Reproduktion auf Wissen. Durch das übermäßige Angebot von Informationen ist es für den Einzelnen schon lange unmöglich, sämtliche zur Verfügung stehenden Informationen in Wissen umzuwandeln. Wissen setzt immer einen Bezug zur eigenen Erfahrungswelt voraus: Zunächst müssen Daten interpretiert und verknüpft werden, Informationen gesammelt, verarbeitet, mit Bedeutung versehen und in einen Erfahrungskontext gestellt werden, um zu Wissen zu gelangen. Es versteht sich von selbst, dass dies nicht in allen Bereichen geschieht und wir in vielen Fällen weiterhin auf dem Boden von Informationen – nicht Wissen – stehen. Man könnte sagen: „Die Wissensgesellschaft existiert noch nicht, aber sie wirft ihre Schatten voraus“ (Willke 1998, S.€163). 13╇ Der Begriff „Wissen“ ist vielschichtig und es verwundert daher nicht, dass sich darunter sehr unterschiedliche Vorstellungen vereinen. Beim Versuch einer Definition von Wissen ist die Abgrenzung zu Daten und Informationen hilfreich. Wissen wird dabei gemeinhin als etwas verstanden, das einen Mehrwert gegenüber Daten und Informationen hat: Daten bilden gewissermaßen den Rohstoff, sie bedeuten für sich wenig und stehen praktisch in unbegrenzter Menge zur Verfügung. Erst wenn Daten eine Bedeutung zugewiesen werden kann, wenn sie Relevanzen erhalten, die für ein bestimmtes System gelten, werden daraus Informationen. Informationen können als systemspezifisch relevante Unterschiede verstanden werden. Erst die Einbindung in einen Erfahrungskontext macht aus Informationen Wissen. Wissen ist daher immer zweckgebunden (vgl. beispielsweise Willke 2001, S.€7€ff.). 12╇

4.4 Der Zugang zu Dienstleistungen verdrängt das Produkteigentum

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aufzubauen, noch besser als andere, einzigartig zu werden, dann führt Wissen zu Wettbewerbsfähigkeit.14 Besteht die Haupttätigkeit für viele Unternehmen zukünftig darin, Informationen zu Wissen zu vernetzen und umzuformen und auf konkrete Kundensituationen anzuwenden, so ist klar, dass sich sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Unternehmensorganisation als Ganzes völlig neue Herausforderungen ergeben. Unternehmen müssen „intelligent“15 werden, sie müssen so aufgestellt sein, dass es ihnen gelingt, personale und systemische Intelligenz zu kombinieren. Es reicht nicht aus, Mitarbeiter zu befähigen, das erforderliche Wissen aufzubauen und adäquate Expertise zu sammeln, gleichzeitig muss die Organisation überindividuell in ihren Prozessen organisationales Wissen und Expertise aufbauen. In Zusammenarbeit zwischen Personen und Organisation muss Wissen generiert werden: die Organisation kann Wissensarbeit nicht ohne die Köpfe der Mitarbeiter durchführen, auf der anderen Seite wird ohne die „Wissensinfrastruktur“ des Unternehmens die Wissensarbeit der Mitarbeiter aber nur schwer konkurrenzfähig sein. Die Entwicklung von Wissen ist eben mehr als die Summe der lernenden und das erlernte Wissen nutzenden Mitarbeiter. Der organisatorische Rahmen muss das individuelle Handeln richtig kanalisieren. Mit dieser Aufgabenverschiebung des Managements – von physischen Anlagen hin zu menschlichen Fähigkeiten und Wissensquellen – ergibt sich auch ein veränderter Daseinszweck von Unternehmen, der zukünftig immer mehr in der systematischen Kombination von Wissen besteht: As a company focuses ever more on its own internal knowledge and service skills and those of its suppliers, it increasingly finds that managing shifts away from the overseeing and deployment of fiscal and physical assets and toward the management of human skills, knowledge bases, and intellect both within the company and its suppliers. In fact, the raison d’etre becomes the systematic coordination of knowledge and intellect throughout its (often highly disaggregated) network to meet customer needs. (Quinn 1992, S.€72)

4.4  D  er Zugang zu Dienstleistungen verdrängt das Produkteigentum Ein Mensch ist reich in Proportion zu den Dingen, die sein zu lassen er sich leisten kann. Henry David Thoreau, US-amerikanischer Schriftsteller und Philosoph, 1817–1862

North (2005, S.€31€ff.) stellt dieses Begriffskontinuum anschaulich in seiner „Wissenstreppe“ dar und beschreibt einen hierarchischen Zusammenhang zwischen Zeichen, Daten, Informationen, Wissen, Handeln, Kompetenz (Können) und Wettbewerbsfähigkeit. Dabei wird besonders deutlich, dass es nicht ausreicht, Wissen zu erwerben, es müsse auch in Unternehmen umgesetzt werden und in Produkte und Dienstleistungen einfließen. 15╇ James Quinn (1992) prägte den Begriff des „intelligenten Unternehmens“, das Wissen als Rohstoff einsetzt, um Kundenanforderungen zu erfüllen: „This is what we refer to more succinctly as the intelligent enterprise, a firm that primarily manages and coordinates information and intellect to meet customer needs“ (Quinn 1992, S.€373). 14╇

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4 Produktbezogene Dienstleistungen: Vom Pflichtprogramm zur Kür

Privateigentum spielt eine zentrale Rolle in unserer marktwirtschaftlich organisierten Gesellschaft. Wie in vielen anderen Staaten gehört auch in Deutschland das mit dem Eigentumsrecht verbundene Besitzen, Disponieren und Nutzenkönnen von Gütern zu den Grundpfeilern der Verfassung. Bis heute bildet in vielen Staaten die aus dem Jahre 1689 stammende Eigentumstheorie des englischen Philosophen John Locke die Rechtsgrundlage für das Eigentum. Für Locke entsteht Eigentum durch Aneignung von der Natur durch Arbeit. Während zunächst alles allen Menschen gemeinsam gehört, weil Gott die Welt den Menschen gemeinsam übertragen hat, wird durch Arbeit aus dem Naturraum ein Eigentumsraum: handlungen, in der Koordinationuse the product of, so much is his property. He by his labour does, as it were, inclose it from the common. (Locke 1980, S.€21)

Indem Menschen also ihre Arbeit mit den Rohstoffen der Natur kombinieren, entstehen Dinge von Wert und dies ist die Voraussetzung dafür, dass Gemeingut in Privateigentum verwandelt wird.16 Auf John Lockes Eigentumstheorie geht somit auch ein Selbstbewusstsein zurück, das auf durch Arbeit erworbenem Eigentum fußt: Eigentum ist ein für alle sichtbares Zeichen des Erfolgs eines jeden Einzelnen. Für den schottischen Moralphilosophen Adam Smith steht der Tausch von Eigentum auf dem Markt im Mittelpunkt seines Interesses. Den Markt sah er als effizientes Instrument, den Handel mit und die Verteilung von Eigentum zu gestalten. Bis heute bildet der Austausch von Eigentum zwischen Verkäufern und Käufern über den Markt den Kern kapitalistischer Volkswirtschaften. Über die Zeit hinweg löste sich die Produktion von Waren aus dem eigenen Heim für den Eigenbedarf heraus und wanderte in Fabriken ab, wo in Massenfertigung Waren für das Angebot auf dem Markt produziert wurden. Seitdem dominieren Massenprodukte die marktwirtschaftlichen Volkswirtschaften, sie bedeuteten Status und Wohlstand. Ruft man sich Bilder aus den USA der fünfziger und sechziger Jahre oder aus dem Deutschland der Wirtschaftswunderjahre ins Gedächtnis, so wird schnell klar: in den Industriegesellschaften spielt das Eigentumsrecht eine hervorgehobene Rolle, Konsum und Privateigentum sind aus diesen Gesellschaften nicht wegzudenken, mehr noch: sie können als Daseinszweck und Antriebsfeder des nichtkommunistischen Teils der Welt gesehen werden. In der aufkommenden Dienstleistungsgesellschaft steht schließlich nicht mehr so sehr die Anhäufung und der Austausch von Eigentum im Vordergrund, sondern der Zugang zu Dienstleistungen wird für Menschen immer wichtiger. Eigentum an materiellen Gütern verliert – auch bedingt durch die zunehmende Digitalisierung vieler Lebensbereiche – an Bedeutung, es scheint, dass wir in eine immateriellere Welt eintreten. Dies drückt sich auch in den Bilanzen der Unternehmen aus: Der Umfang von materiellem Vermögen nimmt im Verhältnis zu immateriellen Vermögensgegenständen ab und verliert an Wert. Diese Entwicklung stellt den gesamten John Locke (1980) sieht freilich selbst die Grenzen seiner Theorie und die Notwendigkeit, Privateigentum zu begrenzen: Mit zunehmender Fähigkeit der Menschen, mehr zu produzieren als sie selbst verbrauchen, desto knapper werden die Ressourcen. Damit die Aneignung weiterhin gemeinverträglich bleibt, sind Übereinkommen nötig, welche privates Eigentum beschränken.

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4.4 Der Zugang zu Dienstleistungen verdrängt das Produkteigentum

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Ordnungsrahmen, den Eigentumsbeziehungen in unserer Gesellschaft schaffen, in Frage. Wie weit wir schon in Richtung einer immateriellen Welt unterwegs sind, zeigt sich möglicherweise am besten daran, dass heute eine Reihe von Produkten (ehedem die Träger von Eigentumsrechten!) in Dienstleistungen umgewandelt wird. Der US-amerikanische Ökonom und Publizist Jeremy Rifkin (2000) hielt schon Ende des letzten Jahrhunderts die Idee, Dinge zu kaufen und sie zu besitzen für überkommen. Rifkin stellt die These auf, dass die Bedeutung des Eigentums an einem Gut zugunsten der Nutzung eines Gutes in den Hintergrund rücken werde: Künftig werden wir nicht mehr Eigentum, sondern Nutzungsrechte erwerben, ein „just-in-time“-Zugang zu beinahe jeglicher Art von Dienstleistung wird zur Norm werden. Wir werden keinen Kaufpreis mehr bezahlen, sondern Zugangsgebühren, die uns die Nutzung von Dingen in Form von Abonnements, Mitgliedschaften, Leasing- und Lizenzverträgen eröffnen. Für Rifkin ist das 21. Jahrhundert daher „The Age of Access“. Für Lovelock und Gummesson (2004) hingegen bricht durch die stärkere Betonung des Zugangs zu Gütern im Vergleich zum Erwerb von Eigentum an Gütern nicht gleich ein neues Zeitalter an. Das Fehlen eines Eigentumsübergangs ist und war stets Kennzeichen von Dienstleistungseinkäufen und stellt daher einen grundsätzlichen Unterschied zwischen Dienstleistungen und Produkten dar.17 Wenn Kunden aber kein Eigentum erwerben, dann stellt sich die Frage: was kaufen sie dann? Dienstleistungen umfassen stets eine Form von Miete oder einen Zugriff:

Weithin akzeptiert war in der Dienstleistungsforschung lange Zeit das so genannte IHIP-Modell zur Definition von Dienstleistungen und deren Abgrenzung von Produkten. Diesem Modell zufolge lassen sich Dienstleistungen durch ihre Intangibilität (↜intangibility), Heterogenität (↜heterogenity), die Gleichzeitigkeit von Produktion und Konsum (↜inseparability) und ihre mangelnde Lagerbarkeit (↜perishability) beschreiben. Lovelock und Gummesson (2004) zeigen, dass sich einzelne Dienstleistungen zwar auf der Basis dieser vier Eigenschaften eindeutig von Produkten unterscheiden, dass das IHIP-Modell jedoch nicht generell auf sämtliche Arten von Dienstleistungen anwendbar sei, um auf einer abstrakten Ebene Dienstleistungen von Produkten zu unterscheiden. Mit verschiedenen Änderungen in der Dienstleistungsbranche und dem technischen Fortschritt verliert das Modell sogar weiter an Aussagekraft: So werden Dienstleistungserfahrungen etwa eingefasst von und geformt durch eine Umgebung, die sich durch materielle Aspekte auszeichnet und die Erfahrung wesentlich beeinflusst (ein luxuriöses Hotelzimmer, ein geräumiger Flugzeugsitz) oder aber die Dienstleistungserbringung setzt den Einsatz materieller Hilfsmittel wie etwa Papier, Autoersatzteile oder dergleichen voraus, die häufig auch miterworben werden. Mit der zunehmend automatisierten Dienstleistungserbringung sind die Dienstleistungsprozesse hochgradig standardisiert und das Element der Heterogenität, welches bei arbeitsintensiven Serviceprozessen charakteristisch war, fällt zunehmend weg. Und die Fortschritte in der Informationstechnologie – speziell die weite Verbreitung des Internets und die Möglichkeiten der Digitalisierung von Text, Video und Audio – haben es ermöglicht, Anbieter und Nachfrager sowohl zeitlich als auch räumlich zu trennen; insbesondere bei informationsbasierten Dienstleistungen müssen daher Produktion und Konsum keineswegs gleichzeitig erfolgen und die Leistung ist sehr wohl lagerfähig, indem etwa Tonbandaufzeichnungen immer und immer wieder abgespielt werden. Die Generalisierbarkeit des IHIP-Modells ist also nicht haltbar. Lovelock und Gummesson (2004) lenken daher den Blick auf ein Unterscheidungskriterium zwischen Dienstleistungen und Produkten, welches bislang nur wenig beachtet wurde: das Fehlen von Eigentumsübergängen bei Dienstleistungen. 17╇

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• Kunden erwerben das Recht, einen bestimmten Gegenstand exklusiv für eine bestimmte Zeitperiode zu nutzen. Fahrzeuge, Möbelstücke oder Werkzeug sind Beispiele für solche Gegenstände, die von Nachfragern zwar benötigt werden, die man sich aber zum betreffenden Zeitpunkt nicht leisten kann oder an denen man gar kein Eigentum erwerben möchte, weil man sie etwa nur für beschränkte Zeit benötigt. • Kunden erwerben einen Zugang zu einem bestimmten Teilbereich größerer Räumlichkeiten, wie etwa Hotelzimmer, einen Sitz im Flugzeug oder ein Büro in einem Gebäude. Hierbei kommt die Salamitaktik zum Tragen: Kunden erwerben Scheibchen eines größeren Ganzen und können sich dabei die Kostenvorteile der Economies of Scale zunutze machen. • Kunden mieten Arbeitskraft oder Expertise, indem sie andere Menschen für sich Arbeiten verrichten lassen, die sie entweder selbst nicht erledigen wollen oder mangels Ausrüstung oder Fähigkeiten nicht können. In vielen Fällen – etwa bei der Autoreparatur oder im Falle der Unternehmensberatung – wird nicht nur eine Person „gemietet“, sondern ein gesamtes Team an Arbeitskräften. • Kunden erwerben den Zugang zu bestimmten Einrichtungen, wie Museen, Schwimmbädern, Fitnesscentern oder Vergnügungsparks und können diese während einer bestimmten Frist nutzen. • Kunden erwerben das Recht, an einem bestimmten Netzwerk wie Telekommunikation oder Stromversorgung teilzunehmen. (vgl. Lovelock und Gummesson 2004, S.€34€f.) In all diesen Fällen findet kein Eigentumserwerb statt. Das Charakteristikum des fehlenden Eigentumsübergangs bei Dienstleistungen ist also eine neue Brille, durch die man Dienstleistungen betrachten kann. Freilich bildet nicht in allen diesen Fällen ein Eigentumserwerb überhaupt eine Alternative. Will man ins Kino gehen, hatte man noch nie darüber nachgedacht, das ganze Kino zu kaufen, immer schon gab man sich mit der „Anmietung“ eines Sitzes für die Dauer der Filmvorstellung zufrieden. In anderen Fällen aber bilden Produkte die Basis einer Dienstleistung, die man herkömmlich sehr wohl erworben hat. Bei vielen Gegenständen des geschäftlichen und privaten Gebrauchs kristallisiert sich aber immer stärker heraus, dass man diese auch leihen kann, wenn man sie nur für einen begrenzten Zeitraum benötigt, die Finanzierung nicht aufbringen kann oder aus sonstigen Gründen kein Eigentum an ihnen erwerben möchte. Denn Eigentum per se stiftet schließlich keinerlei Nutzen. Das Verschwinden des Eigentums: Dienstleister vermitteln die Produktnutzung.╇ Dass nicht mehr der Besitz, sondern der Nutzwert von Gütern immer bestimmender wird, ist genau betrachtet die logische Konsequenz der schon lange andauernden Bedeutungsverschiebung von der Produkterzeugung zur Bereitstellung grundlegender Dienstleistungen. In neuerer Zeit tritt noch ein ebenso bedeutender Wandel hinzu: die serviceorientierte Ausrichtung von Unternehmensleistungen wird mehr und mehr von erlebnisorientierten abgelöst. Mit dem Verlassen des produktzentrierten Pfades haben die Unternehmen den Kunden stärker in den Mittelpunkt ihrer Bemühungen gerückt: Nicht mehr die Herstellung und der

4.4 Der Zugang zu Dienstleistungen verdrängt das Produkteigentum

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Verkauf von Produkten, mit denen der Kunde dann alleine gelassen wird, ist das Hauptbetätigungsfeld von Unternehmen, sondern die Lösung von Kundenanliegen und damit einhergehend die Herstellung und Pflege lang anhaltender Kundenbeziehungen. Sowohl Service- als auch Erlebnisorientierung verlangen eine Ausrichtung sämtlicher Geschäftsaktivitäten an den Bedürfnissen des Kunden. Und das wahre Bedürfnis des Kunden ist selten das Eigentum an einem bestimmten Produkt, sondern die Vorteile aus der Nutzung des Produkts zu erreichen.18 Warum auch sollten wir ein Auto unser Eigen nennen, wenn es uns nur darum geht, bestimmte Orte zu erreichen? Warum sollten wir für das Auto auch dann zahlen, wenn es doch nur auf dem Parkplatz steht? Würde es nicht den Anforderungen der meisten Menschen – leidenschaftliche Autoliebhaber seien ausgeklammert – eher entsprechen, nur dann dafür zu zahlen, wenn man das Auto wirklich fährt, das heißt: für die tatsächliche Nutzung zu bezahlen? Das Gleiche gilt für eine breite Palette anderer Produkte, ja eigentlich für alle Produkte, die nicht konsumiert werden: vom Fernseher über die Waschmaschine bis hin zum Rasenmäher. Müssen wir also Gegenstände wirklich besitzen, wenn nur deren Nutzung im Vordergrund steht?19 Auch weil die Produktlebenszyklen immer kürzer werden, werden sich der Erwerb von Verfügbarkeit und Nutzung immer stärker gegenüber dem Kauf von Gegenständen durchsetzen. Bei manchen Produktgruppen – man denke beispielsweise an elektronische Geräte – kommt es derart schnell zur Entwicklung neuer Technologien und Nachfolgeversionen, die Neuanschaffungen innerhalb kürzester Zeit in anachronistischen Ausschuss verwandeln. Gerade bei Produkten, die permanent aktualisiert werden, bei denen eine Version auf die andere folgt, stellt sich die Frage, warum man noch irgendetwas besitzen möchte, nur um bald zu erkennen, dass man sein Neuerstandenes zum alten Eisen werfen kann. Im Unternehmensbereich lässt sich schon seit geraumer Zeit beobachten, wie höhere Flexibilität durch geringere Kapitalbindung angestrebt wird: Unternehmen verkaufen Immobilien und mieten stattdessen Büroräume an, schrumpfen ihre Lagerbestände und streben Just-In-Time-Modalitäten an oder leasen ihre Geschäftsausstattung, um auf diese Weise abzuspecken. Im Bereich der Informationstechnologie sind starke Tendenzen zu beobachten, IT-Systeme nicht mehr ins Unternehmen zu holen und intern, sondern über das Internet auf Basis verbrauchsabhängiger Abrechnungsmodelle zu betreiben. Auch in der Landwirtschaft werden immer mehr Schon 1960 stellte Theodore Levitt in seinem bekannten Artikel „Marketing Myopia“ die Frage, wie Unternehmen ihr Wachstum aufrechterhalten können. Er gab eine damals bahnbrechende Antwort: Unternehmen müssten ihre Branchen umfassender definieren, um Wachstumspotentiale auszunutzen. Dazu sei es notwendig, Kundenbedürfnisse und -wünsche in Erfahrung zu bringen und in Erfüllung derselben zu handeln statt bloß auf die fortwährende Langlebigkeit der angebotenen Produkte zu setzen. Levitt unterstreicht seine These mit einem eingängigen Beispiel: Hätten die amerikanischen Eisenbahnunternehmer sich selbst als im Transportgeschäft tätig begriffen und nicht im Eisenbahngeschäft, hätte ihr Wachstum länger angehalten. Levitts vorausschauendes Argument, dass Unternehmen den Kunden in den Mittelpunkt ihrer Tätigkeiten stellen und nicht bloß Produkte und Dienstleistungen verkaufen müssen, war niemals wahrer als heute. 19╇ Jeremy Rifkin (2000) betont, dass freilich Besitz weiterhin bestehen wird, jedoch wird dieser nicht mehr ausgetauscht werden. 18╇

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Traktoren, Mähdrescher und andere Großmaschinen nicht mehr gekauft, sondern gemietet. Wurde Eigentum einst als geschätzter Aktivposten betrachtet, so gilt es heute vielfach als Klotz am Bein.20 Im Vergleich zu Eigentum verspricht Miete mehr Flexibilität, höhere Geschwindigkeiten und weniger Bürokratie. Langfristige Kapitalbindung oder teure Finanzierungen können vermieden und mehr Eigenkapital kann in lukrativere Bereiche gelenkt werden. Zudem können Auslastungsrisiken ausgeschaltet werden und die Mietzahlungen entsprechen in ihrem zeitlichen Verlauf weitgehend den verrechenbaren Leistungen. Dazu kommt noch, dass der Betrieb im Falle der Neumaschinenmiete immer auf dem neuesten Stand der Technik bleibt. Aus all diesen Gründen verwandeln sich Güter in Dienstleistungen und erwerbbare Erfahrungen. Weit verbreitet ist es freilich schon – vor allem im geschäftlichen Umfeld –, Autos nicht mehr zu kaufen, sondern zu leasen. Bislang stand bei der Anschaffung von Autos stets der Kaufpreis im Vordergrund. Beim Leasing fragen sich Unternehmen stattdessen, wie viel Mobilität sie sich im Monat leisten können. Leasing lässt viel einfacher eine Betrachtung der „Total Cost of Ownership“ zu, die für die Beschaffungsentscheidung maßgeblich ist. Auch Immobilienleasing – das Leasing von Grundstücken und Gebäuden – ist im geschäftlichen Umfeld bereits gang und gäbe. Obwohl das Leasing seit vielen Jahren ein wachsender Trend ist, spielen Privatkunden in diesem Markt eine eher untergeordnete Rolle. Den im privaten Bereich eher geringeren Investitionssummen stehen dann unverhältnismäßig hohe Bearbeitungskosten gegenüber. Ein weiterer Grund könnte sein, dass im privaten Umfeld der Eigentumsgedanke eine größere Rolle spielt und man sich erst noch daran gewöhnen muss, lediglich die Nutzung eines Produkts einzukaufen. Obwohl sich aus diesen Gründen erste Erfolge eines „eigentumslosen Konsums“ im gewerblichen Bereich nicht ohne weiteres auf den privaten Bereich übertragen lassen, wird dennoch – wenn auch langsam – immer stärker der Trend auch in den Privatkundenkreis vordringen: So haben die Autobanken der Automobilhersteller die Zielgruppe der Privatpersonen schon für sich entdeckt. Im Privatkundenmarkt ist seit einigen Jahren der Anteil der Leasingverträge am Neuwagengeschäft stetig im Steigen begriffen. Es ist zu erwarten, dass Leasing im Privatkundengeschäft Bei all den beschriebenen Vorteilen dieser Entwicklung darf nicht außer Acht gelassen werden, dass diese Art von Konsum für den Kunden auch Kontrollverlust nach sich zieht: Produkte zu kaufen bedeutet für den Kunden über ein hohes Maß an Kontrolle über jede einzelne Konsumentscheidung zu verfügen. Nur noch die Nutzung für sich zu beanspruchen heißt dann, über diese Prozesse Kontrolle zu verlieren, weil kurzfristige, leicht überschaubare Marktentscheidungen durch langfristige, komplexe Geschäftsbeziehungen ersetzt werden. Der Kunde kauft nicht mehr einzelne Produkte, sondern beauftragt einen Anbieter mit einem ganzen Bündel an Dienstleistungen, die die verschiedensten Lebensbereiche betreffen können. Somit wird der Kunde eingebettet in ein Netz von laufenden Geschäftsbeziehungen. Dies mag auf den ersten Blick bequem erscheinen, muss man sich um seine Angelegenheiten ja nicht mehr selbst kümmern, erzeugt aber auch ein hohes Maß an Fehleranfälligkeit und eine zunehmende Abhängigkeit von Experten. Da Angelegenheiten des Alltags „ausgelagert“ werden, besteht auch kein Grund dafür, sich tiefer gehend mit den Details der Produkte und Dienstleistungen auseinanderzusetzen, die Hintergründe und Funktionsweisen zu durchblicken. Der Dienstleister wird’s schon richten.

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4.4 Der Zugang zu Dienstleistungen verdrängt das Produkteigentum

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immer stärker auch bei Gütern mit geringeren Anschaffungswerten zur Anwendung kommen wird. Ein Beginn ist etwa bei elektronischen Geräten wie HiFi-Anlagen oder Flachbildfernsehern zu erkennen. Mit der weiteren Prozess-Standardisierung durch Leasing-Gesellschaften wird für sie auch dieses Geschäft immer lukrativer. Zudem werden die immer kürzer werdenden Innovationszyklen für viele Kunden ein Argument für Leasing sein: Die rasende Geschwindigkeit technischer Neuentwicklungen könnte das Streben nach Eigentum aufweichen, da Eigentum in einer solchen Situation eher behindert und vergleichsweise teuer kommt. Im Gegensatz zum betrieblichen Umfeld sind vielen Privatleuten bei der Anschaffung von Eigentum auch oft die „Total Cost of Ownership“ nicht bewusst. Wartung, Updates und Entsorgung von Altgeräten kosten den Kunden nicht nur zusätzliches Geld, sondern auch viel Zeit. Leasing bedeutet für den Kunden somit Full-Service: All die Zusatzaufwendungen sind inklusive, verursachen weder zusätzliche Kosten noch muss sich der Kunde um irgendetwas außer der Nutzung der geleasten Gegenstände kümmern. Leasing bedeutet somit auch Bequemlichkeit und vor allem auch Sicherheit: die „Total Cost of Ownership“ sind vollkommen transparent. Das Streben nach Nachhaltigkeit: Benötigt jeder Haushalt einen eigenen Rasenmäher?╇ Gerade das Auto war schon früh Anknüpfungspunkt für den Trend zur Produktnutzung statt Eigentumserwerb. Getrieben wurde diese Entwicklung stark auch von ökologischen Beweggründen: Bei steigenden Benzinkosten, zunehmendem Verkehrsaufkommen und einem generell höheren Umweltbewusstsein suchen die Menschen vor allem in Ballungsräumen nach Alternativen zum Autoeigentum. Car-Sharing entwickelte sich in den 1980er Jahren in Europa auf der Basis von vereinsmäßig organisierter Selbsthilfe: Die Idee besteht darin, dass sich mehrere Menschen ein Auto teilen können, da es in vielen Fällen ohnehin die meiste Zeit nicht in Bewegung ist und ungenutzt auf dem Parkplatz steht. Durch den Ankauf des bloßen Nutzwerts des Autos erhalten Menschen die Vorteile der privaten Autonutzung (zu Stundengebühren oder mit Abo-Modellen) ohne die Kosten und Verantwortlichkeiten der Eigentümerschaft tragen zu müssen. Zudem dezimiert sich tendenziell die Gesamtzahl der Autos, was den Verkehr insbesondere im Innenstadtbereich entlastet. Dieses Konzept wird mit dem technischen Fortschritt weiter an Beliebtheit gewinnen und zunehmend aus der ehrenamtlichen Ökonische heraustreten und sich zu einer modernen Dienstleistung entwickeln: Internetbuchungssysteme, automatische Fahrdatenerfassung und Abrechnung, satellitengestützte GPS-Navigation sowie technikgestützte Systeme des Zugangs zum Auto steigern die Flexibilität für den Autofahrer. Daimler führt in Ulm seit Ende 2008 ein Pilotprojekt namens „car2go“ durch. Dabei kann jedermann rund um die Uhr die im gesamten Stadtgebiet bereitstehenden Fahrzeuge mieten – ohne Voranmeldung. Kunden müssen sich nur einmalig registrieren, dabei wird der Führerschein mit einem Chip versehen, der dann die Autotüren öffnet. Das Fahrzeug kann dann beliebig lange genutzt und an einem Ort der Wahl in der Stadt wieder abgestellt werden. Abgerechnet wird dann minutengenau inklusive aller Nebenkosten wie Treibstoff, Versicherung und Steuern. Am Monatsende zahlt der Kunde per Rechnung für die durchgeführten Fahrten. Die Fahrzeuge können über das Internet oder eine Telefonhotline aufgefunden und auch im Voraus reserviert werden.

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Dieses Projekt erinnert stark an die seit Jahren von der Deutschen Bahn über deutsche Großstädte verteilten Mietfahrräder. Nach demselben Prinzip kann der Kunde einfach losradeln und das Fahrrad an einem beliebigen Ort wieder abstellen. Bezahlt wird ein Minutentarif über die Mobiltelefonrechnung. Ob Auto oder Fahrrad – bei beiden Modellen wird nicht das Fahrzeug verkauft, sondern eine Dienstleistung, die Mobilität verspricht. Mehr Flexibilität wird mit der weiteren Verbreitung solcher Modelle durch eine stärkere Integration mit anderen Mobilitätslösungen (z.€B. öffentlicher Nahverkehr wie Bus und Bahn, Fahrrad, Taxi) erreicht. Bislang ist Car-Sharing hauptsächlich bei Privatpersonen verbreitet, jedoch ist anzunehmen, dass mit zunehmender Professionalisierung dieses Konzepts auch der Einsatz in Verbindung mit dem Flottenmanagement bei Unternehmen vermehrt umgesetzt wird. Wenn sich ein Unternehmen wie Xerox, das schon früh damit begonnen hat, Kopierer nicht mehr zu verkaufen, sondern diese zu vermieten, zu warten und nachzurüsten, dem neuen Geschäftsmodell zuwendet, hat dies einen handfesten ökologischen Effekt: Der Anreiz für das Unternehmen ist nämlich nicht mehr, möglichst viele Geräte und möglichst viel Toner zu verkaufen, sondern eher im Gegenteil: Geräte, die ewig halten und wenig Toner verbrauchen. Dabei geht Xerox auch einen neuen Weg, was Innovationen betrifft: Das Unternehmen arbeitet nicht daran, neue Geräte zu entwickeln, die an die Stelle der alten treten sollen und Kunden so zu einem Austausch des gesamten Kopierers zwingen, um auf dem neuesten Stand der Technik zu bleiben. Da die Verantwortung für das Produkt beim Hersteller verbleibt, werden Geräte aufgerüstet, indem technisch veraltete gegen verbesserte Komponenten ausgetauscht werden. Kopierer werden auf diese Weise peu à peu modernisiert; der Kunde hat stets ein Gerät zur Verfügung, das „so gut wie neu“ ist, ohne jeweils Neugeräte anschaffen zu müssen. Solche Geschäftskonzepte tragen einem zunehmenden gesellschaftlichen Bewusstsein Rechnung, das unsere „Wegwerfgesellschaft“ für nicht länger ökologisch zukunftsfähig hält. Um die Bedürfnisse von Menschen zu befriedigen, werden riesige Mengen von Ressourcen verbraucht, die in der Folge dann wieder als Abfall oder Emissionen das Ökosystem belasten.21 Da das Konzept des Eigentums, so wie es in unserer Konsumgesellschaft vorherrscht, eng mit diesem Kreislauf verbunden ist, ist anzunehmen, dass das zunehmende ökologische Bewusstsein und der Wunsch nach einer nachhaltigen Lebensführung dazu führen, dass sich das Konzept des Car-Sharing auf weitere Produktarten ausdehnen wird. Mit dem Konzept des „Konsums ohne Eigentum“ ist eine Reihe von positiven ökologischen Effekten verbunden. Der Hersteller der Produkte hat einen großen Anreiz an der Langlebigkeit seiner Erzeugnisse, da er nur deren Nutzung verkauft, und wird daher größten Wert Zygmunt Bauman (2009) sieht die Entsorgung von Waren als notwendiges Element eines konsumistischen Wirtschaftssystems, weil „es boomt, wenn mehr Geld den Besitzer wechselt, und wann immer Geld den Besitzer wechselt, wandern einige Konsumgüter auf den Müll“ (Bauman 2009, S.€52). Ginge es der konsumistischen Wirtschaft nur um die Herstellung und Aneignung von Dingen, würde die Kauflust versiegen, so würde dies das System gefährden. Nur wenn Platz für Neues geschaffen wird, folgen weitere Einkaufsrunden. 21╇

4.4 Der Zugang zu Dienstleistungen verdrängt das Produkteigentum

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auf Dauerhaftigkeit, Wartungsfreundlichkeit, Aufrüstbarkeit und Wiederverwendbarkeit legen. Insgesamt stehen beim Verkauf von Nutzung statt Eigentum aus ökologischer Sicht vorrangig die Verlängerung der Lebensdauer und die Intensivierung der Nutzung von Produkten im Vordergrund, um Material- und Energieeffizienz zu steigern. Diese Ziele werden neben dem Car-Sharing etwa beim Time-Sharing von Ferienwohnungen oder beim Sportgeräteverleih verfolgt. Auch eine Vielzahl von Haushaltsgeräten wird nur sporadisch genutzt und verbraucht die restliche Zeit wertvolle Abstellfläche in Wohnungen. So ist in naher Zukunft auch mit dem vermehrten Aufkommen von Modellen zu rechnen, die die gemeinschaftliche Nutzung etwa von Staubsaugern oder Rasenmähern in Mehrfamilienhäusern oder der unmittelbaren Nachbarschaft vorsehen. In diesem Zusammenhang stellt sich allerdings immer die Frage nach der Akzeptanz von gemeinschaftlich genutzten Geräten. Beispielsweise sind bei der gemeinschaftlichen Nutzung von Waschmaschinen (in Selbstbedienungswaschsalons oder Gemeinschaftswaschanlagen in Wohnhäusern) große kulturelle Unterschiede zu beobachten: Während die gemeinschaftliche Nutzung von Waschmaschinen in den USA die Regel ist, haben die meisten Haushalte in Deutschland eine Waschmaschine in den eigenen vier Wänden. Die zunehmende Mobilität der Menschen wird das Modell der gemeinschaftlichen Nutzung von Gegenständen gegen eine Mietgebühr aber sicherlich attraktiver machen, da häufige Umzüge auf diese Weise erleichtert werden und man sich nicht auch noch mit ohnehin bereits veralteten Gebrauchsgegenständen belasten muss. Gerade im privaten Konsumgüterbereicht wird aber das „Verschwinden des Eigentums“ dort an seine Grenzen stoßen, wo Produkte mehr sind als bloße Vehikel zur Herbeiführung eines Nutzens. Wie schon Thorstein Veblen 1899 in seiner berühmten Untersuchung „Theorie der feinen Leute“ darstellte, ist materieller Reichtum eng mit sozialem Ansehen verknüpft, weswegen Menschen durch „demonstrativen Konsum“ nach Geltung und Image streben. Gemietete oder geteilte Dinge taugen kaum als Statussymbole. Werden jene über den Nutzen hinausgehenden Funktionen von Produkten wie Steigerung des Selbstwertgefühls, Erreichung von Sicherheit, Freiheit oder Bequemlichkeit angestrebt, so führt wohl kaum ein Weg am Eigentum vorbei. Auch der in unserer Konsumgesellschaft vorherrschende Spaß am Shopping steht einem einseitigen Blick auf Produkte als Nutzenbringer entgegen. Einkaufen wird weithin als Freizeitbeschäftigung erlebt, das „Kauferlebnis“ gilt der Lust- und weniger der Bedürfnisbefriedigung. Bei aller berechtigter Skepsis, inwieweit sich Mietmodelle gegenüber dem Produkteigentum durchsetzen werden, so muss daran erinnert werden, dass wir das Teilen gewisser Gebrauchsgegenstände schon seit jeher wie selbstverständlich praktizieren: man denke nur an Videoverleihe, Taxis, Bibliotheken, Fitnesscenter.  ie Verdrängung des Eigentums verändert Branchenregeln.╇ Freilich geht D es beim Bedeutungsschwund von Eigentum nicht immer um das Teilen von Gebrauchsgegenständen aus Nachhaltigkeitsgründen, sondern die Entwicklung ist in den meisten Fällen getrieben durch knallharte Geschäftsinteressen – sowohl auf Seiten des Anbieters als auch auf Seiten des Nachfragers. So geht etwa RollsRoyce, der Hersteller von Triebwerken und Komponenten für die zivile und

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militärische Luftfahrt, den Weg, die Grenze zwischen der Produktion von Triebwerken und dem Angebot von Dienstleistungen für seine Kunden ganz bewusst zu verwischen. Anstatt einfach nur die Triebwerke zu verkaufen und im Nachgang Wartung und Ersatzteile anzubieten (und damit ein Einfallstor zu öffnen für Dienstleister, die sich auf das margenstarke Servicegeschäft beschränken, ohne die weniger einträglichen Produkte zu fertigen), hat die Firma ihre Kunden überzeugt, eine Gebühr zu zahlen für jede Stunde, die das Triebwerk läuft. Falls das Triebwerk ausfällt, muss für die Leerzeiten nicht bezahlt werden und es liegt in der Verantwortung von Rolls-Royce, wieder einen betriebsfähigen Zustand herzustellen, sprich: das Triebwerk wieder in Gang zu setzen oder es auszutauschen. Dieses „Power-by-the-Hour“ genannte Geschäftsmodell von Rolls-Royce garantiert den Kunden, nicht für Stillstandszeiten und auch nicht für Reparaturen oder Ersatzteile zu zahlen, sondern für das, was der Kunde auch tatsächlich kaufen wollte: die Leistung der Triebwerke. Aber nicht nur die Kunden profitieren, darüber hinaus bietet dieses umfassende Versorgungsmodell noch einen wesentlichen Vorteil für Rolls-Royce: Es versteht sich von selbst, dass insbesondere Firmen, die derart komplexe Produkte herstellen auch bestens prädestiniert sind, die dazugehörigen Services anzubieten, weil sie über umfassendes Wissen verfügen. Damit „Power-by-the-Hour“ funktioniert, bedarf es aber noch mehr. Durch den Zugang zu Betriebsdaten über die Leistungsfähigkeit der Triebwerke kann die Firma ihre Wettbewerbsvorteile im Bereich der Dienstleistungen ausbauen und diese Informationen in die Weiterentwicklung der Produkte einfließen lassen. „Power-bythe-Hour“ ist ein eingetragenes Warenzeichen von Rolls-Royce, das Programm besteht schon seit Jahrzehnten; mittlerweile ist die leistungsabhängige Vertragsgestaltung zwischen Maschinenherstellern und Fluggesellschaften weit verbreitet. In ähnlicher Weise ist der Reifenhersteller Michelin den Weg gegangen, nicht mehr bloß Reifen an Fuhrparkinhaber zu verkaufen, sondern eine Mobilitätslösung für Kunden anzubieten, deren Kernkompetenz sich nicht auf Reifen bezieht. Michelin Fleet Solutions verspricht Betreibern mittlerer bis großer Fuhrparks professionellen Service, der sich auf Leasing, Montage, Lagerung, Entsorgung und Fuhrparkverwaltung erstreckt. Über ein Netz von Servicepartnern plant und koordiniert Michelin den Einsatz der Reifen im optimalen Zustand. Anstatt die Reifen zu kaufen bezahlt der Kunde einen kilometerabhängigen Preis und ist von jeglicher Sorge seinen Fuhrpark betreffend befreit. In der Softwareindustrie könnte die Verdrängung des Eigentums die Grundfesten der gesamten Branche erschüttern. Eine neue Form der Bereitstellung von Software findet immer weitere Verbreitung: Software as a Service (SaaS) ist ein Anwendungsfall des Cloud Computing (vgl. Kap.€ 4.4) und bezeichnet das Konzept, Softwarelizenzen nicht zu kaufen und diese auf einzelnen Rechnern oder auf einem Server zu installieren, sondern Software als Dienstleistung zum Einsatz zu bringen. Die Softwarefirma kümmert sich um die erforderliche Infrastruktur zum Betrieb der Applikationen und sorgt für Installation, Konfiguration, Wartung und Aktualisierung der Software. Die Anwendungen werden über das Internet bereitgestellt und monatlich oder nutzungsabhängig abgerechnet. Der Softwarenutzer benötigt daher nur noch Geräte, um auf die Anwendungen zuzugreifen. Um weitere

4.5 Fazit und Ausblick

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Hardware, Datenbanken, Server, Firewalls und dergleichen muss er sich nicht mehr kümmern. Der Softwareanwender erhält so die größtmögliche Flexibilität, Anwender zu wechseln, er erspart sich Zeit, Geld und Ärger mit der Softwarepflege und muss keine Investitionen in Server tätigen. Softwareanwender können auf diese Art und Weise den zeit- und kostenaufwendigen Kreislauf des Softwareeinsatzes durchbrechen, bei dem der Anschaffung der Lizenzen inklusive eines Pflege- und Wartungsvertrages das eine um das andere Upgrade folgt. Mit Software as a Service sind häufigere und weniger aufwendige Aktualisierungen zu erwarten – und dies bei geringeren Kosten22. Nicht zu vernachlässigen ist auch der bessere Service, den die Nutzer genießen, weil die Softwarefirmen auf Kundenwünsche stärker eingehen müssen, da sie angesichts der einfachen Wechselmöglichkeiten ansonsten Gefahr laufen, Abonnenten und ihre Gebühren zu verlieren. Die geringeren Anfangsinvestitionen und die damit niedrigere Kapitalbindung sowie die größere Flexibilität bei Up- und Downsizing machen das SaaS-Modell für viele Unternehmen attraktiv. Dem Markt für SaaS-Software wird immenses Wachstum und Potential beschieden. Aus einer vom IT-Marktforschungsinstitut Gartner branchenübergreifend in Europa, Nordamerika und dem asiatisch-pazifischen Raum durchgeführten Befragung von Unternehmen geht hervor, dass SaaS-Anwendungen schon längst keine Neuheit mehr sind und ungefähr die Hälfte dieser Unternehmen seit mehr als drei Jahren SaaS einsetzt – wenn auch der Reifegrad der Anwendungen stark unterschiedlich ist. Circa 53€% der befragten Unternehmen planen in den kommenden beiden Jahren ihre Investitionstätigkeiten in SaaS leicht verstärken und 19€% wollen ihr finanzielles Engagement sogar deutlich ausbauen (vgl. Gartner 2010). Den vielen Vorteilen stehen freilich auch Nachteile gegenüber. Nicht zu unterschätzen ist das Risiko der Abhängigkeit: Es steht nicht mehr allein in der Macht der unternehmensinternen IT-Abteilungen, den Zugriff auf die Softwareanwendungen zu gewährleisten. Zudem sind in diesem Zusammenhang Sicherheit und Datenschutz ernstzunehmende Themen. Angesichts dieser Einwände werden sich Unternehmen sehr genau überlegen müssen, welche Applikationen von außen als Dienstleistung in Anspruch genommen werden können und welche auf traditionelle Weise eigenständig intern betrieben werden.

4.5  Fazit und Ausblick Was sich in der theoretischen Aufteilung der Ökonomie in die drei Wirtschaftssektoren Urproduktion, Industrieller Sektor und Dienstleistungssektor ausdrückt, fand lange Zeit ganz klar seinen Niederschlag in der Realität: Wirtschaftliche Tätigkeit fand eindeutig abgegrenzt in jeweils einem der drei Sektoren statt. Demzufolge wurden Produkt- und Dienstleistungserstellung komplett getrennt voneinander beZu betrachten ist Total Cost of Ownership, also alle mit der Software während ihrer Lebensdauer zusammenhängenden Kosten wie diejenigen für die Auswahl, Anschaffung, Anpassung, Installation, den laufenden Betrieb und auch die Entsorgung.

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trachtet. Diese Grenzen beginnen heute zu verschwimmen. Es ist keine Seltenheit, dass einem Produkt eine Dienstleistung zugefügt wird, um seine Verkaufschancen zu steigern. Aus dem reinen Produktgeschäft wurde das Systemgeschäft. Erste Anzeichen sind sichtbar, dass dieses Systemgeschäft noch nicht das Ende der Entwicklung ist. Mehr und mehr gehen Unternehmen dazu über, Produkt und Dienstleistung derart zu verschmelzen, dass sie ununterscheidbar werden und die Antwort auf ein kundenindividuelles Problem darstellen. Im kundenindividuellen Lösungsgeschäft wird das Wissen über die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden zum erfolgsentscheidenden Faktor. Für viele Hersteller ist heute schon das begleitende Dienstleistungsgeschäft ertragreicher als ihr angestammtes Produktgeschäft. Da weitere Ertragspotentiale insbesondere im Servicegeschäft und vor allem in der Kombination aus Produkt- und Dienstleistungsangebot, also dem Lösungsgeschäft, stecken, werden sich die Wertschöpfungsstrukturen weiterhin in Richtung Dienstleistung verschieben. Rein produktzentrierte Unternehmen werden es schwer haben, wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Zukunft spielt dort, wo der Kunde in den Mittelpunkt gerückt und die konkreten Angebote komplett auf dessen Erfordernisse ausgerichtet werden. Es ist klar, dass die fortschreitende Tertiarisierung der Industrieproduktion völlig neue Anforderungen an Unternehmen stellt. Um die in der hybriden Wertschöpfung notwendige Kundenorientierung zu erreichen ist ein vollständiges Umdenken nötig, und zwar über alle Hierarchieebenen, Funktionen und Abteilungen des Unternehmens hinweg. Die Qualifikation der Mitarbeiter muss angepasst werden, die betriebliche Organisation muss sich an die neuen Anforderungen einstellen, auch dahingehend, dass Produkt- und Prozessentwicklung frühzeitig zu verzahnen sind, um eine wahrlich integrierte Komplettlösung anbieten zu können. Dabei muss auch die Wirtschaftspolitik die richtigen Impulse geben: Die besonders in Deutschland verbreitete Technikverliebtheit und Konzentration der Produktion auf hochwertige Technikprodukte darf der Entwicklung hin zu größerer Dienstleistungsorientierung nicht im Wege stehen. Der Fokus politischer Rahmensetzung muss sich in Zukunft stärker von der herkömmlichen Technikförderung hin zur Förderung der Innovation und Entwicklung komplexer hybrider Produkte verschieben. Insgesamt ist wohl davon auszugehen, dass sich produktbezogene Dienstleistungen vom ungeliebten Pflichtprogramm bei der Fertigung von Sachgütern zum bedeutungsvollsten Bestandteil von Lösungspaketen wandeln werden. Produkt und Dienstleistung werden ihren Stellenwert tauschen, weil produktbezogene Dienstleistungen immer stärker zu einer eigenständigen Unternehmensstrategie werden. Das Produkt wird zu einem notwendigen, aber beileibe nicht wichtigsten Bestandteil eines für den Kunden maßgeschneiderten Nutzenpakets degradiert. Auf diese Weise können Unternehmen, die Sachgüter mit unterschiedlichen Dienstleistungsangeboten kombinieren, eine Vielzahl verschiedenster Kundenwünsche bedienen und sich auf diese Weise zum One-Stop-Service entwickeln, der alles aus einer Hand anbietet.

Kapitel 5

Industrialisierung der Servicewelt: Dienstleistungen am laufenden Band

Immer schon wurde es als ein Charakteristikum der Erstellung von Dienstleistungen angesehen, dass sie Produktivitätssteigerungen kaum zugänglich seien – ganz im Gegensatz zur Produktion von Sachgütern. Die Produktivität, also das Verhältnis der Produktionskosten einer Produkteinheit zu den Arbeitskosten, kann bei Produktionsunternehmen etwa durch technologische Fortschritte oder Investitionen in das physische Kapital drastisch gesteigert werden, wie dies beispielsweise deutsche Automobilerzeuger nach dem Zweiten Weltkrieg erlebt haben, indem sie Teile ihres Produktionsprozesses nach amerikanischem Vorbild1 rationalisierten. Als Folge dieser Maßnahmen konnten Autos mit Einsatz von weniger Arbeitskräften zu geringeren Kosten hergestellt werden. Eben diese Austauschmöglichkeit von menschlicher Arbeitskraft durch Investition in physisches Kapital war immer das Argument dafür, dass im Produktionssektor bedeutendere Produktivitätssteigerungen möglich seien als im Dienstleistungssektor, wo eine derartige Substitution nicht so einfach in Frage kommt. Viele Dienstleistungen sind arbeitsintensiv, zudem kann eine Reihe von Dienstleistungen nur im persönlichen Kontakt zwischen Dienstleister und Kunde erbracht werden, wodurch Rationalisierung schwer vorstellbar wird. Und wenn Versuche unternommen werden, Dienstleistungen gemäß dem Beispiel der Sachgüterproduktion zu industrialisieren, so wird selten der komplette Erbringungsprozess durch Maschinen abgelöst, sondern meistens erfolgt lediglich die Substitution einzelner Prozessschritte. (So mag im Call Center zwar die Anrufentgegennahme durch Systeme der Spracherkennung automatisiert erfolgen, danach spricht der Kunde aber in den meisten Fällen mit einem Angestellten aus Fleisch und Blut.) 1╇ Der Einzug von Taylorismus und Fordismus in die Produktionsstätten zielte auf eine optimierte Nutzung der menschlichen Arbeitskraft. Insbesondere in der Massenproduktion breiteten sich die „amerikanischen“ Produktionsmethoden aus: die Zergliederung der Arbeitsabläufe basierend auf Zeitstudien sowie eine umfassende Planung des Produktionsablaufes unter den Gesichtspunkten von Spezialisierung, Mechanisierung und Arbeitsteilung legten den Grundstein für die Fließbandproduktion. Auf dem Weg der amerikanischen Aufbauhilfe für Europa nach dem Zweiten Weltkrieg fanden diese Produktionsmethoden unter dem Schlagwort der „Amerikanisierung“ Eingang auch in deutsche Werkshallen: die Hilfeleistungen bestanden nicht nur aus finanzieller Unterstützung, sondern angestrebt wurde auch, mittels technischer Unterweisungs- und Schulungsmaßnahmen die Produktivität deutscher Industriebetriebe zu steigern (vgl. Hilger 2004, S.€170).

N. S. Stampfl, Die Zukunft der Dienstleistungsökonomie, DOI 10.1007/978-3-642-20689-4_5, ©Â€Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

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Die Spielräume für Produktivitätswachstum im Dienstleistungsbereich erscheinen daher äußerst begrenzt. Historisch gesehen entsprach die Zweiteilung der Wirtschaft in einen „progressiven“ Sektor, in dem die Produktivität wächst, und einen „stagnierenden“ Sektor mit konstanter Produktivität zweifellos der Wirklichkeit. Jedoch löst sich mit der immer weiteren Verbreitung der Informations- und Kommunikationstechnologien, die für viele Arten von Dienstleistungen Möglichkeiten der Automatisierung und somit Produktivitätssteigerung eröffnen, diese Klassifikation immer mehr auf und ein Unterschied in den Zuwachsraten der Produktivität ist heute – mit Ausnahme einiger Bereiche – nicht mehr erkennbar (vgl. Triplett und Bosworth 2003): Es stellt sich langsam der Erkenntnisgewinn ein, dass die Produktivität von Dienstleistungen sehr wohl beeinflussbar ist.2 Zudem steigt mit dem relativen Bedeutungsgewinn von Dienstleistungen in der Gesamtwirtschaft auch das Bestreben immer stärker an, aktiv Produktivitätsgewinne herbeizuführen. Dienstleister sehen sich mit verstärktem Kostendruck konfrontiert und orientieren sich daher zunehmend am industriellen Muster der Massenfertigung, um ihre Produktivität zu erhöhen. Sie machen immer stärker von den Mitteln der Standardisierung und Automatisierung Gebrauch, um ihre Kostensituation wettbewerbsfähig zu halten. In den letzten Jahren ließ sich beobachten, dass das Phänomen der Automatisierung im Dienstleistungsbereich an Dynamik gewonnen hat. Mittlerweile hat es vor allem im Bereich der Massendienstleistungen weite Verbreitung gefunden. So ist es zum Beispiel mittlerweile bei den meisten Fluglinien gang und gäbe, dass sämtliche Kommunikationsflüsse zwischen Kunde und Unternehmen – vom Ticketkauf bis zum Einchecken – elektronisch abgewickelt werden. Bevorzugt man einen persönlichen Service, ist man gezwungen, eine kostenpflichtige Telefonnummer zu wählen oder die Fluglinie zu wechseln. Seit den 1980er Jahren beeinflussen technologische Fortschritte, insbesondere im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien, in hohem Maße die Erbringung von Dienstleistungen. In vielen Bereichen der Dienstleistungswirtschaft ist der Einsatz moderner Technik kaum noch verzichtbar – man denke nur an die Veränderungen des Bankengeschäfts durch Geldautomaten oder die auf dem Internet beruhenden völlig neuen Geschäftsmodelle: Versteigerungsplattformen, Preisvergleichsdienste oder Soziale Netzwerke sind ohne Web undenkbar. Auch im 2╇ Der Ökonom William J. Baumol (1996), auf den die Unterscheidung der beiden durch ihre Produktivitätsunterschiede gekennzeichneten Sektoren einer Volkswirtschaft zurückgeht, erklärt die Unmöglichkeit der Produktivitätssteigerung mancher Dienstleistungen anhand eines eingängigen Beispiels: Die Aufführung eines Streichquartetts von Mozart dauert heute genauso lange und benötigt ebenso viele Musiker wie im späten 18. Jahrhundert als das Musikstück komponiert wurde. Wenngleich Baumol einräumt, dass diese Aktivität nur scheinbar keinerlei Produktivitätserhöhung zugänglich ist und dass bei näherer Betrachtung sehr wohl der technische Fortschritt wirksam werden kann: Soll die Aufführung nämlich in Frankfurt am Main stattfinden, dann dauert die Anreise aus Österreich heute einige wenige Stunden, zu Mozarts Zeiten allerdings mussten die Musiker eine mehrtägige, beschwerliche Reise auf sich nehmen. Auf den technischen Fortschritt ist es in diesem Fall also zurückzuführen, dass sich die Anzahl der notwendigen Arbeitsstunden zur Erfüllung der Leistung reduzierte, wodurch die Arbeitsproduktivität jedes einzelnen Musikers anstieg.

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Bereich der unternehmensbezogenen Dienstleistungen, die heute immensen Anteil am gesamtwirtschaftlichen Wachstum der Arbeitsproduktivität haben, wurde das Internet zu einem unverzichtbaren Faktor: Ein großer Teil der B-to-B-Dienste wird heute über das Internet abgewickelt oder Unternehmen schließen sich gar zu virtuellen Wertschöpfungsnetzwerken zusammen. Historisch kann beobachtet werden, dass regelrechte Industrialisierungswellen ganze Dienstleistungsbranchen (etwa Finanzdienstleistungen, Telekommunikation) durchlaufen haben. Dabei erfasst die Industrialisierung nicht sämtliche Prozesse gleichermaßen: transaktionsorientierte Tätigkeiten eignen sich besonders gut, automatisiert und standardisiert zu werden und werden daher von der Industrialisierungswelle zuerst erfasst. Dies impliziert, dass sich regional- und branchenspezifische Besonderheiten auf dem Weg der Industrialisierung des tertiären Sektors herausbilden werden. Geht man außerdem davon aus, dass die Dienstleistungsindustrialisierung vorrangig dort zum Tragen kommen wird, wo Produktivitätssteigerungen ohne gleichzeitige Qualitätseinbußen erreichbar sind, dann wird es zu einer weitgehenden Aufsplittung von Dienstleistungsprozessen kommen: Teilprozesse, die standardisierbar sind (z.€ B. Ticketkauf, Fahrplanauskunft, Kontostandsabfrage etc.), werden automatisiert werden, während solche, die nach einer individuellen Ansprache des und einer intensiven Interaktion mit dem Kunden verlangen, nicht Gegenstand der Industrialisierung sein werden. Logische Konsequenz dieser Aufspaltung des Dienstleistungsprozesses ist eine starke Polarisierung: der Automatisierung und unpersönlichen Leistungserstellung auf der einen Seite wird eine Individualisierung von Dienstleistungsaktivitäten auf der anderen Seite gegenüberstehen. Gleichzeitig ist jedoch zu beobachten, dass auch Dienstleistungen einer Industrialisierung zugeführt werden, deren Kern ehedem der persönliche Umgang mit Menschen war. Glaubte man bislang noch, dass Dienstleistungsbereiche, die den persönlichen Kontakt mit Menschen zum ureigenen Gegenstand haben, nicht automatisierbar seien, weil Maschinen keine Kinder betreuen, keine Wohnungen in Schuss halten oder keine alten und kranken Menschen pflegen könnten, so belehrt uns der Einzug von Robotern in eben diese Bereiche eines besseren. Auch wenn Roboter als Dienstleister noch eine Rarität sind, so sind im sozialen Bereich aber doch Rationalisierungsstrategien zu beobachten, die Strukturen und Abläufe verändern – und Qualitätseinbußen mit sich bringen: Dienstleistungsprozesse werden streng durchgetaktet, standardisiert und entpersonalisiert. Vor allem im Gesundheits- und Pflegebereich ist diese Entwicklung zu beobachten. So wird etwa im Rahmen der Pflegeversicherung der Begriff der Pflegebedürftigkeit von einer zeitlichen Berechnung der Verrichtungen des täglichen Lebens abgeleitet. Eine solche „Pflege im Minutentakt“ räumt für die Hilfestellungen beim Waschen, beim Essen usw. eine bestimmte Zeit ein, sieht aber keinerlei Platz für Gespräche, besondere Wünsche der Pflegebedürftigen oder einen Spaziergang vor. Auch der „Managed Care“-Ansatz zur Effizienzsteigerung im Gesundheitswesen sieht die Anwendung von Managementprinzipien in einem extrem personenkontaktintensiven Bereich vor. Erreicht werden soll vor allem eine bessere „Patientensteuerung“, um knappe Ressourcen wirtschaftlicher einzusetzen. Unter dem Schlagwort „E-Health“ firmiert schließ-

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lich jene Entwicklung, welche die Rationalisierungsgewinne durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien auch auf den Gesundheitssektor ausdehnen möchte: Die Qualität, der Zugang und die Wirksamkeit des Gesundheitswesens für alle soll beispielsweise durch die Einführung der elektronischen Gesundheitskarte oder durch verschiedene Anwendungsbereiche der Telemedizin (von der Informationsbereitstellung über das Internet, die online-Kommunikation zwischen Arzt und Patient bis hin zur Fernüberwachung von Vitalfunktionen eines Patienten durch den Arzt oder die Ferndiagnose über das Internet) gesteigert werden. Jedoch ist gleichzeitig ein gegenläufiger Trend zu mehr Individualisierung auszumachen. So etabliert sich etwa der Handlungsansatz des „Case Managements“ in der Sozialarbeit und im Gesundheitswesen zunehmend, um ein zielgerichtetes System von Hilfeleistungen zu organisieren, zu kontrollieren und auszuwerten, das am konkreten Unterstützungsbedarf des Betroffenen ausgerichtet ist und dementsprechend die Bereitstellung medizinischer oder sozialer Dienstleistungen koordiniert. Im Sozial- und Gesundheitsbereich sind außerdem eine Vielzahl individueller Integrations-, Lern- und Hilfeangebote vorzufinden. Industrialisierung unter Ausschaltung des persönlichen Kontakts zum Kunden geschieht auch dort, wo der Kunde „automatisiert“ wird. Exzellent zu beobachten ist diese Form der Rationalisierung etwa in Fast-Food Restaurants: Sobald Kunden das Restaurant betreten oder sich in die Drive-Through Warteschlange einreihen, werden sie in ein automatisiertes System eingegliedert, durch das sie gelotst werden und aus dem sie nach abgeschlossener Dienstleistungserbringung wieder „ausgeworfen“ werden. Die Dienstleistung Restaurantbesuch gleicht daher einer Fabrik, durch die die Kunden auf festgelegten Bahnen gleichsam auf Fließbändern durchgeschleust werden (vgl. Shelton 1993). Für durch den unberechenbaren Faktor Mensch programmierte Überraschungen, die bei kaum einer persönlichen Dienstleistung ausbleiben, wird in einer solchen „Dienstleistungsfabrik“ schlichtweg kein Raum gelassen. Nichtsdestotrotz sind dem Einsatz von Technik zur Rationalisierung von Dienstleistungen Grenzen gesetzt, die sich aus deren Natur selbst ableiten: Die meisten Dienstleistungen entstehen aus der Interaktion mit Kunden und folglich kann Dienstleistungsarbeit nicht funktionieren, ohne den Kunden in die Serviceerstellung einzubeziehen. Und eben dieser Umstand ist der Grund dafür, warum der Industrialisierung der Dienstleistungswirtschaft Schranken gesetzt sind. Der Kunde lässt sich nicht ohne weiteres in die betrieblichen Prozesse einbinden. Ein Beratungsgespräch in der Bank beispielsweise hält mehr Überraschungen bereit als die Produktion eines standardisierten Produkts, bei der der Fertigungsprozess in punkto Mengen, Zeit, Qualität und Kosten exakt durchgeplant werden kann und letzten Endes wie ein Uhrwerk abläuft. Eine solche Vorausplanung ist wegen des involvierten „Überraschungsfaktors Mensch“ bei Dienstleistungen nicht möglich. Obwohl Dienstleistungen heute immense Wachstumspotentiale beinhalten, spiegelt sich dies bisher nicht in den Investitionen für ihre Entwicklung und Umsetzung. Innovationsprozesse im Dienstleistungssektor sind weniger formalisiert als in der produzierenden Industrie. Zumeist entspringen neue Dienstleistungen informellen internen Prozessen oder sie entstehen im Rahmen der Durchführung eines kon-

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kreten Kundenauftrages, ohne dass die „Innovation“ als solche erkannt und daher generalisiert wird. In vielen Fällen wird das Rad also, wenn auch mit kleinen Abweichungen, aber doch immer wieder neu erfunden. Es fehlen geeignete Instrumente zur Planung der Entwicklung von Dienstleistungen. Nur in Ausnahmefällen existieren Beschreibungen dessen, was die Leistung beinhaltet, welche Prozesse und Ressourcen zu ihrer Erstellung benötigt werden. Zwar steht für Dienstleistungsunternehmen außer Zweifel, dass das Hervorbringen neuer Leistungen für den Geschäftserfolg unverzichtbar ist, welche konkreten Schritte dafür aber notwendig sind, ist kaum niedergelegt, geschweige denn in die strategischen und operativen Unternehmensprozesse integriert. Insbesondere vor dem Hintergrund des zunehmenden Wettbewerbs im Dienstleistungsbereich sind aber erste Anzeichen feststellbar, dass sich die Dienstleistungserstellung der systematischen Vorgehensweise bei der Fertigung von Produkten annähert und auf diese Weise Potentiale für Rationalisierung eröffnet werden. Faktoren wie verstärkte Deregulierung, der Eintritt neuer Marktteilnehmer, strategische Überkapazitäten oder eine steigende Marktsättigung zwingen Dienstleistungsbetriebe zu einer radikal veränderten Herangehensweise: Eine Differenzierung vom Wettbewerb gelingt nicht länger, indem sie sich in punkto Preis, Image oder Qualitätsvorteile gegenüber Konkurrenten ins günstige Licht setzen. Kunden lassen sich beinahe nur noch durch innovative Serviceangebote beeindrucken: Der Konkurrenz bleibt die entscheidende Nasenlänge voraus, wer fortwährend verbesserte und immer wieder neue Dienstleistungsangebote auf den Markt wirft und gleichzeitig die Kundenanforderungen nicht aus dem Auge verliert. Waren Dienstleistungen bislang durch „ad hoc“-Entwicklung und improvisierte, „handgemachte“ Umsetzung gekennzeichnet, so beginnen sie sich nun immer stärker zu professionalisieren. Zwar erscheint eine Industrialisierung von Dienstleistungen mit den Werkzeugen aus der Produktionswirtschaft (z.€B. Fließbandfertigung, Just-In-Time-Produktion) nicht zweckmäßig, sind Dienstleistungen jedoch durchaus einer gewissen Rationalisierung zugänglich: dies verlangt den Einsatz neuer, auf den serviceinhärenten Wesenskern der Interaktion mit Menschen abzielenden Instrumenten. Dienstleistungen müssen immer so gestaltet sein und können nur insofern „industrialisiert“ werden, als sie reaktionsfähig auf Unvorhergesehenes bleiben und den menschlichen Faktor einbeziehen. Service Engineering treibt die Dienstleistungsentwicklung nach industriellem Vorbild voran.╇ Die als Reaktion auf die Unzulänglichkeiten in der Dienstleistungsentwicklung entstandene Forschungsrichtung des Service Engineering3 schreibt sich die Maxime auf ihre Fahnen, die Entwicklung von Dienstleistungsideen zu 3╇ Neben dem „Service Engineering“ trifft man in der Literatur auch auf den Begriff des „Service Designs“. Dieses Konzept bezieht sich vorrangig auf die wahrnehmbaren Elemente einer Dienstleistung (z.€B. Farben, Klänge, Gerüche) an der Schnittstelle zum Kunden. Im anglo-amerikanischen Raum wird „Service Design“ allerdings umfassender interpretiert, da der Begriff „Design“ in diesen Ländern traditionell alle Aspekte des Entwurfs eines Produkts umfasst und infolgedessen meint „Service Design“ vor allem Prozesse und Methoden zur Entwicklung neuer Dienstleistungen.

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marktfähigen Leistungen habe einer Systematik analog der Produkt- und Softwareentwicklung zu folgen. Durch die Übertragung ingenieurwissenschaftlichen und softwaretechnischen Know Hows (z.€B. Einsatz standardisierter Vorgehensmodelle) auf die Dienstleistungsentwicklung sowie die Anwendung betriebswirtschaftlicher Konzepte (z.€B. Organisation als Projekt, Kosten-Nutzen-Analyse) soll deren Qualität und Effizienz erhöht werden. Aufgrund der spezifischen Eigenschaften von Dienstleistungen ist dies freilich immer eine Gratwanderung: Dienstleistungen sind keine physischen Objekte, sondern bestehen aus Aktivitäten und Interaktionen; für ihre Entwicklung kann daher nicht per se auf Konzepte, Methoden und Modelle aus dem Bereich der Produktentwicklung zurückgegriffen werden. Dienstleistungsentwicklung muss auf deren eigener Logik beruhen. Spezielle Herangehensweisen werden sich insbesondere bei jenen Dienstleistungen nicht vermeiden lassen, die intensiven Kundenkontakt beinhalten und bei denen folglich die Art und Weise des Umgangs mit dem Kunden für das Leistungsergebnis eine große Rolle spielen. Eine systematische Vorgehensweise soll ein Mittel gegen viele gescheiterte Dienstleistungsideen der Vergangenheit sein, die aus dem Grunde fehlschlugen, weil einzelne oder mehrere Entwicklungsschritte nicht oder unzureichend bearbeitet wurden. Je mehr Unternehmen in Zukunft dazu übergehen, Dienstleistungen ebenso systematisch zu entwickeln wie dies für Produkte selbstverständlich ist, desto mehr wird die Dienstleistungsentwicklung zur Querschnittsaufgabe: Das Marketing ist zuständig für die Aufnahme und Priorisierung von Kundenanforderungen sowie die Konzeption und Umsetzung zielgruppenspezifischer Vertriebsstrukturen; das Controlling überwacht und steuert die Einhaltung der geplanten Entwicklungskosten und des Entwicklungsfortschritts; schließlich sind Aufgaben der Qualitätssicherung, des Projektmanagements sowie einer strategischen Planung von Entwicklungsvorhaben etc. zu erledigen. Die Entwicklung von Dienstleistungen involviert also eine Reihe von Personen inner- und außerhalb des Unternehmens, weswegen der Wahl einer passenden Organisationsform größte Bedeutung zukommt: diese muss so beschaffen sein, dass sie die vorhandene Komplexität durch die gemeinsame Arbeit im Netzwerk und den Umgang mit einer Vielzahl von Schnittstellen handhaben kann. Die verschiedenen Organisationsalternativen – Schaffung einer eigenen Entwicklungseinheit, Erledigung der Aufgaben von bereits bestehenden Organisationseinheiten, Bildung von Projektteams, Outsourcing an einen externen Partner – haben jeweils ihre spezifischen Vor- und Nachteile. So erlaubt etwa die Schaffung einer eigenen Abteilung den spezifischen Aufbau von Expertise, sodass diese bei Bedarf abrufbar ist, hat aber aufgrund der sporadischen Natur der Entwicklungsarbeit unter Umständen mit Auslastungsproblemen zu kämpfen. Eine bessere Kapazitätsauslastung wird durch die Erledigung von Entwicklungsaufgaben durch bereits bestehende Abteilungen (beispielsweise Marketing, Vertrieb) erreicht, jedoch besteht bei dieser Organisationsform wiederum die Gefahr, dass die Dienstleistungsentwicklung nicht als Kernkompetenz, sondern bloß als eine Aufgabe unter vielen wahrgenommen wird und dann tendenziell zu kurz kommt. Soll die Entwicklungsaufgabe von zeitlich befristet tätigen Projektteams ausgeführt werden, können unter minimalen strukturellen Änderungen Mitarbeiter je nach Anforderungen der Aufgabe ausgewählt werden. Nachteilig hierbei ist jedoch, dass

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nach Beendigung des Projekts und Rückkehr der Projektmitarbeiter zu ihren angestammten Aufgaben die Expertise, welche im Laufe der Projektlaufzeit aufgebaut wurde, wieder verlorengeht. Wenn überhaupt kein Know How zur Dienstleistungsentwicklung im Unternehmen vorhanden ist oder dieses nicht als Kernkompetenz betrachtet wird, empfiehlt sich die Zusammenarbeit mit einem externen Partner. Schwierigkeiten ergeben sich hier allerdings oftmals schon bei der Suche eines geeigneten Partners und auch die Integration extern entwickelter Dienstleistungskonzepte in die eigene Unternehmenswelt ist nicht ohne Mühe zu bewerkstelligen (vgl. Fähnrich und Meiren 2007, S.€11€f.). Wie auch immer die Entscheidung über die Organisationsform ausfällt, die Aufgaben bleiben dieselben: eine systematische Dienstleistungsentwicklung hat Prozesse und Ressourcen zu planen sowie Leistungsbeschreibungen zu erstellen. Es soll größtmögliche Transparenz bei der Leistungserstellung erreicht werden, um die Effizienz zu erhöhen: Aktivitäten ohne Mehrwert müssen eliminiert, Medienbrüche abgeschafft und Schnittstellen reibungsfrei gestaltet werden. Es gilt Entscheidungen hinsichtlich Auswahl und Qualifizierung von Arbeitskräften, der benötigten Materialien sowie der unterstützenden Informations- und Kommunikationstechnologie zu treffen. Schließlich ist die Dienstleistung in Schriftform zu beschreiben, insbesondere was sie beinhaltet und welches Ergebnis sie erzielen soll. Zudem empfiehlt es sich, Qualitätsstandards zu definieren. Der erhöhte Wettbewerbsdruck und die Tatsache, dass Dienstleistungen nicht länger bloß als Draufgabe zu einem Produkt angeboten werden, sondern selbst mehr in den Mittelpunkt drängen, wird dafür sorgen, dass sich solche strukturierten Methoden der Dienstleistungsentwicklung immer mehr durchsetzen werden. Zwar werden sie auch heute schon vereinzelt angewandt, doch sind die Methoden heute noch weitgehend Insellösungen ohne nahtlose Verbindungen und auch eine integrierte Softwareunterstützung existiert noch nicht, wie dies etwa im Bereich der Produktentwicklung mit Computer-Aided Design (CAD) oder im Bereich der Softwareentwicklung mit Computer-Aided Software Engineering (CASE) gang und gäbe ist. Noch machen sich lediglich technik- und wissensintensive Dienstleistungen die Potentiale des Service Engineering zunutze, während traditionelle Branchen wie Hotelgewerbe, Reinigungsdienste etc. eine systematische Vorgehensweise bei Entwicklung und Erstellung der Leistungen kaum aufweisen. Die Disziplin des Service Engineering ist jedoch noch relativ jung; je weiter die Erkenntnisse über die Dienstleistungsproduktion nach industriellem Vorbild reifen, desto stärker wird die Industrialisierung in sämtliche Dienstleistungsbereiche einziehen. Eine systematische Herangehensweise ist sicherlich dort zu verorten, wo automatisierte Dienstleistungsprozesse den Kunden zur Selbstbedienung zwingen. Immer öfter kann beobachtet werden, dass Dienstleistung nichts mehr mit „bedient werden“ zu tun hat, sondern dass sich der Kunde selbst hilft. Dies geht in Teilbereichen so weit, dass der Kunde sogar in die Entwicklungstätigkeiten des Unternehmens miteinbezogen wird. Nicht unbedingt muss dies zum Nachteil des Kunden sein, viele wünschen die aktive Teilnahme am Dienstleistungserstellungsprozess. Ob man aber nun wirklich nicht mehr von der Dienstleis-

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tungsgesellschaft als vielmehr von der Selbstbedienungsgesellschaft sprechen sollte? Exakt das Gegenteil von Selbstbedienung finden wir dort, wo Serviceroboter zu Dienstleistern werden. Im Industriebereich stehen sie schon lange am Fließband und nehmen Menschen die Arbeit ab. Immer mehr werden Roboter auch in den Servicebereich vordringen. Mit weiter voranschreitendem technischem Fortschritt werden sie auch den im Servicebereich komplexen Anforderungen mehr und mehr gerecht werden. Viele Menschen werden sich jedoch mit einer solch weitreichenden Automatisierung von Dienstleistungen nicht anfreunden. Je weiter die Industrialisierung im Servicebereich fortschreitet, desto mehr werden Dienstleister gezwungen sein, sich über den richtigen Ausgleich zwischen Kosteneinsparung und Erfüllung von Kundenwünschen Gedanken zu machen. Zwar finden sich auch viele Kunden, die die zunehmend technikvermittelte Leistungserbringung als angenehm empfinden, andere wird man ohne persönlichen Kontakt jedoch verlieren. Dienstleister werden sehr genau abwägen müssen, wo kostengünstige Selbstbedienung ausreicht und wo man teurere persönliche Dienste einsetzt. Die Tendenz dazu, dass man den Kunden mit dem Automaten alleine lässt, führt somit zu einem Gegentrend: es entstehen viele höherwertige Dienstleistungen, die beraten, vermitteln oder schlicht den persönlichen Kontakt wieder herstellen. Am aus dem Fertigungsbereich entlehnten Prinzip der Modularisierung lässt sich erkennen, dass Standardisierung nicht notwendigerweise bedeutet, die Kundenwünsche unberücksichtigt zu lassen und alle Kunden mit demselben Einheitsbrei abzufertigen. Werden Dienstleistungen aus einzelnen Modulen zusammengesetzt, gelingt es, ein scheinbares Paradoxon zu überkommen: Bei höchstmöglicher Standardisierung kann dem Kunden ein individuelles Paket geschnürt werden. Dies wird überhaupt die Herausforderung in Zeiten der zunehmenden Industrialisierung von Dienstleistungen sein: Angesichts der Rationalisierung, um Kosten zu sparen, verlangt der Kunde eine Leistung, die eine Antwort auf seine spezifischen Probleme gibt. Wer diese Gratwanderung bewerkstelligt, hat im Wettbewerb die Nase eine entscheidende Länge voraus.

5.1  D  er Kunde wird zum Mitarbeiter: Automatisierung als Grundstein der Selbstbedienungsgesellschaft Es gibt nur eine Ausflucht vor der Arbeit: Andere für sich arbeiten zu lassen. Immanuel Kant, deutscher Philosoph, 1724–1804

Den Kunden in den Erstellungsprozess von Dienstleistungen miteinzubeziehen, ist zu einem bestimmten Grad eine unerlässliche Bedingung. Man denke nur an personenbezogene Dienstleistungen, wie zum Beispiel Beratungs- oder Schulungsleistungen, touristische oder medizinische Dienste, die als interaktive und dynamische Prozesse unmittelbar am Kunden vollbracht und daher überhaupt nicht ohne sein

5.1 Der Kunde wird zum Mitarbeiter

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Zutun erstellt werden können. Medizinische Leistungen werden nicht ohne Untersuchungen auskommen und beim Friseurbesuch muss der Kunde stillsitzen und seinen Kopf hinhalten. Ohne Kunde kommt keine Dienstleistung zustande: Er ist in einzelne Schritte der Leistungserstellung direkt involviert und nimmt Einfluss auf deren Verlauf – und somit auch auf den Erfolg oder Nichterfolg der Dienstleistung. Dabei kann die Intensität und Art der Mitwirkung sehr unterschiedlich sein: von der bloßen Anwesenheit über die Informationsübermittlung bis hin zur Koproduktion ist jede Form der Beteiligung denkbar. So wird bei vielen Dienstleistungen der Unterhaltungsindustrie ein geringer Grad der Mitwirkung vorausgesetzt: der Kunde muss lediglich physisch anwesend sein, die Leistung wird von den Serviceangestellten selbständig erbracht. Bei der Kinovorführung wird vom Kunden nicht mehr erwartet, als dass er im Kinosaal sitzt. In etwas stärkerem Ausmaß erfolgt die Mitwirkung, wenn der Dienstleistungsprozess davon abhängt, dass der Kunde Informationen bereitstellt. Der Steuerberater kann etwa erst tätig werden, sobald der Kunde die notwendigen Unterlagen zur Verfügung gestellt hat. Der höchste Grad der Mitwirkung ist gegeben, wenn Kunden quasi als Mitarbeiter des Dienstleisters tätig werden und Mühe, Zeit oder andere Ressourcen einsetzen, um die Leistung gemeinschaftlich mit dem Dienstleister zu produzieren. Eine derartig intensive Mitwirkung an der Dienstleistungserstellung schmiedet eine Partnerschaft zwischen Kunde und Anbieter. Zwischen ihnen findet intensiver Informationsaustausch statt, um den Bedarf für die Dienstleistung einzuschätzen und den Prozess der Erbringung an die jeweiligen Wünsche des Kunden anzupassen. Und schließlich erstellt der Kunde einen Teil der oder die gesamte Leistung eigenständig. Ist der Kunde derart intensiv an der Dienstleistungserbringung beteiligt, ist klarerweise auch sein Einfluss auf das Resultat der Serviceproduktion am größten. Der Fitnessberater etwa kann seine Aufgabe nur dann zufriedenstellend erledigen, wenn sein Kunde auf dem Laufband auch die nötigen Kilometer abspult und sich an den vereinbarten Ernährungsplan hält. Der Kunde spielt im Dienstleistungsprozess also eine recht komplexe Rolle, indem er nicht nur konsumiert, sondern selbst eine Komponente der Produktion und Lieferung der Leistung darstellt. Weit verbreitet in der Servicewelt ist allerdings noch eine Sichtweise auf Leistungserstellung, die aus der Sphäre der Herstellung materieller Güter herrührt. Produktive Ressourcen werden hierbei einzig und allein innerhalb des Unternehmens verortet, der Kunde steht außerhalb des Unternehmens – allenfalls über die Marktforschung finden seine Wünsche und Anforderungen Eingang in den Produktionsprozess. In der Güterproduktion ist es durchaus denkbar – und in vielen Branchen auch üblich –, dass der Kunde lediglich mittelbar über das gekaufte Produkt auf das Unternehmen trifft. Demgegenüber wird der Kunde bei der Erstellung von Dienstleistungen selbst zur Ressource. Besonders die über das notwendige Maß hinaus erfolgende Integration von Kunden in den „Produktionsprozess“ von Dienstleistungen legt daher nahe, dass Unternehmen ihre Sichtweise auf produktive Ressourcen über die traditionellen Grenzen hinaus erweitern müssen, um den Kunden in seiner Funktion als Mitwirkenden, nicht bloß als Empfänger von Leistungen einzuschließen.

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In vielen Dienstleistungsbereichen ist schon lange eine Tendenz zu immer stärkerer Beteiligung des Kunden am Leistungserstellungsprozess erkennbar, bis hin zur kompletten Eigenerstellung der Leistung: das Dienstleistungsunternehmen zieht sich aus verschiedenen Schritten des Leistungserbringungsprozesses gänzlich zurück und der Kunde erledigt diese eigenständig. Immer zahlreicher werden die Beispiele, in denen der Kunde Aufgaben ausführt, die ehedem Mitarbeiter des Dienstleistungsunternehmens für ihn vollbracht haben: angefangen bei Supermärkten, in denen der Kunde die benötigten Waren selbst in den Einkaufswagen legt und zur Kasse schiebt, über Friseure mit ihrem Cut & Go-Prinzip, wo der Kunde nach dem Haarschnitt selbst zum Fön greift, bis hin zu Tankstellen mit Zapfsäulen zum Selbsttanken. Auslöser dieser Entwicklung zum Do-It-Yourself waren ursprünglich Strategien zur Kosteneinsparung: Kunden führen einzelne Funktionen selbst aus und befreien hierdurch den Serviceanbieter von einem Teil seiner Arbeitslast. Insbesondere in arbeitsintensiven Dienstleistungsbereichen, in denen die Kosten schneller steigen als die Produktivität, scheint die Einführung von Elementen der Selbstbedienung oft der einzig gangbare Weg, um die Marktfähigkeit solcher Dienstleistungen aufrecht zu erhalten. Mit der Eröffnung des ersten Supermarkts im Jahre 1916 in den USA4 hatte das Prinzip der Selbstbedienung seine Geburtsstunde. In Deutschland hielt Selbstbedienung – zunächst zögerlich – in den 1950er Jahren Einzug im Lebensmitteleinzelhandel. In den 1970er Jahren wurden Kunden dann auch in anderen Branchen verstärkt zur Eigenarbeit gerufen (z.€B. Fast-Food-Ketten, Möbel- und Baumärkte). In jüngerer Zeit schließlich eröffnet der technische Fortschritt weitere Möglichkeiten zur Einführung von Selbstbedienung und Potentiale zu massiven Kosteneinsparungen. Vor allem technisch ausgefeiltere Automaten sowie Internetanwendungen ersetzen zunehmend den persönlichen Kontakt zwischen Dienstleistungsanbieter und Kunde. Durch die moderne Technik vermittelt entstehen vielfältige Möglichkeiten, Aufgaben und Funktionen, die ehedem Teil der durch den Dienstleister erbrachten Leistungen waren, auf den Kunden abzuwälzen. Die Interaktivität der Informations- und Kommunikationstechnologien ist die notwendige Grundlage dafür, herkömmliche Bedienung in Selbstbedienung umzuwandeln und somit Konsumenten zu Produzenten ihrer eigenen Dienstleistung zu machen. Die moderne Technik integriert die Arbeitskraft des Konsumenten in den Erstellungsprozess der Dienstleistung: Grenzen verwischen, nämlich 4╇ Der Lebensmittelhändler Clarence Saunders eröffnete 1916 seinen Selbstbedienungsladen namens Piggly Wiggly in Memphis, Tennessee, USA. Seine Ideen hatten enormen Einfluss auf die Entwicklung des modernen Supermarkts, waren zu seiner Zeit aber eine Revolution: Kunden sollten fertig abgepackte Produkte selbst den offenen Regalen entnehmen, Verkäufer suchte man vergeblich, einziger Kontakt zu Mitarbeitern fand an den Kassen statt. Der Laden wies die charakteristischen Drehkreuze zur Regulierung der Kundenströme auf und stellte Einkaufskörbe zur Verfügung. Clarence Saunders überließ auch die Anordnung der Waren in den Regalen nicht dem Zufall: sie sollten so im Laden platziert werden, dass der Kunde möglichst alle Produkte passieren musste. Clarence Saunders’ Konzept des „Self-Serving Store“ wurde 1917 patentiert (Mayo und Nohria 2005, S.€58€ff.).

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jene zwischen Produktion und Konsum, bezahlter Arbeit und unbezahlter Eigenarbeit. „Die Automationswelle im Dienstleistungssektor lässt sich also geradezu als eine Umverlagerung der Arbeit von der Produktion in den Konsum, von dem Spezialisten auf die Allgemeinheit, von der Bezahlung in die Selbstbeteiligung begreifen“ (Beck 1986, S.€352). Gerade das Internet gleicht einem gigantischen Selbstbedienungsladen: Über die Verfügbarmachung von Information hinaus nutzen Unternehmen das Internet, um elektronische Dienstleistungen bereit zu stellen, die von Kunden und Interessenten eigenständig und zeitunabhängig in Anspruch genommen werden können. Solche internetbasierten Dienstleistungen sind von Unternehmen extrem einfach und kostengünstig zu produzieren, eignen sich allerdings nicht für jede Art von Aufgabenstellung: die Verrichtungen müssen digitalisierbar sein, sollten häufig nachgefragt werden und dürfen nur so komplex sein, dass ein Webbrowser sie vernünftig handhaben kann. Eine schier unermessliche Zahl solcher Dienstleistungen kommt seit Verbreitung des Internets ohne persönlichen Kontakt zwischen Servicemitarbeiter und Kunde aus: Web-Shops und internetbasierte Kundenplattformen ersetzen zunehmend Ladengeschäfte und Call Center. Produktinformationen abzufragen und Waren zu bestellen, Liefertermine zu erfragen, eine Fracht zu verfolgen, Reisen zu buchen, Zählerstände dem Energieversorger zu übermitteln, einen Tarifwechsel beim Mobilfunkbetreiber vorzunehmen – um all dies zu erledigen, braucht man schon lange nicht mehr zum Telefonhörer zu greifen oder sich gar auf den Weg hinaus aus den eigenen vier Wänden zu machen. Diese Beispiele sind nur eine winzige Auswahl der heute im Netz verfügbaren Services. Tatsächlich gehören eine Vielzahl elektronischer Dienstleistungen für die meisten Menschen heute wie selbstverständlich zum Alltag; wir nutzen sie fortwährend und immer mehr über verschiedene Geräte – vom Mobiltelefon bis zum Personalcomputer – an jedem beliebigen Ort. „Für die Einführung des Selbstbedienungsladens zu Beginn des 20. Jahrhunderts genügte ein Drehkreuz am Ladeneingang als Technologie“ (Grün und Brunner 2002, S.€ 52). Seit der Installierung des Drehkreuzes hat die technische Entwicklung Riesenfortschritte gemacht, was auch in der Herausbildung neuer Formen der Selbstbedienung ihren Niederschlag gefunden hat. Gerade mit dem Internet und seiner Möglichkeit, Dinge schnell und flexibel zu erledigen, hat sich ein neues Verständnis von Selbstbedienung in den Köpfen der Menschen festgesetzt. Menschen stehen unter dem steten Druck Zeit zu sparen, immer mehr in immer kürzerer Zeit zu erledigen. Dabei kommt das Internet gerade recht und man nimmt die zu leistende „Eigenarbeit“ gerne in Kauf. „Sich bedienen zu lassen“ wird gerne ersetzt durch ein „Do-It-Yourself“, wenn es Zeit spart, kostengünstiger ist oder zu einem Informationsvorsprung verhilft. Auf dem Weg in die Selbstbedienungsgesellschaft.╇ Der englische Sozialwissenschaftler Jonathan Gershuny (1978) sah schon Ende der 1970er Jahre die Ausbreitung der Selbstbedienung als so immens an, dass er es für angebracht hielt, die postindustrielle Gesellschaft nicht als Dienstleistungsökonomie, sondern vielmehr als „Selbstbedienungswirtschaft“ („self-service economy“) zu charakterisieren.

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Gershuny hat nachgewiesen, dass direkte persönliche Dienste historisch rückläufig sind und ihr Anteil am Gesamtkonsum deutlich gesunken ist. Sie werden zunehmend substituiert durch Eigenarbeit in den Haushalten, die zu diesem Zweck zunehmend industriell gefertigte Güter anschaffen, die dann vom Endkonsumenten eingesetzt werden, um Dienstleistungen für sich selbst zu produzieren. Als wichtigste Beispiele nennt Gershuny Haushaltsgeräte, Fernsehen und Rundfunk sowie den Privatverkehr. So erübrigt sich etwa der Gang zur Wäscherei mit der Anschaffung einer Waschmaschine, Theaterkarten weichen dem Fernsehprogramm und der Individualverkehr verdrängt öffentliche Verkehrsmittel. Gershunys zentrales Argument ist also, dass sich die Erstellung von Dienstleistungen für den Endverbraucher vom Markt in die privaten Haushalte verlagert hat. Ob Gershuny mit seiner These von der Selbstbedienungsökonomie Recht behält, soll dahingestellt bleiben. So viel ist aber sicher: Was im einzelnen Haushalt begann – die Automatisierung persönlicher Dienstleistungen durch elektrische Geräte – ist heute auf breiter Front sichtbar. Mit dem technischen Fortschritt treten wir beim Dienstleistungskonsum immer seltener Servicemitarbeitern entgegen, sondern finden uns immer öfter andauernd leistungsfähigeren und vielseitigeren Automaten gegenüber. In eine gänzlich neue Dimension der Selbstbedienungswirtschaft befördert uns schließlich die rasante Verbreitung des Internets. Dass Selbstbedienung immer selbstverständlicher wird, hat aber neben den erweiterten technischen Möglichkeiten noch einen anderen Grund: Selbstbedienung hat den Schein des schlechten Services abgelegt und stark an Akzeptanz gewonnen. Die Einführung von Selbstbedienung ist nicht länger allein getrieben durch die Ziele der Prozessverschlankung und Kosteneinsparung, sondern die Herbeiführung einer höheren Servicequalität. Aus verschiedensten Gründen verlangen Kunden heute selbst die Einräumung von Möglichkeiten zur Selbstbedienung, ziehen diese in vielen Fällen dem persönlichen Service vor: man ist nicht an Öffnungszeiten gebunden, sondern kann den Service flexibel rund um die Uhr nutzen; oftmals ergibt sich eine Zeitersparnis, da gewisse Dienste von zu Hause über das Internet erledigt werden können und Warteschlangen vor Automaten nur in Ausnahmefällen anzutreffen sind. Viele Kunden schätzen auch die mit Erledigungen im Internet verbundene Anonymität. Und oftmals fällt die Reisebuchung, der Einkauf oder das Bankgeschäft schlichtweg unkomplizierter, schneller und bequemer aus: Transaktionen können nahtlos ausgeführt werden, ohne zum Telefonhörer greifen oder in einem persönlichen Gespräch das Anliegen erst erklären zu müssen, kein Ansprechpartner braucht ausfindig gemacht, keine Kontaktadresse, keine Telefonnummer gesucht werden und es besteht keine Gefahr wegen Unzuständigkeit weiterverwiesen zu werden oder eine gefühlte Ewigkeit Musik in der Telefonschleife lauschen zu müssen. Finanzdienstleistungen gehören in punkto Selbstbedienung durch Automatisierung zu den Vorreitern. Die Bargeldabhebung am Bankautomaten zählt zu den frühen Erfolgsgeschichten der Selbstbedienung durch Automaten. Im Laufe der Zeit wurden die am Automaten durchführbaren möglichen Banktransaktionen ständig erweitert: Neben dem Abheben von Bargeld ist es heute auch möglich, den Kontostand abzufragen, Kontoauszüge zu drucken und Bargeld einzuzahlen. Zudem bietet heute beinahe jede Bank Internet-Banking an: Banken delegieren hierbei die Ab-

5.1 Der Kunde wird zum Mitarbeiter

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wicklung der Transaktionsprozesse, welche sie früher selbst ausgeführt haben, an ihre Kunden. Kontoverwaltung, Zahlungsabwicklung und sonstige Bankgeschäfte übernimmt damit der Kunde in Eigenregie, ohne jemals eine Bankfiliale zu betreten. Auch in der Touristikbranche sind heute etliche und vielfältige Leistungen durch Selbstbedienung umgesetzt, die früher im persönlichen Kontakt zwischen Dienstleistungsmitarbeiter und Kunde ausgeführt wurden. Check-In-Automaten auf Flughäfen sind bereits eine Selbstverständlichkeit; zunehmend finden sich diese Automaten auch mit der Möglichkeit zur Gepäckaufgabe und der Reisepassprüfung bei internationalen Reisen. Langes Warten vor dem Check-In-Schalter gehört damit der Vergangenheit an. Dies erhöht die Kundenzufriedenheit und hilft gleichzeitig den Fluglinien ihre Kosten durch Personaleinsparungen in Grenzen zu halten. Auch hier ist zu beobachten, dass viele dieser Leistungen mehr und mehr auch über das Internet zu beziehen sind: Das Einchecken über das Netz ist schon lange möglich, nur das Gepäck muss dann noch persönlich am Flughafen versorgt werden. Die Flugindustrie macht vor, wohin die Selbstbedienungsreise der Zukunft geht: Die Zukunft der Selbstbedienung wird nicht darin bestehen, möglichst viele Automaten – einen hier und einen anderen dort – aufzustellen, um an möglichst vielen Stellen punktuell Selbstbedienungsmöglichkeiten anzubieten, es wird vielmehr darauf ankommen, Selbstbedienungslösungen in einen breiten Kontext einzupassen. Am Beispiel der Flugindustrie bedeutet das: Die Möglichkeit der Selbstbedienung soll dem Passagier nicht nur punktuell mehr Bequemlichkeit verschaffen – also etwa die Wartezeit am Flughafen verkürzen –, sondern soll ihn auf seiner gesamten Reise begleiten. Automaten oder ein Internetangebot zur Inanspruchnahme bestimmter Leistungen werden dann etwa auch in Hotels, bei Autovermietungen oder in Messehallen bereitstehen. Auf vielen Bahnhöfen auf Strecken in Richtung Flughafen ist es zum Beispiel schon möglich einzuchecken und Gepäck aufzugeben. Neue Technologien führen zur weiteren Verbreitung der Selbstbedienung.╇ Geldautomaten im Bankenbereich und Check-In-Automaten auf Flughäfen sind mittlerweile schon zur Selbstverständlichkeit geworden. Auch an Tankstellen oder beim Fahrkartenkauf haben wir uns daran gewöhnt, mit Computerstationen zu kommunizieren, die einstmals menschliche Servicekräfte ersetzen. Die vielfältigen Vorteile von Selbstbedienungsterminals werden dazu führen, dass diese Art der Dienstleistungserbringung weiter auf dem Vormarsch bleibt. Den Vorteilen auf Seite der Kunden (zeitlich unbegrenztes Angebot, verkürzte Transaktionszeiten etc.) stehen auch auf Seite der Dienstleistungsunternehmen nennenswerte Vorteile gegenüber: Diese können durch die Befreiung von Mitarbeitern von Standardaufgaben mehr Kapazitäten zur Bearbeitung komplizierter und spezieller Fälle abstellen, gleichzeitig lassen sich durch die Aufstellung mehrerer Terminals die Servicekapazität ausweiten und die Anzahl der Transaktionen erhöhen. Insgesamt steigen dadurch Effizienz und Produktivität. Zudem garantiert die Dienstleistungserbringung über das Selbstbedienungsterminal eine konstante Servicequalität. Weitere Verbreitung werden daher zukünftig Informationsanzeigeterminals, Terminals zur Besucherregistrierung und Sicherheitsüberprüfung, Check-In/Check-Out-Terminals in Bibliotheken sowie in Hotels finden. Dem Gast wird hierbei ein nahtloser Übergang von der

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Lobby in sein Zimmer ermöglicht, indem er über ein mehrsprachiges Terminal ein Zimmer auswählen und sofort den Zimmerschlüssel vom Automaten in Empfang nehmen kann. Um den Check-Out-Vorgang zu beschleunigen, kann der Hotelgast auch gleich seine Zahlungsinformationen eingeben sowie gegebenenfalls Angaben zur Beteiligung an einem Treueprogramm machen. Beim Check-Out wird dann nur noch die Zahlung getätigt und das Terminal spuckt automatisch die Rechnung aus. Auch die öffentliche Verwaltung springt auf den Trend zu technikgestützter Selbstbedienung auf und bietet Bürgern vermehrt die Möglichkeit, ihre Belange an Service-Terminals zu erledigen ohne vor Amtszimmern in der Schlange stehen zu müssen. Insbesondere der durch die neuen Personalausweise5 mögliche elektronische Identitätsausweis erschließt viele neue Einsatzbereiche für Selbstbedienung im kommunalen E-Government. So bieten sich insbesondere Vorgänge des Massengeschäfts aus den Bürgerämtern für eine solche Art der Erledigung an: An- oder Ummeldung des Wohnsitzes, die Erteilung von Melde- und Aufenthaltsbescheinigungen, die Beantragung eines Anwohnerparkausweises und dergleichen mehr. In der Kommunalverwaltung wird die Umstellung auf Selbstbedienung vor allem durch die dadurch möglichen Rationalisierungspotentiale getrieben: Angesichts der chronisch klammen Budgetsituation sowie den in den nächsten Jahren auf die öffentliche Verwaltung zukommenden Personalengpässe aufgrund des hohen Durchschnittsalters der Beschäftigten, welche aller Voraussicht nach nicht vollständig nachbesetzt werden, sind Kosteneinsparungen willkommen. Selbstbedienung wird für den Nutzer immer flexibler. War man bislang noch an stationäre Automaten zur Ausführung der jeweiligen Leistungen gebunden, so stehen uns die Dienstleistungen mit der Ausbreitung mobiler Technologien zukünftig auf Schritt und Tritt zur Verfügung. Immer mehr werden Mobiltelefone zum Selbstbedienungskanal. Beispielsweise arbeiten einige Fluglinien schon auf breiter Basis mit der Bordkarte für Mobiltelefone, die Passagiere dazu befähigt, selbständig einzuchecken: Ein Barcode auf dem Telefon-Display braucht vom Passagier nur in Sichtkontakt mit dem Lesegerät gebracht werden, das die Drehkreuze zum Flugzeug öffnet. Auch Supermärkte gehen den Weg übers Mobiltelefon, um ihren Kunden zusätzliche Services zu bieten. So könnten Kunden künftig ihr Mobiltelefon etwa als Barcode-Scanner benutzen, um Produktinformationen abzurufen oder das Gerät zur Bezahlung per Funk einsetzen. Auch das Internet hält weitere Möglichkeiten bereit, weitere Arbeitsschritte dem Kunden in Selbstbedienung zu überantworten. Ein großer Teil von Kundenanfragen trifft heute noch über das Telefon ein. Je stärker die Käufer ins Netz abwandern und je mehr Information online abrufbar ist, desto stärker wird sich auch der Kundendialog ins Internet verlagern. Dynamische FAQs und virtuelle Berater werden dazu beitragen, dass in Zukunft mehr Kundenanfragen abschließend beantwortet werden können, ohne dass sich jemals ein Servicemitarbeiter einschalten muss. Diese Auf dem Chip auf den ab November 2010 in Deutschland ausgegebenen Personalausweisen sind Daten wie Name, Adresse und Geburtsdatum gespeichert, die mit einem Zusatzgerät und einer Geheimnummer (PIN) ausgelesen werden und somit der Authentisierung im elektronischen Geschäftsverkehr dienen können.

5╇

5.1 Der Kunde wird zum Mitarbeiter

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haben somit mehr Kapazitäten frei für schwierigere Fälle und solche, bei denen der persönliche Kontakt einen echten Mehrwert bringt. Damit die Servicemitarbeiter sich voll und ganz auf ihren neuen Aufgabenschwerpunkt fokussieren können, ist eine genaue Prüfung der Inhalte von Anfragen nötig, um Standardanfragen von komplizierten Fällen automatisch trennen und letztere einem Servicemitarbeiter zur persönlichen Erledigung zuleiten zu können. Es muss außerdem gewährleistet werden, dass Kundendaten einschließlich einer Historie des Kundenkontakts an einer zentralen Stelle zusammengeführt werden, wo sämtliche Kundenberater zugreifen können, um stets ein gesamtes Bild über den jeweiligen Kunden zu erhalten. Auch computergestützte Sprachdialogsysteme werden sich mit zunehmender technischer Leistungsfähigkeit weiter verbreiten und den persönlichen Kontakt im Zuge der Dienstleistungserbringung durch eine technikvermittelte Interaktion ersetzen. Insbesondere Call Center setzen auf die Sprachautomatisierung, um sich einer großen Menge repetitiver, einfacher Aufgaben zu entledigen und dafür Zeit für Spezialangelegenheiten zu gewinnen. Die Sprachsysteme können erste Informationen vom Anrufer einholen und bei einfachen Anfragen abschließend Auskunft erteilen oder aber den Anrufer an einen Call-Center-Agenten weitervermitteln. Bei solchen Systemen besteht noch viel Raum für Weiterentwicklung, um für den Anrufer komfortabler bedienbar zu sein: Statt zeitaufwendig Entscheidungsbäume zu durchlaufen und die Optionen durch entsprechenden Tastendruck zu wählen, ist es nur eine Frage der Zeit bis es möglich sein wird, weitgehend frei mit dem System zu sprechen. Mit der ansteigenden technischen Ausgereiftheit der Sprachdialogsysteme werden die Erkennungsgenauigkeiten zunehmen, Dialoge schneller durchlaufen werden, das System wird eigenständig erfassen, an welchen Stellen Hilfestellungen vonnöten sind. All diese Verbesserungen führen dazu, dass eine echte rund-um-dieUhr-Verfügbarkeit bestimmter Dienstleistungen erreicht wird und sich Unternehmen von Standardprozessen freischaufeln können. Sprachcomputer werden daher künftig in vielen Bereichen neben oder zur Unterstützung von Call Centern Eingang in den Kundenservice finden. Supermärkte des Lebensmitteleinzelhandels haben das Prinzip der Selbstbedienung einst ins Leben gerufen, populär gemacht und seine Möglichkeiten immer an der Grenze der technischen Möglichkeiten ausgereizt. Auch heute bilden die modernen Supermärkte die Speerspitze, wenn es darum geht, immer mehr Prozessschritte in Selbstbedienung umzuwandeln und Schritt für Schritt alle menschlichen Servicemitarbeiter aus dem Laden zu verdrängen. Zwar wird der Checkout- und Bezahlvorgang bislang in den meisten Supermärkten weiterhin von Ladenmitarbeitern durchgeführt, doch dies könnte schon bald ein Ende haben: Seit geraumer Zeit wird mit Einrichtungen zum Self-Checkout experimentiert und vereinzelt haben Supermärkte die Selbstbedienung beim letzten Schritt des Einkaufs auch schon eingeführt: Der Kunde scannt seine Waren selbst ein, begleicht die Rechnung und verlässt den Laden, ohne jeglichen Kontakt zu Angestellten gehabt zu haben. Manche Verfahren ersparen sogar den Scanvorgang: die Funketiketten der Waren im Einkaufswagen werden an der dafür vorgesehenen Stelle automatisch ausgelesen, der Gesamtpreis wird angezeigt und der Kunde erhält sofort – oder einmal im Monat – seine Rechnung. In den USA existiert be-

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dingt durch die ausgedehnten Ladenöffnungszeiten – nicht selten bis zu 24 Stunden täglich – inzwischen ein flächendeckendes Netz von Self-Checkout-Systemen im Einzelhandel, während solche Systeme in anderen Regionen noch in den Kinderschuhen stecken. Trotz der weiten Verbreitung von Selbstbedienungsterminals sowie Selbstbedienungslösungen im Internet sehen viele Unternehmen die Dienstleistungserstellung durch Kundenarbeit vielfach noch nicht als vollwertigen Vertriebskanal, sondern als Hilfsmittel, das die Mitarbeiter von unproduktiven Routinedienstleistungen befreit. Immer noch steht die Kostenersparnis als Zielsetzung beim Einsatz von Selbstbedienungskanälen im Vordergrund. Aufgrund der großen Akzeptanz von Selbstbedienung durch die Kunden ist aber zu erwarten, dass vertriebliche Aspekte beim Einsatz von Automaten stärker in den Mittelpunkt rücken werden. In Zukunft wird es weniger um Kostenersparnisse gehen, sondern vielmehr um Strategien zur Neukundengewinnung und Kundenbindung. Auch Vertriebsaktivitäten werden zukünftig verstärkt über die Selbstbedienungskanäle eines Unternehmens betrieben. So können die Terminals neben ihren eigentlichen Transaktions- und Serviceaufgaben auch dazu genutzt werden, um den Kunden mit Produktinformationen zu versorgen. Die Bedeutungszunahme der Selbstbedienung im Vertriebskanalmix eines Unternehmens ist nur folgerichtig: Terminals, an dem der Kunde eigenständig seine Erledigungen tätigen kann, werden häufiger frequentiert als andere Kundenkontaktpunkte, zudem darf kein anderer Vertriebskanal mit so hoher Aufmerksamkeit rechnen, wie der Kunde sie dem Automaten bei dessen Benutzung schenkt. Technisch werden sich die auf diesen Terminals eingesetzten Anwendungen weiter fortentwickeln und kundenfreundlicher werden. Beispielsweise ist damit zu rechnen, dass Automaten zur Dialoggestaltung zunehmend browserbasierte Lösungen einsetzen werden. Die Verwendung von Gestaltungselementen, die aus dem Internetauftritt bekannt sind, fördert den Wiedererkennungseffekt, der Kunde kennt die Oberfläche und weiß sie in der Regel schnell und problemlos zu bedienen. Außerdem kann auf diese Weise während der laufenden Transaktion auf Inhalte aus dem Intranet und dem Customer Relationship Management System des Unternehmens zurückgegriffen werden. So wird ein Bezug zum Kunden geschaffen und der Anschein einer persönlichen Ansprache erweckt. Es können kundenspezifische Informationen angezeigt werden, wodurch sich der Kunde wiedererkannt fühlt. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, den heute üblichen mehrgleisigen Kontakt zum Kunden so auszugestalten, dass höchste Servicequalität entsteht. Im Zusammenhang mit Selbstbedienungssystemen bedeutet dies vor allem, ein besseres Verständnis zu entwickeln, welche Auswirkungen diese auf die Kundenbeziehungen haben und inwieweit sie die persönliche Dienstleistungserstellung tatsächlich ersetzen können. Unternehmen werden sich daher zukünftig stärker damit befassen müssen, eine Multikanalstrategie zu entwerfen, die sich nicht darauf beschränkt, additiv unterschiedliche Vertriebswege bereitzustellen, sondern sämtliche Wege zum Kunden müssen insgesamt ein rundes Ganzes ergeben. Ziel dieser Bemühungen muss es sein, sämtliche Transaktionen und Kommunikationsvorgänge zwischen Unternehmen und Kunde zu vernetzen, damit der Kunde als Ganzes wahrgenommen wird und nicht fragmentiert in seine einzelnen Beziehungen zu Teilbereichen

5.1 Der Kunde wird zum Mitarbeiter

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des Unternehmens. Ein Multikanalsystem muss die Vertriebsaktivitäten so koordinieren, dass sich für den Kunden der Eindruck einer nahtlosen Verkaufs- und Serviceleistung ergibt. Dabei ist auch die Kundenrentabilität zu berücksichtigen, um Servicelevels zu differenzieren und Kundenkontakte dann über die der jeweiligen Rentabilität entsprechenden Vertriebswege herzustellen. Die Strategie sollte nicht lauten „So viel Automaten wie möglich, um Kosten zu sparen“, aber genauso wenig führt der entgegengesetzte Weg zum Ziel: „So wenig Automaten wie möglich, um persönlichen Service zu gewährleisten“. Der goldene Weg wird wohl sein: „Jedem das Seine.“ Solche Überlegungen, wie eine Vernetzung von unterschiedlichen Vertriebskanälen optimal zu gestalten ist, werden angesichts des Wachstums der Informationsinfrastruktur durch Neue Medien immer wichtiger.  er Kunde als Service Designer.╇ Die Art und Weise, wie Dienstleistungen entD wickelt und am Markt platziert werden, unterscheidet sich in unserer modernen wissensbasierten Dienstleistungsgesellschaft grundlegend von der Vorgehensweise, wie sie in der Industriegesellschaft praktiziert wurde. Im heutigen Hyperwettbewerb ist die Fähigkeit, kontinuierlich neue marktfähige Leistungen anbieten zu können für Unternehmen überlebensnotwendig. Nur wenn sich allerdings die Innovationstätigkeiten an den Bedürfnissen der Kunden ausrichten, sind Angebotsflops vermeidbar. Während im Zeitalter der Herstellung standardisierter Massenware Innovationen von Erfindern oder Forschungszentren ausgingen, die isoliert vom Kunden und abseits des Marktgeschehens ihre Ideen entwickelten, so verlieren in der postindustriellen Wissensgesellschaft Einrichtungen an Bedeutung, deren einziger Zweck das Hervorbringen von Neuentwicklungen ist. Heute ist vermehrt die Interaktion zwischen Dienstleister und Kunde direkter Anknüpfungspunkt für die Entwicklung neuer Serviceangebote. Personalisierte Dienstleistungen sollen durch die Integration des Kunden und seines Wissens in den Entstehungsprozess neuer Angebote formuliert werden. Dieser Ansatz geht darüber hinaus, mit Hilfe der Marktforschung, Bedürfnisse und Wünsche des Kunden festzustellen und diese Erkenntnisse in der Folge in neue Dienstleistungen einfließen zu lassen. Es geht vielmehr darum, den Kunden „kennen zu lernen“, Nähe zu ihm aufzubauen, um ihn aktiv am Innovationsprozess zu beteiligen und in direkter Interaktion neue kundenorientierte Angebote hervorzubringen. Je näher man seinen (potentiellen) Kunden kommt, so die These, desto tiefer wird man in die vorhandenen und latenten Kundenbedürfnisse eindringen können. Möglichst nahe an den Kunden heranzurücken, um etwas über Werte, Verhaltenweisen und Gewohnheiten in Erfahrung zu bringen, wird aber kaum einzig durch das Durchführen von Interviews und Umfragen gelingen. Nur ein stärkeres Engagement durch Einbindung des Kunden in die Unternehmensprozesse kann solche Erkenntnisse bringen. Zu diesem Zweck werden etwa gemeinsame Workshops durchgeführt oder Treffen zum Erfahrungsaustausch. Der Kunde wird also nicht nur während des Prozesses der Dienstleistungserbringung – wie es definitionsgemäß Charakteristikum jeder Dienstleistung ist – zur Eigenarbeit verdonnert, sondern seine Mitwirkung und somit seine Arbeitsleistung sind schon in der Phase der Entwicklung des Marktangebots gefragt.

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Die Einbindung des Kunden verändert drastisch dessen Rolle: aus dem passiven Konsumenten wird ein aktiver Co-Designer im Innovationsprozess. Da im Dienstleistungsbereich naturgemäß eine Beziehung zum Kunden besteht, wird es bei der Dienstleistungsproduktion tendenziell einfacher zu realisieren sein, dem Kunden die Rolle des Co-Produzenten zuzuschreiben als in der Sachgüterproduktion. Da der Kunde in den meisten Fällen seine Bedürfnisse und die daraus abgeleiteten Anforderungen an die Dienstleistung am besten kennt, wird dieser zu einer wichtigen Ressource für das Unternehmen im Wertschöpfungsprozess. Er ist nicht nur Leistungsempfänger, sondern kann durch seinen Wissensvorsprung zu einem kompetenten Gesprächspartner für innovative Verbesserungen oder gar komplette Neukonzeptionen werden. Unternehmen schöpfen so Erfahrungen aus erster Hand ab, die sie in individuelle Leistungen verpacken, welche vom Wettbewerb weniger leicht zu kopieren sind als solche, die ohne das „Insiderwissen“ entstanden wären. Gerade im Business-to-Business-Umfeld ist die Kundenintegration von hoher Bedeutung, da komplexe, passgenaue Dienstleistungen verlangt werden, zu deren Erstellung ein derart tiefes Verständnis des Kundengeschäfts nötig ist, über welches der Dienstleister oftmals nicht verfügt. Ohne die Mitwirkung des Kunden kann in diesem Bereich oft gar kein sinnvolles Ergebnis zustande kommen. Dies ist etwa im Finanzdienstleistungsbereich beim Angebot Strukturierter Finanzierungen der Fall, wobei verschiedene Finanzierungsinstrumente unter Berücksichtigung der steuerlichen und gesellschaftsrechtlichen Konsequenzen kombiniert werden. Optimale Finanzierungskonditionen werden dabei wohl nur unter Kenntnis der Eigenheiten des Kundengeschäfts resultieren. Die Einbeziehung des Kunden in den Leistungserstellungsprozess fordert die traditionelle Sichtweise auf den Markt und seine Akteure heraus: Bislang ging man davon aus, dass Unternehmen und Konsumenten voneinander verschieden sind, jeweils andere, vorherbestimmte Rollen einnehmen und dass daraus Angebot und Nachfrage resultieren, die nichts weiter miteinander zu tun haben, als dass sie sich spiegelnde Prozesse darstellen, die rund um den Austausch von Gütern und Dienstleistungen zwischen Unternehmen und Kunden zustande kommen. Doch die Interaktionen zwischen Unternehmen und ihren Kunden haben sich grundlegend geändert, ihre Rollen sind nicht länger starr, sie sind unbeständig und wechseln mit den jeweilig vorherrschenden Umständen. Zudem ändert sich die Wahrnehmung des Werts, den Kunden Produkten und Dienstleistungen beimessen: nicht länger wird dieser direkt in den von Unternehmen angebotenen Produkten und Leistungen verortet, sondern Wert wird vielmehr mit Kundenerfahrungen assoziiert. Gekauft wird, was Konsumerlebnisse garantiert. Vor diesem Hintergrund wird es Unternehmen immer weniger gelingen, im Alleingang mit ihrem Leistungsangebot Mehrwert für die Kunden zu schaffen. Der Kunde muss gemeinsam mit dem Unternehmen oder möglicherweise einem ganzen Netzwerk von Unternehmen die Wertschöpfung herbeiführen. Nur so lassen sich Erfahrungen und Erlebnisse schaffen (vgl. Prahalad und Ramaswamy 2004). Es wird daher in Zukunft für Unternehmen weniger darauf ankommen, für ihre Kunden Wert mit ihren Leistungen zu schaffen, sondern vielmehr darauf, Plattformen zu schaffen, die es erlauben, gemeinsam mit den Kunden

5.1 Der Kunde wird zum Mitarbeiter

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Wert zu definieren und durch die Entwicklung entsprechender Leistungen zu produzieren. Für das Gelingen dieser drastisch veränderten Unternehmensaufgabe spielen die modernen Informations- und Kommunikationsmedien eine herausragende Rolle. Diese ermöglichen auch in Massenmärkten, kostengünstig einen direkten Kontakt zwischen Dienstleister und einer Vielzahl von Kunden herzustellen. Räumliche und zeitliche Einschränkungen aus der prä-Internetära für die Beteiligung von Kunden fallen somit weg, womit die Anzahl der möglichen Beteiligten erheblich steigt.6 Insbesondere das Internet ist einerseits Hilfsmittel zum Sammeln von Informationen über Kundenbedürfnisse sowie Anforderungen an konkrete Leistungen, kann andererseits aber auch die Zusammenarbeit bei der Realisierung der Leistung vermitteln. Die modernen Medien sind aber auch wesentlich dafür verantwortlich, dass sich die Rolle des Konsumenten überhaupt gewandelt hat: vom isolierten zum vernetzten, vom unbewusst zum informiert handelnden, vom passiven zum aktiven Verbraucher. Durch den Zugang zu unermesslichen Informationsmengen können Kunden sachkundigere Entscheidungen fällen, und mehr noch: durch ihre Vernetzung über das Internet üben Kunden eine Macht auf Unternehmen aus, die sie zu einer Änderung ihres Verhaltens zwingt. Waren Unternehmen bislang gewohnt die Informationshoheit über ihre Leistungspalette und das Unternehmen als Ganzes innezuhaben, so ist dies durch die Möglichkeit, Informationen blitzschnell über das Internet auf dem gesamten Globus zu verbreiten, nicht länger der Fall. Schon aus diesem Grund entstehen neue Formen des Zusammenwirkens zwischen Unternehmen und Konsumenten; es wird Unternehmen gar nicht viel anderes übrig bleiben als einen Schritt auf ihre Leistungsabnehmer zuzugehen und sie so frühzeitig wie möglich in die Prozesse miteinzubeziehen. Demzufolge hat sich die Herangehensweise an Entwicklungstätigkeit und Innovation in vielen Unternehmen revolutioniert. Zwar ist „Open Innovation“7 kein gänzlich neues Phänomen, jedoch gehen Unternehmen mehr und mehr dazu über, geeignete Infrastrukturen zu etablieren, die den Austausch mit den Kunden fördern. Insbesondere das Internet als partizipatorische Plattform ist dabei hilfreich, gute Ideen zu entdecken und diese besser und schneller in konkrete Unternehmensleistungen umzusetzen. Dass das Netz immer mehr Menschen zum Mitma6╇ Tapscott und Williams (2006) sehen mit dem beinahe unbeschränkten Zugang zu moderner Informationstechnologie eine völlig neue Ära der Zusammenarbeit aufziehen: Mit „Mass Collaboration“ bezeichnen die beiden Autoren das Phänomen, dass sich selbstorganisiert weltweit Millionen von Menschen zur Zusammenarbeit zusammenschließen und auf diesem Weg neue Produkte und Dienstleistungen hervorbringen. Über das Internet kann sich jedermann an Innovation und Wertschöpfung beteiligen. 7╇ Der Begriff „Open Innovation“ zur Bezeichnung eines offenen, interaktiven Innovationsprozesses im Gegensatz zum klassischen geschlossenen Prozess, in dem Unternehmen lediglich jene Ideen nutzen, die aus ihrem eigenen Bereich stammen, geht vor allem zurück auf Henry Chesbrough (2003). Seiner Meinung nach macht Forschung & Entwicklung einen Paradigmenwechsel durch, weil das Modell der herkömmlichen unternehmensinternen Entwicklungsabteilungen an Grenzen stößt. Zur Vergrößerung des Innovationspotentials wird die Außenwelt aktiv in den Innovationsprozess eingebunden.

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chen animiert, zeigen etwa Foren zu diversen Themen, in denen Internetnutzer die Probleme anderer Leute lösen. Die zunehmende Begeisterung für das Mitmach-Web machen sich Unternehmen zunutze und errichten online Communities, in denen Internetnutzer Vorschläge zum Design neuer Leistungen oder Feedback zur Nutzung und Weiterentwicklung geben können. Da die meisten Nutzer sich aus anderen als finanziellen Motiven beteiligen, nämlich aus Spaß, um Anerkennung zu erreichen, sich einen Ruf in der Fachwelt aufzubauen oder schlicht aus Markenloyalität, entstehen dem Unternehmen aus dieser Beteiligung – abgesehen von der Erstellung der Infrastruktur und der Moderation des Prozesses – keine Kosten. Einen anderen Weg, vom Kundenwissen Gebrauch zu machen, schlägt Eric von Hippel (1986) mit seinem Lead User-Konzept vor: Als „Lead User“ werden solche Kunden bezeichnet, die den Marktentwicklungen vorauseilen, die sich Bedürfnissen und Anforderungen gegenüber sehen lange bevor diese im Markt relevant werden und in besonderem Maße von einer Problemlösung profitieren. Aufgrund dieser Eigenschaften machen sich solche Kunden verstärkt selbst Gedanken über Lösungsmöglichkeiten und entwickeln entsprechende Leistungen. Lead User beschäftigen sich intensiv mit der jeweiligen Thematik und können als Experten auf diesem Gebiet gelten. Selten tun sie dies allein, sie sind oftmals in informellen Gemeinschaften vernetzt, in denen Informationen ausgetauscht und Unterstützung gewährt wird. Auch hierbei spielt das Internet mit seinen schnellen und unkomplizierten Austauschmöglichkeiten eine große Rolle. Lead User sind besonders kreativ und innovativ und daher eine wertvolle Quelle für Produktideen. Die Lead User-Methode hat nun zum Ziel, solche Kunden ausfindig zu machen und ihr Wissen abzuschöpfen, indem man etwa Workshops mit ihnen durchführt. Die derart gewonnenen Erkenntnisse werden dann in Leistungen umgesetzt, die auf einen breiteren Markt zugeschnitten werden. Die Beteiligung des Kunden in den Entwicklungsprozess von Dienstleistungen kann also verschiedenste Formen und Intensitäten annehmen: der Beitrag des Kunden kann alleinig darin bestehen, seine „Bedürfnisinformationen“ kundzutun, auf deren Basis dann die anforderungsgerechte Dienstleistung geschneidert wird; der Beitrag kann aber auch so weit gehen, dass die Leistung gänzlich von Kunden erstellt wird, wie dies beispielsweise bei der Entwicklung von Open Source Software der Fall ist oder auch beim Videoportal YouTube, bei dem Nutzer täglich massenhaft neue Videos hochladen oder bei der online-Enzyklopädie Wikipedia, deren Einträge einzig und allein von Nutzern erstellt wurden. Wie weit diese Art der Leistungserstellung bereits vorgedrungen ist, erkennt man wohl am besten daran, dass etablierte Softwarehersteller aufgrund der Beliebtheit und des breiten Einsatzes von Open Source Software um ihre Marktanteile fürchten. Insbesondere die digitale Form der Erzeugung und Verbreitung von Leistungen im Internet verschiebt die Kundenbeteiligung von der bloßen Informationsbereitstellung hin zu einem aktiven Mitwirken. Die früher eher übliche passive Form der gemeinschaftlichen Dienstleistungsherstellung sah vor, dass der Kunde seinen Bedarf zu spezifizieren, Angaben zu Leistungsmerkmalen zu machen hatte und der Dienstleister übernahm dann die Erstellung der auf dieser Basis kundenindividuellen Leistung. Im Laufe der Zeit und mit der Entwicklung der nötigen technischen Hilfsmittel wurde dem Kunden

5.2 Serviceroboter: Aus Science Fiction wird Wirklichkeit

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eine zunehmend aktivere Rolle zugedacht: Kunden initiieren und steuern die Vorgänge stärker und liefern echte Lösungsbeiträge. Diese erweiterte Kundenrolle zeitigt auch Effekte auf die Qualität der Kundenintegration: Die Beiträge der Kunden dienen nicht mehr bloß der Ausgestaltung des eigenen Konsums, sondern können auch dazu genutzt werden, den Konsum Dritter zu ermöglichen. Diese Beteiligung, die weit über die herkömmliche naturgemäße „Beteiligung des externen Faktors“ bei der Dienstleistungserstellung hinausgeht, macht den Kunden zum „Teilzeit-Mitarbeiter“ des Unternehmens. Voß und Rieder (2005) prägten den Begriff des „arbeitenden Kunden“, um den Umstand zu bezeichnen, dass mit der Verdrängung von Bedienung durch Selbstbedienung in zahlreichen Branchen, nicht nur immer mehr Kunden sich selbst bedienen, sondern dass Unternehmen noch einen Schritt weiter gehen, um unentgeltlich erbrachte Arbeit von Kunden für ihre Profitinteressen zu nutzen: Immer öfter bedienen Kunden auch andere Kunden. Dies passiert etwa, wenn Beta-Tester eine neue Software testen und Feedback geben oder wenn Kunden von Internethändlern beratend tätig werden und bei der Produktauswahl helfen, indem sie beispielsweise Buchrezensionen schreiben oder Bewertungen abgeben. Der „arbeitende Kunde“ verändert das Verhältnis von Konsum und Produktion und führt zu einer wechselseitigen Abhängigkeit von Unternehmen und Kunden. Bei dieser fortgeschrittenen Form der Selbstbedienung geht es den Unternehmen nicht mehr vorrangig darum, Kosten auf den Kunden abzuwälzen, sondern vielmehr darum, den Kunden in die Wertschöpfung zu integrieren, um möglichst nah am Kunden zu sein. Unternehmen erreichen so einerseits Möglichkeiten, die Kundenbindung und -kontrolle zu erhöhen und andererseits können sie die Kreativität ihrer Kunden abschöpfen, um Produktivität und Innovationsfähigkeit des eigenen Unternehmens anzukurbeln.

5.2  Serviceroboter: Aus Science Fiction wird Wirklichkeit Siehe da! Die Menschen sind die Werkzeuge ihrer Werkzeuge geworden. Henry David Thoreau, US-amerikanischer Schriftsteller und Philosoph, 1817–1862

Bereits in der Antike träumte der griechische Philosoph Aristoteles von Arbeitserleichterungen durch eigenständig arbeitende Werkzeuge: Wenn jedes Werkzeug auf Geheiß, oder auch vorausahnend, das ihm zukommende Werk verrichten könnte, wie des Dädalus Kunstwerke sich von selbst bewegten oder die Dreifüße des Hephästos aus eignem Antrieb an die heilige Arbeit gingen, wenn so die Weberschiffe von selbst webten, so bedürfte es weder für den Werkmeister der Gehilfen noch für die Herren der Sklaven. (Aristoteles, Politik, 1253b)

Aber erst in den letzten Jahrzehnten hat Aristoteles’ Utopie in großem Umfang Einzug in den industriellen Alltag gehalten. Elektronik und Computertechnik revolutionierten die industrielle Produktion und machten tatsächlich einen großen Teil der menschlichen Arbeitskraft obsolet. Fabriken ohne Computerunterstützung sind heute undenkbar und stereotype, sich wiederholende Tätigkeiten in der Massen-

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fertigung werden in modernen Fabrikhallen von automatisierten Maschinen ausgeführt. Den Dreh- und Angelpunkt der Automatisierung von Produktionsstraßen und Fabriken bildet aber der Industrieroboter. Wie bei vielen technischen Entwicklungen beginnt auch die Geschichte der Roboter im Reich der Utopie und Science Fiction. Den Begriff des „Roboters“ prägte nicht etwa die Wissenschaft oder Industrie, sondern der tschechische Schriftsteller Karel Čapek 1920 mit seinem Theaterstück „R.€U.€R.“ (Rossum’s Universal Robots). In seiner Satire über den technischen Fortschritt entwickeln Menschen intelligente mechanische (dem menschlichen Körper nachempfundene) Maschinen, die ihnen als billige Arbeitskräfte zur Verfügung stehen (das tschechische Wort „robota“ bedeutet Fron- oder Zwangsarbeit), bis diese gegen ihre Schöpfer rebellieren und schließlich die menschliche Kultur auslöschen. Aus der Entwicklung der Robotik nicht wegzudenken ist auch der russisch-amerikanische Science-Fiction-Autor Isaac Asimov. In seinen Erzählungen schuf er menschenähnliche Roboter, die als Vorläufer unserer heutigen Industrieroboter gelten können. Asimov formulierte Robotergesetze, die das Verhalten und die Entscheidungen von Robotern regeln sollen, die noch heute – unter dem Aspekt immer wichtiger werdender Sicherheitsfaktoren – in der Konzeption von Robotern gültig sind. Tatsächlich in Erfüllung geht der Traum von den Maschinen, die dem Menschen Arbeit abnehmen, erst im 20. Jahrhundert. Die ersten Industrieroboter entstehen in den 1960er Jahren und kommen erstmals an den Fließbändern des Automobilherstellers General Motors zum Einsatz, wo sie als Mittel der Rationalisierung repetitive, streng umrissene Aufgaben übernahmen. Routinemäßig werden Industrieroboter in der Automobilfertigung schließlich in den 1980er Jahren eingesetzt. Dies verhilft der Roboterindustrie kurzzeitig zu einem wahren Boom, der jedoch schnell wieder abebbte.  erviceroboter auf dem Vormarsch in den privaten Alltag.╇ Während IndustrieS roboter für den Einsatz im industriellen Umfeld konzipiert, also darauf ausgelegt sind, in einer eigens an sie angepassten Umgebung meist handwerkliche Aufgaben zu erledigen, stellen Serviceroboter noch darüber hinausgehende Anforderungen an ihre Entwickler. Die Aufgabe von Servicerobotern besteht darin, Dienstleistungen für und am Menschen zu erbringen, weswegen sie sich in der menschlichen Umgebung bewegen und zurechtfinden müssen. Dies setzt die Fähigkeit voraus, Hindernisse zu erkennen und Kollisionen zu vermeiden. Aber ihre Arbeitsumgebung verändert sich fortlaufend – man denke an ein Kinderzimmer! –, und zwar in einer Art und Weise, die die Entwickler nicht vorhersehen und daher auch nicht programmieren können, sodass sich Serviceroboter immer wieder eigenständig neu orientieren müssen. Zudem verfügen Serviceroboter häufig über eine Mensch-Maschine-Schnittstelle, müssen so konzipiert sein, dass sie durch Laien zu bedienen sind und erhöhten Anforderungen an Sicherheit und Verlässlichkeit genügen. Dass Roboter immer stärker auch im Dienstleistungsbereich eingesetzt werden sollen, ändert sich mit dem technologischen Fortschritt. Gesichtserkennung, Navigation, Lernen und andere Roboterherausforderungen werden mittlerweile immer

5.2 Serviceroboter: Aus Science Fiction wird Wirklichkeit

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besser gemeistert. Die zunehmende Leistungsfähigkeit der Roboter-Hardware und -Software sowie Fortschritte in der Sensorik und Aktorik bewirken, dass sich Roboter immer stärker außerhalb der industriellen Massenfertigung ausbreiten. Die neuen Einsatzbereiche von Robotern liegen daher auch in allen möglichen Dienstleistungsbereichen und weitere Fortschritte in den vorgenannten Wissenschaftsbereichen werden diesen Trend weiter vorantreiben. Eine weitere Hürde für die anhaltende Verbreitung von Robotern waren bislang die hohen Hardwarekosten, wie etwa für Sensoren, die beim Abschätzen von Distanzen zu Objekten behilflich sind. Doch Hardwarepreise fallen rapide. Zudem sind heute viel sensitivere Sensoren zu günstigeren Preisen erhältlich, Roboter können sogar mit GPS-Systemen zu relativ geringen Kosten ausgestattet werden. All dies zusammen mit erweiterten Rechnerund Speicherkapazitäten macht es erst möglich, Roboter für kommerzielle Zwecke anzubieten. In vielen Nischen haben sich Roboter bereits als unverzichtbare Helfer etabliert, die Aufgaben übernehmen, welche vom Menschen nicht oder nur unter inakzeptablen Bedingungen durchführbar sind, sei es die Untersuchung verdächtiger Gepäckstücke, die Minenräumung, das Erkunden von Ozeanen oder die Inspektion von Ölpipelines. Aus diesen Spezialnischen treten Roboter in Zukunft immer stärker heraus und es werden breite Anwendungsgebiete für sie erschlossen: Serviceroboter transportieren beispielsweise Gegenstände in Krankenhäusern, Fabriken oder öffentlichen Gebäuden, reinigen Böden oder helfen in Kuhställen oder auf Feldern aus. Aber nicht nur professionelle Umgebungen werden zukünftig vorrangiger Einsatzort für Serviceroboter sein, sie werden viel stärker als bisher auch den Schritt in den privaten Alltag vollziehen. Verglichen mit der Anzahl der Industrieroboter ist die Zahl der Serviceroboter zwar gering, aber sie besitzen enormes Potenzial. Im gewerblichen Bereich werden die höchsten Wachstumsraten in Bereichen wie Verteidigung, Rettung und Sicherheit erwartet, auch Feld- und Inspektionsrobotern sowie Robotern in der Logistik und in der Medizintechnik wird eine große Zukunft vorausgesagt. Weiter verbreitet sind Roboter im privaten Gebrauch, allerdings macht deren Stückwert nur einen Bruchteil der meisten Serviceroboter im gewerblichen Bereich aus, sie werden bislang für den Massenmarkt produziert und ihnen liegt daher ein völlig anderes Preis- und Marketingkonzept zugrunde (vgl. IFR Statistical Department 2009). Tatsächlich existieren schon Roboterarten, die darauf „abgerichtet“ sind, im Haushalt zu unterstützen: Automatische Staubsauger und Rasenmäher sollen selbständig für Ordnung in Heim und Garten sorgen. Die Herausforderungen der Zukunft in der Weiterentwicklung von Haushaltsrobotern werden darin liegen, dass sich die automatischen Haushaltshilfen sicher und zuverlässig in den von Menschen frequentierten Umgebungen bewegen können, damit sie typische Haushaltsgegenstände handhaben sowie Hol- und Bringdienste leisten können. Eine große Rolle könnten Serviceroboter zukünftig bei der Pflege älterer oder kranker Menschen spielen, sofern Akzeptanzprobleme überkommen werden. Da der Anteil älterer Menschen in unserer Gesellschaft aufgrund der demografischen Entwicklung immer weiter ansteigen wird, gehört es zu den dringendsten Her-

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ausforderungen, die Lebensqualität der älteren Generation durch entsprechende Pflegekonzepte zu verbessern. Serviceroboter können Pflegekräfte zumindest bei Routinetätigkeiten unterstützen. Denkbar ist, dass Roboter gebrechlichen Menschen im Alltag behilflich sind, damit sie länger selbständig in ihrem gewohnten Umfeld leben können. Zwar scheint eine solche Anwendung aufgrund der fehlenden Akzeptanz in unseren Breitengraden Zukunftsmusik zu sein, in Japan beispielsweise, wo Automaten und Roboter viel selbstverständlicher zum Leben gehören, könnten Roboter in der Pflege aber durchaus ihre Einsatzgebiete finden. In jedem Fall ist es auf dem Gebiet der Pflege aber von besonderer Bedeutung, eine intuitive Eingabe von Befehlen oder eine Steuerung durch Sprache zu ermöglichen, um älteren Menschen den Umgang mit der Maschine zu erleichtern. Auch im Geschäftsleben gibt es ein weites Einsatzfeld für Serviceroboter. Im geschäftlichen Alltag können sie Kunden eskortieren, auf Messen Informationen (beispielsweise über ein Touchscreen-Display oder über Sprachausgabe) bereitstellen, Gegenstände transportieren. Da Roboter niemals müde werden und Aufgaben bei Tag und bei Nacht in derselben Präzision und Zuverlässigkeit durchführen können, wird der Objektschutz ein immer wichtigeres Betätigungsfeld für Roboter. Sie können vorgegebene Routen abfahren und Bilder sowie Positionsmeldungen an Überwachungsstationen liefern, um etwa Prozess- und Fertigungsanlagen, Werkshallen oder andere großflächige Areale zu überwachen. Routinemäßige Überwachungsund Inspektionstätigkeiten durch Roboter werden auch zunehmend auf OffshorePlattformen zur Öl- und Gasförderung durchgeführt. Serviceroboter müssen kognitive Fähigkeiten entwickeln.╇ Aristoteles hat mit seiner Utopie der selbständig arbeitenden Werkzeuge unsere Gegenwart nur teilweise vorweggenommen. Zwar ist es richtig, dass die Automatisierung menschliche Arbeit ersetzt, jedoch ist bis heute keine Situation eingetreten – und wird mit größter Wahrscheinlichkeit auch in Zukunft nicht eintreten –, in der Maschinen die Arbeit vollständig übernehmen und den menschlichen Arbeitseinsatz überflüssig machen. Denn Automatisierung schafft andere Arten von Arbeit: beim Einsatz von Maschinen wird der Anteil koordinierender, steuernder und überwachender Arbeitsaufgaben größer. Auch kann die menschliche Kreativität auf Arbeitsbereiche fokussiert werden, die trotz aller technischen Fortschritte nicht von Maschinen geleistet werden können. Roboter können zwar Fahrzeuge zusammenbauen – in einer Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit, die von Menschenhand nicht erreicht wird –, jedoch werden auch die ausgefeiltesten Maschinen versagen, wenn es um die Weiterentwicklung der Sicherheit und Umweltverträglichkeit der Automobile oder ein neues Design geht. Weil die Technik zeitaufwendige manuelle Tätigkeiten übernimmt, werden sich in der Arbeitsteilung zwischen Technik und Mensch letztere stärker um qualitative Aspekte kümmern können. Ideen für neue Produkte und Leistungen entstehen immer noch in den Köpfen von Menschen. An dieser Schnittstelle zwischen Roboter und Mensch schlummern die größten Rationalisierungspotentiale, weswegen ein Großteil der Bemühungen der Weiterentwicklung von Robotern darauf gerichtet ist, das Zusammenwirken von Mensch

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und Roboter zu verbessern. Als Ziel der Mensch-Maschine-Zusammenarbeit kann formuliert werden, die jeweiligen Stärken beider optimal zu nutzen: Menschen sind imstande, sich auf unterschiedliche Aufgabenstellungen und unvorhergesehene Ereignisse einzustellen, Roboter wiederum haben dort ihre Stärken, wo die schnelle, präzise Ausführung einfacher, kraftaufwendiger und repetitiver Aufgaben gefragt ist. Die Kombination dieser Fähigkeiten soll über die Vorteile der Automatisierung hinaus weitere Rationalisierungseffekte erreichen. Fortschritte auf den Gebieten der Informations- und Sensortechnologie, der Sicherheitstechnik sowie der MenschMaschine-Interaktion werden diese Kooperation weiter fortlaufend verbessern. Bislang beschränkt sich der Einsatz von Servicerobotern auf Aufgaben, die vorwiegend durch „ferngesteuerte“ Navigation zu lösen sind, die Fähigkeit zur individuellen Manipulation von Objekten fehlt den automatischen Helferlein noch: Die Unmenge an verschiedenen – künstlichen und natürlichen –, größtenteils ungeordnet auftretenden Objekten im Umfeld des Menschen können sie nicht „geistig“ verarbeiten und daher auch nicht selbständig erkennen oder greifen. In der Zusammenarbeit zwischen Maschinen und Menschen müssen die Systeme stärker lernfähig werden und das Erlernte richtig interpretieren können. Dienstleistungsaufgaben sollen durch Roboter zuverlässiger, flexibler und kostengünstiger ausgeführt werden. Dazu brauchen sie kognitive Fähigkeiten, was eine Reihe von neuen Anwendungsgebieten erschließt. Serviceroboter müssen ihre Umgebungen beobachten können und verstehen, welche Maßnahmen oder Reaktionen auf Störungen und Interaktionen sinnvoll sind. Denkt man an die Unterstützung älterer Menschen in ihrer häuslichen Umgebung, ist es unerlässlich, dass Serviceroboter lernen, die Intentionen von Menschen zu lesen und entsprechend reagieren zu können. Roboter müssen eine Art emotionaler künstlicher Intelligenz entwickeln, die Emotionen von Menschen verstehen und auf Mimik, Gestik und Stimmlage geeignet reagieren sowie erwarten, dass sein Gegenüber selbst in einer bestimmten Art und Weise auf Gefühlsregungen reagiert. Um all diese Herausforderungen zu meistern, wird die Zukunft von Servicerobotern daher auf einer starken Vernetzung verschiedenster Forschungsbereiche – vom Ingenieurwesen über Informatik bis hin zu Psychologie und Biologie – basieren, um die technischen Systeme von der Wahrnehmung ihrer Einsatzumgebung bis zur Durchführung einer kontextabhängig passenden Aktion reibungsfrei funktionieren zu lassen. Roboter der nächsten Generation: Im Zusammenspiel mit einer intelligenten Umgebung.╇ Dazu kommt noch, dass der sich in der Computertechnologie vollziehende Paradigmenwechsel, der sich in der Allgegenwärtigkeit der rechnergestützten Informationsverarbeitung (Ubiquitous Computing) und einem Wandel der Beziehung zwischen Mensch und Maschine ausdrückt, völlig neue Formen und Einsatzmöglichkeiten von Servicerobotern nach sich zieht. In der aufziehenden ubiquitären Ära werden viele uns umgebende Gegenstände wie etwa elektronische Geräte in einem Netzwerk miteinander verbunden sein, Benutzerschnittstellen werden nahtlos funktionieren, Computer werden überall und zu jeder Zeit verfügbar sein und die ubiquitären Vorrichtungen werden situationsspezifische Dienste anbieten. In

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einer solchen Umgebung werden wir verschiedenste Dienste durch all diese Gegenstände jederzeit und überall in Anspruch nehmen können. Microsoft-Gründer Bill Gates geht sogar so weit, zu sagen, dass es immer schwieriger sein wird, exakt zu beschreiben, was ein Roboter ist: weil mit der Ausbreitung des Ubiquitous Computing die elektronischen helfenden Hände so spezialisiert und allgegenwärtig sein werden und weil sie den Science-Fiction-Vorstellungen der menschenähnlichen Automaten gar nicht gleichen werden. Für Bill Gates weist die Entwicklung der Robotikindustrie dieselbe Dynamik auf wie das Computergeschäft zu seinen Anfangszeiten und er sagt Robotern denselben Siegeszug voraus wie ihn Personal Computer erleben sollten (Gates 2007). Im Zeitalter des Ubiquitous Computing werden Roboter selbständig Situationen erkennen und in geeigneter Weise reagieren und mit Personen in Echtzeit interagieren können. Die Integration von Sensorik, Aktorik, Kommunikation und Rechenleistung mit Hilfe eingebetteter Systeme in Objekte und Umgebungen ermöglicht neuartige Dienste und Anwendungen für Menschen und Roboter in intelligenten Umgebungen. Sind Alltagsgegenstände, wie etwa Tassen, mit Sensoren und Aktoren ausgestattet, so dass diese mit der Umgebung Daten austauschen können, dann kann mit geeigneten Sensoren der Objektkontext (Benutzung, Bewegung, Füllstatus, …) erfasst werden. Ein Serviceroboter wäre dann imstande, zu erkennen, dass eine Tasse leer ist, um sie sodann in die Spülmaschine einzuräumen. Gesichtserkennung ermöglicht es Robotern, auf verschiedene Personen in unterschiedlicher Art und Weise zu reagieren oder sie gänzlich zu ignorieren. Des Weiteren werden sie lernfähig sein: Präferenzen und Befehle seines Nutzers wird sich der Roboter merken und sein Verhalten in Zukunft entsprechend anpassen. Die Fähigkeiten solchermaßen intelligenter Roboter werden es eines Tages ermöglichen, dass wir Hilfe bekommen, wann und in welcher Weise wir sie gerade benötigen. Aber all dies ist vorerst Zukunftsmusik. In naher Zukunft werden sich Roboter zwar als Helfer für exakt umrissene Aufgaben verbreiten, aber bis zur Entwicklung von Allround-Helfern ist es ein weiter Weg: vorerst wird ein Roboter, der staubsaugen kann, nicht unbedingt die Fenster putzen können und ein Roboter, der älteren und kranken Menschen Hilfestellungen gibt, wird an Treppenstufen scheitern. Ob der universelle Roboter jemals mehr als eine Utopie werden und auf breiter Basis Einsatz finden wird, ist wahrscheinlich vor allem eine Frage der Akzeptanz. Und Akzeptanz im Hinblick darauf, ob und wie sich Menschen von Robotern helfen lassen, weist extreme Kulturunterschiede auf. Während man vermutlich in keinem anderen Land Robotern als persönliche Begleiter und Betreuer so wohlwollend gegenüber steht wie in Japan8, sehen Menschen in Europa die Helfer aus Blech mit größeren Ressentiments. Auch wenn Roboter zwar in Film und Literatur aus der Taufe gehoben wurden, haftet ihnen eben dort doch immer etwas Bedrohliches an. Zumeist richten sie ihre Fähigkeiten letzten Endes gegen den Menschen und sind ihm keineswegs untertan.

Die positive Einstellung gegenüber Automaten und Robotern der Japaner mag von der in Japan verbreiteten Religion des Shintoismus herrühren, in der auch Gegenstände als Gottheiten angesehen und verehrt werden. 8╇

5.3 Dienstleistungen im Spannungsfeld von Kundenwunsch und Kosteneffizienz

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5.3  D  ienstleistungen im Spannungsfeld von Kundenwunsch und Kosteneffizienz Dem Überflüssigen nachlaufen heißt, das Wesentliche verpassen. Jules-Géraud Saliège, Erzbischof von Toulouse und Kardinal, 1870–1956

Stellt die Rationalisierung von Dienstleistungen durch Automatisierung und Standardisierung für Unternehmen ein probates Mittel dar, Kosten zu senken, so kann eben dies aufseiten eines Teils der Kunden zunehmend Gefühle der Entpersonalisierung hervorrufen. Das Charakteristikum der Dienstleistung, eine Interaktion zwischen Menschen zu beinhalten, verschwindet mit dem Einzug von Maschinen, Automaten und der Informationstechnologie aus dem Serviceprozess: Stand man vor Jahren einem Bankangestellten aus Fleisch und Blut gegenüber, um Bargeld abzuheben, so tippt man heute seine Auszahlungswünsche in einen unpersönlichen Automaten ein, der sogleich das Geld ausspuckt. Dieses Beispiel zeigt, dass Menschen zuweilen bei der Leistungserstellung überhaupt nicht mehr zum Einsatz kommen, nachdem sie vollständig durch Technik ersetzt wurden. Menschlicher Kontakt findet in solchen Fällen höchstens noch bei Betriebsstörungen statt. Die wachsende Selbstverständlichkeit von Dienstleistungskonsum mittels Selbstbedienung bringt es mit sich, dass Dienstleistungsarbeit heute durch zwei scheinbar gegenläufige Tendenzen gekennzeichnet ist: Zum einen hat die zunehmende Verbreitung von Dienstleistungsangeboten in Form von Selbstbedienung eine Entpersonalisierung der Leistungsprozesse zur Folge, persönliche Interaktionen finden in Selbstbedienungssystemen nicht mehr statt. Zum anderen wachsen mit der durch Automatisierung und Standardisierung herbeigeführten Gleichförmigkeit der Leistungen aber auch die Anforderungen an kundenorientiertes Verhalten von Unternehmen und ihren Mitarbeitern. Der hohe Wettbewerbsdruck in einer Welt von sich ständig ähnlicher werdenden Produkten führt zur unternehmerischen Notwendigkeit, sich über die Kundenansprache von den Mitbewerbern zu differenzieren: individuelle Angebote, das Eingehen auf spezifische Bedürfnisse und generell die Ausrichtung aller Geschäftsaktivitäten an den Kundenwünschen sollen einen Startvorteil im Wettbewerb verschaffen. Aber die gleichzeitige Verfolgung der Ziele des Ausbaus von Selbstbedienungsmöglichkeiten und höchstmöglicher Kundenorientierung muss nicht notwendig als Gegensatz aufgefasst werden: Selbstbedienung entspricht heute exakt den Erwartungen vieler Kunden. Das Paradoxon liegt darin, dass an Mitarbeiter von Dienstleistungsunternehmen zwar immer höhere Erwartungen an ein kundenorientiertes Verhalten gestellt werden, gleichzeitig durch die Selbstbedienung aber an den Kontaktpunkten zum Kunden die Kompetenzen der Mitarbeiter ausgedünnt werden. Die Dienstleistungsarbeit beschränkt sich daher auf die Aufgaben, das Selbstbedienungsangebot funktionsfähig und die Zugriffsmöglichkeiten durch Kunden aufrecht zu erhalten, die ordnungsgemäße Inanspruchnahme durch die Kunden zu kontrollieren und eine angenehme Atmosphäre zu schaffen. Den Rest – den eigentlichen Leistungsprozess – erledigt je nach Ausgestaltung der Automat, das Internet oder sonstige Selbstbedienungskanäle. Nur zu oft finden sich Servicemitarbeiter

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angesichts eingeschränkter Kompetenzumfänge und Aktionsradien in Dilemmata wieder: es gilt, um jeden Preis freundlich zu bleiben, auch wenn der Kunde ob des nicht funktionsfähigen Automaten die Nerven verliert und immer aufgebrachter und unfreundlicher wird. Oft fehlen aber dem Mitarbeiter aufgrund der technischen Ausgestaltung der Prozesse tatsächlich jegliche Eingriffsmöglichkeiten. Solche Fallen gilt es für Unternehmen auf dem Weg zu mehr Industrialisierung zu umgehen, die den vom Kunden als grundsätzlich positiv erlebten Vorgang der Selbstbedienung genau in sein Gegenteil umkehren. Eine weitere große Herausforderung wartet für Dienstleister dort, wo es gilt, den (scheinbaren) Widerspruch von Industrialisierung bei gleichzeitiger Personalisierung von Dienstleistungen aufzulösen. Banken, Versicherungen, Telefongesellschaften bis hin zu kommunalen Diensten automatisieren ihre standardisierten Leistungen und in der Folge tätigen Kunden ihre Geschäfte selbst. In den meisten Fällen wird dabei kaum auf die individuellen Anforderungen der Kunden Rücksicht genommen, vielmehr wird ihnen ein one-size-fits-all Service übergestülpt. Viele Kunden geben sich heute jedoch mit einer solchen 08/15-Vorgehensweise nicht mehr zufrieden – und das müssen sie auch nicht: denn der große Wettbewerb in den meisten Branchen sorgt dafür, dass zumeist ein Anbieter wartet, der die Kundenwünsche besser erfüllt. Der Imperativ der Kundenorientierung auf der einen Seite und die fortschreitenden technischen Möglichkeiten auf der anderen Seite weisen einen Weg in die Zukunft, der nicht bei der industriellen Massenproduktion von Dienstleistungen stehenbleibt: In Zukunft wird es stärker darum gehen, – trotz Selbstbedienung – individualisierten Konsum zu ermöglichen. Individualisierung erfolgt beispielsweise schon dadurch, dass die Verfügbarkeit von Dienstleistungen, die in Selbstbedienung in Anspruch genommen werden – in örtlicher, zeitlicher und personeller Hinsicht – gegenüber der herkömmlichen Dienstleistungserbringung beinahe ins Unbeschränkte ausgeweitet wird. Die moderne Technik erweitert die Kontaktmöglichkeiten zwischen Leistungsproduzenten und Kunden: über verschiedene Kanäle wie etwa Internet, E-Mail oder Mobiltelefon kann unabhängig von Raum und Zeit kommuniziert und können Leistungen abgerufen werden. Automaten und Selbstbedienungsterminals erlauben, wenn auch nicht ortsungebunden, so doch zumindest zeitlich frei wählbar in Kontakt zu treten. Die elektronischen Schnittstellen zum Kunden individualisieren daher insofern den Dienstleistungskonsum als sie den Nachfrager nicht an vorgegebene Ladenöffnungs- und Betriebszeiten binden, sondern den Service zu jeder beliebigen, vom Kunden wählbaren Uhrzeit abrufbar machen. Längst haben wir uns daran gewöhnt, auch außerhalb der eingeschränkten Banköffnungszeiten an Bargeld zu kommen. Was heute als Selbstverständlichkeit gilt, ist freilich auf eine Vielzahl anderer Services ausdehnbar, bei denen wir heute noch weniger flexibel sind: Noch nicht so stark verbreitet ist etwa das Abholen oder Verschicken von Paketsendungen, der Videoverleih, die Schlüsselausgabe bei der Mietwagenfirma mittels Automaten. Maschinen ersetzen heute eine Vielzahl von Servicekräften und es werden ständig mehr. Und wenn Dienstleistungen keine materiellen Güter beinhalten, sondern sich lediglich auf den Austausch von Informationen beziehen, dann sind dem Angebot im Internet heute kaum Grenzen gesetzt.

5.3 Dienstleistungen im Spannungsfeld von Kundenwunsch und Kosteneffizienz

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Dem Kunden wird bei den über das Internet zur Verfügung gestellten Dienstleistungen der Gang zur Betriebsstätte des Anbieters erspart, weil die Leistung vom Wohnzimmer oder – mittels mobiler Technik zunehmend – von jedem beliebigen Ort in Anspruch genommen werden kann. Zudem ist der Kunde nicht auf die Einschaltung von Mitarbeitern des Serviceanbieters angewiesen, sondern kann die Dienstleistung selbständig abrufen. Einschränkend wirkt daher nicht der Terminplan des Serviceanbieters, sondern lediglich der eigene des Kunden. Engpässe durch starke Nachfrage tangieren den Kunden daher kaum. Banken beispielsweise setzen schon lange auf die kundenindividuelle Ansprache von Bestandskunden an Geldautomaten und Selbstbedienungsterminals. Darüber hinaus wird das seit einiger Zeit übliche Abspielen von Werbefilmchen während des Vorganges oder zwischen einzelnen Vorgängen immer stärker individualisiert werden. Mit dem Einloggen und Identifizieren des Kunden liegt eine Vielzahl von Kundendaten – von Einkommen und Beruf über Adresse bis Alter, Familienstand und sogar vergangene Verhaltensweisen und Wünsche – offen, die das Senden zielgenauer Informationen oder Werbebotschaften erlaubt. Werden aus der Vielzahl der über einen Kontoinhaber gespeicherten Daten die richtigen Schlüsse gezogen, kann bei jedem Kontakt mit dem Kunden am Selbstbedienungsterminal situations- und kundenspezifisch ein maßgeschneidertes Bankprodukt angeboten werden. Sinkt etwa der Kontostand unter einen gewissen Pegel, könnte dem Kunden ein kleiner Kredit angeboten werden. Einen Kunden mit hohem Kontoüberschuss hingegen sollte die Bank auf Anlagemöglichkeiten aufmerksam machen. Mit Hilfe der im Laufe der Kundenbeziehung gesammelten Informationen über einen Kunden kann die Bank ein individuelles Paket schnüren und dem Kunden situationsgerecht offerieren. Auch im Internet setzen Direktbanken auf weitestgehende Individualisierung des Angebots: Etwa wird es Kunden ermöglicht, das eigene Depot oder auch fiktive Depots darzustellen und damit auf Mausklick Zugang zu Kurs- und diversen Hintergrundinformationen der für den Kunden relevanten Wertpapiere zu erhalten. Nicht nur sind solche Funktionalitäten für den Kunden ein wertvoller Zusatzservice, sondern kommen diese auch der anbietenden Bank zugute: Mit steigender Nutzungsdauer verfeinert der Direktbankkunde seine Seite, indem er mehr und mehr individuell wählbare Informationen beifügt und gewöhnt sich an die Nutzung der bereitgestellten Analysetools, wodurch die Barriere für einen Wechsel zu einem anderen Anbieter steigt. Überhaupt bietet insbesondere das Internet vielfältige Möglichkeiten, das Kundenangebot zu individualisieren. Und da die Kontaktaufnahme zwischen Dienstleister und (potentiellem) Kunden zunehmend häufiger über die Webseite des Unternehmens erfolgt, haben diese auch reichlich Gelegenheit, mit Hilfe von Methoden des Web Analytics bestimmte Präferenzen und Interessen zu eruieren. Daraus ergeben sich mannigfaltige Potentiale für ein „interaktives Marketing“. Dabei werden Kunden nicht länger als „Black Box“ – als unbekanntes Wesen – gesehen, die höchstens in Form von Zielgruppen, also Clustern, welche nach demographischen und geographischen Daten, wie Alter, Geschlecht, Bildungsniveau, Einkommen, Postleitzahl, gebildet werden, angesprochen werden können. Vielmehr soll die Größe von Zielgruppen durch die Gewinnung detaillierter Erkenntnisse über

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Kunden auf eine Person reduziert werden: jedem einzelnen Kunden sind individuelle Angebote zu offerieren. Basis für die Personalisierungsbemühungen können die mit den Methoden des Web Analytics gewonnenen Informationen über das Verhalten von Besuchern auf Webseiten sein. Personalisierung reicht von der einfachen namentlichen Begrüßung nach der Registrierung durch den Nutzer bis hin zur Anpassung von Menüs oder Seiteninhalten an Nutzergewohnheiten. Die Methode der Click-Stream-Analyse hilft bei diesen Schritten, ohne den Nutzer ausfragen zu müssen: Stattdessen beobachtet man den Benutzer und wertet sein Verhalten auf der Webseite aus, um dann den Inhalt entsprechend aufzubereiten. Es werden Bewegungsprofile erstellt, die zeigen, welche Wege die meisten Benutzer durch die Webseite nehmen, an welchen Stellen sie rasch abspringen und welche Wege zu konkreten Interaktionen mit dem Unternehmen führen. Werden solche Beobachtungen kontinuierlich betrieben, können Nutzerprofile erstellt werden, die die notwendigen Informationen zur Differenzierung relevanter Zielgruppen liefern und die Grundlage für die Individualisierung von Internetangeboten sind: Nutzerführung als auch die Angebotspräsentation können mit Hilfe dieser Erkenntnisse an die jeweiligen Nutzerbedürfnisse angepasst werden. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass immer mehr Dienstleister dazu übergehen, Arbeiten an den Kunden auszulagern – sei es aus Kostensenkungsüberlegungen heraus oder aber auch, weil Selbstbedienung in vielen Fällen durchaus gut beim Kunden ankommt. Die modernen Informations- und Kommunikationstechnologien steigern die Dynamik dieser Entwicklung rasant. In jedem dieser Fälle entsteht aus dem Trend zu vermehrter Selbstbedienung der Gegentrend der zunehmenden Individualisierung von Dienstleistungen. Automatisiert zur Verfügung gestellte Dienstleistungen sind oftmals starr und inflexibel. Im Wettbewerb stellen aber häufig die kundenindividuelle Ansprache und das Eingehen auf Kundenwünsche entscheidende Wettbewerbsvorteile dar. Also kann es für Unternehmen kriegsentscheidend sein, Selbstbedienung möglichst individualisiert, an die spezifischen Anforderungen des Kunden angepasst anzubieten. Der Kunde arbeitet zwar weiterhin selbst, wird dabei aber vom Unternehmen „erkannt“, ist nicht bloß eine Nummer im Massenproduktionsverfahren. Ob ihm dies letztendlich handfeste Vorteile bringt, bleibt offen: Manch einen mag es zufriedenstellen, vom Automaten „persönlich“ begrüßt zu werden, der andere findet es durchaus hilfreich, vom Bankautomaten passende Finanzprodukte vorgeschlagen zu bekommen. Viele Unternehmen gehen seit geraumer Zeit in den Bemühungen, den Kunden für sich arbeiten zu lassen, aber noch einen gewaltigen Schritt weiter: Nicht nur soll der Kunde „sich selbst bedienen“, sondern auch quasi als Mitarbeiter tätig werden und Beiträge leisten, die nicht nur mehr unmittelbar ihm selbst zugute kommen. Um den Kunden möglichst genau kennen zu lernen und in der Folge maßgeschneiderte Angebote erstellen zu können, wird der Kunde etwa immer stärker auch in den Entwicklungsprozess von Leistungen involviert: er unterbreitet Vorschläge, teilt Erwartungen und Erfahrungen mit oder testet Prototypen. Solche Eingaben verwendet das Unternehmen dann im Entwicklungsprozess, da es zu den Einsichten selbst entweder gar nicht kommt oder nur ungleich aufwändiger und teurer.

5.3 Dienstleistungen im Spannungsfeld von Kundenwunsch und Kosteneffizienz

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Höherwertige Dienstleistungen als Gegenreaktion zur Standardisierung der Servicewelt.╇ Auf Märkten, wo Kunden immer größere Variantenvielfalt im Leistungsangebot und maßgeschneiderte Angebote wünschen, fühlen sich mehr und mehr Kunden angesichts der technikvermittelten Darbietung der Services schlecht bedient und allein gelassen. Zumal für den Gebrauch der technischen Kundenschnittstelle jedenfalls ein Mindestmaß an technischer Versiertheit vonnöten ist, um überhaupt seinen Servicewunsch erfüllt zu bekommen. Wollen oder können sich bestimmte Kundengruppen technisch basierte Dienstleistungen nicht erschließen, ruft dies wiederum neue Dienstleistungsbedarfe hervor: Unternehmen müssen für solche Fälle, wollen sie diese Kundengruppen nicht verlieren, verstärkt persönliche Beratungs- und Serviceleistungen selektiv anbieten. Auch aus Kostengründen stehen Unternehmen mehr und mehr vor der Herausforderung, verschiedene Serviceprozesse – von vollautomatisiert bis persönlich – anzubieten und Kunden aktiv dann in die für sie geeigneten Prozessbahnen zu navigieren: Für den einen mag Selbstbedienung via Automat oder Internet angenehm sein, der andere schrickt davor zurück, wie dies oft insbesondere bei älteren Menschen der Fall ist. Daher ist es beispielsweise für eine Bank nicht kosteneffektiv, sämtliche Leistungen – vom Kreditkartensupport über Kontoinformationen bis hin zur Entgegennahme von Orders – über eine teure Telefonhotline abzuwickeln. Ein solch undifferenziertes Angebot würde einen zu großen Kostenblock für eine Kundengruppe aufwenden, die genauso gut und zufriedenstellend über den billigeren Weg des Internets bedient werden kann. Eine one-fits-all-Vorgehensweise frisst Ressourcen, die wirksamer auf die durch das Internet nicht erreichbaren Kundengruppen gerichtet werden können. Rationalisierung fand auch in hohem Maß dort statt, wo die Möglichkeit zur persönlichen Auskunft einem stark ausgeweiteten, jedoch unpersönlichen Datenbestand in Datenbanken, auf die der Kunde über das Internet zugreifen kann, gewichen ist. Wo man früher anrief oder gar persönlich vorsprach, wühlt man sich heute durch die auf der Webseite offerierten Informationen und hofft das Gesuchte zu finden. Die in Frage- und Antwortformat gesammelten Themen können als klarer Hinweis verstanden werden, dass der Informationsanbieter nicht gewillt ist, auf Fragen individuell einzugehen. So ist beispielsweise jegliche Information, die man zur Buchung einer Reise benötigt – von Flug, Bahn über Hotel bis hin zum öffentlichen Nahverkehr am Urlaubsort – online verfügbar. Früher griff man auf die Auskunft der Reisebüroangestellten zurück. In vielen Bereichen ist zu beobachten, dass Informationen ins Web verlegt werden, die quasi eine Einladung zum Do-It-Yourself darstellen. Aus der Informationsfülle das gewünschte Paket zu schnüren, kostet den Kunden freilich einen erheblichen Aufwand. Da viele Kunden nicht gewillt sind, die Recherchearbeit zu leisten oder einfach den persönlichen Kontakt vorziehen, eröffnet sich ein weites Betätigungsfeld für einen eigenen Typus von Dienstleistern: Deren Angebote werden darauf gerichtet sein, in der industrialisierten Dienstleistungswelt Wege zur Personalisierung zu bahnen, indem sie als Mittler auftreten. Sie werden Informationen vermitteln, die sie gemäß der Kundenanforderungen aus online verfügbaren Datenbeständen extrahieren, den Kunden die Recherchearbeit abnehmen und da-

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mit letztlich den persönlichen Kontakt (wieder-)herstellen. Solche Informationsvermittler werden, um beim obigen Beispiel zu bleiben, die traditionelle Rolle von Reisebüros übernehmen, die aus der Masse an Informationen verschiedener Reiseveranstalter je nach Kundenwunsch maßgeschneiderte Reisen zusammenstellen. Kunden, die nicht gewillt sind, sich auf die Odyssee durch das Web zu begeben, um ihren Präferenzen entsprechende Angebote zu finden, teilen einem Dienstleister einfach ihre Wünsche und Rahmendaten mit und dieser schneidert eine vollständige Reise und teilt dem Kunden dann nur noch die relevanten Reiseinformationen mit. Die beschriebenen Aufgaben sind aber auch prädestiniert, von Software-Agenten übernommen zu werden. Freilich fällt dann das Element der persönlichen Leistungserbringung wieder weg. Man versteht unter Software-Agenten Programme, die Menschen innerhalb definierter Grenzen bei der Ausführung bestimmter Aufgaben in einer Softwareumgebung unterstützen: sie suchen und filtern Informationen, verhandeln miteinander, vergleichen Preise, suchen nach Schnäppchen und kaufen für uns ein. Dabei agieren sie selbständig und proaktiv, zudem sind sie lernfähig. Bei Wahrnehmung ihrer Handlungen nehmen sie ihre Umwelt wahr, also beispielsweise Nutzer, andere Software-Agenten oder das Internet. Um den Umgang mit SoftwareAgenten näher an die Mensch-Mensch-Kommunikation zu rücken, sind viele mit einer rudimentären Mimik oder Gestik ausgestattet. Die wachsende Leistungsfähigkeit der Spracherkennung, Fortschritte in der Künstlichen Intelligenz lassen elektronische Gesprächspartner entstehen. Die Entwicklung steht hierbei erst am Anfang: Agenten werden nicht nur sprechen können, sondern sollen auch angemessen auf unsere Stimmungslage reagieren, unsere Gesten und Gesichtsausdrücke interpretieren können und sich entsprechend darauf einstellen. Um die Software-Agenten zu geselligen Wesen und effizienter zu machen, wird in der Entwicklung Anleihe am Sozialverhalten von Menschen und Tieren genommen: Sollen Software-Agenten Informationen aus dem Internet zusammentragen, so könnten sie sich am Verhalten von Ameisen orientieren, die Samen einsammeln: zum einen suchen sie zufällig, zum anderen markieren sie „Wege“ und „Futterquellen“ (vgl. Steinmüller und Steinmüller 2006, S.€136€ff.).  ifferenzierte Angebote schaffen die Balance zwischen Komplexität und KosD teneffizienz.╇ Es werden in Zukunft also stark differenzierte Leistungsangebote und -anbieter entstehen, um die Gratwanderung zwischen dem sich immer weiter verbreitenden Kundenwunsch nach einer möglichst breiten Angebotspalette einerseits und der damit verbundenen explodierenden Kostenbelastung für Unternehmen andererseits zu bewältigen. Befeuert wird die Forderung des Kunden nach Variantenvielfalt, die möglichst alle erdenklichen Wünsche abbildet, noch durch den im Fertigungsbereich zum Extrem getriebenen Trend zur Individualisierung.9 Was im 9╇ Im Mittelpunkt der Auseinandersetzung mit individualisierter Massenfertigung standen bislang vor allem materielle Produkte; die Individualisierung von Dienstleistungen blieb bis dato wenig berücksichtigt. Mit dem Begriff „Mass Customization“ wird ein Produktionskonzept bezeichnet, bei dem gleichermaßen dem Wunsch des Kunden nach individuell auf seine jeweiligen Bedürfnisse angepassten Produkten einerseits und den Vorteilen der Massenproduktion (Skaleneffekte,

5.3 Dienstleistungen im Spannungsfeld von Kundenwunsch und Kosteneffizienz

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Bereich der Produktion materieller Güter bereits vielfach gang und gäbe ist, wird nun auch im Dienstleistungsbereich erwartet. Um von den Kostenvorteilen der Industrialisierung von Dienstleistungsprozessen wirklich zu profitieren ohne Kunden zu verprellen, kommt es für Unternehmen daher darauf an, eine Segmentierung der Leistungsangebote zu treffen: Routineprozesse werden daher mehr und mehr industrialisiert werden, während flexiblere Prozesse für solche Kunden eingeführt werden, die solche verlangen und auch dafür zahlen. Die Praxis zeigt, dass ein Löwenanteil von 80€% der Kundenanforderungen Routine sind und daher industrialisiert werden können, während zur Erfüllung der restlichen 20€% flexiblere (und teurere Prozesse) zu installieren sind (vgl. Nallicheri et€ al. 2004). Angesichts des zunehmenden Kostenwettbewerbs und der enormen Möglichkeiten, sich durch den Kundenservice vom Wettbewerb zu differenzieren, werden Unternehmen in diesem Sinne aktive Strategien entwickeln müssen, wie aus den industrialisierten Teilen ihres Serviceangebots größte Kosteneffizienzpotentiale verwirklicht werden, während dort, wo die potentiellen Gewinne die Kosten rechtfertigen, größerer Kundenbezug durch Anpassung hergestellt wird, was sich positiv auf die Kundenloyalität auswirken wird. So setzt etwa der Computerhersteller Dell seit 1998 für seinen telefonischen Kundensupport eine auf Künstlicher Intelligenz basierende Software ein, die die Support-Mitarbeiter mit Hilfe von spezifischen, zielgerichteten Fragen durch eine Wissensdatenbank führt und auf diese Weise schnell passgenaue Problemlösungen für die anrufenden hilfesuchenden Kunden offeriert. Diese Rationalisierungsmaßnahme hat dazu geführt, dass beinahe alle Kundenanfragen telefonisch gelöst werden können, viele davon sogar unmittelbar beim ersten Anruf. Dies erspart kostenträchtige Produktrücksendungen von unzufriedenen Kunden. Gleichzeitig werden diese Daten an die Entwicklungsabteilungen weitergeleitet, um eventuelle Defekte vor dem nächsten Produktrelease beseitigen zu können (vgl. Business Wire 1998). Dieses Beispiel zeigt, welche Freiräume die Automatisierung von Prozessen schaffen kann. Die zeit- und kostensparende Erbringung des Kundensupports durch technische Unterstützung hat zur Folge, dass immense Kapazitäten freigesetzt werden, die an anderer Stelle wertschöpfend – etwa für einen über den Standardsupport hinausgehenden Service – eingesetzt werden können. Serviceangestellte werden auf diese Weise von Routinetätigkeiten befreit und haben so mehr Freiraum, den Kunden persönliche Beachtung zu schenken, ihnen echte individuelle Betreuung angedeihen zu lassen. So können Bankangestellte verstärkt Cross-Selling- oder Beratungsfunktionen wahrnehmen, weil sie von einfachen Transaktionen durch Möglichkeiten der Automatisierung etc.) andererseits Rechnung getragen wird. Die eigentlich gegenläufigen Konzepte der Massenproduktion („mass production“) und der kundenindividuellen Anpassung („customization“) unter einen Hut zu bringen, wird durch das Oxymoron „Mass Customization“ auf den Punkt gebracht. Mass Customization hat sich in einer Reihe von Branchen etabliert: von individuell gestalteten T-Shirts über nach dem eigenen Geschmack gemischte Müslis bis hin zu Fertighäusern. Ungeachtet der Erfolgsgeschichte dieses Konzepts im Bereich der materiellen Produktion sehen Peters und Saidin (2000) in einer kundenindividuellen Massenfertigung von Dienstleistungen noch größere Wertschöpfungspotentiale. Mass Customization sei aufgrund der spezifischen Eigenschaften von Dienstleistungen in diesem Bereich einfacher zu bewerkstelligen.

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Automaten oder das Internet entlastet werden: Kunden, die sich über Internetbanking selbst bedienen schaufeln derart sozusagen Kapazitäten frei, andere Kunden persönlich über Anlageentscheidungen zu beraten, ihnen Kontoinformationen zu geben und dergleichen mehr. Je mehr sich Internet- und Automatenbanking durchsetzt, desto selbstverständlicher lassen sich Banken allerdings diesen „Zusatzservice“, der einst zum Standardprogramm gehörte, bezahlen. Einen ähnlichen Weg wie Dell gehen viele Unternehmen, indem sie im Kundenkontakt verstärkt auf intelligente Software setzen. Eintreffende E-Mails können dadurch etwa analysiert, klassifiziert, im Routinefall direkt und automatisch durch vorgefasste Texte oder dynamische Textbausteine beantwortet oder bei Bedarf an die betreffenden Stellen weitergeleitet und persönlich beantwortet werden. Auch Sprachautomatisierung trägt immer stärker dazu bei, ein signifikant höheres Anrufaufkommen zu bewältigen, weil vorsortiert und an die richtigen Gesprächspartner weitergeleitet werden kann und Standardanfragen gänzlich ohne Intervention menschlicher Arbeitskräfte auskommen, was wiederum Kapazitäten freisetzt, um in Fällen, wo dies tatsächlich einen Mehrwert bringt persönliche Beratungsgespräche zu führen. Automatisierung und Selbstbedienung funktionieren allerdings nicht nur in rein transaktionsorientierten Aufgabenbereichen ohne Notwendigkeit zum Kundenkontakt (z.€B. ist ein direkter persönlicher Kontakt kaum notwendig, wenn ein Kunde sein Passwort für eine Internetanwendung zurücksetzen lassen will), sondern können auch sinnvoll eingesetzt werden in Bereichen, die direkt mit den Kunden des Unternehmens interagieren (z.€B. Sprachautomatisierung). In einigen Bereichen jedoch wird man von den Möglichkeiten der Standardisierung und Automatisierung absehen, da die direkte Interaktion mit dem Kunden in bestimmten Aufgabenbereichen vom Kunden gewünscht wird oder neue Geschäftsmöglichkeiten eröffnet. So ist es durchaus sinnvoll und rechtfertigt die höheren Kosten, Kunden bei Informationsanfragen nicht bloß per E-Mail automatisiert einen digitalen Prospekt zukommen zu lassen, weil im persönlichen Beratungsgespräch die Kundenwünsche eruiert und so eventuell noch zusätzliche Angebote schmackhaft gemacht werden können. Bei all den vorhandenen Möglichkeiten, Prozesse zu automatisieren und folglich Personalkosten zu sparen, kommt es für Unternehmen zukünftig vor allem darauf an, selektiv vorzugehen und den richtigen Ausgleich zwischen dem Wert, den Kunden maßgeschneiderten Dienstleistungsprozessen beimessen und den Kosten der erhöhten Komplexität, die das Nebeneinander der beiden Kanäle mit sich bringt, zu finden. Wenn das richtige Maß gefunden wird, dann hat die Kombination von elektronischen Selbstbedienungsaufgaben mit individualisierten Komponenten letzten Endes insgesamt einen verbesserten Kundenservice zur Folge. Dienstleister können auf diese Weise persönlichen Service anbieten, wo dieser gewünscht wird, ohne Kostenvorteile durch Industrialisierung zu verschenken.

5.4 Modularisierung von Dienstleistungen

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5.4  M  odularisierung von Dienstleistungen: Brückenschlag zwischen Standardisierung und Individualisierung Das Ganze ist mehr als die Summer seiner Teile. Aristoteles, griechischer Philosoph, 384–322 v.€Chr.

In vielen Branchen zählte es lange zur üblichen Vorgehensweise, eine Dienstleistung individuell für jeden Kunden zu entwickeln und zu erstellen. Da dieses Vorgehen extrem aufwändig und kostenintensiv ist, geriet dieses Geschäftsmodell zusehends unter Druck. Wie dereinst im Produktbereich wird als Antwort auf den steigenden Wettbewerbsdruck mehr und mehr auch der Dienstleistungsbereich vom Trend zur Industrialisierung gekennzeichnet. Jedoch sind der Standardisierung und Automatisierung von Serviceleistungen Grenzen gesetzt: Jeder Kunde ist anders und erwartet eine auf seine spezifischen Anforderungen passende Leistung. Damit stehen Dienstleister vor der Herausforderung, einerseits die vielen verschiedenen Anforderungen ihrer Kunden zu befriedigen und andererseits diese Leistungen mit Kostenvorteilen gegenüber Wettbewerbern (und auch Kunden in Eigenerstellung) zu erbringen. Das Prinzip der Modularisierung könnte ein Ausweg aus diesem Dilemma sein: Hierbei werden bestimmte Elemente des Leistungsprozesses standardisiert und als Module definiert, die dann in unterschiedlicher Kombination zu individuellen Servicepaketen zusammengefügt werden können. Eine solche Konfiguration kann dann noch spezifisch für einen Kunden angepasst werden. Angesichts des hohen Wettbewerbs- und Innovationsdrucks auf den Märkten sehen sich Dienstleister großen Herausforderungen gegenüber: Sie sollen individuelle Kundenprobleme lösen, die die Kunden oftmals mangels Expertise selbst nicht präzise benennen können. Stets werden maßgeschneiderte Lösungen erwartet. Unter dem zunehmenden Kostendruck gerät das herkömmliche Geschäftsmodell, Leistungsangebote für einzelne Nachfrager individuell zu entwickeln und zu implementieren dabei unter Druck. Gerade bei technischen Dienstleistungen ist angesichts der rasenden technologischen Entwicklung ein enormes Innovationstempo gefordert. Die Anpassung des Leistungsportfolios muss zu jeder Zeit dem state-of-the-art der technologischen Forschung entsprechen, wobei dann für Dienstleister erheblicher Aufwand und immense Kosten entstehen, wenn sich einzelne Teile der Dienstleistung unterschiedlich verändern, etwa weil die Dienstleistung auf verschiedenen Technologien beruht, die sich in unterschiedlichen Lebenszyklusphasen befinden. In einem solchen Fall müsste die gesamte Dienstleistung bearbeitet werden, um den neuesten technischen Stand einer Einzelkomponente zu integrieren. Aus dieser Kostenfalle würden zwar standardisierte Leistungsangebote helfen. Da jedoch viele Dienstleistungen nicht vollständig standardisierbar sind, sondern immer noch die individuellen Gegebenheiten des Kunden zumindest teilweise berücksichtigen müssen, stehen Dienstleister vor dem Dilemma, ein variantenreiches Leistungsangebot, das in allen Teilen dem aktuellen wissenschaftlichen Forschungsstand sowie den vielfältigen Kundenwünschen entspricht, vorzuhalten, gleichzeitig aber diese Leistungen mit Kostenvorteilen gegenüber dem Wettbewerb zu erbringen.

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Einen Ausweg bietet der Weg der Modularisierung: Mit Hilfe der Übertragung des bei Sachgütern erfolgreich umgesetzten Konzepts modularer Produktarchitekturen auf den Dienstleistungsbereich wird immer öfter der Spagat zwischen Individualisierung des Serviceangebots und Kosteneffizienz erfolgreich bewältigt. Im Fertigungsbereich macht man sich schon lange die Vorgehensweise der Modularisierung zunutze, um den Planungsprozess der Produktentstehung zu vereinfachen. Produkte bestehen oft aus einer Vielzahl von Einzelteilen, die die Gesamtplanung von der Entwicklung bis zur Produktion zu einem äußerst komplexen Unterfangen machen. Bedenkt man, dass ein Auto aus mehreren Tausenden von Einzelteilen besteht, ein Flugzeug nochmals aus einem Vielfachen davon, wobei alle diese Teile oftmals stark interagieren und in ihrer Gesamtheit ein funktionierendes Ganzes ergeben müssen, dann ist leicht vorstellbar, dass Produktentwicklungsprozesse heute oftmals eine extrem große Planungs- und Koordinationsaufgabe darstellen. Auch Softwareentwickler stehen immer größerer Komplexität gegenüber und setzen vor diesem Hintergrund schon seit längerem auf die Prinzipien der Modularität. Die Idee ist, sich nicht um jedes Einzelteil der Produkt- und Softwareherstellung zu kümmern, sondern ein System aus weitgehend unabhängigen Modulen zu gestalten. Dieser Vorgehensweise liegt der Gedanke zugrunde, dass sich die Komplexität eines Systems verringern lässt, indem die Anzahl der dem System zugehörigen Elemente sowie die Häufigkeit und Intensität der Beziehungen zwischen diesen Systemelementen reduziert wird. Für ein Produkt werden also relativ unabhängige Baugruppen abgegrenzt, die durch wenige, aber exakt definierte Schnittstellen miteinander verbunden sind. Gegenüber der integralen Produktarchitektur, bei der die Produktbestandteile hohe Abhängigkeiten aufweisen, ist mit der modularen Produktarchitektur in der Entwicklung, Produktion und Nutzung eine Reihe von Vorteilen verbunden: Die voneinander weitgehend unabhängigen Module haben zur Folge, dass sich die Gesamtkomplexität des Produkts auf die verschiedenen Module verteilt, die bearbeitet werden können, ohne dass Wechselwirkungen zwischen den Modulen berücksichtigt werden müssen. Produktarchitekturen lassen sich durch den Austausch oder das Hinzufügen von Modulen relativ einfach modifizieren bzw. erweitern, sodass neue Produkte lediglich durch eine Neukombination der Module entstehen. Neue Produktvarianten entstehen auf diese Weise mit vergleichsweise geringem Aufwand. Dienstleistungsvertrieb nach dem Baukastensystem.╇ Ebenso wie bei Produktarchitekturen wird also bei der Servicearchitektur eine Dienstleistung in der Art und Weise in eine entsprechende Anzahl von Modulen (Teildienstleistungen) zerlegt, dass diese nur relativ wenige und schwache Beziehungen zueinander aufweisen und dadurch relativ unabhängig voneinander sind. Für jedes einzelne Modul muss klar definiert sein, welche Rolle es in der Gesamtdienstleistung ausfüllt, welchen Inhalt es hat (Gegenstand der Dienstleistung, Prozesse,…) welche Funktion das Modul erfüllt, welche Mitarbeiter zur Ausführung der Modulleistung zuständig sind und dergleichen mehr. Angestrebt wird, kundengerechte Modulkombinationen zu finden, die reibungslos funktionieren. Ausschlaggebend für den Erfolg wird hier-

5.4 Modularisierung von Dienstleistungen

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bei sein, Bescheid zu wissen darüber, was die wesentlichen Treiber der Vielfalt an gewünschten Kundenvarianten sind sowie die Abhängigkeiten bei der Modulbildung zu erkennen. Zudem müssen die Beziehungen und (technischen und organisatorischen) Schnittstellen zwischen den Modulen definiert werden. Auf jeden Fall muss gewährleistet werden, dass sich die einzelnen Module relativ unabhängig voneinander bearbeiten lassen. Den unterschiedlichen Kundenwünschen kann man nun nachkommen, indem die einzelnen Module zu verschiedensten Leistungen zusammengestellt werden können; durch die Modularchitektur ergibt sich eine Vielzahl von Kombinationsmöglichkeiten, die jeweils unterschiedliche Angebote darstellen. Aus einer gemeinsamen Dienstleistungsarchitektur können somit Angebote für unterschiedliche Märkte oder Marktsegmente zugeschnitten werden. Zudem bietet das modulare Design die Möglichkeit, ein spezifisches Modul abzuändern und dadurch ein neues Leistungsangebot zu schaffen, ohne ein völliges Re-Design der gesamten Dienstleistung – wie dies bei integraler Herangehensweise der Fall wäre – anstoßen zu müssen. Falls notwendig, können die Serviceprodukte dann noch auf die individuellen Wünsche eines jeden Kunden angepasst werden: der Dienstleistungsinnovation sind somit unter vertretbarem Aufwand keine Grenzen gesetzt. Da durch die kundenindividuelle Kombination der Module jedoch schon ein Großteil der Anpassungsarbeit geleistet wurde, wird sich im Regelfall der Individualisierungsaufwand im Einzelfall in Grenzen halten. Die Modularisierung erlaubt es, dass etwa ein Finanzdienstleister eine fast unbegrenzte Fülle an kundenindividuellen Finanzpaketen anbieten kann, indem er einzelne Finanzdienstleistungen als Bausteine definiert und diese je nach Bedarf kombiniert. Logistikdienstleister können ihren Kunden neben ihrem Brot-und-ButterGeschäft der Übernahme von Transportaufgaben eine Reihe weiterer Leistungen anbieten: von der Lagerhaltung über Zollabfertigung bis zur Fakturierung sind die verschiedensten Dienstleistungen denkbar, welche jeweils eigenständige Module bilden und so kombiniert werden können, dass die spezifischen Logistikanforderungen des Kunden abgedeckt werden können. Der Vorteil der Modularisierung von Dienstleistungsangeboten besteht also vor allem darin, durch die Kombinationsfähigkeit der Module eine hohe Flexibilität zu erreichen, ohne dass dadurch notwendigerweise die Komplexität von Entwicklung, Vertrieb und Produktion ansteigt. Modulare Dienstleistungsarchitekturen eröffnen eine schier undenkbare Zahl an Optionen für die Entwicklung von Dienstleistungsangeboten. Module können in bestehenden oder geplanten Dienstleistungsprodukten immer wieder eingesetzt werden, wodurch die Entwicklungskosten für neue Leistungsangebote begrenzt bleiben und die Entwicklungszeiten vergleichsweise kurz sind. Des Weiteren ergeben sich Vorteile in der Weiterentwicklung der Serviceangebote: Einzelne Module können weitgehend unabhängig von den anderen verändert und neu kombiniert werden, während integrale Dienstleistungen nur vollständig oder überhaupt nicht weiterentwickelt oder verwendet werden können. Dadurch sind eine schnelle Markteinführung und extrem rasches Reagieren auf veränderte Kundenbedürfnisse möglich. Die aufwendige individuelle Entwicklung für einzelne Kunden kann vermieden werden, da unterschiedliche Nachfrageranforderungen

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durch eine Neukombination von Modulen erfüllt werden können. So kann etwa ein Finanzdienstleister auf geänderte Anforderungen im Bereich der Altersvorsorge dadurch reagieren, dass er seine „Finanzbausteine“ zur Altersvorsorge verändert und in sein umfassendes Finanzpaket integriert. Modulare Dienstleistungsarchitekturen ermöglichen also ein differenziertes Leistungsangebot mit großer Variantenvielfalt, das individuelle Kundenwünsche berücksichtigt, ohne dass die Kosten aus dem Ruder laufen. Es klingt paradox: Aber dem hohen Maß an Individualisierung auf Ebene der Gesamtdienstleistung steht höchstmögliche Standardisierung auf Modulebene gegenüber. Bei der Entwicklung der einzelnen Module kommen industrielle Prinzipien zum Tragen; angestrebt wird ein höchstes Maß an Standardisierung, um die Kosten zu begrenzen. Auf diese Weise bauen Unternehmen einen Baukasten für Dienstleistungen auf, der einen Mittelweg zwischen kundenindividuellen und komplett standardisierten Angeboten erlaubt. Obwohl das Konzept der Modularität zweifelsfrei auf Dienstleistungen übertragbar ist und auch immer stärker im Servicebereich zur Anwendung kommen wird, müssen doch – will man die Früchte dieser Form der Dienstleistungsentwicklung und -produktion ernten – einige Besonderheiten von Dienstleistungen im Auge behalten werden. Während bei Produkten und Softwaresystemen die Schnittstellen zwischen den definierten Modulen relativ einfach definiert werden können, weisen Dienstleistungen als soziotechnische Systeme diffizilere Interdependenzen auf, die immer wieder auch mit Unvorhergesehenem fertig werden müssen. Der „Faktor Mensch“ stellt daher gegenüber der modularen Produkt- oder Softwareentwicklung erhöhte Anforderungen an die Flexibilität bei der modularen Dienstleistungserstellung. Generell gilt, dass sich die Komplexität der Dienstleistungsgestaltung in der organisatorischen Komplexität dieses Entwicklungsprozesses spiegeln muss: Aktivitäten müssen organisiert, zeitlich koordiniert und zur Erledigung auf verschiedene Unternehmenseinheiten verteilt werden. Aus diesem Grund muss die interne Unternehmensorganisation den modularen Aufbau der Dienstleistungsangebote angemessen berücksichtigen. Da die Entwicklungsaufgaben, die sich direkt aus den Kundenbedürfnissen ableiten, oftmals im Vorhinein nicht oder zumindest nicht präzise bekannt sind, muss die Organisation möglichst flexibel sein. Dies setzt dezentrale Entscheidungskompetenzen sowie direkte, nicht-hierarchische Abstimmung zwischen den Unternehmenseinheiten voraus. Im Kontakt mit den Kunden müssen zudem die sich aus den Modulen ergebenden Optionen dezentral und unabhängig ausgeübt werden können. Insgesamt führen diese Anforderungen dazu, dass die klassischen Unternehmensgrenzen aufgeweicht werden: Es bilden sich zeitlich befristete Zweckgemeinschaften, die durch die bedarfsgerechte Zusammenführung von Personen oder Abteilungen mit den gefragten Fähigkeiten zustande kommen. Solche temporären Teams können der Unvorhersehbarkeit des Entwicklungsprozesses besser gerecht werden und flexibel auf Innovationen reagieren als starr funktional organisierte Organisationen.

5.5 Fazit und Ausblick

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5.5  Fazit und Ausblick Welche Bedeutung Standardisierung und Automatisierung als Voraussetzung für Produktivitätsfortschritte und damit die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens sowie folglich auch der gesamten Volkswirtschaft zukommt, wurde bislang fast ausschließlich für das produzierende Gewerbe erkannt. Mehr und mehr werden die produktivitätssteigernden Maßnahmen der Rationalisierung seit einiger Zeit aber auch auf den tertiären Sektor übertragen. Und besonders die Fortschritte auf dem Gebiet der Informationstechnologie sowie deren weite Verbreitung führten förmlich zu einer Industrialisierungswelle in gewissen Dienstleistungsbereichen. Aber auch von der europäischen Integration der Dienstleistungsmärkte und einer generell anwachsenden internationalen Orientierung vieler Unternehmen werden Impulse für eine kostengünstige, automatisierte Dienstleistungserstellung ausgehen. Es sind aber besonders die neuen Technologien, die einerseits ermöglichen und andererseits auch vorantreiben, dass das, was im Produktionsbereich schon lange selbstverständlich ist, auch in den Servicebereich Eingang findet: die (teilweise) Substitution von Menschen durch Maschinen und eine Standardisierung von Prozessen rund um die Entwicklung und Erbringung von Leistungen. Die auf diese Weise herbeigeführte Industrialisierung von Dienstleistungen wird zu immer größerer Kosteneffizienz beitragen bei gleichbleibender Servicequalität – wie man auch von Produkten der Massenfertigung erwartet, dass sie sich wie ein Ei dem anderen gleichen. Natürlich bleibt von den neuen Methoden der Dienstleistungserstellung auch der Leistungsempfänger nicht unberührt: Industrialisierte Dienstleistungen werden zu einer völlig neuen Rollenverteilung zwischen Anbieter und Kunde führen und viele neue Dienstleistungen hervorbringen, die dem Umstand geschuldet sind, dass mancher Kunde persönlichen, individualisierten Service der Massendienstleistung vorzieht. Für Dienstleistungsunternehmen besteht die Herausforderung darin, einen geeigneten Mix aus automatisierten Diensten und individualisierten Services bereitzustellen. Zum einen setzt dies eine Neugestaltung und Differenzierung des Verhältnisses zu den Kunden voraus: Der Kunde, der sich mit der Serviceleistung durch den Automaten zufriedengibt, bedarf einer anderen Ansprache als jener, der Kontakt von Angesicht zu Angesicht sucht. Hierbei die richtigen Wege zu finden, die geeignete Balance von Zuviel und Zuwenig persönlicher Interaktion zu bestimmen, darin wird der Schlüssel zur Kundenzufriedenheit liegen. Es wird auch darum gehen, rechtzeitig zu erkennen, dass man Gefahr läuft, durch ein zu hohes Maß an Industrialisierung Kunden zu verlieren und beizeiten alternative Services anzubieten, will man diese Kunden behalten oder aber auch bewusst darauf zu setzen mittels höherwertiger Dienste sich vom Markt der standardisierten und automatisierten Dienstleistungen zu differenzieren. Zum anderen führt Automatisierung zu einer gegenüber der persönlichen Dienstleistungserstellung geänderten – und in vielen Fällen gesteigerten – Arbeitsteilung. Die Organisation muss dies reflektieren. Unternehmen werden zukünftig besonderes Augenmerk auf die Schnittstellen zwischen Mensch und Maschine aber auch – insbesondere im Falle der Selbstbedienung – auf jene zwischen Kunde und Dienstleister richten müssen. Allerdings

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5 Industrialisierung der Servicewelt: Dienstleistungen am laufenden Band

werden solche Aufgaben ohnehin in einer systematischen Dienstleistungserstellung aufgehen, wie sie viel stärker als bisher betrieben werden wird. Die „handgestrickte“ Anmutung vieler Dienstleistungen wird angesichts der fortschreitenden Industrialisierung immer mehr der Vergangenheit angehören. Es ist aber auch klar, dass eine solchermaßen geänderte Herangehensweise an die Dienstleistungserstellung neue Anforderungen an Qualifikationen von Beschäftigten in Serviceberufen mit sich bringt: die systematische Konzeption von Dienstleistungsangeboten, die Koordination von Dienstleistungsmodulen, hochqualifizierte Beratung – all dies wird an Bedeutung gewinnen und verlangt nach neuen Kompetenzen. Nicht zu unterschätzen ist in der Beurteilung der weiteren Dynamik der Industrialisierung von Dienstleistungen der kulturelle Faktor: inwiefern Dienstleistungen, die automatisiert dargeboten werden, auch angenommen werden, kann in den einzelnen Kulturregionen sehr unterschiedlich ausfallen. So hat etwa Selbstbedienung in den USA eine lange Tradition und automaten stoßen generell auf eine sehr breite Akzeptanz. Auch am Einsatz von Robotern als Erbringern von Dienstleistungen im privaten Bereich wird deutlich, wie unterschiedlich die weitere Entwicklung je nach geographischer Region ausfallen kann: Während in Asien kaum Berührungsängste bestehen – immerhin kennen Asiaten auch elektronische Haustiere –, gehören für Europäer Roboter doch eher ins Reich der Science Fiction.

Kapitel 6

Personenbezogene Dienstleistungen: Neue Unterstützungsleistungen in einer gewandelten Gesellschaft

In Deutschland kann in den 1950er Jahren der Beginn eines demokratisch politischen Systems und eine Phase rasanter wirtschaftlicher und sozialer Veränderungen verortet werden, welche der Gesellschaft innerhalb kurzer Zeit vorher nicht gekannten Wohlstand und Modernität brachten. Zunächst zeigte die Gesellschaft zwar noch ein gespaltenes Bild: Die Erwerbsstruktur ist durch einen hohen Anteil landwirtschaftlicher und sonstiger manueller Tätigkeit gekennzeichnet, der Bildungsstand relativ gering und in Ehe, Familie und Schule herrschen autoritäre Wertmuster vor. Auf der anderen Seite zeigen sich erste Konturen der Wohlstandsgesellschaft und künden viele Entwicklungen vom Beginn der modernen Gesellschaft: Siegeszug des Fernsehens, Anfänge des Automobilbooms, des Massentourismus und der Jugendkultur. Das „Wirtschaftswunder“ brachte zwar keine soziale Nivellierung der Gesellschaft, doch erfuhr die gesamte Gesellschaft eine enorme Steigerung ihres Lebensstandards. Nach dem Wechselbad von Hochkonjunktur und Wirtschaftskrise, Beschäftigung und Arbeitslosigkeit zusammen mit der Erfahrung zweier Weltkriege und bitterer Not breiter Bevölkerungsschichten führten der rasche Rückgang der Arbeitslosigkeit und der starke Anstieg der Einkommen zu revolutionären Veränderungen in den Lebensstilen und Konsummustern. Große Bedeutung kam dabei auch der großen Rentenreform von 19571 zu, die älteren Menschen eine beträchtliche Erhöhung ihrer Altersbezüge brachte. Damit wurden auch ältere Menschen am neuen Reichtum der Aufschwungjahre beteiligt. In der expandierenden Wirtschaft von 1950 bis 1960 sank die Arbeitslosenquote auf annähernd Vollbeschäftigungsniveau. Einen überdurchschnittlichen Anteil an der Ausweitung der Beschäftigung hatten dabei Frauen, deren Anzahl in der Arbeitnehmerschaft in diesem Jahrzehnt kontinuierlich anstieg. Einen Wermutstropfen beinhaltete der rasante Aufstieg der deutschen Wirtschaft allerdings: Mit 48 Wochenarbeitsstunden – in der Regel an sechs Arbeitstagen – verzeichnete die Bundesrepublik in der Industrie 1955 die längsten Arbeitszeiten 1╇ Mit der Rentenreform von 1957 wurde die Finanzierung des Rentensystems auf ein Umlageverfahren umgestellt und das Prinzip der „Dynamisierung“ eingeführt, mit dem Renten an das aktuelle Lohnniveau gekoppelt werden.

N. S. Stampfl, Die Zukunft der Dienstleistungsökonomie, DOI 10.1007/978-3-642-20689-4_6, ©Â€Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

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6 Personenbezogene Dienstleistungen

nach dem Krieg. Bis 1960 sanken dann allerdings die Arbeitszeiten bis auf 44 Stunden wöchentlich. Verbunden war mit dieser Arbeitszeitverkürzung ein allgemeiner Übergang zur fünftägigen Arbeitswoche. „Samstags gehört Vati mir!“ lautete das Motto der Arbeitszeitkampagne der Gewerkschaften: Unter der Arbeiterschaft genoss die Forderung nach dem längeren Wochenende große Popularität. Die Aufbauzeit nach dem Krieg war Mitte der 1960er Jahre vorbei. Die gesellschaftlichen Grundbedürfnisse waren befriedigt und es entstanden neue Konsumhaltungen. Die legendäre 68er-Revolution setzte diese neuen gesellschaftlichen Mentalitäten gegen die in der Bevölkerung weiterhin verbreitete protestantische Arbeitsethik mit ihrem ausgeprägten Spar- und Genügsamkeitsstreben durch. Seit Mitte der 1970er Jahre bildeten nicht mehr Leistung, Ordnung und Pflichterfüllung, sondern Unabhängigkeit, Spontaneität, Kreativität und Selbstbestimmung die zentralen Werte – zunächst der jüngeren Generation. Es ist die Triade aus erreichtem Wohlstand, gestiegener Frauenerwerbstätigkeit und einer Ausweitung von Freizeit, die wesentliche Impulse für personenbezogene Dienstleistungen gibt. Da die Fürsorge für Familienmitglieder traditionell immer schon von Frauen besorgt wurde, es heute aber als Selbstverständlichkeit akzeptiert wird, dass auch der weibliche Teil der Bevölkerung sein Recht auf Teilhabe am Erwerbsarbeitsmarkt wahrnimmt, hält insbesondere der demographische Wandel große Herausforderungen bereit: Die bislang unentgeltlich getätigten Aufgaben müssen „ausgelagert“ werden, was nichts anderes heißt, als dass sie in Dienstleistungen verwandelt werden. Fürsorgeaufgaben für ältere Menschen in unserer Gesellschaft werden immer stärker in Krankenhäuser und Pflegeeinrichtungen verlagert oder werden von eigens zu diesem Zweck im Haushalt beschäftigten Kräften vollbracht. Die Alterung der Gesellschaft wirkt sich aber noch in einer zweiten Weise auf die Dienstleistungswirtschaft aus: Aufgrund des durchschnittlich früheren Renteneintrittsalters und der Steigerung der Lebenserwartung hat für die meisten älteren Menschen die „arbeitsfreie Zeit“ des Nacherwerbslebens zugenommen. Nach Eintritt in das Rentenalter gehören die Älteren von heute längst nicht zum „alten Eisen“, sondern erfreuen sich bei guter Gesundheit eines neuen Lebensabschnitts, der mit neuen Plänen und Aktivitäten gefüllt wird. Die Fülle an freier Zeit ist ein Treiber für viele freizeitorientierte Dienstleistungen, etwa im Bereich der Bildung oder des Tourismus, die speziell auf die Bedürfnisse älterer Menschen ausgerichtet sind. Aber nicht nur alte Menschen fragen Dienstleistungen nach, die der Freizeitgestaltung dienen. Generell ist die Erlebnisorientierung unserer Gesellschaft dafür verantwortlich, dass ein breites Spektrum an Leistungen entsteht, das der Jagd nach Erlebnissen förderlich ist. Menschen sind heute auf der Suche nach dem „schönen Leben“: Glück, Spaß und Genuss leiten den Einzelnen an und nicht zuletzt die Freizeit soll Chancen auftun, Interessantes und Schönes zu erleben. Diese Nachfrage erfüllen Dienstleister, die Erlebnisse inszenieren und somit die Flucht aus dem Alltag realisieren helfen. Gleichzeitig entsteht in unserer schnelllebigen Zeit aber auch das Bedürfnis nach innerer Einkehr. Immer hinter dem nächsten Erlebnis hinterher zu hasten, erzeugt Stress. Dazu kommen noch die kräfteraubenden Anforderungen aus

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einer Arbeitswelt, die immer weniger zwischen Beruf und Privatbereich trennt. Die erlebnisorientierte, beschleunigte Gesellschaft sucht nach Lebenssinn. Und auch um diesen Bedarf zu befriedigen, steht eine Reihe von Dienstleistern bereit, die die Sehnsucht nach Langsamkeit stillt. Die Freizeitwirtschaft bewegt sich somit zwischen den Extrempolen des Erlebnishungers und der Sinnsuche. Das Leben wird aber nicht nur immer schneller, sondern auch komplexer und unübersichtlicher. Traditionen und die normierende Kraft von Nationalstaat, Gewerkschaften, Kirchen, Unternehmen oder Familien lassen nach. Gaben kollektive Organisationen früher Leitlinien vor, an denen sich die Mitglieder in ihrem Handeln orientieren konnten, so muss jeder Einzelne heute Sinn, Identität und Zugehörigkeit selbst finden. In die „Fußstapfen“ des Vaters treten wir schon lange nicht mehr, Berufsentscheidungen verlangen den Menschen – wie so vieles anderes im Leben – aktive Entscheidungen ab. Und das bei einer Fülle von Wahlmöglichkeiten! Es sind nicht mehr die Traditionen, sondern professionelle Berater und Experten, die Orientierungshilfen in einer verwirrenden Welt voller Optionen und Entscheidungszwängen leisten. Das „Lebensmanagement“ wird zu einer Domäne der Dienstleistungswirtschaft. Nicht nur holen sich Menschen Beratung in allen möglichen Lebensfragen, auch schafft man sich Abhilfe gegen die Zeitknappheit, indem Aufgaben des Alltags „ausgelagert“ werden.

6.1  S  oziale und freizeitbezogene Dienstleistungen für mehr Lebensqualität in der ergrauenden Gesellschaft Alter ist überhaupt etwas Relatives. Wenn man weiter arbeitet und empfänglich bleibt für die Schönheit der Welt, die uns umgibt, dann entdeckt man, dass Alter nicht notwendigerweise Altern bedeutet. Pablo Casals, spanischer Cellist, Dirigent und Komponist, 1876–1973

Die Erwerbsarbeit ist in unserer Gesellschaft der Dreh- und Angelpunkt des gesamten Lebens. Daher überrascht es auch nicht, dass die Berufsarbeit die natürlichen Entwicklungsstufen des Lebens definiert: In unserer Jugendzeit bereiten wir uns auf das Arbeitsleben vor, in dem wir als Erwachsene tätig sind. Die Lebensphase des Alters beginnt dann, wenn wir – statistisch gesehen – mit etwa 60 Jahren aus dem Berufsleben austreten. Das Alter – hier beschrieben als Restgröße – ruft nun eine Vielzahl unterschiedlicher und teils widersprüchlicher Bilder in den Kopf: auf der einen Seite ist da eine Heerschar rüstiger Alter, die ihren Lebensabend und die Früchte ihres Arbeitslebens in vollen Zügen genießen wollen, ohne sich aufs Altenteil zurückzuziehen und das gesellschaftliche und wirtschaftliche Leben zu verlassen. Die durch den früheren Übergang in den Ruhestand und den Anstieg des Lebensalters gewonnenen Jahre wollen sie aktiv gestalten. Auf der anderen Seite wird Alarm geschlagen wegen der ansteigenden Zahl an Pflegebedürftigen in unserer Gesellschaft, vom Zusammenbruch des Rentensystems ist allenthalben die Rede, weil der Generationenvertrag angesichts der im gleichen Zuge abnehmenden Geburtenrate droht nicht mehr erfüllt werden zu können. Eine grassierende Alters-

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armut steht in krassem Gegensatz zum Jugendkult unserer Gesellschaft, in der zum alten Eisen geworfen wird, wer nicht mehr jugendlich frisch wirkt. Dieser Gegensatz wirft die Frage auf: Wann ist man eigentlich alt? Wenn von einer Gruppe der „Alten“ die Rede ist – wodurch lässt sich diese Gruppe am besten beschreiben? Schon immer wurden Kategorisierungen von Lebenszeit unternommen. In ihrem Märchen „Die Lebenszeit“ widmen sich beispielsweise auch die Gebrüder Grimm der Beschreibung der menschlichen Lebensphasen. Als nicht eben erfreulich beschrieben vor 170 Jahren Jacob und Wilhelm Grimm die Alterszeit nach einer recht kurzen heiteren Phase: Die ersten dreißig sind seine menschlichen Jahre, die gehen schnell dahin; da ist er gesund, heiter, arbeitet mit Lust und freut sich seines Daseins. Hierauf folgen die achtzehn Jahre des Esels, da wird ihm eine Last nach der andern aufgelegt: er muss das Korn tragen, das andere nährt, und Schläge und Tritte sind der Lohn seiner treuen Dienste. Dann kommen die zwölf Jahre des Hundes, da liegt er in den Ecken, knurrt und hat keine Zähne mehr zum Beißen. Und wenn diese Zeit vorüber ist, so machen die zehn Jahre des Affen den Beschluss. Da ist der Mensch schwachköpfig und närrisch, treibt alberne Dinge und wird ein Spott der Kinder.

Ob die Grimmsche Kategorisierung heute Gültigkeit besitzt, erscheint fraglich, aber eines ist sicher: „Alter“ hat im Laufe der zurückliegenden Jahrzehnte einen beachtlichen Bedeutungswandel erfahren und die Grenze zwischen „Jung-Sein“ und „Alt-Sein“ hat sich immer weiter nach oben verschoben. Nie zuvor sind die Menschen dem Traum von der „ewigen Jugend“ näher gekommen. Noch nie gab es so viele leistungsfähige, am Leben teilhabende „jugendliche Alte“ wie heute. Und zu keiner Zeit sind sich die Altersgruppen in ihrem Erscheinungsbild näher gerückt: In Kleidung, Freizeitverhalten und sportlicher Aktivität trennen sich die Generationen nicht länger, denn Jeans zu tragen, mit dem Motorrad zu fahren, im Hörsaal zu sitzen oder Marathon zu laufen ist längst kein Vorrecht der Jugend mehr. Auch kann heute die Rente nicht mehr als der Eintritt in einen passiven Lebensabend betrachtet werden, sondern ist der Beginn der eigeninitiativen Nutzung der Altersressourcen – nicht zuletzt – zum Wohle der Gesellschaft.2 Auch sind alte Menschen 2╇ Dieser Bedeutungswandel schlägt sich auch nieder in einer gesellschaftlichen Diskussion um eine Verlängerung der Lebensarbeitszeit. Außerdem verbreiten sich Vorstellungen von der Verbindung von Alter mit der Übernahme von Betreuungs- und Pflegetätigkeiten, der Weitergabe von Erfahrungswissen und der Ausübung von ehrenamtlichen Tätigkeiten in Vereinen und sonstigen Organisationen. Unter dem Schlagwort „active ageing“ haben sich die Staats- und Regierungschefs der Europäischen Union im Rahmen der Lissabon-Strategie darauf verständigt, die Arbeitsmarkt- und Beschäftigungspolitik stärker an den Herausforderungen einer alternden Gesellschaft auszurichten. So wurde 2001 in Stockholm etwa als Ziel formuliert, die Beschäftigungsquote Älterer (55 bis 64 Jahre) bis 2010 auf 50€% zu erhöhen. Auf dem Gipfel 2002 in Barcelona wurde des Weiteren eine Anhebung des durchschnittlichen Erwerbsaustrittsalters bis 2010 um fünf Jahre als Ziel definiert. Deutschland hat bereits 2007 das von der Europäischen Union gesetzte Ziel einer Beschäftigungsquote von 50€% für 55–64-Jährige erreicht. Von 2001 bis 2008 stieg sie von 37,9 auf 53,8€%. Im Vergleich dazu hat die EU-27 2008 erst einen Stand von 45,6€ % erreicht (EUROSTAT 2010). Hinsichtlich der Erhöhung des Renteneintrittsalters hat der deutsche Gesetzgeber mit der „Rente

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immer weniger als homogene Gruppe anzusehen – ganz im Gegenteil: Jahrelange Formung, unzählige Erlebnisse und Erfahrungen verleihen besonders älteren Menschen in höchstem Maße individuelle Biographien. Dementsprechend fallen in keiner Altersgruppe Lebensentwürfe, Ansichten, Interessen und Erwartungen derart unterschiedlich aus. Es handelt sich bei der Gruppe der Alten also um eine höchst differenzierte Gruppe – erst, wenn wir über die altersbedingten Einschränkungen sprechen, wenn wir pflegebedürftige Menschen vor unserem geistigen Auge haben, wird aus der Vielfalt Homogenität (vgl. Baltes 2007). Es empfiehlt sich daher, zu differenzieren. Der Entwicklungspsychologe und Gerontologe Baltes (2007) schlägt vor, zwischen dem jungen, dem Dritten (60- bis 80-Jährige) einerseits, und dem alten, dem Vierten Lebensalter (80- bis 100-Jährige) andererseits zu unterscheiden. Wobei die Grenze nicht streng gezogen werden kann, sondern historisch, gesellschaftlich und individuell unterschiedlich verläuft. Alterungsverläufe sind variabel, da sie durch genetische, gesellschaftliche und psychologische Prozesse bedingt sind und auch der Zufall seinen Beitrag leistet. Das Entscheidende aber ist: Die Homogenität stellt sich stärker im Vierten Lebensalter ein, da dieses durch ein gleichförmiges Verlustgeschehen quer durch alle Lebensdimensionen geprägt ist. Das Dritte Lebensalter ist vor allem dadurch gekennzeichnet, dass Menschen imstande sind, ihr Altwerden aktiv zu gestalten. Aufgrund des gesellschaftlichen Fortschritts und persönlichen Engagements wird die Phase des Alters nicht nur passiv erlitten. Menschen zeigen im Dritten Alter ein hohes Selbstwertgefühl und hohe Lebenszufriedenheit. Sie sind autonom und aktiv und tragen weiterhin zum Sozialleben und zur gesellschaftlichen Produktivität bei. Es zeigt sich ein positives Gesamtbild des Dritten Lebensalters, das in Kontrast zum traditionellen negativen Stereotyp des Alters steht, welches an Bedeutung verliert. Demgegenüber befinden sich die Ältesten der Alten, deren Organismus mit einer erhöhten Verletzlichkeit und verringerten Anpassungsfähigkeit an gesundheitliche Störungen zu kämpfen hat, im Vierten Lebensalter. Bei diesen Menschen herrscht weniger Optimismus vor. Der eintretende Verlust an kognitiven Fähigkeiten und Lernkompetenz sowie der merkliche Abbau von Gesundheit hat zur Folge, dass die Formbarkeit des eigenen Lebens abnimmt. Die Ältesten haben ihr Leben weniger unter Kontrolle und das Gefühl, es weniger selbst zu steuern, wodurch die das Dritte Alter bestimmende Anpassungsfähigkeit abnimmt. Alter und Krankheit überlagern sich, Einsamkeit nimmt zu – all dies führt dazu, dass Menschen in diesem Lebensabschnitt weniger zufrieden sind. Vom Vierten Lebensalter hat unsere Gesellschaft ein deutlich weniger positives Bild. Und es wird dieses Lebensalter sein, das große gesellschaftliche Herausforderungen in petto hat. Es gelingt zwar, immer länger zu leben, aber der menschliche Organismus hinkt hinterher: der gesellschaftliche

ab 67“ einen ersten Schritt in Richtung der EU-Lissabon-Ziele getan – wenn auch möglicherweise eher Zwänge des Sozialversicherungssystems den Ausschlag für eine solche Politik gaben als das Bestreben, das Spektrum der Wahlmöglichkeiten und die Handlungsfreiheit beim Übergang in die spätere Lebensphase zu erweitern.

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Fortschritt stößt hier an eine Grenze und die positive Verbindung zwischen einem langen und einem guten Leben beginnt im Vierten Alter zu bröckeln. Dem Eigen- und Fremdbild der älteren Generation stehen handfeste statistische Fakten gegenüber. In diesem Zusammenhang ist trotz der gesellschaftlichen Überbetonung des Jung-Seins und Jung-Bleibens selbst im fortgeschrittenen Alter und der Fokussierung auf das Dritte Lebensalter heute allerorten von der „Alterung der Gesellschaft“ die Rede. Was ist hiermit genau gemeint? Im Wesentlichen geht es um die demographische Entwicklung in Industriegesellschaften, dass die Alten zahlenmäßig immer mehr und die Jungen immer weniger werden. Auf der einen Seite steigt die Lebenserwartung der Menschen in Deutschland unaufhörlich an, auf der anderen Seite werden immer weniger Kinder geboren. Dadurch ergibt sich heute ein gänzlich anderes Bild: Die so genannte Alterspyramide hat längst keine Pyramidenform mehr, sondern gleicht eher einem Pilz: Aufgrund der gesunkenen Geburtenraten ist heute die Basis schmaler, während die Zahl der Menschen im mittleren und höheren Alter stetig ansteigt. Medizinisch-technische Fortschritte und gesellschaftlicher Wohlstand führen heute zu einer so hohen Lebenserwartung wie nie zuvor: sie beträgt für einen heute geborenen Mann durchschnittlich 77,2 Jahre und für eine Frau 82,4 Jahre (Statistisches Bundesamt Deutschland 2009b). Es ist kein Ende dieser Entwicklungen in Sicht: Man kann vielmehr davon ausgehen, dass der Trend aufrecht bleibt und die jüngeren Jahrgänge immer dünner besetzt sein werden, während Ältere einen immer größeren Anteil an der Gesellschaft ausmachen werden. Diese Entwicklungen resultieren in einer heute typischen schmalen und langen Familienstruktur, welche in der Soziologie als „Bohnenstangenverwandtschaft“ bezeichnet wird: Die Groß- und Urgroßelterngeneration ist stärker besetzt, eine schwächere Besetzung findet man bei den Enkeln und Urenkeln mit der Folge, dass die Generationen in einer Familie ungefähr gleich stark – oder besser: schwach – besetzt sind. Zudem steigt die Anzahl der gleichzeitig lebenden Generationen an. Individuelle Dienstleistungskombinationen ermöglichen die „Pflege nach Maß“.╇ Die ältere Bevölkerungsstruktur macht einen Anstieg der Zahl der Pflegebedürftigen wahrscheinlich: Zwischen den Jahren 2005 und 2020 wird Schätzungen zufolge die Zahl der Pflegebedürftigen um mehr als ein Drittel (37€%) ansteigen; von 2005 bis 2030 sogar um mehr als die Hälfte (58€ %). Dies wird auch einen Anstieg des Anteils der Pflegebedürftigen an der Gesamtbevölkerung zur Folge haben: Der Anteil betrug 2005 2,6€% und wird bis 2020 auf 3,6€% und bis 2030 auf 4,4€ % ansteigen3 (vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder 2008, S.€22€ff.). 3╇ Diese Berechnungen beruhen auf einer konstanten Pflegequote, die auf die veränderte Bevölkerungsstruktur in den zukünftigen Jahren übertragen wird. Demzufolge wird ein möglicher medizinisch-technischer Fortschritt nicht berücksichtigt. Wird unterstellt, dass sich die Pflegebedürftigkeit mit steigender Lebenserwartung in ein höheres Alter verlagert, weil durch den medizinisch-technischen Fortschritt das Pflegerisiko in den Altersgruppen abnimmt, ergibt sich ein Dämpfungseffekt. Zwar steigt auch in einem solchen Szenario der sinkenden Pflegequoten die Zahl der Pflegebedürftigen, allerdings etwas abgeschwächt: Berechnet wird ein Anstieg der Pflegebedürftigen von 26€% bis 2020 und von 39€% bis 2030.

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Verschiebungen in der Altersstruktur und Veränderungen im Zusammenleben der Menschen haben neue Bedarfslagen zur Folge, die sich auf die Entwicklung des Dienstleistungssektors auswirken: Nicht nur wird mit dem demographischen Wandel die Pflegebedürftigkeit steigen, auch werden sich aufgrund der veränderten Haushalts- und Familienstrukturen die Formen der und die Nachfrage nach Versorgung ändern. Generell zeigt sich ein Trend hin zur professionellen Pflege in Pflegeheimen und durch ambulante Pflegedienste, während die Pflege durch Angehörige abnimmt. Von den 2,128€Mio. pflegebedürftigen Menschen in Deutschland wurden im Jahr 2005 mehr als zwei Drittel (1,451€Mio.) zu Hause (ambulante Pflege und Pflege durch Angehörige) versorgt und 677.000 Menschen wurden in Heimen gepflegt. Von 1999 bis 2005 stieg die Anzahl der in Heimen versorgten Personen um 18€% und der Anteil aller zu Hause versorgten Menschen sank von rund 72€% auf rund 68€% (vgl. Enste und Pimpertz 2008). In der Zukunft ist mit einem weiteren Absinken der häuslichen Pflege zu rechnen. Der Grund liegt zum größten Teil in der Erosion von familialen Unterstützungsnetzwerken, die ihrerseits Folge demographischer Verschiebungen und eines grundlegenden Wandels von Lebensweisen ist: Durch die zunehmende gesellschaftliche Mobilität und Flexibilität sind Kinder von ihren pflegebedürftigen Eltern oft räumlich getrennt. In der „multilokalen Familie“ ist häusliche Pflege kaum noch zu gewährleisten. Zudem hatten immer schon Frauen (Töchter und Schwiegertöchter) den größten Teil der familiären Pflege geleistet. Aufgrund der zunehmenden Erwerbstätigkeit von Frauen wird nun die unbezahlte Pflegetätigkeit immer stärker durch bezahlte Erwerbsarbeit ersetzt. Der Wandel der Familienstrukturen erschwert die familiäre Pflege auch insofern, als es immer mehr kinderlose Paare gibt, deren Netz privater sozialer Unterstützung grobmaschiger ist. All diese Entwicklungen führen dazu, dass zukünftig auf jeden Pflegebedürftigen immer weniger pflegefähige Angehörige kommen. Der Markt für professionelle Pflege wird daher in Zukunft ein stark wachsender sein: Im Jahr 2007 wies der deutsche Pflegemarkt ein Volumen von schätzungsweise 29€Mrd.€€ auf und hat sich damit seit 1994 fast verdreifacht. Schätzungen des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln (IW) zufolge könnte das Volumen des Pflegemarkts in Deutschland auf 50€Mrd.€€ im Jahr 2020, 62€Mrd.€€ im Jahr 2030, 70€Mrd. im Jahr 2040 und schließlich 85€Mrd. im Jahr 2050 ansteigen. Auch die Beschäftigung wird im Pflegesektor stark wachsen. 2005 waren im Pflegesektor etwas mehr als 760.000 Arbeitnehmer beschäftigt, die rund 549.000 Vollzeitäquivalenten entsprechen. Von 1999 bis 2005 hat sich die Anzahl der Beschäftigten in der Pflege um 21,8€% erhöht. Bis 2050 wird sich der Bedarf an Vollzeitbeschäftigten im Pflegesektor Deutschlands auf bis zu 1,55€Mio. fast verdreifachen (vgl. Enste und Pimpertz 2008). Dass sich hier ein enormes Beschäftigungspotential auftut, wird in der Öffentlichkeit noch kaum wahrgenommen. Fest verankert in unserer Gesellschaft ist die Vorstellung, dass der wachsende Bedarf an Gesundheits- und Pflegedienstleistungen eine Last darstellt, der angesichts der staatlichen Haushaltszwänge nur schwer beizukommen ist. Dies hat zur Folge, dass der Nachfrage nach Pflege und Versorgung im Alter entweder kein Angebot gegenübersteht oder dass die Nachfrage über die Schattenwirtschaft gedeckt wird. Beide Wege sind angesichts der weiterschreitenden Alterung der Gesellschaft und des sich hierdurch

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zwangsläufig verschärfenden Problems langfristig keine gangbaren Wege. Überhaupt stellt sich die Frage, ob angesichts des durch die demographische Alterung der Gesellschaft bedingten Zuwachses der Pflegebedürftigkeit bei gleichzeitiger Verringerung der Anzahl pflegender Angehöriger ein bloßes Fortschreiben der heutigen Pflegestrukturen einen Anstieg an stationären Pflegeplätzen in einem solchen Maße erfordern würde, dass dies kaum finanzierbar wäre. Zukünftig wird sich die Vorstellung von der ausschließlichen Pflege im Heim aufweichen und es werden vermehrt Möglichkeiten geschaffen werden, in diesem Bereich vielfältige Serviceleistungen – in Ergänzung zur jetzigen Infrastruktur – anzubieten. Dabei müssen solche Dienstleistungen hohen Standards gerecht werden: sie müssen professionell ausgeführt, rasch und teilweise spontan verfügbar sein, die Vertrauenswürdigkeit der Dienstleister spielt eine besondere Rolle und die Angebote müssen jeweils auf die individuellen Familien- und Haushaltsbedürfnisse zugeschnitten werden. Auf diese Weise wird eine vollkommen neue Mischung aus öffentlichen, ehrenamtlichen und marktbasierten Leistungen sowie eine Pluralisierung der Versorgungsangebote erreicht. Es wird eine Vernetzung von Dienstleistern, Ärzten, ehrenamtlich Tätigen, Angehörigen und sonstigen Pflegeanbietern stattfinden, die ein flexibles und auf die Bedürfnisse der „Kunden“ individualisiertes Angebot schaffen, das sicher ist, die Teilhabe am gesellschaftlichen Leben ermöglicht und ihre diversifizierten Lebenslagen berücksichtigt. Aber nicht nur muss die Pflegeinfrastruktur in Zukunft stärker den unterschiedlichen Interessen- und Problemlagen der älteren Bevölkerung gerecht werden, zusätzlich rufen der wachsende Kostendruck sowie die verstärkte Verfolgung der Devise „ambulant vor stationär“4 nach innovativen Pflegekonzepten, die differenzierte Formen der stationären und ambulanten Pflege ermöglichen. Das Leistungsspektrum von Pflegeeinrichtungen wird einem Baukasten aus integrierten Versorgungsangeboten, abgestuften Pflege- und Betreuungsangeboten und individuellen Zusatzleistungen gleichen. Auf diese Art und Weise wird sichergestellt, dass den individuellen Anforderungen der älteren hilfebedürftigen Menschen Rechnung getragen wird und nicht länger der Gang ins Alters- oder Pflegeheim die einzige Alternative zur (Vollzeit-)Betreuung innerhalb der Familie bleibt. In Zukunft werden neue Pflegedienstleistungen entstehen, die Betreuung und Pflege zwischen den bislang vorherrschenden Extremformen „Pflege in der Familie“ und „Pflege im Heim“ anbieten. Diese werden vor allem dadurch gekennzeichnet sein, dass sie die pflegerischen Versorgungsstrukturen flexibilisieren, indem diese Dienstleistungen die Dichotomie ambulant versus stationär überwinden. Auch die Pflegepräferenzen der Menschen bestimmen das Ausmaß der Nachfrage nach Pflegedienstleistungen. Ganz eindeutig und andauernd besteht ein Wunsch nach Versorgung außerhalb einer vollstationären Pflege. Alte Menschen ziehen nicht freiwillig in ein Pflegeheim, sondern nur dann, wenn das soziale Umfeld Die im Jahr 1995 in Deutschland eingeführte Pflegeversicherung verfolgt das Prinzip „ambulant vor stationär“: „Die Pflegeversicherung soll mit ihren Leistungen vorrangig die häusliche Pflege und die Pflegebereitschaft der Angehörigen und Nachbarn unterstützen, damit die Pflegebedürftigen möglichst lange in ihrer häuslichen Umgebung bleiben können. Leistungen der teilstationären Pflege und der Kurzzeitpflege gehen den Leistungen der vollstationären Pflege vor“ (§Â€3 SGB XI). 4╇

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keine andere Wahl lässt. Hier besteht heute also eindeutig eine riesige Diskrepanz zwischen den Wünschen der Pflegebedürftigen und den äußeren Umständen: Wie oben dargestellt, kann aufgrund einer Reihe von Entwicklungen häusliche Pflege nur noch unter sehr erschwerten Rahmenbedingungen stattfinden. Diese Reibungsflächen werden in Zukunft Ansatzpunkt für eine Vielzahl von Dienstleistungen sein, die Pflege außerhalb von stationären Einrichtungen ermöglichen. Dabei sollen selektive Leistungen in der häuslichen Pflege so auf den jeweiligen Einzelfall zugeschnitten werden, dass die ambulante Pflege gestärkt wird, um den Weg ins Heim so lange wie möglich hinauszuzögern oder gar unnötig zu machen. Die durch die eingeschränkten Pflegemöglichkeiten der Angehörigen und die Wünsche nach häuslicher Pflege vorangetriebene Ambulantisierung der Pflege setzt Strukturen voraus, die durch ein ausreichend differenziertes, gut vernetztes und geographisch verstreutes Betreuungsangebot gekennzeichnet sind, das einen einfachen Zugang für jedermann sicherstellt. Aus einem modularisierten Angebotsportfolio soll für jeden Kunden eine maßgeschneiderte Kombination von Dienstleistungen erstellt werden können. Ein Pflegemix kann dann etwa Leistungen von Therapeuten, Ärzten, Caterern, Fahrdiensten, Unterhaltungs- und Bildungsinstitutionen, Fitnesstrainern etc. umfassen. Einzelangebote treten in Zukunft immer stärker in den Hintergrund, der Pflegemarkt der Zukunft ist ein vernetzter, der eine Angebotsvielfalt der verschiedensten Dienstleister herstellt. Zu diesem Zweck wird verstärkt die Bedürfnislage der „Kunden“ erforscht werden müssen. Was in anderen Wirtschaftsbereichen selbstverständlich ist, dass man ein genaues Bild von den Bedürfnissen und Wünschen seiner (potentiellen) Kunden hat, ist im Pflegebereich kaum der Fall. Dabei unterscheiden sich die Pflegebedürftigen in hohem Maße: sie besitzen unterschiedliche geistige und körperliche Fähigkeiten, haben unterschiedliche Interessen und ihr Pflegebedarf ist höchst individuell. Heute sind die Angebote in der Pflege oftmals nicht auf die konkrete Zielgruppe ausgerichtet, weil die Anbieter ihre Kunden nicht ausreichend kennen. Die Pflegebedürftigen wurden in der Vergangenheit viel zu wenig als Individuen mit höchstpersönlichen Belangen und Interessen wahrgenommen, lediglich ihre eingeschränkten Handlungsmöglichkeiten standen im Blick der Aufmerksamkeit. Mit Ansteigen der Zahl der Älteren in unsrer Gesellschaft rückt das Thema der Pflegebedürftigkeit in Zukunft mehr und mehr in den Fokus und gewinnt an gesellschaftlicher Relevanz. Damit wird einhergehen, dass Pflegebedürftige immer stärker als Konsumenten wahrgenommen werden, deren Interessen über die Befriedigung der Grundbedürfnisse hinausgeht. Zur Verwirklichung der passgenauen Pflegeangebote ist es notwendig, ein Profil der Versorgungspräferenzen und -notwendigkeiten der Pflegekunden zu entwerfen, das z.€B. die gesundheitliche Verfassung, Möglichkeiten der sozialen Einbindung, Interessen und den Mobilitätsgrad umfasst, um für die dermaßen generierten Kundentypen maßgeschneiderte Kombinationen von Pflegebausteinen zu entwerfen. Wohnwünsche Älterer und veränderte Familienstrukturen bringen neue Servicekonzepte hervor.╇ Im Zuge eines gewandelten Familienverständnisses in unserer Gesellschaft verändern sich auch die Wohnwünsche der Menschen. Ein flexibler Familienbegriff ist längst Wirklichkeit geworden und nicht mehr länger finden bloß natürliche Familienmitglieder unter einem Dach Platz. Insbesondere generations-

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übergreifende Wohnkonzepte werden die Zukunft des Wohnens prägen und somit Alternativen zur Betreuung und Pflege der älteren Mitmenschen in traditionellen Pflegeheimen bieten. Solche Wahlfamilien sind auch Interessengemeinschaften: Berufstätige Mitglieder werden entlastet, weil sich immer jemand findet, der auf die Kinder aufpasst und Alte werden in ein soziales Leben eingebunden statt in Altersheime abgeschoben. Ältere Menschen können ihr Leben eigenständiger und selbstbestimmter als im Heim führen und werden zugleich aktiviert durch regelmäßige Sozialkontakte, Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Der Aufbau von umfangreichen Unterstützungsnetzwerken für ältere Menschen wird in Zukunft von größter Bedeutung sein, damit der Weg ins Alters- oder Pflegeheim nicht länger der einzige bleibt, sobald alte Menschen nicht mehr allein für sich sorgen können und Angehörige nicht zur Verfügung stehen. Das Verbleiben in den „eigenen vier Wänden“ wird zukünftig stärker durch Betreutes Wohnen ermöglicht werden: Ein möglichst umfassendes Dienstleistungsangebot soll für jeden Einzelfall bedarfs- und nachfragegerecht Leistungen kombinieren, die von einfachen haushaltsbezogenen Dienstleistungen bis zu pflegerischen Leistungen reichen können. Durch die Kooperation mit speziellen Dienstleistern soll exakt dort kompensiert werden, wo die Fähigkeit zur Selbstversorgung eingeschränkt ist. Von der Sicherstellung der Medikamentenversorgung über Einkaufsdienste bis hin zur Begleitung zum Besuch von Veranstaltungen sind alle möglichen Dienste denkbar. Das klassische Angebot „Essen auf Rädern“ ist Vorreiter der Idee des Betreuten Wohnens. In ambulanten Wohngemeinschaften finden sich einige besonders intensiv zu betreuende Personen, wie etwa Demenzkranke, zusammen und sorgen selbständig, so weit als möglich, für die Haushaltsführung. Ambulante Pflegedienste geben individuell notwendige Hilfestellungen bei der Körperpflege, beim Essen und der Medikamenteneinnahme. Auf diese Weise kann vergleichsweise kostengünstig eine umfassende und aufwendige Versorgung organisiert werden – bis hin zur Anstellung von Präsenzkräften. Die sich in solchen Wohngemeinschaften befindlichen Gemeinschaftsräume schaffen eine familiäre Atmosphäre und befriedigen das bei Demenzkranken besonders hervortretende Bedürfnis nach Gemeinschaftlichkeit. Die Schaffung eines kommunikativen Rahmens soll den fortschreitenden Prozess der Demenz aufhalten, aber dennoch – im Gegensatz zum Leben im Heim – ein möglichst selbständiges und „normales“ Leben zulassen. Auch Quartierskonzepte werden in Zukunft größere Bedeutung im Rahmen der Wohn- und Betreuungsangebote für ältere Menschen gewinnen, da sie ein selbständiges Leben trotz Pflegebedürftigkeit unterstützen. In der näheren Wohnumgebung („Quartier“) organisierte Altenhilfe hat den Vorteil, dass sie Jung und Alt zusammenbringt, indem sie die gegenseitige Hilfe stärkt. Auf Quartiersebene soll hierbei eine kleinräumige Vernetzung und Integration unterschiedlicher Wohn- und Betreuungsangebote erfolgen; professionelle Dienstleistungen und informelle Hilfen ergänzen sich. Quartierskonzepte verfolgen die Stärkung sozialer Netze und der Solidarität unter den Quartiersbewohnern. Neben sozialen sind es auch bauliche und pflegerische Angebote, die gewährleisten sollen, dass Menschen im Alter in ihrer gewohnten Umgebung leben bleiben können. Zusätzlich sind spezielle For-

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men selbständigen Wohnens für Menschen vorgesehen, die nicht zu Hause versorgt werden können, dennoch das vertraute Wohnviertel nicht verlassen möchten. Große Bedeutung kommt bei Quartierskonzepten insbesondere der Koordination und Vermittlung von Diensten zu. Um die Pflege durch Angehörige zu ersetzen, bieten auch immer mehr Dienstleister eine 24-Stunden-Betreuung im eigenen Zuhause als Alternative zum Pflegeoder Altersheim an. Hierbei wohnt die Pflegekraft mit der betreuten Person in der Wohnung und ist rund um die Uhr zur Stelle.5 Schließlich werden auch Einrichtungen wichtiger, welche pflegenden Angehörigen das Leben leichter machen. Pflegehotels richten sich an Ältere, die entweder selbst einmal verreisen wollen oder solche, die zwar von Angehörigen versorgt werden, die aber auch einmal in Urlaub fahren oder sonst verhindert sind. Solche Hotels bieten eine Rund-um-die-Uhr-Versorgung, erinnern dabei aber weniger an eine Pflegestation, denn vielmehr an eine Vier-Sterne-Unterbringung. Pflegehotels bieten zudem auch Freizeitaktivitäten wie Lesungen, Spielenachmittage oder dergleichen Zeitvertreib an. Bei der Gestaltung neuer, flexibler und zukunftstauglicher Wohn- und Lebensformen, die der demographische Wandel immer dringlicher macht, kommt auch technologischen Entwicklungen große Bedeutung zu. Die Herausforderung, ein selbständiges Leben im Alter zu ermöglichen, wird kaum noch durch den Neu- und Ausbau der herkömmlichen Infrastrukturen zu leisten sein, vielmehr müssen bestehende Angebote umgebaut und innovative Dienstleistungskonzepte entwickelt werden. Verschiedene Technologien sollen – nahezu unmerklich – dabei unterstützen, die Gesundheit, Mobilität und Selbständigkeit älterer Menschen zu erhalten: sowohl solcher, die weitgehend selbständig leben und Unterstützung in ihrem Alltag benötigen als auch derjenigen Menschen, die betreut, gepflegt oder deren Gesundheitszustand kontinuierlich überwacht werden muss. Dabei werden unter dem Stichwort „Altersgerechte Assistenzsysteme“ auf Basis von Mikrosystem-, Informations- und Kommunikationstechnik, Medizintechnik, Elektrotechnik, Automation und Robotik mehr und mehr intelligente Systeme und Dienstleistungen in die individuelle Lebenswelt älterer Menschen Einzug halten, die ihnen ein selbstbestimmtes Leben in den eigenen vier Wänden ermöglichen und die Kommunikation mit dem sozialen Umfeld verbessern. Dabei reicht das Anwendungsspektrum solcher Assistenzsysteme von der Unterstützung bei Verrichtungen des Alltags über die Gesundheits- und Tätigkeitsüberwachung, den Zugang zu medizinischen und 5╇ Da sich eine solchermaßen umfassende Versorgung viele Familien niemals leisten könnten und auch Pflegeheime teuer sind, hat sich in diesem Zusammenhang ein boomender Dienstleistungsbereich entwickelt, der von einem Heer von Osteuropäerinnen oftmals in Schwarzarbeit unterhalten wird. Auf der einen Seite wird deren Arbeit angesichts der extrem niedrigen Löhne und ausgedehnte Arbeitszeiten ohne Feierabend oder Wochenende abseits der eigenen Familie als „moderne Sklaverei“ gebrandmarkt, auf der anderen Seite steht fest, dass die zugereisten Pflegerinnen eine Lücke füllen, die anders nicht geschlossen werden kann, weil sie in Deutschland für viele die einzig bezahlbare Pflegealternative darstellt. Nicht zuletzt zeigt der große Strom an Pflegerinnen aus dem Osten, dass solche Angebote benötigt werden, weil ausreichend Nachfrage vorhanden zu sein scheint.

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Notfallsystemen bis hin zur Erleichterung sozialer Teilhabe. Durch eine immer stärkere Integration der technischen Systeme mit Dienstleistungsangeboten entsteht ein individuell anpassbares Gesamtkonzept, das Senioren ein längeres selbständiges und unabhängiges Wohnen ermöglicht. Aber nicht nur Sicherheit und Komfort der Patienten würden angehoben, auch die Pflegekräfte könnten durch technologische Hilfsmittel entlastet werden. Die technischen Lösungen sind vielfältig und reichen vom Notruf und der Überwachung von Pflegebedürftigen mittels bildtelefonischer Kontakte über die regelmäßige Vitalitätskontrolle, bei der Bewegungsmelder und Sensoren die Vitalität des Bewohners registrieren und eine ausbleibende Aktivität nach einer bestimmten Zeit melden, bis hin zur Unterstützung Demenzkranker durch Sicherungsmechanismen und Ortung. So wird ein Alarm ausgelöst oder eine Sicherheitseinrichtung aktiviert (z.€B. eine Tür zugehalten), will ein zu Betreuender eine bestimmte Zone ohne Begleitung verlassen oder einen nicht zulässigen Bereich alleine betreten. Auch eine Integration mit intelligenter Haustechnik ist denkbar: Die Wohnumgebung wird überwacht und Gebäudetechnik ereignisabhängig gesteuert. So können etwa bei Rauchentwicklung die Herdplatten abgestellt werden. Des Weiteren können Körpersignale und Vitalparameter, wie etwa Blutdruck oder Herzfrequenz, erfasst und übermittelt werden. Beim Erreichen von Schwellenwerten wird ein Alarm ausgelöst und auch bei Unregelmäßigkeiten erfolgt eine Meldung, woraufhin Mediziner entscheiden, welche weiteren Maßnahmen zu ergreifen sind. Auch ist es möglich, dass Informationen und Rückmeldungen des Arztes an den Patienten übertragen werden, wie beispielsweise eine Erinnerung an die Medikamenteneinnahme. Auch die Robotik richtet seit vielen Jahren ihre Forschungsbemühungen auf den Pflegebereich. Besonders in Japan sind die Entwicklungen weit fortgeschritten und es existieren bereits Pflegeroboter, die Personen hochheben, mittels Sensoren sehen und hören sowie menschliche Bewegungen verfolgen können. Über ein Touchscreen kann mit dem Roboter kommuniziert und über ein Mikrofon können ihm Sprachbefehle erteilt werden (vgl. Kap.€5.3). Der in Japan entwickelte humanoide Roboter RI-MAN etwa ist solch ein künstlicher Pfleger: 158 Zentimeter groß, soll er bis zu 70 Kilogramm schwere Personen tragen können. Außerdem kann er sehen und hören sowie bis zu acht unterschiedliche Gerüche unterscheiden. Der Roboter kann feststellen, aus welcher Richtung ein Geräusch kommt und ein menschliches Gesicht erkennen. Zukünftig soll er sogar anhand des Atems den Gesundheitszustand eines Menschen beurteilen können. Viele dieser technischen Lösungen können im Übrigen nicht nur zur Pflegeunterstützung zu Hause eingesetzt werden, sondern können auch in der stationären Pflege zum Tragen kommen, um eine kontinuierliche Beobachtung des Pflegezustands zu garantieren. Die technischen Möglichkeiten sind heute schon äußerst vielfältig. Der Erfolg des Einsatzes von Technik in der Pflege steht und fällt allerdings mit ihrer Einbindung in ein umfassendes Dienstleistungskonzept: Ohne Ansprechpartner, die rund um die Uhr zur Verfügung stehen und bei Alarmen in passender Weise Hilfe organisieren können, ist auch das beste Notruf- und Vitalwertüberwachungssystem wertlos. Übermittelte Werte müssen ausgewertet und Maßnahmen eingeleitet werden.

6.1 Soziale und freizeitbezogene Dienstleistungen

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Obwohl viele assistierende Produkte keine Zukunftsmusik mehr sind, sondern bereits existieren und in ausgreiftem Zustand am Markt bereitstehen, sind sie dennoch unzureichend verbreitet. Nicht vergessen darf man beim Einsatz von Assistenzsystemen, dass hier immer ein ethischer Aspekt zum Tragen kommt und die technologischen Helfer nicht bei jedermann auf Akzeptanz stoßen. Insbesondere beim Einsatz von Robotern in der Altenpflege tun sich auch immense kulturelle Unterschiede auf: Nicht umsonst ist etwa die Roboterentwicklung für die Altenpflege gerade in Japan so weit fortgeschritten, sind doch Japaner ausgesprochen fasziniert von den Blechhelfern und setzen Roboter in den verschiedensten Lebensbereichen – bis hin zum Haustierersatz – ein, während Europäer Roboter als Helfer eher als Bedrohung wahrnehmen. Im Mittelpunkt der Frage nach der Akzeptanz und Verbreitung solcher Technologien steht die „Balance zwischen den Polen Sicherheit und Freiheit, Unterstützung und Entmündigung, Kontrolle und Gleichgültigkeit, Normierungszwang und Individualismus, Be- und Entlastung“ (Krüger-Brand 2009, S.€280). Zusätzlich ist der Einsatz technischer Assistenzsysteme kostspielig und die Finanzierung im Rahmen des Gesundheitswesens keineswegs geklärt. Vor diesem Hintergrund ist anzunehmen, dass punktuell zwar mehr und mehr technologische Unterstützung in der Altenbetreuung zum Einsatz kommt, der Einsatz im Rahmen eines integrierten Gesamtkonzepts bestehend aus Systemen und Dienstleistungen aber noch länger auf sich warten lässt. Ein Grund dafür ist auch, dass die Kooperation zwischen Entwicklern von Informationstechnologie, Dienstleistern, Herstellern medizinischer Geräte und Trägern der Wohnungswirtschaft nicht ausreichend ist. Zudem sind Produkte nicht standardisiert und somit fehlt oftmals die Interoperabilität. Aus all diesen Gründen wird der Pflegeroboter den menschlichen Pfleger vom Krankenbett in nächster Zukunft nicht verdrängen. Die „rüstigen Alten“ sind zunehmend Zielgruppe für freizeitbezogene Dienstleistungen.╇ Angesichts des demographischen Wandels wird oftmals das Schreckgespenst einer „Vergreisung“ der Gesellschaft an die Wand gemalt. Unsere moderne individualisierte Gesellschaft hat sich noch nicht vom herkömmlichen Biographiemodell mit seinen drei Phasen Jugendzeit, Arbeitsleben und Alter verabschiedet. Dabei hat sich die Altersphase drastisch ausgedehnt: Bei gestiegener Lebenserwartung verlagerte sich gleichzeitig der Zeitpunkt des Ausstieges aus dem Berufsleben immer weiter nach vorne. Obwohl die Altersphase einen immer größeren Anteil unseres Lebens einnimmt und Menschen, nachdem sie aus dem Erwerbsleben ausgetreten sind, noch einen großen Teil ihrer Lebenszeit vor sich haben, wird die letzte Lebensphase oftmals nicht positiv definiert, sondern existiert bloß als Restgröße und in der öffentlichen Wahrnehmung als Standardmodell der „alten Leutchen“: Mit dem Ende der Berufsarbeit degenerieren sie psychisch, physisch und sozial so weit, dass sie aus dem Berufsleben ausscheiden, sich als Oma und Opa an den Enkeln erfreuen und bald im Alters- oder Pflegeheim landen – ab und zu unterbrochen von altengerechtem Reisevergnügen und vielleicht noch ein bisschen Altensport. (Otten und Melsheimer 2009, S.€31)

Um ein vollständiges und realistisches Bild der ergrauenden Gesellschaft zu erhalten, muss man allerdings das Augenmerk auf weitere Veränderungen richten: Der Anstieg der biologischen Altersgrenze im Laufe der Zeit wurde von einer verbesser-

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ten gesundheitlichen Betreuung begleitet, sodass Flexibilität, Mobilität und Selbständigkeit in den höheren Altersgruppen zugenommen haben. Wer heute aus dem Berufsalltag aussteigt, kann sein Leben viel freier, individueller und flexibler gestalten als dies vor Jahrzehnten der Fall war. Wer früher als alt galt, muss dies heute noch längst nicht sein. Die Grenze, ab wann Menschen nicht mehr als jung, sondern als alt angesehen werden, hat sich in den vergangenen Jahrzehnten um etwa 15 Jahre nach oben verschoben (vgl. Otten und Melsheimer 2009, S.€31). Dies drückt sich auch in Verschiebungen der Altersstrukturen im Bereich der Pflegebedürftigkeit aus: So ist die Altersgruppe unter 60 immer seltener auf Pflege angewiesen: Deren Anteil an den Pflegebedürftigen wird von 14€% im Jahr 2005 auf schätzungsweise 10€% im Jahr 2020 und weiter auf 7€% im Jahr 2030 abnehmen (vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder 2008, S.€ 24). Es überrascht dann auch nicht, dass sich die heute Älteren im Vergleich zu früheren Alterskohorten selbst als jünger einschätzen. Dies kann als Ausdruck eines positiven Selbstbildes interpretiert werden und geht einher mit Agilität, Lebensfreude und Selbstbestimmung. Auch ist der Übergang vom Erwerbsleben in den Ruhestand für die Älteren heute kein Start in eine „Restzeit“ mehr, sondern ein Beginn eines weiteren Lebensabschnittes. Das Ende des Erwerbslebens bedeutet längst nicht mehr den Verlust von Selbständigkeit und das Gefühl von Nutzlosigkeit, sondern den Wechsel in eine Lebensphase mit neuen Orientierungen, neuen Interessen, Aufgaben und neuer Arbeit. Dass ältere Menschen über hohe Kaufkraft verfügen, viel Zeit haben, bei immer besserer Gesundheit immer länger leben und sich dabei jünger fühlen, schlägt sich auch im Konsumverhalten nieder. Längst haben sich Senioren von einer verschmähten zu einer stark umworbenen Zielgruppe im Marketing gewandelt. Mit Beginn der 1980er Jahre wurden ältere Menschen als Wirtschaftsfaktor entdeckt, sind als Konsumentengruppe in den Blick gerückt, was sich zuerst in der kommerziellen Werbung bemerkbar machte: Plötzlich waren Senioren Werbeträger für die verschiedensten Güter- und Dienstleistungsangebote und wurden nicht mehr bloß mit Werbung für Pharmazeutika, Pflegehilfsmittel oder dergleichen in Verbindung gebracht. Weil ältere Menschen heute genussorientierter leben als früher, geben sie mehr Geld für gute Lebensqualität aus: Dazu gehören neben diversen Konsumgütern nicht zuletzt Ausgaben für eine abwechslungsreiche Freizeitgestaltung. Die Erlebnisgesellschaft macht vor dem Alter nicht halt. Parallel zur Tendenz, dass die Freizeitgestaltung in unserer Gesellschaft generell einen immer breiteren Raum einnimmt, gilt dies auch für Senioren – und noch stärker: denn ältere Menschen verfügen über einen hohen Anteil freier Zeit, die sie mit erlebnisreichen, erfüllenden und sinnstiftenden Tätigkeiten ausfüllen möchten. Im Vergleich zu jüngeren Menschen können Ältere auch einen größeren Anteil ihres zur Verfügung stehenden Geldes für Freizeitaktivitäten ausgeben, da sie mit materiellen Dingen zumeist ausgestattet sind. Insbesondere bei den „jungen Alten“ genießt Reisen einen hohen Stellenwert, da sie einerseits die nötige Zeit mitbringen, um die möglicherweise schon lange gehegten Reisepläne zu verwirklichen und andererseits noch nicht von altersbedingten körperlichen Einschränkungen betroffen sind. Dabei ist nicht davon auszugehen, dass sich die gewohnten Reisemuster im Alter wesentlich ändern: Wer immer schon gerne Fernreisen unternommen hat, wird nicht plötzlich zum Urlauber auf Balko-

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nien und wer sich in jüngeren Jahren für Wanderurlaube begeistert, wird später nicht vorrangig Kulturreisen unternehmen. Jedoch gewinnen Angebote an Bedeutung, die sich an die Gesundheit der Reisenden richten: Ältere Reisende haben eine Vorliebe für Hotels, die neben der Übernachtung Wellnessangebote im Programm haben. Auch spielen weitere ergänzende Dienstleistungen bei dieser Zielgruppe eine größere Rolle als bei jungen Reisenden. Es wird Wert gelegt auf Betreuung und Unterstützung vor Ort, zuverlässige Informationsangebote, altersgerechte Einrichtungen und notfalls medizinische Betreuung. Überhaupt entstehen an den Schnittstellen der Gesundheitsbranche zu anderen Bereichen neue Märkte und Angebote, die sich speziell an Ältere richten. So ist aufgrund des guten gesundheitlichen Allgemeinzustandes Älterer etwa damit zu rechnen, dass sich das Sportangebot, welches immer noch hauptsächlich auf die Bedürfnisse und Interessen von Jüngeren zugeschnitten ist, mehr und mehr den Bedarfslagen älterer Sporttreibender anpasst. Das zunehmende Streben nach Fitness in unserer Gesellschaft macht Sport zu einem Wachstumsmarkt. Die Angebote sind allerdings heute noch wenig auf die Anforderungen Älterer abgestimmt. Es werden sich Sportangebote etablieren, die sich direkt an Senioren wenden, damit sie unter ihresgleichen Sport treiben können. Auch ist eine Anpassung der Qualifikation von Trainern vonnöten, da Ältere beispielsweise in Fitnesscentern eine andere Betreuung und Beratung benötigen als der junge Bodybuilder, dem es vorrangig um Muskelaufbau geht. Auch im Fitnessbereich ist eine enge Verbindung zu Wellnessangeboten denkbar. In einer alternden Gesellschaft, die das Postulat des lebenslangen Lernens hochhält, entsteht die Nachfrage nach altengerechten Bildungsangeboten. Nicht nur aus der Perspektive der Älteren besteht ein Bedarf an Altenbildung6, sondern auch aus Sicht der Gesellschaft ist der weitere Ausbau dieses Bereichs wünschenswert: Bildung bis ins hohe Alter hinein wirkt der Resignation, Zurückgezogenheit und Unmündigkeit älterer Menschen entgegen, verkleinert somit die wachsende Kluft zwischen Alter und der am Jugendkult orientierten Gesellschaft. Da Alter und Altern selbst mit unzähligen Lernaufgaben einhergehen, richten sich Lernangebote nicht nur auf verschiedene altersunspezifische Sachthemen (z.€B. Fremdsprachen, künstlerisches Gestalten, Geschichte, Politik), sondern greifen auch Themen auf, die beispielsweise die Lebensgestaltung im Alter (z.€B. Rechts-, Versicherungs- und Rentenfragen, Gesundheit und Ernährung) oder die Vorbereitung auf das Alter zum Inhalt haben. Die Beteiligung an nachberuflichen Bildungsangeboten erhöht die Lebensqualität im höheren Alter: sie steigern die geistige Fitness, wirken einem vorzeitigen Leistungsabbau entgegen und tragen dazu bei, soziale Kontakte aufrechtzuerhalten. Dass die Bildungsnachfrage älterer Menschen in Zukunft noch ansteigen wird, ist 6╇ Der gesteigerten Bedeutung dieses Bildungszweiges Rechnung tragend, hat sich eine eigenständige wissenschaftliche Disziplin zur Altenbildung entwickelt: „Geragogik“ befasst sich als Teilgebiet der Pädagogik mit Bildungsfragen für ältere Menschen. Durch professionell angeregte und begleitete Lernprozesse soll auf das Alter hingeführt und vorbereitet werden, um bei der Lebensbewältigung, -gestaltung und Selbstverwirklichung alter Menschen zu unterstützen.

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auch eine Folge der erreichten höheren schulischen und beruflichen Bildung, da die Wahrscheinlichkeit der Teilnahme an Bildungsangeboten im Alter mit höherer Bildung steigt. Insbesondere bei Frauen macht sich stark bemerkbar, dass der Anteil derjenigen mit beruflichem oder Hochschulabschluss ansteigt. Auch die Neuen Medien tun ihr Übriges, um das Angebot von und die Nachfrage nach nachberuflicher Bildung anzukurbeln: Einerseits wollen ältere Menschen mit den neuen Kommunikations- und Informationstechniken umgehen können, weil diese auch auf ihr Leben immer stärkeren Einfluss haben und die Beherrschung der Techniken in vielen Fällen die Grundlage für eine gesellschaftliche Teilhabe ist: dieser Wunsch ruft ein breites Spektrum von Schulungsangeboten speziell für ältere Menschen ins Leben, die den Umgang mit den neuen technischen Möglichkeiten näherbringen sollen. Andererseits ebnen die Neuen Medien auch bislang nicht da gewesene Mittel und Wege, um älteren Menschen Zugang zu Bildungsangeboten zu eröffnen. Mit Hilfe von Tele-Learning können auch jene Menschen Bildung in Anspruch nehmen, die nicht mehr mobil genug sind, um die Bildungsstätten aufzusuchen. Eine noch relativ junge Einrichtung der Altenbildung, die aber seit den 1990er Jahren aufgrund großer Beliebtheit stark an Bedeutung gewinnt und weiterhin gewinnen wird, sind Seniorenakademien. Diese Einrichtungen sind von und für ältere Menschen entwickelt worden und haben ein breit gefächertes Spektrum an Lernangeboten in ihrem Programm: vom Themenkomplex Gesellschaft, Geschichte, Politik über Kunst, Musik, Konzerte und Museen bis hin zu den Themen Gesundheit und Ernährung. Seniorenakademien berücksichtigen altersspezifische Besonderheiten des Lernens, bieten ihre Veranstaltungen tagsüber an, vermeiden Lernstress und streben den Gruppenzusammenhalt an. Die große Attraktivität dieser Einrichtungen stammt auch daher, dass es dabei nicht nur um konsumierende Teilnahme geht, sondern um aktive Partizipation und das Erschließern und Ausüben neuer Tätigkeitsfelder, da ein hoher Anteil der anfallenden Aufgaben in den Akademien ehrenamtlich von den Teilnehmenden selbst vollbracht wird. Ältere Menschen zählen also aufgrund ihrer verfügbaren Zeit und der großen Kaufkraft generell zu starken Nachfragern von Freizeitdienstleistungen. Viele der Dienstleistungen im Freizeitbereich sind jedoch nach wie vor auf die Bedürfnisse und Wünsche jüngerer Nachfrager zugeschnitten. Mit dem zahlenmäßigen Anwachsen der älteren Konsumentengruppe wird zukünftig diese Kluft zwischen Angebot und Nachfrage immer mehr schrumpfen: der Markt für Freizeitdienstleistungen wird immer besser auf Ansprüche und Interessen älterer Menschen zugeschnitten werden. Obwohl sich bereits ein steigendes Angebot von speziell an Senioren gerichteten Dienstleistungen entwickelt (etwa Wellness, Fitness für Ältere, Kurse zum Gedächtnistraining, IT-Schulung für Senioren etc.), ist festzustellen, dass allzu häufig in der konkreten Ausgestaltung dieser Dienste die „Altenfreundlichkeit“ zu kurz kommt. So ist etwa darauf Rücksicht zu nehmen, dass ältere Menschen häufig mit den rasanten technischen Entwicklungen nicht Schritt halten können oder wollen, was problematisch ist, wenn etwa der Umgang mit Informations- und Kommunikationstechnologien Teil der Dienstleistungen ist (z.€B. Anmeldung über das Internet, Kommunikation über E-Mail). Es wird in Zukunft daher verstärkt darum gehen,

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nicht nur Ältere als Zielgruppe zu entdecken und ihnen die bekannten Angebote zu machen, sondern Dienstleistungen in all ihren Facetten so auszugestalten, dass ältere Menschen sich wirklich angesprochen fühlen. Im Marketing geht es dabei etwa um die Wahl der angemessenen Sprache und Ansprache, um die richtigen Identifikationsfiguren oder Fragen der Erreichbarkeit älterer Menschen. Es ist zu überlegen, welche Vertriebswege zu wählen sind. Wie schon angesprochen könnte der Vertrieb über das Internet auf Akzeptanzprobleme stoßen. Während viele junge Menschen niemals ein Reisebüro betreten würden, um Flüge, Hotels oder Mietwagen zu buchen, gehört dieser Weg für die meisten älteren Menschen zum gewohnten und priorisierten Weg einer Reisebuchung. Auch in punkto Verbraucherschutz kann die besondere Schutzwürdigkeit älterer Menschen von Belang sein.7  om „verdienten Ruhestand“ zum „aktiven Alter“.╇ Während einerseits die AlteV rung der Gesellschaft als Katastrophenszenario in aller Munde ist, fällt gleichzeitig die fortschreitende Rüstigkeit der Älteren und deren ausgedehnte aktive Nacherwerbsphase immer stärker ins Auge. „Die Alten werden immer jünger“, der demographische Wandel stellt den Sozialstaat vor erhebliche Finanzierungsprobleme und ein Großteil der Erwerbsbevölkerung kämpft mit Geld- und Zeitknappheit: diese Gemengelage aus sozialen Phänomenen richtet den Fokus gesellschaftlicher Debatten auf die wachsenden Potentiale älterer, nicht mehr im Erwerbsleben stehender Menschen8 und die gesellschaftliche und wirtschaftliche Nutzung derer Zeit- und Kompetenzressourcen. Weil sich in der öffentlichen Debatte um das Engagement und die Teilhabe älterer Menschen der Akzent von der Sorge um die soziale Einbettung von Menschen im Alter hin zu der Frage, wie Leistungspotentiale älterer Menschen von der Gesellschaft genutzt werden können, verschoben hat, werden ältere 7╇ Beim Maßschneidern von Dienstleistungen auf die Bedarfe der älteren Konsumenten ergibt sich für Unternehmen freilich das Dilemma, dass die direkte Ansprache der Senioren als solche als Kardinalfehler im Marketing gilt. Es gibt zwar immer mehr ältere Menschen in unserer Gesellschaft, aber offenbar will niemand zu dieser Gruppe zählen. Seniorengerechte Angebote als solche zu bewerben, ist daher eine Gratwanderung, die häufig der Verbreitung solcher Angebote entgegensteht. In vielen Fällen ist daher nur zwischen den Zeilen zu lesen, dass es sich um eine an Senioren gerichtete Leistung handelt. 8╇ Im Vordergrund der Debatte um die Aktivierung Älterer steht zumeist das Bestreben nach gesellschaftlicher Partizipation im Alter. Es geht dabei um Aufgaben und Rollen älterer Menschen sowie deren Freizeitgestaltung. Oftmals ausgeblendet bleibt in dieser Debatte, dass das Idealbild einer aktiven, produktiven Alterslebensphase nicht bloß gut gemeint im Sinne eines active ageing zur Steigerung der Lebensqualität älterer Menschen ist. In unserer einen bizarren Jugendwahn praktizierenden Welt wird das Nicht-Altern zu einer Frage der Wahl: Wer sich nur ausreichend Wellness und Fitness verschreibt und eigenverantwortliches Engagement an den Tag legt, werde nicht alt. Altern wird demgemäß zu einem Versagen gestempelt, das jene trifft, die sich solchen Aktivitäten verweigern. So hält etwa der US-Mediziner Nicholas Christakis die Vorherbestimmtheit für ein Hirngespinst und die Macht des Erbgut für überschätzt: In einem Spiegel-Interview erklärt er, dass unsere Gesundheit zu 40€% von unserem Verhalten abhänge, nur 30€% sei auf Faktoren zurückzuführen, die angeboren sind und der Rest gehe auf das Konto von sozialen Umständen, Umwelteinflüssen und der medizinischen Versorgung (Blech 2008, S.€139). Die Forderung nach Aktivität im Alter steht daher immer nur knapp vor der Abwertung des nicht-aktiven, kranken und hochbetagten Alters.

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Menschen immer öfter als Dienstleister im „Ruhestand“ tätig. Die bislang niemals hinterfragte Inaktivität weicht immer mehr einer von der Gesellschaft geforderten Aktivität. Dabei wird auch der gesellschaftliche Bedeutungswandel des Dritten Lebensalters offenkundig, in dem Alter mit neuen Vorstellungen und Erwartungen von Aktivität und Produktivität gekoppelt wird. Immer mehr wird die Auffassung vom Ruhestand als einer klar abgegrenzten, mit bestimmtem Alter eintretenden, materiell abgesicherten und daher jenseits der Erwerbsarbeit individuell gestaltbaren – nach Belieben auch inaktiven – Lebensphase in Frage gestellt. So geht es zum einen um die Aktivierung von älteren Personen im „Ruhestand“ und zum anderen um die Nutzung von Altersressourcen zum Allgemeinwohl.9 Aber auch die „jungen Alten“ selbst wollen ihren Zeitwohlstand nach der Erwerbstätigkeit dank guter körperlicher Gesundheit und geistiger Fitness aktiv gestalten und am gesellschaftlichen Leben weiterhin teilhaben. Die Zeiten, in denen der Ruhestand passiv, sich um nichts mehr kümmernd und höchstens von der Fensterbank mit dem Sofakissen aus an der Welt teilhabend verbracht wird, sind unwiederbringlich vorbei. Ihr Recht auf gesellschaftliche Partizipation einfordernd werden Menschen im Dritten Alter im Austausch mehr gesellschaftliche Mitverantwortung tragen. Demgemäß bringen ältere Menschen heute ein höheres Maß an aktivem Gestaltungswillen im Ruhestand mit. Konkret wird sich dies darin ausdrücken, dass alte Menschen zukünftig verstärkt Betreuungs-, Unterstützungs- und Pflegeleistungen übernehmen, Erfahrungswissen weitergeben und freiwillige oder ehrenamtliche Tätigkeiten in Vereinen, Verbänden, Kommunen oder Nachbarschaften übernehmen. Ist die Rede heute von veränderten Familienstrukturen und davon, wie sich die gewandelten Beziehungen zwischen den Generationen auf Unterstützungsleistungen von Familien und sozialen Netzwerken ausüben, dann herrscht zumeist eine einseitige Sicht vor: Alte Menschen werden als Empfänger von Betreuung, Hilfe und Pflege gezeichnet. Weniger im Fokus stehen solche unterstützenden Leistungen, welche von älteren Menschen für ihre Familie oder ihr soziales Netz erbracht werden. Obwohl gerade bei der Pflege das Stereotyp des Leistungsempfängers zwar richtig ist, bleibt unberücksichtigt, dass die ihre Eltern pflegenden Kinder aufgrund der gestiegenen Lebenserwartung selbst in fortgeschrittenem Alter sind. Jedoch auch in anderen Situationen leisten ältere Menschen selbst auch Unterstützung, so etwa als Hilfe im Haushalt der eigenen Kinder oder in der Kindererziehung und -beaufsichtigung der Enkel, um die Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu erleichtern, wenn keine ausreichenden sonstigen Kinderbetreuungsmöglichkeiten zur Verfügung stehen. Solche Betreuungsaufgaben werden angesichts der Zunahme von Ehescheidungen und der Zahl allein erziehender Eltern in Zukunft immer wichtiger. 9╇ Die Diskussion um die Altersaktivität steht dabei in augenfälligem Gegensatz zu oftmals altersfeindlichen Verhältnissen in der Gesellschaft. So erstrebenswert die Forderung nach einem aktiven und produktiven Leben nach Ausscheiden aus der Erwerbsphase im Einzelfall sein mag, so kommt doch leicht der Verdacht auf, dass politische Programme der Altersaktivität weniger auf die Schaffung der strukturellen Voraussetzungen hierfür gerichtet sind als vielmehr an das Verhalten der Einzelnen appellieren. Was die individuellen Möglichkeiten älterer Menschen, aktiv zu werden, betrifft, bestehen nämlich eine Reihe von Hürden: man denke nur an die bestehende Altersdiskriminierung, das Fehlen altersgerechter Arbeitsplätze oder Zugangsmöglichkeiten zu denselben.

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Angesichts der sich verändernden Familienstrukturen werden selbstgewählte private Netzwerke, wie Freundes- und Bekanntenkreise oder Nachbarschaftsbeziehungen immer mehr an Bedeutung gewinnen. Mit der zunehmenden Zahl kinderloser Paare, Singles und neuen Formen des Zusammenlebens abseits der Familie nehmen die Gelegenheiten der Unterstützung zwischen den Generationen einer Familie ab und werden sich weiter verringern. Es ist daher davon auszugehen, dass ältere Menschen die beschriebenen Hilfs- und Betreuungsleistungen über den Rahmen der Familien hinaus ausweiten und ebenso den weiteren privaten Netzwerken angedeihen lassen. So ist beispielsweise denkbar, dass frisch gebackene Ruheständler Besuchsund Betreuungsaufgaben für pflegebedürftige oder allein lebende alte Menschen ausführen, sie könnten auf diese Weise Familienmitglieder entlasten, wenn es etwa um das Einkaufen von Lebensmitteln, den Gang zur Apotheke und sonstige Besorgungen geht oder einfach nur darum, den Menschen Gesellschaft zu leisten. Und für sie selbst wäre es eine Gelegenheit, Neues zu lernen und zu erfahren, sich weiterzubilden oder Kompetenzen aus dem vorangegangenen Berufsleben weiterzugeben. Solche Entwicklungen werden noch weiter vorangetrieben durch die Verbreitung neuer Wohnformen. In Alten-WGs oder Mehrgenerationenhäusern, die ja darauf angelegt sind, dass sich Menschen dauerhaft und verlässlich zusammenschließen, um füreinander gewisse Aufgaben zu erledigen, liegt es nahe, bestimmte Tätigkeiten nicht zuzukaufen, sondern in Eigenarbeit auszuführen: So kann etwa die häusliche Pflege in Alten-Wohngemeinschaften von Mitbewohnern übernommen oder wenigstens unterstützt werden oder Menschen verschiedener Generationen können sich im Mehrgenerationenhaus je nach den individuellen Bedarfen gegenseitig im Haushalt, bei der Kinderbeaufsichtigung, bei Erledigung von Besorgungen und dergleichen mehr unterstützen. Den Möglichkeiten gegenseitiger Unterstützung in Eigenerstellung sind mit dem vermehrten Auftreten von „Wohnverwandtschaften“ (Otten und Melsheimer 2009, S.€36) keine Grenzen gesetzt: Auf diese Weise lassen sich auch Kindertagesstätten, Nachhilfeunterricht für Schüler, Spiel- oder Lernkreise organisieren. Umso mehr Unterstützungsleistungen durch ältere Menschen im öffentlichen Raum und nicht bloß im familiären oder freundschaftlichen Umfeld geleistet werden, wird die Grenze zum bürgerschaftlichen Engagement überschritten. Freiwillige gemeinwohlorientierte Tätigkeiten gewinnen für ältere Personen schon allein deswegen an Bedeutung, weil mit dem Zugewinn an Lebensjahren nicht im gleichen Zug allgemeine Verantwortungsbereiche und Aufgaben für Ältere entstanden sind. Dazu kommt, dass mit zunehmendem Alter im Laufe des Lebens ein ansteigendes Maß an spezifischen Fähigkeiten, Kenntnissen, Erfahrungen und Urteilsvermögen angesammelt wird, das nach dem Eintreten in den Ruhestand nur allzu oft brachliegt. Verschiedenste Programme sind denkbar, die einerseits dieses Wissen adressatengerecht weitergeben und andererseits älteren Menschen Möglichkeiten der verantwortungsvollen gesellschaftlichen Teilhabe und Gestaltung eröffnen. Das Erfahrungswissen älterer Menschen wird dementsprechend mehr und mehr für Projekte in unterschiedlichen gesellschaftlichen Bereichen nutzbar gemacht, gleichzeitig wird durch die Schaffung neuer Verantwortungsrollen ein positiveres Altersbild gefördert.

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So stehen etwa Kommunen, Kirchengemeinden oder die Wohlfahrtsverbände vor vielfältigen Herausforderungen, wie etwa Beratung und Unterstützung für Kinder, Jugendliche, Familien oder pflegebedürftige Menschen und deren Angehörige zu leisten. Vielfach sind diese Organisationen dabei auf die Arbeit freiwilliger Kräfte angewiesen. Für die Entwicklung, Planung und Durchführung solcher Projekte können ältere Menschen mit ihrem reichhaltigen Erfahrungsschatz und ausgeprägter Urteilskraft wertvolle Beiträge leisten. In Zeiten des Fachkräftemangels gewinnt überdies die Möglichkeit für Unternehmen, aus dem Berufsleben ausgeschiedene Personen als Berater einzusetzen, an Attraktivität. Arbeitswillige Ruheständler könnten ihre im Laufe eines Berufslebens angesammelten Erfahrungs- und Wissensressourcen als freie Mitarbeiter nutzbringend zeitlich befristet in Projekte oder einzelne Fachentscheidungen einbringen, auch wenn sie nicht mehr regulär im Unternehmen beschäftigt sind. Das altersbedingte Ausscheiden von Führungskräften und Nachrücken jüngerer Mitarbeiter kann auf diese Art und Weise reibungsloser gestaltet werden, indem der Vorgänger seinem jüngeren Nachfolger noch für einige Zeit sein Wissen beratend zur Verfügung stellt. Auch Mentormodelle sind zukunftsträchtige Möglichkeiten, das branchen- und betriebsspezifische Wissen der Älteren weiterhin zu nutzen und gleichzeitig den Übergang in den Ruhestand fließender zu gestalten. Dabei stehen ältere Mitarbeiter jüngeren mit Rat und Tat zur Seite und umgekehrt. Auch nach Ausscheiden aus dem Unternehmen können solche Teams weiter bestehen. Da Wissen einen immer wichtigeren Stellenwert als Ressource für Unternehmen einnimmt, stellt der Abgang von Mitarbeitern einschließlich des in ihren Köpfen angesammelten Wissenskapitals ein ernstzunehmendes Problem dar, das man heute mit allerlei Aktivitäten rund um das „Wissensmanagement“ in den Griff zu bekommen versucht. Dabei wäre die „Weiterbeschäftigung“ ausgeschiedener Mitarbeiter ein recht einfaches, aber wirksames Mittel, den Wissensabfluss einzudämmen, indem die Weitergabe des über Jahre aufgebauten Erfahrungs- und Wissensschatzes sichergestellt wird. Das Wissen der Älteren ist auch im Rahmen von Unternehmensgründungen nützlich: Bereits aus dem Berufsleben ausgeschiedene Experten stehen als Pate ehrenamtlich Unternehmensgründern zur Verfügung. Die zunehmende Entgrenzung von Freizeit und Beruf spielt solchen Modellen in die Hände und verstärkt noch die Tendenz, dass sich der Eintritt in das Rentnerdasein mehr und mehr fließend gestaltet und dass ältere Menschen somit die Option haben, die berufliche Tätigkeit – wenn auch in einem anderen Rahmen – nach dem Renteneintritt weiterzuführen. Für Unternehmen hat der Einsatz von Ruheständlern zusätzlich den Vorteil, dass aufgrund deren höherer zeitlicher Flexibilität eine Steigerung der personellen Reaktions- und Anpassungsfähigkeit erreicht würde und auf diese Weise etwa Auftragsspitzen einfacher bewältigt, saisonale oder konjunkturelle Schwankungen ausgeglichen oder Krankheits- und Urlaubsvertretungen arrangiert werden könnten. Viele Unternehmen setzen auch ehemalige Mitarbeiter ein, wenn sie sich bürgerschaftlich engagieren. Seit geraumer Zeit wird verstärktes Augenmerk seitens der Gesellschaft, insbesondere auch der Kunden, darauf gerichtet, inwiefern Unternehmen ihrer Sozialverantwortung (Corporate Social Responsibility) nachkommen. Indem Unternehmen Beiträge durch ehemalige Mitarbeiter leisten, können sie ihr verant-

6.2 Neue Dienstleistungen zwischen „anything goes“ und „weniger ist mehr“

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wortliches unternehmerisches Handeln demonstrieren, ohne dass dies zu Lasten der Personalkapazität geht. So setzt etwa die Ford-Werke GmbH Mitarbeiter in Altersteilzeit, Vorruhestand oder Ruhestand in ihrem Programm „Ford’ler Aktiv Im Ruhestand“ („FAIR“) zur Realisierung von Projekten zum Wohle der Gemeinschaft ein. Besonders im pflegerischen Bereich kommt für ältere Menschen die Motivation bürgerschaftlich tätig zu werden oftmals aus der eigenen Betroffenheit, etwa durch den Tod des Partners oder von Familienangehörigen oder Freunden. In der Zukunft der Pflege wird immer mehr auf eine gemischte Versorgung durch familiäre, professionelle und ehrenamtliche Helfer gesetzt. Freiwillige Helfer können auf vielfältige Art und Weise in die Pflegearbeit im Heim einbezogen werden: Besuche der Heimbewohner, Vorlesen, Mitwirkung bei Vorbereitung und Durchführung von Unternehmungen und Gesprächskreisen, Organisation von Festen und Veranstaltungen oder die Übernahme von Aufgaben in der Cafeteria. Des Weiteren könnte das Engagement Älterer für hilfebedürftige Hochbetagte in der Interessenvertretung (etwa der Heimbewohner gegenüber den Heimträgern und -mitarbeitern) und der Sachwalterschaft in der pflegerischen Versorgung eine immer größere Rolle spielen. Auch Informationsangebote rund um das Thema Pflege arbeiten schon heute in großem Umfang mit freiwillig engagierten älteren Menschen. Auch in der Hospizarbeit liegt ein Betätigungsfeld für ältere Menschen. Die Begleitung von sterbenden Menschen in ihrer letzten Lebensphase sowie der Unterstützung von Angehörigen basiert zu einem überwiegenden Teil auf der Arbeit Ehrenamtlicher, wobei schon heute ältere Menschen einen Großteil der Helfer ausmachen. All diesen Entwicklungen Rechnung tragend gehen immer mehr Kommunen dazu über, so genannte Seniorengenossenschaften zu gründen, die als selbstorganisierte Netzwerke vielfältige kommunale, soziale und kulturelle Aufgaben übernehmen. Besonders im Bereich der Hilfs- und Pflegedienste werden die Genossenschaften tätig und unterstützen professionelle Fachkräfte. Zum einen wird hierdurch dem Wunsch der Senioren nach einer sinnvollen und selbstbestimmten Tätigkeit Rechnung getragen und zum anderen kann durch die gezielte Kombination von freiwilliger und professioneller Arbeit das Altenhilfesystem effektiver und kostengünstiger gestaltet werden. Darüber hinaus tragen die Genossenschaften zur Verbesserung des sozialen Klimas im Stadtteil bei, wirken der Isolation und Vereinsamung älterer Menschen entgegen und fördern durch die Einbindung auch jüngerer Helfer die Solidarität zwischen den Generationen. Im Gegensatz zu rein ehrenamtlichen Tätigkeiten werden in den Seniorengenossenschaften geleistete Arbeitsstunden mit Zeitgutschriften entgolten, die bei eigener Hilfsbedürftigkeit abgerufen werden können.

6.2  N  eue Dienstleistungen zwischen „anything goes“ und „weniger ist mehr“ Nicht wer am ältesten wird, hat am längsten gelebt, sondern wer am stärksten erlebt hat. Jean-Jacques Rousseau, schweizerisch-französischer Philosoph, 1712–1778

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Wie oft hört man heute „Ich habe keine Zeit“? – Der moderne Mensch befindet sich in einem andauernden Wettlauf mit der Zeit. Zeitdruck und Zeitnot haben in sämtliche Lebensbereiche Einzug gehalten.10 Vom Zeitbegriff abgeleitete Konzepte wie Effizienz oder Leistung werden zunehmend gesellschaftlich relevante Maßstäbe. Es beginnt schon in der Schule: Lehrer und Schüler gleichermaßen beklagen den permanenten Zeitdruck, unter dem sie stehen; Hektik und Stress bestimmen den Schulalltag. Um „Zeit zu sparen“ soll das Abitur besser in acht statt in neun Jahren erreicht werden. Auch der Berufsalltag zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass Menschen durch den Tag hetzen, kaum jemals bleibt eine ruhige Minute zur stillen Einkehr und Kontemplation. Die unzähligen Ratgeber zum Thema Zeitmanagement und Medienberichte über Opfer eines Burn-Out sprechen eine klare Sprache: Gehandelt wird nur noch unter Stress, auf der permanenten Hast von einem Termin zum nächsten bleibt kaum noch Zeit für das Wesentliche. Dabei ist es höchst verwunderlich, dass eine Gesellschaft, die seit jeher versucht, „Zeit einzusparen“, indem sie Werkzeuge baut, Arbeitsteilung und Rationalisierung vorantreibt, nun kaum noch Schritt halten kann mit dem selbst auferlegten Tempo. Erste Beschleunigungsprozesse fanden schon gegen Ende des Spätmittelalters statt, als sich die Bevölkerungszahl in Europa merklich erhöhte und mit dem Städtewachstum eine bessere Koordinierung des Alltags- und Wirtschaftslebens notwendig wurde. Die Wirtschaftsstrukturen in den Städten veränderten sich und es entwickelten sich bald neue Formen des Handels. Insbesondere der Fernhandel wirkte als Beschleuniger, da Schnelligkeit als wesentlicher Wettbewerbsfaktor erkannt wurde. Während sich das Leben in den Dörfern noch nach den Rhythmen der Natur richtete, führte in den Städten die Entdeckung der Zeit als zentraler Faktor der Ökonomie dazu, dass sich das Leben dynamischer gestaltete und beschleunigte (vgl. Heuwinkel 2004, S.€ 33). Historisch waren einzelne Phasen der Beschleunigung jeweils durch bestimmte Schlüsseltechnologien gekennzeichnet. So waren etwa zwischen 1800 und 1950 Dampfmaschine, Eisenbahn und der Verbrennungsmotor des Automobils für die Anheizung der gesellschaftlichen Beschleunigung verantwortlich. Seit Mitte des zwanzigsten Jahrhunderts dann waren es die elektronischen Informationstechnologien, die das Tempo zu neuen Höhen trieben. Die digitale Form des Kommunizierens und Arbeitens brachte einen enormen Geschwindigkeitsanstieg mit sich. Wir haben uns längst daran gewöhnt, dass heute alles immer schneller gehen muss, schon macht das Schlagwort von der „Beschleunigungsgesellschaft“ die Runde. Der Soziologe Hartmut Rosa (2005) stellt fest, dass die Techniken, die dereinst erfunden wurden, um Zeit einzusparen, genau das Gegenteil bewirkt haben, So fanden Wissenschaftler der Universität Hertfordshire in Großbritannien heraus, dass Fußgänger überall auf der Welt heute schneller gehen als noch vor einem Jahrzehnt. Die größte Geschwindigkeitssteigerung kann man dabei in den asiatischen Tigerstaaten wie China und Singapur feststellen. In Singapur leben die schnellsten Fußgänger der Welt. Kopenhagen und Madrid sind die schnellsten europäischen Städte. New York, die Stadt, die angeblich nie schläft, landet nur auf dem achten Platz. Für den Psychologieprofessor Richard Wiseman, der die Studie geleitet hat, sind diese Ergebnisse nicht zu unterschätzen, da seiner Meinung nach die Gehgeschwindigkeit ein guter Indikator für die Geschwindigkeit des Lebens der Menschen ist (vgl. Henderson 2007).

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6.2 Neue Dienstleistungen zwischen „anything goes“ und „weniger ist mehr“

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weil Menschen angesichts der neuen Möglichkeiten plötzlich ganz anders planen: mit dem Auto sind wir zwar schneller als mit dem Fahrrad, wir legen wie selbstverständlich aber viel weitere Strecken zurück, die E-Mail erreicht den Adressaten rascher als der Brief, aber die Anzahl der versandten E-Mails übersteigt bei Weitem die Zahl der geschriebenen und versandten Briefe. Gleiches gilt für Produktionsprozesse: Weil es heute technisch möglich ist, viel mehr Produkte und Dienstleistungen in immer kürzerer Zeit herzustellen, stehen nicht etwa die restliche Zeit die Maschinen still, sondern die Produktionsmenge wird weiter gesteigert. Auf diese Art und Weise schafft die technische Beschleunigung Zeitnot und führt zu einer allgemeinen gesellschaftlichen Beschleunigung, weil auch die Reaktionsfrequenzen stetig ansteigen. Neben der technischen Beschleunigung beobachtet Rosa aber auch eine Beschleunigung des sozialen Wandels: Immer schneller wechseln Menschen heute ihre Arbeitsstelle, ihre Lebenspartner, Wohnorte, überhaupt werden Gewohnheiten in viel größerem Tempo verändert und immer weniger sind wir in stabilen sozialen Beziehungen verankert. Flexibilität heißt das Gebot der Stunde! Und drittens stellt der Soziologe eine allgemeine Beschleunigung des Lebenstempos fest: Immer mehr muss in immer kürzerer Zeit geschafft werden: Wir verwenden keine Zeit mehr für das Zubereiten von Speisen, sondern holen uns Fast Food, unser Arbeitsleben läuft in Multitasking ab und selbst im Urlaub – sollte dieser denn überhaupt stattfinden – gilt es keine Zeit zu verlieren, wenn wir Erlebnis an Erlebnis reihen. Die Beschleunigung der Gesellschaft ist nicht aufzuhalten und der Einzelne entkommt ihr nicht, denn wenn alle schneller laufen, kann ein Einziger das Hamsterrad nicht langsamer drehen. Zeitstrukturen sind nach Rosa weder naturgegeben noch werden sie durch individuelles Verhalten bestimmt, sie werden kollektiv geformt und sind tief verankert in den Strukturen unserer Alltagswelt. Als Folge müssen wir immer schneller laufen, nur um unseren Platz im sozialen Gefüge zu halten. Wer an Geschwindigkeit verliert, fällt zurück, wird abgehängt, verliert Chancen, büßt Optionen ein. Die höheren Geschwindigkeiten ziehen sich durch alle Lebensbereiche: nicht nur in der Arbeitswelt sind wir mehr Hektik und Stress ausgesetzt, auch die Freizeit wird nur allzu häufig bestimmt durch Zeitdruck und fehlende Muße. Kaum jemals gelingt es, aus dem immer schnelleren Alltag auszubrechen. Der schwedische Ökonom Staffan Linder stellte schon 1970 die These zunehmender Eile auf: Seiner Meinung nach ist die Zeitnot eine Folge der durch die höhere Produktivität immer weiter ansteigenden Menge an produzierten Gütern und Diensten. Konsum nimmt Zeit in Anspruch und da eine immer größere Produktionsmenge bereitsteht, um konsumiert zu werden, müsse der Konsum beschleunigt werden; etwa dadurch, dass Produkte schneller oder mehrere Produkte gleichzeitig konsumiert werden.11 So wie man daher seine Arbeitszeit nach Effizienzgesichtspunkten beurteilt und einen möglichst hohen „Ertrag“ pro Zeiteinheit erwartet, wird auch die Freizeit erlebt. Früher war Freizeit tatsächlich freie Zeit, sie wurde verbracht, ohne einen Gedanken an das Dahinfließen der Zeit zu verschwenden, langsam, im Augenblick 11╇ Linders These basiert auf einem Bild von Waren als unfertige Produkte, die erst durch Kombination mit der Zeit des Konsumenten ihren vollen Gebrauchswert entfalten.

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verharrend. Heute wird Freizeit durchorganisiert wie man es von der Arbeitszeit kennt, da sie gut genutzt sein will: So viel wie möglich von allem – Erfahrungen, Aktivitäten, Erlebnissen – muss in die spärliche Freizeit hineingepackt werden. Manchmal hat es den Anschein, als ob es den Menschen nicht mehr um Erholung ginge, sondern darum, möglichst viele angeblich der Erholung dienende Aktivitäten erledigt zu bekommen. Und damit beginnt der Freizeitstress bei der Jagd nach Erlebnissen. In unserer Welt mit ihren anhaltenden Möglichkeitssteigerungen wird das Erlebnis zum eigenständigen wirtschaftlichen Angebot: Unternehmen schaffen durch orchestrierte Events bleibende Erinnerungen für ihre Kunden. Pine und Gilmore (1999) haben in ihrem gleichnamigen Buch das Heraufziehen einer Erlebnisökonomie formuliert, die auf den Dreiklang aus Agrar-, Industrie- und Dienstleistungswirtschaft folgt. Wie sich Ökonomien verändern, das zeichnen die Autoren am Beispiel des Geburtstagskuchens nach: Einen Kuchen zu backen bedeutete einmal, Rohstoffe wie Mehl, Eier, Zucker zur Hand zu nehmen und daraus einen Kuchen herzustellen. Mit dem Aufkommen von Fertigbackmischungen wurden die Rohstoffe für Konsumenten immer unbedeutender, man sparte schließlich Zeit und Arbeit, wenn auch nicht Kosten, indem man einfach aus der vorgefertigten Mischung im Handumdrehen einen Kuchen zauberte. In den 1980ern wurden dann in Privathaushalten – zumindest in Amerika – überhaupt keine Kuchen mehr gebacken: stattdessen wurde eine Bäckerei beauftragt, einen wundervoll verzierten Geburtstagskuchen herzustellen. Zwar kostete das mehr als ein Do-It-Yourself-Kuchen, aber dafür blieb mehr Zeit, die Geburtstagsparty zu planen und vorzubereiten. Und heute? Heutzutage werden Geburtstagsfeiern ausgelagert: Unternehmen werden beauftragt, nicht nur einen Geburtstagskuchen beizubringen, sondern die gesamte Party auszurichten. Für Pine und Gilmore (1999, S.€20€ff.) drückt dieses Beispiel aus, was sie die „Progression des ökonomischen Werts“ nennen: Jedes Angebot – von den reinen Zutaten (Rohstoff) über die Backmischung (Produkt) und den fertigen Kuchen (Dienstleistung) bis hin zur organisierten Party (Erlebnis) – stellt einen gesteigerten Wert dar, weil es jeweils ein Quäntchen mehr dem entspricht, was der Kunde wahrlich wünscht: eine unvergessliche Geburtstagsparty. Für Unternehmen ist das Angebot von Erlebnissen eine Möglichkeit, der Kommodifizierung von Produkten und Dienstleistungen zu entkommen, genauso wie Dienstleistungen als Mittel zur Differenzierung in Märkten von Massenprodukten gelten, und Fertigprodukte einen Mehrwert gegenüber Rohstoffen bedeuteten. Wenn Produkte immer stärker zur Massenware werden und auch Dienstleistungen aufgrund der technischen Möglichkeiten, steigender Wettbewerbsintensität und höherer Erwartungen seitens der Kunden dasselbe Schicksal ereilt, immer austauschbarer werden und der Wettbewerb nur noch auf Basis immer günstigerer Preise ausgetragen wird, reift der Erlebnisfaktor, den Unternehmen für ihre Kunden schaffen, zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Für Pine und Gilmore stellt sich daher überhaupt nicht die Frage, ob ein Unternehmen den Schritt in die Erlebnisökonomie wagen soll, sondern lediglich wann und auf welche Weise der Eintritt erfolgen solle.

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Dienstleistungen für ein schönes Leben.╇ Die enorme Angebotsvielfalt, ausgeweitete Konsummöglichkeiten sowie die Ablösung vorgegebener durch gestaltbare Lebensumstände in unserer Gesellschaft führen zu erweiterten Möglichkeiten für jedermann und damit zu einem Wandel von Lebensanschauungen. Unternehmen haben es heute mit einem grundlegend veränderten Konsumentenverhalten zu tun, das auf einer starken Erlebnisorientierung fußt. In unserer „Erlebnisgesellschaft“ (Schulze 2005) verfolgen die Menschen das „Projekt des schönen Lebens“: Es herrscht in unserer Gesellschaft eine Lebensauffassung vor, die sich um die „Gestaltungsidee eines schönen, interessanten, subjektiv als lohnend empfundenen Lebens“ (Schulze 2005, S.€37) dreht.12 Die früher vorrangige Fokussierung auf Überleben und Sicherheit tritt in den Hintergrund; vielmehr gilt es heute, sich in der Flut von Möglichkeiten zurechtzufinden, daher leiten uns andere Bedürfnisse an: Glück, Spaß und Genuss werden zum Paradigma des Handelns. Zudem ist die aufgeschobene Befriedigung der Bedürfnisse veraltet, die Spaßgesellschaft sucht nach dem Kick im Hier und Jetzt. Die Menschen sind auf der Suche nach positiv bewerteten Erlebnissen und diese werden „nicht bloß als Begleiterscheinungen des Handelns angesehen, sondern als dessen hauptsächlicher Zweck“ (Schulze 2005, S.€41). Die Auswahl von Angeboten erfolgt stets erlebnisorientiert, der Erlebniswert wird gegenüber dem Gebrauchswert zum entscheidenden Faktor der Kaufmotivation: Im Entscheidungssog der Möglichkeiten wird der Mensch immer wieder auf seinen Geschmack verwiesen. Vor dem Fernseher, beim Einkaufsbummel, bei der Auswahl seines Urlaubsziels, im Zeitschriftenladen usw. muss man sich danach richten, worauf man Lust hat, wonach sonst? […] Wissen, was man will, bedeutet wissen, was einem gefällt. (Schulze 2005, S.€58€f.)

Der deutsche Soziologe Gerhard Schulze (2005), der zur Beschreibung dieser Phänomene den Begriff der „Erlebnisgesellschaft“ geprägt hat, sieht die Ablösung einer außenorientierten Lebensauffassung durch eine innenorientierte. „‚Erlebe dein Leben!‘ ist der kategorische Imperativ unserer Zeit“ (Schulze 2005, S.€59). Menschen werden zum Manager ihres Innenlebens.13 Der Mensch der Erlebnisgesellschaft strebt stets an, „Prozesse auszulösen, die sich in ihm selbst vollziehen. Innenorientierung ist Erlebnisorientierung. Das Projekt des schönen Lebens ist das Projekt, etwas zu erleben“ (Schulze 2005, S.€38). Das Hinterherjagen nach Erlebnissen ist dabei stets der „Versuch, durch Beeinflussung äußerer Bedingungen gewünschte subjektive Prozesse auszulösen“ (Schulze 2005, S.€40). Der Kompass des modernen Menschen ist die Innenorientierung, er lebt mit Selbstbezug. Umstände werden so arrangiert, dass das Erlebte als schön empfunden wird. Dabei wird das Leben selbst zum Erlebnisprojekt.

Im Gegensatz dazu gab und gibt es „Gesellschaften mit anderen Selbstverständlichkeiten: Leben als Überleben; Leben als Dienen, Pflicht, Selbstaufopferung; Leben als Existenz mit metaphysischem Bezug“ (Schulze 2005, S.€40). 13╇ Demgegenüber drückt sich eine außenorientierte Lebensauffassung durch „das Projekt des dienenden, einer Sache untergeordneten Lebens oder das Projekt des bloßen physischen Überlebens“ (Schulze 2005, S.€37) aus. 12╇

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Die Grundbedürfnisse der Menschen sind weitgehend gedeckt, viele Menschen verfügen über ausreichend finanzielle Mittel, um jenseits von Notwendig- und Nützlichkeiten Waren und Dienstleistungen konsumieren zu können und gleichzeitig wächst trotz objektiv steigender Freizeit der Eindruck, es stünde weniger freie Zeit zur Verfügung. Während der Arbeitszeit sind viele Menschen in rationale, effizient durchorganisierte Handlungsabläufe und Organisationsstrukturen eingebettet, das einem spontanen Lebensgenuss entgegensteht. Dieses Manko soll dann durch das Shoppen von Erlebnissen ausgeglichen werden. Raus aus dem Alltag, so heißt dann die Devise. Dazu kommt noch, dass Einkaufen ohnehin zur Freizeitbeschäftigung geworden ist, was viele Shoppingcenter mit ihrem Erlebnischarakter widerspiegeln: der Outdoor-Ausstatter bietet eine Kletterwand, eine Temperatur- und Regenkammer, ein Paddelbecken und selbstverständlich Cross-Country-Pfade zum Testen der Wanderschuhe. Durch solche „Inszenierungen“, die den Kunden ganz bewusst miteinbeziehen, wird der Kauf eines Produkts oder die Inanspruchnahme einer einfachen Dienstleistung zum einmaligen Erlebnis. Produkte und Dienstleistungen werden immer stärker danach beurteilt, inwiefern sie das „Projekt des schönen Lebens“ realisieren helfen. Daher werden Unternehmen immer mehr dazu übergehen, ihre Produkte mit einem Zusatznutzen in Form von emotionalen Erlebniswerten zu verknüpfen. Dazu kommt, dass im Laufe der Zeit der Symbolwert von Gütern gegenüber dem Gebrauchswert stark an Bedeutung gewonnen hat: Produkte werden unter anderem dazu eingesetzt, das Leben zu stilisieren – und dies gelingt besonders eindrucksvoll, wenn sie von einem Bündel von Erlebnisreizen umrankt werden. So hat Volkswagen mit seiner Autostadt an seinem Stammsitz Wolfsburg einen Erlebnis- und Themenpark rund ums Automobil entwickelt, wo nicht nur die Neuwagenabholung über die Bühne gebracht, sondern ganz im Gegenteil: inszeniert wird; und nebenbei wird noch die gesamte Familie mit einer Vielzahl von Freizeitaktivitäten unterhalten. Nicht nur werden Information, Unterhaltung und Entspannung geboten, auch die Abholung des gekauften Neuwagens wird von einem Rahmenprogramm begleitet, das je nach gebuchtem Abholerpaket auf die Vorlieben des Autokäufers eingeht und einen Erlebnisurlaub für die ganze Familie verspricht. Neben einer Werkstour durch die Produktionsstätten, bei denen die Abholer den Mitarbeitern bei der Arbeit über die Schulter schauen können, sollen eine Vielzahl von Restaurants und Shops die Autoabholung zum unvergesslichen Erlebnis machen. Die betrieblich produzierte Leistung „Erlebnis“ kann gewissermaßen als eine Weiterentwicklung der Dienstleistung betrachtet werden, bei der der Kunde einzigartige oder unvergessliche Erfahrungen, die vom Unternehmen „inszeniert“ werden, konsumiert. Die Qualität von Dienstleistungen verschiebt sich entsprechend der Maslow’schen Bedürfnishierarchie (vgl. Maslow 1954) immer mehr von der Deckung der Grundbedürfnisse hin zur Selbstverwirklichung. Problemlösungen werden so stark individualisiert14 bis sie einzigartig werden. So wird etwa der WanImmer dann wenn eine one-size-fits-all-Vorgehensweise auf einen Kunden mit seinen einzigartigen Wünschen und Bedürfnissen trifft, wird dieser gezwungen, Zugeständnisse zu machen. Individualisierung erfolgt nach Pine und Gilmore (1999, S.€86€ff.), indem auf diese Kompromisse

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derurlaub zum einzigartigen Erlebnis, wenn ein Bergführer mitwandert, die Route auf die persönlichen Wünsche der Gäste hin abstimmt, sie zu besonderen Aussichtspunkten führt oder etwa Erklärungen und Anekdoten zu Fauna und Flora mitliefert. Je weniger Kompromisse der Kunde machen muss und je individualisierter die Leistung ist, desto größer fällt der kundenspezifische Wert der Leistung aus. Durch Individualisierung und stärkere Differenzierung steigt die Relevanz und so wird aus einem Massengut ein Gut, aus einem Gut wird eine Dienstleistung und aus einer Dienstleistung wird ein Erlebnis. Die Freizeitindustrie wandelt sich zur Erlebnisindustrie.╇ Dass die Suche nach dem „schönen“ Erlebnis ein fester Bestandteil unseres Alltags geworden ist, zeigt sich auch darin, dass heute ein Markt existiert, auf dem eine Vielzahl von Anbietern eine fast unüberschaubare Menge an Erlebnisangeboten bereithält: Erlebnisshopping, Erlebniswelten, Erlebnisparks, Erlebnisbäder, Erlebniszoos buhlen um unsere Aufmerksamkeit, wir sollen Naturerlebnisse, Esserlebnisse, Schlaferlebnisse, Flugerlebnisse konsumieren und überhaupt gibt es heute kaum etwas, das nicht zum „Erlebnis“ gemacht wird. Solche Dienstleistungsangebote sollen ihren Kunden bei der Erlebnisoptimierung helfen, also als schön, spannend, interessant oder gemütlich beschrieben werden, und stoßen kaum jemals an Erlebnisgrenzen, es sei denn man denkt an Extrem- und Risikosportarten. Beim Klippenspringen, Wildwasserkajak, Sky-Surfen oder Free-Climbing versprechen Veranstalter den ultimativen Thrill. Extremsportler suchen in einer von Erlebnissen gesättigten Welt nicht nur nach immer neuen Erlebnissen, sondern auch nach einem Kontrast zum häufig grauen und langweiligen Alltag. Das Grenzerlebnis soll Abwechslung schaffen, etwas Aufregung ins ansonsten eintönige Leben bringen und den Körper herausfordern. Manche Veranstalter gehen sogar so weit, die Teilnahme an Extremsportevents als Training für Führungskräfte anzubieten; versprochen werden Lerneffekte durch das Ausreizen von Leistungsgrenzen und Transfereffekte der extremen Erlebnisse auf das Alltagsleben. Die Flucht aus dem Alltag versprechen ebenso – wenn auch weniger gefährlich – künstliche Erlebniswelten. Insbesondere Themenparks bieten eine bunte, abwechslungsreiche Gegenwelt zur Alltagsroutine. Sie schaffen durch Kulissen, Kostüme, Musik, Geräusche und Gerüche perfekte Illusionen, die dem Besucher erlauben, wenigstens für kurze Zeit in Traumwelten abzutauchen. Als erste moderne Themenparks können das 1955 eröffnete Disneyland in Kalifornien und das aus dem Jahr 1971 stammende Folgeprojekt Disney World in Florida betrachtet werden. Der Medienindustrielle Walt Disney wollte mit diesen Projekten eine umfassende Unterhaltungslandschaft schaffen. Walt Disney fand aber schon bald viele Nachahmer. Gegenwärtig ist zu beobachten, dass das Spektrum der Themenwelten immer breiter und vielfältiger wird. Sogar große Unternehmen bauen Markenerlebniswelten, in denen sie ihre Produkte und das Unternehmen erlebnisreich inszeniereagiert wird: Dies kann derart erfolgen, dass die Leistung selbst verändert wird oder lediglich die Darbietung derselben (z.€B. Beschreibung, Marketing, Name etc.).

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ren: von den Automobilherstellern BMW mit seiner „BMW Welt“ in München und – wie schon erwähnt – Volkswagen bis hin zum Konsumgüterkonzern Beiersdorf, der seine Marke NIVEA im „NIVEA Haus“ inszeniert, in dem Kunden im Rahmen von Wellnessangeboten den Kosmetikprodukten näher kommen. „Künstliche Erlebniswelten nehmen aber noch viele andere Formen an, gemeinsam ist ihnen immer“, dass sie als „Erlebnis- und Spaßfabriken“ für den Zweck optimiert sind, dem Erlebnissucher in immer kürzerer Zeit immer mehr Erlebnisse zu bieten. So findet die Erlebnisgesellschaft ihre Verkörperung etwa in Sommerskihallen, tropischen Urlaubswelten im Riesenzelt, Indoor-Golflandschaften oder beim Surfen auf künstlich erzeugten Brandungswellen. Es ist nicht zu übersehen: Eine kolossale Freizeitindustrie sorgt für Glücksversprechen, schafft Traumwelten und Paradiese. Von einem kritischeren Standpunkt aus könnte man auch sagen: Die Freizeitindustrie schafft das Angebot für eine Gesellschaft, deren Mitglieder nicht mehr alleine sein können, Angst vor Langeweile haben, in der Dauerpräsenz von Action, Freizeitstress, Überaktivität und Entertainment vor sich selbst flieht. Der sich ständig noch steigernde Erlebnishunger von Konsumenten, die nach künstlich geschaffenen, erlebnishaften Anregungen suchen, ist das Ergebnis eines veränderten Freizeitverhaltens15 und wandelt vollkommen die Qualität der Freizeitindustrie. Verstand sie sich früher als Ermöglicher selbstgemachter Freizeiterlebnisse (das Schwimmbad stellte zwar das Planschbecken zur Verfügung, aber für den Spaß sorgte man selbst), so gilt es heute, passiven Konsumenten das Erlebnis gleichsam frei Haus zu liefern (das Schwimmbad wird zum Erlebnisbad und sorgt durch Wasserrutschen, Animateure und Palmenstrand im Riesenzelt für jene Ereignisse, die subjektive Bewusstseinsvorgänge in Gang bringen, welche als Erlebnis im Gedächtnis bleiben) – und am Ende das gesamte Leben in ein Erlebnis zu verwandeln. Die beschleunigte Erlebnisgesellschaft auf der Suche nach Langsam-  keit und Sinn.╇ Doch die Beschleunigung unserer Zeit, das rasende Tempo in sämt15╇ Auf dem Weg zur Freizeitgesellschaft, in der Menschen ihr Glück zunehmend in außerberuflichen Rollen suchen, hat sich die Freizeit immer stärker von einer Rest-Zeit zum eigenständigen Handlungsbereich, der Raum für selbstgewählte Inhalte auftut, entwickelt. Immer weniger wird Freizeit im Verhältnis zur Arbeit bestimmt, in dem Sinne, dass die Freizeit bestimmte Funktionen für die Arbeit zu erfüllen habe: etwa die Wiederherstellung der Leistungsfähigkeit (Regeneration) oder zur Kompensation von Frustration und Ärger. Freizeit zur Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit hatte insbesondere in der Nachkriegsgesellschaft bis Mitte der 1950er Jahre große Bedeutung als die Werte der Pflichterfüllung und Leistungsbereitschaft im Mittelpunkt standen. Mit dem Beginn der Wirtschaftswunderjahre verlor diese Freizeitfunktion zwar nicht seine Bedeutung, aber Freizeit wandelte sich mit dem Ansteigen des Konsums über die bloßen Grundbedürfnisse hinaus ein Stückchen weit in Richtung „freie Zeit“. Die ersten Automobile ermöglichten Ausflüge und überhaupt wurde in der konformistischen Gesellschaft dieser Zeit Urlaub zu einem Statussymbol. Mit dem Wertewandel Ende der 1960er Jahre und der Einkehr postmaterieller Werte in die Bundesrepublik Deutschland wandelt sich Freizeit zunehmend zur eigenständigen Lebenszeit. Das Streben nach Selbstverwirklichung und Unabhängigkeit, die Konzentration auf Luxusgüter treiben zu einer intensiven und bewussten Nutzung der Freizeit. Seit Mitte der 1980er Jahre tritt die Erlebnisgesellschaft auf den Plan und etabliert Freizeit als die eigentliche Lebenszeit: Selbstverwirklichung wird vor allem außerhalb des Berufslebens gesucht.

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lichen Lebensbereichen und die hastige Jagd auf Erlebnisse stößt langsam an ihre Grenzen und erzeugt eine Gegenbewegung: Entschleunigung. Um dem Hamsterrad zu entkommen, suchen Menschen nach Langsamkeit, Ruhe und Entspannung. Das Aufkommen und der Bedeutungsgewinn von Trends wie Wellness, die steigende Popularität von Aktivitäten wie Wandern, Golf oder Nordic-Walking sowie die Inflation von Schlagworten wie „Simplify your life!“, „Downshifting“ oder „Work-Life-Balance“ scheinen davon zu zeugen, dass als Reaktion auf die nicht mehr aufzuhaltende Beschleunigung nun mit Vollgas die Fahrt in die Gegenrichtung angetreten wird. Eine Vielzahl von freizeitwirtschaftlichen Angeboten greift dieses Bedürfnis auf und schafft Inseln der Entschleunigung: Wellnesslandschaften, Hotelaufenthalte zur Kontemplation und Meditation und eine Vielzahl sonstiger touristischer Angebote versprechen eine Auszeit vom Alltag. Das Paradoxon dieser Reaktion auf die Geschwindigkeits- und Erlebniseuphorie ist, dass natürlich auch solche Angebote „Erlebnisse“ sind – wenn auch stillere und langsamere. Aber nicht nur Langsamkeit wird in einer temporeichen, erlebnisorientierten Gesellschaft zunehmend als Bedürfnis wahrgenommen, auch die Suche nach Lebenssinn gewinnt in der Spaßgesellschaft an Bedeutung. Das Credo des “höher – schneller – mehr – weiter“ ruft Ermüdungserscheinungen hervor und weckt die Sehnsucht nach dem Ankommen, die Logik der Steigerung kann nicht länger zur Strukturierung des Lebens dienen. Neben das Steigerungsspiel, das immer neue Möglichkeiten und somit immer neue Wünsche hervorbringt, aber nie die Ruhe lässt, zu verharren und das Erreichte auszukosten, tritt zunehmend das Bedürfnis, sich den Möglichkeitsraum anzueignen, ihn besser kennenzulernen (vgl. Schulze 2003). Überfordert von der Multioptionalität und der Masse an Erlebnisangeboten sind Menschen auf der Suche nach der klaren Linie, sich ohne Ablenkung auf eine Sache konzentrieren zu können. Entschleunigung soll der persönlichen Weiterentwicklung dienen, es sind daher eher bleibende Erfahrungen als flüchtige Erlebnisse, die man sucht. Es stellt sich das Bewusstsein ein, dass Erholung und Entspannung besser durch aktive Erfahrungen, durch eigenes Agieren gelingt als durch den passiven Konsum von Erlebnissen. Sinn wird geschaffen durch Selbsterfahrung, die Zerstreuung durch Attraktionen weicht dem Selbstbezug. Die neuen Dienstleistungsanbieter in der Sinngesellschaft werden sich weniger an einen rezeptiv-passiven als vielmehr an einen aktiv-gestaltenden Kunden richten. So gesehen regiert natürlich weiterhin die Erlebnisökonomie, aber es wird die Herausforderung für Dienstleister sein, solche Erlebnisse zu schaffen, die den Sinnsucher ansprechen. Dies wird immer mehr dadurch gelingen, dass Kunden in das Schaffen der Erlebnisse einbezogen werden. Vom bloßen Erlebniskonsument wandelt sich der Kunde zum Erlebniskoproduzenten. Dienstleistern in der Sinngesellschaft wird es vorrangig darum gehen, Flow16-Erlebnisse zu schaffen oder vielmehr: den Kunden zu unterstützen, das Flow-Erleben zu erreichen. Denn entgegen landläufiger Meinung erholen wir uns Der Psychologe Mihaly Csikszentmihalyi (1975) beschrieb in seiner Flow-Theorie den Zustand des Glücksgefühls, in den Menschen geraten, wenn sie gänzlich in einer Beschäftigung „aufgehen“. Durch fokussierte Aufmerksamkeit und eine Abgeschirmtheit gegenüber Ablenkungen

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am besten nicht etwa beim Nichtstun und Faulenzen, sondern wenn wir uns intensiv mit einer bestimmten Aufgabe befassen oder uns einer Tätigkeit widmen. Diese Art von Nachfrage wird wesentlich dazu beitragen, dass sich das Selbstverständnis der Tourismuswirtschaft wandeln wird: Anbieter im Tourismusmarkt werden sich nicht länger bloß als Reise-Dienstleister verstehen, die sich um logistische Aspekte des Urlaubs wie Transport, Unterkunft und Verpflegung sowie um das Amüsement und den Zeitvertreib kümmern, sondern als Erlebnis-Dienstleister, dessen Sorge dem Innenleben des Kunden gilt. Zur Herbeiführung echter Entspannung im Sinne der Flow-Theorie bedeutet das dann, dass die Tourismusanbieter den Kunden in die Produktion der Dienstleistung einbinden müssen, da er sein Erlebnis nicht nur konsumieren soll, sondern selbst schaffen. Die touristische Dienstleistung besteht dann darin, einen Rahmen zu schaffen, der dem Reisenden erlaubt, zum Beispiel neue Kenntnisse und Fertigkeiten (im sportlichen, kulturellen oder sozialen Bereich) zu erwerben, wie dies etwa bei der Ausrichtung von Theater-Workshops oder eines Triathlon-Trainingcamps der Fall wäre. So wie die Tourismusindustrie einerseits stark von der zunehmenden Erlebnisorientierung in unserer Gesellschaft profitiert und sie mit entsprechenden Erlebnisangeboten versorgt, ist es eben diese Tourismuswirtschaft, welche andererseits entsprechende Leistungen für die aufkommende Sinnorientierung anbietet: die Branche bewegt sich zwischen Ballermann und Selbstbesinnung, zwischen Abenteuerexpedition und Entspannung. So haben die Reiseveranstalter plötzlich neben Erlebnisreisen in die entferntesten Winkel der Erde auch die Wanderung in heimischen Gefilden im Angebot; und immer mehr wird auch die „Reise ins Innere“ zum Kassenschlager. So werden Tourismusdienstleister mehr und mehr Wanderund Hüttenurlaube, Meditationswochen, Pilgerreisen oder gar Klosteraufenthalte anbieten. Das Angebot touristischer Dienstleistungen wird sich in Zukunft sicherlich stark differenzieren. So wird der Tourist der Spaß- und Erlebnisgesellschaft ebenso auf seine Kosten kommen wie der Nachfrager, der der Sinngesellschaft zuzuordnen ist.

6.3  W  eiter, schneller, mehr! – Das Credo der Wohlstandsgesellschaft fordert das „Outsourcing des Alltags“ Zeitknappheit ist die Nemesis, die Rachegöttin des Überflusses geworden. Wolfgang Sachs, deutscher Universitätsprofessor und Publizist, * 1946

Als das Wirtschaftswunder nach dem Zweiten Weltkrieg Deutschland in ein riesiges Warenhaus verwandelte und den Bürgern eine vielfältige und reichhaltige Warenpalette zugänglich machte, galt den Menschen ein einfacher Zusammenhang: zeichnet sich dieser Zustand durch den Verlust des Zeitgefühls und vollkommene Selbstvergessenheit aus.

6.3â•…Weiter, schneller, mehr! – Das Credo der Wohlstandsgesellschaft

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Wer mehr arbeitet, erhält mehr Geld und kann sich ein größeres Stück vom Glück kaufen. So einfach ist die Sache schon lange nicht mehr. Mit dem uns zur Gewohnheit gewordenen Überfluss an materiellen Dingen geht deren Grenznutzen beim Glück-Verschaffen gegen Null. Heute sind Produkte längst keine Mangelware mehr – ganz im Gegenteil: die bunte Warenwelt stößt uns allenthalben in Auswahlzwänge und einen Wettlauf um das Neue und Aktuelle. In unserer Konsumkultur mit allen möglichen nur denkbaren nützlichen und unnützlichen Dingen wird irgendwann der Punkt erreicht, an dem Neuanschaffungen zu Zeitdieben werden. Man verbringt Zeit damit, Produkte auszuwählen, zu beschaffen, auszupacken, in Betrieb zu nehmen, Gebrauchsanweisungen zu lesen, Probleme zu beheben, sie zu pflegen, zu reparieren, notwendige Betriebsmittel zu beschaffen, zu entsorgen und noch tausend andere Aktivitäten, die nicht direkt zur Erhöhung ihres Gebrauchswerts beitragen. Nur zu oft fehlt dann die Zeit, um die Dinge auch noch gemäß ihrer eigentlichen Bestimmung zu nutzen. In unserer Konsum- und Wohlstandsgesellschaft buhlen jeden Tag unzählige Möglichkeiten darum, wahrgenommen und genutzt zu werden. Dies bezieht sich nicht nur auf Produkte, sondern auch auf Dienstleistungen und Erlebnisse. Bei der bemerkenswerten Zunahme an Möglichkeiten hat der Tag jedoch immer noch nur 24 Stunden. Die grassierende Zeitknappheit wird noch befeuert durch soziale Umwälzungen. So gilt Erwerbsarbeit inzwischen nicht mehr nur Männern als selbstverständlicher Bestandteil des Lebens, auch immer mehr Frauen sind berufstätig. Die Aufkündigung der traditionellen Geschlechterrollen verlangt nach einer völlig neuartigen Gestaltung von Familien- und Privatleben. Dazu kommt noch, dass die globalisierte und beschleunigte Wirtschaft heute ihren Akteuren ein immens hohes Maß an Flexibilität und Mobilität abverlangt. Das geforderte Engagement und die oftmals vorausgesetzte Bereitschaft, allzeit erreichbar zu sein und bereitzustehen, lässt die Grenze zwischen Privat- und Arbeitsleben verwischen und verändert daher die Modelle, wie Beziehungen und Freundschaften gelebt werden. Zählen auch noch Kinder zu solchen Doppelverdienerhaushalten, so sehen sich diese echtem Zeitdruck und großen Koordinationsproblemen ausgesetzt. Kein Wunder, dass sich in der „rush hour of life“ zwischen Ende 20 und Anfang 40 Jahren, wenn zahlreiche Lebensaufgaben (Karriere, Familiengründung, Kinderversorgung, Hausbau, Pflege der Eltern) innerhalb weniger Jahre anstehen, Zeitnot und Stress besonders bemerkbar machen. Dass angesichts des hohen Tempos im Hamsterrad auch der prallst gefüllte Einkaufskorb nicht der Weg zu andauernder Zufriedenheit ist, führt zu dem Schluss: Das in Wahrheit knappe Gut des modernen Durchschnittsmenschen ist die Zeit. Längst ist der Gedanke nicht mehr absurd, Einkommenseinbußen im Austausch gegen Zeitgewinne in Kauf zu nehmen. Da aber unsere Gesellschaft noch nicht zu der Einsicht gelangt ist, den Anstieg der Produktivität in ein Zurückschrauben der Arbeitszeit zu verwandeln, sondern immer noch ihr Heil in einem immer höheren Einkommen gekoppelt mit höherem Konsum zu finden glaubt, müssen andere Auswege aus dem Dilemma führen: Wenn die Entwicklung auf immer mehr Einkommen statt echter Entscheidungsfreiheit über die Länge der eigenen Arbeitszeit mit entsprechendem Lohn hinausläuft, dann wird das höhere Einkommen eben dazu

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verwendet, Zeit zu kaufen. Auf den ersten Blick ein Ding der Unmöglichkeit, bewerkstelligt der Zeitsuchende dies, indem er Dienstleister dafür bezahlt, ihn von gewissen zeitraubenden Tätigkeiten zu befreien. Die derart gewonnene Zeit kann dann mit frei wählbaren, als befriedigender erlebten Tätigkeiten ausgefüllt werden. Aus der Situation der herrschenden Zeitnot heraus entstehen neue Dienstleistungen, deren Zweck vorrangig darin besteht, Menschen beim Zeitsparen zu helfen und auf diese Weise zur Steigerung der Lebensqualität beizutragen.17 Denn Wohlstand wird zukünftig immer weniger darüber definiert, wie viele Güter man um sich herum anhäuft, sondern immer mehr wird es darum gehen, „Zeitwohlstand“ anzustreben. Unterstützungsdienstleistungen sind das Vehikel, um Zeit einzukaufen. Zwar griffen Haushalte immer schon vereinzelt auf Dienstleistungen (beispielsweise Wohnungsreinigung, Kinderbetreuung, Wäscheservice und dergleichen mehr) zurück, um sich Unterstützung bei den alltäglichen Pflichten zu holen, aber die Qualität dieser Dienste wird sich stark wandeln: Sie werden sich professionalisieren und mit ihrem Angebot der Alltagsunterstützung auf viel breitere Akzeptanz stoßen, als dies bisher der Fall war. Es wird zukünftig zur Regel werden, Alltagspflichten an Dienstleister zu delegieren18 und dies werden nicht länger Hilfen sein, die mitunter aus dem privaten Netzwerk stammen oder Schüler und Studenten, die man über das Schwarze Brett an Schule oder Hochschule gefunden hat, sondern professionelle Dienste. Sollen während des Urlaubs die Blumen gegossen werden, ist eine Party zu organisieren, wird Hilfe bei der Gartenarbeit benötigt, stehen Reparaturen an, ist der Wohnungsumzug zu organisieren und durchzuführen, wartet ein Berg Wäsche darauf, gebügelt zu werden oder muss der Hund Gassi gehen – für alle nur denkJonathan Gershuny (1978), der die Expansion der Dienstleistungstätigkeiten grundsätzlich in Frage stellt, sieht eine völlig andere Entwicklung als entscheidendes Merkmal der postindustriellen Gesellschaft: Seiner Meinung nach werden Dienstleistungen von den privaten Haushalten zunehmend in Eigenarbeit erstellt, die zu diesem Zweck verstärkt in industriell gefertigte Gebrauchsgüter investieren. Demnach würden etwa die Mikrowelle den Restaurantbesuch, die eigene Waschmaschine die Inanspruchnahme der Wäschereinigung, Fön und Lockenstab den Gang zum Friseur und die heimische Fernseh- und Videoanlage den Kinobesuch ersetzen. Durch die Anschaffung einer Vielzahl von „helfenden“ Gebrauchsgütern gleiche sich die Struktur der Kapitalausstattung privater Haushalte immer mehr derjenigen der industriellen Produktion an; Haushalte würden auf diese Weise immer mehr zu regelrechten Produktionseinheiten und zu Konkurrenten gewerblicher Dienstleister heranwachsen. Gershuny spricht demzufolge auch von einer „Selbstbedienungswirtschaft“ und stellt damit geradezu die Antithese zu dem von einer Vielzahl von Autoren (vgl. zum Beispiel Bell 1975; Fourastié 1954) verfochtenen Bedeutungsgewinn der Dienstleistungswirtschaft dar. 18╇ Mit welcher Intensität professionelle Dienstleister zur Bewältigung der Alltagspflichten eingespannt werden, wird aller Voraussicht nach geographisch sehr unterschiedlich ausgeprägt sein. So weisen etwa Freeman und Schettkat (2002) nach, dass private Haushalte in Europa mehr Güter und Dienste selbst erstellen, während eben diese Leistungen in den USA über den Markt eingekauft werden. So geben Amerikaner und Deutsche beispielsweise den gleichen Anteil ihres Einkommens für Nahrungsmittel aus, jedoch fließt in den USA mehr Geld in Restaurants und verwandte Dienste während in Deutschland Essen größtenteils zu Hause selbst zubereitet wird. Ebenso zeigt sich, dass personenbezogene Dienste (z.€B. Körperpflege) in den USA in größerem Ausmaß am Markt bezogen werden als dies in Deutschland der Fall ist. Das Potential für ein „Outsourcing“ von Alltagsaufgaben scheint demgemäß in Deutschland noch viel größer zu sein als in den USA. 17╇

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baren Haushaltspflichten werden Dienstleister zur Verfügung stehen und die Zeitnot lindern. Dabei werden sich auf der einen Seite Dienstleister entwickeln, die sich als „Mädchen für alles“ um die vielen kleinen Angelegenheiten des Alltags kümmern und die unbürokratisch und schnell beauftragt werden können, wenn gerade keine Zeit dafür ist, eine Reise zu buchen, einzukaufen oder Abhol- und Bringdienste zu erledigen. Der Gedanke der Auslagerung von Prozessen, die nicht zur „Kernkompetenz“ zählen, überträgt sich auf den Privatbereich: Nicht länger werden nur Firmen Kunden von Outsourcingunternehmen sein, sondern immer öfter auch Privatpersonen. Tätigkeiten, die man klassischerweise mit der Idee des Outsourcings verbindet, sind Telefon- und Schreibdienste, Dateneingabe, Programmierung und ähnliche Tätigkeiten, die einfach skizzierbar und in kleine, abgrenzbare „Portionen“ aufteilbar sind. Was spricht dagegen, dieses Konzept auf den Privatbereich zu übertragen? Es werden Online-Portale entstehen, auf denen alle Arten von Aufgaben, sei es die Gestaltung der persönlichen Webseite, die Besorgung von Schreibarbeiten, der Aufbau von gekauften Möbeln, die Lösung von Computerproblemen etc., zur Erledigung angeboten und nachgefragt werden können. Was den wesentlichen Unterschied zum Austausch von Tätigkeiten via Schwarzes Brett ausmacht, ist die Tatsache, dass sich beim Outsourcing von Alltagsaufgaben über das Internet – soweit dies die Beschaffenheit der Aufgabe zulässt – Anbieter und Nachfrager nicht unbedingt aus derselben Nachbarschaft kommen müssen: sogar die Offshoring-Welle, also das Verlagern von Prozessen ins Ausland, um sich günstigere Rahmenbedingungen (vor allem niedrigere Arbeitskosten) zunutze zu machen, wird auch den Privatbereich erfassen. So wie beim herkömmlichen Offshoring zwischen Unternehmen können auch beim „Person-to-person-Offshoring“ die jeweiligen Aufgaben (z.€ B. Übersetzungsdienste) kilometerweit entfernt, ja selbst auf anderen Kontinenten erledigt werden. Der Fantasie, welche Aufgabenbereiche das Offshoring erfassen kann, sind kaum Grenzen gesetzt: Es existieren bereits Nachhilfe-Dienste in Indien, die sich per Internet an Schüler aus entwickelten Ländern richten, wo sich viele Eltern den Nachhilfeunterricht für ihre Kinder oftmals nicht leisten können. Die indischen Nachhilfelehrer sind rund um die Uhr verfügbar, Termine werden mit einigen Stunden Vorlauf gemacht und der Unterricht findet über das Internet statt. Auf der anderen Seite werden sich hoch spezialisierte Dienstleister etablieren, die einzelne Aufgaben in einer für den Kunden bislang nicht gekannten Reibungslosigkeit abwickeln, um den Zeitaufwand so gering wie möglich zu halten. So entwickeln sich beispielsweise Kleiderreinigungen weiter, indem sie die Abholung der schmutzigen und Anlieferung der gereinigten Kleidung per Post erledigen. Auch neuartige Bezahlmodelle sind bei dieser – im Grunde schon recht lange vorhandenen – Dienstleistung in der Entstehung, um den Wäscheservice noch stärker an die Bedürfnisse des modernen gestressten Menschen anzupassen: Alles, was der Kunde in Zukunft zu tun hat, ist seine Kleidung auszuziehen. Gegen Bezahlung einer Flatrate erledigt den Rest – waschen und bügeln inklusive Abholung und Zustellung – eine Reinigungsfirma. Solche Dienste zielen darauf, die Befassung des Kunden mit der jeweiligen Aufgabe auf ein Minimum zu beschränken. Wie unsichtbare Heinzelmännchen sorgen die Dienstleister dafür, dass die Wäsche gewaschen, die Fenster geputzt oder der Rasen gemäht ist.

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 on der Dienstleistungs- zur Dienstbotengesellschaft?╇ Auf dem Weg zur WieV derentdeckung der Langsamkeit entwickelt sich ein Dienstleistungsmarkt, der Services anbietet, welche die kleinen alltäglichen Dinge des Lebens abnehmen. Dabei richten sich solche Dienstleistungen vorrangig an eine Käuferschicht, die zwar über ausreichend Kaufkraft verfügt, aber nur wenig Zeit aufbringen kann, um die Früchte der harten Arbeit auch zu genießen. Eben diese Zielgruppe hat ein starkes Interesse daran, sich freie Zeit „einzukaufen“. Haushaltshilfen, Kinderbetreuer, Reinigungskräfte und Köche machen es möglich – entsprechende Stellengesuche in Tageszeitungen oder im Internet mehren sich. Ja, sogar Butler werden gesucht. Die in diesem Bereich entstehenden Jobs sind häufig schlecht bezahlt und bedürfen kaum einer Qualifikation. Und Pläne der Bundesregierung, geringfügig bezahlte Jobs in Privathaushalten zu schaffen, verstärken noch die Tendenz. In der Europäischen Union gilt der Privathaushalt als Arbeitgeber gar als arbeitsmarktpolitisches Zukunftsmodell. Aber sind diese Entwicklungen wirklich Ausdruck einer modernen Dienstleistungsgesellschaft? Oder deutet nicht das vermehrte Auftreten von Dienstmädchen und Dienerschaft in Privathaushalten auf einen Rückfall in das 19. Jahrhundert hin – auf das Wiederentstehen einer Dienstbotengesellschaft? Sicher ist, dass die Entstehung der Dienstleistungsgesellschaft die im Privaten stattfindenden reproduktiven Tätigkeiten stärker ins Blickfeld öffentlicher Betrachtung rückt. Eine durch die Tertiarisierung der Wirtschaft veränderte Arbeitswelt, die Veränderung familialer Strukturen, der demographische Wandel sowie die ansteigende Erwerbstätigkeit von Frauen verlangen eine weitreichende Veränderung der Art und Weise, wie Reproduktionsarbeit heute organisiert wird. Zur Sicherung der alltäglichen Lebensaufgaben wird mehr und mehr auf bezahlte Dienstleistungen zurückgegriffen – dieser Trend wird vermutlich andauern oder sich gar verstärken, da keine Indizien dafür sprechen, dass die Zwänge der globalisierten, hochflexiblen und mobilen Arbeitswelt zukünftig mit verminderter Kraft auf die Privatsphäre durchschlagen werden. In diesem Zusammenhang muss auch auf ein Phänomen hingewiesen werden, das sich in Deutschland in den letzten Jahren – weitgehend unbemerkt von der Öffentlichkeit – stark ausgebreitet hat: eine versteckte Dienstbotenschicht verrichtet in Deutschland gegen Bezahlung Unterstützungsarbeit im Reproduktionsbereich. Eine ganze Heerschar von Frauen aus armen Ländern verdingt sich in den reichen westlichen Industriestaaten als Kindermädchen oder Haushaltshilfe. Die ehedem als „Perlen“ titulierten Dienstmädchen kommen heute aus Osteuropa, Lateinamerika und Asien und sie pflegen ältere Familienangehörige, betreuen Kinder, putzen und kochen oft über Jahre hinweg in Deutschland. Der Löwenanteil der haushaltsnahen Dienstleistungen in privaten Haushalten wird in Schwarzarbeit erbracht und oftmals werden derart niedrige Löhne bezahlt, mit denen formelle Beschäftigungsverhältnisse nicht konkurrieren können. Aufgrund hoher Lohnnebenkosten und der geringen Möglichkeiten zur Produktivitätssteigerung bei Haushaltsarbeit sowie dem niedrigen sozialen Status dienender Tätigkeiten, wird es jedoch in absehbarer Zeit wohl kaum eine ausreichende marktmäßige Versorgung mit haushaltsnahen Dienstleistungen geben.

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Komplexität und Vernetzung wecken den Wunsch nach Einfachheit.╇ Der Bedarf für unterstützende Dienstleistungen im Alltag ist jedoch zweifellos vorhanden. Dass das Arbeitsleben radikal neue Anforderungen an den Einzelnen stellt, wurde oben schon kurz angerissen. Es sind zu einem großen Teil die technologischen Errungenschaften, die diese Änderungen bewirkt und allgemein zu einem höheren Tempo in unserer Gesellschaft geführt haben. Immer mehr Güter und Personen können immer schneller von einem Ort zum nächsten transportiert werden. Auch Informationen lassen sich heute mit einem Vielfachen der Geschwindigkeit verbreiten, wie sie noch vor einigen Jahren gewöhnlich war. Besonders die modernen Informations- und Kommunikationsmedien haben hier einen Quantensprung hingelegt. Aber nicht nur schneller erfolgt Kommunikation heute, sondern auch weit reichender und in größerem Umfang. Informationen prasseln auf den modernen Menschen heute immer und überall danieder und von jeder Information scheint man durch die globale Vernetzung des Internet stets nur einen Mausklick entfernt zu sein. Das immense, leicht zugängliche, jedoch kaum noch überschaubare Informationsangebot bietet für den Einzelnen natürlich nie geahnte Möglichkeiten, sich zu informieren, gleichzeitig knüpft sich an das Angebot wiederum allerdings auch die Notwendigkeit der schnellen Informationsaufnahme, da man im Wettlauf um die Informiertheit nicht zurückbleiben darf. Die Modernisierung der Gesellschaft setzt die Menschen heute einer enormen Dynamik und Unruhe aus. Dabei üben komplexe Abläufe in der modernen Gesellschaft sowie die Vielfalt der sich bietenden Optionen einen enormen Entscheidungsdruck aus. Es gilt immer wieder aufs Neue Entscheidungen zu treffen: die unzähligen Speisen auf der Speisekarte, die Unmenge von (und nie benutzten) Funktionen einer Textverarbeitungssoftware, die unüberschaubare Anzahl von Joghurtsorten im Kühlregal, die irritierende Auswahl an Tarifen des Mobilfunkbetreibers verlangen uns immer wieder eine Wahlentscheidung ab. Bei der Auswahl und Prüfung der Optionen sowie der anschließenden Entscheidungsfindung wird man dann von der sprichwörtlichen Informationsflut derart überwältigt, dass heute niemals das Auffinden passender Informationen – davon gibt es schließlich mehr als genug –, sondern stets die Organisation der Suche selbst sowie die Filterung und Validierung der aufgefundenen Informationen das eigentliche Problem darstellt. Wo beginne ich? Wie trenne ich die Spreu vom Weizen? Wie fügt sich das eine zum anderen? Niemals ist heute Information knapp, sondern Orientierung ist es, wonach wir eigentlich suchen. Wir stehen einer unüberschaubaren Masse an Angeboten gegenüber, haben eine Fülle von Möglichkeiten und werden ständig gezwungen, eine Auswahl zu treffen. Erschwerend kommt hinzu, dass Sozialkontakte, die uns als Leitplanken dienen könnten, flüchtiger geworden sind und der Überfluss der Informationen uns kognitiv überfordert. Gelang früher die Orientierung an Knappheiten, so entsteht heute angesichts der Überfülle an Optionen und Angeboten eine Orientierungslosigkeit und Unsicherheit, die schon bei der einfachen Frage „Was will ich?“ beginnt. Je stärker Informationsflut und Komplexität anwachsen und im Gegenzug – gleichsam als Kehrseite der Medaille – Zeitknappheit und Aufmerksamkeitsdefizit um sich greifen, wächst der Bedarf an Orientierung. Dies öffnet einen Markt für Dienstleister, die dabei unterstützen, einen Weg durch den Dschungel an In-

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formationen zu bahnen. Da der Einzelne oft Gefahr läuft, in der Informationsflut zu ertrinken, machen sich spezialisierte Dienstleister daran, die Auswahl, Filterung und Bewertung von Informationen zu übernehmen und angepasst an die jeweiligen Kundenbedürfnisse aufzubereiten. Dienstleister werden die Wegweiser in einer komplexen, unübersichtlichen Welt. Seit einigen Jahren weitet sich etwa das Angebot von Coaching-Dienstleistungen stark aus. Im Coachingprozess soll die Selbstreflexion angestoßen werden, in Begleitung des Coaches soll selbstgesteuert die Wahrnehmung, das Erleben und das Verhalten in bestimmten Situationen verbessert werden. Besonders im beruflichen Umfeld wird die Bedeutung von Coaching weiter zunehmen, da Aufgabenbereiche und die relevante Umwelt sich immer schneller verändern, was zur Folge hat, dass keine eindeutigen Qualifikations- und Ausbildungsprofile mehr auszumachen sind. Der Coach unterstützt beim lebenslangen Lernen, beim ständigen Anpassen an neue Bedingungen und macht gangbare Optionen in der unübersichtlichen Fülle an Handlungsmöglichkeiten erst sichtbar. Es entsteht aber auch ein Markt für Dienstleister, die bei ganz bestimmten, klar abgegrenzten Entscheidungssituationen Unterstützung bieten. Sollen beispielsweise Anschaffungen getätigt werden, sieht man sich heute zwar einer beinahe vollständigen Transparenz des Angebots gegenüber, das schier grenzenlos anmutet, aber ebenso überwältigend ist. Das Warenangebot erschlägt einen förmlich, sodass nicht nur die Frage, was man denn eigentlich will (oder benötigt) zur Qual wird, sondern erst recht die Jagd nach dem günstigsten und passendsten Angebot. Dienstleister erledigen diesen Auswahl- und Filterprozess nach zuvor festgelegten Kriterien. Auch wenn es beispielsweise um die Buchung von Reisen geht, steht eine solche Vielfalt an Möglichkeiten zur Verfügung, dass die Auswahl von An- und Abreise, Übernachtung, die Buchung von Sightseeingtouren oder Museumstickets an spezialisierte Dienstleister „ausgelagert“ wird, um dann ganz bequem ein nach den individuellen Vorstellungen geschnürtes „Paket“ einzukaufen. Auch im Internet entsteht eine Vielzahl von Services, deren Bestimmung darin liegt, mehr Klarheit zu schaffen und die sich der Suche und dem Vergleich von Preisen und Qualitäten verschrieben haben. Die neuen Dienstleistungen bestehen etwa in der Schätzung von Gebrauchtwagenwerten, im Vergleich von Finanzprodukten, Versicherungs- oder Bankenkonditionen. In diesem Zusammenhang zu nennen ist auch das Angebot von Verbraucherschutzorganisationen, die zunehmend über das Internet zu mehr Orientierung in der Produktvielfalt beitragen. Die Komplexität des Lebens steigt zusätzlich dadurch, dass in den westlichen Gesellschaften seit geraumer Zeit die Menschen in gewaltigen Individualisierungsschüben aus sozialen Bindungen herausgelöst werden. Die Biographie jedes Einzelnen gehorcht schon lange nicht mehr vorgegebenen Fixierungen, sondern ist zur Gestaltung in unsere eigenen Hände gelegt. Industriegesellschaftliche Lebensformen wie Klasse, Geschlechterrolle, Familie lösen sich auf und werden abgelöst durch solche, in denen Individuen ihren Lebenslauf selbst wählen und zusammenstellen. Wenn früher viele Entscheidungen über Ausbildung, Beruf, Wohnort, Religionszugehörigkeit, Ehepartner oder Kinderzahl sozial vorgegeben waren, so müssen sie heute aktiv getroffen werden. Die Identitäts- und Sinn-

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findung wird zur individuellen Leistung. „In der individualisierten Gesellschaft muss der einzelne entsprechend bei Strafe seiner permanenten Benachteiligung lernen, sich selbst als Handlungszentrum, als Planungsbüro in Bezug auf seinen eigenen Lebenslauf, seine Fähigkeiten, Orientierungen, Partnerschaften usw. zu begreifen“ (Beck 1986, S.€ 217). Dabei richtet sich die Selbstgestaltung und Selbstinszenierung freilich nicht nur auf die eigene Biographie, sondern umfasst auch die sozialen Bindungen. Gemeinsamkeit ist nicht länger vorgegeben und verordnet, sie muss im Einklang mit dem selbstgestalteten Individuellen begründet, ausgehandelt und bewahrt werden. Führer konnten die Menschen davon ausgehen, dass ihre Lebensverläufe von der Wiege bis zur Bahre in etwa voraussehbar waren; wer kann heute schon mit hinlänglicher Sicherheit sagen, wo er in zehn Jahren wohnen, mit wem er zusammenleben, welche Arbeitsstelle er ausfüllen wird? Heute existieren viele verschiedene Lebensentwürfe und Möglichkeiten der Lebensgestaltung. Kaum etwas ist vorgegeben, ständig müssen Entscheidungen betreffend das eigene Leben getroffen werden – und zumeist unter Unsicherheit, da die Informationsgrundlage aufgrund der sich in Windeseile ändernden Umstände nie vollständig sein kann. Da solche Entscheidungen oftmals wesentliche Weichen im Leben der Menschen stellen, haben sie gravierende, unumkehrbare Folgen. Die Menschen werden heute nicht mehr wie auf Schienen durch das Leben geleitet, sondern jeder schlägt sich seinen eigenen Weg durch die Wirrnisse, die die Welt bereithält. Nichts ist mehr eindeutig, Traditionen, die einst einen Anker bildeten, geben keinen Halt mehr. Es gibt kaum Leitplanken, jeder Schritt will neu entschieden werden. Selbstidentifikation, die Suche nach Identität und die Schaffung eines „Ich“ wird so zu einem andauernden aktiv zu gestaltenden Prozess. Es ist klar, dass die heutige Form der Lebensführung größere Unsicherheiten hervorruft, einen Bedarf an Führung, Orientierung, Vorselektion und Klarheit hervorruft. Auch im privaten Umfeld etablieren sich daher helfende Dienstleister, die die Erosion der sozial-kulturellen Vorgaben kompensieren und Wege aufzeigen, einen Halt bieten und Entscheidungen vorbereiten helfen oder zumindest das gute Gefühl geben, die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Der persönliche Fitness-Coach, der Einkaufsund Stilberater, der Partnerschaftsberater, der Berufs- und Freizeitcoach, der Gesundheitsberater – sie alle sind Beispiele eines hochmodernen Beratungsdiskurses und Ausfluss des zunehmenden Bedürfnisses nach Einfachheit und der Reduktion von Optionen. Diese Sehnsucht nach Abbau der Komplexität ist eigentlich der Wunsch Autonomie zurückzuerlangen, sich in den Wirrnissen der modernen Welt zurechtzufinden. Der Bedarf an Beratung und Unterstützung in der Bewältigung des Lebens bringt eine Vielzahl neuer Dienstleistungen im Bereich des Lebenscoachings hervor. Menschen suchen sich immer stärker professionelle Unterstützung und Beratung, wenn es um die Bewältigung privater und beruflicher Herausforderungen geht. Womit man sich früher an Freunde und Angehörige wandte – Liebeskummer oder Prüfungsstress zu bewältigen, veränderten Anforderungen im Beruf gerecht zu werden oder Kurskorrekturen in der Karriere vorzunehmen, aus Lebenserfahrungen zu lernen und mit Sorgen konstruktiv umzugehen –, wird

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heute zur Angelegenheit, mit der man sich an Dienstleister wendet. Diese sollen einen einfachen und schnellen Zugang zur wachsenden Komplexität unserer Welt zu eröffnen.

6.4  Fazit und Ausblick Personenbezogene Dienstleistungen geben wichtige Impulse für die weitere Entwicklung von Wirtschaft und Arbeitsmarkt, wobei vor allem das Niedriglohnsegment betroffen sein wird. Der demographische Wandel lässt viele (hauptsächlich einfache) Dienstleistungen im Gesundheits- und Pflegebereich entstehen. Auch ebnet eine Änderung der Auffassung von (Frei-)Zeit den Weg für neue Dienstleistungen: Angesichts der Zwänge des Arbeitslebens wird freie Zeit als kostbarer wahrgenommen und es beginnt sich die Einstellung durchzusetzen, dass Freizeit durch die Inanspruchnahme von externen Dienstleistern ausgeweitet werden kann. In der Folge entstehen viele neue professionelle haushaltsnahe Unterstützungsleistungen, die die alltäglichen Verpflichtungen des Alltags übernehmen, um Zeit freizuschaufeln für die angenehmeren Dinge des Lebens. Viele dieser Dienstleistungen vor allem im Bereich Haushaltsunterstützung und Pflege finden in Schwarzarbeit – in starkem Maße durch Migrantinnen – statt. In diesem Zusammenhang ist ein Aufbruch von Frauen aus ärmeren Ländern in Richtung reiche Industrieländer im Gange: Weibliche Migrantinnen führen zumeist schlecht bezahlte, befristete und unqualifizierte Tätigkeiten aus, welche bislang von einheimischen Frauen, deren Berufstätigkeit heute weitgehend als selbstverständlich betrachtet wird, unbezahlt ausgeführt wurden. Diese Lücke, die durch billige weibliche Arbeitskräfte aus ärmeren Weltregionen gefüllt wird, führt zu enormen Wanderungsbewegungen und dazu, dass Migration im 21. Jahrhundert in hohem Grade ein weibliches Gesicht trägt. Die Arbeitswelt wird sich auch weiterhin durch Globalisierung, Technologie und den Eintritt in das Wissenszeitalter immens verändern. Das hierdurch entstehende Spannungsfeld zwischen Privatem und Beruflichem zu entzerren, diese Aufgabe wird zukünftig mehr und mehr unter Zuhilfenahme neu entstehender Dienstleistungen erfüllt. Überhaupt werden viele neue Dienstleistungen um die Frage der Zeitknappheit und wie man diese in den Griff bekommt kreisen. Dabei wird sich eine neue Dienstleistungslogik durchsetzen: Maßgeschneidert auf das individuelle Alltagsproblem hin werden Unterstützungsleistungen angeboten werden, die Entlastung bieten in einer unübersichtlichen, vielschichtigen und vernetzten Welt voller Auswahlprobleme. Profitieren werden aber auch Dienstleistungen in den Bereichen Tourismus, Wellness, Bildung, Kultur und Unterhaltung: Getrieben von der herrschenden Zeitknappheit möchten die Menschen ihre Freizeit bewusst und aktiv erleben, gleichzeitig besteht aber auch ein Trend zur Passivität: Freizeitangebote werden konsumiert. Für Erlebnisse sorgt der moderne Mensch der Spaß- und Freizeitgesellschaft nicht selbst, sondern er lässt sie für sich produzieren. Die Aufgabe von Dienstleistern ist es, für unverwechselbare Erlebnisse und abenteuerliche Risikoerfahrungen zu sor-

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gen. Besonders im Urlaub will man in Erlebnis- und Erfahrungswelten eintauchen, die einem im Alltag verwehrt bleiben. Atemlos von der Jagd nach Erlebnissen und am Ende doch gelangweilt weicht die Erlebnisorientierung bei vielen Menschen mehr und mehr der Sinnsuche. Zwar wird auch in Zukunft kaum Konsumverzicht geübt, jedoch achtet der Nachfrager von morgen auf Werte und Lebensqualität. Anstatt die schnelle Zerstreuung und Unterhaltung zu suchen sowie die Zeit zu vertreiben, wird es für Menschen immer wichtiger werden, lang anhaltende, motivierende und tief gehende Erfahrungen zu machen. Dienstleistungen werden sich dementsprechend mehr dem Innenleben der Kunden zuwenden müssen; und das bedeutet, dass sich der Kunde vom passiven Konsumenten, der die Unterhaltungsangebote „über sich ergehen lässt“ zum aktiven Koproduzenten der Leistung wandelt. Denn nur durch das Mitmachen wird eine als sinnvoll erlebte Erfahrung gemacht. Viele neue freizeitorientierte Dienstleistungen werden daher im Spannungsfeld von Erlebnissuche und Rekreation entstehen.

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